Das
Unternehmen
im Jahr 2005

Der
Zukunft
begegnen

Willkommen
Die EADS ist ein weltweit führendes
Unternehmen der Luft- und Raumfahrt,
im Verteidigungsgeschäft undden dazugehörigen Dienstleistungen.

Die Beilage „Die EADS auf einen
Blick 2005“ hält für Sie die wesentlichen
Information über unser Unternehmen bereit.

EADS – Das Jahr 2005 auf einen Blick
Starke Geschäftsbereiche
Eindrucksvolle Kennzahlen
Messbare ErfolgeÜberzeugende Performance
Weltweites Wachstum

Starke Geschäftsbereichewww.eads.com

AirbusAirbus ist ein führender Hersteller von Verkehrsﬂugzeugen. Mit Kundenorientierung, technologischen
Spitzenleistungen und efﬁzienten Produktionsverfahren
sichert sich der Geschäftsbereich Jahr für Jahr die Hälfte
der Aufträge über Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen.

MilitärischeTransportﬂugzeuge

Der Geschäftsbereich produziert und verkauft
einige der weltweit modernsten Transportﬂugzeuge.
Das Angebot umfasst leichte, mittlere und schwere
Transporter sowie zu militärischen Zwecken umgerüstete Zivilﬂugzeuge. In ihnen kommt die bekannte
Airbus-Efﬁzienz in vollem Umfang zum Tragen.

Eurocopter

Eurocopter ist der führende Hubschrauberproduzent
der Welt. Auf dem zivilen und öffentlichen Markt
hält er einen Anteil von über 50 Prozent. Das Geschäft
mit Militärhubschraubern bietet große Chancen fürweiteres erfolgreiches Wachstum.

Verteidigungs- undSicherheitssysteme

Der Geschäftsbereich bündelt die Kompetenzen der
EADS in Sachen Verteidigung und globale Sicherheit.
Sein breites Plattformangebot reicht vom EADS-Anteil
am Euroﬁghter über Lenkﬂugkörper, militärische Kommunikationssysteme und Verteidigungselektronik bis
hin zu Dienstleistungen.

Raumfahrt

Der Geschäftsbereich ist Europas bedeutendster
Raumfahrtkonzern und der drittgrößte weltweit.
Als führender europäischer Anbieter von Satelliten,
Trägerraketen und Weltraumdienstleistungen spielt
er auch eine zentrale Rolle bei Europas institutionellen
Raumfahrtprogrammen.

II

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Starke Geschäftsbereiche

Die EADS setzt neue Maßstäbe inpuncto Innovationskraft – das gilt fürzahlreiche Gebiete der zivilen Luftfahrt, der Verteidigungstechnik sowie
der globalen Sicherheit und Raumfahrt.
A320— Neue Rekorde bei Auslieferungen, Aufträgen
und Rentabilität— Erstﬂug der A380, des größten und wirtschaftlichsten
Flugzeugs der Welt
— Markteinführung der A350, eines fortschrittlichen
und verbrauchsarmen Langstreckenﬂugzeugs

A330 MRTT— EBIT-Anstieg belohnt erfolgreiche Arbeit
und umfassende Restrukturierung— Südafrika bestellt acht A400M; europäische Programmpartner haben bereits 180 Transporter geordert.
— Malaysia gibt 2006 vier Maschinen in Auftag,
Chile erklärt Absicht zum Kauf von drei Flugzeugen— EADS-geführtes Konsortium AirTanker wird
bevorzugter Bieter für das britische TankﬂugzeugProgramm FSTA

Die AS350 auf dem Weg
zum Mount Everest— Festigung der weltweiten Spitzenposition auf dem
zivilen und öffentlichen Markt— Spanien wird dritter Heimatmarkt— Drei neue NH90-Kunden: Belgien, Neuseelandund Spanien— Abschluss wichtiger Kooperationsabkommen inden Wachstumsregionen Asien und Nordamerika

Euroﬁghter— Starkes Jahr bei Auslieferungen und Neuaufträgen— Großaufträge über Lenkﬂugkörper, EuroﬁghterSelbstschutzsysteme und Grenzüberwachungssysteme— Fähigkeiten in wachstumsstarken Sektoren durch
Firmenübernahmen gezielt erweitert

Galileo-Satellit— Rentabilität durch Wachstum und bessere Kostenstruktur erheblich verbessert— Erfolgreiche Qualiﬁkation der Ariane 5 ECA(leistungsgesteigert auf zehn Tonnen Nutzlast)— Fortschritte bei der Qualiﬁkation ballistischer
Flugkörper
— Satelliten-Großaufträge an EADS Astrium von Südkorea und der Europäischen Raumfahrtbehörde ESA— Fortschritte in militärischer Satellitenkommunikation:
Erfolge von Paradigm in Großbritannien und
Auswahl als bevorzugter Bieter in Deutschland
EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Starke GeschäftsbereicheIIIEindrucksvolle Kennzahlen

EADS-Konzern
2005

UmsatzEBIT 1 (Gewinn vor Zinsen und Steuern)
Konzernergebnis (Net Income)Ergebnis je Aktie
Dividende je Aktie
Nettoliquidität
Auftragseingang5
Auftragsbestand5
Beschäftigte (Anzahl der Mitarbeiter)in Mio. €in Mio. €in Mio. €€€in Mio. €in Mio. €in Mio. €

2004

2003

34.20631.76130.1332.852
2.4322
1.543
1.676
1.2032,3
206
3
2,11
1,50
0,26
0,654
0,50
0,40
5.489
3.961
3.008
92.55144.11761.150253.235 184.288
179.280113.210 110.662
109.135

1

Falls nicht anders vermerkt, werden in diesem Geschäftsbericht die EBIT-Zahlen vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten angegeben
Die Vorjahreszahlen wurden um die Aufwendungen für Aktienoptionen (€ –12 Millionen für den EADS-Konzern) infolge der erstmaligen Anwendung
von IFRS 2 im Jahr 2005 rückwirkend angepasst
3
Die EADS verwendet weiterhin den Terminus Net Income. Die Bedeutung ist identisch mit dem Ergebnis, das den Gesellschaftern des Mutterunternehmens
gemäß den IFRS-Regeln zusteht; die Anwendung der überarbeiteten IAS-32-Regelungen erforderte Anpassungen bei der Buchung der Put-Option,
die BAE Systems als Minderheitsgesellschafter von Airbus gewährt wird. Diese Veränderungen trugen € 289 Millionen (2004: € 185 Millionen) zum Konzernergebnis bzw. € 0,36 (2004: € 0,23) zum Ergebnis je Aktie bei
4
Wird der Ordentlichen Hauptversammlung am 4. Mai 2006 vorgeschlagen
5
Beiträge aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand der EADS basieren auf Listenpreisen
2

EADS-Geschäftsbereiche
2005

2004

2003

in Mio. €in Mio. €22.179201.963

20.224136.02219.048141.836

Militärische Transportﬂugzeuge
UmsatzAuftragsbestandin Mio. €in Mio. €763
20.961

1.304
19.897934
20.007

Eurocopter
UmsatzAuftragsbestandin Mio. €in Mio. €

3.211
9.960

2.786
9.117

2.611
8.702

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
UmsatzAuftragsbestandin Mio. €in Mio. €5.636
18.5095.385
17.276

5.165
14.283

Raumfahrt
UmsatzAuftragsbestandin Mio. €in Mio. €2.698
10.931

2.592
11.311

2.424
7.888

Übrige Aktivitäten6
UmsatzAuftragsbestandin Mio. €in Mio. €

1.155
2.128

1.123
1.079

1.192
1.115

AirbusUmsatzAuftragsbestand

6

ATR, EADS EFW, EADS Socata und EADS Sogerma Services sind unter Übrige Aktivitäten zugeordnet. Dies ist kein eigenständiger EADS-GeschäftsbereichIV

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Eindrucksvolle Kennzahlen

Die EADS steigert kontinuierlich
EBIT und Ergebnis je Aktie.

+8%

Der Umsatz wuchs um
8 Prozent auf € 34,2 Milliarden.
Zu dieser Verbesserung trugen
die meisten unserer Geschäftsbereiche bei, in besonderem
Maße Airbus und Eurocopter.

+17%

2005 hat die EADS ihr Rekordergebnis aus dem Vorjahr deutlichübertroffen. Dieses überragende
Ergebnis ist vor allem den
anhaltend hohen Umsätzen und
Gewinnen bei Airbus sowie im
Raumfahrt- und Verteidigungsgeschäft zu verdanken.

1.676
1.203

+39%

Das Konzernergebnis stieg
gegenüber dem Vorjahr um
39 Prozent auf €1,676 Milliarden(2004: € 1,203 Milliarden).
Der mit € 1,030 Milliarden
ausgewiesene Wert für 2004
wurde nach Anwendung der
IFRS-2- und der überarbeiteten
IAS-32-Regeln zu Vergleichszwecken angepaßt.

2,11
1,50

+41%

Das Ergebnis je Aktie stieg im
Jahr 2005 auf €2,11 – gegenüber€ 1,50 im Jahr 2004. Grunddafür war der steile Anstieg
des Konzernergebnisses als Folge
starker operativer Leistungen
und eines verbesserten Finanzergebnisses.

5.489
3.961

+39%

Die EADS konnte ihre Nettoliquidität um 39 Prozent auf€ 5,5 Milliarden ausbauen.
Dem Unternehmen gewährleistet
dies Stabilität und Flexibilität
gleichermaßen.

Umsatz (in Mio. €)2005

34.2062004

31.761

2003

30.133

EBIT (in Mio. €)

2005

2.852

2004

2.432

2003

1.543

Konzernergebnis (in Mio. €)

2005
2004
2003

206

Ergebnis je Aktie (in €)

2005
2004
2003

0,26

Nettoliquidität (in Mio. €)

2005
2004
2003

3.008

Die in den Tabellen dieses Berichts genannten Prozentangaben betreffen Veränderungen von 2004 auf 2005.

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Eindrucksvolle Kennzahlen

VMessbare Erfolge

In Europa wurde der höchste Umsatzanteil
erwirtschaftet. Das Geschäft in Nordamerika
stellte den zweithöchsten Anteil, dicht
gefolgt vom asiatisch-paziﬁschen Raum.

Umsatzverteilung nach Regionen (in %)
40
26
23
11

EuropaNordamerika
Asien/PaziﬁkRestliche Welt

Umsatz im Verteidigungsgeschäft (in %)
25
21
18
11
10
6
6
3

Lenkﬂugkörper
Eurocopter
Military Air Systems
Verteidigungs- und
Kommunikationssysteme
Raumfahrt
Verteidigungselektronik
MilitärischeTransportﬂugzeuge
Sonstige

Zum Jahresende 2005 waren 95 Prozent
aller EADS-Mitarbeiter an mehr als
80 Standorten in Europa beschäftigt.

Mitarbeiter nach Ländern (in %)
38,2
36,6
12,6
7,7
0,7
1,7
2,5

Frankreich
Deutschland
Großbritannien
SpanienItalienUSA
Restliche Welt

Mitarbeiter nach Geschäftsbereichen (in %)
48,3
20,5
11,3
9,7
3,5
6,7

VI

AirbusVerteidigungs- undSicherheitssysteme
Eurocopter
Raumfahrt
MilitärischeTransportﬂugzeuge
Zentrale, Forschungszentrum und übrige
Aktivitäten

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Der Verteidigungsumsatz erreichte€ 7,7 Milliarden. Die größten Beiträge
leisteten die Sparten Hubschrauber, Lenkﬂugkörper (MBDA), militärische ﬂiegende
Systeme, sichere Telekommunikation (DCS)
und Raumfahrt.

Vor allem in Folge des Wachstums
bei Airbus und Eurocopter nahm die
Belegschaft 2005 geringfügig zu.
Zum Jahresende 2005 beschäftigte
die EADS 113.210 Mitarbeiter.

Messbare Erfolge

Ein Auftragsbestand in Rekordhöhe
sichert künftiges Wachstum.

Im Berichtsjahr verzeichnete die EADS
einen Rekord-Auftragseingang im Wertvon € 92,5 Milliarden – ein Plus von
110 Prozent gegenüber 2004. Dabei entﬁelen
Aufträge im Wert von € 10,3 Milliarden
auf das Verteidigungsgeschäft.

Auftragseingang (in Mio. €)

2005
2004
2003

92.55144.11761.150Dank des gestiegenen Auftragsbestandesvon Airbus und des anhaltenden Wachstums im Verteidigungsgeschäft nahm der
Auftragsbestand der EADS um 37 Prozent
zu. Bei einem konstantem Wechselkurs
vom US-Dollar zum Euro wäre der Wert
des Auftragsbestandes um 32 Prozent
angewachsen.

Auftragsbestand (in Mio. €)2005

253.235

2004

184.2882003

179.280

Auftragsbestand im Verteidigungsgeschäft (in Mio. €)2005

52.3632004
2003

49.07545.737

Die 2005 getätigten F & E-Ausgaben,
die 6,1 Prozent des EADS-Umsatzes
entsprachen, spiegeln das dauerhaft hohe
Niveau der Investitionen in die Innovationsarbeit des Unternehmens wider.

Eigenﬁnanzierte F & E (in Mio. €)

2005

2.075

2004

2.126

2003

2.189

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Der Auftragsbestand im Verteidigungsgeschäft erhöhte sich im Berichtsjahrum 7 Prozent. Ursache dieses Anstiegs
waren wichtige Neuaufträge in denGeschäftsbereichen Militärische Transportﬂugzeuge, Eurocopter sowie
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme.

Messbare ErfolgeVIIÜberzeugende Performance

Die EADS-Aktie zeigte 2005 eine überzeugende
Performance, die Basis der institutionellen Anteilseigner
hat sich 2005 verbreitert. Insbesondere europäische
Anleger stockten ihre Bestände an EADS-Aktien auf.
Die Aktienquote institutioneller Anleger in Kontinentaleuropa stieg markant von 34 auf 40 Prozent, diejenige
von britischen und US-amerikanischen Investoren gingvon 55 auf 48 Prozent zurück.
Mit € 31,95 lag der Jahresschlusskurs der EADS-Aktie
2005 um beachtliche 50 Prozent über dem Vorjahreswert, während Frankreichs Leitindex CAC 40 im
gleichen Zeitraum nur um 23 Prozent und der weltweite Branchenindex nur um 21 Prozent zulegten.
Vor dem Hintergrund steigender Aktienkurse blieb
das Handelsvolumen mit einem Tagesdurchschnitt
von rund 2 Millionen Aktien auf hohem Niveau.
Das Berichtjahr lief schleppend an, wobei verschiedene
Faktoren den Kursverlauf bremsten: Die bereits im
Dezember 2004 bekanntgegebene vorsichtige Finanzprognose für 2005, Verzögerungen im A380-Programm
und die offene Führungsnachfolge. So verzeichnete
die EADS-Aktie in den ersten viereinhalb Monaten
bis Mitte Mai einen Wertanstieg von gerade einmal
1,73 Prozent – trotz positiver Auslieferungs- und Ergebnisprognosen, der Veröffentlichung solider Ergebnisse
für das Gesamtjahr 2004 und einer Dividendenerhöhung um 25 Prozent.

Dividende je Aktie (in €)(Bruttobetrag)

0,651

2005
2004

0,50

2003
1

Von Mitte Mai bis Ende 2005 stieg der Aktienkurs
der EADS um fast 50 Prozent. Am 22. Dezember
erreichte er mit € 33,45 ein neues Allzeithoch, unter
anderem getragen von einem Großauftrag aus China
und dem Folgeauftrag von Paradigm an EADS Astrium.
Im Anschluss verfestigte sich der Kurs bei niedrigen
Handelsvolumina, weitgehend bedingt durch den
schwachen US-Dollar und die Besorgnis erregende
Entwicklung des Ölpreises.

+30%

0,40

Wird der Hauptversammlung am 4. Mai 2006 vorgeschlagen

VIII

Nach der Veröffentlichung der Ergebnisse des ersten
Quartals im Mai 2005, einer sehr erfolgreichen Luftfahrtmesse in Paris und der Vorstellung der neuen
Führungsspitze im Juni gewann die Kursentwicklung
der EADS-Aktie merklich an Dynamik. Diese Ereignisse
zeugten von strategischer Initiative, Markterfolg undallgemein „frischem Wind“. Ende Juli machten die
Halbjahresergebnisse, der Cashﬂow und eine erneute
Erhöhung der Prognosen die EADS-Aktie für die
Anlegern noch attraktiver, und dies trotz des anhaltend
unsicheren Dollarkurses, steigender Treibstoffpreiseund des offen entbrannten Konkurrenzkampfes
auf dem zivilen Flugzeugmarkt zwischen Airbus
und seinem Hauptkonkurrenten.

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Dank des starken Ergebniswachstums konnte die EADS
die Dividende je Aktie das dritte
Jahr in Folge anheben. Im Jahr
2005 hat das Board of Directors
seine Dividendenpolitik modiﬁziert. In den kommenden Jahren
wird nun auch die Stabilität derDividendenbeträge als wesentliches Ziel berücksichtigt.

Überzeugende PerformanceDer Kurs der EADS-Aktie erreichte
im Jahr 2005 historische Höchststände.

Börsenkursentwicklung bis 31. Dezember 2005

EADS-Aktienkurs in €Die Basis von 100 entspricht dem Kurswert vom 10. Juli 2000
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
2000

2001

2002

2003

J F M A M J J A S O N D
2005

2004

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence (in €, angepasst an €/US$-Tageskurs)

36,0
32,4
28,8
25,2
21,6
18,0
14,4
10,8
7,2
3,6

Höchststand des Aktienkurses 2005:€ 33,45 am 22. Dezember 2005

ISIN-Kennung: NL0000235190
Ausgegebene Aktien zum 31. Dezember 2005: 817.743.130
Ausgabekurs am 10. Juli 2000: € 19 für institutionelle Investoren, € 18 für Privatanleger
Höchststand 2005 an der Pariser Börse: € 33,45 am 22. Dezember 2005
Tiefststand 2005 an der Pariser Börse: € 20,76 am 5. Januar 2005

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2005 (in %)

29,9
29,9
5,5
1,3
33,4

DaimlerChrysler
SOGEADE(Lagardère und die französische
Staatsholding SOGEPA)
SEPI(spanische Staatsholding)Zurückgekaufte eigene Aktien(Aktien ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)
Anteile von Institutionen, Privatanlegern
und Mitarbeitern sowie Anteile, die außerhalb der Vertragspartnerschaft direkt vom
französischen Staat gehalten werden

Im April 2006 kündigten DaimlerChrysler und Lagardère SCA an, in aufeinander abgestimmten Schritten jeweils einen 7,5-Prozent-Anteil an der EADS
abgeben zu wollen und so den Streubesitz der EADS-Aktie zu erhöhen. Gleichzeitig bekräftigten DaimlerChrysler und Lagardère SCA, langfristig wesentliche
Anteilseigner der EADS zu bleiben. Die ausgewogene Corporate Governance auf der Basis bestehender vertraglicher Beziehungen zwischen den EADS-Hauptaktionären bleibt unverändert.

EADS – das Jahr 2005 auf einen BlickÜberzeugende Performance

IXWeltweites Wachstum
Deutschland
Die EADS begrüßt Deutschlands
Entscheidung für das Raketenabwehrsystem MEADS
Gemeinsam übernehmen
ThyssenKrupp Technologies und
die EADS den Marinelektronikanbieter Atlas Elektronik

Großbritannien

Das von der EADS geführte
Konsortium AirTanker wird
bevorzugter Bieter im britischen
Tankflugzeugprogramm FSTA

BelgienBelgien entscheidet
sich für den Transporthubschrauber NH90

Nordamerika
EADS North America
erweitert das UH-145-Team
Für das moderne Tankflugzeug KC-30
bilden die EADS und Northrop
Grumman ein BietergespannEuropa/USA

Raytheon und die EADS
schließen eine Partnerschaft für
das Transportflugzeugprogramm
der amerikanischen Streitkräfte•Ottawa, Kanada

London, Großbritannien••

MEADS International schließt Paris, Frankreich •einen Konstruktions- und
Entwicklungsvertrag im Wert
von US$ 3,4 Milliarden Madrid, Spanien•

Warschau,
Polen
Berlin, Deutschland
Brüssel, Belgien
München, Deutschland

•

•
•

•

Rom, Italien
Ankara, Türkei
Athen, Griechenland•Washington D.C., USA••

Kairo, Ägypten•

SpanienMexiko-Stadt, Mexiko

Die spanischen Luftstreitkräfte Frankreich
werden mit Taurus-Lenkflug- Erfolgreicher Erstflug der
A380 am 27. April 2005
körpern ausgerüstet

•Neuer Eurocopter-Standort
in Albacete zur Produktion
des Kampfhubschraubers Tiger

Kourou, Französisch-Guayana

ChileSão Paulo, Brasilien•
Airbus Military und Chile
unterzeichnen A400M-Abkommen•Santiago de Chile, Chile

Johannesburg, SüdafrikaFranzösisch-Guayana•

Erfolgreicher Start derneuen Ariane 5 ECA

Brasilien
Verträge zwischen EADS CASA
und Brasilien geschlossen••

Head Office
Repräsentanz

Diese Karte zeigt eine Auswahl der weltweiten
Aktivitäten und Geschäftserfolge der EADS.

XEADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Weltweites Wachstum

Südafrika
Südafrika wird Partner
im A400M-Programm

Die EADS expandiert weltweit inwachstumsstarke Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsmärkte.

