Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania
81663 Múnich – Alemania
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia

Documento de Registro – Estados Financieros
2011

9

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

www.eads.com

Documentode Registro 2011
Estados Financieros

Registration
Document
2010
Financial Statements

Estados Financieros
2011www.reports.eads.com

El Informe Anual 2011 de EADS está compuesto por:www.eads.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2011

El Grupo EADS enel año 2011
Progreso, Innovación,
Transformación

Documento de Registro 2011
Estados Financieros

Fotografías: © EADS: Airbus/Fixion - Astrium - Eurocopter/Deulin - Eurofighter/G.Lee
Todos los derechos reservados

Documento
de Registro 2011

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS” y conjuntamente con sus ﬁliales, el “Grupo”)
es una sociedad registrada en los Países Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España. En el presente Documento de Registro(el “Documento de Registro”) se describe la normativa aplicable en relación con la información pública y la protección de los inversores,
así como los compromisos asumidos por la Sociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles.
Además de información histórica, el Documento de Registro incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas declaraciones a futuro
se identiﬁcan generalmente por el uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como “prevé”, “cree”, “estima”, “espera”, “tiene laintención de”, “planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”, u otras variantes de dichos términos, así como por el debate sobrela estrategia. Estas declaraciones se reﬁeren a las perspectivas de futuro, estrategias de negocio y avances futuros de EADS y se basan
en análisis o previsiones de resultados futuros y estimaciones de importes que aún están por determinar. Estas declaraciones a futuro
representan el punto de vista de EADS solamente en la fecha en la que se realizan y EADS renuncia a cualquier obligación de actualizaciónde las mismas, salvo que así sea exigido por ley. Las declaraciones a futuro contenidas en el Documento de Registro implican riesgos
conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que podrían dar lugar a resultados, rendimientos y logros futuros reales de
EADS signiﬁcativamente diferentes a los proyectados o sugeridos en el presente documento. Estos factores incluyen cambios en lascondiciones económicas y empresariales generales, así como en los factores descritos en el apartado “Factores de Riesgo” que ﬁgura acontinuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 del Reglamento de la CE 809/2004,
registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la “AFM”), el 12 de abril de2012 en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet op het ﬁnancieel toezicht (en su versión modiﬁcada)(Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Países Bajos) de conformidad con la Directiva 2003/71/CE. El presente
Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción ﬁnanciera como documento integrante de un folleto
informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado de una Nota de valores y un resumendel mismo aprobados por la AFM.

2 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 2011
2011

EADS

DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Factores de riesgo
1 Información relativa a las actividadesde EADS
2 Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades
3 Descripción general relativa
a la Sociedad y su capital social
4 Gobierno Corporativo
5 Entidad responsable del Documento
de Registro

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 3

EADS

DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Factores de riesgo

7

1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

17

4.

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente19

y análisis por parte
2 Examende la Dirección de la situación
ﬁnanciera y los resultados
2.1

1

Información relativa
a las actividades de EADS

21

1.1

Presentación del Grupo EADS

22

de las actividades

65

Análisis ﬁnanciero y de explotación66

2.1.1 Visión general

66

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales

68

2.1.3 Valoración de los resultados de la gestión73

2.1.4 Resultados de las actividades

78

83

1.1.1 Presentación

22

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto
consolidado (incluidas participaciones
no dominantes)

1.1.2 Airbus

28

2.1.6 Liquidez y recursos de capital

84

1.1.3 Eurocopter

38

2.1.7 Actividades de Cobertura

93

1.1.4 Astrium

42

2.2

Estados ﬁnancieros

94

1.1.5 Cassidian

47

2.3

Honorarios de los auditores externos

95

1.1.6 Otras actividades

51

2.4

Información relativa a los auditores externos

96

1.1.7 Inversiones

52

1.1.8 Seguros

54

1.1.9 Litigios y arbitraje

55

1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual

56

1.1.11 Protección del medio ambiente

58

1.1.12 Empleados

general relativa
3 Descripcióna la Sociedad y su capital social

99

61

3.1

100

1.1.13 Incorporación por referencia

62

1.2

62

3.1.1 Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social

100

3.1.2 Forma jurídica

100

3.1.3 Legislación aplicable e información pública

100

Acontecimientos recientes

Descripción general de la Sociedad

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad 102

4 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

3.1.5 Objeto social

102

3.1.6 Registro mercantil

103

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

103

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

103

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

103

3.1.10 Junta General de Accionistas

103

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

105

3.1.12 Ofertas públicas forzosas

106

CONTENIDO

3.2

Información de carácter general relativa
al capital social

108

4 Gobierno
Corporativo

129
131

3.2.1 Capital social emitido

108

3.2.2 Capital social autorizado

109

4.1

3.2.3 Modiﬁcación del capital social ode los derechos inherentes a las acciones

109

4.1.1 Consejo de Administración, Presidentey Consejero Delegado (CEO)132

4.1.2 Comités del Consejo

143

4.1.3 Comité Ejecutivo

144

Gestión y control

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
de la Sociedad

109

3.2.5 Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial

146

110

4.1.5 Organización de compliance

151

3.3

Capital y derechos de voto

111

4.2

3.3.1 Estructura del accionariado

111

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

112

3.3.3 Forma de las acciones

Intereses de los Consejeros y principales
directivos

152

117

4.2.1 Remuneración a los Consejeros
y de los principales directivos

152

117

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos
al Consejero Delegado (CEO)155

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad 119

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas156

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

119

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros

156

3.3.7 Adquisición de acciones propias

121

4.3

3.4

125

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad
desde de su constitución

Dividendos

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

125

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS

125

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

125

3.4.4 Régimen ﬁscal

125

3.5

127

Información anual relativa a los valores

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

156

4.3.1 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

156

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

157

4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo

158

5

Entidad responsable
del Documento de Registro

165

5.1

Entidad responsable del Documento
de Registro

166

Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

166

5.3

Política de información

167

5.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

167

Cambios signiﬁcativos

167

5.2

5.5

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 5

1

2

3

4

5

4

FACTORESDE RIESGO

6 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 20112011Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceFactores de riesgo
1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

17

4.

Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

19

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 7

FACTORES DE RIESGORIESGOS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su
rendimiento ﬁnanciero. La actividad, los resultados de las actividades o la situación
ﬁnanciera de EADS podrían verse perjudicados de manera signiﬁcativa por
los riesgos que se describen a continuación. Dichos riesgos no son los únicosa los que se enfrenta EADS. Existen otros riesgos e incertidumbres que
actualmente EADS desconoce o considera irrelevantes, pero que podrían afectar
negativamente a sus actividades empresariales y operaciones.

1. Riesgos de los mercados ﬁnancieros
Crisis de la deuda soberana de la Unión Europea
Las actividades y los resultados de EADS dependen en granmedida de la situación económica en Europa, EE.UU. y el restodel mundo. La situación económica y del mercado podría
deteriorarse signiﬁcativamente debido, entre otras cosas, a lascrisis que afectan a los mercados de crédito o de liquidez, lasrecesiones regionales o mundiales, las bruscas ﬂuctuaciones
de los precios de los materias primas (incluido el petróleo),los tipos de cambio o los tipos de interés, la inﬂación o ladeﬂación, la deuda soberana y las rebajas de la caliﬁcación dela deuda bancaria, las reestructuraciones o los impagos, o losacontecimientos geopolíticos adversos (incluidos los acaecidos
en Medio Oriente, África del Norte y otras regiones). Es posible
que se produzcan graves contracciones económicas de forma
rápida, lo que podría afectar a la actividad de EADS durante
periodos breves o prolongados e incidir de forma negativa en
sus futuros resultados operativos y su situación ﬁnanciera.
Recientemente, los mercados ﬁnancieros europeos
han experimentado perturbaciones signiﬁcativas comoconsecuencia de la preocupación acerca de la capacidad
de algunos países de la zona euro para reducir su déﬁcit
público y reﬁnanciar o pagar sus obligaciones de deuda a su
vencimiento. Los bancos con exposición a estos países, que
también deben cumplir una normativa más estricta, se hanenfrentado a problemas de ﬁnanciación y, por consiguiente,
han comenzado a reducir sus balances. Dichos problemas
han contribuido a una mayor volatilidad en el tipo de cambiodel euro frente a otras monedas importantes, han afectado
a los mercados de crédito y han generado incertidumbre
sobre las perspectivas económicas a corto plazo de lospaíses de la Unión Europea, así como sobre la calidad de lospréstamos a sus deudores soberanos y bancos. Asimismo,se ha observado una repercusión indirecta en los mercados
ﬁnancieros internacionales. En caso de deterioro de la situación
económica de los países europeos en cuestión o en Europa, de

8 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

forma más general, o de acentuación de las perturbaciones delmercado, podría producirse un nuevo o gradual endurecimiento
de los mercados de crédito, así como un bajo nivel de liquidez
y una volatilidad extrema en los mercados de crédito, divisas yrenta variable. Esto podría tener una serie de efectos sobre laactividad de EADS incluyendo, entre otros:
O solicitudes por parte de los clientes para retrasar o cancelarpedidos de aviones debido, en particular, a la falta de laadecuada disponibilidad de crédito en el mercado parafinanciar la compra de aviones o, de modo más general,
debido a la disminución o niveles bajos de la demanda detransporte aéreo de pasajeros y carga;
O un incremento del importe correspondiente a la financiaciónde las ventas que EADS debería otorgar a sus clientes para
apoyar la compra de aviones, aumentando así su exposición
al riesgo de impago por parte de sus clientes a pesar decualquier derecho de garantía que pueda tener sobre el avión
subyacente;
O nuevas reducciones en el gasto público en defensa,
seguridad nacional y espacio, que van más allá de lasmedidas de consolidación presupuestaria actualmente
propuestas por los gobiernos de todo el mundo;
O insolvencia o inestabilidad financiera de los socios oproveedores de externalización o su imposibilidad de obtener
crédito para financiar el desarrollo y/o la fabricación deproductos, lo que puede suponer retrasos en la producción;
O un continuo desapalancamiento, así como fusiones yquiebras de bancos y otras entidades financieras, que se
traducen en un universo de contrapartes más reducido y una
menor disponibilidad de crédito que, a su vez, puede reducir
la posibilidad de obtener las garantías bancarias necesarias

FACTORES DE RIESGORIESGOS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS

1
para las actividades de EADS o limitar su capacidad para
aplicar las oportunas coberturas de tipos de cambio; yO el impago de las contrapartes de derivados o de inversiones
y de otras entidades financieras, que puede incidir
negativamente en las operaciones de tesorería de EADS,
incluido el efectivo.
Los resultados ﬁnancieros de EADS también podrían verse
afectados negativamente en función de las plusvalías ominusvalías materializadas sobre la venta o permuta de

2

3

4

5

4

Índiceinstrumentos ﬁnancieros, los gastos por pérdida de valor
resultantes de las revaluaciones de los valores de deuda y derenta variable y otras inversiones, los tipos de interés, los saldosde caja y los cambios en el valor razonable de los instrumentos
ﬁnancieros derivados. El aumento de la volatilidad en losmercados ﬁnancieros y la incertidumbre económica mundial
podrían incrementar el riesgo de que los importes reales quese obtengan en el futuro por los instrumentos ﬁnancieros de lasociedad diﬁeran signiﬁcativamente de los valores razonables
que tienen actualmente asignados.

Tipo de cambio
Una parte signiﬁcativa de los ingresos de EADS está
denominada en dólares estadounidenses, mientras que
una parte sustancial de los gastos en los que incurre está
denominada en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
Por ello, en la medida en que EADS no utilice instrumentos
ﬁnancieros que le permitan cubrir su exposición al riesgo
derivado del diferencial del tipo de cambio de divisas, sus
beneﬁcios se verán afectados por las ﬂuctuaciones en el
mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense frente a
las citadas divisas y, en menor medida, por las ﬂuctuaciones
en el mercado del tipo de cambio de la libra esterlina frente al
euro. Por lo tanto, EADS ha adoptado una cartera de contratos
de cobertura de tipos de cambio a largo plazo con el ﬁn deasegurar los tipos de cambio a los que se convierten en euros
o libras esterlinas una parte de sus futuros ingresos en dólares
estadounidenses (procedentes principalmente de Airbus ydel negocio de satélites comerciales), con el ﬁn de gestionar
y minimizar su exposición al riesgo de tipo de cambio.
Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado del tipo
de cambio de EADS se materializará y, en su caso, cuándo
llegará a materializarse, en particular teniendo en cuenta laposibilidad de que se produzcan variaciones no predecibles en
el volumen de ventas a causa de cancelaciones, aplazamientos(de pedidos) o retrasos en las entregas. Asimismo, EADS
puede encontrar diﬁcultades a la hora de aplicar totalmente
su estrategia de cobertura en el caso de que sus contrapartes
en los contratos de cobertura no estén dispuestas a conceder
más crédito, y está expuesta al riesgo de que cualquiera dedichas contrapartes en los contratos de cobertura incumpla
tales acuerdos. Los tipos de cambio a los que EADS puede
cubrir su exposición al riesgo de tipo de cambio también
pueden empeorar, tal y como ha venido sucediendo durante
los últimos años debido a la constante apreciación del euro
frente al dólar estadounidense. En consecuencia, es posible
que la estrategia de cobertura de tipos de cambio de EADS noproteja a la misma ante variaciones signiﬁcativas de los tipos
de cambio del dólar estadounidense respecto al euro y a lalibra esterlina, sobre todo a largo plazo, lo cual podría tener unefecto negativo sobre los resultados de sus actividades o su

situación ﬁnanciera. Además, el porcentaje de los ingresos de
EADS denominados en dólares estadounidenses que no estécubierto de conformidad con su estrategia de cobertura estará
expuesto a las ﬂuctuaciones de los tipos de cambio que pueden
ser importantes.
Las ﬂuctuaciones en los tipos de cambio de las divisas distintas
al dólar estadounidense en las cuales estén expresados losprincipales costes de fabricación en los que incurre EADS
(principalmente el euro) pueden distorsionar la competitividad
de EADS en relación con aquellos competidores cuyos costes
estén expresados en otras divisas. Esta situación se produce,
particularmente, como consecuencia de las ﬂuctuaciones
relativas al dólar estadounidense, ya que el precio de muchos
de los productos de EADS y de los de sus competidores(por ejemplo, en el mercado de exportación de defensa) se
ﬁja en dólares estadounidenses. La competitividad de EADS
puede verse mermada en la medida en que cualquiera de lasprincipales divisas del Grupo se aprecie frente a las principales
divisas de sus competidores.
El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros
para la elaboración de los Estados Financieros de EADS. Por lotanto, las variaciones en el valor de estas divisas frente al euro
afectarán al valor en euros de los ingresos, costes, beneﬁcios
antes de intereses e impuestos, deterioro del fondo de comercio
y extraordinarios (“EBIT*”), otros resultados ﬁnancieros, activos
y pasivos comunicados de EADS.
Para un mayor detalle sobre la estrategia de cobertura dedivisas de EADS véase el apartado “Examen y análisis por partede la Dirección de la situación ﬁnanciera y de los resultados
de las actividades — 2.1.7 Actividades de Cobertura”. Véase
el apartado “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación ﬁnanciera y de los resultados de las actividades— 2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones de coberturaen moneda extranjera en los Estados Financieros”, en elque se resume el tratamiento contable dado por EADS a lasoperaciones de cobertura de tipos de cambio.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 9

FACTORES DE RIESGORIESGOS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS

1

2

3

4

5

4

ÍndiceFinanciación de ventas
Con el ﬁn de apoyar las ventas, EADS puede participar enla ﬁnanciación de clientes. En consecuencia, EADS cuenta
con una importante cartera de arrendamientos ﬁnancieros
y otros acuerdos de ﬁnanciación con compañías aéreas yotros clientes. Los riesgos derivados de las actividades deﬁnanciación de ventas de EADS pueden clasiﬁcarse en dos
categorías: (i) riesgo crediticio, que se reﬁere a la capacidad
del deudor para cumplir las obligaciones contraídas en virtud
de un acuerdo de ﬁnanciación; y (ii) riesgo de valor del avión,
vinculado principalmente a descensos inesperados en el valor
futuro de los aviones. Las medidas adoptadas por EADS para
mitigar dichos riesgos incluyen la optimización de estructuras
ﬁnancieras y jurídicas, la diversiﬁcación entre series de aviones yclientes, el análisis crediticio de las contrapartes de ﬁnanciación,la dotación de provisiones relativas a la exposición al riesgo delvalor de los activos y de los créditos y traspasos a terceros dela exposición de riesgos. No puede garantizarse que dichas
medidas protejan a EADS frente a impagos por parte de clientes
ni frente a descensos signiﬁcativos del valor de los aviones
ﬁnanciados en el mercado de segunda mano.
Los acuerdos para la ﬁnanciación de las ventas de EADS
exponen a la Sociedad al riesgo derivado de la pérdida delvalor del avión dado que, generalmente, mantiene garantías
sobre los aviones con el ﬁn de garantizar el cumplimiento porparte de los clientes de sus obligaciones ﬁnancieras frente a
EADS, y dado que puede garantizar parte del valor de mercado
de ciertos aviones durante un período limitado posterior a su
entrega a los clientes. En condiciones de mercado adversas, elmercado de aviones de segunda mano podría perder liquidez yel valor de mercado de los aviones de este tipo podría disminuir
considerablemente por debajo de los importes estimados. En
el caso de que se produjera un impago de las obligaciones envirtud de la ﬁnanciación por parte de un cliente, en el momento

en que el valor de mercado de un aparato usado hubieradisminuido de manera inesperada, EADS quedaría expuesta
a la diferencia entre el importe del préstamo pendiente depago y el valor de mercado de dicho avión, neto de costes
adicionales (tales como los costes de mantenimiento y denueva comercialización, etc.) Del mismo modo, si un descenso
imprevisto en el valor de mercado de un avión determinado se
produjera durante el período de vigencia de la garantía del valordel activo respecto a dicho avión, EADS quedaría expuesta
a una pérdida equivalente al importe máximo de la diferencia
entre el valor de mercado de dicho avión y el importe de lagarantía. No puede garantizarse que las medidas adoptadas por
EADS sean suﬁcientes para cubrir esas eventuales diferencias.
A través del departamento de Gestión de Activos de Airbus ocomo resultado de determinadas operaciones de ﬁnanciación
llevadas a cabo en el pasado, EADS es propietaria de aviones
usados, lo cual la expone directamente a las ﬂuctuaciones delvalor de mercado de dichos aviones de segunda mano.
Además, EADS tiene ciertos compromisos importantes deapoyo ﬁnanciero para proporcionar ﬁnanciación en relación
con las acumulaciones de pedidos de Airbus y ATR. Aunquela experiencia pasada sugiere que es poco probable que este
tipo de ﬁnanciación se lleve realmente a cabo, la exposición
de EADS al riesgo de ﬁnanciación de ventas podría aumentar
en línea con el futuro crecimiento de las ventas en función delacuerdo alcanzado con los clientes. A pesar de las medidas
emprendidas por EADS para reducir los riesgos procedentes
de las actividades de la ﬁnanciación de ventas que se describen
anteriormente, EADS sigue expuesta al riesgo de impagos porparte de sus clientes o a bajadas signiﬁcativas del valor delavión ﬁnanciado en el momento de su reventa en el mercado, lo
cual puede tener efectos negativos sobre los resultados futuros
de sus actividades y su situación ﬁnanciera.

Crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito relacionado con la ﬁnanciación delas ventas, que ya se ha mencionado anteriormente, EADS está
expuesta al riesgo de crédito en la medida en que (i) cualquierade sus contrapartes pueda incumplir sus compromisos en
cuanto a los contratos de instrumentos ﬁnancieros, como
los instrumentos de cobertura y las inversiones en efectivo, yque (ii) los riesgos de precios que surgen de los diferenciales
crediticios se integren en las inversiones en efectivo. Sin
embargo, el Grupo tiene establecidas políticas para evitar
concentraciones del riesgo de crédito y asegurar que éste sea
limitado.
Las operaciones en efectivo y las contrapartes de derivados
se contratan con un gran número de instituciones ﬁnancieras
de todo el mundo, pero solo si cumplen con determinados
criterios de alta calidad crediticia. EADS ha establecido
un sistema de límite de crédito para gestionar y limitar su

10 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

exposición al riesgo de crédito de manera activa. Este sistemade límites asigna líneas de exposición máxima a las contrapartes
de las operaciones ﬁnancieras, basándose en un umbral mínimo
de caliﬁcación crediticia conforme a los datos publicados por
Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings, con un importemínimo de patrimonio total y un precio máximo tolerable para
comprar protección crediticia frente al impago de dichas
contrapartes. Los límites respectivos se vigilan y actualizan
periódicamente, pero no se puede ofrecer garantías de que, apesar de dichos límites y la diversiﬁcación de las contrapartes,
EADS no vaya a perder el beneﬁcio de ciertos derivados ode inversiones en efectivo, en el caso de un funcionamiento
anómalo sistemático del mercado. En tales circunstancias, elvalor y la liquidez de estos instrumentos ﬁnancieros podrán
reducirse y conllevar un deterioro signiﬁcativo, lo que a su vez
podría tener un impacto negativo en los futuros resultados
operativos y en la situación ﬁnanciera de EADS.

FACTORES DE RIESGORIESGOS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS

1

2

3

4

5

4

ÍndiceCartera de inversiones
EADS mantiene determinadas inversiones en acciones por
motivos industriales o estratégicos que pueden variar durante
el tiempo de la inversión. Las inversiones en acciones secontabilizan utilizando o bien el método de la participación(empresas asociadas), para los casos en los que EADS tenga lacapacidad de ejercer una inﬂuencia signiﬁcativa, o bien el valorrazonable de las mismas. Si el valor razonable no se puede
determinar con facilidad, la inversión se contabiliza a su costede adquisición.
La inversión principal de EADS en empresas asociadas
es Dassault Aviation. El valor neto de los activos de esta
inversión, a 31 de diciembre de 2011, era de 2.600 millones
de euros. EADS está expuesta al riesgo de cambios adversos
sustanciales importantes e inesperados en el valor razonable
de Dassault Aviation, así como de las restantes empresas

asociadas. Respecto a inversiones en acciones diferentes alas efectuadas en empresas asociadas, las cuales suponen
solo una parte de los activos totales de EADS, la Sociedad no
considera signiﬁcativo el riesgo de variaciones negativas delvalor razonable, ni de pérdidas de valor en estas inversiones.
La autocartera de EADS no se considera inversión en acciones.
Asimismo, la inversión en acciones en autocartera no seconsidera expuesta a riesgos, ya que toda variación de su
valor se reﬂeja directamente en los fondos propios únicamente
cuando se venden en el mercado y nunca afecta a los ingresos
netos. Las acciones en autocartera tienen como principal
objetivo cubrir el riesgo de dilución derivado de los planes decompra de acciones para empleados y del ejercicio de las
opciones de compra de acciones por parte de los mismos.

Compromisos relativos a pensiones
EADS participa en varios planes de pensiones tanto para
ejecutivos como para empleados no ejecutivos. Algunos delos citados planes cuentan con una ﬁnanciación insuﬁciente.
Para obtener información sobre estos planes, véase “Examen
y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las operaciones”, así como “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 25b: Provisión
por planes de pensiones”. Aunque EADS ha dotado en su
balance una provisión para cubrir la parte correspondiente a laﬁnanciación insuﬁciente basándose en estimaciones actuales,
no puede asegurarse que en el futuro dichas estimaciones nodeban ser revisadas al alza, lo que obligaría a EADS a dotar
nuevas provisiones relacionadas con dichos planes.
Los ajustes necesarios de dichas provisiones dependen(i) del factor de descuento (que depende en parte de los tipos
de interés) y de la tasa de inﬂación aplicados para calcularel valor neto actual de los pasivos devengados por pensiones,(ii) de la rentabilidad de las clases de activos representados
en los activos afectos a los planes de pensiones, y (iii) de las
inyecciones adicionales de efectivo realizadas puntualmente por
EADS a los activos afectos a los planes de pensiones. EADS
ha tomado medidas con el ﬁn de limitar las posibles pérdidas
de los activos afectos a los planes de pensiones y casar mejor
las características de los pasivos devengados por pensiones
con las de los activos afectos a los planes de pensiones
con objetivo a largo plazo. No obstante, cualquier provisión
adicional necesaria podría afectar negativamente al patrimonio
total de EADS (neto de impuestos diferidos), lo cual, a su vez,
podría tener un efecto negativo en su situación ﬁnanciera futura.
Si desea más información sobre el riesgo ﬁnanciero demercado y los enfoques adoptados por EADS para tratar
de gestionar dicho riesgo, consulte en “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 34a: Gestión deriesgos ﬁnancieros”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 11

FACTORES DE RIESGORIESGOS RELACIONADOS CON LA ACTIVIDAD

1

2

3

4

5

4

Índice2. Riesgos relacionados con la actividad
Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a
los cambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros
y actividad de carga que, a su vez, están principalmente
bajo la inﬂuencia del crecimiento económico y del Producto
Interior Bruto (“PIB”). No obstante, existen otros factores que
desempeñan un papel importante a la hora de delimitar elmercado de aviones comerciales, como (i) la edad media yla obsolescencia técnica de la ﬂota respecto de los aviones
nuevos; (ii) el número y las características de los aviones que
han sido retirados del servicio y que se encuentran pendientes

de una posible vuelta a la actividad; (iii) los coeﬁcientes deocupación, tanto a nivel de pasajeros como de mercancías;(iv) la política de tarifas de las compañías aéreas; (v) lasalud ﬁnanciera de las compañías aéreas y la capacidad
de ﬁnanciación externa para la compra de aviones; (vi) laliberalización del mercado y (vii) las restricciones de tipo
medioambiental que sufren las actividades aéreas. EADS
estima que el mercado de aviones comerciales seguirá siendo
cíclico, y que los baches de las tendencias económicas
generales pueden tener efectos negativos sobre su resultado
operativo y su situación ﬁnanciera en el futuro.

Actos de terrorismo, epidemias y catástrofes
Como han demostrado los atentados terroristas (como los deNueva York y Madrid), así como la expansión de las epidemias(como la gripe A (H1N1)), el terrorismo y las epidemias pueden
afectar negativamente a la percepción por parte del público dela seguridad y comodidad de los viajes en avión y reducir así lademanda de tales viajes y de aviones comerciales. El estallido
de guerras, de disturbios o de conﬂictos políticos en una
determinada región también puede afectar al deseo del públicode viajar por vía aérea. Por otra parte, los accidentes aéreos
graves pueden repercutir negativamente en la percepción que
el público o las autoridades reguladoras tienen de la seguridad
de cierto tipo de avión, diseño, compañía aérea o del tráﬁcoaéreo. Como consecuencia del terrorismo, la inestabilidad
geográﬁca, las epidemias y otras catástrofes, una compañía
aérea puede enfrentarse a un repentino descenso de la
demanda de viajes por vía aérea y verse obligada a adoptar
costosas medidas de seguridad. En respuesta a ese tipo deacontecimientos y a su inﬂuencia negativa sobre el sector delas compañías aéreas en general o sobre ciertas compañías
aéreas en particular, EADS podría sufrir un descenso en la
demanda de todos o de determinados tipos de aviones u otros
productos, y sus clientes podrían solicitar que se posponga laentrega o cancelar los pedidos.
Además, el negocio de EADS podría verse desbaratado porla aparición de estos y otros sucesos, incluidos los ataques yfallos de la tecnología informática o de las infraestructuras, losfenómenos climatológicos extremos o desastres naturales yotras crisis. Cualquiera de estas perturbaciones podría afectara las operaciones internas o servicios internos que EADS prestaa sus clientes y tener un efecto negativo sobre los resultados
futuros de las actividades y la situación ﬁnanciera de EADS ydañar su reputación.

Dependencia de proveedores y subcontratistas clave
EADS depende de numerosos proveedores y subcontratistas
clave que le suministran las materias primas, las piezas ycomponentes que necesita para fabricar sus productos. Algunosde dichos proveedores pueden experimentar diﬁcultades
ﬁnancieras o de otro tipo en el futuro, en particular aquellos
proveedores con un fuerte riesgo del tipo de cambio entre losingresos denominados en dólares estadounidenses y una partesustancial de los gastos incurridos en euros. En función de la
gravedad de dichas diﬁcultades, algunos proveedores podríanverse obligados a reducir su producción, a cesar su actividad oa solicitar protección por quiebra, lo que podría afectar al normal
suministro de materiales y componentes a EADS.

12 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

A EADS podría resultarle difícil encontrar sustitutos a
determinados proveedores sin provocar importantes retrasos,lo que podría afectar a su capacidad para cumplir sus
obligaciones hacia los clientes de manera satisfactoria y entiempo oportuno. A su vez, estos hechos podrían tener efectos
negativos sobre el resultado operativo y la situación ﬁnancierade EADS en el futuro. En la medida en que EADS decida en el
futuro facilitar ayuda ﬁnanciera o de otro tipo a determinados
proveedores con el ﬁn de garantizar el suministro ininterrumpido
de materiales y componentes, podría exponerse a un riesgo
crediticio por parte de dichos proveedores.

FACTORES DE RIESGORIESGOS RELACIONADOS CON LA ACTIVIDAD

1
Finalmente, si el entorno macroeconómico conduce a una
inﬂación media superior a sus niveles históricos, los costes
de la mano de obra y de las compras de EADS podrían
incrementarse considerablemente en el futuro. Esto podría
conllevar unos costes de producción y de componentes que,a su vez, podrían afectar negativamente a la futura rentabilidad
de EADS y a sus ﬂujos de caja en la medida en que EADS no
puede trasladar dichos costes a sus clientes ni exigir a sus

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Índiceproveedores que los absorban. Asimismo, los proveedoresy subcontratistas de EADS pueden presentar reclamaciones
o demandas contra la misma por precios más elevados u
otras compensaciones contractuales, sobre todo en el casode cambios signiﬁcativos en los calendarios de desarrollo ode producción, lo que podría tener efectos negativos sobre la
futura rentabilidad de EADS.

Aceleración industrial
Como consecuencia del gran número de nuevos pedidos deaviones de los últimos años, EADS tiene previsto aumentar
su producción para adaptarse a los calendarios de entrega
acordados para l estos aparatos (helicópteros incluidos). Dado
que EADS se aproxima a su capacidad máxima, la posibilidad
de aumentar su ritmo de producción dependerá de varios
factores, entre los que ﬁguran la ejecución de los planesinternos de rendimiento, la disponibilidad de materias primas,
componentes (como el aluminio, el titanio y composites) y
empleados cualiﬁcados, debido a la fuerte demanda por partede EADS y sus competidores, la transformación de materias
primas en componentes y piezas, así como el rendimiento deproveedores y subcontratistas (en especial de los proveedoresde material instalado a petición del operador), que podrían
experimentar problemas en términos de capacidad y recursos
debido al incremento de la producción. La gestión de dichos
factores también se diﬁculta por el desarrollo paralelo denuevos programas de aviones, en particular en Airbus, quetiene sus propias demandas de recursos. Por lo tanto, un
fallo en cualquiera de dichos elementos o en todos ellos
podría suponer el incumplimiento de entregas pactadas y,dependiendo del retraso respecto de los plazos estipulados,podría conllevar costes adicionales y la decisión de los clientes
de ﬁjar nuevos plazos o de cancelar sus encargos.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En todo mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa
y seguridad nacional) depende de consideraciones geopolíticas
y de limitaciones presupuestarias complejas y variadas y,por lo tanto, podría experimentar ﬂuctuaciones importantes
de un año para otro y de un país a otro. En particular, elsigniﬁcativo deterioro de las ﬁnanzas públicas y los altos
niveles de endeudamiento público de los principales países
industrializados han llevado recientemente a varios de ellos a
intentar reducir su gasto público. Tal es el caso especialmente
en lo que respecta a los presupuestos de defensa y seguridad,
respecto de los cuales determinados países han propuesto
o realizado sustanciales recortes. Dependiendo de cómo
se efectúen ﬁnalmente dichos recortes presupuestarios, lasupresión o la reducción de la ﬁnanciación de los programas
nuevos o de los ya existentes podría tener consecuencias

negativas en el futuro sobre el resultado operativo y lasituación ﬁnanciera de EADS. En el caso de que varios países
decidieran celebrar de forma conjunta contratos de defensa ode otro tipo de compras, las presiones económicas, políticas
o presupuestarias de alguno de dichos países podrían inﬂuir
negativamente en la capacidad de EADS para participar en
dichos contratos o para cumplirlos.
Además, una parte signiﬁcativa de la cartera de pedidos
de EADS se concentra en ciertas regiones o países, que
incluyen EE.UU., China, India y Emiratos Árabes Unidos. Unas
condiciones económicas y políticas desfavorables, así como
ciertos baches en las tendencias económicas generales,
dentro de esos países o regiones, podrían tener consecuencias
negativas, en el futuro, sobre el resultado operativo y lasituación ﬁnanciera de EADS.

Disponibilidad de ﬁnanciación pública y otras fuentes de ﬁnanciación
Desde 1992, la UE y los EE.UU. vienen operando al amparo
de un acuerdo que establece los términos y condiciones enlas que los Gobiernos pueden proporcionar ayuda ﬁnancieraa los fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, la retirada
unilateral de este acuerdo por parte del Gobierno de los
EE.UU. a ﬁnales de 2004 desembocó en la presentaciónde demandas y contrademandas formales por parte de los
EE.UU. y la UE ante la Organización Mundial del Comercio(“OMC”). Aunque ambas partes han expresado su deseo
de llegar a un acuerdo negociado que establezca unas
reglas del juego equitativas para la ﬁnanciación de futuros
desarrollos en el ámbito de la aviación, no han conseguido,
hasta el momento, llegar a un acuerdo en los temas clave.
Los términos y condiciones de cualquier nuevo acuerdo, o el
resultado ﬁnal del procedimiento formal de la OMC, podrían
limitar el acceso de EADS a fondos de riesgo compartido para

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 13

FACTORES DE RIESGORIESGOS RELACIONADOS CON LA ACTIVIDAD

1importantes proyectos o crear una situación poco favorable
para el acceso a fondos gubernamentales por parte de EADS
en comparación con sus competidores estadounidenses opodrían, teóricamente, conllevar que la Comisión Europeay los gobiernos implicados analizaran las posibilidades deun cambio en los términos comerciales de la ayuda ﬁnanciera
otorgada a EADS.
En el pasado, EADS y sus principales competidores se
beneﬁciaron de la ﬁnanciación pública para la investigacióny desarrollo de sus productos. Sin embargo, no es posible
asegurar que la ﬁnanciación pública se mantenga en el
futuro, debido en parte a los procedimientos anteriormente
mencionados. Además, la capacidad de obtener otras fuentes

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Índicede ﬁnanciación externa dependerá de varios factores como lascondiciones del mercado, la disponibilidad general de crédito
en general, la caliﬁcación crediticia de EADS, así como de laposibilidad de que los prestamistas o los inversores muestren
una percepción negativa sobre las perspectivas ﬁnancieras a
corto o largo plazo de EADS en el caso de que ésta registre
grandes pérdidas o de que su actividad se reduzca debido ala recesión económica. Por lo tanto, EADS quizás no pueda
obtener ﬁnanciación externa adicional en términos favorables
o que no obtenga ﬁnanciación alguna, lo que podría limitar la
futura capacidad de EADS para realizar inversiones de capital,
desarrollar plenamente sus esfuerzos en investigación ydesarrollo y ﬁnanciar operaciones.

Competencia y acceso al mercado
Los mercados en los que opera EADS son extremadamentecompetitivos. En determinados ámbitos, los competidores
pueden tener capacidades de ingeniería, de fabricación y decomercialización más extensas o más especializadas quelas de EADS. Además, algunos de los principales clientes de
EADS pueden desarrollar la capacidad de fabricar productos osuministrar servicios similares a los de EADS. Esto provocaríaque dichos clientes se abastecieran con sus propios productos
o servicios y compitieran directamente con EADS en la venta delos mismos, lo que podría reducir sensiblemente los ingresosde EADS. No es posible garantizar que EADS pueda rivalizar deforma satisfactoria contra sus competidores actuales o futuros
o que las presiones competitivas a las que se ve enfrentada
en todas sus aéreas empresariales no vayan a conllevar una
reducción de los ingresos o de la cuota de mercado.

Además, los contratos aeroespaciales y de defensa
se conceden, implícita o explícitamente, atendiendo a
un criterio de preferencia nacional. Aunque EADS es una
sociedad multinacional, lo que le permite ampliar mucho
su mercado interno, la Sociedad corre el riesgo de encontrarse
en una situación de desventaja competitiva en determinadospaíses, particularmente fuera de Europa, frente a proveedores
locales de determinados productos. Teniendo en cuenta
la importancia estratégica y la sensibilidad política de lossectores aeroespacial y de defensa, se prevé que los aspectos
políticos inﬂuyan en la elección de determinados productos
en un futuro próximo.

Productos y servicios de alta tecnología
EADS proporciona a sus clientes unos productos y servicios
que incorporan una tecnología muy avanzada y cuyo diseño
y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir un alto
grado de integración y coordinación a lo largo de la cadena desuministros. Asimismo, la mayoría de los productos de EADS
deben funcionar en condiciones de utilización muy exigentes.
Aunque EADS considera que cuenta con soﬁsticados métodosde diseño, fabricación y prueba de sus productos, no puede
garantizar que estos productos o servicios se desarrollen,
fabriquen o exploten con éxito, ni que se lleven a cabo según lo
previsto o que vayan a obtener los resultados esperados.
Algunos de los contratos de EADS establecen la renuncia a
una parte del beneﬁcio esperado, una reducción de los pagos apercibir, el lanzamiento sustitutivo u otros productos o servicios,
la concesión de derechos de cancelación o una reducción delprecio en ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en
el supuesto de que los productos no se entreguen a tiempo

14 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011o no funcionen adecuadamente. No existen garantías de queno se vaya a producir la imposición de sanciones relativas al
cumplimiento o la rescisión de contratos en el caso de que
EADS no cumpla los plazos de entrega u otras obligaciones
contractuales – en particular, en lo que respecta a los nuevos
programas de desarrollo como el A350 XWB o el A400M, por
ejemplo.
Además de los costes derivados de la garantía de los
productos, de la ejecución de los contratos y de las medidas
correctoras necesarias, esos problemas pueden incrementar
los costes o reducir los ingresos – en particular a consecuencia
de la rescisión de contratos – con el consiguiente impacto
negativo en los resultados operativos futuros y en la condición
ﬁnanciera de EADS. Cualquier problema en este sentido podría
tener también importantes consecuencias negativas en la
reputación comercial de los productos de EADS.

FACTORES DE RIESGORIESGOS RELACIONADOS CON LA ACTIVIDAD

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ÍndiceProgramas principales de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de EADS se caracteriza por tenerasociados importantes gastos de investigación y desarrolloque requieren considerables inversiones iniciales de grancomplejidad. Los planes de negocio que han motivado
dichas inversiones suponen, a menudo, un largo períodode amortización antes de lograr la recuperación de dichas
inversiones y apuestan por un cierto rendimiento durantedicho período, para justiﬁcar la inversión inicial. No es posible
garantizar el cumplimiento de las estimaciones comerciales,técnicas y de mercado que han servido de base a dichos
planes de negocio, ni que, por tanto, se consiga recuperar la
inversión o alcanzar los beneﬁcios en los plazos previstos. EADS
prevé un aumento signiﬁcativo de sus costes consolidados deinvestigación y desarrollo en los próximos años debido a laaceleración de la implantación de nuevos programas en todaslas Divisiones, especialmente el desarrollo del A350 XWB.

El éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre EADS para atraer y retenera los ingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para
cubrir sus necesidades especíﬁcas. En función del mercado,la demanda de dichos ingenieros puede superar a menudo ala oferta, lo que supone una fuerte competencia a la hora debuscar profesionales cualiﬁcados. No se puede garantizar que
EADS pueda atraer y conservar al personal necesario parallevar adelante sus operaciones con éxito. La incapacidad para
atraer y retener a ese personal o un aumento del índice derotación de los empleados de EADS podrían afectar de forma
negativa, en el futuro, a los resultados de las actividades o a lasituación ﬁnanciera de EADS.

Programas de reestructuración, transformación y ahorro de costes
Con el ﬁn de mejorar su competitividad, compensar elaumento de los costes de adquisición y lograr sus objetivosde rentabilidad, entre otras cosas, EADS y sus Divisiones
han puesto en marcha varios programas de reestructuración,
transformación y ahorro de costes en los últimos años. Dichos
programas incluyen programas a nivel de Grupo, como
Power8 Plus y “Future EADS”, así como programas especíﬁcos
para las diferentes Divisiones.
No obstante, las previsiones de ahorro de costes en el marco
de dichos programas se basan en estimaciones, de manera
que el ahorro real que se derive de los mismos puede ser muy
diferente. En particular, esas medidas de reducción de costes
de EADS se basan en las condiciones actuales y no toman enconsideración los posibles aumentos de costes que podrían
provenir de ciertos cambios en el sector o en las operaciones,
incluyendo los desarrollos de nuevas actividades, los aumentos
de sueldos y costes, u otros factores. La incapacidad de EADS
para implantar, de forma satisfactoria, las medidas de reducciónde costes previstas o la posibilidad de que dichos esfuerzos

no produzcan la reducción de costes estimada, pueden incidir
negativamente sobre los resultados operativos futuros y lasituación ﬁnanciera de la empresa.
Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto en
los programas anteriormente mencionados no se consiga, EADS
podría incurrir también en mayores costes de implantaciónde los esperados. En muchos casos, podría producirse una
resistencia interna a las diferentes medidas de reestructuración
organizativa y de reducción de costes contempladas. Las
reestructuraciones, los cierres, la venta de centros y las
reducciones de puestos de trabajo también podrían afectar
negativamente a las relaciones laborales y las relaciones
públicas y han desembocado y pueden volver a desembocar en
jornadas de paro y/o manifestaciones. En el caso de que dichos
paros y/o manifestaciones se prolongaran o que los costes deimplantación de los programas anteriormente mencionados
fueran mayores de los previstos a consecuencia de dichas
negociaciones, los resultados operativos futuros de EADS y su
situación ﬁnanciera podrían verse afectados negativamente.

Adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas
Como parte de su estrategia de negocio, EADS podrá adquirir
negocios y establecer joint ventures o alianzas estratégicas.
Las adquisiciones son intrínsecamente arriesgadas debido a lasdiﬁcultades que pueden surgir a la hora de integrar al personal,las operaciones, las tecnologías y los productos. Es imposible
garantizar que las empresas que EADS adquiera puedan
integrarse con éxito y al ritmo inicialmente previsto, ni que
funcionen bien y produzcan las sinergias esperadas una vez

integradas. Por otro lado, EADS puede incurrir en importantes
gastos de adquisición, de administración y otros costes
relacionados con dichas transacciones, incluidos los gastos
relacionados con la integración de los negocios adquiridos.
Aunque EADS considera que ha adoptado los procedimientos
y procesos adecuados y suﬁcientes para reducir estos riesgos,
no se puede asegurar que dichas transacciones vayan
a tener éxito.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 15

FACTORES DE RIESGORIESGOS RELACIONADOS CON LA ACTIVIDAD

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ÍndiceProyectos de colaboración público-privada e iniciativas de ﬁnanciación privadas
Los clientes del sector de la defensa, sobre todo en Reino
Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas ycontratos de concesión en virtud de planes conocidos comoproyectos de colaboración público-privada (“PPPs”, PublicPrivate Partnerships) o iniciativas de ﬁnanciación privadas(“PFIs”, Private Finance Initiatives). Los PPP y las PFI diﬁeren
considerablemente de las ventas tradicionales de equipamientode defensa, puesto que incorporan elementos tales como:
O la prestación de amplios servicios operativos durante
el período de vida útil del equipo;
O la propiedad y financiación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo;
O el cumplimiento obligatorio de requisitos específicos delcliente relativos a las normativas sobre contabilidad o sobreadquisición pública;
O las disposiciones que permiten al proveedor del servicio
buscar clientes adicionales para la capacidad no utilizada.

EADS es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a travésde Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, así como del proyecto AirTanker (FSTA). Una delas diﬁcultades asociadas a las PFIs radica en la distribuciónde los riesgos entre las diferentes partes y en la elección delmomento adecuado para proceder a la asignación de losmismos a lo largo del transcurso del proyecto.
No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS
logrará de manera eﬁcaz y efectiva (i) competir por futuros
programas de PFI y PPP; (ii) administrar los servicios
contemplados en virtud de dichos contratos; (iii) ﬁnanciar
la adquisición del equipo y la prestación permanente deservicios relacionados con el mismo, o (iv) acceder a losmercados para la comercialización del exceso de capacidad.
EADS podría tener que afrontar riesgos inesperados decarácter político, presupuestario, normativo o competitivo
durante el dilatado período de tiempo que duren los programasde PPP y PFI.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente,
EADS se enfrentará también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sinoque subraya los riesgos actuales identiﬁcados por la Dirección
como reales):Programa A350 XWB. En relación con el programa
A350 XWB, EADS se enfrenta a los principales retos
siguientes: (i) asegurar la madurez de la tecnología vinculada
a la utilización de materiales compuestos, (ii) satisfacer
los objetivos de rendimiento técnico del avión y respetar
el calendario de desarrollo, (iii) garantizar el aumento de la
producción y asegurar la adecuada preparación de personalcualiﬁcado clave, por ejemplo, para pruebas de estrés y diseño
de estructuras compuestas, (iv) asegurar la consecución deobjetivos de costes recurrentes, (v) garantizar el rendimiento delas operaciones de los socios de riesgo compartido, incluidos
aquellos que se hayan elegido para la venta de centros por
Airbus y aquellos relativos a toda la empresa, (vi) mantener lasatisfacción del cliente a través de una nueva política adaptada
como instrumento clave para incrementar la producción,y (vii) gestionar los contratos con los clientes de manera
coherente con el calendario de entrega industrial.
Programa A380. En relación con el programa A380, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) gestionar lapresión sobre la cadena de suministros dado el fuerte aumentode la producción previsto para los próximos años, (ii) realizar
mejoras continuas para reducir los recursos y los costes
asociados al diseño personalizado de cada “primera versión”
de un avión para nuevos clientes, con el ﬁn de poder realizar un
mayor número de primeras versiones al año, (iii) gestionar las

16 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

entregas en tiempo, y (iv) controlar las causas fundamentales
y adoptar las medidas necesarias para corregir las ﬁsuras
descubiertas en las alas de algunos aviones A380 y reducir loscostes asociados a los gastos de reparación.
Programa A400M. En relación con el programa A400M, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) garantizar que
el avión, a la vez, obtenga la certiﬁcación civil y la certiﬁcación
militar inicial (capacidad operativa inicial (IOC)) que exigen losclientes del programa, (ii) desarrollar un conjunto completode bienes y servicios de asistencia para lograr el éxito de losclientes en sus misiones, (iii) ﬁnalizar el desarrollo del avión(motor, sistemas de carga, ayudas defensivas, etc.), (iv) prepararla puesta en servicio del primer avión junto con el conjunto deelementos de apoyo necesario, (v) gestionar las diﬁcultades
previstas en el aumento de la producción simultáneamente
con la entrega de capacidades progresivamente mejoradas delavión (capacidad operativa estándar (SOC) 1 a 3), y (vi) cumplir
el calendario contractual.
Programa A320neo. En relación con el programa A320neo,
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) gestionar
la presión en la cadena de suministro como consecuencia delfuerte aumento de la producción, (ii) completar el desarrollo delos motores según previsto, y (iii) garantizar la disponibilidad depersonal cualiﬁcado para el programa.
Programa NH90. En relación con el programa NH90, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) cumplir
el calendario de desarrollo, los objetivos de costes y elcontenido técnico (conﬁguración operativa completa de laversión Helicóptero de Fragata OTAN (Version NFH)), (ii) seguir

FACTORES DE RIESGORIESGOS JURÍDICOS

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gestionando el fuerte aumento de la producción del programa,(iii) controlar la renegociación de contratos con los gobiernos
y atender las solicitudes para reducir los pedidos en ﬁrme, y(iv) garantizar la disponibilidad de asistencia en relación con las
numerosas ﬂotas que están entrando en servicio.
Integración de grandes sistemas. En relación con losproyectos de integración de grandes sistemas (en particular,
el contrato de vigilancia de las fronteras de Arabia Saudí),
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) cumplir

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Índiceel calendario y los objetivos de costes con un elevado
número de emplazamientos de entrega con infraestructuras
locales complejas y la integración de productos COTS
(radares, cámaras, sensores) con sus interfaces en elsistema, (ii) garantizar un proyecto eﬁciente y el aumento dela plantilla, y (iii) gestionar su desarrollo, incluso a nivel delos subcontratistas, así como la formación y la adaptación
organizativa de los clientes.

3. Riesgos jurídicos
Dependencia de joint ventures y participaciones minoritarias
EADS genera una gran parte de sus ingresos a través de varios
consorcios, joint ventures y participaciones accionariales. Estos
acuerdos comprenden fundamentalmente:
O los consorcios Eurofighter y AirTanker;
O tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas
Electronik; yO inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.
Las colaboraciones y alianzas con otras compañías delsector forman parte de la estrategia de EADS. Así, la parte delvolumen de ventas generado por consorcios, joint venturesy participaciones accionariales podría seguir aumentando
en el futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente
modiﬁcaciones en la estructura organizativa de las joint
ventures existentes en las que EADS participa, o un reajuste enel control que EADS ejerce.

El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint
ventures y a través de las participaciones accionariales varíade un caso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque
EADS intenta participar solo en joint ventures en los que estáa partes iguales con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse
a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad
controlada de forma conjunta, en particular de aquéllas enlas que todas las decisiones importantes deben tomarse por
unanimidad de sus Miembros, o en las que existen derechosde salida limitados. Las otras partes asociadas en estas
entidades pueden ser también competidores de EADS y, enconsecuencia, tener intereses divergentes de los de EADS.
Además, EADS únicamente puede tener un acceso limitado
a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria. Por lo tanto, solo puede
tener un conocimiento limitado de sus actividades y de sus
resultados, en contraposición a las entidades en las que tiene
una participación mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perﬁl yelevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares
y equipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia
de responsabilidad derivada de dichos productos y dereclamaciones efectuadas al amparo de las garantías ligadas alos mismos, en caso de que cualquiera de ellos no consiga el

rendimiento prometido. A pesar de que EADS considera quesus programas de seguros son para cubrir estos riesgos, nopuede garantizarse que no vayan a presentarse reclamaciones
en el futuro contra EADS, o que la cobertura de dichos seguros
vaya a ser suﬁciente.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 17

FACTORES DE RIESGORIESGOS JURÍDICOS

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ÍndicePropiedad intelectual e industrial
EADS se encuentra respaldado por la legislación en materia
de patentes, copyright, marcas e información comercial
reservada, así como por los acuerdos con los empleados,clientes, proveedores y terceras partes, para establecer ymantener sus derechos de Propiedad Intelectual e industrial
en los productos y tecnologías que utiliza en sus actividades.
A pesar de los esfuerzos de EADS por defenderlos, algunosde sus derechos de Propiedad Intelectual e industrial, ya
sean directos o indirectos, pueden ser puestos en tela dejuicio, invalidados o ignorados. Además, las leyes de algunospaíses no protegen los derechos de propiedad de EADS con
la misma amplitud que las leyes europeas o norteamericanas.
Por lo tanto, en ciertos países, EADS puede verse incapazde proteger su propia tecnología de forma adecuada frente a
terceros no autorizados, quienes pueden copiarla o utilizarla sin
autorización con las consiguientes consecuencias negativas
para su posición competitiva.

Asimismo, aunque EADS está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre Propiedad
Intelectual, en ocasiones ha sido acusada de conducta
infractora y podrían interponerse demandas contra ella en el
futuro. Dichas demandas podrían dañar su reputación, conllevar
costes económicos e impedir que el Grupo pueda ofrecer
determinados productos o servicios. Cualquier demanda olitigio en este terreno, independientemente de si ﬁnalmente
EADS lo gana o pierde, podría requerir mucho tiempo y dinero,
perjudicar la reputación de EADS o desembocar en acuerdos
sobre licencias. Podría darse el caso que EADS no pudiera
ﬁrmar esos acuerdos sobre licencias en términos aceptables.
Si prosperara una demanda por incumplimiento, podría llegar a
dictarse una sentencia judicial en contra de EADS, aumentando
los daños.

Control de exportación y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia
para EADS. Además, se considera que un buen número deproductos de uso militar diseñados y fabricados por EADS
tienen un interés estratégico nacional. En consecuencia, la
exportación de dichos productos fuera de las jurisdicciones
en las que se lleva a cabo su producción corre el riesgo de ser
restringida o sometida a la obtención de licencias y controles ala exportación, impuestos fundamentalmente por Reino Unido,
Francia, Alemania y España, países donde EADS desarrolla
sus principales actividades militares, y por otros países de losque proceden los proveedores, fundamentalmente EE.UU..
No puede garantizarse (i) que los controles a la exportacióna los que está sujeta EADS no serán más restrictivos, (ii) que
las nuevas generaciones de productos desarrollados por
EADS no vayan a ser objeto de controles similares o incluso
más rigurosos, (iii) o que no concurran factores geopolíticoso cambios en el entorno internacional que hagan imposiblela obtención de licencias de exportación para uno o variosclientes o limiten la capacidad de EADS para llevar a cabo
sus actividades según los términos de contratos previamente
suscritos. Un acceso reducido a los mercados militares deexportación podría perjudicar considerablemente a la actividad,
la situación ﬁnanciera y el resultado de las actividades de
EADS.

18 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

EADS también está sujeta a otras leyes y regulaciones,
por ejemplo en materia de relaciones comerciales, la utilizaciónde sus productos y las disposiciones anticorrupción.
Además, la capacidad de EADS para comercializar nuevos
productos y para acceder a nuevos mercados puede
depender de la obtención de certiﬁcaciones y autorizaciones
gubernamentales según un determinado calendario. Aunque
EADS intenta cumplir la totalidad de dichas leyes y regulaciones,
cualquier infracción no intencionada o incumplimiento de lasmismas podría dar lugar a responsabilidades administrativas,
civiles o penales con las consiguientes importantes multas
y sanciones, o ser causa de la suspensión o inhabilitaciónde EADS para celebrar contratos con los gobiernos durante
un determinado periodo de tiempo o de la privación delos privilegios de exportación de EADS.
Además, el negocio y el entorno competitivo de EADS estánsujetos a requerimientos de información e investigaciones
puntuales por parte de los Gobiernos, debido entre otras
cosas al carácter tan reglamentado de su sector de actividad.
Cualquiera de dichos requerimientos de información oinvestigaciones podría dar lugar a una decisión desfavorable
para EADS que perjudicase a su negocio, a los resultados desus actividades y a su situación ﬁnanciera.

FACTORES DE RIESGORIESGOS INDUSTRIALES Y VINCULADOS AL MEDIO AMBIENTE

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ÍndiceLitigios
En la actualidad, EADS se encuentra inmersa en diferentes
acciones judiciales. Véase “Información relativa a lasactividades de EADS — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Además,
EADS prevé seguir invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos
asociados con su defensa, independientemente del resultado,lo que puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo
directivo de sus actividades empresariales habituales. Aunque
EADS no puede en este punto predecir el resultado dedichos procedimientos, es probable que desemboquen enla imposición de multas, daños y perjuicios u otras medidas
correctivas con el consiguiente impacto negativo en las
actividades, los resultados operativos y la situación ﬁnancierade EADS. Una decisión desfavorable también podría incidir
negativamente en el precio de la acción de EADS y en su
reputación.

4. Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente
Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en losque opera, EADS está sujeta a rigurosas legislaciones yreglamentaciones relativas al medio ambiente, la salud y laseguridad, en numerosas jurisdicciones del mundo entero. Es
por ello que EADS incurre, y es previsible que siga incurriendo,
en importantes inversiones de capital y otros costes para
cumplir las leyes y reglamentos cada día más complejos
en materia de protección del medio ambiente y la salud yseguridad en el trabajo, incluidos los gastos para prevenir,
controlar, eliminar o reducir las emisiones al medio ambiente, laemisión de contaminantes a la atmósfera, los vertidos a aguas
superﬁciales y subterráneas y a los suelos, la utilización de
determinadas substancias y el contenido de los productos de
EADS, la eliminación y el tratamiento de residuos, y los costes
para cumplir las disposiciones legales relativas a los informesy señalizaciones. Asimismo, las nuevas leyes y reglamentos,
las mayores exigencias en lo referido a licencias, una
aplicación más estricta o nuevas interpretaciones de las leyes
y reglamentos ya existentes podrían provocar que EADS tenga
que aumentar, en el futuro, los gastos y los costes operativos
relacionados con lo anterior, lo cual podría tener un efecto
negativo sobre los resultados de sus actividades o su situación
ﬁnanciera.
Si EADS dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos
al medio ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera
por motivos fuera de su alcance, dicho incumplimiento podría
conllevar la imposición de sanciones civiles o penales y demultas. Las autoridades reguladoras pueden exigir a EADS que
lleve a cabo investigaciones y adopte medidas correctoras,
reduzca operaciones o cierre temporalmente instalaciones oplantas para prevenir riesgos inminentes. En caso de accidente
industrial o de cualquier otro incidente grave, los empleados,
los consumidores y terceros pueden presentar demandas
por daños personales, a los bienes o al medio ambiente(incluidos los recursos naturales). Además, de conformidadcon determinadas leyes medioambientales relativas a sitios
contaminados, la responsabilidad puede establecerse con
carácter retroactivo, de forma conjunta y solidaria, y sin
determinar la existencia de incumplimiento o falta. Esos riesgos
potenciales puede que no sean cubiertos por el seguro oque solo lo sean parcialmente. La obligación de EADS decompensar dichos daños puede afectar negativamente a losresultados de sus actividades y a su situación ﬁnanciera.
Además, los diferentes productos fabricados y vendidos por
EADS deben cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/preparados
en las diversas jurisdicciones en las que operan. Aunque EADS
intenta garantizar que sus productos cumplan con los más altos
estándares de calidad, la legislación y reglamentación cadadía más rigurosas y complejas, los nuevos descubrimientos
cientíﬁcos, la entrega de productos defectuosos o la obligaciónde notiﬁcar o comunicar a las autoridades reguladoras o a otros
la información exigida (como en el caso del reglamento de la UE
conocido como “REACH” relativo a la producción y utilizaciónde substancias químicas) podrían obligar a EADS a adaptar, avolver a diseñar, desarrollar o certiﬁcar y/o a retirar del mercado
sus productos. Se podría acordar la incautación de productos
defectuosos y EADS podría incurrir en responsabilidad
administrativa, civil o penal. En caso de accidente o de
cualquier otro incidente grave que implique alguno de sus
productos, EADS puede verse obligada a llevar a cabo
investigaciones y tomar medidas correctoras. Empleados,
consumidores y terceros pueden presentar demandas por
daños personales, a los bienes o al medio ambiente (incluidos
los recursos naturales). Cualquier problema en este sentido
podría tener también importantes consecuencias negativas enla reputación comercial de los productos de EADS.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 19

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20 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 20112011Índice

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ÍndiceInformación relativa a las actividadesde EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

22

1.1.1 Presentación

22

1.1.2 Airbus

28

1.1.3 Eurocopter

38

1.1.4 Astrium

42

1.1.5 Cassidian

47

1.1.6 Otras actividades

51

1.1.7 Inversiones

52

1.1.8 Seguros

54

1.1.9 Litigios y arbitraje

55

1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual

56

1.1.11 Protección del medio ambiente

58

1.1.12 Empleados

61

1.1.13 Incorporación por referencia

62

1.2 Acontecimientos recientes

62

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 21

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1

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4

5

4

Índice

1.1 Presentación del Grupo EADS
1.1.1 Presentación
Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADS y al carácter
conﬁdencial de sus negocios, toda declaración relativa a la posición competitiva
de EADS que ﬁgura en los apartados 1.1.1 a 1.1.7 siguientes se ha basado en
fuentes de información internas de EADS, salvo que se especiﬁque lo contrario.
Con unos ingresos consolidados de 49.100 millones de euros
en 2011, EADS es la empresa líder en Europa del sector
aeroespacial y de defensa, y una de las compañías más
grandes del mundo en este sector. En términos de cuota demercado, EADS es uno de los dos principales fabricantes deaviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales
comerciales y misiles, y es uno de los proveedores de aviones
militares, satélites y electrónica de defensa más importante.
En 2011, generó aproximadamente un 76% del total de su
volumen de negocios en el ámbito civil y un 24% en el ámbito
de defensa. A 31 de diciembre de 2011, EADS contaba con
una plantilla en activo de 133.115 empleados.

Hechos destacados de 2011
2011 ha sido un año de crecimiento y desarrollo para EADS,
gracias al robusto impulso experimentado en el segmentode aviones comerciales, como queda patente en los nuevos
pedidos y entregas récord de Airbus. Frente a la presión que
se ejerce sobre el gasto público y en defensa, las Divisiones
de EADS han adoptado nuevas medidas para fortalecersu posición competitiva, invirtiendo en nuevos productos ycapacidades e implantando programas de eﬁciencia. EADS
ha dirigido con éxito el crecimiento del Grupo mediante lagestión de varias adquisiciones en el segmento de los servicios
durante el año.
En 2011, los ingresos han alcanzado los 49.100 millones deeuros. Este aumento del 7,4% con respecto a 2010 se debe aefectos de volumen y mix en Airbus y al aumento de la actividad
comercial en Eurocopter. Estos incrementos compensan con
creces un leve descenso en Astrium y Cassidian. La aportación
global a los ingresos de 2011 de la primera consolidación de lasgrandes adquisiciones se situó en unos 300 millones de euros,
principalmente por Vector Aerospace y Satair, con un efecto
insigniﬁcante en el EBIT*(1).
El EBIT* en 2011 se ha situado en 1.700 millones de euros. A
31 de diciembre de 2011, la cartera de pedidos de EADS sesituaba en 541.000 millones de euros. La posición de tesorería
neta de 11.700 millones de euros al cierre del ejercicio superó
la cifra prevista gracias a una mejor gestión de la tesorería y al
incremento de los pedidos recibidos.

En 2011, la cifra de pedidos recibidos ascendió a
131.000 millones de euros, impulsada por el mayor dinamismo
de la aviación comercial y el repunte del mercado dehelicópteros comerciales. En un contexto de fuerte presión
presupuestaria, es necesario seguir de cerca los mercados
institucionales, incluidos el gasto público y en defensa.
El éxito comercial del segmento de la aviación civil de Airbus,
con 1.419 pedidos netos en 2011, ha supuesto uno de losaspectos más destacados del año. Este éxito ha estado
principalmente impulsado por el A320neo (nueva opción demotor), que recibió 1.226 pedidos en ﬁrme. El nuevo avión, queentrará en servicio a partir de 2015, está diseñado para ofrecer
un 15% de ahorro en consumo de combustible en comparación
con la actual familia A320 de aviones de pasillo único.
El programa A350 XWB ha avanzado con la llegada de las primeras
secciones importantes a la línea de montaje ﬁnal de Toulousea ﬁnales de 2011. La disposición en tiempo de los principales
componentes del A350 XWB al comienzo del montaje ﬁnal sigue
siendo una de las prioridades esenciales del Grupo. Actualmente,la entrada en servicio está programada para el primer semestre de2014, con el objetivo de alcanzar un nivel de madurez adecuado en
cada paso. La producción en serie del A380 avanzó, pasando lasentregas de este programa a 26 en 2011, frente a las 18 de 2010.
La producción en serie del A400M se lanzó a principios de 2011 y elmontaje ﬁnal del primer avión para un cliente comenzó en noviembrede 2011. El lanzador Ariane 5 llevó a cabo su 46º lanzamientoconsecutivo con éxito, mientras que el programa Euroﬁghter entregó
su avión número 300 en 2011, convirtiéndole en el único avión
polivalente de nueva generación en haber alcanzado este hito.
Además, ATR, ﬁlial de EADS, registró 119 pedidos netos en 2011.
De acuerdo con los objetivos de Visión 2020, EADS procedió
a realizar algunas adquisiciones importantes para expandirla actividad de servicios en sus Divisiones. Airbus compró
Satair, distribuidor de piezas de aviones. Astrium adquirió
Vizada, un proveedor independiente líder en servicios globales
de comunicación por satélite, y Eurocopter compró Vector
Aerospace, una compañía canadiense especializada enservicios de mantenimiento de helicópteros.
En 2011, la recuperación económica mundial siguió siendodesigual, con problemas clave aún por resolver, como la crisis(1) Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT* presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, antes de amortización de fondo de comercio
y extraordinarios.

22 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1de la deuda soberana europea, el alto nivel de deuda pública de
EE.UU. y la volatilidad de los ﬂujos de capital hacia las economías
emergentes. La continua volatilidad del mercado ﬁnanciero ha
demostrado hasta qué punto la recuperación económica sigue
siendo frágil en los mercados desarrollados, al cuestionarse
los mercados de capital la capacidad de los países soberanospara pagar sus deudas. Por otra parte, y a pesar de laligera mejoría del tipo de cambio a corto plazo en 2011, la
persistente debilidad del dólar estadounidense ha continuado
desfavoreciendo a las empresas de la Unión Europea con una
base de costes principalmente en euros mientras los fabricantes
estadounidenses siguen registrando beneﬁcios al resultar más
atractivas sus exportaciones a mejor precio.
En 2011, el negocio de la aviación comercial ha mostrado uncontinuo crecimiento en términos de demanda de pasajeros
y rentabilidad positiva, a pesar de los efectos del tsunami en
Japón, la inestabilidad en el Oriente Medio y África del Nortey del alto nivel de precios del petróleo. No obstante, se hanmantenido diferencias signiﬁcativas a nivel regional, ya quelas compañías de la región Asia-Pacíﬁco han contribuido en
cerca de un 50% al beneﬁcio, mientras que la rentabilidad
de las líneas aéreas europeas en su conjunto ha sido inferior.
Los fabricantes de aviones han experimentado una creciente
demanda de aviones comerciales, impulsada por lasnecesidades de crecimiento en los mercados emergentes y la
demanda de reemplazo del mercado maduro impulsada por losaltos precios del combustible. El panorama competitivo entre
los fabricantes se está intensiﬁcando, con la aparición de varios
actores emergentes que están desarrollando aviones para
posicionarse en el mercado de los aviones de pasillo único.
También se ha constatado una mayor consolidación de la basede proveedores, provocada por la necesidad de operaciones
de riesgo compartido y la racionalización de los proveedores.

2

3

4

5

4

Índicenaturales de gran magnitud, incendios, inundaciones yterremotos, así como amenazas terroristas asimétricas yataques cibernéticos cada vez más soﬁsticados.
Airbus registró un volumen de ventas de 33.100 millones
de euros en 2011, lo que representa un aumento del 10,4%
en comparación con 2010. Con 534 entregas de aviones
comerciales a 88 clientes en 2011, Airbus bate su récord
anterior en 24 aviones en 2010. Las entregas incluían 421
aviones de la familia A320, 87 A330 y 26 A380. Airbus Militarytambién entregó un número récord de 29 aviones, incluyendoseis A330 MRTT, veinte aviones de transporte militar ligeros
y medios (C212, CN235 y C295) y tres conversiones P-3.
Airbus superó su objetivo de pedidos con una total de 1.608
pedidos brutos de aviones comerciales en 2011, de los cuales
el A320neo recibió 1.226 pedidos en ﬁrme. A ﬁnales de año,
Airbus también realizó con éxito el primer vuelo de pruebas delA320 equipado con “aletas de tiburón”. En 2011, se entregaron
los primeros grandes subconjuntos del A350 XWB en Toulouse,antes del montaje ﬁnal. Con el ﬁn de centrarse en la preparaciónde un proceso de producción sólido y eﬁciente, Airbus
reprogramó el comienzo del montaje ﬁnal para comienzos de2012, con la primera entrega prevista en el primer semestre de2014. Las entregas del A380 aumentaron, situándose en 26
durante el año, mientras que el programa recibió 29 nuevos
pedidos brutos en 2011. A ﬁnales de 2011, se habían entregado
67 A380 a siete clientes. El programa A400M está dando
resultados. A ﬁnales de 2011, se habían realizado más de 2.600
horas de vuelo durante 900 vuelos de prueba, incorporándose
un quinto avión al programa de pruebas de vuelo. Finalmente,
se entregaron seis A330 MRTT a clientes en 2011, incluido elcuarto MRTT a las Fuerzas Aéreas Australianas.

Tanto el gasto público como el gasto en defensa se enfrentaron
a una fuerte presión a la baja, especialmente en Europa y en
EE.UU., mientras que el gasto en defensa aumentó en regiones
como Oriente Medio y Asia. Si bien se prevén reducciones en lospresupuestos de defensa europeos y estadounidenses durante
los próximos años, el impacto total en el sector aún no está claro.
La necesidad de determinados países europeos de reducir elgasto público pero de mantener al mismo tiempo su capacidad
defensiva ha hecho que los gobiernos busquen formas dereducir el impacto sobre los presupuestos de defensa. Por lotanto, es necesario alcanzar un compromiso entre mantener las
actividades de investigación y desarrollo y los presupuestos deadquisiciones, por una parte, y considerar la adaptación de lospresupuestos operativos por la otra. La retirada de plataformas,
la cancelación prevista de algunas órdenes de compra y una
reducción del personal están impulsando la necesidad de una
colaboración más estrecha entre la industria y los usuarios
ﬁnales, especialmente en el ámbito de los servicios.

Eurocopter registró un volumen de ventas de 5.400 millones
de euros en 2011, lo que representa un aumento del 12,1% encomparación con 2010. Entregó 503 helicópteros a sus clientes
en 2011, incluidas las unidades número 1.000 del Dauphin y delEC135. Los nuevos pedidos ascendieron a 457 helicópteros.
Estos pedidos, en su mayoría procedentes de países en los que
Eurocopter no tiene sede, incluyen contratos clave del EC175y el EC225, y conﬁrman la recuperación del mercado civil, en
particular en los EE.UU. y en el segmento de los helicópteros
ligeros. La solidez de las actividades de apoyo y servicios seha visto reforzada por la adquisición de Vector Aerospace yha representado el 38% del volumen de ventas de 2011. Se
entregaron 32 helicópteros NH90 y 16 Tigre. Cinco nuevos
clientes recibían el primer helicóptero NH90 durante el año,
habiéndose entregado la unidad cien del NH90 recientemente.
2011 también ha sido un año de innovaciones para Eurocopter
con la consecución de récords de velocidad por el demostrador
híbrido de alta velocidad X3, la presentación de la nueva
versión del EC145 T2 y el lanzamiento del futuro helicóptero X4,
destinado a reemplazar al Dauphin a ﬁnales de la década.

Por consiguiente, los gobiernos pueden acrecentar la
subcontratación de los servicios relacionados con la defensa aagentes del sector con el ﬁn de sacar más provecho al dinero.
Además, el crecimiento sostenido del gasto en seguridad,
tanto a nivel público como privado, se ha visto impulsado porla necesidad de responder de forma efectiva a las necesidadesde respuesta ante situaciones de emergencia como desastres

El volumen de ventas de Astrium, que ascendió a 5.000 millones
de euros, se mantuvo estable en 2011 a pesar del difícil panorama
económico reinante en los mercados institucionales y la creciente
competencia. Los nuevos pedidos representaron 3.500 millones
de euros y demostraron su continuo impulso. Al cierre delejercicio, la cartera de pedidos se situó en 14.700 millones
de euros, el equivalente a tres años de trabajo. El lanzador

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 23

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
Ariane 5 siguió demostrando su ﬁabilidad llevando a cabo
cinco lanzamientos en un año, realizando su 46º lanzamientoconsecutivo con éxito. En el marco de una iniciativa de la Agencia
Espacial Europea, Astrium está preparando actualmente lapróxima generación de lanzadores, con el Ariane 5 ME (Mid-life
Evolution) y está previsto que el programa entre en servicio en
2017. En 2011, Astrium entregó 13 satélites, incluidos los dos
primeros satélites Galileo de validación en órbita y ﬁrmó contratospara seis nuevos satélites: cuatro de telecomunicaciones y dos
de observación terrestre, lo que representa el 20% del mercado
de los satélites comerciales. En 2011 también asistimos allanzamiento del segundo vehículo automatizado de transferencia,
el Johannes Kepler, que se acopló con éxito a la Estación
Espacial Internacional. Por último, Astrium Services se adjudicó
un contrato para la implantación del sistema europeo para enlace
de datos, la futura autopista espacial de la información.
En 2011, Cassidian registró un volumen de ventas estable de
5.800 millones de euros y los nuevos pedidos ascendieron a
4.200 millones de euros, a pesar de que su entorno de mercado
siguió siendo muy difícil. El programa Euroﬁghter y los programas
de misiles de MBDA continuaron siendo impulsores clave de losingresos, si bien los nuevos programas de seguridad también
contribuyeron a los beneﬁcios. La rentabilidad disminuyó
ligeramente, en línea con las previsiones, debido al mayor nivel deautoﬁnanciación de las actividades de investigación y desarrollopara las futuras actividades y al coste de reestructuración. Comoconsecuencia de la aplicación de su programa de transformación
en 2011, la División se está adaptando al cambiante mercado
de defensa centrándose en crecer fuera de Europa y desarrollar
nuevas ofertas en el ámbito de la seguridad. La División también
reconﬁguró su organización con el ﬁn de abordar mejor los nuevos
mercados y facilitar la proximidad con los clientes. A nivel de losprogramas principales, se logró un hito importante en 2011 conla entrega de la unidad 300 del Euroﬁghter y garantizándose la
producción del Tramo 3A del Euroﬁghter hasta 2017. En el ámbito
de los sistemas aéreos no tripulados, 2011 ha estado marcado
por el éxito del vuelo de entrega del Euro Hawk desde California
a Alemania en el mes de julio. Cassidian también avanzó con su
iniciativa autoﬁnanciada de sistemas aéreos no tripulados de media
altitud al ampliar su colaboración con Turkish Aerospace Industries
y Alenia Aermacchi y, más recientemente, mediante la creaciónde una empresa conjunta de sistemas aéreos no tripulados con
RheinMetall. Finalmente, Cassidian ﬁrmó una carta de intenciones
con las naciones socias para continuar con el desarrollo a
gran escala de la próxima generación de radares de escaneo
electrónico, y reforzar su posición de liderazgo en el mercado delos radares con el lanzamiento de la nueva generación de radares
navales TRS-4D y el radar de seguridad SpexerTM 1000.
EADS ha convertido 2011 en un año de crecimiento y deresultados mejorados a pesar de la crisis de la deuda soberana
europea y la presión a la baja soportada por el gasto público y en
defensa. EADS tratará de utilizar este éxito para allanar el camino
hacia un mayor desarrollo en su segunda década de existencia.

Estrategia
Con el ﬁn de maximizar el valor para sus accionistas, EADS
pretende reforzar su posición como líder en los principales
mercados mundiales aeroespaciales y de defensa. Más allá
24 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

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5

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Índicede implantar soluciones para los actuales retos operativos,
EADS continuará centrándose en ofrecer un valor añadido
a sus clientes a través de soluciones innovadoras de productos
y servicios. EADS ha deﬁnido para un futuro los siguientes
objetivos a largo plazo de conformidad con su plan Visión 2020:
O Mejora del equilibrio entre la fabricación de Airbus
Commercial y las restantes actividades de EADS.
En 2011, los ingresos procedentes de la fabricación de Airbus
Commercial siguieron representando una parte significativa
de los ingresos consolidados de EADS durante el ejercicio.
En consecuencia, el Grupo continúa acusando una alta
vulnerabilidad a las cargas financieras y riesgos relacionados
con los programas de aviación, las fluctuaciones en el tipo
de cambio del dólar estadounidense y, en cierta medida, al
carácter cíclico del mercado de la aviación comercial. Porconsiguiente, EADS aspira a incrementar la participación enlos ingresos de otros segmentos de actividad durante lospróximos años, conservando al mismo tiempo su posición
competitiva a largo plazo respecto a Boeing en el mercado
de la aviación comercial. En particular, EADS aspira aincrementar la proporción de ingresos procedentes desus negocios de seguridad, defensa y servicios. El Grupo
considera todas las opciones posibles para lograr dicho
crecimiento, incluyendo adquisiciones o alianzas estratégicas
que fortalezcan su posición competitiva global y añadan
fortaleza a su cartera, de modo especial en mercados
mundiales clave como Asia, Oriente Medio y América;
O Incremento de rentabilidad. EADS intenta concentrarse cadavez más en su actividad principal, lo que implica evolucionar
hacia un nuevo modelo de negocio y a la reasignación derecursos procedentes de otras áreas no claves de negocio.
Mediante una mejor asignación de recursos y control decostes, una ejecución del programa mejorada y un desarrollo
más intenso en los segmentos de mayor rentabilidad, EADS
se ha propuesto alcanzar niveles de rentabilidad que resulten
atractivos para sus accionistas y permitan financiar futuras
iniciativas de desarrollo;
O Expandir su oferta de servicios. Históricamente, elcrecimiento de EADS ha estado impulsado por la venta desoluciones y productos tecnológicamente avanzados. Al
mismo tiempo, la dirección se concentra en el objetivo deincrementar la presencia de EADS en el mercado de servicios
de alto valor, dada su naturaleza anticíclica y sus oportunidadesde cara a un crecimiento sostenido. Entre los factores que
sostienen el mercado cabe incluir la rápida expansión delas flotas comerciales in-service y de defensa de EADS –que
requieren asistencia a lo largo de su vida operativa– así comola tendencia cada vez más acusada a la externalizarían defunciones clave por parte de las agencias de defensa y lasagencias gubernamentales. EADS tratará de ofrecer servicios
de alto valor añadido en cuanto a plataformas y sistemas,
incluyendo servicios avanzados de asistencia después de laentrega, sistemas de gestión de tráfico aéreo y servicios deformación. El objetivo es que los ingresos procedentes delas actividades de servicios previstos asciendan al 25% de
los ingresos consolidados de EADS en 2020. Este objetivo

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
precisa un mayor crecimiento, ya que EADS pretende seguir
desempeñando un papel cada vez más importante en Europa;
O Llegar a ser un Grupo industrial realmente global. Una partesignificativa de los proveedores, instalaciones y plantillas de
EADS están situadas en Europa, mientras la mayor parte de sus
ingresos proceden de fuera de Europa. Al efecto de tener acceso
a determinados mercados y tecnologías, optimizar costes y
cubrirse en el futuro contra la volatilidad del dólar estadounidense,
EADS aspirará a desarrollar una estrategia industrial a largo plazoque permita corregir este desequilibrio expandiendo su campo deinfluencia y sus relaciones de asociación a mercados clave fueradel ámbito europeo, incluyendo América, Asia, Rusia e India. En
EE.UU., el objetivo es llegar a establecer una presencia industrial
y comercial firme en el mayor mercado de Defensa & Seguridad
nacional de todo el mundo. Por consiguiente, en 2020, EADS
tiene previsto tener el 40% de sus compras y el 20% de sus
empleados fuera de Europa;
O Seguir fomentando la innovación. La innovación en
cuanto a productos, tecnología, producción y oferta alcliente definirá el futuro de EADS. Con la reducción de losciclos de desarrollo y la aparición de nuevos competidoresen todos los campos, EADS debe mantener su ventaja
tecnológica y abarcar un amplio ámbito de capacidades
con el fin de continuar siendo un líder de mercado. Paramantener su perfil innovador, EADS tratará de emplear
sistemáticamente las últimas herramientas de ingeniería ydiseño digital con el fin de llevar a cabo más rápidamente
importantes avances en las plataformas, y se esforzará poracelerar el ritmo de revisión de sus principales tecnologíaspara así cerrar posibles brechas frente a la competencia.
Se espera que entre estas tecnologías clave se encuentre
el sistema C4I, las operaciones en redes centralizadas y latecnología de sistemas aéreos no tripulados, entre otras;
O Enfoque medioambiental. EADS intentará anticiparse alos retos medioambientales del futuro para hacerles frente
como parte de su compromiso por una reconciliación de la
responsabilidad ecológica y el éxito empresarial. Más verde,
limpio, silencioso e inteligente, el A380 define ya nuevas pautas
en cuanto a transporte aéreo y ecología. En el futuro, EADS
emprenderá nuevas iniciativas, incluyendo un sistema degestión global basado en la norma ISO 14001 que cubre todas
las actividades de EADS, con el fin de convertir la eficiencia
ecológica en una ventaja competitiva a largo plazo; yO Potenciar el desarrollo de sus empleados. EADS necesita
empleados motivados y competentes. La cultura de liderazgo de
EADS se basa en la confianza mutua, la atribución de poderes, elreconocimiento y la responsabilidad. El desarrollo profesional delos empleados constituye una de las principales actividades delos directivos de EADS. A tal fin, corresponde tanto a EADS comoa su equipo directivo ofrecer a sus empleados oportunidadespara colmar sus expectativas profesionales, desarrollar sus
competencias profesionales y realizarse personalmente. Ellorequiere el desarrollo de una gestión activa basada en un nuevo
modelo de liderazgo. EADS también fomentará una mayor
movilidad y diversidad interna en sus equipos.

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ÍndiceOrganización de las actividades de EADSEADS agrupa sus actividades en las cuatro Divisiones
operativas siguientes: (1) Airbus (incluidas Airbus Commercial
y Airbus Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium y (4) Cassidian.
El reparto de actividades entre estas cuatros Divisiones se
describe en el organigrama del apartado “Información de
carácter general relativa a la Sociedad y su capital social— 3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo”.

