RAPPORT ANNUEL

2016 EN BREF

asflyinguneéquipeuncap
unavenironeSommaire

1. uneéquipeU
 NE FAÇON UNIQUE D’AVANCER
Structure intégrée
pp. 6-7T OUJOURS UNE LONGUEUR D’AVANCE
La lettre du Président
du Conseil d’administration
pp. 8-9D ÉVELOPPER TOUT NOTRE POTENTIEL
Entretien avec le Président exécutif
pp. 10-12
Entretien avec le Directeur général délégué
p. 13
F LYING TOGETHER
Comité exécutif du Groupe
pp. 14-15

3. unavenir2. uncap
 UR LA BONNE VOIES
Entretien avec le Directeur financier
pp. 18-19
 HIFFRES CLÉS 2016
C
pp. 20-21
 OMMERCIAL AIRCRAFTC
pp. 22-23
 ELICOPTERS
H
pp. 24-25
 EFENCE AND SPACE
D
pp. 26-27

G ARDER UNE LONGUEUR D’AVANCE
Ambitions futures
pp. 30-33
P RINCIPALES INNOVATIONS
pp. 34-35
R
 ESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
D’ENTREPRISE
pp. 36-37
L ’ACTION D’AIRBUS
p. 38

Pour l’annonce de ses résultats de l’exercice 2016, Airbus a appliqué les lignes directrices de l’Autorité européenne des marchés financiers (AEMF)
relatives aux mesures alternatives de la performance (Alternative Performance Measures, APM). En conséquence, certains éléments ne seront
plus libellés comme « non récurrents », mais comme des « ajustements ». Airbus ne mesurera ni ne communiquera plus ses performances sur labase de l’« EBIT*» (c’est-à-dire du résultat opérationnel avant intérêts et impôts, écarts d’acquisition et éléments exceptionnels), mais de l’« EBIT »(reporté). La terminologie changera de sorte que l’« EBIT* avant éléments non récurrents » devienne l’« EBIT ajusté » et le « BPA* avant éléments nonrécurrents » le « BPA ajusté ».

AIRBUS 2016 EN BREF

Les employés d’Airbus
travaillent main dans la mainpour livrer bien plus quede simples produits ;ils fournissent des solutions.
Tous les jours, Airbus brigue
l’excellence en matièred’ingénierie et de fabrication,en innovant sans cesse pourproposer des solutionsqui changeront la donne.
Tout ce que fait l’entreprise
est conçu pour améliorer
l’expérience de nos clients.
Flying together,
Flying as one.

001

002

2016
Faits marquants

une année :tant d’aventures

688
COMMERCIAL AIRCRAFT

07
ARIANE 5

Lancements

Total des livraisons

2016

2016

418
HELICOPTERS

33

MILITARY AIRCRAFT*

Total des livraisonsTotal des livraisons2016* comprenant l’A400M, l’A330 MRTT et les Avions de transport Léger & Moyen.

2016

003

AIRBUS 2016 EN BREF

AIRBUS LIVRE SON

10 000e AVION,UN A350 XWB,
À SINGAPORE AIRLINES
LE 14 OCTOBRE 2016

545
FAMILLE A320

17
A400M

Total des livraisonsTotal des livraisons

2016

2016

49
A350 XWB

Total des livraisons

28
A380

Total des livraisons

2016

2016

004

CHAPITRE

01

Une façon uniqued’avancer
Structure intégrée

Toujours une
longueur d’avanceLa lettre de Denis Ranque,Président du Conseild’administration

Développer
tout notre potentiel
Entretien avec Tom Enders,Président exécutif

Flyingtogether
Comité exécutif
du Groupe

005

AIRBUS 2016 EN BREF

Équipage du vol inauguralde l’A350-1000

006

Structure intégrée

unefaçon 2016

AIRBUS 2016 EN BREF

unique2017 d’avancer

AIRBUS EST UN CONSTRUCTEUR
D’AVIONS COMMERCIAUX AVEC DEUX DIVISIONS :HELICOPTERS ET DEFENCE AND SPACE

007

008

La lettre de Denis Ranque,Président du Conseil d’administration

toujours
une longueurd’avance
Denis RanquePrésident du Conseild’administrationC

hers actionnaires,
Chers partenaires,

L’année 2016 fera datedans l’histoire de votre entreprise. Soucieux de créer
une organisation plus simple et rationnelle,
nous avons décidé d’intégrer la structure et les
fonctions corporate du Groupe avec celles deCommercial Aircraft, notre principale Division.
Telle fut la principale évolution stratégique del’année, au même titre que la refonte de notre
portefeuille, comme le suggère le titre « flying
as one » de ce Rapport annuel.
La nouvelle entité associera les fonctions administratives et opérationnelles,ainsi que les services support. Cette mesure
vise avant tout à simplifier nos opérations,accélérer la prise de décisions et renforcerla collaboration à travers toute l’entreprise.
Sur le plan des commandes et des livraisons, Airbus a enregistré de bons progrès. Commercial Aircraft a livré un nombre
record d’avions, en dépit de certains
défis opérationnels. La compétitivité de sa
famille d’appareils a porté le carnet de commandes à un nouveau record au sein del’industrie aéronautique. Malgré un marché

difficile, Helicopters a vu ses livraisons et commandes nettes augmenter légèrement, tout
en confortant son leadership sur le segment
civil et parapublic. Defence and Space a enregistré un bon niveau de commandes dans lesbranches Military Aircraft et Space Systems,même si le programme A400M a fait face àd’autres difficultés techniques et de nouvelles
charges. Le Conseil d’administration a soutenu l’initiative de digitalisation d’Airbus, qui vise
à tirer parti des technologies et modèles commerciaux disruptifs. Dans le même temps, lafonction recherche et technologie d’Airbus
est en cours de réorganisation pour mieux encibler et coordonner les activités.
S’agissant de la compliance, nous sommes
déterminés à garantir le plus strict respect des normes et processus pour fairede l’entreprise la référence mondiale en lamatière. Nos salariés ont suivi une formation complète à cet égard pour réduire lesrisques et, plus généralement, renforcer laculture de l’intégrité.
De même, nous avons soutenu la stratégie de Responsabilité sociétale d’entreprise, conformément aux Objectifs
de Développement Durable de l’ONU.
Nos ambitions environnementales et009

AIRBUS 2016 EN BREF

COMPOSITION DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
AU 1ER JANVIER 2017
sociétales sont portées par l’action philanthropique de la Fondation Airbus et par nos efforts
pour promouvoir la diversité à tous les niveaux.
Le Conseil d’administration a proposé de verser un dividende de 1,35 € par action au titre
de l’exercice 2016. Par cette proposition, qui
représente une augmentation d’environ 4 %par rapport à 2015, nous entendons honorer
notre engagement d’accroître le dividende
de façon durable. Ce montant sort exceptionnellement de la fourchette habituelle denotre politique de dividende. Il reflète nos
performances sous-jacentes de 2016 ettémoigne de notre confiance dans nos perspectives de création de valeur opérationnelle.

« Airbus a donc
encore réalisé
une belle année » enis RanqueD
Président du Conseild’administration

En termes de gouvernance, nous avons
instauré un mode de renouvellement échelonné des membres du Conseil d’administration, un tiers des Administrateursétant soit reconduit dans leur fonction, soit
remplacé chaque année. La prolongation
du mandat de trois Administrateurs et lanomination d’un nouvel Administrateur lors
de l’Assemblée générale annuelle 2017 sontconformes à cette nouvelle politique.
Nous aurons le plaisir d’accueillir Lord Paul
Drayson au sein du Conseil d’administration,
sous réserve de l’approbation de l’Assemblée. Ingénieur et entrepreneur, il apportera
une précieuse expertise dans l’orientation
de nos innovations et de notre digitalisation.
Nous tenons également à remercier Lakshmi
Mittal qui, pendant dix ans, a fait profiter leConseil d’administration de son expérienceinternationale pour aider Airbus à devenir
une entreprise résolument globale.
Airbus a donc encore réalisé une belle
année. Je vous remercie du soutien quevous avez apporté à la Direction et au
Conseil d’administration. Équipe soudéeaux commandes d’une entreprise de plus
en plus dynamique, nous sommes résolusà poursuivre sur cette voie du succès.

Denis RanquePrésident du Conseild’administration d’Airbus

Tom Enders
Président exécutifd’Airbus

Ralph D. Crosby
Ex-membre du Conseild’administration d’EADS
et de Northrop Grumman

Catherine Guillouard
Directrice générale déléguée
de Rexel SA

Hans-Peter Keitel
Vice-Président de la Fédération
de l’Industrie allemande (BDI)

Hermann-Josef Lamberti

Lakshmi N. Mittal
Président-Directeur générald’ArcelorMittal

Amparo Moraleda
Ex-Directrice générale
d’IBM Région Sud

Claudia Nemat
Membre du Conseild’administrationde Deutsche Telekom AG

Sir John Parker

Carlos Tavares
Président du Directoire
de Peugeot SA

Jean-Claude Trichet
Gouverneur honorairede la Banque de France
et ancien Président de la BanqueCentrale EuropéenneCOMITÉ D’AUDIT

Denis Ranque

PRÉSIDENT DU COMITÉ D’AUDIT

Ex-membre du Conseild’administration de Deutsche BankPRÉSIDENT DU COMITÉDE RÉMUNÉRATION, NOMINATIONET GOUVERNANCE

Président du Conseil d’administrationd’Anglo American plc

COMITÉ DE RÉMUNÉRATION, NOMINATION ET GOUVERNANCE

010

Entretien avec Tom Enders,Président exécutif

développer
tout notre
potentiel

Tom Enders
Président exécutif

2016 a-t-elle été une bonne
année pour Airbus ?

