オイシックス・ラ・大地株式会社
2020 年 3 月期決算説明会

2020 年 5 月 28 日

イベント概要[企業名]

オイシックス・ラ・大地株式会社[イベント種類]

決算説明会[イベント名]2020 年 3 月期決算説明会[決算期]

2019 年度[日程]

2020 年 5 月 28 日

[ページ数]

48[時間]

16:00 – 17:01

通期（合計：61 分、登壇：33 分、質疑応答：28 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数]

約 140 名

[登壇者]

1名
代表取締役社長

髙島 宏平（以下、髙島）

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1

登壇

司会：ご視聴いただいている皆様、本日はご参加いただき誠にありがとうございます。ただ今より、2020 年 3 月期オイシックス・ラ・大地株式会社決算説明会を開催したいと思います。
本日は、代表取締役社長の髙島よりご説明差し上げた後、質疑応答の時間を設けさせていただきます。
なお本日は、事前に質問を受け付けさせていただいておりますので、事前に受け付けた質問にお答えした上で、本日ご説明を受けてご質問になりたい方からのご質問も受け付けたいと思います。
本日の説明会につきましては、録画をさせていただいております。後日、弊社の IR サイトにてアップをさせていただきます。
それではただ今より、髙島よりご説明差し上げたいと思います。髙島社長、よろしくお願いいたします。
髙島：皆さん、こんにちは。本日はお忙しい中、お集まりいただいてありがとうございます。
本来、私たちは東証一部に指定替えをして初めての決算説明会なので、皆さんに直接お会いして、いろいろとご説明差し上げたいと思っていましたし、皆さんの声も伺いたかったのですが。こういう環境なので、今回はオンラインでということで開催させていただきます。
先週、決算発表して、その際に多く既に資料を大体、共有させていただいていますので、そのうちの一部をピックアップして説明させていただきたいと思います。また一部追記しているところがありますので、そちらを中心に話をしたいと思います。
今回、われわれの環境が変わったこともあり、あとはオンラインだからご参加いただけるというところもあるのだと思いますが。普段参加されていないというか、初めてご参加いただく方も本日はいらっしゃるようなので、ちょっとおさらい的な、当社の自己紹介的なことも含めてお話をしたいと思っています。
まず 30 分ほど私のほうから説明をさせていただいて、その後、Q&A というかたちでいきたいと思います。
今日の順番ですけれども、まず業績の報告と、それからコロナウイルスに対する対策、そして細かな業績とそれから今後の事業戦略、そして予測という全体の資料の建て付けになっています。主にサポート
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コロナの対策のところと、それから今年度の事業戦略についてのところを中心に話をします。あとは、先日共有させていただいているものとあまり変わらないので、資料をご覧いただければと思います。

まず、改めてですけれども、企業理念のご紹介からしたいと思います。
当社、Oisix、らでぃっしゅぼーや、大地を守る会が統合してできている会社になります。この 3年の間に三つのブランドが統合していますが、それにあたり改めて企業理念というものを策定し直しました。いずれのブランドもそういったものを大切にしている会社なので、新しくできたこのオ
イシックス・ラ・大地というものも、非常にこういうステートメントとか、何のためにわれわれがあるのかということを大切にしている会社です。
何のためにあるかというと、「これからの食卓、これからの畑」ということで、未来の食の新しい循環をつくっていくことを、私たちの存在意義と位置づけています。
そして、下から 2 行目に書いてありますが、食に関する社会課題をビジネスの手法で解決しますということで。われわれのビジネスは、もちろん収益を上げるためでもあるのですが、食の社会課題
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を解くことのために展開していくと考えて、様々な事業をやる際も新しいサービスをやる際も、そういったことを中心に考えて展開しています。

では業績、これは簡単にご報告したいと思います。
テキストで書いてありますが、決算発表のときは毎回このページを載せています。一昨年度、2019 年 3 月期がかなりイレギュラーなことがあって、それでちょっと見にくくなっちゃっている部分があるので、これをご説明させていただいています。
らでぃっしゅの決算期変更によって 13 カ月分の売上・利益が計上になっていることと、それから税効果ということで。統合したらでぃっしゅぼーやの、昔はずっと赤字が続いていたことで、法人税の軽減効果が発生したことで、一見、純利益の部分が非常に普段の年よりも多く見えているのが、一昨年度の事情になります。
それから今年度と書いています、昨年度でもありますけれども。この 2020 年 3 月期でいうと、新しく起きたこととしては、DEAN & DELUCA が持分法適用の会社になったことと、アメリカの

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4Purple Carrot という会社を下半期から 100%子会社にしまして連結しているのが、その 2020 年 3月期に発生したことです。
以上を踏まえて、業績のご説明をさせていただきたいと思います。

まず、売上に関しては 710 億円ということで、もともと 700 億円を計画していました。おそらくそれぐらいに予定どおり着地しそうだなという見込みでありましたが、3 月にコロナの影響が始まりまして、それによって主に ARPU が伸びたと。1 人当たりの単価が伸びたのが大きいと思いますが、それによって 10 億円弱、9 億円ぐらいの売上の積み増し効果がありまして、710 億円ほどになりました。
一方で、利益面は、去年は台風があって、そこでかなり特損とか、特損じゃないところでもコストを出しまして。利益達成いけるかいけないか、ぎりぎりぐらいということで奮闘していましたが、最終的に今のコロナのことが起き、売上が増えた分の利益が伸びたところと。

