DAS UNTERNEHMEN IM JAHR2014

EFFIZIENTFLIEGEN

INHALT01

DER WEG ZUREFFIZIENZ
04 – A350 XWB
Langstreckenflug in neuer Dimension
08 – H175
An die Grenzen und darüber hinaus
12 – Satelliten mit Elektroantrieb
Marktvorteile für den Kunden

02

EFFIZIENZSTEUERN
18 – Kennzahlen 2014
20 – Vorwort des Chairman des Board of Directors
22 – Der Chief Executive Officer zieht Bilanz
26 – Das Board of Directors
28 – Group Executive Committee
30 – Managementstruktur
32 – Interview mit dem Chief Financial Officer
36 – Aktieninformationen
37 – Finanzkalender und Kontakt
38 – Interview mit dem Chief Strategy
and Marketing Officer
40 – Märkte und Perspektiven

03

EFFIZIENZUMSETZEN
46 – Airbus
50 – Airbus Helicopters
54 – Airbus Defence and Space
58 – Engagierte Mitarbeiter
59 – Lieferkette
60 – Innovation
62 – Fotowettbewerb
63 – Adressen

EFFIZIENTFLIEGENDie Airbus Group ist ein Flaggschiff der Luft- undRaumfahrtindustrie und bündelt die Fähigkeiten
dreier Marktführer: Airbus, Airbus Helicopters und
Airbus Defence and Space.
Die Vielfalt unserer hoch qualifizierten und motivierten
Belegschaft, in der europäisches Erbe und globale
Präsenz vereint sind, fördert Innovation, Integration
und Internationalisierung.

Wir konnten ein sehrstarkes operatives
Ergebnis erzielen
Tom Enders, CEO der Airbus Group
Bilanzpressekonferenz 2015

Besuchen Sie unsere Bilanz-Webseitewww.reports.airbusgroup.com

01

01

TEIL

01

DER WEG ZUREFFIZIENZAUF DIE MENSCHENKOMMT ES AN

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Airbus Groupkonzentrieren sich ganz auf die Entwicklung dereffizientesten Produkte der Welt. Parallel dazu optimiert
das Unternehmen seine operative Effizienz und finanzielle
Leistungsfähigkeit.
Die Höhepunkte des Jahres 2014, die wir auf den folgenden
Seiten präsentieren, sind das Ergebnis einer exzellenten
Teamarbeit. Die Airbus Group entwickelt hochwertige
Lösungen, die auf die aktuellen und künftigen
Anforderungen unserer Kunden abgestimmt sind.

A350 XWBLANGSTRECKENFLUG
IN NEUER DIMENSION

AM 22. DEZEMBER 2014 LIEFERTE AIRBUS
DIE ERSTE A350 XWB AN DEN ERSTKUNDENQATAR AIRWAYS – HÖHEPUNKT EINERTEAMLEISTUNG, AN DER TAUSENDE
MITARBEITER BETEILIGT WAREN.
Vorangegangen war eines der gründlichsten und
effizientesten Zertifizierungs- und Flugtestprogramme,das je für ein Verkehrsflugzeug durchgeführt wurde.
Fünf Testflugzeuge absolvierten in nicht einmal 15 Monaten
termingerecht mehr als 2.600 Flugstunden.
Wenige Wochen später, im Januar 2015, startete der erste
Linienflug einer A350 XWB der Qatar Airways von Dohanach Frankfurt und läutete eine neue Ära des komfortablen,
effizienten Langstreckenflugs ein.

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A350 XWB
04

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05

MIT BLICK AUF DEN
KUNDEN GEBAUTDIESE ERKENNTNISSE STANDENHINTER DER ENTWICKLUNG DER
A350 XWB, EINES FLUGZEUGS,DAS NEUE MASSSTÄBE FÜR
KOMFORTABLES FLIEGEN UND
KOSTENEFFIZIENZ SETZT.

AIRLINES WOLLEN MEHREFFIZIENZ. PASSAGIEREWOLLEN MEHR KOMFORT. DER
WIRTSCHAFTLICHE AUFSTIEGVON SCHWELLENLÄNDERNGENERIERT NEUE
VERKEHRSSTRÖME.

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A350 XWBKONKURRENZLOSER
KOMFORT

45
Zentimeter
Sitzbreite
in der ComfortEconomy-Klasse

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FORTSCHRITTLICHE FLUGZEUGSTRUKTUR

ÜBERSICHTLICHESCOCKPITÖKOEFFIZIENTESDESIGNPRODUKTIONSHOCHLAUF

70 %

6

25 %

10

neue Werkstoffe
aus Verbundmaterial (53 Prozent),
Titan undAluminiumlegierungenidentische,vollständig
austauschbare
LCD-Bildschirme
mit modernster
Displaytechnologie

weniger Treibstoffverbrauch gegenüber Langstreckenflugzeugen
der vorherigen
Generation

A350 XWB pro
Monat sollen ab2018 gefertigt
werden06

07

AN DIE GRENZEN
UND DARÜBER HINAUS

HERVORRAGENDE LEISTUNG,
MEHR SICHERHEIT UND HÖCHSTE
KOSTENEFFIZIENZ BIETET DIE
NEUE H175 (FRÜHER EC175),
DIE AIRBUS HELICOPTERS IM
DEZEMBER 2014 ERSTMALS AN
DEN FLUGDIENSTLEISTER NHVAUSLIEFERTE.
Der Hubschrauber wurde speziell fürAnwendungen wie den Personentransport
zu Offshore-Bohrinseln sowie für Such- und
Rettungsmissionen entwickelt.
Mit einer empfohlenen Reisegeschwindigkeit von 150 Knoten und einer
Maximalgeschwindigkeit von 160 Knoten
eröffnet die H175 Wettbewerbsvorteile vor
allem für Kunden, die Hubschrauber unterbesonders schwierigen und anspruchsvollen
Bedingungen einsetzen.

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H175
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FLUGSICHERHEITAN ERSTER STELLE
OPTIMIERTE LAGEERKENNUNG
LEISTEN EINEN GROSSEN
BEITRAG ZU HÖHERERFLUGSICHERHEIT.
ÜBER EINE REIHE VON KUNDENWORKSHOPS, AN DENENZAHLREICHE BETREIBERTEILNAHMEN, WAREN UNSEREKUNDEN AKTIV IN DENENTWICKLUNGSPROZESSDER H175 EINGEBUNDEN.

BEI DER ENTWICKLUNG DER
H175 STAND DIE EINHALTUNG
DER AKTUELLSTENLUFTTÜCHTIGKEITSSTANDARDSIM VORDERGRUND – DIES
GILT FÜR DEN
HUBSCHRAUBER EBENSOWIE FÜR DAS AVIONIKSYSTEM.
DIE GERINGEREARBEITSBELASTUNG DESPILOTEN, VERBESSERTE FLIGHTENVELOPE PROTECTION UND

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H175

HÖHERE GEWICHTSKLASSE

7.500 kg
maximales
Startgewicht

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MEHR PASSAGIERKAPAZITÄTHÖHERELEISTUNG

MODERNSTETECHNOLOGIEUNTERSCHIEDLICHE KONFIGURATIONEN

16 bis 18

160 Knoten

Passagiereund damit
Wettbewerbsstärkster
Hubschrauber

Maximalgeschwindigkeit
und > 600 Seemeilen Reichweite

Vereinfachte
Steuerung durch
neue Avionik-Suite
und verbesserten
Autopiloten(300 km/h)

10

Für Öl- und Gasindustrie, medizinische Versorgung, Such- und
Rettungseinsätze,Personentransportund öffentliche
Dienste11

MARKTVORTEILEFÜR DEN KUNDENAIRBUS DEFENCE AND
SPACE ENTWICKELT DIE
ERSTEN VOLLELEKTRISCHENANTRIEBSSYSTEME FÜR GROSSESATELLITEN, MIT DENEN NOCHEFFIZIENTERE LÖSUNGEN FÜR
SATELLITENBETREIBERMÖGLICH SIND.
2014 erzielte die Division bedeutende
Erfolge in diesem vielversprechenden
Marktsegment mit wichtigen Neuaufträgen
der globalen Telekommunikationsanbieter
SES und Eutelsat.
Satelliten, die für die Orbiterhöhung nachder Aussetzung einen Elektroantrieb nutzen,
lassen sich aufgrund ihres geringeren
Gesamtgewichts kostengünstiger starten
und bieten mehr Platz für zusätzliche
Kapazität.

SATELLITENMIT ELEKTROANTRIEB
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SES-12

LEICHTER UND INTELLIGENTEREUROSTAR, DAS FLAGGSCHIFF UNTER DENTELEKOMMUNIKATIONSSATELLITEN VON AIRBUS
DEFENCE AND SPACE, IST REKORDHALTER IN
SACHEN ZUVERLÄSSIGKEIT UND LANGLEBIGKEIT.
DIE NEUESTE VERSION E3000e FÜHRT ALLE
IN-ORBIT-MANÖVER ELEKTRISCH AUS.
DAS BEDEUTET: WENIGER MASSE, GERINGERESTARTKOSTEN UND/ODER MEHR PLATZ FÜRNUTZLASTEN.

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SATELLITEN MIT
ELEKTROANTRIEB –EUROSTAR E3000e

WENIGER
MASSE

40 %geringeres
Startgewicht
gegenüber
Satelliten mit
chemischen
Antriebssystemen

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MEHR
LEISTUNG

MEHR EINSATZKAPAZITÄTULTRAFLEXIBLENUTZLASTHÖCHSTEZUVERLÄSSIGKEIT

20 kW

150

10

500

elektrische
Leistung aus
Solarzellen zur
Versorgung vonNutzlast- undAntriebssystem

leistungsstarke
Verstärker für mehr
TV-Kanäle

digitale
Signalprozessoren
der neuesten
Generation

Jahre fehlerfreier
In-Orbit-Betrieb
von insgesamt 60
Eurostar-Satelliten

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TEIL

02

EFFIZIENZSTEUERN
18 – Kennzahlen 2014
20 – Vorwort des Chairman des Board of Directors
22 – Der Chief Executive Officer zieht Bilanz
26 – Das Board of Directors
28 – Group Executive Committee
30 – Managementstruktur
32 – Interview mit dem Chief Financial Officer
36 – Aktieninformationen
37 – Finanzkalender und Kontakt
38 – Interview mit dem Chief Strategy and Marketing Officer
40 – Märkte und Perspektiven

A350 XWBDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

02 EFFIZIENZ STEUERNKENNZAHLEN
2014

AUFTRAGSEINGANG(1)AUFTRAGSBESTAND(1)€ 166,4 Mrd.

€ 857,5 Mrd.

2013

€ 216,4 Mrd.

- 23 %

2013

UMSATZ€ 57,6 Mrd.

€ 4,0 Mrd.

+5%

2013

KONZERNERGEBNIS(NET INCOME)(2)€ 1,5 Mrd.

€ 2,6 Mrd.

+ 54 %

NETTOLIQUIDITÄT

€ 2,3 Mrd.
2013

+ 26 %

EBIT*€ 60,7 Mrd.
2013

€ 680,6 Mrd.

€ 9,1 Mrd.
+ 59 %

2013€ 8,5 Mrd.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT* (Gewinn vor Zinsen und Steuern) vor Goodwill-Wertminderungen
und außerordentlichen Posten angegeben.
Die Zahlen für das Jahr 2013 wurden durchgehend angepasst, um die Rechnungslegung nach IFRS 10 und IFRS 11 darzustellen.
18+8%

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

ERGEBNISSE 2014

RENTABILITÄT

Die Airbus Group hat im Jahr 2014 starke Ergebnisse
erzielt. Die Zahlen spiegeln eine Verbesserung im
operativen Geschäft wider, getragen von Rekordwerten
bei der Auslieferung von Zivilflugzeugen, beim Umsatz
und beim Auftragsbestand. Airbus verbuchte
1.456 Nettobestellungen für Verkehrsflugzeuge mit
einem Netto-Book-to-Bill-Verhältnis von über 2.

Der Konzernumsatz stieg um 5 Prozent
und das berichtete EBIT* um 54 Prozent.
Ausschlaggebend dafür waren die guten
Ergebnisse aus dem operativen
Geschäft. Das Konzernergebnis und
das Ergebnis je Aktie verbesserten sichebenfalls deutlich.

€ 2,992013€ 1,86€ 1,20+ 61 %

2013

F&E-AUFWENDUNGEN€ 3,1 Mrd.

€ 0,75+ 60 %MITARBEITER€ 3,4 Mrd.
2013

02 EFFIZIENZ STEUERNDIVIDENDE JE AKTIE(3)ERGEBNIS JE AKTIE(2)138.622+9%2013

138.404(1) Beiträge und Bestände aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand basieren auf Listenpreisen.
(2) Die Airbus Group verwendet weiterhin den Begriff Konzernergebnis (Net Income). Das Konzernergebnis ist identisch mit dem Ergebnis,
das den Eigentümern des Mutterunternehmens gemäß den IFRS-Regeln zusteht.
(3) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung 2015.
19

0%

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

NACHHALTIGERERFOLGVORWORT VON DENIS RANQUECHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORS

Sehr geehrte Aktionäre
und Stakeholder,

02 EFFIZIENZ STEUERN

unser Unternehmen entwickelt sich rasant weiter. Die konzernweite Umbenennung und dergemeinsame Auftritt unter dem Namen Airbus,
die Umstrukturierung der neu gegründeten Division Defence and Space, die umfassendeÜberprüfung des Verteidigungs- und Raumfahrt-Portfolios, gefolgt von Maßnahmen zur
Konzentration auf die Kernkompetenzen desUnternehmens: Dies sind nur einige Höhepunkte aus einer bemerkenswerten Liste strategischer Fortschritte im Jahr 2014.
Meilensteine aus den verschiedenen Geschäftsfeldern zeigen, dass das Management das operative Geschäft im Griff hat. Dabei denke ich an
die Erstauslieferung der brandneuen A350
XWB, die wie geplant vor Jahresende stattfand,an den Erstflug der A320neo – ebenfalls termingerecht – und an die Erstauslieferungen desneuen Hubschraubers H175 sowie der modernisierten H145 und H135, auch wenn die Programmentwicklung, für diese Industrie mehr als
für jede andere, eine ständige Herausforderung
bleibt. Dies ist der Grund, warum das Finanzergebnis des Konzerns, trotz anhaltender
Schwierigkeiten im A400M-Programm, von einer verbesserten operativen Leistung ebenso
profitiert wie von unserem starken Auftragsbestand und dem sehr soliden Auftragseingang.
Das Board of Directors der Airbus Group kannstolz auf diese Ergebnisse sein. Als konstruktiver Sparringspartner des Managements richten
wir unsere Aufmerksamkeit auf den langfristigen Unternehmenswert, auf größtmögliche
Risikominderung und damit auf die Interessen
unserer Aktionäre.
Einige wichtige Entscheidungen in diesem Jahr
wie die Veräußerung von Bereichen, die nicht
zum Kerngeschäft gehören, und der Verkauf
von Anteilen an Dassault Aviation, sind Ausdruck unseres Bestrebens, Arbeitskraft, Ressourcen und Kapital dort zu investieren, wo
wir als Unternehmen in unserem Markt und unserer Industrie substantielle Veränderungenbewirken können. In einem sich rasch verändernden Umfeld ist auch die Entscheidung für
ein strategisches Joint Venture mit Safran alsneue Basis für das Trägerraketengeschäft und
die Ariane 6 ein Beleg unserer Entschlossenheit, in unserem Sektor als führender Akteur
und Spitzenreiter in Sachen Innovation aufzutreten. Ich bin überzeugt, dass die Airbus
Group dadurch an Stärke gewinnen wird.
Das Board unterstützt den effizienzorientierten
Entwicklungsansatz, für den die A330neo

beispielgebend ist: Sie verleiht einem etablierten, erfolgreichen und gewinnbringenden Produkt neue Impulse, stellt die Werthaltigkeit für
die Kunden in den Mittelpunkt, geht exakt auf
ihre Anforderungen ein und wirkt so wertschöpfend für das Unternehmen. Die seit dem Programmstart eingegangenen Bestellungen sindder beste Beweis.
Das Board of Directors überprüfte 2014 dentechnischen und wirtschaftlichen Fortschritt
wichtiger Programme wie A350 XWB, A400M,
A380 und Super Puma. Zwei Sitzungen fanden
extern bei Airbus Helicopters in Marignane undbei Airbus in Toulouse statt. Das Board nutzte
die Gelegenheit, um sich über dort laufende
Transformationsprozesse und wichtige strategische Wirkfaktoren zu informieren.
Außerdem beschäftigte sich das Board mit
den Finanzergebnissen und Prognosen desKonzerns, Fragestellungen zur Lieferkette,
Effizienz-Initiativen, Compliance in Geschäftsprozessen, rechtlichen Risiken und weiteren
relevanten Themen.
Dabei bleiben wir dem Shareholder Value verpflichtet – zum einen, um das Vertrauen unserer
Anteilseigner zu honorieren, und zum anderen,
weil er den besten Nährboden für dauerhafteMarktführung und nachhaltigen Erfolg bildet.
Sehr deutlich zeigt sich dies an der Entwicklung
unserer Dividende. Der aktuelle Vorschlag von
1,20 Euro pro Aktie entspricht einem Zuwachsvon 60 Prozent gegenüber dem Wert des Vorjahrs. Damit liegen wir am oberen Ende desSpektrums, das unsere Dividendenpolitik vorgibt. Das gestiegene Ergebnis je Aktie ist darin
ebenso abgebildet wie das Vertrauen in die vor
uns liegenden Möglichkeiten.
Ein weiterer, auch symbolisch wichtiger Vorschlag, über den unsere Anteilseigner bei derdiesjährigen Hauptversammlung abstimmen
werden, ist die Änderung unserer Rechtsform ineine Europäische Gesellschaft (Societas Europaea oder SE). Diese Maßnahme wird keine
Auswirkungen auf das Tagesgeschäft haben,
die Unternehmensführung nicht wesentlich beeinflussen und nicht einmal die Änderung der
Handelsregistrierung in den Niederlanden erforderlich machen. Dennoch ist sie uns eine
Herzensangelegenheit, weil sie für die europäischen Werte steht, die den Erfolg der Airbus
Group so entscheidend beeinflusst haben: Gegenseitige Befruchtung und das Überschreiten
von Grenzen sind Teil unserer DNA. Die Belegschaft des Unternehmens ist international, und20

