A nuevos niveles
Presentación de la Sociedad 2003

Cifras clave de EADS en 2003

Grupo EADS
2003

Ingresos
BAII1 (Beneficio antes de intereses e impuestos)
Beneficio por acción2
Dividendo por acción
Posición de tesorería neta3
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos
Plantilla (número de empleados)

Mill.€
Mill.€€€
Mill.€
Mill.€
Mill.€

2002

2001

30.133 29.901 30.798
1.543
1.426
1.694
0,96
0,87
1,00
0,4
0,3
0,5
3.105
2.370
2.679
61.150 31.009 60.208
179.280 168.339 183.256
109.135 103.967 102.967

Salvo que se indique lo contrario, las cifras de BAII de este informe se presentan antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios
2
Antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios
3
Las cifras de 2001 y 2002 están actualizadas para que sean comparables con las de 2003: los depósitos
bancarios anulados se compensan con los pasivos financieros correspondientes
1

Divisiones de EADS
2003

Airbus1
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/entregas anuales(en aviones)Mill.€
Mill.€

2002

2001

19.048 19.512 20.549
141.836 140.996 156.075

Años

4,8

5,0

4,8

Aviones de Transporte Militar
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos

Mill.€
Mill.€
Años

934
20.007
21,4

524
633
1,2

547
1.320
2,4

Aeronáutica2
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos

Mill.€
Mill.€
Años

3.803
9.818
2,6

3.834
10.162
2,7

5.065
13.7002,7Defensa y Sistemas de Seguridad2
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos

Mill.€
Mill.€
Años

5.165
14.2832,84.770
13.406
2,8

3.345
9.100
2,7

Espacio3
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos

Mill.€
Mill.€
Años

2.424
7.888
3,3

2.216
3.895
1,8

2.439
3.796
1,6

En este informe, los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de Airbus están basados en precios de catálogo
En este informe, las cifras de 2002 están ajustadas de acuerdo con la nueva estructura de Aeronáutica,
y Defensa y Sistemas de Seguridad desde 2003
3
El ejercicio 2003 completo incluye EADS Astrium al 100% (ejercicio 2002 completo al 75%)
1
2

Traducción realizada solamente con finalidad informativa del texto original en inglés,siendo éste último el único válido a efectos jurídicos.
En la portada: ala del avión Multi-Role Tanker Transport (MRTT)EADS 2003 Cifras clave

Grandes productos. Grandes nombres. Un gran futuro. Más datos a continuación.

>

Grandes productos. Grandes nombres. Un gran futuro.
Somos una empresa joven, dinámica e innovadora. Somos la mayor empresa
aeronáutica y de defensa de Europa, y la segunda mayor a escala mundial.
Tenemos la mayor cartera de pedidos de nuestro sector, y la de más rápido
crecimiento. Poca gente, quizás, podría describir el Grupo en detalle. Perolos clientes del mundo entero, desde los pasajeros de las líneas aéreas a losministerios de defensa, reconocen nuestras marcas, y confían en ellas.

A380

A400M

NH90

Airbus

A400M

Eurocopter

Un año histórico para Airbus
Airbus se ha convertido en el lídercomercial, tecnológico y productorde su sector. Gestionada centralizadamente, aprovecha las capacidadesde los empleados de 16 centros detrabajo en Francia, Alemania, España
y el Reino Unido. Airbus ha vendido
más de 4.800 aviones a más de180 clientes y ofrece una amplia gamade servicios a clientes, para ayudara las operadoras a maximizar la
productividad y la rentabilidad de sus
flotas. Con su pericia, Airbus también
está encontrando aplicaciones para
defensa en el avión de transportemilitar A400M y en el avión cisternapara Alemania y el Reino Unido.

El mayor contrato de defensa
de EADS en la historia
El A400M, cuyo desarrollo comenzó
en 2003, es un avión de transportemilitar con gran capacidad de cargaque utiliza la tecnología de Airbus
y proporcionará a Europa un medio
esencial de proyección de fuerzaefectiva en el entorno de defensa
de principios del siglo XXI. Siete
gobiernos – Bélgica, Francia,
Alemania, Luxemburgo, España,
Turquía y el Reino Unido – han hecho
180 pedidos del avión A400M, por
un valor global de 19.700 millones
de euros. El primer vuelo estáprogramado para 2008.

Helicópteros de primera categoría
Eurocopter, el mayor proveedor dehelicópteros del mundo, ofrece lagama de helicópteros más completa
y moderna, cubriendo los mercados
civil y militar. Los aparatos civiles
van desde el Colibrí EC120B, unmonomotor ligero, al Super Puma
medio-pesado usado para trabajos
offshore y trayectos punto a punto.
El NH90 es un helicóptero militar
para operaciones de transporte naval
y tácticas y ha sido pedido por nueve
gobiernos. El Tigre es un avanzado
helicóptero de combate que entrará
en servicio en cuatro países para
finales de 2004.

Grandes productos. Grandes nombres. Un gran futuro.

Eurofighter

MeteorAriane 5

Eurofighter

MBDA

ArianeAprovechando oportunidadesde exportación
El Eurofighter (la versión para
exportación se llama “Typhoon”)
es uno de los aviones militares másavanzados que existen, capaz de servir
para diversas funciones, desde el
combate supersónico de largo alcancehasta el combate marítimo. Sus
características abarcan capacidadesde despegue rápido en cualquiercondición atmosférica, gran autonomía
y elevadas tasas operativas, e
independencia de equipos de tierra
externos. Actualmente se está
entregando a las fuerzas aéreas de
Alemania, Italia, España y el Reino
Unido, y ha sido pedido por elgobierno austriaco.

Tecnología puntera en misiles
MBDA es la segunda mayor empresa
activa en el campo de misiles tácticos
y sistemas de misiles del mundo,y participa como contratista o
subcontratista en los siete segmentos
más importantes: misiles aire-aire,
aire-tierra, tierra-aire y balísticos
anti-tanque, tierra-aire/mar, antibuques, anti-tanques y tierra-tierra.
En su completa y reciente línea deproductos, destaca el Meteor comofamilia de misiles aire-aire de largoalcance, que equipará a la próxima
generación de aviones de combate
europeos y se está suministrando a lasfuerzas aéreas de Francia, Alemania,
Italia, España, Suecia y el Reino Unido.

En órbita desde los años 70
El primer cohete Ariane se lanzóa los cielos en 1979. Con más de150 lanzamientos posteriores exitosos,
Arianespace es hoy en día el mayor
servicio de lanzamientos comercialesdel mundo, vendiendo cohetes en
todo el globo y realizando lanzamientos
desde el Centro Espacial Kourou en la
Guayana Francesa.
Las actividades de EADS Spacetambién abarcan a EADS Astrium,
la mayor empresa europea en laindustria espacial. Da servicio a todos
los principales sectores del mercado
de satélites, suministrando satélites
para telecomunicaciones, observación
desde tierra y aplicaciones científicas
y militares.

EADS – Un negocio integrado

AirbusAviones deTransporte
Militar

Espacio

Defensa y
Sistemas deSeguridad

Aeronáutica

Principales acontecimientos del Grupo en 2003
• Airbus entrega 305 aviones, algo más que en 2002. Cuota mundialde más del 50% de aviones de más de 100 plazas.
• Pedido de JetBlue: 65 aviones A320 + 50 opciones. Pedidos en firmedel A380: 129 aviones.
• Eurocopter exporta el Tigre a España y el NH90 a Grecia.
• Defensa: se duplican los pedidos, incluyendo el mayor contratoen la historia de EADS (A400M: 19.700 millones de €)• Compromiso de pedido de la ESA: 30 lanzadores Ariane 5.
• Contrato de Paradigm de 2.500 millones de £ para el sistema
Skynet 5 del Reino Unido.

ÍndiceGrandes productos. Grandes nombres.
Un gran futuro.
01
02
10
14
18
20
22
26

Un negocio integrado
A nuevos niveles
Carta de los Presidentes
Entrevista con losConsejeros Delegados (CEO)Comité Ejecutivo
Cifras clave de 2003
El mundo en el que operamos
Nuestra estructura organizativa

28

Análisis de nuestras actividades
28 Airbus
30 Aviones de Transporte Militar
32 Aeronáutica
34 Defensa y Sistemas deSeguridad
37 Espacio
40 Recursos Humanos
41 Compras Mundiales
42 Investigación y Tecnología

44
46
52
54
56

Gobierno corporativo
Responsabilidad social corporativa
Glosario
Direcciones
Las acciones de EADS en 2003

EADS 2003 Un negocio integrado 01

fortaleciendo las posiciones
de liderazgo para competir
en todos los mercados
Airbus se ha convertido en la compañía de aviones líder en cuanto a carterade pedidos, pedidos recibidos y entregas. En los próximos años, el A380
confirmará la posición de EADS como líder e innovadora en el mercado.
Para replicar tal éxito, EADS está entrando en segmentos de crecimiento
nuevos, creando derivados militares basados en los mejores aviones
comerciales actuales. Los clientes, como el Ministerio de Defensa británico
cuando seleccionó la solución basada en el A330 para su Future Strategic
Tanker Aircraft, acogen estas propuestas ganadoras que integran nuestras
amplias experiencias comerciales y militares.
El liderazgo de EADS se extiende a helicópteros a través de Eurocopter, a misiles a
través de MBDA y EADS/LFK y a lanzadores comerciales a través de EADS SPACE
Transportation. Dicho sencillamente, EADS puede aprovechar la excelencia de sus
plataformas para ampliar el ámbito de su oferta a sistemas más grandes.
Los notables logros del año 2003 ilustran cómo nuestras actividades de espacio ydefensa se esfuerzan por ganar terreno a sus principales competidores. Crecer en
defensa es un objetivo clave, y EADS se ha fijado la meta de lograr un crecimientodel 50% en sus ingresos militares de 2002 a 2005. Es un objetivo alcanzable a la vista
de los programas adquiridos en 2003. El año pasado, duplicamos nuestra carterade pedidos de defensa con programas como el avión de transporte militar A400M,
la venta del Eurofighter a las fuerzas aéreas austriacas y del NH90 a Grecia.
Además, estamos aprovechando nuestras capacidades en espacio para aplicaciones
militares: hemos sido nombrados proveedores del Ministerio de Defensa británico,no sólo para sus satélites Skynet 5, sino también respecto a sus operaciones y a una
gama completa de servicios de telecomunicaciones.
Nuestros ingresos de defensa crecieron de 6.000 millones de euros en 2002 a
7.100 millones de euros en 2003. Y, dado que muchos de nuestros productos estánpasando de la fase de desarrollo a la de producción, veremos un aumento notablede la creación de valor para EADS.

02 EADS 2003 A nuevos niveles

Helicóptero de transporte NH90

EADS 2003 A nuevos niveles 03

Airbus A340-600

04 EADS 2003 A nuevos niveles

ampliando nuestra
presencia global
Muchas de nuestras actividades ya son globales, como Airbus, MBDA,
Eurocopter y EADS Astrium, con clientes en el mundo entero.
Una de nuestras prioridades es convertirnos en parte integrante del tejido
industrial de los mercados nacionales de nuestros clientes. Sigue habiendoenormes oportunidades para que se expanda nuestra huella internacional.
Comprar a proveedores locales, abrir fábricas y establecer una cooperación
tecnológica pueden alimentar el éxito comercial para las ventas de helicópteros
militares, aviones de transporte, misiones y combate, electrónica para defensa
y sistemas de comunicaciones seguras. Tal expansión abrirá mercados más grandes
y nos ayudará a capear los ciclos del mercado y a crecer más constantemente.
Por ejemplo, estamos reforzando nuestra posición en el Reino Unido, que tiene elpresupuesto de adquisiciones de defensa mayor y de más rápido crecimiento en
Europa. Actualmente, tenemos 15.000 empleados en el Reino Unido. Además, ahora
somos el segundo mayor proveedor aeronáutico del Ministerio de Defensa británico.
Dado que tenemos mucho que ofrecer a los clientes de defensa y de seguridad
nacional en los Estados Unidos, a finales de 2002 creamos EADS North Americapara desarrollar este mercado. Estamos echando raíces locales, como en Colombus,
Mississippi, donde empezamos a construir una fábrica de helicópteros en agosto
de 2003. Creemos que podemos beneficiar al contribuyente estadounidense
proporcionando productos y servicios excelentes a precios extremadamentecompetitivos. Nuestras fortalezas en marketing, tecnología e integración de sistemas
han hecho de nosotros un socio estratégico bien recibido entre las empresas más
fuertes del mundo, razón por la que participamos en programas importantes comoel programa Ballistic Missile Defence junto con Boeing.
EADS seguirá aumentando el número de pactos industriales en Asia para reforzar
su presencia local, por ejemplo, mediante acuerdos con Bridgestone Corporationy Mitsubishi Rayon Co., que se han adherido recientemente al programa A380, conlo que el número de socios japoneses del A380 asciende a 15. Al mismo tiempo,
EADS ha dado un primer paso en China con la adquisición de una participación
en AviChina, para la producción local de helicópteros y para desarrollar capacidadesde mejora para los aviones existentes.
EADS también está participando activamente en la reestructuración del panorama
industrial de Rusia. En este mercado, que cuenta con un tremendo potencial a largo
plazo y con una notable industria aeronáutica provista de experiencia y tecnología
demostradas, hemos establecido acuerdos de cooperación en diseño, investigacióne ingeniería.
Asimismo, aprovecharemos nuestras fortalezas y nuestros recursos para desarrollar
negocios en estas regiones, que son prioritarias.

EADS 2003 A nuevos niveles 05

desarrollando nuestro
papel como proveedor
de sistemas y soluciones
Los clientes piden cada vez más respuestas integrales a sus necesidades derealizar misiones complejas. Este proceso de transformación ha cambiado
la demanda de las fuerzas de defensa y los organismos de seguridad pública
estadounidenses y europeas, estando ahora más orientada a la integraciónde grandes sistemas y a soluciones de servicios. Nuestra capacidad paraconcentrar una gama de capacidades única en su amplitud en cualquierproblema es, y seguirá siendo, un activo que se revaloriza.
El sector civil depende cada vez más de redes de dirección de tráfico aéreo complejas
y sistemas de advertencia de obstáculos para los helicópteros. Organismos como lapolicía, los servicios de seguridad y los servicios médicos están actualizando sus
instalaciones de comunicaciones seguras.
La capacidad de integrar sistemas también es esencial en las aplicaciones militares.
Para áreas de nuevo crecimiento de “Network Enabled Operations” (Operaciones
disponibles en Red), como “Extended Air Defence” (Defensa Aérea Ampliada),
C4ISR1, o Espacio Militar, EADS trata de lograr una posición clara, primaria,
partiendo de su know-how en aviones, su excelente posicionamiento en el campo
de los misiles y sus capacidades en electrónica para defensa. La iniciativa de EADSen Vehículos Aéreos no Tripulados (UAV) es un ejemplo de cómo obtiene valor apartir de la combinación de fortalezas clave para usos nuevos.
De hecho, vemos EADS como uno de los proveedores esenciales de la OTAN
de los recursos mejorados que serán necesarios en los próximos años, tanto parala defensa de Europa como para el papel de la Organización en crear estabilidad
en el mundo entero. Ya estamos empezando a abordar algunos de los principales
proyectos requeridos por el Compromiso de Capacidades de Praga.
EADS ha identificado la gestión de sistemas y servicios como otro campo importantede desarrollo, destinado a prestar soporte a su liderazgo en programas. Además
de continuar con servicios en plataforma a flotas, tales como el “System Support
Centre” (Centro de Apoyo a Sistemas) de Eurofighter, la Compañía seguirá
desarrollándose en servicios contratados externamente. Los éxitos logrados enlas campañas Paradigm (servicio de comunicaciones seguras a través de satélites)y FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft), ilustran el potencial de EADS en esta
nueva área de soluciones de servicios.

1

Mando, Control, Comunicaciones, Computadoras, Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento

06 EADS 2003 A nuevos niveles

Satélite de comunicaciones Galileo

EADS 2003 A nuevos niveles 07

creamos una ventaja
competitiva compartiendola excelencia y la innovación

08 EADS 2003 A nuevos niveles

Eurofighter

La innovación es la savia de nuestra actividad.
En nuestro sector, la innovación tecnológica es un factor impulsor del crecimiento
y un elemento competitivo discriminador de vital importancia. Las tecnologías clave
del futuro, como la robótica, las redes en tiempo real o los materiales compuestos
constituirán la espina dorsal del liderazgo del mercado en el mañana.
El éxito de Airbus, que parte de una serie de atrevidas innovaciones, ilustra el valor
de este planteamiento para nuestros clientes. Invertimos considerablemente en
investigación y tecnología, habiendo dedicado a ello nada menos que un 17% denuestros ingresos en 2003; en materiales, diseños y procesos de fabricación, para
reforzar nuestra oferta.
Pero, para aprovechar esta tecnología, estamos inventando modos nuevos detrabajar, asociándonos y compartiendo estos recursos.
La combinación del know-how y otros recursos de diferentes divisiones, y la
combinación de productos civiles y militares, permiten a la Compañía buscar
negocios nuevos, como los aviones de transporte militar y los aviones cisterna.
Los esfuerzos de todo el Grupo en el área de Investigación y Tecnología y lacooperación con empresas externas de investigación fomentan una mayor
competitividad y eficiencia en costes de los productos de EADS. Innovar también
es atender mejor las necesidades de nuestros clientes.
¿Los retos del futuro? Nos podemos permitir afrontarlos con confianza.

EADS 2003 A nuevos niveles 09

Izquierda:
Manfred Bischoff
Presidente
Derecha:Arnaud Lagardère
Presidente

10 EADS 2003 Carta de los Presidentes

Carta de los Presidentes

Estimados accionistas de EADS:
Nos complace comunicarles que, en 2003, EADS ha reforzado notablemente
su posición en la industria global de aeronáutica y defensa.
Como se puede ver en este informe anual, el Grupo ha fortalecido más su posición
como partícipe importante en sus principales mercados, con productos excelentes,
posiciones de liderazgo en muchos sectores clave, una sólida relación con clientes,
colaboradores y proveedores, y un alcance cada vez más global. Hemos podido seguir
basándonos en nuestros activos como compañía multinacional, fortaleciendo nuestrasáreas de actividad con una expansión continua más allá de nuestros mercados
nacionales. Observamos con gran interés que EADS parece servir ahora de modelo
como empresa transnacional de gran éxito, dentro e incluso fuera de Europa, conuna cartera de negocio auténticamente internacional.
La fortaleza de EADS está en la innovación. Airbus lidera el mercado de aviones
comerciales y, con el A380, está definiendo una nueva norma para aviones de pasajeros.
En 2003, que fue otro año difícil para la industria de las líneas aéreas, Airbus consiguió
convertirse en el número uno en entregas de aviones: un progreso que atestigua lasolidez de EADS en el negocio de aviones comerciales. En el sector de defensa, somoslíderes en muchos segmentos y estamos ampliando nuestra cartera con aviones cisterna
y de transporte, además de nuestros programas en misiles, satélites, sistemas espaciales
y defensa aérea, ofreciendo un espectro completo de capacidades.
En 2003, el Consejo de Administración dedicó gran parte de su tiempo y su atención
a revisar y asegurar la instauración de una estrategia de éxito, concentrándose enla expansión a mercados nuevos y en la ampliación de la gama de productos, por
ejemplo, capacidades en “sistema de sistemas”. El Consejo ha debatido y examinado
atentamente la situación de las Divisiones que todavía no han logrado sus objetivosde resultados, y ha tomado las decisiones sobre reorganización y reestructuración
necesarias para el logro de objetivos de rentabilidad definidos. En este contexto,
la reorganización de la División Defensa y Sistemas de Seguridad, en la que queda
integrada la actividad de Aviones Militares, fue aprobada por el Consejo con vistas
a aglutinar y concentrar nuestras actividades en defensa e impulsar nuestro
planteamiento sobre sistemas.
Un área importante de atención para el Consejo de Administración fue la situación
competitiva de EADS en la industria aeronáutica internacional. Hemos estudiadodiferentes modos de desarrollar y posicionar el Grupo de cara al futuro a fin departicipar proactivamente en la configuración de nuestro sector. Para el Consejo, esto hasignificado revisar las oportunidades para desarrollar EADS desde dentro, partiendo desus fuertes capacidades existentes, así como verificar posibles escenarios de crecimiento
externo y el desarrollo de la estructura de EADS a escala europea y trasatlántica.
A lo largo de 2003, el Consejo ha supervisado y revisado de cerca programas importantes,
tales como el avance del Airbus A380, el avión de transporte A400M y el programa demisiles Aster. Respecto a cuestiones de personal y recursos humanos, el Consejo se haocupado de los requisitos para los cargos directivos, así como de la necesidad de contratar
a personas de alto potencial, reteniéndolas y desarrollándolas a fin de asegurar la calidad
futura de la dirección de EADS y su estructura de liderazgo multinacional.