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5それから後で申し上げますが、プロモーションができなくなってしまったことで、使う予定だった予算が使えなかったこともありまして。2 億 5,000 万円ほど利益が増えたということで、結果的には目標を上回っているかたちになります。

残りの詳細は、また資料をご覧いただければと思いますが、事業のことだけ少しコメント申し上げると。
まず Oisix のブランドは、大体 120%成長というのがトレンドになっています。規模は増えていま
すが成長速度は落ちておらず、特にミールキットの部分が非常に昨期もよく伸びている状態です。
一方で、大地を守る会に関しては、統合後 2 年目の年が昨年だったのですが、大体会員の減少は下げ止まっていて、前年同期比でも売上でも 97%ということで、ほぼほぼこれからＶ字回復する土台は整ったのかなというのが、大地を守る会の状態です。
それから、らでぃっしゅぼーやは、去年が本格的に統合して 1 年、回してみたということですが。
まだまだ、これは売上が減っちゃったというよりは、意図して赤字の受注を減らしているということであったりとか。
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6あるいは、オペレーションの中でまだ不安定なところがあるので、そこをしっかり整えてから売上を上げられる体制をつくろうということで。ちょうど大地を守る会から 1 年遅れという環境なのですが、その取り組みをしているのがらでぃっしゅぼーやになります。
以上が全体の概要です。

続いて、コロナウイルスの影響について、三つのパートでお話をさせていただきたいと思います。
まず、われわれの場合は食品の宅配ということなので、事業継続体制が非常に重要であると認識をしています。本社のほうは、普通の IT 企業と同じく、できるだけリモート、今、十数パーセント
ですね、出社率で運営をしていますが。物流センターに関しては、やっぱり徹底した衛生管理が必要であると考えています。
従来から、日本の食品センターはかなり衛生管理のレベルが高いので、それから清掃の頻度とかやり方もレベルが高いので、結果的には予防に対する取り組みを普段からかなりやられていたというのがあります。

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7それに加えて、出社する社員、あらゆるメンバーの体温の測定を毎日行うであるとか、休憩室の距
離も十分にとりながら、センターの中の作業だけではなくて休憩室にも密を避けるとか、そういった取り組みを徹底してやっております。
現在のところ、幸運にも罹患者が自社のセンターからは発生していませんが、出た場合においても、その場所やその濃厚接触者を特定し、センターを止めずに一部清掃してリカバリーできるような、そういう体制を整えて運営をしています。
それから配送のほうも、お客様のほうから手渡しよりは置き配のほうが、玄関前に置いておきますというほうが心理的に大分、負担が少ないという声もありましたので。ヤマト運輸さんや自社の配送会社、自社便の配送会社とも連携をして、置き配を増やしているというところです。

続いて事業への影響についてと、事業を通しての支援活動についてお話をしたいと思います。
まず支援活動のほうで、今日詳しくご説明する時間がないので全体感ということで。様々なことを三つの通販サイト等を通じて行っています。

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給食が止まってしまって、牛乳が大量に余って、廃棄しなくてはいけない危険性のあった牛乳を全て売り切ったりとか。あるいは、初めにコロナが広がって緊急事態宣言が出て、経済的にも難しかった北海道での支援を行ったりとか、そういったことをしています。後で一部出てくるかと思います。

ブランドごとにどんな影響があったかということを、丸バツで説明しています。
Oisix は、丸としては ARPU が少し上がったのと、いくつかの支援企画はかなりスピーディーにやれたかなと思いますが。非常にうまくいけなかった反省点も多く、1 カ月間新規のプロモーションを停止いたしました。その間、大地を守る会、らでぃっしゅぼーやへ誘導することを行いました。
われわれにとって、普通の年ですと、この 3 月、4 月は非常に重要なプロモーションの期間です。
新生活のタイミングでライフスタイルが変わる方が多く、そのタイミングに多くお客様を獲得することが例年できていたので、その準備をしていたのですが、そのプロモーションができなかったのが大きな反省点です。

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9段階的に始めていますが、まだ本当に段階的にしかプロモーションはできていない状態で、ちょっとずつ、ちょっとずつということになります。
結果的に、われわれのモデルの場合は、短期的には利益が出たように見えるのですが、その PR 費用を使わないと将来の売上および利益を逃しちゃっていると。
ざっくりいうと、例えば 1 万人獲得することをその分のプロモーションができないとすると、その分もちろんお金は一時的に浮くんですけれども。1 人のお客様が大体年間 20 万円ぐらい使っていただくのが一般的なケースですので。それはつまり、1 万人を 4 月に取れないと、年間の 20 億円分の売上を失うことになります。もちろん 20 億円分の売上に対する利益も失うことになりまして、そういう影響が出ているのが Oisix の状況です。

支援の方は今申し上げたように、牛乳を売ったり、それからご家庭での様々な楽しみ方をプロモー
ション、サポートしたりということをやっています。

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10あとは新しく始めたこととして、おうちレストランという名前で、営業ができなくなったレストラ
ンさんの営業。その食材をわれわれのサイトで、われわれの食材と同時にお届けすることを行っています。塚田農場さんや串カツ田中さんとか、そういうところの商品の販売をしていて。非常にス
ピーディーに各社さんにご協力いただいて、おうちレストランのコーナーが立ち上がりました。

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11ここが今申し上げた、一番難しかったポイント。現状もいろいろ試行錯誤しています。もともと2021 年の 9 月に新海老名ステーションということで、当時の出荷キャパの 3 倍ぐらいまで対応できる予定でスタートしました。既に着工も予定どおりしていて、これのスケジュールの遅れは今のところ問題ないのですが。
これまでの間、緩やかな売上の増加であればあまり、いくつかのサテライトを使いながらやれるかなと思っていましたが。急遽、今回の売上が急な単価の増加等あって、キャパシティをオーバーしてしまっているのが、今回起きた課題となります。

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12それから大地を守る会、らでぃっしゅぼーやでいうと、こちらは ARPU が伸びたことと、やっぱり自然検索とかあるいは Oisix が止めたところから誘導したので、その会員増がありました。
キャパシティに関しては今、いずれのブランドも現時点においては大丈夫と。今の配送センター、
Oisix とらでぃっしゅと大地を守る会、今、基本的には配送センターが別なのですが、らでぃっしゅと大地を守る会は今の出荷センターで対応ができるということになります。ただ一部、商品の欠品みたいなものが起きていて、これは今年度、ここから先の、作付と言ったりしますが、契約栽培の量を増やしていく対応で解決していきたいと考えています。

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13その他の事業でいうと、他社の EC を支援している事業があって、伊勢丹さんやドコモさんと一緒にやっている d ミールキットというのがあるのですが。いずれも Oisix と同じような状況で、プロモーションをいったん停止させていただいているということです。
それから、とくし丸、買物難民向けの移動販売車による販売です。やはり買物難民の高齢者の方の問題が今回、顕在化しましたので。1 人当たりの利用頻度や単価が増えていて、日販と呼んでいますが、そういったものが増えています。
また、海外も今回のケースの場合、国によらず大きな問題となっています。香港が日本よりも早く売上が上がり、それからアメリカで買収した会社も売上が非常に増えたということで。こちらも同じようにキャパシティの問題がありますが、そういう状況です。

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14ニュートラルなのが Shop in Shop と呼んでいますが、スーパーの中で販売をする事業です。スーパーが開いているところに関しては売上が伸びていますが、一方で、百貨店の中とか商業施設の中とかにある場合は、商業施設ごと休館になってしまっているので。その分の売上減少があって、往って来いみたいな感じになっています。
それから、これから先がネガティブな影響のあったもので、まずは今 350 ぐらいの保育園に対して食材の販売をやっていましたが、休園とかもあり、こちらのほうは売上がかなり減っているということです。
あとは広告、自社の段ボールとかに広告を入れるみたいなやつは、いったん動きが止まっていること。
そして一番大きいのが、関連会社の DEAN & DELUCA が 4 月 1 カ月間、ほとんど全て全店臨時休業というかたちになりました。こちらの影響が今、われわれとしては 20%ほどの連結の対象となっていますが、そちらの影響が一番大きく出ているかたちになります。

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15あとは、これは事業とは違いますが。医療機関向けの支援事業を、西濃運輸さんや RCF さんという NPO さんと一緒に行っていて。支援総額とありますが、これは自社で 2 億円寄付したというよ
りは、いろんな 70 数社の食品会社さんから寄付できる食材を集めたところ、今、既に 2 億円を超えていて、今後も多分増えるだろうと思いますが。そういったものを病院さんに送って、医療従事者の方が食事も十分にとれていない状態のようですので、そちらの応援をしていることになります。
それから次のセグメント別業績に関しては、全て掲載していた情報そのままになっていますので、割愛させていただきます。

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今後の事業戦略について、次、簡単にご説明したいと思います。
おさらいですが、もともと私たちがどういう強みを持っていると、私たちが認識しているかということですが。まず、われわれの場合はかなりサプライチェーンの川上から川下まで、網羅的に押さえているのが一つの特徴です。商品に関しても卸さんや市場さんではなくて、直接のネットワー
ク、優良な生産者とのネットワークを保有しているのが一つの特徴で。その 3 者が一緒になっているので、この領域においてはかなり強い仕入れ力を持っていると思います。
それから、いずれのブランドもサブスクリプションでやっていますので、食のサブスクリプション
に関するマーケティングのノウハウは非常にあると思っています。
そしてそれをお届けする物流の部分です。今回、質的には多分この BtoC でこういう細かいことを、ミールキットを自社でつくってお届けするとか、あまりやっているところはないと思うのですが。今回はここが強みでもあり、このキャパがオーバーしてしまったという課題にもなったということになりますが、こういうのが当社の業態の特徴です。

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17私たち、サブスクリプションのメソッドがあって、今、それぞれの事業がどのフェーズにあるのかということに応じてやることが違ってきます。
Oisix でいうと、一部の事業に関しては完全に拡大フェーズにありますし、それから新たなサービ
スづくりというフェーズに入っているものもあります。
一方で、大地を守る会は、去年までで、立て直しフェーズといわれるような、筋肉質化、ちゃんとするとか、赤字のサービスをやめるとか。そういうところを、非常に分かりにくいところを直すとか、そういうのを徹底的にお掃除するのが去年の上半期までで終わりまして。この去年の下半期か
ら、新しいサービスづくりというフェーズに入っています。
一方、らでぃっしゅは、去年の上半期までは、大地を守る会がやっていたのと同じフェーズに入っていまして。まだちょっとオペレーション上の問題、去年で大分赤字受注の問題は解き終わったのですが、サービスのベースの力を付けることをやっています。
これがそもそも従来、われわれがやっていることです。