Globalement, oui ! Nousavons dû relever certains
défis, mais sommes malgré
tout parvenus à renforcer
l’entreprise pour lui permettre de réussirdans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous avons honoré les engagements
pris l’année précédente en termes deperformances et d’objectifs opérationnels,
à l’exception de l’A400M qui a représenté une nouvelle charge importante. Nos
pertes accumulées sur ce programme ont
atteint des niveaux inacceptables, nous
contraignant à solliciter de nouveau nosclients pour obtenir des aménagements.
En 2016, nos livraisons d’avions commerciaux ont atteint un record historique. Bienque les compagnies aériennes aient ralenti leurs achats – une tendance valable
pour tout le secteur – notre ratio commandes nettes/livraisons a de nouveau été

supérieur à 1. À la fin du mois de décembre,
notre carnet de commandes atteignait prèsde 6 900 avions à livrer, un niveau inédit,qui crée des conditions favorables pourl’accélération de nos cadences de production dans les prochaines années.
Notre Division Helicopters a livré plus
d’hélicoptères qu’en 2015 et réalisé un bon
bilan commercial, malgré des conditions
très difficiles du marché, notamment sur
le segment civil et parapublic. Les commandes nettes ont progressé de 6 %,performance plus qu’honorable compte
tenu des circonstances.
Si l’on met à part l’A400M, Defence andSpace a également connu une annéefructueuse et charnière. La Division aenregistré un ratio commandes nettes/
livraisons supérieur à 1 et a réussi àréorganiser et renforcer son activité.
Les commandes d’avions militaires et desatellites ont été particulièrement florissantes, avec notamment un important

011

AIRBUS 2016 EN BREF

contrat d’achat d’avions de recherche etsauvetage au Canada.
Au final, et conformément à nos prévisions, nous avons réalisé un niveau stablede bénéfices sous-jacents, ou EBIT ajusté,
malgré l’impact de certains programmes
sur notre rentabilité reportée. Nous avonsnéanmoins proposé le versement d’un
dividende élevé, à 1,35 € par action, témoin
de notre confiance envers notre potentiel
de croissance sous-jacente.
Quels ont été les principauxdéveloppements opérationnels ?
Notre performance industrielle a été très
forte, avec pas moins de 688 livraisonsd’avions commerciaux, après un quatrième
trimestre très actif. Ce résultat n’aurait pas
été possible sans l’engagement exceptionnel de tous les salariés concernés.
Je suis extrêmement fier d’eux et reconnaissant de leur mobilisation.
Nous sommes parvenus à accélérer lacadence de production des programmesmonocouloirs et de l’A350, tout en
assurant la transition avec la version plus
performante de l’A320. Notons que leslivraisons d’A350 ont atteint 49 appareils,ce qui nous conforte dans notre ambitiond’en produire dix par mois d’ici la fin 2018.

« Notre
performanceindustriellea été très forte » om Enders
T
Président exécutifDans le même temps, l’A350-1000 à masse
accrue a effectué son vol inaugural.
La refonte du portefeuille de Defence andSpace s’est accélérée. Dans le domaine
des lanceurs, la joint-venture avec Safran
est devenue totalement opérationnelle eta lancé le développement du lanceur plus
efficient Ariane 6. En parallèle, Ariane 5 a
confirmé sa fiabilité en réussissant son
76 e lancement consécutif au cours del’année : un record impressionnant ! Nous
sommes par ailleurs parvenus à un accord pour la cession de l’activité DefenceElectronics, finalisée en février 2017.
S’agissant de l’A400M, malgré la charge
financière, 2016 aura également été une
année de progrès. Nous avons augmenté le nombre de livraisons, résolu la crise
du boîtier de transmission du moteur etpoursuivi le développement des capacités
militaires de l’avion, de sorte que les Étatsclients pourront désormais le déployer enzone hostile. Nous n’en sommes toutefois
pas encore totalement satisfaits, notamment en raison de difficultés récemment
rencontrées pour l’amélioration de certaines capacités militaires, qui nous ont
contraints à réévaluer le coût industriel duprogramme, notamment à l’aune de son
exposition commerciale. Au final, la charge
totale de l’A400M pour l’exercice 2016s’élève à 2,2 milliards d’euros.

012

Entretien avec Tom Enders,Président exécutifOù en êtes-vous dansla réorganisation de l’entreprise ?
Nous avons décidé d’intégrer les fonctions corporate du Groupe au sein de laDivision Commercial Aircraft qui représente
la plus grande part de notre activité. Cette
importante démarche vise à améliorer notre
efficience. Nous en avons également profité
pour passer définitivement sous la marqueunique Airbus. Ces changements progressifs permettront de simplifier nos opérations,accélérer la prise de décisions et renforcer lacollaboration à travers toute l’entreprise.
Nous allons également améliorer l’agilitéd’Airbus en poursuivant notre transformation digitale, en misant sur la technologie
pour appliquer des solutions intelligentes
à des défis immédiats, tout en édifiant
une ossature digitale pour les opérations
futures. En cours d’année, nous avons restructuré notre organisation CTO et nommé
notre tout premier responsable de la transformation digitale, ou Digital Transformation
Officer (DTO), afin de piloter la politiquedigitale de tout le Groupe. Enfin, nous
avons inauguré en 2016 le campus denotre Leadership University à Toulouse.
Nous sommes donc pleinement concentrés
sur l’efficience, l’entreprenariat et l’innovation.

« Nous allons
poursuivre notre
processus detransformation » om Enders
T
Président exécutif

Quelles sont vos principales priorités
pour l’avenir ?
Il s’agit avant tout de gérer la montée en
cadence de production des avions commerciaux. Nous avons montré l’an dernier que
nous en sommes capables, mais la transition NEO n’est pas une mince affaire ! Avec
les motoristes et nos autres partenaires,nous travaillons pour atteindre les objectifs de production que nous nous sommes
fixés, tout en veillant scrupuleusement à
répondre aux attentes de nos clients.
Ensuite, il y a l’A400M. Nous devons parvenir à une solution mutuellement acceptable
avec nos clients, à savoir leur permettrede franchir un pas décisif en matière decapacités, mais pas à n’importe quelprix. Ce ne sera pas simple, mais nous ledevons à toutes les parties prenantes.
Troisièmement, nous finaliserons la miseen œuvre de notre programme de restructuration, non seulement pour optimiser lescoûts, mais aussi et surtout pour simplifierl’organisation et les processus décisionnels
en vue de la digitalisation.
Quatrièmement, nous continuerons d’investir dans l’avenir par le biais de la digitalisation et de l’innovation pour améliorer
notre niveau de compétitivité.
Enfin, l’Éthique et la Compliance demeurent
une priorité absolue. Nous avons travailléd’arrache-pied ces dernières années pourélaborer et mettre en œuvre un système decompliance extrêmement rigoureux, qui
inclut notamment des formations régulières
pour nos collaborateurs.
À l’avenir, nous allons poursuivre notre
processus de transformation pour développer notre plein potentiel de bénéfices
et de croissance. La Team Airbus a bien
progressé sur ces fronts en 2016, mais nous
ne sommes qu’au début d’un chemin qui
s’annonce aussi ardu que passionnant !

013

AIRBUS 2016 EN BREF

ENTRETIEN

avec Fabrice Brégier,Directeur général délégué (COO) d’Airbus
et Président d’Airbus Commercial AircraftQuelles sont vos
principales prioritésen tant que COO ?

Tout d’abord, je me réjouisde la chance qui m’a été
donnée d’assumer cettefonction couvrant toutes les facettes d’Airbus.
Je pense que mon expérience des avions
commerciaux, et avant cela, des hélicoptèreset de la défense, me sera précieuse dans cerôle. Dans un premier temps, je vois deux
priorités : affûter notre efficacité opérationnelle et développer l’utilisation des technologies digitales à travers toute l’entreprise.
Comment comptez-vous améliorer lesperformances opérationnelles d’Airbus ?

