AIRBUS GROUP EN EL AÑO
2014

LA EFICIENCIA
EN VUELOÍNDICE01

UN VIAJE A LAEFICIENCIA
04 - A350 XWB
Juntos reinventamos los viajes de largo alcance08 - H175
Ponemos a prueba los límites y los superamos
12 - S atélites de propulsión eléctrica
Brindamos a los clientes la ventaja competitiva

02

EFICIENCIA EN
LOS MANDOS
18 - Cifras clave 2014
20 - Carta del presidente del Consejo
22 - Entrevista con el consejero delegado
26 - Consejo de Administración
28 - Comité Ejecutivo del Grupo
30 - Organigrama
32 - Entrevista con el director financiero
36 - Información sobre la acción
37 - Información para el accionista
38 - Entrevista con el director de estrategia
y marketing
40 - Tendencias del mercado

03

EFICIENCIA EN
LA EMPRESA
46 - Airbus
50 - Airbus Helicopters
54 - Airbus Defence and Space58 - Personas comprometidas
59 - Cadena de suministros
60 - Innovación
62 - Concurso fotográfico
63 - Direcciones

LA EFICIENCIA
EN VUELO
Airbus Group es una emblemática compañía
industrial que aúna las capacidades de tres
líderes de mercado: Airbus, Airbus Helicoptersy Airbus Defence and Space.
Combinando su herencia europea y su alcancemundial, la diversidad y el talento de nuestra
plantilla, impulsan la innovación, el rendimientoy la internacionalización.

Nuestro rendimiento
operativo fue excelente
Tom Enders, CEO de Airbus Group
Conferencia de prensa anual 2015

Visite nuestro sitio web específico:www.reports.airbusgroup.com

01

01

SECCIÓN

01

UN VIAJE A LAEFICIENCIAPERSONAS Y EQUIPOSQUE MARCAN LA DIFERENCIA
Los hombres y las mujeres de Airbus Group están
totalmente centrados en desarrollar los productos
más eficientes del mundo. Al mismo tiempo, la compañía
está optimizando su eficiencia operativa paraque contribuya a impulsar su rendimiento financiero.
En las siguientes páginas, destacamos logros clavede 2014, resultado de un cuidadoso trabajo
en equipo. Airbus Group está desarrollando soluciones
de alta calidad adaptadas a las necesidades del mundo
real de los clientes presentes y futuros.

A350 XWB

04

JUNTOSREINVENTAMOSLOS VIAJES DELARGO ALCANCE
EL 22 DE DICIEMBRE, CULMINANDO CONÉXITO UN INGENTE ESFUERZO COLECTIVO EN
EL QUE PARTICIPARON MILES DE EMPLEADOS,AIRBUS ENTREGÓ EL PRIMER A350 XWB AL
CLIENTE DE LANZAMIENTO QATAR AIRWAYS.
Esta entrega se produjo tras uno de los programas decertificación de vuelos de prueba más exhaustivos yeficientes desarrollados para un avión comercial, en el que
cinco aviones de pruebas acumularon más de 2.600 horas
de vuelo en menos de 15 meses, según lo previsto.
La nueva era de la comodidad y eficiencia para los viajes depasajeros a larga distancia empieza más tarde, en enero de2015, con el primer vuelo comercial del A350 XWB de Qatar
Airways de Doha a Fráncfort.

Escaneeaquí
o visite

A350 XWB

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05

CONSTRUIDO PENSANDOEN NUESTROS CLIENTES
ESTE HECHO HA IMPULSADO
EL DESARROLLO DEL A350 XWB,CON LA FINALIDAD DE PRODUCIR
UN AVIÓN QUE MARQUENUEVAS PAUTAS EN TÉRMINOSDE EXPERIENCIA PARA LOSPASAJEROS Y DE EFECTIVIDAD
EN COSTES.

LAS COMPAÑÍAS AÉREAS
BUSCAN MÁS EFICIENCIA, LOSPASAJEROS QUIEREN MÁS
COMODIDAD Y LA ACTIVIDAD
ECONÓMICA EN LOS PAÍSES EN
DESARROLLO TAMBIÉN ESTÁCREANDO IMPORTANTES YNUEVOS FLUJOS DE TRÁFICO.

03
02

01
04

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01

A350 XWBCONFORT
SIN IGUAL

18 pulgadasde anchura delos asientos
en la clase turista

02

03

04

05

FUSELAJE
AVANZADO

CLARIDADEN CABINA

DISEÑOECOEFICIENTE

AUMENTO DE LA
CADENCIA DE
PRODUCCIÓN

6

25%

10

70%

de
materiales
avanzadosque combinan
materiales
compuestos (53%),
titanio y modernas
aleaciones dealuminiomenos de consumo
de combustible
que la generación
anterior de aviones
de largo alcancepantallas LCD
idénticas ytotalmenteintercambiables
dan a los pilotos
lo último en
tecnología

06

A350 XWB
para producción
mensual en 2018

07

08

PONEMOS APRUEBA LOS LÍMITESY LOS SUPERAMOS

OFRECIENDO UN RENDIMIENTONOTABLE, MÁS SEGURIDADY UNA EFICIENCIA EN COSTESINIGUALABLE, AIRBUS
HELICOPTERS ENTREGÓ
EL PRIMER HELICÓPTERO
DE NUEVA GENERACIÓN H175
(ANTERIORMENTE EC175)
A LA EMPRESA DE SERVICIOSDE AVIACIÓN NHVEN DICIEMBRE DE 2014.
El helicóptero estaba destinado para su
uso en aplicaciones clave que Airbus
Helicopters desarrolló específicamente,
en concreto, el transporte aéreo de equipos
de personal a plataformas marítimasde petróleo y gas así como misionesde búsqueda y rescate.
Con una velocidad de crucero recomendadade 150 nudos y una velocidad máxima
de 160 nudos, el H175 ofrece una ventaja
competitiva, en particular a los clientes que
operan en entornos hostiles y exigentes.

Escaneeaquí
o visite

H175

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09

LA SEGURIDAD ENVUELO, LA PRIORIDAD
TRABAJO PARA EL PILOTO,
MEJOR PROTECCIÓN DE LA
ENVOLVENTE DE VUELO Y MAYOR
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO.
LOS CLIENTES DESEMPEÑARON
UN PAPEL ACTIVO EN EL
DISEÑO DEL H175 POR MEDIO
DE DIVERSOS TALLERES DE
CLIENTES REALIZADOS CON
UNA AMPLIA SELECCIÓN DE
COMPAÑÍAS OPERADORAS.

EL DISEÑO DEL H175
SE DESARROLLÓ PARAASEGURAR QUE CUMPLALAS ÚLTIMAS NORMAS
DE AERONAVEGABILIDAD,
CUBRIENDO TANTO EL
HELICÓPTERO COMO SUEQUIPO DE AVIÓNICA.
ESTO PROPORCIONA MAYOR
SEGURIDAD MEDIANTE
UNA MENOR CARGA DE

03

01

05
04

02

01

H175

MÁS PESO

7.500 kg
Peso máximo
al despegar

02

03

04

05

GRAN
CAPACIDAD

MAYOR
RENDIMIENTOÚLTIMASTECNOLOGÍAS

VARIASCONFIGURACIONES

de 16 a 18

160 nudos

Su nuevo conjuntode aviónica y elpiloto automático
ofrecen un pilotaje
fácil con asistencia
optimizada

Diseñado para
actividades depetróleo y gas,
servicios médicos,
búsqueda y rescate,transporte privado
y servicios públicos

El helicóptero más
competitivo paratransportar a hasta
18 pasajeros(300 km/h)

Velocidad máxima
y alcance superiora 600 millas
náuticas

10

11

12

BRINDAMOSA LOS CLIENTESLA VENTAJACOMPETITIVALOS INGENIEROS DE AIRBUS
DEFENCE AND SPACE ESTÁN
LIDERANDO EL USO DE PROPULSIÓN
TOTALMENTE ELÉCTRICA PARAGRANDES SATÉLITES, CON EL FIN DE
PROPORCIONAR A LOS OPERADORESSOLUCIONES CADA VEZ MÁSEFICIENTES.
En 2014, la División logró un éxito significativo
en este segmento emergente del mercado,
obteniendo importantes contratos detelecomunicaciones de operadores mundiales
de satélites de primera fila, SES y Eutelsat.
Al utilizar la propulsión eléctrica parala puesta en órbita inicial, la masa delos satélites se reduce, lo que significa
que pueden ser lanzados con un coste
menor y que existe más espacio disponible
para añadir otras capacidades.

SATÉLITES DEPROPULSIÓNELÉCTRICA
13

Escaneeaquí
o visitewww.reports.airbusgroup.comMÁS LIGEROS Y MÁSINTELIGENTES
EUROSTAR, EL PRODUCTOESTRELLA DE AIRBUS
DEFENCE AND SPACEPARA SATÉLITES DE
TELECOMUNICACIONES,HA BATIDO TODOS LOSRÉCORDS DE FIABILIDAD YLONGEVIDAD EN ÓRBITA.

LA ÚLTIMA VERSIÓN, EL E3000e,
UTILIZA PROPULSIÓN ELÉCTRICA,CON UNA GRAN REDUCCIÓN
DE LA MASA, PARA TODAS LASMANIOBRAS ORBITALES, LO QUESIGNIFICA UN COSTE DE LANZAMIENTOMÁS BAJO Y/O MÁS ESPACIO PARALA CARGA ÚTIL.

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05

01

SATÉLITES DEPROPULSIÓNELÉCTRICA –EUROSTAR E3000e

REDUCCIÓN
DE MASA40%

menos de masa
en el lanzamiento
en comparación
con satélites
similares con
propulsión química

02

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05

ALTA
POTENCIAMÁSCAPACIDAD
PARA MISIONESCARGA ÚTILULTRAFLEXIBLEFIABILIDADSIN IGUAL

20 kW

150

10

500

de energía eléctrica
de células solarespara abastecer elsistema de carga
y propulsión

amplificadoresde alta potencia
para más canales
de televisión

procesadores deseñales digitales deúltima generación
que proporcionan
flexibilidad

14

años defuncionamiento
impecableen órbita
acumuladospor 60 satélites
EurostarSES-1215

02

SECCIÓN

02

EFICIENCIA

EN LOS MANDOS
18 - Cifras clave 2014
20 - Carta del presidente del Consejo
22 - Entrevista con el consejero delegado
26 - Consejo de Administración
28 - Comité Ejecutivo del Grupo
30 - Organigrama
32 - Entrevista con el director financiero
36 - Información sobre la acción
37 - Información para el accionista
38 - Entrevista con el director de
estrategia y marketing
40 - Tendencias del mercado

A350 XWBAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

CIFRAS CLAVE
2014

PEDIDOS RECIBIDOS(1)CARTERA DE PEDIDOS(1)166.430

857.519

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

millones de euros
2013

216.418 millones de euros

millones de euros
- 23%

2013

680.560 millones de euros

INGRESOS

EBIT*

60.7134.040

millones de euros
2013

57.567 millones de euros

millones de euros
+ 5%

2013

BENEFICIO NETO(2)

+ 54%

9.092

millones de euros
1.473 millones de euros

2.624 millones de euros

POSICIÓN DE TESORERÍA NETA

2.343
2013

+ 26%

millones de euros
+ 59%

2013

8.454 millones de euros+ 8%* Salvo que se indique otra cosa, las cifras de EBIT* presentadas en este informe corresponden al Beneficio antes de Intereses e Impuestos, antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios.
Las cifras de 2013 que aparecen en este documento han sido ajustadas debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.
18

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

RESULTADOS DE 2014

RENTABILIDAD

Airbus Group dio a conocer sus sólidos resultados
de 2014, que reflejan un mejor rendimiento operativo
con un récord en entregas de aviones comerciales,
ingresos y cartera de pedidos. Airbus recibió pedidos
por la cifra neta de 1.456 aviones comerciales, conuna ratio neta de pedidos a ingresos (book-to-bill)superior a 2.

Mientras los ingresos del Grupo subieron
un 5%, el EBIT* declarado aumentó un
54%, reflejando un sólido comportamiento
subyacente. El beneficio neto y el beneficio
por acción también registraron un
incremento considerable.

2,99 euros
2013

1,86 euros

1,20 euros
+ 61%

2013

GASTOS DE I+D+ 60%

138.622

millones de euros
3.118 millones de euros

0,75 euros

EMPLEADOS

3.391
2013

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOSDIVIDENDO POR ACCIÓN(3)BENEFICIO POR ACCIÓN(2)

+ 9%

2013

138.4040%(1) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los Pedidos recibidos y la Cartera de Pedidos están basadas en precios brutos de catálogo.
(2) Airbus Group sigue usando el término Beneficio Neto. Es idéntico a Beneficio del período atribuible a los accionistas de la sociedad matriz según lo definido por las NIIF.
(3) Se propondrá a la Junta General de Accionistas 2015.
19

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

ÉXITO
SOSTENIBLECARTA DE DENIS RANQUEPRESIDENTE DEL CONSEJO

Estimados accionistas
y demás partes interesadas:

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Nuestra Compañía sigue avanzando con celeridad. El cambio de nombre en todo el Grupo
bajo la marca común Airbus; la reestructuración de la división Defence and Space de nueva creación; la revisión completa de la carterade negocio de defensa y espacio del Grupo,
seguida por medidas reales destinadas a volver a centrarse en los principales puntos fuertes de la Compañía: estos son solo algunos delos elementos de una destacada lista de avances estratégicos en 2014.

valor al Grupo al inyectar vida nueva en un producto establecido, popular y rentable, centrándose en la propuesta de valor a los clientes yfijándose como meta adaptarse a sus necesidades. Los pedidos ya registrados desde ellanzamiento del programa lo demuestran.

