2014
INFORME ANUALDOCUMENTO
DE REGISTRO

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INFORME ANUALDOCUMENTO
DE REGISTRO
2014

Airbus Group N.V. (la “Sociedad” y conjuntamente con
sus ﬁliales, el “Grupo”) es una sociedad registrada en losPaíses Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España.
En el presente Documento de Registro (el “Documento deRegistro”) se describe la normativa aplicable en relación
con la información pública y la protección de los inversores,
así como los compromisos asumidos por la Sociedad antelas autoridades mercantiles y bursátiles.
El 2 de enero de 2014, el Grupo fue rebautizado como Airbus
Group. El cambio de denominación legal de la Sociedad a
Airbus Group N.V. se sometió a la aprobación de la Junta
General Anual de Accionistas que se celebró el 27 de mayo
de 2014 y fue aprobado.
Además de información histórica, el Documento de Registro
incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas
declaraciones a futuro se identiﬁcan generalmente por el
uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como“prevé”, “cree”, “estima”, “espera”, “tiene la intención de”,
“planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”,
u otras variantes de dichos términos, así como por el debate
sobre la estrategia. Estas declaraciones se reﬁeren a lasperspectivas de futuro, estrategias de negocio y avances
futuros de la Sociedad y se basan en análisis o previsiones
de resultados futuros y estimaciones de importes que
aún están por determinar. Estas declaraciones a futuro
representan el punto de vista de la Sociedad solamente en02

la fecha en la que se realizan y ésta renuncia a cualquierobligación de actualización de las mismas, salvo que así
sea exigido por ley. Las declaraciones a futuro contenidas
en el Documento de Registro implican riesgos conocidos y
desconocidos, incertidumbres y otros factores que podrían
dar lugar a resultados, rendimientos y logros futuros reales dela Sociedad signiﬁcativamente diferentes a los proyectados osugeridos en el presente documento. Estos factores incluyencambios en las condiciones económicas y empresariales
generales, así como en los factores descritos en el apartado“Factores de riesgo” que ﬁgura a continuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado
de conformidad con el Anexo 1 de la Normativa de la
CE 809/2004, registrado en inglés y aprobado por laautoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la“AFM”), el 16 de abril de 2015 en su calidad de autoridad
competente al amparo de la Wet op het ﬁ nancieeltoezicht (en su versión vigente) de conformidad con
la Directiva 2003/71/CE. El presente Documento
de Registro únicamente podrá utilizarse en una
transacción ﬁnanciera como documento integrante
de un folleto informativo de conformidad con la
Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado de una
nota de valores y un resumen del mismo aprobados
por la AFM.

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Índice2014

DOCUMENTO
DE REGISTRO
Factores de riesgo

1

Información relativa a las actividadesdel Grupo

2

Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades

3

Descripción general relativa ala Sociedad y su capital social

4

Gobierno Corporativo

5

Entidad responsable del Documento
de Registro

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia prevalecerá la version en inglés.

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Índice02
Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades

61

13

2.1

62

Riesgos jurídicos

19

2.1.1 Visión general

63

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente

21

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales

65

2.1.3 Valoración de los resultados

70

2.1.4 Resultados de las actividades

75

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

79

2.1.6 Liquidez y recursos de capital

81

Factores de riesgo

07

1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

08

2.

Riesgos relacionados con la actividad

3.
4.

01

Análisis ﬁnanciero y de explotación

Información relativa alas actividades del Grupo23

2.1.7 Actividades de cobertura

88

1.1

Presentación del Grupo

24

2.2

Estados ﬁnancieros

90

1.1.1

Visión general

24

2.3

Honorarios de los auditores externos

91

2.4

Información relativa a los auditoresexternos

91

1.1.2 Airbus

27

1.1.3 Airbus Helicopters

34

1.1.4 Airbus Defence & Space37

1.1.5 Otras Actividades

45

1.1.6 Inversiones

47

1.1.7 Seguros

49

1.1.8 Litigios y arbitraje

50

1.1.9 Investigación y Tecnología,
propiedad intelectual e industrial

51

1.1.10 Protección del medio ambiente

53

1.1.11 Empleados

56

1.1.12 Incorporación por referencia

57

1.2

04

Acontecimientos recientes

58

03
Descripción general relativa ala Sociedad y su capital social

93

3.1

94

Descripción general de la Sociedad

3.1.1 Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social

94

3.1.2 Forma jurídica

94

3.1.3 Legislación aplicable e información por publicar

94

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

96

3.1.5 Objeto social

96

3.1.6 Registro Mercantil

97

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

97

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

97

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Q

ÍndiceCONTENIDODOCUMENTO DE REGISTRO
2014

04
3.1.9 Distribución y reparto de resultados

97

3.1.10 Juntas Generales de Accionistas

97

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

99

Gobierno Corporativo

125
126

3.1.12 Venta obligatoria

101

4.1

3.1.13 Ofertas públicas forzosas

102

4.1.1 Disposiciones sobre gobierno corporativo

126

4.1.2 Acuerdos de gobierno corporativo en 2014

129

103

4.1.3 Código de gobierno corporativo
holandés, “Aplicación o Explicación”

140

3.2.1 Capital social emitido

103

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial

141

3.2.2 Capital social autorizado

103

4.1.5 Organización de ética y compliance146

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

103

4.2

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social

105

3.2

Información de carácter generalrelativa al capital social

3.2.5 Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

3.3

106

Gestión y control

Intereses de los consejeros
y principales directivos

147

4.2.1 Política de retribución147

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos
al Consejero Delegado (CEO)155

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

156

Capital y derechos de voto108

3.3.1 Estructura accionarial a ﬁnal de 2014108

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

109

3.3.3 Forma de las acciones

113

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución

113

4.3.1 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

156

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

115

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

157

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

115

4.3.3 Planes de Incentivos a largo plazo

158

3.3.7 Adquisición de acciones propias

117

3.4

120

Dividendos

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

120

3.4.2 Política de distribución de dividendos
de la Sociedad

120

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

120

3.4.4 Régimen ﬁscal

121

3.5

122

Información anual relativa a los valores

4.3

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

156

05
Entidad responsable
del Documento de Registro
5.1

Entidad responsable del Documento
de Registro

165

166

5.2

Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

166

5.3

Política de información

166

5.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

167

Cambios signiﬁcativos

167

5.5

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FACTORESDE RIESGO

06

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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ÍndiceFactores de riesgo
1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

08

2.

Riesgos relacionados con la actividad

13

3.

Riesgos jurídicos

19

4.

Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

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ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

La Sociedad está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que
pueden afectar a su rendimiento ﬁnanciero. La actividad, los resultados
de las actividades o la situación ﬁnanciera de la Sociedad podrían verse
perjudicados de manera signiﬁcativa por los riesgos que se describena continuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta
la Sociedad. Existen otros riesgos e incertidumbres que actualmente
la Sociedad desconoce o considera irrelevantes, pero que podrían afectar
negativamente a sus actividades empresariales y operaciones.

1. Riesgos de los mercados ﬁnancieros
Preocupaciones sobre la deuda soberana y la economía mundial
En su calidad de empresa internacional, las actividades y losresultados de la Sociedad dependen en gran medida de la situación
económica y del mercado en Europa, EE. UU., Asia y el resto delmundo. Es posible que se produzcan alteraciones signiﬁcativasdel mercado y contracciones económicas de forma rápida debido,
entre otras cosas, a las crisis que afectan a los mercados decrédito o de liquidez, las recesiones regionales o mundiales,las bruscas ﬂuctuaciones de los precios de las materias primas(incluido el petróleo), los tipos de cambio o los tipos de interés,la inﬂación o la deﬂación, rebajas en la caliﬁcación crediticia de la
deuda soberana y de la deuda bancaria, las reestructuraciones
o los impagos, o los acontecimientos geopolíticos adversos(incluidos los acaecidos en Oriente Medio, Ucrania, África y otras
regiones). Dichas alteraciones o contracciones podrían afectara las actividades de la Sociedad durante periodos breves oprolongados e incidir de forma negativa en sus futuros resultados
operativos y su situación ﬁnanciera.
En los últimos años, los mercados ﬁ nancieros europeos hanexperimentado perturbaciones signiﬁcativas como consecuencia
de la preocupación acerca de la capacidad de algunos países dela zona euro para reducir su déﬁcit presupuestario y reﬁnanciar orepagar sus obligaciones de deuda soberana a su vencimiento.
Hasta ahora, el Banco Central Europeo y los responsables
políticos de la zona euro han logrado estabilizar la zona euro ylos bancos europeos. Sin embargo, las medidas de austeridad,
así como una menor concesión de crédito a la economía real,
han frenado la actividad económica y, como consecuencia, losprecios al consumo están muy por debajo de los niveles objetivo.
El Banco Central Europeo puso en marcha una política monetaria
expansiva con el ﬁn de luchar contra las tendencias deﬂacionarias,
inducir el crecimiento económico y complementar las reformas
estructurales. La política incluye tipos de interés negativos y08

un programa de expansión cuantitativa de aproximadamente
1,1 billones de euros que provocó un debilitamiento del euro. Lasbarreras políticas siguen siendo un lastre para superar la crisisde la deuda soberana de la UE y las perspectivas económicas a
medio plazo a pesar de los signos de recuperación. La calidad
de los activos y el colchón ﬁnanciero de la mayoría de los bancos
europeos han sido evaluados como apropiados por el Banco
Central Europeo.
En octubre de 2014, la Reserva Federal detuvo por completo sus
compras de deuda pública y valores respaldados por hipotecas, lo
que sienta las bases para un aumento de los tipos de reﬁnanciación
en un futuro próximo. La solidez del mercado laboral, la recuperaciónde los precios de la vivienda y el bajo coste energético respaldan
la recuperación de la economía estadounidense. No obstante, unmayor fortalecimiento del dólar estadounidense puede reducir ladinámica de crecimiento en EE. UU. Estos hechos y la contención
de la inﬂación podrían retrasar el comienzo de un ciclo de subida
de los tipos. La preocupación a medio plazo por el creciente
déﬁcit presupuestario y la sostenibilidad de la deuda soberana
tendrán que abordarse probablemente en los próximos años a
través de una combinación de aumentos de impuestos, recortes
en el presupuesto acordado o en gastos de defensa y programas
de ayuda social, junto con un aumento del límite máximo deendeudamiento para ﬁnanciar nuevos préstamos. Esto podría
afectar negativamente al crecimiento económico en EE. UU. y
en todo el mundo, a la calidad crediticia de los bonos del Tesorode EE. UU. y al tipo de cambio del dólar estadounidense frentea otras monedas (en particular, el euro o la libra esterlina), que asu vez puede afectar negativamente a las ventas de la Sociedad
en el sector de defensa, al valor de mercado de las inversiones
de la Sociedad o a los tipos de cambio en los que la Sociedad es
capaz de cubrir su exposición en moneda extranjera.

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Q

ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

La reducción de la expansión monetaria por parte de la Reserva
Federal y el aumento previsto de los rendimientos de los bonosdel Tesoro estadounidense afectan a los mercados ﬁnancieros delos países emergentes, en particular a aquellos con altos déﬁcits
por cuenta corriente. Es probable que se produzca un efecto
dominó en otros mercados emergentes. La continua reasignaciónde las inversiones a EE. UU. podría debilitar aún más las divisas
de los mercados emergentes, principalmente frente al dólar
estadounidense, y deteriorar las condiciones de reﬁnanciaciónpara los emisores de los países emergentes, incluyendo a nuestros
clientes de dichos países. Las intervenciones en los mercados
por los bancos centrales de los mercados emergentes para evitar
el debilitamiento de sus monedas locales, como el aumento desus tipos de reﬁnanciación o la compra de sus monedas locales
con cargo a reservas en moneda extranjera, son reducidas. El
endurecimiento de las condiciones de reﬁnanciación junto a lacreciente debilidad de las monedas de los mercados emergentes
podría afectar al crecimiento económico en los mercados
emergentes que, a su vez, podría asimismo reducir las expectativasde crecimiento mundial.
En caso de deterioro de la situación económica, o de acentuaciónde las perturbaciones del mercado, podría producirse un nuevo ogradual endurecimiento de los mercados de crédito, así como un
bajo nivel de liquidez y una volatilidad extrema en los mercados decrédito, divisas, materias primas y renta variable. Esto podría teneruna serie de efectos sobre la actividad de la Sociedad incluyendo,
entre otros:
las solicitudes por parte de los clientes para retrasar o cancelar
los pedidos existentes de aviones (helicópteros incluidos) o ladecisión de los clientes de revisar su estrategia de entrada
de pedidos debido, en particular, a la falta de la adecuada
disponibilidad de crédito en el mercado para ﬁnanciar la compra
de aviones, un cambio en los costes operativos o, de modo más
general, debido a la disminución o niveles bajos de la demanda
de transporte aéreo de pasajeros y carga;■
un incremento del importe correspondiente a la ﬁnanciación delas ventas que la Sociedad debería otorgar a sus clientes para■

apoyar la compra de aviones, aumentando así su exposición alriesgo de impago por parte de sus clientes a pesar de cualquierderecho de garantía que la Sociedad pueda tener sobre el avión
subyacente;■nuevas reducciones en el gasto público en defensa, seguridad
nacional y espacio, que van más allá de las medidas deconsolidación presupuestaria actualmente propuestas por losgobiernos de todo el mundo;■
inestabilidad ﬁ nanciera, imposibilidad de obtener crédito oinsolvencia de proveedores y subcontratistas clave, lo que podría
afectar a su capacidad para cumplir sus obligaciones hacia losclientes de manera satisfactoria y en tiempo oportuno;■
un continuo desapalancamiento, así como fusiones, rebajas decaliﬁcación y quiebras de bancos y otras entidades ﬁnancieras,que se traducen en un universo de contrapartes más reducido y
una menor disponibilidad de crédito que, a su vez, puede reducir
la posibilidad de obtener las garantías bancarias necesarias paralas actividades de la Sociedad o limitar su capacidad para aplicar
las oportunas coberturas de tipos de cambio;■
el impago de las contrapartes de derivados o de inversiones y deotras entidades ﬁnancieras, que puede incidir negativamente enlas operaciones de tesorería de la Sociedad, incluido el efectivo; y■la disminución del rendimiento de las inversiones en efectivo delGrupo debido a los bajos y en parte negativos tipos de interés.
Los resultados ﬁnancieros de la Sociedad también podrían verse
afectados negativamente en función de las plusvalías o minusvalíasmaterializadas sobre la venta o permuta de instrumentos
ﬁnancieros, los gastos por pérdida de valor resultantes de lasrevaluaciones de los valores de deuda y de renta variable y otras
inversiones, los tipos de interés, los saldos de caja y los cambios
en el valor razonable de los instrumentos ﬁnancieros derivados.
El aumento de la volatilidad en los mercados ﬁ nancieros y laincertidumbre económica mundial podrían incrementar el riesgo
de que los importes reales que se obtengan en el futuro por losinstrumentos ﬁnancieros de la Sociedad diﬁeran signiﬁcativamente
de los valores razonables que tienen actualmente asignados.

Riesgos vinculados al tipo de cambio
Una parte significativa de los ingresos de la Sociedad está
denominada en dólares estadounidenses, mientras que una parte
importante de los gastos en los que incurre está denominada
en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Por ello, en la
medida en que la Sociedad no utilice instrumentos ﬁnancieros que lepermitan cubrir su exposición al riesgo derivado del tipo de cambio
de divisas, sus beneﬁcios se verán afectados por las ﬂuctuaciones
en el mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense frentea las citadas divisas. Por lo tanto, la Sociedad ha adoptado una
cartera de contratos de cobertura de tipos de cambio a largo
plazo con el ﬁn de asegurar los tipos de cambio a los que seconvierten en euros o libras esterlinas una parte de sus futuros
ingresos en dólares estadounidenses (procedentes principalmentede Airbus), con el ﬁn de gestionar y minimizar su exposición alriesgo de tipo de cambio.

Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado del tipo decambio de la Sociedad se materializará y, en su caso, cuándo
llegará a materializarse, en particular teniendo en cuenta laposibilidad de que se produzcan variaciones no predecibles en elvolumen de ventas a causa de cancelaciones, aplazamientos (depedidos) o retrasos en las entregas. Asimismo, la Sociedad puede
encontrar diﬁcultades a la hora de aplicar totalmente su estrategia
de cobertura en el caso de que sus contrapartes en los contratos
de cobertura no estén dispuestas a ampliar los límites del riesgo
de derivados con la Sociedad, y está expuesta al riesgo de que
cualquiera de dichas contrapartes en los contratos de cobertura
incumpla tales acuerdos. Los tipos de cambio a los que la Sociedad
puede cubrir su exposición al riesgo de tipo de cambio también
pueden empeorar, ya que el euro podría apreciarse frente al dólar
estadounidense durante algún tiempo, como ya ha ocurrido en

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ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

el pasado, y que los mayores requerimientos de capital para losbancos conllevan unos costes crediticios más elevados en el casode los derivados no garantizados. En consecuencia, es posible
que la estrategia de cobertura de tipos de cambio de la Sociedad
no proteja a la misma ante variaciones signiﬁcativas de los tipos
de cambio del dólar estadounidense respecto al euro y a la libra
esterlina, sobre todo a largo plazo, lo cual podría tener un efecto
negativo sobre los resultados de sus actividades o su situación
ﬁnanciera. Además, el porcentaje de los ingresos de la Sociedad
denominados en dólares estadounidenses que no esté cubierto deconformidad con su estrategia de cobertura estará expuesto a las
ﬂuctuaciones de los tipos de cambio, que pueden ser importantes.
Cuando la cobertura es efectiva, la Sociedad contabiliza loscambios en el valor razonable de los derivados en cartera enel patrimonio hasta el vencimiento de los instrumentos. Si el
dólar estadounidense se aprecia frente al euro en comparación
con al ritmo al que la Sociedad ha cubierto sus ingresos futuros
denominados en dólares, la valoración de ajuste a valor demercado de la cartera de derivados pasa a ser negativa. Por lotanto, el patrimonio de la Sociedad se reduce en consecuencia, lo
que eventualmente podría resultar en restricciones de patrimonio
que, de otro modo, estaría disponible para proceder al reparto de
dividendos o la recompra de acciones. Las ﬂuctuaciones en lostipos de cambio de las divisas distintas al dólar estadounidense enlas cuales estén expresados los principales costes de fabricación
en los que incurre la Sociedad (principalmente el euro) pueden
mermar la competitividad de ésta en relación con aquellos

competidores cuyos costes estén expresados en otras divisas.
Esta situación se produce, particularmente, como consecuencia
de las ﬂuctuaciones relativas al dólar estadounidense, ya que el
precio de muchos de los productos de la Sociedad y de los desus competidores (por ejemplo, en el mercado de exportación dedefensa) se ﬁja en dólares estadounidenses. La competitividad dela Sociedad puede verse mermada en la medida en que cualquierade las principales divisas de la Sociedad se aprecie frente a lasprincipales divisas de sus competidores.
El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros parala elaboración de los estados ﬁnancieros de la Sociedad. Por lotanto, las variaciones en el valor de estas divisas frente al euro
afectarán al valor en euros de los ingresos, costes, beneﬁcios
antes de intereses e impuestos, deterioro del fondo de comercio
y extraordinarios (“EBIT*”), otros resultados ﬁnancieros, activos
y pasivos comunicados de la Sociedad.
Para un mayor detalle sobre la estrategia de cobertura de divisasde la Sociedad véase el apartado “— Examen y análisis por partede la Dirección de la situación ﬁnanciera y de los resultados delas actividades — 2.1.7 Actividades de c obertura”. Véase elapartado “— Examen y análisis por parte de la Dirección de lasituación ﬁ nanciera y de los resultados de las actividades —2.1.2.5 Contabilidad de las transacciones de cobertura en moneda
extranjera en los estados ﬁnancieros”, en el que se resume el
tratamiento contable dado por la Sociedad a las operaciones decobertura de tipos de cambio.

Acuerdos de ﬁnanciación de ventas
Con el ﬁ n de apoyar las ventas, la Sociedad puede participar
en la ﬁnanciación de determinados clientes. En consecuencia, laSociedad cuenta con una cartera de arrendamientos ﬁnancieros
y otros acuerdos de ﬁnanciación con compañías aéreas y otros
clientes. Los riesgos derivados de las actividades de ﬁnanciaciónde ventas de la Sociedad pueden clasiﬁcarse en dos categorías:(i) riesgo crediticio, que se reﬁere a la capacidad del deudor para
cumplir las obligaciones contraídas en virtud de un acuerdo deﬁnanciación; y (ii) riesgo de valor del avión, vinculado principalmentea descensos inesperados en el valor futuro de los aviones. Las
medidas adoptadas por la Sociedad para mitigar dichos riesgos
incluyen la optimización de estructuras ﬁ nancieras y jurídicas,
la diversiﬁ cación entre series de aviones y clientes, el análisis
crediticio de las contrapartes de ﬁ nanciación, la dotación deprovisiones relativas a la exposición al riesgo del valor de losactivos y de los créditos y traspasos a terceros de la exposiciónde riesgos. No puede garantizarse que dichas medidas protejan
a la Sociedad frente a impagos por parte de clientes ni frente a
descensos signiﬁcativos del valor de los aviones ﬁnanciados enel mercado de segunda mano.

*

10

Los acuerdos para la ﬁnanciación de las ventas de la Sociedad
exponen a la Sociedad al riesgo derivado de la pérdida del valordel avión dado que, generalmente, mantiene garantías sobre losaviones con el ﬁn de garantizar el cumplimiento por parte de losclientes de sus obligaciones ﬁnancieras frente a la Sociedad, y/odado que puede garantizar parte del valor de ciertos aviones
en determinados aniversarios tras su entrega a los clientes. En
condiciones de mercado adversas, el mercado de aviones desegunda mano podría perder liquidez y el valor de mercado delos aviones de este tipo podría disminuir considerablemente por
debajo de los importes estimados. En el caso de que se produjera
un impago de las obligaciones en virtud de la ﬁnanciación porparte de un cliente, en el momento en que el valor de mercado
de un aparato usado hubiera disminuido de manera inesperada,la Sociedad quedaría expuesta a la diferencia entre el importedel préstamo pendiente de pago y el valor de mercado de dicho
avión, neto de costes adicionales (tales como los costes demantenimiento y de nueva comercialización, etc.). Del mismo
modo, si un descenso imprevisto en el valor de mercado de un
avión determinado se produjera durante el periodo de vigencia de

A no ser que se indique lo contrario, las cifras del EBIT* que ﬁguran en el presente informe son los beneﬁcios antes de intereses e impuestos, deterioro del fondo de comercio
y extraordinarios.

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ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

la garantía del valor del activo respecto a dicho avión, la Sociedad
quedaría expuesta a una pérdida equivalente al importe máximo dela diferencia entre el valor de mercado de dicho avión y el importede la garantía, si bien dichos importes suelen estar limitados. La
Sociedad revisa periódicamente su exposición a los valores de losactivos y adapta su política de dotación de provisiones de acuerdo
con los resultados del mercado y su propia experiencia. No
obstante, no puede garantizarse que las medidas adoptadas por laSociedad sean suﬁcientes para cubrir esas eventuales diferencias.
A través del departamento de Gestión de Activos de Airbus o como
resultado de determinadas operaciones de ﬁnanciación llevadasa cabo en el pasado, la Sociedad es propietaria de aviones usados,lo cual la expone directamente a las ﬂuctuaciones del valor demercado de dichos aviones de segunda mano.

Además, la Sociedad tiene compromisos importantes de apoyo
ﬁ nanciero para proporcionar ﬁ nanciación en relación con las
acumulaciones de pedidos de Airbus y ATR. Aunque la experiencia
pasada sugiere que es poco probable que este tipo de ﬁnanciación
se lleve realmente a cabo, la exposición de la Sociedad al riesgo
de ﬁnanciación de ventas podría aumentar en línea con el futuro
crecimiento de las ventas en función del acuerdo alcanzado
con los clientes. A pesar de las medidas emprendidas por laSociedad para reducir los riesgos procedentes de las actividadesde la ﬁnanciación de ventas que se describen anteriormente, laSociedad sigue expuesta al riesgo de impagos por parte de sus
clientes o a bajadas signiﬁcativas del valor del avión ﬁnanciado
en el momento de su reventa en el mercado, lo cual puede tenerefectos negativos sobre los resultados futuros de sus actividades
y su situación ﬁnanciera.

Crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito relacionado con la ﬁnanciación delas ventas, que ya se ha mencionado anteriormente, la Sociedad
está expuesta al riesgo de crédito en la medida en que cualquierade sus contrapartes pueda incumplir sus compromisos en cuantoa los contratos de instrumentos ﬁnancieros, como los instrumentos
de cobertura y las inversiones en efectivo. Sin embargo, el Grupo
tiene establecidas políticas para evitar concentraciones del riesgo
de crédito y asegurar que la exposición al riesgo de crédito sea
limitada.
Las contrapartes para las transacciones de tesorería, activos
ﬁ nancieros líquidos equivalentes, valores, así como para lastransacciones de derivados, se limitan a instituciones ﬁnancieras,
corporaciones y fondos soberanos de alta caliﬁcación crediticia.
El sistema de límites de crédito de la Sociedad asigna líneas deexposición máxima a dichas contrapartes, basándose en un límite
de caliﬁcación crediticia mínimo conforme a los datos publicados
por Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings. Además de lacaliﬁ cación crediticia, el sistema de límites también tiene encuenta los datos fundamentales de la contraparte, así comolas asignaciones por sectores y vencimientos y criterios más
cualitativos y cuantitativos, tales como los indicadores de riesgo
de crédito. La exposición crediticia de la Sociedad se revisa deforma periódica y los respectivos límites se controlan y actualizan
regularmente. Además, la Sociedad busca mantener un nivel
determinado de diversiﬁcación en su cartera entre las distintas
contrapartes y entre instituciones ﬁnancieras, corporaciones y

fondos soberanos para evitar un aumento de la concentracióndel riesgo de crédito en sólo algunas contrapartes.
No obstante, no se puede ofrecer garantías de que la Sociedad
no vaya a perder el beneﬁcio de ciertos derivados o de inversiones
en efectivo, en el caso de un funcionamiento anómalo sistemático
del mercado. En tales circunstancias, el valor y la liquidez de estos
instrumentos ﬁnancieros podrán reducirse y conllevar un deteriorosigniﬁcativo, lo que a su vez podría tener un impacto negativo en
los futuros resultados operativos y en la situación ﬁnanciera dela Sociedad.
Por otra parte, la progresiva implantación de nuevas normativas
financieras (Basilea III, EMIR, CRD4, Directiva sobre la
reestructuración y resolución ordenada de entidades de crédito,
Ley Dodd-Frank, Regla Volcker, etc.) tendrá un impacto en elmodelo de negocio de los bancos (por ejemplo, la separación delas actividades de banca comercial de las de banca de inversión)y en el coste y la estructura de capital de dichas actividades
bancarias en relación con los derivados extrabursátiles (OTC) y, porlo tanto, en las consecuencias de ﬁnanciación de la compensación
central y la colateralización de los derivados extrabursátiles (OTC)para corporaciones como la Sociedad. En última instancia, puedeaumentar el coste y reducir la liquidez de la cobertura a largo plazode la Sociedad, por ejemplo, al tratar los bancos de trasladar loscostes adicionales a sus contrapartes corporativas o de retirarse
de los negocios de baja rentabilidad por completo.

Cartera de inversiones en acciones
La Sociedad mantiene determinadas inversiones en acciones
por motivos industriales o estratégicos que pueden variar
durante el tiempo de la inversión. Las inversiones en acciones
se contabilizan utilizando o bien el método de la participación(empresas asociadas), para los casos en los que la Sociedad

tenga la capacidad de ejercer una inﬂuencia signiﬁcativa, o bien elvalor razonable de las mismas. Si el valor razonable no se puede
determinar con facilidad, la inversión se contabiliza a su coste deadquisición.

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ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

La inversión principal de la Sociedad en empresas asociadas
sigue siendo Dassault Aviation a pesar de la enajenación de
810.072 acciones en 2014. El valor contable de esta inversión,a 31 de diciembre de 2014, era de 2.400 millones de euros. La
Sociedad está expuesta al riesgo de variaciones importantes e
inesperadas en el valor de Dassault Aviation, así como de lasrestantes empresas asociadas. Respecto a inversiones en acciones
diferentes a las efectuadas en empresas asociadas, las cuales
suponen solo una parte de los activos totales de la Sociedad, estaúltima no considera signiﬁcativo el riesgo de variaciones negativasdel valor razonable, ni de pérdidas de valor en estas inversiones.

La autocartera de la Sociedad no se considera inversión en
acciones. Asimismo, la inversión en acciones en autocartera no
se considera expuesta a riesgos, ya que toda variación de su
valor se reﬂeja directamente en los fondos propios únicamente
cuando se venden en el mercado y nunca afecta a los ingresos
netos. Las acciones en autocartera tienen como principal objetivo
cubrir el riesgo de dilución derivado de los planes de compra
de acciones para empleados y del ejercicio de las opciones decompra de acciones por parte de los mismos.

Compromisos relativos a pensiones
La Sociedad participa en varios planes de pensiones tanto para
ejecutivos como para empleados no ejecutivos. Algunos de loscitados planes cuentan con una ﬁnanciación insuﬁciente. Paraobtener información sobre dichos planes, véase “— Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” — Nota 25b): “Provisiones
por planes de pensiones”. Aunque la Sociedad ha dotado en su
balance una provisión para cubrir la parte correspondiente a laﬁnanciación insuﬁciente basándose en estimaciones actuales, nopuede asegurarse que en el futuro dichas estimaciones no deban
ser revisadas al alza, lo que obligaría a la Sociedad a dotar nuevas
provisiones relacionadas con dichos planes.
Los ajustes necesarios de dichas provisiones dependen(i) del factor de descuento (que depende en parte de los tipos deinterés) y de la tasa de inﬂación aplicados para calcular el valor
neto actual de los pasivos devengados por pensiones, (ii) dela rentabilidad de las clases de activos representados en losactivos afectos a los planes de pensiones, y (iii) de las inyecciones
adicionales de efectivo realizadas puntualmente por la Sociedada los activos afectos a los planes de pensiones. La Sociedad hatomado medidas con el ﬁn de reducir las posibles pérdidas delos activos afectos a los planes de pensiones y casar mejor las
características de los pasivos devengados por pensiones con lasde los activos afectos a los planes de pensiones con objetivo alargo plazo. No obstante, cualquier provisión adicional necesaria
podría afectar negativamente al patrimonio total de la Sociedad(neto de impuestos diferidos), lo cual, a su vez, podría tener unefecto negativo en su situación ﬁnanciera futura.

Repercusiones ﬁscales
En su calidad de grupo multinacional que opera en diferentes
jurisdicciones y realiza ventas en todo el mundo, la Sociedad estásujeta a la legislación ﬁscal de varios países. El objetivo prioritario
de la Sociedad es cumplir con las normas ﬁscales esenciales en
dichos países y garantizar la conformidad ﬁscal. La Sociedad
gestiona su negocio con el ﬁ n de crear valor a partir de lassinergias y capacidades comerciales de sus diferentes entidades,y por lo tanto se esfuerza por estructurar sus operaciones ytransacciones de una forma ﬁscalmente eﬁciente. La estructurade la organización de la Sociedad y de las transacciones quecelebra se basan en sus propias interpretaciones de las leyes
y normativas ﬁscales aplicables que, por lo general, dependen
de las opiniones expresadas por los asesores ﬁscales internoso independientes y, en la medida necesaria, en resoluciones o

12directrices especíﬁcas de las autoridades ﬁscales competentes.
No puede garantizarse que las autoridades ﬁscales no pretendan
impugnar tales interpretaciones, en cuyo caso la Sociedad o sus
aﬁliadas podrían llegar a ser objeto de reclamaciones tributarias.
Por otra parte, las leyes y normativas ﬁscales que se aplican alos negocios de la Sociedad podrán ser modiﬁ cadas por las
autoridades ﬁscales, por ejemplo, como resultado de cambios
en las circunstancias o prioridades ﬁscales que podrían afectar ala eﬁciencia ﬁscal global de la Sociedad.
Si desea más información sobre el riesgo ﬁnanciero de mercado
y los enfoques adoptados por la Sociedad para tratar degestionar dicho riesgo, consulte “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — Nota 34a): Gestión de riesgos ﬁnancieros”.

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ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

2. Riesgos relacionados con la actividad
Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a
los cambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros
y actividad de carga que, a su vez, están principalmente bajo la
inﬂuencia del crecimiento económico y del Producto Interior Bruto(“PIB”). No obstante, existen otros factores que desempeñan unpapel importante a la hora de delimitar el mercado de aviones
comerciales, como (i) la edad media y la obsolescencia técnica
de la ﬂota respecto de los aviones nuevos, (ii) el número y las
características de los aviones que han sido retirados del servicio yque se encuentran pendientes de una posible vuelta a la actividad,(iii) los coeﬁ cientes de ocupación, (iv) la política de tarifas delas compañías aéreas, (v) la salud ﬁnanciera de las compañías
aéreas y la capacidad de ﬁnanciación externa para la compra
de aviones, (vi) la evolución de los precios de los combustibles,(vii) la liberalización del mercado y (vii) las restricciones de tipo
medioambiental que sufren las actividades aéreas. El mercado
de aviones comerciales podría seguir siendo cíclico, y los baches
de las tendencias económicas generales pueden tener efectos
negativos sobre su resultado operativo y su situación ﬁnancieraen el futuro.
El mercado de helicópteros comerciales también podría estar
inﬂuenciado por una serie de factores enumerados anteriormente.

Actos de terrorismo, pandemias y otras catástrofes
Como han demostrado los atentados terroristas, así como la
expansión de las epidemias – como la gripe A (H1N1) en el pasado –,el terrorismo y las epidemias pueden afectar negativamente a lapercepción por parte del público de la seguridad y comodidadde los viajes en avión y reducir así la demanda de tales viajes yde aviones comerciales. El estallido de guerras, de disturbios ode conﬂictos políticos en una determinada región también puede
afectar al deseo del público de viajar por vía aérea. Por otra parte,
los accidentes aéreos graves pueden repercutir negativamenteen la percepción que el público o las autoridades reguladoras
tienen de la seguridad de cierto tipo de avión, diseño, compañía
aérea o del tráﬁco aéreo. Como consecuencia del terrorismo, lainestabilidad geográﬁca, las epidemias y otras catástrofes, una
compañía aérea puede enfrentarse a un repentino descenso dela demanda de viajes por vía aérea y verse obligada a adoptar
costosas medidas de seguridad. En respuesta a ese tipo deacontecimientos y a su inﬂuencia negativa sobre el sector de lascompañías aéreas en general o sobre ciertas compañías aéreas

en particular, la Sociedad podría sufrir un descenso en la demanda
de todos o de determinados tipos de aviones u otros productos,
y sus clientes podrían solicitar que se posponga la entrega ocancelar los pedidos.
Además de afectar a la demanda de sus productos, estos
acontecimientos catastróﬁcos podrían perturbar las operaciones
internas de la Sociedad o su capacidad para ofrecer productos
y servicios a sus clientes. Dichas perturbaciones pueden estar
relacionadas con amenazas a la seguridad física y de las
infraestructuras, ataques o fallos de la tecnología de la informacióno cibernéticos, fenómenos climatológicos extremos o desastres
naturales y otras crisis. Cualquier retraso significativo en la
producción, o cualquier destrucción, manipulación, robo o uso
indebido de datos, sistemas de información o redes de la Sociedad
podrían tener un efecto negativo sobre los resultados futuros delas actividades y la situación ﬁnanciera de la Sociedad y dañar su
reputación, así como sus productos y servicios.

Dependencia de proveedores y subcontratistas clave
La Sociedad depende de numerosos proveedores y subcontratistas
clave que le suministran las materias primas, las piezas, loscomponentes y los sistemas que necesita para fabricar sus
productos.
La Sociedad depende del correcto cumplimiento de sus
proveedores y subcontratistas para cumplir con las obligaciones
deﬁnidas en sus contratos. El desempeño de los proveedores

se controla y evalúa continuamente de manera que se puedan
poner en marcha los programas de desarrollo de proveedores
en caso de que los estándares de rendimiento estén por debajo
de las expectativas. No existen garantías de que dichas medidas
protejan a la Sociedad frente al incumplimiento por parte de unproveedor, lo que podría afectar a la producción y, a su vez, tener
un impacto negativo en los futuros resultados operativos y en lasituación ﬁnanciera de la Sociedad.

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ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

Los cambios en los calendarios de producción o de desarrollode la Sociedad pueden afectar a los proveedores que pueden
iniciar reclamaciones por compensación ﬁnanciera en virtud de sus
contratos. Sin embargo, la sólida naturaleza a largo plazo de loscontratos y el estructurado proceso implementado para gestionar
tales reclamaciones, reduce la exposición de la Sociedad. A pesarde estas medidas de reducción de riesgos, todavía podría haber
un impacto negativo en los futuros resultados operativos y en lasituación ﬁnanciera de la Sociedad.
Teniendo en cuenta que la cadena de suministro de la Sociedad
está ampliando su presencia a nivel mundial, algunos proveedores(o subproveedores) pueden tener instalaciones de producción
ubicadas en países expuestos a disturbios socio-políticos ocatástrofes naturales que podrían interrumpir las entregas. La
Sociedad lleva a cabo una evaluación de riesgos por países
destinada a controlar dichas exposiciones y a garantizar laposibilidad de implementar planes o soluciones de repliegue
apropiados para reducir la probabilidad de que se produzcan
dichos riesgos para las entregas en zonas consideradas de riesgo.
A pesar de estas medidas, la Sociedad permanece expuesta a lainterrupción de las entregas por los proveedores afectados por

este tipo de eventos, lo que podría tener un impacto negativo en
los futuros resultados operativos y en la situación ﬁnanciera dela Sociedad.
Los proveedores (o subproveedores) también pueden experimentar
diﬁcultades ﬁnancieras que les obliguen a declararse en quiebra, lo
que podría afectar al normal suministro de materiales y componentes
a la Sociedad. No obstante, la salud ﬁnanciera de los proveedores
se analiza antes de su selección para minimizar dicha exposicióny, durante la vigencia del contrato, son objeto de seguimiento con
el ﬁn de que la Sociedad pueda tomar medidas para evitar este
tipo de situaciones. En circunstancias excepcionales, la Sociedad
podrá verse obligada a prestar apoyo ﬁnanciero a un proveedor y,
por tanto, soportar una exposición al riesgo de crédito limitada.
En caso de insolvencia de un proveedor, la Sociedad trabajará enestrecha colaboración con los Administradores designados parasalvaguardar las entregas contractuales del proveedor. A pesar deestas medidas de reducción de riesgos, la quiebra de un proveedor
clave podría seguir teniendo un impacto negativo en los futuros
resultados operativos y en la situación ﬁnanciera de la Sociedad.

Aceleración industrial
Como consecuencia del gran número de nuevos pedidos deaviones de los últimos años, la Sociedad tiene previsto acelerar
su producción para cumplir los calendarios de entrega acordadospara estos nuevos aparatos (helicópteros incluidos). La capacidad
de la Sociedad para aumentar su ritmo de producción dependeráde varios factores, entre los que ﬁguran la ejecución de los planesinternos de rendimiento, la disponibilidad de materias primas,
componentes (como aluminio, titanio y materiales compuestos) yempleados cualiﬁcados, debido a la fuerte demanda por parte dela Sociedad y sus competidores, la transformación de materias
primas en componentes y piezas, así como el rendimiento deproveedores y subcontratistas (en especial de los proveedoresde material instalado a petición del operador), que podrían

experimentar problemas en términos de capacidad y recursos
debido al incremento de la producción. La gestión de dichos
factores también se diﬁculta por el desarrollo paralelo de nuevos
programas de aviones, en las tres Divisiones, que tiene sus propias
demandas de recursos. Por lo tanto, un fallo en cualquiera dedichos elementos o en todos ellos podría suponer el incumplimientode entregas pactadas y, dependiendo del retraso respecto delos plazos estipulados, podría conllevar costes adicionales y ladecisión de los clientes de ﬁjar nuevos plazos o de cancelar sus
encargos. En 2014 se han realizado importantes avances y, en
general, la cadena de suministro es más estable. Las áreas deriesgo especíﬁcas con los proveedores de equipos de cabina sesiguen gestionando con cuidado.

Productos y servicios de alta tecnología
La Sociedad proporciona a sus clientes unos productos yservicios que incorporan una tecnología muy avanzada y cuyo
diseño y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir
un alto grado de integración y coordinación a lo largo de lacadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los productosde la Sociedad deben funcionar en condiciones de utilización
muy exigentes. Aunque la Sociedad considera que cuenta con
soﬁ sticados métodos de diseño, fabricación y prueba de sus
productos, no puede garantizar que estos productos o servicios
se desarrollen, fabriquen o exploten con éxito, o que vayan aobtener los resultados esperados.

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Algunos de los contratos de la Sociedad establecen la renuncia a
una parte del beneﬁcio esperado, una reducción de los pagos apercibir, el lanzamiento sustitutivo u otros productos o servicios, laconcesión de derechos de cancelación o una reducción del precioen ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto
de que los productos no se entreguen a tiempo o no funcionen
adecuadamente. No existen garantías de que no se vaya a producir
la imposición de sanciones relativas al cumplimiento o la rescisiónde contratos en el caso de que la Sociedad no cumpla los plazosde entrega u otras obligaciones contractuales, en particular, enlo que respecta a los nuevos programas de desarrollo como el
A350 XWB, el A400M, el EC175 o el H160 y los programas de

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ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

modernización como el A320neo y el A330neo. Véase el apartado“— Riesgos vinculados a programas” que ﬁgura a continuación.
Además del riesgo de cancelaciones de contratos, la Sociedad
también puede incurrir en importantes costes o pérdidas deingresos en relación con las medidas correctoras necesarias
para corregir cualquier problema de rendimiento detectado ensus productos o servicios. Por ejemplo, tras el descubrimiento deﬁsuras en componentes de las alas de determinados aviones A380
en servicio en 2011, la Sociedad contabilizó gastos en concepto
de garantías estimadas y costes de reparación de los aviones
entregados. Véase la sección “— Examen y análisis por partede la Dirección de la situación ﬁnanciera y de los resultados delas actividades — 2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas
y reestructuraciones, y consecuencias ﬁnancieras relacionadas
en 2012, 2013 y 2014”. Por otra parte, en la medida en que seconsidere que un problema de rendimiento tiene un posible
impacto en la seguridad, las autoridades reguladoras podríansuspender la autorización del producto o servicio afectado.
Cualquier problema signiﬁ cativo en el desarrollo, fabricación,
funcionamiento o rendimiento en los productos y servicios de laSociedad podría tener un efecto negativo sobre los resultados
futuros de las actividades y la situación ﬁnanciera de la Sociedady dañar su reputación, así como sus productos y servicios.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En todo mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa
y seguridad) depende de consideraciones geopolíticas y delimitaciones presupuestarias complejas y variadas y, por lo tanto,podría experimentar ﬂuctuaciones importantes de un año paraotro y de un país a otro. Debido al entorno económico mundial
y a las prioridades presupuestarias, varios países han reducido
su nivel de gasto público. Tal es el caso especialmente en lo que
respecta a los presupuestos de defensa y seguridad, respecto delos cuales determinados países han llevado a cabo sustanciales
recortes. La supresión o la reducción de la ﬁnanciación en un
futuro o la cancelación o aplazamiento que afecten a los contratos
ya existentes podrían tener consecuencias negativas en el
futuro sobre el resultado operativo y la situación ﬁnanciera de laSociedad. En el caso de que varios países decidieran celebrar deforma conjunta contratos de defensa o de otro tipo de compras,las presiones económicas, políticas o presupuestarias de alguno
de dichos países podrían inﬂuir negativamente en la capacidad dela Sociedad para participar en dichos contratos o para cumplirlos.
Además, una parte signiﬁ cativa de la cartera de pedidos dela Sociedad se concentra en ciertas regiones o países, que
incluyen EE. UU. y Asia. Unas condiciones económicas y políticas
desfavorables, así como ciertos baches en las tendencias
económicas generales, dentro de esos países o regiones, podrían
tener consecuencias negativas, en el futuro, sobre el resultado
operativo y la situación ﬁnanciera de la Sociedad.

Disponibilidad de ﬁnanciación pública y otras fuentes de ﬁnanciación
Desde 1992, la UE y EE. UU. vienen operando al amparo
de un acuerdo que establece los términos y condiciones enlas que los gobiernos pueden proporcionar ayuda ﬁ nancieraa los fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, la retirada
unilateral de este acuerdo por parte del Gobierno de los Estados
Unidos a ﬁ nales de 2004 desembocó en la presentación dedemandas y contrademandas formales por parte de EE. UU. y la
UE ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Aunqueambas partes han expresado su deseo de llegar a un acuerdo
negociado que establezca unas reglas del juego equitativas parala ﬁnanciación de futuros desarrollos en el ámbito de la aviación,no han conseguido, hasta el momento, llegar a un acuerdo en
los temas clave. Los términos y condiciones de cualquier nuevo
acuerdo o el resultado ﬁnal del procedimiento formal de la OMC
podrían limitar el acceso de la Sociedad a fondos de riesgo
compartido para importantes proyectos o crear una situación pocofavorable para el acceso a fondos gubernamentales por parte de laSociedad en comparación con sus competidores estadounidenses
o podrían, en un escenario extremo, tener como consecuencia
que la Comisión Europea y los gobiernos implicados analizaran
las posibilidades de un cambio en los términos comerciales
de la ayuda ﬁnanciera otorgada a la Sociedad.

En el pasado, la Sociedad y sus principales competidores se
beneﬁ ciaron de la ﬁ nanciación pública para la investigación ydesarrollo de sus productos. Sin embargo, no es posible asegurar
que la ﬁnanciación pública se mantenga en el futuro, debido enparte a los procedimientos anteriormente mencionados. Además,la capacidad de obtener otras fuentes de ﬁnanciación externadependerá de varios factores como las condiciones del mercado,la disponibilidad general de crédito, la caliﬁcación crediticia dela Sociedad, así como de la posibilidad de que los prestamistas
o los inversores muestren una percepción negativa sobre lasperspectivas ﬁnancieras a corto o largo plazo de la Sociedad
en el caso de que ésta registre grandes pérdidas o de que su
actividad se reduzca debido a la recesión económica. Por lotanto, la Sociedad quizás no pueda obtener ﬁnanciación externa
adicional en términos favorables o que no obtenga ﬁnanciación
alguna, lo que podría limitar la futura capacidad de la Sociedad
para realizar inversiones de capital, desarrollar plenamente sus
esfuerzos en investigación y desarrollo y ﬁnanciar operaciones.

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ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

Competencia y acceso al mercado
Los mercados en los que opera la Sociedad son extremadamentecompetitivos. En determinados ámbitos, los competidores
pueden tener capacidades de ingeniería, de fabricación y decomercialización más extensas o más especializadas que las dela Sociedad. Además, algunos de los principales clientes de laSociedad pueden desarrollar la capacidad de fabricar productos
o suministrar servicios similares a los de ésta. Esto provocaríaque dichos clientes se abastecieran con sus propios productos oservicios y compitieran directamente con la Sociedad en la venta
de los mismos, lo que podría reducir sensiblemente sus ingresos.
No es posible garantizar que la Sociedad pueda rivalizar de forma
satisfactoria contra sus competidores actuales o futuros o quelas presiones competitivas a las que se ve enfrentada en todas
sus aéreas empresariales no vayan a conllevar una reducción delos ingresos o de la cuota de mercado.

Además, los contratos aeroespaciales y de defensa se conceden,
implícita o explícitamente, atendiendo a un criterio de preferencia
nacional. Aunque la Sociedad es una sociedad multinacional, lo
que le permite ampliar mucho su mercado interno, la Sociedad
corre el riesgo de encontrarse en una situación de desventaja
competitiva en determinados países, particularmente fuera de
Europa, frente a proveedores locales de determinados productos.
Teniendo en cuenta la importancia estratégica y la sensibilidad
política de los sectores aeroespacial y de defensa, se prevé que
los aspectos políticos inﬂuyan en la elección de determinados
productos en un futuro próximo.

Programas principales de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de la Sociedad se caracteriza por tenerasociados importantes gastos de investigación y desarrollo que
requieren considerables inversiones iniciales de gran complejidad.
Los planes de negocio que han motivado dichas inversiones
suponen, a menudo, un largo periodo de amortización antes delograr la recuperación de dichas inversiones y apuestan por un
cierto rendimiento durante dicho periodo, para justiﬁcar la inversión
inicial. No es posible garantizar el cumplimiento de las estimaciones
comerciales, técnicas y de mercado que han servido de base adichos planes de negocio, ni que, por tanto, se consiga recuperar
la inversión o alcanzar los beneﬁcios en los plazos previstos.

El éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre la Sociedad para atraer y retenera los ingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para cubrir
sus necesidades especíﬁcas. En función del mercado, la demanda
de dichos ingenieros puede superar a menudo a la oferta, lo que
supone una fuerte competencia a la hora de buscar profesionales
cualiﬁ cados. No se puede garantizar que la Sociedad pueda
atraer y conservar al personal necesario para llevar adelante sus
operaciones con éxito. La incapacidad para atraer y retener a ese
personal o un aumento del índice de rotación de los empleadosde la Sociedad podrían afectar de forma negativa, en el futuro,a los resultados de las actividades o a la situación ﬁnanciera dela misma.

Programas de reestructuración, transformación y ahorro de costes
Con el ﬁn de mejorar su competitividad, compensar el aumentode los costes de adquisición y lograr sus objetivos de rentabilidad,
entre otras cosas, la Sociedad y sus Divisiones han puesto en
marcha varios programas de reestructuración, transformación yahorro de costes en los últimos años. Dichos programas incluyen
programas a nivel de grupo, así como programas especíﬁcos paralas diferentes Divisiones – o a nivel corporativo –, como el plan dereestructuración de Airbus Defence and Space.
No obstante, las previsiones de ahorro de costes en el marco
de dichos programas se basan en estimaciones, de manera
que el ahorro real que se derive de los mismos puede ser muy
diferente. En particular, esas medidas de reducción de costes dela Sociedad se basan en las condiciones actuales y no toman16

en consideración los posibles aumentos de costes que podrían
provenir de ciertos cambios en el sector o en las operaciones,
incluyendo los desarrollos de nuevas actividades, los aumentos
de sueldos y costes, u otros factores. La incapacidad de laSociedad para implantar, de forma satisfactoria, las medidas
de reducción de costes previstas o la posibilidad de que dichos
esfuerzos no produzcan la reducción de costes estimada, pueden
incidir negativamente sobre los resultados operativos futuros y lasituación ﬁnanciera de la empresa.
Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto en
dichos programas no se consiga, la Sociedad podría incurrir
también en mayores costes de implantación de los esperados.
En muchos casos, podría producirse una resistencia interna a las

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2 Riesgos relacionados con la actividad

diferentes medidas de reestructuración organizativa y de reducciónde costes contempladas. Las reestructuraciones, los cierres, laventa de centros y las reducciones de puestos de trabajo también
podrían afectar negativamente a las relaciones laborales y las
relaciones públicas de la Sociedad y han desembocado y pueden
volver a desembocar en jornadas de paro y/o manifestaciones. En

el caso de que dichos paros y/o manifestaciones se prolongarano que los costes de implantación de los programas anteriormente
mencionados fueran mayores de los previstos a consecuencia
de dichas negociaciones, los resultados operativos futuros dela Sociedad y su situación ﬁnanciera podrían verse afectados
negativamente.

Adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas
Como parte de su estrategia de negocio, la Sociedad podrá adquirir
negocios y establecer joint ventures o alianzas estratégicas. Las
adquisiciones son intrínsecamente arriesgadas debido a lasdiﬁcultades que pueden surgir a la hora de integrar al personal,las operaciones, las tecnologías y los productos. Es imposible
garantizar que las empresas que la Sociedad adquiera puedan
integrarse con éxito y al ritmo inicialmente previsto, ni que funcionen
bien y produzcan las sinergias esperadas una vez integradas.

Por otro lado, la Sociedad puede incurrir en importantes gastos
de adquisición, de administración y otros costes relacionados
con dichas transacciones, incluidos los gastos relacionados con
la integración de los negocios adquiridos. Aunque la Sociedad
considera que ha adoptado los procedimientos y procesos
adecuados y suﬁcientes para reducir estos riesgos, no se puede
asegurar que dichas transacciones vayan a tener éxito.

Proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de ﬁnanciación privadas
Los clientes del sector de la defensa, sobre todo en Reino
Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas ycontratos de concesión en virtud de planes conocidos comoproyectos de colaboración público-privada (“PPP”, Public
Private Partnerships) o iniciativas de financiación privadas(“PFI”, Private Finance Initiatives). Los PPP y las PFI diﬁ erenconsiderablemente de las ventas tradicionales de equipamientode defensa, puesto que incorporan elementos tales como:la prestación de amplios servicios operativos durante el periodo
de vida útil del equipo;■
la propiedad y ﬁ nanciación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo;■
el cumplimiento obligatorio de requisitos especíﬁcos del cliente
relativos a las normativas sobre contabilidad o sobre adquisición
pública; y■las disposiciones que permiten al proveedor del servicio buscar
clientes adicionales para la capacidad no utilizada.
■

La Sociedad es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a
través de Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, así como del proyecto AirTanker (FSTA). Una de lasdiﬁcultades asociadas a las PFI radica en la distribución de losriesgos entre las diferentes partes y en la elección del momento
adecuado para proceder a la asignación de los mismos a lo largodel transcurso del proyecto.
No se puede ofrecer garantías de la medida en que la Sociedad
logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros
programas de PFI y PPP; (ii) administrar los servicios contempladosen virtud de dichos contratos; (iii) ﬁnanciar la adquisición del equipo
y la prestación permanente de servicios relacionados con el mismo,o (iv) acceder a los mercados para la comercialización del excesode capacidad. La Sociedad podría tener que afrontar riesgos
inesperados de carácter político, presupuestario, normativo
o competitivo durante el dilatado periodo de tiempo que duren losprogramas de PPP y PFI.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente, laSociedad se enfrentará también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sino que
subraya los riesgos actuales identiﬁcados por la Dirección comomateriales y susceptibles de afectar de forma signiﬁcativa a lasituación ﬁnanciera y a los resultados de las operaciones del Grupo):
Programa A350 XWB. En relación con el programa A350 XWB,
la Sociedad, tras el éxito de la campaña de certiﬁ cación del
A350-900 XWB y una primera entrega a Qatar Airways, se enfrentaa los principales retos siguientes: garantizar la satisfacción delos primeros operadores y un mantenimiento postventa con lamás alta calidad de sus operaciones, mantener el ritmo de lacadena de suministros y el aumento de la producción, gestionar
los sobrecostes de producción del avión inicial y los gastos
recurrentes que superen la fase inicial de producción, mantenerla personalización de las primeras versiones y adaptaciones, yrespetar el calendario de desarrollo del A350-1000 XWB paragarantizar su puesta en servicio prevista.

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2 Riesgos relacionados con la actividad

Programa A380. En relación con el programa A380, la Sociedad
se enfrenta a los principales retos siguientes: garantizar el ﬂujo
de pedidos con el ﬁn de mantener el actual nivel de producción alargo plazo, realizar mejoras continuas para reducir los recursos
y los costes asociados al diseño personalizado de cada “primera
versión” de un avión para nuevos clientes, con el ﬁn de poder
realizar un mayor número de primeras versiones al año y gestionarlas entregas en tiempo.
Programa A400M. En relación con el programa A400M, laSociedad se enfrenta a los principales retos siguientes: ﬁnalizar
las pruebas de desarrollo y su documentación correspondientepara la entrega de capacidades progresivamente mejoradas delavión a través de capacidad operativa inicial estándar (SOC 1 a 3),
llevar a cabo el desarrollo ﬁnal de un conjunto completo de bienes
y servicios de asistencia, así como proporcionar un alto nivel deservicios de apoyo logístico integrado para lograr el éxito de losclientes en sus misiones, proseguir el desarrollo del avión (sistemas
de paracaidismo, sistemas de entrega aéreos y de carga, sistemas
militares defensivos y de protección, sistemas de reabastecimiento
en vuelo), mantener el incremento de la producción, gestionar la
campaña de modernización contractual, aumentar los pedidos deexportación y cumplir el calendario contractual de los próximos
hitos del programa. Para obtener más información, véase elapartado “— Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”— Nota 6: Ingresos y margen bruto”.
Programa A320neo. En relación con el programa A320neo, laSociedad se enfrenta a los principales retos siguientes: gestionar
la presión en la cadena de suministro como consecuencia delfuerte aumento de la producción, completar el desarrollo delos motores, incluidos los objetivos de rendimiento, según lo
previsto, y garantizar la disponibilidad de personal cualiﬁcado
para el programa. El programa avanza según lo previsto y, en
2014, no han surgido nuevos desafíos. El objetivo principal será latransición entre 2015 y 2018 del A320ceo (opción de motor actual)al A320neo (nueva opción de motor) y un mayor crecimiento.

difícil debido a la competencia del A350 XWB y del Boeing 787. La
Sociedad ha lanzado el A330neo con un calendario de desarrollo
agresivo basado en la experiencia del A320neo.
Programas NH90 y Tigre. En relación con los programas NH90 y
Tigre, la Sociedad se enfrenta al reto de ﬁnalizar la renegociación decontratos con los gobiernos y atender las solicitudes para reducir
los pedidos en ﬁrme, y garantizar la disponibilidad de asistencia en
relación con las numerosas ﬂotas que están entrando en servicio.
Programa EC175. En relación con el programa EC175 producido
en colaboración con Avic, la Sociedad se enfrenta a los principales
retos siguientes: tras obtener la certiﬁcación por parte de la EASAy la entrega de los tres primeros EC175 para las operaciones depetróleo y gas, la Sociedad está procediendo a la aceleración
industrial, a dominar el plan de vencimientos del avión y otras
certiﬁcaciones previstas en 2015.
Integración de grandes sistemas. En relación con los proyectos
de integración de grandes sistemas (en particular, el contrato devigilancia de las fronteras del Reino de Arabia Saudí y el Qatar
National Security Shield), la Sociedad se enfrenta a los principales
retos siguientes: cumplir el calendario y los objetivos de costes
teniendo en cuenta el elevado número de emplazamientos, lascomplejas infraestructuras locales de entrega y la integración deproductos COTS (radares, cámaras, sensores) con sus interfaces
en la red de sistemas complejos, garantizar un proyecto eﬁciente
y el aumento de la plantilla, gestionar su desarrollo, incluso a nivel
de los subcontratistas, así como la formación y la adaptación
organizativa de los clientes, cambios repetitivos en la organizacióndel proyecto del cliente, falta de decisión y demoras en laadquisición de los Artículos Suministrados del Cliente. En relación
con el Sistema de mando y control para los Emiratos Árabes
Unidos, que estaba siendo desarrollado por Emiraje Systems
LLC (en la que la Sociedad posee una participación del 49%), elcliente ha indicado su voluntad de rescindir el contrato de forma
amistosa. Las negociaciones de liquidación están en curso y las
actividades han concluido.

Programa A330. En relación con el programa de largo alcance,
la gestión de la cartera de pedidos más allá de 2016 será más

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ÍndiceFactores de riesgo
3 Riesgos jurídicos

3. Riesgos jurídicos
Dependencia de joint ventures y participaciones minoritarias
La Sociedad genera una gran parte de sus ingresos a través devarios consorcios, joint ventures y participaciones accionariales.
Estos acuerdos comprenden fundamentalmente:
los consorcios Euroﬁghter y AirTanker;
tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas Electronik; e■inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.
■■

Las colaboraciones y alianzas con otras compañías del sector
forman parte de la estrategia de la Sociedad. Así, la parte delvolumen de ventas generado por consorcios, joint ventures yparticipaciones accionariales podría seguir aumentando en el
futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente modiﬁcaciones
en la estructura organizativa de las joint ventures existentes enlas que la Sociedad participa, o un reajuste en el control queésta ejerce.
El grado de control ejercido por la Sociedad en los consorcios,
joint ventures y a través de las participaciones accionariales varíade un caso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque laSociedad intenta participar solo en joint ventures en los que estáa partes iguales con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a
desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada
de forma conjunta, en particular de aquéllas en las que todas lasdecisiones importantes deben tomarse por unanimidad de sus
miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Las
otras partes asociadas en estas entidades pueden ser también
competidores de la Sociedad y, en consecuencia, tener intereses
divergentes de los de la Sociedad.
Además, la Sociedad únicamente puede tener un acceso limitado
a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria. Por lo tanto, solo puede tener
un conocimiento limitado de sus actividades y de sus resultados,en contraposición a las entidades en las que tiene una participación
mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
La Sociedad diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perﬁly elevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares
y equipos espaciales. Por ello, la Sociedad corre riesgos enmateria de responsabilidad derivada de dichos productos y dereclamaciones efectuadas al amparo de las garantías ligadas alos mismos, en caso de que cualquiera de ellos no consiga el

rendimiento prometido. A pesar de que la Sociedad considera
que sus programas de seguros son para cubrir estos riesgos, nopuede garantizarse que no vayan a presentarse reclamaciones en
el futuro contra la Sociedad, o que la cobertura de dichos seguros
vaya a ser suﬁciente.

Propiedad intelectual
La Sociedad se encuentra respaldada por la legislación enmateria de patentes, copyright, marcas e información comercial
reservada, así como por los acuerdos con los empleados, clientes,
proveedores y terceras partes, para establecer y mantener sus
derechos de propiedad intelectual e industrial en los productos ytecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar de los esfuerzosde la Sociedad por defenderlos, algunos de sus derechos depropiedad intelectual e industrial, ya sean directos o indirectos,
pueden ser puestos en tela de juicio, invalidados o ignorados.
Además, las leyes de algunos países no protegen los derechosde propiedad de la Sociedad con la misma amplitud que las leyes
europeas o norteamericanas. Por lo tanto, en ciertos países, laSociedad puede verse incapaz de proteger su propia tecnología
de forma adecuada frente a terceros no autorizados, quienes
pueden copiarla o utilizarla sin autorización con las consiguientes
consecuencias negativas para su posición competitiva.

Asimismo, aunque la Sociedad está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual, en ocasiones ha sido acusada de conducta
infractora y podrían interponerse demandas contra ella en el
futuro. Dichas demandas podrían dañar su reputación, conllevar
costes económicos e impedir que la Sociedad pueda ofrecer
determinados productos o servicios. Cualquier demanda o litigio
en este terreno, independientemente de si ﬁnalmente la Sociedadlo gana o pierde, podría requerir mucho tiempo y dinero, perjudicar
la reputación de la Sociedad o desembocar en acuerdos sobre
licencias. Podría darse el caso que la Sociedad no pudiera
ﬁrmar esos acuerdos sobre licencias en términos aceptables.
Si prosperara una demanda por incumplimiento, podría llegar
a dictarse una sentencia judicial en contra de la Sociedad,
aumentando los daños.

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ÍndiceFactores de riesgo
3 Riesgos jurídicos

Control de exportación y otras leyes y regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para laSociedad. Además, se considera que un buen número de productosde uso militar diseñados y fabricados por la Sociedad tienen uninterés estratégico nacional. En consecuencia, la exportación dedichos productos fuera de las jurisdicciones en las que se lleva acabo su producción corre el riesgo de ser restringida o sometida
a la obtención de licencias y controles a la exportación, impuestos
fundamentalmente por Reino Unido, Francia, Alemania y España,
países donde la Sociedad desarrolla sus principales actividades
militares, y por otros países de los que proceden los proveedores,
fundamentalmente EE. UU. No puede garantizarse (i) que loscontroles a la exportación a los que está sujeta la Sociedad
no serán más restrictivos, (ii) que las nuevas generaciones deproductos desarrollados por la Sociedad no vayan a ser objeto decontroles similares o incluso más rigurosos, o (iii) que no concurranfactores geopolíticos o cambios en el entorno internacional que
hagan imposible la obtención de licencias de exportación para
uno o varios clientes o limiten la capacidad de la Sociedad parallevar a cabo sus actividades según los términos de contratos
previamente suscritos. Un acceso reducido a los mercados
militares de exportación podría perjudicar considerablemente ala actividad, la situación ﬁnanciera y el resultado de las actividadesde la Sociedad.
Como empresa que opera a escala mundial, la Sociedad debe
cumplir diferentes conjuntos de leyes y normativas sobre sanciones
implementadas por las autoridades nacionales/regionales y en
particular por la UE y EE. UU. En función de consideraciones
geopolíticas, incluyendo factores relativos a la seguridad nacionaly la política exterior, pueden constituirse nuevos programas desanciones o ampliarse el alcance de los ya existentes, afectando
de manera inmediata a las actividades de la Sociedad. La Sociedad
también está sujeta a otras leyes y regulaciones, por ejemplo enmateria de relaciones comerciales, la utilización de sus productos
y las disposiciones anticorrupción. Además, la capacidad de laSociedad para comercializar nuevos productos y para acceder
a nuevos mercados puede depender de la obtención decertificaciones y autorizaciones gubernamentales según undeterminado calendario. Aunque la Sociedad intenta cumplir latotalidad de dichas leyes y regulaciones, cualquier infracción nointencionada o incumplimiento de las mismas podría dar lugar a
responsabilidades administrativas, civiles o penales, incluyendomultas y sanciones importantes, la suspensión o inhabilitación dela Sociedad para celebrar contratos con los gobiernos durante
un determinado periodo de tiempo, la privación de los privilegiosde exportación de la Sociedad o la prohibición de la participaciónde la Sociedad en determinadas licitaciones públicas (pese a queno exista suspensión o inhabilitación formal).
Además, el negocio y el entorno competitivo de la Sociedad
están sujetos a requerimientos de información e investigaciones
puntuales por parte de los gobiernos, debidos, entre otras
cosas, al carácter tan reglamentado de su sector de actividad.
Además del riesgo que conlleva una decisión adversa para laSociedad, cualquiera de dichos requerimientos de información oinvestigaciones podrían perjudicar al buen nombre de la Sociedad
y su capacidad para atraer y mantener clientes, lo que podría
perjudicar a su negocio, a los resultados de sus actividades y a
su situación ﬁnanciera.

Litigios y procedimientos regulatorios
En la actualidad, la Sociedad se encuentra inmersa en diferentes
litigios y procedimientos regulatorios. Véase “— Información relativa
a las Actividades del Grupo — 1.1.8 Litigios y arbitrajes”. Además,la Sociedad prevé seguir invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos
asociados con su defensa, independientemente del resultado,lo que puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo
directivo de sus actividades empresariales habituales. Aunque la20

Sociedad no puede en este punto predecir el resultado de dichos
procedimientos, es probable que desemboquen en la imposición
de multas, daños y perjuicios u otras medidas correctivas con el
consiguiente impacto negativo en las actividades, los resultados
operativos y la situación ﬁnanciera de la Sociedad. Una decisión
desfavorable también podría incidir negativamente en el preciode la acción de la Sociedad y en su reputación.

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ÍndiceFactores de riesgo
4 Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

4. Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente
Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en los que
opera, la Sociedad está sujeta a rigurosas legislaciones yreglamentaciones relativas al medio ambiente, la salud y laseguridad, en numerosas jurisdicciones de todo el mundo. Es por
ello que la Sociedad incurre, y es previsible que siga incurriendo,
en importantes inversiones de capital y otros costes para cumplir
las leyes y reglamentos cada día más complejos en materia deprotección del medio ambiente y la salud y seguridad en el trabajo,
incluidos los gastos para prevenir, controlar, eliminar o reducir lasemisiones al medio ambiente, la emisión de contaminantes a laatmósfera, los vertidos a aguas superﬁciales y subterráneas y a lossuelos, la utilización de determinadas substancias y el contenido
de los productos de la Sociedad, la eliminación y el tratamiento
de residuos, y los costes para cumplir las disposiciones legales
relativas a los informes y señalizaciones. Asimismo, las nuevas
leyes y reglamentos, las mayores exigencias en lo referido alicencias, una aplicación más estricta o nuevas interpretaciones
de las leyes y reglamentos ya existentes podrían provocar que
la Sociedad tenga que aumentar, en el futuro, los gastos y loscostes operativos relacionados con lo anterior, lo cual podría
tener un efecto negativo sobre los resultados de sus actividadeso su situación ﬁnanciera.
Si la Sociedad dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos
al medio ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera
por motivos fuera de su alcance, dicho incumplimiento podría
conllevar la imposición de sanciones civiles o penales y de multas.
Las autoridades reguladoras pueden exigir a la Sociedad quelleve a cabo investigaciones y adopte medidas correctoras,
reduzca operaciones o cierre temporalmente instalaciones oplantas para prevenir riesgos inminentes. En caso de accidente
industrial o de cualquier otro incidente grave, los empleados,
los consumidores y terceros pueden presentar demandas por
daños personales, a los bienes o al medio ambiente (incluidos losrecursos naturales). Además, de conformidad con determinadas
leyes medioambientales relativas a sitios contaminados, la
responsabilidad puede establecerse con carácter retroactivo,

de forma conjunta y solidaria, y sin determinar la existencia deincumplimiento o falta. Esos riesgos potenciales puede que nosean cubiertos por el seguro o que solo lo sean parcialmente. La
obligación de la Sociedad de compensar dichos daños puede
afectar negativamente a los resultados de sus actividades y a su
situación ﬁnanciera.
Además, los diferentes productos fabricados y vendidos por laSociedad deben cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/preparados
en las diversas jurisdicciones en las que operan. Aunque laSociedad intenta garantizar que sus productos cumplan con losmás altos estándares de calidad, la legislación y reglamentación
cada día más rigurosas y complejas, los nuevos descubrimientos
cientíﬁcos, la entrega de productos defectuosos o la obligaciónde notiﬁcar o comunicar a las autoridades reguladoras o a otros
la información exigida (como en el caso del reglamento de la UE
conocido como “REACH” relativo a la producción y utilización desubstancias químicas) podrían obligar a la Sociedad a adaptar, avolver a diseñar, desarrollar o certiﬁcar y/o a retirar del mercado
sus productos. Se podría acordar la incautación de productos
defectuosos y la Sociedad podría incurrir en responsabilidad
administrativa, civil o penal. En caso de accidente o de cualquierotro incidente grave que implique alguno de sus productos, laSociedad puede verse obligada a llevar a cabo investigaciones ytomar medidas correctoras. Empleados, consumidores y terceros
pueden presentar demandas por daños personales, a los bienes
o al medio ambiente (incluidos los recursos naturales). Cualquierproblema en este sentido podría tener también importantes
consecuencias negativas en la reputación de la Sociedad, asícomo en sus productos y servicios.

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Índice1

Información relativa alas actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

24

1.1.1 Visión general24

1.1.2 Airbus

27

1.1.3 Airbus Helicopters

34

1.1.4 Airbus Defence & Space37

1.1.5 Otras Actividades

45

1.1.6 Inversiones

47

1.1.7 Seguros

49

1.1.8 Litigios y arbitraje

50

1.1.9 Investigación y Tecnología, propiedad intelectual e industrial

51

1.1.10 Protección del medio ambiente

53

1.1.11 Empleados

56

1.1.12 Incorporación por referencia

57

1.2 Acontecimientos recientes

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

1.1 Presentación del Grupo
1.1.1

Visión general

Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera la Sociedady al carácter conﬁdencial de sus negocios, toda declaración relativa ala posición competitiva de la Sociedad que ﬁgura en los apartados 1.1.1 a 1.1.6
siguientes se ha basado en fuentes de información internas de la Sociedad,
salvo que se especiﬁque lo contrario.
Con unos ingresos consolidados de 60.700 millones de euros
en 2014, el Grupo es la empresa líder de Europa en el sector
aeroespacial y de defensa y una de las compañías más grandesdel mundo en este sector. En lo que respecta a cuota demercado, el Grupo es uno de los dos principales fabricantes deaviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales
comerciales y misiles, y es uno de los proveedores de aviones
militares, satélites y electrónica de defensa más importantes. En
2014, generó el 82% de sus ingresos totales en el sector civil (encomparación con un 81% (ajustado) en 2013) y el 18% en el ámbito
de defensa (en comparación con un 19% (ajustado) en 2013). A
31 de diciembre de 2014, el Grupo contaba con una plantilla enactivo de 138.622 empleados.

Estrategia
La nueva Estrategia 2.0 no consiste en una revolución, sino
una evolución natural de la Visión 2020. Airbus Group tienecomo objetivo lograr la posición de liderazgo en los mercadosde la aeronáutica comercial, los aviones militares y el espacio.
Para conseguirlo, el Grupo está impulsando la innovación, la
globalización, los servicios y la optimización de la cadena devalor, todo lo cual se traducirá en la mejora de la rentabilidad yel rendimiento.
A nivel interno, el Grupo necesita consolidar y adaptar su
funcionamiento. Debido a la actual crisis de los presupuestos
institucionales en nuestros mercados nacionales, resulta
imprescindible garantizar la rentabilidad y la competitividad denuestras actividades de defensa y espacial mediante la mejora
de la base de costes y el acceso a mercados distintos a nuestrospropios mercados. Por lo tanto, la agrupación de las dispersas
actividades de defensa del Grupo en Airbus Defence & Spacey la racionalización de la cartera han sido medidas necesarias,
así como el programa de transformación puesto en marcha en
Airbus Helicopters.
Por otra parte, para optimizar el reconocimiento del mercado yel valor, y para continuar con la integración del Grupo, el cambio
de marca y el cambio de denominación bajo una marca Airbus
común para todas las actividades clave constituyen importantes
pasos adelante.

24

Los siete ejes estratégicos de la estrategia de Airbus Group son
los siguientes:
1. reforzar la posición en el mercado y la rentabilidad sin dejar
de ser líder de la aeronáutica comercial;
2. preservar la posición de liderazgo en los mercados públicos,
espacial y de defensa europeos, centrándose en los aviones
militares, los misiles, el espacio y los servicios relacionados;
3. promover un potencial de innovación incremental dentro
de los programas de productos, al tiempo que se preparanavances de última generación y se desarrollan las habilidades
y competencias necesarias para competir en el futuro;
4. centrarse en la rentabilidad, la creación de valor y la posición
en el mercado; no hay necesidad de perseguir el crecimientoa cualquier precio. Gestionar activamente la cartera;
5. adaptarse a un mundo más global, así como atraer y retener
talentos mundiales;
6. centrarse en servicios de y en torno a las plataformas delGrupo; y7. reforzar la posición de la cadena de valor.

Organización de las actividades del Grupo
Airbus Group agrupa sus actividades en las tres Divisiones
operativas siguientes: (i) Airbus, (ii) Airbus Defence & Space y(iii) Airbus Helicopters. El reparto de actividades entre estas
tres Divisiones se describe en el organigrama del apartado“Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capitalsocial — 3.3.6 Organigrama Simpliﬁcado del Grupo”.

AirbusAirbus es uno de los principales fabricantes de aviones a escalamundial que ofrece los aviones más modernos y eﬁcientes detransporte de pasajeros de más de 100 plazas. La línea deproductos comerciales de Airbus incluye aviones cuyos tamaños
van desde el A318 de pasillo único y 107 plazas hasta el A380, defuselaje ancho y 525 plazas.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁ nales de 2014, Airbus
ha recibido 15.271 pedidos de aviones comerciales procedentes de376 clientes ubicados en todo el mundo. En 2014, Airbus entregó
629 aviones (frente a los 626 de 2013) y recibió 1.796 pedidos
brutos (frente a los 1.619 de 2013), es decir, el 48% de la cuota
bruta de mercado mundial (en términos de valor) de aviones con
capacidad superior a 100 plazas. Después de haber contabilizado
las correspondientes cancelaciones, la entrada neta de pedidos
correspondiente al año 2014 ascendió a 1.456 aviones (encontraposición a los 1.503 de 2013). A 31 de diciembre de 2014,la cartera de pedidos de Airbus era de 6.386 aviones comerciales(frente a los 5.559 de 2013). Véase “— 1.1.2 Airbus”.
En 2014, Airbus registró un volumen de ventas total de
42.200 millones de euros, lo que representa un 69,6% del volumen
de ventas del Grupo.

Airbus Helicopters
Airbus Helicopters (anteriormente Eurocopter) es uno de loslíderes a escala mundial del mercado de los helicópteros civiles ymilitares y ofrece una de las gamas de helicópteros más completa
y moderna del mercado, además de servicios aﬁnes. Esta gama deproductos incluye actualmente helicópteros ligeros de motor único,bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media y capacidad
media-pesada, que pueden adaptarse a todo tipo de misiones
en función de las necesidades de los clientes.
Airbus Helicopters entregó 471 helicópteros en 2014 (497 en 2013)
y recibió 426 pedidos brutos en 2014 (frente a los 444 de 2013).
Se recibieron pedidos por un importe total de 5.500 millones deeuros (2013: 5.700 millones de euros) incluidos 402 pedidos netosde Helicópteros Comerciales antes del ajuste de la cartera depedidos de menos 33 NH90. Los contratos civiles representaron
el 52% de dicho volumen de pedidos, correspondiendo el 48%
restante a las ventas militares. A ﬁnales de 2014, la cartera depedidos de Airbus Helicopters se situaba en 893 helicópteros(2013: 995 helicópteros). En 2014, Airbus Helicopters registró
un volumen de ventas total de 6.500 millones de euros, lo que
representa un 10,7% del volumen de ventas del Grupo. Véase“— 1.1.3 Airbus Helicopters”.

Airbus Defence & SpaceEn 2014, las actividades espaciales y de defensa de Airbus Military,
Astrium y Cassidian se combinaron en una nueva División, Airbus

Defence & Space. La nueva División inició sus operaciones anivel ejecutivo el 1 de enero de 2014, y la organización totalmente
integrada fue lanzada el 1 de julio de 2014. Dicha combinación
crea sinergias en las operaciones y la cartera de productosde la Sociedad y crea un mayor enfoque en los esfuerzos deinvestigación y desarrollo. La nueva División es líder del sector dedefensa y espacio en Europa. Mundialmente ocupa el segundo
puesto en la industria espacial y es una de las 10 empresas más
prestigiosas en el sector de defensa. Airbus Defence & Space se
centra en sus actividades principales: espacio, aviones militares,
misiles y sistemas/servicios relacionados.
Airbus Defence & Space incluye cuatro líneas de negocio:
Military Aircraft, Space Systems, Communications, Intelligence &Security (CIS) y Electronics. Reúne una amplia cartera para seguir
respondiendo a las complejas necesidades de sus clientes en todo
el mundo, contribuir a su defensa y seguridad, y hacer posible su
utilización del espacio. Además, garantiza el acceso independientede Europa al espacio. Entre sus productos estrella se encuentranel avión de transporte A400M, el avión de combate Euroﬁghtery, en el marco de la joint venture Airbus Safran Launchers, ellanzador Ariane.
En 2014, Airbus Defence & Space registró un volumen de ventas
total de 13.000 millones de euros, lo que representa un 21,4%del volumen de ventas del Grupo. Véase “— 1.1.4 Airbus Defence& Space”.

Otras Actividades“Otras actividades” (que no forma parte de las tres Divisiones delGrupo) incluye al fabricante de aviones de turbopropulsión ATR,
al fabricante de aeroestructuras y asientos de aviones Sogerma,que se fusionó con Aerolia a ﬁnales de 2014, pasando a ser STELIAGroup, la unidad operativa estadounidense Airbus Group Inc. yDaher-Socata (el 30% restante se vendió en junio de 2014). En
2014, “Otras actividades” registró un volumen de ventas total de
428 millones de euros. Véase “— 1.1.5 Otras actividades”.

Inversiones
A 31 de diciembre de 2014, entre sus inversiones más signiﬁcativas,
la Sociedad poseía una participación del 42,11% en Dassault
Aviation, importante miembro del mercado mundial de aviones
de combate y reactores privados. Véase “— 1.1.6 Inversiones”.

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Resumen de la información ﬁnanciera y operativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información ﬁnanciera y operativa del Grupo correspondiente a los tres últimos ejercicios.
INGRESOS CONSOLIDADOS POR DIVISIÓN CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS CERRADOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2014, 2013 Y 2012(en millones de euros)

Ejercicio terminado
a 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
a 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
a 31 de diciembrede 2012(2)Airbus42.28039.49437.624

Airbus Helicopters

6.524

6.297

6.264

Airbus Defence & Space

13.02513.121

13.520Total ingresos de Divisiones

61.82958.91257.408

Otras actividades – Sedes centrales/Consolidación(3)(1.116)(1.345)

(928)

Total

60.71357.56756.480(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras relativas a las Divisiones se han reexpresado para reflejar la nueva estructura desegmentos. Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras relativas a las Divisiones se han reexpresado para reflejar la nueva estructura de segmentos.
(3) “Otras actividades — Sedes centrales/Consolidación” incluye ajustes y eliminaciones relacionadas con operaciones entre empresas, las actividades del Grupo gestionadas en Estados
Unidos y la función del holding de las sedes del Grupo como el recién adquirido banco y otras actividades no asignables a los segmentos sobre los que se debe informar.

INGRESOS CONSOLIDADOS POR ZONA GEOGRÁFICA CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS CERRADOS A 31 DE DICIEMBRE
DE 2014, 2013 Y 2012

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2014
Importe en miles
de millones
de euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2013(1)Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2012(2)Porcentaje(3)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(3)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(3)Europa

20,3

33,4%

20,3

35,3%

21,0

37,2%

América del Norte

9,7

16,0%

8,7

15,1%

7,7

13,6%
32,5%

Asia-Pacífico

19,4

31,9%

19,3

33,4%

18,3

Resto del mundo(4)

11,3

18,7%

9,3

16,2%

9,5

16,7%

Total

60,7

100%

57,6

100%

56,5

100%

(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11.
(3) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(4) Oriente Medio incluido.