Wir bleiben dem
Shareholder Value
verpflichtet
Denis Ranque
Chairman des Board of Directors

es herrscht durchweg Offenheit dafür, auf derVielfalt der Stärken und Persönlichkeiten aufzubauen. Durch den Wechsel zur SE signalisiert
die Airbus Group ihre Bereitschaft zu internationaler Kooperation und dazu, europäische„Gemeinschaft“ über die Grenzen unseres
Kontinents hinaus zu pflegen.
Das Board Ihres Unternehmens lebt diesen
Geist, der gespeist wird durch seine internationale Zusammensetzung und die umfassende
Industrieerfahrung, die seine Mitglieder mitbringen. Auch hinsichtlich der Geschlechterverteilung begeben wir uns 2015 und in den beiden
Folgejahren, in denen mehrere Wechsel im
Board anstehen, auf einen Weg des kontinuierlichen Fortschritts.
Die Bewertung der Arbeit des Board of Directors
wurde Anfang 2015 mit Unterstützung durch
Spencer Stuart abgeschlossen. Die Studie
basiert auf Einzelgesprächen mit allen BoardMitgliedern und lieferte zufriedenstellendeDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

Ergebnisse sowie einige Verbesserungsmöglichkeiten, auf die im Bericht des Board of Directors für die Hauptversammlung ausführlich
eingegangen wird.
2014 erkannte das Board, dass das bisherige
Neubesetzungsverfahren, bei dem alle drei
Jahre größere Teile des Boards ersetzt werden,
das Risiko wesentlicher Erfahrungsverluste
birgt. Daher wurde beschlossen, ein „sanfteres“Verfahren einzuführen, bei dem pro Jahr mindestens ein Mitglied, aber nicht mehr als zwei
Mitglieder ersetzt werden. Die schrittweise Umsetzung wird Thema der Hauptversammlung
2016 sein.
Wir hatten bereits Gelegenheit, einen ersten
Schritt in Richtung einer optimierten Nachfolge
zu gehen. Anlass war der Rücktritt von Josep
Piqué i Camps, dessen neue Führungsaufgaben leider nicht mehr mit den Anforderungendes Boards der Airbus Group vereinbar
sind. Seine nominierte Nachfolgerin, Amparo
Moraleda, verfügt über umfassendes industrielles Know-how und internationale Erfahrung. Siewird daher sicherlich eine Bereicherung desderzeitigen Gremiums sein und tatkräftig an
der Arbeit des Boards mitwirken. Ich freuemich, sie bald im Team willkommen zu heißen.

02 EFFIZIENZ STEUERNDie Airbus Group verfolgt ehrgeizige Pläne. Unsere Shareholder werden dabei auch in Zukunft
auf die Unterstützung eines starken und engagierten Boards zählen können.

Denis Ranque

AUSSCHÜSSE DES BOARD
OF DIRECTORSDIVIDENDE JE AKTIEzum 1. April 2015*

€ 1,20

AUDIT COMMITTEE
Hermann-Josef Lamberti (Vorsitzender)
Anne Lauvergeon
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps* Vorbehaltlich der Zustimmung durch
die Hauptversammlung 2015VERGÜTUNGS- UND
NOMINIERUNGSAUSSCHUSS
Sir John Parker (Vorsitzender)
Jean-Claude Trichet
Lakshmi N. Mittal
Hans-Peter Keitel

Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte
der Rubrik „Corporate Governance“
im Registrierungsdokument 2014.
21

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

EINE REISE
EIN TEAM
INTERVIEW MIT TOM ENDERSCHIEF EXECUTIVE OFFICER

02 EFFIZIENZ STEUERN

W

oran denken Sie, wenn
Sie auf das Jahr 2014
zurückblicken?

Zunächst einmal daran,
dass 2014 kein gewöhnliches Jahr für uns war. Es
war das erste Jahr, in dem der gesamte Konzern unter der Marke Airbus auftrat. Die Vorteile
dieser Strategie sind deutlich sichtbar geworden, vor allem in den Geschäftsfeldern Hubschrauber, Raumfahrt und Verteidigung. Von
dem gemeinsamen Dach einer einzigen starken
Marke profitieren vor allem unsere Wachstumsziele im internationalen Markt.
Außerdem denke ich an die bemerkenswerten
Fortschritte, die wir 2014 dank des Engagements unserer Mitarbeiter im operativen
Geschäft gemacht haben.
Wir haben immer gesagt, die erste A350 wird
vor Jahresende ausgeliefert, und das haben wir
geschafft! Wir wollten, dass die A320neo ihren
Erstflug vor Ende des dritten Quartals 2014absolviert, und dieser Termin wurde ebenfalls
gehalten.
Auch bei unseren Kollegen von Defence andSpace stand unglaublich viel auf dem Programm: der Start in die neue Organisationsstruktur, die Überprüfung des Portfolios und
das Joint Venture mit Safran im Trägerraketengeschäft, das den europäischen Raumfahrtmarkt
revolutionieren wird. All diese Maßnahmensind nötig, damit wir im Verteidigungs- undRaumfahrtsektor wettbewerbsfähiger werden
können, und mit allen lagen wir exakt im Plan.
Bei Airbus Helicopters ist es uns gelungen,das Schiff trotz schwieriger Marktbedingungenzu stabilisieren und bei der Modernisierung
unserer Flotte große Fortschritte zu machen.
Natürlich bin ich sehr stolz auf die „Can
do“-Einstellung unserer Mitarbeiter! Wir verdanken es dem großen Engagement von„Team Airbus“, dass 2014 in vielen Bereichen
als weiteres Rekordjahr für den Konzern in
Erinnerung bleiben wird.

22

Was waren Ihre operativen undwirtschaftlichen Highlights?
Ein Highlight war natürlich die Zertifizierung undtermingerechte Auslieferung unserer ersten
A350 an Qatar Airways. Die Erwartungen unserer Kunden und Shareholder waren groß. Diese
herausragende Leistung ist das Ergebnis jahrelanger exzellenter Teamarbeit unserer Mitarbeiter und Lieferanten. Und das Feedback, das wir
bis jetzt von unseren Kunden erhalten, ist sehr
ermutigend. Dieses Teamwork müssen wir beibehalten, wenn es an den Produktionshochlauf
der A350 geht.
Die erste A350 war aber nur eines von 629
Flugzeugen, die wir 2014 an unsere Kundenübergeben haben. Damit haben wir einen
neuen Auslieferungsrekord aufgestellt. Darin
inbegriffen sind 30 A380 und 490 SingleAisle-Flugzeuge. Bei der A380 können wir nachden guten operativen Leistungen des vergangenen Jahres 2015 die Gewinnschwelle erreichen. Ein weiterer Höhepunkt war der Erstflug
der A320neo als wichtige Station auf dem
Weg zur Indienststellung gegen Jahresende.
Schneller als die A320neo hat sich noch nie ein
Flugzeug verkauft – ein enormer wirtschaftlicher Erfolg! Im Rahmen der Farnborough Air
Show haben wir im vergangenen Jahr auchden Startschuss für die Ausstattung unserer
sehr erfolgreichen A330 mit einer neuen Triebwerksgeneration gegeben. Am soliden Auftragseingang können wir ablesen: Der Markt
weiß unsere Produkte sehr zu schätzen. Und
dieser Neuauftritt bewährter Flugzeugtypen
wird unsere Marktposition zusätzlich stärken.
Erntet Airbus also alle Lorbeeren für
das erfolgreiche Jahr 2014?
Nein, so würde ich das nicht sagen. Natürlichspielt Airbus eine sehr starke Rolle im Konzern,
aber die Leistungen der anderen Divisionen
können sich ebenfalls sehen lassen.
Unsere Hubschrauber-Division hatte ganz ähnliche Ziele wie das Verkehrsflugzeug-Segment– neue, wettbewerbsfähige Produkte auf den
Markt zu bringen. Wir haben die neue H175
(früher EC175) eingeführt, zusammen mit dermodernisierten H135 und H145. 2014 kehrte

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

auch die Super-Puma-Flotte nach diversen
Schwierigkeiten wieder vollständig in den aktiven Dienst zurück. Das waren wichtige Erfolge,
durch die es gelang, die Division in einer Phase
der Transformation zu stabilisieren.

uns gebauten Rosetta-Raumfahrzeugs. Im Bereich Raumfahrtsysteme war der Auftragseingang robust. Außerdem verzeichneten wir einestarke Nachfrage nach leichten und mittelschweren Militärflugzeugen.

In unserem Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäft gab es ebenfalls bedeutsame operative
Leistungen, darunter sechs Ariane-5-Starts.
Nicht vergessen dürfen wir außerdem ein ganz
besonderes Ereignis: die Landung der Sonde
Philae auf einem Kometen nach jahrzehntelanger Reise durch das Weltall an Bord des vonBeim Militärtransporter A400M haben wir bedauerlicherweise nicht die Erwartungen derKunden erfüllt. Dieses Versäumnis führte zu
zusätzlichen Aufwendungen in beträchtlicher
Höhe. Aber wir haben Entscheidungen getroffen, mit denen wir das A400M-Programm wieder auf Kurs bringen werden – und zwar nicht

Was bedeutet dies alles für die finanzielle
Leistungsfähigkeit der Airbus Group?
Sind Sie zufrieden mit dem Finanzergebnis des vergangenen Jahres?
Alles in allem haben wir 2014 Umsatz, Rendite
und Cashflow gesteigert und unsere Prognoseübertroffen. Und obwohl im A400M-Programm
zusätzliche Kosten anfielen, konnten wir diese

02 EFFIZIENZ STEUERN

2014 wird als weiteres
Rekordjahr für den
Konzern in Erinnerung
bleibennur aus finanziellen Gründen, sondern weil wir
wissen, wie stark unsere Militärkunden auf die
Transportfähigkeiten dieses neuen, modernen
Flugzeugs angewiesen sind.

Tom Enders
Chief Executive Officer23

02 EFFIZIENZ STEUERNDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

Ganz oben auf unserer
Liste steht die
termin-, kosten- undqualitätsgerechte
Programmdurchführung
Tom Enders
Chief Executive Officer

zum größten Teil durch Erlöse aus Veräußerungen im Zuge der Umgestaltung unseres Portfolios ausgleichen. Wir haben uns im vergangenen Jahr also insgesamt gut behauptet undsind stolz, unsere Aktionäre durch eine Rekorddividende an diesen guten Ergebnissen beteiligen zu können. Um Ihre Frage zu beantworten:Ja, mit den Ergebnissen bin ich zufrieden,
ohne selbstzufrieden zu werden. Bei Airbus
gibt es erhebliches Steigerungspotenzial bei
der Rentabilität. Und auch die Gesamtrentabilität des Konzerns werden wir im kommenden
Jahr weiter verbessern.
Wo liegen Ihre wichtigsten Prioritäten
für 2015 und darüber hinaus?
Ganz oben auf unserer Liste steht natürlich dietermin-, kosten- und qualitätsgerechte Programmdurchführung. Angesichts der Produktionssteigerungen überall im Konzern – A350,
A400M, A320neo, H175 – führt an operativerExzellenz kein Weg vorbei. „Getting it right thefirst time“ muss unser Leitsatz sein.
Deswegen setzen wir unsere Qualitätsinitiative„Quest“ auch konzernweit um. Damit wollen wir
sicherstellen, dass die Airbus Group effizientarbeitet und Produkte sowie Dienstleistungenvon höchster Qualität liefert.
Wenn wir dem Prinzip des „Getting it right thefirst time“ in einem wirtschaftlich wie technischimmer dynamischeren Umfeld konsequent24

gerecht werden wollen, müssen wir unsere internen Prozesse weiter optimieren. Diesbezüglich haben wir in den vergangenen Jahren vielunternommen. Doch um das innovative Potenzial des Konzerns vollständig zu erschließen,
müssen wir noch stärker in Richtung Integration
und Konnektivität gehen. Dazu werden wir eine
Digitale Strategie entwickeln, die Entscheidungsprozesse und Entwicklungszyklen verkürzt, Produktionshochläufe beschleunigt und
uns hilft, effizienter zu produzieren. Das wird
nicht über Nacht geschehen, aber unser Topmanagement ist sich über die Strategie und ihre
Umsetzung einig – schrittweise, aber so rasch
wie möglich.
Damit handeln wir nach meiner Überzeugung
nicht nur im Interesse aller Mitarbeiter vonAirbus, sondern steigern langfristig auch die
Rendite unserer Aktionäre.
Doch ganz gleich, welches Geschäft und welche Strategie wir verfolgen, wir werden es unter
Einhaltung aller Regeln und Vorschriften tun.
Dazu gehört, unsere Ethik- und Compliance-Richtlinien konzernweit durchzusetzen undsicherzustellen, dass alle Mitarbeiter in diesem
so wichtigen Bereich ausreichend geschultwerden. Ebenso wichtig ist uns die Förderung
einer Kultur der Integrität und Transparenz inallen Teilen des Unternehmens, an allen Standorten und auf allen Ebenen.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

KONZERNZIELE 2015
ZENTRALE PUNKTEPRODUKTIONSHOCHLAUF
Fokus auf den Produktionshochlauf in den neuen zivilen
Programmen richten: A350 XWB, A320neo, H175, H145.
Industrielle Struktur der A400M optimieren und die nochausstehenden Entwicklungsschritte bei militärischen
Fähigkeiten absolvieren.

OPERATIVE LEISTUNG
Qualitätsinitiative „Quest“ konzernweit
umsetzen. In-Service-Probleme nochschneller beheben. Entwicklungsprozesse
vereinfachen und verkürzen.

INNOVATIONFINANZEN
Margen weiter verbessern und
Rentabilität erhöhen. Cash-Generierung im
Auge behalten und Rücklagen für künftige
Investitionen bilden.

ETHIK UND COMPLIANCE
Programme zur Vermeidung unethischer Geschäftspraktiken
verstärken, Konzernrichtlinien aktualisieren. Eine Kultur desNicht-Wegschauens und offenen Ansprechens, der Integrität
und Transparenz fördern.

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT UND
UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG
Position als vertrauenswürdiger Partner aller
Stakeholder in den Heimatländern des Unternehmens
und auf internationaler Ebene stärken.

„TEAM AIRBUS“
Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation
auf Konzern-, Divisions- und Teamebene in den
kommenden zwei Jahren intensivieren, um Leistung und
Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

INTERNATIONALE PRÄSENZ
„Alles unter einem Dach“-Prinzip konzernweit
bis zum Jahresende vollständig umsetzen.
Weltweite industrielle Präsenz vor Ort
ausbauen.

25

02 EFFIZIENZ STEUERN

Eine „Digitale Strategie“ auf Konzernebene entwickeln
und umsetzen. Synergiepotenziale durch Verknüpfung
bestehender Innovationsinitiativen nutzen und Akzeptanz
im operativen Bereich sowie bei Kunden erhöhen.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014ZUKUNFTGESTALTEN
BOARD OF DIRECTORS

02 EFFIZIENZ STEUERN

zum 1. April 2015

DENIS RANQUE (63)Chairman des Board of Directors
der Airbus GroupTOM ENDERS (56)
Chief Executive Officer
der Airbus Group

Denis Ranque war von 1998 bis 2009 Chairman
und CEO von Thales, Europas größtem
Unternehmen der Verteidigungselektronik.
Zuvor war er dort in verschiedenen
Managementpositionen tätig. Er begann seine
Laufbahn im französischen Industrieministerium.
Seit 2010 hatte er verschiedene Positionen als
Non-Executive Director in Unternehmen undgemeinnützigen Organisationen der Industrie inne.

Tom Enders ist Vorsitzender des Executive
Committee der Airbus Group und einziges
Executive-Mitglied des Board of Directors.
Er ist gegenüber dem Board of Directors
in Bezug auf die Leistung des Konzerns unddie Umsetzung der Unternehmensstrategie
rechenschaftspflichtig.

ANNE LAUVERGEON (55)

SIR JOHN PARKER (72)
Chairman von Anglo American

Chairman und CEO von A.L.P, Präsidentin desVerwaltungsrates von Sigfox, Präsidentin derfranzösischen Kommission „Innovation 2030“
Anne Lauvergeon war von 2001 bis 2011 CEO von
Areva. Unter ihrer Leitung entwickelte sich der Konzern
zum weltweit führenden Kerntechnikunternehmen undzu einem bedeutenden Ausrüstungsanbieter im Bereich
erneuerbare Energien. Zuvor arbeitete sie bei Lazard
Frères und Alcatel. Von 1990 bis 1995 war sie
stellvertretende Stabschefin des französischen Staatspräsidenten François Mitterrand und persönliche Beauftragte für die Organisation der G7/G8-Gipfeltreffen.