En 2014, el Consejo de Administración recibió
informes sobre los avances técnicos y comerciales de programas clave, tales como el
A350XWB, A400M, A380 y Super Puma.
Durante dos reuniones que mantuvo fuera de
Importantes hitos logrados en nuestras activi- la sede social, una en Airbus Helicoptersdades demuestran que la Dirección tiene un en Marignane y otra en Airbus en Toulouse,
control óptimo de las operaciones: a modo de el Consejo aprovechó la oportunidad para
ejemplo, la primera entrega del nuevo A350 revisar la transformación constante de los
XWB antes del final del año, como estaba pre- programas y centrarse en sus trampolines
visto, el primer vuelo del A320neo, también se- estratégicos clave.
gún el calendario previsto, y las primeras
entregas del nuevo helicóptero H175 y de los Asimismo, el Consejo dedicó su atención a losmodelos H145 y H135 mejorados, pese a que resultados y pronósticos financieros del Grupo,
el desarrollo de programas siga siendo un reto desafíos de la cadena de suministros, iniciaticonstante de este sector más que de ningún vas en materia de eficiencia, compliance en losotro. Por ello, a pesar de las persistentes dificul- procesos empresariales, riesgos de litigios ytades del A400M, los resultados financieros del otros muchos asuntos apremiantes.
Grupo subrayan un mejor rendimiento operativo, gracias también a una sólida cartera de pe- Mantenemos nuestro compromiso de aportar
didos respaldada por la sólida trayectoria de valor al accionista, no solo como una manifeslos nuevos pedidos recibidos.
tación de gratitud a nuestros leales inversores,sino como un respaldo al liderazgo y al éxitoEl Consejo de Administración de Airbus Group del Grupo. La evolución del dividendo es una
puede sentirse merecidamente orgulloso de prueba clara de ello. La propuesta actual deestos resultados, posicionándose como un 1,20 euros por acción representa un incremencontrincante dialéctico constructivo para la to del 60% con respecto al ejercicio anterior, en
Dirección, y centrándose en el valor a largo pla- el límite superior del rango fijado por la política
zo del Grupo, en la excelencia en la mitigación de distribución del Grupo, reflejando la mejora
de riesgos y, por lo tanto, en el interés de los del beneficio por acción de la Compañía y exaccionistas.
presando confianza en las oportunidades que
nos aguardan.
Algunas decisiones importantes tomadas esteaño, como las de desinvertir en las actividades Otra propuesta importante y simbólica presenno básicas y vender la participación en tada al voto de nuestros accionistas en esta
Dassault Aviation, reflejan esta inquietud de Junta General Anual es la conversión de nuesaplicar nuestros esfuerzos, recursos y capital tra forma jurídica actual en la de una sociedad
allí donde, como empresa, representemos una anónima europea (Societas Europaea o SE). El
diferencia sustancial para nuestro mercado y cambio no influirá en el día a día de la gestión
nuestro sector. En un entorno en constante de la Sociedad; no afectará sustancialmente a
evolución, la decisión de establecer una joint su gobierno corporativo y tampoco conllevará
venture estratégica con Safran para las activi- un cambio en el registro público de la Sociedad
dades de lanzadores, y una nueva base para el en los Países Bajos. Sin embargo es un asunto
Ariane 6, demuestran nuestra decisión de vol- importante para nosotros, pues esgrime los vaver a ser el actor que define nuestro sector, a la lores europeos que son un factor tan esencial
vanguardia de la innovación. Estoy convencido de nuestro éxito: la polinización cruzada y la sude que Airbus Group será más fuerte al adoptar peración de fronteras forman parte del ADN deesta postura.
Airbus Group. La plantilla de la Compañía tiene
un carácter considerablemente internacional y
El Consejo respalda el enfoque eficiente del la mentalidad predominante es de aperturadesarrollo ejemplificado en el A330, aportando para construir partiendo de la diversidad de los
20

Mantenemos
nuestrocompromiso devalor parael accionista
Denis RanquePresidente del Consejo

puntos fuertes y los caracteres. Al convertirse
en una SE, Airbus Group manifiesta su compromiso con la cooperación internacionalen los próximos años, llevando la “unidad”
europea más allá de las fronteras de este
continente.
El Consejo de la Compañía vive ese espíritu,
que se basa en su composición internacional yen la profundidad y la amplitud de la experiencia industrial que aportan sus miembros. En
cuanto a diversidad de género, también está
embarcándose en una senda de avance continuo, en 2015 y durante los dos años siguientes,
a medida que sustituyamos a los consejeros
salientes.
A principios de 2015 se llevó a cabo una evaluación del Consejo de Administración, con el
apoyo de Spencer Stuart. Basándose en entrevistas individuales con todos los miembrosdel Consejo, el estudio transmitió conclusiones

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

satisfactorias y algunas propuestas de mejora
detalladas en el Informe del Consejo para laJunta.
En 2014, el Consejo se dio cuenta de que su
mecanismo actual de sustitución, que implica
la rotación de grandes bloques cada tres años,
crea el riesgo de una pérdida significativa deexperiencia cuando se produce. Por ello, elConsejo ha decidido introducir un programa desustitución más fluido, de un consejero comomínimo y dos como máximo cada año. Los pasos para implementar este cambio se podrán
observar en la Junta de 2016.
Ya tenemos la oportunidad de dar un primer
paso hacia una rotación optimizada tras la dimisión de Josep Piqué i Camps, cuyos nuevos
deberes ejecutivos ya no pueden combinarse,
lamentablemente, con las exigencias de ser
miembro del Consejo de Airbus Group. La persona propuesta para sucederlo, Doña Amparo
Moraleda, posee todas las cualidades adecuadas en términos de know-how industrial y experiencia internacional para enriquecer alConsejo actual y realizar una sólida aportación
personal. Espero impaciente poder darle labienvenida al equipo.

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Airbus Group tiene planes ambiciosos. Al mirar
al futuro, creo que los accionistas pueden seguir contando con el apoyo de un Consejo
fuerte y dedicado.

Denis Ranque

COMITÉS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN

DIVIDENDO POR ACCIÓN

a 1 de abril de 2015

1,20 €*COMITÉ DE AUDITORÍA
Hermann-Josef Lamberti (Presidente)
Anne Lauvergeon
Michel Pébereau
Josep Piqué i Camps* Se propondrá a la Junta General de Accionistas de 2015.

COMITÉ DE NOMBRAMIENTOSY RETRIBUCIONES
Sir John Parker (Presidente)
Jean-Claude Trichet
Lakshmi N. Mittal
Hans-Peter Keitel

Información más detallada disponible
en la sección de Gobierno Corporativodel Documento de Registro 2014.
21

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

UN VIAJE
UN EQUIPO

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

ENTREVISTA CON TOM ENDERSCONSEJERO DELEGADO

S

i se remonta a 2014 ¿qué leviene a la mente?

Bueno, lo primero que pienso esque 2014 no fue un año en el que
todo siguiera igual para el Grupo.
Fue el primer año en el que todo el
Grupo operó bajo la marca Airbus. El valor deesta estrategia de marca única es visible para
todos, en especial para nuestras actividadesde helicópteros, espacio y defensa. Estamos
unidos bajo una marca fuerte y esto respalda
especialmente nuestras crecientes ambiciones
en los mercados internacionales.
También pienso en el notable progreso operativo que realizamos en 2014 gracias a la dedicación de nuestros empleados.
En todo momento habíamos afirmado que laentrega del primer A350 se produciría antes defin de año ¡y así fue! Queríamos que el primer
vuelo del A320neo se produjera antes de que
terminara el tercer trimestre de 2014, y eso
también lo conseguimos.
Nuestros compañeros de Defence and Spacetambién realizaron grandes progresos con ellanzamiento de su nueva organización, llevando
a cabo una revisión de la cartera e iniciando lajoint venture con Safran en nuestro negocio delanzadores espaciales, que realmente revolucionará el negocio espacial europeo. Todas estas medidas son de importancia clave para
mejorar nuestra competitividad en el sector dedefensa y espacio y se implementaron exactamente según lo previsto.
En Helicopters, estabilizamos el negocio en un
entorno comercial desafiante, y realizamos un
gran avance en la renovación de nuestra flota.
Así pues, huelga decirlo, estoy orgulloso dela actitud de “podemos hacerlo” de nuestros
empleados. Gracias al fuerte compromiso del“Equipo Airbus”, 2014 será recordado como otro
año récord para el Grupo en muchas áreas.

22¿Qué destacaría en las áreas
operativa y comercial?
Por supuesto, la certificación y la entrega puntual de nuestro primer A350 a Qatar Airways
fue un acontecimiento clave. Las expectativas
de nuestro cliente y de nuestros accionistas
eran elevadas. Este gran logro fue el resultado
de muchos años de un excelente trabajo enequipo de nuestros empleados y proveedores.
Y, hasta ahora, las reacciones que estamos
recibiendo del cliente son muy alentadoras.
A medida que aumentemos la cadencia deproducción del A350, debemos mantener estegran trabajo de equipo.
El primer A350 fue solo uno de los 629 aviones
entregados a clientes en 2014, que marcó unnuevo récord de entregas. En ese recuentotambién estaban incluidos 30 aviones A380 y
490 aviones de pasillo único. Respecto al
A380, estamos en la senda para alcanzar elumbral de rentabilidad este año, tras haberrealizado buenos progresos operativos el año
pasado. También emprendió vuelo el primer
A320neo, marcando un importante hito para laentrada en servicio hacia finales de este año.
Este avión es el superventas más rápido de lahistoria y un enorme éxito comercial. Y el año
pasado, durante el Salón Aeronáutico deFarnborough, también lanzamos el A330 con
nuevo motor. Tal y como se refleja en la sólida
cifra de pedidos recibidos, el mercado valora
nuestros productos y estos tipos de aviones
renovados mejorarán aún más nuestra posición en el mercado.
Así pues ¿Airbus acapara toda la gloriadel exitoso 2014?
No, no quería decir eso. Aunque es cierto que
Airbus desempeña un papel determinante ennuestro Grupo, los logros de las otras Divisiones
también fueron bastante excepcionales.
Nuestra División Helicopters tenía en granmedida los mismos objetivos que nuestro
segmento de aviones comerciales, es decir
lanzar al mercado productos nuevos y competitivos. Introdujimos el H175 de nueva generación (anteriormente EC175) en el mercado,
junto con los helicópteros H135 y H145 renovados. Al mismo tiempo, en 2014, se produjo
el retorno completo de la flota Super Puma al

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014servicio activo tras sus dificultades recientes.
En conjunto, fueron logros importantes que
consiguieron estabilizar la División durante unaépoca de transformación.
En nuestras actividades de defensa y espacio
alcanzaron algunos logros operativos significativos, entre ellos seis lanzamientos del Ariane 5.
Tampoco deberíamos olvidar el notable aterrizaje de la sonda Philae en un cometa tras un
viaje espacial de diez años a bordo de nuestra
nave espacial Rosetta. La actividad de sistemas
espaciales obtuvo un buen nivel de pedidos
recibidos, mientras que se registró una fuerte
demanda de aviones militares ligeros y medios.

En el A400M, sin embargo, lamento decir que
no cumplimos las expectativas de nuestros
clientes. Esta deficiencia se tradujo también en
un cargo considerable, que tuvimos que contabilizar. Pero ahora hemos tomado las decisiones necesarias para que el programa
A400M vuelva a estar encarrilado. Y tenemos
que hacerlo no solo por motivos financieros,sino porque sabemos la gran confianza que
nuestros clientes militares tienen depositada
en las capacidades de transporte aéreo deeste avión de nueva generación.

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

2014 será recordado
como otro año récord
para el Grupo

Entonces ¿qué significa todo estopara su rendimiento financiero?
¿Están satisfechos con los resultados
financieros del año pasado?
En conjunto, en 2014 incrementamos los ingresos, la rentabilidad y el cash flow, lo cual superó
nuestras previsiones. Y, aunque tuvimos que
realizar un cargo considerable en relación con
el A400M, pudimos compensar la mayor partedel mismo con ganancias en desinversiones,
que fueron los primeros pasos para implementar las decisiones de nuestra revisión estratégica de la cartera. Así pues, en conjunto, nos fue
bastante bien el año pasado, y nos enorgullecemos de que nuestros accionistas puedan

Tom Enders
Consejero Delegado

23

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

beneficiarse de estos buenos resultados con
un pago récord de dividendo. De manera que,sí, estoy satisfecho con los resultados, pero no
caigo en la autocomplacencia. En Airbus todavía tenemos un fuerte potencial alcista en cuanto a rentabilidad. Y el año próximo mejoraremos
aún más la rentabilidad de nuestro Grupo.

Lo primerode nuestra lista
es la ejecución deprogramas en elplazo, con el coste
y con la calidad
acordados
Tom Enders
Consejero Delegado¿Cuáles son sus prioridades clave para
2015 y los años siguientes?
Por supuesto, lo primero de nuestra lista es
la ejecución de programas según el plazo, el
coste y la calidad acordados. Con los diversos
aumentos de la cadencia de producción
que están produciéndose en todo el Grupo –pensemos en el A350, A400M, A320neo y
H175 – no hay ninguna alternativa a la excelencia operativa. “Acertar a la primera” debe sernuestro principio rector.
A ese efecto, también estamos empleando
nuestra iniciativa de calidad, denominada
Quest, en todo el Grupo. Esto contribuirá aasegurar que Airbus Group opere de un modo
eficiente y proporcione productos y serviciosde máxima calidad.
No obstante, si queremos estar rigurosamente ala altura de este principio de “acertar a la primera”
en un entorno, tanto económico como tecnológico, en constante aceleración, estoy convencido
de que tenemos que seguir mejorando nuestros

24

procesos internos. En este sentido, hemos logrado grandes avances durante los últimos
años. Sin embargo, para aprovechar todo el potencial innovador del Grupo, debemos reforzar laintegración y la conectividad. Desarrollaremos
una estrategia digital que posibilite una toma dedecisiones aún más rápida, ciclos de desarrollo
más cortos, aumentos más rápidos de la cadencia de producción y una producción más eficiente. Esto no pasará de la noche a la mañana,pero nuestra alta Dirección está unida en el seguimiento y la implementación de esta estrategia– gradualmente, paso a paso, pero tan rápido
como sea posible.
Hacerlo así, estoy seguro, no solo nos convendrá a todos nosotros en Airbus, sino que
también impulsará la rentabilidad para los accionistas a largo plazo.
Por último, sea cual sea la actividad o estrategia
que sigamos, lo haremos de una forma respetuosa con las normas.
Aplicaremos nuestras directrices de Ética yCompliance en todo el Grupo, y nos aseguraremos de que todos los empleados recibanla formación que necesiten en esta área tan
importante. Promovemos enérgicamente una
cultura de integridad y transparencia en todaslas partes de nuestro negocio alrededor delmundo, y a todos los niveles.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

PRIORIDADES DEL GRUPO EN 2015
PUNTOS CLAVEAUMENTO DE LA CADENCIA DE PRODUCCIÓN
Centrarnos en acelerar la cadencia de producciónde nuestras plataformas civiles – A350 XWB, A320neo,
H175, H145; recuperar la configuración industrial
del A400M y los hitos destacados de desarrollo delas capacidades militares.

EXCELENCIA OPERATIVA
Emplear Quest en todo el Grupo; reducir más los plazos
requeridos para arreglar los problemas en servicio;
simplificar y acortar los procesos de desarrollo.

INNOVACIÓN

FINANZAS
Seguir reforzando los márgenes y aumentar larentabilidad; centrarse en la generación de tesorería
y acumular reservas para inversiones futuras.

ÉTICA Y COMPLIANCE
Reforzar el programa anticorrupción, actualizar las
políticas del Grupo; promover la cultura de “Speaking Up”(manifestar los problemas), integridad y transparencia.

CIUDADANÍA CORPORATIVAY RESPONSABILIDAD
Reforzar la posición de la Compañía como sociode confianza para todas las partes interesadas,
en los países de origen y a escala mundial.

TEAM AIRBUS
Impulsar acciones a escala de todo el Grupo, de lasDivisiones y de equipos, para mejorar la empatíade los empleados durante los dos próximos años,
incrementando con ello el rendimiento y la competitividad.

ALCANCE MUNDIAL
Asegurar el pleno despliegue del concepto “one-roof”
en todo el Grupo para final de año; esforzarnos
por seguir expandiendo nuestra huella en el mundo
con una presencia industrial local.

25

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Desarrollar e implementar una estrategia digital aescala del Grupo; conectar las iniciativas de innovación
existentes para sinergias y mejorar la tracción con
operaciones y clientes.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

FIJAMOSEL RUMBOCONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

a 1 de abril de 2015

DENIS RANQUE (63)Presidente del Consejo
de Administración de Airbus Group
Entre 1998 y 2009 el Sr. Ranque fue presidentey CEO de Thales, la mayor compañía europeade electrónica para defensa, donde había
ocupado anteriormente diversos puestos
directivos. Inició su carrera en el Ministeriode Industria francés. Desde 2010 ha ocupado
diversos puestos como consejero no ejecutivode empresas industriales y organizaciones
sin ánimo de lucro.