PEDIDOS CONSOLIDADOS CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS CERRADOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2014, 2013 Y 2012

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2014
Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2013(1)(3)

Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2012(2)(3)

Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(3)Pedidos(4)Airbus(5)

150,1

89,4%

199,2

91.9%

87,3

84,6%

Airbus Helicopters

5,5

3,3%

5,8

2.7%

5,4

5,2%

Airbus Defence &
Space

12,2

7,3%

11,8

5.4%

10,5

10,2%

Total pedidos
de Divisiones

167,8

100%

216,8

100%

103,2

100%

Otras actividades– Sedes centrales/
Consolidación

(1,4)

(0,4)

(0,7)

166,4

216,4

102,5

Total

(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras relativas a las Divisiones se han reexpresado para reflejar la nueva estructura desegmentos. Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras relativas a las Divisiones se han reexpresado para reflejar la nueva estructura de segmentos.
(3) Antes de “Otras actividades – Sedes centrales/Consolidación”.
(4) Sin opciones.
(5) Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

CARTERA DE PEDIDOS CONSOLIDADA DE LOS EJERCICIOS CERRADOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2014, 2013 Y 2012(1)Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2014

AirbusImporte en miles
de millones
de euros(5)

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2013(2)Porcentaje(4)Importe en miles
de millones
de euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2012(3)Porcentaje(4)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(4)

803,6

93,6%

625,6

91,8%

505,3

89,0%

Airbus Helicopters

12,2

1,4%

12,4

1,8%

13,0

2,3%

Airbus Defence & Space

43,1

5,0%

43,2

6,4%

49,2

8,7%

Cartera de pedidos
total de Divisiones

858,9

100%

681,2

100%

567,5

100%

Otras actividades– Sedes centrales/
Consolidación

(1,4)

(0,6)

(1,0)

857,5

680,6

566,5

Total

(1) Sin opciones.
(2) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras relativas a las Divisiones se han reexpresado para reflejar la nueva estructura desegmentos. Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(3) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras relativas a las Divisiones se han reexpresado para reflejar la nueva estructura de segmentos.
(4) Antes de “Otras actividades – Sedes centrales/Consolidación”.
(5) Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.

Relación entre Airbus Group N.V. y el Grupo
Airbus Group N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales desu Grupo, sino que coordina los negocios relacionados, deﬁne ycontrola los objetivos y aprueba las decisiones principales relativas
al Grupo. Como sociedad matriz, Airbus Group N.V. lleva a cabo
actividades esenciales para el funcionamiento del Grupo, queconstituyen una parte integral de la gestión global del Grupo.
Concretamente, las actividades ﬁnancieras realizadas por Airbus
Group N.V. tienen por objeto respaldar las actividades de lasdistintas Unidades de Negocio y la estrategia del Grupo. En este
sentido, Airbus Group N.V. proporciona o garantiza la prestación

1.1.2

de servicios a las ﬁliales del Grupo. Se han ﬁrmado contratos
de gestión global de servicios con las ﬁ liales, y los servicios
se facturan de acuerdo con un margen ﬁjo.
Por lo que respecta a su dirección, Airbus Group N.V. actúa a
través de un Consejo de Administración, un Comité Ejecutivo
y de su Consejero Delegado, de acuerdo con las normas yprocedimientos corporativos descritos en el apartado “Gobierno
Corporativo” que ﬁgura a continuación.
Dentro del marco deﬁnido por Airbus Group N.V., se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de Negocio
y sociedad ﬁlial.

AirbusIntroducción y presentación
Airbus es uno de los principales fabricantes de aviones a escalamundial que ofrece los aviones más modernos y eﬁcientes dela familia de aviones de transporte de pasajeros de más de
100 plazas. La gama general de productos de Airbus incluye
familias de aviones de gran éxito del segmento entre 100 y másde 500 plazas.
Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁ nales de 2014, Airbus
ha recibido 15.271 pedidos de aviones comerciales procedentes de376 clientes ubicados en todo el mundo. En 2014, Airbus entregó
629 aviones (frente a los 626 de 2013) y recibió 1.796 pedidos
brutos (frente a los 1.619 de 2013), es decir, el 48% de la cuota
bruta de mercado mundial (en términos de valor) de aviones con
capacidad superior a 100 plazas. Después de haber contabilizado
las correspondientes cancelaciones, la entrada neta de pedidos
correspondiente al año 2014 ascendió a 1.456 aviones (encontraposición a los 1.503 de 2013). A 31 de diciembre de 2014,la cartera de pedidos de Airbus era de 6.386 aviones comerciales(frente a los 5.559 de 2013).
En 2014, Airbus registró un volumen de ventas total de
42.200 millones de euros, lo que representa un 69,6% del volumen
de ventas del Grupo.

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con una mayor cuota de mercado en el mercado
aeronáutico comercial mundial y ampliar su oferta de servicios aclientes. Para conseguirlo, Airbus está activamente:

Construyendo una Sociedad más racionalizada
y con mayor grado de integración
Con el ﬁn de construir una empresa más ágil y más plenamente
integrada y, de este modo, potenciar su competitividad, Airbus está
adaptando su organización para fomentar el espíritu emprendedory la autonomía de más equipos, manteniendo al mismo tiempo

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

27

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3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

procesos armonizados en todas las plantas. En el ámbito de losdistintos programas, se han delegado más responsabilidades y
medios adicionales a las plantas para lograr un aumento de lastasas de entrega.

Desarrollando una amplia variedad de productospara cubrir las necesidades de los clientes
Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar
nuevos productos que satisfagan las necesidades cambiantesdel cliente, así como mejorar su actual línea de productos. Porejemplo, el A330neo (nueva opción de motor) es la más reciente
evolución de la familia A330 y el A320neo (nueva opción demotor) es una de las muchas mejoras de productos aportadas
a la familia A320 de aviones de pasillo único para mantener su
posicionamiento como la familia de aviones de pasillo único másavanzada y eﬁciente en términos de combustible.
Asimismo, en la actualidad Airbus está llevando a cabo (i) eldesarrollo y la fabricación del programa del A350 XWB, (ii) la
expansión gradual de aplicaciones relevantes para transporte
de mercancías en el A330-200F, y (iii) la investigación para eldesarrollo de nuevos aviones para distancias cortas, medias ylargas.

Ampliando su oferta de servicios a clientes
Airbus trata de mantenerse al frente de la industria mediante
la ampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir
las necesidades cambiantes de los mismos. Por lo tanto, Airbus
ha diseñado una amplia gama de servicios adaptados y de valor
añadido dentro de la que los clientes pueden seleccionar lo que
requieran en función de sus necesidades y sus propias políticas
de externalización. Este enfoque ofrece a los operadores deAirbus soluciones para reducir sus costes operativos de manera
signiﬁcativa, así como para incrementar la disponibilidad de losaviones y la calidad de sus actividades.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado de la aviación
comercial se encuentran la demanda de transporte aéreo depasajeros y carga, los ciclos de crecimiento económico, la regulación(o liberalización) nacional e internacional, el índice de sustitución
y obsolescencia de las ﬂotas existentes y la disponibilidad defuentes de ﬁnanciación para la compra de aviones. El rendimiento,la posición competitiva y la estrategia de las líneas aéreas,
los fabricantes de aviones, los operadores de transporte demercancías y las sociedades de leasing, así como las guerras,
los conﬂictos políticos, las pandemias y los acontecimientos decarácter extraordinario pueden desencadenar cambios en la
demanda y dar lugar a desequilibrios a corto plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia
de India y China como importantes mercados aeronáuticos.
Según estimaciones internas, éstos han de ser respectivamente
el primer y el cuarto mercado más importantes por cifra de entrega
de aviones durante las próximas dos décadas. En consecuencia,
Airbus ha tratado de fortalecer los lazos comerciales e industriales

28

con estos países. La nueva demanda de aviones por parte delas compañías aéreas de Oriente Medio también ha aumentado
considerablemente, al haber aplicado rápidamente estrategias
para establecerse a nivel mundial y mejorar los beneﬁcios que laregión puede ofrecer.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (low-cost carriers/no-frills) también constituye
un importante sector que se espera que siga creciendo aescala mundial, especialmente en Asia, en donde los mercados
emergentes y la continuada liberalización deberían ofrecer
mayores oportunidades. Aunque los aviones de pasillo único
de Airbus siguen siendo una alternativa preferente para estas
compañías, la demanda de aviones de doble pasillo podría verse
asimismo incrementada, puesto que algunas de estas compañías
han comenzado a desarrollar o están desarrollando aún más sus
trayectos largos.
Crecimiento global. El mercado de aviones para el transportede pasajeros a largo plazo depende principalmente de la demanda
de transporte aéreo y ésta, a su vez, depende principalmentedel crecimiento económico o de la evolución del PIB, los niveles
de las tarifas y el crecimiento demográﬁco. Desde 1967 hasta
2000, con la excepción del año 1991 a consecuencia de la Guerradel Golfo, el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando
un incremento medio anual de un 7,9%, expresado en ingresos por
pasajero y kilómetro. La demanda de transporte aéreo también semostró fuerte en los años siguientes a 2001, momento en el que
acontecimientos sucesivos, incluyendo el 11-S y la gripe aviar
en Asia, frenaron la demanda. No obstante, el mercado serecuperó rápidamente.
Más recientemente, la crisis ﬁnanciera y las diﬁcultades ﬁnancieras
a escala mundial apreciadas a finales de 2008 y en 2009
desembocaron en tan solo el tercer periodo de crecimiento negativodel tráﬁco durante la era de los reactores, así como en una fase decontracción cíclica de las líneas aéreas en términos de tráﬁco (tantode pasajeros como de carga), rendimientos y rentabilidad. Los
datos preliminares publicados a ﬁnales de 2014 por la Organizaciónde Aviación Civil Internacional (OACI), conﬁrmaron que alrededor
de 3.200 millones de pasajeros hicieron uso de la red global detransporte aéreo para cubrir sus necesidades profesionales yde turismo en 2014. El total anual de pasajeros ha aumentado
aproximadamente un 5% en comparación con 2013.
A largo plazo, Airbus cree que el transporte aéreo seguirá siendoun negocio creciente. Basándose en estimaciones internas, Airbus
prevé una tasa de crecimiento del 4,7% anual durante el periodo
comprendido entre 2013 y 2033. Si la tasa de crecimiento reales igual o excede dicho nivel, Airbus estima que el tráﬁ co depasajeros, medido en kilómetros por viajero, así como los ingresos
correspondientes, se duplicará con creces durante los próximos
quince años.
Carácter cíclico. A pesar de la tendencia de crecimiento generaldel mercado de transporte aéreo, la entrada de pedidos puedevariar signiﬁcativamente de un año a otro debido a la volatilidad
de la rentabilidad de las líneas aéreas, al carácter cíclico de laeconomía mundial, a las oleadas de reemplazo de aviones y a

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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2

3

4

5

Q

Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

acontecimientos imprevistos que pueden reducir la demanda detransporte aéreo. Sin embargo, las nuevas ofertas de productos
y el crecimiento en el mercado han dado lugar a un buen nivel depedidos en los últimos años. En los últimos cuatro años, el número
total de pedidos ha superado ampliamente el récord de entregasde Airbus, reforzando tanto el total de pedidos registrados comode las carteras de pedidos.
A pesar del cierto nivel de ciclicidad que afecta al tráﬁco aéreo,Airbus pretende obtener tasas de entrega estables de un año
para otro, gracias a una sólida cartera de pedidos y una base declientes diversiﬁcada regionalmente. A ﬁnales de 2014, la carterade pedidos de Airbus era de 6.386 aviones comerciales, lo que
representa más de diez años de producción a las tasas actuales.
Gracias a una cuidadosa gestión de la cartera de pedidos, laestrecha vigilancia de la base de clientes y un enfoque prudente enlo referente a los aumentos de producción, Airbus ha conseguido
aumentar las entregas anuales durante 13 años consecutivos,
incluso durante la crisis económica de 2008-2009.
Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales
de transporte aéreo afecta también a la demanda de aviones
de pasajeros. En 1978 EE. UU. liberalizó su sistema interior detransporte aéreo, y Europa hizo lo propio en 1985. El acuerdo
Open Skies Agreement (Acuerdo de Cielos Abiertos) de reciente
negociación entre EE. UU. y Europa, que entró en vigor en 2008,
permite a todas las líneas aéreas de la Unión Europea y EE. UU.
realizar cualquier ruta entre las ciudades de Europa y EE. UU. La
desregulación está experimentando avances en otras regiones
y países, concretamente en Asia. Se prevé que esta tendencia
continúe, facilitando y, en algunos casos, impulsando la demanda.
Además de proporcionar un mayor acceso al mercado (queanteriormente podría haber sido limitado), la liberalización podría
permitir la creación y el crecimiento de nuevas compañías aéreas
o de nuevos modelos de aerolíneas, como ha ocurrido con elmodelo de las compañías de bajo coste/sin complementos, que
ha incrementado su importancia en los principales mercados
nacionales e interregionales desde la liberalización (por ejemplo,
en EE. UU. y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes Hub y de
Enlace Directo. Tras la liberalización, las principales compañías
aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas y sus ﬂotas
ante las variaciones continuas de las demandas del cliente. En
consecuencia, cuando la demanda de origen y destino se muestra
lo suﬁcientemente fuerte, las compañías aéreas a menudo utilizan
servicios de enlace directo, o point-to-point. Sin embargo, cuando
la demanda entre dos destinos resulta insuﬁciente, las compañías
aéreas han desarrollado sistemas altamente eﬁcaces hub andspoke, que ofrecen a los pasajeros acceso a un número mucho
mayor de destinos aéreos a través de una o más conexiones devuelos.
El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afecta a su vez ala demanda de aviones, ya que los hubs permiten la normalizaciónde la ﬂota en torno a aviones más pequeños para los enlaces
cortos, de menor densidad y mayor frecuencia con destino a loshubs (entre hubs y spokes) y de aviones más grandes para losvuelos más largos y de mayor densidad (de hub a hub), siendoéstos grandes mercados punto a punto. La liberalización ha llevadoa las compañías aéreas a diversiﬁcar sus estrategias de redes, y
al mismo tiempo ha fomentado el desarrollo de una variedad deaviones más amplia para poder aplicar sus estrategias (aunquela tendencia ha sido hacia aviones de mayor tamaño dentro decada segmento de mercado, como más adelante se expone).
Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes
de rutas continuarán creciendo a través de la ampliación dela capacidad de las rutas existentes y a través de la introducciónde nuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal nodo como mínimo en uno de losdestinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercados derutas estarán bien abastecidos con la última oferta de productos
de Airbus, el A350 XWB. Además, el A380 ha sido diseñado
de modo esencial para atender la demanda signiﬁcativa de lasprincipales ciudades de conexión, que suelen ser los mayores
centros urbanos del mundo como Londres, París, Nueva York yPekín. En su último análisis de mercado, Airbus ha identiﬁcado
42 ciudades de conexión y se espera que dicha cifra supere 90
en 2033. Airbus cree que con su serie completa de productos
se encuentra bien posicionada para satisfacer las necesidades
actuales y futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de las redes
descrito anteriormente. Según los datos de Ascend, una consultoradel sector de la aviación ubicada en Reino Unido, a partir de enerode 2015 más de la tercera parte de la ﬂota de reactores del mundo
con más de 100 plazas estaba siendo utilizada por 14 compañías
aéreas. En los años noventa, las principales compañías aéreas
comenzaron a crear alianzas que otorgaban a cada uno de sus
miembros acceso a los hubs y a las rutas de los demás miembrosde la alianza, lo cual permitía a las líneas aéreas concentrar
sus inversiones en hubs, al tiempo que ampliaban su oferta deproductos.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por Airbus,
a principios de 2014 había en servicio en todo el mundo un total de
16.800 aviones de transporte de pasajeros con más de 100 plazas
en las aerolíneas de todo el mundo. Airbus opera actualmente en
cada uno de los tres grandes segmentos principales de aviones
con más de 100 plazas.
Los aviones de “pasillo único”, como la familia A320, tienen
entre 100 y 210 plazas y, normalmente, constan de dos ﬁ lasde tres asientos separados por un pasillo central y se utilizan
principalmente para rutas de corto y medio alcance.
Por su parte, los aviones de “fuselaje ancho” o “doble pasillo”,
como las familias A330/A350 XWB, con más de 210 plazas,
constan normalmente de ocho asientos por ﬁla y dos pasillos deseparación. Las familias A330/A350 XWB pueden atender todas
las operaciones de corto a largo alcance.
Los “aviones de gran tamaño”, como la familia A380, están
diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalas en

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Gruporutas muy largas y con estándares de comodidad superiores y con
importantes ventajas coste-asiento para las compañías aéreas, sibien estos aviones también se pueden utilizar en distancias más
cortas en los mercados de alta densidad (incluidos los mercados
nacionales).
Los aviones de transporte de mercancías, que constituyen un
cuarto segmento relacionado, son normalmente antiguos aviones
de transporte de pasajeros transformados. Véase el apartado“— 1.1.6 Inversiones — Aeroestructuras, conversión de aviones ypaneles de suelo — EFW”.
Airbus compite también en el mercado de aviones de negocio VIP
con el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y en el A318
Elite. Además de estos, otros miembros de la familia Airbus pueden
abastecer al mercado de aviones de negocio, para uso privado,transporte empresarial y para funciones gubernamentales/VIP.
Diferencias geográﬁ cas. El elevado porcentaje de aviones
de pasillo único tanto en América del Norte como en Europa reﬂeja
el predominio de los vuelos nacionales de corto o medio recorrido,
especialmente en América del Norte, como consecuenciadel desarrollo de los hubs después de la liberalización. En
comparación con América del Norte y Europa, la región AsiaPacíﬁco utiliza una mayor proporción de aviones de doble pasillo,
ya que la población se concentra habitualmente en menos centros
urbanos, pero más grandes. La tendencia hacia la utilización deaviones de doble pasillo también está reforzada por el hecho deque muchos de los principales aeropuertos de la región limitan elnúmero de vuelos, debido a preocupaciones medioambientaleso a problemas de infraestructura, que limitan la posibilidad deincrementar la frecuencia de vuelos. Dichas limitaciones exigen
una mayor capacidad media de plazas por avión y por vuelo. No
obstante, Airbus opina que la demanda de aviones de pasillo único
en Asia crecerá durante los próximos 20 años, especialmente
a medida que los mercados nacionales de China e India y lascompañías de bajo coste continúan desarrollándose en esta
región. La rentabilidad es también un factor que ayudará a impulsar
el tamaño de los aviones, ya las compañías aéreas buscan reducir
el coste por asiento a través de unas cabinas con mayor densidad
de asientos y la utilización de aviones y versiones más grandes
cuando es posible.
Competencia. Desde la retirada del mercado de Lockheed
en 1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en
1997, Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma,
Airbus y Boeing se reparten desde entonces el mercado de losaviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según
los resultados publicados por los fabricantes, correspondían a
Airbus y a Boeing respectivamente el 47% y el 53% del total delas entregas de aviones comerciales en 2014, el 50% y el 50%
del total de pedidos netos (en unidades), y el 52% y el 48% dela cartera de pedidos total (en unidades) al ﬁnalizar el ejercicio,
récord de la industria. Las entregas de aviones comerciales deAirbus (629 en 2014) supusieron el decimotercer año consecutivo
de crecimiento en la producción.
No obstante, la alta tecnología y el alto valor añadido del negocio
hacen de la construcción aeronáutica una industria atractiva

30

en la que todos quieren participar, y además de a Boeing, Airbus seenfrenta a agresivos competidores internacionales que pretenden
aumentar sus respectivas cuotas de mercado. Los constructoresde reactores regionales Embraer y Bombardier, procedentes delmercado de aviones comerciales con menos de 100 plazas, siguen
desarrollando aviones más grandes (como el nuevo avión de lafamilia C-Series de 100 a 149 plazas lanzado por Bombardier).
Además, otros competidores de Rusia, China y Japón entrarán
en el mercado de los aviones de 70 a 150 plazas durante lospróximos años.

Clientes
A 31 de diciembre de 2014, Airbus tenía 376 clientes con un total
de 15.271 aviones pedidos, de los cuales 8.885 aviones habíansido entregados a operadores de todo el mundo. El siguiente
cuadro presenta los pedidos brutos en ﬁrme más importantes deAirbus correspondientes al año 2014.
ClientePedidos en firme(1)SMBC Aviation Capital

115

CALC

100

American Airlines

78

Hong Kong Aviation Capital

70

Vietjet Air

63

Air Lease Corporation

60

Air Asia X

55(1) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidos a
final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia — “Comunalidad” de la flota
Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la ﬂota. Esta ﬁlosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos del mercado, lo que
implica que todos los aviones de nueva generación de Airbus
comparten el mismo diseño de cabina, los mismos sistemas decontrol de vuelo electrónicos y las mismas características depilotaje. Los pilotos pueden situarse al frente de los mandos decualquier avión de la familia Airbus con una formación adicional
mínima. La Cualiﬁcación Cruzada de las Tripulaciones entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas una
importante ﬂexibilidad operativa. Además, el hecho de fomentar lacomunalidad de la ﬂota, permite a las compañías aéreas obtener
importantes ahorros en materia de formación de la tripulación,de piezas de repuesto, de mantenimiento y de programaciónde los vuelos. El alcance del concepto “comunalidad” de lascabinas dentro de una familia y entre las familias de aviones es
una característica única de Airbus que, en opinión de la Dirección,
constituye una ventaja competitiva sostenible.
Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro
de la estrategia de Airbus desde su creación. Todos los productosde la familia Airbus tratan de establecer nuevas normas enáreas cruciales para el éxito de las compañías aéreas, como

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupoel confort de la cabina, la capacidad de carga, el rendimiento
económico, el impacto medioambiental y la comunalidad
operativa. Las innovaciones de Airbus a menudo proporcionan
importantes ventajas competitivas y muchas de ellas han sido
tomadas después como referencia en el sector aeronáutico.
Familia A320. Con más de 11.514 aviones vendidos y
6.385 entregados y actualmente en servicio, la familia de aviones
de pasillo único de Airbus, creada a partir del A320, incluye losmodelos derivados A318, A319 y A321, así como la familia de jets
privados de empresa (ACJ318, ACJ319, ACJ320 y ACJ321). Todoslos aviones de la familia A320 comparten los mismos sistemas,
la cabina, los procedimientos operativos y la sección transversal.
Con 3,95 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho
de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera delos aviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia
permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, degran comodidad y una importante capacidad de transporte enel compartimiento de carga. La familia A320 incorpora sistemas
de control fly-by-wire, una cabina ergonómica y un estabilizador
horizontal en material compuesto a base de ﬁbra de carbono
aligerado. El uso de materiales compuestos también se haextendido al estabilizador vertical. El competidor de la familia A320
es la serie Boeing 737.

Airbus sigue invirtiendo en mejoras para la familia A320, incluido
el A320neo (nueva opción de motor). Las mejoras del A320neo
permiten un ahorro de combustible del 20% por asiento con
respecto al avión con la opción actual de motor (ceo), así como una
mayor autonomía, un menor nivel de ruido y una reducción de lasemisiones. El primer A320neo realizó su primer vuelo en septiembrede 2014. Con esta actividad se inició el programa de vuelos deprueba y certiﬁcación del neo, que incluirá cerca de 3.000 horas devuelo con ocho aviones. Esta nueva opción de motores se ofrecerápara los modelos A321, A320 y A319, previéndose su entrada enservicio en el cuarto trimestre de 2015, seguidos por el A321neo
y el A319neo. La familia A320neo ha obtenido 3.621 pedidos enﬁrme de 70 clientes desde su lanzamiento en diciembre de 2010.
Airbus ha mejorado su familia de aviones A320 con dispositivos de“aleta de tiburón” para ahorrar combustible, que están disponibles
como opción en los nuevos A320ceo fabricados, de fábrica en lalínea de producción del A320neo, y se ofrecen como mejora en los
A319s y A320s en servicio a partir de 2015. Las aletas de tiburón
contribuyen a reducir en un 4% el consumo total de combustible
en rutas de larga distancia al A320.
En 2014 Airbus recibió 1.545 pedidos brutos para la familia deaviones A320 (1.321 netos) y entregó un total de 490 aviones.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA FAMILIA A320 (VERSIÓN ACTUAL)

ModeloFecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía(km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A318

2003

107

5.750

31,4

34,1

A319

1996

124

6.850(2)

33,8

35,8

A320

1988

150

6.100(2)37,635,8(3)

A321

1994

185

5.950

44,5

35,8(3)(1) Distribución en dos clases.
(2) Autonomía de vuelo con “aletas de tiburón”.
(3) Envergadura con “aletas de tiburón”.

Familia A330. Con 1.467 aviones vendidos y 1.154 entregados
y en servicio en la actualidad, la familia A330 cubre todos lossegmentos del mercado de los bimotores y está diseñada paratransportar entre 250 y 300 pasajeros. La familia A330 ofrece unalto nivel de confort, así como grandes áreas de compartimientode carga. Los competidores de la familia A330 son los aviones
Boeing de las series 767, 777 y 787.
Airbus ofrece ahora un rendimiento mejorado aún más mediante
el aumento del peso máximo de despegue (MTOW) hasta 242
toneladas métricas. Esta capacidad de 242 toneladas se aplicará
en primer lugar al modelo A330-300 más grande y, posteriormente,
al A330-200. La entrada en servicio del A330-300 de 242 toneladas
está prevista en 2015.

en julio de 2014. Los aviones A330neo incorporan los motores deúltima generación Trent 7000 de Rolls-Royce. La primera entrega
está prevista para el cuarto trimestre de 2017.
El A330-200F es el único avión de carga de nueva generación
disponible en la actualidad que satisfaga las necesidades
operativas del segmento de los aviones de tamaño medio ylargo recorrido. La versión del A330-300 de menor peso estádiseñada para operaciones regionales y nacionales en zonas dealto crecimiento como Asia y China.
En 2014 Airbus recibió 174 pedidos brutos para la familia deaviones A330 (154 netos) y entregó a sus clientes un total de
108 aviones. Airbus recibió 120 pedidos netos para el A330neo
de 6 clientes.

Airbus lanzó oﬁcialmente el A330neo (nueva opción de motor),
incluidas las versiones A330-800neo y A330-900neo versiones,

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA FAMILIA A330 (VERSIÓN ACTUAL)

ModeloFecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A330-200

1998

246

13.10059,060,3A330-300

1994

300

11.30063,760,3(1) Distribución en dos clases.

A380. El A380 de dos pisos es el avión comercial más grandedel mundo que vuela en la actualidad. Su sección transversal
proporciona un habitáculo de cabina flexible e innovador,que permite a los pasajeros gozar de asientos y pasillos másanchos y en general más espacio de suelo, adaptándose a lasnecesidades de cada compañía aérea. Con capacidad para
albergar 525 pasajeros en una cómoda conﬁ guración de tresclases, y con un alcance de 8.400 mn/15.700 km, el A380 ofrece
una rentabilidad económica superior, un menor consumo decombustible y menos ruido, así como menores emisiones. El
competidor del A380 es el Boeing 747-8.
En 2014 Airbus recibió 20 pedidos brutos para el A380 (13 netos)
y entregó un total de 30 aviones, incluidos 3 nuevos operadores:
Asiana Airlines, Qatar Airways y Etihad Airways.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DEL A380

ModeloFecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A380-800

2007

525

15.70073,079,8(1) Distribución en tres clases.

Familia A350 XWB. El A350 XWB es una familia totalmente nueva
de aviones de fuselaje ancho diseñados para alojar entre 276 y
369 pasajeros. El A350 XWB incorpora la tecnología del A380,
un fuselaje más grande que los de otros aviones nuevos de lacompetencia y una mayor utilización de materiales compuestos.
Los principales competidores de la familia A350 XWB son lasseries de aviones Boeing 787 y 777.

En 2014, Airbus recibió 57 pedidos brutos para el A350 XWB (-32
netos) respecto a un total de 780 pedidos ﬁrmes de 40 clientes.
El primer A350 XWB se entregó el 22 de diciembre de 2014 parala inauguración de Qatar Airways.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA FAMILIA A350 XWB

ModeloFecha de entrada
en servicio

A350-900

2014

A350-1000

2017

Capacidad
pasajerosServicio al cliente
El primer objetivo del Servicio al cliente de Airbus consiste en
ayudar a sus clientes a gestionar su ﬂota de aviones Airbus con
seguridad, de forma rentable y a la entera satisfacción de lospasajeros. Como resultado de su continuo crecimiento, la basede clientes de Airbus ha aumentado considerablemente estosúltimos años, alcanzando 8.000 aviones en servicio operados
por 400 aerolíneas. El mantenimiento de la ﬂota de Airbus correa cargo de 80 organizaciones de mantenimiento y reparación,
participadas en parte por 100 empresas de leasing.
Una red mundial de más de 4.700 personas cubre todas loscampos del servicio técnico desde la asistencia técnica deingeniería/operativa y el suministro de piezas de recambio,
hasta la formación de la tripulación y el personal. Centenares deespecialistas técnicos ofrecen asesoramiento y asistencia a losclientes de Airbus 24 horas al día, los siete días de la semana. Hay
más de 250 representantes posicionados alrededor del mundo

32

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

315

14.350

66,8

64,7

369

14.80073,764,7

en más de 150 estaciones cercanas a las compañías aéreas a lasque sirven, y una red internacional de centros de apoyo, centros
de formación y almacenes de repuestos.
Además de las principales actividades de apoyo al cliente, el
departamento del Servicio al cliente de Airbus ha desarrollado
una amplia gama de servicios modulares y adaptados impulsados
por el único valor añadido que un fabricante de aviones puede
ofrecer. Dichos servicios se agrupan en cinco campos de actividad
principales: servicios de aviación, servicios de materiales, serviciosde actualización, servicios de formación y operaciones de vueloy soluciones en lí nea. En estos campos se han desarrollado
soluciones innovadoras e integradoras, como los programas de
Flight Hours Services Component (FHS Component) y el Tailored
Support Package (FHS TSP), que ofrecen paquetes integradosde ingeniería/mantenimiento y de componentes para ayudar alos clientes a reducir sus inversiones y sus costes de asistencia,
al mismo tiempo que aumentan su ﬁabilidad operativa.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Parte de la estrategia de crecimiento de Airbus en el ámbito de losservicios al cliente consiste en el desarrollo industrializado. Un granlogro de esta estrategia de implementación es la creación de una
ﬁlial participada al 100% por Airbus denominada SATAIR Groupen enero de 2014: uno de los principales proveedores del mundo
de componentes y soluciones de servicio para el mantenimientode aviones. La fusión de las carteras de servicios y asistencia devanguardia de gerente de servicios de apoyo de Satair y la Gestióndel material de Airbus mejora la disponibilidad de productos yservicios para el funcionamiento diario de las compañías aéreas.

activos de Airbus se centra en las bajas de los aviones con contratode arrendamiento.

Financiación a clientes

Producción

Airbus preﬁere realizar las ventas en efectivo, y no prevé que
la ﬁnanciación a los clientes sea un área de desarrollo del negocio.
Sin embargo, Airbus reconoce la necesidad comercial de que losfabricantes ayuden a los clientes a obtener ﬁnanciación para lasadquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, de participar
en la ﬁnanciación de dichos aviones para la compañía aérea.
La concesión de créditos o la asunción de riesgos están sujetasa supervisión y vigilancia corporativa y siguen normas estrictas
de disciplina y prudencia. El equipo especializado de ﬁnanciacióna los clientes acumula décadas de experiencia en la ﬁnanciaciónde aviones. Cuando Airbus ﬁnancia a un cliente, el avión ﬁnanciado
suele servir de garantía, participando el fabricante del motor en laﬁnanciación. Estos elementos ayudan a reducir el riesgo soportado
por Airbus. Las operaciones de ﬁnanciación a los clientes de Airbus
están diseñadas para facilitar la posterior transmisión del riesgo
a los mercados ﬁnancieros, otros prestamistas o arrendadores.
En 2014, Airbus siguió beneﬁciándose del interés del mercado por
la ﬁnanciación de aviones y las oportunidades de venta y leaseback.
Sin embargo, los mercados siguen resultando impredecibles
y Airbus sigue teniendo en cuenta un posible aumento de su
exposición al riesgo de ﬁnanciación. En vista de su experiencia,
la Dirección estima que el nivel de protección de Airbus frente al
coste derivado de posibles impagos es suﬁciente y coherente conlas normas y el uso profesional en el sector de la ﬁnanciación deaviones. Véase “— Examen y análisis por parte de la Direcciónde la situación ﬁnanciera y de los resultados de las operaciones”.

Gestión de activos
El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra dealgunos de sus clientes, y después en el contexto de determinados
compromisos de recompra. Esta División funciona con una plantilla
especializada y gestiona una ﬂota compuesta por aparatos usadosde Airbus de todas las categorías. A través de sus actividades, el
departamento de Gestión de Activos ayuda a Airbus a responderde forma más eﬁcaz a las necesidades a medio y largo plazode sus clientes en cuestiones de ﬂota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo delos aviones usados de Airbus, así como la mejora del valor residual
de todos los productos de Airbus. La mayoría de los aviones seponen a disposición de los clientes a través de una venta simple,
aunque algunos también pueden ofrecerse como arrendamiento
ﬁ nanciero de explotación, por lo que el equipo de gestión de

A ﬁnales de 2014, la cartera del Departamento de gestión deactivos de Airbus contenía 41 aviones. En 2014, el Departamentode gestión de activos de Airbus logró colocar 29 aviones usados.
Dicho departamento también proporciona una completa variedad
de servicios de recomercialización, como la asistencia para lapuesta en servicio, la reconﬁguración interior y las revisiones demantenimiento.

Organización industrial
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cada tarea(desde el diseño hasta la fabricación) se asigna a una planta.
Normalmente, las plantas de Airbus se organizan en torno a losdiferentes componentes y secciones de los aviones, en equipos
de suministro de componentes. Cada equipo de suministro decomponentes está encargado de un programa de aviones uorganizado por grupos de tecnologías de fabricación en función
de la solución óptima para cada planta. Todas las plantas tienen
capacidades de producción, ingeniería, calidad, cadena desuministro, fabricación, ingeniería y logística con el ﬁn de garantizar
un ﬂujo de producción continuo de las operaciones.
Un centro de competencia transversal de “Estrategia y Sistemas
Industriales” se encarga de garantizar la armonización y laestandarización de los procesos, métodos y herramientas
desarrollados e implementados en las diferentes plantas, con el
ﬁn de aumentar la eﬁcacia.
Tras la producción por las respectivas plantas, las diferentes
secciones de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos y las líneas de montaje ﬁnal utilizando mediosde transporte especíﬁcos, como el Super Transporters “Beluga”.
Con el ﬁn de respaldar el ﬂujo de producción del A380, Airbus
también ha introducido el transporte por carretera, así como eltransporte ﬂuvial y marítimo. Por lo tanto, la dirección del programaes responsable de las actividades de la línea de montaje ﬁnal.
La dirección del programa trabaja de cerca con las plantas con
el ﬁn de garantizar la entrega de las secciones de los aviones alas líneas de montaje ﬁnal a tiempo, sin exceder el coste y con lacalidad requerida.
Una nueva línea de montaje ﬁnal de la familia A320 de Airbus seestá construyendo actualmente en Mobile, Alabama (EE. UU.). El
ensamblaje de aviones está previsto que comience en 2015, y las
primeras entregas desde la planta en Mobile, en 2016.

Ingeniería
El departamento de Ingeniería de Airbus es una organización aescala mundial que desarrolla aviones completos y componentes
para aviones y lleva a cabo investigaciones que pueden ser deaplicación a la próxima generación de aviones. Los “Centros deCompetencia” que componen el departamento de Ingeniería de
Airbus operan con carácter transnacional. La mayoría de sus
ingenieros trabajan en Francia, Alemania, Reino Unido y España.
Un creciente número de expertos ingenieros aeroespaciales de

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

33

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Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

todo el mundo trabajan en otros cinco centros de ingeniería en
Wichita (Kansas, EE. UU.), Mobile (Alabama, EE. UU.), Moscú(Rusia), Bangalore (India) y Pekín (China).
Una parte clave de la organización de ingeniería de Airbus es elcentro de arquitectura e integración, el cual garantiza, junto con
un equipo de constructores aeronáuticos de mayor antigüedad
y los ingenieros jefes de proyecto, la aplicación de un enfoqueconsistente y multidisciplinar durante el desarrollo de aviones.
En 2014, Airbus logró el certiﬁcado de tipo y la puesta en servicio(EIS) del A350-900 XWB. El A320neo complete con éxito su primer

1.1.3

Airbus Helicopters

Introducción y presentación
Airbus Helicopters es uno de los líderes a escala mundial delmercado de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las
gamas de helicópteros más completa y moderna del mercado,
además de servicios aﬁ nes. Esta gama de productos incluye
actualmente helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros,
helicópteros de capacidad media y capacidad media-pesada,que pueden adaptarse a todo tipo de misiones en función de lasnecesidades de los clientes.
Airbus Helicopters entregó 471 helicópteros en 2014 (497 en 2013)
y recibió 426 pedidos brutos en 2014 (frente a los 444 de 2013).
Se recibieron pedidos por un importe total de 5.500 millones deeuros (2013: 5.700 millones de euros) incluidos 402 pedidos netosde Helicópteros Comerciales antes del ajuste de la cartera depedidos de menos 33 NH90. Los contratos civiles representaron
el 52% de dicho volumen de pedidos, correspondiendo el 48%
restante a las ventas militares. A ﬁnales de 2014, la cartera depedidos de Airbus Helicopters se situaba en 893 helicópteros(2013: 995 helicópteros).
Como resultado de la actividad en 2014, Airbus Helicopters Airbus
mantuvo su liderazgo llevando a cabo una de cada dos entregasde helicópteros civiles en todo el mundo.
En 2014, Airbus Helicopters registró un volumen de ventas total de
6.500 millones de euros, lo que representa un 10,7% del volumen
de ventas del Grupo.

Estrategia
La estrategia de Airbus Helicopters es seguir impulsando iniciativas
de mejora a través de su plan de transformación a nivel de laSociedad, que tiene por objeto situar la satisfacción del cliente yla calidad en el centro de sus operaciones, así como la mejora dela competitividad industrial, a la vez que garantizar los más altos
niveles de seguridad de los aviones.

Un compromiso con la innovación

en enero, tres primeras entregas en diciembre), el helicóptero detamaño medio EC145 T2 (certiﬁcación en abril, primera entrega
en julio) y las versiones EC135 T3/P3 de la Sociedad (certiﬁcaciónen octubre, primera entrega en diciembre).
Asimismo, continuó el desarrollo del nuevo helicóptero de peso
medio H160, que marcó su primer hito durante 2014. El H160, cuyo
vuelo inicial esté previsto en 2015 y la entrada en servicio en 2018,será el primer nuevo helicóptero desarrollado bajo el nombre deAirbus Helicópteros, y como tal, encarnará la nueva marca. Se trata
de un helicóptero bimotor de la clase de 5 a 6 toneladas diseñado
para una amplia gama de aplicaciones, incluyendo las operaciones
de petróleo y gas, los servicios médicos de emergencia, losservicios públicos, los negocios y la aviación privada.
Además, el conjunto de aviónica digital Helionix® de la Sociedad
comenzó a volar en dos aviones en servicio – el EC145 T2 y el
EC175 – ofreciendo nuevos avances tecnológicos a los clientes.
Esto representa toda una primicia en la industria para el propio
desarrollo de un fabricante de helicópteros y la integración de unsistema tan avanzado.

Los clientes, su principal preocupación
Airbus Helicopters también ha realizado progresos signiﬁcativos
en su plan de transformación en 2014, mejorando aún más laoferta de apoyo y los servicios para los clientes, con la seguridad
como máxima prioridad. Dichos avances están subrayados por
indicadores del aumento en disponibilidad de los ﬂotas de clientes
y operadores, reforzados por el 98% de repuestos planiﬁcados
entregados puntualmente.
Por otro lado, Airbus Helicopters ha elaborado una oferta degarantía ampliada que abarca tres años o 2.000 horas de vuelo,
con el primer año de trabajo incluido. La iniciativa, con efecto desdeel 1 de enero de 2015, está en consonancia con la transformaciónde Airbus Helicopters en toda su extensión y es testimonio de losesfuerzos realizados para satisfacer a los clientes.

Proporcionar seguridad

El aumento de la gama de productos existentes de Airbus Helicopters
marcó un logro sin precedentes en 2014: la certiﬁcación y la puesta
en servicio de tres nuevos helicópteros. Dichos helicópteros son elhelicóptero de la categoría de siete toneladas EC175 (certiﬁcación34

vuelo y el A330neo fue lanzado. La cartera de Investigación yTecnología ha sido adaptada para equilibrar las innovaciones
incrementales de los aviones existentes y mantener las tecnologíasde vanguardia. Airbus Engineering también ha contribuido en
gran medida a una serie de iniciativas internacionales para reducir
el impacto de la aviación sobre el medio ambiente. El principal
objetivo de estas iniciativas es reducir tanto el ruido como lasemisiones de CO2 de los aviones de Airbus. El proyecto de cambio
de Airbus Engineering mejora de forma continua la forma de trabajo
y logra una mayor eﬁciencia.

La seguridad sigue siendo una prioridad de primer nivel para Airbus
Helicopters, que ofreció estos esfuerzos conjuntos de todas laempresa de varias maneras en 2014, englobando los esfuerzos

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

de los líderes en la industria para proponer y promover cambios
que aspiran a mejorar la aeronavegabilidad, aumentar la capacidad
de resistencia y promover la estandarización de las capacidadesde los operadores relativas a la seguridad de las ﬂotas.
Como parte de esta iniciativa, Airbus Helicopters editó el manualde utilización para tripulantes (Flight Crew Operations Manual,
FCOM) para el sector de los helicópteros, en el que se perﬁlan
las mejores prácticas y recomendaciones para los helicópteros
EC225 explotados en misiones de petróleo y gas. Asimismo, otra
iniciativa ha consistido en la amplia incorporación de grabadoras
Vision 1000 a las cabinas de mando en la línea de productos deAirbus Helicopters. En 2015 se introducirá en todos los aparatos
de nueva entrega.

Factores de desarrollo del mercado

Competencia
En los sectores civil y paraestatal, los principales competidoresde Airbus Helicopters son Agusta-Westland, Sikorsky y Bell
Helicopter. Los sectores civil y paraestatal se han hecho más
competitivos en los últimos años, al incrementar Sikorsky y AgustaWestland su cuota de mercado dentro de las categorías de loshelicópteros pesados y medios, mientras que Bell ha incrementado
su cuota de mercado en las categorías de helicópteros ligeros.
El sector militar es altamente competitivo y se caracteriza por las
limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes extranjeros
para acceder a las licitaciones de defensa nacionales, en algunos
casos llegando incluso a impedirse de facto las importaciones.
Airbus Helicopters mantuvo su cuota en el mercado mundial delos helicópteros militares en unidades y en valor (11% en unidades
en 2013 y 2014), y se centrará en las campañas en 2015.

Según los estudios de mercado publicados por Airbus Helicopters,
The Teal Group y Honeywell, se prevé que, en los próximos 10 años,
se fabriquen entre 9.500 y 11.500 helicópteros civiles y entre 6.000(The Teal Group excluye China y Rusia) y 9.000 helicópteros
militares en todo el mundo. Esta previsión, especialmente en lo
que respecta al segmento militar, depende en gran medida de losamplios programas de desarrollo estadounidenses.

En el sector militar, los principales competidores de Airbus
Helicopters son Agusta-Westland en Europa, y Sikorsky, Boeingy Bell Helicopter en EE. UU. En 2014, las ventas en el sector militar
han representado el 48% del volumen de negocios de Airbus
Helicopters.

Los helicópteros vendidos en los sectores civil y paraestatal, en
los que Airbus Helicopters es líder, se utilizan para el transporte
de propietarios privados y directivos de sociedades, la explotación
petrolífera en alta mar (offshore), así como en diversas aplicaciones
comerciales y de servicio público como los guardacostas, lapolicía, los servicios de asistencia médica y contra incendios.
Airbus Helicopters considera que, en los próximos 10 años, lademanda se verá impulsada por las grandes necesidades dereemplazo de las economías avanzadas y por el crecimiento delas economías emergentes. Los datos del mercado de Airbus
Helicopters indican que en 2014 se vendieron 736 helicópteros deturbina con más de 1,3 t MAUW en los sectores civil y paraestatal.

Más de 3.000 operadores utilizan actualmente los helicópteros deAirbus Helicopters en más de 150 países. Los principales clientes
militares de Airbus Helicopters son los Ministerios de Defensa deEuropa, Asia, Estados Unidos y América Latina. En los sectores
civil y paraestatal, Airbus Helicopters posee una cuota de mercado
líder en Europa, EE. UU. y Canadá.

La demanda de helicópteros militares depende principalmente deconsideraciones presupuestarias y estratégicas, así como de lanecesidad de renovar las ﬂotas que se están quedando obsoletas.
Airbus Helicopters considera que la avanzada edad de la ﬂota enservicio, la urgencia de una nueva generación de helicópteros
equipados con sistemas integrados y la continua introducción dehelicópteros de combate en muchas fuerzas armadas nacionales
contribuirán a estimular la demanda de helicópteros militares en lospróximos años. Recientes programas militares a gran escala, comolos realizados por EE. UU., Rusia, China, India, Corea del Sur, Arabia
Saudí, Brasil y la mayoría de los países de Europa Occidental, han
conﬁrmado esta tendencia. No obstante, la demanda del sector
militar ha estado siempre sometida a importantes variaciones deun año para otro debido a la evolución de las consideraciones
estratégicas, y el potencial de crecimiento a corto plazo podría
verse reducido por las crecientes limitaciones presupuestariasdel gasto público en algunas regiones como Europa, mientras
que en otras regiones como Asia o América Latina se espera que
continúe creciendo. Los datos del mercado de Airbus Helicopters
indican que en 2014 se vendieron 870 helicópteros militares deturbina en todo el mundo.

Clientes

Con una cuota del 44% en el mercado mundial basada en las
entregas, la adaptabilidad y ﬁabilidad de los productos de Airbus
Helicopters le han convertido en la elección favorita de los clientes
civiles y paraestatales más importantes. Las compañías más
importantes del mundo especializadas en servicio de plataformas
offshore (como Bristow, CHC, Era y PHI) utilizan helicópteros deAirbus Helicopters para el transporte de viajeros y suministros ala industria petrolífera y del gas. En el mercado de la asistencia
médica de urgencia, los helicópteros de Airbus Helicopters
dominan la ﬂota de los grandes operadores como Air Methods
en EE. UU. y ADAC en Alemania. Otros cuerpos oﬁciales muy
exigentes en cuanto a la calidad de servicio, como la policía y las
fuerzas armadas, han depositado también su conﬁanza en los
productos de Airbus Helicopters.

Productos y servicios
Airbus Helicopters ofrece una gama completa de helicópteros que
abarca prácticamente la totalidad del espectro del mercado civil ymilitar, gama que se perfecciona continuamente con tecnologías
punteras. Esta gama de productos incluye helicópteros ligeros demotor único, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media
y de capacidad media-pesada; además, se basa en una serie deplataformas de nueva generación concebidas para adaptarse aaplicaciones militares y civiles. Además los productos comparten
un número de características técnicas como seña de identidad
de un grupo.

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Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

En la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Airbus Helicopters, compuesta por helicópteros optimizados para
diversos tipos de misión:
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Transporte comercial de pasajeros y Multiuso, Entrenamiento civil y militar

De un solo motor (familia “Ecureuil”)
AS350 “Ecureuil”/AS550 “Fennec”
EC130

Servicios Públicos(1), Servicios Públicos Militares(2) y Reconocimiento armado, Empresarial/Privado,
Transporte comercial de pasajeros y Trabajo aéreo
Transporte comercial de pasajeros y Multiuso, Urgencias Médicas, Turismo, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
AS355NP/AS555
EC135/EC635/EC135 T3/P3

Servicios Públicos(1), Transporte comercial de pasajeros y Multiuso, Empresarial/Privado
VIP, Servicios Públicos Militares y Reconocimiento armado, Urgencias Médicas, Servicios Públicos(1)VIP, Servicios Públicos Militares(2), Urgencias Médicas, Servicios Públicos(1)EC145/LUH (UH-72)/EC645/EC145 T2
Medio (familia “Dauphin”)
AS365 “Dauphin”/AS565 “Panther”

Misiones militares navales de guerra y Seguridad marítima, Servicios Públicos(1) (en particular
Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas, Transporte comercial de pasajeros y Multiuso

EC155

Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Servicios Públicos(1)EC175

Empresarial/Privado, VIP, SAR, Urgencias Médicas, Servicios Públicos(1), Petróleo y Gas

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma”/AS532 “Cougar”
EC225/EC725

Servicios Públicos Civiles, Transporte Militar/SAR, Petróleo y Gas
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP, Servicios Públicos(1)NH90 (TTH/NFH)

SAR, Transporte Militar, Naval

AtaqueTigre

Combate, Reconocimiento armado/Escolta(1) Los Servicios Públicos incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas y servicios
de urgencias médicas prestados por entidades públicas.
(2) El uso civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, vigilancia de transmisiones radioeléctricas (ENG), así como transporte de pasajeros y carga.

Productos civiles
La gama de productos civiles de Airbus Helicopters incluye
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros, helicópterosde capacidad media y capacidad media-pesada, que pueden
adaptarse a todo tipo de misiones en función de las necesidades delos clientes. Con el ﬁn de mantener y reforzar su ventaja competitiva
en el sector civil, Airbus Helicopters está llevando a cabo una
rápida renovación de su gama de productos. Ello conllevarátanto la actualización de las plataformas existentes como nuevos
desarrollos para la próxima generación de helicópteros.
Los productos más recientes de esta gama son el EC175, EC145
T2 y EC135 T3. Todos ellos realizaron su primer vuelo y entraronen servicio comercial en 2014.
Por su familia de helicópteros de última generación, Airbus
Helicopters está trabajando activamente en el desarrollo del H160,
el sucesor de la actual familia Dauphin, que llevará a cabo su
primer vuelo en 2015. Dotado con características y tecnología
innovadoras, el H160 ofrecerá resultados significativamente
mejorados, un menor consumo de combustible y menos emisiones
de ruido.

Productos militares
La gama de productos militares de Airbus Helicopters incluye
plataformas derivadas de su gama comercial (como el EC725 que

36

se deriva del EC225), así como plataformas puramente militares
desarrolladas para las fuerzas armadas (el NH90 y el Tigre).
Diseñado para un uso multimisiones moderno y para una mayor
eﬁciencia en costes a lo largo de toda su vida útil, el NH90 surge
como resultado del desarrollo de un helicóptero polivalente para
aplicaciones tanto de transporte táctico (TTH) como navales(NFH). El programa, que ha sido ﬁnanciado principalmente por
los Gobiernos francés, alemán, italiano y holandés, ha sido
desarrollado de forma conjunta por Airbus Helicopters,
Agusta-Westland en Italia y Fokker Services en los Países Bajos
como socios en NATO Helicopter Industries (“NHI”), en proporción
directa a los compromisos de adquisición asumidos por sus
países. La participación de Airbus Helicopters en NHI es del 62,5%.
En 2014 se realizaron 53 entregas del NH90, llegando a un total
de 232 entregas a ﬁnales de año.
El programa de desarrollo del helicóptero de combate Tigre incluye
cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje: el HAP (cañón en
torreta, cohetes y misiles aire-aire), del que Francia y España han
cursado pedidos de 40 aparatos y seis aparatos, respectivamente;el UHT (misil antitanque, misil aire-aire, cañón axial y cohetes),
del que Alemania ha cursado un pedido de 80 aparatos; el ARH(misil antitanque, cañón en torreta y cohetes), del que Australia
ha cursado un pedido de 22 aparatos; y el HAD (misil antitanque,misil aire-aire, cañón en torreta, cohetes, y aviónica y motor
avanzados), del que España y Francia han cursado pedidos de 24 y

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Q

Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

40 aparatos, respectivamente. En 2014, Airbus Helicopters ﬁnalizó
el contrato principal de desarrollo en el programa del helicóptero
Tigre, que ha hecho posible la entrega de los tres primeros Tigre
HAD block 2 en versión de apoyo de fuego y destrucción a Francia
y dos de la variante HAD/E a España. En todo 2014, se entregaron
12 Tigres para un total acumulado de 120 entregas a ﬁn de año.
La ﬂota de Tigre ha acumulado más de 67.700 horas de vuelo.

Producción

Servicio al cliente

En EE. UU., Airbus Helicopters, Inc. tiene dos plantas: una en
Grand Prairie (Texas) y la otra en Columbus (Misisipi). Grand Prairie
se utiliza como sede y centro principal de la Sociedad, así como decentro de entrenamiento de Airbus Helicopters para América delNorte. La planta de Columbus se dedica al montaje y las entregasdel UH-72A Lakota y del AS350.

Con más de 3.000 operadores en más de 150 países, Airbus
Helicopters tiene una gran ﬂota de cerca de 12.000 helicópterosen servicio a la que atender. Como resultado, las actividadesde servicio al cliente necesarias para atender este gran parquesupusieron el 42% del volumen de ventas de Airbus Helicopters
en 2014.
Dichas actividades consisten principalmente en el mantenimiento,las reparaciones, el suministro de piezas de repuesto, la formación
y el apoyo técnico. Con el ﬁn de proporcionar un servicio eﬁcaz
en todo el mundo, Airbus Helicopters ha puesto en marcha una
red internacional de servicios a través de sus ﬁliales, distribuidores
autorizados y centros de servicio.

1.1.4

Las actividades industriales de Airbus Helicopters en Europa sedesarrollan en cuatro centros principales, dos en Francia, uno
en Alemania y uno en España. Las instalaciones francesas seencuentran en Marignane, en el sur de Francia y en La Courneuve,
cerca de París. Las instalaciones alemanas se encuentran en
Donauwörth y las españolas en Albacete.

En Australia, Australian Aerospace se encarga del ensamblaje, lasactualizaciones y el mantenimiento del NH90 y del Tigre para lasFuerzas Armadas del país, mientras que el centro de excelencia
para vehículos aéreos de superﬁcies de sustentación rotatorias
de Helibras — Itajuba, Brasil se encarga de la producción, elensamblaje y el mantenimiento de los helicópteros EC725
adquiridos por las Fuerzas Armadas brasileñas.

Airbus Defence & Space

Introducción y presentación
Airbus Defence & Space integra las actividades de las anteriores
Divisiones Astrium y Cassidian, más la entidad de Airbus, Airbus
Military. La nueva División, que fue lanzada en enero de 2014,
desarrolla y realiza productos de vanguardia en el ámbito de la
defensa y el espacio, lo que permite a los gobiernos, instituciones yclientes comerciales por igual, proteger los recursos y las personas
mientras se mantienen conectados al mundo. Las soluciones deAirbus Defence & Space garantizan la soberanía en las relaciones
exteriores y los asuntos de defensa.
Airbus Defence & Space incluye cuatro líneas de negocio: Military
Aircraft, Space Systems, Communications, Intelligence & Security(CIS) y Electronics.
Military Aircraft se encarga el diseño, desarrollo, suministro y
apoyo de aviones militares, y es el principal centro de aviones
militares de ala ﬁja en Europa y uno de los líderes del mercado
en aviones de combate, misión, transporte y reabastecimiento
en vuelo a escala mundial. Entre sus principales productos seencuentran el Euroﬁghter, el A400M, el A330 MRTT y el C295/
CN235, así como el desarrollo de sistemas aéreos no tripulados.
■
Space Systems cubre toda la gama de sistemas espaciales, tantociviles como de defensa. Sus soluciones de sistemas vía satélite
para telecomunicaciones, observación de la Tierra, navegacióny ciencia abarcan naves espaciales, segmentos en tierra ycargas útiles. En su calidad de principal contratista europeopara lanzadores, sistemas orbitales y exploración espacial, sus
principales sistemas incluyen lanzadores Ariane, en el marco deuna joint venture con Safran, las fuerzas de disuasión francesas■

y la aportación europea a la Estación Espacial Internacional ISS(el laboratorio de investigación COLUMBUS, el vehículo europeode carga espacial ATV y las operaciones).
■
Communications, Intelligence & Security (CIS) es el nuevo
centro integrado para comunicaciones vía satélite y terrestres,
inteligencia y servicios y soluciones de seguridad. Su clientela
abarca tanto el sector público –especialmente defensa y fuerzas
de seguridad– como el comercial, incluyendo soluciones paralos sectores de transporte (marítimo, aéreo, metro), energía(petróleo, gas y electricidad), minería y agricultura. Entre losprincipales servicios y soluciones se encuentran los servicios
vía satélite para comunicaciones militares y comerciales, lacomunicación por radio móvil profesional, los centros derespuesta para emergencias (como el 9-1-1/112), los sistemas
de vigilancia de fronteras, mando y control (C4I), las soluciones
y servicios de ciberseguridad y los servicios de geoinformación
basados en satélites de observación.
■Electronics proporciona equipos de alto rendimiento para
integradores de sistemas, dando servicio tanto a Airbus Defence& Space en el Grupo Airbus como a clientes externos en elmundo entero. Sus productos están destinados principalmentea los mercados civil, de defensa y de seguridad, y cubren
aplicaciones terrestres, marítimas, aéreas y espaciales. Sus
principales productos comprenden radares y sistemas deidentiﬁcación amigo/enemigo (IFF), dispositivos electrónicospara conﬂictos bélicos, aviónica, electrónica de plataformas
espaciales, electrónica para carga útil espacial y sensores
optrónicos.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

La integración de las actividades de defensa y del espacio
anteriormente separadas dentro de la nueva División se acompaña
de un programa de cambio integral denominado COMPETE, que
impulsa sinergias y ahorros en toda la organización.
En 2014, Airbus Defence & Space registró un volumen de ventas
total de 13.000 millones de euros, lo que representa un 21,4% delvolumen de ventas del Grupo.

Estrategia
El objetivo estratégico de Airbus Defence & Space es ser un líderdel mercado mundial de la industria espacial, aviones militares ymisiles y servicios relacionados. Airbus Defence & Space tienecomo objetivo preservar su posición de liderazgo en los mercados
espacial y de defensa europeos, y construir una presencia
internacional en países seleccionados, registrando resultados
ﬁ nancieros de referencia y un crecimiento sostenible. Si bien
actualmente está remodelando su cartera para centrarse en sus
capacidades básicas, Airbus Defence & Space está dispuesta adesempeñar un papel activo y de liderazgo en la conﬁguracióndel futuro de las industrias de defensa y espacial en Europa y en
todo el mundo.
Espacio. Airbus Defence & Space ha dado un paso signiﬁcativo
hacia su futura competitividad en el segmento de los lanzadores
con la creación de una joint venture con Safran. Esta sociedad,
Airbus Safran Launchers, asumirá totalmente la responsabilidad
industrial para el desarrollo y producción del lanzador europeo denueva generación, el Ariane 6. Como fabricante líder de satélites
para telecomunicaciones, observación de la Tierra, navegacióny ciencia, así como de sistemas orbitales y de propulsión, Airbus
Defence & Space invierte continuamente en innovación paragarantizar su futuro posicionamiento en estos segmentos centrales.
Además, su capacidad de proporcionar equipos y servicios
relacionados a través de sus líneas de electrónica espacial,programa de comunicaciones gubernamentales y geointeligencia,
permite a Airbus Defence & Space ofrecer soluciones de espacio
totalmente integradas a sus clientes.
Military Aircraft. Airbus Defence & Space está aprovechando su
fuerte posición de mercado en los segmentos de los aviones detransporte, combate y misión y servicios relacionados. En el ámbitodel transporte pesado, la atención se centrará en completar eldesarrollo y la entrega del avión de transporte A400M a sus clientes
de lanzamiento, así como en el aumento gradual de las campañasde ventas con el ﬁn de hacer frente a la importante demanda quese prevé para este avión en todo el mundo. En cuanto a los aviones
de transporte medio y ligero, los derivados de Airbus – incluyendo
el A330 MRTT de gran éxito (avión multifunción de transporte yreabastecimiento en vuelo) – y el avión de combate Euroﬁghter,se buscarán nuevas oportunidades de exportación mediante la
inversión en capacidad de crecimiento futuro e innovación. Airbus
Defence & Space también tiene como objetivo lograr una presencia
sustancial en el mercado de los sistemas aéreos no tripulados(Unmanned Aerial Systems - UAS).
Los misiles constituye un negocio creciente y rentable, en el que
Airbus Defence & Space tiene previsto ampliar sus actividades. A
través de una participación en MBDA y su actividad de lanzadores

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militares, Airbus Defence & Space tiene una fuerte presencia en
este segmento de mercado.
La revisión de la cartera ha revelado claramente las principales
actividades de la División, que servirán para orientar las futuras
decisiones de inversión. Su implementación incluye, por supuesto,
planes para enajenar negocios que hayan dejado de considerarse
principales, incluidas las comunicaciones terrestres seguras, lascomunicaciones empresariales y un número de participaciones
y ﬁliales. Por otra parte, la electrónica de seguridad y de defensa
ha sido considerada como área en la que explorar alternativas
industriales con el ﬁn de garantizar un buen posicionamiento alargo plazo de estas actividades.

MercadoAirbus Defence & Space ejerce sus actividades principalmente
en los sectores público y parapúblico. Como tendencia general,los presupuestos de defensa se mantienen o se reducen en
Europa. El acceso a los mercados en los que no está presente
puede estar sujeto a restricciones o condiciones previas, como elcarácter nacional. Sin embargo Airbus Defence & Space, junto a
Airbus Group, muestra en la actualidad una fuerte orientación a laexportación, así como una presencia y alianzas a nivel internacionalque seguirá desarrollando.

Military Aircraft
Clientes
La línea de negocio Military Aircraft, con sus productos, aviones
de combate, de transporte militar, aviones de misiones especiales
y Sistemas Aéreos no Tripulados, suministra al sector público,principalmente a las fuerzas armadas.
Las relaciones con los clientes en este segmento se caracterizan
por su larga duración, su carácter estratégico y los largos ciclos
de toma de decisiones. Un contrato, una vez ﬁrmado, incluye
actividades de servicios que, a menudo, se llevan a cabo durante
décadas.
Los clientes de los países en los que Airbus Defence & Space
tienen sus sedes se enfrentan a presiones presupuestarias. El
envejecimiento del material conduce a la necesidad de adoptar
algunas decisiones en materia de abastecimiento en curso ofuturas, incluso en Europa, como el anuncio de Francia de laadquisición de 12 aviones A330 MRTT en 2014. Sin embargo, el
principal foco de atención es la exportación.
Los sistemas aéreos no tripulados podrían llevar a la diversiﬁcación
en los mercados comerciales. Es también un sector en el que
Europa tiene una fuerte necesidad de inversión, lo que podría
sentar las bases para nuevos programas de cooperación.

Competidores
El mercado de aviones militares está dominado por grandes y
medianas sociedades estadounidenses, europeas, ucranianas
y rusas capaces de llevar a cabo proyectos de integración desistemas. Entre los factores competitivos cabe destacar laasequibilidad, la capacidad técnica y de gestión, el know-how
para desarrollar y adoptar arquitecturas de sistemas integrados

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

complejos y la capacidad de proporcionar soluciones oportunas
a los clientes. En particular, los aviones para misiones especiales,
como los aviones de reabastecimiento en vuelo pesados, proceden
de plataformas de aviones existentes. Las modiﬁcaciones de las
plataformas requieren un conocimiento profundo del fuselaje
básico que generalmente posee solo el constructor del avión.
Las competencias necesarias para la integración global de lossistemas en este tipo de aviones son muchas y el número departicipantes en el mercado mundial es muy limitado.
Entre los principales competidores en transporte militar y aviones
de misiones cabe destacar a Antonov, Boeing, Finmeccanica y
Lockheed Martin.
El sector del transporte militar pesado (> 14 t de carga útil) ha estado
siempre inﬂuido por las decisiones políticas y presupuestarias deEstados Unidos, y esto se reﬂeja en el predominio de fabricantes
americanos. El A400M representa la entrada del Grupo en este
mercado en un momento en el cual se espera que todos los paísesdel mundo comiencen un proceso de reemplazo y actualizaciónde las ﬂotas existentes.
Entre los competidores en el segmento de los aviones de combate
se encuentran Boeing, Dassault, Lockheed Martin, Saab y Sukhoi.
En el segmento de mercado de los sistemas aéreos no tripulados,las empresas israelíes y estadounidenses están bien posicionadas,y otras empresas europeas, como BAE Systems, Dassault y Thales
compiten por nuevos proyectos europeos.

Tendencias del mercado
Se espera que las ventas de aviones se mantengan sólidas en lossegmentos de los aviones de transporte y los aviones destinados
a misiones especiales, e incluso que crezcan considerablemente
en el segmento del transporte pesado, en el que el A400M ocupa
una posición única, dando lugar a una previsión de mercado de
300 a 400 unidades en los próximos 20 a 30 años.
Nuestro avión de combate, el Euroﬁghter, aún podría ser objeto
de una serie de ventas que prolongarían su vida productiva. Sin
embargo, no se espera ningún crecimiento.
Por otra parte, los sistemas aéreos no tripulados tienen un
potencial de crecimiento muy prometedor. En este segmento,las estructuras de mercado no están claramente establecidas
y serán objeto de algún cambio, incluyendo tal vez un nuevo
programa de colaboración europeo. Airbus Defence & Space,junto con Dassault y Finmeccanica, se unieron en 2014 para
hacer una propuesta en el ámbito industrial. Actualmente, losposibles clientes están evaluando sus necesidades militares y su
disponibilidad presupuestaria.
Los servicios postventa son una actividad importante para Military
Aircraft. Aunque es una práctica muy establecida en el ámbito delos aviones de combate, la actividad de servicios apenas se está
incrementando en el área de los aviones de transporte y de misión.

Space SystemsÁmbito público: Satélites, infraestructura espacial,lanzadores, disuasión
En el mercado público de los satélites de observación terrestre,cientíﬁ cos o de exploración y de navegación, la competencia
en Europa está organizada a nivel nacional o multinacional,
principalmente a través de la Agencia Espacial Europea (European
Space Agency, ESA), la Comisión Europea (CE) y las agencias
espaciales nacionales.
Las decisiones aprobados en la última Conferencia Ministerial dela ESA y el programa Horizonte 2020 de la CE sentaron las bases
para los futuros programas europeos en los que Airbus Defence& Space pudiera tratar de participar o participe. Además, existe
una demanda de exportación importante en lo que respecta a lossistemas de observación de la Tierra, en los que la Sociedad es
un proveedor líder. Se espera que los mercados de exportación
sigan creciendo a medio plazo.
En lo referente a los clientes militares, se ha producido un aumentode la demanda de satélites de telecomunicaciones y observación
en los últimos años.
El segmento de equipos puede contar con la estabilidad delmercado europeo, así como con el potencial crecimiento de lospaíses en desarrollo en el ámbito espacial, así como de EE. UU.
El segmento de las infraestructuras orbitales comprende sistemas
espaciales tripulados y no tripulados, utilizados principalmente parala exploración espacial, es decir, misiones cientíﬁcas. La demanda
de sistemas de infraestructuras orbitales procede básicamentede agencias espaciales que se beneﬁcian de ﬁnanciación pública,y en particular de la ESA, la NASA, la Roscosmos (Rusia) y la
NASDA (Japón). Estos sistemas se construyen generalmente
mediante la cooperación entre socios internacionales. El ámbito
de actividad más importante de este sector está constituido por la
Estación Espacial Internacional (ISS), así como por los programas
de desarrollo de vehículos y equipos y servicios relacionados, yAirbus Defence & Space, en su calidad de contratista principal,
lidera a nivel industrial la contribución europea a la ISS.
Airbus Defence & Space es el único contratista principal parael sistema de lanzadores Ariane 5, y se encarga de entregara Arianespace un vehículo completo y totalmente probado.
Además, proporciona todas las fases del Ariane 5, el área decarga de equipos, el software de vuelo, así como numerosos
subensamblajes. Con la joint venture Airbus Safran Launchers,
Airbus Defence & Space está bien posicionada para el desarrollo
y posterior entrega del futuro lanzador Ariane 6, cuyo primer
lanzamiento está previsto en 2020.
Airbus Defence & Space es el contratista principal para lossistemas de misiles balísticos destinados al estado francés. Se
encarga del desarrollo, la fabricación y el mantenimiento de losmisiles lanzados desde submarinos y de los sistemas operativos
relacionados.

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del GrupoÁmbito comercial: Satélites de telecomunicaciones,
servicios de lanzamiento
El mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones es altamente competitivo y las decisiones
de compra por parte de los clientes se basan principalmente enlos precios, la experiencia técnica y las referencias anteriores.
Los principales competidores en el segmento de los satélites detelecomunicaciones son los estadounidenses Boeing, Lockheed
Martin, Loral y Orbital, Thales Alenia Space en Francia e Italia eInformation Satellite Systems Reshetnev en Rusia. Se prevé que
el mercado de los satélites de telecomunicaciones se mantenga
relativamente estable en los próximos años con una media deaproximadamente 20-22 pedidos al año.
El mercado de los servicios comerciales de lanzamiento sigue
evolucionando. La presión de la competencia está aumentando
a tenor del regreso o presencia de nuevos competidores en
el mercado. Airbus Defence & Space desarrolla la actividad
de prestación de servicios de lanzamiento por medio de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot. Entre loscompetidores de servicios de lanzamiento se encuentran ILS,SpaceX, ULA, Sea Launch y CGWIC. Se prevé que el mercado alque puede tener acceso Arianespace en el ámbito de los servicios
comerciales de lanzamiento para satélites geoestacionarios
se mantenga estable con cerca de 20 cargas útiles anuales.
No obstante, debido a diversos factores (como los avances
tecnológicos y la consolidación de clientes), esta cifra sigue siendo
volátil. Este mercado no incluye los servicios de lanzamiento
institucionales destinados a las agencias gubernamentales
y militares estadounidenses, rusas o chinas.

Communications, Intelligence and Security (CIS)
La línea de negocio Communications, Intelligence & Security(CIS) es un centro integrado para el creciente pero cada vezmás competitivo mercado de los servicios y soluciones decomunicaciones vía satélite y terrestres, inteligencia y servicios
y soluciones de seguridad. CIS cuenta con una base de clientes
común que incluye gobiernos, instituciones de defensa, agencias
de protección y seguridad pública, así como sectores comerciales,
incluyendo soluciones de transporte (marítimo, aéreo, metro),energía (petróleo, gas, electricidad), minería y agricultura.

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de imágenes por satélite es cada vez mayor en los mercados
comerciales, ya que cada vez más compañías consideran losdatos geoespaciales como información clave para su desarrollocomercial.
La línea de negocio CIS también es líder en comunicaciones vía
satélite comerciales y gubernamentales. Este segmento ofrece
una completa cartera de soluciones para comunicaciones vía
satélite ﬁjas y móviles que pueden aplicarse en mar, tierra y envuelo. Sus clientes son los ministerios de defensa, el sector
marítimo comercial, así como empresas de energía y mineras,
ONG humanitarias y los medios de comunicación.
El segmento de comunicaciones terrestres seguras es un actor
clave a nivel mundial a nivel de las soluciones terminales y redes
seguras de radiocomunicaciones profesionales móviles (PMR), asícomo para soluciones de recepción de llamadas para respuesta a
seguridad pública y salas de control. Los principales clientes son
los Ministerios de Interior e infraestructuras esenciales, es decir,
policía, bomberos, ambulancias, aeropuertos y líneas de metro.
Airbus Defence & Space es también un proveedor líder deservicios de consultoría para productos de ciberseguridad. El
crecimiento del mercado se ha visto impulsado por la explosiónde los ciberataques, tendencia que está prevista que continúe
en los próximos años. Los clientes son tanto gobiernos como
empresas privadas.
Airbus Defence & Space cuenta con una óptima posición demercado en todos los negocios, incluso en CIS. Sin embargo,para mantener o mejorar su posición sería preciso realizar
importantes inversiones en algunas áreas como comunicaciones
terrestres seguras o servicios comerciales de comunicaciones vía
satélite. Airbus Defence & Space está buscando propietarios más
adecuados para continuar desarrollando estas áreas comerciales.
Una revisión de la cartera aconsejó centrarse en clientes públicos,
como las fuerzas armadas, en materia de comunicaciones vía
satélite gubernamentales, en las que mantenemos relaciones
a largo plazo con nuestros clientes. Aunque en Europa existen
fuertes presiones presupuestarias a nivel de gasto público,especialmente en materia de gastos militares, está previsto que
se mantengan las inversiones en los servicios y soluciones que
ofrece CIS, a la vista de la aparición de nuevas amenazas parala seguridad mundial.

Esta línea de negocios se divide en tres segmentos: sistemas
integrados, GEO-Inteligencia, comunicaciones vía satélite,
comunicaciones terrestres seguras y ciberseguridad.

Electronics

A través de los sistemas integrados, Airbus Defence & Space
desarrolla soluciones de mando y control para Ministerios dedefensa y sistemas de seguridad fronteriza, y de respuesta deemergencia para Ministerios del Interior de Europa y Oriente Medio.
El mercado se encuentra muy fragmentado, con competidoresque proceden de segmentos de defensa, telecomunicaciones,
infraestructura y TI.

La línea de negocios de Electronics desarrolla y entrega
componentes y productos electrónicos para sistemas integradosde seguridad y defensa civil. En dicha línea se aúnan las actividadesde electrónica de la anterior División Cassidian en las áreas de
optrónica, radares, guerra electrónica y aviónica con las de laanterior Astrium en los segmentos de electrónica de plataformas
espaciales y electrónica para carga útil espacial.

CIS también lidera el mercado de imágenes por satélite (ópticas
y de radar) para GEO-Inteligencia. Este sector se mantiene
principalmente dirigido a los gobiernos. Sin embargo, la demanda

La integración de una gran experiencia en diferentes competencias
espaciales y de defensa permite crear una amplia base detecnología de última generación. La línea de negocio aporta

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

elementos electrónicos fundamentales de excelente calidad atodas las plataformas de Airbus Group y mantiene colaboraciones
desde hace tiempo con integradores de sistemas de todo elmundo.
Además de actuar como proveedor directo para el mercadodel sector público –fuerzas armadas y fuerzas de seguridad–,
Electronics a menudo actúa como subcontratista para empresas
integradoras de sistemas de vehículos marítimos, aéreos oespaciales incluyendo, a título enunciativo, aunque no limitativo,
a Airbus Defence & Space. La accesibilidad ﬁnanciera, innovacióny máxima calidad, son factores competitivos clave para los clientes
externos, así como dentro del Grupo.
Esta línea de negocio está compuesta de dos principales sectorescomerciales para aplicaciones de defensa y equipo espacial.
En el sector comercial de defensa, Airbus Defence & Space
diseña, desarrolla y fabrica radares, soluciones de aviónica,
dispositivos optrónicos, sistemas de guerra electrónica y sistemas
de protección. Los clientes son las fuerzas armadas y las fuerzas
de seguridad de todo el mundo, en un mercado encabezado por
importantes participantes en EE. UU. y por Thales en Europa.
Airbus Defence & Space se centra en segmentos de mercado
especíﬁ cos y se encuentra bien posicionada en el grupo departicipantes no estadounidenses.
Con respecto al sector espacial, Airbus Defence & Space diseña,
desarrolla y gestiona equipos para plataformas espaciales, como
paneles fotovoltaicos, electrónica de potencia, dispositivosde tratamiento de datos y giroscopios. A través de su filial
TESAT-Spacecom, produce equipos de carga para satélites detelecomunicaciones, por ejemplo, ampliﬁcadores, multiplexores,
interruptores y moduladores. Los clientes son importantes
contratistas de satélites de todo el mundo en un mercado altamente
fragmentado en el que operan más de 50 empresas diferentes.
Los clientes de Electronics son principalmente integradores desistemas, pero también son frecuentes las ventas directas aclientes ﬁnales.
Tras revisar la cartera de Airbus Defence & Space, se decidió
explorar un nuevo entorno industrial para el negocio de sistemas
electrónicos de seguridad y defensa, para así permitir un desarrollo
sostenible de su potencial de crecimiento.

Productos y servicios
Military Aircraft
A400M — Transporte militar pesado. El A400M es el nuevo
avión de transporte más versátil y excepcional jamás concebidoy único en su tipo. Está diseñado para satisfacer las necesidadesde las fuerzas armadas mundiales y otros posibles operadores en
misiones militares, humanitarias y de paz en el siglo XXI. El A400M
realiza el trabajo de tres diferentes tipos de aviones de transportemilitar y de abastecimiento en vuelo diseñados para diferentes
tipos de misiones: tácticas (transporte de capacidad media para
distancias cortas y medias con un rendimiento operativo de campo
corto, factible y austero), estratégicas (misiones de mayor alcancepara grandes cargas útiles), así como de abastecimiento en vuelo.

Hasta el momento, se ha encargado un total de 174 aviones por
siete naciones clientes, Bélgica, Francia, Alemania, Luxemburgo,
España, Reino Unido, Turquía y un cliente de exportación, Malasia.
En 2013, se obtuvieron el certiﬁcado tipo y la capacidad operativa
inicial (IOC). Desde entonces, se han entregado 10 unidades a
cuatro países a ﬁnales de 2014. En 2014 también hemos asistido
a los primeros despliegues operativos del A400M en Francia,
en el ámbito de misiones en África y transatlánticas, así comola activación de la primera escuadrilla operativa A400M, el ET
1/61 “Touraine”. Se añadirán progresivamente capacidades con
la integración de sistemas de paracaidismo, sistemas de carga,
sistemas militares defensivos y de protección y reabastecimiento
en vuelo.
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. El A330 MRTT, underivado de la familia del Airbus A330, ofrece transporte militar
aéreo estratégico, así como capacidades de reabastecimiento en
vuelo. Su tanque de gran capacidad es suﬁciente para suministrar
las cantidades de combustible requeridas sin la necesidad detanques de combustible auxiliares. Esto hace posible que toda
la bodega de carga esté disponible para su uso, pudiendoincorporar contenedores estándar LD3 o LD6, palés militares
y/o cualquier otro tipo de dispositivo de carga utilizado en la
actualidad. La piedra angular del programa A330 MRTT es elsistema de reabastecimiento en vuelo (ARBS). Este sistema estádiseñado para garantizar una capacidad de reabastecimiento
sustancialmente más rápida que la de la competencia, una ventaja
considerable, ya que los aviones son mucho más vulnerables
durante el proceso de reabastecimiento. A ﬁnales de 2014, un total
de 35 aviones fueron pedidos por seis naciones, de los cuales 22
ya han sido entregados y están en servicio en cuatro naciones.
El avión de combate Eurofighter. El Eurofighter, avión decombate polivalente (llamado “Typhoon” para la exportación fuera
de Europa), está destinado a mejorar la eﬁcacia de la ﬂota medianteun único sistema de armas aéreas capaz de asumir misiones tantoaire-aire como aire-tierra.
Los accionistas de Euroﬁghter GmbH son Airbus Defence & Space(46% de participación), BAE Systems (33% de participación) y
Finmeccanica (21% de participación). En relación con la producción
en serie, la carga de producción industrial se reparte de la siguiente
forma entre cada uno de los socios del consorcio Euroﬁghter: el
43% para Airbus Defence & Space, el 37,5% para BAE Systems y
el 19,5% para Finmeccanica. Airbus Defence & Space desarrollay fabrica el fuselaje central, los sistemas de control de vuelo, lossubsistemas de identiﬁcación y comunicación, y el ala derecha ylos slats de todos los aviones, y se encarga del ensamblaje ﬁnal delos aviones pedidos por las fuerzas aéreas alemanas y españolas.
A 31 de diciembre de 2014, siete clientes (Reino Unido, Alemania,
Italia, España, Austria, Arabia Saudí y Omán) habían encargado
571 aviones Euroﬁghter, de los cuales 428 aviones habían sido
entregados. La producción de aviones en el marco del programa
principal está prevista que dure hasta el 2018, al tiempo que seprevé que surjan nuevas oportunidades de exportación en todo
el mundo.

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

C212, CN235, C295 — Transporte militar de capacidad ligera y
media. La familia de aviones de transporte militar ligeros y medios,en la actualidad básicamente el CN235 y C295, son el caballo debatalla del transporte militar, desplegados en entornos exigentes(condiciones meteorológicas, complejidad operativa, etc.), tales
como la búsqueda del vuelo AF447 de Air France y del vuelo
QZ8501 de AirAsia, la Operación Atalanta (misión contra la piratería
europea en el Cuerno de África), y operaciones de mantenimientode la paz en Afganistán y la Península de Sinaí. La relación radiode acción/carga útil va de 2,8t en el caso del C212 a 9t en elcaso del C295. Los aviones se construyen en las más variadas
versiones y conﬁguraciones, por ejemplo, de patrulla marítima ylucha antisubmarina, sistemas aerotransportados de detección
temprana y control, lucha contra incendios, evacuación médica,paracaidismo, etc. En más de 40 años en servicio, esta familia deaviones ha demostrado ser robusta, ﬁable y de alto rendimiento,eﬁciente, ﬂexible, fácil de operar en cualquier entorno, y todo ello
con unos costes operativos muy bajos.

Space Systems

Se han registrado más de 880 pedidos para los tres tipos juntos
y en varias conﬁguraciones. La cartera de pedidos se mantiene
estable en aproximadamente 30 unidades o alrededor de un año
y medio de producción.

Airbus Defence & Space es también el contratista principal para eldesarrollo y la fabricación del transportador de carga ATV (Vehículo
Automatizado de Transferencia), diseñado para transportar
combustible y mercancías hasta la ISS, y para proporcionar
capacidad de reignición y una solución para la eliminación deresiduos. El quinto y último ATV fue lanzado en julio de 2014.
La experiencia adquirida en el ámbito de los ATV le ha servido
para convertirse en el principal contratista del módulo de servicio
europeo del programa estadounidense Orion para la exploración
espacial humana.

Sistemas aéreos no tripulados. En el ámbito de los sistemas
aéreos no tripulados (UAS), Airbus Defence & Space desarrolla
actividades tanto en el ámbito de las plataformas como de lossistemas. La empresa ofrece toda una gama de UAS como Tracker,
Tanan y Atlante, sistemas de media altitud y gran autonomía (MALE)
como Harfang, y sistemas de elevada altitud y gran autonomía(HALE) EuroHawk (basado en la plataforma Global Hawk). Airbus
Defence & Space también está trabajando en el desarrollo desistemas de próxima generación para un UAS europeo común(futuro MALE europeo). Por último, Airbus Defence & Space
contribuye al programa de Investigación y Tecnología “Agile UAV
in net-centric environment” de las fuerzas armadas alemanas,
utilizando su demostrador tecnológico Barracuda ﬁnanciado porla empresa.
Servicio al cliente. Para todos los productos anteriormente
mencionados, Airbus Defence & Space ofrece y proporciona
diversos servicios a lo largo de la vida útil de la aeronave,
incluyendo apoyo logístico integrado, servicio de soporte,
mantenimiento, actualizaciones, formación o horas de vuelo. Porejemplo, el contrato A330 MRTT celebrado con el Ministerio de
Defensa a través del consorcio AirTanker incluye el suministro de
14 aviones y de todas las infraestructuras necesarias, formación,
mantenimiento, gestión de vuelos y de ﬂotas así como servicios detierra al efecto de posibilitar a las Fuerzas Aéreas británicas (RoyalAir Force) para realizar misiones de reabastecimiento en vuelo ytransporte en todo el mundo. Los servicios al cliente van más
allá de la ﬂota de aviones actualmente en producción en Airbus
Defence & Space, con la realización de programas de actualizaciónpara aviones como el Tornado y el C-160 Transall. Los centros deasistencia de aviones militares están ubicados estratégicamente
en todo el mundo, por ejemplo en Sevilla o Manching en Europa, en
Mobile, Alabama (EE. UU.) o en las ﬁliales de Arabia Saudí u Omán.