China
China Southern Airlines
bestellt fünf Airbus A380
Airbus eröffnet ein Konstruktionsbüro
Eurocopter startet Entwicklungsprojekt EC175 mit chinesischen Partnern

RusslandDie EADS übernimmt 10 Prozent
des Luftfahrtunternehmens Irkut

Nepal
Weltrekord – ein Eurocopter-Hubschrauber vom
Typ Ecureuil/Astar AS350
landet in 8.848 Metern
Höhe auf dem Gipfel desMount Everest•Moskau, Russland

IndienIndian Airlines
bestellt Flugzeuge
der A320-FamiliedSüdkorea
Die Regierung entscheidet sichfür Eurocopter als Partner für
das Hubschrauberprogramm KHP

Kooperation zwischen
Eurocopter und HAL

Peking, China••Seoul, Südkorea

Riad, Saudi-Arabien

Singapur• Maskat, Oman
Abu Dhabi, •Die EADS eröffnet ein
Forschungs- und Technologiezentrum•

Vereinigte Arabische
Emirate (VAE)•Neu-Delhi, Indien•Hanoi, Vietnam
Bangkok, Thailand•
Kuala Lumpur, Malaysia••Taipeh, Taiwan•Singapur, Singapur

Vietnam
Die EADS und die vietnamesische
Regierung unterzeichnen einen
Vertrag über die Lieferung eines
satellitengestützten Beobachtungssystems•Jakarta, Indonesien
Malaysia
Malaysia schließt sichdem A400M-Programm an

Südostasien
Die EADS stockt ihre Hilfe
für Opfer der TsunamiKatastrophe durch Mitarbeiterspenden auf € 3 Millionen auf•Canberra, Australien
Australien und Neuseeland
Die neuseeländischen Luftstreitkräfte
entscheiden sich für den Transporthubschrauber NH90
Das Tochterunternehmen Australian Aerospacefestigt die industrielle Präsenz von Eurocopter

EADS – das Jahr 2005 auf einen Blick

Weltweites Wachstum

XI

Umschlagvorderseite:
Cockpit der A380
Umschlagrückseite:
A380 und Ecureuil AS350

Inhalt2
4
6

Kernaussagen
Brief der Chairmen des Board of Directors
Die EADS – eine gute Investition
Die CEOs ziehen Bilanz

10
14
18

Leitprinzipien
Improvement
Internationalisation
Innovation

22
28
32
34
36
38

Geschäftsverlauf
Die Märkte der EADS
AirbusMilitärische Transportﬂugzeuge
Eurocopter
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
Raumfahrt

40
42

Verantwortung
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Verantwortung in der Gesellschaft

46
48
50

Management und Corporate Governance
Geschäftsstruktur
Executive Committee
Unternehmensführung und Kontrolle

52
54
56

Hintergrunddaten
Glossar
Adressen
Finanzkalender 2006

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht für 2005 umfasst drei Dokumente:
Das Unternehmen
im Jahr 2005 (1)Finanzbericht undGeschäftsverlauf,
Corporate Governance rechtliche Struktur
2005 (2)und Unternehmensverantwortung 2005 (3)(auf Anfrage)

Das Unternehmen im Jahr 2005

InhaltDie Online-Version
des dreiteiligen
Geschäftsberichts
ist unterwww.reports.eads.com
abrufbar1

Kernaussagen

Brief der Chairmen des Board of Directors

Sehr geehrte
Aktionäre der
EADS,
Wir freuen uns, Ihnen mit dem Geschäftsbericht
2005 ein Stück Erfolgsgeschichte unseres
Unternehmens präsentieren zu dürfen.

Links:
Manfred Bischoff
Chairman
Rechts:Arnaud Lagardère
Chairman2

Das Unternehmen im Jahr 2005

Brief der Chairmen des Board of Directors

Zum sechsten Mal in Folge hat die EADS ihre gesteckten Ziele
nicht nur erreicht, sondern übertroffen. 2005 war ein Rekordjahr
für die Luftfahrtindustrie, und im Klima des Branchenaufschwungs
haben wir unsere Marktführung in vollem Umfang ausgespielt.
Wieder einmal war die EADS die treibende Kraft der weltweiten
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, und wieder
einmal haben wir unsere Führungsposition auf dem Markt
für Verkehrsﬂugzeuge mit 100 und mehr Sitzen untermauert
und unser Geschäftsportfolio im Verteidigungssektor wesentlich
erweitert. Auf diese Erfolge können wir alle sehr stolz sein.
Wie bei der EADS-Gründung vorgesehen, wurde 2005 das Boardof Directors erneuert. Zugleich wurden neue CEOs ernannt,
zwei neue COOs berufen sowie die Struktur der EADS-Geschäftsbereiche und die Organisation der Konzernzentralen geringfügig
modiﬁziert. Das Board of Directors, Garant für strategische
Kontinuität und Verlässlichkeit des Konzerns gegenüber den
Anteilseignern, hat diese Vorgänge genau überwacht.

Wir sind entschlossen, in Bezug auf Unternehmensführung und
gesellschaftliche Mitverantwortung ein Vorbild für die Branche
zu sein, indem wir für Transparenz in Management und Berichtswesen sorgen und die Erwartungen des Marktes hinsichtlich sozialer,
rechtlicher und satzungsmäßiger Standards erfüllen. Als Orientierungshilfe für die EADS-Mitarbeiter wurde der konzernweite
Ethikkodex aktualisiert und um Vorgehensweisen erweitert, die inverschiedene Richtlinien und Gesetze Eingang gefunden haben
und als Best Practices gelten. Der Ethikkodex beruht auf den
Grundwerten der EADS und ist absolut konform mit internationalanerkannten Standards. Die Strategie der EADS ist darauf ausgelegt,
ein nachhaltiges Gleichgewicht zwischen ihrer wirtschaftlichen
Leistung, der Berücksichtigung der Interessen aller am Unternehmen
Beteiligten und einem verantwortungsvollen Umgang mit unserer
Umwelt herzustellen.

Wir haben im Berichtsjahr viel Zeit und Energie in die Prüfung
und Umsetzung der EADS-Strategie investiert. Ein Hauptaugenmerk
lag dabei auf der Expansion in neue Märkte und der Erweiterung
unseres Produktspektrums. Hierunter ﬁelen zum Beispiel der Start
der Initiative „Global Industrial Development“ und die regelmäßige
Erneuerung des Produktangebots bei den Verkehrsﬂugzeugen,wie zuletzt mit dem Programmstart des Airbus A350.

Wie das Board of Directors feststellt, ist es dem Management
gelungen, die EADS als ein glaubwürdiges und zuverlässiges
Unternehmen aufzubauen und zu führen, und dies nicht nur
gegenüber Kunden, Lieferanten und Beschäftigten, sondern auchim Bewusstsein der Öffentlichkeit. Wir beglückwünschen jeden
EADS-Mitarbeiter, der hierzu beigetragen hat, und danken ihm
für seinen Einsatz. Dieser positive Zustand wird künftig noch
verstärkt und vertieft werden – nach den strengsten Standards
der Unternehmensführung und zum Wohle aller, die mit dem
Konzern in Verbindung stehen.

Ein weiteres zentrales Thema für die Arbeit des Board of Directors
war die Wettbewerbsposition der EADS in der weltweiten Luftund Raumfahrtbranche. Um den Konzern für die weitere Zukunftgut aufzustellen, haben wir verschiedene Optionen geprüft – wirhaben Chancen zur Förderung der internen Entwicklung der EADS
analysiert, die vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens auf
gewinnbringenden Einsatz geprüft und verschiedene Szenarien fürexternes Wachstum durchgespielt.

Für die Zukunft hat das Board of Directors Maßnahmen ergriffen,
die die Kontinuität in seiner Arbeitsweise und Zusammensetzung
garantieren. Wir bleiben dem Erfolg der EADS und der Umsetzung
der Strategie verpﬂichtet, an den Märkten für Zivilluftfahrt,
Raumfahrt und Verteidigung Maßstäbe zu setzen, um rentabelzu wachsen. So werden wir auch weiterhin eine substanzielle
Wertschöpfung für unsere Aktionäre erwirtschaften und den
Wohlstand aller Beteiligten mehren können.

Im Berichtsjahr hat das Board of Directors den Fortschritt bedeutender Programme genau beobachtet und überprüft – so den
Airbus A380, das Transportﬂugzeug A400M, unsere unbemannten
Luftfahrzeuge und die Dienstleistungen von Paradigm. Auchmit wichtigen Personalthemen haben wir uns befasst, allen voran
mit der Qualiﬁkation von Führungskräften und der notwendigen
Anwerbung, Bindung und Weiterentwicklung talentierter Mitarbeiter; Ziel war und ist, der EADS für die Zukunft eine hoheManagement-Qualität und eine multinationale Führungsstruktur
zu sichern. Auch fanden zahlreiche Besprechungen und Beschlüsse
der Board-Mitglieder zur ﬁnanziellen Leistung und Struktur
des Konzerns, zur Hedging-Strategie, zur Finanzierungspolitik
und zu den Rechnungslegungsgrundsätzen statt. Sie waren stets
von Kooperationsbereitschaft und Vertrauen geprägt.

Manfred Bischoff
ChairmanArnaud Lagardère
Chairman

Die EADS befand sich im Geschäftsjahr in einer guten Position,
vom Marktaufschwung uneingeschränkt zu proﬁtieren, und so
wurden die gesteckten Ziele 2005 erneut übertroffen. Mit einem
EBIT in Höhe von € 2,85 Milliarden, einem imposanten, weiterwachsenden Auftragsbestand und einer beträchtlichen Nettoliquidität hat der Konzern bewiesen, dass er bei der Umsetzungseiner Strategie gut vorankommt und sich einer entsprechend
robusten Finanzlage und Rentabilität erfreut.
2005 war auch für die Aktionäre der EADS in vielerlei Hinsicht
ein sehr positives Jahr: Der Aktienkurs konnte die wichtigen
Börsenindizes klar überﬂügeln und erreichte am 22. Dezember 2005
einen neuen historischen Höchststand von € 33,45. Damit zeigte
die EADS mit die stärkste Performance in der weltweiten
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsbranche. In Anbetracht
der Finanzkraft und der hervorragenden Aussichten des Konzerns
schlägt das Board of Directors die Ausschüttung einer Dividendevon € 0,65 je Aktie vor – 30 Prozent mehr als im Vorjahr.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Brief der Chairmen des Board of Directors

3Kernaussagen

Die EADS – eine gute Investition

Wer in die EADS investiert,
hat Anteil an einem globalen
Unternehmen mit führenden
Positionen auf den Wachstumsmärkten der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie.

4

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die EADS – eine gute Investition

Verlässlichkeit

Die EADS hat ihre Ziele erreicht. In den
sechs Jahren seit ihrer Gründung haben
wir uns auf wichtigen Märkten an die
Spitze gesetzt, eine fundamentale industrielle
Neuordnung vorgenommen und die
Rentabilität aller unserer Geschäftsfelderüber Umsatz- und Efﬁzienzsteigerungenverbessert. Dies führte jedes Jahr zu
Ergebnissen, die unsere veröffentlichten
Prognosen erfüllten oder sogar übertrafen.

Ariane 5 ECAAusgewogenheit

Die Zahl der Verteidigunsaufträge hat zugenommen, und unsere Geschäftseinheiten
im Verteidigungsbereich sind stärker
geworden, da in neuen Großprogrammen
die Produktions- und Auslieferungsphasenbegannen. Wir haben unsere Position als
Anbieter komplexer Systemlösungen ausgebaut und bieten heute vernetzte Lösungenfür die hohen Anforderungen in den
Bereichen Verteidigung und Sicherheit.
Unser Ziel ist den Umsatz- und Gewinnanteil
unseres Verteidigungsgeschäfts zu erhöhen
und so Konjunkturschwankungen in derzivilen Luftfahrt auszugleichen.

Verladung eines NH90 ineinen Beluga-Frachter

Globalität

Die EADS ist auf den weltweit größten
und am schnellsten wachsenden Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsmärkten
etabliert. Dort baut sie ihre Präsenz entlang
der gesamten Wertschöpfungskette zielgerichtet und rasch aus. Indem wir
zunehmend globaler auftreten, sichern wir
uns den Zugang zu den nachfragestärksten
Ländern – und dies mit großem Ehrgeiz
und exzellenten Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsressourcen.

A380 über Sydney

Wachstum

Sowohl aus dem Aufschwung auf dem
zivilen Luftfahrtmarkt als auch aus konzerninternen Efﬁzienzsteigerungen ziehen wir
heute den größtmöglichen Nutzen. Airbus
verzeichnet einen Rekordauftragsbestand,das Verteidigungsgeschäft wächst stetig,
und die gesteigerte Produktivität im Raumfahrtgeschäft wirkt sich positiv aus. Ein
wettbewerbsfähiges, kontinuierlich weiterentwickeltes Produktportfolio, betriebliche
Verbesserungen und der Ausbau der internationalen Präsenz werden das Wachstum
weiter vorantreiben.

A400M

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die EADS – eine gute Investition5

Kernaussagen

Die CEOs ziehen Bilanz

Entscheidend für das
Wachstum der EADS sind:
Improvement
Internationalisation
Innovation
6

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die CEOs ziehen Bilanz

Die Chief Executive Ofﬁcers
der EADS: Thomas Enders (links)
und Noël Forgeard (rechts)
in einer EC135

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die CEOs ziehen Bilanz

7Die Rentabilität der EADS hat ein neues Rekordniveau erreicht, und großartige innovative Produkteebnen den Weg zu künftigem Wachstum.
Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Aktionäre,
Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten,
2005 war ein hervorragendes Jahr für die Luft- und Raumfahrtindustrie und ein Rekordjahr für die EADS. Das Unternehmen
lieferte nicht nur seine bislang beste Gesamtleistung ab, es konnte
auch das sechste Jahr in Folge seine ﬁnanziellen Ziele erreichen
und sogar übertreffen. Wir danken allen, die zu diesem Erfolg
beigetragen haben.
Die Zahlen für 2005 bestätigen, dass der Konzern auf Wachstumskurs ist. Jeder EADS-Mitarbeiter steht in der Pﬂicht, dieseDynamik aufrechtzuerhalten und das enorme Zukunftspotenzial
des Unternehmens zu realisieren.
In Sachen Rentabilität hat die EADS neue Höhen erklommen:
Das EBIT erreichte 2005 einen Wert von € 2,85 Milliarden,
die EBIT-Marge nahm auf 8,3 Prozent zu. Dabei ist hervorzuheben,
dass EBIT, Konzernergebnis und Nettoliquidität deutlich stärker
gestiegen sind als der Umsatz – wenngleich dieser ebenfalls
erheblich ausgeweitet werden konnte. Zudem legen wir mit großartigen, innovativen Produkten heute den Grundstein für unser
weiteres Wachstum.
Die A380: Eine Vision wird Wirklichkeit
Als sich die A380 am 27. April erstmals in den Himmel erhob,brach ein neues Zeitalter der zivilen Luftfahrt an. Zehntausendeversammelten sich vor Ort in Toulouse und Millionen vor den
Fernsehbildschirmen weltweit, um das historische Ereignis live
zu erleben.

Wenn dieses revolutionäre Flugzeug den Liniendienst antritt, wird
sich für Fluggäste und Airlines verwirklichen, was vor über zehn
Jahren als kühne Studie begann. Mit der A380 werden Flugreisen
für Wachstumsregionen weltweit bequem und günstig werden.
Sie ist der konkrete Beweis, dass wir die EADS zu Recht als Motordes Wandels in der globalen Luft- und Raumfahrt bezeichnen.
Der technologische und unternehmerische Ehrgeiz, stets einen
Schritt weiter zu gehen – eben den „Step beyond“ –, ist für
die EADS kennzeichnend. In diesem Geiste tragen wir als CEOs
die Verantwortung gemeinsam, um aufbauend auf dem festen
Fundament, das unsere Vorgänger geschaffen haben, dieses
Vorzeigeunternehmen immer weiter voranzubringen.
Thomas Enders
Chief Executive Ofﬁcer

8

Das Unternehmen im Jahr 2005

Start in die neue Lebensphase – mit einer klaren Strategie
2005 begann für den Konzern ein neuer Entwicklungsabschnitt.
Wir haben unsere Strategie auf vier Kernziele ausgerichtet:
Airbus als starken Marktakteur zu verankern, die operative undﬁnanzielle Leistung im Raumfahrt-, Verteidigungs- und Hubschraubergeschäft zu steigern, unsere weltweite Präsenz auszubauen
und schließlich eine branchenweit führende Rentabilität zu erzielen.

Wie die Ergebnisse und Initiativen des abgeschlossenen Geschäftsjahrs bestätigen, kommt das Unternehmen bei der Umsetzung
dieser strategischen Ziele gut voran.
Airbus stand 2005 das dritte Jahr in Folge an der Spitze der Branche
nach Auslieferungen, gemessen an Neuaufträgen sogar das
fünfte Jahr in Folge. Zwar hat die Konkurrenz tief Luft geholt
und will wieder Boden gutmachen. Aber wir werden dagegenhalten.
Dank starker Ergebnisse bei Umsatz und Gewinn hat Eurocopter
seine Führung auf dem Hubschraubermarkt ausgebaut. Auch dieGeschäftsbereiche Militärische Transportﬂugzeuge und Raumfahrt erreichten im Vergleich zu den Vorjahren deutlich bessere
ﬁnanzielle Leistungen.
Die kompromisslose Loyalität der EADS zum Geschäftsbereich
Raumfahrt wurde nicht nur mit dessen geglücktem Turnaroundbelohnt, sondern auch mit einem – bereits gesicherten – Wachstum
im institutionellen Raumfahrtgeschäft um jährlich 2,5 Prozent
bis 2010.
Das auch für Exportkunden attraktive Portfolio der EADS mit
erfolgreichen Produkten wie der A400M, dem Euroﬁghter,den Hubschraubern Tiger und NH90 oder diversen modernen
Lenkﬂugkörpersystemen ist heute auf den Märkten weltweit
außerordentlich beliebt. Der Konzern vervollständigt sein militärisches Produktangebot um komplexe Systemlösungen für Verteidigung und globale Sicherheit. Basierend auf unserer Erfahrung
mit dem PFI-Geschäftsmodell (Private Finance Initiative), die wir
vor allem als Hauptauftragnehmer für die beiden größten PFIAufträge Großbritanniens erworben haben, und unterstützt durch
innovative Finanzierungsansätze wollen wir das Dienstleistungsspektrum des Konzerns zu einem zentralen Element seiner
Angebotspalette ausgestalten.

Die CEOs ziehen Bilanz

Die gemeinsam mit ThyssenKrupp vollzogene Übernahme vonAtlas Elektronik, einem führenden Anbieter militärischer MarineElektronik, unterstreicht den festen Willen der EADS, ihre maritime
Systemkompetenz zu erweitern. Daher wertet der Konzern jegliche
Möglichkeiten für weitere Übernahmen und Verschmelzungensorgfältig aus.
Die EADS erweitert ihre Präsenz auf Wachstumsmärkten
2005 hat der Konzern seinen weltweiten Wirkungskreis erheblichvergrößert. Fast jeder zweite Airbus-Neuauftrag kam aus China
oder Indien; in den kommenden fünf Jahren dürfte sich das Luftverkehrsaufkommen in China mehr als verdoppeln. Die EADS ist
fest entschlossen, Wachstumschancen im Zuge der Globalisierung
zu nutzen.

Dementsprechend haben wir einige wichtige Partnerschaften mit
US-amerikanischen, chinesischen, russischen und südkoreanischen
Industriepartnern geschlossen, mit denen wir äußerst viel versprechende Kooperationen und gemeinsame Entwicklungsprojekte
im zivilen wie im militärischen Bereich eingegangen sind.
In den USA hat die EADS ihre Produktionsinfrastruktur ausgebaut
und ist für Großprojekte der US Air Force und US Army heutegut aufgestellt. Northrop Grumman hat sich für die Erneuerung
der Tankerﬂotte der amerikanischen Luftstreitkräfte mit uns
zusammengetan. Südkorea hat Eurocopter als Hauptpartner für
die Entwicklung seines ersten militärischen Transporthubschraubers
ausgewählt. Und in China wurden zwei strategische Abkommen
zur gemeinsamen Entwicklung des neuen Mehrzweckhubschraubers EC175 geschlossen. In dieser Weise wird die EADS
in den kommenden Monaten und Jahren noch öfters zu Punktlandungen auf den aussichtsreichsten Wachstumsmärkten ansetzen.
Seinen Auftragsbestand im Rekordwert von € 253,2 MilliardenEnde 2005 verdankt das Unternehmen dem wirtschaftlichen
Elan seiner Geschäftsbereiche, deren Auftragseingang sich auf knapp€ 93 Milliarden mehr als verdoppelt hat. All dies schafft eine
tragfähige Grundlage dafür, die einzigartige Erfolgsstory der EADS
auch in Zukunft fortzuschreiben.
Drei Stoßrichtungen für den Weg in die Zukunft
Seit unserer Ernennung im Juni 2005 konzentrieren wir uns darauf,
die Schwerpunkte für die künftige Entwicklung der EADS zu
setzen, wobei wir angesichts des immer härter geführten weltweiten
Wettbewerbs in der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie die gesamte Bandbreite an Wachstumsperspektiven im
Auge behielten.

Dafür haben wir ein konzernweites Programm erstellt, das den
Weg zu weiterem Wachstum detailliert vorzeichnet:— „Improvement“: Kontinuierliche Verbesserungen werden dabei
helfen, aus unserem umfangreichen Auftragsbestand den größtmöglichen Nutzen zu ziehen und die operative Leistung der
EADS, was die kosten-, qualitäts- und termintreue Auslieferung
betrifft, zu steigern. Modernste Arbeitsprozesse, die erfolgreiche
Umsetzung und konzernweite Ausführung von Verbesserungsprojekten sowie ein besonders kontrolliertes Management derimmer komplexer werdenden Lieferketten werden daher in den
nächsten Jahren absolut vorrangig sein.
— „Internationalisation“: Wir werden mittelfristige Wachstumschancen erschließen und unsere Präsenz auf den Zivil-,
Sicherheits- und Verteidigungsmärkten mit dem dynamischsten
Wachstum ausweiten. In so wichtigen Ländern wie den USA,
China, Russland, Südkorea und Indien strebt die EADS
starke industrielle Partnerschaften an. Auch gute „Corporate
Citizenship“ soll es uns ermöglichen, die weltweit fähigsten
Mitarbeiter und die hochwertigsten Technologien für die
EADS zu gewinnen. Wir sind überzeugt, dass sich unser Unternehmen mit seinen europäischen Wurzeln zu einem wirklich
globalen Industriekonzern entwickeln kann.
— „Innovation“: Damit legen wir schließlich den Grundstein
unseres Wachstums von morgen und formen die Zukunft der
EADS wie auch der ganzen Branche. Wir haben eine Initiativefür mehr Innovation ins Leben gerufen – wir wollen uns
besser auf technische Neuerungen vorbereiten, uns auf zukunftsbestimmende Technologien konzentrieren, und wir habenerstmals einen Chief Technical Ofﬁcer auf Konzernebene berufen.
Dies sichert der EADS den Innovationsvorsprung, mit dem
sich ihre Produkte von den Konkurrenzangeboten abheben.
Gemeinsam voranschreiten
Doch bei allem Wachstumsdrang verliert die EADS niemals ihre
Verantwortung für Menschen in Not aus den Augen. Während
der Flutkatastrophe in Südostasien wie auch nach der Verwüstung
durch den Hurrikan „Katrina“ im Süden der USA schickte
das Unternehmen dringend benötigte Hilfsmittel und entsandte
Feldlazarette, Hubschrauber und Transportﬂugzeuge in die
betroffenen Gebiete. Beide Male stellten EADS-Mitarbeiter ihr
Engagement und ihre Großzügigkeit unter Beweis. Ihnen gebührt
unser aufrichtiger Dank für ihren Einsatz.

Wir haben dem Konzern ehrgeizige Ziele gesteckt und eine klare
Marschroute deﬁniert, die den Erfolg der EADS nach unserer Überzeugung auf Jahre hinaus sichern wird. Mit Blick auf das Ausnahmejahr 2005 bereitet das Unternehmen mit Nachdruck seine Zukunft
vor. Der Weg, der vor uns liegt, wird große Aufgaben bereithalten– und dennoch nehmen wir ihn mit Zuversicht in Angriff.

