AIRBUS GROUP – DOCUMENTO DE REGISTRO – ESTADOS FINANCIEROS

www.airbus-group.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Auriga Building
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - Francia

2013

9

DOCUMENTO
DE REGISTRO
2013
ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS 2013

www.reports.airbus-group.com

El Informe Anual 2013 de Airbus Group consta de:

www.airbus-group.com
www.airbus-group.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2013

AIRBUS GROUP en el año 2013
“WE MAKE IT FLY”*

Documento de Registro 2013
Estados Financieros 2013

* Lo hacemos volarSe ruega consultar asimismo el Informe
de Responsabilidad Corporativa ySostenibilidad 2013 de Airbus Group

Fotografías © Airbus Group – © Airbus S.A.S. 2014 – Photo by Master Films/A. Doumenjou – X.
Todos los derechos reservados.

DOCUMENTO
DE REGISTRO
2013

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” y conjuntamente con sus ﬁliales, el “Grupo”) es una
sociedad registrada en los Países Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España. En el presente Documento de Registro (el “Documento
de Registro”) se describe la normativa aplicable en relación con la información pública y la protección de los inversores, así como loscompromisos asumidos por la Sociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles.
Tal como se indica con mayor detalle en su comunicado de prensa del 2 de enero de 2014, el Grupo fue rebautizado como Airbus Groupen dicha fecha. El cambio de denominación legal de la Sociedad a Airbus Group N.V. está supeditado a la aprobación de la Junta General
Anual de Accionistas que se celebrará a ﬁnales de mayo de 2014. Las ﬁliales de la Sociedad podrán cambiar sus nombres legales en línea
con el cambio de marca del Grupo.
Además de información histórica, el Documento de Registro incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas declaraciones afuturo se identiﬁcan generalmente por el uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como “prevé”, “cree”, “estima”, “espera”,“tiene la intención de”, “planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”, u otras variantes de dichos términos, así como por el
debate sobre la estrategia. Estas declaraciones se reﬁeren a las perspectivas de futuro, estrategias de negocio y avances futuros de laSociedad y se basan en análisis o previsiones de resultados futuros y estimaciones de importes que aún están por determinar. Estas
declaraciones a futuro representan el punto de vista de la Sociedad solamente en la fecha en la que se realizan y ésta renuncia a cualquierobligación de actualización de las mismas, salvo que así sea exigido por ley. Las declaraciones a futuro contenidas en el Documento deRegistro implican riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que podrían dar lugar a resultados, rendimientos ylogros futuros reales de la Sociedad signiﬁcativamente diferentes a los proyectados o sugeridos en el presente documento. Estos factoresincluyen cambios en las condiciones económicas y empresariales generales, así como en los factores descritos en el apartado “Factoresde riesgo” que ﬁgura a continuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 de la Normativa de la CE 809/2004,
registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la “AFM”), el 4 de abril de 2014 ensu calidad de autoridad competente al amparo de la Wet op het ﬁnancieel toezicht (en su versión vigente) de conformidad
con la Directiva 2003/71/CE. El presente Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción ﬁnancieracomo documento integrante de un folleto informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado
de una nota de valores y un resumen del mismo aprobados por la AFM.

2 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

Índice

DOCUMENTO DE REGISTRO
2013

Factores de riesgo
1

Información relativa alas actividades del Grupo

2

Examen y análisis por partede la Dirección de la situación
ﬁnanciera y los resultados
de las actividades

3

Descripción general relativa ala Sociedad y su capital social

4

Gobierno Corporativo

5

Entidad responsable
del Documento de Registro

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia prevalecerá la versión en inglés.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 3

1

AIRBUS
GROUP

3

4

5

Q

Índice

DOCUMENTO DE REGISTRO
2013

Factores de riesgo

7

1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

18

4.

2

Riesgos industriales
y vinculados al medio ambiente20

y análisis por parte de
2 Examenla Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades

65

2.1

Análisis ﬁnanciero y de explotación

66

2.1.1

Visión general

67

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales

68

2.1.3 Valoración de los resultados

74

2.1.4 Resultados de las actividades

79

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

84

2.1.6 Liquidez y recursos de capital

85

1

Información
relativa a las actividades del Grupo23

2.1.7 Actividades de cobertura

94

1.1

Presentación del Grupo

24

2.2

Estados ﬁnancieros

96

1.1.1

Visión general

24

2.3

Honorarios de los auditores externos

96

1.1.2 Airbus

29

2.4

Información relativa a los auditores externos 97

1.1.3 Eurocopter (actualmente Airbus Helicopters)

39

1.1.4

42

3

Descripción generalrelativa a la Sociedad
y su capital social

99

3.1

Descripción general de la Sociedad

100

3.1.1

Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social

100

Astrium

1.1.5 Cassidian

48

1.1.6

Otras actividades

51

1.1.7

Inversiones

52

1.1.8 Seguros

54

1.1.9 Litigios y arbitraje

55

1.1.10 Investigación y tecnología,
propiedad intelectual e industrial

56

1.1.11 Protección del medio ambiente

58

1.1.12 Empleados

62

1.1.13 Incorporación por referencia

63

1.2

63

Acontecimientos recientes

4 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

3.1.2 Forma jurídica

100

3.1.3 Legislación aplicable e información por publicar

100

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

102

3.1.5 Objeto social

102

3.1.6 Registro mercantil

103

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

103

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

103

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

103

3.1.10 Juntas generales de accionistas

104

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

105

3.1.12 Venta obligatoria

107

3.1.13 Ofertas públicas forzosas

108

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceCONTENIDO

3.2

Información de carácter generalrelativa al capital social

110

3.2.1 Capital social emitido

110

3.2.2 Capital social autorizado

110

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

110

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social

111

3.2.5 Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

112

3.3

114

Capital y derechos de voto3.3.1 Estructura del accionariado

114

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

115

3.3.3 Forma de las acciones

118

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución

119

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

121

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

121

3.3.7 Adquisición de acciones propias

123

3.4

127

Dividendos

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

4 Gobierno
Corporativo

131

4.1

Gestión y control

132

4.1.1

Disposiciones sobre gobierno corporativo

132

4.1.2 Disposiciones sobre gobierno corporativo
tras la Junta General Extraordinaria celebradael 27 de marzo de 2013135

4.1.3 Código de Gobierno Corporativo holandés– “Aplicación o Explicación”

147

4.1.4 Sistema de Gestión del Riesgo Empresarial

148

4.1.5 Organización de Ética y Compliance

153

4.2

Intereses de los consejeros y principales
directivos

155

4.2.1 Política de retribución155

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero
Delegado (CEO)164

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

164

4.3

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

164

4.3.1 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

164

3.4.2 Política de distribución de dividendos de la Sociedad 127

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

165

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

127

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo

166

3.4.4 Régimen ﬁscal

128

3.5

129

responsable
5 Entidad
del Documento de Registro

173

Información anual relativa a los valores

127

5.1

Entidad responsable
del Documento de Registro

174

5.2

Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

174

5.3

Política de información

175

5.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

175

Cambios signiﬁcativos

175

5.5

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 5

FACTORESDE RIESGO

6 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

18

4.

Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

20

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 7

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

La Sociedad está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que
pueden afectar a su rendimiento ﬁnanciero. La actividad, los resultados
de las actividades o la situación ﬁnanciera de la Sociedad podrían verse
perjudicados de manera signiﬁcativa por los riesgos que se describena continuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta
la Sociedad. Existen otros riesgos e incertidumbres que actualmente
la Sociedad desconoce o considera irrelevantes, pero que podrían afectar
negativamente a sus actividades empresariales y operaciones.

1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

Preocupaciones sobre la deuda soberana y la economía mundial
En su calidad de empresa internacional, las actividades y losresultados de la Sociedad dependen en gran medida de la situación
económica y del mercado en Europa, EE. UU., Asia y el resto delmundo. Es posible que se produzcan alteraciones signiﬁcativasdel mercado y contracciones económicas de forma rápida debido,
entre otras cosas, a las crisis que afectan a los mercados decrédito o de liquidez, las recesiones regionales o mundiales,las bruscas ﬂuctuaciones de los precios de las materias primas(incluido el petróleo), los tipos de cambio o los tipos de interés,la inﬂación o la deﬂación, rebajas en la caliﬁcación crediticia de la
deuda soberana y de la deuda bancaria, las reestructuraciones
o los impagos, o los acontecimientos geopolíticos adversos(incluidos los acaecidos en Medio Oriente, África del Norte yotras regiones). Dichas alteraciones o contracciones podrían
afectar a las actividades de la Sociedad durante periodos breveso prolongados e incidir de forma negativa en sus futuros resultados
operativos y su situación ﬁnanciera.
En los últimos años, los mercados ﬁ nancieros europeos hanexperimentado perturbaciones signiﬁcativas como consecuencia
de la preocupación acerca de la capacidad de algunos países dela zona euro para reducir su déﬁcit presupuestario y reﬁnanciar orepagar sus obligaciones de deuda soberana a su vencimiento.
Hasta ahora, el Banco Central Europeo y los responsables
políticos de la zona euro han logrado estabilizar la zona y losbancos europeos, disminuir la volatilidad del euro frente a otras
monedas importantes, gracias a las mejoras en la gobernanzadel sistema bancario de la zona euro. No obstante, la calidad delos activos de los bancos europeos sigue siendo un riesgo parael sistema ﬁnanciero y la crisis de la deuda soberana de la UE es
aún un lastre para las perspectivas económicas a corto plazo, apesar de los signos de lenta recuperación.
La mejora del mercado laboral, la recuperación del mercado
inmobiliario y el compromiso del presupuesto respaldan larecuperación de la economía de EE. UU. La reducción de las

8 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

compras mensuales de bonos por parte de la Reserva Federal,que dio comienzo en diciembre de 2013 y que es probableque continúe a lo largo de 2014 en caso de que el empleo siga
mejorando, es el punto de partida para una normalización dela política monetaria. El impacto inmediato de la disminución
gradual del estímulo monetario está parcialmente mitigado por
una orientación futura sin cambios de los tipos de interés oﬁciales
a corto plazo. La preocupación a medio plazo por el creciente
déﬁcit presupuestario y la sostenibilidad de la deuda soberana
tendrán que abordarse probablemente en los próximos años a
través de una combinación de aumentos de impuestos, recortes
en el presupuesto acordado o en gastos de defensa y programas
de ayuda social, junto con un aumento del límite máximo deendeudamiento para ﬁnanciar nuevos préstamos. Esto podría
afectar negativamente al crecimiento económico en los EE. UU. y
en todo el mundo, a la calidad crediticia de los bonos del Tesorode EE. UU. y al tipo de cambio del dólar estadounidense frentea otras monedas (en particular, el euro o la libra esterlina), que asu vez puede afectar negativamente a las ventas de la Sociedad
en el sector de defensa, al valor de mercado de las inversiones
de la Sociedad o a los tipos de cambio en los que la Sociedad es
capaz de cubrir su exposición en moneda extranjera.
La reducción gradual de la expansión monetaria por parte de la
Reserva Federal y el aumento previsto de los rendimientos delos bonos del Tesoro estadounidense afectan a los mercados
ﬁnancieros de los países emergentes, en particular a aquellos
con altos déficits por cuenta corriente. Es probable que se
produzca un efecto dominó en otros mercados emergentes. La
continua reasignación de las inversiones a los EE. UU. podría
debilitar aún más las divisas de los mercados emergentes,
principalmente frente al dólar estadounidense, y deteriorar lascondiciones de reﬁnanciación para los emisores de los países
emergentes, incluyendo a nuestros clientes de dichos países.
Las intervenciones en los mercados por los bancos centrales

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

de los mercados emergentes para evitar el debilitamiento de sus
monedas locales, como el aumento de sus tipos de reﬁnanciacióno la compra de sus monedas locales con cargo a reservas en
moneda extranjera, son reducidas. El endurecimiento de lascondiciones de reﬁnanciación junto a la creciente debilidad delas monedas de los mercados emergentes podría afectar al
crecimiento económico en los mercados emergentes que, a suvez, podría asimismo reducir las expectativas de crecimiento
mundial.
En caso de deterioro de la situación económica, o de acentuaciónde las perturbaciones del mercado, podría producirse un nuevo ogradual endurecimiento de los mercados de crédito, así como un
bajo nivel de liquidez y una volatilidad extrema en los mercadosde crédito, divisas y renta variable. Esto podría tener una serie deefectos sobre la actividad de la Sociedad incluyendo, entre otros:¬ solicitudes por parte de los clientes para retrasar o cancelarpedidos de aviones debido, en particular, a la falta de la adecuada
disponibilidad de crédito en el mercado para ﬁnanciar la compra
de aviones o, de modo más general, debido a la disminución oniveles bajos de la demanda de transporte aéreo de pasajeros
y carga;¬ un incremento del importe correspondiente a la ﬁnanciación delas ventas que la Sociedad debería otorgar a sus clientes para
apoyar la compra de aviones, aumentando así su exposición alriesgo de impago por parte de sus clientes a pesar de cualquierderecho de garantía que la Sociedad pueda tener sobre el avión
subyacente;¬ nuevas reducciones en el gasto público en defensa, seguridad
nacional y espacio, que van más allá de las medidas deconsolidación presupuestaria actualmente propuestas por losgobiernos de todo el mundo;¬ inestabilidad ﬁ nanciera, imposibilidad de obtener crédito oinsolvencia de proveedores y subcontratistas clave, lo que
podría afectar a su capacidad para cumplir sus obligaciones
hacia los clientes de manera satisfactoria y en tiempo oportuno;¬ un continuo desapalancamiento, así como fusiones, rebajas decaliﬁcación y quiebras de bancos y otras entidades ﬁnancieras,que se traducen en un universo de contrapartes más reducido
y una menor disponibilidad de crédito que, a su vez, puede
reducir la posibilidad de obtener las garantías bancarias
necesarias para las actividades de la Sociedad o limitar su
capacidad para aplicar las oportunas coberturas de tipos decambio; y¬ el impago de las contrapartes de derivados o de inversiones yde otras entidades ﬁnancieras, que puede incidir negativamenteen las operaciones de tesorería de la Sociedad, incluido elefectivo.
Los resultados ﬁ nancieros de la Sociedad también podríanverse afectados negativamente en función de las plusvalíaso minusvalías materializadas sobre la venta o permuta deinstrumentos financieros, los gastos por pérdida de valor
resultantes de las revaluaciones de los valores de deuda y derenta variable y otras inversiones, los tipos de interés, los saldosde caja y los cambios en el valor razonable de los instrumentos
financieros derivados. El aumento de la volatilidad en losmercados ﬁ nancieros y la incertidumbre económica mundial
podrían incrementar el riesgo de que los importes reales quese obtengan en el futuro por los instrumentos ﬁnancieros de laSociedad diﬁeran signiﬁcativamente de los valores razonables
que tienen actualmente asignados.

Riesgos vinculados al tipo de cambio
Una parte significativa de los ingresos de la Sociedad está
denominada en dólares estadounidenses, mientras que una parte
importante de los gastos en los que incurre está denominada
en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Por ello, en la
medida en que la Sociedad no utilice instrumentos ﬁnancieros que lepermitan cubrir su exposición al riesgo derivado del tipo de cambio
de divisas, sus beneﬁcios se verán afectados por las ﬂuctuaciones
en el mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense frentea las citadas divisas. Por lo tanto, la Sociedad ha adoptado una
cartera de contratos de cobertura de tipos de cambio a largo
plazo con el ﬁn de asegurar los tipos de cambio a los que seconvierten en euros o libras esterlinas una parte de sus futuros
ingresos en dólares estadounidenses (procedentes principalmentede Airbus), con el ﬁn de gestionar y minimizar su exposición alriesgo de tipo de cambio.
Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado del tipo decambio de la Sociedad se materializará y, en su caso, cuándo
llegará a materializarse, en particular teniendo en cuenta laposibilidad de que se produzcan variaciones no predecibles en elvolumen de ventas a causa de cancelaciones, aplazamientos (depedidos) o retrasos en las entregas. Asimismo, la Sociedad puede
encontrar diﬁcultades a la hora de aplicar totalmente su estrategia
de cobertura en el caso de que sus contrapartes en los contratos
de cobertura no estén dispuestas a ampliar los límites del riesgo
de derivados con la Sociedad, y está expuesta al riesgo de que
cualquiera de dichas contrapartes en los contratos de cobertura
incumpla tales acuerdos. Los tipos de cambio a los que la Sociedad
puede cubrir su exposición al riesgo de tipo de cambio también
pueden empeorar, tal y como ha venido sucediendo durante losúltimos años debido a la constante apreciación del euro frente
al dólar estadounidense. En consecuencia, es posible que laestrategia de cobertura de tipos de cambio de la Sociedad noproteja a la misma ante variaciones signiﬁcativas de los tipos decambio del dólar estadounidense respecto al euro y a la libra
esterlina, sobre todo a largo plazo, lo cual podría tener un efecto
negativo sobre los resultados de sus actividades o su situación
ﬁnanciera. Además, el porcentaje de los ingresos de la Sociedad
denominados en dólares estadounidenses que no esté cubierto deconformidad con su estrategia de cobertura estará expuesto a las
ﬂuctuaciones de los tipos de cambio, que pueden ser importantes.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 9

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

Las ﬂuctuaciones en los tipos de cambio de las divisas distintas
al dólar estadounidense en las cuales estén expresados losprincipales costes de fabricación en los que incurre la Sociedad(principalmente el euro) pueden mermar la competitividadde ésta en relación con aquellos competidores cuyos costes
estén expresados en otras divisas. Esta situación se produce,
particularmente, como consecuencia de las ﬂuctuaciones relativas
al dólar estadounidense, ya que el precio de muchos de los
productos de la Sociedad y de los de sus competidores (porejemplo, en el mercado de exportación de defensa) se ﬁja en
dólares estadounidenses. La competitividad de la Sociedad puedeverse mermada en la medida en que cualquiera de las principales
divisas de la Sociedad se aprecie frente a las principales divisas
de sus competidores.
El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros parala elaboración de los estados ﬁnancieros de la Sociedad. Por lotanto, las variaciones en el valor de estas divisas frente al euro
afectarán al valor en euros de los ingresos, costes, beneﬁcios
antes de intereses e impuestos, deterioro del fondo de comercio
y extraordinarios (“EBIT*”), otros resultados ﬁnancieros, activos
y pasivos comunicados de la Sociedad.
Para un mayor detalle sobre la estrategia de cobertura de divisasde la Sociedad véase el apartado “Examen y análisis por partede la Dirección de la situación ﬁ nanciera y de los resultados
de las actividades — 2.1.7 Actividades de cobertura”. Véase
el apartado “Examen y análisis por parte de la Dirección de lasituación ﬁ nanciera y de los resultados de las actividades —2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones de cobertura en moneda
extranjera en los estados ﬁnancieros”, en el que se resume el
tratamiento contable dado por la Sociedad a las operaciones decobertura de tipos de cambio.

Acuerdos de ﬁnanciación de ventas
Con el ﬁ n de apoyar las ventas, la Sociedad puede participar
en la ﬁnanciación de determinados clientes. En consecuencia, laSociedad cuenta con una importante cartera de arrendamientos
ﬁ nancieros y otros acuerdos de ﬁ nanciación con compañías
aéreas y otros clientes. Los riesgos derivados de las actividades
de ﬁnanciación de ventas de la Sociedad pueden clasiﬁcarse en
dos categorías: (i) riesgo crediticio, que se reﬁere a la capacidad
del deudor para cumplir las obligaciones contraídas en virtud de un
acuerdo de ﬁnanciación; y (ii) riesgo de valor del avión, vinculado
principalmente a descensos inesperados en el valor futuro de losaviones. Las medidas adoptadas por la Sociedad para mitigar
dichos riesgos incluyen la optimización de estructuras ﬁnancieras
y jurídicas, la diversiﬁcación entre series de aviones y clientes, elanálisis crediticio de las contrapartes de ﬁnanciación, la dotaciónde provisiones relativas a la exposición al riesgo del valor de losactivos y de los créditos y traspasos a terceros de la exposiciónde riesgos. No puede garantizarse que dichas medidas protejan
a la Sociedad frente a impagos por parte de clientes ni frente a
descensos signiﬁcativos del valor de los aviones ﬁnanciados enel mercado de segunda mano.
Los acuerdos para la ﬁnanciación de las ventas de la Sociedad
exponen a la Sociedad al riesgo derivado de la pérdida del valordel avión dado que, generalmente, mantiene garantías sobre losaviones con el ﬁn de garantizar el cumplimiento por parte de losclientes de sus obligaciones ﬁnancieras frente a la Sociedad, y dado
que puede garantizar parte del valor de mercado de ciertos aviones
durante un periodo limitado posterior a su entrega a los clientes.
En condiciones de mercado adversas, el mercado de aviones desegunda mano podría perder liquidez y el valor de mercado de losaviones de este tipo podría disminuir considerablemente por debajo
de los importes estimados. En el caso de que se produjera un
impago de las obligaciones en virtud de la ﬁnanciación por parte de
un cliente, en el momento en que el valor de mercado de un aparato*

usado hubiera disminuido de manera inesperada, la Sociedad
quedaría expuesta a la diferencia entre el importe del préstamo
pendiente de pago y el valor de mercado de dicho avión, neto decostes adicionales (tales como los costes de mantenimiento y denueva comercialización, etc.). Del mismo modo, si un descenso
imprevisto en el valor de mercado de un avión determinado se
produjera durante el periodo de vigencia de la garantía del valor delactivo respecto a dicho avión, la Sociedad quedaría expuesta a una
pérdida equivalente al importe máximo de la diferencia entre el valor
de mercado de dicho avión y el importe de la garantía. No puede
garantizarse que las medidas adoptadas por la Sociedad seansuﬁcientes para cubrir esas eventuales diferencias. A través deldepartamento de Gestión de Activos de Airbus o como resultado
de determinadas operaciones de ﬁnanciación llevadas a cabo en
el pasado, la Sociedad es propietaria de aviones usados, lo cual la
expone directamente a las ﬂuctuaciones del valor de mercado
de dichos aviones de segunda mano.
Además, la Sociedad tiene compromisos importantes de apoyo
ﬁ nanciero para proporcionar ﬁ nanciación en relación con las
acumulaciones de pedidos de Airbus y ATR. Aunque la experiencia
pasada sugiere que es poco probable que este tipo de ﬁnanciación
se lleve realmente a cabo, la exposición de la Sociedad al riesgo
de ﬁnanciación de ventas podría aumentar en línea con el futuro
crecimiento de las ventas en función del acuerdo alcanzado
con los clientes. A pesar de las medidas emprendidas por laSociedad para reducir los riesgos procedentes de las actividadesde la ﬁnanciación de ventas que se describen anteriormente, laSociedad sigue expuesta al riesgo de impagos por parte de sus
clientes o a bajadas signiﬁcativas del valor del avión ﬁnanciado
en el momento de su reventa en el mercado, lo cual puede tenerefectos negativos sobre los resultados futuros de sus actividades
y su situación ﬁnanciera.

A no ser que se indique lo contrario, las cifras del EBIT* que ﬁguran en el presente informe son los beneﬁcios antes de intereses e impuestos, deterioro del fondode comercio y extraordinarios.

10 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
1 Riesgos de los mercados ﬁ nancieros

Crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito relacionado con la ﬁnanciación delas ventas, que ya se ha mencionado anteriormente, la Sociedad
está expuesta al riesgo de crédito en la medida en que cualquierade sus contrapartes pueda incumplir sus compromisos en cuantoa los contratos de instrumentos ﬁnancieros, como los instrumentos
de cobertura y las inversiones en efectivo. Sin embargo, el Grupo
tiene establecidas políticas para evitar concentraciones del riesgo
de crédito y asegurar que la exposición al riesgo de crédito sea
limitada.
Las contrapartes para las transacciones de tesorería, activos
ﬁ nancieros líquidos equivalentes, valores, así como para lastransacciones de derivados, se limitan a instituciones ﬁnancieras,
corporaciones y fondos soberanos de alta caliﬁcación crediticia.
El sistema de límites de crédito de la Sociedad asigna líneas deexposición máxima a dichas contrapartes, basándose en un límite
de caliﬁcación crediticia mínimo conforme a los datos publicados
por Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings. Además de lacaliﬁ cación crediticia, el sistema de límites también tiene encuenta los datos fundamentales de la contraparte, así comolas asignaciones por sectores y vencimientos y criterios más
cualitativos y cuantitativos, tales como los indicadores de riesgo
de crédito. La exposición crediticia de la Sociedad se revisa deforma periódica y los respectivos límites se controlan y actualizan
regularmente. Además, la Sociedad busca mantener un nivel
determinado de diversiﬁcación en su cartera entre las distintas
contrapartes y entre instituciones ﬁnancieras, corporaciones y

fondos soberanos para evitar un aumento de la concentracióndel riesgo de crédito en sólo algunas contrapartes.
No obstante, no se puede ofrecer garantías de que la Sociedad
no vaya a perder el beneﬁcio de ciertos derivados o de inversiones
en efectivo, en el caso de un funcionamiento anómalo sistemático
del mercado. En tales circunstancias, el valor y la liquidez de estos
instrumentos ﬁnancieros podrán reducirse y conllevar un deteriorosigniﬁcativo, lo que a su vez podría tener un impacto negativo en
los futuros resultados operativos y en la situación ﬁnanciera dela Sociedad.
Por otra parte, la progresiva implantación de nuevas normativas
financieras (Basilea III, EMIR, CRD4, Directiva sobre la
reestructuración y resolución ordenada de entidades de crédito,
Ley Dodd-Frank, Regla Volcker, etc.) tendrá un impacto en elmodelo de negocio de los bancos (por ejemplo, la separación delas actividades de banca comercial de las de banca de inversión) yen el coste de capital de dichas actividades bancarias en relación
con los derivados extrabursátiles (OTC) y, por lo tanto, en lasconsecuencias de ﬁ nanciación de la compensación central yla colateralización de los derivados extrabursátiles (OTC) para
corporaciones como la Sociedad. En última instancia, puedeaumentar el coste y reducir la liquidez de la cobertura a largo plazode la Sociedad, por ejemplo, al tratar los bancos de trasladar loscostes adicionales a sus contrapartes corporativas o de retirarse
de los negocios de baja rentabilidad por completo.

Cartera de inversiones en acciones
La Sociedad mantiene determinadas inversiones en acciones
por motivos industriales o estratégicos que pueden variar
durante el tiempo de la inversión. Las inversiones en acciones
se contabilizan utilizando o bien el método de la participación(empresas asociadas), para los casos en los que la Sociedad
tenga la capacidad de ejercer una inﬂuencia signiﬁcativa, o bien elvalor razonable de las mismas. Si el valor razonable no se puede
determinar con facilidad, la inversión se contabiliza a su coste deadquisición.
La inversión principal de la Sociedad en empresas asociadas es
Dassault Aviation. El valor neto de los activos de esta inversión,a 31 de diciembre de 2013, era de 2.700 millones de euros.
La Sociedad está expuesta al riesgo de cambios adversos
sustanciales, importantes e inesperados en el valor razonable deDassault Aviation, así como de las restantes empresas asociadas.

Respecto a inversiones en acciones diferentes a las efectuadas
en empresas asociadas, las cuales suponen solo una parte delos activos totales de la Sociedad, esta última no considera
signiﬁcativo el riesgo de variaciones negativas del valor razonable,
ni de pérdidas de valor en estas inversiones.
La autocartera de la Sociedad no se considera inversión en
acciones. Asimismo, la inversión en acciones en autocartera no
se considera expuesta a riesgos, ya que toda variación de su
valor se reﬂeja directamente en los fondos propios únicamente
cuando se venden en el mercado y nunca afecta a los ingresos
netos. Las acciones en autocartera tienen como principal objetivo
cubrir el riesgo de dilución derivado de los planes de compra
de acciones para empleados y del ejercicio de las opciones decompra de acciones por parte de los mismos.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 11

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

Compromisos relativos a pensiones
La Sociedad participa en varios planes de pensiones tanto para
ejecutivos como para empleados no ejecutivos. Algunos de loscitados planes cuentan con una ﬁnanciación insuﬁciente. Paraobtener información sobre estos planes, véase “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación ﬁnanciera y los resultados
de las operaciones”, así como “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — n ota 25b: Provisiones por planes depensiones”. Aunque la Sociedad ha dotado en su balance una
provisión para cubrir la parte correspondiente a la ﬁnanciación
insuficiente basándose en estimaciones actuales, no puede
asegurarse que en el futuro dichas estimaciones no deban serrevisadas al alza, lo que obligaría a la Sociedad a dotar nuevas
provisiones relacionadas con dichos planes.
Los ajustes necesarios de dichas provisiones dependen(i) del factor de descuento (que depende en parte de los tipos

de interés) y de la tasa de inflación aplicados para calcularel valor neto actual de los pasivos devengados por pensiones,(ii) de la rentabilidad de las clases de activos representados
en los activos afectos a los planes de pensiones, y (iii) de las
inyecciones adicionales de efectivo realizadas puntualmente por
la Sociedad a los activos afectos a los planes de pensiones. La
Sociedad ha tomado medidas con el fin de limitar las posibles
pérdidas de los activos afectos a los planes de pensiones ycasar mejor las características de los pasivos devengados
por pensiones con las de los activos afectos a los planes depensiones con objetivo a largo plazo. No obstante, cualquierprovisión adicional necesaria podría afectar negativamente alpatrimonio total de la Sociedad (neto de impuestos diferidos), lo
cual, a su vez, podría tener un efecto negativo en su situación
financiera futura.

Repercusiones ﬁscales
En su calidad de grupo multinacional que opera en diferentes
jurisdicciones y realiza ventas en todo el mundo, la Sociedad
está sujeta a la legislación ﬁscal de varios países. La Sociedad
gestiona su negocio con el ﬁ n de crear valor a partir de lassinergias y capacidades comerciales de sus diferentes entidades,y por lo tanto se esfuerza por estructurar sus operaciones ytransacciones de una forma ﬁscalmente eﬁciente. La estructurade la organización de la Sociedad y de las transacciones quecelebra se basan en sus propias interpretaciones de las leyes
y normativas ﬁscales aplicables que, por lo general, dependen
de las opiniones expresadas por los asesores ﬁscales internoso independientes y, en la medida necesaria, en resoluciones odirectrices especíﬁcas de las autoridades ﬁscales competentes.

No puede garantizarse que las autoridades ﬁscales no pretendan
impugnar tales interpretaciones, en cuyo caso la Sociedad o sus
aﬁliadas podrían llegar a ser objeto de reclamaciones tributarias.
Por otra parte, las leyes y normativas ﬁscales que se aplican alos negocios de la Sociedad podrán ser modiﬁ cadas por las
autoridades ﬁscales, por ejemplo, como resultado de cambios
en las circunstancias o prioridades ﬁscales que podrían afectar ala eﬁciencia ﬁscal global de la Sociedad.
Si desea más información sobre el riesgo ﬁnanciero de mercado
y los enfoques adoptados por la Sociedad para tratar degestionar dicho riesgo, consulte “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 34a: Gestión de riesgos ﬁnancieros”.

2. Riesgos relacionados con la actividad
Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a
los cambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros
y actividad de carga que, a su vez, están principalmente bajo la
inﬂuencia del crecimiento económico y del Producto Interior Bruto(“PIB”). No obstante, existen otros factores que desempeñan unpapel importante a la hora de delimitar el mercado de aviones

12 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

comerciales, como (i) la edad media y la obsolescencia técnica
de la ﬂota respecto de los aviones nuevos; (ii) el número y las
características de los aviones que han sido retirados del servicio yque se encuentran pendientes de una posible vuelta a la actividad;(iii) los coeﬁcientes de ocupación, tanto a nivel de pasajeros comode mercancías; (iv) la política de tarifas de las compañías aéreas;(v) la salud ﬁnanciera de las compañías aéreas y la capacidad de

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

ﬁnanciación externa para la compra de aviones; (vi) la liberalizacióndel mercado; y (vii) las restricciones de tipo medioambiental que
sufren las actividades aéreas. La Sociedad estima que el mercado
de aviones comerciales seguirá siendo cíclico, y que los baches

de las tendencias económicas generales pueden tener efectos
negativos sobre su resultado operativo y su situación ﬁnancieraen el futuro.

Actos de terrorismo, pandemias y otras catástrofes
Como han demostrado los atentados terroristas, así como la
expansión de las epidemias (como la gripe A (H1N1) en el pasado,
el terrorismo y las epidemias pueden afectar negativamente a lapercepción por parte del público de la seguridad y comodidadde los viajes en avión y reducir así la demanda de tales viajes yde aviones comerciales. El estallido de guerras, de disturbios ode conﬂictos políticos en una determinada región también puede
afectar al deseo del público de viajar por vía aérea. Por otra parte,
los accidentes aéreos graves pueden repercutir negativamenteen la percepción que el público o las autoridades reguladoras
tienen de la seguridad de cierto tipo de avión, diseño, compañía
aérea o del tráﬁco aéreo. Como consecuencia del terrorismo, lainestabilidad geográﬁca, las epidemias y otras catástrofes, una
compañía aérea puede enfrentarse a un repentino descenso dela demanda de viajes por vía aérea y verse obligada a adoptar
costosas medidas de seguridad. En respuesta a ese tipo deacontecimientos y a su inﬂuencia negativa sobre el sector de lascompañías aéreas en general o sobre ciertas compañías aéreas

en particular, la Sociedad podría sufrir un descenso en la demanda
de todos o de determinados tipos de aviones u otros productos,
y sus clientes podrían solicitar que se posponga la entrega ocancelar los pedidos.
Además de afectar a la demanda de sus productos, estos
acontecimientos catastróﬁcos podrían perturbar las operaciones
internas de la Sociedad o su capacidad para ofrecer productos
y servicios a sus clientes. Dichas perturbaciones pueden estar
relacionadas con amenazas a la seguridad física y de las
infraestructuras, ataques o fallos de la tecnología de la informacióno cibernéticos, fenómenos climatológicos extremos o desastres
naturales y otras crisis. Cualquier retraso significativo en la
producción, o cualquier destrucción, manipulación, robo o uso
indebido de datos, sistemas de información o redes de la Sociedad
podrían tener un efecto negativo sobre los resultados futuros delas actividades y la situación ﬁnanciera de la Sociedad y dañar su
reputación, así como sus productos y servicios.

Dependencia de proveedores y subcontratistas clave
La Sociedad depende de numerosos proveedores y subcontratistas
clave que le suministran las materias primas, las piezas, loscomponentes y los sistemas que necesita para fabricar sus
productos.
La Sociedad depende del correcto cumplimiento de sus
proveedores y subcontratistas para cumplir con las obligaciones
deﬁnidas en sus contratos. El desempeño de los proveedores
se controla y evalúa continuamente de manera que se puedan
poner en marcha los programas de desarrollo de proveedores
en caso de que los estándares de rendimiento estén por debajo
de las expectativas. No existen garantías de que dichas medidas
protejan a la Sociedad frente al incumplimiento por parte de unproveedor, lo que podría afectar a la producción y, a su vez, tener
un impacto negativo en los futuros resultados operativos y en lasituación ﬁnanciera de la Sociedad.
Los cambios en los calendarios de producción o de desarrollode la Sociedad pueden afectar a los proveedores que pueden
iniciar reclamaciones por compensación ﬁnanciera en virtud de sus
contratos. Sin embargo, la sólida naturaleza a largo plazo de loscontratos y el estructurado proceso implementado para gestionar
tales reclamaciones, reduce la exposición de la Sociedad. A pesarde estas medidas de reducción de riesgos, todavía podría haber
un impacto negativo en los futuros resultados operativos y en lasituación ﬁnanciera de la Sociedad.

Teniendo en cuenta que la cadena de suministro de la Sociedad
está ampliando su presencia a nivel mundial, algunos proveedores(o subproveedores) pueden tener instalaciones de producción
ubicadas en países expuestos a disturbios socio-políticos ocatástrofes naturales que podrían interrumpir las entregas. La
Sociedad lleva a cabo una evaluación de riesgos por países
destinada a controlar dichas exposiciones y a garantizar laposibilidad de implementar planes apropiados para reducir laprobabilidad de que se produzcan dichos riesgos para las entregas
en zonas consideradas de riesgo. A pesar de estas medidas, laSociedad permanece expuesta a la interrupción de las entregas
por los proveedores afectados por este tipo de eventos, lo que
podría tener un impacto negativo en los futuros resultados
operativos y en la situación ﬁnanciera de la Sociedad.
Los proveedores (o subproveedores) también pueden experimentar
diﬁcultades ﬁnancieras que les obliguen a declararse en quiebra,
lo que podría afectar al normal suministro de materiales ycomponentes a la Sociedad. No obstante, la salud ﬁnanciera delos proveedores se analiza antes de su selección para minimizar
dicha exposición y, durante la vigencia del contrato, son objetode seguimiento con el ﬁ n de que la Sociedad pueda tomar
medidas para evitar este tipo de situaciones. En circunstancias
excepcionales, la Sociedad podrá verse obligada a prestar apoyo
ﬁnanciero a un proveedor y, por tanto, soportar una exposición

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 13

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

al riesgo de crédito limitada. En caso de insolvencia de unproveedor, la Sociedad trabajará en estrecha colaboración con
los administradores designados para salvaguardar las entregas
contractuales del proveedor. A pesar de estas medidas dereducción de riesgos, la quiebra de un proveedor clave podría
seguir teniendo un impacto negativo en los futuros resultados
operativos y en la situación ﬁnanciera de la Sociedad.

Aceleración industrial
Como consecuencia del gran número de nuevos pedidos deaviones de los últimos años, la Sociedad tiene previsto acelerar
su producción para cumplir los calendarios de entrega acordadospara estos nuevos aparatos (helicópteros incluidos). Dado que laSociedad se aproxima a su capacidad máxima, la posibilidad deaumentar su ritmo de producción dependerá de varios factores,
entre los que ﬁ guran la ejecución de los planes internos derendimiento, la disponibilidad de materias primas, componentes(como aluminio, titanio y materiales compuestos) y empleados
cualiﬁcados, debido a la fuerte demanda por parte de la Sociedad
y sus competidores, la transformación de materias primas encomponentes y piezas, así como el rendimiento de proveedores y
subcontratistas (en especial de los proveedores de material instalado
a petición del operador), que podrían experimentar problemas en

términos de capacidad y recursos debido al incremento de la
producción. La gestión de dichos factores también se diﬁculta
por el desarrollo paralelo de nuevos programas de aviones, enparticular en Airbus, que tiene sus propias demandas de recursos.
Por lo tanto, un fallo en cualquiera de dichos elementos o en
todos ellos podría suponer el incumplimiento de entregas pactadasy, dependiendo del retraso respecto de los plazos estipulados,podría conllevar costes adicionales y la decisión de los clientes
de ﬁjar nuevos plazos o de cancelar sus encargos. En 2013 se
han realizado importantes avances y, en general, la cadena desuministro es más estable. Las áreas de riesgo especíﬁcas con
los proveedores de equipos de cabina deben gestionarse con
cuidado.

Productos y servicios de alta tecnología
La Sociedad proporciona a sus clientes unos productos yservicios que incorporan una tecnología muy avanzada y cuyo
diseño y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir
un alto grado de integración y coordinación a lo largo de lacadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los productosde la Sociedad deben funcionar en condiciones de utilización
muy exigentes. Aunque la Sociedad considera que cuenta con
soﬁ sticados métodos de diseño, fabricación y prueba de sus
productos, no puede garantizar que estos productos o servicios
se desarrollen, fabriquen o exploten con éxito, o que vayan aobtener los resultados esperados.
Algunos de los contratos de la Sociedad establecen la renuncia a
una parte del beneﬁcio esperado, una reducción de los pagos apercibir, el lanzamiento sustitutivo u otros productos o servicios, laconcesión de derechos de cancelación o una reducción del precioen ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto
de que los productos no se entreguen a tiempo o no funcionen
adecuadamente. No existen garantías de que no se vaya a producir
la imposición de sanciones relativas al cumplimiento o la rescisiónde contratos en el caso de que la Sociedad no cumpla los plazosde entrega u otras obligaciones contractuales, en particular, enlo que respecta a los nuevos programas de desarrollo como el
A350 XWB o el A400M. Véase el apartado “— Riesgos vinculadosa programas” que ﬁgura a continuación.

14 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Además del riesgo de cancelaciones de contratos, la Sociedad
también puede incurrir en importantes costes o pérdidas deingresos en relación con las medidas correctoras necesarias
para corregir cualquier problema de rendimiento detectado ensus productos o servicios. Por ejemplo, tras el descubrimiento deﬁsuras en componentes de las alas de determinados aviones A380
en servicio en 2011, la Sociedad contabilizó gastos en concepto
de garantías estimadas y costes de reparación de los aviones
entregados. Véase la sección “Examen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera y de los resultados de lasactividades — 2.1.1.3 Desarrollos importantes en programas yreestructuraciones, y consecuencias ﬁ nancieras relacionadas
en 2011, 2012 y 2013”. Por otra parte, en la medida en que seconsidere que un problema de rendimiento tiene un posible
impacto en la seguridad, las autoridades reguladoras podríansuspender la autorización del producto o servicio afectado.
Cualquier problema signiﬁ cativo en el desarrollo, fabricación,
funcionamiento o rendimiento en los productos y servicios de laSociedad podría tener un efecto negativo sobre los resultados
futuros de las actividades y la situación ﬁnanciera de la Sociedady dañar su reputación, así como sus productos y servicios.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En todo mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa
y seguridad) depende de consideraciones geopolíticas y delimitaciones presupuestarias complejas y variadas y, por lo tanto,podría experimentar ﬂuctuaciones importantes de un año paraotro y de un país a otro. Debido al entorno económico mundial
y a las prioridades presupuestarias, varios países han reducido
su nivel de gasto público. Tal es el caso especialmente en lo que
respecta a los presupuestos de defensa y seguridad, respecto delos cuales determinados países han llevado a cabo sustanciales
recortes. La supresión o la reducción de la ﬁnanciación en un
futuro o la cancelación o aplazamiento que afecten a los contratos
ya existentes podrían tener consecuencias negativas en el
futuro sobre el resultado operativo y la situación ﬁnanciera de laSociedad. En el caso de que varios países decidieran celebrar deforma conjunta contratos de defensa o de otro tipo de compras,las presiones económicas, políticas o presupuestarias de alguno
de dichos países podrían inﬂuir negativamente en la capacidad dela Sociedad para participar en dichos contratos o para cumplirlos.
Además, una parte signiﬁ cativa de la cartera de pedidos dela Sociedad se concentra en ciertas regiones o países, que
incluyen EE. UU. y Asia. Unas condiciones económicas y políticas
desfavorables, así como ciertos baches en las tendencias
económicas generales, dentro de esos países o regiones, podrían
tener consecuencias negativas, en el futuro, sobre el resultado
operativo y la situación ﬁnanciera de la Sociedad.

Disponibilidad de ﬁnanciación pública y otras fuentes de ﬁnanciación
Desde 1992, la UE y los EE. UU. vienen operando al amparo
de un acuerdo que establece los términos y condiciones enlas que los gobiernos pueden proporcionar ayuda ﬁnanciera alos fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, la retirada unilateralde este acuerdo por parte del Gobierno de los Estados Unidos
a ﬁnales de 2004 desembocó en la presentación de demandas
y contrademandas formales por parte de los EE. UU. y la UE
ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Aunqueambas partes han expresado su deseo de llegar a un acuerdo
negociado que establezca unas reglas del juego equitativas parala ﬁnanciación de futuros desarrollos en el ámbito de la aviación,no han conseguido, hasta el momento, llegar a un acuerdo en
los temas clave. Los términos y condiciones de cualquier nuevo
acuerdo o el resultado ﬁnal del procedimiento formal de la OMC
podrían limitar el acceso de la Sociedad a fondos de riesgo
compartido para importantes proyectos o crear una situación pocofavorable para el acceso a fondos gubernamentales por parte de laSociedad en comparación con sus competidores estadounidenses
o podrían, en un escenario extremo, tener como consecuencia
que la Comisión Europea y los gobiernos implicados analizaran
las posibilidades de un cambio en los términos comerciales
de la ayuda ﬁnanciera otorgada a la Sociedad.

En el pasado, la Sociedad y sus principales competidores se
beneﬁ ciaron de la ﬁ nanciación pública para la investigacióny desarrollo de sus productos. Sin embargo, no es posible
asegurar que la financiación pública se mantenga en el
futuro, debido en parte a los procedimientos anteriormente
mencionados. Además, la capacidad de obtener otras fuentes
de ﬁ nanciación externa dependerá de varios factores comolas condiciones del mercado, la disponibilidad general decrédito, la caliﬁ cación crediticia de la Sociedad, así como de laposibilidad de que los prestamistas o los inversores muestren
una percepción negativa sobre las perspectivas ﬁ nancieras a
corto o largo plazo de la Sociedad en el caso de que ésta registre
grandes pérdidas o de que su actividad se reduzca debido a larecesión económica. Por lo tanto, la Sociedad quizás no pueda
obtener ﬁ nanciación externa adicional en términos favorables
o que no obtenga ﬁ nanciación alguna, lo que podría limitar la
futura capacidad de la Sociedad para realizar inversiones decapital, desarrollar plenamente sus esfuerzos en investigacióny desarrollo y ﬁ nanciar operaciones.

Competencia y acceso al mercado
Los mercados en los que opera la Sociedad son extremadamentecompetitivos. En determinados ámbitos, los competidores
pueden tener capacidades de ingeniería, de fabricación y decomercialización más extensas o más especializadas que las dela Sociedad. Además, algunos de los principales clientes de laSociedad pueden desarrollar la capacidad de fabricar productos
o suministrar servicios similares a los de ésta. Esto provocaríaque dichos clientes se abastecieran con sus propios productos oservicios y compitieran directamente con la Sociedad en la venta
de los mismos, lo que podría reducir sensiblemente sus ingresos.
No es posible garantizar que la Sociedad pueda rivalizar de forma
satisfactoria contra sus competidores actuales o futuros o quelas presiones competitivas a las que se ve enfrentada en todas
sus aéreas empresariales no vayan a conllevar una reducción delos ingresos o de la cuota de mercado.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 15

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

Además, los contratos aeroespaciales y de defensa se conceden,
implícita o explícitamente, atendiendo a un criterio de preferencia
nacional. Aunque la Sociedad es una sociedad multinacional, lo
que le permite ampliar mucho su mercado interno, la Sociedad
corre el riesgo de encontrarse en una situación de desventaja
competitiva en determinados países, particularmente fuera de

Europa, frente a proveedores locales de determinados productos.
Teniendo en cuenta la importancia estratégica y la sensibilidad
política de los sectores aeroespacial y de defensa, se prevé que
los aspectos políticos inﬂuyan en la elección de determinados
productos en un futuro próximo.

Programas principales de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de la Sociedad se caracteriza por tenerasociados importantes gastos de investigación y desarrollo que
requieren considerables inversiones iniciales de gran complejidad.
Los planes de negocio que han motivado dichas inversiones
suponen, a menudo, un largo periodo de amortización antes
de lograr la recuperación de dichas inversiones y apuestan
por un cierto rendimiento durante dicho periodo, para justiﬁcar
la inversión inicial. No es posible garantizar el cumplimiento delas estimaciones comerciales, técnicas y de mercado que hanservido de base a dichos planes de negocio, ni que, por tanto,
se consiga recuperar la inversión o alcanzar los beneﬁcios en
los plazos previstos. La Sociedad prevé un aumento signiﬁcativo
de sus costes consolidados de investigación y desarrollo en
los próximos años debido a la aceleración de la implantaciónde nuevos programas en todas las Divisiones, especialmente eldesarrollo del A350 XWB.

El éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre la Sociedad para atraer y retenera los ingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para cubrir
sus necesidades especíﬁcas. En función del mercado, la demanda
de dichos ingenieros puede superar a menudo a la oferta, lo que
supone una fuerte competencia a la hora de buscar profesionales
cualiﬁ cados. No se puede garantizar que la Sociedad pueda
atraer y conservar al personal necesario para llevar adelante sus
operaciones con éxito. La incapacidad para atraer y retener a ese
personal o un aumento del índice de rotación de los empleadosde la Sociedad podrían afectar de forma negativa, en el futuro,a los resultados de las actividades o a la situación ﬁnanciera dela misma.

Programas de reestructuración, transformación y ahorro de costes
Con el ﬁn de mejorar su competitividad, compensar el aumentode los costes de adquisición y lograr sus objetivos de rentabilidad,
entre otras cosas, la Sociedad y sus Divisiones han puesto en
marcha varios programas de reestructuración, transformación yahorro de costes en los últimos años. Dichos programas incluyen
programas a nivel de grupo, así como programas especíﬁcos
para las diferentes Divisiones, como el plan de reestructuraciónde Airbus Defence and Space.
No obstante, las previsiones de ahorro de costes en el marco
de dichos programas se basan en estimaciones, de manera
que el ahorro real que se derive de los mismos puede ser muy
diferente. En particular, esas medidas de reducción de costes dela Sociedad se basan en las condiciones actuales y no toman
en consideración los posibles aumentos de costes que podrían
provenir de ciertos cambios en el sector o en las operaciones,
incluyendo los desarrollos de nuevas actividades, los aumentos
de sueldos y costes, u otros factores. La incapacidad de laSociedad para implantar, de forma satisfactoria, las medidas
de reducción de costes previstas o la posibilidad de que dichos

16 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

esfuerzos no produzcan la reducción de costes estimada, pueden
incidir negativamente sobre los resultados operativos futuros y lasituación ﬁnanciera de la empresa.
Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto en
dichos programas no se consiga, la Sociedad podría incurrir
también en mayores costes de implantación de los esperados.
En muchos casos, podría producirse una resistencia interna a lasdiferentes medidas de reestructuración organizativa y de reducciónde costes contempladas. Las reestructuraciones, los cierres, laventa de centros y las reducciones de puestos de trabajo también
podrían afectar negativamente a las relaciones laborales y las
relaciones públicas de la Sociedad y han desembocado y pueden
volver a desembocar en jornadas de paro y/o manifestaciones. En
el caso de que dichos paros y/o manifestaciones se prolongarano que los costes de implantación de los programas anteriormente
mencionados fueran mayores de los previstos a consecuencia
de dichas negociaciones, los resultados operativos futuros dela Sociedad y su situación ﬁnanciera podrían verse afectados
negativamente.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
2 Riesgos relacionados con la actividad

Adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas
Como parte de su estrategia de negocio, la Sociedad podrá adquirir
negocios y establecer joint ventures o alianzas estratégicas. Las
adquisiciones son intrínsecamente arriesgadas debido a lasdiﬁcultades que pueden surgir a la hora de integrar al personal,las operaciones, las tecnologías y los productos. Es imposible
garantizar que las empresas que la Sociedad adquiera puedan
integrarse con éxito y al ritmo inicialmente previsto, ni que funcionen
bien y produzcan las sinergias esperadas una vez integradas.

Por otro lado, la Sociedad puede incurrir en importantes gastos
de adquisición, de administración y otros costes relacionados
con dichas transacciones, incluidos los gastos relacionados con
la integración de los negocios adquiridos. Aunque la Sociedad
considera que ha adoptado los procedimientos y procesos
adecuados y suﬁcientes para reducir estos riesgos, no se puede
asegurar que dichas transacciones vayan a tener éxito.

Proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de ﬁnanciación privadas
Los clientes del sector de la defensa, sobre todo en Reino
Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas
y contratos de concesión en virtud de planes conocidoscomo proyectos de colaboración público-privada (“PPP”,
Public-Private Partnerships) o iniciativas de ﬁnanciación privadas(“PFI”, Private Finance Initiatives). Los PPP y las PFI diﬁ erenconsiderablemente de las ventas tradicionales de equipamientode defensa, puesto que incorporan elementos tales como:¬ La prestación de amplios servicios operativos durante el periodo
de vida útil del equipo.
¬ La propiedad y ﬁ nanciación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo.
¬ El cumplimiento obligatorio de requisitos especíﬁcos del cliente
relativos a las normativas sobre contabilidad o sobre adquisición
pública.
¬ Las disposiciones que permiten al proveedor del servicio buscar
clientes adicionales para la capacidad no utilizada.

La Sociedad es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a
través de Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, así como del proyecto AirTanker (FSTA). Una de lasdiﬁcultades asociadas a las PFI radica en la distribución de losriesgos entre las diferentes partes y en la elección del momento
adecuado para proceder a la asignación de los mismos a lo largodel transcurso del proyecto.
No se puede ofrecer garantías de la medida en que la Sociedad
logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros
programas de PFI y PPP; (ii) administrar los servicios contempladosen virtud de dichos contratos; (iii) ﬁnanciar la adquisición del equipo
y la prestación permanente de servicios relacionados con el mismo,o (iv) acceder a los mercados para la comercialización del excesode capacidad. La Sociedad podría tener que afrontar riesgos
inesperados de carácter político, presupuestario, normativo
o competitivo durante el dilatado periodo de tiempo que duren losprogramas de PPP y PFI.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente, laSociedad se enfrentará también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sinoque subraya los riesgos actuales identiﬁcados por la Dirección
como materiales):Programa A350 XWB. En relación con el programa A350 XWB, laSociedad, tras el éxito de la campaña inicial de vuelos de prueba
del A350 XWB-900, se enfrenta a los principales retos siguientes:
garantizar el rendimiento de los aviones y la realización de los vuelos
de prueba, así como la certiﬁcación y las primeras entregas antes
de ﬁnales de 2014, mantener el ritmo de la cadena de suministrosy el aumento de la producción, gestionar los sobrecostes deproducción del avión inicial y los gastos recurrentes que superen
la fase inicial de producción, mantener la personalización de lasprimeras versiones y adaptaciones, y respetar el calendario dedesarrollo del A350 XWB-1000 para garantizar su puesta enservicio prevista.

Programa A380. En relación con el programa A380, la Sociedad
se enfrenta a los principales retos siguientes: gestionar la presión
sobre la cadena de suministros dado el fuerte aumento de la
producción previsto para los próximos años, realizar mejoras
continuas para reducir los recursos y los costes asociados aldiseño personalizado de cada “primera versión” de un avión paranuevos clientes, con el ﬁn de poder realizar un mayor número deprimeras versiones al año y gestionar las entregas en tiempo. Los
problemas de los componentes de las alas ya se han deﬁnido
correctamente y las revisiones están en marcha. Durante los dos
próximos años, el impacto se gestionará de cerca con los clientes.
Sin embargo, en el caso de un avión tan grande y complejo, elriesgo de que la Sociedad pueda enfrentarse a otros problemastécnicos en el futuro persiste.
Programa A400M. En relación con el programa A400M, laSociedad se enfrenta a los principales retos siguientes: ﬁnalizar
las pruebas de desarrollo y su documentación correspondiente

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 17

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
3 Riesgos jurídicos

para la entrega de capacidades progresivamente mejoradasdel avión (capacidad operativa inicial y capacidad operativa
estándar mejoradas (SOC) 1 a 3), llevar a cabo el desarrollo ﬁnal
de un conjunto completo de bienes y servicios de asistencia, yproporcionar un alto nivel de servicios de apoyo logístico integradopara lograr el éxito de los clientes en sus misiones, proseguir eldesarrollo del avión (motor, sistemas de carga, sistemas militares),mantener el incremento de la producción, gestionar la campaña demodernización contractual, aumentar los pedidos de exportación
y cumplir el calendario contractual de los próximos hitos delprograma.
Programa A320neo. En relación con el programa A320neo, laSociedad se enfrenta a los principales retos siguientes: gestionar
la presión en la cadena de suministro como consecuencia delfuerte aumento de la producción, completar el desarrollo de losmotores, incluidos los objetivos de rendimiento, según lo previsto,y garantizar la disponibilidad de personal cualiﬁ cado para el
programa. El programa avanza según lo previsto y, en 2013, no
han surgido nuevos desafíos. El objetivo principal será la transición
en 2017 y 2018 del A320ceo (opción de motor actual) al A320neo(nueva opción de motor).
Programa A330. El programa de largo alcance no presenta
nuevos retos. Sin embargo, la gestión de la cartera de pedidos
más allá de 2016 será más difícil debido a la competencia delA350 XWB y del Boeing 787.
Programas NH90 y Tigre. En relación con los programas NH90y Tigre, la Sociedad se enfrenta a los principales retos siguientes:
seguir gestionando el fuerte aumento de la producción del programa

NH90 incluidas las modernizaciones, controlar la renegociación decontratos con los gobiernos y atender las solicitudes para reducir
los pedidos en ﬁrme, y garantizar la disponibilidad de asistencia en
relación con las numerosas ﬂotas que están entrando en servicio.
Programa EC225. En relación con el programa EC225, laSociedad se enfrenta a los principales retos siguientes: tras laaprobación de medidas de seguridad eﬁcaces por parte de la
EASA para el regreso al servicio de la ﬂota de EC225, la Sociedad
está ultimando el desarrollo y la certiﬁcación del nuevo diseño deleje de accionamiento del engranaje principal. La modernizaciónde toda la ﬂota de 225 aparatos dará comienzo a mediados de2014 y terminará a ﬁnales de 2015.
Integración de grandes sistemas. En relación con los proyectos
de integración de grandes sistemas (en particular, el contratode vigilancia de las fronteras de Arabia Saudí y el National
Security Shield Qatar), la Sociedad se enfrenta a los principales
retos siguientes: cumplir el calendario y los objetivos de costes
con un elevado número de emplazamientos de entrega con
infraestructuras locales complejas y la integración de productos
COTS (radares, cámaras, sensores) con sus interfaces en la
red de sistemas complejos, garantizar un proyecto eﬁciente y elaumento de la plantilla, y gestionar su desarrollo, incluso a nivel
de los subcontratistas, así como la formación y la adaptación
organizativa de los clientes. En relación con el Sistema de mando
y control para los Emiratos Árabes Unidos, que estaba siendodesarrollado por Emiraje Systems LLC (en la que la Sociedad
posee una participación del 49%), el cliente ha indicado su voluntad
de rescindir el contrato de forma amistosa. Las negociaciones deliquidación están en curso y las actividades han concluido.

3. Riesgos jurídicos
Dependencia de joint ventures y participaciones minoritarias
La Sociedad genera una gran parte de sus ingresos a través devarios consorcios, joint ventures y participaciones accionariales.
Estos acuerdos comprenden fundamentalmente:¬ los consorcios Euroﬁghter y AirTanker;¬ tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas Electronik; e¬ inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.
Las colaboraciones y alianzas con otras compañías del sector
forman parte de la estrategia de la Sociedad. Así, la parte delvolumen de ventas generado por consorcios, joint ventures yparticipaciones accionariales podría seguir aumentando en el
futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente modiﬁcaciones
en la estructura organizativa de las joint ventures existentes enlas que la Sociedad participa, o un reajuste en el control queésta ejerce.

18 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

El grado de control ejercido por la Sociedad en los consorcios,
joint ventures y a través de las participaciones accionariales varíade un caso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque laSociedad intenta participar solo en joint ventures en los que estáa partes iguales con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a
desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada
de forma conjunta, en particular de aquéllas en las que todas lasdecisiones importantes deben tomarse por unanimidad de sus
miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Las
otras partes asociadas en estas entidades pueden ser también
competidores de la Sociedad y, en consecuencia, tener intereses
divergentes de los de la Sociedad.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
3 Riesgos jurídicos

Además, la Sociedad únicamente puede tener un acceso limitado
a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria. Por lo tanto, solo puede tener

un conocimiento limitado de sus actividades y de sus resultados,en contraposición a las entidades en las que tiene una participación
mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías
La Sociedad diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perﬁly elevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares
y equipos espaciales. Por ello, la Sociedad corre riesgos enmateria de responsabilidad derivada de dichos productos y dereclamaciones efectuadas al amparo de las garantías ligadas alos mismos, en caso de que cualquiera de ellos no consiga el

rendimiento prometido. A pesar de que la Sociedad considera
que sus programas de seguros son para cubrir estos riesgos, nopuede garantizarse que no vayan a presentarse reclamaciones en
el futuro contra la Sociedad, o que la cobertura de dichos seguros
vaya a ser suﬁciente.

Propiedad intelectual
La Sociedad se encuentra respaldada por la legislación enmateria de patentes, copyright, marcas e información comercial
reservada, así como por los acuerdos con los empleados, clientes,
proveedores y terceras partes, para establecer y mantener sus
derechos de propiedad intelectual e industrial en los productos ytecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar de los esfuerzosde la Sociedad por defenderlos, algunos de sus derechos depropiedad intelectual e industrial, ya sean directos o indirectos,
pueden ser puestos en tela de juicio, invalidados o ignorados.
Además, las leyes de algunos países no protegen los derechosde propiedad de la Sociedad con la misma amplitud que las leyes
europeas o norteamericanas. Por lo tanto, en ciertos países, laSociedad puede verse incapaz de proteger su propia tecnología
de forma adecuada frente a terceros no autorizados, quienes
pueden copiarla o utilizarla sin autorización con las consiguientes
consecuencias negativas para su posición competitiva.

Asimismo, aunque la Sociedad está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual, en ocasiones ha sido acusada de conducta
infractora y podrían interponerse demandas contra ella en el
futuro. Dichas demandas podrían dañar su reputación, conllevar
costes económicos e impedir que la Sociedad pueda ofrecer
determinados productos o servicios. Cualquier demanda o litigio
en este terreno, independientemente de si ﬁnalmente la Sociedadlo gana o pierde, podría requerir mucho tiempo y dinero, perjudicar
la reputación de la Sociedad o desembocar en acuerdos sobre
licencias. Podría darse el caso que la Sociedad no pudiera
ﬁrmar esos acuerdos sobre licencias en términos aceptables.
Si prosperara una demanda por incumplimiento, podría llegar
a dictarse una sentencia judicial en contra de la Sociedad,
aumentando los daños.

Control de exportación y otras leyes y regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para laSociedad. Además, se considera que un buen número de productosde uso militar diseñados y fabricados por la Sociedad tienen uninterés estratégico nacional. En consecuencia, la exportación dedichos productos fuera de las jurisdicciones en las que se lleva acabo su producción corre el riesgo de ser restringida o sometida
a la obtención de licencias y controles a la exportación, impuestos
fundamentalmente por Reino Unido, Francia, Alemania y España,
países donde la Sociedad desarrolla sus principales actividades
militares, y por otros países de los que proceden los proveedores,
fundamentalmente EE. UU. No puede garantizarse (i) que loscontroles a la exportación a los que está sujeta la Sociedad
no serán más restrictivos, (ii) que las nuevas generaciones deproductos desarrollados por la Sociedad no vayan a ser objeto decontroles similares o incluso más rigurosos, (iii) o que no concurranfactores geopolíticos o cambios en el entorno internacional que

hagan imposible la obtención de licencias de exportación para
uno o varios clientes o limiten la capacidad de la Sociedad parallevar a cabo sus actividades según los términos de contratos
previamente suscritos. Un acceso reducido a los mercados
militares de exportación podría perjudicar considerablemente ala actividad, la situación ﬁnanciera y el resultado de las actividadesde la Sociedad.
La Sociedad también está sujeta a otras leyes y regulaciones,
por ejemplo en materia de relaciones comerciales, la utilizaciónde sus productos y las disposiciones anticorrupción.
Además, la capacidad de la Sociedad para comercializar
nuevos productos y para acceder a nuevos mercados
puede depender de la obtención de cer tificaciones yautorizaciones gubernamentales según un determinado
calendario. Aunque la Sociedad intenta cumplir la totalidad

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 19

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
4 Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

de dichas leyes y regulaciones, cualquier infracción nointencionada o incumplimiento de las mismas podría dar lugar a
responsabilidades administrativas, civiles o penales, incluyendomultas y sanciones importantes, la suspensión o inhabilitaciónde la Sociedad para celebrar contratos con los gobiernos
durante un determinado periodo de tiempo, la privación delos privilegios de exportación de la Sociedad o la prohibición
de la participación de la Sociedad en determinadas licitaciones
públicas (pese a que no exista suspensión o inhabilitación
formal).

Además, el negocio y el entorno competitivo de la Sociedad
están sujetos a requerimientos de información e investigaciones
puntuales por parte de los gobiernos, debidos, entre otras
cosas, al carácter tan reglamentado de su sector de actividad.
Además del riesgo que conlleva una decisión adversa para laSociedad, cualquiera de dichos requerimientos de información oinvestigaciones podrían perjudicar al buen nombre de la Sociedad
y su capacidad para atraer y mantener clientes, lo que podría
perjudicar a su negocio, a los resultados de sus actividades y a
su situación ﬁnanciera.

Litigios y procedimientos regulatorios
En la actualidad, la Sociedad se encuentra inmersa en diferentes
litigios y procedimientos regulatorios. Véase “Información relativa alas Actividades del Grupo — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Además, laSociedad prevé seguir invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos
asociados con su defensa, independientemente del resultado,lo que puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo
directivo de sus actividades empresariales habituales. Aunque laSociedad no puede en este punto predecir el resultado de dichos
procedimientos, es probable que desemboquen en la imposición
de multas, daños y perjuicios u otras medidas correctivas con el
consiguiente impacto negativo en las actividades, los resultados
operativos y la situación ﬁnanciera de la Sociedad. Una decisión
desfavorable también podría incidir negativamente en el preciode la acción de la Sociedad y en su reputación.

4. Riesgos industriales
y vinculados al medio ambiente
Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en los que
opera, la Sociedad está sujeta a rigurosas legislaciones yreglamentaciones relativas al medio ambiente, la salud y laseguridad, en numerosas jurisdicciones de todo el mundo. Es por
ello que la Sociedad incurre, y es previsible que siga incurriendo,
en importantes inversiones de capital y otros costes para cumplir
las leyes y reglamentos cada día más complejos en materia deprotección del medio ambiente y la salud y seguridad en el trabajo,
incluidos los gastos para prevenir, controlar, eliminar o reducir lasemisiones al medio ambiente, la emisión de contaminantes a laatmósfera, los vertidos a aguas superﬁciales y subterráneas y a lossuelos, la utilización de determinadas substancias y el contenido
de los productos de la Sociedad, la eliminación y el tratamiento
de residuos, y los costes para cumplir las disposiciones legales
relativas a los informes y señalizaciones. Asimismo, las nuevas
leyes y reglamentos, las mayores exigencias en lo referido alicencias, una aplicación más estricta o nuevas interpretaciones
de las leyes y reglamentos ya existentes podrían provocar que
la Sociedad tenga que aumentar, en el futuro, los gastos y loscostes operativos relacionados con lo anterior, lo cual podría
tener un efecto negativo sobre los resultados de sus actividadeso su situación ﬁnanciera.

20 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Si la Sociedad dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos
al medio ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera
por motivos fuera de su alcance, dicho incumplimiento podría
conllevar la imposición de sanciones civiles o penales y de multas.
Las autoridades reguladoras pueden exigir a la Sociedad quelleve a cabo investigaciones y adopte medidas correctoras,
reduzca operaciones o cierre temporalmente instalaciones oplantas para prevenir riesgos inminentes. En caso de accidente
industrial o de cualquier otro incidente grave, los empleados,
los consumidores y terceros pueden presentar demandas por
daños personales, a los bienes o al medio ambiente (incluidos losrecursos naturales). Además, de conformidad con determinadas
leyes medioambientales relativas a sitios contaminados, la
responsabilidad puede establecerse con carácter retroactivo,
de forma conjunta y solidaria, y sin determinar la existencia deincumplimiento o falta. Esos riesgos potenciales puede que nosean cubiertos por el seguro o que solo lo sean parcialmente. La
obligación de la Sociedad de compensar dichos daños puede
afectar negativamente a los resultados de sus actividades y a su
situación ﬁnanciera.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceFactores de riesgo
4 Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

Además, los diferentes productos fabricados y vendidos por laSociedad deben cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/preparados
en las diversas jurisdicciones en las que operan. Aunque laSociedad intenta garantizar que sus productos cumplan con losmás altos estándares de calidad, la legislación y reglamentación
cada día más rigurosas y complejas, los nuevos descubrimientos
cientíﬁcos, la entrega de productos defectuosos o la obligaciónde notiﬁcar o comunicar a las autoridades reguladoras o a otros
la información exigida (como en el caso del reglamento de la UE
conocido como “REACH” relativo a la producción y utilización desubstancias químicas) podrían obligar a la Sociedad a adaptar, avolver a diseñar, desarrollar o certiﬁcar y/o a retirar del mercado
sus productos. Se podría acordar la incautación de productos
defectuosos y la Sociedad podría incurrir en responsabilidad
administrativa, civil o penal. En caso de accidente o de cualquierotro incidente grave que implique alguno de sus productos, laSociedad puede verse obligada a llevar a cabo investigaciones ytomar medidas correctoras. Empleados, consumidores y terceros
pueden presentar demandas por daños personales, a los bienes
o al medio ambiente (incluidos los recursos naturales). Cualquierproblema en este sentido podría tener también importantes
consecuencias negativas en la reputación de la Sociedad, asícomo en sus productos y servicios.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 21

1
22 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividadesdel Grupo
1.1 Presentación del Grupo

24

1.1.1 Visión general24

1.1.2 Airbus

29

1.1.3 Eurocopter (actualmente Airbus Helicopters)

39

1.1.4 Astrium

42

1.1.5 Cassidian48

1.1.6 Otras actividades

51

1.1.7 Inversiones

52

1.1.8 Seguros

54

1.1.9 Litigios y arbitraje

55

1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual e industrial

56

1.1.11 Protección del medio ambiente

58

1.1.12 Empleados

62

1.1.13 Incorporación por referencia

63

1.2 Acontecimientos recientes

63

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 23

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

1.1 Presentación del Grupo
1.1.1

Visión general

Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera la Sociedady al carácter conﬁdencial de sus negocios, toda declaración relativa ala posición competitiva de la Sociedad que ﬁgura en los apartados 1.1.1 a 1.1.7
siguientes se ha basado en fuentes de información internas de la Sociedad,
salvo que se especiﬁque lo contrario.
Con unos ingresos consolidados de 59.256 millones de euros
en 2013, el Grupo es la empresa líder en Europa del sector
aeroespacial y de defensa y una de las compañías más grandesdel mundo en este sector. En lo que respecta a cuota demercado, el Grupo es uno de los dos principales fabricantes deaviones comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales
comerciales y misiles, y es uno de los proveedores de aviones
militares, satélites y electrónica de defensa más importantes. En
2013, generó aproximadamente un 80% de sus ingresos totales
en el sector civil (en comparación con un 79% en 2012) y un 20%
en el ámbito de defensa (en comparación con un 21% en 2012).
A 31 de diciembre de 2013, el Grupo contaba con una plantillaen activo de 144.061 empleados.

Estrategia
La estrategia de la Sociedad se ha centrado en la Visión 2020
desde ﬁnales de 2007. Ahora, más de cinco años después, laestrategia global tiene que adaptarse a los cambios del entorno.
Mientras que la aviación comercial continúa en una senda decrecimiento a largo plazo, las actividades espaciales y de defensa
en los principales mercados de la Sociedad se mantendrán, en elmejor de los casos, estables. La nueva estrategia de la Sociedad
no consiste en una revolución, sino una evolución natural. Es
el siguiente paso lógico en su desarrollo. La Sociedad ratiﬁca
el predominio de la aeronáutica comercial en su Grupo, y está
reestructurando y centrando sus actividades espaciales y dedefensa con el ﬁn de reducir costes, aumentar la rentabilidad
y mejorar su posicionamiento en el mercado. El cambio dedenominación, sencillamente, reúne a toda la Sociedad en
torno a la mejor marca que tiene –una marca que representainternacionalización, innovación e integración– y también alrededor
de dos tercios de los ingresos del Grupo. Refuerza el mensaje deque “hacemos que las cosas vuelen”.
La Sociedad continuará centrándose en ofrecer un valor añadido
a sus clientes a través de soluciones innovadoras de productos yservicios. Mediante una mejor asignación de recursos y control decostes, una ejecución mejorada de programas y un desarrollo másintenso en los segmentos de mayor rentabilidad, la Sociedad se
esforzará para ofrecer sus soluciones con niveles de rentabilidad

24 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013que resulten atractivos para sus accionistas y permitan ﬁnanciar
futuras iniciativas de desarrollo.
La Sociedad pretende mejorar la creación de valor y la rentabilidad
para los accionistas según los siguientes ejes de actuación:¬ Expandir su oferta de servicios. Históricamente, el crecimientode la Sociedad ha estado impulsado por la venta de soluciones
y productos tecnológicamente avanzados. Al mismo tiempo, la
dirección se concentra en el objetivo de incrementar la presencia
de la Sociedad en el mercado de servicios de alto valor, dada
su naturaleza anticíclica y sus oportunidades de cara a un
crecimiento sostenido y la ventaja competitiva de la Sociedad
como diseñadora de los productos. Las ﬂotas comerciales inservice y de defensa de la Sociedad, cuya expansión es muy
rápida, requieren asistencia a lo largo de su vida operativa. Losclientes, tanto gubernamentales como comerciales, buscan,cada vez en mayor medida, nuevas formas de ganar eﬁciencia
con respecto a los servicios, y la Sociedad puede desempeñar
un papel fundamental a la hora de posibilitar dichas ganancias.
Por consiguiente, la Sociedad tratará de ofrecer servicios de altovalor añadido en cuanto a plataformas y sistemas, incluyendoservicios avanzados de asistencia después de la entrega,
sistemas de gestión de tráﬁco aéreo y servicios de formación.
¬ Llegar a ser un grupo industrial realmente global. Una partesigniﬁcativa de los proveedores, instalaciones y plantillas de laSociedad están situadas en Europa, mientras la mayor partede sus ingresos proceden de clientes de fuera de Europa. Al
efecto de tener acceso a determinados mercados y tecnologías,
optimizar costes y cubrirse en el futuro contra la volatilidad deldólar estadounidense, la Sociedad aspirará a un desarrolloindustrial a largo plazo que acerque la presencia industrial delGrupo y su oferta de servicios a su futura base de clientes. Porejemplo, en EE. UU., Airbus anunció en 2012 que ampliaría su
presencia con la construcción de una nueva línea de montaje
ﬁnal de la familia A320 en Mobile, Alabama (EE. UU.), que seespera comience a producir aviones de la familia A320 en 2015.
¬ Seguir fomentando la innovación. La Sociedad aspira aseguir siendo una fuerza impulsora en la industria, manteniendo
siempre un espíritu innovador y retador. Conservar su ventaja
tecnológica y cubrir un amplio espectro de capacidades resultaclave a la hora de seguir siendo líder del mercado a largo plazo.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

El enfoque del Grupo es verdaderamente global respecto ala cooperación, trabajando con los innovadores de hoy y delmañana, dentro y fuera de la empresa, en apoyo de la visiónde la empresa de un mundo más móvil, seguro y ecoeﬁciente.
A ﬁn de generar valor para los accionistas, la Sociedad invierte
en una cartera sensata y bien seleccionada que hace posible
la incorporación de nuevas tecnologías. El objetivo de sus
esfuerzos de innovación es fomentar las relaciones con losclientes a largo plazo mediante el desarrollo de soluciones de altovalor capaces de hacer frente a las presiones tecnológicas, derendimiento, seguridad y competitividad en costes a las que seenfrenta la Sociedad. La estrategia también está impulsada porla necesidad de una introducción exitosa y ajustada a requisitos
de plazos, calidad y precio de productos y procesos nuevos que
incluyen tecnología informática, calidad y servicios.
¬ Enfoque medioambiental. La Sociedad intentará anticiparsea los retos medioambientales del futuro para hacerles frente
como parte de su compromiso por una reconciliación de la
responsabilidad ecológica y el éxito empresarial. Más verde,
limpio, silencioso e inteligente, el A380 deﬁne ya nuevas pautas
en cuanto a transporte aéreo y ecología. En el futuro, la Sociedad
emprenderá nuevas iniciativas, incluyendo un sistema degestión global basado en la norma ISO 14001 que cubre todas
las actividades del Grupo, con el ﬁn de convertir la eﬁciencia
ecológica en una ventaja competitiva a largo plazo.
¬ Potenciar el desarrollo de sus empleados. La Sociedad
necesita empleados motivados y competentes. La cultura deliderazgo de la Sociedad se basa en la conﬁ anza mutua, laatribución de poderes, el reconocimiento y la responsabilidad.
El desarrollo profesional de los empleados constituye una delas principales actividades de los directivos de la Sociedad.
A tal ﬁn, corresponde tanto a la Sociedad como a su equipo
directivo ofrecer a sus empleados oportunidades para colmar
sus expectativas profesionales, desarrollar sus competencias
profesionales y realizarse personalmente. Ello requiere eldesarrollo de una gestión activa basada en un nuevo modelo deliderazgo. La Sociedad también fomentará una mayor movilidad
y diversidad interna en sus equipos.

Organización de las actividades del Grupo
Hasta el 31 de diciembre de 2013, el Grupo agrupaba sus
actividades en las cuatro Divisiones operativas siguientes: (1) Airbus(incluidas Airbus Commercial y Airbus Military), (2) Eurocopter,(3) Astrium y (4) Cassidian. El reparto de actividades entre estas
cuatros Divisiones se describe en el organigrama del apartado“Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capitalsocial — 3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo”.

Creación de Airbus Defence and SpaceEn 2014, las actividades espaciales y de defensa de Airbus Military,
Astrium y Cassidian se combinan en una nueva División, Airbus
Defence and Space. La nueva División inició sus operaciones a nivel
ejecutivo el 1 de enero de 2014. Dicha combinación crea sinergias
en las operaciones y la cartera de productos de la Sociedad y crea
un mayor enfoque en los esfuerzos de investigación y desarrollo.
Esta amplia gama de productos convierte de inmediato a la nueva

División en un actor mundial. La nueva División es líder del sector
de defensa y espacio en Europa. Mundialmente ocupa el segundo
puesto en la industria espacial y es una de las diez empresas más
prestigiosas en el sector de defensa. Las líneas de negocio deAirbus Defence and Space serán Space Systems, Military Aircraft,
Communication, Intelligence & Security (CIS) y Electronics.

Space Systems
Space Systems, formada por Astrium Satellites y Astrium SpaceTransportation, es líder en Europa en las actividades espaciales.
Debido a sus inigualables conocimientos, Space Systems será ellíder a escala mundial en el ámbito de lanzaderas comerciales y ellíder europeo en el de satélites y sistemas orbitales. Esta línea denegocio prestará servicios a clientes institucionales, tales comola ESA, agencias de protección civil y defensa nacional, así comoa clientes comerciales.

Military Aircraft
Las unidades de Airbus Military y Cassidian combinarán sus
capacidades para el diseño, desarrollo, suministro y apoyo
operativo de aviones militares para convertirse en la empresa líder
en Europa en el ámbito de aviones militares de ala ﬁja. Gracias a lacartera de tecnologías de Cassidian y la experiencia en exportacióny desarrollo de Airbus Military, la nueva línea de negocio tendrá una
amplia base de clientes en todo el mundo y estará bien situada
para desempeñar un papel de liderazgo no solo en el mercado
de los futuros sistemas aéreos no tripulados (Unmanned Aerial
Systems – UAS), sino en el de aviones de combate, transporte
y aquellos destinados a misiones de Inteligencia, Vigilancia y
Reconocimiento (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance– ISR).

Communication, Intelligence & Security
El nuevo proveedor integral del creciente pero cada vez más
reñido mercado de sistemas de comunicaciones terrestres y vía
satélite, así como de soluciones de inteligencia y seguridad, es una
combinación de las líneas de negocio de Cassidian y Astrium en
dichos ámbitos. Las carteras de productos combinadas incluyen
soluciones innovadoras, modulares y comercialmente sostenibles
para satisfacer las exigencias de un importante grupo de clientes,
entre los que se encuentran gobiernos, instituciones de defensa,
organismos de seguridad, agencias de protección civil, operadoresde infraestructuras críticas, empresas de energía, petróleo y gas,
empresas de transporte internacional y clientes comerciales.

Electronics
El éxito de Cassidian y Astrium se fundamenta en la excelencia
tecnológica de su plantilla y sus productos. En el pasado, muchas
empresas de electrónica estaban gestionadas como empresas
medianas, lo que garantizaba una gran agilidad a nivel de ventas
de productos y de acceso al mercado mundial. Electronics apoyará
esta estrategia mediante la construcción de una red operativa paralos desarrolladores dentro de la División. La combinación de lascapacidades espaciales y de defensa generará valor añadido. Porlo general, los clientes son integradores de sistemas, tanto dentro
de la nueva División como fuera.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 25

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

AirbusAirbus es uno de los principales fabricantes de aviones a escalamundial que ofrece aviones modernos y eﬁcientes de transportede pasajeros de más de 100 plazas. La línea de productos
comerciales de Airbus incluye aviones cuyos tamaños van desdeel A318 de pasillo único y 107 plazas hasta el A380, de fuselaje
ancho y 525 plazas. Airbus también continúa incrementando elalcance de su actividad y su gama de productos aplicando su
experiencia al mercado militar, así como ampliando su carterade aviones de carga.
En 2013, Airbus registró un volumen de ventas total de
42.000 millones de euros –incluidos los ingresos totales de
2.900 millones de euros de Airbus Military– lo que representa
el 70,8% del volumen de ventas total del Grupo.

Airbus Commercial
Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁ nales de 2013, Airbus
ha recibido 13.815 pedidos de aviones comerciales procedentes
de 365 clientes ubicados en todo el mundo. En 2013, Airbus
entregó 626 aviones (frente a los 588 de 2012) y recibió
1.619 pedidos brutos (frente a los 914 de 2012), es decir, el 53%
de la cuota bruta de mercado mundial (en términos de valor) deaviones con capacidad superior a 100 plazas. Después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2013 ascendió a 1.503 aviones(en contraposición a los 833 de 2012). A 31 de diciembre de 2013,
la cartera de pedidos de Airbus era de 5.559 aviones comerciales(frente a los 4.682 de 2012). Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus
Commercial”.

Airbus Military
En 2013, Airbus Military produjo y comercializó aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabricó y vendió
aviones de transporte militar ligeros y medios, y fue responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M. Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus Military”.

Eurocopter
Desde el 1 de enero de 2014, Eurocopter ha pasado a denominarse
Airbus Helicopters. Airbus Helicopters es uno de los líderes aescala mundial del mercado de los helicópteros civiles y militares y
ofrece una de las gamas de helicópteros más completa y modernadel mercado, además de servicios aﬁnes. Esta gama de productos
incluye actualmente helicópteros ligeros de motor único, bimotoresligeros, helicópteros de capacidad media y capacidad mediapesada, que pueden adaptarse a todo tipo de misiones en función
de las necesidades de los clientes.
Airbus Helicopters entregó 497 helicópteros en 2013 (475 en 2012)y recibió 444 pedidos brutos en 2013 (frente a los 492 de 2012).
Después de haber contabilizado las correspondientes

26 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente alaño 2013 ascendió a 422 helicópteros (en contraposición a los
469 de 2012). Los contratos civiles representaron el 63% de dicho
volumen de pedidos, correspondiendo el 37% restante a las ventas
militares. A 31 de diciembre de 2013, la cartera de pedidos de
Eurocopter era de 995 helicópteros (frente a los 1.070 de 2012).
En 2013, Eurocopter registró un volumen de ventas total de
6.300 millones de euros, lo que representa un 10,6% del volumen
de ventas del Grupo. Véase “— 1.1.3 Eurocopter (actualmente
Airbus Helicopters)”.

Astrium
En 2013, Astrium diseñó, desarrolló y fabricó sistemas de satélites,
infraestructuras orbitales y lanzadores, y prestó servicios desatélites de telecomunicaciones y de información geográﬁca en
nombre de clientes comerciales y gubernamentales. Astrium llevó
a cabo sus actividades a través de tres Unidades de Negocio
principales: Astrium Satellites, Astrium Space Transportationy Astrium Services. Estas Unidades de Negocio también
intervinieron en el ámbito de los servicios de lanzamiento a
través de las participaciones sociales de Astrium en Arianespace(lanzador Ariane 5), Starsem (lanzador Soyuz) y Eurockot (lanzador
Rockot). En 2013, Astrium registró un volumen de ventas total de
5.780 millones de euros, lo que representa un 9,7% del volumen
de ventas del Grupo. Véase “— 1.1.4 Astrium”.

Cassidian
En 2013, Cassidian, líder mundial en sistemas y soluciones deseguridad global, ofreció la integración de grandes sistemas
y productos y servicios de valor añadido a clientes civiles ymilitares de todo el mundo: sistemas aéreos (aviones de combate,transporte militar, aviones de misiones especiales y sistemas
aéreos no tripulados), sistemas terrestres, navales y conjuntos,
inteligencia y vigilancia, ciberseguridad, comunicaciones seguras,
sistemas de prueba, misiles y soluciones de servicio y apoyo.
Como integrador de grandes sistemas, Cassidian utilizaba sus
conocimientos técnicos avanzados para diseñar, desarrollar einstalar soluciones de sistemas globales integradas a nivel deplataformas, equipos y servicios. En 2013, Cassidian registró
un volumen de ventas total de 6.000 millones de euros, lo que
representa un 10,1% del volumen de ventas del Grupo. Véase“— 1.1.5 Cassidian”.

Otras actividades“Otras actividades” incluye al fabricante de aviones deturbopropulsión ATR, al fabricante de aeroestructuras y asientos
de aviones Sogerma, a la unidad operativa estadounidense
EADS North America y el 30% (consolidada según el método departicipación) de Daher-Socata. “Otras actividades” no forma partede las cuatro Divisiones del Grupo. En 2012, “Otras actividades”
registró un volumen de ventas total de 1.500 millones de euros.
Véase “— 1.1.6 Otras actividades”.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, la Sociedad posee
una participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante
miembro del mercado mundial de aviones de combate
y reactores privados. Véase “— 1.1.7 Inversiones”.

1

Resumen de la información ﬁnanciera
y operativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información
ﬁnanciera y operativa de la Sociedad correspondiente a los tresúltimos ejercicios.

INGRESOS CONSOLIDADOS POR DIVISIÓN CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE
DE 2013, 2012 Y 2011(en millones de euros)

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 201142.01239.273(1)33.10339.88937.624(1)31.159Airbus(2)Airbus Commercial

2.893

2.131

2.504

Eurocopter

6.297

6.264

5.415

Astrium

5.784

5.817

4.964

Cassidian

5.976

5.740

5.803

60.06957.094(1)49.285409

586(1)

1.252(1.222)(1)(1.200)(1.409)59.25656.48049.128

Airbus Military

Total ingresos de Divisiones
Otras actividades
Sedes centrales/Consolidación

(3)

Total

(1) Las cifras de 2012 se han ajustado para reflejar la inclusión del Grupo ATR y del Grupo SOGERMA en Airbus Commercial (anteriormente incluidos en “Otras actividades”).
(2) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División
Airbus. Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.
(3) Sedes centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con operaciones entre empresas.