AirbusAirbus es uno de los principales proveedores de aviones
del mundo, cuyo objetivo es suministrar los aviones más
adecuados a las necesidades del mercado, así como garantizar
el mantenimiento postventa con la más alta calidad. La líneade productos comerciales de Airbus incluye aviones cuyos
tamaños van desde el A318 de pasillo único y 107 plazas
hasta el A380, de fuselaje ancho y 525 plazas. Airbus también
continúa incrementando el alcance de su actividad y su gamade productos aplicando su experiencia al mercado militar.
En 2011, Airbus registró un volumen de ventas total de
33.100 millones de euros –incluidos los ingresos totalesde 2.500 millones de euros de Airbus Military– lo que
representa el 67,4% del volumen de ventas de EADS.

Airbus Commercial
Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁnales de 2011, Airbus
ha recibido 11.479 pedidos de aviones comerciales procedentes
de aproximadamente 334 clientes ubicados en todo el mundo.
Con un total de 534 aviones entregados en 2011 (510 en 2010),
Airbus fue por noveno año consecutivo el mayor proveedor
mundial de aviones comerciales. Airbus recibió 1.608 pedidos
brutos en 2011 (frente a los 644 de 2010), es decir, el 56% dela cuota bruta de mercado mundial (en términos de valor) deaviones con una capacidad superior a 100 plazas. Despuésde haber contabilizado las correspondientes cancelaciones,
la entrada neta de pedidos correspondiente al año 2011
ascendió a 1.419 aviones (en contraposición a los 574 de 2010).
A 31 de diciembre de 2011, la cartera de pedidos de Airbus era
de 4.437 aviones comerciales (frente a los 3.552 de 2010). Véase“— 1.1.2 Airbus — Airbus Commercial”.

Airbus Military
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares especíﬁcas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M. Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus Military”.

Eurocopter
Eurocopter es unos de los líderes a escala mundial del mercado
de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las
gamas de helicópteros más completa y moderna del mercado,
además de los servicios aﬁnes. Esta gama de productos incluye
actualmente helicópteros ligeros de motor único, bimotoresligeros, helicópteros de capacidad de carga media y pesada,

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 25

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
que pueden adaptarse a todo tipo de misiones en función delas necesidades de los clientes.
Eurocopter entregó 503 helicópteros en 2011 (527 en 2010),
incluidas las unidades número 1.000 del Dauphin y del EC135.
Eurocopter recibió 472 pedidos brutos en 2011 (frente a los 395
de 2010). Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente al año
2011 ascendió a 457 helicópteros (en contraposición a los 346
de 2010). Los contratos civiles representaron el 68% de dicho
volumen de pedidos, correspondiendo el 32% restante a lasventas militares. A 31 de diciembre de 2011, la cartera de pedidosde Eurocopter era de 1.076 helicópteros (frente a los 1.122 de2010). En 2011, Eurocopter registró un volumen de ventas total de
5.400 millones de euros, lo que representa el 11,0% del volumen
de ventas de EADS. Véase “— 1.1.3 Eurocopter”.

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4

ÍndiceCassidianCassidian es un líder mundial en sistemas y soluciones deseguridad global que ofrece la integración de grandes sistemas
y productos y servicios de valor añadido a clientes civiles
y militares de todo el mundo: sistemas aéreos (aviones decombate, transporte militar, aviones de misiones especiales
y sistemas aéreos no tripulados), sistemas terrestres,
navales y conjuntos, inteligencia y vigilancia, ciberseguridad,
comunicaciones seguras, sistemas de prueba, misiles ysoluciones de servicio y apoyo. Como integrador de grandes
sistemas, Cassidian utiliza sus conocimientos técnicosavanzados para diseñar, desarrollar e instalar soluciones desistemas globales integradas a nivel de plataformas, equipos
y servicios. En 2011, Cassidian registró un volumen de ventas
total de 5.800 millones de euros, lo que representa un 11,8%
del volumen de ventas de EADS. Véase “— 1.1.5 Cassidian”.

Astrium
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios espaciales.
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales
y servicios asociados. Astrium consta de tres Unidades de Negocio
principales: Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y
Astrium Services. Estas Unidades de Negocio también prestan
servicios de lanzamiento, a través de sus participaciones en
Arianespace (lanzador del Ariane 5), Starsem (lanzador del Soyuz)
y Eurockot (lanzador del Rockot), así como servicios vinculadosa los satélites de telecomunicaciones y de observación de laTierra, a través de ﬁliales al 100% o con participación mayoritaria
tales como Paradigm Secure Communications, Infoterra y Spot
Image. En 2011, Astrium registró un volumen de ventas total de
5.000 millones de euros, lo que representa el 10,1% del volumen
de ventas de EADS. Véase “— 1.1.4 Astrium”.

Otras actividades“Otras Actividades” comprende al fabricante de aviones
de turbopropulsión ATR, al fabricante de aeroestructuras
y asientos de aviones Sogerma, a la unidad operativa
estadounidense EADS North America y el 30% (consolidada
según el método de participación) de Daher-Socata. “Otras
Actividades” no forma parte de las cuatro Divisiones de EADS.
En 2011, “Otras Actividades” registró un volumen de ventas total
de 1.300 millones de euros. Véase “— 1.1.6 Otras Actividades”.

Inversiones
Entre sus inversiones más signiﬁcativas, EADS posee
una participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante
miembro del mercado mundial de aviones de combate
y reactores privados. Véase “— 1.1.7 Inversiones”.

Resumen de la información financiera y operativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información ﬁnanciera y operativa de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.

Ingresos consolidados por División correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2011, 2010 y 2009
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2011

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)

33,1

67,1%

30,0

65,5%

28,1

65,6%

Airbus Commercial

31,2

63,2%

27,7

60,5%

26,4

61,6%

Airbus Military

2,5

5,1%

2,7

5,9%

2,2

5,2%

Eurocopter

5,4

11,0%

4,8

10,6%

4,6

10,7%

Astrium

5,0

10,1%

5,0

10,9%

4,8

11,2%

Cassidian

5,8

11,8%

5,9

13,0%

5,3

12,5%

Total ingresos por División

49,3

100%

45,7

100%

42,8

100%

Airbus(2)

Otras actividades

1,2

1,2

1,1

Sedes centrales/Consolidación(3)

(1,4)

(1,1)

(1,1)

Total

49,1

45,8

42,8

(1) Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala de División de Airbus.
(3) Sedes centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con operaciones entre empresas.

26 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1

2

3

4

4

5

ÍndiceIngresos consolidados por zona geográfica correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2011,2010 y 2009
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2011

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)

20,7

42,1%

21,4

46,8%

21,4

50,1%

América del Norte

5,8

11,9%

3,5

7,6%

6,1

14,3%

Asia-Pacífico

14,3

29,1%

11,4

24,8%

8,6

20,1%

Resto del mundo(2)

8,3

16,9%

9,5

20,8%

6,7

15,5%

Total

49,1

100%

45,8

100%

42,8

100%

Europa(1) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(2) Oriente Medio incluido.

Pedidos consolidados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2011, 2010 y 2009
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2011

Pedidos

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)En miles demillones de euros

Porcentaje(1)

117,9

90%

68,2

83%

23,9

52%

117,3

90%

68,2

83%

23,5

51%

(2)

Airbus(3)(4)
Airbus Commercial

0,9

1%

0,2

0%

0,6

1%

Eurocopter

Airbus Military

4,7

4%

4,3

5%

5,8

13%

Astrium

3,5

3%

6,0

7%

8,3

18%

Cassidian

4,1

3%

4,3

5%

8,0

17%

130,2

100%

82,8

100%

46,0

100%

Total Cartera de pedidos
por División
Otras actividades
Sedes centrales/Consolidación
Total
(1)
(2)
(3)
(4)

2,0

1,7

0,9

(1,2)

(1,4)

(1,1)

131,0

83,1

45,8

Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Sin opciones.
Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala de División de Airbus.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 27

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1

2

3

4

4

5

ÍndiceCartera de pedidos consolidada(1) correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2011, 2009 y 2010
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2011

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009

En miles demillones de euros

Porcentaje(2)En miles demillones de euros

Porcentaje(2)En miles demillones de euros

Porcentaje(2)

495,5

92%

400,4

89%

339,7

87%

Airbus Commercial

475,5

88%

378,9

85%

320,3

82%

Airbus Military

21,3

4%

22,8

5%

20,7

5%

Eurocopter

13,8

2%

14,5

3%

15,1

4%

Astrium

14,7

3%

15,8

4%

14,6

4%

Cassidian

15,5

3%

16,9

4%

18,8

5%

Total Cartera de pedidos
por División

539,5

100%

447,6

100%

388,2

100%

Cartera de pedidos(3)Airbus(4)(5)

Otras actividades

3,0

2,5

2,0

Sedes centrales/Consolidación

(1,5)

(1,6)

(1,1)

541,0

448,5

389,1

Total
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Para examinar el cálculo de la cartera, véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y de los resultados de las actividades — 2.1.3.1 Cartera de pedidos”.
Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Sin opciones.
Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala de División de Airbus.

Relación entre EADS N.V. y el Grupo
EADS N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales desu Grupo, sino que coordina los negocios relacionados, deﬁne
y controla los objetivos y aprueba las decisiones principales
relativas al Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva acabo actividades esenciales para el funcionamiento del Grupo,
que constituyen una parte integral de la gestión global delGrupo. Concretamente, las actividades ﬁnancieras realizadas
por EADS N.V. tienen por objeto respaldar las actividades de lasdistintas Unidades de Negocio y la estrategia del Grupo. En este

sentido, EADS N.V. proporciona o garantiza la prestación deservicios a las ﬁliales del Grupo. Se han ﬁrmado contratos
de gestión global de servicios con las ﬁliales, y los servicios
se facturan de acuerdo con un margen ﬁjo.
Por lo que respecta a su Dirección, EADS N.V. actúa a través de unConsejo de Administración, un Comité Ejecutivo y de su Consejero
Delegado, de acuerdo con las normas y procedimientos
corporativos descritos en el apartado “Gobierno Corporativo”.
Dentro del marco deﬁnido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de
Negocio y sociedad ﬁlial.

1.1.2 Airbus
Airbus es uno de los principales proveedores de aviones
del mundo, cuyo objetivo es suministrar los aviones más
adecuados a las necesidades del mercado, así como garantizar
el mantenimiento postventa con la más alta calidad. La líneade productos comerciales de Airbus incluye aviones cuyos
tamaños van desde el A318 de pasillo único y 107 plazas
hasta el A380, de fuselaje ancho y 525 plazas. Airbus también
continúa incrementando el alcance de su actividad y su gamade productos aplicando su experiencia al mercado militar, asícomo ampliando su cartera de aviones de carga.
En 2011, Airbus registró un volumen de ventas total de
33.100 millones de euros –incluidos unos ingresos totalesde 2.500 millones de Airbus Military– lo que representa el 67,4%
del volumen de ventas de EADS.

28 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Airbus Commercial
Introducción y presentación
Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁnales de 2011, Airbus
ha recibido 11.479 pedidos de aviones comerciales procedentes
de aproximadamente 334 clientes ubicados en todo el mundo.
Con un total de 534 aviones entregados en 2011 (510 en 2010),
Airbus fue por noveno año consecutivo el mayor proveedor
mundial de aviones comerciales. Airbus recibió 1.608 pedidos
brutos en 2011 (frente a los 644 de 2010), es decir, el 56%
de la cuota bruta de mercado mundial (en términos de valor)de aviones con capacidad superior a 100 plazas. Despuésde haber contabilizado las correspondientes cancelaciones,
la entrada neta de pedidos correspondiente al año 2011
ascendió a 1.419 aviones (en contraposición a los 574 de 2010).
A 31 de diciembre de 2011, la cartera de pedidos de Airbus era
de 4.437 aviones comerciales (frente a los 3.552 de 2010).

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con un dominio a largo plazo de entre el
40% y el 60% del mercado aeronáutico comercial mundial,y ampliar su oferta de servicios a clientes. Para conseguirlo,
Airbus está activamente:

Construyendo una Sociedad más racionalizada
y con mayor grado de integración
Con el ﬁn de construir una empresa más ágil y más plenamente
integrada y, de este modo, potenciar su competitividad,
Airbus sigue trabajando en la aplicación del programa detransformación denominado “Power8 Plus”. Además de losmódulos dirigidos a simpliﬁcar la gobernanza y mejorar losprocesos de toma de decisiones, Power8 Plus también cuenta
con módulos cuyos objetivos son mejorar el rendimientoy la eﬁciencia dentro de los programas clave. El módulo
“Optimización de los costes de los aviones de pasillo único”(SCOPE) es un ejemplo.

Desarrollando una amplia variedad de productospara cubrir las necesidades de los clientes
Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar
nuevos productos que satisfagan las necesidades cambiantesdel cliente, así como mejorar su actual línea de productos. Porejemplo, el A320neo (nueva opción de motor) es la última de las
muchas mejoras aportadas a la familia A320 para dar respuesta
a la fuerte demanda por parte del mercado de aviones de bajo
consumo de combustible y la creciente competencia en el
mercado de los aviones de pasillo único.
Asimismo, en la actualidad Airbus está llevando a cabo (i) eldesarrollo y la fabricación del nuevo programa del A350 XWB,(ii) la expansión gradual de aplicaciones relevantes paratransporte de mercancías en el A330-200F, (iii) la búsqueda denuevas oportunidades en el negocio militar mediante el A400M
y el desarrollo de derivados militares como el A330 MRTT
(véase el apartado “— Airbus Military” que ﬁgura a continuación)y (iv) la investigación para el desarrollo de nuevos aviones para
distancias cortas y medias.

Ampliando su oferta de servicios a clientes
Airbus trata de mantenerse al frente de la industria mediante
la ampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir
las necesidades cambiantes de los mismos. Por lo tanto,
Airbus ha diseñado una amplia gama de servicios adaptados
y de valor añadido dentro de la que los clientes pueden
seleccionar lo que requieran en función de sus necesidades ysus propias políticas de externalización. Este enfoque ofrece alos operadores de Airbus soluciones para reducir sus costes
operativos de manera signiﬁcativa, así como para incrementar
la disponibilidad de los aviones y la calidad de sus actividades.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado
de la aviación comercial se encuentran la demanda detransporte aéreo de pasajeros y carga, los ciclos de crecimiento
económico, la regulación (o liberalización) nacional e

2

3

4

5

4

Índiceinternacional, el índice de sustitución y obsolescencia de las
ﬂotas existentes y la disponibilidad de fuentes de ﬁnanciaciónpara la compra de aviones. El rendimiento, la posición
competitiva y la estrategia de las líneas aéreas, los fabricantes
de aviones, los operadores de transporte de mercancías y lassociedades de leasing, así como las guerras, los conﬂictos
políticos, las pandemias y los acontecimientos de carácter
extraordinario pueden desencadenar cambios en la demanda ydando lugar a desequilibrios a corto plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia
de India y China como importantes mercados aeronáuticos.
Según estimaciones internas, éstos han de ser respectivamente
el segundo y el cuarto mercado más importantes para laentrega de aviones durante las próximas dos décadas. En
consecuencia, Airbus ha tratado de fortalecer los lazos
comerciales e industriales con estos países. La nueva demanda
de aviones por parte de las compañías aéreas de Oriente Mediotambién ha aumentado considerablemente, al haber aplicado
rápidamente estrategias para establecerse a nivel mundial ymejorar los beneﬁcios que la región puede ofrecer.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (low-cost carriers/no-frills) también constituye
un importante sector que se espera que siga creciendo aescala mundial, especialmente en Asia, en donde los mercados
emergentes y la continuada liberalización deberían ofrecer
mayores oportunidades. Aunque los aviones de pasillo único
de Airbus siguen siendo una alternativa preferente para estas
compañías, la demanda de aviones de doble pasillo podría
verse asimismo incrementada, puesto que algunas de estas
compañías han comenzado a sondear el mercado de trayectos
largos.
Crecimiento global. El mercado de aviones para el transportede pasajeros a largo plazo depende principalmente de la
demanda de transporte aéreo y ésta, a su vez, depende
principalmente del crecimiento económico o de la evolucióndel PIB, los niveles de las tarifas y el crecimiento demográﬁco.
Desde 1967 hasta 2000, con la excepción del año 1991, aconsecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo ha
crecido cada año, registrando un incremento medio anual deun 7,9%, expresado en ingresos por pasajero y kilómetro. La
demanda de transporte aéreo también se mostró fuerte en los
años siguientes a 2001, momento en el que sustos sucesivos,
incluyendo el 11-S y la gripe aviar en Asia, frenaron la demanda.
No obstante, el mercado se recuperó rápidamente.
Más recientemente, la crisis ﬁnanciera y las diﬁcultades
ﬁnancieras a escala mundial apreciadas a ﬁnales de 2008y en 2009 desembocaron en tan solo el tercer período decrecimiento negativo del tráﬁco durante la era de los reactores,
así como en una fase de contracción cíclica de las líneas aéreas
en términos de tráﬁco (tanto de pasajeros como de carga),
rendimientos y rentabilidad. No obstante, a ﬁnales de 2010, el
tráﬁco aéreo registró una fuerte recuperación respecto a losniveles de 2009, y se espera que el crecimiento del tráﬁco se
sitúe por encima de la tendencia a largo plazo en 2011 tras la
publicación de los datos oﬁciales.
Después de las recientes incertidumbres del mercado,
provocadas por la crisis de la deuda soberana en Europa,

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 29

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1

2

3

4

5

4

Índicey basándose en estimaciones internas, Airbus cree que eltransporte aéreo sigue siendo un negocio creciente y que
registrará un crecimiento anual del 4,8% para el período
comprendido entre 2011-2030. De acuerdo con dichas
estimaciones de Airbus el tráﬁco, medido en kilómetros por
viajero, así como los ingresos correspondientes, habrán dedoblarse con creces durante los próximos veinte años.

destino se muestra lo suﬁcientemente fuerte, las compañías
aéreas a menudo utilizan servicios de enlace directo, o “pointto-point”. Sin embargo, cuando la demanda entre dos destinos
resulta insuﬁciente, las compañías aéreas han desarrollado
sistemas altamente eﬁcaces “hub and spoke”, que ofrecen alos pasajeros acceso a un número mucho mayor de destinos
aéreos a través de una o más conexiones de vuelos.

Carácter cíclico. A pesar del crecimiento general a largo plazodel mercado de transporte aéreo que se prevé, el mercado
de aviones comerciales ha demostrado ser cíclico debido a lavolatilidad de la rentabilidad de las líneas aéreas, al carácter cíclicode la economía mundial y a acontecimientos imprevistos que
pueden reducir aún más la demanda de transporte aéreo, comola expansión de la gripe A (H1N1). En consecuencia, tras el picode nuevos pedidos alcanzado en 2007, Airbus registró bastantes
menos pedidos nuevos en 2008 y 2009 como consecuencia delas fases de contracción cíclicas. En 2010 y 2011, el repunte deltráﬁco de pasajeros, la mejora de la rentabilidad y el incrementode los factores de ocupación contribuyeron a respaldar larecuperación cíclica de las compañías aéreas a escala mundialque, a su vez, se reﬂejó en un aumento de los pedidos así comoen un récord de entregas en dichos años.

El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afectaa su vez a la demanda de aviones, ya que los hubs permiten
la normalización de la ﬂota en torno a aviones más pequeños
para los enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia
con destino a los hubs (entre hubs y spokes) y de aviones más
grandes para los vuelos más largos y de mayor densidad (dehub a hub), siendo éstos grandes mercados punto a punto. Laliberalización ha llevado a las compañías aéreas a diversiﬁcar
sus estrategias de redes, y al mismo tiempo ha fomentado
el desarrollo de una variedad de aviones más amplia para
poder aplicar sus estrategias (aunque la tendencia ha sido
hacia aviones de mayor tamaño dentro de cada segmento demercado, como más adelante se expone).

En las fases de contracción, normalmente los fabricantes deaviones han experimentado descensos en los pedidos y han
realizado un menor número de entregas, procediendo algunosde sus clientes al retraso o anulación de los pedidos realizados.
En el pasado, a esta situación le seguía por lo general un
período de aumento sostenido de las compras y las entregas.
No obstante, al igual que en el caso de cualquier acontecimiento
macroeconómico, resulta difícil predecir cómo va a evolucionar
el actual ciclo de recuperación y el ciclo siguiente.
Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales
de transporte aéreo afecta también a la demanda de aviones
de pasajeros. En 1978 EE.UU. liberalizó su sistema interior detransporte aéreo, y Europa hizo lo propio en 1985. El acuerdo“Open Skies Agreement” de reciente negociación entre EE.UU.
y Europa, que entró en vigor en 2008, permite a todas laslíneas aéreas de la Unión Europea y EE.UU. realizar cualquierruta entre las ciudades de Europa y EE.UU.. La desregulación
está experimentando avances en otras regiones y países,concretamente en Asia. Se prevé que esta tendencia continúe,
facilitando y, en algunos casos, impulsando la demanda.
Además de proporcionar un mayor acceso al mercado (queanteriormente podría haber sido limitado), la liberalización
podría permitir la creación y el crecimiento de nuevas
compañías aéreas o de nuevos modelos de aerolíneas, comoha ocurrido con el modelo de las compañías de bajo costeo sin complementos, que ha incrementado su importancia
en los principales mercados nacionales e interregionales desdela liberalización (por ejemplo, en EE.UU. y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes “Hub”
y de Enlace Directo. Tras la liberalización, las principales
compañías aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas
y sus ﬂotas ante las variaciones continuas de las demandasdel cliente. En consecuencia, cuando la demanda de origen y

30 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes
de rutas continuarán creciendo a través de la ampliación dela capacidad de las rutas existentes y a través de la introducciónde nuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal nodo como mínimo en uno
de los destinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercadosde rutas estarán bien abastecidos con la última oferta deproductos de Airbus, el A350 XWB. Además, el A380 ha sido
diseñado de modo esencial para atender la demanda signiﬁcativa
de las principales ciudades hub, como es el caso de los grandes
centros de población como Londres, París, Nueva York yPekín, por ejemplo. En un análisis de mercado, Airbus identiﬁca
32 ciudades de estas características. Airbus cree que con su
serie completa de productos se encuentra bien posicionada parasatisfacer las necesidades actuales y futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de lasredes descrito anteriormente. Según los datos de Ascend, una
consultora del sector de la aviación establecida en Reino Unido,
en enero de 2012 aproximadamente una tercera parte de la ﬂota
de reactores del mundo con más de 100 plazas era utilizada
por 15 compañías aéreas. En los años noventa, las principales
compañías aéreas comenzaron a crear alianzas que otorgabana cada uno de sus Miembros acceso a los hubs y a las rutas
de los demás Miembros de la alianza, lo cual permitía a las
líneas aéreas concentrar sus inversiones en hubs, al tiempo
que ampliaban su oferta de productos y su acceso al mercado.
Las compañías aéreas también han comenzado a explorar
diferentes posibilidades de fusión en los últimos años. Entre losejemplos de ello se incluye la fusión de Air France y KLM, la deDelta y Northwest, así como la de United y Continental, y en la
actualidad se están llevando a cabo negociaciones entre otras
compañías aéreas.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por
Airbus, a principios de 2011 había en servicio en todo el mundo
un total de 15.000 aviones de transporte de pasajeros con

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
más de 100 plazas (en comparación con los 14.240 aviones acomienzos de 2010). Airbus opera actualmente en cada uno delos tres grandes segmentos principales de aviones con más de
100 plazas.
Los aviones de “pasillo único”, como la familia A320, tienen
entre 100 y 210 plazas y, normalmente, constan de dos ﬁlasde tres asientos separados por un pasillo central y se utilizan
principalmente para recorridos de corto y medio alcance.
Por su parte, los aviones de “fuselaje ancho” o “doble pasillo”,
como las familias A330/A350 XWB, con más de 210 plazas,
constan normalmente de ocho asientos por ﬁla y dos pasillos
de separación. Las familias A330/A350 XWB pueden atender
todas las operaciones de corto a largo alcance.
Los aviones de “gran tamaño”, como la familia A380, están
diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalasen recorridos muy largos y con estándares de comodidadsuperiores y con importantes ventajas coste-asiento para lascompañías aéreas, si bien estos aviones también se pueden
utilizar en distancias más cortas en los mercados de altadensidad (incluidos los mercados nacionales). Los aviones
de transporte de mercancías, que constituyen un cuarto
segmento relacionado, son normalmente antiguos aviones detransporte de pasajeros transformados. Véase el apartado“— 1.1.7 Inversiones — Aeroestructuras, conversión de aviones
y paneles de suelo — EFW”.
Airbus compite también en el mercado de aviones de negocio
VIP con el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y enel A318 Elite. Además, recientemente ha vendido aviones A320
y A380 para abastecer al mercado de aviones de negocio,
para uso privado, transporte empresarial y para funciones
gubernamentales/VIP.
Diferencias geográﬁcas. El elevado porcentaje de aviones
de pasillo único tanto en América del Norte como en Europa
reﬂeja el predominio de los vuelos nacionales de corto
o medio recorrido, especialmente en América del Norte,como consecuencia del desarrollo de los hubs después dela liberalización. En comparación con América del Norte y
Europa, la región Asia-Pacíﬁco utiliza una mayor proporciónde aviones de doble pasillo, ya que la población se concentra
habitualmente en menos centros urbanos, pero más grandes.
La tendencia hacia la utilización de aviones de doble pasillo
también está reforzada por el hecho de que muchos de losprincipales aeropuertos de la región limitan el número devuelos, debido a preocupaciones medioambientales o a
problemas de infraestructura, que limitan la posibilidad deincrementar la frecuencia de vuelos. Dichas limitaciones exigen
una mayor capacidad media de plazas por avión y por vuelo.
No obstante, Airbus opina que la demanda de aviones depasillo único en Asia crecerá durante los próximos 20 años,
especialmente a medida que los mercados nacionales
de China e India y las compañías de bajo coste continúan
desarrollándose en esta región. La rentabilidad es también unfactor que ayudará a impulsar el tamaño de los aviones, ya lascompañías aéreas buscan reducir el coste por asiento a travésde unas cabinas con mayor densidad de asientos y la utilizaciónde aviones y versiones más grandes cuando es posible.

2

3

4

5

4

ÍndiceCompetencia. Desde la retirada del mercado de Lockheed
en 1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing
en 1997, Airbus ha estado operando en un duopolio. De
esta forma, Airbus y Boeing se reparten desde entonces
el mercado de los aviones de transporte de pasajeros demás de 100 plazas. Según los resultados publicados por losfabricantes, correspondían a Airbus y a Boeing respectivamente
el 53% y el 47% del total de las ventas efectuadas en 2011, el
64% y el 36% del total de pedidos brutos (en unidades), y el
54% y el 46% de la cartera de pedidos total (en unidades) al
ﬁnalizar el ejercicio.
No obstante, la alta tecnología y el alto valor añadido delnegocio hacen de la construcción aeronáutica una industria
atractiva en la que todos quieren participar, y además dea Boeing, Airbus se enfrenta a agresivos competidoresinternacionales que pretenden aumentar sus respectivas
cuotas de mercado. Los constructores de reactores regionales
Embraer y Bombardier, procedentes del mercado de aviones
comerciales con menos de 100 plazas, siguen desarrollando
aviones más grandes (como el nuevo avión de la familia
C-Series de 100 a 149 plazas lanzado por Bombardier).
Además, otros competidores de Rusia, China y Japón entrarán
en el mercado de los aviones de 70 a 150 plazas durante lospróximos años.

Clientes
A 31 de diciembre de 2011, Airbus tenía 334 clientes y sehabían entregado 6.645 aviones Airbus a operadores de todo
el mundo desde la creación de Airbus, y se habían encargado
otros 4.437. El siguiente cuadro presenta los pedidos brutos enﬁrme más importantes de Airbus correspondientes al año 2011.
ClientePedidos en firme(1)Air Asia

200

Indigo180

Qantas

110

ILFC

100

Go Air

72

Gecas

60

Republic Airways

60(1) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidosa final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia — “Comunalidad” de la flota
Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la ﬂota. Esta ﬁlosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos del mercado, lo que
implica que todos los aviones de nueva generación de Airbus
comparten el mismo diseño de cabina, los mismos sistemas decontrol de vuelo electrónicos y las mismas características depilotaje. Los pilotos pueden situarse al frente de los mandos decualquier avión de la familia Airbus con una formación adicional
mínima. La Cualiﬁcación Cruzada de las Tripulaciones entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas una

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 31

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
importante ﬂexibilidad operativa. Además, el hecho de fomentar lacomunalidad de la ﬂota, permite a las compañías aéreas obtener
importantes ahorros en materia de formación de la tripulación,de piezas de repuesto, de mantenimiento y de programaciónde los vuelos. El alcance del concepto “comunalidad” de lascabinas dentro de una familia y entre las familias de aviones es
una característica única de Airbus que, en opinión de la Dirección,
constituye una ventaja competitiva sostenible.
Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro
de la estrategia de Airbus desde su creación. Todos los
productos de la familia Airbus tratan de establecer nuevas
normas en áreas cruciales para el éxito de las compañías
aéreas, como el confort de la cabina, la capacidad de carga,el rendimiento económico, el impacto medioambiental y lacomunalidad operativa. Las innovaciones de Airbus a menudo
proporcionan importantes ventajas competitivas y muchas deellas han sido tomadas después como referencia en el sector
aeronáutico.
Familia A320. La familia de aviones de pasillo único de Airbus,
creada a partir del A320, incluye los modelos derivados
A318, A319 y A321, así como los aviones de negocios Airbus
Corporate Jetliner y el A318 Elite, basados en el A319.
Todos los aviones de la familia A320 comparten los mismos
sistemas, la cabina, los procedimientos operativos y la sección
transversal. La familia A320 abastece al mercado en el
segmento entre 100 y 220 plazas, cubriendo trayectos de hasta
3.700 mn/6.800 km.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho
de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera delos aviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia
permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, degran comodidad y con una capacidad de transporte en elcompartimiento de carga superior a la de sus competidores.
La familia A320 incorpora sistemas de control fly-by-wire, una
cabina ergonómica y un estabilizador horizontal en material
compuesto a base de ﬁbra de carbono aligerado. El uso de

2

3

4

5

4

Índicemateriales compuestos también se ha extendido al estabilizador
vertical. El competidor de la familia A320 es la serie Boeing 737.
Con más de 8.292 aviones vendidos y 4.829 actualmente
en servicio, la familia A320 ha resultado ser extremadamente
popular entre los clientes, ofreciendo altos niveles en cuanto
al confort de la cabina, la tecnología y la rentabilidad económica.
Su éxito entre las compañías aéreas de bajo coste en concreto
pone de maniﬁesto el atractivo económico de esta familia.
Airbus sigue invirtiendo en la familia A320, introduciendo mejoras
y nueva tecnología para mantener el atractivo de este avión frentea los clientes. En 2011, Airbus realizó el primer vuelo de pruebas
de un avión de desarrollo A320 equipado con los nuevos
dispositivos de “aleta de tiburón” para el ahorro de combustible.
Estos dispositivos reducen la resistencia aerodinámica al ayudar
a disminuir los vórtices en forma de espiral que se formanen las alas de los aviones durante el vuelo. Se espera que
contribuyan a reducir en un 3,5% aproximadamente el consumo
de combustible en rutas de larga distancia, así como a aumentar
la relación radio de acción/carga útil y a mejorar la capacidad dedespegue. Introducidos como una opción para sus clientes, seprevé que el primer A320 equipado con “aletas de tiburón” entre
en servicio a ﬁnales de 2012.
Además, Airbus empezó a ﬁnales de 2010 a ofrecer nuevos
motores que ahorran combustible como una opción parasu familia A320. Con un fuselaje común en un 95% con
los modelos existentes de la familia A320, el A320neo estádiseñado para ofrecer un ahorro de combustible del 15%(incluidas las “aletas de tiburón”), así como para ofrecer unaumento del alcance de 500 millas náuticas (950 kilómetros) oel equivalente a dos toneladas más de carga útil en un recorrido
determinado. Esta nueva opción de motores se ofrecerá paralos modelos A321, A320 y A319, previéndose su entrada enservicio en octubre de 2015.
En 2011 Airbus recibió 1.470 pedidos brutos para la familia deaviones A320 (1.348 netos) y entregó a sus clientes un total de
421 aviones.

Características técnicas de la familia A320 (versión estándar)
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.900

37,6

34,1

A321

1994

185

5.950

44,5

34,1

Modelo(1)(1) Distribución en dos clases.

Familia A330. Con 1.186 aviones vendidos y 831 en servicioen la actualidad, la familia A330 cubre todos los segmentos delmercado de los bimotores y está diseñada para transportar
entre 250 y 300 pasajeros. La combinación de unos bajos
costes operativos, una alta eﬁcacia, ﬂexibilidad y un rendimiento
mejorado hace que el bimotor A330 sea muy popular con una
base de operadores cada vez mayor. La familia A330 ofrece unalto nivel de confort, así como grandes áreas de compartimientode carga. Los competidores de la familia A330 son los aviones
Boeing de las series 767, 777 y 787.
32 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Airbus también ha desarrollado una nueva versión de un
avión de carga de la familia A330, el A330-200F, un avión demediano tamaño y largo alcance creado para dar respuesta
al actual entorno del mercado de aumento de los precios delcombustible y mayores presiones sobre los rendimientos.
Desde su entrada en servicio en 2010, el A330-200F ha
demostrado su atractivo como avión de carga eﬁciente, ﬁable yrentable.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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5

4

ÍndiceEn 2011 Airbus recibió 99 pedidos brutos para la familia de aviones A330 (85 netos) y entregó a sus clientes un total de 87 aviones.
Características técnicas de la familia A330

Modelo(1)Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A330-200

1998

253

13.40059,060,3A330-300

1994

295

10.800

63,7

60,3

1

(1) Distribución en tres clases.

Familia A340. Airbus decidió dar por concluido el programa
A340 en noviembre de 2011, si bien continúa ofreciendo
asistencia a la actual ﬂota de aviones en todo el mundo.
Con 377 aviones vendidos y 364 actualmente en servicio, el
A340 de cuatro motores reúne un gran alcance, un excelente
rendimiento y una alta eﬁciencia para las compañías aéreas.

compañía aérea. Con capacidad para albergar 525 pasajeros
en una cómoda conﬁguración de tres clases, y con un alcancede 8.300 mn/15.400 km, el A380 ofrece una rentabilidad
económica superior, un menor consumo de combustible ymenos ruido, así como menores emisiones. El competidor del
A380 es el Boeing 747-8 de 400 plazas.

A380. El A380 de dos pisos es el avión comercial más grandedel mundo. Su sección transversal proporciona un habitáculo
de cabina ﬂexible e innovador, que permite a los pasajeros
gozar de asientos y pasillos más anchos y en general más
espacio de suelo, adaptándose a las necesidades de cada

En 2011, la base de clientes del A380 se incrementó en dos
nuevas líneas aéreas: Asiana Airlines de Corea del Sur y Skymark
Airlines de Japón. En 2011 Airbus recibió 29 pedidos brutos parael A380 (19 netos) y entregó a sus clientes un total de 26 aviones.

Características técnicas del A380

Modelo(1)Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A380-800

2007

525

15.40073,079,8(1) Distribución en tres clases.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Familia A350 XWB. La familia A350 XWB es una familia
totalmente nueva de aviones de fuselaje ancho y tamaño medio
diseñados para alojar entre 270 y 350 pasajeros. El A350 XWB
incorpora la tecnología del A380, un fuselaje más grandeque los de otros aviones nuevos de la competencia y una
mayor utilización de materiales compuestos. Los principales
competidores de la familia A350 XWB son las series de aviones
Boeing 787 y 777.
En 2011, el programa A350 XWB pasó a la fase de fabricación.
La fabricación y el premontaje del A350-900 están avanzando

en todos los centros de premontaje ﬁnal. A ﬁnales de 2011,
las primeras secciones importantes del A350 XWB seentregaron en la línea de montaje ﬁnal de Toulouse.
Tras la revisión del programa A350-900 en el segundo semestre
de 2011, Airbus decidió dar prioridad al aumento de la madurezdel A350 XWB sobre el calendario. Actualmente, la entrada enservicio está prevista para el primer semestre de 2014.
En 2011, Airbus recibió diez pedidos brutos para la familia
de aviones A350 XWB (-31 netos) respecto a un total de
555 pedidos ﬁrmes de 34 clientes a ﬁnales de año.

Características técnicas de la familia A350 XWBFecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)A350 XWB-800

2016

A350 XWB-900

2014

A350 XWB-1000

2017

Modelo(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

270

15.700

61,0

64,0

314

15.000

67,3

64,0

350

15.60074,064,0(1) Distribución en tres clases.

A400M. Para obtener información sobre el programa A400M,
véase el apartado “— Airbus Military” que ﬁgura a continuación.

Servicio al cliente
El primer objetivo del Servicio al cliente de Airbus consiste en
ayudar a sus clientes a gestionar su ﬂota de aviones Airbus con
seguridad, de forma rentable y a la entera satisfacción de lospasajeros. Como resultado de su continuo crecimiento, la basede clientes de Airbus ha aumentado considerablemente estosúltimos años.
Un equipo de más de 4.000 personas cubre todas los campos
del servicio técnico desde la asistencia técnica de ingeniería/
operativa y el suministro de piezas de recambio, hasta laformación de la tripulación y el personal. Centenares de

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 33

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
especialistas técnicos ofrecen asesoramiento y asistencia a losclientes de Airbus 24 horas al día, los siete días de la semana.
Existen más de 243 representantes en todo el mundo que
ofrecen apoyo al cliente en más de 163 estaciones, ubicados
cerca de las compañías aéreas a las que prestan sus servicios,
así como una red internacional de centros de apoyo, de centros
de formación y almacenes de piezas de recambio.
Además de las principales actividades de apoyo al cliente, el
Departamento del Servicio al cliente de Airbus ha desarrollado
una amplia gama de servicios modulares y adaptados
impulsados por el único valor añadido que un fabricante deaviones puede ofrecer. Dichos servicios se agrupan en cuatro
campos de actividad principales: servicios por hora de vuelo,
gestión del material, actualización de sistemas y cabinas así
como operaciones de vuelo y de formación. En estos campos
se han desarrollado soluciones innovadoras e integradoras,
como los programas de Flight Hours Services Component(FHS Component) y el Tailored Support Package (FHS TSP),
que ofrecen paquetes integrados de ingeniería/mantenimientoy de componentes para ayudar a los clientes a reducir sus
inversiones y sus costes de asistencia, al mismo tiempo queaumentan su ﬁabilidad operativa. También se han desarrollado
soluciones integradas similares en el ámbito de la actualizaciónde los sistemas y cabinas.
Parte de la estrategia de crecimiento de Airbus en el ámbito delos servicios al cliente consiste en adquisiciones estratégicas
como la de Satair (llevada a cabo en octubre de 2011). Esta
empresa con sede en Copenhague distribuye repuestosde aviones por todo el mundo, principalmente a través deacuerdos de distribución exclusivos con los fabricantes de losequipos originales.

Financiación a clientes
Airbus preﬁere realizar las ventas en efectivo, y no prevé
que la ﬁnanciación a los clientes sea un área de desarrollodel negocio. Sin embargo, Airbus reconoce la necesidadcomercial de que los fabricantes ayuden a los clientes aobtener ﬁnanciación para las adquisiciones de aviones nuevos,y, en algunos casos, de participar en la ﬁnanciación de dichos
aviones para la compañía aérea.
La concesión de créditos o la asunción de riesgos estánsujetas a supervisión y vigilancia corporativa y siguen normas
estrictas de disciplina y prudencia. El equipo especializado deﬁnanciación a los clientes acumula décadas de experiencia en
la ﬁnanciación de aviones. Cuando Airbus ﬁnancia a un cliente,el avión ﬁnanciado suele servir de garantía, participando elfabricante del motor en la ﬁnanciación. Estos elementos ayudan
a reducir el riesgo soportado por Airbus. Las operaciones
de ﬁnanciación a los clientes de Airbus están diseñadas para
facilitar la posterior transmisión del riesgo a los mercados
ﬁnancieros, otros prestamistas o arrendadores.
En 2011, Airbus pudo empezar a beneﬁciarse de la mejora delos mercados ﬁnancieros, cancelando una parte mayor de su
exposición que la adquirida. Sin embargo, los mercados siguen
resultando impredecibles y Airbus sigue teniendo en cuenta
un posible aumento de su exposición al riesgo de ﬁnanciación.
En vista de su experiencia, la Dirección estima que el nivel

34 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

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4

5

4

Índicede protección de Airbus frente al coste derivado de posibles
impagos es suﬁciente y coherente con las normas y el uso
profesional en el sector de la ﬁnanciación de aviones. Véase“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
ﬁnanciera y de los resultados de las operaciones”.

Gestión de activos
El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra
de algunos de sus clientes, y después en el contexto de
determinados compromisos de recompra. Esta División funciona
con una plantilla especializada y gestiona una ﬂota compuesta
por aparatos de Airbus de todas las categorías. A través desus actividades, el departamento de Gestión de Activos ayuda
a Airbus a responder de forma más eﬁcaz a las necesidades a
medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones de ﬂota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo
de la cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de losaviones se ponen a disposición de los clientes a través deuna venta simple, aunque algunos solamente pueden proponerse
en forma de arrendamiento ﬁnanciero de explotación, en función
de la forma de ﬁnanciación del aparato de que se trate. A ﬁnales
de 2011, la cartera del departamento de gestión de activos deAirbus contenía 17 aviones, lo cual supone un aumento netode un avión en comparación con 2010. Dicho departamentotambién proporciona una completa variedad de servicios demarketing, como la asistencia para la puesta en servicio, lareconﬁguración interior y las revisiones de mantenimiento.

Producción
Organización industrial
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cadatarea (desde el diseño hasta la fabricación) se asigna a undenominado Centro de Excelencia (Centre of Excellence,“CoE”). Los CoE se organizan en torno a las diferentes
secciones de los aviones, es decir, Fuselaje/Cabina, Ala/Torrey Estabilizadores horizontales y verticales de cola/cono trasero,
con un CoE transversal centrado en Procesos industriales y
Aeroestructuras. El CoE transversal se encarga de garantizarque se seleccionan y aplican los mejores métodos, procesos,
métodos y herramientas armonizados y normalizados en los
CoE con el ﬁn de aumentar la eﬁcacia.
Tras la producción por los respectivos CoE, las diferentes
secciones de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos y las líneas de montaje ﬁnal utilizando mediosde transporte especíﬁcos, como el Super Transporters“Beluga”. Con el ﬁn de respaldar el ﬂujo de produccióndel A380, Airbus también ha introducido el transporte por
carretera, así como el transporte ﬂuvial y marítimo. Por lo tanto,
la dirección del programa es responsable de las actividadesde la línea de montaje ﬁnal. La dirección del programa trabaja
de cerca con los CoE con el ﬁn de garantizar la entrega de lassecciones de los aviones a las líneas de montaje ﬁnal a tiempo,
sin exceder el coste y con la calidad requerida.
Tras la reestructuración de las actividades de aeroestructuras
iniciada con el programa Power8, dos nuevas compañías,INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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2

3

4

5

4

ÍndicePremium AEROTEC GmbH y Aerolia S.A., comenzaron aoperar plenamente el 1 de enero de 2009, bajo la propiedad
de EADS. Son unos de los principales operadores del mercado
mundial de las estructuras aéreas. Véase el apartado “— 1.1.7
Inversiones — Aeroestructuras, conversión de aviones ypaneles de suelo” y “— Aerolia y Premium AEROTEC”.

Estrategia

Ingeniería

Reforzando su posición como proveedor líder de aviones
para misiones especiales

El departamento de ingeniería de Airbus es una organizacióna escala mundial que desarrolla aviones completos ycomponentes para aviones y lleva a cabo investigaciones que
pueden ser de aplicación a la próxima generación de aviones.
Los centros de competencia y los centros de excelencia que
componen el departamento de ingeniería de Airbus operan
con carácter transnacional. La mayoría de sus ingenieros
trabajan en cuatro centros de Airbus situados en Francia,
Alemania, Reino Unido y España. Un creciente número deexpertos ingenieros aeroespaciales de todo el mundo trabajan
en otros cinco centros de ingeniería en Wichita (Kansas,
EE.UU.), Mobile (Alabama, EE.UU.), Moscú (Rusia), Bangalore(India) y Pekín (China). Una parte clave de la organización deingeniería de Airbus es el centro de arquitectura e integración,
el cual garantiza, junto con un equipo de constructoresaeronáuticos de mayor antigüedad y los ingenieros jefes
de proyecto, la aplicación de un enfoque consistente ymultidisciplinar durante el desarrollo de aviones.
En 2011, el departamento de ingeniería de Airbus realizó conéxito un programa de pruebas de vuelo para el A400M y siguió
avanzando satisfactoriamente hacia su certiﬁcación. El programa
A350 XWB, a pesar del cambio de su entrada en servicio
mencionado anteriormente, sigue avanzando con las pruebas
de integración realizados en el banco de ensayos “Iron Bird” yotros bancos de pruebas de integración puestos en marcha, asícomo con la entrega de las primeras secciones de aviones a lalínea de montaje ﬁnal. Finalmente, el departamento de ingenieríade Airbus contribuyó a la consecución de los hitos del primer
desarrollo del A320neo y el primer vuelo de pruebas de un avión
de desarrollo A320 equipado con “aletas de tiburón”.

Entregas programadas para 2012
Airbus entregó 534 aviones en 2011 (frente a 510 en 2010)y espera entregar aproximadamente 570 aviones en 2012.
Cualquier alteración importante en el mercado o una recesión
económica podría conllevar una revisión de estas cifras.

Airbus Military
Introducción y presentación
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares especíﬁcas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M.
En 2011, Airbus Military registró un volumen de ventas total
de 2.500 millones de euros.

La estrategia de Airbus Military consiste en continuar
desarrollando sus actividades principales e incrementar su
cuota de mercado mediante una potenciación del knowhow tecnológico de EADS, aumentando al mismo tiempo larentabilidad. Para conseguirlo, Airbus Military está activamente:

Como proveedor de aviones para operaciones especiales,
Airbus Military satisface los requisitos especíﬁcos de misión
planteados por sus clientes basándose en sus propias
tecnologías especializadas (sistema de reabastecimiento
en vuelo (“ARBS”), sistema táctico de integración total (“FITS”),
soluciones de patrulla marítima y lucha antisubmarina (MPA,
ASW, ASuW), reconocimiento de señales (SIGINT) y sistema
aerotransportado de detección temprana y control (AEW&C)),
así como en las correspondientes a la amplia gama deplataformas y sistemas de EADS. Airbus Military intentará
continuar fortaleciendo su futura posición en este mercado, en
particular, a través de la oferta del avión A330 MRTT, que entró
en servicio en 2011.

Manteniendo su liderazgo en el segmento de los aviones
de transporte militar
Airbus Military es uno de los líderes mundiales en los mercadosde aviones de transporte militar ligeros y medios. Con laaportación del avión de transporte militar pesado A400M,
que ha realizado hasta el momento más de 2.600 horas devuelos de prueba con éxito y cuya certiﬁcación está prevista
en 2012, Airbus Military ofrece una gama completa de aviones
para el transporte militar táctico capaces de cubrir todas lasnecesidades operativas.

Aumentando sus ingresos por servicios mediante laampliación de su oferta de servicios para misiones críticas
Airbus Military tiene la intención de continuar desarrollándose
y ofrecer soluciones con una buena relación calidad-precio asus clientes sobre la base de una comprensión global de sus
necesidades y mediante la creación de asociaciones a largo
plazo en todo el mundo. Airbus Military ofrece una cartera deservicios competitivos que van desde la asistencia tradicional
hasta la asistencia de plena disponibilidad y la contratacióndel “éxito de la misión”, aumentando sus capacidades como
autoridad de diseño para ofrecer un servicio totalmente
integrado de asistencia a sus clientes durante todo el ciclo devida de sus productos.

MercadoAviones para misiones especiales
Los aviones para misiones especiales proceden de plataformas
de aviones existentes y se adaptan a misiones especíﬁcas
generalmente para una clientela militar y de seguridad. Las
modiﬁcaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee solo
el constructor del avión. Las competencias necesarias parala integración global de los sistemas en este tipo de aviones sonmuchas y el número de participantes en el mercado mundial
es muy limitado.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 35

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
Además, los métodos modernos de guerra y defensa exigen
cada vez, en mayor medida, el acceso independiente a
formas complejas de información en diversos escenariosde operaciones y, por lo tanto, los clientes exigen, cada vez
más, sistemas completos personalizados en función de sus
necesidades operativas concretas. Este desarrollo y la rápida
evolución de las necesidades de defensa y seguridad deberían
estimular la demanda a medio plazo de aviones de misiones
especiales. Airbus Military considera que está bien posicionada
en este mercado en base al abanico de soluciones adaptadas
que ofrece.

Aviones de transporte militar
Gobiernos y autoridades nacionales constituyen la clientela
principal en el mercado de los aviones de transporte militar.
Este mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones
de transporte ligero, con una capacidad de carga de una atres toneladas, (ii) los aviones de transporte medio, cuya cargaútil varía de cuatro a catorce toneladas; y (iii) los aviones detransporte pesado, con una capacidad de carga de trece
toneladas o más. Según un estudio realizado por DMS Forecast
International, una sociedad de consultoría independiente
especializada en la industria espacial y de defensa, seprevé que el mercado global de los aviones de transportemilitar ascienda entre 2011 y 2020 a aproximadamente
69.600 millones de dólares estadounidenses (valor deproducción).
Transporte militar pesado. Históricamente, este sector
ha estado siempre inﬂuido por las decisiones políticas ypresupuestarias de EE.UU., y esto se reﬂeja en el predominiode fabricantes americanos, y especialmente del Hércules C-130
de Lockheed Martin. El A400M representa la entrada de Airbus
Military en este mercado en un momento en el cual se espera
que tanto EE.UU. como Europa comiencen un proceso dereemplazo y actualización de las ﬂotas existentes. En la partesuperior del segmento, el A400M podría competir con el C-17
de Boeing.
Transporte militar medio. La Dirección estima que este
mercado seguirá registrando un crecimiento moderado. Los
aviones de Airbus Military son líderes en este segmento, en
particular el CN235 y el C295, que a lo largo de los últimos diezaños han conseguido una cuota media de mercado combinada(en unidades) del 48% según estimaciones internas. El CN235
y el C295 se han concebido para completar o sustituir alanticuado Hércules C-130, realizando la mayor parte de sus
misiones a un coste operativo más bajo. Sus competidores son
el C-27J Spartan, fabricado por Alenia Aeronautica, y el An-32,
fabricado por Antonov.
Transporte militar ligero. Se trata de un mercado maduro
cuyas dimensiones han disminuido debido al desarrollo
económico de los países que ahora tienen medios para
comprar aviones de transporte militar de capacidad media.
El C212 lideró desde un punto de vista histórico este segmento
de mercado, con una cuota media de mercado (en unidades)del 17% en los últimos diez años según estimaciones internas.
Los principales competidores del C212 son el M-28, fabricado
por Polskie Zaklady Lotnice Mielec, y el DHC-6 Series 400,
fabricado Viking, Canadá.

36 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

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4

5

4

ÍndiceProductos y servicios
Aviones para misiones especiales
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. El A330 MRTT,
que se basa en el éxito de la familia Airbus A330/A340, es lídera nivel mundial entre los aviones de reabastecimiento en vuelo.
La enorme capacidad básica de su tanque de combustible
implica que no harán falta tanques adicionales para poderreabastecer en vuelo, superando a sus competidores. El
combustible se carga a través de un innovador sistema fly-bywire que proporciona un mayor ﬂujo de combustible, un mayor
envolvente en sus características de reabastecimiento y una
controlabilidad mejorada respecto a otros sistemas disponibles
en el mercado. Al no necesitar tanques de combustible
auxiliares, toda la bodega de carga del A330 MRTT está
disponible para su uso, pudiendo incorporar contenedores
estándar LD3 o LD6, palets militares y/o cualquier otro tipo dedispositivo de carga utilizado en la actualidad. En 2010, Airbus
Military obtuvo la certiﬁcación civil y militar del A330 MRTT.
Hasta la fecha, Airbus Military ha ﬁrmado contratos para el
A330 MRTT con los Gobiernos de Australia, Arabia Saudí(incluida la repetición de un pedido), Emiratos Árabes Unidos y
Reino Unido con un total de pedidos acumulados de 22 aviones
a ﬁnales de 2011. Esto incluye un contrato de 27 años con
el Ministerio de Defensa (“MoD”) británico en relación con el
programa para el Futuro Avión de Reabastecimiento Estratégico
(Future Strategic Tanker Aircraft, “FSTA”) a través del consorcio
AirTanker. El programa FSTA supone el suministro de una
ﬂota de 14 nuevos aviones (basados en el Airbus A330-200
de última generación) con entrada en servicio programadapara principios de 2012, que habrán de reemplazar a la ﬂota
anterior de aviones de reabastecimiento VC-10 y Tristar.
Asimismo, dicho contrato incluye el suministro de todas las
infraestructuras necesarias, formación, mantenimiento, gestiónde vuelos y de ﬂotas así como servicios de tierra al efecto deposibilitar a las Fuerzas Aéreas británicas (Royal Air Force) pararealizar misiones de reabastecimiento en vuelo y transporte en
todo el mundo.
Airbus Military también está trabajando en un programa
tecnológico destinado a desarrollar un nuevo ARBS. Este
nuevo sistema ARBS está diseñado para garantizar una
capacidad de reabastecimiento sustancialmente más rápida
que la de la competencia, una ventaja considerable ya quelos aviones son mucho más vulnerables durante el procesode reabastecimiento. El ARBS ha sido objeto de más de
1.300 contactos en condiciones reales en una amplia gamade aviones, incluidos los aviones de combate F-16 y F/A-18 y
el E-3 AWACS.
Avión de patrulla marítima. Airbus Military proporciona
soluciones diferentes que van desde la vigilancia marítima a lalucha antisubmarina mediante aviones basados en plataformas
C212, CN235, C295 o P-3 Orion. Los aviones de Airbus Military,
en particular el CN235 y el C295, han conseguido, a lo largo delos últimos diez años, una cuota media de mercado combinada(en unidades) del 43%, según estimaciones internas. Sus
principales competidores son las versiones de patrulla marítima
del Bombardier Dash-8 Q200/Q300 y del Alenia ATR 42/72.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Airbus Military también desarrolla el sistema FITS, principal
sistema operativo instalado en dichas plataformas de control
marítimo. FITS es un sistema de nueva generación que mejora
la concienciación táctica y facilita los procesos de toma dedecisiones y las operaciones en un entorno de redes centrales.
En 2011, el Servicio de Guardacostas de los EE.UU. realizó unpedido adicional de un CN235 dentro del programa Deepwater.
En términos de entregas, Airbus Military entregó en 2011 seisaviones de patrulla marítima: tres CN235 y tres C295 (dosCN235 al Servicio de Guardacostas de los EE.UU., un CN235 a
México, un C295 a Portugal y dos C295 ASW a Chile).
Basado en la conﬁguración de avión de patrulla marítima, el
C295 ASW es el primer avión ASW diseñado y certiﬁcado en
Europa destinado a reemplazar a las anticuadas ﬂotas de P-3
Orion o Bréguet Atlantic. Airbus Military también está implicada
en la modernización y actualización operativa del avión depatrulla marítima P-3 Orion para las Fuerzas Aéreas españolas
y brasileñas. El programa incluye la instalación del sistema demisión FITS, así como nuevos sensores de misión y equipos deaviónica. En 2011 se entregaron dos nuevos P-3 modernizados
a las Fuerzas Aéreas brasileñas y uno a la Fuerzas Aéreas
españolas.

Aviones de transporte militar
CN235 — Transporte militar de capacidad media. La
primera versión de la familia CN235 entró en servicio en 1987
bajo la denominación S-10. La última, la serie 300, es unavión de nueva generación presurizado y con doble motor
turbohélice. El CN235-300 tiene capacidad para transportar
una carga útil de un máximo de 6.000 kg, equivalente a(i) 36 paracaidistas, (ii) 18 camillas más tres enfermeros,(iii) cuatro paletas del modelo más utilizado para mercancías, o(iv) bultos de carga fuera de gálibo como motores de aviones opalas de helicóptero. Las operaciones de paracaidismo pueden
realizarse desde las dos puertas laterales traseras del avión
o por la rampa trasera. Algunas versiones del CN235-300 se
utilizan para otras misiones como patrulla marítima y control
de la polución atmosférica, entre otras. Incluidas todas lasversiones, se han entregado más de 260 aviones CN235 desdeel comienzo del programa.
C295 — Transporte militar de capacidad media. Certiﬁcado
en 1999, el C295 tiene la conﬁguración básica del CN235,
pero con una cabina alargada para transportar una carga un
50% más pesada a una velocidad superior en distancias máslargas. El C295 está equipado con una aviónica a bordo que
comprende un panel de instrumentos de vuelo electrónicos
y un sistema de gestión de vuelo que permite la navegación
táctica, la planiﬁcación y la integración de señales transmitidas
por varios sensores. El C295 ha realizado 110.000 horas devuelo en todo tipo de entornos: desde las regiones polaresárticas hasta los desiertos. Se entregaron más de 85 aviones
C295 a catorce operadores de trece países.
En 2011, Airbus Military recibió un pedido total de tres aviones
C295 de México y Ghana (nuevo cliente) y entregó un total desiete aviones C295 a México, Finlandia, Egipto y Ghana.
C212 — Transporte militar ligero. El C212 ha sido concebido
como un avión simple, ﬁable y no presurizado, capaz de operar

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Índicedesde zonas de aterrizaje no preparadas con el ﬁn de realizar
a la vez tareas civiles y militares. La primera versión, el S-100,
entró en servicio en 1974. La última versión, el S-400, incorpora
varios avances y un nuevo sistema de aviónica y motores dealto rendimiento en climas cálidos y a gran altura, así como
capacidad para despegue y aterrizaje en pistas cortas. Ademásel portón de carga trasero del C212 dispone de capacidad
polivalente con una conﬁguración modiﬁcable de modo rápido ysencillo, reduciendo así los tiempos de demora en los trayectos
de ida y vuelta. Desde el inicio del programa, se han entregado
en total 475 aviones C212.
En 2011, Airbus Military entregó un total de tres aviones C212 a
Vietnam y Tailandia.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
A400M. El A400M es un nuevo avión de transporte militar
diseñado para aplicaciones tácticas, estratégicas y logísticas,
con el ﬁn de satisfacer las necesidades de las fuerzas armadas
mundiales en misiones militares, humanitarias y de paz. El
objetivo de Airbus Military es obtener una posición de liderazgo
en el mercado de aviones de transporte pesado, que junto
con sus aviones de transporte militar ligeros y medios, lepermitirá ofrecer a sus clientes una amplia gama de aviones detransporte militar táctico. Actualmente, la cartera de pedidos
incluye 174 aviones, 170 de los cuales están asignados a siete
Países Clientes y cuatro a un cliente de exportación, Malasia.
Asimismo, incluye 10 opciones (siete para Alemania y tres para
Reino Unido). Airbus Military buscará nuevas oportunidadesde exportación para el A400M, proporcionando servicios deasistencia a los clientes tras la entrada en servicio del mismo.
Los vuelos de prueba están progresando y se han realizado
más de 2.600 horas de vuelos y cerca de 900 vuelos a ﬁnales
de 2011. El quinto y último avión de pruebas comenzó losvuelos en diciembre de 2011. El principal objetivo del programaen 2012 es que el avión alcance su capacidad operativa
inicial (IOC), estando prevista la primera entrega a un cliente(las Fuerzas Aéreas francesas) a ﬁnales de 2012/comienzos
de 2013. Actualmente, siete aviones más se encuentran endiferentes etapas de producción, con un objetivo de una tasade producción total de 2,5 aviones al mes en 2015.
En abril de 2011, Airbus Military anunció que OCCAR y los siete
Países Clientes habían ﬁrmado la modiﬁcación del contrato delA400M, tras las negociaciones sobre diversos aspectos deun nuevo enfoque del programa para el A400M. Para mayor
información sobre las consecuencias ﬁnancieras derivada,
véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de lasituación ﬁnanciera y de los resultados de las actividades —2.1.1.3 Desarrollos Importantes en Programas en 2009, 2010 y
2011 — Programa A400M”.

Servicio al cliente
El Departamento del Servicio al cliente de Airbus Military ofrece
asistencia a más de 800 aviones entregados, lo que incluye una
asistencia personalizada para satisfacer las necesidades decada operador. Airbus Military implanta el concepto de apoyo
logístico integrado (“ILS”) durante todo el ciclo de vida de sus
productos, desde la primera fase de diseño hasta el ﬁnal desu vida útil. El principal objetivo de Airbus Military es garantizar

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 37

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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que los clientes obtengan el mejor rendimiento operativo y se
beneﬁcian de un servicio de apoyo integrado de acuerdo con
sus necesidades, garantizando así el éxito de sus misiones.
Los centros de apoyo de Airbus Military se encuentran
estratégicamente ubicados en todo el mundo para proporcionar
mantenimiento a los equipos. También se pueden obtenerservicios de reparación y revisión en cualquier centro. En
noviembre de 2011, EADS PZL Warszawa-Okęcie, la División
polaca de Airbus Military, abrió un nuevo centro de servicios
MRO dedicado a la reparación y servicio de aviones C295
de Airbus Military. Este es el segundo centro de este tipo que
Airbus Military abre en Europa, ampliando de esta manera lascapacidades de su centro de servicios de Sevilla.
Debido al lanzamiento de nuevos productos, las capacidadesde los centros de servicios de Airbus Military se actualizan
continuamente para poder apoyar dichos productos. Porejemplo, Airbus Military se encuentra actualmente trabajando
en el desarrollo de las tareas de ILS, los productos y losservicios asociados para apoyar la entrada en servicio delA400M. Actualmente, se hallan en curso las negociaciones paralos servicios de asistencia a Francia (primer cliente del A400M).

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ÍndiceEn 2011, Airbus Military trató de mejorar su Departamentodel Servicio al cliente reforzando el papel desempeñado por
los gerentes del programa de atención al cliente con el ﬁn deincrementar la satisfacción del cliente y desarrollar nuevas
oportUnidades de Negocio relacionadas con los servicios paramisiones críticas durante todo el ciclo de vida de los productos.
Por último, Airbus Military tiene capacidad para diseñar,
desarrollar, producir y prestar asistencia con formación endiferentes niveles de complejidad. El centro de formación de
Airbus Military en Sevilla dispone de espacio suﬁciente para seis
simuladores completos de vuelo y una gama de dispositivos
informáticos para el entrenamiento.

Producción
En la fábrica San Pablo de Sevilla (sur de España), existe
una línea de montaje ﬁnal para aviones ligeros y medios. Las
instalaciones, que se comparten con el A400M, tienen una
superﬁcie de 600.000 m2.

1.1.3 Eurocopter
Introducción y presentación
Eurocopter es unos de los líderes a escala mundial delmercado de los helicópteros civiles y militares y ofrece
una de las gamas de helicópteros más completa y modernadel mercado, además de los servicios aﬁnes. Esta gama deproductos incluye actualmente helicópteros ligeros de motorúnico, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media ycapacidad media-pesada, que pueden adaptarse a todo tipo
de misiones en función de las necesidades de los clientes.
En 2011, Eurocopter registró un volumen de ventas total
de 5.400 millones de euros, lo que representa el 11,0% delvolumen de ventas de EADS.
Eurocopter entregó 503 helicópteros en 2011 (527 en 2010),
incluidas las unidades número 1.000 del Dauphin y del EC135.
Eurocopter recibió 472 pedidos brutos en 2011 (frente a los 395
de 2010). Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente alaño 2011 ascendió a 457 helicópteros (en contraposición a los
346 de 2010). Los contratos civiles representaron el 68% dedicho volumen de pedidos, correspondiendo el 32% restantea las ventas militares. A 31 de diciembre de 2011, la cartera depedidos de Eurocopter era de 1.076 helicópteros (frente a los
1.122 de 2010).

Estrategia
Eurocopter pretende fortalecer aún más su posición y aumentarla parte de los ingresos generados por las actividades deservicios con el ﬁn de lograr un crecimiento futuro continuo.

38 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Para conseguirlo, Eurocopter está trabajando activamente con
el objetivo de:

Implantar una política de producto y servicios
ambiciosa
Al efecto de mantener su liderazgo de mercado y lasuperioridad tecnológica, Eurocopter seguirá invirtiendoconsiderablemente en la renovación de sus líneas generales
de productos y servicios, compuestas de helicópteros militares
y civiles. Por ello, Eurocopter está actualmente centrada enel lanzamiento de varias actualizaciones de plataformas yotros nuevos desarrollos, en particular en los segmentos decapacidad media y media-pesada del mercado (por ejemplo, el
EC175 y el X4), con el ﬁn de incorporar las últimas innovaciones.
Mediante la combinación de soluciones tecnológicas con
capacidades conﬁgurables de alto valor añadido, Eurocopter
pretende ofrecer soluciones eﬁcientes en costes tanto a clientes
civiles como militares con variadas necesidades operativas. Losúltimos productos lanzados al mercado (como el EC145 T2 o el
EC130 T2) han recibido una respuesta muy positiva por partede los clientes.
Además, Eurocopter llevará a cabo un gran esfuerzo deexpansión en su oferta de servicios para incrementar ladisponibilidad de los helicópteros, así como las prestaciones
operativas de los mismos y la eﬁciencia en costes en beneﬁcio
de sus clientes. Por lo tanto, la eﬁcacia de las actividades deapoyo y servicios es un punto de atención principal de losúltimos desarrollos de productos de Eurocopter, con el ﬁnde generar ingresos en el futuro e incrementar asimismo lasatisfacción del cliente. Eurocopter también puede aprovechar

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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las oportunidades de crecimiento externo para aumentar
su oferta de servicios en el futuro, tal y como hizo con laadquisición de Vector Aerospace en 2011.

Globalizar para capturar el crecimiento a escalamundialEl modelo de negocio de Eurocopter está muy centrado en lasexportaciones, y el crecimiento de su presencia global seguirá
constituyendo una prioridad en el futuro. Basándose en su ya
ﬁrme implantación en países como EE.UU., Australia y Brasil
y su presencia en 30 países, Eurocopter tratará de desarrollar
aún más su presencia industrial en mercados con potencial
de crecimiento como Rusia, China e India. A través de esta
expansión internacional, Eurocopter pretende aumentar lasventas de plataformas y aprovechar oportunidades de servicios
en el mercado post-venta, en línea con los esfuerzos deproximidad al cliente.

Construir una Sociedad más ágil y racionalizada
Tras la implantación del programa de transformación “SHAPE”
en 2010, Eurocopter está llevando a cabo nuevas iniciativas demejora con el ﬁn de construir una Sociedad cada vez más ágil yeﬁciente, y, de este modo, potenciar su competitividad. A este
respecto, Eurocopter ha puesto en marcha la iniciativa “LEAN”
a través de toda la cadena de valor con el ﬁn de aumentar laeﬁciencia. Con ello se pretende reducir el tiempo de desarrollo
de los productos, agilizar los ciclos de producción y mejorar elservicio al cliente.

MercadoFactores de desarrollo del mercado
El valor de los helicópteros de turbina entregados en todo elmundo aumentó desde la previsión de 17.400 millones de euros
en 2010 hasta la previsión de 18.000 millones de euros en 2011.
Según los estudios de mercado publicados por The Teal Group,
Honeywell y Rolls Royce, se prevé que, entre 2012 y 2020, se
fabriquen entre 9.000 y 11.000 helicópteros civiles y entre 6.000
y 6.800 helicópteros militares en todo el mundo. Esta previsión,
especialmente en lo que respecta al segmento militar, depende
en gran medida de los amplios programas de desarrollo
estadounidenses.
Los helicópteros vendidos en los sectores civil y paraestatal,en los que Eurocopter es líder, se utilizan para el transporte dedirectivos de sociedades, la explotación petrolífera en alta mar(offshore), así como en diversas aplicaciones comerciales y deservicio público como los guardacostas, la policía, los serviciosde asistencia médica y contra incendios. Los datos delmercado indican que en 2011 se vendieron aproximadamente
786 helicópteros civiles de turbina en todo el mundo.
La demanda de helicópteros militares, que normalmente
son mayores y tienen sistemas más soﬁsticados que
los helicópteros civiles, depende principalmente deconsideraciones presupuestarias y estratégicas, así comode la necesidad de renovar las ﬂotas que se están quedando
obsoletas. Eurocopter considera que la avanzada edad dela ﬂota en servicio, la urgencia de una nueva generación dehelicópteros equipados con sistemas integrados y la continua

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Índiceintroducción de helicópteros de combate en muchas fuerzas
armadas nacionales contribuirán a estimular la demanda
de helicópteros militares en los próximos años. Recientes
programas militares a gran escala, como los realizados por
EE.UU., Rusia, China, India, Corea del Sur, Arabia Saudí,Brasil y la mayoría de los países de Europa Occidental, han
conﬁrmado esta tendencia. No obstante, la demanda delsector militar ha estado siempre sometida a importantes
variaciones de un año para otro debido a la evolución de lasconsideraciones estratégicas, y el potencial de crecimientoa corto plazo podría verse reducido por las crecientes
limitaciones presupuestarias del gasto público en algunas
regiones como Europa, mientras que en otras regiones como
Asia o América Latina se espera que continúe creciendo.
Los datos del mercado indican que en 2011 se vendieron
661 helicópteros militares en todo el mundo.

Competencia
En los sectores civil y paraestatal, los principales competidoresde Eurocopter son Agusta-Westland, Sikorsky y Bell Helicopter.
El sector civil se ha hecho más competitivo en los últimos
años, al incrementar Sikorsky y Agusta-Westland su cuota demercado dentro de las categorías de los helicópteros pesados
y medios, mientras que Bell ha incrementado su cuota demercado en las categorías de helicópteros ligeros.
El sector militar es altamente competitivo y se caracteriza
por las limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes
extranjeros para acceder a las licitaciones de defensa
nacionales, en algunos casos llegando incluso a impedirse defacto las importaciones. No obstante, con la introducción delTigre, el NH90 y el EC725 y con un enfoque más agresivo antela cooperación industrial internacional, la cuota de mercado deEurocopter a nivel mundial correspondiente a los helicópteros
militares se ha visto incrementada. En 2011, Eurocopter
ocupaba la tercera posición en cuanto a entregas en el sector
militar en un mercado aún dominado por los fabricantes
estadounidenses y, más recientemente, por los fabricantes
rusos. En el sector militar, los principales competidores deEurocopter son Agusta-Westland en Europa, y Sikorsky, Boeingy Bell Helicopter (División de Textron Inc.) en los EE.UU.. Los
fabricantes rusos se han mostrado agresivos sobre todo en losmercados de Asia y América Latina. En 2011, las ventas en el
sector militar han representado el 47% del volumen de negocios
de Eurocopter.

Clientes
Alrededor de 3.000 operadores utilizan actualmente loshelicópteros Eurocopter en 149 países, lo que constituye una
importante base de clientes para las actividades de servicios
postventa de Eurocopter. El 85% de los clientes de Eurocopter
dispone de ﬂotas de entre uno y cuatro helicópteros. Los
principales clientes militares de Eurocopter son los Ministeriosde Defensa de los países europeos, así como los ministeriosde defensa de los países de Asia, EE.UU. y América Latina. En
los sectores civil y paraestatal, Eurocopter posee una cuota demercado líder en Europa, EE.UU. y Canadá.
La adaptabilidad y ﬁabilidad de los productos Eurocopter
le han convertido en la elección favorita de los clientes más

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 39

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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importantes. Las compañías más importantes del mundo
especializadas en servicio de plataformas offshore (comoBristow, CHC, Era y PHI) utilizan helicópteros de Eurocopter
para el transporte de viajeros y suministros a la industria
petrolífera y del gas. En el mercado de la asistencia médica deurgencia, los helicópteros Eurocopter dominan la ﬂota de losgrandes operadores como Air Methods en EE.UU. y ADAC en
Alemania. Otros cuerpos oﬁciales muy exigentes en cuanto a lacalidad de servicio, como la policía y las fuerzas armadas, handepositado también su conﬁanza en los productos Eurocopter.
La estrategia de comercialización de Eurocopter aprovecha en
gran medida la magnitud de su red internacional. Actualmente,
la red incluye 30 ﬁliales extranjeras, complementadas por una
importante red de distribuidores autorizados y de centros deservicio destinados a conseguir el mayor número de clientes
potenciales y reales. Eurocopter ha desarrollado su experiencia

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Índiceen materia de producción bajo licencia, de coproduccióny de subcontratación y ha establecido relaciones con socios
industriales y proveedores en más de 35 países.

Productos y servicios
Eurocopter ofrece una gama completa de helicópteros que
abarca prácticamente la totalidad del espectro del mercado
civil y militar, gama que se perfecciona continuamente con
tecnologías punteras. Esta gama de productos incluye
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros,
helicópteros de capacidad media y de capacidad mediapesada; además, se basa en una serie de plataformas de nueva
generación concebidas para adaptarse a aplicaciones militares
y civiles. Además los productos comparten un número decaracterísticas técnicas como seña de identidad de un grupo.

En la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Eurocopter, compuesta por helicópteros optimizados para diversos
tipos de misión:
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Entrenamiento civil y militar

De un solo motor (familia“Ecureuil”)
Paraestatal(1), Servicios Públicos Civiles y Militares(2), Empresarial/Privado

AS350 “Ecureuil”/AS550 “Fennec”
EC130

Urgencias Médicas, Turismo, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
Paraestatal(1), Servicios Públicos, Empresarial/Privado

AS355NP/AS555

Urgencias Médicas, Paraestatal(1), Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)/EC645

Servicios Públicos Civiles y Militares(2), Urgencias Médicas, Paraestatal(1), Servicio continuo de transporte

Medio (familia “Dauphin”)
Paraestatal(1) (en particular Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas

AS365 “Dauphin”/AS565 “Panther”
EC155

Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Paraestatal(1), Servicio continuo de transporte

EC175

SAR, Urgencias Médicas, Petróleo y Gas

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma”/AS532 “Cougar”
EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Transporte Militar, Petróleo y Gas, Servicio continuo de transporte
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Naval

AtaqueTigre

Combate, Reconocimiento armado/Escolta(1) Las actividades paraestatales incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas yservicios de urgencias médicas prestados por entidades públicas.
(2) El uso civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, vigilancia de transmisiones radioeléctricas (ENG), así como transporte de pasajeros y carga.

Productos civiles
La gama de productos civiles de Eurocopter incluye
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros,
helicópteros de capacidad media y capacidad media-pesada,que pueden adaptarse a todo tipo de misiones en función
de las necesidades de los clientes. Con el ﬁn de mantener yreforzar su ventaja competitiva en el sector civil, Eurocopter

40 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

está llevando a cabo una rápida renovación de su gamade productos. Ello conllevará tanto la actualización de las
plataformas existentes como nuevos desarrollos para lapróxima generación de helicópteros.
Los nuevos productos cuya puesta en servicio se prevé acorto plazo son el bimotor EC145T2/P2 y el EC175 de peso
medio. El helicóptero EC145T2/P2 se ha desarrollado a partir

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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del ya implantado EC145, y se presentó a comienzos de2011 en la feria aeronáutica Heli-Expo celebrada en Orlando,
Florida. El EC145T2/P2 incorpora las últimas innovaciones deEurocopter en términos de potencia, aviónica, seguridad envuelo, reducción de ruido y capacidades de misión, así comola integración del Fenestrón que envuelve el rotor de cola.
Además, Eurocopter y la corporación china AVIC II han lanzado
el desarrollo y la fabricación (al 50%) del EC175, un helicóptero
civil de la categoría de seis toneladas, que ampliará la gama deproductos de ambos socios. La fase de desarrollo comenzó en
2006. Se pretende conseguir su certiﬁcación 2012, y su puesta
en servicio está prevista a partir de esa fecha.
Eurocopter está trabajando en el desarrollo del helicóptero
X4, la próxima generación de helicópteros y el sucesor de la
actual familia Dauphin. Dotado con características y tecnología
innovadoras, el X4 ofrecerá resultados signiﬁcativamente
mejorados, un menor consumo de combustible y menos
emisiones de ruido, y proporcionará a los pilotos una nueva
forma de volar en helicóptero.

Productos militares
La gama de productos militares de Eurocopter incluye
plataformas derivadas de su gama comercial (como el EC725
que se deriva del EC225), así como plataformas puramente
militares para los programas de desarrollo gubernamentales(el NH90 y el Tigre).
NH90. Diseñado para un uso multimisiones moderno ypara una mayor eﬁciencia en costes a lo largo de toda su
vida útil, el NH90 surge como resultado del desarrollo de un
helicóptero polivalente para aplicaciones tanto de transportetáctico (TTH) como navales (NFH). El programa, que ha sido
ﬁnanciado principalmente por los Gobiernos francés, alemán,
italiano y holandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por
Eurocopter, Agusta-Westland en Italia y Fokker Services en losPaíses Bajos como socios en Nato Helicopter Industries (“NHI”),
en proporción directa a los compromisos de adquisición
asumidos por sus países. La participación de Eurocopter en
NHI es del 62,5%. En 2011 se realizaron 32 entregas del NH90,
llegando a un total de 100 entregas a ﬁnales de año.
Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tigre incluye cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje:el HAP (cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire), del que
Francia y España han cursado pedidos de 40 aparatos y seis
aparatos, respectivamente; el UHT (misil antitanque, misilaire-aire, cañón axial y cohetes), del que Alemania ha cursado
un pedido de 80 aparatos; el ARH (misil antitanque, cañón en
torreta y cohetes), del que Australia ha cursado un pedido de
22 aparatos; y el HAD (misil antitanque, misil aire-aire, cañón
en torreta, cohetes, y aviónica y motor avanzados), del que
España y Francia han cursado pedidos de 24 y 40 aparatos,
respectivamente. Desde 2009, tres helicópteros Tigre
desplegados en Afganistán por las Fuerzas Armadas francesas
prestan servicio permanentemente y en Libia durante unos
meses en 2011. En 2011 se realizaron 16 entregas del Tigre,
con un total de 86 entregas a ﬁnales de año.

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ÍndiceServicio al cliente
Con 2.959 operadores en 149 países, Eurocopter tiene una
gran ﬂota de más de 11.470 de helicópteros en servicio a laque atender. Como resultado, las actividades de servicio alcliente necesarias para atender este gran parque supusieron
el 38% del volumen de ventas de Eurocopter en 2011. Dichas
actividades consisten principalmente en el mantenimiento, lasreparaciones, el suministro de piezas de repuesto, la formación
y el apoyo técnico. Con el ﬁn de proporcionar un servicio
eﬁcaz en todo el mundo, Eurocopter ha puesto en marcha
una red internacional de servicios a través de sus ﬁliales,
distribuidores autorizados y centros de servicio. Además, con el
ﬁn de satisfacer la demanda global de los clientes, Eurocopter
ha estado ampliando la gama de servicios que presta a sus
clientes. Eurocopter tiene previsto continuar esta expansión
con el ﬁn de ofrecer a sus clientes servicios avanzados
hechos a medida para sus operaciones. La oferta de servicios
de Eurocopter no se limita únicamente a su propia ﬂota dehelicópteros, sino que cuenta también con plataformas defabricantes de equipos originales (OEM), así como con aviones
para misiones de ala ﬁja.
En 2011, Eurocopter aumentó su presencia en todo el mundo
y amplió sus actividades de servicios con la adquisición de
Vector Aerospace Corporation, proveedor líder de servicios demantenimiento y reparación para aviones de ala ﬁja y rotatoria.
Esta adquisición, la más grande en la historia de Eurocopter,tiene como objetivo ayudar a la Sociedad a reforzar sus
actividades en los mercados civiles y gubernamentales, asícomo aumentar la presencia de la compañía en América delNorte y Reino Unido.

Producción
Las actividades industriales de Eurocopter se desarrollan en
cuatro centros principales, dos en Francia, uno en Alemania
y uno en España. Las instalaciones francesas se encuentran
en Marignane, en el sur de Francia y en La Courneuve, cerca
de París. Las instalaciones alemanas se encuentran en
Donauwörth y las españolas en Albacete.
En EE.UU., American Eurocopter tiene una planta en
Columbus, Mississippi, que se dedica al montaje y laentrega de helicópteros utilitarios ligeros para el Gobierno
estadounidense. En Australia, Australian Aerospace se encargadel ensamblaje del NH90 y del Tigre para las fuerzas armadasdel país. Actualmente, se está trabajando en la construcciónde un nuevo centro de excelencia para vehículos aéreos desuperﬁcies de sustentación rotatorias en Itajuba, Brasil, en elque Helibras (la ﬁlial brasileña de Eurocopter) se encargaráde la producción, el ensamblaje y el mantenimiento de loshelicópteros EC725 adquiridos por las Fuerzas Armadas
brasileñas, así como de los Ecureuils.
Eurocopter tiene la intención de continuar la expansión
internacional de su cadena de suministro global sobre todo
mediante la búsqueda de proveedores de bajo coste que
facturen en dólares estadounidenses, intentando al mismo
tiempo racionalizar su red de suministros e incrementar laeﬁcacia de su organización industrial en paralelo.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 41

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índice1.1.4 Astrium
Introducción y presentación
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios
espaciales. Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas
espaciales, por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras
orbitales y servicios asociados. En 2011, Astrium registró unvolumen de ventas total de 5.000 millones de euros, lo que
representa el 10,1% del volumen de ventas de EADS.
Astrium consta de tres Unidades de Negocio principales: Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation y Astrium Services.
Estas Unidades de Negocio también prestan servicios delanzamiento, a través de sus participaciones en Arianespace(lanzador del Ariane 5), Starsem (lanzador del Soyuz) y Eurockot(lanzador del Rockot), así como servicios vinculados a lossatélites de telecomunicaciones y de observación de la Tierra,a través de ﬁliales al 100% o con participación mayoritaria tales
como Paradigm Secure Communications, Infoterra y Spot Image.