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今回、もともとこの事業フェーズに応じた成長戦略ということをやっているのに加えて、収益力を上げていくことを前回の決算説明会でご説明していたのですが。それに対して、このコロナのことを受けて、新しく三つほど重要なポイントということを挙げています。
一つ目が、今日、再三申し上げている出荷体制。サプライビリティ、キャパシティ、ここに対する施策をすること。
それから二つ目は、事業フェーズに応じた成長戦略はするのですが、それをコロナ化すると。これからウィズコロナの時代が始まり、その後にアフターコロナの時代がくると思うのですが、その中で食のニーズが変化していくと思いますので。そこに対してしっかりと対応していくこと。
そして三つ目の戦略が、収益力強化は従来の予定どおり実行しようと思っていますが、今回の影響によって一部の施策が実現が難しくなったこともありますので、その施策の内容を見直して、新たな施策を実行していくということ。
このキャパシティと成長戦略と収益性強化の三つを行っていくのが、今期の方針であります。これ
を 1 個ずつ、さっと説明したいと思います。
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19まず一つ目のキャパシティのことですが、今、物流のキャパシティが一番課題になっていて。もともと神奈川県の海老名市にセンターがありました。そこがあふれつつあるということで、この 4 月にわーっとやっていることがいくつかありますが。
まず、らでぃっしゅぼーやの座間のセンター、海老名から車で 30 分ぐらいのところにあるのですが、そこで一部のお試しセットの出荷をできるようにするということ。
それから、また座間からも海老名からもまた 30 分ほどのところに藤沢のセンターがありますが。
その藤沢のセンターを増設しまして、そこから少 SKU のサービスを展開することを準備しています。これは既に終わっていて、4 月 30 日からお客様の状況を見ながら、この新サービスの受注を取り始めている状況です。
右側にあるのが、もともと計画した新海老名センターなのですが、ここができるまで今から 15～
16 カ月ありますので、その間をどうするかということで。現時点においての対応に加えて、この
秋には、この 16 カ月間をつなぐためのサテライトセンターを想定しています。

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20これは、初期投資をがつんとやる新海老名みたいなかたちではなくて、手動を中心としたかたちで想定をしていますが。関東圏内でもう一つセンターを立ち上げるということで。まだ契約とかができていないのですが、ほぼ場所の特定等は終わっていて、その準備作業を進めている状況になります。

少 SKU でやれるサービスが、このサクッと！Oisix ということで。Oisix の場合、2,000 以上の、
3,000 近くの SKU があるのですが、その 10 分の 1 ですね。300 弱の SKU で展開しているサービスで。一方で、お客様としては買物にかかる時間が短くて済むということで、従来のお客様以上に時短に対するニーズの高い方を対象としてやっていくことを考えています。
既にサービスは立ち上がっていて、現状、特に大きな問題はなく、ちょっとずつお客様の反応を見て拡大をしていっている状況になります。

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21二つ目は、食のニーズの変化に対応した成長戦略ということで、各ブランドありますが。
まず Oisix のほうは、時短のところが様々なニーズが多様化していますので。例えば、しまじろうと一緒にやるサービスで、お子さんと一緒に食事をつくっていくとか。あるいは、健康志向の方に対して Purple Carrot を日本で展開して、野菜の多いものを食べてもらうとか等を考えています。

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先週発表したのが、栗原はるみさんと始めさせていただいた、はるみレッスンということで。料理を家で学びながら、ミールキットをつくるサービスのスタートもしています。

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それから、おうちレストラン、今回、緊急支援的に始めましたが、お客様の評判も大変良いので、これを常設することを決定しました。従来の塚田農場さんとか串カツ田中さんに加えて、ミシュラ
ンのシェフの方々とのコラボであるとか、あるいは新しいブランドとのコラボみたいなものも今
後、増やしていくことを考えています。

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大地を守る会のほうは、お客様の年齢が大体、60 代、70 代の方が多く、非常に健康とか免疫力向上とか、そういったことに関する関心が高いので。従来以上にそういった発酵食であるとか、そういったことの展開をしていきます。

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らでぃっしゅぼーやは、50 代の方で、もともと料理が得意、好きという方々が多いので。今回を機に少し、さらに家で過ごす時間が増えたということで、オンラインの料理教室動画みたいなものを展開していくということでやっています。

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それから、とくし丸はイトーヨーカドーさんとスタートしたり、先月沖縄県で出店ができて、全都道府県に展開できて、広がりができていますが。まさに高リスクといわれる高齢者の方々の不安を取り除くためのサービスを展開していきたいと考えています。

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ちょっとネガティブなことでいうと、CRAZY KITCHEN という子会社が、ケータリングなのですが。ケータリングのイベントは今、全くない状況ですので、新しく業態を探っていること。それから、再三申し上げている DEAN & DELUCA の課題があるということです。