Vor seiner jetzigen Position bekleidete
Sir John Parker verschiedene Führungsposten
im Maschinen- und Schiffsbau sowie in derVerteidigungsindustrie. Er war bis Ende 2011
Chairman der National Grid PLC und blickt auf
rund 25 Jahre Erfahrung als CEO zurück, unter
anderem bei Harland & Wolff und der Babcock
International Group.

26

JEAN-CLAUDE TRICHET (72)Ehrengouverneur der Banque de France
und ehemaliger Präsident
der Europäischen Zentralbank
Jean-Claude Trichet war von 2003 bis 2011
Präsident der Europäischen Zentralbank.
Zuvor stand er der Banque de France als
Gouverneur vor, leitete das französische
Schatzamt und war in verschiedenen
Positionen im französischen Wirtschaftsund Finanzministerium tätig.

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (59)Früheres Vorstandsmitglied derDeutschen Bank
Hermann-Josef Lamberti war von 1998
bis 2012 Chief Operating Officer (COO) der
Deutsche Bank AG. Zuvor sammelte er bei
IBM breite Erfahrungen in den Bereichen
Controlling, interne Anwendungsentwicklung,
Vertrieb, Personalsoftware, Marketing undMarkenmanagement.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

Weitere Informationen unter:
www.airbusgroup.com(Group & Vision > Governance)

Michel Pébereau war bis Ende 2011 Präsident
von BNP Paribas. Als Leiter der Bank BNP war
er verantwortlich für die Fusion, mit der BNP
Paribas im Jahr 2000 entstand. Zuvor leitete
er die Bank Crédit Commercial de France
und übte im französischen Finanzministerium
verschiedene hochrangige Funktionen aus.

HANS-PETER KEITEL (67)
Vizepräsident des Bundesverbandes
der Deutschen Industrie (BDI)
Hans-Peter Keitel war von 2009 bis 2012
Präsident des Bundesverbandes derDeutschen Industrie. Zuvor arbeitete er rund
20 Jahre bei Hochtief. Dort war er zunächst
Direktor für das Auslandsgeschäft und von1992 bis 2007 Vorstandsvorsitzender.

LAKSHMI N. MITTAL (64)Chairman und Chief Executive
Officer von ArcelorMittal
Der Unternehmer Lakshmi N. Mittal gründete
1976 die Mittal Steel Company, die sich überdie Jahre zum weltweit größten Stahlhersteller– heute unter dem Namen ArcelorMittal
bekannt – entwickelt hat. Aufgrund seiner
führenden Rolle bei der Umstrukturierung derweltweiten Stahlindustrie genießt er hohes
Ansehen.

RALPH D. CROSBY (67)
Ehemaliges Mitglied desManagement-Boards von EADSund Northrop Grumman
Ralph D. Crosby verfügt über 30 Jahre
Erfahrung in der Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsindustrie, darunter inFührungspositionen wichtiger militärischer undziviler Programme bei EADS und der Northrop
Grumman Corporation.

27

MANFRED BISCHOFF (72)Aufsichtsratsvorsitzender von Daimler
Manfred Bischoff war CEO von Daimler-Benz
Aerospace (Dasa), Chairman von EADS und
Vorstandsmitglied von Daimler. Der diplomierte
Volkswirt verfügt über umfangreiche
Erfahrungen in der Automobilindustrie sowie inder Luft- und Raumfahrtbranche.

JOSEP PIQUÉ i CAMPS (60)Vice Chairman und CEO
von Obrascón Huarte Lain
Josep Piqué i Camps ist Vice Chairman
und CEO von Obrascón Huarte Lain (OHL).
Er bekleidete zahlreiche politische Senatsund Ministerämter in aufeinanderfolgenden
spanischen Regierungen und verfügt überumfassende politische Erfahrung.

02 EFFIZIENZ STEUERNMICHEL PÉBEREAU (73)Ehrenpräsident von BNP Paribas
und Vorsitzender der BNP Paribas
Foundation

GEMEINSAM VORANGEHENGROUP EXECUTIVE COMMITTEE
zum 1. April 2015

TOM WILLIAMS
Chief Operating Officer
von Airbus

13

Tom Williams hat die Verantwortung
für das operative Geschäft sowie
für Engineering, Produktion undLieferkettenmanagement von Airbus.
Er trat am 1. Januar 2015 die
Nachfolge von Günter Butschek an.

JOHN LEAHY
Chief Operating Officer –Customers von Airbus

KLAUS RICHTER
Chief Procurement Officer vonAirbus Group und Airbus

01

Klaus Richter ist für das Einkaufs- undBeschaffungswesen des Konzerns undvon Airbus zuständig, ebenso für die
Entwicklung starker Partnerschaften mit
Zulieferern und die Sicherstellung dertermin-, kosten- und qualitätsgerechten
Lieferung der erworbenen Güter.

John Leahys Verantwortlichkeiten
erstrecken sich auf alle kaufmännischen
Aktivitäten von Airbus, darunter
die Bereiche Verkauf, Marketing,
Vertragswesen, Geschäftskontrolle,
Asset Management, Leasingmärkte
und Geschäftsentwicklung.

JEAN BOTTI
Chief Technical Officer
der Airbus Group

12FRANÇOIS AUQUEHead of Space Systems,
Airbus Defence and Space

02

Jean Botti steuert die konzernweite
Forschungs- und Technologiestrategie.
Er ist zuständig für IT sowie Initiativen
bezüglich Cyber-Sicherheit, Qualität,
Programmmanagement und die
Bereitstellung der richtigen Werkzeuge
für die Zukunft des Unternehmens.

03
THIERRY BARIL
Chief Human Resources Officer
von Airbus Group und Airbus

Thierry Barils Aufgabe ist es, hoch qualifizierte und flexible Mitarbeiter zu gewinnen
und zu fördern sowie ein integratives,
motivierendes Arbeitsumfeld und eine vongroßer Leistungsbereitschaft geprägte
Unternehmenskultur zu schaffen.
Außerdem ermittelt er den Kompetenzbedarf des Unternehmens und unterstützt
Führungskräfte bei der Förderung vonWachstum, Innovation und Wandel.

01

02

BERNHARD GERWERT 04
Chief Executive Officer vonAirbus Defence and Space

03

MARWAN LAHOUD
Chief Strategy andMarketing Officer der
Airbus Group

Bernhard Gerwert ist damit
beauftragt, die Division Airbus
Defence and Space neu zu
strukturieren, für die Zukunft
aufzustellen und ihre operative
Leistungsfähigkeit langfristig
zu sichern.

Marwan Lahoud ist für
die Ausarbeitung derKonzernstrategie zuständig.
Er verantwortet zudem die
Konzernressorts internationale
Entwicklung, Marketing und
Public Affairs.

28

04

05

05

ALLAN McARTOR
Chairman und CEO der
Airbus Group, Inc.

06

07

06

In Abstimmung mit den drei Divisionen der Airbus Group trägt Allan
McArtor die Verantwortung für das
Management und das operative
Geschäft der Airbus Group in
den USA. In Zusammenarbeit
mit diesen Divisionen baut er
die Präsenz des Konzerns auf
diesem Markt aus.

08

09

10

11

12

François Auque ist zuständig für den
neuen Geschäftsbereich Space Systems
von Airbus Defence and Space. Space
Systems ist der führende europäische
Anbieter in den Bereichen Raumtransport,
orbitale Infrastrukturen und Satelliten
und leistet entscheidende Beiträge fürFrankreichs nukleare Streitkräfte. François
Auque ist zudem Chairman von Airbus
Defence and Space, France.

13

07

08
HARALD WILHELM
Chief Financial Officer vonAirbus Group und Airbus

FABRICE BRÉGIER
Chief Executive Officer
von Airbus

Tom Enders ist Vorsitzenderdes Executive Committee derAirbus Group und einziges
Executive-Mitglied des Boardof Directors. Er ist gegenüber
diesem in Bezug auf die Leistungdes Konzerns und die Umsetzung der Unternehmensstrategie
rechenschaftspflichtig.

Harald Wilhelm obliegt es, diefinanzielle Leistung der Airbus Group zu
sichern, die Liquiditätsversorgung desKonzerns und die Kundenfinanzierung
auf eine solide Grundlage zu
stellen, Investor Relations zu
optimieren, Chancen und Risiken zu
managen, finanzielle Transparenz zu
gewährleisten und für die Aktionäre desKonzerns Mehrwert zu generieren.

Als President und CEO vonAirbus ist Fabrice Brégier
zuständig für den Gesamterfolg
aller Aktivitäten von Airbus undfür die nachhaltige Positionierung des Unternehmens als
einen der weltweit führenden
Anbieter auf dem Markt fürkommerzielle Flugzeuge.

TOM ENDERS
Chief Executive Officer
der Airbus Group

29

11

09

GUILLAUME FAURY
Chief Executive Officer
von Airbus Helicopters

10

Guillaume Faury ist mit der Umsetzungeines ehrgeizigen Transformationsvorhabens betraut, das die industrielle Leistungvon Airbus Helicopters steigern und den
kommerziellen Erfolg sowie die Kundenzufriedenheit in allen Programmen und
in den zugehörigen Servicebereichen
gewährleisten soll.

Domingo Ureña-Raso hat sein Amt am 29. Januar 2015 niedergelegt.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

CHIEF FINANCIAL
OFFICERAIRBUS GROUPMANAGEMENTSTRUKTUR

Harald Wilhelm

CHIEF STRATEGY &MARKETING OFFICERAIRBUSCORPORATESECRETARY

Marwan Lahoudzum 1. April 2015
Fabrice Brégier (CEO)BOARD OF DIRECTORS

Thierry Baril

Denis Ranque (Chairman)

Harald Wilhelm
Tom Williams

DIVISIONEN

Klaus Richter

Tom Enders (CEO)Thierry Baril

CORPORATE
AUDIT

Manfred Bischoff

AIRBUSHELICOPTERS

Ralph D. Crosby

Hans-Peter Keitel

Hermann-Josef Lamberti

Anne Lauvergeon

Guillaume Faury (CEO)Grazia Vittadini

CHIEF TECHNICALOFFICER

Jean Botti

CHIEF EXECUTIVEOFFICERTom Enders

CHIEF COMPLIANCE
OFFICERAIRBUSDEFENCE AND SPACE

Pedro Montoya

CHIEF PROCUREMENTOFFICER

Lakshmi N. Mittal
Bernhard Gerwert (CEO)Sir John Parker

Klaus Richter

LEGAL DEPARTMENT

François Auque

Michel PébereauPeter Kleinschmidt
Josep Piqué i Camps

AIRBUS GROUP, INC.
Jean-Claude Trichet

CORPORATECOMMUNICATIONS

Allan McArtor (CEO)Rainer Ohler

MITGLIEDER DES GROUP EXECUTIVE COMMITTEE

30

31

02 EFFIZIENZ STEUERN

02 EFFIZIENZ STEUERN

Pierre de Bausset

CHIEF HUMANRESOURCES OFFICERJohn Leahy

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

STEIGENDE
RENDITEN

02 EFFIZIENZ STEUERNINTERVIEW MIT HARALD WILHELM
CHIEF FINANCIAL OFFICER

ach der Bilanzpressekonferenz
zu urteilen, scheinen Sie mit
den Ergebnissen des Jahres
2014 recht zufrieden zu sein.
Was waren für Sie dieHighlights?

wiederum ohne Veräußerungserlöse. Das mag
ein wenig konservativ erscheinen, aber man darf
nicht vergessen, wo wir aktuell in unserem Programmzyklus stehen. Die A400M hat unseren
Cash Flow 2014 stark belastet, und daran wird
sich 2015 nichts ändern. Wir haben einen hohen
Ja, ich würde sagen, wir haben ordentliche Kapitalbedarf für den Ausbau der A350-ProdukZahlen abgeliefert: Unsere Rentabilität hat tion. Die A330neo steckt mitten in der Entwicksich erneut verbessert, der Umsatz ist um lungsphase, und bei der A320neo werden wir
5 Prozent und das berichtete EBIT um 54 Pro- die Produktionszahlen nach den ersten Ausliefezent auf vier Milliarden Euro gestiegen. Das rungen Ende 2015 ebenfalls hochfahren.
Ergebnis je Aktie hat ebenfalls zugelegt – um
61 Prozent auf 2,99 Euro, trotz der zusätz- Nach 2015 wird es aber weitere Verbesserunlichen Aufwendungen für das A400M-Pro- gen geben. Hinzu kommt natürlich, dass dergramm. Damit können wir für dieses Jahr eine Cash Flow nach Fusionen und Übernahmen
Dividende von 1,20 Euro je Aktie vorschlagen, auf kurze Sicht durch die laufenden Veräußewas einem Zuwachs von 60 Prozent gegen- rungen gestärkt wird.
über dem Vorjahr entspricht.
Welche Auswirkungen werden die
Auch der Free Cash Flow hat sich mit 1,1 Milliar- geplanten Veräußerungen haben?
den Euro positiv entwickelt, wobei die Veräuße- Einen gewissen Effekt auf den Cash Flow harungserlöse in Höhe von 0,9 Milliarden Euro ben wir ja bereits 2014 festgestellt. Eingerechnoch nicht eingerechnet sind. Dieses Ergebnis net sind die fast 800 Millionen Euro aus dem
finde ich besonders erfreulich, denn der Cash Teilverkauf unserer Anteile an Dassault Aviation
Flow ist angesichts der Investitionen in laufende im November 2014. Damals wurden rund
Programme immer ein kritischer Punkt. Damit 8 Prozent der Dassault-Aktien verkauft, Anfang
meine ich vor allem den Produktionshochlauf 2015 dann noch einmal 18,75 Prozent. Je nachin den A350-, A320- und A400M-Programmen. Marktlage wollen wir unseren Anteil im komEs ist schön zu sehen, dass sich die Verbesse- menden Jahr weiter verringern. Was die
rungen im Management des Umlaufvermögens weiteren Maßnahmen betrifft, die im Zuge derauszahlen. Hier haben die Teams wirklich gute Portfolio-Optimierung im Verteidigungs- undArbeit geleistet.
Raumfahrtgeschäft geplant sind, hängt vieles
vom Zeitpunkt der Ausgliederungen und VerWie beurteilen Sie die weitere
käufe ab. Der Prozess ist noch nicht hinreiEntwicklung? Schließlich haben
chend fortgeschritten, um Zahlen nennen zu
Sie die Liquiditätsprognose 2014
können.
deutlich übertroffen.
Wie gesagt, wir haben das Cash-Profil das Wie es aussieht, beurteilen Sie dieganze Jahr über sehr genau beobachtet. Und weiteren Liquiditätsaussichten aber
wir hatten ein starkes viertes Quartal, mit guten positiv. Die Dividende ist jedenfalls
Programm- und Auslieferungsleistungen und deutlich gestiegen.
hohen Kundenanzahlungen. All das hat uns Ja, die vorgeschlagene Dividende ist deutlichgeholfen, 2014 einen besseren Cash Flow zu höher als im Vorjahr, steht aber im Einklang
erzielen als vorhergesagt.
mit unserer Dividendenpolitik. 1,20 Euro je
Aktie bedeutet eine Ausschüttungsquote von
Für 2015 erwarten wir einen ausgeglichenen 40 Prozent, was am oberen Ende unseres
Cash Flow vor Fusionen und Übernahmen, also Spektrums liegt.

N** Die Zahlen für das Jahr 2013 wurden angepasst, um die Rechnungslegung nach IFRS 10 und IFRS 11 darzustellen.
32

ERGEBNIS JE AKTIE (in €)

3,5

3,5

2,99

3
2,5

3
2,5

1,86

2
1,5

2

1,46

1,5

1

1

0,5

0,5

0

0

2012

2013**

2014

Berichtetes Ergebnis je Aktie

AIRBUS-GROUP-DIVIDENDE
Bruttodividende je Aktie (in €)
1,4

1,4

1,20*

1,2
1,0

1,0

0,75

0,8
0,6
0,4

1,2

0,8

0,60
40%

40%

31%

0,6
0,4

0,2

0,2

0,0

0.0

2012

2013

2014

Ausschüttungsquote* Vorbehaltlich derZustimmung durch die Hauptversammlung 2015

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

02 EFFIZIENZ STEUERNDie Voraussetzungen für starkes
Wachstum sind gegeben
Harald Wilhelm
Chief Financial Officer

ANHALTENDES WACHSTUM DES AUFTRAGSBESTANDS
Auftragsbestand nach Aktivität (in Mrd. €)

900

857,5

800

900
800

680,6

700
600

Auftragsbestand nach Region

19 %

700

566,5

600

500

31 %

500

815,3
400
300

638,0
516,9

14 %

300

200

200

100

100

0

23 %

400

49,6

42,6

42,2

2012

2013*

2014

Zivil

13 %

0

Asiatisch-pazifischer Raum
EuropaNordamerika

Militärisch* Die Zahlen für das Jahr 2013 wurden angepasst, um die Rechnungslegungnach IFRS 10 und IFRS 11 darzustellen.

