LE MODÈLE
AGILE FLUENCY
Un guide rapide pour votre réussite
avec l’agile
Traduction : Nils Lesieur
Relecture et correction : Maxime Lecoq, Jonathan Litty, Yannick Grenzinger, Pablo
Pernot, Fleur Saillofest, Tiphanie Vinet et Sara Dufour

Agile Fluency​ est une marque commerciale de James Shore et Diana Larsen.
Vous pouvez reproduire cet ebook tant que cet avis est préservé.

1

SOMMAIRE
SOMMAIRE

2

Note des auteurs

4

Note des traducteurs

4

Présentation du modèle

5

Choisir son lieu

6

Aisance organisationnelle

9

Les équipes Alignement produisent de la valeur métier

11

Bénéfices attendus

12

TRANSPARENCE

12

RÉUSSITES12ALIGNEMENT

12

Compétences de ce lieu

13

RÉPONDRE AUX BESOINS MÉTIERS

13

TRAVAILLER EFFICACEMENT EN ÉQUIPE

13

POURSUIVRE L’EXCELLENCE DE L'ÉQUIPE

13

Investissements organisationnels communs
Les équipes Livraison suivent la cadence du marché

14
15

Bénéfices attendus

16

TRANSPARENCE

16

RÉUSSITE

16

ALIGNEMENT

16

Compétences de ce lieu

17

RÉPONDRE AUX BESOINS MÉTIERS

17

TRAVAILLER EFFICACEMENT EN ÉQUIPE

17

POURSUIVRE L’EXCELLENCE TECHNIQUE

17

Investissements organisationnels courants
Les équipes Optimisation sont en tête sur leur marché

18
19

Bénéfices attendus

20

TRANSPARENCE

20

RÉALISATIONS20

ALIGNEMENT

20

Compétences de ce lieu

21

RÉPONDRE AUX BESOINS MÉTIERS21

TRAVAILLER EFFICACEMENT EN ÉQUIPE

222

POURSUIVRE L’EXCELLENCE PRODUIT

22

Investissements organisationnels courants

23

Les équipes Renforcement rendent leurs entreprises plus fortes

24

Bénéfices attendus

25

TRANSPARENCE

25

RÉALISATIONS

25

ALIGNEMENT

25

Application du modèle Agile Fluency

27

Conclusion

29

Remerciements (pour la version anglophone)32

Remerciements (pour la version francophone)32

A propos des auteurs

33

Notre histoire

33

James Shore

33

Diana Larsen

333Note des auteurs
Depuis la fin des années 90, nous avons dirigé et aidé des équipes à faire la transitionvers du développement agile. Au cours de cette période, nous avons vu le mouvement
Agile passer d'une passion centrée sur le programmeur, faite d'enthousiastes etd'innovateurs, à un monstre qui s'est emparé du monde du logiciel.
Malgré cette ferveur - ou peut-être à cause de cela - les approches agiles n'atteignent
pas toujours ce que les gens en attendent. Des personnalités reconnues dans le mondeagile publient des articles tels que ​Flaccid Scrum ​de Martin Fowler (2009). Des plaintess’élèvent contre des sociétés de conseil qui imposent des processus rigides etincohérents. Les dirigeants de ces organisations s'inquiètent du fait qu'ils ne récoltent
pas les avantages qu'ils devraient.
Au cours de nos années d’accompagnement avec des équipes agiles, nous avons
beaucoup appris sur ce qu'il faut pour réussir avec l’agilité et pourquoi tantd'organisations ne voient pas les résultats qu'elles attendent. En 2012, nous avons
formalisé cet apprentissage sous le nom du cadre Agile Fluency™ 1 et l'avons publié ici.
Au cours des six années qui se sont écoulées depuis, appliquer ce cadre nous a apporté
encore plus d’enseignements. Nous avons mis à jour cet article pour y inclure nos
dernières découvertes.
Utilisez cet article pour comprendre à quels avantages vous pouvez vous attendre de lapart de vos équipes agiles ; quels investissements doivent être faits pour obtenir ces
avantages ; et où regarder lorsque vos équipes n'offrent pas les avantages dont vous
avez besoin. Il peut se comporter comme un miroir.

Note des traducteurs
Pourquoi nous sommes-nous lancés dans la traduction de ce document ? Le cadre Agile
Fluency est un modèle souple qui permet à l’équipe de prendre conscience d’où elle est
et d’où elle veut aller. Il permet également de générer des conversations avec lesmanagers et/ou les sponsors de transformations d’organisations sur les objectifs, lesattentes, les investissements à faire. Pour ces raisons et d’autres que vous découvrirez
au fil de votre lecture, ce modèle nous tient à coeur et nous voulions en faire profiterdavantage la communauté francophone.

Agile Fluency est une marque commerciale de James Shore et Diana Larsen. (Nous avons eu
des problèmes avec d'autres personnes utilisant le terme “Agile Fluency” tout en déformant notre
cadre. Nous avons donc pensé que nous devions en faire une marque commerciale pour éviterque cela ne se produise.)1

4

Par ailleurs, nous avons été confrontés à des difficultés de traduction : des tournures dephrases idiomatiques, des mots techniques également utilisés à l’oral en français. Nousavons pris le parti de traduire le maximum de mots en français. Nous savons que lesmots utilisés par les auteurs sont connotés, embarquent avec eux une définition etbeaucoup d’invisible. Invisible pas toujours connu des non-anglophones. Nous avons
donc choisi des mots français pour rendre plus accessible cette part d’invisible.
Ce choix nous a amené à traduire les termes directement liés au cadre lui-même, nous
proposons ainsi ces traductions :Termes anglais

Traductions proposées dans cet article

FluencyMaîtrise, aisance, fluidité, facilité

Zone (ex : Focusing zone)

Lieu

Focusing / Focus

Alignement / aligner

Delivering / deliver

Livraison / livrer

Optimizing / optimize

Optimisation / optimiser

Strengthening

Renforcement

Bonne lecture !

5

Présentation du modèle
Nous avons observé que les équipes agiles traversent quatre lieux distincts à mesure
qu'elles apprennent.
Chaque lieu apporte des avantages spécifiques :1. Les équipes qui se concentrent, s’alignent sur la valeur métier produisent de lavaleur métier.
Nous les appellerons, dans le reste de ce document, ​les équipes ​Alignement.​
2. Les équipes qui se concentrent sur la livraison respectent la cadence du marché.
Nous les appellerons ​les équipes ​Livraison.​
3. Les équipes qui se concentrent sur l’optimisation de la valeur métier livrée sonten tête de leur marché.
Nous les appellerons ​les équipes ​Optimisation.​
4. Les équipes qui comprennent réellement qu’elles appartiennent à uneorganisation plus grande, rendent leurs organisations plus fortes.
Nous les appellerons ​les​ ​équipes R​ enforcement.
Chaque lieu dépend d'un ensemble de compétences agiles. Une compétence est uncomportement observable - tel que “l'équipe travaille avec un expert métier qui lui
apporte les perspectives et les attentes de l'entreprise" - qui conduit aux avantages dulieu.
Dans le cadre de Agile Fluency, nous nous intéressons particulièrement à la maîtrise, à lacapacité de suivre une habitude à tout moment, même sous pression.
Le développement agile est un sport d'équipe, donc la maîtrise est un trait de caractèrede l'équipe, et non de chacun de ses membres. Dans la pratique, certaines compétencesseront acquises par chacun des membres de l'équipe et d'autres seront la spécialité dequelques individus. Quoi qu'il en soit, la maîtrise d'une équipe vient de la capacité de ses
membres à s'auto-organiser pour que les compétences individuelles soient mises à
profit pour les bons problèmes, au bon moment. N'importe qui peut suivre un ensemblede techniques lorsqu'on lui donne le temps de se concentrer dans une salle de classe ;la vraie aisance relève de l’habileté, une routine qui persiste lorsque votre esprit est
distrait par d'autres choses.
Une équipe maîtrise un lieu lorsqu'elle maîtrise toutes les compétences associées, ycompris celles des lieux précédents. Bien que les équipes développent les nouvelles
compétences dans n'importe quel ordre, même à partir de plusieurs lieux
simultanément, nous avons observé que les équipes ont tendance à acquérir la maîtrise
du lieu dans un ordre prévisible.