INGRESOS CONSOLIDADOS POR ZONA GEOGRÁFICA CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS TERMINADOS
EL 31 DE DICIEMBRE DE 2013, 2012 Y 2011

31 de diciembre de 2013

31 de diciembre de 2012

Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(1)Importe en miles
de millones de euros

Europa

21,0

35,5%

América del Norte

8,8

14,8%

Asia-Pacífico

19,6

Resto del mundo(2)

9,9

59,3

Total

31 de diciembre de 2011

Porcentaje(1)Importe en miles
de millones de euros

21,0

37,2%

20,7

42,1%

7,7

13,6%

5,8

11,9%

33,0%

18,3

32,5%

14,3

29,1%

16,7%

9,5

16,7%

8,3

16,9%

100%

56,5

100%

49,1

100%

Porcentaje(1)(1) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(2) Oriente Medio incluido.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 27

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

PEDIDOS CONSOLIDADOS CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2013, 2012 Y 2011

31 de diciembre de 2013

31 de diciembre de 2012

31 de diciembre de 2011

Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(1)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(1)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(1)

202,2

92%

88,9(5)

86%

117,9

90%

199,9

91%

(5)

87,3

85%

117,3

90%

2,6

1%

1,9

2%

0,9

1%

Pedidos(2)Airbus(3)(4)
Airbus Commercial
Airbus Military
Eurocopter

5,8

3%

5,4

5%

4,7

4%

Astrium

6,2

3%

3,8

4%

3,5

3%

Cassidian

5,0

2%

5,0

5%

4,1

3%

219,2

100%

103,1(5)

100%

130,2

100%

Total pedidos
de Divisiones(5)

Otras actividades

0,3

0,5

2,0

Sedes Centrales/
Consolidación(0,8)(1,1)(5)

(1,2)

218,7

102,5

131,0

Total

(1) Antes de “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Sin opciones.
(3) Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
(4) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División Airbus.
(5) Las cifras de 2012 se han ajustado para reflejar la inclusión del Grupo ATR y del Grupo SOGERMA en Airbus Commercial (anteriormente incluidos en “Otras actividades”).

CARTERA DE PEDIDOS CONSOLIDADA DE LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2013, 2012 Y 2011(1)31 de diciembre de 2013

31 de diciembre de 2012

31 de diciembre de 2011

Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(3)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(3)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(3)

647,4

94%

525,5(2)

93%

495,5

92%

Airbus Commercial

627,1

91%

505,3(2)

89%

475,5

88%

Airbus Military

20,8

3%

21,1

4%

21,3

4%

12,4

2%

13,0

2%

13,8

2%

Astrium

13,1

2%

12,7

2%

14,7

3%

Cassidian

14,3

2%

15,6

3%

15,5

3%

687,2

100%

566,8

100%

539,5

100%

Airbus(4)(5)Eurocopter

Cartera de pedidos
total de Divisiones
Otras actividades

0,3

0,5(2)

3,0Sedes Centrales/
Consolidación(0,8)(0,8)(2)

(1,5)

686,7

566,5

541,0

Total

(1) Sin opciones.
(2) Las cifras de 2012 se han ajustado para reflejar la inclusión del Grupo ATR y del Grupo SOGERMA en Airbus Commercial (anteriormente incluidos en “Otras actividades”).
(3) Antes de “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(4) Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
(5) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División
Airbus. Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.

Relación entre EADS N.V. y el Grupo
EADS N.V. no participa directamente en las actividades principalesde carácter aeroespacial, de defensa o espaciales de su Grupo,sino que coordina los negocios relacionados, deﬁne y controla
los objetivos y aprueba las decisiones principales relativas al
Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva a cabo actividades
esenciales para el funcionamiento del Grupo, que constituyen una

28 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

parte integral de la gestión global del Grupo. Concretamente, lasactividades ﬁnancieras realizadas por EADS N.V. tienen por objeto
respaldar las actividades de las distintas Unidades de Negocio yla estrategia del Grupo. En este sentido, EADS N.V. proporciona ogarantiza la prestación de servicios a las ﬁliales del Grupo. Se han
ﬁrmado contratos de gestión global de servicios con las ﬁliales, ylos servicios se facturan de acuerdo con un margen ﬁjo.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Por lo que respecta a su dirección, EADS N.V. actúa a través de unConsejo de Administración, un Comité Ejecutivo y de su Consejero
Delegado, de acuerdo con las normas y procedimientos
corporativos descritos en el apartado “Gobierno Corporativo”
que ﬁgura a continuación.

1.1.2

Dentro del marco definido por EADS N.V., se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de Negocio
y sociedad ﬁlial.

AirbusAirbus es uno de los principales fabricantes de aviones a escalamundial que ofrece los aviones más modernos y eﬁcientes dela familia de aviones de transporte de pasajeros de más de
100 plazas. La gama general de productos de Airbus incluye
familias de aviones de gran éxito del segmento entre 100 y másde 500 plazas. Airbus también continúa incrementando el alcancede su actividad y su gama de productos aplicando su experiencia
al mercado militar, así como ampliando su cartera de aviones decarga.
En 2013, Airbus registró un volumen de ventas total de
42.000 millones de euros –incluidos los ingresos totales de
2.900 millones de euros de Airbus Military– lo que representa
el 70,8% del volumen de ventas total del Grupo.

Desarrollando una amplia variedad de productospara cubrir las necesidades de los clientes
Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar nuevos
productos que satisfagan las necesidades cambiantes del cliente,así como mejorar su actual línea de productos. Por ejemplo, el
A320neo (nueva opción de motor) es la última de las muchas
mejoras de productos aportadas a la familia A320 de aviones depasillo único para mantener su posicionamiento como la familia
de aviones de pasillo único más avanzada y eﬁciente en términosde combustible.

Airbus Commercial

Asimismo, en la actualidad Airbus está llevando a cabo (i) eldesarrollo y la fabricación del nuevo programa del A350 XWB,(ii) la expansión gradual de aplicaciones relevantes para transporte
de mercancías en el A330-200F, y (iii) la investigación para eldesarrollo de nuevos aviones para distancias cortas y medias.

Introducción y presentación

Ampliando su oferta de servicios a clientes

Desde su fundación en 1970 y hasta ﬁ nales de 2013, Airbus
ha recibido 13.815 pedidos de aviones comerciales procedentes
de 365 clientes ubicados en todo el mundo. En 2013, Airbus
entregó 626 aviones (frente a los 588 de 2012) y recibió
1.619 pedidos brutos (frente a los 914 de 2012), es decir, el 53%
de la cuota bruta de mercado mundial (en términos de valor) deaviones con capacidad superior a 100 plazas. Después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2013 ascendió a 1.503 aviones(en contraposición a los 833 de 2012). A 31 de diciembre de 2013,
la cartera de pedidos de Airbus era de 5.559 aviones comerciales(frente a los 4.682 de 2012).

Airbus trata de mantenerse al frente de la industria mediante
la ampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir
las necesidades cambiantes de los mismos. Por lo tanto, Airbus
ha diseñado una amplia gama de servicios adaptados y de valor
añadido dentro de la que los clientes pueden seleccionar lo que
requieran en función de sus necesidades y sus propias políticas
de externalización. Este enfoque ofrece a los operadores deAirbus soluciones para reducir sus costes operativos de manera
signiﬁcativa, así como para incrementar la disponibilidad de losaviones y la calidad de sus actividades.

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con un dominio a largo plazo de entre el 40% y el 60%
del mercado aeronáutico comercial mundial y ampliar su oferta deservicios a clientes. Para conseguirlo, Airbus está activamente:

Construyendo una Sociedad más racionalizada
y con mayor grado de integración
Con el ﬁn de construir una empresa más ágil y más plenamente
integrada y, de este modo, potenciar su competitividad, Airbus está
adaptando su organización para fomentar el espíritu emprendedory la autonomía de más equipos, manteniendo al mismo tiempo
procesos armonizados en todas las plantas. En el ámbito de losdistintos programas, se han delegado más responsabilidades y
medios adicionales a las plantas para lograr un aumento de lastasas de entrega.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado de la aviación
comercial se encuentran la demanda de transporte aéreo depasajeros y carga, los ciclos de crecimiento económico, la regulación(o liberalización) nacional e internacional, el índice de sustitución
y obsolescencia de las ﬂotas existentes y la disponibilidad defuentes de ﬁnanciación para la compra de aviones. El rendimiento,la posición competitiva y la estrategia de las líneas aéreas,
los fabricantes de aviones, los operadores de transporte demercancías y las sociedades de leasing, así como las guerras,
los conﬂictos políticos, las pandemias y los acontecimientos decarácter extraordinario pueden desencadenar cambios en la
demanda y dar lugar a desequilibrios a corto plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia
de India y China como importantes mercados aeronáuticos.
Según estimaciones internas, éstos han de ser respectivamente

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 29

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupoel primer y el cuarto mercado más importantes por cifra de entrega
de aviones durante las próximas dos décadas. En consecuencia,
Airbus ha tratado de fortalecer los lazos comerciales e industriales
con estos países. La nueva demanda de aviones por parte delas compañías aéreas de Oriente Medio también ha aumentado
considerablemente, al haber aplicado rápidamente estrategias
para establecerse a nivel mundial y mejorar los beneﬁcios que laregión puede ofrecer.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (low-cost carriers/no-frills) también constituye
un importante sector que se espera que siga creciendo aescala mundial, especialmente en Asia, en donde los mercados
emergentes y la continuada liberalización deberían ofrecer
mayores oportunidades. Aunque los aviones de pasillo único
de Airbus siguen siendo una alternativa preferente para estas
compañías, la demanda de aviones de doble pasillo podría verse
asimismo incrementada, puesto que algunas de estas compañías
han comenzado a desarrollar o están desarrollando aún más sus
trayectos largos.
Crecimiento global. El mercado de aviones para el transportede pasajeros a largo plazo depende principalmente de la demanda
de transporte aéreo y ésta, a su vez, depende principalmentedel crecimiento económico o de la evolución del PIB, los niveles
de las tarifas y el crecimiento demográﬁco. Desde 1967 hasta
2000, con la excepción del año 1991 a consecuencia de la Guerradel Golfo, el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando
un incremento medio anual de un 7,9%, expresado en ingresos por
pasajero y kilómetro. La demanda de transporte aéreo también semostró fuerte en los años siguientes a 2001, momento en el que
acontecimientos sucesivos, incluyendo el 11-S y la gripe aviar
en Asia, frenaron la demanda. No obstante, el mercado serecuperó rápidamente.
Más recientemente, la crisis ﬁnanciera y las diﬁcultades ﬁnancieras
a escala mundial apreciadas a finales de 2008 y en 2009
desembocaron en tan solo el tercer periodo de crecimiento negativodel tráﬁco durante la era de los reactores, así como en una fase decontracción cíclica de las líneas aéreas en términos de tráﬁco (tantode pasajeros como de carga), rendimientos y rentabilidad. Los
datos preliminares publicados a ﬁnales de 2013 por la Organizaciónde Aviación Civil Internacional (OACI), conﬁrmaron que alrededor
de 3.100 millones de pasajeros hicieron uso de la red global detransporte aéreo para cubrir sus necesidades profesionales yde turismo en 2013. El total anual de pasajeros ha aumentado
aproximadamente un 5% en comparación con 2012.
A largo plazo, Airbus cree que el transporte aéreo seguirá siendoun negocio creciente. Basándose en estimaciones internas, Airbus
prevé una tasa de crecimiento del 4,7% anual durante el periodo
comprendido entre 2013 y 2033. Si la tasa de crecimiento reales igual o excede dicho nivel, Airbus estima que el tráﬁ co depasajeros, medido en kilómetros por viajero, así como los ingresos
correspondientes, se duplicará con creces durante los próximos
quince años.
Carácter cíclico. A pesar de la tendencia de crecimiento generaldel mercado de transporte aéreo, la entrada de pedidos puede

30 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013variar signiﬁcativamente de un año a otro debido a la volatilidad
de la rentabilidad de las líneas aéreas, al carácter cíclico de laeconomía mundial, a las oleadas de reemplazo de aviones y aacontecimientos imprevistos que pueden reducir la demanda detransporte aéreo. Sin embargo, las nuevas ofertas de productos
y el crecimiento en el mercado han dado lugar a un buen nivel depedidos en los últimos años. En los últimos tres años, el número
total de pedidos ha superado ampliamente el récord de entregasde Airbus, reforzando tanto el total de pedidos registrados comode las carteras de pedidos.
A pesar del cierto nivel de ciclicidad que afecta al tráﬁco aéreo,Airbus pretende obtener tasas de entrega estables de un año
para otro, gracias a una sólida cartera de pedidos y una base declientes diversiﬁcada regionalmente. A ﬁnales de 2013, la carterade pedidos de Airbus era de 5.559 aviones comerciales, lo que
representa más de ocho años de producción a las tasas actuales.
Gracias a una cuidadosa gestión de la cartera de pedidos, laestrecha vigilancia de la base de clientes y un enfoque prudente enlo referente a los aumentos de producción, Airbus ha conseguido
aumentar las entregas anuales durante doce años consecutivos,
incluso durante la crisis económica de 2008-2009.
Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales
de transporte aéreo afecta también a la demanda de aviones
de pasajeros. En 1978 EE. UU. liberalizó su sistema interior detransporte aéreo, y Europa hizo lo propio en 1985. El acuerdo
Open Skies Agreement (Acuerdo de Cielos Abiertos) de reciente
negociación entre EE. UU. y Europa, que entró en vigor en 2008,
permite a todas las líneas aéreas de la Unión Europea y EE. UU.
realizar cualquier ruta entre las ciudades de Europa y EE. UU. La
desregulación está experimentando avances en otras regiones
y países, concretamente en Asia. Se prevé que esta tendencia
continúe, facilitando y, en algunos casos, impulsando la demanda.
Además de proporcionar un mayor acceso al mercado (queanteriormente podría haber sido limitado), la liberalización podría
permitir la creación y el crecimiento de nuevas compañías aéreas
o de nuevos modelos de aerolíneas, como ha ocurrido con elmodelo de las compañías de bajo coste/sin complementos, que
ha incrementado su importancia en los principales mercados
nacionales e interregionales desde la liberalización (por ejemplo,
en EE. UU. y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes Hub y de
Enlace Directo. Tras la liberalización, las principales compañías
aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas y sus ﬂotas
ante las variaciones continuas de las demandas del cliente. En
consecuencia, cuando la demanda de origen y destino se muestra
lo suﬁcientemente fuerte, las compañías aéreas a menudo utilizan
servicios de enlace directo, o point-to-point. Sin embargo, cuando
la demanda entre dos destinos resulta insuﬁciente, las compañías
aéreas han desarrollado sistemas altamente eﬁcaces hub andspoke, que ofrecen a los pasajeros acceso a un número mucho
mayor de destinos aéreos a través de una o más conexiones devuelos.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afectaa su vez a la demanda de aviones, ya que los hubs permiten lanormalización de la ﬂota en torno a aviones más pequeños paralos enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia condestino a los hubs (entre hubs y spokes) y de aviones más grandes
para los vuelos más largos y de mayor densidad (de hub a hub),siendo éstos grandes mercados punto a punto. La liberalización
ha llevado a las compañías aéreas a diversiﬁcar sus estrategias
de redes, y al mismo tiempo ha fomentado el desarrollo de una
variedad de aviones más amplia para poder aplicar sus estrategias(aunque la tendencia ha sido hacia aviones de mayor tamaño
dentro de cada segmento de mercado, como más adelante seexpone).
Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes
de rutas continuarán creciendo a través de la ampliación dela capacidad de las rutas existentes y a través de la introducciónde nuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal nodo como mínimo en uno de losdestinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercados derutas estarán bien abastecidos con la última oferta de productos
de Airbus, el A350 XWB. Además, el A380 ha sido diseñado
de modo esencial para atender la demanda signiﬁcativa de lasprincipales ciudades de conexión, que suelen ser los mayores
centros urbanos del mundo como Londres, París, Nueva York yPekín. En su último análisis de mercado, Airbus ha identiﬁcado
42 ciudades de conexión y se espera que dicha cifra se acerque a
90 en 2032. Airbus cree que con su serie completa de productos
se encuentra bien posicionada para satisfacer las necesidades
actuales y futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de las redes
descrito anteriormente. Según los datos de Ascend, una consultoradel sector de la aviación ubicada en Reino Unido, a partir de enerode 2014, poco más de la tercera parte de la ﬂota de reactoresdel mundo con más de 100 plazas estaba siendo utilizada por
15 compañías aéreas. En los años noventa, las principales
compañías aéreas comenzaron a crear alianzas que otorgaban acada uno de sus miembros acceso a los hubs y a las rutas de losdemás miembros de la alianza, lo cual permitía a las líneas aéreas
concentrar sus inversiones en hubs, al tiempo que ampliaban su
oferta de productos.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por Airbus,
a principios de 2014 había en servicio en todo el mundo un total de
16.100 aviones de transporte de pasajeros con más de 100 plazas
en las aerolíneas de todo el mundo. Airbus opera actualmente en
cada uno de los tres grandes segmentos principales de aviones
con más de 100 plazas.
Los aviones de “pasillo único”, como la familia A320, tienen
entre 100 y 210 plazas y, normalmente, constan de dos ﬁ lasde tres asientos separados por un pasillo central y se utilizan
principalmente para rutas de corto y medio alcance.
Por su parte, los aviones de “fuselaje ancho” o “doble pasillo”,
como las familias A330/A350 XWB, con más de 210 plazas,

constan normalmente de ocho asientos por ﬁla y dos pasillos deseparación. Las familias A330/A350 XWB pueden atender todas
las operaciones de corto a largo alcance.
Los “aviones de gran tamaño”, como la familia A380, están
diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalas en
rutas muy largas y con estándares de comodidad superiores y con
importantes ventajas coste-asiento para las compañías aéreas, sibien estos aviones también se pueden utilizar en distancias más
cortas en los mercados de alta densidad (incluidos los mercados
nacionales).
Los aviones de transporte de mercancías, que constituyen un
cuarto segmento relacionado, son normalmente antiguos aviones
de transporte de pasajeros transformados. Véase el apartado“— 1.1.7 Inversiones — Aeroestructuras, conversión de aviones ypaneles de suelo — EFW”.
Airbus compite también en el mercado de aviones de negocio VIP
con el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y en el A318
Elite. Además de estos, otros miembros de la familia Airbus pueden
abastecer al mercado de aviones de negocio, para uso privado,transporte empresarial y para funciones gubernamentales/VIP.
Diferencias geográﬁ cas. El elevado porcentaje de aviones
de pasillo único tanto en América del Norte como en Europa reﬂeja
el predominio de los vuelos nacionales de corto o medio recorrido,
especialmente en América del Norte, como consecuenciadel desarrollo de los hubs después de la liberalización. En
comparación con América del Norte y Europa, la región AsiaPacíﬁco utiliza una mayor proporción de aviones de doble pasillo,
ya que la población se concentra habitualmente en menos centros
urbanos, pero más grandes. La tendencia hacia la utilización deaviones de doble pasillo también está reforzada por el hecho deque muchos de los principales aeropuertos de la región limitan elnúmero de vuelos, debido a preocupaciones medioambientaleso a problemas de infraestructura, que limitan la posibilidad deincrementar la frecuencia de vuelos. Dichas limitaciones exigen
una mayor capacidad media de plazas por avión y por vuelo. No
obstante, Airbus opina que la demanda de aviones de pasillo único
en Asia crecerá durante los próximos 20 años, especialmente
a medida que los mercados nacionales de China e India y lascompañías de bajo coste continúan desarrollándose en esta
región. La rentabilidad es también un factor que ayudará a impulsar
el tamaño de los aviones, ya las compañías aéreas buscan reducir
el coste por asiento a través de unas cabinas con mayor densidad
de asientos y la utilización de aviones y versiones más grandes
cuando es posible.
Competencia. Desde la retirada del mercado de Lockheed
en 1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en
1997, Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma,
Airbus y Boeing se reparten desde entonces el mercado de losaviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según
los resultados publicados por los fabricantes, correspondían a
Airbus y a Boeing respectivamente el 49% y el 51% del total de lasentregas de aviones comerciales en 2013, el 53% y el 47% del totalde pedidos netos (en unidades), y el 52% y el 48% de la carterade pedidos total (en unidades) al ﬁnalizar el ejercicio. Las entregas
de aviones comerciales de Airbus (626 en 2013) aumentaron un

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 31

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

6,5% respecto a 2012 (588 entregas), y 2013 ocupa el duodécimo
puesto en cuanto al incremento de la producción de Airbus.
No obstante, la alta tecnología y el alto valor añadido del negocio
hacen de la construcción aeronáutica una industria atractiva
en la que todos quieren participar, y además de a Boeing, Airbus seenfrenta a agresivos competidores internacionales que pretenden
aumentar sus respectivas cuotas de mercado. Los constructoresde reactores regionales Embraer y Bombardier, procedentes delmercado de aviones comerciales con menos de 100 plazas, siguen
desarrollando aviones más grandes (como el nuevo avión de lafamilia C-Series de 100 a 149 plazas lanzado por Bombardier).
Además, otros competidores de Rusia, China y Japón entrarán
en el mercado de los aviones de 70 a 150 plazas durante lospróximos años.

Clientes
A 31 de diciembre de 2013, Airbus tenía 365 clientes con un total
de 13.815 aviones pedidos, de los cuales 8.256 aviones habíansido entregados a operadores de todo el mundo. El siguiente
cuadro presenta los pedidos brutos en ﬁrme más importantes deAirbus correspondientes al año 2013.

ClientePedidos en firme(1)Lion Air

234

Easyjet135

American Airlines

130

Lufthansa

100

Etihad Airways

87

Turkish Airlines

82

Vueling

62(1) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidosa final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia — “Comunalidad” de la flota
Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la ﬂ ota. Esta ﬁ losofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos del mercado, lo que
implica que todos los aviones de nueva generación de Airbus
comparten el mismo diseño de cabina, los mismos sistemas decontrol de vuelo electrónicos y las mismas características depilotaje. Los pilotos pueden situarse al frente de los mandos decualquier avión de la familia Airbus con una formación adicional
mínima. La Cualiﬁ cación Cruzada de las Tripulaciones entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas
una importante ﬂ exibilidad operativa. Además, el hecho de
fomentar la comunalidad de la ﬂ ota, permite a las compañías
aéreas obtener importantes ahorros en materia de formaciónde la tripulación, de piezas de repuesto, de mantenimientoy de programación de los vuelos. El alcance del concepto“comunalidad” de las cabinas dentro de una familia y entre lasfamilias de aviones es una característica única de Airbus que,en opinión de la Dirección, constituye una ventaja competitiva
sostenible.

32 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro
de la estrategia de Airbus desde su creación. Todos los productosde la familia Airbus tratan de establecer nuevas normas enáreas cruciales para el éxito de las compañías aéreas, comoel confort de la cabina, la capacidad de carga, el rendimiento
económico, el impacto medioambiental y la comunalidad
operativa. Las innovaciones de Airbus a menudo proporcionan
importantes ventajas competitivas y muchas de ellas han sido
tomadas después como referencia en el sector aeronáutico.
Familia A320. Con más de 10.193 aviones vendidos y
5.895 entregados y actualmente en servicio, la familia de aviones
de pasillo único de Airbus, creada a partir del A320, incluye losmodelos derivados A318, A319 y A321, así como la familia de jets
privados de empresa (ACJ318, ACJ319, ACJ320 y ACJ321). Todoslos aviones de la familia A320 comparten los mismos sistemas,
la cabina, los procedimientos operativos y la sección transversal.
La familia A320 abastece al mercado en el segmento entre 100
y 220 plazas, cubriendo trayectos de hasta 4.200 mn/7.750 km.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho
de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera delos aviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia
permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, degran comodidad y una importante capacidad de transporte enel compartimiento de carga. La familia A320 incorpora sistemas
de control fly-by-wire, una cabina ergonómica y un estabilizador
horizontal en material compuesto a base de ﬁbra de carbono
aligerado. El uso de materiales compuestos también se haextendido al estabilizador vertical. El competidor de la familia A320
es la serie Boeing 737.
Airbus sigue invirtiendo en mejoras para la familia A320, incluido eldesarrollo del A320neo. En comparación con el modelo existentedel A320, el A320neo está diseñado para ofrecer un ahorro decombustible del 15% (incluidas las “aletas de tiburón” o sharklets),
así como para ofrecer un aumento del alcance de 500 millas
náuticas (950 kilómetros) o el equivalente a dos toneladas más decarga útil en un recorrido determinado. Para el medio ambiente, el
ahorro de combustible del A320neo se traduce en 3.600 toneladasmenos de CO2 por avión al año. Además, el A320neo proporcionará
una reducción de dos dígitos en las emisiones de NOx y del ruidodel motor. Esta nueva opción de motores se ofrecerá para losmodelos A321, A320 y A319, previéndose su entrada en servicioen octubre de 2015. Desde su lanzamiento, se han realizado 2.610
pedidos en ﬁrme para este avión con la nueva opción de motor.
Airbus ha mejorado su familia de aviones A320 con dispositivos de“aleta de tiburón” para ahorrar combustible, que están disponibles
como opción en los nuevos A320ceo fabricados, de fábrica en lalínea de producción del A320neo, y se ofrecen como mejora en los
A320s y A319s en servicio a partir de 2015. Las aletas de tiburón
contribuyen a reducir en un 4% el consumo total de combustible
en rutas de larga distancia al A320.
En 2013 Airbus recibió 1.253 pedidos brutos para la familia deaviones A320 (1.162 netos) y entregó un total de 493 aviones.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

1

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA FAMILIA A320 (VERSIÓN ESTÁNDAR)

Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.850(2)

33,8

35,8

A320

1988

150

6.100(2)

37,6

35,8

A321

1994

185

5.950

44,5

35,8

Modelo(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)(1) Distribución en dos clases.
(2) Autonomía de vuelo máxima con “aletas de tiburón”.

Familia A330. Con 1.313 aviones vendidos y 1.046 entregados
y en servicio en la actualidad, la familia A330 cubre todos lossegmentos del mercado de los bimotores y está diseñada paratransportar entre 250 y 300 pasajeros. La combinación deunos bajos costes operativos, una alta eﬁcacia, ﬂexibilidad y unrendimiento mejorado hace que el bimotor A330 sea muy popular
con una base de operadores cada vez mayor. La familia A330
ofrece un alto nivel de confort, así como grandes áreas decompartimiento de carga. Los competidores de la familia A330
son los aviones Boeing de las series 767, 777 y 787.
En 2015, Airbus introducirá las últimas mejoras en el A330, con unaumento del peso máximo de despegue (MTOW) del A330-200 y
del A330-300 a 242 toneladas métricas.
Airbus también ha desarrollado una nueva versión de un
avión de carga de la familia A330, el A330-200F, un avión demediano tamaño y largo alcance creado para dar respuesta
al actual entorno de mercado de aumento de los precios delcombustible y mayores presiones sobre los rendimientos. Desdesu entrada en servicio en 2010, el A330-200F ha demostrado
su atractivo como avión de carga flexible, fiable y rentable.
Como complemento de los A330-200F, el programa A330P2F
ofrece la posibilidad de convertir los A330 que han terminado
su vida operativa útil como aviones de transporte de pasajeros
en cargueros. El desarrollo del programa A330P2F se estállevando a cabo con los recursos de ST Aerospace, con sedeen Singapur, EADS EFW y Airbus, según los términos de uncontrato concluido en mayo de 2012.
En 2013 Airbus recibió 77 pedidos brutos para la familia deaviones A330 (69 netos) y entregó un total de 108 aviones a
35 clientes.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA FAMILIA A330

Modelo(1)Fecha de entrada
en servicio

A330-200

1998

A330-300

1994

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

246

13.100

59,0

60,3

300

11.00063,760,3(1) Distribución en tres clases.

A380. El A380 de dos pisos es el avión comercial más grandedel mundo que vuela en la actualidad. Su sección transversal
proporciona un habitáculo de cabina flexible e innovador,que permite a los pasajeros gozar de asientos y pasillos másanchos y en general más espacio de suelo, adaptándose a lasnecesidades de cada compañía aérea. Con capacidad para
albergar 525 pasajeros en una cómoda conﬁguración de tresclases, y con un alcance de 8.400 mn/15.700 km, el A380 ofrece
una rentabilidad económica superior, un menor consumo decombustible y menos ruido, así como menores emisiones. El
competidor del A380 es el Boeing 747-8.
En 2013 Airbus recibió 50 pedidos brutos para el A380 (42 netos)
y entregó un total de 25 aviones con un nuevo operador: British
Airways.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DEL A380

Modelo(1)Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A380-800

2007

525

15.70073,079,8(1) Distribución en tres clases.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Familia A350 XWB. La familia A350 XWB es una familia
totalmente nueva de aviones de fuselaje ancho y tamaño
medio diseñados para alojar entre 275 y 369 pasajeros. El

A350 XWB incorpora la tecnología del A380, un fuselaje más
grande que los de otros aviones nuevos de la competencia y
una mayor utilización de materiales compuestos. Los principales

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 33

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

competidores de la familia A350 XWB son las series de aviones
Boeing 787 y 777.

Actualmente, la entrada en servicio está prevista para el segundo
semestre de 2014.

En 2013 se llevó a cabo el primer vuelo del A350 XWB. Los
vuelos de prueba han progresado correctamente. Dos aviones
han realizado más de 800 horas de vuelo.

En 2013, Airbus recibió 239 pedidos brutos para la familia de aviones
A350 XWB (230 netos) respecto a un total de 812 pedidos ﬁrmes
de 39 clientes a ﬁnales de año.

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA FAMILIA A350 XWBFecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros(1)Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A350 XWB-800

2016

276

15.30060,564,7A350 XWB-900

2014

315

14.35066,864,7A350 XWB-1000

2017

369

14.80073,764,7Modelo(1)(1) Distribución en dos clases.

A400M. Para obtener información sobre el programa A400M, véase el apartado “— Airbus Military” que ﬁgura a continuación.

Servicio al cliente
El primer objetivo del Servicio al cliente de Airbus consiste en
ayudar a sus clientes a gestionar su ﬂota de aviones Airbus con
seguridad, de forma rentable y a la entera satisfacción de lospasajeros. Como resultado de su continuo crecimiento, la basede clientes de Airbus ha aumentado considerablemente estosúltimos años, alcanzando 7.500 aviones en servicio operados
por 390 aerolíneas.
Una red mundial de más de 4.700 personas cubre todas loscampos del servicio técnico desde la asistencia técnica deingeniería/operativa y el suministro de piezas de recambio,
hasta la formación de la tripulación y el personal. Centenares deespecialistas técnicos ofrecen asesoramiento y asistencia a losclientes de Airbus 24 horas al día, los siete días de la semana.
Existen más de 249 representantes en todo el mundo en más
de 155 estaciones, ubicados cerca de las compañías aéreas alas que prestan sus servicios, así como una red internacionalde centros de apoyo, de centros de formación y almacenes depiezas de recambio.
Además de las principales actividades de apoyo al cliente, el
departamento del Servicio al cliente de Airbus ha desarrollado
una amplia gama de servicios modulares y adaptados impulsados
por el único valor añadido que un fabricante de aviones puede
ofrecer. Dichos servicios se agrupan en cinco campos de actividad
principales: servicios por hora de vuelo, gestión del material,
actualización de sistemas y cabinas, gestión de la información,
soluciones electrónicas y servicios de formación (operaciones devuelo y mantenimiento). En estos campos se han desarrollado
soluciones innovadoras e integradoras, como los programas de
Flight Hours Services Component (FHS Component) y el Tailored
Support Package (FHS TSP), que ofrecen paquetes integradosde ingeniería/mantenimiento y de componentes para ayudar alos clientes a reducir sus inversiones y sus costes de asistencia,
al mismo tiempo que aumentan su ﬁabilidad operativa. También
se han desarrollado soluciones integradas similares en el ámbito
de la actualización de los sistemas y cabinas.

34 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Parte de la estrategia de crecimiento de Airbus en el ámbito de losservicios al cliente consiste en el desarrollo industrializado. Un granlogro de esta estrategia de implementación es la creación de una
ﬁlial participada al 100% por Airbus denominada SATAIR Groupen enero de 2014: uno de los principales proveedores del mundo
de componentes y soluciones de servicio para el mantenimientode aviones. La fusión de las carteras de servicios y asistencia devanguardia de gerente de servicios de apoyo de Satair y la Gestióndel material de Airbus mejora la disponibilidad de productos yservicios para el funcionamiento diario de las compañías aéreas.

Financiación a clientes
Airbus preﬁ ere realizar las ventas en efectivo, y no prevé que
la ﬁnanciación a los clientes sea un área de desarrollo del negocio.
Sin embargo, Airbus reconoce la necesidad comercial de quelos fabricantes ayuden a los clientes a obtener ﬁnanciación paralas adquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, departicipar en la ﬁnanciación de dichos aviones para la compañía
aérea.
La concesión de créditos o la asunción de riesgos están sujetasa supervisión y vigilancia corporativa y siguen normas estrictas
de disciplina y prudencia. El equipo especializado de ﬁnanciacióna los clientes acumula décadas de experiencia en la ﬁnanciaciónde aviones. Cuando Airbus ﬁnancia a un cliente, el avión ﬁnanciado
suele servir de garantía, participando el fabricante del motor en laﬁnanciación. Estos elementos ayudan a reducir el riesgo soportado
por Airbus. Las operaciones de ﬁnanciación a los clientes de Airbus
están diseñadas para facilitar la posterior transmisión del riesgo
a los mercados ﬁnancieros, otros prestamistas o arrendadores.
En 2013, Airbus siguió beneﬁciándose del interés del mercado por
la ﬁnanciación de aviones y las oportunidades de venta y leaseback.
Sin embargo, los mercados siguen resultando impredecibles
y Airbus sigue teniendo en cuenta un posible aumento de su
exposición al riesgo de ﬁnanciación. En vista de su experiencia,
la Dirección estima que el nivel de protección de Airbus frente al
coste derivado de posibles impagos es suﬁciente y coherente con

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

las normas y el uso profesional en el sector de la ﬁnanciación deaviones. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación ﬁnanciera y de los resultados de las operaciones”.

el ﬁn de garantizar la entrega de las secciones de los aviones alas líneas de montaje ﬁnal a tiempo, sin exceder el coste y con lacalidad requerida.

Gestión de activos

Una nueva línea de montaje ﬁnal de la familia A320 de Airbus seestá construyendo actualmente en Mobile, Alabama (EE. UU.). El
ensamblaje de aviones está previsto que comience en 2015, y las
primeras entregas desde la planta en Mobile, en 2016.

El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra dealgunos de sus clientes, y después en el contexto de determinados
compromisos de recompra. Este departamento funciona con
una plantilla especializada y gestiona una ﬂota compuesta por
aparatos de Airbus de todas las categorías. A través de sus
actividades, el departamento de Gestión de Activos ayuda a Airbus
a responder de forma más eﬁcaz a las necesidades a medio ylargo plazo de sus clientes en cuestiones de ﬂota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo dela cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de los aviones
se ponen a disposición de los clientes a través de una venta
simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en forma
de arrendamiento ﬁnanciero de explotación, en función de la forma
de ﬁnanciación del aparato de que se trate. A ﬁnales de 2013, lacartera del departamento de Gestión de Activos de Airbus contenía
39 aviones, lo cual supone un aumento neto de 16 aviones encomparación con 2012. Dicho departamento también proporciona
una completa variedad de servicios de marketing, como laasistencia para la puesta en servicio, la reconﬁguración interior ylas revisiones de mantenimiento.

Producción
Organización industrial
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cada tarea(desde el diseño hasta la fabricación) se asigna a una planta.
Normalmente, las plantas de Airbus se organizan en torno a losdiferentes componentes y secciones de los aviones, en equipos
de suministro de componentes. Cada equipo de suministro decomponentes está encargado de un programa de aviones uorganizado por grupos de tecnologías de fabricación en función
de la solución óptima para cada planta. Todas las plantas tienen
capacidades de producción, ingeniería, calidad, cadena desuministro, fabricación, ingeniería y logística con el ﬁn de garantizar
un ﬂujo de producción continuo de las operaciones.
Un centro de competencia transversal de “Excelencia deoperaciones” se encarga de garantizar la armonización y laestandarización de los procesos, métodos y herramientas
desarrollados e implementados en las diferentes plantas, con el
ﬁn de aumentar la eﬁcacia.
Tras la producción por las respectivas plantas, las diferentes
secciones de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos y las líneas de montaje ﬁnal utilizando mediosde transporte especíﬁcos, como el Super Transporters “Beluga”.
Con el ﬁn de respaldar el ﬂujo de producción del A380, Airbus
también ha introducido el transporte por carretera, así como eltransporte ﬂuvial y marítimo. Por lo tanto, la dirección del programaes responsable de las actividades de la línea de montaje ﬁnal.
La dirección del programa trabaja de cerca con las plantas con

Ingeniería
El departamento de Ingeniería de Airbus es una organización aescala mundial que desarrolla aviones completos y componentes
para aviones y lleva a cabo investigaciones que pueden ser deaplicación a la próxima generación de aviones. Los “Centros deCompetencia” que componen el departamento de Ingeniería de
Airbus operan con carácter transnacional. La mayoría de sus
ingenieros trabajan en Francia, Alemania, Reino Unido y España.
Un creciente número de expertos ingenieros aeroespaciales detodo el mundo trabajan en otros cinco centros de ingeniería en
Wichita (Kansas, EE. UU.), Mobile (Alabama, EE. UU.), Moscú(Rusia), Bangalore (India) y Pekín (China).
Una parte clave de la organización de ingeniería de Airbus es elcentro de arquitectura e integración, el cual garantiza, junto con
un equipo de constructores aeronáuticos de mayor antigüedad
y los ingenieros jefes de proyecto, la aplicación de un enfoqueconsistente y multidisciplinar durante el desarrollo de aviones.
En 2013, Airbus inició con éxito la campaña de vuelos de prueba
del A350 XWB-900 y completó la fase de diseño de la versión
A350 XWB-1000. Airbus Engineering certiﬁcó el uso de sharklets
o “aletas de tiburón” en la familia de aviones de pasillo único
(A319, A320 y A321), completó la fase de diseño del A320neo ypermitió el inicio del montaje de los aviones en desarrollo. La fasede diseño de la versión del A330 de 242 toneladas se completó.
Airbus Engineering también ha contribuido en gran medida a
una serie de iniciativas internacionales para reducir el impacto
de la aviación sobre el medio ambiente. El principal objetivo deestas iniciativas es reducir tanto el ruido como las emisiones de
CO2 de los aviones de Airbus. El proyecto de cambio de Airbus
Engineering mejora de forma continua la forma de trabajo y logra
una mayor eﬁciencia.

Airbus Military
Introducción y presentación
Airbus Military, integrada a partir de 2014 en la División Airbus
Defence and Space de nueva creación (para más información
véase el apartado anterior “— 1.1.1. — Visión general”) en la línea denegocio de aviones de transporte militar, produce y comercializa
aviones destinados a misiones especiales, derivados deplataformas existentes y dedicados a tareas militares especíﬁcas yde seguridad, como la vigilancia marítima, la lucha antisubmarina yel reabastecimiento en vuelo. Asimismo, fabrica y vende aviones detransporte militar ligeros y medios, y es responsable del proyecto
europeo del avión de transporte militar pesado A400M.
En 2013, Airbus Military registró un volumen de ventas total
de 2.900 millones de euros.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 35

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Estrategia

MercadoLa estrategia consiste en continuar desarrollando sus actividades
principales e incrementar su cuota de mercado mediante una
potenciación de su know-how tecnológico, aumentando al mismo
tiempo la rentabilidad.

Aviones para misiones especiales

Reforzando su posición como proveedor líderde aviones para misiones especiales
Como proveedor de aviones para operaciones especiales que
satisface los requisitos especíﬁcos de misión planteados por sus
clientes basándose en sus propias tecnologías especializadas(sistema de reabastecimiento en vuelo (“ARBS”), sistema táctico
de integración total (“FITS”), soluciones de patrulla marítima y lucha
antisubmarina (MPA, ASW, ASuW), reconocimiento de señales(SIGINT) y sistema aerotransportado de detección temprana ycontrol (AEW&C), así como en las correspondientes a la amplia
gama de plataformas y sistemas del Grupo. Al mismo tiempo,
esta línea de negocio intentará continuar fortaleciendo su posición
en este mercado gracias al avión de reabastecimiento en vuelo(A330 MRTT) y los aviones de patrulla marítima (derivados de las
plataformas de los aviones CN235 y C295).

Manteniendo su liderazgo en el segmentode los aviones de transporte militar
Con la entrega del C295 número cien a la Real Fuerza Aérea
de Omán en 2013, queda demostrado el liderazgo mundial enlos mercados de aviones de transporte militar ligeros y medios.
Con la inclusión del avión de transporte militar pesado A400M
en su cartera, se ofrece una gama completa de aviones para eltransporte militar táctico capaces de cubrir todas las necesidades
operativas. 2013 ha sido un año ajetreado para el A400M: se hizo
entrega de los dos primeros aviones producidos a las Fuerzas
Aéreas francesas. Con el ﬁn de conservar su liderazgo, se hanlanzado nuevas mejoras en su línea de productos existente. Se
están desarrollando nuevas versiones, tal y como demuestran las
pruebas de vuelo realizadas en 2013 con una versión apagafuegosdel avión C295. Además, a principios de 2013 se presentó el
C295W, una nueva versión del C295 con winglets (aletas de la
punta de las alas) y con un rendimiento superior.

Aumentando sus ingresos por servicios mediante
la ampliación de su oferta de servicios paramisiones críticas
La línea de negocio tiene la intención de continuar desarrollándose
y ofrecer soluciones con una buena relación calidad-precio asus clientes sobre la base de una comprensión global de sus
necesidades y mediante la creación de asociaciones a largo plazo
en todo el mundo. Se ofrece una cartera de servicios competitivos
que van desde la asistencia tradicional hasta la asistencia de plena
disponibilidad y la contratación del “éxito de la misión”, aumentando
las capacidades como autoridad de diseño para ofrecer un servicio
totalmente integrado de asistencia a sus clientes durante todo el
ciclo de vida de sus productos.

36 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Los aviones para misiones especiales proceden de plataformas deaviones existentes y se adaptan a misiones especíﬁcas generalmentepara una clientela militar y de seguridad. Las modiﬁcaciones dela plataforma requieren un conocimiento profundo del fuselaje
básico que generalmente posee solo el constructor del avión.
Las competencias necesarias para la integración global de lossistemas en este tipo de aviones son muchas y el número departicipantes en el mercado mundial es muy limitado.
Además, los métodos modernos de guerra y defensa exigen cadavez, en mayor medida, el acceso independiente a formas complejasde información en diversos escenarios de operaciones y, por lotanto, los clientes exigen, cada vez más, sistemas completos
personalizados en función de sus necesidades operativas
concretas. Este desarrollo y la rápida evolución de las necesidadesde defensa y seguridad deberían estimular la demanda a medio
plazo de aviones de misiones especiales.

Aviones de transporte militar
Gobiernos y autoridades nacionales constituyen la clientela
principal en el mercado de los aviones de transporte militar.
Este mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones
de transporte ligero, con una capacidad de carga de una atres toneladas, (ii) los aviones de transporte medio, cuya carga útilvaría de cuatro a catorce toneladas; y (iii) los aviones de transporte
pesado, con una capacidad de carga de quince toneladas o más.
Según un estudio realizado por DMS Forecast International,
una sociedad de consultoría independiente especializada en laindustria espacial y de defensa, se prevé que el mercado global
de los aviones de transporte militar ascienda entre 2013 y 2022 a
aproximadamente 69.890 millones de dólares estadounidenses(valor de producción).
Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado
siempre inﬂuido por las decisiones políticas y presupuestarias
de Estados Unidos, y esto se refleja en el predominio defabricantes americanos, y especialmente de Lockheed Martin
y su Hércules C-130. El A400M representa la entrada del Grupoen este mercado en un momento en el cual se espera que todos
los países del mundo comiencen un proceso de reemplazo yactualización de las ﬂotas existentes. En la parte superior delsegmento, el A400M compite con el C-17 de Boeing. En 2013,
Boeing anunció el cierre de la línea de ensamblaje ﬁnal del C-17
en Long Beach, California, en 2015.
Transporte militar medio. La Dirección estima que este
mercado seguirá registrando un crecimiento moderado. Los
aviones CN235 y C295 son líderes en este segmento y, a lo largo
de los últimos diez años, han conseguido una cuota media demercado combinada (en unidades) del 58% según estimaciones
internas. El CN235 y el C295 se han concebido para completar
al anticuado Hércules C-130, realizando la mayor parte de sus
misiones a un coste operativo reducido. Sus competidores son
el C-27J Spartan, fabricado por Alenia Aeronautica, y el An-32,
fabricado por Antonov.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Transporte militar ligero. El C212 lideró desde un punto de vista
histórico este segmento de mercado, con una cuota media demercado (en unidades) del 9% en los últimos diez años según
estimaciones internas. Los principales competidores del C212
son el M-28, fabricado por Polskie Zaklady Lotnice Mielec, y el
DHC-6 Series 400, fabricado por Viking, Canadá.

Productos y servicios
Aviones para misiones especiales
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. El A330 MRTT, underivado de la familia del Airbus A330, ofrece transporte militar
aéreo estratégico, así como capacidades de reabastecimiento en
vuelo. Su tanque de gran capacidad es suﬁciente para suministrar
las cantidades de combustible requeridas sin la necesidad detanques de combustible auxiliares. Esto hace posible que toda labodega de carga esté disponible para su uso, pudiendo incorporar
contenedores estándar LD3 o LD6, palés militares y/o cualquierotro tipo de dispositivo de carga utilizado en la actualidad. En 2010,
Airbus Military obtuvo la certiﬁcación civil y militar del A330 MRTTy, a ﬁnales de 2013, tenía diecisiete aviones en servicio.
En 2013, Airbus Military entregó siete aviones A330 MRTT y seregistraron seis nuevos pedidos de Singapur. La elección del A330
MRTT por parte de Singapur le convierte en la sexta nación enhaber seleccionado este tipo de avión tras Australia, Arabia Saudí,
los Emiratos Árabes Unidos, el Reino Unido y la India, que seencuentra en las etapas ﬁnales de las negociaciones contractuales
para la adquisición de seis aviones.
La cartera de pedidos incluye aviones que deberán entregarse
en virtud de un contrato de 27 años con el Ministerio de Defensa
británico en relación con el programa para el Futuro Avión de
Reabastecimiento Estratégico (Future Strategic Tanker Aircraft,“FSTA”) a través del consorcio AirTanker. El programa FSTA supone
el suministro de una ﬂota de catorce nuevos aviones con entrada enservicio del primer avión en 2012. Asimismo, dicho contrato incluye
el suministro de todas las infraestructuras necesarias, formación,
mantenimiento, gestión de vuelos y de ﬂotas así como servicios
de tierra al efecto de posibilitar a las Fuerzas Aéreas británicas(Royal Air Force) para realizar misiones de reabastecimiento en
vuelo y transporte en todo el mundo.
Airbus Military trabajó en un programa tecnológico destinado
a desarrollar un nuevo ARBS. Este nuevo sistema ARBS estádiseñado para garantizar una capacidad de reabastecimiento
sustancialmente más rápida que la de la competencia, una ventaja
considerable, ya que los aviones son mucho más vulnerables
durante el proceso de reabastecimiento. El ARBS ha sido objetode más de 1.300 contactos en condiciones reales en una amplia
gama de aviones, incluidos los aviones de combate F-16 y F/A-18
y el E-3A Awacs.
Avión de patrulla marítima. Se ofrecen soluciones diferentes quevan desde la vigilancia marítima a la lucha antisubmarina mediante
aviones basados en plataformas C212, CN235, C295 o P-3 Orion.
Los aviones CN235 y C295, han conseguido, a lo largo de losúltimos diez años, una cuota media de mercado combinada (enunidades) del 47%, según estimaciones internas. Sus principales

competidores son las versiones de patrulla marítima del Bombardier
Dash-8 Q200/Q300 y del Alenia ATR 42/72.
Se ha desarrollado el FITS, principal sistema operativo instalado
en dichas plataformas de control marítimo. FITS es un sistema denueva generación que mejora la concienciación táctica y facilita losprocesos de toma de decisiones y las operaciones en un entorno
de redes centrales.
En 2013, el Servicio de Guardacostas de los Estados Unidos
realizó un pedido adicional de un avión de patrulla marítima CN235.
Por lo que respecta a las entregas, Airbus Military entregó dos
aviones de patrulla marítima CN235 (16 en total hasta la fecha) al
Servicio de Guardacostas de Estados Unidos.
Basado en la conﬁguración de avión de patrulla marítima, el C295
ASW es el primer avión ASW diseñado y certiﬁcado en Europa
destinado a reemplazar a las anticuadas ﬂotas de P-3 Orion o
Bréguet Atlantic. La línea de negocio también está implicada enla modernización y actualización operativa del avión de patrulla
marítima P-3 Orion para las Fuerzas Aéreas españolas y brasileñas.
El programa incluye la instalación del sistema de misión FITS,
así como nuevos sensores de misión y equipos de aviónica. En
2013, se entregaron tres P-3 modernizados a las Fuerzas Aéreas
brasileñas.

Aviones de transporte militar
A400M — Transporte militar pesado. El A400M es un nuevo
avión de transporte militar diseñado para aplicaciones tácticas,
estratégicas y logísticas, con el ﬁn de satisfacer las necesidades delas fuerzas armadas mundiales en misiones militares, humanitarias
y de paz. El objetivo del programa es obtener una posición deliderazgo en el mercado de aviones de transporte pesado, que
junto con sus aviones de transporte militar ligeros y medios, lepermitirá ofrecer a sus clientes una amplia gama de aviones detransporte militar táctico.
Actualmente, la cartera de pedidos incluye 172 aviones, 168 de loscuales están asignados a siete Países Clientes y cuatro a uncliente de exportación, Malasia. En 2013 se buscaron nuevas
oportunidades de exportación para el A400M, proporcionando
servicios de asistencia a los clientes tras la entrada en servicio delmismo. Los vuelos de prueba han registrado más de 5.800 horas
de vuelos y cerca de 2.000 vuelos a ﬁnales de 2013. En 2013,
se obtuvieron el certiﬁcado tipo y la capacidad operativa inicial(IOC), y se hizo entrega de los dos primeros aviones a las Fuerzas
Aéreas francesas con el tercer avión (disponible para su entrega en
octubre de 2013) aún en fase de negociaciones con el cliente turco.
A ﬁnales de 2013, diez aviones estaban en la línea de montaje ﬁnal
y diecinueve aviones más en diferentes etapas de producción/montaje.
CN235 — Transporte militar de capacidad media. La primera
versión de la familia CN235 entró en servicio en 1987 bajo ladenominación S-10. La última, la Serie 300, es un avión de nueva
generación presurizado y con doble motor turbohélice. El CN235300 tiene capacidad para transportar una carga útil de un máximo
de 6.000 kg, equivalente a (i) 36 paracaidistas, (ii) 18 camillas mástres enfermeros, (iii) cuatro paletas del modelo más utilizado para

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 37

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

mercancías, o (iv) bultos de carga fuera de gálibo como motores deaviones o palas de helicóptero. Las operaciones de paracaidismo
pueden realizarse desde las dos puertas laterales traseras delavión o por la rampa trasera. Algunas versiones del CN235-300
se utilizan para otras misiones como patrulla marítima y control dela polución atmosférica, entre otras. Incluidas todas las versiones,
se han entregado más de 270 aviones CN235 desde el comienzodel programa.
En 2013, Camerún recibió un avión CN235, convirtiéndose en unnuevo operador. Airbus Military también entregó los dos aviones
CN235 ﬁnales a Francia.
C295 — Transporte militar de capacidad media. Certiﬁcado
en 1999, el C295 tiene la conﬁguración básica del CN235, pero
con una cabina alargada para transportar una carga un 50% más
pesada a una velocidad superior en distancias más largas. El
C295 está equipado con una aviónica a bordo que comprende
un panel de instrumentos de vuelo electrónicos y un sistema degestión de vuelo que permite la navegación táctica, la planiﬁcacióny la integración de señales transmitidas por varios sensores. El
C295 ha realizado más de 140.000 horas de vuelo en todo tipo deentornos: desde las regiones polares árticas hasta los desiertos.
Se entregaron más de 105 aviones C295 a diecisiete operadores
de dieciséis países.
En 2013, Airbus Military recibió un total de nueve pedidos deaviones C295 de varios clientes, entre otros, de Colombia y
Kazajistán. En términos de entregas, Airbus Military entregó un
total de catorce aviones C295.
C212 — Transporte militar ligero. El C212 ha sido concebido
como un avión simple, ﬁable y no presurizado, capaz de operar
desde zonas de aterrizaje no preparadas con el ﬁn de realizar
a la vez tareas civiles y militares. La primera versión, el S-100,
entró en servicio en 1974. La última versión, el S-400, incorpora
varios avances y un nuevo sistema de aviónica y motores de alto
rendimiento en climas cálidos y a gran altura, así como capacidad
para despegue y aterrizaje en pistas cortas. Además el portónde carga trasero del C212 dispone de capacidad polivalente
con una conﬁguración modiﬁcable de modo rápido y sencillo,
reduciendo así los tiempos de demora en los trayectos de ida yvuelta. Desde el inicio del programa, se han entregado en total
477 aviones C212.
A finales de 2012, Airbus Military firmó un acuerdo con PT
Dirgantara Indonesia para el lanzamiento conjunto de una versión
mejorada del avión C212-400. El nuevo avión, renombrado NC212,
se ofrece a clientes civiles y militares.

Servicio al cliente
El departamento del servicio al cliente de Airbus Military ofrece
asistencia a aproximadamente 850 aviones entregados, lo
que incluye una asistencia personalizada para satisfacer lasnecesidades de cada operador. Airbus Military implanta elconcepto de apoyo logístico integrado (“ILS”) durante todo el
ciclo de vida de sus productos, desde la primera fase de diseño
hasta el ﬁnal de su vida útil y su principal objetivo es garantizar

38 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013que los clientes obtengan el mejor rendimiento operativo y se
beneﬁcian de un servicio de apoyo integrado de acuerdo con sus
necesidades, garantizando así el éxito de sus misiones.
Los centros de apoyo para aviones militares se encuentran
estratégicamente ubicados en todo el mundo para proporcionar
servicios de mantenimiento, reparación y revisión a los equipos.
Esto incluye centros de servicio en Europa (Sevilla y Polonia), asícomo un nuevo centro en Mobile, Alabama (EE. UU.) para cubrir lasnecesidades de la ﬂota en América del Norte. Las capacidades deservicio para los aviones militares en Oriente Medio se expandierona través de la ﬁlial en Arabia Saudí (ECAS) y la ﬁlial recientementeincorporada en Omán (AMSO).
Debido al lanzamiento de nuevos productos, las capacidades delos centros de servicios se actualizan continuamente para poderapoyar dichos productos. Por ejemplo, la línea de negocio seencuentra actualmente trabajando en el desarrollo de las tareas
de ILS, los productos y los servicios asociados para apoyar laentrada en servicio del A400M en 2013. Se ha ﬁrmado un contrato
de servicios de asistencia completos con Francia (el primer clientedel A400M) mientras que las negociaciones se hallan en curso
con Turquía, el Reino Unido y Alemania.
El departamento del s ervicio al cliente de Airbus Military ha
reforzado el papel desempeñado por los gerentes del programade atención al cliente con el ﬁn de incrementar la satisfacción delcliente y desarrollar nuevas oportunidades de negocio relacionadas
con los servicios para misiones críticas durante todo el ciclo devida de los productos, con una organización dedicada a reforzar
sus capacidades de licitación, así como para identiﬁcar y capturar
oportunidades de servicios de aviación en el segmento objetivo.
Por último, su capacidad para diseñar, desarrollar, producir
y prestar asistencia con formación en diferentes niveles decomplejidad se localiza principalmente en el centro de formaciónde Sevilla que dispone de espacio suﬁciente para seis simuladorescompletos de vuelo y una gama de dispositivos informáticos parael entrenamiento.

Producción
En la fábrica San Pablo de Sevilla (sur de España), existe una líneade montaje ﬁnal para aviones ligeros y medios. Las instalaciones,
que se comparten con el A400M, tienen una superficie de
600.000 m2. Una planta cercana que se dedica a los servicios
al cliente incluye un centro de formación con una superﬁcie de383.644 m2.
El negocio de aeroestructuras, de componentes y subcomponentes
especíﬁcos (como el estabilizador horizontal del A400M, el MRTT
boom, los ensamblajes del C295 y del C235) se realiza en la fábricade Tablada en Sevilla con una superﬁcie de 98.537 m2. Otros
componentes, piezas compuestas y metálicas se fabrican en el
Puerto de Santa María (Cádiz), con una superﬁcie de 78.840 m2.
Por último, en la fábrica de Getafe, se han especializado en
ingeniería, diseño y fabricación, donde lleva a cabo, entre otras
cosas, el trabajo de conversión del A330 MRTT.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

1.1.3

Eurocopter (actualmente Airbus Helicopters)

Introducción y presentación
Eurocopter (actualmente Airbus Helicopters) es uno de los líderes aescala mundial del mercado de los helicópteros civiles y militares y
ofrece una de las gamas de helicópteros más completa y modernadel mercado, además de servicios aﬁnes. Esta gama de productos
incluye actualmente helicópteros ligeros de motor único, bimotoresligeros, helicópteros de capacidad media y capacidad mediapesada, que pueden adaptarse a todo tipo de misiones en función
de las necesidades de los clientes.
Airbus Helicopters entregó 497 helicópteros en 2013 (475 en 2012)y recibió 444 pedidos brutos en 2013 (frente a los 492 de 2012).
Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente alaño 2013 ascendió a 422 helicópteros (en contraposición a los
469 de 2012). Los contratos civiles representaron el 63% dedicho volumen de pedidos, correspondiendo el 37% restante alas ventas militares. A 31 de diciembre de 2013, la cartera depedidos de Airbus Helicopters era de 995 helicópteros (frente a
los 1.070 de 2012).
Como resultado de la actividad en 2013, Airbus Helicopters Airbus
mantuvo su liderazgo llevando a cabo una de cada dos entregasde helicópteros civiles en todo el mundo.
En 2013, Airbus Helicopters registró un volumen de ventas total de
6.300 millones de euros, lo que representa un 10,6% del volumen
de ventas del Grupo.

Estrategia
La estrategia de Airbus Helicopters es impulsar iniciativas demejora para su plan de transformación, que tiene por objeto
situar la satisfacción del cliente y la calidad en el centro de sus
operaciones, así como la mejora de la competitividad industrial,a la vez que garantizar los más altos niveles de seguridad de losaviones. Airbus Helicopters también ha puesto en marcha planespara reducir costes, optimizar el nivel de efectivo y crear valor.

Un compromiso con la innovación
Airbus Helicopters está renovando su gama de productos existentes
con vistas a su crecimiento futuro. Por ello, Airbus Helicoptersestá centrada en el lanzamiento de varias actualizaciones deplataformas y otros nuevos desarrollos, como el helicópterobimotor de peso medio EC175 y el helicóptero ligero EC145
T2 modernizado, ambos equipados con el sistema de aviónica
Helionix de vanguardia de fabricación interna. La potencia y elrendimiento del EC175 han quedado demostrados al batir dos
récords de ascenso contrarreloj validados en 2013. La certiﬁcación
EASA para el EC175 se consiguió en enero de 2014 y está previsto
que las entregas se inicien este mismo año.
Asimismo, se está trabajando en el desarrollo del nuevo helicópterode peso medio X4, que brindará unas prestaciones mejoradas,
menor consumo de combustible y emisiones de ruido másbajas. En 2013, el demostrador de helicóptero híbrido de alta
velocidad X3 marcó una nueva pauta en la hoja de ruta de lainnovación de la empresa, que combina la capacidad de despegue
y aterrizaje vertical con el logro del récord mundial de velocidad,
y el demostrador opcionalmente pilotado EC145 realizó misiones
de prueba no tripuladas.
Además, Airbus Helicopters lleva a cabo un gran esfuerzo
de expansión en su oferta de servicios para incrementar ladisponibilidad de los helicópteros, así como las prestaciones
operativas de los mismos y la eﬁciencia en costes en beneﬁcio desus clientes. Por lo tanto, la eﬁcacia de las actividades de apoyo yservicios es un punto de atención principal de los últimos desarrollos
de productos de Airbus Helicopters, con el ﬁn de generar ingresos
en el futuro e incrementar asimismo la satisfacción del cliente.
Airbus Helicopters también puede aprovechar las oportunidadesde crecimiento externo para aumentar su oferta de servicios en
el futuro, tal y como hizo con la adquisición de Vector Aerospaceen 2011.

Globalizar para capturar el crecimiento
a escala mundial
El modelo de negocio de Airbus Helicopters está muy centrado enlas exportaciones, y el crecimiento de su presencia global es una
prioridad en el futuro. Basándose en su ya ﬁrme implantación en
países como EE. UU., Australia y Brasil y su presencia en 30 países,Airbus Helicopters tratará de desarrollar aún más su presencia
industrial en mercados con potencial de crecimiento como Rusia,
China e India. A través de esta expansión internacional, Airbus
Helicopters pretende aumentar las ventas de plataformas yaprovechar oportunidades de servicios en el mercado post-venta,
en línea con los esfuerzos de proximidad al cliente.

Construir una empresa más ágil y racionalizada
Airbus Helicopters está impulsando iniciativas de mejora en
relación con su plan de transformación, que tiene por objeto
situar la satisfacción del cliente y la calidad en el centro de sus
operaciones, así como la mejora de la competitividad industrial,a la vez que garantizar los más altos niveles de seguridad de losaviones. Airbus Helicopters también ha puesto en marcha planespara reducir costes, optimizar el nivel de efectivo y crear valor.

Factores de desarrollo del mercado
El valor de los helicópteros de turbina entregados en todo el mundo
aumentó desde la previsión de 17.350 millones de euros en 2012
hasta la previsión de 19.800 millones de euros en 2013, de acuerdo
con los datos de mercado de Airbus Helicopters basados en la
información del sector y en evaluaciones internas.
Según los estudios de mercado publicados por The Teal Group,
Honeywell y Rolls Royce, se prevé que, entre 2012 y 2020, seconstruyan entre 9.000 y 11.000 helicópteros civiles y entre 6.000
y 6.800 helicópteros militares en todo el mundo. Esta previsión,

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 39

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

especialmente en lo que respecta al segmento militar, depende
en gran medida de los amplios programas de desarrollo
estadounidenses.
Los helicópteros vendidos en los sectores civil y paraestatal, en
los que Airbus Helicopters es líder, se utilizan para el transporte
de propietarios privados y directivos de sociedades, la explotación
petrolífera en alta mar (offshore), así como en diversas aplicaciones
comerciales y de servicio público como los guardacostas, lapolicía, los servicios de asistencia médica y contra incendios.
Los datos del mercado de Airbus Helicopters indican que en 2013
se vendieron 812 helicópteros de turbina con más de 1,3 t MAUW
en los sectores civil y paraestatal.
La demanda de helicópteros militares depende principalmente deconsideraciones presupuestarias y estratégicas, así como de lanecesidad de renovar las ﬂotas que se están quedando obsoletas.
Airbus Helicopters considera que la avanzada edad de la ﬂota enservicio, la urgencia de una nueva generación de helicópteros
equipados con sistemas integrados y la continua introducción dehelicópteros de combate en muchas fuerzas armadas nacionales
contribuirán a estimular la demanda de helicópteros militares en lospróximos años. Recientes programas militares a gran escala, comolos realizados por EE. UU., Rusia, China, India, Corea del Sur, Arabia
Saudí, Brasil y la mayoría de los países de Europa Occidental, han
conﬁrmado esta tendencia. No obstante, la demanda del sector
militar ha estado siempre sometida a importantes variaciones deun año para otro debido a la evolución de las consideraciones
estratégicas, y el potencial de crecimiento a corto plazo podría
verse reducido por las crecientes limitaciones presupuestariasdel gasto público en algunas regiones como Europa, mientras
que en otras regiones como Asia o América Latina se espera que
continúe creciendo. Los datos del mercado de Airbus Helicopters
indican que en 2013 se vendieron 858 helicópteros militares deturbina en todo el mundo.

Competencia
En los sectores civil y paraestatal, los principales competidoresde Airbus Helicopters son Agusta-Westland, Sikorsky y Bell
Helicopter. Los sectores civil y paraestatal se han hecho más
competitivos en los últimos años, al incrementar Sikorsky y AgustaWestland su cuota de mercado dentro de las categorías de loshelicópteros pesados y medios, mientras que Bell ha incrementado
su cuota de mercado en las categorías de helicópteros ligeros.
El sector militar es altamente competitivo y se caracteriza por las
limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes extranjeros
para acceder a las licitaciones de defensa nacionales, en algunos
casos llegando incluso a impedirse de facto las importaciones.
La cuota de Airbus Helicopters en el mercado mundial de loshelicópteros militares se ha visto reducida en unidades y en valor

40 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013(15% en unidades en 2012). No obstante, con la introducción
del Tigre, NH90 y EC725 y con un enfoque más agresivo ante lacooperación industrial internacional, en 2013, Airbus Helicoptersregistró el 11% (en unidades) en cuanto a entregas en el sector militar
en un mercado aún dominado por los fabricantes estadounidensesy, más recientemente, por los fabricantes rusos.
En el sector militar, los principales competidores de Airbus
Helicopters son Agusta-Westland en Europa, y Sikorsky, Boeingy Bell Helicopter en EE. UU. Los fabricantes rusos se han mostrado
agresivos sobre todo en los mercados de Asia y América Latina.
En 2013, las ventas en el sector militar han representado el 45%
del volumen de negocios de Airbus Helicopters.

ClientesMás de 3.000 operadores utilizan actualmente los helicópterosde Airbus Helicopters en cerca de 150 países, lo que constituye
una importante base de clientes para las actividades de servicios
postventa de Airbus Helicopters. En general, el 85% de losclientes de Airbus Helicopters dispone de ﬂotas de entre uno y
cuatro helicópteros. Los principales clientes militares de Airbus
Helicopters son los Ministerios de Defensa de los países europeos,
así como los Ministerios de Defensa de los países de Asia, Estados
Unidos y América Latina. En los sectores civil y paraestatal, Airbus
Helicopters posee una cuota de mercado líder en Europa, EE.
UU. y Canadá.
Con una cuota del 46% en el mercado mundial basada en las
entregas, la adaptabilidad y ﬁabilidad de los productos de Airbus
Helicopters le han convertido en la elección favorita de los clientes
más importantes. Las compañías más importantes del mundo
especializadas en servicio de plataformas offshore (como Bristow,
CHC, Era y PHI) utilizan helicópteros de Airbus Helicopters parael transporte de viajeros y suministros a la industria petrolífera ydel gas. En el mercado de la asistencia médica de urgencia, loshelicópteros de Airbus Helicopters dominan la ﬂota de los grandes
operadores como Air Methods en EE. UU. y ADAC en Alemania.
Otros cuerpos oﬁciales muy exigentes en cuanto a la calidad deservicio, como la policía y las fuerzas armadas, han depositado
también su conﬁanza en los productos de Airbus Helicopters.
La estrategia de comercialización de Airbus Helicopters aprovecha
en gran medida la magnitud de su red internacional. Actualmente,
la red incluye 30 ﬁliales extranjeras, complementadas por una
importante red de distribuidores autorizados y de centros deservicio destinados a conseguir el mayor número de clientes
potenciales y reales. Airbus Helicopters ha desarrollado
su experiencia en materia de producción bajo licencia, decoproducción y de subcontratación y ha establecido relaciones
con socios industriales y proveedores en más de 35 países.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Productos y servicios
Airbus Helicopters ofrece una gama completa de helicópteros que abarca prácticamente la totalidad del espectro del mercado civil
y militar, gama que se perfecciona continuamente con tecnologías punteras. Esta gama de productos incluye helicópteros ligeros demotor único, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad media y de capacidad media-pesada; además, se basa en una serie deplataformas de nueva generación concebidas para adaptarse a aplicaciones militares y civiles. Además los productos comparten un
número de características técnicas como seña de identidad de un grupo.
En la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Airbus Helicopters, compuesta por helicópteros optimizados para
diversos tipos de misión:

Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Transporte comercial de pasajeros y Multiuso, Entrenamiento civil y militar

De un solo motor (familia “Ecureuil”)
AS350 “Ecureuil”/AS550 “Fennec”

Servicios Públicos(1), Servicios Públicos Militares(2) y Reconocimiento armado,
Empresarial/Privado, Transporte comercial de pasajeros y Trabajo aéreo

EC130

Urgencias Médicas, Turismo, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
AS355NP/AS555
EC135/EC635

Servicios Públicos(1), Transporte comercial de pasajeros y Multiuso, Empresarial/Privado
Servicios Públicos Militares y Reconocimiento armado, Urgencias Médicas, Servicios Públicos(1)Servicios Públicos Militares(2), Urgencias Médicas, Servicios Públicos(1)EC145/LUH (UH-72)/EC645
Medio (familia “Dauphin”)
AS365 “Dauphin”/AS565 “Panther”

Misiones militares navales de guerra y Seguridad marítima, Servicios Públicos(1)(en particular Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas, Transporte comercial de pasajeros y Multiuso

EC155

Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Servicios Públicos(1)EC175

SAR, Urgencias Médicas, Servicios Públicos, Petróleo y Gas

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma”/AS532 “Cougar”
EC225/EC725

Transporte Militar/SAR, Petróleo y Gas
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP

NH90 (TTH/NFH)

SAR, Transporte Militar, Naval

AtaqueTigre

Combate, Reconocimiento armado/Escolta(1) Los Servicios Públicos incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas y servicios
de urgencias médicas prestados por entidades públicas.
(2) El uso civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, vigilancia de transmisiones radioeléctricas (ENG), así como transporte de pasajeros y carga.

Productos civiles
La gama de productos civiles de Airbus Helicopters incluye
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros, helicópterosde capacidad media y capacidad media-pesada, que pueden
adaptarse a todo tipo de misiones en función de las necesidades delos clientes. Con el ﬁn de mantener y reforzar su ventaja competitiva
en el sector civil, Airbus Helicopters está llevando a cabo una
rápida renovación de su gama de productos. Ello conllevarátanto la actualización de las plataformas existentes como nuevos
desarrollos para la próxima generación de helicópteros.
Los nuevos productos cuya puesta en servicio se prevé a corto
plazo son el bimotor EC145 T2 y el EC175 de peso medio. El
EC145 T2 incorpora las últimas innovaciones de Airbus Helicoptersen términos de potencia, aviónica, seguridad en vuelo, reducciónde ruido y capacidades de misión, siendo uno de los cambios másvisibles la integración del Fenestrón que envuelve el rotor de cola.
Además, Airbus Helicopters y la corporación china AVIC II han
lanzado el desarrollo y la fabricación (al 50%) del EC175, un

helicóptero civil de peso medio (7,5 toneladas), que ampliará
la gama de productos de ambos socios. La fase de desarrollo
comenzó en 2006. El avión fue certiﬁcado a principios de 2014y las entregas a los clientes están previstas para más adelante
ese mismo año.
Para su familia de helicópteros de última generación, Airbus
Helicopters está trabajando activamente en el desarrollo del X4, elsucesor de la actual familia Dauphin. Dotado con características ytecnología innovadoras, el X4 ofrecerá resultados signiﬁcativamente
mejorados, un menor consumo de combustible y menos emisiones
de ruido.

Productos militares
La gama de productos militares de Airbus Helicopters incluye
plataformas derivadas de su gama comercial (como el EC725 que
se deriva del EC225), así como plataformas puramente militares
desarrolladas para las fuerzas armadas (el NH90 y el Tigre).

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 41

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

NH90. Diseñado para un uso multimisiones moderno y parauna mayor eﬁciencia en costes a lo largo de toda su vida útil,el NH90 surge como resultado del desarrollo de un helicóptero
polivalente para aplicaciones tanto de transporte táctico (TTH)como navales (NFH). El programa, que ha sido financiado
principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano yholandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por Airbus
Helicopters, Agusta-Westland en Italia y Fokker Services en losPaíses Bajos como socios en NATO Helicopter Industries (“NHI”),
en proporción directa a los compromisos de adquisición asumidos
por sus países. La participación de Airbus Helicopters en NHI esdel 62,5%. En 2013 se realizaron 43 entregas del NH90, llegando
a un total de 180 entregas a ﬁnales de año.
Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tigre incluye cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje:el HAP (cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire), del que
Francia y España han cursado pedidos de 40 aparatos y seis
aparatos, respectivamente; el UHT (misil antitanque, misil aireaire, cañón axial y cohetes), del que Alemania ha cursado unpedido de 80 aparatos; el ARH (misil antitanque, cañón en torreta ycohetes), del que Australia ha cursado un pedido de 22 aparatos; yel HAD (misil antitanque, misil aire-aire, cañón en torreta, cohetes,
y aviónica y motor avanzados), del que España y Francia han
cursado pedidos de 24 y 40 aparatos, respectivamente. En 2013
se realizaron 11 entregas del Tigre, con un total de 107 entregas aﬁnales de año. La ﬂota Tigre ha acumulado más de 50.000 horas
de vuelo con más de 7.500 de dichas horas de vuelo registradas
durante las operaciones en Afganistán, Libia y Malí.

Servicio al cliente
Con cerca de 3.000 operadores en aproximadamente
150 países, Airbus Helicopters tiene una gran ﬂota de cerca de
12.000 helicópteros en servicio a la que atender. Como resultado,
las actividades de servicio al cliente necesarias para atender estegran parque supusieron el 42% del volumen de ventas de Airbus
Helicopters en 2013. Dichas actividades consisten principalmente
en el mantenimiento, las reparaciones, el suministro de piezas derepuesto, la formación y el apoyo técnico. Con el ﬁn de proporcionar
un servicio eﬁcaz en todo el mundo, Airbus Helicopters ha puesto
en marcha una red internacional de servicios a través de sus
ﬁliales, distribuidores autorizados y centros de servicio. Además,con el ﬁn de satisfacer la demanda global de los clientes, Airbus

1.1.4

Helicopters ha estado ampliando la gama de servicios que prestaa sus clientes. Airbus Helicopters tiene previsto continuar esta
expansión con el ﬁn de ofrecer a sus clientes servicios avanzados
hechos a medida para sus operaciones. La oferta de servicios
de Airbus Helicopters no se limita únicamente a su propia ﬂota
de helicópteros, sino que cuenta también con plataformas defabricantes de equipos originales (OEM), así como con aviones
para misiones de ala ﬁja.

Producción
Las actividades industriales de Airbus Helicopters se desarrollan
en cuatro centros principales, dos en Francia, uno en Alemania
y uno en España. Las instalaciones francesas se encuentran
en Marignane, en el sur de Francia y en La Courneuve, cerca deParís. Las instalaciones alemanas se encuentran en Donauwörthy las españolas en Albacete.
En EE. UU., American Eurocopter, Inc. tiene dos plantas: una en
Grand Prairie (Texas) y la otra en Columbus (Misisipi). Grand Prairie
se utiliza como sede y centro principal de Airbus Helicopters, asícomo de centro de entrenamiento de Airbus Helicopters para
América del Norte. La planta de Columbus se dedica al montaje
y las entregas del UH-72A Lakota. A partir de 2014, esta planta
será actualizada como centro de montaje ﬁnal y de pruebas paralos helicópteros AS350. La planta tiene previsto producir hasta
60 helicópteros AS350 adicionales al año en 2016.
En Australia, Australian Aerospace se encarga del ensamblajedel NH90 y del Tigre para las fuerzas armadas del país. Se ha
inaugurado un nuevo centro de excelencia para vehículos aéreos
de superﬁcies de sustentación rotatorias en Itajuba, Brasil, en elque Helibras (la ﬁlial brasileña de Airbus Helicopters) se encarga dela producción, el ensamblaje y el mantenimiento de los helicópteros
EC725 adquiridos por las Fuerzas Armadas brasileñas, así comode los Ecureuils.
Airbus Helicopters tiene la intención de continuar la expansión
internacional de su cadena de suministro global sobre todo
mediante la búsqueda de proveedores de bajo coste que
facturen en dólares estadounidenses, intentando al mismo tiempo
racionalizar su red de suministros e incrementar la eﬁcacia de suorganización industrial en paralelo.

Astrium

Introducción y presentación
Astrium, integrada a partir de 2014 en la División Airbus Defence
and Space de nueva creación (para más información véase elapartado anterior “— 1.1.1. — Visión general”), diseña, desarrollay fabrica sistemas de satélites, infraestructuras orbitales ylanzadores, y presta servicios de satélites de telecomunicaciones
y de información geográﬁca en nombre de clientes comerciales ygubernamentales. Astrium llevó a cabo sus actividades a través detres Unidades de Negocio principales: Astrium Satellites, Astrium

42 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Space Transportation y Astrium Services. Estas Unidades de
Negocio también intervienen en el ámbito de los servicios delanzamiento a través de las participaciones sociales de Astrium
en Arianespace (lanzador Ariane 5), Starsem (lanzador Soyuz) y
Eurockot (lanzador Rockot).
En 2013, Astrium registró un volumen de ventas total de
5.780 millones de euros, lo que representa un 9,7% del volumen
de ventas del Grupo.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Estrategia
Con su sólida presencia en Europa, Astrium ofrece toda la gamade competencias en todos los campos de la industria espacial(sistemas de satélites, lanzadores, infraestructuras orbitales,
equipos y servicios). La estrategia de Astrium consiste en reforzar
su posición en el mercado por ser capaz de ofrecer a sus clientes
una solución total a sus necesidades, que van desde una única
pieza del equipo a una solución a medida que implica lanzadores,
sistemas de satélites y terminales.
Con los mercados de satélites y lanzadores aún estables en
Europa, Astrium intentará aumentar su rentabilidad mediante
el fortalecimiento de sus servicios y actividades de equipo enparticular. Para conseguirlo, Astrium está trabajando activamente
con el objetivo de:Mantener su fuerte posición en los mercados
espaciales europeos
En la actualidad, el gasto público en actividades espaciales semantiene relativamente estable en Europa, debido a las limitaciones
presupuestarias existentes, con nuevos recortes que se espera
conduzcan a una competencia cada vez mayor en el futuro. En
este contexto, Astrium tratará de mantener su cuota de mercado al
ofrecer a sus clientes las soluciones más innovadoras y rentables
posibles.
En el mercado de lanzadores, por ejemplo, Astrium SpaceTransportation ha seguido racionalizando sus actividades como
contratista principal en ciertos programas (como el lanzador
Ariane 5 y el sistema de misiles M51), lo que ha contribuido a
aumentar la ﬁabilidad y la eﬁcacia en costes de las actividadesde Astrium en este área. Esto se ha reﬂejado más recientementeen la decisión de la Conferencia Ministerial de la Agencia Europeadel Espacio de 2012 de seleccionar a Astrium como contratista
principal para el desarrollo del sucesor del lanzador Ariane 5, elAriane 5 ME (Mid-life Evolution) que se lanzará en 2017/2018. Por
otra parte, Astrium fue seleccionada para liderar los estudios delAriane 6 destinados a diseñar un vehículo de lanzamiento europeo
completamente nuevo, eﬁciente en costes y competitivo.

Seguir siendo el socio clave de los Ministeriosde Defensa
Astrium se compromete a mantener su papel de socio clavede los Ministerios de Defensa en Europa y en la OTAN. En su
calidad de principal proveedor de servicios de comunicaciones
militares por satélite del sector privado del mundo y principal
contratista de una amplia gama de aplicaciones como serviciosde asistencia y de comunicaciones militares seguras, sistemas deobservación terrestre y sistemas de detección temprana, Astrium
ya es un destacado socio industrial de las fuerzas armadas deFrancia, Alemania y Reino Unido, entre otros. Además, Astrium
es el contratista principal para los sistemas de misiles balísticos
destinados a las fuerzas de disuasión francesas y ha suscrito un
contrato con la OTAN para deﬁnir varios sistemas de defensa.
Como parte de su estrategia, Astrium tratará de aprovechar lasasociaciones existentes y las tecnologías para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio en el ámbito de la defensa.

Aumentar su oferta de servicios espaciales
y equipos
Astrium seguirá adelante con su estrategia de pasar de mero
proveedor de sistemas a proveedor líder de servicios en losámbitos de los servicios de telecomunicaciones por satélite y dela información geográﬁca. En 2012, la adquisición e integraciónde Vizada, una empresa de servicios de telecomunicaciones líder
en la prestación de servicios de comunicación móviles y ﬁjos a
través de satélites con empresas B2B como clientes, contribuyó amejorar más la posición de Astrium en este sector en crecimiento.
Astrium también continuará desarrollando su cartera de equipos(equipos electrónicos, generadores solares, sensores delsubsistema de control de actitud y órbita (AOCS), equipos depropulsión, reﬂectores de antenas, etc.) para ofrecer a los clientes
productos ﬁables, estandarizados y competitivos.

Ampliar su presencia global
Astrium seguirá invirtiendo en innovación y en la ampliación de su
presencia mundial para arraigar en los mercados de exportación.
Por ejemplo, Astrium Americas se creó con el ﬁn de desarrollar
aún más las actividades de Astrium en EE. UU. y Canadá. También
se crearon Astrium Brazil y Astrium Singapore, mientras que en
Rusia, Energia (51%) y Astrium (49%) constituyeron una joint
venture “Energia Satellite Technologies” para construir satélites deobservación terrestre y telecomunicaciones para el mercado ruso.

Continuar transformando e innovando
para obtener ventajas competitivas
Lanzado en 2010 para adaptarse mejor al cada vez más desaﬁante
entorno de mercado y mejorar la rentabilidad, el programa detransformación “AGILE” (Ambitious, Globally growing, Innovative,
Lean and Entrepreneurial) aspira a mejorar la agilidad ycompetitividad de Astrium, liberando recursos adicionales para
invertirlos en innovación. Al mismo tiempo, AGILE hace hincapié
tanto en la orientación al cliente como en la atribución de poderesa los empleados.

Astrium Satellites
Astrium Satellites es líder en soluciones para satélites, en diseño
y fabricación de todo tipo de sistemas de satélites, plataformas,
cargas útiles, infraestructuras de tierra y equipos espaciales
destinados a una amplia gama de aplicaciones civiles y militares.
El negocio de Astrium Satellites abarca cuatro categorías deaplicaciones: los satélites de telecomunicaciones, de observación,
cientíﬁcos/de exploración y de navegación.
Astrium Satellites también cuenta con una red de ﬁ liales depropiedad exclusiva entre las que ﬁguran EADS CASA Espacio(España), proveedora de plataformas, antenas espaciales,
mecanismos extensores y subsistemas de arnés para satélites detelecomunicaciones; CRISA (España), diseñadora y productora deequipos y programas electrónicos para aplicaciones espaciales;
Tesat (Alemania), proveedor de subsistemas y equipos electrónicospara telecomunicaciones; Dutch Space (Países Bajos), productorade paneles fotovoltaicos y otros artículos especializados; SSTLAIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 43

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo(Reino Unido), productora de satélites de pequeño tamaño ycargas útiles; y Jena-Optronik, productora de sensores espaciales
y sistemas ópticos.

MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones es altamente competitivo y las decisiones
de compra por parte de los clientes se basan principalmente enlos precios, la experiencia técnica y las referencias anteriores.
Astrium Satellites prevé que este mercado se mantenga
relativamente estable en los próximos cinco años con una media
de aproximadamente 20-22 pedidos al año. Sus principales
competidores son los estadounidenses Loral, Boeing, Orbitaly Lockheed Martin, Thales Alenia Space de Francia e Italia eInformation Satellite Systems Reshetnev de Rusia. Con la
creciente aceptación de la propulsión eléctrica para la puesta enórbita por parte de los operadores comerciales, esta capacidad
se está convirtiendo en una opción establecida. Astrium Satellites
intentará reforzar su posición en este mercado haciendo hincapié
en su experiencia técnica, sus referencias y eﬁcacia en costes.
En el mercado público de los satélites de observación terrestre,científicos/de exploración y de navegación, la competencia
en Europa está organizada a nivel nacional o multinacional,
principalmente a través de la Agencia Espacial Europea (European
Space Agency, “ESA”) y la Comisión Europea (“CE”). Los
presupuestos europeos aprobados en la Conferencia Ministerial
de la ESA de 2012 y el programa Horizonte 2020 de la CEsentarán las bases para los futuros programas europeos en losque Astrium Satellites pudiera tratar de participar o participe,
tales como los satélites meteorológicos de segunda generación
METOP, la próxima generación de satélites de telecomunicaciones
como parte de los programas ARTES, sistemas de navegación
europeos de última generación, nuevos satélites de observación
terrestre y seguridad ambiental (Earth Explorers, Copernicus) ymisiones cientíﬁcas. Además, existe una demanda de exportación
importante en lo que respecta a los sistemas de observación dela Tierra, en los que el Grupo es un proveedor líder. Astrium confía
en que el mercado de exportación siga creciendo a medio plazo.
En lo referente a los clientes militares, se ha producido unaumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones yobservación en los últimos años. El contrato Skynet 5/Paradigm
en Reino Unido, el contrato SATCOM Bw en Alemania, el
contrato Yahsat de Emiratos Árabes Unidos, los contratos para
satélites de reconocimiento óptico de Francia y los contratos dereconocimiento SAR en Alemania (SARah) y España (Paz) ponende maniﬁesto la tendencia positiva de este mercado.
El segmento de equipos puede contar con la estabilidad delmercado europeo, así como con el potencial crecimiento de lospaíses en desarrollo en el ámbito espacial, así como de EE. UU.