Thomas Enders
Chief Executive OfﬁcerNoël Forgeard
Chief Executive OfﬁcerNoël Forgeard
Chief Executive Ofﬁcer

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die CEOs ziehen Bilanz

9Leitprinzipien

Improvement

10

Das Unternehmen im Jahr 2005

Improvement

Das Geschäft optimieren
Als weltweit präsentes Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen stehen unsere Kunden und Aktionäre
für uns stets an erster Stelle. Denn die Kunden erwarten
die versprochene Leistung, die Aktionäre die bestmögliche
Investitionsrendite. Und diese Erwartungen sind nur mit
kontinuierlicher Verbesserung –„Improvement“– zu erfüllen.

Rotorblatt eines EC135-Hubschraubers

Die EADS zieht stetig den größtmöglichen Nutzen aus den neuesten
Technologien und entwickelt auf dieser Grundlage Produkte,
die ihren Kunden echte Wettbewerbsvorteile bringen. Doch dieehrgeizigen Programme stellen den Konzern und seine Zulieferer
vor operative Herausforderungen, was die Produktentwicklung
und die dazugehörigen Herstellungsprozesse betrifft.
2005 haben die CEOs die operative Verbesserung zu einem Kernbestandteil ihrer langfristigen Strategie erhoben. Dazu stießen
sie eine konzernweite Analyse potenzieller Verbesserungen der
Betriebsabläufe an. Die Ziele lauteten: sicherstellen, dass die Termin-,Speziﬁkations-, Kosten- und Qualitätstreue der Programme
optimal kontrolliert werden kann, und ermitteln, wie sich derkonzernweite Austausch bewährter Best Practices fördern lässt.
In einer Zeit, da die Produktentwicklung zunehmend durch Innovationen beschleunigt wird und die Internationalisierung künftiges
Wachstum fördert, sind optimierte betriebliche Prozesse wichtiger
denn je. Als Technologieführer in Luftfahrt, Raumfahrt undVerteidigung mit Produktionspartnern in allen Erdteilen braucht
die EADS Betriebsabläufe auf Weltniveau.
Die langfristige Verbesserungsinitiative der EADS wird sich auf
jene Schlüsselprozesse konzentrieren, die Konstruktion, Produktion
und Beschaffung abdecken, insbesondere auf die Lieferkette unddie Markteinführung neuer Produkte. Dabei wird sie an bestehende
Programme anknüpfen und Kräfte auf Konzernebene bündeln,um die Mitarbeiter mit den nötigen Fähigkeiten für tatsächliche
Verbesserungen ausstatten sowie modernste Verfahren und
IT-Tools umsetzen zu können.
Erfolgreich mit bewährten LösungenBei den Prozessen im Vorfeld von Produkteinführungen orientiertsich die EADS an Lösungen, die sich in anderen hoch technisierten
Branchen durchgesetzt haben. Die Herausforderungen wachsen indem Maße, wie die EADS bei der Produktentwicklung zunehmend
auf ihre Hauptzulieferer angewiesen ist. Dabei genießt der Wandel
unserer Unternehmenskultur Vorrang. Das bedeutet: Da die EADS
immer öfter die Systemarchitektur und -integration verantwortet,arbeitet sie im Geiste echter Partnerschaft mit ihren Zulieferern
zusammen. Hierzu ein paar Einzelheiten:

Die EADS ist in der Lage, modernste Verfahren und entsprechende
IT-Lösungen an den Bedarf ihrer Lieferkette anzupassen. Diese
auf ein weltweit führendes Leistungsniveau zu bringen bedeutet,
dass neueste IT-Tools die in den Geschäftseinheiten bereits
genutzten Werkzeuge ergänzen müssen. Erste Projekte, wie z. B.
erweiterte Kundenumfragen oder das Programm „Black Belt“
zur Ausbildung interner Experten, fanden 2005 großen Anklang
in den Geschäftsbereichen, und seitdem besteht rege Nachfragenach operativer Unterstützung.

„Improvement“ – eine strategische Priorität
Bessere operative Leistungen als Folge kosten-,qualitäts- und termintreuer Auslieferungen werden
sicherstellen, dass die EADS von ihrem riesigen
Auftragsbestand uneingeschränkt proﬁtiert.

12

Das Unternehmen im Jahr 2005

Improvement

Route06
Bei Airbus lief im Rahmen des Kostensenkungsprogramms
Route06 bereits eine ähnliche Optimierungsinitiative. Route06
zielte primär auf Kostensenkungen ab und führte gleichzeitig
zu einer beträchtlichen Verschlankung und Optimierung derOrganisationsstruktur und somit zu erheblich kürzeren Lieferzeiten.
Zwischen 2003 und 2005 wurde die Zeitspanne von der Bestellung
einer Single-Aisle-Maschine einschließlich aller Entscheidungenzu Triebwerken und Kabinenaufbau bis zur Auslieferung von neun
auf sieben Monate verkürzt. Von den mit Route06 gesammelten
positiven Erfahrungen können nun auch Optimierungsinitiativen
anderer Konzernbereiche proﬁtieren.

Leitprinzipien

Improvement

Ein weiteres Beispiel ist der Geschäftsbereich Verteidigungs- undSicherheitssysteme: Er hatte 2004 eine umfangreiche Initiative
zum Thema Programm- und Risikomanagement (PRM) angestoßen,
die darauf abzielt, diese Kernkompetenzen und die damit verbundenen Verfahren dauerhaft zu verbessern. Auch bei diesem
Programm wird die konzernweite Umsetzung erwogen.

Hubschrauber
von Typ AS350

Das Unternehmen im Jahr 2005

Improvement

13

LeitprinzipienInternationalisation

14

Das Unternehmen im Jahr 2005

Internationalisation

Das Geschäft globalisieren
Internationalisierung verschafft uns Zugang zu den
attraktivsten Märkten und besten Ressourcen weltweit.
Sie ist ein Motor unseres Wachstums.

Airbus A320

In ausgewählten Ländern will die EADS ihre industrielle Präsenz
deutlich stärken. Dies betrifft die gesamte Wertschöpfungskette –von der Entwicklung über die Produktion bis zur Vermarktung.
2005 erklärten die CEOs den weltweiten Ausbau der industriellen
Präsenz der EADS zu einem Schlüsselelement der langfristigen
Konzernstrategie und beauftragten ein eigenes Team mit der Umsetzung. Das Ziel lautet: Wir wollen uns auf Wachstumsmärkten
als feste Größe etablieren und weltweit Spitzenressourcen nutzen,
um unser künftiges Wachstum zu sichern. Für jeden unserer Märkte
entwerfen wir eine passende Produktionsstrategie. So wollen
wir dort am Wachstum ausgewählter Segmente teilhaben undgleichzeitig unsere industrielle Basis in den vier Stammländern
der EADS ausbauen.
Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung sind globale Branchen.
Deshalb werden die weltweiten Kapazitäten für Forschung und
Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Kundendienst immer
mehr zu Erfolgsfaktoren unseres Unternehmens. Ihre Präsenz inzentralen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Hightech-Nationen verschafft
der EADS Zugang zu Spitzentechnologie und Spitzen-Know-how.
Auf dieser Grundlage kann sie bessere Produkte anbieten, die sichvon denen der Konkurrenz abheben. Zudem halten wir mit derAusweitung der Produktion auf Länder außerhalb der Euro-Zone
das Währungsrisiko im Griff.
In unserem Geschäft gibt es eine Besonderheit zu beachten:
Regierungen üben oft einen steuernden Einﬂuss auf die Märkte
aus. Beispielsweise ziehen sie bei der Auftragsvergabe inländische
Anbieter vor – oder erwarten zumindest, dass die Auftragnehmer
einen großen Teil des Auftragswertes an Zulieferer im Inland
weiterreichen. Aus diesem Grund halten wir es für unverzichtbar,
uns auf unseren Zielmärkten als nationales Unternehmen mit
guten nachbarschaftlichen Beziehungen und hohem gesellschaftlichen Engagement zu etablieren.
Konzentration auf die attraktivsten Märkte
Die EADS konzentriert sich vor allem auf die USA als größten
nationalen Markt, auf den asiatisch-pazifischen Raum als Region
mit dem größten Wachstumspotenzial und auf Russland, dessen
Luft- und Raumfahrtindustrie allmählich zu früherer Stärke
zurückfindet. In Asien sind China, Indien und Südkorea vonvorrangigem Interesse.

Diese Länder sind sehr nachfragestark, und die in ihnen beheimateten
Unternehmen empfehlen sich aufgrund industrieller Fähigkeiten
und ihrer genauen Kenntnis der lokalen Märkte als hochwertige
Partner. Weltweit verzeichnen der nordamerikanische Verteidigungsmarkt sowie die zivilen und militärischen Märkte Asiens die
höchsten Wachstumsraten. Zusätzlich wird die EADS auch anallen anderen Schlüsselmärkten ihre erfolgreiche Strategie desAnkaufs von Unternehmen fortsetzen und mit lokalen Partnern
zusammenarbeiten. Beispiele hierfür sind die Beteiligung an derﬁnnischen Patria und die Integration von Australian Aerospace
Industries, die der EADS Wachstumspotenziale und den Zugang
zu den jeweiligen Märkten erschlossen haben.

Weltweite industrielle Expansion –eine Langzeitstrategie
Internationalisierung vereint die Stärken
der EADS und jener Länder mit großen oderwachsenden Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsmärkten, die über entsprechende
Kapazitäten und Strukturen verfügen.
16

Das Unternehmen im Jahr 2005

Internationalisation

Errungenschaften im Jahr 2005
Zu den besten Ergebnissen hat diese Strategie in China geführt:Airbus und Chinas nationale Entwicklungs- und Reformkommission NDRC vereinbarten im Dezember 2005 den Ausbau
der industriellen Zusammenarbeit. Zugleich unterzeichnete die
China Aviation Supplies Import and Export Group (CASGC)
einen Auftrag über 150 Flugzeuge der A320-Familie – Chinas bislang
größte Flugzeugbestellung.

LeitprinzipienInternationalisation

Ebenfalls im Dezember besiegelten Chinas Luftfahrtkonzern AVIC II
und Eurocopter die gemeinsame Entwicklung der EC175, eines
Transporthubschraubers der Gewichtsklasse von sechs bis sieben
Tonnen für den zivilen und öffentlichen Einsatz. Eine ähnlicheÜbereinkunft zur Entwicklung eines militärischen Transporthubschraubers der Acht-Tonnen-Klasse wurde mit Korea Aerospace
Industries in Südkorea getroffen.
Große Fortschritte wurden auch aus den USA gemeldet:
Gemeinsam mit großen US-Hauptauftragnehmern bewirbt sich
die EADS dort um Großaufträge, beispielsweise zur Erneuerung
der US-Tankﬂugzeugﬂotte, kauft kleinere Unternehmen undbaut ihre industrielle Präsenz im Süden der USA aus.
Unsere Stärken sichern
Parallel zur Untermauerung unserer internationalen Position
wird die EADS ihre Präsenz in den vier Heimatländern weiterausbauen, um von der starken industriellen und technologischen
Stellung Europas zu proﬁtieren. Vor jedem Projekt wird deshalb
sorgsam geprüft, welche Auswirkungen es auf Technologietransfer,
Patentrechtsfragen und unser europäisches Geschäft hat – einewesentliche Frage vor Entscheidungen jeder Art.

Globalisierung ist für die EADS ein strategisches Gebot zur
Sicherung ihres rentablen Wachstums. Die EADS, seit ihrer
Gründung ein multinationaler Konzern, besitzt ideale Voraussetzungen, um weltweit erfolgreich zu sein.

Äußere Landeklappe
einer A380-Tragﬂäche

Das Unternehmen im Jahr 2005

Internationalisation

17

Leitprinzipien

18

Das Unternehmen im Jahr 2005

Innovation

Das Geschäft ankurbeln
Innovation verschafft unseren Kunden Wettbewerbsvorteile, gestaltet unsere Prozesse günstiger, schneller
und sicherer und läßt hochwertige Arbeitsplätze inden Ländern entstehen, in denen die EADS vertreten
ist oder Leistungen bezieht.

Innovation

Das künftige wiederverwendbare Trägersystem Phoenix

Neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse entwickeln, die dem
Kunden Wettbewerbsvorteile bringen – das steht im Zentrum
unserer Unternehmensstrategie. Beispiele sind das Airbus-Familienkonzept, der verstärkte Einsatz von Verbundwerkstoffen in Flugzeugen und Hubschraubern, die ersten Helikopter mit elektronischer
Flugsteuerung („Fly-by-wire“) sowie der erste PFI-Vertrag für
militärische Kommunikationsdienste.
Die EADS gibt wesentlich mehr für Innovationsprojekte aus
als ihre Wettbewerber. 2005 investierte der Konzern zusätzlich
zur staatlich und institutionell geförderten Forschung und Entwicklung (F & E) weitere € 2,1 Milliarden, also mehr als 6 Prozent
des Umsatzes, in eigenﬁnanzierte F & E. Zudem ﬂossen über€ 600 Millionen in Forschung und Technologie zur Entwicklung
der Technik für künftige Produkte, Dienstleistungen und Prozesse.
Gezieltere Technologieforschung, schnellere Produktentwicklung
Um Tempo und Tragkraft der Innovationstätigkeit zu erhöhen,treibt das Management die Technologieforschung und Produktentwicklung voran – mit dem erklärten Ziel, neue Technologien
wesentlich schneller zur Marktreife zu bringen. Die Innovationstätigkeit der EADS wird fortlaufend bewertet, um sicherzustellen,
dass der Konzern stets an der Spitze der Entwicklung bleibt undsich auf neuartige Technologien einstellen kann.

Indem wir unsere Tools für Entwicklungs- und Konstruktion
harmonisieren, werden wir unsere Kompetenzen und Werkzeuge
im Bereich Systemarchitektur und Engineering weiter verbessern.
Mit der Halbierung der Entwicklungszeiten in den großen
Plattform-Programmen hat sich der Konzern bereits ehrgeizige
Ziele gesetzt. Es wird künftig weniger verschiedene Werkzeuge
geben, die jedoch konzernweit und auch bei den Zulieferern
und Partnern eingesetzt werden – und das erhöht insgesamt
die Homogenität.
Die Einführung neuer Technologien spart uns Kosten und Zeit.
Eines Tages werden virtuelle Prototypen die Aufgaben heutiger
realer Testprogramme in der Luft und am Boden übernehmen,
und digitale Simulationen werden den Windkanal ersetzen.
Entwicklungsprogramme werden künftig den gesamten Konzern
sowie dessen Zulieferer und Partner weltweit einbinden unddamit von Zeitzonen und Unternehmensstrukturen unabhängige
Fortschritte ermöglichen.
Mit Blick auf diese ehrgeizigen und breit gefächerten Ziele wird
sich die EADS stärker nach außen öffnen. Konkret heißt das:
Die Zahl der internationalen Technologiekooperationen mit
universitären oder industriellen Partnern wird sich bis 2010
mindestens verdoppeln.

Innovation als Schlüssel zum Erfolg
Neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse
fördern die Wertschöpfung für die Kunden –und damit für die Aktionäre.

20

Das Unternehmen im Jahr 2005

Innovation

Zu den Kernthemen unserer Innovationsforschung gehören
zum Beispiel moderne Sensorsysteme, Werkstoffe und Strukturen,
alternative Energiekonzepte und ergonomische Plattformen.

Leitprinzipien

Innovation

Für unsere Innovationsstärke möchten wir zwei Beispiele anführen:
Im September 2005 fand der Erstﬂug eines Hubschraubers mit
adaptiven Rotorblättern statt, die Lärm und Vibrationen erheblich
reduzieren. Der Technologie-Demonstrator verfügt über Rotorklappen-Stellantriebe aus „intelligenten Werkstoffen“ und sollnach erfolgreicher Flugerprobung zur Serienreife gebracht werden.
Das zweite Beispiel ist die Einführung des Planungsinformationssystems „Airbus Visual Line“ (AVL) an den Endmontagestationen
in Toulouse. Dort wird der Arbeitsfortschritt nicht mehr auf
Papierdiagrammen, sondern auf elektronischen Großbildschirmen
dargestellt – komplett mit Detailinformationen zu auftretenden
Problemen und deren Lösung.
Für die Zukunft haben wir uns Folgendes vorgenommen: Die EADS
wird bis an die Grenzen des Machbaren gehen, um bahnbrechende
Produkte und ausgereifte Technologien so früh wie möglich fertigzustellen. Indem wir diese lohnende Herausforderung annehmen,
schaffen wir weitere Wettbewerbsvorteile, fördern das Wachstum,sichern Arbeitsplätze und erzielen langfristig einen überragenden
Shareholder Value.

Das unbemannte
Versorgungsfahrzeug ATV

Das Unternehmen im Jahr 2005

Innovation

21

Geschäftsverlauf

Die Märkte der
EADS
22

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die Märkte der EADSNoch nie wurden so viele Flugzeuge bestellt
wie heute. In Teilen des Verteidigungs- undRaumfahrtgeschäfts ist langfristiges Wachstum
zu erwarten.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die Märkte der EADS

23

Geschäftsverlauf

Zivile Luftfahrt
Beﬂügelt von der Einführung wichtiger neuer Flugzeuge, der starken
Nachfrage im Niedrigpreis-Segment und dem rasanten Wachstum
der Luftfahrt in Asien bestellen Airlines heute mehr Verkehrsﬂugzeuge als je zuvor. Dabei unterstützt der hohe Ölpreis die Nachfragenach verbrauchsefﬁzienten Maschinen.

Die Märkte der
EADS

2005 verbuchten die zwei weltweit führenden Hersteller insgesamt
2.140 Neuaufträge über Flugzeuge mit 100 oder mehr Sitzen.
Damit übertrafen sie den Rekord aus dem Jahr 1989 (1.528) sowie
das Konjunktur-Hoch von 2000 (1.138), nachdem erst 2003 mit
524 Aufträgen ein Tiefststand zu verzeichnen war. Aufwärts geht
es auch auf anderen für die EADS interessanten kommerziellen
Märkten, wie zum Beispiel bei den zivilen Hubschraubern: Hier
stiegen die Auslieferungen weltweit um 15 Prozent nach Stückzahlen,
wertmäßig sogar um 30 Prozent.
Im Berichtsjahr kamen mehrere Flugzeuge der neuen Generation
auf den Markt, deren Hersteller auf Verbundwerkstoff- und andere
Technologien setzen, um den Treibstoffverbrauch zu reduzieren,den Komfort zu steigern und gleichzeitig die Wartungskosten
zu senken. So sind moderne Flugzeuge, je nach Modell und Einsatzzweck, um 40 bis 55 Prozent verbrauchsefﬁzienter als ältere
Maschinen. Laut der Air Transport Association hat sich die Verbrauchsefﬁzienz bei den US-Airlines seit 1971 verdreifacht. Und
die Maschinen der neuen Generation sind noch um einiges sparsamer.
Die Erholung bei den Fluggastzahlen lässt die Umsätze steigen,doch die Treibstoffpreise und die primär durch das Geschäftsmodell
der Billigﬂieger bedingte Wettbewerbsverschärfung zehren diesen
Effekt unerbittlich wieder auf. Der Anstieg des Ölpreises wirdvon der Preisentwicklung beim Turbinentreibstoff noch übertroffen:
Während dieser 2002 noch etwa US$ 30 kostete, lag sein Durchschnittspreis 2005 bereits bei rund US$ 60 – und dürfte auchnicht mehr nennenswert absinken. Die Airlines reagieren darauf
mit Personal- und Gewichtseinsparungen, etwa durch den Verzicht
auf Bordtelefone, Küchenausstattung und unnötige Wasservorräte.
Zudem wird präziser navigiert. Im Kurzstreckensegment fördern
die Treibstoffpreise den Absatz-Boom bei Turboprops, dieverbrauchsefﬁzienter sind und weniger Kohlendioxid ausstoßen.

ATR 72

Die Rentabilität der Fluggesellschaften ist weltweit sehr unterschiedlich. Der internationale Luftverkehrsverband IATA schätzt
die Verluste der Fluggesellschaften für 2005 auf insgesamt
US$ 6 Milliarden, der Großteil davon entﬁel auf die USA.
Drei US-Airlines haben Chapter-11-Insolvenzverfahren beantragt
und strukturieren ihr Geschäft neu. Die traditionellen Airlines
der USA leiden unter hohen Lohn- und Sozialkosten. Erstere
wurden zwar erfolgreich gesenkt, jedoch machen die hohen
Treibstoffpreise diese Einsparungen wieder zunichte.
Anteil der Treibstoffkosten an den Gesamtaufwendungender Airlines (in %)

30
25
20
15
10
5
0

1967

1975

1985

1995

2005

Mit US$ 1,70 je Gallone entfallen nahezu 25 Prozent der Gesamtausgaben von Airlines
auf Treibstoff
Quelle: ICAO

24

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die Märkte der EADSWachsendes Verkehrsaufkommen
Die Erholung der Passagierzahlen hält an. Nach vorläuﬁgen Zahlen
der internationalen Zivilluftfahrt-Organisation ICAO stieg das
weltweite Flugverkehrsaufkommen nach bezahlten Passagierkilometern (RPK) gegenüber 2004 um rund 7,5 Prozent. Die inverfügbaren Sitzplatzkilometern (ASK) gemessenen Kapazitäten
wurden langsamer aufgestockt, wodurch sich Auslastungsgrad
und Nutzladefaktor wiederum erhöhten. Am stärksten wuchsen
die Airlines im Nahen Osten, gefolgt von denen in Lateinamerika.
Im asiatisch-paziﬁschen Raum und in Europa lag die Wachstumskurve im globalen Durchschnitt, in den USA zeigte sie als Folge
der schweren Wirbelstürme einen ﬂacheren Verlauf.

Asiens Fluggesellschaften schreiben heute die höchsten Gewinne
und dürften vom wachsenden Luftverkehr am meisten proﬁtieren.
Laut Airbus werden die RPK in China mit durchschnittlich
8,2 Prozent pro Jahr über 20 Jahre weltweit am schnellsten wachsen –verglichen mit einem globalen Durchschnitt von 5,2 Prozent
im gleichen Zeitraum. Bis 2023 dürfte der asiatisch-paziﬁsche Raum
31 Prozent des weltweiten Luftverkehrs stellen, Europa 32 Prozent
und Nordamerika 26 Prozent. Heute entfallen noch 33 Prozent
auf Nordamerika, 32 Prozent auf Europa und 25 Prozent auf die
asiatisch-paziﬁschen Region.
Laut Marktprognosen von Airbus dürfte sich der weltweite Flugverkehr von 2004 bis 2023 auf neun Billionen Passagierkilometer
verdreifachen. Um dieser Nachfrage Rechnung zu tragen, werden
die Airlines 16.600 Verkehrsﬂugzeuge mit mehr als 100 Sitzen
und 700 Frachtmaschinen neu anschaffen. Auf dem Hubschraubermarkt rechnen Branchenkenner für die nächsten fünf Jahre mit
2.600 bis 3.000 Auslieferungen zivil genutzter Hubschrauber.
Die größten Absatzchancen verzeichnen Hubschrauber fürGeschäftsreisende, Rettungsﬂieger, die Flugdienste der Erdölund Erdgasbranche sowie öffentliche nationale Bedarfsträger(z. B. Innere Sicherheit, Polizei oder Feuerwehr). Während der
Löwenanteil dieses Weltmarktes weiterhin auf die USA entfällt,wird der größte Beitrag zu seinem künftigen Wachstum vonden aufstrebenden Volkswirtschaften Asiens erwartet.