Estrategia
Con su sólida presencia en los cinco países europeos que
cuentan con programas espaciales activos (Francia, Alemania,
Reino Unido, España y Países Bajos), Astrium es la única
sociedad europea que ofrece toda la gama de competencias en
todos los campos de la industria espacial (satélites, lanzadores,
infraestructuras orbitales, equipos y servicios). La estrategia
de Astrium consiste en reforzar su posición en el mercado
ofreciendo a sus clientes una amplia gama de soluciones
construida en base a estos activos estratégicos fundamentales.
A pesar de que los mercados de lanzadores y satélites semantienen estables, Astrium sigue centrándose en reforzar su
actividad de servicios que se espera aporte la mayor parte desu crecimiento en los próximos años. La creación de una nueva
organización internacional de ventas y marketing en 2011, junto
con la adquisición de Vizada (como más adelante se expone),reﬂeja la estrategia de Astrium de desarrollar huellas industriales
en países y mercados clave con el ﬁn de lograr la contribución
prevista a los objetivos del Grupo a largo plazo. Para conseguirlo,
Astrium está trabajando activamente con el objetivo de:Generar un crecimiento rentableen un mercado estable
En la actualidad, el gasto institucional y militar en actividades
espaciales se mantiene relativamente estable en Europa, debido
a las limitaciones presupuestarias existentes. La competencia
en los mercados comerciales de lanzadores y satélites detelecomunicaciones también es fuerte, sobre todo teniendo en
cuenta la debilidad mostrada por el dólar estadounidense frente
al euro en los últimos años. En una coyuntura de mercado tan
difícil, Astrium actúa con arreglo a la estrategia siguiente:
O en lo referente al lanzador Ariane y al sistema de misiles M51,
Astrium intenta racionalizar y hacer más eficiente su actividad
asumiendo funciones de contratista principal (en oposición

42 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011a proveedor principal y arquitecto industrial en exclusiva).
Esto ha contribuido en gran medida a aumentar la fiabilidad
y la eficacia en costes de dichos productos. Además,
EADS Astrium es en la actualidad el segundo accionista
más importante de Arianespace con una participación del32,5%, por detrás de la Agencia Espacial Francesa (“CNES”).
Astrium Space Transportation continuará reforzando este
liderazgo para atender mejor a sus clientes;
O en lo que respecta a satélites y servicios, Astrium haperseguido durante los últimos años el objetivo de avanzar
desde una condición de mero proveedor de sistemas hasta
la de proveedor líder de servicios de satélites en los ámbitosde las comunicaciones seguras y la información geográfica.
La adquisición de Vizada, una empresa de servicios detelecomunicaciones líder en la prestación de servicios decomunicación móviles y fijos basados en satélites con
empresas como clientes (B2B), representa un importantepaso adelante en el año 2011. Entre otros ejemplos,
cabe mencionar el acuerdo de Astrium para adquirir el
66,78% de la empresa Space Engineering, especialista en
telecomunicaciones digitales, radio frecuencia (RF) y equiposde antenas para aplicaciones tanto espaciales como conbase en tierra, así como un aumento de la participaciónde Astrium en la empresa estadounidense de información
geográfica I-Cubed (del 25% al 78%). En el futuro, Astrium
tratará de reforzar aún más su posición en el ámbito de losservicios de información geográfica.

Convertirnos en la referencia en términos
de atención al cliente y atractivo paralos empleados
Lanzado en 2010 para hacer frente al cada vez más desaﬁante
entorno de mercado y mejorar la rentabilidad, el programa detransformación “AGILE” (Ambicioso, de Crecimiento global,
Innovador, de Racionalización y Empresarial) aspira a mejorar
la agilidad y competitividad de Astrium, liberando recursos
adicionales para invertirlos en innovación. Al mismo tiempo,
AGILE hace hincapié tanto en la orientación al cliente como enla atribución de poderes a los empleados. En 2011, las medidas
aplicadas en el marco de AGILE permitieron a Astrium ganarpresencia en nuevos mercados de exportación, tales como laventa de satélites en EE.UU. (DirectTV15) y Malasia (Measat 3B).

Astrium Satellites
Astrium Satellites es líder mundial en diseño y fabricaciónde sistemas de satélites, cargas útiles, infraestructura detierra y equipos espaciales destinados a una amplia gama deaplicaciones civiles y militares. Siendo contratista principal
de 100 satélites de comunicación, Astrium Satellites es unsocio de referencia para la mayor parte de los operadores
principales del mundo. El negocio de Astrium Satellites abarcalas cuatro categorías de los sistemas de satélite: los satélites detelecomunicaciones, de observación, cientíﬁcos y de navegación.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones es altamente competitivo ylas decisiones de compra por parte de los clientes se basan
en los precios, la experiencia técnica y las referencias
anteriores. En 2011, la cuota de mercado a nivel mundialde Astrium Satellites (en unidades) de nuevos pedidos desatélites geoestacionarios ascendió aproximadamente
al 20%, según estimaciones internas. Sus principales
competidores son los estadounidenses Loral, Boeing, Orbitaly Lockheed Martin, Thales Alenia Space (TAS) de Francia eItalia y la empresa Information Satellite Systems Reshetnev
de Rusia. Se prevé que el mercado de telecomunicaciones
comerciales geoestacionarias se mantenga estable en
un nivel de aproximadamente una media de entre 20 y 22
pedidos anuales en los próximos cinco años, con mayor
competitividad. Astrium Satellites aspira a reforzar su posición
en el mercado.
En el mercado de los satélites de observación, cientíﬁcos yde navegación, la competencia en Europa está organizada
a nivel nacional o multinacional, como por ejemplo a travésde la Agencia Espacial Europea (“ESA”). Además, se estádesarrollando una demanda de exportación importante en lo
que respecta a los sistemas de observación de la Tierra, en
los que EADS es el principal proveedor europeo. Además,algunas agencias públicas civiles, incluida la ESA, maniﬁestan
una necesidad cada vez mayor de satélites de observación
terrestre, por ejemplo en el marco de los programas
medioambientales europeos. Astrium confía en que el mercado
sigua creciendo a medio plazo.
Por último, en lo referente a los clientes militares, se ha
producido un aumento de la demanda de satélites detelecomunicaciones y observación en los últimos años.
El contrato Skynet 5/Paradigm en Reino Unido, el contrato
alemán Satcom BW, el contrato Yahsat de Emiratos Árabes
Unidos y el contrato adjudicado en 2010 para dos satélites
de reconocimiento óptico de Francia ponen de maniﬁesto lastendencias de crecimiento en este mercado.

Productos y servicios
Astrium Satellites ofrece a sus clientes sistemas de satélites
llave en mano a través de una red de ﬁliales de propiedad
exclusiva entre las que ﬁguran (i) EADS CASA Espacio (España),
proveedora de plataformas, antenas espaciales, mecanismos
extensores y subsistemas de arnés para satélites detelecomunicaciones, (ii) CRISA (España), diseñadora y productora
de equipos y programas electrónicos para aplicaciones
espaciales, (iii) Tesat (Alemania), especializada en subsistemas yequipos electrónicos para telecomunicaciones, (iv) Dutch Space(Países Bajos), productora de paneles fotovoltaicos y otros
artículos especializados, (v) SSTL (Reino Unido), productora desatélites de pequeño tamaño y cargas útiles, y (vi) Jena-Optronik,
productora de sensores espaciales y sistemas ópticos.
Satélites de telecomunicaciones. Astrium Satellites fabrica
satélites de telecomunicaciones con múltiples aplicaciones,
entre las que ﬁguran los enlaces telefónicos de larga distancia
o móviles, la teledifusión y la radiodifusión, la transmisión

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Índicede datos, los multimedia y la conexión a Internet. Pueden
utilizarse para aplicaciones civiles o militares. Los satélites
geoestacionarios de telecomunicaciones de Astrium se basan
en plataformas de la familia EUROSTAR (67 pedidos hasta lafecha), cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000.
En 2011, Astrium Satellites obtuvo cuatro pedidos de satélites
comerciales de telecomunicaciones (Measat 3B para eloperador malasio MEASAT, DirectTV 15 para Direct TV, Eutelsat
3B y 9B para Eutelsat). En 2011 se lanzaron cinco satélites detelecomunicaciones: Yahsat 1A para Yahsat (abril de 2011),
Astra 1N para SES Astra (agosto de 2011), AM4 para RSCC
(agosto de 2011), Arabsat 5C para Arabsat (septiembre de 2011)y Atlantic Bird7 para Eutelsat (septiembre de 2011).
Satélites cientíﬁcos y de observación. Astrium Satellites es
el principal proveedor europeo de sistemas de observaciónde la Tierra por satélite para aplicaciones civiles y militares. En
este ámbito, los clientes se beneﬁcian de forma signiﬁcativa
de los elementos comunes a los programas civiles y militaresde Astrium Satellites. Los satélites de observación permiten
recopilar información para un gran número de ámbitos como la
cartografía, la meteorología, el seguimiento de las evoluciones
climáticas, la gestión agrícola y silvícola, la gestión de losrecursos minerales, energéticos e hidráulicos, así como las
aplicaciones de vigilancia militar. Astrium Satellites también
fabrica satélites cientíﬁcos, los cuales son productos hechos amedida adaptados a las características especiales de la misión
que se les confía. Se utilizan por ejemplo para la observación
astronómica de las fuentes de radiación del universo, la
exploración de los planetas y el estudio de las ciencias de laTierra.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gamade plataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos yde radar y equipos para la gama completa de aplicaciones
remote-sensing, operaciones y servicios. Astrium Satellites
es el principal contratista de misiones complejas como (i)Pléiades, dos satélites pequeños de observación terrestre degran agilidad para aplicaciones civiles y militares; (ii) Swarm,
un satélite climatológico que sigue la evolución de los campos
magnéticos terrestres; (iii) Gaia, una misión espacial deastrometría a escala mundial; (iv) Bepi Colombo, una sonda
espacial para la observación de Mercurio; (v) EarthCARE, una
misión conjunta entre Europa y Japón centrada en las nubes
y los aerosoles; (vi) Seosat y Seosar, un sistema de radar deobservación terrestre para el Gobierno español, y (vii) Spot 6 y
Spot 7 para Spot Image, una ﬁlial de Astrium Services.
En 2011, Astrium fue elegida por la Agencia Espacial Europea(ESA) como contratista principal para el desarrollo y laconstrucción de los dos espectrómetros Sentinel-4 y delsatélite Sentinel 5 Precursor, ambos en el marco del Programade Monitorización del Medio Ambiente y la Seguridad a escalamundial (“GMES”). Astrium también obtuvo un pedido para un
satélite de observación terrestre de la Academia de Ciencia yTecnología de Vietnam.
En 2011, se lanzaron seis satélites de observación terrestre:
Pléiades 1A para lCNES (diciembre de 2011), cuatro
microsatélites ELISA para DGA/CNES (diciembre de 2011) y l
SSOT para las Fuerzas Armadas chilenas (diciembre de 2011).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 43

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
Satélites de navegación. Astrium Satellites fabrica sistemas
de satélites de navegación, los cuales emiten señales que
permiten a los usuarios determinar su posición geográﬁca
con gran precisión, y revisten una importancia cada vez
mayor en muchos sectores de actividad comercial, tales
como las líneas aéreas, los operadores de transporte por
tierra, mar y aire, los servicios de emergencia, la agricultura
y la pesca, el turismo y las redes de telecomunicaciones.
Posteriormente a la resolución tomada a ﬁnales de 2007 porla Unión Europea para continuar adelante con el desarrollodel sistema global de navegación por satélite “Galileo”, la
ESA tiene ahora el cometido de adquirir directamente loscomponentes necesarios (segmento espacial, segmento
en tierra, soporte de sistemas, cohetes lanzadores, etc.).
Astrium es responsable de la fase de validación en órbita
de Galileo (“IOV”) para comprobar el sistema de navegación
vía satélite en condiciones de misión reales. La fase IOV
cubre la construcción de los primeros cuatro satélites
de la constelación y parte de la infraestructura de tierra deGalileo, seguidas por la veriﬁcación de dicho sistema parcial.
En 2011, se lanzaron con éxito los dos primeros satélites
Galileo IOV, llevándose a cabo las operaciones de lanzamientoy la primera operativa. Astrium también desempeñará un papel
importante en la fase de capacidad operativa total (“FOC”) de
Galileo, en particular a través de su ﬁlial SSTL que suministrarálas cargas útiles para los primeros 14 satélites FOC. En 2011, laAgencia Espacial Europea (ESA) adjudicó a Astrium el Contratodel Segmento de Control en Tierra con Capacidad Operativa
Completa de Galileo, que abarca el suministro de instalaciones
del segmento de control en tierra para las operaciones de laconstelación Galileo.

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Índicetambién se encarga de las piezas adicionales de la ISS paralas fases de construcción y operación de la estación. Por otra
parte, agencias espaciales nacionales, como la DLR y la CNES,
participan en el campo de las instalaciones experimentales
que se utilizarán a bordo de la ISS.

Productos y servicios
Astrium Space Transportation ha sido el contratista principaldel desarrollo y de la integración del COF. El COF es unmódulo presurizado con un sistema independiente de soporte
vital. Proporciona un entorno de investigación completo en
condiciones de microgravedad (ciencia de los materiales,
medicina, ﬁsiología humana, biología, observación terrestre,física de ﬂuidos y astronomía) y sirve como banco de pruebas
para las nuevas tecnologías. En 2011, la ESA adjudicó aAstrium Space Transportation un contrato para gestionar elsuministro continuo de los componentes europeos de la ISS
en su calidad de socio principal de un consorcio industrial.
Dicho contrato supone la primera fase de un contrato deservicio a largo plazo para toda la vida útil prevista de la ISS
hasta 2020.
Astrium Space Transportation es también el contratista principal
para el desarrollo y la fabricación del transportador de carga
ATV, diseñado para transportar combustible y mercancías
hasta la ISS, y para proporcionar capacidad de reignición y una
solución para la eliminación de residuos. Tras dos primeros
lanzamientos con éxito, el tercer ATV, el “Edoardo Amaldi”, fue
enviado a Kourou en agosto de 2011 para su montaje ﬁnal. Trassu carga, aprovisionamiento e instalación en un lanzador Ariane
5, fue lanzado con éxito en marzo de 2012.

Lanzadores y servicios de lanzamiento

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation es el especialista europeo
en infraestructuras y transporte espacial. Diseña, desarrollay fabrica los lanzadores Ariane 5, el laboratorio Columbus y eltransportador de carga llamado Vehículo Automatizado deTransferencia (“ATV”) para la Estación Espacial Internacional(“ISS”), misiles balísticos para las fuerzas disuasorias francesas,
sistemas de propulsión y equipos espaciales.

Infraestructuras orbitales
El segmento de las infraestructuras orbitales comprende
sistemas espaciales tripulados y no tripulados. El ámbito deactividad más importante de este sector está constituido por laISS, así como por los programas de desarrollo de vehículos yequipos y servicios relacionados. Astrium Space Transportation
es el principal contratista en virtud de un contrato con la ESA
relativo a dos elementos claves de la ISS: el laboratorio delComplejo Orbital Columbus (“COF”) y el ATV.

MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede
básicamente de agencias espaciales que se beneﬁcian
de ﬁnanciación pública, y en particular de la ESA, la NASA,la Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos COF y ATV, la ESA

44 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos
de infraestructuras orbitales y sondas interplanetarias)
dependen, para ser puestos en órbita, de lanzadores demúltiples etapas que se consumen durante el lanzamiento
propulsados por cohetes. Astrium Space Transportation
desarrolla dos tipos de actividades diferentes: (i) el diseño
y la fabricación de lanzadores para uso civil y militar y (ii) laprestación de servicios de lanzamiento por medio de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
Astrium Space Transportation es el único contratista
principal para el sistema Ariane 5, y se encarga de entregara Arianespace un vehículo completo y totalmente probado.
Astrium Space Transportation proporciona además todas las
fases del Ariane 5, el área de carga de equipos, el software devuelo, así como numerosos subensamblajes. Por otra parte,
Astrium Space Transportation es el contratista principal paralos sistemas de misiles balísticos destinados al estado francés.
Se encarga del desarrollo, la fabricación y el mantenimiento
de los misiles lanzados desde submarinos y de los sistemas
operativos relacionados.

MercadoEl mercado de los servicios comerciales de lanzamiento
sigue evolucionando. La presión de la competencia estáaumentando a tenor del regreso o presencia de nuevos
competidores en el mercado. Se prevé que el mercado

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
al que puede tener acceso Arianespace en el ámbito delos servicios comerciales de lanzamiento para satélites
geoestacionarios se mantenga estable con 20 cargas útiles
anuales. No obstante, debido a diversos factores (comolos avances tecnológicos y la consolidación de clientes),esta cifra sigue siendo volátil. Este mercado no incluye losservicios de lanzamiento institucionales destinados a lasagencias gubernamentales y militares estadounidenses,
rusas o chinas.
En el área de la defensa nacional, Astrium Space Transportation
ha sido proveedor exclusivo de misiles balísticos del Estado
francés desde comienzos de los años sesenta. Además
de la producción y del desarrollo ﬁnanciado por el estado,
Astrium Space Transportation realiza un trabajo sustancial
de mantenimiento en el arsenal de misiles balísticos, paragarantizar la capacidad operativa de los sistemas durante toda
la vida de los equipos, que puede prolongarse durante varias
décadas. Astrium Space Transportation proporciona también
soporte in-situ al ejército francés. Finalmente Astrium SpaceTransportation trabaja en cooperación con otras entidades en
un contrato de la OTAN relativo a arquitectura para defensa
contra-misiles.

Productos y servicios
Servicios de lanzamiento. Astrium Space Transportationinterviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a travésde sus participaciones en Arianespace (para los lanzadores
pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot(para los lanzadores ligeros):
O Arianespace. Astrium, con una participación del 32,5% en
Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario (por detrás de la CNES) de Arianespace y su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en
cuanto a cartera de pedidos. Arianespace distribuye y vendeel lanzador Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos
desde el centro espacial de Guayana en Kourou, en la
Guayana francesa.
En 2011, Arianespace firmó un total de diez contratos delAriane 5 para satélites geoestacionarios, lo que representa
más del 48% del mercado disponible. Arianespace llevó
a cabo cinco lanzamientos del Ariane, que sirvieron para
poner en órbita ocho satélites de telecomunicaciones y un
ATV. Desde que se llevó a cabo el primer lanzamiento delAriane 5 en 1996, se han lanzado 60 cohetes Ariane 5. En
2011, Arianespace también realizó dos misiones inaugurales
históricas del Soyuz desde Kourou, colocando ocho satélites
institucionales en sus respectivas órbitas;
O Starsem. Astrium Space Transportation posee directamente
un 35% de Starsem, una sociedad de derecho francés, junto
con Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la
Oficina Central Rusa Samara Space Center (25%). A travésde Arianespace, Starsem comercializa los servicios delanzamiento prestados por los lanzadores Soyuz para naves
espaciales de peso medio en órbitas bajas o síncronas

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Índicesolares, así como para misiones interplanetarias. En 2011,
Starsem llevó a cabo dos lanzamientos del Soyuz desde elcosmódromo de Baikonur, poniendo en órbita doce satélites
comerciales;
O Eurockot. Astrium Space Transportation (51%) y Khrunichev(49%) controlan de forma conjunta Eurockot Launch
Services, sociedad que presta servicios de lanzamiento depequeños satélites en órbita baja, recurriendo a lanzadores
Rockot, derivados de los misiles balísticos SS-19.
Lanzadores comerciales. Astrium Space Transportation
fabrica lanzadores y realiza trabajos de investigación ydesarrollo en el marco de los programas Ariane. Los estados
Miembros ﬁnancian a través de la ESA el desarrollo de loslanzadores Ariane y tecnologías relacionadas.
Astrium Space Transportation ha sido el único contratista
principal del sistema Ariane 5 desde 2004. A la vista del éxito
comercial del Ariane 5, Astrium Space Transportation ﬁrmó en2009 un contrato con Arianespace para la producción de 35
lanzadores Ariane 5, además del lote de 30 lanzadores Ariane 5
adquiridos en 2004. En 2010, Astrium Space Transportation se
adjudicó la primera parte de la Fase 1 del desarrollo del Ariane
5 Midlife Evolution, que aumentará la capacidad del lanzador
estando prevista su puesta en servicio para 2017. En 2011,
Astrium Space Transportation recibió la conﬁrmación de laAgencia Espacial Europea (ESA) de la aprobación del proyecto
del lanzador Ariane 5 Midlife Evolution, tras la evaluación
preliminar del diseño.
Misiles balísticos. Astrium Space Transportation es laúnica Sociedad de Europa que diseña, fabrica, ensaya ypresta mantenimiento de misiles balísticos. Además de loscontratos con el Estado francés para la familia de misiles
lanzados desde submarinos M1, M2, M20, M4 y M45, Astrium
Space Transportation también ha obtenido el contrato para
desarrollar y fabricar el M51 con mayores capacidades
técnicas y operativas. Tras haber superado con éxito la
cuarta prueba en vuelo y el lanzamiento de aprobación en
2010, se prevé que el M51.1 pronto entrará en servicio en
los submarinos nucleares franceses de misiles balísticos. En
2010, la Agencia Francesa de Compras para la Defensa y
Astrium Space Transportation ﬁrmaron un contrato que cubreel desarrollo y la producción de la segunda versión del misil
estratégico M51 (el M51.2), lo que contribuye a garantizar las
capacidades de Astrium Space Transportation en este campo.
Además, Astrium Space Transportation se encarga delmantenimiento operativo del sistema de misiles M51 para lasFuerzas Armadas francesas. A ﬁnales de 2011, Astrium SpaceTransportation recibió un contrato de estudio de primer diseño
con el ﬁn de preparar la nueva etapa superior del desarrollodel M51.3.

Astrium Services
Astrium Services ofrece soluciones innovadoras, altamentecompetitivas y hechas a medida en los ámbitos de lascomunicaciones seguras y la información geográﬁca. Este
proveedor europeo de servicios integrales para satélites

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 45

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índicede comunicaciones militares suministra tecnología decomunicaciones seguras para los satélites de un buen número
de países.

Services: 75%; ND Satcom: 25%), opera el sistema a largo
plazo y proporciona una capacidad adicional a través de losoperadores comerciales.

En 2011, Astrium Services adquirió Vizada, proveedor
independiente líder en servicios globales de comunicación
por satélite. Vizada cuenta con más de 700 empleados y
200.000 clientes procedentes de los más diversos sectores,
tales como el transporte marítimo, aéreo y terrestre, mediosde comunicación, organizaciones no gubernamentales,gobiernos y la industria de la defensa. Vizada ofrece servicios
de conectividad móvil y ﬁja desde múltiples operadores de redsatelitales tanto de forma directa como a través de una red de
400 socios proveedores de servicios. La integración de Vizada
tiene como objetivo ampliar la gama de soluciones ofertada
por Astrium Services, reforzar su presencia a nivel mundial ymejorar sus servicios de comunicación por satélite.

En Abu Dhabi, Astrium Services (junto con Thales Alenia Space)está trabajando en el marco de un contrato ﬁrmado con Yahsat,
una ﬁlial al 100% de Mubadala Development Company, parala construcción de un satélite de comunicaciones seguras.
Astrium Services se está encargando de gestionar el programay será proveedor del segmento espacial (exceptuando la cargaútil), así como de un 50% del segmento en tierra. En 2011, tras
ﬁnalizar con éxito las pruebas en órbita, el primer satélite Yahsat
1A fue entregado oﬁcialmente a Yahsat, obteniéndose el hito
de la aceptación inicial del sistema. Este hito permite a Yahsat
suministrar a las Fuerzas Armadas de los Emiratos Árabes
Unidos capacidades de comunicaciones militares vía satélite.
La entrega del segundo satélite, el Yahsat 1B, está prevista para
2012.

Astrium también cerró la adquisición de una participación
mayoritaria del 75,1% en ND SatCom, proveedor de equipopara satélites y especialista en integración de sistemas
terrestres con sede en Friedrichshafen, Alemania.

Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003 el Ministerio de Defensadel Reino Unido seleccionó a Paradigm para el suministro deun servicio de comunicaciones militares globales por satélite
destinado a la próxima generación de su programa Skynet 5.
Este contrato, en virtud del cual Paradigm posee y explota la
infraestructura de comunicación militar por satélite británica,
permite al Ministerio de Defensa del Reino Unido realizar
pedidos y pagar por los servicios requeridos. Al ofrecer uncatálogo de servicios, Paradigm proporciona soluciones
de comunicación diseñadas a medida para el teatro deoperaciones desde la base, para servicios de voz, datos yvídeo, ofreciendo desde un único canal de voz hasta un sistemade seguridad integral que incorpora gestión de terminales
y de red. Paradigm ofrece además servicios de asistencia,
garantizando que las tropas desplegadas puedan llamar acasa y utilizar Internet. Los tres primeros satélites Skynet 5 selanzaron en 2007 y 2008, permitiendo al Ministerio de Defensadel Reino Unido declarar un servicio operativo pleno en 2009.
En 2010, el contrato fue prorrogado 30 meses, incluyendo la
fabricación, el lanzamiento, las pruebas y las actividades de un
cuarto satélite, el Skynet 5D, cuyo lanzamiento está previsto a
ﬁnales de 2012.
En Alemania, un equipo dirigido por Astrium Services se
encarga de suministrar los primeros satélites especializados
alemanes para una red de comunicaciones seguras. Dossatélites para frecuencias militares y un segmento general entierra para manejo de usuario están puestos a disposición
de las Fuerzas Armadas de Alemania (Bundeswehr), recursopara ser utilizado por unidades desplegadas en misión, conservicios de voz, fax, datos, video y aplicaciones multimedia.
Tras el lanzamiento del primer satélite (ComSat BW1) en 2009,
un segundo satélite (ComSat BW2) en 2010, y tras haberdesplegado los segmentos en tierra para los usuarios, elsistema comenzó sus actividades en 2010. Astrium Services,a través de una joint venture con ND Satcom (Astrium

46 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Servicios de información geográﬁca. Astrium Services
suministra servicios ópticos y de información geográﬁca
mediante radar a una clientela que incluye empresas
multinacionales, gobiernos y autoridades de todo el mundo. El
exitoso lanzamiento del TerraSAR-X en 2007, un nuevo satélite
de observación terrestre mediante radar que proporciona
datos topográﬁcos de alta calidad, permitió a Infoterra, ﬁlial
de Astrium, ampliar de modo signiﬁcativo sus capacidades
al proponer nuevos tipos de imágenes basadas en el radar.
TanDEM-X, su gemelo casi idéntico, fue lanzado con éxito
en 2010 y ampliará la cartera de productos de Infoterra con
imágenes 3D.
Spot Image, un proveedor de servicios e información geográﬁca
basada en satélites (participada en un 98,9% por Astrium)
continúa trabajando en el “Programa Astroterra”, diseñado
para sustituir al Spot 5 (propiedad del Estado francés, que
ha otorgado la licencia operativa en exclusiva a Spot Image)antes de que ﬁnalice su vida útil con una constelación de dos
satélites de observación terrestre (Spot 6 y Spot 7) con el ﬁn demantener una alta capacidad de resolución hasta 2023. Trasel éxito de su lanzamiento en diciembre de 2011 en un Soyuz
desde Kourou, el satélite Pléiades 1A de la Agencia Espacial
francesa ha obtenido sus primeras imágenes. Pléiades es unsistema de observación de muy alta resolución de uso dual civil
y militar. Pléiades estará dirigido por la CNES (Agencia Espacial
francesa) y su distribución comercial estará exclusivamente a
cargo del área de información geográﬁca de Astrium Services.
En 2011, Astrium Services fue seleccionada por ESA paradiseñar, entregar y operar el sistema europeo para enlace dedatos (“EDRS”) en el marco de una sociedad público-privada(PPP) entre ESA y Astrium. El sistema EDRS será un sistema dedos satélites de telecomunicaciones en órbita geoestacionaria
con un segmento terrestre asociado. Está diseñado para
reducir los retrasos en la transmisión de grandes cantidades
de datos de observación de la Tierra y para transmitir
información hacia y desde satélites no geoestacionarios y lasestaciones ﬁjas de tierra, que de otro modo no son capacesde comunicarse de forma permanente. La nueva autopista
espacial de la información proporcionará a Europa acceso
independiente, bajo pedido y en tiempo real a datos deINFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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observación de la Tierra procedentes de satélites en órbita baja.
Está previsto que las operaciones de EDRS den comienzo conel lanzamiento de la primera misión EDRS, a ﬁnales de 2014.
La Unión Europea con su programa GMES (Global Monitoring
for Environment and Security) y los satélites Sentinel, seráprevisiblemente el usuario fundamental del servicio, y Astrium
Services comercializará a terceros la capacidad adicional delsistema.

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ÍndiceProducción
Astrium gestiona actualmente centros productivos situados en
Francia (Elancourt, Les Mureaux, Burdeos, Toulouse y LimeilBrévannes), Alemania (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Jena, Lampoldshausen y Ottobrunn), España (Madrid), Reino
Unido (Portsmouth, Stevenage y Guildford) y los Países Bajos(Leiden).

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1.1.5 Cassidian
Introducción y presentación

Dedicarse a áreas de crecimiento futuroCassidian es un líder mundial en sistemas y soluciones deseguridad global que ofrece la integración de grandes sistemas
y productos y servicios de valor añadido a clientes civiles
y militares de todo el mundo: sistemas aéreos (aviones decombate, transporte militar, aviones de misiones especiales
y sistemas aéreos no tripulados), sistemas terrestres,
navales y conjuntos, inteligencia y vigilancia, ciberseguridad,
comunicaciones seguras, sistemas de prueba, misiles ysoluciones de servicio y apoyo. Como integrador de grandes
sistemas, Cassidian utiliza sus conocimientos técnicosavanzados para diseñar, desarrollar e instalar soluciones desistemas globales integradas a nivel de plataformas, equipos yservicios.

En un entorno de crecientes recortes presupuestarios del gasto
público en sus mercados domésticos europeos, Cassidian
intentará conservar su liderazgo en áreas principales (como losaviones de combate, los misiles, la electrónica y los sistemas)y, de forma simultánea, centrarse en mercados de rápido
crecimiento como:

En 2011, Cassidian registró un volumen de ventas total de
5.800 millones de euros, lo que representa un 11,8% delvolumen de ventas de EADS.

Estrategia
Cassidian se propone apoyar la implantación del plan
Visión 2020 mediante el crecimiento de los ingresos
procedentes de defensa y seguridad, la mejora de larentabilidad por encima del nivel de referencia, el aumento desus actividades de servicios y su transformación en una División
realmente global. Para conseguirlo, Cassidian está trabajando
activamente con el objetivo de:Aplicar un programa de transformación
ambicioso
Durante el año 2011, Cassidian aplicó un programa detransformación de gran alcance que abarca la mejora de larentabilidad y de los costes, así como una nueva estructura
creada para contrarrestar el deterioro y los desafíos delcambiante entorno empresarial. La estructura de la anterior
Unidad de Negocio fue sustituida por una estructura matricial
con dimensiones de país y línea de negocio con el ﬁn demejorar la proximidad a los mercados y clientes internacionales.
A través de la aplicación de su programa de transformación
junto con una inversión seleccionada en productos y serviciosde próxima generación y su enfoque al crecimiento mundial,
Cassidian busca fortalecer su presencia local en mercados
estratégicos y mejorar su rentabilidad para alcanzar los niveles
europeos de referencia.

O el mercado de sistemas no tripulados, en el que Cassidian
está desarrollando una posición de líder en base a su sólida
experiencia y al apoyo de importantes adquisiciones que han
impulsado sus capacidades en esta área;O el mercado de seguridad global, en el que Cassidian
ofrece soluciones como los sistemas integrados parala seguridad global, soluciones globales de seguridad
de las comunicaciones y de seguridad electrónica. Los
proyectos adjudicados en Oriente Medio convierten ala Cassidian en líder mundial de las soluciones integradasde seguridad nacional. Cassidian también dio un pasosignificativo en el mercado de la ciberseguridad mediantela creación de una nueva rama cibernética dirigida tanto a
una oferta de productos como de servicios avanzados deseguridad cibernética;
O el mercado de servicios, en el que Cassidian procurará
ampliar su oferta de paquetes globales de servicios paramisiones críticas para sus clientes, tanto en los países en
los que está presente como fuera de ellos. Esta carterade servicios incluye desde la consultoría, el desarrollode conceptos y la simulación, hasta el soporte vital deplataformas aéreas, servicio de flotas/servicio en vuelo,
la formación, las operaciones y la externalización.

Consolidar su posición en los mercados
domésticos convirtiéndose en un actor mundial
Cassidian intentará consolidar su posición en sus mercados
domésticos europeos (Francia, Alemania, España y Reino
Unido). En dichos mercados, Cassidian tiene como objetivoaﬁanzar su tecnología y habilidades en áreas de electrónica,
plataformas de aerotransporte, misiles y actividades desistemas en particular.
Además, Cassidian está trabajando para ampliar su presencia
industrial en otros mercados con un importante potencial decrecimiento, como Oriente Medio, Brasil e India. Cassidian nosolo tiene como objetivo adjudicarse campañas clave, sino

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índicetambién desarrollar una presencia industrial a largo plazo
para que los posibles clientes la consideren un actor local deconﬁanza.

siguió acelerando su campaña para globalizar su negocio fuera
de Europa al mismo tiempo que el desarrollo de la próxima
generación de productos de defensa y seguridad.

Paralelamente, Cassidian intentará incrementar su cuota demercado en el mercado clave estadounidense, en estrecha
coordinación con EADS North America, ofreciendo productos
y tecnologías de calidad superior. Asimismo, Cassidian estácreando fuertes alianzas industriales transatlánticas con
los principales contratistas de EE.UU. para explorar nuevas
oportunidades.

Clientes

MercadoFactores de desarrollo del mercado
Los mercados de defensa y seguridad siguen estando
impulsados por la rápida evolución de los retos de seguridad yla necesidad de responder a las nuevas amenazas globales. Al
mismo tiempo, las condiciones económicas en los principales
países industrializados (en particular, en los mercados
domésticos europeos de Cassidian) están creando una presióna la baja sobre los presupuestos de defensa y el gasto en
seguridad. Por consiguiente, los países deben equilibrar sus
prioridades de ﬁnanciación con el ﬁn de planiﬁcar la gamade operaciones más amplia posible, incluyendo la defensa
nacional, los esfuerzos de estabilización, las operaciones decontrainsurgencia y antiterroristas o los agresores del estado
nacional que cuentan con medios militares de creciente
soﬁsticación. Esto solo ha servido para reforzar la convergencia
de las funciones tradicionales de defensa y seguridad en unúnico conjunto de necesidades de los clientes, una tendencia
que Cassidian prevé que se mantendrá.
En el actual entorno económico, Cassidian considera que lasoportunidades de crecimiento más importantes se encuentran
en los mercados de exportación de Oriente Medio, India y
Brasil, entre otros, en los que los presupuestos de defensa yseguridad están creciendo rápidamente. Con el aumento desus necesidades y el envejecimiento de sus equipos, estas
regiones tienen la solidez ﬁnanciera necesaria para realizar en el
futuro adquisiciones de defensa y seguridad.

Competencia
Los mercados de defensa y seguridad son altamentecompetitivos y Cassidian se enfrenta a la competencia degrandes y medianas compañías estadounidenses y europeas
especializadas en sus mercados clave. Entre sus principales
competidores se encuentran Lockheed Martin, Dassault,
Boeing, Northrop Grumman, Thales, Motorola, General
Dynamics y Raytheon, otros integradores de sistemas yfabricantes de aviones de combate líderes en todo el mundo.
Entre los factores competitivos cabe destacar la asequibilidad,
la capacidad técnica y de gestión, el know-how para desarrollar
e adoptar arquitecturas de sistemas integrados complejos y lacapacidad de proporcionar soluciones oportunas a los clientes.
El principal reto de Cassidian es captar negocio en nuevos
mercados geográﬁcos estratégicos y segmentos de mercado
de alto crecimiento a nivel mundial con el ﬁn de compensar elestancamiento o la reducción de los presupuestos de defensa
en sus mercados domésticos europeos. En 2011, Cassidian
48 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

La naturaleza de las actividades Cassidian exige se establezcan
relaciones a largo plazo con sus clientes y, cuando sea posible,
crear alianzas estratégicas o joint ventures con importantes
operadores internacionales con el ﬁn de ampliar de forma
sostenible la presencia industrial de la División fuera de sus
mercados domésticos. Entre sus clientes clave se encuentran
principalmente las agencias gubernamentales y de seguridad,
tales como los ministerios de defensa y las fuerzas interiores yde seguridad, ubicadas no solo en los mercados domésticos
europeos de Cassidian, sino cada vez más en el mundo entero.
Esto incluye Oriente Medio, donde Cassidian es un proveedor
clave de sistemas aéreos militares, tecnologías avanzadas deradar, sistemas de comunicación seguros y grandes sistemas
integrados, así como Brasil, donde Cassidian suministra
actualmente redes de comunicación por radio y pretende (através de la joint venture creada con la brasileña Odebrecht)
ofrecer sistemas integrados de defensa y seguridad, así como
productos y servicios a clientes en Brasil y América Latina.
Cassidian también está presente en India a través de lossensores, los sistemas de comunicación seguros, el diseño y laingeniería.

Productos y servicios
Servicios aéreos
Cassidian ofrece a sus clientes una gama completa de servicios
asociados a la hora de implantar sus sistemas aéreos militares,
incluyendo el mantenimiento, la reparación, la inspección, lamodernización, la optimización logística, formación especíﬁca
relativa al producto y centros de asistencia de sistemas
integrados. Además de dichos servicios, Cassidian ofrece a sus
clientes la posibilidad de mejorar sus sistemas aéreos militares.
Cassidian ha desarrollado una amplia experiencia en esteámbito a través de programas destinados a aviones como elTornado y el C-160 Transall, entre otros.

Sistemas aéreos de combate
El Euroﬁghter, llamado “Typhoon” para la exportación fuera
de Europa, es un avión de combate polivalente de alto
rendimiento, extremadamente ágil, con red integrada, cuya
misión es garantizar una superioridad aérea en escenarios decombate complejos tanto aéreos como terrestres. El Euroﬁghter
está destinado a mejorar la eﬁcacia de la ﬂota mediante unsistema de armas aéreas capaz de asumir las funciones dela interceptación supersónica fuera del campo visual, defunciones de combate próximo subsónico, de bloqueo aéreo,de supresión de defensa aérea y de ataque marítimo y litoral.
Los accionistas y subcontratistas de Euroﬁghter GmbHson EADS (46% de participación), BAE Systems (33% departicipación) y Alenia Aermacchi, una División de Finmeccanica(21% de participación). En relación con la producción en serie,la carga de producción industrial se reparte de la siguiente
forma entre cada uno de los socios del consorcio Euroﬁghter:

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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el 43% para EADS, el 37,5% para BAE Systems y el 19,5%
para Alenia. EADS se encarga del fuselaje central, del sistemade control de vuelo, del ataque y la identiﬁcación, de lossubsistemas de comunicación, de la fabricación del ala derechay de los slats de todos los aviones pedidos en el ámbito delprograma, así como del ensamblaje ﬁnal de los aviones pedidos
por las Fuerzas Aéreas alemanas y españolas.
A 31 de diciembre de 2011, se disponía de pedidos en ﬁrme
para 472 aviones dentro del programa principal (y 87 pedidosmás para exportación) y se habían entregado en total 315
aviones (incluidos 38 aviones en 2011), estando garantizada la
producción del Tramo 3A hasta 2017.
Fuera del marco del programa principal, se prevé que surjan
nuevas oportunidades de exportación en Europa, Oriente
Medio, Asia y el Lejano Oriente, después del acuerdo degobierno a gobierno alcanzado entre el Reino Unido y Arabia
Saudí para la compra de 72 aviones, cuya entrega está en
curso.

Sistemas de misión aérea
Cassidian ofrece una gama completa de sistemas de misiones
aéreas tripulados y no tripulados. En el ámbito de los sistemas
aéreos no tripulados, Cassidian ofrece sistemas tácticos
como el Tracker y el ATLANTE, sistemas de altitudes de vuelo
medias y largo recorrido (MALE) como el Harfang, y sistemas
de altitudes de vuelo altas y largo recorrido (HALE), como el
EuroHawk, que celebró la puesta en marcha de su sistema dereconocimiento de señales en 2011.
Cassidian también trabajó en un sistema de próxima generaciónpara misiones de reconocimiento y vigilancia basado en un
estudio de reducción de riesgo otorgado por Francia, Alemania
y España. En el programa de investigación y tecnología “Agile
UAV-NCE” de las Fuerzas Armadas alemanas, Cassidian estácontribuyendo con su demostrador tecnológico Barracuda.

Ciberseguridad
Con el ﬁn de satisfacer las crecientes necesidades deciberseguridad de los usuarios de infraestructuras de tecnología
de la información de importancia crítica, entre los que
también se encuentran gobiernos y empresas internacionales,
Cassidian ha creado una rama de seguridad cibernética.
Cassidian suministra todo su know-how y soluciones para
ayudar a las organizaciones a protegerse de las amenazas
cibernéticas, a detectarlas, a evitarlas y a reaccionar ante éstas.
Cassidian goza de un amplio historial en el suministro de lassoluciones más seguras para tecnología de la información ypara tratamiento de los datos informáticos más sensibles (porejemplo, ECTOCRYP) y soluciones de formación a clientes deseguridad y defensa de Francia, Alemania, Reino Unido y otros
países de la OTAN.

Sistemas integrados
Cassidian ofrece sistemas y soluciones globales para misiones
militares en los ámbitos de dominio aéreo, sistemas debatalla espacial, soluciones inteligentes y sistemas navales,así como sistemas generales de apoyo. Es un proveedorlíder en el diseño de la arquitectura de sistemas globales yes responsable de la integración de sistemas para la defensa

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Índicemilitar en tierra, mar, aire y espacio. Cassidian se dedica
al diseño, integración e implantación de soluciones deinfraestructura de información ﬁjas, tácticas, para el frente y detipo móvil, incluyendo todos los servicios necesarios para darasistencia a sistemas y soluciones integradas para misiones.
Además, Cassidian diseña y proporciona sistemas C4I(sistemas de Mando, Control, Comunicaciones, Ordenadores eInteligencia).
La oferta de integración de grandes sistemas de Cassidian
incluye la capacidad de diseñar, desarrollar e integrar la mayor
gama posible de plataformas y subsistemas individuales enuna única red efectiva. La integración de grandes sistemas haadquirido una importancia cada vez mayor para clientes que se
dedican al control fronterizo y la vigilancia de costas, así comopara clientes no militares en ámbitos tales como los servicios
de seguridad nacional. Todas estas áreas constituyen el ámbito
fundamental de actividades de Cassidian.
Cassidian ﬁrmó en 2007 el primer sistema totalmente integradode seguridad marítima y fronteriza del mundo (el Qatar National
Security Shield), y actualmente es el contratista principal deldesarrollo de un programa de seguridad nacional para Arabia
Saudí que cubre unos 9.000 kilómetros de línea fronteriza deeste país. Cassidian también está proporcionando una solución
integrada para la vigilancia de fronteras y la seguridad para
Rumania.

Aviónica en misiones
Como socio importante de trabajo en el campo de la aviónica
en misiones militares para el A400M, Cassidian ha asumido la
responsabilidad del subsistema de la gestión de misiones y de
ayuda defensiva. Su oferta incluye también equipos de aviónica,
como los sistemas de cartografía digital, unidades de grabaciónde datos en vuelo y sistemas de detección de obstáculos parahelicópteros. Además, Cassidian también está desarrollando
tecnología de integración de multisensores y de fusión dedatos, una tecnología de futuro clave para las capacidades
facilitadas por la red.

Sistemas de comunicación seguros
Cassidian es líder en suministro de redes seguras deradiocomunicaciones profesionales móviles digitales (“PMR”)
con más de 200 redes entregadas en 67 países. Sus soluciones
en cuanto a la PMR hacen posible que organizaciones
profesionales en varios ámbitos, como la seguridad pública,
la defensa civil, la industria y los transportes, se comuniquende manera efectiva, ﬁable y segura. Cassidian oferta a sus
clientes soluciones PMR especializadas basadas en tecnologías
TetraPOL, Tetra y P25. Las soluciones PMR de Cassidian han
ayudado a garantizar la seguridad de eventos como los Juegos
Olímpicos de Pekín, la Tour de France, la Copa del Mundo deFútbol en Sudáfrica y, más recientemente, en noviembre de2011, la cumbre del G20 en Cannes (Francia).

Sensores y guerra electrónica
Cassidian es un socio principal en el desarrollo de radares
multimodo aerotransportados y suministra apoyo logístico
integrado, mantenimiento y actualizaciones. Asimismo,
participa activamente en el desarrollo de la tecnología y en

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 49

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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la aplicación de radares con escáneres electrónicos activosde próxima generación (AESA) para aplicaciones aéreas,
navales y terrestres. En el área de defensa aérea, Cassidian
fabrica radares de medio alcance para buques (TRS-3D/4D) y
aplicaciones para tierra (TRML-3D). Los radares sintéticos deabertura (SAR) para operaciones de reconocimiento y vigilancia
y los radares de vigilancia de aeropuertos (ASR-S) también
forman parte de la cartera. En 2011, Cassidian presentó lafamilia de radares de seguridad SpexerTM.
En el ámbito de la guerra electrónica, Cassidian suministra
sistemas de protección electrónicos para vehículos militares,
aviones e instalaciones civiles, como detección láser, detecciónde misiles y unidades activas electrónicas de contramedida.

Ensayos y servicios
La gama de productos ensayos y servicios cubre todo el ciclode vida del equipo y de los sistemas e incluye soluciones detipo general relacionadas con servicios de ensayo y sistemas.
Las soluciones sonintegradas o comercializadas comoelementos independientes: instrumental, software de sistemas
y software de aplicación. El carácter versátil de los sistemas deensayos y servicios implica la posibilidad de veriﬁcar un amplio
número de equipos y sistemas. Con una presencia global
de sus especialistas de equipos militares y civiles, ensayos yservicios está consolidando su estrategia de desarrollo en la
escena internacional a través de nuevos emplazamientos en
Francia, Alemania, España, Reino Unido y EE.UU., además
de disponer de una red de distribución global.

Joint Ventures
MBDA
MBDA (una joint venture formada por EADS, BAE Systems
y Finmeccanica con participaciones del 37,5%, del 37,5% ydel 25%, respectivamente) es responsable de los sistemas
de misiles de Cassidian. MBDA ofrece unas capacidades
superiores en sistemas de misiles y abarca todo el espectro desoluciones de dominio aéreo, defensa tierra-aire y superioridad
marítima, al tiempo que proporciona soluciones tecnológicasavanzadas en el compromiso del campo de operaciones. Másallá de su papel de liderazgo en los mercados europeos, seha establecido un fuerte punto de apoyo en los mercados deexportación como Asia, la región del Golfo y América Latina.
La amplia cartera de productos cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superﬁcie,
tierra-aire, antibuque, antisubmarino y superﬁcie-superﬁcie.
La gama de producto de MBDA, asimismo, incluye un
abanico de contramedidas aéreas como sistemas de alarma
antimisiles y de señuelos, lanzaseñuelos y sistemas antiminas
y de adiestramiento para el combate. Los programas más
importantes en fase actual de desarrollo son el sistema dedefensa aeronaval Aster Paams, el sistema de misiles parasuperioridad aérea METEOR, el sistema MEADS (Medium
Extended Air Defense Systemy) y el arma de ataque antibuques
y antisubmarina Scalp NAVAL. MBDA también forma parte delTCW (Team Complex Weapon) con el ﬁn de deﬁnir un enfoquepara cumplir con los complejos requisitos de armamento delReino Unido.

50 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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ÍndiceSignalis
Signalis es un proveedor de soluciones de protección yseguridad marítima que comenzó a operar oﬁcialmente el 1 deenero de 2011. Signalis agrupa todas las actividades de Sofrelog(adquirida por Cassidian en 2006) y de Atlas Maritime Security,
ﬁlial de Atlas Elektronik. Signalis es copropiedad de Cassidian(60%) y Atlas Elektronik (40%). Sofrelog proporciona sistemas
integrados para misiones críticas en tiempo real mediante
la utilización de radares y otros sensores de área amplia,
principalmente para aplicaciones marítimas como servicios
típicos de gestión de tráﬁco marítimo y vigilancia costera.

Atlas Elektronik
Atlas Elektronik GmbH, con domicilio social en Bremen(Alemania), es una joint venture entre ThyssenKrupp (51%) y
EADS (49%). Atlas Elektronik ofrece soluciones marítimas ynavales tanto por encima como por debajo de la superﬁcie delocéano. La sociedad ocupa una posición de líder en todoslos ámbitos de la alta tecnología marítima, desde los sistemas
de mando y control a los sistemas de vigilancia de costas ysoporte técnico.

Larsen & Toubro
En febrero de 2011, las autoridades indias aprobaron lacreación de una joint venture entre la empresa de ingeniería
Larsen & Toubro y Cassidian en el área de la electrónica
de defensa (con participaciones del 74% y el 26%,
respectivamente). La joint venture coopera estrechamente
con el nuevo centro de ingeniería de Cassidian en Bangalore(inaugurado a principios de 2011), donde se realizan diseños desistemas y actividades de ingeniería en los campos de la guerra
electrónica, radares y aviónica para aplicaciones militares.

Emiraje Systems
Emiraje Systems L.L.C. es una joint venture fundada en 2009
entre C4 Advanced Solutions L.L.C. (C4AS) ( 51%), una ﬁlial
al 100% del grupo Emirates Advanced Investments (“EAI”), y
Cassidian ( 49%) con el ﬁn de desarrollar una fuerte capacidad
de integración de grandes sistemas en los Emiratos Árabes
Unidos y proporcionar a los clientes de este país y de la regiónde Oriente Medio las más avanzadas soluciones en C4ISR.
Esta colaboración constituye asimismo la piedra angular dela estrategia de EAI y Cassidian para dirigir eﬁcazmente latransferencia de tecnología a los Emiratos Árabes Unidos, unfactor decisivo para poder desarrollar y gestionar con éxito
sistemas estratégicos de defensa y seguridad nacional. En
2011, Emiraje Systems se adjudicó el contrato para la primera
fase de desarrollo del sistema de mando y control de losEmiratos Árabes Unidos (programa C4ISR).

Odebrecht
En 2010, Cassidian constituyó una joint venture, Odebrecht
EADS Defesa SA, con la empresa brasileña Odebrecht (conuna participación del 50% cada una). El objetivo es ofrecersoluciones para sistemas de defensa y seguridad integrados
desde Brasil, así como productos y servicios a clientes de estey otros países. Esta iniciativa se centra principalmente en las
actividades de ingeniería, producción y compras que pueden
realizarse en Brasil.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Producción
En su calidad de empresa mundial con fuertes raícesnacionales, Cassidian cuenta con instalaciones en sus
mercados domésticos europeos de Alemania, Francia, España
y Reino Unido. Además, Cassidian opera en más de 80 paísesde todo el mundo y dispone de una red de oﬁcinas a escala

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Índicemundial destinada a garantizar y mantener una estrecha
relación con sus clientes y socios. Los principales centros
de producción se encuentran en Alemania (Manching, Ulm)y España (Getafe). Asimismo, Cassidian dispone de un centro
de ingeniería en Bangalore (India).

1

1.1.6 Otras actividades
Aviación regional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) es uno de los líderes
mundiales del mercado aeronáutico regional de los aviones
turbohélice de 50 a 74 plazas. ATR está participado al 50% por
EADS y al 50% por Alenia Aeronautica (Grupo Finmeccanica),
siendo Airbus la responsable de la gestión de la participaciónde EADS. En ATR, cuya sede se encuentra en Blagnac, cerca
de Toulouse (sur de Francia), trabajan más de 930 empleados,desarrollando sus principales operaciones en los departamentos
franceses de Midi-Pirineos y Aquitania. ATR se creó en 1981.

MercadoLa industria regional de aviones turbohélice ha conocido
un fenómeno de concentración creciente a lo largo de los años.
En los años noventa, algunos fabricantes regionales de aviones
se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir.
Nombres como BAe, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts, entre
otros, se retiraron así del mercado. Actualmente, el mercado
mundial de aviones de turbopropulsión de 50 a 70 plazas estádominado por dos fabricantes: ATR y Bombardier.
Tras algunos años de disminución de la actividad, el mercado
regional de motores turbohélice ha experimentado un incremento
sostenido, gracias a las ventajas de los turbohélices con
respecto a los aviones a reacción, tanto en términos de consumo
de combustible como de emisión de CO2. En 2011, ATR entregó
54 nuevos aviones (en comparación con los 51 de 2010) y recibió
pedidos relativos a 157 nuevos aviones (frente a los 80 de 2010).
A 31 de diciembre de 2011, ATR tenía una cartera de pedidosde 224 aviones (en comparación con los 165 de 2010). La
actual cartera de pedidos representa cerca de tres años
de entregas, con, al menos, 70 entregas previstas en 2012.
Gracias a los costes operativos relativamente más bajos y ala reducción de emisiones de CO2 de los motores turbohélice,
en un entorno de ingresos por pasajero más restringido que
nunca, se espera que conduzcan a la sostenibilidad de esta
actividad del mercado durante los próximos años.

Productos y servicios
ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada en servicio delATR 42 (50 plazas) en 1985, ATR ha desarrollado una familia
de aviones con doble motor turbohélice con alas más altas,
destinados al mercado del transporte de pasajeros en aviones
de 50 a 74 plazas que están diseñados para garantizar una
eﬁcacia óptima, ﬂexibilidad operativa y una gran comodidad.
En 1995, con el ﬁn de responder a la creciente demanda de
comodidad y rendimiento por parte de las compañías aéreas,

ATR lanzó la serie ATR 42-500 y, dos años más tarde, la serie
ATR72-500 (70 plazas). Al igual que Airbus, la línea ATR sebasa en el concepto de familia, que proporciona ahorros en el
entrenamiento, las operaciones de mantenimiento, el suministrode piezas de repuesto y la formación cruzada.
En 2007, ATR lanzó las nuevas series 600 con motores mejorados,
un nuevo sistema de aviónica y una nueva cabina. En 2009, lapreserie del avión ATR 72-600 empezó su campaña de pruebas
de vuelo, mientras que el primer vuelo del ATR 42-600 se realizó
en 2010. El ATR 72-600 obtuvo su certiﬁcación el 31 de mayo de
2011, y la primera entrega se realizó el 19 de agosto de 2011. En
2011 se entregaron diez aviones de la serie ATR -600.
Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundialde asistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimientodel avión durante su vida útil. Los centros de servicios yalmacenes de piezas de repuesto están situados en Toulouse,
París, en los alrededores de Washington D.C., Miami, Singapur,
Bangalore, Auckland, Kuala Lumpur, Toronto y Johannesburgo.
ATR Asset Management también da respuesta al mercado
de aviones de segunda mano participando en la colocacióny en la ﬁnanciación de los aviones usados al ﬁnal del períodode arrendamiento. Al proporcionar aviones reacondicionadosde calidad a precios interesantes, ATR Asset Management hacontribuido tanto a la ampliación de la base de clientes de ATR,en concreto en los mercados emergentes, como a mantenerel valor residual de los aviones usados. En el pasado, algunos
clientes de ATR de segunda mano han terminado por adquirir
aviones nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria en
el manejo de aviones turbohélice de ATR.

Producción
El fuselaje del ATR se fabrica en Nápoles (Italia), y sus alas en
Mérignac, cerca de Burdeos, en Francia. El montaje ﬁnal selleva a cabo en Saint Martin, cerca de Toulouse, en el centro deproducción de Airbus. Los vuelos de prueba, la certiﬁcación ylas entregas también se realizan en Toulouse. ATR subcontrata
algunas de sus funciones a Airbus, como el diseño y la fabricaciónde las alas, los ensayos de vuelo y la tecnología de información.

EADS Sogerma
EADS Sogerma es una ﬁlial participada al 100% por EADS
especializada en aeroestructuras y en trabajos del interior
de las cabinas. La sociedad diseña y fabrica los principales
elementos de aeroestructura en metal y materiales compuestospara aviones militares y comerciales, y también es un proveedorlíder de cabinas y asientos de pasajeros (de primera clase y de
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 51

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índiceclase business) para aviones comerciales y militares, así comopara reactores privados y helicópteros.

America Test and Services; Fairchild Controls Corporation y
Cassidian Communications.

En el ámbito de aeroestructuras, EADS Sogerma participa en el
diseño, la fabricación y el montaje de secciones de aviones
Airbus (A318/A320/A330), así como en la fabricación y montaje
de las alas ATR, diseño y manufactura de la rampa-portóndel A400M y ﬁnalmente en cometidos de diseño y fabricaciónde asientos para piloto y copiloto. En cuanto al segmento
de interiores de cabina, EADS Sogerma se dedica al diseño
y fabricación de asientos de primera clase y clase businessdestinados a grandes aviones comerciales.

La presencia de EADS North America en los sectoresde defensa y seguridad nacional estadounidenses sigue
aumentando. EADS ha suministrado más de 90 helicópteros
Eurocopter HH-65 a los Guardacostas para sus misiones deseguridad nacional. EADS North America también es contratista
principal para el suministro de hasta 36 aviones HC-144A
Ocean Sentry para las misiones de apoyo y patrulla marítima
de los Guardacostas, y EADS está suministrando radares deadquisición multimodo embarcados para el National Security
Cutter de la Guardia Costera.

EADS Sogerma da empleo a cerca de 2.200 personas yposee tres centros en Francia (Rochefort, Burdeos y Toulouse),
una ﬁlial en Marruecos (Maroc Aviation) y otras dos ﬁliales
especializadas en materiales compuestos: CAQ (Composite
Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en Canadá.

EADS North America
EADS North America es la ﬁlial de EADS en EE.UU.. Esta
Sociedad, cuya sede se encuentra en Herndon (Virginia),
ofrece un amplio abanico de soluciones avanzadas paraaviones y helicópteros, la seguridad nacional e informática,
las telecomunicaciones, la electrónica de defensa y laaviónica, así como de servicios. Es el contratista principal
para el helicóptero ligero UH-72A del Ejército de EE.UU.. Las
actividades empresariales de EADS North America incluyen
las actividades de: American Eurocopter Corporation; Airbus
Military North America; EADS Supply & Services; EADS North

Daher-Socata
En enero de 2009, EADS vendió el 70% de su participación
en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante. Daher-Socata
está especializada en los sectores aeroespacial, nuclear,de defensa e industrial y ofrece soluciones de fabricación yservicios combinando tres áreas de competencias (fabricación,
servicios y transporte) en una oferta global.
En los ámbitos aeroespacial y de defensa, Daher-Socata es
fabricante y proveedor de primer nivel de equipos y servicios,
y cuenta con una plantilla de cerca de 7.500 empleados
en 14 países. Daher-Socata fabrica tanto aeroestructuras ysistemas como de secciones equipadas y fuselajes. En la
categoría inferior a 8,6 toneladas, fabrica aviones con opciones
especializadas tanto para el mercado civil (aviones de negocios)como para el militar (aviones polivalentes).

1.1.7 Inversiones
Dassault Aviation
EADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation,sociedad que cotiza en la Bolsa de París (Eurolist de Euronext
París), y en la que también poseen participaciones el Groupe
Industriel Marcel Dassault (50,6%), siendo el porcentaje deacciones que cotizan libremente en el mercado el 3,1%. La
propia Dassault Aviation posee una participación del 26%
en Thales, lo que la convierte en el segundo accionista más
importante de Thales por detrás del Estado francés.
Dassault Aviation es uno de los principales actores en el
mercado mundial de los aviones de combate y reactores
privados. Fundada en 1936, la sociedad Dassault Aviation haentregado más de 8.000 aviones militares y civiles a clientes demás de 80 países. Dassault Aviation se apoya en su experiencia
como diseñador y arquitecto industrial de sistemas complejospara concebir, desarrollar y producir una amplia gama deaviones militares y de reactores privados. Con la ﬁnalidad deevitar cualquier conﬂicto potencial entre los productos militares
de Dassault Aviation y de EADS (Rafale y Euroﬁghter) y para
facilitar una estrategia de “muralla china”, se ha decidido conﬁarla gestión de la participación accionarial de EADS en Dassault
Aviation al departamento corporativo de EADS, mientras que
Cassidian gestiona el programa Euroﬁghter.

52 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

En 2011, Dassault Aviation registró unos pedidos por un
volumen total de 2.900 millones de euros (en comparación
con los 1.300 millones de euros de 2010), incluyendo 36
pedidos netos de reactores privados Falcon (en comparación
con la cancelación de nueve pedidos de 2010). Los ingresos
consolidados ascendieron a 3.300 millones de euros en
2011 (en comparación con los 4.200 millones de 2010), con
un beneﬁcio neto consolidado de 323 millones de euros (encomparación con los 267 millones de euros de 2010). Dassault
tiene aproximadamente 11.500 empleados, de los cuales másdel 60% trabajan en Francia.

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño
y fabricación de los aviones de combate militar de última
generación.
Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalente destinado
tanto para las fuerzas aéreas como navales. Hasta la fecha,
el Ministerio de Defensa francés ha encargado 180 aviones
Rafale. En 2013 y en años sucesivos, se entregará el nuevo
Rafale “Omnirole”, incorporando varios avances como el radar, el
detector de lanzamiento de misiles y sistemas optrónicos.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
Mirage 2000. La familia Mirage 2000 alcanzó el ﬁn de su etapa
de producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente
unos 500 Mirage 2000 se encuentran operativos en todo elmundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de vehículo aéreo de combate no
tripulado, el nEUROn. El programa se abrió a la cooperación
europea y cinco países han decidido participar y compartir losconocimientos de sus industrias aeroespaciales: EADS-CASA(España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG (Suiza) y Alenia
Aeronautica (Italia). El demostrador nEUROn prevé realizar su
primer vuelo a mediados de 2012.
Sistema UAV MALE. Tras la ﬁrma de la Declaración conjunta
franco-británica de Cooperación en material de Seguridad
y Defensa en noviembre de 2010, Dassault y BAE Systems
convinieron en trabajar de forma conjunta en la nueva
generación de sistemas aéreos de vigilancia no tripuladosde media altitud y largo alcance (MALE). El nuevo sistema
fabricado conjuntamente se llamará Telemos. Está previsto
que el Telemos tenga un peso máximo de despegue deaproximadamente 8 toneladas métricas y una envergadura de
24 metros. En 2011 se llevó a cabo una fase de evaluación de lacompetencia ﬁnanciada conjuntamente con miras a la entregadel nuevo equipo entre 2015 y 2020.

Jets privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos
dentro de la gama alta de los jets privados. La familia dereactores privados Falcon incluye actualmente el Falcon 7X,
el 900 LX & EX y el 2000 LX & S. Los Falcon que se encuentran
actualmente en servicio operan en más de 65 países de todo elmundo, realizando operaciones de transporte para sociedades,
personas VIP y gobiernos.

Aeroestructuras, conversión de aviones
y paneles de suelo
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW es una ﬁlial participada al 100% por EADS (consolidada
en Airbus) y uno de los principales centros de conversión deaviones de transporte de pasajeros en cargueros para Airbus,
un centro de excelencia para la fabricación de componentes
reforzados con ﬁbra así como un socio importante enprogramas especiales como la conversión del A330 MRTT.
El encargo de reforma que con mayor frecuencia se sueleplantear a los propietarios de aviones comerciales es latransformación de aviones de pasajeros en aviones de carga.
El mercado de conversión de aviones civiles de carga engloba
a sociedades de transporte exprés como FedEx, compañías
aéreas con ﬂotas reducidas y grupos ﬁnancieros. En el ámbito
de aeroestructuras, EFW es proveedor de paneles de ﬁbra
reforzada de tipo sándwich para su utilización en todos losmodelos Airbus. Su gama de producto abarca paneles parapiso y techos, dispositivos para sujeción de carga y puertas a
prueba de bala para las cabinas de los pilotos. El departamento
de ingeniería de EFW es una organización de diseño certiﬁcada
que trabaja en el desarrollo de nuevos productos.

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ÍndiceAerolia
Aerolia es una ﬁlial participada al 100% por EADS (consolidada
en Airbus) que nace de la escisión de las antiguas plantas
francesas de Airbus en Méaulte y St-Nazaire Ville, deconformidad con la estrategia de reestructuración de lasaeroestructuras iniciada con el programa Power8. Aerolia tiene
aproximadamente 2.300 empleados cuya misión es diseñar yfabricar cerca de seis millones de piezas primarias y paneles,así como más de 500 secciones de la parte delantera delfuselaje de Airbus.
La compañía independiente opera con cuatro direcciones
operativas (Ingeniería, Operaciones, Compras, Programasy Comercial) y cuatro direcciones de apoyo (Calidad, Finanzas,
Recursos Humanos, Estrategia y Comunicación), cuyas
instalaciones se encuentran en tres emplazamientos geográﬁcos:Méaulte (1.350 empleados), St-Nazaire (650 empleados) y
Toulouse (400 empleados). En 2009, se inauguró un cuarto
centro en Túnez (se pretende que en 2014 cuente con 750
empleados). La oﬁcina de diseño, situada en Toulouse, reúne
las competencias de cerca de 250 ingenieros y empleados
procedentes de la mayoría de las oﬁcinas de diseño de Airbus.
Las actividades integradas en Aerolia mantendrán y desarrollaránrelaciones comerciales e industriales principalmente con Airbus,
así como con Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca, Sogerma,
Stork Fokker, Piaggio, SAAB y SABCA.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC es una ﬁlial participada al 100% por
EADS (consolidada en Airbus) que nace de la escisión de lasantiguas plantas alemanas de Airbus en Nordenham y Varel yla antigua planta de EADS en Augsburgo de conformidad conla estrategia de reestructuración de las aeroestructuras iniciada
con el programa Power8. Premium AEROTEC dispone de su
propia unidad de desarrollo cuyas principales instalaciones seencuentran en Augsburgo y cuenta con oﬁcinas en Bremen,
Hamburgo, Múnich/Ottobrunn y Manching. Las sedes centrales
de gestión para las unidades operativas están en Varel,
mientras que el domicilio social de la sociedad se encuentra en
Augsburgo. Premium AEROTEC GmbH también está creando
una nueva planta para el procesamiento de componentes deaviación en Ghimbav/Brasov County en Rumanía. Esta unidad
de producción comenzó sus actividades durante 2010, y se
prevé que esté ﬁnalizada totalmente a ﬁnales de 2011. Se está
preparando el proyecto para una segunda fase del ediﬁcio.
La actividad principal de Premium AEROTEC se centra en las
estructuras y los sistemas de fabricación para la construcciónde aviones y actividades de desarrollo relacionadas. Durante lospróximos años, el objetivo de Premium AEROTEC será ampliarsu posición de liderazgo como proveedor de primer nivel deestructuras de aviones civiles y militares.
Premium AEROTEC es socio de los principales programas
europeos de desarrollo de aviones, como la familia de aviones
comerciales Airbus, el programa de aviones de transportemilitar A400M y el Euroﬁghter Typhoon. Desempeña un papel
importante en el diseño de nuevos conceptos como en el áreade las tecnologías compuestas de carbono.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 53

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índice1.1.8 Seguros
El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros(“IRM”) de EADS está integrado en las funciones ﬁnancieras
corporativas con el ﬁn de responder, de forma proactiva
y eﬁcaz, a los riesgos que puedan abordarse a través detécnicas de contratación de seguros. Por lo tanto, el IRM,
centralizado en la sede de EADS, es responsable de todas lasactividades empresariales relativas a la contratación de seguros
y cualesquiera otras medidas de protección para el Grupo yestá autorizado a negociar directamente en los mercados deseguros y reaseguros. En 2010, una de las tareas continuasdel IRM fue desarrollar, diseñar y estructurar una empresa
adecuada y eﬁcaz y crear soluciones de seguros pertinentes
basadas en las necesidades individuales de cada División.
La misión del IRM incluye la deﬁnición e implantación de laestrategia de gestión de los riesgos asociados a seguros de
EADS para ayudar a garantizar que se hayan establecido
pólizas de seguros y normas armonizadas para todos losseguros suscritos por el Grupo. Un procedimiento sistemático
de seguimiento y revisión de los sistemas de protección yexposición se ha puesto en práctica en todas las sedes de
EADS con el ﬁn de:
O identificar y evaluar los riesgos asegurables de maneracontinua y consistente;
O implantar y controlar las oportunas medidas destinadas a
mitigar y evitar riesgos en el caso de riesgos identificados yevaluados; yO seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor
de sustitución de cada aparato;
O responsabilidad civil frente a terceros derivada de lasactividades relacionadas con el Espacio, incluida la
Responsabilidad por posibles daños causados por
productos;
O responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito
de la aviación ni del espacio, así como los accidentes decarácter medioambiental; yO responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros ydemás directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales y a lainterrupción de la actividad empresarial están cubiertas hasta
un máximo de 2.500 millones de euros por caso. En cuantoa la responsabilidad civil en las actividades relacionadas
con la aviación, se proporciona cobertura hasta un límite
de 2.500 millones de dólares estadounidenses por caso y2.500 millones de dólares para responsabilidades derivadasde posibles daños causados por productos. Existen ciertos
sublímites aplicables a las pólizas de seguro mencionadas
anteriormente.
Las pólizas de seguros relacionadas con los empleados delGrupo cubren riesgos asociados a:

O lograr una gestión y transferencia eficaz y profesional dedichos seguros para proteger de manera adecuada losactivos y pasivos de EADS frente a las consecuencias
financieras derivadas de acontecimientos imprevistos.

O accidentes del personal;

Existe un sistema integrado de información y comunicación para
facilitar que el IRM, en estrecha colaboración con los gestores
nombrados por las Divisiones, pueda responder a los riesgos
a los que esté expuesto el Grupo en relación con los seguros.
Dicho sistema tiene como objetivo garantizar que las soluciones
relativas a la gestión de riesgos se desarrollen de conformidadcon términos y condiciones adecuados y competitivos, así como
con una administración óptima y eﬁcaz para cubrir de manera
adecuada los activos y pasivos de EADS.

O coches de empresa; y

Los programas de seguros de EADS cubren tanto exposiciones
de alto riesgo con el ﬁn de proteger los activos y pasivos delGrupo como de bajo riesgo destinados a proteger los riesgos
relacionados con los empleados.
Las pólizas de seguros de activos y de responsabilidad civil que
suscribe el departamento IRM para el Grupo cubren riesgos
como los siguientes:
O seguros de daños materiales e interrupción de la actividad;
O responsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos;

54 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

O atención sanitaria y asistencia en viajes de negocios ytraslados;O daños personales o materiales durante los viajes de negocios.
Los riesgos respectivos se hallan cubiertos de manera
adecuada por políticas de seguros para actividades nofundamentales de la Sociedad.
EADS sigue la política de transferir los seguros de EADS a losmercados de seguros externos con precios razonables, enunas condiciones que resulten suﬁcientes y dentro de los límites
previstos por los mercados de seguros internacionales. Todas
las pólizas de seguros deberán cumplir los principios básicosde obligado cumplimiento de EADS relativos a la protección deseguros.
Sin embargo, con el ﬁn de no resultar afectada por la volatilidad
de los mercados de seguros, EADS utiliza a una de sus ﬁliales
como cautiva para realizar el reaseguro como herramienta
estratégica en relación con el programa de daños materiales,de interrupción de la actividad empresarial y el programa deseguros relacionados con la actividad de la aviación. La cautiva
está capitalizada y protegida de conformidad con los requisitos
legales europeos para garantizar su capacidad para satisfacerlas reclamaciones sin limitar la extensión de la cobertura deINFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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las pólizas de seguro originales y sin necesidad de exponerde manera adicional los activos ﬁnancieros de EADS.
El sector de los seguros sigue siendo impredecible en cuanto asu compromiso de ofrecer protección a las grandes empresas
industriales. Podrán darse futuras demandas para aumentar las
primas de los seguros y los importes deducibles y restringir elalcance de la cobertura.

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ÍndiceAdemás, el número de aseguradoras con competencia yrecursos ﬁnancieros suﬁcientes para atender la coberturade importantes riesgos industriales es actualmente limitado
y podría restringirse aún más habida cuenta de los nuevos
requisitos de solvencia. No existen garantías de que EADS
pueda mantener en el futuro sus actuales niveles de coberturaen las mismas condiciones económicas.

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1.1.9 Litigios y arbitraje
Puntualmente, EADS se ve involucrado en una serie dedemandas y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario delas actividades del negocio.Los más signiﬁcativos se describena continuación. Excepto los expuestos a continuación, EADS
no tiene constancia de la existencia de ningún procedimiento
gubernamental, legal o de arbitraje (incluidos cualesquiera otros
procedimientos, que estén pendientes o previstos), que durante
un período de tiempo que cubra al menos los doce meses
anteriores, pueda tener o haber tenido recientemente efectos
signiﬁcativos en la posición ﬁnanciera o en los beneﬁcios de
EADS y/o del Grupo.

OMC
Aunque EADS no es parte en el conﬂicto, apoya a la Comisión
Europea en sus litigios ante la Organización Mundial delComercio. Después de su retirada unilateral del Acuerdo
sobre el Comercio de Grandes Aviones Civiles UE-EE.UU. de
1992, EE.UU. presentó el 6 de octubre de 2004 una solicitud
de iniciación de procedimientos de resolución ante la OMC.
En la misma fecha, a instancias de la Unión Europea, se inicio
un procedimiento paralelo ante la OMC contra los EE.UU. porlas ayudas públicas a Boeing. El 1 de junio de 2011, la OMC
adoptó el informe ﬁnal en el caso invocado por EE.UU. sobre lavaloración de la ﬁnanciación a Airbus por parte de los gobiernos
europeos. El 1 de diciembre de 2011, la UE informó a la OMC
que había adoptado las medidas oportunas para garantizar laconformidad de su normativa con las obligaciones de la OMC,
así como para cumplir sus recomendaciones y resoluciones.
Ante el desacuerdo de EE.UU., el asunto se sometió a arbitrajebajo las reglas de la OMC. El 12 de marzo de 2012, el Órgano
de Apelación de la OMC publicó su informe ﬁnal en el casopresentado por la UE relativo a las subvenciones a Boeing.
El calendario exacto de las posteriores medidas del litigio dela OMC está sujeto al fallo de los tribunales y al resultado delas negociaciones entre EE.UU. y la Unión Europea. A menos
que las partes alcancen un acuerdo, con respecto a lo cual no
existen perspectivas en la actualidad, se prevé que el litigio se
prolongue varios años.

Litigios sobre valores
Tras desestimarse los cargos presentados por la Autorité desmarchés financiers francesa por presuntos incumplimientos
de la normativa de mercado y normas relativas al tráﬁcode información privilegiada respecto a, principalmente, losretrasos producidos en el A380 anunciados en 2006, losprocedimientos iniciados en otras jurisdicciones también
han concluido. No obstante, tras las demandas penales
presentadas en 2006 por algunos accionistas (entre las que se
incluye una demanda civil por daños y perjuicios), un juez deinstrucción francés sigue efectuando investigaciones en este
mismo sentido.

CNIM
El 30 de julio de 2010, Constructions Industrielles de laMéditerrannée (“CNIM”) presentó una demanda contra EADSy algunas de sus ﬁliales ante el tribunal de comercio deParís, alegando la realización de prácticas anticompetitivas,
incumplimiento de las relaciones contractuales a largo plazo yruptura improcedente de las negociaciones precontractuales.
CNIM solicita aproximadamente 115 millones de euros enconcepto de daños de forma conjunta y solidaria. El 12 deenero de 2012, el tribunal rechazó todas las alegaciones deCNIM, tras lo cual esta última interpuso recurso de apelación.

GPT
EADS ha encargado una investigación independiente
sobre las denuncias de cumplimiento realizadas en
relación con una de sus ﬁliales, GPT Special ProjectManagement Ltd. La investigación independiente sigue
su curso.

Respecto a la política de dotación de provisiones de EADS,ésta reconoce provisiones por litigios y demandas cuando(i) tiene una obligación presente con respecto a actuaciones
legales, investigaciones gubernamentales, diligencias y otras
demandas que se deriven de hechos pasados que estén
pendientes o pueden ser interpuestos o iniciados en el futuro
contra el Grupo, (ii) es posible que se produzca una salidade recursos que incorpore beneﬁcios económicos que seránrequeridos para liquidar tal obligación y (iii) se puede efectuar
una estimación ﬁable del importe de la obligación. En este
sentido, EADS considera que ha adoptado las medidas
adecuadas para cubrir los riesgos asociados a litigios
generales o especíﬁcos, en curso o potenciales. Para conocer
el importe de las provisiones por litigios y demandas, véase elapartado “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)— Nota 25c: Otras provisiones”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 55

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índice1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual
Investigación y tecnología
En 2011, la Oﬁcina Técnica Corporativa de EADS continuo
persiguiendo muchas actividades necesarias para alcanzar
los objetivos de Investigación y Tecnología asociados conla hoja de ruta de EADS Visión 2020. Entre ellos se incluía
perseguir estrategias respecto a las principales tecnologías,continuar con el grupo de tecnologías “verdes” a nivel deGrupo, incrementar los esfuerzos para la contratación desuﬁciente talento en materia de ingeniería y seguir mejorando
la gestión de investigación y tecnología.EADS cuenta con un
equipo de Dirección de investigación y tecnología para todaslas Divisiones, que aplican un planteamiento racionalizado
para capturar sinergias. La Dirección concentra el gasto en
investigación y tecnología en una serie de proyectos de mayor
tamaño, garantizando así una inversión más concentrada de losfondos en direcciones estratégicas. Además, la colaboración
mundial de investigación y tecnología continuó creciendo
fuera de Europa, al objeto de acceder a una reserva diversa
de conocimientos cientíﬁcos y técnicos. Las asociaciones
con importantes institutos de investigación se expandieron en
Canadá, India, Rusia, Singapur, China y EE.UU.
2011 fue un año importante para el desarrollo tecnológico en
EADS, con innovaciones que van desde futuros conceptos
de tecnología civil hasta las tecnologías de fabricación y lapropulsión híbrida.

Resultados y buenas prácticas
El enfoque estratégico de investigación y tecnología
Los compromisos estratégicos para EADS incluyen eldesarrollo de competencias y tecnologías para la arquitectura
e integración de plataformas y sistemas basados enplataformas. Paralelamente EADS aspira a mantener el ritmo
de las innovaciones con el ﬁn de sustituir las tecnologías y losprocesos obsoletos.
Partiendo de la identiﬁcación, la evaluación y el establecimientode prioridades en tecnologías críticas para el Grupo, EADS está
conformando una política tecnológica que pretende fortalecesinergias dentro del Grupo y que está dirigida a mantenery, en caso necesario, a incrementar el esfuerzo de EADS
en investigación y tecnología. Cada División es responsablede proponer sus propios objetivos, así como de asegurar laconsecución de fondos públicos y privados para actividades deinvestigación y tecnología.
La estrategia de investigación y tecnología de EADS está
impulsada por los factores siguientes:
O valor del accionista: una cartera de investigación ytecnología estricta y bien organizada que pretende permitir
una incorporación plena de nuevas tecnologías en futuros
productos con una eficaz rentabilidad de las inversiones;
O satisfacción del cliente: intensificar el interés del cliente
mediante el suministro de soluciones de alto valor capaces
de hacer frente a las presiones tecnológicas, de rendimiento,

56 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

seguridad y competitividad en costes que constituyen losfuturos retos de la Sociedad;
O contribución en la fase inicial para la introducción exitosay ajustada a requerimientos de plazos, calidad y precio deproductos y procesos nuevos;
O liderazgo tecnológico para alimentar el crecimiento delGrupo; yO responsabilidad social: soluciones de investigación ytecnología que contribuyan a cumplir los requisitos demovilidad, protección del medio ambiente y seguridad.