ANNE LAUVERGEON (55)Presidenta y CEO de A.L.P, presidenta delConsejo de Sigfox y presidenta del French
Innovation 2030 Committee
La Sra. Lauvergeon fue CEO de Areva de 2001 a
2011. Bajo su mandato, la compañía se convirtió
en líder nuclear del mundo y en un importante
proveedor de equipos para energías renovables.
Antes de su trabajo en Lazard Frères y Alcatel
fue subjefa de personal del presidente francés
Miterrand y representante personal en los preparativos para las cumbres del G7/G8 (1990-1995).

TOM ENDERS (56)Consejero delegado de Airbus GroupEl Sr. Enders preside el Comité Ejecutivo deAirbus Group, responde ante el Consejo deAdministración, del que es el único miembro
ejecutivo, por lograr el rendimiento del Grupoy cumplir su estrategia.

SIR JOHN PARKER (72)
Presidente de Anglo American
Antes de su cargo actual, Sir John Parker
ocupó diversos puestos de alta dirección enlas industrias de ingeniería, construcción debuques y defensa, como la presidencia deNational Grid hasta el final de 2011 y alrededor
de 25 años como CEO de Harland & Wolff yBabcock International Group, entre otros.

26

JEAN-CLAUDE TRICHET (72)Gobernador honorario del Banco
de Francia y expresidente del Banco
Central Europeo
El Sr. Trichet fue presidente del Banco
Central Europeo de 2003 a 2011.
Anteriormente, fue gobernador del Banco
de Francia, dirigió el Tesoro francés y ocupó
diversos puestos relevantes en el Ministeriode Economía y Hacienda de Francia.

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (59)
Exmiembro del Consejo de Direcciónde Deutsche BankEl Sr. Lamberti fue director de operaciones
de Deutsche Bank AG de 1998 a 2012.
Anteriormente trabajó en IBM en los campos
de control, desarrollo interno de aplicaciones,
ventas, software personal, marketingy gestión de marca.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

Más información disponible en:
www.airbusgroup.com(Group & Vision > Governance)

LAKSHMI N. MITTAL (64)Presidente y consejero delegado
de ArcelorMittal

MANFRED BISCHOFF (72)
Presidente del Comité deSupervisión de Daimler

El Sr. Pébereau fue presidente de BNP Paribas
hasta el final de 2011. Anteriormente, dirigió
el banco BNP, presidiendo la fusión que diolugar a BNP Paribas en 2000. También
dirigió Crédit Commercial de France,
tras desempeñar varios puestos relevantes
en el Tesoro francés.

El Sr. Mittal es el empresario que fundó
Mittal Steel Company en 1976. La compañía,
conocida actualmente como ArcelorMittal,
ha crecido con éxito a lo largo de los años y se
ha convertido en el mayor fabricante de acerodel mundo. El Sr. Mittal es reconocido por su
liderazgo en la reestructuración de la industria
mundial del acero.

El Sr. Bischoff fue CEO de Daimler Benz
Aerospace (DASA), presidente de EADS y
miembro del Consejo de Supervisión de
Daimler. Economista, cuenta con grandes
conocimientos sobre las industrias deautomoción y aeronáutica.

HANS-PETER KEITEL (67)
Vicepresidente de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI)

RALPH D. CROSBY (67)
Ex miembro de los Consejos deDirección de EADS y Northrop Grumman

JOSEP PIQUÉ i CAMPS (60)Vicepresidente y CEO de Obrascón
Huarte Lain

El Sr. Keitel fue presidente de la Confederaciónde la Industria Alemana (BDI) de 2009a 2012. Anteriormente trabajó durante casi
20 años en Hochtief - primero como consejero
responsable del negocio internacional yposteriormente, de 1992 a 2007, comoconsejero delegado.

El Sr. Crosby cuenta con treinta años deexperiencia como ejecutivo en la industria
aeroespacial y de defensa a escalainternacional, incluyendo la dirección generalde importantes actividades de defensa ycomerciales en EADS y Northrop Grumman
Corporation.

El Sr. Piqué i Camps es vicepresidente y CEO
de Obrascón Huarte Lain (OHL). Habiendo
desempeñado diversas responsabilidades
políticas, como senador y ministro desucesivos gobiernos españoles, cuenta con
una extensa experiencia política.

27

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOSMICHEL PÉBEREAU (73)Presidente honorario de BNP Paribas ypresidente de la Fundación BNP Paribas

JUNTOS EN LA DIRECCIÓNCOMITÉ EJECUTIVO DEL GRUPO
a 1 de abril de 2015

JOHN LEAHY
Director de Operaciones
de Airbus – Clientes01

Las responsabilidades del Sr. Leahy
cubren todas las actividadescomerciales de Airbus, incluyendo
ventas, marketing, contratos,
control de transacciones, gestiónde activos, leasing y desarrollode negocio.

02
JEAN BOTTI
Director técnico de Airbus GroupLa misión del Sr. Botti consiste en
dirigir la estrategia de investigación
y tecnología de Airbus Group.
Supervisa las tecnologías de la
información así como las iniciativas
de ciberseguridad, calidad, gestiónde programas y herramientas
manufactureras para el futuro
de la Compañía.

THIERRY BARIL
Director de recursos humanosde Airbus Group y Airbus
El Sr. Baril se encarga dela contratación y el desarrollode una plantilla competente
y flexible en un entorno de trabajo
integrador y atractivo, de planificar
las necesidades de competencia
y de preparar líderes para
respaldar el crecimiento,
la innovación y el cambio.

03

01

02

03

04

05

06

BERNHARD GERWERT 04
Consejero delegado deAirbus Defence and Space05
MARWAN LAHOUD
Director de estrategia ymarketing de Airbus Group

ALLAN McARTOR
Presidente y CEO
de Airbus Group, Inc.

El Sr. Gerwert es
responsable dereestructurar e impulsar
un comportamiento
empresarial sostenible en
Airbus Defence and Space,además de prepararel futuro de la División.

El Sr. Lahoud es
responsable de laelaboración de la estrategiadel Grupo, de su desarrollointernacional y su marketing,así como de los asuntos
públicos del Grupo.

El Sr. McArtor
supervisa la gestión ylas responsabilidades
operacionales de laampliación de la presencia
de mercado de Airbus Groupen EE.UU. en coordinación
con las tres Divisiones
operativas de Airbus Group.

28

06

TOM WILLIAMS
Director de Operaciones
de Airbus

13

El Sr. Williams es responsable delas operaciones de Airbus,
incluyendo ingeniería, producción ygestión de la cadena de suministros.
Sucedió a Günter Butschek
el 1 de enero de 2015.

KLAUS RICHTER
Director de Comprasde Airbus Group y Airbus

12

El Sr. Richter se encarga de lascompras del Grupo y dirige lascompras en Airbus, desarrollando
sólidas relaciones de colaboración
con proveedores y asegurando
la entrega puntual de los productos
comprados por el precio y conla calidad pactados.

FRANÇOIS AUQUE
Director de Space Systems,
Airbus Defence and Space

07

08

TOM ENDERS
Consejero delegadode Airbus Group

09

07

El Sr. Enders preside el
Comité Ejecutivo de Airbus
Group. Responde ante elConsejo de Administración,del que es el único miembro
ejecutivo, por lograr elrendimiento del Grupo y
cumplir su estrategia.

10

11

12

El Sr. Auque es responsable de la líneade negocio de Space Systems en Airbus
Defence and Space. Space Systems es
el proveedor europeo líder de transporteespacial, infraestructuras orbitales ysistemas de satélites y desempeña un
papel crucial en las capacidades dedisuasión francesas. Asimismo, el Sr.
Auque es presidente de Airbus Defence
and Space, Francia.

13

08
HARALD WILHELM
Director financierode Airbus Group y Airbus

FABRICE BRÉGIER
Consejero delegadode Airbus

La misión del Sr. Wilhelm consisteen asegurar el rendimiento
financiero de Airbus Group, su
financiación y la financiación declientes, gestionar las relaciones
con inversores, gestionar riesgos
y oportunidades, proporcionartransparencia financiera y crear
valor para los accionistas de laSociedad.

Como presidente y CEO
de Airbus, el Sr. Brégier es
responsable del éxito global
de todas las actividadesde Airbus y de posicionar
sosteniblemente el negociocomo líder mundial enaviación comercial.

29

11

09

GUILLAUME FAURY
Consejero delegadode Airbus Helicopters

10

La misión del Sr. Faury consisteen implementar un ambicioso plande transformación para reforzar
el rendimiento industrial de Airbus
Helicopters, aportar éxito comercial
y satisfacción al cliente en losprogramas y servicios conexos,
y reforzar la oferta de productosde la División.
Domingo Ureña-Raso dimitió el 29 de enero de 2015

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

AIRBUS GROUP
ORGANIGRAMAAIRBUSa 1 de abril de 2015
Fabrice Brégier (CEO)CONSEJO DEADMINISTRACIÓN

Thierry BarilJohn Leahy

Denis Ranque (Presidente)

Harald Wilhelm

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Tom Enders (CEO)Tom Williams

Manfred Bischoff

AIRBUSHELICOPTERS

Ralph D. Crosby

Hans-Peter Keitel

Hermann-Josef Lamberti

Anne Lauvergeon

Guillaume Faury (CEO)CONSEJERO
DELEGADOTom Enders

AIRBUSDEFENCE AND SPACE

Lakshmi N. Mittal
Bernhard Gerwert (CEO)Sir John Parker

François Auque

Michel Pébereau

Josep Piqué i Camps

Jean-Claude Trichet

MIEMBROS DEL COMITÉ EJECUTIVO DEL GRUPO

30

DIVISIONES

Klaus Richter

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

DIRECTORFINANCIERO

Harald Wilhelm

DIRECTOR
DE ESTRATEGIA Y
MARKETING

SECRETARIOCORPORATIVO

Marwan Lahoud

Pierre de Bausset

DIRECTOR
DE RECURSOS
HUMANOS

Thierry Baril

AUDITORÍA CORPORATIVA

Grazia Vittadini

Jean Botti

CHIEF COMPLIANCE
OFFICER

Pedro Montoya

DIRECTOR
DE COMPRAS

Klaus Richter

SERVICIOS
JURÍDICOSPeter Kleinschmidt

AIRBUS GROUP, INC.
COMUNICACIÓNCORPORATIVA

Allan McArtor (CEO)Rainer Ohler

31

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

DIRECTORTÉCNICOAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

MEJORAMOS
LA RENTABILIDADENTREVISTA CON HARALD WILHELM
DIRECTOR FINANCIERO

1,2

80
70

1,0

60
0,8

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

50

A

0,6

40
30
juzgar por el webcast de losresultados, parecía usted 20
bastante satisfecho conlas cifras de 2014. Desde 10
su punto de vista, ¿qué fue0
lo más destacable?

Tal vez esto le parezca un poco conservador,
pero no es mi opinión, teniendo en cuenta
donde estamos situados en nuestro ciclo deprogramas. El A400M tuvo una repercusión
considerable en nuestro cash flow en 2014 y
continuará haciéndolo en 2015. Para respaldar
1000
el aumento de la cadencia de producción
Sí, diría que logramos un conjunto de cifras
bastante bueno. Nuestra rentabilidad continúa del A350 tenemos una gran necesidad de tesorería. Estamos en la fase de desarrollo del800
mejorando. Mientras que los ingresos subieron
un 5%, nuestro EBIT declarado aumentó un A330neo, y la producción de este avión también empezará a acelerarse con las primeras
54%, a 4.000 millones de euros. Pese al cargo600
correspondiente al A400M, nuestros benefi- entregas al final de 2015.
cios aumentaron un 61%, a 2,99 euros por ac400
ción. Esta es la base del dividendo propuesto, Sin embargo, después de 2015, deberíamos
de 1,20 euros por acción, que vuelve a repre- observar nuevas mejoras. Y, por supuesto, nosentar un incremento del 60% con respecto200al hay que olvidar que, a corto plazo, nuestro
cash flow se verá respaldado por las continuas
ejercicio anterior.
desinversiones.
0
Además, nuestro Free Cash Flow ha evolucionado de forma positiva, situándose en 1.100 ¿Qué tipo de repercusión deberíamos
millones de euros incluso antes de añadir el esperar de esas desinversiones?
producto de las desinversiones, de 900 millo- En 2014 ya se produjo algún efecto en la tesorenes de euros. Debo decir que estoy especial- ría. La cifra incluye casi 800 millones de euros
mente contento con esto. Nuestra tesorería es de la venta parcial de nuestra participación en
un reto, debido a la continua inversión en pro- Dassault Aviation en noviembre de 2014, y vengramas. Me refiero sobre todo al aumento de dimos alrededor del 8% de las acciones dela cadencia de producción en los programas Dassault. Desde principios de 2015, hemos
A350, A320 y A400M. Así pues, es magnífico vendido un 18,75% de las acciones de Dassault.
que los esfuerzos en la gestión del capital cir- En función de la situación del mercado, quereculante estén dando fruto. Nuestros equipos mos continuar reduciendo nuestra participación
están desempeñando un trabajo excelente en
durante el año próximo. Para las demás desin80
este sentido.
versiones planificadas en el marco de la optimi70
zación de la cartera en las actividades de¿Cómo ve la evolución de cara al futuro?
defensa y espacio, tendremos que estudiar la
60
Dado que, en 2014, se superaronprogramación de las diversas escisiones y venampliamente las previsiones de
50
tas de activos. El proceso aún no está lo bastantesorería.
te avanzado como para dar cifras.
40
Como he dicho, a lo largo de todo el año pres30
tamos una gran atención al perfil del cash flow.
Está claro que tiene una cierta
El cuarto trimestre fue bueno, gracias a la soli20
confianza
en la situación de la tesorería
dez de la ejecución y las entregas, así como alde cara al futuro. En cualquier caso,
10buen nivel de anticipos de clientes. Todo ello
se registra una gran subida delcontribuyó a que en 2014 alcanzáramos un0
dividendo.
cash flow mejor de lo esperado.
1000
El dividendo propuesto representa un aumento
Para 2015, nuestro objetivo es alcanzar el um- significativo sobre el del año pasado, desdebral de rentabilidad en el cash flow antes 800
de luego, pero se ajusta plenamente a la política
fusiones y adquisiciones. Es decir, antes de de la Compañía. La cantidad de 1,20 euros representa una ratio de distribución del 40%, encomputar el producto de las desinversiones.
600** Las cifras de 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.
400

0,4
0,2
0,0
3,5

3,5

2,99

33,0
2,5
2,5

1,5
1,5

3
2,5

1,86

22,0

2

1,46

1,5

11,0

1

0,5
0,5

0,5

00,0

0

2012

2013**

2014

Beneficio por acción declarado

DIVIDENDO DE AIRBUS GROUP
Dividendo bruto por acción (en euros)
1,4

1,4

1,20*

1,2

1,2

1,0

0,75

0,8
0,8
0,6
0,6
0,4
0,4

0,60

40%

0,8

40%

31%

0,2

0,0
0,0

0,0

2012

2013

2014

3,0
Ratio de distribución

2,0

1,0

200
0,5

0,6
0,4

0,2
0,2

2,5

1,2
1,0

1,0

1,5
32

RENTABILIDAD DEL BENEFICIOPOR ACCIÓN (en euros)* Se propondrá a la Junta Generalde Accionistas de 2015.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

Harald Wilhelm
Director financiero

80

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Creo que contamos con
los ingredientes para
un crecimiento sólido
1,2

70

1,0

60
0,8

50

0,6

40
30

0,4

CRECIMIENTO CONSTANTE DE LA CARTERA DE PEDIDOS

20

0,2

10

Cartera de pedidos por actividad (en miles de millones de euros)

Cartera de pedidos por región

0,0

0

1000
857,5

900
800
800

800

680,6

700
600
600

516,9

500

300
200

100

100

0

1,5

400

638,0

200
200

0

49,6

42,6

42,2

2012

2013*

2014

Comercial

19 %

2,0

600

815,3

400
400

2,5

700

566,5

500

300

3,0

900

31 %

23 %

14 %

1,0
0,5

13 %

0

0,0
Asia-Pacífico
EuropaNorteamérica

Defensa* Las cifras de 2013 han sido ajustadas debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.