« Notre recours
aux outils etprocessus
digitaux doit
devenir plus
systématique » abrice Brégier
F
Directeur général délégué (COO) d’Airbus
et Président d’Airbus Commercial Aircraft

Tout est question d’amélioration de la performance. Même si nous avons fait des progrès
considérables au cours des dix dernières années, le fait est que d’importants défis opérationnels subsistent sur un nombre trop élevé
de nos programmes. Nous devons gagner en
rapidité et en agilité dans tout ce que nous faisons, afin de préparer et préserver notre avenir. Un bon moyen pour cela consiste à poursuivre l’introduction des technologies digitales
dans l’ensemble de nos activités, afin de capitaliser ce que nous savons faire de mieux
et renforcer encore notre compétitivité. Alors,oui, nous sommes sur la bonne voie, mais il
reste de nombreuses opportunités à saisir.
La digitalisation est donc primordialepour vous ?
Absolument. Notre recours aux outils et processus digitaux doit devenir plus systématique
si nous voulons en tirer le plein potentiel. Je suistrès impressionné par les avantages que lesnouvelles technologies, digitales en particulier,peuvent apporter à nos opérations. En conception, nous pouvons développer des produits
plus rapidement et directement industrialisables, tandis que nos opérations de production bénéficieront de processus davantage numérisés, qui accélèrent l’exécution des tâches,améliorent la qualité et identifient les sourcesd’économies. De même, nous pouvons désormais recevoir pratiquement en temps réel lesdonnées émanant de nos avions en service afind’en améliorer la maintenance. Je travaillerai enlien étroit avec nos équipes de transformation
digitale et suis impatient de voir les grandes
avancées que nous réserve ce domaine.

014

Comité exécutif du Groupe

flyingtogether
COMITÉ EXÉCUTIFDU GROUPE
AU 1ER JANVIER 2017

LE WINGS CAMPUS :Cette photo a été priseau “Wings Campus”
de Toulouse. Inauguré
en juin 2016, il abritenotamment le nouveau
siège d’Airbus.

08

03

02

05

11

04

12

015

AIRBUS 2016 EN BREF

01

TOM ENDERS
Président exécutif, Airbus

02

03

FERNANDO ALONSO
Directeur de Military Aircraft,
Airbus Defence and Space

THIERRY BARIL
Directeur des Ressources humaines, Airbus

FABRICE BRÉGIER
04 Directeur général déléguéd’Airbus et Président d’Airbus
Commercial Aircraft
05

GUILLAUME FAURY
Président exécutif, Airbus Helicopters

06

07

DIRK HOKE
Président exécutif,
Airbus Defence and Space

08

09

01

07

09

10

13

06

ALLAN McARTOR
Président Airbus Americas

KLAUS RICHTER
Directeur des Achats, Airbus

1213

MARWAN LAHOUD*
Directeur de la Stratégie,de l’International et des Affaires
publiques, Airbus

JOHN LEAHY
Directeur général délégué Clients,
Airbus Commercial Aircraft

10

11

JOHN HARRISON
General Counsel, Airbus

HARALD WILHELM
Directeur financier, Airbus

TOM WILLIAMS
Directeur général délégué,Airbus Commercial Aircraft* Marwan Lahoud a quitté Airbus le 28 février 2017.

016

CHAPITRE

02

Sur la bonne voie
Entretien avec
Harald Wilhelm,
Directeur financier

Chiffres clés
2016

Commercial
AircraftHelicopters

Defenceand Space

017

AIRBUS 2016 EN BREF

A330 MRTT

018

Entretien avec Harald Wilhelm,
Directeur financier

sur labonne voie
« Nous avons
une fois de plus
honoré nos
engagements » arald Wilhelm
H
Directeur financierQ

ue retiendrez-vousen particulier del’exercice 2016 ?

Tout d’abord, nous
avons une fois de plus
honoré nos engagements et atteint tous les objectifs de performances (KPI) fixés dans les prévisions
publiées en début d’année. Un résultat
honorable quand on sait les défis opérationnels que nous avons rencontrés. Rappelons que nous avions tablé sur plus de
650 livraisons d’avions commerciaux en
2016 et un niveau stable du bénéfice sousjacent et du flux de trésorerie disponible à
périmètre constant. Au final, nous avons
enregistré un ratio commandes nettes/livraisons supérieur à 1 et livré un nombre
record de 688 avions, avec un carnet decommandes de 6 874 avions à livrer. Cette
performance est le signe évident d’une demande soutenue pour nos produits compétitifs et de nos capacités à en accélérer
la production. Nous avons également
atteint nos objectifs d’EBIT ajusté et decash-flow, ce qui nous conforte dans l’idée
que toutes les conditions sont réunies pourréaliser notre plein potentiel de croissance,
conformément à nos prévisions. Enfin, leflux de trésorerie généré en 2016 et notre

confiance dans son potentiel d’évolution
ont conduit le Conseil d’administration à
proposer le versement à nos actionnaires
d’un dividende en hausse.
Quels ont été les facteursde performance financière ?
La hausse des livraisons et le raffermissement du dollar ont fait progresser le chiffred’affaires de 3 %, à 67 milliards d’euros, etce, malgré le changement de périmètre deDefence and Space, dont l’impact négatif a
été d’environ 1 milliard d’euros. L’EBIT ajusté,
qui reflète notre performance sous-jacente,a été stable à périmètre constant, conformément à nos prévisions. Ce résultat ne semble
peut-être pas très ambitieux, mais l’atteindre
n’a pas été spécialement facile. Pourquoi ?
Sur le plan positif, nous avons livré plus d’A320
et réduit les dépenses de recherche et développement en raison des moindres besoins
du programme A350. À l’inverse, nous avonslivré moins d’A330, appliqué une tarification
de transition aux versions remotorisées des
A320 et A330 et enregistré une plus grande
dilution financière relative à l’A350. De plus,
les performances de la Division Helicoptersont été inférieures à celles de l’année précédente, en raison d’un marché atone, d’un mix
moins favorable des livraisons, d’une baisse

019

AIRBUS 2016 EN BREF

des services en raison du moindre nombred’heures de vol d’hélicoptères commerciaux, de l’accident du H225 en Norvège etdu coût de certaines campagnes de vente.
Certains progrès sous-jacents de Defence
and Space ont été grevés par le changementde périmètre résultant de la refonte du portefeuille. Nous avons également commencé à
préparer l’avenir en augmentant les investissements dans l’innovation.
S’agissant du résultat final, notre EBIT reporté s’est contracté pour s’établir à 2,3 milliards
d’euros, incluant des ajustements nets négatifs d’environ 1,7 milliard d’euros, qui s’expliquent par la charge totale nette de 2,2 milliards liée au programme A400M, la charge
de 385 millions liée au programme A350 etenregistrée au premier semestre 2016, et descoûts de restructuration d’environ 182 millions d’euros. La rationalisation de notre portefeuille nous a toutefois permis d’atténuer
certaines de ces charges d’environ 2 milliards
d’euros, avec notamment la plus-value netterésultant de la finalisation de la Phase 2 de lajoint-venture Airbus Safran Launchers et dela cession d’actions de Dassault Aviation.
Quels ont été les facteurs favorables
à la trésorerie ?
Notre free cash-flow avant fusions-acquisitions et financement-client, qui était encore
fortement négatif à la fin septembre 2016, a
connu un fort rebond au dernier trimestre,atteignant 1,4 milliard d’euros. Cette
accélération est globalement semblable

à celle de 2015, comme nous l’avions
prévu. Elle résulte à la fois du volume accru
de livraisons d’avions et du bon niveau despaiements avant livraison, et démontre lefort potentiel sous-jacent de l’entreprise à
générer de la trésorerie. Notons également
que le marché du financement d’avions
reste sain, avec un haut niveau de liquiditésdisponibles pour notre portefeuille produits.
Nous avons terminé l’année avec un financement-client négatif d’environ 250 millions
d’euros seulement, et ce, malgré l’absence
temporaire du soutien des Agences européennes de crédit à l’export (ECA).

5

5,9 %

2,99

Tout d’abord, nous pensons battre les performances records de 2016 et passer le cap des
700 avions commerciaux livrés. Nous tablons
donc sur une croissance de quelques pourcents de l’EBIT ajusté et du BPA ajusté, avec
un free cash-flow stable avant fusions-acquisitions et financements-clients. Pour y parvenir, nous devons livrer, livrer et livrer ! Nous
continuerons de rester fortement concentrés
sur l’exécution des programmes, surtout avec
la montée en cadence de production des
A320 et A350, et la transition vers les modèlesNEO. En parallèle, nous devons mettre enœuvre notre programme de restructuration,
dont l’intégration du siège avec Commercial
Aircraft, et continuer d’investir dans l’avenir
pour une meilleure efficience. Ces priorités
clés en 2017 devraient nous permettre d’atteindre nos objectifs de croissance.

1,5

1,20

(1)

1,30

1,35 (2)

2

1,2

1,2

3

3

0,9

0,9

2

2

0,6

1

4,11

3,96

2014

2015

2016

(1) en % du chif fre d’af faires

1

1

0,3

0

0

2016

À quel dividende les actionnaires
peuvent-ils s’attendre cette année ?
Le versement proposé d’un dividende de
1,35 € par action au titre de l’exercice 2016,
qui représente une augmentation d’environ
4 % par rapport à 2015, sort exceptionnellement de la fourchette habituelle de notre politique de dividende. Il découle de l’évolution
positive des performances et de la créationde valeur en 2016. Il souligne en outre notre
confiance dans nos capacités à générer dela trésorerie, ainsi que notre engagement à
augmenter le retour sur investissement de
nos actionnaires. D’une façon générale,
nous sommes sur la bonne voie !

