オーラルヒストリー手法による
日本興業銀行の歴史的研究－川崎悦道氏（３）－中島裕喜：南山大学経営学部
大石直樹：埼玉大学経済学部
加藤健太：高崎経済大学経済学部
齊藤 直：フェリス女学院大学国際交流学部
堀 峰生：新潟経営大学経営情報学部

2017 年６月

NO.1703

オーラルヒストリー手法による日本興業銀行の歴史的研究 *－川崎悦道氏（３）－The Oral History of The Industrial Bank of Japan: Yoshimichi Kawasaki（３）中島裕喜、大石直樹、加藤健太、齊藤直、堀峰生
2017 年 6 月
アブストラクト
日本では 1970 年代から金融自由化が進展し、企業が資本市場からの資金調達に軸足を移すことで、高度成長期までの産業金融の中心的存在であった銀行の役割が相対的に低下した。これによって惹起された銀行の経営業績の傾向的な悪化、土地を担保とした不動産関連融資への傾斜は、バブルの発生と崩壊を経て、1990 年代以降の不良債権問題をもたらした。
こうした金融市場の構造変化については、多くの研究が蓄積されてきたものの、銀行経営の側から上記の変化を分析する取り組みは、内部資料の利用が困難であるという理由から、必ずしも十分であるとは言い難い。
上記の史料的制約を克服する有効な研究手法が、銀行員の個人史を網羅的に記録するオーラルヒストリーである。我々は日本金融史において固有の役割を果たしてきた日本興業銀行に着目し、同行 OB である川崎悦道氏の経験を詳細に記録した。とりわけ本稿では、同氏がニューヨーク支店に配属された 1995 年から 2004 年に退職するまでを取り上げた。
Abstract
As the financial liberalization and deregulation have been promoted since 1970’s, the banking
system in Japan has been experiencing drastic changes. This paper explores its historical processes bycollecting oral histories of ex-bankers specially focusing on the Industrial Bank of Japan which played
unique role in the history of the Japanese finance industry. We conducted interviews with Yoshimichi
Kawasaki who entered the bank in 1976 and retired in 2004. In his whole career, this paper treats
between 1995 to his retirement.
キーワード
日本興業銀行、オーラルヒストリー、金融、経営史、銀行員、キャリア

中島裕喜：南山大学経営学部（ynakajim@nanzan-u.ac.jp）
大石直樹：埼玉大学経済学部（oishi@mail.saitama-u.ac.jp）
加藤健太：高崎経済大学経済学部（k-kato@tcue.ac.jp）
齊藤直：フェリス女学院大学国際交流学部（saito_nao@ferris.ac.jp）
堀峰生：新潟経営大学経営情報学部（m-hori@duck.niigataum.ac.jp）*

本稿の執筆にあたり、中島裕喜・大石直樹・加藤健太は、公益財団法人 全国銀行学術研
究振興財団の研究助成を受けた。

まえがき

年 8 月に合同会社 K マネジメントデザインを設立し、本稿は日本興業銀行 OB の川崎悦道氏の聞き取り

現在に至るまで経営コンサルティング業務を手がけ記録である。インタビューは 2014 年 8 月 26 日、2014ている。

年 11 月 1 日、および 2015 年 1 月 25 日の 3 回にわた

以上の略歴からも明らかなように、川崎氏は日本って実施された。著者の 5 名は日本興業銀行史研究

興業銀行において融資審査部門、海外部門、3 行統合会（以下、興銀史研究会）を組織し、日本興業銀行がの調整といった極めて重要な職務を経験しており、

日本金融史上において果たしてきた固有の役割、おインタビューでは 1970 年代中頃から 2000 年代初頭

よび金融自由化を契機とする銀行業の構造変化の過に至る同行の歴史について、そうした経験を振り返程を歴史的に跡付けるべく、当事者の全キャリアをりながら詳細に語って頂いた。本稿では、その中で川網羅的に記録するオーラルヒストリー集の作成を進崎氏がニューヨーク支店に配属された 1995 年 7 月かめている。具体的には実務経験のなかで培われた銀ら、オーストラリアでの三行統合へ向けた調整業務

行員としての能力形成のプロセス、融資審査など銀を経て、同行を退職される 2004 年 7 月に至る約 10 年

行経営の根幹を成す重要な業務の詳細な実態、さら間の記録を掲載した。なお言うまでもなく本稿の内に銀行という巨大な組織に対する行員個人が抱く銀容における有り得べき誤りは、すべて聞き手である行経営への認識など、多様な観点から質問を投げか

著者の責任に帰する。

け、お話を伺っている。
川崎悦道氏は東京大学経済学部経済学科を卒業し、

１．ニューヨーク支店時代

1976 年 4 月に日本興業銀行に入行した。入行から 1978

（１）資金証券課長の仕事

年 5 月まで本店融資事務部、1978 年 6 月から 1983 年（大石） 前回、ハーバード・ビジネススクールのと1 月まで本店外国為替部、さらに 1983 年 2 月から 1985

ころでお話が終わっていますので、今回はニューヨ

年 8 月まで本店審査部に勤務した。その後、1985 年

ーク支店時代からということで、1995 年 7 月からに

9 月から 1991 年 8 月まで香港支店に配属され、為替ついてお話を伺います。まず、ニューヨーク支店に配資金課長を勤めた。1991 年 9 月に再び本店勤務とな属されるまでの経緯について、どのようなものだっり、金融商品開発部営業課長を勤めた後、1995 年 2たかをお話しいただければと思います。

月から 5 月にかけて、ハーバード・ビジネススクー
はい。まず、1991 年の 9 月に香港から日ルの幹部候補生向けプログラムに参加し、ケースス（川崎）

タディによる経営学教育を受けた。1995 年 7 月から

本に戻って、94 年の冬ですね、だから、ちょうど 3

1999 年 12 月までニューヨーク支店資金証券課長お年ぐらいたったときに、ニューヨークにいた私の前

よび経理課長となり、ＩＢＪトラストカンパニーの任者、ニューヨークのトレジャリーといって資金証

CFO 兼米州部副部長としてニューヨーク拠点の経券をやっている課長なのですが、その人が日本に帰

理・管理業務を担当した。2000 年 1 月に帰国後、本ってきて、その後任に川崎が行くらしいといううわ店国際業務部副部長として国際業務を担当し、第一さが出て、私は本当に心底嫌だなと思ったのですけ

勧業銀行、富士銀行との 3 行合併にともなう国際業れども。そうこうしているうちに、今度、ハーバード

務の取りまとめの一端を担った。2001 年 7 月から 2004のビジネススクールの短期留学の話があって、その年 4 月まではオーストラリアに赴任し、同地での 3ときに人事部と話をしたのですね。その前に直属の行統合に向けた調整を担当し、初代拠点長に就任し部長から話があって、要するに、「何かニューヨーク

た。2004 年 7 月にみずほ銀行を退職した後、株式会に行くとかといううわさもあるけれども、ハーバー

社パソナで取締役執行役員、取締役常務執行役員、取ドに行くと自動的にニューヨークというのだったら

締役専務執行役員を歴任し、2010 年 8 月に辞職。2010

私は行きません。なぜかというと、ニューヨークに行
1

きたくないからです」と話しました。それよりも資金形といいますか、興銀の中でもかなりあった外国支証券のディーリング業務は合わないのでやりたくな店の中でも地位が高いというイメージがあるのです

いということで、ニューヨーク勤務を条件としないが、そういうことではないのですか。出世コースといという前提、約束で行ったのです。

いますか。

留学期間は短期の 3 カ月間なのですが、その途中で 2 カ月ぐらいしたときですか、ニューヨーク時間（川崎） ニューヨークは確かに出世コースですね。

の真夜中に電話がありまして、「ニューヨーク支店勤

恐らく海外拠点の中では一番ステータスは高いです

務の内示です」と言われて、それで、「いや、それはし、実際ニューヨーク支店勤務経験者というのは、最ちょっと約束違いますよね」と言ったら、やはり国際

終的には相当数の人たちが偉くなっています。だか

電話、それもこちらは夜中なものですから、あまり議ら、そういう意味では、いわゆる若いうちに行くので論にならなくて、「分かりました」みたいなことになあればエリートコースに乗る候補生が行きますし、ってしまったのです。ちょっとやり口としてはどう

中堅どころで行くのであれば幹部候補ということでかなと思いましたけれども、そういうことでニュー

基本的には位置付けられていましたね。今は全然そ

ヨークの配属になったのです。

んなことはないですよ。多分アジアの方を大事にしニューヨークでなぜ、特にディーリング業務が嫌ていますよね。

かというと、これは後でも少し話が出てくるのですが、当時の興銀というか、日本の銀行はみんなそうな（大石） ハーバード・ビジネススクールに行くときのですが、ディーリングというのは二つ大きく分けに、会社側としてみれば、最初からニューヨーク支店て種類があって、カスタマーディーリングというもに、あるいは外国の主要な支店に配属しようと考えのと、もう一つは、お客さんが全然いないで、自分でえていたわけではないのですか。例えば一緒に行か

勝手にポジションをつくってやるプロプライエタリ

れた他の方や先輩などで、ハーバード・ビジネススク

ーディーリング、「プロップ」「プロップ」と言ってールに行った後は海外というのが傾向というか、トいますが、自己勘定のディーリングですね。前者のカレンドとしてあるのかどうか。

スタマーディーリングというのは、お客さんのニー
ズなり、実際の取引需要があって、それに乗っかって（川崎）

やるわけです。あるいはそれに応じる形で少し手をね。私の前に行った人は海外に出ていませんし、その入れて、お客さんが欲するものをディールするとい前の人も出ていないですね。だから、半々ぐらいではうことで、これはほぼ確実にもうかるのです。かつ、ないかというイメージですね。

いや、必ずしもそういうことはないです

競争しないで済むやり方をすれば相当もうかります。
外銀、特に米銀はこのカスタマーディーリングが（大石）

やはり非常に巧みなのですね。一方、日本の銀行はそハーバード・ビジネススクールが終わって、直ちにニューヨーク支店に赴任されたのですか。

こまでソフィスティケートされていなくて、先ほど申し上げたプロップでとにかくひたすらもうけると（川崎）

いうことなのです。そういうものはセンスのある人、すかね。

終わって日本に帰って 1 カ月半ぐらいで才能のある人はいいですけれども、私は正直言って、全然センスもないし、才能もなくて、合わないから嫌（大石） ニューヨーク支店に行かれて、どういうポだなということだったのです。

ジションで、どういう仕事をやってくださいということだったのですか。

（大石） ただ、ニューヨーク支店といいますと、花2

（川崎） まず、ニューヨーク支店というのは、いわとだと思います。ただ、IPO が視野に入っているといゆる普通の銀行業務なのですね。ただ、当時の興銀のうところだともう遅いのですよね。

ニューヨーク支店というのは、興銀の中での位置付（齋藤）

ああ、なるほど。

投資銀行業務を吸収しよう、あるいは投資銀行業務（川崎）

ものすごくプレミアムが付いてしまっての一端を担おうという位置付けだったのです。投資

いるのですよ。だから、その前ですね。だから、懐妊銀行的な先端業務というのは、一つはプライベート

期間は大体 2～4 年ぐらい。投資してから早いと 2 年

エクイティです。これは例えば、企業を設立したが、後ぐらいの IPO、遅くとも 4 年ぐらいでは IPO と、

まだ完全な成長過程に乗っていないようなところに

こういう具合ですね。そこまで行かない案件もいっ資金を入れて、うまく当たると、その成長とともにそぱいあるわけですが、やはり IPO のリターンは大きの資金が大化けをしていくわけですね。

いので、駄目なものがあっても、全体としては十分もけという意味では、ずっと憧れを持って見ていた投資銀行業務、これの一種のメッカですからね。そこでうかる、ワークするということですね。そういうプラ
イベートエクイティ投資みたいなものがあります。

（加藤） ベンチャーみたいなものですか。ベンチャ

次にストラクチャードファイナンスというものがーキャピタルですか。

ありまして、これは端的に言えば、特に興銀のニュー（川崎） うん、ベンチャーのちょっと後ですけど。

ヨーク支店でやったのは証券化です。要するにいろ

いわゆるエンジェルという本当の最初のときと、そいろな細かい資産、お客さんが持っている資産、これれから、次がいわゆるベンチャーになって、それで、を全部集めるのです。集めて一つの資産に、リパッケ

その次がいわゆるプライベートエクイティ投資の後ージと言うのですが、組み立て直すのです。組み立て段階になるのです。だから、興銀がやっていたのは、直したものを今度切り売りしていくわけです。リパ

むしろ早い時期でのベンチャーというよりも、少しッケージするときに一つの証券にしてしまうのです。

後の段階だったと記憶しています。これは私自身が

例えば私が堀さんにお金を貸しています。その貸しやっていたわけではないのですが、これはそれ専門ているお金を他の人に貸しているお金と合わせて一の課がありまして、そこでやっていました。

つのまとまった金銭債権にして、これを証券に化体するのです。普通信託財産にして、信託の受益権を持（齋藤） それは IPO（Initial Public Offering：新規公って、その見返りに債権を発行するような、そういう開）の際に、ある意味全部回収するという。

ものをやるのですが、よくサブプライムで随分騒ぎになりましたね。あれなどは証券化の典型例ですよ（川崎） そうですね、IPO ですね、基本的にはね。
（齋藤）ね。小口の・・・。

では IPO の直前の段階ぐらい、IPO が視（大石）

債権を集める。

野に入ってきたぐらいの段階のところを担当しているという、要するにまだ株主構成がオープンになっ（川崎） ええ。低所得者層向けの住宅ローン、住宅

ていなくて、ある意味、私募で株主になっているよう債権を集めて、一つの証券にして、これを切り売りしな、それで出資をしていて育てていて、IPO 次第といていく。そういうものが非常に盛んに行われていまう、こんなイメージですか。

して、興銀のニューヨーク支店というのは、このスト
ラクチャードファイナンスの銀行全体の中でも最先（川崎） そうですね、イメージとしてはそういうこ端を行っていたのです。それをやっていたのは現地
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ますし、人的なつながりもあるので、やはりそういう

カルスタッフです。

商売をやっていると自然とそういうコミュニティー
の中に入れるのですよね。

（大石） ストラクチャードファイナンスは、いつ頃（加藤）から行なうようになったのでしょうか。

ヘッドハンティング会社みたいなものを使ってやるわけではないのですか。
（川崎） 1990 年ぐらいですね。90 年ぐらいから始（川崎）

まって、恐らく最盛期は私がちょうどニューヨーク

それはあまりやらないですね。

に行ったころですかね。95～96 年ですかね。そのときに東京にはフィナンシャルエンジニアリング部と（大石） 日本的カルチャーが好きというのは、例えいう、後に野村證券とフィナンシャルテクノロジー

ば職場の環境とかですか。

になるところがあって、そことそのニューヨークのストラクチャードファイナンス部というのが極めて（川崎） そう、職場の環境で、あまりぎすぎすして緊密に連携しながらいろいろな商品開発をやっていいないとか、それから、突出して業績、パフォーマン

たということですね。

スを求めることがないとか、それから、日本食が好きだとか、あと日本人の女の子が好きだとか（笑）。

（大石） それを担当されるのは現地の方で、日本人（大石） 先ほど給料のお話がありましたが、日本人はそこにはタッチしないのですか。

社員と最先端の業務を担当するローカルとでは、給（川崎）

与体系はどういう感じで違うのでしょうか。

課長ですね。

（大石） 課長がタッチする。ただ専門的な最先端の（川崎） 日本人社員は、興銀の人事の給与制度にのノウハウというか、テクニックというところは現場っとって、どんなに成績を上げようが、悪かろうが、のスタッフの担当ですか。

あまり変わらないですよね。そういう現地の人というのは、1 年ごとの契約更改なのです。いわゆるコン（川崎）

もう任せて。

トラクトと言っていますが、これを毎年更改するときに目標設定するのです。いわゆるオブジェクティ（加藤） そういうのはどういうところから、引き抜

ブマネジメントですね。

いてくるのですか。
（大石）

なるほど。

（川崎） まあ引き抜きですね。それはやはり投資銀行で現役の第一線でやっていて、いわゆる日本的な（川崎） その目標を設定して、それに対して、達成

カルチャーが好きといいますか、そういう人がたま

率がこうだったら幾ら払います。固定給とは別に。例にいるのですよね。

えば普通の日本人の行員の給料が 100 だとすると、そういう人たちは大体、固定給がやはり倍かな。それ（加藤）

それはどうやって見つけるのですか。

から、いわゆるパフォーマンスが良ければインセン
ティブボーナスがぼんと出ますから、やはりわれわ（川崎）

れに比べて 5～6 倍という人は、相場としてはいくら

それはもうマーケットでしょっちゅうそういう取引をやっていますし、情報交換もやっていでもいるという感じでしょうか。
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間契約となった場合、「1 年たって結果はどうでした（大石） ということは、日本人のマネジメントするか」「目標に対して 70％でしたね」となると、「じ立場の課長よりも給料は当然高いのですね。

ゃあ少し固定給下げるよ」ということになるわけです。それで「もう 1 回頑張ろうよ」ということにな（川崎）って、また次の年も 70％だったとなると、やはり雇はるかに上です。

う方としては考えますよね。そこで辞めてもらうと（大石）

きは給料を落とすのです。

その辺で人間関係上の問題などは起きないのですか。
（川崎）

そうすると自然に辞めるわけですか。

（川崎）

辞めていってしまいますね。

（加藤）

別のところに移れるのですか。

人間関係上は起きないですね。

（加藤）

そういう現地の人は大体何人ぐらい雇う

のですか。
（川崎）

（加藤）

そういうのは、核になる人が 1 人いて、（川崎） 別に移れます。それはいわゆるマーケット
バリューがある人たちは。

その人が自分が思い切って仕事をするためにこういうチームが必要だとなると、例えばニューヨークのストラクチャードファイナンスというのは、ピータ（大石） その辺の交渉を、日本側はどなたが担当すー・ナゲカリというスタッフがいたのですが、彼をヘるのですか。

ッドに、5～6 人ですかね。
（川崎）

これは課長がやります。

んでいくのですか。

（大石）

何課長ですか。

（川崎） そうです。基本的にはそうですね。あるい（川崎）

そのストラクチャードファイナンス部門

は支店の中から、「あいついいな」「あいつちょっとの課長が。

（加藤） それはリーダーというか、トップの人が選

こっちによこせよ」というようなこともありますよね。そういう意味では、このストラクチャードファイ（加藤）

ああ、部門の課長がやるのですか。

（川崎）

部門の課長がやります。

のがあるのですが、そこの優秀な人を確かそっちに（大石）

固定給などの金額まで交渉の中で課長が移しましたね。

決定できるのですか。

（大石） 1 年契約ということですが、それはその後（川崎） 決定はできないですが、マネジメントと相も契約が継続していくのですか、それとも異動が激談しながら、あるいは非常に高額な場合は本店ともしいのでしょうか。

相談しながら、交渉自体は課長がやります。

（川崎） いやいや、例えば今年こういうことで 1 年（大石）

ナンスは法律がものすごく重要なのですよ。法的な詰めがね。だから、インハウスの自分の支店の中の実
際リーガルデパートメントという法務部みたいなも

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それで川崎さんは資金証券課長として働かれることになるわけですが、具体的にどのようなときで、いわゆるディーリング業務でもうける収益業務を担当されたのでしょうか。