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Vuelos espaciales tripulados. Airbus Defence & Space ha sido
el contratista principal de la parte europea de la Estación Espacial
Internacional (ISS). Esto incluye el desarrollo e integración deColumbus, el módulo de laboratorio presurizado en la Estación
Espacial Internacional (ISS) con un sistema independientede soporte vital que funciona con éxito en órbita desde 2007.
Proporciona un entorno de investigación completo en condiciones
de microgravedad (ciencia de los materiales, medicina, ﬁsiología
humana, biología, observación terrestre, física de fluidos y
astronomía) y sirve como banco de pruebas para las nuevas
tecnologías.
En 2011, la ESA adjudicó a Airbus Defence & Space un contrato para
gestionar el suministro continuo de los componentes europeos dela ISS en su calidad de socio principal de un consorcio industrial.
Dicho contrato supone la primera fase de un contrato de servicioa largo plazo para toda la vida útil prevista de la ISS hasta 2020.

Servicios de lanzamiento. Airbus Defence & Space interviene
en el ámbito de los servicios de lanzamiento a través de sus
participaciones en Arianespace (para los lanzadores pesados),
Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot (para loslanzadores ligeros):Arianespace. Airbus Defence & Space, con una participacióndel 32,5% en Arianespace (directa e indirecta) es el segundo
accionista mayoritario de Arianespace y su accionista industrial
mayoritario. Arianespace distribuye y vende el lanzador Arianea nivel mundial y realiza lanzamientos desde el centro espacial
de Guayana en Kourou, en la Guayana francesa.
■
Starsem. Airbus Defence & Space posee directamente un
35% de Starsem, una sociedad de derecho francés, junto con
Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la Oﬁcina
Central rusa estatal Samara Space Center (25%). A través deArianespace, Starsem comercializa los servicios de lanzamiento
prestados por los lanzadores Soyuz para naves espaciales depeso medio en órbitas bajas o síncronas solares, así como paramisiones interplanetarias.
■
Eurockot. Airbus Defence & Space (51%) y Khrunichev (49%)
controlan de forma conjunta Eurockot Launch Services, sociedad
que presta servicios de lanzamiento de pequeños satélites enórbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot, derivados de losmisiles balísticos SS-19. En 2013, Eurockot lanzó los satélites
SWARM de la ESA, diseñados y construidos por Airbus Defence& Space.
■

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Lanzadores comerciales. Airbus Defence & Space fabrica
lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrolloen el marco de los programas Ariane. Los estados miembros
ﬁnancian a través de la ESA el desarrollo de los lanzadores Arianey tecnologías relacionadas. Airbus Defence & Space ha sido elúnico contratista principal del sistema Ariane 5 desde 2004.
En diciembre de 2014, el programa Ariane 6 se decidió en laConferencia ministerial de la ESA con la aprobación del concepto
de proyectos conjuntos entre Airbus Defence & Space y Safran.
Además, se anunció una nueva organización industrial con lacreación de una Joint Venture (Airbus Safran Launchers) entre
los dos principales fabricantes de Ariane. Esta integración verticalasegura el futuro mediante la reducción de costes y el aumento dela competitividad. El lanzamiento de Ariane 6 está previsto en 2020.
Satélites de telecomunicaciones. Airbus Defence & Spacefabrica satélites de telecomunicaciones que pueden utilizarse
en aplicaciones tanto civiles como militares, entre las que ﬁguran
la teledifusión y la radiodifusión, los servicios de comunicación
móviles y ﬁjos y el acceso a internet de banda ancha. Los actuales
satélites geoestacionarios de telecomunicaciones de Airbus
Defence & Space se basan en la plataforma de la familia Eurostar,cuya versión más reciente es Eurostar E3000. A ﬁnales de 2014,la cartera de pedidos se situaba en once, con aproximadamente
cuatro lanzamientos por año.
Satélites cientíﬁcos, de observación o exploración. Airbus
Defence & Space es proveedor de sistemas de observación dela Tierra por satélite, incluidas las infraestructuras de tierra, para
aplicaciones civiles y militares. Los clientes pueden beneﬁciarsede forma signiﬁcativa de los elementos comunes a las soluciones
de observación civiles y militares de Airbus Defence & Spaceque permiten recopilar información para un gran número deámbitos como la cartografía, la meteorología, el seguimiento delas evoluciones climáticas, la gestión agrícola y silvícola, la gestiónde los recursos minerales, energéticos e hidráulicos, así como lavigilancia y el reconocimiento militar.
Airbus Defence & Space también fabrica satélites cientíﬁcos e
infraestructuras espaciales, los cuales son productos a mediday adaptados a las características especiales de la misión, en su
mayoría de alta gama, que se les confía. Dichas aplicaciones
incluyen la observación astronómica de las fuentes de radiacióndel universo, la exploración de los planetas y el estudio de lasciencias de la Tierra. Airbus Defence & Space diseña y fabrica una
amplia gama de plataformas altamente versátiles, instrumentosópticos y de radar y equipos. Por ejemplo, Airbus Defence & Spaceestuvo muy involucrada en la misión de la ESA “Rosetta”, quellegó a su destino, el cometa 67P/Churyumov-Gerasimenko, enagosto de 2014 y su módulo de aterrizaje “Philae” descendió ennoviembre - una primicia en el ámbito de los vuelos espaciales.
Airbus Defence & Space fue el contratista principal del orbitador
con el equipo en el Reino Unido responsable de la ingeniería dela plataforma del vehículo espacial, en Francia de proporcionar
la ingeniería de aviónica del vehículo espacial y en España de laentrega de la ganancia de antena media. Airbus Defence & Spacetambién apoyó el centro alemán para la industria aeroespacial(DLR) con la ingeniería de sistemas de aterrizaje, estrategia dedespliegue e integración del tren de aterrizaje.

Satélites de navegación. Airbus Defence & Space juega un
papel importante en el sistema de navegación vía satélite europeo“Galileo” que emite señales que permiten a los usuarios determinarsu posición geográﬁca con gran precisión, y que se prevé querevista una importancia cada vez mayor en muchos sectores deactividad comercial. Airbus Defence & Space es responsablede la fase de validación en órbita (in-orbit validation, “IOV”) de
Galileo para comprobar el sistema de navegación vía satélite en
condiciones de misión reales. La fase IOV cubre la construcciónde los primeros cuatro satélites de la constelación y parte de la
infraestructura de tierra de Galileo. Tras el éxito del lanzamiento
de los dos primeros satélites Galileo IOV de Airbus Defence &Space en 2011 y 2012, esta constelación temprana fue probada
con éxito en órbita y entregada al cliente en 2013. Airbus Defence& Space también desempeñará un papel importante en la fase decapacidad operativa total (“FOC”) de Galileo con cerca de un 50%
del trabajo, incluidas las cargas útiles para los primeros 22 satélites
FOC y el segmento de control en tierra del FOC.
Productos para satélites. Airbus Defence & Space ofrece una
amplia cartera de subsistemas integrados y equipos para todo
tipo de aplicaciones espaciales: telecomunicaciones, observación
terrestre, navegación, misiones cientíﬁ cas, vuelos espaciales
tripulados y lanzadores.
Misiles balísticos. Además de los contratos con el Estado
francés para la familia de misiles lanzados desde submarinos
M1, M2, M20, M4 y M45, Airbus Defence & Space también haobtenido el contrato para desarrollar y fabricar el M51 con mayores
capacidades técnicas y operativas. En 2010, la Agencia Francesa
de Compras para la Defensa y Airbus Defence and Space ﬁrmaron
un contrato que cubre el desarrollo y la producción de la segunda
versión del misil estratégico M51 (el M51.2), lo que garantiza lascapacidades de Airbus Defence & Space en este campo. Además,
Airbus Defence & Space se encarga del mantenimiento operativodel sistema de misiles M51 para las fuerzas armadas francesas.
A ﬁnales de 2011, Airbus Defence & Space recibió un contrato de
estudio de primer diseño con el ﬁn de preparar la nueva etapa
superior del desarrollo del M51.3.

Comunicaciones, inteligencia y seguridad
Sistemas integrados Airbus Defence & Space es proveedor dela arquitectura e integración de sistemas globales para la defensa
militar en tierra, mar, aire y espacio. Airbus Defence & Space
se dedica al diseño, integración e implantación de soluciones
de infraestructura de información ﬁjas, tácticas, para el frente
y de tipo móvil, incluyendo todos los servicios necesarios para
dar asistencia a sistemas y soluciones integradas para misiones.
Además, Airbus Defence & Space diseña y proporciona sistemas
C4I (sistemas de Mando, Control, Comunicaciones, Ordenadores
e Inteligencia). Airbus Defence & Space ofrece una gama completa
de sistemas de aviónica de misión.
La oferta de integración de grandes sistemas de Airbus Defence& Space incluye la capacidad de diseñar, desarrollar e integrar la
mayor gama posible de plataformas y subsistemas individuales
en una única red efectiva. La integración de grandes sistemas haadquirido una importancia cada vez mayor para clientes que se

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Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

dedican al control fronterizo y la vigilancia de costas, así comopara clientes no militares en ámbitos tales como los servicios deseguridad nacional.

civil. Airbus Defence & Space trabaja con la más amplia gama deproveedores de red en la industria, incluyendo Inmarsat, Iridium,
Thuraya, Eutelsat, Intelsat, SES, Arabsat, Loral Skynet y Satmex.

Geo-Inteligencia. Airbus Defence & pace suministra serviciosópticos y de información geográﬁca mediante radar a una clientela
que incluye empresas multinacionales, gobiernos y autoridades
de todo el mundo.

Comunicaciones terrestres seguras Airbus Defence & Space es
proveedor de redes seguras de radiocomunicaciones profesionales
móviles digitales (PMR) con más de 280 redes entregadas en
74 países. Las soluciones de DCS en cuanto a la PMR hacen
posible que organizaciones profesionales en varios ámbitos, comola seguridad pública, la defensa civil, la industria y los transportes,se comuniquen de manera efectiva, ﬁable y segura. Airbus Defence& Space oferta a sus clientes soluciones PMR especializadas
basadas en tecnologías TetraPOL, Tetra y P25. Las soluciones
PMR de Airbus Defence & Space se han utilizado en eventos
como los Juegos Olímpicos de Pekín, la Copa Mundial de la FIFA
Brasil y el Tour de Francia.

Con los satélites gemelos de muy alta resolución Pléiades 1A y 1B,
SPOT 6 y SPOT 7 (lanzado en 2014), la constelación de satélitesópticos de Airbus Defence & Space ofrece a sus clientes un alto
nivel de detalle en áreas amplias, un servicio de programaciónde imagen altamente reactivo y unas capacidades de vigilancia
y control únicas. Spot 6 y Spot 7 proporcionan una imagen
panorámica sobre un área de 60 kilómetros, los satélites Pléiades
1A y 1B ofrecen, para la misma zona, productos con un campo devisión más estrecho pero con un mayor nivel de detalle (50 cm).
El exitoso lanzamiento del TerraSAR-X en 2007 – un nuevo satélite
de observación terrestre mediante radar que proporciona datos
topográﬁcos de alta calidad – permitió a Airbus Defence & Space
ampliar de modo signiﬁcativo sus capacidades al proponer nuevos
tipos de imágenes basadas en el radar. TanDEM-X, su gemelo
casi idéntico, fue lanzado con éxito en 2010 y en 2014 se acabó
WorldDEM, el primer modelo digital de elevación en 3D de alta
precisión para la totalidad de la superﬁcie terrestre.
Comunicaciones por satélite. Airbus Defence & Space ofrece
comunicaciones comerciales, gubernamentales y militares
basadas en satélites.
Airbus Defence & Space proporciona a las fuerzas armadas ya los gobiernos del Reino Unido, Alemania, Francia y Abu Dabi
comunicaciones seguras por satélite. Por ejemplo en el Reino
Unido, Airbus Defence & Space proporciona en el marco del“Programa Skynet 5” soluciones de comunicación diseñadas a
medida para el teatro de operaciones desde la base, para servicios
de voz, datos y vídeo, ofreciendo desde un único canal de voz
hasta un sistema de seguridad integral que incorpora gestión determinales y de red. Este contrato, en virtud del cual Airbus Defence& Space ahora posee y explota la infraestructura de comunicación
militar por satélite británica, permite al Ministerio de Defensa delReino Unido realizar pedidos y pagar por los servicios requeridos.
El servicio está en pleno funcionamiento desde el año 2009 y se
prolongará hasta 2022.
En Abu Dabi, Airbus Defence & Space, junto con Thales Alenia
Space, construye un sistema de comunicación por satélite. Airbus
Defence and Space Services se está encargando de gestionar el
programa y es proveedor del segmento espacial, exceptuando la
carga útil, así como de un 50% del segmento en tierra.
En el ámbito comercial, los más de 200.000 usuarios ﬁ nalesde Airbus Defence & Space se beneﬁcian del acceso a estos
servicios de telecomunicaciones por satélite en cualquier parte delmundo. Estos incluyen todos los sectores marítimos (buques dela marina mercante, de pesca, de vela, etc.), empresas petroleras,
mineras y de gas, las organizaciones de respuesta a emergencias,
compañías de medios de comunicación globales y proveedores deservicios de telecomunicaciones e internet y empresas y aviación

44

Ciberseguridad. Con el fin de satisfacer las crecientes
necesidades de ciberseguridad de los usuarios de infraestructuras
de tecnología de la información de importancia crítica, entre losque también se encuentran gobiernos y empresas internacionales,
Airbus Defence & Space ha creado una rama de seguridad
cibernética. Airbus Defence & Space suministra su know-how ysoluciones para ayudar a dichas organizaciones a protegerse delas amenazas cibernéticas, a detectarlas, a evitarlas y a reaccionar
ante éstas. Airbus Defence & Space goza de un amplio historial
en el suministro de las soluciones más seguras para tecnología
de la información y para tratamiento de los datos informáticosmás sensibles y soluciones de formación a clientes de seguridad
y defensa de Francia, Alemania, Reino Unido y otros países dela OTAN.

Electronics
La línea de negocio Electronics de Airbus Defence & Space se
centra en la vigilancia y el reconocimiento, el control del tráﬁcoaéreo, el reconocimiento de señales, electrónica y protecciónde misiones. Es socio en el desarrollo de radares multimodo
aerotransportados y suministra apoyo logístico integrado,mantenimiento y actualizaciones. Asimismo, participa en eldesarrollo y la aplicación de radares con escáneres electrónicos
activos de próxima generación (AESA) para aplicaciones aéreas,
navales y terrestres. En el área de defensa aérea, Airbus Defence &Space fabrica radares de medio alcance para buques (TRS-3D/4D)
y aplicaciones para tierra (TRML-3D). Los radares sintéticos deabertura (SAR) para operaciones de reconocimiento y vigilancia ylos radares de vigilancia de aeropuertos (ASR-S) también forman
parte de la cartera, junto a la familia de radares de seguridad
Spexer. Una gama de soluciones de optrónica completa la oferta
de Airbus Defence & Space en este campo.
En el ámbito de la guerra electrónica, Airbus Defence & Space
suministra sistemas de protección electrónicos para vehículos
militares, aviones e instalaciones civiles, como detección láser,detección de misiles y unidades electrónicas de contramedida.
Por otro lado, la cartera incluye también equipos de aviónica,
como unidades de grabación de datos en vuelo y sistemas dedetección de obstáculos para helicópteros. De manera transversal,
la tecnología de integración de multisensores y de fusión dedatos es particularmente útil para la creación de valor añadido

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

mediante la combinación de radares con sensores optrónicos ycámaras termográﬁcas de la amplia cartera de optrónica de Airbus
Defence & Space. Cámaras, telescopios, dispositivos de imagen
térmica y periscopios constituyen elementos indispensables deconocimiento de la situación para las plataformas navales, aéreas
y terrestres.
Entre las plataformas más prominentes equipadas con productosde la línea de negocio Electonics se encuentran Euroﬁghter (radar,
autoprotección, aviónica), los lanzadores espaciales Ariane, el
avión de transporte A400M (autoprotección, aviónica), así comohelicópteros de distintos tipos.
En el área de la tecnología espacial, la línea de negocio
Electonics ofrece componentes y subsistemas desplegados enplataformas espaciales, tales como ordenadores de a bordo,
GNSS Receptores, electrónica de lanzadores y electrónica depotencia. Los actuadores y los paneles solares particularmenteﬁables sitúan las competencias técnicas de la sociedad en un
nivel extraordinariamente alto. La electrónica de carga útil espacial
incluye componentes altamente sofisticados de satélites decomunicación y observación terrestres.

MBDA
La actividad de misiles de Airbus Defence & Space, además de laactividad disuasión nuclear francesa, procede de su participacióndel 37,5% en MBDA (una joint venture entre la Sociedad, BAE
Systems y Finmeccanica). MBDA ofrece unas capacidades
superiores en sistemas de misiles y abarca todo el espectro desoluciones de dominio aéreo, defensa tierra-aire y superioridad
marítima, al tiempo que proporciona soluciones tecnológicas

1.1.5

avanzadas en el compromiso del campo de operaciones. Másallá de su papel en los mercados europeos, MBDA cuenta con
una sólida presencia en los mercados de exportación como Asia,
la región del Golfo y América Latina.
La amplia cartera de productos cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superficie,
superﬁcie-aire, antibuque, antisubmarino y superﬁcie-superﬁcie.
La gama de producto de MBDA, asimismo, incluye un abanico decontramedidas aéreas como sistemas de alarma antimisiles y deseñuelos, sistemas antiminas y de adiestramiento para el combate.
Los programas más importantes en fase actual de desarrollo son el
misil antibuque para las fuerzas navales del Reino Unido y Francia
Future Anti-Surface Guided Weapon (Heavy)/Anti-Navire Léger(FASGW (H)/ANL)”, el campo de operaciones portátil “Missile
Moyenne Portée (MMP)” de medio alcance y el “Common Anti-Air
Modular Missile (CAMM)”, que es una familia de misiles anti-aire
con versiones terrestre, naval y de futuros misiles lanzados desdeel aire como parte del “Future Local Area Air Defence System(FLAADS- Futuro Sistema de Defensa Aérea Local)”.

Producción
El domicilio social de Airbus Defence & Space se encuentra en
Múnich. Las principales instalaciones de ingeniería y producción dela División se encuentran en Francia (región de París y el suroeste
de Francia), Alemania (Baviera, Baden-Württemberg y Bremen),
España (región de Madrid y Andalucía) y el Reino Unido (sur deInglaterra y Gales). Además, Airbus Defence & Space opera una
red global de centros de ingeniería y oﬁcinas en más de 80 países.

Otras Actividades

Aviación regional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) es uno de los líderes mundialesdel mercado aeronáutico regional de los aviones turbohélice de
50 a 74 plazas. Actualmente, sus aviones están siendo utilizados
por más de 180 compañías aéreas en más de 90 países. ATR
está participado al 50% por Airbus Group al 50% por Alenia
Aermacchi (Grupo Finmeccanica), siendo Airbus responsable dela gestión de la participación de Airbus Group. En ATR, cuya sede
se encuentra en Toulouse, en el sur de Francia, trabajan más de
1.200 empleados, desarrollando sus principales operaciones en
los departamentos franceses de Mediodía-Pirineos y Aquitania.
Desde el inicio del programa en 1981, ATR ha registrado pedidos
netos de 1.470 aviones (470 ATR 42 y 1.000 ATR 72).

MercadoLa industria regional de aviones turbohélice ha conocido
un fenómeno de concentración creciente a lo largo de los años.
En los años noventa, algunos fabricantes regionales de aviones
se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir.
Nombres como BAe, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts, entre
otros, se retiraron así del mercado. Actualmente, el mercado

mundial de aviones de turbopropulsión de 50 a 70 plazas estádominado por dos fabricantes: ATR y Bombardier.
Tras algunos años de disminución de la actividad, el mercado
regional de aviones turbohélice ha experimentado desde 2005
un incremento sostenido, gracias a las ventajas de los turbohélices
con respecto a los aviones a reacción, tanto en consumo decombustible como en la emisión de CO2. En 2014, ATR entregó
83 nuevos aviones (en comparación con los 74 de 2013) y recibió
pedidos en ﬁrme relativos a 160 nuevos aviones (frente a los 89
de 2013). En 2014, ATR alcanzó un hito importante en su historia
con la ﬁrma del pedido número 1.000 del ATR 72 que enarbolará
el pabellón de las aerolíneas PNG, la línea aérea de Papúa Nueva
Guinea.
A 31 de diciembre de 2014, ATR tenía una cartera de pedidosde 280 aviones (en comparación con los 221 de 2013). Gracias
a los costes operativos relativamente más bajos y a la reducciónde emisiones de CO2 de los motores turbohélice, en un entorno
de ingresos por pasajero más restringido que nunca, se espera
que conduzcan a la sostenibilidad de esta actividad del mercado
durante los próximos años.

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Productos y servicios
ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada en servicio del ATR 42(50 plazas) en 1985, ATR ha desarrollado una familia de aviones con
doble motor turbohélice con alas más altas, destinados al mercadodel transporte de pasajeros en aviones de 50 a 74 plazas que
están diseñados para garantizar una eﬁcacia óptima, ﬂexibilidad
operativa y una gran comodidad. En 1995, con el ﬁn de respondera la creciente demanda de comodidad y rendimiento por parte delas compañías aéreas, ATR lanzó la serie ATR 42-500 y, dos años
más tarde, la serie ATR 72-500 (70 plazas). En 2007, ATR lanzó
las nuevas series 600 con motores mejorados, un nuevo sistemade aviónica y una nueva cabina. Al igual que Airbus, la línea ATR
se basa en el concepto de familia, que proporciona ahorros enla formación, las operaciones de mantenimiento, el suministrode piezas de repuesto y la formación cruzada. A ﬁnales de 2014,
ATR había entregado 1.190 aviones (436 ATR 42s y 754 ATR 72s).
Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundial deasistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Los centros de servicios y almacenes depiezas de repuesto están situados en Toulouse, París, en el áreametropolitana de Washington D.C., Miami, Singapur, Bangalore,
Auckland, Kuala Lumpur, Toronto y Johannesburgo.
ATR Asset Management también da respuesta al mercado
de aviones de segunda mano participando en la colocacióny en la ﬁnanciación de los aviones usados al ﬁnal del periodo
de arrendamiento. Al proporcionar aviones reacondicionadosde calidad a precios interesantes, ATR Asset Management hacontribuido tanto a la ampliación de la base de clientes de ATR, en
concreto en los mercados emergentes, como a mantener el valor
residual de los aviones usados. En el pasado, algunos clientesde ATR de segunda mano han terminado por adquirir aviones
nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria en el manejo
de aviones turbohélice de ATR.
En 2014, ATR continuó construyendo su presencia en todo elmundo mediante la creación de nuevas asociaciones para laformación de pilotos en Bangkok y Bogotá. ATR también haﬁrmado nuevos contratos de mantenimiento por los que, hoy endía, cerca de dos ATR-600 de cada tres en servicio están cubiertos
por este tipo de acuerdo con el fabricante.

Producción
El fuselaje del ATR se fabrica en Nápoles (Italia), y sus alas en
Mérignac, cerca de Burdeos (Francia). El montaje ﬁnal se lleva
a cabo en Saint Martin, cerca de Toulouse, en el centro deproducción de Airbus. Los vuelos de prueba, la certiﬁcación ylas entregas también se realizan en Toulouse. ATR subcontrata
algunas de sus funciones a Airbus, como el diseño y la fabricaciónde las alas, los ensayos de vuelo y la tecnología de información.

Sogerma
Sogerma es una filial participada al 100% por la Sociedad
especializada en aeroestructuras y en trabajos del interior delas cabinas. La sociedad diseña y fabrica los principales elementos
de aeroestructuras en metal y materiales compuestos para aviones
militares y comerciales, y también es un proveedor líder de cabinas

46

y asientos de pasajeros (de primera clase y de clase business)para aviones comerciales y militares, así como para reactores
privados y helicópteros.
En el mercado de aeroestructuras, Sogerma participa en el diseño,la fabricación y el montaje de secciones de aviones Airbus (A318/
A320/A330), así como en la fabricación y montaje de las alas ATR,
diseño y manufactura de la rampa-portón del A400M y ﬁnalmente
en cometidos de diseño y fabricación de asientos para piloto ycopiloto. En cuanto al mercado de interiores de cabina, Sogerma
se dedica al diseño y fabricación de asientos de primera clase yclase business destinados a grandes aviones comerciales.
Sogerma da empleo a cerca de 2.000 personas y posee tres
centros en Francia (Rochefort, Mérignac y Toulouse). La plantade Mérignac está totalmente dedicada a las actividades de ATR.
La planta de Toulouse (sucursal de la oﬁ cina de diseño) está
situada cerca de Airbus. Rochefort, la planta más grande en
términos de personal, cubre un amplio espectro de actividades:
aeroestructuras, asientos de pasajeros y de cabina. Sogerma
también tiene una ﬁlial en Marruecos (Maroc Aviation) y otras dos
ﬁliales especializadas en materiales compuestos: CAQ (Composite
Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en Canadá.
A ﬁnales de 2014, Sogerma y Aerolia se fusionaron para convertirse
en el Grupo STELIA, con efecto a partir de enero de 2015. La fusiónde Aerolia y Sogerma dio lugar, el 1 de enero de 2015, al grupo
número 3 del mundo (en cuanto a su volumen de negocios) deaeroestructuras, asientos y equipos aeronáuticos.

Airbus Group Inc.
Airbus Group Inc. es la empresa operativa norteamericana deAirbus Group. Airbus Group, Inc., cuya sede se encuentra en
Herndon (Virginia), junto con su matriz Airbus Group, aporta
anualmente un volumen de 14.000 millones de dólares a laeconomía de los Estados Unidos y proporciona más de 225.000
puestos de trabajo en dicho país. Sus unidades de negocio en
EE. UU., empresas operadoras y Divisiones se reparten a lolargo de 29 emplazamientos ubicados en 15 estados, desde
donde ofrecen una amplia gama de soluciones avanzadas parasus clientes de los mercados comercial, de seguridad nacional,
aeroespacial y defensa.
Desde su creación en 2003, Airbus Group Inc. (anteriormente,
EADS North America) ha sido la empresa adjudicataria delicitaciones clave en el ámbito de los aviones militares y de lossistemas. En la actualidad, la presencia de Airbus Group Inc. en
los sectores de seguridad nacional y defensa de EE. UU. también
se encuentra en expansión. La empresa ha suministrado más de
90 helicópteros HH-65 a los Guardacostas para sus misiones
de seguridad nacional vitales. Airbus Group Inc. es el contratista
principal para el suministro de hasta 36 aviones HC-144A Ocean
Sentry para las misiones de apoyo y patrulla marítima de losGuardacostas.
La empresa es también uno de los contratistas principales delEjército de los Estados Unidos y ha sido elegida para suministrar
el helicóptero de servicio UH-72A Lakota. En mayo de 2014, se
habían entregado 300 aviones al Departamento de Defensa de

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

EE. UU. destinados al desempeño de operaciones por parte delEjército, de las unidades de la Guardia Nacional del Ejército, asícomo de la Marina de dicho país.
En cuanto a la aviación comercial, Airbus Group Inc. cuenta con una
presencia signiﬁcativa en el mercado estadounidense, que incluye
dos centros de ingeniería situados en Mobile y Witchita, y Airbus
Helicopters es una de las empresas de referencia en helicópteros
civiles en Estados Unidos. Los pedidos de aviones de Airbus porparte de clientes norteamericanos supera la cifra de 3.090, delos cuales ya se han entregado más de 2.150. Cerca de 1.300
helicópteros de Airbus Helicopters son utilizados por operadorescomo, entre otros, la Guardia Costera estadounidense, el Servicio
Arancelario y de Defensa de Fronteras de Estados Unidos, asícomo la Oﬁcina del Sheriff del Condado de Los Ángeles y el FBI.
Por otra parte, se espera que en 2015 la línea de montaje ﬁnal de
Airbus que se encuentra actualmente en construcción en Mobile(Alabama) empiece el ensamblaje de la familia de aeronaves A320.

1.1.6

Daher-Socata
En 2009, la Sociedad vendió el 70% de su participación en Socata
a Daher, y en junio de 2014, el 30% restante a Daher Aerospace
al ejercer su opción de venta y sus mecanismos de opciones deventa y compra pactados con Daher Aerospace en junio de 2012.
Daher-Socata está especializada en los sectores aeroespacial y dedefensa, nuclear y de la energía y bienes de capital, con un pocomás de un tercio de su actividad realizada fuera de Francia y una
facturación equilibrada al 50% entre fabricación y servicios. En losámbitos aeroespacial y de defensa, Daher-Socata es fabricante yproveedor de primer nivel de equipos y servicios, y cuenta con una
plantilla de cerca de 7.700 empleados en 12 países. Daher-Socata
fabrica tanto aeroestructuras y sistemas como de secciones
equipadas y fuselajes.

Inversiones

Dassault Aviation
A 31 de diciembre de 2014, Airbus Group posee el 42,11% de lasacciones de Dassault con sus derechos de voto asociados, y enla que también poseen participaciones el Groupe Industriel Marcel
Dassault (50,6%), siendo el porcentaje de acciones que cotizan
libremente en el mercado el 3,1%. La propia Dassault Aviation
posee una participación del 26% en Thales, lo que la convierte
en el segundo accionista más importante de Thales por detrásdel Estado francés. En noviembre de 2014, Dassault recompró
a Airbus Group un bloque de acciones que representa el 8% delcapital social de la Sociedad en una negociación por paquete fuera
de mercado. Airbus Group también ha adquirido el compromiso
de hacer los máximos esfuerzos hasta el 30 de junio de 2015 para
vender hasta un 10% del capital social de Dassault Aviation, consujeción a las condiciones del mercado.
Dassault Aviation está activa en el mercado de los aviones decombate y reactores privados. Fundada en 1936, Dassault
Aviation ha entregado más de 8.000 aviones militares y civiles aclientes de más de 80 países. Dassault Aviation se apoya en su
experiencia como diseñador y arquitecto industrial de sistemas
complejos para concebir, desarrollar y producir una amplia gamade aviones militares y de reactores privados. Con la ﬁnalidad deevitar cualquier conﬂicto potencial entre los productos militares deDassault Aviation y del Grupo (Rafale y Euroﬁghter) y para facilitar
una estrategia de “muralla china”, se ha decidido conﬁar la gestiónde la participación accionarial de la Sociedad en Dassault Aviation
al departamento corporativo de Airbus Group, mientras que Airbus
Defense & Space gestiona el programa Euroﬁghter.
En 2014, Dassault Aviation registró unos pedidos por un
volumen total de 4.640 millones de euros (en comparación con
los 4.170 millones de euros de 2013), incluyendo 90 pedidos
netos de reactores privados Falcon (en comparación con los 64
de 2013). Los ingresos consolidados ascendieron a 3.680 millones

de euros en 2014 (en comparación con los 4.590 millones
de 2013), con un beneﬁcio neto ajustado de 398 millones de euros(en comparación con los 487 millones de euros de 2013). Dassault
tiene aproximadamente 11.600 empleados, de los cuales más del
75% trabajan en Francia.

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño yfabricación de los aviones de combate militar de última generación.
Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalente destinado
tanto para las fuerzas aéreas como navales. Hasta la fecha, el
Ministerio de Defensa francés ha encargado 286 aviones Rafale.
En 2012, el Rafale fue seleccionado por el Ministerio de Defensa
indio para iniciar negociaciones exclusivas para la venta de
126 aviones. Las negociaciones están todavía en curso. En 2013y en años sucesivos, se entregará el nuevo Rafale “Omnirole”,
incorporando varios avances como el radar RBE2-AESA, eldetector de lanzamiento de misiles y sistemas optrónicos.
Mirage 2000. El Mirage 2000 alcanzó el fin de su etapa
de producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente
unos 470 Mirage 2000 se encuentran operativos en nueve fuerzas
aéreas de todo el mundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de vehículo aéreo de combate no
tripulado, el nEUROn. El programa se abrió a la cooperación
europea y cinco países han decidido participar y compartir losconocimientos de sus industrias aeroespaciales: EADS-CASA(España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG (Suiza) y Alenia
Aermacchi (Italia). El demostrador nEUROn realizó su primer vueloen 2012 y ha realizado varias pruebas en vuelo en Francia desdeentonces.

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

FCAS (Futuro Sistema de Combate Aéreo). En 2014, losGobiernos de Francia y del Reino Unido adjudicaron a Dassault
Aviation, BAE Systems y sus socios industriales un contrato porvalor de 150 millones de euros para la realización del estudio deviabilidad de dos años de duración del FCAS. Este estudio conjunto
se complementará con una ﬁnanciación nacional adicional tantode Francia como del Reino Unido, que alcanzará una suma
conjunta de 100 millones de euros durante dicho periodo. Se
espera que una vez terminado este estudio, a ﬁnales de 2016, se
ponga en marcha un programa de desarrollo de demostraciones
de Sistemas Aéreos de Combate No tripulados (UCAS, por sus
siglas en inglés) que responda a los futuros requisitos militaresde ambas naciones.

Jets privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos dentro dela gama alta de los jets privados. La familia de reactores privados
Falcon incluye actualmente el Falcon 7X, el 900 LX y el 2000 LX &S. Los Falcon que se encuentran actualmente en servicio operanen más de 65 países de todo el mundo, realizando operaciones detransporte para sociedades, personas VIP y gobiernos. A ﬁnales
de diciembre de 2014, Dassault reveló e Falcon 8X, cuyo primer
vuelo está programado en 2015. Desde el lanzamiento del primer
Falcon 20 en 1963, se han entregado más de 2.250 aviones Falcon.

Aeroestructuras, conversión de aviones
y paneles de suelo
Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW (consolidada en Airbus) combina, bajo un mismo techo,
diversas actividades relacionadas con la aviación y la tecnología,como es el caso del desarrollo y fabricación de componentes
compuestos planos reforzados con fibra para estructuras einteriores, la conversión de aviones de pasajeros a una conﬁguraciónde carga, el mantenimiento y reparación de aviones Airbus, asícomo servicios de ingeniería en el contexto de certiﬁcación yaprobación.
En cuanto a la actividad de las estructuras compuestas e interiores,
EFW desarrolla, diseña y fabrica componentes tipo sándwich para
estructura e interior de cabina para toda la familia Airbus. Su gamade producto abarca paneles para piso y techos, dispositivos parasujeción de carga y puertas a prueba de bala para las cabinas delos pilotos (en total, más de 50.000 diferentes formas y estructuras).
La actividad de la conversión de aviones de transporte de pasajeros
en cargueros incluye una modiﬁcación estándar extensa, llevadoa cabo por orden del propietario del avión civil. El mercado deconversión de aviones civiles de carga engloba líneas aéreas decarga, compañías aeroespaciales con ﬂotas reducidas y grupos
ﬁnancieros. Hasta la fecha, más de 190 aviones de carga han sido
convertidos para 39 clientes en todo el mundo.
Airbus, ST Aerospace y EFW pusieron en marcha el programade conversión de avión de pasajeros a carga (P2F) del A330
el 19 de mayo de 2012 y adquirió una participación accionarialdel 35% en EFW. La primera conversión está prevista en 2015
(prototipo). Asimismo, las empresas están en camino de ampliar

48

esta cooperación al mercado de los aviones de pasillo único en
un futuro próximo.
El programa A330P2F ofrecerá a los clientes dos versiones, el
A330-200P2F y el A330-300P2F, de mayor tamaño. Ambos
proporcionarán nuevos niveles de ﬁ abilidad y eﬁ ciencia a losoperadores P2F al ofrecer una mejor economía que cualquiercarguero medio de fuselaje ancho disponible en la actualidad, asícomo comunalidad con el Airbus ya existente A330-200F.

Aerolia
Aerolia es una filial participada al 100% por la Sociedad(consolidada en Airbus) que nace de la escisión de las antiguas
plantas francesas de Airbus en Méaulte y St-Nazaire Ville,de conformidad con la estrategia de reestructuración de lasaeroestructuras iniciada con el Programa Power8. Aerolia tiene
aproximadamente 3.400 empleados cuya misión es diseñar yfabricar cerca de seis millones de piezas primarias, paneles, tubos
y tuberías así como más de 655 secciones de la parte delanteradel fuselaje de Airbus.
La compañía independiente opera con tres direcciones operativas(Estrategia y Comercial, Series, Desarrollo) y tres direcciones deapoyo (Calidad, Finanzas, Recursos Humanos), cuyas instalaciones
se encuentran en tres emplazamientos geográﬁ cos: Méaulte(1.400 empleados), St-Nazaire (840 empleados) y Toulouse(400 empleados). En 2009, se inauguró un cuarto centro en Túnez(750 empleados) y desde 2011 Aerolia ha inaugurado dos centros
en Quebec (100 empleados). La oﬁcina de diseño, situada enparte en Toulouse y Quebec, reúne las competencias de cerca
de 250 ingenieros y empleados.
Las actividades integradas en Aerolia mantendrán y desarrollaránrelaciones comerciales e industriales principalmente con Airbus,
así como con Bombardier, Embraer, OGMA, Aerovodochody, ATR,
Latecoere, Sonaca y Sogerma.
A ﬁnales de 2014, Aerolia y Sogerma se fusionaron para convertirse
en el Grupo STELIA, con efecto a partir de enero de 2015. La fusiónde Aerolia y Sogerma dio lugar, el 1 de enero de 2015, al grupo
número 3 del mundo (en cuanto a su volumen de negocios) deaeroestructuras, asientos y equipos aeronáuticos.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC es una filial participada al 100% por laSociedad (consolidada en Airbus) que nace de la escisión de lasantiguas plantas alemanas de Airbus en Nordenham y Varel y la
antigua planta de Airbus Group en Augsburgo de conformidad
con la estrategia de reestructuración de las aeroestructuras
iniciada con el Programa Power8. Premium AEROTEC dispone
de su propia unidad de desarrollo cuyas principales instalaciones
se encuentran en Augsburgo y cuenta con oﬁcinas en Bremen,
Hamburgo, Múnich/Ottobrunn y Manching. Las sedes centrales
de gestión para las unidades operativas están en Varel, mientras
que el domicilio social de la sociedad se encuentra en Augsburgo.
Premium AEROTEC GmbH también cuenta con una planta para elprocesamiento de componentes de aviación en Ghimbav/Brasov
en Rumanía.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

La actividad principal de Premium AEROTEC se centra en las
estructuras y los sistemas de fabricación para la construcciónde aviones y actividades de desarrollo relacionadas. Durante lospróximos años, el objetivo de Premium AEROTEC será ampliarsu posición de liderazgo como proveedor de primer nivel deestructuras de aviones civiles y militares.

1.1.7

Seguros

El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros (“IRM”)
de la Sociedad está integrado en las funciones financieras
corporativas con el ﬁn de responder, de forma proactiva y eﬁcaz,a los riesgos que puedan abordarse a través de técnicas deaseguramiento. El IRM es responsable de todas las actividades
empresariales relativas a la contratación de seguros y cualesquiera
otras medidas de protección para el Grupo y está autorizado anegociar directamente en los mercados de seguros y reaseguros.
En 2014, una de las tareas continuas del IRM fue seguir mejorando
una empresa adecuada y eﬁcaz y crear soluciones de seguros
pertinentes.
La misión del IRM incluye la deﬁnición e implantación de la estrategia
de gestión de los riesgos asociados a seguros de la Sociedad
para ayudar a garantizar que se hayan establecido pólizas deseguros y normas armonizadas para todos los seguros suscritos
por el Grupo en todo el mundo. Un procedimiento sistemático deseguimiento, revisión e informes aplicable a todas las Divisiones
se ha puesto en práctica para evaluar los sistemas de exposición
y protección aplicables a todas las sedes del Grupo con el ﬁn de:identiﬁcar y evaluar los riesgos asegurables de manera continua
y consistente;■
implantar y controlar las oportunas medidas destinadas a mitigary evitar riesgos en el caso de riesgos identiﬁcados y evaluados; y■lograr una gestión y transferencia eﬁcaz y profesional de dichos
seguros para proteger de manera adecuada el Grupo frente a
las consecuencias ﬁnancieras derivadas de acontecimientos
imprevistos.
■Los programas de seguros de la Sociedad cubren tanto las
exposiciones de alto riesgo relacionadas con los activos y pasivosdel Grupo, como los riesgos relacionados con los empleados.
Las pólizas de seguros de activos y de responsabilidad civil que
suscribe el departamento IRM para el Grupo cubren riesgos como
los siguientes:
seguros de daños materiales e interrupción de la actividad;
responsabilidad civil en las actividades relacionadas con laindustria aeroespacial, incluida la responsabilidad por posibles
daños causados por productos;■
seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación (Manufacturers
Aviation Hull Insurance);■
responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito dela aviación ni del espacio, así como los accidentes de carácter
medioambiental; y■■Premium AEROTEC es socio de los principales programas
europeos de desarrollo de aviones, como la familia de aviones
comerciales Airbus, el programa de aviones de transportemilitar A400M y el Euroﬁghter Typhoon. Desempeña un papel
importante en el diseño de nuevos conceptos como en el áreade las tecnologías compuestas de carbono.

■

responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros y demás
directivos.

Las reclamaciones relativas a daños materiales y a la interrupciónde la actividad empresarial están cubiertas hasta un máximo de
2.500 millones de euros por caso. En cuanto a la responsabilidad
civil en las actividades relacionadas con la aviación, se proporciona
cobertura hasta un límite de 2.500 millones de dólares
estadounidenses por caso y un límite total anual de 2.500 millonesde dólares para responsabilidades derivadas de posibles daños
causados por productos. Existen ciertos sublímites aplicables
a las pólizas de seguro mencionadas anteriormente.
Las pólizas de seguros relacionadas con los empleados del Grupo
cubren riesgos asociados a:
accidentes del personal;
atención sanitaria y asistencia en viajes de negocios y traslados;■
coches de empresa; y■daños personales o materiales durante los viajes de negocios.
■■

Los riesgos respectivos se hallan cubiertos de manera adecuada
por pólizas de seguros relacionadas con los empleados del Grupo.
La Sociedad sigue la política de transferir sus seguros a losmercados de seguros externos con precios razonables, enunas condiciones que resulten suﬁcientes y dentro de los límites
previstos por los mercados de seguros internacionales. Todas
las pólizas de seguros deberán cumplir los principios básicos deobligado cumplimiento de la Sociedad relativos a la protecciónde seguros.
Sin embargo, con el ﬁn de no resultar afectada por la volatilidad
de los mercados de seguros, la Sociedad utiliza a una de sus
ﬁliales como cautiva para realizar el reaseguro como herramienta
estratégica en relación con los programas de daños materiales, deinterrupción de la actividad empresarial y de seguros relacionados
con la actividad aeroespacial. La cautiva está capitalizada yprotegida de conformidad con los requisitos legales europeos
para garantizar su capacidad para satisfacer las reclamaciones
sin limitar la extensión de la cobertura de las pólizas de seguro
originales y sin necesidad de exponer de manera adicional losactivos ﬁnancieros de la Sociedad.
El sector de los seguros sigue siendo impredecible en cuanto asu compromiso de ofrecer protección a las grandes empresas
industriales. Podrán darse futuras demandas para aumentar las
primas de los seguros y los importes deducibles y restringir elalcance de la cobertura.

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Además, el número de aseguradoras con competencia y recursos
ﬁnancieros suﬁcientes para atender la cobertura de importantes
riesgos industriales es actualmente limitado y podría restringirse
aún más habida cuenta de los nuevos requisitos de solvencia. No

1.1.8

Litigios y arbitraje

Puntualmente, Airbus Group se ve involucrada en una serie dedemandas y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario delas actividades del negocio. Los más signiﬁcativos se describen acontinuación. Excepto los expuestos a continuación, Airbus Groupno tiene constancia de la existencia de ningún procedimiento
gubernamental, legal o de arbitraje importante (incluidos
cualesquiera otros procedimientos, que estén pendientes
o previstos), que durante un periodo de tiempo que cubra al menos
los 12 meses anteriores, pueda tener o haber tenido recientementeefectos signiﬁcativos en la posición ﬁnanciera o en los beneﬁcios
de la Sociedad o del Grupo.
Respecto a la política de dotación de provisiones de Airbus Group,ésta reconoce provisiones por litigios y demandas cuando (i) tiene
una obligación presente con respecto a actuaciones legales,
investigaciones gubernamentales, diligencias y otras demandas
que se deriven de hechos pasados que estén pendientes opueden ser interpuestos o iniciados en el futuro contra el Grupo,(ii) es posible que se produzca una salida de recursos que incorpore
beneﬁ cios económicos que serán requeridos para liquidar tal
obligación y (iii) se puede efectuar una estimación ﬁable del importede la obligación. Aunque Airbus Group considera que ha adoptado
las medidas adecuadas para cubrir los riesgos asociados a litigios
y procedimientos regulatorios generales o especíﬁcos, en curso
o potenciales, no puede garantizarse que dichas medidas seansuﬁcientes. Para conocer el importe de las provisiones por litigios ydemandas, véase el apartado “— Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — Nota 25c): Otras provisiones”.

OMC
Aunque Airbus Group no es parte en el conflicto, apoya a laComisión Europea en sus litigios ante la Organización Mundial
del Comercio. Después de su retirada unilateral del Acuerdo
sobre el Comercio de Grandes Aviones Civiles UE-EE. UU. de
1992, EE. UU. presentó el 6 de octubre de 2004 una solicitud
de iniciación de procedimientos de resolución ante la OMC.
En la misma fecha, a instancias de la Unión Europea, se inició
un procedimiento paralelo ante la OMC contra EE. UU. porlas ayudas públicas a Boeing. El 19 de diciembre de 2014, laUnión Europea solicitó la celebración de consultas a la OMC
sobre la ampliación hasta finales de 2040 de los incentivos
fiscales concedidos inicialmente por el Estado de Washington
a Boeing y otras empresas aeroespaciales estadounidenses
hasta 2024.

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existen garantías de que la Sociedad pueda mantener en el futuro
sus actuales niveles de cobertura en las mismas condiciones
económicas.

El 1 de junio de 2011, la OMC adoptó el informe ﬁnal del Órgano
de Apelación en el caso invocado por EE. UU. sobre la valoraciónde la ﬁnanciación a Airbus por parte de los gobiernos europeos.
El 1 de diciembre de 2011, la UE informó a la OMC que había
adoptado las medidas oportunas para garantizar la conformidadde su normativa con las obligaciones de la OMC, así como para
cumplir sus recomendaciones y resoluciones. Ante el desacuerdo
de EE. UU., el asunto se encuentra actualmente sometido a ladecisión de un panel de la OMC de conformidad con sus normas.
El 23 de marzo de 2012, la OMC adoptó el informe ﬁnal del Órgano
de Apelación en el caso invocado por la UE sobre la valoraciónde la ﬁ nanciación a Boeing por parte de los Estados Unidos.
La UE ha aducido el incumplimiento de EE. UU. a la hora deponer en práctica las conclusiones antes de la fecha límite del23 de septiembre de 2012 para iniciar un nuevo procedimiento
sobre la adecuación del cumplimiento de EE. UU.
El calendario exacto de las posteriores medidas del litigio de la
OMC está sujeto al fallo de los tribunales y al resultado de lasnegociaciones entre EE. UU. y la Unión Europea. A menos quelas partes alcancen un acuerdo, con respecto a lo cual no existen
perspectivas en la actualidad, se prevé que el litigio se prolongue
varios años.

Litigios sobre valores
Tras desestimarse los cargos presentados por la Autorité desmarchés financiers francesa por presuntos incumplimientos de lanormativa de mercado y normas relativas al tráﬁco de información
privilegiada respecto a, principalmente, los retrasos producidos en
el A380 anunciados en 2006, en noviembre de 2013, un juez deinstrucción francés decidió llevar el caso a juicio (renvoi devant letribunal correctionnel) contra siete ejecutivos actuales y anteriores
que ejercieron sus opciones sobre acciones en marzo de 2006,
así como contra dos accionistas anteriores. El 3 de octubre
de 2014, el Tribunal de lo penal suspendió el caso en cuanto
al fondo y decidió plantear una cuestión prejudicial (question
prioritaire de constitutionnalité) al Tribunal Supremo francés sobre
la constitucionalidad del sistema francés de doble enjuiciamiento(AMF y las actuaciones judiciales). En diciembre de 2014, el Tribunal
Supremo francés transmitió el recurso de inconstitucionalidad anteel Conseil Constitutionnel. El 18 de marzo de 2015, el Conseil
emitió su decisión declarando inconstitucionales las disposiciones
pertinentes del Código monetario y ﬁnanciero francés. En última
instancia, esta decisión debe poner ﬁn al procesamiento penal, almenos contra los siete ejecutivos actuales y anteriores.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

GPT

Otras investigaciones

Como resultado de las declaraciones del denunciante, Airbus
Group ha llevado a cabo una auditoría interna y ha seleccionado
a PricewaterhouseCoopers (“PwC”) para llevar a cabo una
investigación externa relativa a GPT Special Project Management
Ltd. (“GPT”), filial que Airbus Group adquirió en 2007. Las
declaraciones cuestionaban un contrato de servicios celebrado
por GPT antes de su adquisición por parte de Airbus Group relativo
a operaciones realizadas por GPT en Arabia Saudí. Airbus Groupremitió el informe de PwC a la Oﬁcina de Fraudes Graves del Reino
Unido (la “SFO”) en marzo de 2012. En el periodo examinado, y deacuerdo con el trabajo que se realizó, PwC no notó indicio alguno
que sugiriera que GPT hubiera efectuado pagos ilícitos. La SFO
anunció que había abierto una investigación criminal oﬁcial sobre
el asunto en agosto de 2012. Airbus Group está colaborando
plenamente con las autoridades.

Las Fiscalías de Grecia y Alemania iniciaron investigaciones sobre
un empleado actual y antiguos funcionarios y empleados deAtlas Elektronik GmbH, una empresa conjunta de ThyssenKrupp
y Airbus Group, bajo la sospecha de sobornos a funcionarios
extranjeros y de evasión ﬁscal. La Fiscalía federal alemana hapuesto en marcha un procedimiento administrativo por supuestasdeﬁ ciencias organizativas y de supervisión. Las autoridades
griegas han puesto en marcha acciones civiles contra Atlas
Elektronik GmbH. Con el apoyo de sus accionistas, la compañía
está cooperando plenamente con las autoridades y, en consulta
con el ﬁscal, está ayudando a la aclaración del asunto a través desu propia investigación interna.

Euroﬁghter Austria
En marzo de 2012, la ﬁscalía alemana, a raíz de una petición deayuda de la ﬁscalía austriaca, inició una investigación penal sobre
presuntos delitos de soborno, evasión ﬁscal y abuso de conﬁanza
por parte de miembros o antiguos miembros del personal deEADS Deutschland GmbH (rebautizada el 1 de julio de 2014 Airbus
Defence and Space GmbH) y Euroﬁghter Jagdﬂugzeug GmbH, asícomo por terceros, en relación con la venta de aviones Euroﬁghter
a Austria en 2003. Tras haber sido informado sobre la investigación
en 2012, Airbus Group selecciona al bufete de abogados Clifford
Chance para llevar a cabo una determinación independiente delos hechos. Al concluir su examen, Clifford Chance presentó su
informe de determinación de hechos a Airbus Group en diciembrede 2013. Airbus Group presentó el informe a los ﬁ scales en
Alemania. Airbus Group está cooperando plenamente con las
autoridades.

1.1.9

Conﬂictos comerciales
En el curso de otro conﬂicto comercial, el Grupo recibió en el tercer
trimestre de 2013 una reclamación alegando la responsabilidad dedevolver parte del precio de compra de un gran contrato que elcliente reclama que no estaba obligado a pagar. El Grupo considera
que esta reclamación que se remonta a hace muchos años debe
ser desestimada en principio. Actualmente, hay varias opciones
para resolver el conﬂicto en fase de revisión, pero ﬁnalmente podría
solventarse a través del arbitraje en curso.
En julio de 2013, el Grupo se convirtió en el objeto de una disputacomercial tras la expiración de un estudio de asociación paradispositivos winglets con un proveedor de Estados Unidos.
El Grupo cree que tiene argumentos sólidos para oponerse
legalmente a la supuesta violación de un acuerdo comercial de no
divulgación. Sin embargo, las consecuencias y los resultados dedicha controversia no se pueden evaluar en esta fase del proceso.

Investigación y Tecnología, propiedad intelectual e industrial

Investigación y Tecnología
Mantener a Airbus Group en primera línea
de la vanguardia
La experiencia tecnológica de Airbus Group resulta esencialpara mantener la diferenciación de sus Productos y garantizar elliderazgo de mercado a largo plazo de la Sociedad y sus Divisiones.
Las labores de Investigación y Tecnología del Grupo se centran
en la rentabilidad, creación de valor, posición de mercado y en
proporcionar a sus clientes soluciones integradas competitivas.
De acuerdo con la estrategia global de Airbus Group, esta
iniciativa pretende desarrollar innovaciones progresivas que
permitan explotar su potencial dentro de los actuales productos
y programas del Grupo, a la vez que se preparan los avances depróximas generaciones.

La Oﬁcina Técnica Corporativa (CTO) de Airbus Group es el centro
de Investigación y Tecnología de toda la sociedad, garantizando
así que las estrategias comerciales y tecnológicas se encuentren
estrechamente vinculadas. La CTO se ocupa de tendencias
tecnológicas actuales, emergentes y futuras que puedan tener un
impacto en las actividades comerciales del Grupo e identiﬁca lasáreas principales de Investigación y Tecnología. Es responsable dela red de Investigación y Tecnología de Airbus Group Innovations ytambién gestiona las actividades de tecnología de la información,
ciberseguridad, calidad y propiedad intelectual en todo el Grupo.

Establecer una hoja de ruta para el futuro
Las tareas de Investigación y Tecnología a nivel corporativo se
centran en cuatro hojas de ruta comunes para la innovación dentro
de Airbus Group: alta eﬁciencia de los procesos de producción,

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

nuevos conceptos de propulsión eléctrica e híbrida, gestión deenergía a bordo y autonomía.
Elaborados por las Divisiones bajo la supervisión de la Oﬁcina
Técnica Corporativa, estas hojas de ruta comunes se crearonpara aumentar la rapidez de la aplicación de nuevas tecnologías
optimizando las labores de Investigación y Tecnología en todo
el Grupo.
Una parte principal de las hojas de ruta tecnológicas es eldesarrollo de prototipos que proporcionen resultados y datos
compartidos para así reforzar la experiencia en toda la compañía yacelerar la introducción de innovaciones en los nuevos productos
y programas de la División. Las tecnologías auxiliares como laelectrónica y la informática son parte integrante de cada hoja deruta común y se desarrollan a un ritmo compatible.

Una red global de innovación
Airbus Group Innovations – la red global de Investigación yTecnología de la Sociedad, administrada por la Oﬁcina Técnica
Corporativa – se beneﬁcia del impulso a través de la estrategia
general de Investigación y Tecnología del Grupo. Aprovecha su
estrecha relación con todas las Divisiones para identiﬁcar nuevas
tecnologías y prepararlas para una posible transferencia a las
Unidades de negocio del Grupo.
Estos equipos operativos globales se organizan en siete centros
internacionales de capacidad técnica, que cubren competencias
de gran importancia para las actividades comerciales principalesdel Grupo, creando valor a largo plazo. Airbus Group Innovations
y la comunidad de Investigación y Tecnología de la Sociedad enlas Divisiones también mantienen y desarrollan colaboraciones
con importantes universidades y facultades de ingeniería de altatecnología a través de proyectos conjuntos de investigación, asícomo mediante la contratación de estudiantes realizando sus
tesis, de estudiantes de postgrado en prácticas y de doctorado.
Airbus Group Innovations cuenta con más de 1.000 empleados
en sus plantas en Francia, Alemania, RU, España, Singapur, India,
EE. UU. y Rusia, además de sus operaciones en China, Malasia
and Canadá. Esta presencia internacional aumenta el accesode Airbus Group a una gran cantidad de talento, conocimientos,
tecnologías innovadoras y nuevos mercados, lo que mejora la
ﬂexibilidad, solidez y capacidad de innovación de la Sociedad.

Es eléctrico
Una de las principales prioridades del Grupo para el futuro es
desarrollar una hoja de ruta para la creación de un avión depropulsión eléctrica e híbrida. La CTO está liderando estas tareas
y ha establecido un “E-aircraft Roadmap” (Hoja de ruta para un
e-avión) con el objetivo a largo plazo de desarrollar helicópteros yaeronaves regionales de la categoría de 90 pasajeros impulsados
por energía eléctrica.
En 2014, Airbus Group Innovations llevó a cabo en Francia elprimer vuelo público de su prototipo de avión de dos asientos
totalmente eléctrico E-Fan, al que siguieron varias apariciones
del E-Fan en importantes ferias del sector de la aviación. Esto
muestra de forma signiﬁcativa el progreso del Grupo Airbus en

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su “E-Roadmap”, y supone un importante paso hacia el desarrollodel E-Fan 2.0 biplaza para formación de pilotos y de la versión
E-Fan 4.0 de cuatro plazas por parte de un equipo industrial
liderado por Airbus Group Innovations. La puesta en servicio delE-Fan 2.0 está prevista para ﬁnales de 2017, así como la primera
aeronave totalmente eléctrica del mundo que cuente con todas
las certiﬁcaciones internacionales pertinentes de las autoridades
civiles de aeronavegabilidad.

Mejorar la calidad para los clientes
Airbus Group ha lanzado una estrategia de mejora de calidad
en toda la compañía con el objetivo de continuar mejorando lacalidad de los Productos y servicios que entrega a sus clientes.
Denominada Iniciativa Quest, este proyecto dirigido por la
Oﬁcina Técnica Corporativa se centra en mejorar la satisfacción
y lealtad del cliente, reduciendo el coste de la falta de calidad,
e introduciendo en el Grupo una cultura de calidad. En 2014,
la Iniciativa Quest se introdujo en los departamentos del Grupo
Airbus, Airbus Helicopters y Airbus Defence & Space.

Gestión del ciclo vital del producto
La Gestión del Ciclo Vital de Producto (PLM) es un importantedinamizador industrial para nuevos Productos de Airbus Group
como el H160, X6, Ariane 6 y el E-Fan, pero también para una
evolución progresiva de las innovaciones en la gama NEO deaviones comerciales de Airbus. La normalización en materia
de interoperabilidad de procesos y herramientas es una piedra
angular para la estrategia de digitalización de la sociedad. Entrelos éxitos obtenidos durante 2014 destaca la simpliﬁ cación yracionalización de la gobernanza de la PLM; la publicación deuna importante norma internacional de interoperabilidad (STEP
AP242) y la contribución al éxito en el lanzamiento del programa
EC175 de Airbus Helicopters al apoyar el lanzamiento puntual dela gama avanzada de PLM.

Protección de los ciberactivos del Grupo
La Dirección del Programa de Ciberseguridad de la Oﬁcina Técnica
Corporativa de Airbus Group es la responsable de salvaguardar
los activos de la compañía en tres áreas principales: seguridad deproducto, de los sistemas de control industrial y de la tecnología
de la información.
Este programa combina la totalidad de las competencias del Grupo
detrás de los objetivos comunes y establece prioridades para
proteger al grupo de la creciente amenaza de ciberataques acorto y largo plazo.

Propiedad intelectual e industrial
Los derechos de propiedad intelectual, como patentes, marcas,
derechos de autor y know-how, permiten a la Sociedad seguir
siendo competitiva en el mercado y fabricar y vender sus productos
libremente, así como evitar que sus competidores exploten
tecnologías protegidas. La política de Airbus Group consiste enestablecer, proteger, mantener y defender sus derechos sobre
todo país de interés comercial y utilizar dichos derechos de forma
responsable.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

La Sociedad también se ha comprometido a facilitar determinadas
patentes y conocimientos a través de contratos de licencia para
ayudar a compañías externas al Grupo a desarrollar nuevos
productos, a mejorar sus métodos de producción y a ampliar
sus oportunidades de mercado. Bajo la responsabilidad del CTO,
la iniciativa de Licencias Tecnológicas de Airbus Group genera
beneﬁcios mediante la licencia de tecnologías aprobadas – comola red de datos AFDX® desarrollada por Airbus y el sistema desoldadura por fricción DeltaN FS® de Airbus Group Innovations– procedentes de la amplia cartera de patentes y conocimientos
técnicos relacionados de la Sociedad.

TESTIA, una ﬁlial de Airbus Group para pruebas no destructivas
y formación; APWORKS, que ofrece servicios de consultoría eingeniería en una cartera de tecnologías de última generación para
procesos avanzados de producción; y SPEETECT, una compañía
que está desarrollando un dispositivo para una detección rápida
de bacterias en el agua.

Asimismo, en 2014, Airbus Group ﬁrmó un importante contratode licencia con Maserati que establecía una alianza estratégica
a largo plazo con este fabricante italiano de vehículos de lujo, lo
que le proporcionaba un amplio acceso para realizar revisiones
en profundidad de la cartera de tecnologías patentadas del Grupoa lo largo de un periodo de varios años.

Principales prioridades para 2015

Empresas creadas por escisión
La Oﬁcina Técnica Corporativa de Airbus Group fomenta un espíritu
emprendedor con una serie de sociedades creadas por escisión
gestionadas por Airbus Group. Como ejemplo se encuentran

Muchas de estas iniciativas cuentan con el apoyo de Innovation
Nursery de Airbus Group, un servicio de CTO que ayuda adesarrollar y comercializar capacidades innovadoras que quedan
fuera de las principales áreas comerciales de la Sociedad.

Las actividades globales de Investigación y Tecnología de Airbus
Group – gestionadas por la organización de la Oﬁcina Técnica
Corporativa – desempeñarán un papel importante en todos losobjetivos de la Sociedad para 2015.
Aprovechando las estrechas relaciones de trabajo entre Airbus,
Airbus Helicopters, Airbus Defence & Space y Airbus Group
Innovations, el CTO continuará avanzando en las hojas de ruta
tecnológicas del Grupo con un enfoque sostenido en el desarrollo
acelerado de innovaciones tecnológicas.

1.1.10 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global que exige
compromiso y responsabilidad por parte tanto de los ciudadanos,
como de los gobiernos y la industria. La Sociedad persigue demanera continuada la sostenibilidad mediante el establecimiento
de normas para lograr ser una empresa ecoeﬁciente, al considerar
que es un objetivo estratégico importante. La ecoeﬁciencia tiene
por objeto maximizar los beneﬁ cios de nuestros productos yservicios para los clientes y otras partes interesadas, minimizando
el impacto ambiental de operar y fabricar estos productos a lolargo de su ciclo de vida. La aplicación de nuevas tecnologías
y procesos innovadores y ecoeﬁcientes es un factor clave paragarantizar la sostenibilidad de la Sociedad, aumentar el atractivo
de sus productos y su competitividad global, crear el crecimiento,
salvaguardar el empleo y añadir valor para todas las partes
interesadas. Los temas ambientales evolucionan rápidamente, yla Sociedad se está preparando para los cambios, tanto rápidos
como a largo plazo, anticipando los problemas, con la participaciónde los grupos de interés y la implementación de la ERM a lascuestiones medioambientales. La identiﬁcación de los riesgos
y las oportunidades de actuar de forma proactiva relacionadas
demuestra nuestra solidez, y pone de maniﬁesto que somos una
empresa bien preparada.

Organización
Aunque las diferentes Divisiones, Unidades de Negocio y funciones
corporativas sigan siendo totalmente responsables de la aplicaciónde la política medioambiental de la Sociedad para lograr laecoeﬁciencia, el departamento de asuntos medioambientales

corporativos de la Sociedad garantiza la coherencia de las diversas
iniciativas del Grupo. El objetivo de este equipo es aprovechar las
capacidades, evitar la duplicidad de responsabilidades, reducir
los riesgos medioambientales, limitar la capacidad necesaria para
ofrecer un servicio ampliado y fortalecer la capacidad de respuesta
de la Sociedad mediante:
la anticipación de los problemas medioambientales, elseguimiento y el intercambio de información sobre las nuevas
tendencias a nivel mundial y en el ámbito de la actividad legislativa
respecto a cuestiones medioambientales;■
el apoyo a las actividades de presión y comunicación delas Divisiones sobre problemas medioambientales en sus
respectivos sectores, y la ayuda para coordinar una posición anivel de Grupo cuando sea necesario;■
el fomento de la transferencia de las mejores prácticas y dela comunicación a través de la red medioambiental de laSociedad; y■el cumplimiento de las obligaciones de información del Grupo y
la garantía de normas de presentación de informes coherentes
por parte de las entidades del Grupo.
■

La Sociedad está apoyando iniciativas conjuntas dentro del sector
con el ﬁn de mejorar el comportamiento medioambiental global delos sectores aeroespacial y de defensa del modo más coherente
y eficaz. El Grupo apoyó la creación del IAEG (International
Aerospace Environmental Group) que aúna a la mayor parte defabricantes y proveedores de los sectores aeroespacial y dedefensa. Su objetivo es armonizar la respuesta del sector para
adaptarse a las normas medioambientales actuales y emergentes,

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupoasí como coordinar las normas medioambientales aeroespaciales.
Airbus también participa a nivel internacional dentro de la ICAO
para desarrollar un marco global para la gestión de emisiones
de CO 2 que combine las normas medioambientales con unas
condiciones de mercado justas e igualitarias.
Al mismo tiempo, el Grupo lidera o participa en varios grupos detrabajo medioambiental europeos e internacionales como ICAO,
ATAG, ICCAIA, ASD, CAEP y WEF, así como en asociaciones decomercio nacionales como GIFAS en Francia, TEDAE en España,
BDLI en Alemania y ADS en el Reino Unido.

Enfoque de ecoeﬁciencia
El concepto de ecoeﬁciencia consiste en maximizar la creaciónde valor económico al tiempo que se minimiza el impacto
medioambiental. Este concepto fue acuñado por el Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) como
un “concepto de crear más bienes y servicios con menos recursos
creando menos residuos y contaminación”. Airbus Group ha
establecido un enfoque estructurado con el ﬁn de poder implantarla ecoeﬁciencia en todos los niveles de la Sociedad. Este principio
es totalmente compatible con una política medioambiental que
proporciona orientaciones estratégicas y conlleva el cumplimiento
normativo y la mejora continua de la gestión medioambiental.
Al adoptar un enfoque ecoeﬁciente, la Sociedad tiene previsto
reducir los costes recurrentes mediante la mejora de la eﬁciencia
de los recursos, un crecimiento seguro mediante el impulso de lainnovación, la ampliación de sus productos medioambientales yla cartera de servicios, así como el fortalecimiento de su identidad
como empresa ecoeﬁ ciente entre sus grupos de interés. La
Sociedad también pretende implementar una cultura común sobretemas medioambientales en todas las Divisiones y países medianteel desarrollo de la toma de conciencia por parte de los empleados,
alentándoles a tomar medidas, inspirándoles y haciendo que sesientan orgullosos de formar parte de una empresa responsable.

Gestión medioambiental (ISO 14001/EMS)La ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que
establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental
eﬁ caz en empresas y organizaciones. La Sociedad fomenta
no solo la certiﬁ cación medioambiental de sus operaciones,
sino también el desarrollo de una orientación hacia el ciclo devida total de sus productos y servicios, ya que sigue siendo elmodo más práctico y eﬁciente a nivel de costes para reducir los
impactos medioambientales de forma efectiva. Se han implantado
progresivamente sistemas de gestión medioambiental certiﬁcados
en los centros de fabricación de la Sociedad, y aproximadamenteel 83% de sus empleados actúan conforme a la certiﬁ cación
ISO 14001. La orientación de los emplazamientos y el ciclo devida del sistema de gestión medioambiental intentan crear valor
económico mediante la reducción de los costes medioambientales
y la exposición en cada una de las etapas de la vida del producto,
desde su diseño hasta las operaciones al ﬁnal de su vida.
En 2006, Airbus se convirtió en el primer fabricante aeronáutico
en tener todos sus productos, servicios y plantas certiﬁcados.
Con esta certiﬁ cación ISO 14001 vigente hoy en día, Airbus

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ha demostrado su capacidad para mejorar continuamente su
desempeño ambiental. Airbus Helicopters también ha logrado lacertiﬁcación ISO 14001 en Francia, Alemania, España, el Reino
Unido, y más recientemente, en Singapur, Canadá y EE. UU. Airbus
Defence & Space tiene implementado un Sistema de Gestión
Empresarial totalmente integrado, y también tiene la certiﬁcación
ISO 14001.
La vigilancia de los diversos logros con respecto a los objetivos
se está llevando a cabo mediante la recopilación de un conjunto
de indicadores. La coherencia y fiabilidad del ejercicio depresentación de informes se garantiza a través de unos códigos
y procedimientos corporativos obtenidos de los requisitos
de la Iniciativa Global de Informes (“GRI”), en combinación
con un sistema de información de gestión ambiental que está
plenamente operativo en la Sociedad a nivel mundial.

Productos y servicios
Un enfoque orientado al ciclo de vida tiene en cuenta todas lasetapas de la vida de un producto o servicio, desde el diseñodel producto hasta el ﬁnal de su vida. El principal objetivo dela Sociedad es trabajar en el desarrollo de más productos
ecoeﬁcientes, promoviendo y apoyando el diseño ecológico y lainnovación ambiental, e identiﬁcar oportunidades de negocio paralas carteras de productos ecoeﬁcientes y servicios especíﬁcos.

Diseño para el medio ambiente
La reducción de los impactos medioambientales a lo largo delciclo de vida de productos y servicios proporciona una ventaja
competitiva al mejorar la eﬁcacia y garantizar el cumplimiento conlas normas. Reconociendo esto, Airbus Group está coordinando
la integración del eco-diseño en las Divisiones para reducir el
impacto medioambiental de los productos y de las actividadesde fabricación. A modo de ejemplo, desde 2014 todas las nuevas
tecnologías de Airbus han sido revisadas en cada una de sus
fases de madurez (conocidas como niveles de disponibilidad
tecnológica) para comprobar si es posible reducir su impacto
medioambiental. En su momento, este planteamiento se utilizará
en Airbus Helicopters y Airbus Defence and Space. Desde una
perspectiva de fabricación, Airbus Group está estudiando buenas
prácticas en Airbus y Airbus Helicopters para comprobar de quémodo pueden utilizar en el Grupo sus técnicas de fabricación deúltima generación. Una de estas iniciativas es la metodología “Leanand Green” de Airbus Helicopters, desarrollada para optimizarla fabricación del buje del rotor Starﬂex. Se ha estimado que es
posible lograr importantes ahorros mediante el análisis de cadafase del proceso de fabricación con el ﬁn de identiﬁcar posibles
mejoras en la eﬁcacia industrial (costes, ciclo temporal) y en los
impactos medioambientales (residuos, energía, compuestos
orgánicos volátiles).
El Airbus A350 XWB ha sido diseñado para ser ecoeﬁ ciente
durante todo su ciclo vital, y abrirá nuevas perspectivas en materia
de rendimiento medioambiental en el mercado de largo recorrido,
con una reducción del 25% en consumo de combustible respecto
a la actual generación de aeronaves. Al tiempo que cumple conlas normas más estrictas en materia de ruido, también cuenta con

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Q

Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

márgenes holgados en materia de emisiones de hidrocarburos(99% por debajo del límite), emisiones de monóxido de carbono(86% por debajo del límite), emisión de humo (60% por debajo dellímite) o emisión de NOx (35% por debajo del límite). El New Engine
Option (NEO) desarrollado para la gama A320, en combinación
con dispositivos de gran tamaño situados en los extremos de lasalas (Sharklets), permitirán una reducción del 15% en combustible
en comparación con las aeronaves de generaciones anteriores.
Mientras, los 152 A380 en servicio en todo el mundo han
demostrado una reducción del 20% en consumo de combustible
y emisiones en comparación con la competencia.
El EC145 T2 de Airbus Helicopters ha demostrado una reducciónde ruido importante (–8,5 dB por debajo de los valores umbral
de la ICAO) gracias al sistema antipar Fenestron®, y los datos deruido certiﬁcados demuestran que esta evolución disminuye en
5 dB los niveles de ruido certiﬁcados acumulados.
Airbus Defence & Space está desarrollando motores eléctricoscomo tecnología de satélites que reemplace la propulsión química
para maniobras de elevación de órbita. Como una parte delproyecto Neosat de ESA, los futuros satélites se diseñarán para
utilizar propulsión eléctrica para unir su órbita tras la separación delpropulsor, y para mantenerse en su posición una vez estacionados.

Operar de la forma más eficiente
La manera más obvia de reducir las emisiones de CO 2 es reducir
el consumo de combustible. Esto se puede lograr mediante
mejoras en la tecnología de los aviones, así como a través de la
racionalización de la gestión del tráﬁco aéreo.
Airbus también está estudiando la opción de combustibles
de aviación sostenibles para reducir las emisiones de CO 2 deaviones. La Sociedad está colaborando continuamente con socios
de diferentes sectores para explorar íntegramente los posibles
beneﬁcios derivados del uso de nuevas fuentes de combustible.
Hasta la fecha, se han realizado más de 1.500 vuelos propulsados
por combustibles de aviación sostenibles, y Airbus trabaja con
agricultores y reﬁnerías de todo el mundo en el desarrollo de
una producción de un combustible de aviación sostenible paravuelos regulares.
Airbus también participa en la gestión del tráfico aéreo,especialmente con sus ﬁliales, Airbus Prosky y Metron Aviation, ya través de colaboraciones internacionales en las que participan
SESAR (Single European Sky ATM Research), de Europa y NextGen
en los Estados Unidos. La sociedad está decidida a integrar
sistemas de gestión del tráﬁco aéreo con el ﬁn de conseguir unmovimiento en el aire aún más eﬁcaz.
Al combinar todas las iniciativas anteriores, es posible reducir
drásticamente las emisiones de CO2. Como ejemplo, Air Francey Airbus se agruparon para completar el primer “vuelo perfecto”,
un vuelo comercial que combinaba las más modernas tecnologíasde gestión de tráﬁco aéreo y combustible. Este vuelo de Toulousea París utilizando un Airbus A321, redujo las emisiones de CO2 ala mitad en comparación con un vuelo regular.

con combustible de aviación sostenible nunca realizado por una
aeronave de Airbus. La aeronave despegó para realizar un vuelode 10 horas desde el aeropuerto de Schiphol a la isla de Aruba, enel Caribe holandés, utilizando una mezcla del 20% de combustible
sostenible consistente en aceite de cocina. Este vuelo fue elprimero en una serie de alrededor de 20 vuelos comerciales delarga distancia en el marco de la iniciativa europea ITAKA (Initiative
Towards sustainable Kerosene for Aviation), de la que Airbus es unparticipante principal, que pretende acelerar la comercializaciónde biocombustibles de aviación en Europa.

Seguimiento del medio ambiente
La tecnología de satélite realiza un seguimiento de los cambios enel medio ambiente, de modo que los gobiernos y otras agencias
puedan conocerlo mejor. Airbus Defence and Space es uno delos principales participantes en la Agencia Espacial Europea,
construyendo satélites para sus actividades de seguimiento
medioambiental, incluyendo el programa Copernicus deobservación de la Tierra.
La serie de satélites Sentinel de Copernicus, cuyo lanzamiento estáprevisto a partir de 2014, mejorará la gestión del medio ambiente,así como la comprensión y atenuación del cambio climático, ygarantizará la seguridad civil. Asimismo, Airbus Defence and Spacees uno de los principales contratistas del satélite de control eólico
Aeolus, que realiza investigación de modelado atmosférico, lo que
beneﬁciará la investigación del clima.
Airbus Defence and Space es pionera en servicios de cuantiﬁcaciónde las emisiones de los gases de efecto invernadero de ciudades
y países casi en tiempo real. Esto permite a gobiernos, ciudades yautoridades locales medir la eﬁcacia de sus políticas de reducciónde emisiones.
El proyecto se perﬁla en la Climate and Energy Action Hub de lasNaciones Unidas, una plataforma online de las NU que permite
buscar socios a empresas que apoyan los objetivos de las NU. Ya
ha comenzado el control de las emisiones en París y Rotterdam,
tras las pertinentes pruebas en Londres.
Las imágenes mejoradas de la constelación de satélites ópticos yde radar de Airbus Defence and Space está ayudando a controlar
la deforestación y a gestionar el uso de terreno agrícola con lamáxima resolución de imagen nunca conseguida. SPOT 7 seguiráa su gemelo SPOT 6, y a la constelación de Pléiades en 2014
en una órbita escalonada, y será utilizado por los proyectosde REDD (Reducing Emissions from Deforestation and Forest
Degradation) de las Naciones Unidas en las principales zonas
forestales como la Cuenca del Congo e Indonesia. Estos proyectos
pretenden proteger los bosques existentes al proporcionar un
medio de monetizar su valor, lo que consiguen comerciando con
las “emisiones evitadas” en mercados voluntarios de carbono.
En el sector agrícola, los satélites SPOT contribuyen a prácticas
sostenibles ayudando a los agricultores a tomar las decisiones
adecuadas en materia de riego y del uso óptimo de pesticidas yfertilizantes. Este servicio resulta especialmente valioso para ﬁnes
de planiﬁcación, gestión de riesgos y uso del terreno.

En mayo de 2014, un Airbus A330-200 de KLM Royal Dutch
Airlines (vuelo KL767) llevó a cabo el vuelo comercial más largo

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Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Reducción del impacto medioambiental de las actividades industriales
Para poder cumplir con las demandas cada vez mayores de losagentes sociales que solicitan información relativa a los impactos
medioambientales, medidas adicionales hacia actividades
industriales ecoeﬁcientes, y en previsión de un endurecimientode las normativas relativas a la presentación de informes, laSociedad informa de su cumplimiento en materia medioambiental
de conformidad con las claras directivas derivadas del GRI así
como de los requisitos relativos al protocolo de gases de efecto
invernadero. Los datos consolidados han sido objeto de auditorías
externas desde 2010 y son publicados todos los años dentrodel informe de CR&S. En 2014, se veriﬁcaron 13 indicadores,
incluyendo el consumo de energía, emisiones de CO2, producciónde residuos y consumo de agua.
El impulso de Airbus Group para mejorar la ecoeﬁciencia se reﬂeja
en progresos especíﬁcos en las Divisiones y en sus instalaciones
industriales.
Los resultados son: -24% en uso de energía, -27% en emisiones deCO2, -16% en consumo de agua, -27% en producción de residuos
y -54% en emisiones de COV (cifras basadas en beneficios
de 2006-2013, basadas en niveles de 2006, ámbito del informe
de las entidades legales de Airbus Group).
La Red de Gestión de Energía de Airbus Group ha puesto un
gran énfasis en la armonización de procesos en todo el Airbus
Group, además de en programas especíﬁcos de ahorro de energía
como calderas de madera en Francia, y fuentes combinadas deelectricidad y calor en Alemania.

únicamente un 5% con ALM, lo que permite ahorros importantes
de tiempo y costes.
Entre otros ejemplos de reducción de la huella medioambiental seencuentran las iniciativas implantadas en todas las Divisiones para
reducir los residuos. Desde comienzos de 2014 se ha implantado
un nuevo concepto de gestión de residuos en toda la planta de
Ulm de Airbus Defence and Space. En 2014 se alcanzó en esa
planta una tasa de reciclaje del 95% en residuos peligrosos y no
peligrosos.

Previsión ante el final de la vida útil de los productos
Está previsto que más de 12.000 aeronaves sean retiradas en lospróximos 20 años. Airbus está actuando de forma proactiva para
hacer frente a la necesidad de gestionar el ﬁnal de la vida útil deestas aeronaves de una forma sostenible. Con las plataformas
TARMAC AEROSAVE, Airbus y sus socios han establecido
dos centros especializados en Francia y España, en los quelas aeronaves son puestas fuera de circulación, desmontadas
y recicladas en condiciones seguras y medioambientalmente
responsables.
Con el ﬁn de aumentar la tasa de recuperación de materiales el ﬁnal
de su vida útil, Airbus está liderando un programa de investigación
sobre recuperación de materiales en colaboración con empresas
especializadas que trabajan en el reciclado de ﬁbra de carbono.

Está previsto que la futura sede de Airbus Group cumpla conlas más modernas normas medioambientales establecidas por
el Building Research Establishment Environmental Assessment
Method (BREEAM), una referencia global para la construcción
sostenible. Los ediﬁcios utilizarán calefacción y aire acondicionado
derivados de sistemas geotérmicos.

Airbus Defence & Space está contribuyendo de muchas
maneras a la resolución del problema de los residuos espaciales,
desarrollando medidas paliativas (por ejemplo, posibilidad derecuperar propulsores y satélites sus misiones, herramientas yformación para apoyar maniobras para evitar colisiones, y estudios
para el programa Space Situational Awareness de la ESA) así
como medidas de mejora (por ejemplo, varios conceptos para laretirada de los residuos espaciales).

Las acciones que fomentan los procesos industriales ecoeﬁcientes,
como por ejemplo la Fabricación Aditiva por Capas (ALM), también
conocida como impresión 3D, contribuyen a la reducción de la
huella medioambiental del Grupo. ALM revoluciona la producción al
reducir de forma drástica los residuos del proceso de fabricación,que pasan del 95% utilizando medios tradicionales hasta

La joint venture MBDA en la que Airbus Group es titular del 37,5%
propone contar con funciones de desmontaje y experiencia para
gestionar el ﬁ nal de la vida útil de productos pirotécnicos deun modo seguro y sostenible, apoyando campañas de venta y
respondiendo a la cada vez mayor demanda de los clientes que
exigen soluciones de gestión de vida útil.

