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EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCEAND SPACE COMPANY EADS N.V.

DOCUMENTO DE REFERENCIA
EJERCICIO ECONÓMICO 2001

En cumplimiento del Règlement NÕ 98-01, de la Commission des opérations de bourse, la versión francesa de este
documento de referencia se registró en la Commission des opérations de bourse el 18 de abril de 2002 con el número
R02-069. Únicamente podrá ser utilizado en el marco de una operación financiera si va acompañado por un
comunicado de operación aprobado por la Commission des opérations de bourse.
Este Documento de Referencia ha sido elaborado por el emisor y los firmantes del mismo responderán de su
contenido. El registro de este documento, que se ha realizado tras la revisión de la relevancia y coherencia de la
información dada sobre la situación financiera de la Sociedad, no implica que se validen o refrenden los datos
contables y financieros que aparecen en el mismo.

Aviso
La COB llama la atención del público sobre el hecho de que:
La sociedad European Aeronautic Defence and Space Company EADS N. V. (en adelante, ‘‘EADS’’ o la‘‘Sociedad’’) es una sociedad de Derecho holandés que cotiza en las bolsas de Francia, Alemania y España. En
atención a este hecho, en el presente Documento de Referencia se describe la normativa aplicable a EADS por loque se refiere a información al público y protección de los inversores, ası́ como los compromisos adquiridos por laSociedad frente a las autoridades bursátiles y del mercado.

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ÍNDICE
Capı́tulo 1 — Responsables del Documento de Referencia y de la auditorı́a contable ...................

4

1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
1.6

Personas que asumen la Responsabilidad del Documento de Referencia .......................
Certificación de los responsables del Documento de Referencia ......................................
Personas responsables de la revisión contable.......................................................................
Responsables de la revisión contable de EADS ..........................................................................
Informe de los auditores................................................................................................................
Polı́tica de información ..............................................................................................................
Compromisos de la Sociedad en materia de Información...................................................
Tipo de cambio .............................................................................................................................

4
4
4
4
4
6
6
7

Capı́tulo 2 — Información relativa a los valores Emitidos....................................................................

8

Sin contenido ..................................................................................................................................

8

Capı́tulo 3 — Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital.......................

9

3.1

Descripción general de la Sociedad..........................................................................................

9

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

Denominación y domicilio social ..................................................................................................
Forma jurı́dica .................................................................................................................................
Derecho aplicable — Regulación holandesa.................................................................................
Fecha de constitución y duración de la Sociedad........................................................................
Objeto social ...................................................................................................................................
Registro mercantil ..........................................................................................................................
Consulta de documentos jurı́dicos................................................................................................
Ejercicio social.................................................................................................................................
Derechos económicos asociados a la titularidad de las Acciones...............................................
Juntas generales ..............................................................................................................................
Notificación de participaciones significativas ...............................................................................
Oferta pública de adquisición obligatoria ....................................................................................

9
9
9
12
12
12
12
12
12
13
14
15

3.2

Información de carácter general relativa al capital Social..................................................

16

3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5

Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones.............................
Capital social emitido .....................................................................................................................
Capital social autorizado ................................................................................................................
Tı́tulos que dan acceso al capital social ........................................................................................
Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad...............................

16
17
17
17
18

3.3

Reparto del capital y de los derechos de voto .......................................................................

18

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7

Estructura del capital......................................................................................................................
Relaciones con los principales accionistas ....................................................................................
Forma de las acciones .....................................................................................................................
Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su Constitución .................................
Personas que ejercen el control de la Sociedad ...........................................................................
Organigrama simplificado del grupo.............................................................................................
Adquisición de acciones propias....................................................................................................

18
19
26
27
27
27
28

3.4

Información bursátil ...................................................................................................................

29

3.5

Dividendos.....................................................................................................................................

32

3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4

Dividendos distribuidos desde la constitución de la Sociedad Años ........................................
Polı́tica de distribución de dividendos de EADS........................................................................
Plazo de prescripción de dividendos.............................................................................................
Régimen fiscal.................................................................................................................................

32
32
32
33

2

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Capı́tulo 4 — Información relativa a la actividad de EADS .................................................................

35

4.1

Presentación del Grupo EADS..................................................................................................

35

4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

Presentación.....................................................................................................................................
Airbus ..............................................................................................................................................
Aviación de Transporte Militar.....................................................................................................
Aeronáutica .....................................................................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles ......................................................................................................
Espacio .............................................................................................................................................
Inversiones.......................................................................................................................................

35
39
51
55
68
78
85

4.2

Propiedad industrial e intelectual ............................................................................................

87

4.3

Asuntos extraordinarios y litigios ...........................................................................................

87

4.4

Empleados ......................................................................................................................................

87

4.5

Investigación y desarrollo ..........................................................................................................

88

4.6

Seguros ...........................................................................................................................................

88

4.7

Medio ambiente ............................................................................................................................

89

4.8

Elementos a tener en cuenta a la hora de invertir...............................................................

89

Capı́tulo 5 — Activo neto — Situación financiera — Resultados ........................................................

94

5.1

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las actividades — Estados financieros consolidados de 2001 y Estados
financieros consolidados proforma no Auditados de 2000 ................................................

94

5.2

Estados financieros.......................................................................................................................

113

5.2.1
5.2.2

Estados financieros consolidados ...................................................................................................
Estados financieros individuales....................................................................................................

113
150

Capı́tulo 6 — Órganos de administración, dirección y control de la Sociedad .................................

155

6.1

Administración, dirección y control........................................................................................

155

6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4

Consejo de Administración, Presidentes y Chief Executive Officers..........................................
Comité de Auditorı́a ......................................................................................................................
Comité de Personal ........................................................................................................................
Comité Ejecutivo ............................................................................................................................

155
156
157
157

6.2

Retribución de los Consejeros y de los principales Directivos .........................................

159

6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4

Remuneración de los Consejeros y de los principales Directivos .............................................
Opciones concedidas a los dos Chief Executive Officers .............................................................
Operaciones con Partes Relacionadas............................................................................................
Préstamos y garantı́as a los Consejeros ........................................................................................

159
160
160
160

6.3

Planes de incentivos y de participación en los resultados para los empleados ..............

160

6.3.1
6.3.2
6.3.3

Planes de incentivos y de participación en los resultados para los empleados ........................
Oferta de acciones a los empleados ..............................................................................................
Opciones concedidas a los trabajadores ........................................................................................

160
160
162

Capı́tulo 7 — Evolución reciente y perspectivas ......................................................................................

164

3

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CAPÍTULO 1 — RESPONSABLES DEL DOCUMENTO DE REFERENCIA Y RESPONSABLES DE
LA AUDITORÍA CONTABLE
1.1

Personas que asumen la Responsabilidad del Documento de Referencia

D. Philippe Camus y D. Rainer Hertrich, Chief Executive Officers de EADS.
1.2

Certificación de los Responsables del Documento de Referencia‘‘En nuestra opinión, los datos del presente Documento de Referencia relativos a EADS se ajustan a la realidad.
Estos datos contienen la información necesaria para que los inversores puedan emitir un juicio fundado sobre elpatrimonio, la actividad, la situación financiera, los resultados y las perspectivas de EADS, y no contienen
omisiones que puedan alterar su alcance.’’
Philippe Camus
Chief Executive Officer
1.3

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

Personas responsables de la revisión contable

1.3.1 Responsables de la revisión contable de EADS
Fecha del primer
nombramiento

Expiración delMandato actual

KPMG Accountants N.V. .......................................................
Churchill Plein 62517 JW La Haya
Paı́ses Bajos
Representada por D. E. Paul Medema

10 de mayo de 2000

17 de mayo de 2002(1)Arthur Andersen......................................................................
Prof. W. H. Keesomlaan, 81183 DJ Amstelveen
Paı́ses Bajos
Representada por D. Huub H. H. Wieleman

10 de mayo de 2000

17 de mayo de 2002(1)1.3.2 Informe de los Auditores
En calidad de auditores oficiales de EADS, hemos comprobado la información financiera de las cuentas anuales(‘‘las cuentas anuales’’) de EADS correspondientes a los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2001 y 2000
(incluyendo la información consolidada) incluida en el Documento de Referencia.
Este Documento de Referencia es responsabilidad de los Chief Executive Officers de EADS, Philippe Camus y
Rainer Hertrich. Nuestra responsabilidad se limita a verificar que la información financiera incluida en este
documento concuerda con la situación financiera y los estados financieros de EADS.
Nuestros procedimientos, realizados de conformidad con las Normas Internacionales de Auditorı́a, incluyeron laverificación de la información sobre la situación financiera y los estados financieros y su coherencia con las cuentas
anuales sobre las que hemos emitido nuestro informe.
También hemos leı́do la información financiera consolidada proforma no auditada correspondiente a 2000 y la
información consolidada del ejercicio 2001 contenida en el apartado ‘‘Discusión y análisis por parte de la Direcciónde la Situación Financiera y de los Resultados de las Operaciones’’ incluido en el Documento de Referencia, con el
fin de identificar contradicciones significativas con la información contenida en los estados financieros y para
informar de cualquier error aparente que pudiéramos descubrir al leer el resto de la información, basándonos en el
conocimiento general de la Sociedad adquirido en el desarrollo de nuestro trabajo.
Hemos auditado las cuentas anuales correspondientes al ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2001,
formuladas por el Consejo de Administración, de conformidad con las Normas Internacionales de Auditorı́a, y conlas generalmente aceptadas en los Paı́ses Bajos.
(1) Se presentará una resolución ante la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el 17 de mayo de 2002, con el fin de establecer
que los auditores de la Sociedad para el perı́odo contable correspondiente al ejercicio 2002 sean Arthur Andersen y KPMG
Accountants N.V.

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Nuestro informe de auditorı́a fechado el 15 de marzo de 2002 correspondiente a las cuentas anuales del ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2001 incluı́a los siguientes temas en la opinión:)

Dado que nos ha sido imposible realizar los procedimientos de auditorı́a que normalmente habrı́amos
realizado sobre la participación en Dassault Aviation, que se contabiliza mediante el método de puesta en
equivalencia, hemos expresado una salvedad por los posibles efectos de los ajustes que se podrı́an haberpuesto de manifiesto si hubiéramos podido realizar los procedimientos de auditorı́a necesarios paraconcluir sobre la citada participación. Los ingresos netos derivados de inversiones en capital contabilizados
por EADS en el ejercicio 2001 han ascendido a 111 millones de euros y el coste de la inversión de EADSen Dassault Aviation al 31 de diciembre de 2001 era de 1.252 millones de euros.

)

En todos los demás aspectos, y por un lado en opinión de KPMG Accountants N.V. y Andersen, excepto
por el efecto de la no aplicación de las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS) y losprincipios de contabilidad generalmente aceptados en Paı́ses Bajos establecidas para los gastos deinvestigación y desarrollo, que EADS ha contabilizado como gastos según se han incurrido, mientras quelas citadas Normas exigen que se capitalicen como inmovilizado inmaterial si se cumplen ciertos requisitos
para el reconocimiento del activo; y por otro lado en opinión de KPMG Accountants N.V., excepto por elefecto de la no aplicación de las IFRS y los principios contables generalmente aceptados en Paı́ses Bajos enla consolidación por integración proporcional de MBDA, ya que EADS esta integrando el 50% de laparticipación en MBDA y registrando intereses minoritarios por un 12,5%, mientras que las citadas
Normas exigen que las sociedades integren el porcentaje efectivo de participación en entidades controladas
conjuntamente, siendo este el 37,5% para MBDA, las cuentas anuales expresan la imagen fiel de laSociedad a 31 de diciembre de 2001 y de los resultados del ejercicio cerrado en esa fecha de conformidad
con las normas IRFS y con los principios contables generalmente aceptados en los Paı́ses Bajos.

La opinión contenida en nuestro informe fechado el 9 de marzo de 2001 sobre las cuentas anuales del ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2000, establecı́a que, dado que no nos habı́a sido posible realizar losprocedimientos de auditorı́a que hubiesen sido necesarios sobre la participación en Dassault Aviation, la cual seencontraba registrada por el método de puesta en equivalencia (el ingreso neto obtenido de las participaciones
ascendió a 116 millones de euros, y el coste de la participación de EADS en Dassault Aviation ascendı́a a 1.164
millones de euros al 31 de diciembre de 2000), no expresábamos una opinión sobre la citada participación.
En todos los demás aspectos, excepto por la no aplicación de las Normas IFRS relativas a los gastos de investigacióny desarrollo, los cuales se registraron como gasto según se incurrieron, mientras que las Normas IFRS exigen queestos gastos se capitalicen como inmovilizado inmaterial cuando se cumplen ciertos requisitos para la capitalizaciónde estos activos, las cuentas anuales expresan la imagen fiel de la situación financiera de la Sociedad al 31 deDiciembre de 2000, y de los resultados de sus operaciones durante el ejercicio terminado en dicha fecha, deacuerdo con las IFRS y los principios de contabilidad generalmente aceptados en Paı́ses Bajos
Basándonos en los procedimientos descritos anteriormente, y excepto por los efectos de los posibles ajustes que
podrı́an haber sido necesarios si hubiésemos podido realizar los procedimientos de auditorı́a que normalmentehubiésemos aplicado a la inversión en Dassault Aviation del ejercicio 2001, por la falta de opinión de auditorı́asobre la misma inversión en el ejercicio 2000, excepto por el efecto de la no aplicación de las IFRS y de losprincipios contables generalmente aceptados en Paı́ses Bajos en relación con los gastos de investigación y desarrollo;y, en opinión de KPMG Accountants N.V., excepto por el efecto de la no aplicación de los principios contables
generalmente aceptados en Paı́ses Bajos y las IFRS en relación con la consolidación por integración proporcional deMBDA en 2001, no tenemos más que añadir sobre la razonabilidad de la información financiera referente a losestados financieros de EADS correspondiente a los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2000 y 2001 y acualquier otra información mencionada anteriormente.
Como se indica en el Apartado 5 del Documento de Referencia, la información financiera consolidada proforma no
auditada se proporciona únicamente con fines informativos y no pretende representar la posición financiera, losresultados de las operaciones o los flujos de caja de EADS si las operaciones para crear EADS se hubieran producido
en las fechas indicadas, ni tampoco proyectar la situación financiera, los resultados de las operaciones ni los flujos
de caja a fecha o perı́odo posterior alguno.

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Esta certificación se ha preparado porque la Commission des Operations de Bourse ha exigido su inclusión en elDocumento de Referencia de EADS.
La Haya, 18 de abril de 2002.

Rotterdam, 18 de abril de 2002

KPMG Accountants N.V.

Arthur Andersen

Declaración especı́fica relativa a la traducción de la información financiera
En el contexto de la preparación del Documento de Referencia, hemos leı́do la traducción al francés de los estados
financieros oficiales auditados de EADS para el ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001 y 2000 (incluyendo losestados financieros consolidados) y la información financiera consolidada proforma no auditada correspondiente al
ejercicio 2000 incluida en el apartado ‘‘Discusión y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las actividades’’ del Documento de Referencia, documentos que originalmente se redactaron en
inglés.
Basándonos en nuestra lectura, los estados financieros oficiales auditados para el ejercicios cerrados a 31 dediciembre de 2001 y 2000, la información financiera consolidada proforma no auditada correspondiente al ejercicio
cerrado el 31 de diciembre de 2000 incluida en el apartado ‘‘Discusión y análisis por parte de la Dirección de lasituación financiera y los resultados de las actividades’’ del Documento de Referencia, la declaración de los
auditores y el informe de los auditores sobre los estados financieros oficiales correspondientes al ejercicio cerrado al
31 de diciembre de 2001 deberı́an permitir a un lector francés entender la situación financiera del Grupo EADS al
31 de diciembre de 2001.
Parı́s, 18 de abril de 2002
KPMG Audit
Département de KPMG SA

Barbier Frinault & Associés
Arthur Andersen

Michel Piette
Socio

René Proglio
Socio

1.4

Polı́tica de información

Responsable de la información:D. Marc Paganini
37, boulevard de Montmorency
75016 Parı́sFranciaTeléfono: 00.33.(0)1.42.24.24.24
marc.paganini@eads.net
La página web www.eads.net, proporciona diversa información sobre la Sociedad. Los accionistas tienen también asu disposición lı́neas telefónicas gratuitas tanto en Francia (0 800 01 2001) como en Alemania (00 800 00 02 2002)y en España (00 800 00 02 2002). Asimismo, los accionistas pueden enviar mensajes a la siguiente dirección decorreo electrónico: comfi@eads.net.
1.5

Compromisos de la Sociedad en materia de informaciónTeniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan en el Premier Marché de Euronext Paris SA (la ‘‘Bolsa
de Parı́s’’), en amtlicher Handel de la Frankfurter Wertpapierböse (la ‘‘Bolsa de Frankfurt’’) y en las bolsas deMadrid, Bilbao, Barcelona y Valencia (las ‘‘Bolsas Españolas’’), la Sociedad está sometida a determinadas leyes yreglamentos relativos a información tanto en Francia, como en Alemania y en España. El apartado 3.1.3 incluye unresumen de las leyes y reglamentos más importantes.
6

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1.6

Tipo de Cambio

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La información financiera contenida en el presente documento se expresa en euros o en dólares estadounidenses. La
siguiente tabla ofrece, para los perı́odos indicados, información sobre el tipo de cambio del dólar estadounidense
frente al euro, calculado conforme al tipo comprador para transferencias telegráficas a mediodı́a en la Ciudad deNueva York que certifique a efectos de aduana el Banco de la Reserva Federal de Nueva York (conocido como el‘‘Tipo Comprador a Mediodı́a’’):Ejercicio finalizado elPromedio

31 de diciembre de 1999................................................................. 1 euro = US$1,0658
31 de diciembre de 2000................................................................. 1 euro = US$0,9236
31 de diciembre de 2001................................................................. 1 euro = US$0,8957

7

Final del perı́odo

1 euro = US$1,0070
1 euro = US$0,9305
1 euro = US$0,8813

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CAPÍTULO 2 — INFORMACIÓN RELATIVA A LOS VALORES EMITIDOS
Sin contenido

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CAPÍTULO 3 — INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL RELATIVA A
LA SOCIEDAD Y A SU CAPITAL
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.1 Denominación y domicilio social
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR
Schiphol-Rijk, Paı́ses Bajos
Sede estatutaria (statutaire zetel ): Amsterdam

3.1.2 Forma jurı́dica
La Sociedad es una sociedad anónima de Derecho holandés (naamloze vennotschap).

3.1.3 Derecho aplicable — Regulación holandesa
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto por el Libro 2 del Código Civil holandés, ası́ como
por sus estatutos sociales (los ‘‘Estatutos’’). Las acciones de la Sociedad no están admitidas a negociación en ningúnmercado regulado en los Paı́ses Bajos.
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales de la Ley de Supervisión del Mercado de Valores de losPaı́ses Bajos de 1995 (Wet toezicht effectenverkeer 1995) (la ‘‘WTE’’). A continuación, se ofrece un resumen de lasmismas.
En concreto, la Sociedad está sometida a diversas obligaciones de información en los Paı́ses Bajos según lo dispuesto
en el apartado 5 de la WTE. Éstas comprenden en particular :(i)

Depósito de las cuentas anuales y el informe de auditorı́a en el Registro de la Cámara de Comercio deAmsterdam, con copia a las autoridades bursátiles holandesas (Stichting Toezicht Effectenverkeer)(la ‘‘STE’’);(ii)

Depósito de las cuentas semestrales de la misma forma;(iii)

Publicación de cualquier hecho relevante relativo a las actividades de la Sociedad que no se hubiera
publicado en los Paı́ses Bajos y que, hecho público, podrı́a afectar de forma significativa a la cotizaciónde las acciones. Esa publicación deberá efectuarse por medio de un comunicado de prensa presentado ala STE.

Por otra parte, en aplicación del artı́culo 46b de la WTE, la Sociedad y cualesquiera ‘‘personas con acceso ainformación privilegiada’’ (según se definen más adelante) deberán, salvo exenciones o derogaciones, notificar a la
STE cualquier operación sobre los tı́tulos de la Sociedad admitidos a cotización en un mercado regulado (o cualquier
instrumento financiero o tı́tulo cuyo valor dependa de los tı́tulos mencionados), si, y solamente en este caso, estas
operaciones se realizan en los Paı́ses Bajos o desde los Paı́ses Bajos.
Las ‘‘Personas con acceso a información privilegiada’’ comprenden en particular a los administradores de laSociedad y de sus filiales y participadas (en más de un 25%) que representen individualmente más del 10% delvolumen de negocios consolidado de la Sociedad, y a todas las personas que sean titulares de más de un 25% delcapital de la Sociedad y, si éstas son personas jurı́dicas, cualesquiera Chief Executive Officers y administradores deéstas. Asimismo, estarán sujetos a esta obligación de notificación los cónyuges, ascendientes o descendientes enprimer grado y las personas que compartan un domicilio común con las personas fı́sicas de que se trate.
El incumplimiento de las disposiciones del WTE constituye una infracción susceptible de sanciones penales o demultas administrativas en los Paı́ses Bajos.
Por último, en aplicación del mencionado artı́culo 46b, la Sociedad deberá notificar a la STE cualesquiera
operaciones de emisión, cancelación o recompra de los tı́tulos de la Sociedad, salvo los casos en que esté exenta deesta obligación.
Conforme a lo establecido en el Derecho holandés, EADS ha establecido determinadas normas de conducta paraevitar la utilización de información privilegiada (las ‘‘Normas de Conducta’’) con el fin de garantizar laconfidencialidad de aquella información de la compañı́a de carácter sensible, ası́ como la transparencia en lanegociación en Bolsa de las acciones de EADS de conformidad con las normas aplicables en los Paı́ses Bajos,
Francia, Alemania y España.
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El Director Financiero de EADS, Axel Arendt, ha sido nombrado Compliance Officer (‘‘Responsable deCumplimiento’’) por el Consejo de Administración de EADS. El Compliance Officer (Responsable deCumplimiento) es responsable principalmente del cumplimiento de las Normas de Conducta y de informar ala STE.
Además, teniendo en cuenta que sus acciones cotizan en los mercados regulados de Francia, Alemania y España, laSociedad está sometida a las leyes y reglamentos aplicables en estos tres paı́ses. Los siguientes apartados resumenlas principales disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres paı́ses en materia de obligaciones deinformación.
3.1.3.1

Obligaciones de información permanente

Regulación francesa
Un emisor extranjero tiene la obligación de adoptar las medidas necesarias para garantizar a los accionistas la gestiónde sus inversiones y el ejercicio de sus derechos. Según lo dispuesto en los Reglamentos (Règlements) nÕ 98-01
y 98-07 de la Commission des opérations de bourse (‘‘COB’’):(i)

La Sociedad tiene la obligación de informar a sus accionistas: (i) de la celebración de Juntas Generales yde los medios puestos a su disposición para ejercitar sus derechos; (ii) del pago de dividendos; y (iii) delas operaciones de emisión de nuevas acciones, de suscripción, de transmisión, de renuncia y deconversión;(ii)

Asimismo la Sociedad tiene la obligación de: (i) informar al público de cualquier modificación producida
en la participación en el capital respecto a los últimos datos publicados; (ii) publicar cualquierinformación relevante relativa a las actividades y a los resultados del primer semestre de cada ejercicio,
en un plazo de cuatro meses desde el final de dicho semestre; (iii) publicar sus cuentas anuales, sus
cuentas anuales consolidadas y su informe de gestión, informe que (bien en su totalidad o únicamente
las partes más importantes del mismo) debe traducirse al idioma francés, en un plazo de seis meses
desde el final del ejercicio; y a (iv) informar al público de cualesquiera modificaciones de los derechos
inherentes a las diferentes categorı́as de acciones;(iii)

La Sociedad tiene la obligación de informar a la COB, en un plazo razonable, de cualquier proyecto demodificación de los Estatutos;(iv)

Por otra parte, la Sociedad deberá proporcionar en Francia la misma información que la proporcionada al
mismo tiempo en el extranjero.

La Sociedad podrá redactar, al igual que los emisores franceses, un documento de referencia que tenga por objeto
proporcionar la información de naturaleza jurı́dica y financiera relativa al emisor (accionariado, actividades, gestión,acontecimientos recientes, posible evolución y otra información financiera) sin que contenga ninguna informaciónrelativa a una emisión de tı́tulos especı́fica. En la práctica, el informe anual de la Sociedad podrá utilizarse como
documento de referencia, siempre que contenga toda la información requerida.
La COB deberá registrar el documento de referencia y ponerlo a disposición del público una vez registrado.
Regulación alemana
Según lo dispuesto en el § 65 del Reglamento de la bolsa alemana, la Sociedad tiene la obligación de comunicar
inmediatamente sus cuentas anuales y su informe de gestión desde el momento en que estén disponibles, siempre
que no sean objeto de publicación en el territorio nacional. Si la Sociedad formula sus cuentas individuales ademásde sus cuentas consolidadas, aquéllas deberán publicarse también. La autoridad encargada de admitir las sociedadesa cotización en Bolsa de Valores podrá autorizar publicaciones en forma resumida o abreviada, siempre que segarantice que se proporciona al público la información suficiente.
Por otra parte, la Sociedad tiene la obligación de publicar un informe semestral de conformidad con el § 44b de laley bursátil alemana, el cual deberá informar a los inversores e inversores potenciales de la evolución de lasactividades de la Sociedad durante los seis primeros meses del ejercicio y deberá asimismo permitirles lacomparación de esta evolución con los resultados del ejercicio anterior. El informe semestral debe publicarse en unplazo de dos meses desde que finalice el primer semestre en al menos un diario oficial de la Bolsa de Valores, en el
Diario Federal (Bundesanzeiger) o en un documento de información puesto a disposición del público, el cual sepodrá solicitar de forma gratuita. Asimismo, este informe deberá transmitirse a las autoridades bursátiles
competentes.
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Según lo dispuesto en los §§ 63 y siguientes de la ley bursátil alemana, la Sociedad tiene la obligación de informar
al público y a las autoridades bursátiles competentes de cualquier hecho relevante que pueda afectar a la Sociedad oa sus acciones.
Asimismo, la Sociedad está obligada a informar a las autoridades supervisoras de los mercados bursátiles decualquier acontecimiento significativo derivado de su situación jurı́dica o que pueda afectar a ésta. Por esta razón,todos los anuncios relativos a acontecimientos susceptibles de interesar a los accionistas, ası́ como la celebración dela Junta General de Accionistas, los anuncios relativos a la aprobación y al pago de dividendos, la emisión de nuevas
acciones y el ejercicio de los derechos de conversión o de suscripción deberán publicarse en un diario oficial de la
Bolsa de Valores. Además, la Sociedad tiene la obligación de publicar de forma inmediata cualquier modificación delos derechos inherentes a las acciones.
Regulación española
De conformidad con la Orden Ministerial de 18 de enero de 1991, la Sociedad estará obligada a presentar ante la
Comisión Nacional del Mercado de Valores (la ‘‘CNMV’’) y ante las autoridades bursátiles correspondientes(quienes a su vez se la facilitarán a los inversores), la información relativa a su situación financiera correspondiente
a cada semestre; información que deberá comunicar, para cada semestre que finalice el 30 de junio y el 31 dediciembre, como máximo hasta los dı́as 1 de septiembre y 1 de marzo respectivamente. Si, tras dicha comunicación,
las cuentas anuales presentadas por el Consejo de Administración no se corresponden con la información semestral,el Consejo deberá hacer pública esta falta de coherencia dentro de los diez dı́as de contratación siguientes. La
CNMV ha otorgado una exención a la obligación de publicar información trimestral de carácter financiero oeconómico.
3.1.3.2

Obligaciones de información especı́fica

Regulación francesa
Según lo dispuesto en el Reglamento nÕ 98-07 de la COB, cualquier información que sea susceptible de afectar deforma significativa a la cotización de las acciones de la Sociedad deberá comunicarse al público.
La COB podrá exigir que la Sociedad o cualquier tercero comunique la información que considere conveniente parala protección de los inversores y para el buen funcionamiento del mercado. Si no se accede a esta petición, la propia
COB podrá publicar esta información.
La parte obligada a comunicar la información de que se trate podrá decidir no revelarla si (i) puede garantizar laconfidencialidad de esa información; y (ii) considera que la confidencialidad es necesaria (a) si dicha parte es laSociedad, para proteger sus intereses legı́timos, o (b) si dicha parte es un tercero, para permitir la realización de una
operación.
Regulación alemana
Según lo dispuesto en el § 15 de la ley bursátil alemana, la Sociedad tiene la obligación de publicar inmediatamente
la información que esté en su posesión y que el público no haya conocido todavı́a, si dicha información, debido a su
efecto sobre el accionariado, la situación financiera o las actividades generales de la Sociedad, es susceptible deafectar de un modo significativo a la cotización de las acciones.
Antes de proceder a dicha publicación, la Sociedad está obligada a comunicar la información de que se trate a laAutoridad federal de control de las operaciones sobre valores mobiliarios (Bundesaufsichtsamt für den
Wertpapierhandel), ası́ como a los consejos de administración de las autoridades supervisoras de los mercados
regulados en los que las acciones de la Sociedad estén admitidas a negociación.
Regulación española
De conformidad con el Artı́culo 82 de la Ley 24/1998, de 28 de julio, del Mercado de Valores (modificada por la
Ley 37/1998, de 16 de noviembre), la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan pronto como sea posible,
cualquier hecho o decisión susceptible de afectar significativamente a la cotización de sus acciones. Los hechos
relevantes deberán ser comunicados a la CNMV para su registro de la forma más rápida y eficiente posible, siempre
con anterioridad a su comunicación a terceros u otras formas en las que sean hechos públicos y, si es factible,
después del cierre del mercado. En algunos casos, la CNMV podrá autorizar al emisor a no hacer pública aquella
información relevante que pueda afectar a sus intereses legı́timos.
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3.1.4 Fecha de constitución y duración de la sociedad
La sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 por una duración indefinida.

3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el Artı́culo 2 de los Estatutos, constituye el objeto social de la Sociedad la titularidad, coordinacióny gestión de participaciones o de otros intereses en dichas participaciones, y la financiación y asunción deobligaciones, otorgamiento de garantı́as y/o la prestación de fianzas por las deudas de entidades jurı́dicas, deagrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles y de empresas que:(a)pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, del espacio y/o de las comunicaciones; o(b)se dediquen a actividades complementarias o accesorias de las anteriores industrias o que contribuyan aellas.

3.1.6 Registro Mercantil
La Sociedad está inscrita en la Cámara de Comercio de Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandelen Fabrieken voor Amsterdam) con el número 242 88945.

3.1.7 Consulta de documentos jurı́dicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la Cámara de Comercio de Amsterdam.
Conforme a lo dispuesto en el artı́culo 57 del Decreto Francés nÕ 84-406 de 30 de mayo de 1984, se ha depositado
una copia autentificada de la traducción al francés de los Estatutos en la secretarı́a del Tribunal de Commerce deParis. Además, esta traducción podrá consultarse en la sede central de EADS en Francia (37, boulevard deMontmorency, 75016 Parı́s, Francia, tel.: 00.33.(0)1.42.24.24.24). En caso de que se realicen modificaciones a losestatutos, se depositará una copia actualizada de la traducción jurada al francés en la secretarı́a del Tribunal deCommerce de Paris, pudiéndose también consultar en la sede central de EADS France.
En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sede central de EADS Deutschland GmbH, 81633 Munich,
Alemania, tel.: 00.49.89.60.70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y en la sede central de EADS CASA (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, España, tel: 00.34.91.585.70.00).

3.1.8 Ejercicio social
El ejercicio social de la Sociedad comienza el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones
3.1.9.1

Dividendos

El Consejo de Administración determinará la parte de los beneficios de la Sociedad que se destinará a las reservas.
El saldo del beneficio distribuible estará a disposición de la Junta General de Accionistas.
La Junta General de Accionistas podrá decidir, a propuesta del Consejo de Administración, que se distribuya a losaccionistas la totalidad o una parte del dividendo no en efectivo sino en forma de acciones de la Sociedad.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de dividendos o de realizar otra distribución en beneficio
de los accionistas deberá comunicarse a éstos en un plazo de siete dı́as a partir de dicha decisión. Los dividendos
que se haya decidido distribuir deberán pagarse en un plazo de cuatro semanas a partir de la fecha de tal decisión,salvo que el Consejo de Administración proponga que este pago tenga lugar otro dı́a y la Junta General deAccionistas apruebe esta propuesta.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras cantidades distribuidas en acciones se pagarán por mediode transferencia bancaria o en las cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas o sus representantes
en el plazo de catorce dı́as desde que se hayan anunciado.
3.1.9.2

Liquidación

En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, los activos restantes después de que se hayan pagado todaslas deudas y gastos relativos a la liquidación se repartirán entre los titulares de acciones en proporción a sus
derechos respectivos en el capital de la Sociedad.
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3.1.10 Juntas generales
3.1.10.1

Convocatoria de las juntas

Los accionistas se reunirán en Junta General tantas veces como el Consejo de Administración lo considere necesarioo a solicitud de los accionistas que posean de forma individual o conjunta al menos el 10% del capital social emitido
de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar la convocatoria de la Junta General de Accionistas almenos en un diario holandés de difusión nacional, en un diario de difusión internacional y al menos en un diario
de difusión nacional en cada uno de los paı́ses en los que las acciones de la Sociedad han sido admitidas a cotizaciónen Bolsa de Valores. Esta publicación deberá efectuarse al menos quince dı́as antes de la fecha de la Junta y deberá
contener el orden del dı́a de los asuntos sometidos a la Junta o indicar que el orden del dı́a está a disposición de losaccionistas para su consulta en la sede de la Sociedad o en cualquier otro lugar mencionado en la convocatoria.
La Junta General Ordinaria de la Sociedad se celebrará en un plazo de seis meses a partir del final del ejercicio
social.
Las Juntas Generales de Accionistas se celebrarán en Amsterdam, La Haya, Rotterdam o Haarlemmermeer(aeropuerto de Schiphol). El Consejo de Administración podrá determinar que sea posible participar en las Juntas
Generales de Accionistas a través de medios de comunicación electrónicos o de vı́deo desde los lugares indicados enla convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar la fecha de celebración de la Junta General Ordinaria deAccionistas al menos con dos meses de antelación. El Consejo de Administración deberá atender las peticiones
presentadas por uno o más accionistas que representen conjuntamente al menos un tres por ciento (3%) del capitalsocial y que tengan por objeto la inscripción de ciertos puntos en el orden del dı́a de la Junta General Ordinaria deAccionistas, siempre que dichas peticiones se hayan presentado al Consejo de Administración al menos seis(6) semanas antes de la fecha prevista para la Junta, salvo los casos en que, según la opinión del Consejo deAdministración, haya intereses importantes de la Sociedad que prevalezcan sobre la inclusión de esos puntos en elorden del dı́a.
3.1.10.2

Derecho de Asistencia a las Juntas Generales

Los titulares de una o más acciones podrán participar en las Juntas Generales de Accionistas, bien personalmente,bien por medio de un poder escrito, ası́ como tomar la palabra y votar de acuerdo con lo establecido en los Estatutos(véase más adelante el apartado 3.1.10.4).
Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una Junta podrá ser representada por más de una persona,pero sólo podrá nombrar un apoderado para cada acción.
En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones nominativas, el Consejo de Administración podrá
establecer en la convocatoria de una Junta General de Accionistas que los accionistas autorizados a participar, tomar
la palabra y votar en dicha Junta General de Accionistas sean los que aparezcan en el registro de accionistas en una
fecha determinada (indicada en la convocatoria) anterior a la fecha de la Junta con independencia de los que esténautorizados a ejercer dichos derechos el dı́a de celebración de la Junta.
Las personas que tengan derecho a ejercitar los derechos indicados anteriormente (bien en persona, bien en virtud
de un poder por escrito) y que asistan a la Junta desde otro lugar (véase lo dispuesto en el apartado 3.1.10.1), de tal
manera que la persona o personas que actúen en calidad de presidente o presidentes de la Junta tengan la certeza deque esta persona participa correctamente en la Junta, se considerarán presentes o representadas en la Junta, tendránderecho a votar y se tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito necesario para la participación en la Junta General de Accionistas y en la votación, los titulares deacciones al portador y las personas cuyos derechos se deriven de dichas acciones deberán depositar contra recibo loscertificados de sus acciones o los documentos que prueben sus derechos en los lugares determinados por el Consejo
de Administración y que se indiquen en la convocatoria.
Dicha convocatoria deberá indicar también el dı́a que se ha fijado como último dı́a para poder depositar loscertificados de acciones y los documentos que prueben los derechos mencionados. Esta fecha no podrá ser inferior alos cinco dı́as hábiles anteriores a la Junta, y en ningún caso inferior a siete dı́as.
En lo que respecta a las acciones nominativas, se deberá informar por escrito al Consejo de Administración dentro
de los plazos indicados en el párrafo anterior de la intención de asistir a la junta.
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Los titulares de acciones registradas en el registro de accionistas que se encuentra en Amsterdam pueden optar por
tenerlas a través de EUROCLEAR FRANCE SA. En este caso, las acciones estarán registradas a nombre de
EUROCLEAR FRANCE SA.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través de EUROCLEAR FRANCE SA y que deseen asistir a las
Juntas Generales tendrán que solicitar a su intermediario financiero o titular de cuenta un pase de entrada y que
EUROCLEAR FRANCE SA les otorgue un poder a tal efecto de conformidad con las instrucciones dadas por laSociedad en la convocatoria. A este respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre directamente (yno a través de EUROCLEAR FRANCE SA) en el registro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamentelas acciones registradas a nombre de EUROCLEAR FRANCE SA podrán contratarse en los mercados de valores.
Con el fin de ejercitar sus derechos de voto, los accionistas también podrán, poniéndose en contacto con su
intermediario financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a EUROCLEAR FRANCE SA o a cualquierotra persona designada a tal efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.
3.1.10.3

Requisitos de mayorı́a y de quórum

Los acuerdos se adoptarán por mayorı́a simple de los votos emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos
o la ley holandesa prescriban una mayorı́a cualificada. No se requiere ningún quórum determinado para las Juntas
Generales de Accionistas. La ley holandesa impone una mayorı́a cualificada para la aprobación de determinadas
decisiones, entre las que se encuentran la reducción de capital, la supresión o la limitación de los derechos desuscripción preferente relativos a la emisión de acciones, las operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales
acuerdos requiere una mayorı́a de dos tercios de los votos emitidos en la hipótesis de que no se alcance el quórum
del 50% del capital durante la Junta, o una mayorı́a simple en el caso contrario. Por otra parte, los acuerdos por losque se modifiquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad sólo podrán aprobarse por una mayorı́a de al menos dos
tercios de los votos válidamente emitidos durante una Junta General de Accionistas, independientemente delquórum alcanzado.
Los beneficiarios de acciones en prenda y los usufructuarios, que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho aasistir a las Juntas Generales ni a tomar la palabra. Los titulares de acciones pignoradas, ası́ como los nudos
propietarios de acciones usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán asistir a las Juntas Generales y tomar
la palabra en ellas.
3.1.10.4

Requisitos para el ejercicio del derecho de votoPara cada Junta General, los accionistas serán titulares de un voto por cada acción que ostenten.
Los accionistas cuyas acciones estén gravadas con prenda, ası́ como los nudos propietarios de acciones usufructuadas
dispondrán de los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las excepciones previstas por la ley o por los
Estatutos o, en el caso de las acciones usufructuadas, cuando el nudo propietario haya transmitido sus derechos devoto al usufructuario. De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos y sin perjuicio del acuerdo previo del Consejo
de Administración, al beneficiario de una acción en prenda se le podrá reconocer el derecho de votocorrespondiente a dichas acciones pignoradas.

3.1.11 Notificación de participaciones significativas
Las personas que, actuando individualmente o de forma concertada, (tal como se define en la ley holandesa sobre la
declaración de participaciones, Wet melding zeggenschap in ter beurze genoteerde vennootschappen 1996 (la ‘‘WMZ’’),
procedan de forma directa o indirecta a la adquisición o a la venta de una parte del capital de la Sociedad, de tal
forma que la participación en el capital o en los derechos de voto de dichas personas en la Sociedad se encuentre,
después de dicha adquisición o venta, en un margen de participación diferente al que se encontraba antes de laadquisición o venta, estarán obligadas, de acuerdo con la WMZ, a notificar de forma inmediata dicha participación ala Sociedad y a la STE. Los márgenes de participación (significativa) aplicables en virtud de la WMZ son lossiguientes: del 0% al 5%; del 5% al 10%; del 10% al 25%; del 25% al 50%; del 50% al 662/3%; y del 66 2/3% enadelante. La STE publicará todas las notificaciones que se haya recibido en diarios de difusión nacional de cada uno
de los Estados Miembros del Espacio Económico Europeo en los que las acciones cotizan en un mercado de valores
regulado. Además, los Estatutos imponen una obligación de notificación en las mismas condiciones en caso deadquisición o venta de una participación que suponga, para cualquier persona que actúe individualmente o de forma
concertada, una entrada o salida respecto a los márgenes de participación del 25% al 331/3% y del 331/3% al 50% delcapital o de los derechos de voto.
Asimismo, en cumplimiento de lo establecido en la Ley de Supervisión del Mercado de Valores Holandés de 1995
(Wet toezicht effectenverkeer 1995), determinadas categorı́as de personas están sujetas también a una obligación de
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información adicional. Esta obligación de información se aplica, entre otros, a los accionistas con una participacióndirecta o indirecta del 25% o más del capital de una sociedad que cotice en bolsa, ası́ como sus cónyuges,
ascendientes o descendientes en primer grado y cualquier otra persona con la que convivan los accionistas. Estos
accionistas deberán notificar a la STE todas las operaciones con valores relativas a la sociedad de la que poseen el
25% o más de su capital. Si el accionista que posee una participación del 25% o más del capital social es una persona
jurı́dica, esta obligación se amplı́a a los miembros del Consejo de Administración y a la Comisión de Control.
La Sociedad tiene la obligación de informar al Conseil des Marchés Financiers (‘‘CMF’’), a la CNMV y a las Bolsas
Españolas de cualquier notificación que reciba relativa a participaciones que superen los márgenes mencionados en
los párrafos anteriores, y publicará un anuncio con estas notificaciones en un diario financiero alemán de tirada
nacional.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que adquieran de forma directa o indirecta, individualmenteo con terceros con los que actúen de forma concertada (según la definición de la WMZ), más de una décima partedel capital social emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, la obligación de comunicar a la Sociedad su
intención de (i) realizar compras o ventas de acciones de la Sociedad durante los 12 meses siguientes; (ii) continuar ocesar de adquirir acciones o derechos de voto de la Sociedad; (iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar ladesignación de un consejero del Consejo de Administración de la Sociedad. La Sociedad comunicará al CMF lainformación recibida de esta forma.
El CMF ha indicado que publicará un anuncio relativo a las comunicaciones que se transmitan de esta forma. La
CNMV publicará todas las notificaciones de este tipo que reciba.
El incumplimiento de la obligación legal de notificación de un cambio en los márgenes de participación, tal como
estipula la WMZ, será constitutivo de delito en Derecho holandés y susceptible de sanciones penales y civiles,
entre ellas la suspensión de los derechos de voto.

3.1.12 Oferta pública de adquisición obligatoria
Según lo dispuesto en el artı́culo 15 de los Estatutos, en la hipótesis de que una adquisición directa o indirecta deacciones de la Sociedad tenga como consecuencia que una persona pase a poseer individualmente o de forma
concertada (según la definición de la WMZ), de forma directa o indirecta, una participación que le otorgue elcontrol del 331/3% o más del capital social emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, dicha persona opersonas estarán obligadas a lanzar una oferta pública de adquisición incondicional sobre el 100% del capital de laSociedad, o incluso a intentar que esta oferta sea lanzada. Dicha oferta deberá ajustarse a todas las exigencias legales
y reglamentarias aplicables en cada paı́s en el que las acciones de la Sociedad se hayan admitido a negociación.
De acuerdo con el artı́culo 16 de los Estatutos, en el caso en que, en el plazo de dos meses desde la notificación a laSociedad de una participación superior o igual al 331/3% del capital o de los derechos de voto de la Sociedad, no selanzara dicha oferta (o en el caso de que ésta no se ajustara a las exigencias legales o reglamentarias aplicables encada uno de los lugares de cotización en Bolsa de Valores) o, en defecto de dicha notificación, en un plazo de quincedı́as desde la recepción de una notificación enviada por el Consejo de Administración de la Sociedad confirmando laobligación de presentar la oferta pública de adquisición, las personas obligadas a presentar dicha oferta deberán,dentro del plazo prescrito por la notificación enviada por el Consejo de Administración, proceder al canje delporcentaje de las acciones de las que sea titular que superen el 331/3% del capital o de los derechos de voto de EADS(el ‘‘Porcentaje Excedente’’) por los certificados de depósito que emitirá la Stichting Administratiekantoor de
EADS (la ‘‘Fundación’’). A partir de la fecha indicada por el Consejo de Administración, se suspenderá el derecho
a participar en las juntas, de votar en ellas y de cobrar los dividendos, en lo que respecta a las acciones queconstituyen el Porcentaje Excedente. Si en el plazo de catorce dı́as desde la siguiente notificación del Consejo deAdministración, la persona obligada a canjear las acciones que constituyen el Porcentaje Excedente por certificadosde depósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estará irrevocablemente autorizada para
proceder al canje de dichas acciones por certificados de depósito emitidos por la Fundación. Los estatutos de laFundación prevén que ésta no tendrá derecho a asistir a las Juntas Generales de la Sociedad en calidad de accionista,a tomar la palabra en éstas ni a ejercer los derechos de voto correspondientes a las acciones que posea, excepto en la
medida en que el Consejo de Administración de la Fundación (compuesto por dos Consejeros independientes y uno
de los dos Chief Executive Officers de EADS) considere que esta participación es necesaria para garantizar el respetode las disposiciones de los Estatutos relativas a la presentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.
La obligación de lanzar una oferta pública de adquisición no se aplica en los siguientes casos:(i)transmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación;15

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Y00377 017.00.00.00 9(ii)transmisión a un depositario central de tı́tulos, a una cámara de compensación o de liquidación-entrega
que intervenga como tal, entendiéndose que las disposiciones del Artı́culo 16 de los Estatutos descritas
anteriormente son aplicables en los casos en que las acciones se posean por cuenta de personas que
hayan infringido las disposiciones de los artı́culos 15 y 16 de los Estatutos que se han descrito
anteriormente;(iii)

transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con motivo de una fusión o de la adquisición por laSociedad de otra sociedad o negocio;(iv)

venta de acciones entre partes de un acuerdo, según la noción que se recoge de ‘‘partes que actúan deforma concertada’’ en la definición dada por la WMZ, en los casos en que dicho acuerdo se hayacelebrado antes del 31 de diciembre de 2000 (según se haya modificado, completado o sustituido por unnuevo contrato debido a la admisión de una o varias partes nuevas o por la exclusión de una o varias
partes), entendiéndose que esta derogación no se aplicará a una parte nueva que, individualmente o con
sus filiales y/o sociedades de su grupo, posea al menos el 331/3% de las acciones o derechos de voto de laSociedad; el objeto de esta derogación es dispensar a las partes del Participation Agreement (véase lo
dispuesto más adelante en el apartado 3.3.2.) (según se haya modificado, completado o sustituido por unnuevo contrato, debido a la admisión o la exclusión de una o varias partes) de la obligación de proceder auna oferta pública de adquisición obligatoria en caso de que realizaran una venta de acciones entre ellas;(v)transmisión por un accionista a favor de una filial en la que posea una participación superior al 50% o
por un accionista a favor de una sociedad que posea más del 50% del capital del accionista que realiza
dicha venta.

La legislación española del Mercado de Valores contiene determinadas disposiciones que son de aplicación en lossupuestos en que un inversor llegue a alcanzar, directa o indirectamente, determinados porcentajes del capital social
de una sociedad cotizada en una Bolsa de Valores española por considerarse significativos. Estas reglas, contenidas
en el artı́culo 1 del Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio, sobre Régimen de las Ofertas Públicas de Adquisiciónde Valores, determinan que dicho inversor tenga que ofrecer, a su vez, la adquisición de los siguientes porcentajes:(i) en caso de llegar al 25% (de las acciones u otros valores tales como derechos de suscripción, obligaciones
convertibles en acciones, ‘‘warrants’’, o cualesquiera instrumentos similares que pueda dar derecho directa oindirectamente a la suscripción o adquisición de aquéllas) o si ya poseı́a una entre el 25% y el 50% y tiene laintención de adquirir un nuevo 6% adicional en los siguientes 12 meses, la oferta deberá dirigirse al menos a un
10%; y (ii) un 75% si se llega o supera el lı́mite del 50%. Dados los distintos umbrales recogidos en el artı́culo 1 delReal Decreto 1197/1991 y en el artı́culo 15 de los Estatutos de EADS (que, en resumen, obliga en principio alanzar una oferta pública de adquisición sobre el 100% del capital cuando un accionista controla, solo o de forma
concertada, directa o indirectamente, un número de acciones o derechos de voto superior al 331/3% del capital social
emitido por EADS, como se describe anteriormente), la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (‘‘SEPI’’),
accionista minoritario de EADS, considerando que el Real Decreto 1197/1991 no es de aplicación a EADS, por ser
una sociedad holandesa cuyas acciones cotizan en tres paı́ses distintos (España, Francia y Alemania) y cuyos
Estatutos establecen la obligación de formular una oferta pública cuando se controla el 331/3% del capital social o delos derechos de voto, ha consultado este supuesto en nombre de EADS a la Comisión Nacional del Mercado deValores española, quien ha confirmado por escrito que ‘‘el supuesto que se nos plantea no se encuentra entre loscontemplados en el referido Real Decreto 1197/1991’’ y como consecuencia dicho Real Decreto 1197/1991 no es
aplicable a EADS.
Adicionalmente, la CNMV, en respuesta a la consulta formulada por determinados accionistas de EADS, indicó
mediante carta de 19 de junio de 2000, que el Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio de 1991, sobre Régimen delas Ofertas Públicas de Adquisición de Valores, no es aplicable a las transmisiones de valores entre accionistas que
integren el pacto de sindicación de EADS, siempre que éstas se produzcan dentro del marco del propio pacto y éste
se mantenga.
3.2

Información de carácter general relativa al capital social

3.2.1 Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo los casos de limitación o supresión del derecho por la Junta General de Accionistas según las modalidades que
se describen más adelante, los accionistas dispondrán de un derecho de suscripción preferente proporcional alnúmero de acciones que posean que les permitirá suscribir cualquier emisión nueva de acciones, excepto en lo que
respecta a las acciones emitidas a cambio de una aportación que no sea en efectivo y a las acciones emitidas a favorde empleados de la Sociedad o de una sociedad del grupo. Para una descripción de las disposiciones contractuales
relativas a los derechos de tanteo, véase lo dispuesto más adelante en el apartado 3.3.2.
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La Junta General de Accionistas estará facultada para emitir acciones. La Junta General de Accionistas podrá
también autorizar al Consejo de Administración, por un perı́odo que no exceda de cinco años, para que emita
acciones y determine las modalidades y requisitos de dichas emisiones.
Durante la Junta General de Accionistas celebrada el 10 de mayo de 2001, los accionistas de EADS autorizaron alConsejo de Administración a emitir acciones hasta un máximo del 2% del capital social autorizado de la Sociedad y
en cualquier momento, para conceder derechos de suscripción de acciones durante un perı́odo que finalizarı́a el dı́ade la Junta General Ordinaria de Accionistas de 2003, y también para caso de que esos derechos puedan ejercitarse
con posterioridad a esa fecha, ası́ como para determinar las modalidades y requisitos de esas emisiones.
La Junta General de Accionistas tiene también la facultad de limitar o suspender los derechos de suscripciónpreferente con motivo de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo de Administración para que
limite o suspenda dichos derechos por un perı́odo que no podrá exceder de cinco años. Todas las resoluciones en
este contexto deberán ser aprobadas por una mayorı́a de dos tercios de los votos emitidos en la Junta General deAccionistas para el caso de que menos de la mitad del capital esté presente o representado en esa Junta.
La Junta General de Accionistas de EADS celebrada el 10 de mayo de 2001, autorizó al Consejo de Administraciónpara que suspenda o limite los derechos de suscripción preferente por un perı́odo que finalizará el dı́a de la Junta
General Ordinaria de Accionistas que se celebrará en 2003.
La Junta General de Accionistas podrá reducir el capital social emitido mediante la amortización de acciones de lasque la Sociedad sea titular o por reducción del valor nominal de las acciones, con la correspondiente modificaciónen los Estatutos, requiriéndose en este último caso la aprobación de la decisión por dos tercios de los votos.

3.2.2 Capital social emitido
En la fecha del presente documento, el capital social emitido de la Sociedad asciende a 809.175.561 euros, dividido
en 809.175.561 acciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.3 Capital social autorizado
En la fecha del presente documento, el capital social autorizado de la Sociedad asciende a 3.000.000.000 euros,
dividido en 3.000.000.000 acciones de 1 euro cada una.

3.2.4 Tı́tulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de EADS (véase el apartado
6.3.3.), no hay ningún tı́tulo que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un perı́odo de tiempo, al capital social de
EADS.

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3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Fecha

Naturaleza de laoperación

ValorNúmero denominalacciones
por acción emitidas

Prima deEmisión(2)29 de diciembre de 1998...... Constitución1.000 NLG
100—
3 de abril de 2000................. Conversión en Euros
1 euro50.000—8 de julio de 2000................. Emisión de Acciones en
1 euro 715.003.828 1.511.477.044 euros
Contrapartida por las
Aportaciones de
Aerospatiale Matra, Dasa
AG y SEPI
13 de julio de 2000 .............. Emisión de Acciones para 1 euro
80.334.580 1.365.687.860 euros
la Oferta pública deAcciones y la salida abolsa de la Sociedad
21 de septiembre de 2000 .... Emisión de Acciones para 1 euro
11.769.259 168.300.403 euros
la Oferta a empleados
Realizada en el Contexto
de la oferta Pública deAcciones y la salida abolsa de la Sociedad
5 de diciembre de 2001........ Emisión de acciones para
1 euro2.017.894 19.573.571,80 euros
la realización de una
oferta de acciones aempleados (noted’opération aprobada por
la COB el 8 de octubre
de 2001 con el número
01-1200)

3.3

Númerototal de acciones
emitidas tras laoperaciónTotal decapital social
emitido tras
la operación

100
50.000715.053.828

100.000 NLG
50.000 euros
715.053.828 euros

795.388.408

795.388.408 euros

807.157.667

807.157.667 euros

809.175.561

809.175.561 euros

Reparto del capital y de los derechos de voto3.3.1 Estructura del capital
EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra (‘‘Aerospatiale Matra’’ o ‘‘ASM’’), DaimlerChrysler
Aerospace AG (‘‘Dasa AG’’) (con la excepción de ciertos activos y pasivos) (‘‘Dasa’’) y Construcciones
Aeronáuticas S.A. (‘‘CASA’’), mediante una serie de operaciones llevadas a cabo en julio de 2000.
En este documento, el término ‘‘Ejecución’’ hace referencia a la ejecución, efectuada en julio de 2000, de lasaportaciones hechas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI a EADS con el fin de concentrar sus actividades en
EADS.
El término ‘‘Acciones Indirectas de EADS’’ hace referencia a las acciones de EADS de las que son titulares
DaimlerChrysler AG (‘‘DaimlerChrysler’’), SEPI y Société de la Défense et de l’Espace (‘‘SOGEADE’’), respecto alas cuales EADS Participations B.V. ejerce la totalidad de los derechos de voto inherentes a las mismas, ası́ como,en el caso de Istroise de Participations, Lagardère SCA (‘‘Lagardère’’) y Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (‘‘SOGEPA’’) o las empresas de su grupo, las acciones de EADS de las que sean titulares
indirectamente a través de SOGEADE y que reflejen, por razones de transparencia, su participación respectiva enésta última.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento se hace referencia a las participaciones de Dasa AG en
EADS como participaciones de DaimlerChrysler, y a los derechos y obligaciones de Dasa AG en virtud de loscontratos descritos en este documento como derechos y obligaciones de DaimlerChrysler.
A la fecha del presente documento, el 30,21% de las acciones de EADS pertenece a Dasa AG, una filial al 100% de
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Holding AG (‘‘DCLRH’’), a su vez filial al 93,17% de DaimlerChrysler.
SOGEADE, sociedad comanditaria por acciones de derecho francés (société en commandite par actions), cuyo capitalsocial está participado al 50% por SOGEPA (holding del Estado francés) y Désirade (una société par actions
simplifiée, cuyo capital social pertenece a Lagardère en un 74% y a Istroise de Participations en el 26% restante (las‘‘Instituciones Financieras Francesas’’), que es una sociedad participada de manera conjunta por BNP PARIBASy AXA, posee el 30,21% de las acciones de EADS. Por tanto, el 60,42% del capital social de EADS pertenece, apartes iguales, a DaimlerChrysler y SOGEADE, que controlan conjuntamente EADS a través de un contractual(2) Los costes (netos de impuestos) relacionados con la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 se han compensado con una
prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.

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partnership de derecho holandés (el ‘‘Contractual Partnership’’). SEPI (sociedad holding del Estado español), que
es parte del Contractual Partnership, posee el 5,52% del capital social de EADS. El público (incluyendo losempleados de EADS) es titular directamente del 30,97% del capital social de EADS. DaimlerChrysler y la
República Francesa (el ‘‘Estado Francés’’) son titulares directos del 2,75% y el 0,34% respectivamente de ese capitalsocial, estando éstas participaciones sujetas a determinadas disposiciones especiales.
El diagrama que se incluye a continuación muestra el actual reparto del capital de EADS antes del ejercicio de las
opciones sobre acciones concedidas en la suscripción de las acciones de EADS (véase el apartado 6.3.3).
EstadoFrances

SOGEPA

BNP-ParibasyAxa(*****)

Lagardere`

SEPI

DaimlerChrysler74%´
Desirade

26%

DCLRH(****)

50%
50%

SOGEADE

Dasa AG

30,21%

5,52%

30,21%

Contractual Partnership(gestionado por
EADS Participations B.V.)
65,94%(*)

EADS

0,34%(**) (***)

2,75%(**)

30,97%

Publico(*)

EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por SOGEADE, DaimlerChrysler y
SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad de sus respectivas acciones.

(**)

El Estado Francés y DaimlerChrysler ejercen los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (en el caso del Estado Francés, esas
acciones se depositan en la Caisse des dépôts et consignations) de la misma forma que EADS Participations B.V. ejerce los derechos devoto mancomunados en el Contractual Partnership.

(***)

Acciones que el Estado Francés distribuirá gratuitamente a algunos antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de laprivatización de Aerospatiale Matra en junio de 1999.

(****)DCLHRH está participada al 93,17% por DaimlerChrysler; la práctica totalidad del resto pertenece a la Ciudad de Hamburgo.

(*****)A través de una sociedad constituida conjuntamente, Istroise de Participations.

)

El número de acciones y los derechos de voto que poseen los miembros del Consejo de Administración ydel Comité Ejecutivo se describen en el apartado 6.2.1.

)

A 10 de abril de 2002, la Sociedad poseı́a, directamente o indirectamente a través de otra sociedad en laque la Sociedad posee directa o indirectamente más del 50% del capital social, 1.027.943 de sus acciones
propias.

)Aproximadamente el 2,88% del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad es propiedad deempleados de EADS.

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre los fundadores de EADS son el Participation Agreement
celebrado en la fecha de la Ejecución entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère, SOGEPA, SOGEADE y SEPI,
ası́ como un contrato de derecho holandés que rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha de la Ejecuciónentre SOGEADE, Dasa AG, SEPI y EADS Participations B.V. (el ‘‘Contractual Partnership Agreement’’), querecoge los principales términos del Participation Agreement y de algunos otros contratos (especialmente, un acuerdo
de accionistas (el ‘‘Acuerdo de Accionistas de SOGEADE’’) celebrado en la fecha de la Ejecución entre SOGEPAy Lagardère y un contrato celebrado entre el Estado Francés, DaimlerChrysler y DCLRH). EADS Participations
B.V. es una sociedad de responsabilidad limitada de Derecho holandés (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid ) que interviene en calidad de gerente (Managing Partner ) del Contractual Partnership. Las
Acciones Indirectas de EADS de las que DaimlerChrysler, SOGEADE y SEPI son titulares, han sido pignoradas afavor de la sociedad EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejercicio de los
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derechos de voto relativos a las acciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las Juntas de Accionistas y detomar la palabra en ellas) de acuerdo con las disposiciones del Contractual Partnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones relativas a:— la composición de los Consejos de Administración de EADS, EADS Participations B.V. y SOGEADE
Gérance (gérant commandite de SOGEADE);— las restricciones que afectan a la transmisión de las acciones de EADS y de SOGEADE;— los derechos de tanteo y de salida conjunta de DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA y Lagardère;— las medidas de defensa frente a tomas de participación hostiles;— las consecuencias de un cambio en el control de DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA o
SEPI;— una opción de venta otorgada por SOGEADE a favor de DaimlerChrysler relativa a las acciones de EADS
que esta última posee, ejercitable en determinados casos;— derechos especı́ficos del Estado Francés en lo referente a determinadas decisiones estratégicas relativas, enparticular, a la actividad de misiles balı́sticos de EADS; y— a determinadas limitaciones relativas a la participación del Estado Francés en EADS.
Uno de los principales objetivos de estas disposiciones es crear un grupo estable de accionistas de control por unperı́odo de al menos tres años desde la Ejecución.
En los siguientes apartados se describen los detalles de los acuerdos entre los principales accionistas de EADS.
Organización de la sociedad EADS Participations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V. comprende el mismo número de consejeros designados
respectivamente por DaimlerChrysler y por SOGEADE (teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardèreen lo que respecta a los consejeros designados por SOGEADE), ası́ como un consejero designado por SEPI. Salvo
pacto en contrario, DaimlerChrysler y SOGEADE designarán cada una a cuatro consejeros, ası́ como a un Chairman(Presidente) y a un Chief Executive Officer entre los consejeros que hayan designado. SEPI podrá — hasta el tercer
aniversario de la Ejecución o hasta la fecha en la que deje de ser titular de Acciones Indirectas de EADS, si estaúltima fecha es anterior — designar a un consejero para el Consejo de Administración de EADS Participations
B.V.; la duración del mandato de este ultimo expirará a más tardar en el tercer aniversario de la Ejecución o en lafecha en que SEPI deje de ser titular de Acciones Indirectas de EADS, si esta fecha es anterior.
Esta estructura concede a DaimlerChrysler y a SOGEADE los mismos derechos en materia de nombramiento
respecto de la mayorı́a de los consejeros del Consejo de Administración de EADS Participations B.V. Todas lasdecisiones del Consejo de Administración de EADS Participations B.V. deberán obtener el voto favorable de almenos seis consejeros, salvo para determinadas cuestiones que se someterán al acuerdo previo y unánime de
DaimlerChrysler y SOGEADE. Hasta el tercer aniversario de la Ejecución (o hasta la fecha en la que SEPI deje deser titular de Acciones Indirectas de EADS, si esta fecha es anterior), el consejero designado por SEPI para elConsejo de Administración de EADS Participations B.V. podrá vetar todas las decisiones que impliquen una
modificación significativa del Plan Industrial de CASA y/o relativas a la ejecución de éste (las ‘‘Cuestiones
Relativas a CASA’’).
Transmisión de acciones de EADSDurante el perı́odo que comienza en la fecha de la Ejecución y finaliza el 1 de julio del año 2003 (el ‘‘Perı́odo deBloqueo’’):— DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère y SOGEPA, ası́ como el Estado Francés, no tendránderecho, en principio, a proceder a la adquisición de ninguna acción de EADS;— DaimlerChrysler, Lagardère y las Instituciones Financieras Francesas no tendrán derecho a vender ninguna
Acción Indirecta de EADS;— SOGEPA y SEPI tendrán derecho (aunque no estarán obligados a ello) a vender en el mercado sus
Acciones Indirectas de EADS;— SEPI tendrá asimismo derecho a vender la totalidad o una parte de sus Acciones Indirectas de EADS por
medio de la venta de un bloque de acciones a un tercero, (i) sin perjuicio de un derecho de tanteo a favor
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de DaimlerChrysler y SOGEADE en las proporciones respectivas que existan entre el número de Acciones
Indirectas de EADS de las que cada una de ellas sea titular, excepto los casos en que la venta prevista sehaga a favor de un inversor privado español (que no sea un competidor de EADS, de DaimlerChrysler o de
SOGEADE) y, (ii) en los casos en que la venta prevista se realice a favor de un competidor de EADS, de
DaimlerChrysler o de SOGEADE, sin perjuicio del previo acuerdo por escrito de DaimlerChrysler y de
SOGEADE, conjuntamente o por separado. SEPI tiene la intención (sin que esté obligada a ello) de vender
sus Acciones Indirectas de EADS en un plazo de tres años desde la Ejecución. Desde el momento en que
no sea titular de ninguna Acción Indirecta de EADS, SEPI perderá sus principales derechos y obligaciones
que le corresponden en virtud del Participation Agreement y del Contractual Partnership Agreement;— las acciones de EADS que posee DaimlerChrysler (salvo sus Acciones Indirectas de EADS) podrán servendidas en el mercado. Sin embargo, cualquier venta de estas acciones en el mercado durante el Perı́odo
de Bloqueo deberá ser coordinada con SOGEPA, el Estado Francés y SEPI en caso de que SOGEPA, el
Estado Francés o SEPI realizaran ventas de acciones de EADS en el mismo perı́odo. En este caso,
SOGEPA, el Estado Francés y SEPI podrı́an solicitar a DaimlerChrysler que aplace tales ventas, si
consideran de forma razonable que esas ventas tendrı́an un efecto negativo sobre las ventas que SOGEPA,
el Estado Francés o SEPI realicen en esa misma fecha.
Después del Perı́odo de Bloqueo, cada una de las sociedades DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère y
SOGEPA tendrán derecho a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que se respeten las siguientes
condiciones:— si una de las partes tiene intención de vender cualquiera de sus acciones de EADS estará obligada a vender
en primer lugar las acciones que no sean Acciones Indirectas de EADS antes de ejercer su derecho devender aquellas que sı́ lo sean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que se indican más adelante;— en caso de venta de Acciones Indirectas de EADS, DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por
SOGEADE), SOGEADE (en el caso de una venta realizada por DaimlerChrysler) o SOGEADE y
DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercitar un derecho de tanteo ovender sus Acciones Indirectas de EADS en el mercado en la misma proporción que exista entre las
Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares las partes interesadas;— cualquier venta de Acciones Indirectas de EADS realizada por SOGEPA o Lagardère estará sometida a underecho de tanteo a favor de Lagardère o de SOGEPA, según sea el caso. En el caso de que no se ejerza este
derecho, las Acciones Indirectas de EADS podrán venderse (a) a un tercero identificado siempre que se
obtenga el acuerdo de Lagardère o de SOGEPA (según sea el caso), ası́ como de DaimlerChrysler (b) si nopuede lograrse este acuerdo, las Acciones Indirectas de EADS podrán ser vendidas en el mercado, sin
perjuicio del derecho de tanteo de DaimlerChrysler contemplado anteriormente;— Lagardère y SOGEPA dispondrán respectivamente de un derecho proporcional de salida conjunta en casode venta de sus Acciones Indirectas de EADS;— los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y SOGEPA a los que se hace referencia en losapartados anteriores no se aplicarán a aquélla venta de acciones de EADS poseı́das directamente por uno deellos;
Las Acciones Indirectas de EADS en poder de las Instituciones Financieras Francesas se transmitirán a Lagardère en
julio de 2003.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS de conformidad con lo estipulado en el Participation
Agreement se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se produzcan las menores alteraciones
posibles en el mercado de acciones de EADS. A tal efecto, las partes consultarán con las otras antes de cualquierventa de este tipo.
Control de EADS
En el supuesto de que un tercero contra el que DaimlerChrysler o SOGEADE formularan objeciones (un ‘‘Tercero
Hostil’’) sea titular directa o indirectamente de una participación en EADS igual o superior a un 12,5% del númerode acciones de EADS cuyos derechos de voto se ejercen en el marco del Contractual Partnership (una‘‘Participación Cualificada’’) y, excepto en el supuesto de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una Oferta
Hostil (tal como se define más adelante), o hasta que DaimlerChrysler y SOGEADE hayan acordado que el Tercero
Hostil debe dejar de ser considerado como tal o hasta que dicho Tercero Hostil haya dejado de ser titular de una
Participación Cualificada, las partes del Participation Agreement ejercitarán todos los medios de control y de21

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influencia de que dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero Hostil incremente sus derechos ofacultades en EADS.
Durante el Perı́odo de Bloqueo, las partes del Participation Agreement no podrán aceptar una oferta,
independientemente de que se realice en forma de oferta pública de adquisición o de otra forma, que provenga deun Tercero Hostil y que no serı́a aceptable por DaimlerChrysler o por SOGEADE (una ‘‘Oferta Hostil’’). Una vez
finalizado el Perı́odo de Bloqueo, las Ofertas Hostiles se podrán aceptar siempre que la parte que desee aceptar
dichas ofertas respete, entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer sus acciones de EADS a
DaimlerChrysler y/o a SOGEADE, en cuyo caso estas sociedades podrán ejercitar un derecho de tanteo sobre la
totalidad o una parte de las acciones de EADS de las que sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.
Después del Perı́odo de Bloqueo, las ventas de acciones de EADS, que no sean Acciones Indirectas de EADS,
realizadas por DaimlerChrysler, SOGEADE o Lagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y adquirente deacciones de EADS en el mercado estarán sometidas al derecho de tanteo de SOGEADE, DaimlerChrysler y
SOGEPA respectivamente. En caso de que la venta sea realizada por Lagardère, si SOGEPA no ejerce su derecho detanteo, DaimlerChrysler dispondrá a su vez de un derecho de tanteo.
Disolución del Contractual Partnership y de EADS Participations B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V. se disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de estos supuestos se denominará un ‘‘Supuesto de Resolución’’) entre los que
se incluyen los siguientes:(i)

si el número de Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares DaimlerChrysler o SOGEADE
pasara a representar menos del 10% del número total de acciones de EADS, salvo en el caso de que ladiferencia entre las participaciones de DaimlerChrysler y de SOGEADE (calculadas en porcentajes
representados por el número de Accioes Indirectas de EADS de cada una de ellas en relación al número
otal de acciones de EADS) sea inferior o igual al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidación sólo se
producirán si las Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares DaimlerChrysler o SOGEADE
representan al menos un 5% del número total de acciones de EADS;(ii)si, en caso de que se produzcan cambios en el control de Lagardère, de SOGEPA, de SOGEADE o de
DaimlerChrysler, no se ha efectuado, tal como se estipula en el Participation Agreement (véase másadelante el apartado de ‘‘Cambio de control’’), una notificación, en el plazo de 12 meses desde que sehaya producido el cambio de control, de una oferta de adquisición por un tercero de acciones de
SOGEADE o de Acciones Indirectas de EADS de las que sea titular la parte que es objeto del cambio decontrol (la ‘‘Parte Objeto del Cambio’’) (la Parte Objeto del Cambio que tiene intención de aceptar
dicha oferta). La ausencia de notificación de una oferta de adquisición por un tercero de las Acciones
Indirectas de EADS de las que SEPI sea titular en caso de que se produzca un cambio de control en estaúltima no dará lugar a la disolución del Contractual Partnership o de EADS Participations B.V., sino que
supondrá la pérdida por parte de SEPI de sus principales derechos y obligaciones que le corresponden envirtud del Participation Agreement o del Contractual Partnership Agreement.

En caso de que se produzca un Supuesto de Resolución, EADS Participations B.V. no podrá seguir ejerciendo
ninguna actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su liquidación o para la liquidación del ContractualPartnership.
Cambio de control
El Participation Agreement prevé en particular que si (a) Lagardère o SOGEPA son objeto de un cambio de control y
DaimlerChrysler lo solicita o (b) SOGEADE es objeto de un cambio de control y DaimlerChrysler lo solicita o(c) DaimlerChrysler es objeto de un cambio de control y SOGEADE lo solicita o (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y DaimlerChrysler o SOGEADE lo solicitan :(i)la parte que sea objeto de un cambio de control hará todo lo posible para garantizar la venta de sus
acciones de SOGEADE (si la parte que es objeto del cambio de control es Lagardère o SOGEPA) o desus Acciones Indirectas de EADS (si la parte que es objeto de un cambio de control es DaimlerChrysler,
SOGEADE o SEPI) a favor de un tercero adquirente en las condiciones de mercado. Cuando la parteque sea objeto de un cambio de control sea Lagardère o SOGEPA, el tercero adquirente será nombrado
con la aprobación de DaimlerChrysler, la aprobación que no podrá denegarse sin motivos justificados;(ii)

si se recibe una oferta de adquisición realizada por un tercero de las acciones de SOGEADE de las quesean titulares Lagardère o SOGEPA, o de las Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares
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DaimlerChrysler, SOGEADE o SEPI, según sea el caso, y si la Parte Objeto del Cambio tiene intenciónde aceptar esta oferta, ésta se deberá notificar inmediatamente a: (a) DaimlerChrysler en el caso de uncambio de control que afecte a Lagardère o a SOGEPA; (b) SOGEADE en el caso de un cambio decontrol que afecte a DaimlerChrysler; (c) DaimlerChrysler en el caso de un cambio de control que
afecte a SOGEADE o; (d) DaimlerChrysler o SOGEADE en el caso de un cambio de control que afectea SEPI (la parte que reciba la notificación de acuerdo con lo dispuesto en los puntos (a), (b), (c) o (d) se
denominará en adelante la ‘‘Parte que no es Objeto del Cambio’’). La Parte que no es Objeto delCambio tendrá un derecho de adquisición preferente sobre las acciones de SOGEADE o las Acciones
Indirectas de EADS ofertadas, al precio ofrecido por el tercero. En lo que respecta al supuesto
contemplado en el punto (d), si tanto DaimlerChrysler como SOGEADE han solicitado que SEPI
encuentre un tercero adquirente, cada una de ellas tendrá derecho a proceder a la adquisición de las
Acciones Indirectas de EADS de SEPI, de forma proporcional al número de Acciones Indirectas de
EADS de las que sea titular cada una de ellas. En el caso en que la Parte que no es Objeto del Cambio
no notifique su intención de proceder a la adquisición de las acciones de SOGEADE o de las Acciones
Indirectas de EADS en un plazo de 30 dı́as desde la fecha de la oferta, la Parte Objeto del Cambio estará
obligada a vender dichas acciones de SOGEADE o Acciones Indirectas de EADS al tercero en lascondiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS, SOGEADE o DaimlerChrysler según sea el caso, ni
una sociedad del grupo que haya tomado el control de la Parte Objeto de Cambio.
Supuestos de incumplimiento distintos a un cambio de control
El Participation Agreement prevé determinadas medidas en los casos de incumplimiento (distintos a un cambio decontrol) y en particular en el caso de suspensión de pagos o de incumplimiento sustancial del Participation
Agreement. En particular, si se produce uno de estos supuestos de incumplimiento en lo que respecta a
DaimlerChrysler, SOGEADE o a SEPI, la parte no responsable del incumplimiento (a saber, respectivamente,
SOGEADE, DaimlerChrysler o incluso SOGEADE y DaimlerChrysler de forma conjunta) tendrá una opción decompra sobre las acciones de EADS correspondientes a la parte responsable del incumplimiento, ası́ como sobre su
participación en la sociedad EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento se produce respecto a
Lagardère o a SOGEPA, esta parte estará obligada a hacer todo lo posible para vender su participación en el capitalde SOGEADE a un tercero adquirente, y ello en condiciones de mercado y de buena fe (dicho adquirente no podrá
ser un competidor de EADS o de DaimlerChrysler). En caso de que la venta la realice Lagardère, el tercero
adquirente deberá ser designado por SOGEPA con el acuerdo de DaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá
denegarse sin motivos justificados). En caso de que la venta la realice SOGEPA, deberá contar con el acuerdo deDaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá denegarse sin motivos justificados).
Derechos y compromisos especı́ficos del Estado Francés
El Estado Francés, que no es parte en el Participation Agreement, ha celebrado otro contrato con DaimlerChrysler y
DCLRH, que se rige por Derecho francés, con fecha de 14 de octubre de 1999 (en su versión modificada) en
aplicación del cual:— El Estado Francés se compromete a no ser titular, a través de SOGEPA, SOGEADE y EADS Participations
B.V., de una participación en EADS que supere el 15% del total del capital social emitido de EADS;— El Estado Francés se compromete a que ni él ni ninguna de sus empresas participadas sean titulares
directos de ninguna acción de EADS;
sin tener en cuenta, en uno y otro caso, (i) las acciones de EADS que el Estado Francés debe distribuir de forma
gratuita a determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra después de la privatización de esta última en
junio de 1999; (ii) las acciones de las que sean titulares SOGEPA o el Estado Francés y que puedan ser vendidas oadquiridas de acuerdo con las disposiciones del Participation Agreement o del Acuerdo de Accionistas de
SOGEADE (véase lo dispuesto anteriormente) y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADS y el Estado Francés (el ‘‘Contrato de Misiles
Balı́sticos’’), EADS ha concedido al Estado Francés (a) un derecho de veto y, posteriormente, una opción decompra sobre la actividad de misiles balı́sticos, opción que podrá ejercitarse en el caso de que (i) un tercero que nosea filial de los grupos DaimlerChrysler y/o Lagardère adquiera, de forma directa o indirecta, sólo o de forma
concertada, más del 10% o cualquier múltiplo del 10% del capital o de los derechos de voto de EADS o (ii) se
considere la venta, después de la resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE, de los activos o acciones de23

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sociedades que ejerzan las actividades de misiles balı́sticos y (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones durante la duración del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE.
SOGEADESOGEADE es una sociedad comanditaria por acciones de Derecho francés (société en commandite par actions), cuyo
capital social está participado al 50% por SOGEPA y Désirade, una société par actions simplifiée francesa. El capitalsocial de Désirade pertenece por su parte a Lagardère (74%) y a las Instituciones Financieras Francesas (26%). Portanto, Lagardère y las Instituciones Financieras Francesas poseen un 37% y un 13% respectivamente de SOGEADE.
En julio de 2003, Lagardère adquirirá las acciones de Désirade en poder de las Instituciones Financieras Francesas.
El socio capitalista (associé commandité) de SOGEADE, SOGEADE Gérance, es una société par actions simplifiéefrancesa que actúa en calidad de gestor de SOGEADE.
El Consejo de Administración de SOGEADE Gérance estará compuesto por ocho consejeros, de los que cuatroserán designados por Lagardère y cuatro por SOGEPA. Las decisiones del Consejo de Administración de
SOGEADE Gérance se tomarán por mayorı́a simple de los consejeros, salvo en lo que respecta a las cuestiones que
se enumeran a continuación para las que se requerirá una mayorı́a de seis consejeros sobre el total de ocho:(a) adquisiciones o desinversiones de participaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase los
500 millones de euros; (b) acuerdos estratégicos de alianza y de cooperación industrial o financiera; (c) ampliacióndel capital de EADS por un importe superior a 500 millones de euros sin derecho de suscripción preferente;(d) cualquier decisión de venta o de constitución de garantı́as sobre los activos relativos a la categorı́a de contratista
principal, la concepción, el desarrollo y la integración de los misiles balı́sticos o a las participaciones mayoritarias enlas sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde. Las decisiones contempladas en el punto (d) anterior
estarán asimismo regidas por el Contrato de Misiles Balı́sticos (véase lo dispuesto anteriormente sobre ‘‘Derechos ycompromisos especı́ficos del Estado Francés’’).
En los casos en que, durante una votación del Consejo de Administración de SOGEADE Gérance relativa a estas
cuestiones, no sea posible conseguir la mayorı́a cualificada de seis consejeros debido al voto negativo de cualquierade los consejeros designados por SOGEPA, los consejeros designados por SOGEADE para el Consejo deAdministración de EADS Participations B.V. estarán obligados a votar en contra de la propuesta. Esto significarı́aque el Estado Francés, en calidad de accionista de SOGEPA, podrı́a vetar todas las decisiones relativas a dichas
cuestiones por lo que se refiere a EADS Participations B.V., y en consecuencia también a EADS, mientras el
Acuerdo de Accionistas de SOGEADE siga en vigor.
La estructura del accionariado de SOGEADE reflejará en todo momento las participaciones indirectas de todos losaccionistas de SOGEADE en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio de control de Lagardère, esta última otorgará una
opción de compra sobre las acciones de SOGEADE a favor de cualquier tercera persona privada, que sea designada
por SOGEPA y que cuente con la aprobación de DaimlerChrysler. Esta opción podrá ejercitarse durante la duracióndel Acuerdo de Accionistas de SOGEADE conforme al precio de mercado de las acciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de SOGEADE se rescindirá si Lagardère o SOGEPA dejan de ser titulares de una
participación igual al menos al 20% del capital de SOGEADE, aunque hay que precisar que: (a) las disposiciones
relativas a la opción de compra otorgada por Lagardère tal como se ha descrito anteriormente permanecerán vigentes
mientras el Participation Agreement esté en vigor (b) mientras que SOGEPA sea titular de al menos una acción de
SOGEADE, conservará el derecho de designar un consejero en SOGEADE Gérance, cuya aprobación será necesaria
para cualquier decisión de venta o de constitución de garantı́as sobre los activos relativos a la categorı́a decontratista principal, la concepción, el desarrollo y la integración de los misiles balı́sticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo de Accionistas de
SOGEADE se rescindirá en caso de disolución de la sociedad EADS Participations B.V. causada por
DaimlerChrysler. En este último caso, las partes se comprometen a negociar un nuevo acuerdo de accionistas
dentro del espı́ritu del acuerdo de accionistas celebrado entre ellas el 14 de abril de 1999 relativo a Aerospatiale
Matra, teniendo en cuenta sus participaciones respectivas en SOGEADE en la fecha de la disolución de EADSParticipations B.V.
Opción de Venta
Según lo dispuesto en el Participation Agreement, SOGEADE otorga a DaimlerChrysler una opción de venta sobre
sus acciones en EADS, opción que DaimlerChrysler podrá ejercitar (i) en casos de situaciones de bloqueo que
resulten del ejercicio por SOGEPA de sus derechos relativos a determinadas decisiones estratégicas (enumeradas
anteriormente en el marco de la descripción de SOGEADE) que no sean aquéllas relativas a la actividad de misiles
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balı́sticos o (ii) después del Perı́odo de Bloqueo, durante determinados perı́odos sin perjuicio de que, tanto en elcaso mencionado en (i) como el mencionado en (ii), el Estado Francés siga siendo titular de una participación directa
o indirecta en EADS. La opción de venta sólo podrá ejercitarse sobre la totalidad de las acciones de EADS de lasque DaimlerChrysler sea titular, y no sólo sobre algunas.
El precio de ejercicio de esta opción de venta se calculará según un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que DaimlerChrysler ejercite la opción de venta otorgada por SOGEADE, esta última adquirirá lasacciones de EADS a DaimlerChrysler. Sin embargo, Lagardère tendrá derecho a solicitar a SOGEPA que reemplacea SOGEADE con el fin de adquirir las acciones de EADS de las que DaimlerChrysler sea titular, después de que
ésta haya ejercitado su opción de venta. Esta facultad de sustitución ha sido aceptada por DaimlerChrysler. En elsupuesto de que Lagardère no ejerciera esa facultad de sustitución, Lagardère y las Instituciones Financieras
Francesas deberı́an aportar su parte proporcional de la financiación necesaria para esta adquisición. En el caso de que
las Instituciones Financieras no aporten su parte proporcional de la financiación, Lagardère deberá reemplazar a las
Instituciones Financieras Francesas o reemplazarlas por cualquier institución financiera de primera categorı́a.
SOGEPA se obliga a aportar la parte de la financiación que corresponda a sus derechos en SOGEADE. En el caso enque Lagardère decidiera no participar en la financiación (a) SOGEPA se obliga a reemplazar a SOGEADE paraadquirir las acciones vendidas por DaimlerChrysler debido al ejercicio por parte de esta última de su opción deventa y (b) SOGEPA o Lagardère podrán solicitar la liquidación de SOGEADE y de EADS Participations B.V., ası́
como la resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE (no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo
de Accionistas de SOGEADE que se describen en el anterior apartado ‘‘SOGEADE’’). En ese caso, Lagardère podrá
proceder a la venta de sus acciones de EADS en el mercado o por venta de un bloque de acciones a un tercero.
Pignoración de las acciones de EADS a favor de EADS Participations B.V.
Tras la Ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos en virtud del Contractual Partnership Agreement y delParticipation Agreement, SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI otorgaron una prenda sobre sus respectivas Acciones
Indirectas de EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son EADS Participations B.V. y las demáspartes del Contractual Partnership Agreement.
Aportaciones a EADS — Compromisos especı́ficos de EADSEADS se ha comprometido a no enajenar las acciones aportadas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI durante
un perı́odo de 7 años. Los compromisos de aportación firmados por EADS, por una parte, y Aerospatiale Matra,
Dasa AG y SEPI por la otra, estipulan que EADS podrá, si lo considera oportuno, enajenar esas acciones siempre
que indemnice a petición del interesado a Lagardère y SOGEPA (en el caso de una venta de acciones aportadas por
Aerospatiale Matra), a Dasa AG o a SEPI, según sea el caso, por todas las implicaciones fiscales (impuestos pagados
o soportados, ası́ como cualquier uso de un derecho de repercusión de pérdidas) que hayan sufrido comoconsecuencia de la pérdida de desgravaciones fiscales derivada de la enajenación de las acciones de EADS. Esa
obligación de indemnizar terminará transcurridos 7 años desde la fecha en que se haya efectuado la aportación. En
caso de que se indemnice tanto a Lagardère, como a SOGEPA y Dasa AG, el Consejo de Administración decidirá elimporte de la indemnización de conformidad con un informe redactado y presentado por dos Consejeros
independientes de EADS. El importe y las condiciones de la indemnización se darán a conocer a la Junta General deAccionistas.
Servicios del Grupo Lagardère
En la fecha de la concentración de Aerospatiale y Matra Hautes Technologies, se acordó que los servicios
administrativos prestados por Matra Hachette Général, filial al 100% de Lagardère, a las filiales directas e indirectas
de Matra Hautes Technologies que se habı́an aportado a Aerospatiale, no se modificarı́an.
Una parte de las comisiones pagadas al grupo Lagardère se siguió abonando a Aerospatiale Matra en contrapartida
por el traslado a Aerospatiale Matra de varios empleados (y los gastos asociados) del grupo Lagardère para laprestación de esos servicios.
Como consecuencia de las reestructuraciones que se llevaron a cabo en el contexto de la concentración de
Aerospatiale Matra, Dasa y CASA para crear EADS, EADS France (anteriormente denominada Matra Hautes
Technologies) ha pasado a ser titular de todos los derechos y obligaciones correspondientes a Aerospatiale Matra
derivados de los contratos celebrados con Lagardère.
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DADC
EADS Deutschland GmbH es titular del 75% de las acciones de DADC Luft-und Raumfahrt Beteiligungs AG(‘‘DADC’’) (el otro 25% pertenece a DCLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a DADC, con un
75,89%, y a la familia Dornier, que es titular de un 24,11%. En las Juntas de Accionistas, DADC tiene derecho amás del 89,2% de los derechos de voto de Dornier GmbH, mientras que la familia Dornier tiene derecho a menosdel 10,8% de los mismos. DADC y Dornier GmbH han firmado un contrato de control y de transferencia debeneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las Juntas de Accionistas de Dornier GmbH deben tomarse por una mayorı́a del100% de los votos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas a disolver la sociedad, las modificaciones delos estatutos siempre que supriman, limiten o afecten a los derechos de los accionistas minoritarios, la reduccióndel capital social, las fusiones (salvo que Dornier GmbH sea la entidad resultante), la transmisión de participaciones
en otras empresas o la transmisión de sectores completos de actividades empresariales, con la excepción de latransmisión de activos a cambio de acciones o como aportación en especie o a una sociedad asociada aDaimlerChrysler, considerándose como tal cualquier sociedad en la que el grupo DaimlerChrysler controle almenos el 20% del capital social. Los mismos requisitos serán de aplicación respecto de todas las transmisiones deacciones de Dornier GmbH de las que sea titular el grupo DaimlerChrysler (incluyendo aquéllas empresas
asociadas), sin perjuicio de algunas excepciones, entre las que cabe citar la transmisión a otras empresas del grupo
DaimlerChrysler (incluyendo empresas afiliadas). Asimismo, la familia Dornier recibe un dividendo garantizado deDornier GmbH del 8,7% o 15% (dependiendo de la clase de acciones) del valor nominal de sus acciones, más
cualquier crédito por el impuesto de sociedades. El dividendo garantizado está indiciado. DaimlerChrysler hagarantizado el pago de un dividendo mı́nimo a los accionistas de la familia Dornier. En el caso del acuerdo de cesiónde beneficios y pérdidas en vigor entre DADC y Dornier GmbH, los accionistas de la familia Dornier tienen
derecho a cobrar al menos la cantidad que les corresponderı́a en ausencia de dicho acuerdo de cesión de beneficios ypérdidas. DADC ha asumido internamente esa obligación.
El 30 de noviembre de 1988, DaimlerChrysler y la familia Dornier celebraron un contrato independiente para
fortalecer los derechos de DaimlerChrysler y, simultáneamente, proteger los intereses económicos de losaccionistas minoritarios. Estos últimos pueden exigir, en concreto, que la compra de sus acciones de Dornier GmbHse realice (i) pagando en efectivo o (ii) a cambio de acciones de DaimlerChrysler o (iii) a cambio de acciones de una
sociedad en la que DaimlerChrysler concentre sus actividades aerospaciales u otra sociedad asociada aDaimlerChrysler y que esta empresa designe. El 29 de marzo de 2000, DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH y Dasa AG firmaron un acuerdo, de conformidad con el cual DaimlerChrysler tiene derecho a
exigir a DADC que adquiera las acciones que los accionistas de la familia Dornier ofrezcan conforme a lo expuesto.
DaimlerChrysler reembolsará a DADC cualquier importe que deba pagar por encima del valor de mercado de lasacciones. Asimismo, DADC asumirá otros derechos y obligaciones relativos a la protección de los intereses de lafamilia Dornier.
De conformidad con los términos de los business combination agreements firmados en el marco de la creación de
EADS, DCLRH se ha comprometido a indemnizar a Lagardère (directamente y como representante de cada uno delos miembros del grupo Lagardère) y SEPI, y les mantendrá indemnes (con la excepción de los daños emergentes noprevisibles por DCLRH (o cualquier miembro del grupo DaimlerChrysler)) de todo coste, reclamación, demanda,
gastos, daños u obligaciones que cualquiera de ellos pueda sufrir o en que cualquiera de ellos pueda incurrir a partirde la fecha de los business combination agreements celebrados en el marco de la creación de EADS comoconsecuencia de que cualquiera de los accionistas de Dornier GmbH que no sea miembro del grupo Dasa obtenga ointente obtener cualquier derecho o acción frente a Lagardère (o cualquier miembro del grupo Lagardère), SEPI, el
Contractual Partnership, EADS Participation B.V., Dasa AG, EADS o cualquier entidad en la que participe
DaimlerChrysler o que le represente que vaya a formar parte del grupo EADS, o cualquier miembro del grupo
Dasa AG. Esta indemnización se extenderá también a EADS si en la transferencia de las actividades de Dasa a
EADS no se estipula esa protección.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo de Administración podrá decidir que la totalidad o una partesean al portador.
Las acciones están inscritas en el libro registro de accionistas sin que se emita certificado alguno. Sin embargo,
podrán emitirse certificados en caso de que lo decida el Consejo de Administración respecto a una parte o a la
totalidad de las acciones. Los certificados de acciones se emitirán en la forma determinada por el Consejo deAdministración. Las acciones nominativas se numerarán de la forma que determine el Consejo de Administración.
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3.3.4 Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad se constituyó con un capital social autorizado de NLG 500.000, compuesto por 500 acciones, de valor
nominal NLG 1.000 cada una. El suscriptor inicial era Aerospatiale Matra, a favor de la cual se emitieron
100 acciones el 29 de diciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron a Dasa AG
mediante acta notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó a cabo la oferta pública de acciones y su posterior
admisión a cotización en Bolsa se detallan a continuación (la descripción de los cambios producidos en el capitalsocial de la Sociedad desde su constitución, se encuentra el apartado 3.2.5 anterior):
Desde julio de 2000, el Estado Francés ha distribuido gratuitamente 2.047.811 acciones de EADS (lo que
representa el 0,25% del capital social de EADS) a diversos antiguos accionistas de Aerospatiale Matra, comoconsecuencia de la privatización de esta última llevada a cabo en junio de 1999.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado Francés y Lagardère vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de
EADS (7.500.000 y 16.709.333 acciones, respectivamente, lo que representa un 0,93% y un 2,07%,
respectivamente, de su capital social), con excepción de las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
Francés, con excepción también las acciones de EADS a distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra — véase el apartado 3.3.2 ‘‘Derechos y compromisos especı́ficos del Estado Francés’’), como consecuencia dela falta de ejercicio de la opción de compra concedida a los suscriptores en el contexto de la oferta pública deacciones llevada a cabo por la Sociedad con el fin de su salida a bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de
Lagardère, aquellas acciones, distintas de las Acciones Indirectas de EADS, adquiridas a las Instituciones
Financieras Francesas a la conclusión del perı́odo de ejercicio de la opción de compra).
Desde la fecha de registro en la COB del Document de Référence de la Sociedad para el ejercicio 2000 (26 de abril
de 2001), la Sociedad no ha recibido ninguna notificación sobre márgenes de participación.
A fecha del presente documento, y antes del ejercicio de cualquiera de las opciones sobre acciones otorgadas por lasuscripción de acciones de EADS (véase el apartado 6.3.3.), las acciones en circulación y los derechos de voto de laSociedad pertenecen a los titulares que se indican a continuación:
Accionistas

Dasa AG ..............................................................................................
SOGEADE...........................................................................................
SEPI......................................................................................................
Subtotal del Contractual Partnership ..................................................
Dasa AG ..............................................................................................
Estado Francés .....................................................................................
Público .................................................................................................
Total ....................................................................................................
(*)

Número de acciones
y derechos de voto

Porcentaje del capital yde los derechos de voto

244.447.704
244.447.704
44.690.871
533.586.279
22.227.478
2.748.681(*)
250.613.123
809.175.561

30,21%
30,21%
5,52%
65,94%
2,75%
0,34%
30,97%(**)
100,00%

Acciones a distribuir de forma gratuita por parte del Estado Francés entre algunos antiguos accionistas de Aerospatiale Matra comoconsecuencia de su privatización en junio de 1999, estando prevista su próxima distribución para finales de julio de 2002.

(**) Del cual aproximadamente un 2,88% pertenece a empleados de EADS. A 10 de abril de 2002, la Sociedad poseı́a, directamente oindirectamente a través de otra sociedad en la que la Sociedad posee directa o indirectamente más del 50% del capital social, 1.027.943 desus acciones propias. Según el leal saber y entender de la Sociedad, ningún tercero posee un porcentaje igual o superior al 5% del capitalsocial o los derechos de voto de la Sociedad.

La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en el organigrama recogido en el apartado 3.3.1.
anterior.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véase lo dispuesto anteriormente en los apartados 3.3.1. y 3.3.2.

3.3.6 Organigrama simplificado del grupo
El siguiente cuadro indica las principales unidades operativas de EADS a 31 de diciembre de 2001.
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ORGANIGRAMA SIMPLIFICADO DEL GRUPO EADSEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V. (EADS)
AirbusAviacion de
Transporte Militar

Aeronautica

Sistemas de Defensa
y Civiles

AirbusAviacion de
Transporte Militar

EADS
Aviacion Militar

Sistemas Electronicos
y de Defensa

Astrium

Eurocopter

EADS Services

EADS
Launch Vehicles

EADS ATRMBDA

EADS CASA Espacio

EADS EFWEADS LFKEADS Space Service

EADS
Sogerma Services

EADS Telecom

EADS Sodern

EADS Socata

Espacio

EADS Cilas

Los porcentajes de participación que se indican en este organigrama representan las participaciones directas e
indirectas de EADS en el capital de cada sociedad, con exclusión de los porcentajes de los que son titulares otros
accionistas.

3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1

Derecho holandés

La Sociedad podrá adquirir sus propias acciones a tı́tulo oneroso, sin perjuicio del respeto de ciertas disposiciones deDerecho holandés y de los Estatutos, si (i) los fondos propios menos los fondos necesarios para proceder a laadquisición no son inferiores al total del importe del capital desembolsado y exigido y de todas las reservas
impuestas por el Derecho holandés y (ii) al final de estas operaciones la Sociedad y sus filiales no son titulares obeneficiarias de un número de acciones cuyo valor nominal total sea superior a una décima parte del capital social
de la Sociedad. El Consejo de Administración sólo podrá proceder a adquirir acciones propias si ha sido autorizado
para ello por la Junta General de Accionistas. Esta autorización sólo será válida por un perı́odo que no podrá
exceder de 18 meses.
A las acciones de las que la Sociedad sea titular no les corresponderá ningún derecho de voto. Los usufructuarios ybeneficiarios de acciones en prenda de las que la Sociedad sea titular no se verán sin embargo privados de sus
derechos de voto en el caso en que el derecho de usufructo o la prenda existiera antes de que la Sociedad fuera
titular de la acción.
En la Junta General de Accionistas de EADS celebrada el 10 de mayo de 2001, se autorizó al Consejo deAdministración, por un perı́odo de 18 meses a partir de la fecha de celebración de dicha junta, a adquirir acciones
propias de la Sociedad hasta un máximo del 5% del capital social de la Sociedad, ya sea en el mercado de valores o deotra forma por la cual reciba una contrapartida económica, a un precio que oscilará entre el valor nominal de lasacciones y una cantidad equivalente al 110% del precio pagado por las acciones en cuestión, en cualquier mercado devalores en el dı́a en que ese mercado estuvo abierto a negociación inmediatamente anterior al dı́a de la adquisiciónde las acciones por parte de la Sociedad. El Consejo de Administración dictó sendas resoluciones los dı́as 12 de julio
y 18 de septiembre de 2001, y encomendó a los Chief Executive Officers la puesta en práctica de un plan para larecompra por parte de la Sociedad de un máximo de 10.500.000 de sus acciones propias, representativas de un 1,3%
del capital social emitido de la Sociedad. La COB aprobó el 18 de septiembre de 2001, con el número 01-1136, lanote d’information relativa a ese programa de adquisición de acciones. A 10 de abril de 2002, la Sociedad habı́aadquirido 1.027.943 de sus acciones propias.
Se presentará una resolución ante la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el dı́a 17 de mayo de
2002, con el fin de anular y reemplazar la autorización mencionada en el párrafo anterior y autorizar igualmente alConsejo de Administración, durante un nuevo perı́odo de 18 meses a partir de la fecha de esa junta, para la28

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recompra de acciones de la Sociedad hasta un lı́mite del 5% del capital social emitido de la Sociedad, en cualquierbolsa o de cualquier otra forma a cambio de un pago, a un precio que deberá estar comprendido entre el valor
nominal de las acciones y una cantidad equivalente al 110% del precio al que cotizaban en cualquier bolsa en el
momento de cierre del último dı́a en el que la citada bolsa estuviera abierta para la realización de operaciones, antesdel dı́a en que la Sociedad realice la referida adquisición.
3.3.7.2

Regulación francesa

Como consecuencia de su admisión a cotización en Francia, la Sociedad está sometida a la regulación que se resume
a continuación.
En aplicación del Reglamento no 98-02 de la COB (tal y como ha sido modificado por el Reglamento 2000-06), laadquisición por una sociedad de sus propias acciones estará subordinada a la publicación de un folleto informativo
sometido a la aprobación de la COB.
En aplicación del Reglamento no 90-04 de la COB (tal y como ha sido modificado por los Reglamentos 98-03 y
2000-06), una sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. El Reglamento no 90-04 define también las condiciones de validez de las intervenciones realizadas por laSociedad sobre sus propias acciones.
Después de haber realizado la adquisición de sus propias acciones, se ha de presentar en la COB y el CMF losinformes mensuales que contengan la información especı́fica sobre las transacciones que se hayan producido. El
CMF publicará esta información.
3.3.7.3

Regulación alemana

Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a las normas de Derecho alemán relativas a las operaciones
sobre sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo se aplican a emisores alemanes.
3.3.7.4

Regulación española

Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a las normas españolas relativas a las operaciones sobre
acciones propias, que sólo se aplican a los emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio, delMercado de Valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus acciones propias con el fin de manipular elmercado.
3.4

Información bursátil

El capital social en circulación de la Sociedad se compone de 809.175.561 acciones que cotizan con el sı́mbolo‘‘EAD’’ en la Bolsa de Parı́s, la Bolsa de Frankfurt y en las Bolsas Españolas, formando parte del ı́ndice CAC 40.
Las siguientes tablas establecen, para los perı́odos indicados, los volúmenes de contratación media diaria y losprecios máximos y mı́nimos de las acciones EADS en las Bolsas de Parı́s y Frankfurt y en las Bolsas Españolas.

29

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Bolsa de Parı́s

Valor decontratación (5)Valor decontratación
mediodiario (5)Máximodel mesMı́nimodel mes

1.867.132
1.122.760
1.450.496
2.473.084
1.528.876
1.451.176

507.785.107
384.575.157
571.089.464
1.184.877.998
810.699.388
628.842.769

33.852.340
16.720.659
27.194.736
53.858.091
36.849.972
31.442.138

19,19
18,05
20,10
24,10
25,20
24,29

17,40
16,05
17,06
18,88
22,47
20,12

39.914.713
28.371.942
40.195.234
23.042.758
30.810.517
36.622.362
23.998.212
29.135.094
55.227.242
49.407.887
40.347.151
19.755.943

1.814.305
1.418.597
1.827.056
1.212.777
1.400.478
1.831.118
1.090.828
1.266.743
2.761.362
2.148.169
1.833.961
1.097.552

922.430.115
671.386.276
808.266.895
466.130.786
680.973.860
847.614.750
531.019.150
602.364.447
724.387.025
592.687.519
550.247.341
271.754.537

41.928.642
33.569.314
36.739.404
24.533.199
30.953.357
42.380.738
24.137.234
26.189.759
36.219.351
25.769.023
25.011.243
15.097.474

24,03
23,59
23,56
21,50
24,00
25,07
23,50
23,60
19,94
13,65
14,57
15,24

21,90
21,10
18,20
19,22
19,50
20,67
21,02
18,64
9,14
9,90
12,00
13,05

2002
Enero ..................................... 26.525.882
Febrero .................................. 21.298.834
Marzo .................................... 31.975.439

1.205.722
1.120.991
1.682.918

363.824.632
287.799.414
517.520.338

16.537.483
15.147.338
27.237.913

14,90
14,80
17,45

12,52
12,71
14,53

Volumen decontrataciónde acciones

Volumen decontrataciónmedio diario

2000
Julio (desde el dı́a 10)..........
Agosto ...................................
Septiembre ............................
Octubre .................................
Noviembre ............................
Diciembre..............................

28.006.987
25.823.476
30.460.407
54.407.858
33.635.272
27.572.339

2001
Enero .....................................
Febrero ..................................
Marzo ....................................
Abril ......................................
Mayo .....................................
Junio ......................................
Julio .......................................
Agosto ...................................
Septiembre ............................
Octubre .................................
Noviembre ............................
Diciembre..............................

Fuente: Base de datos Bloomberg

30

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NO MARKS

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Y00377 032.00.00.00 10

Bolsa de Frankfurt
Volumen decontrataciónde acciones

Volumen decontrataciónmedio diario

Valor decontratación (5)Valor decontrataciónmedio diario (5)Máximodel mesMı́nimodel mes

2000
Julio (desde el dı́a 10)........... 10.021.156
Agosto ....................................
2.296.984
Septiembre ............................. 2.667.145
Octubre ..................................
2.116.370
Noviembre..............................
1.100.523
Diciembre...............................
646.677626.32299.869127.00796.19950.02434.036126.313.029
39.539.352
47.534.427
40.178.886
25.983.694
15.011.258

7.894.564
1.719.102
2.263.544
1.913.280
1.181.077
750.563

19,00
18,30
20,02
24,05
25,90
24,30

17,20
16,00
17,05
19,00
22,50
20,06

2001
Enero ......................................
Febrero....................................
Marzo......................................
Abril .......................................
Mayo.......................................
Junio .......................................
Julio ........................................
Agosto ....................................
Septiembre .............................
Octubre ..................................
Noviembre..............................
Diciembre...............................

623.484519.634558.229
262.503491.162817.372958.870753.104
2.039.979
1.217.290
861.507626.51228.34025.98225.37413.81622.32638.92246.66439.034102.970
52.92639.15936.85413.824.417
11.758.970
12.349.913
5.292.404
10.860.045
18.911.714
21.167.451
15.668.232
25.656.940
14.786.737
11.688.046
8.653.911

628.383587.948561.360
278.548493.638900.558
1.029.124
822.3431.301.782
642.902531.275
509.054

23,90
23,52
23,50
21,70
23,97
25,20
23,45
23,50
19,97
13,80
14,70
15,10

21,80
21,21
18,50
19,20
19,70
20,61
20,57
18,60
9,20
10,00
10,90
13,00

2002
Enero ......................................
Febrero....................................
Marzo......................................

687.609484.884852.53931.25524.24442.6279.416.004
6.523.078
13.770.868

428.000
326.154688.543

14,81
14,30
17,48

12,50
12,70
13,90

Fuente: Base de datos Bloomberg

31

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Y00377 033.00.00.00 8

Bolsas españolas
Volumen decontrataciónde acciones

Volumen decontrataciónmedio diario

Valor decontratación (5)Valor decontrataciónmedio diario (5)Máximodel mesMı́nimodel mes

2000
Julio (desde el dı́a 10)........... 18.203.064
Agosto ....................................
1.733.497
Septiembre ............................. 4.016.475
Octubre ..................................
4.868.795
Noviembre..............................
1.293.184
Diciembre...............................
655.9221.137.692
75.369191.261221.30958.78134.522330.862.873
30.022.590
75.331.737
99.463.587
29.653.441
13.991.513

20.678.930
1.305.330
3.587.226
4.736.361
1.347.884
777.306

19,10
18,39
20,07
24,00
25,10
24,50

17,00
16,01
17,02
18,50
22,10
20,20

2001
Enero ......................................
Febrero....................................
Marzo......................................
Abril .......................................
Mayo.......................................
Junio .......................................
Julio ........................................
Agosto ....................................
Septiembre .............................
Octubre ..................................
Noviembre..............................
Diciembre...............................

447.403415.608446.407182.638243.750302.249132.517342.359791.965694.478554.396368.870

20.33720.78020.291
9.613
11.08014.3936.024
16.12439.59830.19525.20021.6989.939.805
9.173.076
9.742.541
3.543.739
5.423.419
6.988.672
2.927.541
7.060.800
10.074.145
8.212.669
7.547.151
5.067.135

451.809458.654442.843
186.513246.519332.794133.070
320.945503.707357.073343.052
298.067

23,99
23,52
23,50
21,90
23,90
24,98
23,32
23,50
20,00
13,60
14,53
14,45

21,77
21,14
18,01
19,13
19,70
20,80
21,10
18,90
9,20
10,00
12,11
13,11

2002
Enero ......................................
Febrero....................................
Marzo......................................

560.834
326.840598.644

25.49217.20231.5087.608.542
4.429.110
9.678.288

345.843
233.111509.384

14,85
14,76
17,40

12,57
12,77
14,30

Fuente: Base de datos Bloomberg

3.5

Dividendos

3.5.1 Dividendos distribuidos desde la constitución de la Sociedad
El 27 de junio de 2001 se distribuyó un dividendo en efectivo correspondiente al año 2000 por un valor bruto de
0,50 euros por acción.
En la Junta General de Accionistas convocada para el 17 de mayo de 2002 se adoptará un acuerdo con el fin deaprobar el pago de un dividendo en efectivo correspondiente al año 2001 por un valor bruto de 0,50 euros por
acción pagaderos el 28 de junio de 2002.

3.5.2 Polı́tica de distribución de dividendos de EADSCorresponderá al Consejo de Administración de la Sociedad la definición de la polı́tica de distribución dedividendos de EADS principalmente en función de los resultados de la Sociedad, de su polı́tica de inversiones, ası́
como de la polı́tica de distribución de dividendos de sociedades europeas e internacionales del sector (véase
asimismo lo dispuesto en el apartado 3.1.9 ‘‘Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones’’). No sepuede asegurar que se vayan a distribuir dividendos a partir del año 2002.

3.5.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artı́culo 31 de los Estatutos, el derecho al pago de un dividendo o de cualquier otra forma dedistribución votada por la Junta General prescribe a los cinco años a partir de la fecha en que dicho dividendo sea
debido y exigible. El derecho al pago de cantidades a cuenta de dividendos prescribe a los cinco años a partir de lafecha en que dicho dividendo sobre el que se imputa dicha cantidad haya vencido y sea exigible.
32

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3.5.4 Régimen fiscal
Las descripciones que se incluyen a continuación constituyen un análisis general del Derecho fiscal holandésvigente actualmente y se limitan a las incidencias fiscales significativas para una persona fı́sica o jurı́dica titular deacciones de la Sociedad (las ‘‘Acciones’’) que no sea o que no se le dé el trato de residente en los Paı́ses Bajos a losefectos previstos en la normativa fiscal de los Paı́ses Bajos (un ‘‘Accionista No Residente’’). Los siguientes
apartados no hacen referencia a normas especiales que pueden aplicarse a determinadas categorı́as de titulares de las
Acciones, e igualmente no son exhaustivas. Algunas categorı́as de accionistas de la Sociedad podrán estar sometidas
a normas especı́ficas que no se analizan a continuación y que son susceptibles de tener unos efectos sustancialmentediferentes de los de las normas generales que estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su situación fiscal
en los Paı́ses Bajos y en su paı́s de residencia, se aconseja a los inversores que consulten a sus asesores en materia
fiscal.
Retenciones fiscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto a las Acciones estarán sujetos a una retención fiscal
en los Paı́ses Bajos al tipo legal del 25%. El término dividendo incluye los dividendos en efectivo o en especie, losdividendos implı́citos y explı́citos, la amortización de capital desembolsado no considerado como capital a efectosde las normas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos, y los beneficios procedentes de liquidaciones
que superen el capital medio desembolsado considerado como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos. Las acciones liberadas pagadas con la prima incorporada a la acción,consideradas como capital a efectos de las normas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos, no estaránsujetas a retención fiscal.
Un Accionista No Residente puede cumplir los requisitos para la obtención de una exención o reembolso total oparcial de la retención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal en vigor entre los Paı́ses Bajos y su paı́s deresidencia. Los Paı́ses Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos, Canadá, Suiza, Japón, todos losestados miembros de la Unión Europea y otros paı́ses.
Tratados fiscales con Francia, Alemania y España
En virtud del Tratado entre la República Francesa y el Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble imposición yprevenir la evasión fiscal respecto a los impuestos sobre la renta y sobre el patrimonio, suscrito el 16 de marzo de
1973, el Tratado entre la República Federal de Alemania y el Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble
imposición respecto a los impuestos sobre la renta, sobre el patrimonio y otros impuestos, y para regular otras
cuestiones fiscales, suscrito el 16 de junio de 1959 o el Tratado entre el Gobierno del Reino de España y el
Gobierno del Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble imposición respecto a los impuestos sobre la renta y elpatrimonio, suscrito el 16 de junio de 1971, los dividendos pagados por la Sociedad a un Accionista No Residente
que sea residente de Francia, Alemania o España, tal y como se definen en cada correspondiente Tratado, tienen
derecho a una reducción de la retención del 25% practicada por los Paı́ses Bajos hasta el 15%, siempre que losdividendos no sean atribuibles a un negocio o parte del mismo que se realice a través de un establecimiento o
representante permanente en los Paı́ses Bajos.
Retenciones fiscales sobre la venta u otras formas de disposición de las Acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por la ventas u otras formas de disposición de las Acciones no estaránsujetos a retención fiscal en los Paı́ses Bajos, salvo que la venta o disposición se efectúe, o se considere que seefectúe, a favor de la Sociedad o de una filial directa o indirecta de la misma. La amortización o venta a favor de una
filial directa o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y, en principio, estará sometida a las normas
estipuladas en el apartado ‘‘Retención de impuestos sobre dividendos’’ anterior.
Impuestos sobre la Renta y sobre plusvalı́as
Un Accionista No Residente que reciba dividendos de la Sociedad por las Acciones o que obtenga una plusvalı́a porla venta o disposición de Acciones no estará sujeto a imposición fiscal sobre rentas o plusvalı́as en los Paı́ses Bajos amenos que:(i)esas rentas o plusvalı́as sean atribuibles a un negocio o a parte del mismo que se lleve a cabo a través deun establecimiento permanente o de un representante permanente en los Paı́ses Bajos; o(ii)el Accionista No Residente posea, directa o indirectamente, una participación significativa en laSociedad; o33

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el Accionista No Residente sea una persona fı́sica y esa renta o plusvalı́a cumpla los requisitos
necesarios para considerarla en los Paı́ses Bajos como renta de actividades diversas, según la definiciónque de este término hace la Ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta de las personas fı́sicas de2001.

En términos generales, se entenderá que un Accionista No Residente no es titular de una participación significativa
en el capital social de la Sociedad, a menos que el Accionista No Residente, individualmente o en concierto con
otras personas relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y directa o indirectamente, de Acciones de laSociedad, o de un derecho de adquisición de Acciones de la misma que ascienda al 5% o un porcentaje mayor delcapital social total de la Sociedad. Se considera que se ostenta una participación significativa cuando la totalidad o
una parte de una participación significativa ha sido dispuesta, o se considere que ha sido dispuesta con la aplicaciónde una desgravación por reinversión.
Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Paı́ses Bajos no se aplicarán a la transmisión de Acciones
mediante donación, o tras el fallecimiento de un Accionista No Residente, a menos que:(i)la transmisión haya sido realizada por, o en nombre de una persona que, en el momento de la donacióno el fallecimiento, sea, o se considere que sea residente en los Paı́ses Bajos.

(ii)

las Acciones sean atribuibles a un negocio o parte del mismo que se lleve a cabo a través de unestablecimiento o representante permanente en los Paı́ses Bajos.

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión de las mismas no estará sujeta a gravamen alguno enconcepto de impuesto sobre el valor añadido de los Paı́ses Bajos.
Otros impuestos y derechos
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendo la ejecución de cualquier sentencia extranjera en
los tribunales de los Paı́ses Bajos) llevada a cabo con respecto a los dividendos derivados de las Acciones o con
relación a la transmisión de Acciones no estará sujeta en los Paı́ses Bajos a ningún tipo de impuesto registral,
impuesto sobre transmisiones, impuesto sobre el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho similar,
con excepción de las tasas judiciales exigidas en los Paı́ses Bajos.
Residencia
Un Accionista No Residente no se convertirá en residente en los Paı́ses Bajos, ni se entenderá que lo sea, por elmero hecho de que sea titular de una acción ordinaria o por el mero hecho del otorgamiento, el cumplimiento, la
distribución y/o la ejecución forzosa de derechos con respecto de las acciones ordinarias.

34

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CAPÍTULO 4 — INFORMACIÓN SOBRE LAS ACTIVIDADES DE EADS
4.1

Presentación del Grupo EADS

Salvo cuando se indique lo contrario, todos los datos que se facilitan a continuación se basan en informaciónfacilitada por la Sociedad.

4.1.1 Presentación
Con un volumen de negocios consolidado proforma de 30.800 millones de euros en 2001, EADS es el lı́dereuropeo de la industria de la aeronáutica, del espacio y de la defensa, y es la segunda empresa más grande del sector
a nivel mundial. En términos de cuota de mercado, se encuentra entre los dos principales fabricantes de aviones
comerciales, de helicópteros civiles, de lanzadores espaciales comerciales y de misiles. Asimismo, es uno de losprincipales fabricantes de aviones militares, de satélites y de electrónica de defensa. Ası́, en 2001, realizó un 80%
de su volumen de negocio en el ámbito civil y un 20% en el ámbito militar.
EADS ha estructurado las mencionadas actividades en cinco divisiones: (1) Airbus, (2) Aviación de Transporte
Militar, (3) Aeronáutica (salvo las actividades aeronáuticas incluidas en las dos anteriores), (4) Sistemas de Defensa
y Civiles y (5) Espacio. El reparto de las mismas entre las cinco divisiones se describe en el organigrama delapartado 3.3.6. del presente documento.
Estrategia
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas, la Dirección de EADS (la ‘‘Dirección’’) se ha marcado elobjetivo de situar a EADS como uno de los dos lı́deres de los principales mercados a los que se dirige y en estalı́nea ha definido los siguientes objetivos estratégicos:)

Liderar la consolidación del sector y fortalecer las alianzas estratégicas en todo el mundo.
EADS seguirá fomentando la consolidación del sector aprovechando un largo historial de éxitos conjuntos
con las principales compañı́as tanto de Europa como de América. El objetivo de esta consolidación, ya sea a
través de alianzas o de fusiones y adquisiciones, es configurar a EADS como una empresa global, con una
presencia doméstica muy visible en los más importantes mercados de la aeronáutica, del espacio y de la
defensa. Asimismo, esta colaboración servirá para continuar mejorando la cartera de tecnologı́as yproductos de EADS.
Los importantes éxitos obtenidos recientemente, tales como la creación de la sociedad Airbus y laconstitución de MBDA, son buenos ejemplos del destacado papel que EADS está jugando en la definicióndel camino hacia el establecimiento de alianzas estratégicas a nivel europeo. EADS pretende seguir dando
forma a la industria de la aeronáutica, el espacio y la defensa europea centrándose especialmente en su
participación, a través de Astrium y de EADS Launch Vehicles, en el sistema Ariane, ası́ como en las
actividades de aviación militar y electrónica de defensa.
La adquisición de la compañı́a británica Cogent, la finlandesa Patria, PZL-Okecje, de Polonia, y laaustraliana Aerospace Industrie durante el último año han sido esenciales para la consecución designificativos contratos en cada uno de esos mercados. A la vista de estos éxitos, EADS continuará
estudiando aquellas oportunidades que le permitan establecerse localmente en mercados de exportaciónclave. La Sociedad se basará en su sólida reputación como lı́der tecnológico y su creciente credibilidad
como integrador de sistemas para penetrar en esos mercados.
Los elementos caracterizadores más importantes de EADS, la tecnologı́a y la amplitud de su mercado, lehan permitido desarrollar alianzas estratégicas con los principales actores de los mercados de la aeronáutica,del espacio y de la defensa estadounidenses. Las oportunidades en defensa con misiles balı́sticos, aviones
de misión y sistemas ISR, desarrolladas conjuntamente con socios como Boeing, Lockheed Martin y
Northrup Grumman, han abierto amplios caminos hacia el crecimiento.

)

Capitalizar los puntos fuertes actuales para potenciar las actividades de defensa
Las sinergias potenciales en tecnologı́a y la capacidad de contrarrestar los ciclos comerciales pasando de lasactividades civiles a las de defensa y viceversa subyacen al objetivo de EADS de incrementar el volumende negocios del sector de la defensa hasta un 30% del volumen de negocios total para 2010.
EADS considera que sus actividades de defensa están especialmente bien posicionadas para aprovechar la
creciente demanda en sectores como la proyección de fuerzas militares, la recogida y gestión de
información militar, y la supervivencia interna y en el teatro de operaciones. Los acontecimientos del35

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11 de septiembre y la posterior evolución han subrayado las crecientes necesidades en esas áreas deproductos, tales como aviones estratégicos, misiles crucero de ataque profundo, cazas y aviones de misión,redes de telecomunicaciones seguras desplegables y vehı́culos aéreos radiocontrolados.
EADS tiene también una joven cartera de productos que ofrece oportunidades de evolución en
consonancia con las cambiantes exigencias del mercado. Asimismo, la diversificación de los ingresos estáaumentando, al pasar los programas más recientes, como el Eurofighter, de la fase de desarrollo a la deproducción.
La existencia de una apreciable cartera de pedidos de productos de defensa de EADS, lo que representa un
flujo de ingresos predecible para la Sociedad, permite a la Dirección centrarse en mejorar las operaciones ymaximizar los beneficios.
)

Aprovechar las oportunidades internas del grupo.
Mediante la combinación de una gama más amplia tanto de productos como de experiencia técnica paracrear sistemas integrados de alto valor añadido, EADS intentará maximizar los márgenes y ofrecersoluciones diferenciadas a medida de las necesidades de los clientes, que son cada vez más complejas. La
unificación de competencias independientes para responder a esas necesidades puede verse claramente enla estrategia de EADS en relación con el A400M: este programa integra capacidades militares y comerciales
de EADS que anteriormente no estaban relacionadas para ofrecer un sistema de transporte aéreo
estratégico de vanguardia.

A tal fin, EADS basará su estrategia en una dirección y una asignación de recursos unificadas, y complementadas
con una identificación de las necesidades del cliente y una definición de soluciones lideradas por las divisiones. Porejemplo, en 2001 todas las actividades relacionadas con aviones de misión se unificaron en una unidad de negocio
que ahora proporciona un interfaz único a los clientes.
Información financiera y operativa proforma
El siguiente cuadro presenta el reparto por divisiones del volumen de negocios consolidado del ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2001 y del volumen de negocios consolidado proforma de EADS, expresado en valor y en
porcentaje, correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000.
Volumen de negocios consolidado del ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001 y volumen denegocios consolidado proforma no auditado del ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000 por
división

Airbus..........................................................................................
Aviación de Transporte Militar ................................................
Aeronáutica .................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles..................................................
Espacio.........................................................................................
Volumen de negocios total por división antes
de Sedes/Eliminaciones.......................................................
Sedes/Eliminaciones(2) .................................................................
Total de volumen de negocios consolidado........................

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2001
en miles de%(1)
millones de euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
en miles de%(1)
millones de euros

64
2
16
10
8

20,5
0,5
5,1
3,3
2,4

59
1
19
11
10

14,9
0,3
4,7
2,9
2,5

100

31,8
(1,1)
30,8

100

25,3
(1,1)
24,2

(1) Porcentaje del volumen de negocios total por divisiones antes de sedes/eliminaciones.
(2) Incluidas, entre otras, las eliminaciones intragrupo y las ventas de sedes.

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El siguiente cuadro muestra el importe y el porcentaje del volumen de negocios consolidado del ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2001, y el volumen de negocios consolidado proforma de EADS para el ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000 por área geográfica.
Volumen de negocios consolidado por área geográfica correspondiente al ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2001

Europa .........................................................................................
América del Norte......................................................................
Asia/Australia .............................................................................
Resto del mundo........................................................................
Total............................................................................................

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2001
en miles de%(1)
millones de euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
en miles de%(1)
millones de euros

45
34
10
11
100

53
28
9
10
100

13,9
10,4
3,1
3,4
30,8

12,8
7,7
1,5
2,2
24,2

(1) Porcentaje del total de volumen de negocios después de eliminaciones.

El siguiente cuadro proporciona datos operativos correspondientes a las órdenes de pedido correspondientes al
ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001 y a las órdenes de pedido proforma correspondientes a los ejercicios
cerrados a 31 de diciembre de 2000 de EADS.
Órdenes de pedido consolidadas para el ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001 y órdenes depedido consolidadas proforma para el ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000

Órdenes de pedido:(1)Airbus(2) .......................................................................................
Aviación de Transporte Militar ................................................
Aeronáutica .................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles..................................................
Espacio.........................................................................................
Sedes/Eliminaciones....................................................................
Total............................................................................................
(1) Excluyendo las opciones.
(2) Conforme a precios de catálogo.
(3) Antes de sedes/eliminaciones.

37

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2001
en miles de%(3)
millones de euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
en miles de%(3)
millones de euros

82
2
9
5
2

68
1
17
8
6

100

50,3
1,0
5,3
3,1
1,3
(0,8)
60,2

100

34,2
0,5
8,3
3,9
3,0
0,8
49,1

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El siguiente cuadro proporciona datos operativos correspondientes a la cartera de pedidos de EADS a 31 dediciembre de 2001 y de 2000.
Cartera consolidada de pedidos correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001, y
cartera de pedidos consolidada proforma correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de
2000.

Cartera de pedidos:(1)Airbus(2) .......................................................................................
Aviación de Transporte Militar ................................................
Aeronáutica .................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles..................................................
Espacio.........................................................................................
Sedes/Eliminaciones....................................................................
Total............................................................................................
(1) Excluyendo las opciones.
(2) Conforme a precios de catálogo.
(3) Antes de sedes/eliminaciones.

38

Ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2001
en miles de%(3)
millones de euros

Ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2000
en miles de%millones de euros

85
1
7
5
2

78
1
10
7
4

100

156,1
1,3
13,7
9,1
3,8
(0,7)
183,3

100

104,4
0,9
13,1
9,7
4,8
(1,0)
131,9

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4.1.2 Airbus
Introducción y presentaciónAirbus es uno de los dos principales fabricantes mundiales de aviones comerciales de más de 100 plazas. Su cuota
de mercado de ventas anuales a nivel mundial ha experimentado un crecimiento desde el 15% en 1990 al 38% en
2001. A 31 de diciembre de 2001, su cartera de pedidos alcanzaba un 54% de la cartera de pedidos a nivel mundial,lo que supone un aumento de la cuota, pero un descenso del volumen con respecto a 31 de diciembre de 2000. En
2001, la división Airbus de EADS registró un volumen de negocios de 20.500 millones de euros, lo que supone un
64% del volumen de negocios total de EADS; este incremento del 38,3% con respecto a la cifra de negocios
consolidada proforma de 2000 se debe en parte a un cambio en la consolidación. Véase ‘‘Constitución de Airbus’’.
Airbus se ha convertido en el segundo fabricante mundial de aviones comerciales y compite duramente por elprimer puesto con su rival Boeing. Desde su creación en 1970 y hasta el dı́a 31 de diciembre de 2001, Airbus harecibido 4.399 pedidos de aviones procedentes de 180 clientes, aproximadamente, implantados en todo el mundo.
Varios factores han contribuido al éxito de Airbus: su cartera de aviones modernos, su importante innovacióntecnológica, su equipo estable de empleados altamente cualificados ası́ como su concepto de ‘‘familia’’ de aviones,
que permite ofrecer a los clientes una reducción de los costes de formación de la tripulación, de mantenimiento y
de aprovisionamiento de una flota compuesta por aparatos Airbus de distintos tamaños. Además, la Direcciónconsidera que la composición internacional de Airbus constituye una ventaja competitiva en el mercado mundial.
El grupo Airbus es propiedad de EADS (80%) y BAE Systems (20%); el Director de la División Airbus de EADS
actúa como CEO de Airbus, lo que da una muestra más del eficaz control directivo que EADS efectúa sobre sus
operaciones.
Estrategia
El principal objetivo estratégico de Airbus es registrar unos resultados económicos sobresalientes, de forma
sostenida y gracias al continuo desarrollo de una gama de productos de la más alta calidad, ası́ como controlar alargo plazo la mitad de la cuota de mercado de los aviones comerciales. Para conseguirlo, Airbus está trabajando
activamente con el objetivo de:)Completar una amplia gama de productos, diseñada para cubrir las necesidades de los clientes, lo que
conlleva (i) un importante esfuerzo para desarrollar, controlar, fabricar y distribuir el A380 a comienzosdel año 2006 y dentro de los lı́mites presupuestarios, (ii) la extensión progresiva de las aplicaciones de losaviones de carga a toda la gama de aviones de Airbus, y (iii) el mantenimiento continuado del margencompetitivo de los modelos ya existentes en sus mercados;)

Intentar penetrar o consolidar su prometedora posición en ciertos mercados clave, como son elestadounidense y el japonés;)

Extender su oferta de servicios a clientes, lo que permitirá a Airbus seguir a la cabeza del sector en el que
opera mediante (i) el diseño de respuestas a las necesidades de los clientes, siempre en evolución, y (ii) laconsecución de una posición óptima para Airbus en la cadena de valor de dicho sector; y)Perfeccionar sus actividades industriales con el fin de aprovechar los beneficios de la integración, mejorar
su respuesta a los cambios del volumen y las proporciones, y llevar a cabo inversiones relacionadas con el
A380 centrándose en la flexibilidad y la eficiencia.

MercadoCarácter cı́clico del mercado y factores de desarrollo
Los principales factores que afectan a la demanda del mercado de la aviación son la demanda de pasajeros detransporte aéreo, el carácter cı́clico del transporte de mercancı́as, la regulación (y la liberalización) nacional einternacional, el ı́ndice de sustitución y la antigüedad de las flotas existentes, ası́ como la existencia de alianzas
entre las compañı́as aéreas y el aumento del número de sociedades de arrendamiento financiero de aviones. El
rendimiento, la posición competitiva y la estrategia de las lı́neas aéreas, los operadores de transporte de mercancı́asy las sociedades de leasing, las guerras, los conflictos polı́ticos y acontecimientos de carácter extraordinario pueden
actuar como desencadenante, precipitar cambios en la demanda y dar lugar a desequilibrios a corto plazo en el
mercado.
Hechos más destacados del mercado de lı́neas aéreas en 2001. La recesión mundial que padecemos, junto con lasconsecuencias de los acontecimientos del 11 de septiembre, ha provocado una caı́da del mercado; con respecto al
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año anterior, las cifras de 2001 de demanda mundial de pasajeros, expresadas en Pasajeros Transportados y
Kilómetros, cayeron un 15,8% en septiembre, un 22% en octubre, un 19,7% en noviembre y un 11,7% en
diciembre. Al igual que durante la Guerra del Golfo, a la fecha del presente documento el tráfico de las lı́neasaéreas está aumentando progresivamente hacia el nivel del año anterior, gracias a factores como la percepción de laseguridad y la comodidad de los pasajeros. La incidencia en los distintos mercados difiere dependiendo del modelo
empresarial de las lı́neas aéreas, de los segmentos de viajes o de la geografı́a. Los operadores de aeronaves han
adaptado la capacidad a las necesidades de sus mercados eliminando recorridos, reduciendo horarios y retirando losaviones más antiguos y menos eficientes. La retirada neta de 1.558 aviones en 2001, 941 de los cuales se retiraron
entre septiembre y diciembre (datos de Airclaims) está dando lugar a una mayor concentración de modelos más
recientes en funcionamiento, una tendencia que favorece la cuota de Airbus en las flotas que permanecen activas.
Los problemas financieros que se produjeron durante 2001 han desencadenado quiebras de lı́neas aéreas y han dado
lugar a negociaciones con fabricantes de aviones para cancelar o posponer algunas de las entregas contratadas, lo quea su vez ha obligado a una revisión a la baja de las entregas previstas por Airbus y Boeing.
Crecimiento global. El mercado de los reactores comerciales para el transporte de pasajeros depende principalmentede la demanda de transporte aéreo, que a su vez depende en gran medida del crecimiento económico o de laevolución del PIB, los niveles de las tarifas y el crecimiento demográfico. Desde 1967 hasta 2000, con la excepcióndel año 1991, a consecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando unincremento medio anual de un 7,9% expresado en Pasajeros Transportados y Kilómetros. En 2000, Airbus preveı́aque el transporte aéreo todavı́a crecerı́a aproximadamente un 4,9% anual durante el perı́odo de 2000 a 2019,
información que era coherente con los estudios comunicados por Boeing. Airbus estima que los recientes
acontecimientos no afectan significativamente a esta tendencia a largo plazo.
Carácter cı́clico. A pesar de este crecimiento global del transporte aéreo, el mercado de los aviones se ha
caracterizado por un comportamiento cı́clico, en parte debido a la volatilidad de la rentabilidad de las compañı́asaéreas, pero también a la naturaleza cı́clica de la economı́a mundial. Para los fabricantes de aviones, los ciclos a labaja han tenido generalmente como consecuencia el descenso de los pedidos de aviones en el plazo de un año, y undescenso de las ventas durante un perı́odo ligeramente más largo. Las ventas de Airbus se han mantenido
constantes o han progresado desde 1994 gracias al incremento de su cuota de mercado. Cuando se enfrentan a undescenso de los coeficientes de carga y de beneficios, algunas compañı́as aéreas intentan generalmente retrasar sus
decisiones sobre la realización de pedidos de nuevos aviones hasta que mejoren estos factores.
El movimiento a la baja que se dio tras la Guerra del Golfo se produjo cuando las compañı́as aéreas concentraron su
estrategia en las cuotas de mercado más que en la rentabilidad, lo que supuso un incremento excesivo de pedidos deaviones, un coeficiente endeudamiento/fondos propios más importante y un descenso de los beneficios. Este
fenómeno se ha visto agravado por la facilidad de condiciones de obtención de financiación y las numerosas
ventajas fiscales que se han ofrecido a los propietarios.
Sin embargo, ahora las compañı́as aéreas han vuelto a centrar sus objetivos en la rentabilidad, y se han reducido loscoeficientes endeudamiento/fondos propios. Igualmente han incrementado su flexibilidad, utilizando contratos dearrendamiento financiero y una gestión más dinámica de la flota de los aparatos que se van quedando obsoletos, ası́
como una estrategia más disciplinada en cuanto a pedidos de nuevos aparatos. Además, los arrendadores más sólidos
en el ámbito financiero, sobre todo durante los diez últimos años, han mejorado notablemente la asignación deaviones en el mercado de aparatos usados. La Dirección estima que esta combinación de factores ha permitido
atenuar el carácter cı́clico del sector de la construcción aeronáutica.
La Dirección considera que podrá atenuar los efectos del actual movimiento a la baja gracias a una gestión eficaz,
especialmente del trabajo subcontratado. Véase el apartado ‘‘Airbus — Producción — Capacidad de adaptación a loscambios de la demanda’’. Ya en el pasado, con ocasión de anteriores estancamientos, Airbus ha dejado constancia desu capacidad para amortiguar los efectos de los perı́odos de contracción sobre sus actividades al obtener una cuota
de mercado más importante del mercado restringido, a pesar de un declive general de la industria aeronáutica.
Asimismo, un descenso en el número de pedidos y en la propia cartera de pedidos no tiene por qué implicar
necesariamente una reducción de igual tamaño de las entregas inmediatas.
Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización) nacional e internacional de los servicios de transporteinternacional por vı́a aérea y los principales mercados de transporte aéreo nacional afecta a la demanda de aviones depasajeros. En 1978, los Estados Unidos comenzaron a liberalizar su sistema de transporte aéreo interno. Otras
regiones han seguido este modelo, entre ellas Europa desde 1985.
Las normas anti-ruido ‘‘Fase 3’’ de la FAA (Federal Aviation Authority), que exigı́an a las compañı́as aéreas que
sustituyeran muchos aviones antiguos antes de que finalizara 1999, también han afectado a la demanda y hansupuesto un aumento significativo de los pedidos procedentes de América del Norte durante los últimos años. Ası́,40

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el mercado norteamericano ha representado el 41% de los aviones entregados en 2000 y el 44% de los entregados en
2001.
Desarrollo de las redes de compañı́as aéreas: los ‘‘hubs’’. Bajo el efecto de la polı́tica de liberalización, lasprincipales compañı́as aéreas adaptan de forma constante su estrategia relativa a la flota, la red y la polı́tica
comercial. Esta adaptación es posible gracias a la disponibilidad de nuevos aviones capaces de responder a las
exigencias de los clientes en cuanto a costes y resultados. En respuesta a las exigencias de los pasajeros respecto a lastarifas y a la competencia de nuevos transportistas de bajos costes, las grandes compañı́as aéreas han reorganizado
su funcionamiento alrededor de sistemas de ‘‘hubs’’ (plataforma de correspondencia) en aeropuertos estratégicos, lo
que les permite multiplicar las ofertas de servicios de transporte a tarifas más reducidas. La demanda se ha visto
afectada por ello ya que los hubs permiten la normalización de la flota en torno a aparatos más pequeños para losenlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia con destino a los hubs (redes de alimentación de los hubs) y
de aparatos más grandes para los vuelos más largos y de mayor densidad (de hub a hub).
Gracias a la disponibilidad de aparatos nuevos pequeños y medianos, las compañı́as aéreas han podido proponer alos pasajeros de ingresos unitarios elevados un servicio de enlace directo (de punto a punto) en itinerarios menos
frecuentados, evitando los hubs y ofreciendo un mayor número de destinos sin escala. Ası́, la liberalizaciónmundial ha contribuido a la diversificación de las estrategias de las compañı́as aéreas, que necesitan disponer de una
gama de aviones más amplia para poder aplicar sus estrategias.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las compañı́as aéreas refuerza estas estrategias. Según datos deAirclaims, la mitad de la flota mundial de reactores comerciales de más de 100 plazas era explotada por las[23] compañı́as aéreas más grandes en diciembre de 2001. En los años 90, estos grandes nombres del transporteaéreo comenzaron a concluir alianzas que dan a cada uno de sus miembros acceso a los hubs y a las lı́neas de losotros socios, lo que permite concentrar sus inversiones en hubs ampliando al mismo tiempo su oferta de productos.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en 1992 entre la Unión Europea y los Estados Unidos prevé
una limitación de los adelantos reembolsables mediante cánones (los más utilizadas por los Gobiernos europeos) al
33% del coste total del desarrollo de nuevos modelos de aviación civil de gran capacidad. Asimismo prevé un lı́mitedel 3% del volumen de negocios de las financiaciones indirectas relacionadas con el desarrollo o la producción deaviones civiles de gran capacidad (mecanismos generalmente utilizados en los Estados Unidos por el Ministerio de
Defensa y la NASA). Este acuerdo bilateral ha permitido igualar el nivel de financiación pública y se ajusta tanto alas necesidades de Europa como de los Estados Unidos.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Airbus opera actualmente en cada uno de los tres grandes segmentos principales: losaviones de cabina estándar de 100 a 200 plazas en dos filas de asientos separados por un pasillo central, que seutilizan principalmente para los recorridos cortos y medios, como la familia A320; los aviones de cabina ancha demás de 200 plazas repartidas en tres filas de asientos separados por dos pasillos, que se utilizan para los recorridos
cortos y medios en el caso de los A300/A310 y para los recorridos largos en el caso de la familia A330/A340; y los‘‘aviones de gran tamaño’’, que se han diseñado para transportar más de 400 pasajeros sin escalas en recorridos muy
largos y con una comodidad superior, en el caso de los A380 todavı́a en fase de desarrollo. Los aviones demercancı́as constituyen un cuarto mercado, para el que se utiliza a menudo la reconversión de antiguos aviones detransporte de pasajeros (véase ‘‘Aeronáutica — Reconversión y Servicio Técnico de Aviones’’). Además, la versiónpara mercancı́as del A300-600, avión que se entrega nuevo al cliente, ha conseguido un auténtico éxito,
especialmente entre los principales transportistas de paquetes express, tales como Federal Express y UPS.

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Según un estudio realizado por Airbus, de un total de 12.749 aviones con más de 70 plazas en servicio a 31 dediciembre de 2001, un 73% eran aviones de cabina estándar y un 27% de cabina ancha. El siguiente cuadro muestra
el reparto de los aviones y el porcentaje por región para cada familia de aparatos, a 31 de diciembre de 2001.
ConfiguraciónPorcentaje deAviónAmérica del Norte.................................................................................
Europa ....................................................................................................
Asia-Pacı́fico...........................................................................................
África y Oriente Medio........................................................................
América del Sur ....................................................................................
Total .......................................................................................................

Porcentaje

Númerode aviones
en servicio

Cabinaestándar

Cabina
ancha

43
25
18
7
7
100

5.459
3.202
2.290
904
894
12.749

80
75
50
62
89
73

20
25
50
38
11
27

Fuente: Airbus

La elevada proporción de aviones de cabina estándar en América del Norte y en Europa refleja la predominancia delos vuelos nacionales de corto o medio recorrido, especialmente en América del Norte, como consecuencia deldesarrollo de los hubs después de la liberalización. A diferencia de lo que ocurre en América del Norte y Europa,
los aviones de cabina ancha están más extendidos en Asia Pacı́fico, ya que los aeropuertos de la región limitan elnúmero de vuelos, favoreciendo ası́ una capacidad media de carga por avión superior.
Según las cifras publicadas por los fabricantes, en 2001 se vendieron 852 nuevos aviones de transporte de pasajeros
de más de 100 plazas. De este total, un 76% eran aviones de cabina estándar y un 24% aparatos de cabina ancha. El
siguiente cuadro muestra el número de aviones vendidos por región en 2001 y 2000.

América del Norte..............................................................
Europa..................................................................................
Asia-Pacı́fico ........................................................................
Resto del mundo ................................................................
Sociedades de leasing .........................................................
Total.....................................................................................

Númerode aviones
vendidos
por región

2001
Porcentaje delmercado total
de aviones
vendidosNúmerode aviones
vendidos
por región

2000
Porcentaje delmercado total
de aviones
vendidos

374
153
80
56
189
852

44
18
9
7
22
100

331
211
70
54
134
800

41
26
9
7
17
100

Fuente: Airbus

Las ventas a sociedades de leasing constituyen un sector de mercado independiente ya que estos aviones se explotan
a menudo en una región diferente de la sede del arrendador. Este sector representó aproximadamente un 22% de lasventas de aviones en 2001.
Competencia. Desde la retirada de Lockheed en 1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997,
Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma, Airbus y Boeing se reparten desde entonces el mercado
de los aviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según los resultados publicados por los fabricantes,
correspondı́an a Airbus y a Boeing el 38% y el 62% respectivamente del total de las ventas efectuadas en 2001, el
53% y el 47% del total de ordenes de pedido brutas, y el 54% y el 46% de la cartera de pedidos.
Las importantes barreras de entrada en el mercado de los aviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas
hacen que sea poco probable que un recién llegado pueda llegar a competir eficazmente con uno de los vendedores
ya establecidos en el futuro próximo.

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Productos y servicios

Innovaciones tecnológicas
La innovación tecnológica está en el centro de la estrategia de Airbus desde su creación. Un buen número deinnovaciones que le han proporcionado una ventaja neta sobre la competencia se han tomado después como
referencia en el sector aeronáutico.
)

A300 — El Airbus A300 ha sido el primer avión comercial bimotor de gran capacidad. Esta caracterı́sticale ha conferido una superioridad real respecto a los aparatos de la competencia trimotores y cuatrimotores,
en lo que se refiere al consumo de carburante y a los gastos de mantenimiento, para los vuelos de corto y
medio alcance.

)

A310 — El Airbus A310, que entró en servicio en 1983, presentaba las primeras pantallas digitales depilotaje, al utilizar tubos catódicos en lugar de las pantallas mecánicas tradicionales. Este sistema ha
permitido proporcionar al piloto pantallas de navegación y de vuelo más eficaces y un dispositivo devigilancia del avión único, centralizado y de fácil acceso. Se trataba asimismo del primer avión comercial degran capacidad que recibı́a la certificación para una tripulación compuesta por dos personas, disminuyendoası́ los gastos de explotación respecto a los aparatos que necesitan una tripulación de tres personas, que erala norma en aquella época. Tanto la instauración de sistemas automatizados como la integración del guiado
numérico de vuelo contribuyeron a garantizar un mayor nivel de seguridad.
Asimismo se introdujeron en ese aparato nuevos conceptos aerodinámicos más eficaces como el perfil deala supercrı́tica y el ala transónica alargada, que aportaron una mejora significativa en materia de consumo
de carburante. Los materiales compuestos reforzados en fibra de carbono se utilizaron para las principales
estructuras, como el empenaje y el timón, permitiendo ahorros significativos en el peso con relación al
aluminio y una mayor capacidad útil. La instalación de un depósito de equilibrio en el estabilizador
horizontal permitió incrementar notablemente los ahorros para el operador debido a la eficacia del control
del centro de gravedad, que se traduce en condiciones de vuelo optimizadas.

)

A320 — En 1988, Airbus fue el primero en instalar sistemas de control de vuelo electrónicos (‘‘fly-bywire’’) en el Airbus A320, introduciendo al mismo tiempo una palanca lateral de pilotaje (‘‘side-stick
controller’’) en lugar de la columna de mandos tradicional. Los ordenadores de control de vuelo traducen
estas órdenes en señales eléctricas que se transmiten a actuadores direccionales móviles e impiden al
aparato sobrepasar el lı́mite del campo de vuelo. En comparación con los sistemas de control de vuelomecánicos tradicionales, esta innovación ha permitido una mejor capacidad de maniobra del aparato, hasimplificado las operaciones gracias a los enlaces digitales con el sistema de pilotaje automático y ha
reducido el peso del avión. El concepto de sistemas de control de vuelo electrónicos se encuentra hoy en
todos los aparatos de la familia A320, ası́ como en la familia A330 y A340. Los competidores
estadounidenses de Airbus introdujeron los sistemas de control de vuelo electrónicos posteriormente.
Además, el A320 hace asimismo un mayor uso de los materiales compuestos, en particular para elempenaje horizontal.

)

A330/A340 — Esta serie de aparatos de cabina ancha presenta unas alas compartidas por los bimotores(A330) y cuatrimotores (A340), aviones con un fuselaje similar, un concepto único en su género. Los
aviones de largo alcance A340/500/600 introducen nuevos avances en el uso de materiales compuestos, lo
que supone un gran ahorro de peso para una gran estructura primaria (la viga ventral de 15 metros de largoy los mamparos de la cabina de presión trasera).

)

A380 — El avión de gran tamaño significará el nuevo desarrollo de tecnologı́as que ya se dominan en la
actualidad y permitirá una aplicación más extensa de las mismas. Aproximadamente el 40% de la estructuradel avión se fabricará utilizando materiales compuestos de carbono y novedosos materiales metálicos
hı́bridos, mientras que técnicas de fabricación innovadoras como la soldadura de vigas mediante lásereliminarán sujeciones, reducirán el peso y proporcionarán una mejor tolerancia a la fatiga. Asimismo, unos
equipos y sistemas eléctricos e hidráulicos más ligeros, pero a la vez con una mayor capacidad, mejorarán lacapacidad de mantenimiento.

El concepto de familia — ‘‘Comunalidad’’ de la flota
Las dos familias de aviones de Airbus siguen una estrategia de ‘‘cambios mı́nimos’’ que consiste en desarrollar un
concepto de avión central a partir del cual se crean aviones derivados en función de los diferentes segmentos delmercado. El concepto de ‘‘cambios mı́nimos’’ supone que todos los aviones Airbus (con excepción del A300/A310)
comparten la misma concepción de cabina y disponen de todos de sistemas de control de vuelo electrónicos ası́43

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como de caracterı́sticas de pilotaje prácticamente idénticas. Los pilotos pueden situarse frente a los mandos decualquier avión de la serie A320 con un mı́nimo de formación suplementaria, y la cualificación cruzada de lastripulaciones (Cross-Crew Qualification — ‘‘CCQ’’) entre las diferentes familias de aviones ofrece a las compañı́asaéreas una flexibilidad operativa importante.
Esta estrategia de ‘‘cambios mı́nimos’’ contribuye no sólo a reducir los gastos de desarrollo, sino que tambiénpermite a las compañı́as aéreas la realización de importantes ahorros en materia de formación de la tripulación, depiezas de repuesto, de mantenimiento y de programación de los vuelos. Además, la expansión de la flota en el senode la familia de que se trate podrá tener lugar con una menor necesidad de inversión en nuevos simuladores.
El alcance del concepto ‘‘comunalidad’’ dentro de una familia y entre las familias de aviones es una caracterı́sticaúnica de Airbus que, en opinión de la Dirección, aporta una ventaja competitiva sostenible.
Aviones de corto y medio alcance de cabina estándar: la familia de los A320
La familia de aviones de cabina estándar de Airbus, creada a partir del Airbus A320 (que entró en servicio en 1988
después de un programa de desarrollo lanzado en 1984) incluye los modelos derivados A319 y A321, ası́ como elavión de negocios Airbus Corporate Jetliner, nacido del A319 y comercializado por Airbus a partir de junio de1997.
Cada avión de la familia A320 posee el mismo diámetro de fuselaje de 3,96 metros, más ancho que cualquiera delos aviones que compiten en esta categorı́a. Este fuselaje más ancho permite disponer de una cabina de pasajeros
espaciosa, con un alto nivel de confort y una capacidad de transporte en el compartimento de carga superior a la desus competidores. La familia A320 está completamente equipada con sistemas de control de vuelo digitales, ası́
como con una cabina ergonómica. Todos los modelos que se fabrican hoy incluyen un estabilizador horizontal enmaterial compuesto a base de fibra de carbono aligerado que descansa sobre el carbono derivado del que sedesarrolló para el Airbus A310-300. Los competidores de la familia A320 son los aviones Boeing B737, B757 y
B717.
El A318. El A318 es una versión más corta del A319 destinada a satisfacer la demanda de aviones de 100 a
120 plazas. El A318 realizó su primer vuelo el 12 de enero de 2002 y su entrega está prevista para octubre de 2003.
Caracterı́sticas técnicas de los aviones de cabina estándar

ModeloA318.......................................................................
A319.......................................................................
A320.......................................................................
A321.......................................................................

Fecha deentrada enservicio

Capacidad(pasajeros)

Autonomı́ade vuelo(km)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

2003(1)
1996
1988
1994

106
124-145150-180
185-220

5.200
6.500
5.500
5.500

31,4
33,8
37,6
44,5

34,1
34,1
34,1
34,1

(1) Fecha prevista
Fuente: Airbus

A 31 de diciembre de 2001, Airbus habı́a recibido 2.768 pedidos de aviones A318, A319, A320 y A321 y habı́aentregado 1.640 aviones A319, A320 y A321.
Aviones de corto y medio alcance de cabina ancha: el Airbus A300/A310
Los aviones A300/A310 han sido los primeros modelos de la gama de productos Airbus; están destinados a losvuelos de corto y medio alcance. El A300, que entró en servicio en 1974, ha sido el primer bimotor de cabina anchadel mundo. Su versión actual, el A300-600, también está disponible en forma de avión de carga y de convertible
pasajeros/carga. El A300-600R Cargo, utilizado por Federal Express desde 1994, tiene capacidad para transportarmás de 50 toneladas de mercancı́as. A principios de 2001, UPS solicitó 60 aviones de carga A300-600, añadiéndosea los 30 aparatos que habı́a solicitado en 1998.
En 1988, Airbus lanzó el A300-600R, dotado de un estabilizador en material compuesto a base de fibra de carbono
aligerado desarrollado para el A310. El A310, concebido como una variante con cambios mı́nimos del A300, entró
en servicio en 1983, con una cabina electrónica digital por primera vez en la historia de la aviación civil.
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Caracterı́sticas técnicas del A300/A310

ModeloA300.......................................................................
A310.......................................................................

Fecha deentrada enservicio

Capacidad(pasajeros)

Autonomı́ade vuelo(km)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

1974
1983

266
220

7.700
9.600

54,1
46,7

44,8
43,9

(1) Incluye cualquier versión de la gama de los A300/A310, incluidos aviones de carga.
(2) Distribución en dos clases.
Fuente: Airbus

A 31 de diciembre de 2001, Airbus habı́a recibido 843 pedidos de aviones A300 y A310 y habı́a entregado
763 aviones A300 y A310.
Aviones de largo y muy largo alcance de cabina ancha: la familia de los Airbus A330/A340
Airbus ha puesto a punto el bimotor A330 y el cuatrimotor de largo alcance A340 en el marco de un programa
conjunto, utilizando un ala común para los dos aparatos y conservando la cabina ancha de los actuales A300/A310
para ofrecer una gama completa de vuelos de largo y muy largo alcance.
En 1997, Airbus comenzó el desarrollo de los derivados A340-500 y A340-600. Estos nuevos aviones presentan unfuselaje alargado, una mayor autonomı́a de vuelo y un peso máximo de despegue superior. Los pilotos entrenados
en los modelos existentes de A330/A340 pueden beneficiarse de una cualificación cruzada (CCQ). El A340-500 se
ha diseñado para permitir más enlaces transpacı́ficos sin escalas que cualquier otro avión. Se espera que permita larealización de vuelos sin escala como Nueva York — Taipei o Toronto — Hong Kong. El A340-600 realizó su
primer vuelo a finales de abril de 2001 y su entrega está prevista para junio de 2002. Los competidores de esta
familia son los aviones Boeing B767, B777 y B747.
Caracterı́sticas técnicas del A330/A340

ModeloA330-200 ...........................................................
A330-300 ...........................................................
A340-200 ...........................................................
A340-300 ...........................................................
A340-500 ...........................................................
A340-600 ...........................................................

Fecha deentrada enservicio

1998
1994
1993
1992
2002(2)
2002(2)

Capacidad(pasajeros)(1)Autonomı́ade vuelo(km)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

253
335
239
295
313
380

12.00010.20014.80013.50015.75013.900

59,0
63,7
59,4
63,7
67,8
75.3

60,3
60,3
60,3
60,3
63,6
63.6

(1) Distribución en tres clases(2) Fechas previstas
Fuente: Airbus

A 31 de diciembre de 2001, Airbus habı́a recibido 703 pedidos de aparatos A330 y A340, y habı́a entregado 421
aviones A330 y A340.
La regulación de la explotación de los bimotores con mayor autonomı́a de vuelo, o ETOPS (‘‘Extended-Range TwinEngine Operations’’), promulgada en diciembre de 1988, ha permitido a los bimotores explotar un determinado
número de enlaces directos que antes estaban reservados a los trimotores o cuatrimotores. En virtud de lasdisposiciones ETOPS, los bimotores deben permanecer a una distancia máxima de 180 minutos del aeropuerto
apropiado más cercano. Se ha acordado con los tres transportistas americanos una extensión de la duración del vueloa 207 minutos en determinados vuelos efectuados por B-777-2000. Los aviones de la familia A340 (incluidas las
futuras versiones 500 y 600) no estarán obligados por las normas ETOPS al ser cuatrimotores.
Avión de Gran Tamaño: Airbus A380
En 2000, Airbus preveı́a que el tráfico mundial de pasajeros se incrementarı́a a ritmo sostenido en una proporciónanual media del 4,9% durante el perı́odo 2000-2019, lo que producirá dos tendencias concurrentes: por un lado elincremento de la fragmentación de una parte del mercado, caracterizada por el desarrollo de nuevos mercados, una
mayor frecuencia en rutas de menor densidad y evitando la utilización de hubs; y por otro, una tendencia a laconsolidación del resto del mercado, lo que producirá la concentración del tráfico de hub a hub y el tráfico dominado
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por hubs, tı́pico de las alianzas entre compañı́as. Después de cinco años de una intensa actividad de preparación con
lı́neas aéreas, aeropuertos y autoridades reguladoras de todo el mundo, Airbus ha creado un avión de gran tamaño,el A380, que podrı́a dar mejor servicio al mercado dominado por hubs y competir con el prolongado monopolio de
Boeing desde la llegada del 747 a finales de los sesenta.
El A380 será un avión mayor que los aparatos comerciales de transporte de pasajeros existentes, con una
envergadura de 79,8 metros y un fuselaje ancho dividido en tres puentes a lo largo de todo el avión y consistente
en dos puentes de pasajeros y un compartimento para equipajes. El tamaño total del avión respetará los lı́mites delongitud total y de envergadura fijados por los aeropuertos en 80 metros, es decir, el lı́mite internacional para poderutilizar las pistas e infraestructuras existentes con los mı́nimos cambios estructurales. El A380 deberı́a ser el primer
avión comercial equipado con cuatro pasillos (dos en cada puente de pasajeros) y una caja de escalera doble, con untiempo de escala en aeropuerto de 90 minutos en condiciones normales de explotación.
La versión básica del A380 podrá acoger aproximadamente a 555 pasajeros repartidos en 3 clases, con un mayor
espacio por pasajero y por tanto mayores niveles de comodidad. Ofrecerá una mayor eficacia para vuelos de entre
14.200 km y 16.200 km (7.650 mn a 8.750 mn) y un mejor rendimiento económico, uniendo los principales hubsde Europa, América del Norte y Asia, y permitiendo los enlaces intra-asiáticos. Los ingenieros de Airbus también
han creado una versión de carga, cuyo diseño original permite su modificación para su utilización como avión depasajeros. El A380 permitirá un grado elevado de ‘‘comunalidad’’ de explotación con la gama existente de aparatos
de Airbus, con el fin de favorecer la CCQ y reducir los gastos de explotación.
Airbus prevé que la demanda de aviones de gran tamaño ascenderá aproximadamente a 1.550 aparatos en el perı́odo
del 2000 al 2019, lo que supone 343.000 millones de dólares estadounidenses y el 26% del total del valor demercado de la aviación comercial. De estos aparatos, 315 aviones se dedicarı́an al mercado del transporte demercancı́as. Airbus pretende conseguir el 50% de este mercado. Airbus presentó el programa A380 en diciembre de2000, después de comprobar que el avión era técnicamente posible, viable desde el punto de vista económico y quehabı́a una demanda suficiente, por lo que se refiere a compromisos comerciales, solvencia de clientes potenciales ydistribución geográfica. Se prevé que el A380 entrará en servicio en el primer trimestre de 2006.
En 2001, Airbus recibió pedidos de un total de 85 aviones, ası́ como 12 compromisos de clientes, procedentes deuna amplia lista en la que se encuentran las principales lı́neas aéreas del mundo. Los compromisos comerciales delA380 dependen de la firma de los contratos definitivos.
El coste del desarrollo de este programa, que la Dirección estima en unos 10.700 millones de dólares, cubre tanto
los gastos de I+D, como el equipo de herramientas para las cuatro versiones del A380. Este presupuesto no incluye
algunos elementos de infraestructuras ni los gastos generales o administrativos.
La Dirección prevé financiar el programa de la siguiente forma:)

Maximizando las contribuciones de socios de riesgo compartido, que ascenderán a 3.100 millones dedólares para los costes no recurrentes, dependiendo de los resultados de las negociaciones; hasta la fecha,diez fabricantes han acordado en principio participar en el desarrollo y la producción del A380 comosocios de riesgo compartido; y)

Solicitar adelantos reembolsables mediante cánones a los distintos gobiernos, de conformidad con el
convenio bilateral Estados Unidos-Europa firmado en 1992 y otras normas aplicables, adelantos que la
Dirección prevé que asciendan a 2.500 millones de dólares, aproximadamente, si se mantiene la situaciónactual; Francia, Gran Bretaña y España ya se han comprometido y Alemania se ha mostrado dispuesta en
principio, a realizar esas inversiones. Véase ‘‘Mercado — Financiación pública’’.

Como consecuencia, la parte del programa del A380 autofinanciada por EADS podrı́a ascender a unos
4.200 millones de dólares y la parte financiada por BAE Systems a 1.000 millones de dólares aproximadamente.
Cuando se tomó la decisión de lanzar el programa, la Dirección se fijó el objetivo de alcanzar una tasa interna derentabilidad antes de impuestos del 20%, ası́ como un umbral de rentabilidad de unos 250 aviones, y cree que lostérminos y condiciones acordados actualmente con sus clientes le permitirán cumplir estos objetivos.
El montaje del A380 se llevará a cabo en Toulouse, mientras que la equipación y la adaptación para el uso se
realizarán en Hamburgo. Las secciones del fuselaje se fabricarán en las mismas sedes de Francia y Alemania en lasque se fabrican los aviones Airbus en la actualidad. Las alas se fabricarán en las instalaciones del Reino Unido,
mientras que el estabilizador horizontal y otras piezas se producirán en España.
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Desarrollo de nuevos productos: A400M
A400M
El avión de transporte militar A400M se describe en el apartado ‘‘Aviación de Transporte Militar — Proyecto
Airbus A400M — Transporte militar pesado’’.

Asset Management
El departamento de Asset Management se constituyó en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones
usados adquiridos por Airbus , en un principio debido a la quiebra de algunos de sus clientes, y después en elcontexto de determinados compromisos de recompra. El departamento funciona con una plantilla especializada ygestiona una flota compuesta por aparatos de Airbus de todas las categorı́as. El departamento de AssetManagement, gracias a las actividades que lleva a cabo, ayuda a Airbus a responder de forma más eficaz a lasnecesidades a medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones de flota.
Sus principales misiones comprenden la gestión comercial y del riesgo de la cartera de aviones usados de Airbus. La
mayorı́a de los aviones se ponen a disposición de los clientes a través de una venta simple, aunque algunos
solamente pueden proponerse en forma de arrendamiento financiero de explotación, en función de la forma definanciación del aparato de que se trate. La cartera de aviones usados de Airbus se ha reducido de los 42 aparatos
que habı́a a finales de 2000 a los 41 de finales de 2001. El departamento de Asset Management proporciona
asimismo una gama completa de servicios de asistencia, incluida la asistencia a la entrada en servicio, lareconfiguración del acondicionamiento interior y las visitas de mantenimiento.

Financiación de Ventas
Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé que la financiación de ventas sea un área de desarrollo delnegocio; sin embargo, reconoce la necesidad de que los fabricantes ayuden a los clientes a obtener financiación paralas adquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, de participar en esa financiación. La concesión de créditoso la asunción de riesgos está sujeta a supervisión corporativa y sigue normas estrictas de disciplina y prudencia. El
dedicado equipo de Financiación de Ventas acumula décadas de experiencia en la financiación de aviones. Cuando
Airbus financia a un cliente, el avión financiado suele servir de garantı́a, reduciendo el riesgo soportado por Airbus.
Las operaciones de financiación de ventas de Airbus están diseñadas para facilitar la posterior transmisión del riesgo
a otros prestamistas o arrendadores. Durante los últimos tres años, Airbus ha aprovechado las condiciones delmercado para reducir su exposición al riesgo vinculado a la Financiación de Ventas, mientras que las entregas
aumentaron a un ritmo rápido. En vista de la experiencia anterior, la Dirección estima que el nivel de protecciónfrente al coste derivado de posibles impagos es suficiente y coherente con las normas y la práctica profesional en el
sector de la financiación de aviones.

Servicio al cliente
La vocación de Airbus es ayudar a sus clientes en la explotación óptima de su flota Airbus. En cuanto a la
explotación de los aviones, Airbus Customer Service dirige un grupo de apoyo técnico y de ingenierı́a, un sistemapara la organización de documentación técnica, una red de centros de formación, de stocks de piezas de recambio,ası́ como de equipos sueltos para las compañı́as aéreas clientes. A través de este interlocutor único, Airbus pretende
satisfacer todas las necesidades de asistencia de sus clientes antes y después de la entrega, especialmente en lossiguientes ámbitos: (i) ingenierı́a y asistencia técnica anterior a la entrega y durante la explotación, (ii) asistencia a laformación y asistencia en operaciones y (iii) asistencia relativa a las piezas de recambio.
La ingenierı́a y la asistencia técnica comprenden reuniones de información detalladas anteriores a las entregas
relativas a las instalaciones, herramientas y equipos de mantenimiento a los clientes, ası́ como propuestas dereducción de los gastos de mantenimiento a través de programas personalizados y optimizados en función de un
examen a fondo de las actividades de los clientes.
El servicio de asistencia a la formación y al pilotaje comprende un personal permanente de más de 200 instructoresen el mundo entero, que proporcionan una formación accesible y actualizada a las tripulaciones y al personal detierra de Airbus. Airbus posee tres centros de formación principales, uno en Toulouse, Francia, otro en Miami,
Florida y el tercero en Pekı́n, China. En el marco de estos servicios, Airbus propone un programa de cualificacióncruzada (Cross Crew Qualification) que permite a los pilotos aprovechar el alto grado de ‘‘comunalidad’’ entre lasfamilias de aviones Airbus.
El departamento de piezas de recambio de Airbus posee un stock de más de 130.000 piezas y facilita una red dedistribución mundial desde Hamburgo en Alemania, Washington D.C., Singapur y China. La prestación ‘‘Aviones
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en suelo 24h máximo’’ garantiza la expedición de las piezas de recambio en stock en las dos horas siguientes a la
recepción del pedido. El departamento facilita también lotes de asistencia de piezas de recambio personalizadas conel fin de permitir a los transportistas que consigan una eficacia máxima en lo que respecta a las visitas demantenimiento, el mantenimiento de los aviones que se van quedando viejos y los pedidos urgentes.
Clientes
A 31 de diciembre de 2001, Airbus tenı́a aproximadamente 180 clientes, se habı́an entregado 2.824 aparatos Airbus
a transportistas en todo el mundo desde la creación de Airbus , y se habı́an encargado otros 1.575. El siguiente
cuadro presenta los pedidos en firme correspondientes al año 2001 de Airbus.
Fecha del pedido

ClienteJunio....................................................................................................................
Enero ...................................................................................................................
Enero/Junio/Julio................................................................................................
Julio/Noviembre.................................................................................................
Febrero/Marzo ....................................................................................................
Febrero/Mayo .....................................................................................................
Diciembre ...........................................................................................................
Febrero/Junio ......................................................................................................
Julio.....................................................................................................................
Abril....................................................................................................................

ILFC
UPS
JetBlue
Emirates
QantasUnitedLufthansa
Air France
Singapore Airlines
VirginPedidos
en firme(1)

112
58
32
27
25
18
15
14
10
6

(1) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados y en la cartera de pedidos al final del año.
Fuente: Airbus

Constitución de Airbus

Integración de las Actividades de Airbus
Airbus se constituyó como un groupement d’intérêt économique (‘‘GIE’’), o agrupación de interés económico, un tipo
de consorcio de derecho francés), anteriormente denominado Airbus Industrie, en el que EADS controlaba el 80%
y BAE Systems controlaba el otro 20%. Bajo esta forma jurı́dica, las actividades de Airbus se podı́an repartir en dos
categorı́as: las actividades asumidas por el propio GIE, que correspondı́an principalmente a la comercialización y a lacoordinación, y las actividades llevadas a cabo por sus miembros, que estaban fundamentalmente vinculadas a la
explotación y eran de naturaleza industrial, realizadas en virtud de acuerdos contractuales con el GIE.
El 11 de julio de 2001, EADS y BAE Systems pusieron bajo el control común de Airbus S.A.S. y el control diariode un único equipo directivo sus actividades de diseño, ingenierı́a, fabricación y producción relacionadas con
Airbus ubicadas en Francia, Alemania, España y el Reino Unido, junto con todos sus derechos en el GIE Airbus
Industrie. El equipo directivo de Airbus se encarga también del marketing y el apoyo al cliente. El propósito de esta
medida era que el negocio de Airbus, dado que habı́a crecido demasiado para la estructura del GIE (véase acontinuación) — bien adaptada a la capacidad y los recursos del consorcio para ganar cuota de mercado — necesitaba
una nueva estructura corporativa que centralizara el control de la gestión de todos los aspectos del negocio.
EADS tiene una participación del 80% en Airbus S.A.S. y disfruta del control efectivo de la gestión de sus
operaciones, aunque BAE Systems, que controla el otro 20%, goza de ciertos derechos minoritarios. Para algunas
decisiones estratégicas, como las adquisiciones y desinversiones valoradas en más de 500 millones de dólares, laaprobación del Business Plan trianual (pero no de los presupuestos anuales o del lanzamiento de nuevos programas),ası́ como ciertas medidas que disminuirı́an la participación de BAE Systems en Airbus S.A.S., es necesaria la
unanimidad.
Se ha otorgado a BAE Systems una opción de venta a EADS de sus acciones de Airbus S.A.S. a precio de mercado,que podrá cobrar en efectivo o mediante un canje de acciones de EADS, según determine esta última. Sin embargo
BAE Systems podrá solicitar recibir el pago en efectivo en el caso de que, para realizar la emisión de acciones de
EADS, sea necesario obtener gravosas autorizaciones previas obligatorias que tengan un efecto significativo sobre laasignación de las acciones de EADS. Durante el perı́odo inicial de tres años, esta opción de venta sólo podráejercitarse en el caso de que BAE Systems no esté de acuerdo con ciertas decisiones estratégicas y, a partir deentonces, podrá ejercitarse sin causa justificada. EADS disfruta de una opción de compra sobre las acciones deAirbus S.A.S. a valor de mercado en caso de que se produzca un cambio de control en BAE Systems en
determinadas circunstancias. De la misma forma, en determinados casos esta última puede exigir a EADS que
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compre sus acciones de Airbus S.A.S. al precio del mercado en caso de que se produzca un cambio de control en
BAE Systems o en EADS.
A partir del ejercicio económico correspondiente al año 2003, BAE Systems tendrá derecho a recibir dividendos
incrementados, lo que dependerá en gran medida de las entregas de aviones A340-500/600 que superen una
cantidad pactada. Los dividendos incrementados, que estarán vinculados al crecimiento futuro de Airbus, podrı́anvariar desde cero hasta un lı́mite máximo de 237,5 millones de euros (basado en las condiciones de mercado)
durante los próximos diez años, sin que este valor dependa de ningún ı́ndice.
Los asuntos estratégicos y de accionariado relativos a Airbus S.A.S. se decidirán en un Comité de Accionistas, en elque EADS ha nombrado a cinco miembros y BAE Systems a dos. El Sr. Rainer Hertrich, uno de los Chief Executive
Officers de EADS, es el presidente del Comité de Accionistas. El Sr. Noël Forgeard, como Chief Executive Officer
de Airbus S.A.S., se encarga de la gestión operativa del negocio de Airbus, junto con el Comité Ejecutivo, queestará compuesto por él mismo y un máximo de nueve miembros más, dos de los cuales son miembros propuestos
por BAE Systems. Todos los miembros deberán contar con la aprobación del Chief Executive Officer de Airbus
S.A.S. y serán nombrados por el Comité de Accionistas.
Como consecuencia de su participación mayoritaria en Airbus S.A.S. y del control establecido en el acuerdo deaccionistas relativo a Airbus S.A.S., EADS consolida el 100% del grupo recientemente integrado en sus estados
financieros desde el 1 de enero de 2001.

Sinergias
La Dirección prevé que los accionistas de Airbus S.A.S. se beneficiarán de la eficiencia y los ahorros que sederivarán de la supresión de la duplicidad de recursos e inversiones, el recorte de los costes indirectos, una mayor
capacidad de compra, la concentración de la investigación y el desarrollo y la implementación de una estrategia
unificada de toma de decisiones.
La Dirección se ha fijado un objetivo de ahorro anual periódico derivado de las sinergias de aproximadamente 350
millones de euros a partir del 2004 para Airbus. Este objetivo comprende 250 millones de euros procedentes de laintegración de los activos de los socios fundadores de EADS y otros 100 millones de euros derivados de laintegración de las actividades relacionadas con Airbus de BAE Systems y la introducción de la estructura de gestiónunificada de Airbus S.A.S.
La Dirección estima que Airbus mejorará aún más su posición competitiva, ofreciendo nuevas ventajas a sus
clientes mediante la integración total del servicio al cliente proporcionando la masa crı́tica necesaria para financiar
nuevos programas sin necesidad de recurrir a financiación exterior.
ProducciónReparto del trabajo
Los aviones Airbus se fabrican según un sistema eficaz y flexible que ha permitido optimizar las competencias
especı́ficas desarrolladas durante las últimas tres décadas. Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cadatarea (la concepción, la definición y la fabricación de la asistencia al producto u operativa) se asigna a las distintas
sedes en función de su especialización. La creación y desarrollo de ‘‘centros de excelencia’’, aunque es un legado delpasado, constituye un rasgo original y competitivo en la fabricación de Airbus.

Ingenierı́a
Las actividades de ingenierı́a se reparten entre las distintas sedes en función de sus ámbitos de especialización, conel fin de garantizar la calidad y la eficacia del trabajo de concepción y de integración del aparato en su conjunto, ası́
como en lo que respecta a los sistemas y partes del aparato. Independientemente del modo de reparto acordado, labúsqueda de la perfección en materia de ingenierı́a se estimula a través de diferentes métodos, tales como controlesde concepción o la investigación de nuevas tecnologı́as. Estos métodos han sido un motor de eficacia riguroso. Los
equipos de ingenieros están asistidos por laboratorios de ensayo y de integración de sistemas, centros de ensayos deestructuras y un centro de ensayos de vuelo Airbus.

Infraestructuras de fabricación
Se ha dedicado una inversión importante a las diversas unidades de fabricación situadas en diferentes puntos de
Europa (por ejemplo en Nantes, Meaulte, Saint-Nazaire y Toulouse en Francia; Hamburgo, Bremen, Nordenham,
Varel, Laupheim, Stade y Dresde en Alemania; Getafe, Illescas, Puerto Real y Cádiz en España) con vistas a crear
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centros de tecnologı́a avanzada altamente especializados basados en las competencias básicas de cada sede en su
ámbito de especialización.

Flujo de producción
La especialización de los procesos de concepción y de producción ha permitido instaurar un flujo de producción que
permite suministrar las piezas adaptadas a los ‘‘centros de excelencia’’ encargados de los componentes y de losensamblajes básicos con vistas a la integración de los sistemas y de los acondicionamientos interiores. Los
ensamblajes básicos se efectúan en diversas instalaciones situadas en Francia, Alemania, España y el Reino Unido.
Una vez que se han realizado los ensamblajes básicos, los tramos se transportan bien a Toulouse (para los A300/
A310, A330/A340 y A320) bien a Hamburgo (para los A319/A321) para realizar el ensamblaje final.
Los tramos de aviones ya equipados se transportan a estas instalaciones mediante una flota de cinco Airbus A300AST ‘‘Beluga’’ Super Transporteurs, concebidos especı́ficamente para la red de producción de Airbus. Además delhecho de que sea más económico que las opciones de transporte por carretera, ferroviario o marı́timo, este método
permite reducir el tiempo de transporte y tiene por objeto garantizar que ningún tramo importante esté fuera delciclo de producción más de 48 horas.

Capacidad de adaptación a los cambios de la demanda
En respuesta a la actual crisis, Airbus ha suspendido temporalmente los planes para incrementar su producción a lolargo de los dos próximos años, y está reduciendo las entregas en consonancia con los nuevos compromisos. En la
actualidad, Airbus aspira a distribuir aproximadamente 300 aparatos en 2002 y, dependiendo de las actuales
circunstancias del mercado y de las intenciones que en este sentido manifiesten los clientes, en 2003 (lo que supone
un descenso con respecto a los 325 aparatos de 2001).
A tal fin, Airbus ha iniciado una polı́tica de ahorro de costes y ha puesto en marcha varios elementos de su procesode fabricación adaptable, entre los que se incluyen un mejor estudio integrado del cliente y de la situación delmercado que permita prever los problemas con anticipación, la repatriación de varias tareas externalizadas (del 38 al
40% de los costes de producción totales) y la adaptación de los criterios empleados a la hora de tomar decisiones
relacionadas con la fabricación o las compras. Asimismo, Airbus está explotando al máximo la flexibilidad de su
estructura laboral mediante la aplicación de cláusulas que regulan la jornada flexible y las horas extraordinarias ensus contratos, e igualmente optimizando la mano de obra contratada con carácter temporal o para un perı́odo
determinado. El objetivo de esto es generar un ahorro de costes equivalente a 6.000 puestos de trabajo en nómina atiempo completo sin perjudicar a la plantilla experimentada y formada, a la que la Dirección considera como uno delos activos más valiosos de Airbus para asegurar el crecimiento a largo plazo. La Dirección considera que la actual
configuración de costes fijos es suficiente para generar una rentabilidad aceptable con unos niveles de entregas quese sitúan en torno al 85% de los correspondientes a 2001.
La flexibilidad en la fabricación que Airbus persigue se implantó en su organización como un principio rector de la
expansión de su capacidad durante la reciente fase cı́clica alcista. Este principio se basa en las lecciones aprendidas
de crisis anteriores y es exclusivo para Airbus como consecuencia del incremento de su cuota de mercado.

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4.1.3 Aviación de Transporte Militar
Introducción y perspectiva general
La división de Aviación de Transporte Militar (‘‘División ATM’’) fabrica y vende aeronaves de transporte militar
ligeras y medias. Esta división es responsable del desarrollo del proyecto europeo de transporte militar de grancapacidad A400M. Además, produce y comercializa aviones destinados a misiones, que proceden de plataformas
existentes y dedicados atareas militares especı́ficas, como la vigilancia marı́tima o la caza anti-submarinos. La
División ATM también diseña y fabrica elementos de aeroestructuras para constructores del sector aerospacial detodo el mundo.
La División ATM obtuvo un volumen de negocios consolidado de 500 millones de euros, lo que representó en
2001 más del 2% del volumen de negocios total consolidado de EADS. Sin embargo, la Dirección estima que una
vez que el proyecto A400M sea lanzado, éste deberı́a contribuir a un fuerte crecimiento del volumen de negocios
en el futuro.
Estrategia
El objetivo estratégico de la División ATM es desarrollar su negocio principal, aprovechar el conjunto detecnologı́as de EADS para aumentar su cuota de mercado, y mejorar la rentabilidad. Para conseguir este objetivo, laDivisión ATM ha puesto en práctica una polı́tica centrada en dos aspectos con el fin de:)Consolidar su liderazgo y responder a la creciente demanda de aviones de transporte militartáctico modernos y fiables.
EADS es el número uno mundial en los segmentos de las ligeras y medianas aeronaves de transportemilitar. Con la aportación de la aeronave de gran capacidad A400M, EADS pretende ampliar su gama deaeronaves para el transporte militar táctico y captar un mercado con un gran potencial de sustitución hasta
ahora dominado por Lockheed Martin.

)

Optimizar las capacidades de EADS con el fin de hacer de ella un gran proveedor de aviones demisión.
La División ATM se apoya en sus propias tecnologı́as especializadas, ası́ como en las de la División de
Sistemas de Defensa y Civiles, en la amplia gama de plataformas de EADS y en el potencial de conversiónde la División Aeronáutica para producir aviones que satisfagan las necesidades especı́ficas de sus clientes
para cada misión.
Asimismo, la División ATM posee conocimientos altamente especializados en materia de utilización demateriales compuestos para la fabricación de aeroestructuras y de procedimientos de automatizaciónavanzados. Los aviones fabricados con materiales compuestos, como la fibra de carbono, pueden maximizarlas cargas útiles, ya que el avión es más ligero, aunque igual de sólido, que si estuviera fabricado con
materiales clásicos. La División ATM intenta mantener la competitividad de sus actividades en el campode las aeroestructuras compuestas.

MercadoAviación de Transporte Militar
Los gobiernos y organizaciones multinacionales constituyen los principales clientes de la División ATM en el
mercado de los aviones de transporte militar tácticos. Este mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones detransporte ligero con una capacidad de carga de una a cuatro toneladas, (ii) los aviones de transporte medio cuya
carga útil varı́a de cinco a 14 toneladas y (iii) los aviones de transporte pesado con una capacidad de carga de
15 toneladas o más. Según un estudio de Teal Group, el mercado de la aviación de transporte militar ascenderá
aproximadamente a unos 39.000 millones de dólares estadounidenses entre 2001 y 2010.
Transporte militar ligero. Se trata de un sector maduro cuyas dimensiones han disminuido debido al desarrollo
económico de los paı́ses que ahora tienen medios para comprar aviones de mayor capacidad. El CASA C-212 ha sido
el más importante en la historia de este segmento, con una cuota media de mercado del 15% en los últimos 10 años.
Los principales aviones competidores del C-212 son fabricados por PZL en Polonia, LET en la República Checa yRaytheon en los Estados Unidos.
Transporte militar de capacidad media. La Dirección estima que este mercado seguirá registrando un crecimiento
moderado. Los modelos de EADS dominan el mercado gracias al CN-235 y al C-295, cuya cuota media de mercado
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de los últimos 10 años fue del 45%. A continuación, le siguen los aparatos de la competencia, el C-27J, fabricado
por LMATTS, una joint venture de Alenia y Lockheed, y el An-32, fabricado por Antonov.
Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado siempre influido por las decisiones polı́ticas ypresupuestarias de los Estados Unidos, y esto se refleja en el predominio de fabricantes americanos, yespecialmente del Hercules C-130 de Lockheed Martin. Mientras que los Estados Unidos reducen y renuevan su
actual flota, las necesidades de renovación y crecimiento de la flota europea de transporte representan una
oportunidad para el nuevo avión A400M.
Hasta el momento, EADS ha optado por no entrar en el segmento de mercado de las aeronaves estratégicas de grancapacidad, al que pertenece el Boeing C-17.

Aviones de misiónSegún un estudio de Teal Group, el mercado de aviones de misión ascenderá a unos 24.000 millones de dólares
estadounidenses desde 2001 a 2010. Se trata de un mercado caracterizado por su alta tecnologı́a y por sus
soluciones de elevado valor añadido, en el que los clientes exigen, de manera creciente, sistemas completos
personalizados en función de sus respectivas necesidades operativas. Los métodos modernos de guerra y defensa
exigen cada vez en mayor medida la recopilación de formas complejas de información de manera independiente endiversos teatros de operaciones. Este hecho, ası́ como las necesidades insatisfechas de defensa de Europa deberı́anestimular la necesidad a corto plazo de aviones de misión producidos en Europa. Sin embargo, este mercado sigue
estando dominado por las empresas estadounidenses.
Productos

Aviones de transporte táctico
C-212 — Transporte militar ligero. El C-212 se ha concebido como un avión simple, fiable y no presurizado, capazde operar a partir de terrenos de aterrizaje no preparados y de realizar a la vez tareas civiles y militares. El primer
modelo de serie, el S-100, entró en servicio en 1974. Con una carga útil de 2.950 kg., la nueva versión del C-212,
la Serie 400, se ha lanzado al mercado en 1997. Incluye mejoras tales como nuevos procedimientos aviónicos y
motores de un rendimiento más elevado en condiciones de alta temperatura exterior y de altitud elevada, como en
materia de despegues y aterrizajes cortos (STOL). La puerta del compartimento trasero del C-212 ofrece un acceso
directo a los vehı́culos, mercancı́as y tropas. Su configuración se puede modificar de forma rápida y sencillareduciendo los tiempos de rotación. El avión puede efectuar lanzamientos en vuelo y misiones de entrega aérea. A
31 de diciembre de 2001, se habı́an vendido 468 C-212 a 87 operadores.
CN-235 — Transporte militar de capacidad media. El primer modelo de la familia CN-235, el S-10, entró enservicio en 1987. El último modelo de esta gama, la Serie 300, se lanzó en 1998; se trata de un avión de nueva
generación, presurizado y con doble turbopropulsor. El CN-235-300 tiene capacidad para transportar una carga útil
de un máximo de 6.000 kg que equivalen a (i) 48 paracaidistas, (ii) 21 camillas más 4 enfermeros, (iii) 4 paletas delmodelo más utilizado para mercancı́as, o (iv) paquetes fuera de gálibo como motores de aviones o palas dehelicóptero. Las operaciones de paracaidismo pueden realizarse desde las dos puertas laterales traseras del avión opor la rampa trasera. Se utilizan variantes del CN-235-300 para otras misiones, especialmente de patrulla marı́tima,
de guerra electrónica y de operaciones de fotogrametrı́a (lectura topográfica). A 31 de diciembre de 2001, se habı́anvendido 247 CN-235 a 33 operadores.
C-295 — Transporte militar de capacidad media. Certificado en 1999, el C-295 tiene la configuración básica delCN-235, pero con una cabina alargada para transportar una carga un 50% más pesada a una velocidad superior en
distancias similares. El C-295 está equipado con una aviónica a bordo que comprende un panel de instrumentos devuelo electrónicos y un sistema de gestión de vuelo (Flight Management System — ‘‘FMS’’), que permite lanavegación táctica, la planificación y la integración de señales transmitidas por varios detectores. El CN-235 y el C295 se han concebido para completar o sustituir al Hercules- C-130 que ya se está quedando antiguo, realizando lamayor parte de sus funciones a un coste operativo más bajo; especializar el C 130 únicamente para el transporte decargas más pesadas amplı́a la vida útil del mismo. En 2001, las Fuerzas Aéreas españolas recibieron los primeros
nueve aviones C-295, mientras que Polonia fue el primer cliente de exportación adquiriendo ocho aviones, y losEmiratos Árabes Unidos seleccionaron esta plataforma para misiones de patrulla marı́tima. A 31 de diciembre de2001, se habı́an vendido 19 C-295 a 3 operadores.
Proyecto Airbus A400M — Transporte militar pesado. El A400M se ha concebido para responder a las
especificaciones del Future Large Aircraft (‘‘FLA’’), definidas por siete naciones europeas para reemplazar las flotas
que se van quedando antiguas de Hercules C-130 y de Tran-sall C-160. Además de su proyección como transporte
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Y00377 054.00.00.00 9intercontinental flexible, el nuevo avión se ha concebido para responder a la evolución de la situación geopolı́tica(en particular al aumento del número de misiones humanitarias y de mantenimiento de la paz).
Debido a la experiencia de la División ATM en materia de gestión de programas de Aviación de Transporte Militar
y de la importancia de su red de clientes, EADS ha encargado a esta División la gestión global del programa
A400M, mientras que Airbus asumirá la responsabilidad del desarrollo y de la construcción del A400M. Cuando
sea presentado, el A400M integrará muchas caracterı́sticas de los aviones Airbus existentes, entre ellas una
tripulación de dos personas, sistemas de control de vuelo electrónicos y una aviónica de alta tecnologı́a. Además, el
A400M podrá beneficiarse de los procedimientos de mantenimiento de Airbus Industrie y de su red mundial deservicio postventa. El diciembre de 2001, la Organisation Conjointe en Matière d’Armement (‘‘OCCAR’’) firmó uncontrato con Airbus Military para realizar un pedido de 196 aviones A400M para ocho paı́ses: Bélgica secomprometió a adquirir ocho aeronaves (incluyendo una en nombre de Luxemburgo), Francia se comprometió aadquirir 50, Alemania 73, España 27, Turquı́a 10, el Reino Unido 25 y Portugal tres. El contrato entrará en vigor
cuando Alemania confirme su autorización presupuestaria para adquirir 33 aviones además de los 40 que ya prevénlas asignaciones del presupuesto de defensa. Sobre la base de los actuales precios ofrecidos por la versión básica dela aeronave, el importe total de los pedidos mencionados anteriormente supera los 18.000 millones de euros.
Airbus Military es una société par actions simplifiée (SAS) de derecho francés dedicada al desarrollo, la fabricación yla venta del avión A400M. Un 63,8% de las acciones de Airbus Military pertenece a Airbus SAS, un 25,5% está enmanos de EADS CASA, un 5,1% de la turca Tusas Aerospace Industries Incorporated, un 4,1% de Flabel
Corporation NVSA, de Bélgica, y un 1,5% de OGMA Industria Aeronautica de Portugal SA, participaciones que
reflejan las previsiones de compras que han hecho los siete paı́ses representados.
La Dirección estima que el programa A400M permitirá a EADS aprovechar su tecnologı́a punta de aviacióncomercial para entrar en un mercado nuevo y atractivo sin exposición al riesgo de cambio, reduciendo al mismo
tiempo el impacto de los ciclos comerciales del mercado del transporte aéreo civil.
Aviones de misión
Los aviones de misión proceden a menudo de plataformas existentes y se adaptan a misiones especı́ficas en beneficio
de una clientela militar. Las modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento profundo del ‘‘fuselajebásico’’ (‘‘basic airframe’’) que generalmente posee sólo el constructor del avión. Las competencias necesarias para la
integración global de los sistemas en este tipo de aviones son muchas, lo que reduce en gran medida el número departicipantes en el mercado mundial.
Debido al limitado tamaño de cada uno de los mercados internos europeos y a los gastos importantes que supone eldesarrollo de un avión de misión, en Europa estos programas tienden a ser financiados y desarrollados de forma
multinacional haciendo especial hincapié en las competencias ya probadas. EADS estima que su sólida posición en
Europa le permitirá explotar algunas oportunidades a escala mundial.
Aviones de reaprovisionamiento estratégicos
A medio plazo, el objetivo de EADS es proponer una alternativa competitiva al quasi monopolio del que sebenefician actualmente los productos de Boeing en el mercado de aviones de reaprovisionamiento, lo que reforzará
la capacidad de Europa de realizar proyectos de forma independiente. La Dirección considera que el mercado deaviones de reaprovisionamiento ofrecerá oportunidades muy atractivas, con perspectivas iniciales en el Reino
Unido, Alemania e Italia. En enero de 2001, EADS, Rolls Royce, Cobham, Brown and Root Services y Thales
crearon el consorcio AirTanker para competir en el concurso público del Ministerio de Defensa del Reino Unidopara la adjudicación del futuro avión de reaprovisionamiento estratégico, el programa FTSA (Future Strategic
Tanker Aircraft). Estructurado como una Iniciativa Privada de Financiación, este programa sustituirı́a a los aviones
de reaprovisionamiento VC10 y Tristar, que ya están quedándose obsoletos, y que en la actualidad utiliza la Fuerza
Aérea británica, con un sistema basado en la familia de aviones de Airbus de largo recorrido. Asimismo, lasustitución de la flota de aviones de aprovisionamiento KC-130 del Mando de Movilidad Aérea estadounidense,
que se están quedando obsoletos, se ha considerado una prioridad y, teniendo en cuenta las primeras deliberaciones
públicas, la Dirección cree que una oferta centrada en el Airbus puede resultar competitiva frente a la soluciónofrecida por Boeing.
Aviones de reaprovisionamiento tácticos
La Dirección considera que varias Fuerzas Aéreas europeas tendrán también necesidad de aviones dereaprovisionamiento tácticos y que podrán satisfacer esta demanda mediante una adaptación del A400M.
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Plataformas personalizadas y transformadas
En esta categorı́a, EADS puede proporcionar aviones de transporte logı́stico como los modelos de carga de Airbus,
aviones que ofrecen una protección a los responsables gubernamentales como el A340 VIP o incluso adaptaciones
de aviones de combate para responder a las necesidades de nuevas misiones. Vigilancia terrestre desde el aire
(Airborne Ground Surveillance — ‘‘AGS’’)
En el marco de la OTAN, Francia, Alemania, Italia y los Paı́ses Bajos han manifestado su interés por el desarrollode un sistema de vigilancia terrestre desde el aire. La División ATM podrı́a proponer soluciones a partir del Airbus
A321, integrando sistemas proporcionados por la división de Sistemas de Defensa y Civiles.
Vigilancia marı́tima desde el aire
La División ATM puede proponer diversas soluciones para la vigilancia marı́tima desde el aire; se basan en una
plataforma de C-212, CN-235, C-295, Atlantic o de P-3 Orion para la que EADS ha desarrollado ya un sistema denueva generación de arquitectura abierta denominado FITS (Fully Integrated Tactical System, o sistema táctico
integrado). En 2001, la División ATM consiguió pedidos para la modernización de cinco P3-Orion de las Fuerzas
Aéreas españolas y seis C-212 para el Ejército Mexicano, y siguió siendo la encargada del suministro de cuatro
C-295 equipados con FITS para los E.A.U.
Alerta aérea avanzada y vigilancia desde el aire (Airborne Early Warning and Sky Surveillance — ‘‘AEW’’)EADS estudia actualmente la viabilidad comercial del desarrollo de un aparato AEW equipado con un radar de altatecnologı́a con modulo activo. Este proyecto permitirı́a a EADS proporcionar una nueva generación de aparatos
AEW con buenos resultados y costes de explotación reducidos en comparación con los modelos actuales. EADS
considera que en el futuro estos sistemas podrı́an proponerse en diferentes plataformas.
Producción
El C-212, el CN-235 y C-295 se fabrican en las instalaciones situadas en el aeropuerto San Pablo de Sevilla. La
Dirección prevé que el ensamblaje final del A400M, una vez sea presentado, se realice en dichas instalaciones,
mientras que otros ‘‘centros de excelencia’’ de Airbus en toda Europa proporcionarán secciones y subsecciones
según su especialización.

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4.1.4 Aeronáutica
Introducción y presentación
La División Aeronáutica se encarga de todas las actividades aeronáuticas con excepción de las divisiones Airbus yde Aviación de Transporte Militar. En 2001, registró un volumen de negocios consolidado proforma de 5.100
millones de euros, es decir, un 16% del volumen de negocios total consolidado de EADS.
Gracias a su filial Eurocopter, EADS es el primer constructor mundial de helicópteros y ocupa el primer puesto enel mercado de helicópteros civiles y militares en Europa. La Dirección prevé un incremento sensible del volumende negocios de Eurocopter en el mercado militar europeo debido a la importante cartera de pedidos mantenida por
varios gobiernos europeos en relación con loshelicópteros de combate Tiger y el aparato de transporte militar
NH90, ası́ como a la demanda identificada en los mercados de exportación.
EADS, al ostentar la mayor participación de los fabricantes del Eurofighter, además de por su participación en
Dassault Aviation (Véase el apartado ‘‘Información relativa a la actividad de EADS — Presentación del Grupo
EADS — Inversiones’’), está fortaleciendo su posición para convertirse en uno de los primeros proveedores deaviones de combate de calidad.
Además de Eurocopter y Eurofighter, la División Aeronáutica posee actividades significativas en la aviaciónregional de transporte (ATR), la aviación ligera (EADS Socata) y la reconversión y el servicio técnico de aviones(EADS Sogerma y EFW).
Estrategia
La estrategia de la División Aeronáutica se basa en los siguientes objetivos:)

Aumentar la penetración en el mercado de los helicópteros militares y conservar el primer
lugar en el mercado de los helicópteros civiles.
La División Aeronáutica intentará aprovechar las oportunidades de crecimiento del mercado militar deexportación basándose en los anteriores éxitos de los helicópteros Tiger y NH90. Asimismo, dará por
terminada la renovación de su gama completa de helicópteros civiles y mejorará su productividad en este
sector, mediante el aprovechamiento de las sinergias con sus actividades civiles y militares relacionadas
con helicópteros. Como los servicios postventa representan una fuente de ingresos importante y unelemento de valor esencial para los clientes, la División Aeronáutica continuará el fortalecimiento de su
red de comercialización, de distribución y de servicio postventa, que presta servicios a unos 9.000
helicópteros Eurocopter con 2.065 operadores en todo el mundo.

)

Desarrollar y responder a la demanda de aparatos Eurofighter en los mercados de exportación.
EADS pretende aprovechar su participación del 46% en el consorcio que ha desarrollado el avión decombate polivalente Eurofighter. La estrategia de la División Aeronáutica pretende (1) conseguir a corto
plazo un nivel de eficacia y de calidad elevado en la producción del Eurofighter, y (2) a medio plazo,
dirigirse al mercado potencial de exportación para este tipo de aparatos, del que la Dirección prevé que elprograma Eurofighter se haga con una cuota de hasta un 50%.

)

Aprovechar el papel de EADS como fabricante de equipos original (OEM) con la finalidad de
explotar el creciente mercado de servicio postventa.
Aprovechando los conocimientos especializados de EADS en lo que respecta a los aviones Airbus y su red
de venta, la División Aeronáutica sigue desarrollando sus actividades de reconversión y mantenimiento deaparatos Airbus. Al mismo tiempo, ésta capitaliza su sólida posición en el segmento del mantenimiento
industrial para fuerzas aéreas y diversifica sus servicios para incluir formación y la ampliación de la cadena
de valor de apoyo logı́stico para sus clientes gubernamentales.

EUROCOPTER
PresentaciónEurocopter es el primer fabricante mundial de helicópteros con una gama muy amplia de helicópteros civiles ymilitares. En 2001, Eurocopter kgozaba del 57% de la cuota del mercado mundial de helicópteros civiles, yalcanzaba un 25% en el mercado de exportación de helicópteros militares.
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MercadoSe estima que en 2001 el valor de los helicópteros entregados en todo el mundo ascendió a más de 5.400 millones
de euros, una cifra que la Dirección espera que aumente hasta 10.200 millones de euros para 2010. Según los datos
de un estudio llevado a cabo por Teal Group en 2000, se preveı́a que durante el perı́odo de 2000 a 2009 seconstruyeran en todo el mundo 4.712 helicópteros civiles y 4.494 helicópteros militares.
Los helicópteros militares, que suelen ser mayores y estar dotados con sistemas más sofisticados que loshelicópteros comerciales, representaron un 74% del valor total de las entregas en 2000, y podrı́an llegar hasta el
82% en 2010. En 2001, el 75% de los helicópteros militares pedidos pertenecı́an al segmento de ataque de alto valor
y al segmento pesado del mercado.
El servicio postventa y las actividades de I+D financiadas por el estado representan un mercado sustancial que seañade al de las ventas de aviones nuevos. Los datos del mercado indican que en 2001 se vendieron 495 aparatos
civiles en todo el mundo.
La demanda de nuevos helicópteros militares depende principalmente de consideraciones presupuestarias yestratégicas, ası́ como de la necesidad de renovar una flota que se va quedando antigua. La Dirección considera quela edad de la flota en servicio, la urgencia de una nueva generación de helicópteros equipados con sistemas
integrados de alta tecnologı́a y la generalización de la utilización de aparatos de combate en muchas fuerzas armadas
nacionales contribuirán a estimular la demanda de helicópteros militares en los próximos años. Esta tendencia se
vio confirmada por el incremento de programas militares a gran escala que tuvo lugar en 2001, como los realizados
por Australia, Brasil, Indonesia o Portugal, ası́ como el Proyecto de Helicóptero Estándar nórdico. La demanda delsector militar ha estado siempre sometida a importantes variaciones de un año para otro debido a la evolución de lasconsideraciones estratégicas.
Los helicópteros vendidos al sector civil se utilizan para el transporte de directivos de empresas, la explotaciónpetrolera offshore, ası́ como diversas aplicaciones comerciales y de servicio público como la policı́a, los servicios deasistencia médica y los bomberos. La Dirección considera que el valor de las ventas al sector civil aumentará una
media del 4% durante los próximos 10 años.
El segmento militar es fuertemente codiciado y se caracteriza por las dificultades que tienen los fabricantes
extranjeros para acceder a las licitaciones nacionales, en algunos casos llegando incluso a impedirse de facto las
importaciones. Por esta razón, la cuota del mercado mundial de los helicópteros militares de Eurocopter ha sido
relativamente limitada en el pasado, aunque la llegada al mercado del Tiger y del NH90 incrementará
probablemente dicha cuota en el futuro.
En el segmento militar, los principales competidores de Eurocopter son los cuatro grandes fabricantes dehelicópteros presentes en el mercado mundial, uno europeo (Agusta-Westland) y tres estadounidenses (BellHelicopter, Boeing y Sikorsky). Además, varios fabricantes nacionales compiten en sus respectivos mercados.
En el mercado civil, el principal competidor mundial de Eurocopter es el estadounidense Bell Helicopter, divisiónde Textron Inc. El segmento de los helicópteros civiles está relativamente concentrado, y la cuota conjunta deEurocopter y Bell Helicopter representó aproximadamente el 70% del total de las ventas de helicópteros civiles en
2001.
La incidencia que los ataques del 11 de septiembre han tenido sobre Eurocopter es contradictoria: a pesar de quedurante los meses siguientes a los atentados tuvieron un efecto negativo para las empresas de la industria aérea y elturismo, al mismo tiempo reforzaron la demanda en el segmento de servicios públicos del mercado. Asimismo, esta
situación conlleva un potencial de alza a más largo plazo del mercado militar, mitigando ası́ el efecto de laralentización económica. Se cree que a partir de mediados de año se reanudará el ritmo de crecimiento normal.
Productos y servicios

Productos existentes
La Dirección considera que Eurocopter ofrece actualmente la gama de helicópteros más completa y moderna, que
abarca el 85% del mercado civil y militar global. La gama de productos de Eurocopter comprende (1) helicópteros
ligeros de un solo motor como el EC120 Colibrı́ o el helicóptero Ecureuil y bimotores ligeros como el EC135 y el
EC145, (2) aparatos de capacidad media como el Dauphin y el E155 y (3) helicópteros de capacidad media-pesadacomo el Super Puma/Cougar. La gama de productos Eurocopter se basa en una serie de plataformas de nueva
generación concebidas para poder adaptarse a aplicaciones militares y civiles.
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Productos en vı́as de desarrollo
Eurocopter ha sido el autor de múltiples innovaciones tecnológicas: el primer helicóptero de turbina en 1955, laintroducción de materiales compuestos a partir de 1968, la invención del rotor de cola carenado (‘‘fenestrón’’) elmismo año y los sistemas de control de vuelo electrónicos en 1997. Eurocopter está investigando otros conceptos
tecnológicos como el de convertible, considerado esencial por la dirección de investigación y tecnologı́a de laComisión Europea.
Las actividades de desarrollo representaron un 14% del volumen total de negocios de Eurocopter durante 2001.
Estos importes resultan sobre todo de los programas del desarrollo del Tiger y del NH90 financiados externamente.

Segmento militar
Los programas de desarrollo en curso comprenden (1) el NH90, un helicóptero de transporte militar del que se hanhecho varias versiones, tácticas, navales, ası́ como de investigación y salvamento de combate, (2) el helicóptero decombate Tiger y (3) el EC725, el último miembro de la familia Cougar.
El NH90. El NH90 se ha desarrollado en forma de helicóptero polivalente para aplicaciones de transporte táctico
y navales. El proyecto, financiado principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano y holandés, implicóde forma conjunta a Eurocopter, Agusta en Italia y Fokker Services en los Paı́ses Bajos como socios en NHI (NatoHelicopter Industries), en proporción directa a los compromisos de compra expresados por sus paı́ses. La cuota deEurocopter en NHI es del 62,5%. Las necesidades confirmadas de NH90 son de 595 aparatos. La producción delprimer lote de 243 helicópteros, más 55 aparatos opcionales, destinados a los cuatro paı́ses socios comenzó en 2000,
y se espera que las primeras entregas tengan lugar a finales de 2004. En 2001, se recibió un pedido de 10 unidadesde Portugal, y Finlandia, Suecia y Noruega escogieron conjuntamente el NH-90, del que se espera que se realice unpedido en firme de 52 unidades más 17 opciones. De estos pedidos en firme, 38 se realizaron en 2001, mientras que
14 se hicieron en 2002. Estos éxitos iniciales confirman el significativo potencial del NH90para la exportaciónmilitar, ası́ como eventuales aplicaciones civiles en el futuro.
El Tiger. En 1987, los gobiernos francés y alemán lanzaron el programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tiger. El desarrollo del helicóptero está prácticamente concluido, consistiendo en dos modelos basados en el mismo
fuselaje: una versión antitanque y una versión de apoyo-protección. El primer modelo se realizará para las fuerzas
armadas francesa y alemana, mientras que el segundo se fabricará para el ejército francés. Se confirmaron unos
pedidos totales de 215 aparatos para Francia y 212 para Alemania. Se prevé que las entregas del pedido inicial de
160 aparatos comiencen a finales de 2002. En 2001, el Tiger fue seleccionado en una oferta pública para adquirir 22
helicópteros de ataque del Ministerio de Defensa australiano; en estos momentos, participa en un concurso en
España.

Segmento civil
Durante los últimos años, Eurocopter ha invertido en la renovación de su gama de productos civiles, mejorando su
posición competitiva en este segmento hasta conseguir su actual cuota de mercado mundial, cercana al 50%.
Eurocopter ha comercializado con éxito en los mercados institucionales productos recientemente desarrolladoscomo el EC120, aparato ligero de un solo motor, y el EC135, bimotor ligero, ası́ como aparatos actualizados comoel EC155, última evolución del Dauphin. Actualmente, se están llevando a cabo trabajos de desarrollo sobre elhelicóptero ligero EC145, una nueva versión del BK117. Las entregas del EC 130, la última versión de un solo
motor de la familia Ecureuil comenzaron en 2001.
Servicio postventa
La vida útil de un helicóptero está comprendida entre 25 y 30 años, según el modelo y su uso. Los propietarios dehelicópteros, ya sean civiles o militares, esperan en general del fabricante un servicio que cubra la formación depilotaje y el mantenimiento, la documentación técnica, la venta de piezas de recambio, servicios de mantenimientoy de reparación, ası́ como otras formas de asistencia postventa.
El volumen de los servicios demandados depende del tamaño y de la edad de la flota de helicópteros, ası́ como de lacapacidad de los adquirentes para garantizar ellos mismos el mantenimiento y las reparaciones. Los clientes civiles
son en su mayorı́a pequeñas sociedades que utilizan un pequeño número de helicópteros y que subcontratan
generalmente una parte importante de las operaciones de mantenimiento, mientras que los clientes militares
tienden a querer garantizarlos ellos mismos y dependen del fabricante para el suministro de piezas de recambio y lamodernización de los aparatos.
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A 31 de diciembre de 2001, los aparatos Eurocopter constituı́an el segundo parque mundial, con aproximadamente
9.000 helicópteros en servicio. Como consecuencia, las actividades de servicio a la clientela representaron un 34%
del volumen de ventas de Eurocopter en 2001. Las actividades de servicio postventa de Eurocopter estáncompuestas principalmente por servicios de formación, mantenimiento, reparación y suministro de piezas derepuesto. Con el fin de proporcionar un servicio eficaz en todo el mundo, Eurocopter ha puesto en marcha una red
de servicios a través de sus filiales, distribuidores autorizados y talleres autorizados. Por otra parte, Eurocopter yThales han creado conjuntamente HELISIM, un centro de formación en pilotaje de helicópteros que comenzó su
actividad en 2001.
Clientes y marketingLos principales clientes militares de Eurocopter son los Gobiernos de los paı́ses europeos, seguidos por clientes deAsia y Oriente Medio. La penetración de Eurocopter en el mercado civil y de los servicios públicos está bien
repartida en el mundo y su penetración en los mercados civiles y de los servicios públicos en Europa, Estados
Unidos y Canadá le sitúa en el primer lugar de los fabricantes de esos mercados.
La estrategia de exportación de Eurocopter se basa en una gran red internacional, actualmente constituida por
14 filiales extranjeras, complementada con una red de distribuidores autorizados y de centros de servicio destinados
a conseguir el mayor número de clientes potenciales.
Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su know-how en materia de producción bajo licencia, de coproducción y desubcontratación. Se han desarrollado relaciones con socios industriales y proveedores en más de 35 paı́sesdiferentes.
Alrededor de 2.065 operadores de todo el mundo utilizan actualmente los helicópteros Eurocopter, una importantebase de clientes para las actividades de servicios al cliente. El 90% de los clientes de Eurocopter dispone de flotas deentre uno y cinco helicópteros.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter han llevado a que sea el proveedor preferido de losclientes más importantes. Los guardacostas americanos (United States Coast Guard) utilizan 95 helicópteros
Dauphin; los mayores operadores offshore (Norwegian Helicopter Services y PHI) utilizan helicópteros Eurocopter
para el transporte de pasajeros y las actividades petroleras offshore. En el mercado de la asistencia médica deurgencia, los helicópteros Eurocopter dominan la flota de los grandes operadores como Rocky Mountain Helicopteren los Estados Unidos y ADAC en Alemania. Cuerpos oficiales muy exigentes en cuanto a la calidad de servicio,como la policı́a y las fuerzas armadas, otorgan su confianza a los productos Eurocopter.
Producción
Las actividades de producción de Eurocopter están garantizadas por cuatro instalaciones principales, dos de lascuales se encuentran en Francia y dos en Alemania. Las instalaciones francesas se encuentran en Marignane en el
sur de Francia y en La Courneuve, cerca de Parı́s. Las instalaciones alemanas se encuentran en Donauwörth y
Ottobrunn, cerca de Munich.
AVIACIÓN MILITAR — EUROFIGHTER
Presentación
El Eurofighter 2000 (llamado ‘‘Eurofighter’’ y ‘‘Typhoon’’ para la exportación fuera de Europa) es un avión decombate polivalente de alto rendimiento, cuya misión es garantizar una superioridad aérea en combates difı́ciles.
Este aparato es perfectamente compatible con los armamentos más recientes de la OTAN. Este programa, lanzado
en octubre de 1988, entró en fase de producción en enero de 1998, en virtud de un acuerdo marco que prevé lacompra de 620 aparatos por Alemania, Italia, España y el Reino Unido. El Eurofighter está destinado a mejorar laeficacia de las fuerzas aéreas gracias a una plataforma única dotada de capacidades de interceptación supersónicas
fuera del campo visual, de funciones de combate próximo subsónico, de prohibición aérea y de apoyo en suelo, desupresión de defensa aérea y de ataque marı́timo. Las especificaciones operativas del avión incluyen diversas
capacidades: misiones adaptables a cualesquiera condiciones meteorológicas, despegue y aterrizaje cortos, grancapacidad de resistencia, ı́ndices de rotación elevados y por último independencia de los bancos de maniobra entierra (autonomı́a de maniobra).
MercadoEn el mercado mundial de aviones de combate están presentes dos grandes fabricantes estadounidenses,
competidores europeos de menor tamaño y fabricantes rusos.
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Tras la ola de consolidaciones en el sector en los Estados Unidos, los dos principales fabricantes de aparatos decombate en el mercado son Lockheed Martin, fabricante de la serie F-16, y Boeing (después de su adquisición de
McDonnell Douglas), fabricante del F/A-18 y del F-15. Lockheed Martin es el principal contratista del nuevo F-22,
conjuntamente con Boeing. En este sector, Northrop Grumman es el subcontratista principal del F/A-18 E/F(alrededor del 40%).
En Europa, tres fabricantes se reparten la producción de aviones de combate: (1) Dassault Aviation, fabricante delRafale y el Mirage 2000, (2) Saab, socio de BAE Systems para la producción del Gripen y (3) el consorcio de cuatropaı́ses de Eurofighter, integrado por EADS, BAE Systems y Aenia.
En Rusia, los dos fabricantes de aviones de combate son (1) Sukhoi, que fabrica el Su-27, ası́ como muchos aparatos
derivados numerados hasta el Su-35 y (2) VPK MAPO, antiguamente Mikoyan Design Bureau, que fabrica el
MiG-29 y sus derivados (como el MiG-29SMT).
Los principales aviones de combate que compiten actualmente en el mercado mundial, para su distribución a lamayorı́a de los Ministerios de Defensa del mundo, son los siguientes:

FabricanteTipo de avión

Boeing (McDonnell Douglas).......................................................................
Lockheed Martin ...........................................................................................
Boeing (McDonnell Douglas).......................................................................
Dassault Aviation..........................................................................................
VPK/MAPO ..................................................................................................
Sukhoi ............................................................................................................
Saab ................................................................................................................
Boeing ............................................................................................................
Dassault Aviation..........................................................................................
Mitsubishi/Lockheed Martin........................................................................
Boeing/Lockheed Martin ..............................................................................
Eurofighter consortium.................................................................................

F-15 (Eagle)
F-16
F/A-18 (Hornet)
Mirage 2000
MiG-29Su-27 Series
GripenF/A-18 (Super Hornet)
RafaleF-2
F-22 (Raptor)
Eurofighter (Typhoon)

Fecha
de la primera
entrega

1973
1976
1980
1983
1983
1986
1993
1998
1999
2000
2001(1)
2002(1)(1) Fecha prevista de entrega

Además, Lockheed Martin ha recibido la adjudicación para el desarrollo del Joint Strike Fighter destinado al
Ministerio de Defensa de los EE.UU. Según Teal Group, el precio ‘‘fly-away’’ de los aviones de combate está
comprendido entre los 30 y los 100 millones de dólares estadounidenses, dependiendo del modelo y las
especificaciones; los principales subsistemas que constituyen un avión de combate — estructura, motor o motores ysistemas y equipos — representan cada uno un tercio de este coste total unitario. Teal Group calcula que el mercado
mundial de aviones de combate supondrá 134.000 millones de dólares entre 2001 y 2010, y asigna una cuota del
22% al Eurofighter.
Estructura del programa
Eurofighter Jagdflugzeug GmbH (‘‘Eurofighter GmbH’’) es la sociedad encargada del programa Eurofighter. Las
acciones de la sociedad están actualmente bajo el control de EADS (46%), BAE Systems (33%) y Alenia Aerospazio,
una división de la italiana Finmeccanica (‘‘Alenia’’) (21%).
La carga de producción industrial se reparte de la siguiente forma entre cada uno de los socios del consorcio
Eurofighter: 43% para EADS, 37,5% para BAE Systems, y 19,5% para Alenia, reflejando ası́ el número de aviones
encargados. EADS se encarga del fuselaje central, de los sistemas de control de vuelo y de la fabricación del ala
derecha y de los slats, ası́ como del ensamblaje final de los 180 aviones diseñados para el ejército alemán y los 87
aviones encargados por las Fuerzas Aéreas españolas. Eurofighter es un programa en el que cada elemento lo fabrica
una fuente única, sin repeticiones en cuanto a responsabilidad, concepción o producción (con excepción delensamblaje final en el que el peso económico es marginal) lo que se traduce en una gestión eficaz de los costes delprograma.
EADS y Alenia que ostentan conjuntamente el 62,5% de la carga total de producción del Eurofighter, estándebatiendo formas para consolidar aún más el control del programa Eurofighter.
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Clientes y mercados
El consorcio Eurofighter tiene como objetivo conseguir hasta un 50% del mercado total de los aviones de combate
de exportación, estimado en 800 aparatos durante los próximos 30 años con un valor superior a 50.000 millones deeuros. En febrero de 2001 se dio el visto bueno a un contrato con Grecia para la compra de 60 aviones, con una
opción sobre 30 aparatos suplementarios. Se espera que dicho contrato se firme en 2004, tras el aplazamiento dediversas adquisiciones en materia de defensa por parte del gobierno griego. Otros mercados potenciales son Austria,
Noruega, Singapur y Arabia Saudı́.
Los ministerios de defensa planifican la adquisición de aviones de combate en función de las necesidades
estratégicas (necesidades de defensa aérea y/o de capacidad de ataque), ası́ como en función de presiones polı́ticas ypresupuestarias, sobre todo desde el final de la guerra frı́a.
Los criterios de decisión que permiten responder a la pregunta ‘‘¿cuántos aparatos y qué modelos?’’ son en
particular (1) la misión básica considerada (con una preferencia por los aviones de combate polivalentes), (2) lanaturaleza y la frecuencia de las misiones previstas, (3) consideraciones de interoperabilidad de las flotas existentes
y con las flotas aliadas, (4) consideraciones de seguridad logı́stica y (5) los costes de mantenimiento que tienden aser inferiores en los aviones desarrollados recientemente, en comparación con los de los aparatos más antiguos. Una
vez que se ha entregado el aparato, la formación de los pilotos, las piezas, el mantenimiento y las consideraciones
de interoperabilidad son también factores que favorecen nuevos pedidos de un mismo modelo (o de versiones
mejoradas) para ampliar la capacidad.
Producción
En enero de 1998, la NETMA (NATO Eurofighter and Tornado Management Agency) firmó un contrato marco
con el consorcio Eurofighter relativo a 620 aparatos: 232 para el Reino Unido (y 65 opciones), 180 para Alemania,
121 para Italia (y 9 opciones), 87 para España (y 16 opciones). El contrato marco fija un precio máximo para todo el
programa y prevé también que los suplementos de producción deben entregarse en tres series, cada una de ellas aun precio fijo decreciente con relación a la serie anterior. NETMA es un organismo oficial de la OTAN que trata
directamente con el consorcio Eurofighter GmbH. La entrega del primer tramo de 148 aparatos Eurofighter está
programada para el periodo entre el primer semestre de 2002 y 2005. Se espera que la producción continúe hasta
2015, con volúmenes de 52 aviones anuales a partir de 2004.
El Eurofighter se diseñó para permitir mejoras a largo plazo en consonancia con la evolución de la aviónica y lossistemas de armas, prolongándose ası́ su vida útil.
Desarrollo tecnológico

Programa Europeo de Adquisición de Tecnologı́a (ETAP)
En noviembre de 2001, Francia, Alemania, Italia, España, Suecia y el Reino Unido solicitaron a Alenia, BAE
Systems, Dassault Aviation, EADS y Saab que participaran de forma conjunta en el Programa Europeo deAdquisición de Tecnologı́a (‘‘ETAP’’). Un estudio inicial que se presentará en verano de 2002 evaluará las futuras
necesidades de dotación de los sistemas de combate aéreo dentro de 20 años. Las fases posteriores de ETAP
comprenden la realización de pruebas de los componentes de los sistemas y demostradores completos de tecnologı́a.
El objetivo de ETAP es maximizar la eficiencia de la investigación y el desarrollo en Europa identificando las
tecnologı́as clave de capacitación y de reducción de riesgos: las áreas de investigación incluyen la aviónica, losfuselajes, los sistemas integrados de vehı́culos, la baja observabilidad, la dirección y control de misiones, las armas
y la integración de armamentos, los sistemas de apoyo y la propulsión.
VECTOREADS y Boeing están llevando a cabo conjuntamente el nuevo programa de investigación VECTOR, cuyo objetivo
es explorar sistemas de control de vuelo innovadores con orientación integrada de la tracción con el fin de mejorar
sus resultados. El programa VECTOR también investiga en el campo de despegues y aterrizajes extremadamente
cortos. La primera fase inicial de pruebas, en la que se usó un modelo X31, finalizó a principios de 2001, y la
segunda fase de evaluación se está dedicando a los aterrizajes automáticos de precisión en pistas cortas.
En 2001, EADS fue elegida para desarrollar un sistema de lanzamiento desde el aire controlado por GPS paraconseguir entregas precisas de mercancı́as lanzadas desde grandes altitudes. En cumplimiento de un contrato con el
Ministerio del Interior de Baviera, EADS llevó también a cabo las pruebas terrestres de AUTOPOL, un derivado delos sistemas militares de reconocimiento automático de objetivos diseñado para localizar, detectar e identificar
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automáticamente a personas o vehı́culos desde un helicóptero. El próximo paso será la evaluación del sistema en
una plataforma EC135 en todas las condiciones de vuelo, meteorológicas y operativas.
AVIACIÓN MILITAR — AVIONES DE COMBATE Y DE ENTRENAMIENTO LIGEROS
Presentación
La Dirección considera que hay un importante mercado potencial de los aviones de entrenamiento y de combate
ligeros. La competencia es dura en este sector, con las ofertas de BAE Systems (Hawk), Alenia/Aermacchi/Embraer(AMX/ATA), AeroVodochody/Boeing (L-159 ALCA), KAI/Lockheed Martin (T-50) y otros fabricantes.
Productos

Programa Mako (LCA/AT)El Mako, actualmente en la fase previa al desarrollo, se concibe como un avión de entrenamiento y de combate
ligero de alto rendimiento, que incorpora tecnologı́as especı́ficas desarrolladas en el marco del programa
Eurofighter. A pesar de que muchas de las actuales ofertas de otros competidores en este segmento están próximas
al final de su vida operativa, la Dirección cree que hay pocas o ninguna posibilidad de adaptación económicamente
viables. En consecuencia, el Mako está bien situado para llenar ese vacı́o, gracias a una estructura técnicamente
evolucionada y un excelente potencial de crecimiento, por un precio relativamente accesible.
El avión se propondrá inicialmente en dos variantes basadas en la misma concepción básica, ası́ como una estructura
y un sistema de propulsión idénticos: el primer modelo es un avión de entrenamiento de dos plazas dotado de un
motor adaptado, de una aviónica y de un sistema de armas limitado, mientras que el segundo es un avión decombate ligero de una sola plaza, dotado de un radar moderno, de un conjunto de contramedidas electrónicas, deuna aviónica numérica y de sistemas de armamento sofisticados. EADS y los Emiratos Árabes Unidos firmaron aprincipios de 2001 un Protocolo de Intenciones para trabajar conjuntamente en el programa, al que se han unido 13
socios dispuestos a compartir riesgos y beneficios.
Aviojet EADS CASA C-101
El C-101 es un reactor de entrenamiento y de ataque al suelo, con una cabina doble que permite una excelente
visibilidad en los dos puestos. El avión se caracteriza por un bajo consumo de carburante, un mantenimiento
reducido, una excelente capacidad de maniobra y señales sonoras reducidas e infrarrojos.
El C-101 dispone de un sistema completo de navegación y de ataque construido en torno a un sistema dedicado,
una central de inercia y de visualización ‘‘de cabeza levantada’’.
Seis puntos de carga de ala y un punto central bajo el fuselaje permiten el transporte de cargas militares de unmáximo de 4.000 libras, lo que confiere al C-101 una importante capacidad táctica. Se han vendido 151 C-101 a
Chile, Honduras, Jordania y España.
AVIACIÓN DE TRANSPORTE MILITAR — AVIONES DE MISIÓN
Aparato de patrulla — MPA -R
El programa de sustitución MPA se ha concebido para ofrecer una solución de sustitución al Bréguet Atlantic delas fuerzas navales alemanas e italianas, que comenzaron a solicitar ofertas en noviembre de 2001.
Alemania e Italia prevén realizar un programa conjunto que incluirı́a 24 aparatos (14 para Italia, 10 para Alemania).
El programa en su conjunto, que está actualmente en fase de definición, se ha evaluado en cerca de 3.500 millones
de euros. Su desarrollo debe comenzar en el 2002 con las primeras entregas a Alemania a partir de 2007 y de 2008
para Italia.
EADS se ha unido a Alenia para prestar una oferta conjunta.
AVIACIÓN REGIONAL — ATR
Presentación
ATR es uno de los lı́deres mundiales del mercado aeronáutico regional de los aparatos a turbo-propulsión de 40 a
70 plazas. En 2001, EADS y Alenia descartaron la estructura de consorcio inicial de ATR y aportaron sus acciones
y algunos activos industriales dedicados a este programa a una nueva empresa, ATR Integrated. Con la nueva
estructura adoptada se pretende facilitar la respuesta a las necesidades del mercado, a la asignación de recursos, y,en última instancia, reducir los costes operativos y de producción.
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MercadoEl mercado de la aviación regional comercial depende de las necesidades de las compañı́as aéreas regionales que seespecializan en lı́neas de una distancia media de 500 kilómetros (225 mn) y de una duración media de vuelo deaproximadamente una hora. Según un estudio realizado por OAG (Official Airline Guide), la capacidad de plazas
kilómetro ofrecidas en el mercado regional ha registrado entre 1990 y 2000 una progresión anual de alrededor de
un 8% en América del Norte y de un 10% en Europa. Durante los últimos años, se ha registrado un crecimiento de
la demanda de aparatos regionales de menos de 70 plazas, a expensas de los aviones a turbo-propulsión,especialmente a medida que las compañı́as nacionales amplı́an su oferta a destinos más alejados. Tradicionalmente,estas compañı́as daban preferencia a los aparatos a turbo-propulsión, menos caros que los aviones a reacción en lo
que respecta a la compra y a la explotación en tales lı́neas, y que presentan otras ventajas como una mayor
flexibilidad de adaptación a las condiciones climáticas y a los diferentes tipos de pistas. Sin embargo, en la
actualidad la demanda de aviones a turbo-propulsión se ha estabilizado.
La industria aeronáutica regional ha conocido un fenómeno de concentración durante los últimos años. Durante losaños noventa algunos fabricantes se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir aparatos regionales.
Nombres como BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts se retiraron ası́ del mercado. A 31 de diciembrede 2001, el mercado mundial de aparatos a turbo-propulsión de 40 a 70 plazas estaba en manos de dos fabricantes:
ATR, que representa un 61% de los pedidos acumulados y Bombardier, una empresa canadiense que controla el 39%
del mercado. El mercado mundial de aviones a reacción regionales está dominado por Bombardier, la brasileña
Embraer (en la que EADS posee una participación minoritaria) y Fairchild Dornier. Este mercado se caracterizaactualmente por una fuerte competencia en cuanto a los precios y un conflicto entre Estados relativo a las ayudaspúblicas para la financiación de las ventas de aviones.
Las dificultades a las que tienen que hacer frente las lı́neas aéreas estadounidenses como consecuencia de losatentados del 11 de septiembre de 2001 han beneficiado a los operadores regionales, que han tenido que ocuparsede determinados recorridos que ya no resultan rentables para las principales aerolı́neas. En 2001, ATR recibió
pedidos de 25 aviones nuevos y 23 aparatos usados, y entregó 20 nuevos aviones.
Productos y servicios
Después de la entrada en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado una familia de aviones bimotores aturbo-propulsión con alas más altas, destinados al mercado del transporte de pasajeros en aparatos de 40 a 70 plazas.
Estos aviones permiten garantizar una eficacia óptima, flexibilidad operativa, ası́ como un alto confort. En 1996, conel fin de responder a la demanda de un mayor confort y mejores resultados expresada por los operadores, ATR
lanzó una nueva generación de aparatos con los nombres de ATR 72-500 y ATR 42-500. En noviembre de 2001 y
por tercer año consecutivo, estos aviones ATR quedaron clasificados en primer lugar en el mercado de aviones aturbo-propulsión en el marco de una encuesta realizada por el Air Finance Journal entre operadores e inversores.
Como Airbus, la gama ATR se basa en el concepto de familia que permite realizar ahorros en los presupuestos deformación, de mantenimiento, de suministro de piezas de repuesto y de cualificación cruzada de las tripulaciones.

ATR 42-500
El ATR 42-500 es la base de los productos de la familia de los ATR. Dotado con la cabina más espaciosa de su
categorı́a, garantiza un máximo de espacio y de confort a los pasajeros, cuyo número puede alcanzar los 50, y un
mejor control del ruido ambiental.
Con un total de pedidos acumulados de 370 aparatos a 31 de diciembre de 2001, el ATR 42 realiza las mejores
ventas en su categorı́a (turbo-propulsión de 50 plazas).

ATR 72-500
El ATR 72 fue concebido por extensión del fuselaje del ATR 42 con el fin de satisfacer las crecientes necesidadesde capacidad de los transportistas regionales. El ATR 72-500 tiene una capacidad de transporte de pasajeros de 74
plazas y presenta los mismos tipos de fuselaje, cabina y sistemas de base que las series ATR 42. A 31 de diciembrede 2001, el total de pedidos acumulados de la serie ATR 72 alcanzaba las 292 unidades.

Versiones derivadas
La familia de aparatos ATR comprende versiones de aviones de carga. Existe una versión convertible pasajeros/
mercancı́as tanto para el ATR 42 como para el ATR 72 con una puerta de mercancı́as en la parte delantera delaparato. La certificación del programa de puertas de carga grande, que se lanzó con el integrador Aeronavali, se
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espera para el verano de 2002. La Dirección considera que el perfecto perfil e historial de fiabilidad del avión ATR
les permite estar en una buena posición para situarse a la cabeza del sector del transporte de mercancı́as, dando una
segunda vida a muchos de los aviones de la anterior generación.

Servicio al cliente
ATR ha puesto en marcha una red mundial de asistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Esta red está constituida por centros de servicios y almacenes de piezas de repuesto,
situados en Toulouse, en los alrededores de Washington D.C. y en Singapur. El servicio AOG (‘‘Aircraft on
ground’’) funciona 24 horas para satisfacer las necesidades de la clientela y se basa en un sistema de gestiónadministrativa de piezas de recambio que une a los tres centros con el fin de garantizar una distribución óptima detodas las piezas. Con el fin de reducir los gastos de inventario, ATR también ha firmado acuerdos de servicio
postventa con cada proveedor para lograr una disponibilidad máxima de las piezas de repuesto que no estánintegradas en el sistema AOG de ATR. En 2001, ATR firmó un convenio de colaboración con EMBRAER para lacreación de AEROCHAIN, un mercado electrónico diseñado para mejorar los servicios al cliente en todas las áreasde las operaciones de las lı́neas aéreas (formación, piezas de repuesto, publicaciones técnicas y planificación delmantenimiento). Como primer paso, ATR ha abierto su sitio web de servicio al cliente en una fase inicial depruebas con siete lı́neas aéreas.
ATR Asset Management
De acuerdo con la práctica del sector, una parte significativa de los pedidos recibidos por ATR está subordinada a la
ayuda de financiación que ésta puede aportar en forma de arrendamiento financiero o de garantı́as de reembolso depréstamos. La División ATR Asset Management se encarga de la gestión del riesgo que resulta de estas operaciones
y responde al creciente mercado de aparatos usados. Al participar en la colocación y en la financiación de los aviones
usados al final del perı́odo de arrendamiento, ATR Asset Management ha podido ampliar la base de su clientela, en
particular en los paı́ses de economı́as emergentes, al proporcionar aparatos entregados en buen estado a precios
interesantes y ha contribuido a mantener el valor residual de los aviones usados. En el pasado, algunos operadores
satisfechos de su explotación de ATR usados han terminado por adquirir ATR nuevos. Los aviones que seadquieren de nuevo se inmovilizan generalmente por un perı́odo de cinco meses con el fin de entregarlos en buen
estado y revenderlos o alquilarlos, en función de las condiciones de mercado.
ProducciónInstalaciones
Las instalaciones de ATR están ubicadas cerca de Nápoles (Italia) y en Saint-Nazaire y Saint-Martin, cerca delaeropuerto de Toulouse. El ensamblaje final, los vuelos de prueba, la certificación y las entregas se llevan a cabo enlas instalaciones de Toulouse. ATR subcontrata algunas de sus funciones a la división Airbus, en particular laconcepción y la fabricación de las alas, los ensayos de vuelo y el soporte informático.

Sistema de producciónEl sistema de producción de ATR, basado en una cadena de ensamblaje en dos etapas, se concibió con el fin deoptimizar la capacidad de ATR para reaccionar de forma rápida y eficaz a las evoluciones del mercado. La primera
fase consiste en la producción continua de los aparatos que parten de una configuración básica, con posibilidad deajustar el ritmo de producción en función de determinados parámetros. Cuando se registra un pedido firme, el
aparato entra en una segunda fase para personalizarlo según las exigencias del cliente. Este sistema flexible permitea ATR reducir sus necesidades en fondos de rotación al tener recurso a un sistema de pedidos just in time con sus
proveedores.
AVIACIÓN LIGERAEADS Socata
EADS Socata fabrica una gama de aparatos ligeros destinados a la aeronáutica civil privada y participa asimismo enla subcontratación de aeroestructuras, ası́ como en la producción de materiales y de tramos para el resto de lasactividades de EADS, en particular Airbus. En el campo de la aviación ligera, EADS Socata ha desarrollado durante
los últimos veinte años una gama de aviones equipados con motores de pistones, la familia de los TB, ası́ como un
aparato turbo propulsado y presurizado, el TBM 700. Estos aviones de nueva generación compiten con productos
derivados de modelos de los años cincuenta. Muchos aparatos en servicio se aproximan actualmente al final de su
vida útil. Como consecuencia de la gran aceptación del mercado, sobre todo en Estados Unidos, EADS Socata
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incrementó sus tasas de producción de las familias TB y TBM 700 en 2001. Para mejorar su penetración en el
mercado estadounidense, que representa el 60% de sus ventas en aviación ligera, EADS Socata está desarrollando
una red de distribuidores.
Desde el lanzamiento de sus actividades de aeroestructuras a principios de los años sesenta, EADS Socata se ha
posicionado como un subcontratista de primera categorı́a de sub-unidades completas. EADS Socata domina lautilización de materiales compuestos para la fabricación de elementos de estructura de avión, en particular para los
A330/A340, ası́ como las tecnologı́as basadas en la asociación de materiales compuestos y metálicos y el moldeado
de paneles metálicos de gran tamaño. Además, EADS Socata realiza trabajos de diseño para muchos programas
aeronáuticos europeos, entre ellos Airbus, Eurocopter, Mirage y Falcon. En 2001, Socata fue elegida como sociopor Dassault Aviation en relación con las estructuras metálicas y de compuestos de carbono del futuro avióncomercial FNX.
RECONVERSIÓN Y SERVICIO TÉCNICO DE AVIONESEADS figura entre los principales proveedores de reconversión de aviones y de servicio técnico para las compañı́asaéreas y las fuerzas armadas.
En el campo de la reconversión y el servicio técnico de aviones, EADS aúna las operaciones de (1) EADS Sogerma,(2) Elbe Flugzeugwerke GmbH (EFW) y (3) algunas actividades de mantenimiento comercial y militar en Alemania
y España. La Dirección estima que la concentración del know-how en un equipo experimentado permite a laactividad de reconversión y servicio técnico de aviones de EADS ofrecer sus servicios en una amplia gama deaparatos, incluidos los producidos por EADS. Por otra parte, en el marco de esta actividad se produce un número
creciente de transferencias de personal cualificado con el fin de responder al carácter cı́clico del mercado, generando
nuevas sinergias. Asimismo, los conocimientos adquiridos en el marco del mantenimiento de los aparatos Airbus
deberı́an permitir a EADS mejorar la calidad inicial de los Airbus y reducir en el futuro los costes demantenimiento.
En el sector del servicio técnico para aviones comerciales, el intercambio de conocimientos con EADS beneficiará almantenimiento de aparatos Airbus de primera generación y facilitará las actividades de mantenimiento de losaparatos más recientes tales como el A320 o el A330/A340. La Dirección considera que las ofertas globales que
respondan a todas las necesidades de los clientes presentarán un gran atractivo para las compañı́as aéreas pequeñas y
medianas.
RECONVERSIÓN DE APARATOS COMERCIALES
Presentación
La reconversión de aviones de transporte de viajeros en aviones de carga (‘‘P a C’’), que requiere en general de
30.000 a 40.000 horas de trabajo y la utilización de un personal altamente cualificado con el fin de modificar laestructura del aparato, ası́ como los sistemas de medio ambiente de los pasajeros, tales como climatización,
calefacción e iluminación, es la modificación que generalmente más se propone a los propietarios de aviones
comerciales.
MercadoEl mercado de la reconversión de aparatos civiles de carga incluye sociedades de transporte express como UPS oFederal Express, compañı́as aéreas con flotas reducidas y grupos financieros. Hay dos razones por las que unoperador puede reconvertir un avión de transporte de pasajeros en un avión de carga: por una parte, latransformación es el medio más eficaz para disponer de un avión de carga relativamente moderno; por otra parte,mantiene el valor residual del aparato a un nivel relativamente elevado ampliando la vida útil del aparato y, portanto, el tiempo durante el cual genera ingresos.
Según las previsiones de Airbus, el transporte aéreo de mercancı́as crecerá a más velocidad que el transporte depasajeros durante los próximos 20 años. Teniendo en cuenta que se tendrán que retirar los aparatos más antiguos,
esta demanda deberı́a cubrirse con la introducción de unos 1.900 aviones de carga, de los cuales aproximadamente
el 75% procederı́an de la reconversión de aviones de pasajeros. Sin embargo, como consecuencia de la actual fase deralentización económica, y a pesar de la saludable cifra de pedidos recibidos en 2001 de FedEx e Intrepid, una
sociedad de leasing, hay riesgos a corto plazo en relación con la utilización total de la capacidad de conversión yfabricación de aeroestructuras de EADS. El principal competidor de EADS en el mercado de la reconversión de losaparatos en modelos para mercancı́as es Boeing, que actualmente ofrece servicios de reconversión de avión depasajeros a avión de carga para toda su gama con la excepción del B777 y los aviones MD.
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Productos
En el campo de las conversiones de P a C, EADS se especializa en la conversión de los aviones de pasajeros Airbus
A300 y A310 para su uso como aviones de mercancı́as. EADS está incrementando su especialización mediante la
adición de versiones como el A310-300 en el año 2001 y el A300-600 en 2002, con el fin de prepararse para elcreciente mercado de conversión de aparatos A320 y A330. Airbus también lleva a cabo conversiones de
A300B4 y A300-600.
La Dirección considera que su polı́tica de comercialización conjunta de los trabajos de mantenimiento y dereconversión ha demostrado ser rentable, puesto que EADS ha seguido siendo elegida para prestar servicios demantenimiento en un gran número de aparatos anteriormente modificados. El kit de reconversión utilizado
comprende piezas de origen (Original Equipment Manufacturer — ‘‘OEM’’) utilizadas en la fabricación de lasversiones de serie de aviones de carga Airbus. En consecuencia, el avión reconvertido se parece mucho a un aparato
de mercancı́as producido en serie.
En el mercado de renovación de cabinas, EADS prevé la consecución de sinergias a través de su importante negociode fabricación de interiores de cabinas y asientos de alta calidad. En 2001, finalizó la integración de la cabina de tres
aviones de empresa.
SERVICIOS TÉCNICOS COMERCIALES
PresentaciónEl mantenimiento aeronáutico se basa en un sistema de inspección y de servicios de mantenimiento descrito en losmanuales de mantenimiento o MPD (maintenance planning documents) publicados por los fabricantes de aviones.
Las inspecciones y operaciones de revisión habituales se garantizan con una frecuencia diaria, semanal, mensual oanual. Además, se realizan inspecciones generales en periodos que van de los 4 a los 10 años. Este servicio
representa entre 4.000 y 35.000 horas de trabajo. El carácter regular del calendario de mantenimiento permite a losprestatarios de servicios de mantenimiento prever con anticipación su plan de trabajo.
Durante estos perı́odos programados de inmovilización en tierra o durante determinados perı́odos especiales, serealizan igualmente modificaciones, tanto grandes como pequeñas, con el objetivo de mejorar el rendimiento delaparato, cumplir las nuevas normas de navegación y de aeronavegabilidad o para preservar su valor financiero. En
tales ocasiones, también pueden realizarse conversiones de la configuración interior de la cabina del avión, dado quela principal preocupación de los operadores es minimizar los perı́odos de inmovilización mediante la agrupación detareas.
Además del mantenimiento de los aparatos tal como se acaba de describir, los componentes aeronáuticos deben ser
objeto de inspecciones, mantenimientos, entregas en buen estado y reparaciones que sólo pueden realizar centros
autorizados que dispongan de un personal experimentado y dotados del equipo y el material necesario. El
mantenimiento de los motores representa el 40% de los gastos globales de mantenimiento, mientras que al tren deaterrizaje le corresponde el 6% y a los motores auxiliares (APU) el 10%. El mantenimiento de otros elementos, enparticular la aviónica, los sistemas hidromecánicos, hidráulicos y neumáticos, los equipos de cabina, las ruedas y losfrenos, representa más del 20% de los costes globales de mantenimiento. Estos servicios se prestan de forma
separada o simultáneamente con las revisiones de estructuras.
EADS ayuda a sus clientes a concentrarse en su negocio con la garantı́a del servicio postventa del fabricante,
proporcionándoles acceso a las piezas de repuesto, al servicio técnico de la flota y a servicios de ingenierı́a. Comoproveedor de servicios técnicos auxiliares, EADS también está en mejor posición para realizar un seguimiento de lacalidad de sus productos durante su servicio y prever las necesidades de los operadores.
MercadoEl mercado accesible del mantenimiento aeronáutico comercial deberı́a aumentar hasta alcanzar los 30.000 millones
de euros en el año 2003. La cuota correspondiente al mercado de mantenimiento de la flota Airbus deberı́aprogresar en la misma proporción.
Prestatarios independientes de servicios técnicos compiten con las grandes compañı́as aéreas en este sector deactividad. Algunas compañı́as, como Air France y Lufthansa, tienen sus propios servicios técnicos adaptados altamaño de su flota y pueden por tanto reducir su vulnerabilidad ante los ciclos del mercado. Otras compañı́asaéreas, sobre todo lı́neas aéreas estadounidenses u operadores de menor tamaño, tratan de reducir sus gastos demantenimiento externalizando estos servicios en beneficio de prestatarios independientes, como EADS Sogerma.
Las sociedades de leasing aeronáuticas están guiadas generalmente por consideraciones más financieras que técnicas,
lo que las empuja a adoptar una polı́tica de servicio técnico restringida, pero la Dirección considera que recurrirán
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cada vez más a servicios técnicos de alta calidad garantizados por prestatarios de servicios independientes con el fin
de proteger el valor residual de sus activos.
El actual periodo de ralentización económica ha debilitado significativamente a muchas lı́neas aéreas y ha
modificado sus necesidades de externalización del mantenimiento; asimismo, ha dado lugar a una mayor
competencia entre los prestatarios independientes de servicios técnicos y las lı́neas aéreas con un exceso decapacidad interna de mantenimiento debido a la menor utilización de la flota.
En el ámbito del mantenimiento de los compuestos, los principales competidores de EADS Sogerma son BF
Goodrich, Messier y Lufthansa Technik en lo que respecta a los trenes de aterrizaje y GE/Honeywell y Triumph enlo que respecta a los motores auxiliares.
Oferta de productos y servicios
EADS ofrece un gran abanico de servicios técnicos planificados. Mientras aumentan en el mundo el número y laedad media de los aparatos Airbus en servicio, la Dirección considera que el historial de EADS Sogerma en el
mercado de mantenimiento de Airbus le favorece a pesar del exceso de capacidad del mercado. EADS Sogerma halanzado una serie de iniciativas destinadas a racionalizar y consolidar sus actividades en sus distintas plantas: por
ejemplo, está unificando las actividades de mantenimiento pesado de alto valor añadido en sedes especializadas,
como la de Burdeos; al mismo tiempo, está desarrollando una red de instalaciones, en algunos casos compartiendola propiedad de las mismas con operadores locales, en paı́ses con costes más bajos de la zona del Mediterráneo, lazona del Golfo o el Lejano Oriente, con el fin de llevar a cabo el mantenimiento ligero y en cadena. Esta exclusiva
estrategia integrada optimiza la utilización de recursos y crea relaciones a largo plazo con clientes que benefician alas dos partes. Sogerma Tunisie, en la que también participa Nouvelair, la lı́nea aérea de Monastir, es un claro
ejemplo de esta estrategia. En 2001, EADS Aeroframe Services LLC, propiedad conjunta de EADS Sogerma yNorthrop Grumman, empezó a dirigirse al mercado del mantenimiento, la reparación y la revisión de aviones
comerciales de gran tamaño en el mercado estadounidense, especialmente a la creciente flota de Airbus.
EADS está fortaleciendo sus servicios de mantenimiento para muchos tipos de componentes como los motores, losAPU, los trenes de aterrizaje, los aparatos electromecánicos, hidráulicos y la aviónica, mediante sociedades
conjuntas con OEM como Honeywell. Estas sociedades proporcionan acceso a nuevas generaciones de piezas,
mejoran el reconocimiento del cliente de lı́neas aéreas, y facilitan el suministro de los cada vez más populares
servicios de ‘‘mantenimiento integral de piezas’’.
EADS presta también servicios de apoyo operativo, de ingenierı́a y de apoyo logı́stico, e igualmente pone a
disposición de los operadores un amplio stock de piezas de repuesto. Esta actividad permite a EADS situarse
favorablemente en el mercado de la reparación y del mantenimiento.
RECONVERSIÓN DE AVIONES MILITARES
Presentación
La Dirección considera que la modernización de los aviones militares representa una oportunidad comercial
importante para conseguir un crecimiento y una rentabilidad duraderos de la actividad. Al prestar a la clientela
existente servicios postventa rentables, la modernización de los aviones puede acceder a nuevos mercados deexportación con vistas a futuras ventas de aparatos de cualquier tipo, militares o comerciales. La modernización delos aviones militares es especialmente interesante en paı́ses con presupuestos de defensa limitados, en particular lospaı́ses de Europa del Este, de América Latina, del norte de África y de algunas regiones de Asia. En estos paı́ses enque resulta imposible comprar nuevos aparatos polivalentes por razones polı́ticas o económicas, la modernización delos aviones existentes se presenta como la solución más interesante económicamente.
Oferta de productos y servicios
EADS ha adquirido una gran experiencia en el ámbito de la reconversión de aviones militares, gracias a losprogramas F1 Mirage, Jaguar, F-4 Phantom, F-5 Tornado, MiG-29, E-3A Sentry, P-3 Orion, C-160 Transall,
Breguet Atlantic 1 y C-130 Hercules. Esta experiencia tendrá una especial importancia para la penetración en
nuevos mercados tales como la modernización de las fuerzas aéreas de Europa Central y los futuros contratos demantenimiento para el Eurofighter. En el año 2001, se realizaron pruebas de C-130 para clientes africanos ylatinoamericanos, también en las nuevas instalaciones de Casablanca, y la planta de Burdeos inició una importanteconversión estructural y de aviónica. Se llevó a cabo una conversión de un DC9 en un simulador tecnológico
encargada por Thales, además de la modernización y la conversión de sistemas de un avión de combate Mirage 40.
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La complementariedad de las competencias y de la experiencia de EADS en muchos programas de aviación militar
le permite ofrecer una amplia gama de productos a una mayor clientela internacional, sobre todo en lo que respectaa la exportación.
Producción
En el campo de la conversión de aviones y los servicios técnicos, EADS ejerce sus actividades en siete instalaciones
en Francia y Alemania, y en instalaciones en Miami (Florida), Lake Charles (Louisiana) y Casablanca (Marruecos).
Las instalaciones de EADS Sogerma en Rochefort, en el suroeste de Francia, están especializadas en la fabricaciónde equipos de cabina y elementos estructurales de Airbus, mientras que las instalaciones de Rouen, en el noroeste
de Francia, se dedican a motores auxiliares y al mantenimiento de trenes de aterrizaje para los aviones de lı́nea. El
resto de las instalaciones de EADS Sogerma realizan diversas actividades de mantenimiento y de reconversión. Las
instalaciones de EFW en Dresde realizan versiones de carga a partir de aparatos de transporte de pasajeros ysuministran sub-estructuras del piso para los modelos Airbus.

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4.1.5 Sistemas de Defensa y Civiles
Introducción y presentación
La División de Sistemas de Defensa y Civiles (la ‘‘División SDC’’) interviene en los ámbitos de los sistemas demisiles, la electrónica de defensa, las telecomunicaciones y los servicios. En términos de volumen de negocios para
2001, la filial de EADS, MBDA es el mayor proveedor europeo y el segundo mundial de sistemas de misilestácticos. EADS figura en el tercer lugar en Europa en el sector de la electrónica de defensa y desempeña un papel
principal, en colaboración con su socio Nortel Networks (‘‘Nortel’’), entre las sociedades multinacionales detelecomunicaciones activas en los mercados civiles y militares. La División SDC alcanzó en 2001 un volumen denegocios consolidado de 3.300 millones de euros, que equivalen al 10% del volumen de negocio total de EADS.
Desde la creación de EADS, la División SDC ha estado en la vanguardia de la consolidación europea en sus sectoresde actividad. Se ha reorganizado y ha redistribuido sus activos para luchar contra una excesiva dependencia de losgastos de defensa, estancados o incluso en retroceso, de algunos segmentos de los mercados alemán y francés. Con
el fin de que varias de las áreas de su negocio vuelvan a ser rentables, la División SDC continúa la amplia
reestructuración emprendida anteriormente, que incluye la adaptación de la plantilla, además de la optimización delas sedes.
En 2001, la División SDC puso en práctica una intensa labor de integración de sus actividades en cuatro unidadesde negocio de reciente creación: Sistemas de Misiles, Sistemas y Electrónica de Defensa, Telecomunicaciones yServicios. Con esta medida se pretende favorecer una mejor distribución de recursos, reducir la estructura de costes
de la división y mejorar los productos y servicios ofrecidos, garantizando al mismo tiempo la adecuación a lasdistintas necesidades de los clientes estatales de Francia y Alemania, especialmente por lo que se refiere a
programas e información de carácter secreto nacional.
En 2001 continuaron las reducciones de los presupuestos de defensa europeos, pero la ‘‘guerra contra elterrorismo’’ subrayó la necesidad de disponer de sistemas de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento (ISR), deredes de comunicaciones seguras (para fuerzas armadas y clientes semipúblicos) y de armas de alta precisión adistancia, todos los cuales constituyen el eje central de las actividades de la División SDC. La importancia de la
información, la movilidad y la interoperatividad para la dominación aérea vuelve a traer a la palestra los activos
clave de EADS.
Para mediados de septiembre, se habı́a creado dentro de EADS una estructura interdivisional ad hoc para realizar
un análisis estratégico unificado de los problemas de seguridad, ya fueran militares o civiles. En lo que respecta a
las aplicaciones militares, a partir de las nuevas necesidades previstas y de las áreas de excelencia de la División
SDC, EADS definió la interoperabilidad, el dominio de la información y la seguridad interna como sus temas demayor prioridad.
Estrategia
Las prioridades estratégicas de la División SDC en la actualidad son las siguientes:)

Atención prioritaria a los mercados en crecimiento
Sistemas de Misiles La creación de MBDA en diciembre de 2001 refuerza la apuesta de EADS por elliderazgo en el mercado de sistemas de misiles tácticos. MBDA está formada por Matra Bae Dynamics(‘‘MBD’’), una joint venture participada al 50% por EADS y BAE Systems, las actividades de la filial al
100% de EADS Aerospatiale Matra Missiles (‘‘AMM’’), y las actividades de sistemas de misiles de Alenia
Marconi Systems (‘‘AMS’’), que es a su vez una joint venture formada por BAE Systems y Finmeccanica. A
través de MBDA, EADS intenta gozar de un mayor acceso al mercado, sobre todo en Italia, una gestiónmás óptima del programa Aster y la integración vertical de subsistemas, especialmente los buscadores defrecuencia de radio. EADS está haciendo igualmente gestiones para la integración de LFKLenkflugkörpersysteme GmbH (‘‘LFK’’), en la que posee una participación del 81,3%, en MBDA, queposee el resto. Asimismo, EADS está negociando actualmente la fusión de su filial Celerg con la británica
Royal Ordinance para crear una sociedad europea de propulsión. Uno de los principales objetivos a corto
plazo de MBDA es conseguir diseñar con éxito el misil de interceptación aire-aire Meteor (programa
BVRAAM).
Electrónica de Defensa. La unidad de negocio de Sistemas y Electrónica de Defensa persigue la
integración transfronteriza de sus actividades desarrolladas en Francia y en Alemania y centrarse en áreasde crecimiento bien definidas, para aprovechar ası́ el crecimiento de los mercados de sistemas
aerotransportados y los llamados, por sus iniciales en inglés, C4ISR (Mando, Dirección de Operaciones,
Transmisiones, Informática, Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento), ası́ como los sistemas de tierra y
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navales. La unidad de Sistemas y Electrónica de Defensa se basará en la gama de plataformas establecidas
por las otras divisiones de EADS, y en la cooperación con empresas como Northrop Grumman, con el fin
de conseguir una sólida posición en estos mercados.
Telecomunicaciones. EADS Defense and Security Networks (‘‘EDSN’’), una joint venture creada en 2000
junto con Nortel y cuyo propietario mayoritario es EADS, es el eje de las actividades detelecomunicaciones de EADS. EDSN, como proveedor de soluciones de redes llave-en-mano basadas en
tecnologı́a civil, pretende aprovechar su acceso a las tecnologı́as desarrolladas por Nortel para conseguir
una importante cuota del creciente mercado de aplicaciones de seguridad y defensa en todo el mundo.
SDC
Servicios. La División SDC está convencida de que los servicios están empezando a ser un factor clave ala hora de elegir una plataforma por parte de sus clientes y que a su vez representan un excelente canalpara el acceso continuado a los mismos. En consecuencia, la División SDC utilizará su probada experiencia
para crear y aprovechar las oportunidades que le ofrece el creciente mercado de los servicios militares ygubernamentales subcontratados.
)

Consolidación de la presencia internacional
Con la finalidad de reducir su dependencia de los mercados interiores, la División SDC tiene la intenciónde redefinir su cartera de negocio mediante adquisiciones, asociaciones y desinversiones, con el fin deampliar sus actividades internacionales de forma significativa. Concretamente, la División SDC intentará
establecer nuevas relaciones de cooperación con empresas estadounidenses, como por ejemplo Northrop
Grumman, Raytheon, Lockheed Martin y Boeing.

SISTEMAS DE MISILES
Introducción y Presentación
La consolidación de la industria de la aeronáutica, del espacio y de la defensa tanto en los Estados Unidos como en
Europa está dando lugar a una mayor integración de las actividades europeas en el ámbito de los fabricantes desistemas de misiles. El 18 de diciembre de 2001, EADS, BAE Systems y Finmeccanica constituyeron MBDA, quereagrupa las actividades de MBD, AMM y las actividades de sistemas de misiles de AMS. EADS tiene una
participación del 37,5% en MBDA, mientras que BAE Systems ostenta otro 37,5% y Finmeccanica es titular de un
25%. De conformidad con los acuerdos de accionistas relativos al grupo MBDA, EADS y BAE Systems ejercen
conjuntamente determinados derechos de control a través de MBDA Holdings, un holding que goza concretamentedel derecho perpetuo a nombrar el CEO, el Director General y el Director Financiero de MBDA. Esta alianza
permitirá desarrollar la cartera de productos existente, principalmente en los sectores de superficie-aire/tierra y
superficie-aire/buque, proporcionar un acceso directo al mercado italiano y fortalecer el liderazgo de EADS en
Europa, ası́ como su posición de número dos mundial. En la actualidad, EADS está planteándose la creación de una
nueva joint venture u otra forma de alianza para su negocio de misiles alemanes. MBDA deberı́a generar
aproximadamente el 50% de sus ventas fuera de los mercados nacionales.
Los sistemas de misiles de EADS agrupan la mayor y más innovadora gama de misiles tácticos del mundo, que
ofrecen soluciones para misiones de dominio aéreo, control terrestre y dominio marı́timo. MBDA posee
actualmente un total de 45 programas de misiles, sistemas de misiles y contramedidas en producción u operativos yotros 30 programas en fases de desarrollo o de estudios avanzados. Las competencias de MBDA engloban todos los
subsistemas crı́ticos, como las cabezas de misiles, los buscadores, la propulsión, las espoletas de proximidad y lossistemas guı́as. MBDA, como centro de las actividades de misiles de EADS, proporciona la base industrial para la
imprescindible normalización del armamento de los principales paı́ses europeos. A través de EADS, disfruta de una
cartera de clientes diversificada geográficamente: a través de una red multinacional de filiales, EADS tiene acceso
directo a los principales mercados internos europeos de sistemas de misiles en Francia, Alemania, Italia, España y el
Reino Unido. A su vez, también tiene un peso estable en los mercados de exportación.
Mercados
Existen pocos datos de mercado relativos al sector de los sistemas de misiles, ya que se trata de informaciónclasificada y los compradores y vendedores de misiles y de sistemas de misiles no desean que estos datos se haganpúblicos. En consecuencia, los datos que figuran en este apartado sólo son estimaciones realizadas por EADS y no
datos oficiales accesibles al público.
Se calcula que el actual mercado mundial de los sistemas de misiles supera los 10.000 millones de euros. A su vez,
se espera que éste experimente un crecimiento gracias (1) al desarrollo de nuevos productos como los sistemas anti69

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misiles balı́sticos tácticos y los misiles lanzados a distancia de seguridad, (2) al desarrollo de nuevas plataformas que
entran en fase de producción (aviones Mirage 2000-5/9, Rafale, Eurofighter, Gripen, helicóptero Tiger, nuevas
fragatas y portaaviones), y (3) a la aparición de nuevas necesidades derivadas de las nuevas doctrinas operativas, delos cambios del entorno geopolı́tico y de las lecciones aprendidas en los últimos conflictos.
Los conflictos de Afganistán y Kosovo han demostrado la importancia de los misiles de precisión lanzados a
distancia de seguridad. Asimismo, la importancia clave del dominio del espacio aéreo y una atención más local a laseguridad nacional deberı́a hacer que los Estados europeos concentraran su polı́tica presupuestaria en las nuevas
generaciones de misiles aire-aire y superficie-aire. En estos segmentos, la nueva gama de productos de EADS lesitúa en una buena posición.
Actualmente, a las empresas europeas les resulta muy difı́cil penetrar en el mercado estadounidense. Debido al
apoyo del poder polı́tico, empresas americanas, como Raytheon, Lockheed Martin y Boeing dominan este mercado.
Otros paı́ses, como Rusia y China, también son inaccesibles por razones polı́ticas. Sin embargo, algunos programastransatlánticos relacionados con la Iniciativa de Capacidad de Defensa de la OTAN sientan las bases para una futura
colaboración más estrecha.
Hay cuatro grandes industrias de la defensa en el mercado mundial de los misiles tácticos y de los sistemas demisiles: MBDA, que ocupa el segundo lugar por detrás de Raytheon (Estados Unidos), Lockheed Martin (Estados
Unidos) y Boeing (Estados Unidos). Además de las consideraciones polı́ticas y presupuestarias, los criterios
determinantes de los que depende la compra son el precio, los resultados de cada producto, el respeto de las
especificaciones, las plataformas de lanzamiento y el servicio garantizado en cuanto a los sistemas.
Productos
Destinados a cumplir los principales objetivos estratégicos de dominio aéreo, control de tierra y dominio marı́timo,
los sistemas de misiles pueden dividirse en siete categorı́as principales en función de las plataformas delanzamiento y de los blancos (1) aire-aire, (2) aire-superficie, (3) tierra-aire/anti-misiles balı́sticos tácticos (ATBM),(4) superficie-aire/buque, (5) anti-buque, (6) anti-tanque, (7) ataque profundo suelo-suelo. EADS ejerce sus
actividades en todas estas categorı́as.
El siguiente cuadro enumera los programas en los que participa EADS, ya sea como contratista principal y
directamente o a través de joint ventures. Los paréntesis indican que el producto se encuentra todavı́a en fase delicitación.
Tipo de misiles

Objetivo

Productos o Proyectos clave

Aire-Aire..................................

Corto alcanceMedio alcance

Magic 2 — ASRAAMMICA — Meteor (programa
BVRAAM)
Brimstone-AS 30L -AFDS —Diamond Back — Bang

Aire-Superficie......................... Corto alcanceLanzado a distancia de seguridad/bajo
municiones
Lanzado a distancia de seguridad/carga
unitaria
Lanzado a distancia de seguridad/pre-estratégicoAntiradar

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Apache — DWS39/AFDS
Scalp EG/Storm Shadow —TaurusASMP — ASMP A/VESTAALARM

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Tipo de misiles

Objetivo

Productos o Proyectos clave

Tierra-Aire/ATBM ..................

Muy corto alcanceCorto alcance

Mistral — Stinger (bajolicencia)— VL Mica — Roland —Rapier -Spada
Aster SAMP/T — (MEADS)— Patriot PAC 3 (bajo licencia)
MistralVL Mica — VL Seawolf —Albatros — RAM
Aster/PAAMS — Aster/SAAM— ESSM
Sea Skua — AS 15 TT —NSM — (Triton) y(Polyphem S)
Exocet — Kormoran 2 —Otoman — (ANF/VESTA)
Milas
Eryx — Kestrel
Milan — (Trigan)
HOT — Trigat LR
G-MLRS — Polyphem
Scalp Naval

Medio alcanceSuperficie-Aire/Naval..............

Muy corto alcanceCorto alcanceMedio alcanceAnti-buque ..............................

LigeroPesadoAnti-tanque..............................

Suelo-Suelo..............................
Ataque profundo suelo-suelo

Antisubmarino
Corto alcanceMedio alcanceLargo alcanceMar a tierra

SDC
En 2001, la Royal Malaysian Navy hizo un pedido de misiles ligeros Sea Skua para equipar sus helicópteros Super
Lynx. MBDA también consiguió un contrato inicial de exportación de un cliente no revelado para la versión deexportación de su sistema Rapier tierra-aire de corto alcance.
Asimismo, en 2001 el Reino Unido, Francia, Italia, España y Suecia firmaron un acuerdo intergubernamental, al
que se prevé que se unirá Alemania en 2002, por el que confirman su compromiso para la dotación del Meteor a sus
aviones de combate Eurofighter, Rafale o Gripen. La Armada francesa confirmó su interés prioritario en una
versión especı́fica del misil de crucero Scalp diseñada para la realización de ataques de tierra desde sus plataformas
de superficie y submarinas.
MBDA firmó un acuerdo con Boeing para la comercialización de las bombas JDAM con GPS desde Estados Unidos,
incluyendo una versión mejorada equipada con un kit de alas europeo Diamond Back. Por otra parte, MBDA firmó
un acuerdo con Lockheed Martin y Diehl relativo a la próxima generación de sistemas de cohetes de lanzamientos
múltiples MLRS para fuerzas europeas.
La familia de misiles tierra-aire antimisiles Aster pasó las pruebas de disparo y recibió el visto bueno para su
fabricación, incluyendo el sistema de defensa naval SAAM/FR que se probó frente a misiles anti-buque desuperficie. A finales de año se llevo a cabo un programa de urgencia para equipar de inmediato con la versión dedefensa naval al portaaviones Charles de Gaulle para su primera misión operativa. El despliegue del misil aire-aireMica EM de misión múltiple continuó con diversas fuerzas aéreas, y el misil entró en servicio en la Armada
francesa.
El éxito de las operaciones de disparo del Scalp EG/Storm Shadow y su adaptación a los aviones Mirage 2000D y
Tornado GR4 siguió adelante. La fase de industrialización concluyó y las entregas iniciales están previstas para
2002, en virtud de diferentes contratos con el Reino Unido, Francia, Italia y Grecia. Mientras tanto, han
comenzado a hacerse a la Fuerza Aérea francesa las entregas del Apache, en una versión inicial de neutralización depista. El misil aéreo anti-tanques Brimstone de MBDA, que va a utilizar la Fuerza Aérea británica, pasó a la fase deproducción. El LR Trigat también aprobó su décimo test de disparo, que debı́a realizarse para su aprobación einstalación en el helicóptero de ataque Tiger.
Los programas más destacados actualmente en fase de producción son el Aster, el Scalp EG/Storm Shadow y el
Meteor, y la mayor parte de las entregas está programada para el perı́odo 2001-2005.
Los programas de colaboración transatlántica se centran en los sistemas de defensa aérea. Además de la participaciónen el programa Patriot, el misil antibalı́stico MEADS germano-italo-estadounidense hizo significativos progresos
con la firma de un protocolo de intenciones tripartito para el desarrollo previo de la reducción de riesgos por etapas.
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EADS fue seleccionado en 2001 como miembro clave de los dos consorcios rivales que han recibido el encargo de la
OTAN para realizar un estudio de viabilidad de un sistema de defensa anti-misiles destinado a fuerzas desplegadas
en teatros de operaciones. Además, LFK es el contratista principal del proyecto Eurostinger y el socio de Raytheonpara los sistemas navales de defensa aérea como RAM.
EADS y MBDA realizan con frecuencia sus actividades a través de empresas que comparten programas conjuntos,
sociedades comunes y consorcios, tales como EUROMEADS, RAMSYS, GLVS o COMLOG.
Además de sus actividades clave en el ámbito de los misiles y de los sistemas de misiles, EADS garantiza tambiénla concepción y la fabricación, directamente o a través de participaciones, de subsistemas crı́ticos de misiles como
cargas militares, sistemas de propulsión, cohetes de proximidad y sistemas de guiado. Estos subsistemas
representan más de la mitad del coste de un misil. Más de las tres cuartas partes de los subsistemas producidos porlas entidades de EADS están destinados a sus propios misiles. EADS también interviene en otros subsistemas demisiles como los postes, los interfaces mecánicos y electrónicos de plataformas de misiles y las baterı́as térmicas demisiles.
MBDA es también un importante proveedor de sistemas de contramedidas de autoprotección aéreos para aviones decombate, aviones de transporte y helicópteros.
Clientes y marketingLos pedidos de misiles y de sistemas de misiles proceden de los Ministerios de Defensa. Debido a presiones
presupuestarias, estos importantes clientes han tenido que dar preferencia a productos estandarizados y a laarmonización de las compras de los gobiernos europeos. La Dirección estima que esta tendencia podrı́a ser favorable
a EADS, ası́ como a sus clientes, permitiendo la interoperabilidad, una mejor asignación de los presupuestos deinvestigación y desarrollo, mayores pruebas de producción y la normalización de la gama de productos.
ELECTRÓNICA DE DEFENSAIntroducción y presentación
SDCLa superioridad en los campos de batalla y las guerras informáticas sincronizadas exigen, cada vez más,soluciones sólidas de recogida, gestión y distribución de información, y la integración desde el origen hasta elusuario final, ya se trate de sistemas aéreos, terrestres o marı́timos. La unidad de negocio de Electrónica de Defensa
contribuye a la consecución de una información segura y al tratamiento de los datos obtenidos de los detectores,
que fluyen hacia los sistemas de toma de decisiones y gestión (mando, dirección de operaciones, transmisiones e
inteligencia — los denominados C3I). Los sistemas C3I se distribuyen directamente al cliente, ya sea como equipos
y subsistemas autónomos, o como sistemas integrados que proporcionan a los clientes soluciones llave-en-mano.
EADS domina prácticamente todos los subcampos y elementos de estos sistemas, y proporciona sistemas devigilancia completos que comprenden plataformas, detectores, segmentos terrestres, ası́ como sistemas relacionadosde mandos y de dirección de operaciones o sistemas completos de información, que combinan imágenes y escucha
electrónica.
MercadoEADS considera que la actividad de sistemas de defensa y electrónica de defensa se va a desarrollar a medio y largo
plazo, a pesar de que los presupuestos europeos globales de defensa disminuirán. Los conflictos más recientes han
demostrado una creciente necesidad de interoperabilidad de equipos de electrónica de defensa de C3I entre lasfuerzas armadas.
Los principales competidores de EADS en la electrónica de defensa son las grandes empresas estadounidenses oeuropeas, como Raytheon, Lockheed Martin, Thales y BAE Systems, ası́ como competidores israelı́es.
Productos

Sistemas C3I
Los sistemas de mandos, de dirección de las operaciones, de transmisiones y de información constituyen una parteesencial de la gestión actual y futura de los centros de operaciones. Estos sistemas informatizados proporcionan una
imagen del campo de batalla y permiten el mando y la dirección de las operaciones desde el nivel táctico, en elterreno, hasta el nivel superior del mando estratégico. Tales sistemas pueden usarse en los modos de simulación yentrenamiento.
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Los principales objetivos de los sistemas C3I son poder presentar la información a su debido tiempo y permitir unintercambio rápido y fiable de datos entre distintas fuerzas, incluyendo a fuerzas aliadas o en coalición. Con el finde responder a una demanda creciente de interoperabilidad y de mejora de los intercambios de información, EADS
integra protocolos estandarizados y documentos electrónicos. A este respecto, EADS concibe y proporciona
sistemas C3I a los tres ejércitos franceses y alemanes, ası́ como a los estados mayores conjuntos de Alemania, deFrancia y de la OTAN.

Sistemas de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR)
EADS posee un know-how particular en lo que respecta a los sistemas de reconocimiento y de vigilancia por avión ypor satélite que desempeñan una función estratégica y táctica. Sus actividades abarcan la concepción y la realizaciónde sistemas y de detectores, la integración de cargas útiles en las plataformas, las estaciones terrestres, elaprovechamiento de las imágenes y el tratamiento de datos. EADS proporciona ası́ los equipos adaptados a cada tipo
de misión, tales como, por ejemplo, los radares de apertura sintética (SAR) para aviones o aviones radiocontrolados.
EADS se encarga de todo el sistema operativo de los aviones radiocontrolados de reconocimiento CL289 con que
cuentan los ejércitos francés y alemán, incluyendo las correspondientes actualizaciones,. El sistema CL289 se hautilizado con éxito en el marco de las operaciones llevadas a cabo en la ex-Yugoslavia. EADS tiene también otros
sistemas de aviones radiocontrolados (UAV) en fase de desarrollo, tales como Seamos, destinado a las misiones dereconocimiento de la marina efectuadas desde buques.
A iniciativa de los ministros de defensa alemán y estadounidense, Northrop Grumman y EADS están colaborando
con el primer vuelo de demostración a nivel mundial de un avión radiocontrolado Hawk.
Hasta finales de 2002, EADS se encargará del desarrollo del concepto, del sistema de detectores y de la integraciónde los detectores en una plataforma Eurohawk. La colaboración entre EADS y Northrop Grumman en un sistema
UAV a gran altitud y de alta autonomı́a contribuirá a cubrir la apremiante necesidad de contar con sistemas deinteligencia, vigilancia y reconocimiento aéreo en Europa.
EADS es el lı́der europeo en el ámbito de las estaciones de tratamiento de datos terrestres. Por otra parte, EADS hasido seleccionada para suministrar a la fuerza aérea estadounidense el terminal de recepción terrestre de imágenes
multisatélite Eagle Vision. EADS también es contratista principal en el ámbito de las estaciones de tratamiento deimágenes del satélite de observación militar HELIOS y del satélite de observación civil SPOT.
EADS desempeñará un papel clave en los futuros sistemas ISR que utilicen plataformas de aviones o de aviones
radiocontrolados y satélites, incluyendo el programa de vigilancia terrestre de la OTAN. EADS es el lı́der deldesarrollo de un radar de abertura sintética para vigilancia terrestre de la OTAN y su demostrador SOSTAR-X,
programa que agrupa a cinco naciones, ası́ como del programa común de estación terrestre. En estos ámbitos deactividad, EADS ya ha obtenido un contrato para el desarrollo de una estación terrestre que integra las funciones
de reconocimiento y de vigilancia actuales y futuras basándose en la tecnologı́a que Internet proporciona.

Sistemas aerotransportados
EADS es el socio alemán de varios programas de radares aerotransportados multifunción, como el radar ECR 90
instalado en el Eurofighter, y también realiza actividades importantes en el ámbito de los servicios destinados a lossistemas, ası́ como en lo que se refiere a su mantenimiento y modernización. Los sistemas de aviones de combate
son objeto de varias mejoras durante el ciclo de vida del avión. Como ejemplo, se pueden citar programas recientes
de mejora del radar de aviones de caza F-4 Phantom y Tornado.
En el marco de AMSAR, un consorcio germano-franco-británico, EADS participa en el desarrollo de un programa
tecnológico para la generación futura de radares aerotransportados en los aviones de combate.
EADS posee la mitad del capital de United Monolithic Semiconductors (‘‘UMS’’), joint venture con Thales, quegarantiza el acceso a la tecnologı́a que utiliza el arseniuro de galio para aplicaciones como la futura generación deradares de antena activa o de abertura sintética.
EADS suministra también sistemas de escucha electrónica, como el detector de alerta radar para los aparatos
Tornado y Transall, sistemas de contramedidas electrónicas, tales como el perturbador de autoprotección delTornado y los señuelos remolcados. EADS suministrará al Ministerio de Defensa alemán una solución de guerra
electrónica para el primer lote de helicópteros de combate Tiger. Asimismo, se adjudicó a EADS la integración delsistema de autodefensa electrónica EuroDASS (Subsistema de Ayudas de Defensa) en 180 Eurofighter alemanes.
La cartera de EADS incluye también sistemas de cartografı́a numérica para aeronaves, ası́ como sistemas dedetección de obstáculos para helicópteros. Además, después de haber desarrollado el subsistema IFF (Identification
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Friend Foe) para el Eurofighter, EADS, a través de una joint venture al 50% con Thales Communications, ha
conseguido la adjudicación de un contrato de producción de la nueva generación IFF de la ‘‘Oficina Federal alemanade Tecnologı́a de la Defensa y Aprovisionamiento’’. EADS desarrolla asimismo tecnologı́as de integración demultidetectores y de fusión de datos que son elementos clave de las tecnologı́as futuras en el ámbito de laidentificación.

Sistemas navales y terrestres
La unidad de negocio de Electrónica de Defensa proporciona equipos electrónicos destinados a buques militares yque comprenden sistemas de radar, medios de guerra electrónica y sistemas de mandos en situación de combate yelementos de comunicación naval, que constituyen verdaderos sistemas de combate integrados. A este respecto, elsistema de combate de la nueva fragata germano-holandesa se encuentra en curso de desarrollo a través de
ET Marinesystem GmbH, una filial conjunta con Thales Netherlands.
EADS, en su calidad de subcontratista de la construcción de cinco corbetas K130 para Alemania, se encarga delsoftware de despliegue del sistema de combate y de las piezas del sistema de detectores y las comunicaciones abordo.
Finlandia escogió a EADS como contratista principal e integrador del sistema del programa Squadron 2000, que
incluye la equipación de dos patrulleras rápidas y cuatro hovercrafts con el Sistema de Gestión de Combate de
EADS, que permite la fusión, análisis y transmisión de alta velocidad y precisión de grandes cantidades de datos
recogidos por detectores durante operaciones navales conjuntas. EADS también exporta unidades de dirección detiro (infrarrojo y visible) para sistemas de misil y cañones embarcados a bordo de buques.
EADS suministra sistemas fijos y móviles de defensa aérea terrestres, radares, sistemas de combate y deidentificación electrónica para los ejércitos de tierra, ası́ como sistemas de radar para el control del tráfico aéreo
militar. Éstos comprenden en particular detectores destinados a asegurar la autoprotección de tanques, ası́ comosistemas de control de armas y de torretas. EADS suministra también sistemas de protección y de vigilancia decostas.
Los productos ofrecidos por EADS en materia de escucha electrónica permiten garantizar el seguimiento delespectro electromagnético para proporcionar información sobre las fuerzas enemigas, tanto desde tierra como desdeel aire. Estos productos son esenciales para conseguir la superioridad de sus operaciones en materia de información.
EADS produce también sistemas de contramedida (perturbadores) para perturbar las comunicaciones del enemigo.
Clientes y marketing
Los clientes clave de EADS en materia de electrónica de defensa son los Ministerios de Defensa, principalmente elfrancés y el alemán. Además, EADS, gracias a diferentes joint ventures y consorcios, tiene acceso a los Ministeriosde Defensa de otros paı́ses miembros de la OTAN, en particular del Reino Unido, de España y de Italia. Los
mercados de exportación también presentan oportunidades de crecimiento indiscutibles.
TELECOMUNICACIONES
Introducción y presentación
EADS Telecom reúne todas las actividades de EADS en el campo de las telecomunicaciones para mercadosde defensa, seguridad pública y seguridad civil.

EDSN
Con el fin de fortalecer su posición en el sector de las telecomunicaciones y de beneficiarse en mayor medida de las
importantes tasas de crecimiento del mismo, EADS y Nortel Networks optaron por concentrar todas sus
actividades de telecomunicaciones militares en una joint venture denominada EDSN.
En 2001, EADS y Nortel Networks finalizaron la reorganización de sus activos de telecomunicaciones militares en
el seno de EDSN. A lo largo del año, EADS aportó su negocio de Redes de Comunicaciones Tácticas alemana,
VEKN, mientras que Nortel Networks vendió Cogent Defense Systems a EDSN. Asimismo, EDSN adquirió lasactividades de conmutación por Protocolo de Internet de Matra Nortel Communications (MNC) y una participacióndel 19,9% en su canal de distribución relacionado, MNCD. Como consecuencia, EADS posee el 59,1% y Nortel
Networks es titular del 40,9% de EDSN. El director de la unidad de Telecomunicaciones es también CEO de
EDSN.
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EDSN proporciona radios móviles privadas (PMR) seguras utilizando la norma Tetrapol, ası́ como tecnologı́as deredes militares seguras basadas en las tecnologı́as comerciales desarrolladas por Nortel. Mediante elaprovechamiento de tecnologı́as comerciales y de Internet, EADS, a través de EDSN, pretende proporcionar
soluciones rentables e innovadoras para cubrir la creciente necesidad de redes seguras de telecomunicaciones
militares y de seguridad pública, incluyendo las de interoperabilidad.

Joint ventures de Nortel, Intecom, Sycomore
Otras actividades de telecomunicaciones de EADS comprenden (1) Intecom, que opera en el sector de centros dellamadas, (2) Sycomore, una empresa de integración de sistemas de información y (3) Matranet, una empresa dediseño de software de seguridad. Las actividades de telecomunicaciones de EADS incluyen también sus
participaciones en MNC (45%) y NNG (42%): a partir del 4o trimestre de 2001, esas actividades se consolidan segúnel método de puesta en equivalencia para reflejar el descenso de la participación de EADS en la realización de esas
actividades dedicadas a la distribución de productos de Nortel Networks a mercados comerciales.
Mercados
Las actividades de la unidad de Telecomunicaciones de EADS abarcan tanto el campo de las telecomunicaciones
militares y de seguridad, como el de las telecomunicaciones civiles y comerciales.
En el campo de las telecomunicaciones militares y de seguridad, EADS suministra redes móviles y las
comunicaciones militares seguras. Los sistemas de redes móviles seguras ofrecen varios tipos de comunicaciones
inalámbricas que utilizan la codificación criptográfica para garantizar la seguridad: comunicaciones de grupo,
comunicaciones individuales con distintos niveles de prioridad y modo walkie-talkie. Motorola es el principal
competidor de EDSN en este mercado, junto con Thales, General Dynamics y Raytheon.
En el campo de las telecomunicaciones civiles y comerciales, las actividades de EADS se pueden dividir en lassiguientes áreas principales: soluciones de transporte, soluciones empresariales, servicios emergentes de Internet yaplicaciones.
Las redes de telecomunicaciones de las grandes empresas transmiten voz y datos en sus sistemas informáticos ytelefónicos internos. Estas redes de empresas están constituidas por sistemas de conmutación y por arterias detransmisión que permiten gestionar el flujo centralizado de tráfico de voz y datos entre las redes locales y las
terminales de usuarios de las redes empresariales privadas. La tendencia actual del mercado es la integración de lasredes de voz y datos mediante una mayor utilización de los protocolos de Internet. Las redes de operadores son
redes públicas externas que transportan grandes volúmenes de voz y datos. Las mismas tendencias tecnológicas que
se pueden observar en el mercado entre las empresas también se producen en el de los operadores.
Productos

EDSN: telecomunicaciones militares y de seguridad; conmutación civil
La Dirección de EADS considera que las tecnologı́as utilizadas en las telecomunicaciones civiles va a jugar un papel
de importancia creciente en las redes móviles y las telecomunicaciones militares seguras. EADS está bien situada
para convertir esta tendencia en beneficios aprovechando la cartera tecnológica de sus filiales y su importante acceso
a clientes gubernamentales. EDSN representa un vehı́culo de gran eficacia para explotar esas oportunidades.
EADS suministra redes de comunicaciones militares, redes fijas, redes sobre el terreno y redes tácticas, ası́ comoequipos de comunicaciones por radio. Estas redes permiten la transmisión de información entre distintos puestos en
todos los niveles de mando. EADS es un contratista principal para la red sobre el terreno británica denominada
TWACN/Cormorant y para Autoko 90, la red táctica semi-móvil del ejército alemán.
EADS proporciona igualmente productos y soluciones de sistemas para los ejércitos y las autoridades públicas
dedicadas a la seguridad nacional, centrándose sobre todo en las soluciones de comunicación por radio.
Las ofertas de productos de EADS incluyen también las aplicaciones seguras de tratamiento de mensajes (como elsistema francés MUSE para aplicaciones militares).
En 2001, EDSN completó su cobertura del territorio francés con la red Rubis, la mayor red profesional deradiocomunicaciones digitales del mundo, que es utilizada por la Gendarmerı́a. Se basa en la tecnologı́a Tetrapol,
una norma utilizada por 59 redes en 28 paı́ses. Además, Arabia Saudı́ hizo un pedido de una red segura que lepermita cubrir bases aéreas del Reino ya desde 2003. En el capı́tulo de los éxitos cabe mencionar también el pedido
que el Pentágono efectuó a SAIC, socio estadounidense de EADS Telecom en este proyecto, para la elaboración de
una red que se instalará en un centro de formación para el combate del ejército estadounidense.
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Joint ventures de Nortel, Intecom, Sycomore: comunicaciones civiles y comerciales
EADS es uno de los principales proveedores de redes que funcionan bajo el protocolo de Internet (‘‘IP’’), de redesde alta velocidad y de larga distancia, de productos de conmutación, de equipos de bucle local y redes de fibraóptica. EADS, a través de MNC y de NNG, distribuye equipos de red proporcionados por Nortel, pero no ejerce
ninguna actividad de fabricación propia en este ámbito.
La unidad de negocio de Soluciones para Empresas proporciona sistemas de comunicación de voz y datos, callcenters y soluciones IP. A través de MNC y NNG, EADS comercializa una amplia gama de productos
suministrados por Nortel. MNC y NNG distribuyen también una amplia variedad de productos de redes locales, lo
que les permite cubrir todo el mercado de la transmisión de datos, desde las redes locales (LAN) hasta las redes
extensas (WAN).
A través de su filial estadounidense al 100%, Intecom, EADS también está presente en el mercado de los grandes
sistemas de conmutación y de los call centers en los Estados Unidos.
Asimismo, EADS ofrece al mercado civil servicios relativos a la arquitectura y a la administración de sistemas deinformación basados en la tecnologı́a IP.
SERVICIOS
Introducción y presentaciónTanto en el mercado de defensa como en el mercado civil, EADS ha organizado sus actividades relativas a servicios
entorno a cinco áreas principales: (1) contratación externa o subcontratación, (2) pruebas y servicios relacionados,(3) servicios de ingenierı́a de sistemas, (4) servicios de Internet y de operador y (6) diseño industrial y fabricación.
La creciente complejidad de los sistemas y herramientas de ingenierı́a de hoy en dı́a y la necesidad de obtener
rentabilidad hacen que los clientes deseen soluciones llave-en-mano y no únicamente adquirir equipos autónomos.
Gracias a sus capacidades técnicas y organizativas, EADS puede poner en común los recursos técnicos y los
productos de diversas filiales para ofrecer esas soluciones llave en mano.
Para las fuerzas armadas, la contratación externa de servicios es una solución eficaz para los problemas derivados delos reducidos presupuestos de defensa y la disminución del personal militar. Con el fin de mantener su posicióncomo contratista principal con clientes militares y de generar un crecimiento rentable en los mercados de defensa
estables, EADS pretende desempeñar un papel clave en la contratación externa de estas actividades de defensa.
Por otra parte, EADS produce, alberga y distribuye servicios de Internet, intranet y de comercio electrónico para
empresas, proporciona software de seguridad (firewall ) y actividades de mantenimiento para Internet y servicios
para la transmisión por satélite de comunicaciones de banda ancha.
Productos

Servicios Subcontratados
EADS prepara en la actualidad un programa con el ejército francés con la finalidad de operar parte de su red decomunicaciones de defensa, , encargándose tanto del funcionamiento de las comunicaciones, como del desarrollo ymantenimiento de esas redes. En 2001, EADS entregó su último informe y su oferta financiera para el proyecto
ORRMA (optimización mediante sustitución de piezas de repuesto no reparables de aviones militares).
EADS participa asimismo en proyectos piloto del Ministerio de Defensa alemán para subcontratar la logı́stica, laformación para el combate y las telecomunicaciones.
En 2001, EADS pasó a ser accionista mayoritario de AVDEF, compañı́a que presta servicios de formación destinada
a la defensa aérea a la Armada francesa y al Ejército del Aire francés, además de otros servicios comerciales en
Francia, Europa y América del Norte.

Sistemas de pruebas
La creciente complejidad de los equipos electrónicos utilizados en los sistemas aeronáuticos y en los sistemas dearmas exigen pruebas de mantenimiento continuas.
EADS es el lı́der mundial por cuota de mercado en el sector de los bancos de pruebas universales destinados a laaviación civil, de los que es el primer proveedor europeo en el ámbito de la defensa. Además, EADS proporciona
bancos de pruebas móviles para detectores aerotransportados, sobre todo para los radares.
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En 2001, EADS adquirió la compañı́a TYX, grupo estadounidense con una sólida presencia internacional en elcampo del software y los servicios de pruebas automáticas.

Servicios de ingenierı́a de sistemas
EADS proporciona servicios de diseño, asistencia técnica e ingenierı́a de programas a grandes clientes públicos yprivados de los sectores de la ingenierı́a de seguridad y de la gestión de los programas.

Servicios de Internet y de operador
EADS ofrece servicios relacionados con aplicaciones para Internet/Extranet, comercio electrónico y comunicaciones
de alta velocidad entre redes de empresas.

Diseño Industrial y Fabricación
EADS es uno de los más destacados proveedores internacionales de soluciones y servicios de ingenierı́a en el campodel diseño para fabricación, lo que exige la posesión del know-how necesario en las áreas de diseño por ordenador, lafabricación y la ingenierı́a, ası́ como en la gestión de datos de productos e ingenierı́a de colaboración.
En 2001, EADS Matra Datavision adquirió la italiana EDIST, pasando a ser el principal socio de IBM y una de las
empresas más importantes en el negocio de la integración de la gestión del ciclo de vida de productos (PLM).

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4.1.6 Espacio
Introducción y presentación
EADS es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales, por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, infraestructuras orbitales y lanzadores. En 2001, la contribución de la divisiónEspacio (‘‘División Espacio’’) al volumen de negocios consolidado total de EADS fue de 2.400 millones de euros, lo
que equivale a un 8% del total.
La División Espacio de EADS diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, en buena
medida a través de sus filiales Astrium y EADS Launch Vehicles (EADS LV) y de su unidad de negocio, laDivisión Espacio de EADS CASA.
Por otra parte, EADS presta servicios de lanzamiento, a través de sus participaciones en Arianespace, Starsem y
Eurockot, ası́ como servicios vinculados a los satélites de telecomunicación y de observación de la Tierra, a través desu participación en joint ventures especializadas. Además, EADS interviene en el campo de la optrónica y de losequipos espaciales (i.e. detectores terrestres y estelares) a través de su filial SODERN y en el campo de lastecnologı́as láser por medio de su filial CILAS.
Astrium es el número uno europeo de la industria espacial y abarca todos los segmentos del mercado de lossatélites, de las infraestructuras orbitales, ası́ como de componentes de lanzadores. Su negocio de satélites
suministra (1) satélites de telecomunicación a los grandes operadores de servicios de telecomunicaciones y(2) satélites de observación cientı́fica y de la Tierra a las principales agencias internacionales y nacionales como la
Agencia Espacial Europea (AEE). EADS controla un 75% de los derechos de voto de Astrium a través de una
participación directa del 66% en su capital y una participación indirecta a través de DADC y Dornier GmbH (en loscuales EADS ostenta la participación mayoritaria), que conjuntamente poseen un 9%, mientras que a BAE Systems
le corresponde el 25% restante.
EADS LV interviene en los segmentos de los lanzadores comerciales y de los misiles balı́sticos. En calidad deresponsable de la arquitectura industrial de la familia Ariane, la sociedad trabaja en la concepción global de loslanzadores, la organización y supervisión de los equipos industriales, y se encarga de etapas completas de Ariane 4
y Ariane 5. Además, EADS LV garantiza el suministro de componentes para los satélites y los lanzadores. Por otra
parte, EADS LV es el proveedor exclusivo de los sistemas de misiles balı́sticos para el Estado francés.
La División Espacio de EADS interviene principalmente en los ámbitos de la ingenierı́a, de la producción, delensamblaje y de las pruebas de estructuras y equipos avanzados destinados a los satélites y lanzadores.
En 2001, aunque la División Espacio continuó con las medidas de reestructuración de la misma, lo que produjo unala reducción de las plantillas de ELV y Astrium, inició también la puesta en práctica de nuevas medidas
encaminadas a la mejora de la eficiencia y al aumento de la rentabilidad a pesar de contar con un entorno
competitivo complicado; estas medidas se basan en un mayor enfoque hacia la satisfacción del cliente, un recorte decostes más agresivo a través de la integración y la racionalización de la dirección y las funciones. Tras haberprovocado un cambio de liderazgo en Astrium, EADS ha dado instrucciones para la preparación de un drástico plande mejoras para las actividades de satélites, y está poniendo un gran énfasis en la colaboración entre Astrium y
EADS LV para las actividades de lanzadores e infraestructuras orbitales.
Estrategia
La División Espacio está preparada para responder a los retos que a corto plazo suponen los desequilibrios de sus
mercados, y, a largo plazo, intentará ampliar de forma rentable su cuota de mercado, aprovechando las principales
oportunidades de crecimiento que le ofrece un sector en plena evolución. A tal efecto, explotará al máximo su
posición de liderazgo en el negocio de lanzadores comerciales y sus ventajas en la industria de satélites. Las lı́neas
principales de la estrategia de la División Espacio se establecen de la siguiente forma:)

Reforzar el liderazgo de Ariane en el mercado de los servicios de lanzamientos comerciales.
Como principal accionista industrial y proveedor de Arianespace, EADS liderará los esfuerzos dereestructuración de la industria europea del transporte espacial. EADS continúa con sus esfuerzos para
racionalizar sus actividades de fabricación de lanzadores y perfeccionar sus caracterı́sticas clave, mejorandoası́ la excelencia del Ariane 5. En respuesta a la iniciativa de EADS, destinada a la optimización del procesode fabricación de los productos del programa Ariane, la conferencia ministerial de la Agencia Espacial
Europea (AEE) celebrada en Edimburgo en noviembre de 2001 amplió la responsabilidad de EADS para
incluir su actuación como contratista principal de sistemas de desarrollo y producción, allanando el camino
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para una renovación de la organización de fabricación, una reducción de costes y la competencia a largo
plazo de Ariane.
)

Incrementar el liderazgo de EADS en los programas de satélites militares de la OTAN yeuropeos.
Mediante la explotación de su gran credibilidad y sus relaciones privilegiadas con clientes
gubernamentales en sus mercados nacionales, y su experiencia en la fabricación de satélites detelecomunicaciones militares, EADS pretende participar en programas nacionales y de la OTAN, como en
el caso del programa Paradigm Skynet 5. La sociedad también está bien situada en sistemas militares dereconocimiento, como Helios 2, Pleiades o Essaim, gracias al éxito de los satélites de observación terrestre,comerciales y militares existentes (por ejemplo, Spot, Helios y ERS). La Dirección considera que losgobiernos europeos son conscientes de la importancia de los sistemas espaciales después de las campañasmilitares de Afganistán y Kosovo y estarán dispuestos a emplear recursos más importantes a favor de losprogramas espaciales, que son un factor de capacitación estratégica clave en un contexto en el que surgenamenazas asimétricas.

)

Aprovechar la prioridad concedida desde hace tiempo al suministro de satélites
geoestacionarios a operadores comerciales de telecomunicaciones.
En el ámbito de los satélites comerciales y de telecomunicaciones, EADS seguirá centrada en el segmentogeoestacionario. Para preparar la sucesión de la plataforma Eurostar 3000, Astrium está desarrollando,
conjuntamente con Alcatel Space, Alphabus, una plataforma de próxima generación; esta medida pretende
repartir los costes no recurrentes en un mercado potencial más amplio. En 2001, EADS consiguió unpedido por parte de Eutelsat, un importante cliente que ya habı́a realizado pedidos con anterioridad. Para
mejorar aún más su competitividad, EADS estudiará oportunidades de consolidación adicionales en este
sector, ya sea a través de joint ventures o de futuras adquisiciones, como ya se ha hecho en 2001 con laadquisición de BoschSatCom, empresa alemana muy activa en el campo de los equipos de carga útil desatélites de telecomunicaciones.

)

Incrementar sus actividades de servicios a medio plazo.
EADS seguirá promoviendo servicios de valor añadido para sus clientes militares, institucionales ycomerciales. La prestación de un servicio completo, de un servicio de explotación y de prestaciones deingenierı́a financiera figuran entre estas nuevas oportunidades. EADS considera que su amplia gama deaplicaciones de navegación o de telecomunicaciones representa una oportunidad única para desarrollar sus
actividades espaciales y aprovechar el know-how de otras divisiones de EADS.

SATÉLITES
Presentación
Los sistemas de satélites pueden agruparse en cuatro categorı́as: telecomunicaciones, observación, ciencia ynavegación. Los satélites de telecomunicaciones tienen múltiples aplicaciones, entre las que figuran los enlaces
telefónicos de larga distancia o móviles, la teledifusión y la radiodifusión, la transmisión de datos, los multimedia eInternet. Pueden utilizarse para aplicaciones civiles o militares. Los satélites de observación permiten recopilar
información en un gran número de ámbitos como la cartografı́a, la meteorologı́a, el seguimiento de las evoluciones
climáticas, la gestión agrı́cola y silvı́cola, la gestión de los recursos minerales, energéticos e hidráulicos ası́ como las
aplicaciones de vigilancia militar. Los satélites cientı́ficos son productos concebidos a medida para adaptarse a las
caracterı́sticas especiales de la misión que se les confı́a. Se utilizan por ejemplo para la observación astronómica delas fuentes de radiación del universo, la exploración de los planetas y el estudio de las ciencias de la tierra. Los
sistemas de satélites de navegación emiten señales que permiten a los usuarios determinar su posición geográfica
con gran exactitud.
MercadoEADS es el mayor fabricante europeo de satélites y el tercero del mundo y se beneficia de su estrecha y antigua
relación con clientes institucionales de Francia, Alemania, España y el Reino Unido con la posibilidad de acceder alos presupuestos nacionales correspondientes. El mercado de la fabricación de satélites comerciales detelecomunicaciones está marcado por una fuerte competencia, y las decisiones de compra por parte de los clientes sebasan esencialmente en los precios, la experiencia técnica y las referencias anteriores. Los principales competidores
de EADS en el mundo son los americanos Boeing, Loral y Lockheed Martin y el francés Alcatel Espace.
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La Dirección prevé que el segmento de los satélites de telecomunicaciones, que en estos momentos sufre una
depresión como consecuencia de la recesión económica mundial y los problemas de los operadores de satélites
podrı́a recuperarse por las siguientes causas: (1) el crecimiento de la demanda de telecomunicaciones, incluido
Internet, los multimedia y las aplicaciones militares y (2) una mayor demanda para reemplazar los satélites actuales.
EADS prevé aumentar de forma significativa su cuota de mercado en este segmento en pleno crecimiento.
En Europa, el mercado de los satélites cientı́ficos y de observación se organiza por criterios nacionales o de forma
multilateral y en virtud del principio de justa compensación en el marco del cual los contratos se atribuyen a
proveedores nacionales en proporción a las contribuciones respectivas de los paı́ses correspondientes.
En materia de satélites cientı́ficos y de observación, la Dirección estima que la cuota del mercado accesible de
EADS asciende aproximadamente a la mitad. Aparte del mercado institucional europeo, EADS estima que se está
desarrollando una demanda de exportación en lo que respecta a los sistemas de observación de la Tierra. Por otra
parte, los organismos civiles nacionales, incluida la AEE, deberı́an tener mayores necesidades de satélites deobservación terrestre en el marco de los programas europeos de protección del medio ambiente. EADS prevé una
estabilidad a medio plazo del mercado de los satélites cientı́ficos.
En el mercado de los satélites militares, EADS prevé un aumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones,ası́ como de los satélites de observación militar. En los últimos conflictos, han quedado patentes las deficiencias delas capacidades militares de los paı́ses europeos en este campo, mientras que la necesidad de estar preparados para
amenazas esquivas ha hecho que esos sistemas avancen en la escala de prioridades. Una caracterı́stica importante detales mercados militares es el carácter previsible del volumen de negocios para un perı́odo largo.
En Europa, el segmento de los satélites de navegación está en fase inicial de desarrollo. La decisión sobre eldesarrollo del sistema de navegación europeo Galileo se tomó en la conferencia ministerial de la AEE que tuvo
lugar en Edimburgo en noviembre de 2001, y la fase inicial, por valor de 500 millones de euros, recibió laconfirmación del Consejo de Ministros de Transporte de la UE en marzo de 2002. La constelación GalileoSat
deberı́a desplegarse entre el año 2006 y el 2008, proporcionando datos a usuarios tales como conductores,
operadores de teléfonos móviles, transportistas o servicios de emergencia. El presupuesto de la fase de desarrollo
asciende a 3.500 millones de euros.
En el mercado institucional de los satélites cientı́ficos y de observación, EADS compite contra varias sociedades,muchas de las cuales intervienen en calidad de contratista principal. Las agencias espaciales y otros clientes
institucionales también pueden decidir conservar el control de la concepción de la misión interviniendo como
contratista principal único o asociado para determinados programas.
Productos
EADS elabora plataformas de satélites, ası́ como cargas útiles y subsistemas significativos. La Sociedad puede ası́
ofrecer a sus clientes sistemas de satélite llave-en-mano.

Satélites de telecomunicaciones
EADS fabrica satélites de teledifusión para proveedores de servicios de telecomunicaciones fijas, móviles y deteledifusión directa. Los satélites geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se construyen con base enplataformas de la familia EUROSTAR, cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000. En 2001, EUTELSAT
escogió a Astrium para suministrarle el satélite de comunicaciones W3A, que se lanzará a mediados de 2003 y se
encargará de proporcionar comunicaciones comerciales, servicios de Internet y transmisiones de televisión a una
zona que abarca los continentes de Europa y África. La sociedad rusa de satélites RSCC también pidió a Astrium
cinco procesadores de satélites de comunicaciones por valor de 9 millones de euros, el primer pedido comercial deese tipo.
En el ámbito de los satélites de telecomunicaciones militares, EADS, en calidad de contratista principal para lossatélites británicos de comunicaciones militares Skynet, finalizó los trabajos post-lanzamiento en el último vehı́culo
espacial Skynet 4 que fue desplegado en febrero de 2001. El consorcio Paradigm Secure Communications, lideradopor EADS y BAE Systems resultó seleccionado por el Ministerio de Defensa británico para el programa Skynet 5;
esta completa oferta incluye el despliegue de la infraestructura espacial y terrestre, ası́ como la prestación de losservicios de comunicaciones necesarios durante los próximos 20 años.
Thales Communications escogió a Astrium para instalar los terminales de comunicaciones del satélite SCOT3 parala transmisión multimedia de alta capacidad en los primeros destructores Type 45 de la Armada británica.
En 2001, Astrium adquirió de Bosch, una empresa denominada Tesat Spacecom especializada en el diseño yfabricación de cargas útiles de satélites de comunicaciones.
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Satélites cientı́ficos y de observación
EADS es el principal proveedor europeo de sistemas de observación de la Tierra por satélite, para aplicaciones
civiles y militares. En este ámbito, EADS se beneficia de forma significativa de los elementos comunes a losprogramas civiles y militares.
EADS es el contratista principal de los siguientes programas civiles de observación terrestre: Envisat, un satélite
europeo de seguimiento del medio ambiente, (2) Metop, un sistema de satélite meteorológico de órbita polar y(3) Spot 5, un sistema de satélite de alta resolución con mayor capacidad de cobertura. EADS se encarga delsuministro de instrumental de alto rendimiento a MSG, sistema de satélite meteorológico de segunda generación.
Por otra parte, EADS resultó elegida por el CNES como contratista principal del proyecto Pleı̈ades, una serie de dos
pequeños satélites de observación de la Tierra de gran agilidad, con aplicaciones civiles y militares. Aunque laprimera fase del programa se completó a principios de 2001 y la segunda fase está en curso, se prevé que la firmadel contrato para las últimas fases tendrá lugar a mediados de 2002.
EADS es el contratista principal del programa Helios, el único sistema de satélite europeo óptico de observaciónmilitar que existe hasta ahora. EADS realiza actualmente los sistemas de satélites y terrestres de segunda
generación Helios 2. EADS es también el contratista principal, tanto en cuanto al segmento terrestre como al
lanzamiento, del demostrador de microsatélites ESSAIM para la observación militar de la actividad
electromagnética. La Dirección considera que EADS está bien situada para desempeñar un papel de primera
categorı́a en el desarrollo de los sistemas de satélites militares de observación radar, que varios Gobiernos europeos
consideran como un complemento necesario para los sistemas ópticos existentes.
EADS tiene ya un gran historial de resultados en el ámbito de la fabricación de satélites cientı́ficos, como el XMM(X-Ray Multi Mirror). Además, EADS es el contratista principal para el desarrollo de sondas interplanetarias Mars
Express y Rosetta. En 2001, la AEE adjudicó a Astrium un contrato por valor de 25 millones de euros para lafabricación del mayor instrumento óptico espacial de carburo de silicio, el telescopio espacial Herschel, cuyo
lanzamiento está previsto para 2007.

Satélites de navegación
Con Alcatel y Alenia, EADS ha constituido una sociedad dedicada especı́ficamente a la construcción y a laaplicación, desde que se apruebe, del sistema europeo de navegación Galileo. Como propietario al 50% en Galileo
Industries S.A., Astrium tendrá un papel esencial en el desarrollo de Galileo, que se prevé que esté operativo en
2008. El segmento espacial de Galileo se compondrá de una constelación de 30 satélites, incluyendo tres reservas
orbitales.
INFRAESTRUCTURAS ORBITALES
Presentación
El segmento de las infraestructuras orbitales comprende sistemas espaciales habitados y no habitados. El ámbito deactividad más importante de este sector está constituido por la Estación Espacial Internacional (en adelante SSI,
Station Spatiale Internationale), ası́ como por los programas de desarrollo de los vehı́culos y equipos, y los servicios
relacionados.
MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede básicamente de agencias espaciales que se benefician
de financiación pública, en particular la AEE, la NASA, la RKA (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios internacionales. La contribución de Europa a la SSI
incluye: (1) un módulo de laboratorio vinculado a la SSI (Columbus Orbital Facility), (2) los vehı́culos que permitanla entrega de mercancı́as y el transporte de la tripulación y (3) la prestación de servicios logı́sticos y de otros
servicios para la SSI.
Cuando la SSI empiece a funcionar, se competirá sobre una gama de productos de infraestructura orbital, en
particular para suministrar el equipo para experimentos cientı́ficos. Otro mercado relacionado con la utilización y el
apoyo logı́stico a la SSI se abrirá después de que entre en servicio. EADS compite en la actualidad por un contrato
de doce años para prestar servicios a la SSI una vez que entre en servicio.
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Productos

Laboratorios habitados o hábitats
EADS es el contratista principal del desarrollo y de la integración de la Columbus Orbital Facility y se encarga de su
sistema de gestión de datos a bordo. Participa además en la construcción del sistema robótico europeo de la SSI ysuministra estructuras a la SSI.

Vehı́culos
EADS es el contratista principal del desarrollo y de la fabricación del ATV (Automated Transfer Vehicle), diseñadopara transportar combustible y mercancı́as hasta la SSI, y para proporcionar capacidad de reignición y una soluciónpara la eliminación de residuos. Los ocho ATV previstos serán lanzados por Ariane 5. Gracias a su experiencia con
el ARD (Atmospheric Re-entry Demonstrator), EADS participa también, en el marco de la SSI, en el desarrollo delvehı́culo habitado americano de reentrada en la atmósfera conocido con el nombre de CRV (Crew Return Vehicle).
LANZADORES Y SERVICIOS DE LANZAMIENTO
Presentación
Los sistemas espaciales (satélites y elementos de infraestructuras orbitales) dependen de lanzadores de múltiples
etapas propulsados por cohetes para ser puestos en órbita; el lanzador se consume durante el lanzamiento. EADS
desarrolla dos tipos de actividades diferentes: (1) la fabricación de lanzadores para uso civil y militar y (2) laprestación de servicios de lanzamiento por medio de sus participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
MercadoEl desarrollo del mercado de los lanzadores depende en gran medida de la demanda de satélites y deinfraestructuras orbitales. La Dirección considera que el mercado medio de servicios de lanzamiento se ha reducido
hasta unos 20 o 25 satélites por año, en su gran mayorı́a satélites de telecomunicaciones geoestacionarios, pero esta
cifra puede variar dependiendo del impacto de los ciclos económicos. Este mercado no incluye los servicios delanzamiento destinados a los organismos gubernamentales y militares americano, ruso y chino.
Existen importantes obstáculos para la entrada en este mercado, debido a su complejidad tecnológica y a laconcentración de la financiación de los Estados en un número reducido de sociedades cuidadosamente
seleccionadas. Sin embargo, están entrando en el mercado nuevos lanzadores por razones de estrategia nacional.
La aparición en el mercado de los satélites de una clientela privada cada vez más importante y que se mueve porimperativos de rentabilidad ha favorecido el desarrollo de sociedades de servicios de lanzamiento, deseosas derivalizar en precios y calidad de servicio. Entre estos nuevos participantes, se han constituido algunas joint ventures
con la finalidad de ofrecer lanzadores espaciales derivados de misiles balı́sticos militares fiables y de bajo coste
producidos por sociedades de la antigua Unión Soviética (privadas de mercado militar tras el desmoronamiento delrégimen soviético), que participan de la experiencia técnica de fabricantes occidentales en materia decomercialización y de acceso al mercado abierto de satélites. Esta situación crea una fuerte competencia en el
mercado de lanzamientos comerciales.
En el campo de la defensa, Francia sigue una polı́tica estratégica independiente que se basa actualmente en sistemas
de misiles balı́sticos lanzados desde submarinos. En 1998, el Estado francés decidió desarrollar una nueva
generación de misiles balı́sticos. Además de las nuevas ventas generadas y del desarrollo financiado por el Estado, el
segmento de los misiles balı́sticos requiere importantes trabajos de mantenimiento para garantizar la capacidad
operativa de los sistemas durante toda la vida de los equipos, que puede durar varias décadas. Las actividades de
EADS en el segmento de los misiles balı́sticos las lleva a cabo su filial EADS LV, que es el proveedor exclusivo demisiles del Estado francés, su único cliente en este ámbito.
Productos

Servicios de lanzamiento
EADS interviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a través de sus participaciones en Arianespace paralos lanzadores pesados, Starsem para los lanzadores medios y Eurockot para los lanzadores ligeros.
Arianespace. EADS controla directa e indirectamente el 24,5% de los derechos de voto de Arianespace
Participation y es titular de un 22,9% de su capital, lo que supone un 23,2% de los derechos de voto y un 21,7% delcapital de Arianespace. Por tanto, es el segundo accionista después de CNES, la agencia nacional espacial francesa,ası́ como el principal accionista industrial. En cuanto al volumen de negocio, Arianespace fue el primer proveedor
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mundial de servicios de lanzamientos comerciales en 2001, con un total que alcanza a más de 145 lanzamientos
desde 1984. Arianespace comercializa y vende lanzadores europeos en el mercado mundial y realiza loslanzamientos desde el centro espacial de Kourou en la Guayana francesa. La cuota de mercado a la que puede
acceder supera el 50%. Al beneficiarse de la larga experiencia de Arianespace, la gama Ariane se distingue por su
flexibilidad y su fiabilidad, dos rasgos que son fundamentales para los clientes de este mercado. Ariane 5 es capazde situar en órbita de transmisión geoestacionaria una carga útil (tripulación y equipos) cuya masa total puede
alcanzar las 6 toneladas. En 1998 Arianespace lanzó 10 cohetes Ariane 4, otros 9 en 1999, ocho en 2000 y seis en
2001. El primer lanzamiento comercial del Ariane 5 se produjo en 1999, en 2000 se realizaron cuatro lanzamientos
satisfactorios del Ariane 5 y en 2001 tuvo lugar otro más. Una segunda misión de Ariane 5 en julio de 2001 tuvo
un problema en la propulsión de última fase EPS que ha dado lugar a una meticulosa investigación, con lasconsiguientes conclusiones. Las operaciones de vuelo se reanudaron a principios de 2002 con el lanzamiento de
Envisat.
Starsem. EADS es titular directo de un 35% del capital de la sociedad de Derecho francés Starsem, junto con
Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la Oficina Central Rusa de Concepción Especializada Progress(25%). La sociedad Starsem comercializa los servicios de lanzamiento garantizados por los lanzadores Soyouz paralos satélites de órbita baja y media.
Eurockot. Las sociedades Astrium (51%) y Khrunichev (49%) controlan de forma conjunta Eurockot, una empresaque presta servicios de bajo coste de lanzamiento de pequeños satélites en órbita baja y a bajo coste, recurriendo alanzadores Rockot, derivados de los misiles balı́sticos SS19. El vuelo de aptitud tuvo lugar con éxito en mayo de
2000. En 2001, Eurockot obtuvo contratos para lanzar el telescopio espacial canadiense MOST y el checo
MIMOSA. Los satélites se pondrán en dos órbitas distintas lanzándose conjuntamente en un Rockot desde elcosmódromo de Plesetsk a finales de 2002. La nave espacial japonesa SERVIS-1 también se lanzará en un Rockot.

Lanzadores comerciales
EADS fabrica lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrollo en el marco de los programas Ariane. La
AEE financia el desarrollo de los lanzadores Ariane y tecnologı́as relacionadas. Una vez que la AEE certifica ellanzador, Arianespace garantiza la comercialización y la venta de los servicios de lanzamiento en todo el mundo.
EADS se encarga de la arquitectura industrial de los lanzadores Ariane 4 y Ariane 5. Se encarga del diseño generalde los lanzadores, de la organización y de la supervisión de los equipos industriales. En respuesta a la iniciativa de
EADS para optimizar el proceso de fabricación del programa Ariane, la conferencia ministerial de la Agencia
Espacial Europea (AEE) celebrada en Edimburgo en noviembre de 2001 amplió la responsabilidad de EADS para
incluir su actuación como contratista principal de producción, allanando el camino para una renovación de laorganización de fabricación, una reducción de costes y la competencia a largo plazo de Ariane.
En la actualidad centra sus esfuerzos en la producción del Ariane 5 habida cuenta del cese progresivo de la
producción del Ariane 4 de aquı́ al año 2003. Además, EADS proporciona también las etapas y los boosters delAriane 4 y del Ariane 5, garantiza la producción de las casillas para equipos de los lanzadores y suministra a
Arianespace los sistemas de soporte lógico propios de cada vuelo, ası́ como las estructuras cilı́ndricas entre lasetapas. Estas actividades realizadas en el marco de los programas Ariane demuestran la posición clave que EADS
ocupa en el mercado europeo de lanzadores. Además, EADS produce también equipos de lanzadores para clientes
fuera de Europa, en particular para los Estados Unidos.
En noviembre de 2001, la conferencia ministerial de la Agencia Espacial Europea (AEE) celebrada en Edimburgo
confirmó su compromiso con la tercera etapa del Programa Ariane 5, para el desarrollo de una última fasecriotécnica que permita al lanzador doblar su capacidad de carga útil a una órbita de transferencia geoestacionaria yproporcionar capacidades de reignición. La conferencia de Edimburgo asignó también importantes partidas
presupuestarias al programa de Acompañamiento de Investigación y Desarrollo de Ariane 5 (ARTA), y a lafinanciación de la infraestructura Kourou. La Dirección sigue trabajando para recortar los costes de producción yreestructurar las actividades de lanzadores de EADS en una única empresa que se haga cargo de la función decontratista principal del desarrollo y la fabricación de Ariane.

Misiles balı́sticos
EADS garantiza la concepción, la elaboración, los ensayos y el mantenimiento de misiles balı́sticos, incluyendo el
M4/M5, misil balı́stico intercontinental lanzado desde submarinos. En el marco de su contrato con el Estado,
EADS prestará servicios de mantenimiento industrial para este tipo de misiles hasta el final de su vida operativa.
EADS ha celebrado un contrato para el desarrollo del M51, un nuevo sistema estratégico submarino, dotado con
mayores funcionalidades técnicas y operativas; el final de la fase inicial de concepción está previsto para el año83

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2008. La Dirección considera que el desarrollo y la producción del M51 garantizarán a EADS a largo plazo una
carga de trabajo de alto contenido tecnológico relacionada con los trabajos de desarrollo y de producción ulteriores.
Además de ser relativamente previsibles, los pedidos en curso que suponen el desarrollo de misiles balı́sticos
coinciden con el inicio de la fase de producción del Ariane 5, lo que permite una utilización óptima de la capacidad
de desarrollo de esta actividad.
En el marco de los esfuerzos estadounidenses por desarrollar sistemas de defensa contra ataques con misiles,
Astrium y EADS LV han sido seleccionadas por la OTAN como miembros del consorcio transatlántico encargado
de llevar a cabo un estudio de viabilidad sobre un sistema de defensa antimisiles en un teatro de operaciones.
ACTIVIDADES Y SERVICIOSEADS estudia la posibilidad de participar en nuevas joint ventures para prestar servicios de valor añadido que
utilicen sistemas espaciales, la cuales la Dirección estima que podrı́an generar un volumen de negocios importante y
una fuerte rentabilidad. La polı́tica de EADS es actuar activamente en nichos de mercado y no competir con sus
clientes actuales.
EADS posee participaciones en determinadas sociedades que prestan servicios de telecomunicaciones y deobservación de la Tierra (por ejemplo, Spotimage). En 2001, la unidad de servicios de observación de la Tierra de
Astrium se fusionó con el British National Remote Sensing Centre para constituir Infoterra, una empresa
multinacional de servicios de información terráquea con un volumen de negocios anual que supera los 20 millones
de euros.
Producción y Proveedores
EADS gestiona actualmente centros productivos situados en Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos y Toulouse),en Alemania (Bremen, Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Stuhrmbaum, Trauen), en España(Madrid), en el Reino Unido (Porstmouth, Stevenage) y la Guayana Francesa (Kourou).

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4.1.7 Inversiones
Dassault Aviation
EADS posee una participación del 45,94% en Dassault Aviation, sociedad que cotiza en el Premier Marché de la
Bolsa de Parı́s y en la que también poseen participaciones Groupe Industriel Marcel Dassault (‘‘GIMD’’) (49,93%) yel público (4,13%).
Dassault Aviation es una de las principales figuras en el mercado mundial de los aviones de combate y reactores
privados. Fundada en 1945, la sociedad Dassault Aviation ha vendido más de 7.500 aviones militares y civiles aclientes de más de 73 paı́ses.
Dassault Aviation se apoya en su experiencia como diseñador y arquitecto industrial de sistemas complejos paraconcebir, desarrollar y producir una amplia gama de aviones militares y de reactores privados.
Con la finalidad de evitar cualquier conflicto potencial entre los productos militares de Dassault Aviation y de
EADS (Rafale y Eurofighter) y para facilitar una estrategia de ‘‘Murallas Chinas’’, la Dirección ha decidido confiar
la gestión de la participación accionarial de EADS en Dassault Aviation al departamento de CoordinaciónEstratégica, y no a la División Aeronáutica, que gestiona el programa Eurofighter.

Aviones militares
Dassault Aviation ofrece dos aviones de combate polivalentes, el Rafale y la familia del Mirage 2000.
)

Rafale. El programa Rafale comprende tres versiones de un bimotor de combate polivalente destinado alas fuerzas aéreas y navales. De acuerdo con documentos presupuestarios gubernamentales, Francia prevéla adquisición de 294 Rafale, de los que 234 son para el ejército del aire y 60 para la marina, por un coste
total de 32.300 millones de euros, incluyendo 9.500 millones de euros para desarrollo. Ya se ha realizado
un pedido de 61 aviones, incluyendo 20 en 2001; de ellos, 36 están destinados al ejército del aire y 25 a lamarina. En 2001, el primer grupo operativo de Rafale para la marina se puso en marcha en el portaaviones
Charles De Gaulle. Para finales de 2001 se habı́an entregado 10 Rafale, y en 2002 se entregarán otras
12 unidades.

)

Mirage 2000. Hay dos versiones de la familia Mirage:(1)

El Mirage 2000-5, la última versión, es un avión de combate polivalente concebido para la
superioridad aérea, ası́ como para misiones aire-tierra. El Mirage 2000-5 puede armarse con un misilde interceptación y de combate aire-aire MBC MICA; y(2)

El Mirage 2000-D, un avión de penetración de todo tiempo utilizado por el ejército del aire francés,está en curso de adaptación para poner en servicio el nuevo misil aire-tierra lanzado a distancia deseguridad MBC SCALP EG. Los últimos aviones pedidos por la fuerza aérea francesa en 1996 seentregaron en 2001.

Ya se han encargado más de 600 aviones Mirage 2000, la mitad de los cuales son para paı́ses extranjeros.

Reactores privados
Dassault Aviation ofrece una amplia gama de productos dentro de la gama alta de los reactores privados. Desde laprimera entrega de un avión Falcon 20 en 1965, se han vendido más de 1.400. Los Falcon actualmente en servicio
operan en más de 60 paı́ses de todo el mundo, cubriendo necesidades de transporte de empresas, VIP ygubernamentales. La familia de reactores Falcon incluye cuatro reactores trimotores: el Falcon 50EX, el 900C, el
900EX y el 7X, ası́ como el Falcon 2000 bimotor y el Falcon 2000EX, lanzado en octubre de 2000. El cambio desiglo fue testigo de la aparición de Dassault Falcon Jet como el lı́der del sector en su categorı́a. En 2001 se cerraron
119 pedidos, frente a los 90 pedidos de 2000. Sin embargo, el número de pedidos de 2001 incluı́a 46 pedidos de
Avolar, una filial de United Airlines, que se cancelaron a principios de 2002 como consecuencia de la crisis que
afecta a la industria estadounidense de las lı́neas aéreas. A pesar del descenso de pedidos corporativos comoconsecuencia de la crisis económica general, en 2001 se entregaron 75 Falcons. En 2001, se presentó al público en laplanta que Dassault tiene en Teterboro, NJ, el último modelo de la familia Falcon, el trimotor de largo recorrido
Falcon 7X.
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Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, en la que EADS tiene una participación del 75%, posee una participación del 75,9% en Dornier GmbH, quea su vez controla el 3% del capital de Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH, accionista único de Dornier
Luftfahrt GmbH. A través de esta participación minoritaria, EADS no participa en ninguna decisión comercial
relativa a Dornier Luftfahrt.

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4.2

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Propiedad industrial e intelectualLos derechos de propiedad industrial e intelectual, incluyendo las patentes, las marcas y el know-how, desempeñan
un importante papel en la producción y protección de los productos y las tecnologı́as de EADS. La utilización dederechos de propiedad industrial e intelectual permite a EADS fabricar y vender sus productos libremente, ası́
como impedir que sus competidores exploten tecnologı́as protegidas.
Los derechos de propiedad industrial e intelectual del grupo EADS son controlados directamente por EADS oindirectamente a través de sus filiales.
Cada una de las filiales del grupo EADS se beneficia de licencias no exclusivas e intransferibles sobre propiedad
industrial y/o intelectual otorgadas por EADS o por otras filiales del Grupo. Las condiciones de uso ligadas a laconcesión de esas licencias se han negociado caso por caso y se han otorgado con estricto respeto a los derechos
adquiridos por terceros; en particular, se han respetado los derechos contractuales que rigen las relaciones de EADSy sus filiales con sus respectivos socios.
Proyecto de Fusión de los aspectos relativos a Propiedad Industrial e Intelectual
A principios de 2001 se puso en marcha un Proyecto de Fusión, que todavı́a no ha concluido, para unificar las
normas y procedimientos de Propiedad Industrial e Intelectual dentro del grupo EADS.
4.3

Asuntos extraordinarios y litigios

EADS es parte en diversos procedimientos judiciales y arbitrales en el marco de la gestión ordinaria de sus asuntos.
EADS considera que ha tomado las decisiones adecuadas para cubrir los riesgos de litigios generales o especı́ficos,
en curso o eventuales.
EADS no tiene conocimiento de ningún otro asunto extraordinario ni de ningún procedimiento judicial o arbitral,
futuro o en curso, que pudiera tener, o pudiera haber tenido en un perı́odo reciente, una incidencia negativa
significativa en su situación financiera, sus actividades, sus resultados o en el grupo, con excepción de lo que se
indica a continuación.
EADS (más concretamente, DADC y Dornier GmbH) es y ha sido parte en varios procedimientos contenciosos yarbitrales contra accionistas de la familia Dornier, accionistas minoritarios de Dornier GmbH. Estos procedimientos
estaban relacionados con la validez de diversos acuerdos de las juntas de accionistas de Dornier GmbH,fundamentalmente sobre la aportación de determinadas ramas de actividad y activos de Dornier. Esas aportaciones
fueron objeto de dos procedimientos arbitrales, que se saldaron recientemente con decisiones favorables a
EADS/Dornier GmbH. Asimismo, la validez de algunas de esas aportaciones fue confirmada por el tribunal
regional de apelación de Stuttgart. Sin embargo, siguen pendientes de resolución otros procedimientos, sobre todo
los relativos a la aportación de acciones de Dornier Luftfahrt GmbH realizada por Dornier a Fairchild Dornier
Luftfahrt Beteiligungs GmbH.
EADS y Dornier GmbH esperan que las resoluciones en el resto de procedimientos también les sean favorables.
4.4

Empleados

A 31 de diciembre de 2001, la plantilla de EADS ascendı́a a 102.967 trabajadores. Las tablas que aparecen acontinuación muestran la cifra de empleados de EADS por sector y por región geográfica. Los empleados desociedades que siguen el criterio contable del método proporcional (como Airbus, ATR, MBDA y Astrium) se
incluyen en las tablas de acuerdo con dicho método.

Trabajadores de EADS por sector
31 de diciembre de
2001

31 de diciembre de
2000

31 de diciembre de1999

45.543(*)
3.573
24.23017.65010.414
1.557
102.967

33.927
3.548
23.091
17.4859.400
1.428
88.87931.534
3.201
22.71620.0859.545
1.550
88.631

Airbus ............................................................................
Aviación de Transporte Militar...................................
Aeronáutica....................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles ....................................
Espacio ...........................................................................
Sedes y Centros de Investigación ...............................
Total EADS .................................................................
(*)

Sobre la base de una consolidación del 100%.

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Trabajadores de EADS por región geográfica(**)

Francia .......................................................................................
Alemania ...................................................................................
España........................................................................................
Reino Unido .............................................................................
Italia...........................................................................................
EE.UU. ......................................................................................
Resto del Mundo .....................................................................
Total EADS ..............................................................................

31 de diciembre de2001
NúmeroPorcentaje

31 de diciembre de2000
NúmeroPorcentaje

41.55038.4457.893
11.754
767
2.175
383
102.967

40.12336.065
7.454
2.806
33
2.106
292
88.879

40,4
37,3
7,7
11,4
0,7
2,1
0,4
100,0

45,1
40,6
8,4
3,2
0,0
2,4
0,3
100,0

(**) Debido a los cambios en la definición de la plantilla, no se dispone de un desglose geográfico de empleados a 31 de diciembre de 1999.

4.5

Investigación y desarrollo

Los programas de investigación y desarrollo de EADS se han integrado para mejorar su eficacia en los sectores de laaeronáutica, el espacio, los sistemas de misiles y las telecomunicaciones.
Las actividades de investigación y desarrollo se basan en los siguientes principios:— concesión a cada unidad de negocio de la responsabilidad total del desarrollo del producto con el fin deajustarse a las necesidades especı́ficas de los mercados y los clientes, permitiéndoles un alto grado deautonomı́a a la hora de establecer programas de investigación;— coordinación de las actividades de investigación y tecnológicas entre las distintas unidades de negocio
mediante una red de investigación y tecnologı́a (la ‘‘R&T Network’’), que facilita la circulación y elintercambio de información y resultados de investigaciones dentro del grupo EADS;— compartir recursos, capacidades y medios de investigación a través de un centro común de investigación anivel europeo (‘‘Corporate Research Center’’ o ‘‘CRC’’), distribuido en tres sedes (Suresnes, Ottobrunny Getafe).
Se están aplicando una serie de proyectos transversales, que giran fundamentalmente alrededor de dos ejes:— La normalización de la R&T Network y su ampliación a todas las entidades del grupo, generalizando lautilización de los mejores métodos del momento y utilizando el CRC y los equipos de trabajo de lasunidades de negocio para optimizar la utilización de las distintas capacidades en campos como losmateriales, los compuestos, la electrónica, la energı́a de propulsión, la aerodinámica, el control de vuelo, el
procesamiento de imágenes o la tecnologı́a de la información.
— La reasignación e integración de competencias y actividades de los actuales laboratorios.
Véase también el apartado 5.1 — Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las actividades — Estados financieros consolidados auditados de 2001 y Estados financieros
consolidados proforma no auditados de 2000.
4.6

Seguros

Un equipo de gestión ejecutiva coordina la gestión de seguros en la sede central de EADS. Este grupo es
responsable de la consolidación y mejora de los sistemas de gestión de seguros.
EADS sigue una estricta polı́tica de cobertura de seguros externa para la totalidad de los riesgos que se puedan
asegurar a precios razonables. Las pólizas de seguros suscritas cubren los riesgos estándar de las organizaciones
industriales, ası́ como los riesgos especı́ficos de la industria aerospacial. Los seguros en vigor en la actualidad cubren
aspectos como los activos, la interrupción de la actividad empresarial y la responsabilidad civil, incluyendo losriesgos relacionados con accidentes medioambientales. Se han contratado también pólizas de seguros especı́ficas para
cubrir los riesgos derivados de la propiedad, explotación y producción de productos aerospaciales. Estas pólizas
cubren las eventuales responsabilidades civiles frente a terceros derivadas de los posibles daños atribuibles a los
productos de EADS.
La cobertura de seguros de EADS está reforzada por una sólida polı́tica de gestión de riesgos.
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Esta polı́tica comprende estrictos procedimientos operativos, programas de integridad de los productos en lasunidades de negocio y sistemas avanzados de seguimiento y protección puestos en práctica en las sedes de EADS,
permitiendo una completa identificación de los riesgos y la toma de decisiones de cobertura de manera racional.
También se dispone de cláusulas de indemnización (principalmente, en contratos militares y estatales), que quedan
cubiertas por las diversas pólizas de seguros suscritas por EADS.
4.7

Medio ambiente

EADS es consciente de sus responsabilidades en materia de protección medioambiental. A este respecto, se ha
definido una Polı́tica Corporativa de Salud, Seguridad y Medio Ambiente que engloba todas las actividades
industriales del grupo y que tiene los objetivos siguientes:— Cumplimiento de las leyes especı́ficas para cada paı́s en el que opere la Sociedad;— Inversión en programas de investigación y desarrollo con el fin de mejorar los logros en estos campos;— Compatibilidad de los procesos industriales con las necesidades medioambientales, utilizando para ello lasúltimas tecnologı́as al alcance, en unas condiciones aceptables desde el punto de vista económico.
4.8

Elementos a tener en cuenta a la hora de invertir

Carácter cı́clico del mercado de la aviación
En 2001, el volumen de negocios combinado de las Divisiones Airbus y ATR de EADS representaba más de dos
tercios del volumen de negocios consolidado de EADS. Tradicionalmente, el mercado de los reactores comerciales
para el transporte de pasajeros ha mostrado tendencias cı́clicas que se derivan en parte de la influencia delcrecimiento del producto interior bruto (PIB) en la demanda de pasajeros en el mercado del transporte aéreo. El
crecimiento de las actividades de EADS en el ámbito de la aviación comercial ha estado, por lo tanto, ligado al del
PIB. Sin embargo, otros factores desempeñan también un papel importante, como el envejecimiento y laobsolescencia técnica de la flota en comparación con los nuevos aviones, los coeficientes de carga, la polı́tica detarifas de las compañı́as aéreas, la liberalización del mercado y la percepción pública de la seguridad y la comodidadde los viajes en avión. EADS considera que el carácter cı́clico seguirá caracterizando al mercado de los aviones depasajeros y que perı́odos de coyuntura económica difı́cil, como el que estamos experimentando en estos momentos,
podrı́an afectar al resultado de sus futuras actividades y situación financiera.

Un mercado dependiente de las inversiones destinadas a la defensa
En 2001, el 20% del volumen de negocios consolidado de EADS estuvo generado por los gastos militares dedefensa. Independientemente del mercado considerado, las inversiones en el ámbito de la defensa dependen de unconjunto completo de consideraciones geopolı́ticas, de presiones presupuestarias y de la aptitud de las fuerzas
armadas para hacer frente a amenazas especı́ficas y ejecutar determinadas misiones. Los gastos militares de defensa
pueden experimentar fluctuaciones importantes de un año para otro. Por tanto, unas condiciones económicas ypolı́ticas desfavorables o una coyuntura difı́cil en los mercados de defensa en los que EADS está presente pueden
tener consecuencias negativas en el resultado de las actividades y la situación financiera futura de EADS.

Competencia y acceso al mercado
La mayorı́a de las actividades de EADS son objeto de una fuerte competencia, sobre todo en el mercado de laaviación comercial donde, en el pasado, Airbus ha experimentado fuertes presiones en los precios. EADS considera
que las causas de esta guerra de precios se han atenuado gracias a las reestructuraciones en curso en este sector.
Desde 1998, EADS ha podido comprobar un fortalecimiento del precio unitario en los nuevos contratos y Boeing yAirbus han anunciado en repetidas ocasiones la subida de sus respectivos precios de catálogo. Sin embargo, no hay
garantı́as de que no se repetirá la fuerte competencia en los precios de los últimos años, sobre todo en el contexto
de una prolongada ralentización.
Además, muchos mercados de la aeronáutica, del espacio y de la defensa se atribuyen, de forma implı́cita oexplı́cita, según un criterio de preferencia nacional. Aunque la reagrupación que constituye EADS confiere un
mayor asentamiento en el mercado nacional, EADS tiene el riesgo de seguir en una situación de desventaja
competitiva en determinados paı́ses, sobre todo fuera de Europa, frente a algunos proveedores locales dedeterminados productos. Habida cuenta de la importancia estratégica y de la sensibilidad polı́tica de los sectores dela aeronáutica, del espacio y de la defensa, las consideraciones polı́ticas seguirán influyendo en muchos mercados en
un futuro previsible.
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Control de las exportaciones y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para EADS. Además, se considera que un buen númerode productos de uso militar concebidos y fabricados por EADS tienen un interés estratégico nacional. En
consecuencia, la exportación de estos productos fuera de los mercados nacionales en que opera EADS corre el riesgo
de ser limitada o sometida a la obtención de licencias y controles de exportación, impuestos sobre todo por el Reino
Unido, Francia, Alemania y España, donde EADS ejerce sus principales actividades militares. No existe garantı́a deque los controles de exportación no se harán más estrictos ni de que nuevas generaciones de productos
desarrollados por EADS vayan a ser también objeto de controles similares, incluso más rigurosos, ni de que no hayafactores geopolı́ticos que hagan imposible la obtención de licencias de exportación para determinados clientes. Un
acceso reducido a los mercados militares de exportación podrı́a afectar de forma negativa a la situación financiera y
al resultado de las actividades de EADS.
EADS también está sujeta a otras regulaciones nacionales que pueden afectar a sus actividades y a su situaciónfinanciera, por ejemplo en materia de protección del medio ambiente, de utilización de sus productos, de polı́tica deempleo y de relaciones con las autoridades extranjeras. Además, la posibilidad de que EADS pueda comercializar
nuevos productos y acceder a nuevos mercados puede depender de la obtención de certificaciones y autorizaciones
gubernamentales.

Riesgo vinculado a los mercados emergentes
EADS vende una parte importante de sus productos en varios mercados emergentes y ejerce sus actividades en
algunos de ellos. Los principales mercados emergentes que afectan al resultado de las actividades de EADS estánsituados en Asia y en Oriente Medio. Aunque estos mercados han experimentado un fuerte crecimiento en elpasado, este crecimiento ha sido extremadamente fluctuante, siendo en algunos casos negativo. En comparación con
los mercados americano y europeo, los mercados emergentes son más susceptibles de presentar riesgos económicos
tales como inflación, devaluación de las monedas locales y restricciones de cambio, que pueden afectar al valor en
euros del activo, del pasivo y de los beneficios de EADS en estos mercados. Las posibles dificultades en la
importación de materias primas, y las incertidumbres relativas a las regulaciones locales en materia fiscal y laboral,
sobre todo, constituyen otros riesgos inherentes a estos mercados.

Riesgo de cambio
La mayor parte del volumen de negocios consolidado de EADS se realiza en dólares y una parte importante de sus
costes y cargas se realiza en euros y en libras esterlinas, con lo que está expuesta a un riesgo de cambio. Por estarazón, EADS ha puesto en marcha una estrategia de cambio con el fin de gestionar y minimizar este riesgo. Con el
fin de cubrir los flujos esperados y otras posiciones en dólares, en particular en lo que se refiere a Airbus, EADS
gestiona una cartera de cobertura a largo plazo, compuesta principalmente por contratos de futuros y futuros
sintéticos. La polı́tica de EADS en esta materia consiste en cubrir únicamente los flujos de caja con respecto apedidos en firme dentro del limite de riesgos netos identificados. No es posible garantizar que la estrategia decobertura del riesgo de cambio de EADS le protegerá totalmente de fluctuaciones importantes en la paridad deldólar con relación al euro y la libra esterlina y que estas fluctuaciones no afectarán al resultado de sus actividades ysu situación financiera.
El volumen de negocios, los costes, los elementos de activo y de pasivo consolidados de EADS formulados enmonedas diferentes del euro se expresan en euros para la elaboración de los estados financieros. En el pasado, lasfluctuaciones del dólar con relación a la moneda utilizada en la contabilidad de las sociedades que integran EADS
afectaron a la situación financiera, a la rentabilidad, al resultado de las actividades y a la tesorerı́a de estas
sociedades, según resulta de sus estados financieros. Cualquier nueva fluctuación podrı́a tener un efecto negativoen las partidas correspondientes de las cuentas de EADS.
De conformidad con las Normas Contables Internacionales (IAS), las coberturas que no se designan comocoberturas de activos, pasivos o pedidos de clientes especı́ficos se efectúan sobre la base del precio de mercado ycualquier ganancia o pérdida no realizada se considera ingresos o gastos financieros. EADS únicamente mantiene
una pequeña parte de estas coberturas. Hasta que esas coberturas venzan, el tratamiento contable de aplicar preciosde mercado en sus estados financieros podrı́a producir grandes fluctuaciones en sus ingresos o gastos financieros.
Las fluctuaciones de tipo de cambio de las monedas, distintas al dólar, en las que EADS realiza sus principales
gastos de fabricación (principalmente el Euro) tienen el riesgo de tener un efecto de distorsión de la competencia
entre EADS y aquellos de sus competidores cuyos gastos estén representados en otras monedas. Esta situación es
especialmente sensible al nivel de las fluctuaciones con relación al dólar, en la medida en que muchos de los
productos de EADS y de sus competidores se facturan en esta moneda. EADS tiene por tanto el riesgo de ver cómo90

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se reduce su capacidad para competir con sus adversarios si cualquiera de las principales monedas que utiliza se
aprecia frente a las principales monedas de sus competidores.

Ayudas públicas
En el pasado, EADS y sus principales competidores se beneficiaron de financiación pública para la investigación y eldesarrollo de sus productos. Aunque desde el comienzo de los años noventa, el importe de estas ayudas hadisminuido en los mercados en que opera EADS, la Sociedad ha sido testigo de distintos compromisos por parte de
determinados gobiernos en relación con la financiación del programa A380. Sin embargo, no hay garantı́a de que
tales ayudas seguirán estando disponibles en el futuro. En 1992, la Unión Europea y los Estados Unidos
suscribieron un acuerdo por el que se establecen las condiciones de la ayuda financiera que los Gobiernos pueden
proporcionar a los fabricantes de aviones civiles.

Productos y servicios de alta tecnologı́a
La mayorı́a de los productos concebidos y fabricados por EADS son tecnológicamente muy avanzados y a veces
implican la necesidad de que sistemas completamente nuevos funcionen en condiciones de utilización muy
exigentes. Aunque EADS considera que cuenta con sofisticados métodos de concepción, fabricación y prueba desus productos, no puede garantizarse que estos productos se desarrollarán o explotarán con éxito, o que tendrán losresultados previstos. Algunos de los contratos celebrados por EADS estipulan la renuncia a una parte del beneficio
esperado, una reducción de los pagos, un relanzamiento posterior del producto, el suministro de otro producto oservicio sustitutivo, o una reducción de precios para las ventas ulteriores al mismo cliente, en el caso de que losresultados de los productos no respondan a lo esperado. También se prevé la imposición de sanciones a EADS siésta no respeta los plazos de entrega u otras obligaciones contractuales. Como en otras empresas, algunos productos
de EADS han presentado fallos o problemas ocasionales, incluido en lo que se refiere a algunos de sus vehı́culos delanzamiento y sus satélites, por lo que no es posible asegurar que tales problemas no se volverán a producir en el
futuro. Además de los costes eventuales vinculados a la garantı́a de sus productos, a la ejecución del contrato o a lasacciones necesarias para exigir el cumplimiento del mismo, estos fallos pueden incrementar los costes o producirpérdidas en el volumen de negocios y pueden también tener consecuencias negativas importantes en la reputacióncomercial de los productos de EADS.

Responsabilidad derivada de los productos y acciones de exigencia de responsabilidad
EADS concibe, desarrolla y fabrica un determinado número de productos de gama alta de un importante valor
unitario, en particular aviones civiles y militares y equipos espaciales. Por ello, EADS corre un riesgo en materia deresponsabilidad por productos y en reclamaciones efectuadas al amparo de la garantı́a ligada a sus productos, en casode que cualquiera de los mismos no cumpla con sus especificaciones. Aunque EADS considera que está
suficientemente asegurada para cubrir estos riesgos y que no ha sido objeto de ninguna reclamación importante, nopuede garantizarse que no vayan a presentarse reclamaciones en el futuro contra EADS, o que la cobertura de estos
seguros sea adecuada.

Aceleración de la concentración del sector
Los sectores de la aeronáutica, del espacio y de la defensa están extremadamente concentrados, de forma que unpequeño número de competidores de carácter internacional dominan estos mercados. Actualmente se están
produciendo importantes concentraciones por medio de fusiones, joint-ventures y alianzas, como las del grupo
EADS. Estas concentraciones reflejan en parte las crecientes presiones competitivas y la concentración de algunos
mercados. EADS estima que esta tendencia continuará a corto plazo y por ello estudia atentamente cualquier
oportunidad de participación en estas operaciones de fusión, de creación de joint-ventures y de alianzas. Su
estrategia actual al respecto y el número y la calidad de las oportunidades que se le presenten dependerán del ritmo
al que se reorganicen los sectores de la aeronáutica, del espacio y de defensa.

Importancia de las joint ventures y de las participaciones minoritarias
EADS, en la que una parte importante del volumen de negocios proviene de varios consorcios, joint-ventures yparticipaciones accionariales en otras sociedades, considera que sus alianzas y asociaciones representan una
importante ventaja competitiva. Estos acuerdos y participaciones comprenden fundamentalmente: (i) un consorcio
principal, el consorcio Eurofighter, en el que EADS ostenta un 46%; (ii) cuatro principales joint-ventures: Airbus,
en la que EADS ostenta un 80%, Astrium, en la que EADS es titular de una participación total de un 68,2%,
MBDA en la que EADS posee una participación total de un 37,5%, y ATR, en la que EADS posee una participacióndel 50%; (iii) participaciones mayoritarias: (a) Dornier GmbH: DADC, en la que EADS ostenta un 75%, es titular de91

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una participación del 75,9% en Dornier GmbH; (b) EDSN, en la que EADS ostenta un 59,1% del capital; y (c) LFK,en la que EADS posee un 81,3% de los tı́tulos; y (iv) participaciones minoritarias: Dassault Aviation, en la que
EADS ostenta un 45,9%; MNC, en la que es titular de un 45%; NNG, en la que EADS ostenta, de forma conjunta
con Dornier, un 42% del capital; y Embraer, en la que EADS posee un 5,7% del capital ordinario. La conclusión deasociaciones y alianzas con otras figuras del mercado forma parte de la estrategia de EADS. Ası́, la parte delvolumen de negocios generado por consorcios, joint-ventures y participaciones accionariales podrı́a seguir
aumentando en el futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente modificaciones en la estructura organizativa
de las joint-ventures existentes en las que EADS participa, o un reajuste en el control que EADS ejerce.
El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint-ventures y participaciones accionariales que posee esvariable y susceptible de evolucionar. Aunque EADS intenta participar en joint-ventures a partes iguales con sus
socios, existe el riesgo enfrentarse a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada de forma
conjunta, en particular en aquéllas en las que todas las decisiones importantes deben tomarse por unanimidad desus miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Por otra parte, el resto de las partes asociadas en
estas entidades pueden ser también competidores de EADS y, en consecuencia, tener intereses distintos de los de
EADS.
Además, EADS sólo puede tener un acceso limitado a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria (en particular Dassault Aviation y Embraer). Por tanto sólo puede tener unconocimiento limitado de sus actividades y de sus resultados, en contraposición a las entidades en las que tiene una
participación mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Proceso de integración y de racionalización
La creación de EADS implica la integración y la racionalización de negocios importantes y complejos, dando origen
a incertidumbres intrı́nsecas a la misma, tales como las repercusiones de la nueva estructura y la disponibilidad dela Dirección para dirigir las operaciones y gestionar los recursos humanos de estas empresas integradas, ası́ comopara la consecución y la optimización de las sinergias potenciales que se dan entre estas empresas. No es posible
garantizar que EADS no tendrá dificultades para integrar sus actividades, o que conseguirá mejorar los márgenes y
reducir los costes. El proceso de integración y de racionalización presenta numerosos problemas, como la puesta en
marcha de controles internos extendidos al conjunto de EADS, la renegociación de los convenios colectivos cuando
expiren, la armonización de los planes de jubilación y de los beneficios sociales, y la mezcla de las diferentes
culturas nacionales y empresariales. Cualquier retraso importante o cualquier gasto imprevisto que se produzca enel marco de este proceso podrá influir consiguientemente en la situación financiera y en el resultado de lasactividades de EADS.

Control de EADS — Control del accionariado
Un 60,42% del capital de EADS está controlado a partes iguales por DaimlerChrysler y SOGEADE, quegarantizarán el control conjunto de EADS a través de un Contractual Partnership sometido a Derecho holandés.
Según se ha acordado, las decisiones importantes no podrán tomarse sin el acuerdo de estos dos accionistas.
Además, el Estado Francés podrá bloquear cualquier decisión sobre la venta de los activos, o de creación de una
garantı́a sobre los mismos con relación al contratista principal, sobre la concepción, el desarrollo o la integración delos misiles balı́sticos o sobre las participaciones mayoritarias de EADS en las sociedades Cilas, Sodern, Nuclétudes
y en la GIE Cosyde. Además, SEPI podrá vetar cualquier decisión que suponga una modificación significativa delPlan Industrial de CASA y/o relativa a la aplicación de éste durante los tres años siguientes a la Ejecución. El
objetivo de estas y otras disposiciones recogidas en los acuerdos que rigen las relaciones entre los principales
accionistas es crear un grupo estable de accionistas que controle EADS durante un perı́odo de al menos tres años apartir de la Ejecución.

Investigación y desarrollo
Un buen número de los principales sectores de actividad de EADS se caracterizan por conllevar gastos importantes
de investigación y desarrollo, y requieren en consecuencia inversiones iniciales considerables. Los planes deactividad que programan estas inversiones prevén un largo perı́odo de amortización. No es posible garantizar quelas hipótesis del mercado se cumplan ni que, en consecuencia, se vaya a alcanzar el perı́odo completo deamortización o los beneficios previstos por estos planes de actividad.

Regulación y riesgos vinculados al medio ambiente
Al igual que el resto de las sociedades de los principales sectores en los que opera, EADS está sujeta a numerosas
leyes y reglamentos europeos, nacionales, regionales y locales en materia de medio ambiente, relativos a las
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emisiones de todo tipo de residuos, su vertido en las aguas superficiales y subterráneas, ası́ como su eliminación ysu tratamiento. EADS realiza esfuerzos considerables para ajustarse a estas leyes y reglamentos y compromete
gastos de inversión y de explotación al efecto. EADS considera que sus actividades actuales se ajustan a lanormativa vigente en este ámbito. Además, EADS considera que es capaz de ajustarse a las normas resultantes delendurecimiento de las leyes y reglamentos actuales, incluyendo el creciente endurecimiento de aquellas relativas ala calidad de los productos en materia de protección del medio ambiente que se aplicarán durante los próximos
años, sin incurrir en un gasto de inversión excesivo. Sin embargo, no puede garantizarse que el aumento de losgastos de equipamiento y de los costes de explotación que se derivan del esfuerzo por ajustarse a las nuevas
normativas sobre medio ambiente no tenga consecuencias negativas en el resultado de las actividades y la situaciónfinanciera de EADS.

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CAPÍTULO 5 — ACTIVO NETO — SITUACIÓN FINANCIERA — RESULTADOS
5.1

Discusión y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y de los resultados de lasactividades — Estados financieros consolidados auditados y Estados financieros consolidados
proforma no auditados correspondientes a los ejercicios 2001 y 2000, respectivamente.

Introducción
La siguiente discusión se basa en los estados financieros consolidados auditados de EADS correspondientes al
ejercicio 2001 (los ‘‘Estados Financieros de 2001’’) y en los estados financieros consolidados proforma no auditados
de EADS correspondientes al ejercicio 2000 (los ‘‘Estados Financieros Proforma de 2000’’).
Los Estados Financieros de 2001 se elaboraron de conformidad con las normas contables publicadas por el Consejo
Internacional de Normas Contables (‘‘IASB’’) y las interpretaciones publicadas por el Comité de Interpretaciones
del IASB. Los Estados Financieros Proforma de 2000 se elaboraron sobre la base de:)los estados financieros consolidados de EADS para 2000, preparados de conformidad con las normas IAS;)

los efectos proforma de las operaciones realizadas en 2000 para la agrupación de Aerospatiale, DASA y CASA
(en adelante, la ‘‘Agrupación de EADS’’); y)los estados financieros proforma de Dasa y los estados financieros proforma de CASA correspondientes alperı́odo de 2000 anterior a la creación de EADS el 10 de julio, conciliados con las normas IAS adoptadas por
EADS y sin incluir las cantidades en efectivo distribuidas por Dasa y CASA a sus respectivos accionistas antes
de la creación de EADS.

La cuenta de resultados y el estado de flujos de caja consolidados proforma no auditados incluidos en este
documento en lo que respecta al año 2000 se han elaborado considerando la Agrupación de EADS como si hubiera
tenido lugar a 1 de enero de 1999. El balance consolidado a 31 de diciembre de 2000 se ha realizado considerando
la Agrupación de EADS como si se hubiera realizado el 1 de julio de 2000.
La información financiera consolidada proforma no auditada de EADS para 2000 que se incluye en este documento
se proporciona únicamente con fines ilustrativos y no pretende representar cuáles habrı́an sido la situaciónfinanciera, los resultados de las operaciones o los flujos de caja de EADS si la Agrupación de EADS se hubiera
producido en realidad en las fechas indicadas, ni tampoco proyectar la situación financiera consolidada, losresultados de las operaciones y los flujos de caja a fecha o perı́odo posterior alguno.
Los Estados Financieros Proforma de 2000 hacen referencia al perı́metro de la consolidación que se derivó de laAgrupación de EADS en 2000; y como tales, no reflejan los cambios de las entidades consolidadas ni los métodos
contables que se produjeron en 2001. Por consiguiente, el perı́metro de la consolidación al que se hace referencia
en los Estados Financieros Proforma de 2000 difiere significativamente del mencionado en los Estados Financieros
de 2001.
Consideraciones contables

Cambios en el Perı́metro de Consolidación y Participaciones Minoritarias
Constitución de Airbus S.A.S: Airbus S.A.S., la nueva sociedad constituida para integrar todas las actividadesde diseño, fabricación y comercialización de Airbus, se constituyó en julio de 2001 tras la adquisición por parte de
EADS de Airbus UK y de la participación del 20% en Airbus GIE que poseı́a BAE SYSTEMS (la ‘‘Concentraciónde Airbus’’). Como contrapartida por esa transacción y por la suscripción de una ampliación de capital por valor de
754 millones de euros, BAE SYSTEMS recibió el 20% del capital social de Airbus S.A.S., mientras que laparticipación de EADS se diluyó hasta el 80%. Véase el apartado ‘‘4.1.2 Airbus — Constitución de Airbus —Integración de las Actividades de Airbus’’.
EADS ha consolidado Airbus por el método de integración global desde el 1 de enero de 2001, gracias al control
efectivo que ha ejercido desde entonces, mediante un acuerdo con BAE SYSTEMS, sobre los activos y las
operaciones de Airbus.
Constitución de MBDA: El 18 de diciembre de 2001, EADS, BAE SYSTEMS y Finmeccanica constituyeron
MBDA, una sociedad en la que se unen los negocios de MBD y de AMM, y las actividades de sistemas de misiles
de AMS. EADS y BAE SYSTEMS controlan cada una un 37,5% de MBDA, mientras que Finmeccanica posee el
25% restante. En virtud de los acuerdos de accionistas relativos al grupo MBDA, EADS y BAE Systems ejercen
conjuntamente determinados derechos de control sobre MBDA a través de MBDA Holdings, incluyendo elderecho que asiste a MBDA Holdings a nombrar el CEO, el Director General de Operaciones y el Director
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Financiero. Véase el apartado ‘‘4.1.5 Sistemas de Defensa y Civiles — Sistemas de misiles — Introducción yPresentación’’.
En 2001, la cuenta de resultados consolidada refleja la consolidación del 50% de MBD y la consolidación de la
totalidad de AMM mediante la constitución de MBDA el 18 de diciembre. A partir del 18 de diciembre, tal y como
se aprecia en el balance consolidado de 2001, EADS ha consolidado proporcionalmente el 50% de MBDA en elseno de la división de Sistemas de Defensa y Civiles, en consonancia con su capacidad para influir en las
operaciones, mientras que el control de Finmeccanica queda reflejado en una participación minoritaria del 12,5%.
EDSN: A lo largo de 2001, EADS y Nortel Networks completaron la reorganización de sus actividades detelecomunicaciones militares dentro de EDSN. Más concretamente, (i) el 1 de mayo, EADS y Nortel Networks
aportaron a EDSN las ramas de actividad de conmutación compatibles con el Protocolo de Internet de su joint
venture MNC; (ii) el 30 de septiembre, EDSN adquirió una participación del 19,9% en MNCD, que explota el canalde distribución relacionado con las actividades de conmutación compatibles con el Protocolo de Internet; (iii) el 30
de noviembre EADS aportó a EDSN una empresa de redes de comunicaciones tácticas, VEKN; y (iv) el 1 dediciembre, Nortel Networks vendió Cogent Defense Systems a EDSN. Como consecuencia, la participaciónminoritaria de Nortel Networks se redujo del 45% al 40,9%, mientras EADS consolida en su totalidad EDSN
dentro de la división de Sistemas de Defensa y Civiles. Véase ‘‘4.1.5 Sistemas de Defensa y Civiles —Telecomunicaciones — Introducción y Presentación’’.
MNC y NNG: EADS ha venido contabilizando MNC y NNG (en las que todavı́a controla un 45% y un 42%
respectivamente) a coste desde el 1 de octubre de 2001, como consecuencia de la nueva posición de las actividadesde telecomunicaciones militares en el seno de EDSN, y de la reducción de la influencia de EADS en MNC y NNG
en respuesta a la disminución de la importancia estratégica del negocio de las telecomunicaciones civiles para
EADS. Antes de esta fecha, ambas empresas, cuyo capital social era propiedad de EADS conjuntamente con Nortel
Networks, se consolidaban de acuerdo con el método de puesta en equivalencia.
Adquisición de Tesat Spacecom: En 2001, Astrium, que está consolidada proporcionalmente al 75% por EADS,
adquirió Tesat Spacecom GmbH & Co. KG, negocio de cargas útiles de comunicaciones por satélite de Bosch. En la
actualidad, Astrium consolida totalmente Tesat Spacecom.
Dornier GmbH: Tras el ejercicio por parte de miembros de la familia Dornier de una opción de venta sobre
acciones de Dornier GmbH, DADC, una filial totalmente consolidada de EADS, incrementó su participación en
Dornier GmbH, pasando del 58,4% al 75,9%. Aunque EADS ha consolidado totalmente Dornier GmbH en los dosperı́odos analizados, la participación minoritaria descendió del 41,6% al 24,1%.

Ganancias derivadas de la dilución
Las operaciones realizadas en 2001 que dieron lugar a la constitución de Airbus S.A.S. y MBDA produjeron una
dilución de la participación de EADS en Airbus, MBD y AMM. Esas operaciones requirieron una valoración de losnegocios aportados, cuyo valor de mercado, calculado en el curso de las negociaciones, superaba al valor neto en
libros de las acciones de EADS. Por consiguiente, EADS reconoció unos ingresos por dilución por importes
2.537 millones de euros por la participación del 20% en Airbus, y de 257 millones de euros, netos de gastos
relacionados con la operación, por el 12,5% de MBD y el 62,5% de AMM. Estos ingresos por dilución se incluyen
en la partida de otros ingresos y son considerados resultados extraordinarios por EADS. Véase ‘‘Resultados deoperaciones — Utilización del resultado neto y los Beneficios antes de intereses e impuestos y antes de laamortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios’’.

Ajustes del Valor de Mercado
En el curso de la Concentración de Airbus, la adquisición de Airbus UK se registró utilizando el método contabledel precio de adquisición. Por consiguiente, el valor contable de ciertos elementos, sobre todo inmovilizado
material e inventarios se ajustó mediante un total de 319 millones de euros, neto de impuestos, para reflejar sus
respectivos valores razonables de mercado (los ‘‘Ajustes del Valor de Mercado’’) y se registró un impuesto diferidode 137 millones de euros. Dependiendo de la naturaleza del activo, la amortización de los Ajustes del Valor de
Mercado se registra cuando se consumen los activos subyacentes o se reparte a lo largo de su vida útil, y da derecho
a una reducción correspondiente del impuesto diferido.
El importe en el que el precio de compra de Airbus UK (incluyendo la participación del 20% en Airbus GIE) es
superior al valor de mercado de sus activos netos se ha registrado como fondo de comercio y ha ascendido a 4.024
millones de euros. La amortización del citado fondo de comercio se realiza a lo largo de un perı́odo de 20 años, y en
su mayor parte no es deducible fiscalemente.
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Depreciación de los activos
Cuando, en opinión de la Dirección, se produce un acontecimiento de importancia en los mercados o un cambio
significativo de las previsiones o hipótesis, EADS realiza una prueba de depreciación sobre los activos netos delnegocio o los negocios que se prevé puedan verse afectados. Las pruebas de depreciación se realizan normalmente
utilizando el método de los flujos de caja descontados.
En 2001, EADS realizó revisiones de depreciación sobre el fondo de comercio en distintos negocios de la división
Airbus, la división Espacio y la división Sistemas de Defensa y Civiles. En esta última, el reconocimiento de larestricción de la polı́tica de gastos públicos en defensa hizo que EADS revisara a la baja el valor del fondo decomercio de MS&I, una sociedad perteneciente al negocio de Electrónica de Defensa (240 millones de euros) y de
LFK (170 millones de euros). La disminución de las expectativas de mercado de servicios de software CAD/CAM
obligó a EADS a revisar a la baja el valor del fondo de comercio de Matra Datavision en 170 millones. En ladivisión Espacio, el reconocimiento de la contracción del mercado de las telecomunicaciones comerciales, unida alexceso de capacidad a largo plazo del negocio de satélites, que exige un sustancial recorte de costes y una
racionalización, dio lugar a una reducción del valor del fondo de comercio de Astrium de 210 millones de euros. La
revisión de depreciación realizada en Airbus como consecuencia de los acontecimientos del 11 de septiembre
confirmó el valor del fondo de comercio de Airbus.

Gastos de investigación y desarrollo
EADS contabiliza los costes de investigación y desarrollo financiados internamente como gastos del ejercicio en elque se han incurrido. Cuando la financiación de los gastos de investigación y desarrollo proceda total oparcialmente de un cliente, la parte objeto de financiación externa se contabilizará como mayor importe de la cifrade negocios. Mientras que los costes de investigación y desarrollo de EADS financiados internamente figuran en lacuenta de resultados en la partida de gastos de investigación y desarrollo, los costes de investigación y desarrollo
con financiación externa figuran en la cuenta de resultados en el apartado de coste de ventas.
El tratamiento contable de los costes de investigación y desarrollo utilizado por EADS no está de acuerdo con a lasnormas IAS que, salvo esta excepción, la Sociedad ha aplicado en la preparación de los estados financieros
consolidados. Las normas IAS exigen que los costes de desarrollo se capitalicen como inmovilizado inmaterial en elperı́odo en el que se incurran si se cumplen ciertos criterios para el reconocimiento del activo. Esta excepción en lautilización de las normas IAS hace que EADS pueda compararse de forma más directa con las empresas
estadounidenses del sector y refleja una estrategia más conservadora en el tratamiento contable de los costes deinvestigación y desarrollo que el indicado en las normas IAS.

Reclasificación del fondo de comercio de activos de anticipos reembolsables
Con anterioridad a la Agrupación de EADS, Dasa realizó pagos en efectivo a la República Federal de Alemania conel fin de abonar el resto de sus obligaciones con respecto a los importes pendientes de devolución por anticipos
reembolsables y otra financiación recibida. Una parte de esos pagos se capitalizó y se incluyó en el epı́grafe ‘‘otros
deudores y otros activos’’, y se está amortizando al ritmo de las entregas de aviones Airbus. En 2001, tras una
posterior revisión de las hipótesis de valoración iniciales, una parte del importe asignado a ese activo se reclasificócomo fondo de comercio. El epı́grafe de otras cuentas a cobrar se redujo en 206 millones de euros, los impuestos
diferidos en 79 millones de euros, incrementándose ası́ el fondo de comercio de Airbus en 127 millones de euros.

Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo en divisa
Cuando los instrumentos de cobertura forman una unidad de valoración con los pedidos con los que tienen una
relación directa se denominan coberturas ‘‘micro’’. La cifra de negocio procedente de esos pedidos se registra en
euros al tipo de cambio del instrumento de cobertura asociado, lo que afecta al margen comercial bruto y a losingresos de explotación.
Los instrumentos de cobertura que no están relacionados con un pedido concreto se denominan instrumentos decobertura ‘‘macro’’ y no pueden recibir un tratamiento contable de coberturas. Cuando vencen, se contabilizan enel apartado ‘‘Resultado financiero’’, y su efecto no se contabiliza como margen comercial bruto ni como ingresos deexplotación, a pesar de que su objetivo inicial sea cubrir los flujos de caja de las entregas.
La cifra de negocio en divisas distintas al euro que no están cubiertas se convierte a euros al tipo de cambio vigente
en la fecha en que se produce la venta subyacente.
Todos los instrumentos de cobertura contratados recientemente son aptos para un tratamiento contable decoberturas. Asimismo, el 1 de enero de 2001, la mayor parte de los instrumentos de cobertura macro pendientes se
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asociaron a pedidos concretos y, por consiguiente, cumplen los requisitos del tratamiento contable de coberturas.
Estos instrumentos de cobertura tienen un tipo de cambio implı́cito que se corresponde con el precio de futuro dedivisa dólar-euro al 31 de diciembre de 2000.
A partir del 1 de enero de 2001, y en cumplimiento de la norma IAS 39, todos los instrumentos de cobertura
deben reconocerse en el balance a su valor de mercado. Su valor antes de impuestos se contabiliza en ingresos
financieros, dentro de otros ingresos, cuando es negativo, y de otros activos, cuando es positivo. Al final de cadaperı́odo contable, el valor de la cartera de instrumentos abiertos de cobertura se ajusta al valor de mercado al tipo decambio vigente en ese momento. En lo que respecta a los instrumentos de cobertura macro, los cambios del valor
con respecto al perı́odo contable anterior se contabilizan en el resultado financiero. Por el contrario, los cambios delvalor de los instrumentos de cobertura que cumplen los requisitos del tratamiento contable de coberturas no seregistran en el resultado financiero, sino que se contabilizan como un ajuste de otro ‘‘comprehensive income’’, uncomponente de los fondos propios. Este ajuste se compensa parcialmente mediante un ajuste de los impuestos
diferidos correspondientes.
Los ingresos financieros aumentaron de 1.100 millones de euros en 2000 a 3.700 millones de euros en 2001, con
un descenso asociado de otro ‘‘comprehensive income’’ y un incremento de los activos de impuestos diferidos. Los
factores que contribuyeron a esos cambios son (i) la valoración de los instrumentos de cobertura micro que
anteriormente no se contabilizaban, como consecuencia de la aplicación por primera vez de la norma IAS 39; (ii) elfortalecimiento del dólar con respecto al euro y a la libra esterlina; y (iii) los nuevos instrumentos de cobertura
contratados durante el año, sin incluir los instrumentos de cobertura que vencieron o se rescindieron durante elmismo perı́odo. Además, las coberturas libra esterlina-dólar de Airbus UK se añadieron a la cartera de instrumentos
de cobertura de EADS.
Los instrumentos de cobertura micro relacionadas con pedidos que se cancelaron de la cartera de pedidos en 2001 se
consideraron realizados a efectos contables. La suma de (i) los cambios del valor de mercado de esos instrumentos
de cobertura desde el 1 de enero de 2001 y (ii) un descenso de otro ‘‘comprehensive income’’ correspondiente a
esas coberturas antes del 1 de enero de 2001 se registró como resultado financiero e ingresos fiscales diferidos en lacuenta de resultados.
Aunque ese tratamiento cumple estrictamente la norma IAS 39, no refleja las operaciones de tesorerı́a reales con
respecto a esos instrumentos de cobertura, que se aplazan. Véase el apartado ‘‘Gestión del riesgo divisa —Aplazamientos’’. Los instrumentos de cobertura que se aplazan tras una cancelación se vinculan entonces a lospedidos que se prevé entregar en una fecha posterior, y se registran como nuevos instrumentos de cobertura micro
con un tipo cubierto apropiado para el tipo de futuro correspondiente a esa fecha.
Como consecuencia de la aplicación de la norma IAS 39 y de la migración a instrumentos de cobertura micro,
EADS espera que las significativas variaciones en el resultado financiero que se experimentaron en años anteriores
se reduzcan en gran medida y que las variaciones del resultado neto estén más en consonancia con las variaciones delos ingresos de explotación que en el pasado.
Gestión del riesgo en divisa
El volumen de negocios de EADS está denominado fundamentalmente en dólares. Por consiguiente, un dólar
fuerte frente al euro y la libra esterlina tiene un efecto positivo sobre los resultados de EADS, mientras que ladisminución del tipo de cambio del dólar frente a esas divisas tiene una incidencia negativa.
Mientras las ventas de EADS se realizan principalmente en dólares, una parte importante de los costes estándenominados en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Si EADS no tuviese el recurso de utilizar
instrumentos financieros que le permitan cubrir el riesgo divisa entre el momento del pedido y su entrega, sus
resultados se verı́an afectados por la evolución de las paridades de cambio entre el dólar y el euro. De acuerdo conla polı́tica de EADS de que sus resultados provengan fundamentalmente de sus actividades, la Sociedad recurre a
estrategias de cobertura concebidas para controlar y reducir al mı́nimo necesario la incidencia de cualquierdebilitación del dólar sobre sus resultados.
EADS administra actualmente una cartera de instrumentos de cobertura a largo plazo, con vencimientos que llegan
hasta 2008, principalmente para cubrir las actividades de Airbus. EADS sólo cubre los flujos netos que se refieren apedidos firmes en proporción a la exposición real al tipo de cambio del dólar, y utiliza esencialmente contratos deopciones y futuros sobre divisas. La principal estrategia en relación con las opciones que EADS utiliza es elcontrato de futuro sintético, que combina la compra de una opción de venta en dólares y la venta de una opción decompra en dólares, con un importe nocional y un vencimiento idénticos para los dos instrumentos.
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Teniendo en cuenta que la puesta en marcha de estrategias de cobertura para perı́odos más largos resulta más cara,
EADS cubre una cantidad menor que la parte de su exposición neta al riesgo divisa más distante en el tiempo. Los
porcentajes de cobertura se pueden ajustar para tener en cuenta las evoluciones macroeconómicas que afecten a lostipos de cambio y a los tipos de interés.
En 2001 llegaron a su vencimiento instrumentos de cobertura de ventas denominados en dólares de EADS porvalor de unos 9.200 millones de dólares. La siguiente tabla muestra el volumen de instrumentos de cobertura envigor al 31 de enero de 2002.
A partir de2002 2003 2004 2005
entonces
Total(en miles de millones de dólares estadounidenses)

Total de instrumentos de cobertura....................................................
Dólar-Euro.........................................................................................
Libra-Dólar ........................................................................................

9,7
8,2
1,5

8,0
6,6
1,4

6,4
5,2
1,2

3,5
3,0
0,5

7,7
6,4
1,3

35,3
29,4
5,9

Teniendo en cuenta las reservas que se acumularon como consecuencia del ajuste a precio de mercado de la cartera
de instrumentos de cobertura macro pendientes antes de la implantación de la norma IAS 39, la parte de la cifra denegocio a la que se aplican los instrumentos de cobertura mencionados se contabilizará a los siguientes tipos decambio: (i) 0,99 dólares y 1,50 libras esterlinas por euro en 2002; (ii) 0,97 dólares y 1,51 libras esterlinas por euro
en 2003, (iii) 0,93 dólares y 1,52 libras esterlinas por euro en 2004; (iv) 0,92 dólares y 1,46 libras esterlinas por
euro en 2005; y (v) 0,95 dólares y 1,45 libras esterlinas por euro de media a partir de entonces. En 2001, el tipo decambio al que se contabilizó la cifra de negocio en dólares fue 0,97 dólares por euro.

Aplazamientos
Las revisiones a la baja de las entregas de aviones comerciales en 2002, relacionadas con los acontecimientos del 11
de septiembre de 2001 y la evolución posterior, han dado lugar a una situación en la que los instrumentos decobertura que vencen en 2002 superan a las entregas previstas en un 9%. Esta excesiva posición de cobertura se está
aplazando, sin coste alguno, para años posteriores. Los aplazamientos no se realizan inmediatamente después de lacancelación o el aplazamiento del pedido subyacente, sino en la fecha en que vencen dichos instrumentos decobertura. Los instrumentos de cobertura renovados tienen vencimientos en consonancia con la nueva fecha deentrega prevista de los pedidos con las que forman relaciones de cobertura.
Gestión de tipos de interés
EADS gestiona el efectivo y el equivalente de efectivo invirtiéndolos en cuentas o instrumentos que generanintereses a corto plazo. EADS favorece la liquidez por encima de los elevados ingresos que podrı́a obtener si
invirtiera en depósitos o instrumentos a más largo plazo. Más del 85% del efectivo puede movilizarse en el plazo detres dı́as con unos costes mı́nimos. Esta polı́tica permite a la Sociedad cubrir eficazmente las variaciones a corto
plazo de las necesidades de capital circulante y responde a su estrategia destinada a mantener la capacidad deadaptación a los retos que se derivan de la actual contracción económica.
Obligaciones financieras
La siguiente tabla muestra la composición de las obligaciones financieras de EADS, incluyendo el porcentaje actualde deuda a largo plazo, a 31 de diciembre de 2001:
Importe delprincipal pendiente(en millones de euros)

Bonos .......................................................................................................
Deudas con instituciones financieras ....................................................
Deudas con entidades afiliadas ..............................................................
Préstamos.................................................................................................
Deudas relacionadas con arrendamientos financieros ..........................
Obligaciones del Tesoro, Pagarés y Otros............................................
Total.........................................................................................................

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621
1.827
108
1.754
1.746
444
6.500

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Las obligaciones financieras vencen de acuerdo con el siguiente calendario (en millones de euros):
2002

2003

2004

2005

2006

A partirde esa fecha

1.462

497

319

313

427

3.482

Más del 70% de los 6.500 millones de euros de obligaciones financieras procede de las actividades de financiaciónde ventas de EADS y está ligado a activos de financiación de ventas que son a largo plazo y tienen calendarios depago previsibles. De ellos, una parte significativa de activos financieros que representan compromisos de clientes nocancelables tienen plazos acordes con los del pasivo financiero al que respaldan.
La Dirección considera que el perfil de vencimiento del pasivo financiero es prudente y compatible con laestructura de activos y flujos de caja de EADS.
Polı́tica de financiación de ventas
EADS prefiere el pago en efectivo de las ventas, y fomenta que los clientes obtengan financiación independiente,
con el fin de evitar conservar un riesgo de crédito o de activos en relación con los productos entregados.
Sin embargo, con el fin de apoyar las ventas del producto, fundamentalmente en Airbus y ATR, EADS puede
acordar participar en la financiación a clientes, caso por caso, ya sea directamente o mediante garantı́as
proporcionadas por terceros. Un comprometido equipo realiza un cuidadoso seguimiento de la exposición total deEADS frente a clientes y su evolución en términos de calidad, volumen e importe. EADS tiene la intención deexternalizar este riesgo siempre que sea posible.
A la hora de determinar el importe y las condiciones de la operación financiera, Airbus y ATR tienen en cuenta lacalificación crediticia de la lı́nea aérea, ası́ como factores de riesgo especı́ficos del futuro entorno operativo del avióny su valor futuro previsto. Los rendimientos del mercado y las prácticas bancarias corrientes sirven de referencia
para las condiciones de financiación que se ofrecen a los clientes, incluyendo el precio.
Las operaciones de financiación de ventas suelen garantizarse con el propio avión que es objeto de la venta.
Asimismo, Airbus y ATR se benefician de cláusulas de protección y paquetes de garantı́as diseñados a medida delos riesgos percibidos y el entorno jurı́dico.
Contabilización de Operaciones de Financiación de Ventas en los Estados Financieros

En el balance
Cuando tras una operación de financiación los riesgos y beneficios derivados de la titularidad del avión financiado
corresponden al cliente, la operación es considerada como un préstamo y como un arrendamiento financiero tipo
venta. En esos casos, el beneficio originado por la venta del avión se contabiliza en el momento de su entrega,
mientras que los intereses financieros se registran a lo largo del tiempo como volumen de negocios. El principal noamortizado se contabiliza en el activo financiero del balance.
Si, por el contrario, los riesgos y beneficios derivados de la titularidad del avión financiado siguen en manos deAirbus o ATR, la operación se considera como un arrendamiento operativo. Esta situación puede darse cuando
Airbus o ATR extienden garantı́as sobre el valor futuro del avión o cuando se permite un cliente tiene derecho adevolver el avión en términos acordados previamente. En esos casos, no se registra venta alguna al entregar elavión, sino que los ingresos del arrendamiento se contabilizan como beneficio durante la vigencia delarrendamiento. El aparato arrendado se registra a precio de coste en el balance como activo arrendado en elinmovilizado material.
Una operación de venta puede incluir una garantı́a de valor residual (‘‘GVR’’), de acuerdo con la cual Airbus o
ATR garantizan una parte del valor de un avión en una fecha dada posterior a la venta. Si el valor actual de la GVR
supera el 10% del precio de venta de la aeronave, a la venta del avión en cuestión se le da el tratamiento dearrendamiento operativo en los estados financieros. Los pagos recibidos de los clientes tras la entrega del aparato secontabilizan como ingresos diferidos y se amortizan uniformemente hasta la fecha de ejercicio de la GVR.
Las provisiones correspondientes a la exposición de financiación de ventas, ya se trate de cantidades incluidas en elbalance o fuera de balance, se registran en otras provisiones, o como amortización de activos relacionados.
Compromisos contingentes
Ciertos compromisos de financiación de ventas, como las estructuras conocidas como lease in/lease out y ciertas
GVR, no se incluyen en el balance. Dependiendo del nivel percibido de riesgo y su naturaleza, esa exposición se
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registra, o no, como pasivo contingente. Véase ‘‘Notas a los Estados Financieros Consolidados Auditados —Nota 21: Compromisos y contingencias’’.
En virtud de las estructuras lease in/lease out, que Airbus y ATR aplicaron en el pasado para aprovechar losbeneficios fiscales relacionados con el leasing, los riesgos y frutos derivados de la titularidad del avióncorresponden normalmente a un tercero, al que se suele denominar arrendador principal. El arrendador principalarrienda el avión a Airbus o ATR, que a su vez lo subarriendan al cliente. En la medida de lo posible, lascondiciones del arrendamiento principal y del subarrendamiento son idénticas en cuanto a los pagos y demás
condiciones financieras. En la práctica, Airbus o ATR actúa como un reforzador del crédito para la operación, comosi estuviera dando una garantı́a de arrendamiento al arrendador principal en nombre del subarrendatario. Esos
compromisos de Airbus o ATR se contabilizan como un pasivo contingente fuera de balance.
Por el contrario, las GVR no se registran como pasivo contingente. Si el valor actual de una GVR es inferior allı́mite del 10%, la operación cubierta por la GVR no se registra en el balance. Las GVR no están diseñadas como
herramientas de reforzamiento de la garantı́a de un crédito y en general no se espera que se ejerzan con un costeadicional para Airbus o ATR. Asimismo, para reducir la exposición en virtud de GVR y para reducir al mı́nimo
posible la probabilidad de que se ejerzan, Airbus y ATR las conceden con valores prudentes para los activos
garantizados y condiciones restrictivas de ejercicio, incluyendo periodos de ejercicio limitados.
Exposición al riesgo derivada de actividades de financiación de ventas
EADS agrupa los riesgos derivados de sus actividades de financiación de ventas en dos categorı́as: (i) exposición al
riesgo de financiación, en la que el riesgo lo constituye el crédito del cliente (su capacidad para cumplir sus
obligaciones en virtud de un acuerdo de financiación); y (ii) exposición al riesgo del valor del activo, en la que elriesgo está relacionado con el descenso del valor futuro del avión financiado. La exposición se analiza en tres
niveles: exposición bruta, exposición neta, y exposición neta residual.

Exposición bruta al riesgo
La exposición bruta al riesgo de financiación se calcula sumando (i) el valor actual de los pagos futuros que se prevé
que realicen los clientes en virtud de arrendamientos operativos — incluyendo estructuras de lease in/lease out;(ii) el principal pendiente de los arrendamientos financieros o préstamos, que se corresponde con su valor contable;(iii) compromisos con respecto a obligaciones fiscales, conocidos como ‘‘valores de pérdida estipulados’’, en el casode resolución anticipada de arrendamientos con beneficios fiscales; y (iv) los importes máximos de compromisos envirtud de garantı́as financieras, como garantı́as por deficiencias. Sin embargo, las operaciones de financiación deventas que se traspasaron a terceros, los cuales asumen la responsabilidad de los pagos futuros que se espera recibirde los clientes, quedan excluidas de la exposición bruta al riesgo de financiación.
La exposición bruta al riesgo de financiación derivada de arrendamientos operativos, arrendamientos financieros,préstamos y participaciones de capital difiere del valor de los activos relacionados del balance de EADS por lassiguientes razones: (i) el activo se contabiliza cumpliendo la norma IAS, pero se refiere a una operación en la que
hay un recurso limitado a Airbus o ATR; (ii) el valor del activo se amortiza en el balance; (iii) el importe de laoperación de financiación incluye el margen de beneficios del precio del avión en la venta al cliente, mientras que elactivo se registra a precio de coste en el balance; y (iv) la exposición al riesgo relativa a GVR registrada como
arrendamientos operativos en el balance se clasifica como exposición al riesgo del valor del activo y no como
exposición al riesgo de financiación.
La exposición bruta al riesgo del valor del activo se calcula sumando las cantidades máximas comprometidas en
GVR y los compromisos de recompra.

Exposición neta al riesgo
La exposición neta al riesgo es la diferencia entre la exposición bruta al riesgo y el valor estimado de la garantı́a. El
valor de la garantı́a se calcula utilizando un modelo dinámico basado en el valor actual neto de las rentas futuras
previstas del avión en el mercado de arrendamiento y en el coste potencial del impago. Este modelo de valoraciónproporciona resultados que suelen ser menores que los cálculos del valor residual realizados por fuentes
independientes, con el fin de tener en cuenta la valoración de la Dirección de unas malas condiciones del mercado.

Exposición neta residual al riesgo
En consonancia con su polı́tica conservadora de provisiones para el riesgo de financiación de ventas, EADS crea
provisiones para cubrir totalmente su exposición a los riesgos de financiación y del valor del activo. Por
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consiguiente, la exposición neta residual al riesgo, que es la diferencia entre la exposición neta al riesgo y el importede las provisiones registradas, es cero.

Exposición al riesgo de financiación de Airbus
Algunas empresas del grupo de EADS y BAE SYSTEMS ostentan responsabilidad solidaria por la exposición al
riesgo de financiación de ventas en que Airbus incurrió antes de la Concentración de Airbus. La exposición de
EADS al riesgo derivado de las obligaciones en que incurriera Airbus antes de la Concentración de Airbus está
limitada por su condición de accionista en Airbus S.A.S., en la que posee el 80%.
La exposición al riesgo derivado de financiación de Airbus a 31 de diciembre de 2001 está diversificada entre
aproximadamente 140 aviones, operados por unas 40 lı́neas aéreas; el desglose por tipo de aparato está equilibrado
entre A300/310 (44%), A320 (24%) y A330/340 (23%). También se utilizan como garantı́a otros activos, como piezasde repuesto.
Airbus ha reducido un 40% su exposición bruta total al riesgo de financiación, desde el máximo que alcanzó en
1998, 6.000 millones de dólares estadounidenses, hasta 3.500 millones de dólares estadounidenses (4.000 millones
de euros) a 31 de diciembre de 2001, mientras que la flota Airbus en servicio ha aumentado un 40%, pasando de
1.838 a 2.567 aviones durante el mismo perı́odo. La Dirección considera que el actual nivel de exposición bruta alriesgo mejora la capacidad de Airbus para asistir a sus clientes en el contexto de un mercado de financiación deaviones con mucha competencia.
A 31 de diciembre de 2001, la exposición al riesgo de financiación de Airbus es la siguiente:(en millones de euros)

Exposición total al riesgo — sin ajustar ...............................................
Eliminaciones(1) ........................................................................................
Exposición financiera de Airbus............................................................
En el balance(2) ....................................................................................
Fuera de balance(3)...............................................................................
Valor de garantı́a estimado ....................................................................
Exposición neta al riesgo antes de reservas ...................................
Reserva para financiación a clientes ......................................................
Exposición neta residual al riesgo....................................................

4.020
(515)
3.505
2.269
1.236
(1.988)1.517(1.517)0,0(1) Básicamente incluye compromisos por pasivos fiscales derivados de la finalización anticipada de arrendamientos financieros con beneficios
fiscales enmarcados dentro de operaciones de lease in/lease out (‘‘valor de las pérdidas establecidas’’). El importe total al riesgo-sin ajustar
incluye los compromisos necesarios para la continuación de estos arrendamientos hasta su vencimiento, en cuyo caso no se realizarı́a elvalor de las pérdidas establecidas.
(2) Este importe difiere del valor neto contable de los correspondientes activos en el balance de EADS. El valor nominal de los pagos futuros
derivados de los activos financieros (arrendamientos financieros y préstamos) en el balance de EADS asciende a 1.746 millones de euros,
antes de las provisiones registradas por importe de 477 millones de euros. El valor neto en libros de los aparatos en arrendamientos
operativos en el balance de EADS asciende a 1.279 millones de euros, antes de las provisiones registradas por importe de 314 millones deeuros. Véase ‘‘Notas a los Estados Financieros Consolidados Auditados — Nota 10: Inmovilizaciones inmateriales e inmovilizaciones
materiales, neto; y Nota 11: Inversiones y activos financieros a largo plazo’’.
(3) Esta cantidad refleja el valor actual de los pagos futuros. El valor nominal acumulado de los pagos futuros correspondiente a la exposiciónal riesgo fuera de balance asciende a 1.853 millones de euros;La provisión registrada por este concepto en el balance de EADS asciende a
726 millones de euros. Véase ‘‘Notas a los Estados Financieros Consolidados Auditados — Nota 21: Compromisos y Contingencias’’.

Exposición al riesgo de valor de activos de Airbus
Una parte significativa de la exposición al riesgo derivada del valor de los activos de Airbus procede de las GVR
pendientes. La Dirección de Airbus considera que los riesgos financieros relaciones con esas garantı́as son
manejables. Esa valoración se basa en tres factores: (i) la garantı́a sólo cubre una parte del valor futuro estimado dela aeronave, y su nivel se considera prudente con respecto al futuro valor estimado de la misma; (ii) la exposición al
riesgo relacionada con GVR está diversifica entre un elevado número de aviones y clientes; y (iii) las fechas deejercicio de las GVR pendientes están repartidas en distintos años hasta 2015, con lo que el nivel de exposición avencimientos en un mismo año es bajo. Por ejemplo, para el perı́odo que abarca los años 2002 y 2006, la exposiciónal riesgo bruta anual derivada de las GVR asciende aproximadamente a 250 millones de euros. A 31 de diciembrede 2001, EADS registra una provisión de 559 millones de euros para cubrir esa exposición al riesgo, y su
exposición neta residual es cero.
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Dado que los perı́odos limitados de ejercicio de las GVR finalizan como mı́nimo el 8o año tras la entrega delaparato, las GVR concedidas en 2002 no podrán ejercerse, en condiciones normales, antes de 2010 y, por tanto, nose espera un incremento en la exposición al riesgo a corto plazo.

Exposición al riesgo derivada de las actividades de financiación de ventas de ATR
EADS consolida únicamente el 50% de ATR y comparte el riesgo con su socio, Alenia. La exposición al riesgo
derivado de clientes de ATR a 31 de diciembre de 2001 está distribuida entre más de 270 aviones.
ATR ha reducido la exposición bruta al riesgo aproximadamente un 20%, desde el máximo que alcanzó en 1997,
1.800 millones de dólares estadounidenses, hasta algo menos de 1.500 millones de dólares estadounidenses a 31 dediciembre de 2001, a pesar de las dificultades que presenta el mercado de los aviones turbopropulsados.
A 31 de diciembre de 2001, la exposición al riesgo de financiación a clientes de ATR es la siguiente:
ATR 100%
ATR 50%(en millones de euros)

Exposición bruta al riesgo de financiación .....................................
De la cual: En el balance(1) ..............................................................
Fuera de balance ...............................................................................
Valor de garantı́a estimado ..............................................................
Exposición neta al riesgo antes de reservas .............................
Reserva...............................................................................................
Exposición neta residual al riesgo..............................................

1.656
1.308
348
(1.420)
236
(236)
0,0

828
654
174
(710)
118
(118)
0,0

(1) Este importe difiere del valor neto contable de los correspondientes activos en el balance de EADS. El valor contable en el balance deEADS de los activos financieros (arrendamientos financieros y préstamos) que representa la consolidación del 50% de ATR, asciende a
211 millones de euros, antes de la provisión registrada por importe de 18 millones de euros. El valor neto en libros de las aeronaves enrégimen de arrendamiento operativo en el balance de EADS asciende a 329 millones de euros, lo que representa la consolidación del 50%
de ATR. Véanse ‘‘Notas a los Estados Financieros Consolidados Auditados — Nota 10: Inmovilizaciones inmateriales e inmovilizaciones
materiales, neto; y Nota 11: Inversiones y activos financieros a largo plazo’’.

Compromisos de garantı́a de compra
Aunque también se incurre en compromisos para proporcionar financiación relacionada con pedidos de la cartera depedidos de Airbus y ATR, esos compromisos no se consideran parte de la exposición bruta al riesgo hasta que se
otorga realmente la financiación, lo que ocurre cuando se entrega el avión. Esto se debe a que (i) la experiencia
anterior sugiere que es poco probable que esas operaciones de financiación propuestas se pongan realmente enpráctica, (ii) hasta que se entrega el avión, Airbus o ATR retienen el activo y no incurren en ningún riesgo inusual
en relación con el mismo, y (iii) es posible que terceros participen en la financiación. Con el fin de atenuar la
exposición de Airbus y ATR a créditos inaceptables, esos compromisos suelen incluir condiciones financieras que
deben cumplir las partes a las que se concede la garantı́a para beneficiarse de la misma.
Costes de reestructuración y otros costes
En 2001 se registraron unos gastos de reestructuración totales de 221 millones de euros. Esta cifra incluye nuevas
provisiones y gastos del ejercicio fundamentalmente relacionados con (i) recortes de plantilla en el Reino Unido yjubilaciones anticipadas en Francia en el seno de Airbus, en el contexto de las medidas de adaptación tomadas tras
el 11 de septiembre (96 millones de euros); (ii) recortes de plantilla y jubilaciones anticipadas en CELERG, LFK,AMM y EADS Telecom y el cierre de una sede en la unidad de negocio de Servicios de la división de Sistemas deDefensa y Civiles (34 millones de euros); y (iii) recortes de plantilla en EADS Launch Vehicles en la divisiónEspacio (91 millones de euros).
El saldo de las provisiones para reestructuración a 31 de diciembre de 2001 ascendı́a a 286 millones de euros.
Resumen general
EADS es el lı́der europeo de la industria aeronáutica, del espacio y de la defensa y ocupa el segundo lugar en elámbito mundial, según la cifra de negocio consolidada. En términos de cuota de mercado, EADS ocupa bien el
primer o el segundo puesto del mundo entre los fabricantes de aviones comerciales, de helicópteros civiles, delanzadores comerciales y de misiles. Asimismo, EADS es uno de los principales proveedores de aviones militares,satélites y electrónica. A 31 de diciembre de 2001, la plantilla activa de EADS ascendı́a 102.967 empleados.
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EADS agrupa sus actividades en las siguientes cinco divisiones operativas:)

Airbus: aviones comerciales de más de 100 plazas;)

Aviación de Transporte Militar: aviones de transporte militar y de misión;)

Aeronáutica: helicópteros civiles y militares, aparatos militares de combate y de entrenamiento, aviones
regionales de turbo propulsión, aviones comerciales ligeros y servicios de reconversión y mantenimiento delos aparatos civiles y militares;)

Sistemas de Defensa y Civiles: sistemas de misiles, electrónica de defensa y soluciones en materia detelecomunicaciones militares y comerciales, ası́ como servicios logı́sticos, de entrenamiento, de pruebas, deingenierı́a y otros servicios relacionados; y)Espacio: satélites, infraestructuras orbitales y vehı́culos de lanzamiento, ası́ como servicios de lanzamiento.

En general, estas actividades de fabricación se caracterizan por ciclos de producción de larga duración y se ven
influenciadas por las tendencias a largo y medio plazo de los mercados de la aviación civil, la industria aeronáutica,del espacio, la defensa y las telecomunicaciones. Muchas de estas actividades se caracterizan igualmente por su
dependencia de los presupuestos nacionales.
Resultado de las actividadesLas comparaciones interanuales de los resultados de las actividades se basan en los estados financieros consolidados
y auditados de 2001 y en los estados financieros consolidados proforma no auditados correspondientes a 2000.
Véase el epı́grafe ‘‘Introducción’’.
El cuadro siguiente recoge la cuenta de resultados consolidada de EADS para el perı́odo de doce meses indicado.
Cuentas de resultadospara los ejercicios cerrados a 31 de Diciembre de 2000 y 2001
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de
2001
2000
(proforma)(en millones de euros)

Ingresos de explotación..........................................................................................................
Coste de ventas ......................................................................................................................
Margen bruto..........................................................................................................................
Gastos comerciales, de administración y otros gastos.........................................................
Gastos de investigación y desarrollo ....................................................................................
Otros ingresos.........................................................................................................................
Amortización del fondo de comercio y pérdidas por depreciación ...................................
Resultado antes del resultado financiero e impuestos........................................................
Resultado financiero, neto.....................................................................................................
Resultado antes de impuestos...............................................................................................
Impuestos sobre beneficios....................................................................................................
Intereses minoritarios.............................................................................................................
Resultado neto........................................................................................................................

30.798(25.235)
5.563(2.561)(2.046)3.024(1.466)
2.514
(513)
2.001
(646)
17
1.372

24.208(20.072)
4.136(2.510)(1.339)
342
(429)
200
(1.315)(1.115)
220
(14)
(909)

Uso del EBIT y del Resultado Neto antes de la amortización del fondo de comercio y de los Resultados
Extraordinarios.
EADS utiliza los beneficios antes de impuestos e intereses y antes de la amortización del fondo de comercio y losgastos/ingresos extraordinarios, ası́ como el resultado neto antes de la amortización del fondo de comercio y losgastos/ingresos extraordinarios como indicadores clave de sus resultados económicos. El término ‘‘gastos/ingresos
extraordinarios’’ se refiere a los ingresos o gastos de carácter coyuntural, como los gastos de amortización de losajustes del valor justo relativos a la Agrupación de EADS, la Concentración de Airbus y la constitución de MBDA,
y las pérdidas por depreciación. Asimismo, ‘‘los gastos/ingresos extraordinarios’’ asociados con el resultado neto
son netos de los correspondientes efectos fiscales, e incluyen una desgravación extraordinaria para activo deimpuestos diferidos.
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En el cuadro siguiente se presenta la conciliación de los resultados de EADS antes del resultado financiero eimpuestos con sus beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo de comercio y delos gastos/ingresos extraordinarios.
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de,
2001
2000
(proforma)(en millones de euros)

Resultado antes del resultado financiero e impuestos ............................................................
Ganancia de dilución Airbus, MBDA ......................................................................................
Amortización del fondo de comercio .......................................................................................
Amortización extraordinaria (activo fijo) ..................................................................................
Amortización extraordinaria (activos financieros) ....................................................................
Amortización extraordinaria (inventarios) ................................................................................
Ingresos derivados de inversiones financieras..........................................................................
Beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo decomercio y los gastos/ingresos extraordinarios ....................................................................

2.514(2.794)
1.466
260
315
275
(342)

200
—
429
176
—
483
111

1.694

1.399

En el cuadro siguiente se presenta el resultado neto y los beneficios por acción antes de la amortización del fondode comercio y de los gastos/ingresos extraordinarios de EADS para los perı́odos anuales indicados.

Resultado neto atribuible a los accionistas antes de la amortización del fondo decomercio y de los ingresos/gastos extraordinarios .............................................................
Beneficios básicos por acción antes de la amortización del fondo de comercio y de losingresos/gastos extraordinarios ............................................................................................

2001

2000 (pro forma)

936 millones de euros(45) millones de euros

1,16 euros(0,06) euros

Antes del cambio del método de consolidación utilizado en la contabilidad de MNC y NNG, que pasó de ser elmétodo de puesta en equivalencia a ser el método de coste, el valor de esas inversiones en las cuentas de EADS sereflejaba en un fondo de comercio total de 516 millones de euros. Las pruebas de depreciación realizadas para esas
empresas como consecuencia de la crisis del sector de las telecomunicaciones dieron lugar a una depreciaciónextraordinaria total de 315 millones de euros para MNC NNG, una cantidad inferior al fondo de comercio
registrado para esas empresas en el balance consolidado inicial de 2001. Por tanto, a los efectos del cómputo de losgastos/ingresos extraordinarios, esa depreciación se está tratando como depreciación del fondo de comercio y lapérdida total de 315 millones de euros relacionada con MNC y NNG se está excluyendo de los ingresos derivados
de inversiones. La amortización del fondo de comercio registrado en la cuenta de resultados no incluye esta
cantidad de 315 millones de euros.
Volumen de negocios consolidado y beneficios antes de intereses e impuestos consolidados por divisiónEl siguiente cuadro indica la distribución por división de la cifra de negocio consolidada correspondiente a los dos
últimos ejercicios, ası́ como la inversión consolidada (que incluye los activos arrendados), los gastos consolidados en
I+D y los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio ylos gastos/ingresos extraordinarios.
Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2001

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000
(pro forma)

Volumende negocio

Inversión

I+D

Volumende negocio

Airbus............................................................................
Aviación de Transporte Militar...................................
Aeronáutica ...................................................................
Espacio...........................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles....................................

20.549
547
5.065
2.439
3.345

1.433
63
281
99
159

1.630
53
132
60
173

1.655
1
308
(222)
(79)

Subtotal .........................................................................
Partidas eliminadas y Otros ajustes(3) .........................

31.945(1.147)

2.035
161

2.048
(2)

EADS.............................................................................

30.798

2.196

2.046

EBÌT
PGE(1)

Inversión

I+D

EBÌT
PGE(1)

14.856
316
4.704
2.535
2.909

657
55
307
145
117

920
59
128
61
161

1.412
(63)
296
67
(110)

1.663
31

25.320(1.112)

1.281
70

1.329
10

1.602
(203)

1.694

24.208

1.351

1.339

1.399

(en millones de euros)(1) ‘‘EBIT PGE’’ hace referencia a las beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo de comercio y de losgastos/ingresos extraordinarios. Las partidas eliminadas y otros ajustes incluyen los ingresos derivados de la inversión de Dassault
Aviation.

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Y00377 106.00.00.00 6(2) Incluye, en particular, los ajustes y eliminaciones correspondientes a las operaciones intragrupo, ası́ como la cifra de negocio en relación
con los arrendamientos inmobiliarios.

AirbusEl volumen de negocios consolidado de la División Airbus se incrementó un 38,3%, pasando de 14.856 millones deeuros en 2000 a 20.549 millones en 2001, sobre todo debido a los efectos de la Concentración de Airbus, pero
también como consecuencia de los incrementos de las entregas de aviones que se produjeron, pasando de 311
aviones en 2000 a 325 aparatos en 2001. Como en 2000, la mayor parte de este crecimiento afectó especialmente a
la familia de aviones de cabina estándar A319/A320/A321, relativamente baratos. Airbus Industrie distribuyó
257 unidades de este tipo de avión en 2001, frente a las 241 de 2000. El volumen de negocios entre 2000 y 2001
sólo se vio afectado ligeramente por el fortalecimiento del dólar frente al euro. En los apartados ‘‘Consideraciones
contables — Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo de cambio’’ y ‘‘Gestión del riesgo decambio’’, se incluye una descripción del impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio en el resultados de lasactividades de EADS y de su polı́tica de cobertura.
La inversión consolidada se incrementó un 118%, pasando de 657 millones de euros en 2000 a 1.433 millones deeuros en 2001, fundamentalmente como consecuencia de la Concentración de Airbus y de las inversiones en el
programa A380.
Los gastos consolidados en I+D se incrementaron un 77,2%, pasando de 920 millones de euros en 2000 a
1.630 millones de euros en 2001, principalmente como consecuencia del avance del programa de desarrollo delA380 y del aumento de los gastos en relación con la continuación del desarrollo de los programas A340-500 y
A340-600.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y losgastos/ingresos extraordinarios crecieron aproximadamente un 17,2%, desde los 1.412 millones de euros de 2000
hasta los 1.655 millones de euros de 2001. Este incremento se debe fundamentalmente a la Concentración de
Airbus, ası́ como al aumento de las entregas de aeronaves, a las mejoras de la productividad y, en menor medida, alefecto positivo del cambio dólar-euro. Por otra parte, estas mejoras se vieron parcialmente contrarrestadas por elaumento de los gastos en I+D, las provisiones adicionales relacionadas con la reestructuración y la exposición al
riesgo de financiación de aviones.

Aviación de Transporte Militar
El volumen de negocios consolidado de la División ATM creció un 73,1%, pasando de 316 millones de euros en2000 a los 547 millones de euros registrados en 2001, principalmente como consecuencia del incremento de lasventas en el marco del contrato C-295 con las fuerzas aéreas españolas y el contrato CN-235 con Turquı́a.
La inversión consolidada aumentó un 14,5%, pasando de los 55 millones de euros de 2000 a 63 millones de euros
de inversión en 2001.
Los gastos consolidados de I+D cayeron aproximadamente un 10,2%, pasando de los 59 millones de euros de 2000
a 53 millones de euros de 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y losgastos/ingresos extraordinarios pasaron de registrar una pérdida de 63 millones de euros en 2000 a registrar un
beneficio de 1 millón de euros en 2001, fundamentalmente como consecuencia de un equilibrio de la gama deproductos más favorable y del aumento de las entregas.

Aeronáutica
El volumen de negocios consolidado de la División de Aeronáutica experimentó un incremento del 7,7%, pasandode los 4.704 millones de euros registrados en 2000 a 5.065 millones de euros en 2001, fundamentalmente debido a
un aumento del volumen de negocios procedente de Eurocopter y de otros programas de aviación militar,
incluyendo la fase de producción de la serie Eurofighter y, en menor medida, el negocio de mantenimiento.
La inversión consolidada cayó un 8,5%, pasando de 307 millones en 2000 a los 281 millones registrados en 2001.
Los gastos consolidados en I+D aumentaron un 3,1%, pasando de 128 millones de euros en 2000 a 132 millones deeuros en 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y losgastos/ingresos extraordinarios experimentaron un incremento del 4,1%, pasando de 296 millones de euros en 2000
a 308 millones de euros en 2001, principalmente debido al mayor número de entregas de aviones.
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Sistemas de Defensa y Civiles
El volumen de negocios consolidado de la División de Sistemas de Defensa y Civiles experimentó un incrementodel 15,0%, pasando de 2.909 millones de euros en 2000 a 3.345 millones de euros en 2001. Este incremento sedebió fundamentalmente a los efectos del cambio en el perı́metro de consolidación en el negocio de lastelecomunicaciones.
La inversión consolidada se incrementó un 35,9%, pasando de 117 millones de euros en 2000 a 159 millones deeuros en 2001, fundamentalmente como consecuencia de la adquisición de inmuebles para oficinas por MBD.
Los gastos consolidados de I+D aumentaron un 7,5%, pasando de 161 millones de euros en 2000 a 173 millones deeuros en 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y losgastos/ingresos extraordinarios pasaron de registrar una pérdida de 110 millones de euros en 2000 a registrar una
pérdida de 79 millones de euros en 2001, principalmente como consecuencia de la mejora de las ventas y losmárgenes, ası́ como de los efectos positivos de la reestructuración previa del negocio de Sistemas de Defensa y
Civiles. La mejora quedó parcialmente compensada por el impacto, desde enero a septiembre de 2001, de losresultados negativos de las joint ventures de telecomunicaciones civiles con Nortel.

Espacio
El volumen de negocios consolidado de la División Espacio disminuyó un 3,8%, pasando de los 2.535 millones deeuros registrados en 2000 a los 2.439 millones de euros de 2001, fundamentalmente como consecuencia de una
caı́da de las entregas de lanzadores Ariane V y Ariane VI durante el año 2001.
La inversión consolidada cayó un 31,7%, pasando de los 145 millones de euros invertidos en 2000 a 99 millones deeuros en 2001.
Los gastos consolidados de I+D permanecieron estables, con 61 millones de euros en 2000 y 60 millones de euros
en 2001.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados antes de amortización del fondo de comercio y de losgastos/ingresos extraordinarios pasaron de registrar un beneficio de 67 millones de euros en 2000 a contabilizar una
pérdida de 222 millones de euros en 2001. Este descenso se debe fundamentalmente a la devaluación de las
inversiones en Nahuelsat, Starsem, Arianespace y Spacehab, tras una reevaluación crı́tica de ciertas inversiones. La
reducción de las ventas, los costes de reestructuración y las nuevas provisiones para reestructuración asociadas con
EADS Launch Vehicles contribuyeron a esa caı́da.
Resultado de las actividades de EADS: comparación de los ejercicios 2001 y 2000 (proforma)

Volumen de negocios consolidado
El volumen de negocios consolidado total experimentó una progresión del 27,2% entre 2000 y 2001, pasando de
24.208 millones de euros a 30.798 millones de euros. De este incremento, aproximadamente el 17% se debió a losefectos de la Concentración de Airbus. El resto del crecimiento estuvo relacionado con el aumento de las entregas
de aviones comerciales por parte de Airbus, que pasaron de 311 aparatos entregados en 2000 a los 325 de 2001. El
resto de divisiones de EADS, salvo la división Espacio, contribuyeron ligeramente al incremento del volumen denegocios consolidado en 2001.
Un factor adicional que tuvo una incidencia positiva en la cifra de negocio de EADS en 2001, dada la importancia
de las ventas denominadas en dólares de EADS, fue el fortalecimiento del dólar frente al euro durante eltranscurso de dicho año.
Para una mejor descripción del impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio en el resultado operativo de EADS yde la polı́tica de cobertura de EADS, véanse los apartados ‘‘Gestión del riesgo de cambio’’ y ‘‘Consideraciones
contables — Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo de cambio’’.

Coste de ventas consolidado
El coste de ventas consolidado proforma de EADS aumentó un 25,7% entre 2000 y 2001, pasando de
20.072 millones de euros a 25.235 millones de euros. Este aumento se debió fundamentalmente a los efectos de laConcentración de Airbus. Los costes asociados con el incremento de ventas de aviones de Airbus, ası́ como losgastos derivados de la reestructuración en la división de Sistemas de Defensa y Civiles y la división Espacio
también contribuyeron significativamente al aumento del coste de ventas consolidado.
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Gastos comerciales, de administración y otros gastos consolidados
Los gastos comerciales, de administración y otros gastos consolidados de EADS se incrementaron un 2,0%, pasandode los 2.510 millones de euros registrados en 2000 a los 2.561 millones de euros de 2001. Este incremento estárelacionado fundamentalmente con los efectos de la Concentración de Airbus, incluyendo el aumento de los gastos
de administración relacionados con la misma, y se vio compensado por una reducción de los costes con respecto alos registrados en 2000, que habı́an sufrido los efectos de una pérdida derivada de una venta y de una mayor
dotación de provisiones.

Gastos de investigación y desarrollo consolidados
Los gastos consolidados de investigación y desarrollo de EADS aumentaron un 52,8%, pasando de 1.339 millones
de euros en 2000 a 2.046 millones de euros en 2001, fundamentalmente como consecuencia de la consolidacióntotal de Airbus y los avances del programa A380. Los gastos relacionados con la certificación de los aparatos
A340 — 600 siguieron siendo elevados, mientras que los gastos de investigación y desarrollo no relacionados con
Airbus permanecieron relativamente estables con respecto a 2000.

Otros ingresos consolidados
Los demás ingresos consolidados corresponden fundamentalmente a ganancias registradas en ventas de inversiones
y activo inmovilizado, y a ingresos derivados de arrendamientos. EADS registró en 2000 otros ingresos por valor
de 342 millones de euros, frente a los 3.024 millones de euros contabilizados en 2001. Este incremento se debe
fundamentalmente al efecto extraordinario de las ganancias de dilución relativas a la Concentración de Airbus(2.537 millones de euros) y a la operación de MBDA (257 millones de euros, netos de la amortización del fondo decomercio de MBD). Véase el apartado ‘‘Consideraciones contables — Cambios en el perı́metro de consolidación’’ y‘‘Consideración contables — Ganancias de dilución’’.

Amortización del fondo de comercio y pérdidas por depreciación del fondo de comercio
Se produjo un incremento de la amortización consolidada del fondo de comercio y las pérdidas por depreciación delfondo de comercio, pasando desde los 429 millones de euros de 2000 hasta los 1.466 millones de euros registrados
en 2001, fundamentalmente como consecuencia de (i) las pérdidas por depreciación del fondo de comercio en ladivisión de Sistemas de Defensa y Civiles (580 millones de euros) y la división Espacio (210 millones de euros), y(ii) la amortización anual del fondo de comercio de Airbus UK (200 millones de euros). Véase también‘‘Consideraciones contables — Depreciación de activos’’.

Resultado financiero consolidado, neto
El resultado financiero consolidado, neto, incluye principalmente los ingresos procedentes de las inversiones(incluidos los resultados de las sociedades puestas en equivalencia y las amortizaciones de inversiones noconsolidadas), los intereses netos y las pérdidas y ganancias derivadas del tipo de cambio. El resultado financiero de
EADS mejoró, pasando de una pérdida neta de 1.315 millones de euros en 2000 a una pérdida neta de 513 millones
de euros en 2001. Buena parte de esta variación se debió a unas pérdidas relacionadas con inversiones(–342 millones de euros, incluyendo la depreciación de 315 millones de euros de MNC y NNG) y, en menor
medida, a la cartera de coberturas macro pendiente de EADS (–234 millones de euros). Durante 2001, la mayorı́a delos instrumentos de cobertura macro pendientes se asignaron a pedidos especı́ficos de la cartera de pedidos para
formar unidades de valoración y se han registrado como instrumentos de cobertura micro tal y como exige la norma
IAS 39. Véase ‘‘Consideraciones contables — Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo decambio’’.

Impuestos sobre beneficios consolidados
En 2000, EADS registró un ingreso por impuesto sobre beneficios consolidado de 220 millones de euros, frente a
los 651 millones de euros de gastos por impuesto sobre beneficios registrados en 2001, fundamentalmente
relacionados con la consecución de resultados positivos en dicho año, teniendo en cuenta la naturaleza no
desgravable de la amortización del fondo de comercio y la práctica ausencia de imposición sobre las ganancias por
dilución.
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Resultado neto consolidado
Como consecuencia de los factores analizados más arriba, EADS registró un resultado consolidado neto de
1.372 millones de euros en 2001, frente a la pérdida neta consolidada proforma de 909 millones de euros registrada
en 2000.

Tesorerı́a y recursos de capitalEl siguiente cuadro presenta una sı́ntesis de los estados consolidados de flujos de caja para los ejercicios cerrados a
31 de diciembre de 2001 y de 2000.
Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de,
2001
2000
(proforma)(en millones de euros)(en millones de euros)

Flujos de caja netos relacionados con la explotación......................
Incluidas las variaciones en los fondos de rotación ......................
Flujos de caja netos relacionados con las actividades deinversión(1) ......................................................................................
Flujos de caja libres ...........................................................................
Flujos e caja netos relacionados con las actividades definanciación.....................................................................................
Incluidas las ampliaciones de capital.............................................
Efectos de los tipos de cambio en la tesorerı́a y valores
asimilados .......................................................................................
Incremento (descenso) neto de la tesorerı́a......................................

2.656
2

3.159
1.460

(1.882)774(1.628)
1.531

(677)
21

1.635
1.540

14
111

6
3.172

(1) Excluyendo una inversión de 390 millones de euros en valores a medio plazo en 2001.

Los flujos de caja derivados de las actividades de explotación, cuyo valor ascendió a 2.656 millones de euros,provienen fundamentalmente de la mejora de los resultados de explotación como consecuencia del incremento deventas de aviones en Airbus, mientras que la contribución del capital circulante a la tesorerı́a fue neutral debido alinventario adicional que requirió el aumento del volumen de producción, y a la disminución de los anticipos de losclientes en relación con nuevos pedidos de Airbus.
Los flujos de caja utilizados en actividades de inversión, que representan un montante de 1.882 millones de euros,
proceden esencialmente de los elevados niveles de gastos de capital en inmovilizado material técnico, y de laadquisición de Cogent, Tesat Spacecom y una participación en Dornier GmbH, y fueron compensados parcialmente
por la liquidación de una parte de los activos de financiación de ventas de Airbus.
Los flujos de caja utilizados en las actividades de financiación, por valor de 677 millones de euros, se deben
fundamentalmente a los repartos de dividendos por valor de 404 millones de euros .
Inversiones de Capital
Las inversiones de capital realizadas durante el ejercicio que se cerró a 31 de diciembre de 2001 se financiaron con
los flujos de caja procedentes de las actividades de la Sociedad y con la tesorerı́a existente a principios del ejercicio.
Estas inversiones están relacionadas fundamentalmente con los diversos programas de desarrollo de aparatos.
En conjunto, las inversiones de capital aumentaron, pasando de 1.351 millones de euros en 2000 a 2.196 millones
de euros en 2001. En Airbus, las inversiones de capital se incrementaron, pasando de 657 millones de euros en2000 a 1.433 millones de euros en 2001, reflejando los efectos de la Concentración de Airbus, de un incremento delos aparatos arrendados y de las inversiones iniciales relacionadas con el programa A380. Las inversiones de capitaldel resto de EADS, incluyendo las sedes centrales, siguieron relativamente estables con respecto a las realizadas en
2000.
Para el perı́odo 2002-2004, se prevé que la mayor parte del incremento de las inversiones de EADS se producirá enlas actividades de Airbus, como la creación y ampliación de equipos productivos para aviones Airbus.
Concretamente, el programa del avión de gran tamaño A380 exigirá una inversión sustancial (véase el epı́grafe‘‘Información sobre las actividades de EADS — Airbus — Productos y Servicios’’). Está prevista la realización deotras inversiones relacionadas con la financiación de ventas de aviones comerciales mediante arrendamientos
operativos en respuesta a la mayor demanda de esa modalidad de financiación por parte de sus clientes.
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Y00377 110.00.00.00 4

Recursos de capital y otras fuentes de financiaciónTesorerı́a procedente de operaciones
En general, EADS financia sus actividades de fabricación y sus programas de desarrollo de productos, sobre todo
los relacionados con el desarrollo de nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de fondos generados
por actividades de explotación, anticipos pagados por los clientes, estrategias de riesgo compartido con
subcontratistas y anticipos reembolsables. Además, las actividades militares de EADS se benefician de contratos deinvestigación y desarrollo financiados por los distintos gobiernos.

Cash Pooling — Gestión de la Tesorerı́a
En 2001, uno de los importantes logros del proceso de integración de EADS fue la puesta en práctica de un sistemade cash pooling, que permite a la Dirección valorar de una forma fiable e instantánea la situación real de la tesorerı́ade cada filial del grupo. Mediante este sistema, la Dirección puede distribuir la tesorerı́a de la forma más óptima
dentro del grupo dependiendo de las cambiantes necesidades a corto plazo. Actualmente, se está probando en
EADS un procedimiento de gestión de tesorerı́a que está diseñado para proporcionar a la Dirección una previsiónmensual actualizada de la generación y el consumo de efectivo de cada filial durante el siguiente perı́odo de docemeses.
En respuesta a los acontecimientos del 11 de septiembre, y a la evolución posterior de la situación, la Direcciónasignó a cada filial objetivos especı́ficos para conservar agresivamente la tesorerı́a en sus operaciones.

Financiación
En julio de 2000, EADS realizó una ampliación de capital que ha contribuido significativamente y de manera
positiva a la posición de tesorerı́a neta de la Sociedad. EADS sigue gozando de una sólida posición de tesorerı́a y, enla actualidad, no tiene previsto aumentar su endeudamiento ni emitir más capital en los mercados financieros. Sin
embargo, está explorando activamente diversas formas de conseguir acceso a fuentes adicionales de financiación.
Los mecanismos de financiación que se están analizando incluyen una lı́nea de crédito de apoyo sindicada, unprograma de pagarés y un programa de obligaciones a medio plazo. La Dirección considera que el establecimiento deesos planes de financiación mejorará su presencia y su posición en segmentos de los mercados de capitales en losque EADS no participa todavı́a.

Calificaciones crediticias
En estos momentos, EADS cuenta con la calificación A3 con una perspectiva estable de Moody’s y la calificaciónA/negativa/A-1 de Standard and Poor’s.

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Y00377 111.00.00.00 11

ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS CORRESPONDIENTES AL EJERCICIO 2001
AUDITADO Y AL AJERCICIO 2000 PROFORMA NO AUDITADO

Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas
correspondientes al ejercicio 2001 auditado y al ejercicio 2000 proforma no auditado
2001

2000
pro-formano auditado(millones de euros)

Ingresos ..................................................................................................................................
Coste de ventas .....................................................................................................................
Margen bruto ......................................................................................................................

30,798(25,235)
5,563

24,208(20,072)
4,136

Gastos de ventas, de administración y otros......................................................................
Gastos de investigación y desarrollo...................................................................................
Otros ingresos .......................................................................................................................
Amortización del fondo de comercio y pérdidas por depreciación correspondientes ....
Beneficio antes de resultados financieros, impuestos sobre beneficios eintereses minoritarios....................................................................................................

(2,561)(2,046)
3,024(1,466)(2,510)(1,339)
342
(429)

2,514

200

Resultado financiero, neto ...................................................................................................
Resultado antes de impuestos sobre beneficios e intereses minoritarios ..............

(513)
2,001

(1,315)(1,115)

Impuestos sobre beneficios ..................................................................................................
Intereses minoritarios ...........................................................................................................
Resultado neto.....................................................................................................................

(646)
17
1,372

220
(14)
(909)

110

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Y00377 112.00.00.00 6

Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Balances de situación consolidados
al 31 de diciembre de 2001 y 2000
2001
2000
(millones de euros)

ActivoInmovilizaciones inmateriales .........................................................................................................
Inmovilizaciones materiales.............................................................................................................
Inmovilizaciones financieras ............................................................................................................
Total inmovilizado.........................................................................................................................

10,58810,0504,726
25,364

8,165
8,120
4,609
20,894

Existencias.........................................................................................................................................
Deudores comerciales ......................................................................................................................
Otros deudores y otros activos.......................................................................................................
Inversiones financieras temporales .................................................................................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos .........................................................................................
Total activo circulante..................................................................................................................

2,469
5,183
2,633
5,341
2,692
18,318

2,081
4,118
2,624
4,682
3,240
16,745

Impuestos anticipados ..................................................................................................................
Gastos anticipados .........................................................................................................................
Total activo .....................................................................................................................................

4,288
745
48,7153,151
654
41,444

PasivoCapital suscrito.................................................................................................................................
Reservas ............................................................................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ acumulado ...................................................................................
Fondos propios ...............................................................................................................................

809
10,346(1,278)
9,877

807
9,359
84
10,250Intereses minoritarios...................................................................................................................
Provisiones ......................................................................................................................................
Deudas financieras ...........................................................................................................................
Acreedores comerciales....................................................................................................................
Otros pasivos....................................................................................................................................
Pasivo ...............................................................................................................................................

559
11,9186,500
5,466
10,631
22,597

221
8,684
5,779
4,268
8,200
18,247

Impuestos diferidos ......................................................................................................................
Ingresos a distribuir en varios ejercicios.................................................................................
Total pasivo.....................................................................................................................................

806
2,958
48,715

1,128
2,914
41,444* ‘‘Comprehensive income’’ es un concepto contemplado bajo PCGA en EE.UU. que refleja los cambios en los fondos propios en un perı́odo
determinado derivados de operaciones que no sean con los accionistas. Excluye las operaciones con el capital y los dividendos.

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Y00377 113.00.00.00 8

Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Estados de Cash Flows consolidados
correspondientes al ejercicio 2001
auditado y al ejercicio 2000 proforma no auditado
2001
2000
pro-formano auditado
millones de euros

Beneficio (pérdida) neto ....................................................................................................................... 1,372
Beneficio atribuible a intereses minoritarios .....................................................................................
(17)
Ajustes para conciliar el beneficio neto con la tesorerı́a procedente de operaciones
Amortización de inmovilizado........................................................................................................ 3,560
Correcciones valorativas ..................................................................................................................
493
Beneficio por dilución Airbus/MBDA........................................................................................... (2,817)
Variación en impuestos anticipados y diferidos ...........................................................................
109
Resultados por enajenaciones de inmovilizado/negocios..............................................................
(71)
Variación en obligaciones devengadas ...........................................................................................
47
Resultados de sociedades registradas por el método de puesta en equivalencia .......................
(22)
Variación en otros activos y pasivos afectos a la explotación: ...........................................
2— Existencias, neto .....................................................................................................................
(655)— Deudores comerciales.............................................................................................................
(894)— Acreedores comerciales ..........................................................................................................
766— Otros activos y pasivos..........................................................................................................
785
Tesorerı́a procedente de operaciones ............................................................................................. 2,656

(909)
14
1,540
483
0
(611)
30
1,259
(107)
1,460
(1,201)
252
479
1,930
3,159

Inversiones:— Adquisiciones de inmovilizado y aumento de activos arrendados............................................. (2,196)— Pagos para inversiones en activos financieros y aquisiciones de filiales.................................... (1,096)— Beneficios de enajenaciones de inmovilizado y disminución de activos arrendados ................
402— Beneficios por enajenaciones de inmovilizaciones financieras y filiales ....................................
850— Variación en las cuentas a cobrar por arrendamientos financieros.............................................
138
Adquisiciones de valores.....................................................................................................................
(390)
Tesorerı́a por cambios en consolidación.............................................................................................
20
Tesorerı́a aplicada en actividades de inversión........................................................................... (2,272)(1,351)
(600)
292
187
(118)
0
(38)
(1,628)

Variación en deudas financieras..........................................................................................................
Aportación monetaria — Intereses minoritarios ...............................................................................
Dividendos pagados .............................................................................................................................
Devoluciones a los accionistas minoritarios ......................................................................................
Aumento de capital..............................................................................................................................
Otros .....................................................................................................................................................
Tesorerı́a aplicada en (procedente de) actividades de financiación.........................................

(465)
253
(404)
(52)
21
(30)
(677)

83
0
(31)
0
1,540
43
1,635

Efecto de las fluctuaciones en los tipos de cambio sobre la tesorerı́a y activos financieroslı́quidos .............................................................................................................................................
Aumento (disminución) neto en tesorerı́a y activos financieros lı́quidos.......................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos
Tesorerı́a al inicio del perı́odo....................................................................................................
Tesorerı́a al cierre del perı́odo....................................................................................................

14
(279)

6
3,172

7,760
7,481

4,750
7,760

Valores adicionales a medio plazo..................................................................................................

552

162

Tesorerı́a e inversiones financieras temporales según balance de situación ........................

8,033

7,922

112

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Y00377 114.00.00.00 7

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Estados Financieros

5.2.1 Estados Financieros Consolidados
Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas
correspondientes a los ejercicios 2001, 2000 y 1999
Nota

2001

2000
1999
(en millones de euros)

Ingresos.....................................................................................................
Coste de ventas........................................................................................
Margen bruto.........................................................................................

5, 23
6

30.798(25.235)
5.563

19.427(16.004)
3.423

12.236(9.624)
2.612

Gastos de ventas, de administración y otros ........................................
Gastos de investigación y desarrollo .....................................................
Otros ingresos..........................................................................................
Amortización del fondo de comercio y pérdidas por depreciacióncorrespondientes ..................................................................................
Beneficio antes de resultados financieros, impuestos sobre
beneficios e intereses minoritarios................................................

6
7(2.561)(2.046)3.024(2.144)(1.077)251(1.358)
(689)
312

10

(1.466)

(277)

(127)

2.514

176

750

(513)

(1.320)(1.724)2.001(1.144)

(974)

264
(23)
(903)

352
(22)
(644)

Resultado financiero, neto ......................................................................
Resultado antes de impuestos sobre beneficios e intereses
minoritarios........................................................................................

8

Impuestos sobre beneficios .....................................................................
Intereses minoritarios..............................................................................
Resultado neto .......................................................................................

9

(646)
17
1.372
5

5

27
16

1,70
0,50

(2,34)
0,50

Beneficio por acción.................................................................................
Básica y diluida....................................................................................
Dividendos por acción (2001: propuesta) ..............................................

Las notas adjuntas forman parte integrante de estas cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas.

113

n/a
n/a

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Y00377 115.00.00.00 5

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Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Balances de situación consolidados
al 31 de diciembre de 2001 y 2000
Nota

2001
2000
(en millones de euros)

10
10
11

10.58810.0504.726
25.364

8.165
8.120
4.609
20.894

Existencias.....................................................................................................................
Deudores comerciales...................................................................................................
Otros deudores y otros activos...................................................................................
Inversiones financieras temporales..............................................................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos .....................................................................
Total activo circulante ..............................................................................................

12
13
14
15

2.469
5.183
2.633
5.341
2.692
18.318

2.081
4.118
2.624
4.682
3.240
16.745

Impuestos anticipados...............................................................................................
Gastos anticipados .....................................................................................................
Total activo .................................................................................................................

9

4.288
745
48.7153.151
654
41.444809
10.346(1.278)
9.877

807
9.359
84
10.250559
11.9186.500
5.466
10.63122.597

221
8.684
5.779
4.268
8.200
18.247806
2.958
48.7151.128
2.914
41.444

ActivoInmovilizaciones inmateriales......................................................................................
Inmovilizaciones materiales .........................................................................................
Inmovilizaciones financieras ........................................................................................
Total inmovilizado.....................................................................................................

PasivoCapital suscrito.............................................................................................................
Reservas.........................................................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ acumulado................................................................
Fondos propios ...........................................................................................................
Intereses minoritarios...............................................................................................
Provisiones ..................................................................................................................
Deudas financieras........................................................................................................
Acreedores comerciales ................................................................................................
Otros pasivos ................................................................................................................
Pasivo ...........................................................................................................................
Impuestos diferidos ..................................................................................................
Ingresos a distribuir en varios ejercicios .............................................................
Total pasivo.................................................................................................................
*

16
17
18
19
19
9

‘‘Comprehensive income’’ es un concepto contemplado bajo PCGA en EE.UU. que refleja los cambios en los fondos propios en un perı́odo
determinado derivados de operaciones que no sean con los accionistas. Excluye las operaciones con el capital y los dividendos.

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos balances de situación consolidados.

114

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Y00377 116.00.00.00 15

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Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Estados de Cash Flows consolidados
correspondientes a los ejercicios 2001, 2000 y 1999 — Página 1
2001
2000
1999
en millones de euros

Beneficio (pérdida) neto .....................................................................................................
Beneficio atribuible a intereses minoritarios ...................................................................
Ajustes para conciliar el beneficio neto con la tesorerı́a procedente de operaciones
Amortización de inmovilizado......................................................................................
Correcciones valorativas ................................................................................................
Beneficio por dilución Airbus/MBDA .........................................................................
Variación en impuestos anticipados y diferidos .........................................................
Resultados por enajenaciones de inmovilizado/negocios............................................
Variación en obligaciones devengadas..........................................................................
Resultados de sociedades registradas por el método de puesta en equivalencia......
Variación en otros activos y pasivos afectos a la explotación: .........................
— Existencias, neto........................................................................................................
— Deudores comerciales ...............................................................................................
— Acreedores comerciales.............................................................................................
— Otros activos y pasivos ............................................................................................
Tesorerı́a procedente de operaciones ...........................................................................
Inversiones:— Adquisiciones de inmovilizado y aumento de activos arrendados.......................
— Pagos para inversiones en activos financieros y aquisiciones de filiales..............
— Beneficios de enajenaciones de inmovilizado y disminución de activos
arrendados...................................................................................................................
— Beneficios por enajenaciones de inmovilizaciones financieras y filiales ..............
— Variación en las cuentas a cobrar por arrendamientos financieros.......................
Adquisiciones de valores ...................................................................................................
Tesorerı́a por cambios en consolidación...........................................................................
Tesorerı́a aplicada en actividades de inversión .........................................................

1.372
(17)

(903)
23

(644)
22

3.560
493
(2.817)
109
(71)
47
(22)
2
(655)
(894)
766
785
2.656

1.121
483
0
(694)
48
1.019
(110)
1.594
(574)
53
661
1.454
2.581

523
0
0
(423)
(267)
(316)
(56)
1.309
*
*
*
*
780

(2.196)(1.096)(879) EF
(549) H
E

402
850
138
(390)
20
(2.272)

254 F
(118)
0 H
2.671
1.612

Variación en deudas financieras........................................................................................
Aportación monetaria — Intereses minoritarios..............................................................
Dividendos pagados ...........................................................................................................
Devoluciones a los accionistas minoritarios ....................................................................
Aumento de capital............................................................................................................
Otros ...................................................................................................................................
Tesorerı́a aplicada en (procedente de) actividades de financiación .......................

(465)
253
(404)
(52)
21
(30)
(677)

(103)
0 E
(31)
0 F
1.540
(16) H
1.390

312

Efecto de las fluctuaciones en los tipos de cambio sobre la tesorerı́a y activos
financieros lı́quidos ........................................................................................................
Aumento (disminución) neto en tesorerı́a y activos financieros lı́quidos ..........

14
(279)

6
5.589

(27)
841

Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos
Tesorerı́a al inicio del perı́odo..................................................................................

7.760

2.333

1.492

Tesorerı́a al cierre del perı́odo..................................................................................

7.481

7.760

2.333

Valores adicionales a medio plazo................................................................................

552

162

1.574

Tesorerı́a e inversiones financieras temporales según balance de situación ......

8.033

7.922

759

(*)

833

35
(224)
329

(17)

Esta información para el ejercicio 1999 se encuentra agregada en el epı́grafe ‘‘Variación en otros activos y pasivos afectos a la explotación.’’115

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Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Estados de Cash Flows consolidados
correspondientes a los ejercicios 2001, 2000 y 1999 — Página 2
El saldo de la tesorerı́a y activos financieros lı́quidos incluye 386 millones de euros correspondientes al importe
invertido por Airbus en BAES. Asimismo, incluye 414 millones de euros, que representan la participación de
EADS en el saldo de la tesorerı́a y activos financieros lı́quidos de MBDA invertido en BAES.
A continuación se presenta información complementaria en relación con los flujos de tesorerı́a:
2001
2000
1999
en millones de euros

Intereses pagados ..................................................................................................................
Impuestos sobre beneficios pagados....................................................................................
Dividendos pagados..............................................................................................................

(335)
(520)
(404)

(239)
(206)
(31)

(121)
(4)
0

Los intereses cobrados en 2001 ascienden a 506 millones de euros y los dividendos recibidos a 36 millones deeuros. Detalle de las adquisiciones y enajenaciones de filiales y unidades de negocio:
2001
en millones de euros

Precio total de adquisición (enajenación), agregado .....................................................................
del que se ha pagado con tesorerı́a y activos financieros lı́quidos.........................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos de filiales adquiridas o enajenadas .............................

116

415
415
13

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Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Estados de fondos propios consolidados
correspondientes a los ejercicios 2001, 2000 and 1999

Note

Saldo al 1 de enero de 1999 ................................................

Capitalsuscrito

703

Distribución de las participaciones en Thomson-CSF ..........
Aportación de Dassault Aviation por el Estado Francés(valor de mercado) ................................................................
Aportación de MHT por Lagardère SCA (valor demercado) ................................................................................
Pérdida neta ..............................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ ...............................................

Otro‘‘comprehensive
income’’Reservasacumulado(en millones de euros)(1.131)

82

Total

(346)

(203)

(203)

141

842

983

387

2.128
(644)
5

2.515
(644)
5

Saldo al 31 de diciembre de 1999 ......................................

1.231

992

87

2.310

Saldo al 1 de enero de 2000 ................................................

1.231

992

87

2.310

(827)
266
45
80
12

827
5.969
1.002
1.366
193
(56)
(903)
(31)
(3)
84

0
6.235
1.047
1.446
205
(56)
(903)
(31)
(3)
10.250

(337)

(337)

(253)

9.913

(1.025)

21
1.372
(404)
(1.025)

EADS N.V. (cincuenta mil euros)
Aportación de ASM a EADS N.V. (valor contable) .............
Aportación de Dasa a EADS N.V. (valor de mercado).........
Aportación de CASA a EADS N.V. (valor de mercado)......
Aumento de capital ..................................................................
Aumento de capital para ESOP (incl. descuento)..................
Gastos de salida a bolsa ...........................................................
Pérdida neta ..............................................................................
Dividendo..................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ ...............................................
Saldo al 31 de diciembre de 2000 ......................................
Primera aplicación de la norma IAS 39............................

807
22

Saldo al 1 de enero de 2001, ajustado...............................
Aumento de capital para ESOP ..............................................
Beneficio neto ...........................................................................
Dividendo..................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ ...............................................
del cual variación en valores de mercado de tı́tulos
valores ...............................................................................
del cual variación en valores de realización de
instrumentos de cobertura ..............................................
del cual ajustes por conversión de moneda .......................
Saldo al 31 de diciembre de 2001 ......................................

9.359

24
23
16

807

9.359

2

19
1.372
(404)

22

(10)

22

(878)
(137)
(1.278)809

10.346

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos estados de fondos propios consolidados.

117

9.877

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Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
BASES DE PRESENTACIÓN
1.

La Sociedad

European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (en adelante, ‘‘EADS’’ o el ‘‘Grupo’’), sociedad
anónima holandesa con domicilio social en Amsterdam, es una de las principales empresas fabricantes de aeronaves
comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales comerciales, misiles, aeronaves militares, satélites
y electrónica de defensa. El Grupo surgió como resultado de la fusión de las operaciones de Aerospatiale Matra
S.A. (en adelante, ‘‘ASM’’), las actividades aerospaciales y de defensa de DaimlerChrysler AG (en adelante,‘‘Dasa’’) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (en adelante, ‘‘Casa’’) en julio de 2000.
A efectos contables, la fusión de ASM, Dasa y Casa fue considerada una fusión de empresas registrada por elmétodo de compra siendo ASM el adquirente. Se han hecho ajustes para imputar el exceso de los valores demercado de Dasa y Casa sobre sus costes históricos por importes de 5.860 millones de euros y 1.095 millones deeuros, respectivamente, a activos adquiridos y pasivos asumidos especı́ficamente identificables. El fondo decomercio resultante de las adquisiciones se amortiza en un perı́odo de 20 años, que es el perı́odo previsto degeneración de ingresos.
Los estados financieros consolidados del Grupo han sido preparados de conformidad con las normas contables
emitidas por la Comisión de Normas Contables Internacionales (International Accounting Standards Board —‘‘IASB’’) y las interpretaciones emitidas por el Standing Interpretations Committee de la IASB, excepto que el Grupo
contabiliza todos los gastos de desarrollo a medida que se incurren (véase Nota 2). La emisión de los estados
financieros ha sido autorizada por el Consejo de Administración del Grupo el 15 de marzo de 2002.
Dado que EADS aplicaba las normas IAS por primera vez en el ejercicio 2000, se han aplicado determinadas
simplificaciones permitidas por la SIC-8 en relación con los desgloses del ejercicio 1999 referentes a flujos de caja,
arrendamientos y desarrollo de activos fijos. Las siguientes Normas Contables Internacionales (‘‘IAS’’) han sido
adoptadas en los estados financieros consolidados de 1999 antes de sus fechas de entrada en vigor:— IAS N.o 16 (revisada en 1998) Inmovilizado Material— IAS N.o 22 (revisada en 1998) Fusiones de Empresas— IAS N.o 28 (revisada en 1998) Contabilización de Inversiones en Empresas Asociadas— IAS N.o 31 (revisada en 1998) Información Financiera sobre Participaciones en Joint Ventures— IAS N.o 36 Depreciación Extraordinaria de Activos— IAS N.o 37 Provisiones, Pasivos Contingentes y Activos Contingentes— IAS N.o 38 Inmovilizado Inmaterial
Con anterioridad a la fusión que dio como resultado la constitución de EADS, los estados financieros consolidadosde ASM se preparaban de conformidad con los principios contables generalmente aceptados en Francia (en adelante,‘‘PCGA franceses’’). En relación con la fusión, los estados financieros consolidados de ASM correspondientes al
ejercicio 1999 y al perı́odo del ejercicio 2000 anterior a la fusión fueron convertidos de PCGA franceses a IAS.
2.

Resumen de polı́ticas contables más significativas

Consolidación — Los estados financieros consolidados incluyen todas las filiales significativas que están bajo elcontrol de EADS. Las sociedades en las que EADS posee una participación de entre el 20% y el 50% (‘‘empresas
asociadas’’) por lo general se registran según el método de puesta en equivalencia. En el caso de inversiones en joint
ventures significativas, EADS aplica el método de consolidación proporcional (véase Nota 3). El resto de las
inversiones se clasifican como instrumentos financieros de la cartera de inversión ordinaria y se registran a su valor
de mercado.
En el caso de las fusiones contabilizadas según el método de compra, todos los activos adquiridos y pasivos
asumidos se registran por su valor de realización. El exceso del precio de compra sobre el valor de realización de los118

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
activos netos adquiridos se registra como fondo de comercio y se amortiza linealmente a lo largo del perı́odo
estimado de generación de ingresos.
Los efectos de las operaciones entre empresas del Grupo se han eliminado en el proceso de consolidación.

Moneda extranjera
Operaciones en moneda extranjera — Las operaciones efectuadas en moneda extranjera se convierten a euros al tipo
de cambio vigente en la fecha de la operación. Los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera
en la fecha del balance de situación se convierten a euros al tipo de cambio vigente en dicha fecha. Las diferencias
positivas y negativas de cambio que surgen de la conversión se registran en la cuenta de pérdidas y ganancias. Los
activos y pasivos no monetarios denominados en moneda extranjera, que se valoran al coste histórico, se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la operación.
Estados financieros de negocios en el extranjero — Los activos y pasivos de filiales extranjeras, en las que la moneda
funcional no sea el euro, generalmente se convierten utilizando los tipos de cambio al cierre del perı́odo, mientras
que las cuentas de pérdidas y ganancias se convierten utilizando los tipos de cambio medios del perı́odo. Las
diferencias que surgen de la conversión de activos y pasivos en comparación con la conversión de los perı́odos
anteriores se incluyen como partida separada dentro de ‘‘Fondos Propios’’ (‘‘Otro comprehensive income
acumulado’’).

Reconocimiento de ingresos — Los ingresos se reconocen cuando se transmite el riesgo o se presta el servicio. En
el caso de los contratos de construcción, los ingresos se reconocen siguiendo el método del grado de avance a
medida que se van alcanzando hitos contractualmente convenidos o que avanzan las obras. Los cambios en losmárgenes se reflejan en la cuenta de resultados a medida que se identifican. Los contratos se revisan para identificar
posibles pérdidas en cada perı́odo objeto de información y se registran provisiones para pérdidas estimadas
derivadas de los contratos en el momento en que se identifican.
Los incentivos aplicables al cumplimiento de los contratos se consideran en los márgenes estimados y se registrancuando el cumplimiento anticipado del contrato es probable y puede medirse de un modo fiable. Las sanciones
derivadas de contratos se cargan a resultados en el perı́odo en que resulta probable que el Grupo esté sujeto a dichas
sanciones.
Las ventas de aeronaves que incluyen compromisos de garantı́a de valor se contabilizan como arrendamientos
operativos cuando estos compromisos se consideran sustanciales en comparación con el valor de mercado de lasaeronaves en cuestión. En tal caso, los ingresos incluyen los ingresos procedentes de dichos arrendamientos
operativos.
Los ingresos atribuibles a la financiación de clientes se refieren principalmente a la financiación de aeronaves
comerciales, e incluyen los ingresos procedentes de arrendamientos tipo venta y los ingresos financieros.

Gastos relacionados con productos — Los gastos de publicidad y promoción de ventas, ası́ como otros gastos
comerciales se cargan a resultados a medida que se incurren. Las provisiones para garantı́as se registran en la fecha
en que se registra la venta correspondiente.
Gastos de investigación y desarrollo — Los gastos de investigación y desarrollo financiados por el Grupo se
cargan a resultados a medida que se incurren. Los contratos de investigación y desarrollo financiados se registrancomo ingresos.
Impuesto sobre beneficios — Los impuestos anticipados y diferidos reflejan menores o mayores impactos fiscales
futuros derivados para determinados activos y pasivos de las diferencias de valoración temporales entre su valor
contable y las bases imponibles, ası́ como de la compensación de bases imponibles negativas y las deducciones
fiscales pendientes de aplicación. Los impuestos anticipados y diferidos se calculan utilizando tipos impositivos
aprobados aplicables a la base imponible en los ejercicios en que se espera que dichas diferencias temporales serecuperen o liquiden. El efecto sobre los impuestos anticipados y diferidos de una modificación en los tipos
impositivos se reconoce en la cuenta de pérdidas y ganancias del perı́odo que incluye la fecha de aprobación.
Dado que los impuestos anticipados prevén posibles beneficios fiscales futuros, se registran en los estados
financieros consolidados de EADS únicamente cuando existe la probabilidad de que se realicen los beneficios
fiscales.
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados

Inmovilizado inmaterial — El inmovilizado inmaterial adquirido, exceptuando el fondo de comercio, se valora al
coste de adquisición y se amortiza generalmente a lo largo de su correspondiente vida útil (entre 3 y 10 años) segúnel método lineal. El fondo de comercio generado por la contabilización según el método de compra se amortiza en
un perı́odo de entre 5 y 20 años.
Inmovilizado material — Los elementos del inmovilizado material se valoran al coste de adquisición o fabricaciónmenos la amortización acumulada. La dotación para amortización se registra principalmente siguiendo el método
lineal. Los gastos de equipos e instalaciones fabricados internamente incluyen los gastos de materiales y de mano deobra directos y los gastos generales de fabricación aplicables, incluidos los cargos por amortización. Las vidas útiles
estimadas son las siguientes: edificios, entre 6 y 50 años; mejoras de emplazamientos, entre 6 y 20 años; equipos
técnicos y maquinaria, entre 3 y 20 años; y otros equipos, equipos de fábrica y de oficina, entre 2 y 10 años. El
gasto de herramientas especializadas para la producción comercial se activa y amortiza a lo largo de cinco añossiguiendo el método lineal. Si el grupo es responsable de la restauración futura de emplazamientos arrendados,devenga el importe no cubierto por los seguros.
Inversiones inmobiliarias — El grupo registra las inversiones inmobiliarias utilizando el método del coste. Las
inversiones inmobiliarias se registran en el balance de situación a su valor contable, es decir, al coste menos
cualquier amortización acumulada y cualquier pérdida por depreciación acumulada.
Depreciación extraordinaria de activos fijos — El Grupo revisa la depreciación extraordinaria de los activos fijos
que posee y utiliza siempre que los acontecimientos o los cambios en las circunstancias indican la posibilidad deque el valor contable de un activo pueda no ser recuperable.
Arrendamientos — El Grupo posee en régimen de arrendamiento determinados elementos de inmovilizado.
Todos los arrendamientos que cumplen criterios especı́ficos pensados para representar situaciones en las que losriesgos y los beneficios más importantes de la propiedad han sido transferidos al arrendatario se registran como
arrendamientos financieros. El resto de los arrendamientos se registran como arrendamientos operativos.
Activo circulante — El activo circulante está formado por las existencias, los deudores, las inversiones financieras
temporales y la tesorerı́a del Grupo, incluidos los importes que serán realizados en un plazo superior a un año. En
las notas adjuntas aparecen desglosados los activos y pasivos que serán realizados y liquidados en un plazo superiora un año.
Existencias — Las existencias se valoran a su coste de adquisición o fabricación o a su valor neto de realización, elmenor. Los costes de fabricación incluyen los gastos de materiales y mano de obra directos y los gastos generales defabricación aplicables, incluidos los cargos por amortización. Los gastos de financiación no se capitalizan.
Inversiones financieras temporales — Los valores se registran a su valor de mercado, si es fácilmente
determinable. Las plusvalı́as y minusvalı́as latentes de las inversiones se incluyen como partida separada dentro de‘‘Fondos Propios’’ (Otro ‘‘Comprehensive Income’’ Acumulado), neto de los impuestos diferidos aplicables. Todoslos demás valores se registran a su coste de adquisición.
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos — La tesorerı́a y los activos financieros lı́quidos se componen de caja,
bancos, cheques y depósitos fijos con vencimiento a corto plazo.
Instrumentos financieros — EADS utiliza instrumentos derivados a efectos de cobertura. Los instrumentos
financieros utilizados en estrategias de microcobertura para compensar el riesgo del Grupo ante operaciones
identificables y comprometidas se registran junto con las operaciones subyacentes (‘‘contabilización de coberturas’’).
Entre los criterios utilizados por el Grupo para clasificar un instrumento derivado como cobertura se incluyen lossiguientes: (1) se espera que la operación de cobertura sea altamente efectiva a la hora de lograr compensar
variaciones en los flujos de caja atribuibles al riesgo cubierto, (2) la efectividad de la cobertura puede medirse de unmodo fiable, (3) existe documentación adecuada sobre las relaciones de cobertura cuando se crea la cobertura. Los
instrumentos derivados se reconocen inicialmente en el balance de situación al coste y, posteriormente, se ajustan a
su valor de mercado. Los beneficios o pérdidas derivados de contratos a plazo y opciones formalizados para cubrir
flujos de caja principalmente basados en la cartera de pedidos en firme de la empresa se incluyen como partida
separada dentro de ‘‘Fondos Propios’’ (‘‘Otro comprehensive income acumulado’’), netos de los impuestos sobre
beneficios aplicables y se reconocen posteriormente en la cuenta de pérdidas y ganancias como parte de las‘‘Operaciones correspondientes’’, cuando se realizan (‘‘método del diferido’’).
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Los valores de realización de los instrumentos financieros, ası́ como los métodos utilizados por EADS para
determinar dichos valores de mercado, se describen en la Nota 22.
Cuando vence o se resuelve un instrumento de cobertura, cualquier pérdida o ganancia acumulada existente en‘‘Otro comprehensive income acumulado’’ en ese momento permanece en dicho epı́grafe y se reconoce cuando sereconoce definitivamente la operación comprometida correspondiente en la cuenta de pérdidas y ganancias. Si ya
no se prevé que se produzca la operación comprometida, la pérdida o ganancia acumulada que fue registrada en‘‘Otro comprehensive income acumulado’’ se contabiliza inmediatamente como resultado financiero.
Los instrumentos financieros que ha utilizado EADS anteriormente en estrategias de macrocobertura y no seclasifican como de cobertura, se clasifican como de negociación y se contabilizan a su valor de mercado,
reconociéndose los cambios en dicho valor en otros resultados financieros.
En marzo de 1999, el Comité de Normas Contables Internacionales (International Accounting Standards Committee)
emitió la norma IAS N.o 39 ‘‘Instrumentos Financieros: Reconocimiento y Valoración’’ (Financial Instruments:
Recognition and Measurement). La aplicación de esta norma entraba en vigor para los ejercicios comenzados el 1 deenero de 2001 o posteriormente. Tras la introducción de la norma IAS N.o 39, todos los instrumentos derivados
han sido reconocidos como activos o pasivos. El saldo inicial de los fondos propios al 1 de enero de 2001 ha sido
ajustado. Las cifras comparativas de ejercicios anteriores no han sido actualizadas. Bajo la nueva norma, el Grupo
contabiliza como coberturas determinados contratos de derivados de tipo de cambio sobre coberturas de flujos decaja de ventas futuras permitidas, ası́ como determinadas operaciones de permuta financiera utilizadas comocoberturas de flujos de caja y del valor de mercado de los pagos de intereses futuros. Los efectos financieros de la
adopción de la norma IAS N.o 39 se describen en la Nota 22.
Hasta el 31 de diciembre de 2000, determinados instrumentos de cobertura del Grupo han sido contabilizados
como macrocoberturas. Con el fin de conseguir el mismo tratamiento que para las microcoberturas existentes,
EADS pudo demostrar, con respecto a la mayorı́a de dichos instrumentos, que desde la fecha de designación,existı́a una relación de cobertura entre cada posición cubierta y cada instrumento de cobertura. La provisión dotada
para ajustar al valor de mercado esas macrocoberturas al 31 de diciembre de 2000 se mantendrá hasta el plazo
contractual de estos instrumentos financieros.

Anticipos reembolsables
Los anticipos reembolsables de gobiernos europeos se registran como ‘‘Otros Pasivos’’.

Obligaciones devengadas
Provisiones para pérdidas en la finalización de contratos - Las provisiones para pérdidas en la finalización decontratos se registran cuando resulta probable que los costes totales estimados del contrato superen los ingresos
totales del contrato. Dichas provisiones se registran como saneamiento del trabajo en curso para la parte de la obra
que ya ha sido terminada y como provisiones para riesgos para el resto.
Las pérdidas se determinan en función de los resultados estimados a la finalización de los contratos y se actualizan
regularmente.
Provisiones para garantı́as financieras correspondientes a ventas de aeronaves — Los contratos de venta deaeronaves pueden contemplar garantı́as financieras para cuotas de leasing, para los valores residuales de lasaeronaves, para la cancelación del saldo de deudas pendientes y para la financiación de las ventas de determinadas
aeronaves en nombre del Grupo. Las garantı́as pueden ser únicas, conjuntas (p. ej., con fabricantes de motores) o
restringidas hasta un lı́mite definido en el contrato. Se dotan provisiones para reflejar el riesgo subyacente para elgrupo en relación con las garantı́as concedidas.

Prestaciones por jubilación — Cuando los empleados del Grupo se jubilan, reciben prestaciones de acuerdo con
lo estipulado en los acuerdos de jubilación o los convenios colectivos, de conformidad con las normativas y lasprácticas de los paı́ses (principalmente Alemania y Francia) en los que opera el grupo.
La legislación francesa establece el pago de prestaciones por jubilación a los empleados en función de su antigüedaden la empresa. En Alemania, las prestaciones por jubilación se basan principalmente en las bases salariales y la
antigüedad. Algunos planes de pensiones están basados en el sueldo percibido el último año o en una media de los121

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditadosúltimos tres años de contratación, mientras que otros son planes fijos que dependen de la categorı́a (tanto el nivel
de sueldo como el cargo).
Regularmente se realizan evaluaciones actuariales para determinar el importe de los compromisos del Grupo enrelación con las prestaciones por jubilación. Esta evaluación incluye hipótesis en relación con las variaciones
salariales, edades de jubilación y tipos de interés a largo plazo. Engloba todos los gastos que tendrá que pagar el
Grupo para hacer frente a estos compromisos.
La obligación resultante se registra en el balance de situación como provisión. Los beneficios y pérdidas actuariales
se difieren y se registran progresivamente durante la vida activa restante de los empleados.

Uso de estimaciones — La preparación de estados financieros obliga a la Dirección a hacer estimaciones e hipótesis
que afectan a los importes presentados correspondientes a activos y pasivos y al desglose de importes contingentes
en la fecha de los estados financieros, ası́ como a los importes presentados correspondientes a ingresos y gastos
durante el perı́odo objeto de revisión. Los resultados reales podrı́an no coincidir con dichas estimaciones.
3.

Perı́metro de consolidación

Perı́metro de consolidación (31 de diciembre de 2001) — Los estados financieros consolidados incluyen,además de EADS N.V.:)

206 sociedades consolidadas mediante el método de integración global,)

33 sociedades consolidadas mediante el método de integración proporcional,)

17 sociedades, que son inversiones en empresas asociadas y se contabilizan según el método de puesta en
equivalencia.

Las filiales, empresas asociadas y joint ventures importantes se incluyen en el anexo titulado ‘‘Información sobre las
inversiones principales’’.
4.

Acontecimientos principales

CREACIÓN DE EADSEADS fue creada el 10 de julio de 2000. A efectos contables, la fusión de ASM, Dasa y Casa fue considerada una
fusión de empresas registrada por el método de compra. En consecuencia, los balances de situación de Dasa y Casa
fueron actualizados para reflejar el valor de mercado de los activos y pasivos adquiridos, mientras que el balance desituación de ASM fue incluido en EADS al coste histórico.
APLICACIÓN DE LA NORMA IAS N.o 39 POR PRIMERA VEZ
Al 1 de enero de 2001, EADS aplicó la norma IAS N.o 39 Instrumento financieros: Reconocimiento y valoración(Financial Instruments: Recognition and Measurement). Con respecto a la gran mayorı́a de los instrumentos
financieros derivados utilizados para cubrir principalmente compromisos en firme, EADS cumple los criterios
necesarios para su contabilización como cobertura. Como consecuencia, las provisiones han aumentado en
1.900 millones de euros, alcanzado un porte de 3.700 millones de euros, al 31 de diciembre de 2001. El efecto neto
se refleja minorando los fondos propios consolidados, dentro de una partida separada de fondos propios (‘‘Otro
comprehensive income acumulado’’), neto de los impuestos sobre beneficios diferidos aplicables.
OPERACIÓN DE AIRBUS UK
Al 31 de enero de 2001, fecha en que EADS obtuvo el control económico, la nueva sociedad integrada Airbus(Airbus SAS) ha sido consolidada por integración global en EADS. El cierre legal de la operación se produjo el 11
de julio de 2001. La nueva sociedad Airbus está participada ahora por EADS en un 80% y por BAE Systems(‘‘BAES’’) en un 20%.
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Los efectos contables más importantes de esta operación son los siguientes:)

Airbus UK ası́ como su participación del 20% en Airbus GIE han sido transferidas a EADS. Comocontraprestación por la aportación de Airbus UK a Airbus SAS a valor de mercado, BAES recibió un 20%
de las acciones de Airbus SAS.

)

Entre los impactos financieros más importantes de esta operación se incluyen el reconocimiento de un
fondo de comercio de alrededor de 4.000 millones de euros, ajustes a valor de mercado por importe de 500
millones de euros, aproximadamente, y un beneficio por dilución de alrededor de 2.500 millones de euros.

CREACIÓN DE MBDA
El 18 de diciembre de 2001, EADS, BAES y Finmeccanica firmaron un acuerdo por el que designaban a MBDA
entidad legal operativa. MBDA está participada conjuntamente por EADS y BAES en un 37,5%, respectivamente,
y por Finmeccanica en un 25,0%.
Los efectos contables más importantes son los siguientes:)

EADS ha trasmitido sus acciones de Aerospatiale Matra Missiles y Matra BAE Dynamics a MBDA acambio de una participación del 37,5% en Alenia Marconi Systems, aplicándose el método de compra para
contabilizar la operación. La operación ha generado un beneficio por dilución de 300 millones de euros.

)

Para reflejar mejor la esencia de la operación de MBDA, EADS consolida por el método de integraciónproporcional el 50% de MBDA desglosando una participación de intereses minoritarios del 12,5% en lugar
de aplicar el método de consolidación proporcional a su participación del 37,5%. Se ha elegido este método
porque EADS controla conjuntamente con BAES las operaciones de MBDA.

TESAT — SPACECOM
El 30 de noviembre de 2001, el Grupo Astrium, que está consolidado por el método de integración proporcional al
75% en EADS y como parte de la División de Espacio, adquirió Tesat-Spacecom GmbH & Co. KG, Alemania(anteriormente Bosch-Satcom GmbH), las divisiones de Espacio / Comunicaciones y negocios relacionados delGrupo Robert Bosch. La adquisición se registró siguiendo el método de compra. El fondo de comercio inicial sevaloró en 100 millones de euros y se amortizará durante un perı́odo de 20 años. Astrium prevé finalizar la
imputación del precio de adquisición de TESAT-COM durante 2002.

Joint ventures de Nortel
Al inicio del cuarto trimestre de 2001, las modificaciones iniciadas por Nortel en la estructura de gestión de lasjoint ventures de Nortel llevó a EADS a cambiar su tratamiento contable en relación con su participación del 42% en
Nortel Networks Alemania y su participación del 45% en Matra Nortel Communications. Como consecuencia,
Nortel Networks Alemania y Matra Nortel Communications están ahora incluidas en los estados financieros de
EADS como inversiones no consolidadas. Con anterioridad al 1 de octubre de 2001, se aplicaba el método de puesta
en equivalencia.
DORNIER
En 2001 varios miembros de la familia Dornier que eran accionistas de Dornier GmbH ejercitaron una opción deventa y ofrecieron el 17,5% de las acciones de Dornier GmbH a DaimlerChrysler. DaimlerChrysler, a su vez, tenı́aderecho a que DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG (‘‘DADC’’), filial de EADS, comprara las acciones avalor de mercado. Como consecuencia, EADS tiene una participación indirecta a través de DADC del 76% en elcapital social de Dornier GmbH (58% en 2000).
COGENTEl 1 de diciembre de 2001, EDSN adquirió Cogent Defence Systems. La adquisición fue contabilizada siguiendo elmétodo de compra. El fondo de comercio inicial fue valorado en 100 millones de euros y se amortizará en unperı́odo de 10 años.
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
NOTAS A LAS CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADAS
5.

IngresosEn 2001, los ingresos ascendieron a 30.798 millones de euros, en comparación con 19.427 millones de euros
obtenidos en 2000 y M 12.236 millones de euros obtenidos en 1999. El incremento durante el ejercicio 2001 se
debe principalmente a la primera consolidación del nuevo grupo Airbus y a la consolidación de Dasa/Casa en
relación con el ejercicio completo. El aumento de los ingresos experimentado durante el ejercicio 2000 se debió
principalmente a la primera consolidación de EADS en julio de 2000.
La venta de bienes corresponde fundamentalmente a la venta de aviones comerciales.
Los ingresos relacionados con contratos de construcción se registran siguiendo el método del grado de avance.
6.

Costes funcionales y otros gastos

El coste de ventas y otros costes funcionales incluyen el coste de materiales, según el siguiente detalle:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000
1999
En millones de euros

Coste de materias primas, suministros y mercaderı́as ..............................................
Coste de servicios adquiridos......................................................................................

14.401
5.635
20.0368.759
3.268
12.027

6.303
2.161
8.464

Los gastos de ventas, administración y otros gastos se componen de gastos de ventas (800 millones de euros
y 567 millones de euros en 2001 y 2000, respectivamente), gastos de administración (1.386 millones de euros y
1.001 millones de euros en 2001 y 2000, respectivamente) y otros gastos (375 millones de euros y 576 millones deeuros en 2001 y 2000, respectivamente). La cuenta ‘‘Otros gastos’’ incluye las pérdidas procedentes de la venta deinmovilizado (20 millones de euros y 49 millones de euros en 2001 y 2000, respectivamente) y las dotaciones aotras provisiones (34 millones de euros y 112 millones de euros en 2001 y 2000, respectivamente).
Los gastos de personal se componen de:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000
1999
En millones de euros

Sueldos, salarios y seguros sociales ..................................................................................
Coste de pensiones periódico neto (véase Nota 17 a).....................................................

7.

6.606
257
6.863

3.971
144
4.115

2.769
46
2.815

Otros ingresos

La cuenta ‘‘Otros ingresos’’ se compone principalmente del beneficio por dilución resultante de la operación de
Airbus UK (véase Nota 4), ası́ como del beneficio por dilución resultante de la operación de MBDA, que ascienden
a un total de 2.817 millones de euros, ingresos por alquileres (21 millones de euros y 32 millones de euros en 2001
y 2000, respectivamente), y beneficios obtenidos por la venta de inmovilizado material realizada en 1999, que
incluye la enajenación de la inversión en Sextant (287 millones de euros).

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
8.

Resultado financiero
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000
1999
En millones de euros

Beneficios (pérdidas) procedentes de inversiones ......................................................
Ingresos (gastos) por intereses.....................................................................................
Otras pérdidas financieras ...........................................................................................

(342)
63
(234)
(513)

110
(42)
(1.388)(1.320)56(96)(1.684)(1.724)

Las pérdidas procedentes de inversiones incurridas en 2001 se deben principalmente a una amortización, seguida deuna prueba de depreciación extraordinaria, de Matra Nortel Communications y Nortel Networks Germany por un
total de (315) millones de euros. También se incluye el resultado de las inversiones puestas en equivalencia que
corresponde a 22 millones de euros, compuestos fundamentalmente por Dassault (111 millones de euros)y Nahuelsat ((63) millones de euros).
Otras pérdidas financieras incurridas en 2001, 2000 y 1999 se deben principalmente al ajuste a precio de mercado
de instrumentos financieros que no cumplen los requisitos para la ‘‘contabilización de coberturas’’ (véase Nota 22
sobre Instrumentos financieros). Asimismo, en 1999, la reestructuración de la gestión del riesgo de cambio diolugar a una pérdida de (401) millones de euros.
9.

Impuestos sobre beneficios

Los resultados antes de impuestos e intereses minoritarios ascendieron a 2.001 millones de euros en el ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2001 (en comparación con 1.144 millones de euros en 2000 y (974) millones deeuros en 1999).
La composición del (gasto) beneficio a efectos del impuesto sobre beneficios es la siguiente:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2001
2000
1999
En millones de euros

Impuestos corrientes .............................................................................................................
Impuestos diferidos...............................................................................................................

(549)
(97)
(646)

(430)
694
264

(55)
407
352

Los impuestos anticipados y diferidos de las filiales alemanas del Grupo al 31 de diciembre de 2001 se calcularonaplicando un tipo impositivo del 25% para el impuesto sobre beneficios federal (25% en 2000; 40% en 1999) más unrecargo de solidaridad del 5,5% por ejercicio sobre los impuestos sobre beneficios federales a pagar, más el tipo
bonificado después del impuesto federal para el impuesto comercial del 12,125% (12,125% en 2000; 9,3% en 1999).
Si se incluye el impacto del recargo y del impuesto comercial, el tipo impositivo aplicable a los impuestos
anticipados y diferidos alemanes asciende al 38,5% (38,5% en 2000; 51,5% en 1999).
En 2000, el gobierno alemán aprobó una nueva normativa fiscal que reduce el tipo impositivo general del Grupopara sus filiales alemanas, que pasará del 40% aplicable a los beneficios no distribuidos y del 30% aplicable a losbeneficios distribuidos a un tipo uniforme del 25%, efectivo a partir del 1 de enero de 2001.
En Francia, el tipo impositivo a efectos del impuesto de sociedades aplicable en el ejercicio 2000 fue el 331/3% más
un recargo del 10%. El gobierno francés ha establecido para los ejercicios 2001 y 2002 un recargo reducido del 6%
en 2001 y del 3% en 2002. En consecuencia, los impuestos anticipados y diferidos correspondientes a las filiales
francesas del Grupo se calcularon aplicando el tipo impositivo aprobado del 35,43% para las diferencias temporales.
Los efectos de la reducción de tipos impositivos sobre los impuestos anticipados y diferidos al cierre de losejercicios 2001 y 2000 se reflejan en la conciliación que se incluye a continuación.
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
La conciliación entre los impuestos sobre beneficios de 2001 y 2000 aplicando el tipo impositivo holandés del 35%(tipo impositivo francés del 40% en 1999) y el gasto fiscal declarado (beneficio en 2000 y 1999) es la siguiente:
Ejercicio terminado el
31 de diciembre
2001
2000
1999
En millones de euros

Beneficio (pérdida) antes de impuestos e intereses minoritarios ................................
% Tasa nominal de impuestos ........................................................................................
Beneficio (gasto) previsto por el impuesto sobre beneficios........................................
Efecto de los cambios en las leyes tributarias..............................................................
Diferencial de tipos impositivos extranjeros ................................................................
Beneficios por dilución ...................................................................................................
Amortización del fondo de comercio ............................................................................
Amortización de impuestos anticipados ........................................................................
Crédito fiscal por gastos de I+D ...................................................................................
Otros.................................................................................................................................
Beneficio (gasto) fiscal declarado ....................................................................................

2.001
35%
(700)
(1)
(4)
936
(588)
(264)
48
(73)
(646)

(1.144)
35%
400
88
15
—
(123)
(133)
25
(8)
264

(974)
40%
390
(20)
0
—
(47)
27
0
2
352

En 2001, el efecto fiscal de la amortización no deducible de determinadas inversiones se refleja en el cuadro
anterior en el epı́grafe ‘‘Otros’’ (73 millones de euros).
Los impuestos anticipados recogen las diferencias temporales existentes entre las valoraciones a efectos contables ya efectos fiscales de determinados activos y pasivos. El impacto futuro de las pérdidas operativas y de las bases
imponibles negativas también se han considerado en el calculo de los impuestos anticipados.
Los impuestos anticipados y diferidos se resumen a continuación:
31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Inmovilizaciones inmateriales .........................................................................................................
12
Inmovilizaciones financieras ............................................................................................................
—
Existencias.........................................................................................................................................
379
Gastos anticipados............................................................................................................................
174
Base imponible negativa y créditos fiscales por compensación de pérdidas...............................
613
Planes de jubilación .........................................................................................................................
498
Otras obligaciones devengadas........................................................................................................ 2.239
Deudas ..............................................................................................................................................
585
Ingresos a distribuir en varios ejercicios........................................................................................
870
5.370
Amortización de impuestos anticipados......................................................................................... (625)
Impuestos anticipados...................................................................................................................... 4.745

20
12
193
203
343
473
1.059
743
594
3.640
(360)
3.280

Inmovilizaciones materiales............................................................................................................. 1.046
Inmovilizaciones financieras ............................................................................................................
81
Deudores...........................................................................................................................................
107
Otros .................................................................................................................................................
29
Impuestos diferidos ......................................................................................................................... 1.263
Impuestos anticipados, neto ............................................................................................................ 3.482

975
—
259
23
1.257
2.023

Al 31 de diciembre 2001, el Grupo tenı́a bases imponibles negativas (‘‘BINs’’) a efectos del impuesto sobre
sociedades interno por importe de 62 millones de euros, BINs y créditos fiscales por compensación de pérdidas enel extranjero por importe de 1.568 millones de euros, y BINs a efectos del impuesto comercial en el extranjero por
importe de 725 millones de euros. El importe de las provisiones para impuestos anticipados del Grupo se basa en el126

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditadoscálculo de la Dirección del nivel de impuestos anticipados que se realizarán. En perı́odos futuros, el cálculo de la
Dirección del importe de los impuestos anticipados considerados realizables podrı́a cambiar en función de losresultados financieros del Grupo, por lo que las provisiones podrı́an aumentar o disminuir.
Los impuestos anticipados y diferidos netos que figuran en los balances de situación consolidados son lossiguientes:
31 de diciembre de
31 de diciembre de
2001
2000
Parte No
Parte No
Total
corriente
Total
corriente
En millones de euros

Impuestos anticipados .................................................................................
Impuestos diferidos.....................................................................................
Impuestos anticipados, neto .......................................................................

4.288
(806)
3.482

2.924
(689)
2.235

3.151
(1.128)
2.023

2.419
(691)
1.728

Los impuestos anticipados y diferidos reconocidos directamente en los fondos propios durante el perı́odo son lossiguientes:
2001
En millones de euros

Efecto de la adopción de la norma IAS N.o 39...........................................................................
Reservas a valor de mercado en fondos propios:
Cartera de inversión ordinaria.......................................................................................................
Coberturas de flujos de caja ..........................................................................................................
Total................................................................................................................................................

222
1
606
829

NOTAS A LOS BALANCES DE SITUACIóN CONSOLIDADOS
10.

Inmovilizaciones inmateriales e inmovilizaciones materiales, neto

Inmovilizado inmaterial
El inmovilizado inmaterial representa principalmente fondo de comercio. A continuación se detallan los valores
brutos y netos y la amortización acumulada del inmovilizado inmaterial:
Coste
Saldo al 1
de enero de
2001

Diferencias decambioAdiciones

Cambios en elperı́metro deconsolidaciónReclasificaciónEnajenaciones

Saldo al 31
de diciembrede 2001

En millones de euros

Otro inmovilizado inmaterial
Fondo de comercio ..................

305
8.442

2
2

96
4.453

(3)
—

—
(389)

(22)
(245)

378
12.263

Total..........................................

8.747

4

4.549

(3)

(389)

(267)

12.641

Cargo poramortizaciónCambios en elperı́metro deconsolidación

Cargo pordepreciaciónextraordinaria

Enajenaciones

Saldo al 31
de diciembrede 2001

Amortización
Saldo al 1
de enero de
2001

Diferenciasde cambio

En millones de euros

Otro inmovilizado inmaterial..
Fondo de comercio...................

(189)
(393)

(1)
(1)

(61)
(676)

3
—

—
(790)

16
39

(232)
(1.821)

Total ..........................................

(582)

(2)

(737)

3

(790)

55

(2.053)

127

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Valor contable
Saldo al 1
de enero de
2001

Saldo al 31 dediciembre de2001

En millones de euros

Otro inmovilizado inmaterial .......................................................................................................................................
Fondo de comercio ........................................................................................................................................................

116
8.049

146
10.442

Total................................................................................................................................................................................

8.165

10.588

El fondo de comercio aumentó principalmente debido a la adquisición de Airbus UK y de la participación del 20%
en Airbus GIE.
La reclasificación del fondo de comercio a (389) millones de euros se debe a (516) millones de euros
correspondientes a la reclasificación de la joint venture de Nortel a activos financieros, compensada parcialmente por
127 millones de euros de otros deudores y otros activos a fondo de comercio (véase Nota 14). Como consecuencia
de la creación de MBDA, 209 millones de euros considerados en el momento de realizarse la operación de
Aerospatiale Matra han sido incluidos en el cálculo del beneficio neto por dilución y se incluyen en las
enajenaciones.

Pérdida por depreciación extraordinaria
En 2001, tras los acontecimientos provocados por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el Grupo
llevó a cabo una prueba de depreciación extraordinaria en relación con el fondo de comercio reconocido de ladivisión de Airbus. El importe recuperable de Airbus, que todavı́a ha de considerarse una unidad de generación deefectivo independiente, supera el valor contable, por lo que no es necesario depreciar el fondo de comercio.
También se realizaron pruebas de depreciación extraordinaria a las divisiones de Espacio y Defensa. Basándose enlas previsiones actuales, el Grupo llevó a cabo pruebas de depreciación extraordinaria que dieron lugar a lossiguientes cargos por depreciación extraordinaria:)

División de Espacio: El fondo de comercio de Astrium tuvo que depreciarse en 210 millones de euros.

)

División de Defensa: Tuvieron que reconocerse unos cargos por depreciación extraordinaria del fondo decomercio de Systems & Defence Electronics (S&DE), LFK y Matra Datavision de 240 millones de euros,
170 millones de euros y 170 millones de euros, respectivamente.

Las pruebas de depreciación extraordinaria se llevaron a cabo utilizando el método de flujos de caja descontados.

Inmovilizado material
A continuación se muestran los valores brutos y netos y la amortización acumulada del inmovilizado material:
Coste

Saldo al 1
de enero de
2001

Adiciones

Cambios en elperı́metro deconsolidación ydiferencias decambioReclasificaciónEnajenaciones

Saldo al 31
de diciembrede 2001

En millones de euros

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios,
incluidos los edificios ubicados en terrenos deterceros ..............................................................................
Equipos técnicos y maquinaria............................................
Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina.................
Pagos anticipados en relación con inmovilizado material
e inmovilizado en curso ..................................................

3.523
3.295
5.279

205
270
923

109
770
1.176

106
255
30

(67)
(78)
(189)

3.876
4.512
7.219

443

701

111

(342)

(101)

812

Total ......................................................................................

12.540

2.099

2.166

49

(435)

16.419128

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Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Amortización

Saldo al 1
de enero de
2001

Cargo poramortizaciónCambios en elperı́metro deconsolidación ydiferencias decambioReclasificaciónEnajenaciones

Saldo al 31
de diciembrede 20013
6256(1.267)(2.259)(2.833)

En millones de euros

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios,
incluidos los edificios ubicados en terrenos deterceros .........................................................................
Equipos técnicos y maquinaria .......................................
Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina ............
Pagos anticipados en relación con inmovilizado
material e inmovilizado en curso ...............................

(1.038)(1.875)(1.496)
(11)

(1)

—

2

—

(10)

Total..................................................................................

(4.420)(1.501)

(387)

(182)

121

(6.369)

(183)
(477)
(840)

(32)
10
(365)

(17)
21
(188)

Valor contable
Saldo al 1
Saldo al 31 dede enero dediciembre de
2001
2001
En millones de euros

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios, incluidos los edificios
ubicados en terrenos de terceros .............................................................................
Equipos técnicos y maquinaria.....................................................................................
Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina..........................................................
Pagos anticipados en relación con inmovilizado material e inmovilizado en curso
Total ...............................................................................................................................

2.485
1.420
3.783
432
8.120

2.609
2.253
4.386
802
10.050La reclasificación de otros equipos, equipos de fábrica y de oficina (188 millones de euros) incluye una imputaciónde provisiones para riesgos financieros de aeronaves para aeronaves arrendadas de 169 millones de euros.
Las adiciones al inmovilizado material representan en gran medida aeronaves arrendadas en las divisiones de Airbus
y Aeronáutica ası́ como adiciones a las instalaciones. El cambio en el perı́metro de consolidación representa
principalmente la consolidación por primera vez de Airbus UK y la participación del 20% en Airbus GIE.
Las aeronaves arrendadas clasificadas como equipos en régimen de arrendamiento operativo están incluidas en lapartida ‘‘Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina’’ y representan importes valorados al coste de
3.206 millones de euros y 2.816 millones de euros al 31 de diciembre de 2001 y 2000, respectivamente (neto de laamortización acumulada, que asciende a 1.384 millones de euros y 610 millones de euros). El gasto por
amortización correspondiente a 2001 asciende a 419 millones de euros (177 millones de euros en 2000). Estas
aeronaves clasificadas como equipos en régimen de arrendamiento operativo incluyen aeronaves que han sido
contabilizadas como arrendamiento debido a compromisos de garantı́a de valor sustancial que ascienden a
1.912 millones de euros y otras aeronaves por importe de 1.294 millones de euros.
El inmovilizado material incluye edificios, equipos técnicos y otros equipos en régimen de arrendamiento
financiero por importes de 169 millones de euros (neto de la amortización acumulada, que asciende a 273 millones
de euros) al 31 de diciembre de 2001 y 195 millones de euros al 31 de diciembre de 2000.
Las cuotas futuras no cancelables a pagar por clientes en concepto de equipos en arrendamiento operativo que sehan de incluir en los ingresos al 31 de diciembre de 2001 son las siguientes:
2002................................................................................................
2003................................................................................................
2004................................................................................................
2005................................................................................................
2006................................................................................................
ejercicios posteriores .....................................................................
129

195 millones de euros
193 millones de euros
191 millones de euros
189 millones de euros
178 millones de euros
443 millones de euros

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Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
11.

Inmovilizado financiero

A continuación se muestra la composición del inmovilizado financiero:31 de diciembre de
31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Inversiones registradas por puesta en
equivalencia .........................................................
Otras inversiones ....................................................
Otros activos financieros ........................................
Total .........................................................................

1.252
766
2.708
4.726

1.318
422
2.869
4.609

En 2001, la cuenta ‘‘Inversiones en registradas por puesta en equivalencia’’ se compone de la participación del45,96% en Dassault Aviation (45,76% en 2000) por importe de 1.252 millones de euros (1.164 millones de euros en2000). En el Anexo ‘‘Información sobre las inversiones principales’’ se incluye una lista de las inversiones en
empresas asociadas. Todas las inversiones significativas en empresas asociadas se han contabilizado según el método
de puesta en equivalencia.
La cuenta ‘‘Otras inversiones’’ se compone de una participación del 42% en Nortel Networks Germany por importe
de 156 millones de euros y una participación del 45% en Matra Nortel Communications por importe de
119 millones de euros. Al 31 de diciembre de 2000, estas inversiones habı́an sido registradas en los fondos propios
con 55 millones de euros y 70 millones de euros, respectivamente. El aumento experimentado en 2001 se debeprincipalmente a la imputación del fondo de comercio correspondiente. La cuenta ‘‘Otros activos financieros’’
incluye préstamos a clientes por importe de 949 millones de euros y cuentas a cobrar por arrendamientos
financieros procedentes de operaciones de financiación de aeronaves por importe de 514 millones de euros. Estos
importes son valores nominales de pagos futuros de clientes. La cuenta ‘‘Otros activos financieros’’ también incluye
fianzas por importe de 1.044 millones de euros y otros préstamos, por ejemplo, los concedidos a empleados, que
ascienden a 201 millones de euros.
Las partidas que componen las inversiones en arrendamientos financieros son las siguientes:
Al 31 dediciembre de 2001
En millones
de euros

Cuotas mı́nimas............................................................................................
Intereses no devengados..............................................................................
Provisión .......................................................................................................
Total ..............................................................................................................

1.022
(222)
(286)
514

Las cuotas mı́nimas y los intereses no devengados pendientes de cobro son los siguientes:
2002..................................................................................................
2003..................................................................................................
2004..................................................................................................
2005..................................................................................................
2006..................................................................................................
Ejercicios posteriores.......................................................................

130

128 millones de euros
117 millones de euros
121 millones de euros
92 millones de euros
90 millones de euros
474 millones de euros

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Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
12.

Existencias
Al 31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Materias primas y suministros de fabricación.............................................................................
Trabajos en curso ...........................................................................................................................
Productos terminados, componentes y mercaderı́as....................................................................
Anticipos a proveedores ................................................................................................................
Menos: Anticipos recibidos...........................................................................................................

13.

929
6.590
3.314
1.230
12.063(9.594)
2.469

749
5.045
2.027
1.125
8.946
(6.865)
2.081

Clientes comerciales
Al 31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Clientes por ventas de productos y servicios..............................................................................
Provisión para insolvencias ...........................................................................................................

5.572
(389)
5.183

4.494
(376)
4.118

Al 31 de diciembre de 2001, 155 millones de euros de la cuenta ‘‘Clientes Comerciales’’ tienen un vencimiento
superior a un año.
14.

Otros deudores y otros activos

La cuenta ‘‘Otros deudores y otros activos’’ incluye un importe de 454 millones de euros (771 millones de euros en2000) correspondiente al pago capitalizado restante realizado al gobierno alemán en relación con anticipos
reembolsables que se amortiza con cargo a la cuenta de pérdidas y ganancias a medida que se entregan los aviones
correspondientes. Como consecuencia de pruebas adicionales relacionadas con estos anticipos reembolsables
posteriores a la fecha de adquisición (1 de julio de 2000) derivadas de un estudio de valoración de aeronaves Airbus
de larga distancia, una parte del importe imputado a este activo fue reclasificada como fondo de comercio. El ajuste
al valor de mercado en comparación con la contabilización que se hizo en la fecha de adquisición supone una
reducción de 206 millones de euros en otros activos en la fecha de adquisición de Dasa por parte de ASM para
formar EADS. A este respecto, los impuestos diferidos se han reducido en 79 millones de euros y el fondo decomercio ha aumentado en 127 millones de euros.
La cuenta ‘‘Otros deudores y otros activos’’ también se compone de cuentas a cobrar de sociedades participadas por
importe de 189 millones de euros (183 millones de euros en 2000) y cuentas a cobrar de sociedades vinculadas por
importe de 352 millones de euros (398 millones de euros en 2000), neto de provisiones por importe de–112 millones de euros (–25 millones de euros en 2000).
Al 31 de diciembre de 2001, 1.023 millones de euros de ‘‘Otros deudores y otros activos’’ tienen un vencimiento
superior a un año (681 millones de euros en 2000).
15.

Inversiones financieras temporales

La cartera de valores que asciende a 5.341 millones de euros (4.682 millones de euros en 2000) incluye
principalmente ‘‘Valores de la Cartera de Inversión Ordinaria’’ por importe de 5.317 millones de euros(4.655 millones de euros en 2000).

131

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Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
16.

Fondos propios

Al 31 de diciembre de 2001, el capital social emitido del Grupo está compuesto por 809.175.561 acciones
ordinarias (807.157.667 en 2000). El capital social autorizado está formado por 3.000.000.000 acciones, que tienen
un valor nominal de 1,00 euro.
En relación con el ESOP 2001 (Plan de compra de acciones para empleados) (ver Nota 24), EADS emitió 2.017.894
acciones con un valor nominal de 1,00 euro, que representaban un valor nominal de 2.017.894,00 euros.
El 12 de julio y el 18 de septiembre de 2001 el Consejo de Administración del Grupo tomó la decisión de lanzar unplan de readquisición de acciones aprobado por la junta general de accionistas celebrada el 10 de mayo de 2001. En
consecuencia, el Consejo de Administración solicitó a los Consejeros Delegados que establecieran un plan dereadquisición de 10.500.000 acciones. En 2001, el Grupo no habı́a readquirido ninguna acción.
Asimismo, el 10 de mayo de 2001, la junta general de accionistas decidió distribuir un dividendo en efectivo
correspondiente a 2000 por un importe bruto de 0,50 euros por acción, que fue distribuido el 27 de junio de 2001.
El cambio producido en los ‘‘Fondos Propios’’ se incluye en los Estados de Fondos Propios Consolidados.
17.

Provisiones
Al 31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Planes de jubilación (ver Nota 17 a) y obligaciones similares...................................................
Otras provisiones (ver Nota 17 b)................................................................................................

3.176
8.742
11.918

2.986
5.698
8.684

3.128 millones de euros (2.836 millones de euros en 2000) de los planes de jubilación y obligaciones similares y4.460 euros (2.894 millones de euros en 2000) de otras provisiones tienen un vencimiento superior a 1 año.
a) Planes de jubilaciónCuando los empleados del Grupo se jubilan, reciben prestaciones de acuerdo con lo estipulado en los acuerdos dejubilación, de conformidad con las normativas y las prácticas de los paı́ses (principalmente, Francia y Alemania) en
los que opera el Grupo. La legislación francesa establece el pago de prestaciones por jubilación a los empleados en
función de su antigüedad en la empresa. En Alemania, las prestaciones por jubilación se pagan en función de lossueldos y la antigüedad.
La tabla siguiente incluye información en relación con las obligaciones de pago de pensiones del Grupo.
Al 31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Cambio en las obligaciones por prestación definida:
Obligaciones por prestación definida al inicio del ejercicio ................................................
Coste del servicio ................................................................................................................
Coste financiero ...................................................................................................................
Modificaciones del plan ......................................................................................................
(Beneficios) pérdidas actuariales .........................................................................................
Adquisiciones y otros .........................................................................................................
Prestaciones pagadas............................................................................................................
Obligaciones por prestación definida al cierre del ejercicio ................................................

132

3.512
84
220
(8)
191
12
(131)
3.880

589
55
114
2
(10)
2.845
(83)
3.512

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Las obligaciones por prestación definida al final del ejercicio se corresponden con el valor actual, sin deducir ningun
activo del plan, de los pagos futuros esperados para hacer frente a la obligación contraida con los empleados por sus
servicios pasados.
Cambio en los activos del plan:
Valor de realización de los activos del plan al inicio del ejercicio.................................
Rentabilidad real de los activos del plan ..........................................................................
Aportaciones ........................................................................................................................
Adquisiciones y otros .........................................................................................................
Prestaciones pagadas............................................................................................................
Valor de realización de los activos del plan al cierre del ejercicio.....................................

682
(70)
1
0
(42)
571

0
29
19
653
(19)
682

La tabla siguiente muestra una conciliación del estado de cobertura con los importes registrados en los balances desituación consolidados:
Al 31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Estado de cobertura(1) ..............................................................................................................
Beneficios (pérdidas) actuariales netos no registrados ..........................................................
Importe neto registrado...........................................................................................................
1)

3.309
(158)
3.151

2.830
129
2.959

Diferencia entre las obligaciones por prestación definida y el valor de realización de los activos del plan.

La siguiente tabla muestra las hipótesis medias ponderadas utilizadas para calcular los valores actuariales de losplanes de jubilación:
Hipótesis al 31 de diciembre:

2001
%

2000
%

Tasa de actualización...................................................................................................................
Aumento del tipo de compensación..........................................................................................
Tasa de inflación .........................................................................................................................

5,0-6,03,0-3,52,0

5,0-6,5
1,5-3,02,0-2,5

En el caso de las sociedades alemanas del Grupo, el tipo de interés aplicado utilizado en la opinión actuarial
disminuyó del 6,5% al 6,0%.
El desglose del coste neto periódico por pensiones, incluido en Beneficio antes de resultados financieros, impuesto
sobre beneficios e intereses minoritarios, es el siguiente:
2000
2001
proforma
En millones deeuros

Coste del servicio ..........................................................................................................................
Coste financiero .............................................................................................................................
Rentabilidad prevista de los activos del plan .............................................................................
Coste neto periódico por pensiones.............................................................................................

133

84
220
(47)
257

55
114
(25)
144

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditadosb) Otras provisiones
El desglose de ‘‘Otras Provisiones’’ es el siguiente:
Al 31 dediciembre de
2001
2000
En millones deeuros

Riesgos financieros relativos a aeronaves........................................................................................... 1.498
Servicios a prestar ................................................................................................................................
820
Pérdidas contractuales..........................................................................................................................
450
Garantı́as ...............................................................................................................................................
198
Instrumentos financieros ..................................................................................................................... 3.673
Otros riesgos y gastos.......................................................................................................................... 2.103
8.742

981
918
338
263
1.140
2.058
5.698

El aumento en la provisión para Riesgos financieros relativos a aeronaves se debe en particular a la primera
consolidación del 100% de Airbus UK y a la reducción del riesgo neto. El aumento en las provisiones para
instrumentos financieros se debe a la aplicación de la Norma IAS No 39 por primera vez, al aumento en la cartera decoberturas y al fortalecimiento del dólar frente al euro y a la libra esterlina.
Variación en las provisiones en millones de euros

Total

al 31/12/2000 .........................................................................................................................................................
Cambios en el perı́metro de consolidación..........................................................................................................
Cambios en (la provisión para) instrumentos financieros ..................................................................................
Reclasificación de (la provisión para) ingresos a distribuir en varios ejercicios y gastos anticipados como
instrumentos financieros ...................................................................................................................................
Adiciones /Utilización ...........................................................................................................................................
al 31/12/2001 .........................................................................................................................................................

5.698
591
1.695

18.

607
151
8.742

Deudas financieras
Al 31 dediciembre de
2001
2000
En millones deeuros

Bonos .....................................................................................................................................................
426
Deudas con entidades financieras .......................................................................................................
286
Deudas con empresas participadas ......................................................................................................
90Créditos.................................................................................................................................................
106
Deudas por arrendamientos financieros .............................................................................................
110
Otras deudas .........................................................................................................................................
444
Deudas financieras a corto plazo (con vencimiento inferior a un año)........................................... 1.462

270
379
52
97
75
130
1.003

Bonos .....................................................................................................................................................
195
Deudas con entidades financieras de las cuales, con vencimiento superior a cinco años: 1.162(1.031 en 2000) ................................................................................................................................ 1.541
Deudas con empresas participadas de las cuales, con vencimiento superior a cinco años: 9(0 en 2000) .......................................................................................................................................
18
Créditos de los cuales, con vencimiento superior a cinco años: 1.217 (713 en 2000).................. 1.648
Deudas por arrendamientos financieros de las cuales, con vencimiento superior a cinco años:
1.094 (1.150 en 2000) ..................................................................................................................... 1.636
Deudas financieras a largo plazo......................................................................................................... 5.038
6.500

599

134

1.447
0
1.169
1.561
4.776
5.779

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
El aumento de las deudas financieras, de 721 millones de euros a 6.500 millones de euros, se debe a la primera
consolidación de Airbus UK y del 20% adicional de Airbus GIE. En la cuenta ‘‘Otras Deudas’’ se incluyen deudas
financieras con miembros de joint ventures.
El importe total de las deudas financieras con vencimiento en los próximos cinco años y en años posteriores es elsiguiente:

Deudas financieras ......................................................
19.

2002

2003

2004
2005
2006
En millones de euros

1.462

497

319

313

427

años
posteriores

3.482

Acreedores comerciales y otras deudas
Al 31 de diciembre de
2001
2000
En millones de euros

Acreedores comerciales..............................................................................................................
Otras deudas ..............................................................................................................................

5.466
10.631
16.0974.268
8.200
12.468Al 31 de diciembre de 2001, en la cuenta de ‘‘Acreedores Comerciales’’ se incluyen 173 millones de euros(202 millones de euros en 2000) que tiene un vencimiento superior a un año. La cuenta ‘‘Otras Deudas’’ incluye
2.024 millones de euros (1.136 millones de euros en 2000) con un vencimiento superior a cinco años.
Al 31 de diciembre de 2001, ‘‘Otras Deudas’’ incluyen principalmente anticipos a clientes por importe de
4.509 millones de euros (3.811 millones de euros en 2000), ası́ como anticipos reembolsables de gobiernos
europeos por importe de 3.469 millones de euros (2.088 millones de euros en 2000). También incluyen deudas conpartes vinculadas por importe de 68 millones de euros (103 millones de euros en 2000) y deudas con empresas
participadas por importe de 85 millones de euros (39 millones de euros en 2000). El aumento en anticipos
reembolsables de gobiernos europeos se debe principalmente a la primera consolidación de Airbus UK.
NOTAS ADICIONALES
20.

Litigios y demandas

Existen diversas actuaciones legales, investigaciones del gobierno, procesos legales y otras demandas pendientes oque pueden ser entablados o ejercitados en el futuro contra el Grupo. Los litigios están sujetos a un gran número deincertidumbres, y el resultado de los litigios individuales no se puede predecir con seguridad. Es razonablemente
posible que la resolución definitiva de algunos de estos litigios exija que el Grupo incurra en gastos, por encima delas provisiones dotadas, durante un amplio perı́odo de tiempo y por importes que no pueden ser estimados
razonablemente. La expresión ‘‘razonablemente posible’’ se utiliza en este contexto en el sentido de que la
probabilidad de que se produzca una operación o acontecimiento futuro es más que remota, pero menos que
probable. Aunque la resolución definitiva de dichos litigios podrı́a tener un impacto significativo en los resultados
de explotación consolidados del Grupo correspondientes al perı́odo objeto de información en el que se registra un
ajuste a la provisión estimada, el Grupo considera que cualquier ajuste resultante no deberı́a afectar
significativamente a su situación financiera consolidada.
21.

Compromisos y contingencias

Al 31 de diciembre de 2001, en relación con sus actividades Airbus y ATR (aviones regionales), EADS mantiene
un riesgo por garantı́as de crédito y participa en la financiación de deudas en virtud de programas de financiación dedeterminados clientes. A la hora de contratar dicho riesgo de financiación de clientes, Airbus y ATR generalmenteestablecen una garantı́a en la aeronave objeto de financiación. EADS opina que el valor de mercado estimado de laaeronave que garantiza dichos compromisos compensará sustancialmente cualquier posible pérdida derivada de loscompromisos. Se dotan provisiones para cubrir cualquier diferencia entre el importe de los compromisos definanciación asumidos y el valor de mercado de la aeronave financiada. Por otro lado, el Grupo celebró compromisos
135

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditadospara financiar la fabricación de aeronaves bajo pedido, incluidas opciones para la entrega en el futuro. El riesgo deque se ejerciten dichos compromisos se considera remoto. El riesgo sólo se reconoce cuando se lleva a cabo lafinanciación, que se produce en el momento de la entrega de la aeronave.
A pesar de la garantı́a subyacente, en caso de que Airbus no pueda cumplir sus obligaciones, algunas sociedades delGrupo EADS y BAE SYSTEMS son responsables solidarias con respecto al riesgo derivado de la financiación deventas incurrido por Airbus con anterioridad al 1 de enero de 2001. El riesgo de EADS ante los pasivos incurridos
por Airbus después del 1 de enero de 2001 está limitado por su condición de accionista de Airbus S.A.S. En
relación con ATR, cada accionista es responsable solidario frente a terceros sin lı́mite. La responsabilidad se limita ala participación proporcional de cada socio.
Los compromisos (245 millones de euros; 299 millones de euros en 2000) incluyen pasivos contingentes que
representan principalmente garantı́as de deudas, garantı́as contractuales y compromisos de cumplimiento decontratos.
Asimismo, el Grupo ha concedido avales de cumplimiento a determinados gobiernos europeos y otros clientes enrelación con pedidos.
Compromisos relacionados con arrendamientos operativos
El detalle de los pagos futuros a realizar en virtud de contratos de alquiler y arrendamiento cuyos perı́odos deduración iniciales o restantes son superiores a un año al 31 de diciembre de 2001 es el siguiente:
Arrendamientos
operativos
En millones deeuros

2002 ......................................................................................................................................................
2003 ......................................................................................................................................................
2004 ......................................................................................................................................................
2005 ......................................................................................................................................................
2006 ......................................................................................................................................................
años posteriores ...................................................................................................................................

416
400
416
391
395
2.866

El total de estos compromisos futuros, de 4.884 millones de euros, incluye compromisos de arrendamiento de
aeronaves por importe de 4.045 millones de euros y operaciones de compra (p. ej., arrendamiento de instalaciones,
alquiler de coches) por importe de 839 millones de euros. Los compromisos de arrendamiento de aeronaves sederivan de actividades de arrendamiento principal de aeronaves y suelen estar respaldados por los correspondientes
beneficios por subarrendo de los clientes. Gran parte de estos compromisos de arrendamiento de aeronaves(2.073 millones de euros) se derivan de operaciones que fueron vendidas a terceros que asumen la responsabilidad
de los pagos. El valor nominal de los compromisos futuros de arrendamiento de aeronaves en los que EADS asume
el riesgo asciende a 1.972 millones de euros, incluido el 100% de Airbus y el 50% ATR. EADS determina su riesgo
bruto ante dichos arrendamientos operativos como el valor actual de los flujos de pagos correspondientes.
22.

Información sobre instrumentos financierosa) Gestión de riesgos financieros
Por el tipo de las actividades que lleva a cabo, EADS está expuesta a una serie de riesgos financieros, especialmente
al riesgo de cambio y al riesgo de interés, tal como se explica a continuación. El departamento de tesorerı́a central
de EADS se encarga de la gestión de dichos riesgos financieros en virtud de polı́ticas aprobadas por el Consejo deAdministración. La identificación, evaluación y cobertura de los riesgos financieros es responsabilidad de lassociedades que llevan a cabo las operaciones que los generan.

Riesgo de cambio — Los ingresos de EADS se denominan principalmente en dólares, si bien la mayor parte de sus
gastos se incurren en euros. En consecuencia, en la medida en que EADS no utilice instrumentos financieros para
cubrir su riesgo de cambio desde la fecha en que un cliente hace un pedido de equipos hasta la fecha de su entrega,sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones que se produzcan en el tipo de cambio euro/dólar. Dado que
el objetivo del Grupo es generar beneficios únicamente a través de sus operaciones y no mediante la especulación136

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
sobre las fluctuaciones en los tipos de cambio, EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar el
impacto que estas fluctuaciones en los tipos de cambio puedan tener en dichos beneficios. La posición de coberturade tipos de cambio de EADS en la fecha de su constitución fue el resultado de la combinación de las carteras decobertura pendientes de ASM, Dasa y CASA.
EADS gestiona una cartera de cobertura a largo plazo con un vencimiento de varios años que cubre las ventas endólares, generadas principalmente por las actividades de Airbus. EADS designa parte de las partidas subyacentes
como posición cubierta para cubrir su riesgo en dólares, utilizando principalmente contratos a plazo sobre divisas
y opciones. Aparte de contratos a plazo simples, la otra estrategia principal para cubrir los tipos de cambio existente
al 31 de diciembre de 2001 es utilizar contratos sintéticos a plazo, que son una combinación de compras deopciones de venta de dólares y de ventas de opciones de compra de dólares, cada una con el mismo importe
nocional y vencimiento.
EADS pretende cubrir la mayorı́a de su riesgo basándose en la cartera de pedidos en firme, pero con una proporciónde cobertura decreciente en función del tiempo. EADS cubre entre el 50% y el 100% de las ventas en firme endólares correspondientes al año siguiente hasta 2008. Es posible ajustar el ratio de cobertura para tener en cuenta
los cambios macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio al contado y a los tipos de interés, según sea el caso.

Riesgo de interés — El Grupo utiliza distintos tipos de instrumentos para gestionar el riesgo de interés y, de estemodo, minimizar sus gastos financieros y conseguir un equilibrio mejor entre la deuda de renta fija y variable.
Los instrumentos de cobertura que se asignan especı́ficamente a instrumentos de deuda tienen como máximo losmismos importes nominales, ası́ como las mismas fechas de vencimiento en que los elementos cubiertos, con la
excepción de un pequeño número de posiciones residuales con efectos positivos derivados del ajuste al valor demercado no significativos. En general, EADS sólo invierte en instrumentos a corto plazo y/o instrumentos queestán relacionados con un tipo de interés variable para minimizar aún más cualquier riesgo de interés en su tesorerı́ay cartera de inversiones financieras temporales.

Riesgo de liquidez — La polı́tica del Grupo es contar con suficiente tesorerı́a y activos financieros lı́quidos o tener
fondos disponibles a través de una cantidad apropiada de lı́neas de crédito disponibles para cumplir sus
compromisos futuros. Cualquier exceso de efectivo se invierte en instrumentos financieros no especulativos,
especialmente en valores cotizados que se negocian activamente.
b) Importes nocionales y riesgo de crédito
Los importes contractuales o nocionales de los instrumentos derivados que aparecen a continuación no siempre
representan importes intercambiados por las partes y, en consecuencia, no sirven necesariamente para medir elriesgo del Grupo en función del uso que hace de los derivados.
Los importes nocionales de los instrumentos derivados, especificados por año de vencimiento previsto, son:
Menos de1 AñoContratos sobre tipos de cambio
Contratos de venta a plazo, neto .......................................
Compra de opciones de venta, neto ..................................
Venta de opciones de compra, neto ..................................
Contratos de tipos de interés:
Permuta financiera...........................................................
Compras de caps..............................................................
Ventas de floors ...............................................................

Perı́odo Restante
EntreMás de1 y 5 Años
5 Años
En millones de euros

2001

2000

6.160
3.290
4.184

19.094
1.507
1.507

4.800
0
0

30.0544.797
5.691

16.705
4.807
9.236

287
16
16

715
45
45

0
0
0

1.002
61
61

963
144
69

EADS podrı́a quedar expuesta a pérdidas relacionadas con créditos si las contrapartes incumplen los instrumentos
financieros. No obstante, EADS ha establecido un sistema de lı́neas de crédito en virtud del cual todas lascontrapartes autorizadas (elegidas entre instituciones y empresas financieras internacionales) reciben un lı́mite paralas operaciones de mercado pendientes. Los lı́mites se basan en las calificaciones otorgadas por agencias decalificación reconocidas y en las cifras de fondos propios y resultados de cada contraparte. Los correspondientes
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encargados de control comprueban el riesgo asociado a las lı́neas de crédito. Dada la calidad de las contrapartes
elegidas, EADS considera que el riesgo global de crédito asociado a los instrumentos financieros es adecuado.
c) Valor de realización de instrumentos financieros
El valor de realización de un instrumento financiero es el precio al que una parte asumirı́a los derechos
y obligaciones de otra parte. Los valores de realización de los instrumentos financieros han sido determinados
mediante referencia a la información de mercado disponible en la fecha del balance de situación y las metodologı́asde valoración comentadas más abajo. Teniendo en cuenta la variabilidad de los factores que determinan sus valores
y el volumen de instrumentos financieros, es posible que los valores de realización presentados no sean indicativosde los importes que el Grupo podrı́a realizar en una bolsa de valores actual.
Los importes contables y los valores de realización de los instrumentos financieros del Grupo son los siguientes:
Al 31 deAl 31 dediciembre de 2001
diciembre de 2000
ImporteValor deImporteValor decontable realizacióncontable realización
En millones de euros

Instrumentos de tesorerı́a del balance de situaciónActivos:
Activos financieros................................................................................... 4.726
Cartera de valores .................................................................................... 5.341
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos................................................. 2.692
Pasivo:Deudas financieras ................................................................................... 6.500
Instrumentos derivados
Contratos de divisas con valores de realización positivos ...................
54
Contratos de divisas con valores de realización negativos................... (3.673)
Contratos de tipos de interés con valores de realización positivos ....
38
Contratos de tipos de interés con valores de realización negativos....
(29)

4.726
5.341
2.692

4.609
4.682
3.240

4.609
4.682
3.240

6.500

5.779

5.779

54
(3.673)38(29)

0(1.746)0080(2.432)00

Los beneficios y las pérdidas según el valor de realización al 31 de diciembre de 2001 que se derivan de contratos
de divisas pendientes que cubren ventas futuras de divisas se trasladarán de la cuenta ‘‘Otro ‘‘Comprehensive
Income’’ Acumulado’’ a la cuenta de pérdidas y ganancias cuando se produzcan las correspondientes operaciones,
en distintas fechas comprendidas entre la fecha del balance de situación y 7 años a partir de la misma.
Inmovilizaciones financieras y deudas financieras — Los valores de realización están basados en estimaciones
utilizando distintas técnicas de valoración, como el valor actual de flujos de caja futuros. Sin embargo, los métodos
y las hipótesis empleados para desglosar los datos presentados en este documento son por naturaleza discrecionales
e implican distintas limitaciones, incluidas las siguientes:)

los valores de realización presentados no tienen en cuenta los efectos de futuras fluctuaciones en los tipos
de interés y de cambio,)

las estimaciones al 31 de diciembre de 2001 y 2000 no son indicativas necesariamente de los importes quela Sociedad registrarı́a tras la enajenación/resolución futura de los instrumentos financieros.

Los métodos utilizados son los siguientes:
Inversiones financieras temporales, tesorerı́a, préstamos a corto plazo, proveedores — Los importes contables reflejados
en las cuentas anuales son estimaciones razonables del valor de realización debido al perı́odo de tiempo
relativamente corto entre la generación de los instrumentos y su realización prevista.
Deuda a largo plazo; deuda a corto plazo — La deuda a corto y largo plazo no se clasifica como pasivos de la carterade negociación, por lo que no se realiza un cálculo del valor de realización.
Inversiones financieras temporales — El valor de realización de los valores incluidos en los ‘‘Valores de la Cartera deInversión Ordinaria’’ se calcula mediante referencia a su precio de cotización en la fecha del balance de situación.
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Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Contratos de divisas y de tipos de interés — El valor de realización de estos instrumentos es el importe estimado quela Sociedad percibirı́a o pagarı́a para liquidar los contratos correspondientes al 31 de diciembre de 2001 y 2000.
d) Impacto de la adopción de la Norma IAS No 39 sobre partidas de fondos propios y del balance desituación individual
El Grupo adoptó la Norma IAS No 39 el 1 de enero de 2001. De conformidad con dicha norma, los estados
financieros comparativos correspondientes a los ejercicios anteriores a la fecha de entrada en vigor de la norma no
han sido actualizados. El impacto en la cuenta ‘‘Otro ‘‘Comprehensive Income’’ Acumulado’’, categorı́a
independiente de fondos propios, y en las correspondientes partidas del balance de situación se incluye en lassiguientes tablas.
Resumen de los impactos en la cuenta ‘‘Otro ‘‘Comprehensive Income’’ Acumulado’’
Valores de la Cartera
Instrumentos dede Inversión Ordinaria
Cobertura
En millones de euros

Saldo de otro ‘‘comprehensive income’’ al 31 dediciembre de 2000..........................................................................
Adopción de la Norma IAS No 39 el 1 de enero de 2001:
Beneficios/pérdidas derivados de la revalorización a valor derealización....................................................................................
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos ....................
Saldo al 1 de enero de 2001 .........................................................
Modificaciones en el ejercicio terminado el 31 dediciembre de 2001:
Beneficios/pérdidas derivados de cambios en el valor derealización....................................................................................
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos ....................
Trasladado a la cuenta de pérdidas y ganancias ..........................
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos ....................
Saldo al 31 de diciembre de 2001:
Importe bruto de beneficios y pérdidas .......................................
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos ....................
Intereses minoritarios.................................................................

Total

84

—

84

—
—
—

(606)
222
(384)

(606)
222
(384)

(11)
1
(10)
—
—

(1.964)720(1.244)311(114)(1.975)721(1.254)
311
(114)

—

197

197

73
1
74

(2.259)828(1.431)216(1.215)(2.186)829(1.357)

El importe de (1.215) millones de euros incluye cambios en la cuenta ‘‘Otro Comprehensive Income’’ causados por
instrumentos de cobertura una vez deducidos los intereses minoritarios e incluye (337) millones de euros derivadosde la aplicación por primera vez de la Norma IAS No 39 y (878) millones de euros que constituyen cambios en elvalor de realización de los instrumentos de cobertura durante el ejercicio, tal como reflejan los Estados de Fondos
Propios Consolidados. El importe de 74 millones de euros incluye el saldo al 31 de diciembre de 2000 y loscambios en el valor de realización de los valores por importe de (10) millones de euros, que se reflejan asimismo en
los Estados de Fondos Propios Consolidados.

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Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Resumen de impactos en las partidas del balance de situación individual al 1 de enero de 2001
Valores de la Cartera
Contratos
Contratos dede Inversión Ordinaria de Divisas Tipos de Interés
En millones de euros

Otro activo circulante........................................................
Provisiones (Deudas financieras) ......................................
Subtotal ..............................................................................
Impuestos sobre beneficios anticipados y diferidos .......
Total, neto de impuestos diferidos..................................
23.

—
—
—
—
—

80
(686)
(606)
222
(384)

—
—
—
—
—

Total

80
(686)
(606)
222
(384)

Información por segmentos

El Grupo opera en 5 divisiones. A continuación se describen los productos y servicios de los que cada segmento
obtiene sus ingresos:)

Airbus — Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de aeronaves comerciales con más de
100 plazas.

)

Transporte militar — Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de aeronaves para el transportemilitar ligero y medio y aeronaves para misiones especiales.

)

Aeronáutica — Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de helicópteros civiles y militares,
aeronaves de combate y entrenamiento militar, aeronaves turboprop regionales y aeronaves comerciales
ligeras, y servicios de conversión y mantenimiento de aeronaves civiles y militares.

)

Sistemas de defensa y civiles — Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de sistemas de misiles;
y entrega de soluciones de telecomunicaciones electrónicas, militares y comerciales para defensa;
y logı́stica, formación, prueba, ingenierı́a y otros servicios afines.

)

Espacio — Desarrollo, fabricación, comercialización y venta de satélites, infraestructuras y lanzadores
orbitales; y prestación de servicios de lanzamiento.

Los ingresos se asignan a los distintos paı́ses en función de la ubicación del cliente. Los activos de los segmentos seasignan en función de la ubicación de las respectivas unidades. Las inversiones en bienes de capital representan lacompra de elementos de inmovilizado material y el aumento de bienes en arrendamiento financiero.
La tabla siguiente incluye información sobre los segmentos del Grupo:

AirbusSistemas
Transporte Aero- de defensa
Ofic. Cent./
Militarnáutica y Civiles Espacio
Elimin.
Consolidado

2001
Total ingresos ............................................................................... 20.549
Participación en beneficios netos de empresas asociadas..........
(12)
EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias .. 1.655
Activos del segmento identificables (incluido fondode comercio) ............................................................................. 27.264
Inversiones en empresas asociadas consolidadas por elmétodo de puesta en equivalencia .........................................
0
Total deudas del segmento ......................................................... 25.532
Inversiones en bienes de capital................................................. 1.433
Amortización y pérdidas por depreciación correspondientes...
1.625
Fondo de comercio.......................................................................
7.089

140

547
0
1

5.065
0
308

3.345
(14)
(79)

2.439
(63)
(222)

(1.147)111
31

30.798
22
1.694

568

7.187

5.583

3.462

4.651

48.715

0
365
63
21
0

0
5.869
281
278
1.005

0
3.545
159
1.147
1.464

0
2.601
99
331
736

1.252
367
161
158
148

1.252
38.2792.196
3.560
10.442BOWNE OF PARIS

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados

AirbusSistemas
Transporte Aero- de defensa
Ofic. Cent./
Militarnáutica y Civiles Espacio
Elimin.
Consolidado

2000
Total ingresos ............................................................................... 11.398
Participación en beneficios netos de empresas asociadas..........
0
EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias .. 1.173
Activos del segmento identificables (incluido fondode comercio) ............................................................................. 21.352
Inversiones en empresas asociadas consolidadas por elmétodo de puesta en equivalencia .........................................
0
Total deudas del segmento ......................................................... 19.094
Inversiones en bienes de capital.................................................
378
Amortización y pérdidas por depreciación correspondientes...
474
Fondo de comercio.......................................................................
3.310

249
0
(28)

4.254
0
238

2.463
45
(79)

2.183
(1)
64

(1.120)48(230)

19.427
92
1.138

435

6.548

5.857

3.233

4.019

41.444

0
269
35
12
0

0
5.176
247
176
1.056

125
2.983
78
199
2.675

29
1.951
94
153
915

1.164
1.500
47
107
93

1.318
30.973
879
1.121
8.049

Las ventas entre sociedades del grupo se realizan en condiciones normales de mercado y suelen ser entre
Aeronáutica y Airbus. La mayorı́a de los activos del Grupo se hallan en la Unión Europea.
EADS utiliza el EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias como indicador clave de sus resultados
económicos. El término ‘‘partidas excepcionales’’ hace referencia a los beneficios o gastos de naturaleza
extraordinaria, como los gastos de amortización de los ajustes a valor de mercado relacionados con la Fusión de
EADS, la fusión de Airbus y la constitución de MBDA, ası́ como los gastos de depreciación. La Dirección considera
el EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias un indicador clave para medir los resultados
económicos de los segmentos.
2001

Beneficio antes de resultados financieros, impuestos sobre beneficios e intereses minoritarios 2.514
Beneficio por dilución de Airbus UK, MBDA........................................................................... (2.794)
Amortización del fondo de comercio y gastos asociados de depreciación................................ 1.466
Amortización excepcional (inmovilizado).....................................................................................
260
Amortización excepcional (activos financieros)............................................................................
315
Amortización excepcional (existencias).........................................................................................
275
Ingresos procedentes de participaciones.......................................................................................
(342)
EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias ........................................................ 1.694
Ingresos(según destino)

Francia Alemania

2001 ...................................................................