Productos y servicios
Satélites de telecomunicaciones. Astrium Satellites fabrica
satélites de telecomunicaciones que pueden utilizarse en
aplicaciones tanto civiles como militares, entre las que ﬁguran
la teledifusión y la radiodifusión, los servicios de comunicación

44 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

móviles y ﬁjos y el acceso a internet de banda ancha. Los actuales
satélites geoestacionarios de telecomunicaciones de Astrium
se basan en plataformas de la familia Eurostar (56 satélites han
acumulado 500 años de funcionamiento orbital con éxito hasta
la fecha), cuya versión más reciente es Eurostar E3000.
En 2013, Astrium Satellites ﬁ rmó contratos para tres satélites
comerciales de telecomunicaciones: para el operador ruso
RSCC (Express AMU1), para Canadian Telesat (Telstar 12R) yel último para US DirectTV. En 2013 se lanzaron tres satélites
de telecomunicaciones: SES-6 (junio de 2013), Alphasat (julio
de 2013) y Astra 2E (septiembre de 2013).
Satélites cientíﬁcos, de observación o exploración. Astrium
Satellites es proveedor de sistemas de observación de laTierra por satélite, incluidas las infraestructuras de tierra, para
aplicaciones civiles y militares. Los clientes pueden beneﬁciarsede forma signiﬁcativa de los elementos comunes a las soluciones
de observación civiles y militares de Astrium que permiten
recopilar información para un gran número de ámbitos como la
cartografía, la meteorología, el seguimiento de las evoluciones
climáticas, la gestión agrícola y silvícola, la gestión de losrecursos minerales, energéticos e hidráulicos, así como lavigilancia y el reconocimiento militar. Astrium Satellites también
fabrica satélites cientíﬁcos, los cuales son productos a mediday adaptados a las características especiales de la misión, en su
mayoría de alta gama, que se les confía. Dichas aplicaciones
incluyen la observación astronómica de las fuentes de radiacióndel universo, la exploración de los planetas y el estudio de lasciencias de la Tierra.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gama de plataformas
altamente versátiles, instrumentos ópticos y de radar y equipos.
Astrium Satellites es el principal contratista de misiones
complejas tales como: Pléiades, tres satélites pequeños deobservación terrestre de gran agilidad para aplicaciones civiles
y militares francesas y españolas, capaces de tomar fotografías
diarias de cualquier punto dado de la Tierra; Swarm, un satélite
climatológico que sigue la evolución de los campos magnéticos
terrestres; Gaia, una misión cientíﬁ ca espacial de astrometría
a escala mundial; Bepi Colombo, una sonda espacial parala exploración de Mercurio; EarthCARE, una misión conjunta
entre Europa y Japón centrada en las nubes y los aerosoles;
SeoSAR/Paz, un sistema de radar de observación terrestre parael gobierno español, y Spot 6 y Spot 7, satélites de observación
terrestre de alta resolución para Astrium Services (Spot Image).
En 2013, Astrium Satellites fue seleccionada por la ESA para
proporcionar el módulo de carga útil para la misión de ciencia
Euclid, que ayudará a comprender la naturaleza misma de lo
que los físicos llaman energía oscura del universo. En el marco
de la misión de metrología de la ESA/Eumetsat MetOp SG,
se recibieron un conjunto de contratos de instrumentos dealto rendimiento en 2013 (entre otros, el IASI NG del CNE y el
Sentinel-5 de la ESA). Entre los contratos militares importantes
de 2013 cabe destacar un satélite radar de superalta resolución
para el Ministerio de Defensa alemán (SARah), que permite laobservación mundial con independencia de las condiciones
climáticas o de la luz del día, y el segmento de tierra para el

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

nuevo sistema óptico de observación militar francés (SSU CSO).
En términos de exportación, Astrium Satellites pudo conseguir
importantes contratos en 2013 con dos instrumentos para laagencia espacial coreana KARI (espectrómetro GOCI 2 y SAR
Kompsat 6 SAR) y dos sistemas de observación de muy alta
resolución para clientes gubernamentales.
Astrium Satellites lanzó tres satélites de observación terrestre
en 2013: VNREDSat-1A (mayo de 2013), Swarm (constelación desatélites, colanzada en noviembre de 2013) y Gaia (diciembrede 2013).
Satélites de navegación. Astrium Satellites juega un papel
importante en el nuevo sistema de navegación vía satélite
europeo “Galileo” que emite señales que permiten a los usuarios
determinar su posición geográﬁca con gran precisión, y que seprevé que revista una importancia cada vez mayor en muchos
sectores de actividad comercial. Astrium es responsable de lafase de validación en órbita de Galileo (“IOV”) para comprobar
el sistema de navegación vía satélite en condiciones de misión
reales. La fase IOV cubre la construcción de los primeros cuatro
satélites de la constelación y parte de la infraestructura de tierra
de Galileo. Tras el éxito del lanzamiento de los dos primeros
satélites Galileo IOV de Astrium en 2011 y 2012, esta constelación
temprana fue probada con éxito en órbita y entregada al cliente en
2013. Astrium también desempeñará un papel importante en lafase de capacidad operativa total (“FOC”) de Galileo con cerca deun 50% del trabajo, incluidas las cargas útiles para los primeros
22 satélites FOC y el segmento de control en tierra del FOC.
Productos para satélites. Astrium ofrece una amplia carterade subsistemas integrados y equipos para todo tipo deaplicaciones espaciales: telecomunicaciones, observación
terrestre, navegación, misiones cientíﬁ cas, vuelos espaciales
tripulados y lanzadores. En 2013, la unidad de productos deAstrium Satellites suministró grandes equipos para programas
europeos como Meteosat Third Generation, BepiClombo,
EDRS, Hispasat AG1, los Copernicus Sentinels y ATV. Con laentrega de los primeros terminales de comunicaciones láser(LCT) totalmente operativos a la ESA, Astrium fue pionera enla comunicación óptica en el espacio. Además de las estables
relaciones comerciales con los clientes existentes en EE. UU.,
Canadá, Rusia y Asia (especialmente Japón), se comercializaroncon éxito nuevos productos (por ejemplo, Astrix Fibre Optical
Gyros) o se demostraron en órbita (por ejemplo, paneles solaresde última generación, rastreador de estrellas, unidad de potencia
en misiones Alphasat de la ESA y COTS/Cygnus de la Nasa).

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation es el especialista europeo
en infraestructuras y transporte espacial. Diseña, desarrollay fabrica los lanzadores Ariane 5, el laboratorio Columbus y eltransportador de carga llamado Vehículo Automatizado deTransferencia (“ATV”) para la Estación Espacial Internacional(“ISS”), sistemas de misiles balísticos para las fuerzas disuasorias
francesas, sistemas de propulsión y equipos espaciales.

Infraestructuras orbitales y exploración
espacial
El segmento de las infraestructuras orbitales comprende sistemas
espaciales tripulados y no tripulados. El ámbito de actividad
más importante de este sector está constituido por la ISS, asícomo por los programas de desarrollo de vehículos y equipos
y servicios relacionados. Astrium Space Transportation es el
principal contratista en virtud de un contrato con la ESA relativo
a dos elementos claves de la ISS: el laboratorio espacial(“Columbus”) y el ATV. Por otra parte, Astrium es responsabledel funcionamiento y uso de los elementos europeos de la ISS
en virtud de un contrato con la ESA. En virtud de un contratode la ESA, Astrium también está desarrollando el módulo deservicio para el nuevo sistema estadounidense de transporte
de tripulación Orion, cuyo primer lanzamiento está previsto en
2017/2018.

MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede
básicamente de agencias espaciales que se benefician
de ﬁ nanciación pública, y en particular de la ESA, la NASA,la Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos Columbus y ATV, la
ESA también se encarga de las piezas adicionales de la ISS paralas fases de construcción y operación de la estación. Por otra
parte, agencias espaciales nacionales, como la DLR y la CNES,
participan en el campo de las instalaciones experimentales
que se utilizarán a bordo de la ISS.

Productos y servicios
Astrium Space Transportation ha sido el contratista principaldel desarrollo y de la integración del Columbus. El Columbus
es un módulo presurizado con un sistema independiente desoporte vital. Proporciona un entorno de investigación completo
en condiciones de microgravedad (ciencia de los materiales,
medicina, ﬁ siología humana, biología, observación terrestre,física de ﬂuidos y astronomía) y sirve como banco de pruebas
para las nuevas tecnologías. En 2011, la ESA adjudicó a Astrium
Space Transportation un contrato para gestionar el suministro
continuo de los componentes europeos de la ISS en su calidad
de socio principal de un consorcio industrial. Dicho contrato
supone la primera fase de un contrato de servicio a largo plazo
para toda la vida útil prevista de la ISS hasta 2020.
Astrium Space Transportation es también el contratista principal
para el desarrollo y la fabricación del transportador de carga ATV,
diseñado para transportar combustible y mercancías hasta la
ISS, y para proporcionar capacidad de reignición y una solución
para la eliminación de residuos. Tras dos primeros lanzamientos
con éxito, el tercer ATV, el “Edoardo Amaldi”, fue lanzado también
con éxito en 2012. El quinto ATV “Georges Lemaitre” fue enviado a
Kourou para su montaje ﬁnal y la fase de pruebas, y se espera que
sea lanzado en junio de 2014. En 2013, la ESA adjudicó a Astrium
un contrato para la gestión y explotación de los componentes
europeos de la ISS en su calidad de socio principal.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 45

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

En la Conferencia Ministerial de la ESA de 2012 también se decidió
desarrollar un módulo de servicios para el programa Orion de
EE. UU. para la exploración espacial humana. Astrium SpaceTransportation será el contratista principal de este programa
denominado MPCV-ESM (Multiple Purpose Crew Vehicle –European Service Module), que se basa en la tecnología del ATV.

Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos
de infraestructuras orbitales y sondas interplanetarias) dependen,para ser puestos en órbita, de lanzadores de múltiples etapas
propulsados por cohetes desechables. Astrium SpaceTransportation desarrolla dos tipos de actividades diferentes:(i) el diseño y la fabricación de lanzadores para uso civil y military (ii) la prestación de servicios de lanzamiento por medio de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
Astrium Space Transportation es el único contratista principal
para el sistema Ariane 5, y se encarga de entregar a Arianespace
un vehículo completo y totalmente probado. Astrium SpaceTransportation proporciona además todas las fases del Ariane 5, elárea de carga de equipos, el software de vuelo, así como numerosos
subensamblajes. Por otra parte, Astrium Space Transportation
es el contratista principal para los sistemas de misiles balísticos
destinados al estado francés. Se encarga del desarrollo, lafabricación y el mantenimiento de los misiles lanzados desde
submarinos y de los sistemas operativos relacionados.

MercadoEl mercado de los servicios comerciales de lanzamiento sigue
evolucionando. La presión de la competencia está aumentando
a tenor del regreso o presencia de nuevos competidores en el
mercado. Se prevé que el mercado al que puede tener acceso
Arianespace en el ámbito de los servicios comerciales delanzamiento para satélites geoestacionarios se mantenga establecon cerca de 20 cargas útiles anuales. No obstante, debido adiversos factores (como los avances tecnológicos y la consolidaciónde clientes), esta cifra sigue siendo volátil. Este mercado no
incluye los servicios de lanzamiento institucionales destinados
a las agencias gubernamentales y militares estadounidenses,
rusas o chinas.
En el área de la defensa nacional, Astrium Space Transportation
ha sido proveedor exclusivo de misiles balísticos del Estado
francés desde comienzos de los años sesenta. Además de la
producción y del desarrollo ﬁnanciado por el estado, Astrium SpaceTransportation realiza un trabajo sustancial de mantenimiento en elarsenal de misiles balísticos, para garantizar la capacidad operativa
de los sistemas durante toda la vida de los equipos, que puede
prolongarse durante varias décadas. Astrium Space Transportation
proporciona también soporte in-situ al ejército francés. Finalmente
Astrium Space Transportation trabaja en cooperación con otras
entidades en un contrato de la OTAN relativo a arquitectura para
defensa contra-misiles.

46 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Productos y servicios
Servicios de lanzamiento. Astrium Space Transportationinterviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a travésde sus participaciones en Arianespace (para los lanzadores
pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot(para los lanzadores ligeros):¬ Arianespace. Astrium, con una participación del 32,5% en
Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario (por detrás de la CNES) de Arianespace y su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuantoa cartera de pedidos. Arianespace distribuye y vende el lanzador
Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos desde el centro
espacial de Guayana en Kourou, en la Guayana francesa.
En 2013, Arianespace firmó un total de 18 contratos delanzamiento por valor de 1.400 millones de euros: quince para
satélites geoestacionarios cuyo lanzamiento será llevado acabo por Ariane 5, lo que le supone una cuota de mercado del60%, y tres para satélites de observación terrestre que seránlanzados por Vega. Arianespace realizó ocho lanzamientos en
2013: siete desde el centro espacial de Guayana y uno desdeel cosmódromo de Baikonur en Kazajistán. Tres lanzadores
Ariane 5 ECA orbitaron seis satélites de telecomunicaciones,
un Ariane 5 ES lanzó el cuarto ATV (Vehículo Automatizado deTransferencia), apodado “Albert Einstein”, a la ISS, y dos misiones
Soyuz pusieron en órbita los cuatro primeros satélites 03b y eltelescopio espacial Gaia respectivamente.
¬ Starsem. Astrium Space Transportation posee directamente un
35% de Starsem, una sociedad de derecho francés, junto con
Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la Oﬁcina
Central rusa estatal Samara Space Center (25%). A través deArianespace, Starsem comercializa los servicios de lanzamiento
prestados por los lanzadores Soyuz para naves espaciales depeso medio en órbitas bajas o síncronas solares, así como paramisiones interplanetarias.
¬ Eurockot. Astrium Space Transportation (51%) y Khrunichev(49%) controlan de forma conjunta Eurockot Launch Services,que presta servicios de lanzamiento de pequeños satélites enórbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot, derivados de losmisiles balísticos SS-19. En 2013, Eurockot lanzó los satélites
SWARM de la ESA, diseñados y construidos por Astrium.
Lanzadores comerciales. Astrium Space Transportation
fabrica lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrolloen el marco de los programas Ariane. Los estados miembros
ﬁnancian a través de la ESA el desarrollo de los lanzadores Arianey tecnologías relacionadas.
Astrium Space Transportation ha sido el único contratista principaldel sistema Ariane 5 desde 2004. En 2013, Astrium y Arianespaceﬁrmaron un contrato marco para el suministro de 18 lanzadores
Ariane 5 ECA adicionales, con un impacto en los pedidos de
1.000 millones de euros en 2013. Estos últimos lanzadores Ariane
5, que son posteriores a un pedido de 35 lanzadores en 2009 (lotePB), se lanzarán de 2017 en adelante. La Conferencia Ministerial
de la ESA de 2012 seleccionó a Astrium como contratista principal

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupopara el desarrollo del sucesor del lanzador Ariane 5, el Ariane 5 ME
(Mid-life Evolution) que se lanzará en 2017/2018. Astrium también
ha sido seleccionada para llevar a cabo un estudio de 18 meses
destinado a deﬁnir la conﬁguración del lanzador Ariane 6 que selanzará en 2025.
Misiles balísticos. Astrium Space Transportation es la única
Sociedad de Europa que diseña, fabrica, ensaya y presta
mantenimiento de misiles balísticos. Además de los contratos
con el Estado francés para la familia de misiles lanzados desde
submarinos M1, M2, M20, M4 y M45, Astrium Space Transportation
también ha obtenido el contrato para desarrollar y fabricar el M51
con mayores capacidades técnicas y operativas. En 2010, laAgencia Francesa de Compras para la Defensa y Astrium SpaceTransportation ﬁrmaron un contrato que cubre el desarrollo y la
producción de la segunda versión del misil estratégico M51 (elM51.2), lo que contribuye a garantizar las capacidades de Astrium
Space Transportation en este campo. Además, Astrium SpaceTransportation se encarga del mantenimiento operativo del sistemade misiles M51 para las fuerzas armadas francesas. A ﬁnales de2011, Astrium Space Transportation recibió un contrato de estudiode primer diseño con el ﬁn de preparar la nueva etapa superiordel desarrollo del M51.3.

Astrium Services
Astrium Services ofrece servicios de satélites de telecomunicaciones
y de información geográﬁca, innovadores, altamente competitivos
y a medida para clientes comerciales y gubernamentales. Comoproveedor único europeo de servicios de satélites, Astrium
Services respalda las actividades de sus clientes y sus misiones
críticas, incluso en las zonas más remotas.
En 2012, Astrium Services integró Vizada, proveedor independientelíder en servicios globales de comunicaciones por satélite en
distintos sectores, tales como el transporte marítimo, petróleo y
gas y minería, organizaciones no gubernamentales, medios decomunicación, gobiernos/defensa, aeronáutica. Vizada ofreceservicios de conectividad móvil y ﬁja desde múltiples operadoresde red satelitales tanto de forma directa como a través de una
red de 400 socios proveedores de servicios. Esta actividad haservido para ampliar la gama de soluciones ofertada por Astrium
Services y reforzar su presencia a nivel mundial.

Productos y servicios
Comunicaciones militares y gubernamentales. En 2003,
el Ministerio de Defensa del Reino Unido seleccionó a Astrium
Services para el suministro de un servicio de comunicaciones
militares globales por satélite destinado a la próxima generaciónde su programa Skynet 5. Este contrato, en virtud del cual Astrium
Services posee y explota la infraestructura de comunicación militar
por satélite británica, permite al Ministerio de Defensa del Reino
Unido realizar pedidos y pagar por los servicios requeridos. Al
ofrecer un catálogo de servicios, Astrium Services proporciona
soluciones de comunicación diseñadas a medida para el teatro deoperaciones desde la base, para servicios de voz, datos y vídeo,ofreciendo desde un único canal de voz hasta un sistema deseguridad integral que incorpora gestión de terminales y de red.
Los tres primeros satélites Skynet 5 se lanzaron en 2007 y 2008,
permitiendo al Ministerio de Defensa del Reino Unido declarar
un servicio operativo pleno en 2009. En 2010, el contrato fue
prorrogado 30 meses, incluyendo la fabricación, el lanzamiento,las pruebas y las actividades de un cuarto satélite, el Skynet 5D,
que entró en servicio el 2 de abril de 2013.
En Alemania, un equipo dirigido por Astrium Services se encargade suministrar los primeros satélites especializados alemanes para
una red de comunicaciones seguras. Dos satélites para frecuencias
militares y un segmento general en tierra para manejo de usuario
están puestos a disposición de las Fuerzas Armadas alemanas(Bundeswehr), recurso para ser utilizado por unidades desplegadas
en misión, con servicios de voz, fax, datos, video y aplicaciones
multimedia. Tras el lanzamiento del primer satélite (ComSat Bw1)
en 2009, un segundo satélite (ComSat Bw2) en 2010, y tras haberdesplegado los segmentos en tierra para los usuarios, el sistemacomenzó sus actividades en 2010. Astrium Services, a través desu ﬁlial ND Satcom opera el sistema a largo plazo y proporciona
una capacidad adicional a través de los operadores comerciales.
En Francia, la agencia de compras para la defensa (DGA)
seleccionó a Astrium Services y a Actia Sodielec en febrerode 2013 para crear el sistema “Comcept”, red totalmente IP decomunicaciones militares de banda ancha por satélite ultrarrápidas
de Francia. Astrium Services lleva muchos años desarrollando y
entregando soluciones y servicios innovadores al Ministerio de
Defensa de Francia. Por ejemplo, desde 2005, Astrium Services
ha estado proporcionando una amplia gama de servicios detelecomunicaciones por satélite a las fuerzas armadas francesas
en virtud del contrato ASTEL, un contrato marco con DIRISI, la
Dirección conjunta de las redes de infraestructura y sistemas
de información responsables de la gestión de los servicios decomunicaciones militares vía satélite. Y desde el año 2008, Astrium
también ha estado proporcionando servicios de comunicación paralos militares franceses desplegados en misiones en el extranjero,haciendo posible que los hombres y mujeres desplegados semantengan en contacto con sus familiares y amigos a travésde un portal de internet llamado “Escale des Armées”. Por otra
parte, en 2008, la DGA otorgó un contrato a Astrium Services
para el desarrollo del sistema naval de comunicación por satélite
Telcomarsat.
En Abu Dabi, Astrium Services (junto con Thales Alenia Space) se
adjudicó un contrato con Yahsat, una ﬁlial al 100% de Mubadala
Development Company, para la construcción de un satélite decomunicaciones seguras. Astrium Services se está encargando
de gestionar el programa y será proveedor del segmento espacial(exceptuando la carga útil), así como de un 50% del segmento
en tierra. En 2011, tras ﬁnalizar con éxito las pruebas en órbita,
el primer satélite Yahsat 1A fue entregado oﬁcialmente a Yahsat,
obteniéndose el hito de la aceptación inicial del sistema. Este
hito permite a Yahsat suministrar a las Fuerzas Armadas de losEmiratos Árabes Unidos capacidades de comunicaciones militares
vía satélite. El segundo satélite, Yahsat 1B, se lanzó y se entregó
en 2012 y la Aceptación Final del Sistema (FSA) se obtuvo enagosto de 2013.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 47

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Comunicaciones comerciales. Los más de 200.000 usuarios
ﬁ nales de Astrium Services se beneﬁ cian del acceso a estos
servicios de telecomunicaciones por satélite en cualquier partedel mundo. Estos incluyen todos los sectores marítimos (buquesde la marina mercante, de pesca, de vela, etc.), empresas
petroleras, mineras y de gas, las organizaciones de respuesta
a emergencias, compañías de medios de comunicación globales
y proveedores de servicios de telecomunicaciones e internet yempresas y aviación civil. Astrium Services trabaja con la más
amplia gama de proveedores de red en la industria, incluyendo
Inmarsat, Iridium, Thuraya, Eutelsat, Intelsat, SES, Arabsat, Loral
Skynet y Satmex.
En diciembre de 2013, Astrium Services e Inmarsat ﬁrmaron un
acuerdo estratégico de distribución que pondrá los servicios deGlobal Xpress a disposición de la amplia base de socios u clientes
de Astrium Services.
Servicios de información geográfica. Astrium Services
suministra servicios ópticos y de información geográﬁca mediante
radar a una clientela que incluye empresas multinacionales,gobiernos y autoridades de todo el mundo. En 2012, Spot 6y Pléiades 1B, dos nuevos satélites ópticos, pasaron a estar
operativos tras su validación en órbita. Completaron la constelación
que suministra las imágenes distribuidas por Astrium Services.
Después de que el satélite Pléiades 1B fuera colocado en órbita
junto a su gemelo Pléiades 1A, están funcionado por primera vez
dos satélites de muy alta resolución con una capacidad de varias
visitas diarias para todos los usuarios. Esta capacidad permite,
por ejemplo, la obtención de imágenes de cualquier lugar de laTierra en un plazo de horas para la observación de zonas deconﬂicto y áreas de crisis/catástrofes, independientemente desu localización.

1.1.5

Spot 6 es el primer satélite del “Programa Astroterra”, diseñado
para sustituir el Spot 5 (propiedad del Estado francés que haotorgado la licencia operativa en exclusiva a Astrium Services)
antes de que ﬁnalice su vida útil con una constelación de dos
satélites de observación terrestre (Spot 6 y Spot 7) con el ﬁn demantener una alta capacidad de resolución hasta 2023.
Mientras Spot 6 y Spot 7 proporcionarán una imagen panorámica
sobre un área de 60 kilómetros, los satélites Pléiades 1A y 1B
serán capaces de ofrecer, para la misma zona, productos con un
campo de visión más estrecho pero con un mayor nivel de detalle(50 cm). Por ejemplo, en caso de inundaciones o de conﬂicto, Spot
6 puede proporcionar una panorámica general y Pléiades enfoca
las áreas más pobladas o dañadas.
El exitoso lanzamiento del TerraSAR-X en 2007, un nuevo satélite
de observación terrestre mediante radar que proporciona datos
topográﬁcos de alta calidad, permitió a Astrium Services ampliarde modo signiﬁcativo sus capacidades al proponer nuevos tipos
de imágenes basadas en el radar. TanDEM-X, su gemelo casi
idéntico, fue lanzado con éxito en 2010 y ampliará la cartera de
productos de Astrium Services con imágenes 3D.

Producción
Astrium gestiona actualmente instalaciones de ingeniería yproducción situados en Francia (Élancourt, Les Mureaux, Burdeos,
Toulouse y Limeil-Brévannes), Alemania (Backnang, Bremen,Friedrichshafen, Jena, Lampoldshausen y Ottobrunn), España(Madrid), Reino Unido (Portsmouth, Stevenage y Guildford) y losPaíses Bajos (Leiden). Gracias a la nueva actividad de servicios
sitcom, Astrium ha ampliado su presencia a Noruega (Oslo, Eik) así
como en EE. UU. (Santa Paula, Fort Collins, Southbury, Washington,
Glen Burnie, Rockville, Houston, Dallas, League City, Herndon).

CassidianIntroducción y presentación

MercadoCassidian, integrada a partir de 2014 en la División Airbus
Defence and Space de nueva creación (para más información
véase el apartado anterior “— 1.1.1. — Visión general”), es unlíder mundial en sistemas y soluciones de seguridad global
que ofrece la integración de grandes sistemas y productos yservicios de valor añadido a clientes civiles y militares de todo elmundo: sistemas aéreos (aviones de combate, transporte militar,aviones de misiones especiales y sistemas aéreos no tripulados),sistemas terrestres, navales y conjuntos, inteligencia y vigilancia,
ciberseguridad, comunicaciones seguras, sistemas de prueba,
misiles y soluciones de servicio y apoyo. Como integrador de
grandes sistemas, Cassidian utiliza sus conocimientos técnicosavanzados para diseñar, desarrollar e instalar soluciones desistemas globales integradas a nivel de plataformas, equipos yservicios.

Factores de desarrollo del mercado

En 2013, Cassidian registró un volumen de ventas total de
6.000 millones de euros, lo que representa un 10,1% del volumen
de ventas del Grupo.

48 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Los mercados de defensa y seguridad siguen estando impulsados
por la rápida evolución de los retos de seguridad y la necesidad deresponder a las nuevas amenazas globales. Al mismo tiempo, lascondiciones económicas en los principales países industrializados(en particular, en los mercados nacionales europeos de Cassidian)están creando una presión a la baja sobre los presupuestosde defensa y el gasto en seguridad. Por consiguiente, lospaíses deben equilibrar sus prioridades de ﬁnanciación con elﬁ n de planiﬁ car la gama de operaciones más amplia posible,
incluyendo la defensa nacional, los esfuerzos de estabilización, lasoperaciones de contrainsurgencia y antiterroristas o los agresoresdel estado nacional que cuentan con medios militares de creciente
soﬁsticación. Esto solo ha servido para reforzar la convergencia
de las funciones tradicionales de defensa y seguridad en unúnico conjunto de necesidades de los clientes, una tendencia
que Cassidian prevé que se mantendrá.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

En el actual entorno económico, Cassidian considera que lasoportunidades de crecimiento más importantes se encuentran
en los mercados de Oriente Medio, Sudamérica e India, entre
otros, en los que los presupuestos de defensa y seguridad están
creciendo rápidamente. Con el aumento de sus necesidades y elenvejecimiento de sus equipos, estas regiones tienen la solidez
ﬁnanciera necesaria para realizar en el futuro adquisiciones dedefensa y seguridad.

Cassidian ha desarrollado una amplia experiencia en este ámbito
a través de programas destinados a aviones como el Tornado yel C-160 Transall, entre otros.

Competencia

Los accionistas y subcontratistas de Eurofighter GmbH son
Cassidian (46% de participación), BAE Systems (33% departicipación) y Alenia Aermacchi (21% de participación). En
relación con la producción en serie, la carga de producción
industrial se reparte de la siguiente forma entre cada uno de lossocios del consorcio Euroﬁghter: el 43% para Cassidian, el 37,5%
para BAE Systems y el 19,5% para Alenia. Cassidian desarrollay fabrica el fuselaje central, los sistemas de control de vuelo, lossubsistemas de identiﬁcación y comunicación, y el ala derecha ylos slats de todos los aviones, y se encarga del ensamblaje ﬁnal delos aviones pedidos por las fuerzas aéreas alemanas y españolas.

Los mercados de defensa y seguridad son altamente competitivos
y Cassidian se enfrenta a la competencia de grandes y medianas
compañías estadounidenses y europeas especializadas en sus
mercados clave. Entre sus principales competidores se encuentran
Lockheed Martin, Dassault, Boeing, Northrop Grumman, Thales,
Motorola, General Dynamics y Raytheon, otros integradores desistemas y fabricantes de aviones de combate líderes en todo
el mundo. Entre los factores competitivos cabe destacar laasequibilidad, la capacidad técnica y de gestión, el know-how
para desarrollar y adoptar arquitecturas de sistemas integrados
complejos y la capacidad de proporcionar soluciones oportunas
a los clientes.
El principal reto de Cassidian es captar negocio en nuevos mercados
geográﬁcos y segmentos de mercado de alto crecimiento a nivel
mundial con el ﬁn de compensar el estancamiento o la reducciónde los presupuestos de defensa en sus mercados domésticos
europeos. Por lo tanto, en 2013, Cassidian siguió acelerando su
campaña para globalizar su negocio fuera de Europa al mismo
tiempo que intentó consolidar su posición en sus mercados
domésticos europeos. Asimismo, pretende renovar su carterade productos a través del desarrollo de productos de defensa yseguridad de última generación.

Clientes
La naturaleza de las actividades Cassidian exige se establezcan
relaciones a largo plazo con sus clientes y, cuando sea posible, crear
alianzas estratégicas con importantes operadores internacionales
con el ﬁn de ampliar de forma sostenible la presencia industrial dela División fuera de sus mercados domésticos. Entre sus clientes
clave se encuentran principalmente las agencias gubernamentales
y de seguridad, tales como los Ministerios de Defensa y las fuerzas
interiores y de seguridad, ubicadas no solo en los mercados
domésticos europeos de Cassidian, sino cada vez más en elmundo entero.

Productos y servicios
Servicios y sistemas aéreos
Servicios aéreos. Cassidian ofrece a sus clientes una gamacompleta de servicios asociados a la hora de implantar sus
sistemas aéreos militares, que incluyen el mantenimiento,
reparación e inspección (MRO, por sus siglas en inglés), lasmodernizaciones, la optimización logística, formación especíﬁca
relativa al producto y centros de asistencia de sistemas integrados.

Sistemas aéreos de combate. El Euroﬁghter, avión de combate
polivalente (llamado “Typhoon” para la exportación fuera de Europa)
es el producto emblemático de Cassidian. El avión está destinado
a mejorar la eﬁcacia de la ﬂota mediante un único sistema de armas
aéreas capaz de asumir misiones tanto aire-aire como aire-tierra.

A 31 de diciembre de 2013, en el ámbito del programa Euroﬁghter,siete clientes (Reino Unido, Alemania, Italia, España, Austria,
Arabia Saudí y Omán) habían encargado 571 aviones, de loscuales 401 aviones habían sido entregados. Dentro del programa
principal, los pedidos ascienden a 472 aviones (con 99 aviones
adicionales para exportación). En 2013 se entregó un total de
46 aviones. La producción de aviones en el marco del programa
principal está prevista que dure hasta el 2017, al tiempo que seprevé que surjan nuevas oportunidades de exportación en todo
el mundo.
Sistemas de misiones. Cassidian ofrece una gama completa desistemas de misiones aéreas no tripuladas y sistemas de aviónica
de misión. En el ámbito de los sistemas aéreos no tripulados(“UAS”), Cassidian ofrece UAS tácticos como el Tracker, el Tanany el ATLANTE, sistemas de altitudes de vuelo medias y largo
recorrido (MALE) como el Harfang, y sistemas de altitudes devuelo altas y largo recorrido (HALE), como el EuroHawk. Cassidian
también está trabajando en el desarrollo de sistemas de próxima
generación para un UAS europeo común (futuro MALE europeo).
Por último, Cassidian contribuye al programa de Investigación yTecnología “Agile UAV in net-centric environment” de las fuerzas
armadas alemanas, utilizando su demostrador tecnológicoBARRACUDA ﬁnanciado por la empresa.
Como socio importante en el ámbito de la aviónica en misiones
militares para el A400M, Cassidian ha asumido la responsabilidad
del subsistema de la gestión de misiones y de ayuda defensiva.
Su oferta incluye equipos de aviónica, como los sistemas decartografía digital, unidades de grabación de datos en vuelo ysistemas de detección de obstáculos para helicópteros. Además,
Cassidian también está desarrollando tecnología de integraciónde multisensores y de fusión de datos, una tecnología de futuro
clave para las capacidades facilitadas por la red.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 49

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Sistemas y soluciones de seguridad
Sistemas integrados. Cassidian es proveedor de la arquitectura
e integración de sistemas globales para la defensa militar en tierra,mar, aire y espacio. Cassidian se dedica al diseño, integracióne implantación de soluciones de infraestructura de información
ﬁjas, tácticas, para el frente y de tipo móvil, incluyendo todos losservicios necesarios para dar asistencia a sistemas y soluciones
integradas para misiones. Además, Cassidian diseña y proporciona
sistemas C4I (sistemas de Mando, Control, Comunicaciones,
Ordenadores e Inteligencia).
La oferta de integración de grandes sistemas de Cassidian incluye
la capacidad de diseñar, desarrollar e integrar la mayor gamaposible de plataformas y subsistemas individuales en una única
red efectiva. La integración de grandes sistemas ha adquirido
una importancia cada vez mayor para clientes que se dedican alcontrol fronterizo y la vigilancia de costas, así como para clientes
no militares en ámbitos tales como los servicios de seguridad
nacional. Cassidian ﬁrmó en 2007 el primer sistema totalmente
integrado de seguridad marítima y fronteriza del mundo (el Qatar
National Security Shield), y es también el contratista principal deldesarrollo de un programa de seguridad nacional para Arabia
Saudí y está proporcionando una solución integrada para lavigilancia de fronteras y la seguridad para Rumanía.

radares de medio alcance para buques (TRS-3D/4D) y aplicaciones
para tierra (TRML-3D). Los radares sintéticos de abertura (SAR)
para operaciones de reconocimiento y vigilancia y los radaresde vigilancia de aeropuertos (ASR-S) también forman parte de lacartera, junto a la familia de radares de seguridad Spexer. Unagama de soluciones de optrónica completa la oferta de Cassidian
en este campo.
En el ámbito de la guerra electrónica, Cassidian suministra
sistemas de protección electrónicos para vehículos militares,
aviones e instalaciones civiles, como detección láser, detecciónde misiles y unidades electrónicas de contramedida.

MBDA
La actividad de misiles de Cassidian procede de su participacióndel 37,5% en MBDA (una joint venture entre la Sociedad, BAE
Systems y Finmeccanica). MBDA ofrece unas capacidades
superiores en sistemas de misiles y abarca todo el espectro desoluciones de dominio aéreo, defensa tierra-aire y superioridad
marítima, al tiempo que proporciona soluciones tecnológicasavanzadas en el compromiso del campo de operaciones. Másallá de su papel en los mercados europeos, MBDA cuenta con
una sólida presencia en los mercados de exportación como Asia,
la región del Golfo y América Latina.

Sistemas de comunicación seguros. Cassidian es proveedor
de redes seguras de radiocomunicaciones profesionales
móviles digitales (“PMR”) con más de 280 redes entregadas en
74 países. Sus soluciones en cuanto a la PMR hacen posible
que organizaciones profesionales en varios ámbitos, como la
seguridad pública, la defensa civil, la industria y los transportes,se comuniquen de manera efectiva, ﬁable y segura. Cassidian
oferta a sus clientes soluciones PMR especializadas basadas
en tecnologías TetraPOL, Tetra y P25. Las soluciones PMR deCassidian se han utilizado en eventos como los Juegos Olímpicosde Pekín y el Tour de Francia.

La amplia cartera de productos cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superficie,
superﬁcie-aire, antibuque, antisubmarino y superﬁcie-superﬁcie.
La gama de producto de MBDA, asimismo, incluye un abanico decontramedidas aéreas como sistemas de alarma antimisiles y deseñuelos, sistemas antiminas y de adiestramiento para el combate.
Los programas más importantes en fase actual de desarrollo son
el sistema de defensa aeronaval Aster Paams, el sistema de misiles
para superioridad aérea METEOR, el sistema MEADS (Medium
Extended Air Defense System) y el arma de ataque antibuques yantisubmarina Scalp NAVAL.

Ciberseguridad. Con el ﬁn de satisfacer las crecientes necesidadesde ciberseguridad de los usuarios de infraestructuras de tecnología
de la información de importancia crítica, entre los que también seencuentran gobiernos y empresas internacionales, Cassidian ha
creado una rama de seguridad cibernética. Cassidian suministra
su know-how y soluciones para ayudar a dichas organizaciones aprotegerse de las amenazas cibernéticas, a detectarlas, a evitarlasy a reaccionar ante éstas. Cassidian goza de un amplio historial
en el suministro de las soluciones más seguras para tecnología
de la información y para tratamiento de los datos informáticosmás sensibles y soluciones de formación a clientes de seguridad
y defensa de Francia, Alemania, Reino Unido y otros países dela OTAN.

Otras actividades y joint ventures

Sensores
Cassidian es socio en el desarrollo de radares multimodo
aerotransportados y suministra apoyo logístico integrado,mantenimiento y actualizaciones. Asimismo, participa en eldesarrollo y la aplicación de radares con escáneres electrónicos
activos de próxima generación (AESA) para aplicaciones aéreas,
navales y terrestres. En el área de defensa aérea, Cassidian fabrica

50 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Ensayos y servicios. La gama de productos de ensayos yservicios cubre todo el ciclo de vida del equipo y de los sistemas
electrónicos. Incluye soluciones de tipo general y servicios
relacionados que dependen de los servicios de ensayo y sistemas.
Las soluciones son integradas o comercializadas como elementos
independientes: instrumentación, software de sistemas y softwarede aplicación. El carácter versátil de los sistemas de ensayos yservicios implica la posibilidad de veriﬁcar un amplio número deequipos y sistemas.
Signalis. Signalis es un proveedor de soluciones de proteccióny seguridad marítima que comenzó a operar oficialmente el
1 de enero de 2011. Signalis agrupa todas las actividades deSofrelog (adquirida por Cassidian en 2006) y de Atlas Maritime
Security, ﬁlial de Atlas Elektronik. Signalis es copropiedad deCassidian (60%) y Atlas Elektronik (40%). Sofrelog proporciona
sistemas integrados para misiones críticas en tiempo real
mediante la utilización de radares y otros sensores de área amplia,
principalmente para aplicaciones marítimas como servicios típicosde gestión de tráﬁco marítimo y vigilancia costera.

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Atlas Elektronik. Atlas Elektronik GmbH, con domicilio social en
Bremen (Alemania), es una joint venture entre ThyssenKrupp (51%)
y la Sociedad (49%). Atlas Elektronik ofrece soluciones marítimas
y navales tanto por encima como por debajo de la superﬁcie delocéano. La sociedad ocupa una posición de líder en todos losámbitos de la alta tecnología marítima, desde los sistemas demando y control a los sistemas de vigilancia de costas y soportetécnico.
Larsen & Toubro. En febrero de 2011, las autoridades indias
aprobaron la creación de una joint venture entre la empresade ingeniería Larsen & Toubro y Cassidian en el área de laelectrónica de defensa (con participaciones del 74% y el 26%,
respectivamente). La joint venture coopera estrechamente con

1.1.6

el nuevo centro de ingeniería de Cassidian en Bangalore (India),donde se realizan diseños de sistemas y actividades de ingeniería
en los campos de la guerra electrónica, radares y aviónica para
aplicaciones militares.

Producción
Además de las instalaciones en sus mercados domésticos
europeos de Alemania, Francia, España y Reino Unido, Cassidian
opera en más de 80 países y cuenta con una red mundial deoﬁ cinas. En Alemania (Manching, Ulm) y España (Getafe) hay
importantes centros de producción. Cassidian dispone de uncentro de ingeniería en Bangalore (India).

Otras actividades

Aviación regional – ATR

Productos y servicios

ATR (Avions de Transport Régional) es uno de los líderes mundialesdel mercado aeronáutico regional de los aviones turbohélice de
50 a 74 plazas. ATR está participado al 50% por la Sociedad y al
50% por Alenia Aermacchi (Grupo Finmeccanica), siendo Airbus
la responsable de la gestión de la participación de la Sociedad. En
ATR, cuya sede se encuentra en Toulouse, en el sur de Francia,
trabajan más de 930 empleados, desarrollando sus principales
operaciones en los departamentos franceses de MediodíaPirineos y Aquitania. ATR se creó en 1981.

ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada en servicio del ATR 42(50 plazas) en 1985, ATR ha desarrollado una familia de aviones con
doble motor turbohélice con alas más altas, destinados al mercadodel transporte de pasajeros en aviones de 50 a 74 plazas que
están diseñados para garantizar una eﬁcacia óptima, ﬂexibilidad
operativa y una gran comodidad. En 1995, con el ﬁn de respondera la creciente demanda de comodidad y rendimiento por parte delas compañías aéreas, ATR lanzó la serie ATR 42-500 y, dos años
más tarde, la serie ATR72-500 (70 plazas). En 2007, ATR lanzó
las nuevas series 600 con motores mejorados, un nuevo sistemade aviónica y una nueva cabina. Al igual que Airbus, la línea ATR
se basa en el concepto de familia, que proporciona ahorros enla formación, las operaciones de mantenimiento, el suministrode piezas de repuesto y la formación cruzada. A ﬁnales de 2012,
ATR había entregado 1.033 aviones (422 ATR 42 y 611 ATR 72).

MercadoLa industria regional de aviones turbohélice ha conocido
un fenómeno de concentración creciente a lo largo de los años.
En los años noventa, algunos fabricantes regionales de aviones
se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir.
Nombres como BAe, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts, entre
otros, se retiraron así del mercado. Actualmente, el mercado
mundial de aviones de turbopropulsión de 50 a 70 plazas estádominado por dos fabricantes: ATR y Bombardier.
Tras algunos años de disminución de la actividad, el mercado
regional de aviones turbohélice ha experimentado desde 2005 unincremento sostenido, gracias a las ventajas de los turbohélices
con respecto a los aviones a reacción, tanto en consumo decombustible como en la emisión de CO2. En 2013, ATR entregó
74 nuevos aviones (en comparación con los 64 de 2012) y recibió
pedidos en ﬁ rme relativos a 89 nuevos aviones (frente a los
74 de 2012).
A 31 de diciembre de 2013, ATR tenía una cartera de pedidosde 221 aviones (en comparación con los 221 de 2012). La actualcartera de pedidos representa cerca de tres años de entregas.
Gracias a los costes operativos relativamente más bajos y a la
reducción de emisiones de CO2 de los motores turbohélice, en
un entorno de ingresos por pasajero más restringido que nunca,
se espera que conduzcan a la sostenibilidad de esta actividad delmercado durante los próximos años.

Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundial deasistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Los centros de servicios y almacenes depiezas de repuesto están situados en Toulouse, París, en el áreametropolitana de Washington D.C., Miami, Singapur, Bangalore,
Auckland, Kuala Lumpur, Toronto y Johannesburgo.
ATR Asset Management también da respuesta al mercado
de aviones de segunda mano participando en la colocacióny en la ﬁnanciación de los aviones usados al ﬁnal del periodo
de arrendamiento. Al proporcionar aviones reacondicionadosde calidad a precios interesantes, ATR Asset Management hacontribuido tanto a la ampliación de la base de clientes de ATR, en
concreto en los mercados emergentes, como a mantener el valor
residual de los aviones usados. En el pasado, algunos clientesde ATR de segunda mano han terminado por adquirir aviones
nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria en el manejo
de aviones turbohélice de ATR.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 51

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Producción

EADS North America

El fuselaje del ATR se fabrica en Nápoles (Italia), y sus alas en
Mérignac, cerca de Burdeos (Francia). El montaje ﬁnal se lleva
a cabo en Saint Martin, cerca de Toulouse, en el centro deproducción de Airbus. Los vuelos de prueba, la certiﬁcación ylas entregas también se realizan en Toulouse. ATR subcontrata
algunas de sus funciones a Airbus, como el diseño y la fabricaciónde las alas, los ensayos de vuelo y la tecnología de información.

EADS North America es la filial de la Sociedad en EE. UU.
Esta sociedad, cuya sede se encuentra en Herndon (Virginia),
ofrece un amplio abanico de soluciones avanzadas paraaviones y helicópteros, la seguridad nacional e informática, lastelecomunicaciones, la electrónica de defensa y la aviónica, asícomo de servicios. Las actividades empresariales de EADS North
America incluyen las actividades de: American Eurocopter
Corporation; Airbus Military North America; EADS Supply &Services; EADS North America Test and Services; FairchildControls Corporation y Cassidian Communications.

EADS Sogerma
EADS Sogerma es una ﬁlial participada al 100% por la Sociedad
especializada en aeroestructuras y en trabajos del interior delas cabinas. La sociedad diseña y fabrica los principales elementos
de aeroestructuras en metal y materiales compuestos para aviones
militares y comerciales, y también es un proveedor líder de cabinas
y asientos de pasajeros (de primera clase y de clase business)para aviones comerciales y militares, así como para reactores
privados y helicópteros.
En el mercado de aeroestructuras, EADS Sogerma participa en el
diseño, la fabricación y el montaje de secciones de aviones Airbus(A318/A320/A330), así como en la fabricación y montaje de lasalas ATR, diseño y manufactura de la rampa-portón del A400M yﬁnalmente en cometidos de diseño y fabricación de asientos parapiloto y copiloto. En cuanto al mercado de interiores de cabina,
EADS Sogerma se dedica al diseño y fabricación de asientos deprimera clase y clase business destinados a grandes aviones
comerciales.
EADS Sogerma da empleo a cerca de 2.000 personas y posee
tres centros en Francia (Rochefort, Mérignac y Toulouse). La
planta de Mérignac está totalmente dedicada a las actividadesde ATR. La planta de Toulouse (sucursal de la oﬁcina de diseño)
está situada cerca de Airbus. Rochefort, la planta más grande en
términos de personal, cubre un amplio espectro de actividades:
aeroestructuras, asientos de pasajeros y de cabina. EADS
Sogerma también tiene una ﬁlial en Marruecos (Maroc Aviation) yotras dos ﬁliales especializadas en materiales compuestos: CAQ(Composite Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en
Canadá.

1.1.7

La presencia de EADS North America en los sectores de defensa
y seguridad nacional estadounidenses sigue aumentando. En su
calidad de contratista principal para el helicóptero ligero UH-72A
del Ejército de EE. UU., EADS North America ha entregado más de
200 helicópteros hasta la fecha. Asimismo, EADS North America
ha suministrado más de 100 helicópteros Eurocopter HH-65 a los
Guardacostas para sus misiones de seguridad nacional.

Daher-Socata
En 2009, la Sociedad vendió el 70% de su participación
en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante. Daher-Socata
está especializada en los sectores aeroespacial, nuclear, dedefensa e industrial y ofrece soluciones de fabricación y servicios
combinando tres áreas de competencias (fabricación, servicios ytransporte) en una oferta global.
En los ámbitos aeroespacial y de defensa, Daher-Socata es
fabricante y proveedor de primer nivel de equipos y servicios,
y cuenta con una plantilla de cerca de 7.500 empleados en
14 países. Daher-Socata fabrica tanto aeroestructuras y sistemas
como de secciones equipadas y fuselajes. En la categoría inferior
a 8,6 toneladas, fabrica aviones con opciones especializadas tantopara el mercado civil (aviones de negocios) como para el militar(aviones polivalentes).

Inversiones

Dassault Aviation
La Sociedad posee una participación del 46,3% en Dassault
Aviation, sociedad que cotiza en la Bolsa de París (Euronext París),y en la que también poseen participaciones el Grupo industrial
Marcel Dassault (50,6%), siendo el porcentaje de acciones que
cotizan libremente en el mercado el 3,1%. La propia Dassault
Aviation posee una participación del 26% en Thales, lo que laconvierte en el segundo accionista más importante de Thales por
detrás del Estado francés.
Dassault Aviation está activa en el mercado de los aviones decombate y reactores privados. Fundada en 1936, Dassault
Aviation ha entregado más de 8.000 aviones militares y civiles a

52 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

clientes de más de 80 países. Dassault Aviation se apoya en su
experiencia como diseñador y arquitecto industrial de sistemas
complejos para concebir, desarrollar y producir una amplia gamade aviones militares y de reactores privados. Con la ﬁnalidad deevitar cualquier conﬂicto potencial entre los productos militares deDassault Aviation y del Grupo (Rafale y Euroﬁghter) y para facilitar
una estrategia de “muralla china”, se ha decidido conﬁar la gestiónde la participación accionarial de la Sociedad en Dassault Aviation
al departamento corporativo de EADS, mientras que Cassidian
gestiona el programa Euroﬁghter.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

En 2013, Dassault Aviation registró unos pedidos por un volumen
total de 4.170 millones de euros (en comparación con los
3.300 millones de euros de 2012), incluyendo 64 pedidos netosde reactores privados Falcon (en comparación con los 58 de 2012).
Los ingresos consolidados ascendieron a 4.590 millones de euros
en 2013 (en comparación con los 3.900 millones de 2012),
con un beneficio neto ajustado de 487 millones de euros(en comparación con los 512 millones de euros de 2012). Dassault
tiene aproximadamente 11.600 empleados, de los cuales más del
75% trabajan en Francia.

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño yfabricación de los aviones de combate militar de última generación.
Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalente destinado
tanto para las fuerzas aéreas como navales. Hasta la fecha, el
Ministerio de Defensa francés ha encargado 286 aviones Rafale.
En 2012, el Rafale fue seleccionado por el Ministerio de Defensa
indio para iniciar negociaciones exclusivas para la venta de
126 aviones. Las negociaciones están todavía en curso. En 2013y en años sucesivos, se entregará el nuevo Rafale “Omnirole”,
incorporando varios avances como el radar RBE2-AESA, eldetector de lanzamiento de misiles y sistemas optrónicos.
Mirage 2000. El Mirage 2000 alcanzó el fin de su etapa
de producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente
unos 470 Mirage 2000 se encuentran operativos en nueve fuerzas
aéreas de todo el mundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de vehículo aéreo de combate no
tripulado, el nEUROn. El programa se abrió a la cooperación
europea y cinco países han decidido participar y compartir losconocimientos de sus industrias aeroespaciales: EADS-CASA(España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG (Suiza) y Alenia
Aeronautica (Italia). El demostrador nEUROn realizó su primer
vuelo en 2012 y realizará pruebas en vuelo en Francia hasta 2014.
Sistema UAV MALE. Tras la ﬁrma de la Declaración conjunta
franco-británica de Cooperación en materia de Seguridad y Defensa
en noviembre de 2010, Dassault y BAE Systems convinieron en
trabajar de forma conjunta en la nueva generación de sistemas
aéreos de vigilancia no tripulados de media altitud y largo alcance(MALE). El nuevo sistema fabricado conjuntamente se llamará
Telemos. Está previsto que el Telemos tenga un peso máximo dedespegue de aproximadamente ocho toneladas métricas y una
envergadura de 24 metros. En 2011 se llevó a cabo una fase deevaluación de la competencia ﬁnanciada conjuntamente con mirasa la entrega del nuevo equipo entre 2015 y 2020.
F-Heron TP. En 2011, el Ministerio de Defensa francés decidió
entablar negociaciones con Dassault Aviation con el fin deabastecer a las fuerzas armadas francesas con un UAV MALE en
2014. Este sistema se basa en el Heron TP, encargado inicialmente
por el gobierno israelí a Israel Aerospace Industries para sus
propios ﬁnes. Se basa en los estudios preliminares llevados acabo con Israel Aerospace Industries para EUROMALE y SDM.

Jets privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos dentro dela gama alta de los jets privados. La familia de reactores privados
Falcon incluye actualmente el Falcon 7X, el 900 LX y el 2000 LX &S. Los Falcon que se encuentran actualmente en servicio operanen más de 65 países de todo el mundo, realizando operaciones
de transporte para sociedades, personas VIP y gobiernos.

Aeroestructuras, conversión de aviones
y paneles de suelo
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EADS EFW (consolidada en Airbus) combina, bajo un mismo
techo, diversas actividades relacionadas con la aviación y latecnología, como es el caso del desarrollo y fabricación decomponentes compuestos planos reforzados con ﬁ bra para
estructuras e interiores, la conversión de aviones de pasajeros
a una conﬁguración de carga, el mantenimiento y reparación deaviones Airbus, así como servicios de ingeniería en el contexto
de certiﬁcación y aprobación.
En cuanto al segmento de las estructuras compuestas e interiores,
EADS EFW, desarrolla, diseña y fabrica componentes tipo
sándwich para estructuras e interiores de cabina para toda lafamilia Airbus. Su gama de producto abarca paneles para piso ytechos, dispositivos para sujeción de carga y puertas a prueba debala para las cabinas de los pilotos. La actividad de la conversiónde aviones de transporte de pasajeros en cargueros incluye una
modiﬁ cación estándar extensa, llevado a cabo por orden delpropietario del avión civil. El mercado de conversión de aviones
civiles de carga engloba líneas aéreas de carga, compañías
aeroespaciales con ﬂotas reducidas y grupos ﬁnancieros. Hasta
la fecha, más de 170 aviones de carga han sido convertidos para
39 clientes en todo el mundo.

Aerolia
Aerolia es una filial participada al 100% por la Sociedad(consolidada en Airbus) que nace de la escisión de las antiguas
plantas francesas de Airbus en Méaulte y St-Nazaire Ville,de conformidad con la estrategia de reestructuración de lasaeroestructuras iniciada con el programa Power8. Aerolia tiene
aproximadamente 3.400 empleados cuya misión es diseñar yfabricar cerca de seis millones de piezas primarias, paneles, tubos
y tuberías así como más de 655 secciones de la parte delanteradel fuselaje de Airbus.
La compañía independiente opera con tres direcciones operativas(Estrategia y Comercial, Series, Desarrollo) y tres direcciones
de apoyo (Calidad, Finanzas, Recursos Humanos), cuyas
instalaciones se encuentran en tres emplazamientos geográﬁcos:Méaulte (1.450 empleados), St-Nazaire (810 empleados) y Toulouse(360 empleados). En 2009, se inauguró un cuarto centro en Túnez(750 empleados) y desde 2011 Aerolia ha inaugurado dos centros
en Quebec (100 empleados). La oﬁcina de diseño, situada en parteen Toulouse, Túnez y Quebec, reúne las competencias de cerca
de 250 ingenieros y empleados.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 53

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Las actividades integradas en Aerolia mantendrán y desarrollaránrelaciones comerciales e industriales principalmente con Airbus,
así como con Bombardier, Embraer, OGMA, Aerovodochody,
Dassault, ATR, Latecoere, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker,
Piaggio, SAAB y SABCA.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC es una filial participada al 100% por laSociedad (consolidada en Airbus) que nace de la escisión de lasantiguas plantas alemanas de Airbus en Nordenham y Varel yla antigua planta de la Sociedad en Augsburgo de conformidad
con la estrategia de reestructuración de las aeroestructuras
iniciada con el programa Power8. Premium AEROTEC dispone
de su propia unidad de desarrollo cuyas principales instalaciones
se encuentran en Augsburgo y cuenta con oﬁcinas en Bremen,
Hamburgo, Múnich/Ottobrunn y Manching. Las sedes centrales
de gestión para las unidades operativas están en Varel, mientras

1.1.8

que el domicilio social de la sociedad se encuentra en Augsburgo.
Premium AEROTEC GmbH también cuenta con una planta para elprocesamiento de componentes de aviación en Ghimbav/Brasov
en Rumanía.
La actividad principal de Premium AEROTEC se centra en las
estructuras y los sistemas de fabricación para la construcciónde aviones y actividades de desarrollo relacionadas. Durante lospróximos años, el objetivo de Premium AEROTEC será ampliarsu posición de liderazgo como proveedor de primer nivel deestructuras de aviones civiles y militares.
Premium AEROTEC es socio de los principales programas
europeos de desarrollo de aviones, como la familia de aviones
comerciales Airbus, el programa de aviones de transportemilitar A400M y el Euroﬁghter Typhoon. Desempeña un papel
importante en el diseño de nuevos conceptos como en el áreade las tecnologías compuestas de carbono.

Seguros

El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros (“IRM”)
de la Sociedad está integrado en las funciones financieras
corporativas con el ﬁn de responder, de forma proactiva y eﬁcaz,a los riesgos que puedan abordarse a través de técnicas decontratación de seguros. Por lo tanto, el IRM, centralizado en lasede de la Sociedad, es responsable de todas las actividades
empresariales relativas a la contratación de seguros y cualesquiera
otras medidas de protección para el Grupo y está autorizado anegociar directamente en los mercados de seguros y reaseguros.
En 2013, una de las tareas continuas del IRM fue seguir mejorando
una empresa adecuada y eﬁcaz y crear soluciones de seguros
pertinentes.
La misión del IRM incluye la deﬁnición e implantación de la estrategia
de gestión de los riesgos asociados a seguros de la Sociedad
para ayudar a garantizar que se hayan establecido pólizas deseguros y normas armonizadas para todos los seguros suscritos
por el Grupo en todo el mundo. Un procedimiento sistemático deseguimiento, revisión e informes aplicable a todas las Divisiones
se ha puesto en práctica para evaluar los sistemas de exposición
y protección aplicables a todas las sedes del Grupo con el ﬁn de:¬ identiﬁcar y evaluar los riesgos asegurables de manera continua
y consistente;¬ implantar y controlar las oportunas medidas destinadas a mitigary evitar riesgos en el caso de riesgos identiﬁcados y evaluados; y¬ lograr una gestión y transferencia eﬁcaz y profesional de dichos
seguros para proteger de manera adecuada el Grupo frente a
las consecuencias ﬁnancieras derivadas de acontecimientos
imprevistos.
Los programas de seguros de la Sociedad cubren tanto las
exposiciones de alto riesgo relacionadas con los activos y pasivosdel Grupo, como los riesgos relacionados con los empleados.

54 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Las pólizas de seguros de activos y de responsabilidad civil que
suscribe el departamento IRM para el Grupo cubren riesgos como
los siguientes:¬ seguros de daños materiales e interrupción de la actividad;¬ responsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos;¬ seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación (Manufacturers
Aviation Hull Insurance) hasta el valor de cada aparato;¬ responsabilidad civil frente a terceros derivada de las actividades
relacionadas con el espacio, incluida la responsabilidad por
posibles daños causados por productos;¬ responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito dela aviación ni del espacio, así como los accidentes de carácter
medioambiental; y¬ responsabilidad civil frente a terceros de los consejeros y demás
directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales y a la interrupciónde la actividad empresarial están cubiertas hasta un máximo de
2.500 millones de euros por caso. En cuanto a la responsabilidad
civil en las actividades relacionadas con la aviación, se proporciona
cobertura hasta un límite de 2.500 millones de dólares
estadounidenses por caso y un límite total anual de 2.500 millonesde dólares para responsabilidades derivadas de posibles daños
causados por productos. Existen ciertos sublímites aplicables
a las pólizas de seguro mencionadas anteriormente.
Las pólizas de seguros relacionadas con los empleados del Grupo
cubren riesgos asociados a:¬ accidentes del personal;¬ atención sanitaria y asistencia en viajes de negocios y traslados;¬ coches de empresa; y¬ daños personales o materiales durante los viajes de negocios.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Los riesgos respectivos se hallan cubiertos de manera adecuada
por pólizas de seguros relacionadas con los empleados del Grupo.
La Sociedad sigue la política de transferir sus seguros a losmercados de seguros externos con precios razonables, enunas condiciones que resulten suﬁcientes y dentro de los límites
previstos por los mercados de seguros internacionales. Todas
las pólizas de seguros deberán cumplir los principios básicos deobligado cumplimiento de la Sociedad relativos a la protecciónde seguros.
Sin embargo, con el ﬁn de no resultar afectada por la volatilidad
de los mercados de seguros, la Sociedad utiliza a una de sus
ﬁliales como cautiva para realizar el reaseguro como herramienta
estratégica en relación con el programa de daños materiales,de interrupción de la actividad empresarial y el programa deseguros relacionados con la actividad de la aviación. La cautiva
está capitalizada y protegida de conformidad con los requisitos

1.1.9

legales europeos para garantizar su capacidad para satisfacerlas reclamaciones sin limitar la extensión de la cobertura delas pólizas de seguro originales y sin necesidad de exponerde manera adicional los activos ﬁnancieros de la Sociedad.
El sector de los seguros sigue siendo impredecible en cuanto asu compromiso de ofrecer protección a las grandes empresas
industriales. Podrán darse futuras demandas para aumentar las
primas de los seguros y los importes deducibles y restringir elalcance de la cobertura.
Además, el número de aseguradoras con competencia y recursos
ﬁnancieros suﬁcientes para atender la cobertura de importantes
riesgos industriales es actualmente limitado y podría restringirse
aún más habida cuenta de los nuevos requisitos de solvencia. No
existen garantías de que la Sociedad pueda mantener en el futuro
sus actuales niveles de cobertura en las mismas condiciones
económicas.

Litigios y arbitraje

Puntualmente, la Sociedad se ve involucrada en una serie dedemandas y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario delas actividades del negocio. Los más signiﬁcativos se describen acontinuación. Excepto los expuestos a continuación, la Sociedad
no tiene constancia de la existencia de ningún procedimiento
gubernamental, legal o de arbitraje importante (incluidos
cualesquiera otros procedimientos, que estén pendientes
o previstos), que durante un periodo de tiempo que cubra almenos los doce meses anteriores, pueda tener o haber tenido
recientemente efectos signiﬁ cativos en la posición ﬁ nancierao en los beneﬁcios de la Sociedad o del Grupo.
Respecto a la política de dotación de provisiones de la Sociedad,ésta reconoce provisiones por litigios y demandas cuando (i) tiene
una obligación presente con respecto a actuaciones legales,
investigaciones gubernamentales, diligencias y otras demandas
que se deriven de hechos pasados que estén pendientes opueden ser interpuestos o iniciados en el futuro contra el Grupo,(ii) es posible que se produzca una salida de recursos que
incorpore beneﬁ cios económicos que serán requeridos paraliquidar tal obligación y (iii) se puede efectuar una estimación
ﬁable del importe de la obligación. Aunque la Sociedad considera
que ha adoptado las medidas adecuadas para cubrir los riesgos
asociados a litigios y procedimientos regulatorios generales oespecíﬁcos, en curso o potenciales, no puede garantizarse que
dichas medidas sean suﬁcientes. Para conocer el importe de lasprovisiones por litigios y demandas, véase el apartado “— Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 25c: Otras
provisiones”.

OMC
Aunque ninguna de las empresas del Grupo es parte en el conﬂicto,
la Sociedad apoya a la Comisión Europea en sus litigios antela Organización Mundial del Comercio. Después de su retirada
unilateral del Acuerdo sobre el Comercio de Grandes Aviones
Civiles UE-EE. UU. de 1992, EE. UU. presentó el 6 de octubre
de 2004 una solicitud de iniciación de procedimientos deresolución ante la OMC. En la misma fecha, a instancias de la
Unión Europea, se inició un procedimiento paralelo ante la OMC
contra EE. UU. por las ayudas públicas a Boeing.
El 1 de junio de 2011, la OMC adoptó el informe ﬁnal del Órgano
de Apelación en el caso invocado por EE. UU. sobre la valoraciónde la ﬁnanciación a Airbus por parte de los gobiernos europeos.
El 1 de diciembre de 2011, la UE informó a la OMC que había
adoptado las medidas oportunas para garantizar la conformidadde su normativa con las obligaciones de la OMC, así como para
cumplir sus recomendaciones y resoluciones. Ante el desacuerdo
de EE. UU., el asunto se encuentra actualmente sometido a ladecisión de un panel de la OMC de conformidad con sus normas.
El 23 de marzo de 2012, la OMC adoptó el informe ﬁnal del Órgano
de Apelación en el caso invocado por la UE sobre la valoraciónde la ﬁ nanciación a Boeing por parte de los Estados Unidos.
La UE ha aducido el incumplimiento de los EE. UU. a la hora deponer en práctica las conclusiones antes de la fecha límite del23 de septiembre de 2012 para iniciar un nuevo procedimiento
sobre la adecuación del cumplimiento de EE. UU.
El calendario exacto de las posteriores medidas del litigio de la
OMC está sujeto al fallo de los tribunales y al resultado de lasnegociaciones entre EE. UU. y la Unión Europea. A menos quelas partes alcancen un acuerdo, con respecto a lo cual no existen
perspectivas en la actualidad, se prevé que el litigio se prolongue
varios años.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 55

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Litigios sobre valores
Tras desestimarse los cargos presentados por la Autorité desmarchés financiers francesa por presuntos incumplimientos de lanormativa de mercado y normas relativas al tráﬁco de información
privilegiada respecto a, principalmente, los retrasos producidos
en el A380 anunciados en 2006, los procedimientos iniciados
en otras jurisdicciones también han concluido. No obstante,
tras las demandas penales presentadas en 2006 por algunos
accionistas (entre las que se incluye una demanda civil por daños yperjuicios), un juez de instrucción francés realizó investigaciones en
este mismo sentido. En noviembre de 2013, el juez de instrucción
decidió llevar el caso a juicio (renvoi devant le tribunal correctionnel)
contra siete ejecutivos actuales y anteriores que ejercieron sus
opciones sobre acciones en marzo de 2006, así como contra
Daimler AG y Largardère SCA. Todas las demás partes no serán
procesadas.

GPT
Como resultado de las declaraciones del denunciante, laSociedad ha llevado a cabo una auditoría interna y ha encargado
una investigación externa relativa a GPT Special ProjectManagement Ltd. (“GPT”), ﬁ lial que la Sociedad adquirió en2007. Las declaraciones cuestionaban un contrato de servicios
celebrado por GPT antes de su adquisición por parte de laSociedad relativo a operaciones realizadas por GPT en Arabia
Saudí. Tras las declaraciones, la Sociedad llevó a cabo en 2010
exhaustivas auditorías internas que no detectaron infracciones
a la ley. Posteriormente, la Serious Fraud Ofﬁ ce (“Fiscalía deDelitos Económicos Graves”) del Reino Unido (“SFO”) comenzó
una evaluación del asunto. En 2011, la Sociedad contrató a
PricewaterhouseCoopers (“PwC”) para que llevara a cabo una
evaluación independiente, cuyo alcance fue acordado previamente
con la SFO. En el periodo examinado, y de acuerdo con el trabajo
que se realizó, PwC no notó indicio alguno que sugiriera que
GPT hubiera efectuado pagos ilícitos. Además, la evaluación noencontró pruebas que determinaran que GPT, o a través de GPT,
ninguna otra compañía del Grupo pidiera a terceros especíﬁcos
que llevaran a cabo pagos ilícitos en su representación. El informe

de PwC se llevó a cabo entre noviembre de 2011 y marzo de 2012,y una copia del mismo fue entregada por la Sociedad a la SFO
en marzo de 2012. Independientemente, la SFO anunció que
había abierto una investigación criminal oﬁcial sobre el asunto en
agosto de 2012. La Sociedad está colaborando plenamente con
la investigación.

Euroﬁghter Austria
En marzo de 2012, la ﬁscalía alemana, a raíz de una petición deayuda de la ﬁscalía austriaca, inició una investigación penal sobre
presuntos delitos de soborno, evasión ﬁscal y abuso de conﬁanza
por parte de miembros o antiguos miembros del personal de EADS
Deutschland GmbH y Euroﬁghter Jagdﬂugzeug GmbH, así como
por terceros, en relación con la venta de aviones Euroﬁghter aAustria en 2003. La Sociedad está cooperando plenamente con
la investigación y ha contratado también a un gabinete jurídico
para que lleve a cabo una evaluación independiente del asunto.

Conﬂictos comerciales
En mayo de 2013, a la Sociedad se le notiﬁcó un conﬂicto comercial
a raíz de la decisión adoptada por la misma de rescindir un acuerdo
de colaboración para las actividades de apoyo a las ventas en
algunos mercados locales en el extranjero. La Sociedad creeque tiene argumentos sólidos para oponerse legalmente a lasupuesta violación de un acuerdo comercial. Sin embargo, lasconsecuencias de dicha controversia y los posibles resultadosde cualquier procedimiento futuro que inicien las partes no sepueden evaluar en esta fase del proceso.
En el curso de otro conflicto comercial, la Sociedad recibió
en el tercer trimestre de 2013 una reclamación alegando la
responsabilidad de devolver parte del precio de compra de un grancontrato que el cliente reclama que no estaba obligado a pagar. La
Sociedad considera que esta reclamación que se remonta a hacemuchos años debe ser desestimada en principio. Como siempre,
el resultado de un procedimiento legal es incierto.

1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual e industrial
Investigación y tecnología
Entre las principales características comunes de la diversa carterade productos de la Sociedad cabe destacar su complejidad
tecnológica y la naturaleza global de los mercados en los que
compite. Esto requiere un enfoque en los factores subyacentes
de los cambios tecnológicos, así como la previsión y seguimiento
de los posibles desarrollos en nuestras industrias conexas. Todo
ello resulta crucial a la hora de asegurar la disponibilidad a largo
plazo de los conocimientos técnicos y las competencias para el
Grupo, a ﬁn de mantener la diferenciación de nuestros productos ygarantizar el liderazgo en el mercado a la larga. El requisito previo
es identiﬁcar de manera efectiva y abordar –a través de redesinternas y externas, asociaciones y empresas a nivel mundial–

56 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

las tendencias tecnológicas actuales, emergentes y futuras que
afectan directamente a nuestra actividad, e identiﬁcar áreas clave
en cuanto a I+T a nivel de Grupo. Las nuevas tendencias de latecnología son una oportunidad para establecer nuevos conceptos,
lo que permite crear nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
modelos de negocio. En línea con los fundamentos de la Estrategia
2.0, no solo explotamos el potencial de innovación incremental
dentro de nuestros productos y programas, sino que también
preparamos los avances de la próxima generación, centrándonos
en la rentabilidad, la creación de valor y la posición en el mercado.
Un equilibrio adecuado entre innovación incremental e innovación
revolucionaria es fundamental.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

La Sociedad posee y domina un gran inventario de tecnologías.
Tales capacidades globales están presentes en muy pocas
compañías, solo a nivel mundial, y, de ser dirigidas y enfocadas,darán al Grupo un poder increíble. La puesta en común de losconocimientos y la experiencia de cada División y del Grupo, en su
caso, es el mejor uso de los escasos recursos de I+T y crea valor.
Las instalaciones comunes de Investigación y Tecnologíadel Grupo es Innovation Works, una red internacional de seislaboratorios transnacionales, compuesta por aproximadamente
600 ingenieros altamente cualiﬁcados y cientíﬁcos que trabajan
en las prioridades en I+T de las Divisiones y del Grupo. Su laborconsiste en identiﬁcar nuevas tecnologías, desarrollándolas hasta
el nivel de “prueba de concepto”. Innovation Works tiene acceso a
las capacidades técnicas de clase mundial y coopera con público
externo e instituciones privadas.
La Sociedad ha desarrollado una presencia global en I+T paraque coincida con las prioridades estratégicas a largo plazo. Los
Centros de investigación de Rusia, Singapur, India, EE. UU., asícomo de Canadá, Malasia y China son parte de nuestra red global.
Las razones para lograr ser de ámbito mundial se basan en un
mayor acceso a nuevos talentos y conocimientos, tecnologías
disruptivas y nuevos mercados. La globalización de I+T también
mejora la ﬂexibilidad y diversidad que lleva a una mayor solidez
de la capacidad de nuestra empresa para innovar.

Resultados y buenas prácticas
Las principales áreas tecnológicas incluyen: normas de diseño
físico, procesos y tecnologías de fabricación, materiales
avanzados, energía, conectividad, soluciones sostenibles que
contribuyan a cumplir los requisitos de movilidad, protección delmedio ambiente y seguridad. Los esfuerzos en materia de I+T del
Grupo siguen siendo importantes, ampliados gracias a una mayor
cooperación entre las Divisiones.
Gran parte de los esfuerzos del Grupo en I+T se articulan
actualmente en torno a cuatro “Hojas de ruta comunes”, queabordan “La producción de alta eﬁciencia”, “Los nuevos conceptos
eléctricos e híbridos”, “La energía a bordo” y “La autonomía”.
Estas hojas de ruta comunes están siendo elaboradas por las
Divisiones bajo la dirección de la Oﬁcina Técnica Corporativa.
Su objetivo, mediante la entrega más rápida de tecnologíascompatibles con los demostradores, es acelerar su introducción
en nuevos productos y programas. Este enfoque evita duplicar
el trabajo y permite compartir los resultados y activos de prueba,
para aplicaciones especíﬁcas en productos o servicios por cadaDivisión. Las tecnologías auxiliares como la electrónica y la
informática, por ejemplo, son parte integrante de cada Hoja deruta común y se desarrollan a un ritmo compatible.

Organización de la Oficina Técnica Corporativa
La misión del Director Técnico (“CTO”) consiste en ser un punto
de referencia en cuanto a Investigación y Tecnología para todo
el Grupo. El CTO garantiza que la estrategia de negocio y laestrategia tecnológica estén estrechamente relacionadas. Es
el responsable de las mejores prácticas de innovación en laSociedad, y gestiona asimismo la tecnología de la información,

las operaciones de calidad del Grupo y la propiedad intelectual.
El CTO es miembro del Comité Ejecutivo del Grupo (el “Comité
Ejecutivo”) y responsable del presupuesto total y la producciónde Investigación y Tecnología dentro de la Sociedad. El CTO
intenta generar valor para el accionista a merced de una carterade Investigación y Tecnología disciplinada y bien organizada
que permite la incorporación de nuevas tecnologías en futuros
productos con un fuerte retorno sobre la inversión. El mandato
del CTO también consiste en apostar por la innovación que
aborde las amplias preocupaciones del público relativas a laseguridad, la compatibilidad medioambiental y la eﬁ ciencia
energética.
El Consejo Ejecutivo Técnico de la Sociedad, presidido por el
CTO, está integrado por los Directores Técnicos de cada División.
Incumbe al Consejo Ejecutivo Técnico la responsabilidad deasegurar el alineamiento con la estrategia tecnológica del Grupoy una implantación mediante la hoja de ruta de Investigación yTecnología del Grupo. El Consejo Ejecutivo Técnico garantiza
el equilibrio entre la orientación estratégica descendente y las
actividades ascendentes.
Las redes de innovación del Grupo y sus dirigentes en el equipodel CTO responden ante el Director de Operaciones de Innovación
al efecto de asegurar el aprovechamiento de las sinergias deInvestigación y Tecnología en las Divisiones y en Airbus Group
Innovation, la rama de investigación aeroespacial de la Sociedad.
El Director de Operaciones de Innovación preside las sesiones
del Consejo de Investigación y Tecnología, compuesto por losConsejeros de Investigación y Tecnología de las Divisiones y
Unidades de Negocio y el Director de Airbus Group Innovation.
El CTO dirige la armonización general de los procesos técnicostransversales en todo el Grupo, las herramientas y métodos ylos programas de desarrollo de competencias, como ingenieríade sistemas, herramientas comunes para la Gestión del Ciclo devida de Producto (Product Life-Cycle Management) (PLM/Phenix)
y adiestramiento y cualiﬁcación. El equipo del CTO también seencarga de realizar evaluaciones técnicas para el Consejero
Delegado y el Comité Ejecutivo.
El Director de Airbus Group Innovation trabaja a las órdenes del
CTO. Airbus Group Innovation gestiona la producción corporativa
de Investigación y Tecnología que desarrolla el potencial técnico
de innovación del Grupo desde un grado de madurez tecnológica
(TRL) uno a tres. Dirigida por la estrategia de Investigación yTecnología de la Sociedad, Airbus Group Innovation pretende
identiﬁcar nuevas tecnologías y prepararlas para una eventual
transferencia a las Divisiones con el ﬁn de aportar valor innovadora largo plazo para el Grupo.
Airbus Group Innovation tiene dos sedes principales cerca deParís y Múnich y emplea a más de 1.000 personas, incluyendo
estudiantes de doctorado y estudiantes universitarios en
prácticas. Existen centros de investigación en Toulouse y Nantes(Francia), así como en Hamburgo y Stade (Alemania), con el objeto
de facilitar la transferencia de conocimiento a las Unidades de
Negocio. En Moscú existe una oﬁcina de enlace que coordina
las relaciones con los principales institutos cientíﬁcos rusos. La

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 57

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Sociedad posee centros de Investigación y Tecnología en el Reino
Unido, España, Singapur e India. También tiene dos oﬁcinas en
EE. UU. y China.
Airbus Group Innovation y la comunidad de Investigación yTecnología de la Sociedad en las Divisiones mantienen y fomentan
continuamente relaciones de colaboración con universidades deprestigio y escuelas de ingeniería de alta tecnología mediantela contratación de estudiantes que están realizando la tesis,
estudiantes de postgrado y de doctorado, así como mediante
contratos de investigación.

Proteger la innovación: Propiedad intelectualLos derechos de propiedad intelectual, como patentes, marcas,
derechos de autor y know-how, tienen un importante papel
en la producción y protección de tecnologías y productos dela Sociedad. El empleo de derechos de propiedad intelectual
permite a la Sociedad seguir siendo competitiva en el mercado yfabricar y vender sus productos libremente, así como evitar que
sus competidores exploten tecnologías protegidas. La política
de la Sociedad consiste en establecer, proteger, mantener ydefender sus derechos sobre todo país de interés comercial yutilizar dichos derechos de forma responsable. La propuesta
de valor de la propiedad intelectual de la Sociedad también seaprovecha a través de su iniciativa de licencia tecnológica, comomás adelante se expone.

Organización
La gestión general de la propiedad intelectual en la Sociedad es
competencia de un Consejo de propiedad intelectual encabezado
por el Consejo de propiedad intelectual principal. Dicho Consejo
está formado por miembros con responsabilidad en materia depropiedad intelectual de las Divisiones adscritas al mismo.
Cada una de las Divisiones y Airbus Group Innovation son titularesde los derechos de propiedad intelectual específicos de su
actividad concreta. En caso de que dichos derechos de propiedad
intelectual resulten valiosos para el Grupo, la División que losgeneró puede otorgar una licencia que permita su uso general(respetando en la medida de lo posible los intereses de los demás
accionistas). La Sociedad también posee derechos de propiedad

intelectual de forma directa o mediante acuerdos de licencia con
sus Divisiones. La Sociedad centraliza y coordina la cartera
de derechos de propiedad intelectual del Grupo, participando
conjuntamente con las Divisiones en su gestión y promoviendo
la concesión de licencias de propiedad intelectual de interés
común entre sus Divisiones y fuera del Grupo. La Sociedad trata
de controlar la protección de la propiedad intelectual generada
en los países estratégicos.

Resultados y buenas prácticas
Con el ﬁn de incrementar el valor añadido del Grupo, el equipodel CTO de la Sociedad fomenta que se comparta todo
el conocimiento de todas las Unidades de Negocio, así como losrecursos, competencias, medios de investigación y presupuesto
que permitan adquirir nuevos conocimientos, manteniendo
el entramado legal y contractual existente. Por ejemplo, todos
los contratos entre Unidades de Negocio del Grupo relativos
a Investigación y Tecnología compartida deben contenerdisposiciones sobre propiedad intelectual que permitan el ﬂujo
de conocimientos (normas de la red de Investigación y Tecnología
de la Sociedad).
En 2013, la cartera de derechos de propiedad intelectual de laSociedad comprendía unos 11.000 inventos (aproximadamente
10.000 en 2012), cubiertos por más de 36.000 patentes en todo
el mundo. En 2013 se registraron 990 solicitudes de patentes
prioritarias, lo que constituye un buen indicador de un mayor
impulso en cuanto a Investigación y Tecnología y al desarrollo
de producto. Para proteger sus patentes a nivel internacional,
la Sociedad se acoge, en ciertos aspectos, al Convenio sobre
Cooperación de Patentes (Patent Cooperation Treaty), que
proporciona un sistema simpliﬁcado para el registro de patentes
internacionales.
En 2009, la Sociedad lanzó su iniciativa de licencia tecnológica que
facilita el acceso a una amplia gama de tecnologías para ayudara sociedades externas al Grupo a desarrollar nuevos productos,
mejorar métodos de producción y ampliar sus oportunidadesde mercado. La iniciativa de licencia tecnológica de la Sociedad
intenta generar ingresos mediante la explotación de su amplia
cartera de patentes y su correspondiente know-how.

1.1.11 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global que exige
compromiso y responsabilidad por parte tanto de los ciudadanos,
como de los gobiernos y la industria. La Sociedad persigue demanera continuada la sostenibilidad mediante el establecimiento
de normas para lograr ser una empresa ecoeﬁciente, al considerar
que es un objetivo estratégico importante. La ecoeﬁciencia tiene
por objeto maximizar los beneﬁ cios de nuestros productos yservicios para los clientes y otras partes interesadas, minimizando

58 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013el impacto ambiental de operar y fabricar estos productos a lolargo de su ciclo de vida. La aplicación de nuevas tecnologías
y procesos innovadores y ecoeﬁcientes es un factor clave paragarantizar la sostenibilidad de la Sociedad, aumentar el atractivo
de sus productos y su competitividad global, crear el crecimiento,
salvaguardar el empleo y añadir valor para todas las partes
interesadas.

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Organización
Aunque las diferentes Divisiones, Unidades de Negocio y funciones
corporativas sigan siendo totalmente responsables de la aplicaciónde la política medioambiental de la Sociedad para lograr laecoeﬁ ciencia, el departamento de asuntos medioambientales
corporativos de la Sociedad garantiza la coherencia de las diversas
iniciativas del Grupo. El objetivo de este equipo es aprovechar las
capacidades, evitar la duplicidad de responsabilidades, reducir
los riesgos medioambientales, limitar la capacidad necesaria para
ofrecer un servicio ampliado y fortalecer la capacidad de respuesta
de la Sociedad mediante:¬ La anticipación de los problemas medioambientales, elseguimiento y el intercambio de información sobre las nuevas
tendencias a nivel mundial y en el ámbito de la actividad legislativa
respecto a cuestiones medioambientales.
¬ El apoyo a las actividades de presión y comunicación delas Divisiones sobre problemas medioambientales en sus
respectivos sectores, y la ayuda para coordinar una posición anivel de Grupo cuando sea necesario.
¬ El fomento de la transferencia de las mejores prácticas y de lacomunicación a través de la red medioambiental de la Sociedad.
¬ El cumplimiento de las obligaciones de información del Grupo y
la garantía de normas de presentación de informes coherentes
por parte de las entidades del Grupo.
La Sociedad aspira a desarrollar iniciativas conjuntas dentro dela industria espacial y de defensa para mejorar el rendimiento
ecológico general de todo el sector en la forma más eﬁ caz,coherente y rentable. La Sociedad apoyó la creación del Grupo
Aeroespacial Internacional del Medio Ambiente (IAEG) con elﬁ n de armonizar las respuestas de la industria a las actuales
y futuras normativas medioambientales, alinear las normas
medioambientales de la industria aeroespacial y trabajar por lograr
enfoques y expectativas comunes para la cadena de suministro.
La Sociedad lidera o participa en varios grupos de trabajo
medioambiental europeos e internacionales como ICAO, ATAG,ICCAIA, ASD, CAEP y WEF, así como en grupos de trabajo
medioambiental dentro de las organizaciones nacionales de laindustria como GIFAS en Francia, TEDAE in España, BDLI en
Alemania y ADS en el Reino Unido.

Para la Sociedad, el logro de sus objetivos incluye dos elementos
clave:¬ La integración de las consideraciones ambientales en latoma de decisiones. Un enfoque ecoeﬁ ciente consiste enla conciliación de la protección del medio ambiente con las
oportunidades de negocio. Por tanto, resulta esencial integrar
plenamente las consideraciones ambientales en la toma dedecisiones, en particular con respecto a las inversiones futuras.
¬ Objetivos operativos de comportamiento (en comparación
con el escenario de referencia de 2006). Estos objetivos
incluyen: reducir en un 80% la descarga de agua; reducir en
un 50% los residuos, el consumo de agua, las emisiones de
CO2 y de compuestos orgánicos volátiles (VOC); reducir en un
30% el consumo de energía; obtener el 20% de la energía defuentes renovables en operaciones industriales; intentar lograr
los objetivos de investigación de ACARE (Consejo Asesor para
la Investigación Aeronáutica en Europa) para la aviación y losdiversos objetivos deﬁnidos para otros productos.
Al adoptar un enfoque ecoeﬁciente, la Sociedad tiene previsto
reducir los costes recurrentes mediante la mejora de la eﬁciencia
de los recursos, un crecimiento seguro mediante el impulso de lainnovación, la ampliación de sus productos medioambientales yla cartera de servicios, así como el fortalecimiento de su identidad
como empresa ecoeﬁ ciente entre sus grupos de interés. La
Sociedad también pretende implementar una cultura común sobretemas medioambientales en todas las Divisiones y países medianteel desarrollo de la toma de conciencia por parte de los empleados,
alentándoles a tomar medidas, inspirándoles y haciendo que sesientan orgullosos de formar parte de una empresa responsable.

Productos y servicios
Un enfoque orientado al ciclo de vida tiene en cuenta todas lasetapas de la vida de un producto o servicio, desde el diseñodel producto hasta el ﬁnal de su vida. El objetivo principal de laSociedad consiste en diseñar o encontrar “verdaderas” soluciones
respetuosas con el medio ambiente que eviten la transferencia decontaminación de una etapa del ciclo de vida a la otra.

Diseño para el medio ambiente

Nuestro enfoque de ecoeﬁciencia
El concepto de ecoeﬁciencia consiste en maximizar la creaciónde valor económico al tiempo que se minimiza el impacto
medioambiental. Este concepto fue acuñado por el Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)
como un “concepto de crear más bienes y servicios con menos
recursos creando menos residuos y contaminación”. El Grupo seha comprometido a avanzar hacia una empresa ecoeﬁciente y haestablecido una hoja de ruta interna para apoyar este esfuerzo
a través de una serie de acciones y proyectos concretos. Esta
conlleva el cumplimiento normativo y la mejora continua de lagestión medioambiental, y deﬁ ne los objetivos especíﬁ cos delas operaciones, productos y servicios ecoeﬁcientes que deben
alcanzarse en 2020.

Tener en cuenta las consideraciones medioambientales es unrequisito esencial para el diseño de cualquier nuevo producto.
Una de las principales vertientes de los esfuerzos de la Sociedad
en el ámbito de la investigación y la tecnología es, por tanto,
investigar, probar, validar y optimizar las tecnologías másavanzadas, las características de diseño, las conﬁguraciones ylas arquitecturas. Con ello se pretende lograr aviones que generen
menores emisiones y menos ruido, pero con una capacidad decarga máxima en todo el alcance operativo.
Además de la optimización de los sistemas de propulsión y laeﬁ ciencia aerodinámica en general, la introducción continua
y progresiva de materiales avanzados y nuevos procesos defabricación también reduce el peso de los aviones y, por lo tanto,su consumo de combustible y las correspondientes emisiones
de CO2.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 59

1

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

Por ejemplo, el A350 XWB ha sido diseñado para ser ecoeﬁcientede puerta a puerta, lo que se traduce en menores niveles de ruido yemisiones y una mayor eﬁciencia de combustible en cada etapa delviaje. En todo el diseño del A350 XWB, se ha dado preferencia a losmateriales avanzados, incluyendo el titanio totalmente reciclable
y aleaciones de aluminio avanzadas. Se han optimizado todaslas partes del avión con el ﬁn de lograr una mayor ecoeﬁciencia.