Verteidigung und Sicherheit
Der wichtigste Wachstumsmotor in diesem Wirtschaftssektor
ist und bleibt die notwendige Erneuerung veralteter Plattformen,
die bis zu 90 Prozent der weltweiten wehrtechnischen Beschaffungsausgaben bindet. Dies schafft zunehmend langfristige Wachstumssaussichten in den Marktsegmenten Versorgungsﬂugzeuge (Tanker
und Transportmaschinen), Missionsﬂugzeuge und unbemannte
Luftfahrzeuge (UAVs), Hubschrauber, Kampfschiffe sowie leichte
Panzerfahrzeuge (mit komplexen elektronischen Missionssystemen).
Zugleich verlangen die Streitkräfte im Zuge ihrer Transformation
auf die gewünschten Fähigkeiten ausgelegte, interoperable Lösungen
für gemeinsame Einsätze. Die Verschiebung der Bedrohungslage
in Richtung von Terroristen und so genannten Schurkenstaaten
fördert darüber hinaus die Nachfrage nach bestimmten militärischen
und sicherheitstechnischen Ausrüstungen.

Bei Beschaffungsvorgängen werden immer öfter neue Verfahren
zur Anwendung kommen. Weltweit sind Regierungskunden
zunehmend daran interessiert, Dienstleistungen von der Privatwirtschaft zu beziehen. Um diesen Anspruch zu erfüllen, müssen
Auftragnehmer im Verteidigungssektor nicht nur hochwertigste
Dienstleistungen, sondern auch innovative Vertragsmodelle anbieten.
Eine weitere Tendenz im Beschaffungswesen ist der Erwerb
komplexer Systemlösungen. Bestimmte Kunden verlangen vonder Industrie vollständige, interoperable Systeme, die gemeinsam
nutzbare Lagebilder als Entscheidungsgrundlage erstellen. Nur die
großen Akteure der Verteidigungs- und Sicherheitsbranche bieten
die Vielfalt an Kapazitäten, die man als Hauptauftragnehmer fürderart komplexe integrierte Systemlösungen braucht.

EC130

Flugzeug-Aufträge und -Auslieferungenin den vergangenen 20 Jahren

2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1985

1990

1995

Auslieferungen
Brutto-Bestellungen

2000

2005

Quellen: Airbus, Boeing, McDonnell Douglas

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die Märkte der EADS

25

Geschäftsverlauf

Die Märkte derEADS

Das Wachstum der Beschaffungsausgaben in den USA (2005:
US$ 147 Milliarden) und Europa (2005: € 55 Milliarden) wird auf
lange Sicht weiterhin etwa ein Prozent per annum betragen. In Asiens
aufstrebenden Volkswirtschaften nehmen die Verteidigungshaushalte
rapide zu. Hier schätzt die EADS die Höhe der 2005 getätigten
Verteidigungsausgaben auf knapp US$ 100 Milliarden und erwartet
langfristig ein Wachstum von jährlich über zwei Prozent. Allerdings
ist der Großteil der asiatischen Budgets für inländische Anbieter
reserviert. Die Wehrtechnik-Exporte nach Nahost bleiben stabil auf
hohem Niveau.
Auf dem Markt für Internationale Sicherheit bieten sich denmeisten Anbietern von Verteidigungsgütern neue Chancen,
da die Regierungen den Aufbau nationaler Sicherheitsstrukturen
nach den Ereignissen vom 11. September 2001 immer stärker
in den Vordergrund stellen. Die EADS schätzt, dass auf diesem
Markt 2005 mehr als € 35 Milliarden umgesetzt wurden und dasser außerhalb der USA um jährlich über zehn Prozent wachsen wird.
Das Segment Hubschrauber ist einer der am schnellsten wachsenden
Sektoren des Verteidigungsmarktes. Noch beﬂügeln Europa und die
USA mit ihrer Nachfrage nach Transport- und Kampfhubschrauberndiese Entwicklung, mittelfristig wird das stärkste Wachstum jedoch
in Asien zu verzeichnen sein. Die große Mehrheit der bis 2020 prognostizierten 7.200 Militärhubschrauber-Verkäufe wird außerhalb der
USA erfolgen. Auch Sicherheitskräfte wie Grenzschützer und die
Polizei brauchen immer mehr Hubschrauber. Zur Deckung dieser speziﬁschen Erfordernisse im Sicherheitsbereich werden auch Zivilhubschrauber künftig zunehmend entsprechende Anpassungen erfahren.
Bei den Kampfﬂugzeugen besteht Bedarf am Austausch veralteter
Flotten (40 Prozent der weltweit rund 7.000 aktiven Kampfﬂugzeuge
sind mehr als 25 Jahre alt). Die Zukunft bestimmen Großprogramme,
die zurzeit von der Entwicklungs- in die Herstellungsphaseübergehen. Die europäischen Modelle Gripen, Rafale und Euroﬁghter stehen allesamt bereits in der Produktion, während die
Entwicklung des neuen US-Produkts F-35 noch läuft. Russische
Alternativen sind auf Märkten mit niedrigeren Ansprüchen
erfolgreich. Auch wenn der hier dargelegte Erneuerungsbedarf
wohl noch vor der vollständigen Einführung unbemannter
Kampfﬂugzeuge (UCAVs) zum Tragen kommen dürfte, werden
heute bereits die ersten unbemannten Luftfahrzeuge (UAVs) für
die Überwachungs- und Aufklärungsrolle entwickelt.

NH90

Weltweite Militärausgaben im Jahr 2004 (in Mrd. US$)
478
247
176
58
39
24
14

Quelle: S. I. P. R. I.-Jahrbuch 2005

26

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die Märkte der EADS

Nordamerika
Westeuropa
Asien/PaziﬁkNaher und Mittlerer Osten
Osteuropa
Lateinamerika
AfrikaAirbus wie auch Boeing bieten Lösungen für den weltweiten
Bedarf am Austausch von Tankﬂugzeugen an. Als Ersatz fürveraltete Flotten von Schwerlast- und mittelgroßen Transportﬂugzeugen bieten sich heute die C-17 von Boeing, die C-130 von
Lockheed Martin und die A400M als neuer Herausforderer
aus dem Hause EADS an. Auf dem Weltmarkt für leichtere
Transportﬂugzeuge stehen sich Finmeccanica und die EADS
als Konkurrenten gegenüber.
Im Bereich der Lenkﬂugkörper wird das stärkste Wachstum im
asiatisch-paziﬁschen Raum erwartet, auch wenn der Nahe Osten
ein wichtiges Zielgebiet für Exportkampagnen der USA undEuropas bleiben wird. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Geschäftsmöglichkeiten in diesem Bereich ist die Zusammenarbeit
mit Herstellern von Plattformen für luft- und seegestützte Lösungen.
Die USA stellen die Hälfte des Weltmarkts, auf Europa und die
restliche Welt entfällt jeweils ein Viertel.

Der Grund für die Nachfrage nach sicherer Telekommunikationstechnik ist die verstärkte Verlegung von Streitkräften zu weltweiten
Einsätzen. Anstatt Ausrüstung zu erwerben, schließen zahlreiche
Verteidigungsministerien Verträge nach dem PPP-Modell (Public
Private Partnership), bei dem der Anbieter den Satelliten herstellt,
dessen Eigentümer bleibt und für die Dienstleistung seiner
Bereitstellung bezahlt wird. Dies hat den Vorteil, dass den Verteidigungsministerien ein höherer Gegenwert geboten wird undder Betreiber überschüssige Satelliten-Kapazitäten oftmals an
Drittkunden veräußern kann.
Institutioneller und gewerblicher Zivilmarkt:
Nachdem der Markt für Telekommunikationssatelliten zu
Beginn dieses Jahrzehnts einbrach, ist die Nachfrage heute stabil.
Die Branche rechnet kurzfristig mit einem durchschnittlichen
Auftragseingang über 18 bis 20 kommerzielle Satelliten pro Jahr.
2005 wurden 19 Satelliten bestellt.

Die Konsolidierung der Branche dürfte andauern, da die Verteidigungsanbieter nach Möglichkeiten suchen, ihre Portefeuilles
zu erweitern und sich in neue regionale Märkte einzukaufen. 2005
übernahm BAE Systems den US-Wehrtechnikhersteller United
Defence Industries, während die EADS und ThyssenKrupp
Technologies gemeinsam den deutschen Marineelektronik-Anbieter
Atlas Elektronik erwarben.

Zwischenzeitlich führte die Ministerratssitzung der europäischen
Weltraumorganisation ESA am 5. und 6. Dezember 2005 in Berlin
für die Industrie zum Erfolg: Der Rat bestätigte das ESA-Raumfahrtbudget in Höhe von € 8,26 Milliarden für die Jahre 2006
bis 2010 und verabschiedete einstimmig eine Reihe vorteilhafter
Beschlüsse. Nun besteht Gewissheit über den Fortbestand laufenderinstitutioneller Zivilprogramme.

Dieser langfristig stabile Wachstumstrend für Anbieter mit derrichtigen Mischung aus Produkten und Dienstleistungen ist Beobachtern aus der Investment-Szene nicht entgangen. Im September
2005 gab die Goldman Sachs Group, Inc. eine ausführlicheMarktanalyse heraus, in der sie ihre Bewertung der europäischen
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsbranche von „neutral“
auf „attraktiv“ heraufstufte.

Parallel dazu fällte der ESA-Ministerrat einen Beschluss, der die
Länder Europas ermutigen soll, für Satellitenstarts europäische
Trägersysteme zu nutzen – so, wie es in den USA, China undRussland gang und gäbe ist. Zudem bewilligten die Minister eine
Erhöhung des ESA-Etats für Forschungsprogramme um jährlich
2,5 Prozent über fünf Jahre.

Raumfahrt
Verteidigung:
Innerhalb Europas wird mit einem erheblichen Anstieg derBeschaffungsinvestitionen in Militärsatelliten gerechnet. Ursache
hierfür sind die Verteidigungsausgaben für sichere Fernmeldesysteme, Frühwarnsysteme, Aufklärung und Navigation. Derzeit
belaufen sich die entsprechenden nationalen Etats auf insgesamt€ 1 Milliarde pro Jahr. Das ofﬁziell mit rund US$ 17 Milliarden
angegebene US-Budget für militärische Weltraumanwendungenbleibt das mit Abstand größte weltweit. Ausländische Unternehmen,
die Zugang zu diesem Markt wünschen, sind auf Partnerschaften
mit US-Verteidigungsunternehmen angewiesen.

Staatliche Raumfahrthaushalte in den USA und Europa im Jahr 2005
(in Mrd. €)
15,9
13,0
2,4
1,5
0,6

US-Verteidigungsministerium
NASA
ESA
Europa (zivil)
Europa (militärisch)

Basierend auf einem durchschnittlichen Wechselkurs von € 1 = US$ 1,24 im Jahr 2005
Quelle: ASD-Eurospace

Exo Mars

Das Unternehmen im Jahr 2005

Die Märkte der EADS

27

Geschäftsverlauf(in Mio. €)UmsatzEBIT
Auftragseingang
Auftragsbestand
Nach Stückzahlen

AuslieferungenAuftragsbestand

2005

2004

Veränderung

22.1792.307
78.254201.963

20.2241.919
25.816136.022

+10 %
+20 %
+203 %
+48 %

2005

2004

Veränderung

378
2.177

320
1.500

+18 %
+45 %

Airbus nahm mehr Neuaufträge entgegen als jemals zuvor in seiner
35-jährigen Geschichte und blieb somit Branchenführer nach Auftrags- und Auslieferungszahlen. Um den Rekord-Auftragsbestandzu bewältigen, hat Airbus die Fertigungskapazitäten kontinuierlich
gesteigert. Dies ist ein Beleg dafür, dass die Nachfrage nach Neuﬂugzeugen ungebrochen ist und Airbus die Innovationskraft hat,
die es uns erlaubt, den Flugesellschaften jene Verbrauchsefﬁzienz
und Einsatzﬂexibilität anzubieten, die sie benötigen.

Von großer Bedeutung war das abgelaufene Geschäftsjahr für die
zwei neuen Flugzeugprogramme von Airbus. Am 27. April erhob
sich die zweistöckige A380 erstmals in die Luft. Mit 555 Sitzen
ist sie heute nicht nur das größte, sondern dank ihrer modernen
Aerodynamik, der Hochdruck-Hydrauliken und des Einsatzes
von kohlefaserverstärktem Kunststoff (CFK) auch das technischfortschrittlichste Flugzeug. Das im Oktober eingeführte LangstreckenGroßraumﬂugzeug A350 mit 250 bis 300 Sitzen baut ebenfalls
auf Technologien auf, die für die A380 entwickelt wurden.
Das 2003 gestartete Kostensenkungsprogramm Route06, dasfür 2006 Einsparungen von € 1,5 Milliarden vorsieht, kommt
planmäßig voran. Während der laufenden Umsetzung stehen
kontinuierliche Efﬁzienzsteigerungen im Brennpunkt – bei Airbus
selbst wie auch bei seinen Zulieferern.

Das Jahr der Rekorde
2005 erzielte Airbus historische Höchstleistungenbei Auslieferungen, Auftragseingang, Auftragsbestand und Rentabilität.

Airbus28

Das Unternehmen im Jahr 2005

AirbusAirbus hat 2005 einen höheren Umsatz erzielt als jemals zuvor:
Mit €22,2 Milliarden wurde der Vorjahreswert von €20,2 Milliarden
um 10 Prozent übertroffen. Wichtigste Triebfeder dieses Anstiegs
war die Auslieferung von 378 Flugzeugen (2004: 320 Flugzeuge).
Das EBIT stieg um 20 Prozent auf € 2,31 Milliarden (2004:€ 1,92 Milliarden), die EBIT-Marge übertraf das angestrebte Ziel
von 10 Prozent (2004: 9,5 Prozent).
Von den im Jahr 2005 weltweit insgesamt ausgelieferten Flugzeugen mit 100 oder mehr Sitzen stammen 56,6 Prozent ausder Airbus-Produktion. Seit seiner Gründung hat Airbus somit
4.130 Flugzeuge an seine Kunden ausgeliefert. Sowohl für die
A330/A340 als auch für die Single-Aisle-Flugzeuge steigt die
Produktionsrate stetig an; im Frühjahr 2006 sollen die jeweiligen
Montagelinien eine monatliche Fertigungskapazität von 7,5
bzw. 30 Maschinen erreichen. Der Ausstoß der A320-Linie ist
der höchste, den je ein Flugzeugbauer erreicht hat; ermöglicht
wurde dies durch ﬂexible Produktionsverfahren und eine massive
Verkürzung der Durchlaufzeiten.

AuftragsbestandWas den Auftragseingang betrifft, war 2005 ein beispiellos
erfolgreiches Jahr für Airbus: 1.111 Festaufträge im Wert
von rund US$ 95,9 Milliarden (auf der Basis von Listenpreisen)
wurden verbucht. So konnte Airbus seinen bisherigen RekordAuftragseingang von 556 Flugzeugen aus dem Jahr 1998 nahezu
verdoppeln und verzeichnet heute einen Marktanteil von
52 Prozent nach Stückzahlen bzw. 45 Prozent nach Verkaufswert.
Damit erfreut sich Airbus heute seines höchsten Auftragsbestands
aller Zeiten: Insgesamt 2.177 Flugzeuge im Wert von rund
US$ 220,3 Milliarden zu Listenpreisen. Gemessen am Auftragsbestand beträgt der Marktanteil von Airbus derzeit 55 Prozent.

Die meisten Aufträge kamen 2005 aus Asien und Nahost.
Aus Lateinamerika und von Europas neuen Niedrigpreis-Airlines
gingen ebenfalls Großaufträge ein. Die umfassendsten Bestellungenerteilten chinesische Kunden, darunter die China Aviation
Supplies Import and Export Group (CASGC), die im Dezember
150 Flugzeuge der A320-Familie orderte und hierauf bereits mehrere
Anzahlungen leistete. Auch die Leasinggesellschaften spielten
eine wichtige Rolle mit Aufträgen über bis zu 195 Flugzeuge.

A380

Das Unternehmen im Jahr 2005

Airbus29

Geschäftsverlauf

Internationalität
Um sein Wachstum im Dienste von Anteilseignern und Mitarbeitern zu sichern, geht Airbus neue Wege und schließt Partnerschaften mit Branchengrößen in China, Russland, den USA undanderen Ländern.

AirbusDrei neue Kunden bestellten insgesamt 20 Flugzeuge vom Typ
A380. Damit übertraf Airbus sein Ziel, bis zur Inbetriebnahme
jährlich einen Neukunden für die A380 zu gewinnen. Neben
China Southern als erstem chinesischen und Kingﬁsher als erstem
indischen Abnehmer entschied sich mit dem US-Kunden UPS
auch ein zweites großes Frachtunternehmen für den Megaliner.
Somit liegen für die A380 insgesamt 159 Festaufträge von
16 Kunden vor. Die Zertiﬁzierung ist rechtzeitig zur Auslieferung
an den Erstkunden Singapore Airlines bis Ende 2006 geplant.
Diese Bestellungen beweisen, dass die konkurrenzlose Kapazität
dieses neuen zweistöckigen Flugzeugs den Kunden enorme
Vorteile bringt.
Für das neue 250- bis 300-sitzige Langstreckenﬂugzeug A350
gingen im Zeitraum zwischen der Markteinführung im Oktober2005 und dem Ende des Geschäftsjahrs 172 Aufträge und Kaufzusagen von 13 Kunden ein, darunter 87 Festaufträge von neun
Betreibern und Leasinggesellschaften. Die Zahl der Kaufzusagen
für dieses neue Flugzeug liegt weit höher als es bei seinem direkten
Konkurrenten in der gleichen Zeitspanne nach dessen Markteinführung der Fall war. Dies belegt klar, dass das neue Modell aufgrund seiner hochmodernen Technik, seiner Kommunalität mit
dem Rest der Airbus-Familie und anderer Faktoren wirtschaftlichäußerst attraktiv ist.
Bei den Langstreckenﬂugzeugen A330, A340 und A350 wurde
mit insgesamt 166 Aufträgen von 18 Kunden der bislanghöchste jährliche Brutto-Auftragseingang erreicht. Schätzungenzufolge wird der Markt für neue Langstreckenﬂugzeuge mit
250 bis 300 Sitzen in den kommenden 20 Jahren auf mehr als
3.000 Maschinen anwachsen.
Die meisten Neuaufträge lauteten über Flugzeuge der höchst
erfolgreichen A320-Familie. Diese erreichte mit 918 Bestellungen –dem höchsten je verbuchten Auftragseingang – einen Marktanteil
von 62 Prozent und behauptete ihre Marktführung in diesem
Segment. Mit einem Auftragsbestand über 1.652 Flugzeuge erwies
sich die A320-Familie als erste Wahl für Niedrigpreis-Airlines,
die über ein Drittel aller Aufträge des Jahres erteilten. Auchauf dem chinesischen Luftfahrtmarkt hat dieser Flugzeugtyp klar
die Nase vorn.
Auf dem Markt für Firmenjets verkaufte sich auch der von der
A320 abgeleitete ACJ (Airbus Corporate Jetliner) mit 15
Festaufträgen sehr gut; ihr Auftragsbestand stieg damit auf über60 Flugzeuge.

30

Das Unternehmen im Jahr 2005

AirbusDie Verbindungen zur chinesischen Zivilluftfahrt hat Airbus
im Jahresverlauf nach dem Abschluss mehrerer Abkommen übererweiterte Kooperationen ausgebaut. Nach zwei Vertragsunterzeichnungen mit den Staatsunternehmen AVIC I und AVIC II(China Aviation Industry Corporation I und II) wurde im Dezember
eine Machbarkeitsstudie zu einer Industriepartnerschaft vereinbart.
Im Rahmen dieses Partnerschaft soll in China eine Endmontagelinie für die A320 errichtet werden. Heute sind fünf chinesische
AVIC-I- und AVIC-II-Unternehmen in die Herstellung von Teilen
für die Single-Aisle-Familie eingebunden. Airbus hat sich verpﬂichtet, die Beschaffungsvolumina bis 2007 auf US$60 Millionen
und bis 2010 weiter auf US$ 120 Millionen zu erhöhen.
Auch die Zusammenarbeit mit russischen Unternehmen wurde
ausgebaut. Im August unterzeichneten Airbus und das russische
Forschungs- und Produktionsunternehmen Irkut eine vorläuﬁge
Vereinbarung, die Russlands Beteiligung an der Entwicklung
der A350 und künftiger Flugzeugprogramme umreißt. Bis 2007
beabsichtigt Airbus, russischen Unternehmen Aufträge im Gesamtwert von jährlich US$ 110 Millionen zukommen zu lassen.
Airbus hatte bereits 1995 ein Büro in Moskau eröffnet; seine
russischen Programme umfassen zahlreiche Forschungs- undTechnologieprojekte sowie Konstruktionsarbeiten und eine breit
angelegte Kooperation in Zertiﬁzierungsfragen.
In Nordamerika hat Airbus seine Präsenz um ein neues Technikzentrum in Mobile (Alabama) erweitert. An diesem neuen Standort
werden Airbus-Flugzeuge vom Typ A330, A340 und A350 für
zivile und militärische Zwecke umgerüstet; hier entsteht auchdas moderne militärische Tankflugzeug KC-30. In dem Technikzentrum, das 2006 in Betrieb gehen soll, werden voraussichtlichrund 150 Beschäftigte arbeiten.
In Australien hat Airbus seine Forschungspartnerschaft mit dem
Cooperative Research Centre for Advanced Composite Structuresin Melbourne mittels eines Rahmenabkommens für Forschungund Technologie erweitert.

Airbus-Lackierzentrum

Kundendienst
Airbus ist ständig bestrebt, seinen Kundendienst zu optimieren.
Zu diesem Zweck hat Airbus die Abteilung Customer Services
am Standort Toulouse zusammengefasst; alle 1.000 Mitarbeiterarbeiten nun unter einem Dach. Der neue Standort verfügt überein Call-Center, das rund um die Uhr besetzt ist.