に対する期待は相当大きかったのです。逆に言えば、
本当は銀行は本来業務でもうけなければいけません。

（川崎） はい。一つは、絶対外せない一番大事なもけれども、どう積み上げても本業では 10 のうちの 7のは資金調達ですね。それもドル資金の調達です。そしか利益が出てきません。では残り 3 をどうするか

れから、二つ目が、やはり先ほど申し上げたプロプラというと、自動的にディーリングでもうけましょう

イエタリーディーリングという、プロップでもうけということになってしまうのです。だから、もうかること。私が行ったころは、一つは住友商事の銅の先る、もうからないは別にして、気合でもうけましょう

物取引。

みたいな世界になってしまう。
私もいくときは、できればということなのですが、（大石）

年に 1 億ドル強でしたね。100 億円収益を上げてくれありましたね。

と。何のよりどころもないわけですよね。自分の見通（川崎） それとあと、大和銀行のニューヨークでやしだけでポジションをつくって、それでもうけろとはり大事件があって、日本経済も駄目だというこということなので。

で、ちょうどジャパンプレミアムというものが出てきたころなのです。

（大石）

それは先ほどお話のあった現地スタッフ

ジャパンプレミアムというのは何かというと、日のオブジェクトマネジメントみたいに、目標を掲げ

本の銀行が銀行間の資金取引市場で資金調達をするて、その成績によって給料が決定されるというようときに他の国の銀行よりも高い金利を支払わされるな性質とは違いますか。

ことです。インターバンクマーケットです。これは堀さんが一番詳しい世界なのですが、そのインターバ（川崎） これは、この世界、ディーリングは、何か

ンクマーケットでお金を借ります。貸し借りするわ

きちっと仕組みをつくって組み立てて、それでお客けですね。そうすると、普通だったら 5％で借りられさんと取引をすれば必ずもうかるということでは全ます。ところが、ジャパンと名前が付くとこれが 6％

然ないですよね。従って、現地のスタッフに「あなた、になります。ジャパンでも、いわゆる一流でない、信これだけもうけなさい」というのは言えないのです

用力がそんなに高くない銀行だと、これは 6％ではなよ。もうけろということは逆に、極端に言えば同じ金

くて 7％になります。この 5％に対して 1％とか 2％

額損していいよということなのですね。損してもら上乗せ金利を払わないと、コストを高く払わないとっては困るので、これは現地のスタッフにはそうい資金が調達できない。この上乗せ金利をジャパンプ

う目標は与えられなかったですね。むしろ日本人のレミアムと言ったのですが、これが出てきていて、資派遣行員がいますので、例えば資金証券のところに金そのものが集めにくいと当然、ジャパンプレミア

私を含めて派遣行員が 7 人いたのです。この 7 人のムが発生して、高い金利を払わなければいけない。そうち 5 人ぐらいは収益目標を与えてやってもらってういう中でどうやって資金に穴を開けずに、かつジいました。

ャパンプレミアムをどれだけ小さくするかというの

先ほど触れなかったのですが、投資銀行的な先端がやはり第一でしたね。これは資金に穴が開いたら業務というので、一つは、投資銀行に対してブリッジ

銀行は飛んでしまいますからね。そういうものがあ

ローンを出します。ブリッジというのは、投資銀行

りました。

が、ある大型の案件を手掛ける、仕組むとします。そ

もう一つは、とにかくひたすらもうけようというの組成が終わって全部うまくいけば債券を発行することです。当時既に、収益的には銀行自体相当苦しいなりして、一つのちゃんとまとまったディールとし
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て成立するのですが、全部の手立てが整って、レディーゴーになるまでの間、やはり資金が必要なのです（川崎） 市場環境というか、下手なのですよね。下ね。それも相当額です。それをつなぎ資金として出す

手、センスがない、本当に。そうですね。つらいといという業務も結構活発でした。

う意味では、つらい話は結構ありましたね。やはり資何でそんなことをするかというと、レディーゴー

金に穴を開けてはいけないと、これは何といってもになったら、そこでもう 1 回ファイナンスを組成すつらかったですね。だから、相当緊張しながら仕事はるわけです。そのときにブリッジをやっておくと有やっていましたね。

利なポジションで入れる。それは投資銀行に恩を売れますので。本当は目指していたのは、恩を売ってい（加藤）

先ほどのジャパンプレミアムをいかに小る相手、貸している相手の投資銀行の立場に本当はさくするかという話が出たと思うのですが、具体的なりたい。要するに自分で基本的にはお金を使わずにプレミアムを小さくするということはできるのでに、案件を組成して、人から借りて、これをもう 1 回

すか。

リファイナンスして、どんともうけるということをうん。これは 100 の資金が必要だとしま

やりたい。従って、その入り口として貸し手に回っ（川崎）て、恩を売って、それで本格的な大型のリファイナン

すよね。そうすると、工夫しないと 100 そのまま市スのときに有利なポジションを取って、勉強して、名場に取りにいくわけです。それを 100 にしないで、前を売って、そういう段取りを考えていたのです。

100 が本当は必要なのだけれども、その必要な分のうだから、ニューヨークというのは、非常に投資銀行

ち市場に取りにいくのを 100 ではなくて、いかにし業務的な色合いが一番濃いというか、そう意味ではて 80 にするか、70 にするかということなのです。

海外店ではニューヨークとロンドンぐらいですかね。

それは大きく分けて三つの方法がありまして、一つが顧客預金です。お客さんからの預金をどんどん（大石） 資金証券課長として、そうした基本的な業取り入れる。それも日系企業は頼りにならないので、務をされながら、具体的にこれは面白かったとか、こアメリカの会社でキャッシュリッチの会社の資金をれは失敗したとかいう具体的な話をお願いします。

取り入れる。それが一つですね。
それから、二つ目がレポと言いまして、アメリカの国債を借りてくるのです。借りてきて、その国債で日（川崎） そのときは面白いというのはないですね。

本で言う現先、リパーチェスでレポと言うのですが、（大石）

現先をやって資金にする。そうすると、債券を貸してそうですか。

くれるところというのは、相手が信用力ないと貸し（川崎）

面白いものは一つもないです。

てくれないですが、ただ、国債ですから、一時的に在庫として余って持っているところは結構あるのです。

（大石）

ルーティンの業務を繰り返していくといだから、そういうところは多少信用力が落ちても短うことですか。

い期間なので、オーバーナイトレポなどというと一晩ですから、そういう意味で債券を貸してくれて、そ（川崎） そうですね。これは失敗したというのはやれをレポに回せるというのはありましたね。

はりもうからなかったですね。

それから、三つ目は、実は今でも感謝しています
が、農林中金です。農中だけは、もうダブル A にな

（大石）っていたかもしれないけれども、ずっとトリプル A

それは市場環境が悪かったせいでしょうか。

だったのです。海外の銀行も、「農中というのは要す
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るに日本国政府だ。日本の銀行は危ないけれども、日銀行などは一時大変でしたよね。もう資金が全然取本という国は大丈夫だ」ということで、いわゆるお国れない。それは外貨だけではなくて、円の市場でも取に成り代わって資金をだいぶ取っていたのです。農れないという時期が富士は 1 週間ぐらいあったでし中というのは、自分のところでそんなに必要としなょうか。だから、富士もいよいよ金繰り倒産だと言わいので、それをわれわれに回してくれたということれていた時代でした。

です。特に興銀は、上層部が農中の方々と親しいということもあって、他の銀行と比べるとかなり手厚く（加藤）

いつごろの話ですか。

（川崎）

それは 98 年。長銀の破綻のころですね。

（齋藤）

都銀の中で一番不良債権が多いとかとい資金を回してくれましたね。
（加藤）

農中からの借り入れはやはり金利が発生するわけですか。

われていたころですよね。
（川崎） 払います、払います。それは普通のジャパ
98 年になっていないな。97 年ですね。

（川崎）

ンプレミアム付きのお金を払うのですが、その分は市場に出なくて済みますよね。インターバンクマー
ケットにはね。先ほど申し上げたように、本当は 100（大石） 今、富士銀行の話もありましたが、そのこ必要なのだけれども、100 取りにいくのではなくて、ろ他の日本の銀行もジャパンプレミアムで苦労して市場に出る場合、例えば 80 とか 70 で済む。そうすいると思いますが、ニューヨークでのそうした厳し

ると、いくらジャパンプレミアムで日本の銀行は信い環境の中での日本の銀行における興銀の位置はど用力がないといっても、興銀に対するクレジットラのようなものでしたか。

インはどの銀行も持っているわけです。そのクレジ
ットラインが満杯になるほど、それぞれの相手銀行（川崎） それは少しは有利だったと思いますね。やから資金を取らないで済むということです。

はりネームバリューがありますので。ただ、圧倒的に有利ということは全然ないですね。

（加藤） うん。そうすると、金利が多少下がるわけ（大石） 米銀だったり、他の外資系と興銀との関係ですね。

といいますか、それはやはり興銀はジャパンプレミ
アムがある分だけ不利になるという状況ですか。

（川崎） そうですね。そうすると、ジャパンプレミ
アムを他の銀行は 2％払っているところを興銀は 1％で済むとか、そういうことですね。

（川崎）

（加藤）

（大石） その中で協調といいますか、協力関係とい要するにクレジットラインに余裕を持たそれはそうです。

うものはないのですか。日本の銀行間や、外国の銀行せると低い金利で貸してもらえる。

との間で。
（川崎） そうですね。それと、あと、あまり資金を市場に取りにいくと、あの銀行はどうも資金調達が（川崎） 特にないですね。やはり日ごろ資金市場の大変なのではないかとか、他で取れないのでニューインターバンクのマーケットだけではなくて、いろ

ヨークで取りあさっているのではないかというふう

いろな複合的な取引関係がいろいろな銀行、米銀とにも見られかねないのです。そういう意味では富士ありますから、そういう意味では仲のいいところは8

厚めにクレジットラインをつくってくれる。
（川崎）
（加藤）

それはそんな若いバリバリの人は出さな

いですよね。それは年齢でいえば 45 を超えて 55 ぐ

仲がいいというのはどういうことなのですか。

らいまでの間の人ですから。

（川崎） 仲がいいというのは、昔から上層部が親し（２） ニューヨー ク支店経理 課長と IBJ Trust

いとか、取引関係が非常に濃密といいますか、親密なCompany の CFO を兼任

先なのですね。例えばうちでは JP モルガンとか。

（大石）

97 年 10 月より IBJ Trust Company の CFO

兼米州部副部長という肩書になられているのですが、（加藤） 親密な取引というのは、例えばどういう取

これはニューヨーク支店資金証券課長との兼務とい引を言うのですか。

うことですか。

（川崎） それは、アメリカだったら、日本の銀行か（川崎） いや、これはディーリングから僕は経理にら発生してくる取引よりも彼らが持っている取引の移ったのですよね。経理課長に。その支店の経理課長方が大きいわけです。そうすると、彼らは銀行間でシは自動的に IBJ Trust Company の CFO もやるというンジケーションを組まないと全体を賄えないということなのです。IBJ Trust Company というのは、IBJ-TC、

ときに、興銀に声を掛ければ、基本的に彼らは一緒に

TC と言っているのですが、TC 専属の従業員は、僕

やってくれます。

の記憶ではいなかったと思うのです。何人かいたかもしれないけれども、あまり覚えていないですね。そ（加藤）

協調融資ですか。

れで基本的には兼務ですね。
僕がいたころ、IBJ-TC というのは、基本的にブッ（川崎） 協調融資ですね。そういうものもあります

キングビークルと言いまして、支店と TC とで業種にし、あと、日本の案件でいい案件を興銀が持っていま

よって分けていたのです。この業種の案件が出てくすというときに、彼らを誘うこともあるわけです。それば支店、こっちの業種が出てくれば TC。では、TC

れは一朝一夕の関係ではなくて、やはり長い間ずっなんて要らないのではないかということなのですが、と積み上げてきた、培ってきた関係ですね。だから、一つは、Trust Company なので信託業務ができます。

興銀出身者は結構、外国の銀行の東京支店長、日本の信託業務ができると、当時は本当に有利だったのか

支店長のポジションに就く人も多かったですね。大というと、信託業務は実質何もやっていないですよ体、東京銀行か興銀でしたよね。それはやはり昔からね 。 だ か ら 、 何 で 残 し て い た か と い う と 、 Trustのお付き合いがあって、銀行の国際関係の上層部がCompany は唯一、興銀のアメリカでの最初の拠点な相手銀行から、「実は今、支店長ポストを探しているのですよ。支店がなかったころ、ウォール街に拠点をのだけれども、興銀から誰か出してくれないか」みた

構えていたのです。そのころ、本体の方は駐在員事務

いなことは、昔はありましたね。

所だったのです。それで、IBJ Trust Company という銀行を現地の銀行免許にのっとってつくって、それを（加藤）

それは興銀を退社して移るのですか。

いわゆる営業拠点として、最初、アメリカでやっていたわけです。従って、一時は Trust Company が資産規（川崎）

模でアメリカの銀行のトップ 100 に入ったのですよ

そうですね。

ね。相当著名な方々を社外取締役に迎えて運営して（加藤）いたわけです。だから、そういう意味で Trust Company

自社の人材をライバルにというか。
9

をつぶす、つぶさないというよりも、そんなコストがアメリカの場合は税務が結構面倒くさいのですよ

掛からないのだったら残しておこうということでしね、いろいろなことがあって。税務のところは、正直たね。

言って、それもよく分からなかったですけれども、多少神経や時間を使います。けれども、業務全体という（加藤）

意味では、経理はほとんどあまりやることはなかっ

設立はいつごろの話ですか。

たですね。
（川崎）

古いですね。73～74 年というところですかね。忘れてしまいました。だから、興銀の最初のニ（大石）

そうしますと、IBJ-TC の方の兼務していューヨーク経験者、アメリカ経験者というのは、Trustる方の業務が多かったということですか。

Company に行ったのです。
（川崎）

いや、これも大したことがなくて。

ことですね。

（大石）

そうでもない？

（川崎） 支店がないから。駐在員事務所に行くか、（川崎）

ええ。これは月に 1 度の取締役会で業績

Trust Company。

報告とか、いろいろなことを報告する。当時、税務と（大石） では、まだニューヨーク支店がないといういうのが一番神経を使ったという話をしたのですが、（大石）その前に経理課長になられたということ

本店との関係でいくと、オフバランスの取引、要するですが、経理課長の業務は何ですか。

に帳簿に実物資産として、貸出金や銀行間の借り入れという形で出てこない取引が、いわゆるデリバテ（川崎） 経理課長の業務は、一言で言えばほとんど

ィブというものなのですが、これが結構量的にある

何もないですね（笑）。

のです。その中には営業現場からきちっと報告を受けないと把握できないコミットメント、何か約束事（大石）

何もないというのは。

があるのですね。これは実際、債務なのです。その債務も非常に条件付きの債務だったりするわけです。

（川崎） 僕は経理など知らないし、経理実務も全く

そういう取引の実態をよく見ておくというのもあり経験がないですし、だから、現地のスタッフにお任せましたね。でもおしなべて大した仕事ではないです。

する。重要なのは、間違いがないかをチェックするとでは、僕がなぜ経理に移ったか。ディーリングをやいっても、あまりチェックもできないのですよね。だっていてもうからない。もうジャパンプレミアムはから、仕組みとしておかしなところがないかとか、そある程度峠は越した。けれども、収益的には全然もうういうものを見るということなのですね。それとあからない。もうからない中で、下にいた人たちも、同と、むしろ大きいのは税務ですね。税務は、日本も同じ行員なのだけど、僕がずっと育った興銀の仲間のじですが、要するに裁量行政なのですよね。だから、人たちとはやはり、毛色がかなり違うのです。要する

IRS という税務当局があって、その税務当局から「こに、基本的には独立独歩、独立自尊と言ってもいいか

れは駄目だ」「税務上否認する」と、突っ張られてしもしれないけれども、悪く言えば唯我独尊みたいな。

まうともうどうしようもないのです。逆にいろいろ

それで僕は支店のマネジメントに、「もう私では無理と議論して、交渉して、例えばこれは 100％全部否認ですよ。もうからないとも思います」と。「だから、するのではなくて、50％否認、50％認めましょうと言

むしろそういう畑で、そういう世界でもまれてきた

うと、払う税金が半分で済みます。

人を課長にした方がいいと思います」と言ったら、
10

「はい、分かりました」ということで替わったという

マネジメント、コンプライアンス、それからリーガルことですね。

（法務）ですね。そういうディーリング部門以外の内部管理も見ていました。では、この人は何でディーリ（３）ニューヨーク支店の組織体制ングを見ていたのかというと、業務管掌の人が歴代（大石） 話が前後しますが、ニューヨーク支店の組

ディーリングを見ているというのもあるのですが、織の業務の体制というか、支店長がどなたでといっ彼は特に興銀本店の為替のチーフディーラーとしてた、支店の概要を教えていただけますか。

結構有名だった人なのです。名をはせた人で、その前任がもっと有名な人なのですが。ディーリングとい（川崎） はい。支店長が、私が行った 95 年当時は

うか、われわれは市場業務と言うのですが、その市場

鈴木悠二さんという人で、昭和 41 年、私のちょうど業務については経験もあるし、見識もあるというこ

10 年上ですね。この人は取締役で、ニューヨーク支とでしたね。

店長の在任中に常務になりましたね。その鈴木支店長の次が野口さんという人で、この人は最初から常（大石）

経理課長になられたちょうどそのころだ

務で来たのかな。43 年だったかな、野口さんというと思うのですが、日本では北海道拓殖銀行の破綻でのは。この前、亡くなられてしまいましたが。私は仕あったり、もっと大きなところでは山一證券が自主

えたのはそのお二人ですね。

廃業であったりというような結構大きなニュースがあったのですが、ニューヨークにおられて、こうした（大石） ニューヨーク支店長のポストというのは、動きはどのように映ったのか、また現場では具体的取締役であったり、常務が就任したりするのですか。

にどのような影響が出たのでしょうか。

（川崎）（川崎） それはその破綻のときというよりも、むし

そうですね。

ろ、その前の方が大変でしたよね。
（大石） 他の支店はどうなのですか。ニューヨーク
は特別なのですか。

（大石）

そうですか。

（川崎） 最初、取締役が支店長で行くポストという（川崎） ええ。破綻のときは、公的資金の導入が実のはニューヨークとロンドンです。ロンドンはまち

質的には日程に上りつつあったので、少し落ち着いまちだったと思いますけれども、ニューヨークは例

たように記憶しています。ニュースとしては大きい

外なくそうですね、取締役が行っていましたね。他のですよ。大きいですけれども、業務上の影響という意

拠点でも在任中に取締役になるというところもあり

味ではそんなに大きくなかったですね。

ました。例えば香港とか。
（大石）

そうしますと、もう少しさかのぼりまし

先ほど証券課長から経理課長に移るときて、95 年ぐらいに日本はすごい円高になり、97 年ににマネジメントに言ったといわれましたが、どなたはタイなどアジアで通貨危機が起こりますが、そうに相談されたのですか。