33

 frica / Centroamérica
Áy Sudamérica
Oriente MedioAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

el extremo superior de nuestra banda de distribución prevista.
Tenemos una sólida posición de liquidez.
Nuestro saldo bruto de tesorería, de 16.400 millones de euros a final de 2014, nos proporciona
flexibilidad y seguridad para invertir en el crecimiento de nuestro negocio al tiempo que para
mejorar la rentabilidad en efectivo para nuestros
accionistas. Empezamos el año con una sólida
posición de tesorería neta de 9.100 millones deeuros. Con vistas a 2015, si aseguramos el producto de las desinversiones y nos cuidamos delcontinuo avance del aumento de la cadencia deproducción del A350 y de la transición del A320,
creo que revisaremos nuestra política de asignación de efectivo para maximizar el valor para losaccionistas.
Hablando de comportamiento durante
los próximos años, en particular en
cuanto a crecimiento y rentabilidad,¿qué podemos esperar y cuáles son losprincipales catalizadores?
En 2015, antes de fusiones y adquisiciones,
Airbus Group espera un aumento de los ingresos y tiene como objetivo un ligero aumento del
EBIT* antes de partidas no recurrentes. El
Grupo también tiene previsto que su BPA y su
DPA aumenten más en 2015.
Creo que tenemos los ingredientes para un
fuerte crecimiento del BPA para el final de ladécada. Los parámetros fundamentales delmercado comercial son muy positivos, y nuestra sólida cartera de pedidos proporciona una
excelente visibilidad para el crecimiento en el
futuro. El aumento de la producción del A320
hasta la tasa de 50 en 2017 y las entregas delA320neo, junto con el aumento de la cadencia
de producción del A350 hasta 10 para finales
de 2018, serán sólidos catalizadores del crecimiento en 2017 y años sucesivos.
También en este sentido, esperamos que lasdesinversiones respalden el BPA en 2015 y 2016.

CRECIMIENTO CONSISTENTE DE LOS INGRESOS DEL GRUPO
Crecimiento de los ingresos (en miles de millones de euros)

Ingresos por División
1,2

80
70

70

70
58

61

1,0

60

60

50

50

50

40

40

40

56

44

47

60

30

20

20

20

10

10

10

0

0

11

0,6

50

30

12

0,8

30

2013*

0,2

11

0,0

2014

1000
Comercial

3,0Defensa

800

2,5* La cifra de 2013 ha sido ajustada debido a la aplicación de las NIIF 10 y 11.

600
400

68 %

0,4

0

2012

21 %

34

2,0
1,5

10 %
1%
AirbusAirbus Defence and Space
Airbus Helicopters
Otros

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

INGRESOS DEL GRUPO POR REGIÓN

33 %

16 %

11 %

32 %

8%
TOTAL

61.000

millones de euros
Asia-Pacífico

Norteamérica

Oriente MedioÁ frica / Centroamérica y Sudamérica

Por último, hablemos del dólar.
¿Lo celebrará con champán si el tipo
de cambio euro-dólar llega a 1,00?
Un dólar fuerte es indudablemente positivo
para nuestro Grupo, pero no hay que olvidar
que estamos en un negocio de largo plazo, porlo que tenemos una gran cartera de coberturas
que nos proporcionan visibilidad y estabilidad.
La mejora en la tendencia del dólar se percibirá
principalmente en 2018 y años sucesivos.
Sigue siendo cierta la regla general de que una
Creo que Airbus Helicopters estará en una bue- variación del 1% da lugar a un efecto en el EBIT
na posición competitiva una vez que el mercado de unos 100 millones de euros, pero el efecto
aumentará ligeramente en los últimos años amejore, gracias a su plan de transformación.
medida que el negocio crezca y la exposición
En cuanto a las actividades de Airbus Defence neta aumente. Así pues, se trata de un potenand Space, la reestructuración está avanzando. cial alcista más para nuestra rentabilidad y
Las reducciones de centros y plantilla están nuestra tesorería.
produciéndose según lo previsto y deberían
respaldar la rentabilidad subyacente. Ya hemencionado antes las continuas desinversiones y la joint venture de lanzadores, que influirán en las finanzas de la División una vez sehayan implementado las decisiones de cartera.
Pero confío en que Airbus Defence and Spacesaldrá reforzada, resultando una entidad más
sólida, más centrada.

¿Y las demás actividades?
Empecemos por el negocio de helicópteros: hemos visto un entorno comercial más lento de loque preveíamos hace un año, especialmente en
Norteamérica y en el mercado del petróleo y delgas. Sin embargo, Airbus Helicopters está adaptándose. Introdujo con éxito un nuevo modelode helicóptero y dos importantes mejoras en
2014. La rentabilidad es estable, pese a gastos
de I+D más altos y un mix menos favorable.

Información más detallada disponible
en los estados financieros 2014.
35

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

EuropaAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

INFORMACIÓN
SOBRE LA ACCIÓN

Estructura del capital

EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN
a 31 de diciembre de 2014a 31 de diciembre de 2014
Base 100 a 2 de enero de 2012

11 %Cotización de Airbus Group en euros

2012

2013

2014

60

50

200
200

74  %
02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

250
250

11 %

40

150
150

4%

30
100
100

Free Float*
SOGEPA (Estado francés)
GZBV (Estado alemán)
SEPI (Estado español)

20
50
50

E F M A M J J A S O N D

Airbus Group* Incluye acciones en autocartera (<0,1%) sin derechos
económicos ni de voto.

Tras haber superado holgadamente larentabilidad de su principal índice de referencia, el CAC 40, en los cuatro años
anteriores, y subir un 89% solo en 2013,
la acción de Airbus Group atravesó un período de consolidación en 2014, a medida
que los inversores recogían beneficios
y volvían la atención a los potenciales
riesgos.

CAC 40 SCI Aerospace (en euros, tipo de cambio
M
USD / EUR ajustado diariamente)

en cuenta el posible efecto de dilución en losbeneficios del Grupo para 2015. El 8 de agosto
de 2014, la acción alcanzó un precio de 42,22
euros. Después de que las acciones de Airbus
Group se recuperaran durante agosto y septiembre, los temores a una desaceleración económica afectaron a los índices europeos hacia
finales de septiembre y en octubre, lo que repercutió en la cotización de la compañía.

En noviembre, la cotización volvió a subir, respaldada por el ímpetu del mercado mundial, el
descenso del tipo de cambio euro/dólar, el precio más bajo del petróleo y un flujo de noticias
positivas en importantes programas y pedidos.
Durante el mismo período, los mercados en ge- El 27 de noviembre de 2014, la acción cerró enneral estuvieron relativamente apagados. El CAC 49,79 euros.
40 cayó un 0,5%, mientras que el DAX y el MDAX
subieron un 2,5% y un 2%, respectivamente. No obstante, los inversores seguían mostrando
nerviosismo. La mañana del 10 de diciembre
El EuroStoxx50 avanzó un 1%.
de 2014, Qatar Airways anunció su decisión de
Durante el primer semestre del año, las accio- aplazar la aceptación de su primer A350 XWB.
nes de Airbus Group se comportaron de forma El mismo día, en medio de especulaciones ensimilar a sus homólogas de la industria aeronáu- torno a la causa de este aplazamiento, los intica civil. Sin embargo, los inversores empezaron versores y analistas que se habían reunido en
a expresar dudas sobre la fortaleza del ciclo Londres para el Global Investor Forum de laSociedad mostraron su decepción por la perseconómico.
Aunque el lanzamiento del A330neo durante el pectiva de rentabilidad de la compañía para
Salón Aeronáutico de Farnborough en julio se 2016, los índices de producción del A330, laconsideró en general un factor positivo a largo política de asignación del capital, y las persplazo para la Compañía, los inversores tuvieron pectivas a más largo plazo del A380.
Después de superar prácticamente un máximo
histórico de 55,81 euros al final de 2013, el
precio de la acción retrocedió un 26% durante el
año 2014.

36

PerfilNúmero de acciones
a 31 de diciembre de 2014784.780.585
Código ISIN

NL0000235190
Dividendo bruto por acción*

1,20 euros
Máximo de 2014 en la bolsa de valores
de París el 22 de enero

57,1 euros
Mínimo de 2014 en la bolsa de valores
de París el 15 de diciembre

40,5 euros* Se propondrá a la Junta General de Accionistas de 2015.

El 31 de diciembre de 2014, la acción de Airbus
Group cerró en 41,35 euros. En las semanas siguientes se produjo una rápida recuperación, yla acción cerraba en 50,14 euros el 26 de enerode 2015.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

INFORMACIÓN
PARA EL ACCIONISTA
www.airbusgroup.com

El equipo de relaciones con inversores y comunicación financiera de Airbus Group trata demantener a los inversores y otros participantes
de los mercados financieros informados sobrela estrategia, las operaciones y los resultados
financieros del Grupo.
En 2014 se organizaron más de 880 reuniones
con unos 475 inversores institucionales en todo
el mundo. El Global Investor Forum anual delGrupo, celebrado en Londres en diciembre de2014 con la asistencia de más de 175 inversores institucionales y analistas, se difundió en
directo en el sitio web de la Sociedad.

La información y documentación pertinentes
de la Sociedad, como el Informe Anual delGrupo, los comunicados financieros trimestrales, documentos de la junta general anual y elboletín aero-notes, se encuentran disponibles
en el sitio web de la Sociedad en alemán,
español, francés e inglés.

Calendario financiero
PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL EJERCICIO 2014

27 de febrero de 2015
PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL PRIMER TRIMESTRE DE 2015

30 de abril de 2015
JUNTA GENERAL ANUAL

27 de mayo de 2015,Ámsterdam (Países Bajos)
REUNIÓN INFORMATIVA PARAACCIONISTAS PRIVADOS

30 de junio de 2015,
París (Francia)
REUNIÓN INFORMATIVA PARAACCIONISTAS PRIVADOS

2 de julio de 2015,
Múnich (Alemania)
PUBLICACIÓN DE RESULTADOSDEL PRIMER SEMESTRE DE 2015

31 de julio de 2015

Relaciones con los inversores y comunicación financiera
Números de teléfono gratuitos
España:00 800 00 02 2002
Alemania: 00 800 00 02 2002
Francia:
0 800 01 2001

37

Internacional: + 33 800 01 2001
E-mail: ir@airbus.com
Aplicación iPad: Inversores de Airbus Group

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Además, el equipo habló con accionistas minoritarios en más de 20 reuniones informativas yvisitas a sedes en Alemania, España, Francia yReino Unido.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

LA ESTRATEGIAEN ACCIÓN
ENTREVISTA CON MARWAN LAHOUDDIRECTOR DE ESTRATEGIA Y MARKETING

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

E

n 2013, Airbus Group revisó
su estrategia y anunció una
reorganización de sus
actividades de defensa yespacio. ¿Qué avances se hanhecho desde entonces?
Muchos, se lo aseguro. Recordará el resultado
de nuestra revisión estratégica, básicamente
con dos elementos principales. En primer lugar,
reconocemos la aviación comercial como
nuestro principal motor de crecimiento. En segundo lugar, adaptamos las actividades de defensa y espacio para realzar la competitividad ycentrarnos en nuestras competencias básicas.
Han visto los pedidos recibidos en Airbus.
Tuvimos una ratio neta de pedidos a ingresos(book-to-bill) superior a dos en 2014. Nuestra
cartera de pedidos se encuentra en un nivel récord en el sector, de casi 6.400 aviones. Sobre
la base de las entregas de 2014, esa cifra representa diez años de cobertura. Todo esto es
una confirmación de que estamos en lo cierto
en lo que respecta al negocio de aviación comercial. Ahí es donde está el crecimiento.
En las actividades de defensa y espacio, el
avance también ha sido impresionante y sigue
sorprendiéndonos. La nueva División, Airbus
Defence and Space, empezó a operar en 2014y ya ha avanzado considerablemente en su esfuerzo de reestructuración, con reducciones
de plantilla y centros en marcha.
Además, realizamos una evaluación exhaustiva ydetallada de la cartera de negocio de defensa yespacio. Como consecuencia, hemos definido
nuestro negocio básico futuro dentro del segmento: espacio (incluyendo lanzadores y satélites), aviones militares, misiles y sistemas yservicios relacionados. Estas son las áreas en lasque tenemos la intención de centrarnos en lospróximos años. Otras áreas de negocio están
identificadas como candidatas a desinversión.

¿Cuál es la situación actual?
¿Han vendido ya algún activo?
Sí, en efecto. Se ha vendido íntegramente
nuestra participación en Patria, al igual que lasede de Oostkamp en Bélgica. El paso siguiente es la escisión de las áreas de comunicaciones terrestres seguras y comunicaciones
empresariales, así como electrónica de defensa y seguridad en fronteras. Al mismo tiempo,
hemos adoptado medidas decisivas en el negocio de lanzadores, con nuestra nueva joint
venture.
¿Cómo encaja esta joint venture
en el plan?
De nuevo, el principio rector es centrar nuestros recursos a fin de impulsar la competitividad. El negocio de lanzadores espaciales estáafrontando una mayor competencia internacional, de gobiernos de todo el mundo, pero también de empresas comerciales nuevas. La joint
venture Airbus Safran Launchers, que comenzó sus operaciones en enero de 2015, engloba
la pericia de Airbus Group y Safran, y creo queserá un importante actor mundial en el sector
de los lanzadores, preparado para aprovechar
el crecimiento del mercado y dar un mejor servicio a los clientes, tanto institucionales comocomerciales.
Uniendo fuerzas con Safran, podemos integrar
el papel de contratista principal y proveedor de
propulsión para realzar el control de costes y lacompetitividad. La joint venture también integrará las ventas y las operaciones de lanzamiento. Me gustaría hacer hincapié en que
consideramos los lanzadores una parte básica
de nuestro negocio de cara al futuro.