Airbus hat verschiedene Maßnahmen ergriffen, um seinen Kunden
Kosteneinsparungen zu ermöglichen: Das dritte Jahr in Folge wurde
beispielsweise auf eine Erhöhung der Ersatzteilpreise verzichtet.
Ebenso wurde beschlossen, alle technischen Daten online oder
auf CD-ROM zur Verfügung zu stellen, wodurch die Fluggesellschaften Zeit und Geld sparen. Zudem hat Airbus eine Treibstoffmanagement-Software für die Kunden entwickelt. Die Internetbasierte Software AirS@vings zeigt Treibstoffkosten-Indexwerte
wahlweise für Einzelﬂüge oder Städtepaare an und hilft so den
Airlines, ihren Verbrauch zu senken und zu optimieren.

AusblickObwohl der Auftragseingang 2005 außerordentlich hoch lag,ist Airbus angesichts der starken Nachfrage aus Asien optimistisch,seinen Auftragsbestand das ganze Jahr 2006 über auf dem aktuellen
Rekordnivau halten zu können. Dies dürfte die langfristige Planung
bei den Auslieferungen bis zum Jahresende durchgehend sichern.
Für die fernere Zukunft wird erwartet, dass die am Auftragsboom
von 2005 nicht beteiligten US-Airlines in den nächsten Jahren
verstärkt in neue, verbrauchsärmere Flugzeuge investieren werden.

Darüber hinaus wird Airbus das Kostensenkungsprogramm
Route06 vollständig umsetzen und weiterhin auf kontinuierliche
Efﬁzienzsteigerungen hinarbeiten. Auf diese Weise bereitet
sich Airbus auf die ab 2007 zu erwartende Verschlechterung derWechselkurssicherungen gegenüber dem US-Dollar vor.

Bei den Online-Diensten gab es ebenfalls eine Neuentwicklung:ein B2B-Portal namens Airbus World, über das Airlines und
Betreiber Informationen austauschen können. Ergänzend hierzu
wurde ein neuer elektronischer Ersatzteilkatalog erstellt.
Ferner hat Airbus das erste Netzwerk für Wartungs- und Reparaturdienste (MRO) aus 13 einschlägigen Anbietern geknüpft, um den
Fluggesellschaften zu helfen, an jedem Ort der Welt den jeweils
besten Wartungspartner zu ﬁnden. Zusätzlich wird den Airlines
der neue Airbus Modular Spares Service angeboten, ein umfassendes Support-Paket, das Fluggesellschaften bei der Verbesserung
ihres Ersatzteillager-Managements unterstützt. Auch dieses Angebot
spart den Kunden Zeit und Geld.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Airbus31

Geschäftsverlauf(in Mio. €)UmsatzEBIT
Auftragseingang
Auftragsbestand2005 konnte der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge
sein EBIT steigern; dazu haben die 2004 abgeschlossene Restrukturierung und die damit erreichte Kostensenkung wesentlich beigetragen.
Fortschritte machte vor allem das Exportgeschäft in allen Flugzeugklassen. Dazu zählen neben Transportﬂugzeugen wie der modernen
A400M auch die auf Airbus-Plattformen basierenden Tankﬂugzeuge.
2005

2004

Veränderung

763
48
1.840
20.961

1.304
26
1.176
19.897

–41 %
+85 %
+56 %
+5 %

Umsatz nach Märkten (in % des externen Umsatzes)
12
88

zivil
militärischWährend das EBIT um 85 Prozent auf € 48,4 Millionen zulegte(2004: € 26,2 Millionen), schrumpfte der Umsatz auf € 763,3 Millionen (2004: € 1,3 Milliarden). Dieser Rückgang ist die Folge einer
auf das erste Quartal 2006 verschobenen Umsatzrealisierung im
A400M-Programm; deren Effekt wird mit €0,5 Milliarden beziffert.
Der Trend zur Modernisierung der Transportﬂotten ließ die Gewinne ebenfalls steigen. EADS CASA behauptete die Weltmarktführung bei leichten und mittelschweren Transportﬂugzeugen;beispielsweise erhielt sie zwei der größten Aufträge, die je vonder brasilianischen Regierung vergeben wurden.
Die Neuaufträge erreichten einen Gesamtwert von €1,8 Milliarden,
wobei Großaufträge über die A400M sowie die leichten und mittelschweren Flugzeuge von EADS CASA den Hauptanteil stellten.
Der Auftragsbestand stieg leicht auf € 21,0 Milliarden (2004:€19,9 Milliarden). Verschiedene Verträge und Absichtserklärungen,die im Berichtsjahr unterzeichnet worden sind, werden imGeschäftsjahr 2006 in Festaufträge umgewandelt.
Erste A400M-Exportaufträge
Das A400M-Programm erhielt erste Exportaufträge von Regierungen,die ihre schweren Transportﬂugzeuge durch Produkte der neuen
Generation ersetzen wollen. Im April gab Südafrika zunächst acht
Maschinen fest in Auftrag, im Dezember unterschrieb Malaysia einen
Auftrag über vier Flugzeuge, der allerdings erst 2006 gebucht wird.
Zusammen mit den 180 Bestellungen aus Europa liegen der EADS
nun insgesamt 192 Bestellungen für die A400M vor – und weitere
zeichnen sich ab, denn Chiles Regierung unterzeichnete im Juli eine
Absichtserklärung zum Kauf von bis zu drei Transportﬂugzeugen.

Erfolge im Export
Bestellungen aus Asien, Afrika und Lateinamerika– darunter die ersten A400M-Exportaufträge –bestätigten die führende Position des Geschäftsbereichs als Hersteller leichter und mittelschwerer
Transportﬂugzeuge.

MilitärischeTransportﬂugzeuge
32

Das Unternehmen im Jahr 2005

Militärische Transportﬂugzeuge

Von Brasiliens Regierung erhielt die EADS ihre bislang größten
Bestellungen aus Lateinamerika: Zum einen werden wir zwölf mittelschwere Transportﬂugzeuge vom Typ C-295 für die Versorgung
entlegener Amazonas-Gebiete liefern, zum anderen acht Seefernüberwachungsﬂugzeuge des Typs P-3 modernisieren und mit dem
Missionssystem FITS ausrüsten.
Im Einklang mit dem EADS-Strategieansatz „Global Industrial
Development“ haben wir bei sämtlichen Exportverträgen Zulieferer
aus den jeweiligen Ländern einbezogen.

AusblickMit seiner breiten Palette von Militärtransportern bietet der Geschäftsbereich optimale Lösungen zur Flottenerneuerung bei den
Luftstreitkräften und anderen Bedarfsträgern. Das Schwergewicht
bildet dabei die A400M: Dank ihrer hohen Nutzlastkapazität
und Geschwindigkeit sowie ihrer Eignung für taktische Flüge
in niedriger Höhe fährt dieses Flugzeug zunehmend Exportaufträge
ein und bietet sich unseren Kunden als ideale Plattform zur
Modernisierung veralteter Schwertransporterﬂotten an.

Bei seinem strategischen Vorstoß auf den US-Verteidigungsmarkt
ist der Geschäftsbereich einen großen Schritt vorangekommen:
Im September vergangenen Jahres wurde eine Kooperation mit
Northrop Grumman begründet. Als dessen wichtigster Subunternehmer wird die EADS die ultramoderne KC-30 bei der Tankﬂugzeug-Ausschreibung der US-Luftstreitkräfte anbieten. Ferner wurde
im Mai eine Partnerschaft mit Raytheon geschlossen zu dem Zweck,ein gemeinsames Angebot für das US-Programm Future Cargo
Aircraft zu erstellen.

Der Geschäftsbereich bietet für zahlreiche Ausschreibungen undrechnet damit, 2006 mit dem Konsortium Air Tanker den Zuschlag
für die Lieferung von 14 A330 MRTTs für das 14-MilliardenEuro-Programm „Future Strategic Tanker Aircraft“ der britischen
Regierung zu erhalten. In den USA nehmen wir in Bietergemeinschaften mit amerikanischen Unternehmen an Ausschreibungenzur Modernisierung der US-Tankerﬂotte und zum gemeinsamen
Programm „Future Cargo Aircraft“ von US Army und US Air Forceteil. Ein Anfang 2006 erteilter Auftrag Portugals über zwölf
Maschinen vom Typ C-295 wird den Umsatz weiter steigern.

Fortschritte in der Produktion
Die Fertigung der A400M hat begonnen, und die Arbeiten an
der neuen Endmontagelinie im spanischen Sevilla sind angelaufen.
Im Rahmen der neuen A400M- und Tankﬂugzeug-Programme
wurde die Belegschaft des Geschäftsbereichs um 150 Ingenieure
auf rund 4.000 Mitarbeiter aufgestockt.

Für die kommenden Jahre erwarten wir Zuwächse sowohl beim
Umsatz als auch beim EBIT. Der Geschäftsbereich ist hervorragend
positioniert: Die A400M wie auch die Tankﬂugzeuge werden
erheblich zur positiven Geschäftsentwicklung beitragen, undauch den Bestand an Aufträgen über leichte und mittelschwere
Militärtransporter werden wir ausweiten können.

Airbus produziert zurzeit das erste von insgesamt fünf multifunktionalen Tank- und Transportﬂugzeugen vom Typ A330 MRTT
für die australischen Luftstreitkräfte. Drei Prototypen des modernen
Luftbetankungsauslegers ARBS mit elektronischer Fly-by-wireSteuerung sind bereits fertig gestellt.

A400M

Das Unternehmen im Jahr 2005

Militärische Transportﬂugzeuge

33

Geschäftsverlauf(in Mio. €)UmsatzEBIT
Auftragseingang
Auftragsbestand

2005

2004

Veränderung

3.211
212
3.522
9.960

2.786
201
3.245
9.117

+15 %
+5 %
+9 %
+9 %

Zum wiederholten Mal hat sich Eurocopter mehr als 50 Prozent
des zivilen und öffentlichen Geschäfts gesichert und damit seine
weltweite Führung gefestigt. Der Geschäftsbereich erhielt abermals
einen hohen Anteil der verfügbaren Verteidigungsaufträge, wasdie Konkurrenzfähigkeit seiner hochmodernen Militärhubschrauber
unterstreicht. Dazu wurden in Spanien, Asien und den USA strategischwichtige Vereinbarungen getroffen.

Der Umsatz legte gegenüber dem Vorjahr um 15 Prozent auf€ 3,2 Milliarden zu (2004: € 2,8 Milliarden), das EBIT stieg leichtauf € 212 Millionen (2004: € 202 Millionen). Der Umsatz-Mix,
der ungünstige US-Dollar-Wechselkurs sowie höhere Forschungsund Entwicklungsausgaben schmälerten jedoch die Gewinnmarge.
Neuaufträge im Wert von € 3,5 Milliarden ließen den Auftragsbestand Ende 2005 auf insgesamt € 9,96 Milliarden anwachsen.
Bestellt wurden 401 Hubschrauber. Wertmäßig entﬁelen 42 Prozent
der Neuaufträge auf Serienhubschrauber, 41 Prozent auf Dienstleistungen sowie 17 Prozent auf Forschungs- und Entwicklungsaufträge und das sonstige Geschäft.

Umsatz nach Märkten (in % des externen Umsatzes)
47
53

zivil
militärisch

Wegen seiner exzellenten Flugeigenschaften sowie den niedrigen
Betriebs- und Wartungskosten haben sich die Streitkräfte Belgiens,
Neuseelands und Spaniens zusätzlich zu den elf bisherigen Kunden
für den Mehrzweck-Hubschrauber NH90 entschieden.
Der Geschäftsbereich verzeichnete Erfolge in vielen kommerziellen
Segmenten, beispielsweise bei Kunden auf dem Öl- und Gasmarkt,bei Such- und Rettungsdiensten. So demonstrierte er auch 2005
die Vielseitigkeit seines Produktangebots.
Internationale Expansion
Der Bau eines neuen Produktionsstandorts in Albacete, die Vertragsunterzeichnung zur Entwicklung und Produktion des Tiger HAD
und Spaniens Entscheidung für den NH90 – all dies bestätigt,
dass Spanien heute neben Deutschland und Frankreich der dritte
Heimatmarkt von Eurocopter ist.

Wachsender AuftragsbestandEurocopter behauptete seine Rolle als Weltmarktführer im zivilen und öffentlichen Segment,
gewann bedeutende Militäraufträge und bauteseine internationale Präsenz aus.

Eurocopter
34

Das Unternehmen im Jahr 2005

Eurocopter

Erhebliche Fortschritte wurden im Ausland erzielt, besonders inder Wachstumsregion Asien. Chinas staatlicher Luftfahrtkonzern
AVIC II und Eurocopter haben ihre Partnerschaft ausgeweitet
und die gemeinsame Entwicklung eines hochmodernen zivilen
Transporthubschraubers der Klasse von sechs bis sieben Tonnen
vereinbart. Ziel ist, die Nachfrage auf dem chinesischen unddem weltweiten Markt zu erfüllen. Im traditionell US-Herstellern
zugewandten Südkorea erhielt Eurocopter von der Regierung
den Auftrag, als Hauptauftragnehmer von KAI Koreas den ersten
militärischen Transporthubschrauber zu entwickeln.
In den USA verbuchte Eurocopter 122 Aufträge und errang damit
einen Anteil von über 45 Prozent am Volumen dieses zivilen
Schlüsselmarktes. Die US-Küstenwache beauftragte Eurocopter mit
der Modernisierung ihrer Dolphin-Flotte. Auf dem Verteidigungsmarkt hat sich Eurocopter mit Sikorsky zusammengetan, um bei
der LUH-Ausschreibung den besten auf handelsüblicher Technik
basierenden Hubschrauber in Verbindung mit der besten LogistikSupport-Lösung anbieten zu können.
Verbesserungen bei Technik und Service
Eurocopters F & T-Projekte konzentrieren sich auf drei Gebiete:—Integration des Hubschraubers in das digitale militärische
Gefechtsfeld (Tarnung, Flugkörperabwehr, Absturzsicherheit);—Integration des Hubschraubers in den zivilen Luftverkehr (Allwettertauglichkeit, Verringerung von Fluglärm und Vibrationen);—Efﬁzienzsteigerungen auf zwei Wegen: erstens durch Simulationsverfahren zur Senkung von außerordentlichen Kosten und
Entwicklungszeiten, zweitens durch die Optimierung sowohl
von Wartungs-, Reparatur- und Instandhaltungsabläufen als
auch von Herstellungsprozessen für Verbundstoffstrukturen.

Ausblick
Dank eines wettbewerbsstarken, umfassenden Produktspektrums,
eines soliden Auftragsbestandes und einer starken strategischen
Ausgangsposition ist Eurocopter für die Zukunft gerüstet. Zudem
laufen gegenwärtig mehrere große Vertriebskampagnen. Besonders
mit seinen konkurrenzfähigen Militärhubschraubern und Dienstleistungen ist der Geschäftsbereich optimal aufgestellt, um derzunehmenden Nachfrage nach Verteidigungslösungen zu begegnen –wie etwa im LUH-Programm der US-Streitkräfte zur Beschaffung
leichter Missionshubschrauber. Eurocopters ausgewogenes Portfolio
und seine große aktive Hubschrauberﬂotte reduzieren zudem
die ﬁnanziellen Risiken im konjunkturempﬁndlichen Geschäft mit
neuen Hubschraubern.

Eurocopters erprobte Strategie der internationalen Zusammenarbeit
in Wachstumsregionen stärkt einerseits Auftragsbestand undErgebnis und erschließt andererseits den Zugang zu knappen
Ressourcen. Zugleich arbeitet Eurocopter aktiv daran, seine seine
Technologieführerschaft zu erhalten und weiterzuentwickeln.
Dies ist die Hauptvoraussetzung für nachhaltiges Wachstum.
Die Fähigkeit, für die Kunden maßgeschneiderte Lösungenzu erstellen und zu zertiﬁzieren, ist und bleibt für Eurocopter
strategisch wertvoll.
Für 2006 erwartet Eurocopter weitere Umsatz- und Rentabilitätssteigerungen und plant den Ausbau seiner internationalen
Führungsposition. Dieses Wachstum dürfte langfristig andauernund dabei künftig stärker vom Verteidigungsgeschäft getragenwerden, in dem ein stetiger Nachfrageanstieg zu erwarten ist.

Im Dienstleistungsbereich hat Eurocopter weiter in die Zufriedenheit
seiner Kunden investiert. Mechanik-Reparaturwerkstätten wurdenüberholt, weltweit Logistik-Hubs eröffnet. Zudem haben wir das
Schulungsangebot um einen neuen Level-D-Simulator erweitert.

EC135

Das Unternehmen im Jahr 2005

Eurocopter

35

Geschäftsverlauf(in Mio. €)UmsatzEBIT
Auftragseingang
Auftragsbestand

2005

2004

Veränderung

5.636
201
6.673
18.509

5.385
226
8.457
17.276

+5 %
–11 %
–21 %
+7 %

Umsatz nach Märkten (in % des externen Umsatzes)
6
94

zivil
militärischDer Geschäftsbereich hat die Euroﬁghter-Produktion und die Auslieferungen von Lenkﬂugkörpern hochgefahren. Eine Fülle vonNeuaufträgen erhöhte den Auftragsbestand, wobei modernste Lenkﬂugkörper- und Raketenabwehrlösungen sowie Sicherheitssysteme
besonders stark nachgefragt wurden. Zudem ergriff das Management
Maßnahmen zur Erweiterung des Fähigkeitsspektrums und zur
Steigerung der betrieblichen Effektivität.

Getragen vom Erfolg des Euroﬁghters und der LenkﬂugkörperProgramme stieg der Umsatz um 5 Prozent auf € 5,6 Milliarden(2004: € 5,4 Milliarden). Bis Ende 2005 wurden 34 Euroﬁghter
an Deutschland und Spanien ausgeliefert, ebenso wurden bislangrund 600 Marschﬂugkörper vom Typ Storm Shadow/Scalp und
66 Luft-Boden-Raketen Taurus an die Kunden übergeben. Trotz
Ausgaben in Höhe von ca. € 100 Millionen für die Entwicklung
unbemannter Luftfahrzeuge (UAVs) verbuchte der Geschäftsbereich
ein EBIT von € 201 Millionen (2004: € 226 Millionen, bedingt
durch Einmaleffekte aus der Auflösung von Rückstellungen füreine Rechtsklage). Die operative Rentabilität ist damit gegenüber
2004 klar gestiegen.
Steigender Auftragsbestand
Der Auftragsbestand stieg um 7 Prozent auf € 18,5 MilliardenEnde 2005 (2004: € 17,3 Milliarden). Zu den bedeutendsten
Aufträgen zählten Spaniens Bestellung der Luft-Boden-Rakete
Taurus, ein Auftrag an EADS Defence Electronics über Eurofighter-Selbstschutzsysteme und die Order des Lenkflugkörpers
Exocet seitens der indischen Regierung. Großbritannien erteilteeinen Auftrag im Rahmen seines Projekts für militärische
Informationsinfrastruktur, und Rumänien bestätigte den Auftragüber sein neues Grenzsicherungssystem. Als Partner im internationalen MEADS-Konsortium wurden LFK und MBDA
mit Teilen der Konstruktion und Entwicklung des trinationalen
Luftabwehrsystems MEADS beauftragt.

Wachstumsfaktor Sicherheit
Ein starkes Jahr nach Auslieferungen und Auftragslage, geprägt durch erweiterte Fähigkeiten
in Wachstumssegmenten.

Verteidigungs- undSicherheitssysteme
36

Das Unternehmen im Jahr 2005

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme

Dieser solide Auftragsbestand schafft erhebliche Planungssicherheit
für die nächsten Jahre. Seinen Grundstock bilden nach wie vor
der Euroﬁghter (erste und zweite Tranche) sowie LenkﬂugkörperAufträge. Der Großteil der Aufträge stammt zwar aus Europa,
doch der Exportanteil steigt.
Verbesserte Efﬁzienz und Integration
Eine stärker integrierte Struktur mit konsolidierten Vertriebsund Marketingstrukturen und ein zentrales „System Design
Centre“ – darauf baut der Geschäftsbereich auf. Er wird einer einheitlicheren Linie folgen und sich auf integrierte Lösungen sowie
nationale Kunden und Märkte konzentrieren. Die Organisationsstrukturen der Geschäftseinheiten Defence and Communications
Systems, Defence Electronics und Military Air Systems werden
derzeit harmonisiert.

Zwei Übernahmen haben die Kapazitäten in Wachstumssegmenten
gestärkt: Im September erwarb der Geschäftsbereich das Betriebsfunkgeschäft (PMR) von Nokia. Mit dieser Akquisition wurde
die EADS zum einzigen konkurrenzfähigen Global Player im
Bereich sicherer Telekommunikation, der sowohl TETRA- als auch
TETRAPOL-Standard anbietet. Im Dezember übernahmen die
EADS und ThyssenKrupp Technologies gemeinsam den Marineelektronik-Anbieter Atlas Elektronik. Damit baute der Geschäftsbereich seine Kapazitäten in diesem Bereich aus und entwickeltesich so zum „Marineelektronik- und -systemhaus“ für Schiffeund U-Boote.
Mit der Übernahme der PMR-Sparte von Nokia konnte sich die
EADS außerdem gemeinsam mit Siemens an der Ausschreibung
der deutschen Sicherheitsbehörden für ein bundesweites digitales
Sprech- und Datenfunknetz beteiligen.

Ausblick
Den Großteil seines Umsatzes erzielt der Geschäftsbereich
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme derzeit mit Verteidigungsplattformen. Auf dieser Grundlage setzt er auf den weiteren
Ausbau seiner system- und sicherheitsbezogenen Aktivitäten.
Der Euroﬁghter und die Lenkﬂugkörper-Aufträge machen das
Gros des Auftragsbestandes aus. Im Brennpunkt steht zudem die
Erweiterung der Fähigkeiten in den Feldern Führungssysteme,
Marinesysteme, globale Sicherheit und sichere Telekommunikation,
in denen die EADS mittelfristig Wachstumschancen sieht.

Die Restrukturierung des Geschäftsbereichs wird die Schnittstellen zu den Heimatmärkten optimieren und den Zugang zu
neuen Märkten erleichtern. Die Kosten sparende Integration
von Stabsfunktionen auf Geschäftsbereichsebene wird zugunsten
weiterer Rentabilitätssteigerungen fortgesetzt. Zudem wurden
die Geschäftseinheiten Defence and Communication Systems (DCS),
Defence Electronics (DE) und Military Air Systems (MAS) umorganisiert. Zusammen mit der Integration von LFK ins Lenkﬂugkörper-Geschäft von MBDA wurden somit die Voraussetzungengeschaffen, künftig efﬁzienter zu arbeiten.
2006 wird der Geschäftsbereich stärker von der Entwicklung zur
Fertigung von Lenkﬂugkörpern und anderen Produkten übergehen.
Zusätzlich könnten weitere Euroﬁghter-Exportkampagnen den
Auftragsbestand stärken, und die Produktentwicklung im Segment
unbemannte Luftfahrzeuge (UAVs) dürfte die Kundennachfrage
ankurbeln. Darüber hinaus wird ein allmählicher Anstieg desUmsatzbeitrags aus dem Sicherheitsgeschäft erwartet.