Organización de la Oficina Técnica Corporativa
La misión del Director Técnico (“CTO”) consiste en ser unpunto de referencia en cuanto a investigación y tecnología para
todo el Grupo. El CTO garantiza que la estrategia de negocio
y la estrategia tecnológica estén estrechamente relacionadas.
Es el responsable de las mejores prácticas de innovación en
EADS, y gestiona asimismo la tecnología de la información, lasoperaciones de calidad del Grupo y la Propiedad Intelectual.
El CTO es miembro del Comité Ejecutivo y responsabledel presupuesto total y la producción de investigación ytecnología dentro de EADS. El CTO intenta generar valor
para el accionista a merced de una cartera de investigación
y tecnología disciplinada y bien organizada que permite laincorporación de nuevas tecnologías en futuros productos
con un fuerte retorno sobre la inversión. El mandato del CTO
también consiste en apostar por la innovación que aborde lasamplias preocupaciones del público relativas a la seguridad,
la compatibilidad medioambiental y la eﬁciencia energética.
El Consejo Ejecutivo Técnico de EADS, presidido por el CTO,
está integrado por los directores técnicos de cada División.
Incumbe al Consejo Ejecutivo Técnico la responsabilidad
de asegurar el alineamiento con la estrategia tecnológica
del Grupo y una implantación mediante la hoja de ruta deinvestigación y tecnología del Grupo. El Consejo Ejecutivo
Técnico garantiza el equilibrio entre la orientación estratégica
descendente y las actividades ascendentes.
Las redes de innovación del Grupo y sus dirigentes en elequipo del CTO responden ante el Director de Operaciones
de Innovación al efecto de asegurar el aprovechamiento de lassinergias de investigación y tecnología en las Divisiones y en
EADS Innovation Works, la rama de investigación aeroespacialde la Sociedad. El Director de Operaciones de Innovación
preside las sesiones del Consejo de Investigación y Tecnología,
compuesto por los Consejeros de investigación y tecnología
de las Divisiones y Unidades de Negocio y el Director de EADS
Innovation Works.
El CTO dirige la armonización general de los procesos técnicostransversales en todo el Grupo EADS, las herramientas ymétodos y los programas de desarrollo de competencias, comoingeniería de sistemas, herramientas comunes para la gestióndel ciclo de vida de producto (Product Life-Cycle Management)

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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(PLM/Phenix) y adiestramiento y cualiﬁcación. El equipo delCTO también se encarga de realizar evaluaciones técnicas parael Consejero Delegado y el Comité Ejecutivo.
El Director de EADS Innovation Works trabaja a las órdenes
del CTO. EADS Innovation Works gestiona la producción
corporativa de investigación y tecnología que desarrolla elpotencial técnico de innovación del Grupo desde un grado demadurez tecnológica (TRL) uno a tres. Dirigida por la estrategia
de investigación y tecnología de EADS, EADS Innovation Workspretende identiﬁcar nuevas tecnologías y prepararlas para una
eventual transferencia a las Divisiones con el ﬁn de aportar valor
innovador a largo plazo para el Grupo.
EADS Innovation Works tiene dos sedes principales cerca deParís y Múnich y emplea a más de 1.000 personas, incluyendo
estudiantes de doctorado y estudiantes universitarios en
prácticas. Existen centros de investigación en Toulouse y
Nantes (Francia), así como en Hamburgo y Stade (Alemania),
con el objeto de facilitar la transferencia de conocimiento a las
Unidades de Negocio. En Moscú existe una oﬁcina de enlaceque coordina las relaciones con los principales institutos
cientíﬁcos rusos. EADS posee centros de investigación ytecnología en el Reino Unido, España, Singapur e India.
También tiene dos oﬁcinas en EE.UU. y China.
EADS Innovation Works y la comunidad de investigación ytecnología de EADS en las Divisiones mantienen y fomentan
continuamente relaciones de colaboración con universidadesde prestigio y escuelas de ingeniería de alta tecnología
mediante la contratación de estudiantes que están realizando
la tesis, estudiantes de postgrado y de doctorado, así comomediante contratos de investigación.

Proteger la innovación: la propiedad
intelectualLos derechos de propiedad intelectual, como patentes, marcas,
derechos de autor y know-how, tienen un importante papel
en la producción y protección de tecnologías y productos de
EADS. El empleo de derechos de propiedad intelectual permite
a EADS seguir siendo competitiva en el mercado y fabricar
y vender sus productos libremente, así como evitar que suscompetidores exploten tecnologías protegidas. La política deEADS consiste en establecer, proteger, mantener y defendersus derechos sobre toda propiedad intelectual de interéscomercial y utilizar dichos derechos de forma responsable.
La propuesta de valor de la propiedad intelectual de EADS
también se aprovecha a través de su iniciativa de licencia
tecnológica, como más adelante se expone.

Organización
La gestión general de la propiedad intelectual en EADS
es competencia de un Consejo de Propiedad Intelectual

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Índiceencabezado por el Consejero de Propiedad Intelectual principal
de EADS. Dicho consejo está formado por directivos con
responsabilidad en materia de propiedad intelectual de lasDivisiones adscritas al mismo.
Cada una de las Divisiones y EADS Innovation Works son
titulares de los derechos de propiedad intelectual especíﬁcos
de su actividad concreta. En caso de que dichos derechos depropiedad intelectual resulten valiosos para el Grupo, la División
que los generó puede otorgar una licencia que permita su uso
general (respetando en la medida de lo posible los interesesde los demás accionistas). EADS también posee derechos depropiedad intelectual de forma directa o mediante acuerdosde licencia con sus Divisiones. EADS centraliza y coordina
la cartera de derechos de propiedad intelectual del Grupo,
participando conjuntamente con las Divisiones en su gestión ypromoviendo la concesión de licencias de propiedad intelectual
de interés común entre sus Divisiones. EADS trata de controlar
la protección de la propiedad intelectual generada en los países
estratégicos.

Resultados y buenas prácticas
Con el ﬁn de incrementar el valor añadido del Grupo,
el equipo del CTO de EADS fomenta que se comparta todo
el conocimiento de todas las Unidades de Negocio, asícomo los recursos, competencias, medios de investigacióny presupuesto que permitan adquirir nuevos conocimientos,
manteniendo el entramado legal y contractual existente. Porejemplo, todos los contratos entre Unidades de Negociodel Grupo relativos a investigación y tecnología compartida
deben contener disposiciones sobre propiedad intelectualque permitan el ﬂujo de conocimientos (normas de la red
de investigación y tecnología de EADS).
En 2011, la cartera de derechos de propiedad intelectual deEADS comprendía unos 9.500 inventos (aproximadamente
9.000 en 2010), cubiertos por más de 33.000 patentes en todo
el mundo. En 2011 se registraron 1.018 patentes prioritarias,
lo que constituye un buen indicador de un mayor impulso en
cuanto a investigación y tecnología y al desarrollo de producto.
Para proteger sus patentes a nivel internacional, EADS seacoge al Convenio sobre Cooperación de Patentes (Patent
Cooperation Treaty), que proporciona un sistema simpliﬁcado
para el registro de patentes internacionales.
En 2009, EADS lanzó su iniciativa de licencia tecnológica que
facilita el acceso a una amplia gama de tecnologías para ayudara sociedades externas al Grupo a desarrollar nuevos productos,
mejorar métodos de producción y ampliar sus oportunidadesde mercado. La iniciativa de licencia tecnológica de EADS
intenta generar ingresos mediante la explotación de la amplia
cartera de patentes de EADS y su correspondiente know-how.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 57

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INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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Índice1.1.11 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global que
exige compromiso y responsabilidad por parte tanto de losciudadanos, como de los políticos y la industria, normalmente
de manera conjunta. Por lo tanto, la ecoeﬁciencia es unimportante objetivo de la hoja de ruta estratégica de EADS“Visión 2020”, que tiene como objetivo maximizar los beneﬁcios
de nuestros productos y servicios para los clientes y otras
partes interesadas, minimizando el impacto ambiental deoperar y fabricar dichos productos durante su ciclo de vida.
La aplicación de nuevas tecnologías y procesos innovadores yecoeﬁcientes es un factor clave para garantizar la sostenibilidad
de EADS, aumentar el atractivo de sus productos y su
competitividad global, fomentar el crecimiento, salvaguardar elempleo y crear valor añadido para todas las partes interesadas.
EADS intenta constantemente lograr la ecoeﬁciencia
aprovechando las oportUnidades de Negocio “verdes”,
intentando atenuar el impacto ambiental de las actividades y
productos de EADS durante su ciclo de vida, desarrollando labúsqueda de nuevas tecnologías, productos y servicios, y, enlíneas generales, integrando el medio ambiente en su negocio.

Organización
Aunque las diferentes Divisiones, Unidades de Negocio yfunciones corporativas sigan siendo totalmente responsables
de la aplicación de la política medioambiental de EADS
para lograr la ecoeﬁciencia, el Departamento de asuntos
medioambientales corporativos de EADS garantiza la
coherencia de las diversas iniciativas del Grupo. El objetivo deeste equipo de nueva creación es aprovechar las capacidades,
evitar la duplicidad de responsabilidades, limitar la capacidad
necesaria para ofrecer un servicio ampliado y fortalecer lacapacidad de respuesta de EADS mediante:
O la anticipación de las problemas medioambientales, elseguimiento y el intercambio de información sobre las nuevas
tendencias a nivel mundial y en el ámbito de la actividad
legislativa respecto a cuestiones medioambientales;
O el apoyo a las actividades de presión y comunicación delas Divisiones sobre problemas medioambientales en sus
respectivos sectores, y la ayuda para coordinar una posición
a nivel de Grupo cuando sea necesario;
O el fomento de la transferencia de las mejores prácticas y dela comunicación a través de la red medioambiental; yO el cumplimiento de las obligaciones de información delGrupo, y la garantía de una calidad homogénea de la norma
de presentación de informes por parte de las entidades delGrupo.
Este departamento se encarga de la coordinación de la red
medioambiental de EADS que se compone de representantes
de las principales áreas empresariales. Se han creado grupos
de trabajo sobre temas especíﬁcos en ámbitos como losInformes medioambientales, REACH y Diseño para el medio
ambiente/Prácticas del Ciclo de Vida.
58 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

EADS aspira a desarrollar iniciativas conjuntas dentro del sector
industrial para mejorar el rendimiento ecológico general delsector espacial y de defensa en la forma más eﬁcaz, coherente yrentable posible. EADS apoyó la creación del Grupo Aeroespacial
Internacional del Medio Ambiente (IAEG) con el ﬁn de armonizar
las respuestas de la industria a las actuales y futuras normativas
medioambientales, alinear las normas medioambientales de laindustria aeroespacial y trabajar por lograr un enfoque y unas
expectativas comunes para la cadena de suministro.
EADS lidera o participa en varios grupos de trabajo
medioambiental europeos e internacionales como ICAO, ATAG,ICCAIA, ASD, CAEP y WEF, así como en grupos de trabajo
medioambiental dentro de las organizaciones nacionales de laindustria como GIFAS en Francia, TEDAE in España, BDLI en
Alemania y ADS en el Reino Unido.

Enfoque de ecoeficiencia de EADSEl concepto de ecoeﬁciencia consiste en maximizar la creaciónde valor económico al tiempo que se minimiza el impacto
medioambiental. Este concepto fue acuñado por el Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)
como el “Concepto de crear más bienes y servicios con menos
recursos y creando menos residuos y contaminación”.
La preminencia de EADS dentro del sector aeroespacial laconvierte en un actor clave de la cuestión de la movilidad sostenibley, en términos más amplios, de la evolución hacia una “economía
verde”. El Grupo se ha comprometido a avanzar hacia una empresa
ecoeﬁciente y ha establecido una Hoja de Ruta Medioambiental
Corporativa para apoyar este esfuerzo a través de una serie deacciones y proyectos concretos. Esta exige el cumplimiento
normativo y la mejora continua de la gestión medioambiental, ydeﬁne los objetivos especíﬁcos de las operaciones, productos yservicios ecoeﬁcientes que deben alcanzarse en 2020.
Para EADS, el logro de sus objetivos incluye dos elementos clave:
O La integración del medio ambiente en las actividades.
Un enfoque ecoeficiente consiste en la conciliación de laprotección del medio ambiente con las oportUnidades de
Negocio, por lo que resulta esencial integrar plenamente elmedio ambiente en el negocio, lo que permite que la toma dedecisiones en procesos clave también se rija por consideraciones
medioambientales. Este es especialmente el caso de losprocesos de inversión, que actualmente se están revisandopara integrar los criterios medioambientales pertinentes; yO Objetivos operativos de comportamiento (en comparación
con el escenario de referencia de 2006). Reducir en un
80% la descarga de agua; reducir en un 50% los residuos, el
consumo de agua, las emisiones de CO2 y de compuestos
orgánicos volátiles (VOC); reducir en un 30% el consumo deenergía; obtener el 20% de la energía de fuentes renovables;
intentar lograr los objetivos de investigación de ACARE(Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica en Europa)
para la aviación y los diversos objetivos definidos para

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

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otros productos y desarrollar soluciones ecoeficientes parasegmentos de clientes principales y adyacentes, que ofrecen
una creación de valor sostenible a la Sociedad.

Productos y servicios
Un enfoque orientado al ciclo de vida tiene en cuenta todas lasetapas de la vida de un producto o servicio, desde el diseñodel producto hasta el ﬁnal de su vida. El objetivo principal deEADS consiste en diseñar o encontrar “verdaderas” soluciones
ecológicas que eviten la transferencia de contaminación de una
etapa del ciclo de vida a la otra.

Diseño para el medio ambiente
El medio ambiente forma parte de los requisitos de alto nivel
para el diseño de cualquier nuevo producto. Una de lasprincipales vertientes de los esfuerzos de EADS en el ámbito
de la investigación y la tecnología es, por tanto, investigar,
probar, validar y optimizar las tecnologías más avanzadas,
las características de diseño, las conﬁguraciones y lasarquitecturas. Con ello se pretende lograr aviones que generen
menores emisiones y menos ruido, pero con una capacidad decarga máxima en todo el alcance operativo.
Además de la optimización de los sistemas de propulsión y laeﬁciencia aerodinámica en general, la introducción continua
y progresiva de materiales avanzados y nuevos procesos defabricación también reduce el peso de los aviones y, por lotanto, su consumo de combustible y las correspondientes
emisiones de los motores.
Por ejemplo, el A380 es el primer avión comercial que incorpora
hasta un 25% de materiales compuestos. La caja central de ala
de plástico reforzado con ﬁbra de carbono ha logrado reducir
el peso hasta 1,5 toneladas. En consecuencia, con menosde 3 litros por pasajero cada 100 kilómetros, el consumo decombustible del A380 es muy bajo. Reducir el ruido es igual
de importante. La Sociedad está trabajando en los diseños dela góndola, los tratamientos acústicos y las tecnologías de losmotores con el objetivo de reducir el ruido, mano a mano con
los fabricantes de motores.
Un ejemplo de las iniciativas lanzadas por Eurocopter es
el proyecto CORINE, cuyo objetivo es proporcionar a laspequeñas y medianas empresas una herramienta de ecodiseño
común a contratistas y proveedores que permita identiﬁcar e
integrar los nuevos materiales y procesos a lo largo de todo el
ciclo de vida de los helicópteros.

Operar de la forma más eficiente
La manera más obvia de reducir las emisiones de CO2 es
reducir el consumo de combustible. Esto se puede lograr
mediante mejoras en la tecnología de los aviones, así como a
través de la racionalización de la gestión del tráﬁco aéreo. Los
combustibles alternativos son una de las muchas opciones
existentes, y EADS cree que esta opción debe reservarse
principalmente a la aviación ya que, en los próximos años, no
existirán fuentes alternativas de energía viables.
EADS es pionera en biocombustibles sostenibles, fabricadoscon biomasa como materia prima, que emiten (o utilizan)
dióxido de carbono cuando se obtienen, compensando así las

2

3

4

5

4

Índiceemisiones cuando se queman. EADS ha estado colaborando
con universidades, empresas de combustibles y empresas
en proceso de formación, así como con organizaciones denormalización, para desarrollar biocombustibles drop-in (desustitución rápida), que puedan utilizarse en los aviones ylas infraestructuras existentes. Airbus tiene cuatro proyectosde cadena de valor en marcha, con Tarom (Rumanía), Iberia(España), Qatar Airways (Catar), TAM (Brasil), tres a las puertas
de lograr un gran avance en China, India y Australia, y estállevando a cabo proyectos en Sudáfrica y Canadá. También
apoya a determinadas líneas aéreas, como Lufthansa, Air
France, Interjet y otras, con sus operaciones comerciales con
biocombustibles y está codirigiendo un proyecto clave con la
UE para elaborar un estudio de viabilidad y la hoja de ruta paragarantizar una disponibilidad de dos millones de toneladas debiocombustibles para la aviación en la UE en 2020.
EADS se dedica al desarrollo y el apoyo de modernos sistemas
de gestión del tráﬁco aéreo, con el objetivo general de permitir
un crecimiento sostenible del transporte aéreo. EADS estáinteractuando y ayudando a desarrollar programas de gestióndel tráﬁco aéreo tales como SESAR (Single European Sky ATM
Research) en Europa, y NextGen en EE.UU.. En 2011, Airbus
puso en marcha su nueva ﬁlial “Airbus Prosky”, que se dedica aldesarrollo y apoyo de sistemas modernos de gestión del tráﬁcoaéreo.
Los aviones modernos que utilizan tecnologías innovadoras,
biocombustibles, procedimientos de vuelo y tráﬁco aéreo
optimizados, pueden llevar a una reducción signiﬁcativa de lasemisiones de CO2. Air France y Airbus así lo demostraron el
13 de octubre de 2011 al realizar el vuelo comercial más verdedel mundo entre Toulouse y París con un Airbus A321. Las
emisiones de CO2 se redujeron a la mitad en comparación con
un vuelo normal (2,2l/pasajero/100km).

Gestión medioambiental (ISO 14001/EMAS)
La ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que
establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental
eﬁcaz en empresas y organizaciones. EADS fomenta no solo lacertiﬁcación medioambiental de sus operaciones, sino también
el desarrollo de una orientación hacia el ciclo de vida total desus productos y servicios, ya que sigue siendo el modo más
práctico y eﬁciente a nivel de costes para reducir los impactos
medioambientales de forma efectiva. Se han implantado
progresivamente sistemas de gestión medioambiental
certiﬁcados en los centros de fabricación de EADS, y más del
90% de sus empleados actúan conforme a la ISO 14001. La
orientación de los emplazamientos y el ciclo de vida del sistemade gestión medioambiental intenta crear valor económico
mediante la reducción de los costes medioambientales y la
exposición en cada una de las etapas de la vida del producto,
desde su diseño hasta las operaciones al ﬁnal de su vida.
En 2011, se lograron nuevos avances:
O Astrium GmbH obtuvo la certificación global que incluye a
Astrium Satellites y Astrium Space Transportation;
O en el Reino Unido, Astrium volvió a recibir la doble
certificación ISO 14001 y OHSAS 18001 que cubre

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 59

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
las plantas de Portsmouth y Stevenage, así como eldepartamento de mantenimiento de Poynton;
O ATR amplió su certificación al ciclo de vida del ATR 42-500/600
y 72-500/600;
O Cassidian está utilizando un enfoque de inventario en sus
plantas de Finlandia al objeto de obtener una certificación
ISO 14001 hacia 2013;
O además, Eurocopter ha previsto obtener la certificación ISO
14001 para Canadá, Brasil, Singapur y Rumanía en 2012.
La vigilancia de los diversos logros con respecto a los objetivos
se está llevando a cabo mediante la recopilación de un conjunto
de indicadores. La coherencia y ﬁabilidad del ejercicio depresentación de informes se garantiza a través de unos códigos
y un procedimiento corporativo obtenidos de los requisitos de la
GRI en combinación con un sistema de información de gestión
ambiental que está plenamente operativo en EADS a nivel mundial.

Reducción del impacto medioambiental delas actividades industriales de EADSCon el ﬁn de satisfacer las crecientes demandas por laspartes interesadas de información relacionada con el impacto
medioambiental y los pasos dados hacia unas actividades
industriales más ecoeﬁcientes, y en prevención de una normativa
en materia de información más estricta, es esencial para EADS
informar sobre su impacto medioambiental y los proyectosde reducción implantados en sus Divisiones para alcanzar losobjetivos de 2020. El sistema de informes medioambientales de
EADS a nivel de Grupo se adoptó hace cuatro años. Organizado
en torno a directrices claras que se derivan de la Iniciativa Global
de Informes (GRI), así como de los requisitos del protocolo degases de efecto invernadero, proporciona un informe de situación
sobre el comportamiento medioambiental del Grupo y permite
el seguimiento de los progresos realizados. El procedimiento de
informes y los datos medioambientales de EADS son auditados
externamente con carácter anual.
Este año, se han puesto en marcha numerosas iniciativas a nivel
de Divisiones y plantas para reducir la huella medioambiental dela Sociedad de aquí a 2020, en concreto:
O la iniciativa BLUE-5 de Airbus, que proporciona una hoja deruta para reducir la huella medioambiental de Airbus de aquía 2020 en el ámbito de los cinco aspectos de Visión 2020
de EADS: el consumo de energía, las emisiones de CO2, laproducción de residuos, el consumo de agua y los vertidos yemisiones de compuestos orgánicos volátiles;
O la puesta en marcha por parte de Astrium de un grupo
de trabajo multifuncional de Producción/Gestiónde instalaciones/Diseño, con el objetivo de que elcomportamiento medioambiental se convierta en un motor
para la toma de decisiones de los nuevos medios deproducción;
O la optimización del sistema de ventilación del taller depintura del A380, que conllevó una reducción del consumo
de energía de 50.000 kilovatios/hora durante los 16 días detratamiento de un A380, una reducción de 32 toneladas de
60 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

3

4

5

4

Índiceemisiones de CO2 por avión y un ahorro considerable encostes de combustible;
O en San Pablo (España), la instalación en la línea demontaje final del A400M de 18.000m2 de paneles solares
que proporcionan el 10% de las necesidades totales deelectricidad de la planta sin emisiones de CO2. También en
España, el Centro de Aviones Prototipo de Getafe posee
una red de tubos de calefacción geotérmica que recorre lacimentación termoactiva que evita el uso de combustibles
fósiles emisores de CO2 a la hora de climatizar el edificio;
O en Eurocopter, los trabajos de construcción de una única
plataforma de alta tecnología hacen hincapié en una
construcción respetuosa del medio ambiente e innovadora.
El edificio contará con calefacción geotérmica y refrigeración por
acuíferos, además de cubiertas “verdes” por las que es posible
pasear. Asimismo se instalarán varios puntos de repostaje paravehículos eléctricos. En las instalaciones de Eurocopter en
Marignane (Francia) también se instalaron paneles solares.

Gestión de sustancias peligrosas
El reglamento europeo CE 2007/1906 REACH (Registro,
Evaluación y Autorización de Productos Químicos,“Registration, Evaluation and Authorization of Chemicals”) entró
en vigor el 1 de junio de 2007. REACH tiene como objetivo
mejorar la protección de la salud de las personas y del medio
ambiente a través de una regulación más estricta de los
productos químicos utilizados por la industria, reemplazando
todas las disposiciones de la Unión existentes hasta la fecha
en materia de productos químicos. REACH introduce unespectro de nuevas obligaciones a lo largo de un período deonce años destinadas a reducir los riesgos que podrían generar
los 30.000 productos químicos más utilizados. El reglamentotambién atiende a la retirada por etapas de aquellas sustancias
cuyo uso se considera problemático para la salud humana y elentorno medioambiental.
Teniendo en cuenta las lecciones aprendidas de la gestión en
virtud de las Directivas RoHS y WEE así como para asegurar
el cumplimiento consistente y rentable de las mismas en laSociedad y su cadena de suministro, se ha establecido un
grupo de trabajo como parte de la red medioambiental deEADS que uniﬁca todas las áreas de actividad de EADS.
EADS y sus Divisiones aúnan fuerzas a nivel internacional
con las restantes grandes sociedades internacionales delsector aeronáutico, al efecto de proporcionar una estructura
adecuada a un sistema de cumplimiento que abarque al sector
en su totalidad. Una de dichas iniciativas fue la creación delGrupo Aeroespacial Internacional del Medio Ambiente (IAEG)
para armonizar las respuestas de la industria a las actuales
y futuras normativas medioambientales, alinear las normas
medioambientales de la industria aeroespacial y trabajar por
lograr un enfoque común para la cadena de suministro.
Se ha llevado a cabo una auditoría REACH interna de EADS
con el ﬁn de evaluar los progresos de las Divisiones en el
cumplimiento de sus obligaciones en virtud del reglamento
REACH, y se realizaron intensos esfuerzos para mejorar elintercambio de mejores prácticas y permitir la caliﬁcación de las

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSPRESENTACIÓN DEL GRUPO EADS

1
posibles soluciones más estandarizadas. EADS y sus Divisiones
no solamente intervienen de manera proactiva en la eliminaciónde las sustancias anteriores, sino que su compromiso apunta

2

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4

5

4

Índicetambién a lograr el mayor control sobre las emisiones, convistas a un cumplimiento pleno de la normativa existente.

1.1.12 Empleados
A 31 de diciembre de 2011, EADS tenía una plantilla de 133.115
empleados (en comparación con los 121.691 empleadosde 2010 y los 119.506 empleados de 2009), el 96,5% de loscuales eran empleados a tiempo completo. Dependiendo delpaís y la posición jerárquica, la semana laboral ﬂuctúa entre las
35 y las 40 horas.
En 2011, entraron a trabajar en EADS 8.238 empleados en
todo el mundo (frente a 5.047 en 2010 y 5.663 en 2009). En eltranscurso del mismo período, 3.666 empleados dejaron EADS
(frente a 3.213 en 2010 y 3.308 en 2009).

Empleados por División

AirbusEn total, el 92,1% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en más de 100 plantas.

Plantilla por Divisiones y zonas geográficas
En las tablas siguientes se incluye el desglose de los empleados
de EADS por Divisiones y zonas geográﬁcas, incluido elporcentaje de empleados a tiempo parcial. Los empleadosde las sociedades que se han contabilizado mediante elmétodo proporcional (como ATR, MBDA) se incluyen en las
tablas de conformidad con las mismas proporciones.
31 de diciembrede 201131 de diciembrede 201031 de diciembrede 200969.30062.75161.987

Eurocopter

20.75916.76016.316Astrium

16.62315.34014.624

Cassidian

20.92321.18121.093

Sedes Centrales

2.665

2.430

2.285

Otras actividades
Total EADS

Empleados por zonas geográficas

Francia

2.845

3.229

3.200

133.115

121.691119.506

31 de diciembrede 201131 de diciembrede 201031 de diciembrede 200948.39445.58044.760

Alemania

47.05143.96643.814España10.701

10.49810.469Reino Unido

13.46712.81312.733

480

487

483

ItaliaEE.UU.

2.829

2.692

2.512

Otros países

10.193

5.655

4.735

Total EADS

133.115

121.691119.506

31 de diciembrede 201131 de diciembrede 201031 de diciembrede 2009

Francia

4,1%

4,1%

4,1%

Alemania

3,9%

3,7%

3,4%

España

0,9%

0,7%

1,0%

Reino Unido

2,2%

2,1%

2,0%

% de empleados a tiempo parcial

EE.UU.

1,4%

0,7%

1,3%

Otros países

2,8%

2,8%

3,0%

Total EADS

3,5%

3,4%

3,3%

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 61

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADSACONTECIMIENTOS RECIENTES

1

2

3

4

5

4

Índice1.1.13 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes
documentos se ha incorporado y constituyen parte del presente
Documento de Registro:
O los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y losEstados Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009, junto con sus notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia
al Documento de Registro redactado en inglés y aprobado
por la AFM el 21 de abril de 2010 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de La Haya;
O los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y losEstados Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010, junto con las notas, apéndices e
informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro redactado en inglés y aprobado
por la AFM el 19 de abril de 2011 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de la Haya; yO los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y losEstados Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el
31 de diciembre de 2011, junto con las notas, apéndicese informe del Auditor.
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español adisposición del público en la sede social de la Sociedad y en
www.eads.com (Relaciones Inversores > Reuniones e Informes> Informe Anual y Documento de Registro).
El Documento de Registro, anteriormente mencionado,
se encuentra disponible en inglés en la web de la AFM:
www.afm.nl (Profesionales > Registros > Folletos aprobados(Professionals > Registers > Approved prospectuses)).
Los mencionados estados ﬁnancieros también se encuentran
disponibles en inglés para su inspección en la Cámara deComercio de La Haya.

1.2 Acontecimientos recientes
El Consejo de Administración de EADS
anuncia los cambios en su cúpula directiva
y sus miembros
El 26 de enero de 2012, el Consejo de Administración anunció
que había designado a Tom Enders para asumir el cargo deConsejero Delegado cuando Louis Gallois deje el puesto al
ﬁnal de su mandato. Por su parte, Arnaud Lagardère pasará aejercer la función de Presidente del Consejo de Administración
que en la actualidad detenta Bodo Uebber. El cambio fue
diligentemente preparado por el Consejo de Administración yse deriva de la aplicación del proceso de sucesión según lostérminos de gobernanza de EADS, que fueron actualizados en
octubre de 2007. Se llevará a cabo tras la Junta General Anualde Accionistas de EADS que tendrá lugar el 31 de mayo de
2012. Estos nuevos mandatos tendrán una duración de cinco
años.
De acuerdo con las recomendaciones del Comité deNombramientos y Retribuciones, el Consejo de Administración
también ha anunciado otros cambios en el equipo ejecutivo,
con entrada en vigor el 1 de junio de 2012:
O Fabrice Brégier sucederá a Tom Enders en su puesto
de Consejero Delegado de Airbus, la mayor División de
EADS, y Günter Butschek, en la actualidad Director deOperaciones de Airbus será asignado al puesto de Director
de Operaciones (COO) de Airbus;
62 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

O Harald Wilhelm se convertirá en Director Financiero (CFO)de EADS en paralelo con su actual función como Director
Financiero de Airbus, como consecuencia de la petición deHans Peter Ring de dejar la Compañía y seguir otras metas;
O Marwan Lahoud, cuyo mandato se acerca a la fecha derenovación, vuelve a ser nombrado Director de Estrategia yMarketing (CSMO);
O Thierry Baril asumirá el cargo de Director de Recursos
Humanos (HR) de EADS y mantendrá su labor como
responsable de Recursos Humanos de Airbus,
simultaneándola con su nuevo puesto. Jussi Itävuori dejala empresa tras diez años al frente del Departamento de
Recursos Humanos de EADS.
En cuanto al propio Consejo de Administración, la mayor partede sus actuales Miembros se presentarán para su reelección,
aportando la experiencia adquirida en los últimos cinco años
al nuevo Consejo. Se propondrán los siguientes nombrespara su nombramiento por parte de la Junta General Anual deAccionistas que se celebrará el 31 de mayo de 2012: Arnaud
Lagardère, Tom Enders, Hermann Josef Lamberti, Sir John
Parker, Michel Pébereau, Lakshmi Mittal, Bodo Uebber, Wilfried
Porth, Dominique D’Hinnin, Jean-Claude Trichet y Josep Piqué iCamps. Juan Manuel Eguiagaray y Rolf Bartke han decidido nopresentarse a la renovación de sus cargos.

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 63

1

2

3

4

5

4

2
64 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 20112011Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceExamen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación66

2.1.1 Visión general

66

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

68

2.1.3 Valoración de los resultados de la gestión73

2.1.4 Resultados de las actividades

78

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

83

2.1.6 Liquidez y recursos de capital

84

2.1.7 Actividades de Cobertura

93

2.2 Estados ﬁnancieros

94

2.3 Honorarios de los auditores externos

95

2.4 Información relativa a los auditores externos

96

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 65

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

Índice2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) auditados de EADS correspondientes a los ejercicios
con cierre a 31 de diciembre de 2011, 2010 y 2009, a los que se hacereferencia en el presente documento, y debería leerse junto con éstos. Dichos
estados ﬁnancieros han sido preparados en conformidad con las Normas
Internacionales de Información Financiera (“NIIF”), emitidas por el Consejo
Internacional de Normas de Contabilidad (International Accounting Standards
Board, IASB), aprobadas por la Unión Europea (UE), y con la Parte 9 del Libro
2 del Código Civil de los Países Bajos.
2.1.1 Visión general
Con unos ingresos consolidados de 49.100 millones de euros
en 2011, EADS es la empresa líder en Europa del sector
aeroespacial y de defensa y una de las compañías más grandesdel mundo en este sector. En lo que respecta a cuota demercado, EADS es uno de los dos principales fabricantes deaviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales
comerciales y misiles, y es uno de los proveedores de aviones
militares, satélites y electrónica de defensa más importantes.
En 2011, generó aproximadamente un 76% de sus ingresos
totales en el sector civil (en comparación con un 73% en 2010)y un 24% en el ámbito de defensa (en comparación con un 27%
en 2010). A 31 de diciembre de 2011, EADS contaba con una
plantilla en activo de 133.115 empleados.

2.1.1.1

Información sobre el tipo de cambio

La información ﬁnanciera presentada en este documento se
expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas.
La siguiente tabla establece, para los ejercicios indicados,
determinada información relativa al tipo de cambio entre el
euro y el dólar estadounidense y la libra esterlina, calculado
utilizando el tipo de cambio oﬁcial que ﬁja el Banco Central
Europeo:

Promedio
Ejercicio con cierre a

Cierre del ejercicio

Euro-dólar

Euro-libraEuro-dólar

Euro-libra

31 de diciembre de 2009

1,39480,89091,4406

0,888131 de diciembre de 2010

1,32570,8578

1,33620,860831 de diciembre de 2011

1,39200,86791,29390,83532.1.1.2 Segmentos de actividades
sobre los que se debe informar
EADS agrupa sus actividades en los siguientes cinco
segmentos sobre los que debe informar:
O Airbus Commercial: Desarrollo, fabricación,
comercialización y venta de aviones comerciales de más de
100 plazas, y transformación de aviones;
O Airbus Military: Desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones de transporte militar así como aviones
destinados a misiones especiales y servicios relacionados.

66 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Los segmentos sobre los que se debe informar, Airbus
Commercial y Airbus Military, constituyen la División
Airbus. El efecto de la subcontratación interna entre
Airbus Commercial y Airbus Military se elimina en las cifras
consolidadas de la División Airbus;
O Eurocopter: Desarrollo, fabricación, comercialización y ventade helicópteros civiles y militares, y prestación de servicios
relacionados con helicópteros;
O Astrium: Desarrollo, fabricación, comercialización y venta desatélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, además deprovisión de servicios espaciales relacionados; yEXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN1
O Cassidian: Desarrollo, fabricación, comercialización yventa de sistemas de misiles, aviones militares de combate
y entrenamiento, electrónica de defensa y sistemas
relacionados con el mercado de la seguridad global,
como los sistemas integrados de seguridad transfronterizaglobal y sistemas de comunicación segura y de logística;
entrenamiento, pruebas, ingeniería y otros servicios
relacionados.
“Otras Actividades” incluye principalmente el desarrollo,
fabricación, comercialización y venta de aviones con
turbopropulsores regionales, componentes de aviones, asícomo las actividades del Grupo gestionadas en EE.UU..

2.1.1.3 Desarrollos importantes enprogramas en 2009, 2010 y 2011
Programa A380. En 2009, el programa A380 afectó de forma
signiﬁcativa al rendimiento subyacente. Tras completar una
revisión industrial y ﬁnanciera del programa, algunas entregas
se cambiaron de fecha y se contabilizó una provisión adicional
por contratos deﬁcitarios por valor de -200 millones de euros(antes de los efectos del tipo de cambio) para reﬂejar estecambio y el incremento de los costes recurrentes. Apartedel ajuste de la provisión, el apoyo continuado a la ﬂota, lasineﬁciencias y la absorción insuﬁciente de los costes ﬁjos han
tenido un impacto negativo en los resultados de 2009. En 2010,
EADS hizo progresos signiﬁcativos en la curva de aprendizaje,lo que conllevó una mejora del margen bruto por avión en 2010.
Sin embargo, el programa A380 continuó afectando de forma
signiﬁcativa al rendimiento subyacente.
En 2011, EADS continuó haciendo progresos signiﬁcativos
en la curva de aprendizaje, lo que conllevó una mejora delmargen bruto por avión (aunque sigue siendo negativo). Trasel descubrimiento de ﬁsuras en componentes de las alas dedeterminados aviones A380 que actualmente están en servicio,
la Dirección dedica toda su atención a solucionar el problema.
Los costes de reparación serán sufragados por Airbus; en 2011
se ha contabilizado una provisión de 105 millones de euros
en concepto de costes de garantía estimados de los aviones
entregados.
Programa A350 XWB. En 2011, el programa A350 XWB entró
en la fase de fabricación. La fabricación y montaje previo delA350 XWB-900 progresó en todas las instalaciones de montaje
ﬁnal previo y las primeras secciones principales del fuselaje
se entregaron a la cadena de montaje ﬁnal del A350 XWB en
Toulouse a ﬁnales de 2011.
Después de una revisión del programa en la segunda mitad de2011, EADS contabilizó un ajuste en la provisión por contratos
deﬁcitarios de 200 millones de euros para reﬂejar la entrada enservicio actualmente prevista para la primera mitad de 2014.
El programa A350 XWB es muy complicado; los plazos son
cada vez más ajustados a medida que Airbus progresa hacia
sus próximos hitos, especialmente, la entrada en la cadena demontaje ﬁnal.

2

3

4

5

4

ÍndicePrograma A400M. Durante 2009, las negociaciones entre
EADS/Airbus/AMSL, la OCCAR y las Naciones clientes delanzamiento abordaron diversos aspectos de un nuevo
enfoque para el programa A400M. Basándose en elementos
diferentes y en la mejor estimación de la Dirección de
EADS en ese momento de los procedimientos de cierre delejercicio relacionados, se contabilizó una provisión adicional
por contratos deﬁcitarios y cargos por un valor total de-1.800 millones de euros en 2009, por lo que el impacto totaldel EBIT* del programa sobre EADS fue de -4.000 millones
de euros a 31 de diciembre de 2009. El 5 de noviembre de2010, EADS/Airbus/AMSL, OCCAR y las Naciones clientes delanzamiento concluyeron sus negociaciones y modiﬁcaron el
contrato del programa A400M que se completó posteriormente
el 7 de abril de 2011. El progreso técnico constante delprograma A400M dio lugar al reconocimiento de ingresos
relacionados con el A400M por valor de 1.000 millones deeuros en 2010, incluido un uso parcial de la provisión por
pérdidas del A400M por valor de -157 millones de euros. El
progreso técnico adicional del programa A400M dio lugar alreconocimiento de ingresos relacionados con el A400M porvalor de 800 millones de euros en 2011.

2.1.1.4 Tendencias
Airbus ha anunciado que aumentará su nivel actual deproducción mensual de la familia de aviones A320 a 42 por mes
en el cuarto trimestre de 2012, después de aumentar el ratio a
40 por mes alcanzado en el primer trimestre de 2012. El nivel
actual de producción mensual de la familia de aviones A330
aumentará a diez por mes en el segundo trimestre de 2013,
después de aumentar a nueve por mes alcanzado en el primer
trimestre de 2012; actualmente está previsto un incremento
adicional a 11 por mes en el segundo trimestre de 2014,
siempre que la inclusión de las actividades de las aeronaves en
el régimen de comercio de derechos de emisión de la Unión
Europea (a partir de 2012) no perjudique a los pedidos deaviones. El objetivo de Airbus es entregar aproximadamente
570 aviones comerciales en 2012, así como alcanzar un nivel
de pedidos brutos superior a las entregas. En el caso de que se
produzca una interrupción importante en la producción o en el
mercado o una desaceleración económica podría ser necesario
revisar estas cifras.
El rendimiento subyacente en 2012 debería reﬂejar incrementosdel volumen en Airbus y Eurocopter, mejores precios en
Airbus y una mejora del margen del A380. De cara al futuro, el
rendimiento del EBIT* y de las ganancias por acción de EADS
dependerá de la capacidad del Grupo para llevar a cabo sus
programas complejos como el A400M, A380 y A350 XWB deacuerdo con los compromisos adquiridos con sus clientes.

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Índice2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales
2.1.2.1 Alcance y cambios en el perímetro
de consolidación
Las adquisiciones y enajenaciones de participaciones en
distintos negocios pueden, en parte, ser el motivo de lasdiferencias surgidas en los resultados de las actividades de
EADS de un ejercicio a otro. La aportación a los ingresos de2011 procedente de la primera consolidación de adquisiciones
principales fue de aproximadamente 300 millones de euros,
principalmente procedentes de Vector Aerospace y Satair,mientras que el impacto del EBIT* fue insigniﬁcante. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 4: “Adquisiciones y Enajenaciones”.

Adquisiciones
Astrium anunció el 21 de diciembre de 2011 que Astrium
Holding S.A.S. adquirió el 66,8% de Space Engineering, Roma
(Italia), una empresa especialista en ingeniería de equipo
de telecomunicaciones digitales, radiofrecuencia y antenaspara aplicaciones tanto espaciales como con base en tierra.
Esta transacción está sujeta a condiciones habituales, como
aprobaciones regulatorias.
El 19 de diciembre de 2011, Astrium Holding S.A.S. adquirió
el 100% de MobSat Group Holding S.a.r.l., Munsbach,Luxemburgo, siendo la última dominante del Grupo Vizada (enadelante “Vizada”) de un consorcio de inversores dirigido por
Apax Francia, un fondo de capital riesgo francés y el antiguo
accionista mayoritario. Vizada es un proveedor de servicios
comerciales de comunicación por satélite que ofrece servicios
de conectividad móvil y ﬁja desde varios operadores demúltiples redes por satélite. La contraprestación total pagada
por Astrium incluía 413 millones de euros de la adquisición
de instrumentos de patrimonio neto de Vizada, así como
325 millones de euros debidos a una cancelación obligatoria dela estructura de la deuda anterior de Vizada.
El 20 de octubre de 2011, Airbus Operations GmbH adquirió el
74,9% de las acciones y derechos de voto de PFW Aerospace
AG, Speyer, Alemania, la última dominante del Grupo PFW
Aerospace por una contraprestación total de 4 millones deeuros a raíz del impacto del reconocimiento separado de lasliquidaciones de relaciones preexistentes.
El 19 de octubre de 2011, Airbus Americas, Inc. adquirió el
100% de las acciones y derechos de voto de Metron Holdings,
Inc., Dulles, Virginia (EE.UU.), la última dominante de Metron
Aviation, proveedor de soluciones para la gestión de tráﬁcoaéreo, a su equipo directivo y dos inversores institucionales por
una contraprestación total de 55 millones de euros.
El 5 de octubre de 2011, Airbus S.A.S. obtuvo el control
sobre Satair A/S, Copenhague, Dinamarca (en adelante“Satair”), distribuidor independiente de piezas de aviones yservicios, mediante una oferta pública de adquisición (OPA)
voluntaria de todas las acciones emitidas y en circulación de
Satair por un valor de 580 coronas danesas en efectivo por
acción, incluida una oferta de certiﬁcados de opciones por

68 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

un importe de 378,66 coronas danesas cada uno para cadatitular. Como resultado de la OPA, EADS adquirió el 98,5%de las acciones de Satair entre octubre y noviembre de 2011,
mientras que el 1,5% restante de las acciones de Satair seadquirieron mediante procedimientos de exclusión forzosa departicipaciones no dominantes (squeeze out) que ﬁnalizaron el
6 de febrero de 2012. La contraprestación total de 351 millones
de euros de esta adquisición incluye 346 millones de euros
pagados en efectivo por el 98,5% de las acciones de Satair y el
100% de los certiﬁcados de opciones en octubre y noviembrede 2011, así como un importe de 5 millones de euros pagado
a los demás accionistas (1,5% de las acciones de Satair) por
los procedimientos de exclusión forzosa de participaciones nodominantes (squeeze out).
El 30 de junio de 2011, Eurocopter Holding S.A.S. adquirió el
98,3% de Vector Aerospace Corporation, Toronto (Canadá), (enadelante “Vector”), tras una oferta de adquisición de todas lasacciones ordinarias emitidas y en circulación de Vector por un
valor de 13 dólares canadienses en efectivo cada una, incluidas
todas las acciones que podrían emitirse tras el ejercicio de las
opciones concedidas con arreglo al plan de opciones sobre
acciones de Vector. Las acciones restantes de Vector (1,7%) seadquirieron mediante procedimientos de exclusión forzosa delas participaciones no dominantes (squeeze out) vinculados que
ﬁnalizaron el 4 de agosto de 2011. La contraprestación total por
este proveedor global independiente de servicios aeronáuticos
autorizados de mantenimiento, reparación y revisión (enadelante MRO, por sus siglas en inglés) de fabricantes deequipos originales incluye el importe pagado en efectivo para laadquisición del 98,3% de las acciones de Vector (452 millones
de euros) a ﬁnales de junio de 2011, así como el importe de
8 millones de euros pagado al resto de accionistas mediante
procedimientos de exclusión forzosa de participaciones nodominantes (squeeze out).
El 9 de junio de 2011, Cassidian incrementó, a través de EADS
Deutschland GmbH, Ottobrunn, Alemania, su participacióndel 45,0% en Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria, Sudáfrica,
empresa de ingeniería de sistemas, mediante la adquisición
de una participación del 42,4% anteriormente mantenida por
Saab South Africa Ltd., Centurion, Sudáfrica, por un importe
de 21 millones de euros en una adquisición por etapas. Una
participación del 12,6% sigue siendo propiedad de Kunene
Finance Company (Pty.) Ltd., Gauteng, Sudáfrica, un inversor
de capital riesgo sudafricano.
El 7 de junio de 2011, EADS N.V. compró la participación
restante del 25% de DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs
AG, Múnich (Alemania), a Daimler Luft- and Raumfahrt Holding
AG, Ottobrunn, por una contraprestación total de 110 millones
de euros.
El 10 de mayo de 2011, la División de GEO-Información de
Astrium Services (anteriormente Spot Image e Infoterra) amplió
su participación en i-cubed LLC, Fort Collins, Colorado (EE.
UU.), proveedora de servicios y tecnologías de gestión deimágenes y datos geoespaciales, del 25,6% al 77,7% mediante

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

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una adquisición por etapas de un 52,1% adicional por valor de
6 millones de euros a través de su dependiente SPOT Image
Corporation, Chantilly, Virginia (EE.UU.).
El 28 de febrero de 2011, Astrium Services GmbH obtuvo elcontrol de ND SatCom GmbH, Immenstaad (Alemania), un
proveedor de equipos y programas de sistemas de satélites yterrestres, mediante la adquisición del 75,1% de las acciones
y participaciones con derecho a voto en la sociedad a SES
ASTRA por una contraprestación total de 5 millones de euros.
El 11 de enero de 2011, Cassidian y Atlas Elektronik GmbH,
Bremen, Alemania (en adelante “Atlas Elektronik”), un negocio
conjunto de ThyssenKrupp AG y Cassidian, culminaron lafusión de sus actividades de seguridad y protección marítima
reagrupando todas las actividades que anteriormente realizaban
sus dependientes separadas Sofrelog y Atlas Maritime Security.
La nueva empresa llamada SIGNALIS se constituyó como una
mediana empresa y es copropiedad de Cassidian S.A.S. (60%)
y de Atlas Elektronik (40%).
El 3 de diciembre de 2010, Astrium GmbH adquirió JenaOptronik GmbH, ubicada en Jena (Alemania), uno de losprincipales proveedores mundiales de sensores espaciales e
instrumentos optoelectrónicos.
El 1 de octubre de 2009, Atlas Elektronik GmbH adquirió, através de su dependiente Atlas Elektronik UK, la empresa desistemas submarinos de QinetiQ con sede central en Winfrith,
Dorset (Reino Unido).
En 2009, EADS aumentó su participación en Spot Image consede en Toulouse (Francia), destacado proveedor mundial deimágenes por satélite y servicios de información geográﬁca devalor añadido, del 81% al 96% mediante la adquisición de más
acciones a accionistas no dominantes. En 2010 se compraron
más acciones, lo que conllevó que la participación de EADS en
Spot Image aumentase hasta el 99%.

Enajenaciones
El 13 de mayo de 2011, EADS North America, Inc. vendió
su dependiente EADS North America Defense Security and
Systems Solutions, Inc., San Antonio, Texas (EE.UU.), a Camber
Corporation, Huntsville, Alabama (EE.UU.).
Cassidian Air Systems vendió sus acciones en ASL Aircraft
Services Lemwerder GmbH el 31 de diciembre de 2010 a SGL
Rotec GmbH & Co. KG, que tiene previsto establecer una
línea de producción para palas de rotor en las instalaciones
de Lemwerder. Los activos y pasivos de los programas delEuroﬁghter, Tornado, A400M y C160 se transﬁrieron a Premium
Aerotec GmbH.
El 7 de enero de 2009, EADS vendió a Daher el 70% de lasacciones en Socata. El 30% restante de Socata se contabiliza
mediante el método de la participación y se presenta en “Otras
actividades”.
El 5 de enero de 2009, EADS vendió su emplazamiento deAirbus en Filton (Reino Unido) a GKN.

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Índice2.1.2.2 Compromisos por pensiones
en el Reino Unido
Los distintos planes de pensiones del Reino Unido en
los que EADS participa se encuentran en la actualidad
insuﬁcientemente ﬁnanciados. Por consiguiente, EADS hacontabilizado una provisión de 900 millones de euros a
31 de diciembre de 2011 (en comparación con 600 millones deeuros a 31 de diciembre de 2010) para su participación actualde la ﬁnanciación neta insuﬁciente de los planes de pensiones.
Se ha contabilizado un importe relacionado de pérdidas yganancias actuariales de -1.000 millones de euros en el total depatrimonio neto (neto de impuestos diferidos) a 31 de diciembrede 2011 (en comparación con -800 millones de euros a
31 de diciembre de 2010), con arreglo a la NIC 19.
Si desea más información sobre la participación de EADS en
planes de pensiones en el Reino Unido, consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 25b:
“Provisiones por planes de pensiones”.

2.1.2.3 Ajustes a valor razonableLa fusión de las actividades de Aerospatiale Matra, Daimler
Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. quederivó en la creación de EADS en el año 2000 se contabilizó
mediante el método de adquisición, siendo Aerospatiale
Matra la adquirente. Por consiguiente, el valor contable dedeterminados elementos del activo y del pasivo, sobre todo elinmovilizado material y las existencias, se ajustó por un importe
agregado de 1.800 millones de euros, neto de impuesto sobre
sociedades, con el ﬁn de asignar una parte de los respectivos
valores razonables de mercado de Daimler Aerospace AG y
Construcciones Aeronáuticas S.A. en el momento de la fusión(los “ajustes a valor razonable”). Dichos incrementos agregados
de valor se amortizan por lo general durante un periodo deentre cuatro y 25 años en lo que respecta a activos ﬁjos ydurante un período de 24 meses aproximadamente en lo quea existencias se reﬁere. Asimismo, en 2001 y en relación conla creación de Airbus S.A.S., EADS ajustó el valor contable delos activos ﬁjos y de las existencias de Airbus por un importe
agregado de 300 millones de euros, neto de impuesto sobre
sociedades, con el propósito de reﬂejar sus correspondientes
valores razonables de mercado. Los ajustes a valor razonable
implican un gasto por amortización que se contabiliza
en el coste de las ventas en la Cuenta de Resultados
Consolidada. A efectos de presentación de informes a la
Dirección, EADS trata dichos cargos por amortización como
partidas no recurrentes en el EBIT* antes de amortización defondo de comercio y extraordinarios. Consulte el apartado“— 2.1.3.2 Utilización del EBIT*”.

2.1.2.4 Deterioro del valor/regularizaciónde los activos
Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede
ser un acontecimiento signiﬁcativo adverso en el mercado o un
cambio signiﬁcativo en las previsiones o hipótesis, EADS realiza
una comprobación del deterioro del valor de los activos, gruposde activos, dependientes, negocios conjuntos o asociadas

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 69

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EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1que probablemente se hayan visto afectados por dicho hecho.
Además, EADS realiza comprobaciones del deterioro del valordel fondo de comercio en el cuarto trimestre de cada ejercicio
independientemente de que haya o no indicios de deteriorodel valor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con
arreglo a la diferencia entre el importe en libros del activo y su
importe recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del ﬂujo de efectivo
descontado para determinar el valor de uso de dichos activos.
Este método resulta especialmente sensible a las tasas dedescuento seleccionadas y a la estimación que la Dirección de
EADS haya efectuado sobre los ﬂujos de efectivo futuros. Porconsiguiente, los cambios en estos elementos, por pequeños
que sean, pueden afectar signiﬁcativamente a la valoración
resultante del activo y, por ende, al importe del potencial cargopor deterioro del valor.
Las tasas de descuento utilizadas por EADS se derivandel coste medio ponderado del capital de los negocios
correspondientes. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen de
Políticas Contables más Signiﬁcativas — Políticas contables
más signiﬁcativas — Deterioro del valor de activos noﬁnancieros” y la Nota 14: “Activos Intangibles”.
Un deterioro del valor del fondo de comercio afecta a larentabilidad, ya que se contabiliza en la partida “Otros gastos”
de la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS. No se
produjo ningún deterioro del valor del fondo de comercio en
2009 o 2010. La comprobación anual del deterioro del valor
de Otras Actividades dio lugar a un cargo por deterioro de
20 millones de euros en 2011.

2.1.2.5 Costes de desarrollo capitalizados
En virtud de la aplicación de la norma NIC 38, “Activos
intangibles”, EADS valora si los costes de desarrollo
relacionados con productos pueden capitalizarse como
activos intangibles generados internamente. Los criterios decapitalización se aplican de manera estricta. Todos los costes
de investigación y desarrollo que no cumplan los criterios de la
NIC 38 se contabilizan como gasto en la Cuenta de Resultados
Consolidada en el momento en que se incurre en ellos. Se
capitalizaron 53 millones de euros de costes de desarrollo
relacionados con productos con arreglo a la NIC 38 en 2009,
145 millones de euros en 2010 y 97 millones de euros en 2011,
estos últimos referentes principalmente al sistema avanzado dereabastecimiento en vuelo del A330 MRTT y al programa FSTA
en Airbus Military, así como el desarrollo de los segmentos
de actividades de sistemas aéreos militares y sistemas
electrónicos en Cassidian.
Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan
generalmente conforme al número estimado de unidades
producidas. Si el número de unidades producidas no puede
estimarse de forma ﬁable, los costes de desarrollo capitalizados
se amortizan durante la vida útil estimada de los activos
intangibles generados internamente. La amortización delos costes de desarrollo capitalizados (y los deterioros delvalor, si los hubiese) se reconoce principalmente en “Costede las ventas”. La amortización de los costes de desarrollo
70 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índicecapitalizados ascendió a -146 millones de euros en 2009, a-34 millones de euros en 2010 y a -116 millones de euros en
2011, los últimos referentes, principalmente, al programa A380
de Airbus y al programa FSTA.
Los activos intangibles generados internamente se revisanpara detectar posibles deterioros del valor anualmente cuando
el activo todavía no está en uso y posteriormente cuando las
circunstancias indican que el importe en libros podría no serrecuperable. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen de Políticas
Contables más Signiﬁcativas — Políticas contables mássigniﬁcativas — Gastos de investigación y desarrollo”.

2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones
de cobertura en moneda extranjera
en los estados financieros
Más del 60% de los ingresos de EADS se encuentran
denominados en dólares estadounidenses, si bien una parte
importante de sus costes se incurre en euros y, en menor
medida, en libras esterlinas. EADS utiliza estrategias decobertura para gestionar y minimizar el impacto que estas
ﬂuctuaciones en el tipo de cambio pueden tener sobre sus
beneﬁcios. Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio”
y “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado ﬁnanciero —Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
Coberturas del ﬂujo de efectivo. Normalmente el Grupo
aplica la contabilidad de la cobertura del ﬂujo de efectivo acontratos de derivados en monedas extranjeras que cubren elriesgo de tipo de cambio relativos a ventas futuras así como aciertos swaps de tipos de interés que cubren la variabilidad delos ﬂujos de efectivo atribuibles a activos y pasivos reconocidos.
Las variaciones en el valor razonable de los instrumentos
de cobertura relativos a la parte efectiva de la cobertura se
contabilizan en “Reservas por ganancias acumuladas”, uncomponente separado del total de patrimonio neto consolidado,
neto del impuesto sobre sociedades aplicable, y que sereconoce en la Cuenta de Resultados Consolidada junto con el
resultado de las correspondientes transacciones de cobertura
realizadas. Consulte el apartado “— 2.1.5 Cambios en el total
de patrimonio neto consolidado (incluidas participaciones nodominantes)”. La parte inefectiva de la cobertura se reconoce
inmediatamente en “Beneﬁcio (pérdida) del ejercicio”. Los
importes acumulados en el patrimonio neto se reconocen en lacuenta de resultados en los ejercicios en los que la transacciónde cobertura afecte a la cuenta de resultados, como puede
ser cuando tenga lugar la venta prevista o cuando los ingresosﬁnancieros o los gastos ﬁnancieros se reconozcan en la cuenta
de resultados. Si las transacciones de cobertura se cancelan,las pérdidas y ganancias de los instrumentos de cobertura que
han sido anteriormente contabilizadas en el patrimonio neto sereconocen generalmente en “Beneﬁcio (pérdida) del ejercicio”.
Si el instrumento de cobertura vence, se vende, se ejercita osi se revoca su designación como instrumento de cobertura,los importes anteriormente reconocidos en el patrimonio neto
permanecen en el patrimonio neto hasta que se lleve a cabola transacción prevista o el compromiso en ﬁrme. Además delos instrumentos ﬁnancieros derivados, el Grupo utiliza pasivos
ﬁnancieros denominados en moneda extranjera para cubrir

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

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el riesgo de cambio inherente a las transacciones previstas.
Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio”.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no estáncubiertos mediante instrumentos ﬁnancieros se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha en la que se
produce la transacción subyacente.
Coberturas “naturales”. EADS utiliza determinados derivados
en moneda extranjera para reducir su exposición al tipo decambio derivada de las variaciones en el valor razonable de losactivos y pasivos reconocidos. Para reﬂejar la compensación
mayoritariamente “natural” que proporcionan dichos derivados
en la revaluación de las pérdidas o ganancias de partidas delbalance en moneda extranjera especíﬁcas, EADS presenta
las ganancias o pérdidas de dichos derivados del tipo decambio, así como las variaciones en el valor razonable delos activos y pasivos reconocidos en el EBIT* (en lugar depresentar las ganancias o pérdidas de dichos derivados demoneda extranjera en “Otros resultados ﬁnancieros”, presenta
las variaciones en el valor razonable de los correspondientes
activos y pasivos reconocidos en el EBIT*) siempre que se
cumplan determinados requerimientos formales, sin que afectea los ingresos netos. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen de
Políticas Contables más Signiﬁcativas — Políticas contables
más signiﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados” yla Nota 12: “Total Costes Financieros — Otros resultados
ﬁnancieros”.

2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera
Los Estados Financieros Consolidados de EADS se presentan
en euros. Los activos y pasivos de entidades extranjeras, cuyamoneda en los estados ﬁnancieros sea distinta al euro, seconvierten utilizando los tipos de cambio al cierre del ejercicio,
mientras que las correspondientes cuentas de resultados seconvierten utilizando los tipos de cambio medios del ejercicio.
Todas las diferencias de conversión resultantes se incluyen
como una partida de reservas por ganancias acumuladas.
Las transacciones efectuadas en moneda extranjera seconvierten a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de latransacción. Los activos y pasivos monetarios denominados enmoneda extranjera al cierre del ejercicio se convierten a euros
al tipo de cambio al cierre. Las ganancias y pérdidas de cambio
surgidas de la conversión de activos monetarios se contabilizan
en la Cuenta de Resultados Consolidada, salvo cuando secontabilizan diferidas en el patrimonio neto como instrumentos
de cobertura que cumplen los requisitos en las coberturas delﬂujo de efectivo.
Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, contabilizados al coste histórico, se convierten aeuros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Las diferencias de conversión en activos y pasivos ﬁnancieros
no monetarios valorados a valor razonable se contabilizan
como parte de la ganancia o pérdida a valor razonable.
Además, las diferencias de conversión de activos ﬁnancieros
no monetarios valorados a valor razonable y clasiﬁcadoscomo disponibles para la venta se incluyen en Reservas por
ganancias acumuladas.

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ÍndiceEl fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos
de la adquisición de una entidad extranjera adquirida despuésdel 31 de diciembre de 2004 se consideran activos y pasivos dela entidad adquirida y se convierten a euros al tipo de cambio
al cierre del ejercicio. En el caso de transacciones anteriores
a dicha fecha, el fondo de comercio, los activos y pasivos
adquiridos se consideran fondo de comercio, activos y pasivosde la entidad adquirente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 2: “Resumen de Políticas Contables más
Signiﬁcativas — Políticas contables más signiﬁcativas —Conversión de moneda extranjera”.

Desajuste en la conversión de moneda
extranjera
Los anticipos de clientes (y los correspondientes ingresos
contabilizados cuando se reconoce la venta) se convierten
al tipo de cambio vigente en el momento en el que
fueron recibidos. Los costes denominados en dólares
estadounidenses se convierten al tipo de cambio vigente en el
momento en que se incurre en ellos. En la medida en la que losanticipos de clientes denominados en dólares estadounidenses
diﬁeran, en términos de fecha de entrega o importe, de loscostes asociados correspondientes denominados en dólares
estadounidenses, se produce un impacto (desajuste) en el
EBIT* por el tipo de cambio. Asimismo, la magnitud de dichadiferencia y el correspondiente impacto en el EBIT* serásensible a las variaciones en el número de entregas.

2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones
de financiación de ventas en
los estados financieros
Con el ﬁn de apoyar las ventas de productos,
fundamentalmente en Airbus, Eurocopter y ATR, EADS
puede participar en la ﬁnanciación de clientes, dependiendode cada caso, ya sea directamente o mediante garantías
proporcionadas a terceros. Determinados contratos de venta
pueden incluir una garantía de valor de los activos, por lacual EADS garantiza una parte del valor de mercado de un
avión o helicóptero durante un tiempo limitado, a partir de una
fecha especíﬁca después de su entrega (en la mayoría de los
casos, 12 años después de la entrega). Consulte el apartado“— 2.1.6.4 Financiación de ventas” y en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la Nota 33: “Compromisos yContingencias”. El tratamiento contable de las transacciones
de ﬁnanciación de ventas varía según la naturaleza de latransacción de ﬁnanciación y la exposición al riesgo resultante.
En el balance. Cuando, en virtud de una transacción deﬁnanciación, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión ﬁnanciado corresponden al cliente, la transacción
se considera un préstamo o un arrendamiento ﬁnanciero. En
esos casos, los ingresos originados por la venta del avión
se contabilizan en el momento de su entrega, mientras
que los intereses ﬁnancieros se contabilizan a lo largo deltiempo como ingresos ﬁnancieros. El importe del principal
pendiente se contabiliza en el estado de situación ﬁnanciera(en el balance), neto de deterioros del valor acumulados, enla partida de activos ﬁnancieros a largo plazo. Consulte en
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 71

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EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 17: “Inversiones en Asociadas Contabilizadas mediante el
Método de la Participación, Otras Inversiones y Otros Activos
Financieros a Largo Plazo”.
Si, por el contrario, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión ﬁnanciado corresponden al Grupo, latransacción se considera un arrendamiento operativo. La política
general de EADS es no participar, en la medida de lo posible, enarrendamientos operativos en el caso de aviones nuevos que sevayan a entregar a los clientes. En lugar de contabilizar el 100%de los ingresos por la “venta” de estos aviones en el momentode la entrega, los ingresos por dichos arrendamientos operativos
se contabilizan como ingresos durante el periodo de vigencia
de los respectivos arrendamientos. Los aviones arrendados
se contabilizan a su coste de producción en el estado desituación ﬁnanciera (en el balance) como inmovilizado material;la correspondiente amortización y los potenciales cargos por
deterioro del valor se contabilizan en coste de las ventas.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 15: “Inmovilizado Material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos excede el
10% del precio de venta del avión, la venta del correspondiente
avión se contabiliza como un arrendamiento operativo en losEstados Financieros Consolidados. En este caso, en la entregadel avión, el pago de efectivo recibido del cliente se reconoce enel Estado de Situación Financiera Consolidado como ingresos
diferidos y dicha cantidad se amortiza de forma lineal hasta laúltima fecha de ejercicio de la garantía de valor de los activos.
El coste de producción del avión se contabiliza en el estado
de situación ﬁnanciera como inmovilizado material. Los gastos
por amortización se contabilizan en coste de las ventas en la
Cuenta de Resultados Consolidada. Consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 15:“Inmovilizado Material” y la Nota 30: “Ingresos Diferidos”.
Fuera de balance — Compromisos contingentes. Ciertos
compromisos de ﬁnanciación de ventas, tales como las
estructuras conocidas como lease in/lease out y ciertas
garantías de valor de los activos cuando el valor actual estépor debajo del umbral del 10%, no se incluyen en el estado desituación ﬁnanciera (en el balance).
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas
y la correspondiente exposición al riesgo se considera uncompromiso contingente. Para reducir la exposición al riesgo
generado por las garantías de valor de los activos y para
minimizar la probabilidad de que se ejecuten, el Grupo las otorga
cuando el valor de los activos está suﬁcientemente garantizado ysiempre con condiciones restrictivas para su ejercicio, entre lasque se incluyen periodos de ejercicio limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus y
ATR aplicaron en el pasado para permitir a los inversores
aprovecharse de los beneﬁcios ﬁscales atribuidos a este
tipo de arrendamiento en ciertas jurisdicciones, los riesgos yderechos inherentes a la propiedad del avión corresponden
normalmente a un tercero, al que se le denomina comúnmentecomo el arrendador principal. El arrendador principal arrienda(directa o indirectamente) el avión a Airbus o ATR, que a su

72 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índicevez lo subarrienda al cliente. En la medida de lo posible, lascondiciones del arrendamiento principal y del subarrendamiento
son idénticas en cuanto a pagos y demás condiciones
ﬁnancieras. Esos compromisos de Airbus o ATR se contabilizan
como pasivos contingentes fuera de balance. Consulte enlas “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 33: “Compromisos y Contingencias”.
Provisiones. En virtud de la política de dotación de provisiones
relacionadas con el riesgo de ﬁnanciación de ventas, EADS
dota provisiones que cubren totalmente su exposición neta alvalor del activo y a su ﬁnanciación prevista. Las provisiones
correspondientes a la exposición al riesgo de ﬁnanciaciónde ventas, en balance o fuera de balance, se contabilizan
como provisiones o como deterioro del valor de los activos
relacionados. Las provisiones contabilizadas como pasivos
hacen referencia fundamentalmente a compromisos fuera debalance. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 25c: “Otras provisiones”. Las
provisiones se contabilizan como deterioro del valor de losactivos relacionados cuando se pueden relacionar de forma
directa con el activo correspondiente. Consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 15:“Inmovilizado Material” y la Nota 17: “Inversiones en Asociadas
Contabilizadas mediante el Método de la Participación, Otras
Inversiones y Otros Activos Financieros a Largo Plazo”. Sibien la Dirección caliﬁca sus valoraciones de garantías comoconservadoras, la variación en las provisiones que reﬂejen
revisiones de las estimaciones puede tener un impacto material
en los ingresos netos en ejercicios futuros.

2.1.2.9 Provisiones por contratos deficitarios
EADS contabiliza provisiones por contratos deﬁcitarios cuando
resulta probable que los costes totales del contrato superen
los ingresos totales del contrato. Debido al tamaño, la duracióny la naturaleza de muchos contratos de EADS, la estimaciónde los costes e ingresos totales aplicando el método contabledel grado de avance es complicada y está sujeta a muchas
hipótesis, juicios de valor y estimaciones. La introducciónde programas de aviones nuevos (como el A350 XWB) ode importantes programas de aviones derivados añade unelemento adicional de complejidad a las hipótesis, juicios devalor y estimaciones relacionadas con los calendarios previstos
de desarrollo, producción y certiﬁcación y los componentes
de costes previstos, incluidas posibles sanciones de clientes yreclamaciones de proveedores. Los contratos de EADS pueden
incluir también opciones de clientes para cancelar o ampliar elcontrato en determinadas circunstancias, algo que exige aplicar
juicios de valor para determinar la probabilidad de que esas
opciones se ejerciten.
Las provisiones por contratos deﬁcitarios, por lo tanto, serevisan y se vuelven a valorar con regularidad. Sin embargo, es
posible que los futuros cambios de las hipótesis utilizadas por
EADS o un cambio en las circunstancias subyacentes, comola ﬂuctuación de determinados tipos de cambio, conllevenuna revalorización de las provisiones de EADS por contratos
deﬁcitarios anteriores y tengan un efecto positivo o negativo
correspondiente en el resultado ﬁnanciero de EADS en el futuro.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

4

5

Índice2.1.3 Valoración de los resultados de la gestión
2.1.3.1 Cartera de pedidos
La cartera de pedidos al cierre del ejercicio representa loscontratos ﬁrmados hasta dicha fecha. A la hora de calcularla cartera de pedidos se incluyen únicamente los pedidos enﬁrme. En el caso de aviones comerciales, un pedido en ﬁrme
se deﬁne como aquél por el que EADS recibe un anticipo noreembolsable y para el que se ha formalizado un contrato
deﬁnitivo. Los pedidos del ámbito de defensa se incluyen en lacartera de pedidos en el momento de la ﬁrma del respectivo
contrato de adquisición (y de la recepción, en la mayoría delos casos, de un anticipo). Los compromisos en virtud deacuerdos “marco” o acuerdos globales procedentes de clientes

gubernamentales no se incluyen en la cartera de pedidos hasta
que no han sido notiﬁcados oﬁcialmente a EADS.
En el caso de contratos del mercado civil, los importes de lacartera de pedidos reﬂejados en la siguiente tabla se derivan
de los precios de catálogo, proyectados con respecto a lafecha de entrega prevista y, en la medida que sea aplicable,
convertidos a euros (conforme al tipo de cobertura que
corresponda para el tramo de los ﬂujos de efectivo cubiertos
y conforme al tipo de cambio al contado al cierre del ejercicio
para el tramo de los ﬂujos de efectivo no cubiertos). El importede la cartera de pedidos del ámbito de defensa es igual al valor
de contrato de los programas correspondientes.

Cartera de pedidos consolidada de los ejercicios con cierre a 31 de diciembre de 2011, 2010 y 2009(1)Ejercicio con cierre a
31 de diciembre de 2011
Importe en miles demillones de euros Porcentaje (2)Airbus(3)(4)Ejercicio con cierre a
31 de diciembre de 2010

2

Ejercicio con cierre a
31 de diciembre de 2009

Importe en miles deImporte en miles demillones de euros Porcentaje (2)millones de euros Porcentaje (2)

495,5

92%

400,4

89%

339,7

87%

Airbus Commercial

475,5

88%

378,9

85%

320,3

82%

Airbus Military

21,3

4%

22,8

5%

20,7

5%

Eurocopter

13,8

2%

14,5

3%

15,1

4%

Astrium

14,7

3%

15,8

4%

14,6

4%

Cassidian

15,5

3%

16,9

4%

18,8

5%

Cartera de pedidos total
por División

539,5

100%

447,6

100%

388,2

100%

Otras actividades

3,0

2,5

2,0

Sedes Centrales/Consolidación

(1,5)

(1,6)

(1,1)

541,0

448,5

389,1

Total
(1)
(2)
(3)
(4)

Sin opciones.
Antes de “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.
Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel de la División Airbus.
Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.

2011 comparado con 2010. El incremento de 92.500 millones
de euros en la cartera de pedidos desde 2010 hasta los
541.000 millones de euros reﬂeja principalmente la fuerte
entrada de pedidos en EADS en 2011 (131.000 millones deeuros), que superó en gran medida los ingresos contabilizados
en ese mismo ejercicio (49.100 millones de euros). Además,la fortaleza del tipo de cambio al contado del dólar
estadounidense utilizado para la conversión de la parte no
cubierta de la cartera de pedidos a euros al cierre del ejercicio(tipo de cambio euro-dólar a 1,29 en comparación con untipo de cambio euro-dólar a 1,34 al cierre de 2010) tuvo un
impacto positivo en la cartera de pedidos de aproximadamente
15.000 millones de euros.
La cartera de pedidos de Airbus aumentó 95.100 millones deeuros desde 2010, hasta los 495.500 millones de euros, lo cual
reﬂeja un fuerte incremento en Airbus Commercial. La carterade pedidos de Airbus Commercial aumentó 96.600 millones deeuros desde 2010, hasta los 475.500 millones de euros, lo cual
reﬂeja principalmente una ratio book to bill superior a tres con
nuevos pedidos por valor de 117.300 millones de euros y, enmenor medida, el ajuste positivo en la conversión de moneda
extranjera neta de la parte no cubierta de la cartera de pedidos.
La entrada de pedidos fue de 1.419 pedidos netos en 2011 (encomparación con 574 en 2010), motivada principalmente por el
A320neo (nueva opción de motor), que recibió 1.226 pedidos
en ﬁrme. La cartera de pedidos total de Airbus Commercial
ascendió a 4.437 aviones a ﬁnales de 2011 (en comparación
con 3.552 aviones a ﬁnales de 2010). La cartera de pedidosde Airbus Military disminuyó 1.500 millones de euros desde2010, hasta los 21.300 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente una ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 900 millones de euros. Esta entrada depedidos fue de 5 pedidos netos en 2011 (en comparación

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 73

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
con 11 en 2010). La cartera de pedidos total de Airbus Military
ascendió a 217 aviones a ﬁnales de 2011 (en comparación con
241 aviones a ﬁnales de 2010).
La cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó 700 millones
de euros desde 2010, situándose en 13.800 millones de euros,lo cual reﬂeja una ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.700 millones de euros. La entrada depedidos fue de 457 pedidos netos en 2011 (en comparación
con 346 en 2010), motivada principalmente por los pedidosde helicópteros civiles, en particular el Ecureuil y el EC145. La
cartera de pedidos total ascendió a 1.076 helicópteros a ﬁnales
de 2011 (en comparación con 1.122 helicópteros a ﬁnales de2010).
La cartera de pedidos de Astrium disminuyó 1.100 millones
de euros desde 2010, hasta los 14.700 millones de euros,lo cual reﬂeja principalmente una ratio book to bill inferiora uno con nuevos pedidos por valor de 3.500 millones deeuros, motivados principalmente por pedidos de satélites
institucionales y comerciales.
La cartera de pedidos de Cassidian disminuyó 1.400 millones
de euros desde 2010, hasta los 15.500 millones de euros,lo cual reﬂeja una ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.200 millones de euros. La entrada depedidos incluyó la concesión de un contrato para la primera
fase del sistema de mando y control de los Emiratos Árabes
Unidos.
2010 comparado con 2009. El incremento de 59.400 millones
de euros en la cartera de pedidos desde 2009 hasta los
448.500 millones de euros reﬂeja principalmente la fuerte
entrada de pedidos en EADS en 2010 (83.100 millones deeuros), que superó en gran medida los ingresos contabilizados
en ese mismo ejercicio (45.800 millones de euros). Además,la fortaleza del tipo de cambio al contado del dólar
estadounidense utilizado en la conversión a euros de la parteno cubierta de la cartera de pedidos al cierre del ejercicio(tipo de cambio euro-dólar a 1,34 en comparación con untipo de cambio euro-dólar a 1,44 al cierre de 2009) tuvo un
impacto positivo en la cartera de pedidos de aproximadamente
25.000 millones de euros.
La cartera de pedidos de Airbus aumentó 60.700 millones
de euros desde 2009, hasta los 400.400 millones de euros,lo cual reﬂeja principalmente un fuerte incremento en Airbus
Commercial. La cartera de pedidos de Airbus Commercial
aumentó 58.600 millones de euros desde 2009, hasta los
378.900 millones de euros, lo cual reﬂeja principalmente una

74 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

3

4

5

4

Índiceratio book to bill superior a uno con nuevos pedidos por valor
de 68.200 millones de euros y, en menor medida, el ajuste
positivo en la conversión de moneda extranjera neta de la parteno cubierta de la cartera de pedidos. La entrada de pedidos
fue de 574 pedidos netos en 2010 (en comparación con 271
en 2009). La cartera de pedidos total de Airbus Commercial
ascendió a 3.552 aviones a ﬁnales de 2010 (en comparación
con 3.488 aviones a ﬁnales de 2009). La cartera de pedidosde Airbus Military aumentó 2.100 millones de euros desde2009, hasta los 22.800 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente los términos y condiciones del nuevo acuerdo
alcanzado entre EADS/Airbus/AMSL, OCCAR y las Naciones
clientes de lanzamiento con respecto al programa A400M. La
entrada de pedidos en Airbus Military fue de 11 nuevos pedidos
netos en 2010, incluidos 21 pedidos de aviones militares ligeros
y medios, compensados parcialmente por la reducción de diezpedidos en ﬁrme de aviones A400M por parte de Alemania y
el Reino Unido. La cartera de pedidos total de Airbus Military
ascendió a 241 aviones a ﬁnales de 2010 (en comparación con
250 aviones a ﬁnales de 2009).
La cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó 500 millones
de euros desde 2009, situándose en 14.500 millones de euros,lo cual reﬂeja una ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.300 millones de euros. La entrada depedidos fue de 346 pedidos netos en 2010 (en comparación
con 344 en 2009), por lo que permanece aproximadamenteestable en lo que respecta a unidades pero disminuye en lo que
respecta al valor comparado con 2009. La cartera de pedidos
total ascendió a 1.122 helicópteros a ﬁnales de 2010 (encomparación con 1.303 helicópteros a ﬁnales de 2009).
La cartera de pedidos de Astrium aumentó 1.100 millones
de euros desde 2009, hasta los 15.800 millones de euros, lo
cual reﬂeja una ratio book to bill superior a uno con nuevos
pedidos por valor de 6.000 millones de euros. La entrada depedidos consistió principalmente en contratos con la Dirección
General de Armamento (DGA) francesa para la evolución y elmantenimiento de los M51 y dos satélites de reconocimientoóptico, así como la ampliación del contrato de Skynet 5 con el
Ministerio de Defensa del Reino Unido.
La cartera de pedidos de Cassidian disminuyó 1.900 millones
de euros desde 2009, hasta los 16.900 millones de euros,lo cual reﬂeja una ratio book to bill inferior a uno con nuevos
pedidos por valor de 4.300 millones de euros. La entrada depedidos incluyó pedidos de radares Captor y apoyo logístico
integrado del Euroﬁghter, así como el programa Team Complex
Weapons en el Reino Unido.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

Índice

La tabla siguiente reﬂeja la proporción correspondiente a la cartera de pedidos civiles y de defensa al cierre de cada uno de los tresúltimos ejercicios.
Ejercicio con cierre a
31 de diciembre de 2011

Ejercicio con cierre a
31 de diciembre de 2010

Ejercicio con cierre a
31 de diciembre de 2009

Importe en miles demillones de euros(1)Porcentaje

Importe en miles demillones de euros(1)Porcentaje

Importe en miles demillones de euros(1)Porcentaje

85%

Cartera de pedidos:
Sector civil

488,2

90%

390,2

87%

331,8

Sector de defensa

52,8

10%

58,3

13%

57,3

15%

Total

541,0

100%

448,5

100%

389,1

100%

(1) Incluidos “Otras actividades” y “Sedes centrales/Consolidación”.

2.1.3.2 Utilización del EBIT*EADS utiliza la cifra de EBIT (beneﬁcio antes de interesese impuestos) antes de amortización de fondo de comercio
y extraordinarios como un indicador clave de su resultado
económico. El término “extraordinarios” hace referencia apartidas como los gastos por amortización de ajustes a valorrazonable relativos a la fusión de EADS, la combinaciónde Airbus y la constitución de MBDA, así como cargos por
deterioro del valor relacionados. También incluye los impactos
de las enajenaciones y deterioro del valor relacionados con el
fondo de comercio en EADS.