した円高やアジア通貨危機の影響というものはあり（大石）ましたでしょうか。
（川崎） それは副支店長で、管掌業務がディーリン
グ業務ですね。これは課が三つあったのですが、それ（川崎）と、オペレーション、事務ですね。それから、リスクね。というのは、ではなぜアジア通貨危機が起きたか11

それもあまり大きな影響はなかったですというと、これは歴史的な円高局面から円安ドル高がいいというところが具体的な影響があったといいに振れたのと同じことなのですが、結局アメリカのますか、環境としては重要だったということですか。

景気が非常にいい。IT が勃興して、ニューエコノミーと言われたのです。IT の技術の進歩でサプライチ

（川崎）

はい。

ら、いろいろな意味で生産性が高くなるとか、新しい（大石）

社史を読みますと、97 年ぐらいに市場のことがいろいろ起こるというのでニューエコノミー

グローバル化に対応するためにかなりいろいろな組になったわけですが、それによってアメリカの経済

織改革を行ったとあり、ニューヨークとロンドンとは確かに成長したのです。成長率が高くなると金利東京に機能を集約させたと書かれているのですが、も上がる。そうすると、超緩慢で、資金が外に出ていこうしたグローバル化のための組織改革が現場に具たものが一気に引き上げられたわけですよね。そう

体的にどういう影響を与え、どのような改革が行わすると、まずアメリカの景気がいい。金利高を見越しれたのでしょうか。

ェーンが変わる、バリューチェーンも変わる、それかてドルが高くなる。だから、95 年の 4 月か 5 月に、円の最高値、76～77 円ぐらいですか、付けた後とい（川崎）

うのはもう、一本調子で円安に向かっていくのですと思います。1990 年前後は、どの拠点でもほぼおしよね。125 円ぐらいまで行ったのかな。その間、アメ

なべてディーリングみたいなものをやっていたのでリカの金利も高くなる。景気もいいし、資金もアメリす。これはいわゆるショートファンディングというカにどんどん環流する。それで、実際もともと膨大なもので、一番単純なのは銀行間市場で、例えば 3 カ

経常収支赤字を抱えていたアジアの国から資金が一月とか資金を放出するのです。その資金調達をオー気に引いたというのが、アジア危機だったと記憶しバーナイト、日々自転車操業で調達するのです。そうています。

すると、3 カ月という長い資金と、これは 6 カ月でも一番影響が出たのはいわゆる中小拠点だだからといって、ニューヨークで影響が出るかといいのですが、そのオーバーナイトという短い資金

いうと、これはよく言われる話で、アメリカはものすと金利差があるのですよね。基本的にイールドカー

ごくドメスティックな国なのです。いろいろなこと

ブは立っていますから。そうすると、イールドカーブ

が結構自己完結しているのです。市場も大きいですが立っていると、流動性のリスクを抱える反面、このし。それから、いわゆる多国籍企業が海外でも活躍し

金利差、金利のメリットが取れるのです。これをショていますが、その多国籍企業の活動は、アメリカ本土

ートファンディングと言うのです。これをどこも一の活動とは商材の流れという意味では関係がありま

生懸命やっていた。前にお話しした香港もそれを資すが、何かダイレクトにどんと波及してくるかとい

金でやってみたり、いわゆるフォワードスワップでうと、そういうことはあまりないのです。だから、実やってみたりということをしていたのです。これは際ニューヨークで仕事をしていて大きな影響があっ大変大きな問題がありまして、一つは流動性を食ったかというと、あまりないです。

てしまうのです。

だから、貸出業務など大きなプロジェクトがあって、それを組成しましょうというときは、そういうこ（加藤）

流動性を食ってしまうとはどのような意とがあるといったんは止まりますよ。でも止まる期

味でしょうか。

間というのは 1 カ月とか、そんなものではないです
（川崎）

か。

本来はお客さんに用立てる資金を市場で取ってくればいいのに、それとは全く関係なく、自分（大石）

で市場に放出して資産をつくって、その資金調達をではアメリカのニューエコノミーで景気
12やるわけです。そうすると、これは膨大な資金量が必ない、何が起こるか分からないということもあって、要になってくるわけです。それを世界中でやるわけ

それで東京、ニューヨーク、ロンドンの 3 拠点、要です。そうすると、ジャパンプレミアムではないです

するに大きい拠点に集約しましょうということにな

けれども、クレジットがタイトというか、資金調達がったのです。特にその次の流れもあって、ニューヨー

難しくなると、そういうオペレーションはできなく

クとロンドンも縮小し、東京で集中的にやろうといなるのです。

う流れにさらに加速していったのです。

それから、銀行の自己資本比率規制、BIS の規制があって、この制約も出てくるということで、要するに（大石）

中小拠点でもやっていたようなことは、もうそう簡で縮小することになったのですか。

最終的になぜロンドンやニューヨークま

単にもうからないし、銀行の流動性の余力も食ってしまいますから、もうやめよう、あるいは規模を縮小（川崎） やはりそんなに人材がいないのですよ。先しようということになります。そうなると、大量の金ほど言った在来型の力技のディールはうまい人がい額で巨額のディールをやって、薄い利ざやでもうけても、本当にデリバティブできちんとポジションをるということですから、薄利多売みたいなもので、そつくって、自分で管理して、自分でもうけるというののビジネスモデルそのものが成り立たなくなってしは相当高度なのです。というのは、一つの取引がありまいます。それで、もうそういうものはやめようと、ます。これをリスク 100 取りました。取った 100 のリあるいは縮小しようと。でも縮小すると中小拠点は

スクのうち、
しょっちゅうこのリスクを 80 にしたり、もうあまり意味がないということになります。そこ

50 にしたり、やらなければいけないのですよね。大が必要な資金は、地場通貨以外は基本的には本店か

きな穴を開けないように。これは同じ取引で反対取

ら、あるいはロンドンから、ニューヨークから資金を引をやって埋めるというのではなくて、むしろ派生

流してあげましょうということになります。

的ないろいろな取引をやって、そういうものを組み合わせてやるのです。

同時に、そのころはいわゆるオフバランスの取引、デリバティブといわれる実際にキャッシュ（現金）を（加藤）

とても複雑なわけですね。

（川崎）

シンセティックですよね。

わないオペレーションに切り替えようということで（大石）

リスクを積極的に取らなければいけない

やっていきます。

というような複雑なものであり、しかもそれは現地使わない取引がいろいろな形で出てきているのです。
出てきているものは 90 年ぐらいから出てきていますが。むしろ銀行全体もそういう現金を使ったオペレ
ーションはできなくなってきているので、現金を使

これは実は Mark to Market と言いまして、今、市場のナショナルスタッフに依存せざるを得ないので、価格では幾らなのかということです。例えば、あるオ

組織としては徐々に縮小していったということですフバランスの取引で 100 のポジションを持っていまか。

す。あるいは 100 の価値があるものを仕込みました。
ところが、今、これを市場価格で評価すると、時価評（川崎）

それができるナショナルスタッフはまず価と言うのですが、「Mark to Market でバリエーショ

いないですよ。

ンすると幾らか」「90 です」となると、即座に 90 と100 の差額 10 が損失になるのです。これは毎日なっ（大石）

いないのですか。

てしまうのです。そうすると、すごく損益の変動が大（川崎） ええ。それは日本の銀行なんか来ないです

きくなり、これを常時きちっと管理していないと危13

よね。先ほどのストラクチャードファイナンスなど

りマネジメントですよね。部長とか、課長とか、そこは日本の銀行に来てくれますが、プライベートエク

ら辺が本当によく理解していて、かつチームづくり

イティとかね。いわゆるトレーディングの世界で本がうまいということでないと、これは難しいと思い

当に腕のいい人たちというのは日本の銀行にはやはます。日本の銀行の欠点は、若い人はよく分かっていり来ないですよ。日本人もそんなにすごいやつはな

るやつがいるのですよ。ただ、年功序列ですから、優かなか育たない。そこでやはり人材不足で縮小せざ

秀な若手がいても課長がばかだとどうしようもない

るを得なくなった。それが一つ。それと、あと円ですのですよね。僕なんか多分、ニューヨークの資金証券よね。当時はとにかく円のディールでもうける。やは課長時代はその類だったのではないかと思うのです

り外貨は分からないと。

よね。下に若い優秀な人がいても、僕はばか課長だか

ソフトバンクの副社長になっていかれた笠井さん。

ら、やはりチームとしてはうまくいかない。

笠井さんという富士銀行の副頭取がいたのですが、この方はカリスマみたいな人で、副頭取でなぜディ（齋藤） その「チームで」というのは、なぜチームーリングでカリスマになるかというと、笠井さんがでないと動けないのでしょうか。

全責任を負って、下から「こうやりたいのですけど」「分かった。やれ、行け」とこうやるのですね。そう（川崎） チームで一緒に作業するわけではなくて、すると、富士が円で巨額のポジションを積み上げて、それぞれが自分の考えでやるわけですが、やはり情逆にそれが自分で自分の首を絞めた面があるのです。

報共有とか、あるいはアイデアですね。「あっ、あい先ほど言った日本の銀行の信用問題が起きていたこ

つ、この前、あの辺でこういうヘッジかけていたな」

ろです。逆取引もできないという状態に一時、富士銀とか、あるいは「あれ、ヘッジ外して、またポジショ

行はなったのです。それと、あと有名なのは興銀の中ンを積み増していた。でもそれはプレーンバニラと島敬雄さんかな。この二人は恐らく銀行界でカリスいう単純な取引で積み増すのではなくて、シンセテ

マだと思いますね。

ィックでいろいろなことをやりながらやっていたな」、そういうものを周りで一緒に見ながら、情報共（加藤）

ディーリングのですか。

有しながら、それを全体の方向感として方向性を付けるのがマネジメントの仕事なのですよね。

（川崎）

ディーリングの。中島さんは常務だもの

全体のポジションが大きすぎて、この先ちょっとね。だから、部長とか課長ではないのですよ。やはり危ないなと思ったときに、やはりびしっとポジショ

それぐらい巨額のポジションを取ってやっていましンをクローズさせる、あるいは減らさせるというのたよね。

は、やはり指導力のあるマネジャーでないとできな
いですよね。だから、先ほど言った円の世界は、副頭（加藤）

先ほどのそういうデリバティブなどのデ取や常務が陣頭指揮を執っていたというのは、そうィーリングで本当に稼げるような人は日本では育たいうことではないかと思うのです。

ないというのは、それは日本の銀行の中にそういうノウハウが蓄積されていないから、いくらそこで育（大石） そうすると、外国の銀行などはそれがチーてようと思っても、それは無理だという話なのです

ムでちゃんと動いている、つまり優秀なマネジャーか。

がいたということなのですか。

（川崎） ううん。僕が思うのは、先ほどのストラク（川崎） そうですね。それはもう「何々一家」です

チャードファイナンスなどもそうなのですが、やはよ。だから、その頭がいなくなるときは下も一緒にい14なくなってしまうとか、あるいはその下にいた人がれども。それは何だっていいのです。株でもいいし。

どこかに引き抜かれて出ていっても、その上の人がけれども、日本の場合は銀行業務の縛りがあって、資別のところに移ったときにまた引き戻すとか。

金、お金と証券しかできないのです。

だから、一番有名なのは、JP モルガンでグローバ
ル何とかというチームがありまして、アメリカに 2 人（加藤） 商品が扱えないから、いろいろなものを買

かな、日本に 1 人、それから、ロンドンに 1 人、香港うというのは、それはリスクが分散できるという、そにも 1 人いたのかな、要するに 5～6 人のチームがあ

ういうことなのですか。

るのです。それぞれ一騎当千の人たちなのですが、この人たちがものすごい巨額のポジションを一人一人（川崎） そうですね。それともうかるものを見つけつくって、それを 24 時間ブックを回していくのです

やすくなるのです。これは相当高度ですよ。「やってよ。これは僕が聞いているのは、あまり正確に覚えていいよ」と言われても、多分できなかったよね、当時、いないですが、調子がいいときは何百億円もうけて日本の銀行には。

いましたよ。1000 億円ぐらいもうけていたかな。
では、これは一人でみんなそれぞれのニューヨー（加藤） 先ほどニューヨーク支店の役割で、プライ

クならニューヨーク、東京なら東京でやっているか

ベートエクイティが一つの役割だったということなというと、そうではなくて、その下にチームがあるののですが、アメリカの IT ブームみたいなときは、そですね。そのチームヘッドの人たちが一つの横割り

ういう案件が出てきて、そこで結構もうかっていたのチームをグローバルにつくっていてやっていましというか、ビジネスが拡大したのではないかなといたね。名前は忘れてしまいましたが、グローバル何とう印象があるのですが、実態はどうなのですか。

か。それもある日、全世界で大損こいて、辞めてしま（川崎） それはもうかりましたよね。もうかったけ

いましたけれどもね。

れども、ニューヨークの支店の屋台骨を支えるぐら（大石）

いもうかるというわけではないですよ。なぜかとい興銀はそういう組織をつくろうとしたのうと、おっかなびっくりやっているから。

ですか、それとも、そこまではいっていないのです
か。

（加藤）

やはりどれができるかという目利きみた

いなものは。

（川崎） いっていないですね。というのは、日本の銀行のこれもやはり難しいところで、いわゆる資金と証券しかできないわけですよ。ではオイルができ（川崎） 目利きは一人いましたね。それはローカル

ますか、できない。それから、レアメタルできますか、

スタッフでね。ではその目利きの下にまたきちっとできない。ゴールドできますか、できない。例えば、組織をつくってやって、それを日本人がマネージで牛でも、豚でも、卵でも、それはできないわけです。

きるかというと、それはできないですよね。ものすご
く限界があるのです。

（加藤）

それはできないとどういう面で。
（加藤） そういう業務を強化して、外から人を呼ん（川崎） 要するに、グローバルトレーディングといで、チームみたいなものをつくろうという動きはし

うのは何かというと、割安なものを買うのです。割安ないのですか。

なものを買って、それで値が上がるまで待つ。あるい（川崎）

は割高なものを売る、ヘッジファンドと同じですけ
15

それはニューヨークではやらなかったですが、例えばロンドンでは、これは銀行本体ではない

中でもロンドンで巨額の損失事件が起きて、これはですが、IBJ International という証券現法があって、こいわゆるスワップなのですが、巨額の損失事件が起

こがやりました。輸入人事でものすごい人を雇って。

きて、これが銀行で分からなくて、FSA という日本

これはやはりものすごい損をしましたよね。1500 億の金融庁みたいなイギリスの金融当局があるのです円。10 年ぐらい前ですかね。もうちょっと前かな。

が、そこの検査で発覚して、これはロンドンでの銀行

それだけではなくて、例えばみずほ証券でも株とか、免許取り上げみたいな騒ぎに発展しましたね。あれ

力を入れていたのは何だったかな、いろいろと力をが 99 年でしたね。これは悪意で損失隠しを当事者が入れようといって、元野村の人とか、山一の人とか、やっていたのではなくて、単に支店内部では分からいろいろな輸入人事をやったのですよね。やったのなかったということでした。

ですが、結局うまくいかなかったですよね。だから、（大石）

何でうまくいく、いかないかが分かれるのかという分からなかったというのは。

と、うまくいくというのはやはりそれなりのチームができているところなのですよね。チームができる（川崎） 分からなかったというのは、いろいろな取ということは、その上にいるマネジメントがうまく引をやって、そのポジションが正確には把握できな方向付けをしながら、任せるべきは任せるというこかったのです。逆に言うと、今、幾ら、どういうポジとなのですよね。

ションを持っていて、それがどのように金利なり、為替なりが動くと、どれだけ利益が出て、どれだけ損が（加藤）

出るのかという、いわゆる Mark to Market ですね。時

それは一人優秀なプレーヤーを連れてき

価評価のシステムがきちっとしていなかったというても成り立たないですか。

ことと、あと個別の取引がきちっと入力されていな（川崎） 成り立たない。だって、野村であんなに頑かったということなのです。これも幾ら損失が出た

張っていたのに何で駄目なのという話になってしまのかな、今あまり覚えていないですけれども、結構大うのですね。本当に駄目になってしまうのですよ。そきかったですね。

の人自身が。
（大石）

98 年に興銀は野村證券と共同事業を行う（加藤）ロンドンでそういう人事をやったのは、支店ということで、アイビージェイ・ノムラ・フィナンシ

長からそういう方針が上がってきたのですか。

ャル・プロダクツというものをつくったということ
が社史に書かれているのですが、これはどういう目（川崎）

IBJ International？

ああ、インターはね、的だったのでしょうか。

そうね。社長だよね。
（川崎） 正直言って、よく知りません。よく知りま（加藤）

しかし、うまくいかなかった。

せんが、当時、僕らが仲間で話していた。では何でそういう話題になるかというと、僕を含めて仲間も上（川崎） うまくいかなかった。それでいくら損しての人から聞いていた、何となく耳にしていたといういるのかも分からなかった。それはロンドン支店でのがあるのです。それは真実かどうか分からないでもあったのですよね。先ほどちょっと触れなかった

すが、ここにも書きましたが、銀行の経営自体がすごけれども、要するにもっと集約しようという議論のく苦しかったのですよね。突破口がなくて、このまま中に、東京、ニューヨーク、ロンドン、3 局と呼んで行ったらますますジリ貧だという中で、当時の頭取いるのですが、その 3 局体制にしたのですが、そのの西村さんと野村の氏家さんが仲良かったのですよ16

ね。お互い非常に学識もあるし、金融知識もいろいろたちが多いですから、なかなか合わないのではないと深いものがあるし、お互い尊重、尊敬し合っていですかね。

た。それで、野村は野村でバブル崩壊の後、やはり非
常に苦しい時期が続いていた。そういう中で、では一（４）公的資金導入の影響

緒に何かやりましょう、ゆくゆくは、本当にうまくい（大石）

けば、興銀という銀行と野村證券という会社が一緒ますが、ニューヨーク支店の業務上どのような影響になって、上にホールディングカンパニーをつくりがあったのでしょうか。

同じころ興銀に公的資金が導入されていましょうというぐらいのどうも構想があったらしい
（川崎）

のですよ。

とにかくコンプライアンスに抵触するよ

うなことが起きたら大変だということにはなりまし（大石）

たね。あと、やはり無駄なアセットをどんどん減ら

以前からですか、それともこの時期です

す、パフォーマンスの悪いアセットをどんどん減らか。

すということですね。従って、クレジットデリバティ（川崎） その時期。それで、ではまずはどこが一番ブという世界に少し足を踏み入れたりするわけです。

入りやすいかというと、いわゆるフィナンシャルテ

これは何かというと、信用リスクだけを買うわけでクノロジーの世界が一番いいだろうと。そこで面白す。元手は要らないわけです。だから、これがもうか

い商品、いい商品を作って、お互いにもうかるようにればすごくリターン・オン・アセット（ROA）がいい

なればもっと絆は強くなるよねということだったよ

わけですよ。リスクアセットは小さいですから。けれ

うに聞いています。だから、フィナンシャルテクノロ

ども、結局このクレジットデリバティブというのは、ジーは全く入り口なのですよね。

例えば固有名詞を出しては大変失礼なのだけれども、

けれども、ここに書きましたっけ？

別の方に書

日商岩井だとか、富士重工だとか、当時だいぶ苦しかいたのかな。結局、野村は興銀のフィナンシャルテクった会社の昔出した社債を米銀が抱えています。そノロジーを大変買い被ってくれていたわけですよ。