Storm Shadow im
schalltoten Raum

Das Unternehmen im Jahr 2005

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme

37

Geschäftsverlauf(in Mio. €)UmsatzEBIT
Auftragseingang
Auftragsbestand

Der Geschäftsbereich konnte 2005 sein EBIT deutlich auf€ 58 Millionen steigern (2004: € 9 Millionen) und bestätigte damit
seine Rückkehr in die Gewinnzone. Dieser Erfolg basiert auf einem
substanziellen Wachstum in einem anhaltend problematischen
Geschäftsklima sowie den positiven Effekten des Restrukturierungsprogramms zur Verschlankung der Kostenstrukturen.
2005

2004

Veränderung

2.698
58
2.322
10.931

2.592
9
5.658
11.311+4 %+544 %–59 %–3 %Der Umsatz stieg 2005 auf €2,7 Milliarden (2004: €2,6 Milliarden),
wobei EADS SPACE Transportation, EADS Astrium und
EADS SPACE Services jeweils wesentliche Wachstumsbeiträge
leisteten. Zum Jahresende bezifferte sich der Auftragsbestanddes Geschäftsbereichs auf einen Wert von € 10,9 Milliarden(2004: € 11,3 Milliarden); er lässt damit auf ein anhaltend starkes
Wachstum für die nächsten Jahre hoffen.
Der Geschäftsbereich erweiterte im Dezember seine Präsenz in
Europa durch die Übernahme des größten niederländischen
Raumfahrtunternehmens Dutch Space, das er in EADS SPACE
Transportation integrieren wird.

Umsatz nach Märkten (in % des externen Umsatzes)
71
29

zivil
militärisch

Militärische AnwendungenZum Kundenkreis von EADS SPACE Services zählt nach Großbritannien nun auch Deutschland, das die EADS als bevorzugten
Bieter für seine erstes reines militärisches Satellitenkommunikationssystems (SatcomBW) auswählte. Die Streitkräfte beschaffen sich
Kapazitäten in sicherer militärischer Satellitenkommunikation
zunehmend über Produktions- und Betreiberverträge mit mittlerer
Laufzeit und reduzieren so den Kapitalaufwand auf ein Minimum.
Im Dezember stockte Großbritannien seinen Skynet-5-Vertrag um
einen dritten aktiven Satelliten auf.

Auch die französische Regierung erteilte Verteidigungsaufträgeüber die Entwicklung eines Demonstrators für die Oberstufe eines
ballistischen Flugkörpers und über einen Militärsatelliten. Damit
beweist Frankreich seine Bereitschaft, die Zukunft der militärischen
Satellitentechnik gemeinsam mit der EADS in Angriff zu nehmen.

Auf Erfolgen aufbauen
Der Umsatz stieg in Folge von Umstrukturierungen.
Die Bereiche Services, Trägersysteme und Satelliten
sind imstande, steigende Anforderungen zu erfüllen.

Raumfahrt
38

Das Unternehmen im Jahr 2005

Raumfahrt

Erfolge auf dem Zivilmarkt
Von zentraler Bedeutung war die Qualiﬁkation der auf zehn Tonnen
Nutzlast leistungsgesteigerten und damit deutlich rentableren
Trägerrakete Ariane 5. Das Unternehmen Arianespace, an dem
EADS SPACE Transportation mit 29 Prozent beteiligt ist, brachte
acht Satelliten ins All und erhielt sieben neue Startaufträge.
Seine Tochter Starsem beförderte drei Satelliten in den Weltraum
und konnte zwei neue Aufträge melden.

Auf einem extrem konkurrenzbetonten Markt schloss EADS Astrium
seinen ersten Vertrag mit dem luxemburgischen Satellitenbetreiber
SES ASTRA und erhielt den Auftrag zur Entwicklung und
Produktion von Südkoreas erstem Mehrzweck-Satelliten COMS
für Telekommunikation, Ozeanographie und Wetterforschung.
Gleichzeitig wurden drei von EADS Astrium gebaute Satelliten
in Betrieb genommen. EADS Astrium wird gemeinsam mit
Alcatel-Alenia Space den höchst leistungsfähigen Satelliten Alphabus
entwickeln. Mit der indischen Antrix Corporation wurde die
gemeinsame Entwicklung und Vermarktung von Telekommunikationssatelliten vereinbart.
Gemeinsam für Galileo
Die Entwicklung des europäischen Satellitennavigationssystems
Galileo verlief planmäßig; im Dezember startete der erste von vierTestsatelliten. Galileo Industries, an dem die EADS mit 38 Prozent
beteiligt ist, stellt drei Testsatelliten her. Galileo dürfte zur einer
Vielzahl neuer Anwendungen in der Satellitennavigation führen.
Im Juni fusionierten die zwei Konsortien, die bis dahin um die
Konzession für den regulären Betrieb des Galileo-Systems ab 2008
konkurriert hatten. Das neue gemeinsame Konsortium, dem auch
die EADS angehört, rechnet mit dem Abschluss des Konzessionsvertrags noch für 2006.

AusblickAls Pionier in Sachen sichere Satellitenkommunikation ist dieGeschäftseinheit EADS SPACE Services gut aufgestellt undsoll sich auf diesem expandierenden Markt neue Aufträge sichern.
Auf ziviler Seite führt der Geschäftsbereich zudem Produkte,
die genau auf die sich ständig weiterentwickelnden Bedürfnisse
ihrer Kunden zugeschnitten sind – beispielsweise die leistungsgesteigerte Zehn-Tonnen-Version ECA der Trägerrakete Ariane 5,
die erwiesene Verlässlichkeit der modularen Satellitenplattform
Eurostar 3000 und das Abkommen zur Entwicklung des Hochleistungs-Satelliten Alphabus. Nicht zuletzt bietet auch das
insitutionelle Geschäft stabile Aussichten, nachdem der Ministerrat
der europäischen Weltraumorganisation ESA bei seinem Treffen
vom Dezember 2005 die Raumfahrthaushalte für die kommenden
vier Jahre verabschiedete und Europa mit dem Projekt Galileo
weiterhin seinen festen Willen bekundet, sich den unabhängigen
Zugang zum Weltraum zu sichern.

Im laufenden Jahr wird der Geschäftsbereich bei Umsatz und EBIT
weiter wachsen. EADS SPACE Transportation und EADS SPACE
Services werden als Motoren einer soliden Umsatzentwicklung
wirken. EADS Astrium und EADS SPACE Transportation
beabsichtigen, mit betrieblicher Rationalisierung und Efﬁzienzsteigerung in den Lieferketten ihre Kostenstruktur zu optimieren
und somit ihre Gewinnspannen zu erweitern. Das erwartete
Umsatzwachstum wird sich positiv auf das EBIT auswirken.

Die Galileo-Zentrale wird in Frankreich eingerichtet, während sichdie Betriebsstandorte in Deutschland, Großbritannien, Italien und
Spanien beﬁnden sollen.

Satellitentriebwerk

Das Unternehmen im Jahr 2005

Raumfahrt

39

Verantwortung

Die EADS ist ein rasch expandierendes internationales Unternehmen
mit globalen Zielen; ihre Triebfeder sind Innovation und hohe
Leistungsstandards. Der Konzern will seine Ziele in einem anspruchsvollen weltweiten Geschäftsumfeld erreichen und fördert dafür die
Entwicklung seiner Mitarbeiter.
Globale Ambitionen
Mit Blick auf die angestrebte weltweite Expansion des Konzerns
hat sich die Personalleitung (Human Resources, HR) vor allem
auf zwei Aufgaben vorbereitet: eine wachsende Gesamtbelegschaft
zu führen und mit deren zunehmender Vielfalt in optimaler
Weise umzugehen.

Da mehrere Geschäftsbereiche derzeit ihre Aktivitäten in China
verstärken, wurde ein gemeinsames HR-Projekt zur Ausarbeitungkonzernweit einheitlicher Personalrichtlinien für China angestoßen.
Eine Taskforce hat im Projekt ECHO solche übergreifenden
Personalrichtlinien entwickelt und ein Praxishandbuch für die
HR-Experten der nach China expandierenden Geschäftsbereicheund -einheiten verfasst. Zusätzlich wurden mehrere Schulungsprogramme ins Leben gerufen, wie das Manager-Förderprogramm
Expand, kombiniert mit einem Aufenthalt in Schanghai. FürEADS-Topmanager wurden „Action Learning“-Expeditionen in
China und Indien veranstaltet.
Guter Ruf als Arbeitgeber
Mehrere unabhängige Untersuchungen bestätigten 2005 die Beliebtheit der EADS als Arbeitgeber. Einer Universum-Studie zufolge
rangierte der Konzern bei Studenten der Ingenieurswissenschaften
europaweit an fünfter, in Frankreich an erster und in Deutschland
an sechster Stelle in der Rangliste der attraktivsten Arbeitgebern.
Auch das Engagement für ein Geschlechtergleichgewicht inIngenieursberufen zeitigt Erfolge – so ist die EADS im Ansehen
deutscher Ingenieurinnen klar gestiegen: von Platz 21 im Jahr 2004
auf derzeit Platz 9 der Beliebtheitsskala.

Attraktiver Arbeitgeber
Als führendes Hochtechnologieunternehmenbeschäftigt die EADS die fähigsten Experten ihrer
Branche. Das Unternehmen zählt zu Europas
beliebtesten Arbeitgebern.

Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter40

Das Unternehmen im Jahr 2005

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Steigende Mitarbeiterzahl
2005 stieg die Zahl der Mitarbeiter auf 113.210 (2004: 110.662).
Die Airbus-Belegschaft wuchs von 51.959 auf 54.721 Angestellte.
Gleichzeitig hat die EADS ihre Engineering- und Produktionskapazitäten erhöht, mit dem Ziel, die gestiegenen Anforderungenzu bewältigen. Diese ergeben sich aus dem wachsenden Entwicklungsaufwand in neuen Programmen wie der A350 und die
größere Arbeitslast als Folge der beginnenden Auslieferungsphasen
bei der A380 oder den Hubschrauberprogrammen NH90 und
Tiger ergeben.
Mitarbeiterförderung
Die EADS hat diverse neuartige Trainingsprogramme gestartet, mit
denen wir das Potenzial unserer Mitarbeiter zur vollen Entfaltung
bringen möchten.

Ergänzend zu ihren laufenden Programmen hat die Corporate
Business Academy die Summer Academy etabliert, ein speziell
abgestimmtes Schulungs- und Studienprogramm, das auf innovative
Lernmethoden setzt. Zur Förderung der strategischen undpersönlichen Entwicklung von Topmanagern wurde das Programm
ACHIEVE aufgelegt.
Die EADS trifft wichtige Vorbereitungen auf den demographischen
Wandel der Gesellschaft und dessen Auswirkungen auf die
Arbeitswelt. In Frankreich werden Maßnahmen ergriffen,
mit denen die Karrierechancen erfahrener Angestellter erhöht
werden sollen. Ab der Vollendung des 45. Lebensjahrs wird
die Laufbahnentwicklung der Mitarbeiter ofﬁziell ausgewertet
und entsprechende Weiterbildung angeboten. So soll sichergestellt
werden, dass die Fähigkeiten und die Motivation älterer Mitarbeiter bis zum Ende ihres Arbeitslebens erhalten bleiben.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Aktienbeteiligungsprogramm für Mitarbeiter
Auch 2005 hatten zahlreiche Mitarbeiter Teil am wirtschaftlichen
Erfolg des Konzerns. Im Rahmen des Aktienbeteiligungsprogramms
ESOP kauften mehr als 10.000 Mitarbeiter fast zwei Millionen
Aktien, was etwa 0,25 Prozent des Aktienkapitals entspricht.
In den vergangenen sechs Jahren erwarben EADS-Mitarbeiter insgesamt 21,52 Millionen Aktien. Auf Grund des Kursanstiegs
der Aktie im Jahr 2005 profitierten sie von ihrem gemeinsamen
Engagement für die EADS. Mit dem Stock Incentive Plan (SIP)
wurde ein neues Steuersparmodell eingeführt und ESOP so fürbritische EADS-Mitarbeiter interessanter gemacht.
Efﬁzienzsteigerung im Personalbereich
Die EADS hat ein alle Geschäftsbereiche übergreifendes, globales
e-HR-Programm ins Leben gerufen. Dessen Ziel ist es, erstensbestehende Prozesse zu prüfen und zu vereinfachen sowie – zweitens –konzernweit auf SAP-Systemen basierende HR-Plattformen undmittelfristig auch weltweit einheitliche Gehaltsbuchhaltungsund Zeiterfassungssysteme einzuführen. Diese Maßnahmen werden
die HR-Efﬁzienz in den kommenden Jahren erheblich steigern.
Zudem wurden einheitliche Tools für die interne Berichterstattung
und Führungsprozesse auf höchster Ebene eingeführt.

Die EADS stellt sich den Herausforderungen einer zunehmend
globalen Organisation mit einer modernen Belegschaft.
Das Unternehmen beschäftigt Ingenieure und Manager von Weltrang. Um seine Ziele zu erreichen, muss es auch künftig für die
Besten attraktiv sein und ihnen Karriere- sowie Weiterbildungschancen bieten.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

41

Verantwortung

Entwicklung eines Modells für nachhaltiges Wachstum

Betriebs- und Geschäftsführung:
Geschäftsethos ist für die EADS ein Kernthema bei der Gewährleistung von Geschäftsabläufen, die moralisch korrekt sind und
mit den Gesetzen der Länder, in denen der Konzern tätig ist,
im Einklang stehen. Im Berichtsjahr hat der Konzern seine Außenhandelsrichtlinien aktualisiert, um Best Practices stärker in den
Vordergrund zu stellen und Korruption wirkungsvoller auszuschließen. Diese Maßnahmen folgen wertvollen Anregungen seitens
renommierter internationaler Gremien, mit denen die EADS
regelmäßige Kontakte pﬂegt. Durch dieses aktive Networking
und den fortlaufenden Austausch mit Unternehmen ihrer Größenordnung unterstützt die EADS die branchenweite Initiative
zur Erstellung und Durchsetzung von Integritätsstandards fürdie Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie.

ge

rpCo tizeCiorns atehip

Auch der Ethikkodex der EADS wurde aktualisiert und berücksichtigt nun sowohl die Marktführerschaft des Unternehmens
als auch aktuelle Best Practices für ein integres Geschäftsgebaren.

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UmweltschutzNachhaltiges
Wachstumbei der EADS

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A r b e it s b eziehIm Berichtsjahr hat die EADS eine Rahmenrichtlinie eingeführt,die ihre Entwicklung zum Maßstab der Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsbranche in Sachen Corporate Social Responsibility (CSR)
auf eine solide Grundlage stellt. Die EADS hat für den gesamten
Konzern formelle und verbindliche CSR-Richtlinien erlassen, um durch
ein unternehmensweit ausgewogenes Verhältnis zwischen wirtschaftlicher Leistung und Rücksichtnahme auf Umwelt und Gesellschaft
ihre Entwicklung nachhaltig zu gestalten. Zentrale Erfolgsmaßstäbe
erlauben hierbei die interne Beobachtung und externe Bekanntgabe
von Leistungen und Fortschritten.

un

G esellschaf t

Fortschritte 2005
2005 erzielte die EADS bei der weiteren Umsetzung ihrer CSRRichtlinien große Fortschritte nach allen deﬁnierten Gesichtspunkten.

Der Weg zum Vorbild
Um ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen und entsprechende Fortschritte messen
und bewerten zu können, erstellt die EADS
derzeit ein geeignetes Regelwerk.

Verantwortungin der Gesellschaft
42

Das Unternehmen im Jahr 2005

Verantwortung in der Gesellschaft

Das nachhaltige Wachstum der EADS wurzelt in ihrem leistungsstarken Produkt- und Dienstleistungsangebot. Hierzu müssen
Kundenzufriedenheit, Produktqualität, stetige Innovation undversiertes Zulieferer-Management permanent im Brennpunkt stehen.
Um dies zu erreichen, wurde in allen Geschäftseinheiten verstärkt
das Quality and Operational Excellence Programme (QOEP)
umgesetzt. Zur Steigerung des Innovationspotenzials schloss das
Corporate Research Centre neue Allianzen mit akademischen
Partnern und gründete eine „Denkfabrik“, die einen neuen,visionären Ansatz für die Luftfahrtforschung entwickeln soll.
Umwelt:Umweltschutz genießt bei der EADS seit jeher einen besonderen
Stellenwert, da der Konzern Produkte mit langen Lebenszyklen
herstellt und verkauft. Vorrang genießen die Minimierung der durch
Konzernaktivitäten verursachten Umweltfolgen und die Sicherstellung der Konformität jeder Geschäftseinheit mit den Gesetzen
und Verordnungen aller Länder, in denen das Unternehmen
tätig ist. 2005 hat die EADS ein speziﬁsches Netzwerk gebildet,
um die – so manche Herausforderung bergende – EU-Richtlinie
zur Beschränkung der Verwendung bestimmter gefährlicher
Stoffe (RoHS-Richtlinie) umsetzen zu können. Zusätzlich wurden
konzernweit noch einige weitere Initiativen realisiert. So wird
Airbus bald die vollständige Zertiﬁzierung aller seiner europäischenStandorte nach ISO 14001 abgeschlossen haben. Konzernweit
hatten sich Ende 2005 noch neun weitere Standorte nach ISO
zertiﬁzieren lassen oder bei der EMAS eingeschrieben, was einer
Steigerung um 45 Prozent seit Ende 2004 entspricht.

Gesellschaft:
Im Bereich der Arbeitsbeziehungen ist das Unternehmen inhöchstem Maße darauf bedacht, die Sozialgesetzgebung aller Länder
zu befolgen, in denen es tätig ist. Im Juni schlossen die EADS
und ihr Europäischer Betriebsrat gemeinsam mit dem europäischen
und dem internationalen Metallgewerkschaftsbund eine Vereinbarung, die die Rahmenbedingungen für die Beachtung der sozialen
Rechte in allen Ländern im Wirkungskreis des Konzerns festlegt.
Hiermit untermauerten alle Parteien ihr Bekenntnis zum CSRGedanken sowie ihren Willen, beim Ausbau des weltweiten wirtschaftlichen Erfolgs der EADS stets auch die in internationalen
Abkommen und Richtlinien vorgeschriebenen gemeinsamen
Grundsätze und Normen zu beachten. Zudem intensivierte
die EADS ihre langfristigen Maßnahmen, Frauen für Luft- undRaumfahrtberufe zu begeistern, und übertraf dabei ihr Ziel,
bei den jährlichen Neueinstellungen einen Frauenanteil von
20 Prozent zu erreichen.

Beim Thema Corporate Citizenship ist es der EADS wichtig,
Kultur, Bildungswesen und sozialen Wohlstand der Länder zu
fördern, in denen sie aktiv ist. Dies umschließt vielfältigste
Aufgaben, wobei 2005 die Hilfsleistungen für Katastrophenopfer
nach dem Tsunami in Südostasien, dem Erdbeben in Pakistan
und den Hurrikans in den USA zweifellos im Vordergrund
standen. In Asien transportierte ein Airbus-Frachter vom Typ
Beluga Hilfsgüter, mehrere Eurocopter-Hubschrauber ﬂogen
Rettungsmissionen und an der Küste Indonesiens wurde
ein verlegbares Feldlazarett aufgebaut. In Pakistan unterstützte
das Unternehmen die Rettungsaktionen, indem es 95 Tonnen
Hilfsgüter für Erdbebenopfer einﬂog und, Verletzte evakuierte.
Und in den USA machte sich die EADS mit dem Lufttransportvon 23 Tonnen Hilfsgütern und zahlreichen HubschrauberRettungseinsätzen verdient.

„Verteidigungsunternehmenagieren in einem streng
kontrollierten Umfeld“Interview mit John Harrison, Syndikus des Geschäftsbereichs
Defence & Security Systems

Kann die EADS als Konzern mit Verteidigungssparte überhaupt
sozial verantwortlich handeln?
Meiner Ansicht nach ist die Betätigung als Teil der Verteidigungsindustrie an sich schon ein Zeichen sozialer Verantwortung.
Warum dies? Weil wir nicht nur ein Akteur der Weltwirtschaft
sind, sondern weltweit Regierungen und internationale Organisationen wie etwa die NATO unterstützen, die unsere Freiheit undalle Vorzüge unserer freiheitlich-demokratischen Grundordnung
verteidigen und schützen. Auf einer weniger philosophischen
Ebene möchte ich hinzufügen: Die Verteidigungsindustrie agiertin einem streng kontrollierten gesetzlichen Umfeld.
Wie stellen Sie die Beachtung von Exportregelungen sicher?
Die Einhaltung des breit gefächerten Spektrums bestehender Exportkontrollgesetze zu gewährleisten ist ein komplexes Unterfangen,und eine meiner Aufgaben besteht darin, diese Komplexität aufzuschlüsseln. Festzustellen, wo für ein Produkt Rechtsvorschriften
anzuwenden sind, ist für uns das absolute Minimum. Darüber
hinaus legen wir strenge interne Maßstäbe an, die oftmals überdie gesetzlichen Vorschriften hinausgehen. Die Mitarbeiter im Bereich
Exportkontrolle – allesamt Menschen mit scharfem technischen
Verstand – arbeiten ganz nahe am Produkt und keineswegs im
sprichwörtlichen Elfenbeinturm.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Wir ziehen auch zusätzliche Experten zu Rate, die uns sagen, ob
Teile für zivile wie auch für militärische Zwecke einsetzbar sind.
Dann können wir auch sicher sein, keine Exportbeschränkungenzu missachten.
Wir handeln also nicht nur gesetzestreu, sondern tauschen uns auchsehr intensiv mit den zuständigen Behörden aus. Mehr zu tun ist
schwerlich möglich.
Wie schützen Sie sich gegen Korruption?
Als Unternehmen tolerieren wir keinerlei Bestechung. Wir haben
detaillierte interne Richtlinien und Verfahren, die exakt diese Fragebehandeln und zum Beispiel Empfehlungen zur Bewirtungspraxis
enthalten. Sich Regeln aufzuerlegen reicht jedoch nicht aus. Wirsetzen sie auch mit aller Strenge durch. Jeder einzelne Mitarbeiter
und Partner der EADS trägt die Verantwortung dafür, dass dieseRegeln befolgt werden. Zusätzlich gibt es bei uns eine eigene
Abteilung, die die Einhaltung überwacht und die Mitarbeiter
berät, was zulässig ist und was nicht.

Verantwortung in der Gesellschaft

43

Verantwortung
Werte
Der Wertekatalog der EADS wurde 2005 auf den neuesten
Stand gebracht.