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戦略の三つ目ですが、収益力の強化ということで。従来四つの柱がありまして、原価を削減する二つに落ちて、それから物流に落ちて、そしてその他の単価アップに落ちてとありました。
問題が発生したのが二つあって。一つは、さっき申し上げたサテライトセンターを増設するので、どうしてもコスト効率が悪くなるので、新たに別の施策も必要だろうということで考えています。
それから、品揃えを増やして単価を上げようと思っていましたが、これもキャパシティの問題で品揃えを増やすことが難しくなったので、考え直さなきゃなということで。

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29改めて、従来の四つから、新しい 4＋1 の収益強化戦略ということを考えています。
原価の二つは従来の予定どおりです。まず物流に関しては、新しく納品センター、産地から自社の物流センターに持ってくる部分を改善していくことを考えています。
それから単価のところは、品揃えによって増やすんじゃなくて、サブスクリプションのサービスをさらに複数増やすことによって単価を上げていくかたちをとろうと考えています。

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四つの施策、進捗申し上げます。
ベジネコプロジェクト、ヤマトさんと組んで、これも横持ちの配送費を下げるということで。順調
にプロジェクトは進んでいますので、今年から本格展開を予定しています。

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31それから、自社の食の SPA 化、自社で製造領域に入っていくということで。こちらも、いくつかのブランドで順調に原価の削減が進んでいます。

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32それから物流ですが、この新しく投資したものに関して、着工は予定どおりですが結果が出るのが来年度の秋以降ということなので。

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それまでの間、主にまず、らでぃっしゅからやろうと思っています。集約、集荷の仕方を下げるという物流改善によって、調達の原価を下げていくことを計画しています。

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34それから、SKU を増やして単価を増やそうと思っていたことが難しくなったので、サブスクに入っている人にアドオンのサブスクに入ってもらうことを、各ブランドで展開していて。それによって一人一人の売上を、少し単価を上げさせていただくことを考えています。
以上のことによって利益率を上げていきたいと思っています。

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35その結果、今期の予想は非常に難しいのですが、いったんこのように置かせていただきます。売上としては 780 億円、それから利益率を今申し上げた施策によって上げていきたいと考えていて。
EBITDA で 44 億円、営業利益で 30 億円ということを考えています。

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会員数としては、36 万 7,000 人ということを年度末の会員数のターゲットとして捉えています。
ちょっと長くなりましたが、以上になります。

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質疑応答

司会：髙島社長、ご説明ありがとうございました。それではこのまま、質疑応答の時間に移らせていただきたいと思います。
最初は、事前に集めさせていただきました質問についてご回答させていただきます。
まず一つ目になります。出荷キャパシティの逼迫というところがございました。こちらに対して、
まず新規会員の募集停止に伴う会員数の逸失というインパクトについて、どの程度かというご質問と。出荷キャパシティの不足に対する対処というところについてのご質問になります。
髙島：これは今、申し上げたことになるのですが。さっき例示として 1 万人と申し上げましたが、ちょうど 1 万人ぐらいでして。今のところ逸失というか、この期間止めていた間に取りたかったお客様の人数でいうと、1 万人ぐらいになります。
まだフルスイングできる状態にないので、これがどのぐらいになるかは様子を見ながらと思いますが。サテライトセンターをもう 1 個増設するまでの間は、今の海老名、それから新しくサテライトでつくった藤沢、そして座間、ここの中のオペレーションを可能な限り生産性向上して、そのキャパシティの中で秋まではお客様の拡充をしていくと。
特に、藤沢の少 SKU のほうは大分まだキャパシティがあるので、そちらを中心に当面は展開をします。秋以降にまた新しいサテライトができると、そうするとフルスペックでのサービスを増やすことができるので。秋以降は、フルスペックと新しいサクッと！Oisix と両方増やす感じで展開をしていきたいと考えています。
司会：ありがとうございます。それでは二つ目の質問に移らせていただきます。出荷キャパに関連しますが、やはり新規の集客のところについてのご質問です。
今後の四半期ごとの PR 費用の投入方針、それに伴う新規獲得のペースの変化についてどうお考えでしょうかというご質問になります。
髙島：これは今申し上げたことと大分関係あるのですが。この第 1 四半期に関しては本当に様子を見て、キャパがあふれない範囲の中でやっていくということです。
この四半期の間で、少 SKU のサクッと！Oisix を学ぶことができれば。第 2 四半期は従来、そんなに新しいお客様が獲得しやすいときではないのですが。ただ今年だと夏休みが短いとか、また状況