0,3

0

2015

2015

(3) Nombre moyen d’actions pour l’exercice 2016 = 773 798 837
contre 785 621 099 pour l’exercice 2015

0,6

2014

0

2014

38%
4,02

2

1,29

1,5

4

0

3

0

4

1

4

3,43

3

DIVIDENDE PAR ACTION(en €)

5

6,4 %(1)4

Quels sont vos objectifs pour 2017et comment comptez-vous y parvenir ?

EBIT AJUSTÉ(en Md€)6,6 %(1)BÉNÉFICE PAR ACTION (3)(en €)

2016(2) Projet de résolution à soumettre à l’Assemblée générale de 2017

020

Chiffres clés
2016

chiffresclés 2016

PRISE DE COMMANDES (1)134,5 Md€2015

159,0 Md€

- 15 %CARNET DE COMMANDES (1)1 060 Md€2015

1 006 Md€

+5 %CHIFFRE D’AFFAIRES

66,6 Md€2015

64,5 Md€+3 %EBIT (reporté)

4,1 Md€1,29 €
2015

3,43 €

1,35 €- 44 %

2015

1,30 €ÉTHIQUE ET COMPLIANCE

11 85927 946

Total : 39 805
Sessions de formation en ligne
Sessions de formation physiques

Image de fond : satellite de détection des ondes
gravitationnelles LISA Pathfinder, livré à l’Agencespatiale européenne (ESA) en 2016

- 62 %

DIVIDENDE PAR ACTION (3)2,3 Md€2015

BÉNÉFICE PAR ACTION (2)

+4 %

021

AIRBUS 2016 EN BREF

POSITION DE
TRÉSORERIE NETTE

EFFECTIF

133 782

11,1 Md€2015

10,0 Md€ (4)RÉSULTAT NET (2)995 M€
2015

2,7 Md€2015

136 574-2 %+ 11 %DÉPENSES DE R&D

3,0 Md€2015- 63 %

3,5 Md€- 14 %RÉSULTATS 2016

RENTABILITÉ

Airbus a publié des résultats 2016
conformes à tous ses objectifs
de performance. Airbus a reçu
731 commandes nettes d’avions
commerciaux et en a livré 688.

Alors que le chiffre d’affaires a
progressé de 3 %, l’EBIT ajusté
a diminué de 4 %, à 4,0 milliards
d’euros, et l’EBIT (reporté) s’est établi
à 2,3 milliards d’euros. Le résultat net
et le bénéfice par action sont en repli
de 63 % et 62 % respectivement.

CARNET DE COMMANDES PAR RÉGION (1)Europe21%

Asie-Pacifique33%

Amérique du Nord

18%

Moyen-Orient

13%

Amérique latine
et Autres15%(1) La contribution des activités Avions commerciaux aux prises de commandes et au carnet de commandes s’entend sur la base des prix catalogue.
(2) Airbus continue d’employer le terme « résultat net ». Celui-ci est identique au bénéfice pour la période imputable aux propriétaires de la société mère, selon les normes IFRS.
(3) Projet de résolution à soumettre à l’Assemblée générale annuelle de 2017.
(4) Hors reclassification de certains titres.

022

Commercial
AircraftCommercial
Aircraft

FABRICE BRÉGIER
Directeur général délégué (COO)d’Airbus et Présidentd’Airbus Commercial Aircraft

Airbus Commercial Aircraft a atteint ses
principaux objectifs en 2016, portant ses
livraisons à un niveau inédit et enregistrant unratio commandes nettes/livraisons supérieur à 1.
Le programme A350 XWB a poursuivi avec
succès sa montée en cadence industrielle
et les livraisons d’A320neo se sont accélérées
en fin d’année.

Faits marquants
2016	Livraison du 10 000e
Airbus et livraisons records
de 688 avions en 2016
	49 A350 XWB livrés en
2016, contre 14 en 2015
	Le carnet de commandes
atteint 6 874 avions à livrer,
soit près de 10 années deproduction aux cadences
actuelles
	L’A321neo équipé demoteurs Pratt & Whitneya été certifié et le premieravion assemblé aux
États-Unis, un A321,
a été livré depuis Mobile	Vol inaugural en novembrede l’A350-1000 de plus
grande capacité

Priorités2017	Tenir nos engagements
opérationnels, dont les objectifs
de livraison et la montée en
cadence de production desFamilles A320 et A350 XWB	Améliorer nos KPI financiers	Franchir les principaux jalonsde développement desprogrammes A350-1000,
A330neo, A319/A321neo et
BelugaXL
	Créer de la valeur pour nos clientspar des gains de performance
opérationnelle et d’efficience	Doper la compétitivité,
notamment par la réalisation desplans de convergence des coûts
récurrents, en particulier pourl’A350 XWB, et l’amélioration dela productivité et de la qualité
dans les usines et les chaînes
d’assemblage final	Préparer l’avenir et accélérer
la transformation digitale etl’innovation	Renforcer l’engagement et ledéveloppement des employés
dans le monde entierL

e nombre de livraisons est
en hausse pour la 14e année
consécutive, battant un nouveau record en 2016, avec
688 avions livrés à 82 compagnies aériennes et sociétés de leasing : 545 avions
de la Famille A320, 66 A330, 49 A350 XWB
et 28 A380.
Le chiffre d’affaires a progressé de 7 %,
à 49,2 milliards d’euros (2015 : 45,9 milliards
d’euros), reflétant une augmentation des livraisons et un environnement monétaire favorable. L’EBIT ajusté est en légère hausse,à 2,81 milliards d’euros (2015 : 2,77 milliards d’euros), grâce à un nombre accru delivraisons d’A320 et à une baisse de 21 %

023

AIRBUS 2016 EN BREF

CHIFFRES CLÉS
2016

En millions d’euros
Prise de commandes(nettes)

731

6 874

688

COMMANDESNETTESAVIONS EN CARNET
DE COMMANDES

LIVRAISONS2015 Variation

114 938 139 062- 17,3 %Carnet de commandes 1 010 200 952 450+ 6,1 %

Chiffre d’affaires

49 23745 854

Dépenses de R&D

2 147

2 702 - 20,5 %EBIT ajusté

2 811

2 766

+ 7,4 %
+ 1,6 %CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE
PAR ACTIVITÉ
5%
95 %services

plateformes

LIVRAISONS PAR PROGRAMME(UNITÉS)
4%
7%
79 %

10 %

Famille A320

A330

A350

A380

A320neodes dépenses de recherche et développement, provenant essentiellement de la diminution prévue sur l’A350. Il a été impacté
négativement par le ralentissement de la cadence de production de l’A330, l’enregistrement d’une plus grande dilution financière
relative à l’A350, les prix de transition et lescoûts de montée en cadence de production.
Les commandes ont été supérieures aux
livraisons, avec un total de 731 commandes nettes (2015 : 1080) passées
par 51 clients, dont huit nouveaux. Cescommandes portent sur 607 monocouloirs(Famille A320) et 124 gros-porteurs. À la fin
2016, le carnet de commandes d’Airbus atteignait un niveau record pour l’industrie de
6 874 avions à livrer.

Programmes A350 et A320 en progrès
Le programme A350 a poursuivi avec
succès sa montée en puissance industrielle, avec 49 exemplaires livrés en 2016,
contre 14 l’année précédente. Ce résultat
nous rend confiants pour gérer l’accélération des cadences de production de l’A350
et atteindre 10 exemplaires par mois d’ici à
la fin 2018. La version allongée A350-1000
a franchi un important jalon, en réalisantson vol inaugural et en démarrant son programme d’essais en vol.
68 A320neo ont été livrés dans les deux
motorisations (GTF de Pratt & Whitney et
LEAP de CFM). La montée en cadence
de la production des monocouloirs sepoursuit avec succès pour atteindre

progressivement les 60 exemplaires parmois en 2019.
Autres faits marquants
Le 10 000e Airbus, un A350 XWB destinéà Singapore Airlines, a été livré en octobre
2016. Parmi les autres faits marquants, onpeut citer la mise en ligne du premier A330
régional et le coup d’envoi de la construction du centre d’aménagement intérieur etde livraison d’A330 en Chine. La marquede cabine Airspace by Airbus a été lancée pour devenir la nouvelle référence del’expérience passager à bord des A330neo
et A350.

024

Helicopters

Helicopters

GUILLAUME FAURY
Président exécutif,
Airbus Helicopters

Airbus Helicopters a enregistré une
hausse de ses livraisons et renforcé
sa position sur le marché, malgré
une conjoncture difficile. L’optimisation
des produits s’est poursuivie etplusieurs campagnes militaires clésont été couronnées de succès.