Verantwortung in derGesellschaft

Zuverlässigkeit Wir halten unsere Versprechen gegenüber Kunden,
Mitarbeiter und Aktionären. Wir stellen uns unserer Verantwortunggegenüber allen am Unternehmen beteiligten Personen. Wir kontrollieren unsere Risiken und stehen für unsere Handlungen ein.
Innovation Wir teilen einen gemeinsamen kreativen Ansatz unddie Begeisterung für Innovationen. Wir entwickeln fortschrittlichste Projekte mit großem Pioniergeist. Wir schätzen Unternehmertum und Mut als Quelle bahnbrechender Ideen und unseres
künftigen Erfolgs.

Weitere Einzelheiten zum Themaﬁnden sich im Dokument
Geschäftsverlauf, rechtliche
Struktur und Unternehmensverantwortung 2005 (3)(Dieses Dokument ist auf
Anfrage erhältlich)

Höchstleistungen Wir stecken uns ehrgeizige Ziele und streben
nach stetiger Verbesserung. Wir verpﬂichten uns, bei Leistung und
Rentabilität branchenweit führend zu sein. Wir schaffen Werte
für unsere Aktionäre und alle anderen Stakeholder.
Kundenzufriedenheit Wir sind marktorientiert. Wir hören unseren
Kunden zu, um ihnen optimale, ihre Bedürfnisse erfüllende undvorausschauende Lösungen anzubieten. Die Kundenzufriedenheit
ist der Schlüssel für unseren langfristigen Erfolg.
Aufrichtigkeit Wir handeln entsprechend unseren Werten undPﬂichten. Wir unterwerfen uns in vollem Umfang geltendem Recht
und folgen strengen Ehrlichkeits- und Integritätsstandards. Wir
informieren unsere Anteilseigner in absolut transparenter Weise.
Vielfalt Wir betrachten unsere Mitarbeiter als zentralen Motor
unseres künftigen Erfolgs. Wir sind ein internationaler Konzern
mit einer gemeinsamen Unternehmenskultur der Diversität
und Offenheit. Wir bewerten sowohl Einzelbeiträge als auch
Teamleistungen sehr hoch.

„Vielfalt erweitert
unsere Kompetenzen“Interview mit Thierry Baril,
Personalchef von Eurocopter

Wie stellt sich Ihre Diversitätspolitik dar?
Wir glauben uneingeschränkt an den Nutzen menschlicher Vielfalt,
und dies aus moralischen wie auch aus pragmatischen Gründen.
Eurocopter ist ein zunehmend globaler Anbieter in einer Zeit,da sämtliche Hightech-Unternehmen um die fähigsten Mitarbeiterkonkurrieren. Wer Diversität bei Geschlecht, Staatsangehörigkeit
oder Bildung begrüßt, lässt sich die größte Auswahl offen undkann die fähigsten Mitarbeiter rekrutieren.
Ebenso erweitert diese Vielfalt unsere Kompetenzen. Wenn wir
in Indien aktiv sein wollen, brauchen wir Inder, denn sie verstehen
ihr Land und dessen geschäftliche Gepﬂogenheiten am besten.
Analog können wir etwas über Serienproduktion dazulernen, wenn
wir Spezialisten aus der Kfz-Industrie anwerben. Mindestens
10 Prozent der 2006 neu eingestellten Mitarbeiter sollen außerhalb
Deutschlands, Frankreichs oder Spaniens gelebt oder studiert haben.

44

Das Unternehmen im Jahr 2005

Welche CSR-Herausforderungen ergeben sich aus der Tatsache,dass Eurocopter der EADS-Geschäftsbereich mit der stärksten
internationalen Präsenz ist?
Wir müssen zunächst für eine globalere Umsetzung unserer
Personalpolitik sorgen. Damit haben wir im Juni 2004 begonnen.
Wir beschäftigen heute in Deutschland, Frankreich und Spanien
11.000 Mitarbeiter, in unseren weltweit 15 Tochtergesellschaften
sind es zusätzliche 2.000. Dank unserer weltweiten internen
HR-Datenbank können wir unsere Personalentwicklung weltweitüberwachen und so besser für Chancengleichheit sorgen. Fernerhaben wir erstmals Eurocopter-Mitarbeiter aus aller Welt in Europa
geschult, zum Beispiel in der EADS Corporate Business Academy,
und vor Ort maßgeschneiderte Fortbildungen angeboten.
Was hat das internationale Rahmenabkommen mit dem Europäischen
Betriebsrat bewirkt?
Wir unterhalten seit über einem Vierteljahrhundert Tochtergesellschaften außerhalb Europas und wenden dort seit jeher die
europäischen Sozialstandards an. Wir waren schon immer ein
geachteter und attraktiver Arbeitgeber, und das internationale
Rahmenabkommen erhöht unsere Standards weiter. In den vergangenen drei Jahren hat sich die Anzahl unserer Beschäftigten
außerhalb Europas verdoppelt – hochwertige Mitarbeiter für
uns zu gewinnen war dabei nie ein Problem.

Verantwortung in der Gesellschaft

EADS-Ethikkodex
Im Lichte ihres Vorstoßes zur Marktführerschaft in vielen ihrer
Geschäftsfelder und der Entwicklung der Rechtsprechung zu
Fragen der Geschäftsmoral hat die EADS ihren Ethikkodex mit
dem Ziel aktualisiert, durch diverse Rechtskreise und Gesetzgebungsgremien empfohlene Vorgehensweisen zu berücksichtigen
und Best Practices zu übernehmen.

Der erweiterte Ethikkodex legt in einem einheitlichen, umfassenden
Dokument die Geschäftsrichtlinien der EADS hinsichtlich derkonzernweiten moralischen Standards dar. Er dient als zentrale
EADS-Geschäftsrichtlinie im Rahmen eines Gesamtkomplexesvon entsprechenden Dokumenten. Zudem bezieht er sich auf
detaillierte Richtlinien aus dem EADS Corporate Handbook
und kann durch speziﬁsche Verfahrens- und Prozessanweisungenfür einzelne Geschäftsbereiche oder -einheiten ergänzt werden.
Der Ethikkodex beruht auf den Grundwerten der EADS undsteht absolut im Einklang mit international anerkannten Standards,
die in Urkunden, Erklärungen und Richtlinien wie z. B. derAllgemeinen Erklärung der Menschenrechte festgelegt sind.
Der Ethikkodex deckt die CSR-Vorschriften der EADS in derengesamter Bandbreite ab und behandelt in fünf Kapiteln die
fundamentalen Leitlinien moralisch integren Verhaltens. Somit
gibt er allen Mitarbeitern Orientierung bei der Beantwortung
der Frage, welche die angemessenen Verhaltensweisen in ihrem
beruﬂichen Umfeld sind.
Die EADS verpﬂichtet sich, die im Ethikkodex beschriebenen
Prinzipien umzusetzen, wozu vom Board of Directors ein spezieller,
für die Einhaltung moralischer Standards verantwortlicher
Ethikrat berufen wird.

Ausblick2006 wird die EADS durch ein auf Konzernebene koordiniertes
Netzwerk, zu dem auch Vertreter der Geschäftsbereiche und-einheiten zählen, ihre CSR-Vorschriften weiter durchsetzen, deren
Anwendung überwachen sowie die Stell- und Kontrollgrößen
ihrer CSR-Politik verfeinern.

Priorität wird auch der weiteren Beschäftigung mit dem Themainterne und externe Geschäftsmoral eingeräumt. Intern wird
der Ethikkodex mit einer breit angelegten Informationskampagne
das Bewusstsein der Mitarbeiter für den Stellenwert moralischintegren Geschäftsgebarens schärfen, indem er verdeutlicht, dassdie EADS-Grundwerte ein solches Verhalten verlangen. Darüber
hinaus werden Außenhandelskurse und Networking-Projekte fürdie Verbreitung einer Kultur des „bewussten Handelns“ sorgen.
Extern setzt die EADS auf den geschäftlichen Dialog innerhalb
der europäischen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsbranche, um die Deﬁnition eines Grundstocks von Prinzipien
anzustoßen. Diese sollen auf hohe Standards hinwirken, auf den
Austausch von Best Practices, die Förderung von Schulungen
und Compliance-Programmen sowie ganz allgemein die Formulierung einheitlicher Positionen zu den Themen Geschäftsmoral
und Korruptionsvorbeugung.
In dem Maße, wie die EADS ihre weltweite industrielle Präsenz ausbaut, wird sie der Verbreitung von CSR-Vorschriften außerhalb ihrer
Stammmärkte große Aufmerksamkeit widmen. Die Sensibilisierung
der Einkaufsteams für die CSR-bezogenen Herausforderungeneiner zunehmend globalen Beschaffungspraxis hat bereits begonnen.
Die EADS wird ihre CSR-Politik und ihre CSR-Verfahren weiterausbauen und dauerhafte Werte schaffen, indem sie ihre Visioneines Unternehmens, wirtschaftliche Leistung mit der Rücksichtnahme auf die Interessen aller Beteiligten und einem umweltbewussten Verhalten verbindet, ohne Abstriche umsetzt.

„Wir wollen den Umweltschutz in unsere Unternehmenskultur einbringen“Interview mit Philippe de Saint Aulaire,
Leiter des Umweltreferats von Airbus

Die A380 ist das größte Passagierﬂugzeug der Welt. Ist sie auch
der größte Umweltverschmutzer?
Nein, ganz im Gegenteil: Die A380 wird beim Eintritt in den
Liniendienst das nach Kohlendioxid-Emissionen umweltschonendste
Flugzeug auf dem Markt sein. Auf 100 Kilometer verbraucht
es weniger als drei Liter Treibstoff pro Passagier. Bei einem durchschnittlichen europäischen Auto sind es bei durchschnittlicher
Auslastung heute über fünf Liter pro Person.

Welche Bedeutung hat das Ziel von Airbus, bis Ende 2006 die
Zertiﬁzierung seiner Standorte und Erzeugnisse nach ISO 14001
zu erwirken?
Wir wollen den Umweltschutz in unsere Unternehmenskultur
einbringen. Mit Hilfe des Umweltmanagement-Systems nachISO 14001 werden wir sicherstellen, dass Umweltfragen bei Airbus
durchgehend Beachtung ﬁnden, und unsere Fortschritte in diesem
Bestreben messbar machen.

In den vergangenen 40 Jahren hat sich der Treibstoffverbrauch inder Luftfahrt um die Hälfte verringert. Zudem hat das Beratungsgremium für Luftfahrtforschung in Europa (ACARE) das überaus
hoch gesteckte Ziel formuliert, die Verbrauchswerte bis 2020 erneut
zu halbieren. Wir untersuchen derzeit, wie dies zu schaffen sein
könnte, und überdenken hierzu die Konstruktion des Flugzeugs
sowie die Abläufe bei seinem Betrieb.

Kann umweltfreundliches Verhalten Wettbewerbsvorteile bringen?
Mit steigendem Druck von allen beteiligten Seiten wird das Thema
Umwelt für die Airlines zu einem konkreten Anspruch. Es ist
sogar vorstellbar, dass Passagiere ihre Fluggesellschaften künftig
danach aussuchen, wie umweltfreundlich deren Maschinen sind.
Kurz: Ja, die Umwelt ist auf dem besten Wege, ein relevanter
Wettbewerbsfaktor zu werden.

Was machen Sie mit Flugzeugen am Ende des Produktlebenszyklus?
Die Lebensdauer der ersten Airbus-Flugzeuge neigt sich heute dem
Ende zu, und so werden unsere Kunden sie wohl bald entsorgen
müssen. Derzeit bereiten wir bei Airbus die Einlagerung und
Demontage von Verkehrsflugzeugen nach umweltschonenden,
sicheren und wirtschaftlichen Verfahren vor.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Verantwortung in der Gesellschaft

45

Management und Corporate Governance

GeschäftsstrukturStand: 31. Dezember 2005

Boardof Directors

Chief
Executive
Ofﬁcers

Chief
OperatingOfﬁcers

Konzernfunktionen

Chairmen
Manfred Bischoff
Arnaud Lagardère

CEOsThomas EndersNoël Forgeard

Finanzen
Hans Peter Ring

EADS North America
Ralph D. Crosby Jr.

Thomas EndersNoël Forgeard
Hans Peter Ring
Jean-Paul Gut
Juan Manuel Eguiagaray
Louis Gallois
Rüdiger Grube
François David
Michael Rogowski

Human Resources
Jussi Itävuori

Corporate Secretary
Laurence Dors

Corporate Communications
Christian Poppe
CEOs

Marketing, Strategie
Philippe
Camus
und Geschäftsentwicklung
Rainer
Hertrich
Jean-Paul Gut
Legal Affairs
Diane de Saint Victor

Corporate Quality
Bill Black

Political Affairs
Frankreich: Denis Verret
Deutschland: Christoph Hoppe
Spanien: Enrique Barrientos

Mitglieder des Executive Committee

46

Das Unternehmen im Jahr 2005

Geschäftsstruktur

Im April 2006 berief die EADS Jean J. Botti
mit Wirkung zum 1. Mai 2006 als neuen
Chief Technical Ofﬁcer und Mitglied desExecutive Committee.

Das Board of Directors der EADS formuliert und gestaltet die
strategischen Ziele des Konzerns. Diese werden unter der Leitung
der Chief Executive Ofﬁcer (CEOs) umgesetzt – sie geben die
Impulse für die zentralen operativen Maßnahmen. Die Konzernfunktionen und Geschäftsbereiche unterliegen der Führung der CEOs.
Die fünf Geschäftsbereiche – Airbus, Militärische Transportﬂugzeuge, Eurocopter, Verteidigungs- und Sicherheitssysteme sowie
Raumfahrt – orientieren ihre Geschäftsaktivitäten an den speziﬁschen Bedürfnissen ihrer Kunden. Demgegenüber erweitern
die Konzernfunktionen das Angebotsspektrum der EADS durch
engen Austausch und die Förderung konzerninterner Synergien.

Geschäftsbereiche

Operative
Gesellschaften

AirbusGustav Humbert

EADS Sogerma Services
Anne-Marie Perus

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

Eurocopter
Fabrice Brégier

GIE ATR
Filippo Bagnato

EADS Socata
Stéphane Mayer

Raumfahrt
François Auque

EADS SPACE Transportation
Evert Dudok
Alain Charmeau

EADS Astrium
Antoine Bouvier

EADS SPACE Services
Eric Béranger

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
Stefan Zoller

Defence Electronics
Bernhard Gerwert

MBDA
Marwan Lahoud

Euroﬁghter
Aloysius Rauen

Military Air Systems
Johann Heitzmann

Defence andCommunications Systems
Hervé Guillou

Militärische Transportﬂugzeuge
Francisco Fernández Sáinz

Das Unternehmen im Jahr 2005

Geschäftsstruktur

47

Management und Corporate Governance

Executive Committee

Thomas Enders
Chief Executive Ofﬁcer (CEO)Thomas Enders kam 1991 zu MBB/Dasa. Nach mehrjähriger Tätigkeit imMarketingbereich wurde er 1995 zum Corporate Secretary der Dasa AG
ernannt. Von 1996 bis 2000 leitete er den Bereich Konzernstrategie undTechnologie der Dasa, anschließend den Geschäftsbereich Verteidigungsund Sicherheitssysteme der EADS. Im Juni 2005 folgte seine Ernennung als
Chief Executive Ofﬁcer des EADS-Konzerns. Dr. rer. pol. Thomas Enders
besitzt Abschlüsse der Universität Bonn sowie der University of California,
Los Angeles.

Noël Forgeard
Chief Executive Ofﬁcer (CEO)Noël Forgeard kam 1987 als Senior Vice President für die Bereiche
Verteidigung und Raumfahrt zu Matra. 1992 folgte seine Ernennung zum
Generaldirektor der Lagardère-Gruppe und Chief Executive Ofﬁcer vonMatra Hautes Technologies. Ab 1998 war er Generaldirektor von Airbus
Industrie und 2001 erster President sowie CEO des integrierten Unternehmens Airbus. 2005 wurde er zum Chief Executive Ofﬁcer des EADSKonzerns ernannt. Noël Forgeard ist Absolvent der Ecole Polytechnique
und der Ecole des Mines in Paris.

Fabrice Brégier
Leiter des Geschäftsbereichs Eurocopter
Fabrice Brégier stieß 1993 zu Matra Défense, zunächst als Vorsitzender
der wirtschaftlichen Interessenvereinigungen (GIEs) Apache MAW und
Eurodrone. 1996 stieg er bei Matra BAe Dynamics (MBD) zum Leiter derSparte Abstandswaffen auf. 1998 wurde er CEO von MBD, 2001 CEO
von MBDA. Im April 2003 wurde er als CEO von Eurocopter berufen,
seit Juni 2005 gehört er als Leiter des Geschäftsbereichs Eurocopter dem
Executive Committee der EADS an. Fabrice Brégier studierte an derEcole Polytechnique und der Ecole des Mines.

Gustav Humbert
Leiter des Geschäftsbereichs Airbus
Gustav Humbert kam 1980 zu Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB).
Bevor er 1994 President und CEO der Daimler-Benz Aerospace Airbus GmbHwurde, war er als Leiter des Geschäftsbereichs Verkehrsﬂugzeuge Mitglied
des Vorstands der Dasa AG. Im Jahr 2000 stieg er zum Chief Operating
Ofﬁcer von Airbus Industrie auf, 2005 wurde er zum Präsident und CEO
von Airbus ernannt. Gustav Humbert, Diplomingenieur der TU Hannover,
hat an der Universität Hannover promoviert.

Francisco Fernández Sáinz
Leiter des Geschäftsbereichs Militärische Transportﬂugzeuge
Francisco Fernández Sáinz trat 1971 als Konstruktionsingenieur in die CASA
ein, der er von 1975 bis 2002 als Leiter Product Engineering, Projektleiter,
technischer Entwicklungsleiter, Vice President Engineering und Executive
Vice President Programmes diente, bevor er Geschäftsführer von Airbus
España wurde. Seit 2002 leitet er den Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge der EADS. Der erfahrene Luftfahrtingenieur hat einen
Abschluss in Betriebswirtschaft der ICADE-Universität in Madrid.

Ralph D. Crosby Jr.
Leiter der EADS North America
Ralph D. Crosby Jr. ist seit 2002 Chairman und Chief Executive Ofﬁcer
von EADS North America. Zuvor hatte er bei Northrop Grumman den
Bereich Integrated Systems gegründet und geleitet, nachdem er zunächst
Corporate Vice President und General Manager der Geschäftsbereiche
Verkehrsﬂugzeuge und B-2 gewesen war. Ralph D. Crosby J. ist Inhabervon Abschlüssen der US-Militärakademie, des Graduate Instituteof International Studies in Genf und der Harvard-Universität.

48

Das Unternehmen im Jahr 2005

Executive Committee

Die Chief Executive Ofﬁcer (CEOs) werden
bei der Erfüllung ihrer operativen Aufgaben
durch zwei Chief Operating Ofﬁcer (COOs)
und das Executive Committee unterstützt.

Hans Peter Ring
Chief Operating Ofﬁcer für Finanzen
Die Laufbahn von Hans Peter Ring begann 1977 bei MBB, wo er ab 1987
das Controlling im Bereich Lenkﬂugkörper leitete. 1992 wurde er CFO
von Dornier Luftfahrt und Mitglied der Geschäftsführung. 1996 stieg er
zum Senior Vice President Controlling der Dasa AG und anschließend
des EADS-Konzerns auf. 2002 folgte seine Ernennung zum Chief Financial
Ofﬁcer der EADS, 2005 die zum Chief Operating Ofﬁcer (COO) für
Finanzen. Hans Peter Ring ist Diplom-Betriebswirt.

Jean-Paul Gut
Chief Operating Ofﬁcer für Marketing, Strategie und Geschäftsentwicklung
Jean-Paul Gut hatte ab 1983 bei Matra Défense und Lagardère diverse
Führungspositionen im Export- und Auslandsgeschäft inne. 1998 wurde
er als Leiter des Auslandsgeschäfts und des Bereichs Hochtechnologie
ins Board of Management der Lagardère-Gruppe berufen. Ab 2000 leitete
er EADS International, 2005 folgte die Ernennung zum Chief Operating
Ofﬁcer (COO) für Marketing, Strategie und Geschäftsentwicklung.
Jean Paul Gut ist Absolvent des Institut d’Etudes Politiques in Paris.

Stefan Zoller
Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigungs- und Sicherheitssysteme
Stefan Zoller stieß 1996 zur Dasa AG und übernahm die Leitung desHauptsekretariats beim Vorstandvorsitzenden. Zuvor hatte er Positionen
im Management bei DaimlerChrysler, Dornier und Senstar/Canada inne.
Nachdem er seit dem Jahr 2000 höchste Führungsfunktionen im Verteidigungsgeschäft der EADS erfüllte, folgte 2005 seine Ernennung zum Leiterdes Geschäftsbereichs Verteidigungs- und Sicherheitssysteme. Stefan Zoller
studierte Rechtswissenschaften an der Universität Tübingen und schlossseine anschließende Promotion 1989 ab.

François Auque
Leiter des Geschäftsbereichs Raumfahrt
François Auque kam nach Positionen bei der Suez-Gruppe und Frankreichs
nationalem Rechnungshof 1991 als Chief Financial Ofﬁcer zu Aerospatiale.
Dort und bei Aerospatiale Matra nahm er verschiedene Funktionen im Topmanagement wahr. Seit dem Jahr 2000 ist er Chief Executive Ofﬁcer des
EADS-Geschäftsbereichs Raumfahrt. François Auque ist Absolvent der Ecoledes Hautes Etudes Commerciales, der Ecole Nationale d’Administration
und des Institut d’Etudes Politiques in Paris.

Jussi Itävuori
Leiter Human Resources
Jussi Itävuori kam 2001 als Leiter Human Resources zur EADS. Zuvor hatteer seit 1982 für KONE Corporation gearbeitet, ab 1989 als Personaldirektor
und Mitglied des Executive Committee von KONE Elevators. 1995 folgte
seine Ernennung zum Leiter Human Resources und Mitglied des Executive
Committee der KONE Corporation. Jussi Itävuori diente in der ﬁnnischen
Luftwaffe als Pilot und Ofﬁzier und absolvierte die ﬁnnische Vaasa Schoolof Economics.

Das Unternehmen im Jahr 2005

Executive Committee

Im April 2006 berief die EADS Jean J. Botti
mit Wirkung zum 1. Mai 2006 als neuen
Chief Technical Ofﬁcer und Mitglied desExecutive Committee.