La tabla siguiente muestra la conciliación del beneﬁcio (pérdida) antes de costes ﬁnancieros e impuesto sobre sociedades de EADS
(según se reﬂeja en la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS) con el EBIT* de EADS.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto
sobre sociedades

1.613

1.187

(380)

Enajenación y deterioro del valor del fondo de comercio

42

-

-

Enajenación/amortización extraordinaria

41

44

58

1.696

1.231

(322)

(en millones de euros)

EBIT*

2.1.3.3 EBIT* por División
La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones del EBIT* consolidado de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009584

305(1.371)

Airbus Commercial

543

291

386

Airbus Military49

21(1.754)(en millones de euros)

Airbus(1)Eurocopter

259

183

263

Astrium

267

283

261

CassidianTotal EBIT* por División

331

457

449

1.441

1.228

(398)

Otras Actividades

59

25

21

Sedes centrales/Consolidación(2)

196

(22)

52

1.696

1.231

(322)

Total

(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel de la División Airbus.
Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.
(2) Sedes Centrales/Consolidación incluye los resultados de las sedes centrales, que constan principalmente de la “participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación” de la inversión de EADS en Dassault Aviation.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 75

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
2011 comparado con 2010. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó un 37,8%, desde 1.200 millones de euros en 2010 a
1.700 millones de euros en 2011, lo cual reﬂeja principalmente
el incremento del EBIT* en Airbus, Eurocopter y en Sedes
centrales/Consolidación. Este aumento se compensó
parcialmente por un deterioro del EBIT* en Cassidian y Astrium
en 2011.
El EBIT* de Airbus aumentó un 91,5%, de 300 millones deeuros en 2010 a 600 millones de euros en 2011, debido
principalmente a un incremento en Airbus Commercial. El EBIT*de Airbus Commercial aumentó un 86,6%, de 300 millones
de euros en 2010 a 500 millones de euros en 2011, debido
principalmente a mejoras operativas, incluido un mayor
número de aviones entregados (534 en 2011 de los cuales
536 cumplían las condiciones para el reconocimiento delmargen, en comparación con 510 en 2010 de los cuales 508
cumplían las condiciones para el reconocimiento del margen),efectos positivos del mix y una mejora en el precio de losaviones entregados neto de escala. Consulte el apartado“— 2.1.4.1 Ingresos consolidados”. Este incremento del EBIT*
se compensó parcialmente por un aumento de los gastos deinvestigación y desarrollo, especialmente para el programa
A350 XWB, y un deterioro de los tipos de las coberturas.
El EBIT* de Airbus Military aumentó de 21 millones de euros en2010 a 49 millones de euros en 2011, debido principalmente a
un mix de entregas favorable, mejoras operativas y reducciones
de costes indirectos.
El EBIT* de Eurocopter aumentó un 41,5%, de 183 millones
de euros en 2010 a 259 millones de euros en 2011, debido
principalmente al efecto del mix favorable en las entregas
comerciales y actividades de apoyo, así como la mejora
del rendimiento operativo. Un incremento de los gastos deinvestigación y desarrollo se compensó aproximadamente
por ahorros en costes. El EBIT* de 2011 incluye un cargo
neto de -115 millones de euros relacionados principalmente
con programas gubernamentales y con el programa detransformación “SHAPE”.
El EBIT* de Astrium disminuyó un 5,7%, de 283 millones deeuros en 2010 a 267 millones de euros en 2011. Los buenos
resultados en los negocios de transporte espacial y satélites sevieron reducidos por una menor actividad en los servicios, losgastos relacionados con la adquisición de Vizada y un cargode 23 millones de euros contabilizado para el programa detransformación “AGILE” en 2011.
El EBIT* de Cassidian disminuyó un 27,6%, de 457 millones
de euros en 2010 a 331 millones de euros en 2011, debido
principalmente a un incremento signiﬁcativo de los gastos deinvestigación y desarrollo, una provisión por reestructuraciónde 38 millones de euros con relación a su programa detransformación y un cargo negativo neto de 34 millones deeuros por programas en 2011.
El EBIT* de “Otras Actividades” aumentó de 25 millones
de euros en 2010 a 59 millones de euros en 2011, debido
principalmente a incrementos en ATR y Sogerma así como una
ganancia procedente de la desinversión de Defense Security

76 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

3

4

5

4

Índiceand Systems Solutions (DS3) en EADS North America que secompletó en mayo de 2011.
El EBIT* de Sedes centrales/Consolidación mejoró de-22 millones de euros en 2010 a 196 millones de euros en 2011,
debido principalmente a una mayor asignación de honorariosde gestión a las Divisiones e impactos positivos procedentes deeliminaciones del Grupo en el cuarto trimestre de 2011.
2010 comparado con 2009. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó de -300 millones de euros en 2009 a 1.200 millones
de euros en 2010, lo cual reﬂeja principalmente el aumento del
EBIT* de Airbus. Este aumento se compensó parcialmente por
un deterioro del EBIT* en Eurocopter en 2010.
El EBIT* de Airbus aumentó de -1.400 millones de euros en 2009a 300 millones de euros en 2010, debido a un aumento en Airbus
Military. El EBIT* de Airbus Commercial disminuyó un 24,6%, de
400 millones de euros en 2009 a 300 millones de euros en 2010,
debido principalmente a un efecto del tipo de cambio negativo deaproximadamente -600 millones de euros en comparación con
2009. Este descenso en 2010 del EBIT* en Airbus Commercial
fue compensado parcialmente por (i) un buen rendimiento
empresarial subyacente, incluido un mayor número de aviones
entregados (510 entregas en 2010 de los cuales 508 cumplían lascondiciones para el reconocimiento del margen en comparación
con 498 entregas en 2009) y un efecto del mix favorable y (ii) una
mejora en el precio de los aviones entregados neto de escala.
En 2010, el A380 continuó afectando de forma signiﬁcativa al
rendimiento subyacente de Airbus Commercial.
El efecto del tipo de cambio negativo aproximado por valor
de -600 millones de euros en Airbus Commercial comparado
con 2009 hacía referencia a los tipos generalmente menos
favorables de las coberturas que vencían en 2010 encomparación con 2009, lo cual tuvo un efecto negativo de-900 millones de euros, compensado parcialmente por (x) larevalorización de las provisiones por contratos deﬁcitarios que
tuvo un efecto positivo de 100 millones de euros en el EBIT*en comparación con 2009, e (y) otros ajustes en la conversiónde moneda extranjera, incluidos los relacionados con eldesajuste entre anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, que tuvieron un efecto positivo
de 300 millones de euros en el EBIT* en comparación con
2009. Consulte el apartado “— 2.1.2.7 Conversión de moneda
extranjera”.
El EBIT* de Airbus Military aumentó de -1.754 millones deeuros en 2009 a 21 millones de euros en 2010, debido
principalmente a un mix de entregas favorable y al programa
A400M con un margen de cero en comparación con el cargode -1.800 millones de euros contabilizado en 2009.
El EBIT* de Eurocopter disminuyó un 30,4%, de 263 millones
de euros en 2009 a 183 millones de euros en 2010, debido
principalmente a (i) efectos negativos por valor de -100 millones
de euros, motivados principalmente por cargos por el NH90
y por reestructuración y (ii) mayores gastos de Investigacióny Desarrollo por la inversión en productos e innovación. El
descenso en el EBIT* se compensó parcialmente por un efectodel mix favorable.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
El EBIT* de Astrium aumentó un 8,4%, de 261 millones deeuros en 2009 a 283 millones de euros en 2010, debido
principalmente al incremento y a la productividad en losservicios de defensa y militares, así como la mejora operativa
de las actividades institucionales.
El EBIT* de Cassidian aumentó un 1,8%, de 449 millones
de euros en 2009 a 457 millones de euros en 2010, debido
principalmente al aumento del margen y el volumen enlos programas desarrollados. Este aumento se compensó
parcialmente por el incremento signiﬁcativo de los gastos deInvestigación y Desarrollo en proyectos como los sistemas
aéreos no tripulados (UAS) y las comunicaciones seguras, asícomo un efecto excepcional negativo neto de aproximadamente-20 millones de euros que reﬂeja, entre otros, la cancelación delcontrato de Firecontrol por parte del Gobierno del Reino Unido.
El EBIT* de “Otras Actividades” aumentó un 19,0%, de21 millones de euros en 2009 a 25 millones de euros en 2010,
debido principalmente a aumentos en ATR (incluido un efecto
positivo de tipo de cambio por valor de 15 millones de euros) y
Sogerma. El aumento se compensó parcialmente por la mayor
inversión en EADS North America.
Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 60% de losingresos de EADS se encuentran denominados en dólares
estadounidenses, si bien una parte importante de sus costes
se incurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
Dado el carácter de larga duración de los ciclos de negocio(claramente maniﬁesto por su cartera de pedidos de varios
años de duración), EADS realiza coberturas de una partesigniﬁcativa de su exposición neta al riesgo de tipo de cambio
para mitigar el impacto de las ﬂuctuaciones de los tipos decambio sobre el EBIT*. Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado
ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”. Ademásdel impacto de las Actividades de Cobertura sobre el EBIT* de
EADS, el EBIT* también se ha visto afectado por el impacto dela revalorización de algunos activos y pasivos al tipo de cambio
al cierre y el impacto de la cobertura natural.

2

3

4

5

4

ÍndiceDurante 2011, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo
de efectivo que cubrían aproximadamente 19.100 millones dedólares estadounidenses de ingresos de EADS denominados
en dólares estadounidenses. En 2011, el tipo compuesto
de cambio al que se contabilizaron los ingresos en dólares
estadounidenses que gozaban de cobertura fue de 1,37
euro-dólar estadounidense, en comparación con el tipo
1,35 euro-dólar estadounidense en 2010. Esta diferencia
propició una caída del EBIT* de -200 millones de euros de2010 a 2011, de los cuales aproximadamente -200 millones
de euros correspondía a Airbus. Además, otros ajustes en laconversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados
con el desajuste entre los anticipos de clientes denominados
en dólares estadounidenses y los costes correspondientes
denominados en dólares estadounidenses, así como larevalorización de las provisiones por contratos deﬁcitarios,
tuvieron un efecto positivo de 200 millones de euros enel EBIT* en comparación con 2010. Consulte el apartado“— 2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera”.
Durante 2010, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo
de efectivo que cubrían aproximadamente 18.500 millones dedólares estadounidenses de ingresos de EADS denominados
en dólares estadounidenses. En 2010, el tipo compuesto
de cambio al que se contabilizaron los ingresos en dólares
estadounidenses que gozaban de cobertura fue de 1,35 eurodólar estadounidense, en comparación con el tipo 1,26 eurodólar estadounidense en 2009. Esta diferencia propició una
caída del EBIT* de aproximadamente -1.000 millones de euros
de 2009 a 2010, de los cuales aproximadamente -900 millones
de euros correspondían a Airbus. Además, otros ajustes en laconversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados
con el desajuste entre anticipos a clientes denominados
en dólares estadounidenses y los costes correspondientes
denominados en dólares estadounidenses, así como larevalorización de las provisiones por contratos deﬁcitarios,
tuvieron un efecto positivo de 400 millones de euros en el EBIT*en comparación con 2009.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 77

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

Índice2.1.4 Resultados de las actividades
La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas (NIIF) de EADS correspondiente a los tresúltimos ejercicios.

(en millones de euros, excepto datos de ganancias (pérdidas) por acción)

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Ingresos ordinarios

49.12845.75242.822

Coste de las ventas(42.285)(39.528)(38.383)

Margen bruto

6.843

6.224

4.439

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(2.408)(2.312)(2.196)

Gastos de investigación y desarrollo(3.152)(2.939)(2.825)Otros ingresos

359

171

170

Otros gastos

(221)

(102)

(102)

Participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones

192

145

134

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto
sobre sociedades

1.613

1.187

(380)

Resultado financiero

13

(99)

(147)

(233)

(272)

(445)

Impuesto sobre sociedades

(356)

(244)

220

Beneficio (pérdida) del ejercicio

1.037

572

(752)

1.033

553

(763)

Otros resultados financieros

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio netode la dominante (ingresos (pérdidas) netos)
Participaciones no dominantes

4

19

11

Ganancias (pérdidas) por acción (básicas) (en euros)

1,27

0,68

(0,94)

Ganancias (pérdidas) por acción (diluidas) (en euros)

1,27

0,68

(0,94)A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las actividades, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada de EADS.

2.1.4.1 Ingresos consolidados
A continuación se muestra un desglose de los ingresos consolidados de EADS por División en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 200933.10329.97828.067

Airbus Commercial

31.15927.67326.370Airbus Military

2.504

2.684

2.235

5.415

4.830

4.570

Astrium

4.964

5.003

4.799

Cassidian

5.803

5.933

5.363

Total ingresos por División

49.28545.74442.799

1.252

1.182

1.096

(en millones de euros)

Airbus(1)Eurocopter

Otras Actividades
Sedes centrales/Consolidación

(2)

Total

(1.409)(1.174)(1.073)49.12845.75242.822(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel de la División Airbus.
Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.
(2) Sedes Centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con transacciones entre empresas.

78 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEn 2011, los ingresos consolidados aumentaron un 7,4%, de 45.800 millones de euros en 2010 a 49.100 millones de euros en 2011.
El aumento se debió principalmente a ingresos más elevados en Airbus y Eurocopter, compensados parcialmente por una ligera
disminución de los ingresos en Astrium y Cassidian.
En 2010, los ingresos consolidados aumentaron un 6,8%, de 42.800 millones de euros en 2009 a 45.800 millones de euros en
2010. El aumento se debió principalmente a ingresos más elevados en todas las Divisiones.

AirbusEn 2011, los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 10,4%, de 30.000 millones de euros en 2010 a 33.100 millones
de euros en 2011. El aumento se debió a ingresos más elevados en Airbus Commercial, compensados parcialmente por una
disminución de los ingresos en Airbus Military.
En 2010, los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 6,8%, de 28.100 millones de euros en 2009 a 30.000 millones deeuros en 2010. El aumento se debió principalmente a ingresos más elevados en Airbus Commercial, así como a un pequeño
incremento de los ingresos en Airbus Military.

Airbus Commercial
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones comerciales por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

Tipo de avión

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Fuselaje estrecho

421

401

402

Largo alcance

87

91

86

Grandes aviones

26

18

10

(1)

(2)

498

Total

534

510

(1) 536 aviones con reconocimiento de ingresos (dos A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo en 2010 se vendieron en 2011).
(2) 508 aviones con reconocimiento de ingresos (dos A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo).

En 2011, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 12,6%, de 27.700 millones de euros en 2010
a 31.200 millones de euros en 2011. El aumento se debió
principalmente a un mayor número de aviones entregados(534 en 2011 de los cuales 536 cumplían los requisitos para elreconocimiento de ingresos, en comparación con 510 en 2010de los cuales 508 cumplían los requisitos para el reconocimiento
de ingresos), el efecto de un mix favorable en particular elmayor número de A380 entregados en 2011) así como una
mejora en el precio de aviones entregados neto de escala.
Este aumento de ingresos fue parcialmente compensado
por un impacto negativo de aproximadamente -400 millones
de euros de los efectos del tipo de cambio. Si desea más
información sobre el impacto de las variaciones de los tipos decambio en los resultados de las actividades de EADS, consulte
el apartado “— 2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones decobertura en moneda extranjera en los estados ﬁnancieros”,“— 2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera”, “— 2.1.7.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado
ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
En 2010, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 4,9%, de 26.400 millones de euros en 2009
a 27.700 millones de euros en 2010. El aumento se debió
principalmente a un mayor número de aviones entregados(510 entregas en 2010 de los cuales 508 cumplían los requisitos
para el reconocimiento de ingresos, en comparación con 498
entregas en 2009), el efecto de un mix favorable (en particularel mayor número de A380 entregados en 2010), así como una
mejora en el precio de aviones entregados neto de escala. Este
aumento de ingresos fue parcialmente compensado por un
impacto negativo de aproximadamente -500 millones de euros
de los efectos del tipo de cambio.

Airbus Military
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones de transporte militar por tipo de producto en los tres últimos
ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

CN235

7

6

4

C212

3

-

-

Tipo de avión

C295

10

13

12

P-3

3

1

-

A330 MRTT (avión de reabastecimiento)

6

-

-

Total

29

20

16

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 79

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
En 2011, los ingresos consolidados de Airbus Military
disminuyeron un 6,7%, de 2.700 millones de euros en 2010
a 2.500 millones de euros en 2011. El descenso se debió
principalmente al reconocimiento de ingresos inferiores porvalor de 300 millones de euros en el programa A400M en
2011, compensado parcialmente por un incremento de losingresos en las actividades relacionadas con aviones dereabastecimiento.

2

3

4

5

4

ÍndiceEn 2010, los ingresos consolidados de Airbus Militaryaumentaron un 20,0%, de 2.200 millones de euros en 2009
a 2.700 millones de euros en 2010. El aumento se debió
principalmente al reconocimiento de unos ingresos superiores
por valor de 500 millones de euros en el programa A400M
en 2010, compensados parcialmente por un descenso en
los ingresos de actividades relacionadas con aviones dereabastecimiento en vuelo y aviones ligeros y medios.

Eurocopter
A continuación se muestra un desglose de las entregas de helicópteros por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

Tipo de helicóptero

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

Tigre

16

15

7

Ligero

237

260

284

Medio

189

197

219

Pesado61

55

48

de los cuales NH90

32

28

15

Total

503

527

558

En 2011, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 12,1%, de 4.800 millones de euros en 2010 a 5.400 millones
de euros en 2011, a pesar del descenso global en las entregasde helicópteros, de 527 en 2010 a 503 en 2011. El aumento se
debió principalmente al efecto de un mix favorable de entregas
comerciales y de las actividades de apoyo, así como ingresos
adicionales de 200 millones de euros en 2011 relacionados conla consolidación por primera vez de Vector Aerospace. Consulte
el apartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios en el perímetro deconsolidación”.

En 2010, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 5,7%, de 4.600 millones de euros en 2009 a 4.800 millones
de euros en 2010, a pesar de un descenso general de lasentregas de helicópteros, de 558 en 2009 a 527 en 2010. El
aumento se debió principalmente al efecto de un mix favorable(en particular el mayor número de helicópteros NH90 y Tigre
entregados en 2010) y el aumento en los ingresos derivados delapoyo.

Astrium
A continuación se muestra un desglose de las entregas de satélites de telecomunicaciones correspondiente a los tres últimos
ejercicios.
Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 20095

5

4Satélites de telecomunicaciones

En 2011, los ingresos consolidados de Astrium ascendieron a
5.000 millones de euros, un nivel casi estable en comparación
con 2010. Un descenso en los ingresos de Astrium Services fue
casi compensado por un incremento de los ingresos en Astrium
Space Transportation y Astrium Satellites.
En 2010, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
4,3%, de 4.800 millones de euros en 2009 a 5.000 millones
de euros en 2010. El aumento se debió principalmente a un
sólido incremento de las entregas de satélites de observación
terrestre y telecomunicaciones, y a un incremento en losingresos de defensa, que compensó con creces el efecto de la
actualización por planes de incentivos contabilizados en 2009(-200 millones de euros).

80 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Cassidian
En 2011, los ingresos consolidados de Cassidian disminuyeron
un 2,2%, de 5.900 millones de euros en 2010 a 5.800 millones
de euros en 2011. Los sólidos ingresos relacionados conlas entregas de pedidos de las actividades principales y lasexportaciones relacionadas con el programa Euroﬁghter,radares y misiles se compensaron con creces, entre otros, porel cambio de hitos en las actividades de seguridad.
En 2010, los ingresos consolidados de Cassidian aumentaron
un 10,6%, de 5.400 millones de euros en 2009 a 5.900 millones
de euros en 2010. El aumento reﬂeja principalmente elincremento del volumen en mercados de exportación yprincipales para Euroﬁghter y programas de misiles, así como elprogreso en los contratos de seguridad transfronteriza.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
Otras Actividades
En 2011, los ingresos consolidados de Otras Actividades
aumentaron un 5,9%, de 1.200 millones de euros en 2010
a 1.300 millones de euros en 2011. El aumento reﬂeja
principalmente un incremento en las entregas de aviones
de transporte ligeros y medios e ingresos más elevados
procedentes de entregas de helicópteros utilitarios ligeros (LUH)
en EADS North America en 2011, así como el aumento del nivel
de producción y la mayor actividad en asientos de cabina en
EADS Sogerma.

2

3

4

5

4

Índice2.1.4.3 Gastos asociados a la venta y gastos
de administración consolidados
En 2011, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados aumentaron un 4,2%, de2.300 millones de euros en 2010 a 2.400 millones de euros en
2011. El incremento se debió principalmente a un aumento delos gastos en Eurocopter, que, a su vez, estuvo relacionado
principalmente con la primera consolidación de Vector
Aerospace. Consulte el apartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios
en el perímetro de consolidación”.

En 2010, los ingresos consolidados de Otras Actividades
aumentaron un 7,8%, de 1.100 millones de euros en 2009
a 1.200 millones de euros en 2010. El aumento reﬂeja
principalmente el aumento en las entregas de helicópteros
utilitarios ligeros en EADS North America (53 en 2010 encomparación con 45 en 2009).

En 2010, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados aumentaron un 5,3%, de2.200 millones de euros en 2009 a 2.300 millones de euros en
2010. El incremento se debió principalmente a un aumento delos gastos en Airbus y Astrium con relación a campañas delicitaciones.

2.1.4.2 Coste de las ventas consolidado

2.1.4.4 Gastos de investigación y desarrollo
consolidados

En 2011, el coste de las ventas consolidado aumentó un 7,0% apesar de determinados ahorros en costes, de 39.500 millones
de euros en 2010 a 42.300 millones de euros en 2011. El
aumento se debió principalmente a unos sólidos patrones deentregas y a los costes relacionados con el crecimiento delnegocio en Airbus, así como un cargo por contratos deﬁcitariosde 200 millones de euros incurridos en el programa A350
XWB en 2011. Consulte el apartado “— 2.1.1.3 Desarrollos
importantes en programas en 2009, 2010 y 2011”. El coste delas ventas consolidado también incluye la amortización de loscostes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que
ascendieron a -116 millones de euros en 2011 en comparación
con -34 millones de euros en 2010. Como resultado
principalmente de las partidas indicadas anteriormente y apesar de un efecto negativo del dólar estadounidense en
Airbus con respecto a los ingresos en comparación con 2010,
el margen bruto aumentó de un 13,6% en 2010 a un 13,9% in
2011.
En 2010, el coste de las ventas consolidado aumentó un 3,0%,de 38.400 millones de euros en 2009 a 39.500 millones deeuros en 2010. El aumento se debió principalmente a unos
sólidos patrones de entregas, al incremento de los costes ya los costes relacionados con el crecimiento del negocio en
Airbus, que fueron parcialmente compensados por los ahorros
adicionales en Power8 en 2010 y la ausencia de cargos por
contratos deﬁcitarios incurridos en los programas A400M y
A380 en 2009 (-2.100 millones de euros). Consulte el apartado“— 2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas en 2009,2010 y 2011”. El coste de las ventas consolidado también
incluye la amortización de los costes de desarrollo capitalizados
con arreglo a la NIC 38, que ascendieron a -34 millones deeuros en 2010 en comparación con -146 millones de euros
en 2009. Como resultado principalmente de las partidas
indicadas anteriormente y a pesar de un efecto negativo deldólar estadounidense en Airbus con respecto a los ingresos encomparación con 2009, el margen bruto aumentó de un 10,4%
en 2009 a un 13,6% en 2010.

En 2011, los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D)
consolidados aumentaron un 7,2%, de 2.900 millones de euros
en 2010 a 3.200 millones de euros en 2011. El incremento se
debió principalmente a un aumento de los gastos en Airbus por
el desarrollo de A350 XWB, en Cassidian por las actividadesde radar para el Euroﬁghter y los sistemas aéreos no tripulados(UAS, por sus siglas en inglés) y en Eurocopter en toda la gamade productos. Consulte el apartado “— 2.1.2.5 Costes dedesarrollo capitalizados*”.
En 2010, los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D)
consolidados aumentaron un 4,0%, de 2.800 millones de euros
en 2009 a 2.900 millones de euros en 2010. El incremento se
debió principalmente a un aumento de los gastos en Cassidian
por el negocio de los sistemas y los UAS y en Eurocopter
en toda la gama de productos. En Airbus, el incremento en
los gastos relacionados con el A350 XWB fue compensado
aproximadamente por descensos en otros programas, enparticular el A380 y el A330-200F.

2.1.4.5 Otros ingresos y otros gastos
consolidados
Otros ingresos y otros gastos consolidados incluyen laspérdidas y ganancias por la enajenación de inversiones enactivos ﬁjos e ingresos por arrendamientos inmobiliarios.
En 2011, el importe neto de otros ingresos y gastos fue de138 millones de euros en comparación con los 69 millones deeuros en 2010. El incremento neto se debió principalmente a laliquidación de anticipos reembolsables del gobierno europeo alcompletar Airbus el programa A340 en 2011, que tuvo un efecto
positivo de 192 millones de euros en otros ingresos. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 27: “Otros Pasivos Financieros”. Este efecto positivo fue
parcialmente compensado por un cargo por deterioro del valordel fondo de comercio de -20 millones de euros en 2011.
En 2010, el importe neto de otros ingresos y gastos fue positivo,
alcanzando los 69 millones de euros en comparación con

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 81

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1el resultado positivo de 68 millones de euros en 2009. Las
ganancias y pérdidas se compensaron aproximadamente unas
con otras en comparación con 2009.

2.1.4.6 Participación en beneficios deasociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros
ingresos de inversiones consolidados
La participación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados incluye fundamentalmente losresultados de las empresas contabilizadas mediante el método
de la participación y los resultados atribuibles a inversiones noconsolidadas.
En 2011, EADS contabilizó 192 millones de euros en concepto departicipación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados en comparación con 145 millones de euros en
2010. El incremento de 47 millones de euros reﬂeja, entre otros,
el incremento en la aportación de la inversión de EADS en elpatrimonio neto de Dassault Aviation. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 11: “Participación
en Beneﬁcios de Asociadas Contabilizadas mediante el método dela participación y otros ingresos de inversiones”.
En 2010, EADS contabilizó 145 millones de euros en concepto
de participación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados en comparación con 134 millones deeuros en 2009. El incremento de 11 millones de euros reﬂeja
principalmente el incremento en la aportación de la inversión de
EADS en el patrimonio neto de Dassault Aviation.

2.1.4.7 Resultado financiero consolidado
El resultado ﬁnanciero consolidado reﬂeja el importe neto deingresos y gastos por intereses derivados de activos y pasivos
ﬁnancieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos
reembolsables proporcionados por los Gobiernos europeos
para la ﬁnanciación de las actividades de I+D.
En 2011, EADS contabilizó un ingreso por intereses neto
consolidado de 13 millones de euros en comparación con un
gasto por intereses neto consolidado de -99 millones de euros en
2010. La mejora del resultado ﬁnanciero se debe principalmentea la disminución de los gastos por intereses pagados por
anticipos reembolsables y al aumento de los ingresos porintereses contabilizados en los mayores saldos de tesorería delGrupo. El resultado ﬁnanciero de 2011 incluye un efecto positivo
de 120 millones de euros al completar Airbus el programa A340
en 2011. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 27: “Otros Pasivos Financieros”.
En 2010, EADS contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -99 millones de euros en comparación con un
gasto por intereses neto consolidado de -147 millones de euros
en 2009. La mejora se debe principalmente a la disminución delos gastos por intereses pagados en los pasivos de ﬁnanciacióndel Grupo y la revalorización de las salidas de efectivo futurasde anticipos reembolsables de Gobiernos europeos.

82 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

3

4

5

4

Índice2.1.4.8 Otros resultados financieros
consolidados
Esta partida incluye, entre otros, el impacto de la revalorizaciónde los instrumentos ﬁnancieros, el efecto de la valoración demonedas extranjeras de las partidas monetarias y la reversiónde las provisiones descontadas. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen
de Políticas Contables más Signiﬁcativas — Políticas contables
más signiﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados —Derivados implícitos”. Esta partida incluye también la valoraciónde la prima pagada por opciones en dólares estadounidenses
utilizadas en coberturas del tipo de cambio.
En 2011, otros resultados ﬁnancieros consolidados mejoraron
hasta alcanzar los -233 millones de euros desde los-272 millones de euros en 2010. Este cambio positivo de
39 millones de euros procede de, entre otros factores, la mejora
del impacto de los cambios de revalorización de saldos detesorería denominados en dólares estadounidenses y libras
esterlinas sobre los balances denominados en euros de lassociedades del Grupo. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 12: “Total Costes
Financieros” para obtener un análisis más detallado.
En 2010, otros resultados ﬁnancieros consolidados mejoraron
hasta alcanzar los -272 millones de euros en comparación
con -445 millones de euros en 2009. Este cambio positivo de
173 millones de euros procede principalmente del descenso
en la reversión de los descuentos en 2010 en comparación
con 2009, debido a su vez a la disminución de las provisiones
descontadas pendientes.

2.1.4.9 Impuesto sobre sociedades
consolidado
En 2011, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-356 millones de euros en comparación con -244 millones
de euros en 2010. El incremento se debió principalmente
a unos mayores ingresos gravables contabilizados en
2011 (1.393 millones de euros) en comparación con 2010
(816 millones de euros). El tipo de interés efectivo en 2011 fuedel 26%. El descenso del tipo de interés reﬂeja, entre otros,
un impacto positivo de la revaluación de las provisiones por
impuestos. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 13: “Impuesto sobre Sociedades”.
En 2010, los impuestos sobre sociedades generaron un gasto
de -244 millones de euros, en comparación con un beneﬁcio
de 220 millones de euros en 2009. Este gasto se debió a unos
ingresos gravables de 816 millones de euros contabilizados en
2010, en comparación con una pérdida ﬁscal de -972 millones
de euros contabilizada en el ejercicio anterior. El tipo de interésefectivo en 2010 fue del 30%.

2.1.4.10 Participaciones no dominantes
consolidadas
En 2011, el beneﬁcio consolidado del ejercicio atribuible aparticipaciones no dominantes fue de 4 millones de euros encomparación con 19 millones de euros en 2010 y 11 millones deeuros en 2009.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2.1.4.11 Beneficio (pérdida) consolidadodel ejercicio atribuible a tenedoresde instrumentos de patrimonio netode la dominante (ingresos (pérdidas)
netos)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados, EADS
contabilizó unos ingresos netos consolidados de 1.033 millones
de euros en 2011, en comparación con unos ingresos netos
consolidados de 553 millones de euros en 2010 y una pérdida
neta consolidada de -763 millones de euros en 2009.

2.1.4.12 Ganancias por acción
Las ganancias por acción básicas fueron de 1,27 euros
por acción en 2011, en comparación con 0,68 euros por
acción en 2010. El número de acciones en circulación a
31 de diciembre de 2011 era de 814.896.511. El denominador

2

3

4

5

4

Índiceutilizado para calcular las ganancias por acción fue
812.507.288 acciones, lo cual reﬂeja el número medio ponderadode acciones en circulación durante el ejercicio. En 2009, EADS
contabilizó unas pérdidas por acción básicas de -0,94 euros.
Las ganancias por acción diluidas fueron de 1,27 euros por
acción en 2011, en comparación con 0,68 euros por acción en2010. El denominador utilizado para calcular las ganancias por
acción diluidas fue 813.701.912, lo cual reﬂeja el número medio
ponderado de acciones en circulación durante el ejercicio,
ajustado para asumir la conversión de todas las acciones
ordinarias potenciales. En 2009, EADS contabilizó unas
pérdidas por acción diluidas de -0,94 euros.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 23: “Total Patrimonio Neto” y la Nota 38:“Ganancias por acción”.

2

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)
La siguiente tabla muestra un resumen de los cambios en el total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo
comprendido entre el 1 de enero de 2011 y el 31 de diciembre de 2011.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 2010

8.936

Beneficio del ejercicio

1.037

Ganancias y pérdidas actuariales(579)

Reservas por ganancias acumuladas(289)

Ajustes en la conversión de moneda extranjera(72)

Ampliación de capital

63

Pago basado en acciones (NIIF 2)

15

Distribución de efectivo a los accionistas de EADS N.V./dividendos pagados a participaciones no dominantes(183)

Transacción de patrimonio neto (NIC 27)(125)

Variación en participaciones no dominantes

3

Variación en acciones propias
Saldo a 31 de diciembre de 2011

El total de patrimonio neto consolidado en 2011 reﬂeja
principalmente variaciones en las ganancias y pérdidas
actuariales (-600 millones de euros) y el descenso en las
reservas por ganancias acumuladas (-300 millones de euros),este último debido principalmente a la variación negativa (netode impuestos) de la valoración de ajuste a valor de mercado
al cierre del ejercicio de la parte de la cartera de coberturas
de EADS que cumple los requisitos para la contabilidad
de coberturas del ﬂujo de efectivo en virtud de la NIC 39(“coberturas del ﬂujo de efectivo”). Estos descensos en el
total de patrimonio neto consolidado fueron compensados
parcialmente por el beneﬁcio del ejercicio contabilizado en 2011.
A continuación se expone un análisis del cálculo de la partida
reservas por ganancias acumuladas y de su impacto en el total
de patrimonio neto consolidado. Si desea más información
sobre otras partidas que afectan al total de patrimonio neto

(8)
8.870

consolidado, consulte el apartado “Estados Financieros
Consolidados (NIIF) de EADS — Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto Consolidado (NIIF) para los ejercicios concierre a 31 de diciembre de 2011, 2010 y 2009”.

2.1.5.1 Efecto de las coberturas del flujo
de efectivo sobre reservas
por ganancias acumuladas
A 31 de diciembre de 2011, el importe nocional de la carterade coberturas del ﬂujo de efectivo en vigor de EADS ascendía
aproximadamente a 75.100 millones de dólares estadounidenses,
cubiertos frente al euro y la libra esterlina. La valoración deajuste a valor de mercado al cierre de ejercicio de esta cartera
que exige la NIC 39 tuvo como consecuencia una variación
negativa antes de impuestos en la valoración de reservas
por ganancias acumuladas de -500 millones de euros con
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 83

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
respecto a 31 de diciembre de 2010, con arreglo a un tipo decierre euro-dólar estadounidense de 1,29, en comparación con
una variación negativa antes de impuestos en la valoración dereservas por ganancias acumuladas de -3.200 millones de euros
a 31 de diciembre de 2010 con respecto al 31 de diciembre de2009, con arreglo a un tipo de cierre euro-dólar estadounidense
de 1,34. Para obtener más información sobre la valoración delos valores razonables de los instrumentos ﬁnancieros, consulteen las “Notas a los Estados ﬁnancieros Consolidados (NIIF)” laNota 34: “Información sobre Instrumentos Financieros”.
Los valores positivos de ajuste a mercado antes de impuestosde las coberturas del ﬂujo de efectivo se contabilizan en otros
activos ﬁnancieros, mientras que los valores negativos deajuste a mercado antes de impuestos de las coberturas del

2

3

4

5

4

Índiceﬂujo de efectivo se contabilizan en otros pasivos ﬁnancieros.
Las variaciones anuales en el valor de ajuste a mercado de las
coberturas del ﬂujo de efectivo se contabilizan como ajustes areservas por ganancias acumuladas. Dichos ajustes a reservas
por ganancias acumuladas son netos de las variaciones
correspondientes en activos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂujo de efectivo con valoración negativa deajuste a mercado) y pasivos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂujo de efectivo con valoración positiva deajuste a mercado). A continuación se muestra una presentación
gráﬁca de los movimientos relacionados con coberturas delﬂujo de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en lostres últimos ejercicios (en millones de euros).

Movimientos relacionados con coberturas del flujo de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en millones
de euros (en base a tipos de cambio al cierre del ejercicio)

1.191

Pasivo neto - Reservas
por ganancias acumuladas-2.001-2.547-361

Impuestos diferidos netos

629
776
830

Patrimonio neto - Reservas
por ganancias acumuladas-1.37231 de diciembre 2009: 1,44 US$
31 de diciembre 2010: 1,34 US$
31 de diciembre 2011: 1,29 US$-1.771

Como consecuencia de la variación negativa en la valoración avalor razonable de mercado de la cartera de cobertura del ﬂujo
de efectivo en 2011, las reservas por ganancias acumuladas
ascendieron a un pasivo neto de -2.500 millones de euros en
2011, en comparación con un pasivo neto de -2.000 millones deeuros en 2010. El correspondiente efecto ﬁscal de 200 millones
de euros dio lugar a unos activos por impuestos diferidos netosde 800 millones de euros a 31 de diciembre de 2011, encomparación con unos activos por impuestos diferidos netosde 600 millones de euros a 31 de diciembre de 2010.

Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 34b: “Importes en libros y valores razonables delos instrumentos ﬁnancieros” si desea más información.

2.1.5.2 Efectos de los ajustes en la conversiónde moneda extranjera en reservas
por ganancias acumuladas
El ajuste en la conversión de moneda extranjera de -72 millones
de euros relacionado con el impacto en reservas por ganancias
acumuladas en 2011 reﬂeja principalmente el efecto de lavariación del dólar estadounidense.

2.1.6 Liquidez y recursos de capital
El objetivo del Grupo es mantener efectivo y equivalentes alefectivo suﬁcientes en cualquier momento como para podercumplir sus requerimientos de efectivo presentes y futuros ymantener una caliﬁcación crediticia favorable. El objetivo deesta política se satisface mediante:
O la implantación de medidas destinadas a generar tesorería;
84 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

O el desarrollo y mantenimiento del acceso a los mercados decapitales; yO la contención de la exposición por financiación de clientes.
EADS se beneﬁcia de una sólida posición de tesorería
positiva, con 16.800 millones de euros de efectivo bruto

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
consolidado (incluidas inversiones ﬁnancieras temporarias
por valor de 11.500 millones de euros) a 31 de diciembre de2011. EADS deﬁne su posición de tesorería neta consolidadacomo la diferencia entre (i) efectivo y equivalentes al efectivo,(ii) inversiones ﬁnancieras temporarias menos (iii) pasivos deﬁnanciación (según lo contabilizado en el Estado de Situación
Financiera Consolidado). La posición de tesorería neta a
31 de diciembre de 2011 era de 11.700 millones de euros(11.900 millones de euros a 31 de diciembre de 2010).
Esta posición de tesorería se encuentra respaldada
adicionalmente por una línea de ﬁnanciación sindicada por valor
de 3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 de diciembre de2011 y sin obligaciones contractuales (covenants) ﬁnancieras,
así como por un programa de bonos denominados en euros a
medio plazo (EMNT o Euro Medium Term Note) y un programade papel comercial. Consulte el apartado “— 2.1.6.3 Pasivos
de ﬁnanciación consolidados”. A continuación se analizan losfactores que afectan a la posición de tesorería de EADS y, porconsiguiente, a su riesgo de liquidez.

2

3

4

5

4

ÍndiceActualmente, Moody’s Investors Service Inc. (“Moody’s”) ha
asignado a EADS una caliﬁcación crediticia a largo plazo de A1
con perspectiva estable; Standard and Poor’s Credit Market
Services Europe Limited (“Standard & Poor’s”), una caliﬁcación
A- con perspectiva positiva, y Fitch Polska S.A. (“Fitch
Ratings”), una caliﬁcación BBB+ con perspectiva estable.
Standard & Poor´s y Fitch Ratings están constituidas en la Unión
Europea y a la fecha del presente Documento de Registro estánregistradas como agencias de caliﬁcación crediticia de acuerdo
con el Reglamento (CE) nº 1060/2009 del Parlamento Europeo
y del Consejo, de 16 de septiembre de 2009, sobre agenciasde caliﬁcación crediticia (“Reglamento ACC”). Moody´s noestá establecida en la Unión Europea y no está registrada
de acuerdo con el Reglamento ACC, pero Moody´s InvestorsService Ltd., su agencia de caliﬁcación crediticia asociada en la
Unión Europea, está registrada de acuerdo con el Reglamento
CAA y ha refrendado la caliﬁcación crediticia de Moody´s.

2

2.1.6.1 Flujos de efectivo
Por lo general, EADS ﬁnancia las actividades de fabricación y programas de desarrollo de productos, y especialmente el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de ﬂujos generados por sus actividades de explotación, anticipos declientes, asociaciones de riesgos compartidos con subcontratistas y anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. Asimismo,las actividades militares de EADS se beneﬁcian de contratos de investigación y desarrollo ﬁnanciados con fondos públicos. En casonecesario, EADS puede acudir a los mercados de capitales en busca de ﬁnanciación.
La siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada de EADS en los ejercicios indicados.

(en millones de euros)

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de enero
Flujo de efectivo bruto derivado de actividades(1)

Variación en otros activos y pasivos de explotación
Financiación de clientes

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2011Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2010

Ejercicio con cierrea 31 de diciembrede 2009

11.918

9.797

9.193

3.392

2.177

2.423

1.386

2.819

15

135

63

(406)

Tesorería utilizada para inversiones(2)(3.820)(2.289)(1.853)Inversiones industriales(2.197)(2.250)(1.957)Adquisiciones(1.535)

(38)

(21)

Flujo de efectivo libre(3)

958

2.707

585

Flujo de efectivo libre antes de financiación de clientes

823

2.644

991

Distribución de efectivo a accionistas/participaciones
no dominantes

(183)

(7)

(166)

Variaciones en capital y participaciones no dominantes

(65)

(48)

17

(1)

(3)

(5)

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones

Variación en acciones propias

(489)

(553)

(173)

Otros cambios en la situación financiera

(457)

25

346

11.681

11.918

9.797

Posición de tesorería neta consolidadaa 31 de diciembre(1) Representa el flujo de efectivo derivado de actividades, excluidas (i) variaciones del capital circulante y (ii) aportaciones a activos afectos a planes de pensiones ((173) millones deeuros en 2009; (553) millones de euros en 2010; (489) millones de euros en 2011).
(2) No incluye las inversiones en inversiones financieras temporarias disponibles para la venta (alta neta de (821) millones de euros en 2009; alta neta de (3.147) millones de euros en
2010; alta neta de (378) millones de euros en 2011), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectos de esta presentación de tesorería neta.
(3) No refleja inversiones en inversiones financieras temporarias disponibles para la venta ni aportaciones a activos afectos a planes de pensiones.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 85

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
La posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembrede 2011 era de 11.700 millones de euros, un descenso del2,0% desde el 31 de diciembre de 2010. El descenso reﬂeja
principalmente el efectivo utilizado para las actividades deinversión (-3.800 millones de euros), en particular con relacióna las adquisiciones en 2011, compensado parcialmente por el
ﬂujo de efectivo bruto derivado de actividades (3.400 millones
de euros), así como otras partidas.

Flujo de efectivo derivado de actividades
El ﬂujo de efectivo bruto derivado de actividades aumentó un
55,8% hasta alcanzar los 3.400 millones de euros en 2011,
debido principalmente a la mejora de la rentabilidad antes de laamortización y la dotación de provisiones.

Variación en otros activos y pasivos
de explotación
La variación en otros activos y pasivos de explotación estácompuesta por existencias, deudores comerciales, otros
activos y gastos anticipados, todo ello compensado con losacreedores comerciales, otros pasivos (incluidos anticiposde clientes), ingresos diferidos y ﬁnanciación de clientes. Lasvariaciones del capital circulante tuvieron como resultado un
impacto positivo de 1.400 millones de euros en la posición detesorería neta en 2011, en comparación con un impacto positivo
de 2.800 millones de euros en 2010.
En 2011, las principales aportaciones netas a la variación
positiva del capital circulante fueron: (i) los pagos anteriores
a la entrega de los clientes (2.000 millones de euros), queaumentaron en comparación con 2010 debido a una mayor
actividad de negocio principalmente en Airbus, (ii) la variación
en los acreedores comerciales (800 millones de euros),
principalmente en Airbus y (iii) la variación en los deudorescomerciales (400 millones de euros). Las variaciones positivasdel ejercicio fueron compensadas parcialmente por (i) lavariación en existencias (-1.600 millones de euros) que reﬂeja
el crecimiento de las existencias en la mayoría de Divisiones,en particular en Airbus debido al aumento progresivo de la

2

3

4

5

4

Índiceproducción de aviones de fuselaje estrecho y de largo alcancey (ii) la variación en otros activos y pasivos (-300 millones deeuros).
En 2010, las principales aportaciones netas a la variación
positiva del capital circulante fueron: (i) la variación enlas existencias (700 millones de euros), lo cual reﬂeja
concretamente la reducción de las existencias en Airbus y (ii)pagos anteriores a la entrega de los clientes (1.700 millones
de euros), que fueron superiores en Airbus Commercial
durante 2010 pero, no obstante, disminuyeron en general encomparación con 2009 como resultado de la disminución delos anticipos en Astrium y Cassidian tras la excepcional entrada
de pedidos contabilizada en 2009, y (iii) la variación en otros
activos y pasivos (700 millones de euros, incluidos ingresosde Gobiernos por programas de desarrollo. Las variaciones
positivas en el ejercicio fueron parcialmente compensadas porla variación en los deudores comerciales (-300 millones deeuros).
Anticipos reembolsables de Gobiernos europeos.
A 31 de diciembre de 2011, el importe de los anticipos
reembolsables recibidos de Gobiernos europeos contabilizados
en el estado de situación ﬁnanciera en las partidas “otros
pasivos ﬁnancieros no corrientes” y “otros pasivos ﬁnancieros
corrientes”, debido a su naturaleza especíﬁca, ascendía a5.700 millones de euros, incluido el interés devengado.
Los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos (neto dereembolsos) contabilizados en el estado de situación ﬁnancieradisminuyeron en 2011, debido principalmente a la liquidaciónde 400 millones de euros en concepto de obligaciones alcompletar Airbus el programa A340 (efecto de tesorería de-100 millones de euros). Esto también tuvo un efecto positivo
en otros ingresos y en el resultado ﬁnanciero (192 millones deeuros y 120 millones de euros, respectivamente) durante 2011,
como se ha indicado anteriormente. Consulte en las “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 27: “Otros
Pasivos Financieros”.

A continuación se muestra un desglose de los importes totales de los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos,
por producto/proyecto.
2011

2010

2009

Largo alcance

1,5

1,8

1,2

A380

3,8

3,7

3,6

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Otros

0,2

0,3

0,3

Total

5,7

6,0

5,3

(en millones de euros)

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasiﬁca la tesorería utilizada para inversiones en tres
grupos: (i) inversiones industriales, (ii) adquisiciones y (iii) otros.
Inversiones industriales. Las inversiones industriales(inversiones en inmovilizado material y activos intangibles)
ascendieron a -2.200 millones de euros en 2011, en

86 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

comparación con -2.300 millones de euros en 2010 y-2.000 millones de euros en 2009. Las inversiones en 2011
se correspondieron con programas en Airbus por valor de-1.400 millones de euros (una gran parte de éstos referentes al
A350 XWB) y proyectos adicionales en las demás Divisiones
por valor de -800 millones de euros, debido principalmente a lainversión en Astrium.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1
Para el periodo entre 2012 y 2013, se espera que la mayor partede las inversiones de EADS se efectúen en relación con las
actividades de Airbus —concretamente, en el programa A350
XWB— y que dichas inversiones se distribuyan ampliamente
entre los mercados internos de EADS de Francia, Alemania,
España y Reino Unido.

2

3

4

5

4

ÍndiceConsolidados (NIIF)” la Nota 25b: “Provisiones por planes depensiones”. En 2012, EADS tiene previsto efectuar aportaciones
adicionales a activos afectos a planes para reducir la provisión
por planes de pensiones en su estado de situación ﬁnanciera.

Otros cambios en la situación financiera
En 2011, el cambio negativo de -457 millones de euros procede
de los incrementos de los pasivos de ﬁnanciación debido a lassociedades recién incorporadas al perímetro de consolidación.
En 2010, hubo un ligero cambio positivo de 25 millones deeuros en comparación con el cambio positivo de 346 millones
de euros en 2009 que reﬂeja, entre otros, los efectos del tipo decambio sobre los pasivos de ﬁnanciación.

Adquisiciones. En 2011, la cifra de -1.500 millones de euros
reﬂeja el efectivo neto utilizado para las adquisiciones del Grupo
durante el ejercicio, en concreto, Vizada (-709 millones deeuros), Vector (-432 millones de euros) y Satair (-342 millones
de euros). Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 31: “Estado de Flujos de Efectivo
Consolidado”.
En 2010, la cifra de -38 millones de euros reﬂeja la adquisición
de Jena-Optronik GmbH. En 2009, la cifra de -21 millones deeuros reﬂeja principalmente la adquisición de la empresa desistemas submarinos de QinetiQ.

2.1.6.2 Efectivo y equivalentes al efectivo e
inversiones financieras temporarias
consolidados
La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
ﬁnancieras temporarias del Grupo se invierte principalmente en
instrumentos ﬁnancieros no especulativos, fundamentalmente
de alta liquidez, como certiﬁcados de depósitos, depósitos
diarios, papel comercial, otros instrumentos monetarios ybonos. Consulte el apartado “— 2.1.7.2 Tipos de interés” y enlas “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, laNota 34a: “Gestión de riesgos ﬁnancieros”.

Flujo de efectivo libre
Como resultado de los factores analizados anteriormente,
el ﬂujo de efectivo libre sumó un total de 1.000 millones deeuros en 2011, en comparación con 2.700 millones de euros
en 2010 y 600 millones de euros en 2009. El ﬂujo de efectivo
libre antes de la ﬁnanciación de clientes fue de 800 millones deeuros en 2011, en comparación con 2.600 millones de euros en2010 y 1.000 millones de euros en 2009.

EADS cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania,
España, los Países Bajos, el Reino Unido y EE.UU.). Dicho
sistema aumenta la capacidad de la Dirección para valorar
de manera ﬁable e instantánea la posición de tesorería decada dependiente del Grupo y permite a la Dirección asignar
tesorería de manera óptima dentro del Grupo según la variaciónde las necesidades a corto plazo.

Aportaciones a activos afectos a planesde pensiones
Las salidas de efectivo por valor de -500 millones de euros
y -600 millones de euros en 2011 y 2010, respectivamente,hacen referencia principalmente a una aportación al acuerdo deﬁdeicomiso contractual (Contractual Trust Arrangement o CTA)
para la distribución y generación de activos afectos a planes depensiones con arreglo a la NIC 19, así como a activos afectos
al plan en el Reino Unido y a los fondos de prestaciones de
Alemania. La salida de efectivo por valor de -200 millones deeuros en 2009 hace referencia, principalmente, a los activos
afectos al plan en el Reino Unido y a los fondos de prestaciones
de Alemania. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros

El total de efectivo y equivalentes al efectivo (incluidas las
inversiones ﬁnancieras temporarias disponibles para la venta)
en 2011 incluía 700 millones de euros correspondientes ala consolidación del 37,5% de MBDA, en comparación con
700 millones de euros en 2010 y 800 millones de euros en
2009.

2.1.6.3 Pasivos de financiación consolidados
La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos de ﬁnanciación consolidados de EADS, incluidas tanto las deudas a cortocomo a largo plazo, a 31 de diciembre de 2011:
31 de diciembre de 2011
Menos de 1 año

De 1 a 5 años

Más de 5 años

Total

Bonos

-

1.056

549

1.605

Pasivo con entidades financieras

74

801

679

1.554

Préstamos

279

187

185

651

Arrendamientos financieros

13

59

112

184

Otros

1.110

-

-

1.110

Total

1.476

2.103

1.525

5.104(1)(en millones de euros)(1) Los pasivos de financiación incluyen 455 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 87

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEl saldo vivo de los pasivos de ﬁnanciación aumentó de
4.300 millones de euros a 31 de diciembre de 2010 a
5.100 millones de euros a 31 de diciembre de 2011. Este
incremento hace referencia principalmente a nuevos préstamos
concedidos por el Banco Europeo de Inversiones (721 millonesde dólares estadounidenses) y el Banco de Desarrollo de Japón(300 millones de dólares estadounidenses) en 2011, como se
describe anteriormente.

Línea de crédito del Banco de Desarrollo de Japón. En
2011, EADS suscribió un acuerdo de línea de crédito por valor
de 300 millones de dólares estadounidenses con vencimiento
en 2021 (préstamo reembolsable al vencimiento) con el Bancode Desarrollo de Japón, utilizado íntegramente y con un interésa tipo variable al LIBOR en dólares estadounidenses a tres
meses más el 1,15%. EADS intercambió el tipo de interésvariable por un tipo ﬁjo del 4,8%.

Los pasivos de ﬁnanciación incluyen pasivos relacionados conlas transacciones de ﬁnanciación de ventas que ascienden a
532 millones de euros a 31 de diciembre de 2011, la mayor
parte con un tipo de interés variable. Consulte el apartado“— 2.1.6.4 Financiación de ventas”.

Para obtener más información, consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 26: “Pasivos
de Financiación”.

Programa EMTN. EADS cuenta con un programa EMTN(Euro Medium Term Note) de 3.000 millones de euros, con dos
tramos pendientes a 31 de diciembre de 2011:
O 500 millones de euros en obligaciones emitidas en 2003 y
con vencimiento en 2018, con un interés del 5,5% (tipo deinterés efectivo: 5,6%), y posteriormente fue permutado por
un tipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,72%.
O 1.000 millones de euros en obligaciones emitidas en 2009 y
con vencimiento en 2016, con un interés del 4,625% (tipo deinterés efectivo: 4,7%), que posteriormente fue permutado
por un tipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,57%.
Programa de papel comercial. EADS tiene capacidad
para emitir periódicamente papel comercial bajo el programa
denominado billet de trésorerie. Este papel comercial devenga
unos tipos de interés ﬁjos o variables con unos vencimientos
individuales que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses. El
programa se estableció en 2003 con un volumen máximo de
2.000 millones de euros. A 31 de diciembre de 2011, no hay
ningún papel comercial vigente bajo el programa.
Préstamo del Banco Europeo de Inversiones. En 2004,
el Banco Europeo de Inversiones concedió un préstamo alargo plazo a EADS por importe de 421 millones de dólares
estadounidenses con vencimiento en 2014 y a un tipo deinterés del 5,1% (tipo de interés efectivo: 5,1%). En 2011, EADS
suscribió un acuerdo de crédito a largo plazo por valor de721 millones de dólares estadounidenses con vencimiento en
2021 (con amortización lineal a partir de agosto de 2015) con
el Banco Europeo de Inversiones, con un interés a tipo variable
al LIBOR en dólares estadounidenses a tres meses más el
0,849%. EADS intercambió el tipo de interés variable por untipo ﬁjo del 3,2%.

88 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2.1.6.4 Financiación de ventas
EADS promueve las ventas al contado y fomenta la ﬁnanciación
independiente por parte de los clientes, con el ﬁn de evitar
el mantenimiento del riesgo de crédito o riesgos de activos
en relación con los productos entregados. Sin embargo, conel ﬁn de apoyar las ventas de productos, fundamentalmenteen Airbus, Eurocopter y ATR, EADS puede participar en laﬁnanciación de clientes, dependiendo de cada caso, ya sea
directamente o mediante garantías proporcionadas a terceros.
Los mercados ﬁnancieros siguen siendo imprevisibles, por lo
que es posible que EADS aumente sus desembolsos futuros
en relación con la ﬁnanciación de aviones comerciales aclientes, principalmente a través de arrendamientos ﬁnancieros
y préstamos garantizados. No obstante, pretende que este
importe sea lo más bajo posible.
Cuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados
de estructurar las transacciones de ﬁnanciación y efectuar un
seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de ﬁnanciación de EADS, así comode su evolución en términos de calidad, volumen e intensidad
de las necesidades de tesorería. EADS tiene como objetivo
estructurar toda la ﬁnanciación que proporciona a clientes
en línea con las condiciones contractuales estándares demercado, con el ﬁn de facilitar su posible venta posterior o la
reducción de dicha exposición.
A la hora de determinar el importe y las condiciones de latransacción de ﬁnanciación, Airbus y ATR tienen en cuenta lacaliﬁcación crediticia de la línea aérea así como los factoresde riesgo especíﬁcos del futuro entorno operativo del avión
y su valor futuro previsto. Los rendimientos de mercado y lasprácticas bancarias corrientes sirven de referencia para lascondiciones de ﬁnanciación que se ofrecen a los clientes.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

ÍndiceAproximadamente el 10% de los 5.100 millones de euros que suma el total de pasivos de ﬁnanciación consolidados a
31 de diciembre de 2011 se debe a la ﬁnanciación de los activos de ﬁnanciación de ventas de EADS, que son de naturaleza a largo
plazo y cuentan con fechas de pago previsibles.
A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de ﬁnanciación de ventas pendientes.
2011(en millones de euros)

Arrendamientos financieros
Pasivo con entidades financieras
Préstamos
Pasivo total de financiación de ventas

(1)

2010

2009

-

-

1

421

491

590

111

140

142

532

631

733

(1) El importe del pasivo total de financiación de ventas a 31 de diciembre de 2009 refleja la compensación de los pasivos de financiación de ventas por valor de 306 millones deeuros. A 31 de diciembre de 2010 y 2011, no se compensó ningún pasivo de financiación de ventas.

De los 532 millones de euros del pasivo total de ﬁnanciaciónde ventas a 31 de diciembre de 2011, 455 millones de euros seencuentran en forma de deuda sin recurso, mediante la cual las
obligaciones de EADS con respecto a la devolución de dicha
deuda se limitan al cobro de las mismas a las contrapartes
de la transacción. Asimismo, una parte signiﬁcativa de losactivos ﬁnancieros que representan compromisos de clientes
no cancelables cuentan con plazos muy similares a los plazosde los pasivos ﬁnancieros a los que hacen referencia. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”
la Nota 26: “Pasivos de Financiación”. Consulte también elapartado “— 2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones deﬁnanciación de ventas en los estados ﬁnancieros”.
Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares
estadounidenses, con un tipo de interés ﬁjo del 9,88%, con una
deuda viva de 224 millones de euros a 31 de diciembre de 2011(2010: 275 millones de euros; 2009: 305 millones de euros).
Las transacciones de ﬁnanciación de ventas suelen
garantizarse con el propio avión que es objeto de la venta.
Asimismo, Airbus, Eurocopter y ATR se beneﬁcian de lascláusulas de protección contempladas y de paquetes degarantías diseñados en función de los riesgos percibidos y delentorno jurídico de cada transacción.
EADS clasiﬁca los riesgos que surgen de sus actividades
de ﬁnanciación de ventas en dos categorías: (i) Exposición
al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes, en la que elcrédito del cliente (su capacidad para cumplir sus obligaciones
en virtud del acuerdo de ﬁnanciación) constituye el riesgo; y (ii)la Exposición al riesgo derivado del valor de los activos, en laque el riesgo se reﬁere a las disminuciones en el valor futurodel avión ﬁnanciado. Consulte también el apartado “Factoresde riesgo — 1. Riesgos del mercado ﬁnanciero — Exposición alriesgo de ﬁnanciación de ventas”.

Exposición al riesgo derivado de la financiaciónde clientes
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado dela ﬁnanciación de clientes se calcula como la suma de (i) elvalor neto contable del avión que es objeto del arrendamiento
operativo; (ii) el importe principal pendiente de los préstamoso arrendamientos ﬁnancieros; y (iii) el valor actual neto de losimportes máximos comprometidos en virtud de garantías
ﬁnancieras.
La exposición bruta al riesgo derivado de la ﬁnanciaciónde clientes por arrendamientos operativos, arrendamientos
ﬁnancieros y préstamos diﬁere del valor de los correspondientes
activos en el estado de situación ﬁnanciera de EADS y de loscompromisos contingentes fuera de balance por las siguientes
razones: (i) los activos se contabilizan de conformidad con las
NIIF, pero pueden referirse a transacciones en las que exista unrecurso limitado con respecto a Airbus, Eurocopter o ATR; (ii)el valor de los activos se deteriora o amortiza en el Estado deSituación Financiera Consolidado; (iii) la exposición bruta fuera
de balance se calcula como el valor actual neto de los pagos
futuros, mientras que los estados ﬁnancieros presentan los
pagos totales futuros en términos nominales; y (iv) la exposición
relativa a determinadas garantías de valor de los activos
contabilizadas como arrendamientos operativos en los estados
ﬁnancieros se clasiﬁca bajo el concepto de exposición al riesgo
derivado del valor de los activos, no bajo el de exposición alriesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes.
A 31 de diciembre de 2011, la exposición bruta al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes de Airbus ascendía a1.400 millones de dólares estadounidenses (1.100 millones
de euros). La tabla siguiente muestra la evolución deesta exposición durante 2011 (en millones de dólares
estadounidenses).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 89

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEvolución de la exposición bruta de Airbus durante 2011

1.691

Diciembre 2010
Altas

Enajenaciones

Amortización

498

-614

-145

Diciembre 2011

A 31 de diciembre de 2011, la exposición de Airbus al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes se distribuye entre
79 aviones, operados en su momento por alrededor de
25 líneas aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir
otros activos relacionados con los aviones, como las piezasde repuesto. El 90% de la exposición bruta de Airbus al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes se distribuye entre
13 líneas aéreas de 11 países (excluidos los compromisos deapoyo ﬁnanciero).
A 31 de diciembre de 2011, la exposición bruta de ATR al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes ascendía a 100 millonesde dólares estadounidenses (100 millones de euros). Esta
exposición se distribuye entre 129 aviones. EADS consolida
mediante integración proporcional solamente el 50% de ATR
y comparte el riesgo con su socio, Alenia.
A 31 de diciembre de 2011, la exposición bruta de Eurocopter
al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes ascendía a
100 millones de euros. Esta exposición se distribuye entre 43
helicópteros.

90 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

1.430

Exposición neta. La exposición neta es la diferencia entre
la exposición bruta y el valor estimado de la garantía adicionalcorrespondiente. El valor de la garantía se calcula utilizando
un modelo dinámico basado en el valor actual neto de losarrendamientos futuros previstos del avión en el mercado
de arrendamientos así como el coste potencial del impago.
Este modelo de valoración aporta resultados que suelen
ser inferiores a las estimaciones de valor residual realizadas
por fuentes independientes, con el ﬁn de presentar lo que,en opinión de la Dirección, sea una valoración conservadorade las condiciones del mercado, así como los costes derecuperación y transformación del avión. Consulte también
el apartado “— 2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones deﬁnanciación de ventas en los estados ﬁnancieros”.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

4

5

ÍndiceLa siguiente tabla muestra la transición de la exposición bruta derivada de la ﬁnanciación a la exposición neta (que no incluye
las garantías de valor de los activos) a 31 de diciembre de 2011, 2010 y 2009. Incluye el 100% de la exposición al riesgo derivado dela ﬁnanciación de clientes de Airbus y de Eurocopter y el 50% de la exposición al riesgo de ATR, reﬂejando la participación de EADSen ATR.
(en millones
de euros)

Airbus(1)

Nota

ATR 50%Eurocopter

Total EADS

31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009

Arrendamientos
operativos

15

497

579

341

-

-

-

-

-

-

497

579

341

Arrendamientos
financieros ypréstamos

17

1.062

1.234

1.569

13

14

4

46

41

29

1.121

1.289

1.602

Otros

-

-

-

29

55

108

-

-

-

29

55

108

Financiaciónde clientes enbalance

1.559

1.813

1.910

42

69

112

46

41

29

1.647

1.923

2.051

Financiaciónde clientes fuera
de balance

357

448

446

56

46

47

40

48

47

453

542

540

Transacciones sinrecurso en balance

(721)

(880)

(985)

-

-

-

-

-

-

(721)

(880)

(985)

Ajustes fuera
de balance

(90)

(115)

(111)

-

-

-

-

-

-

(90)

(115)

(111)

Exposición bruta
al riesgo derivadode la financiaciónde clientes

33

1.105

1.266

1.260

98

115

159

86

89

76

1.289

1.470

1.495

Valores de lagarantía colateral

33

(627)

(759)

(772)

(86)

(105)

(145)

(53)

(62)

(55)

(766)

(926)

(972)

478

507

488

12

10

14

33

27

21

523

544

523

Exposición neta
Deterioro delvalor de activos yprovisiones de:Arrendamientos
operativos

33

(127)

(75)

(70)

-

-

-

-

-

-

(127)

(75)

(70)

Arrendamientos
financieros ypréstamos

33

(172)

(176)

(158)

-

-

-

-

-

-

(172)

(176)

(158)

Compromisos
en balance

33

-

-

-

(12)

(10)

(14)

(33)

(27)

(21)

(45)

(37)

(35)

Compromisos
fuera de balance

33

(179)

(256)

(260)

-

-

-

-

-

-

(179)

(256)

(260)

(478)

(507)

(488)

(12)

(10)

(14)

(33)

(27)

(21)

(523)

(544)

(523)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Deterioro delvalor de activos
y provisiones
Exposición residual(1) Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).

El valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados
que se muestra en la tabla anterior (497 millones de euros en
2011, 579 millones de euros en 2010 y 341 millones de euros en2009) se contabiliza como “Inmovilizado material” con arreglo
al valor neto contable de los arrendamientos operativos antesdel deterioro del valor. Los correspondientes deterioros delvalor de los activos acumulados (-127 millones de euros en
2011, -75 millones de euros en 2010 y -70 millones de euros en2009) se contabilizan con respecto a este valor neto contable.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 15: “Inmovilizado Material” y la Nota 33:“Compromisos y Contingencias”.

Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto delos arrendamientos ﬁnancieros y préstamos consolidados(1.121 millones de euros en 2011, 1.289 millones de euros en2010 y 1.602 millones de euros en 2009). Los arrendamientos
ﬁnancieros consolidados (618 millones de euros en 2011,
731 millones de euros en 2010 y 845 millones de euros en2009) se contabilizan como activos ﬁnancieros a largo plazo,
con arreglo a su valor contable antes del deterioro del valor.
Los préstamos (503 millones de euros en 2011, 558 millones deeuros en 2010 y 757 millones de euros en 2009) se contabilizan
también como activos ﬁnancieros a largo plazo, con arreglo
al importe bruto pendiente. Los correspondientes deteriorosdel valor totales acumulados (-172 millones de euros en 2011,

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 91

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1-176 millones de euros en 2010 y -158 millones de euros en2009) se contabilizan con respecto a los valores contables.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 17: “Inversiones en Asociadas Contabilizadas
mediante el Método de la Participación, Otras Inversiones y
Otros Activos Financieros a Largo Plazo”.
La exposición al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes
fuera de balance en Airbus, ATR (contabilizada al 50% por
EADS) y Eurocopter fue de 453 millones de euros en 2011,
542 millones de euros en 2010 y 540 millones de euros en
2009. Estos importes reﬂejan el valor nominal total de lospagos futuros con arreglo a las estructuras conocidas comolease in/lease out. El valor actual neto correspondiente a losfuturos pagos (descontados y netos de factores mitigantes)
se incluye en la exposición bruta total al riesgo derivado dela ﬁnanciación de clientes por un importe de 363 millones deeuros en 2011, 427 millones de euros en 2010 y 429 millones deeuros en 2009. Existe una provisión de 179 millones de euros
en el balance de EADS a 31 de diciembre de 2011 para cubrir
el importe total de la exposición neta correspondiente. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 33: “Compromisos y Contingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor
de los activos
Una parte signiﬁcativa de la exposición al riesgo derivado delvalor de los activos de EADS surge de las garantías de valor
de los activos vigentes, fundamentalmente en Airbus. La
Dirección considera que los riesgos ﬁnancieros asociados aestas garantías son gestionables. Tres factores contribuyen
a esta valoración: (i) la garantía solo cubre un tramo del valor
futuro estimado del avión, y su nivel se considera prudente
en comparación con el valor futuro estimado de cada avión;(ii) la exposición al riesgo en relación con la garantía del valordel activo se diversiﬁca con respecto a un elevado número deaviones y clientes; y (iii) las fechas de ejercicio de las garantías
de valor de los activos pendientes están repartidas en distintos
años hasta 2022, lo cual implica que existen niveles bajos deexposición que venzan cada año. Además, estas garantías
de valor de los activos deben ejercerse durante un periodo detiempo predeﬁnido y contienen condiciones especíﬁcas que
han de cumplirse para que sean ejercitables.
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos se deﬁne como la suma de los importes
máximos de los tramos garantizados (en contraposición conla suma de los importes máximos del valor de los activos
garantizados) con arreglo a las garantías de valor de losactivos vigentes. A 31 de diciembre de 2011, la exposición
bruta al riesgo derivado del valor de los activos ascendía a2.100 millones de dólares estadounidenses (1.700 millones deeuros). La parte contabilizada fuera de balance de la exposición
bruta al riesgo derivado del valor de los activos, que representa
las garantías de valor de los activos con valores actuales netos
inferiores al 10% del precio de venta del avión correspondiente,
fue de 1.117 millones de euros, excluidos los 354 millones deeuros en los que el riesgo se considera remoto. En muchos
casos el riesgo está limitado a una parte especíﬁca del valor
residual del avión. El resto de la exposición bruta al riesgo
derivado del valor de los activos se contabiliza en el balance.
92 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

2

3

4

5

4

ÍndiceExposición neta. El valor actual del riesgo inherente a lasgarantías de valor de los activos concedidas en las que seconsidere probable la correspondiente liquidación, se provisiona
completamente y se incluye en el importe total de la provisión por
riesgos de valor de los activos por importe de 735 millones deeuros. Esta provisión cubre la posibilidad de que exista un déﬁcit
potencial entre el valor estimado del avión a la fecha en la que lagarantía pueda ser ejercitada y el valor garantizado con respecto
a la transacción, teniendo en cuenta las contragarantías.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 25c: “Otras provisiones”.

Compromisos de apoyo financiero
Si bien también se conceden compromisos de apoyo ﬁnancieropara proporcionar ﬁnanciación en relación con pedidos deAirbus y ATR, dichos compromisos no se consideran parte dela exposición bruta hasta que la ﬁnanciación ha comenzado,lo que ocurre cuando se entrega el avión. Esto se debe a que(i) en base a la experiencia previa es improbable que todas las
ﬁnanciaciones propuestas se lleven realmente a la práctica (sibien es posible que los clientes que no se beneﬁcien de tales
compromisos puedan solicitar asistencia ﬁnanciera antes de laentrega del avión correspondiente), (ii) hasta que el avión esté
entregado, Airbus o ATR mantienen el activo y no incurren en
ningún riesgo inusual en relación con el mismo (aparte de loscorrespondientes trabajos en curso), y (iii) puede que participen
terceros en la ﬁnanciación.
Pedidos y compromisos de apoyo ﬁnanciero de Airbus.
En los tres últimos ejercicios (2009, 2010 y 2011), la media denuevos pedidos de aviones con respecto a los cuales se ha
proporcionado un compromiso de apoyo ﬁnanciero fue del 9%de la media de pedidos contabilizados en el mismo ejercicio,
es decir, 65 aviones recibieron apoyo por año de una media
de 755 pedidos por año. En la fecha de entrega del avión
especiﬁcada en el contrato es posible que estos compromisos
de ﬁnanciación se hayan materializado o no. Además variará
el nivel de apoyo a la ﬁnanciación y los términos y condiciones
ofrecidos a los clientes.
Entregas y apoyo a la ﬁnanciación proporcionado en laentrega de Airbus. En los tres últimos ejercicios (2009, 2010y 2011), la media de aviones entregados con respecto a loscuales Airbus ha proporcionado apoyo a la ﬁnanciación fue del2% de la media de aviones entregados en el mismo ejercicio,
es decir, 12 aviones ﬁnanciados por año de una media de
514 entregados por año. Este apoyo a la ﬁnanciación puede
proporcionarse mediante garantías o préstamos preferentes
o subordinados. Es posible que este apoyo haya surgido delos compromisos contractuales de apoyo ﬁnanciero de EADS
proporcionados en el momento de ﬁrmar los acuerdos decompra (consulte lo indicado anteriormente) o es posible quesean el resultado de una ayuda en la ﬁnanciación que solicitó elcliente antes de la entrega del avión.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 33: “Compromisos y Contingencias” para obtener
un análisis más detallado de los procedimientos contables y las
políticas de ﬁnanciación de ventas de EADS.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESANÁLISIS FINANCIERO Y DE EXPLOTACIÓN

1

2

3

4

5

4

Índice2.1.7 Actividades de Cobertura
2.1.7.1

Tipos de cambio

Más del 60% de los ingresos de EADS se denominan en dólares
estadounidenses y cerca de la mitad de la exposición a dichoriesgo de tipo de cambio “se cubre de manera natural” porlos costes denominados en dólares estadounidenses. El restode costes se incurre fundamentalmente en euros, y en menor
medida, en libras esterlinas. En consecuencia, en la medida
en que EADS no utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir
su exposición neta al riesgo de tipo de cambio tanto actual
como futura desde el momento en el que el cliente realiza elpedido hasta el momento de la entrega, sus beneﬁcios severán afectados por las ﬂuctuaciones en el mercado del tipo
de cambio del dólar estadounidense con respecto a estas
monedas, y en menor medida, por las ﬂuctuaciones en el
mercado del tipo de cambio de la libra esterlina con respecto
al euro. Dado que el objetivo de EADS es generar beneﬁciosúnicamente a través de sus actividades y no mediante laespeculación sobre las ﬂuctuaciones en los tipos de cambio,
EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas ﬂuctuaciones en los tipos de cambio
puedan tener en su EBIT*. Consulte el apartado “— 2.1.3.3 EBIT*
por División — Efecto del tipo de cambio en el EBIT*”. Consultetambién el apartado “Factores de riesgo — 1. Riesgos delmercado ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
Dado que EADS utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir su
exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos ﬁnancieros (aproximadamente el 40% de losingresos totales consolidados) está expuesta a variaciones en
los tipos de cambio. De esta parte de los ingresos no cubierta
por instrumentos de cobertura, un porcentaje determinado(correspondiente a los pagos anteriores a la entrega de clientes)
se convierte a euros al tipo de cambio al contado en la fecha
que EADS recibe el pago. El resto de los ingresos denominados
en dólares estadounidenses no cubiertos por instrumentos
de cobertura (correspondientes a pagos en el momento dela entrega) están supeditados a las ﬂuctuaciones del tipo
de cambio al contado vigente en el momento de la entrega.
Consulte el apartado “— 2.1.2.7 Conversión de moneda
extranjera”.
Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones.
En el caso de productos como los aviones, EADS utiliza
generalmente una cobertura de ventas en dólares
estadounidenses. Las partidas cubiertas se deﬁnen como las
primeras entradas de efectivo previstas altamente probables
para un mes determinado, basándose en los pagos ﬁnales en el
momento de la entrega. El importe de esos primeros ﬂujos deefectivo esperados que se cubren puede ser de hasta el 100%de la exposición neta equivalente en dólares estadounidenses
al inicio. Para EADS, una transacción prevista se considera
altamente probable si la futura entrega está incluida en lacartera de pedidos en ﬁrme o si su materialización es altamente
probable en vista de las evidencias contractuales (por ejemplo,
una carta de intenciones). El ratio de cobertura se ajusta para

tener en cuenta los cambios macroeconómicos que afectan alos tipos de cambio al contado y a los tipos de interés, así comola solidez del ciclo comercial.
Exposición al riesgo derivado de actividades norelacionadas con aviones. Para las actividades norelacionadas con aviones, EADS utiliza una cobertura para lasentradas y salidas de efectivo en moneda extranjera de loscontratos de compraventa, siguiendo para ello la misma lógica,
normalmente en pequeñas cantidades.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación con
sus transacciones de tesorería, EADS suscribe swaps demoneda extranjera (importe nocional de 5.400 millones deeuros a 31 de diciembre de 2011) para ajustar las ﬂuctuaciones
a corto plazo de los saldos de tesorería no denominados en
euros a nivel de unidad de negocio. Las variaciones anualesdel valor razonable de mercado de estos swaps se contabilizan
en la Cuenta de Resultados Consolidada en la partida“otros resultados ﬁnancieros” si no se han designado como
instrumentos de cobertura. Estas variaciones pueden tener un
impacto material en los ingresos netos de EADS.
Derivados implícitos. EADS también tiene instrumentos
derivados en moneda extranjera, que están implícitos endeterminadas adquisiciones y contratos de arrendamiento
denominados en otra moneda que no sea la moneda funcionalde las partes signiﬁcativas del contrato, principalmente dólares
estadounidenses y libras esterlinas. Las ganancias y laspérdidas relativas a dichos derivados implícitos de moneda
extranjera se contabilizan en la partida “otros resultados
ﬁnancieros” si no se han designado como instrumentos decobertura. Estas variaciones pueden tener un impacto material
en los ingresos netos de EADS. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 2: “Resumen
de Políticas Contables más Signiﬁcativas — Políticas contables
más signiﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados —Derivados implícitos”. Además, EADS utiliza coberturas parael riesgo de tipo de cambio que surge de las transacciones
ﬁnancieras en monedas distintas al euro, como son las
inversiones ﬁnancieras temporarias o las transacciones deﬁnanciación.
Cartera de coberturas. EADS gestiona una cartera decoberturas a largo plazo con distintos vencimientos, cubriendosu exposición neta en las ventas en dólares estadounidenses,
principalmente relacionadas con las actividades de Airbus
Commercial (y en menor medida, de ATR, Eurocopter, Astrium
y Cassidian). La exposición neta se deﬁne como la exposición
total al riesgo de tipo de cambio (ingresos denominados en
dólares estadounidenses), neto de la parte que se “cubre demanera natural” a través de los costes incurridos denominados
en dólares estadounidenses. La cartera de cobertura cubre la
gran mayoría de las transacciones de cobertura del Grupo.
A efectos de información ﬁnanciera, EADS designa una
parte de los ﬂujos de efectivo futuros totales de la empresa
como posición cubierta para cubrir su exposición esperada

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 93

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESESTADOS FINANCIEROS

1

2

3

4

5

4

Índicede cobertura, EADS utiliza principalmente contratos a plazo(forwards) sintéticos y contratos a plazo (forwards) de moneda
extranjera, además de opciones. Es posible que EADS ajuste
el ritmo de su actividad de cobertura en función del tamaño
de su cartera y de su capacidad disponible con bancos en losmercados a plazo.

al riesgo de tipo de cambio neto. Por tanto, mientras las
entradas de efectivo brutas reales en moneda extranjera (almes) sean superiores a la parte designada como cobertura,
un aplazamiento o cancelación de las transacciones de venta
y de las correspondientes entradas de efectivo no tendrán
ningún impacto en la relación de cobertura. Como instrumentos

La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturas de tipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2011, y los tipos
medios del dólar estadounidense aplicables al EBIT* correspondiente.
2012

2013

2014

2015

2016+

Total

21,4(1)

21,4(1)

17,2

11,7

3,4

75,1

Coberturas totales(en millones de dólares estadounidenses)

Tipos a plazo (en dólares)(2)

Euro-dólar

1,36

1,37

1,37

1,39

1,36

Libra esterlina-dólar

1,62

1,58

1,57

1,60

1,57

(1) Incluidos 1.500 millones de dólares y 1.000 millones de dólares de opciones en 2012 y 2013, respectivamente.
(2) Incluidas opciones a los tipos menos favorables.

Si desea más información sobre los importes nocionales delos instrumentos ﬁnancieros derivados en moneda extranjeradel Grupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 34c: “Importes nocionales deinstrumentos ﬁnancieros derivados”.

2.1.7.2 Tipos de interés
EADS utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos con el
objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. EADS se encargade equilibrar el perﬁl de riesgo de sus activos con la estructurade pasivos correspondiente. La restante exposición neta ariesgos de tipo de interés se gestiona mediante varios tipos
de instrumentos para minimizar el riesgo y sus repercusiones
ﬁnancieras. Por consiguiente, EADS puede utilizar instrumentos
derivados de tipos de interés a efectos de cobertura.
Los instrumentos de cobertura que están especíﬁcamente
relacionados con instrumentos de deuda (tales como las

obligaciones emitidas en el marco del programa EMTN) tienen
como máximo los mismos importes nominales y las mismas
fechas de vencimiento que el correspondiente elemento cubierto.
En relación con la gestión de su saldo de tesorería, EADS
invierte en instrumentos a corto plazo, así como a medio
plazo, y/o instrumentos de tipo variable con el ﬁn de minimizar
cualquier riesgo derivado de tipos de interés sobre su tesorería
y su cartera de inversiones ﬁnancieras temporarias.
Si desea información sobre los importes nocionales de losinstrumentos ﬁnancieros derivados de tipos de interés delGrupo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 34c: “Importes nocionales deinstrumentos ﬁnancieros derivados”. Si desea más información
sobre el riesgo de mercado y los enfoques adoptados por
EADS para tratar de gestionar dicho riesgo, consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 34a: “Gestión de riesgos ﬁnancieros”.

2.2 Estados ﬁnancieros
Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y losEstados Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2011, junto con las notas, apéndices e
informe de auditoría, se consideran incorporados y forman
parte de este Documento de Registro.
Además, se considerará que las versiones inglesas de lossiguientes documentos se han incorporado y forman parte delpresente Documento de Registro:
O los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y losEstados Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a

94 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

31 de diciembre de 2009, junto con las notas, apéndices e
informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado porla AFM el 21 de abril de 2010 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de la Haya; yO los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y losEstados Financieros de EADS para el ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2010, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia
al Documento de Registro registrado en inglés y aprobado

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESHONORARIOS DE LOS AUDITORES EXTERNOS

1
por la AFM el 19 de abril de 2011 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de la Haya.

2

3

4

4

5

Índice> Registers > Approved prospectuses)). Los mencionados
estados ﬁnancieros también se encuentran disponibles en
inglés para su inspección en la Cámara de Comercio de La
Haya.

Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español adisposición del público en la sede social de la Sociedad y en
www.eads.com (Relaciones Inversores > Reuniones e Informes> Informe Anual y Documento de Registro).

EADS conﬁrma que los informes de los auditores incorporados
por referencia en este documento han sido reproducidosde forma exacta y que, en la medida en que EADS tiene
conocimiento de ello y puede veriﬁcarlo conforme a la
información que le ha sido proporcionada por los auditores, nose han omitido datos que puedan convertir tales informes eninexactos o engañosos.

El Documento de Registro, anteriormente mencionado, seencuentra disponible en inglés en el sitio web www.afm.nl(Profesionales > Registros > Folletos aprobados (Professionals

2.3 Honorarios de los auditores externos2

Los servicios prestados al Grupo por los auditores externos y los Miembros de su red para el ejercicio ﬁnanciero 2011, 2010 y 2009:
KPMG Accountants N.V.
2011
Importeen milesde euros

2010
Importeen miles% de euros

Ernst & Young Accountants LLP
2009

Importeen miles% de euros

2011
Importeen miles% de euros

2010
Importeen miles% de euros

2009
Importeen miles% de euros%

Auditoría
Auditoría de procesos,
certificaciones, análisis
de las cuentas
individuales yconsolidadas

5.675

70,0%

5.710

81,1%

5.238

72,3%

5.851

69,2%

4.493

70,8%

4.390

79,9%

Tareas adicionales

1.678

20,7%

516

7,4%

1.258

17,4%

2.338

27,6%

1.607

25,4%

969

17,6%

Subtotal

7.353

90,7%

6.226 88,5%

6.496

89,7%

8.189 96,8%

6.100 96,2%

5.359

97,5%

Legal, fiscal, laboral

715

8,8%

628

8,9%

354

4,9%

201

2,4%

123

1,9%

137

2,5%

Tecnología dela información

37

0,5%

12

0,2%

200

2,7%

70

0,8%

121

1,9%

-

-

Otros
(especificar únicamente
si son > al 10% delos honorarios dela auditoría)

6

0,1%

172

2,4%

194

2,7%

-

-

-

-

-

-

Subtotal

758

9,3%

812

11,5%

748

10,3%

271

3,2%

244

3,8%

137

2,5%

Total

8.111

100%

7.038

100%

7.244

100%

8.460

100%

6.344

100%

5.496

100%

Otros servicios
relevantes

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 95

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADESINFORMACIÓN RELATIVA A LOS AUDITORES EXTERNOS

1

2

3

4

5

4

Índice2.4 Información relativa a los auditores externos
Fecha del primer
nombramiento

Expiración del actual
periodo de Servicio(1)

KPMG Accountants N.V.
Rijnzathe 14, 3454 PV De Meern — Países Bajos
Representados por Jack Van Rooijen

10 de mayo de 2000

31 de mayo de 2012

Ernst & Young Accountants LLP
Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam — Países Bajos
Representados por C. T. Reckers

24 de julio de 2002

31 de mayo de 2012

(1) Se presentará una resolución a la Junta Anual de Accionistas que se celebrará el 31 de mayo de 2012, para nombrar a Ernst & Young Accountants LLP y a KPMG Accountants N.V.
como auditores de la sociedad para el ejercicio financiero 2012.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. y sus respectivos representantes se encuentran registrados en el Real
Instituto Holandés de Registro de Contables, Royal NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

96 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

1

2

3

4

5

4

ÍndiceEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 97

1

2

3

4

5

4

3
98 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 20112011Índice

1

2

3

4

5

4

ÍndiceDescripción general relativa
a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

100

3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

100

3.1.2 Forma jurídica

100

3.1.3 Legislación aplicable e información pública100

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

102

3.1.5 Objeto social

102

3.1.6 Registro mercantil

103

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

103

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

103

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

103

3.1.10 Junta General de Accionistas

103

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

105

3.1.12 Ofertas públicas forzosas106

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

108

3.2.1 Capital social emitido

108

3.2.2 Capital social autorizado

109

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones

109

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social de la Sociedad

109

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

110

3.3 Capital y derechos de voto111

3.3.1 Estructura del accionariado

111

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

112

3.3.3 Forma de las acciones

117

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad desde de su constitución

117

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

119

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

119

3.3.7 Adquisición de acciones propias

121

3.4 Dividendos

125

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución de la Sociedad

125

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS

125

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

125

3.4.4 Régimen ﬁscal

125

3.5 Información anual relativa a los valores

127
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 99

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1

2

3

4

5

4

Índice3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social
Nombre Comercial: EADS

Sede (statutaire zetel): Ámsterdam

Denominación Social: European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Domicilio social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

3.1.2 Forma jurídica
La Sociedad es una sociedad de responsabilidad limitada constituida según el derecho holandés (naamloze vennootschap) creada
al amparo de las leyes de los Países Bajos.
Como toda sociedad que opera a escala mundial, EADS está sujeta a, y ejerce sus actividades bajo, las leyes de cada uno de lospaíses en los que opera.