れで、お客さんにもはめました。お客から「売りたい」

買い被ってくれていたのだけれども、どうも聞いてと言われている。買い戻しても転売先がなくて困っいる話だと、野村から見ると全然大したことないね

たというようなときに、与信リスクをもう切り離そと。それから、興銀から見ると、野村が合弁会社に送うと。そうすると、それを例えば額面に対して 1％分、り込んだ人は二流だよねと、あそこも全然分かって

このクレジットリスクを買った人には払いますよと

いないねというのがあって、だから、ちゃんとしたまいうものがあるのです。

とまった組織にならなかったのですよね。そもそも

ちょっとこれは余談ですが、本流ではないですが、銀行屋と証券屋というのは相当違いますからね。

結局、パフォーマンスの悪い資産を減らせ、それから、リターン・オン・アセットのいいものをやれ、そ（大石）

そうですか。

れから、コンプライアンスを徹底しろ、そういう意味
では非常に当然ですが、窮屈な経営になりましたよ（川崎） 「おまえらもうけたものは全部くれてやるね。

から、何でもいいからしゃにむに頑張れ」という非常に単純なカルチャーをつくればいいですよ。けれど（齋藤） 今のお話との関係でいうと、公的資金の導も、銀行屋というのは理屈を並べるでしょう。心の中入はもちろんあるのですが、同時に 93 年からでした

ではそう思っていなくても、とにかく理屈が先に、意か、BIS 規制が導入されて、やはり自己資本比率に相味のない理屈が先に口をついて出てしまうという人

当デリケートになっていくというところもあったと
17

いうことでしょうか。

応だとしか書かれていないのですが。

（川崎） そうですね。BIS 規制そのものは、最初は（川崎） それは、実態はちょっと違うと思います。

「大変だ」「苦しいね」と言っていたけれども、何とそれはアメリカの例なども、そんなにいわゆる本当

かやり繰りできたのですよね。ところが、住宅ローンの意味での積極拡大をするためのものではなくて、の専業会社、住専の償却とか貸し倒れなどで、どんどやはり合理化ですよね。というのは、要するに何をどん自己資本が毀損していきます、あるいは増えませ

うやればいいの（か）ということをずっと模索していんという中で、BIS 規制が非常にきつくなってきたとて、回答が出ない時期がずっと統合まで続いたわけいう時代ではありましたよね。

です。統合後はどうか知らないけれども、統合まで続いていて、その過程で、要するにこれをこのようにい（大石） これも組織改革の一環だと思うのですが、じって、こうやればもっと収益性が高まるとかとい

99 年 5 月にシカゴ支店、アトランタ支店がニューヨ

うのが見えなかったのですね。だから、取りあえず当ーク支店の営業所になったということなのですが、座は無駄を省こうというような発想だったと思いま

これはどういう経緯、戦略ですか。

す。

（川崎）

これはみんなバラバラにやっていたので（大石） それは現場で感じるのですか。ニューヨー

す。ロサンゼルスも、アトランタも、シカゴも、ニュク支店でこれは無駄が多いなとか、この仕組みは問ーヨークも、とにかくみんなバラバラにやっていま題だとか。それとも本店がトップダウンで合理化しした。そういう中で結局、日本の銀行員というのはみろという話なのですか。

んな同じようなことをやるわけです。そういう意味
ではあまり知恵がないのですよね。アセットもコン（川崎） いや、現実に無駄が多かったですね。無駄トロールを全体でやらなければいけないとか、あるは多いのですが、それを統一的に集約かつ効率化しいは事務の合理化、効率化をどんどん進めないと、コようとすると、結構手間暇掛かるのですよね。アイデ

ストを落とさないといけないとか、生産性を上げる

アはすぐ出るのですが、それを実行に移すとなると、といいますか、そういう要請があったのと、あとは新

みんな未経験者ですから、プロなんかいないですか

しいシステムを導入するのに、各店バラバラの業務らね。手間暇掛かって、手間暇掛けているうちにみん

体系では駄目なので統一しようとか、いろいろな要

な疲れてしまって（笑）。

請があって、それだったらブックは全部ニューヨー
クに集約して、あとは営業所として営業活動をやれ（大石）

合理化するために疲れて（笑）。

ばいいではないかということになったということだ（川崎） そうです。国際業務新システム、新 IBOSったように記憶しています。

を一番最初に、東京ではなくてニューヨークで導入（大石）

これは積極的に市場のグローバル化に打するという動きがあったのです。97 年ぐらいかな。

って出るための効率化ということなのか、ある意味

その話は社史には何て書いてありましたか。多分何撤退といいますか、これまで拡大しすぎたのでそれも書いていないか、「順調に行きました」みたいに書を縮小していくというような意図なのか。この頃、いいてあると思うのですが、実態は頓挫してしまった

ろいろな組織改革がなされていて、99 年 6 月には国のですよね。もうやりきれなくて。

際市場営業体制が整備されていると社史には書かれ（大石）ていて、そこではこれが市場のグローバル化への対
18

やりきれないというのは。

（川崎） そうですね。そうではないかと思います。
（川崎）

見立ての違う人はいると思いますけれども。

結局こうあるべきだというシステムができなかったのです。それはなぜできないかというと、僕は本店サイドのマネジメントの決定的な間違いだ（５）３行統合と早期退職制度と思うのですが、ニューヨークというのは現場です（大石） この時代の評価が難しいですね。グローバ

よね。本部スタッフがいるわけでも何でもない。それ

ルに打って出ようとして、合理化もする、組織も変えから、われわれの経理だって一番若い人たちに経理る。東京、ロンドン、ニューヨークに集約もしつつ、部出身者はいますが、そんなに経験があるわけではシステムを変えようとする。ただ実態がそれに伴わない。そういう中で本格的に全世界を統一的にシスず頓挫したり、縮小化したりして、最終的に撤退といテム化するようなプロジェクトをニューヨークに持う方向に進んでいくというような流れになりますか。

ち込んでも、これは無理なんですよね。それをやろう（川崎）

ええ、そういうことだと思います。

ったこともない、周りにやったことがある人はほと（大石）

ただ、一方で、90 年代後半というのは、んどいない中で、英語でそんなものをやろうといっ

アメリカはニューエコノミーでいけいけどんどんのたって能力をはるかに超えていますよ。

時代ですが、ニューヨークの現場におられて、つまりとした。
それで、英語でやるコンサルを入れたり。素人がや

日本とは切り離されたアメリカの中で、現状をどの（大石）ように捉えていましたか。アメリカのマクロ経済は

それは途中まではやられたのですか。

いいわけですよね。ただ、一方でジャパンプレミアム（川崎） 途中まで随分、金を掛けてやりましたよ。

のような足かせも受けている。そうした中で、現場で丸 1 年ぐらいやったかな。それから、東京からニュ

はグローバルに打って出ようということになっていーヨークに常駐者がピーク時 20 人ぐらい来ていたの

たのか、それともこれはやばいことになるなというかな。

ような認識になっているのか、当時の感覚といいま
すか。

（大石）

97 年ぐらいですか。
（川崎） ニューヨークの現場の感覚というのは、正（川崎） そうですね。それは失敗したのです。気の直言って、あまりなかったですね。ないというのは何毒に、そのプロジェクトマネジャーをやっていた人

かというと、僕はニューヨークに行く前に、もうあかも更迭されてしまって。誰がやっても無理だと思う

んなと相当思っていたのですよ。

から、その人の責任ではないと思うのですけれども。
（大石）
（大石）

それは興銀がということですか。

97 年ぐらいは過渡期といいますか、組織として何とか大きなシステムを効率化して、という（川崎） 興銀がね。ニューヨークにいる間に、これような戦略の一環だったのですか。

はますますいかんなと。99 年の 8 月 19 日に、日本時間だと 20 日になるのですかね。3 行統合が発表され（川崎）

そうですね。

るのですよね。

（大石）

ただ、それに実態が伴わなかった。

（大石） 1999 年 8 月 20 日に発表と社史には記載されています。
19

言って、大阪事件のあたりからかな。前にお話しした（川崎） その直前、7 月の初めぐらいかな、早期退と思うのですが、91 年の秋に香港から帰ってきて、職の募集があったのです。僕はそのとき 40 を超えて頭取インタビューをやったのです。そのときに本部いた。あれは 40 歳以上が対象になっていたのです。

の関連部署の皆さんがものすごく丁寧に相当高度なそれで、恥ずかしながら僕は早期退職に手を挙げた

企業秘密まで説明してくれるのですが、肝心なとこのです。それはなぜかというと、もうこの銀行は駄目

ろは絶対教えてくれないですね。それはそれでいいだなと思って。興銀という銀行は嫌いではないし、仲のですが、頭取に対してこれは聞くなとか、こういう間も好きだったのだけれども、こういうだらしない

聞き方はしてくれるなとか、そういうものが入るわ

経営を続ける会社に身を置くことがどうなのかな、

けです。こんなものは裸の王様にしているだけではもう辞めようかなと思っていたのです。それで手をないかと思って、僕はそのときに相当この銀行は危挙げて、頭取以下出てくる経営会議がありまして、経ないなと思ったのです。その後、僕はたまたま金融商

営会議に退職希望者リストが出るのです。手を挙げ品開発部というところにいて、これはデリバティブているから、ここに僕の名前も出ているわけです。

の世界なので、経営陣は打ち出の小槌だと間違ってすると、8 月の初めに、東京の某常務からから電話いるようなところがあって、とんでもない不動産のがかかってきて、「今度ニューヨークに行くからちょしこり案件とか、うまくストラクチャーをつくってっとおまえ一晩空けろ」といわれて、「何ですか」と飛ばせないかとか、そういう質問、問い合わせや相談

聞いたら、「おまえ、早期退職に手を挙げただろう。

が上層部から来るわけです。そうすると、いろいろな経営会議のリストに出てきている」と。「これからち

実態がよく分かるわけです。だから、住専問題も実はょっと大変なことが起こるからいったん撤回しろ」

相当やばいということが分かっていたのです。そうと言われて、「へー、何が起こるんですか」と言うと、いう中で銀行自体何もやらないわけです。全て先延「いや、俺は言えんけど、大変なことになるのだ」とばしというので、相当まずいなと思って、僕がニュー言うので、「川崎はだいぶ迷っているようなので、今ヨークに行ってからもそういう時代が続いていたと

これは決定事項にしないでくれということを、俺がいうか、ますますひどくなっていたのです。

人事に言っとくから」という話になって、何が起こる

それで、給与カット、賞与カットなどをやるわけでのだろうと思っていたのですよね。そうしたら、そのす。世間相場よりかなり高いので、それはそれでいい発表があって、「ああ、これか」と。

のですが、そのときの言い訳が「今が正念場だ」「も僕がそのとき真っ先に思ったのは、3 行対等合併とうひと踏ん張り一緒に付き合ってくれ」みたいな話いうのは本来あり得ないですね。あり得ないというで、正念場って、もう 3 年目だよなとか、正確には

ことは、それぞれの銀行はむちゃくちゃ無理すると正念場期間ではないかとか、正念場の時代とか、そんいうことです。いろいろな意味でね。そのときに興銀なことがあったのです。

というのは人数が 4 分の 1 ぐらいしかいないから、だから、ご質問の最初に戻ると、基本的には銀行全

それは疲弊しますよね。特に若い人たち、実務をやっ体も変わらないし、ニューヨークも何をどうしたらている人たちはものすごく業務量が増えて、これはいいのかというのがなかなか見えない状態で、結局大変なのだろうなと思っていた。では、それだった

追い詰められていって、後ろ向きになっていってしら、この騒ぎがひと段落するまでいて、その後辞めよ

まうということですね。ただ、唯一の救いは、一部先

うかなと思ったのです。それで、東京にプライベート

端的な業務はみんなで大事にしようという共通認識

で帰ってきて、ちょっと相談する人などもいて、相談があったので、これは大事にしました。ただ、やはりしたりして、結局それは撤回したのです。

マネジメントをよろしくやらないと、先ほどの証券化なども実際瓦解してしまいますしね。

ではなぜ早期退職に手を挙げたかというと、正直20うまくかませながら、将来的には投資銀行業務で半その先端的な業務を大事にしようという

分、伝統的な銀行業務で半分、フィフティーフィフテのは、そこで興銀のオリジナリティーを出して生きィーで新構造をつくっていくというイメージは持っ延びるための一つの資源にしていこうということでていたみたいですね。だけれども、現実的には投資銀

すか。

行業務はそんなに簡単にできないですね。まず日本（加藤）の銀行屋にはマネージできないですから。だから、例（川崎）

えばニューヨークを育てようといっても、収益としそうですね。

て 10 つくり出すものがあるとすれば、そのうち取り（加藤）

あえずは 0.5 とか 1 でいいよと。だけれども、それは

それは具体的にはどういうことですか。

大事に育てていこうと。
（川崎） 証券化ビジネスというのは、日本の銀行の（加藤）

その後もやはり育たなかったのですか。

（川崎）

育たなかったですよね。

結局、頼みの綱のニューヨークの証券班というのが（加藤）

統合してからも投資銀行戦略ということ

瓦解してしまって、もう何もなくなってしまった。そで、みずほコーポレートで継続していましたが、そのれから、本店のフィナンシャルエンジニアリングの間、どういう進化があったのですか。

中では最先端を走っていたので、投資銀行的にはこれはものすごく可能性がある世界なのです。サブプ
ライムというのは一つの典型ですけれども。こうい
う方向にやはり持っていこうとしたのです。しかし部分も合弁会社に行ってしまって、大垣が辞めてしまったでしょう。大垣という優秀なやつがいたので（川崎） 統合が終わったのが 2002 年なのですよね。

すよ。それとか、あと何て言ったかな、忘れてしまっ

2002 年の 4 月 1 日から実務面での統合が終わった。

た。彼らはそういう、若くもないけれども、中堅ちょ

その前に持ち株会社だけできていましたけれども。

っと手前ぐらいの優秀な人材が何人かいたのですよ

僕はシドニーに行ったのですが、では 2002 年の 4 月ね。彼らは辞めてしまったのですよ。

1 日からみずほコーポレート銀行で何か変わったかというと、何も変わらなかったですね。

（大石）

いつごろのお話ですか。
（加藤）

（川崎）

2000 年前後。

組織等は全く変わらなかった？

富士と第一勧銀でみずほ銀行になって、興銀が母体でコー
ポレート銀行ができたという認識でいいのですか。

（大石）ということは、統合のころ。
（川崎）

そういう整理だと思います。

（川崎） うん、そのころですかね。随分優秀な人が辞めてしまいましたよ。

（齋藤） 大企業はコーポレート、中小は興銀であってもみずほの方に移ると。総勢としては、みずほ銀行（加藤） トップとしては、やはり興銀の行く道は投は一勧、富士が中心になって、それでコーポレートの資銀行だという方向性だったのですか。

方は興銀流でやる。

（川崎）

（川崎）

投資銀行で食えるとは思っていなかったと思いますね。いわゆる投資銀行的なフレーバーを21

そうですね。興銀流の。

（齋藤）

島をつくっていこうと。

いうことになると、興銀はなくなるということですよね。

（川崎） 仕事のやり方、組織のつくり方でいいのではないかということになったのです。けれども、実態（川崎） ああ、そういう意味でね。そういう意味では各部門長がそれぞれの 3 行の出身者でやっていまは、なくなるという意識よりも、これで銀行の体質がすから、それぞれが持ち込むカルチャーなり、やり方

強くなるならいいなと思っていたのですが、それよなりでいいとこ取りしようということで始まったはりもやはりこれは実務的に大変だなと思いました。

ずなのですが、結局、自分たちが今までやってきたこ

興銀というのは立場上、人数が少ないので。というのとは、特に偉い人はそう簡単に変えられないのです。

はやはり真っ先に思いましたね。

だから、ベストプラクティスは何かといったときに、「いや、私たちがやっていることがそうだと思いま（６）３行統合に伴う現場の対応

すよ」ということになってしまった。だから、実際に（大石） 発表後、現場ではどういう変化が起こりま

何か変わったかと言われると、例えばシドニーで、いしたか。

わゆる本部との折衝の仕方、例えば経営計画を年に 1回作り、半年に 1 回レビューがあるのですが、その（川崎） それは、発表になって、統合に向けて何が経営計画というのは、資産はこれだけつくります。こ必要かというと、例えばアメリカではどの拠点を残ういう種類の資産をこれだけつくります。それから、しますか。それぞれの拠点は何のために残しますか。

こういう分野に注力します。それから、これだけ収益

どれぐらいの陣容にしますか。それを決めるのですを上げます。組織はこういうもの、リスクマネジメン

よね。すると、おのずとニューヨークもこのぐらいのトはこういう方針ですといろいろ書くわけです。そ

陣容にしましょうということになる。しかし、同じ業れがやはり銀行の流儀ですよね。だから、僕はシドニ

務をやっている人たちが 3 行にいるわけですよ。こーで、「へー、こうやるのか」と思ったのは、富士銀

れを 1 人にしなければいけない。そうすると何が起行流のやり方だったのです。富士の考え方は、アジア

こるかというとリストラですよね。リストラしなけの本部は東京ではなく、香港です。だから、本部要員

ればいけない。リストラをするためにどういう段取は全部香港に移りました。それで、アジア担当常務もりで、どれだけの費用を用意して、どういうスケジュ

香港がベースキャンプになると。

ールでやっていくのかとか、あと資産を統合するとか、あと資金決済、これも 3 行が一緒になった途端（大石） もう既に 3 行統合の話に入っていますが、に資金決済ができなくてフェイルしたとなると、そちょっと時代をさかのぼりまして、先ほどお話があこでアウトですから、それをどのように円滑に切りった 3 行統合が 99 年 8 月 20 日に発表されたという替えるかとか、たくさんの取引があるわけです。これことについて、これは薄々、何かが起こると、それがを一つのシステムに決めなければいけないですね。

統合だというのは分かっていたということですか。

決めて、そのシステムにデータを流し込まなければいけません。それをどうやるのかとか。

（川崎）

僕はたまたまそういう事情があって聞いていたのであれですけれども、他の人は知らなかっ（大石）

そういう話はすぐ始まるのですか。

（川崎）

すぐ始まります。

たと思いますね。
（大石） これを聞かれたときの印象といいますか、（大石） ということは、現場はかなり混乱状態といどのように受け止めたのですか。合併して新会社と22

うことですか。

うということはなかったのですか。

（川崎） そうですね。まず、やはりローカルスタッ（川崎）

フは、ナショナルスタッフと呼んでいたのですが、3ですね。各行準備をする段階でしたね。リストラ絡み

行統合だと、彼らはやはり「俺、首になるのかな」とはもう 3 行協議が始まっていました。それと、営業真っ先に思いますよね。米銀の例などを見ていると、で同じ案件に 3 行がどっと行って、「俺によこせ」

三つが一緒になれば、3 分の 1 にはならないですが、「俺にやらせろ」というのはみっともないので、それ

少なくとも 2 分の 1 以下にはなるわけで、だから、をどう調整するか、そういうものは 3 行協議をやっ「今、俺たち 100 人いるよね。そうすると半分いなていました。本当にみっともないことにならないよ