49

Management und Corporate Governance

Unternehmensführung
und Kontrolle

Weitere Einzelheiten
entnehmen Sie bitte
dem Dokument„Finanzbericht und Corporate
Governance 2005“ (2)oder der Rubrik„Corporate Governance“
unter www.eads.com

Im Jahr 2005 hielt das Board of Directors der EADS an seinem Leitprinzip fest, den Shareholder Value zu maximieren und sein Handeln
am geltenden Recht sowie an den Corporate-Governance-Grundsätzen der für die EADS relevanten Länder auszurichten. Gleichzeitig
fanden Best Practices der Unternehmensführung verstärkt Beachtung.

Das Board tagte 2005 sieben Mal und wurde regelmäßig durch
Tätigkeitsberichte der CEOs auf dem Laufenden gehalten,
gleichzeitig wurde es über die Aktualisierung von Prognosen
sowie über die strategische und operative Planung informiert.
Die durchschnittliche Anwesenheitsrate bei diesen Sitzungenbetrug 91 Prozent. Die im Board eingehend diskutierten Themen
und genehmigten Vorhaben betrafen die Strategie der EADSund Reorganisationsprozesse wie die Umgestaltung der Geschäftsbereichsstruktur sowie der Organisation der EADS-Zentrale.
Wichtige Geschäftsangelegenheiten bildeten einen weiteren
Schwerpunkt; zu ihnen zählten die Entscheidung zum Produktionsstart der A350, die künftige Produktpolitik von Airbus und
die EADS-Strategie im Verteidigungsgeschäft inklusive der Konsolidierung der europäischen Verteidigungsindustrie sowie derÜbernahme von Atlas Elektronik gemeinsam mit ThyssenKrupp
Technologies. Weitere Themen waren die Überarbeitung der
UAV-Programme des Konzerns, die Entwicklung des Hubschraubertyps EC175 in enger Kooperation mit China und die geänderte
Zukunftsstrategie der EADS Sogerma.
Zudem genehmigte das Board of Directors die operative Planung,
Budgets und Vergütungen (einschließlich SOP und ESOP),
die Finanzergebnisse und -prognosen des Konzerns, ﬁnanzielle
Optimierungen sowie Risikomanagement- und interne Steuerungsprozesse. Ferner beschäftigte es sich mit Personalthemen wie
den Fortbildungsangeboten für Manager sowie der Anwerbung,
Bindung und Weiterentwicklung von Führungskräften mit
bedeutendem Potenzial. Ziel ist dabei, der EADS auch in Zukunft
ein hoch qualiﬁziertes Management und eine multinationale
Führungsstruktur zu sichern. Im Rahmen der Board-Sitzung am
11. Mai 2005 wurden Dr. Manfred Bischoff und Arnaud Lagardère
als Chairmen wiedergewählt sowie beide Board Committee inunveränderter Zusammensetzung neu eingesetzt. Am 25. Juni 2005
berief das Board folgende Mitglieder des Executive Committee:
Die CEOs der EADS, die beiden Chief Operating Ofﬁcers
der EADS, den CEO von Airbus, den Leiter des Geschäftsbereichs
Verteidigungs- und Sicherheitssysteme und den Leiter desGeschäftsbereichs Eurocopter. Zudem bestätigte das Board die
bisherigen Mitglieder des Executive Committee in ihren Funktionen.

Gestaltung der konzernweiten Mission und Strategie
Die Effektivität von Unternehmensführung undManagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.

50

Das Unternehmen im Jahr 2005

Unternehmensführung und Kontrolle2004 hat die EADS Änderungen ihrer Corporate-Governance-Praxis
umgesetzt und wird sich damit künftig an jenen Best Practices
der Rechtsprechung orientieren, die für das Unternehmen relevantsind. Diese Änderungen hatten im Jahr 2005 eine Reihe vonAuswirkungen, zum Beispiel erhielten die neuen Board-Mitglieder
nach ihrer Ernennung im Rahmen der Hauptversammlung 2005
entsprechende Unterlagen.
Die Arbeit des Audit Committee (Bilanzausschuss) und desRemuneration and Nomination Committe (Vergütungs- und Besetzungsausschuss) war im Jahr 2005 von verschiedenen Änderungenbetroffen. Diese ergaben sich aus der Übernahme diverser Best
Practices im Laufe der vergangenen Jahre; insbesondere wurden
im Berichtsjahr die vom Board am 10. Dezember 2004 verabschiedeten internen Richtlinien zur Arbeit der Board-Mitglieder(„Directors’ Guidelines“) eingeführt. Das Audit Committee tagte2005 drei Mal und konsultierte sich ein weiteres Mal im schriftlichen
Umlaufverfahren. Das Gremium prüfte die Ergebnisse für das
Gesamtjahr 2004 und das erste Halbjahr 2005. Das Remuneration
and Nomination Committee trat 2005 fünf Mal zusammen undbefasste sich mit der Vergütungspolitik (inklusive Pensionsregelungen), den Bonuszahlungen für 2004, dem Aktienoptionsprogramm (SOP) und dem Aktienbeteiligungsprogramm (ESOP)
für 2005. Ferner ging es darum, Empfehlungen zur Ernennung
des President und des Chief Executive Ofﬁcer der EADS SPACE
Transportation, des Leiters der Geschäftseinheit Defence andCommunications Systems sowie des Chief Executive Ofﬁcers von
EADS Sogerma Services abzugeben.
Die Vergütung aller Mitglieder des Board of Directors setzt sichaus einem festen und einem variablen Anteil zusammen. Der variable Teil der Bezüge der Board-Mitglieder richtet sich zum einennach dem EBIT und den Zahlungsmittelzuﬂüsse, die auf Konzernebene beziehungsweise in den Geschäftsbereichen erwirtschaftet
wurden, und zum anderen nach ihrer individuellen Leistung.
Er entspricht in der Regel rund der Hälfte der Gesamtvergütung.
Kontinuierliche Verbesserungen und eine wirkungsvolle Unternehmensführung und -kontrolle werden für die EADS zentrale
Ziele und entscheidende Erfolgsfaktoren bleiben.

Mitglieder des Board of Directors

Manfred Bischoff
Chairman der EADS
Delegierter für Luft- und Raumfahrt der DaimlerChrysler AG
Arnaud Lagardère
Chairman der EADSGeneral Partner und Chief Executive Ofﬁcer von Lagardère
Thomas Enders
Chief Executive Ofﬁcer der EADS
Vorsitzender des Bundesverbandes der Deutschen Luft- undRaumfahrtindustrie (BDLI)Noël Forgeard
Chief Executive Ofﬁcer der EADS
Mitglied des Board of Directors von Arcelor
Hans Peter Ring
Chief Operating Ofﬁcer der EADS für Finanzen
Mitglied des Aufsichtsrats und Aktionärsausschusses der
M+W Zander – D. I. B. Facility Management GmbH
Jean-Paul Gut
Chief Operating Ofﬁcer der EADS für Marketing, Strategie
und weltweite Entwicklung
Mitglied des Board of Directors von Arjil Commanditée-Arco
Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Director of the Service of Studies der Fundación Alternativas
Louis Gallois
Präsident der SNCF (französische Staatsbahnen)
Rüdiger Grube
Vorstandsmitglied der DaimlerChrysler AG
François David
Chairman und Chief Executive Ofﬁcer der Coface
Michael Rogowski
Vorsitzender des Aufsichtsrats der J. M. Voith AG

Das Unternehmen im Jahr 2005

Unternehmensführung und Kontrolle

51

Hintergrunddaten

GlossarAGS
Air-Ground Surveillance –NATO-System zur luftgestützten Bodenüberwachung

CBA
Corporate Business Academy –Unternehmensakademie fürFührungskräfte der EADS

ARBS
Aerial Refuelling Boom System –Luftbetankungsausleger mit
elektronisch gesteuerter Ausrichtung (Fly-by-wire) für
besser kontrollierte Betankungsmanöver und eine ﬂexiblere
Positionierung beider Flugzeuge.
Mit diesem „Boom“-Systemsetzt die EADS neue Maßstäbe
in der Luftbetankungstechnologie

C4ISR
Command, Control,
Communication, Computers,
Surveillance and Intelligence –militärische Führungs-,
Kommunikations-, Computer-,Überwachungs- und Aufklärungssysteme

ASK
Available seat kilometer –Verfügbare Sitz-Kilometer; ein
Maßstab für die Kapazität von
Fluggesellschaften; die Anzahl derangebotenen Sitze multipliziert
mit den geﬂogenen Kilometern
ATI
Advanced Technology Initiative –konzernweite Initiative fürmehr Efﬁzienz in Innovation,
Forschung und Technologie
ATV
Automated Transfer Vehicle –unbemanntes Versorgungsfahrzeug für den Transport von
Vorräten und Treibstoff zur
Internationalen Raumstation ISS
AVL
Airbus Visual Line System –Anzeigesystem für den Prozessfortschritt in der Endmontagelinie
BIP
Bruttoinlandsprodukt–ein volkswirtschaftlicher Leistungsmaßstab

Chapter-11-Insolvenzverfahren
Kapitel 11 des US-amerikanischen
Konkursgesetzes (US Bankruptcy
Code) schützt insolvente
Unternehmen, die sich zur
Wiederherstellung ihrer Rentabilität restrukturieren, vor
ihren Gläubigern
Corporate Governance
Grundsätze der Unternehmensführung und -kontrolle. Sie
sollen gewährleisten, dass das
Management die Interessen
aller Beteiligten wahrt, keineüberhöhten Risiken eingeht
und geltendes Recht beachtet.
COTS
Commercial Off-The-Shelf –handelsübliche Ziviltechnologie
CRC
Corporate Research Centre –das konzernweite Forschungszentrum der EADS
CSR
Corporate Social Responsibility –Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern,
Umwelt und Kunden
Deepwater
Ein weit reichendes Modernisierungsprogramm der US-Küstenwache, in dessen Rahmen neue
Flugzeuge und Überwachungssysteme beschafft werden

52

Das Unternehmen im Jahr 2005

Glossar

EBIT
Earnings Before Interest andTaxes – Gewinn vor Zinsen und
Steuern. Die EADS betrachtet
ihr EBIT vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen
Posten als einen der wichtigsten
Indikatoren ihrer wirtschaftlichen Leistung
EGAS
European Guaranteed Access toSpace – europäisches Programm
für den unabhängigen Zugang
zum Weltraum
ESA
European Space Agency – die
Europäische Raumfahrtbehörde
ESOP
Employee Share Ownership
Programme – Aktienbeteiligungsprogramm für EADS-Mitarbeiter
EuroMALE
Von der EADS entwickeltes,
vielseitiges Langstrecken-UAV
FAAFederal Aviation Authority –die US-amerikanische Luftfahrtbehörde
F&E
Forschung und Entwicklung –jegliche Aktivitäten im Zusammenhang mit der Entwicklung
neuer Produkte und Dienstleistungen
FITS
Fully Integrated Technical System–
Missionssystem von EADS CASA
für Seeaufklärungsﬂugzeuge

F&T
Forschung und Technologie –
jegliche Forschungs- undallgemeine Technologiearbeit,
die der Pﬂege beziehungsweiseder Erweiterung von Kenntnissen und technologischen
Kompetenzen dient, sich aberkeinem bestimmten Produkt
direkt zurechnen lässt
Flotten-Kommunalität
Eine Eigenschaft der AirbusFamilie, die es Fluggesellschaften
ermöglicht, unterschiedlich
große Varianten eines bestimmten
Flugzeugtyps zu betreiben,
den Bedarf an Nachschulungen
und -zertiﬁzierungen für ihre
Piloten jedoch zu minimieren
Fly-by-wire
Ein Flugsteuerungssystem,
bei dem die Lenkbefehle desPiloten nicht mechanisch,sondern durch elektronische
Signale übertragen werden
FSTA
Future Strategic Tanker Aircraft –das Programm für Großbritanniens künftiges strategisches
Tankﬂugzeug
Galileo
Das gegenwärtig in der Entwicklung stehende europäische
Satellitennavigationssystem
GBAD
Ground Based Air Defence
System – Großbritanniens
neues bodengestütztes Luftabwehrsystem
Globale Sicherheit
Staatliche Sicherheitsinfrastrukturen für Grenzschutz, Krisenbewältigung und die Sicherheit
bei GroßveranstaltungenHAD
Hélicoptère d’Appui Destruction –eine Variante des EurocopterKampfhubschraubers Tiger

LSI
Large System Integration –Integration von komplexen
SystemlösungenHedging
Finanztransaktionen zur
Absicherung gegen Wechselkursschwankungen

LUH
Light Utility Helicopter –Programm der amerikanischen
Streitkräfte zur Beschaffung
leichter Einsatzhubschrauber

Hub
Aus dem Englischen: Verteiler,
Drehscheibe – Ein strategischgünstig platzierter Großﬂughafen, von dem aus Flüge
zu kleineren, regionalen
Flughäfen starten
IATA
International Air Transport
Association – internationaler
Verband der Luftverkehrsgesellschaften
ICAO
International Civil Aviation
Organisation – Die Internationale
Zivilluftfahrtorganisation;eine UN-Behörde, die die zivile
Luftfahrt weltweit regelt
ISS
International Space Station –Internationale Raumstation
JCA
Joint Cargo Aircraft – Programm
für ein gemeinsames Transportﬂugzeug von US Army und
US Air Force
KHP
Korean Helicopter Program –Programm zur Erneuerung derTransport- und Verbindungshubschrauberﬂotte dersüdkoreanischen Streitkräfte
KPI
Key Performance Indicator –zentrale Leistungskennzahl füreinen bestimmten Bereich

MALE
Medium Altitude Long
Endurance – ein neues unbemanntes Aufklärungsﬂugzeug(UAV), das die EADS gegenwärtig entwickelt
MEADS
Medium Extended Air Defense
System – ein bodengestütztes
Luftabwehrsystem
MoU
Memorandum of Understanding –gemeinsame Absichtserklärung
im Vorfeld eines Vertragsabschlusses
MRO
Maintenance, Repair andOverhaul – Wartung, Reparaturund Überholung
MRTT
Multi-Role Tanker Transport
Aircraft – modernes strategisches
Tank- und Transportﬂugzeug
der EADS

OCCAR
Organisation Conjointe deCoopération en Matièred’Armement – Gemeinsame
Organisation für Rüstungskooperationen
PFI
Private Finance Initiative –Vertragsform, unter der staatliche
Stellen Dienste von Privatunternehmen beziehen. Der Kunde
deﬁniert die gewünschte Dienstleistung, der Anbieter erstellteine maßgeschneiderte Lösung
PPP
Public Private Partnership –langfristige, vertraglich geregelte
Zusammenarbeit zwischenöffentlicher Hand und privater
Wirtschaft
PRM
Programmrisiko-Management
RPK
Revenue Passenger Kilometres –(umsatzrelevante) Passagierkilometer
Single-Aisle-Flugzeug
Flugzeug mit nur einem Mittelgang; Airbus verwendet den
Begriff für die A320-Familie
SIP
Stock Incentive Plan –Aktienanreizprogramm

NASA
National Aeronautics and Space
Administration – die US-Raumfahrtbehörde

SOP
Stock Option Plan –Aktienoptionsprogramm
für Führungskräfte

NATO
North Atlantic Treaty
Organisation – Verteidigungsbündnis europäischer undnordamerikanischer Staaten

SRTC
Singapore Research&Technology
Centre – Außenstelle der
EADS-Forschungsorganisation,
die in enger Zusammenarbeit
mit wissenschaftlichen Institutionen in Singapur Projekteleitet und vermittelt

Das Unternehmen im Jahr 2005

Glossar

TETRA
Terrestrial Trunked Radio –einer der wichtigsten modernen
digitalen Bündelfunk-Standards.
TETRA wird weltweit bei
Anbietern für den öffentlichen
Nahverkehr und Sicherheitsorganen eingesetzt, ist aber auchin der Industrie weit verbreitet.
TETRA-Teilnehmer können
absolut sicher und ausfallfrei
miteinander kommunizieren
Triple I„Improvement“,„Internationalisation“,„Innovation“ – diesen drei
Leitprinzipien folgt die Wachstumsstrategie der EADS: Stetige
operative Verbesserung(„Improvement“) mit dem Ziel,
zuverlässig alle Kundenerwartungen zu erfüllen, Internationalisierung ist für die EADSder Schlüssel für den Zugang
zu den attraktivsten Märkten
und Innovation schafft Wettbewerbsvorteile für die Kunden
der EADSUAV
Unmanned Aerial Vehicle –unbemanntes Luftfahrzeug(Drohne)UCAVUnmanned Combat Aerial
Vehicle – unbemanntes Kampfﬂugzeug
Vernetzte Operationsführung(Network Centric)
Informationsüberlegenheit wird
im Verteidigungsbereich immer
wichtiger. Dank vernetzter
Systeme können Streitkräfte
heute neue Aufgaben in Bezug
auf Aufklärung, Überwachung,Sensortechnik, Führung und
Kommunikation wahrnehmen

53

Hintergrunddaten

AdressenHauptsitz

AirbusEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
NiederlandeTel +31 20 655 4800

Airbus1, Rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FrankreichTel +33 5 61 93 33 33

Zentrale

EADS Military Transport Aircraft
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel +34 91 585 70 00

In Frankreich:
EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FrankreichTel +33 1 42 24 24 24

Verteidigungsund Sicherheitssysteme

Militärische Transportﬂugzeuge

Eurocopter
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FrankreichTel +33 4 42 85 85 85

In Deutschland:
EADS
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0
In Spanien:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel +34 915 85 7000

Defence&Security Systems
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0
EADS Military Air Systems
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Deutschland
Tel +49 811 80 0
Defence and Communication
Systems
81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0
Defence Electronics
Wörthstraße 85
89077 Ulm
Deutschland
Tel +49 731 392 0
MBDA
11, The Strand
London WC2N 5HR
Großbritannien
Tel +44 20 7451 6000

EADS Nordamerika
EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
USA
Tel +1 703 236 3300

EADS/LFK – Lenkﬂugkörpersysteme GmbH
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel +49 89 3179 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard
Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
FrankreichTel +33 1 58 17 77 11

81663 München
Deutschland
Tel +49 89 607 0

54

Das Unternehmen im Jahr 2005

AdressenRaumfahrt
EADS SPACE
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FrankreichTel +33 1 42 24 28 28
EADS Astrium
31, Avenue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 04
FrankreichTel +33 5 62 19 62 19
EADS SPACE Transportation
Hünefeldstraße 1 – 528199 Bremen
Deutschland
Tel +49 421 539 0

66, Route de Verneuil,BP 300278133 Les Mureaux cedex
FrankreichTel +33 1 39 06 12 34
EADS SPACE Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FrankreichTel +33 1 42 24 28 28

EADS EFW
Grenzstraße 101109 Dresden
Deutschland
Tel +49 351 8839 0

EADS International

EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
FrankreichTel +33 5 56 55 40 00

Repräsentanzen

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le BourgetFrankreichTel +33 1 49 34 69 69
ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FrankreichTel +33 5 62 21 62 21

EADS
Tel +33 1 42 24 24 24
Fax +33 1 42 24 26 19

Nordamerika
Ottawa, Kanada
Tel +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
Westeuropa
Athen, Griechenland
Tel +30 210 69 83 871
Fax +30 210 69 83 870
Rom, ItalienTel +39 06 45 23 291
Fax +39 06 45 23 4006
Ankara, Türkei
Tel +90 312 439 89 64
Fax +90 312 439 70 07
London, Großbritannien
Tel +44 207 845 84 00
Fax +44 207 845 84 01
Mittel- und Osteuropa
Warschau, PolenTel +48 22 627 05 28
Fax +48 22 627 05 35
Moskau, Russland
Tel +7 495 797 53 67
Fax +7 495 797 53 66

Das Unternehmen im Jahr 2005

AdressenNaher und Mittlerer
Osten/Maghreb
Abu Dhabi, VAE
Tel +971 2 681 28 78
Fax +971 2 681 10 27
Kairo, Ägypten
Tel +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17
Maskat, Oman
Tel +968 24 601 922
Fax +968 24 602 845
Riad, Saudi-Arabien
Tel +966 1 46 53 456
Fax +966 1 46 30 844
AfrikaJohannesburg, Südafrika
Tel +27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11
Tripolis, Libyen
Tel +218 21 335 1026
Fax +218 21 335 1257
Lateinamerika
São Paulo, Brasilien
Tel +55 11 3093 2800
Fax +55 11 3093 2801
Santiago de Chile, Chile
Tel +56 22 78 78 78
Fax +56 22 78 79 79
Mexiko-Stadt, Mexiko
Tel +52 55 5281 02 90
Fax +52 55 5281 32 36

Asien/Paziﬁk
Canberra, AustralienTel +61 2 62 62 9133
Fax +61 2 62 62 9136
Peking, China
Tel +86 10 646 11 266
Fax +86 10 645 10 409
Neu-Delhi, Indien
Tel +91 11 4166 32 80
Fax +91 11 4166 32 07
Jakarta, IndonesienTel +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23
Kuala Lumpur, Malaysia
Tel +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 63 02 11
Singapur, Singapur
Tel +65 67 37 50 77
Fax +65 67 33 58 15
Seoul, Südkorea
Tel +82 2 798 49 25
Fax +82 2 798 49 27
Taipeh, Taiwan
Tel +886 2 2712 15 94
Fax +886 2 2712 10 89
Bangkok, Thailand
Tel +66 2 610 43 00
Fax +66 2 610 43 01
Hanoi, Vietnam
Tel +84 4 943 68 85
Fax +84 4 943 68 72

55

Hintergrunddaten

Finanzkalender 2006

Jahresergebnisse 2005:
8. März 2006

Investor-Relations-Kontakt:
Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich: 0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002

North America Investor Forum:
13. März 2006,
New York, USA

Aktionäre aus anderen Ländern wählen:+33 1 41 33 90 94

Hauptversammlung:
4. Mai 2006,
Amsterdam, Niederlande

Zusätzlich gibt es für Anfragen
unserer Aktionäre eine eigene Mailbox:
ir@eads.com

Quartalsergebnisse Zwischenbericht
erstes Quartal 2006:
16. Mai 2006

Oder besuchen Sie uns auf unserer Website:www.eads.com

Informationstreffen für Aktionäre:
3. Juli 2006,
Paris, Frankreich
Halbjahresergebnisse 2006:
27. Juli 2006
Global Investor Forum:
21. und 22. September 2006,
Hamburg, Deutschland
Zwischenbericht drittes Quartal 2006:
8. November 2006

56

Das Unternehmen im Jahr 2005

Finanzkalender 2006

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht
für 2005 umfasst drei Dokumente:
Das Unternehmen
im Jahr 2005 (1)Finanzbericht und
Corporate Governance2005 (2)Geschäftsverlauf, rechtliche
Struktur und Unternehmensverantwortung 2005 (3)(auf Anfrage)

Die Online-Version des EADSGeschäftsberichts 2005 ist unter
www.reports.eads.com abrufbar.

Gestaltung und Produktion: williams and phoa.
Druck: Kriechbaumer.

Titelbild:Airbus A380

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Niederlande

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:
European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.

www.eads.com

In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 –Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien