日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）日出人）
中京経営研究 第 33 巻 （松原
第 1 号（2023.
9）

◆ 論

文

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）
中京大学経営学部准教授

松 原 日出人
松 原 研 究 室

Development of the coffee shop market
in Japan and strategies
of leading companies. Part1
Matsubara, Hideto（Associate Professor, School of Management, Chukyo University）
Matsubara Seminar
キーワード

喫茶店，フラグメンティッド・インダストリー，ドトールコーヒーショップ，
スターバックスコーヒー市場の長期的な変遷を端的に示すのは

第1節

はじめに

コーヒー輸入量の推移である。基本的にコーヒーの提供に必要な豆の調達は輸入によるため

本研究の目的は，日本の喫茶店およびカフェである。図 1 は，コーヒーの輸入量の推移を市場における中心的なプレイヤーとその関係に1955 年から 5 年刻みで示しており，コーヒーついて分析・検討することである1。とりわけの生豆のみの数値に加え，煎ったもの，インス焦点としたいのは，「現在」の競合や差別化のタントやコーヒーエキスなどを生豆換算した総在り方よりも，そのような「現在の構造が生ま計についても表記している。我が国では，第 2れるに至った業界内の過程」である。従って，次世界大戦によりコーヒー輸入が 1942 年に途各社がどのような新規な試みを通じて需要を開絶えたが，1950 年に再開し，1960 年にはコー

拓し，今日に至る市場地位の形成に至ったのか，

ヒー生豆の輸入が自由化された。こうした変化

そして，その一連の過程にプレイヤー間のいかのもと，戦後は量的に伸長を続け，我が国でもなる相互作用を見いだせるのか，という点に問コーヒー消費が進展した。

題意識がある。また，このように個々の企業のコーヒーについては国際的に取引および消費戦略と業界の変遷を結合させた見取り図を模索され，また長い歴史がある。既存研究では，こすることで，本業界に係るケーススタディの素の国際的かつ歴史的な側面を包括的に捉えた材を提供することも本研究のもう 1 つの目的にPendergrast（1999）のような議論や，生産国位置づけている。

と消費国との関係に途上国問題を見出すような

日本のコーヒー市場（需要）は戦前より存在議論（例えば吾郷［2010］など）もある。無するが，とりわけ戦後に伸長してきた。日本の論，消費国においては，その消費の仕方の開拓

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.1

1

論

文

や普及も重要な論点であり，日本の喫茶店およから第 6 節にわたって，計 4 社を取り上げ，事びカフェを取り上げ，どのような新規の試みに

例分析を行う。具体的には，第 3 節ではドトー

より市場が開拓されてきたのかを論じようとす

ルコーヒーショップ，第 4 節ではスターバックる本研究は，特にこの観点からアプローチする

ス，第 5 節ではコメダ珈琲店，第 6 節では加藤ものといえる。社会現象の解明にあたり，新珈琲店に関する議論を行う。最後に，第 7 節に規の試みに着目する企業家的な視点の意義は，

おいて総括を行う。また，本研究は 2 篇構成でSchumpeter（1926［1912］）や Kirzner（1973），ある。その 1 篇目である本稿では第 1 節から第げ，事例分析を行う。具体的には，第3 節ではドトールコーヒー，第4 節ではスターバッ
Penrose（1959）などの数々の議論で強調され
4 節第 1 項までの議論を行う。なお，第4 節第てきた点である。それ故に，佐藤（2017）のよ
1 項については，スターバックスに関して日本7
クス，第5 節ではコメダ珈琲，第 6 節では加藤珈琲店に関する議論を行う。最後に，第うにドトールコーヒー創業者の鳥羽博道氏を取

市場参入以前の動向を確認するものであり，第り上げて企業家的な観点で分析を行ったものも

4 節第 2 項から日本市場への参入について扱う。

節において総括を行う。また，本研究は 2 篇構成である。その 1 篇目である本稿では第 1節から第4 節第 1 項までの議論を行う。なお，第項については，スターバックス
あるが，本研究では単一企業だけではなく，複第44 節第節第 21項から第7 節を論じる 2 篇目につい数の中核的なプレイヤーと業界内の相互作用をては次号に掲載予定である。
に関して日本市場参入以前の動向を確認するものであり，第4 節第 2 項から日本市場への念頭に置き，中長期的に業界内でいかなるプロ参入について扱う。第 4 節第 2 項から第 7 節を論じる 2 篇目については次号に掲載予定でセスを経て需要の開拓が積み重ねられ，現在のある。
構造が現出するに至ったのかを検討したい。

第2節

日本の喫茶店およびカフェ市
場の概観と分析事例の確認

本研究は，以下，次の構成で議論を進める。
まず我が国の喫茶店の事業所数の動向につい図 1：日本のコーヒー輸入量の推移

第 2 節では，簡潔に市場の概観を捉えるとともに，事例分析を行う企業の確認を行う。第 3 節ては，総務省統計局の『事業所統計調査報告書』（単位：千トン）（出所）財務省「貿易統計」より作成（単位：千トン）（出所）財務省「貿易統計」より作成

図 1：日本のコーヒー輸入量の推移

第２節

日本の喫茶店およびカフェ市場の概観と分析事例の確認

2 まず我が国の喫茶店の事業所数の動向については，総務省統計局の『事業所統計調査報
中京経営研究 第 33 巻 第 1 号（2023. 9）

告書』によると 1966 年には 2.7 万箇所，1975 年には 9.2 万箇所，そして 1981 年には 15.4

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）（松原日出人）によると 1966 年には 2.7 万箇所，1975 年にはているのであって，いわゆるフラグメンティッ