Faits marquants
2016	Renforcement duleadership sur le segment
civil et parapublic malgré
un marché atone
	Adaptation aux défis dumarché par des mesuresde transformation	Réalisation des principaux
objectifs opérationnels etde développement	Sécurisation desprincipales campagnes
militaires et renforcement
des partenariats
internationaux	Sélection commefournisseur de services
aéronautiques dansle cadre du systèmede formation des pilotes
de l’armée de l’air
britannique (UKMFTS)

Priorités2017	Tenue et mise en œuvre
des engagements enmatière de sécurité	Optimisation de la qualité
et de la satisfaction
de nos clients	Réalisation desengagements
opérationnels etdes objectifs desprogrammes dedéveloppement
	Gains de compétitivité
opérationnelle etréductions descoûts, mise en œuvre
du programme derestructuration ADAPTet amélioration des KPI
financiersEn faisant valoir le bon positionnement de sa gammede produits, la Division a
conforté son leadership surle segment civil et parapublic, tout en maintenantsa position sur le marché
militaire. Les livraisons se sont élevées à
418 hélicoptères, soit une hausse de 5,8 %par rapport à 2015 (395), ce qui correspond à une part de 47 % du marché civil etparapublic mondial.
Helicopters a enregistré des commandes
nettes en hausse, à 353 unités (2015 :
333), dont une importante proportion
d’hélicoptères légers monoturbines et debiturbines H135/H145. La valeur des prises

025

AIRBUS 2016 EN BREF

CHIFFRES CLÉS

418

353

766

LIVRAISONSCOMMANDESNETTESHELICOPTÈRES EN CARNET
DE COMMANDES

En millions d’euros

2016

2015 Variation

Prise de commandes(nettes)

6 057

6 168

- 1,8 %

Carnet de commandes

11 26911 769- 4,2 %

Chiffre d’affaires

6 652

6 786

- 2,0 %

Dépenses de R&D

327

325

+ 0,6 %EBIT ajusté

350

427 - 18,0 %CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE
PAR ACTIVITÉ
53 %

47 %

services

plateformes

CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNEPAR SEGMENT
43 %

57 %

civil

défenseH225M

de commandes est en repli de 1,8 %, à
6,06 milliards d’euros, en raison du mix
produits. À la fin 2016, le carnet de commandes s’élevait à 766 hélicoptères à livrer,
pour une valeur de 11,3 milliards d’euros(2015 : 11,8 milliards d’euros).
En dépit de la hausse des livraisons,le chiffre d’affaires de la Division s’est
contracté de 2,0 %, à 6,7 milliards d’euros (2015 : 6,8 milliards d’euros), en raisond’un mix produits moins favorable et d’une
réduction des services en vol des hélicoptères commerciaux. Les activités civiles etmilitaires ont représenté respectivement
43 % et 57 % du chiffre d’affaires, réparti
à 53 % pour les plateformes et 47 % pourles services.

L’EBIT ajusté est en baisse, à 350 millions
d’euros (2015 : 427 millions d’euros). Il a
été impacté par les mêmes facteurs que lechiffre d’affaires, ainsi que par l’accident duH225 en Norvège et les coûts de certaines
campagnes de vente. Le bénéfice sousjacent d’Helicopters a toutefois été soutenu
par les mesures de transformation en cours
et les importants efforts consentis pourrelever les défis du marché.
Développement des produits
et services
L’optimisation des produits et des services
s’est poursuivie, avec plusieurs nouvelles initiatives. Le H160 a franchi des jalons clés deson programme d’essais en vol et le premier
H175 en version VIP a été livré. Le NH90 Sea

Lion de la Marine allemande a effectué son
vol inaugural. En Chine, un consortium a signé un accord portant sur 100 H135, en vue
de développer une chaîne d’assemblage final.
Campagnes militaires
Plusieurs campagnes de ventes militaires
ont été couronnées de succès. Singapour
a ainsi annoncé l’acquisition de H225M
pour sa flotte d’hélicoptères moyens deprochaine génération. Au Moyen-Orient,
le Koweït a signé un contrat portant sur
30 H225M, tandis qu’en Europe, Airbus était
sélectionné avec le H135 et le H145 commefournisseur de services aéronautiques
dans le cadre du système de formation
des pilotes de l’armée de l’air britannique(UKMFTS).

026

Defenceand Space

Defenceand Space

DIRK HOKE
Président exécutif,
Airbus Defence and Space

Airbus Defence and Space a enregistré
un ratio commandes nettes/livraisonssupérieur à 1, notamment grâce à unebonne dynamique des activités de
Military Aircraft et Space Systems.
La refonte du portefeuille d’activités
s’est poursuivie à un rythme soutenu.

Faits marquants
2016

Priorités2017	Finalisation de la jointventure Airbus Safran
Launchers, désormais
pleinement opérationnelle	Assurer la bonne exécution
de tous les programmes,
comme annoncé, enparticulier celui de l’A400M

	Cession d’activités non
stratégiques	Intense effort derestructuration pouroptimiser la compétitivité
et la rentabilité

	Optimiser l’offre de produits
et de services sur la basedes plateformes actuelles eten développer de nouveauxà partir des services basés
sur le traitement desdonnées	La flotte d’A400M a franchi
le cap des 14 000 heuresde vol cumulées en service	Adapter l’organisation pouren optimiser la croissanceet l’efficience	Améliorer les KPI financiers,
dont la génération et laconversion de trésorerie	Promouvoir le leadershipfondé sur les valeurs pourfavoriser un changement
culturelLes branches Military Aircraftet Space Systems de laDivision ont enregistré un ratio
commandes nettes/livraisonssupérieur à 1, notammentgrâce à la bonne dynamique des activités Satellites
de Télécommunications et Observationde la Terre, Navigation & Science, Avions
de transport léger et moyen, et Systèmesaériens de combat. L’Agence Spatiale
Européenne (ESA) a commandé deux satellites d’observation de la Terre Sentinel-2,
Eutelsat a sélectionné Defence and Space
comme co-maître d’œuvre de son tout dernier satellite de télédiffusion, et le RoyaumeUni a commandé trois Pseudo-satellites à
Haute Altitude (HAPS) à propulsion solaire
Zephyr. En parallèle, un accord a été signé
avec les Pays-Bas et le Luxembourg pourl’acquisition de deux avions de transport etde ravitaillement en vol A330, tandis que leCanada a sélectionné le biturbopropulseur
C295W pour ses missions de recherche

027

AIRBUS 2016 EN BREF

CHIFFRES CLÉS

76e

7

17

LANCEMENTCONSÉCUTIF RÉUSSI
POUR ARIANE 5

MISSIONS D’ARIANE 5DANS L’ANNÉE

A400M LIVRÉSEn millions d’euros

2016

Prise de commandes(nettes)

15 39314 440+ 6,6 %

Carnet de commandes

41 49942 861- 3,2 %

Chiffre d’affaires

11 85413 080- 9,4 %

Dépenses de R&D

332

344

- 3,5 %

1 002

1 051

- 4,7 %EBIT ajusté

2015 Variation

CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNE
PAR ACTIVITÉ
31 %
69 %

services

plateformes

CHIFFRE D’AFFAIRES EXTERNEPAR UNITÉ OPÉRATIONNELLE
27 %
31 %

42 %
Space Systems

C295W

et sauvetage (SAR). Enfin, la NETMA(NATO Eurofighter & Tornado Management
Agency) a signé deux importants contrats
pour la maintenance de sa flotte d’Eurofighter Typhoon (C1+C3).
Les prises de commandes de la Division sesont élevées à 15,4 milliards d’euros (2015 :
14,4 milliards d’euros), portant le carnet decommandes à 41,5 milliards d’euros à la fin
2016 (fin 2015 : 42,9 milliards d’euros).
Si l’on tient compte d’un impact négatif d’environ 1 milliard d’euros résultant
du changement de périmètre consécutifà la refonte du portefeuille, le chiffre d’affaires est en repli, à 11,9 milliards d’euros(2015 : 13,1 milliards d’euros). Il demeure
toutefois relativement stable sur une basecomparable. L’EBIT ajusté s’élève à 1 002
millions d’euros (2015 : 1 051 millions
d’euros), grâce à une bonne performancesous-jacente ayant partiellement compensé l’effet du changement de périmètre.

Il a bénéficié d’un mix de contrats favorable
et d’une réduction des risques, ainsi quedes mesures de restructuration mises enœuvre au sein de la Division.
Refonte du portefeuille
La joint-venture à parts égales Airbus Safran
Launchers (ASL) est devenue pleinement opérationnelle le 30 juin 2016, poursuivant la bonne
exécution du programme Ariane 5, qui a réussi cette année son 76e lancement consécutif.
ASL et l’Agence Spatiale Européenne (ESA)
ont signé un important accord confirmant
le développement du futur lanceur Ariane 6.
Airbus a également cédé son activité detélécommunications commerciales par
satellite et est parvenu à un accord de cession
de son activité Defence Electronics, dont latransaction a été conclue début 2017.
A400M
La flotte d’A400M a franchi en 2016 le cap des
14 000 heures de vol cumulées en service.
Les livraisons se sont accélérées, atteignant

Military Aircraft

CIS (1) et Autres(1) Communications, Intelligence & Security.

17 exemplaires sur l’année, contre 11 en
2015. La situation critique relative au boîtier
de transmission du moteur (PGB) a été priseen compte au second semestre 2016, avec
la certification d’une solution intermédiairepermettant d’allonger le délai entre deux
inspections. Les capacités de l’avion ont été
améliorées, dotant les appareils désormais
livrés de certaines capacités tactiques. Au
second semestre 2016, de nouveaux défis
ont été identifiés afin de renforcer les capacités militaires et la Direction a réévalué lecoût industriel du programme en incluant
désormais une estimation d’un risque commercial. En conséquence de ces revues deprogramme, une charge totale de 2,2 milliards d’euros a été enregistrée en 2016,
dont 1,2 milliard d’euros au quatrième
trimestre. Des défis subsistent quant au développement des capacités contractuelles,
à la sécurisation de commandes suffisantes
à l’export dans les temps, à la réduction descoûts, ainsi qu’au risque commercial, qui
pourrait s’avérer significatif.