33

Afrika / Zentralund Südamerika
Naher Osten

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

Unsere Liquiditätsposition ist sehr gut. Die
Bruttoliquidität belief sich Ende 2014 auf
16,4 Milliarden Euro und verschafft uns sowohl
Flexibilität und Sicherheit für Investitionen inweiteres Wachstum als auch die Möglichkeit
einer höheren Rendite für unsere Aktionäre. Wir
beginnen das Jahr mit einer soliden Nettoliquidität von 9,1 Milliarden Euro. Wenn die Veräußerungserlöse den erwarteten Umfang haben
und wir mit dem Hochlauf der A350-Produktion
und dem Übergang zur A320neo-Produktion
im Plan liegen, werden wir 2015 unsere Kapitalallokation voraussichtlich erneut überprüfen,um den Shareholder Value zu maximieren.

02 EFFIZIENZ STEUERN

Was können wir hinsichtlich Wachstum
und Rentabilität in den kommenden
Jahren erwarten, und welche Faktoren
spielen dabei die größte Rolle?
Vor Fusionen und Übernahmen rechnet die
Airbus Group für 2015 mit einer Umsatzsteigerung und einem leichten Anstieg des EBIT vor
Einmaleffekten. Außerdem gehen wir davonaus, dass Gewinn und Dividende je Aktie 2015
weiter steigen werden.
Ich halte die Voraussetzungen für ein deutliches Wachstum des Gewinns je Aktie bis
zum Ende des Jahrzehnts für gegeben. Die
Rahmenbedingungen im Zivilgeschäft sindsehr positiv, und unser starker Auftragsbestandbildet eine hervorragende Basis für künftiges
Wachstum. Die für 2017 geplante Produktionssteigerung der A320 auf 50 Maschinen,
die Auslieferungen der A320neo und der
Produktionshochlauf der A350 auf zehn Maschinen pro Monat ab Ende 2018 werden von2017 an wesentliche Wachstumstreiber sein.
Auch hier gehen wir davon aus, dass die laufenden Veräußerungen den Gewinn je Aktie
2015 und 2016 positiv beeinflussen werden.

ANHALTENDES WACHSTUM DES KONZERNUMSATZES
Umsatzwachstum (in Mrd. €)7060

Umsatz nach Division
70

58

56

61

60

50

50

40

40

30

47

44

21 %
68 %

50
30

20

20

10

10

10 %
12

11

11

0

1%

0

2012

2013*

Zivil

AirbusAirbus Defence and Space
Airbus HelicoptersÜbrige2014

Militärisch* Die Zahlen für das Jahr 2013 wurden angepasst, um die Rechnungslegungnach IFRS 10 und IFRS 11 darzustellen.

34

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

KONZERNUMSATZ NACH REGION

33 %

16 %

11 %

32 %

8%
GESAMT€61 Mrd.
Asiatisch-pazifischer Raum

Wie sieht es in den anderen
Geschäftsfeldern aus?
Beginnen wir mit den Hubschraubern: Das Zivilgeschäft hat sich verhaltener entwickelt als
vor einem Jahr erwartet, besonders in Nordamerika und im Öl- und Gasmarkt. Doch Airbus
Helicopters passt sich dieser Entwicklung an.
2014 wurden ein neues Hubschraubermodell
und zwei große Upgrades erfolgreich eingeführt. Die Rentabilität ist stabil geblieben, trotz
höherer Ausgaben für Forschung und Entwicklung und eines ungünstigeren Produkt-Mix.

Nordamerika

Naher Osten

Division auswirken. Ich bin sicher, dass Airbus
Defence and Space aus dieser Phase als
stärkeres, fokussierteres Unternehmen hervorgehen wird.

Zum Schluss ein Wort zum Dollar.
Machen Sie den Champagner auf, wenn
der Euro unter einen Dollar fällt?
Ein starker Dollar ist für den Konzern in jedem
Fall günstig. Aber wir sollten nicht vergessen,dass die Airbus Group langfristig denken muss
und deshalb über ein gut gefülltes Hedge-Buch
verfügt, das Planungssicherheit und Stabilität
Ich rechne damit, dass Airbus Helicopters dank bietet. Der positive Dollar-Trend wird sich erst
seines Transformationsplans gut aufgestellt ab 2018 richtig bemerkbar machen. Die Faustsein wird, sobald der Markt wieder anzieht.
regel, dass 1 Cent rund 100 Millionen Euro Bewegung beim EBIT bedeuten, gilt immer noch,
Bei Airbus Defence and Space macht die Um- auch wenn die Wirkung in späteren Jahren ein
strukturierung gute Fortschritte. Der Personal- wenig zunimmt, weil das Unternehmen wächst
und Standortabbau verläuft nach Plan und sollte und das Nettowährungsrisiko steigt. Der Dollarsich positiv auf die Rentabilität auswirken. Die kurs könnte also in der Tat vorteilhaft für unsere
bereits erwähnten laufenden Veräußerungen Rentabilität und Liquidität sein.
und das Joint Venture im Trägerraketengeschäftwerden sich nach Umsetzung der PortfolioEntscheidungen auf das Finanzergebnis der

Weitere Einzelheiten entnehmen Sie bitte
dem Finanzbericht 2014.
35

Afrika / Zentral- und Südamerika

02 EFFIZIENZ STEUERN

EuropaDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

AKTIENINFORMATIONEN

Kapitalstruktur

KURSENTWICKLUNG
zum 31. Dezember 2014

zum 31. Dezember 2014
Basiswert von 100 zum Stichtag 2. Januar 2012

250

11 %

2012

Aktienkurs Airbus Group in €

2013

2014

60

50

200

74 %

02 EFFIZIENZ STEUERN

11 %

40
150

4%

30
100

Streubesitz*
SOGEPA (Französischer Staat)
GZBV (Deutscher Staat)
SEPI (Spanischer Staat)

20
50
J F M A M J J A S O N D

Airbus Group* einschließlich < 0,1 Prozent zurückgekaufter eigener Aktien
ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch

Nachdem sich die Aktie der Airbus Groupin den vorangegangenen vier Jahren jeweils deutlich besser entwickelt hatte als
ihr wichtigster Referenzindex CAC 40 und
allein im Jahr 2013 um 89 Prozent gestiegen war, durchlief sie im Jahr 2014 eine
Phase der Konsolidierung, in der Investoren Gewinne mitnahmen und ihr Augenmerk auf potenzielle Risiken richteten.
Ende 2013 hatte die Aktie mit 55,81 Euro fast ein
neues Allzeithoch erreicht; daraufhin sank derKurs im Laufe des Jahres um 26 Prozent.
Im selben Zeitraum entwickelte sich das weitereMarktumfeld nur relativ verhalten. Der CAC 40
verzeichnete einen Rückgang um 0,5 Prozent,
DAX und MDAX legten um 2,5 Prozent beziehungsweise 2 Prozent zu. Der EURO STOXX 50
stieg um 1 Prozent.
In der ersten Jahreshälfte folgte die Aktie derAirbus Group weitgehend der Kursentwicklung
vergleichbarer Zivilluftfahrt- und Raumfahrtunternehmen. Dann kamen jedoch bei den Investoren
Zweifel an der Stärke des Marktzyklus im
Zivilgeschäft auf.
Die auf der Farnborough Airshow bestätigte
Markteinführung der A330neo wurde weithin
als langfristiger Pluspunkt für den Konzern
gesehen, jedoch notierten die Investoren den

CAC 40MSCI Aerospace (in €, angepasstan €/US$-Tageskurs)

Verwässerungseffekt auf die Gewinne der Airbus
Group im Jahr 2015. Am 8. August 2014 lag der
Aktienkurs bei 42,22 Euro. Nachdem sich die
Aktie der Airbus Group im Laufe der Monate
August und September erholt hatte, wirkte
sich die Furcht vor einem wirtschaftlichen Abschwung Ende September und im Oktober negativ auf die europäischen Indizes und somit auch
auf den Aktienkurs des Unternehmens aus.
Im November zog der Kurs wieder an, getragenvom allgemeinen Marktaufschwung, von einem
gesunkenen Euro-Dollar-Wechselkurs, niedrigeren Ölpreisen und positiven Nachrichten
bezüglich wichtiger Programme und Aufträge.
Am 27. November 2014 schloss die Aktie bei einem Kurs von 49,79 Euro.
Doch die Anleger blieben nervös. Am Morgen
des 10. Dezember 2014 gab Qatar Airways
bekannt, dass sich die Abnahme der ersten
A350 XWB verzögern würde. Inmitten von Spekulationen über den Grund dieser Verzögerungen zeigten sich Investoren und Analysten
während des am selben Tag in London stattfindenden Global Investor Forum des Konzerns
außerdem enttäuscht über die Rentabilitätsprognose der Airbus Group für das Jahr 2016, die
A330-Produktionsraten, die Mittelverwendungsstrategie und die Langzeitperspektiven der A380.
Am 31. Dezember 2014 schloss die Aktie derAirbus Group bei einem Kurs von 41,35 Euro.
36

ProfilAusgegebene Aktien zum
31. Dezember 2014784.780.585
ISIN-Kennung

NL0000235190
Bruttodividende je Aktie*€ 1,20Höchststand an der Pariser Börse am
22. Januar 2014

€ 57,1
Tiefststand an der Pariser Börse am
15. Dezember 2014

€ 40,5*Vorbehaltlich der Zustimmung durch die
Hauptversammlung 2015

In den darauffolgenden Wochen zeigte die
Aktie eine rasche Erholung und notierte zum
26. Januar 2015 bei 50,14 Euro.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

FINANZKALENDER
UND KONTAKT
www.airbusgroup.com

Das „Investor Relations and Financial Communication“-Team der Airbus Group legt Wert
darauf, Investoren und andere Marktteilnehmer
umfassend über die aktuelle Strategie sowie
den Stand der Geschäftstätigkeiten und Finanzergebnisse zu informieren.
2014 fanden weltweit gut 880 Treffen mit rund
475 institutionellen Anlegern statt. Das jährliche
Global Investor Forum des Konzerns, das im Dezember 2014 in London abgehalten wurde undan dem mehr als 175 institutionelle Investoren
und Analysten teilnahmen, wurde live auf derWebsite des Unternehmens übertragen.

Wichtige Unternehmensinformationen und -dokumente, einschließlich Geschäftsbericht, Quartalsberichten und Unterlagen zur Hauptversammlung,sowie der Aktionärs-Newsletter „aero-notes“ sind
vollständig in englischer, französischer, deutscher
und spanischer Sprache auf der Website desUnternehmens verfügbar.

Finanzkalender
JAHRESERGEBNISSE 2014

27. Februar 2015
ERGEBNISSE ERSTES QUARTAL 201530. April 2015
HAUPTVERSAMMLUNG

27. Mai 2015
Amsterdam, Niederlande
INFORMATIONSTREFFEN FÜR
AKTIONÄRE

30. Juni 2015
Paris, Frankreich
INFORMATIONSTREFFEN FÜR
AKTIONÄRE

2. Juli 2015
München, Deutschland
HALBJAHRESERGEBNISSE 201531. Juli 2015

Kontakt Investor Relations and Financial Communication
Gebührenfreie Telefonnummern
Frankreich:
0 800 01 2001
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Spanien:00 800 00 02 2002

37

Internationale Telefonnummer: + 33 800 01 2001
E-Mail: ir@airbus.com
iPad App: Airbus Group Investors

02 EFFIZIENZ STEUERN

Zudem konnte sich das Investor-Relations-Teammit den einzelnen Aktionären in mehr als 20 Informationsveranstaltungen und bei Standortbesuchen in Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien austauschen.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

STRATEGIEIN AKTION

02 EFFIZIENZ STEUERNINTERVIEW MIT MARWAN LAHOUDCHIEF STRATEGY AND MARKETING OFFICER

2013 hat die Airbus Group ihre Strategieüberarbeitet und angekündigt, dasVerteidigungs- und Raumfahrtgeschäft
neu zu organisieren. Welche Fortschritte
wurden seither erzielt?

Führungsposition innehaben und diese unabhängig von aktuellen Marktbedingungen halten
können. Zu unserem Portfolio gehören Produkte und Fähigkeiten, mit denen wir weltweit an
der Spitze stehen. Auf diese Segmente wollen
Sehr viele. Die beiden wesentlichen Ergebnis- wir künftig den Schwerpunkt legen. Wir sindse unserer Strategieüberprüfung waren: Ers- überzeugt, dass einige der Unternehmen, dietens, die zivile Luftfahrt bleibt unser wichtigster zur Veräußerung vorgesehen sind, mit einer anWachstumsmotor. Zweitens, wir optimieren das deren Eigentümerstruktur bessere Chancen
Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäft, um auf Wachstum und Markterfolg haben.
wettbewerbsfähiger zu werden und uns auf
Wie ist der derzeitige Status? Gab es
unsere Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Man denke an den Auftragseingang bei Airbus. bereits Veräußerungen?
2014 hatten wir ein Netto-Book-to-Bill-Verhältnis Ja, die Beteiligung an Patria und der belgischevon über 2. Unser Auftragsbestand liegt bei fast Standort Oostkamp wurden veräußert. Im
6.400 Maschinen, das ist Branchenrekord. Aus- nächsten Schritt sollen nun Secure Land Comgehend vom Auslieferungsvolumen 2014 ent- munications und Business Communications
spricht dies einer Auslastung für die nächsten sowie Defence Electronics und Border Security
zehn Jahre. Die Zahlen geben uns recht: Wachs- ausgegliedert werden. Im Trägerraketengeschäft haben wir mit dem neuen Joint Venture
tum findet im zivilen Luftfahrtgeschäft statt.
klare Verhältnisse geschaffen.
Doch auch im Verteidigungs- und Raumfahrtsektor konnten wir große Fortschritte erzielen – Wie passt dieses Joint Venture ins Bild?
in mancher Hinsicht noch größere. Die neue Grundsatz ist auch hier, durch Fokussierung unDivision, Airbus Defence and Space, hat 2014 serer Ressourcen unsere Wettbewerbsfähigkeit
die Arbeit aufgenommen und die Umstrukturie- wesentlich zu steigern. Das Trägerraketengerung wesentlich vorangetrieben. Beim Personal- schäft wird kompetitiver, teils durch staatlicheund Standortabbau liegen wir voll im Plan.
Einflussnahme, teils durch neue Unternehmen,
Zusätzlich haben wir unser Verteidigungs- und die auf den Markt drängen. Das neue Joint VenRaumfahrt-Portfolio sehr gründlich analysiert ture Airbus Safran Launchers, das seine Arbeit
und das künftige Kerngeschäft in vier Segmente im Januar 2015 aufnahm, bündelt die Kompeunterteilt: Raumfahrt (einschließlich Trägerrake- tenzen von Airbus Group und Safran und
ten und Satelliten), Militärflugzeuge, Lenkflugkör- wird sich nach meiner Überzeugung zu einem
per und zugehörige Systeme und Dienstleistun- der wichtigsten Akteure auf dem Weltmarkt
gen. Dies sind die Bereiche, auf die wir uns in entwickeln, der Marktanteile hinzugewinnen
den kommenden Jahren konzentrieren wollen. und besser auf die Anforderungen institutioneller
Andere Geschäftsfelder wurden als Kandidaten wie kommerzieller Kunden eingehen kann.
für eine Veräußerung eingestuft.
Durch den Schulterschluss mit Safran sind wir
Was ist die Überlegung dahinter?
Hauptauftragnehmer und Triebwerkslieferant in
Wir müssen den Verteidigungs- und Raum- einem, was uns Wettbewerbs- und Kostenvorfahrtsektor anders strukturieren, um die Ge- teile verschafft. Außerdem werden wir Vertriebswinnsituation zu verbessern. Grundprinzip da- und Startaktivitäten integrieren. Ausdrücklichbei ist, dass wir unser Portfolio auf die betonen möchte ich, dass Trägerraketen fürGeschäftsfelder ausrichten, in denen wir eine uns auch künftig zum Kerngeschäft zählen.

38

Unser Hauptaugenmerk gilt derUmgestaltung desVerteidigungs- undRaumfahrtsegments
Marwan Lahoud
Chief Strategy and Marketing Officer

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

In anderen Regionen schärfen wir das Konzernprofil durch Konsolidierung unserer internationalen Präsenz, zum Beispiel in Indien, in
Gestalt einer „Alles unter einem Dach“-Politik
unter dem Namen Airbus.