¿Tienen preparados otros proyectosde fusiones y adquisiciones?
Por el momento, la prioridad consiste claramente en reconfigurar el perímetro de defensa¿Cuál es el propósito de fondo?
y espacio. Eso significa centrarnos más en ejeTenemos que replantear nuestra estructura en cutar con éxito las diversas enajenaciones,
el sector de defensa y espacio para abordar el ventas de activos y reestructuraciones. Hacecomportamiento del resultado neto. Nuestro poco también vendimos una parte de nuestra
principio rector es orientar nuestra cartera ha- participación en Dassault Aviation y estamos
cia las actividades en las que podamos mante- preparados para seguir vendiendo, en función
ner una posición de liderazgo y lograr el éxito de la situación del mercado.
en cualquier situación de mercado. Tenemos
una serie de productos y capacidades en Por el momento, no aparecen adquisiciones
nuestra cartera que son líderes mundiales. Ahí importantes, de las que implican transformaes donde queremos centrar nuestra atención ción, a la vista, pero, por supuesto, seguimos
durante los próximos años. Creemos que algu- abiertos a cualquier oportunidad que añada vanas de las actividades existentes, las destina- lor al Grupo. Y tenemos flexibilidad para actuar,
das a venta, tendrán mejores oportunidades de si es necesario.
crecimiento y éxito de mercado en estructurasde propiedad diferentes.
38

La prioridad
consiste enreconfigurar elperímetro dedefensa y espacio
Marwan Lahoud
Director de estrategia
y marketing

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

¿Cuáles fueron los principales hitos delaño en cuanto a ventas internacionales?
Como lo he mencionado anteriormente, fue un
año notable para los pedidos de aviones comerciales. Además de en la región Asia-Pacífico, en
Norteamérica y Europa se registró una fuerte
demanda. Si tuviera que destacar un contrato
específico, elegiría el pedido de Delta de 25
A350 XWB y 25 A330neo, que constituyó unavance especialmente importante para nosotros
en el mercado estadounidense.

El mercado de helicópteros civiles no ha estado tan fuerte, y la reciente caída del precio delpetróleo no ha sido de ayuda para el importanAl mismo tiempo, hemos estado reforzando te sector del petróleo y del gas. No obstante,
nuestros vínculos tradicionales con la industria Airbus Helicopters continúa liderando el mercachina de helicópteros. En 2014, Airbus do civil. Desde un punto de vista estratégico,
Helicopters firmó un contrato con Avicopter para destacaría el pedido de Indonesia de 11 helila producción de 1.000 helicópteros de última cópteros AS565 MBe Panther para misiones
generación. El contrato consolida la colabora- navales antisubmarinos.
ción industrial de Airbus Helicopters y AVIC sobre una plataforma de helicópteros desarrollada También estamos satisfechos con el continuo
conjuntamente, que es la base de dos aparatos: éxito de nuestros aviones de transporte militar.
el AC532, de cuyo montaje y servicio se encar- Tras un nuevo encargo en 2014 de otros dos
ga Avicopter en China principalmente para el aviones C295 para la Armada, México tendrá lamercado chino, y el H175, de cuyo montaje y mayor flota de Airbus Defence and Space enservicio se encarga Airbus Helicopters en Latinoamérica, con 22 aviones. Egipto también
Marignane para el mercado mundial.
encargó otros ocho C295 en una operación
tras la que su flota alcanzará los 20 aviones, yAparte de esto, estamos racionalizando nues- que lo convierte en el mayor cliente del avión
tra organización con la consolidación de nues- de transporte táctico líder del mercado.
tra presencia internacional, por ejemplo en Tenemos productos sobresalientes en nuestra
India, usando una política de “one-roof” bajo la cartera, y creo que la atención concentrada en
marca Airbus.
nuestro negocio básico y la sólida marca deAirbus nos darán una gran plataforma para lospróximos años.

39

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

Contemplando la huella geográfica
del Grupo, ¿hay algún acontecimiento
nuevo que le gustaría destacar?
Hemos visto adelantos importantes en el negocio de aviación comercial, y la línea de montaje
final del A320 en Alabama está progresando.
Está previsto que la producción empiece esteaño, y las entregas en 2016.
En China firmamos un contrato para prorrogar
otros 10 años nuestra joint venture para el montaje final del A320, de 2016 a 2025. También firmamos una carta de intenciones en relación
con un centro de terminación y entregas parael A330.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

TENDENCIAS
DEL MERCADO
01 - A380

En 2014, la economía mundial se mantuvo
en su senda de crecimiento moderado, yel tráfico aéreo aumentó. Pese a la creciente tensión geopolítica y a las amenazas terroristas, el gasto en defensa en lospaíses occidentales siguió siendo moderado. Entretanto, la industria espacial
está volviéndose cada vez más competitiva, con nuevos actores económicos que
muestran un fuerte interés en las aplicaciones espaciales.

01

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

EL PRECIO DEL PETRÓLEOPERMANECERÁ BAJO EN 2015
La economía mundial continúa creciendo a unritmo moderado, desigual. En su informe
bianual publicado en enero de 2015, el Banco
Mundial predecía un crecimiento global del 3%
en 2015 y del 3,3% en 2016.
Según el informe, aunque la actividad en
Estados Unidos y Reino Unido esté tomando
impulso, la recuperación de la eurozona yJapón ha flaqueado debido al legado de la crisis financiera. China, por su parte, está gestionando cuidadosamente una desaceleración ysu transición del modelo económico, con un
crecimiento estimado del 7,1% en 2015.

comercio mundial, persistentemente débil; lavolatilidad de los mercados financieros a medida que los tipos de interés empiecen a subir
desde sus mínimos históricos en las economías avanzadas; las tensiones de las finanzasdel sector público de los países productores
La reciente caída del precio del petróleo reprede petróleo, por ejemplo en Oriente Medio; y elsenta un potencial alcista. Se espera que el preriesgo de un período prolongado de estancacio del petróleo continúe bajo durante 2015,
miento o deflación en la eurozona o Japón.
reduciendo la inflación a escala mundial, retrasando la subida de los tipos de interés en las
LOS BENEFICIOS DE LAS COMPAÑÍAS
economías avanzadas –de hecho, en Europa se
anunciaron más medidas de liquidez en enero AÉREAS SE RECUPERAN
de 2015– y abriendo oportunidades para países El precio más bajo del petróleo y el continuo
crecimiento del tráfico aéreo están contribuimportadores de petróleo, como China e India.
Pero el Banco Mundial advierte de que el pre- yendo a la mejor rentabilidad de las compañías
cio más bajo del petróleo será perjudicial para aéreas. Según la Asociación Internacional deel crecimiento de los países que exportan pe- Transporte Aéreo (IATA) en su informe de diciembre de 2014, se esperaba que el beneficio
tróleo, como Rusia y Venezuela.
neto conjunto del sector en 2014 alcanzara
Según el informe, cuatro riesgos importantes 19.900 millones de dólares (2013: 12.900 milloamenazan las perspectivas mundiales: el nes de USD), y se preveía que aumentara a02

25.000 millones de dólares en 2015. Pese aesta mejora, se cree que los márgenes de beneficio de las compañías aéreas continuarán
siendo bajos, y que el beneficio neto de 2015
representará una rentabilidad sobre ventas desólo 3,2%.
El tráfico mundial de pasajeros aumentó con
firmeza en 2014, y los mercados nacionales impulsaron el crecimiento. Según el informe publicado por IATA en febrero de 2015, el total deingresos por pasajero y kilómetro subió un
5,9% en 2014 en comparación con el año anterior. Este comportamiento en 2014 superó latasa de crecimiento media de 10 años del 5,6%
y el crecimiento del 5,2% experimentado en
2013. Se espera que el tráfico de pasajeros
crezca otro 7,0% en 2015.
El tráfico de fletes aéreos, que estaba estancado desde 2011, adquirió impulso en 2014. Los
datos de carga aérea del ejercicio 2014 según
IATA mostraban un crecimiento de la demandadel 4,5% en comparación con 2013, medidos
en toneladas-kilómetro. La cifra constituye una
aceleración significativa con respecto al 1,4%
registrado en 2013 sobre 2012. Se espera que
el volumen de carga crezca un 4,5% en 2015.
IATA prevé que la debilidad del precio del petróleo continúe en 2015, con el combustible paraaviones previsto en una media de 99,9 USD
por barril en 2015, representando un 26% delos costes del sector de compañías aéreas.
Con el respaldo de la tendencia de crecimiento,las compañías aéreas encargaron 2.888 aviones de pasajeros de 100 plazas y más en 2014,
impulsando las carteras de pedidos de los fabricantes de aviones a niveles récord. En su
Global Market Forecast, Airbus predice que eltráfico aéreo crecerá a una tasa media del 4,7%

02 - A350 XWB
40

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

TENDENCIAS
DEL MERCADO
EL TRÁFICO DE PASAJEROS ESTÁ SUPERANDOEL CRECIMIENTO DEL PIB

LOS VIAJES AÉREOS HAN DEMOSTRADO SURESISTENCIA A LAS SACUDIDAS EXTERNASPIB real y tráfico de pasajeros en el mundo (interanual)(en billones de RPK*)
Atentado WTCFebrero 2015
Tráfico de pasajeros

10

10 %

6

6

5

5

4

4

4

2

3

3

00

2

2

-2

1

1

0

0

+5,2 %

8

8%

6

6%
4%
2%

- 2%

-4

- 4%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Crisis del Crisis delpetróleo petróleo

Crisisfinanciera

Gripe
aviar

+62 %**

1969

1974

1979

1984

1989

1994

1999

2004

2009

2014

Tráfico anual mundial* Ingresos pasajero kilómetro.

** Desde 2000

Fuente: ICAO, Airbus.

Fuente: IHS Economics, OAG, Airbus

INGRESOS DE ACTORES COMERCIALES
DE LA ECONOMÍA ESPACIAL MUNDIAL 2013
256.200 MILLONES DE DÓLARESGASTO MUNDIAL EN DEFENSA 2014
1,597 BILLONES DE DÓLARES

9%

38 %

26 % 15 % 4 %

58 %

33 %

9%

4%
3%
1%

Norteamérica
Asia Pacífico
Europa Occidental
Oriente Medio y Norte de África
Latinoamérica
Rusia y países CEIEuropa del EsteÁfrica subsahariana

 ervicios al consumo (consistentes en diversas actividadesS
derivadas dependientes de señales de satélites)
Fabricación espacial (incl. servicios de lanzamiento)
Servicios de operadores de satélites
Fuente: IHS Aerospace,
Defence & Security

Fuente: OCDE

41

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

PIB mundial real
Tráfico mundial de pasajeros en ASK (kilómetros asiento disponibles)

Crisis del Crisis
Golfo
asiática

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

TENDENCIAS
DEL MERCADO

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOS

anual durante los próximos 20 años (20142033), generando una demanda de más de
31.000 aviones nuevos de pasajeros y carga,
valorados en unos 4,6 billones de dólares a
precios de catálogo actuales. Más de 12.000
de estos aviones nuevos sustituirán aviones
existentes. Para 2033, se espera que la flota
mundial de aviones de pasajeros y carga se
duplique con creces, a casi 37.500 aviones.
Según las previsiones de Airbus, el tráfico a,desde o dentro de la región Asia-Pacífico representará la mayor cuota del tráfico mundial en2033, situándose en más del 40%, por delantede Europa y Norteamérica en conjunto (37%).
Se prevé que las compañías aéreas de AsiaPacífico representen la mayor cuota de las nuevas entregas en el período 2014-2033 con un
39%, seguidas por las europeas (20%) y lasnorteamericanas (18%).

01

EL GASTO EN DEFENSA EXPERIMENTA
UN LEVE AUMENTO
El gasto mundial en defensa aumentó en 2014
por primera vez desde 2010, según el informe
anual de Jane’s Defence Budgets 2014, alcanzando 1,597 billones de dólares. Según el informe, el incremento se debió principalmente a
un descenso menor del presupuesto estadounidense junto con un fuerte crecimiento en
Oriente Medio y Norte de África, así como
Rusia junto con los Estados de la CEI.

02

Mientras que el gasto en defensa aumentó en
términos absolutos, la tendencia hacia un menor gasto militar como proporción del PIB se
mantuvo, y el gasto mundial total cayó de un
2,15% del PIB a un 2,10%. Sin embargo, según
Frost, la inversión mundial en seguridad fronteriza aumentará en más de un 7%, siendo probable que aumente en analítica de grandes
datos, tecnologías del Internet de las cosas(Internet of Things) y soluciones de seguridad
integradas.
Las inquietudes sobre las acciones rusas en eleste de Europa han llevado a muchos paísesde la región a anular los recortes de gasto, afirman los autores del informe. Por otra parte, lasoperaciones estadounidenses contra EI en
Siria e Iraq han frenado la caída del gasto
operativo.
A más largo plazo, el informe anual de Jane’s
Defence Budgets pronostica que el gasto mundial en defensa recuperará un crecimiento firme
después de 2015 y batirá su máximo anteriorde 2010 de 1,6617 billones de dólares estadounidenses antes del fin de la década.
Norteamérica continuará dominando el gasto
mundial en defensa. EE.UU. por si solo asume
un 36,7% de la totalidad del gasto militar. Sin
embargo, esta cuota continúa descendiendo,
pues la región Asia-Pacífico ha incrementado
su cuota de los presupuestos totales del 21,6%
en 2009 al 26,0% en 2014, impulsada por
China, India y los mercados emergentes delsureste asiático. El descenso paulatino deEuropa Occidental continúa, y su cuota ha retrocedido al 14,9%.

También puede haber una mayor inversión en
tecnologías que proporcionen conocimientode la situación, no solo para la aplicación de laley sino también para los servicios de inteligencia. La seguridad de los ciudadanos se encuentra de nuevo en la cúspide de la agenda
política.
POTENCIAL DE LOS HELICÓPTEROSEN CHINA
El mercado de helicópteros comerciales resultó más débil de lo esperado en 2014, especialmente en EE.UU. y Europa, con una reducciónde la demanda global del mercado en comparación con el año anterior. Sin embargo, lasperspectivas a largo plazo son más favorables.
Según las proyecciones de Airbus Helicopters,
EE.UU. y Canadá en conjunto representan elmayor mercado de helicópteros civiles y parapúblicos, con una demanda global prevista de
3.090 aparatos nuevos en el período de 2014 a
422023. En el mismo período, se espera que laregión Asia-Pacífico necesite 2.240 helicópteros civiles nuevos, Latinoamérica 2.110, Europadel Este (incluyendo CEI) 1.680 y Europa
Occidental 1.310. Se espera que el mercado
de helicópteros civiles de China muestre unenorme potencial de crecimiento a medida que
el Gobierno relaje las restricciones a los vuelos
a baja altitud.
EE.UU. y Canadá componen conjuntamente elmayor mercado de helicópteros militares, conuna previsión de 2.680 entregas nuevas en el
período de 2014 a 2023. Se espera que AsiaPacífico reciba 2.470 en el mismo marco temporal, mientras que Europa del Este recibirá
1.840 y África y Oriente Medio 980. Se prevé
que la demanda de helicópteros militares nuevos en Europa Occidental continúe en un nivel
comparativamente bajo, con 680 entregas proyectadas para el mismo período.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

03

04

02 EFICIENCIA EN LOS MANDOSNUEVOS ACTORES EN ESPACIO

primera vez nuevas tecnologías tales como lanzadores
reutilizables. También ha anunciado
Tradicionalmente, los acontecimientos nuevos
en el espacio los han dirigido las principales que tiene la intención de entrar en el mercado
agencias espaciales nacionales e internaciona- de satélites, creando una flota de varios miles desatélites para un servicio de internet mundial.
les, como la NASA en EE.UU. y la ESA (Agencia
Europea del Espacio) en Europa. La ESA, que
En enero de 2015, WorldVu Satellites Limited,
coordina la inversión en programas espaciales
operando como OneWeb Ltd, anunció planes
entre sus veinte Estados miembros, anunció ensimilares para construir, lanzar y explotar una
enero de 2015 un presupuesto anual disponible
constelación de 648 satélites de órbita terresde 4.430 millones de euros. Esta cifra representre baja para ayudar a llevar internet de alta veta un aumento del 8% en relación con 2014.
locidad y telefonía a miles de millones depersonas en todo el mundo. Entre los primeros
En su conferencia ministerial de diciembre de inversores se encuentran el Grupo Virgin y
2014, la ESA aprobó la financiación para desa- Qualcomm.
rrollar una nueva familia de lanzadores Ariane 6,
así como un lanzador Vega de pequeños satéli- La llegada de nuevos participantes está recontes mejorado, que representa una inversión de figurando el sector, impulsando la innovación
unos 8.000 millones de euros en 10 años.
y la reducción de costes en el mismo. Paralas compañías aeronáuticas tradicionales, esMientras que la financiación pública continúa tos acontecimientos podrían representar undesempeñando un importante papel en el ne- mayor riesgo de competencia, pero también
gocio, los nuevos participantes, especialmente una oportunidad para asociarse.
del sector de alta tecnología, se plantean cadavez más el potencial de las aplicaciones aeroespaciales. Los satélites y los drones, por
ejemplo, pueden usarse para ampliar la cobertura de internet a áreas remotas. Los gigantes
de la alta tecnología de EE.UU., en especial,tienen recursos financieros significativos para
invertir.
En el campo de los lanzadores, por ejemplo,
SpaceX, una empresa privada constituida en
2002 por un antiguo socio fundador de Paypal,
ha surgido como una seria aspirante, ganando
cuota de mercado a empresas establecidas.
SpaceX, que en enero de 2015 captó mil millones de dólares en una ronda de financiación
con Google y Fidelity, está implementando por
43

01 - Eurofighter Typhoon
02 - H130 (en primer plano) y AS350B2
03 - Eutelsat 172B
04 - Representación artística del Ariane 6

03

SECCIÓN

03

EFICIENCIAEN LA EMPRESA
46 - Airbus
50 - Airbus Helicopters
54 - Airbus Defence and Space58 - Personas comprometidas
59 - Cadena de suministros
60 - Innovación
62 - Concurso fotográfico
63 - Direcciones

H225

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 201446

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

LA MEJORAOPERACIONALIMPULSA LOSRESULTADOSCARTERA DE PEDIDOS

803.633
millones de euros

PEDIDOS RECIBIDOS

INGRESOS

EBIT*

150.08542.2802.671

millones de euros

millones de euros

millones de euros

LAS ENTREGAS IMPULSANLOS INGRESOSNUEVOS RÉCORDS

Los ingresos aumentaron a 42.280
millones de euros (39.494 millones
de euros en 2013), impulsados por elincremento de las entregas. El EBIT*
declarado aumentó a 2.671 millones deeuros (1.593 millones de euros en 2013).
El aumento refleja la mejora operativa
a pesar de mayores gastos de I+D.

Airbus entregó más aviones
comerciales que nunca en la historia,
entre ellos el primer A350 XWB, y lospedidos netos de 1.456 duplicaroncon creces las 629 entregas. La carterade pedidos récord, de 6.386 aviones,
proporciona una sólida plataforma decrecimiento.

17 %
78 %

5%
Pasillo único
A330 y A350 XWB
A380

www.airbus.com
CARTERA DE PEDIDOS POR REGIÓN(1) (EN UNIDADES)

Arrendador
20 %

96 %

17 %
7%
1%

12 %

INGRESOS EXTERNOS POR ACTIVIDAD(DETALLE PLATAFORMAS/SERVICIOS)

27 %

5%

4%

6.386

(1) No incluye
los pedidos declientes no revelados.

I+D

2.667

Plataformas
Servicios
AVIONESmillonesde euros

EMPLEADOS
A320neo47

73.95803 EFICIENCIA EN LA EMPRESAENTREGAS POR PROGRAMAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

AIRBUSPRIORIDADES CLAVE PARA 2015
• Asegurar una entrada en servicio fluida del A350 XWB
con los primeros clientes; aumento de la cadencia
de producción en línea con el objetivo de 10 unidades
al mes en cuatro años.
• Asegurar la primera entrega del A320neo parael cuarto trimestre de 2015.
• Validar el diseño y adelantar el proceso industrial parael A330neo.
• Asegurar una transición industrial fluida entrelas versiones A330ceo y A330neo.
• Entregar la gama ampliada del A330 de 242 toneladasa los primeros clientes.

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA

Los equipos de Airbus
no solo cumplieron, sino que
superaron sus objetivos
Fabrice Brégier
Consejero delegado de Airbus

FUERTE ÍMPETU
Airbus continuó experimentando un fuerte ímpetu comercial
en 2014, logrando al mismo tiempo un número récord de entregas y realizando avances en sus principales programas dedesarrollo.
En 2014, Airbus logró su segundo mejor año de la historia en
términos de pedidos de aviones, con 1.796 pedidos brutos
registrados (1.456 netos) de 67 clientes. Gracias a estos nuevos encargos, la cartera de pedidos marcó un nuevo récord
en el sector, de 6.386 aviones (2013: 5.559), valorados en
803.633 millones de euros a precios de catálogo (2013:
625.595 millones de euros).
En cuanto a entregas de aviones, Airbus sobrepasó su récord anterior, con 629 aviones entregados en 2014. Este logro significa que las entregas de aviones de Airbus en 2014
aumentaron por decimotercer año consecutivo.

1.456
PEDIDOS NETOS

67

CLIENTES

629
ENTREGAS

A los seis meses de su lanzamiento, el A330neo ya había
recibido 120 pedidos en firme. Las entregas del A330neo
comenzarán en el cuarto trimestre de 2017.
SÓLIDA DEMANDA DE AVIONESDE PASILLO ÚNICO
La demanda de aviones de pasillo único siguió siendo boyante. La familia A320 consiguió un total de 1.545 pedidos
brutos (1.321 netos), que representaron un 56% de los pedidos totales brutos en el mercado mundial de aviones depasillo único. De estos pedidos, 1.041 brutos (1.011 netos)
correspondieron al A320neo y 504 brutos (310 netos) a laversión con opción de motor actual (ceo).
Airbus entregó 490 aviones de la familia A320 durante el año.
A final de año, la cartera de pedidos de aviones de pasilloúnico se situaba en 5.129, consistentes en 1.508 A320ceo y3.621 A320neo.
La cadencia de producción del A320 también irá aumentando a un ritmo de 50 al mes a partir de 2017.
En marzo de 2014, Airbus y sus socios chinos suscribieron
una ampliación de diez años de su acuerdo para la Joint
Venture que se encarga del montaje de los aviones A320 en
China. Este nuevo acuerdo cubre el período de 2016 a 2025,
amplía las entregas a toda la región asiática e incluye el montaje final de la familia A320neo a partir de 2017.

El programa A320neo continuó avanzando según el plan tras
el primer vuelo realizado en septiembre de 2014, con la certificación prevista para el tercer trimestre de 2015 y las primeLos ingresos subieron un 7%, a 42.280 millones de euros ras entregas para el cuarto trimestre de 2015. Gracias a las(39.494 millones de euros en 2013), impulsados por un ligero nuevas opciones de distribución optimizada, se espera queaumento de las entregas y un mix de entregas más favorable, la familia A320neo ofrezca una eficiencia en el consumo decon más aviones A380. El EBIT* antes de partidas no recu- combustible aún mejor de lo originalmente previsto, con un
rrentes aumentó a 2.529 millones de euros (2.214 millones de consumo por asiento un 20% menor que la generación anteeuros en 2013). El aumento refleja la mejora operativa a pesar rior. Con nuevas mejoras en el rendimiento del motor, se espera que el consumo de combustible por asiento sea hasta
de mayores gastos de investigación y desarrollo.
un 23% menor para 2020.

En términos industriales, el logro sobresaliente del año fue laterminación de las pruebas y la certificación del A350 XWB,
que culminó con la entrega puntual del primer avión a Qatar
Airways el 22 de diciembre de 2014. Por su parte, el programa A320neo avanzó según lo previsto, tras el primer vuelodel avión en septiembre de 2014.

RESPALDO A LA ESTRATEGIA DELFUSELAJE EXTRAANCHO

En 2014, Airbus recibió un apoyo claro a su estrategia de fuselaje extraancho, con la decisión de Delta Airlines de seleccionar el A330neo para sus servicios trasatlánticos y el A350
XWB para sus rutas transpacíficas, realizando un pedido en
En 2014 también se produjo el lanzamiento del A330neo, firme de 25 aviones de cada modelo.
que incorpora motores de última generación, mejoras en la Además de una mejor eficiencia en el consumo de combustiaerodinámica y cabinas optimizadas, ofreciendo una reduc- ble, el A330neo aporta un aumento de alcance de hasta
ción del 14% en el consumo de combustible por asiento. 400 millas náuticas en comparación con el A330 actual.
48

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

El nuevo A350 XWB de largo alcance reúne lo último en aerodinámica, diseño y tecnologías avanzadas, proporcionando un aumento del 25% en eficiencia en el consumo decombustible en comparación con el avión de largo alcancede la generación anterior.
El aumento de la cadencia de producción del A350 XWB
continuó avanzando. Airbus tiene el objetivo de alcanzar una
tasa de 10 entregas mensuales del A350 XWB para el final
de 2018. La versión A350-1000 avanzó, y las primeras piezas
ya se encuentran en la fase de producción. Las entregas deesa versión comenzarán en 2017.
A final de año, la cartera de pedidos de aviones con fuselaje
extraancho de Airbus se situaba en 1.092, consistiendo en
193 A330, 120 A330neo y 779 A350 XWB. En 2014 se entregaron 108 aviones A330 y un A350 XWB.
Para facilitar la transición entre las versiones A330ceo yA330neo, Airbus tiene intención de ajustar la producción auna tasa de seis aviones al mes en 2016.

01

A350 XWBEN LA CARTERA
DE PEDIDOS

30

ENTREGAS DEL A380

EL A380 AVANZA
02

El A380 continuó demostrando su valía en operaciones
para las compañías aéreas clientes. Al final de 2014 había
152 aviones A380 en funcionamiento en 94 rutas, dando servicio a 44 destinos en todo el mundo.
Desde una perspectiva industrial, la producción siguió avanzando hacia el objetivo de alcanzar el umbral de rentabilidad
a partir de 2015. Como estaba previsto, en 2014 se entregaron 30 aviones, y nuevas compañías operadoras como
Asiana Airlines, Qatar Airways y Etihad Airways recibieron laentrega de su primer A380. En 2014 se realizaron encargos
por un total de 20 A380 (13 netos). La cartera de pedidos a
final de año se situaba en 165 aviones.
AMPLIACIÓN CONTINUA DE SERVICIOSAirbus continuó ampliando su negocio de servicios. En la región Asia Pacífico, el mercado de aviación de más rápido
crecimiento, se anunciaron varias iniciativas. Airbus y su filial
Satair abrieron el Satair Airbus Singapore Centre, unas instalaciones de soporte y distribución de recambios para laregión. Airbus ProSky, la filial de gestión del tráfico aéreo dela Compañía, también abrió una oficina nueva en Singapurpara brindar servicios a la región.

49

01 - El avión A380
02 - Primer A330 de 242 toneladas
en la línea de montaje

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA

779

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 201450

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

AUMENTO
DE LOS INGRESOSY EL EBIT *CARTERA DE PEDIDOS

12.227

millones de euros

PEDIDOS RECIBIDOS

5.469

millones de euros

INGRESOS

EBIT*

6.524

413

millones de euros

millones de euros

EL NH90 ELEVA LOS INGRESOSPRODUCTOS MEJORADOS

Los ingresos aumentaron a 6.524 millones
de euros (2013: 6.297 millones de euros)
con 471 entregas (2013: 497), impulsados
por un aumento significativo de lacadencia de producción del helicóptero
militar NH90. El EBIT* declarado se situó
en 413 millones de euros (2013: 397
millones de euros).

Airbus Helicopters sacó tres
productos nuevos al mercado,
un número sin precedentes,
fomentando la competitividad
de su gama de helicópteros.
El desarrollo de nuevos productos
despejó el camino para un primer
vuelo en 2015 del helicóptero denueva generación H160.

52 %

48 %

Civil
Defensa

www.airbushelicopters.com
ENTREGAS POR REGIÓN (EN UNIDADES)

43 %
1%
1%

20 %

INGRESOS EXTERNOS POR ACTIVIDAD(DESGLOSE PLATAFORMAS/SERVICIOS)

56 %
22 %

13 %

44 %

471
I+D

325

Plataformas
Servicios
ENTREGAS

millonesde euros

EMPLEADOS
H155

51

22.93903 EFICIENCIA EN LA EMPRESAINGRESOS EXTERNOS POR ACTIVIDAD(DESGLOSE CIVIL/DEFENSA)AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

AIRBUSHELICOPTERSEl EBIT* declarado se situó en 413 millones de euros (2013:
397 millones de euros). La rentabilidad fue estable, pese a gastos de I+D más altos y un mix de productos menos favorable.
La débil demanda en los mercados civiles y parapúblicos de
Europa y Estados Unidos influyó en los pedidos nuevos dehelicópteros. Los pedidos recibidos se situaron en 5.469 millones de euros (2013: 5.775 millones de euros), incluyendo402 pedidos netos de helicópteros comerciales. Los pedidos
netos recibidos se situaron en 369 unidades, incluyendo unajuste de cartera de 33 NH90. Al final de 2014, la cartera depedidos de Airbus Helicopters se situaba en 893 helicópteros (2013: 995 helicópteros).

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA

La División continuó liderando el mercado civil y parapúblico
mundial, con una cuota del 44% de las entregas en 2014. En
el sector militar, las entregas comprendieron el primer NH90y los dos primeros helicópteros Tigre HAD-E en la configuración de ataque para el Ministerio de Defensa español; los dos
primeros Block 2 Tiger HAD a Francia; y el helicóptero UH72A Lakota número 300 al Ejército estadounidense. Por primera vez, la División entregó más de 100 helicópteros
pesados en un año (53 NH90 y 48 Super Puma).

2015 constituirá la segunda
etapa en la transformaciónde nuestra Compañía

EXPANSIÓN EN MERCADOS DE CRECIMIENTO
Airbus Helicopters continúa desarrollando sus ventas y producción en los prometedores mercados de helicópteros deAsia, Europa del Este y Latinoamérica. China sigue siendouna fuente de potencial crecimiento extraordinario a largo
plazo en el mercado de helicópteros civiles debido a la relajación paulatina de la normativa sobre el espacio aéreo de baja
altitud. En 2014, tres operadoras chinas de aviación general
firmaron un acuerdo para adquirir 123 helicópteros civiles alo largo de cinco años.

Guillaume Faury
Consejero delegado de Airbus Helicopters

RENOVACIÓN DE PRODUCTOS
Airbus Helicopters logró hitos clave en la renovación de su
gama de productos, experimentando al mismo tiempo losprimeros resultados de su plan de transformación.

471

HELICÓPTEROSENTREGADOS

369

PEDIDOS NETOS

893

HELICÓPTEROSEN LA CARTERA
DE PEDIDOS

Como nuevo paso en la transformación y el cambio de marcade la Compañía, Airbus Helicopters inició un cambio de nombre de su gama de productos y servicios, sustituyendo el prefijo “EC” por una “H”. Un modelo de helicóptero nuevo y dos
modelos mejorados entraron en servicio en 2014, impulsandola competitividad de la gama de productos de la Compañía.
En la clase de bimotores medios, se entregaron los primeros helicópteros de nueva generación H175 (anteriormente
EC175); en la clase de bimotores ligeros, también entraron enservicio durante el año el primer H145 (anteriormente EC145
T2) mejorado y el H135 (anteriormente EC135 P3/T3).
El bimotor pesado H225 Super Puma (anteriormente EC225)
volvió a estar plenamente operativo, y la Agencia Europea deSeguridad Aérea certificó el nuevo diseño del árbol de transmisión vertical en julio. El retrofit de la flota está muy avanzado,
y las entregas de los H225 de nueva producción subrayaron
la renovada confianza de los clientes en este helicóptero.
Los ingresos de Airbus Helicopters aumentaron un 3,6%, a
6.524 millones de euros en el ejercicio (2013: 6.297 millones de euros) con 471 entregas (2013: 497), impulsadas
por un significativo aumento de la cadencia de produccióndel NH90.
Las actividades civiles representaron un 52% de los ingresos
totales, y las actividades militares representaron el 48% restante. Products aportó un 56% de los ingresos, y el 44% restante lo generó Support & Services.
52

También en Asia, Indonesia encargó 11 helicópteros AS565
MBe Panther para la guerra antisubmarina, que se añadierona su flota de helicópteros militares, parapúblicos y comerciales de Airbus. En Europa del Este, la División lanzó un plande cooperación con tres universidades polacas y firmó unmemorandum of understanding con el Gobierno de Rumania,
preparando el camino para una mayor presencia en la región.
En Latinoamérica, las transacciones anunciadas en Chileen la Feria Internacional del Aire y del Espacio, FIDAE 2014,
pusieron de relieve la sólida presencia regional de Airbus
Helicopters.
INNOVACIÓN CONTINUA
Airbus Helicopters realizó avances significativos en la renovación de su gama de productos comerciales, con el objetivode reforzar su posición competitiva a largo plazo.

01

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

PRIORIDADES CLAVE

para 2015• E
 ntre las principales campañas militares seencuentran Polonia para el helicóptero
multifuncional tipo H225M (antes EC725),
Corea del Sur para helicópteros gemelos
civiles y militares medios en la categoría
H155 (antes EC155), Kuwait para el H225M
y Qatar (NH90).
• A
 crecentando los avances de 2014 enservicios y apoyo –resaltados por la
creciente disponibilidad de la flota entre
clientes y operadores–, la atención sigue
centrada en la fiabilidad, las entregas
puntuales de los repuestos, y en asegurarla madurez del nuevo helicóptero cuando
entre en servicio.

En el sector de helicópteros pesados, durante 2014 se lanzó
el Super Puma H225, que entrará en servicio en 2016.
Respondiendo a requisitos de las operadoras, ofrece mejoras en rendimiento y alcance, aviónica avanzada y un diseño
de cabina mejorado.
TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESAEl plan de transformación de Airbus Helicopters seguía encarrilado al final de su primer año. El objetivo del plan de transformación es mejorar la satisfacción del cliente, reforzar
la calidad y la seguridad, reducir costes y aumentar lacompetitividad.
Entre otras iniciativas, Airbus Helicopters está empleando herramientas de eficiencia productiva (lean manufacturing) que
se benefician de sinergias con otras Divisiones así como delos conocimientos de estas, invirtiendo en nuevas tecnologías digitales para servicios al cliente y aumentando la disponibilidad de recambios.

02

ENTREGA DELHELICÓPTERO UH-72A
LAKOTA NÚMERO

300
44 %

DE CUOTA DEL MERCADOCIVIL Y PARAPÚBLICO

01 - NH90
02 - Helicóptero H175
53

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA• U
 na oferta de garantía ampliada parahelicópteros, con validez desde el 1 deenero de 2015, alineada con el plan detransformación de toda la División y que
demuestra los esfuerzos encaminados
a satisfacer al cliente.

Junto con la entrada en servicio de helicópteros nuevos, eldesarrollo interno del helicóptero de peso medio H160 (anteriormente X4) pasó el hito “power-on”. Se prevé que este nuevo helicóptero vuele por vez primera en 2015, antes de su
entrada en servicio prevista para 2017. El H160 ofrece a losclientes mejor rendimiento, menor consumo de combustible
y niveles sonoros más bajos.

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESAAIRBUS GROUP EN EL AÑO 201454

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014SÓLIDO IMPULSO
DE LOS PEDIDOSEN ESPACIO, CON
LA REESTRUCTURACIÓN
EN MARCHACARTERA DE PEDIDOS

43.075

millones de euros

PEDIDOS RECIBIDOS

INGRESOS

EBIT*

12.22513.025409

millones de euros

millones de euros

millones de euros

LOS PEDIDOS
RECIBIDOS AUMENTAN

DEFENCE AND SPACEREESTRUCTURADA

Los pedidos recibidos aumentaron
un 3,5%, a 12.225 millones de euros(2013: 11.808 millones de euros),
impulsados por el excelente número
de encargos de satélites y lanzadoresen particular, así como de aviones
de transporte ligeros y medios. Los
ingresos permanecieron estables engeneral, en 13.025 millones de euros.

La División Airbus Defence andSpace logró sus objetivos dereestructuración, y recibió pedidospara 29 aviones y 8 satélites.
Los lanzadores de satélites
europeos entraron en una nueva
era tras el acuerdo de creaciónde la joint venture Airbus Safran
Launchers.

18 %
40 %

11 %

Aviones militares
Sistemas espaciales
C omunicaciones,
inteligencia y seguridad
Electrónica

www.airbusdefenceandspace.com
CARTERA DE PEDIDOS DE AVIONES MILITARES POR REGIÓN(1) (EN UNIDADES)

80 %
15 %

31 %

INGRESOS POR ACTIVIDAD(DESGLOSE PLATAFORMAS/SERVICIOS)

69 %
4%

1%

31 %
(1) Comprende aviones ligeros y
medios, MRTT, A400M y Eurofighter.
Las cifras no incluyen los clientes norevelados ni las conversiones P-3.

I+D

346
360

Plataformas
Servicios

AVIONESmillonesde euros

EMPLEADOS
Eurofighter

55

38.63703 EFICIENCIA EN LA EMPRESAINGRESOS POR LÍNEAS
DE NEGOCIOAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

AIRBUSDEFENCE AND SPACEESTABLECIMIENTO DE UN LÍDER MUNDIAL
La División Airbus Defence and Space, creada a partir de lasanteriores entidades Astrium, Cassidian y Airbus Military, empezó a operar en 2014. En el programa de reestructuración,
concebido para reforzar la competitividad y la rentabilidad, se
realizó un progreso significativo. En el marco de la reorganización, la División anunció planes de racionalizar su cartera denegocio y empezó a implementar el plan.
La demanda de los productos principales de la División siguió manteniendo su solidez. Los pedidos recibidos aumentaron un 3,5%, a 12.225 millones de euros (2013: 11.808
millones de euros), impulsados por el excelente número deencargos de satélites y lanzadores en particular, así como deaviones de transporte ligeros y medios. Durante el año se encargaron cuatro satélites para telecomunicaciones y 28 aviones de transporte ligeros y medios, así como el primero delos 12 aviones de reabastecimiento y transporte multifuncionales (MRTT) A330 para Francia. La cartera de pedidos seguía estable en 43.075 millones de euros al final de 2014(2013: 43.208 millones de euros).
Los ingresos permanecieron estables en general, en 13.025
millones de euros. En el negocio de aviones militares, entre
las entregas más importantes se encontraron ocho A400M,
cinco A330 MRTT y diecinueve aviones ligeros y medios.
Durante el año se lanzaron siete satélites, y se produjeronseis lanzamientos del Ariane 5. El EBIT* antes de partidas norecurrentes fue prácticamente estable, como se esperaba,
situándose en 920 millones de euros (2013: 911 millones deeuros). El EBIT* se situó en 409 millones de euros (2013:
659 millones de euros), tras un cargo de 551 millones de euros debido a retrasos en el programa A400M.

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA

2014 resultó positivo en conjunto,
especialmente en sistemas
espaciales y con unas buenas
perspectivas de futuro para nuestra
actividad principal

LA REESTRUCTURACIÓN PROGRESA

Bernhard Gerwert
Consejero delegado de Airbus Defence and Space01

En línea con el objetivo de reestructuración anunciado para la
División, se cerraron ocho de sus centros anteriores y laplantilla se redujo en unos 1.900 puestos de trabajo.
Además, la División desveló planes de replantear las actividades en torno a sus negocios básicos: espacio (incluyendo
lanzadores y satélites), aviones militares, misiles y servicios
relacionados con estos productos. En el marco de la optimización de su cartera, la División proyecta vender sus actividades no básicas, como los negocios de comunicaciones
comerciales y parapúblicas (incluyendo la radio móvil profesional y las actividades de comunicaciones comerciales
vía satélite), así como determinadas participaciones.
REFORZAMOS EL LIDERAZGO ESPACIAL
El lanzador Ariane 5 continuó demostrando su incomparable
fiabilidad en 2014, llevando a cabo con éxito su lanzamientoconsecutivo número 63.
A fin de adaptarse a un mercado cada vez más competitivo,
Airbus Group y Safran acordaron unir fuerzas mediante una
joint venture en el segmento de lanzadores. La nueva joint
venture, Airbus Safran Launchers, empezó a operar a principios de enero de 2015. Además de producir el Ariane 5, la
joint venture desarrollará y producirá el lanzador Ariane 6 deúltima generación, que recibió la aprobación de los Estados
miembros de la Agencia Europea del Espacio (ESA) en laconferencia ministerial celebrada en diciembre de 2014.

28

AVIONES LIGEROS YMEDIOS ENCARGADOS6LANZAMIENTOS
DEL ARIANE 5

La ESA también adjudicó a la División un contrato de 390 millones de euros para desarrollar y construir el módulo de servicio para Orion, la futura cápsula espacial americana
destinada a transportar a seres humanos.
La ESA seleccionó a Airbus Defence and Space para la
segunda generación de los satélites meteorológicos (MetOpSG). El valor total del programa, que cubre el diseño y laconstrucción de seis vehículos espaciales, asciende a
1.300 millones de euros. El lanzamiento del primer satélite
está programado para 2021.

AUMENTOSUPERIOR AL+3,5 %
DE LOS PEDIDOS
RECIBIDOS,
POR VALOR56

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

PRIORIDADES CLAVE PARA 2015
Ahora que está plenamente integrada, la División
Airbus Defence and Space centrará su atención enlas siguientes áreas clave:• Asegurar un crecimiento rentable, obteniendo nuevo
negocio y pedidos estratégicos, entre ello
exportaciones del Eurofighter, el desarrollo delMALE2020, nuevos pedidos de exportación del A330
MRTT, contratos de satélites, contratos del Ariane 6y pedidos de exportación para radares navales yterrestres en nuevos mercados.
• Configurar el nuevo modelo de negocio de Airbus
Defence and Space implementando las decisiones decartera en 2015, consumar la fusión industrial de Airbus
Safran Launchers e invertir en su negocio clave para
asegurar la competitividad y el liderazgo. Esto cubretambién el objetivo de buscar los socios y compradores
adecuados para las áreas cuya desinversión se haprevisto, con el fin de asegurar un futuro sostenible paralas actividades en cuestión y un socio seguro para
nuestros clientes.

AVANCES EN AVIONES MILITARESEl Airbus A330 MRTT continuó cosechando éxitos en el mercado de aviones de reabastecimiento en vuelo. El Ministeriode Defensa francés anunció su decisión de adjudicar un contrato para 12 A330 MRTT en un programa plurianual, realizando el primer pedido a finales de 2014. La primera entrega aFrancia está prevista para 2018.
En el segmento de aviones de transporte ligeros y medios,
Egipto encargó otros ocho aviones C295. A escala mundial,
Airbus Defence and Space obtuvo una cuota de mercadodel 85% en el segmento de aviones de transporte ligeros y
medios en 2014.
La producción del A400M avanzó. Alemania, Turquía y Reino
Unido recibieron, respectivamente, la entrega de su primer
avión A400M. A finales de 2014 se habían entregado diez
A400M a un total de cuatro naciones. Se realizaron progresos en la mejora progresiva de las capacidades militares delavión, pero se produjeron algunos retrasos. El equipo directivo ha puesto en marcha acciones significativas para asegurarlas entregas futuras y el programa continúa siendo objeto deuna estrecha vigilancia.
El Eurofighter Typhoon recibió un impulso de clientes de lanzamiento con la firma de un contrato de 1.000 millones deeuros para el desarrollo de un radar nuevo con escaneo electrónico. La participación de Airbus Defence and Space eneste contrato asciende a unos 300 millones de euros.

El año fue extraordinariamente exitoso para la División en
cuanto a pedidos de satélites. Se firmaron contratos para cuatro satélites de telecomunicaciones, uno para misiones científi- MISILES: NUEVOS PEDIDOS
cas y nueve de observación de la Tierra, seis de los cuales
quedarán reconocidos en la cartera de pedidos más adelante. En el negocio de misiles, el misil antibuques Brimstone 2 fuecontratado para ser evaluado para el Eurofighter Typhoon, y
La División se convirtió en el número uno mundial para satéli- en marzo de 2014 se lanzó un nuevo programa de misilestes eléctricos de última generación con dos importantes con- francobritánico con la firma de un contrato de demostración ytratos para grandes satélites de telecomunicaciones que fabricación para el nuevo misil “Future Anti Surface Guided
utilizan propulsión eléctrica para la puesta en órbita inicial y Weapon (Heavy)/Anti Navire Léger”.
todas las maniobras de mantenimiento de la posición. Demostrando la exitosa ejecución de programas, la Dirección
Ambos satélites, el SES 12 y el Eutelsat 172B, están basados General de Armamento francesa realizó el lanzamiento de calien la plataforma Eurostar –la más fiable del mundo– en su ficación final del nuevo misil de crucero naval de MBDA. El misil
nueva versión E3000e, que permite una reducción de masa equipará las fragatas multimisión de Francia en 2015 y sus
submarinos Barracuda alrededor de 2018.
significativa y, por lo tanto, un menor coste de lanzamiento.
En otra demostración del liderazgo tecnológico de la División,la nave espacial Rosetta logró una asombrosa primicia
01 - En 2014 se realizaron 6 lanzamientos del Ariane 5
02 - A330 MRTT reabasteciendo al A400M

0257

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA• Impulsar la excelencia empresarial cumpliendo las
promesas industriales y financieras, recuperando
en programas críticos (entre ellos el A400M) y
promoviendo innovación y nuevos enfoques
empresariales.

mundial con el aterrizaje del módulo Philae sobre un cometa,
viajando a 135.000 kilómetros por hora. La nave Rosetta fue
desarrollada y construida para la ESA bajo el liderazgo industrial de Airbus Defence and Space.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

PERSONASCOMPROMETIDAS

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESALA EMPATÍA DE LOS EMPLEADOSES ABSOLUTAMENTE PRIORITARIA PARA AIRBUS GROUP

UNA PLANTILLA ALTAMENTE CAPACITADAEl éxito de Airbus Group se basa en su plantilla, altamente
capacitada y comprometida. Garantizar que la plantilla continúe teniendo el conjunto acertado de competencias para el
futuro es una prioridad clave para el Grupo.
Al final de 2014, el Grupo tenía contratadas a 138.622 personas (2013: 138.404, dato ajustado), siendo con ello uno delos mayores empleadores del sector privado de Europa.
Durante el año fueron contratadas 5.211 personas, mientras
que 4.478 dejaron la Compañía, manteniéndose esta tasa en
el bajo nivel habitual del 2%. La evolución global de la plantilladel Grupo también refleja los efectos de la consolidación ylos cambios de perímetro.