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も変化するので。第 2 四半期は、サクッと！、少 SKU サービスができればそれを中心にやり、下半期からフルサービスのプロモーションができるといいかなと思います。
なので、われわれとしてはなんとか取り戻したいと。この第 1 四半期、4～5 月に使えていない PR
予算を年度内に消化して、しっかりとさっき申し上げた会員数目標は達成をしたいと考えています。四半期単位の PL で見ると、ちょっとでこぼこが出るかもしれないなとは思っていますが、基本的にはそういう方針で考えています。
司会：ありがとうございます。それから事前受付質問の三つ目でございます。
ウィズコロナの時代に入っていくということで、家庭内での消費の増加に対する施策であるとか、直近上昇した既存会員の ARPU を下げないようにするための施策は、どんなものでしょうかとい
うご質問になります。
髙島：直近上昇した会員の ARPU は下がらざるを得ないというか、ちょっと特殊な買われ方をしたので、それを下げないようにということはあまり考えておらず。適切な、買い過ぎではない、適度な買い方をしていただくことが大事かなと思っています。
変化に対しての対応は、先ほどそれぞれのブランドでやっていくということを申し上げましたが。
それに加えてやっぱり、家庭の中で食べる機会であったり、今まではわれわれは主に夜ご飯などを対応していることが多かったと思うのですが、お昼ご飯も家で食べる機会が増えることも起きているっぽいので。そういう食材の提供をするとか、そういったことを考えています。
司会：ありがとうございました。では、事前に受け付けた質問については以上となりますので、本日、今のご質問も含めて、改めてご質問のある方は Q&A のほうからご入力いただければと思います。
では早速いただいておりますので、質問に入らせていただきたいと思います。
まず私どものセグメントのその他にあたります、その他セグメントにおきます Purple Carrot、あるいは他社のアライアンスであるとか、Shop in Shop、保育園卸といった、このその他セグメントにあるビジネスの成長ペースについてのご質問です。
年何パーセントというかたちで表現できればということなのですが、それぞれどのように見ていらっしゃるのかというご質問になります。
髙島：主要の 3 ブランドの予測でさえ難しい状況なので、すごく難しいんですけれども。

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Purple Carrot は、アメリカの状況、本当に難しいですね。Purple Carrot は、短期的には非常に伸びていて、キャパの上限に達しているようなセンターもあります。ただ、Purple Carrot 社の実力が突然上がったということでは、やっぱりそれも同じくないので、だんだん落ち着いてくるだろう
なとは思っていますので。1 年で倍ということはないかなと思っていますが、それなりの成長はあるだろうと思っています。
EC 支援のほうは、主に ISETAN DOOR さんと d ミールキットです。こちらも当社のセンターのキャパシティのほうは、先ほど申し上げたかたちで解決してきますが、当社だけの事業ではないので具体的に申し上げにくいというふうになります。伸びないことはないと思いますが、それぞれドコ
モさん、それから伊勢丹さんのプロモーションをどこまでやるかということによるかなと思います。
Shop in Shop と保育園に関しては、今年はそんなに成長を見込みにくい。保育園に関しては今、
少なくとも短期的には止まっちゃっているというか、減っちゃっているので。しっかりリカバリー
していくというフェーズで考えています。
いずれも Shop in Shop も保育園も、売上や利益を追求しているというよりは、どちらかというとマーケティングシナジーが重要でして。スーパーマーケットで Kit Oisix を食べた方が Oisix の会員になるとか。あるいは保育園で、子供たちが保育園だとご飯をいっぱい食べる理由は食材が Oisixの食材であることを知ったお母さんたちが、普段から Oisix に興味を持っていただくとか。
そういうマーケティングシナジーのほうが、こちらのほうとしては重視していて。今はそこの、単に売るだけではなくて、しっかりマーケティングシナジーを出していくことをつくり込んでいるフェーズかなと思っています。
ということで、何かいずれも具体的な定量化できていなくて申し訳ないです。全体でいうとさっき申し上げた 780 億円を目指します。その中でこの辺はインクルードしながら、やっていきますと。ただ正直、あまり精査できていない状況です。
司会：ありがとうございます。それでは続いての質問に移らせていただきます。
Oisix の、先ほど新規のところについてはお話がありましたが、これまで会員数が下がっていた大地、らでぃっしゅといったブランドに対して、会員数であるとかアップセルの方向性があれば教えてください、というところでご質問をいただいております。
髙島：大地に関しては、もともと去年で人数の下げ止まりは大体止まって、それに対して今年、新
しくつくったサービスでⅤ字回復できるかという、チャレンジをしている 1 年にする予定だったの

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ですが。短期的にちょっとお客様が増えちゃったので、むしろ見にくくなっているところはあるか
なと思いますが。
もともと従来の予定である、その新しいサービスでお客様を取っていくことを、環境が落ち着き次
第やっていきたいと思っています。
ARPU に関しては、これ以上上げなくていいぐらい上がっちゃっているというか。もともと大地は
ARPU すごく高いのですが、今回さらに上がっているので。その辺は十分いただいているかなと思っています。
らでぃっしゅに関しては、こちらも今、本当はらでぃっしゅは、しばらくもう少し会員数を減らして、オペレーションの問題を解決して。今、やっぱりお客様がきても不満でやめちゃうみたいな、
そういうコップの底に穴が開いているような状態ではあるので。しっかりそこを塞いでからプロモーションしようと思っておりましたが、今、ばっとお客様が増えちゃったので。
いったん、その中で何人かの方に気に入っていただければ残っていただけるように、サービスの修正をやっています。多分、らでぃっしゅぼーやを、しっかり新しいサービスをつくってお客様を増やしにいくぞと本質的になるのは、半年から 1 年ぐらい後かなと考えています。
司会：ありがとうございました。それではコロナウイルスの影響というところで、いくつかやはりご質問をいただいていますので、こちらの質問に移らせていただければと思います。
やはりコロナの影響でというところなのですが、まずコロナが社会に対してどういう影響を与えて、どう消費者の意識を変えたのかというところのお考えをお聞かせいただければというところでございます。
髙島：コロナも、コロナという問題の始まりだとは思うので。今のところどういう影響があったのかと、これからどういうことが起きるのかは、大分違うかなと考えています。
今のところでいうと、やっぱり家にいなきゃいけないので、家でご飯を食べる量が多いし、できるだけ外出はしないほうがいいので宅配も多いという、機能面において一時的なニーズがあったかなと思いますが。そのプロセスの中で、家でご飯を食べることについて、否応なく向き合うことになった方々が多かったなと思っていまして。
それによって、現時点で既に起きていることでいうと、やっぱりご飯をつくる人が多様化していて。今まで、例えばお母さんだけがつくっていたのを、お母さん以外、お父さんがつくったりとか、あるいは飲食店でつくられたものを家で食べたりとか。僕らは、主婦とシェフが家庭内でコラ