Welche Höhepunkte gab es 2014 iminternationalen Vertrieb?
Wie bereits gesagt: Was die Bestellungen fürVerkehrsflugzeuge betrifft, war es ein ausgezeichnetes Jahr, mit starker Nachfrage aus
Derzeit sehe ich keine großen, umwälzenden dem asiatisch-pazifischen Raum, aber auchAkquisitionen am Horizont. Aber wir bleiben na- aus Nordamerika und Europa. Wenn ich einen
türlich offen für jede Möglichkeit, den Konzern bestimmten Abschluss hervorheben wollte,
wertvoller zu machen, und können notfalls wäre das der Auftrag von Delta Air Lines überagieren.
25 A350 XWB und 25 A330neo, der für uns
einen wichtigen Durchbruch im US-Markt
Welche wichtigen Entwicklungen gab es bedeutet.
hinsichtlich der geografischen Präsenz
des Konzerns?
Bei den zivilen Hubschrauber n war die
Im zivilen Flugzeuggeschäft verzeichnen wir Marktentwicklung verhaltener, und die sinkenwesentliche Fortschritte: Die A320-Endmonta- den Ölpreise hatten keine positiven Auswirkungelinie in Alabama ist fast fertig; wir werden die- gen auf den für uns so wichtigen Öl- undses Jahr mit der Produktion beginnen und 2016 Gassektor. Trotzdem bleibt Airbus Helicopters
Marktführer im zivilen Sektor. Aus strategischer
die ersten Maschinen ausliefern.
In China haben wir das Joint Venture für die End- Sicht besonders erwähnenswert ist der Auftragmontage der A320 um weitere zehn Jahre von aus Indonesien über elf AS565 MBe Panther2016 bis 2025 verlängert und eine Absichtser- für die U-Boot-Bekämpfung.
klärung für ein Fertigstellungs- und AusliefeNatürlich freuen wir uns auch über den anhalrungszentrum für die A330 unterzeichnet.
tenden Erfolg unserer Militärtransportflugzeuge.
Auch unsere langjährigen Beziehungen zur Nach einer weiteren Bestellung 2014 über zwei
chinesischen Hubschrauberindustrie zahlen zusätzliche C295 für die Marine verfügt Mexikosich aus. 2014 vereinbarte Airbus Helicopters mit 22 Maschinen künftig über die größte Flugmit Avicopter die Produktion von 1.000 Hub- zeugflotte aus dem Hause Airbus Defence andschraubern der nächsten Generation. Die in- Space in Lateinamerika. Auch Ägypten hat acht
dustrielle Partnerschaft mit AVIC wird dadurch weitere C295 bestellt. Damit wächst die ägyptiweiter gefestigt. Basierend auf der gemeinsam sche C295-Flotte auf 20 Maschinen und macht
entwickelten Plattform entstehen zwei ver- das Land zum größten Abnehmer des marktschiedene Hubschrauber: die auf den chine- führenden taktischen Transportflugzeugs.
sischen Markt zugeschnittene AC352, die Wir haben hervorragende Produkte im Portfolio,
Avicopter in China produziert und betreut, und und ich bin sicher, dass wir mit klarem Fokus
die für den weltweiten Markt bestimmte H175, auf das Kerngeschäft und der starken Markedie Airbus Helicopters in Marignane, Frank- Airbus über eine ausgezeichnete Basis für die
kommenden Jahre verfügen.
reich, produziert und betreut.

39

02 EFFIZIENZ STEUERN

Sind weitere Fusionen oderÜbernahmen geplant?
Zurzeit gilt unser Hauptaugenmerk der Umgestaltung des Verteidigungs- und Raumfahrtsegments. Das heißt, der Fokus liegt auf
Veräußerungen, Verkäufen und Umstrukturierungen. Wir sind bereit, dem teilweisen
Verkauf unserer Beteiligung an Dassault
Aviation bei günstiger Marktlage ähnliche
Maßnahmen folgen zu lassen.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014MÄRKTEUND PERSPEKTIVEN

01 – A380

D i e allmä hlic h e E r holu ng d er Weltwirtschaft setzte sich 2014 ebenso fort
wie der Wachstumstrend im Luftverkehr.
Zunehmende geopolitische Spannungen
und Terrordrohungen führten nicht zu
einem wesentlichen Anstieg der Verteidigungsausgaben in westlichen Ländern.
Au f d em Rau mfa h r t ma rk t wi r d d er
Wettbewerb durch den Eintritt neuer
Marktteilnehmer mit starkem Interessean Raumfahrtanwendungen schärfer.

01

02 EFFIZIENZ STEUERN

ÖLPREIS BLEIBT 2015 NIEDRIG
Die Weltwirtschaft wächst weiterhin moderat
mit regionalen Unterschieden. In ihrem Halbjahresbericht, veröffentlicht im Januar 2015,
prognostiziert die Weltbank ein globales Wirtschaftswachstum von 3 Prozent für 2015 und
3,3 Prozent für 2016.
Während der konjunkturelle Aufschwung in den
USA und Großbritannien Fahrt aufnimmt, leiden
der Euroraum und Japan nach wie vor unterden Folgen der Finanzkrise. In China, das an eiRussland und Venezuela die Konjunktur bremner vorsichtigen Konjunkturverlangsamung und
sen könnten.
dem Umbau seines Wirtschaftsmodells arbeitet, wird für 2015 mit 7,1 Prozent Wachstum
Der Bericht sieht vier wesentliche Risiken für
gerechnet.
die weltweite Konjunkturentwicklung: den anhaltend schwachen Welthandel, die Reaktion
Der gefallene Ölpreis könnte sich positiv ausder Finanzmärkte auf steigende Zinsen nachwirken. Für 2015 wird ein weiterhin niedriges
dem Allzeittief in den Industrieländern, die BePreisniveau erwartet. Dies würde weltweit zur
lastung der öffentlichen Haushalte in Erdöl proSenkung der Inflation beitragen, Zinserhöhunduzierenden Ländern wie im Nahen Osten und
gen in den Industrieländern verhindern – im
das Risiko einer längeren Stagnationsphase
Januar 2015 wurden in Europa weitere Liquidioder Deflation im Euroraum oder in Japan.
tätsmaßnahmen angekündigt – und Möglichkeiten für Erdöl importierende Länder wie China
AIRLINE-GEWINNE STEIGEN
und Indien eröffnen.
Allerdings warnt die Weltbank, dass niedrige Niedrige Treibstoffkosten und anhaltendesÖlpreise in Erdöl exportierenden Ländern wie Wachstum im Luftverkehr wirken sich positiv

02

auf die Rentabilität der Fluggesellschaften aus.
Laut einem Bericht der International Air Transport Association (IATA) vom Dezember 2014
wird die Branche 2014 einen Reingewinn von19,9 Milliarden Dollar (2013: 12,9 Milliarden
Dollar) erzielen; die Prognose für 2015 liegt
bei 25,0 Milliarden Dollar. Die Gewinnmargenbleiben gering: Der für 2015 erwartete Nettogewinn entspricht einer Umsatzrendite von lediglich 3,2 Prozent.
Der weltweite Passagierverkehr nahm 2014
stetig zu; Wachstumstreiber waren hier die Inlandsmärkte. Im Februar 2015 meldete die IATA
für 2014 einen Anstieg der umsatzrelevanten
Passagierkilometer um 5,9 Prozent im Vergleich
zum Vorjahr. Dieses Ergebnis lag über dem
Zehn-Jahres-Durchschnitt von 5,6 Prozent undden 2013 erzielten 5,2 Prozent. Für 2015 wird
mit einem weiteren Wachstum des Passagierverkehrs um 7 Prozent gerechnet.
Der seit 2011 stagnierende Frachtverkehr kam
2014 wieder in Schwung. Aus den Frachtdaten
der IATA für 2014 ergibt sich, gemessen in
Tonnenkilometern, ein Anstieg der Nachfrage
um 4,5 Prozent gegenüber 2013, als lediglich
1,4 Prozent Wachstum verzeichnet wurden.
2015 soll das Luftfrachtvolumen um 4,5 Prozent steigen.
Die IATA geht für 2015 von einem weiterhin
schwachen Ölpreis und durchschnittlichen
Kerosinkosten von 99,9 Dollar pro Barrel aus;
dies entspricht einem Anteil von 26 Prozent an
den Betriebskosten einer Airline.

02 – A350 XWB
40

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014MÄRKTEUND PERSPEKTIVENZUNAHME DES PASSAGIERVERKEHRS LIEGTÜBER DEM WIRTSCHAFTSWACHSTUMPASSAGIERVERKEHR UNBEEINFLUSST
VON EXTERNEN FAKTOREN

Reales weltweites BIP und Passagieraufkommen(im Vergleich zum Vorjahr)(in Billionen RPK*)
11. September

Februar 2015
Passagierverkehr

10 %+5,2 %

8%Ölkrise6ÖlkriseGolfkrise

Asienkrise

Finanzkrise
SARS

5
6%

+62 %**
4

4%

3

2%

0

2

- 2%

1

- 4%

0

2008

2009

2010

2012

2013

2014

2015

1969

Passagierverkehr, weltweit in ASK(Available Seat Kilometres – Sitzplatzkilometer)

1974

1979

1984

1989

1994

1999

2004

2009

2014

Jährliches Flugverkehrsaufkommen (weltweit)* Revenue Passenger Kilometres – umsatzrelevante Passagierkilometer
Quelle: ICAO, Airbus

Quelle: IHS Economics, OAG, Airbus** Seit 2000

UMSÄTZE KOMMERZIELLER AKTEURE IMWELTRAUMSEKTOR IM JAHR 2013 (WELTWEIT)
US $ 256,2 MRD.

WELTWEITE
VERTEIDIGUNGSAUSGABEN 2014
US $ 1.597 MRD.

9%

38 %

26 % 15 % 4 %

58 %

33 %

9%

4%
3%
1%

Nordamerika
Asiatisch-pazifischer Raum
Westeuropa
Naher Osten und Nordafrika
Lateinamerika
Russland und GUS
Osteuropa
Subsahara-Afrika

Verbraucherdienste (einschließlich diverser
nachgelagerter, auf Satellitensignalen basierender
Aktivitäten)Raumfahrtindustrie (einschließlich Startdiensten)Dienste von Satellitenbetreibern
Quelle: IHS Aerospace,
Defence & Security

Quelle: OECD41

02 EFFIZIENZ STEUERN

Reales BIP, weltweit

2011

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

02 EFFIZIENZ STEUERN

MÄRKTEUND PERSPEKTIVEN

Angesichts des Wachstumstrends bestellten
Fluggesellschaften 2014 insgesamt 2.888 Passagierflugzeuge mit 100 oder mehr Sitzen undsorgten damit bei den Herstellern für Auftragsbestände in Rekordhöhe. Der Airbus Global
Market Forecast sieht für die kommenden
20 Jahre (2014 bis 2033) einen durchschnittlichen Anstieg des Passagier- und Frachtverkehrs um 4,7 Prozent voraus, was einen Bedarf
an 31.000 neuen Maschinen im Wert von rund
4,6 Billionen Dollar nach aktuellen Listenpreisen
generieren würde. Mehr als 12.000 dieser neuen Flugzeuge werden vorhandene Maschinen
ersetzen. Bis 2033 wird sich die weltweite Passagier- und Frachtflotte voraussichtlich auf fast
37.500 Maschinen verdoppeln.
Laut Airbus Global Market Forecast werden im
Jahr 2033 Flüge mit Ziel- und/oder Ausgangsort im Raum Asien-Pazifik über 40 Prozent desweltweiten Luftverkehrs ausmachen; Europa
und Nordamerika kommen auf einen gemeinsamen Anteil von 37 Prozent. Im Zeitraum 2014bis 2033 werden 39 Prozent aller Auslieferungen an asiatisch-pazifische Fluggesellschaften gehen, gefolgt von europäischen und
nordamerikanischen Gesellschaften (20 beziehungsweise 18 Prozent).

01

02

LEICHTER ANSTIEG DER
VERTEIDIGUNGSAUSGABEN
Die weltweiten Verteidigungsausgaben stiegenlaut Jahresbericht von Jane’s Defence Budgets
2014 erstmals seit 2010 wieder auf insgesamt
1.597,1 Milliarden Dollar. Ausschlaggebend sindvor allem geringere Kürzungen im US-Haushalt
sowie ein starkes Wachstum im Nahen Osten,in den Ländern Nordafrikas sowie in Russland
und den GUS-Staaten.
Allerdings setzt sich der Trend zu einem
Rückgang der Militärausgaben im Verhältnis
zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) fort: Der Anteil
fiel von 2,15 Prozent auf 2,10 Prozent desweltweiten BIP. Eine Ausnahme bildet laut
Frost der Grenzschutz mit einem Investitionsplus von 7 Prozent; diese Mittel werden
vor allem in Big-Data-Analysen, Internet-ofThings-Technologien und integrierte Sicherheitslösungen fließen.
Russlands Intervention in Osteuropa hat viele
Staaten in der Region zur Rücknahme vonHaushaltskürzungen veranlasst, so die Autoren
des Reports. Durch den Militäreinsatz der USA
gegen den IS in Syrien und im Irak verlangsamte sich der Rückgang der operativen Ausgaben.
Langfristig rechnet Jane’s Defence Budgets
mit einem erneuten und stetigen Wachstum
der weltweiten Verteidigungsausgaben nach2015 und dem Bruch der Rekordmarke von1.661,7 Milliarden Dollar (2010) vor dem Endedes Jahrzehnts.
Nordamerika hält mit 36,7 Prozent weiterhin
den größten Anteil an den weltweiten Verteidigungsausgaben, verliert jedoch gegenüber

der Region Asien-Pazifik, die – angetrieben vonChina, Indien und den Schwellenmärkten Südostasiens – ihren Anteil von 2009 (21,6 Prozent)bis 2014 (26,0 Prozent) stetig gesteigert hat.
Der Anteil Westeuropas ist weiterhin im Rückgang begriffen und lag 2014 bei 14,9 Prozent.
Zu verstärkten Investitionen könnte es auch bei
Aufklärungstechnologien für Polizei und Nachrichtendienste kommen, da die Sicherheit derZivilbevölkerung erneut ganz oben auf der politischen Tagesordnung steht.
HUBSCHRAUBERPOTENZIAL IN CHINA
Der zivile Hubschraubermarkt entwickeltesich 2014 schwächer als erwartet, vor allem42

in den USA und in Europa, und verzeichnete
gegenüber 2013 eine geringere Nachfrage.
Längerfristig bietet sich jedoch ein positiveres
Bild.
Prognosen von Airbus Helicopters sehen in den
USA und Kanada, dem größten Markt für zivile
und halbstaatliche Hubschrauber, einen Gesamtbedarf von 3.090 neuen Maschinen im
Zeitraum 2014 bis 2023. Im selben Zeitraum
werden in Asien-Pazifik voraussichtlich 2.240, in
Lateinamerika 2.110, in Osteuropa (mit GUS)
1.680 und in Westeuropa 1.310 neue Zivilhubschrauber benötigt. In China ergibt sich im zivilen
Hubschraubermarkt durch die Lockerung
bestehender Tiefflugverbote ein enormes
Wachstumspotenzial.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 201403

02 EFFIZIENZ STEUERNDie USA und Kanada bilden gemeinsam den
größten Markt für Militärhubschrauber mit einem prognostizierten Bedarf von 2.680 Neuauslieferungen im Zeitraum 2014 bis 2023. Die
Region Asien-Pazifik wird im selben Zeitraum
voraussichtlich 2.470, Osteuropa 1.840 und
der Nahe Osten 980 Maschinen abnehmen.
In Westeuropa wird sich die Nachfrage nachneuen Militärhubschraubern mit 680 prognostizierten Auslieferungen voraussichtlich auf relativ niedrigem Niveau bewegen.

04

Raumfahrtanwendungen interessiert. Satelliten
und Drohnen könnten beispielsweise den Internetzugang in entlegenen Gebieten sicherstellen. Besonders amerikanische High-Tech-Konzerne verfügen über bedeutende Mittel zur
Finanzierung derartiger Projekte.

Ein Beispiel ist SpaceX, gegründet von einem
früheren Paypal-Unternehmer, das im Markt fürTrägerraketen als starker Herausforderer auftritt
und den etablierten Unternehmen Marktanteile
abnimmt. Im Januar 2015 erhielt SpaceX, dasneue Technologien wie etwa wiederverwendWANDEL IM RAUMFAHRTMARKT
bare Trägerraketen vorantreibt, in einer FinanNeue Entwicklungsprojekte im Raumfahrtbe- zierungsrunde eine Milliarde Dollar von Google
reich wurden bisher in der Regel von nationalen und Fidelity. Das Unternehmen will zudem in
und internationalen Raumfahrtbehörden wie den Satellitenmarkt einsteigen und mehrere
NASA (USA) und ESA (European Space Agen- tausend Satelliten für einen weltweiten Internetcy) in Auftrag gegeben. Die ESA koordiniert für dienst ins All bringen.
ihre 20 Mitgliedsstaaten die Investitionen in
Raumfahrtprogramme und gab im Januar 2015 Im Januar 2015 kündigte WorldVu Satellites Lieinen Jahreshaushalt von 4,43 Milliarden Euro mited, das als OneWeb Ltd operiert, ähnlichebekannt. Dies entspricht einem Anstieg um Pläne zum Bau, Start und Betrieb einer Kon8 Prozent gegenüber 2014.
stellation aus 648 Satelliten an, die in einer
niedrigen Umlaufbahn Milliarden Menschen in
Im Dezember 2014 gab die ESA-Ministerkonfe- aller Welt mit schnellem Internet und Telefonierenz die Mittel für die Entwicklung der neuen versorgen sollen. Erste Geldgeber sind die
Ariane-6-Familie und einer aktualisierten Ver- Virgin Group und Qualcomm.
sion des Satelliten-Kleinträgers Vega in Höhevon rund 8 Milliarden Euro über einen Zeitraum Der Markteintritt dieser und anderer Neulinge
von zehn Jahren frei.
verändert das Gesicht der Branche und erhöht
den Innovations- und Kostendruck. Für die
Staatliche Finanzierung spielt zwar weiterhin traditionellen Luft- und Raumfahrtunternehmeneine große Rolle, doch auch neue Marktteilneh- ergeben sich daraus zunehmende Wettbemer, vor allem aus dem Hochtechnologiesektor, werbsrisiken – oder auch die Chance erfolgzeigen sich zunehmend am Potenzial von reicher Partnerschaften.