Operar de la forma más eficiente
La manera más obvia de reducir las emisiones de CO 2 es reducir
el consumo de combustible. Esto se puede lograr mediante
mejoras en la tecnología de los aviones, así como a través dela racionalización de la gestión del tráﬁ co aéreo. Es posible
avanzar hacia la reducción de las emisiones de CO 2 mediante
el uso de combustibles sostenibles. La Sociedad es pionera
en el desarrollo de carburantes sostenibles, elaborados con
materias primas de biomasa que a través de su ciclo de vida
total producen menos emisiones de CO 2 que los combustibles
fósiles convencionales. La Sociedad ha estado colaborando
con todo un abanico de socios –universidades, agricultores,
compañías aéreas y reﬁ nerías, así como organizaciones denormalización– para desarrollar combustibles sostenibles
drop-in (de sustitución rápida), que puedan utilizarse en losaviones actuales sin modiﬁcaciones. Actualmente, Airbus tiene
seis asociaciones para el desarrollo en marcha en Rumanía,
España, Catar, Brasil, Australia y China, y está llevando a cabo
proyectos de investigación en soluciones sostenibles locales en
Canadá y Malasia. También apoya a determinadas líneas aéreas
con sus operaciones comerciales con combustibles sostenibles
y está codirigiendo un proyecto clave con la UE para elaborar
un estudio de viabilidad y la hoja de ruta para garantizar una
disponibilidad de dos millones de toneladas de biocombustibles
para la aviación en la UE en 2020.
Gracias a la participación de Airbus en los vuelos y su soportetécnico, las mezclas de combustibles alternativos 50/50 ahora
están certiﬁcados para los vuelos comerciales (procesos FischerTropsch y HEFA). Más de 1.500 vuelos comerciales se han realizado
con combustibles sostenibles en todo el mundo. La estrategia decombustibles sostenibles de Airbus se basa en ser el catalizador
en la búsqueda de soluciones sostenibles para la producción decombustibles sostenibles asequibles en cantidades comerciales
suﬁcientes para hacer frente a los retos medioambientales de laaviación.
Asimismo, la Sociedad se dedica al desarrollo y el apoyo demodernos sistemas de gestión del tráﬁco aéreo, con el objetivo
general de permitir un crecimiento sostenible del transporteaéreo. La Sociedad está interactuando y ayudando a desarrollar
programas de gestión del tráﬁco aéreo tales como SESAR (Single
European Sky ATM Research) en Europa, y NextGen en EE. UU.
La ﬁlial del Grupo “Airbus Prosky” se dedica al desarrollo y apoyo
de sistemas modernos de gestión del tráﬁco aéreo.
La utilización de tecnologías innovadoras, combustibles
sostenibles, procedimientos de vuelo y tráﬁco aéreo optimizados
en los aviones modernos pueden suponer una reducción
signiﬁcativa de las emisiones de CO 2. Esto se demostró en junio

60 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013de 2012 cuando Airbus y Air Canada realizaron un vuelo utilizando
un Airbus A319 que redujo las emisiones de CO2 en más del 40%
en comparación con un vuelo similar.

Prever el final del ciclo de vida útil de un avión
Como parte de su planteamiento del ciclo de vida, Airbus está
estudiando diferentes maneras de reciclar los aviones comerciales
a través de su joint venture Tarmac Aerosave, que es la primera
empresa dedicada al desmantelamiento al ﬁnal de la vida de losaviones de una manera respetuosa con el medio ambiente. La joint
venture fue constituida por un consorcio de Airbus y sus socios,y entró en funcionamiento en 2009. Ubicada en el aeropuertode Tarbes, en el suroeste de Francia, Tarmac Aerosave aplica laexperiencia del proyecto experimental LIFE-PAMELA (Process
for Advanced Management of End-of-Life Aircraft) dirigido por
Airbus, que deﬁne los métodos para la eliminación responsable
desde un punto de vista medioambiental de los aviones retirados,
incluida la recuperación y la reutilización potencial de los equipos ymateriales. De acuerdo con el proyecto, hasta el 90% del peso deun avión podría ser reciclado, y más del 70% de sus componentes
y materiales podría ser reutilizado o recuperado a través de canales
de recuperación regulados. También continúan las investigaciones
en Airbus para demostrar la viabilidad del reciclado de loscompuestos de carbono en un futuro.

Gestión medioambiental (ISO 14001/EMAS)
La ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que
establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental
eﬁ caz en empresas y organizaciones. La Sociedad fomenta
no solo la certiﬁ cación medioambiental de sus operaciones,
sino también el desarrollo de una orientación hacia el ciclo devida total de sus productos y servicios, ya que sigue siendo elmodo más práctico y eﬁciente a nivel de costes para reducir los
impactos medioambientales de forma efectiva. Se han implantado
progresivamente sistemas de gestión medioambiental certiﬁcados
en los centros de fabricación de la Sociedad, y aproximadamente
el 90% de sus empleados actúan conforme a la ISO 14001. La
orientación de los emplazamientos y el ciclo de vida del sistema degestión medioambiental intentan crear valor económico mediantela reducción de los costes medioambientales y la exposición en
cada una de las etapas de la vida del producto, desde su diseño
hasta las operaciones al ﬁnal de su vida.
En 2013, Airbus superó el proceso para obtener una nueva
certiﬁcación ISO 14001 para sus centros y productos. Eurocopter
consiguió este mismo en Alemania y España. Eurocopter también
ha certiﬁcado recientemente plantas en Singapur, Canadá y EE.
UU.
La vigilancia de los diversos logros con respecto a los objetivos
se está llevando a cabo mediante la recopilación de un conjunto de
indicadores. La coherencia y ﬁabilidad del ejercicio de presentaciónde informes se garantiza a través de unos códigos y procedimientos
corporativos obtenidos de los requisitos de la Iniciativa Global deInformes (“GRI”), en combinación con un sistema de informaciónde gestión ambiental que está plenamente operativo en laSociedad a nivel mundial.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

1

Reducción del impacto medioambiental
de las actividades industriales
Con el fin de satisfacer las crecientes demandas por laspartes interesadas de información relacionada con el impacto
medioambiental y los pasos dados hacia unas actividades
industriales más ecoeﬁcientes, y en prevención de una normativa en
materia de información más estricta, es esencial para la Sociedad
informar sobre su impacto medioambiental y los proyectos dereducción implantados en sus Divisiones para alcanzar losobjetivos de 2020. El sistema de informes medioambientales
a nivel de Grupo se adoptó hace seis años. Organizado en
torno a directrices claras que se derivan de la Iniciativa Global
de Informes (GRI), así como de los requisitos del protocolo degases de efecto invernadero, proporciona un informe de situación
sobre el comportamiento medioambiental del Grupo y permite
el seguimiento de los progresos realizados. El procedimiento
de informes y los datos medioambientales de la Sociedad son
auditados externamente con carácter anual.
En 2013, se pusieron en marcha numerosas iniciativas a nivel deDivisiones y plantas para reducir la huella medioambiental delGrupo de aquí a 2020. En particular, se lanzó el concurso “Premio ala Energía” con el ﬁn de poner de relieve proyectos que se esfuercen
por alcanzar los objetivos del Grupo en cuanto a la reducción denuestro consumo de energía en un 30% y las emisiones de CO2 en
un 50%. La Ceremonia de entrega de premios tuvo lugar durante
el II Evento de la Red de Energía celebrado en octubre de 2013en Toulouse, premiando al mejor proyecto de todo el Grupo en
cinco categorías: producción de energía con bajas emisiones decarbono, innovación, sensibilización de los empleados, eﬁciencia
energética en gestión de instalaciones y eﬁciencia energética en
fabricación o TI:¬ Airbus Toulouse y Astrium Les Mureaux fueron premiados enla categoría de “producción de energía con bajas emisiones decarbono”, por las calderas de madera implementadas en cadaplanta. En Toulouse, se ha construido una sala de calderas demadera de 12 MW para cubrir el 60% de las necesidades decalefacción del distrito Clement Ader: el impacto de CO2 neutrode las astillas de madera PEFC quemada permite un ahorro de
12.000 toneladas de CO2 al año.
¬ Airbus Toulouse obtuvo el galardón en la categoría “innovación”
con el proyecto de sistema de refrigeración solar, que consisteen la instalación de una bomba de calor solar para producir tantoagua fría como agua caliente para enfriar los motores hidráulicos“Iron Bird” y para precalentar la entrada de aire en primavera yotoño en un ediﬁcio especíﬁco de la planta.
¬ Eurocopter Marignane logró el premio en la categoría“sensibilización de los empleados”: el personal y jefe de lasunidades de fabricación, o FAL, fueron sensibilizados en materiade derroche de energía, especialmente en los días no laborables.

Los medios industriales que no se usan se desconectan cuando
es posible para tratar de reducir al mínimo el consumo eléctricoy alcanzar el consumo de carga base eléctrica.
¬ Cassidian Ulm recibió el galardón en la categoría “Eﬁciencia
energética en gestión de instalaciones” por su certiﬁ cación
ISO 50001, que destaca su esfuerzo por analizar sistemáticamente
el consumo de energía y poner en práctica las medidas dereducción de consumo. Se identiﬁcaron 60 medidas en Ulm,lo que supone en los últimos dos años una reducción del 20%
en el consumo de energía, garantizando un ahorro neto de
700.000 euros al año.
¬ Astrium Toulouse y Eurocopter Marignane fueron premiados enla categoría “Eﬁciencia energética en fabricación y TI” por su
labor para mejorar la eﬁciencia de sus centros de datos.
Además de numerosas mejoras en la gestión de las instalaciones,
la Sociedad ha tratado de integrar ﬁrmemente la ecoeﬁciencia en
su estrategia industrial. Se han realizado talleres para detectar
las mejores prácticas del Grupo y compararlas con las de otras
empresas y sectores. Se elaborará una relación de las mejores
prácticas y procesos industriales ecoeficientes para que seconviertan en normas y referencias aplicables en el Grupo.

Gestión de sustancias peligrosas
El reglamento europeo CE 2007/1906 REACH (Registro, Evaluación,
Autorización y Restricción de Sustancias Químicas) entró en vigorel 1 de junio de 2007. REACH tiene como objetivo mejorar laprotección de la salud de las personas y del medio ambiente a
través de una regulación más estricta de los productos químicos
utilizados por la industria. Sustituye el anterior marco regulador dela UE sobre productos químicos e introduce un espectro de nuevas
obligaciones destinadas a reducir los riesgos que podrían generar
los 30.000 productos químicos más utilizados. El reglamentotambién atiende a la retirada por etapas de aquellas sustancias
cuyo uso se considera problemático para la salud humana y elentorno medioambiental.
Se ha llevado a cabo una auditoría interna REACH de laSociedad con el ﬁn de evaluar los progresos de las Divisiones
en el cumplimiento de sus obligaciones en virtud del reglamento
REACH, y se realizaron intensos esfuerzos a favor del intercambio
de mejores prácticas y para permitir la caliﬁcación de las posibles
soluciones más eﬁ cientes. La Sociedad y sus Divisiones nosolamente intervienen de manera proactiva en la eliminación delas sustancias restringidas o en fase de eliminación, sino que su
compromiso apunta también a lograr el mayor control sobre los
productos químicos peligrosos, con vistas a un cumplimiento
pleno de la normativa existente.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 61

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.1 Presentación del Grupo

1.1.12 Empleados
A 31 de diciembre de 2013, el Grupo tenía una plantilla de144.061 empleados (en comparación con los 140.405 empleadosde 2012 y los 133.115 empleados de 2011), el 96,5% de los cuales
eran empleados a tiempo completo. Dependiendo del país y la
posición jerárquica, la semana laboral ﬂuctúa entre las 35 y las
40 horas.
En 2013, entraron a trabajar en el Grupo 8.823 empleados en
todo el mundo (frente a 11.080 en 2012 y 8.238 en 2011). En eltranscurso del mismo periodo, 4.160 empleados dejaron el Grupo(frente a 4.042 en 2012 y 3.666 en 2011).

En total, el 92,5% de la plantilla del Grupo trabaja en Europa,
distribuida en más de 100 plantas.

Plantilla por Divisiones y zonas geográﬁcas
En las tablas siguientes se incluye el desglose de los empleados delGrupo por Divisiones y zonas geográﬁcas, incluido el porcentaje deempleados a tiempo parcial. Los empleados de las sociedades quese han contabilizado mediante el método proporcional (como ATR,
MBDA) se incluyen en las tablas de conformidad con las mismas
proporciones.

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 2011

Airbus

78.86273.50069.300Eurocopter

23.37422.43520.759Astrium

17.25517.03816.623

Cassidian

21.22921.57320.923

Sedes Centrales

2.951

2.904

2.665

Empleados por División

Otras actividades

Total Grupo

Empleados por zonas geográficas

390

2.955

2.845

144.061140.405133.115

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 2011

Francia54.51052.14748.394

Alemania

50.08049.44247.051

España11.21711.02110.701

Reino Unido

14.62614.89413.467

Italia

603

464

480

EE. UU.

3.254

3.245

2.829

Otros países

Total Grupo% de empleados a tiempo parcial

9.771

9.193

10.193144.061140.405133.115

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 2011

Francia

4,0%

4,1%

4,1%

Alemania

4,3%

4,0%

3,9%

España

0,7%

0,8%

0,9%

Reino Unido

2,1%

2,1%

2,2%

EE. UU.

0,6%

0,5%

1,4%

Otros países

2,2%

2,4%

2,8%

Total Grupo

3,5%

3,4%

3,5%

62 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceInformación relativa a las actividades del Grupo
1.2 Acontecimientos recientes

1

1.1.13 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes documentos
se ha incorporado y constituyen parte del presente Documento
de Registro:¬ los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2011, junto con las notas,
apéndices e informe de auditoría, incorporados mediante
referencia al Documento de Registro registrado en inglés yaprobado por la AFM el 12 de abril de 2012 y registrado en
inglés en la Cámara de Comercio de La Haya;¬ los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2012, junto con las notas,
apéndices e informe de auditoría, incorporados mediante
referencia al Documento de Registro registrado en inglés yaprobado por la AFM el 3 de abril de 2013 y registrado en inglés
en la Cámara de Comercio de La Haya;¬ los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad correspondientes al ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2013, junto con las notas,
apéndices e informe de auditoría.
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español adisposición del público en la sede social de la Sociedad y en
www.airbus-group.com (Relaciones Inversores > Publicaciones >Informe Anual y Documento de Registro).
Asimismo existen copias de los mencionados Documentos deRegistro en inglés en el sitio web de la AFM en www.afm.nl(Profesionales > Registros > Folletos aprobados). Los mencionados
estados ﬁnancieros también se encuentran disponibles en ingléspara su inspección en la Cámara de Comercio de La Haya.

1.2 Acontecimientos recientes
El 21 de enero de 2014, Airbus Group ﬁ rmó un acuerdo con
Astronics Corporation para vender sustancialmente todos losactivos y pasivos de su empresa EADS North America Test andServices (“EADS NA T&S”) ubicada en Irvine (California). EADS NA
T&S es un proveedor de sistemas, subsistemas e instrumentos
de pruebas automáticos de alta ingeniería para las industrias desemiconductores, electrónica de consumo, industrias aeroespacial
y de defensa comercial. El cierre de la transacción está sujeto a laaprobación de las autoridades antimonopolio de Estados Unidos(Ley Hart-Scott-Rodino). La venta no fue aprobada por el órgano
competente del Grupo hasta enero de 2014, poco antes de laﬁrma del acuerdo y, por tanto, se considerará como un grupo deactivos enajenables solo con posterioridad a la fecha de cierre.

El 16 de diciembre de 2013, la Sociedad suscribió un Acuerdo
de compra de acciones con Raiffeisenverband Salzburg parala adquisición del 100% de la acciones de Salzburg München
Bank AG, entidad con licencia bancaria radicada en Múnich, conaproximadamente un total de 350 millones de euros de activos
que presta servicios a pequeñas y medianas empresas y clientes
privados. La adquisición de Salzburg München Bank tiene como
objeto proporcionar opciones adicionales de ﬁnanciación a lasactividades del Grupo y está supeditada a la obtención de lasautorizaciones pertinentes, en concreto la aprobación segúnel reglamento de control accionarial del regulador alemán(“BaFin”), así como de las autoridades alemanas de defensa dela competencia (“BKartA”).

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 63

2
64 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte dela Dirección de la situación ﬁnanciera
y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación66

2.1.1 Visión general

67

2.1.2 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

68

2.1.3 Valoración de los resultados

74

2.1.4 Resultados de las actividades

79

2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

84

2.1.6 Liquidez y recursos de capital

85

2.1.7 Actividades de cobertura

94

2.2 Estados ﬁnancieros

96

2.3 Honorarios de los auditores externos

96

2.4 Información relativa a los auditores externos

97

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 65

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados Financieros Consolidados (NIIF)
auditados del Grupo correspondientes a los ejercicios terminados en 31 de diciembrede 2013, 2012 y 2011, a los que se hace referencia en el presente documento, y deberíaleerse junto con estos. Dichos estados ﬁnancieros han sido preparados en conformidad
con las Normas Internacionales de Información Financiera (“NIIF”), emitidas por el Consejo
Internacional de Normas de Contabilidad (International Accounting Standards Board, IASB),
aprobadas por la Unión Europea (UE), y con la Parte 9 del Libro 2 del Código Civil de losPaíses Bajos.
El siguiente examen y análisis también contiene determinadas “mediciones ﬁnancieras
no recogidas en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)”, esto
es, mediciones ﬁnancieras que excluyen o incluyen importes que no están excluidos
o incluidos en la medición más directamente comparable calculada y presentada deconformidad con las NIIF. Especíﬁcamente, el Grupo hace uso de las mediciones norecogidas en los PCGA: “EBIT*”, “tesorería neta” y “ﬂujo de efectivo libre” (Free Cash Flow).
El Grupo emplea estas mediciones ﬁnancieras no recogidas en los PCGA para evaluar su
rendimiento ﬁnanciero y operativo consolidado y estima que son de ayuda para identiﬁcar
tendencias en su rendimiento. Estas mediciones mejoran la capacidad de la Dirección para
tomar decisiones con respecto a la asignación de recursos y para saber si el Grupo está
cumpliendo los objetivos ﬁnancieros establecidos.
Las mediciones ﬁnancieras no recogidas en los PCGA presentan determinadas limitaciones
para su uso como herramientas analíticas y no deben considerarse de manera aislada ocomo sustitutas del análisis de los resultados del Grupo presentados de conformidad conlas NIIF. A causa de estas limitaciones, no deben considerarse sustitutas de las pertinentes
mediciones con arreglo a las NIIF.

66 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.1

Visión general

Con unos ingresos consolidados de 59.300 millones de euros
en 2013, el Grupo es líder en Europa del sector aeroespacial yde defensa y una de las compañías más grandes del mundo eneste sector. En lo que respecta a cuota de mercado, el Grupo es
uno de los dos principales fabricantes de aviones comerciales,
helicópteros civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles,

y es uno de los proveedores de aviones militares, satélites yelectrónica de defensa más importantes. En 2013, generó el 80%
de sus ingresos totales en el sector civil (en comparación con un
79% en 2012) y el 20% en el ámbito de defensa (en comparación
con un 21% en 2012). A 31 de diciembre de 2013, el Grupo contaba
con una plantilla en activo de 144.061 empleados.

2.1.1.1 Información sobre el tipo de cambio
La información ﬁnanciera presentada en este documento se expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas. La siguiente
tabla establece, para los ejercicios indicados, determinada información relativa al tipo de cambio entre el euro y el dólar estadounidensey la libra esterlina, calculado utilizando el tipo de cambio oﬁcial que ﬁja el Banco Central Europeo:

PromedioCierre del ejercicio

Ejercicio terminado en

Euro-dólar

Euro-libraEuro-dólar

Euro-libra

31 de diciembre de 2011

1,39200,86791,29390,835331 de diciembre de 2012

1,28480,81091,3194

0,816131 de diciembre de 2013

1,32810,8493

1,3791

0,83372.1.1.2 Segmentos de actividades sobre losque se debe informar
En 2013, el Grupo agrupó sus actividades en los siguientes cinco
segmentos sobre los que debe informar:¬ Airbus Commercial: desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones comerciales de más de 100 plazas,
transformación de aviones y ser vicios relacionados.
Adicionalmente, el desarrollo, la fabricación, la comercializacióny la venta de aviones con turbopropulsores regionales —Grupo
ATR— y componentes de aviones —Grupo SOGERMA— sereclasiﬁcan de “Otras Actividades” y son gestionados por Airbus
Commercial a partir del 1 de enero de 2013.
¬ Airbus Military: desarrollo, fabricación, comercialización y venta
de aviones de transporte militar así como aviones destinados a
misiones especiales y servicios relacionados.
Los segmentos sobre los que se debe informar, Airbus Commercial
y Airbus Military, constituyen la División Airbus. El efecto de la
subcontratación interna entre Airbus Commercial y Airbus Military
se elimina en las cifras consolidadas de la División Airbus.
¬ Eurocopter: desarrollo, fabricación, comercialización y venta dehelicópteros civiles y militares así como prestación de servicios
relacionados con helicópteros.
¬ Astrium: desarrollo, fabricación, comercialización y venta desatélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, además deprovisión de servicios espaciales relacionados.
¬ Cassidian: desarrollo, fabricación, comercialización y venta
de sistemas de misiles, aviones militares de combate yentrenamiento, electrónica de defensa y sistemas relacionados
con el mercado de la seguridad global, como los sistemas
integrados de seguridad transfronteriza global y sistemas decomunicación segura y de logística; entrenamiento, pruebas,
ingeniería y otros servicios relacionados.

“Otras Actividades” comprende las actividades del Grupogestionadas en Estados Unidos tras la reclasiﬁcación del Grupo
ATR y el Grupo SOGERMA a Airbus Commercial.

2.1.1.3 Desarrollos importantes enprogramas, reestructuración
y consecuencias ﬁnancieras
relacionadas en 2011, 2012 y 2013
Programa A380. En 2011, el Grupo siguió progresando en lacurva de aprendizaje, lo que conllevó una nueva mejora del margen
bruto por avión, aunque seguía siendo signiﬁcativamente negativo.
Asimismo, tras el descubrimiento de ﬁsuras en componentes delas alas de determinados aviones A380 en servicio, en 2011 se
contabilizó una provisión de 105 millones de euros en concepto
de costes estimados de garantía y reparación de los aviones
entregados.
En 2012 se desarrolló una solución para el problema de las costillasde las alas, con la realización de reparaciones de retrofit en aviones
entregados y modiﬁcaciones de diseño incorporadas en un nuevo
estándar de producción. Se contabilizó un cargo adicional de-251 millones de euros en 2012 en concepto de costes estimadosde garantía y reparación de aviones entregados. Sobre la base deun concepto actualizado de la solución técnica para las costillasde las alas del modelo A380, se reconoció un importe adicionalde 85 millones de euros para los costes de reparación de aviones
entregados en 2013. Además, Airbus siguió mejorando el margen
bruto por avión en el ejercicio.
Programa A350 XWB. En 2011, el programa A350 XWB entró
en la fase de fabricación. La fabricación y montaje previo delA350 XWB-900 progresó en todas las instalaciones de montaje
ﬁ nal previo y las primeras secciones principales del fuselaje
se entregaron a la cadena de montaje ﬁnal del A350 XWB en
Toulouse a ﬁnales de 2011. Después de una revisión del programa

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 67

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

en la segunda mitad de 2011, el Grupo contabilizó un ajuste enla provisión por contratos deﬁcitarios de 200 millones de euros
para reﬂejar la puesta en marcha que en aquel momento estaba
prevista para la primera mitad de 2014.
En 2012, una nueva revisión del programa indicó una demora detres meses para la puesta en servicio —hasta la segunda mitad
de 2014— en concepto de lo cual el Grupo contabilizó un cargode -124 millones de euros.
En 2013, el programa A350 XWB realizó avances hacia lacertiﬁcación. El 14 de junio de 2013 tuvo lugar el primer vuelo del“MSN1” del programa A350 XWB y en la serie de pruebas de vuelo
se acumularon más de mil horas. En la actualidad, la prueba decarga deﬁnitiva del ala ha sido completada y el programa sigue su
curso a ﬁn de que la puesta en servicio tenga lugar antes de que
ﬁnalice 2014. Airbus se encuentra en estos momentos en la fasemás crítica del programa A350 XWB. El cargo neto en el cuarto
trimestre de 434 millones de euros reﬂeja una revaluación del coste
por unidad real y estimado. Para alcanzar los objetivos de coste se
han puesto en marcha acciones de mejora.. Los preparativos parala aceleración industrial están en marcha y los riesgos relacionados
seguirán vigilándose estrechamente de acuerdo con el calendario,
el comportamiento del avión y el marco de costes globales, deacuerdo con los compromisos con los clientes.
Cualquier cambio en el calendario y las hipótesis de costes podría
tener una repercusión cada vez mayor en las provisiones.
Programa A400M. El 5 de noviembre de 2010, el Grupo,
OCCAR y las Naciones clientes de lanzamiento concluyeron sus

2.1.2

negociaciones sobre diversos aspectos de un nuevo enfoque delprograma para el A400M, y modiﬁcaron el contrato del programa
A400M que se completó posteriormente el 7 de abril de 2011. El
progreso técnico del programa A400M dio lugar al reconocimiento
de ingresos relacionados con el A400M por valor de 800 millones
de euros en 2011, 500 millones de euros en 2012 y 1.000 millones
de euros en 2013.
El programa A400M logró la certiﬁcación civil y militar en 2013.
Los dos primeros A400M fueron entregados a la Fuerza Aérea
francesa. El tercer avión, para Turquía, estaba a la espera de
ser aceptado en el centro de entregas a ﬁnales de 2013. Hacia
ﬁnales de 2013, la aceleración industrial estaba muy avanzada y
se introducirán progresivamente las mejoras a las capacidades
militares acordados con los clientes.
Provisión por reestructuración. En 2013 se contabilizó
una provisión de 292 millones de euros en relación con lareestructuración de Sedes Centrales y la División Airbus Defense
and Space.

2.1.1.4 Tendencias actuales
El objetivo de Airbus es entregar aproximadamente el mismo nivel
de aviones comerciales en 2014 que en 2013, así como alcanzar
un nivel de pedidos brutos superior al de las entregas.
En el caso de que se produzca una interrupción importante en la
producción o en el mercado, o una desaceleración económica,
podría ser necesario revisar estas cifras.

Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales

2.1.2.1 Alcance y cambios
en la consolidación
Las adquisiciones y enajenaciones de participaciones en distintos
negocios pueden, en parte, ser el motivo de las diferencias
surgidas en los resultados de las actividades del Grupo de un
ejercicio a otro. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 4: “Adquisiciones y enajenaciones”.

Adquisiciones
El 17 de mayo de 2013, Cassidian Cybersecurity SAS, Elancourt(Francia) adquirió una participación dominante del 83,9% en
Arkoon Network Security SA, Lyon (Francia) (“Arkoon”), por una
contraprestación total de 14 millones de euros. El 14 de junio
de 2013, Cassidian Cybersecurity SAS realizó una oferta públicade acciones simpliﬁcada obligatoria por las acciones restantes de
Arkoon en consonancia con el reglamento general de la Agenciadel Mercado de Valores francesa (“AMF”, por sus siglas en francés).
La posterior oferta de adquisición y el procedimiento de exclusión
forzosa de participaciones no dominantes (squeeze out) de losrestantes accionistas dejaron a Cassidian como accionista único
de Arkoon el 15 de julio de 2013. La contraprestación total por

68 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013el 16,1% restante de Arkoon fue de 2,7 millones de euros. Desdela fecha de adquisición, Arkoon aportó 6 millones de euros a losingresos ordinarios del Grupo en 2013.
El 20 de noviembre de 2012, el Grupo adquirió Eltra Holdings
Pte Ltd., Singapur (Singapur), un grupo aeroespacial dedicado adiversas actividades en la cadena de suministro aeroespacial yde mantenimiento, reparación y revisión (MRO, por sus siglas en
inglés) por una contraprestación total de 28 millones de euros.
El 16 de noviembre de 2012, Cassidian adquirió el 99,8% deNetasq, Villeneuve d’Ascq (Francia), empresa líder y pionera enel mercado de seguridad para TI por una contraprestación total
de 27 millones de euros.
El 1 de octubre de 2012, Cassidian adquirió el 75,1% de lasacciones de Carl Zeiss Optronics GmbH, Oberkochen (Alemania),
con la intención de encargarse de las actividades de óptica yoptrónica de Carl Zeiss Optronics GmbH conjuntamente con Carl
Zeiss AG por una contraprestación total de 121 millones de euros.
Carl Zeiss Optronics GmbH es un fabricante de optrónica, óptica
y productos de ingeniería de precisión para aplicaciones militares
y civiles.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

El 1 de julio de 2012, Cassidian adquirió el 51% de Rheinmetall
Airborne Systems GmbH, Bremen (Alemania) por una
contraprestación total de 85 millones de euros, para encargarsede las actividades de Rheinmetall relativas a sistemas aéreos notripulados y sistemas de carga conjuntamente con Rheinmetall
formando una entidad nueva.
El 3 de abril de 2012, Astrium adquirió el 66,8% de SpaceEngineering SpA, Roma (Italia), una empresa especializada
en ingeniería de equipo de telecomunicaciones digitales,
radiofrecuencia y antenas para aplicaciones tanto espaciales
como con base en tierra por una contraprestación total de
10 millones de euros.
En el primer semestre de 2012, Airbus Helicopters amplió
la actividad en la cadena de suministro aeroespacial y demantenimiento, reparación y revisión (MRO, por sus siglas
en inglés) de motores de su dependiente Vector Aerospace
Corp., Toronto (Canadá) a través de varias operaciones con
activos, principalmente en la región de Asia-Pacíﬁco, por una
contraprestación total de 43 millones de euros.
El 19 de diciembre de 2011, Astrium Holding S.A.S. compró el
100% de MobSat Group Holding S.a.r.l., Munsbach (Luxemburgo),que era la última dominante del Grupo Vizada (en adelante“Vizada”), a un consorcio de inversores dirigido por Apax
Francia, un fondo de capital riesgo francés y el antiguo accionista
mayoritario. Vizada es un proveedor de servicios comerciales decomunicación por satélite que ofrece servicios de conectividad
móvil y ﬁja desde varios operadores de múltiples redes por satélite.
La contraprestación total pagada por Astrium incluía 413 millones
de euros de la adquisición de instrumentos de patrimonio neto de
Vizada, así como 325 millones de euros debidos a una cancelación
obligatoria de la estructura de la deuda anterior de Vizada.
El 20 de octubre de 2011, Airbus Operations GmbH adquirió el
74,9% de las acciones y derechos de voto de PFW Aerospace AG,
Speyer (Alemania), la última dominante del Grupo PFW Aerospace
por una contraprestación total de 4 millones de euros a raíz delimpacto del reconocimiento separado de las liquidaciones derelaciones preexistentes.
El 19 de octubre de 2011, Airbus Americas, Inc. adquirió el 100%de las acciones y derechos de voto de Metron Holdings, Inc.,
Dulles, Virginia (Estados Unidos), la última dominante de Metron
Aviation, proveedor de soluciones para la gestión de tráﬁco aéreo,a su equipo directivo y dos inversores institucionales por una
contraprestación total de 55 millones de euros.
El 5 de octubre de 2011, Airbus S.A.S. obtuvo el control sobre
Satair A/S, Copenhague (Dinamarca) (en adelante “Satair”),
distribuidor independiente de piezas de aviones y servicios,
mediante una oferta pública de adquisición (OPA) voluntaria
condicionada de todas las acciones emitidas y en circulación de
Satair por un valor de 580 coronas danesas por acción, incluida
una oferta de certiﬁcados de opciones por un importe de 378,66
coronas danesas cada uno para cada titular. Como resultado dela OPA voluntaria, el Grupo adquirió el 98,5% de las acciones

de Satair entre octubre y noviembre de 2011, mientras que el
1,5% restante de las acciones de Satair se adquirieron mediante
procedimientos de exclusión forzosa de participaciones nodominantes (squeeze out) que ﬁnalizaron el 6 de febrero de 2012.
La contraprestación total de 351 millones de euros de estaadquisición incluye 346 millones de euros pagados en efectivo por
el 98,5% de las acciones de Satair y el 100% de los certiﬁcados deopciones en octubre y noviembre de 2011, así como un importe
de 5 millones de euros pagado a los demás accionistas (1,5%de las acciones de Satair) por los procedimientos de exclusión
forzosa de participaciones no dominantes (squeeze out).
El 30 de junio de 2011, Eurocopter Holding S.A.S. adquirió el
98,3% de Vector Aerospace Corporation, Toronto (Canadá) (enadelante “Vector”), tras una oferta de adquisición de todas lasacciones ordinarias emitidas y en circulación de Vector por un
valor de 13 dólares canadienses en efectivo cada una, incluidas
todas las acciones que podrían emitirse tras el ejercicio de las
opciones concedidas con arreglo al plan de opciones sobre
acciones de Vector. Las acciones restantes de Vector (1,7%) seadquirieron mediante procedimientos de exclusión forzosa delas participaciones no dominantes (squeeze out) vinculados que
ﬁnalizaron el 4 de agosto de 2011. La contraprestación total por
este proveedor global independiente de servicios aeronáuticos
autorizados de MRO de fabricantes de equipos originales incluye
el importe pagado en efectivo para la adquisición del 98,3% delas acciones de Vector (452 millones de euros) a ﬁnales de junio
de 2011, así como el importe de 8 millones de euros pagado
al resto de accionistas como parte de los correspondientes
procedimientos de exclusión forzosa de participaciones nodominantes (squeeze out).
El 9 de junio de 2011, Cassidian incrementó, a través de EADS
Deutschland GmbH, Ottobrunn (Alemania), su participación del45,0% en Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria (Sudáfrica), empresade ingeniería de sistemas, mediante la adquisición de una
participación del 42,4% anteriormente mantenida por Saab South
Africa Ltd., Centurion (Sudáfrica), por un importe de 21 millones
de euros en una adquisición por etapas.
El 7 de junio de 2011, la Sociedad compró la participación restantedel 25% de DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG, Múnich
(Alemania), a Daimler Luft- y Raumfahrt Holding AG, Ottobrunn,
por una contraprestación total de 110 millones de euros.
El 10 de mayo de 2011, la División de GEO-Information de
Astrium Services (anteriormente Spot Image e Infoterra) amplió
su participación en i-cubed LLC, Fort Collins, Colorado (Estados
Unidos), proveedora de servicios y tecnologías de gestión deimágenes y datos geoespaciales, del 25,6% al 77,7% mediante una
adquisición por etapas del 52,1% adicional por valor de 6 millones
de euros a través de su dependiente SPOT Image Corporation,
Chantilly, Virginia (Estados Unidos).
El 28 de febrero de 2011, Astrium Services GmbH obtuvo elcontrol de ND SatCom GmbH, Immenstaad (Alemania), un
proveedor de equipos y programas de sistemas de satélites y

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 69

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

terrestres, mediante la adquisición del 75,1% de las acciones yparticipaciones con derecho a voto en la Sociedad a SES ASTRA
por una contraprestación total de 5 millones de euros.
El 11 de enero de 2011, Cassidian y Atlas Elektronik GmbH, Bremen(Alemania) (en adelante “Atlas Elektronik”), un negocio conjuntode ThyssenKrupp AG y Cassidian, culminaron la fusión de sus
actividades de seguridad y protección marítima que anteriormente
realizaban sus dependientes separadas Sofrelog y Atlas Maritime
Security. La nueva empresa, llamada SIGNALIS, se constituyó
como una mediana empresa y pasará a ser copropiedad deCassidian (60%) y de Atlas Elektronik (40%).

Transacciones pendientes de cerrar
El 16 de diciembre de 2013, la Sociedad suscribió un acuerdo
de compra de acciones con Raiffeisenverband Salzburg para laadquisición del 100% de las acciones de Salzburg München Bank
AG, una entidad bancaria plenamente autorizada con domicilio en
Múnich con un total de activos de aproximadamente 350 millones
de euros que presta servicios a pymes y clientes particulares.
La adquisición de Salzburg München Bank tiene como objetivo
proporcionar opciones adicionales de ﬁnanciación a las actividadesdel Grupo y está sujeta a la obtención de las autorizaciones
reglamentarias, es decir, los procedimientos de control accionarial
del regulador alemán (“BaFin”) y la aprobación de las autoridades
alemanas de defensa de la competencia (“BKartA”).

Enajenaciones
El 31 de enero de 2013, ST Aerospace Ltd., Singapur (Singapur)
adquirió una participación no dominante del 35% en Elbe
Flugzeugwerke, Dresde (Alemania) (EFW) mediante una ampliaciónde capital de 2,5 millones de euros en EFW. Como anterioraccionista único, el Grupo conserva el 65% de las acciones deEFW.
El 13 de mayo de 2011, EADS North America, Inc. vendió su
dependiente EADS North America Defense Security and Systems
Solutions, Inc., San Antonio, Texas (Estados Unidos), a Camber
Corporation, Huntsville, Alabama (Estados Unidos), por una
contraprestación total de 18 millones de euros.

Transacciones con accionistas no dominantes
El 31 de mayo de 2013, Astrium Services GmbH, Ottobrunn(Alemania) compró el resto (24,9%) de las participaciones nodominantes en ND Satcom GmbH, Immenstaad (Alemania) a
SES S.A., Betzdorf (Luxemburgo). El importe de la contraprestación
total fue de 1 euro.
El 28 de mayo de 2012, Cassidian redujo su participación en
Grintek Ewation (Pty) Ltd., Pretoria (Sudáfrica), del 87,4% al 75%
para cumplir los requerimientos de BEE (políticas de discriminación
positiva para favorecer a la comunidad negra sudafricana) por
importe de 7 millones de euros.

70 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

2.1.2.2 Compromisos por pensiones
en Reino Unido
Los distintos planes de pensiones del Reino Unido en los que elGrupo participa se encuentran en la actualidad insuﬁcientemente
ﬁ nanciados. Por consiguiente, el Grupo ha contabilizado una
provisión de 900 millones de euros a 31 de diciembre de 2013(en comparación con 1.000 millones de euros a 31 de diciembrede 2012 y 900 millones de euros a 31 de diciembre de 2011)
para cubrir la parte que le corresponde en la ﬁnanciación neta
insuﬁ ciente de los planes de pensiones. Se ha contabilizado
un importe relacionado de pérdidas y ganancias actuariales(acumulado) de -1.000 millones de euros en el total de patrimonio
neto (neto de impuestos diferidos) a 31 de diciembre de 2013 (encomparación con -1.100 millones de euros a 31 de diciembre de2012 y -1.000 millones de euros a 31 de diciembre de 2011), conarreglo a la NIC 19 revisada.
Si desea más información sobre la participación del Grupo enplanes de pensiones en Reino Unido, consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 25b): “Provisiones
por planes de pensiones”.

2.1.2.3 Ajustes a valor razonableLa fusión de las actividades de Aerospatiale Matra, Daimler
Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. que derivó
en la creación del Grupo en el año 2000 se contabilizó medianteel método de adquisición, siendo Aerospatiale Matra la adquirente.
Por consiguiente, el valor contable de determinados elementosdel activo y del pasivo, sobre todo el inmovilizado material y las
existencias, se ajustó por un importe agregado de 1.800 millones
de euros, neto de impuestos sobre sociedades, con el ﬁn de asignar
una parte de los respectivos valores razonables de mercado deDaimler Aerospace AG y Construcciones Aeronáuticas S.A. en
el momento de la fusión (los “ajustes a valor razonable”). Dichos
incrementos agregados de valor se amortizan por lo generaldurante un periodo de entre cuatro y 25 años en lo que respecta
a activos ﬁjos y durante un periodo de 24 meses aproximadamente
en lo que a existencias se reﬁere. Asimismo, en 2001 y en relación
con la creación de Airbus S.A.S., el Grupo ajustó el valor contablede los activos ﬁjos y de las existencias de Airbus por un importe
agregado de 300 millones de euros, neto de impuesto sobre
sociedades, con el propósito de reﬂejar sus valores razonables
de mercado. Los ajustes a valor razonable implican un gasto por
amortización que se contabiliza en el coste de las ventas en la
Cuenta de Resultados Consolidada. A efectos de presentaciónde informes a la Dirección, el Grupo trata dichos cargos por
amortización como partidas no recurrentes en el EBIT antes deamortización de fondo de comercio y extraordinarios. Consulte
el apartado “— 2.1.3.2 Utilización del EBIT*”.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.2.4 Deterioro del valor/regularizaciónde los activos
Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede
ser un acontecimiento signiﬁ cativo adverso en el mercado o
un cambio signiﬁcativo en las previsiones o hipótesis, el Grupo
realiza una comprobación del deterioro del valor de los activos,
grupos de activos, dependientes, negocios conjuntos o asociadas
que probablemente se hayan visto afectados por dicho hecho.
Además, el Grupo realiza comprobaciones del deterioro del valordel fondo de comercio en el cuarto trimestre de cada ejercicio
independientemente de que haya o no indicios de deterioro delvalor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con arregloa la diferencia entre el importe en libros del activo y su importe
recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del ﬂujo de efectivo descontado
para determinar el valor de uso de dichos activos. Este método
resulta especialmente sensible a las tasas de descuento
seleccionadas y a la estimación que la Dirección del Grupo hayaefectuado sobre los ﬂujos de efectivo futuros. Por consiguiente,
los cambios en estos elementos, por pequeños que sean, pueden
afectar signiﬁcativamente a la valoración resultante del activo y,
por ende, al importe del potencial cargo por deterioro del valor.
Las tasas de descuento utilizadas por el Grupo se derivan del costemedio ponderado del capital de los negocios correspondientes.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas— Políticas contables más signiﬁcativas — Deterioro del valor deactivos no ﬁnancieros” y la nota 14: “Activos intangibles”.
Un deterioro del valor del fondo de comercio afecta a la rentabilidad,
ya que se contabiliza en la partida “Otros gastos” de la Cuenta
de Resultados Consolidada del Grupo. No se produjo ningún
deterioro del valor del fondo de comercio en 2010. En 2011, 2012y 2013, las comprobaciones anuales del deterioro del valor delfondo de comercio de Otras Actividades dieron lugar a cargos por
deterioro del valor de 20 millones de euros, 17 millones de euros
y 15 millones de euros, respectivamente.

2.1.2.5 Costes de desarrollo capitalizados
En virtud de la aplicación de la norma NIC 38 Activos intangibles,el Grupo valora si los costes de desarrollo relacionados con
productos pueden capitalizarse como activos intangibles
generados internamente. Los criterios de capitalización se aplicande manera estricta. Todos los costes de investigación y desarrolloque no cumplan los criterios de la NIC 38 se contabilizan como
gasto en la Cuenta de Resultados Consolidada en el momento enque se incurre en ellos. Se capitalizaron 97 millones de euros decostes de desarrollo relacionados con productos con arreglo ala NIC 38 en 2011, 488 millones de euros en 2012 y 421 millones
de euros en 2013. Las cifras correspondientes a 2012 y 2013 se
reﬁeren mayoritariamente a los costes de desarrollo del programa
A350 XWB (366 millones de euros en 2012 y 354 millones deeuros en 2013).

Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan generalmente
conforme al número estimado de unidades producidas. Si el número
de unidades producidas no puede estimarse de forma ﬁable, loscostes de desarrollo capitalizados se amortizan durante la vidaútil estimada de los activos intangibles generados internamente.
La amortización de los costes de desarrollo capitalizados (y losdeterioros del valor, si los hubiese) se reconoce principalmente
en “Coste de las ventas”. La amortización de los costes dedesarrollo capitalizados ascendió a 116 millones de euros en
2011, 171 millones de euros en 2012 y 111 millones de euros en
2013, los últimos referentes, entre otros, al programa A380 y al
programa FSTA.
Los activos intangibles generados internamente se revisan paradetectar posibles deterioros del valor anualmente cuando el activo
todavía no está en uso y posteriormente cuando las circunstancias
indican que el importe en libros podría no ser recuperable. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” lanota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas —Políticas contables más signiﬁcativas — Gastos de investigacióny desarrollo”.

2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones
de cobertura en moneda extranjera
en los estados ﬁnancieros
Más del 60% de los ingresos del Grupo se encuentran denominados
en dólares estadounidenses, si bien una parte importante de sus
costes se incurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
El Grupo utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas ﬂuctuaciones en el tipo de cambio pueden
tener sobre sus beneﬁcios. Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado
ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.
Coberturas del ﬂujo de efectivo. Normalmente el Grupo aplica
la contabilidad de la cobertura del ﬂujo de efectivo a contratos dederivados en monedas extranjeras que cubren el riesgo de tipo
de cambio relativos a ventas futuras así como a ciertos swaps(permutas) de tipos de interés que cubren la variabilidad de los
ﬂujos de efectivo atribuibles a activos y pasivos reconocidos. Lasvariaciones en el valor razonable de los instrumentos de cobertura
relativos a la parte efectiva de la cobertura se contabilizan en“Reservas por ganancias acumuladas”, un componente separadodel total de patrimonio neto consolidado, neto del impuesto sobre
sociedades aplicable, y se reconocen en la Cuenta de Resultados
Consolidada junto con el resultado de las correspondientes
transacciones de cobertura realizadas. Consulte el apartado“— 2.1.5 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)”. La parte inefectiva de la
cobertura se reconoce inmediatamente en “Beneﬁcio del ejercicio”.
Los importes acumulados en el patrimonio neto se reconocen enla cuenta de resultados en los ejercicios en los que la transacciónde cobertura afecte a la cuenta de resultados, como puede ser
cuando tenga lugar la venta prevista o cuando los ingresosﬁnancieros o los gastos ﬁnancieros se reconozcan en la cuenta
de resultados. Si las transacciones de cobertura se cancelan,

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 71

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

las pérdidas y ganancias de los instrumentos de cobertura que
han sido anteriormente contabilizadas en el patrimonio neto
se reconocen generalmente en “Beneﬁ cio del ejercicio”. Si el
instrumento de cobertura vence, se vende, se cancela se ejercita
o si se revoca su designación como instrumento de cobertura,los importes anteriormente reconocidos en el patrimonio neto
permanecen en el patrimonio neto hasta que se lleve a cabola transacción prevista o el compromiso en ﬁrme. Además delos instrumentos ﬁnancieros derivados, el Grupo utiliza pasivos
ﬁnancieros denominados en moneda extranjera para cubrir elriesgo de cambio inherente a las transacciones previstas. Consulte
el apartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio”.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no están cubiertos
mediante instrumentos ﬁnancieros se convierten a euros al tipo decambio vigente en la fecha en la que se produce la transacción
subyacente.
Coberturas “naturales”. El Grupo utiliza determinados derivados
en moneda extranjera para reducir su exposición al tipo decambio derivada de las variaciones en el valor razonable de losactivos y pasivos reconocidos. Para reﬂ ejar la compensación
mayoritariamente “natural” que proporcionan dichos derivados
en el recálculo de la valoración de las pérdidas o ganancias departidas del balance en moneda extranjera especíﬁcas, el Grupo
presenta las ganancias o pérdidas de dichos derivados deltipo de cambio, así como las variaciones en el valor razonablede los activos y pasivos reconocidos, en el EBIT* (en lugar depresentar las ganancias o pérdidas de dichos derivados demoneda extranjera en “Otros resultados ﬁnancieros”, presenta
las variaciones en el valor razonable de los correspondientes
activos y pasivos reconocidos en el EBIT*) siempre que se cumplan
determinados requerimientos formales, sin que afecte a losingresos netos. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 2: “Resumen de políticas contables
más signiﬁ cativas — Políticas contables más signiﬁ cativas —Instrumentos ﬁnancieros derivados” y la nota 12: “Total costes
ﬁnancieros — Otros resultados ﬁnancieros”.

2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera
Los Estados Financieros Consolidados del Grupo se presentan
en euros. Los activos y pasivos de entidades extranjeras, cuyamoneda en los estados financieros sea distinta al euro, seconvierten utilizando los tipos de cambio al cierre del ejercicio,
mientras que las correspondientes cuentas de resultados seconvierten utilizando los tipos de cambio medios del ejercicio.
Todas las diferencias de conversión resultantes se incluyen como
una partida de reservas por ganancias acumuladas.
Las transacciones efectuadas en moneda extranjera se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción. Los
activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera
al cierre del ejercicio se convierten a euros al tipo de cambio
al cierre. Las ganancias y pérdidas de cambio surgidas de laconversión de activos monetarios se contabilizan en la Cuenta deResultados Consolidada, salvo cuando se contabilizan diferidas enel patrimonio neto como instrumentos de cobertura que cumplen
los requisitos en las coberturas del ﬂujo de efectivo.

72 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, contabilizados al coste histórico, se convierten aeuros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Las diferencias de conversión en activos y pasivos ﬁnancieros nomonetarios valorados a valor razonable se contabilizan como partede la ganancia o pérdida a valor razonable. Además, las diferencias
de conversión de activos ﬁnancieros no monetarios valorados avalor razonable y clasiﬁcados como disponibles para la venta se
incluyen en Reservas por ganancias acumuladas.
El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos dela adquisición de una entidad extranjera adquirida después del
31 de diciembre de 2004 se consideran activos y pasivos de laentidad adquirida y se convierten a euros al tipo de cambio al
cierre del ejercicio. En el caso de transacciones anteriores a dicha
fecha, el fondo de comercio, los activos y pasivos adquiridos seconsideran fondo de comercio, activos y pasivos de la entidad
adquirente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 2: “Resumen de políticas contables más signiﬁcativas— Políticas contables más signiﬁcativas — Conversión de moneda
extranjera”.

Desajuste en la conversión de moneda
extranjera
Los anticipos de clientes (y los correspondientes ingresos
contabilizados cuando se reconoce la venta) se convierten al tipo
de cambio vigente en el momento en el que fueron recibidos. Los
costes denominados en dólares estadounidenses se convierten al
tipo de cambio vigente en el momento en que se incurre en ellos.
En la medida en la que los anticipos de clientes denominados en
dólares estadounidenses diﬁeran, en términos de fecha de entrega
o importe, de los costes asociados correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, se produce un impacto (desajuste)
en el EBIT* por el tipo de cambio. Asimismo, la magnitud de dichadiferencia y el correspondiente impacto en el EBIT* será sensible
a las variaciones en el número de entregas.

2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones
de ﬁnanciación de ventas en
los estados ﬁnancieros
Con el ﬁn de apoyar las ventas de productos, fundamentalmenteen Airbus, el Grupo podría participar en la ﬁnanciación de clientes,
dependiendo de cada caso, ya sea directamente o mediantegarantías proporcionadas a terceros. Determinados contratos
de venta pueden incluir una garantía de valor de los activos, porla cual el Grupo garantiza una parte del valor de mercado de un
avión o helicóptero durante un tiempo limitado, a partir de una
fecha especíﬁca después de su entrega (en la mayoría de los
casos, 12 años después de la entrega). Consulte el apartado“— 2.1.6.4 Financiación de ventas” y en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 33: “Compromisos ycontingencias”. El tratamiento contable de las transacciones deﬁnanciación de ventas varía según la naturaleza de la transacciónde ﬁnanciación y la exposición al riesgo resultante.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

En el balance. Cuando, en virtud de una transacción deﬁnanciación, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión ﬁnanciado corresponden al cliente, la transacción seconsidera un préstamo o un arrendamiento ﬁnanciero. En esos
casos, los ingresos originados por la venta del avión se contabilizan
en el momento de su entrega, mientras que los intereses ﬁnancieros
se contabilizan a lo largo del tiempo como ingresos ﬁnancieros.
El importe del principal pendiente se contabiliza en el estado desituación ﬁnanciera (en el balance), neto de deterioros del valor
acumulados, en la partida de activos ﬁnancieros a largo plazo.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 17: “Inversiones en asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación, otras inversiones y otros
activos ﬁnancieros a largo plazo”.
Si, por el contrario, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión ﬁnanciado corresponden al Grupo, la transacción seconsidera un arrendamiento operativo. La política general del Grupo
es no participar, en la medida de lo posible, en arrendamientos
operativos en el caso de aviones nuevos que se vayan a entregar
a los clientes. En lugar de contabilizar el 100% de los ingresos
por la “venta” de estos aviones en el momento de la entrega, losingresos por dichos arrendamientos operativos se contabilizan
como ingresos durante el periodo de vigencia de los respectivos
arrendamientos. Los aviones arrendados se contabilizan a su costede producción en el Estado de Situación Financiera (en el balance)
como inmovilizado material; la correspondiente amortización y lospotenciales cargos por deterioro del valor se contabilizan en costede las ventas. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos excede el
10% del precio de venta del avión, la venta del correspondiente
avión se contabiliza como un arrendamiento operativo en losEstados Financieros Consolidados. En este caso, en la entregadel avión, el pago de efectivo recibido del cliente se reconoce enel Estado de Situación Financiera Consolidado como ingresos
diferidos, y dicha cantidad se amortiza de forma lineal hasta laúltima fecha de ejercicio de la garantía de valor de los activos.
El coste de producción del avión se contabiliza en el Estado deSituación Financiera como inmovilizado material. Los gastos por
amortización se contabilizan en coste de las ventas en la Cuenta
de Resultados Consolidada. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado material”
y la nota 30: “Ingresos diferidos”.
Fuera de balance — Compromisos contingentes. Ciertos
compromisos de ﬁnanciación de ventas, tales como las estructuras
conocidas como lease in/lease out y ciertas garantías de valor
de los activos cuando el valor actual esté por debajo del umbraldel 10%, no se incluyen en el Estado de Situación Financiera (enel balance).
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas y lacorrespondiente exposición al riesgo se considera un compromiso
contingente. Para reducir la exposición al riesgo generado por las
garantías de valor de los activos y para minimizar la probabilidad deque se ejecuten, el Grupo las otorga cuando el valor de los activos

está suﬁ cientemente garantizado y siempre con condiciones
restrictivas para su ejercicio, entre las que se incluyen periodos
de ejercicio limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus y ATR
aplicaron en el pasado para permitir a los inversores aprovecharsede los beneﬁcios ﬁscales atribuidos a este tipo de arrendamiento
en ciertas jurisdicciones, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión corresponden normalmente a un tercero,al que se le denomina comúnmente arrendador principal. El
arrendador principal arrienda (directa o indirectamente) el avión
a Airbus o ATR, que a su vez lo subarrienda al cliente. En la
medida de lo posible, las condiciones del arrendamiento principal
y del subarrendamiento son idénticas en cuanto a pagos y demás
condiciones ﬁ nancieras. Esos compromisos de Airbus o ATR
se contabilizan como pasivos contingentes fuera de balance.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 33: “Compromisos y contingencias”.
Provisiones. En virtud de la política de dotación de provisiones
relacionadas con el riesgo de ﬁnanciación de ventas, el Grupo
dota provisiones que cubren totalmente su exposición neta alvalor del activo y a su ﬁ nanciación prevista. Las provisiones
correspondientes a la exposición al riesgo de ﬁ nanciación deventas, en balance o fuera de balance, se contabilizan como
provisiones o como deterioro del valor de los activos relacionados.
Las provisiones contabilizadas como pasivos hacen referencia
fundamentalmente a compromisos fuera de balance. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” lanota 25c): “Otras provisiones”. Las provisiones se contabilizan
como deterioro del valor de los activos relacionados cuando sepueden relacionar de forma directa con el activo correspondiente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 15: “Inmovilizado material” y la nota 17: “Inversiones
en asociadas contabilizadas mediante el método de laparticipación, otras inversiones y otros activos ﬁnancieros a largo
plazo”. Si bien la Dirección caliﬁca sus valoraciones de garantías
como conservadoras, la variación en las provisiones que reﬂejen
revisiones de las estimaciones puede tener un impacto material
en los ingresos netos en ejercicios futuros.

2.1.2.9 Provisiones por contratos
deﬁcitarios
El Grupo contabiliza provisiones por contratos deﬁcitarios cuando
resulta probable que los costes totales del contrato superen losingresos totales del contrato. Debido al tamaño, la duración y lanaturaleza de muchos contratos del Grupo, la estimación de loscostes e ingresos totales aplicando el método contable del gradode avance es complicada y está sujeta a muchas hipótesis, juiciosde valor y estimaciones. La introducción de programas de aviones
nuevos o de importantes programas de aviones derivados añade
un elemento adicional de complejidad a las hipótesis, juicios devalor y estimaciones relacionadas con los calendarios previstos
de desarrollo, producción y certiﬁcación y con los componentes
de costes previstos, incluidas posibles sanciones de clientes yreclamaciones de proveedores. Los contratos del Grupo pueden
incluir también opciones de clientes para cancelar o ampliar el

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 73

2

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

contrato en determinadas circunstancias, algo que exige aplicar
juicios de valor para determinar la probabilidad de que esas
opciones se ejerciten.
Las provisiones por contratos deﬁcitarios, por lo tanto, se revisan
y se vuelven a valorar con regularidad. Sin embargo, es posible
que los futuros cambios de las hipótesis utilizadas por el Grupo o

2.1.3

un cambio en las circunstancias subyacentes, como la ﬂuctuaciónde determinados tipos de cambio, conlleven una revalorizaciónde las provisiones por contratos deﬁcitarios anteriores y tengan
un efecto positivo o negativo correspondiente en el resultado
ﬁnanciero del Grupo en el futuro.

Valoración de los resultados

2.1.3.1 Cartera de pedidos
La cartera de pedidos al cierre del ejercicio representa los contratos
ﬁrmados hasta dicha fecha. A la hora de calcular la cartera depedidos se incluyen únicamente los pedidos en ﬁrme. En el caso deaviones comerciales, un pedido en ﬁrme se deﬁne como aquel por
el que el Grupo recibe un anticipo no reembolsable y para el quese ha formalizado un contrato deﬁnitivo. Los pedidos del ámbito
de defensa se incluyen en la cartera de pedidos en el momento dela ﬁrma del respectivo contrato de adquisición (y de la recepción,en la mayoría de los casos, de un anticipo). Los compromisos envirtud de acuerdos “marco” o acuerdos globales procedentes declientes gubernamentales no se incluyen en la cartera de pedidos
hasta que no han sido notiﬁcados oﬁcialmente al Grupo.

En el caso de contratos de aviones comerciales, los importes dela cartera de pedidos reﬂejados en la siguiente tabla se derivan delos precios de catálogo, se proyectan con respecto a la fecha deentrega prevista y, en la medida que sea aplicable, se convierten
a euros (conforme al tipo de cobertura que corresponda para el
tramo de los ﬂujos de efectivo cubiertos y conforme al tipo decambio al contado al cierre del ejercicio para el tramo de los ﬂujos
de efectivo no cubiertos). El importe de la cartera de pedidos delámbito de defensa es igual al valor de contrato de los programas
correspondientes.

CARTERA DE PEDIDOS CONSOLIDADA DE LOS EJERCICIOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2013, 2012 Y 2011(1)31 de diciembre de 2013

31 de diciembre de 2012

31 de diciembre de 2011

Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(3)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(3)Importe en miles
de millones de euros

Porcentaje(3)

647,4

94%

525,5(2)

93%

495,5

92%

Airbus Commercial

627,1

91%

505,3(2)

89%

475,5

88%

Airbus Military

20,8

3%

21,1

4%

21,3

4%

12,4

2%

13,0

2%

13,8

2%

Astrium

13,1

2%

12,7

2%

14,7

3%

Cassidian

14,3

2%

15,6

3%

15,5

3%

687,2

100%

566,8

100%

539,5

100%

Airbus(4) (5)Eurocopter

Cartera de pedidos
total de Divisiones
Otras Actividades

0,3

0,5(2)

Sedes Centrales/
Consolidación(0,8)(0,8)(2)

(1,5)

686,7

566,5

541,0

Total

3,0

(1) Sin opciones.
(2) Las cifras de 2012 han sido ajustadas debido a la inclusión del Grupo ATR y el Grupo SOGERMA en Airbus Commercial (anteriormente en “Otras Actividades”).
(3) Antes de “Otras Actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(4) Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.
(5) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División
Airbus. Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.

2013 comparado con 2012. El incremento en la cartera depedidos de 120.200 millones de euros desde 2012, hasta
686.700 millones de euros, reﬂeja principalmente la fuerte entrada
de pedidos del Grupo en 2013 (218.700 millones de euros), que
superó en gran medida los ingresos contabilizados en ese mismo

74 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

ejercicio (59.300 millones de euros), aunque la mayor debilidad deltipo de cambio al contado del dólar estadounidense utilizado parala conversión de la parte no cubierta de la cartera de pedidos a
euros al cierre del ejercicio (tipo de cambio euro-dólar a 1,38 encomparación con un tipo de cambio euro-dólar a 1,32 al cierre

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotaciónde 2012) tuvo un impacto negativo en la cartera de pedidos deaproximadamente -25.000 millones de euros.
La cartera de pedidos de Airbus aumentó 121.900 millones deeuros desde 2012, hasta 647.400 millones de euros, lo cual
reﬂeja un fuerte incremento en Airbus Commercial. La carterade pedidos de Airbus Commercial aumentó 121.800 millones deeuros desde 2012, hasta 627.100 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente un ratio book to bill (pedidos a ingresos) superior
a dos (calculada utilizando unidades de 1.503 nuevos pedidos
netos). La entrada de pedidos fue de 1.503 pedidos netos en
2013 excluido ATR (en comparación con 833 en 2012), motivada
principalmente por el modelo A320, que recibió 1.162 pedidos
netos en ﬁ rme (876 A320neo y 286 A320ceo). La cartera depedidos total de Airbus Commercial ascendió a 5.559 aviones
a ﬁnales de 2013 (en comparación con 4.682 aviones a ﬁnales
de 2012). La cartera de pedidos de Airbus Military disminuyó-300 millones de euros desde 2012, hasta 20.800 millones deeuros, lo cual reﬂeja principalmente un ratio book to bill (pedidosa ingresos) inferior a uno con nuevos pedidos netos por valor
de 2.600 millones de euros. Esta entrada de pedidos fue de17 pedidos netos en 2013 (en comparación con 32 en 2012). La
cartera de pedidos total de Airbus Military ascendió a 206 aviones
a ﬁnales de 2013 (en comparación con 220 aviones a ﬁnales de2012).
La cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó -600 millones
de euros desde 2012, hasta 12.400 millones de euros, lo cual
reﬂeja principalmente un ratio book to bill (pedidos a ingresos)
ligeramente inferior a uno con nuevos pedidos netos por valor
de 5.800 millones de euros. La entrada de pedidos fue de422 pedidos netos en 2013 (en comparación con 469 en 2012),
motivada principalmente por los pedidos de helicópteros civiles.
La cartera de pedidos total ascendió a 995 helicópteros a ﬁnales
de 2013 (en comparación con 1.070 helicópteros a ﬁ nales de2012).
La cartera de pedidos de Astrium aumentó 400 millones de euros
desde 2012, hasta 13.100 millones de euros, lo cual reﬂeja un ratio
book to bill (pedidos a ingresos) superior uno con pedidos netos
por valor de 6.200 millones de euros, impulsada principalmente
por lanzadores, contratos de defensa y exportación de satélites
y contratos de observación de la Tierra.
La cartera de pedidos de Cassidian disminuyó -1.300 millones deeuros desde 2012, hasta 14.300 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente un ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferiora uno con pedidos netos por valor de 5.000 millones de euros.
En la entrada de pedidos se incluyeron contratos de exportación
signiﬁ cativos de misiles y Euroﬁ ghter, así como importantes
pedidos de sensores.
2012 comparado con 2011. El incremento en la carterade pedidos de 25.500 millones de euros desde 2011, hasta
566.500 millones de euros, reﬂeja principalmente la fuerte entrada
de pedidos del Grupo en 2012 (102.500 millones de euros),particularmente en Airbus. Este incremento fue contrarrestado

parcialmente por la mayor debilidad del tipo de cambio al contadodel dólar estadounidense utilizado para la conversión de la parteno cubierta de la cartera de pedidos a euros al cierre del ejercicio(tipo de cambio euro-dólar a 1,32 en comparación con un tipo
de cambio euro-dólar a 1,29 al cierre de 2011), que tuvo un
impacto negativo en la cartera de pedidos de aproximadamente-9.000 millones de euros.
La cartera de pedidos de Airbus aumentó 27.900 millones deeuros desde 2011, hasta 523.400 millones de euros, lo cual reﬂeja
el crecimiento de la cartera de pedidos en Airbus Commercial. La
cartera de pedidos de Airbus Commercial aumentó 27.700 millones
de euros desde 2011, hasta 503.200 millones de euros, lo cual
reﬂeja un ratio book to bill (pedidos a ingresos) superior a dos
con nuevos pedidos por valor de 87.300 millones de euros,
parcialmente contrarrestada por el ajuste negativo en la conversiónde moneda extranjera neta de la parte no cubierta de la carterade pedidos. La entrada de pedidos fue de 833 pedidos netos en
2012 excluido a ATR (en comparación con 1.419 en 2011), que
se desglosa como sigue: 739 del modelo A320, 85 del modelo
A330/A350 XWB y nueve del modelo A380. La cartera de pedidos
total de Airbus Commercial ascendió a 4.682 aviones a ﬁnales de2012 (en comparación con 4.437 aviones a ﬁnales de 2011). La
cartera de pedidos de Airbus Military disminuyó -200 millones deeuros desde 2011, hasta 21.100 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente un ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferiora uno con nuevos pedidos netos por valor de 1.900 millones deeuros. Esta entrada de pedidos consistió en 32 pedidos netos en
2012 (en comparación con cinco en 2011). La cartera de pedidos
total de Airbus Military ascendió a 220 aviones a ﬁnales de 2012(en comparación con 217 aviones a ﬁnales de 2011).
La cartera de pedidos de Eurocopter disminuyó -800 millones
de euros desde 2011, hasta 13.000 millones de euros, lo cual
reﬂeja principalmente un ratio book to bill (pedidos a ingresos)
inferior a uno con nuevos pedidos por valor de 5.400 millones deeuros. La entrada de pedidos fue de 469 pedidos netos en 2012(en comparación con 457 en 2011), motivada principalmente por
los pedidos de helicópteros civiles, en particular el Ecureuil y losmodelos EC135 y EC145. La cartera de pedidos total ascendió
a 1.070 helicópteros a ﬁ nales de 2012 (en comparación con
1.076 helicópteros a ﬁnales de 2011).
La cartera de pedidos de Astrium disminuyó en -200 millones deeuros desde 2011, hasta 12.700 millones de euros, lo cual reﬂeja
principalmente un ratio book to bill (pedidos a ingresos) inferiora uno con pedidos nuevos por valor de 3.800 millones de euros.
La entrada de pedidos se vio impulsada principalmente por la
actividad de servicios, incluida Vizada.
La cartera de pedidos de Cassidian aumentó ligeramente en
100 millones de euros desde 2011, hasta 15.600 millones deeuros, con nuevos pedidos por valor de 5.000 millones de euros
a pesar de las diﬁcultades del entorno del mercado. La entrada
de pedidos se vio impulsada principalmente por las exportaciones
de misiles y Euroﬁghter.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 75

2

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

La tabla siguiente reﬂeja la proporción correspondiente a la cartera de pedidos civiles y de defensa al cierre de cada uno de los tresúltimos ejercicios.

31 de diciembre de 2013

31 de diciembre de 2012

31 de diciembre de 2011

Importe en miles
de millones de euros(1)Porcentaje

Importe en miles demillones de euros(1)Porcentaje

Importe en miles demillones de euros(1)Porcentaje

639,5

93%

516,9

91%

488,2

90%

Cartera de pedidos:
Sector civil

47,2

7%

49,6

9%

52,8

10%

686,7

100%

566,5

100%

541,0

100%

Sector de defensa

Total(1) Incluidas “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.

2.1.3.2 Utilización del EBIT*El Grupo utiliza la cifra de EBIT (beneﬁ cio antes de interesese impuestos) antes de amortización de fondo de comercio y
extraordinarios como un indicador clave de su resultado económico.
El término “extraordinarios” hace referencia a partidas como losgastos por amortización de ajustes a valor razonable relativos ala fusión de EADS, la combinación de Airbus y la constituciónde MBDA, así como cargos por deterioro del valor relacionados.

(en millones de euros)

También incluye los impactos de las enajenaciones y deterioro delvalor relacionados con el fondo de comercio en el Grupo.
La tabla siguiente muestra la conciliación del beneﬁcio antes decostes ﬁnancieros e impuesto sobre sociedades del Grupo (según
se reﬂeja en la Cuenta de Resultados Consolidada del Grupo) con
el EBIT* del Grupo.

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2013

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2012(1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2011

2.607

2.089

1.541

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros
e impuesto sobre sociedades
Enajenación y deterioro del valor del fondo de comercio

15

17

42

Enajenación/amortización extraordinaria

39

38

41

2.661

2.144

1.624

(1)

EBIT*

(1) Las cifras de los ejercicios anteriores han sido ajustadas debido a la NIC 19 revisada.

2.1.3.3 EBIT* por División
La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones del EBIT* consolidado del Grupo correspondiente a los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

Airbus(1)Airbus Commercial
Airbus Military

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 20111.710

1.252(2)(3)

584

1.595

1.147

(2)(3)

543

166

93

259
267

Eurocopter

397

309

Astrium

347

311(2)(2)

CassidianTotal EBIT de Divisiones*
Otras Actividades
Sedes Centrales/Consolidación(4)

Total

49

(2)

432

128

2.886

2.000

331

(7)

2(3)

59

(218)

142

124(2)

2.661

2.144(2)

1.624

1.441

(1) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División
Airbus. Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.
(2) Las cifras del EBIT* de 2012 han sido ajustadas por segmento debido a la NIC 19 revisada. En 2011, el ajuste total debido a la NIC 19 se reflejó en “Sedes Centrales/Consolidación”.
(3) Las cifras del ejercicio anterior han sido ajustadas debido a la inclusión del Grupo ATR y el Grupo SOGERMA en Airbus Commercial (anteriormente en “Otras Actividades”).
(4) Sedes Centrales/Consolidación incluye los resultados de las sedes centrales, que constan principalmente de la “participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación” de la inversión del Grupo en Dassault Aviation.

76 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación2013 comparado con 2012. El EBIT* consolidado del Grupo
aumentó un 24,1%, de 2.100 millones de euros en 2012 a
2.700 millones de euros en 2013, lo cual reﬂeja principalmente
el incremento del EBIT* en las cuatro Divisiones en 2013.
El EBIT* de Airbus aumentó un 36,6%, desde 1.300 millones
de euros en 2012 a 1.700 millones de euros en 2013, debido
principalmente a un incremento en Airbus Commercial. El EBIT*de Airbus Commercial aumentó un 39,1%, de 1.100 millones
de euros en 2012 a 1.600 millones de euros en 2013, debido
principalmente a mejoras operativas continuas, incluido unmayor número de aviones entregados (626 en 2013 excluidas lasentregas de ATR), en comparación con 588 en 2012 de los cuales
585 cumplían las condiciones para el reconocimiento del margen(excluidas las entregas de ATR), una mejora en el precio de losaviones entregados neto de escala y menores pérdidas en el A380
por provisiones para las costillas de las alas del A380. Consulte elapartado “— 2.1.4.1 Ingresos consolidados”. Este incremento del
EBIT* fue contrarrestado parcialmente por los mayores costes delprograma A350 XWB, es decir, un cargo neto de 434 millones deeuros en el programa (Véase “— 2.1.1.3 Desarrollos importantes
en programas, reestructuración y consecuencias ﬁ nancieras
relacionadas en 2011, 2012 y 2013”) y los efectos negativos deltipo de cambio.
El EBIT* de Airbus Military aumentó un 78,5%, de 93 millones
de euros en 2012 a 166 millones de euros en 2013, debido
principalmente a mejoras en los volúmenes y los márgenes
gracias a programas técnicamente desarrollados, especialmentepara aviones de reabastecimiento en vuelo.
El EBIT* de Eurocopter aumentó un 28,5%, de 309 millones
de euros en 2012 a 397 millones de euros en 2013. El EBIT*de 2012 incluía un cargo neto de -100 millones de euros pararenegociación de determinados contratos gubernamentales.
El EBIT* de Astrium aumentó un 11,6%, de 311 millones de euros
en 2012 a 347 millones de euros en 2013, impulsado por elvolumen y la productividad en las actividades de lanzadores,
defensa y satélites, así como la mejora de los márgenes a partirde la implantación anticipada del programa de transformación
AGILE. Estos factores positivos mitigaron la menor actividad enlos servicios.
El EBIT* de Cassidian aumentó un 237,5%, de 128 millones deeuros en 2012 a 432 millones de euros en 2013. Se conﬁrmó larecuperación en la actividad de Cassidian, con el impulso delprograma de transformación lanzado en diciembre de 2012 yla ejecución continuada de programas, particularmente en elEuroﬁghter. Los gastos de investigación y desarrollo aumentaron
principalmente a causa de adquisiciones recientes. En 2012
el EBIT* incluía cargos por importe de -198 millones de euros
vinculados a reestructuración y reducción de riesgos en lacartera.
El EBIT* de Otras Actividades disminuyó de 2 millones de euros
en 2012 a -7 millones de euros en 2013.

El EBIT* de Sedes Centrales/Consolidación disminuyó de
142 millones de euros en 2012 a -218 millones de euros en 2013,
principalmente debido a la provisión por reestructuración por
valor de 292 millones de euros contabilizada en Sedes Centrales/
Consolidación.
2012 comparado con 2011. El EBIT* consolidado del Grupo
aumentó un 32,0%, de 1.600 millones de euros en 2011 a
2.100 millones de euros en 2012, lo cual reﬂeja principalmente
el incremento del EBIT* en Airbus, Airbus Helicopters y Astrium.
Este aumento fue contrarrestado parcialmente por un deteriorodel EBIT* en Cassidian y Otras Actividades en 2012.
El EBIT* de Airbus aumentó un 114,4%, desde 600 millones
de euros en 2011 a 1.300 millones de euros en 2012, debido
principalmente a un incremento en Airbus Commercial. El EBIT*de Airbus Commercial aumentó un 111,2%, de 500 millones
de euros en 2011 a 1.100 millones de euros en 2012, debido
principalmente a mejoras operativas, incluido un mayor número
de aviones entregados (588 en 2012, de los cuales 585
cumplían las condiciones para el reconocimiento del margen,en comparación con 534 en 2011, de los cuales 536 cumplían
las condiciones para el reconocimiento del margen) y una
mejora en el precio de los aviones entregados neto de escala.
También contribuyó al incremento del EBIT* la mejora de lostipos de cobertura. Consulte el apartado “— 2.1.4.1 Ingresos
consolidados”. El incremento del EBIT* en Airbus Commercial
fue contrarrestado parcialmente por: (i) un cargo de -251 millones
de euros de costes de garantía estimados para la reparaciónde las costillas de las alas de aviones A380 entregados, (ii) un
cargo de -124 millones de euros en relación con la demora detres meses en la puesta en servicio del programa A350 XWB(hasta la segunda mitad de 2014), (iii) un cargo de -76 millones
de euros relacionado con la ﬁnalización del programa Hawker
Beechcraft y (iv) -71 millones de euros en concepto de ajustes
en la conversión de moneda extranjera, incluidos los relativos aldesajuste entre los anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, así como la revalorización de lasprovisiones para contratos deﬁcitarios.
El EBIT* de Airbus Military aumentó un 89,8%, de 49 millones
de euros en 2011 a 93 millones de euros en 2012, debido
principalmente a un mix de entregas favorable con mejora delos márgenes gracias a programas técnicamente desarrollados.
El EBIT* de Eurocopter aumentó un 19,3%, de 259 millones
de euros en 2011 a 309 millones de euros en 2012, debido
principalmente al efecto de un mix favorable. El incremento del
EBIT* se vio parcialmente contrarrestado por un aumento en
los gastos de investigación y desarrollo, así como un cargo de
100 millones de euros para reﬂejar la situación de las permanentes
renegociaciones de determinados programas gubernamentalesde helicópteros.
El EBIT* de Astrium aumentó un 16,9%, de 267 millones de euros
en 2011 a 312 millones de euros en 2012, debido principalmente
al incremento de la eficiencia y la productividad derivado

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 77

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotacióndel rendimiento operativo como resultado del programa detransformación “AGILE”. El incremento del EBIT* se vio parcialmente
contrarrestado por un aumento en los gastos de investigación ydesarrollo, tareas de globalización y algunos costes de integraciónde Vizada.
El EBIT* de Cassidian disminuyó un 57,1%, de 331 millones de euros
en 2011 a 142 millones de euros en 2012, debido principalmente a
una provisión por valor de 98 millones de euros en concepto decostes de reestructuración en consonancia con la transformacióndel negocio y un gasto adicional de -100 millones de euros enconcepto de cargos por deterioro del valor, en particular con
relación a la actividad de sistemas y soluciones de seguridad.
El descenso del EBIT* se vio parcialmente compensado por una
reducción en los gastos de investigación y desarrollo.
El EBIT* de Otras Actividades disminuyó un 96,9%, de 59 millones
de euros en 2011 a 2 millones de euros en 2012, debido
principalmente a la inclusión del Grupo ATR y el Grupo SOGERMA
en Airbus Commercial a partir de 2012 (en 2011, en Otras
Actividades). El EBIT* de 2011 incluía una ganancia procedente
de una desinversión en EADS North America.
Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 60% de losingresos del Grupo se encuentran denominados en dólares
estadounidenses, si bien una parte sustancial de sus costes
se incurre en euros y, en menor medida, en libras esterlinas.
Dado el carácter de larga duración de los ciclos de negocio(claramente maniﬁesto por su cartera de pedidos de varios años
de duración), el Grupo realiza coberturas de una parte signiﬁcativa
de su exposición neta al riesgo de tipo de cambio para mitigar el
impacto de las ﬂuctuaciones de los tipos de cambio sobre el EBIT*.
Consulte el apartado “— 2.1.7.1 Tipos de cambio” y “Factores deriesgo — 1. Riesgos del mercado ﬁnanciero – Riesgos vinculados
al tipo de cambio”. Además del impacto de las Actividades deCobertura sobre el EBIT* del Grupo, el EBIT* también se ha visto
afectado por el impacto de la revalorización de algunos activos
y pasivos al tipo de cambio al cierre y el impacto de la cobertura
natural.

Durante 2013, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo deefectivo que cubrían aproximadamente 23.500 millones de dólares
estadounidenses de ingresos del Grupo denominados en dólares
estadounidenses. En 2013, el tipo de cambio compuesto al quese contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,37 euro-dólar estadounidense, encomparación con el tipo 1,36 euro-dólar estadounidense en 2012.
Esta diferencia propició una disminución aproximada del EBIT* de-80 millones de euros entre 2012 y 2013, principalmente en Airbus.
Además, otros ajustes en la conversión de moneda extranjera,
incluidos los relacionados con el desajuste entre los anticipos declientes denominados en dólares estadounidenses y los costes
correspondientes denominados en dólares estadounidenses, asícomo la revalorización de las provisiones por contratos deﬁcitarios,
tuvieron un efecto negativo de -30 millones de euros en el EBIT*en comparación con 2012.
Durante 2012, llegaron a su vencimiento coberturas del ﬂujo deefectivo que cubrían aproximadamente 22.200 millones de dólares
estadounidenses de ingresos de la Sociedad denominados en
dólares estadounidenses. En 2012, el tipo de cambio compuesto
al que se contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses
que gozaban de cobertura fue de 1,36 euro-dólar estadounidense,en comparación con el tipo 1,37 euro-dólar estadounidense en
2011. Esta diferencia propició un incremento aproximado del
EBIT* de 200 millones de euros entre 2011 y 2012, de los cuales
la mayoría correspondía a Airbus. Además, otros ajustes en laconversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados con eldesajuste entre los anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, así como la revalorización de lasprovisiones por contratos deﬁcitarios, tuvieron un efecto negativo
aproximado de -100 millones de euros en el EBIT* en comparación
con 2011. Consulte el apartado “— 2.1.2.7 Conversión de moneda
extranjera”.

2.1.3.4 Nueva estructura de las Divisiones
Como se menciona en “— 1.1.1 Visión general”, las actividades de defensa y espacial de Airbus Military, Astrium y Cassidian se han
unido en una única División nueva: Airbus Defence and Space, desde el 1 de enero de 2014.
La siguiente tabla muestra un resumen de las mediciones para las actividades de Airbus Military, Astrium y Cassidian al reagruparseen la estructura de la nueva División durante los dos últimos años.

31 de diciembre de 2013

31 de diciembre de 2012(1)(Reexpresado)(Reexpresado y pro forma)(en millones de euros)

CambioEntrada de pedidos (netos)

13.45410.512+28,0%

Cartera de pedidos

47.84549.219-2,8%Ingresos

14.422

13.520

+6,7%

EBIT*

690

522

+32,2%

En % de ingresos

4,8%

3,9%

(1) Las cifras de 2012 son pro forma, modificadas debido a la NIC 19 revisada.

78 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.4

Resultados de las actividades

La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas (NIIF) del Grupo correspondiente a los tres últimos
ejercicios.

(en millones de euros, excepto datos de beneficios por acción)

Ingresos ordinarios
Coste de las ventas(1)

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 201159.25656.48049.128(42.351)(50.895)(48.582)

Margen bruto

8.361

7.898

6.777

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(1)(2.913)(2.869)(2.414)

Gastos de investigación y desarrollo(3.160)(3.142)(3.152)Otros ingresos

236

184

359

Otros gastos

(263)

(229)

(221)

Participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresosde inversiones

346

247

192

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros
e impuesto sobre sociedades(1)

2.607

2.089

1.541

Resultado financiero

(329)

(285)

13

Otros resultados financieros

(301)

(168)

(233)

Impuesto sobre sociedades(1)

(502)

(438)

(337)

Beneficio del ejercicio(1)

1.475

1.198

984

1.465

1.197

980

10

1

4

Beneficios por acción (básicos) (en euros)(1)

1,85

1,46

1,21

Beneficios por acción (diluidos) (en euros)(1)

1,84

1,46

1,20

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio netode la dominante (ingresos netos)(1)Participaciones no dominantes(1) Las cifras de 2011 y 2012 han sido ajustadas debido a la NIC 19 revisada.

A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las actividades, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada del Grupo.

2.1.4.1 Ingresos consolidados
La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones de los ingresos consolidados del Grupo correspondiente a los tres últimos
ejercicios.

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 201142.01239.273(1)33.103

Airbus Commercial

39.889(1)37.62431.159Airbus Military

2.893

2.131

2.504

Eurocopter

6.297

6.264

5.415

Astrium

5.784

5.817

4.964

Cassidian

5.976

5.740

5.803

60.06957.094(1)

409

586

(1)

1.252

(1.222)(1.200)(1)(1.409)59.25656.48049.128(en millones de euros)

Airbus(2)Total ingresos de Divisiones
Otras Actividades
Sedes Centrales/Consolidación(3)Total

49.285(1) Las cifras de 2012 han sido ajustadas debido a la inclusión del Grupo ATR y el Grupo SOGERMA en Airbus Commercial (anteriormente en “Otras Actividades”).
(2) Airbus presenta información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a nivel de División
Airbus. Consulte el apartado “— 2.1.1 Visión general”.
(3) Sedes Centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con transacciones entre empresas.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 79

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

En 2013, los ingresos consolidados aumentaron un 4,9%, de 56.500 millones de euros en 2012 a 59.300 millones de euros en 2013.
El aumento se debió principalmente a mayores ingresos en Airbus.
En 2012, los ingresos consolidados aumentaron un 15,0%, de 49.100 millones de euros en 2011 a 56.500 millones de euros en 2012.
El aumento se debió principalmente a mayores ingresos en Airbus, Eurocopter y Astrium.

AirbusEn 2013, los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 7,0%, de 39.300 millones de euros en 2012 a 42.000 millones de euros
en 2013. El aumento se debió a ingresos más elevados tanto en Airbus Commercial como en Airbus Military. En 2012, los ingresos
consolidados de Airbus aumentaron un 16,6%, de 33.100 millones de euros en 2011 a 38.600 millones de euros en 2012. El aumento
se debió a ingresos más elevados en Airbus Commercial, contrarrestados parcialmente por una disminución de los ingresos en Airbus
Military.

Airbus Commercial
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones comerciales, excluidas las entregas de ATR, por tipo de producto
en los tres últimos ejercicios.

Tipo de avión

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 2011

Fuselaje estrecho

493

455

421

Largo alcance

108

103

87

Aviones muy grandes

Total

25

30

26

626

588(1)

534(2)(1) 585 aviones con reconocimiento de ingresos (tres A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo).
(2) 536 aviones con reconocimiento de ingresos (dos A330-200 entregados bajo arrendamiento operativo en 2010 se vendieron en 2011).

En 2013, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 6,0%, de 37.600 millones de euros en 2012
a 39.900 millones de euros en 2013. El aumento se debió
principalmente a un mayor número de aviones entregados (626
en 2013, en comparación con 588 en 2012, de los cuales 585
cumplían las condiciones para el reconocimiento de ingresos) en
ambos ejercicios excluidas las entregas de ATR.
En 2012, los ingresos consolidados de Airbus Commercial
aumentaron un 20,7%, de 31.200 millones de euros en 2011
a 37.600 millones de euros en 2012. El aumento se debió
principalmente a (i) un mayor número de aviones entregados(588 en 2012, de los cuales 585 cumplían los requisitos para elreconocimiento de ingresos, en comparación con 534 en 2011,de los cuales 536 cumplían los requisitos para el reconocimiento
de ingresos), (ii) un impacto positivo aproximado de 1.400 millones
de euros por la mejora de la cobertura y el promedio de tipos
de cambio, (iii) una mejora en el precio de aviones entregados
neto de escala y (iv) la inclusión del Grupo ATR y el Grupo
SOGERMA en 2012 (en 2011, en Otras Actividades). Si desea
más información sobre el impacto de las variaciones de lostipos de cambio en los resultados de las actividades del Grupo,
consulte el apartado “— 2.1.2.6 Contabilidad de las transacciones
de cobertura en moneda extranjera en los estados ﬁnancieros”,“— 2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera”, “— 2.1.7.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo — 1. Riesgos del mercado
ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo de cambio”.

Airbus Military
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones de transporte militar por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

Tipo de avión

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 2011

A400M

2

-

-

CN235

5

8

7

C212

0

2

3

C295

14

10

10

P-3

3

4

3

A330 MRTT (avión de reabastecimiento en vuelo)

7

5

6

Total

31

29

29

80 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

En 2013, los ingresos consolidados de Airbus Military aumentaron
un 35,8%, de 2.100 millones de euros en 2012 a 2.900 millones
de euros en 2013. El aumento se debió principalmente a la mayor
producción del A400M, incluida la entrega de dos A400M a laFuerza Aérea francesa, y el aumento de volumen tanto de aviones
de reabastecimiento en vuelos como de aviones ligeros y medios.

En 2012, los ingresos consolidados de Airbus Military disminuyeron
un 14,9%, de 2.500 millones de euros en 2011 a 2.100 millones deeuros en 2012. El descenso se debió principalmente a menores
ingresos del A400M y aviones de reabastecimiento en vuelo.

Eurocopter
A continuación se muestra un desglose de las entregas de helicópteros por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 2011

Tigre

11

10

16

Ligero

269

227

237

Medio

136

168

189

Tipo de aparato

Pesado81

70

61

de los cuales NH90

44

35

32

497

475

503

Total
En 2013, los ingresos consolidados de Eurocopter se mantuvieron
estables en 6.300 millones de euros, junto con un aumento global
en las entregas de helicópteros, de 475 en 2012 a 497 en 2013. El
nivel estable de los ingresos reﬂeja la mayor debilidad del efectodel mix de ingresos.
En 2012, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 15,7%, de 5.400 millones de euros en 2011 a 6.300 millones
de euros en 2012, a pesar del descenso global en las entregasde helicópteros, de 503 en 2011 a 475 en 2012. El aumento deingresos se debió principalmente al incremento de las actividadesde reparación y revisión, así como ingresos adicionales de
200 millones de euros en 2012 relacionados con la consolidacióndel primer ejercicio completo de Vector Aerospace. Consulte
el apartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios en el perímetro deconsolidación”. También contribuyeron al aumento los mayores
ingresos de NH90 y Super Puma.