1.1.11 Empleados
A 31 de diciembre de 2014, el Grupo tenía una plantilla de138.622 empleados (en comparación con los 138.404 empleadosde 2013, dato ajustado para reﬂejar la aplicación de la NIIF 10
y la NIIF 11), el 96,6% de los cuales eran empleados a tiempo
completo. Estas estadísticas tienen en cuenta los efectos de laconsolidación y los cambios en el perímetro al cierre del ejercicio
2013. Dependiendo del país y la posición jerárquica, la semana
laboral ﬂuctúa entre las 35 y las 40 horas.
En 2014, entraron a trabajar en el Grupo 5.211 empleados en
todo el mundo (frente a 8.823 en 2013 y 11.080 en 2012). En el

56transcurso del mismo periodo, 4.478 empleados dejaron el Grupo,
incluyendo las jubilaciones parciales (frente a 4.160 en 2013 y
4.042 en 2012).
En cuanto a nacionalidades, el 38,0% de los empleados de laSociedad son franceses, el 33,9% alemanes, el 9,5% británicos yel 8,8% españoles. Los ciudadanos estadounidenses representan
el 1,6% de los empleados. El 8,4% restante corresponde aempleados procedentes de un total de 135 países. En total, el
92,1% de la plantilla del Grupo trabaja en Europa, distribuida en
más de 100 plantas.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Plantilla por Divisiones y zonas geográﬁcas
En las tablas siguientes se incluye el desglose de los empleados del Grupo por Divisiones y zonas geográﬁcas, incluido el porcentaje deempleados a tiempo parcial. Los empleados de las sociedades que se han contabilizado mediante el método proporcional (como ATR,
MBDA) en 2012 y 2013 se incluyen en las tablas de conformidad con las mismas proporciones y no se han ajustado para reﬂejar la
aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.
31 de diciembrede 201431 de diciembrede 2013(1)31 de diciembrede 2012(1)Airbus

73.95878.86273.500Airbus Helicopters

22.93923.37422.435

Airbus Defence & Space

Empleados por División

38.637--

Astrium-

17.25517.038

Cassidian-

21.22921.573

Sedes Centrales

2.989

2.951

2.904

Otras Actividades

99

390

2.955

138.622144.061140.405

31 de diciembrede 201431 de diciembrede 2013(1)31 de diciembrede 2012(1)Total Grupo

Empleados por zonas geográficas
Francia

51.74054.51052.147

Alemania

48.37450.08049.442España12.44911.21711.021

Reino Unido

12.78314.62614.894

EE. UU.

2.991

3.254

3.245

Otros países

10.285

9.771

9.193

Total Grupo

138.662144.061140.405

31 de diciembrede 201431 de diciembrede 2013(1)31 de diciembrede 2012(1)% de empleados a tiempo parcial
Francia

4,1%

4,0%

4,1%

Alemania

4,5%

4,3%

4,0%

España

1,0%

0,7%

0,8%

Reino Unido

1,8%

2,1%

2,1%

EE. UU.

1,6%

0,6%

0,5%

Otros países

0,8%

2,2%

2,4%

Total Grupo

3,4%

3,5%

3,4%

(1) Las cifras de 2012 y 2013 no se han ajustado para la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.

1.1.12 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes documentos
se ha incorporado y constituyen parte del presente Documento
de Registro:■los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2012, junto con las notas, apéndices e
informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 3 de abril de 2013 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de La Haya;

los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2013, junto con las notas, apéndicese informe del Auditor, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 4 de abril de 2014 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de La Haya;■
los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2014, junto con las notas, apéndices e
informe del Auditor.
■

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ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.2 Acontecimientos recientes

Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés a disposición del público en la sedesocial de la Sociedad y en inglés, francés, alemán y español en
www.airbusgroup.com (Inversores y Accionistas > Publicaciones>
Informes Anuales y Documentos de Registro).

Asimismo existen copias de los mencionados Documentos
de Registro en inglés en el sitio web de la AFM www.afm.nl(Professionals > Registers > Approved prospectuses). Los
mencionados estados financieros también se encuentran
disponibles en inglés para su inspección en la Cámara deComercio de La Haya.

1.2 Acontecimientos recientes
El 18 de diciembre de 2014, Rheinmetall AG y Airbus Defence & Space
acordaron las condiciones de la transferencia del “Loadmaster
Control Contract” (Contrato de control de supervisor de carga)del A400M de Rheinmetall a Cassidian Airborne Solutions GmbH
(CAS). Esta transacción no material conlleva la terminación delacuerdo de nivel de servicio entre ambas compañías y permite
solucionar las reclamaciones entre las empresas en relación con
el contrato de software de aplicación del A400M. Los acuerdos
relativos a esta adquisición entrarán en vigor el 1 de enero de 2015.
El precio total de compra de 58,9 millones de euros se pagóel 2 de enero de 2015.
En enero de 2015, Airbus Group y Safran completaron la faseinicial de la integración de sus respectivas actividades delanzadores espaciales. La joint venture Airbus Safran Launchers
ha iniciado su fase operativa y se centrará principalmente en eldesarrollo del nuevo lanzador Ariane 6 y en la continuación dela producción de los lanzadores Ariane 5. En la segunda fase,todas las actividades y los activos industriales restantes de Airbus
Group y Safran relacionados con lanzadores espaciales civiles ylanzadores militares quedarán integrados en la joint venture. Dada
la dimensión relativa de los negocios que aportarán Airbus Groupy Safran, respectivamente, Safran realizará una contraprestación
económica de 800 millones de euros a Airbus Group con el ﬁnde que se alcance la participación accionarial al 50% en la joint
venture en la segunda fase. Los principales términos y condiciones
de la implementación de la segunda fase, entre ellos los ajustes
habituales, especialmente en relación con las posiciones de capital
circulante y la naturaleza y la fecha de la contraprestación, todavía
han de ser ultimados por las partes. El múltiplo implícito de lasactividades aportadas a la joint venture por Airbus Defence &Space es 12x 2014 EBITA (Beneﬁcio antes de intereses, impuestos
y amortizaciones de activos intangibles).
El 21 de enero de 2015, Airbus Group y Parter Capital Group AG
ﬁrmaron un acuerdo de compra de acciones ﬁnal para transferir el

58

100% de las acciones de Cassidian Belgium N.V. por un importe
total de 3.100.00 euros.
El 10 de marzo de 2015, Airbus Defence & Space entregó elprimero de los cuatro aviones de transporte militar Airbus A400M
encargados por la Real Fuerza Aérea de Malasia (RMAF). La
entrega también marca la primera entrega de un A400M a uncliente de exportación fuera de los clientes iniciales.
El 25 de marzo de 2015, Airbus Group concluyó la venta decerca de 1,61 millones de acciones de Dassault Aviation – lo
que equivale aproximadamente a un 17,5% del capital social deesta compañía – por un importe total de unos 1.640 millones deeuros. El precio de venta determinado en la oferta de colocaciónde acciones a inversores institucionales fue de 1.030 euros por
acción y el precio de venta a Dassault Aviation fue de 980 euros
por acción (formando juntas la “Colocación»). El desembolso tuco
lugar el 30 de marzo de 2015. El número ﬁnal de acciones deDassault Aviation vendidas en el marco de la Colocación ascendió
a aproximadamente 1.730.000 acciones o el 18,75% del capitalsocial, tras el ejercicio de la opción de sobreasignación concedida
por Airbus Grupo a las entidades colocadoras conjuntas con
respecto a alrededor de 120.000 acciones de Dassault Aviation, lo
que aumenta el volumen total de la colocación a aproximadamente
1.760 millones de euros. La liquidación y entrega de las acciones
de sobreasignación tuvieron lugar el 14 de abril de 2015.
Según lo estipulado en el acuerdo inicial ﬁrmado el 28 de noviembrede 2014, Dassault Aviation adquirió aproximadamente
460.000 acciones en la presente Colocación (lo que equivale amás o menos un 26,7% de la Colocación y a un 5% del capitalsocial de Dassault Aviation), a un precio de 980 euros por acción.
Una vez finalizada la Colocación, Airbus Group detenta
aproximadamente un 23,36% del capital social de Dassault
Aviation así como sus derechos de voto asociados.

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Índice1

Información relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

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Q

Índice2
Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación

62

2.1.1 Visión general63

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

65

2.1.3 Valoración de los resultados

70

2.1.4 Resultados de las actividades

75

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

79

2.1.6 Liquidez y recursos de capital81

2.1.7 Actividades de cobertura88

2.2 Estados ﬁnancieros

90

2.3 Honorarios de los auditores externos

91

2.4 Información relativa a los auditores externos

91

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Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) auditados del Grupo correspondientes a los ejercicios
terminados en 31 de diciembre de 2014, 2013 y 2012, a los que se hacereferencia en el presente documento, y debería leerse junto con estos. Dichos
estados ﬁnancieros han sido preparados en conformidad con las Normas
Internacionales de Información Financiera (“NIIF”), emitidas por el Consejo
Internacional de Normas de Contabilidad (International Accounting Standards
Board, IASB), aprobadas por la Unión Europea (UE), y con la Parte 9 del Libro 2
del Código Civil de los Países Bajos.
El siguiente examen y análisis también contiene determinadas “mediciones
ﬁnancieras no recogidas en los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados (PCGA)”, esto es, mediciones ﬁnancieras que excluyen oincluyen importes que no están excluidos o incluidos en la medición más
directamente comparable calculada y presentada de conformidad con las NIIF.
Especíﬁcamente, el Grupo hace uso de las mediciones no recogidas en los
PCGA: “EBIT*”, “tesorería neta” y “ﬂujo de efectivo libre” (Free Cash Flow).
El Grupo emplea estas mediciones ﬁnancieras no recogidas en los PCGA para
evaluar su rendimiento ﬁnanciero y operativo consolidado y estima que son de
ayuda para identiﬁcar tendencias en su rendimiento. Estas mediciones mejoran
la capacidad de la Dirección para tomar decisiones con respecto a la asignaciónde recursos y para saber si el Grupo está cumpliendo los objetivos ﬁnancieros
establecidos.
Las mediciones ﬁnancieras no recogidas en los PCGA presentan determinadas
limitaciones para su uso como herramientas analíticas y no deben considerarsede manera aislada o como sustitutas del análisis de los resultados del Grupo
presentados de conformidad con las NIIF. A causa de estas limitaciones, no deben
considerarse sustitutas de las pertinentes mediciones con arreglo a las NIIF.

Presentación de la información en el Documento de Registro 2014
El Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁnanciera y losresultados de las actividades incluidos en el apartado 2 de este Documento
de Registro se basan en la nueva estructura de segmentos del Grupo que se
describe en el apartado 2.1.1.2. La información ﬁnanciera correspondiente a losejercicios 2013 y 2012 ha sido reexpresada para ofrecer información comparativa
relativa a la nueva estructura de segmentos del Grupo. Además, la información
ﬁnanciera de 2013 ha sido ajustada debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.
La información ﬁnanciera de 2012 no ha sido ajustada y se señala como“histórica”; es decir, “no ajustada”.
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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.1

Visión general

Con unos ingresos consolidados de 60.700 millones de euros
en 2014, el Grupo es líder en Europa del sector aeroespacial yde defensa y una de las compañías más grandes del mundo eneste sector. En lo que respecta a cuota de mercado, el Grupo es
uno de los dos principales fabricantes de aviones comerciales,
helicópteros civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles,
y es uno de los proveedores de aviones militares, satélites y

2.1.1.1

electrónica de defensa más importantes. En 2014, generó el
82% de sus ingresos totales en el sector civil (en comparación
con un 81% [cifra ajustada] en 2013) y el 18% en el ámbito de
defensa (en comparación con un 19% [cifra ajustada] en 2013). A
31 de diciembre de 2014, el Grupo contaba con una plantilla enactivo de 138.622 empleados.

2

Información sobre el tipo de cambio

La información ﬁnanciera presentada en este documento se expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas. La siguiente
tabla establece, para los ejercicios indicados, determinada información relativa al tipo de cambio entre el euro y el dólar estadounidensey la libra esterlina, calculado utilizando el tipo de cambio oﬁcial que ﬁja el Banco Central Europeo:
Promedio
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2012

Euro-dólar

Euro-libraEuro-dólar

Euro-libra

1,28480,81091,3194

0,816131 de diciembre de 2013

1,32810,8493

1,3791

0,833731 de diciembre de 2014

1,32850,8061

1,2141

0,77892.1.1.2

Segmentos de actividades sobre
los que se debe informar

Reorganización
Con anterioridad al 1 de enero de 2014, el Grupo organizaba sus
actividades en cinco segmentos sobre los que debía informar:
Airbus Commercial, Airbus Military, Eurocopter, Astrium y
Cassidian. Airbus Commercial y Airbus Military formaban laDivisión Airbus; el efecto de la subcontratación interna entre
Airbus Commercial y Airbus Military se eliminaba en las cifras
consolidadas de la División Airbus.
Los anteriores segmentos sobre los que debía informar: Cassidian,
Astrium y Airbus Military componen el nuevo segmento sobre elque se debe informar: Airbus Defence and Space.
En 2014, el Grupo agrupó sus actividades en los siguientes tres
segmentos sobre los que se debe informar:
Airbus (antes del 1 de enero de 2014: Airbus Commercial):
desarrollo, fabricación, comercialización y venta de aviones
comerciales de más de 100 plazas, transformación de aviones yservicios relacionados; desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones con turbopropulsores regionales ycomponentes de aviones;■
Airbus Helicopters (antes del 1 de enero de 2014: Eurocopter):desarrollo, fabricación, comercialización y venta de helicópteros
civiles y militares; prestación de servicios relacionados con
helicópteros; y■Airbus Defence and Space: aviones militares de combate yentrenamiento, electrónica de defensa y sistemas relacionados
con el mercado de la seguridad global, como los sistemas
integrados de seguridad transfronteriza global y sistemas decomunicación segura y de logística; entrenamiento, pruebas,■

Cierre del ejercicio

ingeniería y otros servicios relacionados; desarrollo, fabricación,
comercialización y venta de satélites, infraestructuras orbitales
y lanzadores, provisión de servicios espaciales relacionados;desarrollo, fabricación, comercialización y venta de aviones
de transporte militar así como aviones destinados a misiones
especiales y servicios relacionados. Los anteriores segmentos
sobre los que se informaba Astrium, Cassidian y Airbus Militarycomponen el nuevo segmento sobre el que se debe informar:
Airbus Defence and Space.
“Otros – Sedes Centrales/Consolidación” comprende lasactividades del Grupo gestionadas en Estados Unidos, la funciónde holding de Sedes Centrales del Grupo, como el banco reciénadquirido y otras actividades no atribuibles a los segmentos
sobre los que se debe informar, combinadas con los efectos dela consolidación.

2.1.1.3

Desarrollos importantes en programas,
reestructuración y consecuencias
ﬁnancieras relacionadas en 2012, 2013y 2014Programa A380. Sobre la base de un concepto actualizado de lasolución técnica para las costillas de las alas del modelo A380, sereconocieron importes adicionales de 251 y 85 millones de euros
en 2012 y 2013, respectivamente. La solución técnica para lascostillas de las alas se terminará en 2015. En 2014, Airbus provisionó
costes relativos a problemas técnicos en el servicio identiﬁcados
y soluciones deﬁnidas, que reﬂejan los hechos y circunstancias
más recientes. Airbus es contractualmente responsable de la
reparación o sustitución de las piezas defectuosas pero no de otros
daños ya sean directos, indirectos, fortuitos o consecuentes (queincluyen pérdida de ingresos, de beneﬁcios o de uso). No obstante,

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2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

teniendo en cuenta las relaciones comerciales generales, pueden
producirse ajustes en los contratos y considerarse caso por caso.

de euros en 2012, 1.000 millones de euros en 2013 y 1.600 millones
de euros en 2014.

Además, Airbus siguió mejorando el margen bruto por avión en elejercicio. Airbus entregó 30 aviones A380 en 2014, y el programa
está en vías de lograr un equilibro entre ingresos y gastos en 2015.

El programa A400M logró la certiﬁcación civil y militar en 2013.
Los dos primeros A400M fueron entregados a la Fuerza Aérea
francesa. El tercer avión, para Turquía, estaba a la espera de ser
aceptado en el centro de entregas a ﬁnales de 2013.

Programa A350 XWB. En 2012, una revisión del programa indicó
una demora de tres meses para la puesta en servicio – hasta
la segunda mitad de 2014 –, en concepto de lo cual el Grupo
contabilizó un cargo de -124 millones de euros.
En 2013, el programa A350 XWB avanzó hacia la certiﬁcación.
El 14 de junio de 2013 tuvo lugar el primer vuelo del “MSN1”
del programa A350 XWB y en la serie de pruebas de vuelo se
acumularon más de mil horas. El cargo neto de 434 millones deeuros reﬂejó una revaluación del coste por unidad real y estimado.
Para alcanzar los objetivos de coste se pusieron en marcha
acciones de mejora.
En 2014, el A350 XWB obtuvo la certiﬁcación de tipo, y la puesta
en servicio tuvo lugar a ﬁnales de 2014, cuando se entregó elprimer A350 a Qatar Airways el 22 de diciembre en cumplimiento
de los compromisos contraídos. Pese a este importante logro,
aún siguen existiendo retos signiﬁcativos. Los preparativos para laaceleración industrial están en marcha y los riesgos relacionados
seguirán vigilándose estrechamente de acuerdo con el calendario,
el comportamiento del avión y el marco de costes globales, deacuerdo con los compromisos con el cliente.
Se aplica la contabilidad de contratos de construcción a loscontratos de clientes de lanzamiento en el sector de aviación
civil si los clientes han inﬂuido signiﬁcativamente en el diseño
estructural y la tecnología del tipo de avión de conformidadcon el contrato. Teniendo en cuenta la creciente participaciónde determinados clientes que son aerolíneas en el proceso dedesarrollo y producción del programa A350 XWB, Airbus aplica elmétodo contable de los contratos de construcción previsto en la
NIC 11 a un número ﬁjo de contratos con clientes de lanzamientodel programa A350 XWB para la cartera de pedidos existente. Estecambio en la política contable no produce ningún efecto material
en los Estados Financieros del ejercicio 2014 de Airbus Group y,
por tanto, se aplica de manera prospectiva.
Programa A400M. El 5 de noviembre de 2010, el Grupo,
OCCAR y las Naciones clientes de lanzamiento concluyeron sus
negociaciones sobre diversos aspectos de un nuevo enfoque delprograma para el A400M, y modiﬁcaron el contrato del programa
A400M que se completó posteriormente el 7 de abril de 2011. El
progreso técnico del programa A400M dio lugar al reconocimiento
de ingresos relacionados con el A400M por valor de 500 millones

64

Después de la entrega de ocho aviones en 2014 (cuatro a Francia,
dos a Turquía, uno a Alemania y uno a Reino Unido), el programa
A400M se encuentra en una fase de mejora progresiva de lascapacidades militares y se han producido demoras. La secuencia
de mejoras progresivas y entregas asociadas se encuentra en
fase de negociación con los clientes a ﬁn de reﬂejar la revisión dela base de referencia del programa y el calendario de entregas.
En el último trimestre de 2014, la Dirección ha revisado laevolución del programa condicionada mayoritariamente por losretos relativos a la funcionalidad militar y la aceleración industrial,
además de las acciones de mitigación asociadas. Como resultado
de esta revisión, Airbus Defence and Space ha contabilizado,
con arreglo a la mejor estimación de la Dirección, un cargo neto
adicional de 551 millones de euros durante el ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2014.
El hito SOC 1 del A400M aún está pendiente. El SOC 1 venció
a ﬁnales de octubre de 2013, y el derecho de rescisión pasó a
ser ejercitable por parte de OCCAR/Naciones el 1 de noviembrede 2014 tras un periodo de gracia de 12 meses. En la fecha delpresente documento aún no se ha ejercido. La Dirección considera
que es altamente improbable que se ejerza este derecho derescisión.
El programa A400M sigue inmerso en una fase crítica, y los riesgos
asociados seguirán vigilándose de cerca.
Provisiones por reestructuración. En 2013 se contabilizó
una provisión de 292 millones de euros en relación con lareestructuración de Sedes Centrales y la División Airbus Defense
and Space. En 2014, el programa de reestructuración sigue su
curso, con un recorte de 1.900 puestos en Airbus Defence andSpace al cierre del ejercicio.

2.1.1.4

Tendencias actuales

El objetivo de Airbus es entregar en 2015 un número de aviones
comerciales ligeramente más alto que en 2014, y se espera que
crezca la cartera de pedidos de aviones comerciales.
En el caso de que se produzca una interrupción importante en la
producción o en el mercado, o una desaceleración económica,
podría ser necesario revisar estas cifras.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.2

Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

2.1.2.1

Alcance y cambios en la consolidación

Las adquisiciones y enajenaciones de participaciones en distintos
negocios pueden, en parte, ser el motivo de las diferencias
surgidas en los resultados de las actividades del Grupo de un
ejercicio a otro. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 4: “Adquisiciones y enajenaciones”.

Adquisiciones
El 28 de julio de 2014, Airbus Operations S.L.U., Getafe (España),
adquirió un 58,49% adicional de acciones en Alestis Aerospace
S.L., La Rinconada (España) a cambio de una contraprestación
total de 28 millones de euros, incluidos 6 millones de euros
debido al reconocimiento por separado de liquidaciones derelaciones preexistentes. De este modo, Airbus Group obtiene
una participación mayoritaria en Alestis Aerospace S.L. que suma,
en total, el 60,16%. La inversión de Airbus pretende garantizar
la cadena de suministro para programas civiles y militares. Los
ingresos contabilizados por Alestis Aerospace S.L. ascendieron
a 148 millones de euros en el ejercicio 2014.
El 25 de julio de 2014, Airbus Group N.V., Leiden (Países Bajos)
compró el 100% de las acciones de Salzburg München Bank AG
a Raiffeisenverband Salzburg. Salzburg München Bank AG es
una entidad bancaria plenamente autorizada con domicilio en
Múnich (Alemania) con un total de activos de aproximadamente
300 millones de euros que presta servicios a pymes y a clientes
particulares. La adquisición de Salzburg München Bank tienecomo objetivo proporcionar opciones adicionales de ﬁnanciacióna las actividades del Grupo. Entre la fecha de adquisición y elcierre del ejercicio 2014, Salzburg München Bank AG contabilizó
ingresos por valor de 4,7 millones de euros.
El 17 de mayo de 2013, Cassidian Cybersecurity S.A.S., Elancourt(Francia) adquirió una participación dominante del 83,9% en
Arkoon Network Security S.A., Lyon (Francia) (“Arkoon”), por
una contraprestación total de 14 millones de euros. El 14 de junio
de 2013, Cassidian Cybersecurity S.A.S. realizó una oferta públicade acciones simpliﬁcada obligatoria por las acciones restantes de
Arkoon en consonancia con el reglamento general de la Agenciadel Mercado de Valores francesa (“AMF”, por sus siglas en francés).
La posterior oferta de adquisición y el procedimiento de exclusión
forzosa de participaciones no dominantes (squeeze out) de losrestantes accionistas dejaron a Cassidian como accionista único
de Arkoon el 15 de julio de 2013. La contraprestación total por
el 16,1% restante de Arkoon fue de 2,7 millones de euros. Desdela fecha de adquisición, Arkoon aportó 6 millones de euros a losingresos ordinarios del Grupo en 2013.
El 20 de noviembre de 2012, el Grupo adquirió Eltra Holdings
Pte Ltd., Singapur (Singapur), un grupo aeroespacial dedicado adiversas actividades en la cadena de suministro aeroespacial yde mantenimiento, reparación y revisión (MRO, por sus siglas en
inglés) por una contraprestación total de 28 millones de euros.

El 16 de noviembre de 2012, Cassidian adquirió el 99,8% deNetasq, Villeneuve-d’Ascq (Francia), empresa líder y pionera enel mercado de seguridad para TI por una contraprestación total
de 27 millones de euros.

2

El 1 de octubre de 2012, Cassidian adquirió el 75,1% de lasacciones de Carl Zeiss Optronics GmbH, Oberkochen (Alemania),
con la intención de encargarse de las actividades de óptica yoptrónica de Carl Zeiss Optronics GmbH conjuntamente con Carl
Zeiss AG por una contraprestación total de 121 millones de euros.
Carl Zeiss Optronics GmbH es un fabricante de optrónica, óptica
y productos de ingeniería de precisión para aplicaciones militares
y civiles.
El 1 de julio de 2012, Cassidian adquirió el 51% de Rheinmetall
Airborne Systems GmbH, Bremen (Alemania) por una
contraprestación total de 85 millones de euros, para encargarsede las actividades de Rheinmetall relativas a sistemas aéreos notripulados y sistemas de carga conjuntamente con Rheinmetall
formando una entidad nueva.
El 3 de abril de 2012, Astrium adquirió el 66,8% de Space Engineering
SpA, Roma (Italia), una empresa especializada en ingeniería deequipo de telecomunicaciones digitales, radiofrecuencia y antenaspara aplicaciones tanto espaciales como con base en tierra por
una contraprestación total de 10 millones de euros.
En el primer semestre de 2012, Airbus Helicopters amplió la actividad
en la cadena de suministro aeroespacial y de mantenimiento,
reparación y revisión (MRO, por sus siglas en inglés) de motores de
su dependiente Vector Aerospace Corp., Toronto (Canadá) a travésde varias operaciones con activos, principalmente en la regiónde Asia-Pacíﬁco, por una contraprestación total de 43 millones
de euros.

Enajenaciones
El 9 de diciembre de 2014, Airbus Group suscribió un acuerdo decompra de acciones con el Estado de Finlandia para vender su
participación íntegra del 26,8% en Patria Oyj al proveedor ﬁnlandésde servicios de defensa, seguridad y aviación a cambio de una
contraprestación total de 133 millones de euros. La transacción
se cerró el 11 de diciembre de 2014, y el Grupo reconoció una
plusvalía de 47 millones de euros en la participación en beneﬁcios
de inversiones.
El 27 de noviembre de 2014, Airbus Group vendió a Dassault
Aviation en una operación comercial fuera del mercado un
bloque total de 810.072 acciones de Dassault Aviation por un
precio de 980 euros por acción, que representa un importe total
de 794 millones de euros en costes previos a la transacción.
La plusvalía reconocida en la participación en beneﬁ cios deinversiones ascendió a 343 millones de euros. Después deesta transacción, Airbus Group poseía el 38,82% del capital

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

social de Dassault Aviation y los derechos de voto asociados yposteriormente, tras la amortización por Dassault Aviation del 9%de sus acciones, a 31 de diciembre de 2014, Airbus Group poseeel 42,11% con los derechos de voto asociados, que corresponde
a 3.880.235 acciones.
El 10 de julio de 2014, Airbus Defence and Space vendió sus
actividades de Test and Services a un consorcio formado por ACE
Management S.A., París (Francia) e IRDI S.A., Toulouse (Francia).
La enajenación se realizó a través de una sociedad de adquisición,
Test & Mesures Groupe S.A.S., en la que Airbus Defence andSpace conservará temporalmente una participación del 33,5%.
La contraprestación total recibida ascendió a 35 millones deeuros (de los que 28 millones de euros se recibieron en efectivo
y 7 millones de euros corresponden a acciones en Test &Mesures Groupe S.A.S.). El importe de activos netos vendidos
fue de 31 millones de euros. El Grupo reconoció una plusvalía de7 millones de euros por la venta de las actividades de Test andServices que se contabilizó en Otros ingresos.
El 7 de marzo de 2014, Astrium Services GmbH, Ottobrunn(Alemania) vendió el 100% de las acciones de ND Satcom GmbH,
Immenstaad (Alemania) a Quantum Industries S.à.r.l., Luxemburgo(Luxemburgo), con efecto económico desde el 1 de marzo de 2014,y se generó una contraprestación negativa de 9 millones de euros.
El 28 de febrero de 2014, EADS North America, Inc., Herndon (VA,
EE. UU.) vendió el 100% de los activos y pasivos de su División
Test and Services (comprobación y servicios) a Astronics Corp.,
East Aurora (NY, EE. UU.) a cambio de una contraprestación total
de 51 millones de euros.
El 31 de enero de 2013, ST Aerospace Ltd., Singapur (Singapur)
adquirió una participación no dominante del 35% en Elbe
Flugzeugwerke, Dresde (Alemania) (EFW) mediante una ampliaciónde capital de 2,5 millones de euros en EFW. Como anterioraccionista único, el Grupo conserva el 65% de las acciones de
EFW.

Grupos de enajenación clasificados comomantenidos para la venta
Negocio conjunto de Airbus - Safran Launchers
El 16 de junio de 2014, Airbus Group y Safran anunciaron la intenciónde crear un negocio conjunto al 50/50 para la consolidación de sus
respectivas actividades de lanzadores y sistemas de propulsión
en Francia y Alemania.
El 3 de diciembre de 2014 se creó el negocio conjunto Airbus Safran
Launchers tras la aprobación del desarrollo y la producción de unnuevo lanzador Ariane 6 en la conferencia ministerial de la AEE.
Los socios decidieron estructurar la operación en dos fases. En
la primera, el negocio conjunto asume la responsabilidad y reúne
recursos para coordinar la gestión del programa de actividades
civiles del negocio de lanzadores y se transﬁeren las participaciones
relevantes. En la segunda fase, deben aportarse todos los activos,
contratos y capacidades industriales, de modo que el negocio
conjunto lleve a cabo todas las actividades relativas al diseño, el
desarrollo, la fabricación y la venta de lanzadores, sistemas depropulsión, propulsión de satélites y vehículos espaciales para66

aplicaciones civiles y militares, y la venta y comercialización deservicios civiles de lanzamiento. La implantación de la segunda
fase está condicionada a que el negocio conjunto formalice uncontrato de desarrollo para el Ariane 6.
Tras la aprobación de la conferencia ministerial de la AEE, seconﬁrmó la implantación de la primera fase y se han clasiﬁcado
los activos y pasivos asociados como mantenidos para la ventaa 31 de diciembre de 2014.
El 14 de enero de 2015, Airbus Group y Safran completaron laprimera fase del proceso de integración, haciendo posible así que
Airbus Safran Launchers empezase a funcionar.

Electronics Oostkamp
El 23 de diciembre de 2014, Airbus Group suscribió un contrato
con Parter Capital Group AG para la venta de las instalaciones deElectronics Oostkamp propiedad de Airbus Defence and Spaceen Bélgica. Airbus Group ha reconocido una pérdida asociada de7 millones de euros en otros gastos en 2014. La transacción se
cerró el 21 de enero de 2015.

Transacciones con accionistas no dominantes
El 31 de mayo de 2013, Astrium Services GmbH, Ottobrunn(Alemania) compró el resto (24,9%) de las participaciones nodominantes en ND Satcom GmbH, Immenstaad (Alemania) a SES
S.A., Betzdorf (Luxemburgo). El importe de la contraprestación
total fue de 1 euro.
El 28 de mayo de 2012, Cassidian redujo su participación en
Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria (Sudáfrica), del 87,4% al 75%
para cumplir los requerimientos de BEE (políticas de discriminación
positiva para favorecer a la comunidad negra sudafricana) por
importe de 7 millones de euros.

2.1.2.2

Ajustes a valor razonableLa fusión de las actividades de Aerospatiale Matra, Daimler
Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. que derivó
en la creación del Grupo en el año 2000 se contabilizó medianteel método de adquisición, siendo Aerospatiale Matra la adquirente.
Por consiguiente, el valor contable de determinados elementosdel activo y del pasivo, sobre todo el inmovilizado material y las
existencias, se ajustó por un importe agregado de 1.800 millones
de euros, neto de impuestos sobre sociedades, con el ﬁn de asignar
una parte de los respectivos valores razonables de mercado deDaimler Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. en el
momento de la fusión (los “ajustes a valor razonable”). Dichos
incrementos agregados de valor se amortizan por lo generaldurante un periodo de entre cuatro y 25 años en lo que respecta
a activos ﬁjos y durante un periodo de 24 meses aproximadamente
en lo que a existencias se reﬁere. Asimismo, en 2001 y en relación
con la creación de Airbus S.A.S., el Grupo ajustó el valor contablede los activos ﬁjos y de las existencias de Airbus por un importe
agregado de 300 millones de euros, neto de impuesto sobre
sociedades, con el propósito de reﬂejar sus valores razonables
de mercado. Los ajustes a valor razonable implican un gasto por
amortización que se contabiliza en el coste de las ventas en la
Cuenta de Resultados Consolidada. A efectos de presentación

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotaciónde informes a la Dirección, el Grupo trata dichos cargos por
amortización como partidas no recurrentes en el EBIT antes deamortización de fondo de comercio y extraordinarios. Consulte
el apartado “— 2.1.3.3 Utilización del EBIT*”.

cifras se reﬁeren mayoritariamente a los costes de desarrollo delprograma A350 XWB (366 millones de euros en 2012, 354 millones
de euros en 2013 y 58 millones de euros en 2014) y del programadel helicóptero H160 (18 millones de euros en 2012, 36 millones
de euros en 2013 y 47 millones de euros en 2014).

2.1.2.3

Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan generalmente
conforme al número estimado de unidades producidas. Si el número
de unidades producidas no puede estimarse de forma ﬁable, loscostes de desarrollo capitalizados se amortizan durante la vidaútil estimada de los activos intangibles generados internamente.
La amortización de los costes de desarrollo capitalizados (y losdeterioros del valor, si los hubiese) se reconoce principalmente
en “Coste de las ventas”. La amortización de los costes dedesarrollo capitalizados ascendió a 171 millones de euros en 2012(cifra histórica), 106 millones de euros en 2013 (cifra ajustada) y
137 millones de euros en 2014, los últimos referentes, entre otros,
al programa A380 y al programa FSTA.

Deterioro del valor/regularizaciónde los activos

Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede
ser un acontecimiento signiﬁ cativo adverso en el mercado o
un cambio signiﬁcativo en las previsiones o hipótesis, el Grupo
realiza una comprobación del deterioro del valor de los activos,
grupos de activos, dependientes, negocios conjuntos o asociadas
que probablemente se hayan visto afectados por dicho hecho.
Además, el Grupo realiza comprobaciones del deterioro del valordel fondo de comercio en el cuarto trimestre de cada ejercicio
independientemente de que haya o no indicios de deterioro delvalor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con arregloa la diferencia entre el importe en libros del activo y su importe
recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del ﬂujo de efectivo descontado
para determinar el valor de uso de dichos activos. Este método
resulta especialmente sensible a las tasas de descuento
seleccionadas y a la estimación que la Dirección haya efectuadosobre los ﬂujos de efectivo futuros. Por consiguiente, los cambios
en estos elementos, por pequeños que sean, pueden afectar
signiﬁcativamente a la valoración resultante del activo y, por ende,
al importe del potencial cargo por deterioro del valor.
Las tasas de descuento utilizadas por el Grupo se derivan del costemedio ponderado del capital de los negocios correspondientes.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas— Políticas contables más signiﬁcativas — Deterioro del valor deactivos no ﬁnancieros” y la Nota 13: “Activos intangibles”.
Un deterioro del valor del fondo de comercio afecta a la rentabilidad,
ya que se contabiliza en la partida “Otros gastos” de la Cuenta
de Resultados Consolidada del Grupo. No se produjo ningún
deterioro del valor del fondo de comercio en 2014. En 2012 y
2013, las comprobaciones anuales del deterioro del valor delfondo de comercio de Otras Actividades dieron lugar a un cargopor deterioro del valor de 17 millones de euros y 15 millones deeuros, respectivamente.

2.1.2.4

Costes de desarrollo capitalizados

En virtud de la aplicación de la norma NIC 38 Activos intangibles,el Grupo valora si los costes de desarrollo relacionados con
productos pueden capitalizarse como activos intangibles
generados internamente. Los criterios de capitalización se aplicande manera estricta. Todos los costes de investigación y desarrolloque no cumplan los criterios de la NIC 38 se contabilizan como
gasto en la Cuenta de Resultados Consolidada en el momento
en que se incurre en ellos. Se capitalizaron 488 millones deeuros (cifra histórica) de costes de desarrollo relacionados con
productos con arreglo a la NIC 38 en 2012, 417 millones de euros
en 2013 (cifra ajustada) y 225 millones de euros en 2014. Las2

Los activos intangibles generados internamente se revisan paradetectar posibles deterioros del valor anualmente cuando el activo
todavía no está en uso y posteriormente cuando las circunstancias
indican que el importe en libros podría no ser recuperable. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas —Políticas contables más signiﬁcativas — Gastos de investigacióny desarrollo”.

2.1.2.5

Contabilidad de las transacciones
de cobertura en moneda extranjera
en los estados ﬁnancieros

Más del 70% de los ingresos del Grupo se encuentran denominados
en dólares estadounidenses, si bien una parte importante de sus
costes se incurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
El Grupo utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas ﬂuctuaciones en el tipo de cambio pueden
tener sobre sus beneﬁcios. Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos de los mercados
ﬁnancieros — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
Coberturas del ﬂujo de efectivo. Normalmente el Grupo aplica
la contabilidad de la cobertura del ﬂujo de efectivo a contratos dederivados en monedas extranjeras que cubren el riesgo de tipo
de cambio relativos a ventas futuras así como a ciertos swaps(permutas) de tipos de interés que cubren la variabilidad de los
ﬂujos de efectivo atribuibles a activos y pasivos reconocidos ya permutas (swaps) de capital que cubren el riesgo de renta
variable inherente en pagos basados en acciones liquidados enefectivo (Plan de Incentivo a Largo Plazo). Las variaciones en elvalor razonable de los instrumentos de cobertura relativos a laparte efectiva de la cobertura se contabilizan en “Reservas por
ganancias acumuladas”, un componente separado del total depatrimonio neto consolidado, neto del impuesto sobre sociedades
aplicable, y se reconocen en la Cuenta de Resultados Consolidada
junto con el resultado de las correspondientes transacciones decobertura realizadas. Consulte el apartado “— 2.1.5 Cambios en
el total de patrimonio neto consolidado (incluidas participaciones
no dominantes)”. La parte inefectiva de la cobertura se reconoce

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

inmediatamente en “Beneficio del ejercicio”. Los importes
acumulados en el patrimonio neto se reconocen en la cuenta deresultados en los ejercicios en los que la transacción de coberturaafecte a la cuenta de resultados, como puede ser cuando tenga
lugar la venta prevista o cuando los ingresos ﬁnancieros o losgastos ﬁnancieros se reconozcan en la cuenta de resultados. Si lastransacciones de cobertura se cancelan, las pérdidas y ganancias
de los instrumentos de cobertura que han sido anteriormentecontabilizadas en el patrimonio neto se reconocen generalmenteen “Beneﬁcio del ejercicio”. Si el instrumento de cobertura vence,
se vende, se cancela se ejercita o si se revoca su designación como
instrumento de cobertura, los importes anteriormente reconocidos
en el patrimonio neto permanecen en el patrimonio neto hasta
que se lleve a cabo la transacción prevista o el compromiso
en ﬁrme. Además de los instrumentos ﬁnancieros derivados, elGrupo también puede utilizar activos o pasivos ﬁnancieros noderivados denominados en moneda extranjera para cubrir el riesgo
de cambio inherente a las transacciones previstas. Consulte elapartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio”.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no están cubiertos
mediante instrumentos ﬁnancieros se convierten a euros al tipo decambio vigente en la fecha en la que se produce la transacción
subyacente.
Coberturas “naturales”. El Grupo utiliza determinados derivados
en moneda extranjera para reducir su exposición al tipo decambio derivada de las variaciones en el valor razonable de losactivos y pasivos reconocidos. Para reﬂ ejar la compensación
mayoritariamente “natural” que proporcionan dichos derivados
en el recálculo de la valoración de las pérdidas o ganancias departidas del balance en moneda extranjera especíﬁcas, el Grupo
presenta las ganancias o pérdidas de dichos derivados deltipo de cambio, así como las variaciones en el valor razonablede los activos y pasivos reconocidos, en el EBIT* (en lugar depresentar las ganancias o pérdidas de dichos derivados demoneda extranjera en “Otros resultados ﬁnancieros”, presenta
las variaciones en el valor razonable de los correspondientes
activos y pasivos reconocidos en el EBIT*) siempre que se cumplan
determinados requerimientos formales, sin que afecte a losingresos netos. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables
más signiﬁ cativas — Políticas contables más signiﬁ cativas —Instrumentos ﬁnancieros derivados” y la Nota 11: “Total costes
ﬁnancieros — Otros resultados ﬁnancieros”.

2.1.2.6

Conversión de moneda extranjera

Los Estados Financieros Consolidados del Grupo se presentan en
euros. La moneda funcional de una entidad jurídica es la monedadel entorno económico principal en el que opera. Los activos ypasivos de entidades extranjeras, cuya moneda funcional sea
distinta al euro, se convierten utilizando los tipos de cambio al
cierre del ejercicio, mientras que las correspondientes cuentas deresultados se convierten utilizando los tipos de cambio medios
del ejercicio. Todas las diferencias de conversión resultantes se
incluyen como una partida de reservas por ganancias acumuladas.

68

Las transacciones efectuadas en monedas distintas a la moneda
funcional se convierten a la moneda funcional al tipo de cambio
vigente en la fecha de la transacción. Los activos y pasivos
monetarios denominados en monedas extranjeras al cierre delejercicio se convierten a la moneda funcional al tipo de cambio
al cierre. Estas ganancias o pérdidas de cambio surgidas de laconversión se reconocen en la Cuenta de Resultados Consolidada,
salvo cuando se diﬁeren en el patrimonio neto como coberturasdel ﬂujo de efectivo que cumplen los requisitos.
Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, contabilizados al coste histórico, se convierten a lamoneda funcional al tipo de cambio vigente en la fecha de latransacción. Las diferencias de conversión en activos y pasivos
financieros no monetarios valorados a valor razonable secontabilizan como parte de la ganancia o pérdida a valor razonable.
No obstante, las diferencias de conversión de activos ﬁnancieros
no monetarios valorados a valor razonable y clasiﬁcadas como
disponibles para la venta se incluyen en Reservas por ganancias
acumuladas.
El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos
de la adquisición de una entidad extranjera adquirida despuésdel 31 de diciembre de 2004 se consideran activos y pasivos dela entidad adquirida y se convierten a euros al tipo de cambio al
cierre del ejercicio. En el caso de transacciones anteriores a dicha
fecha, el fondo de comercio, los activos y pasivos adquiridos seconsideran fondo de comercio, activos y pasivos de la entidad
adquirente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas— Políticas contables más signiﬁcativas — Ajuste en la conversiónde moneda extranjera”.

Desajuste en la conversión de moneda extranjera
Los anticipos de clientes (y los correspondientes ingresos
contabilizados cuando se reconoce la venta) se convierten al tipo
de cambio vigente en el momento en el que fueron recibidos. Los
costes denominados en dólares estadounidenses se convierten al
tipo de cambio vigente en el momento en que se incurre en ellos.
En la medida en la que los anticipos de clientes denominados en
dólares estadounidenses diﬁeran, en términos de fecha de entrega
o importe, de los costes asociados correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, se produce un impacto (desajuste)
en el EBIT* por el tipo de cambio. Asimismo, la magnitud de dichadiferencia y el correspondiente impacto en el EBIT* será sensible
a las variaciones en el número de entregas.

2.1.2.7

Contabilidad de las transacciones
de ﬁnanciación de ventas en los estados
ﬁnancieros

Con el ﬁn de apoyar las ventas de productos, fundamentalmenteen Airbus y Airbus Helicopters, el Grupo podría participar enla ﬁnanciación de clientes, dependiendo de cada caso, ya sea
directamente o mediante garantías proporcionadas a terceros.
Determinados contratos de venta pueden incluir la obligación

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4

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Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotaciónde garantizar el valor de los activos para lo cual Airbus o Airbus
Helicopters garantizan una parte del valor de un avión en una fecha
especíﬁca después de su entrega. Consulte el apartado “— 2.1.6.4
Financiación de ventas” y en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)”, la Nota 33: “Compromisos y contingencias”.
El tratamiento contable de las transacciones de ﬁnanciación deventas varía según la naturaleza de la transacción de ﬁnanciacióny la exposición al riesgo resultante.
En el balance. Cuando, en virtud de una transacción definanciación, sustancialmente todos los riesgos y derechos
inherentes a la propiedad del avión ﬁnanciado corresponden alcliente, la transacción se considera un préstamo o un arrendamiento
ﬁnanciero. En esos casos, los ingresos originados por la ventadel avión se contabilizan en el momento de su entrega, mientras
que los intereses ﬁnancieros se contabilizan a lo largo del tiempo
como ingresos ﬁnancieros. El importe del principal pendiente secontabiliza en el estado de situación ﬁnanciera (en el balance),
neto de deterioros del valor acumulados, en la partida de activos
ﬁnancieros a largo plazo. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 17: “Otras inversiones yotros activos ﬁnancieros a largo plazo”.
A veces, inversores externos al Grupo participan en la ﬁnanciacióny, en ese caso, las transacciones suelen implicar la creación de una
entidad estructurada (“SE”, por sus siglas en inglés). Airbus Group
consolida una SE de ﬁnanciación de aviones si está expuesta a
los rendimientos variables de la SE y tiene la capacidad de dirigir
las actividades de remarketing relevantes. En caso contrario,
reconoce su participación en la ﬁnanciación de la SE como unpréstamo procedente de la ﬁnanciación de aviones en Otros activos
ﬁnancieros a largo plazo. A 31 de diciembre de 2014 el importe en
libros de estos préstamos procedentes de ﬁnanciación de aviones
era de 426 millones de euros. Este importe también representa la
exposición máxima del Grupo a las pérdidas procedentes de sus
participaciones en SE de ﬁnanciación de aviones no consolidadas.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 33: “Compromisos y contingencias”.
Si, por el contrario, cuando sustancialmente todos los riesgos
y derechos inherentes a la propiedad del avión financiado
corresponden al Grupo, la transacción se considera un
arrendamiento operativo. La política general del Grupo es
no participar, en la medida de lo posible, en arrendamientos
operativos en el caso de aviones nuevos que se vayan a entregar
a los clientes. En lugar de contabilizar el 100% de los ingresos
por la “venta” de estos aviones en el momento de la entrega, losingresos por dichos arrendamientos operativos se contabilizan
como ingresos durante el periodo de vigencia de los respectivos
arrendamientos. Los aviones arrendados se contabilizan a su costede producción en el Estado de Situación Financiera (en el balance)
como inmovilizado material; la correspondiente amortización y lospotenciales cargos por deterioro del valor se contabilizan en costede las ventas. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 14: “Inmovilizado material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos excede el
10% del precio de venta del avión, la venta del correspondiente
avión se contabiliza como un arrendamiento operativo en losEstados Financieros Consolidados. En este caso, en la entregadel avión, el pago de efectivo recibido del cliente se reconoce enel Estado de Situación Financiera Consolidado como ingresos
diferidos, y dicha cantidad se amortiza de forma lineal hasta laúltima fecha de ejercicio de la garantía de valor de los activos.
El coste de producción del avión se contabiliza en el Estado deSituación Financiera como inmovilizado material. Los gastos
por amortización se contabilizan en coste de las ventas en la
Cuenta de Resultados Consolidada. A diciembre de 2014 y 2013,
respectivamente, no se ha registrado ninguna transacción de este
tipo en el balance.

2

Fuera de balance — Compromisos contingentes. Ciertos
compromisos de ﬁnanciación de ventas, tales como las estructuras
conocidas como lease in/lease out y ciertas garantías de valor
de los activos cuando el valor actual esté por debajo del umbraldel 10%, no se incluyen en el Estado de Situación Financiera (enel balance).
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas y lacorrespondiente exposición al riesgo se considera un compromiso
contingente. Para reducir la exposición al riesgo generado por las
garantías de valor de los activos y para minimizar la probabilidad deque se ejecuten, el Grupo las otorga cuando el valor de los activos
está suﬁ cientemente garantizado y siempre con condiciones
restrictivas para su ejercicio, entre las que se incluyen periodos
de ejercicio limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus aplicó
en el pasado para permitir a los inversores aprovecharse de los
beneﬁcios ﬁscales atribuidos a este tipo de arrendamiento en
ciertas jurisdicciones, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión corresponden normalmente a un tercero,al que se le denomina comúnmente arrendador principal. El
arrendador principal arrienda (directa o indirectamente) el avión
a Airbus, que a su vez lo subarrienda al cliente. En la medidade lo posible, las condiciones del arrendamiento principal
y del subarrendamiento son idénticas en cuanto a pagos ydemás condiciones ﬁnancieras. Esos compromisos de Airbus
se contabilizan como pasivos contingentes fuera de balance.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 33: “Compromisos y contingencias”.
Provisiones. En virtud de la política de dotación de provisiones
relacionadas con el riesgo de ﬁnanciación de ventas, el Grupo
dota provisiones que cubren totalmente su exposición neta alvalor del activo y a su ﬁ nanciación estimada. Las provisiones
correspondientes a la exposición al riesgo de ﬁnanciación deventas, en balance o fuera de balance, se contabilizan como
provisiones o como deterioro del valor de los activos relacionados.
Las provisiones contabilizadas como pasivos hacen referencia
fundamentalmente a compromisos fuera de balance. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 25c): “Otras provisiones”. Las provisiones se contabilizan como
deterioro del valor de los activos relacionados cuando se pueden
relacionar de forma directa con el activo correspondiente. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 14: “Inmovilizado material” y la Nota 17: “Otras inversiones y

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

otros activos ﬁnancieros a largo plazo”. Si bien la Dirección caliﬁca
sus valoraciones de garantías como conservadoras, la variación
en las provisiones que reﬂ ejen revisiones de las estimaciones
puede tener un impacto material en los ingresos netos en ejercicios
futuros.

2.1.2.8

Provisiones por contratos deﬁcitarios

El Grupo contabiliza provisiones por contratos deﬁcitarios cuando
resulta probable que los costes totales del contrato superen losingresos totales del contrato. Debido al tamaño, la duración y lanaturaleza de muchos contratos del Grupo, la estimación de loscostes e ingresos totales aplicando el método contable del gradode avance es complicada y está sujeta a muchas hipótesis, juiciosde valor y estimaciones. La introducción de programas de aviones
nuevos (por ejemplo, el A350 XWB) o de importantes programas deaviones derivados añade un elemento adicional de complejidad alas hipótesis, juicios de valor y estimaciones relacionadas con los

2.1.3

Valoración de los resultados

2.1.3.1

Nueva estructura de segmentos

calendarios previstos de desarrollo, producción y certiﬁcación y con
los componentes de costes previstos, incluidas posibles sanciones
de clientes y reclamaciones de proveedores. Los contratos delGrupo pueden incluir también opciones de clientes para cancelaro ampliar el contrato en determinadas circunstancias, algo que
exige aplicar juicios de valor para determinar la probabilidad de queesas opciones se ejerciten. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 25c): “Otras provisiones”.
Las provisiones por contratos deﬁcitarios, por lo tanto, se revisan
y se vuelven a valorar con regularidad. Sin embargo, es posible
que los futuros cambios de las hipótesis utilizadas por el Grupo o
un cambio en las circunstancias subyacentes, como la ﬂuctuaciónde determinados tipos de cambio, conlleven una revalorizaciónde las provisiones por contratos deﬁcitarios anteriores y tengan
un efecto positivo o negativo correspondiente en el resultado
ﬁnanciero del Grupo en el futuro.

Como se menciona en “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”, los anteriores segmentos sobre los que
se informaba Cassidian, Astrium y Airbus Military componen el nuevo segmento sobre el que se debe informar: Airbus Defence andSpace a partir del 1 de enero de 2014.

Airbus (antes del 1 de enero de 2014: Airbus Commercial)
La siguiente tabla muestra un resumen de las mediciones para las actividades de Airbus al reagruparse en la estructura de la nueva
División durante los tres últimos años.

(en millones de euros)

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(2)Entrada de pedidos (netos)

150.085199.26187.283Cartera de pedidos

803.633

625.595

505.333

Ingresos ordinarios

42.28039.49437.624

EBIT*

2.671

1.593

1.147

En % de ingresos

6,3%

4,0%

3,0%

(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.

Airbus Helicopters (antes del 1 de enero de 2014: Eurocopter)
La siguiente tabla muestra un resumen de las mediciones para las actividades de Airbus Helicopters durante los tres últimos años.

(en millones de euros)

70

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012

Entrada de pedidos (netos)

5.469

5.775

5.392

Cartera de pedidos

12.22712.42012.942Ingresos ordinarios

6.524

6.297

6.264

EBIT*

413

397

309

En % de ingresos

6,3%

6,3%

4,9%

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

Airbus Defence and SpaceLa siguiente tabla muestra un resumen de las mediciones para las actividades de Airbus Military, Astrium y Cassidian al reagruparseen la estructura de la nueva División durante los tres últimos años.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(2)Entrada de pedidos (netos)

12.22511.80810.512Cartera de pedidos

43.07543.20849.219Ingresos ordinarios

13.02513.121

13.520(en millones de euros)

EBIT*

409

659

522

En % de ingresos

3,1%

5,0%

3,9%

2

(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.

2.1.3.2

Cartera de pedidos

La cartera de pedidos al cierre del ejercicio representa los contratos
ﬁrmados hasta dicha fecha. A la hora de calcular la cartera depedidos se incluyen únicamente los pedidos en ﬁrme. En el caso deaviones comerciales, un pedido en ﬁrme se deﬁne como aquel por
el que el Grupo recibe un anticipo no reembolsable y para el quese ha formalizado un contrato deﬁnitivo. Los pedidos del ámbito
de defensa se incluyen en la cartera de pedidos en el momento dela ﬁrma del respectivo contrato de adquisición (y de la recepción,en la mayoría de los casos, de un anticipo). Los compromisos envirtud de acuerdos “marco” o acuerdos globales procedentes declientes gubernamentales no se incluyen en la cartera de pedidos
hasta que se haya notiﬁcado oﬁcialmente a Airbus Group.

En el caso de contratos de aviones comerciales, los importes dela cartera de pedidos reﬂejados en la siguiente tabla se derivan delos precios de catálogo, se proyectan con respecto a la fecha deentrega prevista y, en la medida que sea aplicable, se convierten
a euros (conforme al tipo de cobertura que corresponda para el
tramo de los ﬂujos de efectivo cubiertos y conforme al tipo decambio al contado al cierre del ejercicio para el tramo de los ﬂujos
de efectivo no cubiertos). El importe de la cartera de pedidos delámbito de defensa es igual al valor de contrato de los programas
correspondientes.

CARTERA DE PEDIDOS CONSOLIDADA DE LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2014, 2013 Y 2012(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2013(2)Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2012(3)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(4)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(4)Importe en miles
de millones
de euros

Porcentaje(4)Airbus(5)

803,6

93,6%

625,6

91,8%

505,3

89,0%

Airbus Helicopters

12,2

1,4%

12,4

1,8%

13,0

2,3%

Airbus Defence and Space

43,1

5,0%

43,2

6,4%

49,2

8,7%

Cartera de pedidos total
de Divisiones

858,9

100%

681,2

100%

567,5

100%

Otros – Sedes Centrales/
Consolidación

(1,4)

(0,6)

(1,0)

857,5

680,6

566,5

Total

(1) Sin opciones.
(2) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(3) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
(4) Antes de “Otros” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(5) Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.

2014 comparado con 2013. El incremento en la cartera de pedidosde 176.900 millones de euros desde 2013, hasta 857.500 millones
de euros, reﬂ eja principalmente la fuerte entrada de pedidosdel Grupo en 2014 (166.400 millones de euros), que superó en
gran medida los ingresos contabilizados en ese mismo ejercicio(60.700 millones de euros). Adicionalmente, la mayor fortaleza deltipo de cambio al contado del dólar estadounidense utilizado parala conversión de la parte no cubierta de la cartera de pedidos a
euros al cierre del ejercicio (tipo de cambio euro-dólar a 1,21 encomparación con un tipo de cambio euro-dólar a 1,38 al cierrede 2013) tuvo un impacto positivo en la cartera de pedidos deaproximadamente +86.000 millones de euros.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

La cartera de pedidos de Airbus aumentó 178.000 millones deeuros desde 2013, hasta 803.600 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente una ratio book to bill (pedidos a ingresos) superior
a dos (calculada utilizando unidades de nuevos pedidos netos).
La entrada de pedidos fue de 1.456 pedidos netos en 2014 (encomparación con 1.503 en 2013), motivada principalmente por
el modelo A320, que recibió 1.321 pedidos netos en ﬁrme (1.011
A320neo y 310 A320ceo). La cartera de pedidos total de Airbus
ascendió a 6.386 aviones a ﬁnales de 2014 (en comparación con
5.559 aviones a ﬁnales de 2013).

de 12.200 millones de euros. Space Systems alcanzó una ratio
book to bill (pedidos a ingresos) superior a uno con un importantecontrato de desarrollo en el área de Defensa, destacados
pedidos de exportación en el área de Observación de la Tierra,
Navegación y Ciencia, y cuatro satélites de telecomunicaciones(en comparación con tres en 2013). Asimismo, se contabilizaron
28 pedidos netos en el segmento de Aviones Ligeros y Medianos(en comparación con diez en 2013). Se contabilizó un solo pedidodel A330 MRTT para un nuevo cliente: Francia (en comparación
con siete aviones en 2013).

La cartera de pedidos de Airbus Helicopters disminuyó-200 millones de euros desde 2013, hasta 12.200 millones deeuros, lo cual reﬂeja principalmente una ratio book to bill (pedidosa ingresos) inferior a uno con nuevos pedidos netos por valor de
5.500 millones de euros. La entrada de pedidos fue de 369 pedidos
netos en 2014 (en comparación con 422 en 2013), motivada por lospedidos de helicópteros comerciales. La cartera de pedidos total
ascendió a 893 helicópteros a ﬁnales de 2014 (en comparación
con 995 helicópteros a ﬁnales de 2013).

2013 comparado con 2012. El incremento en la cartera de pedidosde 114.100 millones de euros (cifra ajustada) desde 2012, hasta
680.600 millones de euros (cifra ajustada), reﬂeja principalmente
la fuerte entrada de pedidos del Grupo en 2013 (216.400 millones
de euros [cifra ajustada]), que superó en gran medida los ingresos
contabilizados en ese mismo ejercicio (57.600 millones de euros[cifra ajustada]), aunque la mayor debilidad del tipo de cambio alcontado del dólar estadounidense utilizado para la conversión dela parte no cubierta de la cartera de pedidos a euros al cierre delejercicio (tipo de cambio euro-dólar a 1,38 en comparación con
un tipo de cambio euro-dólar a 1,32 al cierre de 2012) tuvo un
impacto negativo en la cartera de pedidos de aproximadamente-25.000 millones de euros.

La cartera de pedidos de Airbus Defence and Space disminuyó-100 millones de euros desde 2013, hasta 43.100 millones deeuros, lo cual reﬂeja principalmente una ratio book to bill (pedidosa ingresos) inferior a uno con nuevos pedidos netos por valor

La tabla siguiente reﬂeja la proporción correspondiente a la cartera de pedidos civiles y de defensa al cierre de cada uno de los tresúltimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2013

Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2012

Importe en miles
de millones
de euros(1)Porcentaje

Importe en miles
de millones
de euros(1), (2)Porcentaje

Importe en miles
de millones
de euros(1), (3)Porcentaje

Sector civil

815,3

95%

638,0

94%

516,9

91%

Sector de defensa

42,2

5%

42,6

6%

49,6

9%

857,5

100%

680,6

100%

566,5

100%

Cartera de pedidos:

Total(1) Incluidos “Otros” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.
(3) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.3.3

Utilización del EBIT*El Grupo utiliza la cifra de EBIT (beneﬁcio antes de intereses e impuestos) antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios
como un indicador clave de su resultado económico. El término “extraordinarios” hace referencia a partidas como los gastos por
amortización de ajustes a valor razonable relativos a la fusión de la anterior EADS y la combinación de Airbus, así como cargos por
deterioro del valor relacionados. Abarca asimismo impactos de enajenación relativos a ajustes del valor razonable y fondo de comerciode estas transacciones.
La tabla siguiente muestra la conciliación del beneﬁcio antes de costes ﬁnancieros e impuesto sobre sociedades del Grupo (según se
reﬂeja en la Cuenta de Resultados Consolidada del Grupo) con el EBIT* del Grupo.

(en millones de euros)

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(2)

3.991

2.570

2.089

6

15

17

Beneficio antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades
Enajenación y deterioro del valor del fondo de comercio
Amortización extraordinaria

EBIT*

43

39

38

4.040

2.624

2.144

2

(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11.

2.1.3.4

EBIT* por División

La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones del EBIT* consolidado del Grupo correspondiente a los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(2)

2.671

1.593

1.147
309

AirbusAirbus Helicopters

413

397

Airbus Defence and Space

409

659

522

Total EBIT* de Divisiones

3.493

2.649

1.978

547

(25)

166

4.040

2.624

2.144

Otros – Sedes Centrales/Consolidación(3)Total(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
(3) “Otros – Sedes Centrales/Consolidación” incluye los resultados de las sedes centrales, que constan principalmente de la “participación en beneficios de inversiones en asociadas” dela inversión del Grupo en Dassault Aviation.

2014 comparado con 2013. El EBIT* consolidado del Grupo
aumentó un 54,0%, de 2.600 millones de euros (cifra ajustada)
en 2013 a 4.000 millones de euros en 2014, lo cual refleja
principalmente el incremento del EBIT* en Airbus en 2014.

El EBIT* de Airbus Helicopters aumentó un 4,0%, de 397 millones
de euros en 2013 a 413 millones de euros en 2014, a pesar delaumento en los gastos de investigación y desarrollo y un mix deingresos menos favorable.

El EBIT* de Airbus aumentó un 67,7%, desde 1.600 millones
de euros en 2013 a 2.700 millones de euros en 2014, debido
principalmente a un mayor número de aviones entregados (629
entregas en 2014, en comparación con 626 entregas en 2013),
mejoras operativas continuas, incluido el avance del A380 hacia elumbral de rentabilidad y la evolución favorable de las coberturas
próximas al vencimiento, parcialmente compensado con elaumento de los costes de apoyo del A350 XWB. En el último
trimestre de 2013 se registró un cargo negativo de 434 millones
de euros en el programa A350 XWB, que contribuyó a la mejora
observada en 2014. Consulte el apartado “— 2.1.1.3 Desarrollos
importantes en programas, reestructuración y consecuencias
ﬁnancieras relacionadas en 2012, 2013 y 2014”.

El EBIT* de Airbus Defence and Space disminuyó un 37,9%, de659 millones de euros (cifra ajustada) en 2013 a 409 millones
de euros en 2014. En el último trimestre de 2014, la Dirección
ha revisado la evolución del programa A400M, condicionada
mayoritariamente por retos relativos a la funcionalidad militar yla aceleración industrial, además de las acciones de mitigación
asociadas. Como resultado de esta revisión, Airbus Defence
and Space ha registrado, basándose en la mejor estimación dela Dirección, un cargo neto adicional de 551 millones de euros
durante el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2014. Consulte
el apartado “— 2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas,
reestructuración y consecuencias financieras relacionadas
en 2012, 2013 y 2014”.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

El EBIT* de Otros - Sedes Centrales/Consolidación aumentó de-25 millones de euros en 2013 a +547 millones de euros en 2014.
Aquí está incluida una plusvalía de 343 millones de euros vinculada
a la desinversión del 8 por ciento de la participación de la Sociedad
Dassault Aviation.
2013 comparado con 2012. El EBIT* consolidado del Grupo
aumentó un 22,4% (cifra ajustada), de 2.100 millones de euros
en 2012 a 2.600 millones de euros (cifra ajustada) en 2013, lo
cual reﬂeja principalmente el incremento del EBIT* en las tres
Divisiones en 2013.
Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 70% de losingresos del Grupo se encuentran denominados en dólares
estadounidenses, si bien una parte sustancial de sus costes
se incurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
Dado el carácter de larga duración de los ciclos de negocio(claramente maniﬁesto por su cartera de pedidos de varios años
de duración), el Grupo realiza coberturas de una parte signiﬁcativa
de su exposición neta al riesgo de tipo de cambio para mitigar
el impacto de las ﬂuctuaciones de los tipos de cambio sobre
el EBIT*. Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio” y“Factores de riesgo — 1. Riesgos de los mercados ﬁnancieros— Riesgos vinculados al tipo de cambio”. Además del impacto
de las actividades de cobertura sobre el EBIT* del Grupo, el EBIT*
también se ha visto afectado por el impacto de la revalorización dealgunos activos y pasivos al tipo de cambio al cierre y el impacto
de la cobertura natural.
Durante 2014, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo deefectivo que cubrían aproximadamente 24.300 millones de dólares
estadounidenses de ingresos del Grupo denominados en dólares

74

estadounidenses. En 2014, el tipo de cambio compuesto al quese contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,35 euro-dólar estadounidense, encomparación con el tipo 1,37 euro-dólar estadounidense en 2013.
Esta diferencia propició un incremento aproximado del EBIT* de+200 millones de euros entre 2013 y 2014. Además, otros ajustes enla conversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados con
el desajuste entre los anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, así como la revalorización de lasprovisiones por contratos deﬁcitarios, tuvieron un efecto positivo
aproximado de +240 millones de euros en el EBIT* en comparación
con 2013. Consulte el apartado “— 2.1.2.6 Conversión de moneda
extranjera”.
Durante 2013, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo deefectivo que cubrían aproximadamente 23.500 millones de dólares
estadounidenses de ingresos del Grupo denominados en dólares
estadounidenses. En 2013, el tipo de cambio compuesto al quese contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,37 euro-dólar estadounidense, encomparación con el tipo 1,36 euro-dólar estadounidense en 2012.
Esta diferencia propició una disminución aproximada del EBIT* de-80 millones de euros entre 2012 y 2013, principalmente en Airbus.
Además, otros ajustes en la conversión de moneda extranjera,
incluidos los relacionados con el desajuste entre los anticipos declientes denominados en dólares estadounidenses y los costes
correspondientes denominados en dólares estadounidenses, asícomo la revalorización de las provisiones por contratos deﬁcitarios,
tuvieron un efecto negativo de -30 millones de euros en el EBIT*en comparación con 2012.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.4

Resultados de las actividades

La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas (NIIF) del Grupo correspondiente a los tres últimos
ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(2)Ingresos ordinarios

60.71357.56756.480

Coste de las ventas(51.776)(49.613)(48.582)(en millones de euros, excepto datos de beneficios por acción)

Margen bruto

8.937

7.954

7.898

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(2.601)(2.762)(2.869)Gastos de investigación y desarrollo(3.391)(3.118)(3.142)Otros ingresos

330

272

184

Otros gastos

(179)

(259)

(229)

Participación en beneficios de inversiones contabilizadas mediante elmétodo de la participación y otros ingresos de inversiones

895

483

247

Beneficio antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades

3.991

2.570

2.089

Resultado financiero

(320)

(332)

(285)

Otros resultados financieros

(458)

(278)

(168)

Impuesto sobre sociedades

(863)

(477)

(438)

Beneficio del ejercicio

2.350

1.483

1.198

2.343

1.473

1.197

2

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante(ingresos netos)
Participaciones no dominantes

7

10

1

Beneficios por acción (básicos) (en euros)

2,99

1,86

1,46

Beneficios por acción (diluidos) (en euros)

2,99

1,85

1,46

(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11.

A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las actividades, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada del Grupo.

2.1.4.1

Ingresos consolidados

La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones de los ingresos consolidados del Grupo correspondiente a los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

AirbusEjercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(2)42.28039.49437.624

Airbus Helicopters

6.524

6.297

6.264

Airbus Defence and Space

13.02513.121

13.520Total ingresos de Divisiones

61.82958.91257.408Otros – Sedes Centrales/Consolidación(1.116)(1.345)

(928)

Total

60.71357.56756.480(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.
Véase “— 2.1.1.2 Segmentos de actividades sobre los que se debe informar”.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Las cifras de la División han sido reexpresadas para reflejar la nueva estructura de segmentos.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

En 2014, los ingresos consolidados aumentaron un 5,5%, de57.600 millones de euros (cifra ajustada) en 2013 a 60.700 millones
de euros en 2014. El aumento se debió principalmente a ingresos
más elevados en Airbus.

En 2013, los ingresos consolidados aumentaron un 1,9% (cifra
ajustada), de 56.500 millones de euros en 2012 a 57.600 millones deeuros (cifra ajustada) en 2013. El aumento se debió principalmentea ingresos más elevados en Airbus, parcialmente compensado porel ajuste en 2013 debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11(-1.700 millones de euros).

AirbusA continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones comerciales por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012

Fuselaje estrecho

490

493

455

Largo alcance

108

108

103

1

0

0

Número de aviones

A350 XWB
Aviones muy grandes

30

25

30

Total

629

626

588(1)(1) 585 aviones con reconocimiento de ingresos (tres A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo).

Los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 7,1%, de39.500 millones de euros (cifra ajustada) en 2013 a 42.300 millones
de euros en 2014, debido al aumento general en entregas hasta
una cifra récord de 629 aviones (626 entregas en 2013) y un mix
de entregas más favorable, incluidos 30 A380 en comparación
con 25 en 2013.

Los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 5,0% (cifra
ajustada), de 37.600 millones de euros en 2012 a 39.500 millones deeuros (cifra ajustada) en 2013. El aumento se debió principalmente
al mayor número de aviones entregados (626 entregas en 2013,
en comparación con 588 entregas en 2012, de las cuales 585
cumplían las condiciones para el reconocimiento de ingresos).

Airbus Helicopters
A continuación se muestra un desglose de las entregas de helicópteros por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012

Tiger

12

11

10

Número de aviones

Ligero

226

269

227

Mediano

132

136

168

Pesado

101

81

70

de los cuales NH90

53

44

35

Total

471

497

475

Los ingresos consolidados en Airbus Helicopters aumentaron un
3,6%, de 6.300 millones de euros en 2013 a 6.500 millones de euros
en 2014, debido principalmente a programas gubernamentales,
incluida la aceleración en la actividad de NH90. Las entregasde helicópteros alcanzaron un total de 471 unidades (EF 2013:497 unidades), incluida la puesta en servicio (EIS, por sus siglas en
inglés) con éxito del EC175 en el cuarto trimestre con posterioridad
a la EIS del EC145 T2 y el EC135 T3 a principios del ejercicio.

76

Los ingresos consolidados de Airbus Helicopters se mantuvieron
estables en 6.300 millones de euros en 2013, junto con un aumento
global en las entregas de helicópteros, de 475 en 2012 a 497 en
2013. El nivel estable de los ingresos reﬂeja la mayor debilidad delefecto del mix de ingresos.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

Airbus Defence and SpaceA continuación se muestra un desglose de las entregas de Airbus Defence and Space por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

Número de aviones

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2014

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012

8

2

0

A400M
A330 MRTT (avión de reabastecimiento en vuelo)

5

7

5

Avión ligero y mediano

19

22

24

Satélites de telecomunicaciones

5

3

3

Total

48

51

52

Los ingresos consolidados de Airbus Defence and Spacese mantuvieron mayoritariamente estables, con una ligera
disminución del -0,7%, de 13.100 millones de euros (cifra ajustada)
en 2013 a 13.000 millones de euros en 2014. Los ingresos fueron
impulsados por los aviones militares, con ocho entregas de A400M
en total a cuatro naciones, y por los sistemas espaciales con seislanzamientos del Ariane 5 durante el ejercicio.
Los ingresos consolidados de Airbus Defence and Spacedisminuyeron un -3,0% (cifra ajustada), de 13.500 millones deeuros en 2012 a 13.100 millones de euros (cifra ajustada) en
2013. La disminución en 2013 está plenamente relacionada con
los ajustes derivados de la NIIF 10 y la NIIF 11 (-1.300 millones
de euros). El aumento operativo de +900 millones de euros sedebió principalmente a la mayor producción del A400M, incluida
la entrega de dos A400M a la Fuerza Aérea francesa, el aumentode volumen tanto de aviones de reabastecimiento en vuelocomo de aviones ligeros y medianos, y la ejecución continuada
de programas, particularmente en Euroﬁ ghter y en sistemas
espaciales a pesar de la menor actividad en los servicios.

2.1.4.2

Coste de las ventas consolidado

El coste de las ventas consolidado aumentó un 4,4%, de49.600 millones de euros (cifra ajustada) en 2013 a 51.800 millones
de euros en 2014. El aumento se debió principalmente al alto
nivel de entregas, a los costes relacionados con el crecimientodel negocio en Airbus, mayores costes de apoyo al programa
A350 XWB y un cargo neto de 551 millones de euros relacionado
con el programa A400M como resultado de la revisión porparte de la Dirección. En el cuarto trimestre de 2013 se registró
un cargo negativo de 434 millones de euros en el programa
A350 XWB, que está compensando parcialmente el aumento
logrado en 2014. Consulte el apartado “— 2.1.1.3 Desarrollos
importantes en programas, reestructuración y consecuencias
ﬁ nancieras relacionadas en 2012, 2013 y 2014”. El coste delas ventas consolidado también incluye la amortización de loscostes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que
ascendieron a -137 millones de euros en 2014 en comparación
con -106 millones de euros (cifra ajustada) en 2013. A pesar de losdatos anteriormente indicados, el margen bruto aumentó y pasódel 13,8% (cifra ajustada) en 2013 al 14,7% en 2014.
El coste de las ventas consolidado aumentó un 2,1% (cifra ajustada)a pesar de algunos ahorros en costes, de 48.600 millones deeuros en 2012 a 49.600 millones de euros (cifra ajustada) en 2013.

2

El aumento se debió principalmente al alto nivel de entregas y a loscostes relacionados con el crecimiento del negocio en Airbus, asícomo una provisión por reestructuración y los cargos derivadosde la reestructuración, los programas A380 y A350 XWB y losefectos negativos del tipo de cambio. El aumento fue mitigado
por los ajustes en 2013 debido a la aplicación de la NIIF 10
y la NIIF 11 (-1.300 millones de euros). El coste de las ventas
consolidado también incluye la amortización de los costes dedesarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que ascendieron
a -106 millones de euros (cifra ajustada) en 2013 en comparación
con -171 millones de euros (cifra histórica) en 2012. A pesar delos datos anteriormente indicados, el margen bruto disminuyó ypasó del 14,0% en 2012 al 13,8% en 2013.

2.1.4.3

Gastos asociados a la venta y gastos
de administración consolidados

Los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados disminuyeron un 5,8%, de 2.800 millones de euros(cifra ajustada) en 2013 a 2.600 millones de euros en 2014.
Los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados disminuyeron un 3,7%, de 2.900 millones de euros
en 2012 a 2.800 millones de euros (cifra ajustada) en 2013. La
disminución en 2013 está plenamente relacionada con los ajustes
en 2013 debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.

2.1.4.4

Gastos de investigación y desarrollo
consolidados

Los gastos de investigación y desarrollo consolidados aumentaron
un 8,8%, de 3.100 millones de euros (cifra ajustada) en 2013 a
3.400 millones de euros en 2014, lo cual reﬂeja principalmente lasactividades de I+D en Airbus. La principal contribución a los gastos
se debe al programa del A350 XWB. Además, se ha capitalizado
un importe de 58 millones de euros en costes de desarrollo para el
programa del A350 XWB. Consulte el apartado “— 2.1.2.4 Costes
de desarrollo capitalizados”.
Los gastos de investigación y desarrollo consolidados se
mantuvieron estables en 3.100 millones de euros durante 2013,
lo cual reﬂeja principalmente las actividades de I+D en Airbus.
La principal contribución a los gastos se debe al programa delA350 XWB. Además, se ha capitalizado un importe de 354 millones
de euros en costes de desarrollo para el programa del A350 XWB.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.4.5

Otros ingresos y otros gastos
consolidados

Otros ingresos y otros gastos consolidados incluyen las pérdidasy ganancias por la enajenación de inversiones en activos ﬁjos eingresos por arrendamientos inmobiliarios.
En 2014, el importe de otros ingresos y gastos fue de +151 millones
de euros netos en comparación con +13 millones de euros (cifra
ajustada) netos en 2013. El incremento neto se debió parcialmentea la venta del ediﬁcio de la Sede Central de París.
En 2013, el importe de otros ingresos y gastos fue de +13 millones
de euros (cifra ajustada) netos en comparación con -45 millones
de euros en 2012. El aumento corresponde principalmente a losajustes en 2013 debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.

2.1.4.6

Participación en beneﬁcios de inversiones
contabilizadas mediante el método
de la participación y otros ingresosde inversiones consolidados“Participación en beneﬁcios de inversiones contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados” incluye fundamentalmente los resultados de las
empresas contabilizadas mediante el método de la participacióny los resultados atribuibles a inversiones no consolidadas.
En 2014, el Grupo contabilizó 895 millones de euros en concepto departicipación en beneﬁcios de inversiones contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones encomparación con 483 millones de euros (cifra ajustada) en 2013.
El aumento de 412 millones de euros se debe principalmente a una
plusvalía de 343 millones de euros obtenida por la venta parcial deacciones de Dassault Aviation y a una plusvalía de 47 millones deeuros obtenida por la enajenación de acciones de Patria. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 16: “Inversiones contabilizadas mediante el método de laparticipación”.
En 2013, el Grupo contabilizó 483 millones de euros (cifra ajustada)en concepto de participación en beneficios de inversiones
contabilizadas mediante el método de la participación y otros
ingresos de inversiones consolidados en comparación con
247 millones de euros (cifra histórica) en 2012. El aumento de
236 millones de euros corresponde principalmente a los ajustes
en 2013 debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11, y a lainversión del Grupo en el patrimonio neto de Dassault Aviation.

2.1.4.7

Resultado ﬁnanciero consolidado

El resultado ﬁ nanciero consolidado reﬂ eja el importe neto deingresos y gastos por intereses derivados de activos y pasivos
financieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos
reembolsables proporcionados por los Gobiernos europeos parala ﬁnanciación de las actividades de I+D.
En 2014, el Grupo contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -320 millones de euros en comparación con-332 millones de euros (cifra ajustada) en 2013. La ligera mejora

78

en el resultado ﬁnanciero se debe a la disminución de los gastos
por intereses contabilizados por anticipos reembolsables deGobiernos europeos.
En 2013, el Grupo contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -332 millones de euros (cifra ajustada) en
comparación con -285 millones de euros (cifra histórica) en 2012.
El deterioro del resultado ﬁnanciero se debe principalmente a ladisminución de los ingresos por intereses contabilizados en los
saldos de tesorería del Grupo.

2.1.4.8

Otros resultados ﬁnancieros consolidados

Esta partida incluye, entre otros, el impacto de la revalorizaciónde los instrumentos ﬁ nancieros, el efecto de la valoración demonedas extranjeras de las partidas monetarias y la reversiónde las provisiones descontadas. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen depolíticas contables más signiﬁcativas — Políticas contables mássigniﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados — Derivados
implícitos”.
La partida de otros resultados financieros consolidados se
redujo desde -278 millones de euros (cifra ajustada) en 2013
hasta -458 millones de euros en 2014. Este dato negativo de-180 millones de euros procede mayoritariamente de un aumento
en el impacto negativo de la revalorización de instrumentos
ﬁnancieros, en relación con el debilitamiento del euro frente aldólar estadounidense en el cuarto trimestre de 2014.
La partida de otros resultados ﬁnancieros consolidados se redujo
desde -168 millones de euros (cifra histórica) en 2012 hasta-278 millones de euros (cifra ajustada) en 2013. Este dato negativo
de -110 millones de euros (cifra ajustada) procede, principalmente,del deterioro del impacto de los cambios de revalorización desaldos de tesorería denominados en dólares estadounidenses
y libras esterlinas sobre los estados de situación financiera
denominados en euros de las sociedades del Grupo.

2.1.4.9

Impuesto sobre sociedades consolidado

En 2014, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-863 millones de euros en comparación con -477 millones de euros(cifra ajustada) en 2013. El incremento se debió principalmente a
unos mayores ingresos antes de impuestos contabilizados en 2014(3.213 millones de euros) en comparación con 2013 (1.960 millones
de euros [cifra ajustada]). El tipo de interés efectivo en 2014
fue del 27%. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 12: “Impuesto sobre sociedades”.
En 2013, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-477 millones de euros (cifra ajustada) en comparación con-438 millones de euros (cifra histórica) en 2012. El incremento
se debió principalmente a unos mayores ingresos gravables
contabilizados en 2013 (1.960 millones de euros [cifra ajustada])en comparación con 2012 (1.636 millones de euros). El tipo deinterés efectivo en 2013 fue del 24% (cifra ajustada).

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.4.10 Participaciones no dominantes
consolidadas
En 2014, el beneficio consolidado del ejercicio atribuible aparticipaciones no dominantes fue de 7 millones de euros, encomparación con 10 millones de euros en 2013.

2.1.4.11 Beneﬁcio consolidado del ejercicio
atribuible a tenedores de instrumentos
de patrimonio neto de la dominante(Ingresos netos)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados, el Grupo
contabilizó unos ingresos netos consolidados de 2.343 millones
de euros en 2014, en comparación con 1.473 millones de euros(cifra ajustada) en 2013.

2.1.4.12 Beneﬁcios por acción
Los beneﬁcios por acción básicos fueron de 2,99 euros en 2014,
en comparación con 1,86 euros por acción (cifra ajustada) en 2013.

2.1.5

El número de acciones emitidas a 31 de diciembre de 2014 era de784.780.585. El denominador utilizado para calcular los beneﬁcios
por acción fue 782.962.385 acciones (en 2013: 792.466.862), que
reﬂeja el número medio ponderado de acciones en circulación
durante el ejercicio. En 2012, el Grupo contabilizó unos beneﬁcios
básicos de 1,46 euros por acción, basados en un denominador
de 819.378.264 acciones.

2

Los beneﬁcios por acción diluidos fueron de 2,99 euros en 2014,
en comparación con 1,85 euros por acción (cifra ajustada) en
2013. El denominador utilizado para calcular los beneﬁcios por
acción diluidos fue 784.155.749 (en 2013: 794.127.812), que reﬂeja
el número medio ponderado de acciones en circulación durante
el ejercicio, ajustado para asumir la conversión de todas lasacciones ordinarias potenciales. En 2012, el Grupo contabilizó
unos beneﬁcios diluidos de 1,46 euros por acción, basados en
un denominador de 820.551.931 acciones.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 23: “Total patrimonio neto” y la Nota 37: “Beneﬁcios
por acción”.

Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

La siguiente tabla muestra un resumen de los cambios en el total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo comprendido
entre el 1 de enero de 2014 y el 31 de diciembre de 2014.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 2013 (ajustado)(1)10.906

Beneficio del ejercicio

2.350

Otro resultado global(5.724)

Ajustes en la conversión de moneda extranjera

250

Distribución de efectivo a accionistas/dividendos pagados a participaciones no dominantes(589)

Ampliación de capital

52

Reducción de capital(12)

Transacciones de patrimonio neto (NIC 27)

4

Variación en participaciones no dominantes(17)

Variación en acciones propias

72

Amortización de acciones propias

42

Pago basado en acciones (NIIF 2)(5)

Saldo a 31 de diciembre de 2014

7.079

(1) La cifra del ejercicio 2013 ha sido ajustada debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.