EADS 2003 Carta de los Presidentes 11

Carta de los Presidentes

Por último, los resultados y la estructura financieros, la estrategia de seguros decambio, la política de financiación y los principios contables fueron debatidos ydecididos por los miembros el Consejo en un ambiente de colaboración y confianza.
A pesar de que la coyuntura empresarial seguía representando un desafío, losresultados de EADS en 2003 han vuelto a sobrepasar sus objetivos. Con un BAII
de 1.540 millones de euros, una cartera de pedidos impresionante (que aumentó
sustancialmente el año pasado) y una notable posición de tesorería neta, el Grupo
ha demostrado que la estrategia de EADS y su cuidadosa ejecución siguen en lasenda acertada, dando lugar a una fortaleza financiera y una rentabilidad mayores.
El año 2003 también fue importante en muchos sentidos para los accionistas delGrupo. El comportamiento de la cotización de nuestras acciones superó la evoluciónde los principales índices, cerrando con un precio de 18,85 euros el 31 de diciembrede 2003; es decir, con una revalorización del 91% respecto a diciembre de 2002.
Con ello nos convertimos en la segunda empresa con mejor comportamiento delíndice CAC 40 y una de las mejores en el sector aeronáutico y de defensa en el mundo
entero. A la vista de la fortaleza financiera del Grupo y de sus excelentes perspectivas,
el Consejo recomendará el pago de un dividendo de 0,40 euros por acción, cifra que
representa un incremento de 0,10 euros respecto al ejercicio anterior.
Del mismo modo, estamos decididos a fijar una pauta de excelencia en los campos
de gobierno corporativo y responsabilidad social. Estamos comprometidos con
cumplir e incluso superar los requisitos sociales, legales y obligatorios para garantizar
la transparencia de la gestión y la información. Dada la necesidad y el mandato clarode más transparencia y apertura, el Consejo ha revisado y renovado nuestro conjunto
de prácticas de gobierno corporativo en 2003 para cumplir los códigos de gobierno
de sociedades imperantes en nuestros países europeos de origen. Además, prestamos
pleno soporte al compromiso de la dirección de compartir los ejemplos de buena
práctica en todo el Grupo, a fin de seguir perfeccionando las normas de EADS en
los campos de gobierno corporativo y responsabilidad social.

A400M

12 EADS 2003 Carta de los Presidentes

Airbus A340-600

El Consejo de Administración es consciente de que la Dirección de EADS ha
conseguido establecer esta compañía como una empresa creíble y fiable, no sólo
entre sus clientes, proveedores y empleados, sino también a los ojos del público.
Nuestra gratitud y nuestras felicitaciones están destinadas a todos los del Grupo que
han contribuido a este resultado, que se desarrollará y potenciará más en beneficio detodos los interesados en EADS, según los niveles más exigentes de gobierno societario.
Entramos en 2004 con una base financiera, comercial y tecnológica fuerte, y con una
clara estrategia de liderazgo de cara al futuro. Cuando por fin llegue la reactivacióndel mercado tras años de contracción de las economías del mundo, estaremos
excepcionalmente bien posicionados para beneficiarnos plenamente de esta basesólida y prometedora. Esto nos permitirá seguir creando un valor sustancial para
nuestros accionistas y, asimismo, contribuir al bienestar de todas las partes interesadasde la compañía.

Manfred Bischoff Presidente

Arnaud Lagardère Presidente

EADS 2003 Carta de los Presidentes 13

Izquierda:
Philippe Camus
Consejero Delegado
Línea de produccióndel A380

14 EADS 2003 Entrevista con los Consejeros Delegados

Derecha:Rainer Hertrich
Consejero Delegado

Entrevista con los Consejeros Delegados¿Un año 2003 de éxito? ¿Pronósticos seguros para 2004? ¿Qué hay detrás de lascifras? Philippe Camus y Rainer Hertrich contestan algunas preguntas clave sobre
el progreso y las perspectivas del Grupo EADS.
¿Por qué están ustedes satisfechos
con los resultados de 2003?

Existen varias buenísimas razones. Sin duda alguna, lideramos el mercado de aviación
comercial. De hecho, Airbus ha batido a la competencia por primera vez, en cuanto aentregas; y este éxito será duradero, gracias a la actual cartera de pedidos de Airbus.
Además, nos hemos convertido en la segunda empresa del mundo en defensa, en cuantoa cartera de pedidos. Cada vez son más los exigentes clientes de defensa que valoran
nuestra gama de productos competitivos y novedosos. En conjunto, los pedidos recibidos
por el Grupo aumentaron de 31.000 millones de euros en 2002 a 61.200 millones de euros
en 2003, procediendo la mitad de estos pedidos nuevos del negocio de defensa.
En resumen, hemos pasado un hito claro en la senda que nos ha trazado el Consejo.
Hemos logrado un gran avance en equilibrar nuestra cartera entre las actividadesde defensa y comerciales. Asimismo, hemos realzado nuestro liderazgo en todos
los mercados.

¿Pueden las actividades de defensa
cumplir sus elevadas expectativas?

Sí, estamos seguros de que pueden hacerlo. En primer lugar, nuestros productosde defensa ya están logrando enormes éxitos, como la selección de los helicópteros
militares Tigre y NH90 por España y Grecia, y la compra del Eurofighter por partede Austria. En el área de Espacio, conseguimos el contrato del satélite militar
Skynet 5, valorado en 2.500 millones de libras esterlinas, del Reino Unido. También
hubo grandes logros de MBDA, que se aseguró pedidos del misil Aster de Francia,
Italia y el Reino Unido. Y el mayor contrato de la historia en defensa se consiguió conel avión de transporte militar A400M, que fue pedido por ocho naciones y tendrá
un valor de 19.700 millones de euros. En segundo lugar, para respaldar la iniciativa
estratégica hacia el crecimiento en defensa, hemos reorganizado nuestras actividadesde defensa, y hemos creado una nueva División de Defensa y Seguridad.

Pero ustedes tendrían algunas
inquietudes en 2003 ...

El conflicto en el Golfo y la epidemia de neumonía atípica asiática pesaron en lasituación financiera de las líneas aéreas y tuvimos que hacer un seguimiento cuidadosode la planificación de las entregas a lo largo del año. Aparte de esto, la debilidad
del dólar podía ser una fuente de inquietud si había de continuar así durante mucho
tiempo. De hecho, no tuvo ningún efecto a medio plazo en nuestros resultados,
porque habíamos cubierto activamente nuestros riesgos de cambio y seguiremos
haciéndolo en 2004, por supuesto. Aparte de estas coberturas, esperamos cosechar
el fruto de las medidas de productividad que estamos implantando en la actualidad.

¿Cómo afectó todo esto al
resultado financiero?

Por tercer año consecutivo, hemos superado nuestros objetivos financieros, con una
cifra BAII de 1.500 millones de euros frente a la previsión de 1.400 millones de euros.
Hemos avanzado considerablemente, con rentabilidad en todas las divisiones, salvo
Espacio, como se preveía. También hemos generado más tesorería de la esperada.
Y esperamos hacer aún más progresos en 2004.
Lo que resultó especialmente alentador fue que logramos todo esto mientras
manteníamos nuestras inversiones en programas, como el Airbus A380. Es lo que
prometimos, es lo cumplimos. Es otra demostración de nuestro elevado nivel dedisciplina financiera.

EADS 2003 Entrevista con los Consejeros Delegados 15

Entrevista con los Consejeros Delegados¿Cuál es exactamente la situación en
Espacio?

La División registró grandes pérdidas por tercer año consecutivo debido a la depresióndel mercado espacial y a los costes de reestructuración. Sin embargo, compramos
la participación del 25% de EADS Astrium que estaba en manos de BAE Systems yahora hemos reorganizado la División para sentar los cimientos para un giro en 2004.
También estamos haciendo hincapié en la eficiencia de todas las fábricas, un control
estricto de los programas, ahorros en costes y mejora de las áreas de compras, todo
lo cual está contribuyendo al giro.

¿Qué planes hay para este ejercicio?

Respecto a la consecución de negocio, tenemos varios programas clave que se espera
se contabilizarán. Uno de ellos, por ejemplo, es el programa FSTA para la Royal Air Forcedel Reino Unido, donde el equipo del Air Tanker, en el que somos el socio principal,
está en la fase de negociaciones finales; lograremos un contrato que satisfaga lasnecesidades de nuestros clientes y con ello expanda exitosamente nuestras actividades.
También tenemos algunos hitos industriales importantes que se alcanzarán en 2004.
El programa A400M se acelerará, y estamos planificando el montaje del primer A380
en Toulouse. También entregaremos las primeras unidades de los helicópteros Tigre y
NH90, y la versión de diez toneladas del lanzador Ariane 5 debería reanudar el vuelo.
Nuestra estrategia consiste en basarnos en nuestra sólida posición competitiva en
aviones comerciales, helicópteros, misiles y lanzadores comerciales y aumentar
considerablemente nuestras actividades en defensa. Trabajaremos para desarrollar las
capacidades de EADS en los campos de “sistema de sistemas” y servicios para prestar
soporte a su liderazgo en programas. También queremos ampliar nuestro alcancemundial mediante una participación industrial en los mercados estadounidense,
asiático y ruso. Y seguiremos partiendo de nuestra amplia cartera de actividades ytecnologías, combinando productos civiles y militares a fin de liderar el mercado con
productos innovadores y competitivos en cuanto a costes.

Eurofighter

16 EADS 2003 Entrevista con los Consejeros Delegados¿Y cómo ven 2004 desde el puntode vista financiero?

La perspectiva inmediata es muy prometedora. Estamos pronosticando un aumentodel BAII a 1.800 millones de euros para 2004, debido sobre todo al avance de losprogramas de defensa y al giro de Espacio: este progreso podría verse ligeramente
contrarrestado por un posible descenso en la aportación de Airbus, derivado dela continua debilidad del mercado. Los programas de defensa, en especial misiles
y helicópteros, aumentarán las entregas y, al mismo tiempo, implantaremos planesde eficiencia en algunas actividades de defensa. A más largo plazo, esperamos
crecimiento en todos los sectores, alimentado por la reactivación de la aviación
comercial, beneficios de productividad y ahorro en costes, y una cartera de pedidos
excepcionalmente fuerte en todas nuestras actividades.

¿Hay ya algún signo prometedor
en lo que va de año?

Sí, desde luego. En los últimos meses, muchas líneas aéreas han comunicado firmes
indicios de recuperación del tráfico aéreo, que respaldan los pronósticos de laInternational Civil Aviation Organisation de un crecimiento de aproximadamente
un 4% en el tráfico aéreo en 2004. En cuanto a defensa, estamos progresando con
programas importantes, como la demostración GBAD en el Reino Unido, o con el
FSTA tras haber sido seleccionados en enero de 2004. Estos programas, y otros,
nos ayudarán a ampliar nuestra actividad de defensa y a reforzar nuestra posición
competitiva global en los próximos años.

Dado el estado de la economía
mundial ¿no es ésa una predicción
arriesgada?

Nuestra misión, ya lo saben ustedes, es preparar al Grupo para que se enfrente a laincertidumbre. Tenemos la flexibilidad, la fortaleza y la resistencia para superar losobstáculos que surjan y lograr nuestros objetivos; especialmente, gracias a la calidad,
las capacidades y el compromiso de nuestro personal, que probablemente figure entre
los equipos más fuertes del sector hoy en día. Recordemos que hemos conseguido
aportar unas rentabilidades sólidas incluso en los débiles mercados de los últimos años,
manteniendo al tiempo importantes programas de inversión de cara al futuro. Nosgustaría expresar nuestra admiración y nuestro agradecimiento por lo que nuestro
personal ha conseguido, y estamos deseosos de seguir trabajando con ellos en 2004.

“El mundo nos conoce cada vez más
como una empresa que hace lo que
promete. Eso es un activo inestimablepara todos nosotros.”“Productos excelentes, una estrategia clara
y la mejor gente del sector. ¿Se puede
pensar en una fórmula mejor para el éxito
en el mundo del mañana?”

Philippe Camus Consejero Delegado

Rainer Hertrich Consejero Delegado

EADS 2003 Entrevista con los Consejeros Delegados 17

Comité Ejecutivo
En sus tareas operativas, los Consejeros Delegados están respaldados por un
Comité Ejecutivo compuesto por los responsables de cada División operativa,
el responsable de EADS Norteamérica y los responsables de los cuatro grandes
departamentos de la Compañía.

De izquierda a derecha, Hans Peter Ring, Philippe Camus, Rainer Hertrich, Jussi Itävuori.

Ralph D. Crosby Jr. Presidente y Consejero Delegado de EADS Norteamérica
Anteriormente, el Sr. Crosby fue Presidente del Sector de Sistemas Integradosen Northrop Grumman Corporation, Vice Presidente y Director General de laDivisión Aviones Comerciales de la División B-2 de la sociedad. Se licenció enciencias en la Academia Militar estadounidense, obtuvo un master en relaciones
internacionales en el Graduate Institute of International Studies en Ginebra y
un master en administración pública por la Universidad de Harvard.
Francisco Fernández Sáinz Presidente de la División Aviones
de Transporte Militar
Anteriormente, Director General de Airbus España. Ingresó en CASA en 1971
como ingeniero de diseño de estructuras, ocupó varios cargos como Jefe delPrograma C-212 (1975), Jefe de los Programas C-212 y CN-235 (1979), Director
de Desarrollo de Ingeniería (1982), Director de Ingeniería (1984) y Vicepresidente
Ejecutivo de Progamas (1997). Es MBA por ICADE e Ingeniero Aeronáutico.

Noël Forgeard Director de la División Airbus y Presidentey Consejero Delegado de Airbus
El Sr. Forgeard ingresó en Matra en 1987 como Senior Vice-Presidente de lasactividades de Defensa y Espacio. En 1992, fue nombrado Consejero Delegadode Lagardère y Consejero Delegado de Matra Hautes Technologies. Ingresó
en Airbus Industrie como Consejero Delegado en 1998 y pasó a ser el primer
President y Consejero Delegado de la sociedad integrada Airbus en 2001.
Se licenció en la Ecole Polytechnique y en la Ecole des Mines en París.
Gustav Humbert Director de Operaciones de Airbus
Anteriormente miembro del Consejo de Dirección de Dasa, responsable de laDivisión de Aviones Comerciales, ingresó en Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB)
en 1980, y fue nombrado Presidente y Consejero Delegado de Daimler Benz
Aerospace Airbus GmbH en 1994. Se licenció en Ingeniería Mecánica y Tecnología
de la Producción en la Universidad Técnica de Hannover, doctorándose asimismo
en Ingeniería en la Escuela de Maquinaria de dicha universidad.

De izquierda a derecha, Thomas Enders, Jean-Louis Gergorin, François Auque, Dietrich Russell y Jean-Paul Gut.

18 EADS 2003 Comité Ejecutivo

Línea de producción del Eurocopter

Tanque del Ariane 5>

< Philippe Camus Consejero Delegado
Anteriormente fue Presidente del Consejo de Dirección de Aerospatiale Matra.
En 1982, entró en la dirección general del Grupo Lagardère, en el que fue
Presidente del Comité Financiero del Grupo Matra hasta 1992. Fue nombrado
Presidente y Consejero Delegado del Comité Financiero del Grupo Lagardère en
1993, y Socio Colectivo de Lagardère SCA en 1998. El Sr. Camus fue alumno dela Ecole Normale Supérieure de París, es licenciado en ciencias físicas y ciencias
actuariales, y licenciado por el Institut d’Etudes Politiques de París (IEP).
Hans Peter Ring Director Financiero
Con una licenciatura en administración de empresas, inició su carrera en MBB
en 1977. En 1987 fue nombrado Director de Control de la División Misiles.
Posteriormente fue nombrado Director de Control de la División Aviación yDefensa de Dasa. En el período 1992–1995 fue Director Financiero y Miembrodel Consejo en Dornier Luftfahrt, una filial de Dasa. En 1996, fue nombrado
Senior Vice Presidente de Control de Dasa y posteriormente de EADS. En 2002
fue nombrado Director Financiero.

Rainer Hertrich Consejero Delegado
El Sr. Hertrich inició su carrera en 1977, en Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH.
En 1994 fue nombrado Senior Vice Presidente de Control Societario de Deutsche
Aerospace AG. En 1996, fue nombrado Director de la Unidad de Negocio deMotores Aéreos de Dasa y Presidente y Consejero Delegado de MTU, una filial
de Dasa. En marzo de 2000 fue nombrado Presidente y Consejero Delegado
de DaimlerChrysler Aerospace AG. A finales de 2001, fue elegido Presidente
de BDLI, la Asociación de la Industria Aeroespacial Alemana. Estudió
Administración de Empresas en la Universidad Politécnica de Berlín yen la Universidad de Nuremberg, licenciándose en Empresariales.
Jussi Itävuori Director de Recursos Humanos
El Sr. Itävuori ingresó en EADS en septiembre de 2001. Anteriormente, trabajó
para Kone Corporation desde 1982 y en 1989 fue nombrado Director de
Recursos Humanos y miembro del Comité Ejecutivo de Kone Elevators. En 1995
fue nombrado miembro del Comité Ejecutivo y Director de Recursos Humanosde Kone Corporation. Sirvió en las Fuerzas Aéreas finlandesas como piloto yoficial. Obtuvo la licenciatura en la Vaasa School of Economics.

De izquierda a derecha, Ralph D. Crosby Jr, Francisco Fernández Sáinz, Noël Forgeard y Gustav Humbert.

< Thomas Enders Director de la División Defensa y Sistemas de Seguridad
El Sr. Enders ingresó en MBB/Dasa en 1991, tras ocupar varios cargos en
institutos internacionales de investigación, el Parlamento alemán y el área dePlanificación del Ministerio de Defensa alemán. Tras varios años en el sector
comercial de la compañía, fue nombrado Secretario General de Dasa en 1995.
De 1996–2000 estuvo a cargo de Estrategia Corporativa y Tecnología.
El Sr. Enders se licenció en la Universidad de Bonn y en UCLA, California.
Jean-Louis Gergorin Director de Coordinación EstratégicaEl Sr. Gergorin inició su carrera en el gobierno francés, como Responsable dePlanificación Política del Ministerio de Asuntos Exteriores francés y miembro delComité Franco-Alemán de Seguridad y Defensa. Después pasó al sector privado,
ocupando varios altos cargos estratégicos en MATRA, Lagardère y Aerospatiale
Matra. Se licenció en la Ecole Polytechnique y la Ecole Nationale d'Administration(ENA) en París y es un ex alumno del Programa Ejecutivo de Stanford.
François Auque Director de la División Espacio
El Sr. Auque ingresó en Aerospatiale como Director Financiero en 1991, tras una
carrera en el Grupo Suez y el Cour des Comptes de Francia. Posteriormente fue
Executive Vice President de Finanzas y Estrategia en Aerospatiale, Director
Financiero y Consejero Delegado del Grupo para Satélites y miembro delLínea de producción MRTT (multifunción cisterna-transporte)

Consejo de Dirección de Aerospatiale Matra. Se licenció en la Ecole des Hautes
Etudes Commerciales (HEC), en la Ecole Nationale d'Administration (ENA), y enel Institut d'Etudes Politiques de París (IEP).
Dietrich Russell1 Director de la División Aeronáutica
Anteriormente Director de Operaciones de Airbus Industrie. El Sr. Russell ingresó
en Dasa en 1995, donde fue nombrado Miembro del Consejo de Dirección
como responsable de la división Aeronáutica. El Sr. Russell se licenció en
Economía e Ingeniería Metalúrgica y obtuvo un Doctorado en Ingeniería porla Universidad Técnica RWTH de Aquisgrán. Trabajó durante 24 años en
Mannesmann, antes de ingresar en Dasa.
Jean-Paul Gut Director de EADS International
Antes de la formación de EADS, el Sr. Gut fue Presidente Ejecutivo deAerospatiale Matra, Lagardère International y Consejero Delegado de Defensay Transporte Espacial en Aerospatiale Matra. Anteriormente fue Consejero
Delegado del Consejo de Dirección del Grupo Lagardère, responsable deOperaciones Internacionales y del sector de Alta Tecnología. Se licenció en elInstitut d'Etudes Politiques de París (IEP), obteniendo un master en Economía.
1

Dietrich Russell se jubila el 30 de abril de 2004

EADS 2003 Comité Ejecutivo 19

Principales cifras de 2003

Ingresos
Los ingresos del Grupo, de
30.100 millones de euros,
sobrepasaron levemente elpronóstico de 29.000–30.000
millones de euros y fueron
superiores a los 29.900 millones
de euros logrados en 2002.
A tipos de cambio constantesdel dólar, los ingresos habríanaumentado un 6%. El
crecimiento se vio impulsado
principalmente por un aumentodel 18% en las actividades dedefensa, con unos ingresoscombinados que aumentaron
de 6.000 millones de euros
a 7.100 millones de euros.

BAII1
Situado en 1.540 millones deeuros, el BAII1 sobrepasó
considerablemente el objetivo
de 1.400 millones de euros y
superó al de 2002 en un 8%.
Se benefició de un crecimientodel 40% en la División Defensa
y Sistemas de Seguridad,
con fuertes aportaciones deAviones Militares y MBDA,
más el giro de la División Aviones
de Transporte Militar y un
aumento del 21% en la División
Aeronáutica gracias a la mayor
rentabilidad de Eurocopter.
Margen BAII1 antes de I&D Como se preveía, la División
El margen BAII1 antes de I&D
Espacio registró un BAII1 dese mantuvo en torno a un 12% (400) millones de euros tras una pesar de las pérdidas de lacargo por reestructuración deDivisión Espacio. Esto se debió 288 millones de euros. El BAII1a un fuerte crecimiento de lastambién incluía una aportación
actividades de defensa y asuperior de la participación
unos resultados mejores deaccionarial del 46,03% enlo esperado en Airbus.
Dassault Aviation.

I&D autofinanciados
El gasto en Investigación yDesarrollo aumentó, como se
preveía, a 2.200 millones deeuros (2.100 millones de euros
en 2002), representando un
7% de los ingresos de EADS.
La mitad de esta cifra
correspondió al A380, cuyas
primeras entregas estánprevistas para 2006.

Beneficio neto
El beneficio neto ascendió a
152 millones de euros ((299)
millones de euros en 2002).
La amortización del fondode comercio se ha venido
contabilizando en los resultadosdel Grupo desde el año 2000.
El año 2002 se había visto
afectado por una depreciacióndel fondo de comercio
correspondiente a los activosde Espacio. Gracias al mejor
BAII1, el beneficio neto antes
de amortización de fondo decomercio y extraordinarios
ha subido un 10%, situándoseen 769 millones de euros o
0,96 euros por acción (696
millones de euros en 2002).

BAII1 (en millones de €)I&D autofinanciados(en millones de €)Beneficio neto
(en millones de €)Ingresos (en millones de €)Margen BAII1 antes
de I&D (%)

2003

30.133

2003

12,4

2003

1.543

2003

2.189

2003

152

2002

29.901

2002

11,8

2002

1.426

2002

2.096

2002

–299

2001

30.798

2001

11,5

2001

1.694

2001

1.841

2001

1.372

Desglose de ingresos
por mercado (%)

Cash Flow libre2(en millones de €)2003 24

76

2003

2.143

20

80

2002

578

3

2002

2.370

2002

2001 20

80

2001

867

20013

2.679

2001

2002

Defensa
Civil

Desglose de ingresos
por mercados
El año 2003 fue decisivo en
defensa. EADS está logrando
un crecimiento real de losingresos a partir de la carterade pedidos pendientes dedefensa. El logro de 2003 es
un primer hito en la estrategia
para reequilibrar la carterade actividades de EADS
hacia defensa.

Position de tesorería
neta (en millones de €)Pedidos recibidos(en miles de millones de €)

2003

2003

3.105

3 cifra actualizada para que sea
2 antes de financiación a clientes

Cash Flow libre
El cash flow libre antes definanciación a clientes mejoró
de 600 millones de euros
a 2.100 millones de euros,
superando con creces las
expectativas. Esto se logró
gracias a mejores tasas decobertura de cambio tras el
vencimiento de algunos
seguros de cambio antiguos
desfavorables y gracias al nivel
más alto de pagos anticipados
de clientes. Este resultado
incluye el gasto en el programa
A380 y la inversión inicial enel proyecto Paradigm.

20 EADS 2003 Principales cifras de 2003

comparable con 2003

Posición de tesorería neta
La posición de tesorería netaa final de año aumentó de
2.400 millones de euros a
3.100 millones de euros sobre
una base comparable, gracias
a un fuerte cash flow libre ya la disciplina financiera. Los
desembolsos por financiacióna clientes de aviación comercial
siguieron controlados,
situándose en 1.100 millones
de euros (900 millones deeuros en 2002), pese a laproblemática situación de laslíneas aéreas. En la posición
de tesorería neta se incluye lacompensación de un depósito
anulado de 1.100 millones deeuros con sus pasivos
financieros correspondientes.

31
7Cartera de pedidos(en miles de millones de €)

2003

46

179,280

31,0092002

22

168,339

60,2082001 18

183,256

61,150cifra de defensa no disponible
para 2001

Pedidos recibidos
Los pedidos recibidos se
duplicaron a 61.200 millones
de euros, el doble del nivel
de los ingresos. Las actividadesde defensa aportaron la mitad aeste nivel de pedidos recibidos.
Los principales éxitos fueron
logrados por Airbus, conpedidos netos de 254 aviones(incluyendo 34 A380) y por
las actividades militares, concontratos importantes comoel Skynet 5 para servicios decomunicación con el Ministeriode Defensa británico (2.500
millones de libras esterlinas),el avión de transporte militar
A400M (19.700 millones deeuros) y un importantecontrato de 1.400 misiles
conseguido por el consorcio
encabezado por MBDA.

en el recuadro, cartera de pedidosde defensa (en miles de millones de €)Cartera de pedidos
La cartera de pedidos aumentóde 168.300 millones de euros
a 179.300 millones de euros.
A tipos de cambio constantes,
el incremento habría sido del
20% aproximadamente. La
cartera de pedidos de defensa
se duplicó, alcanzando unos
46.000 millones de euros,
respaldando el objetivo deaumentar los ingresos dedefensa en más de un 50%
entre 2002 y 2005.

Ingresos en actividades de defensa
Los ingresos combinados de defensa de EADS ascendieron
a 7.100 millones de euros en 2003. La cartera de pedidos
existente se ajusta al objetivo de la dirección de aumentar
los ingresos de defensa a 10.000 millones de euros en lospróximos años. El crecimiento se verá impulsado
específicamente por el desarrollo del programa A400M, y
por las entregas de misiles, helicópteros y aviones de combate.

Desglose geográfico de los ingresos
EADS tiene un alcance mundial. Es el número 1 en Europa yla mayor compañía europea en los mercados estadounidenses.
La dirección prevé una expansión del alcance mundial yespecialmente un rápido crecimiento en Asia.

Ingresos de las actividades de Defensa (%)

Desglose geográfico de los ingresos (%)•Missiles 22•Aviones Militares 20•Eurocopter 19•Electrónica, Sistemas de

9
22

9

21
20

10

Comunicación, Servicios
para Defensa 21•Espacio 9•Aviones de Transporte Militar 9

4

13
46

•Europa 46•Norteamérica 27•Asia/Pacifico 13•Oriente Medio 10•Resto del mundo 4

27

19

Empleados por país (%)

Empleados por sector de negocio(a finales de 2003)
Airbus49.520Francia

39,3

Aviones de Transporte Militar

3.428

Alemania

37,7

Aeronáutica

18.031

España7,4

Defensa y Sistemas de Seguridad

24.844

Reino Unido

12,0

Espacio11.991

Italia0,6Sedes Centrales y Centro de Investigación

1.321

EE.UU.

2,3

Total EADS: 109.135 personas

Resto del mundo

0,7

Empleados por sector de negocio
La plantilla de EADS ha aumentado en casi 5.200 personas
desde 2002, 3.100 de ellas en Airbus, especialmente para
trabajar en el A380 y el A400M. Además, la consolidación de
EADS Astrium en 2003 dio lugar a otros 2.279 empleados parala División Espacio, aumento que se ha contrarrestado enparte con la reestructuración actual. La Unidad de Negocio
Aviones Militares (incluyendo principalmente Eurofighter) fue
traspasada de Aeronáutica a Defensa y Sistemas de Seguridad
en septiembre de 2003. Los sectores de Sedes Centrales yCentro de Investigación incluyen a los empleados de EADSNorteamérica desde diciembre de 2003.

Empleados por país
Los empleados de EADS están situados principalmente
en los cuatro países de origen: Francia, Alemania, España yel Reino Unido. En los Estados Unidos, EADS tiene contratadas
directamente a más de 2.000 personas y en 2003 aumentó
su presencia industrial con el comienzo de las instalaciones
de una nueva fábrica de Eurocopter.

1

Beneficio antes de Intereses e Impuestos, antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios.
EADS usa el BAII antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un indicador clave de su comportamiento económico.

EADS 2003 Principales cifras de 2003 21

El mundo en el que operamos

El éxito de EADS hasta la fecha se ha basado en nuestra capacidad para ofrecer
productos excelentes, pero también en nuestra capacidad de respuesta a
condiciones de mercado y entornos económicos muy diversos. En esta seccióndel informe, el lector encontrará una breve presentación general de la actual
situación del mercado e información sobre los inminentes retos que se lepresentan a EADS.

A330-200 MyTravel

Aviación comercial – un mercado de crecimiento a largo plazo con
características cíclicas
El año 2003 empezó mal para el sector comercial, con la confianza pública viéndose
seriamente afectada por la perspectiva de una guerra en Irak y después por la epidemia
de la neumonía atípica asiática; según la International Civil Aviation Organisation(ICAO), a finales de 2003 el tráfico aéreo mundial casi había recuperado los niveles de2002, pero la media de 2003 seguía siendo un 2% más baja que los niveles de 2000.
Esta cifra oculta grandes disparidades regionales y sectoriales, y muchas líneas aéreas
siguen en mala forma financiera, con un débil crecimiento del tráfico aéreo y
rentabilidades bajas.
La recuperación del tráfico de las grandes aerolíneas estadounidenses está estancada
en un 10% por debajo de los niveles de 2000, pero, gracias a las notables aportaciones
del gobierno a más gastos en seguridad y seguros, existen algunos signos financieros
levemente esperanzadores. Las principales líneas aéreas asiáticas se están recuperando
con fuerza desde la amenaza de la neumonía atípica asiática, volviendo a los niveles
mensuales del año 2000. El tráfico aéreo de pasajeros en las grandes líneas aéreas
europeas está ahora por encima de los niveles mensuales de 2000, pero sigue siendo
inferior en base anual.
Por otra parte, líneas aéreas de bajo coste en los Estados Unidos y Europa hanestablecido un modelo de negocio alternativo viable y de éxito. Estas precursoras están
siendo seguidas por muchas líneas aéreas asiáticas nuevas. Las líneas aéreas de bajo
coste están concentrándose en rutas punto a punto de corta a media distancia y están
explotando grandes flotas de aviones nuevos en su mayoría, todos del mismo tipo,
optimizados para prestar servicio en rutas determinadas. Están representando
aproximadamente un 30% de los pedidos netos hechos en 2003. Definidas por losbajos precios de sus billetes, estas líneas aéreas están quitando cuota de mercado a las
líneas aéreas importantes, pero también están llegando a un segmento nuevo de la
población que antes no volaba por razones económicas. En general, el tráfico aéreo
se ha multiplicado por un factor de dos a tres durante un período corto en la mayoríade las rutas, tras la iniciación del servicio por una aerolínea de bajo coste.
Aviones estacionados
Una respuesta natural de las líneas aéreas a una coyuntura negativa es reducir
capacidad. El número de aviones estacionados en el mundo entero se sitúa
actualmente en unos 2.000, unos 500 de los cuales pertenecen a tipos más nuevos“en producción”, que deberían volver al servicio activo. El resto se transformarán
en aviones de carga o se retirarán totalmente del servicio. A medida que se recupera
el tráfico aéreo, los aviones estacionados van volviendo a ponerse en servicio
paulatinamente, como demuestra el leve descenso del número de aviones estacionados.

22 EADS 2003 El mundo en el que operamos

Recuperación del tráfico de pasajeros en el mundo
Líneas aéreas estadounidenses

Líneas aéreas europeas

Líneas aéreas asiáticas

variación porcentual respecto
al mismo mes del año 2000
30.0
20.0
10.0
0
-10.0
-20.0
-30.0
-40.0
-50.0
ene

mar

may

jul
2001

sep

nov

ene

mar

may

jul

sep

nov

ene

mar

may

2002

jul

sep

dic

2003

Fuente: American Transport Association, Association of Asia Pacific Airlines, Association of European Airlines

Compañías de leasing
El leasing se ha convertido en una herramienta importante de la gestión de flotas en elmundo entero. Los pedidos de las compañías de leasing representan aproximadamente
un tercio de la cartera de pedidos y las entregas planificadas a lo largo de los dos
próximos años tanto en Airbus como en Boeing. Las compañías de leasing – másfuertes que en la última contracción económica – han establecido su posición en lacadena de valor aeroespacial comercial. Se han convertido en un socio pleno tantode los fabricantes de aviones como de las líneas aéreas. Para las líneas aéreas con
dificultades financieras, las compañías de leasing desempeñan un papel importantepara hacer posible las entregas de aviones nuevos. Además, la enorme cartera depedidos de los arrendadores operativos ofrece un grado sustancial de flexibilidad parael funcionamiento de las líneas aéreas en un entorno de incertidumbre a corto plazo.
Aeropuerto Charles de Gaulle en París

De cara al futuro
La International Civil Aviation Organisation está pronosticando un aumento deaproximadamente un 4% del tráfico (en Ingresos/Pasajero/Kilómetro) para 2004.
Las líneas aéreas, asimismo, tendrán que supervisar constantemente sus operaciones
y controlar su base de costes para sobrevivir en un entorno dinámico con un alto nivel
de competencia y presión en las rentabilidades. Esto implica que el avión más eficiente,
flexible y efectivo en costes cubrirá mejor las demandas del mercado.
Está previsto que el tráfico aéreo de pasajeros en el mundo crezca, aproximadamente,
un 5% anual por término medio a largo plazo. Sin embargo, en torno a esta tendencia,
el mercado es cíclico, dado que está fuertemente correlacionado con la situación
económica general y, al mismo tiempo, muy expuesto a conflictos regionales y nuevas
amenazas, tales como epidemias y atentados terroristas.

EADS 2003 El mundo en el que operamos 23

El mundo en el que operamos

Misil Aster

Defensa – desequilibrios del mercado
Estados Unidos domina el gasto en defensa, con un presupuesto anual para compras
e investigación de 110.000 millones de euros, que está aumentando. Europa sólo gasta
45.000 millones de euros, si bien la modernización y la mejora de los servicios ofrecen
un cierto potencial de aumento. El resto del mundo gasta unos 95.000 millones deeuros; también esta cifra está creciendo, a causa de conflictos locales y de la necesidad
de sustituir equipos obsoletos. Hay otra asimetría notable que merece ser comentada:la industria europea sólo tiene un 0,3% del mercado estadounidense, mientras que laindustria estadounidense ha captado un 20% del gasto europeo en defensa, lo que
refleja la apertura y la fragmentación del mercado europeo de defensa. En cambio,
en los mercados de exportación, las industrias estadounidense y europea tienen unas
cuotas de mercado prácticamente iguales.
Históricamente, los programas europeos de compras no se han integrado con
suficiente fuerza. Con la creación de OCCAR se dio un primer paso. Ahora, ya se hareconocido la necesidad de actuaciones más armonizadas para alinear la inversión y laespecificación en defensa con objetivos futuros comunes, y el Consejo Europeo tieneprevisto crear la Agencia Europea de Defensa como un paso más, y uno especialmente
importante, hacia una mayor integración de las políticas de defensa y seguridad.
Tendencias en las compras
Las mayores cuotas de los presupuestos de defensa, tanto europeos como
estadounidenses, corresponden a combate aéreo, misiles y movilidad. La tendencia
favorece claramente a Integración de Grandes Sistemas (LSI) y Capacidades
Disponibles en Red que proporcionen dominio de la información, tiempos mínimos
de respuesta, capacidades de ataque con precisión e interoperabilidad de los equiposde aire, mar, tierra y espacio. Entre los ejemplos de proyectos actuales están losprogramas Ballistic Missiles Defence (MBD) estadounidense, Deepwater (Seguridad
Nacional estadounidense), Defensa Aérea desde Tierra (GBAD) del Reino Unido, laAlliance Ground Surveillance (AGS) de la OTAN y el Medium Extended Air Defence(Meads). El sector se está reposicionando en la actualidad para asegurar la arquitectura
y el diseño de los sistemas requeridos y al mismo tiempo para proporcionar tecnología
subyacente en el campo de subsistemas y electrónica, como el C4ISR.

Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA)

Otra tendencia importante es aunar productos de hardware y servicios, como el Future
Strategic Tanker Aircraft del Reino Unido (el soporte correspondiente se contratará
externamente al sector) y la compra a Paradigm de un servicio de comunicaciones
seguras por satélite. El Reino Unido ha sido pionero en este tipo de solución, quepuede reducir sustancialmente los presupuestos de defensa de nuestros clientes,
maximizando la eficiencia al mismo tiempo. Se prevé que se extiendan rápidamentea la Europa continental acuerdos similares, con volúmenes y duraciones contractuales
notables (de 10 a 20 años). El reto al que se enfrenta el sector es satisfacer lasnecesidades de los clientes y, al mismo tiempo, dominar la evaluación de riesgos,
la gestión de proyectos a largo plazo y la estructura legal correspondientes.
Espacio – recuperación comercial en el núcleo de sistemas avanzados
de defensa
Satélites de telecomunicaciones comerciales
En 2003, se pidieron en todo el mundo 19 de estos satélites; es un aumento notable
respecto a los seis de 2002, pero muy inferior a la media anual de 25 durante los sieteaños anteriores a 2002. Se prevé que los pedidos se estabilizarán en torno a 15–20 alaño, principalmente sustituyendo satélites – ya en órbita – que han llegado al fin de su
vida de servicio. Este mercado de sustitución representa 8.000 millones de dólares a lolargo de los cinco próximos años, excluyendo los servicios de lanzamiento. El progresode la TV de Alta Definición (HDTV) debería proporcionar nuevas oportunidades decrecimiento, limitadas sólo por la continua consolidación de las operadoras.

24 EADS 2003 El mundo en el que operamosSatélite Metop

Espacio en defensa
Espacio es un activo clave para ofrecer sistemas modernos de defensa. Los ejemplos
abarcan satélites diseñados para telecomunicaciones de alta seguridad, sistemas
de alerta inmediata, recopilación de inteligencia (imágenes y señales), navegacióne interceptores exoatmosféricos para Ballistic Missile Defence.
El presupuesto europeo asciende a casi 1.000 millones de euros, siendo el presupuesto
estadounidense considerablemente superior. Ambos mercados institucionales
son básicamente cautivos, sin embargo, existen oportunidades de exportación.
Los programas europeos incluyen el Skynet 5 (Reino Unido), el programa detelecomunicaciones seguras para Alemania, los satélites militares franceses Helios y
Syracuse, así como el sistema Pleiades de imágenes inteligentes (Francia) y una serie
de programas de demostración, por ejemplo, para tecnologías de alerta inmediata yenlaces por láser. Estos demostradores y otros programas de desarrollo pueden abrir
la vía al despliegue de activos operativos más grandes en Europa.
Skynet 5

Europa en el espacio
En una iniciativa integral encabezada por la Comisión Europea y la Agencia Espacial
Europea, se ha llegado a la conclusión de que la actividad espacial tiene un papel clave
que desempeñar en la gestión y la protección del medio ambiente, una mayor seguridad
nacional y – mediante la exploración espacial – la adquisición de conocimiento.
Galileo, el programa de navegación por satélite valorado en más de 3.000 millones deeuros, ha entrado en una nueva fase con una petición de propuestas para desplegar
y explotar el sistema a través de un concesionario. EADS espera participar como
proveedor de hardware espacial, y también está preseleccionada para el mandato
como concesionario.
El programa europeo de Acceso Garantizado al Espacio (Guaranteed Access to Space)(EGAS) ha sido aprobado por los estados miembros de la ESA. Su objetivo es contrarrestar
el declive del negocio de lanzadores comerciales y salvaguardar una capacidad delanzamiento europea independiente para cargas útiles pesadas que usen el Ariane 5.
La Estación Espacial Internacional
El posible retraso de dos años en la secuencia de montaje final de la Estación Espacial
Internacional causado por el accidente de la lanzadera Columbia afecta también a laaportación europea (entrega y operaciones del módulo Columbus). La ESA estámanteniendo conversaciones con el sector, con vistas a gestionar este período intermedio.

EADS 2003 El mundo en el que operamos 25

Nuestra estructura organizativa
EADS está organizada en cinco grandes Divisiones. Cada una de ellas está
estrechamente vinculada a las necesidades específicas de los clientes desu sector; al mismo tiempo, la integración del Grupo permite al máximo elintercambio de información, tecnologías y prácticas de trabajo para realzar
el valor de la oferta de productos y servicios de cada División.
Estructura de las Sedes Centrales
CEOs de EADSÁreas del Grupo

Finanzas
Secretaria General
Laurence Dors

Hans Peter Ring

Coordinación
Estratégica
Comunicaciones
Corporativas
Christian Poppe

Jean-Louis
Gergorin
Philippe Camus,
Rainer Hertrich

EADSInternacional
Servicios Jurídicos
Diane de Saint Victor1

Jean-Paul Gut

RecursosHumanos
ComprasHans Mundt

Jussi Itävuori

EADS
Norteamérica

Ralph D.
Crosby Jr.

Miembros del Comité Ejecutivo

26 EADS 2003 Nuestra estructura organizativa

Asuntos Políticos
Francia: Denis Verret
Alemania: Wolf-Peter Denker
España: Carlos Grandal1

Al 1 de mayo de 2004

Estructura Operativa
Divisiones

Sociedades Operativas

AirbusNoëlForgeard (CEO)Gustav
Humbert (COO)

Aviones deTransporte Militar

FranciscoFernández Sáinz

Eurocopter
Fabrice BrégierEADS Sogerma Services
Yves Richard

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

ATR
Jean-Michel Léonard

Military Aircraft
Johann Heitzmann1

Defence Electronics
Bernhard Gerwert1

EADS/LFK
Werner Kaltenegger

Thomas Enders

Defence andCommunication Systems
Stefan Zoller (CEO)Patrick Jourdan (COO)

MBDA
Marwan Lahoud

EADS Services
Jacques Vannier

Espacio

EADS Astrium
Antoine Bouvier

EADS SPACE
Transportation
Josef Kind (President)
Hervé Guillou (CEO)Aeronáutica

Dietrich Russell2

Defensa y
Sistemas deSeguridad

François Auque

1
2

EADS Socata
Stéphane Mayer

Eurofighter1
Aloysius Rauen

EADS SPACE Services
Eric Béranger

Al 1 de mayo de 2004
Se jubila el 30 de abril de 2004, sus responsabilidades serán asumidas
por Rainer Hertrich

EADS 2003 Nuestra estructura organizativa 27

Análisis de las operaciones

Airbus(en millones de €)2003

2002 variacíon %Ingresos
19.048 19.512
BAII
1.353
1.361
Pedidosrecibidos
39.904 19.712
Carterade pedidos 141.836 140.996

–2
–1
102
1

en número de aviones 2003

2002 variacíon %Entregas
Carterade pedidos

305

303

1

1.454

1.505

–3

Desglose de ingresos por mercado (%)
Civil 100

Airbus ha pasado un año decisivo. La familia Airbus, que cubre desde los aviones de
100 plazas A318 hasta el A380 de 555 plazas actualmente en producción, ha surgido
como el líder del mercado mundial. Airbus ha cumplido sus objetivos de entrega,adelantando a su competidor por primera vez, y ha consolidada su posición como
entidad idealmente situada para beneficiarse de la esperada recuperación del tráfico
de pasajeros.
Análisis del año
Operando en un mercado que aún presentaba dificultades e incertidumbres debido
al conflicto en Irak, el efecto de la epidemia de neumonía atípica asiática, la débil
perspectiva económica, Airbus no sólo gestionó su negocio efectiva y prudentemente,sino que además mejoró la rentabilidad subyacente. El margen BAII antes de I&D
alcanzó un 16,5% en 2003.
El programa A380, que ahora se encuentra en el momento cumbre de sus inversiones,
hizo que el gasto en Investigación y Desarrollo alcanzara un nivel récord del 10% de
los ingresos; después de I&D, el margen BAII se situaba en un 7,1%. La tesorería siguió
siendo un elemento clave de atención para la dirección y se vio reforzada por continuos
pagos anticipados de clientes. Asimismo, las adiciones a financiación a clientes – una
medida clave para los fabricantes de aviones en mercados difíciles – se mantuvieron
cuidadosamente controladas, y el aumento neto de la exposición por financiación aclientes se limitó a un moderado 3% de los ingresos anuales.
Resultados comerciales
En el año se entregaron 305 aviones, es decir, se superaron tanto los 300 previstos comola cifra de 303 del año 2002. Las entregas representaron un 52% del mercado mundial.

A resaltar en 2003
• Airbus logra el liderazgo delmercado mundial• La cartera de pedidos del A380
se sitúa en 129 aviones• Airbus, vinculado a tres importantes
proyectos de defensa

Se obtuvieron 284 pedidos en firme de 24 clientes (cuatro de ellos compradores por
primera vez de Airbus) por valor de 32.800 millones de dólares a precios de catálogo;
los pedidos netos recibidos en el año ascendieron a 254 aviones, habiendo descontado
las cancelaciones. A finales de diciembre, la cartera de pedidos se situaba en
1.454 aviones, representando unos cinco años de producción a los niveles actuales.
En conjunto, este comportamiento pone de manifiesto el liderazgo de Airbus en
todos los segmentos del mercado. Actualmente, Airbus ofrece una gama completa
de productos en aviones de 100 a 555 plazas, habiéndose convertido sin duda enla norma del sector. Es especialmente notable la cuota de mercado, superior al 80%,de los pedidos logrados por el A330/A340 en el sector de aviones de fuselaje ancho
y largo alcance.
A318
Las primeras entregas del A318, el miembro más pequeño de la familia Airbus con
un solo pasillo, se hicieron a Frontier Airlines en los Estados Unidos y a Air France.
El A318 tiene cabida para 107 pasajeros con el diseño estándar.

La familia A320

28 EADS 2003 Análisis de las operaciones

A340
Airbus hizo las primeras entregas del A340-500, el avión de más largo alcance de lahistoria, a Emirates, Qatar y Singapore Airlines. El avión les permite abrir nuevas rutas
de muy larga distancia, sin escala, tales como Sydney-Dubai o Los Ángeles-Singapur.

A380
En el A380 de dos pisos, los trabajos han progresado. Cuatro clientes – tres de loscuales han hecho pedidos del A380 por primera vez – situaron pedidos durante el año,
haciendo que la cartera total de pedidos alcanzara los 129 a finales de 2003 y confirmando
el interés del mercado por este revolucionario aparato.

BelugaEn el programa participan actualmente más de 6.000 ingenieros en los centros deAirbus del mundo entero, conectados mediante el sistema propio Airbus Concurrent
Engineering. Se están completando las instalaciones principales de montaje deToulouse, con una superficie de 50 hectáreas, y se unirán otros centros en Francia,
Alemania, España y el Reino Unido, en los que el trabajo de producción estáavanzando según lo previsto. En 2003 se terminaron varios submontajes importantes,
como las secciones del cajón central del ala, el morro y el fuselaje delantero y las alas.
La compleja red de entrega – que incluye enlaces de transporte por mar, río, carretera
y aire – se ensayó con éxito, y se usará por primera vez en la primavera de 2004.
Las asignaciones de trabajo al proyecto están prácticamente terminadas, con un 98% –en función del valor – de todos los subcontratos en vigor a final de año. La lista deproveedores comprende empresas de muchos países, tales como Japón, Corea,
Malasia y Australia.
Programas militares
Airbus está consiguiendo aplicar su experiencia y sus recursos a tres importantes
programas de defensa – el avión de transporte militar A400M, el Multi-Role Tanker
Transport Aircraft (MRTT – basado en el A330-200 y el A310-300) y el Future Strategic
Tanker Aircraft del Reino Unido (FSTA – basado en el A330-200). En estos programas,
Airbus fabrica y entrega aviones nuevos a la División Aviones de Transporte Militar
de EADS, que se encarga de la integración y la comercialización. Estas actividades
dan a Airbus un sólido colchón contra las fluctuaciones del mercado civil.

Producción del A380
El primer A380 hará su vuelo inaugural a
principios de 2005. La producción de loscomponentes importantes empezó en
2003, y el primero de los submontajes
importantes (el cajón central del ala)
se entregó a Saint-Nazaire en agosto.
Participan todas las fábricas de Airbus
en Francia, Alemania, España y el Reino
Unido, estando vinculadas por el sistema
Airbus Concurrent Engineering. Este
sistema se basa principalmente en latecnología de la información y permite
reducir el tiempo empleado en el ciclode desarrollo, optimizar la produccióny evitar muchos problemas iniciales,además de ahorros en costes norecurrentes. Durante 2003 se realizaronlas primeras pruebas para verificar lacompatibilidad de los camiones con la
infraestructura de carreteras de Toulouse,
donde se realizará el montaje final.
Producción de la cabina del A380

EADS 2003 Análisis de las operaciones 29Análisis de las operaciones

Aviones de carga
Actualmente hay más de 150 aviones de carga en servicio con operadoras de carga,
como FedEx, DHL, TNT, Air Hong Kong, UPS y otras compañías. El A300F4-600R es
el avión de carga más vendido en el sector, y durante 2003 se recibieron seis nuevos
pedidos, con lo que la cartera total asciende a 61 aparatos.
Airbus ha pasado al extremo superior del mercado de carga con el lanzamiento delA380-800F, basado en el A380 de dos pisos, que transportará una carga útil masiva de
150 toneladas. El avión puede alojar 71 paletas grandes de carga – superando en másde un 30% a su competidor más próximo. El interés de los clientes ha hecho que, porprimera vez en la historia, se pudiera dar simultáneamente la luz verde a la producciónde las versiones de pasajeros y de carga de un avión nuevo. Hay 17 pedidos en firme
pendientes para el A380 en versión carga de tres clientes, estando las primeras
entregas previstas para el año 2008.

Prueba de transporte de los principales
componentes del A380

Perspectiva
Para 2004, Airbus sigue pronosticando un mercado bastante flojo, que podría afianzarse
en la última parte del año y recuperarse en 2005. Está previsto que las entregas deAirbus se acerquen a 300, frente a las 305 de 2003. Se espera que el presupuesto total
de I&D para Airbus se mantenga estable en torno a 1.800 millones de euros, estando
más de la mitad destinado al A380. En este presupuesto para I&D se incluyen unos
100 millones de euros de gastos de desarrollo que se capitalizarán, de conformidad
con la norma contable sobre dichos gastos (IAS 38). Gracias a la considerable carterade seguros de cambio contratada por el Grupo, se espera que Airbus no se verá
afectado por la volatilidad del dólar estadounidense y su debilidad frente al euro enel período 2004–2005. Para años posteriores, hay un importante programa de ahorrode costes, denominado “Route 06”, diseñado para reforzar la resistencia a los efectosde un nivel bajo continuo del dólar.
A más largo plazo, se pronostica que el tráfico aéreo mundial crecerá alrededor deun 5% anual, y se espera que el actual excedente de aviones se autoliquidará; Airbus –con una gama de productos muy competitiva, que es la más completa y moderna delsector – está excepcionalmente bien posicionada para beneficiarse de la recuperacióndel mercado que se prevé comenzará en 2005, un año antes de que el A380 entre
en servicio. Al mismo tiempo, Airbus espera que su presupuesto de I&D vaya
reduciéndose paulatinamente a medida que el A380 se acerque a su puesta en servicio.

30 EADS 2003 Análisis de las operaciones

Aviones de Transporte Militar(en millones de €)2003

2002 variacíon %Ingresos
BAII
Pedidosrecibidos
Carterade pedidos

934
30

524
–80

78
–

20.326403

4.944

20.007633

3.061

Desglose de ingresos por mercado (%)
Defensa 91
Civil 9A resaltar en 2003
• Se firma el contrato de 19.700 millones
de euros del A400M• Pedido del CN-235 para el programa
estadounidense Deepwater

2003 fue el año de la firma del contrato A400M. Los primeros ingresos de este
programa han propiciado un aumento de los ingresos de la División de casi eldoble. La División retornó a beneficios y logró un BAII de 30 millones de euros.
Análisis del año
Hemos vuelto a confirmar nuestro liderazgo en el campo de aviones de transportemilitar de tamaño medio, mientras que se consiguieron varios pedidos sustanciales
de derivados militares de Airbus y aeroestructuras. Los ingresos casi se duplicaron
hasta 900 millones de euros, y los pedidos recibidos ascendieron a 20.300 millones
de euros, incluyendo 19.700 millones de euros para el avión de transporte militar
A400M, el mayor contrato de la historia firmado por EADS. La cartera de pedidos
se sitúa actualmente en 20.000 millones de euros, representando una sólida basepara el desarrollo futuro de la División.
A400M
El contrato de 180 unidades del avión A400M firmado a finales de mayo de 2003
por Airbus Military y OCCAR (Organización para la Cooperación Conjunta en Materia
de Armamento), en el que participan Francia, Alemania, España, Turquía, Bélgica,
Luxemburgo y el Reino Unido, constituye un gran éxito para EADS. Este pedido
generará unos ingresos de 2.000 millones de euros en el período 2003–2005. El primer
pedido de las naciones abre unas perspectivas considerables, en particular para lasustitución de la flota de aviones C-130 actualmente en servicio, que está envejeciendo.
Se calcula que el potencial de exportación del A400M superará los 200 aviones durante
los próximos 20 años, en un segmento de mercado en el que ningún competidor ofrece
una alternativa comparable, basada en las más avanzadas tecnologías. La construcciónde la línea de montaje final se ha iniciado en Sevilla, España.
Plataformas y otros derivados de CASA
Se han hecho entregas de los C-212, CN-235 y el nuevo C-295 al Ministerio de
Agricultura español, las fuerzas aéreas de Francia, España, Polonia, Paraguay y
Jordania, además de a Aero Contractor y L-3 de los Estados Unidos. También serecibieron pedidos de estos modelos de clientes que repetían, así como de la
Armada de Ecuador y de Skytraders de Australia.
El primer vuelo de la versión modernizada del P-3 Orion español tuvo lugar en 2003.
En el programa Deepwater, llegamos a un acuerdo para la venta de dos CN-235,
configuración de aviones, desarrollo de sistemas para misiones, desarrollo desoporte lógico, piezas de recambio y GSE, instalación y gestión del programa.
Derivados militares
AirTanker, un consorcio en el que EADS tiene una participación del 40%, presentó su
oferta para el programa Future Strategic Tanker Aircraft del Reino Unido. En enero de2004, el Ministerio de Defensa británico seleccionó a AirTanker, como concursanteúnico para negociar el contrato final. Este avance estratégico en un mercado
monopolizado hasta ahora por Boeing se logró gracias a la competitividad de EADS
en soluciones. Esta excelencia se basa en un derivado del A330, una plataforma
de bajo riesgo y efectiva en costes que ofrece también una mayor capacidad desuministro. El éxito en el Reino Unido presta credibilidad a la capacidad de EADS
para entrar en el mercado estadounidense.

EADS CASA C-295

EADS 2003 Análisis de las operaciones 31

Análisis de las operaciones

En 2003 también se produjo la presentación del avión cisterna a las fuerzas armadasalemanas. Conseguimos un contrato para dos conjuntos de aviones cisterna paralas Fuerzas Aéreas canadienses y entregamos dos versiones VIP del A310-300 al
Ministerio de Defensa español.
Aeroestructuras
En 2003 se produjeron intensas actividades de desarrollo en los principales programas
nuevos: la carena ventral y las trampas del tren de aterrizaje principal del A380. Otros
proyectos incluyeron los capos de motor del A380, el estabilizador horizontal para el
Dassault Falcon F7X, y el nuevo diseño para los capos de motor del A340-500/600.
Perspectiva
2004 será un año clave, con el avance de grandes programas como el A400M y el
Deepwater estadounidense. Estos programas impulsarán el crecimiento de los ingresos
y la rentabilidad en la División en 2004 y años sucesivos. Además, mientras tratamos
de llegar a la firma del esperado contrato FSTA – que nos abrirá las puertas al mercado
mundial de aviones cisterna – esperamos la consolidación del programa de modernizacióndel P-3 para Brasil en 2004. A más largo plazo, hay otras oportunidades para losaviones cisterna con Francia y Australia, así como con el mercado estadounidense,
que sigue siendo un objetivo para la compañía.

Programa Deepwater
La Guardia Costera estadounidense
seleccionó y contrató el Avión de
Patrulla Marítima CN-235 de EADSCASA como parte de su programa
Deepwater, en el que también participan
otras divisiones de EADS, con mejoras
para helicópteros Eurocopter y radaresde la División Defensa y Sistemas
de Seguridad. La amplia gama decapacidades de EADS hace de lacompañía uno de los mayores
subcontratistas en este impulso
integral de recapitalización para
mejorar la seguridad nacional.
Si bien las posiciones a ambos ladosdel Atlántico fueron muy diferentes
en 2003, el equipo de EADS, que
comprendía miembros de Madrid y
Washington, estuvo colaborando
con Lockheed Martin, el contratista
principal del programa Deepwater,
para obtener la aprobación de losdepartamentos gubernamentales
y el apoyo del Congreso para este
producto de las instalaciones denuestro Grupo en España.
Avión CN-235

32 EADS 2003 Análisis de las operaciones

Aeronáutica(en millones de €)2003

2002 variacíon %Ingresos
BAII
Pedidosrecibidos
Carterade pedidos

3.803
217

3.834
180

–1
20

3.661

4.095

–11

9.818

10.162–3

Desglose de ingresos por mercado (%)
Defensa 38
Civil 62

La División Aeronáutica engloba actividades relacionadas con la aviación civil
y militar, incluyendo helicópteros, aviación regional y general así como también
servicios de mantenimiento, reparación y revisión (MRO). Uno de los miembrosde la división – Eurocopter – es el líder mundial en su sector.
Análisis del año
Hemos estado sentando las bases para las entregas de nuestros dos helicópteros
militares nuevos a partir de 2004. Al mismo tiempo, nuestra actividad de servicios
relacionados con la aviación civil ha demostrado una satisfactoria resistencia.
En conjunto, los ingresos se mantuvieron prácticamente estables y el continuo aumentode la rentabilidad de nuestro negocio de helicópteros ha impulsado la rentabilidad dela División Aeronáutica a un nuevo récord: del 4,7% en 2002 a un 5,7% en 2003.
Durante 2003, la División registró unos ingresos consolidados de 3.800 millones deeuros, cifra que representa una reducción del 1% respecto a 2002, y equivale a un
12,6% de los ingresos totales del Grupo.

A resaltar en 2003
• Eurocopter conserva el liderazgo
en el mercado mundial• Se presenta el avión cisterna a lasfuerzas aéreas alemanas

Eurocopter
De nuevo, Eurocopter ha terminado el año como líder del mercado mundial, conpedidos por valor de 2.600 millones de euros para 293 helicópteros, que representan
un 45% del mercado en cuanto a unidades y un 25% en cuanto a valor. Consiguió un
53% en cuanto a valor de los mercados civiles y paraestatales, clasificándose en el
primer puesto en el mercado estadounidense. La fuerte recuperación en el segundo
semestre del año es un indicio de elevado potencial de crecimiento en 2004.
Los helicópteros militares más recientes de nuestra gama – el helicóptero de combate
Tigre y el helicóptero de transporte NH90 – han confirmado su competitividad en losmercados de exportación. España se ha comprometido a adquirir 24 Tigres, y Grecia
ha firmado un contrato para 20 NH90.
En los Estados Unidos, formamos equipo con Lockheed Martin en el programa
Deepwater, e iniciamos la construcción de nuevas instalaciones en Mississippi.
En España, empezamos a concentrar las actividades de helicópteros en una nueva
entidad, Eurocopter España.
Entre los acontecimientos a destacar del año están el comienzo del montaje del Tigre yEC120 por Australian Aerospace, y la firma de acuerdos de cooperación con AviChinae Hindustan Aeronautics en la India.
Aviones Regionales – ATR
Entregamos nueve aviones nuevos en 2003, algo menos de lo previsto debido ala quiebra de un cliente que tenía un pedido de cinco. Conseguimos 10 pedidos
nuevos para el ATR 42-500 de Air Tahiti (2), Guardia di Finanza (1) y la checa CSA (7)y firmamos operaciones para 43 aviones usados, con unos valores residuales que
siguen siendo buenos. Desarrollamos con éxito nuestro centro de negocio electrónico,añadimos servicios nuevos y registramos un aumento notable en nuestras actividadesde soporte a escala mundial.
Para 2004, nuestro objetivo de crecimiento está vinculado a servicios y a actividades
adicionales generadas por el mercado electrónico AeroChain que estamos desarrollando
con Embrear para su lanzamiento en el primer trimestre de 2004.

El EC135 en una misión de rescate

EADS 2003 Análisis de las operaciones 33

Análisis de las operaciones

EADS Sogerma Services
Pese a las dificultades del mercado, EADS Sogerma Services mantuvo los ingresos ylos beneficios, y duplicó el número de aviones a los que presta asistencial integral.
Nuevas operaciones en Miami y Lake Charles fortalecieron nuestra posición en losEstados Unidos. Conseguimos importantes contratos para modificaciones VIP yterminaciones de cabina, un mercado con valor añadido al que nos estamos dirigiendo.
Se firmaron contratos de mantenimiento en línea con Eurofly, Lauda Air y Livingstone
y nuevos contratos de soporte con SAS y FedEx.
Tras más de dos años de consolidación y competencia feroz en el mercado MRO,
esperamos los primeros signos de recuperación en 2004. Tenemos previsto incrementar
nuestra cartera de negocio de soporte integral, desarrollar nuestros programas militares,
consolidar nuestras actividades en los Estados Unidos y establecer una cooperación
sólida en el norte de Asia para conseguir una cuota importante del mercado Airbus
MRO de rápido crecimiento en China.
EADS Socata
Entre los desarrollos importantes se encuentra el lanzamiento de la versión C2 delTBM 700, el envío de la primera estructura de la parte inferior del morro y las puertas
del tren de aterrizaje delantero del A380, y la firma de un contrato para pasar a serel subcontratista de los socios industriales del A400M. Lanzamos con éxito una serie
de iniciativas para reducir costes y mejorar el rendimiento.

Conversión a avión de carga de EFW

Conversión de aviones de carga – EFW
El mercado de conversión siguió flojo, y EFW no espera una recuperación a corto plazo.
Sin embargo, entregamos ocho aviones transformados en cargueros, 3.000 puertas
de seguridad para cabina y 140.000 paneles. Se presentó el primer Multi-Role Tanker
Transport (MRTT) basado en el A310, que se puso en vuelo por primera vez en Dresdeen diciembre de 2003.
Perspectiva
Dos mil cuatro será el año de entrega de las primeras unidades de los helicópteros
NH90 y Tigre. Se prevé que el negocio militar de Eurocopter impulsará el crecimiento
de los ingresos globales y la rentabilidad de la División en 2004 y años sucesivos.

Red de soporte mundial
Los servicios de soporte a clientes
representan más de un tercio de losingresos de Eurocopter. La compañía
ha establecido una red de servicios
internacionales de filiales, distribuidores
autorizados y centros de servicio que
cubre más de 130 países de todo elmundo, y presta servicios de formación,
mantenimiento, reparación y suministrode piezas de recambio, entre otros.
La existencia de la red es una de lasrazones por las que los clientes confían
en la oferta de productos de Eurocopter,y probablemente explica por qué hay
unos 9.000 aparatos Eurocopter en
uso actualmente.
Producción del EC145

34 EADS 2003 Análisis de las operaciones

Defensa y Sistemas de Seguridad(en millones de €)2003

2002 variacíon %Ingresos
BAII
Pedidosrecibidos
Carterade pedidos

5.165
171

4.770
122

8
40

6.288

5.413

43

14.28313.406

7

Desglose de ingresos por mercado (%)
Defensa 93
Civil 7

A resaltar en 2003
• Austria se convierte en el quinto
cliente del Eurofighter de EADS• Tres gobiernos piden el sistemade misiles Aster• Entra en vigor la nueva organizaciónde la división

Están empezando a materializarse los beneficios por entregas de productos, por
ejemplo, de misiles y del Eurofighter, que han destacado desde hace tiempo ennuestras carteras de pedidos. Los ingresos pro forma – teniendo en cuenta loscambios en la estructura de la División – aumentaron un 8% y el BAII un 40%.
Eurofighter consiguió su primer éxito de exportación, y tres gobiernos europeos
pidieron el sistema de defensa aérea basado en el misil Aster.
Análisis del año
La División Defensa y Sistemas de Seguridad (DS) se creó en 2003 como nuevo polo
principal de las actividades de EADS en defensa y seguridad, tras el traspaso delnegocio de Aviones Militares (relacionado principalmente con Eurofighter) de laDivisión Aeronáutica a esta nueva División. DS abarca ahora la mayor parte de lasactividades militares del grupo, salvo los aviones de transporte y misiones militares,
los helicópteros militares y espacio militar. Combinando las actividades de Sistemasde Misiles (MBDA y EADS/LFK), Defensa y Sistemas de Comunicación (DCS),
Electrónica de Defensa (DE), Aviones Militares (MA) y Servicios en una sola división,
EADS ha equipado mejor su negocio de defensa para satisfacer las necesidades delos clientes que requieran soluciones integradas de defensa y seguridad.
Aviones Militares de EADS
Las unidades de primera producción del Eurofighter 620 se entregaron a clientes delReino Unido, Alemania, Italia y España después de recibir la Homologación de Tipo
el 30 de junio de 2003. Intensificamos nuestra estrecha cooperación con las Fuerzas
Aéreas alemanas en el Eurofighter System Support Centre (Centro de Apoyo deSistemas de Eurofighter), explotado conjuntamente, y montamos unas instalaciones
combinadas de servicios y revisión. En la Academia Técnica de las Fuerzas Aéreas
alemanas se licenciaron las primeras promociones de personal de tierra.
Además, se firmó un contrato para 18 Eurofighters con Austria, que representa
el primer éxito de exportación del Eurofighter.
Los programas de actualización y mejora para clientes nacionales y la OTAN estánavanzando según lo previsto.
Defensa y Sistemas de Comunicación
DCS forma el centro de competencia, la “Casa de Sistemas”, para la integración del“sensor to shooter” de la cadena completa C4ISR y las plataformas correspondientes.
El objetivo es satisfacer las necesidades del cliente en capacidades de red centralizada,así como ofrecer una amplia gama de productos de plataforma, actuando con un
Integrador de Grandes Sistemas (LSI).
Los ejemplos de la competencia en LSI incluyen nuestra selección por el Ministeriode Defensa británico para un demostrador de Defensa Aérea desde tierra, así como
nuestra participación en proyectos conjuntos como el EuroHawk con Northrop
Grumman, Sccoa (Système de Commandement et de Conduite des Opérations
Aériennes) con Thales y MALE en Francia. Estos proyectos están abriendo nuevos
horizontes en el campo de Vehículos Aéreos no Tripulados (UAV) y defensa aérea,lanzándonos por lo tanto con capacidades reforzadas a nuevos mercados.
Las telecomunicaciones seguras son una característica clave para una red deplataformas únicas o subsistemas. En especial, proporcionarán acceso a nuevas áreas
de negocio en el campo de la seguridad pública, basadas en nuestra reconocida
tecnología Tetrapol.

EADS 2003 Análisis de las operaciones 35

Análisis de las operaciones

Electrónica de Defensa (DE)
Como entidad de Sensores y Aviónica dentro EADS, Electrónica de Defensa abarca
tecnologías de sensores para misiones críticas, proporcionando componentes y
subsistemas basados en tecnologías de radar y guerra electrónica, así como aviónica
y electrónica para sistemas de defensa. Las aplicaciones de DE en los campos defusión multi-sensor, redes de sensores, enlaces de datos tácticos y de banda ancha
representan los elementos clave de las Capacidades Disponibles en Red (NetWork
Enabled Capabilities).

Mando, Control, Comunicaciones e Información:
Sistemas C3I

Sistemas Inteligentes
En octubre de 2003, un avión de lasFuerzas Aéreas estadounidenses voló deCalifornia a Alemania, sin tripulación. No
se trataba, sin embargo, de una casualidad:
era un Global Hawk, un Vehículo Aéreo
no Tripulado (UAV) equipado con unsistema Elint (Inteligencia Electrónica)
desarrollado e integrado por las Unidades
de Negocio de la División de Defensa ySistemas de Seguridad de EADS comoprimer paso hacia el sistema EuroHawk.
Volando muy por encima de los corredoresaéreos comerciales, el sistema puede
escanear transmisiones electromagnéticas
en más de 100.000 kilómetros cuadrados– por ejemplo, de radares enemigos
y enlaces de radio – y enviar los datos
a estaciones en tierra para su análisis.
El resultado: un sistema inteligente muy
eficaz a un coste menor y sin poner enpeligro la seguridad de las tripulaciones.
UAV Global Hawk

36 EADS 2003 Análisis de las operaciones

DE fue seleccionada para el diseño, el desarrollo y la integración de contramedidas
electrónicas en el A400M. También ha desarrollado el nuevo sensor Elint (ElectronicIntelligence) para el EuroHawk y el primer Radar de Apertura Sintética operativode peso ligero para aviones teledirigidos tácticos.

Sistemas de Misiles
MBDA
MBDA, la segunda mayor compañía de misiles del mundo, está participada por EADS
(37,5%), BAE Systems (37,5%) y Finmeccanica (25%). La integración de MBDA estáprogresando a medida que racionalizamos y coordinamos nuestras fortalezas técnicas
y comerciales. Con una cartera de pedidos consolidada valorada en 15.000 millones
de euros y unos ingresos anuales del orden de 2.400 millones de euros, la compañía
es el líder claro en Europa y está posicionada para crecer con rapidez.

Producción del Storm Shadow

Tres importantes programas multinacionales alcanzaron jalones históricos durante
el año. Empezamos a instrumentar el contrato del misil aire-aire Meteor, en el que
participan seis países. En armas stand-off (lanzadores a distrancia), el Storm Shadow
está funcionando en la Royal Air Force del Reino Unido, y el Scalp-EG se está
entregando a las Fuerzas Aéreas de Francia. El Contrato Fase Tres para el sistemade misiles para defensa aérea Aster se firmó con OCCAR en diciembre de 2003; lacuota de MBDA tiene un valor de 2.300 millones de euros, representando su mayor
contrato de la historia.
EADS/LFKEADS/LFK ha seguido con éxito su programa de giro, reduciendo los costes
estructurales aproximadamente a un 50% de su nivel del año 2000 y aumentando
la productividad un 43%.
La cancelación del programa Polyphem ha dado lugar a una redistribución de personal
dentro de EADS.
El desarrollo del Taurus ha entrado en su fase final, y hemos realizado ensayos con éxito.
Se han firmado contratos con las autoridades de adquisición pública alemanas para
misiles Troop Trial y para mejoras de sistemas. También se han identificado oportunidadesde exportación para el Taurus, y se está haciendo un seguimiento de las mismas.
El sistema de misiles multifunción guiados Long-Range Trigat fue objeto dedemostraciones con éxito en Alemania, y España se ha comprometido a equipar
el Tigre con dicho sistema.

Taurus KEPD 350 en el Tornado

EADS Services
EADS Services comprende la unidad de Ensayos y Servicios y proporciona soluciones
de servicios contratadas externamente a clientes de defensa. Como parte de unconsorcio, se convirtió en el concursante favorito del proyecto Herkules, valorado
en 6.500 millones de euros, para la contratación externa de comunicaciones e
informática de la Defensa Federal alemana (Bundeswehr).
Perspectiva
En 2004, continuará la integración de la División con el traspaso del negocio de
Aviones Militares de la división Aeronáutica. Ha pasado a ser plenamente operativa
a partir del 1 de enero. El año 2004 será un período de desafío a medida que sigamos
con los esfuerzos paralelos de reorganización e inversiones para mejorar la eficiencia
de nuestras actividades reestructuradas y adaptar la capacidad a las limitaciones
de los presupuestos para Defensa. Sin embargo, estos costes adicionales deberían
compensarse con una mejora de los resultados, principalmente del negocio de MBDA.
La División también mantendrá sus esfuerzos de cara a la firma del tramo 2 delEurofighter, el desarrollo de Meads y el avance del Long-Range Trigat. Con el tiempo,
la División cosechará los frutos de los planes de eficiencia y reestructuración y delcontinuo avance en las entregas de misiles y Eurofighter.

EADS 2003 Análisis de las operaciones 37

Análisis de las operaciones

Espacio(en millones de €)2003

2002 variacíon %Ingresos
BAII
Pedidosrecibidos
Carterade pedidos

2.424
–400

2.216
–268

9
–

6.062

2.145

183

7.888

3.895

103

El ejercicio 2003 completo incluye
EADS Astrium al 100%
(Ejercicio 2002 completo al 75%).

Desglose de ingresos por mercado (%)
Defensa 27
Civil 73

En 2003, implantamos un drástico plan de reestructuración y reorganizaciónpara adaptar nuestra capacidad a la baja demanda y recuperar eficiencia. Esto
repercutió en el BAII de 2003, pero se han sentado las bases para asegurar elgiro de la División. Los ingresos aumentaron debido a la consolidación plena de
Astrium por primera vez. La cartera de pedidos se vio reforzada por el contrato
de 2.500 millones de libras esterlinas del Ministerio de Defensa británico, para
servicios de comunicaciones seguras mediante satélites Skynet 5.
Análisis del año
El crecimiento de los ingresos de la División, de 2.216 millones de euros a 2.424 millones
de euros, refleja la consolidación plena de Astrium a partir de enero de 2003, tras laadquisición por parte de EADS de la participación del 25% que poseía BAE Systems,
que dio lugar a una mejora de 400 millones de euros. El aumento de las actividades
relacionadas con defensa se vio contrarrestado por la disminución de la actividad delanzadores y la reprogramación de la producción del Ariane 5.
La cifra global de BAII, de (400) millones de euros en comparación con (268) millones
de euros de 2002, que incluía los resultados de Astrium al 75%, se debe en granmedida a los costes dedicados a la reestructuración completa de la División Espacio.
Se ha implantado el programa de reestructuración anunciado en enero de 2003, que
ha dado lugar a una drástica reducción de la plantilla, así como a una nueva organización.
La División abarca ahora tres actividades principales: sistemas de satélites (EADS
Astrium), lanzadores e infraestructura espacial (EADS SPACE Transportation) y
servicios (EADS SPACE Services).