Astrium
En 2013, los ingresos consolidados de Astrium ascendieron a
5.800 millones de euros, una cifra estable con respecto al nivel
de 2012, lo que reﬂeja un buen nivel de ejecución del programa apesar de la menor actividad en los servicios.
En 2012, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
17,2%, de 5.000 millones de euros en 2011 a 5.800 millones deeuros en 2012. El aumento se debió principalmente a la sólida
ejecución de programas y al aumento de las actividades deservicio, incluidos ingresos adicionales de 500 millones de euros
en 2012 relacionados con la primera consolidación de Vizada.
Consulte el apartado “— 2.1.2.1 Alcance y cambios en el perímetro
de consolidación”.

Cassidian
En 2013, los ingresos consolidados de Cassidian aumentaron un
4,1%, de 5.700 millones de euros en 2012 a 6.000 millones deeuros en 2013. Los ingresos reﬂejan una ejecución continuada delprograma, particularmente en Euroﬁghter.
En 2012, los ingresos consolidados de Cassidian disminuyeron
1,1%, de 5.800 millones de euros en 2011 a 5.700 millones de euros
en 2012. Los ingresos permanecieron básicamente estables en
los segmentos de negocio de Cassidian en términos interanuales.

Otras Actividades
En 2013, los ingresos consolidados de Otras Actividades
disminuyeron un 30,2%, de 600 millones de euros en 2012 a
400 millones de euros en 2013. La disminución reﬂeja principalmente
menores entregas de helicópteros ligeros polivalentes (LUH, por
sus siglas en inglés) procedentes de EADS North America.
En 2012, los ingresos consolidados de Otras Actividades
disminuyeron un 53,2%, de 1.300 millones de euros en 2011 a
600 millones de euros en 2012.

2.1.4.2 Coste de las ventas consolidado
En 2013, el coste de las ventas consolidado aumentó un 4,8%
a pesar de algunos ahorros en costes, de 48.600 millones deeuros en 2012 a 50.900 millones de euros en 2013. El aumento
se debió principalmente al alto nivel de entregas y a los costes
relacionados con el crecimiento del negocio en Airbus, así como
una provisión por reestructuración y los cargos derivados de lareestructuración, los programas A380 y A350 XWB y los efectos
negativos del tipo de cambio. Consulte el apartado “— 2.1.1.3
Desarrollos importantes en programas, reestructuración yconsecuencias ﬁnancieras relacionadas en 2011, 2012 y 2013”. El
coste de las ventas consolidado también incluye la amortización de

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 81

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

los costes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que
ascendieron a -111 millones de euros en 2013 en comparación con-171 millones de euros en 2012. A pesar de los datos anteriormente
indicados, el margen bruto se mantiene estable en el 14,1% en
2013, frente al 14,0% de 2012.
En 2012, el coste de las ventas consolidado aumentó un 14,7%,
de 42.400 millones de euros en 2011 a 48.600 millones deeuros en 2012. El aumento se debió principalmente a un alto
nivel de entregas y a los costes relacionados con el crecimientodel negocio en Airbus, así como los cargos incurridos en losprogramas A380 y A350 XWB en 2012. El coste de las ventas
consolidado también incluye la amortización/deterioro de valor delos costes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que
ascendieron a -171 millones de euros en 2012 en comparación con-116 millones de euros en 2011. A pesar de los datos anteriormente
indicados, el margen bruto aumentó y pasó del 13,8% en 2011
al 14,0% en 2012.

2.1.4.3 Gastos asociados a la venta y gastos
de administración consolidados
En 2013, los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados se mantienen estables en 2.900 millones de euros.
En 2012, los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados aumentaron un 18,8%, de 2.400 millones de euros
en 2011 a 2.900 millones de euros en 2012. Una parte importantedel aumento se debió a cambios en el perímetro de consolidación
vinculados a la inclusión en el ejercicio completo de adquisiciones
de 2011 (principalmente Vizada, Vector Aerospace y Satair), asícomo costes de reestructuración en Cassidian.

2.1.4.4 Gastos de investigación y desarrollo
consolidados
En 2013, los gastos de investigación y desarrollo consolidados
aumentaron ligeramente, un 0,6%, de 3.100 millones de euros
en 2012 a 3.200 millones de euros en 2013, lo cual refleja
principalmente las actividades de I+D en Airbus Commercial.
La principal contribución a los gastos se debe al programadel A350 XWB. Además, se ha capitalizado un importe
de 354 millones de euros en costes de desarrollo para el
programa del A350 XWB.
En 2012, los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D) consolidados
descendieron ligeramente, un 0,3%, de 3.200 millones de euros
en 2011 a 3.100 millones de euros en 2012, debido en particular a
la capitalización de 500 millones de euros en costes de desarrollode conformidad con la NIC 38. Consulte el apartado “— 2.1.2.5
Costes de desarrollo capitalizados”. Sigue manteniéndose el
enfoque centrado en destacados programas de desarrollo en
toda la cartera, en particular en Airbus (por ejemplo, A350 XWB).

2.1.4.5 Otros ingresos y otros gastos
consolidados
Otros ingresos y otros gastos consolidados incluyen las pérdidasy ganancias por la enajenación de inversiones en activos ﬁjos eingresos por arrendamientos inmobiliarios.
En 2013, el importe de otros ingresos y gastos fue de -27 millones
de euros netos en comparación con -45 millones de euros en
2012. El incremento neto se debió principalmente a la venta dealgunos terrenos y ediﬁcios a MBDA.
En 2012, el importe de otros ingresos y gastos fue de -45 millones
de euros netos en comparación con 138 millones de euros en
2011. El descenso neto se debió principalmente a la liquidación deanticipos reembolsables de los Gobiernos europeos al completar
Airbus el programa A340 en 2011, que tuvo un efecto positivo
de 192 millones de euros en otros ingresos en 2011. También se
incluyó un cargo de -17 millones de euros por deterioro del valordel fondo de comercio en 2012.

2.1.4.6 Participación en beneﬁcios deasociadas contabilizadas medianteel método de la participacióny otros ingresos de inversiones
consolidados“Participación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados” incluye fundamentalmente los resultados de las
empresas contabilizadas mediante el método de la participacióny los resultados atribuibles a inversiones no consolidadas.
En 2013, el Grupo contabilizó 346 millones de euros en concepto departicipación en beneﬁcios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados en comparación con 247 millones de euros en 2012.
El incremento de 99 millones de euros se debe principalmente
al resultado de la inversión del Grupo en el patrimonio neto de
Dassault Aviation. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 11: “Participación en beneﬁcios deasociadas contabilizadas mediante el método de la participacióny otros ingresos de inversiones”.
En 2012, el Grupo contabilizó 247 millones de euros en concepto
de participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación y otros ingresos deinversiones consolidados en comparación con 192 millones deeuros en 2011. El incremento de 55 millones de euros reﬂ eja,entre otros, la mayor aportación de la inversión del Grupo en elpatrimonio neto de Dassault Aviation.

2.1.4.7 Resultado ﬁnanciero consolidado
El resultado ﬁ nanciero consolidado reﬂ eja el importe neto deingresos y gastos por intereses derivados de activos y pasivos
financieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos
reembolsables proporcionados por los Gobiernos europeos parala ﬁnanciación de las actividades de I+D.

82 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

En 2013, el Grupo contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -329 millones de euros en comparación con un
gasto por intereses neto consolidado de -285 millones de euros en
2012. El deterioro del resultado ﬁnanciero se debe principalmentea la disminución de los ingresos por intereses contabilizados en
los saldos de tesorería del Grupo.
En 2012, la Sociedad contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -285 millones de euros en comparación con uningreso por intereses neto consolidado de 13 millones de euros en
2011. El deterioro del resultado ﬁnanciero se debe principalmentea la disminución de los ingresos por intereses contabilizados en
los saldos de tesorería del Grupo. Además, el resultado ﬁnancierode 2011 incluía un efecto positivo de 120 millones de euros alcompletar Airbus el programa A340 en 2011. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 27:“Otros pasivos ﬁnancieros”.

2.1.4.8 Otros resultados ﬁnancieros
consolidados
Esta partida incluye, entre otros, el impacto de la revalorizaciónde los instrumentos ﬁ nancieros, el efecto de la valoración demonedas extranjeras de las partidas monetarias y la reversiónde las provisiones descontadas. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 2: “Resumen depolíticas contables más signiﬁcativas — Políticas contables mássigniﬁcativas — Instrumentos ﬁnancieros derivados — Derivados
implícitos”. Esta partida incluye también la valoración de la prima
pagada por opciones en dólares estadounidenses utilizadas en
coberturas del tipo de cambio.

El tipo de interés efectivo en 2013 fue del 25%. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 13:“Impuesto sobre sociedades”.
En 2012, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-438 millones de euros netos en comparación con -337 millones
de euros en 2011. El incremento se debió principalmente a unos
mayores ingresos gravables contabilizados en 2012 (1.636 millones
de euros) en comparación con 2011 (1.321 millones de euros). El
tipo de interés efectivo en 2012 fue del 27%.

2.1.4.10 Participaciones no dominantes
consolidadas
En 2013, el beneficio consolidado del ejercicio atribuible aparticipaciones no dominantes fue de 10 millones de euros encomparación con 1 millón de euros en 2012 y 4 millones de euros
en 2011.

2.1.4.11 Beneﬁcio consolidado del ejercicio
atribuible a tenedores de instrumentos
de patrimonio neto de la dominante(ingresos netos)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados,el Grupo contabilizó unos ingresos netos consolidados de1.465 millones de euros en 2013, en comparación con unos
ingresos netos consolidados de 1.197 millones de euros en 2012y 980 millones de euros en 2011.

2.1.4.12 Beneﬁcios por acción

En 2013, la partida de otros resultados ﬁnancieros consolidados
cayó hasta -301 millones de euros desde -168 millones de euros
en 2012. Este dato negativo de -133 millones de euros procede,principalmente, del deterioro del impacto de los cambios derevalorización de saldos de tesorería denominados en dólares
estadounidenses y libras esterlinas sobre los estados de situación
ﬁnanciera denominados en euros de las sociedades del Grupo.

Los beneﬁcios por acción básicos fueron de 1,85 euros en 2013,
en comparación con 1,46 euros por acción en 2012. El número deacciones emitidas a 31 de diciembre de 2013 era de 783.157.635.
El denominador utilizado para calcular los beneﬁcios por acción fue
792.466.862 acciones, que reﬂeja el número medio ponderado deacciones en circulación durante el ejercicio. En 2011, la Sociedad
contabilizó unos beneﬁcios básicos de 1,21 euros por acción.

En 2012, la partida de otros resultados ﬁnancieros consolidados
mejoró hasta alcanzar -168 millones de euros desde -233 millones
de euros en 2011, mejora que reﬂ eja, entre otros, un impacto
más positivo procedente de la revalorización de los instrumentos
ﬁnancieros en comparación con 2011.

Los beneficios por acción diluidos fueron de 1,84 euros en
2013, en comparación con 1,46 euros por acción en 2012. El
denominador utilizado para calcular los beneﬁcios por acción
diluidos fue 794.127.812, que reﬂeja el número medio ponderado deacciones en circulación durante el ejercicio, ajustado para asumir laconversión de todas las acciones ordinarias potenciales. En 2011,
la Sociedad contabilizó unos beneﬁcios diluidos de 1,20 euros
por acción. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 23: “Total patrimonio neto” y la nota
38: “Beneﬁcios por acción”.

2.1.4.9 Impuesto sobre sociedades
consolidado
En 2013, el gasto por el impuesto sobre sociedades fue de-502 millones de euros netos en comparación con -438 millones
de euros en 2012. El incremento se debió principalmente a unos
mayores ingresos gravables contabilizados en 2013 (1.977 millones
de euros) en comparación con 2012 (1.636 millones de euros).

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 83

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

2.1.5

Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)

La siguiente tabla muestra un resumen de los cambios en el total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo
comprendido entre el 1 de enero de 2013 y el 31 de diciembre de 2013.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 2012 (ajustado)(1)10.420Beneficio del ejercicio

1.475

Recálculo de la valoración del pasivo por prestaciones definidas(48)

Reservas por ganancias acumuladas

1.408

Ajustes en la conversión de moneda extranjera(161)

Ampliación de capital

244

Disminución de capital(74)

Pago basado en acciones (NIIF 2)

107

Distribución de efectivo a accionistas/dividendos pagados a participaciones no dominantes(469)

Transacción de patrimonio neto (NIC 27)(94)

Variación en acciones propias(1.915)

Saldo a 31 de diciembre de 201311.054(1) La información del periodo comparativo se ajusta de manera retroactiva debido a la NIC 19 revisada y a ajustes en la asignación del precio de compra de adquisiciones
del ejercicio anterior. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 4: “Adquisiciones y enajenaciones”.

El incremento en el total de patrimonio neto consolidado en 2013
reﬂ eja principalmente el aumento en reservas por ganancias
acumuladas (1.400 millones de euros), este último debido
principalmente a la variación positiva (neto de impuestos) de lavaloración de ajuste a valor de mercado al cierre del ejercicio dela parte de la cartera de coberturas del Grupo que cumple losrequisitos para la contabilidad de coberturas del ﬂujo de efectivo en
virtud de la NIC 39 (“coberturas del flujo de efectivo”), así comoel beneﬁcio del ejercicio contabilizado en 2013. El incremento
en el total de patrimonio neto consolidado fue parcialmente
contrarrestado por, entre otros, una variación en acciones
propias (-1.900 millones de euros) y la distribución de efectivo a
accionistas/dividendos pagados a participaciones no dominantes(-500 millones de euros).
A continuación se expone un análisis del cálculo de la partida
reservas por ganancias acumuladas y de su impacto en el total
de patrimonio neto consolidado. Si desea más información
sobre otras partidas que afectan al total de patrimonio neto
consolidado, consulte el apartado “— EADS N.V. Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF) — Estado de Cambios
en el Patrimonio Neto Consolidado (NIIF) para los ejercicios
terminados en 31 de diciembre de 2013, 2012 y 2011”.

84 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

2.1.5.1 Efecto de las coberturas del ﬂujo
de efectivo sobre reservas
por ganancias acumuladas
A 31 de diciembre de 2013, el importe nocional de la cartera decoberturas del ﬂujo de efectivo en vigor del Grupo ascendía a75.900 millones de dólares estadounidenses, cubiertos frente aleuro y la libra esterlina. La valoración de ajuste a valor de mercado
al cierre de ejercicio de esta cartera que exige la NIC 39 tuvo
como consecuencia una variación positiva antes de impuestos
en la valoración de reservas por ganancias acumuladas de
2.300 millones de euros con respecto al 31 de diciembre de2012, con arreglo a un tipo de cierre euro-dólar estadounidense
de 1,38, en comparación con una variación positiva antes deimpuestos en la valoración de reservas por ganancias acumuladasde 1.900 millones de euros a 31 de diciembre de 2012 conrespecto al 31 de diciembre de 2011, con arreglo a un tipo decierre euro-dólar estadounidense de 1,32. Para obtener más
información sobre la valoración de los valores razonables de losinstrumentos ﬁnancieros, consulte en las “Notas a los Estados
ﬁnancieros Consolidados (NIIF)” la nota 34: “Información sobre
instrumentos ﬁnancieros”.
Los valores positivos de ajuste a valor de mercado antes deimpuestos de las coberturas del ﬂujo de efectivo se contabilizan
en otros activos ﬁnancieros, mientras que los valores negativos deajuste a valor de mercado antes de impuestos de las coberturasdel ﬂujo de efectivo se contabilizan en otros pasivos ﬁnancieros.
Las variaciones anuales en el valor de ajuste a mercado de las

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

coberturas eﬁcaces del ﬂujo de efectivo se contabilizan comoajustes a reservas por ganancias acumuladas. Dichos ajustes areservas por ganancias acumuladas son netos de las variaciones
correspondientes en activos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂujo de efectivo con valoración negativa deajuste a mercado) y pasivos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del ﬂ ujo de efectivo con valoración positiva deajuste a mercado). A continuación se muestra una presentación
gráﬁca de los movimientos relacionados con coberturas del ﬂujo
de efectivo en reservas por ganancias acumuladas en los tresúltimos ejercicios (en millones de euros).

MOVIMIENTOS RELACIONADOS CON COBERTURAS DEL FLUJO DE EFECTIVO EN RESERVAS POR GANANCIASACUMULADAS EN MILLONES DE EUROS (BASADOS EN TIPOS DE CAMBIO AL CIERRE DEL EJERCICIO)

Pasivo neto - Reservas
por ganancias acumuladas-2.547

2

-600
1.662

776
184

Impuestos diferidos netos

Patrimonio neto - Reservas
por ganancias acumuladas-540

31 de diciembre 2011: 1,29 USD
31 de diciembre 2012: 1,32 USD-1.771-416
1.122

31 de diciembre 2013: 1,38 USD

Como consecuencia de la variación positiva en la valoración a valor razonable de mercado de la cartera de cobertura del ﬂujo deefectivo en 2013, las reservas por ganancias acumuladas ascendieron a un activo neto de 1.700 millones de euros en 2013, encomparación con un pasivo neto de -600 millones de euros en 2012. El correspondiente efecto ﬁscal de -700 millones de euros
dio lugar a unos activos por impuestos diferidos netos de -500 millones de euros a 31 de diciembre de 2013, en comparación con
unos activos por impuestos diferidos netos de 200 millones de euros a 31 de diciembre de 2012.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 34b): “Importes en libros y valores razonables de losinstrumentos ﬁnancieros” si desea más información.

2.1.5.2 Efectos de los ajustes en la conversión de moneda extranjera en reservas
por ganancias acumuladas
El ajuste en la conversión de moneda extranjera de -161 millones de euros relacionado con el impacto en reservas por ganancias
acumuladas en 2013 reﬂeja principalmente el efecto de la variación del dólar estadounidense.

2.1.6

Liquidez y recursos de capital

El objetivo del Grupo es mantener suﬁ ciente liquidez en todo
momento como para poder cumplir sus requerimientos de efectivo
presentes y futuros y mantener una caliﬁcación crediticia favorable.
El objetivo de esta política se satisface mediante:¬ la implantación de medidas destinadas a generar tesorería¬ el desarrollo y mantenimiento del acceso a los mercados decapitales y¬ la contención de la exposición por ﬁnanciación de clientes.
El Grupo deﬁne su posición de tesorería neta consolidada comola suma de (i) efectivo y equivalentes al efectivo y (ii) inversiones
ﬁnancieras temporarias, menos (iii) pasivos de ﬁnanciación (todoello según lo contabilizado en el Estado de Situación Financiera
Consolidado). La posición de tesorería neta a 31 de diciembre de2013 era de 9.100 millones de euros (12.300 millones de euros a
31 de diciembre de 2012).
Esta posición de tesorería neta se encuentra respaldada
adicionalmente por una línea de ﬁnanciación sindicada por valor
de 3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 de diciembre de2013 y sin obligaciones contractuales (covenants) ﬁnancieras, asícomo por un programa de bonos denominados en euros a medio
plazo (EMNT o Euro Medium Term Note) y un programa de papelcomercial. Consulte el apartado “— 2.1.6.3 Pasivos de ﬁnanciación

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 85

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

consolidados”. A continuación se analizan los factores que afectana la posición de tesorería del Grupo y, por consiguiente, a su
riesgo de liquidez.
EADS N.V. cuenta con dos caliﬁcaciones crediticias oﬁciales alargo plazo; la primera, concedida por Moody’s Investors Service
Inc. (“Moody’s”) es A2 con perspectiva estable, y la segunda,
concedida por Standard and Poor’s Credit Market Services
Europe Limited (“Standard & Poor’s”), es A con perspectiva
estable. Asimismo, EADS N.V. cuenta con una calificación
crediticia a largo plazo no solicitada de A- con perspectiva
estable concedida por Fitch Polska S.A. (“Fitch Ratings”).

Standard & Poor´s y Fitch Ratings están establecidas en la Unión
Europea y, en la fecha del presente Documento de Registro,están registradas como agencias de caliﬁ cación crediticia deacuerdo con el Reglamento (CE) nº 1060/2009 del Parlamento
Europeo y del Consejo, de 16 de septiembre de 2009, sobre
agencias de caliﬁcación crediticia (“Reglamento ACC”). Moody´sno está establecida en la Unión Europea y no está registrada deacuerdo con el Reglamento ACC, pero Moody´s Investors Service
Ltd., su agencia de caliﬁcación crediticia asociada en la Unión
Europea, está registrada de acuerdo con el Reglamento ACC yha refrendado la caliﬁcación crediticia de Moody´s.

2.1.6.1 Flujos de efectivo
Por lo general, el Grupo ﬁnancia las actividades de fabricación y programas de desarrollo de productos, y especialmente el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación de ﬂujos generados por sus actividades de explotación, anticipos declientes, asociaciones de riesgos compartidos con subcontratistas y anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. Asimismo,las actividades militares del Grupo se beneﬁcian de contratos de investigación y desarrollo ﬁnanciados con fondos públicos. En casonecesario, el Grupo puede acudir a los mercados de capitales en busca de ﬁnanciación.
La siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada del Grupo en los ejercicios indicados.

31 de diciembrede 201331 de diciembrede 201231 de diciembrede 201112.292

11.681

11.918

4.318

4.772

3.392

(2.164)

(76)

1.386

(319)

(146)

135

Tesorería utilizada para inversiones(2)(2.988)(3.448)(3.820)Inversiones industriales(2.949)(3.270)(2.197)(en millones de euros)

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de enero
Flujo de efectivo bruto derivado de actividades(1)

Variación en otros activos y pasivos de explotación
Financiación de clientes

(16)

(201)

(1.535)

Flujo de efectivo libre(3)

(834)

1.248

958

Flujo de efectivo libre antes de financiación de clientes

(515)

1.394

823

Distribución de efectivo a accionistas/participaciones
no dominantes

(469)

(379)

(183)

Adquisiciones

Variaciones en capital y participaciones no dominantes

171

144

(65)

Variación en acciones propias(1.915)(5)(1)

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones

(223)

(856)

(489)

32

459

(457)

9.054

12.292

11.681

Otros cambios en la situación financiera
Posición de tesorería neta consolidadaa 31 de diciembre(1) Representa el efectivo obtenido de actividades de explotación, excluidas (i) las variaciones en otros activos y pasivos de explotación (capital circulante) y (ii) las aportaciones
a activos afectos a planes de pensiones (-489 millones de euros en 2011; -856 millones de euros en 2012 y -223 millones de euros en 2013).
(2) No refleja las variaciones en las inversiones financieras temporarias (inversión neta de -378 millones de euros en 2011; enajenación neta de 3.422 millones de euros en 2012y enajenación neta de 1.272 millones de euros en 2013), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectos de esta presentación de tesorería neta.
(3) No refleja cambios de inversiones financieras temporarias ni aportaciones a activos afectos a planes de pensiones.

La posición de tesorería neta a 31 de diciembre de 2013 erade 9.100 millones de euros, un descenso del 26,3% desde el
31 de diciembre de 2012. El descenso reﬂeja principalmente latesorería utilizada para actividades de inversión (-3.000 millones de86 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

euros), la acumulación de otros activos y pasivos de explotación(-2.200 millones de euros) y la variación en acciones propias(-1.900 millones de euros), parcialmente compensados por el ﬂujo
de efectivo bruto derivado de actividades (4.300 millones de euros).

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

Flujo de efectivo bruto derivadode actividades
El ﬂujo de efectivo bruto derivado de actividades disminuyó un
9,5%, hasta alcanzar 4.300 millones de euros en 2013, debido
principalmente a desembolsos más elevados por utilización deprovisiones.

Variación en otros activos y pasivos
de explotación
La variación en otros activos y pasivos de explotación estácompuesta por existencias, deudores comerciales, otros activos
y gastos anticipados, todo ello compensado con los acreedorescomerciales, otros pasivos (incluidos anticipos de clientes),
ingresos diferidos y ﬁnanciación de clientes. Tuvo como resultado
un impacto negativo de -2.200 millones de euros en la posición detesorería neta en 2013, en comparación con un impacto negativo
de -76 millones de euros en 2012.
En 2013, la principal aportación neta a la variación negativa delcapital circulante fue la variación en existencias (-3.200 millones
de euros), que reﬂejaba el crecimiento de las existencias en Airbus,
particularmente para los programas A380, A400M y A350 XWB
así como en Eurocopter. Esta variación negativa del ejercicio
fue compensada parcialmente por (i) la variación en acreedorescomerciales (600 millones de euros) y por (ii) pagos de los clientes
anteriores a la entrega (500 millones de euros) que, no obstante,disminuyeron en comparación con 2012.

(en miles de millones de euros)

Largo alcanceEn 2012, la principal aportación neta a la variación negativa delcapital circulante fue la variación en existencias (-1.500 millones
de euros), que reflejaba el crecimiento de las existencias
particularmente en Airbus, debido al aumento progresivo de la
producción de aviones de fuselaje estrecho y de largo alcance.
Las variaciones negativas del ejercicio fueron compensadas
parcialmente por (i) pagos de los clientes anteriores a la entrega(1.200 millones de euros) que, no obstante, disminuyeron encomparación con 2011 como resultado de la menor entrada depedidos, principalmente en Airbus, y (ii) la variación en acreedorescomerciales (800 millones de euros).
Anticipos reembolsables de Gobiernos europeos. A
31 de diciembre de 2013, el importe de los anticipos reembolsables
recibidos de Gobiernos europeos contabilizados en el Estado deSituación Financiera en las partidas “otros pasivos ﬁnancieros
no corrientes” y “otros pasivos ﬁnancieros corrientes”, debido
a su naturaleza especíﬁca, ascendía a 6.400 millones de euros,
incluido el interés devengado.
Los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos (netos dereembolsos), contabilizados en el Estado de Situación Financiera,
aumentaron en 2013 debido principalmente al cobro de anticipos
reembolsables por el A350 XWB. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 27: “Otros
pasivos ﬁnancieros”.
A continuación se muestra un desglose de los importes totales
de los anticipos reembolsables de Gobiernos europeos, por
producto/proyecto.

2013

2012

2011

2,2

1,9

1,5

A380

3,6

3,7

3,8

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Otros

0,4

0,3

0,2

Total

6,4

6,1

5,7

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasiﬁca la tesorería utilizada para inversiones en tres
grupos: (i) inversiones industriales, (ii) adquisiciones y (iii) otros.
Inversiones industriales. Las inversiones industriales (inversiones
en inmovilizado material y activos intangibles) ascendieron
a -2.900 millones de euros en 2013, en comparación con-3.300 millones de euros en 2012 y -2.200 millones de euros en
2011. Las inversiones en 2013 se correspondieron con programas
en Airbus por valor de -2.200 millones de euros (una gran partede estos referentes al A350 XWB) y proyectos adicionales
en las demás Divisiones por valor de -700 millones de euros,
debido principalmente inversiones en Eurocopter y Astrium.
Las inversiones incluyen costes de desarrollo relacionados con
productos que se capitalizan con arreglo a la NIC 38. Consulte elapartado “— 2.1.2.5 Costes de desarrollo capitalizados”.

Para el periodo comprendido entre 2014 y 2015, se espera que lamayor parte de las inversiones del Grupo se efectúen en relación
con las actividades de Airbus —concretamente, en el programa
A350 XWB— y que dichas inversiones se distribuyan ampliamente
entre los mercados internos del Grupo de Francia, Alemania,
España y Reino Unido.
Adquisiciones. En 2013, la cifra de -16 millones de euros reﬂeja
principalmente la tesorería neta utilizada para la adquisición de
Arkoon por parte del Grupo.
En 2012, la cifra de -200 millones de euros reﬂeja la tesorería neta
utilizada para las adquisiciones del Grupo durante el ejercicio, en
concreto, las adquisiciones en Cassidian (-123 millones de euros
por Carl Zeiss Optronics GmbH, Rheinmetall Airborne Systems
GmbH y Netasq) y a operaciones con activos en Eurocopter(-43 millones de euros). Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 31: “Estado de ﬂujos deefectivo consolidado”.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 87

2

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

Flujo de efectivo libre

Otros cambios en la situación financiera

El Grupo deﬁne Free Cash Flow como la suma de (i) tesorería
originada por actividades de explotación y (ii) tesorería utilizada
para inversiones, menos (iii) variaciones de inversiones
ﬁnancieras temporarias y (iv) aportaciones a activos afectos aplanes de pensiones. Como resultado de los factores analizados
anteriormente, el Free Cash Flow sumó un total de -800 millones
de euros en 2013, en comparación con 1.200 millones de euros
en 2012 y 1.000 millones de euros en 2011. El Free Cash Flowantes de la ﬁnanciación de clientes fue de -500 millones de euros
en 2013, en comparación con 1.400 millones de euros en 2012 y
800 millones de euros en 2011.

En 2013, el dato positivo de 32 millones de euros reﬂeja, entre otros,
los efectos del tipo de cambio sobre los pasivos de ﬁnanciacióny sobre efectivo y equivalentes al efectivo. En 2012, el dato
positivo de 459 millones de euros procede mayoritariamente dela revalorización de inversiones ﬁnancieras temporarias y pasivos
de ﬁnanciación. En 2011, el cambio negativo de -457 millones deeuros procede de los incrementos de los pasivos de ﬁnanciacióndebido a las sociedades recién incorporadas al perímetro deconsolidación.

Variación en acciones propias
La variación en acciones propias en 2013 ascendió a-1.900 millones de euros, que fueron utilizados para la recompra
de aproximadamente 53 millones de acciones. La recompra deacciones impulsó el aumento del free float (capital ﬂotante/público)a más del 70%.

Aportaciones a activos afectos
a planes de pensiones
Las salidas de efectivo por valor de -200 millones de euros,-900 millones de euros y -500 millones de euros en 2013, 2012y 2011, respectivamente, hacen referencia principalmente a una
aportación al acuerdo de ﬁdeicomiso contractual (Contractual
Trust Arrangement o CTA) para la distribución y generación deactivos afectos a planes de pensiones con arreglo a la NIC 19, asícomo a activos afectos al plan en el Reino Unido y a los fondos deprestaciones de Alemania. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 25b): “Provisiones porplanes de pensiones”. En 2014, el Grupo tiene previsto efectuar
aportaciones adicionales a activos afectos a planes para reducir
la provisión por planes de pensiones en su Estado de Situación
Financiera.

2.1.6.2 Efectivo y equivalentes al efectivo
e inversiones ﬁnancieras temporarias
consolidados
La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
ﬁnancieras temporarias del Grupo se invierte principalmente en
instrumentos ﬁnancieros no especulativos, fundamentalmente dealta liquidez, como certiﬁcados de depósitos, depósitos diarios,
papel comercial, otros instrumentos monetarios y bonos. Consulte
el apartado “— 2.1.7.2 Tipos de interés” y en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)”, la nota 34a): “Gestiónde riesgos ﬁnancieros”.
El Grupo cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania, España,
Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos). Dicho sistema
aumenta la capacidad de la Dirección para valorar de manera
ﬁable e instantánea la posición de tesorería de cada dependientedel Grupo y permite a la Dirección asignar tesorería de maneraóptima dentro del Grupo según la variación de las necesidadesa corto plazo.
El total de efectivo y equivalentes al efectivo en 2013 incluía
300 millones de euros correspondientes a la consolidación del37,5% de MBDA, en comparación con 400 millones de euros en
2012 y 700 millones de euros en 2011.

2.1.6.3 Pasivos de ﬁnanciación consolidados
La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos de ﬁnanciación consolidados del Grupo, incluidas tanto las deudas a cortocomo a largo plazo, a 31 de diciembre de 2013:

31 de diciembre de 2013
Menos de 1 año

De 1 a 5 años

Más de 5 años

0

1.560

780

2.340

Pasivo con entidades financieras

955

463

754

2.172

Préstamos

116

207

30

353

Arrendamientos financieros

13

62

97

172

Otros

561

0

3

564

Total

1.645

2.292

1.664

(en millones de euros)

Bonos(1) Los pasivos de financiación incluyen 229 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

88 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Total

5.601(1)

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

El saldo vivo de los pasivos de financiación aumentó de
4.800 millones de euros a 31 de diciembre de 2012 a 5.600 millones
de euros a 31 de diciembre de 2013. Este aumento corresponde
principalmente a la emisión de bonos por valor de 1.000 millonesde dólares estadounidenses efectuada en abril de 2013.
Los pasivos de ﬁnanciación incluyen pasivos relacionados conlas transacciones de ﬁ nanciación de ventas que ascendían a
229 millones de euros a 31 de diciembre de 2013, la mayor partecon un tipo de interés variable. Consulte el apartado “— 2.1.6.4
Financiación de ventas”.
A 31 de diciembre de 2013, los pasivos procedentes de entidades
ﬁ nancieras incluyen asimismo 600 millones de euros en pasivos
a corto plazo de actividades de préstamo de valores (2012:
0 euros).
Programa EMTN. El Grupo cuenta con un programa EMTN(Euro Medium Term Note) de 3.000 millones de euros, con dos
tramos pendientes a 31 de diciembre de 2013:¬ 500 millones de euros en obligaciones emitidas en 2003 y con
vencimiento en 2018, con un interés del 5,5% (tipo de interésefectivo: 5,6%), y posteriormente fue permutado por un tipo
variable al EURIBOR a tres meses más un 1,72%;¬ 1.000 millones de euros en obligaciones emitidas en 2009 y
con vencimiento en 2016, con un interés del 4,625% (tipo deinterés efectivo: 4,7%), y posteriormente fue permutado por untipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,57%.
Bonos en dólares estadounidenses. El 17 de abril de 2013, elGrupo colocó una emisión inaugural por valor de 1.000 millonesde dólares en el mercado institucional estadounidense conforme
al formato de la norma 144A del Reglamento S. El bono devenga
un cupón ﬁ jo del 2,70% (tipo de interés efectivo del 2,73%) yvence en abril de 2023.
Programa de papel comercial. El Grupo tiene capacidad para
emitir periódicamente papel comercial en el marco del programa
denominado billet de trésorerie. Este papel comercial devenga
unos tipos de interés ﬁ jos o variables con unos vencimientos
individuales que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses. El
programa lleva funcionando desde 2003 y su volumen máximo
autorizado es de 3.000 millones de euros. A 31 de diciembrede 2013 no había ningún importe pendiente en el marco delprograma.
Préstamo del Banco Europeo de Inversiones. En 2004,
el Banco Europeo de Inversiones concedió un préstamo alargo plazo al Grupo por importe de 421 millones de dólares
estadounidenses con vencimiento en 2014 y a un tipo de interésdel 5,11% (tipo de interés efectivo: 5,11%). En 2011, el Grupo
suscribió un acuerdo de crédito a largo plazo por valor de721 millones de dólares estadounidenses con vencimiento en
2021 (con amortización lineal a partir de agosto de 2015) con el
Banco Europeo de Inversiones, con un interés a tipo variable al
LIBOR en dólares estadounidenses a tres meses más el 0,85%.
Simultáneamente, el Grupo intercambió el tipo de interés variable
por un tipo ﬁjo del 3,2%. En 2013, el Grupo suscribió un acuerdo
de crédito a largo plazo por valor de 406 millones de dólares

estadounidenses con vencimiento en 2020 con el Banco Europeode Inversiones, con un interés a tipo variable al LIBOR en dólares
estadounidenses a tres meses más el 0,93%.
Préstamo del Banco de Desarrollo de Japón. En 2011, el
Grupo suscribió un acuerdo de préstamo con vencimiento en
2021 por valor de 300 millones de dólares estadounidenses(préstamo reembolsable al vencimiento) con el Banco de
Desarrollo de Japón, utilizado íntegramente y con un interés atipo variable al LIBOR en dólares estadounidenses a tres mesesmás el 1,15%. Simultáneamente, el Grupo intercambió el tipo deinterés variable por un tipo ﬁjo del 4,76%.
Para obtener más información, consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 26: “Pasivos
de ﬁnanciación”.

2.1.6.4 Financiación de ventas
El Grupo promueve las ventas al contado y fomenta la ﬁnanciación
independiente por parte de los clientes, con el ﬁn de evitar elmantenimiento del riesgo de crédito o riesgos de activos en
relación con los productos entregados. Sin embargo, con el ﬁnde apoyar las ventas de productos, fundamentalmente en Airbus,
Eurocopter y ATR, el Grupo podría participar en la ﬁnanciaciónde clientes, dependiendo de cada caso, ya sea directamente omediante garantías proporcionadas a terceros.
Los mercados ﬁ nancieros siguen siendo imprevisibles, porlo que es posible que el Grupo aumente sus desembolsos
futuros en relación con la ﬁnanciación de aviones comerciales aclientes, principalmente a través de arrendamientos ﬁnancieros ypréstamos garantizados. No obstante, pretende que este importe
sea lo más bajo posible.
Cuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados
de estructurar las transacciones de ﬁnanciación y efectuar un
seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de ﬁnanciación del Grupo, así comode su evolución en términos de calidad, volumen e intensidad
de las necesidades de tesorería. El Grupo tiene como objetivo
estructurar toda la ﬁnanciación que proporciona a clientes en
consonancia con las condiciones contractuales estándares demercado, con el ﬁn de facilitar su posible venta posterior o la
reducción de dicha exposición.
A la hora de determinar el importe y las condiciones de latransacción de ﬁnanciación, Airbus y ATR tienen en cuenta lacaliﬁcación crediticia de la línea aérea así como los factores deriesgo especíﬁ cos del futuro entorno operativo del avión y su
valor futuro previsto. Los rendimientos de mercado y las prácticas
bancarias corrientes sirven de referencia para las condiciones
de ﬁnanciación que se ofrecen a los clientes.
El 4,1% de los 5.600 millones de euros que suma el total depasivos de ﬁnanciación consolidados a 31 de diciembre de 2013
está relacionado con la ﬁnanciación de los activos de ﬁnanciaciónde ventas del Grupo, que son de naturaleza a largo plazo ycuentan con fechas de pago previsibles.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 89

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de ﬁnanciación de ventas pendientes.

2013

2012

2011

Pasivo con entidades financieras

190

313

421

Préstamos

39

32

111

229

345

532

(en millones de euros)

Pasivo total de financiación de ventas
La totalidad de los 229 millones de euros del pasivo total deﬁnanciación de ventas a 31 de diciembre de 2013 se encuentra
en forma de deuda sin recurso, mediante la cual las obligaciones
del Grupo con respecto a la devolución de dicha deuda se limitan
al cobro de las mismas a las contrapartes de la transacción. Unaparte signiﬁ cativa de los activos ﬁ nancieros que representan
compromisos de clientes no cancelables cuentan con plazos muy
similares a los plazos de los pasivos ﬁnancieros a los que hacen
referencia. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la nota 26: “Pasivos de ﬁ nanciación” ytambién el apartado “— 2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones
de ﬁnanciación de ventas en los estados ﬁnancieros”.
Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares
estadounidenses, con un tipo de interés ﬁjo del 9,88%, con una
deuda viva de 157 millones de euros a 31 de diciembre de 2013(2012: 195 millones de euros; 2011: 224 millones de euros).
Las transacciones de ﬁnanciación de ventas suelen garantizarse
con el propio avión que es objeto de la venta. Asimismo, Airbus,
Eurocopter y ATR se beneﬁcian de las cláusulas de protección
contempladas y de paquetes de garantías diseñados en
función de los riesgos percibidos y del entorno jurídico de cadatransacción.
El Grupo clasiﬁca los riesgos que surgen de sus actividades deﬁnanciación de ventas en dos categorías: (i) exposición al riesgo
derivado de la ﬁnanciación de clientes, en la que el crédito delcliente (su capacidad para cumplir sus obligaciones en virtud delacuerdo de ﬁnanciación) constituye el riesgo; y (ii) la exposición
al riesgo derivado del valor de los activos, en la que el riesgo se
reﬁere a las disminuciones en el valor futuro del avión ﬁnanciado.
Consulte también el apartado “Factores de riesgo — 1. Riesgosdel mercado ﬁnanciero — Exposición al riesgo de ﬁnanciaciónde ventas”.

90 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Exposición al riesgo derivadode la financiación de clientes
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado dela ﬁ nanciación de clientes se calcula como la suma de (i) elvalor neto contable del avión que es objeto del arrendamiento
operativo; (ii) el importe principal pendiente de los préstamoso arrendamientos ﬁnancieros; y (iii) el valor actual neto de losimportes máximos comprometidos en virtud de garantías
ﬁnancieras.
La exposición bruta al riesgo derivado de la financiaciónde clientes por arrendamientos operativos, arrendamientos
ﬁnancieros y préstamos diﬁere del valor de los correspondientes
activos en el estado de situación ﬁnanciera del Grupo y de loscompromisos contingentes fuera de balance por las siguientes
razones: (i) los activos se contabilizan de conformidad con las
NIIF, pero pueden referirse a transacciones en las que exista
un recurso limitado con respecto a Airbus, Eurocopter o ATR;(ii) el valor de los activos se deteriora o amortiza en el Estado deSituación Financiera Consolidado; (iii) la exposición bruta fuera
de balance se calcula como el valor actual neto de los pagos
futuros, mientras que los estados ﬁnancieros presentan los pagos
totales futuros en términos nominales; y (iv) la exposición relativa
a determinadas garantías de valor de los activos contabilizadas
como arrendamientos operativos en los estados ﬁnancieros seclasiﬁca bajo el concepto de exposición al riesgo derivado delvalor de los activos, no bajo el de exposición al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes.
A 31 de diciembre de 2013, la exposición bruta al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes de Airbus ascendía a 1.600 millonesde dólares estadounidenses (1.200 millones de euros). La tabla
siguiente muestra la evolución de esta exposición durante 2013(en millones de dólares estadounidenses).

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

EVOLUCIÓN DE LA EXPOSICIÓN BRUTA DE AIRBUS DURANTE 2013 EN DÓLARES ESTADOUNIDENSES

1.503

31 de diciembre de 2012
Altas

Enajenaciones

971

-703

Amortización-125

31 de diciembre de 2013

A 31 de diciembre de 2013, la exposición bruta de Airbus alriesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes se distribuye entre
95 aviones, operados en cualquier momento por alrededor de
29 líneas aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir otros
activos relacionados con los aviones, como las piezas de repuesto.
Más del 90% de la exposición bruta de Airbus al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes se distribuye entre 17 líneas aéreas
de 14 países (excluidos los compromisos de apoyo ﬁnanciero).
A 31 de diciembre de 2013, la exposición bruta al riesgo derivadode la ﬁnanciación de clientes de ATR ascendía a 100 millones dedólares estadounidenses (74 millones de euros). Esta exposición
se distribuye entre 105 aviones. El Grupo consolida medianteconsolidación proporcional solamente el 50% de ATR y comparteel riesgo con su socio, Alenia.

1.646

Exposición neta. La exposición neta es la diferencia entre la
exposición bruta y el valor estimado de la garantía adicionalcorrespondiente. El valor de la garantía se calcula utilizando
un modelo dinámico basado en el valor actual neto de losarrendamientos futuros previstos del avión en el mercado
de arrendamientos así como el coste potencial del impago.
Este modelo de valoración aporta resultados que suelen ser
inferiores a las estimaciones de valor residual realizadas por
fuentes independientes, con el fin de presentar lo que, en
opinión de la Dirección, es una valoración conservadora de lascondiciones del mercado, así como los costes de recuperación
y transformación del avión. Consulte también el apartado“— 2.1.2.8 Contabilidad de las transacciones de financiaciónde ventas en los estados financieros”.

A 31 de diciembre de 2013, la exposición bruta de Eurocopter
al riesgo derivado de la financiación de clientes ascendía a
84 millones de euros. Esta exposición se distribuye entre 58
helicópteros.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 91

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

La siguiente tabla muestra la transición de la exposición bruta derivada de la ﬁnanciación a la exposición neta (que no incluye las garantías
de valor de los activos) a 31 de diciembre de 2013, 2012 y 2011. Incluye el 100% de la exposición al riesgo derivado de la ﬁnanciaciónde clientes de Airbus y de Eurocopter y el 50% de la exposición al riesgo de ATR, reﬂejando la participación del Grupo en ATR.
Airbus(en millones
de euros)

Nota

(1)

ATR 50%Eurocopter

Total Grupo

31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

Arrendamientos
operativos

15

591

693

497

-

-

-

-

-

-

591

693

497

Arrendamientos
financieros
y préstamos

17

679

783

1.062

40

19

13

70

70

46

789

872

1.121

44

-

-

2

10

29

-

2

-

46

12

29

1.314

1.476

1.559

42

29

42

70

72

46

1.426

1.577

1.647

Financiaciónde clientes fuera
de balance

134

318

357

39

45

56

14

12

40

187

375

453

Transacciones sinrecurso en balance

(212)

(461)

(721)

-

-

-

-

-

-

(212)

(461)

(721)

Ajustes fuera debalance

(43)

(194)

(90)

-

-

-

-

-

-

(43)

(194)

(90)

Otros
Financiaciónde clientes
en balance

Exposición bruta
al riesgo derivadode la financiaciónde clientes

33

1.193

1.139

1.105

81

74

98

84

84

86

1.358

1.297

1.289

Valores de lagarantía colateral

33

(851)

(741)

(627)

(75)

(61)

(86)

(41)

(48)

(53)

(967)

(850)

(766)

342

398

478

6

13

12

43

36

33

391

447

523

Exposición neta
Deterioro delvalor de activos
y provisiones de:Arrendamientos
operativos

33

(169)

(223)

(127)

-

-

-

-

-

-

(169)

(223)

(127)

Arrendamientos
financieros
y préstamos

33

(124)

(132)

(172)

-

-

-

-

-

-

(124)

(132)

(172)

Compromisos
en balance

33

(4)

-

-

(6)

(13)

(12)

(43)

(36)

(33)

(53)

(49)

(45)

Compromisos fuera
de balance

33

(45)

(43)

(179)

-

-

-

-

-

-

(45)

(43)

(179)

(342)

(398)

(478)

(6)

(13)

(12)

(43)

(36)

(33)

(391)

(447)

(523)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Deterioro delvalor de activos
y provisiones
Exposición residual(1) Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).

El valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados
que se muestra en la tabla anterior (591 millones de euros en
2013, 693 millones de euros en 2012 y 497 millones de euros en2011) se contabiliza como “Inmovilizado material” con arreglo al
valor neto contable de los arrendamientos operativos antes deldeterioro del valor. Los correspondientes deterioros del valor
de los activos acumulados (-169 millones de euros en 2013,-223 millones de euros en 2012 y -127 millones de euros en 2011)
se contabilizan con respecto a este valor neto contable. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” lanota 15: “Inmovilizado material” y la nota 33: “Compromisos ycontingencias”.

92 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto delos arrendamientos financieros y préstamos consolidados(789 millones de euros en 2013, 872 millones de euros en
2012 y 1.121 millones de euros en 2011). Los arrendamientos
financieros consolidados (384 millones de euros en 2013,
448 millones de euros en 2012 y 618 millones de euros en 2011)
se contabilizan como activos ﬁnancieros a largo plazo, con arregloa su valor contable antes del deterioro del valor. Los préstamos(405 millones de euros en 2013, 424 millones de euros en 2012
y 503 millones de euros en 2011) se contabilizan también como
activos ﬁnancieros a largo plazo, con arreglo al importe bruto
pendiente. Los correspondientes deterioros del valor totales

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

acumulados (-124 millones de euros en 2013, -132 millones deeuros en 2012 y -172 millones de euros en 2011) se contabilizan
con respecto a los valores contables. Consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 17:“Inversiones en asociadas contabilizadas mediante el método
de la participación, otras inversiones y otros activos ﬁnancieros
a largo plazo”.
La exposición al riesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes fuera
de balance en Airbus, ATR (contabilizada al 50% por el Grupo) y
Eurocopter fue de 187 millones de euros en 2013, 375 millones deeuros en 2012 y 453 millones de euros en 2011. Estos importes
reﬂejan el valor nominal total de los pagos futuros con arreglo alas estructuras conocidas como lease in/lease out. El valor actual
neto correspondiente a los futuros pagos (descontados y netos
de factores mitigantes) se incluye en la exposición bruta total alriesgo derivado de la ﬁnanciación de clientes por un importe de
144 millones de euros en 2013, 181 millones de euros en 2012 y
363 millones de euros en 2011. Existe una provisión de 45 millones
de euros en el balance del Grupo a 31 de diciembre de 2013 para
cubrir el importe total de la exposición neta correspondiente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 33: “Compromisos y contingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor
de los activos
Una parte signiﬁcativa de la exposición al riesgo derivado delvalor de los activos del Grupo surge de las garantías de valor delos activos vigentes, fundamentalmente en Airbus. La Dirección
considera que los riesgos ﬁnancieros asociados a estas garantías
son gestionables. Tres factores contribuyen a esta valoración: (i) la
garantía solo cubre un tramo del valor futuro estimado del avión, ysu nivel se considera prudente en comparación con el valor futuro
estimado de cada avión; (ii) la exposición al riesgo en relación
con la garantía del valor del activo se diversiﬁca con respecto
a un elevado número de aviones y clientes; y (iii) las fechas deejercicio de las garantías de valor de los activos pendientes
están repartidas en distintos años hasta 2025, lo cual implica
que existen niveles bajos de exposición que venzan cada año.
Además, estas garantías de valor de los activos deben ejercitarse
durante un periodo de tiempo predeﬁnido y contienen condiciones
especíﬁcas que han de cumplirse para que sean ejercitables. En la
actualidad, Airbus está implantando medidas de mitigación para
reducir el impacto de las garantías de valor de los activos que
vencen en los próximos ejercicios, particularmente en relación
con el modelo A340.
Exposición bruta. La exposición bruta al riesgo derivado del valor
de los activos se deﬁne como la suma de los importes máximos
de los tramos garantizados (en contraposición con la suma delos importes máximos del valor de los activos garantizados)con arreglo a las garantías de valor de los activos vigentes. A
31 de diciembre de 2013, la exposición bruta al riesgo derivadodel valor de los activos ascendía a 1.500 millones de dólares
estadounidenses (1.100 millones de euros). La parte contabilizada
fuera de balance de la exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos, que representa las garantías de valor de losactivos con valores actuales netos inferiores al 10% del precio deventa del avión correspondiente, fue de 871 millones de euros,
excluidos los 205 millones de euros respecto de los que el riesgo
se considera remoto. En muchos casos el riesgo está limitado
a una parte especíﬁca del valor residual del avión. El resto de la
exposición bruta al riesgo derivado del valor de los activos se
contabiliza en el balance.
Exposición neta. El valor actual del riesgo inherente a las garantías
de valor de los activos concedidas en las que se considere probablela correspondiente liquidación, se provisiona completamente y se
incluye en el importe de la provisión por riesgos de valor de losactivos por importe de 589 millones de euros a 31 de diciembrede 2013. Esta provisión cubre la posibilidad de que exista un
déﬁcit potencial entre el valor estimado del avión en la fecha enla que la garantía pueda ser ejercitada y el valor garantizado con
respecto a la transacción, teniendo en cuenta las contragarantías.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 25c): “Otras provisiones”.

Compromisos de apoyo financiero
Si bien también se conceden compromisos de apoyo ﬁnancieropara proporcionar ﬁnanciación en relación con pedidos de Airbus,
Eurocopter y ATR, dichos compromisos no se consideran partede la exposición bruta hasta que la ﬁnanciación ha comenzado, lo
que ocurre cuando se entrega el avión. Esto se debe a que (i) deconformidad con la experiencia previa es improbable que todas
las ﬁnanciaciones propuestas se lleven realmente a la práctica(si bien es posible que los clientes que no se beneﬁcien de tales
compromisos puedan solicitar asistencia ﬁnanciera antes de laentrega del avión correspondiente), (ii) hasta que el avión esté
entregado, Airbus o ATR mantienen el activo y no incurren en
ningún riesgo inusual en relación con el mismo (aparte de loscorrespondientes trabajos en curso), y (iii) puede que participen
terceros en la ﬁnanciación.
Pedidos y compromisos de apoyo ﬁnanciero de Airbus. En
los tres últimos ejercicios (2013, 2012 y 2011), la media de nuevos
pedidos de aviones con respecto a los cuales se ha proporcionado
un compromiso de apoyo ﬁ nanciero fue del 12% de la media
de pedidos contabilizados en el mismo ejercicio, es decir, 146aviones recibieron apoyo por año de una media de 1.252 pedidos
por año. En la fecha de entrega del avión especiﬁ cada en elcontrato es posible que estos compromisos de ﬁnanciación sehayan materializado o no. Además, variará el nivel de apoyo a laﬁnanciación y los términos y condiciones ofrecidos a los clientes.
Entregas y apoyo a la ﬁ nanciación proporcionado en laentrega de Airbus. En los tres últimos ejercicios (2013, 2012 y2011), la media de aviones entregados con respecto a los cuales
Airbus ha proporcionado apoyo a la ﬁnanciación fue del 1% de la
media de aviones entregados en el mismo ejercicio, es decir, ocho
aviones ﬁnanciados por año de una media de 583 entregados
por año. Este apoyo a la ﬁ nanciación puede proporcionarse
mediante garantías o préstamos preferentes o subordinados.
Es posible que este apoyo haya surgido de los compromisos

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 93

2

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

contractuales de apoyo ﬁnanciero del Grupo proporcionados en el
momento de ﬁrmar los acuerdos de compra (consulte lo indicado
anteriormente) o es posible que sean el resultado de una ayuda enla ﬁnanciación que solicitó el cliente antes de la entrega del avión.

2.1.7

Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 33: “Compromisos y contingencias” para obtener
un análisis más detallado de los procedimientos contables y las
políticas de ﬁnanciación de ventas del Grupo.

Actividades de cobertura

2.1.7.1 Tipos de cambio
Más del 60% de los ingresos del Grupo se denominan en dólares
estadounidenses y cerca de la mitad de la exposición a dichoriesgo de tipo de cambio “se cubre de manera natural” porlos costes denominados en dólares estadounidenses. El restode costes se incurre fundamentalmente en euros, y en menor
medida, en libras esterlinas. En consecuencia, en la medida enque el Grupo no utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir su
exposición neta al riesgo de tipo de cambio tanto actual comofutura desde el momento en el que el cliente realiza el pedido
hasta el momento de la entrega, sus beneﬁcios se verán afectados
por las ﬂuctuaciones en el mercado del tipo de cambio del dólar
estadounidense con respecto a estas monedas, y en menor
medida, por las ﬂuctuaciones en el mercado del tipo de cambio
de la libra esterlina con respecto al euro. Dado que el objetivodel Grupo es generar beneﬁ cios únicamente a través de sus
actividades y no mediante la especulación sobre las ﬂuctuaciones
en los tipos de cambio, el Grupo utiliza estrategias de coberturapara gestionar y minimizar el impacto que estas ﬂuctuaciones
en los tipos de cambio puedan tener en su EBIT*. Consulte elapartado “— 2.1.3.3 EBIT* por División — Efecto del tipo de cambio
en el EBIT”. Consulte también el apartado “Factores de riesgo —1. Riesgos del mercado ﬁnanciero — Riesgos vinculados al tipo
de cambio”.
Dado que el Grupo utiliza instrumentos ﬁnancieros para cubrir
su exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos ﬁ nancieros está expuesta a variaciones en
los tipos de cambio. De esta parte de los ingresos no cubierta
por instrumentos de cobertura, un porcentaje determinado(correspondiente a los pagos anteriores a la entrega de clientes)
se convierte a euros al tipo de cambio al contado en la fecha en laque el Grupo recibe el pago. El resto de los ingresos denominados
en dólares estadounidenses no cubiertos por instrumentos decobertura (correspondientes a pagos en el momento de la entrega)
están supeditados a las ﬂ uctuaciones del tipo de cambio alcontado vigente en el momento de la entrega. Consulte el apartado“— 2.1.2.7 Conversión de moneda extranjera”.
Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones. En el casode productos como los aviones, el Grupo utiliza generalmente
una cobertura de las ventas comprometidas en ﬁrme en dólares
estadounidenses. Las partidas cubiertas se deﬁnen como entradasde ﬂujos de efectivo futuros comprometidas en ﬁrme durante unmes determinado, basándose en los pagos ﬁnales en el momentode la entrega. Por lo general, el Grupo designa una parte de lasentradas de efectivo mensuales totales como la posición cubierta

94 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

para cubrir su exposición esperada al riesgo de tipo de cambio. Portanto, mientras las entradas de efectivo brutas reales en moneda
extranjera (al mes) sean superiores a la parte designada comocobertura, un aplazamiento o cancelación de las transacciones deventa y de las correspondientes entradas de efectivo no tendrán
ningún impacto en la relación de cobertura. De manera similar,
aunque en menor medida, el Grupo cubre su exposición esperada
al riesgo de tipo de cambio derivada de salidas de efectivo en
dólares en la actividad de aviones comerciales según el criteriode primera salida de efectivo. El importe de esos primeros ﬂujos
de efectivo esperados que se cubren puede ser de hasta el 100%de la exposición neta equivalente en dólares estadounidenses
al inicio. El ratio de cobertura se ajusta para tener en cuenta loscambios macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio
al contado y a los tipos de interés, así como la solidez del ciclocomercial.
Exposición al riesgo derivado de actividades no relacionadas
con aviones. Para las actividades no relacionadas con aviones,el Grupo utiliza una cobertura para las entradas y salidas deefectivo en moneda extranjera de los contratos de compraventa
comprometidos en firme o previstos. En las actividades norelacionadas con aviones, las coberturas se contratan normalmenteen volúmenes menores, pero siguen una lógica similar de primer
ﬂujo o se designan en función de pagos parciales acordados.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación con sus
transacciones de tesorería, el Grupo suscribe contratos swaps
de moneda extranjera (importe nocional de 1.800 millones deeuros a 31 de diciembre de 2013) para ajustar las ﬂuctuaciones
a corto plazo de los saldos de tesorería no denominados en
euros en el nivel de unidad de negocio. Las variaciones anualesdel valor razonable de mercado de estos swaps se contabilizan
en la Cuenta de Resultados Consolidada en la partida “otros
resultados ﬁnancieros” si no se han designado como instrumentos
de cobertura. Estas variaciones pueden tener un impacto material
en los ingresos netos del Grupo.
Derivados implícitos. El Grupo también tiene instrumentos
derivados en moneda extranjera, que están implícitos endeterminadas adquisiciones y contratos de arrendamiento
denominados en una moneda distinta a la moneda funcionalde las partes signiﬁcativas del contrato, principalmente dólares
estadounidenses y libras esterlinas. Las ganancias y las pérdidas
relativas a dichos derivados implícitos de moneda extranjera
se contabilizan en la partida “otros resultados ﬁ nancieros” sino se han designado como instrumentos de cobertura. Estas
variaciones pueden tener un impacto material en los ingresos
netos del Grupo. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.1 Análisis ﬁ nanciero y de explotación

Consolidados (NIIF)” la nota 2: “Resumen de políticas contables
más signiﬁ cativas — Políticas contables más signiﬁ cativas —Instrumentos financieros derivados — Derivados implícitos”.
Además, el Grupo utiliza coberturas para el riesgo de tipo decambio que surge de las transacciones ﬁnancieras en monedas
distintas al euro, como son las inversiones ﬁnancieras temporarias
o las transacciones de ﬁnanciación.
Cartera de coberturas. El Grupo gestiona una cartera decoberturas a largo plazo con distintos vencimientos, cubriendosu exposición neta en las ventas en dólares estadounidenses,
principalmente relacionadas con las actividades de Airbus
Commercial (y en menor medida, de ATR, Eurocopter, Astrium y

Cassidian). La exposición neta se deﬁne como la exposición total
al riesgo de tipo de cambio (ingresos denominados en dólares
estadounidenses), neto de la parte que se “cubre de manera
natural” a través de los costes incurridos denominados en dólares
estadounidenses. Esta cartera de coberturas cubre en gran medidalas transacciones altamente probables del Grupo. A efectos dela presentación de información ﬁnanciera, las transacciones enmoneda extranjera pueden caliﬁcarse de partidas cubiertas si se
incluyen en la cartera de pedidos auditada internamente o si seconsideran altamente probables; por ejemplo, debido a evidencias
contractuales o de planiﬁcación.

La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturas de tipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2013, y los tipos medios
del dólar estadounidense aplicables al EBIT* correspondiente.

2014

2015

2016

2017+

Total

24,2

20,8

17,1

13,8

75,9

Euro-dólar(1)

1,35

1,35

1,32

1,32

Libra esterlina-dólar

1,57

1,58

1,56

1,57

Coberturas totales (en miles de millones de dólares estadounidenses)
Tipos a plazo (en dólares)(1) Incluidas opciones del tipo collar (combinación de tipo de interés máximo y mínimo) a los tipos menos favorables.

Si desea más información sobre los importes nocionales de los instrumentos ﬁnancieros derivados en moneda extranjera del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 34d): “Importes nocionales de instrumentos ﬁnancieros
derivados”.

2.1.7.2 Tipos de interés
El Grupo utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos con el
objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. El Grupo se encargade equilibrar el perﬁl de riesgo de sus activos con la estructura depasivos correspondiente. La restante exposición neta a riesgos
de tipo de interés se gestiona mediante varios tipos de derivados
de tipos de interés para minimizar el riesgo y sus repercusiones
ﬁnancieras.
Los instrumentos de cobertura que están específicamente
designados para instrumentos de deuda (tales como las
obligaciones emitidas en el marco del programa EMTN) tienen
como máximo los mismos importes nominales y las mismas fechasde vencimiento que el correspondiente elemento cubierto.
La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
ﬁnancieras temporarias del Grupo se invierte en instrumentos
ﬁnancieros como depósitos diarios, certiﬁcados de depósitos,
papel comercial, otros instrumentos del mercado monetario
y bonos tanto a corto como a medio plazo. La mayoría de las
coberturas de tipo de interés cumplen los requisitos para lacontabilidad de coberturas como coberturas del valor razonableo coberturas del ﬂujo de efectivo. Para esta cartera, el Grupo
convoca de forma periódica un Comité de Gestión de activos

cuyo objetivo es limitar el riesgo de tipo de interés basado en elvalor razonable mediante un enfoque de valor en riesgo (VaR, por
sus siglas en inglés).
Si desea información sobre los importes nocionales de losinstrumentos ﬁnancieros derivados de tipos de interés del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la nota 34d): “Importes nocionales de instrumentos
ﬁnancieros derivados”. Si desea más información sobre el riesgo
de mercado y los enfoques adoptados por el Grupo para tratar
de gestionar dicho riesgo, consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la nota 34a): “Gestión de riesgos
ﬁnancieros”.

2.1.7.3 Riesgo de precio de las materias
primas cotizadas
El Grupo está expuesto a riesgos por las ﬂuctuaciones en losprecios de las materias primas cotizadas utilizadas en la cadena
de suministro. El Grupo gestiona estos riesgos en el procesode compras y, en cierta medida, utiliza instrumentos ﬁnancieros
derivados para mitigar los riesgos asociados a la compra dematerias primas.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 95

2

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.2 Estados ﬁ nancieros

2.2 Estados ﬁnancieros
Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS N.V. correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2013, junto con las notas, apéndices e informe
de auditoría, se consideran incorporados a este Documento deRegistro y forman parte del mismo.

Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español adisposición del público en la sede social de la Sociedad y en
www. airbus-group.com (Investor Relations> Publicaciones>
Informe Anual y Documento de Registro).

Además, se considerará que las versiones inglesas de lossiguientes documentos se han incorporado y forman parte delpresente Documento de Registro:

Asimismo existen copias de los mencionados Documentos deRegistro en inglés en el sitio web www.afm.nl (Professionals >Registers > Approved prospectuses). Los mencionados estados
ﬁnancieros también se encuentran disponibles en inglés para su
inspección en la Cámara de Comercio de La Haya.

¬ los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS N.V. correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2011, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 12 de abril de 2012 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de La Haya; y¬ los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS N.V. correspondientes al ejercicio terminado
el 31 de diciembre de 2012, junto con las notas, apéndicese informe de auditoría, incorporados mediante referencia al
Documento de Registro registrado en inglés y aprobado por la
AFM el 3 de abril de 2013 y registrado en inglés en la Cámara
de Comercio de La Haya.

La Sociedad confirma que los informes de los auditoresincorporados por referencia en este documento han sido
reproducidos de forma exacta y que, en la medida en que laSociedad tiene conocimiento de ello y puede veriﬁcarlo conforme
a la información que le ha sido proporcionada por los auditores,
no se han omitido datos que puedan convertir tales informes eninexactos o engañosos.

2.3 Honorarios de los auditores externos
Servicios prestados al Grupo por los Auditores Externos y los Miembros de su red para los ejercicios ﬁnancieros 2013, 2012 y 2011:
KPMG Accountants N.V.

2013
Importeen milesde euros

2012
Importeen miles% de euros

Ernst & Young Accountants LLP

2011
Importeen miles% de euros

2013
Importeen miles% de euros

2012
Importeen miles% de euros

2011
Importeen miles% de euros%

Auditoría
Proceso de auditoría,
certificación, revisión de cuentas
individuales y consolidadas

5.201

63,6%

Tareas adicionales

2.196

26,9%

Subtotal

7.397 90,5%

5.780

55,0%

3.725

35,5%

9.505 90,5%

5.675

70,0%

1.678

20,7%

7.353 90,7%

5.931

68,8%

2.123

24,6%

8.054 93,4%

5.836

61,3%

3.158

33,2%

8.994 94,5%

5.851

69,2%

2.338

27,6%

8.189 96,8%

Otros servicios relevantes
769

9,4%

Tecnología de la información

8

0,1%

Otros

-

-

777

9,5%

1.003

Legal, fiscal, laboral

Subtotal

Total

961

9,2%

715

8,8%

566

6,6%

519

5,5%

201

2,4%

20

0,1%

37

0,5%

-

-

-

-

70

0,8%

22

0,2%

6

0,1%

-

-

-

-

-

-

9,5%

758

9,3%

566

6,6%

519

5,5%

271

3,2%

8.174 100% 10.508 100%

96 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

8.111 100%

8.620 100%

9.513 100%

8.460 100%

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceExamen y análisis por parte de la Dirección de la situación ﬁ nanciera y los resultados de las actividades
2.4 Información relativa a los auditores externos

2.4 Información relativa a los auditoresexternos
Fecha del primer
nombramiento

Expiración del actual
periodo de servicio(1)

KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen (Países Bajos)
Representados por A. A. van Eimeren

10 de mayo de 2000

27 de mayo de 2014

Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150 — 1083 HP Ámsterdam (Países Bajos)
Representados por C. T. Reckers

24 de julio de 2002

27 de mayo de 2014

(1) La Junta Anual de Accionistas celebrada el 29 de mayo de 2013 nombró a Ernst & Young Accountants LLP y a KPMG Accountants N.V. como auditores de la sociedad parael ejercicio financiero 2013. Se presentará una resolución a la Junta Anual de Accionistas que se celebrará el 27 de mayo de 2014, para nombrar a KPMG Accountants N.V.
como auditor de la sociedad para el ejercicio financiero 2014.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. y sus respectivos representantes se encuentran registrados en el NBA(Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants), anteriormente denominado Real Instituto Holandés de Registro de Contables,
Royal NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 972

3
98 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa ala Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

100

3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

100

3.1.2 Forma jurídica

100

3.1.3 Legislación aplicable e información por publicar

100

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

102

3.1.5 Objeto social

102

3.1.6 Registro mercantil

103

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos

103

3.1.8 Ejercicio ﬁscal

103

3.1.9 Distribución y reparto de resultados

103

3.1.10 Juntas generales de accionistas

104

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones

105

3.1.12 Venta obligatoria

107

3.1.13 Ofertas públicas forzosas

108

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

110

3.2.1 Capital social emitido

110

3.2.2 Capital social autorizado

110

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones

110

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social

111

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

112

3.3 Capital y derechos de voto114

3.3.1 Estructura del accionariado

114

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

115

3.3.3 Forma de las acciones

118

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución

119

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

121

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo

121

3.3.7 Adquisición de acciones propias

123

3.4 Dividendos

127

3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

127

3.4.2 Política de distribución de dividendos de la Sociedad

127

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos

127

3.4.4 Régimen ﬁscal

128

3.5 Información anual relativa a los valores

129

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 99

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1

Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social

Nombre comercial: Airbus Group

Sede (statutaire zetel): Ámsterdam

Denominación social: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel.: +31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Domicilio social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

3.1.2

Forma jurídica

La Sociedad es una sociedad de responsabilidad limitada constituida según el derecho holandés (naamloze vennootschap) creada
al amparo de las leyes de los Países Bajos. Como toda sociedad que opera a escala mundial, la Sociedad está sujeta a, y ejerce sus
actividades bajo, las leyes de cada uno de los países en los que opera.

3.1.3

Legislación aplicable e información por publicar

La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por sus estatutossociales (los “Estatutos”).

tiempo ante la autoridad competente del mercado en cuestión. La
Sociedad deberá garantizar entonces que la Información Regulada
permanezca disponible al público durante, al menos, cinco años.

La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales dela Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wet op
het financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido a quelas acciones de EADS están admitidas a negociación en losmercados regulados de Francia, Alemania y España, la Sociedad
está sometida a determinadas leyes y normativa aplicable en estos
tres países. Los siguientes apartados resumen las principales
disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres países,así como en los Países Bajos, en materia de obligaciones deinformación.

Por último, la Información Regulada deberá estar disponible parasu almacenamiento central mediante un mecanismo que deberá
ser designado de manera oﬁcial por el estado miembro de origen
de la Sociedad.

3.1.3.1 Obligaciones de información
periódica
Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/CE sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación
con la información relativa a emisores cuyos títulos estén
admitidos a negociación en un mercado regulado (la “Directivade Transparencia”), la Sociedad deberá revelar determinada
información de forma continua y periódica (la “Información
Regulada”).
De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia, laSociedad está obligada a difundir dicha Información Regulada enel territorio de la Comunidad Europea de forma que garantice unacceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello, la Sociedad
podrá utilizar un proveedor profesional de servicios (electrónico).
Además, la Información Regulada deberá presentarse al mismo

100 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Normativa holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisión dela Sociedad se lleva a cabo por el estado miembro en el que seencuentra su domicilio social, que es los Países Bajos. La autoridad
competente del mercado que asume la responsabilidad ﬁ nal
relativa a la supervisión del cumplimiento por parte de la Sociedad
a este respecto es la AFM.
De conformidad con la Directiva de Transparencia y sutransposición al derecho holandés, la Sociedad está obligada acumplir un determinado número de obligaciones de información
periódicas, tales como:¬ la publicación de un informe ﬁnanciero anual, junto con un informe
de auditoría elaborado por los auditores internos, dentro de loscuatro meses siguientes al ﬁnal de cada ejercicio ﬁnanciero;¬ la publicación de un informe ﬁnanciero semestral dentro de losdos meses siguientes al ﬁnal del primer semestre del ejercicio;¬ la publicación de informes ﬁnancieros trimestrales, en el periodo
comprendido entre las diez semanas después del inicio y seissemanas antes del ﬁ nal del primer o segundo semestre delejercicio ﬁnanciero.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en un plazode cinco días tras su aprobación por parte de los accionistas dela Sociedad, sus estados ﬁnancieros anuales auditados (incluidos
los estados consolidados), el informe de gestión, el informe deauditoría y otra información relativa a los estados ﬁnancieros.
Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento de Registro
una lista de determinados documentos jurídicos y ﬁnancieros dela Sociedad y otra información que ha publicado o ha puesto adisposición del público durante los últimos meses y detalles delos lugares donde se puedan obtener dichos documentos (véase
el apartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

Normativa francesa
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a la legislaciónde Francia el 20 de enero de 2007, la Sociedad ya no está obligada
a cumplir determinadas obligaciones de información en virtud dela normativa general de la AMF.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar Información Regulada en toda
la Comunidad Europea, la Sociedad deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma información que se facilite
en el extranjero.

Normativa alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a la legislaciónde Alemania el 20 de enero de 2007, la Sociedad ya no estáobligada a cumplir determinadas obligaciones de información
derivadas del derecho alemán en virtud de la Ley de la Bolsa
alemana (Börsengesetz) y del Reglamento alemán de Admisióna Bolsa (Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad
cotizan en el subsegmento de negociación Prime Standard delMercado Regulado (Regulierter Markt) de la Bolsa de Fráncfort, laSociedad está sujeta, con posterioridad a su cotización en bolsa,
a determinadas obligaciones que se describen más adelante.
La Sociedad está incluida, entre otros, en el índice de selección
MDAX, que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 50 y 51 del Reglamento (Börsenordnung)de la Bolsa de Fráncfort, la Sociedad está obligada a publicar
tanto sus estados ﬁnancieros consolidados anuales y semestrales
como sus informes ﬁnancieros trimestrales, que se elaborarán
exclusivamente en inglés. Además, con arreglo al apartado 52 delReglamento, la Sociedad está obligada a publicar un calendarioﬁnanciero al comienzo de cada ejercicio en alemán y en inglés.
La Sociedad también está obligada, además de a celebrar una
rueda de prensa en relación con sus estados ﬁnancieros anuales,a celebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo ciertas excepciones, la Sociedad deberá, de conformidadcon el Artículo 69 del Reglamento de Admisión de la Bolsa
alemana, solicitar la admisión a cotización de las acciones emitidas
con posterioridad al Mercado Regulado (Regulierter Markt) de la
Bolsa de Fráncfort.

Normativa española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa que transpone la
Directiva de Transparencia en España en abril y diciembre de 2007,
respectivamente, la Sociedad ya no está obligada a cumplir con las
obligaciones de información especiales en virtud de lo establecido
por la Ley del Mercado de Valores española desarrollada por elReal Decreto 1362/2007 de 19 de octubre de 2007.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda
la Comunidad Europea, la Sociedad deberá proporcionar
simultáneamente en España la misma información que se facilite
en el extranjero.

3.1.3.2 Obligaciones continuas
de información
De conformidad con la Directiva de Transparencia, la información
regulada incluye, en concreto, información privilegiada tal y como
se deﬁne en el Artículo 6 de la Directiva CE/2003/6 relativa a lasoperaciones con información privilegiada y la manipulación delmercado (la “Directiva sobre Abuso de Mercado”, Market Abuse
Directive). Dicha información deberá ser distribuida en territorio
de la Comunidad Europea (véase la introducción al apartado“— 3.1.3.1 Obligaciones de información periódica”).
La información privilegiada consistirá en aquella informaciónde carácter concreto que no haya sido hecha pública relativa,
directa o indirectamente, a uno o más emisores de instrumentos
ﬁ nancieros o a uno o más instrumentos ﬁ nancieros y que, en
el caso de hacerse pública, tendría probablemente un efecto
signiﬁcativo sobre la cotización de dichos instrumentos ﬁnancieros
o en el precio de instrumentos ﬁnancieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados
tan pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el ﬁn de no perjudicar sus intereses
legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo de
inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea capazde garantizar la conﬁdencialidad de dicha información.

Normativa holandesa
Tras la transposición de la Directiva de Transparencia al derecho
holandés, la Sociedad deberá divulgar información regulada,
poniéndola al mismo tiempo a disposición de la AFM, quemantendrá dicha información a disposición del público en unregistro especial. La Sociedad, toda vez que divulgue información
privilegiada con arreglo a lo dispuesto por las disposiciones
obligatorias de la ley, en su condición de información regulada,
deberá divulgarla y distribuirla por la Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá
asimismo publicar cualquier cambio que se produzca en losderechos inherentes a sus acciones, así como cualquier cambio
en los derechos inherentes a las opciones emitidas por la Sociedad
para comprar acciones de la misma.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 101

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Normativa francesa
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Francia en el marco de su divulgación
a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará de acuerdo conla legislación holandesa posterior a la transposición de la Directivade Transparencia, con el ﬁn de proporcionar simultáneamente
en Francia, una información equivalente a la que se facilite en el
extranjero.

Normativa alemana
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Alemania en el marco de su
divulgación a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará deacuerdo con la legislación holandesa posterior a la transposición
de la Directiva de Transparencia, con el ﬁ n de proporcionar
simultáneamente en Alemania, una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Normativa española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan
pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que pueda
inﬂuir de forma sensible en la cotización de sus acciones (“unHecho Relevante”). Todo Hecho Relevante deberá ser puesto
en conocimiento de la CNMV en el momento de ser divulgado
por cualesquiera otros medios, tan pronto como los mencionados
hechos sean conocidos, la decisión relevante esté tomada o losacuerdos relevantes hayan sido ejecutados, según proceda.
La Sociedad podrá, bajo su propia responsabilidad, retrasar la
divulgación de cualquier Hecho Relevante si considera que la
publicación del mismo supone un perjuicio para sus intereses
legítimos, a condición de que esta omisión informativa no sirva
para engañar al público y la Sociedad esté en situación degarantizar la conﬁ dencialidad de la información relevante. Sin
embargo, la Sociedad deberá informar a la CNMV de inmediato en

3.1.4

caso de que decidiera retrasar la publicación de cualquier Hecho
Relevante. Asimismo, de conformidad con la Ley del Mercado
de Valores española, la Sociedad deberá difundir en su página
web los datos correspondientes a cualquier Hecho Relevante.
La Sociedad deberá hacer lo posible para garantizar que las
informaciones relevantes sean divulgadas de forma simultánea atodas las categorías de inversores en los estados miembros dela Unión Europea en cuyos mercados de valores esté cotizando.
Una orden de fecha 1 de junio de 2009 exigió el nombramiento
por parte de la Sociedad de al menos un interlocutor autorizado
para responder a cualquier consulta que la CNMV pudiera teneren relación con un Hecho Relevante divulgado por la Sociedad.
Dicho interlocutor deberá ser capaz de responder oﬁcialmente ennombre de la Sociedad y deberá tener acceso a la alta dirección
con el ﬁn de comprobar cualquier información que solicite la CNMV.
Una circular de fecha 4 de noviembre de 2009 establece
asimismo que la publicación de cualquier Hecho Relevantedeberá realizarse a través del sistema CIFRADOC (el sistema
electrónico de notiﬁcaciones y comunicaciones de la CNMV) y
que la publicación por cualquier otro medio únicamente estaráautorizada en circunstancias excepcionales, sujeto a la aprobación
por la Dirección General de Mercados.
De acuerdo con la Ley del Mercado de Valores española y sus
normativas correspondientes, se le exige asimismo a la Sociedad
lo siguiente:(i) Disponer de una página web que presente, como mínimo, lainformación exigida por la normativa española.
(ii) Poner a disposición de los accionistas y entregar todos
los años a la CNMV un Informe de Gobierno Corporativo
redactado en español o en un idioma habitual en el ámbito
financiero internacional.
(iii) Poner a disposición de los accionistas, con carácter anual, un
informe relativo a la retribución de los consejeros redactado
en español.

Fecha de constitución y duración de la Sociedad

La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indeﬁnida.

3.1.5

Objeto social

De acuerdo con los Estatutos, constituye el objeto social de laSociedad la titularidad, coordinación y gestión de participaciones
o de otros intereses en dichas participaciones, y la ﬁnanciación
y asunción de obligaciones, otorgamiento de garantías y/o laprestación de ﬁ anzas por las deudas de entidades jurídicas,
de agrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles yde sociedades que:

102 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

¬ pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, del espacioy/o de las comunicaciones o¬ se dediquen a actividades complementarias o accesorias de lasanteriores industrias o que contribuyan a ellas.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.6

Registro mercantil

La Sociedad está inscrita en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio (Handelsregister van de Kamer van Koophandel) con
el número 24288945.

3.1.7

Consulta de documentos jurídicos

Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la
Cámara de Comercio.
En Francia, los Estatutos podrán obtenerse en el domicilio socialde Airbus Group (4, rue du Groupe d’Or, 31703 Blagnac, Francia,
Tel.: +33 5 81 31 75 00) y en las oﬁcinas de Airbus Group en París(37, boulevard de Montmorency, 75781 París Cedex 16, Francia,
Tel.: + 33 1 42 24 24 24).

3.1.8

En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sede central
de Airbus Group en Múnich (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
81663 Múnich, Alemania, Tel.: +49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enlas oﬁcinas de Airbus Group en Madrid (Avenida de Aragón 404,
28022 Madrid, España, Tel.: +34 91 585 70 00).

Ejercicio ﬁscal

El ejercicio ﬁscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y ﬁnaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9

Distribución y reparto de resultados

3.1.9.1 Dividendos
El Consejo de Administración determinará la parte de los beneﬁcios
de la Sociedad que serán destinados a reservas. El saldo restantedel beneﬁcio distribuible quedará a disposición de la junta generalde accionistas.
La junta general de accionistas podrá decidir, a propuesta delConsejo de Administración, que la totalidad o una parte deldividendo se distribuya a los accionistas en acciones o como
activos de la Sociedad en lugar de en efectivo.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneﬁ cio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos,
dividendos a cuenta u otras distribuciones que se haya decidido
distribuir deberán hacerse efectivos en aquellas fechas que
determine el Consejo de Administración.

Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de catorce días desdeque se hayan anunciado.
Las personas con derecho a percibir dividendos, dividendos acuenta u otras distribuciones deberán ser accionistas en una
fecha de registro que determine el Consejo de Administración a tal
efecto, fecha que no podrá ser anterior a la fecha en que dichos
dividendos, dividendos a cuenta u otras distribuciones se declaren.

3.1.9.2 Liquidación
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, los activos
remanentes después de que se hayan pagado todas las deudas y
gastos relativos a la liquidación, se repartirán entre los accionistas
en proporción a sus respectivos derechos en el capital de laSociedad.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 103

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

3.1.10 Juntas generales de accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las juntas
Las j untas g enerales de a ccionistas se celebrarán con tanta
frecuencia como el Consejo de Administración considere
necesario, cuando así lo exija el Artículo 2:108a del Código Civil
holandés (como resultado de una disminución del patrimonio netode la Sociedad por debajo de la mitad del capital desembolsado
y exigido) o bien a solicitud de accionistas que posean de forma
individual o conjunta al menos el 10% del capital social emitido dela Sociedad. La junta general anual de accionistas de la Sociedad
se celebrará en un plazo de seis meses a partir del ﬁ nal delejercicio ﬁscal.
El Consejo de Administración deberá notificar las juntas
generales de accionistas mediante la publicación de un aviso
en la página web de la Sociedad (www.airbus-group.com), al
que se podrá acceder de forma directa y permanente hasta lacelebración de la junta de accionistas. La Sociedad debe cumplir
con las normas legales que estipulan un periodo mínimo legalde convocatoria que actualmente es de 42 días de notiﬁ cación.
La convocatoria deberá reunir los requisitos que establece elderecho holandés.
Las juntas generales de accionistas se celebrarán en Ámsterdam,
La Haya, Róterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol).
El Consejo de Administración podrá decidir sobre la posibilidad
de participar en las juntas generales de accionistas a través dedispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo desde loslugares indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar lafecha de celebración de la junta general ordinaria de accionistas
al menos con diez semanas de antelación. Los asuntos cuya
inclusión en el orden del día de la junta general de accionistas
haya sido solicitada por uno o más accionistas u otras partes con
derecho a asistir a las juntas que representen conjuntamente almenos el límite estatutario (que actualmente es un 3% del capitalsocial emitido) se incluirán en la convocatoria o se anunciaránde la misma forma si la Sociedad recibe la petición justiﬁcada opropuesta de resolución dentro de un plazo máximo de sesenta
días antes de la celebración de la junta general. Al ejercer elderecho de incluir un asunto en el orden del día de una junta
general de accionistas, el accionista o accionistas respectivos
estarán obligados a revelar su participación económica total enla Sociedad. La Sociedad deberá publicar dicha revelación ensu página web.
Las peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.

104 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
de accionistas
Los titulares de una o más acciones podrán participar en las juntas
generales de accionistas, bien en persona, bien mediante poder
por escrito o en documento electrónico, así como tomar la palabra
y votar de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Véase
el apartado “— 3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de voto”. Un accionista o una persona que tenga derecho a asistira una junta podrán ser representados por más de una persona,pero solo podrán nombrar un apoderado para cada acción.
Las personas con derecho de asistencia y voto en las juntas deaccionistas serán aquellas que ﬁguren en un registro creado a tal
ﬁn por el Consejo de Administración en la fecha de registro quese menciona en el Artículo 2:119 del Código Civil holandés que,en la actualidad, es 28 días antes de la celebración de la juntade accionistas (la “Fecha de registro”), independientemente deen quién recaiga la titularidad de las acciones en el momento decelebrarse la junta.
Si el Consejo de Administración así lo decidiera, las personas que
tengan derecho a ejercer los derechos indicados en el párrafo
anterior (bien en persona, bien mediante poder por escrito oen documento electrónico) y que asistan a la junta a través dedispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo desde otro
lugar designado, de tal manera que la persona que actúe encalidad de Presidente de la junta tenga la certeza de que la persona
en cuestión participa correctamente en la junta, se consideraránpresentes o representadas en la junta, tendrán derecho a votar yse tendrán en cuenta para calcular el cuórum.
Como requisito previo para la participación en la junta de accionistas
y en la votación en dicha junta de accionistas, cada persona conderecho y que tenga intención de asistir a la junta de accionistas
deberá notiﬁcar por escrito a la Sociedad o, alternativamente, a laentidad o persona designada a tal ﬁn por la Sociedad, su intención
de asistir a la junta, incluyendo la identidad de dicha persona y lacomposición, naturaleza y tamaño del “Interés” de dicha persona(según se deﬁne este término en los Estatutos), después de lafecha de registro. Finalmente, la Sociedad o, alternativamente, laentidad o persona designada por la Sociedad, deberá recibir dicha
notiﬁcación en la fecha indicada en la convocatoria.
La Sociedad tiene derecho a solicitar información adicional y
documentación en relación con la participación de una persona
que haya indicado su intención de asistir a la junta de accionistas.
Mientras el accionista no haya satisfecho dicho requerimiento, sus
derechos de asistencia y voto quedarán suspendidos.
La Sociedad podrá exigir a aquellas personas que deseen tomar
parte en una junta de accionistas que se identiﬁquen mediante unpasaporte o carné de conducir válidos y se sometan a restricciones
de seguridad. En caso de no hacerlo, dicha persona podría verse
denegar la entrada o ser expulsada de la junta de accionistas.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Los titulares de acciones nominativas en el registro de accionistas
que se encuentra en Ámsterdam pueden optar por disponer delas mismas a través de Euroclear France S.A. En este caso, lasacciones estarán registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de la Sociedad a travésde Euroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario ﬁnanciero otitular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poderde Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A este
respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre
directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en el registrode accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamente lasacciones registradas a nombre de Euroclear France S.A. podrán
negociarse en los mercados de valores.
Con el ﬁn de ejercer sus derechos de voto, los accionistas también
podrán, poniéndose en contacto con su intermediario ﬁnanciero otitular de cuenta, dar instrucciones de voto a Euroclear France S.A.
o a cualquier otra persona designada a tal efecto, según loestipulado por la Sociedad en la convocatoria.
De conformidad con sus Estatutos, el Consejo de Administración
pondrá a disposición medios electrónicos de asistencia,
participación y voto en las juntas de accionistas. La utilización detales medios electrónicos dependerá de la disponibilidad de losmedios técnicos necesarios y de la práctica del mercado.