La disminución en el total de patrimonio neto consolidado en
2014 reﬂeja principalmente la disminución en otro resultado global(-5.700 millones de euros), debido principalmente a la variación
negativa (neta de impuestos) de la valoración de ajuste a valor demercado al cierre del ejercicio de la parte de la cartera de coberturasdel Grupo que cumple los requisitos para la contabilidad decoberturas del ﬂujo de efectivo en virtud de la NIC 39 (“coberturasdel flujo de efectivo”), así como la distribución de efectivo a
accionistas/dividendos pagados a participaciones no dominantes(-600 millones de euros). La disminución en el total de patrimonio
neto consolidado fue parcialmente contrarrestada por, entre otros,
el beneﬁcio del ejercicio contabilizado en 2014 (2.400 millones
de euros).
A continuación se expone un análisis del cálculo de la partida
reservas por ganancias acumuladas y de su impacto en el total
de patrimonio neto consolidado. Si desea más información sobre
otras partidas que afectan al total de patrimonio neto consolidado,

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

consulte el apartado “— Airbus Group N.V. Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto Consolidado (NIIF) para los ejercicios terminados
en 31 de diciembre de 2014 y 2013”.

2.1.5.1

Efecto de las coberturas del ﬂujo deefectivo sobre reservas por ganancias
acumuladas

A 31 de diciembre de 2014, el importe nocional de la cartera decoberturas del ﬂujo de efectivo en vigor del Grupo ascendía a88.300 millones de dólares estadounidenses, cubiertos frente aleuro y la libra esterlina. La valoración de ajuste a valor de mercado
al cierre de ejercicio de esta cartera que exige la NIC 39 tuvo
como consecuencia una variación negativa antes de impuestos
en la valoración de reservas por ganancias acumuladas de-6.400 millones de euros con respecto al 31 de diciembre de 2013,
con arreglo a un tipo de cierre euro-dólar estadounidense de 1,21,
en comparación con una variación positiva antes de impuestos
en la valoración de reservas por ganancias acumuladas de
2.200 millones de euros (cifra ajustada) a 31 de diciembre de 2013
con respecto al 31 de diciembre de 2012, con arreglo a un tipo
de cierre euro-dólar estadounidense de 1,38. Para obtener más
información sobre la valoración de los valores razonables de losinstrumentos ﬁnancieros, consulte en las “— Notas a los Estados

ﬁnancieros Consolidados (NIIF)” la Nota 34: “Información sobre
instrumentos ﬁnancieros”.
Los valores positivos de ajuste a valor de mercado antes deimpuestos de las coberturas del ﬂujo de efectivo se contabilizan
en otros activos ﬁnancieros, mientras que los valores negativos deajuste a valor de mercado antes de impuestos de las coberturasdel ﬂujo de efectivo se contabilizan en otros pasivos ﬁnancieros.
Las variaciones anuales en el valor de ajuste a mercado de las
coberturas eﬁcaces del ﬂujo de efectivo se contabilizan comoajustes a reservas por ganancias acumuladas. Dichos ajustes areservas por ganancias acumuladas son netos de las variaciones
correspondientes en activos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂujo de efectivo con valoración negativa deajuste a mercado) y pasivos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂujo de efectivo con valoración positiva deajuste a mercado). A continuación se muestra una presentación
gráﬁca de los movimientos relacionados con coberturas del ﬂujo
de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en los tresúltimos ejercicios (en millones de euros).
Nota: el ajuste a valor de mercado de la cartera de pedidos no se
reﬂeja en las cuentas, mientras que el ajuste a valor de mercado
de la cartera de coberturas se reﬂeja en reservas por ganancias
acumuladas.

MOVIMIENTOS RELACIONADOS CON COBERTURAS DEL FLUJO DE EFECTIVO EN RESERVAS POR GANANCIASACUMULADAS EN MILLONES DE EUROS (BASADOS EN TIPOS DE CAMBIO AL CIERRE DEL EJERCICIO).

Pasivo neto - Reservas
por ganancias
acumuladas

-600
1.625
-4.797

184-526

Impuestos diferidos netos

1.465

31 de diciembre 2013: 1,38 USD-416

Patrimonio neto - Reservas
por ganancias acumuladas

31 de diciembre 2012: 1,32 USD

1.099-3.33231 de diciembre 2014: 1,21 USD

Como consecuencia de la variación negativa en la valoración a valor razonable de mercado de la cartera de cobertura del ﬂujo de efectivo
en 2014, las reservas por ganancias acumuladas ascendieron a un pasivo neto de -4.800 millones de euros en 2014, en comparación
con un activo neto de 1.600 millones de euros (cifra ajustada) en 2013. El correspondiente efecto ﬁscal de 2.000 millones de euros diolugar a unos activos por impuestos diferidos netos de 1.500 millones de euros a 31 de diciembre de 2014, en comparación con unos
pasivos por impuestos diferidos netos de -500 millones de euros a 31 de diciembre de 2013.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 34b): “Importes en libros y valores razonables de losinstrumentos ﬁnancieros” si desea más información.

2.1.5.2

Efectos de los ajustes en la conversión de moneda extranjera en reservas por ganancias
acumuladas

El ajuste en la conversión de moneda extranjera de 250 millones de euros relacionado con el impacto en reservas por ganancias
acumuladas en 2014 reﬂeja principalmente el efecto de la variación del dólar estadounidense.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.6

Liquidez y recursos de capital

El objetivo del Grupo es generar suﬁciente ﬂujo de efectivo deactividades de explotación para invertir en su crecimiento yexpansión futura, cumplir su política sobre dividendos y mantener
ﬂ exibilidad ﬁ nanciera al tiempo que conserva su caliﬁ cación
crediticia y el acceso competitivo a mercados de capitales.
El Grupo deﬁne su posición de tesorería neta consolidada comola suma de (i) efectivo y equivalentes al efectivo y (ii) inversiones
ﬁnancieras temporarias, menos (iii) pasivos de ﬁnanciación (todoello según lo contabilizado en el Estado de Situación Financiera
Consolidado). La posición de tesorería neta a 31 de diciembrede 2014 era de 9.100 millones de euros (8.500 millones de euros[cifra ajustada] a 31 de diciembre de 2013).
Esta posición de tesorería neta se encuentra respaldada
adicionalmente por una línea de ﬁnanciación sindicada por valor
de 3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 de diciembrede 2014 y sin obligaciones contractuales (covenants) ﬁnancieras,
así como por un programa de bonos denominados en euros a
medio plazo (EMNT o Euro Medium Term Note) y un programade papel comercial. Consulte el apartado “— 2.1.6.3 Pasivos
de ﬁnanciación consolidados”. A continuación se analizan losfactores que afectan a la posición de tesorería del Grupo y, porconsiguiente, a su riesgo de liquidez.

Airbus Group N.V. cuenta con dos caliﬁcaciones crediticias oﬁciales
a largo plazo; la primera, concedida por Moody’s Investors Service
Inc. (“Moody’s”) es A2 con perspectiva estable, y la segunda,
concedida por Standard and Poor’s Credit Market Services Europe
Limited (“Standard & Poor’s”), es A con perspectiva estable.
Standard & Poor’s también otorga una caliﬁcación oﬁcial a corto
plazo a Airbus Group N.V., que en estos momentos es A-1.
Asimismo, Airbus Group N.V. cuenta con una caliﬁcación crediticia
a largo plazo no solicitada de A- con perspectiva estable concedida
por Fitch Polska S.A. (“Fitch Ratings”). Standard & Poor´s y Fitch
Ratings están establecidas en la Unión Europea y, en la fechadel presente Documento de Registro, están registradas como
agencias de caliﬁcación crediticia de acuerdo con el Reglamento(CE) n.º 1060/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de
16 de septiembre de 2009, sobre agencias de caliﬁcación crediticia(“Reglamento ACC”). Moody´s no está establecida en la Unión
Europea y no está registrada de acuerdo con el Reglamento ACC,
pero Moody´s Investors Service Ltd., su agencia de caliﬁcación
crediticia asociada en la Unión Europea, está registrada deacuerdo con el Reglamento ACC y ha refrendado la caliﬁcación
crediticia de Moody´s.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.6.1

Flujos de efectivo

Por lo general, el Grupo ﬁnancia las actividades de fabricación y programas de desarrollo de productos, y especialmente el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de ﬂujos generados por sus actividades de explotación, anticipos declientes, asociaciones de riesgos compartidos con subcontratistas y anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. Asimismo,las actividades militares del Grupo se beneﬁcian de contratos de investigación y desarrollo ﬁnanciados con fondos públicos. En casonecesario, el Grupo puede acudir a los mercados de capitales en busca de ﬁnanciación.
La siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada del Grupo en los ejercicios indicados.
(en millones de euros)

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de enero
Flujo de efectivo bruto derivado de actividades

(3)

2014

2013(1)

2012(2)8.454

11.72411.681
4.772

5.595

4.143

(2.386)(2.091)

(76)

108

(319)

(146)

Tesorería utilizada para inversiones(4)(1.207)(2.879)(3.448)Inversiones industriales(2.548)(2.918)(3.270)Flujo de efectivo libre(5)

2.002

(827)

1.248

Variación en otros activos y pasivos de explotación
Financiación de clientes

Transacciones de fusiones y adquisiciones

893

(16)

(201)

Flujo de efectivo libre antes de adquisiciones

1.109

(811)

1.449

Flujo de efectivo procedente de financiación de clientes (neto)

108

(319)

(146)

Flujo de efectivo libre antes de financiación de clientes

1.894

(508)

1.394

Distribución de efectivo a accionistas/participaciones no dominantes

(589)

(469)

(379)

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones

(462)

(223)

(856)
144

Variaciones en capital y participaciones no dominantes

52

171

Recompra de acciones/Variación en acciones propias

102(1.915)

(5)

Otros

(467)

(7)

459

Posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre

9.092

8.454

12.292(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.
(2) Las cifras de 2012 no se han ajustado por la NIIF 10 y la NIIF 11. Por lo tanto, la posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre de 2012 se desvía de la posición detesorería neta consolidada a 1 de enero de 2013. La diferencia está relacionada con la consolidación por el método de la participación de negocios conjuntos que anteriormente seconsolidaban proporcionalmente (principalmente MBDA y Atlas Elektronik).
(3) Representa el efectivo obtenido de actividades de explotación, excluidas (i) las variaciones en otros activos y pasivos de explotación (capital circulante), (ii) las aportaciones a activos
afectos a planes de pensiones y (iii) resultados por diferencias de cambio realizados en permutas (swap) de tipos de cambio (0 euros en 2012 y 2013; -187 millones de euros en 2014).
(4) No refleja las variaciones en las inversiones financieras temporarias (enajenación neta de 3.422 millones de euros [cifra histórica] en 2012; enajenación neta de 1.267 millones de euros[cifra ajustada] en 2013 e inversión neta de -2.016 millones de euros en 2014), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectos de esta presentación detesorería neta.
(5) No refleja cambios de inversiones financieras temporarias, aportaciones a activos afectos a planes de pensiones ni resultados por diferencias de cambio realizados en permutas(swap) de tipos de cambio.

La posición de tesorería neta a 31 de diciembre de 2014 erade 9.100 millones de euros, un aumento del 7,5% desde el
31 de diciembre de 2013. El aumento reﬂeja principalmente el
ﬂujo de efectivo bruto derivado de operaciones (5.600 millones
de euros), parcialmente compensado por la acumulación de otros
activos y pasivos de explotación (-2.400 millones de euros), latesorería utilizada para actividades de inversión (-1.200 millones
de euros), la distribución de efectivo a accionistas/participaciones
no dominantes (-600 millones de euros) y la aportación a activos
afectos a planes de pensiones (-500 millones de euros).

Flujo de efectivo bruto derivado de actividades
El ﬂujo de efectivo bruto derivado de actividades aumentó un
35,0%, hasta alcanzar 5.600 millones de euros en 2014, debido
principalmente a la mejora de la rentabilidad operativa antes deamortización y dotación de provisiones.

82

Variación en otros activos y pasivos de explotación
La variación en otros activos y pasivos de explotación estácompuesta por existencias, deudores comerciales, otros activos
y gastos anticipados, todo ello compensado con los acreedorescomerciales, otros pasivos (incluidos anticipos de clientes),
ingresos diferidos y ﬁnanciación de clientes. Tuvo como resultado
un impacto negativo de -2.400 millones de euros en la posición detesorería neta en 2014, en comparación con un impacto negativo
de -2.100 millones de euros en 2013.
En 2014, la principal aportación neta a la variación negativa delcapital circulante fue la variación en existencias (-3.300 millones
de euros), que reﬂejaba el crecimiento de las existencias en Airbus,
especialmente debido a la inversión en programas de apoyo
tanto a la producción como al desarrollo, particularmente en losprogramas A350 XWB y de aviones de pasillo único así como en
Airbus Defence and Space. Adicionalmente, la partida Deudorescomerciales contribuyó negativamente (-700 millones de euros).
Estas variaciones negativas del ejercicio fueron compensadas

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

parcialmente por pagos de los clientes anteriores a la entrega(1.700 millones de euros) que, no obstante, aumentaron encomparación con 2013.
En 2013, la principal aportación neta a la variación negativa delcapital circulante fue la variación en existencias (-3.100 millones
de euros [cifra ajustada]), que reﬂ ejaba el crecimiento de lasexistencias en Airbus, particularmente para los programas A380,
A400M y A350 XWB así como en Airbus Helicopters. Esta variación
negativa del ejercicio fue compensada parcialmente por (i) pagosde los clientes anteriores a la entrega (600 millones de euros[cifra ajustada]) y por (ii) la variación en acreedores comerciales(500 millones de euros [cifra ajustada]).
Anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. A
31 de diciembre de 2014, el importe de los anticipos reembolsables
recibidos de Gobiernos europeos contabilizados en el Estado deSituación Financiera en las partidas “otros pasivos ﬁnancieros nocorrientes” y “otros pasivos ﬁnancieros corrientes”, debido a su
naturaleza especíﬁca, ascendía a 6.500 millones de euros, incluido
el interés devengado.
Los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos (netos dereembolsos), contabilizados en el Estado de Situación Financiera,
aumentaron en 2014 debido principalmente al cobro de anticipos
reembolsables por el A350 XWB. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 27: “Otros
pasivos ﬁnancieros”.

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasiﬁca la tesorería utilizada para inversiones en tres
grupos: (i) inversiones industriales, (ii) transacciones de fusiones
y adquisiciones y (iii) otros.
Inversiones industriales. Las inversiones industriales (inversiones
en inmovilizado material y activos intangibles) ascendieron
a -2.500 millones de euros en 2014, en comparación con-2.900 millones de euros en 2013 y -3.300 millones de euros en
2012. Las inversiones en 2014 se correspondieron con programas
en Airbus por valor de -1.700 millones de euros (una gran parte deestos referentes a la fase de aceleración del A350 XWB) y proyectos
adicionales en las demás Divisiones por valor de -800 millones deeuros. Las inversiones incluyen costes de desarrollo relacionados
con productos que se capitalizan con arreglo a la NIC 38. Consulte
el apartado “— 2.1.2.4 Costes de desarrollo capitalizados”.
Para 2015 se espera que la mayor parte de las inversiones delGrupo se efectúen en relación con las actividades de Airbus– concretamente, en el programa A350 XWB – y que dichas
inversiones se distribuyan ampliamente entre los mercadosinternos del Grupo de Francia, Alemania, España y Reino Unido.
Transacciones de fusiones y adquisiciones. En 2014, la cifrade 893 millones de euros reﬂeja principalmente la venta parcial
de acciones de Dassault Aviation (792 millones de euros) y laenajenación de acciones de Patria (133 millones de euros). Se
utilizó tesorería para las adquisiciones, por parte del Grupo, deAlestis Aerospace S.L. (-22 millones de euros) y de Salzburg
München Bank AG (-21 millones de euros).

En 2013, la cifra de -16 millones de euros reﬂeja principalmente
la tesorería neta utilizada para la adquisición de Arkoon por partedel Grupo. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 31: “Estado de Flujos de Efectivo
Consolidado”.

Flujo de efectivo libre
El Grupo deﬁne ﬂujo de efectivo libre (Free Cash Flow) como lasuma de (i) tesorería originada por actividades de explotación y(ii) tesorería utilizada para inversiones, menos (iii) variaciones deinversiones ﬁnancieras temporarias, (iv) aportaciones a activos
afectos a planes de pensiones y (v) resultados por diferenciasde cambio realizados en permutas (swaps) de tipos de cambio.
Como resultado de los factores analizados anteriormente, el Free
Cash Flow sumó un total de 2.000 millones de euros en 2014, encomparación con -800 millones de euros en 2013 y 1.200 millones
de euros en 2012. El Free Cash Flow antes de la ﬁnanciación declientes fue de 1.900 millones de euros en 2014, en comparación
con -500 millones de euros en 2013 y 1.400 millones de euros
en 2012.

2

Variación en acciones propias
La variación en acciones propias en 2014 ascendió a +100 millones
de euros.
La variación en acciones propias en 2013 ascendió a-1.900 millones de euros, que fueron utilizados para la recompra
de aproximadamente 53 millones de acciones. La recompra deacciones impulsó el aumento del free float (capital ﬂotante/público)a más del 70%.

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones
Las salidas de efectivo por valor de -500 millones de euros,-200 millones de euros y -900 millones de euros en 2014, 2013y 2012, respectivamente, hacen referencia principalmente a una
aportación al acuerdo de ﬁdeicomiso contractual (Contractual
Trust Arrangement o CTA) para la distribución y generación deactivos afectos a planes de pensiones con arreglo a la NIC 19, asícomo a activos afectos al plan en el Reino Unido y a los fondos deprestaciones de Alemania. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 25b): “Provisiones porplanes de pensiones”. En 2015, el Grupo tiene previsto efectuar
aportaciones adicionales a activos afectos a planes por valor
de 200 millones de euros para reducir la provisión por planes depensiones en su Estado de Situación Financiera.

Otros
En 2014, el dato negativo de -467 millones de euros reﬂ eja,entre otros, la variación en pasivos de ﬁnanciación consolidados(principalmente debido a la primera consolidación del banco deAirbus Group). En 2012, el dato positivo de 459 millones de euros
procede mayoritariamente de la revalorización de inversiones
ﬁnancieras temporarias y pasivos de ﬁnanciación.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.6.2

Efectivo y equivalentes al efectivo e inversiones ﬁnancieras temporarias consolidados

La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
ﬁnancieras temporarias del Grupo se invierte principalmente en
instrumentos ﬁnancieros no especulativos, fundamentalmente dealta liquidez, como certiﬁcados de depósitos, depósitos diarios,
papel comercial, otros instrumentos monetarios y bonos. Consulte
el apartado “— 2.1.7.2 Tipos de interés” y en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la Nota 34a): “Gestiónde riesgos ﬁnancieros”.

2.1.6.3

El Grupo cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania, España,
Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos). Dicho sistema
aumenta la capacidad de la Dirección para valorar de manera
ﬁable e instantánea la posición de tesorería de cada dependientedel Grupo y permite a la Dirección asignar tesorería de maneraóptima dentro del Grupo según la variación de las necesidadesa corto plazo.

Pasivos de ﬁnanciación consolidados

La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos de ﬁnanciación consolidados del Grupo, incluidas tanto las deudas a cortocomo a largo plazo, a 31 de diciembre de 2014:
31 de diciembre de 2014
Menos de 1 año

De 1 a 5 años

Bonos

1

Pasivo con entidades financieras

22

Préstamos
Arrendamientos financieros(en millones de euros)

Más de 5 años

Total

1.543

2.374

3.918

526

1.225

1.773

285

243

181

709

12

70

116

198

Otros

753

0

0

753

Total

1.073

2.382

3.896

7.351

(1) Los pasivos de financiación incluyen 46 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

El saldo vivo de los pasivos de financiación aumentó de
5.600 millones de euros a 31 de diciembre de 2013 a 7.400 millones
de euros a 31 de diciembre de 2014. Este aumento corresponde
principalmente a la emisión de bonos del programa EMTN porvalor de 1.000 millones de euros efectuada en abril de 2014 y laemisión de bonos del programa EMTN por valor de 500 millones
de euros efectuada en octubre de 2014.
Los pasivos de ﬁnanciación incluyen pasivos relacionados conlas transacciones de ﬁ nanciación de ventas que ascendían a
46 millones de euros a 31 de diciembre de 2014, la mayor partecon un tipo de interés variable. Consulte el apartado “— 2.1.6.4
Financiación de ventas”.
A 31 de diciembre de 2014, los pasivos procedentes de entidades
ﬁnancieras no incluyen pasivos a corto plazo de actividades depréstamo de valores (2013: 608 millones de euros).
Programa EMTN. El Grupo cuenta con un programa EMTN (EuroMedium Term Note) de 5.000 millones de euros, con cuatro
tramos pendientes a 31 de diciembre de 2014:
500 millones de euros en obligaciones emitidas en 2003 y con
vencimiento en 2018, con un interés del 5,5% (tipo de interésefectivo: 5,58%), y posteriormente fue intercambiado por un tipo
variable al EURIBOR a tres meses más un 1,72%;■
1.000 millones de euros en obligaciones emitidas en 2009 y con
vencimiento en 2016, con un interés del 4,625% (tipo de interésefectivo: 4,68%), y posteriormente fue intercambiado por un tipo
variable al EURIBOR a tres meses más un 1,57%;■
1.000 millones de euros en obligaciones emitidas en 2014 y con
vencimiento en 2024, con un interés del 2,375% (tipo de interésefectivo: 2,394%); y
■

84

■

500 millones de euros en obligaciones emitidas en 2014 y con
vencimiento en 2029, con un interés del 2,125% (tipo de interésefectivo: 2,194%).

Bonos en dólares estadounidenses. El 17 de abril de 2013, elGrupo colocó una emisión inaugural por valor de 1.000 millonesde dólares en el mercado institucional estadounidense conforme
al formato de la norma 144A del Reglamento S. El bono devenga
un cupón ﬁjo del 2,70% (tipo de interés efectivo del 2,73%) y vence
en abril de 2023.
Programa de papel comercial. El Grupo tiene capacidad para
emitir periódicamente papel comercial en el marco del programa
denominado billet de trésorerie. Este papel comercial devenga unos
tipos de interés ﬁjos o variables con unos vencimientos individuales
que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses. El programa lleva
funcionando desde 2003 y su volumen máximo autorizado es
de 3.000 millones de euros. A 31 de diciembre de 2014 no había
ningún importe pendiente en el marco del programa.
Préstamos del Banco Europeo de Inversiones. En 2004, elBanco Europeo de Inversiones concedió un préstamo a largo plazo
al Grupo por importe de 421 millones de dólares estadounidenses
y a un tipo de interés del 5,11% (tipo de interés efectivo: 5,11%). Este
préstamo venció y, por tanto, fue reembolsado en su totalidad enagosto de 2014. En 2011, el Grupo suscribió un acuerdo de crédito
a largo plazo por valor de 721 millones de dólares estadounidenses
con vencimiento en 2021 (con amortización lineal a partir de agosto
de 2015) con el Banco Europeo de Inversiones, con un interés atipo variable al LIBOR en dólares estadounidenses a tres mesesmás el 0,85%. Simultáneamente, el Grupo intercambió el tipo deinterés variable por un tipo ﬁjo del 3,2%. En 2013, el Grupo suscribió

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

un acuerdo de crédito a largo plazo por valor de 406 millones dedólares estadounidenses con vencimiento en 2020 con el Banco
Europeo de Inversiones, con un interés a tipo variable al LIBOR en
dólares estadounidenses a tres meses más el 0,93%. En 2014, elGrupo suscribió un acuerdo de crédito a largo plazo por valor de
627 millones de dólares estadounidenses con el Banco Europeode Inversiones con vencimiento en 2024 y un tipo de interés ﬁjo
del 2,52%.
Préstamo del Banco de Desarrollo de Japón. En 2011, el Grupo
suscribió un acuerdo de préstamo con vencimiento en 2021 porvalor de 300 millones de dólares estadounidenses (préstamo
reembolsable al vencimiento) con el Banco de Desarrollo de
Japón, utilizado íntegramente y con un interés a tipo variable al
LIBOR en dólares estadounidenses a tres meses más el 1,15%.
Simultáneamente, el Grupo intercambió el tipo de interés variable
por un tipo ﬁjo del 4,76%.
Para obtener más información, consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 26: “Pasivos
de ﬁnanciación”.

2.1.6.4

Financiación de ventas

El Grupo promueve las ventas al contado y fomenta la ﬁnanciación
independiente por parte de los clientes, con el ﬁn de evitar elmantenimiento del riesgo de crédito o riesgos de activos en
relación con los productos entregados. No obstante, con el ﬁnde apoyar las ventas de productos, fundamentalmente en Airbus
y Airbus Helicopters, el Grupo podría participar en la ﬁnanciaciónde clientes, dependiendo de cada caso, ya sea directamente omediante garantías proporcionadas a terceros.

Los mercados ﬁnancieros siguen siendo imprevisibles, por lo que
es posible que el Grupo aumente sus desembolsos futuros en
relación con la ﬁnanciación de aviones comerciales a clientes,
principalmente a través de arrendamientos ﬁnancieros y préstamos
garantizados. No obstante, pretende que este importe sea lo másbajo posible.
Cuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados
de estructurar las transacciones de ﬁnanciación y efectuar un
seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de ﬁnanciación del Grupo, así como desu evolución en términos de calidad, volumen e intensidad de lasnecesidades de tesorería. El Grupo tiene como objetivo estructurar
toda la ﬁnanciación que proporciona a clientes en consonancia
con las condiciones contractuales estándares de mercado, conel ﬁn de facilitar su posible venta posterior o la reducción de dicha
exposición.

2

A la hora de determinar el importe y las condiciones de la transacciónde ﬁnanciación, Airbus tiene en cuenta la caliﬁcación crediticia dela línea aérea así como los factores de riesgo especíﬁcos delfuturo entorno operativo del avión y su valor futuro previsto. Los
rendimientos de mercado y las prácticas bancarias corrientes
sirven de referencia para las condiciones de ﬁnanciación que se
ofrecen a los clientes.
El 0,6% de los 7.400 millones de euros que suma el total de pasivos
de ﬁnanciación consolidados a 31 de diciembre de 2014 estárelacionado con la ﬁnanciación de los activos de ﬁnanciación deventas del Grupo, que son de naturaleza a largo plazo y cuentan
con fechas de pago previsibles.

A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de ﬁnanciación de ventas pendientes.
2014(en millones de euros)

2013(1)

Pasivo con entidades financieras

011

Préstamos

46

39

Pasivo total de financiación de ventas

4650(1) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.

La totalidad de los 46 millones de euros del pasivo total deﬁnanciación de ventas a 31 de diciembre de 2014 se encuentra
en forma de deuda sin recurso, mediante la cual las obligaciones
del Grupo con respecto a la devolución de dicha deuda se limitan
al cobro de las mismas a las contrapartes de la transacción. Unaparte signiﬁ cativa de los activos ﬁ nancieros que representan
compromisos de clientes no cancelables cuentan con plazos
muy similares a los plazos de los pasivos ﬁnancieros a los que
hacen referencia. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 26: “Pasivos de ﬁnanciación”. Consultetambién el apartado “2.1.2.7 Contabilidad de las transacciones deﬁnanciación de ventas en los estados ﬁnancieros”.
Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares
estadounidenses, con un tipo de interés ﬁjo del 9,88%, con una
deuda viva de 147 millones de euros a 31 de diciembre de 2014(2013: 157 millones de euros).

Las transacciones de ﬁnanciación de ventas suelen garantizarse
con el propio avión que es objeto de la venta. Asimismo, Airbus
y Airbus Helicopters se beneﬁcian de las cláusulas de protección
contempladas y de paquetes de garantías diseñados en función delos riesgos percibidos y del entorno jurídico de cada transacción.
El Grupo clasiﬁca los riesgos que surgen de sus actividades deﬁnanciación de ventas en dos categorías: (i) exposición al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes, en la que el crédito delcliente (su capacidad para cumplir sus obligaciones en virtud delacuerdo de ﬁnanciación) constituye el riesgo; y (ii) la exposición
al riesgo derivado del valor de los activos, en la que el riesgo se
reﬁere a las disminuciones en el valor futuro del avión ﬁnanciado.
Consulte también el apartado “Factores de riesgo — 1. Riesgos delos mercados ﬁnancieros — Acuerdos de ﬁnanciación de ventas”.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

Exposición al riesgo derivado de la financiación de clientes
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado de laﬁnanciación de clientes se calcula como la suma de (i) el valor
neto contable del avión que es objeto del arrendamiento operativo
antes de cargo por deterioro del valor; (ii) el importe principal
pendiente de los préstamos o arrendamientos ﬁnancieros antesdel deterioro del valor; y (iii) el valor actual neto de los importes
máximos comprometidos en virtud de garantías ﬁnancieras.
La exposición bruta al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes
por arrendamientos operativos, arrendamientos ﬁ nancieros ypréstamos diﬁere del valor de los correspondientes activos en elestado de situación ﬁnanciera del Grupo y de los compromisos
contingentes fuera de balance por las siguientes razones: (i) losactivos se contabilizan de conformidad con las NIIF, pero puedenreferirse a transacciones en las que exista un recurso limitado con
respecto a Airbus y Airbus Helicopters; (ii) el valor de los activos sedeteriora en el Estado de Situación Financiera Consolidado; (iii) la
exposición bruta fuera de balance se calcula como el valor actual
neto de los pagos futuros, mientras que los estados ﬁnancierospresentan los pagos totales futuros en términos nominales; y (iv)la exposición relativa a determinadas garantías de valor de losactivos contabilizadas como arrendamientos operativos en losestados ﬁnancieros se clasiﬁca bajo el concepto de exposición alriesgo derivado del valor de los activos, no bajo el de exposición
al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes.
A 31 de diciembre de 2014, la exposición bruta al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes de Airbus ascendía a 1.300 millonesde dólares estadounidenses (1.100 millones de euros). La tabla
siguiente muestra la evolución de esta exposición durante 2014
(en millones de dólares estadounidenses).

EVOLUCIÓN DE LA EXPOSICIÓN BRUTA DE AIRBUS DURANTE 2014 EN DÓLARES ESTADOUNIDENSES

1.646

31 de diciembre de 2013
Altas

Enajenaciones

557

-715

Amortización-149

31 de diciembre de 2014

1.339

A 31 de diciembre de 2014, la exposición bruta de Airbus alriesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes se distribuye entre
83 aviones, operados en cualquier momento por alrededor de
27 líneas aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir otros
activos relacionados con los aviones, como las piezas de repuesto.
Más del 90% de la exposición bruta de Airbus al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes se distribuye entre 14 líneas aéreas
de 12 países (excluidos los compromisos de apoyo ﬁnanciero).

Exposición neta. La exposición neta es la diferencia entre la
exposición bruta y el valor estimado de la garantía adicionalcorrespondiente. El valor de la garantía se calcula utilizando
un modelo dinámico basado en el valor actual neto de losarrendamientos futuros previstos del avión en el mercado dearrendamientos así como el coste potencial del impago. Estemodelo de valoración aporta resultados que suelen ser inferiores
a las estimaciones de valor residual realizadas por fuentes
independientes, con el ﬁn de presentar lo que, en opinión de la
Dirección, es una valoración conservadora de las condiciones delmercado, así como los costes de recuperación y transformacióndel avión. Consulte también el apartado “— 2.1.2.7 Contabilidad
de las transacciones de ﬁnanciación de ventas en los estados
ﬁnancieros”.

A 31 de diciembre de 2014, la exposición bruta de Airbus
Helicopters al riesgo derivado de la ﬁ nanciación de clientes
ascendía a 81 millones de euros. Esta exposición se distribuye
entre 58 helicópteros.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

La siguiente tabla muestra la transición de la exposición bruta a la exposición neta que se deriva de la ﬁnanciación (que no incluye
las garantías de valor de los activos) a 31 de diciembre de 2014 y 2013. Incluye el 100% de la exposición al riesgo derivado de laﬁnanciación de clientes de Airbus y Airbus Helicopters.
Airbus(en millones de euros)

Nota(1)

31/12/2014

Airbus Helicopters

31/12/2013(2)31/12/2014

Total Grupo

31/12/2013

31/12/2014

31/12/2013(2)Arrendamientos operativos

14

327

485

-

-

327

485

Arrendamientos financieros y préstamos

17

544

603

78

70

622

673

171

89

-

-

171

89

Otros (Existencias)
Financiación de clientes en balance

1.042

1.177

78

70

1.120

1.247

Financiación de clientes fuera de balance

126

134

9

14

135

148

Transacciones sin recurso en balance

(10)

(75)

(6)

-

(16)

(75)

Ajustes fuera de balance

(55)

(43)

-

-

(55)

(43)

Exposición bruta al riesgo derivado dela financiación de clientes

33

1.103

1.193

81

84

1.184

1.277

Valores de la garantía colateral

33

(743)

(851)

(37)

(41)

(780)

(892)

360

342

44

43

404

385

Exposición neta

2

Deterioro del valor de activos y provisiones de:Arrendamientos operativos

33

(114)

(134)

-

-

(114)

(134)

Arrendamientos financieros y préstamos

33

(179)

(159)

-

-

(179)

(159)

Compromisos en balance –provisiones

33

(3)

-

(44)

(43)

(47)

(43)

(42)

(10)

-

-

(42)

(10)

33

(22)

(39)

-

-

(22)

(39)

(360)

(342)

(44)

(43)

(404)

(385)

-

-

-

-

-

-

Compromisos en balance –existencias
Compromisos fuera de balance
Deterioro del valor de activos y provisiones
Exposición residual(1) Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).
(2) Las cifras del ejercicio 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de la NIIF 10 y la NIIF 11.

El valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados que
se muestra en la tabla anterior (327 millones de euros en 2014
y 485 millones de euros en 2013 [cifra ajustada]) se contabilizacomo “Inmovilizado material” con arreglo al valor neto contable delos arrendamientos operativos antes del deterioro del valor. Los
correspondientes deterioros del valor de los activos acumulados(-114 millones de euros en 2014 y -134 millones de euros en
2013 [cifra ajustada]) se contabilizan con cargo a este valor
neto contable. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) la Nota 14: “Inmovilizado material” y la Nota 33:“Compromisos y contingencias”.
Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto delos arrendamientos financieros y préstamos consolidados(622 millones de euros en 2014 y 673 millones de euros en 2013[cifra ajustada]). Los arrendamientos ﬁnancieros consolidados(17 millones de euros en 2014 y 195 millones de euros en 2013 [cifra
ajustada]) se contabilizan como activos ﬁnancieros a largo plazo,
con arreglo a su valor contable antes del deterioro del valor. Lospréstamos (605 millones de euros en 2014 y 478 millones de euros
en 2013 [cifra ajustada]) se contabilizan también como activos
ﬁnancieros a largo plazo, con arreglo al importe bruto pendiente.
Los correspondientes deterioros del valor totales acumulados(-179 millones de euros en 2014 y -159 millones de euros en 2013[cifra ajustada]) se contabilizan con cargo a los valores contables.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF) la Nota 17: Otras inversiones y otros activos ﬁnancieros alargo plazo”.

La exposición al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes fuera
de balance en Airbus y Airbus Helicopters fue de 135 millones deeuros en 2014 y 148 millones de euros (cifra ajustada) en 2013.
Estos importes reﬂejan el valor nominal total de los pagos futuros
con arreglo a las estructuras conocidas como lease in/lease out. El
valor actual neto correspondiente a los futuros pagos (descontados
y netos de factores mitigantes) se incluye en la exposición bruta
total al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes por un importe
de 80 millones de euros en 2014 y 105 millones de euros en 2013(cifra ajustada). Existe una provisión de 22 millones de euros en
el balance del Grupo a 31 de diciembre de 2014 para cubrir elimporte total de la exposición neta correspondiente. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 33: “Compromisos y contingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor de los activos
Una parte signiﬁcativa de la exposición al riesgo derivado delvalor de los activos del Grupo surge de las garantías de valor delos activos vigentes, fundamentalmente en Airbus. La Dirección
considera que los riesgos ﬁnancieros asociados a estas garantías
son gestionables. Tres factores contribuyen a esta valoración: (i) la
garantía solo cubre un tramo del valor futuro estimado del avión, ysu nivel se considera prudente en comparación con el valor futuro
estimado de cada avión; (ii) la exposición al riesgo en relación
con la garantía del valor del activo se diversiﬁca con respecto
a un elevado número de aviones y clientes; y (iii) las fechas deejercicio de las garantías de valor de los activos pendientes están
repartidas en distintos años hasta 2025, lo cual implica que existen

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

niveles bajos de exposición que venzan cada año. Además, estas
garantías de valor de los activos deben ejercitarse, en general,
durante un periodo de tiempo predeﬁnido y contienen condiciones
especíﬁcas que han de cumplirse para que sean ejercitables. En
la actualidad, Airbus está implantando medidas de mitigaciónpara reducir el impacto de las garantías de valor de los activos
que vencen en los próximos ejercicios en relación con el avión
de fuselaje ancho.
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado del valor
de los activos se deﬁne como la suma de los importes máximos
de los tramos garantizados (en contraposición con la suma delos importes máximos del valor de los activos garantizados)con arreglo a las garantías de valor de los activos vigentes. A
31 de diciembre de 2014, la exposición bruta al riesgo derivadodel valor de los activos ascendía a 1.200 millones de dólares
estadounidenses (1.000 millones de euros). La parte contabilizada
fuera de balance de la exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos, que representa las garantías de valor de losactivos con valores actuales netos inferiores al 10% del precio deventa del avión correspondiente, fue de 861 millones de euros,
excluidos los 146 millones de euros respecto de los que el riesgo
se considera remoto. En muchos casos el riesgo está limitado
a una parte especíﬁca del valor residual del avión. El resto de la
exposición bruta al riesgo derivado del valor de los activos se
contabiliza en el balance.
Exposición neta. El valor actual del riesgo inherente a las garantías
de valor de los activos concedidas en las que se considere probablela correspondiente liquidación, se provisiona completamente y se
incluye en el importe de la provisión por riesgos de valor de losactivos por importe de 618 millones de euros a 31 de diciembrede 2014. Esta provisión cubre la posibilidad de que exista un déﬁcit
potencial entre el valor estimado del avión en la fecha en la que lagarantía pueda ser ejercitada y el valor garantizado con respecto
a la transacción, teniendo en cuenta las contragarantías. Consulte

2.1.7

Actividades de cobertura

2.1.7.1

Tipos de cambio

Más del 70% de los ingresos del Grupo se denominan en dólares
estadounidenses y aproximadamente el 60% de la exposición adicho riesgo de tipo de cambio “se cubre de manera natural” porlos costes denominados en dólares estadounidenses. El restode costes se incurre fundamentalmente en euros, y en menor
medida, en libras esterlinas. En consecuencia, en la medida enque el Grupo no utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir su
exposición neta al riesgo de tipo de cambio tanto actual comofutura desde el momento en el que el cliente realiza el pedido
hasta el momento de la entrega, sus beneﬁcios se verán afectados
por las ﬂuctuaciones en el mercado del tipo de cambio del dólar
estadounidense con respecto a esas monedas, y en menor
medida, por las ﬂuctuaciones en el mercado del tipo de cambio
de la libra esterlina con respecto al euro. Dado que el objetivodel Grupo es generar beneﬁ cios únicamente a través de sus
actividades y no mediante la especulación sobre las ﬂuctuaciones

88

en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 25c): “Otras provisiones”.

Compromisos de apoyo financiero
Si bien también se conceden compromisos de apoyo ﬁnancieropara proporcionar ﬁnanciación en relación con pedidos de Airbus,
dichos compromisos no se consideran parte de la exposición bruta
hasta que la ﬁnanciación ha comenzado, algo que ocurre cuando
se entrega el avión. Esto se debe a que (i) de conformidad con
la experiencia previa es improbable que todas las ﬁnanciaciones
propuestas se lleven realmente a la práctica (si bien es posible
que los clientes que no se beneﬁ cien de tales compromisos
puedan solicitar asistencia ﬁnanciera antes de la entrega del avión
correspondiente), (ii) hasta que el avión esté entregado, Airbus
mantiene el activo y no incurre en ningún riesgo inusual en relación
con el mismo (aparte de los correspondientes trabajos en curso),y (iii) puede que participen terceros en la ﬁnanciación.
Entregas y apoyo a la ﬁ nanciación proporcionado en laentrega de Airbus. En los tres últimos ejercicios (2014, 2013 y2012), la media de aviones entregados con respecto a los cuales
Airbus ha proporcionado apoyo a la ﬁnanciación fue del 1% de la
media de aviones entregados en el mismo ejercicio, es decir, sieteaviones ﬁnanciados por año de una media de 614 entregados por
año. Este apoyo a la ﬁnanciación puede proporcionarse mediantegarantías o préstamos preferentes o subordinados. Es posible
que este apoyo haya surgido de los compromisos contractuales
de apoyo ﬁnanciero del Grupo proporcionados en el momento deﬁrmar los acuerdos de compra (consulte lo indicado anteriormente)o es posible que sean el resultado de una ayuda en la ﬁnanciación
que solicitó el cliente antes de la entrega del avión.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 33: “Compromisos y contingencias” para obtener
un análisis más detallado de los procedimientos contables y las
políticas de ﬁnanciación de ventas del Grupo.

en los tipos de cambio, el Grupo utiliza estrategias de coberturapara gestionar y minimizar el impacto que estas ﬂuctuaciones
en los tipos de cambio puedan tener en su EBIT*. Consulte elapartado “— 2.1.3.4 EBIT* por División — Efecto del tipo de cambio
en el EBIT*”. Consulte también el apartado “Factores de riesgo— 1. Riesgos de los mercados ﬁnancieros — Riesgos vinculados
al tipo de cambio”.
Dado que el Grupo utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir
su exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos ﬁ nancieros está expuesta a variaciones en
los tipos de cambio. De esta parte de los ingresos no cubierta
por instrumentos de cobertura, un porcentaje determinado(correspondiente a los pagos anteriores a la entrega de clientes)
se convierte a euros al tipo de cambio al contado en la fecha en la

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

que el Grupo recibe el pago. El resto de los ingresos denominados
en dólares estadounidenses no cubiertos por instrumentos decobertura (correspondientes a pagos en el momento de la entrega)
están supeditados a las ﬂ uctuaciones del tipo de cambio alcontado vigente en el momento de la entrega. Consulte el apartado“— 2.1.2.6 Conversión de moneda extranjera”.
Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones. En el casode productos como los aviones, el Grupo utiliza generalmente
una cobertura de las ventas comprometidas en ﬁrme en dólares
estadounidenses. Las partidas cubiertas se deﬁnen como entradasde ﬂujos de efectivo futuros comprometidas en ﬁrme durante unmes determinado, basándose en los pagos ﬁnales en el momentode la entrega. Por lo general, el Grupo designa una parte de lasentradas de efectivo mensuales totales como la posición cubierta
para cubrir su exposición esperada al riesgo de tipo de cambio. Portanto, mientras las entradas de efectivo brutas reales en moneda
extranjera (al mes) sean superiores a la parte designada comocobertura, un aplazamiento o cancelación de las transacciones deventa y de las correspondientes entradas de efectivo no tendrán
ningún impacto en la relación de cobertura. De manera similar,
aunque en menor medida, el Grupo cubre su exposición esperada
al riesgo de tipo de cambio derivada de salidas de efectivo en
dólares en la actividad de aviones comerciales según el criteriode primera salida de efectivo. El importe de esos primeros ﬂujos
de efectivo esperados que se cubren puede ser de hasta el 100%de la exposición neta equivalente en dólares estadounidenses al
inicio. La ratio de cobertura se ajusta para tener en cuenta loscambios macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio
al contado y a los tipos de interés, así como la solidez del ciclocomercial.
Exposición al riesgo derivado de actividades no relacionadas
con aviones. Para las actividades no relacionadas con aviones,el Grupo utiliza una cobertura para las entradas y salidas deefectivo en moneda extranjera de los contratos de compraventa
comprometidos en firme o previstos. En las actividades norelacionadas con aviones, las coberturas se contratan normalmenteen volúmenes menores, pero siguen una lógica similar de primer
ﬂujo o se designan en función de pagos parciales acordados.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación con
sus transacciones de tesorería, el Grupo suscribe contratos depermuta (swaps) de moneda extranjera (importe nocional de

1.400 millones de euros a 31 de diciembre de 2014) para ajustar
las ﬂ uctuaciones a corto plazo de los saldos de tesorería nodenominados en euros en el nivel de unidad de negocio. Lasvariaciones anuales del valor razonable de mercado de estos
swaps se contabilizan en la Cuenta de Resultados Consolidada
en la partida “otros resultados ﬁnancieros” si no se han designado
como instrumentos de cobertura. Estas variaciones pueden tener
un impacto material en los ingresos netos del Grupo.

2

Derivados implícitos. El Grupo también tiene instrumentos
derivados en moneda extranjera, que están implícitos endeterminadas adquisiciones y contratos de arrendamiento
denominados en una moneda distinta a la moneda funcionalde las partes signiﬁcativas del contrato, principalmente dólares
estadounidenses y libras esterlinas. Las ganancias y las pérdidas
relativas a dichos derivados implícitos de moneda extranjera
se contabilizan en la partida “otros resultados ﬁ nancieros” sino se han designado como instrumentos de cobertura. Estas
variaciones pueden tener un impacto material en los ingresos
netos del Grupo. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables
más signiﬁ cativas — Políticas contables más signiﬁ cativas —Instrumentos financieros derivados — Derivados implícitos”.
Además, el Grupo utiliza coberturas para el riesgo de tipo decambio que surge de las transacciones ﬁnancieras en monedas
distintas al euro, como son las inversiones ﬁnancieras temporarias
o las transacciones de ﬁnanciación.
Cartera de coberturas. El Grupo gestiona una cartera decoberturas a largo plazo con distintos vencimientos, cubriendosu exposición neta en las ventas en dólares estadounidenses,
principalmente relacionadas con las actividades de Airbus (yen menor medida, de Airbus Helicopters y Airbus Defence andSpace). La exposición neta se deﬁne como la exposición total
al riesgo de tipo de cambio (ingresos denominados en dólares
estadounidenses), neto de la parte que se “cubre de manera
natural” a través de los costes incurridos denominados en dólares
estadounidenses. Esta cartera de coberturas cubre en gran medidalas transacciones altamente probables del Grupo. A efectos dela presentación de información ﬁnanciera, las transacciones enmoneda extranjera pueden caliﬁcarse de partidas cubiertas si se
incluyen en la cartera de pedidos auditada internamente o si seconsideran altamente probables; por ejemplo, debido a evidencias
contractuales o de planiﬁcación.

La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturas de tipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2014, y los tipos medios
del dólar estadounidense aplicables al EBIT* correspondiente.
2015

2016

2017

2018

2019+

Total

25,0

22,7

20,7

12,6

7,2

88,3

Euro-dólar

1,35

1,33

1,32

1,33

1,36

Libra esterlina-dólar

1,59

1,58

1,59

1,60

1,62

Coberturas totales(en miles de millones de dólares estadounidenses)

Tipos a plazo (en dólares)

Si desea más información sobre los importes nocionales delos instrumentos ﬁ nancieros derivados en moneda extranjeradel Grupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros

Consolidados (NIIF)” la Nota 34d): “Importes nocionales deinstrumentos ﬁnancieros derivados”.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.2 Estados ﬁ nancieros

2.1.7.2

Tipos de interés

El Grupo utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos con el
objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. El Grupo se encargade equilibrar el perﬁl de riesgo de sus activos con la estructura depasivos correspondiente. La restante exposición neta a riesgos detipo de interés se gestiona mediante varios tipos de derivados detipos de interés, mayoritariamente swaps (permutas) de tipos deinterés y, en menor medida, contratos de futuros sobre tipos deinterés, para minimizar el riesgo y sus repercusiones ﬁnancieras.
La gran mayoría de coberturas de tipo de interés relacionadas
cumple los requisitos para la contabilidad de coberturas comocoberturas del valor razonable o coberturas del ﬂujo de efectivo.
El Grupo invierte en instrumentos ﬁnancieros como depósitos
diarios, certificados de depósitos, papel comercial, otros
instrumentos monetarios y bonos tanto a corto como a medio
plazo. Con respecto a su cartera de instrumentos ﬁnancieros, elGrupo convoca de forma periódica un comité de gestión de activos
cuyo objetivo es limitar el riesgo de tipo de interés basado en elvalor razonable mediante un enfoque de valor en riesgo (VaR, por
sus siglas en inglés).
Si desea información sobre los importes nocionales de losinstrumentos ﬁnancieros derivados de tipos de interés del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 34d): “Importes nocionales de instrumentos
ﬁnancieros derivados”. Si desea más información sobre el riesgo
de mercado y los enfoques adoptados por el Grupo para tratar
de gestionar dicho riesgo, consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 34a): “Gestión de riesgos
ﬁnancieros”.

2.1.7.3

Riesgo de precio de las materias primas
cotizadas

El Grupo está expuesto a riesgos por las ﬂuctuaciones en losprecios de las materias primas cotizadas utilizadas en la cadena
de suministro. El Grupo gestiona estos riesgos en el procesode compras y, en cierta medida, utiliza instrumentos ﬁnancieros
derivados para mitigar los riesgos asociados a la compra dematerias primas.

2.1.7.4

Riesgo de precio de las acciones

En virtud de su Plan de Incentivo a Largo Plazo, el Grupo está
expuesto al riesgo de incremento del precio de las acciones
de Airbus Group. El Grupo limita estos riesgos mediante el uso
de derivados de renta variable que han sido designados como
instrumentos de cobertura en una cobertura del ﬂujo de efectivo.

2.2 Estados ﬁnancieros
Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de Airbus Group N.V. correspondientes al ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2014, junto con las notas,
apéndices e informe de auditoría, se consideran incorporados aeste Documento de Registro y forman parte del mismo.

Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés en la sede social de la Sociedad a
disposición del público, y en inglés, francés, alemán y español en
www.airbusgroup.com (Investors & Shareholders > Publications> Annual Reports and Registration Documents).

Además, se considerará que las versiones inglesas de lossiguientes documentos se han incorporado y forman parte delpresente Documento de Registro:

Asimismo existen copias de los mencionados Documentos deRegistro en inglés en el sitio web de la AFM en www.afm.nl(Professionals > Registers > Approved prospectuses). Los
mencionados estados financieros también se encuentran
disponibles en inglés para su inspección en la Cámara deComercio de La Haya.

los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS N.V. correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2012, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 3 de abril de 2013 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de La Haya; y■los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS N.V. correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2013, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 4 de abril de 2014 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de La Haya.
■90

La Sociedad confirma que los informes de los auditoresincorporados por referencia en este documento han sido
reproducidos de forma exacta y que, en la medida en que laSociedad tiene conocimiento de ello y puede veriﬁcarlo conforme
a la información que le ha sido proporcionada por los auditores,
no se han omitido datos que puedan convertir tales informes eninexactos o engañosos.

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ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.4 Información relativa a los auditores externos

2.3 Honorarios de los auditores externos
Servicios prestados al Grupo por los Auditores Externos y los Miembros de su red para los ejercicios ﬁnancieros 2014, 2013 y 2012:
KPMG Accountants N.V.
2014

2013

2014(1)

2012%

Importeen milesde euros

63,6%

5.780

2013

%

%

68,8%

5.836

61,3%

24,6%

3.158

33,2%

93,4%

8.994

94,5%

6,6%

519

5,5%

-

-

-

-

-

-

-

-

566

6,6%

519

5,5%

%

-

5.931

%

5.812

66,5%

5.201

Tareas adicionales

2.344

26,9%

2.196

26,9%

3.725

35,5%

-

-

2.123

Subtotal

8.156

93,4%

7.397

90,5%

9.505

90,5%

-

-

8.054

Servicios legales, fiscales,
laborales

573

6,6%

769

9,4%

961

9,2%

-

-

566

Tecnología de la información

-

-

8

0,1%

20

0,1%

-

-

Otros

-

-

-

-

22

0,2%

-

-

573

6,6%

777

9,5%

1.003

9,5%

-

-

10.508 100%--

Proceso de auditoría,
certificación, revisiónde cuentas individuales
y consolidadas%

Importeen milesde euros

55,0%

-

2012
Importeen milesde euros

Importeen milesde euros

Importeen milesde euros

Importeen milesde euros2

Ernst & Young Accountants LLP

Auditoría

Otros servicios
relevantes

Subtotal

Total

8.729 100%

8.174 100%

8.620 100%

9.513 100%(1) En 2014, Airbus Group N.V. fue auditado solo por KPMG. Otras firmas de auditoría tienen honorarios relacionados con el proceso de auditoría, certificación y revisión de cuentas
individuales y consolidadas por valor de 6 millones de euros.

2.4 Información relativa a los auditores externos

KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen (Países Bajos)
Representados por R. J. Aalberts

Fecha del primer
nombramiento

Expiración del actual
periodo de servicio(1)

10 de mayo de 2000

27 de mayo de 2015

(1) Se presentará una resolución a la Junta Anual de Accionistas que se celebrará el 27 de mayo de 2015, para nombrar a KPMG Accountants N.V. como auditor de la Sociedad parael ejercicio financiero 2015.

KPMG Accountants N.V. y sus respectivos representantes se encuentran registrados en el NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie
van Accountants).

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Q

ÍndiceDescripción general relativa ala Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

94

3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

94

3.1.2 Forma jurídica

94

3.1.3 Legislación aplicable e información por publicar

94

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

96

3.1.5 Objeto social

96

3.1.6 Registro Mercantil

97

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

97

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

97

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

97

3.1.10 Juntas Generales de Accionistas

97

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

99

3.1.12 Venta obligatoria

101

3.1.13 Ofertas públicas forzosas

102

3

3.2 Información de carácter general relativa al capital social 103
3.2.1 Capital social emitido

103

3.2.2 Capital social autorizado

103

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones

103

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social

105

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

106

3.3 Capital y derechos de voto108

3.3.1 Estructura accionarial a ﬁnal de 2014108

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

109

3.3.3 Forma de las acciones

113

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución

113

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

115

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

115

3.3.7 Adquisición de acciones propias

117

3.4 Dividendos

120

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución
de la Sociedad

120

3.4.2 Política de distribución de dividendos de la Sociedad

120

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

120

3.4.4 Régimen ﬁscal

121

3.5 Información anual relativa a los valores

122

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1

Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

Nombre comercial: Airbus Group

Sede (statutaire zetel): Ámsterdam

Denominación social: Airbus Group N.V.

Tel.: +31 (0)71.5245.600

Domicilio social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

Fax: +31 (0)71.5232.807

3.1.2

Forma jurídica

La Sociedad es una sociedad de responsabilidad limitada constituida según el derecho holandés (naamloze vennootschap) creada
al amparo de las leyes de los Países Bajos. Como toda sociedad que opera a escala mundial, la Sociedad está sujeta a, y ejerce sus
actividades bajo, las leyes de cada uno de los países en los que opera.

3.1.3

Legislación aplicable e información por publicar

La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por sus Estatutossociales (los “Estatutos”).

La Sociedad deberá garantizar entonces que la Información
Regulada permanezca disponible al público durante, al menos,
cinco años.

La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales dela Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wet op
het financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido aque las acciones de EADS están admitidas a negociación en losmercados regulados de Francia, Alemania y España, la Sociedad
está sometida a determinadas leyes y normativa aplicable en estos
tres países. Los siguientes apartados resumen las principales
disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres países,así como en los Países Bajos, en materia de obligaciones deinformación.

Por último, la Información Regulada deberá estar disponible parasu almacenamiento central mediante un mecanismo que deberá
ser designado de manera oﬁcial por el Estado miembro de origen
de la Sociedad.

3.1.3.1

Obligaciones de información periódica

Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/CE sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación
con la información relativa a emisores cuyos títulos estén
admitidos a negociación en un mercado regulado (la “Directivade Transparencia”), la Sociedad deberá revelar determinada
información de forma continua y periódica (la “Información
Regulada”).
De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia, laSociedad está obligada a difundir dicha Información Regulada enel territorio de la Comunidad Europea de forma que garantice unacceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello, la Sociedad
podrá utilizar un proveedor profesional de servicios (electrónico).
Además, la Información Regulada deberá presentarse al mismo
tiempo ante la autoridad competente del mercado en cuestión.

94

Normativa holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisión dela Sociedad se lleva a cabo por el Estado miembro en el que seencuentra su domicilio social, que es los Países Bajos. La autoridad
competente del mercado que asume la responsabilidad ﬁ nal
relativa a la supervisión del cumplimiento por parte de la Sociedad
a este respecto es la AFM.
De conformidad con la Directiva de Transparencia y sutransposición al derecho holandés, la Sociedad está obligada acumplir un determinado número de obligaciones de información
periódicas, tales como:la publicación de un Informe Financiero Anual, junto con un
Informe de auditoría elaborado por los Auditores Internos,
dentro de los cuatro meses siguientes al ﬁnal de cada ejercicio
ﬁnanciero;■la publicación de un Informe Financiero Semestral dentro de losdos meses siguientes al ﬁnal del primer semestre del ejercicio; y■la publicación de Informes Financieros Trimestrales, en el periodo
comprendido entre las diez semanas después del inicio y seissemanas antes del ﬁ nal del primer o segundo semestre delejercicio ﬁnanciero.
■

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en un plazode cinco días tras su aprobación por parte de los accionistas dela Sociedad, sus estados ﬁnancieros anuales auditados (incluidos
los estados consolidados), el informe de gestión, el informe deauditoría y otra información relativa a los estados ﬁnancieros.
Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento de Registro
una lista de determinados documentos jurídicos y ﬁnancieros dela Sociedad y otra información que ha publicado o ha puesto adisposición del público durante los últimos 12 meses y detalles delos lugares donde se puedan obtener dichos documentos (véase
el apartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

Normativa francesa
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a la legislaciónde Francia el 20 de enero de 2007, la Sociedad ya no está obligada
a cumplir determinadas obligaciones de información en virtud dela normativa general de la AMF.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar Información Regulada en toda
la Comunidad Europea, la Sociedad deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma información que se facilite
en el extranjero.

Normativa alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a la legislaciónde Alemania el 20 de enero de 2007, la Sociedad ya no estáobligada a cumplir determinadas obligaciones de información
derivadas del derecho alemán en virtud de la Ley de la Bolsa
alemana (Börsengesetz) y del Reglamento de Admisión de la Bolsa
alemana (Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad
cotizan en el subsegmento de negociación Prime Standard delMercado Regulado (Regulierter Markt) de la Bolsa de Fráncfort, laSociedad está sujeta, con posterioridad a su cotización en bolsa,
a determinadas obligaciones que se describen más adelante.
La Sociedad está incluida, entre otros, en el índice de selección
MDAX, que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 50 y 51 del Reglamento (Börsenordnung)de la Bolsa de Fráncfort, la Sociedad está obligada a publicar
tanto sus estados ﬁnancieros consolidados anuales y semestrales
como sus informes ﬁnancieros trimestrales, que se elaborarán
exclusivamente en inglés. Además, con arreglo al apartado 52 delReglamento, la Sociedad está obligada a publicar un calendarioﬁnanciero al comienzo de cada ejercicio en alemán y en inglés.
La Sociedad también está obligada, además de a celebrar una
rueda de prensa en relación con sus estados ﬁnancieros anuales,a celebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo ciertas excepciones, la Sociedad deberá, de conformidadcon el Artículo 69 del Reglamento de Admisión de la Bolsa
alemana, solicitar la admisión a cotización de las acciones emitidas
con posterioridad al Mercado Regulado (Regulierter Markt) de la
Bolsa de Fráncfort.

Normativa española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa que transpone la
Directiva de Transparencia en España en abril y diciembre de 2007,
respectivamente, la Sociedad ya no está obligada a cumplir con las
obligaciones de información especiales en virtud de lo establecido
por la Ley del Mercado de Valores española desarrollada por elReal Decreto 1362/2007 de 19 de octubre de 2007.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda
la Comunidad Europea, la Sociedad deberá proporcionar
simultáneamente en España la misma información que se facilite
en el extranjero.

3.1.3.2

Obligaciones continuas de información

De conformidad con la Directiva de Transparencia, la información
regulada incluye, en concreto, información privilegiada tal y como
se deﬁne en el Artículo 6 de la Directiva 2003/6/CE relativa a lasoperaciones con información privilegiada y la manipulación delmercado (la “Directiva sobre Abuso de Mercado”, Market Abuse
Directive). Dicha información deberá ser distribuida en territorio
de la Comunidad Europea (véase la introducción al apartado“— 3.1.3.1 Obligaciones de información periódica”).

3

La información privilegiada consistirá en aquella informaciónde carácter concreto que no haya sido hecha pública relativa,
directa o indirectamente, a uno o más emisores de instrumentos
ﬁ nancieros o a uno o más instrumentos ﬁ nancieros y que, en
el caso de hacerse pública, tendría probablemente un efecto
signiﬁcativo sobre la cotización de dichos instrumentos ﬁnancieros
o en el precio de instrumentos ﬁnancieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados
tan pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el ﬁn de no perjudicar sus intereses
legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo de
inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea capazde garantizar la conﬁdencialidad de dicha información.

Normativa holandesa
Tras la transposición de la Directiva de Transparencia al derecho
holandés, la Sociedad deberá divulgar información regulada,
poniéndola al mismo tiempo a disposición de la AFM, quemantendrá dicha información a disposición del público en unregistro especial. La Sociedad, toda vez que divulgue información
privilegiada con arreglo a lo dispuesto por las disposiciones
obligatorias de la ley, en su condición de Información Regulada,
deberá divulgarla y distribuirla por la Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá
asimismo publicar cualquier cambio que se produzca en losderechos inherentes a sus acciones, así como cualquier cambio
en los derechos inherentes a las opciones emitidas por la Sociedad
para comprar acciones de Airbus Group.

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Normativa francesa
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Francia en el marco de su divulgación
a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará de acuerdo conla legislación holandesa posterior a la transposición de la Directivade Transparencia, con el ﬁn de proporcionar simultáneamente
en Francia, una información equivalente a la que se facilite en el
extranjero.

Normativa alemana
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Alemania en el marco de su
divulgación a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará deacuerdo con la legislación holandesa posterior a la transposición
de la Directiva de Transparencia, con el ﬁ n de proporcionar
simultáneamente en Alemania, una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Normativa española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan
pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que pueda
inﬂ uir de forma sensible en la cotización de sus acciones (un“Hecho Relevante”). Todo Hecho Relevante deberá ser puesto
en conocimiento de la CNMV en el momento de ser divulgado
por cualesquiera otros medios, tan pronto como los mencionados
hechos sean conocidos, la decisión relevante esté tomada o losacuerdos relevantes hayan sido ejecutados, según proceda.
La Sociedad podrá, bajo su propia responsabilidad, retrasar la
divulgación de cualquier Hecho Relevante si considera que la
publicación del mismo supone un perjuicio para sus intereses
legítimos, a condición de que esta omisión informativa no sirva paraengañar al público y la Sociedad esté en situación de garantizar
la conﬁ dencialidad de la información relevante. Sin embargo,

3.1.4

la Sociedad deberá informar a la CNMV de inmediato en casode que decidiera retrasar la publicación de cualquier Hecho
Relevante. Asimismo, de conformidad con la Ley del Mercado
de Valores española, la Sociedad deberá difundir en su página
web los datos correspondientes a cualquier Hecho Relevante.
La Sociedad deberá hacer lo posible para garantizar que las
informaciones relevantes sean divulgadas de forma simultánea atodas las categorías de inversores en los estados miembros dela Unión Europea en cuyos mercados de valores esté cotizando.
Una orden de fecha 1 de junio de 2009 exigió el nombramiento
por parte de la Sociedad de al menos un interlocutor autorizado
para responder a cualquier consulta que la CNMV pudiera teneren relación con un Hecho Relevante divulgado por la Sociedad.
Dicho interlocutor deberá ser capaz de responder oﬁcialmente ennombre de la Sociedad y deberá tener acceso a la alta dirección
con el ﬁn de comprobar cualquier información que solicite la CNMV.
Una circular de fecha 4 de noviembre de 2009 establece
asimismo que la publicación de cualquier Hecho Relevantedeberá realizarse a través del sistema CIFRADOC (el sistema
electrónico de notiﬁcaciones y comunicaciones de la CNMV) y
que la publicación por cualquier otro medio únicamente estaráautorizada en circunstancias excepcionales, sujeto a la aprobación
por la Dirección General de Mercados.
De acuerdo con las normas y reglamentos del mercado devalores vigentes en España, se le exige asimismo a la Sociedad
lo siguiente:(i) Disponer de una página web que presente, como mínimo, lainformación exigida por la normativa española; y(ii) Poner a disposición de los accionistas y entregar todos
los años a la CNMV un Informe de Gobierno Corporativo
redactado en español o en un idioma habitual en el ámbito
financiero internacional.

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indeﬁnida.

3.1.5

Objeto social

De acuerdo con los Estatutos, constituye el objeto social de laSociedad la titularidad, coordinación y gestión de participaciones
o de otros intereses en dichas participaciones, y la ﬁnanciación
y asunción de obligaciones, otorgamiento de garantías y/o laprestación de ﬁ anzas por las deudas de entidades jurídicas,

96

de agrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles yde sociedades que:pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, del espacioy/o de las comunicaciones; o■se dediquen a actividades complementarias o accesorias de lasanteriores industrias o que contribuyan a ellas.
■

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.6

Registro Mercantil

La Sociedad está inscrita en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio (Handelsregister van de Kamer van Koophandel) con
el número 24288945.

3.1.7

Consulta de documentos jurídicos

Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la
Cámara de Comercio.
En Francia, los Estatutos podrán obtenerse en las sedes centrales
operativas de Airbus Group (4, rue du Groupe d’Or, 31703 Blagnac,
Francia, Tel.: +33 5 81 31 75 00).

3.1.8

En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sede central
de Airbus Group en Múnich (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
85521 Múnich, Alemania, Tel.: +49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enlas oﬁcinas de Airbus Group en Madrid (Avenida de Aragón 404,
28022 Madrid, España, Tel.: +34 91 585 70 00).

Ejercicio ﬁscal

3

El ejercicio ﬁscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y ﬁnaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9

Distribución y reparto de resultados

3.1.9.1

Dividendos

El Consejo de Administración determinará la parte de los beneﬁcios
de la Sociedad que serán destinados a reservas. El saldo restantedel beneﬁcio distribuible quedará a disposición de la junta generalde accionistas.
La junta general de accionistas podrá decidir, a propuesta delConsejo de Administración, que la totalidad o una parte deldividendo se distribuya a los accionistas en acciones o como
activos de Airbus Group en lugar de en efectivo.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneﬁ cio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos,
dividendos a cuenta u otras partidas que se haya decidido distribuir
deberán hacerse efectivos en aquellas fechas que determine elConsejo de Administración.

Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de 14 días desde quese hayan anunciado.
Las personas con derecho a percibir dividendos, dividendos acuenta u otras distribuciones deberán ser accionistas en una
fecha de registro que determine el Consejo de Administración a tal
efecto, fecha que no podrá ser anterior a la fecha en que dichos
dividendos, dividendos a cuenta u otras distribuciones se declaren.

3.1.9.2

Liquidación

En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, los activos
remanentes después de que se hayan pagado todas las deudas y
gastos relativos a la liquidación, se repartirán entre los accionistas en
proporción a sus respectivos derechos en el capital de la Sociedad.

3.1.10 Juntas Generales de Accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las Juntas Generales de Accionistas
Las Juntas Generales de Accionistas se celebrarán con tanta
frecuencia como el Consejo de Administración considere
necesario, cuando así lo exija el Artículo 2:108a del Código Civil
holandés (como resultado de una disminución del patrimonio netode la Sociedad por debajo de la mitad del capital desembolsado

y exigido) o bien a solicitud de accionistas que posean de forma
individual o conjunta al menos el 10% del capital social emitido
de la Sociedad. La Junta General Ordinaria de Accionistas de laSociedad se celebrará en un plazo de seis meses a partir del ﬁnaldel ejercicio ﬁscal.

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

El Consejo de Administración deberá notificar las J untas
G enerales de Accionistas mediante la publicación de un aviso
en la página web de la Sociedad (www.airbusgroup.com), al
que se podrá acceder de forma directa y permanente hasta lacelebración de la J unta G eneral de Accionistas. La Sociedad
debe cumplir con las normas legales que estipulan un periodo
mínimo legal de convocatoria que actualmente es de 42 días denotiﬁ cación. La convocatoria deberá reunir los requisitos que
establece el derecho holandés.
Las Juntas Generales de Accionistas se celebrarán en Ámsterdam,
La Haya, Róterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol).
El Consejo de Administración podrá decidir sobre la posibilidad
de participar en las Juntas Generales de Accionistas a través dedispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo desde loslugares indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar la fecha
de celebración de la Junta General Ordinaria de Accionistas almenos con 10 semanas de antelación. Los asuntos cuya inclusión
en el orden del día de la J unta G eneral de Accionistas hayasido solicitada por uno o más accionistas u otras partes con
derecho a asistir a las juntas que representen conjuntamente almenos el límite estatutario (que actualmente es un 3% del capitalsocial emitido) se incluirán en la convocatoria o se anunciaránde la misma forma si la Sociedad recibe la petición justiﬁcada opropuesta de resolución dentro de un plazo máximo de sesenta
días antes de la celebración de la junta general. Al ejercer elderecho de incluir un asunto en el orden del día de una Junta
General de Accionistas, el accionista o accionistas respectivos
estarán obligados a revelar su participación económica total enla Sociedad. La Sociedad deberá publicar dicha revelación ensu página web.
Las peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.

3.1.10.2 Derecho de asistencia a las Juntas
Generales de Accionistas
Los titulares de una o más acciones podrán participar enlas J untas G enerales de A ccionistas, bien en persona, bien
mediante poder por escrito, así como tomar la palabra y votar
de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Véase elapartado “— 3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de voto”. Sin embargo, en virtud (y con sujeción a los términos)de los Estatutos, dichos derechos podrán ser suspendidos bajo
determinadas circunstancias.
Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrán ser representados por más de una persona, pero
solo podrán nombrar un apoderado para cada acción.
Las personas con derecho de asistencia y voto en las Juntas
G enerales de A ccionistas serán aquellas que figuren en unregistro creado a tal ﬁ n por el Consejo de Administración enla fecha de registro que se menciona en el Artículo 2:119 del98

Código Civil holandés que, en la actualidad, es 28 días antes dela celebración de la junta de accionistas (la “Fecha de registro”),
independientemente de en quién recaiga la titularidad de lasacciones en el momento de celebrarse la J unta G eneral deAccionistas.
Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos indicados
en el párrafo anterior (bien en persona, bien mediante poder por
escrito) y que asistan a la Junta G eneral de Accionistas desde
otro lugar, de tal manera que la persona que actúe en calidad
de Presidente de la Junta tenga la certeza de que la persona en
cuestión participa correctamente en la junta, se consideraránpresentes o representadas en la Junta G eneral de Accionistas,
tendrán derecho a votar y se tendrán en cuenta para calcular elquórum.
Como requisito previo para la participación en la Junta General deAccionistas y en la votación, cada titular de una o más acciones, asícomo aquellas personas que tengan derecho a ejercer los derechos
anteriormente mencionados respecto de dichas acciones, deberán
notiﬁcar por escrito a la Sociedad o, alternativamente, a la entidad opersona designada a tal ﬁn por la Sociedad, su intención de asistira la Junta General de Accionistas después de la Fecha de registro.
Finalmente, la Sociedad o, alternativamente, la entidad o persona
designada por la Sociedad, deberá recibir dicha notiﬁcación en lafecha indicada en la convocatoria.
Los titulares de acciones nominativas en el registro deaccionistas que se encuentra en Ámsterdam pueden optar
por disponer de las mismas a través de Euroclear France S.A.
En este caso, las acciones estarán registradas a nombre deEuroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de Airbus Group a travésde Euroclear France S.A. y que deseen asistir a las J untas
G enerales de Accionistas tendrán que solicitar a su intermediario
ﬁnanciero o titular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener
un poder de Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad
con las instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria.
A este respecto, un accionista podrá solicitar también que seregistren sus acciones directamente (y no a través de Euroclear
France S.A.) en el registro de accionistas de la Sociedad. Sin
embargo, únicamente las acciones registradas a nombre deEuroclear France S.A. podrán negociarse en los mercados devalores.
Con el ﬁn de ejercer sus derechos de voto, los accionistas también
podrán, poniéndose en contacto con su intermediario ﬁnanciero otitular de cuenta, dar instrucciones de voto a Euroclear France S.A.
o a cualquier otra persona designada a tal efecto, según loestipulado por la Sociedad en la convocatoria.
De conformidad con sus Estatutos, el Consejo de Administración
pondrá a disposición medios electrónicos de asistencia,
participación y voto en las J untas G enerales de Accionistas.
La utilización de tales medios electrónicos dependerá de ladisponibilidad de los medios técnicos necesarios y de la prácticadel mercado.

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de cuórum
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o la ley
holandesa exijan una mayoría cualiﬁcada. No se requiere ningún
cuórum determinado para la celebración de las Juntas G enerales
de Accionistas excepto en los casos que lo exige la legislación
vigente para un número muy limitado de acuerdos de carácter
extraordinario. La ley holandesa exige una mayoría especial parala aprobación de determinadas resoluciones, entre las que seencuentran, la reducción de capital, la exclusión de los derechosde suscripción preferente relativos a la emisión de acciones y las
operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales acuerdos
requiere una mayoría de dos tercios de los votos emitidos en elcaso de que no esté presente el 50% del capital social con derecho
de voto durante la Junta G eneral de Accionistas (o una mayoría
simple en caso contrario). Por otra parte, los acuerdos por los quese modiﬁquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad solo podrán
aprobarse por una mayoría de al menos dos tercios de los votos
válidamente emitidos durante una Junta General de Accionistas,
independientemente del cuórum alcanzado en dicha J unta
G eneral de Accionistas, y los acuerdos por los que se modiﬁquen
determinadas disposiciones de los Estatutos solo podrán aprobarse
por una mayoría de al menos el 75% de los votos válidamente
emitidos durante una junta de accionistas, independientemente delcuórum alcanzado en dicha Junta G eneral de Accionistas.
Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios
que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistira las J untas G enerales de Accionistas ni a tomar la palabra.
Asimismo, los titulares de acciones pignoradas, así como los nudos
propietarios de acciones usufructuadas que no tengan derecho
de voto podrán asistir a las Juntas G enerales de Accionistas ytomar la palabra en ellas.

3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de votoPara cada Junta General de Accionistas, los accionistas serán
titulares de un voto por cada acción que ostenten. Los principales
accionistas de la Sociedad, tal y como se estipula en el apartado“— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”, no disfrutan
de derechos de voto distintos de los demás accionistas.
Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como
los nudos propietarios de acciones en usufructo dispondránde los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las
excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o, en el casode las acciones en usufructo, cuando el nudo propietario hayatransmitido sus derechos de voto al usufructuario. De acuerdo con
lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto a aprobación previa por partedel Consejo de Administración, al acreedor pignoraticio de una
acción se le podrá reconocer el derecho de voto correspondiente
a dichas acciones pignoradas.
Los Estatutos estipulan que: “Es posible conceder derecho devoto a un usufructuario. El derecho de voto puede concedersea un acreedor pignoraticio, pero solo con la previa autorizacióndel Consejo de Administración. No se puede emitir un voto, en la
Junta General, por una acción cuyo titular sea la Sociedad o una
filial de la misma; ni tampoco por una acción de cuyos derechosde guarda sea titular una de ellas. Los usufructuarios y acreedores
pignoraticios de los que la Sociedad o sus filiales sean titulares
no se verán, sin embargo, privados de sus derechos de voto enel caso de que el derecho de usufructo o la prenda existieran
antes de que la Sociedad o su filial fueran titulares de la acción”.

3

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa o indirectamente,adquiera o venda una participación en el capital o derechos devoto de la Sociedad deberá inmediatamente notiﬁcarlo por escritoa la AFM utilizando un formulario estándar, si, como consecuencia
de dicha adquisición o venta, el porcentaje de la participación enel capital o los derechos de voto detentados por dicha persona
alcanzara, superara o quedara por debajo de los siguientes
márgenes: 3%, 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%,
75% y 95%. Cualquier persona cuya participación en el capital oderechos de voto de la Sociedad alcance, supere o quede por
debajo de uno o más de los márgenes anteriormente mencionadoscomo consecuencia de un cambio en el capital suscrito de Airbus
Group o en los derechos de votos inherentes a las acciones
notiﬁ cados a la AFM por la Sociedad, deberá notiﬁ carlo a la
AFM dentro de un plazo máximo de cuatro días hábiles tras la
publicación por parte de la AFM de la notiﬁcación de la Sociedad.
En particular, la Sociedad deberá notiﬁcar de inmediato a la AFM
cualquier cambio de su capital social suscrito igual o superior a
un 1% desde la anterior notiﬁcación de la Sociedad.

Si a ﬁnales del año natural, la composición de la participaciónde un accionista es diferente a la anteriormente notiﬁcada comoconsecuencia de la conversión de determinados tipos de valores otras el ejercicio de derechos para adquirir derechos de voto, dicho
accionista deberá enviar la información actualizada en un plazode cuatro semanas tras la ﬁnalización del año natural mediante
notiﬁcación por escrito a la AFM. La información será publicada
por la AFM en su sitio web (www.afm.nl).
De conformidad con los Estatutos, los accionistas deberán
notiﬁcar a la Sociedad cuando alcancen o superen los límites
anteriormente mencionados. Los Estatutos también contienen
obligaciones de información para los accionistas, aplicables
cuando su participación en la Sociedad alcance o supere
determinados umbrales.
En virtud de los Estatutos, las obligaciones de información de losaccionistas mejoran signiﬁcativamente de varios modos, más alláde los requisitos que estipula la WFT, incluyendo la exigencia dedivulgación de información adicional, la aplicación de la obligaciónde información a un mayor número de participaciones en el capital

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedado derechos de voto de la Sociedad, así como el hecho de exigir
a un accionista que notiﬁque a la Sociedad si su participación
alcanza, supera o cae por debajo del Umbral de Venta Obligatoria(según se deﬁne a continuación) o si el interés de un accionista(solo o como miembro de un conjunto) que sea superior a dicho
Umbral de Venta Obligatoria varía en su composición, naturalezay/o tamaño.
El incumplimiento de la obligación legal de notiﬁ car cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácaliﬁ cado de ilícito penal y susceptible de sanciones penales
y multas administrativas, así como de sanciones civiles, entre
ellas la suspensión de los derechos de voto. El incumplimiento
de una notiﬁcación en virtud de los Estatutos puede conllevar lasuspensión de los derechos a asistir a y votar en juntas.

Obligaciones de información de los miembros delConsejo de Administración y del Comité Ejecutivo
Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en cuantoa publicidad del número de participaciones en caso de que
los umbrales especiﬁcados sean traspasados, o el número departicipaciones no alcance los mismos, los miembros del Consejo
de Administración deberán poner en conocimiento de la AFM elnúmero de acciones y de derechos de voto (1) de la Sociedad que
ellos mismos poseen o de las entidades controladas por ellos,
en un plazo de dos semanas posteriores a su nombramiento,
independientemente de que los mencionados umbrales hayansido superados o no. Posteriormente, los miembros del Consejo
de Administración deberán notiﬁcar a la AFM cualquier cambio
en dicho número de acciones de la Sociedad y de derechos devoto inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos
emitidos por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, aquellaspersonas que ejerzan responsabilidades directivas o en materia desupervisión en la Sociedad y, cuando sea de aplicación, aquellaspersonas que mantengan un vínculo estrecho con las mismas(conjuntamente las “personas con acceso a información
privilegiada”, tal y como se deﬁ ne a continuación), deberán
comunicar a la AFM, dentro de un plazo de cinco días hábiles
bursátiles, todas las operaciones realizadas por cuenta propia
sobre acciones de la Sociedad, instrumentos derivados u otros
instrumentos ﬁnancieros vinculados a las mismas, excepto cuando
el importe total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros
entre todas las operaciones realizadas a lo largo de un año.
Para la Sociedad, el término “personas con acceso ainformación privilegiada” incluye a (i) los miembros del Consejo
de Administración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad,(ii) las personas estrechamente relacionadas con las personas
mencionadas en la categoría (i) (incluidos sus cónyuges, parejasde hecho o toda persona que, en la legislación nacional, sea

considerada como equivalente al cónyuge, los parientes desangre, hijos a cargo y demás familiares que hayan compartido
el mismo hogar), y (iii) las entidades jurídicas, agrupaciones oasociaciones cuyas responsabilidades directivas sean ejercidas
por cualquiera de las personas mencionadas en los puntos (i) o(ii) o que estén directa o indirectamente controladas por dichas
personas o que hayan sido constituidas en beneﬁcio de dichas
personas o cuyos intereses económicos sean sustancialmente
equivalentes a los de dichas personas.
La Sociedad ha adoptado determinadas normas internas
especíﬁcas en relación con el uso de información privilegiada (las“Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada”)
con el fin de garantizar la conformidad con los requisitos
anteriormente mencionados y con otras normativas relativas
a la negociación de acciones aplicables en los Países Bajos,
Francia, Alemania y España. Las Normas sobre Operaciones con
Información Privilegiada están disponibles en la página web de laSociedad y establecen en particular que: (i) todos los empleadosy Consejeros tienen prohibida la realización de operaciones conacciones u opciones sobre acciones de la Sociedad si poseen
información privilegiada, y (ii) determinadas personas únicamenteestán autorizadas a negociar con acciones u opciones sobre
acciones de la Sociedad dentro de periodos de tiempo muy
limitados, estando sujetas además a obligaciones de información
especíﬁcas frente al responsable de cumplimiento de las Normas
sobre Operaciones con Información Privilegiada (Compliance
Officer ITR) de la Sociedad y frente a las autoridades del mercado
ﬁnanciero competentes, en relación con determinadas operaciones.
El Compliance Officer ITR es responsable principalmente delcumplimiento y de informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5:59 de la WFT, la Sociedad
deberá mantener una lista de todas aquellas personas que trabajen
para ella, ya sea en virtud de una relación laboral o de cualquier otra
modalidad, y que tengan acceso a información privilegiada. Las
leyes francesas, alemanas y españolas contemplan disposiciones
equivalentes.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del Mercado deValores alemana, las personas que ostenten una responsabilidad
directiva signiﬁcativa en la Sociedad (por ejemplo, en el caso dela Sociedad, los miembros del Consejo de Administración y losdel Comité Ejecutivo), o aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones de laSociedad o instrumentos ﬁnancieros vinculados a las mismas.
Dichas personas deberán notiﬁcar las operaciones a la Sociedad
y a la Autoridad Federal alemana de Control Financiero, dentro
de un plazo de cinco días hábiles bursátiles, excepto cuando elimporte total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros
entre todas las operaciones realizadas a lo largo de un año. Desdela transposición de la Directiva de Transparencia en el derecho
alemán el 20 de enero de 2007, la Sociedad ya no está sujeta ala exigencia de publicación de tales notiﬁcaciones en su web o en
un diario oﬁcial suprarregional de la Bolsa alemana.

