Acortando distancias
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2009

EADS de un vistazo

Acortando
distanciasÍndiceII

GRUPO EADSIII

LAS DIVISIONESIVPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOSVI

ACONTECIMIENTOS EN 2009XII

LAS ACCIONES DE EADSXIV

PRESENCIA MUNDIAL DE EADSXVIORGANIGRAMA DE EADSXVIII

GRUPO EADS

Hace diez años, un grupo de empresas, cada una titular de su propio y rico patrimonio pero con una visión
compartida, se unieron para formar EADS. Hoy en día,
120.000 personas trabajan juntas en EADS para hacer
realidad esa visión, sentando nuevas pautas en la industria aeroespacial, cohesionando nuestro mundo.

2009

2008

2007

Ingresos

millones de euros

42.82243.26539.123

EBIT *

millones de euros

- 322

2.830

52

Beneﬁcio neto 1)

millones de euros

- 763

1.572

- 446

Beneﬁcio por acción 1)

euros- 0,94

1,95- 0,56

Dividendo por acción

euros

–

2)

0,20

0,12

Posición de tesorería neta

millones de euros

9.797

9.193

7.024

Pedidos recibidos 3)

millones de euros

45.84798.648136.799

Cartera de pedidos 3)

millones de euros

389.067400.248339.532

119.506

118.349

116.493

Empleados

PARA LEEREADS EN 2009

LOS RESULTADOS DE 2009 demuestran la resistencia del negocio subyacentede EADS, pero se han visto afectados por provisiones relacionadas con retrasos en
algunos programas.
LOS INGRESOS se han mantenido estables en la cifra de 42.822 millones de euros,
reﬂejando la fortaleza de las entregas en todas las áreas de actividad.
EL EBIT *, situado en -322 millones de euros, se ha visto afectado por la provisión parael A400M y los efectos de cambio.
LA TESORERÍA NETA ha alcanzado los 9.797 millones de euros, debido a un cash ﬂow
libre mejor de lo esperado.
LA CARTERA DE PEDIDOS se situaba en la sólida cifra de 389.067 millones de euros.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios.
1)

EADS sigue usando el término «beneﬁcio neto». Es idéntico al beneﬁcio del período atribuible a los accionistas de la matriz según lo deﬁnido por las normas NIIF.

2)

Sujeto a la aprobación de la Junta General Anual de EADS.

3)

Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de EADS están basadas en precios de catálogo.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOIIILAS DIVISIONESAIRBUS 1) es un importante fabricante de aviones con actividades
en los segmentos comercial y militar.

(millones de euros)

A330 -200F

2009

2008

variación

Ingresos

28.06728.991- 3%

EBIT *- 1.371

1.815–

Pedidos recibidos

23.90485.493- 72%

Cartera de pedidos339.722357.824- 5%

Airbus Commercial es líder de mercado en el sector de aviones
civiles con 100 plazas o más. Ofrece a las líneas aéreas una competitiva gama de aviones avanzados y eﬁcientes en el consumo
de combustible.
Airbus Military desarrolla aviones para misiones militares yde seguridad, incluso de reabastecimiento en vuelo y vigilancia
marítima, y es responsable del programa del avión A400M.

A400M

En número de aviones

2009

2008

variación

498

483

+ 3%

3.488

3.715

- 6%

Entregas

16

19

- 16%

Cartera de pedidos

250

256

- 2%

Airbus Commercial
Entregas
Cartera de pedidos
Airbus Military

EUROCOPTER es el principal fabricante de helicópteros delmundo. Realiza más de un 50% de las ventas de helicópteros civiles
y paraestatales y cuenta con un negocio militar cada vez más fuerte.

EC175

1)

(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

4.570

4.486

+ 2%

EBIT *

263

293

- 10%

Pedidos recibidos

5.810

4.855

+ 20%

Cartera de pedidos

15.06413.824+ 9%

Airbus presenta ahora su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. Airbus Commercial comprende EFW y la reorganización deaeroestructuras. Airbus Military (la antigua División Aviones de Transporte Militar) incluye toda la actividad del A400M. Las eliminaciones se tratan a escalade División. Las cifras de 2008 se han reexpresado para reﬂejar los cambios, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida por Defensa & Seguridad.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio
y extraordinarios.

IVInformación más extensa y detallada en www.eads.com.

ASTRIUM es el grupo espacial más importante de Europa y eltercero mayor del mundo. Es el principal proveedor europeo desatélites, lanzadores y servicios espaciales. Su papel es clave enlos programas espaciales institucionales y militares de Europa.

ComSatBw(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

4.799

4.289

+ 12%

EBIT *

261

234

+ 12%

Pedidos recibidos

8.285

3.294

+ 152%

Cartera de pedidos

14.65311.035+ 33%

DEFENSA & SEGURIDAD es el eje principal de las actividades
militares y de seguridad global de EADS. Su extensa gama deproductos y servicios abarca el avión de combate Euroﬁghter, sistemas de misiles, sistemas integrados para defensa y seguridad,
electrónica de defensa y servicios relacionados.