くなるのかね」とか、「半分首かね」と心配になる。

うにというところはやっていたわけです。

僕がいたときはまだそこまではなかっただから、その辺はスピーディーに対応を決めていかないと、不安心理だけあおってしまって業務が進ま（齋藤） 当然統合のときは、本体同士はデューディ

なくなります。それと、やはり大事な人、抜けてほしリジェンスなどはしっかりやりますよね。

くない人が、抜けてしまったりするのです。
（大石）
（川崎）

（川崎）

はい。

（齋藤）

例えばニューヨークに出ている支店 3 行

このとき、川崎さんは経理課長ですか。
分あるとすると、その支店同士の間でのデューディ

そうです。統合の発表のときはね。

リジェンスは特にやらないですか。
（大石） その後すぐ本店に戻られるのですが、それまでの期間はどういうことをなされていたのですか。

（川崎） やらないですね。本部の指示に基づいて現統合に向けた準備ですか。

場がつくったものを本部に返して、本部サイドで基
本的にはやるということですね。

（川崎） そうですね。どういうブックの内容か、アセットがどうとか、負債がどうとかというものを整

（齋藤）

なるほど。

理するのと、特にオフバランス取引については、期日管理を含めてきちっと整理をする。それから、経理要（７）アメリカのビジネスの特徴

員として誰を残して、誰に辞めてもらうかというリ（大石） ハーバード・ビジネススクールから数えてストラリストを作ったり、あと、税務ですが、潜在的

約 5 年間アメリカにいらっしゃって、いろいろなごなリスクは実は何があって、その見通しはどうかと経験をされたと思うのですが、業務面での日本とのか、そういうものをまとめるわけです。そういう準備

違い、あるいは前にいらした香港との違いについてはありました。

どう感じられましたか。たとえばスタッフだったり、業務内容だったり、仕事に対する考え方だったり、何（大石）

それは第一勧銀と富士銀行と共同でやる

でも構いませんので印象をお話ください。

のですか。それとも単独で興銀が。
（川崎） アメリカというのは、香港との比較でいえ（川崎）

単独で、別々にそれぞれが。

ば、やはりそんなに親日的ではないですよね。香港はアジア人というよりも日本人ということだったので（大石）

ニューヨークで 3 社のミーティングを行すよね。だから、非常に居心地もいいし、尊重もされ
23ちょっと難しいところはありますよね。

る。ところが、アメリカに行くと、日本人である前にアジア人、ノンアメリカン、あるいはノンホワイトということですよね。だから、そういう違いがあります（大石）

それはご自身の直属の部下でもマネジメね。一方で、アメリカ人はものすごくフランクで話しントするのは難しいということですか。要するに、よやすいのだけれども、表向きは笑顔で接していて、ちく分からない、お互いにコミュニケーションや信頼

ょっと横を向くと舌を出しているとか、そういうこ関係がなかなか生まれにくいということですか。

とはあるのです。よくあるのは、例えば何かプレゼントすると、向こうはその場で開けますよね。日本人だ（川崎） そうですね。何て言うのかな、したたかなと、仮にその場で開けるとして、「ありがとう」と言のですよね、アメリカ人というのは。だから、自分はって、少なくとも家には持って帰りますよね。

ものすごく守るでしょう？

自分の組織もものすごく守る。必死に守る。なぜかというと、それはジョブ（大石）

セキュリティーなのです。それを守れない人は必ずまさか（笑）。

やられてしまうのです。浸食されてしまうのですね。
だから、非常に自己防衛的なところが強い。

（川崎） うん。アメリカ人は、要らないと、人が見もう一つが、ボスに対して非常にこびへつらうよていないとごみ箱に捨てたりするのです。

うなところがありますよ、逆にね。同じ組織の中だ（大石）

まあ率直とも言えますが。

と。だけど、それは本気、本音でそう言っているかというと、そうではない。それこそジョブセキュリティ（川崎） そういうところがありますよね。それと興ーですよね。

銀の場合は特に、邦銀共通でもありますが、従業員は雑種が多いのです。いわゆる WASP というホワイト、（大石）

確かにやりづらそうですね。

アングロサクソン、プロテスタントというようなものはほとんどいないですね。だから、アメリカ社会を（川崎） だから、アメリカ人と一概に十把一からげ映しているかというと決してそんなことはないです。

に言えないのだけれども、結構なプレッシャーの下

それから、黒人も少ないのですよ。

で日々働いているのだなと思いましたね。そういう意味ではやはり日本人は能天気ですよ。

（大石）

親日ではないということが業務上にも影響してきましたか。

（加藤） それは雇用が安定していないというか、いつでも首になるという、そういうところもあるので（川崎） 業務上は、アメリカ人は自分の仕事をどうすか。

守るかという意識がものすごく強いです。だから、何かお互いによく話し合って改善しようというときも、（川崎） そうそう。実際はそんなことはないのです

入り口を間違えると、「おまえのところ駄目だからこが。ただ、何かイベントがあるとやはりそういうことうしろよ」みたいに入り口からそういう話になると、が起こるわけです。それは金銭で解決していますか

全く駄目ですね。要するにお互い尊重しながら、大変ら。金銭で解決されたって、では次の仕事が見つかる

遠慮がちに物を言いながら、「そうだよな。分かった。

かというと、職種によってはそう簡単には見つから分かった。じゃあ一緒にやっていこうな」みたいな感ないですよね。だから、6 カ月分の給料を手切れ金でじに持っていかないとなかなか納得してくれないともらっても、次の仕事を探すのに 2～3 年かかるといいうか、働いてくれないというのがあって、その辺はう人がざらにいるわけで、そういう現実に身を置い24

ていると、どうしてもそういうことになりますよね。

職金制度が違っていて、オーバーオールで見ると一

ただ、人によっては、自分をそんなふうに守らなく勧が一番いいというようなことになっていたりね、
がっかりしますよね。

てもいい人、実力もあるし、それなりに業界でも地位を築いている人もいるわけです。こういった人たち
はむしろ日本人よりもおおらかです。だけど、少ない（大石）

アメリカに進出している日系企業との付です。これは同じ支店の中でもそういう人がいるわ

き合いはありましたか。

けですよ。アメリカ人で、同じようなスタッフで。彼（川崎）

僕は業務上なかったですね。

家族ぐるみでいい付き合いをしている人たちはいま（大石）

では基本的にはアメリカの会社との取引すよ。アメリカは非常に分かりにくいですよね。

で。

らはおおらかだし、もうみずほから出てしまった今
でも、当時ニューヨークにいた興銀の人間と非常に私生活もそうで、僕の息子はちょうど小学生で、地元のサッカーチームに入れてもらったのです。スカ（川崎） いや、アメリカの会社ともないです。だっースデールという田舎町なのですが。日ごろにこやて営業をやっていないですから。アメリカの銀行とかに「ハーイ」「ハーイ」とか言って愛想がいいのだ

か証券会社は、ディーリングの相方としての付き合

けれども、裏に回ると常に人の悪口ばかりです。

いはありましたけれども。

（大石）（大石） 5 年間、日本では金融業界が激動の変化を

香港時代はかなり手当も付いて充実した経験している中で、アメリカにいて客観的に日本を生活を送られたということなのですが。

見られていたと思うのですが。
（川崎）

ぜいたくでしたね。
（川崎） 客観的に見たというよりも、あまり切迫感はなかったですね。

（齋藤） クラブの会員が三つあるとか、幾つあるとかという話がありましたよね。

（大石）
（大石）

温度差が。

ニューヨークの方ではどうですか。90 年（川崎） 日本は相当大変だったのですよ。国際業務

代、5 年間いらっしゃって。

部というところに帰ってきたのですが、びっくりし（川崎）

そのときはもう何もないですよ。

ましたよ、その緊迫感というか緊張感というか。何かカリカリしていてね。

（大石） そうですか。ということは、かなり厳しい

２．本店国際業務部副部長時代というか。

（１）国際業務部の仕事（川崎）

給料もベースは落ちてくるし、特に 3 行（大石）

統合発表後は、富士と一勧に合わせるというのでね。

か。

（加藤）

（川崎）

下がったのですか。

（川崎） 下がりましたよね。ふたを開けてみたら退2000 年 1 月に本店国際業務部に異動です

帰国したのは 1999 年の年末でした。

（大石） そのときは浦島太郎状態ですか。日本はこ25

んなに変わっているのかという。

なか気が付かない、視野に入ってこないところを東京で分かるところがあれば、それを現地に流し込む、（川崎） 日本はというか、こんなにいわゆる公的資

あるいは現地の要請を吸い上げるという地域班があ金が入ると大変なのかということと、あと、やはり 3るのです。

行統合で、要するに何を隠して、何をごまかして、どうやって自分の銀行の立場を有利にするかというこ（大石） 地域というのはアジアとかですか。それととなのですよね。だから、そういう環境というのは、も、もっと狭いのですか。

それまでの僕の銀行生活であまり経験したことのない世界ですよね。

（川崎）

いや、アジア、ヨーロッパ、アメリカ。

（大石）

（大石）

それで川崎さんはそこの副部長ですか。

ニューヨークでは全くそこまで変わっているとは思わなかったのだけれども、戻ってきたら（川崎） そうですね、僕は営業推進班長というもの

もう全然違うということですか。

をやりながら、海外研修室長をやりながら、途中で副（川崎）

思わなかったですね。

部長になったのです。

（大石）

戻られた国際業務部というのはどういう（大石） 営業推進と海外研修では、かなり違う業務のような気がするのですが、そこではどういう任務

部署なのでしょうか。

をされたのでしょうか。
（川崎） これは国際業務、海外部門の本部です。銀行の本部は何かというと、まず国際部門での経営や（川崎） そうですね。営業推進というのは、大きな業務の方針を決めます。同時にその基本方針にのっ仕事が二つあって、一つは、各拠点が計画を持っていとって、国際部門は海外に拠点があるということで、ますよね。国際業務部が最終的に OK と言った計画

それぞれの海外拠点にどういうことをやってもらうがあるわけです。その計画を達成するためにディーかを決めます。これも「何々をやれ」と言うのではな

ル、取引を積み上げなくてはいけないのですね。そうくて、海外拠点がこういうふうにやっていきたいとすると、取引によっては本店内部で多少議論になる思うことを査定するということです。それで、拠点別ことがあるのです。例えば審査部が「うん」と言わなの計画ができます。それを全体合わせて、本部として

いとか、あるいは他の部署から「それはちょっとやめ

持っている落としどころの数字と合う、合わないがておいてくれ」とか、いろいろなことがあるのです。

あるわけです。そして、必ず足らず米が出るわけでそういうものを後押しするとか、支援する。だから、す。拠点長を説得しながら、不足米の収益を増やさせ

行内政治で一番大きかったのは審査部ですね。審査

るわけです。それをやるという仕事が一つあります。

部で週 1 回審査会というものがあって、海外拠点のそれから、方針を決めるとか、大枠を決めるという案件を全部審査するのですね。審査というのは与信のは企画班というところがやるわけです。それから、していいかどうか。それに毎度出て、常務の審査部長

海外拠点の日本からのサポート業務がありましたね。

から「おい、川崎、これは俺は嫌だ。駄目だぞ」「いこまごまとしたサポートがいっぱいあるのです。こやいや、そうおっしゃらずに」とか、「これは本当に

れは総務班というところがやるわけです。あと地域

国際部門として意味があるのか。どうなんだ」と、政策というものがあって、地域ごとにどういう業務「いや、これはこういう意味があって、ぜひお願いしの方向感でやるかとか、あるいはその地域ではなかます」と、こんなことをやる。
26

（大石）

それともう一つは計画づくりですね。営業計画を僕に言われても、ということですよね。

作るときに、要するに国際部門としてはこれが必要
ですと、まず各拠点に申請してもらうのです。そうす（川崎） うん。ひたすらお願いするだけです。正直

ると相当、足らず米が出るのです。それを各拠点と話言って、審査部が初見で、これはやめておいた方がいをしながら積み増しを説得するわけです。ひたすらいなというのはひっくり返らないですよね。

説得します。そうすると、拠点長によっては、「頭に（大石）来た」と言って東京まで乗り込んでくる人もいます。

そうですか。

「ふざけんな、おまえ」とか言ってね。これもひたす
らなだめる。お願いをする。だから、本部風を吹かせ（川崎） ただ、これぐらい頑張ったのだというのをるというのは全然ないですよ。

海外拠点に伝えると、海外拠点の人は「いや、分かった」と、「そこまでやってくれたのだ」ということに（大石）

調整業務ということになるのですか。

なるわけですよ（笑）。

（川崎）

調整ですね。

（大石）（大石）

決定事項を海外拠点のトップなどに納得（川崎） それと、いわゆる新しい取り組みといいま

それが営業推進課の役割ですね。

すか、ニューディール、ニュービジネスを進めるといしてもらうという。

うのもあるのです。だから、どこかの拠点でいいアイ（川崎）

デアが出てきて、こういうトランザクションができそうですね。

ましたと言うと、これを内部で議論して、海外拠点に（大石）

審査部の海外拠点を審査するというのは、「こういう観点で、こういう切り口で、こういうアプ

かなり大きな案件ということですか。

ローチができないか」みたいな情報を流す。

（川崎） そうです。基本的には大きな案件ですね。

（大石） それはまさに営業の推進ですよね。アイデ
アをネットワークに広げていくという意味で推進し（大石） どのぐらいの規模の案件なのでしょうか。

ていく。

（川崎） 金額的には 10 億円以上ぐらいのイメージ

（川崎）

そうです。

案件というのはやはり数千万ドル、1 億ドルとか、そ（大石）

もう一つの海外研修室長というものも兼ういう話でしたね。

務されていますが、こちらはどういう業務でしたか。

（大石） となると、海外拠点としても大きな案件だ（川崎）

から、「はい、分かりました」とは言わないわけです

Finance Seminar と言って、IFS というものが興銀はよね。どう説得するのですか。

1960 年代からあるのです。対象国は、まれに先進国だったでしょうか。でも実際、審査部に上がってくる

海外研修室というのは、これは Industrialもありますが、主にアジア、中国が大事なのです。昔（川崎） それは結構大変なんですけどね。決定権はは、最初に始めたころは、数カ月間興銀で人を預かり審査部長、常務にありますから。

ます。それで事業を見る目とか、あと審査をするやり方とか、いろいろな基本的な銀行業務をその人たち
27

に教え、かつ日本のいろいろなメーカーさんの工場（川崎） 研修生の受け入れは年に 2 回やっていて、を見学させてやるとか、京都や日光に連れていくと2 週間ぐらいですね。最後は、最後はといっても僕はいうのもあるのですが。

1 年半ぐらいしかいなかったのですが、2 回やったかな、2 回目はもう 1 週間ちょっとでしたね。

（大石）

観光も。
（大石）

（川崎） だから、いわゆる研修生を受け入れるのででは、内容も徐々に縮小していっていると。

す。これがいつぐらいまでかな、90 年ぐらい、もうええ。それと IMF 世銀総会というものがちょっとやっていたかな、バブルの後まで、95 年ぐ（川崎）

らいまでですかね、相当お金も掛け、人員も投入してありまして、これの銀行の事務局なのですよね。IMF

やっていたのです。その結果として、アジア各国で、世銀総会というのは、会長、頭取、常務等々が行くわ

中国を含めてなのですが、中国はだいぶ後になってけですが、現地に先に乗り込んで、宿泊や食事を手配

からですが、大蔵大臣や総理大臣になる人が出てきして、それから、レセプションみたいなパーティーをています。

やりますが、そのアレンジ、設営もやったり。この人材を輩出して、IFS の同窓会みたいなものもあっ

IMF 世銀総会は開催都市がありますよね。例えば今て、それは各地で一番偉くなった人をトップにして、年はフランクフルトでやります、今年はニューヨー

例えばタイだったら大蔵大臣が会長で、IFS Alumni とクでやりますとか、そういうものは各拠点があるの

いって、卒業生のリユニオンみたいなものがあちこで、その拠点に相当任せるのです。お願いしてしまう

ちにできていた。ところが、バブル崩壊の後、お金がのです。

なくなったのと、日本の銀行に対する評価がだいぶけれども、僕が 1 回チェコのプラハでやりました

下がってしまったということもあって、お金は使え

が、プラハには拠点がないわけです。ではどうするかない、それから、人もあまり集まらないということというと、ドイツ興銀というものがあって、それがフで、どんどん小さくなってしまったのです。そうこう

ランクフルトなのですが、そこの人に相当頼んでプするうちに、一番重要な中国は、中国室というものがラハに出張してもらって、僕らも総会の 3～4 日前か別にできて、中国から送られてくる人の研修はそこら乗り込んでやりました。当時、3 行統合発表の後だが専門にやるということになりました。だから、海外ったので、3 頭取合同でやるみたいなことになってし研修室というのは、最盛期に比べれば何分の一、何十

まって、興銀がそれの幹事行になってしまったので分の一という規模に小さくなって、位置付けも重要す。これは結構面倒くさかったです。だから、僕は高性という意味ではかなり落ちていましたね。

橋尚子のマラソンの優勝するところを見ていないんですよ。プラハにいて。

（大石）

それはいつごろがピークなのですか。
（大石）

（川崎）

忙しくて。

ピークは恐らくやはりバブルのころだと思いますよ、80 年代。70 年代後半から 80 年代の終わ（川崎） それで、環境保護団体か何かが、IMF 世銀

りぐらいかな。

総会というよりも、要するに金融マンが世界を破壊している、実にけしからんということで、ものすごい（大石）

増えていって、90 年代に入って徐々に落

暴力的なデモがあって、ホテルの会場に火炎瓶が投ちていくということですか。

げ込まれるは、催涙弾は投げ込まれるはで、えらい騒
ぎになったわけです。そこでイギリスのリスクマネ28

ジメント専門の会社を雇って、そこのおっちゃんにのノウハウから、現場の工場での見学みたいなこと「さて、次どうしたらいいだろうか」「移動のルートまでをやられるのですか。

を変えろ」「どう変えましょうか」ということをやっていました。それでも一人、安岡さんという常務があ（川崎） そう、やるわけですね。希望を取って、どるホテルで軟禁状態になってしまいました。軟禁とういう分野について学びたいとか、例えばリサーチ、

いっても、人さらいに遭ったわけではなくて、そのホ

調査部門、いわゆるインダストリアルリサーチといテル全体が包囲されてしまって、また悪いことにホう産業調査、事業調査みたいなことをやってほしい

テルの外壁が全部ガラス張りなのですよ。それでバとか、そういう希望があるとそういう部署に 2～3 日

ンバン割られて、どうやって救出しようかなと僕ら預けるのです。

は焦るのですが、その専門家のおっちゃんは元軍人で、「いや、大丈夫、大丈夫。しばらく放っておくし（大石）

インターンみたいなものですか。

（川崎）

そうですね。

かない」と。
（大石）

無事に救出されたのですか。
（大石） 目的としてはネットワークづくり、人脈づ
くり。

（川崎） 救出というのは、ご本人がタクシーに乗って帰ってきた、最後（笑）。まあそんな仕事でしたね。

（川崎） そうですね。だから、そういう人たちが本
この IFS というのは、どういうことを目国に帰ってから、会社であるいは銀行で偉くなって的としているのですか。人材育成ということですか。

くれると一番ありがたい。一番働き掛けて、来てくだ（大石）

さいと募集をかけたのは、やはり政府関係ですね。
（川崎） 人材育成ですね。送ってくる方は人材育成（大石）

政府の役人の方も来られたのですか。

（川崎）

いっぱい来ます。

（大石）

官僚ということですね。

（川崎）

役人、官僚ですね。

なかったですね。

（大石）

それはいつごろから始まったのですか。

（大石）

（川崎）

60 年代だと思います。

（齋藤）

これは完全に興銀が費用負担して。

です。やはりコネクションですね。それとやはり日本の進んだ産業をきちっと見ていく。昔はどこでも頼めば見せてくれたらしいのです。僕らのときは半導体工場と自動車工場と 2 カ所見にいったのですが、自動車は日産だったから随分丁寧にやってくれたけ
れども、半導体工場はほとんど見せてくれなかったですね。一般の見学者よりもちゃんと見せてくれた
けれども、本当に見たいというところは見せてくれ

ピーク時にはどのぐらいの数のメンバーが集まったのですか。
（川崎）

ピーク時は、1 回当たりどうも 20～30 人（川崎） 日本まで来ていただければ、あとはこちら受け入れていたみたいですね。

が全部面倒を見ます。
（大石） 座学的な経営分析だったり、融資だったり
29

（齋藤）

負い目をつくらない、見せないということです。弱なるほど。

み、負い目が必ずあるわけですけれどもそれをごま（川崎）

かすというのも大きな仕事ですよね。

一番受けたのはカラオケですね、やはりね。カラオケは大好きだったな、みんな。それも宿泊先で、例えば僕らが一番盛り上がったのは、箱根プリ（大石） 弱みというのは、例えばどういうことです

ンスに行ったときで、箱根見物して、鎌倉を見て、箱か。

根に行って、それで夜は宴会した後、ホテルの 1 室を借り切ってカラオケをやったときなどはえらい盛（川崎） それは海外拠点で大きな問題があって、現り上がりましたね。なぜかというと、もうどれだけ飲地のライセンスをもらっているところだと、ライセ

んで騒いでもいいということで。あと温泉も受けま

ンス問題まで発展しそうといった問題があったり、したね。特に女性は「綺麗になる」と言って。

あるいはコンプラ違反があって、金融庁からの業務改善命令が出たりすると、これは大変なことなのでそれが海外研修室の室長としての業務とすよね。それから、大型の不良資産が発生したとなるいうことですよね。それを主に本店の国際業務部時と、これまた大きな弱みになるわけです。というの代にやられたということですね。

は、統合の前提になっているバランスシートがあっ（大石）て、デューデリをやっています。そうすると、何か大（２）３行統合に向けた国際業務の取りまとめきな問題があると、例えば本当に大口の不良資産な（川崎）

あとはやはり統合の仕事がありましたのどが発生するとその分、ロスになるわけです。そうすで、3 行との折衝は僕とは別のもう一人の副部長、企ると、デューデリしたバランスシートと違ってくる

画担当の副部長がやっていたのですが、僕がやってことになる。それから、どの拠点をどの銀行が拠点長いたのは海外拠点の進捗ですね。統合準備がどれだになってまとめるのかという陣取り合戦があるわけ

け進んでいるかという進捗管理です。それで、いろいです。そうすると、例えば興銀が取るはずだった、取ろな事情があったのですが、結局オーストラリアがることになっている拠点、地域があるとします。そこ

まずい、ひょっとしたら統合できないかもしれない、

で大きな問題が起きたとなると、他の銀行に拠点長

これは大変だということになり、どうするのだとい

ポストが行ってしまう可能性もあります。

う話をしていた矢先に、「おまえ、行け」と言われて、（大石） 事前にいただいた資料には、その時期は、それでシドニーに行ったということです。

「思考停止状態」だったとのことですが、日々、統合（大石）に向けた業務に追われていたという感じですか。

当時は統合が発表されてから間もなくだ

ったと思うのですが、国際業務部では統合の影響な（川崎） そうですね。毎晩 10 時ぐらいまで仕事をど、どういう状況だったのでしょうか。

やっていたのかな。一番ひどかったのは、金融庁の検（川崎） 国際業務部には影響はないのですが、仕事査が 2001 年の 1 月から、これが長かったのですよね、

はべらぼうに増えていますよね。

丸 4 カ月ぐらいあったのです。お上もいろいろな銀行を見ているから、銀行の実態というか、いろいろな（大石） 海外のチェックをするとか、そういうことところでいろいろなことが起きているというのは知も増えていますしね。

っているのです。だから、興銀に来ても、「そんなはずはないでしょう、そんな綺麗な体のままでないで（川崎） それもあるし、それから、とにかく弱み、しょう」ということなのですよ、そもそもね。
30

まないというのは、経営者がいくら頑張っても、どうしても進まないものは進まないということなのです。

（大石） 「ごまかしてますよね」ということですね。

それが当時のオーストラリアの状況でした。
（川崎） そうそう。それで、変な話ですが、税務署の対応と同じで、ここはこっちが折れてしまおうと、（加藤） やはりニューヨークやロンドン、香港は取それでお土産、軽微なものを出す。でも本当に困るもり合いになるのですか。

のは絶対とことん出さないというか、業務改善対象にさせないというか、それは本当に大変でしたよ。2（川崎）

取り合いになりますね。

（加藤）

なかなかどこも譲れませんよね。

カ月ぐらい、まず胃潰瘍になって、次にがんになるというのはこういうことかと思った時期がありました
よ、本当に。このときが一番つらかったですね。
（川崎） そうですね。歴史があるところですから。
（大石） 1 年半ぐらいそういうお仕事をされて、シドニーがどうも統合の進捗状況が悪いということが（加藤） 結果的には、ニューヨーク、ロンドンはど分かったということですか。

こが取るのですか。

（川崎）（川崎） ニューヨークは興銀、ロンドンは一勧、香分かったというか、分かっていたのです

が、それがなかなか思うように進まなかった。

港は富士。

（大石） 具体的にはどういうことですか。どういう（加藤）

そのように分けるのか。

ところがなかなかうまくいっていなかったのですか。
（大石） それは上層部が判断するのですか。それとも現場の交渉の結果ですか。

（川崎） 三つの銀行が反目してしまって、全然共同作業をやらないのですよね。全然ということはないのですが、それがものすごく遅れていた。いつも何か（川崎） いやいや、上層部ですよ。上層部というよ

小さいことを「こうしよう」と言っても、またそれがりトップ 3 ですよ。

重箱の隅をつつくような議論になって、そういうものが続いていたのです。

（加藤）

頭取クラスですか。

（大石）

（川崎）

頭取、3 頭取。

他のところは比較的うまく進捗していたということですか。
（加藤） 現場は譲れないですよね。引けないですよ（川崎） これはまちまちです。うまくいっていたとね。

ころもあるし、3 行の拠点長同士が大げんかしてどうにもならないというところもありました。でもどう（齋藤）

上に決めてもらうしかないですよね。

にもならないというところでも、作業自体が進まな
いのではなくて、大きな決定事項について合意でき（川崎） だから、一応判断基準としては、資産規模ないということで、それはそれで最後は経営としてとか、収益力とか、そういうものが決め手になるわけ

決めればいいのですよね。けれども、実務の世界で進です。だから、取りたいという拠点は、とにかく尻を31

り重要で、「ちゃんと融和を図れよ」ということです

叩いて、とにかくいいディールをつくれと。

よね。
（加藤） でも、それで言うと、興銀はロンドンが取（川崎） そうですね。オーストラリアの僕の前任者れそうな気がするのですが。

というのは僕自身よく知っている人で、その人に何（川崎） それはニューヨーク、ロンドン、香港は、人か候補者の打診があったらしいんですよね。それ

基本的には 3 行で分けるからというね。

で、彼自身が僕のことをよく知っているので、「川崎がいい」と言ったというのも聞きました。

（齋藤）

バランスを取るのも多分大事でしょうか（大石） その役割といいますか、トップとしてどうらね。

いうことをやってくれということになっていたのですか。

３．オーストラリア勤務時代（１）オーストラリアでの３行統合に向けた作業（大石）（川崎） とにかく無事に統合してくれと、それだけ2001 年 7 月に IBJ Australia のマネージンでしたね。

グ・ディレクターとしてオーストラリアに赴任され（大石） では、内部というよりも、3 行で話し合いたわけですが、就任の経緯について教えてください。

をつけてこいということですか。
（川崎）

オーストラリアの統合作業が大幅に遅れ（川崎）ていて、東京サイドに相当危機感があったのです。とそうですね。

にかく地域拠点の統合のところは僕の担当だったので、そのとき国際業務部でね。「おまえ、責任取って（大石） それで具体的に、まずどういうことをやら行ってこい」ということだったのですが、そればかりれたのですか。

ではなくて、一度辞めると言った人間をどう処遇しようかなというのがあったのではないかと思うので（川崎） 僕は最初、3 行みんな集まって夜に大宴会

すよね、実のところは。

を開いたのです。単純な話で、大宴会をやって、みん
なで和気あいあいと飲みながらやったら、それで融（加藤）和しましたね。

それは本店では抱えられないという感じだったのですか。
（大石）えー。

（川崎） そうだと思いますね。悩んでいたぐらいだ
ったらいいけれども、経営会議に一度出てしまって（川崎） 本当。何があったという訳では全然ないのいますから、相当知っている人もいましたし、まあそです。一夜明けてから本当に、非常にスムーズに行く

ういうことではないのかなと僕は思っています。とようになりましたね。

にかく表向きの理由はそういうことでした。
（大石）

他行もトップが代わったりということはあったのですか。

（大石） ただ、そうはいっても、3 行統合にとってはネックとなる結構大きな問題がオーストラリアで起こっているということなので、任務としてはかな

（川崎）
32

他行はトップは代わっていないです。

（大石）川崎さんだけが代わられて。

（川崎）

もう、進みますね。

（川崎）

僕だけ代わった。

（加藤）

あまりすることがなくなってしまうのではないですか（笑）。
（大石）

それで大宴会をしたら融和して。
（川崎）

そうなんですよ、本当に。

（川崎） そうそうそう、これは本当の話です。秘訣（大石） そうはいっても、うまくいっていないといは、何もない。

うことは、何か具体的にもめている案件があったわ
けですよね。

（大石） そこで具体的な話などはあるのですか。ちゃんと仲良くやろうぜとか。

（川崎）

うん、細かいことはいっぱいありました（川崎） そういうあからさまなことも言わずに、どね。特にやはり、3 行のうち誰をどのポジションに残んちゃんやっていたら、翌朝から何となく進むようすかというのが多かったですね。それとどのぐらいになった。

の規模の組織にするのか、それから、営業の基本的な方針、重点をどこに置くか、その三つですね。

（大石）

何かあったのでしょうね。
（加藤） 営業の重点は、富士と一勧と興銀は違うものなのですか。

（川崎） いやー、どうなのかな。富士も一勧も拠点長をやっていた人はそんな変な人ではなくて、それから僕ら 3 行の拠点長は仲良かったですけどね。

（川崎） 一勧はちょっと違いますね。富士と興銀は似ていましたね。なぜかというと、いわゆるプロジェ

基本的には富士と一勧と川崎さんのオー

クトファイナンスとか、そういう大型のディール狙

ストラリアの責任者 3 人で話して、統合のことを進いは富士と興銀なのです。日系営業をものすごく大めていくということですか。

事にしていたのが一勧なのです。一勧の人たちは、行（加藤）風でもあるのだけれども、非常に地味ですよね、地道（川崎）

そういうことですね。

というか。

（加藤） ではそれまで進まなかったという、進捗状（大石） それは両立できないことなのですか。プロ

況が芳しくなかったというのは、何かトップ同士のジェクトファイナンスと日系企業の営業というのは。

意思疎通が図れていないとか、そういうことなのですか。

（川崎） いや、両立できますよ。できますが、そんな両方一遍に力を入れてやるほどリソースがないの（川崎）

そうですね。

ですよね。

（加藤） 3 人で決めて、下に「ではこのようにして（大石） それはそうですね。それを最終的にはどのください」と言うと、それはもう進んでいくのです

ように持っていかれたのですか。

か。
33

（川崎） 富士と興銀は現地法人、現地の銀行ライセ（加藤）ではオーストラリアも興銀が取るというンスを持っている独立した銀行なのです。従って、いのは決まったのですか。

ろいろな制約があって、いろいろな経営指標とかあって、そういう中ででは何をやるかというと、あまり（川崎）

そうです。決まっていた。

（大石）

それは前からですか。

こまごまして収益性の高くないものはなかなかやりにくいのです。だから、どうしても大型ディール狙いになりましたね。
（川崎） 前からというか、ちょっと前からね。だか（大石）

ら、逆に僕の立場というのは、むしろ前任者よりも折現法でやっていたのですね。

れますよね。折れるというのは妥協してしまう。なぜ（川崎） それと、一つあるのは、これはやむを得なかというと、要するに自分が現地での方針の決定権いことなのですが、どの銀行の誰の言うことを信用者だから。それは本部に覆されることはありますが、するというか、取り上げるかということがあって、や

現地ベースでは僕が最終的に決めることになるので、

はりそれぞれの自分の銀行の部下が一番信頼できる

そうすると何が起こるかというと、いろいろなことわけです。そうすると、その部下と話して決めたことを決めなければいけないわけです。合意しなければというのは自分の方針にもなってしまうわけです。

いけない。そうすると、誰が最終決定権者かというこだから、そこにとらわれるとやはり進まないのです。

とをはっきりしない状態だと、みんなやはり言いまだから、それは言わずに、まず相手の話を聞いて、折すよね。言って引き下がらない。けれども、誰か決めり合えるところはどんどん折り合っていってしまう。

なければいけない人が決まれば、やはりその人は全折り合えないところは、ちゃんと議論して話し合い

体最適を考えざるを得なくて、それは妥協しますよをして決めていくということですね。

ね。

（大石）

（齋藤）

川崎さんはオーストラリアのトップとし責任も発生しますしね。

て、興銀を代表していかれたわけですが、興銀側から「こうしてくれ」「ここは負けるな」というか、戦略（川崎） うん。それで、逆にうまくいった理由は、に関する指示はあったのですか。

テープに残ってしまうけれども、興銀と一勧と富士と比較しますよね。そうすると派遣行員によっては、（川崎）

それはないです。

興銀の社員よりも一勧と富士の方が優秀なのです。

（大石）

ないのですか。

（大石）

（川崎）

ないです。

（川崎） 要するに仕事ができる。だから、こちらが優秀というのは。

むしろ身を削って、あちらを立てるというような判（大石）

断をしやすいのです。

川崎さんに一任されているという。

（川崎） 一任、うん。かつ、3 行統合の地域のリー（大石） 優秀というのはどこで分かるのですか。会

ダーなのですよね。それはなぜかというと、統合後にわれたりするということですか。

僕が拠点長になることが決まっていたから。
（川崎） しょっちゅう会いますよ。それぞれの銀行
34

の担当の人まで含めて。

それで申し渡すわけです。それは一切、それまでおく
びにも出さずに、ある日の朝突然、「ちょっと来てく（大石）

それで優秀と分かりますか。

れ」と、それで一人一人やるのですが、それも午前中ぐらいに全部終えないと、あといろいろなリパーカ（川崎） そうすると、分かりますよね。よく考えてッションといいますか、問題が起こる可能性がある

いるかとか、ビジョンを持っているかとか。

ので。

（大石）

（大石）

いつまでに統合するという期日はあった

のですか。
（川崎）

行かれたときには社員の方は何人ぐらいいたのですか。
僕が行ったのは 2001 年 7 月ですが、2002（川崎） 僕が行ったときは 60 人ぐらいだったです

年の 4 月 1 日には一つの銀行になって、オペレーシ

かね。

ョンが全て動いていないといけないのです。
（大石）（大石） では半年ぐらいでまとめる、完全にまとめそれは現地の方も含めてということですか。

上げるという。
（川崎）（川崎）

そうですね。

そうです。それが 3 行、掛ける 3 ぐらいのイメージだったから、150 人以上いましたよね。

（２）統合に伴う人員削減とポストの調整（大石）（大石） それで最初の大宴会を経て、融和は一応図いまで。

2002 年 4 月の段階で最終的にはどのぐら

れて、前向きな検討を始めることになるのだと思うのですが、具体的にどのように進めていくのですか。

（川崎） あのときは 90 人ぐらいだったでしょうか。

融和したとはいっても、かなりいろいろな問題があ

確かそのぐらいだったと思います。

ると思うのですが。
（齋藤）

半分ですね。

（川崎） まずはやはり組織ですよね。どういうポジ
ション、ポストが必要か、それに対して誰をはめるか（川崎） ただ、その代わり辞めていってしまう人がということをやるわけです。これは結構意見が合わいるわけです。こっちが言う前に。だから、そういうないところが多いのです。特にローカルスタッフの人がやはり全部で 3 行合わせると 15～20 人いたかな。

課長ポストです。それぞれの銀行で、長年随分苦労をかけた、貢献もしてもらっている、そういう同じよう（齋藤） でも 60～70 人ぐらいの人には申し渡さなに優秀で重要な人が同じポストで 3 行 3 人いるとし

いといけないということですね。

ますよね。それを 1 人しか残せない。では残り 2 人をどうするのかという問題があって、それは 3 行で（川崎） そうですね。結局申し渡したのは 40 人ぐ

決める前に、自分の銀行のこの人を切るとしたらどらいかな。それも一人一人、いわゆるパッケージと言ういう説得をするのかなとか、そういうことを一人って、退職金を決めるわけです。それから、再就職と一人考えるのです。だから、実際に辞めてもらうとき

か、転職するための専門家、アドバイザーを付けて、は一人一人面接をします。面接というか、面談をね。

コンサルタントを付けてやるとか。
35

いですよ。
（大石）

それは日本人社員ではなく現地採用の方（３）国際業務におけるシドニー支店の位置

にも。

（大石）
（川崎） それは現地採用の人だけ。日本人は僕が言2002 年 4 月からは、みずほコーポレート

銀行のシドニー支店長というのが正式名称ですか。

うまでもなく、日本の人事部から「日本に帰りなさい」「引き揚げなさい」、こうなるのですね。

（川崎）

（大石）

（大石） この組織の特徴といいますか、ここはもともめたりしないのですか。

そうです。

もとの興銀の拠点がベースになったということです（川崎） もめますよ。泣かれてしまったりとか、退か。

職金の積み増しを要求されたりとか。メルボルンなどは訴訟になってしまって、僕は行かなかったけれ（川崎）

ども、副支店長が裁判所に何度も行っていましたよ。

て、3 行のオフィスを使って、組織としてはシドニー

取りあえず最初は新しいオフィスはなく支店になった。それで、2 カ月後ぐらいかな、引っ越（大石）

先ほど派遣行員によっては他の銀行出身したのは。ほぼ同時です。

の方が優秀だったという話なのですが、ということ
は、主要ポストは富士や一勧の方が就いた確率が高（大石）

かったということでしょうか。

合ができていたと思うのですが、社員はそのときにその段階で、トップレベルではかなり融初めて一堂に会するわけですよね。
（川崎） 結果的にはそうなりましたね。ただ優秀な
ローカルスタッフの処遇については困りましたよ、（川崎）

本当に。ただ、興銀で働いていた人たち、中枢の人たり、いろいろとやっているので。

一堂に会するのは、パーティーをやった

ちというのは、銀行の歴史としてオーストラリアは古いというのもあるのですが、むしろ辞めてくれと（大石） そうですか。では比較的スムーズに動き出

こっちは全然思ってもいないし、言ってもいないのしたという感じですか。

に、「俺が身を引くよ」というような人がいたり、あ（川崎）と、人事を全部統合まで見ていてくれた人が、「私はそうですね。

IBJ Australia の人事の責任者としていろいろな人に辞めてもらったのだから、私も辞めないわけにはいか（大石） 先ほど 90 人ぐらいが残られたということない」とか言って、何カ月も前に「私は辞めます。だだったのですが、新生シドニー支店の概要といいまから気にしないで。お金だけはよろしくね」みたいな

すか、どういうところをビジネスの特徴とするとか、（笑）。そういうところはありましたね。あれはえも出来上がった組織の特徴や、それまでの興銀との違言われぬ経験ですね。

いはありましたか。

（大石）（川崎） 一つは、やはり旧富士、興銀がやっていた

それはトップが最終的には言い渡すのでいわゆる大型ディールですね、プロジェクトファイ

すか。

ナンスみたいなものが中心なのですが、それは引き続き注力をしましょう。それと、一勧が強かった日系（川崎） そうです。そうではないとやはり納得しな
36

の営業、これもやりましょうということで、両建てでリアの有名な銀行は何行かあり、それぞれ立派な銀力を入れてやっていったと。一方、トレジャリー、資行なのですが、そこもマネジメントスタイルは完全

金為替業務は、やはり興銀が一番陣容も大きいし、人な欧米です。欧米というか、アメリカに近いのです。

材の層も厚かったのです。トレジャリーは興銀流のだから、アジア大洋州というくくりの中でオースト

やり方でそのままやりましょうということで、総合

ラリアだけがちょっと特殊です。逆に海外のアジア的な支店業務をやるということでスタートしました。

大洋州本部長という富士出身の常務さんがいるのですが、この人なんかは「本当、オーストラリアはよう（大石） それは分担なのですか。これまで自分の得分からんな。だから、好きにやってよ」みたいな感じ意としていたところに入ると。

でしたね。
それで、やはりオーストラリアに期待されていた（川崎） いや、そんなことはないですよ。トレジャのは、今ほどアジアの他の国が発展もしていないし、リーだけいわゆる興銀の人がほとんど入って、あと金融の世界でも信用されていなかったので、オースは完全な混成部隊です。

トラリアは一つの先端を走っていたのです。そうい
う先端を走っている国で先端的な取引、ディールを（大石） ただ、そうはいってもうまくいくものなの

どんどん取り込んでくれというのはありましたね。

ですか。それまでそれぞれの仕事のやり方だったり、給料の面の違いもあったりする中で。

（大石） それはアメリカの手法や、ノウハウをということですか。

（川崎） だから、そもそもそういうことをちゃんとやれる人を選ぶわけです。

（川崎） そうですね。あとオーストラリアはマッコーリーバンクという非常にユニークな銀行がありま（大石） それで支店長になられて、シドニー支店のして、大変な高収益銀行なのですが、ここは 100％投

どういうところを得意分野としていこうとしたのか、

資銀行業務なのです。この銀行のやり方というのは、また興銀あるいはコーポレート銀行におけるシドニ

アメリカ流にオーストラリアの良さを加えたような、ー支店の位置付けとして、どこを目指していかれた

例えばインフラ投資が有名ですね。オーストラリアのですか。

もやりますが、むしろ基本的には外へ出ていって、投資家を集めて諸外国の空港や、高速道路なども買っ（川崎） コーポレート銀行における位置付け。これてしまうわけです。

は非常にオーストラリアは微妙で。オーストラリア
は大洋州なので、アジアとは全然違うのです。要する（加藤）銀行でありながら。

アンスという意識がものすごく進んでいるし、それ（川崎）

投資銀行だから金を貸すことには興味がから、いわゆる役人の汚職のない国なのですよね、オないのです。要するに事業を作る、事業を育てる、そーストラリア、ニュージーランドというのは。非常にの途中で資金を貸すこともあるのだけれども、基本

クリーンなのです。活躍している人たちも基本的に的にはエクイティ、資本を入れて、がばっと回収するは、特にディール、個別の融資の大口ディールなどののです。だから、ファンドをどんどんいっぱい作って世界で活躍している人たちは白人なのです。IBJ といね。

に白人の世界だし、非常にガバナンスやコンプライ

うか、みずほも白人です。だから、アジアとはかなり違って、むしろ欧米に近いのです。地場のオーストラ

（齋藤）
37

それ自体が銀行というよりもファンドみ（川崎） ない。マッコーリーはものすごくノウハウ

たいな活動ですね。

を持っているのですよね。それをやろうと思ったの（川崎）

で提携した。結局、全く何もできず。

そうですね。

（加藤） それで、コーポレート銀行シドニー支店も（大石） そうしますと、実際にやられていたのは、

そういうビジネスモデルをイメージして。

プロジェクトファイナンス、ディール、あとは日系企業に対する営業という二本立てですよね。

（川崎） やっていこうと思ったのですよね。実際、（川崎）

そうですね。

マッコーリーから「提携、もうやめようよ」みたいな（大石）

何か具体的な記憶に残る案件はあります

ことを言われてしまって、「何にもならないじゃん。

か。

マッコーリーバンクとは、その前の時点で興銀が業務提携していたのです。ところが、僕が行ったころは興銀はやると言ったことをやらないじゃん」みたいな感じで言われて、「いえいえ、ちょっと待ってちょ（川崎） それは幾つかありましたね。例えば IPP とうだい」みたいなことになってしまって、結局、全くいって、いわゆる民間会社が発電所を造って、電気をノウハウ的についていけなかったですね。

売る。電力会社に卸売販売する。これで大型の話があって、これは三井物産が日本側の取りまとめ役で、三（大石）井物産と IHI と東電かな、このディールの主幹事を全く違うことをやっているということでやったことがありました。そういうのは個別には今すか。

すぐ思い出せないけれども、幾つかありましたよ、思い出に残るようなやつが。

（川崎） ええ。本当はやりたいのだけれども、やれる人は誰もいない。では雇ってくればいいではない

ただ、途中で、まず日本で統合初日にシステムトラ

かと言っても、雇おうと思ってもどこに行って人をブルが起きたのです。システム障害が起きてえらい

探せばいいのか、みたいな。

こっちゃということで、僕などは金融当局、オースト
ラリアの金融庁みたいなところからしょっちゅう呼（加藤） 契約自体はどういう契約だったのですか。

び出しが掛かって、説明させられて、「ATM 動いて

そのマッコーリーバンクとの提携内容というのは。

ないそうじゃないか」「何でご存じなんですか」「テレビでやってるよ」と言われてしまって。それで、シ（川崎）

これはデリバティブなんですよね。だか

ステムトラブルがあって、加えて、2001～2002 年とら、いわゆる融資とか、ファンドの組成をするトラン

いうのは日本が経済的に一番底を打つんですよね。

ザクションベースの話ではなくて、デリバティブで、小泉改革が効果を上げる直前で、日本の不動産など株だったかな、違う、ごめんなさい。コモディティだ。

が一番安くなっていたのです。日本橋のビルが 1 棟
1 億円だと言われていた時代です。とにかく銀行もア（加藤）

商品ですか。

セットをいいアセットに組み替える、入れ替えるというよりも、むしろ縮めようと。ずっと将来まで考え

（川崎）

商品。

て縮められない国もあると。オーストラリアはいっ
たん縮めてもいい国だということになって、それで（加藤）

それはノウハウはなさそうですね。

貸付資産を売りましたね。その過程でどうしてもやらざるを得ないとか、やった方がいいというのは多38

少やりましたが、基本的には売る方です。それもどう（大石） ということは、比較的これまでやられてこやって損を出さずに売るかというのがものすごく難られた経験をそのまま。

しくて、僕自身は何もやっていないのですが、現地の日系以外のところ全体を見ている課長が本当によく（川崎）

そうですね、そういう意味では。

やってくれて、結局、幾らまで損を出していいという、本店から予算をもらうのですが、それもほとんど（４）シドニー支店長の業務使わずに、ロスをミニマムにして、全部資産を処分し（大石） 組織のトップというか、支店長に就かれたました。だから、そういう時代だったものですから、のは今回が初めてですよね。

結局前向きな営業はほとんどできないんですね。
（川崎）

そういう中でこれは面白いのは、例えばニュージ

そうですね、初めてですね。

ーランドの空港を買収する案件があって、それにブリッジでファイナンスを付けなくてはいけない。そ（大石） その際、意気込みといいますか、支店長とれが実際に整ったときに本格的なエクイティとデッ

して、ここはやってやろうと思ったことはあります

ト、負債のポーションを決めて、負債サイドは IBJか。

が副幹事やコ・リードアレンジャーみたいなものを入れてやるからというような話があって、これはや（川崎） それは特にないですね。とにかくいい支店

はりマッコーリーなのです。僕もその案件を見ていにしたいな、みんなここで働いてよかったと思えるて、「これは面白いな、絶対いけるな」と思ったの支店にしたいなということだけでしたね。というのだけれども、結局却下されてしまったのです。

は、ちょっと後の話になるのでしょうが、僕はそのとき、統合が落ち着いたら辞めようと思っていたので（大石）却下というのは。

す。

（川崎）

本店の審査部の。

（大石）銀行を退職すると。

（大石） その場合、本店はみずほコーポレートにな（川崎）

そうそう。辞めようと思って撤回したのっているわけですが、審査の仕組みは変わったのでは、統合があるから残ったのですが、統合がひと段落すか。それまでの興銀の仕組みと、新生みずほになっしたらどっちみち辞めようと思っていて、シドニーてからの意思決定の仕組みといいますか。

から日本に帰れと言われるタイミングで辞めようと思っていたので、あまり意気込みというのはなかっ

（川崎）

たですね。

審査は変わっていないですね。それは各行、仕組みが同じだったのです。なぜかというと、お（大石）

金を貸すことを、与信することを推進する機能と、完目の前に与えられた仕事を解決すると。

全に与信リスクを判断する機能と、分けているのですよね。その当時は既に完全に分けている。これは例（川崎） そうですね。だから、早く落ち着かせてとの三和銀行事件があって、営業推進と与信チェック

思っていた。

を同じところでやっていた。これはいかんですよね。
だから、そういう意味では本店の審査体制は変わっ（大石） それで具体的にうまくいきましたか。統合ていませんでしたね。

して以降は。

39

（川崎） うまくいきましたね。大きな問題は全くなのインフラのシステムを借りてしまおうと。というかったですね。

ことで、ANZ とは随分やりました。業務提携をしようということです。これは結局うまくいかなかった（大石） 3 行統合のメリットといいますか、シナジですが。

ー効果というか、これまでにはなかったメリットは
何か感じられましたか。

（大石）

（川崎）

（川崎） うん。僕がシドニーから帰ってきたら、新

いや、正直言ってないと思いますね。

そうですか。

しい支店長の方針が、基本的には日系はもうからな（大石） ただ、お話を聞いていると、人物的にも能いからやめようみたいな話になってしまったのです。

力的にも優秀な者を集めた集団というイメージなの

それはそれで正しいのですね。

ですが、それによって組織として強くなったという（大石） 今お話された、それぞれ仲の良い取引先にわけでもないのですか。

ついて、1 行としてネットワークを広げるという点は（川崎） それはあまりないと思います。だって、そ統合のメリットにも思えるのですが、それが具体的もそも複雑な業務をやっていないですから。それかに業務に影響を与えるということはなかったのです

ら、日本人にはできない難しいところというのは、現か。

地の人に任せているわけだし。
（川崎） うん、ないですね。その後でしょうね。あ（大石） 頂いた資料で、どういうことをなされましと、コモンウェルス・バンク・オブ・オーストラリア

たかというところに「有力外銀関係者の維持・強化」（CBA）と言うのですが、これはもともとオーストラとあるのですが、これはどういうことですか。

リアの国立銀行で。ごめんなさい、3 大銀行と言ったのですが、そういう意味では 4 大銀行かな。その CBA（川崎） これは 3 行それぞれ、オーストラリア 3 大とも仲が良くて、CBA の不動産ファイナンスの親分

銀行というものがあるのです。ナショナル・オースト

だったデボラ・ヘーゼルトンという女性がいるので

ラリア・バンク（NAB）と、ウエストパックと、オー

すが、この女性をスカウトして共同支店長にしたのストラリア・アンド・ニュージーランド・バンク（ANZ）です。僕が帰った後ですが。この人はなかなかの人物という 3 大銀行があって、第一勧銀、富士、IBJ の 3で、その後随分、シドニー支店を発展させたみたいで

行で DFI と言うのですが、DFI それぞれ仲の良かっす。この人は日本語がうまくて、豪日協会の理事もやた銀行が違うのです。例えば IBJ はウエストパック、っていて、豪日協会では一緒に汗をかきました。

富士は NAB、それから一勧は ANZ というのがあって、せっかくそれぞれの銀行が仲がいいのだから、3（大石）共同支店長というのは。

行とも一緒に仲良くやろうというので、特に僕らは現地で日系企業の囲い込みのために外為ビジネスを（川崎） 共同支店長は、日本人の支店長がいて、そやろうと。これを真面目にやっているところはなか

れでデボラという女性が来て、共同で支店長をやっったのです。結構、日系企業は困っているところもあて、そのうち日本人の支店長はいなくなりました。だって、ではやろうということになりました。ただ、イから、オーストラリア人の支店長がマネージする支

ンフラがないわけです。インフラを造っていると、統店になったのです。

合したばかりで大変なので、オーストラリアの銀行
40

（大石）

が言いたかったのは。

他の支店でもそういうことはあり得るというか、実際にあるのですか。
（大石） 事前に頂いたメモには「本店審査部対応」（川崎） あり得ますよ。十分あり得ますが、まだ実というのもあるのですが、これはどういうことでし現してないのかな。パリがそうなったような話もちょうか。

らっと聞いたことがありますが、どうだかよく分か（川崎） これも資産の制約、営業の制約が非常に大らないです。すみません。

きい中で、やりたいという案件をどう通すか。やりた（大石）い、やりたいと上げるたびに、駄目駄目と言われる

それは興銀時代からもそういうことはあと、やはり現地の人たちもやる気がなくなってしまったのですか。

いますから、これはちょっと無理そうかな、環境も悪（川崎）

いしなと思っても、やはり戦っている姿だけ見せる

そういう動きはないですね。

（笑）。そういうのはあるよね。
（大石）

あと、同じく事前にいただいた資料で、「本部（香港）との連絡・対応」という記述があるの（大石）ちゃんと言うことは言ったのだと。

（川崎）

言って、僕も一生懸命やっていると。

ですが、これはどういうものでしょう。
（川崎） これは本部というのは、統合した後、香港に移転したわけですね。香港はわれわれにとっての（５）オーストラリアのビジネスの特徴

本部で、年に 2 回呼び出されて、計画を説明したり、（大石） 先ほどと同じ質問かもしれないのですが、進捗状況を説明したりするのですが、やはり彼らはオーストラリアでマネジメントに携わられて、これオーストラリアが分からないのですよね。要するにまで香港、ニューヨークとされてきたこととの比較

与信を増やせない、資産を積めないという制約の中で違いといいますか、オーストラリアの特徴、ビジネ

でどうしようかということで、結構意見が合わなか

スのあり方だったりということはありますか。

ったですね。だから、「あなたはどうせ分からないのだから、あまり口出ししないでよ」みたいなことを、（川崎）

結構これが人口膾炙しましてね。シドニーの川崎はですが、まず人がいい。変な人はいっぱいいるらしい「ほっといておいてくれ」と言っているということのですが、僕が会った人たちにはほとんどいないでになったのもありましたけどね。

すね。それで基本的に豊かですね。今ますます豊かに

僕はオーストラリアが今でも大好きなのなってしまっていますが。だから、非常に仕事しやす（大石） 組織的にそれは大丈夫なのですか。支店長いです。それから、上下という意識も彼らはないし、にあらゆる権限を委ねるということで。

僕らも持たないし、友達みたいな感じでね。だから、
よくみんなと夕方、飲みに行ったりしました。あと金（川崎）

曜日は、あれは 4 時半だったか、5 時だったか、ビー

それはあり得ないですよ。

ルをいっぱい買い込んでおいて、無礼講で飲みたい（大石） あり得ない。それが問題になったというこ

人は勝手に飲みだすと（笑）。

とですね。
（加藤） それは本店から何も言われないのですか。
（川崎） 結果だけ見てよということなのですね、僕41

（川崎） 言いません。だって、分からないもの。告

だしたけど、そこそこ飲むとテキーラでやるわけでげ口しているのはいたかもしれないけれども。

すよ。

（加藤）

（加藤）

それは毎週やるのですか。

ショットで？

（川崎） ほぼ毎週でしたね。だから、帰りたい人は（川崎） ショットで。あとマルガリータね、これで帰ってしまうし、暇な者は残っているし。まとめ役み一気とかね。僕は多分、当時駐在していた興銀だけでたいな人がいて、7 時ぐらいになると、「よし、じゃはなくて、メーカーさんとかは知らないけれども、他

あ今日はお開きだ」みたいな感じでやってくれる人の銀行で僕が知っている中では、一番僕はマンハッがいるわけ。またうまくできているのです、そのあた

タンに詳しかったですね。特にダウンタウンは。ソーり。外に飲みにいくのは、僕はあまりやらなかったで

ホーとか、グリニッジビレッジとか、あっちの方。圧す。なぜかというと、帰れなくなってしまうから。5

倒的に詳しかったと思います。

時ぐらいから飲むでしょう。そうすると、彼らに 2 時間付き合って飲むと、僕などはもうつぶされてしま（加藤） ちょっと戻るのですが、オーストラリアのいますよ。

現地スタッフもアメリカと同じように年俸制で、給料は支店長の倍とかするのですか。

（大石）

強いということですか。
（川崎）

オーストラリアはそういうものはないですね。

（川崎） 強いんです。7 時に終わったって、もうその日はアウト（笑）。

（加藤）

アメリカと違うのですか。

築くのになかなか難しいという話だったのですが、（川崎）

オーストラリアでは、営業の課長さんとオーストラリアでは、どちらかというと日本的といか、あと副支店長で営業責任者とか、そういう人は確いますか。

かに僕らよりは給料が多いですよ。多いけれども、ア（大石）

アメリカのときにはお互いの信頼関係をメリカみたいにべらぼうなことはなかったですね。
（川崎）

そうですね。
（加藤） トレーダーみたいな人はいるのですか。先（大石）「飲みニケーション」で。

ほどの話を聞いているといない感じですが。

（川崎） 「飲みニケーション」は結構多かったです

（川崎）

ね。

れども、そんなに大したことはないですね。ただ、今トレーディングも一人高給取りがいたけのオーストラリアはだいぶ違っているみたい。今は（大石）

そうですか。

べらぼうな給料を取るみたいですよ。

（川崎） うん。ごめんなさい。ちょっと誤解がある（加藤）

では業務内容も変わっているのですか。

といけないのだけれども、アメリカでも一部のスタ
ッフとはよく飲みに行きましたよ。マンハッタンに（川崎） 今のオーストラリアというのは国全体が。

面白い店がいっぱいあって、日本でもその後はやり
42

（加藤）

トとか、組織を自分の責任と判断の下で経営すると国全体が。

いうことです。支店長というのは、相当権限を持って（川崎） シドニーの金融市場というのが。僕がいたいるのですが、本当の根っこの方針が自分で決めら

当時、10 年ちょっと前、行ったころはもう 15 年ぐられないですよね。だから、結構、現地法人の時代に比い前なのですが、当時はまだオーストラリアはそこ

べるとちょっかいを出されますしね、支店になると。

までアメリカナイズされていなかったのです。業務だから、そういう意味では、一番それまで経験が生き自体は相当アメリカナイズされたインベストメント

たのは日本人学校の経営ですね。

バンキング的な仕事は出てきていたのですが、給料という意味ではそんなに大したことはなかったです。

（６）日本人学校の経営から学んだこと

今はすごいみたいです。べらぼうな給料を払わなく（大石） 日本人学校の経営というのは、どのようなてはいけないみたいですね。今ちょっと落ち着いた

お仕事ですか。

らしいですが、資源ブームのときは、鉄鉱石や石炭を運ぶダンプの運転手が年収 1500 万円でないと人が集（川崎） 日本人学校の理事長ね。日本人学校の理事

まらない。

長というのは、どの学校もそうですが、CEO なのです。シドニーの日本人学校というのは、世界で唯一な（加藤）のですが、いわゆる文部科学省が実質的にやってい本当ですか。とんでもない給料。

る日本人学校と、実質というのは建前としては現地（大石）

オーストラリアで楽しそうにやられていのコミュニティーが運営しているのですが、あとはたのはよく分かりました。業務面で印象に残ってい現地の学校ライセンスを持っている現地校と二つがることはありますか、2 年間９ヶ月オーストラリアで一緒にやっているのです。シドニー・ジャパニーズ・

支店長をやられて。

スクールという法人です。だから、僕は理事長ということは、そこの社長なのです。

（川崎） 一番思ったのは、みんないい人たちだなと

それで、日本人学校の文科省系のいわゆる普通のいうこと。だから、この人たちを大事にしたいという

日本人学校、これは簡単なのです。「お金が足りませのは思いましたね。大事にするためには、やはり業績ん」と言うと国からお金が来る、「先生、足りません」

を維持しないと大事にできないので、業績を維持すと言うと先生が来る。その代わり、ゆとり教育です。

る。環境は悪かったのですが、そういう中でどうやっ一方の私立学校の方はそうはいかないわけです。こて業績を維持するかということは随分考えましたね。

こに生徒を出している人というのは、いわゆる現地

印象に残っているのはそれですね。

に住んでいる人たちで、お父さん、お母さんのどっちかが日本人という人が多かったですが、要するに少（大石） 支店長としての任務を行うにあたって、そしの間オーストラリアにいるわけではなくて、永住れまでの行員生活でいろいろと積み重ねてきたことしているわけです。その子供を学校に預けて教育しで、これが役に立ったとかというのは具体的にありてもらうということになるわけですから、真剣なのますか。たとえばハーバード・ビジネススクールの経です。それから、授業料も上げざるを得ないわけで

験が役に立ったとか。

す。上げざるを得ないのですが、授業料を上げるとまたえらい大変で、僕が一番ひどかったのは、夜中 1 時（川崎） そういうのはあまりないですね。やはりハ半ぐらいまで団体交渉でね。

ーバードで学ぶことというのは、まさにトップマネ
ジメントとか、本当にエグゼクティブのマネジメン

（大石）
43

経営側として。

（川崎）

ええ。マネジメントは日本人なんですよ（川崎） 来ている。文科省が「ゆとりだ」と言ってね。日本人学校というのは、シドニーの場合は小学いるわけです。でも現地のニーズはそうではないわ

校、中学校で、千葉の中学校の校長先生だった方が校けです。先生は「ゆとりです」と言う。「いや、そう

長先生、これは現地校も日本法人も両方とも併せてじゃないです。先生。例えば日本人学校の駐在員のお務めていて、その下に教頭がいるわけですね。教頭の子さんは、普通の日本の平均的な子どもより勉強で下に日本人とオーストラリア人の先生方がいるわけきるんですよ。親の気持ちも違うんですよ。だから、です。この校長先生も教頭先生も、教育者としてはす日本のものをまるまる持ってきたってしょうがない

ばらしい方々なのですが経営は何も分からない。事でしょう」という話を随分するわけです。ところが、務局長がいて、この人が全部経理を握っているので分からないんですよね。「補習、補講をやろう」と言すが、僕が理事長になったときに、これが相当怪しかっても頑として聞かないしね。

ったのです。だから、最初にやったことは、まずそのそれから一方で、現地校の方は、とにかく生徒を集

経理をやっている事務局長を首にすることでした。

めないといけない。そうでないと授業料を値上げせ

これも簡単に首にできないですよね。それから全部ざるを得ない。授業料を上げるとなったらえらい騒

帳簿を洗って、かなり時間と労力を費やしました。こぎになるということで、二つやることにしました。一れは大変でしたね。それで、いろいろな改革案を作っ

つは、大々的に広告宣伝をやろうと。これも何をどうたりもしました。

やってやろうかというのが随分議論になりましたが、結局やったけれどもあまりうまくいかなかったです。

（加藤）

日本人学校の理事長になった経緯というそれから、日本人社会が学校に寄付した広大な敷地のは。

があって、使っていないところがあるわけです。その隣のゴルフ場がテニスコートを造りたいというので、（川崎） これは旧東京銀行と興銀の輪番なのです。

では一部テニスコートを造ろうとしました。あとも日本人会とか、日本商工会議所とかというのもある

う一つは、幼稚園をやっている企業があって、幼稚園のですよね。そういうものは会長や理事長は持ち回の敷地を探しているというので、ではそこを幼稚園

りで、任期は 1 年なのです。日本人学校だけは、就に貸して、その幼稚園の園児は日本人学校に優先的いてしまったら帰るときまでずっとやらなければいに入れるようにしようとしました。そうすると生徒けない。僕は赴任して 3 カ月で、前任の東京銀行の集めになるではないかという改革案を作りました。

人が帰国してしまったので、その後ずっとやりましところが、親御さんは大反対です。要するにサイレた。

ントマジョリティーは何も言わないのです。だけど、ものすごいラウドな人たちがいるわけです。この人（加藤）

例えば改革というのはどんな改革をするたちは何が反対かと言うと、「テニスコートに貸してのですか。

しまうと返ってこないのではないか、使いたいときどうするのか」と言うのです。だって、敷地を使って（川崎） まず、一番大事なのは、当時まさにゆとりいないでしょう。それから、幼稚園を造るといって教育真っ盛りで、ゆとり教育をやめさせること。ゆとも、「敷地を少しでも減らすのは嫌だ」と言うのです。

り教育は全然、現地の親御さんたちのニーズに合わ

とにかく理屈ではなくて感情論なのですね。感情論ないのです。

にはどう対処するかというと、とにかく時間をかけて向こうが疲れるのを待つ。これは学んだことです（加藤）

それは文科省から来ていますよね。

（笑）。
44

ですが。
ちょっと戻るのですが、先ほど 3 行統合

（齋藤）

（川崎）

僕はそう理解しています。

興銀だったということなのですが、最初の割り振り（大石）

そこでは興銀のスタイルを継承したといでオーストラリアは興銀だから、トップは興銀出身

うよりも、ちょっと違った形になったということで者にするということにした場合、その後、交代していすか。合併と言うと、それぞれの企業文化があって、きますよね。だんだん次の後輩に代わっていくわけ

細部においても専門用語も違うなど、融合は難しい

ですが、その後もしばらくは興銀出身者がそこにあと理解しているのですが、シドニー支店に関してはてがわれるということになるのですか。

そういうこともなく融和したということでしょうか。

（川崎） 2002 年から 10 年ぐらいまではそれが続い（川崎） そうですね。それぞれの部署で課長さんがていましたね。その後 1 回ガラガラポンをやったのいますよね。その課長さんたちはその旧行の前のやですよね。

り方を引きずっていますが、それが何か摩擦があっで、この地域は、例えばニューヨークは興銀とかという形で割り振ったということで、オーストラリアはたり、何か大きな誤解を生んだりということはなか（齋藤）ったですね。

ああー。

（川崎） これからはガラガラポンもしない。要する（大石）

マネジメントをする際にもそれほど苦労に適材適所にすると言っています。だから、統合準備したということは。

で角突き合わせていた世代というのは、もう今はいないのです。当時、部長とか副部長でやっていたクラ（川崎） ないですね。だから、現地の人を支店長にスで、統合でガチンコでやっていたというのは、今の持ってこられたのだと思います。

みずほの頭取の林氏、彼ぐらいですよ。だから、これから相当良くなると思いますよ。あの世代はやはり、（大石） 逆に言うと、現地の人がマネジャーに来る

まだしこりは残っていますよ。

と誰も文句を言わなくなるという。

（加藤）（川崎） そうそうそう、それもあるかもしれない。

人事を取り合った感じですか。

たまたまかもしれないけれども、派遣されていた行（川崎）

うん。戦い方が相当陰湿でしたから。

員も、ローカルの人たちも基本的にいい人ばかりでした。変な人はいなかったですね。それが最大の理由（齋藤）

名実ともに 1 バンクになるというのはすではないですか。やはり人柄だと思いますね。

ごく大変なことなのですね。
（大石） 先ほど少し話にでましたし、また事前にい（川崎） だからもう最初から本当に、対等合併は無ただいた資料にも人材が豊富だったとあります。特理ですが、対等合併ではなくて吸収合併で、もう任せに現地の方についてお聞きしたいのですが、採用すますからでやらないと駄目ですね。

る際にどういう人を引っ張ってきているのですか。
新卒なのか、あるいはヘッドハントなのか。

（大石）

組織はともかく、シドニー支店に関しては、お話だと比較的融和したという印象を受けるの（川崎） どこかで働いている人で、人づてに転職し45

ようと思っているらしいとか、あるいは僕らが「こうくて、早く上場させないと、またリース会社の統合論

いう人いないかな」と話をしていると、たまに「ああ、議みたいなものが起こる。これは銀行の勝手な理屈

こういうのいるよ」みたいな話を持ってきてくれたから言えば、OB をはき出す先として、こういう言うりとか。

ことを聞く会社が重要なんですよね。だから、興銀でいえば興和不動産、これが最大の引き受け手です。そ（大石） そういう形で集めたのだけれども、比較的れから、常和興産、興銀リース、この 3 社は自分が優秀な人が集まっているという。

100％コントロールできる状態で残したいわけです。
そういう中で、とにかく上場させないと合併論議が（川崎） そうですね。定着率も高いですしね。要す

起きてはいけないというので、上場を急いだのです。

るに、いいところなのですよ。

そういう中で僕が移った、こういうことなのです。
なぜ移ったかというと、当時の興銀リースの社長（大石）

マネジメントしやすい。

だった奥本洋三さんという副頭取をしていた人で、すごい怖い人なのですが、僕はたまたま若いころか（川崎） しやすいと思いますね、オーストラリアはらよく知っていて、かわいがってくれていたのです。

ね、僕の印象は。気候がいいのは、何といっても人柄

僕が銀行を辞めるという話があってから、どうも人に反映すると思いますよ。

事的にもあまり恵まれないみたいだなとご本人は思ったらしくて、それだったら俺が引き受けようとい（７）興銀リースへの出向と退職うことで奥本さんが引っ張ってくれたらしい。それ（大石） それで 2004 年の 4 月までシドニー支店長

は、僕は薄々知っていたのですが、本当はその前に日でいらっしゃって、4 月から興銀リースの方に出向さ本に帰ってこいという内示が出た段階で辞めようとれたということなのですが、この経緯はどのような思っていたのです。「辞めよう」と言おうかなと思っものでしたか。

ていたら、「興銀リースに出向してください」という話になって、そこですっぱり「行かないよ」と言えば（川崎）

経緯は、僕は全然知らないのです。

よかったのですね、本当はね。でもそれを言わずに、日本に帰ってから辞めようと思ったら、僕は日本に 4（大石）

月 5 日の日曜日の晩に帰ったのですね。「6 日の朝か知らないのですか。

ら興銀リースに出勤してくれ」と言われていて、その興銀リースというのは、2004 年の 9 月に日一日、全国の拠点長を集めた会議が興銀リースで

東証に上場することがほぼ決まっていたのですね。

あるというので、「出てくれ」と言われて、何となく内定までもらっていたかどうかは別ですけれども。

出てしまったんですよね。それで、「辞める」と言い決まっていて、リースとして体制固めをしなければ出す機会を失してしまった。これは大変申し訳ない

いけない。たまたまリース業務だけだったかな、3 行ことをしたのですが。

（川崎）

それぞれ持っているのですよね。子会社ではないけ

だから、リースに行って、周りの人も「川崎さんとれども、関係会社のリース会社を。興銀だったら興銀

奥本さんってどういう関係なんですか」と聞かれた

リース、富士だったら芙蓉総合リースとか、一勧だっぐらい、奥本さんが随分、目を掛けてくれていたのでたら東京リースとかセンチュリーリース、それぞれす。コーポレート営業 2 部長というポストがあって、のリース会社はそのまま残ってしまうのです。今で自動車とか機械関係で一番リースが動く業界で、加も残っていますけれども。

えて東芝ファイナンスとの資本・業務提携の話も急

そういう中で、興銀リースだけが上場できていな

きょ「おまえやれ」と、「僕はリースのリの字も分か
46

ですね。

らないですけど」「いいからおまえやれ」と言われて、それで奥本さんにくっついて向こうの社長さんとの宴会に付き合ったりしました。いや、申し訳ないなと（大石）

それは現在でも。

（川崎）

現在でもそうです。

思ったのですが、パソナにもう移ろうと決めていた
ので。
（大石）

（大石） 現在でも、こういうリースのような形のよ

このときにですか。

うな出向先はそれぞれ別々で。
（川崎） そう。5 月の連休明けに「辞めます」と言ったら、烈火のごとく怒って、大変でしたよ。それで、（川崎）

持っています。

（大石）

そこは融合しないのですか。

「おまえはもう一切敷居をまたぐな」ということで、残務整理が終わったら出社に及ばず、給料は払ってやるという。僕は、これで怒られるのはしょうがないなと思って、5 月の末には退職できるのかなと思った（川崎） しないですね。だから、富士だと東京建物、ら、後任人事が決まらないからとか何とか言って、そ一勧だと日土地、リース会社以外にそういう会社をれはそうですよね。申し訳ないことをしてしまった

みんな持っています。

のです。結局、退職日が 7 月の末になったのです。6
月の初旬からかな、2 カ月近く全く出社に及ばずで家（加藤）にいましたよ。家にいたというか、遊びほうけていたわるでしょうね。

みずほに入行した人が頭取になったら終

（笑）。
（齋藤）

そのころはもう前身で採用された人は残っていないでしょうからね。

（大石） では、上場に向けた業務をやられたというわけではないですね。

（川崎）

それはそうでしょうね。

（川崎） ではないです。言われたのは、上場するのだから、とにかく営業を固めろと、収益資産をつくれ（加藤） だから、もうそれぐらいの道のりなんだろというのはありましたね。

うな。

（大石） リース会社を各社が持つということは、重（川崎） それだったら、あと 30 年近くかかってし要なポストを維持するためとおっしゃられましたが、まいますね。どこで切り替わるのかな。

統合した後もこれを持つことが重要だという判断な
（齋藤）

のですか。

でもある程度統合後に採用された人数の比率が増えてきて、「そんな古臭いのは、いつの時代（川崎）

統合しても、要するに OB 人事は各行その話ですか」というように当たり前のように行内でれぞれ別々なのです。これはもう聖域で。

語られるようにならないと。

（大石）

なるほど。

（川崎）

今、人数的にはもう、そうでしょう。

（川崎）

お互い一切口を出さないという世界なの（齋藤）

ではもうちょっとかもしれませんね。

47

（川崎） だと思います。だから、今 50 以降ぐらい（川崎）

いや、弱い。性格的にも弱い。

（大石）

性格的に弱いというのは。

の人までではないのですか。
（齋藤）

では本当にもう少ないのですね。
（川崎） 要するに秀才ですよね。秀才で人柄もいい（加藤）

だって、10 年ないぐらい。

のだけれども、やはり修羅場には弱いと思います。

（齋藤）でもまだ 10 年かかるか。すごいな。

（大石） それは、環境がバブルぐらいまではよかったのですが、問題が出てくるようになると露呈してくるということですか。

（大石） それで、いよいよ日本興業銀行を退職ということになるのですが、これは先ほどのお話にもあ（川崎）ったように、ちょっとずつ頭の中には考えがあって、そうそう。

シドニー支店長の任務を終えたら辞めるということだったのですが、そもそものきっかけとしては、90 年（大石） それを 90 年代ぐらいに考えて、ぽつぽつ

代前半に大阪事件があって、組織の情報共有の在りとそういう案件が出てくると、組織に疑問を感じ出方に疑問を感じるようになった、つまり組織としてしたという。

隠蔽しようとしたことや、トップの考えることと現場の考えることにずれがあったことが大きかったと（川崎）

そうですね、僕の場合は。

（大石）

組織を辞めるというのはかなり大きな決

僕は理解したのですが。
（川崎） ずれというか、全く知らしめなかったです

断だと思うのですが、いつごろどういうきっかけで、ね。

もう辞めようと考え出したのですか。
昔の興銀はそうではなかったということ（川崎） それはどうなんですかね。花粉症みたいなですか。それが変わってしまったということですか。

ものでずっとこう堆積してきて、「ああ、やっぱり辞（大石）めよう」ということなんですよね。
（川崎） いや、変わっていないのだろうと思いますよ。

（大石） ただ、一方でシドニー支店長としてかなり難しい問題を解決して、すごく楽しかったというこ

（大石）

昔から。

とはないですか。

（川崎） 昔からというか、昔はそういう隠さなけれ（川崎） 難しい問題かどうか分からないけれども、ばいけないようなことは起きなかったということだ

楽しかったですね。単身だったしね。

と思うのです。昔でもそういうことが起きたら隠しええ。それで 3 行統合も一応軌道に乗せていたでしょう。やはり、興銀というのは、やわな人（大石）間の集団ですよ。

ているというところで考え直すということはなかったのですか。

（大石）

やわというのは、責任を取らないとか。
48

（川崎） それはなかったですね。それはもともと辞めようと思っていて、区切りは、いわゆる統合がひと段落したらというところだったから、それは全然なかったですね。
（大石）

早期退職願を出されたのは合併直前の 99

年の 7 月でしたか。
（川崎）

ええ。

（大石）

それを提出した時点でもう決意は固まっ

ていた。
（川崎）

そうですね、それはそうです。

（大石）

そのころには次の転職先のことも一応話

は。
（川崎）

決めていましたね。
（了）

49