9.2 万箇所，そして 1981 年には 15.4 万箇所へ

ド・インダストリーである。沼上（2016）によと増加を続けた。しかし，1981 年をピークに，

れば，多数の個人事業主がひしめくフラグメン

1991 年には 12.6 万箇所，2001 年には 8.8 万箇

ティッド・インダストリーでは，規模の経済の所といったように減少基調に入り，ピークから発揮を可能とする取り組み（例えば，セントラ

業所の分布を都道府県別に一覧にしたものである。大消費地に事業者が多いとか，都道府
半減近い水準になっている。前掲の図
1 と照ら
ルキッチン方式など）の導入によってチェーンし合わせると，1981
年以降の時期の喫茶店は，店が台頭すると，業界も大きく変貌する。この県によっては人口当たりの事業所数が東京よりも多いといった特徴もあるが，ここで強調
コーヒー消費が伸びる社会にあって店舗数を減点を踏まえれば，本業界の検討にあたっては全
したい点は立地の分散それ自体である。すなわち，事業所数の多さからも窺えるように本少させたのであり，業界内の再編がこの時期進国チェーンの出現や成長は意識すべき論点であ展したと推測される。

る。

業界は中小事業者の数が多く，またこのように立地が分散しているのであって，いわゆるフラグメンティッド・インダストリーである。沼上（2016）によれば，多数の個人事業主
続いて，事業者の立地の分散という特徴にも本研究が取り上げる計 4 社のうち 3 社につい触れておきたい。図
2 はその一例として事業てはチェーン店のドトールコーヒーショップ，がひしめくフラグメンティッド・インダストリーでは，規模の経済の発揮を可能とする取所の分布を都道府県別に一覧にしたものであ

スターバックス，コメダ珈琲店である。これら

る。大消費地に事業者が多いとか，都道府県に3 社の位置づけについても確認しておく 。まず，り組み（例えば，セントラルキッチン方式など）の導入によってチェーン店が台頭すると，
2

業界も大きく変貌する。この点を踏まえれば，本業界の検討にあたっては全国チェーンの2020 年 1 月の月初時点における上位チェーン
よっては人口当たりの事業所数が東京よりも多出現や成長は意識すべき論点である。
いといった特徴もあるが，ここで強調したい点の店舗数は，第 1 位がスターバックスで 1,520

は立地の分散それ自体である。すなわち，事業

店舗，第 2 位がドトールコーヒーショップで所数の多さからも窺えるように本業界は中小事

1,106 店舗，第 3 位がコメダ珈琲店で 858 店舗，

業者の数が多く，またこのように立地が分散し第 4 位がタリーズコーヒーで 739 店舗，第 5 位

図 2：都道府県別の喫茶店数（単位：件）
10,000
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0

北青岩宮秋山福茨栃群埼千東神新富石福山長岐静愛三滋京大兵奈和鳥島岡広山徳香愛高福佐長熊大宮鹿沖
海森手城田形島城木馬玉葉京奈潟山川井梨野阜岡知重賀都阪庫良歌取根山島口島川媛知岡賀崎本分崎児縄
道川山
島（出所）総務省『平成 28 年経済センサス』より作成（単位：件）（出所）総務省『平成 28 年経済センサス』より作成
図 2：都道府県別の喫茶店数本研究が取り上げる計 4 社のうち 3 社についてはチェーン店のドトールコーヒーショッ
プ，スターバックス，コメダ珈琲である。これら
3 社の位置づけについても確認しておく
CHUKYOKEIEI KENKYU Vol.33 No.1
32。まず，2020 年 1 月の月初時点における上位チェーンの店舗数は，第 1 位がスターバッ

論

文がサンマルクカフェで 405 店舗である。エリア
別の店舗数に関しては，スターバックスとド舗数シェア 3.3％。
●フルサービスで客単価 350 円以上

トールコーヒーショップは関東エリアを中心と・カテゴリー全体の店舗数は 55,200 店舗。

し，また，その他のエリアについても基本的に

1 店舗あたり売上高の平均は 12.4 百万はこの 2 社が主導的な店舗数を誇っている。ただし，東海エリアについては，コメダ珈琲店が
この 2 社をおさえ突出して多くなっている。こ円。
・1 位 は コ メ ダ 珈 琲 店 で 売 上 高 シ ェ ア
11.2％，店舗数シェア 1.7％。
4

れら有力チェーンは全国展開しているが，ス・2 位が星乃珈琲店 （売上高シェア 2.3％，

ターバックスとドトールコーヒーショップにつ

店舗数シェア 0.5％），3 位がむさしの森

いては関東エリアを主軸とし，コメダ珈琲店に

珈琲（売上高シェア 1.0％，店舗数シェ

ついては東海エリアを主軸としている。

ア 0.1％）。

さらに市場カテゴリーに着目して日本市場の・なお，ドトールコーヒーが同社のなかで動向を整理することもできる3。サービス形態

最初に手掛けていたカフェ・コロラドと客単価とからポイントを列挙すれば以下のについては売上高 800 百万円（シェア

通りである。なお，以下のデータはいずれも0.1％），店舗数 36（シェア 0.1％）5。

2021 年データである。
●セルフサービスで低価格帯（客単価 400 円

トールコーヒーショップ，スターバックス，コ・カテゴリー全体の店舗数は 1,700 店舗。

メダ珈琲が異なるカテゴリーにあることは言う

1 店舗あたり売上高の平均は 43.2 百万までもないが，各カテゴリー内で主導的な市場円。

地位にあることを確認できる。また，「フルサー

・1 位はドトールコーヒーショップで売上

ビスで客単価 350 円以上」というカテゴリーが，高シェア 72.9％，店舗数シェア 63.5％。

他 2 カテゴリーと比較して特徴的な差異を持つ

・2 位がカフェ・ベローチェ（売上高シェ

点に十分に注意を向けておく必要がある。第 1

ア 10.2％，店舗数シェア 9.4％），3 位がに，店舗数が文字通り桁違いに多いことであJR 東日本が展開するベックスコーヒー

る。それ故に，ドトールコーヒーショップやス

ショップ（売上高シェア 5.4％，店舗数

ターバックスの店舗数シェアについては各カテ

シェア 4.1％）。

ゴリー内で高比率を占めるのに対し，コメダ珈●セルフサービスで高価格帯（客単価 400 円

琲店のそれは 1.7％である。第 2 に，他カテゴ

以上）

リーと比較して，1 店舗あたりの売上高の平均

・カテゴリー全体の店舗数は 3,730 店舗。

が小さいことも特筆すべき特徴である。この数

1 店舗あたり売上高の平均は 83.4 百万

値の低さは本カテゴリーこそ昔ながらの個人経

円。

営の喫茶店がひしめくカテゴリーであることを・1 位はスターバックスで売上高シェア
60.9％，店舗数シェア 45.7％。

4

上記のカテゴリー別の状況から，まずはド未満）

反映しており，他 2 カテゴリーと比較して経営効率の面で課題をもつ店が多いことを物語って・2 位がタリーズコーヒー（売上高シェアいる。以上に見られるような特質を考慮すると，15.4％，店舗数シェア 20.4％），3 位がこのカテゴリーからコメダ珈琲店が台頭したこ

サンマルクカフェ（売上高シェア 5.9％，との意義を業界の一連の展開にどのように位置

店舗数シェア 9.5％）。

づけ得るのかは意識すべき論点であろう。

・なお，ドトールコーヒーが本カテゴリー

ここまで見てきた各種データからも明らかなで展開するエクセルシオール・カフェにように，本稿でまず取り上げる 3 社は現在の日

ついては 5 位で売上高シェア 2.9％，店本を代表する大手チェーンである。ただし，本中京経営研究 第 33 巻 第 1 号（2023. 9）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）（松原日出人）

稿は上記のカテゴリーに裏打ちされるような 3

1 杯の値段がやがて客が許容できる以上の価格

社の「現在」の競合関係や商品・サービスの違になれば，喫茶店に対する需要が頭打ちになり，

いよりも，「現在のこの構造がどのようにしてそうすれば喫茶店を取引相手とする自社（焙煎

形作られてきたのか」により強い関心を持つ。

卸売業）も危機に陥るのではないかと考えてい次節以降で議論するように，歴史的には，まずた。関連して，得意先にコーヒー豆を卸すなかはドトールコーヒーショップの誕生，続いてス

で，喫茶店は経営に無駄が多いという認識を持ターバックスの日本市場参入，コメダ珈琲店のつようになっていた。そのため，より効率化さ台頭があり，現在に至る三つ巴状態に至っていれた，モデルとなるような喫茶店が必要ではなる。本研究ではその時系列的な展開を分析す

いかという考えも持ち始めていた 。

7

る。また，本研究では加藤珈琲店という名古屋取引先である喫茶店業界の行く末に対し，焙

市内の喫茶店についても第 4 の事例として検討

煎卸売業の立場から疑問を抱くなか，鳥羽氏する。加藤珈琲店は前記 3 社のように多店舗化

は 1971 年にヨーロッパ視察の機会を得た。そしているわけではないが，業界内の変化を体現

こで鳥羽氏はパリでは一般大衆が日常的にカしており，業界動向の立体的な把握に有益な事

フェを利用していることや，立ち飲み形式が存例である。

在することを知り，これらの光景に日本の喫茶

以下では先述した構成のとおり，各事例に関店業の将来像を見出したという。この視察に感して順に検討する。その際の事例記述において化された鳥羽氏であったが，帰国後すぐに立ちは，具体的には各節内で言及するが，当事者に飲み形式の喫茶店に取り掛かったわけではな

よる著書，各社の IR 資料や公式 HP，新聞・かった。なぜなら，日本の喫茶店がヨーロッパ

雑誌記事などを活用する。

ほど一般大衆に拓かれた存在に依然として成り得ていないことを問題視したからである。その第3節

ドトールコーヒーショップ

第1項

ドトールコーヒーショップの前史

当時は「タバコの煙が充満した薄暗い店内で，煮詰まったまずいコーヒーを飲ませる喫茶店の
8。コーヒーが提供されていても実態多かった」

鳥羽博道氏（当時 24 歳）が，のちにドトー

は場所貸しであり，喫茶店にはいかがわしさや

ルコーヒーショップの母体となる，ドトール

不良の場という眼差しを向けられることもあっ

コーヒーを創業したのは 1962 年のことであた。ネガティブなイメージの払拭が先決だと考る6。鳥羽氏は 16 歳で上京すると，レストラン

えた鳥羽氏は，健康的で明るく老若男女に親し勤務やコーヒー豆の卸売，喫茶店の店長などをまれる店づくりをコンセプトとする「カフェ・経験したのち，1958 年にブラジルにわたり 3

コロラド」をまず手掛け，鳥羽氏が経営指導す

年にわたってコーヒー農園等で働いた。その後，るかたちで 1972 年に 1 号店が出店された。

1961 年に日本に戻ると，コーヒー豆の卸売を

カフェ・コロラドには，喫茶店経営の効率化行う会社で勤めたのち，自身の目指す理想の会という鳥羽氏の考え方も反映された。例えば，社を作ろうと 1962 年にドトールコーヒーを創店舗空間の使用方法にその違いが端的に現れて業した。

いる。場所貸しの側面をもつ喫茶店は，その空

ドトールコーヒーはコーヒー豆の焙煎卸売を間の提供の対価として席料をとり，付随して専業としており，創業からしばらくは苦戦した

コーヒーが付くような状態であったから，席がものの，販路開拓をすすめ軌道に乗せることにゆったりしていることが重要であった。従って，成功した。しかし，鳥羽氏には将来を見据えた喫茶店の出店には必然的にある程度の広さの店

問題意識も生まれていた。具体的には，当時の舗スペースを確保することが求められていた。

高度成長期の物価高騰を背景に，喫茶店のコー

その一方で，カフェ・コロラドについては，場

ヒー 1 杯の価格も上がり続けていた。コーヒー

所貸しではなくあくまでコーヒーを楽しむ場所

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.1

5

論

文

と再定義することで，店舗空間の在り方を刷新

1980 年には 200 号店と店舗数を伸ばしていっした。例えば，席の広さを従来の 3 分の 2 程度た。そして，チェーン店としての店舗数の増加とし，テーブルも 2 人用ならカップとトースト

は，焙煎卸売業のドトールコーヒーにとっては皿を 2 セットおける程度の大きさにした。また，

コーヒー豆を卸す先が増えることを意味したのコーヒーを楽しむ場所だからこそ，コーヒーのであり，チェーン店との共存共栄の道を歩み始

提供方法にもこだわり，従来の喫茶店が一度にめた。ドトールコーヒーショップに先駆けて手何十杯分も先に淹れておき，注文時に都度手鍋掛けたカフェ・コロラドを通じて，鳥羽氏はで温める形式だったのに対して，カフェ・コロ

チェーン店化（多店舗化）やフランチャイズ展

ラドでは客の前で 1 杯ずつ淹れる形式にした。

開の意義や仕組みへの理解を深めたのである。

座席空間が狭くなったとしても，こうしたコー
ヒーの提供方法を採用することで，総合的には顧客の満足度を高められた。

第2項

ドトールコーヒーショップのはじまり

カフェ・コロラドの店舗数が伸びた 1970 年

1 号店がうまくいき，直営で手掛けていた三代であったが，その末には新たな社会変化が到軒茶屋店（2 号店）も店舗スペースはわずか 12来した。1978 年にイラン革命および第 2 次オ

坪だったが，2 倍近い広さの喫茶店に匹敵する

イルショックが発生し，可処分所得の減少が見売上を達成した。それまでは 30 ～ 40 坪近いス込まれた。その一方で，かつて嗜好品であったペースが無ければ喫茶店はやれないと考えられコーヒーも大衆消費へと移行しつつあった。そていたが，その通念から外れた成功例を生み出こで鳥羽氏は，毎日コーヒーを飲む人たちが，した。すると，もともとドトールコーヒーから所得が減ってもやはり毎日飲める価格とはいく

豆を仕入れていた喫茶店オーナーらがカフェ・らなのかを思案するようになった。

コロラドの経営状況を知り，自分たちもやりた

具体的な転機となったのは，ちょうどその頃

いと申し出た。こうしてカフェ・コロラドの多に，原宿駅前の 9 坪ほどのスペースでカフェ・店舗化が進み，さらに当時の脱サラブームも重コロラドをやりたいというオーナーが現れたこなりフランチャイズへの加盟希望者が一層増えとである。その申し出を受けて鳥羽氏が当初懸ていった。

念したのは，9 坪のスペースでカフェ・コロラ

フランチャイズを開始したところ，成功・失ドをやるにしても客席はせいぜい 15 ～ 16 席で敗事例の情報が本部に集中的に集まること，そあるから，客席数と回転数が制約となり，原宿して，その情報をもとにオーナーに経営指導で駅前という優れた立地にもかかわらず売上にはきることの利点を鳥羽氏は強く認識したとい限界があるだろうという点であった。ただし，う。当時は喫茶店が多産多死型ですぐ潰れるも立ち飲み形式の店舗形態であれば，客席数と回のだと一般に考えられていた。だからこそ，上転数の制約を克服し，駅前の最高の立地を活か記のような集中的なノウハウの蓄積を背景に高せると見込んだ。かつてヨーロッパ視察で感化

い精度で経営指導が行われることを，オーナー

された立ち飲み形式の店舗を出店する絶好のタ

9側も歓迎した 。
そこでは，多産多死型の産業であるが故に新規参入のオーナーらにとって加盟店となること

イミングが到来したと考えた鳥羽氏はオーナーを説得し，これにより 1980 年に原宿にドトー
ルコーヒーショップ 1 号店が誕生した。

や経営指導を受けられることに重要な意義があ

この 1 号店は爆発的な人気を呼び，わずか 9り，そうした加盟店の増加が本部によるノウハ

坪の店に約 800 名近い客が 1 日に来店するなど，ウ蓄積を一層活発にし，これがまた経営指導のドトールコーヒーショップは「喫茶革命」とし精度向上と加盟店増加とに結びつくという良循て社会に衝撃を与えることになるが，ひときわ環が生まれたのだと思われる。

注目されたのが価格であった。先述のように毎

カフェ・コロラドは 1977 年には 100 号店，
6

日飲める価格を思案していた鳥羽氏はその価格
中京経営研究 第 33 巻 第 1 号（2023. 9）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）（松原日出人）

を 150 円に設定した。コーヒー 1 杯 150 円とい

第 2 に，コスト面の取り組みについて。ドうドトールコーヒーショップの価格は，当時のトールコーヒーショップの開業にあたり，鳥羽

一般的な喫茶店（フルサービス型）の半額程度

氏はコストベースで価格を決定するのではなであったから，他の喫茶店主らはこの低価格販

く，先述のように，価格を先に決定し（不況で売では経営が成り立つはずがないと批判的に捉もサラリーマンが毎日飲める価格），その価格

えたのである10。他の喫茶店主らが疑問視したで利益を生み出せるようなコスト削減を模索す

低価格販売であるが，鳥羽氏はどのように 1 号

るというアプローチを採った。それまでフル店の展開を試みたのか。下記の引用は，この点サービス型であった喫茶店業界でドトールコー

に対する鳥羽氏の考えを端的に表わしている。

ヒーショップがセルフサービス型を導入したことは，人件費削減に重要な取り組みであった。

いかにお客様に好かれるか，人，商品，店

しかし，店舗の人員を抑えても，その人数でづくりの魅力の競争です。コストを抑えよ

多くの来店客を捌けなければ意味がない。なぜうと，アルバイトの数を無闇やたらと減ら

なら，低価格であるからこそ効率的に来店客をして人件費を抑えたり，安普請の店作りを捌き販売ボリュームを大きくする必要があり，するのは愚の骨頂です。セルフはフルサー

同時に，効率的に捌けないようでは客からは低ビス型より人件費を抑えるためですが，同品質なサービスと見做されてしまうからであ時に働くスタッフの労働負担を少なくしる。だからこそ，限られたスペースで多数の来て，お客様に満足いただける笑顔のサービ

客に対応するという戦略を実行するには，従業スを提供したいがため。高額のコーヒー抽員の労働を過重にさせないシステムが絶対条件

出機や食器洗浄機などを入れ徹底的な機械であると鳥羽氏は考え，店頭のオペレーション化を図るのも，効率化とともにサービスをの機械化・自動化に注力したのである 。具体11

重視するからです 。

12

的には上記引用内で言及される全自動コーヒー
マシンを導入したり，グラスやカップ類につい第 1 に，商品や店作りという点について。鳥ては洗浄機を活用できる点も重視して先述の海羽氏はコーヒー 1 杯を低価格で提供することに外製のものを使用したり，ジャーマンドックにしたが，それがただの安売りというイメージをついてもソーセージとパンがそれぞれ自動で焼与えないよう注意し，むしろドトールコーヒー

ける機械を導入した。これらの機械化と自動化

ショップ店頭での立ち飲みが一種のファッショの追求によって店舗スタッフ一人あたりの生産ン（例えば，「粋である」とか「通である」と性の向上が実現され，従来型のフルサービスのか）として受け入れられることを目指した。安

店舗が 200 名ほどの客に 4 名のスタッフが必要

易な低コスト化の発想で紙コップを使用せず，であったのに対して，ドトールコーヒーショッ

当時ヨーロッパの高品質ブランドとして知られプでは同じ 4 名のスタッフで 800 人以上の客にるコーヒーカップで提供したことも，その一端サービスすることが可能となった。

であった。もともと焙煎卸売を専業としていた

鳥羽氏は，ドトールコーヒーショップを始めことから，豆や焙煎に力をいれたコーヒーの品るにあたり，全くの素人でも 3 日間ほどの教育

質の高さも，ただの安売りのイメージを与えなですべての仕事ができるようにしたかったといいために重要である。また，コーヒー 1 杯だけう。そのためには，すべてを機械化し，また，であれば確かに低価格であるが，フードの注文

品質の均一化のためにも人に頼らないようなシも引き出すことで客単価の引き上げを試みた。

ステムを作らないといけないと考えたのであ

この発想から 1 号店で誕生したのが現在も同社

る13。

の看板商品の 1 つであるジャーマンドッグである。
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他店主からは「経営が成り立たない低価格」と見なされながらも，これらの工夫を組み合わ
7

論

文

せることで鳥羽氏はドトールコーヒーショッ

進出せず，1980 年の 1 号店以来，ほとんど一プの事業を成立させた。これが脚光を浴びる

人舞台での成長が続いたという 。有力チェーと，1983 年には 20 店舗，1987 年には 100 店舗

ンとしての地位を確立していくドトールコー

を超え，着実に店舗数が増加していった14。こヒーショップにとって，次の転機はスターバッ

うして増加する店舗数に対応し，豆を供給する

クスの日本市場進出である。この点は第 4 節でための，大規模な焙煎工場ももちろん重要であ

見ていく。

15

る。焙煎には，機械で大量の豆を一気に焙煎で以上，本節では，ドトールコーヒーショップ

きる熱風焙煎と，品質に優れるが人手も時間もについて検討した。本節の検討内容を整理しポかかる直火焙煎がある。量産目的から熱風焙煎イントを図示すれば，図 3 のような一連の流れの採用が一般的であったが，ドトールコーヒー

として総括できる。最初に手掛けたフルサービ

ショップは品質重視の観点から直火焙煎にこだス型の喫茶店であるカフェ・コロラドも，後にわった。ただし，機械化による効率性向上は重生み出したセルフサービス型のドトールコー

要であるから，直火焙煎の大型機械の開発を模

ヒーショップも，効率的な喫茶店の追求という索した。海外メーカーに打診したものの困難で点では共通している。ただし，フルサービス型

あると断られたが，関連企業と協力のうえ独自が一般的であった我が国の喫茶店業界におい開発に成功し，品質重視の直火焙煎と機械化にて，セルフサービス型をいち早く展開したインよる効率性を両立した。言うまでもなく，多店

パクトは大きく，その後，カフェ・コロラドで舗化を進める一方で，その供給に関わる部分にはなくドトールコーヒーショップを主軸とした

ついては大量生産方式を実現することは規模のチェーン展開が進められていくのである。喫茶

経済性の発揮において重要な鍵となる。

店についてはフラグメンティッド・インダスト

ドトールコーヒーショップは店舗数を伸ばしリーの側面があることを冒頭で指摘したが，効ていったが，鳥羽氏によれば，「150 円で儲か率的でモデルとなるような喫茶店を模索した鳥るものか」と他喫茶店はなかなかこの価格帯に羽氏は，フランチャイズ形式で多店舗化を進

図 ：ドトールコーヒーショップの展開

ドトールコーヒーを設立し，コーヒー豆の焙煎卸業から事業を開始

納入先の業界である喫茶店の経営のあり方に疑問と危機感• 無駄があるのではないか• 喫茶店が衰退すれば自社の焙煎卸業も衰退
モデルとなる効率的な喫茶店を追求ヨーロッパ視察で日本の喫茶店の将来像を着想

1972：カフェ・コロラドを開始• フルサービス型• 席貸しからコーヒー中心へ → 空間の有効活用• チェーン店化（多店舗化）の効果を学習

フランチャイズ中心でのチェーン店化• フランチャイズ加盟店がうまくいけば，
コーヒー豆の納入も拡大し共存共栄• 加盟店の赤字経営を回避するためには，
出店基準の重視• しだいにフルサービス型のカフェ・コ
ロラドから，セルフサービス型のドトールコーヒーショップを主軸へ

1980：ドトールコーヒーショップを開始• 一般的な価格の半額ほどでの提供を実現• セルフサービス型と機械化の組み合わせにより効率化の追求

（出所）筆者作成（出所）筆者作成

8

図 3：ドトールコーヒーショップの展開


中京経営研究 第 33 巻 第 1 号（2023. 9）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）（松原め，マーケットリーダーに名乗りを上げたので
ある。

日出人）

バックスを開業したのである。
後に実質的創業者となるシュルツ氏がスターバックスの存在を知るのは，創業から 10 年後

第４節

スターバックスの 1981 年のことである。創業以来，高品質なコーヒー豆の焙煎・販売と優れたコーヒーの啓

かつてアメリカではコスト主導の量産体制で蒙に力を注いできたスターバックスは 4 店舗を作られたコーヒーが市場で支配的であったが，擁していたが，シアトルの地方企業に過ぎな

それは「薄く黒い水」とも揶揄されるなど品質かった。当時のシュルツ氏はハマープラスト社

16

上の問題があったという 。そうしたアメリカのアメリカにおける営業部長であり，同社にス市場において，従来と異なるコーヒー像としてターバックスがコーヒーメーカーを大量注文しエスプレッソ・カフェを掲げ，その浸透の立役てきたことでその存在を知った。そしてスター者となったのがスターバックスである。ただし，バックスの創業者らと実際に会ったシュルツ氏

スターバックスは創業当初からカフェだったは同社に強い関心を抱き，1982 年にマーケティ

わけではなく，今日の姿を築き上げた実質的創ング部長としてスターバックスの一員に加わっ

業者にハワード・シュルツ（Howard Schultz）たのである。そして 1983 年にイタリアを訪問が位置づけられる。スターバックスについて検した際に，シュルツ氏はイタリアに根付くエス

討する本節では，特に日本市場への参入と，既プレッソ・カフェに大きな衝撃を受け，アメリ

存の有力チェーンであったドトールコーヒー

カでのエスプレッソ・カフェの事業展開に可能

ショップとの関係が議論のポイントとなる。こ

性を感じた。本場イタリアのコーヒー文化をアの議論に先立ち，それ以前の背景となる，アメメリカに導入すれば，アメリカ人のコーヒーのリカ市場におけるスターバックスの基本的な展

飲み方を変えるほどのインパクトを持つと考え開を第 1 項で確認しておきたい。これを踏まえ，たのであった。

日本市場について第 2 項で論じる。

帰国後にシュルツ氏はエスプレッソ・カフェの開業をスターバックス社内で訴えたものの，第１項

創業と新生スターバックスへの移行

その考えは受け入れられなかった。まず，スター

まずスターバックスの創業について。かつて

バックスの事業は創業以来あくまで最高品質の品質に劣るコーヒーが一般的であったアメリカ

豆の焙煎・販売であって，経営陣は，カフェをにおいて，高品質なコーヒー豆を販売し，スター

手掛けることは自分たちのコーヒー店としてのバックス創業のキッカケになった店があった。

ビジョンに馴染まないと捉えた。関連して，ス

それが，1966 年にオランダ人であるアルフレッ

ターバックスは 1984 年に多額の資金を投入しド・ピートが始め，コーヒー豆の焙煎・販売を

17
ピーツコーヒー＆ティー を買収した。創業以行っていたピーツコーヒー＆ティーという店で来の事業の強化のための投資を進めていたのである。ヨーロッパでは品質に劣ると評価されてあり，カフェというリスクある取り組みを行う

いたロブスタ種というコーヒー豆を使用するこ

余裕自体を欠いていた。

とがアメリカ市場では一般的であったが，このシュルツ氏は試験的に既存店舗の奥にカフェ

店はヨーロッパ式であり，具体的には，ヨーロッを併設し手応えを得ていたが，上記のように経パで消費されるアラビカ種という高品質な豆を

営陣はカフェへの進出に否定的な姿勢を崩さな

深煎りして販売していた。そして，この店を訪かったため，エスプレッソ・カフェの可能性をれ，アメリカで従来飲まれていたコーヒーとは信じていたシュルツ氏はスターバックスを退社

異なる深煎りコーヒーに感化された 3 名の若者

し，1985 年に「イル・ジョルナーレ」というが，コーヒー愛好者向けに最高品質のコーヒー

名称のエスプレッソ・カフェを開業した。そ豆の焙煎・販売を行う店として 1971 年にスター

して，イル・ジョルナーレに力を注いでいた

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.1

9

論

文

1987 年に，スターバックスの経営陣が同社のシュルツ氏は，当時のアメリカの社会状況とし

店・焙煎工場・商標の売却（＝旧・ピーツ社側てサードプレイスが求められるようになっていの事業に専念するため，スターバックス側の事

たなか，スターバックスがそのような場の提供業を手放す）を決断したことを知ったシュルツの役割を果たすことに成功したこと，併せて，氏はこれを買収し，エスプレッソ・カフェの名

当時のアメリカにおいて健康志向・本物志向が称もイル・ジョルナーレからスターバックスに強まりつつあり，これもスターバックスの成長統一した。こうして，私たちが今日知る新生のを後押ししたことを指摘している。

スターバックスが誕生した。

3 つ目に，新たな客層の開拓である。スター「薄く黒い水」と揶揄されたコーヒーとは明

バックスは創業当初から最高品質の追求やその確に異なるスターバックスのエスプレッソ・カ

啓蒙を行い，またエスプレッソを核とする本場

フェは，しだいに受け入れられ，やがて「コーイタリアをモデルにカフェを展開した。そうでヒー革命」としてアメリカで爆発的な変化を引

あるからこそコーヒー愛好者と結びつきやす

き起こすことになる。その際のポイントとしかったが，その一方で，コーヒーフリークのよて，1 つ目に，スターバックスが 1971 年の創うな客層以外にとってもスターバックスを体験

業以来こだわってきた品質の高さが一貫して重する足掛かりとなる商品を扱かった。これが新要な軸であり続けた。例えば，エスプレッソのたな客層の開拓に重要な役割を果たしたのであ抽出に適した生豆の調達，その豆の特性を引きり，シュルツ氏は，以下のように指摘している。

出すロースト，エスプレッソの抽出など，各段
階ともコーヒーの品質を大きく左右する。品質

本場イタリアのエスプレッソ・バーの雰囲重視を貫徹しようとすれば一連のプロセス全体

気をアメリカで味わってもらうこと。これをコントロールすることが不可欠だと考えらがスターバックスの一貫して変わらぬ目標

れ，従って，同社は垂直統合的なスタイルを採だ。しかしながら，エスプレッソに泡立て用している。より詳細にいえば，生豆は担当責

た温かいミルクを加えて作るカフェラッテ

任者が現地調達し，そのうえでその豆の特性をやカプチーノが，あっという間に人気商品引き出すためにスターバックスローストと呼ばになったことも事実だった。コーヒーに温れる独自の焙煎方法を採用している。また，店

かいミルクを混ぜて売るなんて素人に迎合舗でエスプレッソを淹れる機械の操作もサービしているだけだと言って，カフェラッテや18

スも品質を左右するうえで重要であるから ，

カプチーノを毛嫌いするコーヒー信奉者もスターバックスは品質のコントロールの観点かいた。しかし，これらの商品のおかげで，ら，外部（フランチャイズ）に頼らず，原則と普段はコーヒーなど口にしない人々に素晴して直営店のみで店舗網を拡大した。

らしいコーヒーの味わいを伝えることがでこのようにプロセス全体にわたり品質重視をきたのである。
（Schultz，1997，邦訳 p.224）

貫徹するには，従業員のコミットメントも不可欠である。その観点から同社は，従業員をパー

カフェラテやカプチーノだけではなく，1994

トナーとして扱う，アルバイトを含む従業員に

年に爆発的な人気を生み出したフラペチーノに対し健康保険の提供・充実を行う，ストックオ

ついても同様である。その際にも，イタリア式

プションの導入を進める等，アメリカ企業のなのエスプレッソ・バーとしてのスターバックス

かでも先駆的な試みにも着手していった。これが，このような商品を提供することの葛藤が社

らは，一貫して同社の品質重視とプロセス全体

内には当初あったものの，結果として，暖かいの管理に結びついているものである。

時期であっても美味しく飲める製品が加わり，

2 つ目に，同社の存在が，当時のアメリカのそして，今までコーヒーを飲まなかった人々に状況に合致するものであった点も指摘できる。

もスターバックスコーヒーを紹介する道が拓け

10

中京経営研究 第 33 巻 第 1 号（2023. 9）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（1）（松原たという（Schultz，1997，邦訳 p.282）。

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ドトールコーヒーが手掛けているブランドである。なお，「フルサービスで客単価 350 円以上」ことには変わりないが，カフェラテやカプチーのカテゴリーの内訳として，「フルサービス型でノなどミルクを加えた製品や，フレーバーシ

客単価 900 円以上」に絞ったカテゴリーでは星ロップの追加，そしてフラペチーノのような商乃珈琲店が 1 位となり売上高シェア 19.8％，店品を手掛けた。これにより，既存のコーヒー常飲層とは異なる顧客にも支持を獲得し需要を開

本段落は，フードビジネスソリューション事
業部（2022）の収録データに基づく。

スターバックスは，イタリアのエスプレッソ・
バーを強く意識しエスプレッソを核としている日出人）

舗数シェア 7.4％となる。
5

その他では，はやくからフルサービス型の喫拓したのであり，アメリカにおいてエスプレッ

茶店としてチェーン化していた珈琲館について

ソ・バーの裾野を広げる意義を果たしたといえは売上高シェア 0.9％，店舗数シェア 0.4％，喫る。

茶室ルノアールについては売上高シェア 0.7％，

なお，この新たな客層という点について，林（2011）は若年層需要の掘り起こしの意義を特店舗数シェア 0.2％にとどまっている。
6

ドトールコーヒーショップについては創業に強調している。アメリカでは品質に劣るコー者である鳥羽博道氏の著書である鳥羽（1988；

ヒーが一般的であったからこそ，若年層はソフ

1999；2005；2008［1999］） が あ る。 本 節 に つ

トドリンクの消費が先行した。しかし，若年層

いては，事例記述内で出所に注意が必要な箇所

がコーヒーの飲用から離れれば，将来の市場のについては，別途注にて明記するが，基本的な記述は鳥羽氏の著書およびドトールコーヒー

先細りを意味するため，スターバックスが若年ショップの IR 資料や公式 HP の記載内容および層を含む多くの消費者を掴んだことは，業界に次に掲げる各種文献による。「トレンディになっ重要なインパクトを生み出したと評価していた立ち飲みコーヒーる。

ドトール・コーヒー 鳥羽

博 道 」『 知 識 』113，1991.4，pp.192-199；「 新・林が指摘した若年層の需要掘り起こしという

財界人列伝 ドトールコーヒー社長 鳥羽博道」『財スターバックスがアメリカで果たした役割は，界』46（14），1998. 6，pp.72-76；鳥羽博道「イ議論を先取りすれば，日本市場においても通ず

ンタビュー ドトールコーヒー社長 鳥羽博道」『財る。この点の詳細は次項以降で論じる。以上，界』，49（13），2001.6，pp.54-56；秋場良宣「市本項では，簡潔ながら日本進出以前のスター

場を変えたこの商品（7）ドトールコーヒーのセ

バックスの創業と展開について確認した。次号

ルフ型コーヒーショップ」『JR gazette』59（10），

掲載予定の 2 篇目では，このスターバックスの2001.10，pp.67-69；安田理「飲食市場に衝撃を日本進出が日本の喫茶店およびカフェ業界に生与えた異色企業シリーズ（21）ドトールコーヒー」

み出したインパクト，そして，コメダ珈琲店と『レジャー産業資料』34（11），2001.11，pp.162167；鳥羽 博道・山下知志「鳥羽博道加藤珈琲店について論じる。

喫茶店

349 社ゴボウ抜きの秘訣」『文藝春秋』81（2），2003.2，pp.200-203；鳥羽博道「私の創業記（第12 回 ）」『 月 刊 食 堂 』48（12），2008.12，pp.97-

注
1

99；鳥羽博道・田村慶子「企業成功の陰に涙あ

本稿は，中京大学経営学部の松原ゼミナールの研究成果を取りまとめたものである。ゼミナー

りルに所属するメンバーが実施した調査・分析成道」『理念と経営』39，2009.3，pp.76-79。

果を基礎としつつ，松原が加筆・修正を行った。

7

安定を図ろうとしていた。

容については学生の貢献が大きい。ゼミナール・
2

8

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鳥羽 博道・山下知志「鳥羽博道

喫茶店 349

社ゴボウ抜きの秘訣」（前掲），p.202。

本段落はフードビジネス総合研究所（2020）の収録データに基づく。

なお，卸売が不安定な立場であることから，
鳥羽氏は以前から小売へ進出することで経営の論文全体の責任は松原が負うものの，論文の内メンバーのリストは文末に記載されている。

株式会社ドトールコーヒー名誉会長 鳥羽博

9初期はもともと喫茶店オーナーだった人々が

11

論

文

加盟したが，脱サラブームにより，業界未経験

始めるにあたってここで焙煎技術の指導を受け者が参入してきたため，そうした経験が無い人々
にとっては本部による経営指導の意義は一層大きかったと思われる。
10

林（2011）によれば，バリスタはエスプレッソ・
マシンを使ってエスプレッソを抽出し，これを鳥羽博道・田村慶子「企業成功の陰に涙あり

もとにラテ，カプチーノなどを顧客に提供する

株式会社ドトールコーヒー名誉会長 鳥羽博

技術者であるが，手動のエスプレッソ・マシン

道」（前掲），p.78。
11

ていた。
18

についてはバリスタに高い技術を要求し，技術

秋場良宣「市場を変えたこの商品（7）ドトー
ルコーヒーのセルフ型コーヒーショップ」（前が無ければ優れた味のコーヒーを提供できないという。

掲），p.69。
12

鳥羽氏が店舗経営の効率化のために機械化に

Kirzner, I. M.（1973）Competition and entrepre-

器・厨房機器を扱う子会社を設立していること

neurship. The University of Chicago Press（田からも見て取れる。同社は，店内で使用する機

島義博監訳，江田三喜男・小林逸太・佐々木實

械の自作も行っている会社であって，自分たち雄・野口智雄訳『競争と企業家精神』千倉書房，の技術だけではできない場合は他社と提携しつつ製造しているという。
13

本段落の以上の記述については鳥羽（2005）

The history of coffee and how it transformed
our world. New York, NY : Basic Books,（樋14

なお，立ち飲み形式は 3 号店までである。

15

この点については，特に鳥羽博道「インタビュー ドトールコーヒー社長 鳥羽博道」（前掲），p.55 による。

161985）.
Pendergrast, M.（1999）Uncommon grounds:に基づく。

口 幸 子 訳『 コ ー ヒ ー の 歴 史 』 河 出 書 房 新 社，
2002）.
Penrose, E. T.（1959）The theory of the growthof the firm. Oxford University Press（日高千スターバックスについては，事実上の創業者に位置づけられるシュルツ氏がかかわった著書

景訳『企業成長の理論』ダイヤモンド社，2010年）.

で あ る Schultz（1997） お よ び Schultz（2011）

Schumpeter, J. A.（1926 [1912]）The theory ofなどがある。本節については，事例記述内で出

economic development. Oxford University

所に注意が必要な箇所については，別途注にてPress（塩野谷祐一・中山伊知郎・東畑精一訳『経明記するが，基本的な記述はシュルツ氏の著書
およびスターバックスの IR 資料や公式 HP の記載内容および次に掲げる各種文献による。 堀田佳男「国際ビジネス最前線

米国にコーヒー

済発展の理論』上下巻，岩波文庫，1977）.
吾郷健二（2010）『農産物貿易自由化で発展途上国はどうなるか』明石書店。
梅本龍夫（2015）『日本スターバックス物語：はじ革命を巻き起こした風雲児『スターバックス』」

めて明かされる個性派集団の挑戦』早川書房。

『Agora』，7（8），1997.08，pp.22-27； 安 田 理

鳥羽博道（1988）『ドトールニューマーケット創造「飲食市場に衝撃を与えた異色企業シリーズ（3）の原点：150 円コーヒーショップの奇跡はこう

スターバックスコーヒージャパン」『レジャー産 業 資 料 』，32（12），1999.12，pp.180-185； 平
井考志「スターバックス

経営の発展と成功」『Business research』，（931），2002.1，pp.62-69；
角田雄二・片山修「21 世紀の仕掛け人 スターバッ
クスの香りに魅せられて17

して生まれた』日本実業出版社。
鳥羽博道（1999）『想うことが思うようになる努力：
ドトールコーヒー成功の原理・原則』プレジデント社。
鳥羽博道（2005）「喜びと心の豊かさの追求を使命

角田雄二」『Voice』，

として」青木定雄・鍵山秀三郎・鳥羽博道・矢先述の通り，スターバックスの創業者らが開鳥羽博道（2008）『ドトールコーヒー「勝つか死ぬ

290，2002.2，pp.32-41。
業するキッカケとなった店である。また，スター
バックスは当初この店から豆を仕入れ，焙煎も12

参考文献リスト

こだわっている点については，マグナという食

野博丈『社長の哲学』致知出版社，pp.103-160。
か」の創業記』日本経済新聞社。
佐藤善信（2017）『企業家精神のダイナミクス：そ中京経営研究 第 33 巻 第 1 号（2023. 9）

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日出人）

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活動調査』。

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スターバックスコーヒージャパン株式会社公式 HP

沼上幹（2016）『ゼロからの経営戦略』ミネルヴァ（https://www.starbucks.co.jp/）2023/07/07

書房。

アクセス

林秀豪（2011）「米国スペシャルティコーヒー成功の背景」『常設研究会資料』，（552），1-24。
フードビジネス総合研究所編（2020）『日本の外食チェーン 502020 年版』フードビジネス総合研究所。

メンバー一覧（五十音順）
安藤諒，岩崎未侑，小川真太郎，沖田航之介，利見凌，
上條拓也，亀山裕都，川口大郎，纐纈翔南，駒田
祥人，佐伯凌河，柴田遥丘，柴田穂孔斗，鈴木峰英，

フードビジネスソリューション事業部編（2022）

高須優羽，長岡慶太，藤本空，堀田蒼真，水野瑠斗，『外食産業マーケティング便覧 2022 No. 2』富士安井琉晟

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