Euroﬁghter(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos 2)

5.363

5.668

- 5%

449

408

+ 10%

Pedidos recibidos

7.959

5.287

+ 51%

Cartera de pedidos

18.79617.032+ 10%

EBIT *OTRAS ACTIVIDADES 3) incluye el fabricante de aviones propulsados por turbina ATR, las actividades de aeroestructuras yfabricación de asientos de avión de EADS Sogerma, la unidad
operativa estadounidense EADS North America y un 30% (consolidado por el método de la participación) de DAHER-SOCATA.

ATR 72 - 600(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

1.096

1.338

- 18%

EBIT *

21

43

- 51%

Pedidos recibidos

969

1.712

- 43%

Cartera de pedidos

1.952

3.169

- 38%

2)

Los ingresos de la planta de Augsburgo, de 438 millones de euros, están incluidos en Defensa & Seguridad en el ejercicio 2008. Desde 2009,la planta de Augsburgo está integrada en Premium AEROTEC, consolidada en las cuentas de Airbus.

3)

A partir de 2009, la composición de Otras Actividades diﬁere respecto a 2008: EFW se consolida ahora en las cuentas de Airbus (las cuentas 2008de Otras Actividades se han ajustado para reﬂejar este traspaso) y EADS es titular de un 30% de DAHER-SOCATA, consolidado en las cuentas de
EADS por el método de la participación. Otras Actividades no es una División independiente de EADS.

* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, amortización de fondode comercio y extraordinarios.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOVPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS

AirbusAirbus Commercial
A380
El avión más eﬁciente del mundo

LA FAMILIA A320
El avión más popular del mundo

El nuevo A380 de dos pisos es actualmente el avión
más espacioso y eﬁciente en vuelo. En su conﬁguración
básica, el avión tiene 525 plazas y permite a las líneas
aéreas ofrecer a sus clientes un nivel de comodidad inigualable. Concebido para aportar ventajas económicas
y medioambientales especíﬁcas a las líneas aéreas, aumenta la capacidad en rutas de larga distancia y reduce
los costes por pasajero.

La familia A320, que bate el récord de ventas histórico
de aviones comerciales, responde a las necesidades delas líneas aéreas de máxima ﬂexibilidad operacional ycostes de explotación más bajos en rutas de corta y media distancia. Airbus sigue invirtiendo en la familia A320
e incorporando nuevas tecnologías para mantener su
posición competitiva.

A330 | A340
Proporcionar versatilidad

A350 XWB
Respuesta a la demanda de las líneas aéreas

La familia A330/340 es versátil para vuelos de rutas
regionales o de largo alcance. Su fuselaje básico ofrece
seis conﬁguraciones diferentes, con propulsión por dos
o cuatro motores. El A330 bimotor está diseñado para
generar unos ingresos máximos y reducir los costes
operativos en las rutas regionales, mientras que el A340
cuatrimotor proporciona ﬂexibilidad en los vuelos delarga distancia.

El A350 XWB (fuselaje extraancho) satisface la demanda
de aviones de capacidad media y gran autonomía. Con un
fuselaje compuesto principalmente por ﬁbra de carbono,su bajo peso reduce el coste de combustible y las emisiones. Su amplitud proporciona la máxima comodidada los pasajeros en los vuelos largos. Lanzado en 2006,
el A350 XWB está en fase de desarrollo.

VIAirbus Military
A400M
Diseñado de cara a la exigencia
El A400M está diseñado para satisfacer las necesidades operativas más exigentes en
misiones militares y de ayuda humanitaria en todo el mundo. Por su versatilidad, puede
realizar misiones tanto tácticas como estratégicas y volar a altas o bajas velocidades ya grandes o pequeñas altitudes. El A400M, actualmente en fase de desarrollo, realizó
su vuelo inaugural en diciembre de 2009.

CN-235 | C-295
Líderes mundiales en el transporte de peso medio

A330 MRTT
Innovación en el reabastecimiento en vuelo

Los CN-235 y C-295 son aviones bimotores de transporte de peso medio, propulsados por turbina, capaces
de operar en pistas cortas y no asfaltadas. Son los líderes
mundiales en su categoría y se han vendido a las fuerzas
aéreas en el mundo entero.

El A330 MRTT (Multi-Role Tanker Transport) es elavión de reabastecimiento en vuelo líder del mundo,
con una enorme capacidad básica de combustible y una
innovadora pértiga de reabastecimiento con controles
ﬂy-by-wire. Hasta el presente, el A330 MRTT ha recibido
pedidos de Australia, Arabia Saudí, Emiratos Árabes
Unidos y Reino Unido. El avión es un derivado de la
exitosa familia Airbus A330/A340.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOVIIPRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS

Astrium
EUROSTAR 3000
Mayor capacidad de carga útilARIANE 5
Lanzamiento de las cargas más pesadas

Los satélites de telecomunicaciones geoestacionarios deAstrium están basados en las plataformas de la familia
Eurostar (63 pedidos hasta el ﬁnal de 2009), lo que lesha permitido ganarse el reconocimiento de la industria
por su excepcional ﬁabilidad y comportamiento en órbita. La serie Eurostar se está mejorando constantemente
mediante el desarrollo y la integración de nuevas tecnologías. El Eurostar 3000 es la última versión.

