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事例№1626

公表年度

R4

団体の属性

市区団体名

栃木県真岡市

事例区分
行政改革
（大）

事例区分
組織改革（小）事例種類 人材育成・確保

事例内容・タイトル

栃木県真岡市におけるデジタル人材確保・育成

出典ポスト・コロナ期における地方公務員のあり方に関する研究会説明資料

地方公共団体金融機構

ポスト・コロナ期の地方公務員のあり方に関する研究会（R5.3.30）説明

栃木県真岡市におけるデジタル人材確保・育成の取組について

真岡市総務部デジタル戦略課
デジタル政策係 石崎 努

栃木県 真岡（もおか）市

市の概要• 人口78,190人(令和2年度国調)• 一般会計予算額34,100百万円• 職員数４８６人• DX推進部門• 情シス部門

４人
３人©city.moka.lg.jp

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自己紹介

１４
２０
OSS

栃木県 真岡市役所 総務部
デジタル戦略課 デジタル政策係長
石崎 努

入庁２０年目（うち情シス、DX１４年）※４月で１５年目になること確定

UX

OSS（ワンストップサービスではなくオープンソースソフトウェア）
庁内Web会議システム（JitsiMeet）
オンラインホワイトボード（OpenMeetings）
最近のマイブームはUXデザイン
アフターデジタルシリーズ愛読©city.moka.lg.jp

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説明事項
• 真岡市のDX推進状況• 全庁的DX推進と外部人材活用• デジタル人材育成

真岡市のDX推進状況

自治体におけるDX推進の意義 ～自治体DX推進計画2.0より～達成水準
目指すべき社会ビジョン

理想に近づく取組・重点計画
ex データ利活用推進
ex 行政事務効率化
ex 地域のデジタル化

・一人ひとりのニーズに合ったサービスを選ぶことができ、多様な幸せが実現できる社会～誰一人取り残さない、人に優しいデジタル化～
・地方活性化加速

To-Be
理想Can-Be

現実解

As-Is
現状

現状からの制約
・人材不足
・財源不足
・デジタルデバイド
社会問題・ニーズ多様化
・地域・組織間で横断的にデータが十分に活用できない
・少子高齢労働人口減少社会時間©city.moka.lg.jp

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真岡市におけるDX推進方針 ～真岡市DX戦略計画より～※DX戦略計画上はDXミッションして記述

達成水準真岡市DXビジョン（※）

Can-Beが新たなAs-Isへ
理想に近づく取組
・DX戦術
ex 手続のオンライン化
ex 電子決裁推進（ペーパーレス）

・デジタル技術の活用によりアナログの価値を高め新たな価値を全ての市民及び関係者に継続的に届
け誰一人取り残さない やさしい都市（まち）の実現

To-Be
理想

Can-Be

現実解

As-Is
現状

現状からの制約
・職員の理解不足
・実行できる人材不足
・財源不足
社会問題・ニーズ多様化
・社会構造の変化
・住民ニーズ多様化
・職員数減少時間©city.moka.lg.jp

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真岡市におけるDX推進方針
大小さまざまなレベルにおいて“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”を繰り返して”To-Be”に近づいていく©city.moka.lg.jp

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なぜ“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”の考え方が必要か？
“To-Be”が明確でない場合頑張っても成果が出ない⇒課題のみにフォーカス⇒現場は一応協力的⇒場当たり的でツールありき“As-Is”を理解していない場合現場の共感を得られない⇒DX担当の理想語り⇒現場の反発⇒ツールありきでBPRできない©city.moka.lg.jp

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“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”の実践例
事業実施～支払までの流れ（市長決裁の場合）

予算R4.11～
電子決裁導入

市長

市長

市長

副市長

副市長

副市長

部長

部長

部長

会計部門課長

課長

課長

課長

係長

係長

係長

係長

担当

担当

担当

担当

執行伺

契約伺

支出負担行為決議

支出命令

支払©city.moka.lg.jp

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“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”の実践例
紙決裁時代
執行伺
契約伺
目的
予算額
契約方法 契約相手 支出負担行為
予算科目
契約金額 予算科目
支払金額
債権者
決裁時に書類で確認ができる

電子決裁導入後執行伺

決裁時に確認ができない契約伺
目的
予算額
契約方法 契約相手
予算科目
契約金額

支出負担行為（添付書類不要）
予算科目
支払金額
債権者

To-Beが明確でない

どうしたら理想的かという©city.moka.lg.jp

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“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”の実践例
事業実施～支払までの流れ（市長決裁の場合）同一案件で市長決裁３回必要？

事業開始

市長

市長

市長

副市長

副市長

副市長

部長

部長

部長

会計部門課長

課長

課長

課長

係長

係長

係長

係長

担当

担当

担当

担当

執行伺

契約伺

支出負担
行為決議

支出命令

既存の問題点As-Isを把握できていない

支払©city.moka.lg.jp

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“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”の実践例
達成水準

十分な検討無く電子決裁開始
非効率・無駄な作業の解消

To-Be
理想理想に近づく取組
・同一案件で市長決裁３回必要？

Can-Be

現実解
現状からの制約
・契約伺＝紙、財務処理＝電子
As-Is
現状

幹部職員・一般職員からの不満
非効率・無駄な作業が多い時間©city.moka.lg.jp

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“As-Is⇔To-Be”⇒“Can-Be”の実践例
As-Is ステップ１（イメージ）
執行伺、契約伺、支出負担行為の決裁行為で決裁者がみるべき観点を明確化

執行伺

事業内容
契約方法及び理由
予算配当
決裁区分、起案日

契約伺

裁量的

契約相手方
契約金額
契約内容
決裁区分、起案日

決裁行為の意味合い

支出負担行為決議書
時間経過

起票年月日
支出科目
内容
債権者
©city.moka.lg.jp

事務的14真岡市のDX推進状況
支出負担行為の決裁区分を課長に引き下げることが明らかな現実解であるが・・・
なぜ引き下げてもよいのか？
⇒決裁の裁量性が低い
なぜ引き下げる必要があるのか？
⇒事務をスリム化する必要があるというところから説明し、腹落ちさせないと①単に業務が楽になったと思われてしまう②最終決裁者となる課長からの不満が発生する（可能性が高い）
一方で、丁寧な説明を心掛けることにとらわれすぎると、スピード感に欠ける。

😃BPRの進め方が分かってきた段階
😟トップダウンとボトムアップのバランスに苦慮©city.moka.lg.jp

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全庁的DX推進と外部人材活用

いかに全庁的なDX推進体制とするか？
自治体DX全体手順書２．０より首長や幹部職員から一般職員まで、「DX とはどういうものか」「なぜ今 DX に取り組む必要があるか」など基礎的な共通理解を初めに形成することが不可欠である。

職階ごとの説明起点とポイント

職階

首長
錦の御旗をもらう

As-IsとTo-Beの両方
外部人材活用

幹部職員

一般職員

（自前で）
できることできないことの把握

実践的な研修を通じて
起点

As-Is寄り

To-Be寄り©city.moka.lg.jp

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デジタル人材の確保について（2022.6 総務省）

自治体DX推進のための外部人材スキル標準解説書（2022.9 総務省）

（１）スキル標準の目的・活用方法
本スキル標準は、「自治体 DX 推進のために、どのようなスキルを持つ外部人材が必要なのか分からない。」といった疑問を抱えている地方公共団体向けの参考として作成したものです。
（略）
なお、自治体DXをどの業務・分野でどの程度取り組むかについて明文化していない場合は、地方公共団体としての方向性を定める必要があります。必要に応じて地域情報化アドバイザー派遣制度などを活用し、まずは自治体DX推進の方向性を明確化してください。

このレベルから県等の支援（専門家派遣、合同説明会など）があるとよいのではないか？
©city.moka.lg.jp

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デジタル人材の確保について
栃木県による市町支援事例
・令和４年度 県DXフェローによる市長面会実施⇒DXの必要性や外部人材の活用を説明
A町では、「今までは、DXを推進したいという思いはあったが、なかなか具体的な方針を示すことができずにいた。面会後、DX推進部署の設置や外部人材活用に向けて具体的に動き出すことができた。」という話あり。
本市では、（当初予算締切後であったため）新規の予算化はしていないが、現計予算の組み換えや特別交付税の活用によりデジタル人材育成の事業費増。
・令和５年度 栃木県市町DXアドバイザー派遣事業⇒県が予算化をし、市町の要望に沿った専門家派遣を実施
１団体×１０回程度、DX機運醸成、データ利活用、マイナンバーカード活用など©city.moka.lg.jp19ターゲットを明らかにした外部人材等の活用
令和5年度の外部人材等活用案

職階首長
錦の御旗をもらう

一般職員

栃木県DXアドバイザー派遣事業⇒幹部職向けDX研修

As-IsとTo-Beの両方
外部人材活用

幹部職員

県DXフェロー⇒継続的な支援・情報提供

業務委託⇒実践的BPR
窓口BPRアドバイザー（デジタル庁）⇒窓口業務改革

実践的な研修を通じて

起点

As-Is寄り

To-Be寄り©city.moka.lg.jp

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デジタル人材育成

デジタル人材の内製化 -BPRプロジェクトＢＰＲプロジェクト活動の位置付け

部局を超えたDXリーダー
デジタルスキルをレベルアップ
BPR手法の取得
ステークホルダーとの調整
プレゼンテーションスキル

活躍の場を提供
変革マインドを持つ職員©city.moka.lg.jp

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デジタル人材の内製化 -BPRプロジェクト-

係長級以下職員 １２名参加©city.moka.lg.jp

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デジタル人材の内製化 -BPRプロジェクトディスカッション