(1) En este contexto, el término “acciones” incluye también, por ejemplo, certiﬁcados de depósito de acciones y derechos resultantes de un contrato para la adquisición
de acciones o certiﬁcados de depósito de acciones, en concreto opciones, warrants y bonos convertibles. Igualmente, el término “derecho de voto” también incluye
los derechos reales o contingentes a los derechos de voto (por ejemplo, incluidos en las opciones de compra, certiﬁcados o bonos convertibles).

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.12 Venta obligatoria
3.1.12.1 Umbral de venta obligatoria que limita
la propiedad al 15%
Los Estatutos también contienen restricciones de propiedad
con la prohibición de que cualquier accionista sea titular de másdel 15% del capital social o derechos de voto de la Sociedad,
actuando solo o en concierto con terceros (el “Umbral de Venta
Obligatoria”). Una participación (“Participación”) no solo
consiste en acciones y derechos de voto, sino también en otros
instrumentos que hagan que acciones o derechos de voto seconsidere que están a disposición de alguien de conformidad
con la Ley de Supervisión Financiera holandesa y debe ser
comunicada al regulador holandés, la AFM, si se alcanzan osuperan determinados umbrales. Todo accionista que posea
una Participación superior al Umbral de Venta Obligatoria debe
reducir su participación por debajo de dicho umbral, por ejemplo
vendiendo sus Acciones Excedentes, que son las acciones que
superan el Umbral de Venta Obligatoria dentro de un periodo
determinado. Lo mismo es aplicable a conciertos de accionistas
y otras personas que en conjunto mantengan Participaciones
superiores al Umbral de Venta Obligatoria. Si dicho accionista
o concierto no cumple el requisito de no superar el Umbral de
Venta Obligatoria del 15% al ﬁnal de dicho periodo, sus Acciones
Excedentes se transferirían a una fundación de derecho holandés(“Stichting”), y ﬁnalmente deberá venderlas.
La fundación de derecho holandés emitiría certificados dedepósito al accionista correspondiente a cambio de las Acciones
Excedentes transferidas a la fundación, con los que el accionista
se beneﬁ ciaría de los derechos económicos, pero no de losderechos de voto inherentes a dichas acciones de Airbus Group.
Los Estatutos de la fundación y los términos de gobierno que rigen
la relación entre la fundación y los titulares de los certiﬁcados dedepósito, entre otras cosas, estipulan que:los miembros del Consejo de la fundación deberán ser
independientes de la Sociedad, de toda persona protegida(grandfathered) y sus aﬁliadas (véase el apartado “— 3.1.12.2
Exenciones del umbral de venta obligatoria”) y cualquier titularde certiﬁcados de depósito y sus ﬁliales (hay un acuerdo en
virtud del cual la Sociedad, en particular, cubrirá los gastos dela fundación e indemnizará a los miembros del Consejo por
cualquier responsabilidad);■los miembros del Consejo son designados (a excepción de losmiembros del Consejo iniciales que fueron designados en el
momento de la constitución) y destituidos por el Consejo deAdministración de la fundación (la Sociedad sin embargo podrá
designar un Miembro del Consejo en una situación en la que nohaya miembros del Consejo de la fundación);■la fundación no dispone de ninguna prerrogativa en el ejerciciode los derechos de voto correspondientes a las acciones deAirbus Group que tenga en su poder y votará de forma mecánica
para reﬂejar el resultado de los votos emitidos (o no emitidos) por
los demás accionistas, y la fundación distribuirá los dividendos■

u otras distribuciones que reciba de la Sociedad a los titularesde los certiﬁcados de depósito; y■no podrá realizarse ninguna transferencia de certiﬁcados dedepósito sin el consentimiento previo por escrito del Consejo
de la fundación.
Para cualquier accionista o concierto, el término “Acciones
Excedentes”, tal y como se ha utilizado anteriormente, sereﬁere al número de acciones incluidas en la participación dedicho accionista o concierto que sobrepase el Umbral de Venta
Obligatoria, que es el menor de: (a) las acciones en poder de dicho
accionista o concierto que representen un porcentaje del capitalsocial emitido de la Sociedad que sea igual al porcentaje en el quela participación anterior supera el Umbral de Venta Obligatoria,
y (b) todas las acciones en poder de dicha persona o concierto.
Esta restricción se incluye en los Estatutos para reﬂejar la mayor
normalización del régimen de gobierno de la Sociedad en el
futuro, destinada a lograr un aumento sustancial del free-float y asalvaguardar los intereses de la Sociedad y sus grupos de interés(incluyendo todos sus accionistas), al limitar las posibilidades deinﬂuencia por encima del nivel del Umbral de Venta Obligatoria
o de absorciones salvo una oferta pública de absorción que
obtenga una aceptación mínima del 80% del capital social según
se describe a continuación.

3

3.1.12.2 Exenciones del umbral de venta
obligatoria
Las restricciones de acuerdo con el Umbral de Venta Obligatoria
en virtud de los Estatutos no son aplicables a una persona quehaya hecho una oferta pública con una aceptación de al menos
un 80% (incluyendo cualesquiera acciones de Airbus Groupya mantenidas por dicha persona). Estas restricciones tienen
asimismo determinadas exenciones de protección en beneﬁcio
de los accionistas y conciertos que ya posean una participación
superior al Umbral de Venta Obligatoria en la fecha en que entraronen vigor los Estatutos actuales (la “Fecha de Exención”).
Son aplicables regímenes de protección diferentes a dichos
accionistas y conciertos en función de las participaciones y lanaturaleza de las mismas mantenidas por dichos accionistas yconciertos en la Fecha de Exención.
La Sociedad ha conﬁ rmado que (i) la exención especíﬁ ca delArtículo 16.1.b de los Estatutos se aplica a Sogepa, ya que
mantenía más del 15% de los derechos de voto y acciones en
circulación de la Sociedad, incluida la titularidad legal y económica
de las mismas en la Fecha de Exención, y (ii) la exención especíﬁcadel Artículo 16.1.c se aplica al concierto entre Sogepa, GZBV y
SEPI, ya que poseían más del 15% de los derechos de votos yacciones en circulación de la Sociedad, incluida la titularidad legal
y económica de las mismas en la Fecha de Exención.

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.13 Ofertas públicas forzosas
3.1.13.1 Directiva sobre Ofertas Públicas
de Adquisición
La Directiva 2004/25/CE relativa a las Ofertas Públicas deAdquisición (OPA) (la “Directiva de OPA”) establece los principios
que rigen la asignación de las leyes aplicables a la Sociedad,en materia de OPA de las acciones de la Sociedad. La Directivade OPA se reﬁere a los reglamentos de los Países Bajos y delEstado miembro de la Unión Europea de la autoridad competenteque deberá ser escogida por la Sociedad entre las diferentes
autoridades que supervisan los mercados en los que cotizan sus
acciones.
Para la Sociedad, los asuntos relativos, entre otras, a laconsideración ofrecida en el caso de una oferta, en concreto el
precio, y los asuntos relativos al procedimiento de la oferta, en
particular la información sobre la decisión del licitador de presentar
una oferta, el contenido del documento de la oferta y la revelaciónde la misma, se determinarán de acuerdo con las leyes del Estado
miembro de la Unión Europea competente, que será seleccionada
por la Sociedad en una fecha futura.
Los asuntos relativos a la información que se facilitará a losempleados de la Sociedad y los asuntos relativos al derecho
mercantil, en concreto el porcentaje de derechos de voto que
conﬁere control y toda excepción a la obligación de lanzar una
oferta, las condiciones bajo las cuales el Consejo de Administraciónde la Sociedad podrá emprender una acción que pudiera tenercomo consecuencia la frustración de la oferta, y los reglamentos
aplicables, así como la autoridad competente se someterán alas leyes holandesas (véase el apartado “— 3.1.13.2 Derecho
holandés”).

3.1.13.2 Derecho holandés
La ley encargada de transponer al derecho holandés la Directivade OPA (“Ley de OPA”) entró en vigor el 28 de octubre de 2007.
De conformidad con la Ley de Oferta Pública de Adquisición(OPA), los accionistas están obligados a hacer una oferta pública
incondicional para todas las acciones en la Sociedad emitidas y en
circulación en el supuesto de que –individualmente o agrupados(en el sentido que se expone más adelante), y de modo directo oindirecto– posean un 30% o más de los derechos de voto (control
signiﬁcativo) de la Sociedad. Además de otras exenciones comolas que se mencionan más adelante, la obligación de realizar
ofertas públicas no se habrá de aplicar a aquellas personasque a la fecha de entrada en vigor de la Ley de OPA fueran ya
poseedores, individualmente o de manera concertada, de un 30%
o más de los derechos de voto de la Sociedad. En el caso de unconcierto, un nuevo miembro del concierto podrá estar exento si
cumple determinadas condiciones.
La Ley de OPA establece que las personas físicas o jurídicas
están “actuando de manera concertada” cuando cooperan sobrela base de un acuerdo para adquirir un control signiﬁcativo (en elsentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando

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cooperan con la sociedad para evitar el éxito de una oferta deacciones previamente anunciada de dicha sociedad. Se considera
en cualquier caso que “actúan de manera concertada” en lostérminos señalados por la Ley de OPA las categorías de personas
físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación:(i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo desociedades conforme a lo deﬁ nido por el apartado 2:24b delCódigo Civil de Holanda, (ii) personas jurídicas o sociedades así
como ﬁliales de estas, y (iii) personas físicas y sus entidades ﬁliales.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad, severán libres de la obligación de realizar ofertas públicas aquellaspersonas físicas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:
adquieran un control signiﬁcativo como consecuencia de haberdeclarado (gestand doen) incondicional una oferta pública
realizada para la totalidad de las acciones (o certiﬁcados dedepósito) en la sociedad objetivo, siempre y cuando el licitador
pueda en consecuencia ejercer más del 50% de los votos en la
junta de accionistas de la empresa objetivo;■
sea una entidad legal independiente de la sociedad objetivo que
adquiera un control signiﬁcativo con posterioridad al anunciode una oferta pública por terceros, a condición de que dicha
entidad (i) posea las acciones en la compañía objetivo por un
periodo máximo de dos años y para ﬁ nes de defensa de lasociedad objetivo, y (ii) el objetivo corporativo de dicha entidad
sea preservar los intereses de la compañía objetivo;■
sea una entidad independiente de la sociedad objetivo
que haya emitido certiﬁcados de depósito sobre las acciones
de la sociedad objetivo con la colaboración de dicha sociedad
objetivo;■
adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intragrupo de las acciones representativas de dicho
control signiﬁcativo; o bien (ii) la transferencia entre una sociedad
matriz y su ﬁlial;■adquiera un control signiﬁcativo mediante la actuación concertada
con una o más personas físicas y jurídicas o sociedades, en cuyo
caso la obligación de hacer una oferta pública dependerá dela persona física, jurídica o sociedad facultada para ejercer lamayoría de los derechos a voto en las juntas de accionistas dela sociedad objetivo; o■intervenga en calidad de depositario (en caso de que y en tanto
no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa exclusivamente
propia).
■La obligación de realizar una OPA no se aplicará en el supuesto
de que, entre otros:■

la persona física o jurídica o la sociedad, tras haber adquirido
un control signiﬁcativo, pierda el mismo en el transcurso de unperiodo de gracia de 30 días (que podrá ser prorrogado por la
Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelación de Ámsterdam
noventa días en total), a no ser que (i) dicha pérdida de control
tenga lugar como resultado de la transferencia a una persona
física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar una
de las excepciones expuestas con anterioridad, o bien (ii) quien

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

adquiera el control signiﬁ cativo haya ejercido sus derechos
durante el periodo de gracia; o bien■la junta de accionistas de la sociedad objetivo estuviera deacuerdo respecto a la adquisición de control signiﬁcativo – ycualquier adquisición de acciones posterior – por terceros
con un 90% de los votos emitidos a favor de dicha propuesta,
excluyendo cualquier voto emitido por dicha tercera parte o sus
grupos concertados.

De conformidad con la Ley de OPA, un accionista minoritario
también podrá solicitar que sus acciones sean adquiridas por un
oferente que posea como mínimo el 95% del capital social emitido
y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser
presentada ante la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelaciónde Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses posterior a laclausura del periodo de aceptación de la oferta pública.

3.2 Información de carácter generalrelativa al capital social
3.2.1

Capital social emitido

3

A 31 de diciembre de 2014, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 784.780.585 euros, dividido en 784.780.585 acciones
totalmente desembolsadas con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.2 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2014, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en 3.000 millones
de acciones con un valor de 1 euro cada una.

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes
a las acciones
Salvo en los casos de limitación o exclusión del derecho por la junta
general de accionistas (o el Consejo de Administración, en casode estar autorizado por la junta de accionistas a tal efecto) según
las modalidades que se describen más adelante, los accionistas
dispondrán de un derecho de suscripción preferente proporcional
al número de acciones que posean que les permitirá suscribir
cualquier emisión de nuevas acciones, excepto en lo que respecta
a las acciones emitidas a cambio de una aportación que no sea
en efectivo y a las acciones emitidas a favor de empleados dela Sociedad o de una sociedad del Grupo. Para una descripciónde las disposiciones contractuales relativas a los derechos desuscripción preferente, véase lo dispuesto más adelante en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.
La junta general de accionistas está facultada para autorizar laemisión de acciones. Asimismo, podrá autorizar al Consejo deAdministración, durante un periodo no superior a cinco años,
a emitir acciones y determinar las modalidades y requisitos dedicha emisión.

La junta general de accionistas tiene también la facultad de limitaro suspender los derechos de suscripción preferente con motivo
de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo
de Administración para que limite o suspenda dichos derechos
durante un periodo que no podrá exceder los cinco años. Todaslas resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas por una
mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la Junta Generalde Accionistas para el caso en el que menos de la mitad delcapital esté presente o representado en dicha junta. Sin embargo,los Estatutos contemplan que se precisa una mayoría de votosdel 75% para cualquier resolución de los accionistas para emitir
acciones o para conceder derechos para suscribir acciones si
el precio de emisión total supera los 500.000.000 euros por
emisión de acciones, no existiendo derechos de suscripción
preferencial respecto a las mismas. La misma mayoría de votos
será necesaria si la Junta de Accionistas desea otorgar al Consejo
de Administración la autoridad necesaria para tomar una decisión
respecto a dicha emisión de acciones o concesión de derechos.

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

En virtud de las resoluciones existentes de los accionistas
adoptadas en la Junta General Anual celebrada el 27 de mayo
de 2014, las facultades para emitir acciones y conceder derechosde suscripción sobre acciones que forman parte del capital social
autorizado de la Sociedad y para limitar o excluir derechos desuscripción preferencial para los accionistas existentes han
quedado delegadas en el Consejo de Administración a los efectosde:1. planes de adquisición de acciones para los empleados y Planesde Incentivos a Largo Plazo de acciones (como stock options,performance shares y planes de acciones restringidas), a
condición de que dichas facultades se limiten al 0,2% delcapital social autorizado de la Sociedad, y
2. financiar a la Sociedad y a las empresas de su Grupo, acondición de que dichas facultades se limiten al 0,3% delcapital social autorizado de la Sociedad.
Dichas facultades se han concedido para un periodo que venceen la Junta General Anual que se celebrará el 27 de mayo de 2015,
y no se ampliarán a la emisión de acciones o a la concesiónde derechos de suscripción sobre acciones (i) si no existieran
derechos de suscripción preferencial (en virtud de la legislación
holandesa, o porque hayan sido excluidos por medio de una
resolución del organismo social competente) y (ii) por un preciode emisión total que supere los 500 millones de euros por emisiónde acciones.
En la Junta General Anual a celebrar el 27 de mayo de 2015
se solicitará que la Junta General de Accionistas delegue en elConsejo de Administración las facultades para emitir acciones
y para conceder derechos de suscripción sobre acciones que
forman parte del capital social de la Sociedad, así como pata limitaro excluir derechos de suscripción preferenciales, a condición deque dichas facultades:
1. se limiten a un total del 0,1% del capital social autorizado dela Sociedad en cualquier momento a los efectos de los planesde adquisición de acciones para los empleados, y104

2. se limiten a un total del 0,3% del capital social autorizado de laSociedad en cualquier momento a los efectos de financiacióndel Grupo.
Dichas facultades no se ampliarán a la emisión de acciones o ala concesión de derechos de suscripción sobre acciones (i) si no
existieran derechos de suscripción preferencial (en virtud de lalegislación holandesa, o porque hayan sido excluidos por medio
de una resolución del organismo social competente) y (ii) por un
precio de emisión total que supere los 500 millones de euros por
emisión de acciones. Se solicitará a la junta de accionistas que
conceda dichas facultades para un periodo que venza en la Junta
General Anual a celebrarse en 2016.
En la Junta General Anual celebrada el 27 de mayo de 2014, elConsejo de Administración fue autorizado, para un periodo de
18 meses a partir de la fecha de la citada Junta General Anual, arecomprar acciones de la Sociedad, a través de cualquier medio,
incluyendo productos derivados, en cualquier mercado de valores
o de otro modo, siempre que, a través de dicha recompra, laSociedad no sea titular de más de un 10% del capital social emitido
de la Sociedad. Se solicitará a la junta de accionistas que renueve
dichas facultades para un periodo de 18 meses en la Junta General
Anual que se celebrará el 27 de mayo de 2015. Esta autorización
sustituirá a la autorización concedida por la Junta General Anualel 27 de mayo de 2014.
La junta de accionistas podrá reducir el capital social emitido
mediante la amortización de acciones o por reducción del valor
nominal de las acciones, con la correspondiente modiﬁcación delos Estatutos. La cancelación de las acciones deberá ser aprobada
por una mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta
general de accionistas para el caso en el que menos de la mitad delcapital esté presente o representado en dicha junta; la reducción delvalor nominal de las acciones, con la correspondiente modiﬁcaciónde los Estatutos, deberá ser aprobada por una mayoría de dos
tercios de los votos emitidos en la junta general de accionistas(excepto que la modiﬁcación de los Estatutos también afecta a
una modiﬁcación que en virtud de los Estatutos se requiera una
mayoría del 75%).

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de Airbus Group (véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo” y “Notas a los Estados Financieros Consolidados (“NIIF”) — Nota 35: Pagos
basados en acciones”), no hay ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un periodo de tiempo, al capital social dela Sociedad.
La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2014:

Número total de acciones de la Sociedad emitidas
a 31 de diciembre de 2014
Número total de acciones de la Sociedad que pueden
emitirse tras el ejercicio de las opciones sobre acciones

Capital social potencial total de la Sociedad

Númerode acciones

Porcentaje
de dilucióndel capital

Númerode derechosde votoPorcentaje
de dilución de losderechos de voto(1)784.780.585

99,715%784.348.753

99,715%2.240.891

0,285%

2.240.891

0,285%

787.021.476

100%

786.589.644

100%(1) El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas decompra de acciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho holandés e Información
sobre programas de recompra de acciones”.

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Valornominalpor
acciónNúmero deacciones
emitidas/amortizadas

Prima(1)Número total
Total capitalde acciones social emitido
emitidas tras
tras lala operación
operación

Fecha

Naturaleza de la operación

29 de diciembrede 1998

Constitución

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000

3 de abril de 2000

Conversión en euros

1€

50.000-50,00050.000 €8 de julio de 2000

Emisión de acciones como contraprestación
por las aportaciones de Aerospatiale Matra,
DASA AG y SEPI

1€

715.003.828

1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €Emisión de acciones para la OPA y la salida
13 de julio de 2000 a bolsa de la Sociedad

1€80.334.580

1.365.687.860 €

795.388.408

795.388.408 €21 de septiembrede 2000

Emisión de acciones para la oferta
a empleados realizada en el contexto
de la oferta pública inicial y la salida a bolsa
de la Sociedad

1€

11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €5 de diciembrede 2001

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(Note d’opération aprobada por
la COB(2) el 13 de octubre de 2001
con el número 01-1209)

1€2.017.894

19.573.571.80 €809.175.561

809.175.561 €4 de diciembrede 2002

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(Note d’opération aprobada por
la COB el 11 de octubre de 2002
con el número 02-1081)

1€

2.022.939

14.470.149.33 €811.198.500

811.198.500 €5 de diciembrede 2003

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(Note d’opération aprobada por la COB
el 25 de septiembre de 2003
con el número 03-836)

1€1.686.682

19.363.109.36 €812.885.182

812.885.182 €Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual
20 de julio de 2004 de Accionistas celebrada el 6 de mayo de 2004

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €3 de diciembrede 2004

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(Note d’opération aprobada por la AMF
el 10 de septiembre de 2004 con elnúmero 04-755)

1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322

809.216.322 €En 2004

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€362.747

6.133.436 €

809.579.069

809.579.069 €Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
25 de julio de 2005 Accionistas celebrada el 11 de mayo de 2005

1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(Note d’opération aprobada por la AMF
29 de julio de 2005 el 4 de mayo de 2005 con el número 05-353)

1€

1.938.309

34.618.198.74 €810.181.020

810.181.020 €1€

7.562.110 144.176.031.61 €817.743.130

817.743.130 €En 2005

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
20 de julio de 2006 Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2006

1€

6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €En 2006

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €En 2007

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual deAccionistas celebrada el 4 de mayo de 2007

1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €Emisión de acciones con el objeto de plantear
9 de mayo de 2007 una oferta a los empleados

1€2.037.835

33.482.173 €813.400.954

813.400.954 €(1) Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
(2) Predecesor de la AMF.
(3) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de la Sociedad, véase el apartado “—Gobierno Corporativo —
4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

106

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

Valornominalpor
acciónNúmero deacciones
emitidas/amortizadas

Prima(1)Número total
Total capitalde acciones social emitido
emitidas tras
tras lala operación
operación

Fecha

Naturaleza de la operación

En 2007

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€

613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €En 2008

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual deAccionistas celebrada el 26 de mayo de 2008

1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €Emisión de acciones con el objeto de plantear
25 de julio de 2008 una oferta a los empleados

1€2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
31 de julio de 2009 Accionistas celebrada el 27 de mayo de 20091€

22.987-814.746.125

814.746.125 €18 de diciembrede 2009

Emisión de acciones con el objeto de plantear
una oferta a los empleados

1€1.358.936

13.263.215 €816.105.061

816.105.061 €En 2010

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)En 20081€

297.6614.477.168 €816.402.722

816.402.722 €Emisión de acciones con el objeto de plantear
29 de julio de 2011 una oferta a los empleados

1€2.445.527

34.602.580 €

818.848.249

818.848.249 €Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
9 de agosto de 2011 Accionistas celebrada el 26 de mayo de 20111€

78.850-818.769.399

818.769.399 €Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€

1.712.892

25.995.005 €820.482.291

820.482.291 €Emisión de acciones con el objeto de plantear
30 de julio de 2012 una oferta a los empleados

1€2.177.103

38.084.482 €822.659.394

822.659.394 €Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
8 de agosto de 2012 Accionistas celebrada el 31 de mayo de 20121€

553.233-

822.106.161

822.106.161 €1€

5.261.784

98.893.293 €

827.367.945

827.367.945 €Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada
20 de junio de 2013 el 27 de marzo de 2013

1€

47.648.691-

779.719.254

779.719.254 €Emisión de acciones con el objeto de plantear
29 de julio de 2013 una oferta a los empleados

En 2011

En 2012

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€2.113.245

57.580.650 €781.832.499

781.832.499 €27 de septiembrede 2013

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebradael 27 de marzo de 20131€

3.099.657-

778.732.842

778.732.842 €27 de septiembrede 2013

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual deAccionistas celebrada el 29 de mayo de 20131€

2.448.884-

776.283.958

776.283.958 €En 2013

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€

6.873.677

176.017.918 €

783.157.635

783.157.635 €En 2014

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1€1.871.419

50.619.684 €

784.780.585

784.780.585 €3(1) Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
(2) Predecesor de la AMF.
(3) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de la Sociedad, véase el apartado “—Gobierno Corporativo —
4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

En 2014, los empleados del Grupo ejercieron 1.871.419 opciones sobre acciones que les habían sido atribuidas a través de los planes deopciones sobre acciones lanzados por la Sociedad. Como resultado, se emitieron 1.871.419 nuevas acciones en el transcurso de 2014.
En 2014, se cancelaron 248.469 acciones propias.
Durante ese mismo año, la Sociedad recompra en total 191.476 acciones.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

3.3 Capital y derechos de voto
3.3.1

Estructura accionarial a ﬁnal de 2014

El 16 de enero de 2014, la República francesa (el “Estado
francés”) anunció que vendía a través de Sogepa alrededor de
8.000.000 de acciones de la Sociedad (aproximadamente el 1%de las acciones en circulación de la Sociedad) en línea con un
acuerdo bilateral entre los Estados francés y alemán que dispone
que el Estado alemán incrementará sus derechos de voto en laSociedad al 11% y el Estado francés reducirá sus derechos devoto al mismo nivel. Tras esta operación, el Estado francés a
través de Sogepa, el Estado alemán a través GZBV y el Estado
español a través de SEPI siguieron siendo, conjuntamente, losaccionistas mayoritarios de la Sociedad, con un mínimo del 26%
de los derechos de voto.
A 31 de diciembre de 2014, el Estado francés era titular del 10,94%
de las acciones en circulación de la Sociedad a través de laSociété de Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”),
el Estado alemán era titular del 10,92% a través de Gesellschaft

zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co. KG (“GZBV”), una
ﬁlial de Kreditanstalt für Wiederaufbau (“KfW”), una institución
de derecho público que se ocupa de los objetivos de política
doméstica e internacional del Gobierno de la República Federal
de Alemania, y el Estado español era titular del 4,12% a travésde la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (“SEPI”).
El público (incluyendo los empleados del Grupo) y la Sociedad
eran titulares, respectivamente, del 73,97% y del 0,05% del capitalsocial de la Sociedad.
El diagrama que se incluye a continuación muestra la composición
del capital social de la Sociedad a 31 de diciembre de 2014 (% decapital y derechos de voto (entre paréntesis) antes de la ejecución
de las opciones sobre acciones en circulación concedidas en lasuscripción de las acciones de Airbus Group). Véase el apartado“Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo
Plazo”.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE AIRBUS GROUP N.V. A 31 DE DICIEMBRE DE 2014

ESTADOFRANCÉSESTADOALEMÁNESTADOESPAÑOLOTRAS ENTIDADESPÚBLICAS
ALEMANAS

15,69%

KfW

84,31%

SOGEPASEPI

GZBV

10,94%(10,94%)4,12%(4,12%)

10,92%(10,93%)

Acciones con sujeción al Nuevo Acuerdo de Accionistas

AIRBUS GROUP N.V.

(1) Incluidas las acciones en poder de la propia Sociedad (0,05%).

108PÚBLICOAIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

74,02%(1)(74,01%)

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

Además, las entidades que ﬁguran a continuación han notiﬁcado a la
AFM su participación signiﬁcativa en la Sociedad a 31 de diciembrede 2014. Para obtener más información, consulte la página web
de la AFM, www.afm.nl:
BlackRock, Inc. (participación en el capital del 4,20% y el 4,99%
de los derechos de voto);■
Capital Group International Inc. (5,07% de los derechos de voto);y■Capital Research and Management Company (5,07% de losderechos de voto).
■

A 31 de diciembre de 2014, la Sociedad poseía, directa oindirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad

participa directa o indirectamente con más del 50%, 431.832 desus acciones propias, igual al 0,05% del capital social emitido.
Las acciones propias de la Sociedad en autocartera no gozan
de derechos de voto.
En lo referente al número de acciones y los derechos de votoque poseen los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.2.1 Política de retribución”.
A 31 de diciembre de 2014, aproximadamente el 2,1% del capitalsocial (y de los derechos de voto) eran propiedad de empleadosde la Sociedad.

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
El 5 de diciembre de 2012, la Sociedad, sus entonces 10 principales
accionistas –Daimler AG (“Daimler”), Daimler Aerospace AG(“DASA”), Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense
et de l’Espace (“Sogeade”), Lagardère SCA (“Lagardère”),
Société de Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”)
y Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (“SEPI”)– y
für Wiederaufbau (“KfW”) KfW, institución de derecho público
al servicio de los objetivos de política nacional e internacionaldel Gobierno de la República Federal de Alemania, llegaron a un
acuerdo (el “Multiparty Agreement”) que prevé cambios de amplio
alcance en la estructura accionarial y de gobierno de la Sociedad.
El Multiparty Agreement pretendía normalizar y simpliﬁcar más elsistema de gobierno de la Sociedad, garantizando al mismo tiempo
una estructura accionarial que permitía que Francia, Alemania yEspaña protegieran sus legítimos intereses estratégicos. Esto
representaba un importante paso adelante en la evolución delsistema de gobierno de la Sociedad.
El Multiparty Agreement implantaba cambios signiﬁcativos en la
estructura accionarial de la Sociedad. Además, poco despuésde la Junta General Extraordinaria de Accionistas celebradael 27 de marzo de 2013 tuvo lugar una serie de transacciones
relacionadas (denominadas en conjunto la “Consumación”).
Esto conllevó diferentes cambios en el gobierno de la Sociedad,
incluyendo cambios en la composición del Consejo y sus normas
internas así como modiﬁcaciones en los Estatutos de la Sociedad.
El Participation Agreement de los principales accionistas anterioresde la Sociedad, que a 31 de diciembre de 2012 incluía a KfW, seresolvió y se sustituyó en parte por un acuerdo de accionistas
más limitado (el “Nuevo Acuerdo de Accionistas”) solo entre
Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH & Co. KG(“GZBV”), una ﬁlial de KfW, Sogepa y SEPI.
El Nuevo Acuerdo de Accionistas no da a sus partes ningún
derecho a designar miembros del Consejo o del equipo directivo ni
a participar en el gobierno de la Sociedad. Por último, el Multiparty
Agreement establecía la suscripción de acuerdos de seguridad
estatal con el Estado francés y el Estado alemán, que son objeto
de una descripción detalla a continuación, y algunos otros
compromisos de la Sociedad respecto a determinadas materias
que afectan a los intereses de los Miembros del Consorcio Actual.

3.3.2.1

Cambios en la estructura accionarial

En una transacción prevista por el Multiparty Agreement, el
6 de diciembre de 2012, Daimler vendió 61,1 millones de acciones
de EADS N.V. (aproximadamente un 7,44% de las acciones de
EADS N.V. en circulación) mediante una transacción acelerada
de prospección de la demanda (la “ABB”). Esta transacción
redujo la participación económica de Daimler en la Sociedad aaproximadamente al 7,44% y su participación con derecho a voto al
14,88%. KfW adquirió un 2,76% de las acciones de EADS N.V. en
circulación en el marco de la oferta. En una segunda transacción,
KfW (a través de una ﬁlial participada al 100%) adquirió el 65%
de las acciones de un consorcio de inversores de los sectores
público y privado (“Dedalus”) el 2 de enero de 2013, con lo que
su participación en Dedalus se elevó al 78%. El 22% restantees propiedad de algunas entidades públicas alemanas. Dedalus
mantenía una participación económica del 7,44% en la Sociedad
en el momento de esta adquisición. Como resultado de estas
dos transacciones, KfW mantenía una participación con derecho
a voto del 2,76% en la Sociedad y una participación económica
del 8,56% en la misma, 2,76% directamente y 5,80% a través de
Dedalus. Las demás entidades públicas alemanas que participanen Dedalus poseían una participación económica del 1,64%
en la Sociedad a través de Dedalus. Así pues, la participación
económica conjunta de KfW y dichas entidades públicas
alemanas en la Sociedad ascendía al 10,2% inmediatamente
después de dichas adquisiciones. El 4 de abril de 2013, SEPI
vendió 9.560.000 acciones de la Sociedad (aproximadamente el
1,15% de las acciones en circulación de la Sociedad). El 9 de abril
de 2013, Lagardère vendió sus 61.000.000 de acciones restantes
de la Sociedad (aproximadamente el 7,4% de las acciones en
circulación de la Sociedad). El 17 de abril de 2013, el Estado francés
vendió a través de Sogepa 12.977.088 acciones de la Sociedad(aproximadamente el 1,56% de las acciones en circulación de laSociedad) y Daimler vendió sus 61.100.000 acciones de la Sociedad
restantes (aproximadamente el 7,5% de las acciones en circulaciónde la Sociedad). El 26 de abril de 2013, el Estado francés vendió
17.451.000 acciones de la Sociedad (aproximadamente el 2,1% delas acciones en circulación de la Sociedad). El 31 de julio de 2013,SEPI vendió 2.802.450 acciones de la Sociedad (aproximadamente

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votoel 0,36% de las acciones en circulación de la Sociedad). El
30 de diciembre de 2013, GZBV compró 1.872.072 acciones
de la Sociedad (aproximadamente el 0,24% de las acciones en
circulación de la Sociedad). En última instancia, las transacciones
mencionadas condujeron al Estado francés a poseer el 11,99% delas acciones en circulación de la Sociedad a través de Sogepa, al
Estado alemán a ostentar el 10,94% a través de GZBV y al Estado
español a tener una participación del 4,13% a través de SEPI a
31 de diciembre de 2013. Para obtener información sobre cambios
más recientes, véase la sección 3.3.4 que ﬁgura a continuación.

3.3.2.2

Nuevas disposiciones sobre gobierno
corporativo

Después de la Consumación, las disposiciones sobre el gobierno
corporativo de la Sociedad cambiaron sustancialmente. La
ﬁ nalidad de estos cambios es normalizar y simpliﬁ car más elgobierno corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en lasbuenas prácticas de gobierno corporativo y reﬂejando la ausencia
de un grupo accionarial que ejerza el control. En los Estatutos seestablecieron ciertos cambios en las disposiciones sobre gobierno
corporativo de la Sociedad, incluyendo (i) las obligaciones deinformación para los accionistas, aplicables cuando su participación
en la Sociedad alcance o supere determinados umbrales y (ii) las
restricciones de propiedad con la prohibición de que cualquieraccionista sea titular de más del 15% del capital social o derechosde voto de la Sociedad, actuando solo o en concierto con terceros.
Véanse los apartados 3.1.11 y 3.1.12 anteriores. Además, hubocambios en la composición del Consejo de Administración y en sus
normas internas. Véase el apartado 4 que ﬁgura a continuación.

3.3.2.3

Principales acuerdos de accionistas

Contrato de Protección (Grandfathering Agreement)
En el momento de la Consumación, el Estado francés, Sogepa,
el Estado alemán, KfW y GZBV (denominados conjuntamentelas “Partes” o individualmente como una “Parte”) suscribieron
un acuerdo respecto a determinados derechos de protección atenor de los Estatutos. A continuación se muestra un resumen
de dicho acuerdo.

Derechos individuales de protección
Una Parte que esté protegida a título individual de acuerdo con el
Artículo 16.1. b de los Estatutos (teniendo dicha Parte “Derechos
Individuales de Protección”) permanecerá protegida a título
individual de conformidad con los Estatutos si el nuevo concierto
con respecto a la Sociedad (el “Nuevo Concierto”) es resuelto
posteriormente (por ejemplo, resolviendo el Nuevo Acuerdo deAccionistas) o si abandona el Nuevo Concierto.

Derivados conjuntamente, los “Derechos de Protección”) dejaráde tener derecho a ejercer sus Derechos de Protección si:
el Nuevo Concierto se resuelve como resultado de que ella ocualquiera de sus aﬁliadas hayan resuelto real o implícitamentedicho Concierto; o■dicha Parte o su/s correspondiente/s aﬁliada/s abandona/n elNuevo Concierto,■

y dicha resolución o salida no obedece a una causa justiﬁcada yno está basada en infracciones sustanciales y continuas de lasdisposiciones del Nuevo Concierto, incluso, sin limitación, delNuevo Acuerdo de Accionistas, por el otro miembro principal delNuevo Concierto.
En el supuesto de que en el futuro los derechos de voto en laSociedad del otro miembro principal del Nuevo Concierto junto con
los de sus aﬁliadas representaran durante un periodo ininterrumpido
de tres meses menos de un 3% de los derechos de voto conjuntos
existentes de la Sociedad, los Derechos de Protección de la Parte,
incluidas sus aﬁliadas, que ya no tenían derecho a beneﬁciarsede sus Derechos de Protección se reactivarán a partir de ese
momento y Sogepa y GZBV darán una notiﬁcación conjunta a laSociedad a dicho efecto.

Notificación a la Sociedad
La Sociedad no estará obligada a realizar ninguna de las acciones
estipuladas en el Artículo 15 de los Estatutos a tenor del Contratode Protección post-concierto salvo y hasta que reciba (i) una
instrucción conjunta por escrito de Sogepa y GZBV respecto
a la realización de cualquiera de las acciones estipuladas en el
Artículo 15 de los Estatutos a tenor del Contrato de Protección
post-concierto, o (ii) una copia de un asesoramiento vinculanteprestado por tres árbitros expertos independientes, imparciales
y neutrales a ﬁn de resolver cualquier conﬂicto entre las Partes
derivado de o relativo al Contrato de Protección post-concierto.
La Sociedad no incurrirá en ninguna obligación ante ninguna delas Partes por realizar dichas acciones tras la recepción de dicha
instrucción conjunta o asesoramiento vinculante, y no estaráobligada a interpretar el Contrato de Protección post-concierto
ni dicha instrucción conjunta o asesoramiento vinculante.
No obstante la descripción en “Disposiciones varias – Jurisdicción”
que ﬁgura a continuación, los tribunales de los Países Bajos tendrán
jurisdicción exclusiva para resolver cualquier conﬂicto, controversia
o reclamación que afecte a los derechos u obligaciones de laSociedad según el Contrato de Protección post-concierto.

Disposiciones varias
Resolución. El Contrato de Protección post-concierto solo se
resuelve si el Estado francés y sus aﬁliadas o el Estado alemán ysus aﬁliadas dejan de tener acciones de la Sociedad.

Pérdida de Derechos Individuales de Protección
Una Parte que tenga Derechos de Protección Individuales así como
cualquiera de sus aﬁliadas que estén protegidas de acuerdo con el
Artículo 16.1. b junto con el Artículo 16.3 de los Estatutos (dichas
aﬁ liadas tienen “Derechos de Protección Derivados”, y losDerechos de Protección Individuales y los Derechos de Protección

110

Legislación aplicable. Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción. Asesoramiento vinculante para cualquier conﬂicto,
controversia o reclamación derivado de o relativo al Contrato deProtección post-concierto de conformidad con el procedimiento
expuesto en el Contrato de Protección post-concierto,

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votoentendiéndose, no obstante, que en la medida que esté permitida
la solicitud a los tribunales para resolver tal conﬂicto, controversia oreclamación, los tribunales de los Países Bajos tendrán jurisdicción
exclusiva.

Fin del Consorcio anterior y Nuevo Acuerdo
de Accionistas
En el momento de la Consumación, el Participation Agreement
de los principales accionistas anteriores de la Sociedad, que a
31 de diciembre de 2012 incluía a KfW, se resolvió y se sustituyó
en parte por el Nuevo Acuerdo de Accionistas, cuyo alcance es
mucho más limitado.
A continuación se ofrece una descripción adicional del Nuevo
Acuerdo de Accionistas, basada exclusivamente en un resumen
escrito de las principales disposiciones del Nuevo Acuerdo deAccionistas que ha sido proporcionado a la Sociedad por Sogepa,
GZBV y SEPI (todas las partes juntas, los “Accionistas”).

Régimen de gobierno de la Sociedad
Nombramiento de los Consejeros. Los accionistas votarán afavor de cualquier propuesta de acuerdo relativo al nombramientode Consejeros presentado a la junta de accionistas de la Sociedad
de conformidad con los términos y condiciones del Acuerdo deSeguridad con el Estado alemán y el Acuerdo de Seguridad con
el Estado francés, tal y como se señala a continuación. Si, por
cualquier motivo, cualquier persona que vaya a ser nombrada
Consejero de acuerdo con el Acuerdo de Seguridad con el Estado
alemán y el Acuerdo de Seguridad con el Estado francés no es
nominada, los accionistas harán todo lo posible para que dicha
persona sea nombrada Consejero.
Sogepa y GZBV respaldarán el nombramiento de un ciudadano
español que SEPI les presente como Miembro del Consejo deAdministración de la Sociedad, siempre que dicha persona cumpla
los requisitos como Consejero independiente de acuerdo conlas condiciones expuestas en las Normas del Consejo, y votaráncomo accionistas en cualquier junta de accionistas de la Sociedada favor de dicho nombramiento y en contra del nombramiento decualquier otra persona para ese cargo.
Si, por cualquier razón, el Acuerdo de Seguridad con el Estado
francés y/o el Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán seresuelve/n, KfW o Sogepa, según sea el caso, propondrá a dos
personas, y los accionistas harán todo lo posible para que dichas
personas sean nombradas Consejeros.
Modiﬁcación de los Estatutos. Sogepa y GZBV consultarán entre
sí sobre cualquier propuesta de acuerdo que tenga la pretensiónde modiﬁcar las Normas del Consejo y/o los Estatutos. Salvo que
Sogepa y GZBV acuerden votar conjuntamente a favor sobre dicha
propuesta de acuerdo, los accionistas votarán en contra de dicha
propuesta de acuerdo. Si Sogepa y GZBV llegan a un acuerdo
mutuo sobre dicha propuesta de acuerdo, los accionistas votarána favor de dicha propuesta de acuerdo.
Materias Reservadas. Con respecto a las materias que requieran
la aprobación por una mayoría cualiﬁcada a escala del Consejo(“Materias Reservadas”), todos los Consejeros tendrán libertad

para expresar sus propios puntos de vista. Si la implementaciónde una Materia Reservada exigiera una decisión de la junta deaccionistas de la Sociedad, Sogepa y GZBV consultarán entre sí
con vistas a alcanzar una posición común. Si Sogepa y GZBV no
consiguen alcanzar una posición común, Sogepa y GZBV tendrán
libertad para ejercitar sus votos sobre una base discrecional.
Consulta previa. Sogepa y GZBV consultarán entre sí sobre
cualquier propuesta de acuerdo presentada a la junta deaccionistas salvo las relativas a Materias Reservadas y Normasdel Consejo.

Equilibrio de Intereses
Los accionistas acuerdan su objetivo común de buscar un equilibrio
entre sí de sus respectivas participaciones en la Sociedad comosigue:
mantener lo más cerca razonablemente posible del 12% de losderechos de voto para Sogepa, junto con cualesquiera derechosde voto atribuibles a Sogepa y/o al Estado francés, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes;■
mantener lo más cerca razonablemente posible del 12% de losderechos de voto para GZBV, junto con cualesquiera derechosde voto atribuibles a GZBV y/o al Estado alemán, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes; y■mantener lo más cerca razonablemente posible del 4% de losderechos de voto para SEPI, junto con cualesquiera derechosde voto atribuibles a SEPI y/o al Estado español, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes.
■

3

Umbral MTO (Mandatory Takeover Obligation – Obligaciónde Absorción Reglamentaria)
Los derechos de voto conjuntos totales de los accionistas siempre
representarán menos del 30% de los derechos de voto de laSociedad, o menos de cualquier otro umbral que, de cruzarse,
desencadenaría una obligación de absorción reglamentaria para
cualquier accionista (el “Umbral MTO”). En el supuesto de que losderechos de voto conjuntos totales de los accionistas sobrepasenel Umbral MTO, los accionistas adoptarán todas las medidas
apropiadas tan pronto como sea razonablemente posible, pero
en cualquier caso en el plazo de 30 días, para quedar por debajodel Umbral MTO.

Cesión de títulos
Cesión permitida. Cesión de títulos por cualquier accionista a
una de sus aﬁliadas.
Derecho preferente. Los derechos preferentes proporcionales
de los accionistas en el supuesto de que cualquier accionista
tenga intención de ceder cualquiera de sus títulos a un tercero
directamente o en el mercado.

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

Derecho de opción de compra. Derecho de opción de compra
a beneﬁcio de los accionistas en el supuesto de que el capitalsocial o los derechos de voto de cualquier accionista dejen
de ser propiedad mayoritaria, directa o indirectamente, delEstado francés, del Estado alemán o del Estado español según
corresponda.
Derecho a sumarse (Tag-along). Derecho a sumarse en
beneﬁcio de SEPI en el supuesto de que Sogepa, el Estado francéso cualquiera de sus aﬁliadas y cualquier entidad pública francesa
y GZBV, el Estado alemán o cualquiera de sus aﬁliadas y cualquierentidad pública se propongan conjuntamente ceder la totalidad
de sus participaciones con derechos de voto.

Disposiciones varias
Resolución. El Nuevo Acuerdo de Accionistas puede dejar de seraplicable con respecto a uno o más Accionistas y/o sus aﬁliadas,
con sujeción al acaecimiento de determinados cambios en lasparticipaciones accionariales de la/s misma/s en la Sociedad oen los accionistas de la/s misma/s.
Legislación aplicable. Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción. Arbitraje de conformidad con las Normas deArbitraje de la Cámara de Comercio Internacional, celebrándose
el arbitraje en su sede de La Haya (Países Bajos).

La Sociedad y el Estado alemán han suscrito un acuerdo relativo
a la protección de intereses esenciales de seguridad del Estado
alemán (el “Acuerdo de Seguridad del Estado alemán”). Segúnel Acuerdo de Seguridad del Estado alemán, determinados
activos militares alemanes sensibles serán mantenidos por
una ﬁ lial de la Sociedad (la “Sociedad Holding de Defensa
alemana”). El Estado alemán tiene derecho a aprobar odesaprobar –pero no a proponer ni nombrar– a tres Consejeros
Externos para el Consejo de Supervisión de la Sociedad
Holding de Defensa alemana (los “Consejeros Externos deDefensa alemanes”), al menos dos de los cuales deben estar
cualiﬁcados como Consejeros Independientes según las Normasdel Consejo si fueran miembros del Consejo de Administración.
Dos de los Consejeros Externos de Defensa alemanes tienen
que ser también Miembros del Consejo de Administración. Las
cualiﬁcaciones para prestar servicios como Consejero Externo de
Defensa alemán son comparables a las existentes para prestar
servicios como Consejero Externo de Defensa francés, con elrequisito adicional de que un Consejero Externo de Defensa
alemán no puede ser funcionario público.
La Sociedad ha acordado negociar con el Estado español a ﬁn dealcanzar un acuerdo de seguridad especial relativo a la protecciónde los intereses de seguridad esenciales del Estado español.

Dassault Aviation

3.3.2.4

Compromisos respecto a determinados
intereses de determinados accionistas

La Sociedad ha suscrito determinados compromisos ydeterminados acuerdos en relación con determinados interesesde sus principales accionistas anteriores y el Estado alemán.

Acuerdos de seguridad con Estados y compromisos
y negociaciones relacionados
La Sociedad y el Estado francés han suscrito una modiﬁcacióndel convenio actual entre el Estado francés y la Sociedad relativo
al negocio de misiles balísticos de ésta (con dicha modiﬁcación,
el “Acuerdo de Seguridad del Estado francés”). Según el
Acuerdo de Seguridad del Estado francés, determinados activos
militares franceses sensibles serán mantenidos por una ﬁlial de laSociedad (la “Sociedad Holding de Defensa francesa”). En la
Consumación, la Sociedad aportó determinados activos militares
franceses sensibles a la Sociedad Holding de Defensa francesa. El
Estado francés tiene derecho a aprobar o desaprobar –pero no a
proponer ni nombrar– a tres Consejeros Externos para el Consejo
de Administración de la Sociedad Holding de Defensa francesa(los “Consejeros Externos de Defensa franceses”), al menos
dos de los cuales deben estar cualiﬁcados como Consejeros
Independientes según las Normas del Consejo de Administración.
Dos de los Consejeros Externos de Defensa franceses tienen
que ser también miembros del Consejo de Administración. Los
Consejeros Externos de Defensa franceses no pueden (i) ser
empleados, directores o cargos corporativos de una sociedad
que pertenezca al Grupo (si bien pueden ser Miembros del Consejo
de Administración) ni (ii) tener relaciones profesionales continuas
importantes con el Grupo.

112

La Sociedad suscribió un acuerdo con el Estado francés en virtuddel cual la Sociedad:
concedería al Estado francés un derecho de primera oferta
en caso de venta de la totalidad o parte de su participación
accionarial en Dassault Aviation; y■se comprometería a consultar con el Estado francés antes detomar ninguna decisión en una junta de accionistas de Dassault
Aviation.
■

Tal y como se detalla en un comunicado de prensa de
28 de noviembre de 2014, la Sociedad vendió, en una operación
fuera del mercado, un bloque de acciones a Dassault Aviationque representaba aproximadamente el 8% del capital social de
Dassault Aviation.

Cotización en las bolsas de valores
La Sociedad se ha comprometido con las partes del Nuevo Acuerdo
de Accionistas a que, durante la vigencia del Nuevo Acuerdo deAccionistas, las acciones de Airbus Group N.V. seguirán cotizando
exclusivamente en Francia, en Alemania y en España.

Derechos específicos del Estado francés
En cumplimiento de un contrato firmado por la Sociedad yel Estado francés (el “Contrato de Misiles Balísticos”), laSociedad ha concedido al Estado francés (a) un derecho de vetoy, posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en determinadas
circunstancias, incluyendo que (i) un tercero adquiera, de forma
directa o indirecta, en nombre propio o de forma concertada, másdel 15% o cualquier múltiplo del 15% del capital o de los derechos

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votode voto de la Sociedad, o (ii) se plantee la venta de los activos oacciones de sociedades que ejerzan las actividades de misiles
balísticos y (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones.

La Sociedad, el Estado francés y MBDA son partes de un convenio
similar relativo a los activos que comprenden los sistemas
aerotransportados nucleares franceses en virtud del cual el Estado
francés tiene los mismos derechos.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de la Sociedad son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro de accionistas
sin que se emita certiﬁcado alguno, o si el Consejo de Administración

lo decide podrán emitirse certiﬁcados respecto a una parte o a la
totalidad de las acciones. Los certiﬁcados de acciones se emitirán
en la forma determinada por el Consejo de Administración. Las
acciones nominativas se numerarán de la forma que determine
el Consejo de Administración.

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado de
500.000 ﬂorines holandeses (“NLG”), compuesto por 500 acciones,de valor nominal 1.000 NLG cada una, 100 de las cuales seemitieron a favor de Aerospatiale Matra el 29 de diciembre de
1998. El 28 de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron
a DASA AG mediante acta de transmisión notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó
a cabo la oferta pública inicial de acciones y su posterior admisióna cotización en bolsa se detallan a continuación (la descripción delos cambios producidos en el capital social de la Sociedad desdesu constitución, se encuentra en el apartado “— 3.2.5 Evolucióndel capital social emitido desde la constitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de laSociedad han sido distribuidas sin pago de prestaciones por
el Estado francés a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en junio
de 1999. La última distribución se llevó a término en julio de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de laSociedad (7.500.000 y 16.709.333 acciones de la Sociedad), con
excepción de las Acciones Indirectas de la Sociedad (y, en el casodel Estado francés, con excepción también de las acciones de laSociedad a distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra, véase el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas — Derechos y compromisos especíﬁcos del Estado
francés”), como consecuencia de la falta de ejercicio de la opciónde compra sobreadjudicada (over-allotment option) concedida alos suscriptores en el contexto de la oferta pública de acciones
llevada a cabo por la Sociedad durante la salida a bolsa inicial
en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère, aquellasacciones distintas de las Acciones Indirectas de la Sociedad,adquiridas a las Instituciones Financieras francesas a la conclusióndel periodo de ejercicio de las opciones sobreadjudicadas).
El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado en el
mercado (en el contexto de una operación de cobertura) todas sus
acciones de la Sociedad (22.227.478 acciones de la Sociedad), lo

que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechosde voto de la Sociedad en aquella fecha, a excepción de sus
Acciones Indirectas de la Sociedad.

3

El 11 de noviembre de 2005, DASA transﬁrió la totalidad de su
participación en la Sociedad a su ﬁlial enteramente participada,
DaimlerChrysler Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG(“DC KG”). Sin embargo, en noviembre de 2006, DC KG volvió
a transferir la totalidad de su participación en la Sociedad devuelta a DASA.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron el comienzode transacciones simultáneas destinadas a reducir, cada uno,
un 7,5% sus respectivas participaciones en la Sociedad. Daimler
suscribió un acuerdo de venta a plazo de aproximadamente
61 millones de acciones de la Sociedad con un grupo de bancos
de inversión. Daimler indicó que cedía en préstamo estas acciones
a los bancos como anticipo a la realización efectiva de la venta aplazo. Lagardère emitió bonos obligatoriamente convertibles en
acciones. Las acciones de la Sociedad que debían ser entregadas ala fecha de vencimiento de los bonos representaban como máximo
el 7,5% del capital social de la Sociedad, o aproximadamente
61 millones de acciones de la Sociedad y se entregaron en tres
tramos iguales, equivalente cada uno de ellos a un 2,5% del capitalsocial de la Sociedad. Los dos primeros tramos se entregaronen junio de 2007 y en junio de 2008, mientras que la entrega deltercer tramo se ha adelantado de junio a marzo de 2009, comomás adelante se expone.
El 8 de septiembre de 2006, se notiﬁcó a la Sociedad que elbanco JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign
Trade) había adquirido 41.055.530 de acciones de la Sociedad
que representaban el 5,04% del capital social de la Sociedad en
esa fecha.
El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con el
consorcio Dedalus por el que redujo de manera signiﬁ cativa
su participación en la Sociedad, que pasó del 22,5% al 15%,
manteniéndose el equilibrio entre los derechos de voto de losaccionistas alemanes y franceses. De este modo, el consorcio

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

Dedalus adquirió una participación en el accionariado del 7,5%
en la Sociedad, mientras que Daimler continúa controlando losderechos de voto del paquete total del 22,5% de acciones de laSociedad.

poseían una participación económica del 1,64% en la Sociedad a
través de Dedalus. Así pues, la participación económica conjunta
de KfW y dichas entidades públicas alemanas en la Sociedad
ascendía al 10,2% después de dichas adquisiciones.

El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió y transﬁrió
41.055.530 acciones en la Sociedad al Banco de Desarrolloy Asuntos Económicos Extranjeros (Vnesheconombank).
Posteriormente, la mencionada transacción fue notiﬁcada a laSociedad.

El 19 de marzo de 2013, KfW transmitió el 2,76% de las acciones
de la Sociedad mantenidas directamente a GZBV. Como partede la Consumación, el 7,44% de las acciones en circulación de laSociedad mantenidas por DASA se trasmitieron a GZBV, y DASA,
que actualmente posee un interés económico y derecho a votodel 7,44% en la Sociedad se convirtió en ﬁlial propiedad 100% de
Daimler. GZBV, que actualmente posee un interés económico yderecho a voto del 10,2% en la Sociedad, es ahora propiedad al
83,96% de KfW y al 16,04% por otras entidades públicas alemanas
que eran inversores en Dedalus inmediatamente antes de dichatransmisión.

El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptor yúnico titular de los bonos obligatoriamente convertibles pendientes
emitidos por Lagardère en 2006, ﬁrmaron una modiﬁcación delcontrato de suscripción acordando, a iniciativa de Natixis, adelantar
el reembolso de los bonos obligatoriamente convertibles, y por
consiguiente la fecha de entrega del tercer tramo de acciones dela Sociedad, del 25 de junio al 24 de marzo de 2009. De acuerdo
con las disposiciones de dicha modiﬁcación, Lagardère entregó
a Natixis 20.370.000 acciones de la Sociedad, que representan
el 2,5% del capital y de los derechos de voto de la Sociedad, el
24 de marzo de 2009.
El 19 de marzo de 2010, Daimler y el consorcio Dedalus deinversores de los sectores público y privado conﬁrmaron que
mantenían el acuerdo alcanzado el 9 de febrero de 2007 relativo alas participaciones y los derechos de voto de la Sociedad (como se
ha mencionado anteriormente). En la Cancillería Federal alemana,el 16 de marzo de 2010, Daimler y los inversores expresaron su
voluntad de mantener el acuerdo existente sin cambio alguno.
De esta forma, Daimler seguía ostentando el 22,5% de losderechos de voto de la Sociedad y su participación se mantenía
en el 15%. Por lo tanto, el equilibrio de derechos de voto existente
entre los accionistas alemanes y franceses permanecía invariable.
El 10 de noviembre de 2011, Daimler anunció que había ﬁrmado
un acuerdo de intenciones con el Gobierno Federal de Alemania
para la adquisición por parte de KfW de una participación de
Daimler en la Sociedad.
En una transacción prevista por el Multiparty Agreement, el
6 de diciembre de 2012, Daimler vendió 61,1 millones de acciones
de la Sociedad (aproximadamente un 7,44% de las acciones dela Sociedad en circulación) mediante una transacción acelerada
de prospección de la demanda (ABB). Esta transacción redujo
la participación económica de Daimler en la Sociedad aaproximadamente al 7,44% y su participación con derecho a voto al
14,88%. KfW adquirió un 2,76% de las acciones de la Sociedad en
circulación en el marco de la oferta. En una segunda transacción,
KfW (a través de una ﬁlial participada al 100%) adquirió el 65%
de las acciones de Dedalus el 2 de enero de 2013, con lo que
su participación en Dedalus se elevó al 78%. El 22% restanteera propiedad de algunas entidades públicas alemanas. Dedalus
mantenía una participación económica del 7,44% en la Sociedad
en el momento de esta adquisición. Como resultado de estas dos
transacciones, KfW mantenía una participación con derecho a votodel 2,76% en la Sociedad y una participación económica del 8,56%
en la misma, 2,76% directamente y 5,80% a través de Dedalus. Las
demás entidades públicas alemanas que participan en Dedalus

114

Como parte de la Consumación, el 7,44% de las acciones
en circulación de la Sociedad mantenidas por Sogeade setransmitieron a Sogepa, y Sogeade, que actualmente posee uninterés económico y derecho a voto del 7,44% en la Sociedad,pasó a ser una ﬁlial propiedad al 100% de Lagardère.
El 4 de abril de 2013, SEPI vendió 9.560.000 acciones dela Sociedad (aproximadamente el 1,15% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
El 9 de abril de 2013, Lagardère vendió sus 61.000.000 de acciones
restantes de la Sociedad (aproximadamente el 7,4% de las acciones
en circulación de la Sociedad).
El 17 de abril de 2013, el Estado francés vendió a través de Sogepa
12.977.088 acciones de la Sociedad (aproximadamente el 1,56%
de las acciones en circulación de la Sociedad) y Daimler vendió sus
61.100.000 acciones de la Sociedad restantes (aproximadamente
el 7,5% de las acciones en circulación de la Sociedad).
El 26 de abril de 2013, el Estado francés vendió 17.451.000 acciones
de la Sociedad (aproximadamente el 2,1% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
El 31 de julio de 2013, SEPI vendió 2.802.450 acciones de laSociedad (aproximadamente el 0,36% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
A ﬁnales de diciembre de 2013, GZBV compró 1.872.072 acciones
de la Sociedad (aproximadamente el 0,24% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
El 16 de enero de 2014, el Estado francés anunció que vendía
a través de Sogepa alrededor de 8.000.000 de acciones de laSociedad (aproximadamente el 1% de las acciones en circulaciónde la Sociedad) en línea con un acuerdo bilateral entre los Estados
francés y alemán que dispone que el Estado alemán incrementará
sus derechos de voto en la Sociedad al 11% y el Estado francés
reducirá sus derechos de voto al mismo nivel. Tras esta operación,el Estado francés a través de Sogepa, el Estado alemán a través
GZBV y el Estado español a través de SEPI siguieron siendo,
conjuntamente, los accionistas mayoritarios de la Sociedad, con
un mínimo del 26% de los derechos de voto.

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

La siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos ejercicios:
Posición a
31 de diciembre de 2013

Posición a
31 de diciembre de 2014

Accionistas% decapital% dederechosde voto

SOGEPA

10,94%

10,94%

GZBV

10,92%

SEPI

4,12%
-

(1)

Subtotaldel Nuevo
Acuerdo deAccionistas

25,98%

Accionistas% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

85.835.477 11,99%

12,03%

93.864.165

10,93%

85.709.822 10,94%

10,98%

4,12%

32.330.381

4,13%

4,14%

-

-

-

-

-

Número deacciones

25,99% 203.875.680 27,06%% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

Sogeade22,16%

22,30%

183.337.704

85.709.822

DASA

14,77%

14,87%

122.225.136

32.330.381

SEPI

5,40%

5,44%

44.690.871

KfW

2,75%

2,76%

22.725.182

27,16% 211.904.368

Fundación“SOGEPA”

0,00%

0,00%

0,07%

0,07%

575.606

Público(2)73,97%

74,01% 580.473.073 72,51%

72,84%

568.418.146

Adquisición
de acciones
propias(3)

0,06%

Total

100%

-

0

Posición a
31 de diciembre de 2012

431.8320,36%-2.835.121

100% 784.780.585

100%

100%

783.157.635

Subtotaldel Contratode Asociación

45,08%

45,37% 372.978.893

Estado francés

0,06%

0,06%

Público(2)54,23%

54,57% 448.659.771

502.746

Adquisición
de acciones
propias(3)

0,63%

-

5.226.535

Total

100%

100%

827.367.945(1) KfW y otras entidades públicas alemanas.
(2) Incluidos los empleados de la Sociedad. A 31 de diciembre de 2013, los empleados de la Sociedad poseían aproximadamente el 2,13% del capital social (y de los derechos de voto).
(3) Las acciones de la Sociedad en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de la que dispone la Sociedad
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneﬁciarios de las acciones en posesión de titulares
identiﬁcables (“Titres au porteur identiﬁables”) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
ﬁ nalizado el 31 de diciembre de 2014, tuvo como resultado
la identificación de 3.013 accionistas que eran titulares de3

un total de 564.226.312 acciones de la Sociedad (incluidas
4.161.879 acciones de las que es titular Iberclear por cuenta delos mercados españoles y 34.863.419 acciones de las que es
titular Clearstream por cuenta del mercado alemán).
La estructura accionarial de la Sociedad a 31 de diciembrede 2014 se puede ver en el diagrama recogido en el apartado“— 3.3.1 Estructura del accionariado a ﬁnal de 2014”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véase “— 3.3.1 Estructura del accionariado a ﬁnal de 2014” y “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simpliﬁcada del Grupo a 31 de diciembre de 2014, que consta
de tres Divisiones y las principales Unidades de Negocio.
Véase el apartado “Información relativa a las actividades delGrupo — 1.1.1 Visión general — Organización de las actividadesde la Sociedad”. Para facilitar la presentación, se han omitido
algunas sociedades de cartera intermedias.

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EADS

Airbus DS
Limited(Reino Unido)

Cassidian
Holdings Limited(Reino Unido)

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014
5,58%

AirbusOperations
GmbH (Alemania)

AirbusOperations SAS(Francia)

Airbus SAS(Francia)

Las formas jurídicas se indican a título informativo y no forman siempre parte de la denominación legal.

Astrium Services
UK Ltd(Reino Unido)

Airbus Defence
and Space Ltd(Reino Unido)

Astrium Services
GmbH (Alemania)

Paradigm
Services Ltd(Reino Unido)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Reino Unido)

Infoterra Ltd(Reino Unido)

CRI, S.A.
(Francia)

EADS Casa
Espacio, S.L.
(España)Astrium España
S.L. (España)

95%

Vector Aerospace
Holding SAS(Francia)

Airbus Helicopters
España S.A.
(España)AirbusHelicopters UK
Limited(Reino Unido)

Airbus Helicopters
DeutschlandGmbH (Alemania)

Airbus Helicopters
SAS (Francia)

5%

Airbus Helicopters
Holding SAS(Francia)

Q

Subsidiarias sin indicación del porcentaje son participadas al 100%.

MBDA Group

North America

AirbusOperations S.L.
(España)94,42%

Airbus Defence
and Space SAS(Francia)

Airbus DS Holding
France SAS(Francia)

Airbus DS GmbH
(Alemania)

Airbus DS Holding
SAS (Francia)

Airbus DS
Holdings B.V.
(Países Bajos)

97,46%

5

DirectoIndirecto

Premium
Aerotech GmbH
(Alemania)

EADS CASAFRANCE SAS(Francia)

EADS CASAHOLDING SAS(Francia)

2,54%

4

AirbusOperations
Ltd (Reino Unido)

Aerolia(Francia)

Sogerma(Francia)

MBDA Group(Francia)

EFW(Alemania)

65%

Airbus Group,
Inc. (EE.UU)

Airbus Defence
and Space, S.A.
(España)3

Airbus Helicopters

37,5%

3,69%

Airbus DS
SAS (Francia)

96,31%

Airbus GroupSAS (Francia)

Airbus Defence
and Space
GmbH (Alemania)

2

AirbusAirbus Defence and Space

AirbusGroup
Limited(Reino Unido)(Países Bajos)

Airbus Group N.V.

ORGANIGRAMA DEL GRUPO

1ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1

Derecho holandés e información sobre
programas de recompra de acciones

De conformidad con el Reglamento CE 2273/2003, la Sociedad
está sujeta a las condiciones aplicables a los programas derecompra de acciones y a la revelación de información relativa alas mismas, tal y como se describe a continuación.
De acuerdo con el Derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sujeto al cumplimiento de ciertas
disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos la cantidad necesaria para proceder ala adquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por elderecho holandés, y (ii) al ﬁnal de estas operaciones la Sociedad
y sus ﬁliales no sean titulares o beneﬁciarias de un número deacciones cuyo valor nominal agregado sea superior a la mitad(50%) del capital social emitido de la Sociedad. El Consejo deAdministración solo podrá proceder a adquirir acciones propias
si ha sido autorizado para ello por la junta de accionistas. Esta
autorización solo será válida por un periodo máximo de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y acreedores pignoraticiosde acciones en posesión de la Sociedad no se verán sin embargo
privados de sus derechos de voto en el caso en que el derecho
de usufructo o la prenda existieran antes de que la Sociedad fuera
titular de la acción.
La Junta General Anual de Accionistas celebrada el 27 de mayo
de 2014 autorizó al Consejo de Administración, mediante una
resolución que renovó la autorización previa otorgada por la Junta
General Anual de Accionistas celebrada el 29 de mayo de 2013,
durante un periodo de 18 meses a partir de la fecha de dicha
junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad, por cualquiermedio, incluso a través de productos derivados ﬁnancieros, ya
sea en el mercado de valores o de otra forma, siempre y cuando,
tras dicha adquisición, la Sociedad no posea más de un 10% delcapital social emitido de la Sociedad, y a un precio que no sea
inferior al valor nominal ni superior al mayor de los precios de laúltima negociación independiente y la oferta actual independiente
más elevada en las negociaciones del mercado regulado del país
en el que se lleve a cabo la compra.
En la Junta General de Accionistas convocada para el 27 de mayo
de 2015, se presentará una propuesta de renovación de laautorización otorgada por la Junta General de Accionistas celebradael 27 de mayo de 2014 y autorizará al Consejo de Administración,
durante un período de 18 meses a partir de la fecha de dicha junta,
a adquirir acciones propias de la Sociedad, por cualquier medio,
incluso a través de productos derivados ﬁnancieros, ya sea en el
mercado de valores o de otra forma, siempre y cuando, tras dichaadquisición, la Sociedad no posea más de un 10% del capitalsocial de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al valor
nominal ni superior al mayor de los precios de la última actividad
independiente y la oferta actual independiente más elevada en las

negociaciones del mercado regulado del país en el que se llevea cabo la compra. Esta autorización sustituye a la autorización
concedida por la Junta General Anual de Accionistas celebradael 27 de mayo de 2014. A 31 de diciembre de 2014, la Sociedad
poseía 431.832 acciones propias, lo que representa el 0,06% desu capital social.

3.3.7.2

Normativa francesa

Como consecuencia de su admisión a cotización en un mercado
regulado de Francia, la Sociedad está sometida a la regulación
que se resume a continuación.
En aplicación de los Artículos 241-1 a 241-5 del Reglamento
General de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus propias
acciones estará subordinada a la publicación de la descripción delprograma de recompra de acciones. Dicha descripción deberá
publicarse antes de la entrada en vigor del programa de recompra
de acciones.

3

En aplicación de los Artículos 631-1 a 631-4 del Reglamento
General de la AMF, una sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. Los Artículos 631-5 y 631-6 del Reglamento Generalde la AMF establecen también las condiciones de validez delas operaciones realizadas por la Sociedad sobre sus propias
acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su sitio web información especíﬁ ca sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles bursátiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar a la AMF, comomínimo mensualmente, toda la información especíﬁca relativa
a dichas adquisiciones previamente publicadas en su página
web, e información relativa a la amortización de las acciones
recompradas.

3.3.7.3

Normativa alemana

Como emisor extranjero, la Sociedad estará sometida a las normas
de derecho alemán relativas a las operaciones de recompra desus propias acciones solo de forma restringida, ya que las normas
alemanas se reﬁeren a la legislación del Estado miembro en el que
tenga su domicilio la Sociedad.
Por otro lado, los principios generales del derecho alemán relativos
al uso de información privilegiada, manipulación del mercado eigualdad de trato de los accionistas son de aplicación.

3.3.7.4

Normativa española

Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho español relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores españoles.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delMercado de Valores español, el tráﬁco de información privilegiada
está prohibido y la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre
sus acciones propias con el ﬁn de manipular el mercado.

3.3.7.5■

Descripción del programa de recompra deacciones que se someterá a la aprobaciónde la Junta General Anual de Accionistas
convocada para el 27 de mayo de 2015

De conformidad con los artículos 241-2-I y 241-3 del Reglamento
General de la AMF, se proporciona a continuación una descripcióndel programa de recompra de acciones (“descriptif du programme”)
que la Sociedad debe llevar a cabo:fecha de la Junta de Accionistas en la que se aprobará elprograma de recompra de acciones: 27 de mayo de 2015;■
destino que se pretende dar a las acciones de Airbus
Group N.V. en manos de la Sociedad a fecha del presente
documento: La posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a programas de oferta de acciones a losempleados u otras asignaciones de acciones a los empleadosdel Grupo y de las empresas del Grupo: 336.940 acciones;■
objetivos del programa de recompra de acciones que laSociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad, sinefecto alguno en el orden real de utilización de la autorizaciónde recompra, que determinará el Consejo de Administración
caso por caso de acuerdo con las necesidades):la reducción del capital social mediante la amortización de la
totalidad o parte de las acciones recompradas, entendiéndose
que las acciones recompradas no gozan ni de derechos devoto ni de dividendo,
la posesión de acciones para el cumplimiento de obligaciones
relativas a (i) instrumentos ﬁnancieros de deuda convertibles en
acciones de Airbus Group N.V., o (ii) programas de oferta deacciones a los empleados u otras asignaciones de acciones
a los empleados del Grupo y de las empresas del Grupo,la adquisición de acciones para su retención y su subsiguiente
intercambio o utilización como instrumento de pago en el
marco de posibles transacciones de crecimiento externo,la liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de Airbus Group N.V. de conformidad con un acuerdo
de liquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución dela AMF de 1 de octubre de 2008 relativa a la aprobación deacuerdos de liquidez reconocidos como prácticas del mercado
por la AMF;■
procedimiento:
porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%,número máximo de acciones objeto de recompra por parte dela Sociedad: 78.591.488 acciones, en base a un capital social
emitido de 785.914.888 acciones a 31 de marzo de 2015. El
porcentaje del 10% correspondería a 78.702.147 acciones enbase a las 787.021.476 acciones que representarían el capitalsocial totalmente diluido de la Sociedad como consecuencia
■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

de la ejecución de todas las opciones sobre acciones (stock
options) que aún puedan ser ejercidas el 31 de marzo de 2015,
los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico)y demás reservas tal y como se establece en los estados
ﬁnancieros de la Sociedad, de los que se deducirá el preciode recompra de las acciones propias.
La Sociedad se compromete a mantener en todo momento
un número suﬁciente de acciones en manos del público con
el ﬁn de cumplir los límites establecidos por NYSE Euronext,las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la medida
en que lo autoricen la normativa del mercado de valores ypor cualquier medio, incluyéndose, de forma no limitativa,
paquetes de acciones e incluyendo la utilización de opciones,
combinaciones de instrumentos ﬁnancieros derivados o laemisión de títulos que den derecho de cualquier forma a
acciones de Airbus Group N.V. de acuerdo con los límites
establecidos en este documento.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa,
por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
ﬁnancieros derivados, la Sociedad garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa lavolatilidad de las acciones especialmente en caso de opciones
de compra,
características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de Airbus Group N.V., una sociedad
que cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Markt del
Mercado de Valores de Fráncfort y en las Bolsas de Madrid,
Bilbao, Barcelona y Valencia,
precio máximo de adquisición por acción: 100 €;periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones
estará vigente hasta el 27 de noviembre de 2016 inclusive, es
decir, la fecha de vencimiento de la autorización exigida por la
Junta General Extraordinaria de Accionistas convocada parael 27 de mayo de 2015.

A la fecha del presente documento, la Sociedad no ha suscrito
ningún acuerdo de liquidez con ningún proveedor independientede servicios de inversión en el marco del plan de recompra deacciones.

■

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.7.6

Descripción del programa excepcional de recompra de acciones que se someteráa la aprobación de la Junta General Anual de Accionistas convocada para el 27 de mayo de 2015

De conformidad con los artículos 241-2-I y 241-3 del Reglamento
General de la AMF, se proporciona a continuación una descripcióndel programa excepcional de recompra de acciones (“descriptif
du programme”) que la Sociedad debe llevar a cabo:fecha de la Junta de Accionistas en la que se aprobará elprograma de recompra de acciones: 27 de mayo de 2015;■
destino que se pretende dar a las acciones de Airbus
Group N.V. en manos de la Sociedad a fecha del presente
documento: para información sobre el uso de las acciones
de Airbus Group N.V. ya en manos de la Sociedad, consulte elapartado “— 3.3.7.5 – Descripción del programa de recompra
de acciones que se someterá a la Junta General Anualde Accionistas convocada para el 27 de mayo de 2015”;■
fin único del programa de recompra de acciones a implantar
por la Sociedad: la reducción del capital social mediante lacancelación de todas las acciones recompradas;■
procedimiento:
porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%,número máximo de acciones objeto de recompra por parte dela Sociedad: 78.591.488 acciones, en base a un capital social
emitido de 785.914.888 acciones a 31 de mayo de 2015. El
porcentaje del 10% correspondería a 78.702.147 acciones enbase a las 787.021.476 acciones que representarían el capitalsocial totalmente diluido de la Sociedad como consecuencia
de la ejecución de todas las opciones sobre acciones (stock
options) que aún puedan ser ejercidas el 31 de marzo de 2015,
los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación(en relación con las participaciones en especie), las primasde emisión (en relación con las participaciones en metálico)
■

■

■

■

■

■

■

■

■

y demás reservas tal y como se establece en los estados
ﬁnancieros de la Sociedad, de los que se deducirá el preciode recompra de las acciones propias.
La Sociedad se compromete a mantener en todo momento
un número suﬁciente de acciones en manos del público con
el ﬁn de cumplir los límites establecidos por NYSE Euronext,las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la medida
en que lo autoricen la normativa del mercado de valores ypor cualquier medio, incluyéndose, de forma no limitativa,
paquetes de acciones e incluyendo la utilización de opciones,
combinaciones de instrumentos ﬁnancieros derivados o laemisión de títulos que den derecho de cualquier forma a
acciones de Airbus Group N.V. de acuerdo con los límites
establecidos en este documento.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa,
por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
ﬁnancieros derivados, la Sociedad garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa lavolatilidad de las acciones especialmente en caso de opciones
de compra,
características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de Airbus Group N.V., una Sociedad
que cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Markt del
Mercado de Valores de Fráncfort y en las Bolsas de Madrid,
Bilbao, Barcelona y Valencia,
precio máximo de adquisición por acción: 85 €;3

periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones
estará vigente hasta el 27 de noviembre de 2016 inclusive, es
decir, la fecha de vencimiento de la autorización concedida enla Junta General Extraordinaria de Accionistas convocada parael 27 de mayo de 2015.

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

3.4 Dividendos
3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución
de la Sociedad

En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:
Fecha de pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción(1)2000

27 de junio de 2001

0,50 €

2001

28 de junio de 2002

0,50 €

2002

12 de junio de 2003

0,30 €

Ejercicio fiscal

2003

4 de junio de 2004

0,40 €

2004

8 de junio de 2005

0,50 €

2005

1 de junio de 2006

0,65 €

2006

16 de mayo de 2007

0,12 €

2007

4 de junio de 2008

0,12 €

2008

8 de junio de 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6 de junio de 2011

0,22 €

2011

7 de junio de 2012

0,45 €

2012

5 de junio de 2013

0,60 €

2013

3 de junio de 2014

0,75 €

2014

3 de junio de 2015

1,20 €(1) Nota: las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de la Sociedad
Teniendo en cuenta el beneﬁcio por acción de 2,99 euros registrado en 2014, el Consejo de Administración ha propuesto para la próxima
Junta General Anual de Accionistas un dividendo de 1,20 euros por acción. En caso de aprobación por parte de la Junta General
Anual, se prevé que el dividendo se abone el 3 de junio de 2015 a los titulares de acciones del Grupo que lo sean a 2 de junio de 2015.
Todo ello es acorde a la política de dividendos del Grupo de lograr un crecimiento sostenible de los dividendos con una ratio dedistribución del 30% al 40%.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud de los Estatutos, el derecho al pago de un dividendo
o de cualquier otra forma de distribución votada por la junta deaccionistas prescribe a los cinco años a partir de la fecha enque dicho dividendo sea líquido y exigible. El derecho al pago de120

cantidades a cuenta de dividendos prescribe a los cinco años
a partir de la fecha en que dicho dividendo haya vencido y sea
exigible.

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Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

3.4.4 Régimen ﬁscal
La descripción que se incluye a continuación constituye un análisis
general del derecho ﬁscal holandés vigente actualmente. Se limita
a las incidencias ﬁscales signiﬁcativas para un titular de acciones
de la Sociedad (las “acciones”) que no sea o que no reciba el
trato de residente en los Países Bajos a los efectos previstos
en la normativa ﬁscal de los Países Bajos (un “accionista no
residente”). Algunas categorías de accionistas de la Sociedad
podrán estar sometidas a normas especíﬁcas que no se analizan
a continuación y que son susceptibles de tener unos efectos
sustancialmente diferentes de los de las normas generales que
estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su situación
ﬁscal en los Países Bajos y en su país de residencia, se aconseja
a los inversores que consulten a sus asesores en materia ﬁscal.
Cuando en el documento se haga referencia a “los Países Bajos”
o “Países Bajos”, se reﬁere solo a la parte europea del Reino delos Países Bajos.

Retenciones ﬁscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto
a las acciones estarán sujetos a una retención ﬁscal en los Países
Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo comprenderá
los dividendos en efectivo o en especie, los dividendos implícitos
y explícitos, la amortización de capital desembolsado no
considerado como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones ﬁscales sobre dividendos, y los beneﬁcios procedentes
de liquidaciones que superen el capital medio desembolsado
considerado como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones ﬁscales sobre dividendos. Las acciones liberadas
pagadas con la prima incorporada a la acción, consideradas como
capital a efectos de las normas holandesas de retenciones ﬁscales
sobre dividendos, no estarán sujetas a retención ﬁscal.
Un accionista no residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención ﬁscal mencionada en virtud de la normativa nacionalo un tratado ﬁscal en vigor entre los Países Bajos y su país deresidencia. Los Países Bajos han ﬁrmado tratados ﬁscales con
EE. UU., Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los Estados
miembros de la Unión Europea y con otros países.

Retenciones ﬁscales sobre la venta u otras formas
de disposición de las acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las acciones no estarán sujetos aretención ﬁscal en los Países Bajos, salvo que la venta o disposición
se efectúe, o se considere que se efectúe, a favor de la Sociedad
o de una ﬁlial directa o indirecta de la misma. En principio, laamortización o venta a favor de la Sociedad o de una ﬁlial directa
o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y estarásometida a las normas estipuladas anteriormente en “Retenciones
ﬁscales sobre dividendos”.

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las acciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de Acciones no estará sujeto a imposición ﬁscal sobre
rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o a partedel mismo gestionado de forma efectiva en los Países Bajos oque se lleve a cabo a través de un establecimiento permanente(“vaste inrichting”) o de un representante permanente (“vaste
vertegenwoordiger”) en los Países Bajos;■
el accionista no residente no sea una persona física y posea o seconsidere que posee, directa o indirectamente, una participación
signiﬁcativa (“aanmerkelijk belang”) o una participación que seconsidere signiﬁcativa en la Sociedad y que tal participación (i)no forme parte del activo de un negocio, y (ii) dicho accionista
no residente la mantenga con el objetivo principal, o uno de losobjetivos principales, de eludir las retenciones ﬁscales sobre
dividendos o el impuesto sobre la renta individual en los Países
Bajos de otra persona o entidad; o■el accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(aanmerkelijk belang) o una participación que se consideresigniﬁcativa en la Sociedad y que tal participación no forme
parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía cumpla
los requisitos necesarios para considerarla en los Países Bajos
como renta de actividades diversas (belastbaar resultaat uit
verage werkzaamheden), según la deﬁnición que de este término
hace la ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta de laspersonas físicas de 2001 (Wet inkomstenbelasting 2001).
■

3

En términos generales, se entenderá que un accionista no
residente no es titular de una participación signiﬁ cativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que dicho accionista no
residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y directa
o indirectamente, acciones de la Sociedad, o un derecho deadquisición de acciones de la misma que ascienda al 5% o un
porcentaje mayor del capital social emitido y en circulación o dealguna clase del mismo de la Sociedad. Con carácter general, seconsidera que se ostenta una participación signiﬁcativa cuando
la totalidad o una parte de una participación signiﬁ cativa hansido dispuestas, o se considere que han sido dispuestas con laaplicación de una desgravación por reinversión.

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países Bajos
no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante donación, otras el fallecimiento de un accionista no residente, a menos que latransmisión haya sido realizada por, o en nombre de una persona
que, en el momento de la donación o el fallecimiento, sea, o seconsidere que sea, residente en los Países Bajos.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.5 Información anual relativa a los valores

El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto
de impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

acciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo deimpuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto sobre
el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho similar,
con excepción de las tasas judiciales exigidas en los Países Bajos.

Otros impuestos y obligaciones

Residencia

El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendo laejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales delos Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las acciones o con relación a la transmisión de

Un accionista no residente no se convertirá en residente en losPaíses Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hecho de que
sea titular de una acción o por el mero hecho del otorgamiento, el
cumplimiento, la distribución y/o la ejecución forzosa de derechos
con respecto a las acciones.

Impuesto sobre el valor añadido

3.5 Información anual relativa a los valores
Los anuncios públicos que se mencionan a continuación y la información subyacente pueden ser consultados a través del sitio web
de la Sociedad www.airbusgroup.com:
Comunicado de prensa – Resultados de Airbus Group en 2013: otro año de mejora operativa y financiera

26 de febrero de 2014

Comunicado de prensa – Airbus Group publica sus resultados del primer trimestre de 2014

13 de mayo de 2014

Comunicado de prensa – Airbus lanza el A330neo

14 de julio de 2014

Comunicado de prensa – Airbus cancela el pedido con Skymark Airlines del A380

28 de julio de 2014

Comunicado de prensa – Avance continuo de Airbus Group en los resultados del primer semestre (1S) de 2014

30 de julio de 2014

Comunicado de prensa – Airbus Defence & Space continúa su transformación optimizando su carterade productos y servicios
Comunicado de prensa – Airbus ajusta el ritmo de producción del A330 a nueve unidades al mes

16 de septiembre de 201417 de octubre de 2014

Comunicado de prensa – Airbus Group presenta una mejora en los resultados de los nueve primeros
meses (9m) de 2014

14 de noviembre de 2014

Comunicado de prensa – Airbus Group vende parte de sus acciones en Dassault Aviation

28 de noviembre de 2014

Comunicado de prensa – Récord de Airbus Group en ingresos, EBIT* y cartera de pedidos en 2014

27 de febrero de 2015

Por otra parte, Airbus Group publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede
acceder a través de su sitio web www.airbusgroup.com.

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AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.5 Información anual relativa a los valores

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AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

126

4.1.1 Disposiciones sobre gobierno corporativo

126

4.1.2 Acuerdos de gobierno corporativo en 2014

129

4.1.3 Código de gobierno corporativo holandés, “Aplicación o Explicación”

140

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial

141

4.1.5 Organización de ética y compliance146

4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

147

4.2.1 Política de retribución147

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)155

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

156

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

156

4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

156

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

157

4.3.3 Planes de Incentivos a largo plazo

158

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

4.1 Gestión y control
Las disposiciones sobre el gobierno corporativo de la Sociedad
cambiaron sustancialmente de conformidad con el Multiparty
Agreement, incluyendo cambios en la composición del Consejo
y sus normas internas (las “Normas del Consejo”). La ﬁnalidad
de estos cambios es normalizar y simpliﬁcar más el gobierno

4.1.1

corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en las buenas
prácticas de gobierno corporativo y reﬂejando la ausencia de un
grupo accionarial que ejerza el control. A continuación se muestra
una breve descripción de dichos cambios.

Disposiciones sobre gobierno corporativo

Composición del Consejo de Administración y Normas del Consejo
En virtud de los Estatutos, el Consejo de Administración secompone de un total de doce (12) Consejeros, cada uno de loscuales cesará al ﬁnal de la junta general anual que se celebrará tresaños después de su nombramiento. Con arreglo a las Normas delConsejo, al menos una mayoría de los miembros del Consejo deAdministración (es decir, 7/12) deberán ser ciudadanos de la Unión
Europea (incluyendo al Presidente del Consejo de Administración)y una mayoría de dicha mayoría (es decir, 4/7) deberán ser tantociudadanos como residentes de la Unión Europea. Ningún
Consejero podrá estar prestando servicio activo como funcionario.
El Consejo de Administración tiene un (1) Consejero ejecutivo yonce (11) Consejeros no ejecutivos. Aunque el Consejo nombra alConsejero Delegado (el “CEO”) de la Sociedad, el CEO tiene que
ser un Consejero ejecutivo y debe ser ciudadano y residente dela UE; por consiguiente, se prevé que el Consejo nombre como
CEO a la persona que los accionistas hayan nombrado Consejero
ejecutivo. Al menos nueve (9) de los Consejeros no ejecutivos
deben ser “Consejeros Independientes” (incluyendo al Presidentedel Consejo de Administración).
Según las Normas del Consejo, un “Consejero independiente” es
un Consejero no ejecutivo que sea independiente según el sentidodel Código de Gobierno Corporativo holandés y que cumpla otros
principios de independencia. En concreto, mientras que el Código
de Gobierno Corporativo holandés veriﬁcaría la independencia,
entre otras cosas, por referencia a las relaciones de un Consejero
con accionistas que posean al menos un 10% de la Sociedad, lasNormas del Consejo veriﬁcan dicha independencia, en una parterelevante, por referencia a las relaciones de un Consejero con
accionistas que posean al menos un 5% de la Sociedad.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones del Consejo(el “CNR”) se encarga de recomendar al Consejo los nombres decandidatos para suceder a miembros activos del Consejo habiendoconsultado previamente al Presidente del Consejo y al CEO.
El Consejo, adoptando la decisión por mayoría simple, propone
a la junta de accionistas de la Sociedad a personas para su
nombramiento como Consejeros por la junta de accionistas.
Ningún accionista o grupo de accionistas, ni ninguna otra
entidad, tiene derecho a proponer, nominar o nombrar a ningún
Consejero, a excepción de los derechos correspondientes a todos
los accionistas de conformidad con la ley holandesa.

126

Además de las normas sobre miembros y composición antes
descritas, el Comité de Nombramientos y Retribuciones, al
recomendar a candidatos para el Consejo de Administración,y el Consejo de Administración, en sus propuestas a la juntade accionistas de acuerdos en relación con la nominación deConsejeros o decisiones para proponer sustitutos para cualquierConsejero que dimita o quede incapacitado, deberán estar
sometidos a los principios siguientes:■■

la preferencia por el mejor candidato para el puesto; yel mantenimiento, respecto al número de miembros del Consejo
de Administración, del equilibrio entre las nacionalidades de loscandidatos respecto a la ubicación de los principales centros
industriales de la Sociedad (en especial entre los ciudadanosde los cuatro (4) Estados miembros de la Unión Europea donde
estén ubicados estos centros industriales principales).

El Consejo de Administración, en los acuerdos propuestos
respecto a la nominación de Consejeros presentados a la juntade accionistas, deberá tener en cuenta los compromisos de laSociedad con el Estado francés a tenor de la modiﬁcación delAcuerdo de Seguridad con el Estado francés y con el Estado
alemán a tenor del Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán,
en cada caso según se describe más detalladamente arriba.
En la práctica, esto signiﬁca que (A) dos (2) de los Consejeros
propuestos a los accionistas para su nombramiento deberían
ser asimismo Consejeros Externos franceses (según se deﬁne
a continuación) de la Sociedad Holding de Defensa francesa
que hayan sido propuestos por la Sociedad y aprobados por
el Estado francés y (B) dos (2) de los Consejeros propuestos a
los accionistas para su nombramiento deberían ser asimismo
Consejeros Externos alemanes (según se deﬁne a continuación)de la Sociedad Holding de Defensa alemana (según se deﬁne
a continuación) que hayan sido propuestos por la Sociedad yaprobados por el Estado alemán.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones trata de evitar una
sustitución completa de Consejeros salientes con candidatos
nuevos, y tratará más bien de asegurar la continuidad delconocimiento y la experiencia propios de la Sociedad dentro delConsejo de Administración.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Comité de Nombramientos y Retribuciones
El Comité de Nombramientos y Retribuciones tiene cuatro(4) miembros, con diversidad geográﬁ ca. Cada Miembro delComité de Nombramientos y Retribuciones es un Consejero
independiente. Un Miembro del Comité de Nombramientos y
Retribuciones es un Consejero que sea nombrado para el Consejo
de Administración de conformidad con el Acuerdo de Seguridad
con el Estado francés. Un Miembro del Comité de Nombramientos
y Retribuciones es un Consejero que sea nombrado para elConsejo de Administración de conformidad con el Acuerdo deSeguridad con el Estado alemán. El Consejo de Administración,
por mayoría simple (deﬁnida a continuación), nombra al Presidentedel Comité de Nombramientos y Retribuciones, que no podrá ser
ninguno de los siguientes:
Presidente del Consejo de Administración;
Consejero ejecutivo actual o anterior de la Sociedad;■
Consejero no ejecutivo que sea Consejero ejecutivo en otrasociedad cotizada; y■un Consejero nombrado para el Consejo de conformidad conel Acuerdo de Seguridad con el Estado francés o el Acuerdo
de Seguridad con el Estado alemán.
■■Otros Comités del Consejo
El Consejo de Administración sigue teniendo un Comité deAuditoría, cuyas responsabilidades no cambian. El Comité deAuditoría tiene cuatro (4) miembros y está presidido por unConsejero independiente que no es el Presidente del Consejo
ni un Consejero ejecutivo actual o anterior de la Sociedad. Al
menos un (1) Miembro del Comité de Auditoría debe ser unexperto ﬁnanciero con conocimientos y experiencia pertinentes enmateria de administración ﬁnanciera y contabilidad de sociedades
cotizadas u otras grandes entidades jurídicas.
El Consejo de Administración ya no tiene un Comité Estratégico.

Función del Consejo de Administración
Las Normas del Consejo especifican que, además de las
responsabilidades del Consejo de Administración según laley aplicable y los Estatutos, el Consejo de Administración
es responsable de determinadas categorías de decisiones
enumeradas. Según los Estatutos, el Consejo de Administración
sigue siendo responsable de la administración de la Sociedad.
Según las Normas del Consejo, el Consejo de Administración
delega la administración diaria de la Sociedad en el CEO que,
respaldado por el Comité Ejecutivo, toma decisiones respecto ala administración de la Sociedad. No obstante, el CEO no podrásuscribir transacciones que formen parte de las principales
responsabilidades del Consejo de Administración salvo que
dichas transacciones hayan sido aprobadas por el Consejo deAdministración. La mayoría de las decisiones del Consejo setomarán por mayoría simple de los votos de los Consejeros, pero
determinadas decisiones deberán tomarse con una mayoría dedos tercios (es decir, ocho (8) votos favorables) de los Consejeros
respecto a la decisión, con independencia de que estén presentes
o representados. Además, para modificar determinadas
disposiciones de las Normas del Consejo es necesaria laaprobación unánime del Consejo de Administración, sin que

haya más de un Consejero que no esté presente o representado(incluso las disposiciones relativas a requisitos de nacionalidad y
residencia respecto a los miembros del Consejo de Administración
y del Comité Ejecutivo). No obstante, ningún Consejero ni clase
de Consejeros tiene derecho de veto respecto a las decisiones
del Consejo de Administración.
Las materias que requieren la aprobación del Consejo deAdministración comprenden, entre otras, las citadas a continuación(por mayoría simple salvo que se indique otra cosa):
aprobar cualquier modiﬁcación de la naturaleza y el alcancede actividad de la Sociedad y del Grupo;■
aprobar cualquier acuerdo propuesto que se vaya a presentar ala junta de accionistas en relación con un cambio en cualquierade los artículos de los Estatutos de la Sociedad que requierala aprobación con una mayoría de al menos el setenta y cinco
por ciento (75%) de los votos válidos emitidos en dicha junta deaccionistas (mayoría cualiﬁcada);■
aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo;■
aprobar el plan de negocio operativo del Grupo (el “Plan de
Negocio”) y del presupuesto anual (el “Presupuesto Anual”) del
Grupo, incluyendo los planes relativos a inversión, I+D, empleo,
ﬁnanzas y, en la medida que sea de aplicación, a programas
importantes;■
ﬁjar los principales objetivos de rendimiento del Grupo;■
realizar un seguimiento trimestral del comportamiento operativodel Grupo;■
nombrar, suspender o revocar al Presidente del Consejo deAdministración y al CEO (Mayoría Cualiﬁcada);■
aprobar a todos los Miembros del Comité Ejecutivo que
proponga el CEO y aprobar su propuesta de nombramiento
como Directores Gerentes de sociedades importantes delGrupo, así como sus contratos de servicios y otras materias
contractuales en relación con los Miembros del Comité Ejecutivo
y dichos Directores Gerentes;■
ﬁjar y aprobar modiﬁcaciones a las Normas del Consejo y a lasnormas del Comité Ejecutivo (mayoría simple con determinadas
excepciones);■
decisión sobre los nombramientos del Comité de Accionistasde Airbus, los nombramientos del Secretario Corporativo delGrupo y los Presidentes del Consejo de Supervisión (u órgano
similar) de otras sociedades del Grupo y Unidades de Negocio
importantes del Grupo, basados en las recomendaciones delComité de Nombramientos y Retribuciones, así como la creacióny modiﬁcación de las normas por las que se rijan los órganosde dichas entidades;■
aprobar la reubicación de las sedes centrales de las principales
sociedades del Grupo y de las sedes centrales operativas de laSociedad (Mayoría Cualiﬁcada);■
aprobar decisiones en relación con la ubicación de sedes
industriales nuevas que sean importantes para el Grupo en su
conjunto o el cambio de ubicación de actividades existentes
que sean importantes para el Grupo;■
aprobar decisiones para invertir e iniciar programas ﬁnanciados
por el Grupo, decisiones sobre adquisiciones, desinversiones
o ventas, en cada caso por un importe superior a 300 millones
de euros;■

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4.1 Gestión y control

aprobar decisiones para invertir e iniciar programas ﬁnanciados
por el Grupo, decisiones sobre adquisiciones, desinversiones
o ventas, en cada caso por un importe superior a 800 millones
de euros (mayoría cualiﬁcada);■
aprobar decisiones para suscribir y resolver alianzas estratégicas
a escala de la Sociedad o a escala de una de sus principales
ﬁliales (mayoría cualiﬁcada);■
aprobar principios y directrices que rijan la conducta del Grupoen materias relativas a obligaciones no contractuales (comomaterias medioambientales, garantías de calidad, anuncios
ﬁ nancieros, integridad), así como la imagen corporativa delGrupo;■
aprobar cualquier recompra de acciones, cancelación(amortización) de acciones o emisión de acciones nuevas
o cualquier medida similar que conduzca a un cambio en elnúmero total de derechos de voto en la Sociedad, salvo en elcaso de una recompra o cancelación (amortización) de acciones
en el curso ordinario del negocio (en cuyo caso la dirección dela Sociedad solo informará a los Consejeros con un preaviso
razonable antes de su implantación) (mayoría cualiﬁcada);■
aprobar materias de política de accionistas, acciones importantes
o anuncios importantes a los mercados de capitales;■
aprobar decisiones respecto a otras medidas y negocios deimportancia fundamental para el Grupo o que entrañen un nivel
anormal de riesgo;■
aprobar cualquier propuesta de nombres de candidatospara suceder a Consejeros activos hecha por el Comité deNombramientos y Retribuciones, tras consulta con el Presidentedel Consejo de Administración y el CEO, para su presentacióna la junta de accionistas; y■aprobar la suscripción y resolución de acuerdos de cooperacióna escala de la Sociedad o a escala de una de sus principales
ﬁ liales que tenga una repercusión en el capital social de laSociedad o de la ﬁlial correspondiente (mayoría cualiﬁcada).

Además de las Normas del Consejo, el trabajo del Consejo deAdministración se rige por un código de los Consejeros en el quese estipulan los derechos y obligaciones de los miembros delConsejo de Administración, que fue aprobada en virtud de las
mejores prácticas de gobierno corporativo.

El Consejo de Administración debe tener un determinado
número de Consejeros presentes o representados en la reuniónpara emprender acciones. Este requisito de cuórum dependede la acción que se vaya a realizar. Para que el Consejo deAdministración tome una decisión sobre una materia que requiera
mayoría simple, deberá estar presente o representada una mayoríade los Consejeros. Para que el Consejo de Administración tome
una decisión sobre una materia que requiera Mayoría Cualiﬁcada,deberán estar presentes o representados al menos diez (10) delos Consejeros. Si el Consejo de Administración no puede actuar
sobre una materia que requiera mayoría cualiﬁcada porque nose cumpla dicho cuórum, el cuórum descendería a ocho (8) delos Consejeros en una nueva reunión debidamente convocada.

El CEO será responsable de dirigir las operaciones de la Sociedad
en el día a día. El Comité Ejecutivo (el “Comité Ejecutivo”) apoya
al CEO en la realización de esta tarea. Los Miembros del Comité
Ejecutivo contribuirán de forma conjunta a los intereses generales
de la Sociedad, además de la responsabilidad operativa o funcional
individual de cada miembro dentro del Grupo. El CEO tratará delograr un consenso entre los Miembros del Comité Ejecutivo. En
el caso de que no sea posible llegar a un acuerdo, el CEO estáautorizado a adoptar una decisión sobre dicha cuestión.

■128

El Código de los Consejeros establece los principios fundamentales
de obligado cumplimiento para todos los Consejeros, comola actuación en el mejor interés de la Sociedad y sus partes
interesadas, la dedicación del tiempo y atención necesarios
al desempeño de sus funciones y la evitación de conﬂictos deintereses.

Nominación y composición del Comité Ejecutivo
El CEO propondrá todos los Miembros del Comité Ejecutivo parasu aprobación por el Consejo, tras consulta con (a) el Presidentedel Comité de Nombramientos y Retribuciones y (b) el Presidentedel Consejo de Administración, siendo aplicables los principios
siguientes:
la preferencia por el mejor candidato para el puesto;
el mantenimiento, respecto al número de Miembros delComité Ejecutivo, del equilibrio entre las nacionalidades de loscandidatos respecto a la ubicación de los principales centros
industriales del Grupo (en especial entre los ciudadanos de loscuatro (4) Estados miembros de la Unión Europea donde estén
ubicados estos centros industriales principales); y■que al menos dos tercios de los Miembros del Comité Ejecutivo,
incluyendo al CEO y al Director Financiero (CFO), seanciudadanos y residentes de la UE. El Consejo de Administración
tomará la decisión, mediante votación por mayoría simple, sobre
la aprobación de todos los Miembros del Comité Ejecutivo que
proponga el CEO.
■■

Función del CEO y del Comité Ejecutivo

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4.1 Gestión y control

4.1.2

Acuerdos de gobierno corporativo en 2014

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN 2014

Edad

Inicio del mandato(como Miembrodel Consejo deAdministración)

Conclusióndel mandato

Función principal

Estatus

Denis Ranque

63

2013

2016

Presidente del Consejo de Administraciónde Airbus Group N.V.

no ejecutivo

Thomas Enders

56

2005, reelegido en 20132016

Consejero Delegado de Airbus Group N.V.

ejecutivono ejecutivo

NombreManfred Bischoff

72

2013

2016

Presidente del Consejo de Supervisiónde Daimler AG

Ralph D. Crosby

67

2013

2016

Antiguo Miembro del Comité de Dirección de
EADS N.V. y de Northrop Grumman Corporationno ejecutivo
no ejecutivo

Hans-Peter Keitel

67

2013

2016

Vicepresidente de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI)

Hermann-Josef Lamberti

59

2007, reelegido en 2013

2016

Antiguo Miembro del Consejo Directivode Deutsche Bank AG

no ejecutivo

2016

Presidente y Consejero Delegado de A.L.P S.A.,
Presidente del Consejo de Administraciónde Sigfox y Presidente del Comité francésde la Innovación de 2030

no ejecutivo

Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal S.A.

no ejecutivo

Anne Lauvergeon

55

2013

Lakshmi N. Mittal

64

2007, reelegido en 20132016

Sir John Parker

72

2007, reelegido en 20132016

Presidente de Anglo American PLC

no ejecutivo
no ejecutivo

Michel Pébereau

73

2007, reelegido en 20132016

Presidente Honorífico de BNP Paribas y
Presidente de la Fundación BNP Paribas

Josep Piqué i Camps

60

2012, reelegido en 20132016

Vicepresidente y Consejero Delegado
de Obrascón Huarte Lain (OHL)

no ejecutivo

2016

Gobernador Honorífico del Banco de Francia yantiguo Presidente del Banco Central Europeo

no ejecutivo

Jean-Claude Trichet

72

2012, reelegido en 2013

Nota: Situación a 1 de marzo de 2015. El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo de Administración para cualquier asunto relacionado con Airbus Group es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo deAdministración. De conformidad con el derecho holandés aplicable,
los empleados no pueden elegir Consejeros. Los Consejeros no
están obligados a ser titulares de un número mínimo de acciones.

Currículum Vitae y otros cargos y funciones
desempeñados por los miembros del Consejo
de Administración en otras sociedades en 2014
Denis RanqueDenis Ranque inició su carrera en el Ministerio de Industria
francés, donde ocupó diversos cargos en el sector energético,antes de incorporarse al grupo Thomson en 1983 como Director
de Planiﬁ cación y posteriormente como Director del negocio
espacial. Un año después, se trasladó a la División de Tubos
de Haz de Electrones, primero como Director de la actividad deespacio y luego, desde 1986, como Director del departamentode tubos para microondas de la División. Dos años después,la División de tubos de haz de electrones pasó a ser la ﬁ lial
Thomson Tubes Électroniques. Denis Ranque asumió el puesto
de Consejero Delegado de esta ﬁlial en 1989. En abril de 1992
fue nombrado Presidente y CEO de Thomson Sintra Activités

Sous-Marines. Cuatro años más tarde, fue nombrado CEO deThomson Marconi Sonar, la joint venture de sistemas de sonar
nacida de Thomson-CSF y GEC-Marconi. En enero de 1998,
Denis Ranque fue nombrado Presidente y Consejero Delegadodel grupo Thomson-CSF, denominado Thales en la actualidad.
Renunció a este puesto en mayo de 2009, como consecuencia
de cambios en el accionariado. Desde febrero de 2010 y hasta
junio de 2012 fue Presidente no Ejecutivo de Technicolor. Desdeoctubre de 2001 también es Presidente del Consejo de la École
des Mines ParisTech, y desde septiembre de 2002 Presidente delCercle de l’Industrie, una asociación que agrupa a las mayores
compañías industriales de Francia. Ambos mandatos terminaronen junio de 2012. Es miembro de los Consejos de administraciónde Saint-Gobain y de CMA-CGM. Desde octubre de 2013 preside
el Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise, el organismo
de reciente creación implantado por el Reglamento francés deGobierno Corporativo con objeto de hacer un seguimiento en esteárea y fomentar su avance. Desde 2014 es asimismo uno de los
Presidentes de La Fabrique de l’industrie, un grupo de reﬂexión
dedicado a la industria. Denis Ranque es licenciado por la École
Polytechnique y el Corps des Mines de Francia.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Miembro del Consejo de Administración de Saint Gobain;■
Miembro del Consejo de Administración de CMA-CGM;■
Miembro del Consejo de Administración de Scilab
Entreprises S.A.S.;■
Presidente del “Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise”
francés;■Presidente del Consejo de Administración de la École
Polytechnique.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:■

Director de CGG VERITAS (de 2010 a 2012);
Director de CMA CGM (de 2009 a 2012);■
Director del “Fonds Strategique d’Investissement” (de 2011 a
2012); y■Presidente de Technicolor (de 2010 a 2012).
■■

Tom Enders
Thomas (“Tom”) Enders fue nombrado Consejero Delegado(CEO) de Airbus Group con efecto a partir del 1 de junio de 2012,
tras ejercer las funciones de Consejero Delegado de Airbus
desde 2007. Anteriormente, fue uno de los Consejeros de EADSde 2005 a 2007. Fue Director de la División de Defensa del Grupode 2000 a 2005. Estudió Ciencias Económicas, Ciencias Políticas e
Historia en la Universidad de Bonn y en la Universidad de California
en Los Ángeles. Antes de incorporarse a la industria aeroespacial
en 1991, desempeñó varias funciones, entre otras, Miembro de la
Secretaría de Planiﬁcación “Planungsstab” del Ministro de Defensa
alemán. Ha sido Miembro del Comité Ejecutivo de Airbus Group
desde su creación en 1999. Tom Enders fue Presidente de la BDLI
(Asociación Federal Alemana de la Industria Aeroespacial) de 2005
a 2012. Desde 2009 es Miembro del Consejo de Presidencia dela BDI (Confederación de la Industria Alemana). De 2005 a 2009
fue Presidente de la Atlantik-Brücke e.V. En 2014, entra a formar
parte del Consejo Asesor de la Conferencia de Seguridad deMúnich, así como del Senado de la Sociedad Max Planck. Desde2011, ha formado parte del Grupo Asesor de Negocios del Primer
Ministro del Reino Unido, David Cameron. Es Miembro del Consejo
Consultivo Conjunto de Allianz SE desde 2013.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Miembro del Comité Ejecutivo de Airbus Group;■
Presidente del Comité de Accionistas de Airbus S.A.S.;■
Presidente del Consejo de Super visión de Airbus
Helicopters S.A.S.;■
Presidente del Consejo de Supervisión de Airbus DS Holding
B.V.;■
Presidente del Consejo de Supervisión de Airbus Defence andSpace Deutschland GmbH;■
Miembro del Consejo de Administración de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI);■
Miembro del Consejo de Gobierno de HSBC Trinkhaus;■
Miembro del Consejo Asesor Internacional del Consejo delAtlántico de EE. UU.;■
Miembro del Consejo Consultivo Conjunto de Allianz SE.
■

130

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Presidente y Consejero Delegado de Airbus S.A.S. de 2007 a
2012;■
Presidente de la BDLI (Asociación Federal Alemana de la
Industria Aeroespacial) de 2005 a 2012; y■
Presidente de ACARE (Consejo Asesor para la Innovación eInvestigación Aeronáutica en Europa) de 2011 a 2013.
■

Manfred Bischoff
Manfred Bischoff nació el 22 de abril de 1942. Es licenciado
y doctor en Economía por la Universidad de Heidelberg. Tras
incorporarse a Daimler-Benz AG en 1976, Bischoff fue nombrado
Director Financiero de Mercedes-Benz do Brasil en 1988. En
1989 fue nombrado Director Financiero de Deutsche Aerospace(posteriormente DaimlerChrysler Aerospace AG) y Miembro delConsejo de Administración de esta empresa, y en 1995, Presidentedel Consejo de Administración de Daimler-Benz Aerospace(posteriormente DaimlerChrysler Aerospace AG) y Miembro delConsejo de Administración de Daimler-Benz AG. Cuando EADS fue
fundada en el año 2000, Bischoff fue nombrado Presidente, cargoque ocupó hasta abril de 2007, cuando fue elegido Presidente delConsejo de Supervisión de DaimlerChrysler AG. En la actualidad,
Manfred Bischoff es también Miembro del Consejo de Unicredit
S.p.A. y Miembro del Consejo de Supervisión de SMS GmbH.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Presidente del Consejo de Supervisión de Daimler AG;
Miembro del Consejo de Supervisión de SMS GmbH;■
Miembro del Consejo de Administración de Unicredit S.p.A.;■
Miembro de varios Consejos de Administración de organizaciones
no lucrativas.
■■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Miembro del Consejo de Supervisión de Fraport AG (hasta mayo
de 2012);■
Miembro del Consejo de Supervisión de KPN N.V. (hasta abril
de 2013); y■Presidente del Consejo de Supervisión y Presidente del Comitéde Accionistas de Voith GmbH (hasta septiembre de 2014).
■

Ralph Dozier Crosby
Ralph Crosby fue Miembro del Comité Ejecutivo de EADS de 2009a 2012 y prestó servicios como Presidente y CEO de EADS North
America de 2002 a -2012. Actualmente es Consejero Independientede American Electric Power, con sede en Columbus, Ohio, dondepreside el Comité de Recursos Humanos; y de Serco PLC, consede en Londres (Reino Unido). Además, Crosby está presente
en el Consejo de Administración y en el Comité Ejecutivo delAtlantic Council de Estados Unidos. Antes de incorporarse a
EADS, Crosby ocupó un puesto ejecutivo en Northrop Grumman
Corporation, donde había sido Miembro del Consejo de Política
Corporativa, con los cargos de Presidente del Sector de Sistemas
Integrados, Vicepresidente Corporativo y Director General de laDivisión de Aviones Comerciales de la empresa y Vicepresidente
Corporativo y Director General de la División B-2. Antes de iniciar
su carrera en el sector, Crosby fue oﬁcial en las Fuerzas Armadas

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

estadounidenses. Su último destino militar lo desempeñó como
ayudante del gabinete militar del Vicepresidente de los Estados
Unidos. Crosby se licenció en la Academia Militar de West Pointen EE. UU., y es máster por las Universidades de Harvard y de
Ginebra (Suiza). Crosby recibió el James Forrestal Award de la
National Defense Industrial Association y ha sido galardonado
con la distinción de Caballero de la Legión de Honor francesa.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Miembro del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión)de American Electric Power Corporation;■
Miembro del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión)de Serco, PLC; y■
Miembro del Consejo de Administración y del Comité Ejecutivodel Atlantic Council de Estados Unidos.
■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Presidente Ejecutivo de EADS North America ( jubilado
el 31 de diciembre de 2011); y■
Miembro del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión)de Ducommun Corporation (renunció al cargo en junio de 2013).
■

Hans-Peter Keitel
Hans-Peter Keitel fue Presidente de la Confederación de Industrias
Alemanas (BDI) de 2009 a 2012 y en la actualidad (desde 2013) es
uno de sus Vicepresidentes. Anteriormente trabajó durante casi
20 años en Hochtief, primero como Consejero responsable delnegocio internacional y posteriormente, de 1992 a 2007, como
Consejero Delegado. Inició su carrera en 1975 en Lahmeyer
International como Asesor técnico y director de proyectos,
participando en proyectos de infraestructuras mundiales a granescala en más de 20 países. También asesoró a los bancos delConsorcio del Túnel del Canal de la Mancha. Keitel es licenciadoen Ingeniería de la Construcción y Ciencias Económicas en las
Universidades de Stuttgart y Múnich y obtuvo el doctorado en
Ingeniería por la Universidad de Múnich.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Miembro del Consejo de Supervisión de RWE AG;
Miembro del Consejo de Supervisión de Voith GmbH;■
Miembro del Consejo de Supervisión de ThyssenKrupp AG;■
Miembro del Consejo de Supervisión de Commerzbank AG(hasta el 20 de mayo de 2014); y■
Miembro del Consejo de Supervisión de National-Bank AG.
■■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:■■

Miembro del Consejo de Supervisión de Hochtief AG; y
Miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Messe AG.

Hermann-Josef Lamberti
Hermann-Josef Lamberti fue Miembro del Consejo Directivo deDeutsche Bank AG desde 1999 hasta 2012 y prestó servicios como
Director de Operaciones del banco, con responsabilidad global
en las áreas de recursos humanos, tecnologías de la información,
operaciones y gestión de procesos, gestión de edificios einstalaciones, y compras. Se incorporó a Deutsche Bank en

Fráncfort en 1998 en calidad de Vicepresidente Ejecutivo. A partirde 1985 ocupó diversos puestos directivos en IBM, trabajando
en Europa y Estados Unidos, en las áreas de control, desarrollo
de aplicaciones internas, ventas, software personal, marketingy gestión de marcas. En 1997 fue nombrado Presidente delConsejo de Dirección de IBM Alemania. Lamberti inició su carrera
profesional en 1982 en Touche Ross, en Toronto, incorporándose
posteriormente a Chemical Bank en Fráncfort. Cursó estudios
de Administración y Dirección de Empresas en las Universidadesde Colonia y Dublín y es titular de un máster.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Presidente de la Sociedad de Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.;■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) del Institutode Derecho y Finanzas de Fráncfort;■
Miembro del Consejo de Administración de Airbus Group N.V.;■
Presidente del Consejo Asesor: Wir tschaf tsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V.;■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Johann Wolfgang
Goethe-Universität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften y
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Frankfurt Institutefor Advanced Studies (FIAS) de la Universidad Goethe;■
Miembro de la Comisión de Control de ING Group N.V.;■
Asesor de negocios Sénior de Advent International GmbH;■
Miembro de la Comisión de Control de Open-Xchange AG; y■
Propietario/Director Gerente de Frankfur t Technology
Management GmbH.
■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Cliente ejecutivo del Consejo Asesor de Symantec Corporation(dimitió el 12 de mayo de 2010);■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (dimitió el 13 de mayo de 2010);■
M i e m b r o d e l P a t r o n a t o ( B o a r d o f Tr u s t e e s )de Wallraf-Richartz-Museum und Museum Ludwig e.V. (dimitió
el 31 de enero de 2011);■
Miembro del Consejo Constitutivo de Wallraf-Richartz-Museum(dimitió el 31 de enero de 2011);■
Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaft (dimitió el
31 de diciembre de 2011);■
Miembro del Consejo Directivo de Deutsche Bank AG (dimitió
el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de Supervisión de BVV Versicherungsverein
des Bankgewerbes A.G. und BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012);■
Miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Börse AG(dimitió el 16 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG (dimitió el 24 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband desprivaten Bankgewerbes e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012;■
Miembro suplente del Comité de Seguros de Bundesverband
deutscher Banken e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012);■

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Miembro de la Asamblea de Delegados del Comité de Seguros
de Depósitos de Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió
el 21 de junio de 2012);■
Miembro del Comité Financiero de la Comunidad de Alemania
de Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 21 de junio
de 2012);■
Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches Aktieninstitut
e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012);■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de e-Finance Lab
Frankfurt am Main (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de la Bolsa de Eurex Deutschland (dimitió
el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de la Bolsa de Frankfurter Wertpapierbörse AG (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo Asesor del Institut für Unternehmensplanung – IUP (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Junge Deutsche
Philharmonie (dimitió el 8 de octubre de 2012);■
Vicepresidente del Patronato (Board of Trustees) de la Sociedad
de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V. (dimitió el
31 de mayo de 2012);■
Miembro del Programa Consejo Asesor de LOEWE LandesOffensive zur Entwicklung Wissenschaftlich-ökonomischer
Exzellenz des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft
und Kunst (dimitió el 14 de junio de 2012);■
Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis (dimitió el
31 de mayo de 2012);■
Miembro adjunto delegado del Consejo Asesor de
Prüfungsverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 31 de mayo
de 2012);■
Miembro del Consejo de Administración de Universitätsgesellschaft
Bonn-Freunde, Förderer, Alumni (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU (dimitió el 31 de mayo
de 2012);■
Miembro de la Comisión de Börsensachverständigenkommission(Bundesﬁnanzministerium) (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de Dirección y del Comité Ejecutivo deFrankfurt Main Finance e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo Asesor de Fraunhofer-IUK-Verbund (dimitió
el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Comité Ejecutivo y del Comité de Gestiónde Frankfurt RheinMain e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Senado de Acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Consejo de Administración de la Cámara deComercio Americana en Alemania (dimitió el 11 de mayo de 2012);■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Hanns Martin
Schleyer-Stiftung (dimitió el 21 de junio de 2012);■
Miembro del Comité Editorial de la revista científica
“Wirtschaftsinformatik” (dimitió el 31 de mayo de 2012);■
Miembro del Comité Asesor Internacional de la Escuelade Negocios IESE de la Universidad de Navarra (dimitió el
28 de marzo de 2012);■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Stiftung Lebendige
Stadt (dimitió el 31 de mayo de 2012);■

132

Miembro del Consejo de Supervisión de Carl Zeiss AG (dimitió el
18 de marzo de 2013);■
Miembro del Consejo Universitario de la Universidad de Colonia(dimitió el 6 de junio de 2013);■
Miembro del Comité de Dirección y del Comité Federal de
Wirtschaftsrat der CDU e.V. (dimitió el 25 de junio de 2013);■
M i e m b ro d e l C o m i té d e G e sti ó n d e l Insti tu t f ü r
Wirtschaftsinformatik der HSG de la Universidad de San Galo(dimitió el 31 de diciembre de 2013);■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de The Frankfurt
International School e.V. (dimitió el 31 de diciembre de 2013); y■
Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertal (dimitió el 31 de diciembre de 2014).
■

Anne Lauvergeon
Anne Lauvergeon es licenciada por la École Normale Supérieure y
por la Escuela Nacional de Ingeniería de Minas de Francia. Posee
una titulación superior en Física y Química. de 2011 a 2014, Anne
Lauvergeon fue socia de Efﬁciency Capital, un fondo dedicado ala tecnología y los recursos naturales. Fue Consejera Delegada
de Areva desde julio de 2001 hasta junio de 2011, y Presidenta yConsejera Delegada de Areva NC desde junio de 1999 hasta julio
de 2011. En 1997, trabajó en Alcatel como Vicepresidenta Ejecutiva
Senior y Miembro del Comité Ejecutivo, como responsable delnegocio internacional y de las participaciones industriales. De 1995
a 1997 fue Socia de Lazard Frères & Cie. Con anterioridad, de 1990
a 1995, trabajó para el gabinete del Presidente francés, siendoresponsable de misiones de economía internacional y comercio
exterior en 1990; posteriormente, como Vicejefa de Gabinete yrepresentante personal del Presidente francés, encargándose delas Cumbres del G7/G8 a partir de 1991. Anne Lauvergeon inició
su carrera en 1983 en la industria del acero, en Usinor, antes deocuparse posteriormente de temas de seguridad nuclear y química
en Europa en la CEA, la Comisión de la Energía Atómica francesa.
Anne Lauvergeon es Doctora Honoris Causa del Imperial College
de Londres (2008), Miembro de la Real Academia de Ingeniería(Reino Unido, 2011) y Miembro de la Real Academia de Bélgica(2012).
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Miembro del Consejo de Administración de Total S.A.;
Miembro del Consejo de Administración de American Express;■
Miembro del Consejo de Administración de Rio Tinto;■
Miembro del Consejo de Administración de SUEZ Environnement;■
Presidenta del Consejo de Administración de la École Nationale
Supérieure des Mines de Nancy;■
Miembro del Consejo de Administración de la Universidad PSL(Paris Sciences et Lettres); y■
Presidenta de Fonds A2i-Agir pour l’Insertion dans l’Industrie(Union des Industries Métallurgiques et Minières).
■■Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Consejera Delegada de Areva (dimitió en junio de 2011);
Presidenta y Consejera Delegada de Areva NC (dimitió en julio
de 2011);■
Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement des Entreprises
de France (dimitió en 2012);■■

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Miembro del Consejo de GDF SUEZ (dimitió en abril de 2012);
Miembro de la Comisión Trilateral (dimitió en 2013);■
Miembro del Comité Ejecutivo de Global Compact (dimitió enjulio de 2013);■
Miembro del Consejo de Vodafone Plc (dimitió en julio de 2014); y■
Presidenta del Consejo de Supervisión del periódico francés
Lidération (dimitió en febrero de 2014).

Presidente de Ispat Inland ULC (dimitió en enero de 2013);
Miembro del Consejo Asesor a escala mundial del Primer
Ministro de India;■
Miembro del Comité Consultivo para Inversores nacionales y
Extranjeros del Presidente, Ucrania;■
Patrocinador especial de los Prince’s Trust;■
Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Ltd; y■Miembro del Consejo de ONGC Mittal Energy Services Ltd.

■

■

■

■

Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. Fundó Mittal Steel Company en 1976 y dirigió
su fusión con Arcelor en 2006 para formar ArcelorMittal, elmayor fabricante de acero del mundo. Cuenta con un amplio
reconocimiento por el destacado papel que desempeñó en lareestructuración de la industria mundial del acero y posee másde 35 años de experiencia en las industrias del acero y aﬁnes.
Entre sus múltiples cargos, Lakshmi N. Mittal es Miembro delConsejo de Administración de Goldman Sachs, del International
Business Council del Foro Económico Mundial (WEF) y del Consejo
de Inversiones Extranjeras de Kazajistán. Además, ha recibido
numerosos reconocimientos de instituciones y publicaciones
internacionales y mantiene estrechos vínculos con diversas
organizaciones sin ánimo de lucro.

Sir John Parker
Sir John Parker es Presidente de Anglo American PLC,
Vicepresidente de DP World (Dubái), Consejero no ejecutivo deCarnival PLC y Carnival Corporation. Ha terminado su mandato
2011-2014 como Presidente de la Real Academia de Ingeniería.
Dimitió de su cargo de Presidente de National Grid PLC en diciembrede 2011. Su carrera ha abarcado las industrias de ingeniería,
naval y defensa, incluyendo unos 25 años de experiencia como
Consejero Delegado de Harland & Wolff y de Babcock International
Group. Asimismo, presidió el Tribunal del Banco de Inglaterra entre
2004 y 2009. Sir John Parker cursó estudios de arquitectura naval
e ingeniería mecánica en el College of Technology, Universidad
de Queens (Belfast).

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:

Presidente del Consejo de Administración y CEO deArcelorMittal S.A.;■
Presidente del Consejo de Administración de Aperam S.A.;■
Miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs;■
Miembro del Comité Ejecutivo de la World Steel Association;■
Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundial;■
Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras de Kazajistán;■
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Cleveland Clinic;■
Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Business;■
Gobernador de ArcelorMittal Foundation;■
Patrono (Trustee) de Gita Mittal Foundation;■
Patrono (Trustee) de Gita Mohan Mittal Foundation;■
Patrono (Trustee) de Lakshmi y Usha Mittal Foundation;■
Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology;■
Administrador de Mittal Champion Trust; y■Patrono (Trustee) de Mittal Children’s Foundation.

■■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank Limited(dimitió en mayo de 2010);■
Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limited (dimitió en febrero de 2011);■
Miembro del Business Council (dimitió en diciembre de 2011);■
Miembro del Comité Ejecutivo de Lakshmi Niwas y Usha Mittal
Foundation (dimitió en diciembre de 2011);■
Miembro del Consejo de ArcelorMittal USA Inc. (dimitió en
septiembre de 2012);■
Miembro de la Comisión Presidencial Internacional deasesoramiento de Mozambique;■
Miembro del Comité Asesor de Kellogg School of Management;■

Consejero de Carnival PLC y Carnival Corporation;
Vicepresidente de D.P. World (Dubái);■
Director de White Ensign Association Limited;■
Presidente de la Real Academia de Ingeniería; y■Miembro visitante de la Universidad de Oxford.
■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Rector de la Universidad de Southampton (dimitió en julio
de 2011);■
Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup (disuelto
en diciembre de 2011); y■
Presidente de National Grid PLC (dimitió en enero de 2012).
■

4

Michel Pébereau
Michel Pébereau fue Presidente del Consejo de BNP Paribasde 2003 y 2011. Presidió la fusión que dio origen a BNP Paribas
en 2000, llegando a ser Presidente y Consejero Delegado (CEO).
En 1993, fue nombrado Presidente y Consejero Delegado delBanque Nationale de Paris y dirigió su privatización. Anteriormente,
fue Presidente y Consejero Delegado del Crédit Commercial deFrance. Inició su carrera profesional en 1967 en la Inspección
General Financiera francesa (Inspection Générale des Finances).
En 1970 se incorporó al Tesoro francés, donde desempeñó varios
puestos relevantes. Michel Pébereau es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration y de la École Polytechnique.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:Director de “MJP Conseil”;
Miembro del Consejo de la “Fondation BNP Paribas”;■
Presidente de “Centre des Professions Financières”;■■

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Presidente del Consejo de la “Fondation ARC pour la Recherche
sur le Cancer”;■
Miembro del Consejo de Administración de “BNP Paribas S.A.”;■
Miembro del Consejo de Administración de “Total S.A.”;■
Miembro del Consejo de Administración de “Pargesa
Holding S.A.”, Suiza;■
Miembro del Consejo de Administración de “BNP Paribas(Suisse) S.A.”;■
Vicepresidente y Miembro del Consejo de Supervisión de la“Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie”, Marruecos;■
Miembro del Comité Ejecutivo del “Institut de l’Entreprise”;■
Miembro de la “Académie des sciences morales et politiques”;■
Miembro de la “Fondation Nationale des Sciences Politiques”;■
Miembro del Consejo de Orientación Estratégica del “Mouvement
des Entreprises de France” (MEDEF);■
Presidente del Consejo Estratégico de “ESL Network (S.A.S.)”;■
Socio de “Paris fait son cinéma (S.A.S.)”;■
Presidente Honoríﬁco de CCF (actualmente HSBC France);■
Miembro del “Centre National Éducation Économie (CNEE)”;■
Miembro del Comité de Patrocinios de “Cercle Jean-Baptiste
Say”;■
Presidente de “Club des partenaires of TSE”;■
Miembro del Comité de Patrocinios de “Collège des Bernardins”;■
Miembro del Consejo de Administración de “Fondation JeanJacques Laffont – TSE”; y■Presidente del Consejo Estratégico de “Institut Vaucanson”.
■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Censor de «Galeries Lafayette S.A.”;
Miembro del Consejo de Administración de Lafarge (hasta mayo
de 2011);■
Presidente del Consejo de Administración de BNP Paribas (hasta
diciembre de 2011);■
Miembro del Consejo de Administración de Axa (hasta abril
de 2013);■
Miembro del Consejo de Administración de Saint-Gobain (hasta
junio de 2013); y■
Miembro del Consejo de Supervisión del “Institut Aspen France”.
■■

Josep Piqué i Camps
Josep Piqué i Camps renunció a su cargo de Presidente no
Ejecutivo de Vueling en 2013 y asumió el puesto de Vicepresidentey Consejero Delegado de Obrascón Huarte Lain (OHL), uno de losmayores grupos internacionales de concesiones y de construcción.
Inició su carrera como economista del Servicio de Estudios de
La Caixa y fue nombrado Director General de Industria de laGeneralitat de Cataluña en 1986. Dos años después se incorporó
a la sociedad Ercros, donde llegó a ser CEO y Presidente. Tras
prestar servicios durante varios años en el Círculo de Economía deBarcelona, fue Presidente del mismo (1995-96). Posteriormente,el Sr. Piqué fue nombrado Ministro de Industria y Energía (19962000), Portavoz del Gobierno (1998-2000), Ministro de Asuntos
Exteriores (2000-2002) y Ministro de Ciencia y Tecnología (20022003). Asimismo, prestó servicios como Diputado, Senador y
Presidente del Partido Popular de Cataluña (2003-2007). Josep
Piqué es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y

134

Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona, en laque también imparte clases de Teoría económica.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Vicepresidente y Consejero Delegado de Obrascón Huarte Lain
(OHL);■
Miembro del Consejo Asesor de Seat, Grupo Volkswagen;■Presidente de la Fundación del Consejo España-Japón;■
Miembro del Consejo de Administración de Plasmia
Biotech, S.L.V.; y■
Miembro del Consejo de Administración del Círculo de Economía.
■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Presidente de Mixta África hasta 2010;
Miembro del Consejo de Administración de Applus Technologies
Holding, S.L. hasta 2012;■
Presidente de Vueling (hasta 2013);■
Miembro del Consejo de Administración de Ezentis, S.A. (hasta2013);■
Miembro del Consejo de Administración del Grupo San
José, S.A. (hasta 2013); y■Presidente de Tres60 Servicios Audiovisuales, S.A.
■■

Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet fue Presidente del Banco Central Europeo,
Presidente del Consejo Europeo de Riesgo Sistémico (CERS)y Presidente del Encuentro sobre Economía Mundial de los
Gobernadores de Bancos Centrales en Basilea hasta ﬁ nales
de 2011. Anteriormente, fue responsable del Tesoro francés
durante seis años y Gobernador del Banco de Francia durante
10 años. Previamente, ocupó diversos cargos en la Inspection
Générale des Finances de Francia así como en el departamento
del Tesoro, y fue Asesor del Presidente francés en materia demicroeconomía, energía, industria e investigación (1978-1981).
Jean-Claude Trichet es ingeniero por la École des Mines deNancy, licenciado por el Institut d’Études Politiques de París y en
economía por la Universidad de París. Es doctor Honoris Causa
de varias universidades y antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:
Presidente de “JCT Conseil, Paris”;
Presidente del G30 (organización sin ánimo de lucro), Washington
D.C.;■
Presidente del Consejo de Administración del Instituto Bruegel(organización sin ánimo de lucro), Washington D.C.; y■Presidente Europeo de la Comisión Trilateral (organización sinánimo de lucro).
■■

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Presidente del Banco Central Europeo (fin del mandato el
1 de noviembre de 2011);■
Presidente del Encuentro sobre Economía Mundial de los
Gobernadores de Bancos Centrales en Basilea (ﬁn del mandato
el 1 de noviembre de 2011);■

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Presidente del Consejo Europeo de Riesgo Sistémico (CERS)(ﬁn del mandato el 1 de noviembre de 2011);■
Presidente del Grupo de Gobernadores y Jefes de Supervisión(GHOS) (ﬁn del mandato el 1 de noviembre de 2011); y■
Presidente de la SOGEPA-Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (de 2012 a 2013).
■

Consejeros Independientes
Los Consejeros Independientes nombrados según los criteriosde independencia que se han señalado anteriormente son Denis
Ranque, Manfred Bischoff, Hans-Peter Keitel, Hermann-Josef
Lamberti, Anne Lauvergeon, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker,
Michel Pébereau, Josep Piqué i Camps y Jean-Claude Trichet.

Delitos previos y vínculos familiares
Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losConsejeros (ni a título individual ni como Consejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente)
ha sido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto deun procedimiento de quiebra, nombramiento de un síndico oliquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación pública oﬁcial
y/o sanción por parte de una autoridad legal o reglamentaria,
ni tampoco ha sido inhabilitado judicialmente para actuar como
Miembro de órganos administrativos, directivos o de control deningún emisor ni para dirigir los asuntos de ninguna sociedad
como mínimo durante los últimos cinco años. En la fecha de este
documento, no existen vínculos familiares entre los Consejeros.

Actuación del Consejo de Administración en 2014
Reuniones del Consejo de Administración
El Consejo de Administración celebró siete reuniones durante 2014
y fue informado periódicamente de la evolución de la Sociedad
mediante informes sobre la actividad por parte del Consejero
Delegado, incluido el avance de los planes estratégicos yoperativos. El índice medio de asistencia a dichas reuniones fue
del 88%.
A lo largo de 2014, el Consejo de Administración recibió informes
sobre los avances técnicos y comerciales de los programas
importantes, como el A350 XWB, A400M, A380 y Super Puma.
Durante dos reuniones del Consejo fuera de la sede, una en
Marignane en Airbus Helicopters, y la otra en Toulouse en Airbus, elConsejo aprovechó la oportunidad para reunirse con los directivos
locales y con la plantilla de operaciones, visitó la línea de montaje
ﬁnal del Super Puma, pudo conocer el concepto del helicóptero X6
y experimentó un vuelo en el A350 XWB el día de su certiﬁcación.
En cuanto a la toma de nuevas decisiones, el Consejo lanzó una
nueva opción de motor (neo) del A330, llevó a cabo una evaluación
detallada y completa de la cartera de productos en línea con larevisión de la estrategia del Grupo iniciada en 2013, aprobó ysupervisó la joint venture de Airbus Group con Safran, y decidió
sobre la venta de una parte de la participación de la Sociedad en
Dassault Aviation.

Además, el Consejo de Administración se centró en losresultados ﬁ nancieros y las previsiones del Grupo, la gestiónde activos, los retos de la cadena de suministros, el negociode servicios, el cumplimiento en los principales procesos delnegocio y en programas importantes, así como en iniciativas deeﬁciencia e innovación. Revisó los resultados de la gestión delriesgo empresarial, el plan de auditoría interna, el programa decompliance, los riesgos de litigios y jurídicos, las relaciones con
inversores, la comunicación ﬁnanciera y la política de dividendos.
Con el ﬁn de evitar sustituciones en bloque de forma simultánea,con los consiguientes retos de pérdida de experiencia y de iniciacióne integración, el Consejo de Administración comentó y previó
un plan de sustitución anual, más ﬂuido; además, el Consejo deAdministración ha aprobado criterios que limitan el nombramiento
de un Consejero a un máximo de tres mandatos consecutivos detres años cada uno (con posibles excepciones), y ﬁjando un límite
de edad de setenta y cinco años en el momento del nombramiento.
El Consejo considera que esto es el primer paso para una rotación
más adecuada de los miembros del Consejo de Administración,
cuyo principio está representado en las disposiciones de lasnormas internas del Consejo de Administración. En la Junta
General Anual de 2016 se propondrán nuevas medidas para
poner en práctica el escalonamiento del cambio del Consejo,
creando un calendario de jubilaciones escalonadas y captaciones
en consonancia con el Código de Gobierno Corporativo holandés ycon las presentes normas internas del Consejo de Administración.
ASISTENCIA A LAS REUNIONES DEL CONSEJO

Consejeros
Número de reuniones celebradas en 2014
Denis Ranque (Presidente)

Asistencia
7
7/7

Thomas Enders (Consejero Delegado)

7/7

Manfred Bischoff

5/7

Ralph D. Crosby

7/7

Hans-Peter Keitel

6/7

Hermann-Josef Lamberti

7/7

Anne Lauvergeon

6/7

Lakshmi N. Mittal

6/7

Sir John Parker

7/7Michel Pébereau

6/7

Josep Piqué i Camps

3/7

Jean-Claude Trichet

7/7

4

Evaluación del Consejo en 2014
La evaluación del Consejo de Administración fue realizada entre
diciembre de 2014 y enero 2015 por Spencer Stuart, por mediode entrevistas individuales con todos los miembros del Consejo.
Las entrevistas cubrieron las expectativas de los Consejeros, laaptitud en el gobierno corporativo, la eﬁcacia del Consejo, su
composición, los comités según la opinión del Consejo y según
la visión de sus miembros, las áreas de conocimientos y losprocesos de trabajo del Consejo, la presidencia, la interacción con

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

los directores ejecutivos, los accionistas y los grupos de interés.
El debate posterior del informe por parte del Consejo se orientóa las acciones.
Los miembros del Consejo se mostraron unánimes en la opiniónde que el Consejo satisface las normas más exigentes a escalainternacional, y señalando el ﬁ rme progreso realizado por elConsejo, principalmente desde la implementación del nuevo
sistema de gobierno, que se considera equilibrado y efectivo. La
dinámica y el funcionamiento del Consejo reciben caliﬁcaciones
elevadas. El proceso de toma de decisiones del Consejo satisface
las expectativas de los Consejeros y también del equipo directivo,y los Comités del Consejo realizan una excelente aportación.
Existe una gran conﬁanza mutua entre el Consejo y el equipo
directivo.
De las entrevistas surgieron varias sugerencias de mejora.
■

Documentación de soporte y forma:
facilitar antes las actas de reuniones anteriores y losdocumentos correspondientes a próximas reuniones,
enriquecer el ﬂujo de información enviada entre reuniones
del Consejo yhacer presentaciones más cortas y más analíticas;■■■

Ponentes e invitados, sesiones restringidas como buena
práctica:
aumentar las oportunidades de que el Consejo conozca a losdirectivos de unidades de negocio, por ejemplo, en el contexto
de las reuniones celebradas en sedes industriales yinstitucionalizar prácticas tales como franjas horarias
programadas de forma rutinaria para el Consejo o para
Consejeros no ejecutivos;■
Contenido:
implicar más a los miembros del Consejo en la preparaciónde la sesión estratégica del mismo,
mejorar la capacidad de reacción ante acontecimientos
imprevistos yrepasar y analizar decisiones clave del pasado y su
implementación.
■

■

■

■

■

■

Uno de los próximos planteamientos del Consejo será la preparaciónde la rotación y la sustitución de Consejeros, a medida que losmiembros de mayor edad pasen el testigo a nuevos Consejeros. El
género y la diversidad geográﬁca, así como destrezas especíﬁcas
del sector, serán los criterios clave a satisfacer a medida que elComité de Nombramientos y Retribuciones organice su búsquedade candidatos.

Comités del Consejo en 2014
En 2014, los Comités del Consejo estuvieron compuestos por los miembros siguientes:
Consejeros

Comité de Auditoría

Comité de Nombramientos y Retribuciones

Denis Ranque (Presidente)
Thomas Enders (Consejero Delegado)
Mansfred Bischoff
Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel

X

Hermann-Josef Lamberti

Presidente

Anne Lauvergeon

X

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Presidente

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude Trichet

X

Número de reuniones celebradas en 2014Índice medio de asistencia en 2014

4

3

75%

83%

Nota: situación a 1 de marzo de 2015.

El Comité de Auditoría
Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre la aprobación de los estados
ﬁ nancieros anuales y de las cuentas periódicas (Q1, H1, Q3),
así como sobre el nombramiento de auditores externos y la
determinación de su remuneración. Asimismo, el Comité deAuditoría tiene la responsabilidad de garantizar que las actividadesde auditoría interna y externa sean realizadas correctamente y quea los temas de auditoría se les conceda la debida importancia en

136

las reuniones del Consejo de Administración. Por lo tanto, analiza
con los auditores su programa de auditoría y los resultados de laauditoría de las cuentas y supervisa la idoneidad de los controlesinternos del Grupo, sus políticas contables y la información
ﬁnanciera. También evalúa el funcionamiento del sistema de ERM
y la organización de cumplimiento normativo del Grupo.
Los reglamentos y responsabilidades del Comité de Auditoría seexponen en el Código del Comité de Auditoría.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité de Auditoría. Se requería la asistencia del Director
Financiero y del Responsable de Control y Contabilidad a lasreuniones con el fin de presentar propuestas de gestión yresponder a cualquier cuestión que se plantee. Por otra parte, el
Director de Auditoría Corporativa y el Chief Compliance Officer
deben informar al Comité de Auditoría de forma periódica.

Comité Ejecutivo en 2014

El Comité de Auditoría deberá reunirse como mínimo cuatro
veces al año. En 2014, cumplió plenamente todas las obligaciones
anteriormente descritas y se reunió cuatro veces, con un índicemedio de asistencia del 75%.

En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan, entre otras, lassiguientes cuestiones:

El Comité de Nombramientos y Retribuciones
De conformidad con el reglamento del Consejo de Administración,el Comité de Nombramientos y Retribuciones presenta al Consejo
de Administración ciertas recomendaciones sobre el nombramiento
de los Miembros del Comité Ejecutivo del Grupo (a propuesta delCEO y con la aprobación del Presidente), el Secretario Corporativode la Sociedad, los Miembros del Comité de accionistas de Airbus,
y los Presidentes de la Comisión de Control (u órgano similar)
de otras importantes empresas o Unidades de Negocio delGrupo. Asimismo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
presenta recomendaciones al Consejo de Administración sobre
las estrategias de remuneración y los planes de remuneracióna largo plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas
contractuales relacionados con los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo del Grupo. Las normas
de funcionamiento y las responsabilidades del Comité deNombramientos y Retribuciones se exponen en el Código delComité de Nombramientos y Retribuciones.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité de Nombramientos y Remuneración. Se requería laasistencia del Director de Recursos Humanos de Airbus Groupa las reuniones con el ﬁn de presentar propuestas de gestión yresponder a cualquier cuestión que se plantee.
Además de presentar recomendaciones al Consejo deAdministración para los principales nombramientos dentro delGrupo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones revisa losmejores talentos, debate medidas para mejorar la participación
y promover la diversidad, estudia la retribución de los Miembrosdel Comité Ejecutivo del año en cuestión, el Plan de incentivos alargo plazo y la retribución variable correspondiente al año anterior.
El principio básico que rige los nombramientos de directivos delGrupo es que se nombre al mejor candidato para el puesto (“mejor
candidato para el puesto”), al mismo tiempo que se mantiene
una composición equilibrada en cuanto a género, experiencia,
nacionalidad, etc. No obstante, la aplicación de estos principios
no debería suponer ninguna restricción a la diversidad dentro delequipo directivo de la Sociedad con funciones ejecutivas.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones deberá reunirse almenos dos veces al año. En 2014, cumplió plenamente todas las
obligaciones anteriormente descritas y se reunió tres veces, con
un índice medio de asistencia del 83%.

El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo,
es el responsable de la gestión diaria de la Sociedad. El Comité
Ejecutivo está presidido por el Consejero Delegado y sus
miembros son nombrados sobre la base del desempeño de sus
responsabilidades individuales, así como de sus respectivas
contribuciones al interés general de Airbus Group. El Comité
Ejecutivo se reunió en cinco ocasiones durante 2014.

nombramiento de sus respectivos equipos directivos por losDirectores de División de Airbus Group;■
principales inversiones;■
deﬁnición y control de la ejecución de la estrategia para lasactividades del Grupo;■
cuestiones de política de Airbus Group y la gestión y la estructuraorganizativa de la empresa;■
nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones deapoyo del Grupo; y■todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio.
■

Los Miembros del Comité Ejecutivo son responsables de contribuir
de forma conjunta a los intereses generales del Grupo, además
de la responsabilidad operativa o funcional individual de cadamiembro. En su gestión de las operaciones de Airbus Group,el CEO y el Comité Ejecutivo son supervisados y apoyados por
el Consejo de Administración y, en particular, por el Presidente.
El Consejero Delegado tratará de lograr un consenso entre losMiembros del Comité Ejecutivo. En el caso de que no sea posible
llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado está autorizado a
adoptar una decisión sobre dicha cuestión. Dicha decisión será
vinculante para los Miembros del Comité Ejecutivo. En el caso deque exista una divergencia relativa a una cuestión fundamental osigniﬁcativa sobre una cuestión aún por decidir, el Miembro delComité Ejecutivo que haya expresado su desacuerdo en esta
cuestión podrá solicitar al Consejero Delegado que someta lacuestión al parecer del Presidente.

4

En virtud de las Normas del Consejo vigentes en 2014, losMiembros del Comité Ejecutivo eran nombrados por el Consejo
de Administración, a propuesta del Consejero Delegado, tras
haberla consultado con el Presidente y el Presidente del Comité deNombramientos y Retribuciones. Las propuestas de nombramiento
se hacen aplicando los siguientes principios (i) la preferencia por
el mejor candidato para el puesto, (ii) el mantenimiento, respecto
al número de Miembros del Comité Ejecutivo, del equilibrio entre
las nacionalidades de los candidatos respecto a la ubicación delos principales centros industriales de Airbus Group (en especial
entre los ciudadanos de los cuatro Estados miembros de la
Unión Europea donde estén ubicados estos centros industriales
principales) y (iii) al menos dos tercios de los Miembros del Comité
Ejecutivo, incluyendo al CEO y al Director Financiero (CFO), seanciudadanos y residentes de la UE.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Composición del Comité Ejecutivo en 2014
NombreEdad

Inicio del mandato

Cargo principal

Tom Enders

56

2012

Consejero Delegado de Airbus GroupFrançois Auque

58

2010

Vicepresidente Ejecutivo de Space Systems, Airbus Defence & Space

Thierry Baril

49

2012

Director de Recursos Humanos de Airbus Group y Airbus

Jean J. Botti

57

2011

Director Técnico de Airbus Group

Fabrice Brégier

53

2012

Consejero Delegado de Airbus

Günter Butschek*

54

2012

Director de Operaciones de Airbus

Guillaume Faury

46

2013

Consejero Delegado de Airbus Helicopters

Bernhard Gerwert

61

2012

Consejero Delegado de Airbus Defence & Space

Marwan Lahoud

48

2012

Director de Marketing y Estrategia de Airbus GroupJohn Leahy

64

2012

Director de Operaciones de Airbus – Clientes

Allan McArtor

72

2014

Consejero Delegado de Airbus Group, Inc.

Domingo Ureña-Raso*

56

2009

Vicepresidente Ejecutivo de Military Aircraft, Airbus Defence & Space

Harald Wilhelm

48

2012

Director Financiero de Airbus Group y Airbus

Nota: situación a 31 de diciembre de 2014. El domicilio profesional de todos los Miembros del Comité Ejecutivo para cualquier asunto relacionado con Airbus Group es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.
* Tal y como se anunció en los correspondientes comunicados de prensa de Airbus Grupo de fecha de 16 de diciembre de 2014 y de 29 de enero de 2015, Günter Butschek y
Domingo Ureña-Raso dimitieron de sus cargos. Tom Williams y Klaus Richter se incorporaron al Comité Ejecutivo de Airbus Group el 1 de enero de 2015.

Tom Enders – CEO de Airbus Group
Thomas (“Tom”) Enders fue nombrado Consejero Delegado(CEO) de Airbus Group con efecto a partir del 1 de junio de 2012,
tras ejercer las funciones de Consejero Delegado de Airbus
desde 2007. Anteriormente, fue uno de los Consejeros de EADSde 2005 a 2007. Fue Director de la División de Defensa del Grupode 2000 a 2005. Estudió Ciencias Económicas, Ciencias Políticas e
Historia en la Universidad de Bonn y en la Universidad de California
en Los Ángeles. Antes de incorporarse a la industria aeroespacial
en 1991, desempeñó varias funciones, entre otras, Miembro de la
Secretaría de Planiﬁcación “Planungsstab” del Ministro de Defensa
alemán. Ha sido Miembro del Comité Ejecutivo de Airbus Group
desde su creación en 1999. Tom Enders fue Presidente de la BDLI
(Asociación Federal Alemana de la Industria Aeroespacial) de 2005
a 2012. Desde 2009 es Miembro del Consejo de Presidencia dela BDI (Confederación de la Industria Alemana). De 2005 a 2009
fue Presidente de la Atlantik-Brücke e.V. En 2014, entra a formar
parte del Consejo Asesor de la Conferencia de Seguridad deMúnich, así como del Senado de la Sociedad Max Planck. Desde2011, ha formado parte del Grupo Asesor de Negocios del Primer
Ministro del Reino Unido, David Cameron. Es Miembro del Consejo
Consultivo Conjunto de Allianz SE desde 2013.

François Auque – Vicepresidente Ejecutivo de Space
Systems, Airbus Defence and SpaceEn 2000, François Auque fue nombrado Consejero Delegado de
Astrium, actualmente fusionada con Cassidian y Airbus Military
en Airbus Defence and Space. Anteriormente había sido Director
Financiero y Director Gerente de satélites de Aerospatiale Matra,
después de haber sido Director Financiero de Aerospatiale
desde 1991. Comenzó su carrera profesional en el Grupo Suezy en el Tribunal de Cuentas francés (Cour des Comptes). Auquees licenciado por la École des Hautes Études Commerciales yel Institut d’Études Politiques y es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration.

138

Thierry Baril – Director de Recursos Humanosde Airbus y Airbus Group
Thierry Baril fue nombrado Director de Recursos Humanos de
EADS y Airbus en junio de 2012. Tras dirigir el departamento de
Recursos Humanos en Eurocopter, se incorporó a Airbus en 2007
en calidad de Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanosy Miembro del Comité Ejecutivo de Airbus. Con anterioridad,
consiguió experiencia en Recursos Humanos tras ocupardiferentes cargos en este ámbito en Alcatel, General Electric y
Alstom. En 1988, Thierry Baril se licenció en gestión de Recursos
Humanos por el Institut de Gestion Sociale.

Jean Botti – Director Técnico (CTO) de Airbus Group
Jean Botti fue nombrado Director Técnico de EADS en 2006.
Provenía de General Motors, donde fue Director Tecnológico
y posteriormente Director de Línea de Negocio de la actividad
Powertrain de Delphi. Inició su carrera profesional en 1978 comoingeniero de producto en Renault. Jean Botti tiene una licenciatura
por el INSA de Toulouse, un MBA por la Central Michigan University
y un doctorado por el Conservatoire des Arts et Métiers, y harealizado un curso en Gestión de Investigación y Desarrollo en
el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Asimismo, es
miembro de SAE, así como de la Academia Francesa de Tecnología,
miembro de la Academia Alemana de Tecnologías (ACATECH) y delComité Europeo para las Tecnologías Facilitadoras Esenciales. Es
doctor Honoris Causa por la Universidad de Cardif, la Universidad
de Bath y la Universidad de Alabama del Sur. Es miembro dela Academia Francesa del Aire y del Espacio, y Caballero de laLegión de Honor.

Fabrice Brégier – CEO de Airbus
Fabrice Brégier fue nombrado Presidente y Consejero Delegado(CEO) de Airbus en mayo de 2012, después de ser Director deOperaciones (COO) durante seis años, así como responsablede la mejora del rendimiento operativo de todo el Grupo EADS.

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Anteriormente, fue nombrado Presidente y Consejero Delegado
de Eurocopter en 2003, CEO de MBDA en 2001 y CEO de BAe
MATRA Dynamics en 1998. Fabrice Brégier se incorporó a Matra
Défense en 1993. Fue alumno de la École Polytechnique y la École
des Mines.

Günter Butschek – COO de Airbus
Tras incorporarse a Airbus en 2011 como Responsable deOperaciones, Günter Butschek fue nombrado Director deOperaciones (COO) de Airbus y Miembro del Comité Ejecutivode EADS en 2012. Gran parte de su carrera se desarrolló en
Daimler AG donde ocupó varios puestos en logística, Recursos
Humanos y compras en la División de Mercedes-Benz Passenger
Cars. En 2002, asumió la dirección de la empresa holandesa
Netherlands Car B.V., ﬁlial de Mitsubishi y perteneciente a la redde DaimlerChrysler y en 2005 la de Beijing Benz Automotive en
China. Günter Butschek es licenciado en económicas.

Guillaume Faury – CEO de Airbus Helicopters
Guillaume Faury fue nombrado Consejero Delegado (CEO) de
Eurocopter, actualmente Airbus Helicopters, en mayo de 2013.
Antes de asumir este cargo, fue Vicepresidente Ejecutivo deInvestigación y Desarrollo en Peugeot S.A. desde 2009. Antesde incorporarse a Peugeot, Faury trabajo 10 años en Eurocopter
donde ocupó diversos puestos de alta dirección. Comprometido
desde hace mucho tiempo con la industria aeroespacial, GuillaumeFaury es ingeniero aeroespacial e ingeniero de pruebas de vuelo.

Bernhard Gerwert – CEO de Airbus Defence
and Space
En 2012, Bernard Gerwert fue nombrado Consejero Delegado deCassidian, actualmente fusionada con Astrium y Airbus Military
en Airbus Defence and Space. Antes de desempeñar este cargo,desarrolló sus funciones en la División como Miembro del Consejo
de Administración, y fue Consejero Delegado de Cassidian Air
Systems entre 2007 y 2011 y Director de Operaciones desde 2011.
Tras comenzar su carrera en 1979, Gerwert ha estado al frente dediversos puestos de ingeniería, soporte de productos y gestión deproyectos en MBB, DASA, Dornier, DaimlerChrysler Aerospacey EADS. Bernhard Gerwert es licenciado en Ingeniería eléctrica
por la Universidad de Paderborn y en Ingeniería industrial por la
Universidad de Bielefeld.

en 2005, continuando con sus responsabilidades como Director
Comercial de Airbus (desde 1994). En 2012, ha sido nombrado
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS. Antes de su incorporacióna Airbus North America en 1985, Leahy trabajó durante siete años
en Piper Aircraft. En 1988, se convirtió en Director de Ventas y deahí paso a la Presidencia de Airbus North America. Uno de losmayores logros de John Leahy ha sido elevar la cuota de mercadode Airbus desde el 18% en 1995 hasta más del 50% en estos
momentos. Es titular de un MBA por la Universidad de Siracusa
y de un BA por la Universidad de Fordham.

Allan McArtor – Presidente y CEO
de Airbus Group, Inc.
Desde junio de 2001, Allan McArtor supervisa las actividades y laestrategia de Airbus en Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica, yresultó fundamental en el establecimiento de la presencia industrial
de Airbus en Estados Unidos mediante su línea de montaje para lafamilia de aviones A320 en Mobile, Alabama. Antes de incorporarse
a Airbus, McArtor ocupó posiciones de liderazgo y alta dirección
en los sectores militar, civil y gubernamental. Fue Administradorde la Federal Aviation Administration (FAA) bajo la Presidenciade Ronald Reagan. Durante su etapa en Federal Express, fue
responsable de las operaciones aéreas mundiales. Además, fue
fundador de Legend Airlines. Allan McArtor fue piloto caza decombate en Vietnam, Profesor Asociado de Ingeniería Mecánica
en la Academia de las Fuerzas Aéreas y piloto del “Thunderbird”
de las Fuerzas Áreas estadounidenses. En 1964, se graduó en la
Academia de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos (BSE) ytiene un Máster (MSE) de la Arizona State University.

Domingo Ureña Raso – Director de Airbus Military,
Airbus Defence and SpaceComo Director de Military Aircraft, Domingo Ureña-Raso era
responsable de todos los programas de vehículos aéreos notripulados y militares de Airbus Defence & Space y era Miembrodel Comité Ejecutivo de Airbus Group, siendo responsable derepresentar los intereses de este último en España. Después devarias misiones en diferentes países y de haber estado a cargo delos programas Power8 y “Future EADS”, fue nombrado Director
de Airbus Military en 2009. Domingo Ureña-Raso es licenciado
por la Universidad Politécnica de Madrid, por el ESSEC en Parísy tiene un MBA.

Marwan Lahoud – Director de Marketing y Estrategia(CSMO) de Airbus Group

Harald Wilhelm – Director Financiero de Airbus Groupy Airbus

Marwan Lahoud fue nombrado Director de Marketing y Estrategia
de EADS en junio de 2007. Anteriormente era CEO de MBDA.
Ha trabajado para Aerospatiale, en su fusión con Matra, y en lacreación de EADS. Dentro de EADS, ha sido Vicepresidente Seniorde Fusiones y Adquisiciones. Marwan Lahoud es antiguo alumno
de la École Polytechnique y es licenciado por la École Nationale
Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

Harald Wilhelm fue nombrado Director Financiero (CFO) de EADS y
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS en 2012. Además, seguiráejerciendo sus funciones como CFO de Airbus y como Miembrodel Comité Ejecutivo de Airbus, tareas que realiza desde 2008.
Wilhelm se incorporó a Airbus en el año 2000, ocupando diferentes
puestos ﬁ nancieros antes de ser nombrado Chief Controlling
Officer de Airbus en 2007. Anteriormente, adquirió una sólida
experiencia en fusiones y adquisiciones en DASA. Harald Wilhelm
es licenciado en Económicas por la Universidad de Múnich.

John Leahy – COO de Airbus-Clientes

4

John Leahy fue nombrado Director de Operaciones (COO) del Áreade Clientes de Airbus y Miembro del Comité Ejecutivo de Airbus

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

4.1.3

Código de gobierno corporativo holandés, “Aplicación o Explicación”

De conformidad con el derecho holandés y con las disposicionesdel c ódigo de g obierno c orporativo holandés en su versión
modiﬁcada a ﬁnales de 2008 (en adelante, el “Código holandés”),
que incluye ciertas recomendaciones no obligatorias, la Sociedad
aplica las disposiciones del Código holandés o, en su caso, explica
y aporta las sólidas razones por las que ha optado por no aplicar
dichas disposiciones. En su permanente afán por incorporar losestándares más avanzados, la Sociedad aplica la mayor parte delas actuales recomendaciones del Código holandés; sin embargo,está obligada, de conformidad con el principio “cumplir o explicar”
del mismo, a facilitar las siguientes explicaciones. Para teneracceso al texto completo del Código holandés se puede consultar
el siguiente sitio web: www.commissiecorporategovernance.nl.
En relación con el ejercicio 2014, la Sociedad aﬁrma lo siguiente:
1. Jubilación de los miembros del Consejo de Administración
La disposición III.3.6 del Código holandés recomienda que haya
un calendario de ceses para evitar en la medida de lo posible
que muchos de los Miembros no Ejecutivos del Consejo deAdministración cesen al mismo tiempo.
■
La Sociedad combina las ventajas de un Consejo escalonado conel legítimo interés de los accionistas de examinar periódicamente
los resultados de todos y cada uno de los Consejeros
periódicamente. Por lo tanto, la Sociedad intenta sustituir una
tercera parte del Consejo cada tres años, y renovar el mandato
de los otros ocho miembros del Consejo de Administración.
■

2. Duración del mandato
La disposición III.3.5 del Código holandés recomienda que nohaya más de tres mandatos de cuatro años para los Miembros
no Ejecutivos del Consejo de Administración).
■
En principio, la Sociedad no limita el número de mandatos
consecutivos en el cargo de Consejero. Sin embargo, dado
que la Sociedad pretende sustituir aproximadamente un terciode los miembros del Consejo cada tres años, y teniendo en
cuenta que el periodo de su mandato no puede ser superior atres años, la Sociedad debe cumplir con el Código holandés.
■

3. Vicepresidencia
La disposición III.4.1 (f) del Código holandés recomienda laelección de un Vicepresidente para hacer frente a la situación
cuando se produzcan vacantes.
■
El Presidente del Consejo de Administración preside dicho
Consejo de Administración. En caso de cese o dimisión delPresidente, el Consejo de Administración debe designar
inmediatamente a un nuevo Presidente. Por tanto, no haynecesidad de un Vicepresidente para hacer frente a la situación
cuando se produzcan vacantes.
■

4. Indemnización por cese■

140

La disposición II.2.8 del Código holandés recomienda que la
remuneración máxima, en caso de cese, sea de un año desueldo, y que si ese máximo de un año fuera maniﬁestamente
inadecuado para un Miembro del Consejo Ejecutivo que es
cesado durante su primer año de mandato, dicho Consejero

tenga derecho a una compensación por cese que no supere eldoble del sueldo anual.
■
La Sociedad prevé una indemnización por cese para elConsejero Delegado que corresponderá a una vez y media el
total del objetivo de sueldo anual en caso de que el Consejo deAdministración haya determinado que el Consejero Delegado
no puede seguir ocupando su cargo como consecuencia de uncambio de la estrategia o las políticas de la Sociedad o como
resultado de un cambio de control en la misma. La indemnización
por cese se abonará únicamente en el caso de que el Consejero
Delegado haya cumplido las condiciones de obtención deresultados estipuladas por el Consejo de Administración.
5. Acciones de Airbus Group como una inversión a largo
plazo
La disposición III.7.2 del Código holandés recomienda que losConsejeros no ejecutivos que posean acciones de la Sociedad
deben mantenerlas como una inversión a largo plazo. Esto noanima a los Consejeros no ejecutivos a poseer acciones.
■
La Sociedad no requiere que sus Consejeros no ejecutivos que
posean acciones de su capital social, mantengan dichas acciones
como una inversión a largo plazo. Aunque se recomiende que
los Consejeros sean titulares de acciones de la Sociedad, laSociedad considera que no está claro si la posesión de acciones
por parte de los Consejeros no ejecutivos constituye un factor dealineamiento virtuoso con los intereses de los grupos de interéso tal vez una fuente de sesgo en contra de decisiones objetivas.
■

6. Relaciones con analistas
La disposición IV.3.1 del Código holandés recomienda quelas reuniones con analistas, presentaciones a analistas,presentaciones a inversores e inversores institucionales y ruedas
de prensa se anuncien con antelación en la página web de laSociedad y por medio de comunicados de prensa. Asimismo,recomienda que se adopten disposiciones para que todos losaccionistas asistan a dichas reuniones y presentaciones entiempo real y que después de las reuniones, las ponencias se
publiquen en la página web de la Sociedad.
■
La Sociedad no siempre permite a los accionistas seguir las
reuniones con los analistas en tiempo real. No obstante, laSociedad garantiza que todos los accionistas y demás agentes
de los mercados ﬁnancieros dispongan de información igual ysimultánea sobre asuntos que pueden inﬂuir en el precio de laacción.
■7. Diversidad de género
■De conformidad con la Ley sobre Dirección y Supervisión,que fue promulgada el 1 de enero de 2013, la composición
de un Consejo de Administración será equilibrada si cuenta
con al menos un 30% de mujeres y al menos un 30% dehombres. El equilibrio previsto en la composición del Consejo
de Administración deberá tenerse en cuenta en la medida de lo
posible a la hora de proceder, entre otras cosas, a los nuevos
nombramientos y recomendaciones.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control■

La Sociedad todavía no cumple estas directrices decomposición. Con la elección de la primera mujer como
Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad enla Junta General Extraordinaria celebrada en marzo de 2013,
actualmente el Consejo cuenta con un 8% de mujeres. A la

4.1.4

Sociedad le complace esta evolución, pero no está satisfecha
con su extensión y continuará promoviendo la diversidad degénero dentro de su Consejo de Administración, esforzándose
por aumentar la proporción de Consejeras.