3.1.3 Legislación aplicable e información pública
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, enconcreto por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por
sus Estatutos sociales (los “Estatutos”).
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales
de la Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wetop het financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido
a que las acciones de EADS están admitidas a negociación
en los mercados regulados de Francia, Alemania y España,la Sociedad está sometida a determinadas leyes y normativa
aplicable en estos tres países. Los siguientes apartados
resumen las principales disposiciones legales aplicables a laSociedad en estos tres países, así como en los Países Bajos,
en materia de obligaciones de información.

3.1.3.1 Obligaciones de información
periódica
Según lo dispuesto en la Directiva CE 2004/109 sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación
con la información relativa a emisores cuyos títulos estén
admitidos a negociación en un mercado regulado (la “Directivade Transparencia”), EADS deberá revelar determinada
información de forma continuada y periódica (la “Información
Regulada”).
De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia,
EADS está obligada a difundir dicha información regulada enel territorio de la Comunidad Europea de forma que garantice
un acceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello,
EADS podrá utilizar un proveedor profesional de servicios(electrónico). Además, la información regulada deberá
100 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

presentarse al mismo tiempo ante la autoridad competente delmercado en cuestión. EADS deberá garantizar entonces que la
información regulada permanezca disponible al público durante,
al menos, cinco años.
Por último, la Información Regulada deberá estar disponible
para su almacenamiento central mediante un mecanismo que
deberá ser designado de manera oﬁcial por el estado miembrode origen de EADS.

Normativa holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisiónde EADS se lleva a cabo por el estado miembro en el que
se encuentra su domicilio social, que es los Países Bajos.
La autoridad competente del mercado que asume laresponsabilidad ﬁnal relativa a la supervisión del cumplimiento
por parte de EADS a este respecto es la AFM.
De conformidad con la Directiva de Transparencia y sutransposición al derecho holandés, EADS está obligada acumplir un determinado número de obligaciones de información
periódicas, tales como:
O la publicación de un informe financiero anual, junto con un
informe de auditoría elaborado por los auditores internos,
dentro de los cuatro meses siguientes al final de cadaejercicio financiero;O la publicación de un informe financiero semestral dentro delos dos meses siguientes al final del primer semestre delejercicio; yDESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1
O la publicación de informes financieros trimestrales, en el
período comprendido entre las diez semanas después delinicio y seis semanas antes del final del primer o segundo
semestre del ejercicio financiero.
Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en
un plazo de cinco días tras su aprobación por parte de losaccionistas de la Sociedad, sus cuentas anuales consolidadas
auditadas, el informe de gestión, el informe de auditoría y otra
información relativa a las cuentas ﬁnancieras.
Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento deRegistro una lista de determinados documentos jurídicos
y ﬁnancieros de la Sociedad y otra información que
haya publicado o haya puesto a disposición del público
durante los últimos doce meses y detalles de los lugares
donde se puedan obtener dichos documentos (véase elapartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

Normativa francesa
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a lalegislación de Francia el 20 de enero de 2007, EADS ya no estáobligada a cumplir determinadas obligaciones de información
en virtud de la normativa general de la AMF.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar simultáneamente
en Francia la misma información que se facilite en el extranjero.

Normativa alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a lalegislación de Alemania el 20 de enero de 2007, EADS ya
no está obligada a cumplir determinadas obligaciones deinformación derivadas del derecho alemán en virtud de la leyde la bolsa alemana (Börsengesetz) y del Reglamento alemánde Admisión a Bolsa (Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad cotizan
en el subsegmento de negociación Prime Standard del Mercado
Regulado (Regulierter Markt) de la Bolsa de Fráncfort, laSociedad está sujeta, con posterioridad a su cotización en bolsa,
a determinadas obligaciones que se describen más adelante.
La Sociedad está incluida, entre otros, en el índice de selección
MDAX, que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 50 y 51 del Reglamento (Börsenordnung)de la Bolsa de Fráncfort, la Sociedad está obligada a publicar
tanto sus Estados Financieros Consolidados anuales ysemestrales como sus informes trimestrales, que se elaborarán
exclusivamente en inglés. Además, con arreglo al apartado 52 delReglamento, la Sociedad está obligada a publicar un calendarioﬁnanciero al comienzo de cada ejercicio en alemán y en inglés.
La Sociedad también está obligada, además de a celebrar una
rueda de prensa en relación con sus estados ﬁnancieros anuales,a celebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo ciertas excepciones, la Sociedad deberá, de conformidadcon el artículo 69 del Reglamento de Admisión de la Bolsa
alemana, solicitar la admisión a cotización de las acciones
emitidas con posterioridad al Mercado Regulado (Regulierter
Markt) de la Bolsa de Fráncfort.

2

3

4

5

4

ÍndiceNormativa española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa que transpone la
Directiva de Transparencia en España en abril y diciembre de 2007,
respectivamente, EADS ya no está obligada a cumplir con las
obligaciones de información especiales en virtud de lo establecido
por la Ley del Mercado de Valores española desarrollada por elReal Decreto 1362/2007 de 19 de octubre 2007.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar simultáneamente
en España la misma información que se facilite en el extranjero.

3.1.3.2 Obligaciones continuas
de información
De conformidad con la Directiva de Transparencia, lainformación regulada incluye, en concreto, “información
privilegiada” tal y como se deﬁne en el Artículo 6 de la
Directiva CE/2003/6 relativa a las operaciones con información
privilegiada y la manipulación del mercado (la “Directiva sobre
Abuso de Mercado”). Dicha información deberá ser distribuida
en territorio de la Comunidad Europea (véase la introducción alapartado “— 3.1.3.1 Obligaciones de información periódica”).
La información privilegiada consistirá en aquella informaciónde carácter concreto que no haya sido hecha pública
relativa, directa o indirectamente, a uno o más emisores
de instrumentos ﬁnancieros o a uno o más instrumentos
ﬁnancieros y que, en el caso de hacerse pública, tendría
probablemente un efecto signiﬁcativo sobre la cotización dedichos instrumentos ﬁnancieros o en el precio de instrumentos
ﬁnancieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados
tan pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el ﬁn de no perjudicar sus intereses
legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo
de inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea
capaz de garantizar la conﬁdencialidad de dicha información.

Normativa holandesa
Tras la transposición de la Directiva de Transparencia alderecho holandés, EADS deberá divulgar información regulada,
poniéndola al mismo tiempo a disposición de la AFM, quemantendrá dicha información a disposición del público en unregistro especial. EADS, toda vez que divulgue información
privilegiada con arreglo a lo dispuesto por las disposiciones
obligatorias de la ley, en su condición de información regulada,
deberá divulgarla y distribuirla por la Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá
asimismo publicar cualquier cambio que se produzca en
los derechos inherentes a sus acciones, así como cualquiercambio en los derechos inherentes a las opciones emitidas porla Sociedad para comprar acciones de la misma.

Normativa francesa
Toda información privilegiada, tal y como se ha deﬁnido
anteriormente, se revelará en Francia en el marco de su
divulgación a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 101

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1de acuerdo con la legislación holandesa posterior a latransposición de la Directiva de Transparencia, con el ﬁn deproporcionar simultáneamente en Francia, una información
equivalente a la que se facilite en el extranjero.

Normativa alemana
Cualquier información privilegiada, tal y como se ha deﬁnido
anteriormente, se revelará en Alemania en el marco de ladivulgación a nivel de la Comunidad Europea, que se organizaráde acuerdo con la legislación holandesa que implante
la Directiva de Transparencia, con el ﬁn de proporcionar
simultáneamente en Alemania una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Normativa española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan
pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que pueda
inﬂuir de forma sensible en la cotización de sus acciones (“unhecho relevante”). Todo hecho relevante deberá ser puesto en
conocimiento de la CNMV en el momento de ser divulgada por
cualesquiera otros medios, tan pronto como los mencionados
hechos sean conocidos, la decisión relevante esté tomada olos acuerdos relevantes hayan sido ejecutados, según proceda.
EADS podrá, bajo su propia responsabilidad, retrasar la
divulgación de cualquier hecho relevante si considera que la
publicación del mismo supone un perjuicio para sus intereses
legítimos, a condición de que esta omisión informativa no sirva
para engañar al público y EADS esté en situación de garantizar
la conﬁdencialidad de la información relevante. Sin embargo,
EADS deberá informar a la CNMV de inmediato en caso de que
decidiera retrasar la publicación de cualquier hecho signiﬁcativo.
Asimismo, de conformidad con la Ley del Mercado de Valores
española, EADS deberá difundir en su sitio Web los datos
correspondientes a cualquier hecho relevante. EADS deberá
hacer lo posible para garantizar que las informaciones relevantes
sean divulgadas de forma simultánea a todas las categorías deinversores en los Estados Miembros de la Comunidad Europea
en cuyos mercados de valores esté cotizando.
Una orden de fecha 1 de junio de 2009 exigió el nombramiento
por parte de EADS de al menos un interlocutor autorizado para

2

3

4

5

4

Índiceresponder a cualquier consulta que la CNMV pudiera tener enrelación con una información relevante divulgada por EADS.
Dicho interlocutor deberá ser capaz de responder oﬁcialmente ennombre de EADS y deberá tener acceso a la alta dirección con
el ﬁn de comprobar cualquier información que solicite la CNMV.
La circular de fecha 4 de noviembre de 2009 establece,además, que la publicación de cualquier información relevantedeberá realizarse a través del sistema CIFRADOC (el sistema
electrónico de notiﬁcaciones y comunicaciones de la CNMV)
y que la publicación por cualquier otro medio únicamente
estará autorizada en circunstancias excepcionales, sujeto a laaprobación por la Dirección General de Mercados.
De acuerdo con la Ley del Mercado de Valores española y su
normativa de aplicación, se le exige a EADS lo siguiente:(i)

disponer de un reglamento del Consejo de Administración,que será objeto de comunicación a la CNMV y deberá
publicarse igualmente en el sitio Web de EADS;(ii) presentar ante la CNMV una descripción de las disposiciones
de Derecho holandés y de las disposiciones de los Estatutos
que rijan la celebración de las juntas de accionistas e incluir
dicha descripción en su sitio Web;(iii) disponer de una página web que presente como mínimo la
información exigida por la normativa española;(iv) entregar todos los años a la CNMV un informe de Gobierno
Corporativo; y(v) en cuanto a las provisiones de cualquier pacto entre
accionistas relativo al ejercicio de derechos de voto en las
juntas de accionistas o las restricciones o condiciones a la libre
transmisibilidad de las acciones o bonos convertibles, debe(a) siempre y cuando EADS sea una de las partes del acuerdo
de accionistas, presentar dichos pactos ante la CNMV, quienposteriormente los publicará como hecho relevante, (b) incluir las
provisiones en la página web de EADS, a menos que la CNMV
exima a ésta de dicha obligación, y (c) exponer detalladamente
las disposiciones en el Informe Anual de Gobierno Corporativo
al que se hace referencia en el apartado (iv) anterior.

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad
La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indeﬁnida.

3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el artículo 2 de los Estatutos, constituyeel objeto social de la Sociedad la titularidad, coordinacióny gestión de participaciones o de otros intereses en
dichas participaciones, y la ﬁnanciación y asunción deobligaciones, otorgamiento de garantías y/o la prestaciónde ﬁanzas por las deudas de entidades jurídicas, de

102 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011agrupaciones, de asociaciones con ﬁnes mercantiles yde sociedades que:O pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa,del espacio y/o de las comunicaciones, oO se dediquen a actividades complementarias o accesorias delas anteriores industrias o que contribuyan a ellas.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1

2

3

4

5

4

Índice3.1.6 Registro mercantil
La Sociedad está inscrita en el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de La Haya (Handelsregister van de Kamer van
Koophandel en Fabrieken voor Den Haag) con el número 24288945.

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados enla Cámara de Comercio de La Haya.
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enla sede de EADS en España (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
España, Tel.: + 34 91 585 70 00).

En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sedecentral de EADS en Alemania (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
81663 Múnich, Alemania, Tel.: + 49 89 60 70).
En Francia, los Estatutos podrán obtenerse en el domiciliosocial de EADS en Francia (37, boulevard de Montmorency,
75016 París, Francia, Tel.: + 33 1 42 24 24 24).

3.1.8 Ejercicio ﬁscal
El ejercicio ﬁscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y ﬁnaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Distribución y reparto de resultados
3.1.9.1 Dividendos
El Consejo de Administración determinará la parte de los
beneﬁcios de la Sociedad que serán destinados a reservas.
El saldo restante del beneﬁcio distribuible quedará a disposición
de la Junta General de Accionistas.
La Junta General de Accionistas podrá decidir, a propuesta
del Consejo de Administración, que la totalidad o una partedel dividendo se distribuya a los accionistas en acciones de laSociedad en lugar de en efectivo.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneﬁcio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos
que se haya decidido distribuir deberán hacerse efectivos en unplazo de cuatro semanas desde la fecha de adopción de dicha

decisión, salvo que el Consejo de Administración propongaque dicho pago tenga lugar en otra fecha y la Junta General deAccionistas lo apruebe.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas
o sus representantes, y en el plazo máximo de catorce días
desde que se hayan anunciado.

3.1.9.2 Liquidación
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, losactivos remanentes después de que se hayan pagado todaslas deudas y gastos relativos a la liquidación, se repartirán entre
los accionistas en proporción a sus respectivos derechos en elcapital de la Sociedad.

3.1.10 Junta General de Accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las j untas
Las juntas generales de accionistas se celebrarán con tanta
frecuencia como el Consejo de Administración considere
necesario, o bien a solicitud de accionistas que posean deforma individual o conjunta al menos el 10% del capital social
emitido de la Sociedad. La Junta General de Accionistas de laSociedad se celebrará en un plazo de seis meses a partir delﬁnal del ejercicio ﬁscal.
El Consejo de Administración deberá notiﬁcar las juntas
generales al menos 42 días antes de la celebración de lasmismas, mediante la publicación de un aviso en la página web
de la Sociedad (www.eads.com), al que se podrá acceder deforma directa y permanente hasta la celebración de la junta.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 103

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1
La convocatoria deberá reunir los requisitos que se establecenen el Artículo 2:114 párrafo 1 del Código Civil holandés.
Las juntas generales de accionistas se celebrarán enÁmsterdam, La Haya, Róterdam o Haarlemmermeer (aeropuertode Schiphol). El Consejo de Administración podrá decidir sobrela posibilidad de participar en las juntas generales de accionistas
a través de dispositivos de comunicación electrónicos o devídeo desde los lugares indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar
la fecha de celebración de la Junta General Ordinaria deAccionistas al menos con diez semanas de antelación. El
Consejo de Administración deberá atender las peticiones
presentadas por uno o más accionistas que representen
conjuntamente al menos un 1% del capital social emitido(o acciones que tengan un valor agregado de mercado de
50 millones de euros), y que tengan por objeto la inclusión deciertos puntos en el orden del día de la Junta General Ordinaria
de Accionistas, siempre que dichas peticiones se hayanpresentado al Consejo de Administración, al menos ocho (8)semanas antes de la fecha prevista para la celebración de la
junta y salvo que la equidad y la racionalidad exijan otra cosa.
Las peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.

3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
Los titulares de una o más acciones podrán participar enlas juntas generales de accionistas, bien en persona, bien
mediante poder por escrito, así como tomar la palabra y votar
de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Véase elapartado “— 3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de voto”. Un accionista o una persona que tenga derecho a asistira una junta podrá ser representado por más de una persona,pero solo podrá nombrar un apoderado para cada acción.
Las personas con derecho de asistencia y voto en las juntas
de accionistas serán aquellas que ﬁguren en un registro creado
a tal ﬁn por el Consejo de Administración 28 días antes a lacelebración de la junta de accionistas (la “Fecha de registro”),
independientemente de en quién recaiga la titularidad de lasacciones en el momento de celebrarse la junta.
Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos
indicados el párrafo anterior (bien en persona, bien mediantepoder por escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar, detal manera que la persona que actúe en calidad de Presidente
de la junta tenga la certeza de que la persona en cuestión
participa correctamente en la junta, se considerarán presentes
o representadas en la junta, tendrán derecho a votar y se
tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito previo para la participación en la junta deaccionistas y en la votación, cada titular de una o más
acciones, así como aquellas personas que tengan derecho
a ejercer los derechos anteriormente mencionados respecto
de dichas acciones, deberán notiﬁcar por escrito al Consejo
de Administración o, alternativamente, a la entidad o persona
designada a tal ﬁn por el Consejo de Administración, su intención
104 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índicede asistir a la junta después de la Fecha de registro. Finalmente,el Consejo de Administración o, alternativamente, la entidad opersona designada por el Consejo de Administración, deberá
recibir dicha notiﬁcación en la fecha indicada en la convocatoria.
Los titulares de acciones nominativas en el registro deaccionistas que se encuentra en Ámsterdam pueden optar
por disponer de las mismas a través de Euroclear France S.A.
En este caso, las acciones estarán registradas a nombre deEuroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario ﬁnancieroo titular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poderde Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A
este respecto, un accionista podrá solicitar también que se leregistre directamente (y no a través de Euroclear France S.A.)
en el registro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo,únicamente las acciones registradas a nombre de Euroclear
France S.A. podrán negociarse en los mercados de valores.
Con el ﬁn de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
ﬁnanciero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a tal
efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.
De conformidad con sus Estatutos, EADS pondrá a disposición
medios electrónicos de asistencia, participación y voto enlas juntas de accionistas. La utilización de tales medios
electrónicos dependerá de la disponibilidad de los medios
técnicos necesarios y de la práctica del mercado.

3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de quórum
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o laley holandesa exijan una mayoría cualiﬁcada. No se requiere
ningún quórum determinado para la celebración de las juntas deaccionistas. La ley holandesa exige una mayoría especial parala aprobación de determinadas resoluciones, entre las que seencuentran, la reducción de capital, la exclusión de los derechosde suscripción preferente relativos a la emisión de acciones ylas operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales
acuerdos requiere una mayoría de dos tercios de los votos
emitidos en el caso de que no esté presente el 50% del capitalsocial con derecho de voto durante la junta (o una mayoría simple
en caso contrario). Por otra parte, los acuerdos por los que se
modiﬁquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad solo podrán
aprobarse por una mayoría de al menos dos tercios de los votos
válidamente emitidos durante una Junta General de Accionistas,
independientemente del quórum alcanzado en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios
que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistira las juntas de accionistas ni a tomar la palabra. Asimismo,
los titulares de acciones pignoradas, así como los nudos
propietarios de acciones usufructuadas que no tengan derecho
de voto podrán asistir a las juntas de accionistas y tomar lapalabra en ellas.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1

3.1.10.4 Requisitos para el ejerciciodel derecho de votoPara cada Junta General de Accionistas, los accionistas serán
titulares de un voto por cada acción que ostenten. Los principales
accionistas de EADS – tal y como se estipula en el apartado“— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”– no disfrutan
de derechos de voto distintos de los demás accionistas.
Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como
los nudos propietarios de acciones en usufructo dispondránde los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las
excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o, en elcaso de las acciones en usufructo, cuando el nudo propietario
haya transmitido sus derechos de voto al usufructuario. De
acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto a aprobación

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Índiceprevia por parte del Consejo de Administración, al acreedor
pignoraticio de una acción se le podrá reconocer el derecho devoto correspondiente a dichas acciones pignoradas.
El artículo 25 (párrafos 2 y 3) de los Estatutos estipula que “Esposible conceder derecho de voto a un usufructuario. El derecho
de voto puede concederse a un acreedor pignoraticio, pero solo
con la previa autorización del Consejo de Administración. No sepuede emitir un voto, en la Junta General de Accionistas, por
una acción cuyo titular sea la Sociedad o una filial de la misma;ni tampoco por una acción cuyos certificados de depósito esténen poder de cualquiera de ellas. Los usufructuarios y acreedores
pignoraticios de los que la Sociedad o sus filiales sean titulares
no se verán, sin embargo, privados de sus derechos de voto enel caso de que el derecho de usufructo o la prenda existieran
antes de que la Sociedad o su filial fueran titulares de la acción”.

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa oindirectamente, adquiera o ceda una participación en el capitalo derechos de voto de EADS deberá inmediatamente notiﬁcarlo
por escrito a la AFM utilizando un formulario estándar, si, comoconsecuencia de dicha adquisición o cesión, el porcentaje dela participación en el capital o los derechos de voto detentados
por dicha persona alcanzara, superara o quedara por debajo delos siguientes márgenes: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%,
50%, 60%, 75% y 95%. Cualquier persona cuya participación
en el capital o derechos de voto de EADS alcance, supere oquede por debajo de uno o más de los márgenes anteriormente
mencionados como consecuencia de un cambio en el capitalsuscrito de EADS o en los derechos de votos inherentes a lasacciones notiﬁcados a la AFM por EADS, deberá notiﬁcarlo a la
AFM dentro de un plazo máximo de cuatro días hábiles bursátiles
tras la publicación por parte de la AFM de la notiﬁcación de
EADS. En particular, EADS deberá notiﬁcar de inmediato ala AFM cualquier cambio del su capital social suscrito igual osuperior a un 1% desde la anterior notiﬁcación de la Sociedad.
Si a ﬁnales del año natural, la composición de la participaciónde un inversor es diferente a la anteriormente notiﬁcada comoconsecuencia de la conversión de determinados tipos de valores
o tras el ejercicio de derechos para adquirir derechos de voto,dicho inversor deberá enviar la información actualizada en unplazo de cuatro semanas tras la ﬁnalización del año natural
mediante notiﬁcación por escrito a la AFM. La información serápublicada por la AFM en su web (www.afm.nl). De conformidad
con los Estatutos, los accionistas también deberán notiﬁcar a laSociedad cuando superen los límites anteriormente mencionados.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmente o por
medio de terceros con los que actúen de forma concertada,más de una décima parte del capital social emitido o de losderechos de voto de la Sociedad, la obligación de comunicar
a la Sociedad su intención de (i) realizar compras o ventas deacciones de la Sociedad durante los doce meses siguientes;(ii) continuar o dejar de adquirir acciones o derechos de voto dela Sociedad; (iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar
la designación de un Miembro del Consejo de Administración dela Sociedad. La Sociedad comunicará a la AFM la información
recibida de esta forma.
El incumplimiento de la obligación legal de notiﬁcar cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácaliﬁcado de ilícito penal y susceptible de sanciones penales
y multas administrativas, así como de sanciones civiles, entre
ellas la suspensión de los derechos de voto.

Obligaciones de información de los Miembrosdel Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo
Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en
cuanto a publicidad del número de participaciones en caso deque los umbrales especiﬁcados sean traspasados, o el número
de participaciones no alcance los mismos, los Miembros delConsejo de Administración deberán poner en conocimientode la AFM el número de acciones y de derechos de voto (1) de
EADS que ellos mismos poseen o de las entidades controladas
por ellos, en un plazo de dos semanas posteriores a su
nombramiento, independientemente de que los mencionados
umbrales hayan sido superados o no. Posteriormente, losMiembros del Consejo de Administración deberán notiﬁcar a la
AFM cualquier cambio en dicho número de acciones de EADSy de derechos de voto inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos
emitidos por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, aquellaspersonas que ejerzan responsabilidades directivas en laSociedad y, cuando sea de aplicación, aquellas personas que(1) En este contexto, el término “acciones” también incluye, por ejemplo, certiﬁcados de depósito de acciones y derechos derivados de acuerdos destinados a la adquisición deacciones o certiﬁcados de depósito de acciones, y, en concreto opciones de compra, warrants y bonos convertibles. Igualmente, el término “derechos de voto” también incluye
los derechos reales o contingentes correspondientes a los derechos de voto (por ejemplo, los integrados en las opciones de compra, los warrants o las obligaciones convertibles).

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 105

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DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

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Índicemantengan un vínculo estrecho con las mismas (conjuntamentelas “personas con acceso a información privilegiada”, tal ycomo se deﬁne a continuación), deberán comunicar a la AFM,
dentro de un plazo de cinco días hábiles bursátiles, todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones dela Sociedad, instrumentos derivados u otros instrumentos
ﬁnancieros vinculados a las mismas, excepto cuando el importe
total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros entre
todas las operaciones realizadas a lo largo de un año.

negociar con acciones u opciones sobre acciones de EADS
dentro de períodos de tiempo muy limitados, estando sujetas
además a obligaciones de información especíﬁcas frente al
responsable de cumplimiento de las normas sobre operaciones
con información privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo ITR)de la Sociedad y frente a las autoridades del mercado ﬁnancierocompetentes, en relación con determinadas operaciones. El Jefe
de Cumplimiento Normativo ITR es responsable principalmentedel cumplimiento y de informar a la AFM.

Para EADS, el término “personas con acceso a información
privilegiada” incluye a (i) los Miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad,(ii) las personas estrechamente relacionadas con las personas
mencionadas en la categoría (i) (incluidos sus cónyuges,
hijos a cargo y demás familiares que hayan compartido
el mismo hogar), y (iii) las entidades jurídicas, agrupaciones oasociaciones cuyas responsabilidades directivas sean ejercidas
por cualquiera de las personas mencionadas en los puntos(i) o (ii) o que estén directa o indirectamente controladas por
dichas personas o que hayan sido constituidas en beneﬁcio
de dichas personas o cuyos intereses económicos seansustancialmente equivalentes a los de dichas personas.

Según lo dispuesto en el apartado 5:59 del párrafo 7 dela WFT, la Sociedad deberá mantener una lista de todas
aquellas personas que trabajen para ella, ya sea en virtud
de una relación laboral o de cualquier otra modalidad, y que
tengan acceso a información privilegiada. Las leyes francesas,
alemanas y españolas contemplan disposiciones equivalentes.

EADS ha adoptado determinadas normas internas especíﬁcas
en relación con el uso de información privilegiada (las “Normas
sobre Operaciones con Información Privilegiada”) con el ﬁnde garantizar la conformidad con los requisitos anteriormente
mencionados y con otras normativas relativas a la negociaciónde acciones aplicables en los Países Bajos, Francia, Alemania
y España. Las Normas sobre Operaciones con InformaciónPrivilegiada están disponibles en la página web de la Sociedad
y establecen que: (i) todos los empleados y Consejeros tienen
prohibida la realización de operaciones con acciones u opciones
sobre acciones de EADS si poseen información privilegiada,y (ii) determinadas personas únicamente están autorizadas a

Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del
Mercado de Valores alemana, las personas que ostenten
una responsabilidad directiva signiﬁcativa en la Sociedad(por ejemplo, en el caso de EADS, los Miembros del Consejo deAdministración y los del Comité Ejecutivo), o aquellas personasque mantengan un vínculo estrecho con las mismas, deberán
comunicar todas las operaciones realizadas por cuenta propia
sobre acciones de la Sociedad o instrumentos ﬁnancieros
vinculados a las mismas, especialmente derivados. Dichas
personas deberán notiﬁcar las operaciones a la Sociedad y ala Autoridad Federal alemana de Control Financiero, dentro deun plazo de cinco días hábiles bursátiles, excepto cuando elimporte total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros
entre todas las operaciones realizadas a lo largo de un año.
Desde la transposición de la Directiva de Transparencia en el
derecho alemán el 20 de enero de 2007, EADS ya no está sujeta
a la exigencia de publicación de tales notiﬁcaciones en su web oen un diario oﬁcial suprarregional de la Bolsa alemana.

3.1.12 Ofertas públicas forzosas
3.1.12.1 Directiva sobre Ofertas Públicas
de Adquisición

Estado miembro de la Unión Europea competente, que seráseleccionada por EADS en una fecha futura.

La Directiva CE 2004/25 relativa a las Ofertas Públicas deAdquisición (OPAs) (la “Directiva de OPAs”) establece losprincipios que rigen la asignación de las leyes aplicables a EADS,
en materia de OPA de las acciones de la Sociedad. La directivade OPAs se reﬁere a los reglamentos de los Países Bajos y delEstado miembro de la Unión Europea de la autoridad competenteque deberá ser escogida por EADS entre las diferentes
autoridades que supervisan los mercados en los que cotizan sus
acciones.

Los asuntos relativos a la información que se facilitará a losempleados de EADS y los asuntos relativos al derecho mercantil,
en concreto el porcentaje de derechos de voto que conﬁere
control y toda excepción a la obligación de lanzar una oferta,
las condiciones bajo las cuales el Consejo de Administraciónde EADS podrá emprender una acción que pudiera tener comoconsecuencia la frustración de la oferta, y las normas aplicables,
así como la autoridad competente se someterán a las leyes
holandesas (Véanse los apartados “— 3.1.12.2 Normativa
holandesa” y “— 3.1.12.3 “Estatutos”). Asimismo, el derecho
holandés contiene disposiciones relativas a la contraprestación
ofrecida, en particular, el precio y la determinación del precio
justo por la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelación deÁmsterdam a petición del adjudicatario, la compañía objetivo ocualquier titular de acciones.

Para EADS, los asuntos relativos, entre otros, a la consideración
ofrecida en el caso de una oferta, en concreto el precio, y losasuntos relativos al procedimiento de la oferta, en particular
la información sobre la decisión del licitador de presentar una
oferta, el contenido del documento de la oferta y la revelaciónde la misma, se determinarán de acuerdo con las leyes del

106 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOCIEDAD

1

3.1.12.2 Derecho holandés
La ley encargada de trasponer al derecho holandés la Directivade OPAs (“Ley de OPAs”) entró en vigor el 28 de octubre
de 2007. De conformidad con la Ley de Oferta Pública deAdquisición, los accionistas están obligados a hacer una
oferta pública incondicional para todas las acciones en laSociedad emitidas y en circulación en el supuesto de que– individualmente o agrupados (en el sentido que se expone más
adelante), y de modo directo o indirecto, posean un 30% o más
de los derechos de voto (control signiﬁcativo) de la Sociedad.
Además de otras exenciones como las que se mencionan
más adelante, la obligación de realizar ofertas públicas no se
habrá de aplicar a aquellas personas que a la fecha de entrada
en vigor de la Ley de Oferta Pública de Adquisición fueran ya
poseedores, individualmente o de manera concertada, de un
30% o más de los derechos de voto de la Sociedad.
La Ley de OPAs establece que las personas físicas o jurídicas
están “actuando de manera concertada” cuando cooperansobre la base de un acuerdo para adquirir un control signiﬁcativo(en el sentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo,o cuando cooperan con la sociedad para evitar el éxito de una
oferta de acciones previamente anunciada de dicha sociedad.
Se considera que actúan de manera concertada en los términos
señalados por la Ley de OPAs las categorías de personas
físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación:(i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo desociedades conforme a lo deﬁnido por el 2:24b del Código Civil
de Holanda, (ii) personas jurídicas o sociedades así como ﬁliales
de estas, y (iii) personas físicas y sus entidades subsidiarias.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad severán libres de la obligación de realizar ofertas públicas no se
aplica a aquellas personas físicas, entidades o sociedades que,entre otras cosas:
O adquieran un control significativo como consecuencia dehaber declarado (gestand doen) incondicional una oferta
pública realizada para la totalidad de las acciones (ocertificados de depósito) en la sociedad objetivo;
O sea una entidad legal independiente de la sociedad objetivo
que adquiera un control significativo con posterioridad alanuncio de una oferta pública por terceros, a condición deque dicha entidad (i) posea las acciones en la compañía
objetivo por un período máximo de dos años y para fines dedefensa de la sociedad objetivo, y (ii) el objetivo corporativo
de dicha entidad sea preservar los intereses de la compañía
objetivo;
O sea una entidad independiente de la sociedad objetivo
que haya emitido certificados de depósito sobre las acciones
de la sociedad objetivo;
O adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intragrupo de las acciones representativas dedicho control significativo; o bien (ii) la transferencia entre
una sociedad matriz y su filial;
O adquiera un control significativo mediante la actuación
concertada con una o más personas físicas y jurídicas o

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Índicesociedades, en cuyo caso la obligación de hacer una oferta
pública dependerá de la persona física, jurídica o sociedad
facultada para ejercer la mayoría de los derechos a voto enlas Juntas Generales de Accionistas de la sociedad objetivo; yO intervenga en calidad de depositario (en caso de que yen tanto no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa
exclusivamente propia).
La obligación de realizar una OPA no se aplicará en el supuesto
de que:O la persona física o jurídica o la Sociedad, tras haberadquirido un control significativo, pierda el mismo en eltranscurso de un período de gracia de treinta días, a no serque (i) dicha pérdida de control tenga lugar como resultado
de la transferencia a una persona física o jurídica o una
sociedad a la cual proceda aplicar una de las excepciones
expuestas con anterioridad, o bien (ii) quien adquiera elcontrol significativo haya ejercido sus derechos de voto
durante el plazo de treinta días; oO la Junta General de Accionistas de la Sociedad objetivo
estuviera de acuerdo respecto a la adquisición de control
significativo, y cualquier adquisición de acciones posterior,
por terceros con un 95% de los votos emitidos a favor dedicha propuesta, excluyendo cualquier voto emitido por
dicha tercera parte o sus grupos concertados.
De conformidad con la Ley de OPAs, un accionista minoritario
también podrá solicitar que sus acciones sean adquiridas por
un oferente que posea como mínimo el 95% del capital social
emitido y sus correspondientes derechos de voto. La petición
deberá ser presentada ante la Sala de lo Mercantil del Tribunal
de Apelación de Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses
posterior a la clausura del período de aceptación de la oferta
pública.

3.1.12.3 Estatutos
Sin perjuicio de las disposiciones de la Ley de OPAs que se
exponen en el apartado — 3.1.12.2 anterior, los Estatutos dela Sociedad incluyen determinadas disposiciones que también
pueden provocar la obligación de realizar ofertas públicas deadquisición de las acciones de la Sociedad.
Según lo dispuesto en el artículo 15 de los Estatutos, en el casode que una adquisición directa o indirecta de acciones de laSociedad tenga como consecuencia que una persona pasea poseer individualmente o de forma concertada (conforme alo expuesto en el apartado 5:45 de la WFT), una participación
que le otorgue el control del 33 1/3% o más del capital social
emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, dicha
persona o personas estarán obligadas a realizar una oferta
pública de adquisición incondicional dirigida a todos losaccionistas para adquirir todas sus acciones, o, al menos,a promover que se realice dicha oferta. Dicha oferta deberá
ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias
aplicables en cada país en el que las acciones de la Sociedad
se hayan admitido a negociación.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 107

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL
INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL RELATIVA AL CAPITAL SOCIAL

1
De acuerdo con el artículo 16 de los Estatutos, en el casoen que, en el plazo de dos meses desde la notiﬁcación a laSociedad de una participación superior o igual al 33 1/3%
del capital o de los derechos de voto de la Sociedad, nose realizara dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las
exigencias legales o reglamentarias aplicables en cada una delas jurisdicciones donde cotizan las acciones de la Sociedad)o, en defecto de dicha notiﬁcación, en un plazo de quincedías desde la recepción de una notiﬁcación enviada por elConsejo de Administración de la Sociedad conﬁrmando laobligación de presentar la oferta pública de adquisición, laspersonas obligadas a presentar dicha oferta deberán, dentrodel plazo prescrito por la notiﬁcación enviada por el Consejo
de Administración, proceder al canje del porcentaje de lasacciones de las que sean titulares que superen el 33 1/3% delcapital o de los derechos de voto de EADS (el “Porcentaje
Excedente”) por los certiﬁcados de depósito que emitirá laStichting Administratiekantoor EADS (la “Fundación”). A partirde la fecha que el Consejo de Administración indique, sesuspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar enellas y a cobrar dividendos, en lo que respecta a las acciones
que constituyen el porcentaje excedente. Si en el plazo decatorce días desde la siguiente notiﬁcación del Consejo deAdministración, la persona obligada a canjear las acciones
que constituyen el porcentaje excedente por certiﬁcados dedepósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje, laSociedad estará autorizada irrevocablemente para proceder
al canje de dichas acciones por certiﬁcados de depósito
emitidos por la Fundación. Los documentos constitutivos dela Fundación prevén que ésta no tendrá derecho a asistir a las
juntas de accionistas de la Sociedad en calidad de accionista,a tomar la palabra en éstas ni a ejercer los derechos de votocorrespondientes a las acciones que posea, excepto en la
medida en que el Consejo de Administración de la Fundación
considere que esta medida sea necesaria para garantizar el
cumplimiento de las disposiciones de los Estatutos relativas a lapresentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.

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4

ÍndiceDe acuerdo con el artículo 17 de los Estatutos, la obligación derealizar una OPA no se aplica en los siguientes casos:
O transmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación;
O transmisión a un depositario de títulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga comotal, entendiéndose que las disposiciones del artículo 16 de losEstatutos descritas anteriormente son aplicables en los casos
en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta
de personas que hayan infringido las disposiciones de losartículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente;
O transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con
motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad deotra sociedad o negocio;
O transmisión de acciones de una parte a otra que sea parte deun contrato como se define en el WMZ “partes concertadas”
cuando el contrato sea anterior al 31 de diciembre de 2000
(tal y como éste sea modificado, complementado oreemplazado por un nuevo contrato, por la admisión de una
o más partes nuevas o por la exclusión de una o más partes).
Esta excepción no será de aplicación a una nueva parte que
individualmente o con sus filiales y/o grupo de sociedades,ostente por lo menos 33 1/3% del control sobre las acciones ovotos en la Sociedad. Esta excepción está orientada a excluirlas partes del Acuerdo de Participación (tal y como éste sea
modificado, complementado o reemplazado por un nuevo
acuerdo por la admisión de una o más partes nuevas o por la
exclusión de una o más partes) (véase el apartado “— 3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”) de la obligaciónde formular una oferta obligatoria en el caso de una
transferencia de acciones entre ellos; o bien
O transmisión por un accionista a favor de una filial en la queposea una participación superior al 50% o por un accionista
a favor de una sociedad que posea más del 50% del capitaldel accionista que realiza dicha venta.

3.2 Información de carácter general relativa
al capital social
3.2.1 Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2011, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 820.482.291 euros, dividido en 820.482.291
acciones totalmente desembolsadas con un valor nominal de un euro cada una.

108 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL
INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL RELATIVA AL CAPITAL SOCIAL

1

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5

4

Índice3.2.2 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2011, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en
3.000 millones de acciones con un valor de un euro cada una.

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes
a las acciones
Salvo en los casos de limitación o supresión de dichos
derechos por la Junta General de Accionistas según lasmodalidades que se describen más adelante, los accionistas
dispondrán de un derecho de suscripción preferente
proporcional al número de acciones que posean que lespermitirá suscribir cualquier emisión de nuevas acciones,
excepto en lo que respecta a las acciones emitidas a cambio de
una aportación que no sea en efectivo y a las acciones emitidas
a favor de empleados de la Sociedad o de una sociedad delGrupo. Para una descripción de las disposiciones contractuales
relativas a los derechos de suscripción preferente, véase lo
dispuesto más adelante en el apartado “— 3.3.2 Relaciones
con los principales accionistas”.
La Junta General de Accionistas está facultada para
emitir acciones. Asimismo, podrá autorizar al Consejo
de Administración, durante un período que no superior loscinco años, a emitir acciones y determinar las modalidades
y requisitos de dicha emisión.
La Junta General de Accionistas tiene también la facultad delimitar o suspender los derechos de suscripción preferente
con motivo de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar
al Consejo de Administración para que limite o suspenda
dichos derechos durante un período que no podrá exceder loscinco años. Todas las resoluciones en este contexto deberán

ser aprobadas por una mayoría de dos tercios de los votos
emitidos en la Junta General de Accionistas para el caso en elque menos de la mitad del capital esté presente o representado
en dicha junta.
De conformidad con la resolución de los accionistas aprobada
por la Junta General Ordinaria de Accionistas celebradael 26 de mayo de 2011 al Consejo de Administración le fueron
otorgadas facultades para (i) emitir acciones y conceder
derechos para la suscripción de acciones que hayan deconstituir parte del capital autorizado de EADS, a condición deque los mencionados poderes estén limitados oportunamente
a un 0,15% del capital por acciones autorizado de la Sociedad
en cada momento, y (ii) limitar o excluir los derechos preferentes
de suscripción, en ambos casos por un período que habrá deﬁnalizar en la Junta General Ordinaria de Accionistas que tendrá
lugar en 2012. Se pedirá a los accionistas que renueven dichas
facultades en la junta.
La Junta podrá reducir el capital social emitido mediante
la amortización de acciones o por reducción del valor nominalde las acciones, con la correspondiente modiﬁcación de losEstatutos, requiriéndose en este último caso la aprobación dela decisión por dos tercios de los votos emitidos en la junta deaccionistas.

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social de la Sociedad
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de EADS (véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”), no hay ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un
período de tiempo, al capital social de EADS.
La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2011:

Número total de acciones de EADS emitidas
a 31 de diciembre de 2011
Número total de acciones de EADS
que pueden emitirse tras el ejerciciode las opciones sobre acciones
Capital social potencial total de EADS

Número deacciones% de dilucióndel capital

Número dederechos de voto% de dilución delos derechos de voto(1)820.482.291

97,9%

816.812.499

97,9%

17.468.709

2,1%

17.468.709

2,1%

837.951.000

100%

834.281.208

100%(1) El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas decompra de acciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho holandés e Información
sobre programas de recompra de acciones”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 109

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL
INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL RELATIVA AL CAPITAL SOCIAL

1

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5

4

Índice3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Fecha

29 de diciembrede 1998
3 de abril de 2000
8 de julio de 2000
13 de julio de 2000
21 de septiembrede 2000
5 de diciembrede 2001
4 de diciembrede 2002
5 de diciembrede 200320 de julio
de 2004
3 de diciembrede 2004
En 2004
25 de julio
de 2005
29 de julio de 2005
En 2005
20 de julio de 2006
En 2006
En 2007
9 de mayo
de 2007
En 2007
En 2008
25 de julio
de 2008
En 2008
31 de julio de 200918 de diciembrede 2009
En 201029 de julio de 2011
9 de agosto
de 2011
En 2011Naturaleza de la operación

Valor Número denominalaccionesporemitidas/
acción amortizadas

Número total Total capitalde acciones social emitido
emitidas tras
tras laPrima(1) la operación
operación

Constitución
NLG 1.000
100
100 NLG 100.000
Conversión en euros
1€
50.00050.00050.000 €Emisión de Acciones como contraprestación por lasaportaciones de Aerospatiale Matra, DASA AG y SEPI
1 € 715.003.828 1.511.477.044 € 715.053.828 715.053.828 €Emisión de Acciones para la OPA y la salida a bolsa de laSociedad1 € 80.334.580 1.365.687.860 € 795.388.408 795.388.408 €Emisión de acciones para la oferta a empleados realizada enel contexto de la oferta pública de acciones y la salida a bolsa
de la Sociedad
1€
11.769.259
168.300.403 € 807.157.667 807.157.667 €Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la
1€
2.017.894 19.573.571,80 € 809.175.561 809.175.561 €COB(2) el 13 de octubre de 2001 con el número 01-1209)
Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB
el 11 de octubre de 2002 con el número 02-1081)
1€
2.022.939 14.470.149,33 € 811.198.500 811.198.500 €Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB
el 25 de septiembre de 2003 con el número 03-836)
1€1.686.682 19.363.109,36 € 812.885.182 812.885.182 €Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 6 de mayo de 2004
1€
5.686.682- 807.198.500 807.198.500 €Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la AMF
el 10 de septiembre de 2004 con el número 04-755)
1€2.017.822
34.302.974 € 809.216.322 809.216.322 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
1€362.747
6.133.436 € 809.579.069 809.579.069 €a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 11 de mayo de 2005
1€
1.336.358- 808.242.711 808.242.711 €Emisión de acciones para la realización de una oferta deacciones a empleados (note d’opération aprobada por la AMF
el 4 de mayo de 2005 con el número 05-353)
1€
1.938.309 34.618.198,74 € 810.181.020 810.181.020 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
1€7.562.110 144.176.031,61 € 817.743.130 817.743.130 €a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 4 de mayo de 2006
1€
6.656.970- 811.086.160 811.086.160 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas(3)1€4.845.364
89.624.589 € 815.931.524 815.931.524 €a empleados
Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 4 de mayo de 22007
1€
4.568.405- 811.363.119 811.363.119 €Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
a los empleados
1€2.037.835
33.482.173 € 813.400.954 813.400.954 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas(3)
1€
613.5199.438.683 € 814.014.473 814.014.473 €a empleados
Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 26 de mayo de 2008
1€
1.291.381- 812.723.092 812.723.092 €Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
a los empleados
1€2.031.820
22.084.500 € 814.754.912 814.754.912 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas1€
14.200208.030 € 814.769.112 814.769.112 €a empleados(3)Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 27 de mayo de 20091€
22.987- 814.746.125 814.746.125 €Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
a los empleados
1€1.358.936
13.263.215 € 816.105.061 816.105.061 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas1€297.6614.477.168 € 816.402.722 816.402.722 €a empleados(3)Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
a los empleados
1€2.445.527
34.602.580 € 818.848.249 818.848.249 €Amortización de acciones a partir de la autorización
concedida por la Junta Anual de Accionistas celebradael 26 de mayo de 20111€
78.850- 818.769.399 818.769.399 €Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
1€1.712.892
25.995.005 € 820.482.291 820.482.291 €a empleados(3)(1) Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
(2) Predecesor de la AMF.
(3) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase el apartado “Gobierno Corporativo— 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

110 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

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Índice3.3 Capital y derechos de voto3.3.1 Estructura del accionariado
EADS agrupó las actividades de Aerospatiale Matra(“Aerospatiale Matra” o “ASM”), Daimler Aerospace AG(“DASA AG”) (con la excepción de ciertos activos y pasivos) y
Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”), mediante una serie
de operaciones llevadas a cabo en julio de 2000.
En este documento, el término “Ejecución” hace referencia ala ejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones
hechas por Aerospatiale Matra, DASA AG y Sociedad Estatal
de Participaciones Industriales (“SEPI”) (sociedad holding
del Estado español) a EADS con el ﬁn de concentrar sus
actividades en EADS.
El término “Acciones indirectas de EADS” hace referencia
a las acciones de EADS de las que son titulares Daimler AG(“Daimler”), SEPI y la Société de Gestion de l’Aéronautique dela Défense et de l’Espace (“Sogeade”), respecto a las cuales
EADS Participations B.V. ejerce la totalidad de los derechosde voto inherentes a las mismas, así como Lagardère SCA(“Lagardère”) y la Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (“Sogepa”) o las sociedades de su grupo, lasacciones de EADS de las que sean titulares indirectamente a
través de Sogeade y que reﬂejen, por razones de transparencia,
su participación respectiva en esta última.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento
se hace referencia a las participaciones de DASA AG en
EADS como participaciones de Daimler, y a los derechos yobligaciones de DASA AG en virtud de los contratos descritos
en este documento como derechos y obligaciones de Daimler.

A 31 de diciembre de 2011, el 22,35% del capital social deEADS pertenecía a DASA AG, ﬁlial participada al 66,67% por
Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez ﬁlial
al 100% de Daimler. El restante 33,33% de DASA AG pertenece
a un consorcio de inversores de los sectores público y privado.
Sogeade, sociedad comanditaria por acciones de derecho
francés (société en commandite par actions), cuyo capital social,a 31 de diciembre de 2011, estaba participado al 66,67% por
Sogepa (holding del Estado francés) y al 33,33% por Désirade(una société par actions simplifiée francesa participada al 100%por Lagardère), poseía el 22,35% de las acciones de EADS.
Por tanto, el 44,70% del capital social de EADS pertenecía aDaimler y Sogeade, que controlan conjuntamente EADS a travésde un contractual partnership de derecho holandés gestionado
por EADS Participations B.V. (el “Contrato de Asociación”(Contractual Partnership)). SEPI, que es parte del Contratode Asociación, poseía el 5,45% del capital social de EADS. El
público (incluyendo los empleados de EADS) y la Sociedad erantitulares, respectivamente, del 49,35% y del 0,45% del capitalsocial de EADS. La República Francesa (el “Estado francés”)
era titular directo del 0,06% de ese capital social, estando esta
participación sujeta a determinadas disposiciones especiales.
El diagrama que se incluye a continuación muestra lacomposición del capital social de EADS a 31 de diciembrede 2011 (% de capital y derechos de voto (entre paréntesis)
antes de la ejecución de las opciones sobre acciones vivas
concedidas en la suscripción de las acciones de EADS).
Véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes deIncentivos a Largo Plazo”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 111

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DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

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ÍndiceEstructura accionarial de EADS a 31 de diciembre de 2011

Estado Francés

SOGEPA

Lagardère

Estado Español

Daimler

100%

100%

Inversores
sectorespúblico y privado

Désirade

33,33%
66,67%

DLRH

100%

66,67%
33,33%

Sogeade(Gestionado por
Sogeade Gérance)

SEPI

Dasa

22,35%

5,45%

22,35%(22,45%)(5,47%)(22,45%)Contractual partnership(Gestionado por EADS Participations B.V.)

50,14%(50,36%)(1)0,06%(0,06%)(2)(3)

EADS N.V.

49,35%(49,58%)

Público0,45%(-)(4)(1) EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por Sogeade, Daimler y SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad desus respectivas acciones.
(2) El Estado francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones están depositadas en la Caisse des Dépôts) de la misma forma que EADSParticipations B.V. ejerce los derechos de voto mancomunados en el Contractual Partnership.
(3) Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatización
en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que venderse en el mercado.
(4) A 31 de diciembre de 2011, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participa directa o indirectamente con más del50%, 3.669.792 acciones propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

En lo referente al número de acciones y los derechos de voto que
poseen los Miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.2.1
Remuneración de los Consejeros y principales directivos”.

A 31 de diciembre de 2011, aproximadamente el 3,7% delcapital social (y de los derechos de voto) eran propiedad deempleados de EADS.

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre
los fundadores de EADS son: el contrato en la fecha de la
Ejecución entre Daimler, DASA AG, Lagardère, Sogepa,
Sogeade y SEPI (el “Acuerdo de Participación” (Participation
Agreement)) así como un contrato de derecho holandés
que rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha

112 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011de la Ejecución entre Sogeade, DASA AG, SEPI y EADSParticipations B.V. (el “Acuerdo de Asociación” (ContractualPartnership Agreement)), que recoge los principales términosdel Acuerdo de Participación y de algunos otros contratos(especialmente, un acuerdo de accionistas (el “Acuerdo
de Accionistas de Sogeade”) celebrado en la fecha

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1de la Ejecución entre Sogepa y Lagardère y un contratocelebrado entre el Estado francés, Daimler y DLRH). EADSParticipations B.V. es una sociedad de responsabilidad
limitada de derecho holandés (besloten vennootschap met
beperkte aansprakelijkheid) que interviene en calidad degerente (Managing Partner) del Contrato de Participación. Las
Acciones Indirectas de EADS de las que Daimler, Sogeade y
SEPI son titulares, han sido pignoradas a favor de la Sociedad
EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho
exclusivo de ejercicio de los derechos de voto relativos a
las acciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir alas Juntas de Accionistas y de tomar la palabra en ellas) deacuerdo con las disposiciones del Acuerdo de Participación.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones
relativas a:
O la composición de los Consejos de Administración de EADS,EADS Participations B.V. y Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade);
O las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones
de EADS y de Sogeade;O los derechos de suscripción preferente y de salida conjunta
de Daimler, Sogeade, Sogepa y Lagardère;
O las medidas de defensa frente a tomas de participación
hostiles;O las consecuencias de un cambio en el control de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa o SEPI;O una opción de venta otorgada por Sogeade a favor de
Daimler relativa a las acciones de EADS que esta última
posee, ejercitable en determinados casos;
O derechos específicos del Estado francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular,a la actividad de misiles balísticos de EADS; yO determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado francés en EADS.
En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.

Organización de la Sociedad EADSParticipations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de Consejeros designados
respectivamente por Daimler y por Sogeade (teniendo en
cuenta las propuestas realizadas por Lagardère en lo que
respecta a los Consejeros designados por Sogeade). Daimler
y Sogeade designan cada una dos Consejeros salvo acuerdo
en contrario, y estos Consejeros de Daimler y Sogeade ejercen
conjuntamente el derecho a designar y cesar al Presidente y alConsejero Delegado. Además, SEPI tiene derecho a nombrar
un Consejero mientras la participación de SEPI en EADS sea del
5% o superior, pero, en cualquier caso, hasta la Junta Generalde Accionistas que se celebre en el año 2012. El Presidentehabrá de tener nacionalidad francesa o alemana, y el Consejero
Delegado será de la otra nacionalidad.

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ÍndiceEsta estructura otorga a Daimler y Sogeade los mismos
derechos para nombrar a la mayor parte de los Consejeros
de los órganos de decisión de EADS Participations B.V.
Todas las decisiones del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. deberán requerir el voto favorable de al menos
cuatro Consejeros, incluyendo el voto a favor de los Consejeros
de Sogeade y de los Consejeros de Daimler. El quórum parael examen de las cuestiones que ﬁguren en el orden del día
de cualquier reunión del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. consistirá en la presencia de un Consejero deSogeade y un Consejero de Daimler.

Transmisión de acciones de EADS
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère y Sogepa tendrán derecho
a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre quese respeten las siguientes condiciones:
O si una de las partes tiene intención de vender cualquierade sus acciones de EADS estará obligada a vender en primer
lugar las acciones que no sean acciones indirectas de EADS
antes de ejercer su derecho de vender aquéllas que sí losean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que se
indican más adelante;
O en caso de venta de acciones indirectas de EADS, Daimler(en el caso de una venta realizada por Sogeade), Sogeade(en el caso de una venta realizada por Daimler) o Sogeade yDaimler (en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán
ejercer un derecho de suscripción preferente o vender sus
respectivas acciones indirectas de EADS en el mercado en lamisma proporción que exista entre las respectivas acciones
indirectas de EADS de las que sean titulares las partes
interesadas;
O cualquier cesión de acciones indirectas de EADS realizada
por Sogepa o Lagardère estará sometida a un derecho desuscripción preferente a favor de Lagardère o de Sogepa,
según sea el caso. En el caso de que no se ejerza este
derecho, las acciones indirectas de EADS podrán venderse(a) a un tercero identificado siempre que se obtenga elacuerdo de Lagardère o de Sogepa (según sea el caso), asícomo de Daimler, y (b) si no puede lograrse este acuerdo,
las acciones indirectas de EADS podrán ser vendidas en el
mercado, sin perjuicio del derecho de suscripción preferentede Daimler contemplado anteriormente.
O Lagardère y Sogepa dispondrán respectivamente de un
derecho proporcional de salida conjunta en caso de cesiónde sus acciones indirectas de EADS.
O los derechos de suscripción preferente y de salida conjunta
de Lagardère y Sogepa a los que se hace referencia en losapartados anteriores no se aplicarán a aquélla venta deacciones de EADS poseídas directamente por uno de ellos.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Acuerdo de Participación
se realizará de forma ordenada con el ﬁn de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 113

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1Control de EADS
En el supuesto de que un tercero al que se opusieran
Daimler o Sogeade (un “Tercero Hostil”) sea titular directa oindirectamente de una participación en EADS igual o superior a
un 12,5% del número de acciones de EADS cuyos derechos devoto se ejerciten en el marco del Contrato de Asociación (una“Participación Cualiﬁcada”) y, excepto en el supuesto de que
el tercero hostil hubiera efectuado una oferta hostil (tal como
se deﬁne más adelante), hasta que Daimler y Sogeade hayan
acordado que el Tercero Hostil debe dejar de ser consideradocomo tal, o hasta que dicho tercero hostil haya dejado de sertitular de una participación cualiﬁcada, las partes del Acuerdo
de Participación ejercitarán todos los medios de control y deinﬂuencia de que dispongan sobre EADS con el ﬁn de evitar
que dicho tercero hostil incremente sus derechos o facultades
en EADS.
Las partes del Acuerdo de Participación podrán aceptar una
oferta (independientemente de que se realice en forma de OPAo de otra forma) que provenga de un Tercero Hostil y que nosea aceptable para Daimler o Sogeade (una “Oferta Hostil”),
siempre que la parte que desee aceptar dichas ofertas respete,
entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer
primero sus acciones de EADS a Daimler y/o Sogeade, en
cuyo caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechosde suscripción preferente sobre la totalidad o una parte de lasacciones de EADS de las que sea titular la parte que desea
aceptar la Oferta Hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean acciones
indirectas de EADS, realizadas por Daimler, Sogeade oLagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y adquirentede acciones de EADS en el mercado estarán sometidas alderecho de suscripción preferente de Sogeade, Daimler
y Sogepa respectivamente. En caso de que la venta fuera
realizada por Lagardère, si Sogepa no ejerciera su derecho
de suscripción preferente, Daimler dispondría a su vez de un
derecho de suscripción preferente.

Disolución del contrato de asociacióny de EADS Participations B.V.
El Contrato de Asociación y EADS Participations B.V.
se disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de ellos un “Supuesto de
Vencimiento”) entre los que se incluyen los siguientes:(i)

si el número de acciones indirectas de EADS de las que sean
titulares Daimler o Sogeade pasara a representar menos del
10% del número total de acciones de EADS, salvo en el casode que la diferencia entre las participaciones de Daimler y deSogeade (calculadas en porcentajes representados por elnúmero de acciones indirectas de EADS de cada una de ellas
en relación con el número total de acciones de EADS) sea
inferior o igual al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidación
solo se producirán si las acciones indirectas de EADS delas que sean titulares Daimler o Sogeade representan como
máximo un 5% del número total de acciones de EADS.

114 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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4

Índice(ii) si, en caso de que se produzcan cambios en el control
de Lagardère, de Sogepa, de Sogeade o de Daimler, nose ha efectuado, tal y como se estipula en el Acuerdo deParticipación (véase más adelante el apartado de “Cambio
de Control”), una notificación, en el plazo de doce meses
desde que se haya producido el cambio de control, de una
oferta de adquisición por un tercero de acciones de Sogeadeo de acciones indirectas de EADS de las que sea titular laparte que es objeto del cambio de control (la “Parte Objetodel Cambio”) (teniendo la parte objeto del cambio intención
de aceptar dicha oferta). La ausencia de notificación deuna oferta de adquisición por un tercero de las acciones
indirectas de EADS de las que SEPI sea titular en caso deque se produzca un cambio de control en esta última no darálugar a la disolución del Contrato de Asociación o de EADSParticipations B.V., sino que supondrá la pérdida por partede SEPI de los principales derechos y obligaciones que lecorresponden en virtud del Acuerdo de Participación o delAcuerdo de Asociación.
En caso de que se produzca un supuesto de vencimiento,
EADS Participations B.V. no podrá seguir ejerciendo ninguna
actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su
liquidación o para la liquidación del Contrato de Asociación.

Cambio de control
El Acuerdo de Participación prevé, en particular, que si(a) Lagardère o Sogepa son objeto de un cambio de control
y Daimler lo solicita (b) Sogeade es objeto de un cambio decontrol y Daimler lo solicita (c) Daimler es objeto de un cambio
de control y Sogeade lo solicita (d) SEPI es objeto de un cambio
de control y Sogeade o Daimler lo solicitan:(i)la parte que sea objeto de un cambio de control hará todo lo
posible para garantizar la venta de sus acciones de Sogeade(si la parte que es objeto del cambio de control es Lagardèreo Sogepa) o de sus acciones indirectas de EADS (si la parteque es objeto de un cambio de control es Daimler, Sogeadeo SEPI) a un tercero adquirente en condiciones de mercado.
Cuando la parte que sea objeto de un cambio de control sea
Lagardère o Sogepa, el tercero adquirente será nombrado
con la aprobación de Daimler, aprobación que no podrá
denegarse sin motivos justificados; y(ii) si se recibe una oferta de adquisición realizada por un
tercero de las acciones de Sogeade de las que sean titulares
Lagardère o Sogepa, o de las acciones indirectas de EADSde las que sean titulares Daimler, Sogeade o SEPI, según
sea el caso, y si la parte objeto del cambio tiene intención deaceptar esta oferta, ésta se deberá notificar inmediatamente
a:(a) Daimler en el caso de un cambio de control que afecte a
Lagardère o a Sogepa; (b) Sogeade en el caso de un cambio
de control que afecte a Daimler; (c) Daimler en el caso de
un cambio de control que afecte a Sogeade o; (d) Daimlero Sogeade en el caso de un cambio de control que afectea SEPI (la parte que reciba la notificación de acuerdo con
lo dispuesto en los puntos (a), (b), (c) o (d) se denominará
en adelante la “Parte que No es Objeto del Cambio”).

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1
La Parte que No es Objeto del Cambio tendrá un derecho deadquisición preferente sobre las acciones de Sogeade o las
acciones indirectas de EADS ofertadas, al precio ofrecido por
el tercero. En lo que respecta al supuesto contemplado enel punto (d), si tanto Daimler como Sogeade han solicitado
que SEPI encuentre un tercero adquirente, cada una de ellastendrá derecho a proceder a la adquisición de las acciones
indirectas de EADS de SEPI, de forma proporcional al número
de acciones indirectas de EADS de las que sea titular cadauna de ellas en ese momento. En el caso en que la Parte
que No es Objeto del Cambio no notifique su intención deproceder a la adquisición de las acciones de Sogeade ode las acciones indirectas de EADS en un plazo de 30 días
desde la fecha de la oferta, la Parte Objeto del Cambio estaráobligada a vender dichas acciones de Sogeade o acciones
indirectas de EADS al tercero en las condiciones de su oferta
inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,
Sogeade o Daimler, según sea el caso, ni una sociedad delGrupo que haya tomado el control de la Parte Objeto deCambio.

Supuestos de incumplimiento distintos
a un cambio de control
El Acuerdo de Participación prevé determinadas medidas que
se tomarán cuando tenga lugar un supuesto de incumplimiento(distinto de un cambio de control), ( por ejemplo en caso deinsolvencia o de incumplimiento sustancial del Acuerdo deParticipación). En particular, si se produce este supuesto de
incumplimiento en lo que respecta a Daimler, Sogeade o a
SEPI, la parte no responsable del incumplimiento (a saber,respectivamente, Sogeade, Daimler o Sogeade y Daimler
de forma conjunta) tendrá una opción de compra sobre lasacciones de EADS correspondientes a la parte responsable delincumplimiento, así como sobre su participación en la Sociedad
EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento
se produce respecto a Lagardère o Sogepa, esta parte estaráobligada a hacer todo lo posible para vender su participación
en el capital de Sogeade a un tercero adquirente, y ello en
condiciones de mercado y de buena fe (dicho adquirente no
podrá ser un competidor de EADS o de Daimler). En caso deque la venta la realice Lagardère, el tercer adquirente deberá
ser designado por Sogepa con el consentimiento de Daimler(dicho consentimiento no podrá denegarse sin motivos
justiﬁcados). En caso de que la venta la realice Sogepa, deberácontar con el acuerdo de Daimler (dicho acuerdo no podrá
denegarse sin motivos justiﬁcados).

Derechos y compromisos específicosdel Estado francés
El Estado francés, que no es parte en el Acuerdo deParticipación, celebró otro contrato con Daimler y DLRH,
sometido al derecho francés, con fecha de 14 de octubre de1999 (en su versión modiﬁcada) conforme al cual:O el Estado francés se compromete a no ser titular, a travésde Sogepa, Sogeade y EADS Participations B.V., de una

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4

Índiceparticipación en EADS que supere el 15% del total del capitalsocial emitido de EADS;O el Estado francés se compromete a que ni él ni ningunade sus sociedades participadas sean titulares directos deninguna acción de EADS; yO sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado francés tras la distribución deforma gratuita a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización
en junio de 1999 y que deberán ser vendidas en el mercado;(ii) las acciones de las que sean titulares Sogepa o el
Estado francés y que puedan ser vendidas o adquiridas deacuerdo con las disposiciones del Participation Acuerdo
de Participación o del Acuerdo de Accionistas de Sogeade(véase lo dispuesto a continuación) y (iii) las acciones
adquiridas exclusivamente con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato ﬁrmado por EADSy el Estado francés (el “Contrato de Misiles Balísticos”),
EADS ha concedido al Estado francés (a) un derecho de vetoy, posteriormente, una opción de compra sobre la actividad
de misiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en el casode que (i) un tercero que no sea ﬁlial de los Grupos Daimler y/oLagardère adquiera, de forma directa o indirecta, en nombre
propio o de forma concertada, más del 10% o cualquiermúltiplo del 10% del capital o de los derechos de voto de
EADS, o (ii) se plantee la venta, después de la resolución delAcuerdo de Accionistas de Sogeade, de los activos o acciones
de sociedades que ejerzan las actividades de misiles balísticosy, (b) un derecho de oposición a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones durante la duración del Acuerdo
de Accionistas de Sogeade.

SogeadeSogeade es una sociedad comanditaria por acciones dederecho francés (société en commandite par actions), cuyo
capital social está participado al 66,67% por Sogepa y al33,33% por Désirade, una société par actions simplifiée
francesa. El capital social de Désirade pertenece a su
vez al 100% a Lagardère. Lagardère por lo tanto posee
indirectamente el 33,33% de Sogeade.
El comanditario (associé commandité) de Sogeade, Sogeade
Gérance, es una société par actions simplifiée sometida alderecho francés, Administradora de Sogeade y la participaciónde capital dividida a partes iguales entre Sogepa y Lagardère
SCA.
El Consejo de Administración de Sogeade Gérance está
integrado por ocho Consejeros, cuatro de ellos designados
por Lagardère (uno de los cuales habrá de ser Presidente delConsejo) y cuatro por Sogepa. Las decisiones del Consejo
de Administración de Sogeade Gérance se tomarán por
mayoría simple de los Consejeros, salvo en lo que respecta
a las cuestiones que se enumeran a continuación para lasque se requerirá una mayoría cualiﬁcada de seis Consejeros
sobre el total de ocho: (a) adquisiciones o desinversiones departicipaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 115

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO1
los 500 millones de euros; (b) acuerdos estratégicos dealianza y de cooperación industrial o ﬁnanciera; (c) ampliacióndel capital de EADS por un importe superior a 500 millones
de euros sin derecho de suscripción preferente; (d) cualquierdecisión de venta o de constitución de garantías sobre losactivos relativos a la categoría de contratista principal, el
diseño, el desarrollo y la integración de los misiles balísticoso a las participaciones mayoritarias en las sociedades Cilas,
Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde (cada una de ellas una“materia reservada a Sogeade” (“Sogeade Reserved Matter”).
Las decisiones contempladas en el punto (d) anterior estaránasimismo regidas por el Contrato de Misiles Balísticos (véase lo
dispuesto anteriormente sobre “— Derechos y Compromisos
Especíﬁcos del Estado francés”).
En los casos en que, durante una votación del Consejo
de Administración de Sogeade Gérance relativa a estas
cuestiones, no sea posible conseguir la mayoría cualiﬁcadade seis Consejeros debido al voto negativo de cualquierade los Consejeros designados por Sogepa, los Consejeros
designados por Sogeade en el Consejo de Administraciónde EADS Participations B.V. estarán obligados a votar encontra de la propuesta. Esto signiﬁcaría que el Estado francés,en calidad de accionista de Sogepa, podría vetar todas lasdecisiones relativas a dichas cuestiones por lo que se reﬁere a
EADS Participations B.V., y en consecuencia también a EADS,
mientras el Acuerdo de Accionistas de Sogeade siga en vigor.
Además, en el supuesto de que el Consejo de Administraciónde EADS Participations B.V. y/o el Consejo de Administraciónde EADS fueran requeridos para ocuparse de las materias
siguientes:(a) nombramiento/cese del Presidente y del Consejero Delegado
de EADS, así como nombramiento/cese del Consejero
Delegado de Airbus;(b) inversiones, proyectos, lanzamiento de nuevos productos
o desinversiones dentro del Grupo, toda vez que el valor
individual de los mismos exceda de 500 millones de euros;(c) acuerdos sobre estrategia y cooperación;(d) modificaciones del capital autorizado de EADS e incremento
en el capital suscrito de EADS, exceptuando los aumentosdel capital con fines de ESOP u otras emisiones de valores
a favor del personal por un importe inferior, por año o plan,
al 2% del capital emitido;(e) modificaciones de (1) los Estatutos sociales de EADS, (2) losreglamentos internos del Consejo de Administración y (3) las
normas internas por las cuales se ha de dirigir el Comité
Ejecutivo;(f) cambios en la denominación social, sede o nacionalidad
de EADS; y(g) decisiones significativas relacionadas con la ingenieríade misiles balísticos de EADS.

116 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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3

4

5

4

ÍndiceEl Consejo de Sogeade Gérance deberá previamente reunirsepara adoptar una resolución relativa a la pertinencia decualquiera de los asuntos anteriormente mencionados. En tal
sentido el acuerdo de Sogeade Gérance deberá constar por
escrito y habrá de requerir el voto favorable cualiﬁcado de seisde los ocho Consejeros; entiéndase que aquellos Consejeros
del Consejo de EADS Participations B.V. que hayan sido
designados por Sogeade no estarán en ningún caso obligados
por dicho acuerdo. Este procedimiento no será aplicable encaso de considerarse que la cuestión relevante constituye
una materia reservada a Sogeade en concordancia con lo
anteriormente expuesto.
La estructura del accionariado de Sogeade reﬂejará en todo
momento las participaciones indirectas de todos los accionistas
de Sogeade en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio
de control de Lagardère, esta última otorgará una opción decompra sobre las acciones de Sogeade a favor de cualquiertercera parte de carácter privado, que sea designada por
Sogepa y que cuente con la aprobación de Daimler. Esta
opción podrá ejercerse durante la vigencia del Acuerdo deAccionistas de Sogeade conforme al precio de mercado de lasacciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de Sogeade se rescindirá si
Lagardère o Sogepa dejan de ser titulares de una participación
igual, al menos, al 20% del capital de Sogeade, aunque hayque precisar que: (a) las disposiciones relativas a la opciónde compra otorgada por Lagardère tal como se ha descrito
anteriormente permanecerán vigentes mientras el Acuerdo
de Participación esté en vigor, (b) mientras que Sogepa sea
titular de al menos una acción de Sogeade, conservará elderecho de designar un Consejero en Sogeade Gérance, cuya
aprobación será necesaria para cualquier decisión de ventao de constitución de garantías sobre los activos relativos ala categoría de contratista principal, el diseño, el desarrollo yla integración de los misiles balísticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes yen el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo de Accionistas de Sogeade
se rescindirá en caso de disolución de la Sociedad EADSParticipations B.V. causada por Daimler. En este último caso,las partes se comprometen a negociar un nuevo acuerdo deaccionistas dentro del espíritu del acuerdo de accionistas
celebrado entre ellas el 14 de abril de 1999 relativo a
Aerospatiale Matra, teniendo en cuenta sus participaciones
respectivas en Sogeade en la fecha de la disolución de EADSParticipations B.V.

Opción de venta
Según lo dispuesto en el Acuerdo de Participación, Sogeade
otorga a Daimler una opción de venta sobre sus acciones en
EADS, que Daimler podrá ejercer (i) en casos de situaciones debloqueo que resulten del ejercicio por Sogepa de sus derechos
relativos a determinadas decisiones estratégicas (enumeradas
anteriormente en el marco de la descripción de Sogeade) que
no sean aquéllas relativas a la actividad de misiles balísticoso (ii) durante determinados períodos sin perjuicio de que, enDESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1ambos casos, el Estado francés siga siendo titular de una
participación directa o indirecta en EADS. La opción de ventasolo podrá ejercerse sobre la totalidad de las acciones de
EADS de las que Daimler sea titular, y no solo sobre algunas.
El precio de la ejecución de esta opción de venta se calculará
en base a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que Daimler ejercite la opción de venta otorgada
por Sogeade, esta última adquirirá las acciones de EADS a
Daimler. Sin embargo, Lagardère tendrá derecho a solicitar a
Sogepa que reemplace a Sogeade con el ﬁn de adquirir las
acciones de EADS de las que Daimler sea titular, después deque ésta haya ejercitado su opción de venta. Esta facultad desustitución ha sido aceptada por Daimler. En el supuesto deque Lagardère no ejercite esa facultad de sustitución, deberá
aportar la parte proporcional de la ﬁnanciación necesaria para
esta adquisición que le corresponda. Sogepa se compromete
a aportar la parte de la ﬁnanciación que corresponda a sus
derechos en Sogeade. En el caso de que Lagardère decidiera
no participar en la ﬁnanciación, (a) Sogepa se comprometea reemplazar a Sogeade para adquirir las acciones vendidas
por Daimler debido al ejercicio por parte de esta última de su
opción de venta, y (b) Sogepa o Lagardère podrán solicitarla liquidación de Sogeade y de EADS Participations B.V., asícomo la resolución del Acuerdo de Accionistas de Sogeade

2

3

4

5

4

Índice(no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo deAccionistas de Sogeade que se describen en el anterior
apartado “Sogeade”). En ese caso, Lagardère podría proceder
a la venta de sus acciones de EADS en el mercado, o por venta
de un bloque de acciones a un tercero.

Pignoración de las acciones de EADS
otorgadas a favor de EADS Participations B.V.
Tras la ejecución y con el ﬁn de garantizar sus compromisos
en virtud del Contrato de Asociación y del Acuerdo deParticipación, Sogeade, Daimler y SEPI otorgaron una
prenda sobre sus respectivas acciones indirectas de EADSa EADS Participations B.V., cuyos beneﬁciarios son EADSParticipations B.V. y las demás partes del Contrato deAsociación.

Con independencia de las relaciones entre la Sociedad ysus principales accionistas que se acaban de describir en el
presente apartado 3.3.2, no existen posibles conﬂictos deinterés entre las obligaciones de los Consejeros de la Sociedad
y sus respectivos intereses privados u otras obligaciones.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro deaccionistas sin que se emita certiﬁcado alguno, o si el Consejo

3
de Administración lo decide podrán emitirse certiﬁcados
respecto a una parte o a la totalidad de las acciones. Los
certiﬁcados de acciones se emitirán en la forma determinada
por el Consejo de Administración. Las acciones nominativas
se numerarán de la forma que determine el Consejo deAdministración.

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad desde de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado
de 500.000 ﬂorines holandeses (“NLG”), compuesto por
500 acciones, de valor nominal 1.000 NLG cada una, 100 delas cuales se emitieron a favor de Aerospatiale Matra el
29 de diciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas
acciones se transmitieron a DASA AG mediante acta detransmisión notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desdeque se llevó a cabo la oferta pública inicial de acciones ysu posterior admisión a cotización en bolsa se detallan acontinuación (la descripción de los cambios producidos enel capital social de la Sociedad desde su constitución, seencuentra en el apartado “— 3.2.5 Evolución del capital social
emitido desde la constitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de
EADS han sido distribuidas sin pago de prestaciones por

el Estado francés a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en
junio de 1999. La última distribución se llevó a término en julio
de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS), con excepciónde las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
francés, con excepción también las acciones de EADS a
distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra,
véase el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas — Derechos y Compromisos Especíﬁcos delEstado francés”), como consecuencia de la falta de ejercicio dela opción de compra sobreadjudicada (over-allotment option)
concedida a los suscriptores en el contexto de la oferta públicade acciones llevada a cabo por la Sociedad durante la salida
a bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère,
EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 117

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1

2

3

4

5

4

Índiceaquellas acciones, distintas de las Acciones Indirectas de
EADS, adquiridas a las Instituciones Financieras francesasa la conclusión del período de ejercicio de las opciones
sobreadjudicadas).

tendrán derecho de suscripción preferente sobre dichas
acciones de EADS. Esta operación constituye una excepción
especíﬁca a los acuerdos descritos en el apartado “— 3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”.

El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado enel mercado (en el contexto de una operación de cobertura)
todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones), lo que
representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechos devoto de EADS en aquella fecha, a excepción de sus Acciones
Indirectas de EADS.

El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió ytransﬁrió 41.055.530 acciones en EADS al Banco de Desarrolloy Asuntos Económicos Extranjeros (Vnesheconombank).
Posteriormente, la mencionada transacción fue notiﬁcada a
EADS.