A resaltar en 2003
• EADS Astrium pasa a ser filial al 100%
• Ariane 5 consigue un 50% de loscontratos de lanzamiento del año• Se firma el contrato Skynet 5 con el
Reino Unido

ArianeDesde el año pasado, somos el único contratista industrial del lanzador Ariane 5, conuna función que se ha expandido desde las compras hasta la integración de todas lasactividades de lanzamiento. En 2003 tuvo lugar la última misión del Ariane 4, así comotres lanzamientos con éxito del Ariane 5, que pusieron en órbita ocho satélites en total.
Durante el año, Arianespace consiguió ocho de los nuevos contratos que estaban
abiertos a concurso, consiguiendo un 50% del mercado comercial mundial en el año.
En mayo, la conferencia ministerial de la ESA anunció un fuerte compromiso conel programa European Guaranteed Access to Space (EGAS). Están teniendo lugar
negociaciones pormenorizadas entre Arianespace, EADS y otros socios para la entrega
de 30 lanzadores Ariane 5 en un programa para reducir costes lo suficiente como para
igualar la competencia internacional.
Infraestructuras en órbita
Desempeñamos un papel clave en el desarrollo y la utilización de la Estación Espacial
Internacional (ISS), como contratista primario del Automated Transfer Vehicle (ATV)
que está diseñado para suministrar combustible y otros productos a la ISS, así comopara proporcionar funciones de realimentación y retirada de residuos. En 2003,
pasamos hitos importantes en el programa, y estamos en vías de realizar el primer
vuelo en 2005. También hicimos propuestas a la ESA para la fase de producción.
Otra de nuestras responsabilidades como contratista primario está relacionada con
el Columbus, un módulo tripulado de la ISS para investigación de la gravedad cero,y la principal aportación europea a la ISS. El lanzamiento – pospuesto tras el accidente
de la lanzadera Columbia en 2003 – está previsto para 2006.

38 EADS 2003 Análisis de las operaciones

Skynet 5 – sistema decomunicaciones seguras
Paradigm, una filial de EADS SPACE
Services, ha firmado un contrato con
el Ministerio de Defensa británico para
prestar servicios punto a punto durante
un período de 15 años. Por lo tanto,
diseñamos y construimos dos satélites
de comunicaciones militares seguras –Skynet 5A y 5B – y proporcionamos
servicios de lanzamiento y la
infraestructura en tierra. La tecnología
es puntera; está previsto que la iniciativa“Private Finance”, que contrata lasoperaciones del sistema con EADS,
sea favorable para los contribuyentes.
Podría tener un valor superior a los
3.600 millones de euros a lo largode 15 años.
Instalación de tanques de propulsión

Otras actividades de lanzamiento
Comprenden Eurockot Launch Services, una joint venture participada al 51% que
explota el lanzador Rockot. Llevamos a cabo dos lanzamientos con éxito en 2003.
También somos propietarios de un 35% de Starsem, que explota el lanzador Soyuz
desde Baikonur. Starsem realizó asimismo dos lanzamientos con éxito en 2003,
además de conseguir dos pedidos nuevos para el Venus Express y el Amos 2.
La ESA ha aprobado la oferta de lanzamientos del Soyuz desde Kourou, que
deberían comenzar en 2007.
Defensa
Hemos seguido realzando nuestro liderazgo en programas espaciales militares europeos.
En octubre, firmamos el contrato de 2.500 millones de libras esterlinas para prestar
servicios punta a punta – satélites, sistemas de tierra y terminales – para el programaSkynet 5 del Reino Unido. También estamos en la etapa de propuestas de programas
similares para la OTAN y el Ministerio de Defensa alemán.
Entre otros acontecimientos, merecen destacar la introducción del demostrador del“airborne laser optical link” (LOLA), el progreso en el desarrollo del misil M51 basado
en submarino, y un contrato para el demostrador del satélite Spirale para alerta
inmediata. Los sistemas de misiles antibalísticos son un ejemplo perfecto de proyectos
en los que podemos asumir el papel líder en ofertas de sistemas complejos, usando
sinergias entre nuestras actividades de espacio y defensa.

EADS 2003 Análisis de las operaciones 39Análisis de las operaciones

Satélites para telecomunicaciones
Conseguimos tres importantes contratos en 2003: el Anik F1R para la Compañía Telesat
canadiense en enero, el Hotbird 8 para Eutelsat en septiembre y el Arabsat 4A y 4B
en octubre. También estamos construyendo los dos satélites Skynet 5 para Paradigm;
y en mayo se puso en órbita el satélite Hellas-Sat, diseñado para proporcionar servicios
de difusión para los Juegos Olímpicos de 2004 en Atenas.
Navegación
Los estados miembros de la ESA han llegado a un acuerdo sobre la financiación dela fase de desarrollo del sistema de navegación por satélite Galileo. Tenemos una
participación accionarial del 38% en Galileo Industries que, en julio, consiguió uncontrato para el primero de dos satélites de prueba. El programa tiene un valor
contractual potencial de más de 3.000 millones de euros, y proyectamos presentar
propuestas para la constelación total de 30 satélites. Junto con Inmarsat y Thales,también somos parte de un consorcio que ha sido elegido como uno de los tres
finalistas para la Concesión Galileo.
Satélites de observación en tierra y científicosConseguimos contratos de la Agencia Espacial francesa CNES para dos satélites
de imágenes de alta resolución Pleiades que se pondrán en órbita en 2008 y 2009,y de la ESA para el Venus Express (la primera sonda europea que visitará Venus) ypara el desarrollo del satélite Aeolus, incluyendo la plataforma y el instrumento de
estudio de vientos Aladdin.
Perspectiva
Estamos en línea con nuestro plan para lograr que el BAII alcance el umbral derentabilidad en 2004, presuponiendo que se cumplan los contratos existentes y mayores
beneficios de nuestra constante reestructuración. En años posteriores, se espera quela rentabilidad de la división Espacio de EADS aumente paulatinamente.
Gracias a nuestros firmes cimientos en la actual coyuntura de depresión (de los queda fe nuestra sólida cartera de pedidos), esperamos cosechar los frutos cuando
el mercado de satélites para telecomunicaciones comerciales dé un giro, dado que
estaríamos en una excelente posición para impulsar la consolidación futura de lasactividades espaciales a escala europea. En los campos institucional y militar, elcrecimiento a medio plazo se verá alimentado por programas importantes, comoel Skynet5/Paradigm, y Galileo.

Ariane 5

40 EADS 2003 Análisis de las operaciones

Recursos Humanos
Plantilla 2003:
Elevado nivel de formación académica (%)

11•Universidad (4 años y más) 22•Universidad (hasta 3 años) 17•Escuelas Superiores 8•Escuelas de Formación

22

Profesional 42•Escuela Secundaria 11

Desde el punto de vista de Recursos Humanos, EADS es una compañía única:
es uno de los grupos internacionales más importantes, y su plantilla es una delas más preparadas por su formación académica: aproximadamente un 40% delos empleados tienen masters o licenciaturas superiores en ingeniería. Ambos
factores, por supuesto, generan altas expectativas desde el punto de vista deRecursos Humanos, especialmente en las áreas de oportunidades de aprendizaje,
movilidad y gestión de carrera, contratación de personal clave y relaciones internas.

17

42
8

En 2003, lanzamos varias iniciativas en el campo de la formación y el aprendizaje.
Nuestra propia Universidad (la Corporate Business Academy, CBA) ha desarrollado
programas nuevos para integrar e internacionalizar a la alta dirección de EADS.
Para contribuir al desarrollo de la carrera de las personas con elevado potencial,la CBA llevó a cabo talleres de estrategia para los 200 primeros directivos (los“Executive Forums”) así como otros programas centrados en competencias clave,tales como gestión internacional y espíritu de empresa. La CBA ha impartido
formación y contribuido al desarrollo de más de 1.000 Directores y Ejecutivos y ha
ganado el premio “Corporate XChange Award” patrocinado por The Financial Times.
Al mismo tiempo, todas las actividades de formación del Grupo se ven reforzadas por
el trabajo de la Red de Formación, que celebra reuniones periódicas a fin de optimizar
la inversión global de nuestro Grupo en aprendizaje y formación.

32 empleados de Airbus dentro de lasección 18.1 del A380 en Hamburgo

EADS 2003 Análisis de las operaciones 41

Análisis de las operaciones

Se ha hecho un esfuerzo notable por mejorar el Desarrollo de la Dirección mediante
movilidad interna, tanto entre las Divisiones como entre sus Unidades de Negocio, yentre los países en los que operamos. En cuanto a imagen, EADS ha consolidado su
fama como empresa de preferencia. Ha quedado clasificada como el número uno
para los ingenieros en Francia, el número cinco en Alemania y, más genéricamente,el número seis en Europa. Nuestras páginas de contratación en la web de EADS
(las más frecuentemente consultadas) fueron visitadas más de un millón de veces.
Siendo una empresa global, EADS considera la movilidad un elemento clave dedesarrollo transcultural y una herramienta para fomentar el desarrollo personal y laintegración colectiva. Con esta finalidad, EADS lanzó una nueva política de movilidad
en 2003, que define normas comunes para todas las Unidades de Negocio y Divisiones
de EADS.
Por último, el área de Recursos Humanos lanzó varias iniciativas para mejorar su
eficiencia interna, especialmente promocionando su papel de “socio empresarial”
de la dirección. La conferencia anual de Recursos Humanos de EADS, junto con losprogramas de formación, ha contribuido a crear una red más potente de profesionales,
capaces de aportar cada vez más a la dirección de uno de los principales activosdel Grupo.

Política global de compras
Desglose geográfico de las compras (%)•Europa 77•Norteamérica 22•Resto del mundo 1

1
22

77

Los productos, servicios y componentes comprados representan
aproximadamente un 65% de los ingresos de EADS, y nuestros proveedores
hacen una importante aportación al comportamiento técnico y comercial delGrupo. En los próximos años aumentará el volumen de compras conforme
aumenten las ventas, a medida que nos centremos en competencias esenciales
y desarrollemos programas de contratación externa. Por lo tanto, el hallar
fuentes efectivas para nuestras compras es una función clave de la dirección,
especialmente porque la creación de valor en este campo tiene una granrepercusión en los beneficios.
La estrategia de EADS en la búsqueda de fuentes para sus compras está diseñada paraconseguir una ventaja competitiva mediante la selección, la integración y el desarrollo
de los mejores proveedores del mundo. Al implantarla, estamos construyendo nuevas
formas de relación que incluyen involucrar a los proveedores desde el primer
momento, asumiendo un planteamiento proactivo ante las necesidades cambiantesdel mercado y acordando criterios para la evaluación del rendimiento. Estos criterios
incluyen el precio, el comportamiento en las entregas, la calidad de los productos, losrequisitos técnicos y el soporte al cliente, así como objetivos y normas para una gestión

42 EADS 2003 Análisis de las operaciones

apropiada de los riesgos y las oportunidades entre el Grupo y sus proveedores. Como
apoyo a las campañas de venta y para extender su ámbito a todo el mundo, EADS
analiza continuamente los mercados potenciales de suministros a fin de identificar
nuevas fuentes en países que están considerados mercados estratégicos de ventas.
Además, la identificación de fuentes nuevas también fomenta la competencia ennuestros mercados de suministros.
Un objetivo clave es la maximización del poder adquisitivo del Grupo mediante labúsqueda conjunta de fuentes, y hemos establecido una red de “Lead Buyer” paralograrlo bajo la dirección de EADS Procurement.

Almacén high-bay de Airbus para piezas derecambio, Customised Spares Logistics (CSL)

Durante 2003, nos concentramos en actividades estratégicas, de proveedorescomunes y compras conjuntas, y celebramos una serie de reuniones con proveedorespara lanzar iniciativas de mejora, incluyendo objetivos para el comportamiento de lalogística, la calidad y el valor. Según los principios de EADS, se han firmado Acuerdos
Bilaterales con nuestros principales proveedores, y las mejoras resultantes serán
piedras angulares de “Asociaciones Competitivas”, así como de la gestión profesionalde relaciones con los proveedores. Los Acuerdos Bilaterales son la base para configurar
una relación a largo plazo con los proveedores importantes que estén dispuestos adesarrollar comportamientos constantes, excelentes para cubrir mejor las necesidadesde los mercados de clientes finales y contribuir a los intereses empresariales mundiales
de EADS.
También estamos desarrollando métodos y procesos que son esenciales para la
implantación de proyectos conjuntos, incluyendo un novedoso y puntero sistemade información (SourceIT). El sistema de compras electrónicas es otro elemento
importante, y hemos construido una “plataforma de negociación” respaldada por varios
proveedores líderes de servicios para tramitar los procesos electrónicos de concursos
y subastas inversas.
Por último, toda iniciativa de éxito depende de un personal cualificado, y hemos
instituido un programa de buenas prácticas para desarrollar las habilidades ycapacidades existentes, y para asegurar que nuestros equipos de compras son
los primeros en sus campos de actuación.

EADS 2003 Análisis de las operaciones 43

Análisis de las operaciones

Investigación y Tecnología
EADS gasta unos 5.000 millones de euros, un 17% de sus ingresos, en Investigacióny Desarrollo (I&D). En 2003, se dedicaron unos 450 millones de euros a proyectos
de Investigación y Tecnología (I&T).

Investigación y Desarrollo(miles de millones de €)
2,2

4,8
30,1

2003
2,1

4,2

2002

29,9
1,9

4,0
30,8

2001
IngresosI&D total, incluyendola parte autofinanciada

Nuestra estrategia de innovación se basa en un sistema equilibrado de actividades
centralizadas y descentralizadas. Las Unidades de Negocio tienen plena responsabilidad
individual sobre el desarrollo de productos (I&D), lo que les permite hacer un seguimientode las necesidades del cliente y el mercado y fomentar su competitividad. En cuantoa esfuerzos centralizados, existen dos pilares principales: la Red I&T de EADS y el
Corporate Research Centre (CRC), estando la Red estructurada en torno a 18 dominios
tecnológicos de interés trasversal.
Estos dominios incluyen Materiales y Estructuras, Electrónica y Microelectrónica,
Compatibilidad Electromagnética, Cautela y Control de Firmas, Óptica y Optrónica,
TI y Gestión del Conocimiento, Mecánica de Fluidos, Propulsión y Energía a Bordo,
Dirección, Navegación y Control, y otras materias como Proceso de Imágenes yFusión de Datos, así como Microondas y Telecomunicaciones.
La Red I&T de EADS está estructurada para producir intercambios útiles en sentido
descendente y ascendente entre los expertos técnicos y la gestión del negocio,
facilitando una mejor comunicación, fomentando el intercambio de buenas prácticas
y ahorrando costes. En el Programa de Investigación Común, la Red genera unos
85 millones de euros de actividades I&T compartidas, con 121 proyectos en los queparticipan más de 1.200 expertos del Grupo.
Permite la cooperación organizada con otras empresas, organizaciones industriales,
laboratorios de investigación y universidades, para adquirir los mejores conocimientos
disponibles y proporcionar un seguimiento continuo de las tendencias en la innovación(PATRIA, CNRS, ONERA-DLR, INTA, EDF, etc.).
Los principales centros de CRC están situados en París y Munich e incluyen centros
de proximidad en Toulouse y Hamburgo que atienden principalmente a Airbus, elmayor cliente de CRC en EADS. CRC abrió una Oficina de Investigación y Tecnología
en Moscú en marzo de 2003.
Unas 600 personas trabajan en el CRC, incluyendo estudiantes que están cursando
el doctorado o trabajando como interinos universitarios. Además de su papel dellevar a cabo las actividades de I&T, el CRC actúa como núcleo para el intercambio
de know-how, como promotor de sinergias y como impulsor de la innovación en
todo el Grupo EADS.

44 EADS 2003 Análisis de las operaciones

Las competencias esenciales de CRC abarcan Materiales y Procesos y Manufacturas
Avanzadas; Ingeniería de Estructuras y Acústica; Microsistemas, Electrónica y Procesode Imágenes; Ingeniería de Sistemas y Control Medioambiental de Sistemas; Ingenieríade Procesos Avanzados y Tecnologías de la Información para Ingeniería; Patentes;
Estrategia de Propiedad Intelectual y Gestión del Conocimiento.
La política de cooperación de CRC se basa en acuerdos con universidades ylaboratorios públicos o privados para la investigación vertical e institucional,
posibilitando una rentabilidad superior en la inversión en innovación.

Ingeniero probando la fortalezade un cierre térmico de Velcro

EADS 2003 Análisis de las operaciones 45

Gobierno Corporativo

Miembros del Consejo
de Administración
Manfred Bischoff
Presidente de EADS
Delegado de DaimlerChrysler para
la Industria Aeroespacial
Arnaud Lagardère
Presidente de EADSSocio Colectivo y Consejero Delegado de Lagardère
Philippe Camus
Consejero Delegado de EADS
Vicepresidente y Viceconsejero Delegado de Arjil
Commanditée – Arco (Socio Colectivo y Consejero
Delegado de Lagardère)
Rainer Hertrich
Consejero Delegado de EADS
Presidente de la Asociación Alemana de la Industria
Aeroespacial BDLI
Eckhard Cordes
Miembro del Consejo de Direcciónde DaimlerChrysler
Pedro Ferreras
Presidente de Ferreras AbogadosNoël Forgeard
Presidente y Consejero Delegado de Airbus
Miembro del Consejo de Administración de IMS SA
Jean-René Fourtou
Presidente y Consejero Delegado
de Vivendi Universal
Louis Gallois
Presidente de SNCF
Hans Peter Ring
Director Financiero de EADSMiembro del Consejo Supervisor de M+W Zander –D.I.B. Facility Management GmbHMichael Rogowski
Presidente del Consejo Supervisor de J.M. Voith AG
Se presentarán a la Junta General Anual de
EADS, convocada para el día 6 de mayo de 2004,
propuestas de acuerdos para aceptar las dimisiones
de Jean-René Fourtou y Eckhard Cordes como
miembros del Consejo de Administración ynombrar a François David (Presidente yConsejero Delegado de COFACE desde 1994)
y Rüdiger Grube (miembro del Consejo de
Dirección de DaimlerChrysler responsablede desarrollo corporativo desde 2002) comosus respectivos sucesores. Estos nombramientos
entrarán en vigor al final de dicha Junta
General Anual.