プレゼンテーション

２時間×５回ＢＰＲについて学習©city.moka.lg.jp

24デジタル人材の内製化 -BPRプロジェクト３チームに分かれて業務改革案検討

内部事務処理外部事業者連携

窓口業務©city.moka.lg.jp

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デジタル人材の内製化 -BPRプロジェクト幹部職員の前で報告会

プレゼンテーションスキル

全職員向けオンライン発表会

庁内広報・PR©city.moka.lg.jp

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デジタル人材の内製化 -BPRプロジェクト同等のアプリケーションを開発

https://www.soumu.go.jp/main_content/000683248.pdf©city.moka.lg.jp

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DX人材育成方針

令和４年３月 真岡市DX戦略計画策定（１年間の紆余曲折を踏まえて）
令和５年３月 真岡市DX人材育成基本方針策定
真岡市DX人材認定制度設立※他市の人材育成方針はWebで多数公開されているため方、真似をすれば簡単にできてしまうが、真に効果を持った方針とするためDX１年目の集大成として策定した。

©city.moka.lg.jp

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DX人材育成の考え方

庁内会議説明資料©city.moka.lg.jp

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DX人材育成の方策

庁内会議説明資料©city.moka.lg.jp

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DX人材育成の方策①
ＢＰＲプロジェクト

庁内会議説明資料★令和５年度実施方針（案）１．関係者を巻き込んだ業務改革

３．より実践的な業務改革

BPRを正しく支援、指示、評価、他業務展開が行えるよう幹部職員への意識改革研修を実施。
幹部職員参加型プロジェクトも実施。
活動結果を評価（※）してデジタル人材として認定することで、デジタルスキル向上とともにDX推進のリーダーとしての意識高揚を図る。

R4参加者（のうち希望者）が中心となりグループを作りテーマを設定してプロジェクトに参加という方式とする。（事前相談会等も検討）
すなわち自身の担当業務、関連業務をＢＰＲする形式になる。

２．徹底した市民目線
より市民目線での改革案作成のため外部委託による「実践型研修方式」とする。
具体的には、半日×４～５回のワークショップを通じて業務改革案を作成、報告することを予定。
ワークショップは厳しい意見を言える方（業者）による伴走型研修方式を想定。

全職員が行うことが理想だがまずはできる職員から始めて広げる※幹部職員による評価、一般職員による評価、専門家（委託業者）による多角的な評価を想定。

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DX人材育成の方策②
庁内会議説明資料

デジタル人材認定基準
人材認定基準

DXスペシャリスト

２年以上連続してプロジェクトにリーダーとして参加し、報告会において一定以上の評価を得る。
プロジェクト終了後、メンバーから一定以上の評価を得る。

DXエキスパート

ＤＸアドバイザーに認定された上でプロジェクトにリーダーとして参加し、報告会において一定以上の評価を得る。
プロジェクト終了後、メンバーから一定以上の評価を得る。

DXアドバイザー

プロジェクトにメンバーとして参加し、報告会において一定以上の評価を得る。
幹部職員
政策的観点

リーダーシップ

一般職員

プロジェクト成果

技術的観点

専門家

※政策的観点（幹部職員）、リーダーシップ（同一所属職員、プロジェクトメンバー）、技術的観点（委託業者等専門家）などの多角的な観点から評価する。

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ＤＸ人材育成の課題と展望〇課題・（まだまだ）業務変革を行うことは、通常業務の範囲外という考えがある。
・プロジェクト活動に参加する職員の業務が他の職員にしわ寄せされるという指摘もあり、管理職による組織マネジメントが重要になる。
・担当者が一人のような小さい組織単位においては、チームビルドの観点から担当業務以外のテーマに取り組むことも効果的であると思うが、常に管理職の指揮監督下になければならないという考え方とは相反する。
・本市では、令和５年度ＢＰＲプロジェクト活動について、自身の業務、関連業務に限定することで人事と調整。
・一方で、週〇〇時間までは業務外活動可能といった門戸を広げるような緩和策についても要望中。
〇展望・マインドのある職員の活躍の場としトップランナーを育てることで、一人情シス問題のような俗人化の回避のきっかけになるのではないか。
組織の枠組みを超えたり、失敗してもマイナス評価にならないような仕組みが必要。

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