028

CHAPITRE

03

Garder une longueurd’avance
Ambitionsfutures

Principales
innovations

Responsabilité
sociétaled’entreprise

L’action
Airbus029

AIRBUS 2016 EN BREF

Image du satellite
SpaceDataHighway

030

Ambitionsfuturesgarder une
longueurd’avance

Plusieurs jalons industriels etopérationnels majeurs ont été
franchis dans le domaine des avions
commerciaux, ce qui est de bon
augure pour la croissance à venir.
Airbus est aujourd’hui paré pouraccélérer sa production à partird’une base géographique élargie.

1 définirla marcheà suivre
L’année 2016 a été une année charnière
dans la préparation de l’avenir. D’importants
progrès ont été réalisés dans la production
et le développement de plusieurs grands
programmes aéronautiques et de leursvariantes, posant les bases de la croissance future.
La production de l’A350 s’est accélérée tout
au long de l’année, avec une bonne maîtrise
des risques et une diminution du niveau destravaux en cours sur la chaîne d’assemblage final. De plus, l’A350-1000, appareilde plus grande capacité, a effectué son
vol inaugural, marquant le coup d’envoi duprogramme d’essais en vol et de certification, qui se déroulera avec trois avions.
Le programme A320neo a également réalisé d’importantes avancées : non seulement les livraisons ont débuté et se sontaccélérées tout au long de l’année pourles deux versions moteur de l’avion, mais
l’A321neo équipé de réacteurs Pratt &Whitney a également été certifié. Le programme A330neo s’est par ailleurs poursuivi, avec le lancement de l’assemblage
final de cette version plus efficiente dugros-porteur bicouloir A330.

BelugaXL

Gros-porteur.
bicouloir.
A330neo.

Montée en.
puissance.
industrielle.
de l’A350.

Montée descadences deproduction
de l’A320neo

Vol inauguralde l’A350-1000

BelugaXL

Pour participer à cette montée en puissanceindustrielle, l’avion de transport hors gabarit
BelugaXL est entré en phase d’assemblage
final. À partir de la mi-2019, la version agrandie
de ce géant des airs dont la proue rappelle latête d’un cétacé pourra transporter des sections complètes d’avions entre les sites européens d’Airbus et les chaînes d’assemblage
final de Toulouse et Hambourg.
La production industrielle mondiale a franchi
son propre cap au cours de l’année, avec lalivraison depuis Mobile (Alabama) du premieravion assemblé aux États-Unis, un A321.

031

AIRBUS 2016 EN BREF

2 former
les leadersde demain
La Leadership University à Toulouse

Après avoir lancé sa
Leadership University
en 2015, Airbus a inauguré
son principal campus
à Toulouse en 2016.
L’entreprise entend devenir
la référence mondiale enmatière de développement
du leadership.
La Leadership University à Toulouse

32 000EMPLOYÉS FORMÉSEn septembre 2016, Airbus a ouvertà Toulouse le principal campus de sa
Leadership University. L’université joue unrôle essentiel dans la transformation de l’entreprise, en accélérant le développement desleaders actuels et futurs pour mieux atteindre
les objectifs du Groupe.
L’ouverture du site de Toulouse porte à six lenombre de campus d’Airbus, les autres setrouvant à Marignane, Madrid, Hambourg,
Munich et Pékin. En 2016, plus de 32 000
employés ont bénéficié des formations dedéveloppement, d’évaluation et de transformation proposées par la Leadership
University.

4
5
1 2
3
6

1

2

3

Toulouse

Marignane

Madrid4

5

6

Hambourg

MunichPékin

Campus de la Leadership University

L’université a pour vocation de valoriser
le potentiel de tous les collaborateurs en
matière de leadership. Ils apprennent au
moyen du développement expérientiel ettirent également profit des contacts établis
avec des personnels externes au Groupe,
notamment des entrepreneurs, afin de devenir plus innovants. Le laboratoire expérimental leur permet enfin de développer desfaçons différentes de travailler, en particulier
en ce qui concerne la transformation digitale.
L’ambition de la Leadership University est
de faire évoluer la culture au sein d’Airbus.
L’entreprise entend ainsi devenir une référence mondiale en matière de développement du leadership.

032

Ambitionsfutures

3 garder
l’avantage
La joint-venture à parts égales
Airbus Safran Launchers adonné naissance à un champion
européen encore plus compétitif
dans le domaine des lanceurs
spatiaux. Elle stimule l’efficacité
industrielle et la flexibilité
opérationnelle.

Ariane 5

ARIANE 5 :76e
LANCEMENTCONSÉCUTIFRÉUSSIRÉSEAUINDUSTRIEL :PLUS DE550
12ENTREPRISES DANS
Lancement d’Ariane 5

PAYS EUROPÉENS

En créant Airbus Safran Launchers (ASL),
le Groupe renforce sa compétitivité dansle domaine des lanceurs spatiaux. Néede la fusion des activités Lanceurs d’Airbus et de Safran, cette joint-venture est
bien placée pour répondre aux différents besoins du marché, de la conception des lanceurs à leur commercialisation, en passant par leur construction.
Face à une concurrence toujours plus
intense, cette joint-venture renforce l’efficacité industrielle et la flexibilité opérationnelle au profit de ses clients et actionnaires.
Maître d’œuvre du lanceur Ariane 5,
Airbus Safran Launchers coordonne
un réseau industriel de plus de 550
entreprises dans 12 pays européens. En
2016, Ariane 5 a enregistré de nouveaux
records, réalisant son 76 e lancement
consécutif réussi, avec à une charge utile
de 10,7 tonnes, la plus lourde à ce jour.
Airbus Safran Launchers est également
le maître d’œuvre industriel d’Ariane 6,
successeur d’Ariane 5. Le premier volde ce futur lanceur est prévu en 2020,en vue d’un passage de relais définitif
entre les deux lanceurs à l’horizon 2023.

033

AIRBUS 2016 EN BREF

PLUS DE

500
PROJETSLe Digital Transformation Office (DTO)
conduit le déploiement opérationnel desprojets digitaux de l’entreprise. Une communauté de plus de 9 000 membres travaille sur près de 500 projets dans le cadrede ce programme de transformation. Ces
derniers couvrent aussi bien les aspects deconception et de production que les services de support et l’innovation produit.
Airbus adopte la réalité virtuelle

4 se préparerpour unenouvelle èreParmi les nouvelles voies du digital, citons
le projet de Data Lake (« lac de données »)appliqué aux avions commerciaux, qui prévoit la création d’un réservoir de données
pour chaque avion en service afin de fournir
aux compagnies la capacité de renforcer
leurs opérations et d’améliorer la disponibilité de leur flotte ; l’emploi de l’Internet desObjets pour les équipements logistiques surles chaînes d’assemblage final ; l’utilisationdes « cobots » (robots collaboratifs) dans lecadre de l’initiative Industrie 4.0, destinée àaugmenter l’efficacité des compagnons en
renforçant l’ergonomie ; et iflyA380.com,
service de réservation unique permettant
aux passagers de réserver auprès de tous
les opérateurs de l’A380, en sélectionnant
les vols par destination et les services debord. Enfin, tous les employés d’Airbus
sont désormais connectés directement sur
une plateforme, le Hub. Les données sontdonc au cœur de la transformation digitale.

Airbus transforme sa culture, ses outils et
ses processus afin de se préparer à l’ère
digitale. Plus de 9 000 personnes travaillent
actuellement sur près de 500 projets
portant sur la conception, la production, lesservices de support et l’innovation produit.

Airbus amorce une transformation digitalede sa culture, de ses processus et de ses
outils. Tirant parti de la technologie pourêtre « plus intelligente » et plus productive,
l’entreprise entend renforcer sa compétitivité dans le monde digital.
Les systèmes de réalité augmentée améliorent
les méthodes de travail

034

Principales innovations

principales
innovations
Une restructuration majeure du Corporate Technology Office(CTO) a été entreprise en 2016 et se poursuivra en 2017. Le
CTO mène un programme de transformation afin de devenir
plus agile, innovant et aligné sur les besoins d’Airbus. La
nouvelle entité est chargée de guider toute la Recherche etTechnologie (R&T) de l’entreprise et de garantir l’intégrationde la technologie à l’échelle d’Airbus. Le CTO est également
responsable de l’élaboration des feuilles de route R&T
d’Airbus et de l’exécution des projets de démonstrateurs
avec les Divisions. L’organisation applique une approchelean basée sur les projets, encouragera la collaboration avec
les communautés de recherche extérieures et développera
des partenariats, en particulier à travers l’innovation ouverte
avec les experts techniques et scientifiques. Quatre axes
technologiques garantissent que la création de feuilles deroute, les démonstrateurs et les projets de R&T constituent
un portefeuille d’activités cohérent pour avancer rapidement
sur les priorités stratégiques : Électrification ; Mobilité
aérienne urbaine ; Processus et Sites de développement deproduits digitaux ; Flottes connectées.