El 11 de noviembre de 2005, DASA AG transﬁrió la totalidad
de su participación en EADS a su ﬁlial DaimlerChrysler Luftund Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.KG (“DC KG”) , dela cual posee el 100% de su capital social. Sin embargo, en
noviembre de 2006, DC KG volvió a transferir la totalidad de su
participación en EADS de vuelta a DASA AG.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron
el comienzo de transacciones simultáneas destinadas a
reducir, cada uno, un 7,5% sus respectivas participaciones
en EADS. Daimler suscribió un acuerdo de venta a plazo deaproximadamente 61 millones de acciones de EADS con un
grupo de bancos de inversión. Daimler indicó que cedía en
préstamo estas acciones a los bancos como anticipo a larealización efectiva de la venta a plazo. Lagardère emitió bonos
obligatoriamente convertibles en acciones. Las acciones EADS
que debían ser entregadas a la fecha de vencimiento de losbonos representaban como máximo el 7,5% del capital social
de EADS, o aproximadamente 61 millones de acciones EADS y
se entregaron en tres tramos iguales equivalente cada uno deellos a un 2,5% del capital social de EADS. Los dos primeros
tramos se entregaron en junio de 2007 y en junio de 2008,
mientras que la entrega del tercer tramo se ha adelantado dejunio a marzo de 2009, como más adelante se expone.
El 8 de septiembre de 2006, se notiﬁcó a la Sociedad que elbanco JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign
Trade) había adquirido 41.055.530 de acciones de EADS, lo que
representaba el 5,04% del capital social de EADS en esa fecha.
El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con unconsorcio de inversores de los sectores público y privado(“Dedalus”) por el que redujo de manera signiﬁcativa
su participación en EADS, que pasó del 22,5% al 15%,
manteniéndose el equilibrio entre los derechos de voto de losaccionistas alemanes y franceses. De este modo, el consorcio
Dedalus adquirió una participación en el accionariado del7,5% en EADS, mientras que Daimler continúa controlando losderechos de voto del paquete total del 22,5% de acciones de
EADS. En el caso de que esta estructura se disuelva, Daimler
tendrá derecho, bien a proporcionar a los inversores acciones
de EADS, bien a abonarles una indemnización en metálico. En
el caso de que se proporcionen acciones de EADS, el Estado
alemán, el Estado francés y Lagardère, a través de Sogeade,

118 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptory único titular de los bonos obligatoriamente convertibles
pendientes emitidos por Lagardère en 2006, ﬁrmaron una
modiﬁcación del contrato de suscripción acordando, ainiciativa de Natixis, adelantar el reembolso de los bonos
obligatoriamente convertibles, y por consiguiente la fecha deentrega del tercer tramo de acciones de EADS, del 25 de junio
al 24 de marzo de 2009. De acuerdo con las disposiciones dedicha modiﬁcación, Lagardère entregó a Natixis 20.370.000 deacciones de EADS, que representan el 2,5% del capital y de losderechos de voto de EADS, el 24 de marzo de 2009.
El 19 de marzo de 2010, Daimler y el consorcio Dedalus deinversores de los sectores público y privado conﬁrmaron que
mantenían el acuerdo alcanzado el 9 de febrero de 2007 relativo
a los participaciones y los derechos de voto de EADS (comose ha mencionado anteriormente). En la Cancillería Federal
alemana, el 16 de marzo de 2010, Daimler y los inversores
expresaron su voluntad de mantener el acuerdo existente sin
cambio alguno. De esta forma, Daimler seguía ostentando el
22,5% de los derechos de voto de EADS y su participación
se mantenía en el 15%. Por lo tanto, el equilibrio de derechosde voto existente entre los accionistas alemanes y franceses
permanecía invariable.
El 10 de noviembre de 2011, Daimler anunció que había ﬁrmado
un acuerdo de intenciones con el Gobierno federal de Alemania
para la adquisición por el banco estatal KfW del 7,5% de laparticipación de Daimler en EADS, transacción que se llevaráa cabo en 2012. Daimler también declaró que había acordado
con el Gobierno alemán mantener conversaciones concluyentes
en un futuro próximo acerca de la estructura a largo plazo delconsorcio de inversores Dedalus que fue creado en 2007 y
ratiﬁcado en 2010 (como se ha mencionado anteriormente). El
consorcio controla actualmente el 7,5% de EADS, y Daimler haaﬁrmado que el entendimiento compartido es que el consorcio
de inversores Dedalus debería fundamentalmente seguir
existiendo.
De momento, los derechos de voto del consorcio de inversores
Dedalus seguirán correspondiendo a Daimler. Por consiguiente,
tras la prevista transferencia de acciones a KfW, Daimler
reduciría su participación en EADS hasta el 7,5% y sus
derechos de voto al 15%. Los derechos de voto de Daimler y
KfW se agruparían en una sociedad de cartera intermedia.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1

2

3

4

5

4

ÍndiceLa siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos
ejercicios:
Posición a 31 de diciembre de 2011

Posición a 31 de diciembre de 2010

% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

DASA AG

22,35%

22,45%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

Posición a
31 de diciembrede 2007

Posición a 31 de diciembre de 2009

Sogeade22,35%

22,45%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

22,46%

22,55%

183.337.704

SEPI

5,45%

5,47%

44.690.871

5,47%

5,49%

44.690.871

5,48%

5,50%

44.690.871

Subtotaldel Contratode Asociación

50,14%

50,36%

411.366.279

50,39%

50,59%

411.366.279

50,40%

50,60%

411.366.279

Estadofrancés(1)

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

Público(2)49,35%

49,58%

404.943.474

49,16%

49,35%

401.338.521

49,15%

49,34%

401.120.240

Adquisición
de acciones
propias(3)

0,45%

-

3.669.792

0,39%

-

3.195.176

0,39%

-

3.115.796

Total

100%

100%

820.482.291

100%

100%

816.402.722

100%

100% 816.105.061(1) Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra comoconsecuencia de su privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que ser vendidas en el mercado.
(2) Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2011, los empleados de EADS poseían aproximadamente el 3,7% del capital social (y de los derechos de voto).
(3) Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de la que dispone laSociedad, a excepción de lo establecido anteriormente en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”,
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneﬁciarios de las acciones en posesión de titulares
identiﬁcables (“Titres au porteur identifiables”) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
ﬁnalizado el 31 de diciembre de 2011, tuvo como resultado

la identiﬁcación de 1.345 accionistas que eran titulares deun total de 365.471.908 de acciones de EADS (incluidas
5.162.966 acciones de las que es titular Iberclear por cuenta delos mercados españoles y 32.906.252 acciones de las que es
titular Clearstream por cuenta del mercado alemán).
La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver
en el diagrama recogido en el apartado “— 3.3.1 Estructura delaccionariado”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véanse “— 3.3.1 Estructura del accionariado” y “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simpliﬁcada de EADS a 31 de diciembre de 2011, que consta
de cuatro Divisiones y las principales Unidades de Negocio.
Véase el apartado “Información relativa a las actividades de

EADS — 1.1.1 Visión general — Organización de las actividadesde EADS”. Para facilitar la presentación, se han omitido algunas
sociedades de cartera intermedias.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 119

3

120 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

100%

100%

46,32%

AirbusOperations Ltd(Reino Unido)
AirbusOperations SL(España)

100%

100%

100%

100%

100 %

100%

100%

100%

2,54%

97,46%

Astrium España
SL (España)

Astrium Ltd(Reino Unido)

Astrium Services
GmbH (Alemania)

Astrium
Services UK Ltd(Reino Unido)

Astrium GmbH
(Alemania)

Astrium Holding
SAS (Francia)

EADS Astrium NV(Países Bajos)

EADS CASA(España)

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Eurocopter
España SA(España)Eurocopter UK
Ltd (Reino Unido)

Eurocopter
DeutschlandGmbH (Alemania)

Eurocopter(SAS) (Francia)

95%

4

CRISA
(España)EADS Casa
Espacio (España)

Paradigm
Services Lt(Reino Unido)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Reino Unido)

Infoterra Ltd(Reino Unido)

Astrium SAS(Francia)

5%

EADS CASA
Holding (Francia)

100%

100%

Eurocopter
Holding SAS(Francia)

5

Indirecto
DirectoAirbusOperations
GmbH (Alemania)

5,58%

100%

AirbusOperations SAS(Francia)

100%

Airbus SAS(Francia)

EADS CASAFrance (Francia)

100%

100%

4

Sogerma

100%

100%

94,42%

EADS
North America

100%

3

North America

Premium
Aerotech GmbH
(Alemania)

Aerolia

EFW

100%

EADS
DeutschlandGmbH (Alemania)

100%

2

MBDA

EADS
Sogerma

MBDA SAS

37,50%CASSIDIAN SAS(Francia)

3,69%

96,31%EADS France
SAS (Francia)

100%

1

AirbusAstrium
Cassidian
Eurocopter

GIE ATR50%

EADS ATRDASSAULTAVIATIONCASSIDIAN Ltd(Reino Unido)

100%(Países Bajos)

EADS N.V.

Organigrama del Grupo EADSDESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTOÍndiceDESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1

2

3

4

5

4

Índice3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 Derecho holandés e información
sobre programas de recompra
de acciones
De conformidad con el reglamento CE 2273/2003, la Sociedad
está sujeta a las condiciones aplicables a los programas derecompra de acciones y a la revelación de información relativa alas mismas, tal y como se describe a continuación.
De acuerdo con el derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sujeto al cumplimiento de ciertas
disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos la cantidad necesaria para proceder ala adquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas
por el derecho holandés, y (ii) al ﬁnal de estas operaciones
la Sociedad y sus ﬁliales no sean titulares o beneﬁciarias deun número de acciones cuyo valor nominal total sea superiora la mitad (50%) del capital social emitido de la Sociedad. El
Consejo de Administración solo podrá proceder a adquirir
acciones propias si ha sido autorizado para ello por la Junta
Ordinaria de Accionistas. Esta autorización solo será válida por
un período máximo de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y acreedores pignoraticiosde acciones en posesión de la Sociedad no se verán sin
embargo privados de sus derechos de voto en el caso en que
el derecho de usufructo o la prenda existieran antes de que laSociedad fuera titular de la acción.
La Junta General de Accionistas de EADS celebrada el
26 de mayo de 2011 autorizó al Consejo de Administración,
mediante una resolución que renovó la autorización previa
otorgada por la Junta General de Accionistas celebradael 1 de junio de 2010, durante un período de 18 meses a partirde la fecha de dicha Junta, a adquirir acciones propias de laSociedad, por cualquier medio, incluso a través de productos
derivados ﬁnancieros, ya sea en el mercado de valores ode otra forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición,la Sociedad no posea más de un 10% del capital social
emitido de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al
valor nominal ni superior al mayor de los precios de la última
negociación independiente y la oferta actual independiente más
elevada en las negociaciones del mercado regulado del país enel que se lleve a cabo la compra.
En la Junta General de Accionistas convocada para el
31 de mayo de 2012, se presentará una propuesta derenovación de la autorización otorgada por la Junta General deAccionistas celebrada el 26 de mayo de 2011 y autorizará alConsejo de Administración, durante un período de 18 meses apartir de la fecha de dicha Junta, a adquirir acciones propias dela Sociedad, por cualquier medio, incluso a través de productos
derivados ﬁnancieros, ya sea en el mercado de valores ode otra forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición, laSociedad no posea más de un 10% del capital social de laSociedad, y a un precio que no sea inferior al valor nominal

ni superior al mayor de los precios de la última actividad
independiente y la oferta actual independiente más elevada enlas negociaciones del mercado regulado del país en el que selleve a cabo la compra.
En la fecha del presente documento, la Sociedad poseía
4.221.405 acciones propias, lo que representa el 0,51% de su
capital social.

3.3.7.2 Normativa francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en un
mercado regulado de Francia, la Sociedad está sometida a laregulación que se resume a continuación.
En aplicación de los artículos 241-1 a 241-6 del Reglamento
General de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus
propias acciones estará subordinada a la publicación de ladescripción del programa de recompra de acciones. Dicha
descripción deberá publicarse antes de la entrada en vigor delprograma de recompra de acciones.
En aplicación de los artículos 631-1 a 631-4 del Reglamento
General de la AMF, una sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. Los artículos 631-5 y 631-6 del Reglamento Generalde la AMF establecen también las condiciones de validez delas operaciones realizadas por la Sociedad sobre sus propias
acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su sitio Web información especíﬁca sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles
bursátiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar información
detallada a la AMF, como mínimo mensualmente, toda
la información especíﬁca relativa a dichas adquisiciones
previamente publicadas en su página web, e información
relativa a la amortización de las acciones recompradas.

3.3.7.3 Normativa alemana
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho alemán relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores alemanes.

3.3.7.4 Normativa española
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho español relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delMercado de Valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus acciones propias con el ﬁn de manipular el mercado.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 121

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1

3.3.7.5 Descripción del programa de recompra
de acciones que se someterá ala aprobación de la Junta General
Anual de Accionistas convocada
para el 31 de mayo de 2012
De conformidad con los artículos 241-2-I y 241-3 delReglamento General de la AMF, se proporciona a continuación
una descripción del programa de recompra de acciones(“descriptif du programme”) que la Sociedad debe llevar a cabo:
O fecha de la Junta General de Accionistas en la que
se aprobará el programa de recompra de acciones:
31 de mayo de 2012;
O destino que se pretende dar a las acciones de EADS en
manos de la Sociedad a fecha del presente documento:
La reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas –en
concreto con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado– (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que se vayan
a obtener en el marco de la ejecución de opciones sobre
acciones concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS: 4.221.405 acciones.
Para más información acerca de las acciones ostentadas por
EADS en la fecha de entrada en vigor del Reglamento de laCE 2273/2003, y aún en su poder en la fecha del presente
documento, véase más adelante;
O objetivos del programa de recompra de acciones quela Sociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad,
sin efecto alguno en el orden real de utilización de laautorización de recompra, que determinará el Consejo
de Administración caso por caso de acuerdo con lasnecesidades):O la reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas, enconcreto con el ﬁn de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado, (i) reservadas o que se vayan a reservara los empleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas oque se vayan a obtener en el marco de la ejecución delas opciones de compra concedidas o que se vayan
a conceder a algunos empleados del Grupo EADS,
entendiéndose que las acciones recompradas no gozan ni
de derechos de voto ni de dividendo,
O la posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a (i) instrumentos ﬁnancieros dedeuda convertibles en acciones de EADS, o (ii) programas
de oferta de acciones a los empleados u otras asignaciones
de acciones a los empleados del Grupo EADS,O la adquisición de acciones para su retención y su

subsiguiente intercambio o utilización como instrumentode pago en el marco de posibles transacciones decrecimiento externo; yO la liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS de conformidad con un acuerdo de
122 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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5

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Índiceliquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución
de la AMF de 1 de octubre de 2008 relativa a laaprobación de acuerdos de liquidez reconocidos comoprácticas del mercado por la AMF;
O procedimiento:
O porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%,O número máximo de acciones objeto de recompra porparte de la Sociedad: 82.380.506 acciones, en base a
un capital social emitido de 823.805.062 acciones en lafecha del presente documento. El porcentaje del 10%
correspondería a 83.787.499 acciones en base a las
837.874.993 acciones que representarían el capital social
totalmente diluido de la Sociedad como consecuencia dela ejecución de todas las opciones sobre acciones (stock
options) que aún puedan ser ejercidas en la fecha delpresente documento,
O los importes que deberán pagarse en concepto

de compra de las acciones propias no podrán, deconformidad con el derecho holandés aplicable, superar
los componentes de capital que sean pagaderos o
distribuibles a los accionistas. Por “componentes decapital pagaderos o distribuibles a los accionistas” seentiende las primas de participación (en relación conlas participaciones en especie), las primas de emisión(en relación con las participaciones en metálico) ydemás reservas tal y como se establece en los Estados
Financieros de EADS, de los que se deducirá el precio derecompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2011, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de EADS
en sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 7.519.000.000 euros (primas de participación),
3.486.000.000 euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluidas las pérdidas netas correspondientes al ejercicio)
y 113.000.000 euros (acciones propias), es decir, un
importe total de 3.920.000.000 euros.
EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
10% del capital social emitido, así como el importe
de 3.920.000.000 euros durante el periodo total delprograma.
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suﬁciente de acciones en manos delpúblico con el ﬁn de cumplir los límites establecidos por
NYSE Euronext,
O las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier

momento (inclusive durante una oferta pública) en la
medida en que lo autoricen la normativa del mercado devalores y por cualquier medio, incluyéndose, de forma nolimitativa, paquetes de acciones e incluyendo la utilizaciónde opciones, combinaciones de instrumentos ﬁnancieros
derivados o la emisión de títulos que den derecho decualquier forma a acciones de EADS de acuerdo con loslímites establecidos en este documento. Además, EADS
utilizará opciones de compra y permutas ﬁnancieras que

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1
han sido adquiridas en virtud de los acuerdos que había
suscrito durante el anterior programa de recompra deacciones (véase a continuación) y no excluye la posibilidad
de utilizar una estructura de transacción similar a la que seutilizó en el anterior programa de recompra de acciones
con el ﬁn de proceder a la recompra de sus propias
acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilizaciónde paquetes de acciones puede ascender a todas
las acciones objeto de recompra en el marco de este
programa,
O por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos

ﬁnancieros derivados, EADS garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa
la volatilidad de las acciones especialmente en caso deopciones de compra,
O características de las acciones objeto de recompra porparte de la Sociedad: acciones de EADS, una sociedad
que cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Marktdel Mercado de Valores de Fráncfort y en las bolsas deMadrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
O Daimler, DASA AG, el Estado francés, Lagardère, SEPI,

Sogeade y Sogepa conservarán todos sus derechos,dependiendo de las circunstancias, para vender sus
acciones de EADS disponibles a EADS como parte deeste programa de recompra de acciones,
O precio máximo de adquisición por acción: 50 €;O periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones
estará vigente hasta el 30 de noviembre de 2013 inclusive,es decir, la fecha de vencimiento de la autorización solicitada
en la Junta General Anual de Accionistas que se celebraráel 31 de mayo de 2012. Uno de los principales objetivosde este programa de recompra de acciones de EADS está

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4

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Índicevinculado a la posible ejecución, por parte de los empleadosdel Grupo EADS, de opciones sobre acciones que lesfueron concedidas entre 2002 y 2006; en la actualidad
se pretende (i) que dicho programa continúe y se renueve
como mínimo hasta el 17 de diciembre de 2016 (siendoel día 16 de diciembre de 2016 la fecha tope en la que unempleado del Grupo EADS podría ejercer la totalidad oparte de las opciones sobre acciones que se le concedieron
en 2006) y (ii) que se solicite a la Junta General Anual deAccionistas de EADS que renueve las autorizaciones hasta
tal fecha.
Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad de ésta en la fecha
de entrada en vigor del Reglamento de la CE 2273/2003 de
22 de diciembre de 2003, el 13 de octubre de 2004, y aún en
poder de EADS en la fecha del presente documento podrán,
por orden de prioridad descendiente, o bien (i) ser canceladasen virtud de una decisión que se adoptará, de conformidadcon el derecho holandés, en una Junta General de Accionistas
de EADS, con el ﬁn de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado, durante el ejercicio previo a la celebración de laJunta General de Accionistas de EADS, en el marco de unplan de oferta de acciones a los empleados de EADS y/omediante la ejecución de opciones sobre acciones concedidasa determinados empleados del Grupo EADS, o (ii) mantenerse
con el ﬁn de permitir el cumplimiento de ciertas obligaciones
descritas en los objetivos del plan de recompra de acciones alque se hace referencia en este documento, o (iii) utilizarse comointercambio o instrumento de pago en el marco de una posible
transacción de crecimiento externo, o bien (iv) venderse en el
marco de un acuerdo de liquidez.
A la fecha del presente documento, EADS no ha suscrito ningún
acuerdo de liquidez con ningún proveedor independiente deservicios de inversión en el marco del plan de recompra deacciones.

En ese mismo marco del plan de recompra de acciones, EADS ha utilizado instrumentos ﬁnancieros derivados (véase a continuación).
Estos instrumentos ﬁnancieros derivados (opciones de compra) poseen las características que ﬁguran en la tabla siguiente:
Posiciones iniciales a la fecha del presente documento
Posición inicial en la compra

Posición inicial en la venta

Número de acciones

Opciones de compra
adquiridas 6.710.403

Venta a plazo

Opcionesde compra

Venta

Fecha media máxima de vencimiento(1)9 de agosto de 2012

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-

-

-

-

-

-

Precio medio de ejercicio(1)(1) Véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

Con el ﬁn de compensar el efecto de dilución derivado de lasampliaciones de capital realizadas al contado que resultaríadel ejercicio de las opciones sobre acciones concedidas adeterminados empleados del Grupo EADS en 2002, EADS
ha implantado un plan de recompra de acciones según elmétodo del delta neutro. A este respecto, EADS ha suscrito
los siguientes acuerdos: (i) contratos de opciones de compra
que permiten a EADS adquirir de uno de los principales bancos

franceses un número de acciones de EADS equivalente alnúmero de acciones creadas como resultado del ejercicio deopciones sobre acciones concedidas a ciertos empleados delGrupo EADS en 2002, y (ii) contratos de permuta ﬁnancierapara el ajuste periódico de un importe en metálico equivalente alas primas pagadas por EADS a uno de los principales bancos
franceses en virtud de los contratos de opciones de compra, deacuerdo con el método del delta neutro.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 123

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALCAPITAL Y DERECHOS DE VOTO

1
En virtud de estos contratos, las opciones de compra que
EADS adquirió de uno de los principales bancos francesespresentan las mismas condiciones (en cuanto a los precios deejercicio, las fechas de ejercicio, las cantidades y las fechasde vencimiento) que las opciones sobre acciones concedidas
en el marco del plan de opciones sobre acciones de 2002.
En caso de un aumento del precio de la acción de EADS, unbanco francés de primera línea deberá comprar el número deacciones de EADS que resulten del aumento del precio deacuerdo con la fórmula del método delta neutro. El importe total
desembolsado por estas acciones por dicho banco francés
corresponde a la carga ﬁnanciera soportada por EADS, tal
y como se determina a partir de los importes variables en elcontrato de permutas ﬁnancieras. Por otra parte, en caso deque se produzca una reducción en el precio de la acción de
EADS, dicho banco francés deberá vender un número deacciones de EADS que resulten de la reducción del precio deacuerdo con la fórmula del método Delta neutro. El importe total
recibido por el banco francés por la venta de estas acciones
corresponde a los ingresos ﬁnancieros percibidos por EADS,
tal y como se determine a partir de los importes variables en
el contrato de permutas ﬁnancieras. De acuerdo con estas
condiciones, el importe ﬁnal debido como resultado de lascompras de las opciones de compra únicamente se conocerá
en el momento del pago tal y como se determina a partir delúltimo importe variable del contrato de permutas ﬁnancieras.
La estructura de la transacción trata de cubrir el efecto de
dilución y el riesgo de precios relativo a EADS vinculados
al ejercicio de las opciones de compra concedidas adeterminados empleados del Grupo EADS en 2002. En
este marco, EADS emplea los procedimientos de control
interno puestos en marcha por la Sociedad con el ﬁn de

124 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índicegarantizar la ﬁabilidad de la gestión de los riesgos asociados
a dichas opciones de compra y permutas ﬁnancieras. Se
han establecido los procedimientos y las herramientas
para la presentación de información, y la responsabilidad
y las facultades se han delegado en el departamento
ﬁnanciero y de tesorería de EADS que se encarga de todaslas decisiones operativas y de todas las actividades que
son de su competencia. Los órganos competentes dentro
de la organización deben tener conocimiento de todas lastransacciones, actividades y riesgos de importancia.
Desde un punto de vista contable, las opciones de compra
se caliﬁcan como instrumentos de capital, siempre y cuando
se liquiden físicamente en acciones de EADS (IAS 32.16). La
contabilidad inicial condujo a una reducción de los saldos decaja destinados al pago de las primas, así como del importecorrespondiente en los fondos propios. Cada pago variable
realizado en aplicación de la fórmula del método de deltaneutro, tiene impacto tanto en los activos líquidos como en elcapital con el ﬁn de reﬂejar las primas acumuladas pagadas
sobre las opciones de compra. Con el ejercicio de las opciones
de compra, EADS deduce de los activos líquidos el importe
pagado (precio de ejercicio x número de opciones) y deducede los fondos propios las acciones propias. Las variaciones delvalor de mercado de las opciones de compra no se reﬂejan en
los Estados Financieros. El efecto de todas estas operaciones,
por lo tanto, es neutro en la Cuenta de Resultados.
El mencionado banco francés se ha comprometido por
contrato a cumplir las normativas vigentes en relación con losprocedimientos de recompra aplicables a EADS y, en concreto,las disposiciones de los Artículos 241-1 a 241-6 y 631-1 ysiguientes del Reglamento General de la AMF.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDIVIDENDOS

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Índice3.4 Dividendos
3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad
En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:
Fecha del pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción(1)2000

27 de junio de 2001

0,50 €

2001

28 de junio de 2002

0,50 €

2002

12 de junio de 2003

0,30 €

2003

4 de junio de 2004

0,40 €

2004

8 de junio de 2005

0,50 €

2005

1 de junio de 2006

0,65 €

2006

16 de mayo de 2007

0,12 €

Ejercicio fiscal

2007

4 de junio de 2008

0,12 €

2008

8 de junio de 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6 de junio de 2011

0,22 €(1) Nota: Las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS
Teniendo en cuenta el beneﬁcio por acción de 1,27 euros
registrado en 2011, el Consejo de Administración ha propuesto
para la próxima Junta General Anual de Accionistas un
dividendo de 0,45 euros por acción. En caso de aprobación porparte de la Junta General Anual, se prevé que el dividendo seabone el 7 de junio de 2012 a los titulares de acciones de EADS
que lo sean a 6 de junio de 2012.

Estas cifras convergen hacia un ratio de política de dividendo
acorde con el sector y sus homólogos. Desde el punto de vista
del Consejo de Administración, y teniendo en cuenta que laSociedad está madurando, esta política constituirá las futuras
líneas directrices.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artículo 31 de los Estatutos, el derecho al pagode un dividendo o de cualquier otra forma de distribución
votada por la Junta General de Accionistas prescribe a loscinco años a partir de la fecha en que dicho dividendo sea

líquido y exigible. El derecho al pago de cantidades a cuenta
de dividendos prescribe a los cinco años a partir de la fecha enque dicho dividendo haya vencido y sea exigible.

3.4.4 Régimen ﬁscal
La descripción que se incluye a continuación constituye
un análisis general del derecho ﬁscal holandés vigente
actualmente. Se limita a las incidencias ﬁscales signiﬁcativas
para un titular de acciones de la Sociedad (las “Acciones”)

que no sea o que no reciba el trato de residente en los Países
Bajos a cualquiera de los efectos previstos en la normativa
ﬁscal de los Países Bajos (un “Accionista no residente”).
Algunas categorías de accionistas de la Sociedad podrán

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 125

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIALDIVIDENDOS

1estar sometidas a normas especíﬁcas que no se analizan acontinuación y que son susceptibles de tener unos efectos
sustancialmente diferentes de los de las normas generales
que estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su
situación ﬁscal en los Países Bajos y en su país de residencia,
se aconseja a los inversores que consulten a sus asesores enmateria ﬁscal. Cuando en el documento se haga referencia a“los Países Bajos” o “Países Bajos”, se reﬁere solo a la parteeuropea del Reino de los Países Bajos.

Retenciones fiscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad
respecto a las acciones estarán sujetos a una retención ﬁscal
en los Países Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo
comprenderá los dividendos en efectivo o en especie, losdividendos implícitos y explícitos, la amortización de capital
desembolsado no considerado como capital a efectos de lasnormas holandesas de retenciones ﬁscales sobre dividendos,
y los beneﬁcios procedentes de liquidaciones que superen
el capital medio desembolsado considerado como capitala efectos de las normas holandesas de retenciones ﬁscales
sobre dividendos. Las acciones liberadas pagadas con la
prima incorporada a la acción, consideradas como capital aefectos de las normas holandesas de retenciones ﬁscales sobre
dividendos, no estarán sujetas a retención ﬁscal.
Un accionista no residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención ﬁscal mencionada en virtud de la normativa nacionalo un tratado ﬁscal en vigor entre los Países Bajos y su paísde residencia. Los Países Bajos han ﬁrmado tratados ﬁscales
con los EE.UU., Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de losestados Miembros de la Unión Europea y con otros países.

Retenciones fiscales sobre la venta u otras
formas de disposición de las acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u
otras formas de disposición de las acciones no estarán sujetos
a retención ﬁscal en los Países Bajos, salvo que la venta odisposición se efectúe, o se considere que se efectúe, a favorde la Sociedad o de una ﬁlial directa o indirecta de la misma.
En principio, la amortización o venta a favor de la Sociedad ode una ﬁlial directa o indirecta de la Sociedad se considerará
como dividendo y estará sometida a las normas estipuladas
anteriormente en “Retenciones ﬁscales sobre dividendos”.

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las acciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de acciones no estará sujeto a imposición ﬁscal
sobre rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:O esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o aparte del mismo gestionado de forma efectiva en los Países
Bajos o que se lleve a cabo a través de un establecimiento
permanente (“vaste inrichting”) o de un representantepermanente (“vaste vertegenwoordiger”) en los Países Bajos; o126 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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4

ÍndiceO el accionista no residente no sea una persona física y poseao se considere que posee, directa o indirectamente, una
participación significativa (“aanmerkelijk belang”) o una
participación que se considere significativa en la Sociedad
y que tal participación (i) no forme parte del activo de unnegocio, y (ii) dicho accionista no residente la mantenga conel objetivo principal, o uno de los objetivos principales, deeludir las retenciones fiscales sobre dividendos o el impuesto
sobre la renta individual en los Países Bajos de otra persona
o entidad; oO el accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación que se consideresignificativa en la Sociedad y que tal participación no forme
parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía
cumpla los requisitos necesarios para considerarla en losPaíses Bajos como renta de actividades diversas (“belastbaar
resultaat uit verage werkzaamheden”), según la definición
que de este término hace la ley holandesa sobre el impuesto
sobre la renta de las personas físicas de 2001 (“Wetinkomstenbelasting 2001”).
En términos generales, se entenderá que un accionista no
residente no es titular de una participación signiﬁcativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que dicho accionista no
residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y
directa o indirectamente, de acciones de la Sociedad, o de
un derecho de adquisición de acciones de la misma que
ascienda al 5% o un porcentaje mayor del capital social emitido
y en circulación o de alguna clase del mismo de la Sociedad.
Con carácter general, se considera que se ostenta una
participación signiﬁcativa cuando la totalidad o una parte deuna participación signiﬁcativa ha sido dispuesta, o se considereque ha sido dispuesta con la aplicación de una desgravación
por reinversión.

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países
Bajos no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante
donación, o tras el fallecimiento de un accionista no residente,a menos que la transmisión haya sido realizada por, o ennombre de una persona que, en el momento de la donación oel fallecimiento, sea, o se considere que sea, residente en losPaíses Bajos.

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto
de impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

Otros impuestos y obligaciones
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendo laejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales delos Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las acciones o con relación a la transmisión deDESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL
INFORMACIÓN ANUAL RELATIVA A LOS VALORES

1
acciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo
de impuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto
sobre el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho
similar, con excepción de las tasas judiciales exigidas en losPaíses Bajos.

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4

ÍndiceResidencia
Un accionista no residente no se convertirá en residente en
los Países Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hechode que sea titular de una acción o por el mero hecho delotorgamiento, el cumplimiento, la distribución y/o la ejecución
forzosa de derechos con respecto a las acciones.

3.5 Información anual relativa a los valores
La siguiente lista de anuncios públicos incluye todas las informaciones que se deben proporcionar de conformidad con
el apartado 5:25f de la WFT y constituye la información anual relativa a los valores que se ha de publicar en aplicacióndel Artículo 10 de la Directiva 2003/71/CE. Los anuncios públicos y la información subyacente pueden ser consultados a travésdel sitio Web de la Sociedad www.eads.com:
Comunicado de prensa con los resultados del primer trimestre de 2011

13 de mayo de 2011

Comunicado de prensa con los resultados del primer semestre de 2011

29 de julio de 2011

Comunicado de prensa – EADS adquiere Vizada para su División Astrium
Comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 2011
Comunicado de prensa con los resultados anuales de 2011

1 de agosto de 2011
10 de noviembre de 2011
8 de marzo de 2012

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede
acceder a través de su sitio Web www.eads.com.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 127

3

1

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5

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4
128 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 20112011Índice

1

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4

5

4

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

131

4.1.1 Consejo de Administración, Presidente y Consejero Delegado (CEO)132

4.1.2 Comités del Consejo

143

4.1.3 Comité Ejecutivo

144

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial

146

4.1.5 Organización de compliance151

4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos

152

4.2.1 Remuneración a los Consejeros y de los principales directivos

152

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)155

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

156

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros

156

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

156

4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

156

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

157

4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo

158

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 129

GOBIERNO CORPORATIVO

1
De conformidad con el derecho holandés y con las
disposiciones del Código de Gobierno Corporativo holandésen su versión modiﬁcada a ﬁnales de 2008 (en adelante, el“Código holandés”), que incluye ciertas recomendaciones noobligatorias, la Sociedad aplica las disposiciones del Código
holandés o, en su caso, explica y aporta las sólidas razones porlas que ha optado por no aplicar dichas disposiciones. En su
permanente afán por incorporar los estándares más avanzados,
EADS aplica la mayor parte de las actuales recomendaciones
del Código holandés; sin embargo, está obligada, deconformidad con el principio “cumplir o explicar” del mismo, afacilitar las siguientes explicaciones.
Para tener acceso al texto completo del Código
holandés se puede consultar el siguiente sitio Web:www.commissiecorporategovernance.nl.

1. EADS es una Sociedad controlada y,
por tanto, varios Miembros del Consejo
de Administración, del Comité deAuditoría, del Comité de Nombramientos
y Retribuciones, así como del Comité
Estratégico, son designados y pueden ser
cesados por sus accionistas mayoritarios
Sin embargo, conviene señalar que una autoevaluacióndel Consejo de Administración conﬁrmó que los Miembrosdel mismo nombrados por los accionistas mayoritarios
habían mantenido opiniones y defendido posiciones que,en todos los aspectos importantes, eran acordes con losintereses económicos de los accionistas individuales. Dado
que no existen importantes conﬂictos de interés entre EADSy sus accionistas mayoritarios, y dada la independencia delos accionistas mayoritarios entre sí, se considera que losMiembros del Consejo de Administración designados por
los accionistas mayoritarios representan adecuadamente losintereses de todos los accionistas cuando actúan de forma
crítica e independiente de los demás así como de cualquierinterés particular. Asimismo, la composición del Consejo deAdministración (en el que se encuentran representadas una
amplia gama de experiencias) y el desarrollo de las reuniones
fomentan la expresión de puntos de vista autónomos ycomplementarios.
En consecuencia:(a) cuatro de los once Miembros del Consejo de Administración
son independientes (mientras que la disposición III.2.1
del Código holandés recomienda que no haya más de un
miembro no independiente);(b) los Miembros del Consejo de Administración cesan
simultáneamente cada cinco años (mientras que ladisposición III.3.6 del Código holandés recomienda que haya
un calendario de ceses para evitar en la medida de lo posible
que muchos de los Miembros no Ejecutivos del Consejo deAdministración cesen al mismo tiempo);(c) el Presidente del Consejo de Administración preside dicho
Consejo de Administración. En caso de cese o dimisión delPresidente, el Consejo debe designar inmediatamente a un

130 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índicenuevo Presidente. Por tanto, no es necesaria la figura delVicepresidente para cubrir la vacante si llegara a producirse(mientras que la disposición III.4.1(f) del Código holandésrecomienda que haya un Vicepresidente);(d) el Comité de Auditoría de EADS no se reúne si no estápresente el Consejero Delegado (mientras que la disposición
III.5.9 del Código holandés así lo recomienda);(e) el Comité de Auditoría de EADS incluye a dos Miembros delConsejo de Administración nombrados por los accionistas
mayoritarios (mientras que la disposición III.5.1 del Código
holandés recomienda que no haya más de un miembro no
independiente en el Comité de Auditoría);(f) el Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS
incluye a dos Miembros del Consejo de Administración
nombrados por los accionistas mayoritarios (mientras que ladisposición III.5.1 del Código holandés recomienda que nohaya más de un miembro no independiente en el Comité);(g) el Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS no es
el organismo responsable del procedimiento de selección y delas propuestas de nombramiento de los Miembros del Consejo
de Administración (mientras que la disposición III.5.14 (a)del Código holandés recomienda que dicho Comité centre
su actividad en especificar los criterios de selección y losprocedimientos de nombramiento de los Miembros delConsejo de Administración, y la disposición III.5.14 (d)recomienda que dicho Comité centre su actividad en hacer
propuestas de nombramientos y de cambios de puesto).

2. En lo que se refiere a la remuneraciónde los Miembros del Consejo deAdministración
EADS aplica diversas reglas para establecer la remuneracióndel miembro ejecutivo (el Consejero Delegado) y los Miembros
no Ejecutivos del Consejo de Administración, como se explica
en el apartado “— 4.2.1.2. Política de remuneración detallada”.
En caso de cese por parte de la Sociedad del Consejero
Delegado, se le abonará una indemnización por cese que
corresponderá a una vez y media el total del objetivo de sueldo
anual (mientras que la disposición II.2.8 del Código holandésrecomienda que la remuneración máxima, en caso de cese,sea de un año de sueldo y que si ese máximo de un año fuera
maniﬁestamente inadecuado para un miembro ejecutivo delConsejo de Administración que es cesado durante su primer
año de mandato, dicho Consejero tenga derecho a una
compensación por cese que no supere el doble del sueldo
anual) siempre que se respeten las siguientes condiciones:el Consejo de Administración haya determinado que elConsejero Delegado no puede seguir ocupando su cargo comoconsecuencia de un cambio de la estrategia o las políticas de
EADS o como resultado de un cambio de control en EADS.
La indemnización por cese se abonará únicamente en el casode que el Consejero Delegado haya cumplido las condiciones
de obtención de resultados estipuladas por el Consejo deAdministración.

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ÍndiceNo obstante, dicha indemnización por cese no será deaplicación cuando el Consejero Delegado haya alcanzado
los 65 años de edad y tenga la posibilidad de jubilarse deinmediato.

(b) EADS no exige a los Consejeros que consideren sus acciones
de la Sociedad como una inversión a largo plazo (mientras
que la disposición III.7.2 del Código holandés recomienda
esta opción);

3. EADS cotiza en las Bolsas deFRÁNCFORT, París y en las bolsas
españolas, y dedica todos sus esfuerzos
a cumplir las normas esenciales y aseguir las prácticas generales de dichos
mercados para proteger a todos losgrupos de interés(c) El mandato de los Miembros del Consejo de Administración
es de cinco años, sin límite de renovación (mientras que lasdisposiciones II.1.1 y III.3.5 del Código holandés recomiendan
que no haya más de tres mandatos de cuatro años para losMiembros no Ejecutivos del Consejo de Administración y que
haya mandatos de cuatro años, sin límite de renovación, paralos Miembros ejecutivos del mismo);(a) Asimismo, EADS ha adoptado normas sobre uso de
información privilegiada que disponen normas internas
específicas, entre otras, aquellas a las que estarán sujetas
los Miembros del Consejo de Administración que posean
o negocien con acciones de EADS y de otras sociedades.
Por ello, de conformidad con esas reglas y reglamentos,
así como las prácticas comunes en los países en los que laSociedad cotiza;(d) EADS no cumple algunas de las recomendaciones en sus
relaciones con los analistas, entre ellas la de permitir a ciertos
accionistas que puedan seguir sus reuniones con analistas entiempo real y la de publicar las presentaciones a analistas ensu página web, como estipula la disposición IV.3.1 del Código
holandés.

4.1 Gestión y control
Desde su constitución en 2000 y hasta el 22 de octubre
de 2007, EADS estuvo presidida por una estructura dedirección bicéfala, con dos Presidentes del Consejo y dos
Consejeros Delegados conjuntos, lo cual ha proporcionado laestabilidad y el equilibrio necesarios para una Sociedad con un
legado industrial e internacional únicos como el nuestro.
El 16 de julio de 2007, Daimler (anteriormente, DaimlerChrysler),el Gobierno francés y Lagardère decidieron, junto con elequipo directivo de EADS, implantar una nueva estructura dedirección y liderazgo. También se consultó al Gobierno alemán.
Las bases de esta modiﬁcación eran eﬁciencia, cohesión
y simpliﬁcación de la estructura de liderazgo y gestión de
EADS para el fomento de las mejores prácticas corporativas,
manteniendo al mismo tiempo un equilibrio entre los principales
accionistas alemanes y franceses. Bajo esta estructura degestión simpliﬁcada, EADS en la actualidad es dirigida por un
solo Presidente y por un solo Consejero Delegado.

así lo recomendaron, con el propósito de reﬂejar de manera
adecuada el perﬁl global de EADS a través de una conﬁrmaciónde las mejores prácticas de gobierno corporativo internacional.
En este sentido, tanto Daimler como Sogeade rechazaron dos
puestos en el Consejo de Administración, siendo designados
cuatro Consejeros independientes durante la Junta General
Extraordinaria celebrada el 22 de octubre de 2007. Aparte delConsejero Delegado, el Consejo de Administración ya no tiene
Consejeros ejecutivos.
El núcleo accionarial de EADS también decidió modiﬁcar
las responsabilidades asumidas por el Consejo deAdministración, el Presidente, el Consejero Delegado y elComité Ejecutivo, como se señala a continuación. Esas
modiﬁcaciones fueron totalmente implantadas y entraron en
vigor a partir de la Junta General Extraordinaria de Accionistas
y de la reunión del Consejo de Administración, celebradas
ambas el 22 de octubre de 2007.

Los principales accionistas llegaron asimismo a la conclusiónde que lo mejor para el Grupo era aumentar el número de
Miembros independientes en el Consejo de Administración, y

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Índice4.1.1 Consejo de Administración, Presidente y Consejero Delegado (CEO)4.1.1.1

Composición, facultades y normas

Conforme a los Estatutos de la Sociedad, el Consejo deAdministración es responsable de la dirección de la Sociedad.
El Consejo de Administración está compuesto de un máximo
de once Miembros, nombrados y cesados por la Junta
General de Accionistas. El Consejo de Administración elaboró
una serie de normas internas (el “Reglamento del Consejo
de Administración”) en la reunión que celebró el 7 de julio
de 2000. El Reglamento del Consejo de Administración fue
modiﬁcado en una reunión del Consejo de Administración
celebrada el 5 de diciembre de 2003 con el ﬁn de adoptar las
recomendaciones de cambio relativas al Gobierno Corporativo.
Éste fue a su vez modiﬁcado en una reunión del Consejo deAdministración celebrada el 22 de octubre de 2007 con el ﬁnde adoptar las modiﬁcaciones aprobadas por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada el mismo día.
El Reglamento del Consejo de Administración establece
la composición, funciones y principales responsabilidadesdel Consejo de Administración, así como el procedimiento
de nombramiento y las responsabilidades del Presidente
y del Consejero Delegado. El Reglamento del Consejo deAdministración dispone asimismo la creación de tres Comités(el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones, así como el Comité Estratégico) especiﬁcando
la composición, funciones y normas de funcionamiento delos mismos.
El Consejo de Administración ha adoptado asimismo normas
especíﬁcas sobre operaciones con información privilegiada,
que limitan la posibilidad de sus Miembros para negociar con
acciones de EADS en determinadas circunstancias (para más
información, véase “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicablee información a revelar”).
Las partes intervinientes en el Acuerdo de Participación (talcomo quedó modiﬁcado el 22 de octubre de 2007 y comoha quedado deﬁnido en el primer párrafo de “Informaciónde carácter general relativa a la Sociedad y su capital social— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”) acordaron
que los derechos de voto vinculados a las acciones indirectas
de EADS los ejercerá EADS Participations B.V. para garantizarque el Consejo de Administración de EADS incluya a losConsejeros de EADS Participations B.V. y a cuatro Consejeros
independientes más.
De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, un Consejero independiente se deﬁne como
“un Consejero que no es directivo, Consejero, empleado,
agente o que tenga importantes vínculos comerciales oprofesionales con el Grupo DASA, el Grupo Lagardère, el
Grupo Sogepa, el Grupo SEPI, el Estado francés, el Estado
alemán, el Estado español o el Grupo EADS”.
De conformidad con el Acuerdo de Participación, el Consejo deAdministración (el “Consejo de Administración”; al referirse

132 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011a los Miembros del Consejo de Dirección se utiliza el término“Consejeros”) está formado por los siguientes once Miembros:O un Presidente no Ejecutivo, nombrado a propuesta conjunta
de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros deSogeade;O el Consejero Delegado de EADS, nombrado a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros
de Sogeade;O dos Consejeros nombrados por Daimler;
O dos Consejeros nombrados por Sogeade;O un Consejero nombrado por SEPI, mientras las acciones
indirectas de EADS que posea SEPI representen el 5% omás de la cantidad total de acciones de EADS, pero en todo
caso hasta la Junta General Anual de Accionistas que secelebrará en 2012; yO cuatro Consejeros independientes, propuestos
conjuntamente por el Presidente y el Consejero Delegado de
EADS, y aprobados individualmente por el Consejo.
De conformidad con los Estatutos, el mandato de cada
Miembro del Consejo de Administración expirará en la Junta
General Anual de Accionistas de EADS que se celebrará en
2012. Véase “— 1. Información relativa a las actividades de
EADS — 1.2 Acontecimientos recientes” para la composición
del Consejo de Administración propuesta tras dicha junta. Los
Miembros del Consejo de Administración cesarán cada quinta
Junta General Anual de Accionistas que se celebre a partir deesa fecha.
La Junta General de Accionistas podrá en cualquier momento
suspender o cesar a cualquier Miembro del Consejo deAdministración. El número de mandatos consecutivos que un
Consejero puede desempeñar no está limitado.
El Consejo de Administración nombra a un Presidente, a
propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de losConsejeros de Sogeade. El Presidente garantiza el buen
funcionamiento del Consejo de Administración y en particular
las relaciones con el Consejero Delegado, a quien se unirá
en las negociaciones estratégicas de alto nivel con socios
externos, y que se llevarán a cabo bajo su supervisión.
El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana, yel Consejero Delegado de la otra nacionalidad.
El Presidente puede presentar su dimisión como Presidentedel Consejo de Administración o puede ser cesado como
Presidente por el Consejo de Administración, a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros deSogeade. Además, el nombramiento ﬁnaliza si el Presidente
dimite o es cesado como Consejero. Inmediatamente despuésdel cese o dimisión del Presidente, si los Consejeros deDaimler y los Consejeros de Sogeade no designan conjunta
e inmediatamente a un nuevo Presidente, el Consejo deAdministración nombrará por mayoría simple a un Consejero

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Índice(de la misma nacionalidad que el antiguo Presidente) como
Presidente interino por un período que expirará cuando suceda
el primero de estos dos supuestos: (i) veinte días naturales
después de que los Consejeros de Daimler y los Consejeros
de Sogeade designen conjuntamente a un nuevo Presidente(durante ese tiempo, se convoca una reunión del Consejo deAdministración para nombrar al nuevo Presidente, a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y los Consejeros deSogeade), o (ii) dos meses después del nombramiento delPresidente interino.

O nombrar o cesar al Presidente y al CEO y decidir sobre elnombramiento o cese del CEO de Airbus, entendiéndose que(i) el Presidente y el CEO de Airbus deberán tener la misma
nacionalidad, francesa o alemana, y el CEO y el COO deAirbus de nacionalidades diferentes, así como que (ii) el CEOy el CEO de Airbus no pueden ser la misma persona (mayoría
cualificada);

A petición de cualquiera de los Miembros del Consejo deAdministración, presentada tres años después del inicio delmandato del Presidente, alegando que se han producido
graves desviaciones contrarias a los objetivos y/o fallos enla implantación de la estrategia deﬁnida por el Consejo deAdministración, dicho Consejo deberá reunirse para decidir
si esas desviaciones y/o fallos se han producido realmentedurante ese período y si es el caso, decidir si renueva su
conﬁanza en el Presidente (el “Voto de Conﬁanza”). El Consejo
de Administración decidirá sobre ese voto de conﬁanza por
mayoría simple. El Presidente será cesado si no consigue elvoto de conﬁanza y se nombrará a un nuevo Presidente deacuerdo con lo anterior.

O fijar y aprobar modificaciones al Reglamento del Consejo deAdministración y a las normas del Comité Ejecutivo (mayoría
cualificada);

El Consejo de Administración nombró igualmente a unConsejero Delegado, que será el responsable de la gestión
diaria de la Sociedad, a propuesta conjunta de los Consejeros
de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. La forma enque el Consejero Delegado puede dimitir o ser cesado y laforma en que el Consejero Delegado puede ser sustituido,
si se da el caso, son idénticas a las aplicables al Presidente.
El procedimiento del voto de conﬁanza que se ha señalado
anteriormente también es aplicable al Consejero Delegado, si
se dan las mismas condiciones que en el caso del Presidente.

Facultades del Consejo de Administración
La representación de la Sociedad será ejercida por elConsejo de Administración o por el Consejero Delegado.
El Consejero Delegado no podrá realizar operaciones que sean
propias de las responsabilidades principales del Consejo deAdministración a menos que estas operaciones hayan sido
aprobadas previamente por el mismo.
Las responsabilidades principales del Consejo deAdministración incluyen entre otras:
O aprobar cualquier modificación de la naturaleza y el alcancede actividad del Grupo;
O aprobar cualquier propuesta que se vaya a someter a laJunta General de Accionistas con el fin de modificar los
Estatutos de EADS (por mayoría cualificada, tal y como se
define a continuación);O aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo;
O aprobar el plan de negocio y el presupuesto anual del Grupo;
O fijar los principales objetivos del rendimiento del Grupo;
O realizar un seguimiento del rendimiento operativo del Grupo
con carácter trimestral;

O nombrar a los Miembros del Comité Ejecutivo (véase más
abajo), como un equipo completo, no uno por uno;O decidir los nombramientos del Comité de Accionistas deAirbus, el Secretario Corporativo de EADS y los Presidentes
de la Comisión de Control (u otro órgano similar) de otras
sociedades o Unidades de Negocio importantes del Grupo;
O aprobar las modificaciones importantes de la estructuraorganizativa del Grupo;
O aprobar las inversiones, las decisiones sobre proyectos
o productos y las desinversiones del Grupo por un valor
que supere los 350 millones de euros (lo cual supone
que se requerirá la mayoría cualificada solo para las
inversiones, las decisiones sobre proyectos o productos ylas desinversiones del Grupo EADS cuyo valor supere los
500 millones de euros);
O aprobar las alianzas estratégicas y los convenios deoperaciones conjuntas del Grupo (mayoría cualificada);
O aprobar principios y directrices que gobiernen la conductadel Grupo en asuntos que impliquen responsabilidades nocontractuales (como cuestiones medioambientales, el control
de calidad, los anuncios financieros, la integridad) así comola identidad corporativa del Grupo;
O aprobar cuestiones relacionadas con la política accionarial
y las medidas o anuncios importantes de cara al mercado
de capitales;
O aprobar cualquier decisión importante que afecte a laactividad de misiles balísticos del Grupo (mayoría cualificada);
O aprobar otras medidas y actividades de importancia
fundamental para el Grupo o que impliquen un nivel
de riesgo distinto al habitual; yO aprobar cualquier propuesta del Presidente o del Consejero
Delegado relativa al nombramiento de Consejeros
independientes, para someterla a la Junta General deAccionistas.

Sistema de votación
Cada Consejero tendrá un voto, salvo que, si hay más
Consejeros designados por Sogeade que Consejeros
designados por Daimler presentes en la reunión orepresentados en ella, el Consejero designado por Daimler queesté presente en la reunión podrá emitir el mismo número devotos que los Consejeros designados por Sogeade que estén

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presentes en la reunión o representados en ella, y viceversa.
Todas las decisiones del Consejo de Administración se tomaránpor mayoría simple de los votos (seis Consejeros, presentes orepresentados, que votan a favor de una decisión), excepto enlas votaciones sobre ciertos temas que solo se pueden resolver
por mayoría cualiﬁcada, que incluya el voto unánime de los dos
Consejeros designados por Sogeade y los dos Consejeros
designados por Daimler (la “Mayoría Cualiﬁcada”). El cuórum
para el examen de las cuestiones que ﬁguran en el orden deldía de cualquier reunión del Consejo de Administración será deal menos un Consejero designado por Sogeade y un Consejero
designado por Daimler. Un Consejero puede autorizar a otro
Consejero a que lo represente en la reunión del Consejo y a quevote en su nombre. Dicha autorización se hará por escrito.
En el caso de que se produzca una situación de bloqueo en
el seno del Consejo de Administración, distinta de aquellaen la que Daimler tiene derecho a ejercer la opción de venta
concedida por Sogeade (véase “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con
los principales accionistas — Opción de Venta”), el asunto será
remitido a Arnaud Lagardère (o a la persona que sea designada
a tal efecto por Lagardère) como representante de Sogeade y
al Consejero Delegado de Daimler. En el caso de que el asunto
en cuestión, incluyendo un bloqueo de los que dan derecho a
Daimler a ejercer dicha opción de venta (pero en este caso con
el acuerdo de Sogepa y de Daimler), sea un asunto dentro dela competencia de la Junta General de Accionistas de EADS,
podrá ser sometido a la junta general, estando suspendidos en
dicha junta los derechos de voto de Daimler, Sogeade y SEPI.
Conforme a las disposiciones del Reglamento del Consejo deAdministración, éste está facultado para constituir comitésformados por Consejeros. Además del Comité de Auditoría,

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Índicedel Comité de Nombramientos y Retribuciones y del Comité
Estratégico, el Consejo de Administración tendrá la posibilidad
de constituir otros comités en los que podrá delegar ciertas
funciones menores o accesorias de toma de decisiones,
no eximiendo dicha delegación al conjunto de Consejeros desu responsabilidad colectiva. El cuórum para el examen de lascuestiones que ﬁguran en el orden del día de cualquier reuniónde un comité será de al menos un Consejero designado por
Sogeade y un Consejero designado por Daimler. Todas lasdecisiones de cualquier comité se adoptarán por mayoría
simple de sus Miembros.
La actuación del Consejo de Administración se regirá,
además de por su Reglamento, por las directrices internasde los Consejeros (las “Directrices de los Consejeros”)
adoptadas de acuerdo con las mejores prácticas en materia deGobierno Corporativo. Las Directrices de los Consejeros estáncompuestas por un código de los Consejeros (el “Código delos Consejeros”) que detalla los derechos y deberes de losMiembros del Consejo de Administración, un código del Comitéde Auditoría (el “Código del Comité de Auditoría”), un código
del Comité de Nombramientos y Retribuciones (el “Código delComité de Nombramientos y Retribuciones”), y un código
del Comité Estratégico (el “Código del Comité Estratégico”),
cada uno de los cuales detalla las funciones reforzadas de cadauno de los Comités.
El Código de los Consejeros establece los principios básicosque deben respetar todos y cada uno de los Consejeros, tales
como la obligación de actuar en el interés de la Sociedad y desus accionistas, la obligación de dedicar todo el tiempo y la
atención que sean necesarios al desempeño de sus deberes yla obligación de evitar cualquier conﬂicto de interés.

Composición del Consejo de Administración

NombreBodo UebberLouis Gallois

Inicio del mandato(como Miembro delConsejo de Administración)

Conclusióndelmandato

Función principal

Estatus

52

2007

2012

Presidente de EADS N.V.

No Ejecutivo

68

2000, reelegido en 2005
y 20072012

Consejero Delegado de EADS N.V.

Ejecutivo

Edad

Rolf Bartke

64

2007

2012

Presidente de Recaro-Group

Designado por
Daimler

Dominique D’Hinnin

52

2007

2012

Socio Codirector de Lagardère SCA

Designado por Sogeade

Juan ManuelEguiagaray Ucelay

66

2005, reelegido en 20072012

Asesor Económico

Designado por SEPI

Arnaud Lagardère

50

2003, reelegido en 2005
y 20072012

General Partner y Director
de Lagardère SCA

Designado por Sogeade

Hermann-Josef
Lamberti

56

2007

2012

Miembro del Consejo de Direcciónde Deutsche Bank AG

Independiente
Independiente

Lakshmi N. Mittal

61

2007

2012

Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal SA

Sir John Parker

69

2007

2012

Presidente de Anglo American PLC

Independiente

2012

Presidente Honorífico
de BNP Paribas SA

Independiente

2012

Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG

Designado por Daimler

Michel Pébereau
Wilfried Porth

70
53

2007
2009

Nota: Situación a 1 de marzo de 2012. El domicilio profesional de todos los Miembros del Consejo de Administración para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

134 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índice

En EADS, todos los Consejeros deberán contar la debida
experiencia, cualiﬁcaciones, competencias y conocimientos
industriales necesarios para ayudar a la Sociedad a lahora de diseñar y aplicar su estrategia global, así como losconocimientos y capacidades necesarias para desempeñar las
funciones que se les asignen como Miembros de alguno de losComités del Consejo. El Consejo de Administración también
cree que la variada composición de sus Miembros en cuantoa género, experiencia, nacionalidad de origen, etc., es muy
valiosa respecto de la calidad y eﬁciencia de su trabajo.

O Miembro del Consejo Asesor de Landesbank BadenWürttemberg;

La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo deAdministración. De conformidad con el derecho holandés
aplicable, los empleados no pueden elegir Consejeros. Los
Consejeros no están obligados a ser titulares de un número
mínimo de acciones.

O Miembro del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (dimitió el 31 de julio de 2007);

Currículum Vitae y otros cargos y funciones
desempeñados por los Miembros del Consejo
de Administración en otras sociedades
Bodo Uebber
Don Bodo Uebber fue nombrado Presidente de EADS en
abril de 2009. Es miembro del Comité de Dirección de
Daimler AG, responsable ﬁnanciero y de control (desde el
16 de diciembre de 2004) y de la División Daimler Financial
Services (desde el 16 de diciembre de 2003). Anteriormente,había ocupado diversos puestos de liderazgo de carácter
ﬁnanciero en Dornier Luftfahrt GmbH, DASA AG y MTU AeroEngines GmbH. El Sr. Uebber nació el 18 de agosto de 1959
en Solingen. Se licenció en 1985 en Ingeniería y Ciencias
Económicas en la Universidad Técnica de Karlsruhe. Ese
mismo año, se incorporó a Messerschmitt-Bölkow-BlohmGmbH (MBB).
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:
O Miembro del Comité de Dirección de Daimler AG;
O Presidente del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.;
O Presidente de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG;
O Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Bank AG;O Miembro de la Comisión de Control de Bertelsmann AG;
O Miembro de la Comisión de Control de Stiftung Deutsche
Sporthilfe;
O Miembro del Consejo de Inversión de “Stifterverband derDeutschen Wissenschaft”;

O Miembro del Círculo de Donantes del Museo Judío de Berlín;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de la “Isla de losMuseos” en Berlín; yO Miembro del Patronato (Board of Trustees) de la “Nueva
Galería Estatal de Stuttgart”.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:

O Presidente del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
North America Holding Corporation (DCNAH) (dimitió el
3 de agosto de 2007);O Presidente del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (dimitió el 3 de agosto de 2007);O Presidente del Consejo de Administración de DC UK
Holding plc.(dimitió el 1 de noviembre de 2007);O Miembro de la Comisión de Control de Daimler España
Holding S.A. (dimitió el 30 de junio de 2008);
O Presidente de la Comisión de Control de Daimler France
Holding S.A.S. (dimitió el 31 de octubre de 2008);
O Miembro del Consejo de Administración de Freightliner LLC(dimitió el 30 de septiembre de 2009);
O Miembro de la Comisión de Control de McLaren (dimitió
el 10 de noviembre de 2009); yO Miembro de la Comisión de Control de Talanx AG (dimitió el
31 de agosto de 2011).

Louis Gallois
Don Louis Gallois es Consejero Delegado (“CEO”) de EADS
desde agosto de 2007, después de haber sido uno de losConsejeros Delegados conjuntos de EADS, Presidente yConsejero Delegado de Airbus desde 2006. Anteriormente,había sido sucesivamente Presidente y Consejero Delegado de
SNECMA, Presidente y Consejero Delegado de Aerospatiale
y Presidente de SNCF. Anteriormente, trabajó en diversos
puestos para el Ministerio francés de Economía y Finanzas, el
Ministerio de Investigación e Industria y el Ministerio de Defensa.
El Sr. Gallois es licenciado en ciencias económicas por la École
des Hautes Études Commerciales y es antiguo alumno dela École Nationale d’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:
O Consejero Delegado de EADS Participations B.V.;

O Miembro del Consejo Asesor de Daimler
Unterstützungskasse GmbH;O Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS;O Miembro del Consejo Asesor de Deutsche Bank AG
en Múnich;O Miembro de la Comisión de Control de Michelin;

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 135

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GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
O Miembro del Consejo de Administración de la École Centraledes Arts et Manufactures; yO Presidente de Universcience Partenaires.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Miembro del Consejo de Administración de Dassault Aviation(dimitió el 26 de noviembre de 2008).

2

3

4

5

4

ÍndiceO Administrador de Hachette S.A.;O Miembro de la Comisión de Control de Lagardère
Active S.A.S.;
O Representante permanente de Hachette S.A. en el Comitéde Control de Lagardère Active Broadcast;
O Administrador de Lagardère Entertainment S.A.S.;

Rolf Bartke

O Administrador de Lagardère Services S.A.S.;

Don Rolf Bartke es Presidente de Recaro-Group. Fue
Presidente de Kuka AG hasta 2009, tras haber sido Jefede la Unidad de Negocio de vehículos comerciales deDaimlerChrysler AG entre 1995 y 2006. Anteriormente habíasido Director Gerente de Mercedes-Benz en las siguientesáreas: proyectos, planiﬁcación y desarrollo de vehículoscomerciales, así como marketing y planiﬁcación de ventas
de Unimog y MB-trac. Empezó su carrera profesional en
1976 como Director gerente de los agentes comerciales deUnimat GmbH en Düsseldorf. El Sr. Bartke es Doctor en
Economía por la Universidad de Karlsruhe.

O Administrador de Hachette Livre S.A.;

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

O Miembro del Patronato (Board of Trustees) y Tesorero dela Fundación “École Normale Supérieure”;

O Presidente de la Comisión de Control de SFC Energy AG(anteriormente, SFC Smart Fuel Cell AG);O Presidente del “Institut de l’École Nationale Supérieure”;

O Miembro del Consejo de Administración de Campus
Community Parnership Foundation (anteriormente, J&R
Carter Partnership Foundation);
O Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.; yO Miembro del Consejo Asesor de HUF Hülsbeck & Fürst
GmbH & Co.KG.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Presidente del Consejo de Administración de SAF-Holland
S.A. (dimitió el 31 de enero de 2009); y
O Presidente de Kuka AG (dimitió el 18 de septiembre de 2009).

Dominique D’Hinnin
Don Dominique D’Hinnin fue nombrado Socio Codirector de
Lagardère SCA en marzo de 2010. Se incorporó a Lagardère
en 1990 como asesor del Presidente del Comité Financiero delGrupo. Más tarde, ocupó diversos puestos dentro del Grupo:
primero fue nombrado Director de Auditoría interna, luego
Director Financiero de Hachette Livre, en 1993, antes de sernombrado Vicepresidente Ejecutivo de Grolier Inc en los EE.UU.
y Director Financiero de Lagardère SCA en 1998. El Sr. D’Hinnin
es antiguo alumno de la École Normale Supérieure, así como
Inspector de Hacienda.

O Administrador de Lagardère Ressources S.A.S.;
O Administrador de Sogeade Gérance S.A.S.;
O Miembro de la Comisión de Control de Financière dePichat & CIE SCA;O Miembro de la Comisión de Control de Matra
Manufacturing & Services S.A.S.;
O Presidente del “Club des Normaliens dans l’Entreprise”;

O Representante permanente de Hachette Filipacchi Presse enel Comité de Control de Les Editions P. Amaury S.A.;O Miembro de la Comisión de Control y del Comité de Auditoríade CANAL + France S.A.;O Director de Lagardère North America, Inc.;O Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.; yO Miembro del Comité Estratégico de PWC France.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Presidente y Managing Director de Lagardère Télévision
Holdings S.A. (dimitió en enero de 2007);O Administrador de Legion Group S.A. (dimitió en mayo
de 2007);
O Director de Lagardère Management, Inc. (dimitió en octubre
de 2007);
O Miembro de la Comisión de Control de Hachette Holdings
S.A.S. (dimitió en diciembre de 2007);O Miembro de la Comisión de Control de Financière Pichat
S.A.S. (dimitió en abril de 2008);
O Presidente de la Comisión de Control de Newsweb S.A.
(dimitió en junio de 2008);

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

O Presidente de Eole S.A.S. (dimitió en febrero de 2009);

O Consejero y Director de Operaciones de Arjil Commandité
Arco S.A.;O Miembro de la Comisión de Control y Presidente del Comitéde Auditoría de Le Monde S.A. (dimitió en noviembre de2010);O Presidente y Director Gerente de Ecrinvest 4 S.A.;

136 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
O Vicepresidente de Atari S.A. (anteriormente Infogrames
Entertainment S.A.) y Presidente del Comité de Auditoría deAtari S.A. (dimitió en marzo de 2011);
O Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports
S.A.S. (dimitió en mayo de 2011); yO Administrador de Le Monde Interactif S.A. (dimitió en
diciembre de 2011).

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Don Juan Manuel Eguiagaray Ucelay es economista y
asesor económico de un número de instituciones públicas
y sociedades del sector privado. Fue Profesor numerario deeconomía en la Universidad de Deusto de Bilbao (1970-1982),
y Profesor Asociado de Economía en la Universidad Carlos III
de Madrid. El Sr. Eguiagaray Ucelay es licenciado y doctor enderecho y ciencias económicas por la Universidad de Deusto.
En el Gobierno de España, fue Ministro de Administraciones
Públicas (1991-1993) y Ministro de Industria y Energía (19931996). Dimitió de su escaño parlamentario en 2001 para
dedicarse a actividades económicas y sociales.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

2

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4

ÍndiceA continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:
O Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Media(denominación social: Hachette S.A.);O Director de Hachette Livre S.A.;O Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Services S.A.S. (anteriormente Hachette Distribution
Services);
O Presidente de la Comisión de Control de Lagardère
Active S.A.S.;
O Presidente de la Comité Ejecutivo de Lagardère Unlimited
S.A.S.;O Consejero de Lagardère Ressources S.A.S.;
O Presidente de Lagardère Unlimited Inc.;
O Representante permanente de Lagardère Unlimited INC,
miembro directivo de Lagardère Unlimited LLC;
O Presidente y Consejero Delegado de SOGEADE Gérance
S.A.S.;O Presidente de Solidaridad Internacional (ONG);

O Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.;

O Miembro del Consejo Asesor de EPTISA (anteriormente
Fundación Grupo EP);O Presidente de la Fondation Jean-Luc Lagardère;

O Miembro del Consejo Asesor de Cap Gemini España;

O Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing
Ressources (Ley de Asociaciones de 1901);

O Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.;
O Miembro del Consejo Asesor de Siemens S.A.;O Presidente del Comité Asesor de Fundación Alternativas; y
O Presidente de la iniciativa pública y privada de UNESPA.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Miembro del Consejo Asesor de Creation, Advising andDevelopment (Creade), S.L. (dimitió el 1 de julio de 2007); yO Asesor económico de Arco Valoraciones S.A.
(dimitió el 1 de noviembre de 2007).

Arnaud Lagardère
Don Arnaud Lagardère fue nombrado Socio Director de
Lagardère SCA en marzo de 2003 y su nombramiento fue
renovado por la Comisión de Control a propuesta de losGeneral Partners el 11 de marzo de 2009 para un periodo
de seis años, hasta el 11 de marzo de 2015. Además el Sr.
Lagardère es Presidente de Lagardère SAS y Lagardère
Capital & Management SAS. A 31 de diciembre de 2001,
ostentaba, junto a estas dos empresas, el 9,62% del capitalsocial de Lagardère SCA. El Sr. Lagardère es licenciado en
ciencias económicas por la Universidad de Paris Dauphine. Fue
nombrado Director y Consejero Delegado de la empresa MMB,
que se convirtió en Lagardère SCA en 1987. Fue Presidente dela empresa estadounidense Grolier Inc. entre 1994 y 1998.

O Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing(Ley de Asociaciones de 1901);
O Presidente y Consejero Delegado de Lagardère S.A.S.;
O Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Capital& Management S.A.S.;
O Presidente y Consejero Delegado de Arjil Commanditée ARCO S.A.; y
O Presidente de Sport Investment Company LLC.;
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Presidente y Consejero Delegado (Presidente Delegado)de Lagardère Active Broadcast S.A. Monégasque(dimitió en marzo de 2007);O Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports
S.A.S. (dimitió en abril de 2007);
O Director de Lagardère Management Inc. (dimitió en octubre
de 2007);
O Presidente del Consejo de Administración de Lagardère
Active North America Inc. (dimitió en octubre de 2007);O Presidente de la Comisión de Control de Hachette
Holding S.A.S. (anteriormente Hachette Filipacchi Medias)(dimitió en diciembre de 2007);
O Director de France Télécom S.A. (dimitió en enero de 2008);

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 137

4

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

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4

ÍndiceO Miembro de la Comisión de Control de Virgin Stores S.A.
(dimitió en febrero de 2008);

O Miembro de la Asamblea de Delegados del Comité deSeguros de Bundesverbank deutscher Banken e.V.;

O Miembro de la Comisión de Control de Le Monde S.A.
(dimitió en febrero de 2008);

O Miembro del Comité Financiero de la Comunidad Alemania
de Bundesverband deutscher Banken e.V.;

O Presidente (Consejero Delegado) de Lagardère Active
Broadband S.A.S. (dimitió en junio de 2008);

O Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches
Aktieninstitut e.V.;

O Director de LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton S.A. (dimitió
en mayo de 2009);

O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de e-Finance Lab
Frankfurt am Main;

O Representante permanente de Lagardère Active Publicité
ante el Consejo de Administración de Lagardère Active RadioInternational S.A. (dimitió en mayo de 2009);

O Miembro del Consejo de la bolsa de Eurex Deutschland;

O Miembro de la Comisión de Control de Daimler AG (dimitió enabril de 2010);
O Presidente de “Association des Amis de Paris JeanBouin C.A.S.G” (Ley de Asociaciones de 1901) (dimitió en
septiembre de 2010); y
O Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Sports
S.A.S. (dimitió en mayo de 2011).

Hermann-Josef Lamberti
Don Hermann-Josef Lamberti es Miembro del Consejo
Directivo de Deutsche Bank AG desde 1999 y es el Director
de Operaciones del banco. Desde 1985, ha ocupado varios
puestos de dirección en IBM, trabajando tanto en Europa comoen EE.UU., en las áreas de control, desarrollo de aplicaciones
internas, ventas, software personal, marketing y gestión demarca. En 1997 fue nombrado Presidente de la Dirección de
IBM Alemania. Inició su carrera profesional en 1982 en Touche
Ross, en Toronto, antes de incorporarse al Chemical Bank en
Fráncfort. El Sr. Lamberti cursó estudios de administración
y dirección de empresas en las Universidades de Colonia yDublín y es titular de un Master.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:
O Miembro de la Comisión de Control de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG;
O Miembro de la Comisión de Control de BVV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V.;
O Miembro de la Comisión de Control de Carl Zeiss AG;
O Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Börse AG;
O Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Bank
Privat-und Geschäftskunden AG;
O Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband
des privaten Bankgewerbes e.V.;
O Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertal;
O Miembro suplente del Comité de Seguros de Bundesverband
deutscher Banken e.V.;

138 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

O Vicepresidente del Consejo de la bolsa de Frankfurter
Wertpapierbörse AG;
O Presidente de la Sociedad de Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) del Institutode Derecho y Finanzas de Fráncfort;
O Miembro del Consejo Asesor del Institut fürUnternehmensplanung – IUP;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Junge
Deutsche Philharmonie;
O Vicepresidente del Patronato (Board of Trustees) de laSociedad de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V.;
O Miembro del Programa Consejo Asesor de
LOEWE Landes-Offensive zur Entwicklung
Wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz des Hessischen
Ministeriums für Wissenschaft und Kunst;
O Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis;
O Miembro suplente del Consejo Asesor de Prüfungsverband
deutscher Banken e.V.;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de The Frankfurt
International School e.V.;
O Miembro del Comité Ejecutivo del Institut fürWirtschaftsinformatik der HSG de la Universität St.Gallen;
O Miembro del Consejo de Administraciónde Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni;
O Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU;
O Miembro del Comité de Gestión y del Comité Federal
de Wirtschaftsrat der CDU e.V.;
O Miembro de la Comisión de
Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium);
O Miembro del Consejo de Dirección y del Comité Ejecutivo deFrankfurt Main Finance e.V.;
O Miembro del Consejo Asesor de Franhofer-IUK-Verbund;
O Miembro del Consejo universitario de la Universidad
de Colonia;

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
O Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS;O Miembro del Consejo de Administración de
Wirtschaftsinitiative FrankfurtRheinMain e.V.;
O Miembro del Comité Ejecutivo y del Comité de Gestiónde Frankfurt RheinMain e.V.;
O Miembro del Senado de Acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V.;
O Miembro del Consejo de Administración de la Cámara deComercio Americana en Alemania;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Hanns Martin
Schleyer-Stiftung;O Miembro del Comité editorial de la revista científica
“Wirtschafstinformatik”;
O Miembro del Comité Asesor Internacional de la escuela denegocios IESE de la Universidad de Navarra;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) deJohann Wolfgang Goethe-Universität Fachbereich
Wirtschaftswissenschaften; yO Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Stiftung
Lebendige Stadt.

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4

ÍndiceLakshmi N. Mittal
Don Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. En 1976 fundó la Mittal Steel Company y en
2006 dirigió su fusión con Arcelor creando así ArcelorMittal,
el mayor fabricante de acero del mundo. Es universalmente
conocido por su papel preponderante en la reestructuraciónde la industria del acero mundial, y cuenta con más de 35 años
de experiencia en el sector del acero e industrias aﬁnes. Entre
sus múltiples cargos, el Sr. Mittal es Miembro del Consejo deAdministración de Goldman Sachs, del Consejo Empresarial
Internacional del Foro Económico Mundial y del Consejo Asesor
de la Escuela de Administración y Dirección de Empresas
Kellogg (Kellogg School of Management). Asimismo, ha recibido
numerosos reconocimientos de instituciones internacionales yrevistas y colabora con un número de organizaciones sin ánimo
de lucro.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:
O Presidente del Consejo de Administración y CEO deArcelorMittal S.A.;O Presidente del Consejo de Administración de Aperam S.A.;O Miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs;

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:

O Miembro del Comité Ejecutivo de la World Steel Association(anteriormente denominada International Iron and SteelInstitute);

O Miembro del Consejo de Administración de Fiat S.p.A.
(dimitió el 24 de julio de 2007);O Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundial;

O Miembro del Verband der Sparda-Banken e.V.
(dimitió el 30 de septiembre de 2007);O Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras deKazajistán;O Miembro del Consejo Constitutivo de Otto A. WipprechtStiftung (dimitió el 31 de mayo de 2008);

O Miembro del Consejo Asesor a escala mundial del Primer
Ministro de India;

O Miembro del Comité Consultivo de la Universidad
de Augsburgo (dimitió el 30 de septiembre de 2008);

O Miembro de la Comisión Presidencial Internacional deasesoramiento de Mozambique;

O Executive Customer del Consejo Asesor de Symantec
Corporation (dimitió el 12 de mayo de 2010);

O Miembro del Comité Consultivo para Inversores nacionales y
Extranjeros del Presidente, Ucrania;

O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de BadenBadener Unternehmergespräche - Gesellschaft zur
Förderung des Unternehmensnachwuchses e.V. (dimitió el
13 de mayo de 2010);

O Miembro del Comité Asesor de Kellogg School ofManagement;
O Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Cleveland
Clinic;O Miembro del Patronato (Board of Trustees)de Wallraf-Richartz-Museum und Museum Ludwig e.V.
(dimitió el 31 de enero de 2011);

O Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Business;

O Miembro del Consejo Constitutivo de Wallraf-Richartz-Museum(dimitió el 31 de enero de 2011); yO Miembro del Consejo de Administración ArcelorMittal USA Inc;O Patrocinador especial de los Prince’s Trust;

O Presidente de Ispat Inland ULC;O Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaft (dimitió el
31 de diciembre de 2011).

O Gobernador de ArcelorMittal Foundation;
O Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Ltd;O Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Services Ltd;EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 139

4

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL1O Patrono (Trustee) de Gita Mittal Foundation;
O Patrono (Trustee) de Gita Mohan Mittal Foundation;
O Patrono (Trustee) de Lakshmi y Usha Mittal Foundation;
O Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology;

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ÍndiceO Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup(disuelto en diciembre de 2011); y
O Presidente de National Grid PLC (dimitió en enero de 2012).

Michel Pébereau

O Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank
Limited (dimitió en mayo de 2010);

Don Michel Pébereau ha sido Presidente del Consejo de BNPParibas desde 2003 hasta 2011. Presidió la fusión que dio
origen a BNP Paribas en 2000 convirtiéndose en Presidente yConsejero Delegado (CEO). En 1993 fue nombrado Presidentey Consejero Delegado de la Banque Nationale de Paris y laprivatizó. Anteriormente, había sido Presidente y Consejero
Delegado de Crédit Commercial de France. Inició su carrera
profesional en 1967 en la Inspection Générale des Finances. En
1970 se incorporó al Tesoro francés, donde desempeñó varios
puestos relevantes. El Sr. Pébereau es antiguo alumno de la
École Nationale d’Administration y de la École Polytechnique.

O Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limited (dimitió en febrero de 2011);

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

O Miembro del Business Council (dimitió en diciembre de 2011);y

O Miembro del Consejo de Administración de BNP Parisbas;

O Patrono (Trustee) de Mittal Champion Trust; yO Patrono (Trustee) de Mittal Children’s Foundation.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup(dimitió en junio de 2008);

O Miembro del Comité Ejecutivo de Lakshmi Niwas y Usha
Mittal Foundation (dimitió en diciembre de 2011).

Sir John Parker
Sir John Parker es Presidente de Anglo American PLC,
Vicepresidente de DP World (Dubai) y Administrador no
Ejecutivo de Carnival PLC y Carnival Corporation. Abandonó
el cargo de Presidente de National Grid PLC en diciembrede 2011. Su carrera profesional ha abarcado los sectoresde ingeniería, defensa y construcción naval, incluida una
experiencia de cerca de 25 años como Consejero Delegado
en Harland & Wolff y Babcock International Group. Presidió el
Tribunal del Banco de Inglaterra de 2004 a 2009. Sir Parker
cursó Arquitectura Naval e Ingeniería Mecánica en el College ofTechnology, Queens University, Belfast.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

O Miembro del Consejo de Administración de la empresa SaintGobain;
O Miembro del Consejo de Administración de Total;
O Miembro del Consejo de Administración de Pargesa
Holding S.A., Suiza;
O Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas
S.A., Suiza;
O Miembro del Consejo de Administración de Axa;
O Miembro de la Comisión de Control de Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, Marruecos;
O Censor de Galeries Lafayette S.A.;O Presidente del Consejo Directivo del Institut d’Études
Politiques de Paris;
O Miembro de la Comisión de Control del Institut Aspen France;

O Director de Carnival plc y Carnival Corporation;

O Miembro del Comité Ejecutivo del Institut de l’Entreprise;

O Vicepresidente de D.P. World (Dubái);

O Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement desEntreprises en France; yO Director de White Ensign Association Limited;
O Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS;O Presidente de la Real Academia de Ingeniería; yO Miembro visitante de la Universidad de Oxford.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Administrador senior no ejecutivo del Banco de Inglaterra(dimitió en junio de 2009);
O CoPresidente de Mondi Group (dimitió en agosto de 2009);
O Rector de la Universidad de Southampton (dimitió en julio de2011);

140 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

O Miembro de la “Académie des sciences morales etpolitiques”.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. (dimitió el 22 de octubre de 2007);O Miembro del Consejo de Administración de Lafarge (dimitió
el 12 de mayo de 2011); yO Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas(dimitió el 1 de diciembre de 2011).

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
Wilfried Porth
Don Wilfried Porth es Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG y Director de Relaciones Laborales, responsable
de Recursos Humanos, de la gestión de las Tecnologías dela Información y de las Compras de Materiales y Servicios nodestinados a la producción. Hasta 2006, fue Vicepresidente
Ejecutivo de MB Van y, anteriormente, fue Consejero Delegadode Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Anteriormente, había
ocupado diferentes puestos de dirección en Daimler Group,
incluyendo algunos años de experiencia en el extranjero.
El Sr. Porth se licenció en Ingeniería en la Universidad deStuttgart.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:
O Miembro de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG;
O Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.; yO Presidente del Patronato (Board of Trustees) de Hanns Martin
Schleyer Stiftung.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
O Miembro del Consejo Asesor de Westfalia Van Conversion
GmbH (dimitió en noviembre de 2007);O Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (dimitió en marzo de 2009);
O Miembro del Consejo Asesor de Mercedes-Benz España,
S.A. (dimitió en junio de 2009);
O Miembro del Consejo de Administración de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (dimitió en agosto de 2009); yO Director de Daimler Vans Manufacturing, LLC (dimitió enagosto de 2009).

Consejeros independientes
Los cuatro Consejeros independientes, nombrados según
criterios de independencia, que se señalan anteriormente son:Hermann-Josef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker
y Michel Pébereau.

Delitos previos y vínculos familiares
Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losConsejeros (ni a título individual ni como Consejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente)
ha sido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto deun procedimiento de quiebra, nombramiento de un síndicoo liquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación
pública oﬁcial o sanción por parte de una autoridad legal oreglamentaria, ni tampoco ha sido inhabilitado judicialmentepara actuar como miembro de órganos administrativos,
directivos o de control de ningún emisor ni para dirigir losasuntos de ninguna sociedad como mínimo durante los últimos
cinco años. En la fecha de este documento, no existen vínculos
familiares entre los Consejeros.

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Índice4.1.1.2 Actuación del Consejo
de Administración en 2011
Reuniones del Consejo
El Consejo de Administración celebró nueve reuniones
durante 2011 y fue informado periódicamente de la evolución
de la Sociedad mediante informes del Consejero Delegado,
acompañados de estimaciones actualizadas y de planes
estratégicos y operativos. El índice medio de asistencia adichas reuniones aumentó hasta el 86%.
Durante 2011, el Consejo de Administración ha seguido decerca los avances de los programas importantes, como el A350
XWB, A320neo, A400M, A380, Ariane5, Paradigm, Euroﬁghter,
Talarion y el programa de Seguridad de las fronteras de Arabia
Saudí. Se le mantuvo regularmente informado de los progresosdel desarrollo del programa A350 XWB y analizó la situaciónde la iniciativa del programa de mejora de la gestión en todo el
Grupo.
Por otra parte, el Consejo de Administración revisó la estrategia(incluyendo el entorno competitivo y la estrategia de fusiones yadquisiciones) y, de conformidad con los objetivos establecidos
en Visión 2020, aprobó la adquisición de Vector Aerospace,
Satair y Vizada, lo que reforzó la posición de EADS a nivel
internacional, en general, y en el segmento de mercado deservicios, en particular.
El Consejo también se centró en las posibles consecuencias
derivadas de la crisis de la deuda soberana europea, losresultados ﬁnancieros y las previsiones del Grupo, la gestiónde activos, el cumplimiento en los procesos clave del negocio,
así como en las iniciativas de eﬁciencia e innovación. Revisó losresultados de la gestión del riesgo empresarial, los reglamentos
para el control de las exportaciones, la política de relaciones
con los inversores y de comunicación ﬁnanciera y los riesgos
legales. Además, el Consejo deliberó sobre nuevas medidas
para mejorar la participación y el compromiso de los empleados
de EADS.
Por último, el Consejo de Administración se centró encuestiones de gobernanza y planiﬁcación de la sucesión aﬁn de facilitar una transición sin complicaciones de la cúpula
directiva y del Consejo de Administración en 2012. Las
recomendaciones de los nombramientos fueron diligentemente
preparadas por el Consejo, mediante la aplicación del procesode sucesión según los términos de gobernanza de EADS, quefueron actualizados en octubre de 2007. El proceso tiene como
objetivo identiﬁcar los mejores candidatos posibles para formar
parte del Consejo de Administración, así como ocupar puestos
ejecutivos de alta dirección. Véase “— 1. Información relativa alas actividades de EADS — 1.2 Acontecimientos recientes”.