43

01 – Eurofighter Typhoon
02 – H130 (vorne) und AS350B2
03 – Eutelsat 172B
04 – Künstlerische Darstellung der Ariane 6

03

TEIL

03

EFFIZIENZUMSETZEN
46 – Airbus
50 – Airbus Helicopters
54 – Airbus Defence and Space
58 – Engagierte Mitarbeiter
59 – Lieferkette
60 – Innovation
62 – Fotowettbewerb
63 – Adressen

H225

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

AUFTRAGSBESTAND€803,6 Mrd.

AUFTRAGSEINGANGUMSATZ

EBIT*€150,1 Mrd.

€42,3 Mrd.

€2,7 Mrd.

03 EFFIZIENZ UMSETZENAUSLIEFERUNGEN SORGEN
FÜR UMSATZWACHSTUM
Der Umsatz stieg auf 42,3 Milliarden
Euro (2013: 39,5 Milliarden Euro),
was insbesondere auf höhere
Auslieferungszahlen zurückzuführen
war. Das berichtete EBIT* wuchs auf
2,7 Milliarden Euro (2013: 1,6 MilliardenEuro) und spiegelt die Verbesserung
im operativen Geschäft trotz höherer
F&E-Ausgaben wider.

NEUE REKORDE
Airbus hat mehr Zivilflugzeuge
ausgeliefert als je zuvor,
darunter die erste A350 XWB.
Die Nettobestellungen (1.456)
überstiegen die Anzahl der
Auslieferungen (629) erneut
um mehr als das Doppelte.
Der Rekordauftragsbestand von6.386 Flugzeugen bietet eine solide
Grundlage für künftiges Wachstum.

17 %
78 %

5%
Single Aisle (A320-Familie)
A330 und A350 XWB
A380

www.airbus.com
AUFTRAGSBESTAND NACH REGION(1) (IN STÜCKZAHLEN)

96 %

17 %
7%
1%

12 %

AUSSENUMSATZ NACH AKTIVITÄT
(PLATTFORM-/SERVICEGESCHÄFT)27 %Leasinggeber

20 %

5%

4%

(1) ohne Aufträge von nicht
offengelegten Kunden

F&E

46

6.386

Plattformen
Services
FLUGZEUGE€ 2,7 Mrd.

MITARBEITER
A320neo47

73.95803 EFFIZIENZ UMSETZENAUSLIEFERUNGEN
NACH PROGRAMMENDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

AIRBUSSCHWERPUNKTE

für 2015• Vorbereitung der reibungslosen Indienststellung
der A350 XWB bei Erstkunden und Hochfahren
der Produktion auf Planziel von zehn Maschinen
pro Monat in vier Jahren• Sicherstellen der ersten A320neo-Auslieferung
im vierten Quartal 2015
• Entwurfsvalidierung und Vorantreiben
des Produktionsprozesses für die A330neo• Sicherung des nahtlosen Produktionsübergangs
von A330ceo- auf A330neo-Versionen• Auslieferung der 242-Tonnen-Variante der A330
mit größerer Reichweite an Erstkunden

03 EFFIZIENZ UMSETZENDie Teams bei Airbus haben ihre
Ziele nicht nur erreicht, sondern
sogar übertroffen

Kabinenauslegung gestartet, das zu einer Treibstoffersparnis von 14 Prozent pro Sitzplatz führen wird. Sechs Monate
nach ihrer Markteinführung waren bereits 120 Festbestellungen für die A330neo eingegangen. Die Auslieferungender ersten A330neo sollen im vierten Quartal 2017 anlaufen.
HOHER BEDARF AN SINGLE-AISLE-FLUGZEUGEN

Flugzeuge mit nur einem Mittelgang („single aisle“) wurden
weiterhin stark nachgefragt. Für die Flugzeuge der A320-Familie gingen insgesamt 1.545 Bruttobestellungen (1.321
Nettobestellungen) ein, dies entspricht einem Anteil von
56 Prozent aller Bruttobestellungen auf dem weltweiten
Single-Aisle-Markt. Davon entfielen 1.041 Brutto- und 1.011
Nettobestellungen auf die A320neo-Familie sowie 504
STARKE WACHSTUMSDYNAMIK
Brutto- und 310 Nettobestellungen auf die A320ceo-Familie
Airbus verzeichnete 2014 weiterhin eine starke Wachstums- (current engine option).
dynamik im zivilen Geschäft, lieferte eine Rekordzahl von
Flugzeugen aus und erzielte in zentralen Entwicklungspro- Im Jahresverlauf lieferte Airbus insgesamt 490 Flugzeuge
der A320-Familie aus. Der Auftragsbestand für die Singlegrammen gute Fortschritte.
Mit Bruttobestellungen für 1.796 Flugzeuge (netto: 1.456) Aisle-Familie belief sich zum Jahresende 2014 auf 5.129
von 67 Kunden verbuchte Airbus 2014 das bisher zweit- Maschinen, davon 1.508 A320ceo und 3.621 A320neo.
stärkste Jahr. Dank dieser Bestellungen stieg der Auftrags- Die A320-Produktion wird ab 2017 auf einen Fertigungstakt
bestand auf einen neuen Branchenrekord von 6.386 von 50 Flugzeugen pro Monat hochgefahren.
Flugzeugen (2013: 5.559 Flugzeuge) im Wert von 803,6 Mil- Im März 2014 unterzeichnete Airbus mit den chinesischen
liarden Euro auf Basis der Listenpreise (2013: 625,6 Milliar- Partnerunternehmen eine Vereinbarung zur Fortsetzung
den Euro). Mit 629 Auslieferungen im Jahr 2014 übertraf des Joint Ventures für die Endmontage der A320-Familie in
Airbus zudem den bestehenden Auslieferungsrekord der China um weitere zehn Jahre. Diese neue Vereinbarung betrifft den Zeitraum 2016 bis 2025, weitet das Liefergebiet auf
Division das 13. Jahr in Folge.
ganz Asien aus und enthält eine Übereinkunft zur EndmonDer Umsatz kletterte um 7 Prozent auf 42,3 Milliarden Euro tage der A320neo-Familie ab 2017.

Fabrice Brégier
Chief Executive Officer von Airbus

1.456

NETTOBESTELLUNGEN67
KUNDEN629

AUSLIEFERUNGEN(2013: 39,5 Milliarden Euro). Maßgeblich hierfür waren einleichter Anstieg der Auslieferungen und ein vorteilhafterer
Mix mit höheren A380-Auslieferungen. Das EBIT* vor
Einmaleffekten stieg auf 2,5 Milliarden Euro (2013: 2,2 Milliarden Euro). Dies spiegelt Verbesserungen im operativen
Geschäft wider, die trotz höherer Aufwendungen fürForschung und Entwicklung erzielt wurden.
Höhepunkte aus industrieller Sicht waren der Abschluss derTest- und Zertifizierungskampagne für die A350 XWB und
die anschließende termingerechte Lieferung des ersten
Flugzeugs an Qatar Airways am 22. Dezember 2014. Auchdas A320neo-Programm schritt nach dem Jungfernflug derersten Maschine im September 2014 planmäßig voran.

Das A320neo-Programm lag weiter im Zeitplan. Nach dem
Erstflug im September 2014 sind die Zertifizierung für das
dritte Quartal 2015 und die ersten Auslieferungen für das vierte Quartal 2015 vorgesehen. Dank neuer, optimierter Bestuhlungsoptionen wird die A320neo-Familie voraussichtlich nochkerosineffizienter sein als ursprünglich geplant und pro Sitzplatz 20 Prozent weniger Kerosin verbrauchen als Flugzeuge
der vorherigen Generation. Durch weitere Verbesserungen
der Triebwerksleistung dürfte der Treibstoffverbrauch je
Sitzplatz bis 2020 um 23 Prozent sinken.
WIDEBODY-STRATEGIE BESTÄTIGT

2014 bestätigte sich die Widebody-Strategie der Division:
Die US-Fluggesellschaft Delta Airlines erteilte eine Festbe2014 wurde auch das A330neo-Programm zur Ausstattung stellung über je 25 Großraumflugzeuge der Typen A330neo
der A330 mit Triebwerken der neuesten Generation, und A350 XWB für ihre Transatlantik- beziehungsweise
aerodynamischen Verbesserungen und einer optimierten Transpazifikrouten.
48

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

Gegenüber der herkömmlichen A330 bietet die treibstoffeffizientere A330neo zudem 400 Seemeilen mehr Reichweite.
Das völlig neue Langstreckenflugzeug A350 XWB verbindet
neueste Errungenschaften aus den Bereichen Aerodynamik
und Konstruktion mit fortschrittlichsten Technologien und ermöglicht damit eine um 25 Prozent höhere Treibstoffeffizienz
gegenüber Langstreckenflugzeugen der Vorgängergeneration.
Der Hochlauf der A350 XWB schritt weiter voran. Bis Ende2018 strebt Airbus einen monatlichen Auslieferungstakt vonzehn A350 XWB an. Auch die Version A350-1000 macht
Fortschritte, erste Teile werden bereits gefertigt. Diese
Version soll 2017 erstmals ausgeliefert werden.
Zum Jahresende 2014 umfasste der Widebody-Auftragsbestand insgesamt 1.092 Flugzeuge, darunter 193 A330, 120
A330neo und 779 A350 XWB. 2014 wurden 108 A330Maschinen und eine A350 XWB ausgeliefert.
Die Produktionsrate der A330 soll vor der Übergangsphase
zur A330neo im Jahr 2016 auf sechs Flugzeuge pro Monatheruntergefahren werden.
01

03 EFFIZIENZ UMSETZEN

779

A350-XWB-BESTELLUNGEN

30

A380-AUSLIEFERUNGEN

A380 KOMMT VORAN
02

Die A380 hat sich im Flugbetrieb bei den Airlines weiterhin
bestens bewährt. Ende 2014 bedienten 152 A380-Flugzeuge auf 94 Langstreckenrouten 44 Zielorte weltweit.
In der Produktion wurden weitere Fortschritte im Hinblick
auf das Erreichen der Gewinnschwelle erzielt. Airbus lieferte
2014 wie geplant 30 A380 an Kunden aus, darunter die ersten Maschinen für die Neukunden Asiana Airlines, Qatar
Airways und Etihad Airways. 2014 gingen Bestellungen fürinsgesamt 20 A380 (13 Nettobestellungen) ein. Ende 2014
belief sich der Auftragsbestand auf 165 Flugzeuge.
SERVICEGESCHÄFT WÄCHST
Airbus baute das Servicegeschäft weiter aus. Im asiatisch-pazifischen Raum, dem am schnellsten wachsenden
Luftverkehrsmarkt, wurden mehrere Initiativen angekündigt.
Mit der Tochtergesellschaft Satair eröffnete Airbus das
Satair Airbus Singapore Centre, ein gemeinsames Zentrum
für Ersatzteil-Support und -Vertrieb. Die Flugverkehrsmanagement-Tochter Airbus ProSky eröffnete eine Niederlassung in Singapur für die Arbeit mit Kunden in dieser Region.
01 – A380
02 – Montage der A330 mit 242 Tonnen Startmasse
49

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014*
AUFTRAGSBESTAND€12,2 Mrd.

AUFTRAGSEINGANGUMSATZ

EBIT*€5,5 Mrd.

€6,5 Mrd.

€0,4 Mrd.

03 EFFIZIENZ UMSETZEN

NH90 SORGT FÜR
UMSATZSTEIGERUNG

AUSBAU DESPRODUKTANGEBOTS

Der Umsatz wuchs auf 6,5 Milliarden
Euro (2013: 6,3 Milliarden Euro)bei 471 Auslieferungen (2013: 497).
Dafür war vor allem die deutliche
Produktionssteigerung beim
Militärhubschrauber NH90
verantwortlich. Das berichtete EBIT*
belief sich auf 413 Millionen Euro(2013: 397 Millionen Euro).

Airbus Helicopters brachte innerhalb
eines Jahres drei neue Produkte auf
den Markt – so viele wie noch nie – undstärkte damit die Wettbewerbsfähigkeit
des Hubschrauberangebots. Innovative Produktentwicklungen legten den
Grundstein für eine neue Generation
von Hubschraubern: Die H160 soll im
Jahr 2015 ihren Erstflug absolvieren.

52 %

48 %

Zivil
Militärischwww.airbushelicopters.com
AUSLIEFERUNGEN NACH REGION (IN STÜCKZAHLEN)

43 %
1%
1%

20 %

AUSSENUMSATZ NACH AKTIVITÄT
(PLATTFORMEN/SERVICE)

56 %
22 %

13 %

44 %

471
F&E

50

Plattformen
ServiceAUSLIEFERUNGEN€ 0,3 Mrd.

MITARBEITER
H155

51

22.93903 EFFIZIENZ UMSETZENAUSSENUMSATZ NACH AKTIVITÄT(ZIVIL/MILITÄRISCH)DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

AIRBUSHELICOPTERS
Das berichtete EBIT* betrug 413 Millionen Euro (2013: 397
Millionen Euro). Trotz höherer F&E-Aufwendungen und eines
ungünstigeren Produkt-Mix blieb die Rentabilität stabil.

03 EFFIZIENZ UMSETZEN

Die schwache Nachfrage auf den zivilen und halbstaatlichen Märkten in Europa und den Vereinigten Staaten
schlug sich auf die Neubestellungen von Hubschraubern
nieder. Der Auftragseingang belief sich auf 5,5 Milliarden
Euro (2013: 5,8 Milliarden Euro), einschließlich 402 Nettobestellungen für kommerzielle Hubschrauber. Nach einer Anpassung des Auftragsbestands um 33 NH90 waren 369
Nettobestellungen zu verzeichnen. Ende 2014 umfasste der
Auftragsbestand von Airbus Helicopters 893 Hubschrauber(2013: 995 Hubschrauber).

2015 werden wir den zweiten
Schritt zum Umbau unseres
Unternehmens vollziehen
Guillaume Faury
Chief Executive Officer von Airbus Helicopters

AUSGELIEFERTEHUBSCHRAUBER

369

NETTOBESTELLUNGEN

893

HUBSCHRAUBER IM
AUFTRAGSBESTAND

EXPANSION IN WACHSTUMSMÄRKTEN
Airbus Helicopters baut Vertrieb und Produktion auf denvielversprechenden Hubschraubermärkten in Asien, Osteuropa und Lateinamerika weiter aus. Angesichts der schrittweisen Lockerung der Vorschriften für den unteren Luftraum
bietet China langfristig weiterhin ein außerordentliches
Wachstumspotenzial für den zivilen Hubschraubermarkt.
2014 unterzeichneten drei chinesische General-AviationBetreiber einen Vertrag über den Kauf von 123 zivilen
Hubschraubern in den nächsten fünf Jahren.

Ebenfalls in Asien bestellte Indonesien elf Hubschrauber
vom Typ AS565 MBe Panther zur U-Boot-Bekämpfung
Airbus Helicopters erzielte bei der Erneuerung der Produkt- und stockte damit seine Flotte von Airbus-Hubschraubern
palette wesentliche Erfolge und konnte sich über erste für den militärischen, halbstaatlichen und kommerziellen
Ergebnisse des Transformationplans freuen.
Bereich weiter auf. In Osteuropa legte die Division durch die
Kooperation mit drei polnischen Universitäten und die
Im Rahmen des Umbaus und Rebrandings des Unterneh- Unterzeichnung einer gemeinsamen Absichtserklärung
mens startete Airbus Helicopters die Umbenennung seines mit der rumänischen Regierung das Fundament für eine
Produkt- und Dienstleistungsangebots. So wurden die verstärkte Präsenz in der Region. In Lateinamerika unterstriBuchstaben „EC“ in der Produktbezeichnung durch ein „H“ chen die auf der internationalen Luft- und Raumfahrtmesse
ersetzt. 2014 wurden ein neues und zwei modernisierte FIDAE 2014 angekündigten Verträge die starke regionale
Hubschraubermodelle in Dienst gestellt, durch die sich die Präsenz von Airbus Helicopters.
Wettbewerbsfähigkeit des Produktangebots weiter verbesserte. In der Klasse mittelschwerer zweimotoriger Hubschrauber wurden die ersten H175 (früher EC175) der neuen
01
Generation ausgeliefert; bei den leichten zweimotorigen
Hubschraubern wurden in diesem Jahr die ersten modernisierten H145 (früher EC145 T2) und H135 (früher EC135 P3/
T3) in Dienst gestellt.
PRODUKTERNEUERUNG

471

Mit einem Anteil von 44 Prozent an den Auslieferungen im
zivilen und halbstaatlichen Markt blieb die Division 2014 indiesem Segment weltweit führend. Im militärischen Bereich
wurden der erste NH90 und die ersten beiden Kampfhubschrauber vom Typ HAD-E Tiger an das spanische Verteidigungsministerium, die ersten drei Tiger HAD Block 2 an
Frankreich sowie der 300. UH-72A Lakota an die U.S. Armyübergeben. Zum ersten Mal lieferte die Division innerhalb
eines Jahres mehr als 100 schwere Hubschrauber aus(53 NH90 und 48 Super Puma).