46 EADS 2003 Gobierno Corporativo

En 2003, el Consejo de EADS siguió manteniendo el principio conductor demaximizar el valor para el accionista de conformidad con las leyes aplicables
y los principios de gobierno empresarial vigentes en los países pertinentes para
la Sociedad. La estructura de la dirección de EADS ha demostrado ser eficiente
y estar bien adaptada para cumplir su compromiso con una relación sostenible
y equilibrada con todas las partes interesadas de la Sociedad.
Normas aplicables
EADS N.V. es una sociedad holandesa que se rige por las leyes de Holanda – enespecial, por el Libro 2 del Código Civil holandés – y por sus Estatutos. Dado que
sus acciones cotizan en Francia, Alemania y España, también está sujeta a diversos
reglamentos que se exponen más detalladamente en los Estados Financieros y
Gobierno Corporativo – documento 2003, parte del Informe Anual 2003 de EADS.
Debe tenerse en cuenta que algunas normativas específicas y del derecho desociedades nacional (tales como la “loi NRE” francesa sobre gobierno corporativo)
no son aplicables a EADS; no obstante, las normas que rigen los procedimientosdel Consejo, aprobadas inicialmente por el Consejo en julio de 2000, se modificaron
durante la reunión del Consejo celebrada el 5 de diciembre de 2003 para reflejar
la decisión del Consejo respecto a mejoras en el Gobierno Corporativo, como se
describe a continuación. Además, se han reforzado las Normas sobre Negociación
con Información Privilegiada ya existentes, partiendo de cambios recientes en las leyes
aplicables a la Sociedad en Holanda y en cada uno de los países donde están admitidas
sus acciones a cotización. Dichas normas han entrado en vigor el 1 de enero de 2004.
El Consejo de Administración
El Consejo celebró ocho reuniones en el año 2003, y fue informado periódicamentede la evolución de la Compañía mediante informes de los Consejeros Delegados,
acompañados de previsiones dinámicas y de planes estratégicos y operativos. Entrelas materias tratadas y las operaciones autorizadas en estas reuniones se encontraronla estrategia de EADS, los procesos de reorganización, aspectos y contratos
importantes del negocio, y la aprobación de planes operativos, presupuestos, política
de cobertura de riesgos de tipo de cambio y política de financiación, remuneración(incluidos un Plan de Opciones a Acciones -SOP- y un Plan de Participación Accionarial
de los Empleados -ESOP- y los resultados financieros y previsiones del Grupo.
Como se ha indicado, en una reunión del Consejo celebrada el 5 de diciembre de 2003
se estudiaron recomendaciones de cambios en el Gobierno Corporativo de EADS,
a la vista de las buenas prácticas desarrolladas en esta materia en las jurisdicciones
pertinentes para EADS. En especial, el Consejo aprobó recomendaciones relativas
a su funcionamiento, incluyendo la implantación de un proceso de evaluación de su
comportamiento, la situación personal de sus Consejeros incluyendo su remuneración
individual, la política de remuneración del Consejo, y el papel de los Comitésdel Consejo. También se decidieron mejoras en los derechos de los accionistas,
incluyendo, entre otras, acceso a información mediante la creación de páginas
específicas sobre Gobierno Corporativo en la web de EADS.

El Comité de Auditoría
El Comité de Auditoría, creado por el Consejo en 2000 y elegido de entre sus
miembros, está presidido por Manfred Bischoff y Arnaud Lagardère, y cuenta también
con Eckhard Cordes y Louis Gallois. El Comité de Auditoría celebró dos reuniones en
el año 2003, para revisar los resultados de 2002 y los del primer semestre del ejercicio
2003. Según lo decidido por el Consejo el 5 de diciembre de 2003, el papel del Comitéde Auditoría aumentará con funciones nuevas tales como, en especial, la revisión delos informes financieros trimestrales y la supervisión del sistema interno de gestión
y control de riesgos a partir de 2004.
Comité de Remuneración y Nominaciones
El Comité de Remuneración y Nominaciones, denominado anteriormente Comitéde Personal, fue creado asimismo por el Consejo en 2000 de entre sus miembros.
Está formado por Philippe Camus, Rainer Hertrich, Eckhard Cordes y Louis Gallois
y está presidido por Manfred Bischoff y Arnaud Lagardère. El Comité celebró seisreuniones en el año 2003 para revisar la política de remuneración (incluso el plan depensiones para los miembros del Comité Ejecutivo), los pagos de bonus de 2002,y los planes ESOP y SOP para 2003, y para recomendar el nombramiento de máximos
responsables de las principales unidades de negocio de la Sociedad. A tenor de ladecisión del Consejo de modificar sus normas internas, se han asignado nuevas tareas
al Comité de Remuneración y Nominaciones, tales como proponer recomendaciones
respecto al nombramiento del Presidente del Consejo Supervisor (u órganos similares)
y los consejeros delegados (o cargos equivalentes) de importantes empresas yunidades de negocio del Grupo EADS, así como del Secretario de la Sociedad.
En enero y marzo de 2004, el Consejo ha llevado a cabo una evaluación anual desu rendimiento.
Para obtener información más detallada sobre el Gobierno Corporativo en EADS, véase
Estados Financieros y Gobierno Corporativo – documento 2003, parte del Informe
Anual 2003 de EADS.

Estructura accionarial a 31 diciembre de 2003 (%)•DaimlerChrysler 30,1
30,1
•SOGEADE
Lagadère y SOGEPA(Sociedad estatal holding francesa)
30,1

30,1

5,5
•SEPI
(Sociedad estatal holding español)•Participación institucional, minorista
y de empleados 32,8

5,5
32,8

1,5

+ acciones mantenidas en virtud del acuerdo
entre DaimlerChrysler y el Estado francés

1,5•Autocartera(acciones sin derechos económicos ni politicos)

EADS 2003 Gobierno Corporativo 47

Responsabilidad social corporativa

Como miembro importante del sector aeronáutico y de defensa, EADS es
plenamente consciente del impacto que tienen sus actividades en el mundo
en el que opera. Nuestra perspectiva global implica que reconocemos nuestras
responsabilidades éticas y sociales para con todas las partes interesadas de lacompañía y la comunidad en general. No sólo nos esforzamos por cumplir latotalidad de las legislaciones y los reglamentos pertinentes para nuestro negocio,sino también por mantener unos valores y unos principios congruentes con
el orgullo del que está imbuido todo nuestro Grupo. En este sentido, estamos
asignando responsabilidades a la dirección e implantando sistemas internospara asegurar que las normas más elevadas formen parte del engranaje de todas
nuestras operaciones. Tenemos la intención de seguir fomentando el diálogo con
nuestros vecinos y nuestras comunidades sobre los aspectos medioambientales,éticos y sociales que les afecten.
El dar a conocer nuestro ejercicio de responsabilidad social corporativa es una denuestras principales inquietudes. Durante 2003 se creó un grupo de trabajo de la alta
dirección con el fin de definir directrices globales, así como su implantación. Su función
primaria es identificar cuestiones esenciales en todo el Grupo, relacionadas con lasusceptibilidad de sostenimiento de su modelo de crecimiento, diagnosticar el estado
de las prácticas actuales, y proponer normas actualizadas.
El próximo paso es la implantación de sistemas directivos y de información aplicables
a cada una de nuestras actividades, extendiendo las mejores prácticas a todo el Grupo.
“Estamos comprometidos con defenderunas normas éticas irreprochables
en nuestras relaciones empresariales
dentro y fuera de la Compañía.
Como Grupo líder que cotiza en losmercados de valores internacionales,
nuestros asociados empresariales,accionistas y clientes esperan que
cumplamos las normas más elevadas
respecto a integridad y profesionalidad.”Código de Ética de EADS –mensaje de los Consejeros Delegados

Nuestro espíritu: Integridad
En mayo de 2001, EADS adoptó un Código de Ética en el que establecía la Integridad
como un principio rector de conducta, y vinculaba el éxito duradero a la promoción deinnovación que genere valor. Este código, una de las primeras iniciativas en nuestros
esfuerzos de integración, tenía por objeto inspirar el estilo de dirección de nuestro
Grupo. Se dirige a cada una de las partes interesadas del mismo y, en especial, sitúa a
los clientes en nuestro foco de atención, porque creemos que su satisfacción conduce
a la satisfacción de los empleados y los accionistas.
Compartimos la visión Global Compact de las Naciones Unidas de una interacción
constructiva entre la empresa y la sociedad. Como compañía global, compartimos
los principios de la Declaración Universal de Derechos Humanos, la Declaración dela Organización Internacional del Trabajo sobre Principios y Derechos Fundamentales
en el Trabajo, y la Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo, y nos
adherimos a ellos. Para afianzar nuestro compromiso, en 2003 nos convertimos enfirmantes del Global Compact 1 de las Naciones Unidas, que establece nueve
principios en las áreas de derechos humanos, trabajo y medio ambiente, y estamos
actuando para asegurar que estos principios estén incorporados a nuestras estrategias,
nuestra cultura y nuestra operativa diaria. En el futuro, participaremos en las iniciativas
y los programas Global Compact en diferentes países.

1

48 EADS 2003 Responsabilidad social corporativa

En la web de Global Compact de las Naciones Unidas, www.unglobalcompact.org,
se ofrece información detallada

Actuamos responsablemente en el desarrollo y la venta de productosde defensa
Aproximadamente un 24% de nuestros ingresos proceden de productos y servicios
relacionados con la soberanía y la defensa nacional, un área que exige el máximo
cuidado en el seguimiento de las normas. Aplicamos estrictamente todos losreglamentos nacionales e internacionales que rigen la venta y la comercialización deproductos y tecnologías sensibles y nos regimos por las normas internacionales sobre
exportación y aduanas que rigen tanto las ventas como el intercambio de información.

Sus cualidades operativas han permitido al
CN-235 participar en numerosas misiones
humanitarias. Aquí se muestra con los colores
de las Naciones Unidas.

Comercio exterior: estamos totalmente comprometidos con cumplir
la legislación aplicableLa lucha contra la corrupción en el comercio exterior es un reto importante para todas
las empresas internacionales. Para afrontarlo, EADS está plenamente comprometido
con cumplir la totalidad de las legislaciones nacionales e internacionales correspondientes,
incluyendo la Convención de la OCDE de noviembre de 1997, incorporada en lalegislación de 35 países. Hemos instaurado una política corporativa aplicable a todas
las operaciones internacionales de las filiales de EADS, cuyo objeto es detectar y
prevenir el fraude, y también hemos desarrollado sistemas de control interno.
Esta política comporta un control efectivo de las operaciones internacionales, mediantela realización de los debidos procesos de “due diligence” de los socios, auditorías
periódicas y mecanismos de información, y la celebración de sesiones de formación en
todas las Unidades de Negocio. En 2003 se organizaron varias sesiones de formaciónpara los equipos de alta dirección, en las que participaron entidades externas, tales
como el Servicio Central para la Prevención de la Corrupción en Francia. Cada Unidad
de Negocio ha nombrado directivos responsables de asegurar el cumplimiento pleno
de la política del Grupo, y hay un responsable para todo el Grupo, el International
Compliance Officer, apoyado por un comité especial (“Companies Selection
Committee”) para supervisar la implantación de dicha política.

Philippe Camus, Consejero Delegado de EADS,
se comprometió a promover a la mujer en laindustria aeroespacial en el Salón Aeronáuticode París en 2003

Las mujeres: un activo clave para el futuro aeroespacial
Las mujeres constituyen un gran potencial a desarrollar en la industria aeroespacial,
y estamos trabajando activamente para atraer a más a nuestros equipos. Nuestra
intención es que al menos un 20% de nuestros contratados anuales de ingeniería
sean mujeres y estamos manteniendo comunicaciones periódicas con más de
50 instituciones educativas para promocionar la industria aeroespacial entre las
mujeres. En ese sentido, nos estamos concentrando en políticas que permitana los empleados equilibrar su vida personal y profesional, a fin de crear un entorno
de trabajo con auténtica igualdad de oportunidades.

EADS 2003 Responsabilidad social corporativa 49

Responsabilidad social corporativa

Esta red está supervisada por EADS International, que elabora boletines periódicos
destinados a propagar una cultura de cumplimiento en el seno del Grupo y a alertar
a todos los empleados implicados sobre sus obligaciones respecto a la política delGrupo y la promoción de prácticas empresariales internacionales sólidas.
Fomentando la calidad y la confianza entre los empleados
Esperamos que nuestra notable plantilla de empleados dé lo mejor de sí para la causa
de EADS, y queremos que su experiencia sea gratificante y satisfactoria; es esencial
que haya un clima de confianza y aportación mutua para mantener la dedicacióny liberar el potencial creativo que respalda nuestra combinación única de innovacióny atención empresarial.
EADS no sólo es genuinamente europea, además está presente en 30 países.
Operando día a día con unas normas enormemente diferentes en las jurisdicciones enlas que trabajamos, partimos de las mejores prácticas locales para propagar estándares
elevados y soluciones por toda la compañía; por ejemplo, nuestro centro en Munichestá implantando medidas relativas a flexibilidad, planes de trabajo y regreso deausencias largas que existen en Francia y España, beneficiando la calidad de vidade los empleados y satisfaciendo los objetivos de la compañía.
Como corresponde al activo clave de nuestra Sociedad, la responsabilidad de gestionar
los recursos humanos radica en un miembro del Comité Ejecutivo.
El factor comodidad. La cuarta sesión de “Industry
meets University” – un proyecto en el que EADS
coopera con universidades alemanas – propuso
diseños innovadores para los interiores

El Comité de Empresa Europeo: un enfoque de cooperación transnacionalpara promover el diálogo social.
El 23 de octubre de 2000, la dirección, enlaces sindicales y representantes delos Comités de Empresa operativos en EADS en Francia, Alemania, España y el
Reino Unido, firmaron un acuerdo para el establecimiento del Comité de Empresa
Europeo (EWC).
El objetivo era iniciar la integración de EADS promoviendo una visión y una comprensión
conjuntas, basándose al mismo tiempo en las instituciones que proporciona la ley ennuestros países miembros. Este acuerdo, extremadamente innovador, materializa lavoluntad de EADS de mantener un diálogo proactivo y fluido con los representantes
de sus empleados. Los Comités Nacionales de Francia, Alemania, España y el Reino
Unido debaten las materias nacionales bajo el principio de subsidiariedad.
El Comité, compuesto por 16 miembros, también comprende un Comité Económico
Europeo. Éste último revisa el comportamiento financiero y los resultados, y losConsejeros Delegados asisten a sus reuniones dos veces al año para comentar laevolución de la estrategia de la empresa.
Los subcomités europeos replican el modelo del EWC para determinadas entidadesde negocio, como los ya existentes en Airbus y Eurocopter. En 2003, representantes
de Espacio y de Defensa y Sistemas de Seguridad aprobaron la creación dedichos subcomités.

50 EADS 2003 Responsabilidad social corporativa

Tenemos estrechas relaciones con las organizaciones y los sindicatos que representana los empleados de EADS, trabajando juntos para minimizar el impacto social de lareciente depresión, por ejemplo, negociando prácticas flexibles de trabajo para evitar
despidos. Por ejemplo, el sistema “+3 Accounts” demuestra el planteamiento societario
adoptado por la dirección y el Comité de Empresa de la Sociedad para desarrollar una
moderna solución de gestión de capacidad que beneficie a los empleados de Airbus
en Alemania. Por cada empleado, hay una Cuenta de Tiempo Trabajado (WorkingTime Account) y una Cuenta de Reserva (Reserve Account) que hacen un seguimientode las horas trabajadas por encima del tiempo contractualmente acordado, y hacededucciones para ajustar las necesidades individuales o para gestionar los problemasde capacidad a corto y medio plazo. Una Cuenta de Tiempo Total Trabajado en la vidade servicio (Lifelong Working Time Account) traduce las horas de trabajo en fondos
remunerados, y las retiradas de los mismos se pueden usar como remuneración por“jubilación anticipada”, proporcionando una flexibilidad adicional.
Salud y seguridad
En el pasado, las políticas y prácticas en materia de salud y seguridad se trataban aescala de centros y Unidades de Negocio. Los ejemplos de iniciativas emprendidas
abarcan: planes de prevención de riesgos para subcontratistas en los centros de trabajo(v. g. EADS Sogerma Services), además de medidas de protección para el personal de
EADS; la ampliación del fondo de seguro sanitario de la sociedad en Alemania; unproyecto “Salud y Trabajo” en Aviones Militares, junto con la Escuela Técnica Superiorde Zurich (ETH Zürich), por el que recibimos un premio, el “European Award for
Occupational Medicine”; y el patrocinio de actividades deportivas, centros de fitness
y salud e instalaciones deportivas de la propia compañía. Más recientemente, hemos
empezado a establecer directrices para asegurar el intercambio de buenas prácticas
y homologar las normas en todo el Grupo.
Prestar apoyo a las personas que padecen discapacidades es otra tarea social
importante en EADS. En el contexto del European Year for People with Disabilities,
EADS Deutschland se ha comprometido con un acuerdo a favor de la igualdad deoportunidades para todos los empleados y contra la discriminación y la exclusión social
de las personas discapacitadas: las iniciativas comprenden la mejora del diseño yla accesibilidad de los centros de trabajo, la adaptabilidad de los horarios de trabajo
y la contratación preferente de personas discapacitadas con igual preparación.
Desarrollo de la carrera personal
EADS contrata a unos 2.000 licenciados jóvenes todos los años, especializados
fundamentalmente en ingeniería aeronáutica, ingeniería electrónica, tecnología dela información y economía o ciencias empresariales. Nos centramos en un aprendizaje
a largo plazo, desde cursos técnicos específicos hasta formación avanzada en dirección,en cooperación con las más destacadas escuelas internacionales de negocios. Además,los departamentos de formación de las divisiones y la Corporate Business Academy de
EADS ofrecen un amplio espectro de oportunidades de formación profesional, así como
un foro para intercambios creativos y para compartir experiencias.
El 5º “Welcome Day” de EADS. 400 licenciados
jóvenes contratados recientemente se reúnen con
la alta dirección en Broughton, Reino Unido

EADS 2003 Responsabilidad social corporativa 51

Responsabilidad social corporativa

El Desarrollo Directivo es una de las tareas clave del director. A fin de prestar soportehemos introducido un Sistema de Evaluación y Potencial de la Dirección que incluye
herramientas de evaluación basadas en las competencias de liderazgo esperadas,y procesos que ayudan al personal a revisar el potencial individual y planificar las
opciones de desarrollo de las carreras personales.
La mejora continua de procesos y productos impulsa la satisfacción del cliente
Nuestras obligaciones más importantes con nuestros clientes y proveedores estánrelacionadas con la calidad de nuestros productos y servicios. La calidad es el terreno
de una red de Quality Vice Presidents que representan a todas las Unidades de
Negocio y dependen jerárquicamente del Vicepresidente de Calidad de EADS. La redcelebra cuatro reuniones al año para dictar y gestionar políticas y directrices aplicables
a todo el Grupo, y para identificar y difundir las mejores prácticas entre las Unidades.
La política de calidad de EADS proporciona un marco general para que todas las
Unidades de Negocio desarrollen una estrategia de calidad propia integral, políticas
y acciones de mejora respecto a la satisfacción de clientes y empleados, la integraciónde socios y proveedores, y la integración de aspectos sociales, de seguridad y
medioambientales.
Todas las Unidades de Negocio han sido instruidas para que logren la certificación desistemas de calidad a tenor de las normas ISO 9000 EN 9100, y esperamos lograr este
resultado para finales de 2004.
Promoviendo una relación mutuamente beneficiosa con nuestros
proveedores
La base de proveedores de EADS representa una elevada proporción del valor
añadido en nuestros productos. Por lo tanto, EADS trata de lograr una ventaja
competitiva consiguiendo, integrando y desarrollando a los mejores proveedoresdel mundo.

Proteger el medio ambiente. El desarrollo del proceso
de soldadura láser para los materiales de aluminio
para sustituir la tecnología tradicional de mecanizado
y remachado, que debilita los materiales y produce
residuos metálicos

52 EADS 2003 Responsabilidad social corporativa

Aparte de las especificaciones de calidad, la red EADS Sourcing fija objetivos anuestros proveedores, no sólo sobre criterios operativos como evolución de losprecios o rendimiento en las entregas, sino también sobre el modo de gestionar losriesgos derivados de los requisitos del cliente final y el mercado soportados por cada
Unidad de Negocio de EADS. El compartir las oportunidades y los riesgos permite
hacer llegar sistemáticamente a la base de proveedores el conjunto de características
empresariales del mercado de clientes finales de cada Unidad de Negocio, de una
forma justa y equilibrada. Este conjunto formal de objetivos y normas es parte dela Política de Compras.