3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de cuórum
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o laley holandesa exijan una mayoría cualiﬁ cada. No se requiere
ningún cuórum determinado para la celebración de las juntas
de accionistas excepto en los casos que lo exige la legislación
vigente para un número muy limitado de acuerdos de carácter
extraordinario. La ley holandesa exige una mayoría especial parala aprobación de determinadas resoluciones, entre las que seencuentran, la reducción de capital, la exclusión de los derechosde suscripción preferente relativos a la emisión de acciones y las
operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales acuerdos
requiere una mayoría de dos tercios de los votos emitidos enel caso de que no esté presente el 50% del capital social con
derecho de voto durante la junta de accionistas (o una mayoría
simple en caso contrario). Por otra parte, los acuerdos por los quese modiﬁquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad solo podrán

aprobarse por una mayoría de al menos dos tercios de los votos
válidamente emitidos durante una junta general de accionistas,
independientemente del cuórum alcanzado en dicha junta, y losacuerdos por los que se modiﬁquen determinadas disposiciones
de los Estatutos solo podrán aprobarse por una mayoría de almenos el 75% de los votos válidamente emitidos durante una
junta de accionistas, independientemente del cuórum alcanzado
en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios
que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistira las juntas de accionistas ni a tomar la palabra. Asimismo, lostitulares de acciones pignoradas, así como los nudos propietariosde acciones usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán
asistir a las juntas de accionistas y tomar la palabra en ellas.

3.1.10.4 Requisitos para el ejerciciodel derecho de votoPara cada junta general de accionistas, los accionistas serán
titulares de un voto por cada acción que ostenten. Los principales
accionistas de la Sociedad, tal y como se estipula en el apartado“— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”, no disfrutan
de derechos de voto distintos de los demás accionistas.
Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como
los nudos propietarios de acciones en usufructo dispondránde los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las
excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o, en el casode las acciones en usufructo, cuando el nudo propietario hayatransmitido sus derechos de voto al usufructuario. De acuerdo con
lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto a aprobación previa por partedel Consejo de Administración, al acreedor pignoraticio de una
acción se le podrá reconocer el derecho de voto correspondiente
a dichas acciones pignoradas.
Los Estatutos estipulan que: “Es posible conceder derecho devoto a un usufructuario. El derecho de voto puede concedersea un acreedor pignoraticio, pero solo con la previa autorizacióndel Consejo de Administración. No se puede emitir un voto, en la
Junta General, por una acción cuyo titular sea la Sociedad o una
filial de la misma; ni tampoco por una acción de cuyos derechosde guarda sea titular una de ellas. Los usufructuarios y acreedores
pignoraticios de los que la Sociedad o sus filiales sean titulares
no se verán, sin embargo, privados de sus derechos de voto enel caso de que el derecho de usufructo o la prenda existieran
antes de que la Sociedad o su filial fueran titulares de la acción”.

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa o indirectamente,adquiera o venda una participación en el capital o derechos devoto de la Sociedad deberá inmediatamente notiﬁcarlo por escritoa la AFM utilizando un formulario estándar, si, como consecuencia
de dicha adquisición o venta, el porcentaje de la participación enel capital o los derechos de voto detentados por dicha persona

alcanzara, superara o quedara por debajo de los siguientes
márgenes: 3%, 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%,
75% y 95%. Cualquier persona cuya participación en el capital oderechos de voto de la Sociedad alcance, supere o quede por
debajo de uno o más de los márgenes anteriormente mencionadoscomo consecuencia de un cambio en el capital suscrito de Airbus

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 105

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Group o en los derechos de votos inherentes a las acciones
notiﬁ cados a la AFM por la Sociedad, deberá notiﬁ carlo a la
AFM dentro de un plazo máximo de cuatro días hábiles tras la
publicación por parte de la AFM de la notiﬁcación de la Sociedad.
En particular, la Sociedad deberá notiﬁcar de inmediato a la AFM
cualquier cambio de su capital social suscrito igual o superior a
un 1% desde la anterior notiﬁcación de la Sociedad.
Si a ﬁnales del año natural, la composición de la participaciónde un accionista es diferente a la anteriormente notiﬁcada comoconsecuencia de la conversión de determinados tipos de valores otras el ejercicio de derechos para adquirir derechos de voto, dicho
accionista deberá enviar la información actualizada en un plazode cuatro semanas tras la ﬁnalización del año natural mediante
notiﬁcación por escrito a la AFM. La información será publicada
por la AFM en su sitio web (www.afm.nl).
De conformidad con los Estatutos, los accionistas deberán
notiﬁcar a la Sociedad cuando alcancen o superen los límites
anteriormente mencionados. Los Estatutos también contienen
obligaciones de información para los accionistas, aplicables
cuando su participación en la Sociedad alcance o supere
determinados umbrales.
En virtud de los Estatutos, las obligaciones de información de losaccionistas mejoran signiﬁcativamente de varios modos, más alláde los requisitos que estipula la WFT, incluyendo la exigencia dedivulgación de información adicional, la aplicación de la obligaciónde información a un mayor número de participaciones en el capitalo derechos de voto de la Sociedad, así como el hecho de exigir
a un accionista que notiﬁque a la Sociedad si su participación
alcanza, supera o cae por debajo del Umbral de Venta Obligatoria(según se deﬁne a continuación) o si el interés de un accionista(solo o como miembro de un conjunto) que sea superior a dicho
Umbral de Venta Obligatoria varía en su composición, naturalezay/o tamaño.
El incumplimiento de la obligación legal de notiﬁ car cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácaliﬁ cado de ilícito penal y susceptible de sanciones penales
y multas administrativas, así como de sanciones civiles, entre
ellas la suspensión de los derechos de voto. El incumplimiento
de una notiﬁcación en virtud de los Estatutos puede conllevar lasuspensión de los derechos a asistir a y votar en juntas.

Obligaciones de información de losmiembros del Consejo de Administración
y del Comité Ejecutivo
Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en cuantoa publicidad del número de participaciones en caso de que
los umbrales especiﬁcados sean traspasados, o el número departicipaciones no alcance los mismos, los miembros del Consejo
de Administración deberán poner en conocimiento de la AFM elnúmero de acciones y de derechos de voto(1) de la Sociedad que
ellos mismos poseen o de las entidades controladas por ellos,
en un plazo de dos semanas posteriores a su nombramiento,
independientemente de que los mencionados umbrales hayansido superados o no. Posteriormente, los miembros del Consejo
de Administración deberán notiﬁcar a la AFM cualquier cambio
en dicho número de acciones de la Sociedad y de derechos devoto inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos
emitidos por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, aquellaspersonas que ejerzan responsabilidades directivas o en materia
de supervisión en la Sociedad y, cuando sea de aplicación,
aquellas personas que mantengan un vínculo estrecho conlas mismas (conjuntamente las “personas con acceso ainformación privilegiada”, tal y como se deﬁne a continuación),deberán comunicar a la AFM, dentro de un plazo de cinco días
hábiles bursátiles, todas las operaciones realizadas por cuenta
propia sobre acciones de la Sociedad, instrumentos derivados u
otros instrumentos ﬁnancieros vinculados a las mismas, excepto
cuando el importe total de dichas operaciones no supere los
5.000 euros entre todas las operaciones realizadas a lo largo
de un año.
Para la Sociedad, el término “personas con acceso ainformación privilegiada” incluye a (i) los miembros del Consejo
de Administración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad,(ii) las personas estrechamente relacionadas con las personas
mencionadas en la categoría (i) (incluidos sus cónyuges, parejasde hecho o toda persona que, en la legislación nacional, sea
considerada como equivalente al cónyuge, los parientes desangre, hijos a cargo y demás familiares que hayan compartido
el mismo hogar), y (iii) las entidades jurídicas, agrupaciones oasociaciones cuyas responsabilidades directivas sean ejercidas
por cualquiera de las personas mencionadas en los puntos (i) o(ii) o que estén directa o indirectamente controladas por dichas
personas o que hayan sido constituidas en beneﬁcio de dichas
personas o cuyos intereses económicos sean sustancialmente
equivalentes a los de dichas personas.
La Sociedad ha adoptado determinadas normas internas
especíﬁcas en relación con el uso de información privilegiada (las“Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada”)
con el fin de garantizar la conformidad con los requisitos
anteriormente mencionados y con otras normativas relativas
a la negociación de acciones aplicables en los Países Bajos,
Francia, Alemania y España. Las Normas sobre Operaciones
con Información Privilegiada están disponibles en la página
web de la Sociedad y establecen en particular que: (i) todos
los empleados y consejeros tienen prohibida la realización deoperaciones con acciones u opciones sobre acciones de laSociedad si poseen información privilegiada, y (ii) determinadas
personas únicamente están autorizadas a negociar con(1) En este contexto, el término “acciones” incluye también, por ejemplo, certiﬁcados de depósito de acciones y derechos resultantes de un contrato para la adquisición
de acciones o certiﬁcados de depósito de acciones, en concreto opciones, warrants y bonos convertibles. Igualmente, el término “derecho de voto” también incluye
los derechos reales o contingentes a los derechos de voto (por ejemplo, incluidos en las opciones de compra, certiﬁcados o bonos convertibles).

106 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

acciones u opciones sobre acciones de la Sociedad dentro deperiodos de tiempo muy limitados, estando sujetas además aobligaciones de información especíﬁcas frente al responsable decumplimiento de las Normas sobre Operaciones con InformaciónPrivilegiada (Compliance Officer ITR) de la Sociedad y frente a
las autoridades del mercado ﬁnanciero competentes, en relación
con determinadas operaciones. El Compliance Officer ITR es
responsable principalmente del cumplimiento y de informar a la
AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5:59 de la WFT, la Sociedad
deberá mantener una lista de todas aquellas personas que trabajen
para ella, ya sea en virtud de una relación laboral o de cualquier otra
modalidad, y que tengan acceso a información privilegiada. Las
leyes francesas, alemanas y españolas contemplan disposiciones
equivalentes.

Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del Mercado deValores alemana, las personas que ostenten una responsabilidad
directiva signiﬁcativa en la Sociedad (por ejemplo, en el caso dela Sociedad, los miembros del Consejo de Administración y losdel Comité Ejecutivo), o aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones de laSociedad o instrumentos ﬁnancieros vinculados a las mismas.
Dichas personas deberán notiﬁcar las operaciones a la Sociedad
y a la Autoridad Federal alemana de Control Financiero, dentro
de un plazo de cinco días hábiles bursátiles, excepto cuando elimporte total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros
entre todas las operaciones realizadas a lo largo de un año. Desdela transposición de la Directiva de Transparencia en el derecho
alemán el 20 de enero de 2007, la Sociedad ya no está sujeta ala exigencia de publicación de tales notiﬁcaciones en su web o en
un diario oﬁcial suprarregional de la Bolsa alemana.

3.1.12 Venta obligatoria
3.1.12.1 Umbral de venta obligatoria
que limita la propiedad al 15%
Los Estatutos también contienen restricciones de propiedad
con la prohibición de que cualquier accionista sea titular de másdel 15% del capital social o derechos de voto de la Sociedad,
actuando solo o en concierto con terceros (el “Umbral de
Venta Obligatoria”). Una participación (“Participación”) no solo
consiste en acciones y derechos de voto, sino también en otros
instrumentos que hagan que acciones o derechos de voto seconsidere que están a disposición de alguien de conformidad
con la Ley de Supervisión Financiera holandesa y debe ser
comunicada al regulador holandés, la AFM, si se alcanzan osuperan determinados umbrales. Todo accionista que posea
una Participación superior al Umbral de Venta Obligatoria debe
reducir su participación por debajo de dicho umbral, por ejemplo
vendiendo sus Acciones Excedentes, que son las acciones que
superan el Umbral de Venta Obligatoria dentro de un periodo
determinado. Lo mismo es aplicable a conciertos de accionistas
y otras personas que en conjunto mantengan Participaciones
superiores al Umbral de Venta Obligatoria. Si dicho accionista
o concierto no cumple el requisito de no superar el Umbral de
Venta Obligatoria del 15% al ﬁnal de dicho periodo, sus Acciones
Excedentes se transferirían a una fundación de derecho holandés(“Stichting”), y ﬁnalmente deberá venderlas.
La fundación de derecho holandés emitiría certificados dedepósito al accionista correspondiente a cambio de las Acciones
Excedentes transferidas a la fundación, con los que el accionista se
beneﬁciaría de los derechos económicos, pero no de los derechosde voto inherentes a dichas acciones de la Sociedad. Los Estatutos
de la fundación y los términos de gobierno que rigen la relación
entre la fundación y los titulares de los certiﬁcados de depósito,
entre otras cosas, estipulan que:¬ los m iembros del Consejo de la fundación deberán ser
independientes de la Sociedad, de toda persona protegida(grandfathered) y sus aﬁliadas (véase el apartado “— 3.1.12.2
Exenciones del Umbral de Venta Obligatoria”) y cualquier titularde certiﬁcados de depósito y sus ﬁliales (hay un acuerdo en
virtud del cual la Sociedad, en particular, cubrirá los gastos dela fundación e indemnizará a los miembros del Consejo por
cualquier responsabilidad);¬ los miembros del Consejo son designados (a excepción de losmiembros del Consejo iniciales que fueron designados en el
momento de la constitución) y destituidos por el Consejo deAdministración de la fundación (la Sociedad sin embargo podrá
designar un miembro del Consejo en una situación en la que nohaya miembros del Consejo de la fundación);¬ la fundación no dispone de ninguna prerrogativa en el ejerciciode los derechos de voto correspondientes a las acciones de laSociedad que tenga en su poder y votará de forma mecánica
para reﬂejar el resultado de los votos emitidos (o no emitidos) por
los demás accionistas, y la fundación distribuirá los dividendos
u otras distribuciones que reciba de la Sociedad a los titularesde los certiﬁcados de depósito y¬ no podrá realizarse ninguna transferencia de certiﬁcados dedepósito sin el consentimiento previo por escrito del Consejo
de la fundación.
Para cualquier accionista o concierto, el término “Acciones
Excedentes”, tal y como se ha utilizado anteriormente, sereﬁere al número de acciones incluidas en la participación dedicho accionista o concierto que sobrepase el Umbral de Venta
Obligatoria, que es el menor de: (a) las acciones en poder de dicho
accionista o concierto que representen un porcentaje del capitalsocial emitido de la Sociedad que sea igual al porcentaje en el quela participación anterior supera el Umbral de Venta Obligatoria,
y (b) todas las acciones en poder de dicha persona o concierto.
Esta restricción se incluye en los Estatutos para reﬂejar la mayor
normalización del régimen de gobierno de la Sociedad en el
futuro, destinada a lograr un aumento sustancial del free-float y a

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 107

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

salvaguardar los intereses de la Sociedad y sus grupos de interés(incluyendo todos sus accionistas), al limitar las posibilidades deinﬂuencia por encima del nivel del Umbral de Venta Obligatoria
o de absorciones salvo una oferta pública de absorción que
obtenga una aceptación mínima del 80% del capital social según
se describe a continuación.

3.1.12.2 Exenciones del Umbral de Venta
Obligatoria
Las restricciones de acuerdo con el Umbral de Venta Obligatoria
en virtud de los Estatutos no son aplicables a una persona
que haya hecho una oferta pública con una aceptación deal menos un 80% (incluyendo cualesquiera acciones de laSociedad ya mantenidas por dicha persona). Estas restricciones
tienen asimismo determinadas exenciones de protección en
beneﬁ cio de los accionistas y conciertos que ya posean una

participación superior al Umbral de Venta Obligatoria en la fecha
en que entraron en vigor los Estatutos actuales (la “Fecha de
Exención”).
Son aplicables regímenes de protección diferentes a dichos
accionistas y conciertos en función de las participaciones y lanaturaleza de las mismas mantenidas por dichos accionistas yconciertos en la Fecha de Exención.
La Sociedad ha conﬁ rmado que (i) la exención especíﬁ ca delArtículo 16.1.b de los Estatutos se aplica a Sogepa, ya que
mantenía más del 15% de los derechos de voto y acciones en
circulación de la Sociedad, incluida la titularidad legal y económica
de las mismas en la Fecha de Exención, y (ii) la exención especíﬁcadel Artículo 16.1.c se aplica al concierto entre Sogepa, GZBV y
SEPI, ya que poseían más del 15% de los derechos de votos yacciones en circulación de la Sociedad, incluida la titularidad legal
y económica de las mismas en la Fecha de Exención.

3.1.13 Ofertas públicas forzosas
3.1.13.1 Directiva sobre Ofertas Públicas
de Adquisición
La Directiva 2004/25/CE relativa a las Ofertas Públicas deAdquisición (OPA) (la “Directiva de OPA”) establece los principios
que rigen la asignación de las leyes aplicables a la Sociedad,en materia de OPA de las acciones de la Sociedad. La Directivade OPA se reﬁere a los reglamentos de los Países Bajos y delEstado miembro de la Unión Europea de la autoridad competenteque deberá ser escogida por la Sociedad entre las diferentes
autoridades que supervisan los mercados en los que cotizan sus
acciones.
Para la Sociedad, los asuntos relativos, entre otras, a laconsideración ofrecida en el caso de una oferta, en concreto el
precio, y los asuntos relativos al procedimiento de la oferta, en
particular la información sobre la decisión del licitador de presentar
una oferta, el contenido del documento de la oferta y la revelaciónde la misma, se determinarán de acuerdo con las leyes del Estado
miembro de la Unión Europea competente, que será seleccionada
por la Sociedad en una fecha futura.
Los asuntos relativos a la información que se facilitará a losempleados de la Sociedad y los asuntos relativos al derecho
mercantil, en concreto el porcentaje de derechos de voto que
conﬁere control y toda excepción a la obligación de lanzar una
oferta, las condiciones bajo las cuales el Consejo de Administraciónde la Sociedad podrá emprender una acción que pudiera tenercomo consecuencia la frustración de la oferta, y los reglamentos
aplicables, así como la autoridad competente se someterán alas leyes holandesas (véase el apartado “— 3.1.13.2 Derecho
holandés”).

108 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

3.1.13.2 Derecho holandés
La ley encargada de transponer al derecho holandés la Directivade OPA (“Ley de OPA”) entró en vigor el 28 de octubre de 2007.
De conformidad con la Ley de Oferta Pública de Adquisición(OPA), los accionistas están obligados a hacer una oferta pública
incondicional para todas las acciones en la Sociedad emitidas y en
circulación en el supuesto de que –individualmente o agrupados(en el sentido que se expone más adelante), y de modo directo oindirecto– posean un 30% o más de los derechos de voto (control
signiﬁcativo) de la Sociedad. Además de otras exenciones comolas que se mencionan más adelante, la obligación de realizar
ofertas públicas no se habrá de aplicar a aquellas personasque a la fecha de entrada en vigor de la Ley de OPA fueran ya
poseedores, individualmente o de manera concertada, de un 30%
o más de los derechos de voto de la Sociedad. En el caso de unconcierto, un nuevo miembro del concierto podrá estar exento si
cumple determinadas condiciones.
La Ley de OPA establece que las personas físicas o jurídicas
están “actuando de manera concertada” cuando cooperan sobrela base de un acuerdo para adquirir un control signiﬁcativo (en elsentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando
cooperan con la sociedad para evitar el éxito de una oferta deacciones previamente anunciada de dicha sociedad. Se considera
en cualquier caso que “actúan de manera concertada” en lostérminos señalados por la Ley de OPA las categorías de personas
físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación:(i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo desociedades conforme a lo deﬁ nido por el apartado 2:24b delCódigo Civil de Holanda, (ii) personas jurídicas o sociedades así
como ﬁliales de estas, y (iii) personas físicas y sus entidades ﬁliales.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.1 Descripción general de la Sociedad

Además de las excepciones indicadas con anterioridad, severán libres de la obligación de realizar ofertas públicas aquellaspersonas físicas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:¬ adquieran un control signiﬁcativo como consecuencia de haberdeclarado (gestand doen) incondicional una oferta pública
realizada para la totalidad de las acciones (o certiﬁcados dedepósito) en la sociedad objetivo, siempre y cuando el licitador
pueda en consecuencia ejercer más del 50% de los votos en la
junta de accionistas de la empresa objetivo;¬ sea una entidad legal independiente de la sociedad objetivo que
adquiera un control signiﬁcativo con posterioridad al anunciode una oferta pública por terceros, a condición de que dicha
entidad (i) posea las acciones en la compañía objetivo por un
periodo máximo de dos años y para ﬁnes de defensa de lasociedad objetivo, y (ii) el objetivo corporativo de dicha entidad
sea preservar los intereses de la compañía objetivo;¬ sea una entidad independiente de la sociedad objetivo
que haya emitido certiﬁcados de depósito sobre las acciones
de la sociedad objetivo con la colaboración de dicha sociedad
objetivo;¬ adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intragrupo de las acciones representativas de dicho
control signiﬁcativo; o bien (ii) la transferencia entre una sociedad
matriz y su ﬁlial;¬ adquiera un control signiﬁcativo mediante la actuación concertada
con una o más personas físicas y jurídicas o sociedades, en cuyo
caso la obligación de hacer una oferta pública dependerá dela persona física, jurídica o sociedad facultada para ejercer lamayoría de los derechos a voto en las juntas de accionistas dela sociedad objetivo; o¬ intervenga en calidad de depositario (en caso de que y en tanto
no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa exclusivamente
propia).
La obligación de realizar una OPA no se aplicará en el supuesto
de que, entre otros:¬ la persona física o jurídica o la sociedad, tras haber adquirido
un control signiﬁcativo, pierda el mismo en el transcurso de unperiodo de gracia de treinta días (que podrá ser prorrogado por
la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelación de Ámsterdam
noventa días en total), a no ser que (i) dicha pérdida de control
tenga lugar como resultado de la transferencia a una persona
física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar una
de las excepciones expuestas con anterioridad, o bien (ii) quien
adquiera el control signiﬁ cativo haya ejercido sus derechos
durante el periodo de gracia; o bien
¬ la junta de accionistas de la sociedad objetivo estuviera deacuerdo respecto a la adquisición de control signiﬁcativo –ycualquier adquisición de acciones posterior– por terceros con
un 90% de los votos emitidos a favor de dicha propuesta,
excluyendo cualquier voto emitido por dicha tercera parte osus grupos concertados.
De conformidad con la Ley de OPA, un accionista minoritario
también podrá solicitar que sus acciones sean adquiridas por un
oferente que posea como mínimo el 95% del capital social emitido
y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser
presentada ante la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelaciónde Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses posterior a laclausura del periodo de aceptación de la oferta pública.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 109

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

3.2 Información de carácter generalrelativa al capital social
3.2.1

Capital social emitido

A 31 de diciembre de 2013, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 783.157.635 euros, dividido en 783.157.635 acciones
totalmente desembolsadas con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.2 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2013, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en 3.000 millones
de acciones con un valor de 1 euro cada una.

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes
a las acciones
Salvo en los casos de limitación o exclusión del derecho porla junta general de accionistas (o el Consejo de Administración, en
caso de estar autorizado por la junta de accionistas a tal efecto)
según las modalidades que se describen más adelante, losaccionistas dispondrán de un derecho de suscripción preferente
proporcional al número de acciones que posean que les permitirá
suscribir cualquier emisión de nuevas acciones, excepto en lo
que respecta a las acciones emitidas a cambio de una aportación
que no sea en efectivo y a las acciones emitidas a favor deempleados de la Sociedad o de una sociedad del Grupo. Para
una descripción de las disposiciones contractuales relativas alos derechos de suscripción preferente, véase lo dispuesto más
adelante en el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas”.
La junta general de accionistas está facultada para emitir acciones.
Asimismo, podrá autorizar al Consejo de Administración, durante
un periodo no superior a cinco años, a emitir acciones y determinarlas modalidades y requisitos de dicha emisión.
La junta general de accionistas tiene también la facultad de limitaro suspender los derechos de suscripción preferente con motivo
de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo
de Administración para que limite o suspenda dichos derechos
durante un periodo que no podrá exceder los cinco años. Todaslas resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas por una
mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta generalde accionistas para el caso en el que menos de la mitad delcapital esté presente o representado en dicha junta, salvo que losacuerdos por los que se emitan acciones o se concedan derechos

110 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

para la suscripción de acciones por un precio de emisión total
superior a 500 millones de euros, sin derecho de suscripción
preferente, así como la delegación de dichos poderes al Consejo
de Administración, deberán recibir la aprobación del 75% de losvotos válidos emitidos durante la junta de accionistas.
De conformidad con la resolución de los accionistas aprobada por
la Junta General Anual de Accionistas celebrada el 29 de mayo de2013 al Consejo de Administración le fueron otorgadas facultades
para (i) emitir acciones y conceder derechos para la suscripción deacciones que hayan de constituir parte del capital autorizado dela Sociedad, a condición de que los mencionados poderes estén
limitados oportunamente a un 0,15% del capital por acciones
autorizado de la Sociedad en cada momento, y (ii) limitar o excluir
los derechos preferentes de suscripción, en ambos casos por
un periodo que habrá de ﬁnalizar en la Junta General Anual deAccionistas que tendrá lugar en 2014. Se pedirá a los accionistas
que otorguen nuevas facultades en la Junta General Anual deAccionistas que tendrá lugar el 27 de mayo de 2014, siempre
que dichas facultades estén limitadas (i) al 0,3% del capital
por acciones autorizado de la Sociedad puntualmente con el
propósito de ﬁnanciar la Sociedad y las empresas de su Grupoy (ii) al 0,2% del capital por acciones autorizado de la Sociedad
puntualmente con el propósito de los planes de acciones para
empleados (“ESOP”) y los planes de incentivos a largo plazo(“LTIP”), y no suponga una emisión de acciones o una concesiónde derechos para la suscripción de acciones, que requiere una
mayoría del 75%.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

La junta de accionistas podrá reducir el capital social emitido
mediante la amortización de acciones o por reducción del valor
nominal de las acciones, con la correspondiente modiﬁcaciónde los Estatutos. La cancelación de las acciones deberá seraprobada por una mayoría de dos tercios de los votos emitidos
en la junta general de accionistas para el caso en el que menosde la mitad del capital esté presente o representado en dicha

junta; la reducción del valor nominal de las acciones, con lacorrespondiente modificación de los Estatutos, deberá seraprobada por una mayoría de dos tercios de los votos emitidos
en la junta general de accionistas, excepto que, en virtud de losEstatutos, la mayoría requerida sea del 75% para determinadas
modiﬁcaciones de los Estatutos.

3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de la Sociedad (véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo” y “Notas a los Estados Financieros Consolidados (“NIIF”) — nota 35: Pagos
basados en acciones”), no hay ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un periodo de tiempo, al capital social dela Sociedad.
La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2013:

Número total de acciones de la Sociedad emitidas
a 31 de diciembre de 2013
Número total de acciones de la Sociedad que pueden
emitirse tras el ejercicio de las opciones sobre acciones

Capital social potencial total de la Sociedad

Númerode acciones

Porcentaje
de dilucióndel capital

Númerode derechosde votoPorcentaje dedilución de losderechos de voto(1)783.157.635

99,452%780.322.514

99,450%4.314.115

0,548%

4.314.115

0,550%

787.471.750

100%

784.636.629

100%(1) El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas decompra de acciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho holandés e Información
sobre programas de recompra de acciones”.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 111

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución
de la Sociedad

Total capital
Número total social emitidode acciones
tras laPrima(1) emitidas tras
operación(en euros) la operación(en euros)

Fecha

Naturaleza de la operación

Número deacciones
emitidas/(en euros) amortizadas

29 de diciembrede 1998

Constitución

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000

3 de abril de 2000

Conversión en euros

1

50.000-50.00050.0008 de julio de 2000

Emisión de acciones como contraprestación
por las aportaciones de Aerospatiale Matra,
DASA AG y SEPI

1

715.003.828

1.511.477.044

715.053.828

715.053.828

Emisión de acciones para la OPA y la salida
13 de julio de 2000 a bolsa de la Sociedad

180.334.580

1.365.687.860

795.388.408

795.388.408

21 de septiembrede 2000

Emisión de acciones para la oferta
a empleados realizada en el contexto de laoferta pública inicial y la salida a bolsa
de la Sociedad

1

11.769.259

168.300.403

807.157.667

807.157.667

5 de diciembrede 2001

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(note d’opération aprobada por la COB(2)el 13 de octubre de 2001 con el número
01-1209)1

2.017.894

19.573.571,80

809.175.561

809.175.561

4 de diciembrede 2002

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(note d’opération aprobada por la
COB el 11 de octubre de 2002 con elnúmero 02-1081)

1

2.022.939

14.470.149,33

811.198.500

811.198.500

5 de diciembrede 2003

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(note d’opération aprobada por la
COB el 25 de septiembre de 2003 conel número 03-836)

11.686.682

19.363.109,36

812.885.182

812.885.182

1

5.686.682-

807.198.500

807.198.500

3 de diciembrede 2004

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(note d’opération aprobada por la AMF
el 10 de septiembre de 2004 con elnúmero 04-755)

12.017.822

34.302.974

809.216.322

809.216.322

En 2004

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1362.747

6.133.436

809.579.069

809.579.069

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
25 de julio de 2005 Accionistas celebrada el 11 de mayo de 2005

1

1.336.358-

808.242.711

808.242.711

Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados(note d’opération aprobada por la AMF
29 de julio de 2005 el 4 de mayo de 2005 con el número 05-353)

1

1.938.309

34.618.198.74

810.181.020

810.181.020

17.562.110

144.176.031.61

817.743.130

817.743.130

Valor
nominalpor acción

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
20 de julio de 2004 Accionistas celebrada el 6 de mayo de 2004

En 2005

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
20 de julio de 2006 Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2006

1

6.656.970-

811.086.160

811.086.160

En 2006

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)14.845.364

89.624.589

815.931.524

815.931.524

En 2007

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual deAccionistas celebrada el 4 de mayo de 2007

1

4.568.405-

811.363.119

811.363.119(1) Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
(2) Predecesor de la AMF.
(3) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de la Sociedad, véase el apartado “—Gobierno Corporativo —
4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

112 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.2 Información de carácter general relativa al capital social

Número deacciones
emitidas/(en euros) amortizadas

Valornominalpor acción
Fecha

Naturaleza de la operación

Emisión de acciones con el objeto de plantear
9 de mayo de 2007 una oferta a los empleados

Total capital
Número total social emitidode acciones
tras laPrima(1) emitidas tras
operación(en euros) la operación(en euros)

1

2.037.835

33.482.173

813.400.954

813.400.954

En 2007

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1

613.5199.438.683

814.014.473

814.014.473

En 2008

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual deAccionistas celebrada el 26 de mayo de 2008

1

1.291.381-

812.723.092

812.723.092

Emisión de acciones con el objeto de plantear
25 de julio de 2008 una oferta a los empleados

12.031.820

22.084.500

814.754.912

814.754.912

1

14.200208.030

814.769.112

814.769.112

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
31 de julio de 2009 Accionistas celebrada el 27 de mayo de 20091

22.987-814.746.125

814.746.125

18 de diciembrede 2009

Emisión de acciones con el objeto de plantear
una oferta a los empleados

11.358.936

13.263.215

816.105.061

816.105.061

En 2010

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1

297.6614.477.168

816.402.722

816.402.722

29 de julio de 2011

Emisión de acciones con el objeto de plantear
una oferta a los empleados

12.445.527

34.602.580

818.848.249

818.848.249

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
9 de agosto de 2011 Accionistas celebrada el 26 de mayo de 20111

78.850-818.769.399

818.769.399

En 2008

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)En 2011

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1

1.712.892

25.995.005

820.482.291

820.482.291

30 de julio de 2012

Emisión de acciones con el objeto de plantear
una oferta a los empleados

12.177.103

38.084.482

822.659.394

822.659.394

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual de
8 de agosto de 2012 Accionistas celebrada el 31 de mayo de 20121

553.233-

822.106.161

822.106.161

1

5.261.784

98.893.293

827.367.945

827.367.945

En 2012

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada
20 de junio de 2013 el 27 de marzo de 2013

1

47.648.691-

779.719.254

779.719.254

29 de julio de 2013

Emisión de acciones con el objeto de plantear
una oferta a los empleados

1

2.113.245

57.580.650

781.832.499

781.832.499

27 de septiembrede 2013

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebradael 27 de marzo de 20131

3.099.657-

778.732.842

778.732.842

27 de septiembrede 2013

Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la Junta Anual deAccionistas celebrada el 29 de mayo de 20131

2.448.884-

776.283.958

776.283.958

En 2013

Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados(3)1

6.873.677

176.017.918

783.157.635

783.157.635(1) Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.
(2) Predecesor de la AMF.
(3) Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de la Sociedad, véase el apartado “—Gobierno Corporativo —
4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 113

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

3.3 Capital y derechos de voto
3.3.1

Estructura del accionariado

A 31 de diciembre de 2013, la República francesa (el “Estado
francés”) era titular del 11,99% de las acciones en circulación dela Sociedad a través de la Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (“Sogepa”), el Estado alemán era titular del 10,94%
a través de Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung GZBV mbH& Co. KG (“GZBV”), una ﬁlial de Kreditanstalt für Wiederaufbau(“KfW”), una institución de derecho público que se ocupa de losobjetivos de política doméstica e internacional del Gobierno dela República Federal de Alemania, y el Estado español era titular
del 4,13% a través de la Sociedad Estatal de Participaciones

Industriales (“SEPI”). El público (incluyendo los empleados dela Sociedad) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del72,51% y del 0,36% del capital social de la Sociedad.
El diagrama que se incluye a continuación muestra la composición
del capital social de la Sociedad a 31 de diciembre de 2013 (% decapital y derechos de voto (entre paréntesis) antes de la ejecución
de las opciones sobre acciones en circulación concedidas en lasuscripción de las acciones de la Sociedad). Véase el apartado“Gobierno Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE EADS N.V. A 31 DE DICIEMBRE DE 2013

ESTADOFRANCÉSESTADOALEMÁNESTADOESPAÑOLOTRAS ENTIDADESPÚBLICAS
ALEMANAS

16,04%

PÚBLICO

KfW

83,96%

SOGEPA

SEPI

GZBV

11,99%(12,03%)4,13%(4,14%)

10,94%(10,98%)72,94%(1)(72,85%)

Acciones sujetas al acuerdo de accionistas

EADS N.V.

(1) Incluidas las acciones depositadas de las partes del Pacto de Accionistas (0,07%) y las acciones en poder de la propia Sociedad (0,36%).
A 31 de diciembre de 2013, la Sociedad poseía, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participa directa o indirectamente
con más del 50%, 2.835.121 de sus acciones propias, igual al 0,36% del capital social emitido. Las acciones propias de la Sociedad en autocartera no gozan dederechos de voto.

En lo referente al número de acciones y los derechos de votoque poseen los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo —
4.2.1 Política de retribución”.

114 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

A 31 de diciembre de 2013, aproximadamente el 2,13% del capitalsocial (y de los derechos de voto) eran propiedad de empleadosde la Sociedad.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
El 5 de diciembre de 2012, el Consejo de Administración, losentonces principales accionistas de la Sociedad –Daimler AG(“Daimler”), Daimler Aerospace AG (“DASA”), Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (“Sogeade”),
Lagardère SCA (“Lagardère”), Sogepa y SEPI– y KfW llegarona un acuerdo (el “Multiparty Agreement”) que prevé cambios
de amplio alcance en la estructura accionarial y de gobierno dela Sociedad. El objetivo del Multiparty Agreement era normalizar
y simplificar más el sistema de gobierno de la Sociedad,garantizando al mismo tiempo una estructura accionarial que
permitían que Francia, Alemania y España protejan sus legítimosintereses estratégicos. Esto representaba un importante paso
adelante en la evolución del sistema de gobierno de la Sociedad.
El Multiparty Agreement estipulaba cambios signiﬁcativos en la
estructura accionarial de la Sociedad. Además, poco despuésde la Junta General Extraordinaria de Accionistas celebradael 27 de marzo de 2013 tuvo lugar una serie de transacciones
relacionadas (denominadas en conjunto la “Consumación”).
Esto conllevó diferentes cambios en el gobierno de la Sociedad,
incluyendo cambios en la composición del Consejo y sus normas
internas así como modiﬁcaciones en los Estatutos de la Sociedad.
El Participation Agreement (el “Participation Agreement”)
de los principales accionistas anteriores de la Sociedad que
a 31 de diciembre de 2012 incluye a KfW (en conjunto, los“Miembros del Consorcio Anterior”), un contractual partnershipde derecho holandés entre DASA y Sogeade gestionado por
EADS Participations B.V. (el “Acuerdo de Asociación”) y las
disposiciones relacionadas (conjuntamente, el “Consorcio
Anterior”) se resolvieron y se sustituyeron en parte por un acuerdo
de accionistas más limitado (el “Acuerdo de Accionistas”)
solo entre GZBV, Sogepa y SEPI (que han acordado mantener,
colectivamente, menos del 30% de la participación con derecho
a voto en la Sociedad). El Acuerdo de Accionistas no da a sus
partes ningún derecho a designar miembros del Consejo o delequipo directivo ni a participar en el gobierno de la Sociedad.

3.3.2.1 Cambios en la estructura accionarial
En una transacción prevista por el Multiparty Agreement, el
6 de diciembre de 2012, Daimler vendió 61,1 millones de acciones
de EADS N.V. (aproximadamente un 7,44% de las acciones de
EADS N.V. en circulación) mediante una transacción acelerada
de prospección de la demanda (la “ABB”). Esta transacción
redujo la participación económica de Daimler en la Sociedad aaproximadamente al 7,44% y su participación con derecho a voto al
14,88%. KfW adquirió un 2,76% de las acciones de EADS N.V. en
circulación en el marco de la oferta. En una segunda transacción,
KfW (a través de una ﬁlial participada al 100%) adquirió el 65%
de las acciones de un consorcio de inversores de los sectores
público y privado (“Dedalus”) el 2 de enero de 2013, con lo que
su participación en Dedalus se elevó al 78%. El 22% restantees propiedad de algunas entidades públicas alemanas. Dedalus
mantenía una participación económica del 7,44% en la Sociedad

en el momento de esta adquisición. Como resultado de estas
dos transacciones, KfW mantenía una participación con derecho
a voto del 2,76% en la Sociedad y una participación económica
del 8,56% en la misma, 2,76% directamente y 5,80% a través de
Dedalus. Las demás entidades públicas alemanas que participanen Dedalus poseían una participación económica del 1,64%
en la Sociedad a través de Dedalus. Así pues, la participación
económica conjunta de KfW y dichas entidades públicas alemanas
en la Sociedad ascendía al 10,2% inmediatamente despuésde dichas adquisiciones. El 4 de abril de 2013, SEPI vendió
9.560.000 acciones de la Sociedad (aproximadamente el 1,15%de las acciones en circulación de la Sociedad). El 9 de abril de2013, Lagardère vendió sus 61.000.000 de acciones restantes
de la Sociedad (aproximadamente el 7,4% de las acciones en
circulación de la Sociedad). El 17 de abril de 2013, el Estado francés
vendió a través de Sogepa 12.977.088 acciones de la Sociedad(aproximadamente el 1,56% de las acciones en circulación de laSociedad) y Daimler vendió sus 61.100.000 acciones de la Sociedad
restantes (aproximadamente el 7,5% de las acciones en circulaciónde la Sociedad). El 26 de abril de 2013, el Estado francés vendió
17.451.000 acciones de la Sociedad (aproximadamente el 2,1% delas acciones en circulación de la Sociedad). El 31 de julio de 2013,SEPI vendió 2.802.450 acciones de la Sociedad (aproximadamente
el 0,36% de las acciones en circulación de la Sociedad). El
30 de diciembre de 2013, GZBV compró 1.872.072 acciones
de la Sociedad (aproximadamente el 0,24% de las acciones en
circulación de la Sociedad). En última instancia, las transacciones
mencionadas condujeron al Estado francés a poseer el 11,99% delas acciones en circulación de la Sociedad a través de Sogepa, al
Estado alemán a ostentar el 10,94% a través de GZBV y al Estado
español a tener una participación del 4,13% a través de SEPI a
31 de diciembre de 2013. Para obtener información sobre cambios
más recientes, véase la sección 3.3.4 que ﬁgura a continuación.

3.3.2.2 Nuevas disposiciones
sobre gobierno corporativo
Después de la Consumación, las disposiciones sobre el gobierno
corporativo de la Sociedad cambiaron sustancialmente. La
ﬁ nalidad de estos cambios es normalizar y simpliﬁ car más elgobierno corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en lasbuenas prácticas de gobierno corporativo y reﬂejando la ausencia
de un grupo accionarial que ejerza el control. En los Estatutos seestablecieron ciertos cambios en las disposiciones sobre gobierno
corporativo de la Sociedad, incluyendo (i) las obligaciones deinformación para los accionistas, aplicables cuando su participación
en la Sociedad alcance o supere determinados umbrales y (ii) las
restricciones de propiedad con la prohibición de que cualquieraccionista sea titular de más del 15% del capital social o derechosde voto de la Sociedad, actuando solo o en concierto con terceros.
Véanse los apartados 3.1.11 y 3.1.12 anteriores. Además, hubocambios en la composición del Consejo de Administración y en sus
normas internas. Véase el apartado 4 que ﬁgura a continuación.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 115

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.2.3 Principales Acuerdos de Accionistas
Contrato de Protección(Grandfathering Agreement)
En el momento de la Consumación, el Estado francés, Sogepa,
el Estado alemán, KfW y GZBV (denominados conjuntamentelas “Partes” o individualmente como una “Parte”) suscribieron
un acuerdo respecto a determinados derechos de protección atenor de los Estatutos. A continuación se muestra un resumen
de dicho acuerdo.

Derechos individuales de protección
Una Parte que esté protegida a título individual de acuerdo
con el Artículo 16.1. b de los Estatutos (teniendo dicha Parte“Derechos Individuales de Protección”) permanecerá protegidaa título individual de conformidad con los Estatutos si el nuevo
concierto con respecto a la Sociedad (el “Nuevo Concierto”) es
resuelto posteriormente (por ejemplo, resolviendo el Acuerdo deAccionistas) o si abandona el Nuevo Concierto.

prestado por tres árbitros expertos independientes, imparciales
y neutrales a ﬁn de resolver cualquier conﬂicto entre las Partes
derivado de o relativo al Contrato de Protección post-concierto.
La Sociedad no incurrirá en ninguna obligación ante ninguna delas Partes por realizar dichas acciones tras la recepción de dicha
instrucción conjunta o asesoramiento vinculante, y no estaráobligada a interpretar el Contrato de Protección post-concierto
ni dicha instrucción conjunta o asesoramiento vinculante.
No obstante la descripción en “Disposiciones varias – Jurisdicción”
que ﬁgura a continuación, los tribunales de los Países Bajos tendrán
jurisdicción exclusiva para resolver cualquier conﬂicto, controversia
o reclamación que afecte a los derechos u obligaciones de laSociedad según el Contrato de Protección post-concierto.

Disposiciones varias
Resolución. El Contrato de Protección post-concierto solo se
resuelve si el Estado francés y sus aﬁliadas o el Estado alemán ysus aﬁliadas dejan de tener acciones de la Sociedad.

Pérdida de Derechos Individuales de Protección

Legislación aplicable. Las leyes de los Países Bajos.

Una Parte que tenga Derechos de Protección Individuales así como
cualquiera de sus aﬁliadas que estén protegidas de acuerdo con el
Artículo 16.1. b junto con el Artículo 16.3 de los Estatutos (dichas
aﬁ liadas tienen “Derechos de Protección Derivados”, y losDerechos de Protección Individuales y los Derechos de Protección
Derivados conjuntamente, los “Derechos de Protección”) dejaráde tener derecho a ejercer sus Derechos de Protección si:

Jurisdicción. Asesoramiento vinculante para cualquier conﬂicto,
controversia o reclamación derivado de o relativo al Contrato deProtección post-concierto de conformidad con el procedimiento
expuesto en el Contrato de Protección post-concierto,
entendiéndose, no obstante, que en la medida que esté permitida
la solicitud a los tribunales para resolver tal conﬂicto, controversia oreclamación, los tribunales de los Países Bajos tendrán jurisdicción
exclusiva.

¬ el Nuevo Concierto se resuelve como resultado de que ella ocualquiera de sus aﬁliadas hayan resuelto real o implícitamentedicho Concierto; o¬ dicha Parte o su/s correspondiente/s aﬁliada/s abandona/n elNuevo Concierto,
y dicha resolución o salida no obedece a una causa justiﬁcada yno está basada en infracciones sustanciales y continuas de lasdisposiciones del Nuevo Concierto, incluso, sin limitación, delAcuerdo de Accionistas, por el otro miembro principal del Nuevo
Concierto.
En el supuesto de que en el futuro los derechos de voto en laSociedad del otro miembro principal del Nuevo Concierto junto con
los de sus aﬁliadas representaran durante un periodo ininterrumpido
de tres meses menos de un 3% de los derechos de voto conjuntos
existentes de la Sociedad, los Derechos de Protección de la Parte,
incluidas sus aﬁliadas, que ya no tenían derecho a beneﬁciarsede sus Derechos de Protección se reactivarán a partir de ese
momento y Sogepa y GZBV darán una notiﬁcación conjunta a laSociedad a dicho efecto.

Notificación a la Sociedad
La Sociedad no estará obligada a realizar ninguna de las acciones
estipuladas en el Artículo 15 de los Estatutos a tenor del Contratode Protección post-concierto salvo y hasta que reciba (i) una
instrucción conjunta por escrito de Sogepa y GZBV respecto
a la realización de cualquiera de las acciones estipuladas en el
Artículo 15 de los Estatutos a tenor del Contrato de Protección
post-concierto, o (ii) una copia de un asesoramiento vinculante

116 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Fin del Consorcio Anterior y Acuerdo
de Accionistas
El Consorcio Anterior se resolvió en la fecha de Consumación, y
Sogepa, GZBV y SEPI suscribieron el Acuerdo de Accionistas, quetiene un ámbito mucho más limitado que el Consorcio Anterior.
A continuación se describe con mayor precisión el Acuerdo deAccionistas, sobre la base de un resumen escrito de las principales
disposiciones del Acuerdo de Accionistas facilitado a la Sociedad
por Sogepa, GZBV y SEPI (todas los partes conjuntamente, los“Accionistas”) de conformidad con el Multiparty Agreement.

Régimen de gobierno de la Sociedad
Nombramiento de los consejeros. Los accionistas votarán afavor de cualquier propuesta de acuerdo relativo al nombramiento
de consejeros presentado a la junta de accionistas de la Sociedad
de conformidad con los términos y condiciones del Acuerdo deSeguridad con el Estado alemán y el Acuerdo de Seguridad con
el Estado francés, tal y como se señala a continuación. Si, por
cualquier motivo, cualquier persona que vaya a ser nombradaconsejero de acuerdo con el Acuerdo de Seguridad con el Estado
alemán y el Acuerdo de Seguridad con el Estado francés no es
nominada, los accionistas harán todo lo posible para que dicha
persona sea nombrada consejero.
Sogepa y GZBV respaldarán el nombramiento de un ciudadano
español que SEPI les presente como miembro del Consejo deAdministración de la Sociedad, siempre que dicha persona cumpla

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votolos requisitos como Consejero independiente de acuerdo conlas condiciones expuestas en las Normas del Consejo, y votaráncomo accionistas en cualquier junta de accionistas de la Sociedada favor de dicho nombramiento y en contra del nombramiento decualquier otra persona para ese cargo.
Si, por cualquier razón, el Acuerdo de Seguridad con el Estado
francés y/o el Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán seresuelve/n, KfW o Sogepa, según sea el caso, propondrá a dos
personas, y los accionistas harán todo lo posible para que dichas
personas sean nombradas consejeros.
Modiﬁcación de los Estatutos. Sogepa y GZBV consultarán entre
sí sobre cualquier propuesta de acuerdo que tenga la pretensiónde modiﬁcar las Normas del Consejo y/o los Estatutos. Salvo que
Sogepa y GZBV acuerden votar conjuntamente a favor sobre dicha
propuesta de acuerdo, los accionistas votarán en contra de dicha
propuesta de acuerdo. Si Sogepa y GZBV llegan a un acuerdo
mutuo sobre dicha propuesta de acuerdo, los accionistas votarána favor de dicha propuesta de acuerdo.
Materias Reservadas. Con respecto a las materias que requieran
la aprobación por una mayoría cualiﬁcada a escala del Consejo(“Materias Reservadas”), todos los consejeros tendrán libertad
para expresar sus propios puntos de vista. Si la implementaciónde una Materia Reservada exigiera una decisión de la junta deaccionistas de la Sociedad, Sogepa y GZBV consultarán entre sí
con vistas a alcanzar una posición común. Si Sogepa y GZBV no
consiguen alcanzar una posición común, Sogepa y GZBV tendrán
libertad para ejercitar sus votos sobre una base discrecional.
Consulta previa. Sogepa y GZBV consultarán entre sí sobre
cualquier propuesta de acuerdo presentada a la junta deaccionistas salvo las relativas a Materias Reservadas y Normasdel Consejo.

Umbral MTO (Mandatory Takeover Obligation –Obligación de Absorción Reglamentaria)
Los derechos de voto conjuntos totales de los accionistas siempre
representarán menos del 30% de los derechos de voto de laSociedad, o menos de cualquier otro umbral que, de cruzarse,
desencadenaría una obligación de absorción reglamentaria para
cualquier accionista (el “Umbral MTO”). En el supuesto de que losderechos de voto conjuntos totales de los accionistas sobrepasenel Umbral MTO, los accionistas adoptarán todas las medidas
apropiadas tan pronto como sea razonablemente posible, pero
en cualquier caso en el plazo de 30 días, para quedar por debajodel Umbral MTO.

Cesión de títulos
Cesión permitida. Cesión de títulos por cualquier accionista a
una de sus aﬁliadas.
Derecho preferente. Los derechos preferentes proporcionales
de los accionistas en el supuesto de que cualquier accionista
tenga intención de ceder cualquiera de sus títulos a un tercero
directamente o en el mercado.
Derecho de opción de compra. Derecho de opción de compra
a beneﬁcio de los accionistas en el supuesto de que el capitalsocial o los derechos de voto de cualquier accionista dejen
de ser propiedad mayoritaria, directa o indirectamente, delEstado francés, del Estado alemán o del Estado español según
corresponda.
Derecho a sumarse (Tag-along). Derecho a sumarse en
beneﬁcio de SEPI en el supuesto de que Sogepa, el Estado francéso cualquiera de sus aﬁliadas y cualquier entidad pública francesa
y GZBV, el Estado alemán o cualquiera de sus aﬁliadas y cualquierentidad pública se propongan conjuntamente ceder la totalidad
de sus participaciones con derechos de voto.

Equilibrio de Intereses
Los accionistas acuerdan su objetivo común de buscar un equilibrio
entre sí de sus respectivas participaciones en la Sociedad comosigue:¬ mantener lo más cerca razonablemente posible del 12% de losderechos de voto para Sogepa, junto con cualesquiera derechosde voto atribuibles a Sogepa y/o al Estado francés, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes;¬ mantener lo más cerca razonablemente posible del 12% de losderechos de voto para GZBV, junto con cualesquiera derechosde voto atribuibles a GZBV y/o al Estado alemán, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes;¬ mantener lo más cerca razonablemente posible del 4% de losderechos de voto para SEPI, junto con cualesquiera derechosde voto atribuibles a SEPI y/o al Estado español, de acuerdo
con las normas holandesas sobre absorciones exceptuando
los derechos de voto atribuibles debido a una actuación enconcierto con las demás Partes.

Disposiciones varias
Resolución. El Acuerdo de Accionistas puede dejar de seraplicable con respecto a uno o más Accionistas y/o sus aﬁliadas,
con sujeción al acaecimiento de determinados cambios en lasparticipaciones accionariales de la/s misma/s en la Sociedad oen los accionistas de la/s misma/s.
Legislación aplicable. Las leyes de los Países Bajos.
Jurisdicción. Arbitraje de conformidad con las Normas deArbitraje de la Cámara de Comercio Internacional, celebrándose
el arbitraje en su sede de La Haya (Países Bajos).

3.3.2.4 Compromisos respecto
a determinados interesesde determinados accionistas
La Sociedad ha suscrito determinados compromisos ydeterminados acuerdos en relación con determinados interesesde sus principales accionistas anteriores y el Estado alemán.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 117

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

Acuerdos de seguridad con Estados ycompromisos y negociaciones relacionados
La Sociedad y el Estado francés han suscrito una modiﬁcacióndel convenio actual entre el Estado francés y la Sociedad relativo
al negocio de misiles balísticos de ésta (con dicha modiﬁcación,
el “Acuerdo de Seguridad del Estado francés”). Según el
Acuerdo de Seguridad del Estado francés, determinados activos
militares franceses sensibles serán mantenidos por una ﬁlial de laSociedad (la “Sociedad Holding de Defensa francesa”). En la
Consumación, la Sociedad aportó determinados activos militares
franceses sensibles a la Sociedad Holding de Defensa francesa. El
Estado francés tiene derecho a aprobar o desaprobar –pero no a
proponer ni nombrar– a tres Consejeros E xternos para el Consejo
de Administración de la Sociedad Holding de Defensa francesa(los “Consejeros Externos de Defensa franceses”), al menos
dos de los cuales deben estar cualiﬁ cados como Consejeros
Independientes según las Normas del Consejo de Administración.
Dos de los Consejeros Externos de Defensa franceses tienen
que ser también miembros del Consejo de Administración. Los
Consejeros Externos de Defensa franceses no pueden (i) ser
empleados, directores o cargos corporativos de una sociedad
que pertenezca al Grupo (si bien pueden ser Miembros del Consejo
de Administración) ni (ii) tener relaciones profesionales continuas
importantes con el Grupo.
La Sociedad y el Estado alemán han suscrito un acuerdo relativo
a la protección de intereses esenciales de seguridad del Estado
alemán (el “Acuerdo de Seguridad del Estado alemán”). Segúnel Acuerdo de Seguridad del Estado alemán, determinados
activos militares alemanes sensibles serán mantenidos por
una ﬁ lial de la Sociedad (la “Sociedad Holding de Defensa
alemana”). El Estado alemán tiene derecho a aprobar odesaprobar –pero no a proponer ni nombrar– a tres Consejeros
E xternos para el Consejo de Supervisión de la Sociedad
Holding de Defensa alemana (los “Consejeros Externos deDefensa alemanes”), al menos dos de los cuales deben estar
cualiﬁcados como Consejeros Independientes según las Normasdel Consejo si fueran miembros del Consejo de Administración.
Dos de los Consejeros Externos de Defensa alemanes tienen
que ser también Miembros del Consejo de Administración. Las
cualiﬁcaciones para prestar servicios como Consejero Externo de
Defensa alemán son comparables a las existentes para prestar

servicios como Consejero Externo de Defensa francés, con elrequisito adicional de que un Consejero Externo de Defensa
alemán no puede ser funcionario público.
La Sociedad ha acordado negociar con el Estado español a ﬁn dealcanzar un acuerdo de seguridad especial relativo a la protecciónde los intereses de seguridad esenciales del Estado español.

Dassault Aviation
La Sociedad suscribió un acuerdo con el Estado francés en virtuddel cual la Sociedad:¬ concedería al Estado francés un derecho de primera oferta
en caso de venta de la totalidad o parte de su participación
accionarial en Dassault Aviation y¬ se comprometería a consultar con el Estado francés antes detomar ninguna decisión en una junta de accionistas de Dassault
Aviation.

Cotización en las bolsas de valores
La Sociedad se ha comprometido con las partes del Acuerdo deAccionistas a que, durante la vigencia del Acuerdo de Accionistas,las acciones de EADS N.V. seguirán cotizando exclusivamente en
Francia, en Alemania y en España.

Derechos específicos del Estado francés
En cumplimiento de un contrato firmado por la Sociedad yel Estado francés (el “Contrato de Misiles Balísticos”), laSociedad ha concedido al Estado francés (a) un derecho de vetoy, posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en determinadas
circunstancias, incluyendo que (i) un tercero adquiera, de forma
directa o indirecta, en nombre propio o de forma concertada, másdel 15% o cualquier múltiplo del 15% del capital o de los derechosde voto de la Sociedad, o (ii) se plantee la venta de los activos oacciones de sociedades que ejerzan las actividades de misiles
balísticos y (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones.
La Sociedad, el Estado francés y MBDA son partes de un convenio
similar relativo a los activos que comprenden los sistemas
aerotransportados nucleares franceses en virtud del cual el Estado
francés tiene los mismos derechos.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de la Sociedad son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro de accionistas
sin que se emita certiﬁcado alguno, o si el Consejo de Administración
lo decide podrán emitirse certiﬁcados respecto a una parte o a la

118 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

totalidad de las acciones. Los certiﬁcados de acciones se emitirán
en la forma determinada por el Consejo de Administración. Las
acciones nominativas se numerarán de la forma que determine
el Consejo de Administración.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado de
500.000 ﬂorines holandeses (“NLG”), compuesto por 500 acciones,de valor nominal 1.000 NLG cada una, 100 de las cuales seemitieron a favor de Aerospatiale Matra el 29 de diciembre de
1998. El 28 de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron
a DASA AG mediante acta de transmisión notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó
a cabo la oferta pública inicial de acciones y su posterior admisióna cotización en bolsa se detallan a continuación (la descripción delos cambios producidos en el capital social de la Sociedad desdesu constitución, se encuentra en el apartado “— 3.2.5 Evolucióndel capital social emitido desde la constitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de laSociedad han sido distribuidas sin pago de prestaciones por
el Estado francés a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en junio
de 1999. La última distribución se llevó a término en julio de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de laSociedad (7.500.000 y 16.709.333 acciones de la Sociedad), con
excepción de las Acciones Indirectas de la Sociedad (y, en el casodel Estado francés, con excepción también de las acciones de laSociedad a distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra, véase el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas — Derechos y compromisos especíﬁcos del Estado
francés”), como consecuencia de la falta de ejercicio de la opciónde compra sobreadjudicada (over-allotment option) concedida alos suscriptores en el contexto de la oferta pública de acciones
llevada a cabo por la Sociedad durante la salida a bolsa inicial
en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère, aquellasacciones distintas de las Acciones Indirectas de la Sociedad,adquiridas a las Instituciones Financieras francesas a la conclusióndel periodo de ejercicio de las opciones sobreadjudicadas).
El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado en el
mercado (en el contexto de una operación de cobertura) todas sus
acciones de la Sociedad (22.227.478 acciones de la Sociedad), lo
que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechosde voto de la Sociedad en aquella fecha, a excepción de sus
Acciones Indirectas de la Sociedad.
El 11 de noviembre de 2005, DASA transﬁrió la totalidad de su
participación en la Sociedad a su ﬁlial enteramente participada,
DaimlerChrysler Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG(“DC KG”). Sin embargo, en noviembre de 2006, DC KG volvió
a transferir la totalidad de su participación en la Sociedad devuelta a DASA.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron el comienzode transacciones simultáneas destinadas a reducir, cada uno,
un 7,5% sus respectivas participaciones en la Sociedad. Daimler
suscribió un acuerdo de venta a plazo de aproximadamente
61 millones de acciones de la Sociedad con un grupo de bancos

de inversión. Daimler indicó que cedía en préstamo estas acciones
a los bancos como anticipo a la realización efectiva de la venta aplazo. Lagardère emitió bonos obligatoriamente convertibles en
acciones. Las acciones de la Sociedad que debían ser entregadas ala fecha de vencimiento de los bonos representaban como máximo
el 7,5% del capital social de la Sociedad, o aproximadamente
61 millones de acciones de la Sociedad y se entregaron en tres
tramos iguales, equivalente cada uno de ellos a un 2,5% del capitalsocial de la Sociedad. Los dos primeros tramos se entregaronen junio de 2007 y en junio de 2008, mientras que la entrega deltercer tramo se ha adelantado de junio a marzo de 2009, comomás adelante se expone.
El 8 de septiembre de 2006, se notiﬁ có a la Sociedad que elbanco JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign
Trade) había adquirido 41.055.530 de acciones de la Sociedad
que representaban el 5,04% del capital social de la Sociedad en
esa fecha.
El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con el
consorcio Dedalus por el que redujo de manera signiﬁ cativa
su participación en la Sociedad, que pasó del 22,5% al 15%,
manteniéndose el equilibrio entre los derechos de voto de losaccionistas alemanes y franceses. De este modo, el consorcio
Dedalus adquirió una participación en el accionariado del 7,5%
en la Sociedad, mientras que Daimler continúa controlando losderechos de voto del paquete total del 22,5% de acciones de laSociedad.
El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió y transﬁrió
41.055.530 acciones en la Sociedad al Banco de Desarrolloy Asuntos Económicos Extranjeros (Vnesheconombank).
Posteriormente, la mencionada transacción fue notiﬁcada a laSociedad.
El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptor yúnico titular de los bonos obligatoriamente convertibles pendientes
emitidos por Lagardère en 2006, ﬁrmaron una modiﬁcación delcontrato de suscripción acordando, a iniciativa de Natixis, adelantar
el reembolso de los bonos obligatoriamente convertibles, y por
consiguiente la fecha de entrega del tercer tramo de acciones dela Sociedad, del 25 de junio al 24 de marzo de 2009. De acuerdo
con las disposiciones de dicha modiﬁcación, Lagardère entregó
a Natixis 20.370.000 acciones de la Sociedad, que representan
el 2,5% del capital y de los derechos de voto de la Sociedad, el
24 de marzo de 2009.
El 19 de marzo de 2010, Daimler y el consorcio Dedalus deinversores de los sectores público y privado conﬁ rmaron que
mantenían el acuerdo alcanzado el 9 de febrero de 2007 relativo alas participaciones y los derechos de voto de la Sociedad (como se
ha mencionado anteriormente). En la Cancillería Federal alemana,el 16 de marzo de 2010, Daimler y los inversores expresaron su
voluntad de mantener el acuerdo existente sin cambio alguno.
De esta forma, Daimler seguía ostentando el 22,5% de losderechos de voto de la Sociedad y su participación se mantenía

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 119

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votoen el 15%. Por lo tanto, el equilibrio de derechos de voto existente
entre los accionistas alemanes y franceses permanecía invariable.
El 10 de noviembre de 2011, Daimler anunció que había ﬁrmado
un acuerdo de intenciones con el Gobierno federal de Alemania
para la adquisición por parte de KfW de una participación de
Daimler en la Sociedad.
En una transacción prevista por el Multiparty Agreement, el
6 de diciembre de 2012, Daimler vendió 61,1 millones de acciones
de la Sociedad (aproximadamente un 7,44% de las acciones dela Sociedad en circulación) mediante una transacción acelerada
de prospección de la demanda (ABB). Esta transacción redujo
la participación económica de Daimler en la Sociedad aaproximadamente al 7,44% y su participación con derecho a voto al
14,88%. KfW adquirió un 2,76% de las acciones de la Sociedad en
circulación en el marco de la oferta. En una segunda transacción,
KfW (a través de una ﬁlial participada al 100%) adquirió el 65%
de las acciones de Dedalus el 2 de enero de 2013, con lo que
su participación en Dedalus se elevó al 78%. El 22% restanteera propiedad de algunas entidades públicas alemanas. Dedalus
mantenía una participación económica del 7,44% en la Sociedad
en el momento de esta adquisición. Como resultado de estas dos
transacciones, KfW mantenía una participación con derecho a votodel 2,76% en la Sociedad y una participación económica del 8,56%
en la misma, 2,76% directamente y 5,80% a través de Dedalus. Las
demás entidades públicas alemanas que participan en Dedalus
poseían una participación económica del 1,64% en la Sociedad a
través de Dedalus. Así pues, la participación económica conjunta
de KfW y dichas entidades públicas alemanas en la Sociedad
ascendía al 10,2% después de dichas adquisiciones.
El 19 de marzo de 2013, KfW transmitió el 2,76% de las acciones
de la Sociedad mantenidas directamente a GZBV. Como partede la Consumación, el 7,44% de las acciones en circulación de laSociedad mantenidas por DASA se trasmitieron a GZBV, y DASA,
que actualmente posee un interés económico y derecho a votodel 7,44% en la Sociedad se convirtió en ﬁlial propiedad 100% de
Daimler. GZBV, que actualmente posee un interés económico yderecho a voto del 10,2% en la Sociedad, es ahora propiedad al
83,96% de KfW y al 16,04% por otras entidades públicas alemanas
que eran inversores en Dedalus inmediatamente antes de dichatransmisión.

120 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Como parte de la Consumación, el 7,44% de las acciones
en circulación de la Sociedad mantenidas por Sogeade setransmitieron a Sogepa, y Sogeade, que actualmente posee uninterés económico y derecho a voto del 7,44% en la Sociedad,pasó a ser una ﬁlial propiedad al 100% de Lagardère.
El 4 de abril de 2013, SEPI vendió 9.560.000 acciones dela Sociedad (aproximadamente el 1,15% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
El 9 de abril de 2013, Lagardère vendió sus 61.000.000 de acciones
restantes de la Sociedad (aproximadamente el 7,4% de las acciones
en circulación de la Sociedad).
El 17 de abril de 2013, el Estado francés vendió a través de Sogepa
12.977.088 acciones de la Sociedad (aproximadamente el 1,56%
de las acciones en circulación de la Sociedad) y Daimler vendió sus
61.100.000 acciones de la Sociedad restantes (aproximadamente
el 7,5% de las acciones en circulación de la Sociedad).
El 26 de abril de 2013, el Estado francés vendió 17.451.000 acciones
de la Sociedad (aproximadamente el 2,1% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
El 31 de julio de 2013, SEPI vendió 2.802.450 acciones de laSociedad (aproximadamente el 0,36% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
A ﬁnales de diciembre de 2013, GZBV compró 1.872.072 acciones
de la Sociedad (aproximadamente el 0,24% de las acciones en
circulación de la Sociedad).
El 16 de enero de 2014, el Estado francés anunció que vendía
a través de Sogepa alrededor de 8.000.000 de acciones de laSociedad (aproximadamente el 1% de las acciones en circulaciónde la Sociedad) en línea con un acuerdo bilateral entre los Estados
francés y alemán que dispone que el Estado alemán incrementará
sus derechos de voto en la Sociedad al 11% y el Estado francés
reducirá sus derechos de voto al mismo nivel. Tras esta operación,el Estado francés a través de Sogepa, el Estado alemán a través
GZBV y el Estado español a través de SEPI siguieron siendo,
conjuntamente, los accionistas mayoritarios de la Sociedad, con
un mínimo del 26% de los derechos de voto.

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

La siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos ejercicios:

Posición a 31 de diciembrede 2013

Accionistas% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

SOGEPA

11,99%

12,03%

93.864.165

GZBV

10,94%

10,98%

SEPI

4,13%

4,14%

-

-

-

(1)

Subtotaldel Nuevo
Acuerdo deAccionistas

27,06%

27,16%

Posición a 31 de diciembrede 2012

Accionistas

Posición a 31 de diciembrede 2011% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

Sogeade22,16%

22,30%

183.337.704

22,35%

22,45%

183.337.704

85.709.822

DASA

14,77%

14,87%

122.225.136

22,35%

22,45%

183.337.704

32.330.381

SEPI

5,40%

5,44%

44.690.871

5,45%

5,47%

44.690.871

KfW

2,75%

2,76%

22.725.182

-

-

-

45,08%

45,37%

372.978.893

50,14%

50,36%

411.366.279

211.904.368

Subtotaldel Contratode Asociación
Estado francés

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

Público(2)54,23%

54,57%

448.659.771

49,35%

49,58%

404.943.474

Adquisición deacciones propias(3)

0,63%

-

5.226.535

0,45%

-

3.669.792

Total

100%

100% 827.367.945

100%

Fundación“SOGEPA”

0,07%

0,07%

575.606

Público(2)72,51%

72,84%

568.418.146

Adquisición
de acciones
propias(3)

0,36%

-

2.835.121

Total

100%

100%

783.157.635

100% 820.482.291(1) KfW y otras entidades públicas alemanas.
(2) Incluidos los empleados de la Sociedad. A 31 de diciembre de 2013, los empleados de la Sociedad poseían aproximadamente el 2,13% del capital social (y de los derechos de voto).
(3) Las acciones de la Sociedad en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de la que dispone la Sociedad
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneﬁciarios de las acciones en posesión de titulares
identiﬁcables (“Titres au porteur identiﬁables”) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
ﬁ nalizado el 31 de diciembre de 2013, tuvo como resultado
la identificación de 2.341 accionistas que eran titulares deun total de 564.747.390 acciones de la Sociedad (incluidas
4.050.831 acciones de las que es titular Iberclear por cuenta delos mercados españoles y 28.030.131 acciones de las que es
titular Clearstream por cuenta del mercado alemán).
La estructura accionarial de la Sociedad a 31 de diciembrede 2013 se puede ver en el diagrama recogido en el apartado“— 3.3.1 Estructura del accionariado”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véase “3.3.1 Estructura del accionariado” y “3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simpliﬁcada del Grupo a 31 de diciembre de 2013, que consta
de cuatro Divisiones y las principales Unidades de Negocio. Véase
el apartado “Información relativa a las actividades del Grupo —1.1.1 Visión general — Organización de las actividades de laSociedad”. Para facilitar la presentación, se han omitido algunas
sociedades de cartera intermedias.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 121

3

122 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013
Aerolia(Francia)

Premium
Aerotech GmbH
(Alemania)

EADS
Sogerma(Francia)

EADS Casa
Espacio SL(España)Astrium España
SL (España)

CRISA SL(España)Paradigm
Services Ltd(Reino Unido)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Reino Unido)

Astrium Ltd(Reino Unido)

Astrium Services
GmbH (Alemania)

VectorAerospace
Holding S.A.S.

Q

Subsidiarias sin indicación del porcentaje son participadas al 100%.

AirbusOperations SL(España)Eurocopter
España S.A.
(España)Eurocopter UK
Ltd (Reino Unido)

Eurocopter
DeutschlandGmbH (Alemania)

Airbus Helicopter
S.A.S. (Francia)

95%

Airbus Helicopter
Holding S.A.S.
(Francia)

5

Indirecto
DirectoAstrium Services
Holding S.A.S.

Astrium Holding
France S.A.S.
(Francia)

Infoterra Ltd(Reino Unido)

Astrium Services
UK Ltd(Reino Unido)

Astrium GmbH
(Alemania)

Astrium Holding
S.A.S. (Francia)

AirbusOperations Ltd(Reino Unido)

EADS CASAFrance S.A.
(Francia)

5,09%

EADS CASA
Holding (Francia)

Mobstat Group
Holding Sarl
(Luxemburgo)

5,58%

97,46%

Astrium B.V.

2,54%

AirbusOperations
GmbH (Alemania)

AirbusOperations S.A.S.
(Francia)

Airbus S.A.S.
(Francia)

EADS CASA(España)4

Sogerma

94,42%EADS North
America Holdings,
Inc (EE.UU)

3North America

EFW(Alemania)

65%

EADS
DeutschlandGmbH (Alemania)

MBDA S.A.S.
(Francia)

37,50%CASSIDIAN S.A.S.
(Francia)

3,69%

96,31%EADS France
S.A.S. (Francia)

2

Airbus (incluida EADS CASA)
Astrium
Cassidian
Eurocopter

CASSIDIAN
Holdings Ltd(Reino Unido)

78,48%(Países Bajos)

EADS N.V.

ORGANIGRAMA DEL GRUPO

1ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 Derecho holandés e información
sobre programas de recompra
de acciones

a, y sin perjuicio de, la autorización de recompra concedida por
la Junta General Extraordinaria de Accionistas anual celebradael 27 de marzo de 2013.

De conformidad con el Reglamento CE 2273/2003, la Sociedad
está sujeta a las condiciones aplicables a los programas derecompra de acciones y a la revelación de información relativa alas mismas, tal y como se describe a continuación.

En la Junta General Anual de Accionistas convocada para el
27 de mayo de 2014, se presentará una propuesta de renovaciónde la autorización otorgada por la Junta General Anual deAccionistas celebrada el 29 de mayo de 2013 y autorizará alConsejo de Administración, durante un periodo de 18 meses apartir de la fecha de dicha junta, a adquirir acciones propias dela Sociedad, por cualquier medio, incluso a través de productos
derivados ﬁnancieros, ya sea en el mercado de valores o de otra
forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad
no posea más de un 10% del capital social de la Sociedad, ya un precio que no sea inferior al valor nominal ni superior al
mayor de los precios de la última actividad independiente y laoferta actual independiente más elevada en las negociaciones delmercado regulado del país en el que se lleve a cabo la compra.
Esta autorización sustituye a la autorización concedida por la
Junta General Anual de Accionistas celebrada el 29 de mayo de
2013, pero se sumará, sin perjuicio de la misma, a la autorización
concedida en la Junta General Extraordinaria celebrada el
27 de marzo de 2013. A 31 de diciembre de 2013, la Sociedad
poseía 2.835.121 acciones propias, lo que representa el 0,36%
de su capital social.

De acuerdo con el Derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sujeto al cumplimiento de ciertas
disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos la cantidad necesaria para proceder ala adquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por elderecho holandés, y (ii) al ﬁnal de estas operaciones la Sociedad
y sus ﬁliales no sean titulares o beneﬁciarias de un número deacciones cuyo valor nominal agregado sea superior a la mitad(50%) del capital social emitido de la Sociedad. El Consejo deAdministración solo podrá proceder a adquirir acciones propias
si ha sido autorizado para ello por la junta de accionistas. Esta
autorización solo será válida por un periodo máximo de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y acreedores pignoraticiosde acciones en posesión de la Sociedad no se verán sin embargo
privados de sus derechos de voto en el caso en que el derecho
de usufructo o la prenda existieran antes de que la Sociedad fuera
titular de la acción.
La Junta General Extraordinaria de Accionistas celebrada el
27 de marzo de 2013 autorizó al Consejo de Administración paraque, durante un periodo de 18 meses desde la fecha de dicha junta,
recompre hasta un 15% del capital social emitido y en circulaciónde la Sociedad (es decir, el capital social emitido excluyendo las
acciones mantenidas por la Sociedad o sus ﬁliales) a la fecha dela junta, por cualquier medio, incluso productos derivados, encualquier bolsa de valores, en una compra privada, por medio
de una oferta pública de compra o de otro modo, a un preciono inferior al valor nominal y no superior a 50 euros por acción.
La Junta General Anual de Accionistas celebrada el 29 de mayo
de 2013 autorizó al Consejo de Administración, mediante una
resolución que renovó la autorización previa otorgada por la Junta
General Anual de Accionistas celebrada el 31 de mayo de 2012,
durante un periodo de 18 meses a partir de la fecha de dicha
junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad, por cualquiermedio, incluso a través de productos derivados ﬁnancieros, ya
sea en el mercado de valores o de otra forma, siempre y cuando,
tras dicha adquisición, la Sociedad no posea más de un 10% delcapital social emitido de la Sociedad, y a un precio que no sea
inferior al valor nominal ni superior al mayor de los precios de laúltima negociación independiente y la oferta actual independiente
más elevada en las negociaciones del mercado regulado del país
en el que se lleve a cabo la compra. Esta autorización es adicional

3.3.7.2 Normativa francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en un mercado
regulado de Francia, la Sociedad está sometida a la regulación
que se resume a continuación.
En aplicación de los Artículos 241-1 a 241-5 del Reglamento
General de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus propias
acciones estará subordinada a la publicación de la descripción delprograma de recompra de acciones. Dicha descripción deberá
publicarse antes de la entrada en vigor del programa de recompra
de acciones.
En aplicación de los Artículos 631-1 a 631-4 del Reglamento
General de la AMF, una sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. Los Artículos 631-5 y 631-6 del Reglamento Generalde la AMF establecen también las condiciones de validez delas operaciones realizadas por la Sociedad sobre sus propias
acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su sitio web información especíﬁ ca sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles bursátiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar a la AMF, comomínimo mensualmente, toda la información especíﬁca relativa
a dichas adquisiciones previamente publicadas en su página
web, e información relativa a la amortización de las acciones
recompradas.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 123

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto3.3.7.3 Normativa alemana
Como emisor extranjero, la Sociedad estará sometida a las normas
de derecho alemán relativas a las operaciones de recompra desus propias acciones solo de forma restringida, ya que las normas
alemanas se reﬁeren a la legislación del Estado miembro en el que
tenga su domicilio la Sociedad.
Por otro lado, los principios generales del derecho alemán relativos
al uso de información privilegiada, manipulación del mercado eigualdad de trato de los accionistas son de aplicación.

3.3.7.4 Normativa española
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida alas normas de derecho español relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
solo se aplican a emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delMercado de Valores español, el tráﬁco de información privilegiada
está prohibido y la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre
sus acciones propias con el ﬁn de manipular el mercado.

3.3.7.5 Descripción del programa derecompra de acciones aprobado
por la Junta General Extraordinaria
de Accionistas celebrada el
27 de marzo de 2013
De conformidad con los Artículos 241-2-I y 241-3 del Reglamento
General de la AMF, se proporciona a continuación una descripcióndel programa de recompra de acciones autorizado por la Junta
General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 27 de marzo
de 2013, y que el Consejo de Administración decidió implantarel 2 de abril de 2013, por un importe de 3.750 millones de euros
durante 18 meses, y recomprar el 15% del capital social emitido
y en circulación de la Sociedad.
¬ Fecha de la Junta de Accionistas en la que se aprobó elprograma de recompra de acciones: 27 de marzo de 2013.
¬ Fecha del acuerdo del Consejo de Administración para
implantar el programa de recompra de acciones: 2 de abril
de 2013.
¬ Destino que se pretende dar a las acciones de EADS N.V.
en manos de la Sociedad a fecha del presente documento:para información sobre el uso de las acciones de EADS N.V.
ya en manos de la Sociedad, consulte el apartado “— 3.3.7.6 –Descripción del programa de recompra de acciones quese someterá a la Junta General Anual de Accionistas convocada
para el 27 de mayo de 2014”.
¬ Fin único del programa de recompra de acciones a implantar
por la Sociedad: la reducción del capital social mediante lacancelación de todas las acciones recompradas.
¬ Procedimiento:¬ Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 15%.
¬ Número máximo de acciones objeto de recompra por parte dela Sociedad: 123.884.942 acciones, en base a un capital social

124 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

emitido de 831.126.149 acciones y 5.226.535 acciones propias
y consecuentemente basado en el capital social emitido
pendiente de 825.899.614 acciones a fecha 27 de marzo de2013.
¬ Los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico)y demás reservas tal y como se establece en los estados
ﬁnancieros de la Sociedad, de los que se deducirá el preciode recompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2013, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de la Sociedad
en sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 5.049.000.000 de euros (primas de participación),-951.000.000 de euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluidas las pérdidas netas correspondientes al ejercicio) y-50.000.000 de euros (acciones propias), es decir, un importe
total de 4.048.000.000 de euros.
La Sociedad se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete a nosuperar, ni directa ni indirectamente, el límite del 15% del capitalsocial emitido, así como el importe de 4.048.000.000 de euros
durante el periodo total del programa.
Por último, la Sociedad se compromete a mantener en todo
momento un número suﬁciente de acciones en manos delpúblico con el ﬁn de cumplir los límites establecidos por NYSE
Euronext.
¬ Las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la medida
en que lo autoricen la normativa del mercado de valores ypor cualquier medio, incluyéndose, de forma no limitativa,
paquetes de acciones e incluyendo la utilización de opciones,
combinaciones de instrumentos ﬁnancieros derivados o laemisión de títulos que den derecho de cualquier forma a
acciones de EADS N.V. de acuerdo con los límites establecidos
en este documento.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa,¬ Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
ﬁnancieros derivados, la Sociedad garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa lavolatilidad de las acciones especialmente en caso de opciones
de compra.
¬ Características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de EADS N.V., una sociedad que
cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Markt del
Mercado de Valores de Fráncfort y en las Bolsas de Madrid,
Bilbao, Barcelona y Valencia.
¬ El programa de recompra de acciones permitirá a la Sociedad
recomprar las acciones de todos sus accionistas.
¬ Precio máximo de adquisición por acción: 50 euros.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de voto

¬ Periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones estarávigente hasta el 27 de septiembre de 2014 inclusive, es decir, lafecha de vencimiento de la autorización concedida en la Junta
General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 27 de marzo
de 2013.

3.3.7.6 Descripción del programade recompra de acciones quese someterá a la aprobaciónde la Junta General Anualde Accionistas convocada
para el 27 de mayo de 2014
De conformidad con los artículos 241-2-I y 241-3 del Reglamento
General de la AMF, se proporciona a continuación una descripcióndel programa de recompra de acciones (“descriptif du programme”)
que la Sociedad debe llevar a cabo:¬ Fecha de la Junta de Accionistas en la que se aprobará elprograma de recompra de acciones: 27 de mayo de 2014.
¬ Destino que se pretende dar a las acciones de EADS N.V.
en manos de la Sociedad a fecha del presente documento:la reducción del capital social mediante la cancelación de todaso parte de las acciones recompradas: 7.800 acciones.
¬ La posesión de acciones para el cumplimiento de obligaciones
relativas a programas de oferta de acciones a los empleados u
otras asignaciones de acciones a los empleados del Grupo y
de las empresas del Grupo: 564.318 acciones.
Para más información acerca de las acciones ostentadas porla Sociedad en la fecha de entrada en vigor del Reglamento dela CE 2273/2003, y aún en su poder en la fecha del presente
documento, véase más adelante.
¬ Objetivos del programa de recompra de acciones que laSociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad, sinefecto alguno en el orden real de utilización de la autorizaciónde recompra, que determinará el Consejo de Administración
caso por caso de acuerdo con las necesidades):¬ La reducción del capital social mediante la amortizaciónde la totalidad o parte de las acciones recompradas, enconcreto con el ﬁn de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas
al contado, (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo y de las empresas del Grupo y/o (ii)obtenidas o que se vayan a obtener en el marco de la ejecución
de las opciones de compra concedidas o que se vayan aconceder a algunos empleados del Grupo y de las empresasdel Grupo, entendiéndose que las acciones recompradas no
gozan ni de derechos de voto ni de dividendo.
¬ La posesión de acciones para el cumplimiento de obligaciones
relativas a (i) instrumentos ﬁnancieros de deuda convertibles
en acciones de EADS N.V., o (ii) programas de oferta deacciones a los empleados u otras asignaciones de acciones
a los empleados del Grupo y de las empresas del Grupo.
¬ La adquisición de acciones para su retención y su subsiguiente
intercambio o utilización como instrumento de pago en el
marco de posibles transacciones de crecimiento externo.

¬ La liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS N.V. de conformidad con un acuerdo deliquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución dela AMF de 1 de octubre de 2008 relativa a la aprobación deacuerdos de liquidez reconocidos como prácticas del mercado
por la AMF.
¬ Procedimiento:¬ Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%.
¬ Número máximo de acciones objeto de recompra por parte dela Sociedad: 78.364.419 acciones, en base a un capital social
emitido de 783.644.193 acciones a 31 de marzo de 2014. El
porcentaje del 10% correspondería a 78.740.793 acciones enbase a las 787.407.937 acciones que representarían el capitalsocial totalmente diluido de la Sociedad como consecuencia
de la ejecución de todas las opciones sobre acciones (stock
options) que aún puedan ser ejercidas el 31 de marzo de 2014.
¬ Los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico)y demás reservas tal y como se establece en los estados
ﬁnancieros de la Sociedad, de los que se deducirá el preciode recompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2013, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de la Sociedad
en sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 5.049.000.000 de euros (primas de participación),-951.000.000 de euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluidas las pérdidas netas correspondientes al ejercicio) y-50.000.000 de euros (acciones propias), es decir, un importe
total de 4.048.000.000 de euros.
La Sociedad se reserva el derecho de aplicar íntegramente
el programa de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
10% del capital social emitido, así como el importe de
4.048.000.000 de euros durante el periodo total del programa.
Por último, la Sociedad se compromete a mantener en todo
momento un número suﬁciente de acciones en manos delpúblico con el ﬁn de cumplir los límites establecidos por NYSE
Euronext.
¬ Las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la medida
en que lo autoricen la normativa del mercado de valores ypor cualquier medio, incluyéndose, de forma no limitativa,
paquetes de acciones e incluyendo la utilización de opciones,
combinaciones de instrumentos ﬁnancieros derivados o laemisión de títulos que den derecho de cualquier forma a
acciones de EADS N.V. de acuerdo con los límites establecidos
en este documento. Además, la Sociedad utilizará opciones
de compra y permutas ﬁnancieras que han sido adquiridas en
virtud de los acuerdos que había suscrito durante el anterior

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 125

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.3 Capital y derechos de votoprograma de recompra de acciones (véase a continuación) y no
excluye la posibilidad de utilizar una estructura de transacción
similar a la que se utilizó en el anterior programa de recompra
de acciones con el ﬁ n de proceder a la recompra de sus
propias acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa.
¬ Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
ﬁnancieros derivados, la Sociedad garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera signiﬁcativa lavolatilidad de las acciones especialmente en caso de opciones
de compra.
¬ Características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: acciones de EADS N.V., una sociedad que
cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Markt del
Mercado de Valores de Fráncfort y en las Bolsas de Madrid,
Bilbao, Barcelona y Valencia.
¬ Precio máximo de adquisición por acción: 100 euros.
¬ Periodo del programa de recompra de acciones y otras
características: este programa de recompra de acciones estarávigente hasta el 27 de noviembre de 2015 inclusive, es decir, lafecha de vencimiento de la autorización solicitada en la Junta
General Anual de Accionistas que se celebrará el 27 de mayo
de 2014. Uno de los principales objetivos de este programade recompra de acciones de la Sociedad está vinculado a laposible ejecución, por parte de los empleados del Grupo y
de las empresas del Grupo, de stock options que les fueron
concedidas entre 2003 y 2006; en la actualidad se pretende(i) que dicho programa continúe y se renueve como mínimo
hasta el 17 de diciembre de 2016 (siendo el día 16 de diciembre

126 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013de 2016 la fecha tope en la que un empleado del Grupo EADS
podría ejercer la totalidad o parte de las stock options que sele concedieron en 2006) y (ii) que se solicite a la Junta General
Anual de Accionistas que renueve las autorizaciones hasta tal
fecha.
Las 1.843.814 acciones de EADS N.V. propiedad de la Sociedad
en la fecha de entrada en vigor del Reglamento de la CE
2273/2003 de 22 de diciembre de 2003, el 13 de octubre de2004, y aún en poder de la Sociedad en la fecha del presente
documento podrán, por orden de prioridad descendiente, o bien(i) ser canceladas en virtud de una decisión que se adoptará, deconformidad con el derecho holandés, en una Junta General Anualde accionistas, con el ﬁn de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas alcontado, durante el ejercicio previo a la celebración de la Junta
general Anual de accionistas, en el marco de un plan de oferta deacciones a los empleados del Grupo y/o mediante la ejecución deopciones sobre acciones concedidas a determinados empleadosdel Grupo y de las empresas del Grupo, o (ii) mantenerse con el
ﬁn de permitir el cumplimiento de ciertas obligaciones descritas
en los objetivos del plan de recompra de acciones al que se hacereferencia en este documento, o (iii) utilizarse como intercambioo instrumento de pago en el marco de una posible transacciónde crecimiento externo, o bien (iv) venderse en el marco de un
acuerdo de liquidez.
A la fecha del presente documento, la Sociedad no ha suscrito
ningún acuerdo de liquidez con ningún proveedor independientede servicios de inversión en el marco del plan de recompra deacciones.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

3.4 Dividendos
3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución
de la Sociedad

En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:

Fecha del pago del reparto en efectivo
Ejercicio fiscal

Importe bruto por acción(1)(en euros)2000

27 de junio de 2001

0,50

2001

28 de junio de 2002

0,50

2002

12 de junio de 2003

0,30

2003

4 de junio de 2004

0,40

2004

8 de junio de 2005

0,50

2005

1 de junio de 2006

0,65

2006

16 de mayo de 2007

0,12

2007

4 de junio de 2008

0,12

2008

8 de junio de 2009

0,20

2009

-

-

2010

6 de junio de 2011

0,22

2011

7 de junio de 2012

0,45

2012

5 de junio de 2013

0,60

2013

3 de junio de 2014

0,75

(1) Nota: las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de la Sociedad
Teniendo en cuenta el beneﬁcio por acción de 1,85 euros registrado en 2013, el Consejo de Administración ha propuesto para la próxima
Junta General Anual de Accionistas un dividendo de 0,75 euros por acción. En caso de aprobación por parte de la Junta General
Anual, se prevé que el dividendo se abone el 3 de junio de 2014 a los titulares de acciones de EADS que lo sean a 2 de junio de 2014.
Todo ello es acorde a la política de dividendos del Grupo de lograr un crecimiento sostenible de los dividendos con un ratio dedistribución del 30% al 40%.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud de los Estatutos, el derecho al pago de un dividendo
o de cualquier otra forma de distribución votada por la junta deaccionistas prescribe a los cinco años a partir de la fecha enque dicho dividendo sea líquido y exigible. El derecho al pago decantidades a cuenta de dividendos prescribe a los cinco años
a partir de la fecha en que dicho dividendo haya vencido y sea
exigible.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 127

3

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.4 Dividendos

3.4.4 Régimen ﬁscal
La descripción que se incluye a continuación constituye un análisis
general del derecho ﬁscal holandés vigente actualmente. Se limita
a las incidencias ﬁscales signiﬁcativas para un titular de acciones
de la Sociedad (las “acciones”) que no sea o que no reciba el
trato de residente en los Países Bajos a los efectos previstos
en la normativa ﬁscal de los Países Bajos (un “a ccionista no
residente”). Algunas categorías de accionistas de la Sociedad
podrán estar sometidas a normas especíﬁcas que no se analizan
a continuación y que son susceptibles de tener unos efectos
sustancialmente diferentes de los de las normas generales que
estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su situación
ﬁscal en los Países Bajos y en su país de residencia, se aconseja
a los inversores que consulten a sus asesores en materia ﬁscal.
Cuando en el documento se haga referencia a “los Países Bajos”
o “Países Bajos”, se reﬁere solo a la parte europea del Reino delos Países Bajos.