3.521

3.588

Otros paı́ses
América
europeos
Norteamérica Latina
En millones de euros
6.728

10.394

1.749

Asia
3.138

2000

176
—
277
92
—
483
110
1.138

Otros paı́ses Consolidado
1.680

30.798

Los ingresos en 2000 según destino se obtuvieron principalmente en Europa (10.275 millones de euros), de loscuales 2.778 millones de euros se han obtenido en Alemania y 2.735 millones de euros en Francia. Norteamérica yAmérica Latina aportan 5.339 y 798 millones de euros a los ingresos, respectivamente.
24.

Retribución en acciones

Plan de opciones sobre acciones
El Consejo de Administración de EADS aprobó el establecimiento de un plan de opciones sobre acciones para los
11 miembros del Comité Ejecutivo y los altos directivos del Grupo. El 12 de julio de 2001 se concedieron las
opciones sobre acciones para la compra de 8.524.250 acciones de EADS, de las cuales 780.000 fueron otorgadas amiembros del Comité Ejecutivo. Se concedieron opciones a aproximadamente 1.600 empleados del Grupo, que sólo
son ejercitables tras un perı́odo de permanencia. El perı́odo de permanencia son dos años y cuatro semanas desde lafecha de concesión en relación con el 50% de las opciones y tres años para el resto de las opciones. Las opciones
vencen diez años después de su concesión.
El precio de ejercicio asciende a 24,66 euros, importe que representa el 110% del valor de mercado de las acciones
en la fecha de concesión. Las opciones no pueden ejercitarse durante el perı́odo de tres semanas posterior a la junta
general ordinaria o al anuncio de los resultados anuales, semestrales o trimestrales.
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
La siguiente tabla resume el desarrollo de las opciones sobre acciones:Número de Opciones
2001
2000

Saldo al 1 de enero .........................................................................................................
Adiciones..........................................................................................................................
Ejercitadas.........................................................................................................................
Perdidas ............................................................................................................................
Saldo al 31 de diciembre ................................................................................................

5.375.400
8.524.250—(597.825)
13.301.825

5.564.884(189.484)
5.375.400

No se contabilizaron gastos por remuneración en 2000 en relación con las concesiones de opciones sobre acciones
del Grupo.

Plan de compra de acciones para empleados (ESOP) de 2001
En 2001, determinados empleados pudieron comprar un máximo por empleado de 500 acciones no emitidas
previamente en virtud del ESOP 2001. La oferta fue presentada en dos tramos, a los cuales podı́an optar todos losempleados. El precio de suscripción en el caso del tramo A era de 10,70 euros, calculado como descuento de
1,00 euro del precio de mercado más bajo en la Bolsa de Parı́s el 12 de octubre de 2001 (fijado en 11,70 euros), el
dı́a en que el Consejo de Administración concedió el derecho a comprar acciones en virtud del ESOP 2001. El
precio de suscripción en el caso del tramo B era el precio de suscripción del tramo A o el 80% del precio medio deapertura de las acciones de EADS en la Bolsa de Parı́s durante los veinte dı́as de cotización anteriores al 12 deoctubre de 2001, el mayor, dando lugar también a un precio de suscripción de 10,70 euros.
Durante un perı́odo de permanencia mı́nimo de un año en virtud del tramo A o de cinco años en virtud deltramo B, los empleados tienen restringida la venta de las acciones, pero tienen derecho a recibir todos losdividendos pagados y tienen capacidad para votar en la junta general de accionistas. EADS vendió
2.017.894 acciones ordinarias con un valor nominal de 1,00 euro en virtud de ambos tramos. No se contabilizaron
gastos por remuneración en relación con el plan ESOP 2001.
25.

Transacciones entre partes vinculadas

Sociedades vinculadas — El Grupo ha participado en distintas transacciones con sociedades vinculadas en 2001
y 2000, que han sido realizadas en su totalidad en el curso normal de las operaciones y en condiciones normales demercado. Entre las transacciones con partes vinculadas se incluyen el estado francés, DaimlerChrysler, Lagardèrey SEPI (el estado español). Salvo en el caso de las transacciones con el estado francés, las operaciones no seconsideran significativas para el grupo ni a nivel individual ni global. Entre las transacciones con el estado francés,
se incluyen principalmente ventas de las divisiones de Aeronáutica, Defensa y Espacio.
Retribución — La retribución de consejeros y las pensiones y otras prestaciones a consejeros jubilados ascienden a5,60 millones de euros (2,41 millones de euros en 2000). Asimismo, se han devengado 1,87 millones de euros
correspondientes a obligaciones por pensiones (1,52 millones de euros en 2000). La retribución de consejeros
supervisores y las pensiones y otras prestaciones a consejeros supervisores jubilados ascienden a 0,00 euros(0,16 millones de euros en 2000). La retribución anterior no incluye ningún importe por el valor de opciones desuscripción de acciones ordinarias de la Sociedad concedidas o poseı́das por consejeros ni por consejeros
supervisores. En la Nota 24 de los estados financieros se incluye referencia.
La Sociedad no ha concedido préstamos, anticipos ni garantı́as en nombre de consejeros ni de consejeros
supervisores (jubilados).
26.

Inversiones inmobiliarias

El Grupo posee inversiones inmobiliarias, que fueron aportadas en su mayorı́a por Dasa a EADS, y que han sido
arrendadas a terceros. Las inversiones inmobiliarias aportadas por Dasa se registran a su valor de realización al 1 dejulio de 2000. A efectos de los requisitos informativos de la Norma IAS No 40, EADS calculó los valores derealización de las inversiones inmobiliarias basándose en los valores del balance de apertura de EADS.
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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
Los valores de realización han sido determinados utilizando cifras orientativas oficiales para inmuebles y valores
asegurados ası́ como valores conciliados de ingresos por alquileres de edificios. La determinación de los valores derealización está justificada principalmente por pruebas de mercado y ha sido efectuada en relación con los valores derealización al 1 de julio de 2000 por un reconocido tasador independiente con la debida titulación profesional y con
experiencia reciente en la ubicación y categorı́a del inmueble objeto de valoración. Dado que sólo se han producido
cambios de poca importancia desde dicha fecha, el Grupo no ha utilizado a un tasador independiente desdeentonces.
Los edificios mantenidos como inversiones inmobiliarias se amortizan linealmente a lo largo de su vida útil, que
suele ser de entre 40 y 50 años. Los valores asignados a las inversiones inmobiliarias son los siguientes:
Neto al 31 deDiciembre de2000

Adiciones

Enajenaciones

AmortizaciónCambios en
Consolidación/Diferencias de Cambio

Neto al 31 deDiciembre de
2001

0

97

En millones de euros

Valor contable de las inversiones
inmobiliarias .......................................

87

11

0

1

El valor de realización de las inversiones inmobiliarias del Grupo asciende a 98 millones de euros (87 millones deeuros en 2000). Los beneficios por alquileres están valorados en 12 millones de euros (12 millones de euros en2000), los gastos de explotación directos que se derivan de inversiones inmobiliarias que generaron beneficios poralquileres ascienden a 7 millones de euros (7 millones de euros en 2000).
27.

Beneficio por acciónBeneficio básico por acción — El beneficio básico por acción se calcula dividiendo los beneficios netos atribuibles
a los accionistas por el número medio ponderado de acciones ordinarias emitidas durante el ejercicio.
2001

Beneficio neto atribuible a los accionistas ............................... 1.372 millones de euros

Saldo de acciones ordinarias emitidas al inicio del ejercicio ..
5 de diciembre de 2001 — Emisión de acciones nuevas acambio de efectivo (ESOP 2001) ..........................................
3 de abril de 2000 — Conversión a euros — Valornominal de 1,00 euro por acción..........................................
8 de julio de 2000 — Emisión de acciones a cambio deaportaciones de ASM, Dasa y Casa......................................
13 de julio de 2000 — Emisión de acciones nuevas —Salida a bolsa ..........................................................................
21 de septiembre de 2000 — Emisión de acciones nuevas acambio de efectivo (ESOP 2000) ..........................................
Saldo de acciones emitidas al cierre del ejercicio....................
Número medio ponderado de acciones ordinarias en
circulación ...............................................................................
Beneficio básico por acción........................................................

2000(903) millones de euros
100 acciones con un
valor nominal por
acción de
1.000 florines
holandeses

807.157.667
2.017.894
50.000715.003.828
80.334.580

809.175.561

11.769.259
807.157.667

807.295.879
1,70 euros

385.661.919(2,34) euros

Beneficio diluido por acción — A efectos de calcular el beneficio diluido por acción, el número medio ponderadode acciones ordinarias se ajusta asumiendo la conversión de todas las posibles acciones ordinarias. La única categorı́adel Grupo de posibles acciones ordinarias diluyentes son las opciones sobre acciones. Puesto que el precio deejercicio de las opciones sobre acciones en virtud de ambos planes de opciones sobre acciones iniciados por el Grupo
en 2001 y 2000 es superior al precio de las acciones de EADS, incluir estas posibles acciones ordinarias tendrı́a un
143

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
efecto antidiluyente. En consecuencia, el beneficio neto ası́ como el número ponderado de acciones ordinarias en
circulación coincide tanto para el beneficio básico como para el beneficio diluido por acción.
2001

Beneficio neto atribuible a los accionistas ............................... 1.372 millones de euros
Número medio ponderado de acciones ordinarias en
circulación ...............................................................................
807.295.879
Beneficio diluido por acción......................................................
1,70 euros
28.

2000

(903) millones de euros
385.661.919(2,34) euros

Número de empleados

El número de empleados al 31 de diciembre de 2001 asciende a 102.967, en comparación con 88.879 al 31 dediciembre de 2000.

144

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados

Anexo ‘‘Información de las principales inversiones’’ — Perı́metro de consolidación1999 2000 2001

Airbus

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AdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdición

F
F
F
F
E
P

Sociedad

Oficinas Centrales

Airbus S.A.S
Airbus France S.A.S
Airbus Holding SA
EADS CASA S.A. (Unit: EADSCASA AIRBUS)
SATIC G.I.E
Airbus Finance Company
Holdings BV
Airbus Finance Company Ltd
EADS Airbus Deutschland GmbHKID-Systeme GmbH
Aircabin GmbH
DEX Beteiligungs- und VerwaltungsGmbH
ZDW Beteiligungs- und
Verwaltungs GmbHEADS Airbus Beteiligungs GmbH
Airbus Industrie G.I.E
AVSA SARLAI Participations S.A.R.L
Société Commerciale A-300
S.A.SOCA
Airbus Simulators Services S.N.C.
(ASS)
Airbus Transport International
S.N.C. (ATI)
Airbus Military Company S.A.S
Groupemente Immobilier
Aéronautique S.A. (GIA)
Airbus Mauritius limited
Alexandra Bail G.I.E
Airbus China limited
Aircelle S.A.S
Airbus Ré S.A
AVSA Canada Inc
Airbus North American Holdings
Inc. (AINA)
Airbus Service Company Inc.
(ASCO)AI leasing Inc
NorbusAINA Inc
128829 Canada Inc
Airbus Industrie Financial Service
Holdings B.V. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service
Holdings ltd.(AIFS)
Airbus Industrie Financial Service
ltd. (AIFS)
AIFS (Cayman) ltd
AIFS Cayman Liquidity ltd
A 320 Financing limited
AIFI LLC
Frusco limited
Shadyac Limited
Airbus UK Limited
Airbus Invest
EADS Aéro
EADS Star Real Estate SAS
Tenzing commucation inc
Airbus industrie Asia SAS

Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Francia
Madrid (España)145

Colomiers (Francia)
Amsterdam (Holanda)
Dublin (Irlanda)
Hamburg (Alemania)
Buxtehude (Alemania)
Laupheim (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Munich (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Toulouse (Francia)
Francia
Mauritius
Francia
Hong-Kong
Francia
Luxemburgo
CanadaU.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
CanadaHolandaIrlandaIrlandaIslas Caiman
Islas Caiman
IrlandaIsla de Man
IrlandaIrlandaUK
Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Boulogne (Francia)
USA
Francia

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
1999 2000 2001

Sociedad

Oficinas Centrales

EADS Deutschland GmbH
Verkehrsleittechnik TB67
FmElo Elektronik- undLuftfahrtgeräte GmbHHagenuk Marinekommunikation
GmbH
EUROBRIDGE Mobile Brücken
GmbH
EADS Deutschland GmbH —Verteidigung und Zivile Systeme
Dornier Verteidigung und Zivile
SystemeEADS Funkkommunikation GmbHEwation GmbH
Matra Aerospace Inc. (M.A.I.)
Fairchild Controls Corporation
Germantown Holding Company
Manhattan Beach Holdings Co
Matra Systemes & Information
APIC
G2I
EADS Services
Pentastar Holding
Aviation Defense Service S.A
M.C.N. SAT HOLDING
MULTICOMS (MNC Sat Services)
Matra Global Netservices (Grolier
Network)
International Test & Services
TYX Corp
ARC
ARC-IAI
M.P. 13
EADS Matra Datavision S.A
EADS Matra DatavisionInternational
EADS Matra Datavision Ltd
EADS Matra Datavision AG
EADS Matra Datavision Benelux
EADS Matra Datavision Asia Pacific
EADS Matra Datavision E.V
EADS Matra Datavision GmbHEADS Matra Datavision Iberia
EADS Matra Datavision Inc
EADS Matra Datavision Kk
EADS Matra Datavision SpAOpen Cas CadeETP SPA
Matra Defense
Matra Holding GmbH
MBDA SAS
MBDA Man. S.A
ALKAN
MBDA France
MBDA UK Ltd
Matra Electronique
MBDA Missiles S.A
MBDA Inc
MBDA Italy SpA
MBDA Treasury
Marconi Overside Ldt
AMS Dynamics Ldt:

Unterschleißheim (Alemania)

Adicionalmente se consolidan 29 SPCs.
Sistemas de Defensa y Civiles

RetiroRetiro

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—

—

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AdiciónAdiciónRetiroAdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdiciónAdición

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P
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P
P

146

Ulm (Alemania)
Flintbek (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Ulm (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Ulm (Alemania)
Ulm (Alemania)
Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)
Velizy (Francia)
Arcueil (Francia)
Velizy (Francia)
Boulogne (Francia)
Paris (Francia)
Saint-Gilles (Francia)
Velizy (Francia)
Sèvres (Francia)
Boulogne (Francia)
Velizy (Francia)
Reston, VA, USA
CA, USASan Antonio, TX, USA
Paris (Francia)
Paris (Francia)
Les Ulis (Francia)
CovAddition (UK)Regensdorf (Suiza)
Brussels (Bélgica)
Wanchai (Hong Kong)
Leiden (Holanda)
Munich (Alemania)
Madrid (España)Andover (USA)Tokyo (Japan)
Turin (Italia)
Paris (Francia)
Turin (Italia)
Velizy (Francia)
Frankfurt (Alemania)
Velizy (Francia)
Velizy (Francia)
Valenton (Francia)
Velizy (Francia)
Stevenage, Herts (UK)
La Croix Saint-Ouen (Francia)
Chatillon sur Bagneux (Francia)
Westlack, CA (USA)Roma (Italia)
Jersey (UK)
Chelmsford (UK)
Guernsey (UK)BOWNE OF PARIS

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
1999 2000 2001

A valor de mercado

P
F
F
F

P
F
F
F

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F

F

F

F

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F

F

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F

RetiroAdición
A valor de mercado

E

F
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F
F

E

Sociedad

Oficinas Centrales

CelergCelerg international
International de systemes propulsifs
LFK — Lenkflugkörpersysteme
GmbH
TDW- Ges. fürverteidigungstechnische
Wirksysteme GmbHEADS Deutschland GmbH — VA
(Restaktivitäten)
TAURUS Systems GmbH
Bayern-Chemie Gesellschaft für
flugchemische Antriebe mbH
Propulsion Tactique S.A
TDA — Armements S.A.S
Forges de Zeebrugge S.A
EADS Defence & Security
Networks
Matra Radio Systems
AEG Mobile Communication
Matra Communications Mexico
EGT
MC Denmark
MC Italy
Matra Comunicaciones de Espana
Nortel Networks Germany GmbH& Co KG
Matra Nortel Holding (MNH)
MATRAnet
MATRAnet Inc
Matra Communication USA Inc
Intecom Inc
Intecom Holding ULCIntecom Canada Inc
Pyderion Contact Technologies Inc
CogentMatra Nortel Communications

Le Plessis-Robinson (Francia)
Le Plessis-Robinson (Francia)
Paris (Francia)
Unterschleißheim (Alemania)

Aerospatiale Matra Lanceurs
Stratégieues et Spaciaux
Amanthea Holding B.V
ASTRIUM GmbHASTRIUM Ltd
ASTRIUM N.V
ASTRIUM SAS
Computadoras, Redes e Ingenieria
SA (CRISA)EADS CASA S.A. (Unit: EADSCASA Space)
EADS Deutschland GmbH — Space
Services
EADS Dornier Raumfahrt Holding
GmbH
EADS Launch Vehicles
Global DASA LLC
Loral Dasa Globalstar L.P
Matra Marconi Space UK Ltd
Matra Space Systems Participations
BV
MMS Space Holdings N.V
MMS Systems Ltd
Nahuelsat S.A
NRSCL Infoterra Ltd
SodernParis (Francia)

Schrobenhausen (Alemania)

Unterschleißheim (Alemania)
Schrobenhausen (Alemania)
Aschau/Inn
La Ferte Saint Aubin (Francia)
La Ferte Saint Aubin (Francia)
Herstal-Liege (Bélgica)
Bois d’Arcy (Francia)
Madrid (España)Ulm (Alemania)
Mexico DF (Mexico)
Bruxelles (Bélgica)
Copenhague (Denmark)
Milan (Italia)
Barcelona (España)Friedrichshafen (Alemania)
Paris (Francia)
Velizy (Francia)
Redwood shores, CA (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)UK
Quimper (Francia)

Espacio
F

P
P

F
P
P
P
P

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P
P
P
P

F

F

F

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F

F

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F
E
P

F
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P
P
E
F

P
P
E
P

Adición

F

P
P

F

147

Amsterdam (Holanda)München (Alemania)
Stevenage (Gran Bretaña)
The Hague (Holanda)
Toulouse (Francia)
Madrid (España)Madrid (España)Munich (Alemania)
Munich (Alemania)Vèlizy (Francia)
New York (USA)New York (USA)Stevenage (Gran Bretaña)
The Hague (Holanda)
Amsterdam (Holanda)
Stevenage (Gran Bretaña)
Buenos Aires (Argentina)
Southwood (Gran Bretaña)Limeil-Brevannes (Francia)

BOWNE OF PARIS

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
1999 2000 2001
E
AdiciónP

Sociedad

Oficinas Centrales

Spot ImageTESAT-Spacecom GmbH & Co. KG

Toulouse (Francia)
Backnang (Alemania)

Transporte MilitarFF

EADS CASA S.A. (Unit: EADSCASA Military Transport Aircraft)

Madrid (España)

F
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F

Dresden (Alemania)
Munich (Alemania)

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F

F
F

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F

F
P
E

F
P

Elbe Flugzeugwerke GmbHEADS EFW Beteiligungs- und
Verwaltungsgesellschaft GmbHEADS Sogerma S.A
EADS Seca S.A
Barfield B.C
EADS Revima S.A
Composites Aquitaine S.A
Maroc Aviation S.A
Noise Reduction Engineering B.C
Aerobail GIE
EADS Aeroframe services LLC
EADS Sogerma Tunisie
Eurocopter Holding S.A
Eurocopter S.A
Eurocopter Deutschland GmbH
American Eurocopter Corp
Eurocopter Canada Ltd
Eurocopter South East Asia
Helibras — Helicopteros do Brasil
S.A
EADS Socata S.A
EADS Deutschland GmbH —Military Aircraft
Dornier Flugzeugwerft GmbHEADS CASA S.A. (Unit: EADSCASA Military Aircraft)
EADS ATR S.A
ATR GIE
Fairchild Dornier Luftfahrt
Beteiligungs GmbH

F
F

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F

F

F

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E
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E
E
E
E
E
E
E

Aeronáutica
Adición
F
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F
F
F

Adición
F
F
F
F
F
F
F
F

F
P

Mérignac (Francia)
Le Bourget (Francia)
Miami, Florida (USA)Tremblay en Francia (Francia)
Salaunes (Francia)
Casablanca (Morocco)
Washington D.C. (USA)Paris (Francia)
Lake Charles, Louisiana (USA)Monastir (Tunisia)
Paris (Francia)
Marignane (Francia)
Munich (Alemania)
Dallas, Texas (USA)
Ontario (Canada)
Singapore
Itajuba (Brazil)
Le Bourget (Francia)
Munich (Alemania)
Manching (Alemania)
Madrid (España)Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Oberpfaffenhofen (Alemania)

Adicionalmente se consolidan 45 SPCs.
Oficinas Centrales
F

P
P
P
P
P
P
E
E
E
E

EADS France
EADS Deutschland GmbH —Zentrale
EADS Deutschland GmbH, LO —Liegenschaften OTN
EADS Deutschland GmbH, FO —Forschung
EADS Raumfahrt Beteiligungs
GmbH
DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG
Dornier Zentrale
EADS CASA S.A. (Headquarters)
Dassault Aviation
Dassault International France
Dassault Falcon Jet and subsidiaries
Sogitec Industries
Dassault Falcon Service
IPS
Dassault Aero Service
Dassault Assurances Courtage
Dassault lntemational lnc
Société Toulouse Colomiers

148

Paris (Francia)
Munich (Alemania)
Munich (Alemania)
Munich (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Munich (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Madrid (España)Paris (Francia)
Vaucresson (Francia)
Teterboro NJ (USA)Suresnes (Francia)

Paramus NJ (USA)BOWNE OF PARIS

04/18/2002 17:15

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Y00377 150.00.00.00 6

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EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros Consolidados — auditados
1999 2000 2001
F
RetiroF

F

Sociedad

Oficinas Centrales

Airbus Financial Company Holding
B.V
S.C.I. Matra Toulouse

Dublin (Irlanda)

F: Integración global
P: Integración proporcional
E: Puesta en equivalencia

149

Toulouse (Francia)

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04/18/2002 17:15

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Y00377 151.00.00.00 3

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5.2.2 Estados Financieros Individuales
Traducción de un informe y de cuentas anuales emitidas originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Balance de situación
Nota

ActivoFondo de comercio ...........................................................................................................
Inmovilizaciones financieras.............................................................................................
Total inmovilizado .........................................................................................................

Al 31 de diciembre
2001
2000
(en millones
de euros)

3
3

5.068
2.232
7.300

5.695
3.130
8.825

4
5

2.825
5.047
828
8.700

254
2.482
2.081
4.817

Impuestos anticipados ...................................................................................................
Total activo......................................................................................................................

22
16.02232
13.674

PasivoCapital suscrito .................................................................................................................
Reservas generales ............................................................................................................
Fondos propios................................................................................................................

809
9.068
9.877

807
9.443
10.250

6.145
6.145

3.424
3.424

16.022

13.674

Deudores y otros activos .................................................................................................
Inversiones financieras temporales ..................................................................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos..........................................................................
Total activo circulante ..................................................................................................

Otros pasivos ....................................................................................................................
Pasivo................................................................................................................................
Total pasivo .....................................................................................................................

6
7

Cuenta de pérdidas y ganancias
2001
2000
(en millones
de euros)Ingresos procedentes de inversiones...............................................................................
Otros resultados................................................................................................................
Resultado neto ................................................................................................................

150

1.807
(435)
1.372

(401)
(149)
(550)

BOWNE OF PARIS

04/18/2002 17:15

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Y00377 152.00.00.00 5

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
1.

Información general

El objeto social de EADS N.V., con domicilio social en Amsterdam (Paı́ses Bajos), es la tenencia, coordinación ygestión de participaciones u otros intereses en personas jurı́dicas, sociedades de personas, asociaciones empresariales
y empresas relacionadas con los sectores de aeronáutica, defensa, espacio y/o de la comunicación o actividades
complementarias, accesorias o auxiliares, ası́ como la financiación y asunción de pasivos y la prestación de garantı́asy avales para las deudas de las mismas.
La descripción de las actividades de la Sociedad y de la estructura del Grupo, tal y como se incluyen en las notas alos estados financieros consolidados, se aplican asimismo a los estados financieros individuales de la Sociedad. A
tenor del artı́culo 402 Libro 2 del Código Civil Holandés, la cuenta de pérdidas y ganancias se presenta en forma
abreviada.
2.

Principios contables

Los principios contables, tal y como se describen en las notas a los estados financieros consolidados también se
aplican a los estados financieros individuales de la Sociedad, salvo que se especifique lo contrario.
3.

Inmovilizado

A continuación se detalla los movimientos habidos en el inmovilizado:

Saldo al 31 de diciembre de 2000 ............................................................
Adiciones.........................................................................................................
Amortización del fondo de comercio ...........................................................
Traspasos .........................................................................................................
Beneficio neto procedente de inversiones ....................................................
Ajustes para reflejar a valor de mercado los instrumentos
financieros/otros..........................................................................................
Beneficio por dilución ....................................................................................
Saldo al 31 de diciembre de 2001 ............................................................

Fondo decomercioInmovilizaciones
financieras
Participaciones
en millones de euros

Total

5.695
—
(462)
(165)
—

3.130
498
—
165
1.807

8.825
498
(462)
0
1.807

—
—
5.068

(1.362)(2.006)2.232(1.362)(2.006)7.300

En la nota ‘‘Constitución de EADS en 2000’’ de los estados financieros consolidados se incluye informaciónadicional relacionada con el fondo de comercio. El traspaso del fondo de comercio (165 millones de euros) a
inmovilizaciones financieras corresponde a Nortel Networks Germany. Los ajustes para reflejar a valor de mercado
los instrumentos financieros/otros reflejan el impacto en el Otro ‘‘Comprehensive Income*’’ relacionado con laaplicación de la Norma IAS 39 (ver nota 4 a los estados financieros consolidados).
El beneficio por dilución es atribuible a la operación con Airbus UK. El importe de 2.006 millones de euros refleja
la participación de EADS N.V. (80%) en Airbus. En la nota 4 a los estados financieros consolidados se incluye
información adicional.

* Comprehensive income/loss es un concepto contemplado bajo PCGA en EE.UU. que refleja los cambios en los fondos propios en un perı́odo
determinado derivados de operaciones que no sean con los accionistas. Excluye operaciones con el capital y los dividendos.

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Y00377 153.00.00.00 8

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
4.

Deudores y otros activos
2001
2000
en millones deeuros

Sociedades participadas, deudores.........................................................................................................
Sociedades vinculadas, deudores ...........................................................................................................
Otros activos...........................................................................................................................................
Total deudores y otros activos..........................................................................................................

2.675
47
103
2.825

159
21
74
254

El aumento en el epı́grafe ‘‘Sociedades participadas, deudores’’ se corresponde con la transmisión de EADS France a
EADS, N.V. de las actividades de tesorerı́a que realizaban las antiguas sociedades de Aerospatiale. Los saldos de‘‘Clientes y otros activos’’ tienen un vencimiento inferior al año.
5.

Inversiones financieras temporales

En este epı́grafe se incluyen principalmente Valores de la Cartera de Inversión Ordinaria.
6.

Fondos propios
Capitalsuscrito

Saldo al 31 de diciembre de 2000............................................
Ampliación de capital ....................................................................
Resultado neto ...............................................................................
Otro ‘‘Comprehensive Income’’ Acumulado...............................
Dividendos pagados .......................................................................
Saldo al 31 de diciembre de 2001................................................

807
2
—
—
—
809

Reservas
procedentes deOtrasaportaciones
reservas
en millones de euros

8.459
—
—
—
—
8.459

984
19
1.372
(1.362)
(404)
609

Total

10.25021
1.372(1.362)
(404)
9.877

En la Nota 16 a los estados financieros consolidados se incluye más información sobre los fondos propios.
El saldo registrado como reservas incluye 240 millones de euros no distribuibles correspondientes a los socios
minoritarios. Los ajustes por diferencias en cambio acumuladas forman parte de Otro ‘‘Comprehensive Income’’
Acumulado y se registran en la cuenta ‘‘Otras Reservas’’.
Otro ‘‘Comprehensive Income’’ Acumulado corresponde principalmente a los ajustes para reflejar a valor demercado instrumentos financieros relacionados con participaciones.
7.

Otros pasivos
2001
2000
en millones de
euros

Deudas con empresas participadas ......................................................................................................
Deudas con empresas vinculadas ........................................................................................................
Otras deudas .........................................................................................................................................
Total ......................................................................................................................................................

5.829
214
102
6.145

3.399
0
25
3.424

Las deudas con empresas participadas recogen principalmente deudas en relación con el sistema de tesorerı́acentralizada mantenido en EADS N.V. El incremento del ejercicio se corresponde con la transmisión, de EADSFrance a EADS N.V., de las actividades de tesorerı́a correspondientes a las antiguas sociedades de Aerospatiale
Matra.
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Y00377 154.00.00.00 5

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
8.

Compromisos y pasivos contingentes

Se han concedido garantı́as por un valor total de 879 millones de euros (789 millones de euros en 2000) a favor deotras sociedades del Grupo.
9.

RemuneraciónVéase la Nota 25 a los ‘‘Estados Financieros Consolidados’’ de EADS.
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
1.

Informe de auditorı́a

Hemos auditado las cuentas anuales adjuntas de EADS N.V., Amsterdam correspondientes al ejercicio 2001. Estas
cuentas anuales son responsabilidad de los Administradores de la Sociedad. Nuestra responsabilidad es expresar
una opinión sobre las citadas cuentas anuales en su conjunto, basada en nuestro trabajo de auditorı́a.
Excepto por lo mencionado en el párrafo siguiente, hemos realizado nuestra auditorı́a de acuerdo con las normas deauditorı́a generalmente aceptadas en Holanda y con las normas de auditorı́a internacionales. Dichas normas
requieren que planifiquemos y realicemos el trabajo de auditorı́a para obtener una seguridad razonable de que losestados financieros estén libres de errores significativos. Una auditorı́a requiere el examen, mediante pruebas
selectivas, de la evidencia justificativa los importes y desgloses incluidos en las cuentas anuales. Asimismo,
requiere la evaluación de los principios contables aplicados, de las estimaciones realizadas por la Dirección, y de lapresentación global de las cuentas anuales. Consideramos que nuestro trabajo de auditorı́a proporciona una baserazonable para nuestra opinión.
Por motivos de negocio de la Dirección de Dassault Aviation, no hemos podido acceder a los papeles de trabajo delos auditores oficiales de esta sociedad. En consecuencia, no hemos podido realizar los procedimientos de auditorı́aque habrı́amos realizado normalmente en relación con la inversión en Dassault Aviation, que se registra según elmétodo de puesta en equivalencia. El beneficio neto procedente de estas inversiones, registradas en el ejercicio2001 por EADS N.V. según el método de puesta en equivalencia, ascendió a 111 millones de euros después deimpuestos, mientras que la participación de EADS N.V. en Dassault Aviation al 31 de diciembre de 2001 ascendı́aa 1.252 millones de euros.
EADS N.V. ha preparado sus cuentas anuales de conformidad con principios contables generalmente aceptados en
Paı́ses Bajos y con las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS) publicadas por la Comisión de
Normas Contables Internacionales (International Accounting Standards Board — ‘‘IASB’’), excepto por el hecho deque: todos los gastos de desarrollo se cargan a resultados según se incurren. Este tratamiento contable (aunque sea
aceptable en Paı́ses Bajos) no se ajusta a las IFRS, que exigen que los gastos de investigación y desarrollo se
capitalicen como mayor valor del inmovilizado inmaterial en el perı́odo en el que se incurren, cuando se cumplen
determinados criterios para el reconocimiento de estos activos.
Asimismo, KPMG Accountants N.V entiende que lo siguiente también constituye una desviación con respecto alos principios contables generalmente aceptados en Paı́ses Bajos y a las IFRS : EADS N.V. contabiliza su
participación del 37,5% en la joint venture MBDA consolidando mediante integración proporcional el 50% delbalance de situación de MBDA y, registrando una participación minoritaria del 12,5%. Los principios contables
generalmente aceptados en Paı́ses Bajos y las IFRS exigen a los miembros de joint venturesintegrar su participaciónproporcional neta efectiva en las entidades controladas conjuntamente. Los principales efectos en el balance desituación al 31 de diciembre de 2001 derivados de la consolidación de un porcentaje superior a la participaciónefectiva en MBDA son la sobrevaloración de la tesorerı́a y de los activos financieros lı́quidos de la Sociedad en un
6% y de los intereses minoritarios en un 11%, y la sobrevaloración en un 2% de la posición de tesorerı́a de laSociedad (incluidos los valores a corto plazo) en el estado de cash flows correspondiente al ejercicio 2001.
En opinión de KPMG Accountants N.V. y de Arthur Andersen, excepto por los efectos de los ajustes, que en su
caso pudieran haberse considerado necesarios si hubiéramos podido realizar los procedimientos de auditorı́a que sehubiesen realizado normalmente en relación con la participación mantenida en Dassault Aviation, y excepto por elefecto de la desviación de las IFRS en relación con los gastos de investigación y desarrollo; y, en opinión de KPMG
Accountants N.V., excepto por el efecto de la desviación de los principios contables generalmente aceptados en
Paı́ses Bajos y las IFRS en relación con la consolidación por integración proporcional de MBDA, los cuentas anuales
adjuntas presentan la imagen fiel de la situación financiera de la Sociedad al 31 de diciembre de 2001, ası́ como los
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Y00377 155.00.00.00 7

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
resultados de sus operaciones y los flujos de tesorerı́a correspondientes al ejercicio terminado en dicha fecha deconformidad con principios contables generalmente aceptados en Paı́ses Bajos y con las IFRS publicadas por la
Comisión de Normas Contables Internacionales, y cumplen en todos los demás aspectos con los requisitos deinformación financiera incluidos en la Sección 9, Libro 2 del Código Civil holandés.

La Haya, 15 de marzo de 2002

Rotterdam, 15 de marzo de 2002

KPMG Accountants N.V.
2.

Arthur Andersen

Aplicación de resultados

Los Artı́culos 30 y 31 de los Estatutos establecen que el Consejo de Administración determinará el importe de losresultados del ejercicio que será destinado a reservas. La Junta General de Accionistas únicamente podrá autorizar la
distribución de una reserva mediante una propuesta del Consejo de Administración y en la medida en que la ley y
los Estatutos lo permitan. Los dividendos sólo podrán distribuirse tras la formulación de las cuentas anuales en lasque se refleje que los fondos propios de la Sociedad son superiores al importe de la parte exigida y desembolsadadel capital aumentado por las reservas que deben mantenerse por ley.
En la Junta General Ordinaria de Accionistas se propondrá que 967 millones de euros del beneficio neto
(1.372 millones de euros), tal como aparece en la cuenta de pérdidas y ganancias correspondiente al ejercicio 2001,
se aplique a otras reservas y que el importe restante, 405 millones de euros, se distribuya a los accionistas como
dividendo (importe bruto de 0,50 euros por acción).
3.

Acontecimientos posteriores al cierre

No se han producido acontecimientos con posterioridad al 31 de diciembre de 2001 que deban ser mencionados. La
formulación de las cuentas anuales se produjo en la reunión del Consejo de Administración celebrada el 15 demarzo de 2002.

154

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Y00377 156.00.00.00 3

CAPÍTULO 6 — ORGANOS DE ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y
CONTROL DE LA SOCIEDAD
6.1

Administración, dirección y control

6.1.1 Consejo de Administración, Presidentes y Chief Executive Officers
Conforme a los Estatutos de la Sociedad, el Consejo de Administración es responsable de la gestión de los asuntos
sociales.
El Consejo de Administración se compone de 11 miembros como máximo, que son nombrados y revocados por la
Junta General de Accionistas. El Consejo de Administración puede adoptar un Reglamento Interno. Éste (El‘‘Reglamento Interno’’) se adoptó en su forma actual en la reunión del Consejo celebrada el 7 de julio de 2000.
Las partes en el Participation Agreement se comprometen a que los derechos de voto adscritos a las Acciones
Indirectas de EADS se ejercerán por EADS Participations B.V. de manera que el Consejo de Administración de
EADS se componga de los administradores de EADS Participations B.V., ası́ como de dos consejeros
independientes que no estén ligados a los grupos DaimlerChrysler, SOGEPA o Lagardère, ni al Estado francés. En
virtud del Participation Agreement, el Consejo de Administración inicial se compone de 11 miembros de los cuales :— 4 han sido designados por DaimlerChrysler;— 4 han sido designados por SOGEADE;— 1 ha sido designado por SEPI;— 2 son consejeros independientes, de los cuales uno ha sido designado por DaimlerChrysler y otro por
SOGEADE.
Conforme a los Estatutos, el mandato de los miembros del primer Consejo de Administración expirará al tiempo dela Junta General Ordinaria de la Sociedad que tendrá lugar en el año 2005. Los miembros del Consejo se elegirán en
esa junta y, a partir de entonces, cada cinco juntas ordinarias.
La Junta General de Accionistas puede en todo momento suspender o revocar a cualquier miembro del Consejo deAdministración. No está limitado el número de mandatos sucesivos para los que un consejero puede ser nombrado.
El Consejo de Administración inicial nombra dos Chairmen (Presidentes), uno de los cuales es elegido entre losconsejeros designados por DaimlerChrysler y el otro entre los consejeros designados por SOGEADE.
Los Presidentes garantizan el buen funcionamiento del Consejo de Administración, en particular en sus relaciones
con los Chief Executive Officers, a quienes darán su asesoramiento en lo concerniente a las discusiones estratégicasde alto nivel con los socios externos.
El Consejo de Administración nombra igualmente dos Chief Executive Officers, que serán responsables de la
dirección general de la sociedad, siendo uno de ellos elegido de entre los consejeros designados por
DaimlerChrysler y el otro de entre los consejeros designados por SOGEADE.
La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo de Administración o por los Chief Executive Officers
actuando conjuntamente. Asimismo, la Sociedad ha concedido poderes generales a cada uno de los Chief Executive
Officers, por los que les autoriza a representar individualmente a la Sociedad.
En caso de desacuerdo entre los dos Chief Executive Officers, la cuestión objeto del desacuerdo se someterá a los dos
Presidentes.
Los Chief Executive Officers no realizarán operaciones que sean responsabilidad del Consejo de Administración, sin
que estas operaciones hayan sido aprobadas por este último.
Las responsabilidades principales del Consejo de Administración incluyen entre otras:— Aprobación de toda modificación sobre la naturaleza y el ámbito de actividad del grupo EADS;— Aprobación de la estrategia de conjunto y del plan estratégico del grupo EADS;— Aprobación del business plan y del presupuesto anual del grupo EADS;— Fijación de los principales objetivos de resultado del grupo EADS;— Nombramiento de los miembros del Comité Ejecutivo (véase más abajo);— Aprobación de las modificaciones importantes de la estructura organizativa del grupo EADS;155

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Y00377 157.00.00.00 3— Aprobación de las principales decisiones relativas a las inversiones, proyectos, productos o desinversiones
del grupo EADS, previstos en el business plan y cuyo valor sea superior a 200 millones de euros;— Aprobación de las alianzas estratégicas y relaciones de cooperación del grupo EADS;— Aprobación de cualquier decisión importante que afecte a la actividad de los misiles balı́sticos del grupo
EADS;— Aprobación de cuestiones relacionadas con la polı́tica accionarial y de las medidas o anuncios importantes
de cara al mercado;— Aprobación de otras medidas y actividades de fundamental importancia para el grupo EADS o que
impliquen un nivel de riesgo no habitual para el grupo EADS.
El Consejo de Administración se reunió en seis ocasiones durante 2001. Entre los asuntos debatidos y las
operaciones autorizadas en esas reuniones se incluı́an la Estrategia de EADS, el proceso de integración, asuntos
comerciales de relevancia, proyectos de inversión de carácter principal tales como la creación de la sociedad
integrada Airbus, la constitución de MBDA, la fase de desarrollo y producción del Programa A 400 M y losresultados y previsiones financieras del Grupo.
El 10 de mayo de 2000 la Junta General de Accionistas de EADS nombró Consejeros a Philippe Camus y Rainer
Hertrich y en la reunión del Consejo celebrada el mismo dı́a se les nombró Chief Executive Officers. La Junta
General de Accionistas de EADS celebrada el 19 de junio de 2000 nombró Consejeros a Manfred Bischoff y JeanLuc Lagardère y su nombramiento entró en vigor el 7 de julio de 2000; en la reunión del Consejo del 7 de julio de2000 se les nombró Presidentes.
Cada consejero dispondrá de un voto, entendiendo que en caso de vacantes en el seno del Consejo deAdministración de un puesto de consejero designado por DaimlerChrysler o por SOGEADE, los consejeros
designados por DaimlerChrysler y que estuvieran presentes o representados en la reunión dispondránconjuntamente del mismo número de votos que los consejeros designados por SOGEADE y que estuvieran
presentes o representados en la reunión y viceversa. Salvo en lo que concierne a las Cuestiones Relativas a CASA
(Véase definición en el 3.3.2), las decisiones tomadas por el Consejo de Administración deberán ser aprobadas por
al menos siete consejeros votando en persona o por poder. Toda cuestión relativa a CASA sólo podrá ser aprobada
con el voto favorable de siete consejeros al menos, incluido el consejero designado por SEPI.
En las reuniones del Consejo de Administración el quórum será de al menos un consejero designado por
SOGEADE y un consejero designado por DaimlerChrysler, salvo si una Cuestión Relativa a CASA figurara en elorden del dı́a, en cuyo caso el consejero designado por SEPI deberá estar igualmente presente o representado.
Las reglas especiales de mayorı́a y de quórum aplicables a las Cuestiones Relativas a CASA dejarán de aplicarse apartir del tercer aniversario de la fecha de la Ejecución, o en la fecha en la que SEPI deje de tener Acciones
Indirectas de EADS si esta fecha fuese anterior.
En la hipótesis de que se produzca una situación de bloqueo en el seno del Consejo de Administración de EADS,
distinta a la que da derecho a DaimlerChrysler a ejercer la opción de venta a él concedida por SOGEADE (Véase elapartado 3.3.2), el asunto se remitirá a Jean-Luc Lagardère (o la persona que éste designe) como representante de
SOGEADE y al Chief Executive Officer de DaimlerChrysler. En el caso de que el asunto en cuestión, incluyendoun bloqueo de los que da derecho a DaimlerChrysler a ejercer dicha opción de venta (pero en este caso con elacuerdo de SOGEPA y de DaimlerChrysler), sea un asunto dentro de la competencia de la Junta General deAccionistas de EADS, podrá ser sometida a la Junta General, estando suspendidos en dicha junta los derechos devoto de DaimlerChrysler, SOGEADE y SEPI.
Conforme a las disposiciones del Reglamento Interno, el Consejo de Administración tiene el poder de constituir
comités compuestos por algunos de sus miembros. Además de los Comités de Auditorı́a y de Personal, el Consejo
de Administración tendrá la posibilidad de constituir otros comités en los que podrá delegar ciertas funciones
menores o accesorias, no eximiendo sin embargo esta delegación de su responsabilidad colectiva al conjunto deconsejeros. El quórum para el examen de las cuestiones que figuran en el orden del dı́a de toda reunión de loscomités, será de al menos un consejero designado por SOGEADE y un consejero designado por DaimlerChrysler.
Todas las decisiones de los comités serán tomadas por mayorı́a simple. Si las cuestiones examinadas en una reuniónson Cuestiones Relativas a CASA, será necesaria la presencia y el voto favorable del consejero designado por SEPI.

6.1.2 Comité de Auditorı́a
El Comité de Auditorı́a se encarga de aconsejar al Consejo de Administración sobre el nombramiento de auditores,
la aprobación de los estados financieros anuales y las cuentas semestrales, y controla el carácter adecuado de los156

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controles internos, los principios contables y la redacción de informes financieros del grupo EADS. El Comité de
Auditorı́a está presidido por Manfred Bischoff y Jean-Luc Lagardère e incluye también a Eckhard Cordes y Louis
Gallois. Durante el año 2001 se reunió en dos ocasiones para revisar los resultados proforma de 2000, ası́ como losresultados semestrales de 2001 de la Sociedad.

6.1.3 Comité de Personal
El Comité de Personal se encarga de aconsejar al Consejo de Administración sobre los nombramientos del Comité
Ejecutivo, las polı́ticas de remuneración y los planes de remuneración a largo plazo, y aprobará los contratos detrabajo y otras cuestiones contractuales de interés para los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo. El Comité de Personal está presidido por Manfred Bischoff y Jean-Luc Lagardère e incluye también aPhilippe Camus, Rainer Hertrich, Eckhard Cordes y Louis Gallois. Durante el año 2001, se reunió en dos ocasiones
para revisar los pagos de retribuciones extraordinarias de 2000, ası́ como la polı́tica retributiva y el plan de opciones
sobre acciones para 2001.
Composición del Consejo de AdministraciónNombreEdad

Inicio delmandatoConclusión delmandatoManfred Bischoff..............................

60

2000

2005

Jean-Luc Lagardère ............................

74

2000

2005

Philippe Camus .................................
Rainer Hertrich .................................
Axel Arendt ......................................
Eckhard Cordes .................................

53
52
52
51

2000
2000
2000
2000

2005
2005
2005
2005

Pedro Ferreras....................................
Noël Forgeard....................................
Louis Gallois......................................
Jean-René Fourtou ............................
Michael Rogowski ............................

47
55
58
62
63

2000
2000
2000
2000
2000

2005
2005
2005
2005
2005

Cargo principal

Miembro del Consejo deAdministración de DaimlerChrysler
Socio Colectivo y Gerente deLagardèreChief Executive Officer de EADS
Chief Executive Officer de EADS
Director Financiero de EADSMiembro del Consejo deAdministración de DaimlerChrysler
Representante de SEPI
Presidente y CEO de Airbus
Presidente de SNCF
Vicepresidente de Aventis S.A.
Presidente del Consejo de
Supervisión de J.M. Voith AG

6.1.4 Comité Ejecutivo
Los Chief Executive Officers, con el apoyo de un Comité Ejecutivo (el ‘‘Comité Ejecutivo’’), se encargarán deasegurar la gestión diaria de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por los Chief Executive Officers, también
incluye a los directores de las principales divisiones del grupo EADS. El Comité Ejecutivo se reunió en
14 ocasiones durante 2001.
El Comité Ejecutivo debatirá principalmente las siguientes cuestiones:— La definición y el control de la ejecución de la estrategia para las actividades de EADS;— La gestión, la organización y la estructura jurı́dica del grupo EADS; y— El nivel de cumplimiento de las actividades y de las funciones de soporte del grupo EADS.
La organización interna del Comité Ejecutivo se define en función del reparto de las tareas entre sus miembros bajo
la supervisión de los Chief Executive Officers. No obstante las responsabilidades colectivas definidas anteriormente,cada miembro del Comité Ejecutivo será responsable a tı́tulo personal de la gestión de su división o de su unidad yestará obligado a acatar las decisiones tomadas por los Chief Executive Officers o por el Comité Ejecutivo según los
casos.
Los Chief Executive Officers se esforzarán por obtener un consenso entre los miembros del Comité Ejecutivo sobre
las cuestiones debatidas en las reuniones de éste. En el caso de que no fuera posible llegar a un consenso, los Chief
Executive Officers estarán autorizados a tomar una decisión sobre la cuestión. En el caso de que existiera una
divergencia relativa a una cuestión fundamental o significativa, el miembro del Comité Ejecutivo que hayaexpresado su desacuerdo en esta cuestión podrá solicitar a los Chief Executive Officers que sometan la cuestión alparecer de los Presidentes.
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El mandato de los miembros del mismo será de cinco años.
Composición del Comité Ejecutivo
NombreEdad

Inicio delmandatoConclusión delmandatoPhilippe Camus .................................
Rainer Hertrich .................................
Axel Arendt ......................................
François Auque .................................
Thomas Enders..................................

53
52
52
45
43

2000
2000
2000
2000
2000

2005
2005
2005
2005
2005

Alberto Fernández ............................

53

2000

2005

Noël Forgeard....................................

55

2000

2005

Jean-Louis Gergorin ..........................
Jean-Paul Gut ....................................
Gustav Humbert ...............................
Dietrich Russell ................................

55
50
52
60

2000
2000
2000
2000

2005
2005
2005
2005

Cargo principal

Chief Executive Officer
Chief Executive Officer
Director Financiero
Director de la División de Espacio
Director de la División de Sistemasde Defensa y Civiles
Director de la División de Aviaciónde Transporte Militar
Director de la División AirbusEADS y Presidente y CEO deAirbusDirector de Coordinación Estratégica
Director de EADS International
Director Gerente de Airbus
Director de la División Aeronáutica

Philippe CAMUS fue nombrado Chief Executive Officer de EADS el 10 de mayo de 2000. Antiguo Presidente delConsejo de Administración de Aerospatiale Matra desde diciembre de 1999. Se unió al grupo Lagardère en 1982 en
calidad de Consejero dentro de la Administración Superior y Presidente del Comité Financiero del grupo Matra. En
mayo de 1998 se le nombró Socio Colectivo y Chief Executive Officer conjunto de Lagardère. El Sr. Camus se
graduó en la Ecole Normale Supérieure y tiene una licenciatura en economı́a y finanzas por el Institut d’Etudes
Politiques de Parı́s. También tiene un tı́tulo Agrégation en fı́sica y un tı́tulo Agrégation en ciencias actuariales.
Rainer HERTRICH fue nombrado Chief Executive Officer de EADS el 10 de mayo de 2000. Desde marzo de
2000, el Sr. Hertrich desempeñaba el cargo de Chief Executive Officer de Dasa AG. Con anterioridad a este cargo, el
Sr. Hertrich fue Director de la unidad de negocio de Motores Aéreos de Dasa AG y Chief Executive Officer de
MTU desde enero de 1996, ası́ como Miembro del Comité Ejecutivo de Dasa desde abril de 1996. El Sr. Hertrich
entró en Messerschmitt-Bölkow-Blohm en 1977. Después de desempeñar varios cargos como Director de Control y
Director Financiero en divisiones de MBB, en 1990 pasó a ser el Director de Control de Dasa AG. El Sr. Hertrich
estudió ciencias económicas en la Universidad Técnica de Berlı́n y en la Universidad de Nuremberg y posee una
licenciatura en ciencias económicas.
Axel ARENDT, Director Financiero de EADS. Antiguo Director Financiero de Dasa AG. Entró en Daimler-Benz
en 1979 como Coordinador de Recursos Humanos. Tras ocupar varios cargos directivos, en 1994 fue nombrado
Presidente de Mercedes-Benz Argentina y en 1998 Presidente de Mercedes-Benz en Turquı́a. El Sr. Arendt es
licenciado en ingenierı́a mecánica en la Universidad Técnica de Hannover. Realizó estudios de postgrado en
economı́a en la Universidad Técnica de Munich.
François AUQUE, director de la División Espacial. Antiguo Director General responsable de la división Espacialdel grupo Aerospatiale Matra. Pasó a formar del grupo en 1991 en calidad de Vicepresidente Corporativo
responsable de Finanzas y Economı́a. En junio de 1999 fue nombrado Director Financiero y Director Gerente
responsable de Satélites del Grupo en Aerospatiale Matra y miembro del Consejo de Administración de
Aerospatiale Matra en diciembre de 1999. El Sr. Auque se licenció en la Ecole des Hautes Etudes Commerciales(HEC), el Institut d’Etudes Politiques de Parı́s y se graduó en la Escuela Nacional de Administración (ENA) francesa.
Thomas ENDERS, director de la División de Sistemas de Defensa y Civiles. Antiguo Vicepresidente Senior
encargado de Desarrollo Corporativo y Tecnologı́a en Dasa AG. Se incorporó a Dasa AG en 1991 en calidad de
Miembro del Grupo de Concepto Corporativo y Estudios. Entre 1992 y 1995, fue Subdirector de Marketing y
Vicepresidente responsable de la Estrategia de Marketing en Europa. A partir de entonces, pasó a ocupar la
Secretarı́a General de Dasa AG. El Sr. Enders se graduó en economı́a, historia y polı́tica en la Universidad de Bonny en UCLA (California). Posee también un doctorado.
Alberto FERNÁNDEZ, director de la División de Aviación de Transporte Militar. El Sr. Fernández ha sido
Presidente y Chief Executive Officer de EADS CASA desde julio de 1997. En 1973 se incorporó a CASA, donde haocupado los cargos de Director de Producción, Director de la División Aérea y Director de Programas. Entre 1989
y 1997 fue el Vicepresidente responsable de Administración, Finanzas y Compras de Airbus Industrie y ha
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formado parte del Consejo de Supervisión de Airbus Industrie desde julio de 1997. El Sr. Fernández realizó sus
estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Aeronáuticos española (ETSIA).
Noël FORGEARD, Director de la División Airbus. El Sr. Forgeard es Presidente y Chief Executive Officer deAirbus y fue Chief Executive Officer del GIE Airbus Industrie. En 1987, se incorporó a Matra como Vicepresidente
Senior de las actividades de Defensa y Espacio. En 1992, fue nombrado Director Gerente de Lagardère y Chief
Executive Officer de Matra Hautes Technologies. El Sr. Forgeard se graduó en la Ecole Polytechnique y en la Ecoledes Mines de Parı́s.
Jean-Louis GERGORIN, director de Coordinación Estratégica. Antiguo Director Gerente responsable de la
Coordinación Estratégica de Aerospatiale Matra. Se incorporó a Matra en 1984 como responsable de la División de
Estrategia Industrial e Internacional. En 1998 fue nombrado Director Gerente del Grupo y responsable de lacoordinación estratégica y el sector de Altas Tecnologı́as del Grupo Lagardère. Antes de entrar en Matra, fue
Subdirector y Director del Personal de Planificación de Polı́ticas (CAP) del Ministerio francés de Asuntos
Exteriores y miembro del Conseil d’Etat francés. El Sr. Gergorin se graduó en la Ecole Polytechnique (Parı́s) y en laEscuela Nacional de Administración francesa (ENA).
Jean-Paul GUT, director de EADS International. Presidente Ejecutivo de EADS International. El Sr. Gut fue
responsable de Aerospatiale Matra de Defensa y Transporte Espacial desde junio de 1999. Se incorporó a Matra
Defense en 1983 como responsable de la División de Exportación. En 1998, fue nombrado Director Gerenteencargado de la gestión de los asuntos internacionales y el sector de Alta Tecnologı́a del Grupo Lagardère. En enerode 2000, recibió el nombramiento de Director Gerente para Defensa, Aviación Militar y Transporte Espacial de
Aerospatiale Matra. El Sr. Gut cursó estudios en el Institut d’Etudes Politiques de Parı́s y en licenciado en ciencias
económicas.
Gustav HUMBERT, Director General de la División Airbus. Antiguo miembro del Consejo de Administraciónde Dasa AG, haciéndose cargo de la División de Aviación Comercial desde 1998. El Sr. Humbert se incorporó a
Messerschmidt Bölkow Blohm en 1980. Después de ocupar varios cargos directivos, fue nombrado Presidente y
Chief Executive Officer de Daimler Benz Aerospace Airbus GmbH en 1994. El Sr. Humbert es licenciado en
tecnologı́a mecánica y de producción por la Universidad Técnica de Hannover y posee un doctorado en ingenierı́adel Departamento de Ingenierı́a Mecánica de la Universidad de Hannover.
Dietrich RUSSELL, director de la División de Aeronáutica. Antiguo Director General de Airbus Industrie. Se
incorporó a Dasa AG en 1995, cuando fue nombrado Consejero encargado de la división de Aviación. El Sr. Russell
se graduó en el Departamento de Economı́a e Ingenierı́a Civil y posee un doctorado en ingenierı́a de la Universidad
Técnica RWTH de Aachen.
6.2

Retribución de los consejeros y de los principales directivos

6.2.1 Remuneración de los consejeros y principales directivos
Remuneración de los Consejeros
Los Consejeros no ejecutivos tienen derecho a recibir una retribución total anual estimada de 900.000 euros. Esta
retribución estimada incluye una parte fija más unas dietas por su participación en reuniones del consejo(4 reuniones al año), y una prima calculada en base a los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo
EADS.
Los Consejeros Ejecutivos, que también son miembros del Comité Ejecutivo, no reciben ninguna compensacióndirecta como miembros del Consejo de Administración, sino únicamente su retribución como miembros delComité Ejecutivo.
Remuneración de los miembros del Comité Ejecutivo
Los miembros del Comité Ejecutivo tienen derecho a recibir una retribución total anual estimada de
9.183.000 euros. Esta retribución estimada incluye una parte fija, más una prima calculada en base a los logros
individuales y los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo EADS.
A 31 de marzo de 2002, los miembros del Consejo de Administración (incluyendo aquéllos que también son
miembros del Comité Ejecutivo) eran titulares de un total de 43.008 acciones de EADS y los miembros del Comité
Ejecutivo (excluyendo aquéllos que también son miembros del Consejo de Administración) eran titulares de un
total de 16.275 acciones de EADS.
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La retribución total pagada por EADS y todas las empresas de su grupo a los dos Chief Executive Officers de laSociedad, el Sr. Philippe Camus y el Sr. Rainer Hertrich, durante el año 2001 ascendió a 1.331.999 euros y
1.293.332 euros respectivamente.
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o miembros del Consejo Ejecutivo.

6.2.2 Opciones concedidas a los dos Chief Executive Officers
Véase el apartado 6.3.3.

6.2.3 Operaciones con Partes Relacionadas
Teniendo en cuenta que EADS es una sociedad constituida de conformidad con el Derecho holandés, los Artı́culos
L. 225-38 a L. 225-43 y L-225-86 a L. 225-91 del código de comercio francés relativos a transacciones con partes
relacionadas no son de aplicación a la misma.
El Artı́culo 2:146 del código civil holandés estipula lo siguiente: ‘‘Salvo que en los estatutos se estipule lo contrario,
una sociedad (naamloze vennoostchap) estará representada por su consejo supervisor en todos los asuntos en los que tenga
un conflicto de intereses con uno o varios de los miembros de su consejo de administración. La junta general deaccionistas deberá estar facultada en todo momento para designar a una o varias personas a tal efecto.’’ En el caso de
EADS, los Estatutos estipulan efectivamente lo contrario, al facultar al Consejo de Administración para representar
a la Sociedad en aquellos asuntos en los que exista conflicto de intereses con uno o varios miembros del Consejo deAdministración.
Durante el año 2001, la Sociedad no celebró ningún contrato con ninguno de sus consejeros o ejecutivos
principales, ni con ningún accionista en posesión de más del 5% de los derechos de voto de la Sociedad, fuera delcurso ordinario de los negocios y en condiciones distintas a las condiciones normales de mercado. Véase elapartado 3.3.2 para una detallada descripción de las relaciones existentes entre la Sociedad y sus principales
accionistas.

6.2.4 Préstamos y garantı́as a los consejeros
No aplicable.
6.3

Planes de incentivos y de participación en los resultados

6.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para los empleados
La polı́tica de retribución de EADS está estrechamente relacionada con la consecución de los objetivos individuales
y de la Sociedad, tanto para cada división como para el grupo en general. Se ha creado un plan de opciones sobre
acciones para la alta dirección del grupo (véase el apartado 6.3.3) y, en el momento de la oferta pública de acciones yla salida a bolsa de EADS, se ofreció a los empleados la compra de acciones en condiciones favorables (véase elapartado 6.3.2).
EADS France tiene planes de participación en los resultados (accords de participation ), de conformidad con lalegislación francesa, y planes de incentivos especı́ficos (accords d’intéressement), que proporcionan incentivos paralos empleados según la consecución de objetivos de productividad, técnicos o administrativos.
La polı́tica de retribución de EADS Deutschland GmbH es, en gran medida, flexible y está estrechamente ligada alos resultados de explotación de la sociedad, el incremento del valor de la misma y la consecución de objetivos
individuales.
EADS CASA, sin mantener una polı́tica de participación en los resultados, permite a los técnicos y a la direcciónrecibir sueldos vinculados a los beneficios, dependiendo de la consecución de los objetivos generales de la sociedad
y del rendimiento individual.

6.3.2 Oferta de acciones a los empleados
Como parte de su oferta pública de acciones, EADS ha ofrecido a los empleados que cumplen ciertos requisitos
aproximadamente el 1,5% del total de su capital después de la oferta global. Esta oferta a empleados de hasta
12.222.385 acciones incluı́a una opción que permitı́a a los empleados que cumplen esos requisitos incrementar larentabilidad de sus inversión en las acciones que comprasen. Si optaban por esta opción, la inversión incluı́a lacantidad pagada más una cantidad resultante de un swap de la sociedad de gestión de inversiones para esa opción,que equivalı́a a 9 veces la cantidad pagada. Las acciones se ofrecieron a los empleados idóneos al precio de
15,30 euros, el precio de la oferta minorista, menos un descuento del 15%.
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La oferta a empleados (note d’opération préliminaire aprobada por la COB el 8 de octubre de 2001 con el número 011200 y note d’opération définitive aprobada por la COB el 13 de octubre de 2001 con el número 01-1209) estaba
restringida a los empleados que:)Tenı́an una antigüedad mı́nima de tres meses;)

Tenı́an contratos de trabajo en Francia, Alemania o España; y)Eran empleados de empresas constituidas de conformidad con la legislación francesa, alemana o española
en las que EADS controle (i) la mayorı́a del capital social o (ii) un mı́nimo del 10% del capital social, con lacondición de que EADS estipulase que esas sociedades en las que posee una participación minoritaria eranidóneas a los efectos de este plan.

Dependiendo de si el trabajador compró acciones a través de un plan en Francia, Alemania o España y de si lo hizo
directamente o a través de un fondo de inversión, el empleado no podrá vender las acciones durante uno de lossiguientes perı́odos de bloqueo: 18 meses, 3 años, 5 años o 6 años.
En la oferta a los trabajadores se suscribió un total de 11.769.259 acciones. Las acciones se entregaron el 21 deseptiembre de 2000.
En octubre de 2001, EADS ofreció a aquellos empleados que cumplı́an ciertos requisitos un máximo del 0,25% desu capital social emitido total antes de la oferta. Esta oferta de acciones a empleados comprendió 2.017.894 acciones
con un valor nominal de 1 euro por acción.
La oferta de empleados estaba restringida a empleados que:)Tuviesen una antigüedad mı́nima de tres meses;)

Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una sociedad en la que EADS controle un mı́nimo del 10% del capitalsocial y sobre cuya gestión posea una influencia determinante y cuya sede social se encuentre en Sudáfrica,
Alemania, Brasil, Canadá, España, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Italia, Marruecos, México y
Singapur.

La oferta de acciones a empleados estaba dividida en dos tramos:— Las acciones suscritas por empleados que reunı́an los requisitos necesarios en el marco del plan de ahorropara empleados de grupo de EADS, se ofrecieron al precio de 10,70 euros por acción;— Las acciones suscritas por empleados que reunı́an los requisitos necesarios directamente, se ofrecieron al
precio de 10,70 euros por acción.
En general, los empleados no podrán vender las acciones ofrecidas en esta oferta de acciones a empleados durante
un año y en algunos paı́ses durante más tiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribió un total de 2.017.894 acciones. Las acciones se entregaron el dı́a
5 de diciembre de 2001.

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6.3.3 Opciones concedidas a los trabajadores
En sus reuniones del 26 de mayo de 2000, el 20 de octubre de 2000 y el 12 de julio de 2001, el Consejo deAdministración de la Sociedad, haciendo uso de la autorización que le concedieron la Juntas Generales deAccionistas del 24 de mayo de 2000 y del 10 de mayo de 2001, aprobó la concesión de opciones sobre acciones porla suscripción de acciones de la Sociedad. A continuación se resumen en una tabla las principales caracterı́sticas deesas opciones sobre acciones:
Primer tramo

Segundo tramo

Fecha de la Junta General ................ 24 de mayo de 2000
Fecha de la reunión del Consejo ..... 26 de mayo de 2000
Número de acciones que pueden
suscribirse ...................................... 5.135.400
De las cuales: acciones que pueden
suscribir los directivos.................. 720.000
Número total de empleados que
cumplen los requisitos ................. Aproximadamente 850
Fecha a partir de la cual se pueden
ejercer las opciones ....................... El 50% de las opciones se pueden
ejercitar pasado un perı́odo de dos
años y cuatro semanas a partir de lafecha de concesión de las mismas;
el 50% de las opciones se pueden
ejercitar a partir del tercer
aniversario de la fecha de concesiónde las mismas; asimismo, las
opciones no podrán ejercitarse
durante un perı́odo de tres semanas
antes de cada Junta General
Ordinaria de Accionistas o de lafecha en la que se vayan a anunciar
los resultados anuales o semestrales
o las cifras trimestrales.
Fecha de caducidad ........................... 10 años después de la fecha deconcesión de las opciones.
Precio de ejercicio ............................. 20,90 euros
Número de opciones ejercidas ......... 0162

24 de mayo de 2000
20 de octubre de 2000
240.000
60.00034
El 50% de las opciones se pueden
ejercitar pasado un perı́odo de dos
años y cuatro semanas a partir de lafecha de concesión de las mismas;
el 50% de las opciones se pueden
ejercitar a partir del tercer
aniversario de la fecha de concesiónde las mismas; asimismo, las
opciones no podrán ejercitarse
durante un perı́odo de tres semanas
antes de cada Junta General
Ordinaria de Accionistas o de lafecha en la que se vayan a anunciar
los resultados anuales o semestrales
o las cifras trimestrales.
10 años después de la fecha deconcesión de las opciones.
20,90 euros
0

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Tercer tramo

Fecha de la junta general ................. 10 de mayo de 2001
Fecha de la reunión del Consejo ..... 12 de julio de 2001
Número de acciones que pueden
suscribirse ...................................... 7.926.425
De las cuales: Acciones que
pueden suscribir:— D. Philippe Camus ................. 135.000— D. Rainer Hertrich ................. 135.000— Los 10 empleados a los quese ha concedido el mayor
número de opciones durante
el año 2001.............................. 738.000Número total de empleados que
cumplen los requisitos ................. 1.650, aproximadamente
Fecha a partir de la cual se pueden
ejercer las opciones ....................... El 50% de las opciones se pueden
ejercitar pasado un perı́odo de dos
años y cuatro semanas a partir de lafecha de concesión de las mismas;
el 50% de las opciones se pueden
ejercitar a partir del tercer
aniversario de la fecha de concesiónde las mismas; asimismo, las
opciones no podrán ejercitarse
durante un perı́odo de tres semanas
antes de cada Junta General
Ordinaria de Accionistas o la fecha
en la que se vayan a anunciar los
resultados anuales o semestrales olas cifras trimestrales.
Fecha de caducidad ........................... 10 años después de la fecha deconcesión de las opciones
Precio de ejercicio ............................. 24,66 euros
Número de opciones ejercidas ......... 0163

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CAPÍTULO 7 — EVOLUCION RECIENTE Y PERSPECTIVAS
La Dirección estima que en 2002 los pedidos recibidos volverán a ser significativamente superiores al volumen denegocios, incluyendo los pedidos relacionados con el proyecto A400M, cuyo cierre definitivo está previsto para esteaño. Se prevé que la cartera de pedidos superará los 190.000 millones de euros en 2002, y que la cifra
correspondiente al negocio de defensa se doblará, ascendiendo a unos 40.000 millones de euros.
El crecimiento continuo de los negocios de defensa de EADS sigue siendo una de las principales prioridades de la
Dirección, que prevé un volumen de negocios de 9.000 millones de euros en 2004. Buena parte de ese crecimiento
previsto se refleja ya en la cartera de pedidos de EADS a través de nuevos programas de defensa como elEurofighter, y los helicópteros NH90 y Tiger, ası́ como de la nueva generación de sistemas de misiles. La Direcciónespera que el contrato del A400M, que se firmó en diciembre de 2001 y cuyo valor asciende a 18.000 millones deeuros, se ejecute en 2002. Por otra parte, distintos programas están entrando en la fase de entrega, acelerando elcrecimiento del EBIT correspondiente a los negocios de defensa de EADS.
A pesar del complicado entorno empresarial, EADS considera que el volumen de negocios seguirá relativamenteestable en 2002 con respecto al registrado en 2001. Se prevé un descenso de un dos por ciento, aproximadamente,
con un tipo de cambio del dólar estable. Este descenso, relacionado fundamentalmente con una reducción de lasentregas previstas para Airbus como consecuencia de la actual contracción económica, deberı́a ser parcialmente
contrarrestado por una mayor aportación de los demás negocios del grupo.
La Dirección considera que el margen del EBIT antes de gastos de I+D registrado en 2001, aproximadamente del12%, se mantendrá en 2002. Sin olvidar la actual incertidumbre del mercado, y a pesar de la reducción que se prevé
en el ritmo de entrega de Airbus, se estima que una parte de este objetivo se alcanzará gracias a los efectos de losplanes de recorte de costes adicionales que se llevaron a cabo, sobre todo en Airbus, como consecuencia de losacontecimientos del 11 de septiembre de 2001, ası́ como a los resultados de los continuos esfuerzos dereestructuración llevados a cabo en las divisiones de Espacio y Sistemas de Defensa y Civiles y en las sedes. Las
medidas de reducción de costes puestas en práctica a finales de 2001, fundamentalmente en Airbus, incluyen ladisminución de los gastos de I+D correspondientes a programas no crı́ticos, ası́ como el ahorro periódico de gastos
de ventas y administrativos y el derivado de los planes de flexibilidad de plantillas.
El objetivo de margen de EBIT antes de gastos de I+D marcado para 2002, también tiene en cuenta los
300 millones de euros de creación de valor que se prevé que generarán las sinergias de la agrupación de EADS,
frente a los 100 millones de euros de 2001.
EADS prevé un incremento de los costes de I+D de aproximadamente 400 millones de euros en 2002,
fundamentalmente relacionados con el programa A380. Teniendo en cuenta este incremento de los gastos en I+D,
EADS prevé un EBIT (antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos extraordinarios) deaproximadamente 1.200 millones de euros, frente a los 1.700 millones de euros obtenidos en 2001.
En conjunto, el objetivo de EBIT (antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos/ingresos
extraordinarios) fijado por la Dirección, neto de los costes de desarrollo del A380, sigue siendo un 10% delvolumen de negocios consolidado hasta 2004.
Esta previsión incorpora el objetivo adicional periódico de un EBIT de 600 millones de euros hasta 2004 originadocomo consecuencia de la agrupación de EADS y la Concentración de Airbus. Las sinergias iniciales, que en 2001
ascendieron a más de 100 millones de euros, superando ampliamente el objetivo de 60 millones de euros fijado paraese ejercicio, subrayan la confianza de la Dirección en el éxito de la integración. Aunque la división Airbus y las
funciones de compras proporcionaron la mayor parte de los beneficios derivados de la creación de valor en 2001, seespera que en el futuro la creación de valor proceda también de otras divisiones y funciones.
Se prevé que el Flujo de Caja Libre, con anterioridad a los efectos sobre la tesorerı́a de la financiación a clientes,
seguirá siendo positivo en 2002. La Dirección ha puesto en práctica un estricto control de la exposición a riesgos
derivados de la financiación a clientes, permitiendo a Airbus apoyar a sus clientes con prudencia y siguiendo
criterios individuales, sin poner en peligro la solidez financiera de EADS.

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