Airbus Group respalda el desarrollo de sus empleados y en
2014 proporcionó 2,9 millones de horas de formación. Ha
lanzado un centro de estudios especializado para sus 17.000
directivos a todos los niveles. Esto reforzará el enfoque delGrupo sobre el liderazgo y armonizará las actividades entre
sus Divisiones y filiales, ofreciendo oportunidades equivalentes a todos los líderes para que avancen con su desarrollo en
cualquier lugar del Grupo.
FOMENTO DE LA EMPATÍA

Como parte del compromiso del Grupo de fomentar un entorno de trabajo atractivo, al final de 2014 a cada empleadodel Grupo se le invitó a compartir sus opiniones sobre el lugar
de trabajo. Los resultados de esta encuesta anónima se utiliAirbus Group anima a sus empleados a cambiar de puesto zarán para contribuir a que Airbus Group pueda convertirse
dentro de la Compañía, dentro de y entre funciones, centros, en un lugar de trabajo aún más atractivo.
Divisiones y países, para que los empleados puedan desarrollar mejor nuevas destrezas y competencias, aportando al Es sabido que contar con una plantilla diversa e integradora
mismo tiempo nuevas ideas y perspectivas más amplias a aporta un mayor rendimiento al negocio. En el marco del imlos equipos. Casi 10.000 empleados cambiaron de puesto pulso para mejorar la diversidad de género en el sector, el
en 2014, de acuerdo con el objetivo del 10%.
Grupo tiene el compromiso de aumentar la proporción demujeres contratadas cada año al 25%. En 2014, las mujeres
PREPARACIÓN PARA EL FUTURO
representaron un 19% de las nuevas contrataciones y un
El Grupo tiene el compromiso de mantener una sólida reser- 17% de la plantilla activa.
va de talentos, atrayendo personas capacitadas y motivadas
de todos los entornos. En 2014, lanzó un “University Partner
Programme” para ayudar a los estudiantes a desarrollar lasdestrezas que el Grupo necesitará en el futuro. El programa
está respaldado por acuerdos con unas 20 universidades en
más de 10 países del mundo. En medio de una feroz competencia por habilidades clave, especialmente en el campo dela ingeniería, el Grupo quedó clasificado entre los empleadores más atractivos de Europa y era considerado uno de losmejores empleadores según las encuestas Trendence y
Universum entre graduados de ingeniería europeos.

58

TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIOEl área de recursos humanos del Grupo ha desempeñado
un importante papel de apoyo a la transformación de laDivisión Airbus Defence and Space creada a partir de tres
entidades de negocio anteriores, y de las sedes centrales deAirbus Group. Mediante un diálogo constructivo con losrepresentantes de los trabajadores, la reestructuración de laempresa está lográndose de acuerdo con el plan.

AIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

CADENADE SUMINISTROSLOS PROVEEDORES SON SOCIOS ESENCIALES
PARA EL AUMENTO DE LA CADENCIA DE PRODUCCIÓN

01

En 2014, varios programas importantes alcanzaron fases
críticas en el aumento de la cadencia de producción, lo que
implicó retos significativos también para la cadena desuministros.
Los proveedores realizan una aportación clave al éxito delGrupo, entregando sistemas, subsistemas y componentes
esenciales para todos los grandes productos del Grupo. En
conjunto, el volumen de compras externas representa másde dos tercios de los ingresos de Airbus Group.
El aumento de la cadencia de producción está en marcha
en varios de los programas de aviones. Para gestionar losretos y mantener un estrecho control de la cadena de suministros, se han introducido programas conjuntos de mejora
con los proveedores. En los programas en serie de laDivisión Airbus, por ejemplo, esas iniciativas, combinadas
con las actividades de desarrollo continuo de los proveedores, han permitido una mejora superior al 60% en la reposición de recambios.
CRECIMIENTO DEL VOLUMEN DE PROVEEDORES

En 2014, un 53% del volumen de compras externas se produjo en dólares estadounidenses (2013: 51%), un 42% eneuros y un 4% en libras esterlinas.

01 - Los aviones Beluga
forman parte integrante
de la cadena desuministros de Airbus

COMPRAS MUNDIALES
Mientras que los proveedores europeos representaron un
70% del volumen externo de Airbus Group en 2014, un 30%
se compró en el resto del mundo. Respaldando la expansión
internacional del Grupo y el aumento de la cadencia de producción, las oficinas de compras de China, India, Estados
Unidos y Brasil han contribuido a identificar una base de proveedores diversificada y de alta calidad fuera de los paísesde origen tradicionales del Grupo.
MAYOR INTEGRACIÓN
Para respaldar la integración de las actividades de compra aescala de todo el Grupo, se ha reforzado la coordinación con
la implementación de objetivos funcionales entre el director
de compras del Grupo, que fue nombrado miembro delComité Ejecutivo de Airbus Group, y los directores de compras de las Divisiones.

En la línea de los ingresos del Grupo, el volumen de compras externas aumentó ligeramente en 2014, a unos 43.000
millones de euros. En cuanto a la categoría del material –estando cada categoría relacionada con la gama de productos de todo Airbus Group–, los sistemas de propulsión
representaron la mayor cuota, con un 30%, seguidos por
sistemas y equipos con un 16% y estructuras y fuselajes
con un 14%.
Durante los últimos años, Airbus Group ha continuado aumentando el volumen de sus compras en dólares comoparte de su estrategia de reducir los riesgos de cambio.

Información más
detallada disponible en el
Corporate Responsibility andSustainability Report 2014

59

03 EFICIENCIA EN LA EMPRESACOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORESAIRBUS GROUP EN EL AÑO 2014

INNOVACIÓNLA INVESTIGACIÓN ES UN IMPULSOR CLAVE
DEL ÉXITO A LARGO PLAZO DEL GRUPOCONCEPTOS DE ALTA VELOCIDAD
La visión de un transporte de alta velocidad, con emisiones bajas, sigue siendo una meta a largo plazo para la Compañía. El Grupo está
trabajando con organizaciones internacionales de investigación para
evaluar tecnologías innovadoras de vuelo hipersónico a velocidadesde hasta Mach 6. La colaboración parte del concepto ZEHST (transporte de alta velocidad con cero emisiones) del Grupo, un visionario
avión comercial de alta velocidad capaz de volar de Tokio a París enmenos de tres horas.

AVANCES IMPORTANTES EN LA RENOVACIÓN
DE LA FLOTA
03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA

Airbus Group continúa invirtiendo en tecnologías rompedoras para el
futuro, mientras que acelera la integración de mejoras con valor añadido en la cartera de productos actual. La ecoeficiencia recibe una
gran atención en las actividades de innovación del Grupo
En 2014, Airbus Group logró una serie impresionante de hitos de innovación, ilustrados por las primeras entregas a clientes de aviones yhelicópteros de última generación que ofrecen mejoras en rendimiento, eficiencia y seguridad.
En conjunto, los gastos de investigación y desarrollo autofinanciadodel Grupo se situaron en 3.400 millones de euros (2013: 3.100 millones de euros). El Grupo presentó 1.028 patentes, añadiéndolas a su
cartera, que creció a más de 37.000. El Grupo obtuvo una clasificación elevada en aeronáutica y defensa en el mundo en el R&D
Scorecard 2014 de la Unión Europea.

MATERIALES AVANZADOS
Los avances en el uso de materiales juegan un papel importantepara crear aviones más ecoeficientes. En 2014, Airbus Group
Innovations desveló un proceso nuevo para crear materiales deconstrucción híbridos de peso ligero. El proceso Stingtech ofrece
un material multicapa ligero con una tolerancia superior al daño,
mejor comportamiento en fatiga y una excelente flexibilidad mecánica en comparación con las estructuras actuales en panal. Gracias
a esta tecnología, los larguerillos de refuerzo de un avión y alrededor del 50% de sus entramados de refuerzo dejarían de ser necesarios, según los investigadores de Airbus Group Innovations.

CIBERSEGURIDAD
Airbus Group está invirtiendo en soluciones innovadoras para combatir el persistente avance de los ciberataques, que representan una
amenaza creciente para las organizaciones. La última solución de ciberseguridad de Airbus Defence and Space, denominada Keelback,proporciona una vigilancia continua de redes, investigaciones demalware y alarmas inmediatas en el caso de una intrusión en las redes.
Además, Airbus DS sacó al mercado su nueva generación de productos de confianza, que están certificados al máximo nivel en Europa yprotegen redes de clientes (Stormshield Network Security), estaciones
de trabajo (Stormshield Endpoint Security) y datos empresariales(Stormshield Data Security).

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Información más
detallada disponible
en el Corporate
Responsibility andSustainability Report 2014

ASOCIACIONES TECNOLÓGICASEl Grupo se encuentra en la vanguardia de iniciativas conjuntas destinadas a mejorar el comportamiento medioambiental del sector aeroespacial. En 2014 se le concedió unpapel de liderazgo en Clean Sky 2, la asociación público-privada europea que trata de acelerar los avances tecnológicos ecoeficientes. Mientras que Airbus liderará lainvestigación tecnológica para los aviones de pasajeros delfuturo, Airbus Helicopters diseñará un demostrador de helicópteros a gran escala.
PROPULSIÓN ELÉCTRICA
03 EFICIENCIA EN LA EMPRESA

La propulsión eléctrica e híbrida representa un importante
foco de atención de la investigación en fases iniciales delGrupo. En 2014 se logró un importante hito con el primer
vuelo del demostrador de vuelo eléctrico E-Fan. El E-Fan 2.0
entrará en servicio en 2017, principalmente como avión deentrenamiento para las escuelas de vuelo.
A medio plazo, la experiencia técnica y operativa adquirida
con el E-Fan servirá de trampolín para mejoras en toda lagama de productos – por ejemplo, para helicópteros híbridos
y aviones eléctricos más grandes en general. Una mayor potencia eléctrica a bordo contribuirá a aumentar la eficiencia y
reducir el ruido y las emisiones.
En el negocio espacial, la Compañía recibió un considerable
apoyo a su trabajo innovador en el campo de los satélites,
con importantes pedidos para su nuevo satélite de telecomunicaciones totalmente eléctrico. Basado en la fiable plataforma Eurostar E3000, el satélite utiliza únicamente propulsión
eléctrica para la puesta en órbita inicial y para todas las maniobras una vez en órbita, lo que permite una reducción significativa del peso y del coste del lanzamiento.

PROCESOS INDUSTRIALES
Están introduciéndose iniciativas de ahorro de energía enlos centros de fabricación, respaldadas por sistemas de gestión medioambiental certificados. En 2014, se concedió lacertificación ISO50001 a la planta de Airbus Helicopters en
Albacete y a los centros de Airbus Defence and Space enUlm, Toulouse y Newport.
Junto con la innovación, el Grupo ha puesto en marcha una
importante campaña para mejorar los procesos y la calidad.
En 2014 se lanzó la iniciativa Quest, destinada a elevar la calidad en todas las actividades y funciones, compartiendo las
mejores prácticas de todo Airbus Group y de otros sectores.
La iniciativa se centra en aumentar la motivación individual enesta área por medio de planes de incentivos, introduciendo
herramientas de calidad estandarizadas y mejorando las destrezas y las carreras profesionales en el área de la calidad.

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CONCURSOFOTOGRÁFICO
CONCURSO FOTOGRÁFICO PARAAFICIONADOS: “THROUGH YOUR EYES”
Durante un período de un mes que terminó enmarzo de 2015, Airbus Group invitó a los entusiastas de la aviación a participar en el segundo
concurso fotográfico “Through Your Eyes” y demostrar su talento.
Los ganadores son Quentin Roux, Jorge GuardiaÁguila y Frank Schmidl. Sus fotografías estánpublicadas en esta página.

N° 01 / Tomada en julio de 2014 / Quentin Roux - A350 XWB

N° 02 / Tomada en julio de 2014 / Jorge Guardia Águila - A400M

N° 03 / Tomada en septiembre de 2014 / Frank Schmidl - Helicóptero NH90
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DIRECCIONESDOMICILIO SOCIALSEDE CENTRAL

Airbus Group
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Tel. + 31 71 524 56 00

Airbus Group
Auriga Building
4, rue du Groupe d’Or
BP 9011231703 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 81 31 75 00
Fax + 33 5 81 31 79 00

AIRBUSOTRAS SEDESCORPORATIVAS

1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33

AIRBUSHELICOPTERS
Aéroport International
Marseille Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

AIRBUSDEFENCE AND SPACE
Willy-Messerschmitt-Straße 1.
85521 Ottobrunn
Alemania
Tel. + 49 89 607 0

OFICINAS DE REPRESENTACIÓN
DE AIRBUS GROUPFRANCIA12, rue Pasteur
92150 Suresnes
Francia
Tel. + 33 1 46 97 30 00

EUROPA
Berlín (Alemania)
Tel. + 49 30 259 269 11

LATINOAMÉRICA
São Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2800

Bruselas (Bélgica)
Tel. + 32 2 504 78 11

Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 47 77 51 00

ALEMANIA
81663 Múnich - Alemania
Tel. + 49 89 607 0

Astana (Kazajistán)Tel. + 771 72 99 05 01
Varsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 28

ESPAÑA
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid - España
Tel. + 34 915 85 70 000

Londres (Reino Unido)
Tel. + 44 207 845 84 00
Moscú (Rusia)
Tel. + 7 495 797 53 67

EE.UU.
Airbus Group, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171 - EE.UU.
Tel. + 1 703 466 5600

ORIENTE MEDIO / ÁFRICA
Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 88 07 420
Abu Dhabi (EAU)
Tel. + 971 2 657 89 00
Dubai (EAU)
Tel. + 971 4 299 6761

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ASIA
Sydney (Australia)
Tel. + 612 979 49 900
Beijing (China)
Tel. + 86 10 64 61 12 66
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 86 10 64 61 12 66
Nueva Delhi (India)
Tel. + 91 11 4580 1100
Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 57 97 36 15
Kuala Lumpur (Malasia)
Tel. + 60 3 2163 0233

Muscat (Omán)Tel. + 968 244 92 760

Singapur (Singapur)
Tel. + 65 66 03 08 29

Doha (Qatar)
Tel. + 974 4 411 0752

Bangkok (Tailandia)
Tel. + 662 610 4300

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EL INFORME ANUAL 2014 EN INGLÉS DE AIRBUS GROUPCONSTA DE

VERSIÓN ESPAÑOLA
Los documentos “Airbus Group en el año 2014” y “Airbus Group 2014 en síntesis”
están disponibles en sus versiones impresa y digital.
Los documentos “Estados financieros 2014” y “Documento de Registro 2014”
están disponibles en su versión digital.
Por el contrario, el informe “Airbus Group Corporate Responsibility and Sustainability Report 2014”
sólo está disponible en inglés (versiones impresa y digital).

Airbus Group desea dar las gracias a todos los que han contribuido
a realizar este Informe Anual.

www.reports.airbusgroup.com

64Diseñado y producido por
Redactado por The Clerkenwell Consultancy – Impreso por Chirat.
Funda
Airbus Groupen 2014
PortadaContraportada
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Fotografías © Airbus/S. RamadierFotografías© Airbus/H. Goussé© Airbus/S. Ramadier© Airbus Group/A. Pohlmann© Airbus© Airbus/C. Brinkmann© Airbus© Airbus Group/CAPA/C. Guibbaud© Airbus Helicopters© Airbus Group/B. Huber© Airbus Defence and Space
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Países Bajos
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31703 Blagnac cedex - Francia

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