Transpose

Lancé en décembre 2016 par le pôle d’innovation A3 d’Airbus
dans la Silicon Valley, Transpose est un projet visant à repenser
complètement la manière d’aménager les cabines, afin derenouveler l’expérience du voyage en avion pour les passagers.
Transpose promet de générer non seulement de nouvelles sources
de revenus pour les compagnies aériennes, mais également desubstantielles économies. Une architecture modulaire de cabine
permet en effet de supprimer l’immobilisation requise de l’avion
pour les opérations de personnalisation, qui peuvent actuellement
durer jusqu’à un mois. Une flexibilité accrue en matière d’options
de conception et de nombreuses façons d’améliorer l’expériencepassager permettent en outre aux compagnies aériennes de se
différencier en proposant plus de choix à leurs clients.

Inspection avion par drone

Airbus a fait la démonstration de l’inspection visuelle d’un avion
à l’aide d’un drone lors du Salon aéronautique de Farnborough.
Le drone, équipé d’une caméra HD, inspecte la partie supérieurede l’avion. Piloté par un système automatique et dirigé par un
opérateur humain, il suit une trajectoire prédéterminée et prend
automatiquement une série de photos. Toutes ces images, enparticulier celles faisant apparaître d’éventuels défauts tels que
rayures, enfoncements ou défauts de peinture, sont compilées
dans une maquette numérique 3D, enregistrées dans une basede données, puis analysées. Les avantages de cet outil et dece processus innovants sont considérables : la duréed’immobilisation de l’avion pour inspection est réduite
et l’acquisition des données ne prend que 10 à 15 minutes,
contre deux heures avec des moyens classiques.

VahanaLancé au début de l’année 2016, Vahana est l’un des premiers
projets du pôle d’innovation A3 d’Airbus dans la Silicon Valley,
qui entend bien faire de ce véhicule sans pilote, conçu pourtransporter un seul passager ou du fret, le premier drone certifié
pour le transport de voyageurs. L’objectif est de faire voler unprototype grandeur nature avant la fin 2017, en vue de développer
un démonstrateur industrialisable d’ici à 2020.

035

AIRBUS 2016 EN BREF

Impression directe des dérives d’avion

Les ingénieurs de l’atelier de peinture de la Famille A320,
en coopération avec le département R&T de Hambourg, ont mis au
point une nouvelle méthode d’« impression directe » destinée àappliquer des livrées complexes et de grandes dimensions surles empennages verticaux des avions. Ce nouveau procédé utilise
des imprimantes à jet d’encre industrielles capables de décorer lesdérives de façon plus rapide, efficace et précise que les méthodes
classiques d’application de peinture ou de feuilles adhésives.
Outre ces avantages économiques et environnementaux, ce
procédé permet de réduire les délais d’exécution d’une journée etle poids général de l’avion de 5 kg pour un A320.

Airbus Helicopters progresse
sur le démonstrateur Clean Sky 2

En 2016, Airbus Helicopters a franchi une étape importante dansle développement du démonstrateur d’hélicoptère hybride à hautevitesse actuellement construit dans le cadre du programme derecherche européen Clean Sky 2. Une maquette de l’appareil a fait
l’objet d’une campagne d’essais en soufflerie sur un site d’Airbus.
Ces essais ont permis de valider le concept choisi en matièred’efficience, de durabilité et de performance. Parallèlement, le projeta passé sa première étape officielle impliquant l’ensemble despartenaires en atteignant la fin de sa phase de préconception.
S’appuyant sur les résultats du X3, démonstrateur technologiqueautofinancé, le démonstrateur développé par Airbus Helicopters dansle cadre du programme Clean Sky 2 devrait permettre d’affiner laconfiguration aérodynamique de l’hélicoptère « hybride » pour la faireévoluer vers un concept opérationnel. L’objectif final est de répondre
aux futures exigences en termes de vitesse et de rapportcoût-efficacité, mais aussi de réduction des émissions, y compris
sonores. Les essais en vol du prototype devraient débuter en 2019.

SpaceDataHighway

Airbus Defence and Space a lancé en 2016 le service
SpaceDataHighway, changement majeur en matière de vitessede communication dans l’espace. Grâce à la technologie laser
développée par Tesat Spacecom, les données très volumineuses
peuvent être transférées depuis les satellites d’observation dela Terre, les plateformes aériennes ou même la Station spatiale
internationale (ISS), avec un débit de 1,8 gigabit par seconde,
et transmettre jusqu’à 40 téraoctets par jour. Cette capacité permetd’offrir un service de transfert de données pratiquement en temps
réel unique et sécurisé. La latence des données appartientdésormais au passé. EDRS-A, premier satellite-relais du programmeSpaceDataHighway, a été lancé en janvier 2016.

Dépolluer l’espace

Airbus Defence and Space dirige une équipe de projet dansle cadre de l’initiative TeSeR (Technology for Self-Removal ofSpacecraft), qui développera des technologies pour réduire
le risque de collision entre satellites et débris spatiaux. Avec ses
dix partenaires européens, Airbus développera un prototype demodule économique et ultra-fiable, destiné à supprimer le risquede collision des futurs satellites arrivés au terme de leur durée devie ou subissant une défaillance. Ce module peut également faire
office de solution d’élimination en cas de perte de contrôle d’unsatellite. L’espace orbital devient de plus en plus congestionné.
Les débris spatiaux menacent les infrastructures essentielles
pour la vie sur Terre. Les satellites hors service représentent
une source potentiellement dangereuse de débris spatiaux.
Le projet TeSeR développe des technologies qui assureront
un environnement spatial durable pour les générations futures.

036

Responsabilité sociétale d’entreprise

responsabilité
sociétaled’entrepriseLES OBJECTIFSMONDIAUXREVUE DE L’ANNÉE 2016

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

16

17

14

15

1 Pas de pauvreté
2 Faim « zéro »3 Bonne santé et bien-être
4 Éducation de qualité
5 Égalité Hommes-Femmes
6 Eau propre et assainissement7	Énergie propre et d’un coûtabordable
8 Travail décent et croissanceéconomique
9 Industrie, innovation
et infrastructure
10 Inégalités réduites
11 Villes et communautés durables

2016
EN 2016, AIRBUS A ADOPTÉ LESOBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENTDURABLE (ODD) FIXÉS PARLES NATIONS UNIES EN TANTQUE CADRE DE SES PROPRESOBJECTIFS DE RESPONSABILITÉSOCIÉTALE D’ENTREPRISE (RSE). AU
MOINS HUIT DES 17 ODD DE L’ONU
SONT EN LIEN DIRECT AVEC LESACTIVITÉS D’AIRBUS. L’ENTREPRISE
MÈNE DES INITIATIVESCONTRIBUANT À 29 DES 169 CIBLESDES NATIONS UNIES. LE FEEDBACK
DES PARTIES PRENANTES MONTRE
QUE L’INDUSTRIE SE PRÉOCCUPESURTOUT DES OBJECTIFSSUIVANTS :812	
Consommation et production
responsables
13	
Mesures relatives à la lutte contre
les changements climatiques

914 Vie aquatique

LES PLUS JEUNES EMPLOYÉS,POUR LEUR PART, S’ATTACHENTDAVANTAGE AUX OBJECTIFSSUIVANTS :
8

9

17	
Partenariats pour la réalisation
des objectifs

13

INDUSTRIE, INNOVATIONET INFRASTRUCTURE

TRAVAIL DÉCENTET CROISSANCEÉCONOMIQUECONSOMMATIONET PRODUCTIONRESPONSABLES

INDUSTRIE, INNOVATIONET INFRASTRUCTURE

LUTTE CONTRELES CHANGEMENTS
CLIMATIQUES

15 Vie terrestre
16	Paix, justice et institutions
efficaces

TRAVAIL DÉCENTET CROISSANCEÉCONOMIQUE

LUTTE CONTRELES CHANGEMENTS
CLIMATIQUES17

PARTENARIATS
POUR LA RÉALISATIONDES OBJECTIFS

Les exemples développés sur la page suivante décrivent la façon dont Airbus aborde trois de ces objectifs.