6Vous pouvez télécharger et utiliser ce diagramme vous-même, à condition de respecter
la notice de copyright. Téléchargez la version horizontale (​PNG​, ​PDF​) ; une version
verticale (​PNG​, ​PDF​) ; ou une version détaillée (​PNG​, ​PDF​)

Choisir son lieu
Chacun des lieux de maîtrise, d’aisance, cité précédemment apporte des bénéfices
nouveaux. On pourrait alors penser que le modèle s’apparente à un modèle de maturité
dont le but serait d’atteindre le maximum de maturité. Ce serait une erreur.
Contrairement aux modèles de maturité où plus de maturité est toujours mieux, lemodèle Agile Fluency présente une collection de choix. Chaque lieu représente un choix
entièrement réfléchi et mature. Chaque lieu apporte de la valeur.
Prenons la métaphore du trajet en bus. Quand une personne monte dans un bus, elleachète un titre de transport dont le prix dépend du lieu dans lequel se trouve sa
destination. Un lieu plus lointain n’est pas considéré comme un lieu avec une plus forte
valeur ; se rendre dans ce lieu coûte plus cher et allonge le temps de trajet. Tantôt, cettepersonnes achètera un titre de transport pour la banlieue avec l’objectif de se rendre àcet énorme centre commercial tantôt, elle préférera acheter un ticket pour rejoindre lecentre ville car elle souhaite voir une pièce de théâtre. Aucun lieu n’est forcément mieux
que l’autre - cela dépend entièrement de ce dont elle a besoin le jour J.
De la même façon, tout comme chaque lieu a sa valeur, ils viennent tous avec leurs défis
qui leur sont propres. Dépenser plus que nécessaire pourrait avoir des conséquences
organisationnelles et pourrait même brouiller la perception des gens de ce qu’est l’esprit
agile.

7

Le lieu le plus en adéquation pour votre équipe dépend de votre organisation. ​Livrer et
Optimiser sont souvent les meilleures cibles, mais ​S’aligner​, et ​Se Renforcer peuvent
aussi être de bons choix.
●

●

●

●

Le lieu de l’​Alignement comprend les fondamentaux de l’agilité où des équipesmaîtrisant ce lieu apportent des bénéfices notoires en terme de transparence et detravail d’équipe. Bien que la maîtrise de l’​Alignement ​n’inclue pas des pratiques
technologiques durables / long-terme, elle permet de démontrer des succès et decréer des gages de réussites qui favoriseront les investissements futurs. Ce lieu est
adapté à certaines organisations, comme les agences digitales, qui ne maintiennent
pas leurs logiciels sur le long terme.
Pour les équipes qui ont besoin de modifier et d’améliorer leurs logiciels au-delà deplusieurs mois, la maîtrise de la ​Livraison ​est souvent un meilleur choix. Ce lieu
représente l’agile durable. Les équipes maîtrisant leur livraison ont peu de défauts,
une forte productivité et réagissent rapidement aux demandes métiers. Maîtriser celieu représente/signifie souvent une avancée précieuse pour la plupart des équipes.
Les organisations qui souhaitent imposer leur cadence sur leur marché, ou qui
pressentent l’arrivée d’un élément susceptible de perturber leur marché, pourronts’appuyer sur le lieu d’​Optimisation​. On y trouve la promesse de l’agile : l'agilitéd'entreprise innovante. Bien qu’il permette d’obtenir des gains spectaculaires, il
requiert aussi des changements drastiques en termes de structureorganisationnelle. Effectuer ces changements est souvent plus simple pour desorganisations petites et réactives.
Les dirigeants qui veulent innover sur la théorie et les pratiques managériales,
peuvent trouver que le lieu ​Renforcement ​est ​le plus adapté pour leurs équipes, enparticulier dans les petites et moyennes entreprises. Cette zone est un futur possible
de l'agile. La pratique avancée de l’agile semble s'orienter vers cette direction.
Cependant, il faut être averti que cette zone exige de faire des recherches de pointe
sur les théories de management et d'inventer de nouvelles façons de travailler.

Au sein même d’une seule organisation des lieux de maîtrise différents peuvent convenirà différentes équipes. Plus loin dans cet article, nous détaillons les investissements et lesbénéfices que chaque lieu implique. A mesure que vous parcourez les lieux,
rappelez-vous que chacun possède ses propres coûts et compromis. Prenez du temps
pour réfléchir aux compromis que vous serez prêts à faire avant de supposer que “plus”,
c’est mieux.

Atteindre la maîtrise
La maîtrise est une question d’habitude plutôt que de compétences. Bien quel’apprentissage puisse consolider les techniques sous-jacentes, l’aisance qui est aucoeur de la maîtrise requiert une pratique réfléchie jour après jour s’étalant sur plusieurs

8mois. Cette aisance provient d’un investissement voulu dans l’apprentissage par lapratique.
Les compétences mises en jeu dans les lieux plus lointains requièrent plus de temps
d’apprentissage que les compétences des premiers lieux. Plus tôt une équipe
commence à travailler sur les compétences d’un lieu, plus tôt l’équipe développera une
aisance dans ce lieu. Aussi, les compétences agiles se renforcent mutuellement. De fait,
il est préférable de choisir un lieu de maîtrise que vous souhaitez atteindre et depratiquer toutes les compétences requises pour ce lieu - et tous les lieux précédents simultanément.
(Bien sûr, vous pouvez toujours changer d’avis. Aucun mal à commencer par un lieu pourchanger plus tard. Cela prend juste plus de temps.)
Au fur et à mesure qu'une équipe met en pratique ses compétences, la fluidité sedéveloppe par à-coups. Les compétences ne se développeront pas une à une, de façon
ordonnée et linéaire. Dans les faits, plusieurs compétences se développeront en
parallèle. Vous verrez probablement assez rapidement des signes encourageants, mais
atteindre une véritable maîtrise peut être lent et frustrant. Les compétences stagnent,
avancent, puis reculent ; elles progressent à des niveaux différents.
L’un des facteurs clés qui affectent la maîtrise des équipes est le soutien del’organisation. Pour continuer avec la métaphore du bus, l’équipe doit conduire le busvers son lieu de maîtrise. Personne ne peut le faire à sa place. Mais l’organisation doit
acheter le ticket de bus. Une organisation qui attend de la maîtrise sans fournir le soutien
approprié sera sans nul doute déçue. Pire même, un soutien insuffisant peut induire unchangement de personnes dans l'équipe et créer une culture d’entreprise cynique qui
entrave le progrès. Avant de vous lancer dans votre voyage vers la maîtrise,assurez-vous que votre organisation est prête à apporter le soutien que ce voyage
requiert.
L’un des investissements clés de l’organisation sera le temps. La véritable maîtrise prendbien plus de temps que l’on imagine ou que l’on souhaite y consacrer. Dans notre
expérience en coaching d’équipes, une équipe passe entre 2 et 6 mois dans le lieud’Alignement​. Atteindre le lieu de ​Livraison ​nécessite entre 3 et 24 mois de plus, enfonction de l’ampleur de la dette technique dans le code. Atteindre une maîtrised’Optimisation ​peut prendre entre 1 et 5 ans de plus, en fonction de la confiance del’organisation et de la volonté à changer les structures hiérarchiques.

Perdre de l’aisanceIl est rare d’observer des équipes stables perdre de leur aisance de leur propre fait. Dans
notre expérience, la perte est souvent causée par une perturbation externe.

9La cause la plus fréquente de perte de fluidité est lorsque la nouvelle direction décide
que les approches agiles ne correspondent pas à sa vision. Sans le soutien del’organisation et la capacité à continuer à pratiquer les enseignements acquis, la fluidité
de l’équipe est rapidement minée.
Dans la plupart des cas, cette perte de fluidité s’accompagne d’une perte de l’expertise
au fur et à mesure que les membres d’équipes, insatisfaits, cherchent un nouveau poste.
La rotation des membres de l’équipe est une cause connexe à la perte de fluidité. Uneéquipe qui gagne ou qui perd trop de membres peut éprouver de la difficulté àcapitaliser sur ce qui a été appris. Cette notion est d’autant plus vraie pour lesorganisations qui montent des équipes nouvelles pour chaque projet.
Une croissance rapide de l’entreprise et des processus imposés peuvent également
entraîner une perte de fluidité. Les jeunes entreprises qui réussissent y sont souvent
confrontées. Quand elles sont petites, les entreprises se positionnent et opèrent demanière instinctive dans les lieux d’​Optimisation voire même de ​Renforcement​. (Ellesn’ont pas nécessairement atteint l’aisance dans toutes les compétences, mais leurinstinct les pousse dans la direction de ces lieux.) Une fois que la startup commence à sedévelopper rapidement, elle introduit souvent de la bureaucratie et des processus qui
endommagent accidentellement les processus et la culture ​ad hoc qui avaient (pourtant)permis d’obtenir cette fluidité.

Aisance organisationnelle
Dans une organisation agile, le travail de l'organisation est effectué par des équipes etdes personnes qui veulent collaborer, qui ont un objectif commun et un travailinterdépendant. Par conséquent, l’aisance provient des ​équipes.​ Une personne ou uneorganisation peut contribuer à l’aisance d’une équipe, mais ne peut être à l'aise seule.
Bien qu'une organisation ne puisse pas elle-même être dans la maîtrise, il est logique deparler de la maîtrise permise par l’organisation. L’aisance d'une équipe ne dépend pas
seulement des compétences de ses membres, elle dépend aussi des structures demanagement, des relations, de la culture d’entreprise et plus encore. Ne faites pas
l'erreur d’accuser des individus pour un manque de maîtrise de leur équipe, ou desupposer qu'une personne hautement qualifiée garantira cette maîtrise. Le contexte
organisationnel est souvent bien plus important.
Lorsqu'une équipe se heurte à un obstacle dans le développement de son aisance, elle
se bat généralement avec quelques compétences spécifiques. Parfois, le problème est
un manque de connaissances ou de compétences, et l'équipe a simplement besoin deformation et mentorat.

10

Plus généralement, le développement de l'équipe est en fait bloqué par des contraintes
liées à l’organisation. Vous pouvez vérifier ces contraintes en effectuant un diagnostic dela maîtrise agile sur plusieurs équipes. (​The Agile Fluency Project ​propose des solutions
de diagnostic sur ​agilefluency.org​.) Si plusieurs équipes ont des difficultés avec lesmêmes compétences, il y a un problème systémique qui exige un investissement et unchangement au niveau de l'organisation.
Dans les sections qui suivent, nous décrirons les compétences et les investissements
organisationnels nécessaires pour chaque lieu. Au fil de la lecture, pensez aux lieux que
votre organisation peut faire émerger. A ceux qu'elle est actuellement conçue pourentraver.

11

Les équipes Alignement produisent de la valeurmétierRésumé Agile fondamental
Avantages Meilleure visibilité du travail des équipes ; capacité à se réorienter.
Investissement Développement des équipes et conception des règles d’équipe
S’inspirer de Scrum, Kanban, et eXtreme Programming non techniqueTemps

2 à 6 mois

Les équipes ​Alignement en maîtrise forment une équipe solidaire avec des objectifs
communs. Elles pensent et planifient en fonction de bénéfices que leurs sponsors,clients et utilisateurs verront dans leur logiciel. Cela contraste avec les équipes qui
commencent tout juste leur parcours agile, qui ont tendance à raisonner autour de puresconsidérations techniques, telles que les couches logicielles, et qui travaillent souvent
comme contributeurs individuels avec des tâches assignées individuellement.

Alignement : L'équipe pense et planifie en fonction de bénéfices que leurssponsors, clients et utilisateurs verront de leur logiciel.
Scrum, Kanban et les parties non techniques de l'eXtreme Programming sont desexemples de méthodes agiles que les équipes utilisent pour atteindre la maîtrise du lieu
Alignement​. Les user stories sont l'une des techniques les plus courantes que leséquipes adoptent. D'autres techniques comprennent des backlogs produit, desrétrospectives, des timebox (comme les Sprints) et des tableaux d’avancement. Leséquipes ​Alignement prêtent également attention aux concepts d'interaction tels que lasécurité psychologique, la charte d'équipe, l'apprentissage de groupe et les retours despairs.
Les équipes qui maîtrisent ce lieu montrent ce sur quoi elles travaillent et comment cela
progresse du point de vue de la valeur métier, au moins une fois par mois. C’est
l’indicateur central pour les équipes ​Alignement.​ C​ e n'est pas le seul avantage que vous
devriez attendre d'une telle équipe, mais c'est un moyen facile et rapide de vérifier si
une équipe se sent à l'aise dans ce contexte. Si vous n'avez pas de visibilité sur lespriorités métiers de l'équipe, ou si ces priorités ne reflètent pas ce sur quoi l'équipe
travaille réellement, alors l'équipe n'est pas encore dans la maîtrise.

12

Bénéfices attendus
TRANSPARENCE
Principal indicateur​ : Une fois par mois, a minima, l'équipe montre sur quoi elle
travaille et comment elle progresse sur la valeur métier.
Réduire le risque​ : La direction, le management sait quand l’équipe se trompe dedirection ou ne fait pas de progrès, et a la capacité d'intervenir positivement.

RÉUSSITES
Augmenter la productivité : L'équipe réfléchit régulièrement à ses habitudes de travail,les adapte et les ajuste afin de livrer plus de valeur.
Augmenter le retour sur investissement : L'équipe concentre son travail sur la priorité
qu'on leur a présentée comme étant la plus importante pour l'entreprise.
Augmenter le retour sur investissement : Chaque mois, l’équipe progresse de façon
incrémentale sur les priorités de l’entreprise.

ALIGNEMENT
Augmenter la productivité : La communication participative réduit les malentendus etles délais entre les membres de l'équipe.

Les avantages de ce lieu découlent d'une communication efficace, d'un travail d'équipe
collaboratif et d'une amélioration continue de l'équipe. La maîtrise de ces concepts n'est
pas un défi technique, mais le passage à une culture d'équipe peut être difficile pourcertaines personnes.
Les membres de l'équipe doivent apprendre à planifier en fonction des retombéeséconomiques plutôt qu’en fonction de la technologie. Ils doivent apprendre à assumer laresponsabilité de la réussite de l'ensemble de l'équipe, et plus seulement de leurscontributions individuelles. Les managers doivent apprendre à soutenir le travaild'équipe plutôt que de raisonner en termes individuels pour la planification des tâches
et les récompenses.

13Compétences de ce lieu
RÉPONDRE AUX BESOINS MÉTIERS
L'équipe travaille avec une personne qui représente le métier et lui fournit le point devue et les attentes de l'entreprise.
Les parties prenantes, côté métier, sont assurées que l’équipe travaille sur l’élément
ayant le plus de valeur pour elles.
L'équipe planifie son travail et montre les progrès réalisés par morceaux que son
représentant métier comprend et évalue.
Le représentant métier de l'équipe voit et peut changer l'orientation de l'équipe une
fois par mois ​a minima​.
La direction donne le droit à l'équipe de travailler à un rythme qui lui permet derépondre aux besoins de l'entreprise indéfiniment.

TRAVAILLER EFFICACEMENT EN ÉQUIPE
L'équipe génère ses propres tâches quotidiennes et son propre plan (en fonction desbesoins de son représentant métier).
Les membres de l'équipe considèrent que leur plan est le travail de l'équipe et noncelui des individus.
Les membres de l'équipe partagent la responsabilité de la réalisation de leur plan.
Le management considère que le plan est le travail de l'équipe plutôt que d'attribuer
la responsabilité à des individus.

POURSUIVRE L’EXCELLENCE DE L'ÉQUIPE
L'équipe adopte une approche commune de son travail et l’améliore constamment.
L'équipe est consciente de la façon dont les relations entre les membres de l'équipe
affectent leur capacité à réussir et tente de façon proactive de les améliorer.
L'équipe est consciente de la façon dont son environnement de travail influe sur sa
capacité à faire le travail et tente de façon proactive de l'améliorer.

14

Compromis investissement/valeur : Il faut entre 2 et 6 mois de pratique à un groupe decollaborateurs individuels indépendants pour passer à un style de travail collaboratif qui
est axé sur l'équipe. Leur maîtrise agile dépend non seulement de leurs efforts, maisaussi des investissements de leur organisation. Comme nous l'avons déjà dit, il se peutque l'équipe conduise son autobus agile, mais son organisation doit acheter le ticket debus.
Pour de nombreux managers et organisations, les investissements les plus difficiles nesont pas d’ordre financier. Pour permettre à une équipe de travailler efficacement enéquipe, il peut être nécessaire de modifier le comportement de la direction, pourcertains membres, de se dédier à l'équipe (ou à ce travail d'équipe) à plein temps et deréaménager les espaces de travail physiques. En particulier, les managers doivent
passer de la gestion des contributions des individus à la gestion du système - en guidant
les processus, les habitudes de travail, les compétences et le contexte de l'équipe demanière à ce que celle-ci prenne des décisions correctes sans l'intervention explicite dumanagement.
Nous voyons beaucoup d'organisations qui choisissent de ne pas faire ces
investissements, mais qui attendent quand même de la maîtrise de la part de leurséquipes. Dans ces situations, les compétences des équipes se développent lentement
et il est rare qu'elles atteignent une maîtrise complète. Si votre organisation ne peut pas
faire les investissements nécessaires, les approches agiles seront décevantes.

Investissements organisationnels communs
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Choisissez des membres d'équipe ayant les compétences, la formation et lavolonté de travailler ensemble à 100% à leur équipe.
Créez un espace de travail partagé axé sur la productivité, en préférant fortement
une pièce dédiée. Si une salle physique n’est pas possible, fournissez un espacede travail virtuel permettant de riches interactions, et acceptez que cela soit
moins efficace.
Assurez-vous qu'une personne ayant une expertise sur les priorités métier et lavaleur client soit disponible pour agir en tant que représentant métier de l'équipe.
Supprimez les obstacles à un travail d'équipe efficace, tels que le classement
favorisant la rivalité, les récompenses individuelles et les équipes dispersées.
Accompagnez et formez les membres de l'équipe aux compétences de ce lieu.
Formez les managers à créer un environnement favorisant le travail d'équipe et àgérer le système de travail plutôt que les contributions individuelles.

En échange de ces investissements, vous aurez une plus grande visibilité sur le travail
de vos équipes. Vous pourrez les orienter vers les 20% de leur travail qui fournissent 80%
de la valeur.

15Les équipes Livraison suivent la cadence dumarché
Résumé Agile durable
Avantages Peu de défauts et productivité élevée
Investissement Productivité réduite lors du développement des compétences techniques.
S’inspirer de eXtreme Programming, mouvement DevOps
Temps +3 à 24 mois

Les équipes qui maîtrisent ce lieu ne se concentrent pas seulement sur la valeur métier,elles la produisent en livrant aussi souvent que leur marché l'accepte. C'est ce qu'on
appelle "livrer à la cadence du marché". Les équipes ​Livraison se distinguent deséquipes ​Alignement n​ on seulement par leur capacité à livrer, mais aussi à livrer quand
elles le désirent.

Livrer : L'équipe peut livrer ses derniers travaux, avec un risque et un coûtminimes, quand l'entreprise le souhaite.

L’​eXtreme Programming (XP) a lancé de nombreuses techniques utilisées par leséquipes ​Livraison et son influence reste marquée encore aujourd'hui. La quasi-totalitédes équipes qui maîtrisent ce lieu utilisent ses innovations majeures comme l'intégration
continue, le développement piloté par les tests et le ​refactoring​ "sans pitié”.
Ces dernières années, le ​mouvement DevOps a élargi les idées d'XP aux
environnements modernes basés sur le cloud. Les techniques de livraison continue etde déploiement continu du mouvement sont utilisées par la plupart des équipes
Livraison​. Autres techniques utiles : la conception émergente, la propriété collective ducode et la programmation en binôme ou en groupe.
Les équipes qui maîtrisent le processus de livraison créent des logiciels peu défectueux,
qui peuvent être livrés aussi souvent que votre organisation le souhaite. Si une équipe ne
peut pas livrer à volonté, elle n'est pas encore dans la maîtrise de ce lieu.

16

Bénéfices attendus
TRANSPARENCE
Principal indicateur : L'équipe peut livrer ses derniers travaux, avec des risques et coûts
minimes, quand l'entreprise le souhaite.
Réduire le risque :manifestent tôt.

L
​ es défauts systémiques dans votre cycle de production se

Augmenter la satisfaction : L​ 'équipe fournit des prévisions de livraison utiles aux
managers et aux clients, au besoin.

RÉUSSITE
Augmenter la productivité :​ L'équipe a un faible taux de défauts, perd donc moins detemps à corriger les bugs et investit davantage de temps pour les améliorations.
Augmenter la productivité :​ La dette technique est minime, ce qui rend les changements
moins coûteux et plus rapides.
Augmenter le retour sur investissement : L'équipe suit la cadence du marché, enrécoltant de la valeur aussi souvent que le marché en produira.

ALIGNEMENT
Augmenter la productivité : Le taux de défauts et la dette techniques étant faibles, lemoral est bon et les équipes sont épanouies,​ c​ e qui fidélise et améliore la productivité.

Livraison est le lieu le plus technique. Il y a beaucoup de compétences à acquérir.
Certaines, comme le développement piloté par les tests par exemple, nécessitent peu
de temps pour les apprendre mais prennent toute une vie à maîtriser. Les membres del'équipe tireront des avantages à étudier et pratiquer les techniques décrites par les
gourous de l'eXtreme Programming, du DevOps et de la qualité logicielle. Les managers
devront s'assurer que l'équipe soit composée de personnes qui ont collectivement toute
l'expertise nécessaire, et ils devront sensibiliser les parties prenantes ​pour établir que : letravail réfléchi est plus valorisé que la rapidité, l’opportunisme.

17Compétences de ce lieu
RÉPONDRE AUX BESOINS MÉTIERS
Le code source de l'équipe relatif aux produits est de qualité “Production”. Tous lestravaux les plus récents sont livrés dans un environnement équivalent à la production
au moins une fois par jour.
Le représentant métier de l'équipe peut livrer (ou activer) les derniers travaux del'équipe à sa guise.
L'équipe fournit sur demande au représentant métier des fourchettes de prévisions delivraisons utiles.
L'équipe se coordonne avec ses parties prenantes ​pour développer son code et ses
autres artefacts de manière à en assurer la maintenance, à moindre frais, indéfiniment.

TRAVAILLER EFFICACEMENT EN ÉQUIPE
Les développeurs considèrent que le code et artefacts assimilés appartiennent àl'équipe, et non à des individus. Ses modifications et améliorations sont vues comme
une responsabilité collective.
Toutes les compétences nécessaires au quotidien pour concevoir, développer,
expédier, surveiller, entretenir, etc le produit, fruit du travail de l'équipe, sontimmédiatement disponibles dans l'équipe.

POURSUIVRE L’EXCELLENCE TECHNIQUE
Lorsqu'ils travaillent avec du code et artefacts assimilés, les membres de l'équipeaméliorent la qualité technique, ne serait-ce que légèrement, par rapport à ce dont ils
ont hérité.
Les mises en production sont automatisées et ne prennent pas plus de dix minutes
d'effort manuel.
L'équipe écrit du code de qualité “Production” sans avoir besoin de phases de tests
manuels.

18

Tous les membres de l'équipe sont conscients de la façon dont leurs compétences
professionnelles et techniques affectent leur capacité à atteindre leurs objectifs ainsiqu’à réduire leurs coûts de maintenance. Ils cherchent de façon proactive à monter encompétences sur ces domaines.

Compromis investissement/valeur : Le développement des compétences desmembres de l'équipe, pour atteindre la maîtrise prend du temps et demande des efforts
importants. La maîtrise du lieu ​Livraison apparaît généralement entre 3 à 24 mois après
la maîtrise du lieu ​Alignement,​ selon le nombre d'heures de coaching dont bénéficiel'équipe et le montant de la dette technique dans son code. Dans de grands systèmes,avec une dette technique considérable, pourraient prendre encore plus de temps.
Des formations peuvent initier les stagiaires/étudiants aux concepts nécessaires pourmaîtriser le lieu ​Livraison,​ mais ils présentent souvent des difficultés à transposer les
exemples des cours sur leurs problématiques réelles. Dans de nombreux cas, la maîtrise
exige également d'engager des développeurs-coachs qualifiés pour travailler avecl'équipe sur leurs projets du quotidien. En plus, la productivité semble souvent diminuer
à mesure que l'équipe acquiert de nouvelles compétences et rembourse la dette
technique dans le code existant.

Investissements organisationnels courants●●●●

pendant que les membres de l'équipe acquièrent de nouvelles compétences,permettez une période où la productivité sera réduite.
Intégrez à l'équipe des disciplines techniques non liées à la programmation,comme la qualification et les équipes infrastructures.
Proposez une formation sur les pratiques agiles pour les profils techniques.
Engagez des praticiens-coachs qualifiés pour mentorer l'équipe sur son code deproduction.

Malgré les coûts, les avantages de la maîtrise du lieu ​Livraison sont considérables. Deséquipes dans la maîtrise produisent des logiciels très peu défectueux et maintiennent ladette technique au minimum, ce qui signifie qu'elles ont plus de temps pour livrer lesfonctionnalités. Il faut du temps pour que la dette technique préexistante soit
remboursée et que les bénéfices apparaissent, mais une fois qu'ils le sont, vousconstaterez des temps de développement plus courts, des logiciels de meilleure qualité
et une réactivité considérablement améliorée.

19Les équipes Optimisation sont en tête sur leurmarché
Résumé Promesses de l’Agile
Avantages Des livraisons de plus grande valeur et de meilleures décisions concernant
les produits.
Investissement Capital social à consacrer pour le transfert des décisions et de l'expertisemétier au sein de l'équipe.
S’inspirer de Lean Software Development, Lean Startup, Beyond Budgeting
Temps + 1 à 5 ans
Dans la maîtrise, les équipes O​ ptimisation, comprennent ce que le marché veut, ce dont
l’entreprise a besoin, et comprennent comment répondre à ces besoins. Ou, commedans un environnement startup, elles savent ce qu'elles doivent apprendre et comments'y prendre pour l'apprendre. Contrairement aux équipes ​Livraison​, les équipes
Optimisation ont non seulement la capacité de livrer sur le marché, mais elles saventégalement ce qu'elles doivent livrer sur le marché.

Optimisation : L'équipe comprend ce que le marché veut, ce dont l’entreprisea besoin et comment répondre à ces besoins.

La plupart des méthodes agiles sont conçues pour aider les équipes à atteindre lamaîtrise d’​Alignement ou de ​Livraison​. Pour gagner en maîtrise dans le lieu ​Optimisation,​commencez par un socle ​Livraison (telle que Scrum + XP + DevOps ou Kanban + XP +DevOps ou simplement XP + DevOps) et superposez sur ces fondations des techniques
centrées sur le produit.
Le Lean Startup et le Lean Software Development - qui, malgré leurs noms similaires,sont des approches différentes - sont tous deux de bons endroits pour commencer. Les
managers gagneront à se familiariser avec l’approche Beyond Budgeting. A partir de là,
préparez-vous à rechercher et à expérimenter des techniques agiles axées sur leproduit. Parmi les sujets utiles, mentionnons la découverte client (​customer discovery​), ladécouverte continue de produits (​continuous product discovery)​ , le ​design thinking,​ lestory mapping​ et l’​adaptive planning.​

20

Les équipes ​Optimisation dans la maîtrise comprennent leur marché. Elles connaissent
non seulement le “​quoi​” de ce qu'elles construisent, mais aussi le “​pourquoi​”​. Lesconversations avec une équipe maîtrisant ce lieu démontreront a minima une vision
claire de la position de ses produits sur le marché. L'équipe définit ses propres
indicateurs de succès, elle sera dans la capacité de défendre ces choix et elle aura desplans pour améliorer sa position sur le marché.
Si une équipe n'a pas ce genre de compréhension de ses produits et de son marché, ou
si elle produit moins de valeur que ses investissements, elle ne maîtrise pas encore celieu. En corollaire, les équipes ​Optimisation qui maîtrisent ce lieu se coordonnent avec
les dirigeants pour annuler ou faire pivoter les produits et les initiatives à faible valeur.