Retenciones ﬁscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto
a las acciones estarán sujetos a una retención ﬁscal en los Países
Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo comprenderá
los dividendos en efectivo o en especie, los dividendos implícitos
y explícitos, la amortización de capital desembolsado no
considerado como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones ﬁscales sobre dividendos, y los beneﬁcios procedentes
de liquidaciones que superen el capital medio desembolsado
considerado como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones ﬁscales sobre dividendos. Las acciones liberadas
pagadas con la prima incorporada a la acción, consideradas como
capital a efectos de las normas holandesas de retenciones ﬁscales
sobre dividendos, no estarán sujetas a retención ﬁscal.
Un a ccionista no residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención ﬁscal mencionada en virtud de la normativa nacionalo un tratado ﬁscal en vigor entre los Países Bajos y su país deresidencia. Los Países Bajos han ﬁrmado tratados ﬁscales con
los EE. UU., Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los Estados
miembros de la Unión Europea y con otros países.

Retenciones ﬁscales sobre la venta u otras
formas de disposición de las acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las a cciones no estarán sujetos aretención ﬁscal en los Países Bajos, salvo que la venta o disposición
se efectúe, o se considere que se efectúe, a favor de la Sociedad
o de una ﬁlial directa o indirecta de la misma. En principio, laamortización o venta a favor de la Sociedad o de una ﬁlial directa
o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y estarásometida a las normas estipuladas anteriormente en “Retenciones
ﬁscales sobre dividendos”.

128 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las a cciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de Acciones no estará sujeto a imposición ﬁscal sobre
rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:
¬ esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o a partedel mismo gestionado de forma efectiva en los Países Bajos oque se lleve a cabo a través de un establecimiento permanente(“vaste inrichting”) o de un representante permanente (“vaste
vertegenwoordiger”) en los Países Bajos;¬ el accionista no residente no sea una persona física y posea o seconsidere que posee, directa o indirectamente, una participación
signiﬁcativa (“aanmerkelijk belang”) o una participación que seconsidere signiﬁcativa en la Sociedad y que tal participación (i)no forme parte del activo de un negocio, y (ii) dicho accionista
no residente la mantenga con el objetivo principal, o uno de losobjetivos principales, de eludir las retenciones ﬁscales sobre
dividendos o el impuesto sobre la renta individual en los Países
Bajos de otra persona o entidad; o¬ el accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación que se consideresigniﬁcativa en la Sociedad y que tal participación no forme partedel activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía cumpla
los requisitos necesarios para considerarla en los Países Bajos
como renta de actividades diversas (“belastbaar resultaat uit
verage werkzaamheden”), según la definición que de este
término hace la Ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta
de las personas físicas de 2001 (“Wet inkomstenbelasting 2001”).
En términos generales, se entenderá que un a ccionista no
residente no es titular de una participación signiﬁ cativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que dicho accionista no
residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y directa
o indirectamente, acciones de la Sociedad, o un derecho deadquisición de acciones de la misma que ascienda al 5% o un
porcentaje mayor del capital social emitido y en circulación o dealguna clase del mismo de la Sociedad. Con carácter general, seconsidera que se ostenta una participación signiﬁcativa cuando
la totalidad o una parte de una participación signiﬁ cativa hansido dispuestas, o se considere que han sido dispuestas con laaplicación de una desgravación por reinversión.

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países Bajos
no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante donación, otras el fallecimiento de un accionista no residente, a menos que latransmisión haya sido realizada por, o en nombre de una persona
que, en el momento de la donación o el fallecimiento, sea, o seconsidere que sea, residente en los Países Bajos.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceDescripción general relativa a la Sociedad y su capital social
3.5 Información anual relativa a los valores

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto
de impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

Otros impuestos y obligaciones
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendo laejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales delos Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las a cciones o con relación a la transmisión deacciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo deimpuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto sobre
el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho similar,
con excepción de las tasas judiciales exigidas en los Países Bajos.

Residencia
Un accionista no residente no se convertirá en residente en losPaíses Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hecho de que
sea titular de una acción o por el mero hecho del otorgamiento, el
cumplimiento, la distribución y/o la ejecución forzosa de derechos
con respecto a las acciones.

3.5 Información anual relativa a los valores
Los anuncios públicos que se mencionan a continuación y la información subyacente ﬁguran y pueden ser consultados durante la
vigencia del presente Documento de Registro a través del sitio web de la Sociedad www.airbus-group.com:
Comunicado de prensa – Los accionistas de EADS aprueban todos los acuerdos sobre los cambios
en el gobierno corporativo

27 de marzo de 2013

Comunicado de prensa – EADS se prepara para su Junta General Extraordinaria

27 de marzo de 2013

Comunicado de prensa – El nuevo Consejo de Administración de EADS elige al Presidente, a los miembrosde los Comités y aprueba el lanzamiento del programa de recompra de acciones

2 de abril de 2013

Comunicado de prensa – EADS concluye el acuerdo sobre la compra de acciones con el Estado francés;
EADS participa en la colocación de Daimler con 600 millones de euros

17 de abril de 2013

Comunicado de prensa – Resultados del primer trimestre 2013

14 de mayo de 2013

Comunicado de prensa – EADS eleva sus previsiones sobre los pedidos de aviones comerciales en 2013

29 de mayo de 2013

Comunicado de prensa – Resultados del primer semestre 2013

31 de julio de 2013

Comunicado de prensa – Resultados del tercer trimestre 2013

14 de noviembre de 2013

Comunicado de prensa – EADS presenta su plan para la reestructuración de las áreas de Defensa y Espacio

9 de diciembre de 2013

Comunicado de prensa – EADS celebrará el Global Investor Forum 2013 en Londres

11 de diciembre de 2013

Comunicado de prensa – Resultados anuales 201326 de febrero de 2014

Por otra parte, Airbus Group publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede
acceder a través de su sitio web www.airbus-group.com.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 1293

4
130 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

132

4.1.1 Disposiciones sobre gobierno corporativo

132

4.1.2 Disposiciones sobre gobierno corporativo tras la Junta General
Extraordinaria celebrada el 27 de marzo de 2013135

4.1.3 Código de Gobierno Corporativo holandés – “Aplicación o Explicación”

147

4.1.4 Sistema de Gestión del Riesgo Empresarial

148

4.1.5 Organización de Ética y Compliance153

4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

155

4.2.1 Política de retribución155

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)164

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas

164

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

164

4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

164

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)

165

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo

166

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 131

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

4.1 Gestión y control
Las disposiciones sobre el gobierno corporativo de la Sociedad
cambiaron sustancialmente de conformidad con el Multiparty
Agreement, incluyendo cambios en la composición del Consejo
y sus normas internas (las “Normas del Consejo”). La ﬁnalidad
de estos cambios es normalizar y simpliﬁcar más el gobierno

4.1.1

corporativo de la Sociedad, haciendo hincapié en las buenas
prácticas de gobierno corporativo y reﬂejando la ausencia de un
grupo accionarial que ejerza el control. A continuación se muestra
una breve descripción de dichos cambios.

Disposiciones sobre gobierno corporativo

Composición del Consejo de Administracióny Normas del Consejo
En virtud de los Estatutos, el Consejo de Administración secompone de un total de doce (12) c onsejeros, cada uno delos cuales prestará servicios por un plazo de tres años. Con
arreglo a las Normas del Consejo, al menos una mayoría de losmiembros del Consejo de Administración (es decir, 7/12) deberán
ser ciudadanos de la Unión Europea (incluyendo al Presidente delConsejo de Administración) y una mayoría de dicha mayoría (esdecir, 4/7) deberán ser tanto ciudadanos como residentes de la
Unión Europea. Ningún consejero podrá estar prestando servicio
activo como funcionario. El Consejo de Administración tiene un(1) c onsejero e jecutivo y once (11) c onsejeros no e jecutivos.
Aunque el Consejo nombra al Consejero Delegado (el “CEO”) dela Sociedad, el CEO tiene que ser un consejero ejecutivo y debe
ser ciudadano y residente de la UE; por consiguiente, se prevé que
el Consejo nombre como CEO a la persona que los accionistas
hayan nombrado consejero ejecutivo. Al menos nueve (9) de losconsejeros no ejecutivos deben ser “Consejeros Independientes”(incluyendo al Presidente del Consejo de Administración).
Según las Normas del Consejo, un “Consejero independiente” es
un consejero no ejecutivo que sea independiente según el sentidodel Código de Gobierno Corporativo holandés y que cumpla otros
principios de independencia. En concreto, mientras que el Código
de Gobierno Corporativo holandés veriﬁcaría la independencia,
entre otras cosas, por referencia a las relaciones de un consejero
con accionistas que posean al menos un 10% de la Sociedad, lasNormas del Consejo veriﬁcan dicha independencia, en una parterelevante, por referencia a las relaciones de un c onsejero con
accionistas que posean al menos un 5% de la Sociedad.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones del Consejo (el“CNR”) se encarga de recomendar al Consejo los nombres decandidatos para suceder a miembros activos del Consejo habiendoconsultado previamente al Presidente del Consejo y al CEO.
El Consejo, por votación con mayoría simple, propone a la juntade accionistas de la Sociedad a personas para su nombramiento
como consejeros por la junta de accionistas. Ningún accionista
o grupo de accionistas, ni ninguna otra entidad, tiene derecho a
proponer, nominar o nombrar a ningún consejero, a excepciónde los derechos correspondientes a todos los accionistas deconformidad con la ley holandesa.

132 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Además de las normas sobre miembros y composición antes
descritas, el Comité de Nombramientos y Retribuciones, al
recomendar a candidatos para el Consejo de Administración,y el Consejo de Administración, en sus propuestas a la juntade accionistas de acuerdos en relación con la nominación deconsejeros o decisiones para proponer sustitutos para cualquierc onsejero que dimita o quede incapacitado, deberán estar
sometidos a los principios siguientes:¬ la preferencia por el mejor candidato para el puesto, y¬ el mantenimiento, respecto al número de miembros del Consejo
de Administración, del equilibrio entre las nacionalidades de loscandidatos respecto a la ubicación de los principales centros
industriales de la Sociedad (en especial entre los ciudadanosde los cuatro (4) Estados miembros de la Unión Europea donde
estén ubicados estos centros industriales principales).
El Consejo de Administración, en los acuerdos propuestos
respecto a la nominación de consejeros presentados a la juntade accionistas, deberá tener en cuenta los compromisos de laSociedad con el Estado francés a tenor de la modiﬁcación delAcuerdo de Seguridad con el Estado francés y con el Estado
alemán a tenor del Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán,
en cada caso según se describe más detalladamente arriba.
En la práctica, esto signiﬁca que (A) dos (2) de los consejeros
propuestos a los accionistas para su nombramiento deberían
ser asimismo Consejeros Externos franceses (según se deﬁne
a continuación) de la Sociedad Holding de Defensa francesa
que hayan sido propuestos por la Sociedad y aprobados por
el Estado francés y (B) dos (2) de los consejeros propuestos a
los accionistas para su nombramiento deberían ser asimismo
Consejeros Externos alemanes (según se deﬁne a continuación)de la Sociedad Holding de Defensa alemana (según se deﬁne
a continuación) que hayan sido propuestos por la Sociedad yaprobados por el Estado alemán.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones trata de evitar una
sustitución completa de c onsejeros salientes con candidatos
nuevos, y tratará más bien de asegurar la continuidad delconocimiento y la experiencia propios de la Sociedad dentro
del Consejo de Administración, favoreciendo al mismo tiempo laintroducción de candidatos nuevos para al menos un tercio delos puestos de consejero.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Comité de Nombramientos y Retribuciones
El Comité de Nombramientos y Retribuciones tiene cuatro (4)miembros, con diversidad geográﬁca. Cada miembro del Comitéde Nombramientos y Retribuciones es un Consejero independiente.
Un miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones es unconsejero que sea nombrado para el Consejo de Administración deconformidad con el Acuerdo de Seguridad con el Estado francés.
Un miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones es unconsejero que sea nombrado para el Consejo de Administración deconformidad con el Acuerdo de Seguridad con el Estado alemán.
El Consejo de Administración, por mayoría simple (deﬁ nida acontinuación), nombra al Presidente del Comité de Nombramientos
y Retribuciones, que no podrá ser ninguno de los siguientes:¬ Presidente del Consejo de Administración.
¬ Consejero ejecutivo actual o anterior de la Sociedad.
¬ Consejero no e jecutivo que sea c onsejero e jecutivo en otrasociedad cotizada.
¬ Un consejero nombrado para el Consejo de conformidad conel Acuerdo de Seguridad con el Estado francés o el Acuerdo
de Seguridad con el Estado alemán.

Otros Comités del Consejo
El Consejo de Administración sigue teniendo un Comité deAuditoría, cuyas responsabilidades no cambian. El Comité deAuditoría tiene cuatro (4) m iembros y está presidido por unConsejero independiente que no es el Presidente del Consejo
ni un c onsejero e jecutivo actual o anterior de la Sociedad. Al
menos un (1) m iembro del Comité de Auditoría debe ser unexperto ﬁnanciero con conocimientos y experiencia pertinentes enmateria de administración ﬁnanciera y contabilidad de sociedades
cotizadas u otras grandes entidades jurídicas.
El Consejo de Administración ya no tiene un Comité Estratégico.

Función del Consejo de Administración
Las Normas del Consejo especifican que, además de las
responsabilidades del Consejo de Administración según laley aplicable y los Estatutos, el Consejo de Administración
es responsable de determinadas categorías de decisiones
enumeradas. Según los Estatutos, el Consejo de Administración
sigue siendo responsable de la administración de la Sociedad.
Según las Normas del Consejo, el Consejo de Administración
delega la administración diaria de la Sociedad en el CEO que,
respaldado por el Comité Ejecutivo, toma decisiones respecto ala administración de la Sociedad. No obstante, el CEO no podrásuscribir transacciones que formen parte de las principales
responsabilidades del Consejo de Administración salvo que
dichas transacciones hayan sido aprobadas por el Consejo deAdministración. La mayoría de las decisiones del Consejo setomarán por mayoría simple de los votos de los consejeros, pero
determinadas decisiones deberán tomarse con una mayoría dedos tercios (es decir, ocho (8) votos favorables) de los consejeros
respecto a la decisión, con independencia de que estén
presentes o representados. Además, para modiﬁcar determinadas
disposiciones de las Normas del Consejo es necesaria laaprobación unánime del Consejo de Administración, sin que

haya más de un consejero que no esté presente o representado(incluso las disposiciones relativas a requisitos de nacionalidad y
residencia respecto a los miembros del Consejo de Administración
y del Comité Ejecutivo). No obstante, ningún consejero ni clase deconsejeros tiene derecho de veto respecto a las decisiones delConsejo de Administración.
Las materias que requieren la aprobación del Consejo deAdministración comprenden, entre otras, las citadas a continuación(por mayoría simple salvo que se indique otra cosa):¬ aprobar cualquier modiﬁcación de la naturaleza y el alcancede actividad de la Sociedad y del Grupo;¬ aprobar cualquier acuerdo propuesto que se vaya a presentar ala junta de accionistas en relación con un cambio en cualquierade los artículos de los Estatutos de la Sociedad que requierala aprobación con una mayoría de al menos el setenta y cinco
por ciento (75%) de los votos válidos emitidos en dicha junta deaccionistas (mayoría cualiﬁcada);¬ aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo;¬ aprobar el plan de negocio operativo del Grupo (el “Plan de
Negocio”) y del presupuesto anual (el “Presupuesto Anual”) del
Grupo, incluyendo los planes relativos a inversión, I+D, empleo,
ﬁnanzas y, en la medida que sea de aplicación, a programas
importantes;¬ ﬁjar los principales objetivos de rendimiento del Grupo;¬ realizar un seguimiento trimestral del comportamiento operativodel Grupo;¬ nombrar, suspender o revocar al Presidente del Consejo deAdministración y al CEO (Mayoría Cualiﬁcada);¬ aprobar a todos los miembros del Comité Ejecutivo tomado
en conjunto que proponga el CEO y aprobar su propuesta
de nombramiento como Directores Gerentes de sociedades
importantes del Grupo, así como sus contratos de servicios yotras materias contractuales en relación con el Comité Ejecutivo
y su función como Directores Gerentes;¬ ﬁjar y aprobar modiﬁcaciones a las Normas del Consejo y a lasnormas del Comité Ejecutivo (mayoría simple con determinadas
excepciones);¬ decisión sobre los nombramientos del Comité de Accionistasde Airbus, los nombramientos del Secretario Corporativo dela Sociedad y los presidentes del Consejo de Supervisión (uórgano similar) de otras sociedades y Unidades de Negocio
importantes del Grupo, basados en las recomendaciones delComité de Nombramientos y Retribuciones, así como la creacióny modiﬁcación de las normas por las que se rijan los órganosde dichas entidades;¬ aprobar la reubicación de las sedes centrales de las principales
sociedades del Grupo y de las sedes centrales operativas de laSociedad (Mayoría Cualiﬁcada);¬ aprobar decisiones en relación con la ubicación de sedes
industriales nuevas que sean importantes para el Grupo en su
conjunto o el cambio de ubicación de actividades existentes
que sean importantes para el Grupo;¬ aprobar decisiones para invertir e iniciar programas ﬁnanciados
por el Grupo, decisiones sobre adquisiciones, desinversiones
o ventas, en cada caso por un importe superior a 300 millones
de euros;

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 133

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control¬ aprobar decisiones para invertir e iniciar programas ﬁnanciados
por el Grupo, decisiones sobre adquisiciones, desinversiones
o ventas, en cada caso por un importe superior a 800 millones
de euros (mayoría cualiﬁcada);¬ aprobar decisiones para suscribir y resolver alianzas estratégicas
a escala de la Sociedad o a escala de una de sus principales
ﬁliales (mayoría cualiﬁcada);¬ aprobar principios y directrices que rijan la conducta del Grupoen materias relativas a obligaciones no contractuales (comomaterias medioambientales, garantías de calidad, anuncios
ﬁ nancieros, integridad), así como la imagen corporativa delGrupo;¬ aprobar cualquier recompra de acciones, cancelación(amortización) de acciones o emisión de acciones nuevas
o cualquier medida similar que conduzca a un cambio en elnúmero total de derechos de voto en la Sociedad, salvo en elcaso de una recompra o cancelación (amortización) de acciones
en el curso ordinario del negocio (en cuyo caso la dirección dela Sociedad solo informará a los consejeros con un preaviso
razonable antes de su implantación) (mayoría cualiﬁcada);¬ aprobar materias de política de accionistas, acciones importantes
o anuncios importantes a los mercados de capitales;¬ aprobar decisiones respecto a otras medidas y negocios deimportancia fundamental para el Grupo o que entrañen un nivel
anormal de riesgo;¬ aprobar cualquier propuesta de nombres de candidatospara suceder a c onsejeros activos hecha por el Comité deNombramientos y Retribuciones, tras consulta con el Presidentedel Consejo de Administración y el CEO, para su presentacióna la junta de accionistas; y¬ aprobar la suscripción y resolución de acuerdos de cooperacióna escala de la Sociedad o a escala de una de sus principales
ﬁ liales que tenga una repercusión en el capital social de laSociedad o de la ﬁlial correspondiente (mayoría cualiﬁcada).
El Consejo de Administración debe tener un determinado
número de consejeros presentes o representados en la reuniónpara emprender acciones. Este requisito de cuórum dependede la acción que se vaya a realizar. Para que el Consejo deAdministración tome una decisión sobre una materia que requiera
mayoría simple, deberá estar presente o representada una mayoríade los consejeros. Para que el Consejo de Administración tome
una decisión sobre una materia que requiera Mayoría Cualiﬁcada,deberán estar presentes o representados al menos diez (10) delos consejeros. Si el Consejo de Administración no puede actuar
sobre una materia que requiera mayoría cualiﬁcada porque nose cumpla dicho cuórum, el cuórum descendería a ocho (8) delos consejeros en una nueva reunión debidamente convocada.

134 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Además de las Normas del Consejo, el trabajo del Consejo deAdministración se rige por un código de los consejeros en el quese estipulan los derechos y obligaciones de los miembros delConsejo de Administración, que fue aprobada en virtud de las
mejores prácticas de gobierno corporativo.
El Código de los consejeros establece los principios fundamentales
de obligado cumplimiento para todos los c onsejeros, comola actuación en el mejor interés de la Sociedad y sus partes
interesadas, la dedicación del tiempo y atención necesarios
al desempeño de sus funciones y la evitación de conﬂictos deintereses.

Nominación y composición del Comité
Ejecutivo
El CEO propondrá todos los m iembros del Comité Ejecutivo
tomados en conjunto para su aprobación por el Consejo, tras
consulta con (a) el Presidente del Comité de Nombramientos y
Retribuciones y (b) el Presidente del Consejo de Administración,
siendo aplicables los principios siguientes:¬ la preferencia por el mejor candidato para el puesto;¬ el mantenimiento, respecto al número de m iembros delComité Ejecutivo, del equilibrio entre las nacionalidades de loscandidatos respecto a la ubicación de los principales centros
industriales del Grupo (en especial entre los ciudadanos de loscuatro (4) Estados miembros de la Unión Europea donde estén
ubicados estos centros industriales principales); y¬ que al menos dos tercios de los miembros del Comité Ejecutivo,
incluyendo al CEO y al Director Financiero (CFO), sean ciudadanosy residentes de la UE.
El Consejo de Administración tomará la decisión, mediante
votación por mayoría simple, sobre la aprobación de todos losm iembros del Comité Ejecutivo, tomado en su conjunto, que
proponga el CEO.

Función del CEO y del Comité Ejecutivo
El CEO, respaldado por el Comité Ejecutivo será responsable dedirigir las operaciones de la Sociedad en el día a día. El Comité
Ejecutivo, presidido por el CEO, también incluye a los Directoresde las principales áreas y Divisiones del Grupo. El CEO tratará delograr un consenso entre los miembros del Comité Ejecutivo. En
el caso de que no sea posible llegar a un acuerdo, el CEO estáautorizado a adoptar una decisión sobre dicha cuestión.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

4.1.2

Disposiciones sobre gobierno corporativo tras la Junta General
Extraordinaria celebrada el 27 de marzo de 2013

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN 2013

NombreEdad

Inicio del mandato(como miembro del Consejo Conclusiónde Administración) del mandato

Función principal

Estatus

Denis Ranque62

Propuesto por primera vez a la junta
general extraordinaria en 20132016

Presidente del Consejo
de administración de EADS N.V.

no ejecutivo

Thomas Enders

55

2005, reelegido en 20132016

Consejero Delegado de EADS N.V.

ejecutivo

Mansfred Bischoff

71

2013

2016

Presidente del Consejo
de Supervisión de Daimler AG

no ejecutivo

Ralph D. Crosby, Jr.

66

Propuesto por primera vez a la junta
general extraordinaria en 2013

2016

Antiguo Miembro del Comité Ejecutivo de
EADS y de Northrop Grumman Corporationno ejecutivo

Hans-Peter Keitel

66

Propuesto por primera vez a la junta
general extraordinaria en 20132016

Vicepresidente de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI)

no ejecutivo
no ejecutivo

Hermann-Josef Lamberti

58

2007, reelegido en 2013

2016

Antiguo Miembro del Consejo Directivode Deutsche Bank AG

Anne Lauvergeon

54

Propuesta por primera vez a la junta
general extraordinaria en 20132016

Socia de Efficiency Capital, Presidentay Consejera Delegada de A.L.P. S.A.

no ejecutivo

2016

Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal S.A.

no ejecutivo

Lakshmi N. Mittal

63

2007, reelegido en 2013

Sir John Parker

71

2007, reelegido en 20132016

Presidente de Anglo American PLC

no ejecutivo

Michel Pébereau

72

2007, reelegido en 20132016

Presidente Honorario de BNP Paribas S.A.

no ejecutivo

Josep Piqué i Camps

59

2012, reelegido en 20132016

Vicepresidente y Consejero Delegado
de Obrascón Huarte Lain (OHL)

no ejecutivo

2016

Gobernador Honorífico del Banco de Francia yantiguo Presidente del Banco Central Europeo

no ejecutivo

Jean-Claude Trichet

71

2012, reelegido en 2013

Nota: situación a 1 de marzo de 2014. El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo de Administración para cualquier asunto relacionado con la Sociedad es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo de Administración. De conformidad con el derecho holandés aplicable, losempleados no pueden elegir consejeros. Los consejeros no están obligados a ser titulares de un número mínimo de acciones.

Currículum Vitae y otros cargos y funciones
desempeñados por los miembrosdel Consejo de Administración en otras
sociedades en 2013
Denis RanqueDenis Ranque inició su carrera en el Ministerio de Industria
francés, donde ocupó diversos cargos en el sector energético,antes de incorporarse al grupo Thomson en 1983 como Director
de Planiﬁ cación y posteriormente como Director del negocio
espacial. Un año después, se trasladó a la División de Tubos
de Haz de Electrones, primero como Director de la actividad deespacio y luego, desde 1986, como Director del departamentode tubos para microondas de la división. Dos años después,la división de tubos de haz de electrones pasó a ser la ﬁ lial
Thomson Tubes Electroniques. Denis Ranque asumió el puesto
de Consejero Delegado de esta ﬁlial en 1989. En abril de 1992
fue nombrado Presidente y CEO de Thomson Sintra Activités
Sous-Marines. Cuatro años más tarde, fue nombrado CEO deThomson Marconi Sonar, la joint venture de sistemas de sonar
nacida de Thomson-CSF y GEC-Marconi. En enero de 1998, Denis
Ranque fue nombrado Presidente y Consejero Delegado del grupo
Thomson-CSF, denominado Thales en la actualidad. Renunció aeste puesto en mayo de 2009, como consecuencia de cambios
en el accionariado. Desde febrero de 2010 y hasta junio de 2012
fue Presidente no Ejecutivo de Technicolor. Desde octubre de2001 también es Presidente del Consejo de la École des Mines
ParisTech, y desde septiembre de 2002 Presidente del Cercle del’Industrie, una asociación que agrupa a las mayores compañías
industriales de Francia. Ambos mandatos terminaron en junio de
2012. Es miembro de los Consejos de administración de SaintGobain y de CMA-CGM. Desde octubre de 2013 preside el Haut
Comité de Gouvernement d’Entreprise, el organismo de reciente
creación implantado por el Reglamento francés de Gobierno
Corporativo con objeto de hacer un seguimiento en este áreay fomentar su avance. Denis Ranque es licenciado por la École
Polytechnique y el Corps des Mines de Francia.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 135

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Miembro del Consejo de Administración de Saint-Gobain¬ Miembro del Consejo de Administración de CMA-CGM¬ Miembro del Consejo de Administración de Scilab
Entreprises S.A.S.
¬ Presidente del “Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise”
francés¬ Presidente del Consejo de la Fundación PARISTECH
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Presidente y Consejero Delegado de THALES (de 1998 a 2009)¬ Director de CGG VERITAS (de 2010 a 2012)¬ Director de CMA CGM (de 2009 a 2012)¬ Director del “Fonds Strategique d’Investissement” (de 2011 a
2012)¬ Presidente de Technicolor (de 2010 a 2012)

Thomas Enders
Thomas Enders fue nombrado Consejero Delegado (CEO) de laSociedad en mayo de 2012 tras haber sido CEO de Airbus desde2007. Estudió Ciencias Económicas, Ciencias Políticas e Historia
en la Universidad de Bonn y en la Universidad de California en LosÁngeles. Antes de incorporarse a la industria aeroespacial en 1991
(Messerschmitt-Bölkow-Blohm) desempeñó varias funciones,
entre otras, Miembro de la Secretaría de Planiﬁcación del Ministro
de Defensa alemán. En MBB y posteriormente en DASA ocupó
diversos puestos, entre ellos los de Jefe de Gabinete, Director de
Estrategia Empresarial y Tecnología y responsable de Sistemasde Defensa. Tras la creación de EADS en 2000, fue nombrado
Director de la División Defensa y Sistemas de Seguridad de EADS,
ocupando este cargo hasta 2005, cuando fue nombrado coCEO
de EADS. Asimismo Enders fue Presidente de la BDLI (Asociación
Federal Alemana de la Industria Aeroespacial) de 2005 a 2012.
Ha sido desde 2009 miembro del Consejo de Presidencia de laBDI (Confederación de la Industria Alemana). De 2005 a 2009 fue
Presidente de la Atlantik-Brücke e.V. Desde noviembre de 2011 haformado parte del Grupo Asesor de Negocios del Primer Ministrodel Reino Unido, David Cameron. Ha sido miembro del Consejo
Consultivo Conjunto de Allianz SE desde enero de 2013.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Consejero Delegado de EADS N.V.
¬ Miembro del Comité Ejecutivo de EADS N.V.
¬ Presidente del Comité de Accionistas de Airbus S.A.S.
¬ Presidente del Consejo de Super visión de Airbus
Helicopters S.A.S.
¬ Presidente del Consejo de Supervisión de Astrium B.V.
¬ Pre side nte de l Consejo de Supe r v isión de E ADS
Deutschland GmbH
¬ Miembro del Consejo de Administración de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI)¬ Miembro del Consejo Consultivo Conjunto de Allianz SE¬ Miembro del Consejo de Gobierno de HSBC Trinkhaus

136 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

¬ Miembro del Consejo Asesor Internacional del Consejo delAtlántico de los EE. UU.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Presidente de Atlantik Brücke de 2005 a 2009
¬ Presidente y Consejero Delegado de Airbus S.A.S. de 2007 a
2012¬ Presidente de la BDLI (Asociación Federal Alemana de la
Industria Aeroespacial) de 2005 a 2012
¬ Presidente de ACARE (Consejo Asesor para la Innovación eInvestigación Aeronáutica en Europa) de 2011 a 2013

Manfred Bischoff
Manfred Bischoff nació el 22 de abril de 1942. Es licenciado
y doctor en Economía por la Universidad de Heidelberg. Tras
incorporarse a Daimler-Benz AG en 1976, Bischoff fue nombrado
Director Financiero de Mercedes-Benz do Brasil en 1988. En
1989 fue nombrado Director Financiero de Deutsche Aerospace(posteriormente DaimlerChrysler Aerospace AG) y miembro delConsejo de Administración de esta empresa, y en 1995, Presidentedel Consejo de Administración de Daimler-Benz Aerospace(posteriormente DaimlerChrysler Aerospace AG) y miembro delConsejo de Administración de Daimler-Benz AG. Cuando EADS fue
fundada en el año 2000, Bischoff fue nombrado Presidente, cargoque ocupó hasta abril de 2007, cuando fue elegido Presidente delConsejo de Supervisión de DaimlerChrysler AG. En la actualidad,
Manfred Bischoff es también Miembro del Consejo de Unicredit
S.p.A., Presidente del Consejo de Supervisión de Voith GmbH y
Miembro del Consejo de Supervisión de SMS GmbH.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Presidente del Consejo de Supervisión de Daimler AG¬ Miembro del Consejo de Supervisión de SMS GmbH
¬ Miembro del Consejo de Administración de Unicredit S.p.A.
¬ Presidente del Consejo de Supervisión y Presidente del Comitéde Accionistas de Voith GmbH
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Fraport AG (hasta mayo
de 2012)¬ Miembro del Consejo de Supervisión de KPN N.V. (hasta abril
de 2013)Ralph Dozier Crosby. Jr.
Ralph Crosby fue miembro del Comité Ejecutivo de EADS de 2009a 2012 y prestó servicios como Presidente y CEO de EADS North
America de 2002 a 2009. Actualmente es Consejero Independientede American Electric Power, con sede en Columbus, Ohio, dondepreside el Comité de Recursos Humanos; y de Serco PLC, consede en Londres (Reino Unido). Además, Crosby está presente
en el Consejo de Administración y en el Comité Ejecutivo delAtlantic Council de Estados Unidos. Antes de incorporarse a
EADS, Crosby ocupó un puesto ejecutivo en Northrop Grumman
Corporation, donde había sido Miembro del Consejo de Política
Corporativa, con los cargos de Presidente del Sector de Sistemas

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Integrados, Vicepresidente Corporativo y Director General de laDivisión de Aviones Comerciales de la empresa y Vicepresidente
Corporativo y Director General de la División B-2. Antes de iniciar
su carrera en el sector, Crosby fue oﬁcial en las Fuerzas Armadas
estadounidenses. Su último destino militar lo desempeñó como
ayudante del gabinete militar del Vicepresidente de los Estados
Unidos. Crosby se licenció en la Academia Militar de West Pointen EE. UU., y es máster por las Universidades de Harvard y de
Ginebra (Suiza). Crosby recibió el James Forrestal Award de la
National Defense Industrial Association y ha sido galardonado
con la distinción de Caballero de la Legión de Honor francesa.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Miembro del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión)de American Electric Power Corporation¬ Miembro del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión)de Serco, PLC¬ Miembro del Consejo de Administración y del Comité Ejecutivodel Atlantic Council de Estados Unidos
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Presidente y Consejero Delegado de EADS North America(renunció al cargo de Consejero Delegado en diciembre de 2009)¬ Presidente Ejecutivo de EADS North America (jubilado en
diciembre de 2011)¬ Miembro del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión)de Ducommun Corporation (renunció al cargo en junio de 2013)

Hans-Peter Keitel
Hans-Peter Keitel fue Presidente de la Confederación de la Industria
Alemana (BDI) de 2009 a 2012 y en la actualidad (desde 2013) es
uno de sus Vicepresidentes. Anteriormente trabajó durante casi 20
años en Hochtief, primero como consejero responsable del negociointernacional y posteriormente, de 1992 a 2007, como Consejero
Delegado. Inició su carrera en 1975 en Lahmeyer Internationalcomo Asesor técnico y director de proyectos, participando en
proyectos de infraestructuras mundiales a gran escala en más
de 20 países. También asesoró a los bancos del Consorcio delTúnel del Canal de la Mancha. Keitel es licenciado en Ingenieríade la Construcción y Ciencias Económicas en las Universidadesde Stuttgart y Múnich y obtuvo el doctorado en Ingeniería por la
Universidad de Múnich.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Miembro del Consejo de Supervisión de RWE AG¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Voith GmbH
¬ Miembro del Consejo de Supervisión de ThyssenKrupp AG¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Commerzbank AG¬ Miembro del Consejo de Supervisión de National-Bank AG
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Hochtief AG¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Messe AG

Hermann-Josef Lamberti
Hermann-Josef Lamberti fue Miembro del Consejo Directivo deDeutsche Bank AG desde 1999 hasta 2012 y prestó servicioscomo Director de Operaciones de dicho banco, donde ostentó
la responsabilidad global en las áreas de Recursos Humanos,
Tecnologías de la Información, Operaciones y Gestión de Procesos,
Gestión de Inmuebles e Instalaciones y Compras. Se incorporó a
Deutsche Bank en Fráncfort en 1998 en calidad de Vicepresidente
Ejecutivo. A partir de 1985 ocupó diversos puestos directivos
en IBM, trabajando en Europa y Estados Unidos, en las áreas
de control, desarrollo de aplicaciones internas, ventas, software
personal, marketing y gestión de marcas. En 1997 fue nombrado
Presidente del Consejo de Dirección de IBM Alemania. Lamberti
inició su carrera profesional en 1982 en Touche Ross, en Toronto,
incorporándose posteriormente a Chemical Bank en Fráncfort.
Cursó estudios de Administración y Dirección de Empresas enlas Universidades de Colonia y Dublín y es titular de un máster.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertal¬ Presidente de la Sociedad Freunde der Bachwoche Ansbach e.V.
¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) del Institutode Derecho y Finanzas de Fráncfort¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de The Frankfurt
International School e.V.
¬ Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS
¬ Miembro del Consejo de Administración de Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V.
¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Johann Wolfgang
Goethe-Universität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften y
Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Frankfurt Institutefor Advanced Studies (FIAS) de la Universidad Goethe
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Miembro del Consejo Constitutivo de Otto A. Wipprecht-Stiftung(dimitió el 31 de mayo de 2008)¬ Miembro del Comité Consultivo de la Universidad de Augsburgo(dimitió el 30 de septiembre de 2008)¬ Executive Customer del Consejo Asesor de Symantec
Corporation (dimitió el 12 de mayo de 2010)¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (dimitió el 13 de mayo de 2010)¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Wallraf-RichartzMuseum und Museum Ludwig e.V. (dimitió el 31 de enero de2011)¬ Miembro del Consejo Constitutivo de Wallraf-Richartz-Museum(dimitió el 31 de enero de 2011)¬ Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaft (dimitió el
31 de diciembre de 2011)¬ Miembro del Consejo Directivo de Deutsche Bank AG (dimitió
el 31 de mayo de 2012)AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 137

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control¬ Miembro del Consejo de Supervisión de BVV Versicherungsverein
des Bankgewerbes A.G. und BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Börse AG(dimitió el 16 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG (dimitió el 24 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband desprivaten Bankgewerbes e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)¬ Miembro adjunto delegado del Comité de Seguros de
Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 21 de junio
de 2012)¬ Miembro de la Asamblea de Delegados del Comité de Seguros
de Depósitos de Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió
el 21 de junio de 2012)¬ Miembro del Comité Financiero de la Comunidad de Alemania
de Bundesverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 21 de junio
de 2012)¬ Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches Aktieninstitut
e.V. (dimitió el 21 de junio de 2012)¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de e-Finance Lab
Frankfurt am Main (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo de la Bolsa de Eurex Deutschland (dimitió
el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo de la Bolsa de Frankfurter Wertpapierbörse AG (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo Asesor del Institut für Unternehmensplanung – IUP (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Junge Deutsche
Philharmonie (dimitió el 8 de octubre de 2012)¬ Vicepresidente del Patronato (Board of Trustees) de la Sociedad
de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V. (dimitió el
31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Programa Consejo Asesor de LOEWE LandesOffensive zur Entwicklung Wissenschaftlich-ökonomischer
Exzellenz des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft
und Kunst (dimitió el 14 de junio de 2012)¬ Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis (dimitió el
31 de mayo de 2012)¬ Miembro adjunto delegado del Consejo Asesor de
Prüfungsverband deutscher Banken e.V. (dimitió el 31 de mayo
de 2012)¬ Miembro del Consejo de Administración de Universitätsgesellschaft
Bonn-Freunde, Förderer, Alumni (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU (dimitió el 31 de mayo
de 2012)¬ Miembro de la Comisión de Börsensachverständigenkommission(Bundesﬁnanzministerium) (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo de Dirección y del Comité Ejecutivo deFrankfurt Main Finance e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo Asesor de Fraunhofer-IUK-Verbund (dimitió
el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Comité Ejecutivo y del Comité de Gestiónde Frankfurt RheinMain e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Senado de Acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. (dimitió el 31 de mayo de 2012)

138 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

¬ Miembro del Consejo de Administración de la Cámara deComercio Americana en Alemania (dimitió el 11 de mayo de 2012)¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Hanns Martin
Schleyer-Stiftung (dimitió el 21 de junio de 2012)¬ Miembro del Comité Editorial de la revista científica
“Wirtschaftsinformatik” (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Comité Asesor Internacional de la Escuelade Negocios IESE de la Universidad de Navarra (dimitió el
28 de marzo de 2012)¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Stiftung Lebendige
Stadt (dimitió el 31 de mayo de 2012)¬ Miembro del Consejo de Supervisión de Carl Zeiss AG (dimitió el
18 de marzo de 2013)¬ Miembro del Consejo Universitario de la Universidad de Colonia(dimitió el 6 de junio de 2013)¬ Miembro del Comité de Dirección y del Comité Federal de
Wirtschaftsrat der CDU e.V. (dimitió el 25 de junio de 2013)¬ M i e m b ro d e l C o m i té d e G e s ti ó n d e l Ins ti tu t f ü r
Wirtschaftsinformatik der HSG de la Universidad de San Galo(dimitió el 31 de diciembre de 2013)

Anne Lauvergeon
Anne Lauvergeon es licenciada por la École Normale Supérieure y
por la Escuela Nacional de Ingeniería de Minas de Francia. Posee
una titulación superior en Física y Química. Fue Consejera Delegada
de Areva desde julio de 2001 hasta junio de 2011, y Presidenta yConsejera Delegada de Areva NC desde junio de 1999 hasta julio
de 2011. En 1997, trabajó en Alcatel como Vicepresidenta Ejecutiva
Senior y miembro del Comité Ejecutivo, como responsable delnegocio internacional y de las participaciones industriales. De 1995
a 1997 fue Socia de Lazard Frères & Cie. Con anterioridad, de 1990
a 1995, trabajó para el gabinete del Presidente francés, siendoresponsable de misiones de economía internacional y comercio
exterior en 1990; posteriormente, como Vicejefa de Gabinete yrepresentante personal del Presidente francés, encargándose delas Cumbres del G7/G8 a partir de 1991. Anne Lauvergeon inició
su carrera en 1983 en la industria del acero, en Usinor, antes deocuparse posteriormente de temas de seguridad nuclear y química
en Europa en la CEA, la Comisión de la Energía Atómica francesa.
Anne Lauvergeon es Doctora Honoris Causa del Imperial College
de Londres (2008), Miembro de la Real Academia de Ingeniería(Reino Unido, 2011) y Miembro de la Real Academia de Bélgica(2012).
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Miembro del Consejo de Rio Tinto Plc¬ Miembro del Consejo de Total S.A.
¬ Miembro del Consejo de Vodafone Plc (hasta julio de 2014)¬ Miembro del Consejo de American Express¬ Presidenta del Consejo de Administración de la École Nationale
Supérieure des Mines de Nancy¬ Miembro del Consejo de Administración de la Universidad PSL(Paris Sciences et Lettres)¬ Miembro de la Comisión Trilateral¬ Presidenta de Fonds A2i-Agir pour l’Insertion dans l’Industrie(Union des Industries Métallurgiques et Minières)

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Vicepresidenta y miembro del Consejo de SAFRAN (dimitió en
2009)¬ Consejera Delegada de Areva (dimitió en junio de 2011)¬ Miembro del Consejo de GDF Suez (dimitió en abril de 2012)¬ Presidenta y Consejera Delegada de Areva NC (dimitió en julio
de 2011)¬ Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement des Entreprises
de France (dimitió en 2012)¬ Miembro del Comité Ejecutivo de Global Compact (dimitió enjulio de 2013)¬ Presidenta del Consejo de Supervisión del periódico francés
Libération

Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. Fundó Mittal Steel Company en 1976 y dirigió
su fusión con Arcelor en 2006 para formar ArcelorMittal, elmayor fabricante de acero del mundo. Cuenta con un amplio
reconocimiento por el destacado papel que desempeñó en lareestructuración de la industria mundial del acero y posee másde 35 años de experiencia en las industrias del acero y aﬁnes.
Entre sus múltiples cargos, Lakshmi N. Mittal es Miembro delConsejo de Administración de Goldman Sachs, del International
Business Council del Foro Económico Mundial (WEF) y del Consejo
de Inversiones Extranjeras de Kazajistán. Además, ha recibido
numerosos reconocimientos de instituciones y publicaciones
internacionales y mantiene estrechos vínculos con diversas
organizaciones sin ánimo de lucro.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Presidente del Consejo de Administración y Consejero Delegado
de ArcelorMittal S.A.
¬ Presidente del Consejo de Administración de Aperam S.A.
¬ Miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs¬ Miembro del Comité Ejecutivo de la Asociación Mundial delAcero (otrora Instituto Internacional del Hierro y del Acero)¬ Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundial¬ Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras de Kazajistán¬ Miembro del Consejo Asesor Global del Primer Ministro de laIndia¬ Miembro del Consejo Asesor de Inversores Nacionales y
Extranjeros de la Presidencia de Ucrania¬ Miembro del Patronato (Board of Trustees) de Cleveland Clinic¬ Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Business¬ Presidente de Honor del Prince’s Trust¬ Gobernador de ArcelorMittal Foundation¬ Miembro del Consejo de ONGC Mittal Energy Ltd¬ Miembro del Consejo de ONGC Mittal Energy Services Ltd¬ Miembro del Patronato (Trustee) de Gita Mittal Foundation¬ Miembro del Patronato (Trustee) de Gita Mohan Mittal Foundation¬ Miembro del Patronato (Trustee) de Lakshmi y Usha Mittal
Foundation¬ Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology¬ Miembro del Patronato (Trustee) de Mittal Champion Trust¬ Miembro del Patronato (Trustee) de Mittal Children’s Foundation
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup (dimitió
en junio de 2008)¬ Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank Limited(dimitió en mayo de 2010)¬ Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limited (dimitió en febrero de 2011)¬ Miembro del Business Council (dimitió en diciembre de 2011)¬ Miembro del Comité Directivo de Lakshmi Niwas y Usha Mittal
Foundation (dimitió en diciembre de 2011)¬ Miembro del Consejo de ArcelorMittal USA Inc. (dimitió en
septiembre de 2012)¬ Miembro del Consejo Asesor Internacional Presidencial de
Mozambique¬ Miembro del Consejo Asesor de la Kellogg School of Management¬ Presidente de Ispat Inland ULC (dimitió en enero de 2013)

Sir John Parker
Sir John Parker es Presidente de Anglo American PLC,
Vicepresidente de DP World (Dubái), c onsejero no e jecutivo
de Carnival PLC y Carnival Corporation. Dimitió de su cargode Presidente de National Grid PLC en diciembre de 2011. Su
carrera ha abarcado las industrias de ingeniería, naval y defensa,
incluyendo unos 25 años de experiencia como Consejero Delegado
de Harland & Wolff y de Babcock International Group. Asimismo,presidió el Tribunal del Banco de Inglaterra entre 2004 y 2009.
Sir John Parker cursó estudios de arquitectura naval e ingeniería
mecánica en el College of Technology, Universidad de Queens(Belfast). En la actualidad es Presidente de la Royal Academy ofEngineers.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Consejero de Carnival PLC y Carnival Corporation¬ Vicepresidente de D.P. World (Dubái)¬ Consejero de White Ensign Association Limited¬ Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS¬ Presidente de la Real Academia de Ingeniería¬ Miembro visitante de la Universidad de Oxford
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Consejero no ejecutivo del Bank of England (dimitió en junio
de 2009)¬ Vicepresidente Adjunto de Mondi Group (dimitió en agosto
de 2009)¬ Rector de la Universidad de Southampton (dimitió en julio de
2011)¬ Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup (disuelto
en diciembre de 2011)¬ Presidente de National Grid PLC (dimitió en enero de 2012)AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 139

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Michel Pébereau
Michel Pébereau fue Presidente del Consejo de BNP Paribas de2003 y 2011. Presidió la fusión que dio origen a BNP Paribas en
2000, llegando a ser Presidente y Consejero Delegado (CEO).
En 1993, fue nombrado Presidente y Consejero Delegado delBanque Nationale de Paris y dirigió su privatización. Anteriormente,
fue Presidente y Consejero Delegado del Crédit Commercial deFrance. Inició su carrera profesional en 1967 en la Inspección
General Financiera francesa (Inspection Générale des Finances).
En 1970 se incorporó al Tesoro francés, donde desempeñó varios
puestos relevantes. Michel Pébereau es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration y de la École Polytechnique.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas S.A.
¬ Miembro del Consejo de Administración de Total S.A.
¬ Miembro del Consejo de Administración de EADS N.V.
¬ Miembro del Consejo de Administración de Pargesa Holding S.A.
(Suiza)¬ Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas (Suisse)
S.A.
¬ Miembro del Consejo de Supervisión de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie (Marruecos)¬ Observador de Galeries Lafayette S.A.
¬ Miembro del Consejo de Supervisión del Institut Aspen France¬ Miembro del Comité Ejecutivo del Institut de l’Entreprise¬ Miembro del Consejo de Orientación Estratégica del Mouvement
des Entreprises de France (MEDEF)¬ Miembro de la “Académie des sciences morales et politiques”¬ Miembro del Consejo de la “Fondation ARC pour la Recherche
sur le Cancer”¬ Miembro de la “Fondation Nationale des Sciences Politiques”¬ Miembro del Consejo de la “Fondation BNP Paribas”
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Miembro del Consejo de Administración de Lafarge (hasta mayo
de 2011)¬ Presidente del Consejo de Administración de BNP Paribas (hasta
diciembre de 2011)¬ Miembro del Consejo de Administración de Axa (hasta abril
de 2013)¬ Miembro del Consejo de Administración de Saint-Gobain (hasta
junio de 2013)

Josep Piqué i Camps
Josep Piqué i Camps renunció a su cargo de Presidente no
Ejecutivo de Vueling en 2013 y asumió el puesto de Vicepresidentey Consejero Delegado de Obrascón Huarte Lain (OHL), uno de losmayores grupos internacionales de concesiones y de construcción.
Inició su carrera como economista del Servicio de Estudios de
La Caixa y fue nombrado Director General de Industria de laGeneralitat de Cataluña en 1986. Dos años después se incorporó
a la sociedad Ercros, donde llegó a ser CEO y Presidente. Tras
prestar servicios durante varios años en el Círculo de Economía deBarcelona, fue Presidente del mismo (1995-96). Posteriormente,
Josep Piqué fue nombrado Ministro de Industria y Energía (1996-

140 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 20132000), Portavoz del Gobierno (1998-2000), Ministro de Asuntos
Exteriores (2000-2002) y Ministro de Ciencia y Tecnología (20022003). Asimismo, prestó servicios como Diputado, Senador y
Presidente del Partido Popular de Cataluña (2003-2007). Josep
Piqué es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y
Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona, en laque también imparte clases de Teoría económica.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:¬ Miembro del Consejo Asesor de Seat, Grupo Volkswagen¬ Miembro del Consejo de Administración del Círculo de Economía¬ Presidente de la Fundación del Consejo España-Japón¬ Presidente de Vértice 360 Servicios Audiovisuales, S.A.
¬ Miembro del Consejo de Administración de Plasmia Biotech, S.L.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Presidente de Mixta África (hasta 2010)¬ Miembro del Consejo de Administración de Applus Technologies
Holding, S.L. (hasta 2012)¬ Presidente de Vueling (hasta 2013)¬ Miembro del Consejo de Administración de Ezentis, S.A. (hasta
2013)¬ Miembro del Consejo de Administración del Grupo San
José, S.A. (hasta 2013)

Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet fue Presidente del Banco Central Europeo,
Presidente del Consejo Europeo de Riesgo Sistémico (CERS)y Presidente del Encuentro sobre Economía Mundial de los
Gobernadores de Bancos Centrales en Basilea hasta ﬁ nales
de 2011. Anteriormente, fue responsable del Tesoro francés
durante seis años y Gobernador del Banco de Francia durantediez años. Previamente, ocupó diversos cargos en la Inspection
Générale des Finances de Francia así como en el departamento
del Tesoro, y fue Asesor del Presidente francés en materia demicroeconomía, energía, industria e investigación (1978-1981).
Jean-Claude Trichet es ingeniero por la École des Mines deNancy, licenciado por el Institut d’Études Politiques de París y en
economía por la Universidad de París. Es doctor Honoris Causa
de varias universidades y antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el organigrama anterior:¬ Presidente del G30 (organización sin ánimo de lucro), Washington
D.C.
¬ Presidente del Consejo de Administración del Instituto BRUEGEL(organización sin ánimo de lucro), Washington D.C.
¬ Presidente Europeo de la Comisión Trilateral (organización sinánimo de lucro)
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:¬ Presidente del Banco Central Europeo (fin del mandato el
1 de noviembre de 2011)¬ Presidente del Encuentro sobre Economía Mundial de los
Gobernadores de Bancos Centrales en Basilea (ﬁn del mandato
el 1 de noviembre de 2011)

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control¬ Presidente del Consejo Europeo de Riesgo Sistémico (CERS)(ﬁn del mandato el 1 de noviembre de 2011)¬ Presidente del Grupo de Gobernadores y Jefes de Supervisión(GHOS) (ﬁn del mandato el 1 de noviembre de 2011)¬ Presidente de la Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (SOGEPA) (de 2012 a 2013)

Consejeros Independientes
Los Consejeros Independientes nombrados según los criteriosde independencia que se han señalado anteriormente son Denis
Ranque, Manfred Bischoff, Hans-Peter Keitel, Hermann-Josef
Lamberti, Anne Lauvergeon, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker,
Michel Pébereau, Josep Piqué i Camps y Jean-Claude Trichet.

Delitos previos y vínculos familiares
Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losconsejeros (ni a título individual ni como c onsejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente)
ha sido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto deun procedimiento de quiebra, nombramiento de un síndico oliquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación pública oﬁcial
y/o sanción por parte de una autoridad legal o reglamentaria,
ni tampoco ha sido inhabilitado judicialmente para actuar como
Miembro de órganos administrativos, directivos o de control deningún emisor ni para dirigir los asuntos de ninguna sociedad
como mínimo durante los últimos cinco años. En la fecha de este
documento, no existen vínculos familiares entre los consejeros.

Actuación del Consejo de Administración
en 2013
Juntas del Consejo
El Consejo de Administración celebró 12 reuniones durante 2013
y fue informado periódicamente de la evolución de la Sociedad
mediante informes sobre la actividad por parte del Consejero
Delegado, acompañados de planes estratégicos y operativos. De
estas 12 reuniones, el Consejo anterior celebró tres con un índicemedio de asistencia del 78%, y el Consejo actual celebró nueve
con un índice medio de asistencia del 93%. El menor índice deasistencia del Consejo anterior se debe a que algunos miembros
fueron excusados a causa de posibles conﬂictos de intereses
respecto a la salida de determinados accionistas importantes ydebates sobre el programa de recompra de acciones.
A lo largo de 2013, el Consejo de Administración hizo un seguimiento
de los avances técnicos y comerciales de programas importantes,
tales como el A400M, A380 y NH90. Aparte de presenciar elexitoso primer vuelo del A350 XWB en junio, el Consejo fue
informado sobre el prometedor avance del programa. Además, elConsejo hizo un seguimiento de las actividades de modernizacióndel Superpuma EC 225, debatió mejoras relativas a la gestión decontratos, lanzó medidas para aumentar la seguridad cibernética
y logró avances en materia de responsabilidad social corporativa
así como en salud y seguridad.

Además, el Consejo de Administración se centró en los resultados
ﬁnancieros y las previsiones del Grupo, la gestión de activos,
los retos de la cadena de suministros, el negocio de servicios,
el cumplimiento en los principales procesos del negocio y en
programas importantes, así como en iniciativas de eﬁ ciencia
e innovación. Revisó los resultados de la Gestión del Riesgo
Empresarial (“ERM”), la normativa sobre control de exportaciones,
la política de relaciones con inversores y comunicación ﬁnanciera,
y los riesgos legales. El Consejo aprobó un plan de acciones
gratuitas para todos los empleados en la línea de un plan similar
implementado en el décimo aniversario de la Sociedad.
Tras un análisis de las lecciones aprendidas del abandonado
proyecto de fusión con BAE Systems, el Consejo apoyó a ladirección en su negociación de la renuncia por los principales
accionistas a sus derechos de control y en el establecimientodel nuevo sistema de gobierno aprobado en última instancia por
la Junta E xtraordinaria de Accionistas del 27 de marzo de 2013.
Durante la evaluación de la fusión y las conversaciones sobre
gobierno corporativo, el Consejo protegió la integridad de su
trabajo estableciendo grupos de trabajo adecuados, subcomitésy procedimientos de distribución de la información para evitar
riesgos de conﬂ icto de intereses y proteger a determinados
consejeros del riesgo de actuar con información privilegiada. A lo
largo de este periodo, los Consejeros Independientes compusieron
un Comité de Nombramientos ad-hoc y desempeñaron un papel
importante recomendando a los mejores candidatos posibles
para la composición del nuevo Consejo de Administración. Estos
consejeros optaron por no percibir ninguna retribución por su
trabajo en este comité y su asistencia a las numerosas reuniones
celebradas con este motivo.
En el marco de la prioridad del Grupo de “construir EADS 2.0”,
el Consejo de Administración se centró repetidas veces en la
estrategia de la Sociedad y en prestar apoyo al equipo directivo
para integrar Airbus Military, Astrium y Cassidian en una sola
División, Defence and Space, y además para realzar la integracióny la cohesión, cambiando el nombre del Grupo y sus Divisiones
por la marca Airbus, reconocida a escala mundial. El Consejo
considera esta evolución el paso lógico siguiente en el desarrollode la Sociedad. Un paso que aﬁrma el predominio de la aeronáutica
comercial en el Grupo y la necesidad de reestructurar y centrar
las actividades de defensa y espaciales a ﬁn de reducir costes,aumentar la rentabilidad y mejorar la competitividad.

Evaluación del Consejo en 2013
La evaluación del Consejo de Administración correspondió a 10
meses de su mandato, con vistas a aprovechar oportunidades demejora sobre la base de entrevistas del Secretario Corporativo con
los consejeros. Las entrevistas cubrieron materias tales como lacomposición del Consejo, el orden del día, la calidad de los debates,
la apertura y la cohesión del Consejo, la presidencia, interacciones
con el equipo directivo, relaciones con los accionistas, el trabajo
de los comités, el cumplimiento de tareas ﬁduciarias, la asistencia,
la frecuencia y duración de las reuniones y la documentación. El

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 141

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

debate posterior del informe por parte del Consejo se orientó a
las acciones. El próximo informe de evaluación se encomendaráa un consultor externo.
La asistencia, tanto individual como colectiva, es claramente
superior desde la introducción del Consejo actual, en comparación
con ﬁnales de 2012 y principios de 2013 y el índice de asistencia
se considera satisfactorio.
En primer lugar, el Consejo considera que, si bien es demasiado
pronto para determinar sus principales fortalezas y debilidadescomo cuerpo, su composición permite un buen nivel de lascontribuciones: está compuesto por hombres y mujeres de altísimo
nivel, con “antecedentes de éxito probados”, cuyas competencias
y experiencias relevantes están representadas, que pueden“producir los muchos ángulos necesarios para la Sociedad”. Losconsejeros observaron que la proporción de la representaciónde género está desequilibrada; también señaló que la diversidad
internacional es una fuerza que debe ser fomentada aún más. A
pesar de que el nuevo consejo se sometió a un fuerte programade inducción, una mayor familiaridad con la industria aeroespacial
y de defensa debe implementarse en el tiempo. Con este ﬁn, sería
bueno organizar sesiones educativas y visitas de plantas, incluso
fuera de las reuniones del Consejo.
Las deliberaciones del Consejo son muy abier tas, sin
restricciones, y hay una “buena química” entre sus miembros,
independientemente de sus diferentes orígenes culturales. Durante
las deliberaciones, se va instalando un justo equilibrio entre ladisciplina y la espontaneidad, con presentaciones por puntos
más cortas, y más tiempo para el debate y la exploración decuestiones decisivas.
El Presidente inspira conﬁanza, y es reconocido por su competencia
y su duro trabajo. Ha establecido una relación personal con cadaconsejero por separado, lo cual se agradece, y debe mantenerse.
La implicación y profesionalidad de los presidentes de los comitéses también ampliamente elogiada.
El Consejo considera que está debidamente equipado para larealización de sus deberes ﬁduciarios en el interés de la Sociedad,y en virtud de la nueva gobernanza, como un consejero comentó:

142 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

“el Consejo siente su independencia”. El reparto de papeles entre
el Consejo y la dirección funciona de forma satisfactoria.
Hay una visión compartida de que el tiempo de reunión es escaso,
y debe ser utilizado con eﬁ cacia. La ﬂ exibilidad para abordar
cuestiones imprevistas importantes, a medida que surgen, a
través de reuniones adicionales cortas, proporciona una ayuda
adecuada.
Además de los temas obligatorios a los que se debe otorgar
tiempo suﬁciente y que están previstos en el plan de los órdenes
del día de las reuniones del Consejo a lo largo del año, losconsejeros se interesan por explorar temas estratégicos a largo
plazo y por centrarse en estrategias especíﬁ cas (segmento,
producto, región, cadena de valor) para conﬁ gurar la cartera
futura; se inclinan por una agenda con orientación comercial,haciendo hincapié en los riesgos; en su seno, se elaboró una
lista de asuntos prioritarios para 2014 y en adelante: comprendetemas de estrategia, ejecución empresarial, gestión de objetivos
y rendimiento y aspectos organizativos.
La puntualidad en la entrega de la documentación es crucialpara el nivel de preparación del consejero antes de las reuniones,
y por ende, para la eﬁ cacia de las reuniones del Consejo. La
documentación está bien dirigida, aunque a veces es extensa,
y su formato es eﬁcaz. En materia de toma de decisiones, encontraposición a la información, deben ser mejor identiﬁcadas,para ayudar al Consejo a reﬂexionar y debatir. Se observaron
algunas áreas de entrada más débiles y se corregirán. Se discutió
el formato de las actas, y los consejeros están de acuerdo en que
se visualizan correctamente el nivel de interacción y desafío dentro
del Consejo, y la amplitud de los temas abordados.
Entre las diferentes reuniones del Consejo, los consejeros piden
actualizaciones, recortes de prensa selectivos con la explicaciónde los acontecimientos en curso, cuadros de mando de gestióny presentaciones de los analistas.
Los m iembros del Comité Ejecutivo y el escalón superior delsiguiente nivel de directivos podrían tener exposición al Consejo
incluso más a menudo, mediante presentaciones, pero también
durante encuentros de carácter informal y visitas a sedes.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Comités del Consejo en 2013
Tras la Junta General Extraordinaria celebrada el 27 de marzo de 2013, los Comités del Consejo estuvieron compuestos por losmiembros siguientes:

Consejeros

Comité de Auditoría

Comité de Nombramientos y Retribuciones

Denis Ranque (Presidente)
Thomas Enders (Consejero Delegado)
Mansfred Bischoff
Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti
Anne Lauvergeon

X
PresidenteX

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Presidente

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude Trichet
Número de reuniones celebradas en 2013Índice medio de asistencia en 2013

X
4

3

94%

92%

Nota: situación a 31 de diciembre de 2013.

Comité de Auditoría
Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre la aprobación de los estados
ﬁ nancieros anuales y de las cuentas periódicas (T1, S1, T3),
así como sobre el nombramiento de auditores externos y la
determinación de su retribución. Asimismo, el Comité de Auditoría
tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades deauditoría interna y externa sean realizadas correctamente y quea los temas de auditoría se les conceda la debida importancia enlas reuniones del Consejo de Administración. Por lo tanto, analiza
con los auditores su programa de auditoría y los resultados de laauditoría de las cuentas y supervisa la idoneidad de los controlesinternos del Grupo, sus políticas contables y la información
ﬁnanciera. También evalúa el funcionamiento del sistema de ERM
y la organización de cumplimiento normativo del Grupo.
Los reglamentos y responsabilidades del Comité de Auditoría seexponen en el Código del Comité de Auditoría.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité de Auditoría. Se requería la asistencia del Director
Financiero y del Responsable de Control y Contabilidad a lasreuniones con el fin de presentar propuestas de gestión yresponder a cualquier cuestión que se plantee. Por otra parte, el
Director de Auditoría Corporativa y el Chief Compliance Officer
deben informar al Comité de Auditoría de forma periódica.
El Comité de Auditoría deberá reunirse como mínimo cuatro veces
al año. En 2013 cumplió plenamente todas sus obligaciones yse reunió seis veces. De estas seis reuniones, las dos reuniones
del anterior Comité de Auditoría reﬂejaron un índice medio deasistencia del 75%, y las cuatro reuniones del actual Comité deAuditoría mostraron un índice medio de asistencia del 94%. El
menor índice de asistencia del anterior Comité de Auditoría se debe
a que algunos miembros fueron excusados a causa de posibles
conﬂ ictos de intereses respecto a la salida de determinados
accionistas importantes y el debate sobre el programa derecompra de acciones.

Comité de Nombramientos y Retribuciones
De conformidad con el reglamento del Consejo de Administración,el Comité de Nombramientos y Retribuciones presenta al Consejo
de Administración ciertas recomendaciones sobre el nombramiento
de los miembros del Comité Ejecutivo del Grupo (a propuesta delCEO y con la aprobación del Presidente), el Secretario Corporativode la Sociedad, los miembros del Comité de accionistas de Airbus,
y los Presidentes de la Comisión de Control (u órgano similar)
de otras importantes empresas o Unidades de Negocio delGrupo. Asimismo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
presenta recomendaciones al Consejo de Administración sobre las
estrategias de retribución y los planes de retribución a largo plazo,
y decide los contratos de servicio y otros temas contractuales
relacionados con los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo del Grupo. Los reglamentos y responsabilidadesdel Comité de Nombramientos y Retribuciones se exponen con
más detalle en el Código de Nombramientos y Retribuciones.
El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero
Delegado están invitados a tomar parte en todas las reuniones
del Comité de Nombramientos y Retribuciones. Se requería
la asistencia del Director de Recursos Humanos del Grupo alas reuniones con el ﬁn de presentar propuestas de gestión yresponder a cualquier cuestión que se plantee.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 143

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Además de presentar recomendaciones al Consejo deAdministración para los principales nombramientos dentro delGrupo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones revisó losmejores talentos y debatió medidas para mejorar la participación ypromover la diversidad, estudió la retribución de los miembros delComité Ejecutivo de 2013, el Plan de incentivos a largo plazo y la
retribución variable correspondiente a 2012. Teniendo en cuenta eléxito del plan ESOP desde la implementación de la nueva fórmulaen 2011, el Comité de Nombramientos y Retribuciones también
propuso renovar los mismos términos para el plan ESOP (Plan deacciones para empleados) de 2014.
El principio básico que rige los nombramientos de directivos delGrupo es que se nombre al mejor candidato para el puesto (“mejor
candidato para el puesto”), al mismo tiempo que se mantiene
una composición equilibrada en cuanto a género, experiencia,
nacionalidad, etc. No obstante, la aplicación de estos principios
no debería suponer ninguna restricción a la diversidad dentro delequipo directivo de la Sociedad con funciones ejecutivas.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones deberá reunirse comomínimo dos veces al año. En 2013, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones anterior se reunió una vez con un índice medio deasistencia del 50%, y el Comité de Nombramientos y Retribuciones
actual celebró tres reuniones con un índice medio de asistenciadel 92%. El menor índice de asistencia del anterior Comité deNombramientos y Retribuciones se debe a que algunos miembros
fueron excusados a causa de posibles conﬂictos de intereses
respecto a la salida de determinados accionistas importantes yel debate sobre el programa de recompra de acciones.
Además del Comité de Nombramientos y Retribuciones
periódico, el Consejo de Administración estableció un “Comitéde Nombramientos” ad hoc en diciembre de 2012, encargado
de recomendar los nombres de candidatos que se presentarán
en la Junta General Extraordinaria de marzo de 2013 para su
nombramiento al Consejo actual. Este Comité de Nombramientos
especial estaba compuesto por miembros independientes delConsejo, Sir John Parker, Hermann-Josef Lamberti, Michel
Pébereau y Lakshmi Mittal, que se reunieron en cuatro ocasiones
y renunciaron a ser remunerados por este servicio adicional.

Comité Ejecutivo en 2013
El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo(el “Comité Ejecutivo”), es el responsable de la gestión diaria
de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el Consejero
Delegado, también incluye a los Directores de las principales
Divisiones funcionales del Grupo. El Comité Ejecutivo se reunió
en cinco ocasiones durante 2013.

144 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan principalmente lassiguientes cuestiones:¬ Aprobación de los nombramientos de sus respectivos equipos
directivos por los Directores de División del Grupo (salvo el del
Director de Operaciones de Airbus).
¬ Aprobación de inversiones hasta 300 millones de euros.
¬ Deﬁnición y control de la ejecución de la estrategia para lasactividades de la Sociedad.
¬ Gestión, organización y estructura jurídica del Grupo.
¬ Nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones deapoyo del Grupo.
¬ Todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio.
La organización interna del Comité Ejecutivo se deﬁne en funcióndel reparto de actividades entre sus miembros bajo la supervisióndel Consejero Delegado. A pesar de la responsabilidad colectiva
definida anteriormente, cada miembro del Comité Ejecutivo
es responsable a título personal de la gestión de su cartera yestá obligado a acatar las decisiones tomadas por el Consejero
Delegado y por el Comité Ejecutivo, según los casos.
El Consejero Delegado intentará alcanzar un consenso entre losmiembros del Comité Ejecutivo acerca de las cuestiones debatidas
en las reuniones del mismo. En el caso de que no sea posible
llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado está autorizado a
adoptar una decisión sobre dicha cuestión. En el caso de que
exista una divergencia relativa a una cuestión fundamental osigniﬁcativa sobre una cuestión aún por decidir, el Miembro delComité Ejecutivo que haya expresado su desacuerdo en esta
cuestión podrá solicitar al Consejero Delegado que someta lacuestión al parecer del Presidente.
En virtud de las Normas del Consejo vigentes en 2013, losmiembros del Comité Ejecutivo eran nombrados por el Consejo
de Administración, a propuesta del Consejero Delegado, tras
haberla aprobado el Presidente y haberla estudiado el Comitéde Nombramientos y Retribuciones. El nombramiento del Comité
Ejecutivo debía aprobarse como un único equipo, no de forma
individual, a excepción del Consejero Delegado de Airbus,
que era nombrado por el Consejo de Administración de forma
individual. El mandato de los m iembros del Comité Ejecutivo
era de cinco años.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Composición del Comité Ejecutivo en 2013
Edad
NombreInicio delmandato actual

Conclusióndel mandato

Cargo principal

Thomas Enders

55

2012

2017

Consejero Delegado de Airbus GroupFrançois Auque

57

2010

2015

Vicepresidente Ejecutivo de Space Systems, Airbus Defence and Space

Thierry Baril

49

2012

2017

Director de Recursos Humanos de Airbus Group y Airbus

Jean J. Botti

57

2011

2016

Director Técnico de Airbus Group

Fabrice Brégier

52

2012

2017

CEO de Airbus

Günter Butschek

53

2012

2017

COO de Airbus

Guillaume Faury

46

2013

2018

CEO de Airbus Helicopters

Bernhard Gerwert

61

2012

2017

CEO de Airbus Defence and Space

Marwan Lahoud

48

2012

2017

Director de Marketing y Estrategia de Airbus GroupJohn Leahy

63

2012

2017

COO de Airbus – Clientes

Sean O’Keefe

57

2010

2014

CEO de Airbus Group, Inc.

Domingo Ureña-Raso

56

2009

2014

Vicepresidente Ejecutivo de Military Aircraft, Airbus Defence and Space

Harald Wilhelm

48

2012

2017

Director Financiero de Airbus Group y Airbus

Nota: situación a 31 de diciembre de 2013. El domicilio profesional de todos los miembros del Comité Ejecutivo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos.

Thomas Enders – CEO de Airbus Group
Thomas (“Tom”) Enders fue nombrado Consejero Delegado(CEO) de EADS con efecto a partir del 1 de junio de 2012, tras
ser CEO de Airbus desde 2007. Estudió Ciencias Económicas,
Ciencias Políticas e Historia en la Universidad de Bonn y en la
Universidad de California en Los Ángeles. Antes de incorporarse
a la industria aeroespacial en 1991 (Messerschmitt-BölkowBlohm) desempeñó varias funciones, entre otras, Miembro dela Secretaría de Planiﬁ cación “Planungsstab” del Ministro deDefensa alemán. En MBB y posteriormente en DASA ocupó
diversos puestos, entre ellos los de Jefe de Gabinete, Director de
Estrategia Empresarial y Tecnología y responsable de Sistemasde Defensa. Tras la creación de EADS en 2000, fue nombrado
Director de la División Defensa y Sistemas de Seguridad de
EADS, ocupando este cargo hasta 2005, cuando fue nombrado
coCEO de EADS. Asimismo Enders fue Presidente de la BDLI
(Asociación Federal Alemana de la Industria Aeroespacial) de
2005 a 2012. Ha sido desde 2009 miembro del Consejo dePresidencia de la BDI (Confederación de la Industria Alemana).
De 2005 a 2009 fue Presidente de la Atlantik-Brücke e.V. Desdenoviembre de 2011 ha formado parte del Grupo Asesor de
Negocios del Primer Ministro del Reino Unido, David Cameron.
Ha sido miembro del Consejo Consultivo Conjunto de Allianz SE
desde enero de 2013.

François Auque – Vicepresidente Ejecutivode Space Systems, Airbus Defence and SpaceEn 2000, Auque fue nombrado Consejero Delegado de Astrium,
actualmente fusionada con Cassidian y Airbus Military en Airbus
Defence and Space. Anteriormente había sido Director Financieroy Director Gerente de satélites de Aerospatiale Matra, despuésde haber sido Director Financiero de Aerospatiale desde 1991.
Comenzó su carrera profesional en el Grupo Suez y en el Tribunal
de Cuentas francés (Cour des Comptes). Auque es licenciado
por la École des Hautes Études Commerciales y el Institutd’Études Politiques y es antiguo alumno de la École Nationaled’Administration.

Thierry Baril – Director de Recursos Humanosde Airbus y Airbus Group
Thierry Baril fue nombrado Director de Recursos Humanos de
EADS y Airbus en mayo de 2012. Tras dirigir el departamento de
Recursos Humanos en Eurocopter, se incorporó a Airbus en 2007
en calidad de Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanosy Miembro del Comité Ejecutivo de Airbus. Con anterioridad,
consiguió experiencia en material de Recursos Humanos tras
ocupar diferentes cargos en este ámbito en Alcatel, General
Electric y Alstom. En 1988, Don Baril se licenció en Gestión deRecursos Humanos por el “Institut de Gestion Sociale”.

Guillaume Faury – CEO de Airbus Helicopters
Guillaume Faury fue nombrado Consejero Delegado (CEO) de
Eurocopter, actualmente Airbus Helicopters, en mayo de 2013.
Antes de asumir este cargo, fue Vicepresidente Ejecutivo deInvestigación y Desarrollo en Peugeot S.A. desde 2009. Antes deincorporarse a Peugeot, Faury trabajo diez años en Eurocopter
donde ocupó diversos puestos de alta dirección. Comprometido
desde hace mucho tiempo con la industria aeroespacial,
Guillaume Faury es ingeniero aeroespacial e ingeniero de pruebas
de vuelo.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 145

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Jean Botti – Director Técnico (CTO)de Airbus Group

Bernhard Gerwert – CEO de Airbus Defence
and Space

Jean Botti fue nombrado Director Técnico de EADS en 2006.
Provenía de General Motors, donde fue Director Tecnológico
y posteriormente Director de Línea de Negocio de la actividad
Powertrain de Delphi. Inició su carrera profesional en 1978 comoingeniero de producto en Renault. Botti tiene una licenciatura por
el INSA de Toulouse, un MBA por la Central Michigan University
y un doctorado por el Conservatoire des Arts et Métiers, y harealizado un curso en Gestión de Investigación y Desarrolloen el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Asimismo,es miembro de SAE, así como de la Academia Francesa deTecnología y Comité Europeo para las Tecnologías Facilitadoras
Esenciales. Es doctor Honoris Causa por la Universidad de
Cardiff y la Universidad de Bath. Es miembro de la Academia
Francesa del Aire y del Espacio, y Caballero de la Legión de
Honor.

En 2012, Bernard Gerwert fue nombrado Consejero Delegado deCassidian, actualmente fusionada con Astrium y Airbus Military
en Airbus Defence and Space. Antes de desempeñar este cargo,desarrolló sus funciones en la División como Miembro del Consejo
de Administración, y fue Consejero Delegado de Cassidian Air
Systems entre 2007 y 2011 y Director de Operaciones desde2011. Tras comenzar su carrera en 1979, Gerwert ha estado al
frente de diversos puestos de ingeniería, soporte de productos
y gestión de proyectos en MBB, DASA, Dornier, DaimlerChrysler
Aerospace y EADS. Bernhard Gerwert es licenciado en Ingeniería
eléctrica por la Universidad de Paderborn y en Ingeniería industrial
por la Universidad de Bielefeld.

Fabrice Brégier – CEO de Airbus
Brégier fue nombrado Presidente y Consejero Delegado (CEO) de
Airbus en mayo de 2012, después de ser Director de Operaciones(COO) durante seis años, así como responsable de la mejora
del rendimiento operativo de todo el Grupo. Anteriormente, fue
nombrado Presidente y Consejero Delegado de Eurocopter en
2003, CEO de MBDA en 2001 y CEO de BAe Dynamics en 1998.
El Sr. Brégier se incorporó a Matra Défense en 1993. Fue alumno
de la École Polytechnique y la École des Mines.

Marwan Lahoud – Director de Marketingy Estrategia (CSMO) de Airbus Group
Marwan Lahoud fue nombrado Director de Marketing y Estrategia
de EADS en junio de 2007. Anteriormente era CEO de MBDA.
Ha trabajado para Aerospatiale, en su fusión con Matra, y enla creación de EADS. Dentro de EADS, ha sido Vicepresidente
Senior de Fusiones y Adquisiciones. Marwan Lahoud es antiguo
alumno de la École Polytechnique y es licenciado por la École
Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

John Leahy – COO de Airbus-Clientes

Tras incorporarse a Airbus en 2011 como Responsable deOperaciones, Günter Butschek fue nombrado Director deOperaciones (COO) de Airbus y Miembro del Comité Ejecutivode EADS en 2012. Gran parte de su carrera se desarrolló en
Daimler AG donde ocupó varios puestos en logística, Recursos
Humanos y compras en la División de Mercedes-Benz Passenger
Cars. En 2002, asumió la dirección de la empresa holandesa
Netherlands Car B.V., ﬁlial de Mitsubishi y perteneciente a la redde DaimlerChrysler y en 2005 la de Beijing Benz Automotive en
China. Günter Butschek es licenciado en económicas.

John Leahy fue nombrado Director de Operaciones (COO) delÁrea de Clientes de Airbus y Miembro del Comité Ejecutivo deAirbus en 2005, continuando con sus responsabilidades como
Director Comercial de Airbus (desde 1994). En 2012, ha sido
nombrado Miembro del Comité Ejecutivo de EADS. Antes de su
incorporación a Airbus North America en 1985, Leahy trabajó
durante siete años en Piper Aircraft. En 1988, se convirtió en
Director de Ventas y de ahí paso a la Presidencia de Airbus
North America. Uno de los mayores logros de John Leahy hasido elevar la cuota de mercado de Airbus desde el 18% en 1995
hasta más del 50% en estos momentos. Es titular de un MBA
por la Universidad de Siracusa y de un BA por la Universidad
de Fordham.

Guillaume Faury – CEO de Airbus Helicopters

Sean O’Keefe – CEO de Airbus Group Inc.

Guillaume Faury fue nombrado Consejero Delegado (CEO)de Eurocopter, actualmente Airbus Helicopters, en mayo de
2013. Antes de asumir este cargo, fue Vicepresidente Ejecutivo
de Investigación y Desarrollo en Peugeot S.A. desde 2009.
Antes de incorporarse a Peugeot, Faury trabajo diez años en
Eurocopter donde ocupó diversos puestos de alta dirección.
Comprometido desde hace mucho tiempo con la industria
aeroespacil, Guillaume Faury es ingeniero aeroespacial e
ingeniero de pruebas de vuelo.

Sean O’Keefe fue elegido CEO de EADS North America, laﬁ lial estadounidense de la Sociedad, en noviembre de 2009y Presidente del Consejo de Administración de EADS North
America en enero de 2012. Antes, fue un alto ejecutivo deGeneral Electric Company. Antes de incorporarse a GE, trabajó
en diversos servicios públicos, siendo Rector de la Universidad
de Luisiana, Director de la NASA, Consejero Adjunto del
Presupuesto Federal en la Casa Blanca, Secretario de la Armada
de los EE. UU. y Director de Finanzas del Departamento de
Defensa estadounidense. Entre varios nombramientos de servicio
público, asumió diversos profesorados en varias universidadesde los EE. UU. Sean O’Keefe es licenciado de la Universidad de
Siracusa y de la Universidad de Loyola, y le han otorgado cinco
licenciaturas honoríﬁcas de doctorado.

Günter Butschek – COO de Airbus

146 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Domingo Ureña Raso – Director de Airbus
Military, Airbus Defence and Space

Harald Wilhelm – Director Financierode Airbus Group y Airbus

Como Director de Military Aircraft, Domingo Ureña-Raso es
responsable de todos los programas de vehículos aéreos notripulados y militares de Airbus Defence and Space y es Miembrodel Comité Ejecutivo de EADS. Después de haber estado a cargode los programas Power8 y “Future EADS”, fue nombrado Director
de Airbus Military en 2009. Domingo Ureña-Raso es licenciado
por la Universidad Politécnica de Madrid, por el ESSEC en Parísy tiene un MBA.

Harald Wilhelm fue nombrado Director Financiero (CFO) de EADS y
Miembro del Comité Ejecutivo de EADS en 2012. Además, seguiráejerciendo sus funciones como CFO de Airbus y como Miembrodel Comité Ejecutivo de Airbus, tareas que realiza desde 2008.
Wilhelm se incorporó a Airbus en el año 2000, ocupando diferentes
puestos ﬁ nancieros antes de ser nombrado Chief Controlling
Officer de Airbus en 2007. Anteriormente, adquirió una sólida
experiencia en fusiones y adquisiciones en DASA. Harald Wilhelm
es licenciado en Económicas por la Universidad de Múnich.

4.1.3

Código de Gobierno Corporativo holandés – “Aplicación o Explicación”

De conformidad con el derecho holandés y con las disposiciones
del Código de Gobierno Corporativo holandés en su versión
modiﬁcada a ﬁnales de 2008 (en adelante, el “Código holandés”),
que incluye ciertas recomendaciones no obligatorias, la Sociedad
aplica las disposiciones del Código holandés o, en su caso, explica
y aporta las sólidas razones por las que ha optado por no aplicar
dichas disposiciones. En su permanente afán por incorporar losestándares más avanzados, la Sociedad aplica la mayor parte delas actuales recomendaciones del Código holandés; sin embargo,está obligada, de conformidad con el principio “cumplir o explicar”
del mismo, a facilitar las siguientes explicaciones. Para teneracceso al texto completo del Código holandés se puede consultar
el siguiente sitio web: www.commissiecorporategovernance.nl.
1. Jubilación de los miembros del Consejo de Administración¬ La disposición III.3.6 del Código holandés recomienda quehaya un calendario de ceses para evitar en la medida delo posible que muchos de los miembros no Ejecutivos delConsejo de Administración cesen al mismo tiempo.
¬ La Sociedad combina las ventajas de un Consejo escalonado
con el legítimo interés de los accionistas de examinar
periódicamente los resultados de todos y cada uno de losconsejeros periódicamente. Por lo tanto, la Sociedad intentasustituir una tercera parte del Consejo cada tres años, yrenovar el mandato de los otros ocho miembros del Consejo
de Administración.
2. Duración del mandato¬ La disposición III.3.5 del Código holandés recomienda que nohaya más de tres mandatos de cuatro años para los miembros
no Ejecutivos del Consejo de Administración).
¬ En principio, la Sociedad no limita el número de mandatos
consecutivos en el cargo de consejero. Sin embargo, dado
que la Sociedad pretende sustituir aproximadamente un terciode los miembros del Consejo cada tres años, y teniendo en
cuenta que el periodo de su mandato no puede ser superior atres años, la Sociedad debe cumplir con el Código holandés.