Die schwere zweimotorige H225 Super Puma (früher
EC225) nahm ihren vollen Flugbetrieb wieder auf, nachdem
die europäische Flugsicherheitsbehörde EASA die überarbeitete vertikale Getriebewelle im Juli zugelassen hatte.
Die Nachrüstung der Flotte macht gute Fortschritte, und die
Auslieferungen der H225 aus neuer Produktion belegen das
gestärkte Kundenvertrauen in diesen Hubschrauber.
Dank des Hochlaufs der NH90-Aktivitäten konnte Airbus
Helicopters den Jahresumsatz 2014 bei 471 Auslieferungen(2013: 497) um 3,6 Prozent auf 6,5 Milliarden Euro (2013:
6,3 Milliarden Euro) steigern.
Das zivile Hubschraubergeschäft machte 52 Prozent des Gesamtumsatzes aus, 48 Prozent entfielen auf den militärischen
Bereich. 56 Prozent des Umsatzes wurden im Produktbereich erzielt, 44 Prozent im Support- und Service-Geschäft.
52

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

KONTINUIERLICHE INNOVATIONSCHWERPUNKTE

für 2015• Wichtige militärische Vertriebskampagnen in Polen (Mehrzweckhubschrauber
H225M, früher EC725), Südkorea(mittelschwere zweimotorige Zivil- und
Militärhubschrauber der H155-Kategorie, früher EC155), Kuwait (H225M) und
Katar (NH90)• Kontinuierlicher Fokus auf Zuverlässigkeit, termingerechte Ersatzteillieferung
und Einsatzreife neuer Hubschrauberbei Indienststellung, aufbauend auf den
2014 erzielten Fortschritten im
Service- und Support-Geschäft, sowie
die gestiegene Flottenverfügbarkeit bei
Kunden und Betreibern

Während die neuen Hubschrauber in Dienst gestellt
wurden, absolvierte der in der Entwicklungsphase befindliche mittelschwere Hubschrauber H160 (früher X4) den„Power-on-“Meilenstein. Der Erstflug ist für 2015 geplant,
die Indienststellung 2017. Die H160 bietet den Kundenverbesserte Leistung bei geringerem Kraftstoffverbrauch
und reduzierter Lärmentwicklung.
Bei den schweren Hubschraubern wurde 2014 die weiterentwickelte Super Puma H225 erstmals vorgestellt.
Sie soll 2016 in Dienst gehen. Wie von den Betreibern gewünscht, bietet dieser Hubschrauber verbesserte Leistung
und Reichweite, modernste Avionik und optimiertes
Kabinendesign.
DER UMBAU DES UNTERNEHMENS
Der Transformationsplan von Airbus Helicopters lag zum
Ende des ersten Jahres seiner Umsetzung auf Kurs. Er soll
die Kundenzufriedenheit verbessern, Qualität und Sicherheit stärken, Kosten senken und die Wettbewerbsfähigkeit
steigern.

03 EFFIZIENZ UMSETZEN• Verlängerung der Hubschraubergewährleistung seit 1. Januar 2015, inAbstimmung mit dem divisionsweiten
Transformationsplan zur Verdeutlichungdes hohen Stellenwerts der Kundenzufriedenheit

Große Fortschritte konnte Airbus Helicopters bei der Erneuerung der kommerziellen Produktpalette zur Stärkung derlangfristigen Wettbewerbsposition verbuchen.

Neben anderen Initiativen setzt Airbus Helicopters auf
Lean-Produktionsverfahren und nutzt dabei Synergien undgemeinsames Wissen mit den anderen Divisionen, investiert in neue digitale Technologien für den Kundenservice
und verbessert die Ersatzteilverfügbarkeit.
AUSLIEFERUNG DER

02

300.

UH-72A LAKOTA

44

PROZENT ANTEIL AM ZIVILEN
UND HALBSTAATLICHEN
MARKT

01 – NH90
02 – H175
53

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

AUFTRAGSBESTAND€ 43,1 Mrd.

AUFTRAGSEINGANGUMSATZ

EBIT*€12,2 Mrd.

€13,0 Mrd.

€0,4 Mrd.

AUFTRAGSEINGANGLEGT ZU

VERTEIDIGUNGS- UND RAUMFAHRTGESCHÄFT GESTRAFFT

Der Auftragseingang stieg um
3,5 Prozent auf 12,2 Milliarden Euro(2013: 11,8 Milliarden Euro). Dieser
Zuwachs war vor allem durch diegute Auftragslage bei Satelliten undTrägerraketen sowie bei leichten undmittelschweren Transportflugzeugen
bedingt. Der Umsatz blieb mit 13,0Milliarden Euro weitgehend stabil.

Die Division Airbus Defence and Spaceerreichte ihre Umstrukturierungsziele
und nahm Bestellungen für
29 Flugzeuge und acht Satelliten
entgegen. Mit der Vereinbarung überdie Gründung des Joint Ventures
Airbus Safran Launchers beginnt
eine neue Ära in der Geschichte der
europäischen Satelliten-Trägerraketen.

18 %
40 %

11 %

Military AircraftSpace Systems
Communications, Intelligence& Security
Electronics

www.airbusdefenceandspace.com
AUFTRAGSBESTAND MILITÄRFLUGZEUGE NACH REGION(1) (IN STÜCKZAHLEN)

80 %
15 %

31 %

UMSATZ NACH AKTIVITÄT
(PLATTFORMEN/SERVICE)

69 %
4%

1%

31 %
(1) Beinhaltet leichte undmittelschwere Flugzeuge,
MRTT, A400M undEurofighter ohne nicht
offengelegte Kunden und
P-3-Umrüstungen.

F&E

54

346

Plattformen
ServiceFLUGZEUGE€ 0,4 Mrd.

MITARBEITER
Eurofighter

55

38.63703 EFFIZIENZ UMSETZEN

03 EFFIZIENZ UMSETZENUMSÄTZE NACH GESCHÄFTSBEREICHDAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

AIRBUSDEFENCE AND SPACEETABLIERUNG EINES WELTMARKTFÜHRERS
Die aus den früheren Unternehmen Astrium, Cassidian und
Airbus Military hervorgegangene Division Airbus Defence andSpace nahm 2014 ihre Arbeit auf. Das Umstrukturierungsprogramm zur Stärkung von Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität verzeichnete große Fortschritte. Im Rahmen der Reorganisation kündigte die Division die Verschlankung ihres
Geschäfts-Portfolios an und begann mit deren Umsetzung.
Die Nachfrage nach den führenden Produkten der Division
blieb stabil. Der Auftragseingang stieg um 3,5 Prozent auf
12,2 Milliarden Euro (2013: 11,8 Milliarden Euro). Dieser Zuwachs war vor allem durch die gute Auftragslage bei Satelliten und Trägerraketen sowie bei leichten und mittelschweren
Flugzeugen bedingt. Im Jahresverlauf wurden vier Telekommunikationssatelliten und 28 leichte und mittelschwere Transportflugzeuge bestellt. Außerdem gingen Aufträge für die
ersten von zwölf Mehrzwecktank- und Transportflugzeugen
des Typs A330 MRTT für Frankreich ein. Der Auftragsbestand blieb mit 43,1 Milliarden Euro zum Jahresende 2014
praktisch unverändert (2013: 43,2 Milliarden Euro).

03 EFFIZIENZ UMSETZEN

Insgesamt war 2014 ein positives
Jahr, mit großen Erfolgen bei den
Raumfahrtsystemen und guten
Zukunftsaussichten für unser
Kerngeschäft
Bernhard Gerwert
Chief Executive Officer von Airbus Defence and Space

Der Umsatz war mit 13,0 Milliarden Euro weitgehend stabil.
Im Militärflugzeuggeschäft sind insbesondere die Auslieferungen von acht A400M, fünf A330 MRTT und 19 leichten
und mittelschweren Flugzeugen zu erwähnen. Im Jahresverlauf wurden sieben Satelliten ins All transportiert, die
Ariane 5 absolvierte sechs Starts. Das EBIT* vor Einmaleffekten blieb mit 920 Millionen Euro wie erwartet weitgehend
stabil (2013: 911 Millionen Euro). Das EBIT* betrug 409 Millionen Euro (2013: 659 Millionen Euro) und wurde durch eine
Aufwendung in Höhe von 551 Millionen Euro für die Verzögerungen beim A400M-Programm belastet.
FORTSCHRITTE BEI DER UMSTRUKTURIERUNG

01

Wie angekündigt, wurden im Rahmen des Umbaus der Division acht Standorte geschlossen und rund 1.900 Stellen
abgebaut.
Weiterhin kündigte die Division an, sich künftig auf die
Kerngeschäfte Raumfahrt (einschließlich Trägerraketen undSatelliten), Militärflugzeuge, Lenkflugkörper und zugehörige
Dienstleistungen zu konzentrieren. Im Rahmen der Portfolio-Optimierung plant die Division die Veräußerung von nicht
zum Kerngeschäft gehörenden Bereichen wie dem kommerziellen und halbstaatlichen Kommunikationsgeschäft(einschließlich Professional Mobile Radio und kommerzieller
Satellitenaktivitäten) sowie von bestimmten Beteiligungen.
STÄRKUNG DER FÜHRENDEN ROLLE
IN DER RAUMFAHRTDie Trägerrakete Ariane 5 stellte auch 2014 mit dem 63.
erfolgreichen Start in Folge ihre einzigartige Zuverlässigkeit
unter Beweis.
Um im ständig härter werdenden Wettbewerb auf dem
Markt für Trägerraketen zu bestehen, vereinbarten die
Airbus Group und Safran die Gründung eines Joint Ventures. Das neue Gemeinschaftsunternehmen, Airbus Safran
Launchers, hat seine Tätigkeit Anfang Januar 2015 aufgenommen. Neben der Produktion der Ariane 5 wird es die
nächste Generation der Trägerrakete, die Ariane 6, entwickeln, die im Dezember 2014 von der Ministerkonferenz derEuropäischen Weltraumorganisation ESA genehmigt wurde.

28

LEICHTE UND
MITTELSCHWERE
FLUGZEUGE BESTELLT6

ARIANE-5-STARTS

Die ESA erteilte der Division ferner einen Auftrag über 390 Millionen Euro für Entwicklung und Bau des Servicemoduls für die
künftige bemannte amerikanische Raumkapsel Orion.
Auch bei der zweiten Generation von MetOP-Wettersatelliten(MetOp-SG) entschied sich die ESA für Airbus Defence andSpace. Die Verträge decken Entwicklung und Bau von insgesamt sechs Satelliten im Gesamtwert von 1,3 Milliarden Euroab. Der Start des ersten Satelliten ist für 2021 geplant.

+ 3,5

PROZENTSTEIGERUNG BEI DENAUFTRAGSEINGÄNGEN
(NACH WERT)56

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

SCHWERPUNKTE

für 2015
Nachdem die vollständige Integration der Division jetzt
abgeschlossen ist, wird sich Airbus Defence and Space
auf die folgenden zentralen Bereiche konzentrieren:• Sicheres, profitables Wachstum durch Akquisition
weiterer allgemeiner und strategischer Aufträge,
einschließlich Eurofighter-Exporte, MALE2020Entwicklung, weiterer Exportaufträge für A330 MRTT,
Satelliten- und Ariane-6-Aufträge sowie Exportaufträge
für see- und bodengestützte Radarsysteme in neuen
Märkten.

• Steigerung der Business Excellence durch Einhaltung
industrieller und finanzieller Zusagen, Restabilisierung
kritischer Programme (einschließlich A400M) und
Förderung von Innovation und neuen Geschäftsansätzen.

Bei den Satellitenbestellungen war das Jahr für die Divisionbesonders erfolgreich. Unterzeichnet wurden Verträge fürvier Telekommunikationssatelliten, einen Forschungs- undneun Erdbeobachtungssatelliten, von denen sechs erst
später im Auftragsbestand erfasst werden.

FORTSCHRITTE BEI DEN MILITÄRFLUGZEUGEN
Der A330 MRTT konnte auf dem Markt für Tankflugzeuge
weitere Erfolge verbuchen. Das französische Verteidigungsministerium gab seine Entscheidung bekannt, im Rahmeneines Mehrjahresprogramms zwölf A330 MRTT zu bestellen.
Der erste Auftrag wurde Ende 2014 erteilt. Die erste Auslieferung an Frankreich ist für 2018 geplant.
Im Segment leichte und mittelschwere Transportflugzeuge
bestellte Ägypten acht weitere C295. Insgesamt baute
Airbus Defence and Space 2014 seinen Marktanteil indiesem Segment auf 85 Prozent aus.
Die A400M-Produktion machte Fortschritte. Deutschland,
die Türkei und Großbritannien erhielten 2014 ihr erstes
A400M-Transportflugzeug. Bis Ende 2014 wurden zehn
A400M an vier Länder ausgeliefert. Es waren Fortschritte bei
der progressiven Verbesserung der militärischen Fähigkeiten
des Flugzeugs zu verzeichnen, aber es kam auch zu Verzögerungen. Auf Managementebene wurden entschiedene
Maßnahmen eingeleitet, um künftige Auslieferungen sicherzustellen. Das Programm wird weiterhin genau überwacht.

03 EFFIZIENZ UMSETZEN• Gestaltung des neuen Geschäftsmodells für Airbus
Defence and Space durch Umsetzung der PortfolioEntscheidungen im Jahr 2015, Abschluss desindustriellen Zusammenschlusses im Rahmen vonAirbus Safran Launchers und Investition in das
Kerngeschäft zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit
und Führungsposition. Dies beinhaltet auch die Suchenach passenden Partnern und Käufern für die zur
Veräußerung bestimmten Bereiche, um den
Unternehmen eine nachhaltige Zukunft und unseren
Kunden zuverlässige Partner zu sichern.

Ihre technologische Führungsrolle stellte die Division auchmit der Raumsonde Rosetta unter Beweis: Deren Landeroboter Philae setzte auf einem Kometen auf, der sich mit einer
Geschwindigkeit von 135.000 Kilometern pro Stunde
fortbewegt. Rosetta wurde unter der industriellen Führungvon Airbus Defence and Space für die ESA gebaut.

Der Eurofighter erhielt neue Impulse mit einem Auftrag derEurofighter-Nationen in Höhe von einer Milliarde Euro für die
Entwicklung eines neuen, elektronisch gesteuerten Radars.
Der Anteil von Airbus Defence and Space an diesem
Auftrag beläuft sich auf rund 300 Millionen Euro.
LENKFLUGKÖRPER: NEUBESTELLUNGENIm Lenkflugkörpergeschäft wurde der Auftrag zur Bewertung der Integration des Anti-Schiff-Lenkflugkörpers Brimstone 2 in den Eurofighter erteilt, und mit der Unterzeichnung eines Vertrags über Demonstration und Fertigung derLenkwaffe „Future Anti Surface Guided Weapon (Heavy)/
Mit zwei wichtigen Aufträgen für große Telekommunikations- Anti Navire Léger“ im März 2014 lief ein neues französatelliten mit elektrischem Antrieb für die anfängliche Orbit- sisch-britisches Lenkflugkörperprogramm an.
erhöhung und alle Manöver zur Beibehaltung der endgültigen Den erfolgreichen Abschluss des Programms für die franOrbitposition etablierte sich die Division weltweit als Hersteller zösische Beschaffungsbehörde DGA (Direction Générale
Nummer eins für elektrisch angetriebene Satelliten der de l’Armement) bildeten die abschließenden Qualifizienächsten Generation. Beide Satelliten, SES 12 wie auch rungsabschüsse des neuen MBDA-Seezielflugkörpers. Der
Eutelsat 172B, basieren auf der Version E3000e der weltweit Flugkörper wird ab 2015 in die Mehrzweck-Fregatten undzuverlässigsten Eurostar-Plattform, die große Gewichtsein- etwa ab 2018 in die Barracuda-U-Boote der französischen
Marine eingerüstet.
sparungen und damit geringere Startkosten ermöglicht.

01 – Sechs
Ariane-5-Starts
im Jahr 201402 – A330 MRTT
betankt A400M

02

57

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

ENGAGIERTEMITARBEITER

03 EFFIZIENZ UMSETZENMITARBEITERBINDUNG
HAT IN DER AIRBUS GROUP OBERSTE PRIORITÄT

HOCH QUALIFIZIERTE MITARBEITERDie Airbus Group verdankt ihren Erfolg vor allem ihren hochqualifizierten und engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sicherzustellen, dass diese Mitarbeiter auch künftigüber die richtigen Kompetenzen verfügen, hat für den Konzern höchste Priorität.
Die Zahl der Beschäftigten lag Ende 2014 bei 138.622 (2013:
138.404, angepasst). Damit ist die Airbus Group in Europa einer der größten Arbeitgeber im privaten Sektor. Im Jahresverlauf stellte der Konzern 5.211 Mitarbeiter ein, 4.478 verließen
das Unternehmen. Dies entspricht einer historisch niedrigen
Fluktuationsrate von rund 2 Prozent. Die Entwicklung der
Mitarbeiterzahlen spiegelt auch Konsolidierungseffekte undVeränderungen im Konsolidierungskreis wider.