Sistema de gestión del riesgo empresarial

Los complejos programas de la industria aeroespacial y dedefensa de la industria realizados a través de los volátiles ciclos demercado, ampliﬁcan los riesgos y las oportunidades. El desarrolloa largo plazo y el ciclo de vida de la producción de Airbus Group
convierten al sistema de gestión del riesgo empresarial (“ERM”)
en un mecanismo crucial tanto para paliar los riesgos a los que seenfrenta la empresa como para identiﬁcar oportunidades de futuro.
El sistema de ERM es un proceso de gestión clave que sirve para
minimizar los riesgos y aumentar las oportunidades. Aplicado en
todo el Grupo, sus ﬁliales y los principales proveedores, el sistema
ERM se esfuerza por lograr y aplicar unas mismas herramientas
de interpretación, metodología práctica y lenguaje. Mediante laidentiﬁcación de todos los riesgos signiﬁcativos, la planiﬁcación decómo reducirlos y cómo aprovechar las oportunidades, el sistema
ERM está diseñado para proteger la consecución de lo siguiente:estrategia: la selección de objetivos estratégicos de alto nivel
coherentes con la disposición al riesgo;■
operaciones: la eﬁcacia y eﬁciencia de la gestión, las operaciones
y la asignación de recursos, en línea con los objetivos derendimiento y ﬁnancieros;■
procedimiento de información: la ﬁ abilidad del proceso detransmisión de la información y, en particular, de la información
ﬁnanciera; y■cumplimiento normativo: el cumplimiento de la legislación y las
normas aplicables.
■

El sistema ERM es un procedimiento permanente ascendentey descendente, que se ejecuta constantemente a nivel delas Divisiones de Airbus Group, en todos los niveles de laorganización. Está diseñado para identiﬁcar y gestionar los riesgos
y oportunidades centrándose en aspectos relevantes para elnegocio. Se concede especial importancia a la dimensión operativa
debido a la importancia de los programas y las operaciones para
Airbus Group.
Las actividades clave necesarias para la gestión de riesgos yoportunidades son:anticipación de futuros eventos y condiciones;■
comunicación transparente;■detección temprana;■
reducción de riesgos temprana; y■aprovechamiento y captación de oportunidades.
■

El sistema de Gestión del Riesgo Empresarial es un proceso
operativo integrado en las actividades diarias de gestión deprogramas, operaciones y funciones. Con carácter periódico,

trimestral y anualmente, se elabora y consolida una síntesis deinformes. El objetivo del proceso de ERM es:
identiﬁcar, evaluar, controlar y reducir los riesgos, así como
captar y aprovechar las oportunidades;■
supervisar el proceso de ERM y emitir informes sobre el estado
y los resultados;■
permitir decisiones y procesos de gestión ajustados a los riesgos
ajustados (por ejemplo, la planiﬁcación, la toma de decisiones);■
mejorar las decisiones y acciones de riesgo-respuesta/
oportunidad-aprovechamiento;■
alinear la tolerancia al riesgo con el ajuste de la estrategia,
y la toma de decisiones con las actividades operativas y deprogramas; y■identiﬁ car y gestionar en toda la empresa los riesgos y las
oportunidades mediante la comprensión de los impactos
interrelacionados.
■

A través del sistema ERM, los equipos directivos de Airbus Groupgarantizan:
la implementación de una gestión del riesgo interna y un sistemade control interno adecuados;■
una gestión del perﬁl de riesgo asociado a la estrategia de laempresa;■
una gestión del perﬁl de riesgo asociado a las actividades dela empresa;■la presentación de informes de ERM al Consejo de Administracióny al Comité de Auditoría, respectivamente; y■el debate de los sistemas de gestión de riesgos y de control
interno con el Consejo de Administración y el Comité de Auditoría.
■

4

El Consejo de Administración de Airbus Group supervisa:
la estrategia corporativa y los riesgos inherentes a las actividades
empresariales; y■el diseño y la eﬁcacia de la gestión interna de los riesgos y delos sistemas de control interno.
■

4.1.4.1

Procedimientos de ERM

Los objetivos, principios y procedimientos del sistema ERM
aprobados por el Consejo de Administración se especiﬁ canen la política de ERM de la Sociedad y se comunican a todo
el Grupo. La política de ERM de la Sociedad se completa condiferentes manuales, directrices, guías, etc. El sistema ERM sebasa en el marco de Control Interno y de Gestión del Riesgo dela Empresa del Comité de Organizaciones Patrocinadas de laComisión Treadway (COSO II). Entre los estándares externos que
contribuyen al sistema ERM de la Sociedad están los marcos de

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

COSO para el Control Interno y ERM, así como los estándarespropios de cada industria, tal y como los deﬁne la Organización
Internacional de Estandarización (ISO).
El sistema ERM abarca un procedimiento jerárquico ascendentey descendente integrado con el fin de ayudar a garantizar
una mejor gestión y una mayor transparencia de los riesgos yoportunidades. En el extremo superior de la jerarquía, el Consejo
de Administración y el Comité de Auditoría debaten los principales
riesgos y oportunidades, las respuestas frente a los riesgos y elaprovechamiento de las oportunidades, así como la situación delsistema ERM, incluidos los cambios signiﬁcativos y las mejoras
previstas. Se basa en un procedimiento de información ascendentesistemático que incluye la opinión de la dirección. Posteriormente,
los resultados se trasladan a toda la organización. El diseño delsistema de ERM pretende garantizar el cumplimiento de las leyes
y reglamentos aplicables respecto del control interno y la gestiónde riesgos, abordando ambos temas en paralelo.
El procedimiento de ERM consta de cuatro elementos: elprocedimiento operativo, que consiste en una secuencia deocho componentes consistentes y estandarizados para mejorar
la gestión de los riesgos operativos y de las oportunidades; elprocedimiento de informes, que incluye procedimientos para
informar sobre el estado del sistema de ERM y la situación delos riesgos/oportunidades; el procedimiento de cumplimiento
normativo, que consta de procedimientos para evaluar laefectividad del sistema de ERM; y el procedimiento de apoyo, que
incluye procedimientos para mejorar la calidad y aportar pruebas
complementarias de la calidad del sistema de ERM.
El sistema de ERM es de aplicación a todas las posibles fuentes
de riesgos y oportunidades, tanto de fuentes externas comointernas, tanto los cuantiﬁcables como los que no lo son, quepudieran afectar a la Sociedad a corto, medio y largo plazo.
Asimismo, se aplica a todas las Divisiones, Unidades de Negocio
y departamentos de la Sociedad. La dirección de los diferentes
niveles organizativos debate el sistema ERM en el momento dellevar a cabo la actividad empresarial, como parte de su proceso
de toma de decisiones y actividades conexas. Por lo tanto, el
procedimiento de ERM forma parte del proceso de gestión yse interrelaciona con otros procedimientos. Los pormenores dela aplicación del procedimiento de ERM varían en función de ladisposición al riesgo de la dirección, así como del tamaño, la
estructura y naturaleza de la unidad organizativa, el programa/proyecto, el departamento o el procedimiento. No obstante,
generalmente se aplicarán los principios fundamentales de la
Política de ERM de la Sociedad.
Para examinar los principales riesgos a los que se halla expuesto
el Grupo, véase el apartado “— Factores de riesgo”.

4.1.4.2

Órganos de decisión y responsabilidades
respecto del sistema de ERM

Los órganos de decisión y sus responsabilidades respecto delsistema de ERM son los siguientes:■

142

el Consejo de Administración supervisa el diseño y la efectividad
del sistema de ERM, incluyendo las acciones de gestión

destinadas a reducir los riesgos inherentes a las actividades denegocio de la Sociedad. Analiza los principales riesgos al menos
una vez al trimestre sobre la base de los informes de ERM o,según las necesidades, en función del desarrollo de los riesgosdel negocio. Cuenta con el apoyo del Comité de Auditoría, queabordará, al menos una vez al año, las actividades con respecto
a la operación, el diseño y la eﬁcacia del sistema de ERM, asícomo cualquier cambio signiﬁcativo y las mejoras previstas antes
de su presentación al Consejo de Administración en pleno;■
el Consejero Delegado del Grupo, respaldado por el Comité
Ejecutivo del Grupo, es responsable de la adopción de unsistema de ERM efectivo, un entorno interno coherente (esdecir, valores, cultura) y de la ﬁlosofía del riesgo. Cuenta conel apoyo del Director Financiero del Grupo, el cual supervisa al
Director de Gestión de Riesgos y Oportunidades de Airbus y
Airbus Group, así como el diseño y el proceso de implantacióndel sistema de ERM;■
el Director de Gestión de Riesgos y Oportunidades de Airbus
y Airbus Group es el principal responsable de la estrategia deERM, las prioridades, el diseño de sistemas, el desarrollo de lacultura y las herramientas de informes. Se encarga de supervisar
el funcionamiento del sistema de ERM y está respaldado por una
organización de gestión del riesgo especíﬁca a nivel del Grupoy de las Divisiones, que se esfuerza por reducir los aspectos
críticos de los riesgos en general. La organización de gestión delriesgo está estructurada como un centro de competencia entre
Divisiones (“COC”) en red con los portadores de los riesgos en
los diferentes niveles organizativos y promueve una cultura degestión de riesgos proactiva;■
la dirección ejecutiva asume la responsabilidad del funcionamiento
y el seguimiento del sistema de ERM en sus respectivas áreas
de responsabilidad. Su propósito es garantizar la transparencia
y la efectividad del sistema de ERM y la conformidad con sus
objetivos. Son responsables de la puesta en marcha de lasactividades de respuesta apropiadas para reducir la probabilidad
de que se produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa, dela implantación de respuestas apropiadas para incrementar la
probabilidad y el impacto de las oportunidades.

4.1.4.3

Eﬁcacia del sistema de ERM

El sistema de ERM de la Sociedad tiene que ser efectivo.
Para respaldar la evaluación de la efectividad del sistema deERM, la Sociedad ha implantado mecanismos recurrentes deautoevaluación del sistema de ERM que deben aplicarse en todo
el Grupo. Dichos mecanismos tienen como objeto garantizar
razonablemente la eﬁcacia del sistema de ERM. La eﬁcacia delsistema de ERM es analizada por:el departamento de Auditoría Corporativa, con base en losinformes de auditoría interna corporativa;■
los CoC de ERM, sobre la base de informes de ERM, cartasde conﬁrmación, en sesiones in situ (revisión del riesgo, etc.),
la participación en controles clave (por ejemplo, los principales
revisiones llevadas a cabo en los diferentes vencimientosdel programa). Con el ﬁn de cubrir todas sus actividades, laSociedad ha deﬁnido 20 procesos de negocio de alto nivel.
Para lograr la eﬁcacia del sistema de ERM, los procedimientos■

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4.1 Gestión y control

de ERM, que constituyen un proceso solapado, deben formar
parte integrante de dichos procesos de negocio. La efectividad
del sistema de ERM queda garantizada si el logro de los objetivosde los procedimientos de ERM está avalado por controles
adecuados del sistema de ERM que funcionen eﬁcazmente en
toda la organización y se adecuen a los respectivos niveles dedisposición al riesgo.

La eﬁ cacia operativa se mide, entre otras cosas, mediante laevaluación de cualquier posible deﬁciencia grave del sistema de
ERM descubierta en las actividades anuales o cualquier cambio
signiﬁcativo aportado al sistema de ERM.

Se ha diseñado la combinación de los siguientes controles con el ﬁn de lograr garantías razonables sobre la eﬁcacia del sistema de ERM:
Organización

Control del ERM con explicaciones

Consejo/Comité de Auditoría

Seguimiento periódicoEl Consejo y el Comité de Auditoría revisan, controlan y supervisan el sistema ERM.

Alta Dirección

ERM como parte integrante de las revisiones periódicas del negocio de las Divisiones
Este control es un paso importante del proceso de compliance de ERM. Todos los resultados delos procedimientos de gestión de riesgos, autoevaluación y confirmación son presentados por la alta Direcciónde las Divisiones o Unidades de Negocio y debatidos y cuestionados a nivel de Consejero Delegado/Director
Financiero de la Sociedad.

Dirección

Procedimiento de carta de confirmación de ERM
Los responsables de las entidades y procesos/departamentos que participan en los procedimientos anuales
de compliance de ERM tienen que firmar cartas de confirmación de ERM, especialmente sobre la efectividad
y las deficiencias o debilidades del control interno. El alcance de los participantes se determina alineando
la cobertura de los negocios de Airbus Group con la disposición al riesgo de la Dirección.

Departamento de ERM

Medición de la efectividad de ERM
Evaluación de la efectividad del sistema de ERM llevando a cabo la gestión del riesgo operacional para el proceso
de ERM, referencias, etc.

Auditoría corporativa

Auditorías sobre el sistema ERM
Aportación de una garantía independiente al Comité de Auditoría sobre la efectividad del sistema ERM.

Ética y compliance

Sistema de alertas
Aportación de pruebas sobre deficiencias del sistema ERM.

4.1.4.4

Desarrollos realizados en 2014y perspectivas de futuro

La función de ERM tiene un papel importante que desempeñar
para dar solidez a las actividades empresariales, apoyar la tomade decisiones operativas, mejorar el rendimiento, proteger losmárgenes y reducir el nivel de exposición.
Con el ﬁ n de desarrollar aún más la reducción de los riesgos
operativos y las sinergias se ha establecido un Centro decompetencia (CoC) de ERM entre las distintas Divisiones. Se trata
de una matriz de CoC en la que tres equipos de ERM unen sus
esfuerzos. El CoC de ERM apoya y cuestiona los programas yorganizaciones, fomenta una reducción de riesgos y una capturade oportunidades más precoces, así como una cultura de IO/
anticipación mejorada en el Grupo, incluyendo análisis de riesgos
entre Divisiones.
En 2014, el CoC de ERM actuó para lograr y mejorar:la sostenibilidad de la dimensión de cumplimiento;la proximidad al negocio, dando prioridad a la dimensión
operativa, la simpliﬁcación de los procesos y los informes deERM, la adopción de un enfoque “lean”, centrándose en las
actividades;■
el espíritu de equipo en todo el CoC con un conocimiento mutuo
constante de los ámbitos considerados que requieren el apoyo
y los conocimientos de otras de las partes del CoC;■el desarrollo de una sólida red en el Grupo que una las diversas
comunidades para compartir las mejores prácticas; y■los desafíos y la ayuda mutua entre Divisiones.
■■

4.1.4.5

Declaración del Consejo

El Consejo de Administración considera, a su leal saber y entender,
que la gestión de riesgos internos y el sistema de control sobre la
información ﬁnanciera funcionaron correctamente en 2014 y que
ofrecen una garantía razonable de que los informes ﬁnancieros
no contienen ninguna anomalía importante.
Con independencia de la calidad de su diseño, todos los sistemas
ERM tienen limitaciones inherentes, tales como la vulnerabilidad
derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias en loscontroles establecidos por parte de la dirección. En consecuencia,
no se puede ofrecer una garantía absoluta de que los procedimientos
de ERM de la Sociedad son o serán totalmente eﬁcaces, a pesar
de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.

4.1.4.6

4

Procesos de negocios cubiertos
por el sistema de ERM

Teniendo en cuenta las actividades de la Sociedad, se han
identiﬁcado 20 procesos de negocio de alto nivel en la misma.
Estos procesos se han clasiﬁcado como procesos fundamentales(investigación y desarrollo, producción, ventas, gestión
postventa y de programas), procesos de apoyo (suministro
corporativo, Recursos Humanos, contabilidad, activos fijos,
tesorería, tecnología de la información, fusiones y adquisiciones,
contencioso y seguros) y procesos de gestión (estrategia, auditoría
corporativa, control, cumplimiento normativo, gestión del riesgo
y gestión de la dirección). Estos procesos de negocio, junto a loscorrespondientes procedimientos de ERM, están diseñados para

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

controlar los riesgos de procedimiento que de forma signiﬁcativa
pudieran afectar a la situación ﬁnanciera y a los resultados delas operaciones del Grupo. A continuación se proporciona una
descripción de los principales procesos de negocio a nivel de sus
respectivas sedes centrales implantados en 2014.

de Administración para su aprobación. Un proceso similar se utilizapara los datos trimestrales y semestrales. Los auditores del Grupointervienen antes de que los estados ﬁnancieros de la Sociedad
sean sometidos al Consejo de Administración.

Tesorería
Contabilidad
El núcleo del sistema de ERM de la Sociedad lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar garantías
razonables sobre la ﬁabilidad del proceso de transmisión de la
información ﬁnanciera y la preparación de los estados ﬁnancieros
y demás informes financieros utilizados por la dirección ycomunicados a los inversores y otros grupos de interés de laSociedad. Este método integrado de planiﬁcación e información
pretende mejorar la comunicación interna y la transparencia entre
los departamentos y las unidades organizativas de la Sociedad.
El modelo de control financiero de la Sociedad define losprocedimientos de planiﬁcación y elaboración de informes que
se aplican a todas las unidades operativas del Grupo, así comolas responsabilidades del Director Financiero, que se encarga dela elaboración, aplicación y seguimiento de estos procedimientos.
Entre las principales funciones del Director Financiero se encuentra
la de supervisar la elaboración de estados ﬁnancieros consolidadosde Airbus Group N.V., preparados bajo la supervisión directa del
Director Contable (“CAO”). Éste es responsable del funcionamiento
de los sistemas y las normas de consolidación del Grupo y de ladeﬁnición de políticas contables a nivel de Grupo que concuerdan
con las NIIF, normas de elaboración de informes y directrices
ﬁnancieras con el ﬁn de garantizar la coherencia y calidad de la
información ﬁnanciera comunicada por las Unidades de Negocio
y las Divisiones. Las políticas contables de la Sociedad están
establecidas en un manual contable escrito, que es acordado
con los auditores externos de la misma. Los cambios introducidos
en dicho manual contable requieren la aprobación del Director
de Contabilidad y, si implican modificaciones importantes,
del Director Financiero o del Consejo de Administración (conforme
al asesoramiento del Comité de Auditoría).
El control del proceso de planiﬁcación y elaboración de informes
ﬁnancieros se efectúa no solo mediante el desarrollo de políticas
y sistemas contables para todo el Grupo, sino también mediante
un proceso organizado para extraer información de las unidades
informadoras de manera puntual como herramienta actualizada
orientada a la toma de decisiones para controlar el rendimiento
operativo del Grupo. Dicha información incluye informes periódicos
de tesorería y caja, así como información ﬁnanciera utilizada parala futura planiﬁcación operativa y estratégica y para el control ysupervisión de riesgos económicos derivados de las actividadesdel Grupo. Los Directores Financieros de las Divisiones sereúnen frecuentemente con el Director Contable y su personal
responsable para comentar la información ﬁnanciera generada
por las Divisiones.
Antes de ser publicados y posteriormente presentados para su
aprobación a los accionistas, los estados ﬁnancieros consolidados
son auditados por los auditores externos de la Sociedad, analizados
por el Comité de Auditoría de Airbus y presentados ante el Consejo

144

Los procedimientos de gestión de tesorería, deﬁ nidos por el
departamento Central de Tesorería de la Sociedad en la sedecentral del Grupo, mejoran la capacidad de la dirección para
identiﬁcar y evaluar riesgos relativos a liquidez, tipos de cambio
y tipos de interés. Las empresas controladas están sujetas alos procedimientos de gestión centralizada de la tesorería, conprocedimientos similares de control para las empresas conjuntas,
tales como MBDA.
Gestión de tesorería. La gestión de liquidez para dar apoyo a lasoperaciones es una de las principales misiones del departamento
Central de Tesorería de la Sociedad. La planiﬁcación regular detesorería, junto con el departamento de Planiﬁcación/Informes,
así como los informes mensuales de tesorería del departamento
Central de Tesorería, proporcionan a la dirección la información
necesaria para supervisar el nivel de liquidez del Grupo y para
emprender las acciones correctivas necesarias a ﬁn de garantizar
la liquidez general. Con el ﬁn de mantener los niveles de liquidez
establecidos como objetivo y proteger la tesorería, la Sociedad ha
implantado un sistema de cash pooling, con barridos ascendentes
diarios de las cuentas de las ﬁliales controladas a las cuentas
gestionadas centralmente. Se han deﬁnido y comunicado a nivel
del Grupo los procedimientos de prevención del fraude en los
pagos. Para la gestión de los riesgos de crédito relacionados
con instrumentos ﬁ nancieros, véase “— Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 34a): Gestión de riesgos
ﬁnancieros”.
Gestión de coberturas. Las operaciones comerciales generanimportantes riesgos de tipo de cambio y tipo de interés. El Consejo
de Administración deﬁne y actualiza periódicamente la política
de coberturas del Grupo. Con el ﬁn de garantizar que todas lasactividades de cobertura se realicen conforme a la política decobertura del Grupo, todas las operaciones de cobertura son
ejecutadas por el departamento Central de Tesorería. Dicho
departamento realiza un análisis continuo de los riesgos y propone
medidas adecuadas a las Divisiones y Unidades de Negocio con
respecto al riesgo de tipo de cambio y de tipo de interés. Se exige
a las ﬁliales que calculen, actualicen y controlen mensualmente su
exposición a los riesgos de tipo de cambio y de tipo de interés con
el departamento Central de Tesorería de la Sociedad, de acuerdo
con los procedimientos de tesorería deﬁnidos. Véase el apartado“Examen y análisis por parte de la dirección de la situación
ﬁnanciera y los resultados de las actividades — 2.1.7 Actividadesde cobertura”.
Financiación de ventas. En relación con ciertos contratos
comerciales, la Sociedad puede acordar la celebración decontratos de ﬁnanciación de ventas. En cuanto a la ﬁnanciaciónde ventas en Airbus, se determina un presupuesto anual para la
ﬁnanciación como parte del proceso de planiﬁcación operativa
de la Sociedad. Las operaciones de ﬁnanciación se aprueban

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

caso por caso, con la participación del equipo de dirección, deacuerdo con ciertas directrices de evaluación de riesgos y están
gestionadas por una organización integrada a nivel de Grupo.

VentasLos contratos comerciales celebrados por las ﬁliales operativasde la Sociedad pueden exponer al Grupo a riesgos ﬁnancieros,
operativos y jurídicos importantes. Para controlar dichos riesgos,
la dirección ha puesto en práctica procedimientos de revisiónde las propuestas contractuales destinados a garantizar que
la Sociedad no celebre contratos comerciales significativos
que la expongan a riesgos inaceptables o que no sean deconformidad con los objetivos generales del Grupo. Entre estos
procedimientos se encuentran (i) límites y criterios aprobados
por el Consejo de Administración para determinar los perﬁlesde riesgo y rentabilidad y (ii) un proceso de aprobación previa
obligatorio para los contratos deﬁnidos como “de alto riesgo”. Los
contratos que se encuentran dentro de las categorías deﬁnidas
requieren la aprobación del respectivo Director Financiero dela División. Los contratos que se consideren de “alto riesgo” yrebasen determinados límites, deben ser remitidos a un Comité
Comercial permanente (en el que el Director Financiero y el Director
de Marketing y Estrategia ostentan la calidad de Presidentes,
pudiendo consultar al Consejero Delegado si fuera necesario). Este
comité se responsabiliza de analizar la propuesta presentando
recomendaciones en caso de necesidad, en base a las cuales la
Unidad de Negocio afectada podrá presentar su oferta. En el casode Airbus, debido a la naturaleza y el tamaño de sus actividades, seaprueban los contratos de conformidad con la política de gobierno
corporativo especíﬁca de Airbus, que responde a las directrices dela Sociedad y que aplican el mismo principio, con la participaciónde la Sociedad. En general, si la Sociedad comparte el control
de una ﬁlial con un tercero, el Comité Comercial es responsablede establecer la posición de la Sociedad sobre los contratos
comerciales propuestos.

Departamento jurídico
La Sociedad está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del Departamento jurídico de la Sociedad,en coordinación con los departamentos jurídicos de las Divisiones
y las Unidades de Negocio, es promover y defender activamente
los intereses del Grupo en todos los litigios que le afecten, así comosu seguridad legal en todo momento. A la hora de desempeñar
su cometido, es responsable de la aplicación y la supervisión delos procedimientos diseñados para garantizar que las actividadesde la Sociedad respeten todas las leyes, los reglamentos y losrequisitos aplicables. Asimismo, es responsable de la supervisiónde todos los principales litigios que afecten al Grupo, incluida lapropiedad intelectual.
El Departamento jurídico de la Sociedad, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de gobierno
corporativo de la Sociedad y (ii) la documentación jurídica relativa
a la delegación de poderes y responsabilidades que deﬁne elentorno de control interno y la gestión de la Sociedad.

Auditoría corporativa y legal
El departamento de Auditoría Corporativa y Legal de la Sociedad,
que informa al CEO, proporciona al Comité Ejecutivo y al Comitéde Auditoría una garantía independiente por medio de un plan deauditoría anual aprobado orientado a los riesgos. El departamento
de Auditoría Corporativa y Legal (i) examina la consecución delos objetivos estratégicos, ﬁnancieros y operativos del Grupo,(ii) comprueba la ﬁabilidad e integridad del proceso de transmisiónde la información del Grupo, (iii) evalúa la efectividad del sistema deERM, (iv) valora la eﬁcacia y eﬁciencia de los procesos, entidades
o funciones seleccionados y (v) veriﬁca el cumplimiento de lasleyes, reglamentos, directrices del Grupo y procedimientos. La
Auditoría Corporativa y Legal también realiza revisiones especiales,a petición de los Miembros del Comité Ejecutivo del Grupo. En
2011, el Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI)
auditó el departamento de Auditoría Corporativa y Legal y certiﬁcó
que éste cumplía los requisitos del marco internacional para lapráctica profesional. La Auditoría Corporativa y Legal también
incluye un equipo de expertos jurídicos responsables de realizar
las investigaciones sobre las denuncias en materia de compliance.

Suministro corporativo
Los resultados de la Sociedad dependen en gran medida desu cadena de suministro. Por ello, las compras constituyen un
elemento decisivo del mercado.
El tamaño y la complejidad de la Sociedad exigen un enfoque
común para maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar
ineﬁ cacias en el proceso de compras. Para contribuir a quelas compras se lleven a cabo de la forma más efectiva, eﬁcazy ética posible, el Jefe de Compras y el Equipo de Dirección deCompras del Grupo deﬁnen y aplican un conjunto de procesos
comunes de compras, con el apoyo de una estrategia común decompras y en última instancia de la estrategia y visión del Grupo.
Este enfoque y procesos comunes se aplican y optimizan en
todas las Divisiones mediante los Comités y Redes de compras dematerias primas. Dichos Comités y Redes de compras de materias
primas incluyen a representantes de todas las Divisiones. Tienen
como misión, encargada por el Equipo de Dirección de Comprasdel Grupo, deﬁnir y dar a conocer a toda la Sociedad diversos
temas relacionados con las compras estratégicas como la gestiónde las relaciones con los proveedores, los procesos y herramientas
comunes, las compras globales, las compras compartidas,
compliance, la responsabilidad social corporativa, y la gestiónde la academia de compras y de la eﬁciencia en las compras. Los
procesos de compra son revisados de forma regular a través deindicadores de rendimiento, auditorías y autoevaluaciones, queposteriormente son puestos a prueba y optimizados.

4

Ética y compliance
Véase a continuación el apartado “— 4.1.5 Organización de ética
y compliance”.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

4.1.5

Organización de ética y compliance“En Airbus Group no solo importan nuestros resultados, importatambién cómo los logramos”, declara nuestro CEO. El programade ética y compliance de EADS trata de asegurar que las prácticas
empresariales del Grupo se ajusten a la ley y la normativa aplicables
así como a principios empresariales éticos, promoviendo con ello
una cultura de integridad. Estamos convencidos de que dicha
cultura contribuye a mantener la competitividad mundial del Grupo.
Existen dos documentos fundacionales del programa E&C delGrupo: los “Standards of Business Conduct” que se revisaronen 2013, y “Our Integrity Principles”, un documento que resume
los seis compromisos de ética y compliance claves del Grupo,
entregado a cada empleado por su jefe, a escala de todo el Grupo,
en 2013.
La organización E&C del Grupo equilibra la proximidad de lasactividades empresariales diarias con la independencia necesaria.
Por lo tanto, el Ethics & Compliance Officer (“ECO”) del Grupo,
que es nombrado por el Consejo de Administración, informa alConsejero Delegado del Grupo y al Comité de Auditoría, mientras
que los Ethics & Compliance Officers de las Divisiones informan al
CEO de la División y al CEO del Grupo. Cada ECO de División seencarga de una organización E&C de División que trabaja dentro
de la estructura empresarial a través de una red de representantes
de E&C. En estos últimos años, hemos ampliado nuestra presencia
de representantes de E&C y, hoy en día, están presentes en todaslas funciones y ubicaciones de nuestras actividades. Son la voz yel rostro de nuestro Programa de E&C para ayudar a construir una

cultura de E&C. En 2014, continuamos ampliando la extensión delPrograma de E&C del Grupo mediante la designación un Director
de E&C en China. Este nombramiento completa una red de cuatro
Directores de E&C nombrados anteriormente en Brasil, India, Rusia
y el Reino de Arabia Saudí. Los Directores de E&C a nivel de países
informan al ECO.
A escala de Grupo, los Compliance Risk Officers tienen facultades
para emitir normas aplicables en todo el Grupo, poner su eﬁcacia
a prueba y controlar su aplicación. El International Compliance
Officer del Grupo se ocupa de los riesgos de corrupción y soborno.
El Responsable de Compliance para el Control de Exportacióndel Grupo garantiza que las actividades de marketing del Grupo
respeten todas las normas de control a la exportación pertinentes,
así como la política interna de “países críticos”. El Procurement
Compliance Officer del Grupo supervisa el cumplimiento en lacadena de suministro y el Data Protection Compliance Officer se
encarga de la protección de datos de carácter personal.
Estos Compliance Risk Officers dirigen una red compuesta por
más de 100 especialistas en riesgos que trabajan dentro de laestructura empresarial de las Divisiones.
Al igual que en años anteriores, E&C se definió como una
prioridad máxima para el Grupo en 2014, lo que dio lugar a una
serie de objetivos especíﬁcos del Programa E&C así como paralos ejecutivos de la Sociedad. Del mismo modo, todos nuestros
directores tienen objetivos de E&C que cumplir.

Nuestro ciclo de E&C incluye las siguientes etapas, que se implementan mediante recursos de E&C debidamente habilitados:

Riesgo evaluado
y plan de mitigación
adoptado

Detección temprana
y subsanación total
de infracciones

Equipos deethics &compliancecon plenos
poderesComunicacióny formación
efectivas

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Políticas respetuosas
con el usuario, procesos
y herramientas adaptados

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

Alentamos a empleados, clientes, proveedores y terceros
intermediarios a compartir libremente sus preocupaciones enmateria de E&C con la Dirección o recursos de E&C. A pesar deque tenemos un principio de no represalias, reconocemos que
un canal conﬁdencial para informar puede ser útil, y nosotros
tenemos un sistema de alerta llamado OpenLine. Con sujeción
a las restricciones legales locales, OpenLine está a disposiciónde los empleados de las entidades controladas en Francia,
Alemania, España, Reino Unido, Australia, Brasil y Canadá. En
2014, se amplió a China, México y Arabia Saudí. El OpenLine
de Airbus Group puede ser utilizado por los empleados para
plantear problemas en relación con la corrupción y el soborno, lacontabilidad, las ﬁnanzas, las prácticas anticompetitivas, el acoso,
los conﬂictos de interés, la calidad o la seguridad de los productos.
El ECO del Grupo informa al Comité de Auditoría sobre las denuncias
de compliance dos veces al año. El informe incluye información
detallada sobre violaciones de compliance signiﬁcativas, incluidas
las denuncias de compliance anteriormente descritas en elapartado “— 1. Información relativa a las actividades del Grupo —1.1.8 Litigios y arbitrajes”. Por razones de transparencia y con el ﬁnde aprovechar las lecciones aprendidas, este informe se compartecon la alta dirección.
En 2014, la Sociedad recibió un certificado de sistema decumplimiento anticorrupción otorgado por una empresa deauditoría externa llamada ETHIC Intelligence.
Al igual que en años anteriores, en 2014 el Grupo participó endiversas acciones colectivas de Ética y Compliance y de Lucha
contra la Corrupción. En particular, Airbus Grupo ﬁrmó la Call to
Action (CTA), A Call from Business to Governments to Address
Corruption and Foster Good Governance (Llamada desde las
empresas a los gobiernos para combatir la corrupción y fomentar
la buena gobernanza), en el marco del décimo principio del Pacto
Global. En 2014, Airbus Group también siguió presidiendo elForo Internacional de Conducta Ética Profesional (IFBEC), una
asociación del sector que desarrolla normas mundiales de ética
y compliance en la industria aeroespacial y de defensa.

4.2 Intereses de los consejeros
y principales directivos
4.2.1

Política de retribución

La política de retribución de la Sociedad cubre a todos los
miembros del Consejo de Administración: el CEO (que es el único
Consejero ejecutivo) y los demás miembros del Consejo (que son
Consejeros no ejecutivos).
Debe tenerse en cuenta que aunque la política relativa a laretribución de ejecutivos solo hace referencia al CEO, estos
principios se aplican asimismo a los demás Miembros del Comité
Ejecutivo del Grupo, que no prestan servicios en el Consejo
de Administración, y en gran parte a todos los ejecutivos delGrupo. Previa propuesta del CEO, el Comité de Nombramientos
y Retribuciones (“RNC”) analiza y recomienda la retribución delos Miembros del Comité Ejecutivo del Grupo y el Consejo deAdministración decide sobre ella.
En lo referente a las modiﬁcaciones a la Política de remuneración
que se propondrán para su aprobación por la Junta Generalde Accionistas de 2015, véase “— 4.2.1.3 — Modiﬁ caciones
propuestas a la política de remuneración”.
Para comprobar cómo la política de remuneración se aplicó en
2014 en relación con el CEO (el único miembro ejecutivo delConsejo de Administración) (1), véase el apartado “— 4.2.1.4 —Implementación de la política de retribución en 2014: CEO”.

4

Para comprobar cómo la política de remuneración se aplicó en
2014 en relación con los Miembros no Ejecutivos del Consejo deAdministración, véase el apartado “— 4.2.1.5 — Implementaciónde la política de retribución en 2014: Consejeros no ejecutivos”.

4.2.1.1

Retribución de ejecutivos – aplicableal CEOa) Filosofía de retribución
El objetivo de la filosofía de retribución de la Sociedad es
proporcionar una retribución que atraiga, retenga y motive aejecutivos cualiﬁcados, cuya aportación asegure que la Sociedad
logre sus objetivos estratégicos y operativos, proporcionando
así rentabilidades sostenibles a largo plazo para los accionistas.
El Consejo y el Comité de Nombramientos y Retribuciones tienen
el compromiso de asegurarse de que la estructura de retribuciónde los ejecutivos sea transparente y comprensible tanto para losejecutivos como para los inversores, y de asegurarse de que la(1) La retribución acumulada de todos los Miembros del Comité Ejecutivo se presenta en la Nota 36 a los estados ﬁnancieros.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

retribución de los ejecutivos sea congruente y esté alineada con
los intereses de los accionistas a largo plazo.

a largo plazo (“LTIP”). Los tres elementos de la retribución directa
total están concebidos para representar cada uno un tercio deltotal, suponiendo la consecución de condiciones de rendimiento
al 100%.

Antes de establecer los objetivos que se proponen parasu aprobación al Consejo de Administración, el Comité deNombramientos y Retribuciones considera los escenarios de losresultados ﬁnancieros para cumplir los objetivos de resultados, asícomo de los logros máximos de rendimiento, y cómo estos pueden
afectar al nivel y la estructura de la retribución de los ejecutivos.

El nivel de retribución directa total del CEO se ﬁja en la media deun extenso grupo homólogo. La cifra de referencia es revisada
periódicamente por el Comité de Nombramientos y Retribuciones
y se basa en un grupo homólogo que comprende:
empresas mundiales en los principales mercados de Airbus
Group (Francia, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos); y■empresas del mundo entero que operan en los mismos sectores
que Airbus Group.
■b) Retribución directa total y grupo homólogo
La retribución directa total del CEO está compuesta por un salariobase, una retribución variable anual (“RV”) y un plan de incentivos

A continuación se describen los elementos de la retribución directa total:
Elemento de retribución
Salario basePrincipales criterios

Medidas de los resultados

Objetivo y máximo

Refleja el valor de mercadodel puesto.

No aplicable.

1/3 de la retribución directa total(cuando el rendimiento logrado
corresponde al 100% del objetivo)

Parte colectiva (50% del pagovariable): dividida entre EBIT* (45%);
FCF (45%) y RoCE (10%).

Se estima en el 100% del salariobase para el CEO y, en función dela evaluación de rendimiento, oscila
entre el 0% y el 200% del objetivo.
El pago variable tiene el límite
del 200% del salario base.

Pago variable anual

Recompensa el rendimiento anualsobre la base de la consecución
de medidas de rendimiento de laCompañía y objetivos individuales.

Plan de incentivos a largo
plazo (LTIP)

El devengo oscila entre 0% y 150% de La asignación original al CEO queda
limitada al 100% del salario basela concesión inicial, con sujeción
en el momento de la concesión.
al rendimiento acumulado durante
Recompensa el compromiso a
un periodo de tres años. En principio, Desde 2012, el pago global se limita
largo plazo y el rendimiento de lasi el EBIT* es negativo no sea un máximo del 250% del valor
Compañía, así como el compromiso
produce ningún devengo. Si el EBIT*
original a la fecha de concesión.
respecto a objetivos financieros,
es positivo, devengo de entre 50%
El valor que podría provenir dedurante un periodo de cinco años.
y 150% de la concesión basado enrevalorización de la acción seel Beneficio por Acción (“BPA”) (75%)
limita al 200% de la cotización dey el Free Cash Flow (25%).
referencia a la fecha de concesión.

Parte individual (50% del pagovariable): Consecución de objetivos
individuales anuales, divididos
entre resultados y conducta.

ESCENARIOS DE LA RETRIBUCIÓN DIRECTA TOTAL DEL CEO
Indicaciones en millones de euros.
Por debajo del umbral“Por debajo del umbral” incluye el salario base; el pagovariable anual al 0%; sin devengo de LTIP.

Objetivo“Objetivo” incluye el salario base, el pago variable anual
según el objetivo conseguido y el valor nominal deconcesión del LTIP.

Máximo0

1

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Salario base

3

4
Pago variable

5

6

7

9

LTIP

c) Salario base
El salario base del CEO es determinado por el Consejo deAdministración, teniendo en cuenta los análisis de grupo homólogo
antes mencionados.

d) Retribución variable anual
La retribución variable anual es una cantidad en efectivo quese paga cada año, en función de la consecución de objetivosde rendimiento especíﬁcos y exigentes. El nivel de la retribución

148

8“Máximo” incluye el salario base, el pago variable anualmáximo (200%), la concesión de LTIP proyectada a lafecha de devengo (250%).

variable del CEO se ﬁja en el 100% del salario base y se limita
a un nivel máximo del 200% del salario base. La totalidad de la
retribución variable está supeditada a condiciones, por lo tanto,
si no se cumplen suﬁcientemente los objetivos de rendimiento,
no se paga ninguna retribución variable.
Las medidas de rendimiento que se consideran para conceder laretribución variable al CEO se dividen por igual entre medidas derendimiento colectivo común y medidas de rendimiento individual.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

Componente colectivo común
El componente colectivo común se basa en objetivos de EBIT*(45%), Free Cash Flow (45%) y RoCE (10%). Cada año, el Consejo
de Administración de Airbus Group ﬁja los objetivos para estos
indicadores de valor clave a escala de Grupo y de Divisiones. Los
objetivos ﬁnancieros colectivos comunes están estrechamente
relacionados con la planiﬁcación interna y las previsiones dadasa los mercados de capitales (si bien pueden ser objeto devariaciones).
Para calcular los niveles del componente colectivo común anual,las cifras reales de comportamiento del EBIT*, del Free Cash Flow

FCF (Free Cash Flow)anual, millones de euros (45%)

y del RoCE se comparan con los objetivos que se ﬁjaron parael año. Esta comparación constituye la base para computar losniveles de consecución, teniendo en cuenta que los niveles realesde EBIT*, de Free Cash Flow y de RoCE se ajustan ocasionalmente
en relación con un número limitado de factores que son ajenos
al control de la dirección (tales como determinados efectos decambio o actividades de fusiones y adquisiciones no programadas).
La intención del Comité de Nombramientos y Retribuciones esasegurar unos objetivos ﬁnancieros ambiciosos e incentivar elcompromiso del CEO con el cumplimiento de estos objetivos.

EBIT (Beneﬁcio antes de intereses e
impuestos) anual, millones de euros (45%)

Mide la generación de cash ﬂow
Determinado por el cash ﬂow proporcionado/
usado para actividades de explotación,de ﬁnanciación y de inversión

Mide la rentabilidad
Determinado por los ingresos y los gastos
de explotación

Objetivos
ﬁnancieros
colectivosde losejecutivos deAirbus GroupRoCE
anual, % (10%)
Mide cuánto beneﬁcio genera el capital invertido
en el negocio
Determinado por la eﬁciencia operacional y del capital

4
Componente individuale) Plan de incentivos a largo plazo

El elemento individual se centra en Resultados y Conducta.
El rendimiento individual se evalúa en función de estas dos
importantes magnitudes:

Para el CEO, el LTIP actual de la Sociedad solo está compuesto
por participaciones en función de resultados. Una participación
es igual en valor a una acción de Airbus Group.

resultados abarca diversos aspectos de lo que puede hacer el
CEO para contribuir al éxito del negocio: resultados empresariales
especíﬁcos que contribuye a lograr, proyectos que impulsa yprocesos que ayuda a mejorar. Los objetivos individuales delCEO son completos y compartidos con todos los empleados
por medio de las prioridades máximas de la Sociedad;■
conducta corresponde al modo en que se han logrado losresultados, que también es crítico para el éxito a largo plazo: elmodo en que el CEO y el Consejo de Administración trabajan
como un equipo, en que el CEO dirige el Comité Ejecutivodel Grupo, la calidad de la comunicación, el fomento de lainnovación, etc. Una parte especíﬁca de la evaluación de laConducta corresponde a temas éticos, de compliance y decalidad.
■El Consejo de Administración tiene discrecionalidad, con sujeción
a la aprobación de los accionistas en la Junta General Anual deAccionistas, para sustituir la totalidad o parte de las asignaciones
de LTIP futuras por instrumentos esencialmente similares, tales
como acciones basadas en el rendimiento u otras asignaciones
relacionadas con instrumentos de patrimonio. Al igual que con lasparticipaciones basadas en resultados, el valor de la asignación
LTIP del CEO seguiría teniendo un límite como porcentaje delsalario base a la fecha de concesión y estando supeditado a
condiciones de rendimiento comparables.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

Participaciones en función de resultados
Las participaciones en función de resultados constituyen el
incentivo a largo plazo relacionado con el patrimonio neto que seconcede actualmente al CEO. Las concesiones LTIP se realizan
cada año. Cada concesión está sometida a un objetivo derendimiento acumulado de tres años. Al ﬁnal del periodo de tresaños, la concesión se somete a un cálculo de rendimiento para
determinar si procede su devengo y en qué medida. Con sujeción

a la continuidad en el puesto, las concesiones atribuidas hasta
2013 se devengarán en cuatro tramos, el pago de los cuales se
produce aproximadamente 6, 12, 18 y 24 meses a partir del ﬁnaldel periodo de rendimiento. Con sujeción a la continuidad en elpuesto, las concesiones atribuidas desde 2014 se devengarán endos tramos, el pago de los cuales se producirá aproximadamente
6 y 18 meses a partir del ﬁnal del periodo de rendimiento.

PLAN LTIP

Fecha de CONCESIÓN:KPI* ﬁjados para 3 años
(BPA medio & FCF acumulado)2014

El cálculo del RENDIMIENTO
determina el número
de participaciones que
pueden devengarse

2015

2016

2017

Período de rendimiento de 3 años

A la fecha de concesión, el CEO debe decidir qué porción de laasignación (con sujeción al cálculo de rendimiento) se realizará
como pago en efectivo y qué porción se convertirá en acciones.
Al menos un 25% (con un máximo del 75%) de la concesión debe
aplazarse y convertirse en acciones, que no quedarán liberadas
hasta la última fecha de devengo.
Para cada pago en efectivo, una participación en función deresultados es igual al valor de una acción de Airbus Group en
la fecha de devengo. El valor de la acción de Airbus Group es
la media del precio de apertura, en la Bolsa de París, durante
los 20 días de negociación anteriores a las respectivas fechas
de devengo, inclusive. Para la conversión en acciones, una
participación corresponde a una acción de Airbus Group.
Para el CEO, el valor de la asignación de participaciones en
función de resultados está limitado –en el momento de laconcesión– al 100% del salario base. El número de participaciones
que se devenguen puede variar entre el 0% y el 150% de lasparticipaciones concedidas. El nivel de devengo está sujeto a lassiguientes medidas de rendimiento:
0-50% de la asignación: este elemento de la concesión departicipaciones en función de resultados se devengará salvo
que Airbus Group declare unos resultados absolutos de EBIT*
acumulado negativo. En este caso, el Consejo de Administración
tiene discrecionalidad para revisar el devengo de esta parte dela concesión de participaciones en función de resultados.
■
50–150% de la asignación: este elemento de la concesión departicipaciones en función de resultados se devenga sobre la
■

150

2018

2019

Hasta 2013:
Las concesiones se devengan
en 4 tramos = 4 fechas de pago
Desde 2014:
Las concesiones se devengan
en 2 tramos = 2 fechas de pagobase de un único criterio de rendimiento: Beneficio medio por
acción. Comenzando con el plan 2013, la Sociedad propone
que este elemento se base en dos criterios de rendimiento:
Beneficio medio por acción (75%) y Flujo de efectivo libre
acumulado (25%).
El devengo de participaciones en función de resultados está sujetoa los topes máximos siguientes:
El nivel máximo de devengo es el 150% del número departicipaciones concedidas.
■
El valor que podría provenir de revalorización de la acción
se limita al 200% de la cotización de referencia a la fecha deconcesión.
■El pago global se limita a un máximo del 250% del valor a lafecha de concesión.
■f) Directrices sobre la posesión de acciones
El Consejo de Administración ha establecido unas directrices
sobre posesión de acciones según las cuales se espera que el
CEO adquiera acciones de Airbus Group por un valor igual al 200%
de su salario base y que las mantenga durante todo su mandato.

g) Otras prestaciones
Otras prestaciones correspondientes al CEO comprenden uncoche de empresa y un seguro de accidentes. El reembolso degastos de viaje se basa en la política de viajes de la Sociedad,
que es aplicable a todos los empleados.

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4.2 Intereses de los consejeros y principales directivosh) Jubilación

4.2.1.2

El CEO tiene derecho a prestaciones por jubilación. La política dela Sociedad consiste en proporcionar una pensión a la edad dejubilación que equivalga a un 50% del salario base, una vez queel CEO haya prestado servicios en el Comité Ejecutivo del Grupo
durante cinco años. Esta pensión puede aumentar gradualmente
hasta el 60% del salario base para los ejecutivos que hayanprestado servicios en el Comité Ejecutivo del Grupo durante másde 10 años y que hayan sido empleados de Airbus Group durante
al menos 12 años.

i) Contratos y despido

Retribución de no Ejecutivos - Aplicablea los Miembros no Ejecutivos del Consejo
de Administración

La política de retribución de la Sociedad respecto a los Miembros
no Ejecutivos del Consejo de Administración está concebida para
asegurar una retribución justa y proteger la independencia de losmiembros del Consejo.

Emolumentos y derechos
Los Miembros no Ejecutivos del Consejo tienen derecho a losiguiente:
una retribución básica por su pertenencia al Consejo opresidencia del mismo;■
una retribución por su pertenencia a cada uno de los Comitésdel Consejo o por ejercer la Presidencia; y■dietas por asistencia a reuniones del Consejo.
■

En el caso de resolución del contrato, el CEO tiene derecho a
una indemnización igual a 1,5 veces sus Ingresos anuales totales(deﬁnidos como el salario base y el objetivo de pago variable anual),
respetando los requisitos legales locales aplicables en cada caso.
Este derecho no será aplicable si el mandato del CEO se resuelve
con causa justiﬁcada, en caso de cese o dimisión, o si el CEO haalcanzado la edad de jubilación.
El contrato del CEO incluye una cláusula de no competencia que
será aplicable durante un plazo de un año como mínimo, que podrá
ser prorrogado por un año más por iniciativa de la Sociedad. El
Consejo de Administración tiene discrecionalidad para pedir laprórroga de la cláusula de no competencia. La retribución por
cada año correspondiente a la cláusula de no competencia es
igual al 50% de los últimos ingresos anuales totales (deﬁnidos
como el salario base y la última retribución variable anual pagada),
respetando los requisitos legales locales aplicables en cada caso.
Las concesiones LTIP anteriores se mantienen en caso de jubilacióno si la Sociedad no renueva un mandato sin causa justiﬁcada. El
devengo de concesiones LTIP anteriores se ajusta a las normas
y reglamentos de los planes y no se acelera en ningún caso. Lasconcesiones LTIP quedan anuladas para aquellos ejecutivos que
dejen la Sociedad por iniciativa propia, estando sujeto a revisión
por el Consejo de Administración.

Cada uno de estos conceptos representa una cantidad ﬁja. Los
Miembros no Ejecutivos del Consejo no perciben retribución
en función del rendimiento ni relacionada con instrumentos depatrimonio y no devengan derecho a pensión de la Sociedad en el
marco de su mandato, salvo lo que les correspondería en función
de un mandato ejecutivo actual o anterior. Estas medidas estánconcebidas para asegurar la independencia de los miembros delConsejo y refuerzan la efectividad global del gobierno corporativode la Sociedad.
Airbus Group no fomenta la compra de sus acciones por partede los Consejeros no ejecutivos.
Según la política actual, los miembros del Consejo tienen derecho
a lo siguiente:
retribución ﬁja por pertenencia al Consejo euros/año:
Presidente del Consejo: 180.000,
Miembro del Consejo: 80.000;■
retribución ﬁja por pertenencia a un comité euros/año:
Presidente de un Comité: 30.000,
Miembro de un Comité: 20.000;■
dietas de asistencia euros/reunión del Consejo:
Presidente: 10.000,
Miembro: 5.000.
■

■

■

■

4

■

j) Recuperación■

Algunos cambios recientes en la legislación holandesa han
introducido la posibilidad de que la Sociedad dedujera o recuperara
parte del pago variable en efectivo (es decir, la retribución
variable anual) o la retribución relacionada con instrumentos depatrimonio (excluyendo el elemento LTIP liquidado en efectivo) en
determinadas circunstancias.
Toda revisión, recuperación o retención de importes de la
retribución del CEO se declarará en las notas a los estados
ﬁnancieros del informe anual correspondiente.

k) Préstamos
Airbus Group no proporciona préstamos o anticipos al CEO.

■Los emolumentos por presidencia de comités y pertenencia
a comités son acumulativos si los Miembros no Ejecutivos delConsejo pertenecen a dos comités diferentes. Los emolumentos
se pagan dos veces al año al ﬁnal de cada semestre (lo más cerca
posible de las fechas de reunión del Consejo).

4.2.1.3

Modiﬁcaciones propuestas a la política
de retribución

En la Junta General Anual de 2015, el Consejo de Administración
propondrá que los accionistas aprueben una serie demodiﬁcaciones de la política de retribución de Airbus Group.
Los cambios consistirán en lo siguiente:■el primer cambio propuesto afecta a la elegibilidad al Plan de
incentivo a largo plazo (LTIP), que no se concede de forma

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4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

automática y se ha instituido una política de no concesión enlos supuestos de salida de los empleados;■el segundo cambio propuesto es reducir el número de fechas dedevengo de LTIP a dos, que se distribuyen en el cuarto y quinto
año del plan, mientras que en la actualidad ascienden a cuatro;■el tercer cambio propuesto es reducir a cinco acciones laadquisición mínima, lo que hace posible un mayor acceso a lassuscripciones, y limitar el nivel de acciones de ajuste.

4.2.1.4

Implementación de la política
de retribución en 2014: CEOa) Análisis comparativo
El Comité de Nombramientos y Retribuciones compara
periódicamente la retribución directa total del CEO (salario base,retribución variable anual y LTIP) con las prácticas de un extenso
grupo homólogo.
La última revisión se realizó en octubre de 2014 y se completó
con la colaboración de una consultora independiente: Towers
Watson. Los grupos homólogos que se tuvieron en cuenta fueron
propuestos por Towers Watson, y comprendían 31 empresas (1)con indicadores económicos comparables tales como ingresos,
número de empleados y capitalización bursátil. Las instituciones
ﬁnancieras quedaron excluidas del grupo homólogo.
Sobre la base de esta revisión, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones ha vuelto a llegar este año a la conclusión de quela retribución directa total del CEO era ligeramente inferior al nivel
medio del grupo homólogo.

b) Salario basePara 2014, el Consejo de Administración ﬁjó el salario base en
1.400.004 euros (sin cambios en comparación con el salario
anualizado pagado el año anterior). El nivel de salario base delCEO se ﬁjó en julio de 2012, poco después de su nombramiento.
El Consejo de Administración no tiene intención de revisar este
nivel de salario base en 2015. Toda revisión del salario base delCEO tendrá en cuenta asimismo los aumentos salariales de losempleados en todo el Grupo.

c) Retribución variable anual
Como se estipula en la política de retribución de la Sociedad,el objetivo de la retribución variable anual del CEO se ﬁja en el
100% del salario base y se limita al 200% del salario base. Está
supeditada al cumplimiento de objetivos de rendimientos tantocolectivos como individuales.
En 2014, la retribución variable anual ascendió a un total de
1.939.000 euros, correspondiente a 959.000 euros por elcomponente colectivo común y 980.000 euros por el componente
individual.

El Componente Colectivo Común es el resultado de un logro
compuesto de una consecución del 137% de los objetivos parael EBIT*, el Free Cash Flow y el RoCE:
Este logro reﬂ eja principalmente un signiﬁ cativo rendimiento
superior del Free Cash Flow frente al objetivo presupuestado y
frente a las previsiones iniciales dadas al mercado; los principales
catalizadores de dicho éxito fueron el nivel mayor de lo esperadode pagos previos a la entrega recibidos en Airbus, y la mejor
gestión del capital circulante en Airbus Helicopters.
El EBIT*, en comparación con el objetivo presupuestado y las
previsiones, fue bueno en general, pero se vio afectado por
provisiones imprevistas para el A400M.
El RoCE tuvo una inﬂuencia limitada.
Los ajustes de normalización del EBIT* y del Free Cash Flowse hicieron para excluir las diferencias de tipo de cambio frente
al tipo presupuestado, o las debidas a desfases. Es importantetener en cuenta que los resultados imprevistos de la venta de lasacciones de Dassault fueron excluidos del EBIT* y del Free Cash
Flow para determinar el nivel de consecución. Por otra parte, loscargos del A400M se atribuyeron por igual entre el rendimiento
consolidado del Grupo, Airbus y Airbus Defence & Space, demanera que el déﬁcit correspondiente sea compartido por laspartes responsables.
La parte individual corresponde a un logro compuesto del 140%,
evaluado por el Comité de Nombramientos y Retribuciones yaprobado por el Consejo sobre la base del rendimiento y de laconducta del CEO, sobre todo respecto a las ocho prioridadesdel Grupo acordadas al comienzo del año. En cada caso, se
examinaron los resultados, el liderazgo, el desempeño personaly las aportaciones.
Los principales factores determinantes de la elevada
evaluación fueron: unos resultados demostrados en el logro
de mejoras de rendimiento a corto plazo y sostenibles, entre
ellas la reestructuración de la organización de Airbus Defence& Space, y los buenos progresos de un proyecto destinado acontar con sedes centrales más ágiles y efectivas, denominado“Corporate Function Reshaping”; la deﬁnición y la ejecución de laestrategia: una revisión exhaustiva de la cartera de productos dela División Airbus Defence & Space, la posterior venta de activosno básicos y la iniciativa de asegurar el futuro del negocio delanzadores espaciales con una organización diferente en cuanto aparticipación accionarial e industrial; acciones para asegurar quelas líneas de producto en Airbus (A330neo) y Airbus Helicopterssigan siendo actuales y competitivas; numerosos encuentros con
grupos de interés clave en los principales mercados; en el campode la innovación: iniciativas a escala de Grupo (como el eFan), y eldesarrollo de un modelo de Investigación y Tecnología coherente,prestando especial atención a tecnologías de fabricación eﬁcientes,
conceptos híbridos y eléctricos, energía y autonomía avanzadas(1) Francia: Air Liquide, Danone, Michelin, Renault, Sanoﬁ, Schneider Electric, GDF Suez, Vinci.
Alemania: BASF, Bayer, BMW, Daimler, Lufthansa, Deutsche Post World Net, Deutsche Telekom, E.ON, Henkel, RWE, SAP, Siemens, ThyssenKrupp.
Reino Unido: Anglo American, BP, GlaxoSmithKline, Glencore, Imperial Tobacco, Rio Tinto, Rolls-Royce, Royal Dutch Shell, Unilever.
EE. UU.: AT&T, Boeing, Caterpillar, Cisco Systems, Coca-Cola, General Electric, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Microsoft, Pﬁ zer, Procter and Gamble, United
Technologies, Verizon.

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4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

a bordo, medidas sociales de mitigación muy significativas
para paliar el efecto de la reestructuración, dedicación a una
planiﬁcación en profundidad de la sucesión y a la selección delíderes con el máximo talento; con respecto a la calidad: mejora
de la satisfacción del cliente, aplicación de una política integral decalidad, y avances en la protección de la ciberseguridad del Grupo.
Con respecto a los logros citados, el Comité de Nombramientos
y Retribuciones y el Consejo consideraron que el papel del CEO
había sido decisivo.

en el programa A400M; además, algunos objetivos continuos se
repiten en las prioridades de 2015, por ejemplo los relativos a seguir
ﬁjando un tono exigente desde las alta Dirección en relación con la
actualización de los procesos que respaldan ética y compliance;la terminación de una visión de Grupo sobre la responsabilidad yla ecoeﬁciencia, y la introducción de una política medioambiental
actualizada para todo el Grupo; la implementación de la gestión
one-roof de nuestras actividades en países clave. El Comité deNombramientos y Retribuciones y el Consejo observaron que laevaluación de rendimiento del CEO también es coherente con el
resultado medio de las evaluaciones de los Miembros del Comité
Ejecutivo.

Por el contrario, ciertas áreas se consideraron trabajo en curso
y contribuyeron a rebajar la evaluación del logro, tales comolos desarrollos operativo s que dieron lugar a cargos imprevistos
RENDIMIENTO FRENTE A OBJETIVO 2014

Objetivo

UmbralComponente Colectivo Común (50%)

137%

Componente individual (50%)

140%

Consecución de redimiento global

138,5%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Máximo

120%

140%

160%

180%

200%

d) Plan de incentivos a largo plazo
Como estipula la política de retribución de la Sociedad, el CEO tiene derecho a la concesión de participaciones en función de resultados
en el marco del LTIP de la Sociedad. El valor de la concesión de participaciones en función de resultados queda limitado al 100% delsalario base a la fecha de concesión. Durante 2014 se concedieron al CEO 29.500 participaciones en función de resultados.
El cuadro siguiente muestra un resumen de las participaciones en función de resultados concedidas al Consejero Delegado en 2014
al amparo del LTIP*:
Plan de participaciones: número de participaciones en función de resultados

Thomas Enders

Concedidas en 2014

Fechas de devengo

29.500El calendario de devengo consta de dos pagos repartidos en dos años:(i) 50% previsto en mayo de 2018;(ii) 50% previsto en junio de 2019.

4* En virtud de la Ley de Supervisión Financiera holandesa, no existe obligación de notificar las unidades de efectivo en el marco del LTIP a la AFM. Por lo tanto, las unidades deefectivo del CEO ya no se reflejan en el registro de la AFM.

En 2014, el CEO recibió tanto pagos en efectivo como acciones
devengadas en relación con el devengo de concesiones LTIP
de 2009 y 2010:
Efectivo: el pago total en efectivo al CEO ascendió a2.374.997 euros.
Acciones: En relación con la concesión LTIP 2009, el CEO había
optado por el aplazamiento mediante acciones de un 25% de su
concesión. Por ello, el CEO recibió 14.145 acciones devengadas
en la última fecha de devengo del LTIP 2009 (19 de noviembrede 2014).

En relación con la concesión LTIP 2010, el CEO había optado por
el aplazamiento mediante acciones de un 25% de su concesión.
Por lo tanto, el devengo de 9.248 participaciones en función deresultados se retrasó, y estas participaciones se liberarán en forma
de acciones en la última fecha de devengo para el LTIP de 2010(que se producirá en 2015).
En relación con la concesión LTIP 2011, el CEO había optado por
el aplazamiento mediante acciones de un 25% de su concesión.
Por lo tanto, el devengo de 16.448 participaciones en función deresultados se retrasará, y estas participaciones se liberarán enforma de acciones en la cuarta fecha de devengo para el LTIP
de 2011 (que se producirá en 2016).

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4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

Cotizacióna laFecha defecha deconcesión Número concesión

2009

46.00014,50 €

Valor afecha deconcesión

667.000 €Con/Sincondiciones

Participaciones
con
Logro delrendimiento
rendimiento
logradoCon condiciones

123%

56.580

Valor de la acción
Fechas de 2014 en las fechas
devengode devengo

4 devengos en 2013
- 2014

3.º devengo –28 de mayo de 2014:
50,37 €
4.º devengo –19 de noviembrede 2014: 46,72 €1.º devengo –16 de mayo de 2014:
50,24 €

2010

54.40018,40 € 1.000.960 €Con condiciones

136%

73.9844 devengos en 2014
- 20152011*

51.40021,41 €

1.100.474 €Con condiciones

128%*

65.792

4 devengos en 2015
- 2016

Desconocido
de momento

2012

50.30027,83 €

1.399.849 €Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

4 devengos en 2016
- 2017

Desconocido
de momento

2013

30.30046,17 €

1.398.951 €Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

4 devengos en 2017
- 2018Desconocido
de momento

2014

29.50047,45 €

1.399.775 €Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

2 devengos en 2018
- 2019Desconocido
de momento

2.º devengo –19 de noviembrede 2014: 46,72 €Los cálculos pueden comportar un redondeo hasta la participación más cercana.
* El nivel de logro del rendimiento del LTIP de 2011 se sitúa en el 128%. El BPA medio de tres años, corregido en cuanto a los efectos de la contabilidad según la NIC 11 y del tipo decambio, fue de 2,10 euros, más del 35% sobre el objetivo comparable establecido en el momento de la concesión inicial.

e) Opciones sobre accionesf) Otras prestaciones

El plan de opciones sobre acciones de la Sociedad se ha canceladoy, por lo tanto, no se ha realizado ninguna concesión al amparodel mismo desde 2006.

Como se estipula en la política de retribución de la Sociedad,el CEO tiene derecho a un coche de empresa y a una póliza deseguro de accidentes. El valor monetario de estas prestaciones
en 2014 ascendió a 68.415 euros.

A tenor de una recomendación del Comité de Nombramientos y
Retribuciones y cumpliendo las correspondientes recomendaciones
sobre buenas prácticas de la AMF, el Consejo de Administración
recomendó crear un Blind Trust –ﬁdeicomiso cuya composición
es desconocida por los beneﬁciarios– en el que se inscribieron
algunos ejecutivos tras la Junta General Anual del Grupo a
finales de mayo de 2013. La independencia del fideicomiso
protege la integridad del ejecutivo correspondiente y garantiza elcumplimiento de la normativa aplicable en el mercado.
El CEO ha conﬁado al Blind Trust el ejercicio de sus opciones(concedidas entre 2003 y 2006), renunciando de ese modo acualquier tipo de control de las decisiones sobre negociación detítulos. Según este plan, los criterios para las decisiones sobre
negociación son ﬁjados por anticipado por el ﬁdeicomiso y son
implementados por el banco correspondiente tras un periodo
prudencial (aproximadamente tres meses) sin conocimiento previo
o inﬂuencia alguna de los beneﬁciarios.
Los ejercicios de opciones o ventas que se produjeron en 2014
se realizaron en el marco del Blind Trust y correspondieron alas concesiones de opciones sobre acciones antes citadas. La
información consta junto con las concesiones vigentes de opciones
sobre acciones del CEO: “Notas a los Estados Financieros
de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

g) Jubilación
A 31 de diciembre de 2014, el valor actual de la obligación
por pensiones con prestaciones deﬁnidas del CEO ascendía a18.584.426 euros frente a 12.921.270 euros el año anterior. Si bienlos beneﬁcios del plan siguen siendo idénticos, el valor actual dela obligación por pensiones se calculó aplicando un porcentaje
de descuento del 3,6% en 2013 en comparación con un 1,9% en
2014, lo que explica principalmente la variación del valor. Parael ejercicio 2014, los costes corrientes por servicios e intereses
correspondientes a la promesa de pensión del CEO representaron
un gasto de 1.043.679 euros. Esta obligación se ha periodiﬁcado
en los Estados Financieros Consolidados.
La obligación por prestación definida para la pensión de laSociedad para el CEO responde a la política de pensiones de laSociedad anteriormente descrita y tiene en cuenta (1) la antigüedad
del CEO en la Sociedad y en el Comité Ejecutivo del Grupo y(2) la promesa de pensión pública signiﬁcativamente más bajadel sistema de pensiones de la seguridad social alemana, encomparación con las pensiones públicas correspondientes alsistema de pensiones de Francia.

h) Recuperación
El Consejo no ha aplicado ninguna recuperación en 2014.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

4.2.1.5

Implementación de la política de retribución en 2014: Consejeros no Ejecutivos

El Comité de Nombramientos y Retribuciones recomendó y elConsejo de Administración decidió no aumentar la retribución delos Miembros no Ejecutivos en 2014 y, por lo tanto, dicha retribución

permanece invariable respecto al nivel ﬁjado en octubre de 2007.
El CEO es el único Miembro del Consejo de Administración que
no tiene derecho a retribución por su pertenencia al mismo.

Resumen de la retribución en 2014 y 2013 de todos los Miembros no Ejecutivos del Consejo (actuales y anteriores):
Retribución de los Consejeros
en relación con 2014*

Retribución de los Consejeros
en relación con 2013*

Fija

Dietas por
asistencia

Total

Fija

Dietas por
asistencia

Total(en euros)(en euros)(en euros)(en euros)(en euros)(en euros)

180.000

70.000250.000

135.000

60.000195.000

Actuales Consejeros no ejecutivos*
Denis Ranque(1)Manfred Bischoff(2)

80.00025.000105.000

60.00045.000105.000

Ralph D Crosby Jr(3)80.00035.000115.000

60.00045.000105.000

Hans-Peter Keitel(4)100.000

30.000130.000

75.00045.000120.000

Hermann-Josef Lamberti(5)110.000

35.000145.000

115.000

60.000175.000(6)

100.000

30.000130.000

75.00045.000120.000

Lakshmi N. Mittal(7)100.000

30.000130.000

95.00035.000130.000

Sir John Parker(8)110.000

35.000145.000

115.000

50.000165.000
150.000

Anne Lauvergeon

Michel Pébereau(9)100.000

30.000130.000

95.00055.000Josep Piqué i Camps(10)100.000

15.000115.000

95.00050.000145.000

Jean-Claude Trichet(11)100.000

35.000135.000

95.00060.000155.000

Dominique D’Hinnin(12)

N/A

N/A

N/A

30.00010.00040.000Arnaud Lagardère(13)

N/A

N/A

N/A

45.00020.00065.000Wilfried Porth(14)

N/A

N/A

N/A

25.00010.00035.000Bodo Uebber(15)

N/A

N/A

N/A

25.0005.000

30.0001.160.000

370.000

1.530.000

1.140.00

595.000

1.735.000

Antiguos Consejeros no Ejecutivos

TOTAL

*
La percepción fija correspondiente a 2013 se pagó en 2014; la percepción f ija correspondiente a 2014 se abonará en 2015.
(1) Nuevo Presidente del Consejo de Administración de la Sociedad a partir del 1/4/2013 (Solo dietas de asistencia hasta el 1/9/2013, aplicación de una compensación fija proporcional
después del 1/9/2013).
(2) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad a partir del 1/4/2013.
(3) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad a partir del 1/4/2013.
(4) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Nombramientos y Retribuciones a partir del 1/4/2013.
(5) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y Presidente del Comité de Auditoría durante todo el año 2013, Miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones
hasta el 31/3/2013.
(6) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Auditoría a partir del 1/4/2013.
(7) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones a partir del 1/4/2013.
(8) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y Presidente del Comité de Nombramientos y Retribuciones durante todo el año 2013, Miembro del Comité de Auditoría
hasta el 31/3/2013.
(9) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Auditoría a partir del 1/4/2013.
(10) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Auditoría a partir del 1/4/2013.
(11) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones a partir del 1/4/2013.
(12) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad, del Comité de Auditoría y del Comité de Nombramientos y Retribuciones hasta el 31/3/2013.
(13) Presidente del Consejo de Administración de la Sociedad hasta el 31/3/2013.
(14) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Nombramientos y Retribuciones hasta el 31/3/2013.
(15) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Auditoría hasta el 31/3/2013.

4

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)Véase “— 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
En transposición del Artículo 2:129(6) del Código Civil holandés,el Artículo 18.5 de los Estatutos establece que “Un Consejero
no podrá tomar parte en las deliberaciones ni en la toma dedecisiones cuando tenga un interés personal, directo o indirecto,
que se oponga a los intereses de la Sociedad y de la empresa ala que esté vinculado. Si como consecuencia de dicha situación,el Consejo de Administración no pudiera adoptar el acuerdo, ésteserá sometido a la Junta General”.
Durante los años 2012, 2013 y 2014, la Sociedad no celebró
contrato alguno con ninguno de sus Consejeros o directivos
principales, ni con ningún accionista que tuviera más del 5% de losderechos de voto de la Sociedad, fuera del curso ordinario de losnegocios y en condiciones distintas a las condiciones normales
de mercado. Consulte “— Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — Nota 36: Transacciones entre partes

vinculadas” correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembrede 2014 y “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) —Nota 36: Transacciones entre partes vinculadas” correspondiente
al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2013, que se ofrece como
referencia en el presente documento.
Véase el apartado “— Información de carácter general relativa a laSociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas” para obtener una descripción de las relaciones
existentes entre la Sociedad y sus principales accionistas. Excepto
las relaciones entre la Sociedad y sus principales accionistas que
se describen en el presente documento, no existen potenciales
conﬂictos de interés entre las obligaciones de los Consejeros hacia
la Sociedad y sus respectivos intereses privados o sus demásobligaciones.

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

La política de retribución de la Sociedad está estrechamente
relacionada con la consecución de los objetivos individuales yde la Sociedad, tanto para cada División como para el Grupo engeneral. En 2012, se creó un plan de participaciones restringidas
en los resultados para la alta dirección del Grupo (véase elapartado “— 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”) y, en el marco
de un nuevo plan de titularidad de acciones para los empleados,
se ofreció a los empleados la posibilidad de comprar acciones

156

en condiciones favorables (véase el apartado “— 4.3.2 Planes deacciones para empleados”).
Los sistemas de participación en los resultados, que se aplican
en la Sociedad en Francia, Alemania, España y Reino Unido
están siguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro países.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)
Airbus Group respalda una sólida cultura de participación accionarial de los empleados. Desde su creación, la Sociedad ha ofrecido
periódicamente, a los empleados con derecho a ello, la oportunidad de comprar acciones en términos favorables por medio del Plande Acciones para Empleados (ESOP), o acciones concedidas al amparo de un Plan de Acciones Gratuitas.
En julio de 2014, el Consejo de Administración decidió cancelar el plan ESOP para 2014 debido a la volatilidad del precio de la accióny de la situación ﬁnanciera.
La tabla siguiente muestra las principales condiciones de los ESOP realizados de 2000 a 2013(3):Precio por acción

Valor nominal por acción

Número de acciones
emitidasFecha de emisión

15,30 €

1€

11.769.259

21 de septiembre de 2000

2001

10,70 €

1€

2.017.894

5 de diciembre de 2001

2002

8,86 €(1)/7,93 €(2)

1€

2.022.939

4 de diciembre de 2002

2003

12,48 €

1€

1.686.682

5 de diciembre de 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3 de diciembre de 2004

2005

18,86 €

1€

1.938.309

29 de julio de 2005

2007

19,62 €(1)/17,16 €(2)

1€

2.037.835

9 de mayo de 20072008

12,79 €(1)/11,70 €(2)

1€

2.031.820

25 de julio de 20082009

10,76 €

1€

1.358.936

18 de diciembre de 20092011

22,15 €(1)/21,49 €(2)

1€

2.445.527

29 de julio de 20112012

28,55 €(1)/27,07(2)1€2.177.103

30 de julio de 20122013

42,02 €(1)/44,20 €(2)

1€

2.113.245

29 de julio de 2013

Año
2000

(1) Acciones adquiridas en el marco del plan de ahorro para empleados del Grupo.
(2) Acciones compradas directamente.
(3) En 2010, el plan ESOP habitual se sustituyó por un plan especial de acciones gratuitas con motivo del décimo aniversario de la EADS dirigido a cerca de 118.000 empleados de 29
países. Se concedieron 10 acciones gratuitas de EADS N.V. a todos aquellos empleados que cumplían los requisitos, lo que supuso la distribución de 1.184.220 acciones en total.
Dichas acciones eran en su totalidad acciones propias y, por consiguiente, no afectaron en modo alguno al capital suscrito.

ESOP futuro
La Sociedad tiene intención de poner en marcha un plan ESOPen 2015 con un diseño modiﬁcado, sujeto a su aprobación por
el Consejo de Administración. Se prevé que el ESOP 2015 sea
un plan por el que la Sociedad haga concesiones de acciones
que igualen un número determinado de acciones adquiridas
directamente por los empleados. La oferta total ascendería hasta
aproximadamente 2,0 millones de acciones de la Sociedad, es

decir, hasta el 0,45% de su capital social emitido, y estaría abierta
a todos aquellos empleados que cumpliesen con los requisitos(incluido el CEO). En el marco del ESOP 2015, en marzo de 2015
también se pondría en marcha un plan de ahorro ﬁscal exclusivodel Reino Unido (Share Incentive Plan - SIP).

4

Los Miembros no Ejecutivos del Consejo no tienen derecho aparticipar en el ESOP.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

4.3.3 Planes de Incentivos a largo plazo
El Consejo de Administración, haciendo uso de la autorización
que le concedieron las juntas de accionistas (véanse las fechasa continuación), aprobó planes de opciones sobre acciones en
2004, 2005 y 2006. En 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 y 2014, elConsejo de Administración aprobó la concesión de Participaciones
vinculadas a los resultados y de Participaciones restringidas dela Sociedad. La concesión de las llamadas “participaciones” nose liquidará físicamente en acciones sino que representa un planliquidado en efectivo de acuerdo con la NIIF 2.

Las principales características de estas opciones, así como delas Participaciones vinculadas a resultados y las Participaciones
restringidas, a 31 de diciembre de 2014 se indican en el apartado“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) —Nota 35: Pagos basados en acciones”. También se ofrece unresumen de las mismas en los siguientes cuadros:

Sexto tramo
Fecha Junta General de Accionistas

6 de mayo de 2003

Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

8 de octubre de 2004
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas
Número de opciones en circulación

7.777.280(1)-

Opciones concedidas a:■

Philippe Camus

135.000■

Rainer Hertrich

135.000

Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2003
(quinto tramo) y 2004 (sexto tramo)

808.000■

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

1,495
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años
y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las
opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a lasdisposiciones específicas contenidas en las Normas relativas al tráfico de información
privilegiada – Véase el apartado “— Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

7 de octubre de 2014

Derecho de conversión

Una opción por acción
100%(1)Devengadas
Precio de ejercicio

24,32 €

Condiciones al precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

5.034.613(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de Airbus Group estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Séptimo tramo
Fecha Junta General de Accionistas

11 de mayo de 2005

Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

9 de diciembre de 2005
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas
Número de participaciones en circulación

7.981.760(1)

1.729.141

Opciones concedidas a:■Thomas Enders

135.000■Noël Forgeard

135.000

Los 10 empleados a los que se ha concedido
el mayor número de opciones durante el ejercicio 2005
(séptimo tramo)

940.000■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.608

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos
años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden
ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones
específicas contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada –Véase el apartado “— Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
En lo que se refiere al séptimo tramo, parte de las opciones concedidas a los altos
ejecutivos de Airbus Group estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción
100%(1)Devengadas
Precio de ejercicio

33,91 €

Condiciones al precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

3.536.793(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de Airbus Group estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

Octavo tramo
Fecha Junta General de Accionistas

4 de mayo de 2006

Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

4

1.747.500

Número de participaciones en circulación(1)511.750

Opciones concedidas a:■Thomas Enders

67.500■Louis Gallois

67.500

Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2006
(octavo tramo)

425.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

221

Fecha a partir de la cual se pueden ejercitar las opciones

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos
años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden
ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones
específicas contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada– Véase el apartado “— Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

■

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

100%

Precio de ejercicio

25,65 €

Condiciones al precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

1.034.750

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Tramo decimoprimero
Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

13 de noviembre de 2009
Plan de participaciones en función de los resultados obtenidos
y de participaciones restringidas
Participaciones en función de resultados

Participaciones restringidas

2.697.740

928.660--

Louis Gallois*

46.000-los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2009
(tramo decimoprimero)

356.000

96.000Número de participaciones concedidas(1)Número de participaciones en circulación(2)Participaciones concedidas a:■■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.749
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas solo se
otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo en las fechas de devengo y, en el casode las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos, tras alcanzar los resultados
empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
25% previsto en mayo de 2013;
25% previsto en noviembre de 2013;
25% previsto en mayo de 2014;
25% previsto en noviembre de 2014.

Fechas de devengo

■
■
■
■

Número de participaciones devengadas(2)

3.133.644

898.855(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado de Airbus Group) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
(2) Reevaluación sobre la base de la consecución del 123% de los resultados para las restantes Participaciones vinculadas a los resultados en circulación.
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

Tramo duodécimo
Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

10 de noviembre de 2010
Plan de participaciones en función de los resultados obtenidos
y de participaciones restringidas
Participaciones en función de resultados

Participaciones restringidas

2.891.540

977.780

1.919.982

456.400

Louis Gallois*

54.400-los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2010
(tramo duodécimo)

341.600

79.000Número de participaciones concedidas(1)Número de participaciones en circulación(2)Participaciones concedidas a:■■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1,711
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
25% previsto en mayo de 2014;
25% previsto en noviembre de 2014;
25% previsto en mayo de 2015;25% previsto en noviembre de 2015.

Fechas de devengo

■
■
■
■

Número de participaciones devengadas(2)

1.795.100

467.640(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado de Airbus Group) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
(2) Reevaluación sobre la base de la consecución del 136% de los resultados para las restantes Participaciones vinculadas a los resultados en circulación.
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

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AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Tramo decimotercero
Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

9 de noviembre de 2011
Plan de participaciones en función de los resultados obtenidos
y de participaciones restringidas
Participaciones en función de resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.588.950

877.750

Número de participaciones en circulación

2.496.688

841.950

Louis Gallois*

51.400-

Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2011
(tramo decimotercero)320.050-

Participaciones concedidas a:■■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.771
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
25% previsto en mayo de 2015;25% previsto en noviembre de 2015;25% previsto en mayo de 2016;25% previsto en noviembre de 2016.

Fechas de devengo

■
■
■
■

Número de participaciones devengadas

2.500

4.375

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado de Airbus Group) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

Tramo decimocuarto
Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

13 de diciembre de 2012
Plan de participaciones en función de los resultados obtenidos
y de participaciones restringidas
Participaciones en función de resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.121.800

623.080

Número de participaciones en circulación

2.065.012

600.740

Thomas Enders*50.300-

Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2012
(decimocuarto tramo)

251.800-

4

Participaciones concedidas a:■■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

1.797
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
25% previsto en mayo de 2016;25% previsto en noviembre de 2016;25% previsto en mayo de 2017;25% previsto en noviembre de 2017.
■■■■

Número de participaciones devengadas

1.000

2.800

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado de Airbus Group) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2014

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Decimoquinto tramo
Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

13 de noviembre de 2013
Plan de participaciones en función de los resultados obtenidos
y de participaciones restringidas
Participaciones en función de resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)1.241.020

359.760

Número de participaciones en circulación

1.229.660

355.640

Thomas Enders*

30.300-

Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2013
(decimocuarto tramo)

173.100-

Participaciones concedidas a:■■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.709
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:
25% previsto en mayo de 2017;25% previsto en noviembre de 2017;25% previsto en mayo de 2018;25% previsto en noviembre de 2018.

Fechas de devengo

■
■
■
■

Número de participaciones devengadas--(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado de Airbus Group) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

Decimosexto tramo
Fecha de la reunión del Consejo de Administración(fecha de concesión)

13 de noviembre de 2014
Plan de participaciones en función de los resultados obtenidos
y de participaciones restringidas
Participaciones en función de resultados

Participaciones restringidas(1)1.100.620

292.580

Número de participaciones en circulación

1.100.620

292.580

Thomas Enders*

29.500-

Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor
número de participaciones durante el ejercicio 2014
(decimocuarto tramo)

176.460-

Número de participaciones concedidas

Participaciones concedidas a:■■

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

1.621
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de dos pagos durante dos años:
50% previsto en junio de 2018;
50% previsto en junio de 2019.
■■

Número de participaciones devengadas-(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado de Airbus Group) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

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Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

La información relacionada con las opciones sobre acciones, las participaciones vinculadas a los resultados y las participaciones
restringidas canceladas y ejercitadas durante el año está contenida en “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 35:
Pagos basados en acciones”.
PARTICIPACIONES DE MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD

Miembro del Consejo de Administración

Tipo de participación■

Thomas Enders

46.025 acciones ordinarias
0 opciones sobre acciones■

Denis Ranque

2.000 acciones ordinarias■

Manfred Bischoff■

Ralph D. Crosby, Jr.

1.292 acciones ordinarias
40.000 opciones sobre acciones

Ningún otro Miembro del Consejo de Administración detenta acciones u otros valores de la Sociedad.

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Q

ÍndiceEntidad responsable
del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

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5.2 Declaración de la entidad responsable del Documento
de Registro

166

5.3 Política de información

166

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia de información

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5.5 Cambios signiﬁcativos

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Q

ÍndiceEntidad responsable del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

5.1 Entidad responsable del Documento
de Registro
Airbus Group N.V.

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la ﬁabilidad de la información contenida
en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde con los hechos
y no contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
Airbus Group N.V. representada por:Thomas Enders
Consejero Delegado

5.3 Política de información■

166

Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:
Philippe Balducchi
Director de Relaciones con Inversores y Comunicación
Financiera, Airbus Group N.V.
1 rond-point Maurice Bellonte
P.O. Box B03-5A4
31707 Blagnac (Francia)
Teléfono: +33 5 82 05 57 57
Correo electrónico: ir@airbus.com■

Los accionistas tienen también a su disposición líneas telefónicas
gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002) como en Alemania(00 800 00 02 2002) y Francia (0 800 01 2001). Un número
internacional también está disponible para el resto del mundo(+33 800 01 2001)■

También pueden enviar mensajes a la siguiente direcciónde correo electrónico: ir@airbus.com

El sitio web www.airbusgroup.com proporciona diversa
información sobre la Sociedad, incluido el Informe del Consejo
de Administración. Por otra parte, durante el periodo de vigenciadel presente Documento de Registro, se podrán consultar las
copias de:los Estatutos de la Sociedad;el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 3 de abril de 2013;■
el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 4 de abril de 2014; y■los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad Airbus Group N.V. correspondientes
a los ejercicios ﬁnalizados a 31 de diciembre de 2012, 2013y 2014, junto con los correspondientes informes de auditoría
en el domicilio social de la Sociedad en: Airbus Group N.V.,
Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos, con sede estatutaria(statutaire zetel) en Ámsterdam, Tel.: +31 (0)71 5245 600.
■■

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ÍndiceEntidad responsable del Documento de Registro
5.5 Cambios signiﬁ cativos

5.4 Compromisos de la Sociedad
en materia de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en Euronext Paris, en el regulierter Markt (en el subsegmentode negociación Prime Standard) de la Bolsa de Fráncfort y enlas Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
la Sociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos

en materia de información tanto en Francia, como en Alemania
y España. Los principales reglamentos y leyes se resumen en elapartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicable e informacióna revelar”.

5.5 Cambios signiﬁcativos
Desde el 31 de diciembre de 2014 hasta la fecha del presente Documento de Registro no ha habido modiﬁcaciones en la situación
económica y ﬁnanciera del Grupo aparte de las que aquí se hacen constar.

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5QÍndiceFotografías:
Portada© Airbus / H. Goussé
Contraportada © Airbus / S. RamadierTodos los derechos reservados.

2014
INFORME ANUAL

Airbus Group N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Auriga Building
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - Francia

www.airbusgroup.com