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ボしていくんじゃないかということを議論したりもするんですけれども。家の中での食事のつくり
手が複数になってくるのが、この直近で起きている事象かなと思います。
今後も、様々な変化はもちろんあると思っていて、景気が悪化すればお金に対する金銭感覚がより厳しくなってくるので、それは僕らにとってポジティブとネガティブ両方あって。
いずれのブランドも普通よりは高いものを販売しているので、その高いものを買い続けるのかというネガティブな面と。一方で、外食とか外で贅沢するよりは家でご飯を食べたほうが大分金銭的にはいいので、というポジティブな面と、両方あって。それも対応していかなきゃいけないと思いますし。第 2 波、第 3 波みたいなのがあると、また一時的に、機能的にニーズが上がることもあるかなと思っています。
なので、何かどう変わったかというか、今のところ変わったことと、これからも変わり続けることとあって。僕らもサービスをフィックスし過ぎずに、その時々のお客様の課題に応じて、できるだ
けフレキシブルにサービスを変え続けていくのが非常に重要で。
そのプロセスの中で、事業継続できる安全性の担保が一番。それができないと、どんなマーケティ
ングをしてもしょうがないので。その安全性をしっかりと担保しながら、変化対応し続けるのが僕らのあり方かなと思っています。
司会：ありがとうございます。それからまたコロナ関連になります。コロナ関連といいますか、コロナの影響でその後にやはり景気が低迷して、消費者の低価格志向も進むのではないかという声も上がっていますと。ということで、コロナだけではなくその先の、そういった景気低迷みたいな影
響はどの程度考えられていらっしゃいますかというところで、ご質問いただいています。
髙島：これも先ほど申し上げたことと重なりますが、ポジティブな面とネガティブな面と両方あるかなと思っていますが。
やっぱり、リーマンショックの経験をどのブランドもしていて、そのときのどういう問題があって、どういうチャンスがあったかということは。実はコロナの始まる前から、夏のオリンピックを経験したほとんど全ての都市が景気が悪化しているデータがあって、それをベースにこの 2020 年
度、2021 年度は景気の悪化に直面するであろうという予測を自分たちは持っていて。
結構、そのときの動き方は大分、いくつかパターンを出して、リーマンショックのときの学びとかも引っ張り出して、対策をしようとしています。

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42なので、もちろん景気が良いほうがいいのですが、マイナスの影響はあると思いますが。ただサブ
スクリプションである強みとか、あるいはこういうとき宅配ならではの強みということも含めて展開をしていく予定です。
食事の価格だけではなくて、それによって健康を維持することの意識も、やっぱり景気悪化局面においては強まったりするので。そういう、病気になるのに比べると安上がりというか、景気の悪化局面であっても正しいお金の使い方であることを、しっかりご理解いただけるようにサービスを展開していくと考えています。
司会：ありがとうございます。では続いてのご質問をお願いいたします。
昨年、M&A や提携について積極的でしたが、今後の M&A の方針について伺えたらと思いますというご質問をいただいております。
髙島：M&A に関しては、もちろんあり得るなとは思っていますが、M&A での成長戦略とは考えていなくて。オーガニックでも、1,000 億円は超えられる成長が現状のサービスの延長線上でできると思っているので。それがあくまでも成長戦略のベースと考えています。
ただ M&A に関しても、機会があれば積極的にやりたいなと思っていますが。大きく三つほどのアプローチがあると整理していて。自分たちの強みが生きる M&A と、自分たちにない事業を取得する M&A と、自分たちにはない機能を取得する M&A とがあると思っています。
自分たちの強みが生きる領域でいうと食品通販業なので、ここはもし何かそういう案件があれば積極的にやっていきたいと思っています。Oisix、らでぃっしゅぼーや、大地を守る会、それから
Purple Carrot 等を通して、ある程度、どういうブランドであっても通用するメソッドみたいなものは、自分たちとしても理解できているつもりですので。そういうものに関しては、機会があればやっていきたいと思っています。
それから、ない事業を取得することでいうと、DEAN & DELUCA さんに資本参加させていただいているのがその事例でして。たまたま今、非常に苦しい局面になってしまっていますが。この辺をしっかり学びながら、今できない、僕らの強みじゃない、弱みを補完するための M&A ということ
は学びながらやっていきたいなと考えています。
機能の補完は、これは例えばエンジニアを採用する代わりに IT 会社を買収するとか、デザイナーを採用する代わりにデザイン会社を買収するとか。これは常に視野に入っていて、大きな話というよりは小さな話が多いと思いますが、機会があればやっていきたいです。
そんなような整理で考えています。
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43司会：ありがとうございました。では続いてのご質問に移らせていただきます。
先ほど物流に関してのご説明をいただきましたが、成長にあたってのボトルネックを考える上で、例えば調達面について何か懸念などありますでしょうかというご質問になります。
髙島：調達面は、やっぱり短期的には市場から買い付けているわけじゃないので、売上が先週と今週で 10 倍とかになると調達ができませんということが起きますので。これは作付、契約栽培の量を増やすことで対処していきます。
こっちの課題はどちらかというと、強気で契約したら余っちゃったみたいなのが、従来ですと結構
大きな問題意識としてあったんですけれども。今、3 ブランド一緒になったことで、大分その問題は解消できそうだなと思っていて。
あるブランドで強気に発注して、例えば、ほうれん草をちょっと多くつくり過ぎちゃったときに、別のブランドでそのほうれん草をより売るとか。そういうブランド間で商品を融通することが大分
やりやすくて。
ちょっとずつブランドごとに栽培基準が違ってきているので、その範囲内で。もちろんその基準をしっかり順守したかたちにはなるのですが、そのブランド間でやれるようになってきているので。
それぞれのブランドが今、仕入れは全部ブランドごとに別なのですが、従来よりはそれぞれ強気に契約ができるようになってきていると思います。
そこのつくり過ぎないところを、あるいはつくり過ぎたものはしっかり売り切ると、ここが一つ、サプライに関する課題で。それができれば、おそらく有機とか農薬を減らして、われわれと取引をしたほうが収益性は高いので、生産者さん側から見たときに。その辺をわれわれがしっかりやり続
けられれば、キャパシティの問題はサプライビリティの問題は大丈夫かなと思っています。
司会：ありがとうございました。それでは続いてのご質問になります。水産品に関してということ
で、カテゴリーを絞ったご質問になりますが。
昨年 1 年で、水産物の売上変化についてはどのようになっていますかと。あとはコロナ影響によって安定的に水産品のサプライは行われているかというご質問をいただいております。
髙島：水産で何か特筆するほど売上が、水産カテゴリーだけ減ったとか増えたとかって去年、あまりないのですが。一部ちょっとニーズの兆しとして感じているのは、大地を守る会のほうで手軽にお魚が食べられるようなサービスというか、商品を開発して、魚種をどんどん増やしていっているのですが、そこが非常に好調で。

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60 代のお客様の中の認識として、やっぱり魚はもっと食べたほうが健康には良いが、日々の生活の中でそれは不足している実感があり。でも、それほど労力はかけずに摂取したいというのがあって、そういう商品が増えているということかなと思います。
キャパシティに関していうと、キャパシティというかサプライビリティのことでいうと、それが問題になるほど、残念ながらすごいヒットしているわけではない感じというか。われわれの場合でいうと、やっぱり野菜ですね。野菜、果物のほうがはるかに販売構成比としても、それが野菜、果物が 30%ぐらいですかね。非常に高いのもありますし、そこのお客様が一番強く求めているところがあるので。その内部に比べると、今のところ特に問題が発生していないと捉えています。
司会：ありがとうございます。では、間もなく時間になりますので、最後の質問とさせていただきます。
先ほど変化対応という話もありましたが、今、コロナ拡大もあって成長速度の加速というところにあるかと思いますが。これを一過性に終わらせない、5 年後、10 年後も生き残っていくというところのために、引き続き変化対応が重要という理解でよろしいでしょうかというご質問になります。
髙島：本当におっしゃるとおりです。ごめんなさい、質問の意図がよく分からなかったんですけれども。
変化対応が重要だと思いますので、それをしていきますが。やっぱり、私たちが変化対応しやすいと思うのはサブスクリプション、つまり今週くるお客様と、来週くるお客様と、先週きたお客様が同じお客様を相手にしているので。お客様を追いかけやすいというか、どう変化していったのかということを全体として見なくて済むので。一人一人のお客様のことを追いかけることができるので、非常に理解はしやすいと思っています。
環境変化もありますけれども、お客様自身の変化。お子さんが小学校に入学したり卒業されたり、あるいは転勤なさったりとか、新しく自宅を買い替えたりとか。あるいは健康上の課題が発生した
りとか、入院されたりとか。お客様の変化ということも、私たちのサービスの場合は非常に重要なファクターになってきますので。
どちらかというと、そっちのほうがお客様にとっては非常に大きな変化だったりもしますので。一人一人のお客様の変化をしっかりと追いかけつつ、環境変化にも柔軟に対応していくと。そういうのが私たちっぽい変化対応かなと考えています。

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司会：ありがとうございました。それではもう間もなくお時間となりますので、本日の決算説明会
については、以上で終了させていただきたいと思います。
本日はご出席いただきまして、誠にありがとうございました。答えられない質問につきましては、別途回答をわれわれのホームページのほうでアップロードさせていただきますので、よろしくお願
いいたします。
それでは、本日はご視聴いただきまして、誠にありがとうございました。以上で終了となります。
髙島：ありがとうございました。
［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載

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