037

AIRBUS 2016 EN BREF

1. La Fondation

17

Airbusà traversle monde

Le 4 octobre 2016, l’ouragan Matthew,
de catégorie 5, extrêmement destructeur,balaie le sud-ouest d’Haïti. On déplore plusieurs
centaines de morts et des dégâts considérables.
La Fondation Airbus mobilise aussitôt les
ressources de toutes les Divisions du Groupe
afin de contribuer aux opérations de secours.
Nos avions acheminent des secouristes, dumatériel médical et des réserves d’eau, tandis
que les images-satellites de haute résolution

livrent des informations sur la situation sur place.
Un Airbus A330 d’essai achemine à Port-auPrince près de 20 tonnes d’aide humanitairecollectée par l’ONG Action contre la faim(équipements d’assainissement de l’eau, stocks
d’eau potable, kits ménagers et colis familiaux

2. Lutter

contre leschangements
climatiquesÀ travers l’aviation et l’observation de la Terre,
Airbus joue un rôle de premier plan dans lalutte contre les changements climatiques.
En 2016, l’entreprise a salué et soutenu sansréserve deux accords historiques del’Organisation de l’aviation civile internationale(OACI) : d’une part, une norme de certificationdes émissions de CO2 établie pour encourager
l’intégration des technologies d’économie
de carburant dans la conception et ledéveloppement des avions ; de l’autre,l’adoption du tout premier Régime decompensation et de réduction de carbone
pour l’aviation internationale (CORSIA). Airbus
s’engage à soutenir tous les piliers du plan

3. Des bâtiments
plus écoefficientsChez Airbus, l’éco-efficience vise à optimiser
les avantages des produits et services tout enlimitant l’impact environnemental de leurproduction et de leur exploitation. Inauguré le28 juin 2016, le siège “Wings Campus” del’entreprise à Toulouse répond aux normes
environnementales les plus récentes, définies
par la Méthode d’évaluation des performances
environnementales des bâtiments du Building
Research Establishment (BREEAM), référence
mondiale en matière de construction durable.
Les bâtiments sont chauffés et climatisés

Objectif 17 : Renforcer les
moyens de mise en œuvre etrevitaliser le partenariat mondial
au service du développement
durabled’hygiène). Immédiatement après, la Fondation
Airbus Helicopters met à disposition deux H125d’un opérateur de République dominicaine
à des fins humanitaires, ainsi qu’un AS365.
Au cours des deux semaines suivant lacatastrophe, le trafic des hélicoptères est
intense : missions d’urgence, transport demédecins, évaluation de l’étendue des dégâts.
L’assistance des hélicoptères est alors cruciale
pour contribuer à rétablir l’accès à l’eau
potable. Les Fondations Airbus et Airbus
Helicopters s’associent également à plusieurs
ONG et compagnies aériennes pour fournir desproduits et services contribuant aux opérations
de secours.

13

Objectif 13 : Prendre des mesuresd’urgence pour lutter contre leschangements climatiques et leursrépercussions

d’action de l’aviation sur le climat en livrant les
appareils les plus économes en carburant grâce
aux améliorations technologiques, en soutenant
une meilleure gestion du trafic aérien et desopérations aériennes, et en facilitant l’adoption
massive de carburants alternatifs durables.
L’année 2016 a également été marquée
par une utilisation massive des satellites
pour la surveillance de la déforestation.
En collaboration avec les organisations
The Forest Trust et SarVision, Airbus Defence
and Space a développé un service permettant
aux entreprises de fournir des preuvesde la façon dont elles appliquent leursengagements de non-déforestation.
Baptisé Starling, ce service utilise une
combinaison d’images satellite optiques
et radar de haute résolution pour assurer
une surveillance objective des changements
du couvert forestier.

12

Objectif 12 : Instaurer des modesde consommation et deproduction durables

grâce à des installations géothermiques,les plus grandes du genre en Europe.
D’autres initiatives fructueuses portent sur
l’emplacement des sites afin de trouver lessolutions les plus appropriées pour réduireà la fois les émissions et les coûts. C’est le cas
du site Airbus Helicopters de Marignane,où 12 000 panneaux photovoltaïques ont
été installés sur une surface de 16 000 m².
Cette solution permet de produire
2,95 gigawattheures d’électricité par an,soit 360 tonnes de CO2 en moins par an.

038

L’action
Airbusl’action
AirbusÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION
Base 100 au 2 janvier 2014

Cours de l’action Airbus en €

2014

2015

2016

130 %
130
120 %
120
110 %
110
100 %
100
90 %
90
80 %
80
70 %
70

J F M A M J J A S O N D
AirbusEurostoxx 600

CAC 40MSCI World Aerospace & Defence

AirbusEurostoxx 600

CAC 40MSCI World Aerospace & Defence

En 2016, le cours de l’action Airbus
a clôturé à 62,84 €, soit légèrement
au-dessus de celui de l’année précédente à la même époque, malgré unniveau élevé de volatilité et de défis
opérationnels tout au long de l’année.
Après avoir ouvert à 61,15 € le 1 janvier, l’action est tombée en dessous de 50 € au cours
des deux premiers mois de l’année, suivant
une tendance générale des marchés, induite
par la baisse des prix du pétrole, le renforcement de l’euro face au dollar US et les craintes
suscitées par le ralentissement économiqueen Chine et sa contagion aux marchés mondiaux. Après la publication des comptes annuels 2015 d’Airbus en février, conformes auxprévisions, l’action est repartie à la hausse,
soutenue par les messages rassurants surla confiance de l’entreprise dans le cycle
aéronautique et son aptitude à gérer les évolutions macroéconomiques, exécuter les programmes de montée en cadence et générerd’importants bénéfices et flux de trésoreriedisponible avant la fin de la décennie.
Au lendemain de la publication des résultats T1, le cours de l’action a été impacté
par des risques accrus en termes d’exécution opérationnelle et de performancesde la chaîne d’approvisionnement. Un tauxde change euro/dollar plus favorable et leer

STRUCTURE DU CAPITAL
au 31 décembre 2016des compagnies aériennes et des problèmes d’exécution des programmes,
l’action a rebondi lors de l’annonce d’importantes commandes au salon de
Farnborough. Les résultats meilleurs que
prévus au T2 et la confirmation des perspectives ont conforté le cours.
À l’issue d’une période de stabilité en septembre, l’action est repartie à la hausse
après la publication des résultats T3, grâce
notamment au maintien des prévisions
2016 et à la maîtrise des risques de financement-client. Le résultat de l’élection présidentielle américaine, tendant à rassurer
sur les dépenses en matière de défense, leraffermissement du dollar US par rapport
à l’euro, la reprise des cours du baril et lesprévisions positives des livraisons d’avions
au T4 ont contribué à porter de nouveau
l’action vers la barre des 60 €, atteignant
62,84 € en fin d’année.
Avec une hausse annuelle de 1,4 %, l’action
Airbus a surperformé l’indice EuroStoxx
600 (-1,2 %), quand le CAC40 progressait
de 4,9 %.

4%
11 %RELATIONS INVESTISSEURSET COMMUNICATIONFINANCIÈRE

11 %
74 %

E-mail : ir@airbus.com
Site web : www.airbusgroup.com
Flottant (1)
SOGEPA (État français)GZBV (État allemand)
SEPI (État espagnol)(1) inclut les actions propres (moins de 0,02 %) sansdroit économique ni droit de vote.

rebond des prix du pétrole ont fait repartir
l’action à la hausse en mai, avant un nouveau repli dû à des nouvelles négatives surles problèmes d’approvisionnement en
moteurs de l’A320neo.
La volatilité pré-Brexit en juin a été favorable
au cours de l’action, mais le résultat duréférendum a entraîné sa chute brutale,dans le sillage des marchés en général. En
dépit des inquiétudes d’un retournement
du cycle aéronautique, de la surcapacité

CALENDRIER FINANCIER
PUBLICATION DES RÉSULTATSANNUELS 2016
22 février 2017
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE 201712 avril 2017
PUBLICATION DES RÉSULTATSDU PREMIER TRIMESTRE 201727 avril 2017
PUBLICATION DES RÉSULTATSSEMESTRIELS 201727 juillet 2017

Photos :Couverture © Airbus/H. Goussé
pp. 0-1© Airbus/H. Goussé

pp. 2-3© Airbus/F. Lancelot

pp. 4-5© Airbus© Airbus/H. Goussé

pp. 6-7© GettyImages/Bjorn Holland

pp. 8-9© Airbus/A. Pohlmann© R. Mérigneux© Falco Peters Photography	© Groupe PSA, Direction de la communication/
C. Guibbaud,
pp. 10-11 © Airbus/ A. Pohlmann, P. Pigeyre
pp. 12-13 © Airbus/J. Hartley
pp. 14-15 © Airbus/A. Pohlmann
pp. 16-17 © Airbus/W. Schroll© Airbus Defence and Space
pp. 18-19 © Airbus/A. Pohlmannpp. 20-21 © ESA/ATG medialab
pp. 22-23 © Airbus/A. Pecchi, P. Pigeyre,

Tous droits réservés.

pp. 24-25 © Airbus Helicopters/Lorette Fabre© Airbus/A. Pecchi
pp. 26-27 © Airbus
pp. 28-29 © Airbus/P. Cabellos del Sol© ESA 2016
pp. 30-31 © Airbus/A. Doumenjou, P. Masclet,pp. 32-33 © Airbus/D. Eskenazi© 2005 ESA-CNES-ARIANESPACE/
Photo Service Optique Vidéo CSG© Airbus/H. Goussé, W. Schroll
pp. 34-35 © GettyImages/Adventure_Photo© Airbus/R. Gnecco-aircam© Airbus/Transpose/A³ by Airbus Group© Airbus/Vahana/A³ by Airbus© Airbus/Christian Brinkmann H© ESA 2016
© Airbus Helicopters© Airbus Defence and Space
pp. 36-37 © GettyImages/Bjorn Holland© Airbus/A. Doumenjou, A. Tchaikovski© Airbus Defence and Space GmbH/Juergen Dannenberg
et X.

Conception et production :Rédaction : The Clerkenwell Consultancy

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2 rond-point Dewoitine
BP 9011231703 Blagnac Cedex
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