La Política de Compras de EADS establece directrices y principios para los proveedores
de EADS, de manera que puedan comprender e implantar los estándares y requisitos
de EADS en todos los niveles de la cadena de suministros para mejorar los rendimientos
y compartir las responsabilidades empresariales. En el marco de la Política de Compras,
EADS espera de su comunidad de proveedores que siga, transmita a su organizacióny dé pruebas de la aplicación de prácticas en materias tales como seguridad, legales,éticas, sociales y del medio ambiente. La búsqueda de proveedores responsables y sólidos
está en el núcleo de los principios de la Estrategia de búsqueda de fuentes de EADS.
Nos esforzamos por mejorar los impactos medioambientales
en todas las fases de la vida de cualquiera de nuestros productos.
Como se indicaba en el informe del año pasado, somos plenamente conscientes deque nuestra actividad interactúa con el medio ambiente. Tradicionalmente, la gestiónde aspectos medioambientales de nuestras operaciones es incumbencia de nuestras
filiales y centros de trabajo, que deben asegurar el cumplimiento de las leyes y losreglamentos de los países en los que operan. Cada una de nuestras actividades está
estrictamente controlada y es auditada por las autoridades, respecto a la homologaciónde procesos de fabricación. Varias Unidades de Negocio han implantado Sistemas deGestión del Medio Ambiente basados en las normas ISO 14001 o en el EMAS (EcoManagement and Audit Scheme).
Nuestras Unidades de Negocio han tenido en cuenta criterios medioambientales en
todas las fases de cualquiera de los ciclos de vida de nuestros productos, desde laconcepción y el diseño, pasando por la fabricación, hasta el soporte del producto.
No obstante, EADS se está embarcando en nuevos modos para evaluar mejor losriesgos integrados y proporcionar a los empleados y al público una información máscompleta en materia de protección medioambiental.
EADS está comprometida con la mejora continua de su impacto en el medio ambiente,más allá del simple cumplimiento de sus obligaciones legales. Por ejemplo, el programadel helicóptero militar NH90 especifica que todo producto químico que forme partede cada uno de sus componentes ha de estar identificado a fin de limitar lasconsecuencias medioambientales y los riesgos de su uso.
Airbus tiene un fuerte compromiso con las normas medioambientales cuando
desarrolla aviones. Defiende los estándares exigidos por la International Civil Aviation
Organisation (ICAO) sobre reducción de ruido y emisiones. La concienciación de
Airbus sobre aspectos medioambientales ha sido reconocida en todos los paísesen que tiene centros industriales, con diferentes premios. Hay programas específicosde investigación – algunos cofinanciados por la Comisión Europea – destinados amejorar la aerodinámica de los aviones futuros para reducir la resistencia, el consumo
de combustible y el ruido.

EADS 2003 Responsabilidad social corporativa 53

Responsabilidad social corporativa

En 2003, la Unidad de Negocio Aviones Militares recibió el “Environment Certificate”
que reconoce el cumplimiento y las buenas prácticas respecto a protección
medioambiental. Con este premio, se reconocieron varias iniciativas para reducir lasemisiones, incluyendo el uso de técnicas de simulación virtual de pruebas de vuelo(que reducen el número de vuelos de ensayo), la sustitución de fueloil por gas naturalpara la calefacción (que limita los derivados del azufre, los residuos sólidos, elmonóxido de carbono y otras emisiones) y el uso de fuentes de energía renovables(como paneles solares para calentar agua).
En la División Aviones de Transporte Militar, además de sustituir combustibles por
otros más limpios y usar energías renovables para calentar el agua, estamos
controlando las pérdidas de energía y usando hidrofluorocarbonos para sustituir losclorofluorocarbonos (CFC) en las cámaras frías y los sistemas de acondicionamiento deaire. También estamos eliminando el uso de materiales que contengan asbesto yhaciendo uso de la recogida selectiva de residuos para permitir un tratamiento
posterior más eficiente, así como para aumentar el uso de materiales reciclados.
En Eurocopter, durante los últimos cuatro años, las actuaciones medioambientales han
reducido el consumo de agua en casi un 5% y la quema energética en casi un 9%, apesar de un aumento de la producción. Durante el mismo período, la contaminación
metálica en las aguas residuales se ha reducido prácticamente a la mitad.
En conjunto, EADS está gastando actualmente más de 30 millones de euros enproyectos de I&T destinados específicamente a mejoras medioambientales en los
productos y procesos.
Trabajando en nuestras comunidades
Tenemos responsabilidades para con las comunidades próximas a nuestros centros
operativos. A escala social se emprenden acciones diversas, en reflejo de nuestroscompromisos sociales, educativos o culturales con las necesidades o las inquietudes
locales específicas, tales como apoyo a centros “Children’s Heart” y a niños discapacitados,a Universidades Técnicas en relación con Aeronáutica y Espacio, y compromisos con la
German-French Youth-Exchange así como con teatros, museos y orquestas.

EADS como socio de “Aviation Sans Frontières” (ASF).
La flota de ASF realiza misiones de vuelos deevacuación médica a áreas remotas

54 EADS 2003 Responsabilidad social corporativa

A una escala más universal, el patrocinio corporativo de EADS está diseñado paraconciliar el apoyo a causas meritorias con la configuración de la imagen pública delGrupo. En especial, nos hemos comprometido a prestar apoyo a las secciones
francesa, alemana y española de Aviación sin Fronteras, una organización humanitariaque proporciona transporte aéreo a niños seriamente enfermos o transporte aéreo
humanitario en general. Por ejemplo, ATR ha firmado un contrato de colaboración,
poniendo disponible para el transporte de carga el portaequipajes de aviones nuevos
para entrega a uno de sus clientes. También animamos a nuestros empleados a
respaldar este esfuerzo y a tomar parte en sus acciones, proporcionando un significado
y una dimensión nueva a la familia aeronáutica que formamos juntos.

Glosario

ACE“Airbus Concurrent Engineering”; una
tecnología que permite trabajar juntos
en tiempo real a los ingenieros de Airbus
de localidades muy apartadas
Aerochain
Un mercado electrónico establecido por
ATR con Embraer de Brasil para mejorar
los servicios de soporte a todas las áreas
de explotación de las líneas aéreas
AEW
Airborne Early Warning –Alerta inmediata por aire
AGS
Airborne Ground Surveillance –Vigilancia en tierra por aireATVEl Vehículo Automatizado de Transporte(Automated Transfer Vehicle) que sirvea la ISS
Aviones para misiones
Avión diseñado para realizar funciones
especializadas (repostaje en vuelo,
control de fronteras, ISR, AEW etc.).
Normalmente son adaptaciones
de tipos ya existentes
BAII
Beneficio antes de Intereses e Impuestos;
EADS usa el BAII antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios
como un indicador clave de su
comportamiento económico
BMD
Ballistic Missiles Defence

C3I
Sistemas de mando, control,
comunicación e inteligencia
C4ISR
Sistemas de mando, control,
computadoras para comunicaciones,
vigilancia e inteligencia
Cartera de pedidos
Pedidos en firme recibidos por EADS
para su entrega en el futuro. Los valores
indicados se basan en precios de catálogo
para Airbus y no incluyen las opciones
CATS
Combined Aerial Target Services –un programa de compras para el
Ministerio de Defensa británico
COTS
Tecnologías comerciales paratelecomunicaciones
CRC
Corporate Research Centre –Centro de Investigación Corporativo
CSR
Corporate Social Responsibility –Responsabilidad social corporativa
Deepwater
Un programa integral de modernizaciónde la Guardia Costera estadounidensepara adquirir aviones nuevos y sistemas
de vigilancia
ESA
Agencia Espacial Europea
ESOP
Plan de Participación Accionarial
de los Empleados

EADS 2003 Glosario 55

Glosario

ETAP
Programa de Compras Tecnológicas
Europeas
EWC
Comité de Empresa Europeo
FAA
Federal Aviation Authority (EE.UU.)
Fleet commonality
Una característica de la familia Airbus,
que permite a las líneas aéreas explotar
versiones de diferentes tamaños
minimizando la necesidad de nueva
formación y recertificación de los pilotos
Fly-by-wire
Un sistema de control electrónico
basado en enlaces electrónicos en
lugar de mecánicos
FSTA
Future Strategic Tanker Aircraft;
un programa del Reino Unido

ISIN
Número internacional de identificaciónde los valores
ISRInteligencia, vigilancia y reconocimientoISS
La Estación Espacial Internacional
I&D – Investigación y Desarrollo
Todas las actividades relacionadas conla evolución de nuevos productos yservicios
I&T – Investigación y Tecnología
Todas las actividades del campo de lainvestigación y tecnologías genéricas
no atribuibles directamente a productos,
y diseñadas para mantener o ampliar losconocimientos o la base tecnológica

Galileo
El sistema de navegación por satélite
europeo, que se está desarrollando
en la actualidad

LSI
Integración de grandes sistemas

GBAD
Sistema de defensa aérea desde tierra

MALE
Un novedoso vehículo aéreo no tripulado
de altitud media y gran autonomía queestá desarrollando EADS

Guerra electrónica
Un tipo de conflicto en el que sistemas
avanzados de proceso de datos ytelecomunicaciones permiten a lasfuerzas armadas recopilar, interpretar
y usar información sin fisuras e
inmediatamente
Hub
Un aeropuerto importante, situado
estratégicamente, desde el que parten
rutas para llevar el tráfico regional

56 EADS 2003 Glosario

ICAO
International Civil Aviation Organisation –La agencia de Naciones Unidas para laaviación civil internacional

MoD
Ministerio de Defensa
MoU
Memorandum of Understanding –Acuerdo Bilateral
MRO
Mantenimiento, Reparación y Revisión

MRTT
Multi-Role Tanker Transport Aircraft

SOP
Plan de Opciones a Acciones

Network-centric
La superioridad de la información es
más importante cada día en defensa.
Los sistemas “network centric” permitena las fuerzas armadas acometer nuevas
tareas de reconocimiento y vigilancia,
tecnología de sensores, y mando
y comunicaciones

UAV
Vehículo Aéreo no Tripulado(Unmanned Aerial Vehicle)

OCCAR
Organización Conjunta de Cooperación
en Materia de Armamento

White-tail – Marca blanca
Un avión producido antes de que uncliente lo haya pedido (y por lo tanto
sin la insignia de la línea aérea en elestabilizador). Airbus no fabrica este
tipo de aviones

P to F conversion
Transformación de aviones de pasajeros
en aviones de carga, adaptando aviones
usadosRAF
Royal Air Force del Reino Unido
SCCOA
Sistema de Mando y Control Aéreos
Sistema-de-sistemas
Las fuerzas armadas modernas necesitan
la información adecuada en el momento
adecuado y en el lugar adecuado.
Esto exige soluciones de sistemas dearmamento integradas que vinculenaviones militares, misiles, defensa ysistemas de comunicaciones, electrónica
para defensa y servicios relacionados

EADS 2003 Glosario 57

Direcciones

Domicilio Social
European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
HolandaTel +31 20 655 4800

Sedes Centrales
En Francia:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel +33 1 42 24 24 24
En Alemania:
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0
En España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel +34 915 85 7000
EADS Norteamérica

Aviones de Transporte Militar
EADS Aviones de Transporte Militar
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel +34 91 585 70 00
Aeronáutica
Eurocopter
Aéroport International de MarseilleProvence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel +33 4 42 85 85 85
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel +49 351 8839 0
EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
Francia
Tel +33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel +33 5 62 21 62 21

EADS of North America, Inc.
Suite 700
815 Connecticut Avenue, N.W.
Washington, D.C. 20006
EE.UU.
Tel +1 202 776 09 88

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât 41393350 Le Bourget
Francia
Tel +33 1 49 34 69 69

Unidades de Negocio

Defensa y Sistemas de Seguridad
EADS Military Aircraft
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0AirbusAirbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Francia
Tel +33 5 61 93 33 33

Defence and Communication Systems
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0

Defence Electronics
Woerthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel + 49 731 392 0
MBDA
11 Strand
WC2 5HR London
Reino Unido
Tel + 44 207 451 6000
EADS/LFK –Lenkflugkörpersysteme GmbH
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel +49 89 3179 0
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
Francia
Tel +33 1 58 17 77 77
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0
Espacio
EADS Astrium
37, avenue Louis Breguet
78146 Velizy-Villacoublay
Francia
Tel +33 1 34 88 30 00
EADS SPACE Transportation
Hünefeldstrasse 1 – 528361 Bremen
Alemania
Tel +49 421 539 0
66, Route de Verneuil, BP 3002
78133 Les Mureaux
Francia
Tel +33 1 39 06 12 34
EADS SPACE Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
Francia
Tel +33 1 58 17 77 77
81663 Munich
Alemania
Tel +49 89 607 0

58 EADS 2003 Direcciones

EADS International
Tel +33 4224 2407
Fax +33 4224 2605

Oriente Medio/Magreb
Abu Dhabi
Tel +97 12 681 28 78
Fax +97 12 681 10 27

Oficinas en el Exterior

Arabia Saudita
Tel +96 61 46 53 456
Fax +96 61 46 30 844

Norteamérica
Canadá
Tel +1 613 230 39 02
Fax +1 613 230 14 42
Europa Central & del Este
Polonia
Tel +48 22 627 05 28
Fax +48 22 627 05 35
República Checa
Tel +420 257 533 991
Fax +420 257 534 252
Rusia
Tel +7 095 797 53 67
Fax +7 095 797 53 66
Europa Occidental
Finlandia
Tel +35 8 968 723 690
Fax +35 8 968 723 691
GreciaTel +302 10 69 83 871
Fax +302 10 69 83 870
ItaliaTel +39 06 844 06 21
Fax +39 06 841 62 26
Reino Unido
Tel +44 207 845 84 00
Fax +44 207 845 84 01
Turquía
Tel +90 312 448 09 40
Fax +90 312 448 09 46

EgiptoTel +20 2 794 86 71
Fax +20 2 795 73 17
Omán
Tel +968 601 922
Fax +968 602 845
ÁfricaSouth Africa
Tel +27 11 256 7903
Fax +27 11 312 0318
Norte de Asia
China
Tel +86 10 65 13 00 06
Fax +86 10 65 13 05 91
Corea
Tel +8 227 98 49 25
Fax +8 227 98 49 27
Japón
Tel +81 352 200 241
Fax +81 352 200 253

Indonesia
Tel +62 21 573 57 33
Fax +62 21 573 59 23
Malasia
Tel +60 3 21 63 02 33
Fax +60 3 21 75 16 08
SingapurTel +656 737 50 77
Fax +656 733 58 15
Tailandia
Tel +66 2 67 01 734
Fax +66 2 67 01 738
VietnamTel +84 49 43 64 21
Fax +84 49 43 64 20
América Latina
BrazilTel +55 11 30 93 28 00
Fax +55 11 30 93 28 01
Chile
Tel +56 2 244 41 00
Fax +56 2 244 33 34
MéxicoTel +52 55 5281 02 90
Fax +52 55 5281 02 90

TaiwánTel +88 6 227 12 15 94
Fax +88 6 227 12 10 89
Sur de Asia/Pacífico
Australia
Tel +61 2 88 64 05 00
Fax +61 2 88 64 05 01
India
Tel +91 11 2460 45 68
Fax +91 11 2465 75 86

EADS 2003 Direcciones 59

Las acciones de EADS en 2003

Tendencias de la cotización de EADS en 2003
Las acciones de EADS tuvieron un excelente comportamiento en 2003, revalorizándose
un 91%, de 9,85 euros a 18,85 euros, y superando el avance de los principales índices
europeos y americanos, así como el de sus empresas competidoras.
En los primeros meses, con el conflicto vivo en Irak, los mercados de renta variable
se enfrentaron a un entorno incierto y se centraron más en cuestiones geopolíticas
e inquietudes macroeconómicas que en los fundamentos de las empresas o en sus
noticias. Como resultado, el 10 de marzo de 2003, la cotización registró un mínimo
histórico de 6,50 euros.
En las semanas siguientes y hasta finales de mayo, las acciones se recuperaron,si bien la volatilidad siguió siendo alta debido a la incertidumbre del mercado, debida
especialmente al conflicto en Irak, la débil coyuntura económica a escala mundial
y los efectos del estallido de la neumonía atípica asiática.
A finales de mayo, la actitud de los mercados financieros hacia el Grupo cambió.
Esto se debió en parte al fin de la guerra, a la contención del virus de la neumonía
asiática y a un tipo de cambio euro/dólar estadounidense más favorable, pero también
a noticias sobre EADS, tales como la firma del contrato A400M (20.000 millones deeuros) y desarrollos positivos en la división Espacio.
Durante los meses siguientes, Airbus logró contratos comerciales notables, y éxitos deexportación para el Eurofighter, el Tigre y el NH90. La constante mejora de los datos
económicos y de las noticias empresariales, en concreto sobre los resultados del primer
semestre, también fortalecieron la confianza en la perspectiva, pese a la creciente
fortaleza del euro hacia final de año.
El peso de los inversores anglosajones aumentó considerablemente durante el año.
Otra característica notable de 2003 fue el mayor nivel de interés e inversiones por partede los inversores especializados en tácticas denominadas “growth” y “momentum”.
El Consejo de Administración de EADS recomendará a la Junta General Anual
convocada para el 6 de mayo de 2004 un dividendo en efectivo por un importe
bruto de 0,40 euros por acción para el ejercicio 2003.
Evolución de la cotización
EADS

MSCI World Aero/Defence1

CAC 40Base 100: 10 de julio de 2000

Cotización de EADS en €

160
140

24,5

120

21,0

100

17,5

80

14,0

60

10,5

40

7,0

20

0
ene
2000

1

60 EADS 2003 Las acciones de EADS en 2003

2001

2002

En euros, ajustado al tipo diario dólar estadounidense/euro

feb mar abr may

jun

jul

2003

ago sep

oct

nov

dic

Junta General Anual deEADS 2003, Ámsterdam

Calendario financiero 2004
Junta General Anual:
6 de mayo de 2004, Ámsterdam, Holanda
Publicación de resultados del primer trimestre de 2004:
12 de mayo de 2004
Global Investor Forum:
21–22 de junio de 2004, España
Publicación de resultados del primer semestre de 2004:
29 de julio de 2004
Publicación de resultados del tercer trimestre de 2004:
4 de noviembre de 2004
Información importante para accionistas
EADS ofrece una variedad de fuentes para que los accionistas cuenten con
información actualizada sobre sus principales acontecimientos y progresos, tales
como el boletín trimestral de noticias denominado “Aeronotes” y un resumen
mensual para los inversores, disponible en la página web de EADS.
La web de EADS, www.eads.net, proporciona asimismo una amplia gama de
información, incluyendo datos financieros. Los accionistas pueden establecer contacto
con nosotros a diario por medio de nuestras líneas de llamada gratuita.
Relaciones con los Inversores:
Números de teléfono – llamada gratuita:
España 00 800 00 02 2002
Francia 0 800 01 2001
Alemania 00 800 00 02 2002
Los accionistas de otros países pueden llamarnos al número:+33 1 41 33 90 94
Buzón de correo electrónico para responder a las preguntas de los accionistas:
ir@eads.net
También se puede visitar nuestra página web:www.eads.net

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and Space Company EADS N.V.
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