3. Vicepresidencia¬ La disposición III.4.1 (f) del Código holandés recomienda laelección de un Vicepresidente para hacer frente a la situación
cuando se produzcan vacantes.
¬ El Presidente del Consejo de Administración preside dicho
Consejo de Administración. En caso de cese o dimisión delPresidente, el Consejo de Administración debe designar
inmediatamente a un nuevo Presidente. Por tanto, no haynecesidad de un Vicepresidente para hacer frente a la situación
cuando se produzcan vacantes.
4. Indemnización por cese
¬ La disposición II.2.8 del Código holandés recomienda que la
remuneración máxima, en caso de cese, sea de un año desueldo, y que si ese máximo de un año fuera maniﬁestamente
inadecuado para un Miembro del Consejo Ejecutivo que es
cesado durante su primer año de mandato, dicho consejero
tenga derecho a una compensación por cese que no supereel doble del sueldo anual.
¬ La Sociedad prevé una indemnización por cese para elConsejero Delegado que corresponderá a una vez y media el
total del objetivo de sueldo anual en caso de que: el Consejo deAdministración haya determinado que el Consejero Delegado
no puede seguir ocupando su cargo como consecuencia de
un cambio de la estrategia o las políticas de la Sociedad ocomo resultado de un cambio de control en la misma. La
indemnización por cese se abonará únicamente en el casode que el Consejero Delegado haya cumplido las condiciones
de obtención de resultados estipuladas por el Consejo deAdministración.
5. Acciones de la Sociedad como una inversión a largo plazo¬ La disposición III.7.2 del Código holandés recomienda que losconsejeros no ejecutivos que posean acciones de la Sociedad
deben mantenerlas como una inversión a largo plazo. Esto
no obliga a los consejeros no ejecutivos a poseer acciones.
¬ La Sociedad no requiere que sus consejeros no ejecutivos
que posean acciones de su capital social, mantengan dichas
acciones como una inversión a largo plazo. Aunque serecomiende que los consejeros sean titulares de acciones
de la Sociedad, la Sociedad considera que no está claro

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 147

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

si la posesión de acciones por parte de los consejeros noejecutivos constituye un factor de alineamiento virtuoso con
los intereses de los grupos de interés o tal vez una fuente desesgo en contra de decisiones objetivas.
6. Relaciones con analistas¬ La disposición IV.3.1 del Código holandés recomienda quelas reuniones con analistas, presentaciones a analistas,presentaciones a inversores e inversores institucionales yruedas de prensa se anuncien con antelación en la página
web de la Sociedad y por medio de comunicados de prensa.
Asimismo, recomienda que se adopten disposiciones paraque todos los accionistas asistan a dichas reuniones ypresentaciones en tiempo real y que después de las reuniones,las ponencias se publiquen en la página web de la Sociedad.
¬ La Sociedad no siempre permite a los accionistas seguir las
reuniones con los analistas en tiempo real. No obstante, laSociedad garantiza que todos los accionistas y demás agentes
de los mercados ﬁnancieros dispongan de información igual
y simultánea sobre asuntos que pueden inﬂuir en el preciode la acción.

4.1.4

7. Diversidad de género¬ De conformidad con la Ley sobre Dirección y Supervisión,que fue promulgada el 1 de enero de 2013, la composición
de un Consejo de Administración será equilibrada si cuenta
con al menos un 30% de mujeres y al menos un 30% dehombres. El equilibrio previsto en la composición del Consejo
de Administración deberá tenerse en cuenta en la medida de lo
posible a la hora de proceder, entre otras cosas, a los nuevos
nombramientos y recomendaciones.
¬ La Sociedad todavía no cumple estas directrices decomposición. Con la elección de la primera mujer como
miembro del Consejo de Administración de la Sociedad enla Junta General Extraordinaria celebrada en marzo de 2013,
actualmente el Consejo cuenta con un 8% de mujeres. A laSociedad le complace esta evolución, pero no está satisfecha
con su extensión y continuará promoviendo la diversidad degénero dentro de su Consejo de Administración, esforzándose
por aumentar la proporción de Consejeras.

Sistema de Gestión del Riesgo Empresarial

La gestión de riesgos y oportunidades es de vital importancia
para la Sociedad dada la complejidad y volatilidad del entorno
empresarial en el que opera. El sistema de Gestión del Riesgo
Empresarial (“ERM”) se compone de un amplio conjuntode actividades y procedimientos de gestión de los riesgos yoportunidades en la Sociedad.
El objetivo del sistema ERM es crear y preservar valor para laspartes interesadas de la Sociedad. Está diseñado y se aplicapara identiﬁcar de forma efectiva posibles acontecimientos quepudieran afectar a la Sociedad, gestionar el riesgo para que éstese sitúe dentro de la tolerancia al riesgo deﬁnida, identiﬁcar ygestionar las oportunidades y proporcionar una certeza razonablede la consecución de los objetivos. Para lograr dicho objetivo, laSociedad pretende que este amplio conjunto tenga un sistemade ERM integrado, coherente, completo, eﬁciente y transparente
que utilice las mismas herramientas de interpretación, práctica ylenguaje. Pretende integrar la ﬁlosofía de la gestión de riesgos enla cultura de la Sociedad, con el ﬁn de lograr que la gestión delos riesgos y oportunidades sea para sus empleados un proceso
regular y cotidiano.
El Consejo de Administración y los directivos de la Sociedad
consideran que el sistema de ERM es un proceso de gestión clave
para dirigir la Sociedad y que permite a los miembros del equipode dirección afrontar con eﬁcacia los riesgos y oportunidades.
Las capacidades avanzadas de ERM y de organización quela Sociedad está tratando de aplicar progresivamente pueden
proporcionar una ventaja competitiva en la medida en que
permiten lograr con éxito lo siguiente:¬ Estrategia: la selección de objetivos estratégicos de alto nivel,en apoyo de la visión de la Sociedad y coherentes con ladisposición al riesgo.

148 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

¬ Operaciones: la eﬁcacia y eﬁciencia de las operaciones y de laasignación de recursos; la entrega puntual de los productos deconformidad con los objetivos de calidad y costes; la capacidad
para conseguir los objetivos ﬁnancieros y de rentabilidad; laadopción de decisiones y procesos de gestión adaptados alriesgo.
¬ Procedimiento de información: la ﬁ abilidad del proceso detransmisión de la información y, en particular, de la información
ﬁnanciera.
¬ Cumplimiento normativo: el cumplimiento de la legislación ylas normas aplicables.

4.1.4.1 Procedimientos de ERM
Los objetivos, principios y procedimientos del sistema ERM
aprobados por el Consejo de Administración se especiﬁcan enla política de ERM de la Sociedad y se comunican a todo el
Grupo. La política de ERM de la Sociedad se completa condiferentes manuales, directrices, guías, etc. El sistema ERM sebasa en el marco de Control Interno y de Gestión del Riesgo dela Empresa del Comité de Organizaciones Patrocinadas de laComisión Treadway (COSO II). Entre los estándares externos que
contribuyen al sistema ERM de la Sociedad están los marcos de
COSO para el Control Interno y ERM, así como los estándarespropios de cada industria, tal y como los deﬁne la Organización
Internacional de Estandarización (ISO).
El sistema ERM abarca un procedimiento jerárquico ascendentey descendente integrado con el fin de ayudar a garantizar
una mejor gestión y una mayor transparencia de los riesgos
y oportunidades. En el extremo superior de la jerarquía, elConsejo de Administración y el Comité de Auditoría debaten

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

los principales riesgos y oportunidades, las respuestas frente a
los riesgos y el aprovechamiento de las oportunidades, así comola situación del sistema ERM, incluidos los cambios signiﬁcativos
y las mejoras previstas. Se basa en un procedimiento de
información ascendente sistemático que incluye la opinión dela dirección. Posteriormente, los resultados se trasladan a toda laorganización. El diseño del sistema de ERM pretende garantizar
el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables respecto
del control interno (“CI”) y la gestión de riesgos (“RM”). Se dirige
al IC y al RM de modo paralelo.
El procedimiento de ERM consta de cuatro elementos: elprocedimiento operativo, que consiste en una secuencia deocho componentes consistentes y estandarizados para mejorar
la gestión de los riesgos operativos y de las oportunidades;el procedimiento de informes, que incluye procedimientos
para informar sobre el estado del sistema de ERM y lasituación de los riesgos/oportunidades; el procedimiento de
cumplimiento normativo, que consta de procedimientos para
ratiﬁcar la evaluación de la efectividad del sistema de ERM; yel procedimiento de apoyo, que incluye procedimientos para
mejorar la calidad y aportar pruebas complementarias de lacalidad del sistema de ERM.
El sistema de ERM es de aplicación a todas las posibles fuentes
de riesgos y oportunidades, tanto de fuentes externas comointernas, tanto los cuantiﬁcables como los que no lo son, quepudieran afectar a la Sociedad a corto, medio y largo plazo.
Asimismo, se aplica a todas las Divisiones, Unidades de Negocio
y departamentos de la Sociedad. La dirección de los diferentes
niveles organizativos debate el sistema ERM en el momento dellevar a cabo la actividad empresarial, como parte de su proceso
de toma de decisiones y actividades conexas. Por lo tanto, el
procedimiento de ERM forma parte del proceso de gestión y seinterrelaciona con otros procedimientos. Los pormenores de laaplicación del procedimiento de ERM varían en función de ladisposición al riesgo de la dirección, así como del tamaño, la
estructura y naturaleza de la unidad organizativa, el programa/proyecto, el departamento o el procedimiento. No obstante,
generalmente se aplicarán los principios fundamentales de la
Política de ERM de la Sociedad.
Para examinar los principales riesgos a los que se halla expuesto
el Grupo, véase el apartado “— Factores de riesgo”.

4.1.4.2 Órganos de decisión yresponsabilidades respecto
del sistema de ERM
Los órganos de decisión y sus responsabilidades respecto delsistema de ERM son los siguientes:¬ El Consejo de Administración supervisa el diseño y laefectividad del sistema de ERM, incluyendo las acciones
de gestión destinadas a reducir los riesgos inherentes a lasactividades de negocio de la Sociedad. Analiza los principales
riesgos al menos una vez al trimestre sobre la base de losinformes de ERM o, según las necesidades, en función deldesarrollo de los riesgos del negocio. Cuenta con el apoyodel Comité de Auditoría, que abordará, al menos una vez alaño, las actividades con respecto a la operación, el diseño yla eﬁ cacia del sistema de ERM, así como cualquier cambio
signiﬁcativo y las mejoras previstas antes de su presentaciónal Consejo de Administración en pleno.
¬ El Consejero Delegado del Grupo, respaldado por el Comité
Ejecutivo del Grupo, es responsable de la adopción de unsistema de ERM efectivo, un entorno interno coherente (esdecir, valores, cultura) y de la ﬁlosofía del riesgo. Cuenta conel apoyo del Director Financiero del Grupo, el cual supervisa al
Director de Riesgos del Grupo así como el diseño y el procesode implantación del sistema de ERM.
¬ El Director de Riesgos del Grupo es el principal responsable dela estrategia de ERM, las prioridades, el diseño de sistemas,
el desarrollo de la cultura y las herramientas de informes. Se
encarga de supervisar el funcionamiento del sistema de ERM
y está respaldado por una organización de gestión del riesgo
especíﬁca a nivel del Grupo y de las Divisiones, que se esfuerza
por reducir los aspectos críticos de los riesgos en general.
La organización de gestión del riesgo está conectada en red
con los portadores de los riesgos en los diferentes niveles
organizativos y promueve una cultura de gestión de riesgos
proactiva.
¬ La dirección ejecutiva de las Divisiones, las Unidades de
Negocio y los departamentos de las Sedes Centrales asumenla responsabilidad del funcionamiento y el seguimiento delsistema de ERM en sus respectivas áreas de responsabilidad.
Su propósito es garantizar la transparencia y la efectividad
del sistema de ERM y la conformidad con sus objetivos. Son
responsables de la puesta en marcha de las actividades derespuesta apropiadas para reducir la probabilidad de quese produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa, de la
implantación de respuestas apropiadas para incrementar la
probabilidad y el impacto de las oportunidades.

4.1.4.3 Eﬁcacia del sistema de ERM
El sistema de ERM de la Sociedad tiene que ser efectivo.
La Sociedad ha implantado mecanismos recurrentes deautoevaluación del sistema de ERM que deben aplicarse en todala Sociedad. Dichos mecanismos tienen como objeto garantizar
razonablemente la eﬁcacia del sistema de ERM. La garantía dela eﬁcacia del sistema de ERM incluye:¬ Procedimientos de ERM: deben estar implantados y
en funcionamiento en toda la Sociedad sin deficiencias
sustanciales y deben cumplir los requisitos de la Política de
ERM de la Sociedad.
¬ Disposición al riesgo: debe ser conforme al entorno de riesgo
de la Sociedad.
¬ Sistema de CI de los procedimientos de ERM: es necesario
que los procedimientos de ERM implantados dispongan de unsistema de CI efectivo.
Con el ﬁn de cubrir todas sus actividades, la Sociedad ha deﬁnido
20 procesos de negocio de alto nivel. Para lograr la eﬁcacia delsistema de ERM, los procedimientos de ERM, que constituyen
un proceso solapado, deben formar parte integrante de dichos

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 149

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

procesos de negocio. La efectividad del sistema de ERM queda
garantizada si el logro de los objetivos de los procedimientos de
ERM está avalado por controles adecuados del sistema de ERM
que funcionen eﬁcazmente en toda la organización y se adecuena los respectivos niveles de disposición al riesgo.

La eﬁ cacia operativa se mide, entre otras cosas, mediante laevaluación de cualquier posible deﬁciencia grave del sistema de
ERM descubierta en las actividades anuales o cualquier cambio
signiﬁcativo aportado al sistema de ERM.

Se ha diseñado la combinación de los siguientes controles con el ﬁn de lograr garantías razonables sobre la eﬁcacia del sistema de ERM:

Organización

Control del ERM con explicaciones

Consejo/Comité de Auditoría

Seguimiento periódicoEl Consejo y el Comité de Auditoría revisan, controlan y supervisan el sistema ERM.

Alta Dirección

ERM como parte integrante de las revisiones periódicas del negocio de las Divisiones
Este control es un paso importante del proceso de compliance de ERM. Todos los resultados de los procedimientos degestión de riesgos, autoevaluación y confirmación son presentados por la alta Dirección de las Divisiones o Unidades de
Negocio y debatidos y cuestionados a nivel de Consejero Delegado/Director Financiero de la Sociedad.

Dirección

Procedimiento de carta de confirmación de ERM
Los responsables de las entidades y procesos / departamentos que participan en los procedimientos anuales
de compliance de ERM tienen que firmar cartas de confirmacion de ERM, especialmente sobre la efectividad ylas deficiencias o debilidades del control interno. El ámbito de los participantes se determina alineando la coberturadel negocio con la disposición al riesgo de la Dirección.

Departamento de ERM

Medición de la efectividad de ERM
Evaluación de la efectividad del sistema de ERM llevando a cabro la gestión del riesgo operacional para el proceso
de ERM, referencias, etc.

Auditoría Corporativa

Auditorías sobre el sistema ERM
Aportación de una garantía independiente al Comité de Auditoría sobre la efectividad del sistema ERM.

Compliance

Sistema de alertas
Aportación de pruebas sobre deficiencias del sistema ERM.

4.1.4.4 Desarrollos realizados en 2013y perspectivas de futuro
Actualmente, las empresas están operando en un entorno deriesgo más volátil que nunca. Por lo tanto, tener unas capacidadesde gestión de riesgos altamente desarrolladas resulta más crítico,más estratégico y, en general, más valioso. La Sociedad trata dedesplegar de forma eﬁcaz su sistema de ERM a nivel del Grupo
con el ﬁn de reducir el riesgo, obtener ventajas competitivas einvertir en consecuencia. El diseño de su sistema de ERM haevolucionado hacia una herramienta de gestión más homogénea
y orientada al rendimiento que se integra en el negocio que, en
2013, obtuvo los siguientes logros principales:¬ Un control regular por parte del Consejo de Administración /Comité de Auditoría: un control cuatrianual por parte del Consejo
de Administración de los principales riesgos y oportunidades;
un control anual por parte del Comité de Auditoría cada mes deenero con respecto a la operación, el diseño y la eﬁcacia delsistema de ERM.
¬ El fortalecimiento de las bases de ERM, con un progresivo
respeto de los procesos de ERM y el desarrollo de una
verdadera cultura del riesgo.
¬ La prosecución del despliegue de una herramienta informática
de ERM especíﬁca a nivel del Grupo.
¬ La fuerte contribución del sistema de ERM a las iniciativas demejora puestas en marcha en todo el Grupo.
¬ La conclusión satisfactoria del procedimiento de cumplimiento
normativo de ERM a ﬁ nales de año, es decir, se recibieron

150 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

las cartas de conﬁrmación del sistema de ERM de todos los
portadores de riesgos de las Divisiones, Unidades de Negocio
y Funciones de Negocio.
Generalmente, la Sociedad no cesa en su empeño de evaluar ymejorar la eﬁcacia operativa del sistema de ERM. La Sociedad
seguirá utilizando las recomendaciones del departamento de
Auditoría Interna, que revisa regularmente la gestión del riesgo
de determinados departamentos y procesos de negocio, para
fortalecer aún más su sistema de ERM.

4.1.4.5 Declaración del Consejo– Limitaciones
El Consejo de Administración considera, a su leal saber y entender,
que la gestión de riesgos internos y el sistema de control sobre la
información ﬁnanciera funcionaron correctamente en 2013 y que
ofrecen una garantía razonable de que los informes ﬁnancieros
no contienen ninguna anomalía importante.
Con independencia de la calidad de su diseño, todos lossistemas ERM tienen limitaciones inherentes, tales como lavulnerabilidad derivada de su incumplimiento o las potenciales
negligencias en los controles establecidos por parte de la
dirección. En consecuencia, no se puede ofrecer una garantía
absoluta de que los procedimientos de ERM de la Sociedad
son o serán totalmente eﬁcaces, a pesar de todo el cuidado yesfuerzo invertidos en ello.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

4.1.4.6 Procesos de negocios cubiertos
por el sistema de ERM
Teniendo en cuenta las actividades de la Sociedad, se han
identiﬁcado 20 procesos de negocio de alto nivel en la misma.
Estos procesos se han clasiﬁcado como procesos fundamentales(investigación y desarrollo, producción, ventas, gestión
postventa y de programas), procesos de apoyo (suministro
corporativo, Recursos Humanos, contabilidad, activos ﬁ jos,tesorería, tecnología de la información, fusiones y adquisiciones,
contencioso y seguros) y procesos de gestión (estrategia,
auditoría corporativa, control, cumplimiento normativo, gestióndel riesgo y gestión de la dirección). Estos procesos de negocio,
junto a los correspondientes procedimientos de ERM, están
diseñados para controlar los riesgos de procedimiento que deforma signiﬁcativa pudieran afectar a la situación ﬁnanciera y a
los resultados de las operaciones del Grupo. A continuación
se proporciona una descripción de los principales procesos denegocio a nivel de sus respectivas sedes centrales implantados
en 2013.

Contabilidad
El núcleo del sistema de ERM de la Sociedad lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar garantías
razonables sobre la ﬁabilidad del proceso de transmisión de la
información ﬁnanciera y la preparación de los estados ﬁnancieros
y demás informes financieros utilizados por la dirección ycomunicados a los inversores y otros grupos de interés de laSociedad. Este método integrado de planiﬁcación e información
pretende mejorar la comunicación interna y la transparencia entre
los departamentos y las unidades organizativas de la Sociedad.
El modelo de control financiero de la Sociedad define losprocedimientos de planificación y elaboración de informes
que se aplican a todas las unidades operativas del Grupo, asícomo las responsabilidades del Director Financiero, que se
encarga de la elaboración, aplicación y seguimiento de estos
procedimientos. Entre las principales funciones del Director
Financiero se encuentra la de supervisar la elaboración deestados ﬁ nancieros consolidados de EADS N.V., preparados
bajo la supervisión directa del Director Contable (“CAO”).
Éste es responsable del funcionamiento de los sistemas y las
normas de consolidación del Grupo y de la deﬁnición de políticas
contables a nivel de Grupo que concuerdan con las NIIF, normas
de elaboración de informes y directrices ﬁnancieras con el ﬁn degarantizar la coherencia y calidad de la información ﬁnanciera
comunicada por las Unidades de Negocio y las Divisiones. Las
políticas contables de la Sociedad están establecidas en un
manual contable escrito, que es acordado con los auditoresexternos de la misma. Los cambios introducidos en dicho manualcontable requieren la aprobación del Director de Contabilidad y,si implican modiﬁcaciones importantes, del Director Financiero odel Consejo de Administración (conforme al asesoramiento delComité de Auditoría).

El control del proceso de planiﬁcación y elaboración de informes
ﬁnancieros se efectúa no solo mediante el desarrollo de políticas
y sistemas contables para todo el Grupo, sino también mediante
un proceso organizado para extraer información de las unidades
informadoras de manera puntual como herramienta actualizada
orientada a la toma de decisiones para controlar el rendimiento
operativo del Grupo. Dicha información incluye informes
periódicos de tesorería y caja, así como información ﬁnanciera
utilizada para la futura planiﬁ cación operativa y estratégica ypara el control y supervisión de riesgos económicos derivadosde las actividades del Grupo. Los Directores Financieros de lasDivisiones se reúnen frecuentemente con el Director Contable ysu personal responsable para comentar la información ﬁnanciera
generada por las Divisiones.
Antes de ser publicados y posteriormente presentados parasu aprobación a los accionistas, los estados financieros
consolidados son auditados por los auditores externos dela Sociedad, analizados por el Comité de Auditoría de EADSy presentados ante el Consejo de Administración para su
aprobación. Un proceso similar se utiliza para los datos
trimestrales y semestrales. Los auditores del Grupo intervienen
antes de que los estados financieros de la Sociedad seansometidos al Consejo de Administración.

Tesorería
Los procedimientos de gestión de tesorería, deﬁ nidos por el
departamento Central de Tesorería de la Sociedad en la sedecentral del Grupo, mejoran la capacidad de la dirección para
identiﬁcar y evaluar riesgos relativos a liquidez, tipos de cambio
y tipos de interés. Las empresas controladas están sujetas alos procedimientos de gestión centralizada de la tesorería, conprocedimientos similares de control para las empresas conjuntas,
tales como MBDA.
Gestión de tesorería. La gestión de liquidez para dar apoyo a lasoperaciones es una de las principales misiones del departamento
Central de Tesorería de la Sociedad. La planiﬁcación regular detesorería, junto con el departamento de Planiﬁcación/Informes,
así como los informes mensuales de tesorería del departamento
Central de Tesorería, proporcionan a la dirección la información
necesaria para supervisar el nivel de liquidez del Grupo y para
emprender las acciones correctivas necesarias a ﬁn de garantizar
la liquidez general. Con el ﬁn de mantener los niveles de liquidez
establecidos como objetivo y proteger la tesorería, la Sociedad ha
implantado un sistema de cash pooling, con barridos ascendentes
diarios de las cuentas de las ﬁliales controladas a las cuentas
gestionadas centralmente. Se han deﬁnido y comunicado a nivel
del Grupo los procedimientos de prevención del fraude en los
pagos. Para la gestión de los riesgos de crédito relacionados con
instrumentos ﬁnancieros, véase “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — nota 34a: Gestión de riesgos ﬁnancieros”.
Gestión de coberturas. Las operaciones comerciales generanimportantes riesgos de tipo de cambio y tipo de interés. El
Consejo de Administración deﬁ ne y actualiza periódicamente

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 151

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

la política de coberturas del Grupo. Con el ﬁ n de garantizarque todas las actividades de cobertura se realicen conforme
a la política de cobertura del Grupo, todas las operaciones
de cobertura son ejecutadas por el departamento Central deTesorería. Dicho departamento realiza un análisis continuo delos riesgos y propone medidas adecuadas a las Divisiones y
Unidades de Negocio con respecto al riesgo de tipo de cambio yde tipo de interés. Se exige a las ﬁliales que calculen, actualicen
y controlen mensualmente su exposición a los riesgos de tipo
de cambio y de tipo de interés con el departamento Central deTesorería de la Sociedad, de acuerdo con los procedimientos
de tesorería deﬁnidos. Véase el apartado “Examen y análisis porparte de la dirección de la situación ﬁnanciera y los resultados
de las actividades — 2.1.7 Actividades de Cobertura”.
Financiación de ventas. En relación con ciertos contratos
comerciales, la Sociedad puede acordar la celebración decontratos de ﬁnanciación de ventas. En cuanto a la ﬁnanciaciónde ventas en Airbus, se determina un presupuesto anual para la
ﬁnanciación como parte del proceso de planiﬁcación operativa
de la Sociedad. Las operaciones de ﬁnanciación se aprueban
caso por caso, con la participación del equipo de dirección, deacuerdo con ciertas directrices de evaluación de riesgos y están
gestionadas por una organización integrada a nivel de Grupo.

VentasLos contratos comerciales celebrados por las ﬁliales operativasde la Sociedad pueden exponer al Grupo a riesgos ﬁnancieros,
operativos y jurídicos importantes. Para controlar dichos riesgos,
la dirección ha puesto en práctica procedimientos de revisiónde las propuestas contractuales destinados a garantizar que
la Sociedad no celebre contratos comerciales significativos
que la expongan a riesgos inaceptables o que no sean deconformidad con los objetivos generales del Grupo. Entre estos
procedimientos se encuentran (i) límites y criterios aprobados
por el Consejo de Administración para determinar los perﬁlesde riesgo y rentabilidad y (ii) un proceso de aprobación previa
obligatorio para los contratos deﬁnidos como “de alto riesgo”. Los
contratos que se encuentran dentro de las categorías deﬁnidas
requieren la aprobación del respectivo Director Financiero dela División. Los contratos que se consideren de “alto riesgo” yrebasen determinados límites, deben ser remitidos a un Comité
Comercial permanente (en el que el Director Financiero y el Director
de Marketing y Estrategia ostentan la calidad de Presidentes,
pudiendo consultar al Consejero Delegado si fuera necesario). Este
comité se responsabiliza de analizar la propuesta presentando
recomendaciones en caso de necesidad, en base a las cuales la
Unidad de Negocio afectada podrá presentar su oferta. En el casode Airbus, debido a la naturaleza y el tamaño de sus actividades, seaprueban los contratos de conformidad con la política de gobierno
corporativo especíﬁca de Airbus, que responde a las directrices dela Sociedad y que aplican el mismo principio, con la participaciónde la Sociedad. En general, si la Sociedad comparte el control
de una ﬁlial con un tercero, el Comité Comercial es responsablede establecer la posición de la Sociedad sobre los contratos
comerciales propuestos.

152 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Departamento jurídico
La Sociedad está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del Departamento jurídico de la Sociedad,en coordinación con los departamentos jurídicos de las Divisiones
y las Unidades de Negocio, es promover y defender activamente
los intereses del Grupo en todos los litigios que le afecten, así comosu seguridad legal en todo momento. A la hora de desempeñar
su cometido, es responsable de la aplicación y la supervisión delos procedimientos diseñados para garantizar que las actividadesde la Sociedad respeten todas las leyes, los reglamentos y losrequisitos aplicables. Asimismo, es responsable de la supervisiónde todos los principales litigios que afecten al Grupo, incluida lapropiedad intelectual.
El Departamento jurídico de la Sociedad, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de gobierno
corporativo de la Sociedad y (ii) la documentación jurídica relativa
a la delegación de poderes y responsabilidades que deﬁne elentorno de control interno y la gestión de la Sociedad.

Auditoría corporativa
El departamento de Auditoría Corporativa de la Sociedad, que
informa al CEO, proporciona al Comité Ejecutivo y al Comité deAuditoría una garantía independiente por medio de un plan deauditoría anual aprobado orientado a los riesgos. El departamento
de Auditoría Corporativa (i) examina la consecución de los objetivos
estratégicos, ﬁnancieros y operativos del Grupo, (ii) comprueba
la fiabilidad e integridad del proceso de transmisión de la
información del Grupo, (iii) evalúa la efectividad del sistema deERM, (iv) valora la eﬁcacia y eﬁciencia de los procesos, entidades ofunciones seleccionados y (v) veriﬁca el cumplimiento de las leyes,reglamentos, directrices del Grupo y procedimientos. La Auditoría
Corporativa también realiza revisiones especiales, a petición dela dirección. En 2011, el Institut Français de l’Audit et du ContrôleInternes (IFACI) auditó el departamento de Auditoría Corporativo
y certiﬁcó que éste cumplía los requisitos del marco internacionalpara la práctica profesional. La Auditoría Corporativa también
incluye un equipo de expertos jurídicos responsables de realizar
las investigaciones sobre las denuncias en materia de compliance.

Suministro corporativo
Los resultados de la Sociedad dependen en gran medida desu cadena de suministro. Por ello, las compras constituyen un
elemento decisivo del mercado.
El tamaño y la complejidad de la Sociedad exigen un enfoque
común para maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar
ineﬁ cacias en el proceso de compras. Para contribuir a quelas compras se lleven a cabo de la forma más efectiva, eﬁcaz yética posible, el Jefe de Compras y el Consejo de Compras (Chief
Procurement Officers Council) deﬁnen y aplican un conjunto deprocesos comunes de compras, con el apoyo de una estrategia
común de compras y en última instancia de la estrategia y visióndel Grupo.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Este enfoque y procesos comunes se aplican y optimizan en todaslas Divisiones mediante las redes de compras. Estas redes incluyen
a representantes de todas las Divisiones. Tienen como misión,
encargada por el Consejo de Compras de la Sociedad, deﬁnir ydar a conocer a toda la Sociedad diversos temas relacionados
con las compras estratégicas como la gestión de las relaciones
con los proveedores, los procesos y herramientas comunes, lascompras globales, las compras compartidas, compliance, la
responsabilidad social corporativa, y la gestión de la eﬁciencia

4.1.5

en las compras. Los procesos de compra son revisados deforma regular a través de indicadores de rendimiento, auditorías
y autoevaluaciones, que posteriormente son puestos a prueba yoptimizados.

Ética y compliance
Véase a continuación el apartado “— 4.1.5 Ética y compliance”.

Organización de Ética y Compliance“En Airbus Group no solo importan nuestros resultados –importa también cómo los logramos”, declara nuestro CEO. El
programa de Ética y Compliance de EADS trata de asegurar
que las prácticas empresariales del Grupo se ajusten a la ley
y la normativa aplicables así como a principios empresarialeséticos, promoviendo con ello una cultura de integridad. Estamos
convencidos de que dicha cultura contribuye a mantener lacompetitividad mundial del Grupo.
Existen dos documentos fundacionales del Programa E&C delGrupo: los “Standards of Business Conduct” que se revisaronen 2013, y “Our Integrity Principles”, un documento que resume
los seis compromisos de Ética y Compliance claves del Grupo,
entregado a cada empleado por su jefe, a escala de todo el
Grupo, en 2013.
La o rganización E&C del Grupo equilibra la proximidad delas actividades empresariales diarias con la independencia
necesaria. Por lo tanto, el Ethics & Compliance Officer (“ECO”)
del Grupo, que es nombrado por el Consejo de Administración,
informa al Consejero Delegado del Grupo y al Comité deAuditoría, mientras que los Ethics & Compliance Officers delas Divisiones informan al CEO de la División y al CEO del Grupo.
Cada ECO de División se encarga de una o rganización E&C
de División que trabaja dentro de la estructura empresarial a
través de una red de representantes de E&C. En 2013 ampliamos
nuestra presencia de representantes de E&C y, hoy en día, estánpresentes en todas las funciones y ubicaciones de nuestras
actividades. Son la voz y el rostro de nuestro Programa de

E&C para ayudar a construir una cultura de E&C. En 2013,también ampliamos la extensión del Programa de E&C del Grupo
mediante la designación de Directores de E&C en cuatro países
clave: Brasil, Rusia, India y Arabia Saudí. En 2014 se nombrará
un Director de E&C en China. Los Directores de E&C a nivel depaíses informan al ECO.
A escala de Grupo, los Compliance Risk Officers tienen
facultades para emitir normas aplicables en todo el Grupo, ponersu eﬁ cacia a prueba y controlar su aplicación. El International
Compliance Officer del Grupo se ocupa de los riesgos decorrupción y soborno. El responsable de Compliance para el
Control de Exportación del Grupo garantiza que las actividadesde marketing del Grupo respeten todas las normas de control
a la exportación pertinentes, así como la política interna de“países críticos”. El Procurement Compliance Officer del Grupo
supervisa el cumplimiento en la cadena de suministro y el Data
Protection Compliance Officer se encarga de la protección dedatos de carácter personal.
Estos Compliance Risk Officers dirigen una red compuesta por
más de 100 especialistas en riesgos que trabajan dentro de laestructura empresarial de las Divisiones.
Al igual que en años anteriores, E&C se deﬁ nió como una
prioridad máxima para el Grupo en 2013, lo que dio lugar a una
serie de objetivos especíﬁ cos del Programa E&C así como paralos e jecutivos de la Sociedad. Del mismo modo, todos nuestrosd irectores tienen objetivos de E&C que cumplir.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 153

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.1 Gestión y control

Nuestro ciclo de E&C incluye las siguientes etapas, que se implementan mediante recursos de E&C debidamente habilitados:

Riesgo evaluado
y plan de mitigación
adoptado

Detección temprana
y subsanación total
de infracciones

Equipos deEthics &Compliancecon plenos
poderes

Políticas respetuosas
con el usuario, procesos
y herramientas adaptados

Comunicacióny formación
efectivas

Alentamos a empleados, clientes, proveedores y terceros
intermediarios a compartir libremente sus preocupaciones enmateria de E&C con la Dirección o recursos de E&C. A pesar deque tenemos un principio de no represalias, reconocemos que
un canal conﬁdencial para informar puede ser útil, y nosotros
tenemos un sistema de alerta llamado OpenLine. Con sujeción alas restricciones legales locales, OpenLine está a disposición delos empleados de las entidades controladas en Francia, Alemania,
España y Reino Unido. En 2013 se extendió a Australia, Brasil y
Canadá. Se ampliará a China, México y Arabia Saudí en 2014.
El ECO del Grupo informa al Comité de Auditoría sobre las denuncias
de compliance dos veces al año. El informe incluye información
detallada sobre violaciones de compliance signiﬁcativas, incluidas
las denuncias de compliance anteriormente descritas en elapartado “— 1. Información relativa a las actividades del Grupo —154 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Por razones de transparencia y con el ﬁnde aprovechar las lecciones aprendidas, este informe se compartecon la alta dirección.
En 2013, el Grupo fue auditado por una empresa de auditoría
externa llamada ETHIC Intelligence en su programa anticorrupción
y obtuvo la certiﬁcación.
Al igual que en años anteriores, en 2013 el Grupo participó endiversas acciones colectivas de Ética y Compliance y de Lucha
contra la Corrupción en foros como el Décimo Principio del Pacto
Mundial y el Foro Internacional de Conducta Ética Empresarial(IFBEC). IFBEC es una asociación sectorial que desarrolla
estándares de Ética y Compliance en la industria aeroespacial yde defensa. En 2013, el Grupo presidió el IFBEC.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

4.2 Intereses de los consejeros
y principales directivos
4.2.1

Política de retribución

La política de retribución de la Sociedad cubre a todos los
miembros del Consejo de Administración: el CEO (que es el único
consejero ejecutivo) y los demás miembros del Consejo (que son
consejeros no ejecutivos).
Debe tenerse en cuenta que aunque la política relativa a la retribución
de ejecutivos solo hace referencia al CEO, estos principios se
aplican asimismo a los demás miembros del Comité Ejecutivo delGrupo, que no prestan servicios en el Consejo de Administración,y en gran parte a todos los ejecutivos del Grupo. Previa propuesta
del CEO, el Comité de Nombramientos y Retribuciones analiza y
recomienda la retribución de los miembros del Comité Ejecutivodel Grupo y el Consejo de Administración decide sobre ella.
En lo referente a las modiﬁcaciones a la Política de remuneración
que se propondrán para su aprobación por la J unta G eneralde Accionistas de 2014, véase “— 4.2.1.3 — Modiﬁ caciones
propuestas a la política de remuneración”.
Para comprobar cómo la política de remuneración se aplicó en
2013 en relación con el CEO (el único m iembro e jecutivo delConsejo de Administración)(1), véase el apartado “— 4.2.1.4 —Implementación de la política de retribución en 2013: CEO”.
Para comprobar cómo la política de remuneración se aplicó en
2013 en relación con los miembros no ejecutivos del Consejo deAdministración, véase el apartado “— 4.2.1.5 — Implementaciónde la política de retribución en 2013: consejeros no ejecutivos”.

4.2.1.1 Retribución de ejecutivos – aplicableal CEOa) Filosofía de retribución
El objetivo de la filosofía de retribución de la Sociedad es
proporcionar una retribución que atraiga, retenga y motive aejecutivos cualiﬁcados, cuya aportación asegure que la Sociedad

logre sus objetivos estratégicos y operativos, proporcionando
así rentabilidades sostenibles a largo plazo para los accionistas.
El Consejo y el Comité de Nombramientos y Retribuciones tienen
el compromiso de asegurarse de que la estructura de retribuciónde los ejecutivos sea transparente y comprensible tanto para losejecutivos como para los inversores, y de asegurarse de que laretribución de los ejecutivos sea congruente y esté alineada con
los intereses de los accionistas a largo plazo.
Antes de establecer los objetivos que se proponen parasu aprobación al Consejo de Administración, el Comité deNombramientos y Retribuciones considera los escenarios de losresultados ﬁnancieros para cumplir los objetivos de resultados, asícomo de los logros máximos de rendimiento, y cómo estos pueden
afectar al nivel y la estructura de la retribución de los ejecutivos.

b) Retribución directa total y grupo homólogo
La retribución directa total del CEO está compuesta por un salariobase, una retribución variable anual (“RV”) y un plan de incentivos
a largo plazo (“LTIP”). Los tres elementos de la retribución directa
total están concebidos para representar cada uno un tercio deltotal, suponiendo la consecución de condiciones de rendimiento
al 100%.
El nivel de retribución directa total del CEO se ﬁja en la media deun extenso grupo homólogo. La cifra de referencia es revisada
periódicamente por el Comité de Nombramientos y Retribuciones
y se basa en un grupo homólogo que comprende:¬ empresas mundiales en los principales mercados de Airbus
Group (Francia, Alemania, España, Reino Unido y Estados
Unidos), y¬ empresas del mundo entero que operan en los mismos sectores
que Airbus Group.

(1) La retribución acumulada de todos los miembros del Comité Ejecutivo se presenta en la nota 36 a los estados ﬁnancieros.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 155

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

A continuación se describen los elementos de la retribución directa total:

Elemento de retribución

Principales criterios

Medidas de los resultados

Objetivo y máximo

Salario baseRefleja el valor de mercadodel puesto.

No aplicable.

1/3 de la retribución directa total(cuando el rendimiento logrado
corresponde al 100% del objetivo)

Parte colectiva (50% del pagovariable): dividida entre EBIT* (45%);
FCF (45%) y RoCE (10%).

Recompensa el rendimiento
anual sobre la base dela consecución de medidas derendimiento de la Compañia
y objetivos individuales.

Pago variable anual

Plan de incentivos a largo plazo (LTIP)

Parte individual (50% del pago variable):
Consecución de objetivos individuales
anuales, divididos entre resultados
y conducta.

El devengo oscila entre 0% y 150%de la concesión inicial, con sujeción
al rendimiento acumulado durante unperiodo de tres años. En principio, si
el EBIT* es negativo no se produce
ningún devengo. Si el EBIT* espositivo, devengo de entre 50% y
150% de la concesión basado en el
Beneficio por Acción (“BPA”) (75%)
y el Free Cash Flow (25%).

Recompensa el compromiso
a largo plazo y el rendimientode la Compañia, así comoel compromiso respecto
a objetivos financieros, durante
un periodo de cinco años.

Se estima en el 100% del salariobase para el CEO y, en función dela evaluación de rendimiento, oscila
entre el 0% y el 200% del objetivo.
El pago variable tiene el límite
del 200% del salario base.
La asignación original al
CEO queda limitada al 100%del salario base en el momentode la concesión.
El pago global se limita aun máximo del 250% del valor
original a la fecha de concesión.
El valor que podría provenir
de revalorización de la acción
se limita al 200% de la cotizaciónde referencia a la fechade concesión.

ESCENARIOS ESTRUCTURA DE LA RETRIBUCIÓN DIRECTA DEL CEO
Indicaciones en millones de euros.
Por debajo del umbral

Por debajo del umbral incluye el salario base; el pagovariable anual al 0%; sin devengo de LTIP.

Objetivo

Objetivo incluye el salario base, el pago variable anual
según el objetivo conseguido y el valor nominal deconcesión del LTIP.

Máximo0

1
Salario base

2

3

4

Pago variable

5

6

7

8

9

Máximo incluye el salario base, el pago variable anualmáximo (200%), la concesión de LTIP proyectada a lafecha de devengo (250%).

Plan de Incentivos a largo plazo (LTIP)c) Salario baseComponente colectivo común

El s alario base del CEO es determinado por el Consejo deAdministración, teniendo en cuenta los análisis de grupo homólogo
antes mencionados.

El componente colectivo común se basa en objetivos de
EBIT* (45%), Free Cash Flow (45%) y RoCE (10%). Cada año,
el Consejo de Administración de Airbus Group ﬁ ja los objetivospara estos indicadores de valor clave a escala de Grupo y de
Divisiones. Los objetivos ﬁ nancieros colectivos comunes están
estrechamente relacionados con la planiﬁ cación interna y las
previsiones dadas a los mercados de capitales (si bien pueden
ser objeto de variaciones).

d) Retribución variable anual
La retribución variable anual es una cantidad en efectivo quese paga cada año, en función de la consecución de objetivosde rendimiento especíﬁcos y exigentes. El nivel de la retribución
variable del CEO se ﬁja en el 100% del salario base y se limita
a un nivel máximo del 200% del salario base. La totalidad de la
retribución variable está supeditada a condiciones, por lo tanto,
si no se cumplen suﬁcientemente los objetivos de rendimiento,
no se paga ninguna retribución variable.
Las medidas de rendimiento que se consideran para conceder laretribución variable al CEO se dividen por igual entre medidas derendimiento colectivo común y medidas de rendimiento individual.

156 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Para calcular los niveles de logro anual colectivos comunes,
las cifras reales de comportamiento del EBIT*, del Free Cash
Flow y del RoCE se comparan con los objetivos que sefijaron para el año. Esta comparación constituye la base para
computar los niveles de consecución, teniendo en cuenta que
los niveles reales de EBIT*, de Free Cash Flow y de RoCE se
ajustan ocasionalmente en relación con un número limitado defactores que son ajenos al control de la dirección (tales como
determinados efectos de cambio o actividades de fusiones yadquisiciones no programadas). La intención del Comité deNombramientos y Retribuciones es asegurar unos objetivos
financieros ambiciosos e incentivar el compromiso del CEO
con el cumplimiento de estos objetivos.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

FCF (Free Cash Flow) anual,
millones de euros (45%)

EBIT (Beneﬁcio antes de intereses e
impuestos) anual, millones de euros (45%)¬ Mide la generación de cash ﬂow¬ Determinado por el cash ﬂow proporcionado /usado para actividades de explotación,de ﬁnanciación y de inversión¬ Mide la rentabilidad¬ Determinado por los ingresos y los gastos
de explotación

Objetivos
ﬁnancieros
colectivosde losejecutivos deAirbus Group

RoCE anual,% (10%)¬ Mide cuánto beneﬁcio genera el capital invertido
en el negocio¬ Determinado por la eﬁciencia operacional
y del capital

Componente individuale) Plan de incentivos a largo plazo

El elemento individual se centra en resultados y conducta.
El rendimiento individual se evalúa en función de estas dos
importantes magnitudes:

Para el CEO, el LTIP actual de la Sociedad solo está compuesto
por participaciones en función de resultados. Una participación
es igual en valor a una acción de la Sociedad.

¬ resultados abarca diversos aspectos de lo que puede hacer el
CEO para contribuir al éxito del negocio: resultados empresariales
especíﬁcos que contribuye a lograr, proyectos que impulsa yprocesos que ayuda a mejorar. Los objetivos individuales delCEO son completos y compartidos con todos los empleados
por medio de las prioridades máximas de la Sociedad.
¬ conducta corresponde al modo en que se han logrado losresultados, que también es crítico para el éxito a largo plazo: elmodo en que el CEO y el Consejo de Administración trabajan
como un equipo, en que el CEO dirige el Comité Ejecutivodel Grupo, la calidad de la comunicación, el fomento de lainnovación, etc. Una parte especíﬁca de la evaluación de laConducta corresponde a temas éticos, de compliance y decalidad.

El Consejo de Administración tiene discrecionalidad, con sujeción
a la aprobación de los accionistas en la Junta General Anual deAccionistas de 2014, para sustituir la totalidad o parte de lasasignaciones de LTIP futuras por instrumentos esencialmente
similares, tales como acciones basadas en el rendimiento u otras
asignaciones relacionadas con instrumentos de patrimonio. Al
igual que con las participaciones basadas en resultados, el valor
de la asignación LTIP del CEO seguiría teniendo un límite como
porcentaje del salario base a la fecha de concesión y estando
supeditado a condiciones de rendimiento comparables.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 157

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

Participaciones en función de resultados
Las p articipaciones en función de resultados constituyen el
incentivo a largo plazo relacionado con el patrimonio neto que seconcede actualmente al CEO. Las concesiones LTIP se realizan
cada año. Cada concesión está sometida a un objetivo derendimiento acumulado de tres años. Al ﬁnal del periodo de tresaños, la concesión se somete a un cálculo de rendimiento para
determinar si procede su devengo y en qué medida. Con sujeción
a la continuidad en el puesto, las concesiones se devengarán en
cuatro tramos, el pago de los cuales se produce aproximadamente
6, 12, 18 y 24 meses a partir del ﬁnal del periodo de rendimiento.

Fecha de CONCESIÓN:objetivos acumuladosde BPA y FCF ﬁjadospara 2014-2016

2013

El cálculo del RENDIMIENTO
determina el número
de participaciones que
pueden devengarse

2014

2015

2016

Periodo de rendimientopara el BPA y FCF acumulados

A la fecha de concesión, el CEO debe decidir qué porción de laasignación (con sujeción al cálculo de rendimiento) se realizará
como pago en efectivo y qué porción se convertirá en acciones.
Al menos un 25% (con un máximo del 75%) de la concesión debe
aplazarse y convertirse en acciones, que no quedarán liberadas
hasta la última (cuarta) fecha de devengo.
Para cada pago en efectivo, una participación en función deresultados es igual al valor de una acción de la Sociedad en lafecha de devengo. El valor de la acción de la Sociedad es la mediadel precio de apertura, en la Bolsa de París, durante los 20 díasde negociación anteriores a las respectivas fechas de devengo,
inclusive. Para la conversión en acciones, una participación
corresponde a una acción de la Sociedad.
Para el CEO, el valor de la asignación de participaciones en
función de resultados está limitado –en el momento de laconcesión– al 100% del salario base. El número de participaciones
que se devenguen puede variar entre el 0% y el 150% de lasparticipaciones concedidas. El nivel de devengo está sujeto a lassiguientes medidas de rendimiento:¬ 0–50% de la asignación: este elemento de la concesión departicipaciones en función de resultados se devengará salvo
que Airbus Group declare unos resultados absolutos de EBIT*
acumulado negativo. En este caso, el Consejo de Administración
tiene discrecionalidad para revisar el devengo de esta parte dela concesión de participaciones en función de resultados.
¬ 50–150% de la asignación: este elemento de la concesión departicipaciones en función de resultados se devenga sobre labase de un único criterio de rendimiento: el Beneficio por Acción
acumulado. Comenzando con el plan 2013, la Sociedad propone
que este elemento se base en dos criterios de rendimiento:
Beneficio por Acción acumulado (75%) y Flujo de efectivo
libre acumulado (25%).

158 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

2017

2018

Las concesiones SE DEVENGAN
en 4 tramos = 4 fechas de pago

El devengo de participaciones en función de resultados está sujetoa los topes máximos siguientes:¬ El nivel máximo de devengo es el 150% del número departicipaciones concedidas.
¬ El valor que podría provenir de revalorización de la acción
se limita al 200% de la cotización de referencia a la fecha deconcesión.
¬ El pago global se limita a un máximo del 250% del valor a lafecha de concesión.

f) Directrices sobre la posesión de acciones
El Consejo de Administración ha establecido unas directrices
sobre posesión de acciones según las cuales se espera que el
CEO adquiera acciones de la Sociedad por un valor igual al 200%
de su salario base y que las mantenga durante todo su mandato.

g) Otras prestaciones
Otras prestaciones correspondientes al CEO comprenden uncoche de empresa y un seguro de accidentes. El reembolso degastos de viaje se basa en la política de viajes de la Sociedad,
que es aplicable a todos los empleados.

h) Jubilación
El CEO tiene derecho a prestaciones por jubilación. La política dela Sociedad consiste en proporcionar una pensión a la edad dejubilación que equivalga a un 50% del salario base, una vez queel CEO haya prestado servicios en el Comité Ejecutivo del Grupo
durante cinco años. Esta pensión puede aumentar gradualmente
hasta el 60% del salario base para los ejecutivos que hayanprestado servicios en el Comité Ejecutivo del Grupo durante másde 10 años y que hayan sido empleados del Group durante almenos 12 años.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivosi) Contratos y despido
En el caso de resolución del contrato, el CEO tiene derecho a
una indemnización igual a 1,5 veces sus Ingresos anuales totales(deﬁ nidos como el s alario base y el objetivo de pago variable
anual). Este derecho no será aplicable si el mandato del CEO seresuelve con causa justiﬁcada o si el CEO ha alcanzado la edadde jubilación.
El contrato del CEO incluye una cláusula de no competencia que
será aplicable durante un plazo de un año como mínimo, que podrá
ser prorrogado por un año más por iniciativa de la Sociedad. El
Consejo de Administración tiene discrecionalidad para pedir laprórroga de la cláusula de no competencia. La retribución por
cada año correspondiente a la cláusula de no competencia es
igual al 50% de los últimos ingresos anuales totales (deﬁnidos
como el salario base y la última retribución variable anual pagada),
respetando los requisitos legales locales aplicables en cada caso.
Las concesiones LTIP anteriores se mantienen para los supuestosde salida procedente, como en el caso de jubilación o si laSociedad no renueva un mandato sin causa justiﬁcada. El devengo
de las concesiones LTIP no se acelera. Las concesiones LTIP
quedan anuladas para aquellos ejecutivos que dejen la Sociedad
por iniciativa propia, estando sujeto a revisión por el Consejo deAdministración.

j) Recuperación
Algunos cambios recientes en la legislación holandesa han
introducido la posibilidad de que la Sociedad dedujera o recuperara
parte del pago variable en efectivo (es decir, la retribución
variable anual) o la retribución relacionada con instrumentos depatrimonio (excluyendo el elemento LTIP liquidado en efectivo) en
determinadas circunstancias.
Toda revisión, recuperación o retención de importes de la
retribución del CEO se declarará en las notas a los estados
ﬁnancieros del informe anual correspondiente.

k) Préstamos
La Sociedad no proporciona préstamos o anticipos al CEO.

4.2.1.2 Retribución de no ejecutivos- Aplicable a los miembros
no ejecutivos del Consejo
de Administración
La política de retribución de la Sociedad respecto a los miembros
no ejecutivos del Consejo de Administración está concebida para
asegurar una retribución justa y proteger la independencia de losmiembros del Consejo.

Emolumentos y derechos
Los m iembros no e jecutivos del Consejo tienen derecho a losiguiente:¬ Una retribución básica por su pertenencia al Consejo opresidencia del mismo.
¬ Una retribución por su pertenencia a cada uno de los Comitésdel Consejo.
¬ Dietas por asistencia a reuniones del Consejo.

Cada uno de estos conceptos representa una cantidad ﬁja. Losm iembros no e jecutivos del Consejo no perciben retribución
en función del rendimiento ni relacionada con instrumentos depatrimonio y no devengan derecho a pensión de la Sociedad en el
marco de su mandato, salvo lo que les correspondería en función
de un mandato ejecutivo actual o anterior. Estas medidas estánconcebidas para asegurar la independencia de los miembros delConsejo y refuerzan la efectividad global del gobierno corporativode la Sociedad.
La Sociedad no fomenta la compra de sus acciones por parte delos consejeros no ejecutivos.
Según la política actual, los miembros del Consejo tienen derecho
a lo siguiente:¬ Retribución ﬁja por pertenencia al Consejo euros/año:¬ Presidente del Consejo: 180.000¬ Miembro del Consejo: 80.000¬ Retribución ﬁja por pertenencia a un comité euros/año:¬ Presidente de un Comité: 30.000¬ Miembro de un Comité: 20.000¬ Dietas de asistencia euros/reunión del Consejo:¬ Presidente: 10.000¬ Miembro: 5.000
Los emolumentos por presidencia de comités y pertenencia acomités es acumulativa si los miembros no ejecutivos del Consejo
pertenecen a dos comités diferentes.

4.2.1.3 Modiﬁcaciones propuestasa la política de retribución
En la Junta General Anual de 2014, el Consejo de Administración
propondrá que los accionistas aprueben una serie demodiﬁcaciones de la política de retribución de la Sociedad.
Los cambios consistirán en lo siguiente:¬ Según la p olítica de retribución actual, el nivel de devengo
de concesiones LTIP al CEO está supeditado únicamente
al comportamiento del BPA. El Consejo propone que esto
se modiﬁque de manera que el devengo esté supeditado alcomportamiento del BPA (75%) y al comportamiento del Free
Cash Flow (25%).
¬ Según la p olítica de retribución actual, el objetivo decomportamiento del Free Cash Flow utilizado para el cálculo
de la retribución variable (45%) es un objetivo de Free Cash Flowanual. El Consejo propone modiﬁcarlo de manera que, ademásdel objetivo de Free Cash Flow anual, se introduzcan objetivos
de Free Cash Flow trimestral.
¬ Para el CEO, en la actualidad el LTIP solo se concede en forma
de participaciones en función de resultados. Ahora se propone
que el Consejo de Administración tenga discrecionalidad parasustituir la totalidad o parte de las asignaciones de LTIP futuras
por instrumentos esencialmente similares, tales como acciones
basadas en el rendimiento u otras asignaciones relacionadas con
instrumentos de patrimonio. Al igual que con las participaciones
basadas en resultados, el valor de la asignación LTIP del CEO
seguiría teniendo un límite como porcentaje del salario base ala fecha de concesión y estando supeditado a condiciones derendimiento comparables.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 159

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

En cumplimiento de cambios en la legislación holandesa, la política
de retribución también reﬂeja la introducción de mecanismos derecuperación.

4.2.1.4 Implementación de la política
de retribución en 2013: CEOa) Establecimiento de referencias
El Comité de Nombramientos y Retribuciones compara
periódicamente la retribución directa total del CEO (salario base,retribución variable y LTIP) con las prácticas de un extenso grupo
homólogo.
La última revisión se realizó en octubre de 2013 y se completó conla colaboración de dos consultoras independientes: Hay Group y
Towers Watson. Los grupos homólogos que se tuvieron en cuenta
fueron el Hay Group Top Executive – All Organizations Market
Median” y un grupo homólogo propuesto por Towers Watson,que comprendía 124 empresas con indicadores económicos
comparables tales como ingresos, número de empleados ycapitalización bursátil. Las instituciones ﬁ nancieras quedaron
excluidas del grupo homólogo.
Sobre la base de esta revisión, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones llegó a la conclusión de que la retribución directa
total del CEO era ligeramente inferior al nivel medio del grupo
homólogo. El Comité de Nombramientos y Retribuciones quedó
satisfecho con este dato, pues es consciente del potencial efecto
inﬂ acionario para la retribución de los ejecutivos que podría
derivarse de que todas las empresas establecieran referencias
por encima de los niveles medios.

b) Salario basePara 2013, el Consejo de Administración ﬁjó el salario base en
1.400.004 euros (sin cambios en comparación con el salario
anualizado pagado el año anterior). El nivel de salario base delCEO se ﬁjó en julio de 2012, poco después de su nombramiento.
El Consejo de Administración no tiene intención de revisar este
nivel de salario base hasta 2015. Toda revisión del salario basedel CEO tendrá en cuenta asimismo los aumentos salariales delos empleados en todo el Grupo.

c) Retribución variable anual
Como se estipula en la política de retribución de la Sociedad, elobjetivo de la retribución variable del CEO se ﬁja en el 100% delsalario base y se limita al 200% del salario base. Está supeditada
al cumplimiento de objetivos de rendimientos tanto colectivos
como individuales.
En 2013, la retribución variable ascendió a un total de 1.470.000
euros, correspondiente a 595.000 euros por el componente
colectivo común y 875.000 euros por el componente individual.

160 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

El Componente Colectivo Común es el resultado de un logro
compuesto de una consecución del 85% de los objetivos para el
EBIT*, el Free Cash Flow y el RoCE:¬ Esta evaluación reﬂ eja principalmente un déﬁ cit signiﬁ cativodel Free Cash Flow frente al objetivo presupuestado y, porconsiguiente, frente a las previsiones iniciales dadas al mercado.
¬ El EBIT*, debilitado debido a cargos de reestructuración no
planificados y provisiones para programas, pero ajustado
respecto a determinados factores previamente acordados,
tampoco alcanzó el objetivo (pese a que el EBIT* antes departidas no recurrentes superó ligeramente las previsiones).
¬ El RoCE tuvo una inﬂuencia limitada.
¬ Los ajustes de normalización del EBIT* y del Free Cash Flow
se debieron sobre todo a efectos de cambio frente a un tipo decambio previsto y a desfases.
La parte individual corresponde a un logro compuesto del 125%,
evaluado por el Comité de Nombramientos y Retribuciones y por elConsejo sobre la base del rendimiento y de la conducta del CEO,sobre todo respecto a las ocho prioridades del Grupo acordadas
al comienzo del año. En cada caso, se examinaron los resultados,el liderazgo y las aportaciones.
Los principales factores positivos fueron: la exitosa y rápida
implantación del nuevo sistema de gobierno, del programa derecompra de acciones y de la reorganización de la estructura
accionarial; el establecimiento de nuevas bases estratégicas, laidentiﬁcación del motor de crecimiento futuro de la Sociedad y laﬁjación de un marco para reforzar la resistencia y la rentabilidad dela mismas; el comienzo de la reestructuración de las actividadesde Defensa y Espaciales de la Sociedad, en vista de situaciones
desfavorables en los mercados originales y problemas decompetitividad; el extraordinario nivel de pedidos recibidos en
más de una División; el lanzamiento de una iniciativa de calidad
y de esfuerzos por armonizar procesos, y la propagación de losprincipios de ética y compliance en toda la organización. El Comitéde Nombramientos y Retribuciones y el Consejo reconocieron que
el impulso especíﬁco del CEO había sido crítico para estos éxitos.
Por el contrario, determinados déficits operacionales, incluyendo
los que dieron lugar a cargos en el programa A350, así comola infravaloración de algunos retos que afrontaba el negociode helicópteros, amortiguaron el nivel de logro; además, nose cumplieron totalmente algunos objetivos de 2013, que hanpasado a ser prioritarios para 2014, tales como los relativos a lainternacionalización o la seguridad de la Sociedad. Por último,
para caliﬁcar el rendimiento del CEO, el Comité de Nombramientos
y Retribuciones y el Consejo tuvieron en cuenta los resultados
medios de las evaluaciones de los miembros del Comité Ejecutivo.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

RENDIMIENTO FRENTE A OBJETIVO 2013

Objetivo

UmbralComponente Colectivo Común (50%)

Máximo85%125%Componente individual (50%)
Consecución de redimiento global

105%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

d) Plan de incentivos a largo plazo
Como estipula la política de retribución de la Sociedad, el CEO es elegible para la concesión de participaciones en función de resultados
en el marco del LTIP de la Sociedad. El valor de la concesión de participaciones en función de resultados queda limitado al 100% delsalario base a la fecha de concesión. Durante 2013 se concedieron al CEO 30.300 participaciones en función de resultados.
El cuadro siguiente muestra un resumen de las participaciones en función de resultados concedidas al Consejero Delegado en 2013
con arreglo al LTIP:

Plan de participaciones: número de participaciones en función de resultados
Concedidas en 2013

Thomas Enders

30.300Fechas de devengo
El calendario de devengo consta de cuatro pagos repartidos en dos años:(i) 25% previsto en mayo de 2017;(ii) 25% previsto en noviembre de 2017;(iii) 25% previsto en mayo de 2018;(iv) 25% previsto en noviembre de 2018.

En 2013, el CEO recibió tanto pagos en efectivo como acciones devengadas en relación con el devengo de concesiones LTIP de2008 y 2009:
Efectivo: el pago total en efectivo al CEO ascendió a 2.008.338 euros.
Acciones: en relación con la concesión LTIP de 2008, el CEO recibió 5.440 acciones devengadas (20% de la concesión devengada).
Además, el CEO había optado por el aplazamiento mediante acciones de un 25% de su concesión LTIP de 2009. Por lo tanto, el
devengo de 7.072 participaciones en función de resultados se retrasó, y estas participaciones se liberarán en forma de acciones enla cuarta fecha de devengo para el LTIP de 2009 (que se producirá en 2014).

Fecha deconcesión Número

2008

40.000Cotización ala fecha deconcesión

Valor afecha deconcesión(en euros)(en euros)

13,50

Participaciones
Con/SinLogro del con rendimiento
condiciones rendimiento
logrado540.000 Con condiciones

136%

54.400Fechas dedevengo4 en 2012-2013

Valor de la acción
2013 en las fechas
de devengo
3.º devengo –30 de mayo
de 2013: 42,29 €4.º devengo –19 de noviembrede 2013: 51,17 €1.º devengo –30 de mayo
de 2013: 42,29 €2009

46.00014,50

667.000 Con condiciones

123%

56.5804 en 2013-2014

2010

54.40018,40

1.000.960 Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

4 en 2014-2015

Desconocido
de momento

2011

51.40021,411.100.474 Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

4 en 2015-2016

Desconocido
de momento

2012

50.30027,83

1.399.849 Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

4 en 2016-2017

Desconocido
de momento

2013

30.30046,17

1.398.951 Con condiciones

Desconocido
de momento

Desconocido
de momento

4 en 2017-2018

Desconocido
de momento

2.º devengo –19 de noviembrede 2013: 51,17 €Los cálculos pueden comportar un redondeo hasta la participación más cercana.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 161

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivose) Opciones sobre accionesf) Otras prestaciones

El plan de opciones sobre acciones de la Sociedad se ha canceladoy, por lo tanto, no se ha realizado ninguna concesión al amparodel mismo desde 2006.

Como se estipula en la política de retribución de la Sociedad,el CEO tiene derecho a un coche de empresa y a una póliza deseguro de accidentes. El valor monetario de estas prestaciones
en 2013 ascendió a 73.687 euros.

A tenor de una recomendación del Comité de Nombramientos y
Retribuciones y cumpliendo las correspondientes recomendaciones
sobre buenas prácticas de la AMF, el Consejo de Administración
recomendó crear un Blind Trust –ﬁdeicomiso cuya composición
es desconocida por los beneﬁciarios– en el que se inscribieron
algunos ejecutivos tras la J unta G eneral A nual del Grupo a
finales de mayo de 2013. La independencia del fideicomiso
protege la integridad del ejecutivo correspondiente y garantiza elcumplimiento de la normativa aplicable en el mercado.
El CEO ha conﬁado al Blind Trust el ejercicio de sus opciones(concedidas entre 2003 y 2006), renunciando de ese modo acualquier tipo de control de las decisiones sobre negociación detítulos. Según este plan, los criterios para las decisiones sobre
negociación son ﬁjados por anticipado por el ﬁdeicomiso y son
implementados por el banco correspondiente tras un periodo
prudencial (aproximadamente tres meses) sin conocimiento previo
o inﬂuencia alguna de los beneﬁciarios.
Los ejercicios de opciones o ventas que se produjeron en 2013
se realizaron en el marco del Blind Trust y correspondieron alas concesiones de opciones sobre acciones antes citadas. La
información consta junto con las concesiones vigentes de opciones
sobre acciones del CEO: “Notas a los Estados Financieros
de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

162 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013g) Jubilación
A 31 de diciembre de 2013, el valor en efectivo contabilizado dela obligación por pensiones con prestaciones deﬁnidas del CEO
ascendía a 12.921.270 euros. Para el ejercicio 2013, los costes
corrientes por servicios e intereses correspondientes a la promesa
de pensión del CEO representaron un gasto de 544.736 euros.
Esta obligación se ha periodiﬁcado en los Estados Financieros
Consolidados.
La obligación por prestación definida para la pensión de laSociedad para el CEO responde a la política de pensiones de laSociedad anteriormente descrita y tiene en cuenta (1) la antigüedad
del CEO en la Sociedad y en el Comité Ejecutivo del Grupo y(2) la promesa de pensión pública signiﬁcativamente más bajadel sistema de pensiones de la seguridad social alemana, encomparación con las pensiones públicas correspondientes alsistema de pensiones de Francia.

h) Recuperación
El Consejo no ha aplicado ninguna recuperación en 2013.

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.2 Intereses de los consejeros y principales directivos

4.2.1.5 Implementación de la política de retribución en 2013: consejeros no ejecutivos
El Comité de Nombramientos y Retribuciones recomendó y el Consejo de Administración decidió no aumentar la retribución de losmiembros no ejecutivos en 2013 y, por lo tanto, dicha retribución permanece invariable respecto al nivel ﬁjado en octubre de 2007. El
CEO es el único miembro del Consejo de Administración que no tiene derecho a retribución por su pertenencia al mismo.
Resumen de la retribución en 2013 y 2012 de todos los miembros no ejecutivos del Consejo (actuales y anteriores):

Retribución de los consejeros
en relación con 2013*

Retribución de los consejeros
en relación con 2012

Fija

Dietas por
asistencia

Total

Fija

Dietas por
asistencia

Total

Actuales consejeros no e jecutivos*(en euros)(en euros)(en euros)(en euros)(en euros)(en euros)

Denis Ranque(1)135.000

60.000195.000--

Manfred Bischoff(2)60.00045.000105.000--(3)

Ralph D Crosby Jr

60.00045.000105.000--

Hans-Peter Keitel(4)75.00045.000120.000--

Hermann-Josef Lamberti

115.000

60.000175.000

130.000

50.000Anne Lauvergeon(6)75.00045.000120.000--

Lakshmi N. Mittal(7)95.00035.000130.000

80.00040.000120.000

Sir John Parker(8)115.000

50.000165.000

130.000

50.000180.000

Michel Pébereau(9)95.00055.000150.000

100.000

40.000140.000

Josep Piqué i Camps(10)95.00050.000145.000

46.66735.00081.66795.00060.000155.000

46.66740.00086.667175.000(5)(11)

Jean-Claude Trichet

180.000

Antiguos Consejeros no Ejecutivos
Dominique D’Hinnin(12)30.00010.00040.000120.000

55.000Arnaud Lagardère(13)45.00020.00065.000164.16780.000244.167

Wilfried Porth(14)25.00010.00035.000108.33435.000143.334

Bodo Uebber(15)25.0005.000

30.000157.500

55.000212.500

Rolf Bartke

N/A

N/A

N/A

41.66715.00056.667

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

N/A

N/A

N/A

33.33315.00048.3331.140.000

595.000

1.735.000

1.158.335

510.000

1.668.335

Antiguos Consejeros no Ejecutivos en 2012

Total

* La percepción fija correspondiente a 2012 se pagó en 2013; la percepción Fija correspondiente a 2013 se abonará en 2014.
(1) Nuevo Presidente del Consejo de Administración de la Sociedad a partir del 01/04/2013 (Solo dietas de asistencia hasta el 01/09/2013, aplicación de una compensación fija
proporcional después del 01/09/2013).
(2) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad a partir del 01/04/2013.
(3) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad a partir del 01/04/2013.
(4) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Nombramientos y Retribuciones a partir del 01/04/2013.
(5) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y Presidente del Comité de Auditoría durante todo el año 2013, Miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones
hasta el 31/03/2013.
(6) Nuevo Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Auditoría a partir del 01/04/2013.
(7) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones a partir del 01/04/2013.
(8) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y Presidente del Comité de Nombramientos y Retribuciones durante todo el año 2013, Miembro del Comité de Auditoría
hasta el 31/03/2013.
(9) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Auditoría a partir del 01/04/2013.
(10) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Auditoría a partir del 01/04/2013.
(11) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad durante todo el año 2013, nuevo Miembro del Comité de Nombramientos y Retribuciones a partir del 01/04/2013.
(12) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad, del Comité de Auditoría y del Comité de Nombramientos y Retribuciones hasta el 31/03/2013.
(13) Presidente del Consejo de Administración de la Sociedad hasta el 31/03/2013.
(14) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Nombramientos y Retribuciones hasta el 31/03/2013.
(15) Miembro del Consejo de Administración de la Sociedad y del Comité de Auditoría hasta el 31/03/2013.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 163

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)Véase “4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
En transposición del Artículo 2:129(6) del Código Civil holandés,el Artículo 18.5 de los Estatutos establece que “Un Consejero
no podrá tomar parte en las deliberaciones ni en la toma dedecisiones cuando tenga un interés personal, directo o indirecto,
que se oponga a los intereses de la Sociedad y de la empresa ala que esté vinculado. Si como consecuencia de dicha situación,el Consejo de Administración no pudiera adoptar el acuerdo, ésteserá sometido a la Junta General”.
Durante los años 2011, 2012 y 2013, la Sociedad no celebró contrato
alguno con ninguno de sus consejeros o directivos principales, ni
con ningún accionista que tuviera más del 5% de los derechos devoto de la Sociedad, fuera del curso ordinario de los negocios yen condiciones distintas a las condiciones normales de mercado.
Consulte “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) —nota 36: Transacciones entre partes vinculadas” correspondiente

al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2013 y “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 36: Transacciones
entre partes vinculadas” correspondiente al ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2012, que se ofrece como referencia enel presente documento.
Véase el apartado “Información de carácter general relativa a laSociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas” para obtener una descripción de las relaciones
existentes entre la Sociedad y sus principales accionistas. Excepto
las relaciones entre la Sociedad y sus principales accionistas que
se describen en el presente documento, no existen potenciales
conﬂictos de interés entre las obligaciones de los consejeros hacia
la Sociedad y sus respectivos intereses privados o sus demásobligaciones.

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1

Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

La política de retribución de la Sociedad está estrechamente
relacionada con la consecución de los objetivos individuales yde la Sociedad, tanto para cada División como para el Grupo engeneral. En 2012, se creó un plan de participaciones restringidas
en los resultados para la alta dirección del Grupo (véase elapartado “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”) y, en el marco
de un nuevo plan de titularidad de acciones para los empleados,
se ofreció a los empleados la posibilidad de comprar acciones
en condiciones favorables (véase el apartado “— 4.3.2 Planes deacciones para empleados”).

164 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

Los sistemas de participación en los resultados, que se aplican
en la Sociedad en Francia, Alemania, España y Reino Unido
están siguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro países.

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)
La Sociedad respalda los planes de acciones para empleados. Desde su creación, la Sociedad ha ofrecido regularmente a losempleados que reunían los requisitos necesarios la oportunidad de comprar acciones de la Sociedad en condiciones favorables en
el marco de planes de acciones para los empleados (“ESOP”).
La tabla siguiente muestra las principales condiciones de los ESOP realizados de 2000 a 2013(3):Precio por acción

Valor nominal por acción

Año(en euros)(en euros)

2000

15,30

1

Número de acciones emitidas

Fecha de emisión

11.769.259

21 de septiembre de 2000

2001

10,70

1

2.017.894

5 de diciembre de 2001

2002

8,86 (1)/7,93(2)12.022.939

4 de diciembre de 2002

2003

12,48

1

1.686.682

5 de diciembre de 2003

2004

18

1

2.017.822

3 de diciembre de 2004

2005

18,86

1

1.938.309

29 de julio de 2005

2007

19,62(1)/17,16 (2)12.037.835

9 de mayo de 20072008

12,79(1)/11,70(2)12.031.820

25 de julio de 2008

2009

10,76

1

1.358.936

18 de diciembre de 20092011

22,15(1)/ 21,49(2)12.445.527

29 de julio de 2011

2012

(1)

(2)

28,55 /27,07

12.177.103

30 de julio de 20122013

42,02(1)/44,20(2)12.113.245

29 de julio de 2013

(1) Acciones adquiridas en el marco del plan de ahorro para empleados del Grupo.
(2) Acciones compradas directamente.
(3) En 2010, el plan ESOP habitual se sustituyó por un plan especial de acciones gratuitas con motivo del décimo aniversario de la EADS dirigido a cerca de 118.000 empleadosde 29 países. Se concedieron diez acciones gratuitas de EADS N.V. a todos aquellos empleados que cumplían los requisitos, lo que supuso la distribución de 1.184.220 acciones
en total. Dichas acciones eran en su totalidad acciones propias y, por consiguiente, no afectaron en modo alguno al capital suscrito.

ESOP 2013
En junio de 2013, la Sociedad ofreció a los empleados que
cumplían los requisitos un máximo del 0,45% del total de su capitalsocial emitido antes de la oferta. Se ofreció a los empleados hasta
un máximo de 3.200.000 acciones de valor nominal de 1 euro
cada una.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:¬ tuviesen una antigüedad mínima de cinco meses;¬ fuesen empleados de (i) la Sociedad o (ii) una de sus ﬁliales o(iii) sociedades en las que la Sociedad controlase un mínimo
del 50% del capital social y sobre cuya gestión poseyera una
inﬂuencia determinante.
Los miembros no ejecutivos del Consejo no tenían derecho aparticipar en la oferta ESOP.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:

con un descuento máximo del 50% por 10 acciones compradasy un descuento mínimo del 21% para 400 acciones compradas(número máximo de acciones disponibles para su compra por
un único empleado).
En general, los empleados no podrán vender las acciones
ofrecidas en el marco de esta oferta durante un año, y en algunospaíses durante más tiempo. En la oferta de acciones a empleados
se suscribieron un total de 2.113.245 acciones. Las acciones seentregaron el 29 de julio de 2013.

Plan de acciones gratuitas 2013
Tras la Junta General Anual de Accionistas celebrada el
29 de mayo de 2013, se otorgaron diez acciones gratuitas a todos
los empleados elegibles del Grupo para recompensarles por su
participación y compromiso con la Sociedad, con fecha efectiva
el 15 de noviembre de 2013.

¬ las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleados delGrupo se ofrecieron al precio de 42,02 euros por acción;¬ las acciones suscritas directamente por empleados que reunían
los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de 44,20 euros
por acción.

Futuros planes de acciones para empleados

En 2013, el ESOP estuvo estructurado como un plan de ajuste deacciones, en virtud del cual la Sociedad equiparó un determinado
número de acciones adquiridas a valor de mercado con laconcesión de acciones gratuitas sobre la base de un ratio deﬁnida.
U n ratio varió en función del número de acciones adquiridas,

La Sociedad tiene previsto llevar a cabo un ESOP en 2014, previa
aprobación del Consejo de Administración. En 2014, se prevé que
el ESOP sea un plan de ajuste de acciones, en virtud del cualla Sociedad equipararía un determinado número de acciones
adquiridas directamente con la concesión de acciones gratuitas

Los miembros del Comité Ejecutivo del Grupo, los miembros no
Ejecutivos del Consejo del Grupo y todos los ejecutivos del Grupono tenían derecho a recibir 10 acciones gratuitas.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 165

4

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

sobre la base de un ratio deﬁnido. La oferta total ascendería hasta
aproximadamente 3,2 millones de acciones de la Sociedad, es
decir, el 0,45% del capital social emitido, y estaría dirigida a todos
aquellos empleados que cumpliesen con los requisitos (incluido el
CEO). Bajo el paraguas del ESOP 2014, un plan de ahorro ﬁscal delReino Unido dedicado (Share Incentive Plan - SIP) se implementó
en diciembre de 2013, sujeto a la decisión ﬁnal del Consejo deAdministración en mayo de 2014.
Los miembros no ejecutivos del Consejo no tienen derecho aparticipar en los futuros ESOP.

4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo
El Consejo de Administración, haciendo uso de la autorización
que le concedieron las juntas de accionistas (véanse las fechasa continuación), aprobó planes de opciones sobre acciones en
2003, 2004, 2005 y 2006. En 2007, 2008, 2009, 2010, 2011,2012 y 2013, el Consejo de Administración aprobó la concesiónde Participaciones vinculadas a los resultados y de Participaciones
restringidas de la Sociedad. La concesión de las llamadas“participaciones” no se liquidará físicamente en acciones sino que
representa un plan liquidado en efectivo de acuerdo con la NIIF 2.

Las principales características de estas opciones, así como delas Participaciones vinculadas a resultados y las Participaciones
restringidas, a 31 de diciembre de 2013 se indican en el apartado“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 35:
Pagos basados en acciones”. También se ofrece un resumen delas mismas en los siguientes cuadros:

Quinto tramo

Sexto tramo

6 de mayo de 2003

6 de mayo de 2003

10 de octubre de 2003

8 de octubre de 2004

7.563.980

7.777.280-

1.157.993¬ Philippe Camus

135.000

135.000¬ Rainer Hertrich

135.000

135.000¬ Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de opciones durante el ejercicio 2003 (quinto tramo) y 2004
(sexto tramo)

808.000

808.000

1.491

1.495

Fecha de la Junta de Accionistas
Fecha de concesión
Número de opciones concedidas
Número de opciones no ejercitadas
Opciones concedidas a:

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo de dos años
y cuatro semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50%
de las opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las normas relativas al tráfico de
información privilegiada, véase el apartado “Información de carácter general relativa ala Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

9 de octubre de 2013

7 de octubre de 2014

Derecho de conversión

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%(1)

15,65 euros

24,32 euros

Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones al precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
6.802.256

4.058.265(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello, una partede esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

166 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Séptimo tramo
Fecha Junta de Accionistas
Fecha de concesión

11 de mayo de 2005
9 de diciembre de 2005

Número de opciones concedidas

7.981.760

Número de opciones no ejercitadas

2.449.997

Opciones concedidas a:¬ Thomas Enders

135.000¬ Noël Forgeard

135.000¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2005 (séptimo tramo)

940.000

Número total de beneﬁciarios que cumplen los requisitos

Fecha de ejercicio

1.608
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo
de dos años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% delas opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las normas relativas al tráfico
de información privilegiada, véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
En lo que se refiere al séptimo tramo, parte de las opciones concedidasa los altos ejecutivos de EADS estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas
Precio de ejercicio

100%(1)
33,91 euros

Condiciones al precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

2,836,097(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello, una partede esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

Octavo tramo
Fecha Junta General de Accionistas
Fecha de concesión

4 de mayo de 2006
18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

1.747.500

Número de opciones no ejercitadas

706.125

Opciones concedidas a:¬ Thomas Enders

67.500¬ Louis Gallois

67.500¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor
número de opciones durante el ejercicio 2006 (octavo tramo)

425.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

221

Fecha a partir de la cual se pueden ejercitar las opciones

El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un periodo
de dos años desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% delas opciones pueden ser ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión(sujeto a las disposiciones específicas contenidas en las normas relativas al tráfico
de información privilegiada, véase el apartado “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas
Precio de ejercicio

100%
25,65 euros

Condiciones al precio de ejercicio

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

840.375

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 167

4

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Décimo tramo
Fecha de concesión

13 de noviembre de 2008
Plan de participaciones en función de los resultados
obtenidos y de participaciones restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas

2.192.740

801.860¬ Louis Gallois

40.000-¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2008 (décimo tramo)

304.000

68.200¬ Número de participaciones concedidas(1)(2)¬ Número de participaciones en circulación
Participaciones concedidas a:

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.684
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:¬ 25% previsto en mayo de 2012;¬ 25% previsto en noviembre de 2012;¬ 25% previsto en mayo de 2013;¬ 25% previsto en noviembre de 2013.

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas(2)2.821.644

756.050(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
(2) Reevaluación sobre la base de la consecución del 136% de los resultados para las restantes Participaciones vinculadas a los resultados en circulación.

Tramo decimoprimero
Fecha de concesión

13 de noviembre de 2009
Plan de unidades en función de los resultados
obtenidos y de unidades restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas(1)

Número de participaciones concedidas

2.697.740

928.660

Número de participaciones en circulación

1.623.906

447.550¬ Louis Gallois*

46.000-¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2009 (tramo decimoprimero)

356.000

96.000Participaciones concedidas a:

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas(2)1.749
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:¬ 25% previsto en mayo de 2013;¬ 25% previsto en noviembre de 2013;¬ 25% previsto en mayo de 2014;¬ 25% previsto en noviembre de 2014.
1.515.588

453.550(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
(2) Reevaluación sobre la base de la consecución del 123% de los resultados para las restantes Participaciones vinculadas a los resultados en circulación.
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

168 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Tramo duodécimo
Fecha de concesión

10 de noviembre de 2010
Plan de unidades en función de los resultados
obtenidos y de unidades restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.891.540

977.780

Número de participaciones en circulación

2.758.640

943.060¬ Louis Gallois*

54.400-¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2010 (noveno duodécimo)

341.600

79.000Participaciones concedidas a:

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.711
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:¬ 25% previsto en mayo de 2014;¬ 25% previsto en noviembre de 2014;¬ 25% previsto en mayo de 2015;¬ 25% previsto en noviembre de 2015.

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

2.800

1.400

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

Tramo decimotercero
Fecha de concesión

9 de noviembre de 2011
Plan de unidades en función de los resultados
obtenidos y de unidades restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas(1)

Número de participaciones concedidas

2.588.950

877.750

Número de participaciones en circulación

2.532.050

864.150¬ Louis Gallois*

51.400-¬ Los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2011 (tramo decimotercero)320.050-

Participaciones concedidas a:

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.771
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:¬ 25% previsto en mayo de 2015;¬ 25% previsto en noviembre de 2015;¬ 25% previsto en mayo de 2016;¬ 25% previsto en noviembre de 2016.
2.500

3.750

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 169

4

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

Tramo decimocuarto
Fecha de concesión

13 de diciembre de 2012
Plan de unidades en función de los resultados
obtenidos y de unidades restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas(1)2.121.800

623.080

Número de participaciones en circulación

2.106.160

616.260¬ Thomas Enders*50.300-¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2012 (decimocuarto tramo)

251.800-

Participaciones concedidas a:

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

1.797
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:¬ 25% previsto en mayo de 2016;¬ 25% previsto en noviembre de 2016;¬ 25% previsto en mayo de 2017;¬ 25% previsto en noviembre de 2017.

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.000

2.800

(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

Decimoquinto tramo
Fecha de concesión

13 de noviembre de 2013
Plan de unidades en función de los resultados
obtenidos y de unidades restringidas
Participaciones vinculadasa los resultados

Participaciones restringidas(1)

Número de participaciones concedidas

1.241.020

359.760

Número de participaciones en circulación

1.241.020

359.760¬ Thomas Enders*

30.300-¬ Los diez empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2012 (decimocuarto tramo)

173.100-

Participaciones concedidas a:

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.709
Las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las Participaciones vinculadas a los resultados
obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de cuatro pagos durante dos años:¬ 25% previsto en mayo de 2017;¬ 25% previsto en noviembre de 2017;¬ 25% previsto en mayo de 2018;¬ 25% previsto en noviembre de 2018.
-(1) Sobre la base de la consecución del 100% de los resultados objetivo. Se otorgará como mínimo el 50% de las Participaciones vinculadas a los resultados obtenidos;
el 100% en el caso de alcanzarse los resultados objetivo; hasta un máximo del 150% en caso de superarse el criterio de resultados. En caso de resultados absolutos negativos(EBIT* acumulado del Grupo EADS) durante el periodo de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las Participaciones
vinculadas a los resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – nota 11: Retribución”.

170 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

-

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceGobierno Corporativo
4.3 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

La información relacionada con las opciones sobre acciones, las participaciones vinculadas a los resultados y las participaciones
restringidas canceladas y ejercitadas durante el año está contenida en “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — nota 35:
Pagos basados en acciones”.
PARTICIPACIONES DE MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD

Miembro del Consejo de Administración

Tipo de participación¬ Thomas Enders

20.880 acciones ordinarias
0 opciones sobre acciones¬ Denis Ranque

2.000 acciones ordinarias¬ Manfred Bischoff

1.292 acciones ordinarias¬ Ralph D. Crosby, Jr.

140.000 opciones sobre acciones

Ningún otro miembro del Consejo de Administración detenta acciones u otros valores de la Sociedad.

4

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 171

5
172 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEntidad responsable
del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

174

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

174

5.3 Política de información

175

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia de información

175

5.5 Cambios signiﬁcativos

175

AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 173

1

2

3

4

5

Q

ÍndiceEntidad responsable del Documento de Registro
5.1 Entidad responsable del Documento de Registro

5.1 Entidad responsable
del Documento de Registro
EADS N.V.

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la ﬁabilidad de la información contenida
en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde con los hechos
y no contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
EADS N.V. representada por:Thomas Enders
Consejero Delegado

174 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

1

2

3

4

Q

5

ÍndiceEntidad responsable del Documento de Registro
5.5 Cambios signiﬁ cativos

5.3 Política de información¬ Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:
Don Philippe Balducchi
Director de Relaciones con Inversores y Comunicación
Financiera, EADS N.V.
1 rond-point Maurice Bellonte
P.O. Box B03-5A4
31707 Blagnac (Francia)
Teléfono: +33 5 82 05 57 57
Correo electrónico: airbus-group.ir@eads.com¬ Los accionistas tienen también a su disposición líneas telefónicas
gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002) como en Alemania(00 800 00 02 2002) y Francia (0 800 01 2001). Un número
internacional también está disponible para el resto del mundo(+33 800 01 2001)¬ También pueden enviar mensajes a la siguiente direcciónde correo electrónico: airbus-group.ir@eads.com

La página web www.airbus-group.com proporciona diversa
información sobre la Sociedad, incluido el Informe del Consejo
de Administración. Por otra parte, durante el periodo de vigenciadel presente Documento de Registro, se podrán consultar las
copias de:¬ los Estatutos de la Sociedad;¬ el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 12 de abril de 2012;¬ el Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 3 de abril de 2013; y¬ los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de la Sociedad EADS N.V. correspondientes a losejercicios ﬁnalizados a 31 de diciembre de 2011, 2012 y 2013,
junto con los correspondientes informes de auditoría en el
domicilio social de la Sociedad en: European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS
Leiden, Países Bajos, con Sede estatutaria (statutaire zetel) enÁmsterdam, Tel.: +31 (0)71 5245 600.

5.4 Compromisos de la Sociedad
en materia de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en Euronext Paris, en el regulierter Markt (en el subsegmentode negociación Prime Standard) de la Bolsa de Fráncfort y enlas Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
la Sociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos

en materia de información tanto en Francia, como en Alemania
y España. Los principales reglamentos y leyes se resumen en elapartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicable e informacióna revelar”.

5.5 Cambios signiﬁcativos
Desde el 31 de diciembre de 2013 hasta la fecha del presente Documento de Registro no ha habido modiﬁcaciones en la situación
económica y ﬁnanciera del Grupo aparte de las que aquí se hacen constar.

5
AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013 — 175

1

176 — AIRBUS GROUP DOCUMENTO DE REGISTRO 2013

2

3

4

5

Q

Índicewww.reports.airbus-group.com

El Informe Anual 2013 de Airbus Group consta de:

www.airbus-group.com
www.airbus-group.com

Aquí encontrará los Estados Financieros 2013

AIRBUS GROUP en el año 2013
“WE MAKE IT FLY”*

Documento de Registro 2013
Estados Financieros 2013

* Lo hacemos volarSe ruega consultar asimismo el Informe
de Responsabilidad Corporativa ySostenibilidad 2013 de Airbus Group(solamente disponible en ingles)

Fotografías © Airbus Group – © Airbus S.A.S. 2014 – Photo by Master Films/A. Doumenjou – X.
Todos los derechos reservados.

AIRBUS GROUP – DOCUMENTO DE REGISTRO – ESTADOS FINANCIEROS

www.airbus-group.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Auriga Building
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - Francia

2013

9

DOCUMENTO
DE REGISTRO
2013
ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS 2013