Trendence und Universum unter angehenden Ingenieuren in
Europa wurde die Airbus Group als Top-Arbeitgeber eingestuft.
Die Airbus Group engagiert sich für die Mitarbeiterförderung
und bot 2014 2,9 Millionen Schulungsstunden an. Für 17.000
Führungskräfte aller Ebenen hat der Konzern eine Leadership
University gegründet. Diese soll die Führungsphilosophie
des Unternehmens stärken, die Fortbildung über Divisionen
und Tochtergesellschaften hinweg harmonisieren und damit
allen Führungskräften konzernweit gleichwertige Entwicklungsmöglichkeiten bieten.
BINDUNG VON MITARBEITERNIm Rahmen seines Engagements zur Förderung einer motivierenden Arbeitsumgebung hat der Konzern Ende 2014 ineiner Umfrage alle Mitarbeiter um ihre Meinung zu ihrem ArDie Airbus Group ermutigt ihre Mitarbeiter zum innerbetriebli- beitsplatz gebeten. Mithilfe der Ergebnisse der anonymen
chen Stellenwechsel innerhalb und zwischen Funktionen, Umfrage wird die Airbus Group eine noch stärker motivierenStandorten, Divisionen und Ländern, um neue Fähigkeiten de Arbeitsumgebung schaffen können.
und Kompetenzen zu erwerben und neue Ideen und Perspektiven in ihre Teams einzubringen. Knapp 10.000 Mitar- Diversität und Inklusion in der Belegschaft wirken sich positiv
beiter wechselten 2014 konzernintern den Arbeitsplatz, womit auf die Unternehmensleistung aus. Im Rahmen einer Initiative
die Zielvorgabe von 10 Prozent erfüllt ist.
zur Verbesserung der Geschlechterverteilung in der Branche
hat sich der Konzern zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil bei
VORBEREITUNG AUF DIE ZUKUNFT
Neueinstellungen auf jährlich 25 Prozent zu erhöhen. 2014
Wenn es darum geht, den Nachwuchs zu fördern und qualifi- lag der Frauenanteil an den Neueinstellungen bei 19 Prozent
zierte, motivierte Mitarbeiter zu gewinnen, setzt die Airbus und an der aktiven Belegschaft bei 17 Prozent.
Group auf Individualität und Vielfalt. 2014 rief der Konzern zudem ein University Partner Programme ins Leben, das Studenten helfen soll, in Zukunft besonders benötigte Fähigkeiten zu
erwerben. Grundlage des Programms sind Vereinbarungen mit
rund 20 Universitäten in weltweit mehr als zehn Ländern.
Im harten Wettbewerb um Schlüsselqualifikationen, vor allem im
Ingenieurswesen, konnte sich der Konzern erneut als einer der
attraktivsten Arbeitgeber Europas positionieren. In Umfragen von

58

UNTERNEHMEN IM WANDELDie HR-Organisation war an der Restrukturierung der Division
Airbus Defence and Space, die aus drei vormals getrennten
Geschäftseinheiten hervorgegangen war, und der Konzernzentrale der Airbus Group maßgeblich beteiligt. Die Geschäftstransformation wird von einem konstruktiven Dialog
mit Arbeitnehmervertretern begleitet und verläuft plangemäß.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

LIEFERKETTE
LIEFERANTEN SIND ZENTRALE PARTNER
IM PRODUKTIONSHOCHLAUF

01

03 EFFIZIENZ UMSETZEN

ZUSAMMENARBEIT MIT LIEFERANTENGLOBALE BESCHAFFUNG

2014 standen in mehreren großen Programmen kritische
Produktionshochlaufphasen an, die auch für die Lieferketteerhebliche Herausforderungen mit sich brachten.
Lieferanten tragen maßgeblich zum Erfolg des Konzerns bei,indem sie wesentliche Systeme, Subsysteme und Komponenten für alle wichtigen Produkte der Airbus Group bereitstellen. Der Anteil des externen Beschaffungsumsatzes
beträgt mehr als zwei Drittel des Gesamtumsatzes.

Europäische Lieferanten waren 2014 mit 70 Prozent an derexternen Beschaffung beteiligt, 30 Prozent stammten aus
anderen Teilen der Welt. Das internationale Wachstum desKonzerns und die steigenden Produktionszahlen werden
unterstützt durch Einkaufsbüros in China, Indien, den USA
und Brasilien, die eine breite, alle Qualitätskriterien erfüllende Lieferantenbasis außerhalb der traditionellen Heimatländer des Konzerns aufbauen.

In mehreren Flugzeugprogrammen wird die Produktion derzeit hochgefahren. Zur Bewältigung der Herausforderungenund zur engmaschigen Kontrolle der Lieferkette wurden gemeinsame Verbesserungsprogramme mit den Zulieferern
eingeführt. In den Serienprogrammen der Division Airbus
haben solche Initiativen, in Verbindung mit Maßnahmen zur
laufenden Lieferantenentwicklung, zu einer Fehlteilreduzierung von mehr als 60 Prozent geführt.

STÄRKERE INTEGRATION

01 – BelugaTransportflugzeuge sindintegraler Bestandteil
der Lieferkette von Airbus

Mit Blick auf die konzernweite Integration des Einkaufs wurden Lenkung und Koordinierung innerhalb der Gruppe
weiter optimiert, indem funktionsspezifische Zielvorgaben
zwischen dem Einkaufschef des Konzerns, der Mitglied desExecutive Committee der Airbus Group ist, und den entsprechenden Funktionen der Divisionen vereinbart wurden.

VERSTÄRKTE ZULIEFERUNG
Der externe Beschaffungsumsatz erhöhte sich 2014 dem
Gesamtumsatz entsprechend leicht auf 43 Milliarden Euro.
In Materialkategorien – jeweils auf das gesamte Produktspektrum der Airbus Group bezogen – hatten Antriebssysteme mit 30 Prozent den größten Anteil, gefolgt von
Systemen und Ausrüstung mit 16 Prozent und Luftfahrzeugstrukturen und -zellen mit 14 Prozent.
In den vergangenen Jahren hat die Airbus Group im Rahmen ihrer Strategie zur Absicherung gegen Wechselkursrisiken das Einkaufsvolumen in Dollar erhöht. 2014 wurden
53 Prozent des externen Beschaffungsumsatzes in Dollar
verbucht (2013: 51 Prozent), 42 Prozent in Euro und 4 Prozent in Pfund Sterling.

Weitere Einzelheiten
entnehmen Sie dem
Corporate Responsibility andSustainability Report 201459

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

INNOVATIONFORSCHUNG IST EIN ZENTRALER FAKTOR FÜR
DEN LANGFRISTIGEN KONZERNERFOLG

HOCHGESCHWINDIGKEITS-KONZEPTEDie Vision eines abgasarmen HochgeschwindigkeitsFlugzeugs bleibt ein langfristiges Ziel der Airbus Group.
In Zusammenarbeit mit internationalen Forschungsinstituten
untersucht der Konzern potenziell bahnbrechende Überschalltechnologien, die Geschwindigkeiten bis Mach 6 ermöglichen. Das Gemeinschaftsprojekt basiert auf der Konzeptstudie ZEHST (Zero Emission High-Speed Transport),
einem Überschall-Passagierflugzeug, das die Strecke Tokio–
Paris in weniger als drei Stunden zurücklegen könnte.

FORTSCHRITTE BEI DER
FLOTTENMODERNISIERUNG
03 EFFIZIENZ UMSETZENDie Airbus Group investiert weiterhin in modernste Zukunftstechnologien und beschleunigt gleichzeitig die Integration wertschöpfender Modernisierungsmaßnahmen imvorhandenen Produkt-Portfolio. Ökoeffizienz ist ein wichtiger Schwerpunkt unserer Innovationstätigkeit.
2014 erreichte die Airbus Group eine eindrucksvolle Serie
von Innovationserfolgen, die in den ersten Kundenauslieferungen neuer Flugzeug- und Hubschraubergenerationen
mit verbesserter Leistung, Effizienz und Sicherheit gipfelten.
Insgesamt lagen die Ausgaben für eigenfinanzierte Forschung und Entwicklung bei 3,4 Milliarden Euro (2013:
3,1 Milliarden). Der Konzern meldete 1.028 Patente an undvergrößerte sein Portfolio damit auf mehr als 37.000 Patente.
In der R&D Scorecard 2014 der Europäischen Union belegte die Airbus Group einen Spitzenplatz unter den weltweiten
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen.
MODERNSTE MATERIALIEN
Fortschritte in der Materialentwicklung tragen entscheidend
dazu bei, Flugzeuge ökoeffizienter zu machen. Airbus Group
Innovations stellte 2014 ein neues Verfahren zur Herstellung
von Leichtbau-Hybridwerkstoffen vor. Das Stingtech-Verfahren
liefert ein leichtes Sandwich-Material mit höherer Schadenstoleranz, verbessertem Ermüdungsverhalten und ausgezeichneter mechanischer Flexibilität im Vergleich zu herkömmlichen
Wabenstrukturen. Die Technologie könnte laut Airbus Group
Innovations schon bald die Flügelversteifungen („Stringer“)sowie etwa 50 Prozent der weiteren Verstärkungsrahmen in
Verkehrsflugzeugen überflüssig machen.

CYBER-SICHERHEIT
Die Airbus Group investiert in innovative Lösungen zur Bekämpfung von technologisch anspruchsvollen Cyber-Bedrohungen,die für Organisationen eine zunehmende Gefahr darstellen.
Keelback, die neueste Cyber-Sicherheitslösung von Airbus
Defence and Space, bietet ständige Netzwerküberwachung,
Bedrohungsaufklärung, Schadsoftware-Suche und sofortige
Alarmierung bei Angriffen auf das Netz. Außerdem brachte
Airbus Defence and Space eine neue Generation seiner
bewährten Produkte auf den Markt, die in Europa auf höchster
Ebene zertifiziert sind und Kundennetze (Stormshield Network
Security), Workstations (Stormshield Endpoint Security) sowie
Unternehmensdaten (Stormshield Data Security) schützen.

60

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

Weitere Einzelheiten
entnehmen Sie dem
Corporate Responsibility andSustainability Report 2014

TECHNOLOGIEPARTNERSCHAFTENDie Airbus Group zählt zu den treibenden Kräften in gemeinsamen Initiativen, mit denen die Luft- und Raumfahrtindustrie eine Verbesserung ihrer Umweltbilanz anstrebt. 2014übernahm der Konzern eine Führungsrolle im europäischen„Clean Sky 2“-Programm, das bahnbrechende Technologieleistungen im Bereich Ökoeffizienz beschleunigen soll.
Airbus leitet dabei die Forschungsarbeit an Technologien fürkünftige Passagierflugzeuge, während Airbus Helicopters
einen großen Flugschrauber-Demonstrator entwickeln wird.

ELEKTROANTRIEBE

03 EFFIZIENZ UMSETZENDie Entwicklung von Elektro- und Hybridantrieben spielt inden Frühforschungsprogrammen des Konzerns eine wichtige Rolle. 2014 wurde mit dem Erstflug des ElektroflugDemonstrators E-Fan eine wichtige Wegmarke erreicht.
2017 soll E-Fan 2.0, in erster Linie als Trainingsflugzeug für
Flugschulen, in Betrieb gehen.
Die mit diesem Projekt gesammelten technischen und operativen Erfahrungen werden mittelfristig die Basis für Verbesserungen im gesamten Produktspektrum legen – etwa für
größere elektrisch angetriebene Luftfahrzeuge und speziell
im Bereich Hybridhubschrauber. Mehr Elektrik an Bord
erhöht die Effizienz und reduziert Geräuschentwicklungsowie Emissionen.
Im Raumfahrtgeschäft konnte das Unternehmen große
Aufträge für seinen neuen, vollelektrischen Telekommunikationssatelliten verbuchen – eine wichtige Bestätigung seiner
Innovationsleistung. Der Satellit basiert auf der zuverlässigen
Eurostar-E3000-Plattform und wird nach der Aussetzung
mittels Elektroantrieb im Orbit positioniert und manövriert.
Gesamtgewicht und Startkosten sind dadurch wesentlich
geringer.
INDUSTRIELLE VERFAHREN
An den Produktionsstandorten der Airbus Group werden
Energiesparinitiativen gestartet und zertifizierte Umweltmanagementsysteme eingeführt. 2014 wurden das Werk vonAirbus Helicopters in Albacete und die Standorte von Airbus
Defence and Space in Ulm, Toulouse und Newport nachISO 50001 zertifiziert.
Als weitere Innovationsmaßnahme ist im Konzern ein Großprojekt zur Prozess- und Qualitätsoptimierung angelaufen. 2014
fiel der Startschuss für das Quest-Programm, das durch den
Austausch von Best Practices innerhalb der Airbus Group und
mit anderen Unternehmen die Qualität in allen Geschäftsfeldern und Funktionen erhöhen soll. Der Schwerpunkt liegt
darauf, die individuelle Motivation durch Anreizprogramme zu
steigern, standardisierte Qualitätsinstrumente einzuführen
sowie die persönliche Entwicklung und Karriere zu fördern.

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DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

FOTOWETTBEWERBAMATEUR-FOTOWETTBEWERB„THROUGH YOUR EYES“Die Airbus Group forderte Luftfahrtbegeisterte
erneut auf, ihr Talent zu zeigen: in der zweiten
Ausgabe des einmonatigen Fotowettbewerbs„Through Your Eyes“, der im März 2015 endete.
Auf dieser Seite veröffentlichen wir die Fotos derGewinner Quentin Roux, Jorge Guardia Águila
und Frank Schmidl.

Nr. 01 / Aufgenommen im Juli 2014 / Quentin Roux – A350 XWB

Nr. 02 / Aufgenommen im Juli 2014 / Jorge Guardia Águila – A400M

Nr. 03 / Aufgenommen im September 2014 / Frank Schmidl – NH90-Hubschrauber
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DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

ADRESSEN

EINGETRAGENERFIRMENSITZKONZERNZENTRALE

Airbus Group
Mendelweg 302333 CS Leiden
NiederlandeTel + 31 71 524 56 00

Airbus Group
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or
BP 90112 –
31703 Blagnac cedex
FrankreichTel + 33 5 81 31 75 00
Fax + 33 5 81 31 79 00

AIRBUSWEITERECORPORATE OFFICES

1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
FrankreichTel + 33 5 61 93 33 33

AIRBUSHELICOPTERS
Aéroport International
Marseille Provence
13725 Marignane cedex
FrankreichTel + 33 4 42 85 85 85

AIRBUSDEFENCE AND SPACE
Willy-Messerschmitt-Straße 185521 Ottobrunn
Deutschland
Tel + 49 89 607 0REPRÄSENTANZENDER AIRBUS GROUPFRANKREICH
12, rue Pasteur
92150 Suresnes
FrankreichTel + 33 1 46 97 30 00

EUROPA
Brüssel, Belgien
Tel + 32 2 504 78 11

LATEINAMERIKA

Berlin, Deutschland
Tel + 49 30 259 269 11

Mexico City, Mexiko
Tel + 52 55 47 77 51 00

DEUTSCHLAND
81663 München – Deutschland
Tel + 49 89 607 0

London, Großbritannien
Tel + 44 207 845 84 00
Astana, Kasachstan
Tel + 771 72 99 05 01

SPANIEN
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien
Tel + 34 915 85 70 000

Warschau, PolenTel + 48 22 627 05 28
Moskau, Russland
Tel + 7 495 797 53 67

USA
Airbus Group, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171 – USA
Tel + 1 703 466 5600

NAHER OSTEN / AFRIKA
Doha, Katar
Tel + 974 4 411 0752
Muskat, Oman
Tel + 968 244 92 760
Riad, Saudi-Arabien
Tel + 966 1 88 07 420

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São Paulo, Brasilien
Tel + 55 11 3093 2800

ASIEN
Sydney, AustralienTel + 612 979 49 900
Peking, China
Tel + 86 10 64 61 12 66
Neu-Delhi, Indien
Tel + 91 11 4580 1100
Jakarta, IndonesienTel + 62 21 57 97 36 15
Kuala Lumpur, Malaysia
Tel + 60 3 2163 0233
Seoul, Südkorea
Tel + 86 10 64 61 12 66

Abu Dhabi, VAE
Tel + 971 2 657 89 00

Singapur, Singapur
Tel + 65 66 03 08 29

Dubai, VAE
Tel + 971 4 299 6761

Bangkok, Thailand
Tel + 662 610 4300

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2014

DIE KOMPLETTE VERSIONDES GESCHÄFTSBERICHTS LIEGT NUR
AUF ENGLISCH VORDEUTSCHE VERSION
Die Dokumente „Das Unternehmen im Jahr 2014“ und„Airbus Group auf einen Blick“ liegen gedruckt und digital vor.
Die Dokumente „Finanzbericht 2014“ und „Registrierungsdokument 2014“sind auf unserer Webseite abrufbar.

Der „Airbus Group Corporate Responsibility and Sustainability Report 2014“
ist nur auf Englisch verfügbar (gedruckt und digital).

Die Airbus Group bedankt sich bei allen, die an der Erstellung
dieses Geschäftsberichts beteiligt waren.

www.reports.airbusgroup.com

64Gestaltung und Produktion:
Text: The Clerkenwell Consultancy – Druck: Chirat
SchuberFotos © Airbus / S. Ramadier

Geschäftsbericht – Main Book
Fotos
Titel
Rückseite
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S. 9-11
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© Airbus / H. Goussé© Airbus / S. Ramadier© Airbus Group / A. Pohlmann© Airbus© Airbus / C. Brinkmann© Airbus© Airbus Group / CAPA / C. Guibbaud© Airbus Helicopters© Airbus Group / B. Huber© Airbus Defence and Space
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Alle Rechte vorbehalten.

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