Autoevaluación del Consejo
El Consejo de Administración realiza una autoevaluación
anual de sus actuaciones, además de la evaluación llevadaa cabo cada tres años por consultores externos (como fue
el caso a comienzos de 2010). El Secretario Corporativo
realizó la última autoevaluación a principios de 2012, enbase a las entrevistas individuales mantenidas por éste concada Consejero. Esta autoevaluación analizó la función delEADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 141

4

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
Consejo de Administración, sus actuaciones, el nivel decumplimiento de su misión, el modo en que su composición seadapta a la estrategia de EADS, así como los instrumentos yprocedimientos que afectan a sus resultados.
Los Consejeros opinan que la frecuencia y la duración de lasreuniones del Consejo son adecuadas para tratar todos lostemas, si bien la adición de varias reuniones no programadaspara tratar decisiones especíﬁcas y las limitaciones para viajar
plantean una gran exigencia a los Miembros del Consejo de
EADS. La calidad de la documentación de apoyo ha mejorado
aún más y se centra más en apoyar el proceso de toma dedecisiones, sin por ello dejar de ser detallada. La información
suministrada en las reuniones es adecuada teniendo en cuenta
la complejidad de las actividades. El tiempo disponible paradeliberar durante las reuniones es satisfactorio, sobre todo
porque los Consejeros asisten a las mismas con una buena
preparación previa.
Los Consejeros consideran unánimemente que el Consejo deAdministración ha madurado, que su capacidad de trabajo enequipo es eﬁciente, lo que le permite abarcar nuevos ámbitos
y abordar asuntos relevantes en el mejor interés del Grupo, deforma muy abierta y profesional. Los debates son desinhibidos
y los diferentes puntos de vista son alentadores y constructivos.
Los Consejeros consideran que el trabajo del Consejo
les permite cumplir sus obligaciones ﬁduciarias. Además,la colaboración entre el Consejo de Administración y losMiembros del Comité Ejecutivo se considera ﬂuida y eﬁciente
gracias al mutuo intercambio de experiencias. Las reuniones
puntuales en las plantas industriales se consideran beneﬁciosas
y esta práctica seguirá vigente.
En general, el Consejo de Administración considera que reúne
unas competencias internacionales variadas y relevantes,
especialmente en el ámbito empresarial y ﬁnanciero, y una
experiencia estratégica global. En 2011, dichas capacidades seutilizaron para debatir la estabilización del A400M y el A380, la
reducción de los riesgos técnicos y comerciales del A350 XWB,
el lanzamiento del A320neo, un importante contrato desuministro de aviones, las grandes adquisiciones, los resultados
de la renovación del sistema de remuneración del personal
directivo, el apoyo a las actividades de defensa en tiempos depresión a la baja del gasto público y en defensa, la estrategia
regional y de segmentos y la planiﬁcación de la sucesión.

142 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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4

ÍndiceLa observancia de los requerimientos impregna la labor delConsejo de Administración.
Los Consejeros tienen la sensación de que el Consejo deAdministración está menos absorbido por los urgentes retos delos programas y por cuestiones a corto plazo en detrimento devaloraciones a más largo plazo. La mayoría de los Miembros delConsejo están satisfechos de que en 2011 se haya dedicado
más tiempo a cuestiones principales a largo plazo. Por tercera
vez, el Consejo de Administración dedicó un día completo a
una reunión sobre la estrategia en 2011, incluida una evaluaciónde las estrategias especíﬁcas de cada país y del panorama
competitivo en determinados segmentos de la industria.
El trabajo de los Comités es muy minucioso y profesional,
y la interacción del Comité de Auditoría y del Comité deNombramientos y Retribuciones con el resto del Consejo deAdministración es satisfactoria. Las reuniones del Comité seestán celebrando cada vez más en fechas diferentes a las
de las reuniones del Consejo de Administración. El resultado
del trabajo de la mayoría de los Comités se considera útilpor todos los Miembros del Consejo de Administración para
preparar sus decisiones, ya que se centran más en cuestiones
especiales y técnicas, para evitar la duplicación del trabajo. Se
han propuesto ideas para perfeccionar aún más la labor delComité Estratégico y mejorar su pertinencia para el Consejo deAdministración. Finalmente, las Presidencias del Consejo y delos Comités se consideran muy competentes y disciplinadas.
La asistencia a las reuniones del Consejo de Administración,
así como a las del Comité de Nombramientos y Retribuciones
ha mejorado, y se considera suﬁciente para permitir undebate constante e informado sobre los diferentes asuntos.
La asistencia a título individual también ha mejorado
sustancialmente.
Desde la última autoevaluación, en 2011, los debates sobre laestrategia ﬁnanciera a la vista de la crisis de la deuda soberana
europea, la planiﬁcación de la sucesión, las cuestiones deorganización y las formas de proteger a la Sociedad en caso dedesinversión del núcleo de accionistas constituyen las mejoras
más tangibles. La mejora constante, la competitividad y laefectividad del gobierno y la gestión del Grupo seguirán siendo
uno de los enfoques principales y un factor clave del éxito para
EADS.

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Índice4.1.2 Comités del Consejo
4.1.2.1 Resumen de la composición de los comités en 2011
En 2011, los Comités del Consejo estuvieron compuestos por los Miembros siguientes:
Consejero

Comité de Auditoría

Comité de Nombramientos y Retribuciones

Comité Estratégico

Bobo Uebber (Presidente)

PresidenteLouis Gallois (CEO)X

Rolf Bartke

X

Dominique D’Hinnin

X

X

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti

X
PresidenteX

Lakshmi N. Mittal
Michel PébereauX

Sir John Parker

X

Wilfried Porth
Número de reuniones celebradas(índice de asistencia)

5 (85%)

4.1.2.2 Comité de Auditoría
Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre la aprobación de losestados ﬁnancieros anuales y de las cuentas periódicas(Q1, H1, 9M), así como sobre el nombramiento de auditoresexternos y la determinación de su remuneración. Asimismo,el Comité de Auditoría tiene la responsabilidad de garantizarque las actividades de auditoría interna y externa seanrealizadas correctamente y que a los temas de auditoría se lesconceda la debida importancia en las reuniones del Consejo
de Administración. Por lo tanto, analiza con los auditores su
programa de auditoría y los resultados de la auditoría de lascuentas y supervisa la idoneidad de los controles internosdel Grupo, sus políticas contables y la información ﬁnanciera.
También evalúa el funcionamiento del sistema de ERM yla organización de cumplimiento normativo del Grupo. Los
reglamentos y responsabilidades del Comité de Auditoría seexponen en el Código del Comité de Auditoría.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité. Se requiere la asistencia del responsable decontabilidad y del Director Financiero a las reuniones del Comitéde Auditoría con el ﬁn de defender las propuestas de gestión yresponder a cualquier cuestión que se plantee.
El Comité de Auditoría deberá reunirse como mínimo cuatro
veces al año. En 2011 se reunió cinco veces, con un índicemedio de asistencia del 85%. En 2011, el Comité de Auditoría
realizó todas las actividades mencionadas anteriormente.

PresidenteXX

4 (94%)

3 (80%)

4.1.2.3 Comité de Nombramientos
y Retribuciones
De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
presenta al Consejo de Administración ciertas
recomendaciones sobre el nombramiento de los Miembros delComité Ejecutivo (a propuesta del CEO y con la aprobación delPresidente), el Secretario Corporativo de EADS, los Miembrosdel Comité de accionistas de Airbus, y los Presidentes de laComisión de Control (u órgano similar) de otras importantes
compañías o Unidades de Negocio del Grupo. Asimismo,el Comité de Nombramientos y Retribuciones presenta
recomendaciones al Consejo de Administración sobre las
estrategias de remuneración y los planes de remuneración alargo plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas
contractuales relacionados con los Miembros del Consejo
de Administración y del Comité Ejecutivo. Las normas defuncionamiento y las responsabilidades del Comité deNombramientos y Retribuciones se exponen en el Código delComité de Nombramientos y Retribuciones.
El principio básico que rige los nombramientos de directivosdel Grupo debe ser que se nombre al mejor candidato para elpuesto (“mejor candidato para el puesto”), al mismo tiempo que
se mantiene una composición equilibrada en cuanto a género,experiencia, nacionalidad, etc. No obstante, la aplicación deestos principios no debería suponer ninguna restricción a ladiversidad dentro del equipo directivo de EADS con funciones
ejecutivas.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas lasreuniones del Comité. Se requiere la asistencia del Director
de Recursos Humanos de EADS a las reuniones del Comité

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 143

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GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1de Nombramientos y Retribuciones con el ﬁn de defender las
propuestas de gestión y responder a cualquier cuestión que seplantee.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones deberá reunirse
al menos dos veces al año. En 2011 se reunió cuatro veces,con un índice medio de asistencia del 94%. Además depresentar recomendaciones al Consejo de Administraciónpara los principales nombramientos dentro del Grupo, el
Comité de Nombramientos y Retribuciones revisó los mejores
talentos y el calendario de sucesión, debatió medidas para
mejorar la participación y promover la diversidad, estudió laretribución de los Miembros del Comité Ejecutivo de 2011, elplan de incentivos a largo plazo y la remuneración variablecorrespondiente a 2010. Teniendo en cuenta el resultado delplan de acciones gratuitas, también propuso los términos delplan ESOP para 2012.

4.1.2.4 Comité EstratégicoEl Comité Estratégico no es un organismo con capacidad
de decisión sino un recurso a disposición del Consejo deAdministración para elaborar sus decisiones sobre temas
estratégicos. De conformidad con el Reglamento del Consejo
de Administración, el Comité Estratégico presenta a dicho
Consejo las recomendaciones que estime oportunas sobre

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Índicelos desarrollos estratégicos, las estrategias corporativas, losprincipales proyectos de fusión y adquisición, las principales
inversiones, las decisiones sobre proyectos, productos
o desinversiones, así como los principales proyectos deInvestigación y Desarrollo. Los reglamentos y responsabilidadesdel Comité Estratégico se exponen con más detalle en el
Código del Comité Estratégico.
El Comité de Auditoría deberá reunirse como mínimo dos veces
al año. El Consejero Delegado es miembro y Presidente de laOrganización de ventas y marketing de EADS y está invitado
a tomar parte en todas las reuniones del Comité Estratégico
con el ﬁn de defender las propuestas de gestión y responder acualquier cuestión que se plantee. En 2011, el Comité se reunió
tres veces, con un índice medio de asistencia del 80%.
Además de controlar las principales iniciativas estratégicasdel Grupo y de las diferentes Divisiones, los objetivos deadquisición y las posibles desinversiones, así como el avancede las principales prioridades del Grupo durante el año, realizó
recomendaciones al Consejo de Administración sobre losentornos competitivos y la política industrial de los países en
los que EADS tiene sus sedes, la percepción de la Sociedad
en los mercados principales, las continuas limitaciones delos presupuestos de defensa, así como un estudio de las
estrategias de diversos países.

4.1.3 Comité Ejecutivo
El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo(el “Comité Ejecutivo”), es el responsable de la gestión diaria
de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el Consejero
Delegado, también incluye a los Directores de las principales
Divisiones funcionales del Grupo. El Comité Ejecutivo se reunió
en once ocasiones durante 2011.

bajo la supervisión del Consejero Delegado. A pesar de la
responsabilidad colectiva deﬁnida anteriormente, cada miembrodel Comité Ejecutivo es responsable a título personal de lagestión de su cartera y está obligado a acatar las decisiones
tomadas por el Consejero Delegado y por el Comité Ejecutivo,
según los casos.

En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan principalmente
las siguientes cuestiones:

El Consejero Delegado intentará alcanzar un consenso entre
los Miembros del Comité Ejecutivo acerca de las cuestiones
debatidas en las reuniones del mismo. En el caso de que nosea posible llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado estáautorizado a adoptar una decisión sobre dicha cuestión. En
el caso de que exista una divergencia relativa a una cuestión
fundamental o signiﬁcativa sobre una cuestión aún por decidir,
el miembro del Comité Ejecutivo que haya expresado su
desacuerdo en esta cuestión podrá solicitar al Consejero
Delegado que someta la cuestión al parecer del Presidente.

O la aprobación de los nombramientos de sus respectivos
equipos directivos por los Directores de División del Grupo(salvo el del Director de Operaciones de Airbus);
O la aprobación de inversiones hasta 350 millones de euros;
O la definición y el control de la ejecución de la estrategia paralas actividades de EADS;O la gestión, la organización y la estructura jurídica del Grupo;
O el nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones
de apoyo del Grupo; yO todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio.
La organización interna del Comité Ejecutivo se deﬁne en
función del reparto de actividades entre sus Miembros

144 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Los Miembros del Comité Ejecutivo son nombrados por
el Consejo de Administración, a propuesta del Consejero
Delegado, tras haberla aprobado el Presidente y haberla
estudiado el Comité de Nombramientos y Retribuciones. El
nombramiento del Comité Ejecutivo deberá aprobarse como unúnico equipo, no de forma individual, a excepción del Consejero
Delegado de Airbus, que será nombrado por el Consejo deAdministración de forma individual. El mandato de los Miembrosdel Comité Ejecutivo es de cinco años.

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ÍndiceComposición del Comité Ejecutivo
NombreEdad

Inicio del mandato actual

Conclusión del mandato

Cargo principal

Louis Gallois

68

2007

2012

Consejero Delegado de EADS

François Auque

55

2010

2015

CEO de Astrium/Coordinaciónde Espacio y Defensa

Lutz Bertling

49

2011

2016

CEO de Eurocopter

Jean J. Botti

54

2011

2016

Director Técnico de EADS

Fabrice Brégier

50

2007

2012

COO de Airbus/Director de Operaciones
de EADS

Thomas Enders

53

2007

2012

CEO de Airbus

Jussi Itävuori

56

2008

2012

Director de Recursos Humanos de EADS

Marwan Lahoud

45

2007

2012

Director de Marketing y Estrategia de EADS

Sean O’Keefe

56

2010

2014

CEO de EADS North America

Hans Peter Ring

61

2007

2012

Director Financiero de EADS

Domingo Ureña-Raso

53

2009

2014

Director de Airbus Military

Stefan Zoller

54

2010

2015

CEO de Cassidian

Nota: Situación a 1 de marzo de 2012. El domicilio profesional de todos los Miembros del Comité Ejecutivo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS
Leiden, Países Bajos.

Louis Gallois, Consejero Delegado de EADS
Véase el apartado “— 4.1.1 Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado — Currículum Vítae y otros
cargos y funciones desempeñados por los Miembros delConsejo de Administración en otras sociedades”.

François Auque, CEO de Astrium y
Coordinación de Espacio y Defensa

Technology (MIT). El Sr. Botti es miembro de SAE, así como dela Academia Francesa de Tecnología y del Comité Asesor deInvestigación Europea (ERAB).

Fabrice Brégier, Director de Operaciones
de EADSEl Sr. Auque fue nombrado en 2000. Anteriormente había sido
Director Financiero de Aerospatiale, entonces Aerospatiale
Matra, y Director Gerente de satélites de Aerospatiale Matra.
Su carrera profesional se inició en el Grupo Suez y en el Tribunal
de Cuentas francés. El Sr. Auque es licenciado por la École desHautes Études Commerciales y el Institut d’Études Politiques yes antiguo alumno de la École Nationale d’Administration.

El Sr. Brégier fue nombrado Director de Operaciones (Chief
Operating Officer, (COO)) de Airbus en 2006, asumiendotambién la responsabilidad del rendimiento operativo de EADS.
En 2003 fue nombrado Presidente y Consejero Delegado deEurocopter. Anteriormente había sido Consejero Delegado deMBDA. El Sr. Brégier se incorporó a Matra Défense en 1993
como Presidente del Grupo de Intereses Económicos (GIE),
Apache MAW y GIE Eurodrone. Es antiguo alumno de la École
Polytechnique y de la École des Mines.

Lutz Bertling, CEO de Eurocopter

Thomas Enders, CEO de Airbus

El Sr. Bertling fue nombrado en 2006. Procedente de laDivisión de Defensa y Seguridad, se incorporó a Eurocopter
en 2003 como Vicepresidente Ejecutivo de los Programas
Gubernamentales, pasando a desempeñar las funciones deConsejero Delegado de Eurocopter Deutschland a principios
de 2006. Anteriormente, había ocupado diversos puestos
en DaimlerChrysler Rail Systems y en la Universidad deBraunschweig. Es Doctor en ingeniería por la Universidad deBraunschweig.

El Sr. Enders, Consejero Delegado de Airbus desde 2007, estudió
Económicas, Ciencias Políticas e Historia en la Universidad deBonn y la Universidad de California en Los Ángeles. Antes deincorporarse a la industria aérea en 1991 (Messerschmitt-BölkowBlohm), ocupó, entre otros, el cargo de miembro de Equipode Planiﬁcación en el Ministerio de Defensa alemán. Ocupó
varios cargos en MBB y posteriormente en DASA, entre ellos,
el de Director de Personal, Director de Desarrollo Corporativo yTecnología y Director de Sistemas de Defensa. Después de lacreación de EADS en 2000, fue nombrado Consejero Delegado
de EADS Defence and Security Systems Division, cargo que
ocupó hasta 2005, cuando fue nombrado como uno de losConsejeros Delegados de EADS. El Sr. Enders ocupa el cargo dePresidente de la BDLI (según sus siglas en alemán, Asociación
Alemana de Industria Aérea) desde 2005.

Jean J. Botti, Director Técnico
El Sr. Botti fue nombrado Director Técnico en 2006. Proveníade General Motors, donde fue Director Tecnológico yposteriormente Director de Línea de Negocio de la actividad
Powertrain de Delphi. Inició su carrera profesional en 1978
como ingeniero de producto en Renault. El Sr. Botti tiene una
licenciatura por el INSA de Toulouse, un MBA por la Central
Michigan University y un doctorado por el Conservatoire
des Arts et Métiers, y ha realizado un curso en Gestión deInvestigación y Desarrollo en el Massachusetts Institute ofJussi Itävuori, Director de Recursos Humanos
El Sr. Itävuori se incorporó a EADS en 2001 y en 2003 se
convirtió en miembro del Comité Ejecutivo. Anteriormentehabía trabajado para KONE Corporation desde 1982. A partir

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 145

4

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
de 1995, desempeñó el puesto de Director de Recursos
Humanos y miembro del Comité Ejecutivo de KONE. En 1982,
el Sr. Itävuori se licenció en la Vaasa School of Economics, enFinlandia.

Marwan Lahoud, Director de Marketing y
Estrategia
El Sr. Lahoud fue nombrado en junio de 2007. Anteriormente
era CEO de MBDA. Ha trabajado para Aerospatiale, en su
fusión con Matra, y en la creación de EADS. Dentro de EADS,
ha sido Vicepresidente Senior de Fusiones y Adquisiciones. El
Sr. Lahoud es antiguo alumno de la École Polytechnique y es
licenciado por la École Nationale Supérieure de l’Aéronautiqueet de l’Espace.

Sean O’Keefe, CEO de EADS North America
El Sr. O’Keefe fue elegido miembro del Comité Ejecutivo en 2010.
Antes, fue un alto ejecutivo de la General Electric Company. Antesde incorporarse al GE, trabajó en diversos servicios públicos,
siendo Rector de la Universidad de Luisiana, Director de la NASA,
Director Adjunto del Presupuesto Federal en la Casa Blanca,
Secretario de la armada de los EE.UU. y Director de Finanzasdel Departamento de Defensa. Entre varios nombramientos deservicio público, asumió diversos profesorados en universidadesde los EE.UU.. El Sr. O’Keefe es licenciado de la Universidad de
Syracuse y de la Universidad de Loyola, y le han otorgado cinco
licenciaturas honoríﬁcas de doctorado.

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4

5

4

ÍndiceHans Peter Ring, Director Financiero
Desde su nombramiento en 2002, el Sr. Ring es Director
Financiero de EADS. Además, fue Director de Operaciones(COO) (2005 - 2007) y Director Financiero de Airbus (2007 2008). En 1996, fue nombrado Vicepresidente Senior a cargo
del Control, en DASA y posteriormente en EADS. Desde 1992
era Director Financiero y Miembro del Consejo de Dornier
Luftfahrt. Es titulado en administración y dirección de empresas
por la Universidad de Erlangen-Nuremberg.

Domingo Ureña-Raso, Director de Airbus Military
El Sr. Ureña-Raso fue nombrado en febrero de 2009.
Anteriormente, era responsable de los programas Power8 y“Future EADS”. Desde 1989, ha ocupado diferentes cargos,
entre otros en CASA, EADS PZL, la División de Defensa& Seguridad (“DS”) y Airbus. El Sr. Ureña-Raso es licenciado
por a Universidad Politécnica de Madrid, graduado por laescuela de negocios de París ESSEC y titular de un MBA.

Stefan Zoller, CEO de Cassidian
El Sr. Zoller fue nombrado en 2005, después de haberdesempeñado puestos de dirección dentro de la División
desde 2000. Anteriormente, ocupó puestos directivos dentro de
DASA, DaimlerChrysler, Dornier y Senstar/Canadá. El Sr. Zoller eslicenciado por la Universidad de Tübingen y tiene un doctorado.

4.1.4 Sistema de gestión del riesgo empresarial
La gestión de riesgos y oportunidades es de vital importancia
para EADS dada la complejidad y volatilidad del entorno
empresarial en el que opera. El sistema de gestión del riesgo
empresarial (“ERM”) se compone de un amplio conjunto deactividades y procedimientos de gestión de los riesgos yoportunidades en EADS.
El objetivo del sistema ERM es crear y preservar valor para laspartes interesadas de EADS. Está diseñado y se aplica para
identiﬁcar de forma efectiva posibles acontecimientos quepudieran afectar a EADS, gestionar el riesgo para que éstese sitúe dentro de la tolerancia al riesgo deﬁnida, identiﬁcar
y gestionar las oportunidades y proporcionar una certeza
razonable de la consecución de los objetivos. Para lograr
dicho objetivo, EADS pretende que este amplio conjunto
tenga un sistema de ERM integrado, coherente, completo,eﬁciente y transparente que utilice las mismas herramientas deinterpretación, práctica y lenguaje. Pretende integrar la ﬁlosofíade la gestión de riesgos en la cultura de EADS, con el ﬁn delograr que la gestión de los riesgos y oportunidades sea para
sus empleados un proceso regular y cotidiano.
El Consejo de Administración y los directivos de EADS
consideran que el sistema de ERM es un proceso degestión clave para dirigir la Sociedad y que permite a losMiembros del equipo de dirección afrontar con eﬁcacia losriesgos y oportunidades. Las capacidades avanzadas de

146 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

ERM y de organización que EADS está tratando de aplicar
progresivamente pueden proporcionar una ventaja competitiva
en la medida en que permiten lograr con éxito lo siguiente:
O estrategia: la selección de objetivos estratégicos de alto
nivel, en apoyo de la visión de EADS y coherentes con ladisposición al riesgo;
O operaciones: la eficacia y eficiencia de las operaciones
y de la asignación de recursos; la entrega puntual de los
productos de conformidad con los objetivos de calidad ycostes; la capacidad para conseguir los objetivos financieros
y de rentabilidad; la adopción de decisiones y procesos degestión adaptados al riesgo;
O procedimiento de información: la fiabilidad del procesode transmisión de la información y, en particular, de la
información financiera; yO cumplimiento normativo: el cumplimiento de la legislación ylas normas aplicables.

4.1.4.1 Procedimientos de ERM
Los objetivos, principios y procedimientos del sistema ERM
aprobados por el Consejo de Administración se especiﬁcan enla Política de ERM de EADS y se comunican a todo el Grupo.

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
La Política de ERM de EADS se completa con diferentes
manuales, directrices, guías, etc. El sistema ERM se basa
en el marco de Control Interno y de Gestión del Riesgo de la
Empresa del Comité de Organizaciones Patrocinadas de laComisión Treadway (COSO II). Entre los estándares externos
que contribuyen al sistema ERM de EADS están los marcos de
COSO para el control interno y ERM, así como los estándarespropios de cada industria, tal y como los deﬁne la Organización
Internacional de Estandarización (ISO).
El sistema ERM abarca un procedimiento jerárquico ascendentey descendente integrado con el ﬁn de ayudar a garantizar
una mejor gestión y una mayor transparencia de los riesgos
y oportunidades. En el extremo superior de la jerarquía, elConsejo de Administración y el Comité de Auditoría debaten losprincipales riesgos y oportunidades, las respuestas frente a losriesgos y el aprovechamiento de las oportunidades, así como lasituación del sistema ERM, incluidos los cambios signiﬁcativos
y las mejoras previstas. Se basa en un procedimiento de
información ascendente sistemático que incluye la opinión de la
Dirección. Posteriormente, los resultados se trasladan a toda laorganización. El diseño del sistema de ERM pretende garantizar
el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables respecto
del control interno (“CI”) y la gestión de riesgos (“RM”). Se dirige
al IC y al RM de modo paralelo.
El procedimiento de ERM consta de cuatro elementos: elprocedimiento operativo, que consiste en una secuencia deocho componentes consistentes y estandarizados para mejorar
la gestión de los riesgos operativos y de las oportunidades;el procedimiento de informes, que incluye procedimientos
para informar sobre el estado del sistema de ERM y lasituación de los riesgos y oportunidades; el procedimiento de
cumplimiento normativo, que consta de procedimientos para
ratiﬁcar la evaluación de la efectividad del sistema de ERM; yel procedimiento de apoyo, que incluye procedimientos para
mejorar la calidad y aportar pruebas complementarias de lacalidad del sistema de ERM.
El sistema de ERM es de aplicación a todas las posibles
fuentes de riesgos y oportunidades, tanto de fuentes externas
como internas, tanto los cuantiﬁcables como los que no loson, que pudieran afectar a EADS a corto, medio y largo
plazo. Asimismo, se aplica a todas las Divisiones, Unidades
de Negocio y departamentos de EADS. La Dirección de losdiferentes niveles organizativos debate el sistema ERM en el
momento de llevar a cabo la actividad empresarial, como partede su proceso de toma de decisiones y actividades conexas.
Por lo tanto, el procedimiento de ERM forma parte del procesode gestión y se interrelaciona con otros procedimientos. Los
pormenores de la aplicación del procedimiento de ERM varían
en función del apetito por el riesgo de la Dirección, así comodel tamaño, la estructura y naturaleza de la unidad organizativa,
el programa/proyecto, el departamento o el procedimiento.
No obstante, generalmente se aplicarán los principios
fundamentales de la Política de ERM de EADS.

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3

4

5

4

ÍndicePara examinar los principales riesgos a los que se halla
expuesto el Grupo, véase el apartado “Factores de Riesgo”.

4.1.4.2 Órganos de decisión yresponsabilidades respecto
del sistema de ERM
Los órganos de decisión y sus responsabilidades respecto delsistema de ERM son los siguientes:
O el Consejo de Administración supervisa el diseño y laefectividad del sistema de ERM, incluyendo las acciones
de gestión destinadas a reducir los riesgos inherentes a lasactividades de negocio de EADS. Analiza los principales
riesgos al menos una vez al trimestre sobre la base de losinformes de ERM o, según las necesidades, en función deldesarrollo de los riesgos del negocio. Cuenta con el apoyodel Comité de Auditoría, que abordará, al menos una vez alaño, las actividades con respecto a la operación, el diseño yla eficacia del sistema de ERM, así como cualquier cambio
significativo y las mejoras previstas antes de su presentaciónal Consejo de Administración en pleno;
O el Consejero Delegado de EADS, respaldado por el Comité
Ejecutivo, es responsable de la adopción de un sistema de
ERM efectivo, un entorno interno coherente (es decir, valores,
cultura) y de la filosofía del riesgo. Cuenta con el apoyo delDirector Financiero de EADS, el cual supervisa al Director
de Riesgos de EADS así como el diseño y el proceso de
implantación del sistema de ERM;
O el Director de Riesgos es el principal responsable de laestrategia de ERM, las prioridades, el diseño de sistemas,
el desarrollo de la cultura y las herramientas de informes.
Se encarga de supervisar el funcionamiento del sistema de
ERM y está respaldado por una organización de gestión delriesgo específica a nivel del Grupo y de las Divisiones, quese esfuerza por reducir los aspectos críticos de los riesgos
en general. La organización de gestión del riesgo estáconectada en red con los portadores de los riesgos en losdiferentes niveles organizativos y promueve una cultura degestión de riesgos proactiva; yO la dirección ejecutiva de las Divisiones, las Unidades de
Negocio y los Departamentos de las sedes centrales asume
la responsabilidad del funcionamiento y el seguimientodel sistema de ERM en sus respectivas áreas deresponsabilidad. Su propósito es garantizar la transparencia
y la efectividad del sistema de ERM y la conformidad con
sus objetivos. Son responsables de la puesta en marcha
de las actividades de respuesta apropiadas para reducir laprobabilidad de que se produzcan riesgos y su impacto, y,a la inversa, de la implantación de respuestas apropiadas
para incrementar la probabilidad y el impacto de lasoportunidades.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 147

4

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1

4.1.4.3 Eficacia del sistema de ERM
El sistema de ERM de EADS tiene que ser efectivo. EADS
ha implantado mecanismos recurrentes de autoevaluacióndel sistema de ERM que deben aplicarse en todo EADS.
Dichos mecanismos tienen como objeto garantizar
razonablemente la eﬁcacia del sistema de ERM. La garantía dela eﬁcacia del sistema de ERM incluye:
O procedimientos de ERM: deben estar implantados y en
funcionamiento en todo EADS sin deficiencias sustanciales ydeben cumplir los requisitos de la política de ERM de EADS;O disposición al riesgo: debe ser conforme al entorno de riesgo
de EADS;

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4

ÍndiceCon el ﬁn de cubrir todas sus actividades, EADS ha deﬁnido
20 procesos de negocio de alto nivel. Para lograr la eﬁcacia delsistema de ERM, los procedimientos de ERM, que constituyen
un proceso solapado, deben formar parte integrante de dichos
procesos de negocio. La efectividad del sistema de ERM queda
garantizada si el logro de los objetivos de los procedimientos
de ERM está avalado por controles adecuados del sistema de
ERM que funcionen eﬁcazmente en toda la organización y seadecuen a los respectivos niveles de apetito por el riesgo.
La eﬁcacia operativa se mide, entre otras cosas, mediante laevaluación de cualquier posible deﬁciencia grave del sistema de
ERM descubierta en las actividades anuales o cualquier cambio
signiﬁcativo aportado al sistema de ERM.

O sistema de CI de los procedimientos de ERM: es necesario
que los procedimientos de ERM implantados dispongan deun sistema de CI efectivo.
Se ha diseñado la combinación de los siguientes controles con el ﬁn de lograr garantías razonables sobre la eﬁcacia del sistemade ERM:
Organización

Control del sistema de ERM con las oportunas explicaciones

Consejo de Administración/
Comité de Auditoría

Control regular
El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría revisan, controlan y supervisan el sistema de ERM.

Alta Dirección

Debates de la alta Dirección sobre el sistema de ERM
Este control constituye el paso más importante del procedimiento de cumplimiento normativo de ERM.
Las Divisiones y las Unidades de Negocio presentan los resultados de los procedimientos de gestión delriesgo, autoevaluación y confirmación a la alta Dirección, siendo debatidos y cuestionados a nivel de losConsejeros Delegados y Directores Financieros de EADS.

Dirección

Procedimiento de confirmación por carta del sistema de ERM
Los responsables de las entidades y procedimientos/departamentos que toman parte en los procedimientos
anuales de cumplimiento del sistema de ERM deben firmar cartas de confirmación de ERM, en particular,
en lo referente a la eficacia del control interno, así como a las deficiencias o insuficiencias. El alcance delos participantes se determina alineando la cobertura de los negocios de EADS con el apetito por el riesgo
de la Dirección.

Departamento de ERM

Medición de la eficacia del sistema de ERM
Evaluar la eficacia del sistema de ERM realizando una gestión del riesgo operativo para losprocedimientos de ERM, los criterios de evaluación específicos, etc.

Auditoría corporativa

Auditorías del sistema de ERM
Ofrecer una garantía independiente al Comité de Auditoría sobre la eficacia del sistema de ERM de EADS.

Cumplimiento normativo

Sistema de alerta
Aportar pruebas de las deficiencias del sistema de ERM.

4.1.4.4 Desarrollos realizados en 2011 y
perspectivas de futuro

O el inicio del despliegue de una herramienta informática de
ERM específica a nivel del Grupo;

Actualmente, las empresas están operando en un entorno
de riesgo más volátil que nunca. Por lo tanto, tener unas
capacidades de gestión de riesgos altamente desarrolladas
resulta más crítico, más estratégico y, en general, más valioso.
EADS trata de desplegar de forma eﬁcaz su sistema de
ERM a nivel del Grupo con el ﬁn de reducir el riesgo, obtener
ventajas competitivas e invertir en consecuencia. El diseño desu sistema de ERM ha evolucionado hacia una herramienta
de gestión más homogénea y orientada al rendimiento que se
integra en el negocio que, en 2011, obtuvo los siguientes logros
principales:

O la fuerte contribución del sistema de ERM a las iniciativas demejora puestas en marcha en todo el Grupo; yO el fortalecimiento de las bases de ERM, con un progresivo
respeto de los procesos de ERM y el desarrollo de una
verdadera cultura del riesgo;

148 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

O la conclusión satisfactoria del procedimiento de cumplimiento
normativo de ERM a finales de año, es decir, se recibieron
las cartas de confirmación del sistema de ERM de todos
los portadores de riesgos de las Divisiones, Unidades de
Negocio y Funciones de Negocio, y se realizaron todos losdebates de la alta Dirección sobre el sistema de ERM.
Como una perspectiva de futuro, EADS trata de:O seguir la senda hacia una gestión del riesgo másdesarrollada, en particular, hacia un mayor nivel deconciencia del ERM, de capacidades y de una cultura yorganización de la gestión del riesgo;

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
O integrar totalmente la organización de gestión del riesgo enlas operaciones comerciales;
O mejorar la medición, la elaboración de modelos y los análisis
del sistema ERM para la toma de decisiones;
O mejorar aún más la transparencia, reducir el riesgo
considerablemente y potenciar que se aprovechen las
oportunidades mediante la utilización de la metodología ERM;
O seguir implantando la herramienta informática de ERM a nivel
del Grupo; yO establecer un modelo común de competencias y un plan detrayectoria profesional para los gestores del riesgo.
De forma más global, EADS no cesa en su empeño deevaluar y mejorar la eﬁcacia operativa del sistema de ERM.
EADS utilizará las recomendaciones del departamento de
Auditoría Corporativa, que ha revisado la gestión del riesgo
de determinados departamentos y procesos de negocio, para
fortalecer aún más su sistema de ERM.

4.1.4.5 Declaración del Consejo –limitaciones
El Consejo de Administración considera, a su leal saber yentender, que la gestión de riesgos internos y el sistemade control sobre la información ﬁnanciera funcionaron
correctamente en 2011 y que ofrecen una garantía razonable
de que los informes ﬁnancieros no contienen ninguna anomalía
importante.
Con independencia de la calidad de su diseño, todos lossistemas ERM tienen limitaciones inherentes, tales como lavulnerabilidad derivada de su incumplimiento o las potenciales
negligencias en los controles establecidos por parte de la
Dirección. En consecuencia, no se puede ofrecer una garantía
absoluta de que los procedimientos de ERM de EADS sono serán totalmente eﬁcaces, a pesar de todo el cuidado yesfuerzo invertidos en ello.

4.1.4.6 Procesos de negocios cubiertos
por el sistema de ERM
Teniendo en cuenta las actividades de EADS, se han identiﬁcado
20 procesos de negocio de alto nivel en EADS. Estos
procesos se han clasiﬁcado como procesos fundamentales(Investigación y Desarrollo, producción, ventas, gestión
postventa y de programas), procesos de apoyo (suministro
corporativo, Recursos Humanos, contabilidad, activos ﬁjos,
tesorería, tecnología de la información, fusiones y adquisiciones,
contencioso y seguros) y procesos de gestión (estrategia,
auditoría corporativa, control, cumplimiento normativo, gestióndel riesgo empresarial y gestión de la Dirección). Estos procesosde negocio, junto a los correspondientes procedimientos
de ERM, están diseñados para controlar los riesgos deprocedimiento que de forma signiﬁcativa pudieran afectar a lasituación ﬁnanciera y a los resultados de las operaciones delGrupo. A continuación se proporciona una descripción de losprincipales procesos de negocio a nivel de sus respectivas
sedes centrales implantados en 2011.

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ÍndiceContabilidad
El núcleo del sistema de ERM de EADS lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar
garantías razonables sobre la ﬁabilidad del proceso detransmisión de la información ﬁnanciera y la preparación delos estados ﬁnancieros y demás informes ﬁnancieros utilizados
por la Dirección y comunicados a los inversores y otros gruposde interés de EADS. Este método integrado de planiﬁcacióne información pretende mejorar la comunicación interna yla transparencia entre los departamentos y las unidadesorganizativas de EADS.
El modelo de control ﬁnanciero de EADS deﬁne losprocedimientos de planiﬁcación y elaboración de informes
que se aplican a todas las unidades operativas del Grupo, asícomo las responsabilidades del Director Financiero, que se
encarga de la elaboración, aplicación y seguimiento de estos
procedimientos. Entre las principales funciones del Director
Financiero se encuentra la de supervisar la elaboración de
Estados Financieros Consolidados de EADS, preparados bajo
la supervisión directa del Director Contable (“CAO”). Éste es
responsable del funcionamiento de los sistemas y las normasde consolidación del Grupo y de la deﬁnición de políticas
contables a nivel de Grupo que concuerdan con las NIIF,
normas de elaboración de informes y directrices ﬁnancieras
con el ﬁn de garantizar la coherencia y calidad de la información
ﬁnanciera comunicada por las Unidades de Negocio y las
Divisiones. Las políticas contables de EADS están establecidas
en un manual contable escrito, que es acordado con los
auditores externos de la Sociedad. Los cambios introducidos
en dicho manual contable requieren la aprobación del Director
de Contabilidad y, si implican modiﬁcaciones importantes,
del Director Financiero o del Consejo de Administración(conforme al asesoramiento del Comité de Auditoría).
El control del proceso de planiﬁcación y elaboración deinformes ﬁnancieros se efectúa no solo mediante el desarrollode políticas y sistemas contables para todo el Grupo, sinotambién mediante un proceso organizado para extraer
información de las unidades informadoras de manera
puntual como herramienta actualizada orientada a la tomade decisiones para controlar el rendimiento operativo delGrupo. Dicha información incluye informes periódicos detesorería y caja, así como información ﬁnanciera utilizada
para la futura planiﬁcación operativa y estratégica y para elcontrol y supervisión de riesgos económicos derivados delas actividades del Grupo. Los Directores Financieros de lasDivisiones se reúnen frecuentemente con el Director Contabley su personal responsable para comentar la información
ﬁnanciera generada por las Divisiones.
Antes de ser publicados y posteriormente presentados parasu aprobación a los accionistas, los Estados Financieros
Consolidados son auditados por los auditores externosde EADS, analizados por el Comité de Auditoría de EADSy presentados ante el Consejo de Administración para su
aprobación. Un proceso similar se utiliza para los datos
trimestrales y semestrales. Los auditores del Grupo intervienen
antes de que los Estados Financieros de EADS sean sometidos
al Consejo de Administración.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 149

4

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

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5

4

ÍndiceTesorería

VentasLos procedimientos de gestión de tesorería, deﬁnidos por
el departamento central de tesorería de EADS, mejoran lacapacidad de la Dirección para identiﬁcar y evaluar riesgos
relativos a liquidez, tipos de cambio y tipos de interés. Las
empresas controladas están sujetas a los procedimientos
de gestión centralizada de la tesorería, con procedimientos
similares de control para las empresas conjuntas, tales como
MBDA.

Los contratos comerciales celebrados por las ﬁliales operativas
de EADS pueden exponer al Grupo a riesgos ﬁnancieros,
operativos y jurídicos importantes. Para controlar dichos
riesgos, la Dirección ha puesto en práctica procedimientos
de revisión de las propuestas contractuales destinados
a garantizar que EADS no celebre contratos comerciales
signiﬁcativos que la expongan a riesgos inaceptables o queno sean conformes con los objetivos generales del Grupo.
Entre estos procedimientos se encuentran (i) límites y criterios
aprobados por el Consejo de Administración para determinarlos perﬁles de riesgo y rentabilidad y (ii) un proceso deaprobación previa obligatorio para los contratos deﬁnidos
como “de alto riesgo”. Los contratos que se encuentran
dentro de las categorías deﬁnidas requieren la aprobación delrespectivo Director Financiero de la División. Los contratos
que se consideren de “alto riesgo” y rebasen determinados
límites, deben ser remitidos a un Comité Comercial permanente(en el que el Director Financiero y el Director de Marketingy Estrategia ostentan la calidad de Presidentes, pudiendoconsultar al Consejero Delegado si fuera necesario). Este
comité se responsabiliza de analizar la propuesta presentando
recomendaciones en caso de necesidad, en base a las cuales
la Unidad de Negocio afectada podrá presentar su oferta. En
el caso de Airbus, debido a la naturaleza y el tamaño de sus
actividades, se aprueban los contratos de conformidad conla política de gobierno corporativo especíﬁca de Airbus, que
responde a las directrices de EADS y que aplican el mismo
principio, con la participación de EADS. En general, si EADS
comparte el control de una ﬁlial con un tercero, el Comité
Comercial es responsable de establecer la posición de EADS
sobre los contratos comerciales propuestos.

Gestión de tesorería
La gestión de liquidez para dar apoyo a las operaciones es
una de las principales misiones del departamento central detesorería de EADS. La planiﬁcación regular de tesorería, junto
con el departamento de planiﬁcación/ informes, así como losinformes mensuales de tesorería del departamento central
de tesorería, proporcionan a la Dirección la información
necesaria para supervisar el nivel de liquidez del Grupo ypara emprender las acciones correctivas necesarias a ﬁn
de garantizar la liquidez general. Con el ﬁn de mantener losniveles de liquidez establecidos como objetivo y proteger latesorería, EADS ha implantado un sistema de cash pooling,con barridos ascendentes diarios de las cuentas de las ﬁliales
controladas a las cuentas gestionadas centralmente. Se han
deﬁnido y comunicado a nivel del Grupo los procedimientos
de prevención del fraude en los pagos. Para la gestión de losriesgos de crédito relacionados con instrumentos ﬁnancieros,véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)— Nota 34a: Gestión de riesgos ﬁnancieros.”Gestión de coberturas
Las operaciones comerciales generan importantes riesgos detipo de cambio y tipo de interés. El Consejo de Administracióndeﬁne y actualiza periódicamente la política de coberturasdel Grupo. Con el ﬁn de garantizar que todas las Actividadesde Cobertura se realicen conforme a la política de coberturadel Grupo, todas las operaciones de cobertura son ejecutadas
por el departamento central de tesorería. Dicho departamento
realiza un análisis continuo de los riesgos y propone medidas
adecuadas a las Divisiones y Unidades de Negocio con
respecto al riesgo de tipo de cambio y de tipo de interés.
Se exige a las ﬁliales que calculen, actualicen y controlen
mensualmente su exposición a los riesgos de tipo de cambio
y de tipo de interés con el departamento central de tesoreríade EADS, de acuerdo con los procedimientos de tesoreríadeﬁnidos. Véase el apartado “Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera y los resultados de lasactividades — 2.1.7 Actividades de Cobertura”.

Financiación de ventas
En relación con ciertos contratos comerciales, EADS puede
acordar la celebración de contratos de ﬁnanciación de ventas.
En cuanto a la ﬁnanciación de ventas en Airbus, se determina
un presupuesto anual para la ﬁnanciación como parte delproceso de planiﬁcación operativa de EADS. Las operaciones
de ﬁnanciación se aprueban caso por caso, con la participacióndel equipo de Dirección, de acuerdo con ciertas directrices
de evaluación de riesgos y están gestionadas por una
organización integrada a nivel de Grupo.

150 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

Departamento jurídicoEADS está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del departamento jurídico de EADS,
en coordinación con los departamentos jurídicos de lasDivisiones y las Unidades de Negocio, es promover y defenderactivamente los intereses del Grupo en todos los litigios que
le afecten, así como su seguridad legal en todo momento. A
la hora de desempeñar su cometido, es responsable de laaplicación y la supervisión de los procedimientos diseñados
para garantizar que las actividades de EADS respeten todas lasleyes, los reglamentos y los requisitos aplicables. Asimismo, es
responsable de la supervisión de todos los principales litigios
que afecten al Grupo, incluida la Propiedad Intelectual.
El departamento jurídico de EADS, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de gobierno
corporativo de EADS y (ii) la documentación jurídica relativa
a la delegación de poderes y responsabilidades, así como ladeﬁnición del entorno de control interno y la gestión de EADS.

Auditoría corporativa
El departamento de Auditoría Corporativa de EADS, bajo
la dirección del Secretario Corporativo, proporciona al
Comité Ejecutivo y al Comité de Auditoría una garantía por

GOBIERNO CORPORATIVOGESTIÓN Y CONTROL

1
medio de un plan de auditoría anual aprobado orientado
a los riesgos. El departamento de Auditoría Corporativa(i) examina la consecución de los objetivos estratégicos,
ﬁnancieros y operativos del Grupo, (ii) comprueba la ﬁabilidad
e integridad del proceso de transmisión de la informacióndel Grupo, (iii) evalúa la efectividad del sistema de ERM,(iv) valora la eﬁcacia y eﬁciencia de los procesos, entidades ofunciones seleccionados y (v) veriﬁca el cumplimiento de lasleyes, reglamentos, directrices del Grupo y procedimientos.
La auditoría corporativa también realiza revisiones especiales,a petición de la Dirección, centradas en riesgos actuales(por ejemplo, las actividades fraudulentas sospechosas) y
futuros (por ejemplo, la gestión de contratos y de programas).
En 2011, el Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes(IFACI) auditó el departamento de auditoría corporativo ycertiﬁcó que éste cumplía los requisitos del Marco Internacionalpara la Práctica Profesional. La auditoría corporativa también
estableció una función jurídica en 2011, con conocimientos
especializados para apoyar al Grupo en su tratamiento de lasdenuncias de incumplimiento.

Suministro corporativo
Los resultados de EADS dependen en gran medida de su
cadena de suministro. Por ello, las compras constituyen un
elemento decisivo del mercado.

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4

ÍndiceEl tamaño y la complejidad de EADS exigen un enfoque
común para maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar
ineﬁcacias en el proceso de compras. Para contribuir a quelas compras se lleven a cabo de la forma más efectiva, eﬁcazy ética posible, el Jefe de Compras y el Consejo de Compras(Chief Procurement Officers Council) deﬁnen y aplican un
conjunto de procesos comunes de compras, con el apoyo de
una estrategia común de compras y en última instancia de laestrategia y visión del Grupo.
Este enfoque y procesos comunes se aplican y optimizan en
todas las Divisiones mediante las redes de compras. Estas
redes incluyen a representantes de todas las Divisiones.
Tienen como misión, encargada por el Consejo de Compras
de EADS, deﬁnir y dar a conocer a toda EADS diversos temas
relacionados con las compras estratégicas como la gestión delas relaciones con los proveedores, los procesos y herramientas
comunes, las compras globales, las compras compartidas,
compliance, la responsabilidad social corporativa, y la gestiónde la eﬁciencia en las compras. Los procesos de compra
son revisados de forma regular a través de indicadores derendimiento, auditorías y autoevaluaciones, que posteriormente
son puestos a prueba y optimizados.

Ética y cumplimiento normativo
Véase a continuación el apartado “— 4.1.5 Organización decompliance”.

4.1.5 Organización de compliance
El Chief Compliance Officer (“CCO”) del Grupo es responsablede diseñar e implantar el programa de ética y cumplimiento
normativo de EADS, que refuerza el compromiso del Grupode adherirse a las normas éticas y de compliance de mayor
exigencia con el ﬁn de mantener la competitividad mundial delGrupo.
El programa de ética y compliance de EADS tiene como
objetivo garantizar que las prácticas empresariales del Grupo
cumplan con los reglamentos y la legislación aplicables, asícomo con los principios éticos empresariales aprobados por
éste. Asimismo pretende fomentar una cultura de integridad
y transparencia. Uno de los elementos clave del programa esel Código Ético del Grupo, “Integridad y Transparencia” (quese actualizó en 2010 y está disponible en la página web de laSociedad), cuyo objetivo es guiar el comportamiento diario detodos los empleados de EADS.
A nivel de Grupo, se han implantado una organización decompliance y una red de recursos, dentro de una estructuraque equilibra la proximidad de las actividades empresariales
diarias con la independencia necesaria. En consecuencia, losresponsables de compliance de todo el Grupo responden tantoante la Dirección como ante la organización de compliance.
Esto se reﬂeja en el nivel jerárquico más alto de la organización,en el que el CCO del Grupo EADS responde tanto ante elConsejero Delegado como ante el Comité de Auditoría, que

supervisa el funcionamiento de la organización de compliance a
nivel de Grupo en su totalidad.
Los responsables de compliance nombrados en cada una delas cuatro Divisiones de EADS, así como en varias Unidades
de Negocio, están encargados de ayudar a los empleadosa realizar sus actividades empresariales de forma ética yde conformidad con el programa de ética y compliance deEADS. Los jefes de compliance de las Divisiones y Unidades
de Negocio deben garantizar que éstas disponen de recursos
suﬁcientes para desempeñar su actividad de forma eﬁcaz, y
responden tanto ante el Chief Compliance Officer del Grupo
EADS como ante el responsable de la correspondiente Divisióno Unidad de Negocio.
A escala del Grupo, se han nombrado responsables decompliance permanentes en los departamentos en los que
existen los mayores riesgos y se les ha facultado para imponerlas normas aplicables correspondientes en todo el Grupo. Porejemplo, el responsable a nivel internacional de compliancedel Grupo diseña e implanta la Política de ética y compliancede EADS así como las normas para prevenir la corrupción.
El responsable de compliance en materia de exportación delGrupo tiene como objetivo garantizar que las actividades delGrupo respeten todas las normas de control a la exportación
relevantes, así como la política interna de “países críticos”,
mientras que el responsable de compliance en materia de

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 151

4

GOBIERNO CORPORATIVOINTERESES DE LOS CONSEJEROS Y PRINCIPALES DIRECTIVOS

1compras supervisa el cumplimiento en la cadena de suministro.
Desde 2010, un cuarto responsable de compliance seencarga de evaluar de forma más eﬁcaz los riesgos relativos
al cumplimiento de la legislación en materia de protección dedatos dentro del Grupo.
El CCO del Grupo EADS ha establecido una “hoja de ruta”
basada en normas internacionales con el ﬁn de lograr losobjetivos marcados por el Consejero Delegado y debatidos con
el Comité de Auditoría. La hoja de ruta da una visión global delas actividades de compliance, tales como:

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Índicepodrán atenderse si se refieren a asuntos relacionados conla contabilidad, las finanzas, la corrupción o las prácticas
anticompetitivas (desde 2011). El uso de OpenLine está
restringido a los empleados de todas las empresas
controladas por el Grupo EADS y situadas en Francia,
Alemania, España y el Reino Unido. Teniendo en cuenta laestrategia general de compliance de EADS, ésta supervisará
el sistema OpenLine y evaluará la posibilidad de ampliarsu perímetro a todos los empleados y ampliar su ámbito acuestiones de carácter general y operativo.

O la evaluación y el informe periódicos sobre los principales
riesgos de compliance como parte del sistema ERM deEADS;En 2011, los informes sobre los progresos del programa fueronpresentados cuatro veces ante el Consejo de Administración yel Comité de Auditoría.

O el seguimiento de las políticas de ética y compliance;

En el futuro, EADS seguirá realizando esfuerzos para establecer
unas normas globales de compliance consecuentes en laindustria espacial y de defensa, en particular en materia deética empresarial. En la actualidad, las normas europeas
comunes que regulan la industria y el Foro Internacional sobre
Conducta Ética Empresarial se encuentran entre las iniciativasde ética empresarial más innovadoras del sector. Teniendo en
cuenta que dichas normas de la industria son cada vez másconsistentes con un terreno de juego más nivelado para todos
a nivel mundial, EADS va a tratar que su compromiso respecto
a la ética y la integridad se convierta en una ventaja competitiva
sostenible.

O la transparencia de la información al Comité de Auditoría ylos debates con el Comité Ejecutivo;
O las actividades de comunicación y formación a nivel deGrupo; yO el funcionamiento del nuevo sistema de alerta implantado
en 2010, “OpenLine”, a través del cual los empleados
pueden transmitir, respetando la confidencialidad, sus
preocupaciones sobre ética y compliance, sin temor arepresalias. De conformidad con las exigencias reglamentarias
en vigor, las alertas que se reciban en OpenLine únicamente

4.2 Intereses de los Consejeros y principales
directivos
4.2.1 Remuneración a los Consejeros y de los principales directivos
4.2.1.1 Principios generales

Evaluación comparativa

Estrategia

Periódicamente, la política de remuneración es objeto de una
evaluación comparativa con respecto de las prácticas de otras
empresas mundiales, utilizando datos de grupos similaresy datos generales del sector de empresas consultoras. Los
datos de referencia corresponden a la media ponderada
de la información procedente de Francia, Alemania y Reino
Unido, países en los que EADS tiene sus sedes. En países
que no sean mercados domésticos de EADS (como EE.UU.),EADS utiliza como parámetros de referencia datos de grupos
homólogos de dichos países. La remuneración total estimadade los directivos se establece en la media de los datos objetode la evaluación comparativa.

La estrategia de remuneración de EADS pretende ofrecer una
remuneración que:O permita atraer, retener y motivar a ejecutivos cualificados;
O sea acorde con los intereses de los accionistas;
O esté vinculada en gran medida al rendimiento;
O sea justa y transparente;
O sea competitiva con las retribuciones comparables en el
mercado;O pueda aplicarse sistemáticamente en todo el Grupo.

152 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

GOBIERNO CORPORATIVOINTERESES DE LOS CONSEJEROS Y PRINCIPALES DIRECTIVOS

1

4.2.1.2 Política de remuneración detallada
Miembros no Ejecutivos del Consejo
de Administración
Cada miembro no ejecutivo del Consejo de Administración
recibe una compensación ﬁja anual de 80.000 euros, así comounas dietas de asistencia de 5.000 euros por cada reunión delConsejo a la que asista. El Presidente del Consejo recibirá una
compensación ﬁja anual de 180.000 euros por desempeñar su
puesto, así como unas dietas de asistencia de 10.000 euros por
cada reunión del Consejo a la que asista.

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ÍndiceLos Presidentes de cada uno de los Comités del Consejo
reciben una compensación anual adicional de 30.000 euros.
Los Miembros de cada uno de los Comités del Consejo
recibirán una compensación anual adicional de 20.000 euros
por cada Comité del que sean Miembros. Las compensaciones
anuales por ser Presidente o miembro de un Comité sonacumulativas si el miembro no ejecutivo en cuestión pertenecea dos Comités diferentes.
Los Miembros no Ejecutivos del Consejo de Administraciónno tienen derecho a remuneraciones variables o incentivos deconformidad con los Planes de Incentivos a Largo Plazo de EADS.

Consejero Delegado
El Consejero Delegado (el único miembro ejecutivo del Consejo de Administración) no recibe compensaciones por asistencia a lasreuniones del Consejo ni ninguna otra compensación especíﬁca como Miembro del Consejo de Administración. Por el co-ntrario,la política de remuneración del Consejero Delegado (así como de los demás Miembros del Comité Ejecutivo) está diseñada paraalcanzar un equilibrio entre el rendimiento operativo a corto plazo y los objetivos a medio y largo plazo de la Sociedad y consta delos siguientes elementos principales:
Elemento de remuneración

Principales criterios

Medición del rendimiento% de la remuneración total
estimada/% del devengo• CEO de EADS: 45% de la
Sueldo baseRemuneración variable anual

Plan de incentivo a largo plazo

Remunerar el puesto/valordel trabajo en el mercado

Remunerar la rentabilidad anualen base a la consecución dela medición del rendimiento dela Sociedad y de los objetivos
individuales/por equipos, incluidos
los objetivos y comportamientos
financieros y no financieros
Remunerar los resultados yel compromiso a largo plazode la Sociedad en funciónde los objetivos financieros

remuneración total estimadan/a• Otros Miembros del Comité

Ejecutivo: 50% de la
remuneración total estimada

Parte colectiva (50% de la
remuneración variable estimada):
EBIT* (50%), Liquidez (50%)• CEO de EADS: 55% dela remuneración total estimada(del 0% al 200%)

Parte individual (50% dela remuneración variable
estimada): logro de losobjetivos anuales individuales• Otros Miembros del Comité

Ejecutivo: 50% de la
remuneración total estimada(del 0% al 200%)

El número de participaciones
Las participaciones devengadas
vinculadas a resultados
vinculadas a resultados
devengadas se basa en la media
irán del 50% al 150% de
absoluta del beneficio por acción
las concedidas inicialmente(1)de tres años a nivel de EADS

(1) En caso de resultados absolutos negativos durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
vinculadas a resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).

Además, el Consejero Delegado (así como los demás Miembros del Comité Ejecutivo) tiene derecho a prestaciones por jubilación yotros beneﬁcios, tal y como se describe más adelante.

4.2.1.3 Remuneración de los Miembros del Consejo de Administración
Los importes de los diversos elementos que componen la remuneración del Consejero Delegado y de los Consejeros no ejecutivos
durante 2011, junto con información adicional como el número de participaciones sujetas a resultados (véase el apartado “— 4.3.3
Planes de Incentivos a Largo Plazo”), así como los datos de prestaciones por jubilación del Consejero Delegado se exponen en“Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 153

4

GOBIERNO CORPORATIVOINTERESES DE LOS CONSEJEROS Y PRINCIPALES DIRECTIVOS

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ÍndiceTambién se resumen a continuación:

Remuneración total y costes relacionados con la retribución
La remuneración total y los costes relacionados con la retribución de los Miembros del Consejo de Administración correspondientes
a 2011 y 2010 se detallan a continuación:
2011

2010

en €

en €

Fijo(1)

1.170.000

1.170.000

Dietas de asistencia

425.000

520.000

2011

2010

en €

en €

Miembros no Ejecutivos del Consejo de Administración(1) El Fijo correspondiente a 2010 se pagó en 2011; el Fijo correspondiente a 2011 se abonará en 2012.

Miembros ejecutivos del Consejo de Administración

Sueldo base

990.000

900.000

Remuneración variable anual (relativa al período señalado incluyendo la parte abonada por EADS N.V.)

1.993.475

1.732.500

La remuneración en efectivo de los Miembros no Ejecutivos del Consejo de Administración correspondiente a 2011 ha sido la siguiente:
Fijo(1) en €Dietas de asistencia en €Total en €Bodo Uebber

210.000

90.000300.000

Rolf Bartke

100.000

45.000145.000

Dominique D’Hinnin

120.000

45.000165.0002011

Consejeros

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80.00040.000120.000

Arnaud Lagardère

100.000

30.000130.000

Hermann-Josef Lamberti

130.000

35.000165.000

Lakshmi N. Mittal(2)80.00030.000110.000

Sir John Parker

130.000

35.000165.000

Michel Pébereau

100.000

35.000135.000

Wilfried Porth
Total

120.000

40.000160.000

1.170.000

425.000

1.595.000(1) El fijo se abonará en 2012.
(2) Sin incluir el Fijo correspondiente a 2010 abonado en 2011.

La remuneración en efectivo del miembro ejecutivo del Consejo de Administración correspondiente a 2011 ha sido la siguiente:2011

Sueldo base en €Remuneración variable anual en € relativa a 2011

990.000

1.993.475

ConsejeroLouis Gallois

Incentivos a largo plazo
El cuadro siguiente proporciona una idea general de las participaciones vinculadas a resultados concedidas al Consejero Delegado
en 2011 con arreglo al Plan de incentivo a largo plazo (LTIP):
Plan de acciones sujetas a resultados:número de participaciones en los resultados(1)Louis Gallois

Concedidas en 2011

Fechas de devengo

51.400El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:(i) 25% previsto en mayo de 2015;(ii) 25% previsto en noviembre de 2015;(iii) 25% previsto en mayo de 2016;(iv) 25% previsto en noviembre de 2016.

(1) El disfrute de todas las participaciones en los resultados concedidas al Consejero Delegado está sujeto a ciertas condiciones de resultados.

154 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

GOBIERNO CORPORATIVOINTERESES DE LOS CONSEJEROS Y PRINCIPALES DIRECTIVOS

1
Prestaciones por jubilación
Los doce Miembros del Comité Ejecutivo cuentan con
prestaciones de pensiones como parte de sus contratos
laborales. La política general es de concederles pensiones
anuales correspondientes al 50% de su sueldo base anual alalcanzar los cinco años de servicios en el Comité Ejecutivo deEADS, pagaderas una vez alcancen la edad de jubilación.
Esos derechos pueden incrementarse gradualmente hasta el
60% después del segundo mandato, habitualmente despuésde diez años de servicio en el Comité Ejecutivo. No obstante,para alcanzar esta tasa de reemplazo del 60%, el miembrodel Comité Ejecutivo en cuestión deberá tener doce años deantigüedad en el Grupo.
Estos planes de pensiones se han implantado y ﬁnanciado
mediante planes colectivos de pensiones en Francia y
Alemania. Dichas prestaciones por jubilación tienen también
reglas diferentes, por ejemplo por servicio de determinada
duración mínima y otras condiciones exigidas por la normativa
nacional.
Para el Consejero Delegado, el importe de las prestaciones
de pensiones (es decir, el valor contable efectivo) ascendió
a 2.900.000 euros a 31 de diciembre de 2011, mientras que
el coste contabilizado de servicios corrientes e intereses
relacionados con su pensión, durante el ejercicio 2011,
representó un gasto de 600.000 euros. Esta obligación se ha
periodiﬁcado en los Estados Financieros Consolidados.
Los Miembros no Ejecutivos del Consejo de Administración no
perciben prestaciones por jubilación.

Indemnización por cese
De conformidad con su contrato, el Consejero Delegado tendrá
derecho a una indemnización por cese cuando el mismo sedeba a una decisión de la Sociedad en caso de cambio decontrol o de cambio en la estrategia de la Sociedad. El pago dela indemnización por cese también está sujeto al cumplimientode las condiciones estipuladas y evaluadas por el Consejo
de Administración. La indemnización por cese, en casode aplicarse, ascendería como máximo a 18 meses del total delobjetivo de remuneración anual.
No obstante, dicha norma de indemnización por cese no seráde aplicación cuando el Consejero Delegado haya alcanzado
los 65 años de edad y tenga la posibilidad de jubilarse deinmediato.

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ÍndiceLos Miembros no Ejecutivos del Consejo de Administración no
perciben indemnización por cese.

Cláusula de no competencia
En el contrato del Consejero Delegado ﬁgura una cláusula deno competencia aplicable durante un periodo de un año que
comenzará al terminar el contrato, y que podrá renovarse por
otro año a iniciativa de la Sociedad. Dicha cláusula prevé una
retribución del 50% del último sueldo objetivo anual que sedeﬁne como el salario base más la última remuneración variable
anual abonada. La aplicación de la misma se someterá a ladecisión del Consejo de Administración.
El Consejero Delegado ha renunciado de forma proactiva al
beneﬁcio de dicha retribución, a pesar de seguir vinculado porla cláusula de no competencia. El Consejo de Administración ha
accedido a esta petición.

Otros beneficios
El Consejero Delegado tendrá derecho a un vehículo de laempresa. El valor del vehículo de la empresa a 31 de diciembrede 2011 es de 24.120 euros (IVA no incluido).

4.2.1.4 Remuneración de los Miembrosdel Comité Ejecutivo
Los Miembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, tienen derecho a recibir, por el ejercicio 2011, una
remuneración total por año entero de 18.786.097 euros (parala remuneración pagada en EE.UU. se ha aplicado el tipo decambio medio de 2011). Esta remuneración se divide, para elConsejero Delegado en un 45% de parte ﬁja y 55% de partevariable del objetivo y para los demás Miembros del Comité
Ejecutivo en un 50% de parte ﬁja y 50% de parte variable delobjetivo.
La remuneración total pagada por EADS y todas las sociedadesdel Grupo a Don Louis Gallois, Consejero Delegado, durante
el ejercicio 2011, ascendió a 2.777.500 euros (esta cantidad
incluye los pagos del sueldo base de enero a diciembre de 2011(990.000 euros) y la remuneración variable de 2010 (1.732.500
euros)).
Los Miembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, perciben la mayor parte de su remuneración de lapertinente entidad nacional del Grupo (de conformidad con sus
respectivos contratos) y el resto de EADS N.V. (“Remuneraciónde N.V.”, según los términos de la carta convenio de N.V.).

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)Véase “— 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 155

4

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1

2

3

4

5

4

Índice4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
El Artículo 2:146 del Código Civil holandés estipula lo siguiente:“Salvo que en los Estatutos se estipule lo contrario, una
sociedad (naamloze vennoostchap) estará representada por su
Consejo de Vigilancia en todos los asuntos en los que tenga
un conﬂicto de interés con uno o varios de los Miembros de su
Consejo de Administración. La Junta General de Accionistas
deberá estar facultada en todo momento para designar a una ovarias personas a tal efecto”. En el caso de EADS, los Estatutos
estipulan una medida diferente, ya que facultan al Consejo deAdministración para representar a la Sociedad en aquellos
asuntos en los que ésta tenga algún conﬂicto de interés con
uno o varios Miembros del Consejo de Administración.
Durante los años 2009, 2010 y 2011, la Sociedad no celebró
contrato alguno con ninguno de sus Consejeros o directivos
principales, ni con ningún accionista que tuviera más del
5% de los derechos de voto de la Sociedad, fuera delcurso ordinario de los negocios y en condiciones distintas

a las condiciones normales de mercado. Consulte “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” — Nota 36:
Transacciones con partes vinculadas” correspondiente
al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2011 y “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 36:
Transacciones entre partes vinculadas” correspondiente al
ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2010, que se ofrece
como referencia en el presente documento.
Véase el apartado “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con losprincipales accionistas” para obtener una descripción delas relaciones existentes entre la Sociedad y sus principales
accionistas. Excepto las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se describen en el presente
documento, no existen potenciales conﬂictos de interés entre
las obligaciones de los Consejeros hacia la Sociedad y sus
respectivos intereses privados o sus demás obligaciones.

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o Miembros del Comité Ejecutivo.

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultadospara empleados
La política de retribución de EADS está estrechamente
relacionada con la consecución de los objetivos individuales
y de la Sociedad, tanto para cada División como para el
Grupo en general. En 2011, se creó un plan de participaciones
restringidas en los resultados para la alta Dirección del Grupo(véase el apartado “— 4.3.3 Planes de Incentivos a Largo
Plazo”) y, en el marco de un nuevo plan de titularidad deacciones para los empleados, se ofreció a los empleados la

156 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011posibilidad de comprar acciones en condiciones favorables(véase el apartado “— 4.3.2 Planes de acciones para
empleados”).
Los sistemas de participación en los resultados, que se aplican
en EADS en Francia, Alemania, España y Reino Unido estánsiguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro países.

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1

2

3

4

5

4

Índice4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)EADS respalda los planes de acciones para empleados. Desde su creación, EADS ha ofrecido regularmente a los empleados quereunían los requisitos necesarios la oportunidad de comprar acciones de EADS en condiciones favorables en el marco de planesde acciones para los empleados (“ESOPs”).
La tabla siguiente muestra las principales condiciones de los ESOP realizados de 2000 a 2011(3):Año

Precio por acción

Valor nominal por acción

Número de acciones emitidas

Fecha de emisión

2000

15,30 €

1€

11.769.259

21 de septiembre de 2000

10,70 €

1€

2.017.894

5 de diciembre de 2001

2002

8,86 € / 7,93 €

(2)

1€

2.022.939

4 de diciembre de 2002

2003

12,48 €

1€

1.686.682

5 de diciembre de 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3 de diciembre de 2004

18,86 €

1€

1.938.309

29 de julio de 2005

2007

19,62 /17,16 €

(2)

1€

2.037.835

9 de mayo de 20072008

12,79 €(1)/11,70 €(2)

1€

2.031.820

25 de julio de 2008

10,76 €

1€

1.358.936

18 de diciembre de 2009

(2)

1€

2.445.527

29 de julio de 2011

2001
(1)

2005
(1)

2009
2011

(1)

22,15 € /21,49 €(1) Acciones adquiridas en el marco del plan de ahorro para empleados del Grupo.
(2) Acciones compradas directamente.
(3) En 2010, el plan ESOP habitual se sustituyó por un plan especial de acciones gratuitas con motivo del décimo aniversario de la EADS dirigido a cerca de 118.000 empelados de
29 países. Se concedieron 10 acciones gratuitas de EADS a todos aquellos empleados que cumplían los requisitos, lo que supuso la distribución de 1.184.220 acciones en total.
Dichas acciones eran en su totalidad acciones de tesorería y, por consiguiente, no afectaron en modo alguno al capital suscrito.

ESOP 2011
En junio de 2011, EADS ofreció a los empleados que cumplían
los requisitos un máximo del 0,39% del total de su capital social
emitido antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta
un máximo de 3.200.000 acciones de valor nominal de 1 euro
cada una.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:O tuviesen una antigüedad mínima de tres meses;
O fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o(iii) sociedades en las que EADS controlase un mínimo del
10% del capital social y sobre cuya gestión poseyera una
influencia determinante.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:
O las acciones suscritas por empleados que reunían losrequisitos necesarios en el marco del plan de ahorro para
empleados del Grupo se ofrecieron al precio de 22,15 euros
por acción;
O las acciones suscritas directamente por empleados quereunían los requisitos necesarios se ofrecieron al precio de21,49 euros por acción.
En 2011, el ESOP estuvo estructurado como un plan de ajustede acciones, en virtud del cual EADS equiparó un determinado
número de acciones adquiridas a valor de mercado con laconcesión de acciones gratuitas sobre la base de una ratiodeﬁnida. Dicha ratio varió en función del número de acciones
adquiridas, con un descuento máximo del 50% por 10 acciones
compradas y un descuento mínimo del 21% para 400 acciones
compradas (número máximo de acciones disponibles para su
compra por un único empleado).
En general, los empleados no podrán vender las acciones
ofrecidas en el marco de esta oferta durante un año, y en
algunos países durante más tiempo. En la oferta de acciones aempleados se suscribieron un total de 2.445.527 acciones. Las
acciones se entregaron el 29 de julio de 2011.

Futuros Planes de acciones para empleados
EADS tienen previsto llevar a cabo un ESOP en 2012, previa
aprobación del Consejo de Administración. En 2012, se prevé
que el ESOP sea un plan de ajuste de acciones, en virtuddel cual la Sociedad equipararía un determinado número deacciones adquiridas a valor de mercado con la concesiónde acciones gratuitas sobre la base de una ratio deﬁnida. La
oferta total ascendería hasta aproximadamente 3,2 millones deacciones de la Sociedad, es decir, el 0,39% del capital social
emitido, y estaría dirigida a todos aquellos empleados que
cumpliesen con los requisitos (incluido el Consejero Delegado).
Como parte del plan ESOP 2012, en diciembre de 2011 selanzó un plan de incentivos en acciones en el Reino Unido queestá sujeto a la decisión ﬁnal del Consejo de Administración.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 157

4

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

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2

3

4

4

5

Índice4.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo
El Consejo de Administración, haciendo uso de la autorización
que le concedieron las juntas de accionistas (véanse las fechasa continuación), aprobó planes de opciones sobre acciones
en 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006. En 2007, 2008,2009, 2010 y 2011, el Consejo de Administración aprobó laconcesión de participaciones vinculadas a los resultados y departicipaciones restringidas de la Sociedad. La concesión delas llamadas “participaciones” no se liquidará físicamente en
acciones sino que representa un plan liquidado en efectivo deacuerdo con la NIIF 2.

Las principales características de estas opciones, así como de las participaciones vinculadas a resultados y las participaciones
restringidas, a 31 de diciembre de 2011 se indican en el apartado “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)— Nota 35: Pagos basados en acciones”. También se ofrece un resumen de las mismas en los siguientes cuadros:
Tercer tramo

Cuarto tramo

Fecha Junta General de Accionistas

10 de mayo de 2001

10 de mayo de 2001

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

12 de julio de 2001

9 de agosto de 2002

Número de opciones concedidas8.524.250

7.276.700

Número de opciones pendientes-

1.593.543

135.000

135.000

135.000

135.000

738.000

808.000

1.650

1.562

Opciones concedidas a:• Don Philippe Camus• Don Rainer Hertrich• los diez empleados a los que se ha concedido

el mayor número de opciones durante
el ejercicio 2001 (tercer tramo) y 2002 (cuarto tramo)

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas para evitar el uso de información privilegiada — Véase el apartado “Informaciónde carácter general relativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

12 de julio de 2011

8 de agosto de 2012

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%

24,66 €

16,96 €

Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

158 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
3.492.831

5.058.674

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

2

3

4

5

4

ÍndiceQuinto tramo

Sexto tramo

6 de mayo de 2003

6 de mayo de 2003

10 de octubre de 2003

8 de octubre de 2004

Número de opciones concedidas7.563.980

7.777.280

Número de opciones pendientes

3.165.988

5.269.000

135.000

135.000

135.000

135.000

el mayor número de opciones durante
el ejercicio 2003 (quinto tramo) y 2004 (sexto tramo)

808.000

808.000

Número total de empleados con derecho a opciones

1.491

1.495

Opciones concedidas a:• Don Philippe Camus• Don Rainer Hertrich• los diez empleados a los que se ha concedido

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas
en las Normas para evitar el uso de información privilegiada — Véase el apartado “Informaciónde carácter general relativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

9 de octubre de 2013

7 de octubre de 2014

Derecho de conversión

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%(1)

15,65 €

24,32 €Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

3.771.068

5.900(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento.
Por ello, una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

Séptimo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

11 de mayo de 2005

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

9 de diciembre de 2005

Número de opciones concedidas

7.981.760

Número de opciones pendientes

5.800.678(1)Opciones concedidas a:• Don Thomas Enders• Don Noël Forgeard• los diez empleados a los que se ha concedido
el mayor número de opciones durante
el ejercicio 2005 (séptimo tramo)

135.000

940.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de ejercicio

135.000

1.608

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de
dos años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones
pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones
específicas contenidas en las Normas para evitar el uso de información privilegiada— Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social— 3.1.11 Notificación de participaciones”). En lo que se refiere al séptimo tramo, parte delas opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

100%(1)

Precio de ejercicio

33,91 €

Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión-(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello, una
parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 159

4

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1

2

3

4

4

5

ÍndiceOctavo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

4 de mayo de 2006

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

1.747.500

Número de opciones pendientes

1.639.500

Opciones concedidas a:• Don Thomas Enders• Don Louis Gallois• los diez empleados a los que se ha concedido

67.50067.500el mayor número de opciones durante
el ejercicio 2006 (octavo tramo)

425.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha a partir de la cual se pueden
ejercitar las opciones

221

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de
dos años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones
pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones
específicas contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada— Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

100%

Precio de ejercicio

25,65 €

Condiciones del precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas-

Noveno tramo

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

7 de diciembre de 2007
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas

Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

1.693.940

506.060-

234.50833.700-239.900

43.500Número de participaciones concedidas
Número de participaciones en circulación
Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois• los diez empleados a los que se ha concedido
el mayor número de participaciones durante
el ejercicio 2007 (noveno tramo)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

160 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

1.617
Las participaciones restringidas solo se otorgarán si el participante
aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas de devengo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2011;• 25% previsto en noviembre de 2011;• 25% previsto en mayo de 2012;• 25% previsto en noviembre de 2012.
4.240

241.352

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1

2

3

4

5

4

ÍndiceDécimo tramo

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

13 de noviembre de 2008
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas

Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.192.740

801.860

Número de participaciones en circulación

2.104.820

761.42040.000-304.000

68.200Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois• los diez empleados a los que se ha concedido
el mayor número de participaciones
durante el ejercicio 2008 (décimo tramo)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.684
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2012;• 25% previsto en noviembre de 2012;• 25% previsto en mayo de 2013;• 25% previsto en noviembre de 2013.

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

5.600

3.780

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos; el 100% en el casode alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos (EBIT* acumulado de EADS)
durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones vinculadas a los resultados incluido el 50% que
no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).

Tramo decimoprimero

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

13 de noviembre de 2009
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas

Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas(1)2.697.740

928.660

Número de participaciones en circulación

2.612.380

910.360

46.000-356.000

96.000Número de participaciones concedidas

Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois*• los diez empleados a los que se ha concedido

el mayor número de participaciones
durante el ejercicio 2009 (tramo decimoprimero)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.749
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2013;• 25% previsto en noviembre de 2013;• 25% previsto en mayo de 2014;• 25% previsto en noviembre de 2014.
7.850

3.400

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos; el 100% en el casode alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos (EBIT* acumulado de EADS)
durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones vinculadas a los resultados incluido el 50% que
no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las participaciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 161

4

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1

2

3

4

4

5

ÍndiceTramo duodécimo

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

10 de noviembre de 2010
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas

Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.891.540

977.780

Número de participaciones en circulación

2.843.440

956.400

54.400-341.600

79.000Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois*• los diez empleados a los que se ha concedido
el mayor número de participaciones
durante el ejercicio 2010 (noveno duodécimo)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.711
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2014;• 25% previsto en noviembre de 2014;• 25% previsto en mayo de 2015;• 25% previsto en noviembre de 2015.

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas--(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos; el 100% en el casode alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos (EBIT* acumulado de EADS)
durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones vinculadas a los resultados incluido el 50% que
no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las participaciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

Tramo decimotercero

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

9 de noviembre de 2011
Plan de participaciones vinculadas a los resultados y restringidas

Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.588.950

877.750

Número de participaciones en circulación

2.588.950

877.750

51.400-320.050-

Participaciones concedidas a:• Don Louis Gallois*• los 10 empleados a los que se ha concedido

el mayor número de participaciones
durante el ejercicio 2011 (tramo decimotercero)

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.771
Las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:• 25% previsto en mayo de 2015;• 25% previsto en noviembre de 2015;• 25% previsto en mayo de 2016;• 25% previsto en noviembre de 2016.
--(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las participaciones vinculadas a los resultados obtenidos; el 100% en elcaso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos (EBIT* acumuladodel Grupo EADS) durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones vinculadas a los resultados
incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las participaciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

162 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

GOBIERNO CORPORATIVOPLANES DE INCENTIVOS Y DE PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PARA EMPLEADOS

1
La información relacionada con las opciones sobre acciones,las participaciones vinculadas a los resultados y lasparticipaciones restringidas canceladas y ejercitadas durante
el año está contenida en “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — Nota 35: Pagos basados en acciones”.

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4

ÍndicePara más información acerca de las transacciones llevadasa cabo por los Miembros del Consejo de Administración ydel Comité Ejecutivo véase el sitio Web de EADS y/o el sitio Web
de las autoridades bursátiles competentes.

El accionariado de la Sociedad y los Miembros del Consejo de Administración
Miembro del Consejo de Administración• Don Louis Gallois

Accionariado

15 acciones ordinarias
67.500 opciones sobre acciones(1)13.500 participaciones vinculadas a los resultados• Don Dominique d’Hinnin• Don Arnaud Lagardère

61 acciones ordinarias
2 acciones ordinarias(1) Véase el octavo tramo que figura en el cuadro anterior.

Los demás Miembros del Consejo de Administración no detentan acciones u otros valores de la Sociedad.

4

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 163

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164 I EADS DOCUMENTOREGISTRATIONDEDOCUMENTREGISTRO 20112011Índice

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ÍndiceEntidad responsable del Documento
de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

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5.2 Declaración de la entidad responsable del Documento
de Registro

166

5.3 Política de información

167

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia de información

167

5.5 Cambios signiﬁcativos

167

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 165

ENTIDAD RESPONSABLE DEL DOCUMENTO DE REGISTROENTIDAD RESPONSABLE DEL DOCUMENTO DE REGISTRO

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4

Índice5.1 Entidad responsable del Documento
de Registro
EADS

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la ﬁabilidad de la información
contenida en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde
con los hechos y no contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
EADS representada por:Louis Gallois
Consejero Delegado

166 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

ENTIDAD RESPONSABLE DEL DOCUMENTO DE REGISTROCAMBIOS SIGNIFICATIVOS

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Índice

5.3 Política de información
Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:

Director de Relación con el Inversor y Comunicación Financiera

El sitio Web www.eads.com proporciona diversa información sobre
la Sociedad, incluido el Informe del Consejo de Administración.
Por otra parte, durante el período de vigencia del presente
Documento de Registro, se podrán consultar las copias de:

EADS

O los Estatutos;

37, boulevard de Montmorency

O el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 21 de abril de 2010;

Don Philippe Balducchi

75781 París Cedex 16 Francia
Teléfono: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-mail: ir@eads.com

O el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 19 de abril de 2011; yO los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS correspondientes a losejercicios finalizados a 31 de diciembre de 2009, 2010 y
2011, junto con los correspondientes informes de auditoría enel domicilio social de EADS en: European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leiden, Países Bajos, con sede estatutaria (statutaire zetel)en Ámsterdam, Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Los accionistas tienen también a su disposición líneas
telefónicas gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002)
como en Alemania (00 800 00 02 2002) y Francia(0 800 01 2001). También pueden enviar mensajes a la siguiente
dirección de correo electrónico: ir@eads.com.

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia
de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en Euronext Paris, en el regulierter Markt (en el subsegmentode negociación Prime Standard) de la Bolsa de Fráncfort y enlas Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
la Sociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos

en materia de información tanto en Francia, como en Alemania
y España. Los principales reglamentos y leyes se resumen
en el apartado “Información de carácter general relativa a laSociedad y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicable e
información a revelar”.

5
5.5 Cambios signiﬁcativos
Desde el 31 de diciembre de 2011 hasta la fecha de registro del presente documento no ha habido modiﬁcaciones en la situación
económica y ﬁnanciera del Grupo aparte de las que aquí se hacen constar.

EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011 I 167

1

168 I EADS DOCUMENTO DE REGISTRO 2011

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Índicewww.reports.eads.com

El Informe Anual 2011 de EADS está compuesto por:www.eads.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2011

El Grupo EADS enel año 2011
Progreso, Innovación,
Transformación

Documento de Registro 2011
Estados Financieros

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Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania
81663 Múnich – Alemania
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia

Documento de Registro – Estados Financieros
2011

9

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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Documentode Registro 2011
Estados Financieros

Registration
Document
2010
Financial Statements

Estados Financieros
2011