Bénéfices attendus
TRANSPARENCE
Principal indicateur : L​ 'équipe décrit la position de ses produits sur son marché etcomment elle va améliorer sa position.
Réduire le risque : L'équipe se coordonne avec la direction pour annuler ou faire pivoter
les projets de faible valeur dès le début.

RÉALISATIONSAugmenter le retour sur investissement : L'équipe livre des produits qui répondent aux
objectifs de l'entreprise et aux besoins du marché.
Augmenter le retour sur investissement : ​L'équipe apprend des retours du marché pouranticiper les besoins des clients et créer de nouvelles opportunités.
Augmenter le retour sur investissement : ​L'équipe comprend une vaste expertise qui
favorise la prise de décisions optimales en matière de coûts et de valeur.

ALIGNEMENT
Augmenter la productivité : L​ 'expertise étendue de l'équipe élimine les temps d’attente
et accélère la prise de décision.
Augmenter la productivité : L​ a confiance mutuelle entre l'équipe et son organisationmène à des négociations rapides et efficaces.

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L'un des plus grands défis de la maîtrise de ce lieu est de donner à l'équipe un véritable
contrôle sur l'orientation de ses produits. La distinction entre une équipe ​Optimisation etune équipe ​Livraison est que, dans les limites du cadre, l'équipe ​Optimisation prend ses
propres décisions sur ce qu'elle doit financer et où elle doit concentrer ses efforts. Les
managers doivent déléguer ce pouvoir aux équipes, ce qui constitue souvent unchangement difficile pour les organisations.

La distinction entre une équipe ​Optimisation et une équipe ​Livraison est quela première prend ses propres décisions sur ce qu'elle doit financer et où elle
doit concentrer ses efforts.
Bien sûr, pour s'approprier ces décisions, les équipes doivent avoir les éclairages
nécessaires pour prendre les ​bonnes décisions... Ou du moins savoir quelles expériences
les aideront à découvrir les bonnes décisions. Acquérir cette expertise impliquegénéralement d'intégrer des non-développeurs dans l’équipe à plein temps. Les
exemples les plus courants sont les chefs de produit (​product managers)​, les businessanalysts et autres experts métier, mais ils peuvent aussi inclure des collaborateurs dumarketing, du commerce ou du service client.
Ce genre de changements structurels nécessite une autorisation de haut niveau del'organisation, qui peut être difficile à obtenir. Bien que vous puissiez être tentéd'embaucher de nouveaux employés pour réduire les écarts, il est généralement plus
efficace d'inclure des employés qui comprennent déjà les priorités et les contraintes
uniques de votre entreprise.
Aussi étonnant que cela puisse sembler, les développeurs et les testeurs, en particulier
ceux qui ont de l'ancienneté dans l'entreprise, peuvent être une excellente sourced'expertise sur les produits. Lorsque vous recherchez des personnes pour apporter une
expertise métier à votre équipe, ne négligez pas la possibilité de former des experts surles compétences métiers dont vous avez besoin. Les appels commerciaux et les visites
clients sont une excellente façon d'apporter de nouvelles perspectives.

Compétences de ce lieu
RÉPONDRE AUX BESOINS MÉTIERS
L'équipe décrit sa feuille de route et ses progrès en fonction des mesures d’impact
métier définies conjointement avec la direction.
L'équipe collabore avec les intervenants internes et externes, le cas échéant, pourdéterminer SI, et si oui, QUAND les prévisions de livraison ont le meilleur retour surinvestissement.

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TRAVAILLER EN CONFIANCE ET AUTONOMIE
L'équipe se coordonne avec la direction pour comprendre et préciser son rôle dans lamise en oeuvre de la stratégie d'entreprise.
L'équipe prend et assume conjointement la responsabilité, de l'atteinte des impacts
métier qu'elle a définis avec la direction.
Le management donne à l'équipe les ressources et le pouvoir dont elle a besoin pouratteindre, de façon autonome, ses impacts métier.
La direction s'assure que toutes les compétences dont l'équipe a besoin au quotidien- pour comprendre son marché et atteindre l’impact souhaité - sont représentées pardes membres d'équipe présents à temps plein.

POURSUIVRE L’EXCELLENCE PRODUIT
L'équipe s'engage auprès de ses clients et marchés à comprendre les besoins etopportunités des produits.
L'équipe formule des hypothèses sur les opportunités pour l’entreprise et conduit desexpériences pour les tester.
L'équipe planifie et développe son travail de manière à pouvoir changer
complètement de plan, sans gaspillage, avec un préavis de moins d'un mois.

Compromis investissement/valeur : Donner aux équipes le pouvoir de décision etl'expertise correspondante remet en question les structures organisationnelles
existantes. Cela peut prendre plusieurs années - non pas à cause des compétences
requises, mais parce que les managers et les dirigeants dans l’organisation doivent
apprendre à faire confiance à l'utilisation des idées agiles par leurs équipes avant
d'apporter des changements qui affecteront leur pouvoir, leur contrôle et les méthodes
de travail auxquelles ils sont habitués.
Investir dans ces changements exige une compréhension des bonnes compétences
politiques et une conviction profonde de la valeur des bénéfices. Les ambassadeurs
devront dépenser leur capital social pour y parvenir. Les managers peuvent avoir besoinde coaching pour soutenir les environnements agiles à haut rendement, car leur travail
passe de la prise de décision tactique à la définition de la direction de l'équipe et àl'orchestration d'un alignement transverse à l’organisation.

23

Investissements organisationnels courants
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Dédiez des équipes à 100% à des produits ou des marchés particuliers.
Intégrez des experts métiers comme membres d'équipe à temps plein. Ne(pré)supposez pas qu'une seule personne suffira.
Donnez aux équipes la responsabilité de leur budget, de leur plan et de leursrésultats ; jugez-les sur les impacts et non sur le respect des plannings.
Permettez et exigez aux managers de travailler en collaboration avec toutel'organisation pour éliminer les obstacles à la bonne performance de l'équipe.
Proposez du coaching aux managers. Sensibilisez-les sur le fait que les équipes
agiles hautement performantes et auto-organisées changent la nature dumanagement.

La maîtrise du lieu ​Optimisation réduit les coûts de communication, élimine lestransferts bureaucratiques et permet de réagir rapidement aux conditions changeantes
de l'entreprise. Ses investissements bouleversent le ​statu quo​, ils ne conviennent doncpas à toutes les organisations. Mais, pour les organisations qui souhaitent suivre lerythme du changement sur leur marché, un investissement dans la maîtrise ​Optimisation
vaut la peine d'être envisagé.

24Les é
​ quipes Renforcement
entreprises plus fortes
Résumé

rendent

leurs

Futur de l’agile

Bénéfices Apprentissage inter-équipes et meilleures décisions organisationnelles
Investissement Temps et risque dans l'élaboration de nouvelles approches de gestion del'organisation.
S’inspirer de
Temps

Design des organisations et théories de la complexité
Inconnu

Là où les équipes ​Optimisation ont la capacité de comprendre et de répondre aux
besoins de leur marché, les équipes ​Renforcement jouent également un rôle plus
important dans leur organisation.

Renforcer : L'équipe comprend son rôle dans le système organisationnel
global et travaille activement à rendre ce système plus efficace.

Les équipes ​Renforcement contribuent à leur organisation de trois façons.
Premièrement, elles comprennent en quoi elles font partie d'un système plus vaste.
Elles comprennent comment leur propre but s'aligne sur ceux des autres équipes pouratteindre une plus grande stratégie. Elles travaillent activement à rendre cette stratégie
plus efficace.
Deuxièmement, elles diffusent délibérément leur expertise dans l'organisation. Elles
cherchent des occasions de mettre leurs compétences au service d’autres équipes etd’apprendre des autres équipes.
Troisièmement, l'organisation répartit les décisions d'orientation entre les équipes. Lesleaders mettent en places des structures conçues pour distiller les réflexions collectives
des équipes et les canaliser vers des améliorations organisationnelles.

25

On commence à apercevoir des lueurs de ​Renforcement dans des organisations autour
du monde. Des entreprises comme Valve Software, Semco, Zappos et AppFolio sont en
train de tester ce lieu. Nous voyons également des techniques de pointe telles que leséquipes auto-constituées et les réunions stratégiques menées en forum ouvert montent
en puissance dans les meilleures équipes agiles. Cela dit, ce lieu est spéculatif. Nous
pensons que c'est peut-être l'avenir de l'agile, mais nous ne savons pas exactement à
quoi il ressemblera.
Bien que nous ne soyons pas tout à fait certains de la forme que prendra ce lieu, nous
avons vu suffisamment d'exemples pour tirer des conclusions sur les bénéfices que
pourraient apporter des équipes maîtrisant ce lieu.

Bénéfices attendus
TRANSPARENCE
Principal indicateur : L'équipe décrit son travail dans le contexte des autres initiatives del'entreprise, ce qui permet d'équilibrer les produits les uns par rapport aux autres.
Réduire le risque : L'équipe soulève - et aide à résoudre - les goulets d'étranglement etproblèmes interorganisationnels au plus tôt.

RÉALISATIONSAugmenter le retour sur investissement : L'équipe participe à des activités multi-équipes
qui optimisent la chaîne de valeur de l'organisation.
Augmenter la productivité : L'équipe reconnaît quand elle peut contribuer au travaild'une autre équipe, et quand ce travail est plus vital, elle réoriente ses efforts pour l'aider.

ALIGNEMENT
Augmenter la productivité :​ L'équipe croise son contexte, ses perspectives,apprentissages et innovations avec d'autres équipes et d'autres parties de l'organisation.

Ce lieu est le plus en adéquation approprié pour les organisations dont les dirigeantsveulent être à la pointe de la théorie et de la pratique du management. Il exige detravailler à la pointe de la théorie organisationnelle et d'inventer de nouvelles façons del'appliquer aux équipes agiles.
26

Si ce lieu est pour vous, faites des recherches sur les théories de la complexité - telles
que Cynefin et la dynamique des systèmes humains - et sur les nouveaux concepts enmatière de conception organisationnelle, y compris les structures de gouvernancealternatives telles que Open Space Agility, la sociocratie et l'holacratie.
Même si vous ne souhaitez pas maîtriser ce lieu, certaines des techniques développées
ici méritent de retenir votre attention. Tout comme une équipe ​Livraison qui maîtrise sonlieu aura certaines compétences sur les techniques liées au lieu ​Optimisation,​ vous
pouvez bénéficier de techniques ​Renforcement​. Deux exemples que nous avons
directement expérimentés et qui valent la peine d’être essayés sont les équipes
auto-constituées et les sessions stratégiques en format Forum Ouvert.
Pour la plupart des organisations, il est certainement préférable de laisser la maîtrise dulieu ​Renforcement comme une idée à observer de loin, le temps que la maîtrise du lieu
Optimisation soit à portée de main. Cependant, pour les petites organisations qui
mettent déjà l'accent sur les principes Lean et la pensée systémique, qui sontprédisposées à répartir la prise de décision entre les équipes et qui valorisent lesapproches visionnaires et les processus innovants, le lieu ​Renforcement ​offre un défi
audacieux et un puzzle intrigant.

27

Application du modèle Agile Fluency
Comme l'a dit George Box, "Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles." Le
modèle Agile Fluency est une vue simplifiée de la réalité. Malgré les simplifications,nous avons constaté qu'il reflète avec précision les besoins de la plupart desorganisations. Même lorsqu'ils ne correspondent pas parfaitement, les avantages, lescompétences et les investissements que nous avons décrits sont des sujets deconversation utiles.
Vous pouvez appliquer le modèle de trois façons. Premièrement, utilisez-le pour voirquels types d'investissements agiles votre organisation doit faire. Un investissement
insuffisant entraîne non seulement une progression lente, mais un cynisme et un
ressentiment durables. Nous avons vu ce type d'échec bien trop souvent. Utilisez lemodèle pour vous assurer que vos attentes sont en phase avec vos investissements.

Un investissement insuffisant entraîne non seulement une progression lente,mais un cynisme et un ressentiment durables

Deuxièmement, si vous ne percevez pas la maîtrise que vous attendiez, le modèle peut
aider à révéler ce qui ne va pas. Effectuez un diagnostic pour découvrir quelles sont lescompétences sur lesquelles les équipes ont des difficultés, puis proposez une formation
et un soutien (L'​Agile Fluency Project offre des options de diagnostic sur
agilefluency.org​). Si plusieurs équipes présentent des difficultés sur les mêmes
compétences, le problème est probablement systémique, alors penchez-vous sur deschangements organisationnels.
Enfin, le modèle est un moyen utile pour aligner les conversations sur les approches
agiles. Les discussions sur les idées agiles peuvent facilement s'embourber lors dedébats sur des méthodes, outils et pratiques spécifiques. Utilisez plutôt le modèle pourencourager la discussion sur ce que les gens veulent réaliser et comment ils vont s’yprendre.
Le modèle Agile Fluency Model est disponible pour que ​vous puissiez l'adapter à vos
présentations. Vous pouvez également partager cet article pour créer des conversations
sur les compétences des équipes et les besoins organisationnels. Pour les travaux
dérivés, comme la réédition des listes de compétences, contactez-nous afin d’obtenir
une autorisation.

28

Si vous avez besoin d'aide pour appliquer le modèle ou diagnostiquer des problèmes defluidité, l'​Agile Fluency Project dispose de contacts et de ressources supplémentaires.
Visitez ​agilefluency.org​ pour en savoir plus.

Conclusion
Dans notre travail avec les équipes et les organisations agiles, nous avons constaté queles équipes suivent une progression typique dans leur compréhension des approches
agiles et des avantages pour leur organisation. Nous avons regroupé cette progression
en quatre lieux de maîtrise. Chaque lieu est caractérisé par des avantages uniques etdivers défis liés à l'adoption.
●

●

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Le premier lieu, ​Alignement​, exige de l’équipe qu’elle apprenne à travailler
ensemble pour se concentrer sur la création de valeur métier plutôt que sur lasimple réalisation de tâches techniques. En échange, l'organisation acquiert une
meilleure compréhension du travail de l'équipe et a davantage d'occasions
d'influencer ce travail dans des directions positives. Ce lieu reflète les
fondamentaux agiles.
Le deuxième lieu, ​Livraison​, exige de l’équipe qu’elle investisse dansl'apprentissage d'un large éventail de compétences en développement delogiciels. Ce lieu reflète la durabilité agile. Les compétences ne viennent pas
facilement, mais avec du temps et un soutien organisationnel adéquat, l'équipe
acquiert la capacité de créer et de livrer des logiciels peu défectueux aussi
souvent que le marché l'accepte, ce qui donne à l'organisation de nouvelles
possibilités de rentabiliser son investissement en développement logiciel.
Le troisième lieu, ​Optimisation,​ représente la promesse de l'agile : une équipe qui
danse et tourne en réponse aux conditions changeantes du marché, et qui prend
collectivement la responsabilité de construire le meilleur produit que votre
investissement peut acheter. Atteindre la fluidité dans ce lieu signifie avoir desexperts métiers dans l’équipe à temps plein. Bien que ce changement destructure organisationnelle puisse être difficile, il en vaut la peine puisquel'équipe est davantage en mesure de servir votre entreprise.
Le quatrième lieu, ​Renforcement​, représente l'avenir de l'agile. Les équipes
Renforcement collaborent avec d'autres équipes pour améliorer l'ensemble deleur organisation. Atteindre ce lieu nécessite une réflexion innovante et une
volonté d'expérimenter.

Tous ces lieux offrent des avantages, et chacun correspond à certaines équipes. Utilisez
le modèle pour provoquer des conversations sur les lieux que votre organisation
souhaite soutenir. Une fois que vous aurez choisi vos lieux, prenez en compte lesinvestissements nécessaires pour atteindre la fluidité et engagez-vous pleinement à
faire ces investissements.
Les équipes ont besoin de temps pour développer leurs compétences. Elles sedévelopperont par à-coups, en avançant et en reculant, et en atteignant des plateaux.

29Dès le début, pratiquez autant de techniques ou de disciplines que possible. Les lieux demaîtrise représentent des plateaux naturels où vous verrez différents avantages et défis
à surmonter.
Soyez conscient que le contexte organisationnel peut entraver la fluidité. Soyez attentif
aux problèmes systémiques qui ont les mêmes conséquences sur plusieurs équipes.
C'est souvent révélateur d'un besoin de changements organisationnels.
Nous avons vu des équipes traverser ces lieux de maîtrise encore et encore. En
partageant nos expériences avec vous, nous espérons vous donner une meilleure idéedes possibilités des approches agiles et une meilleure compréhension des défis qu'elles
posent. Nous vous souhaitons, à vous et à vos équipes, d'atteindre plus de fluidité et desuccès..

30

Ce livre est publié par L’​ Agile Fluency Project​ LLC.
Passez au niveau de Coaching Haute Performance lors de notre prochain Atelier deFacilitateurs !
Pour en savoir plus et vous inscrire, cliquez ici.
Augmentez votre influence en tant que conseiller de confiance.
Devenez un facilitateur agréé.
L'Agile Fluency Project sponsorise également d'autres ateliers et événements.
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Remerciements (pour la version anglophone)
Nous voulons exprimer notre reconnaissance envers tant de personnes. La liste despersonnes à remercier comprend : les relecteurs qui ont lu nos ébauches, les groupes
qui ont écouté nos présentations, les collègues qui ont remis en question notre façon depenser, les équipes qui ont partagé leurs expériences, ainsi que les clients qui ont
reconnu la pertinence et l'utilité de nos idées. Chacun a offert son soutien et ses
encouragements pendant que nous élaborions le modèle, puis l'article. Ils sontnombreux. Pour les mentionner individuellement, il faudrait un autre livre à part. Ils sereconnaîtront.
Nous nous sentons particulièrement redevables envers Martin Fowler. Il a montré sa
confiance dans notre travail en publiant l'article original. Il a relayé nos travaux deplusieurs façons. Après quelques années, il nous a convaincu à formaliser ce que nous
avions appris. Ce livre/article est une version révisée, mise à jour et publiée en 2018. Il
nous a poussés de la bonne façon.
Nous avons aussi une gratitude sans fin envers Adam Light. Adam nous a aidés à faired’un article et d’une pile d'imprimés une startup. Il est resté à nos côtés bien plus
longtemps qu’il ne devait.
Nous apprécions les coachs et consultants Agiles qui nous ont inspirés. Ils se sont servis
de notre travail pour ouvrir la voie à ​Agile Fluency Suite,​ puis ont aidé les entreprises etles équipes dans leur cheminement vers le développement logiciel agile. Cette édition
de l'ebook leur est dédiée, ainsi qu'à leurs futurs pairs.
Merci,
Diana et James

Remerciements (pour la version francophone)
Merci à Diana Larsen, James Shore et toute l’équipe d’​Agile Fluency pour évidemmentl’invention du modèle, de nous avoir permis de traduire cet ebook et pour la qualité deséchanges par email. Un réel plaisir.
Merci à Maxime Lecoq, à Jonathan Litty et Yannick Grenzinger pour avoir dit oui dès ledébut de cette traduction, à Pablo Pernot, Fleur Saillofest, Tiphanie Vinet et Sara Dufour
pour leurs relectures, pour les commentaires et suggestions bien sentis.
Merci à tous mes collègues coachs de benext qui m’ont toujours encouragé dans cetteaventure, qui m’ont toujours demandé des nouvelles.
Merci
Nils Lesieur32

A propos des auteurs
L’​Agile Fluency Project aide les coachs, les consultants et les agents du changement à
mettre en pratique les connaissances du Modèle Agile Fluency™. Nous imaginons unmonde où l'Agilité est bien comprise dans chaque organisation, où toutes les équipes
s'entraînent efficacement pour soutenir l'amélioration continue et où chaque équipe
fonctionne à un niveau de compétence fluide et adapté à son objectif.

Notre histoire
James Shore et Diana Larsen ont conçu le modèle ​Agile Fluency à partir de leurs
observations personnelles et de leur profonde expérience terrain. Ils ont décrit lemodèle en collaboration avec d'autres leaders d'opinion de la communauté agile. Martin
Fowler, qui a été l'un des premiers à soutenir le Modèle, a publié leur article fondateuren 2012.
Suite à une série de collaborations utilisant le modèle ​Agile Fluency ​pour servir desclients consultants, James et Diana ont co-fondé le ​Agile Fluency Project avec Adam
Light en 2014.

James Shore
James Shore enseigne, écrit et conseille lesentreprises sur les processus de développement
agiles. Il a dirigé sa première équipe Agile en 1999 eta été l'un des premiers à pratiquer l'eXtreme
Programming en 2000. Aujourd'hui, il s'attache à
aider les gens à comprendre comment les aspects
techniques, commerciaux et sociaux de l’Agiles'imbriquent pour créer des logiciels performants.
James a reçu le prix Gordon Pask de l'​Agile Alliancepour avoir contribué aux pratiques agiles et co-écritThe Art of Agile Development.​ InfoQ l'a nommé l'une des “personnes les plus influentes
en agile”. Il écrit à propos du développement logiciel sur son blog ​Art of Agile et anime lasérie de vidéos ​"Let's Code : Test-Driven JavaScript."​

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Diana Larsen
Diana Larsen est l'auteure de ​Agile Retrospectives :Making Good Teams Great​, ​Liftoff : Start and Sustain
Successful Agile Teams,​ et ​Five Rules for Accelerated
Learning.​ Depuis plus de 20 ans, elle travaille avec
des leaders pour concevoir des systèmes de travail,améliorer le rendement des projets et soutenir leleadership et l'agilité de l'entreprise.
Conférencière et membre active de sa communauté
professionnelle, Diana a endossé des rôles deleadership, à l'​Agile Alliance​, à l’​Organization Design
Forum,​ et à l’​Agile Open Initiative.

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