Ariane 5 es un potente lanzador de satélites de transporte pesado, con una capacidad de carga útil de hasta
diez toneladas. Desde que entró en funcionamiento en
2005, su ﬁabilidad y ﬂexibilidad han quedado demostradas: al ﬁnal de 2009, el número de lanzamientos llevadosa cabo con éxito sucesivo se elevó a 35. Actualmente, ya
se está trabajando en mejorar el Ariane para aumentar
su capacidad de carga útil en un 20%.

PARADIGM
Proveedor de servicios de telecomunicaciones paralas fuerzas armadas
Paradigm, una ﬁlial al cien por cien de Astrium, es el
principal proveedor comercial de comunicaciones vía
satélite para ﬁnes militares. Paradigm tiene un contrato
por valor de 3.600 millones de libras con el Ministeriode Defensa británico para la prestación de servicios
de comunicaciones militares por satélite hasta 2020.
Astrium es el principal contratista de Paradigm para eldiseño y la construcción del sistema Skynet 5 completo.

VIII

Defensa & Seguridad
SISTEMAS DE MISILES
Programas multinacionales
MBDA —una joint venture de EADS, BAE Systems y Finmecannica— es responsable de los sistemas de misiles
dentro de EADS Defensa & Seguridad (DS) que cubre una gama completa de soluciones. Es el principal contratista
de programas multinacionales tales como el misil de crucero franco-británico con armamento convencional Storm
Shadow/SCALP y una familia de sistemas de defensa aérea basados en el misil Aster.

EUROFIGHTEREl más moderno avión de combate
Euroﬁghter es el avión multifuncional de combate más moderno actualmente en producción. Optimizado
para complejas operaciones de combate aire-aire y aire-tierra, con capacidades disponibles en red y extremadamente ágil. Con una sólida carterade pedidos e importantes campañasde exportaciones, las entregas superaron en 2009 las 200 unidades.

UAV
Control de amenazas

SOLUCIONES DE SEGURIDAD
Gestión de las amenazas a la seguridad

En el campo de los vehículos aéreos no tripulados(UAV), DS está tratando de alcanzar una posición deliderazgo basada en su experiencia y sus actuales proyectos. Entre ellos se encuentran el sistema UAV Harfang
Medium Altitude Long Endurance (MALE) desarrollado
para las Fuerzas Aéreas francesas y utilizado en Afganistán en 2009. DS, en cooperación con Northrop Grumman, también está desarrollando el sistema aéreo Euro
Hawk de gran altitud para inteligencia de señales.

Las amenazas a la seguridad suelen exigir múltiples respuestas de diferentes servicios. La necesidad de coordinar acciones ha impulsado la demanda de soluciones
integrales de seguridad. DS suministra sistemas integrados para la seguridad de fronteras, seguridad marítima,
respuesta a crisis y emergencias, así como para la protección de infraestructuras y de la población. Las soluciones
de Radio Móvil Profesional (PMR) de DS permiten que
las organizaciones de seguridad se comuniquen efectiva
y ﬁablemente.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOIX

PRINCIPALES PROGRAMAS Y PRODUCTOS

Eurocopter
EC225 | EC725
Aplicación efectiva de la tecnología

NH90
El pionero helicóptero multifuncional

El EC225/EC725 lleva la última tecnología de Eurocopter
para rotores y para la adaptación a todas las condiciones
meteorológicas a la clase de helicópteros de 11 toneladas.
El EC225 vuela para instalaciones offshore de petróleo
y gas, transporte VIP y servicios de búsqueda y rescate.
Su gemelo militar, el EC725, está en servicio con losEjércitos de Tierra y Aire de Francia.

El helicóptero militar multifuncional de peso medio NH90
tiene dos variantes básicas: el helicóptero de transportetáctico y el helicóptero de fragata de la OTAN. El programa es un desarrollo conjunto con Agusta-Westland
y Fokker Services dentro de Nato Helicopter Industries(NHI). Al ﬁnal de 2009, la cartera de reservas del NH90
se situaba en 489 pedidos en ﬁrme.

EC135 | EC145
Innovación al servicio del cliente

FAMILIA ECUREUIL
Un helicóptero de alto rendimiento

Los helicópteros bimotor ligeros multifuncionales
EC135/EC145 se fabrican usando las últimas tecnologías de ﬁbra de carbono. Están diseñados para asegurar
una maniobrabilidad sobresaliente, así como un vuelo
excepcionalmente silencioso y suave. Se han creado
versiones especíﬁcas para transporte VIP, así como paramisiones de rescate y trabajo policial.

El Ecureuil, que puede transportar hasta siete pasajeros,
es famoso por su alto rendimiento, seguridad y bajos
costes de explotación. El extensivo uso de composites,
una signiﬁcativa capacidad de transporte de carga y una
espaciosa cabina le conﬁeren la ﬂexibilidad necesaria
para ser usado como helicóptero de servicios y para eltransporte de pasajeros.

X

TIGRE
Eﬁciencia en el campo de batalla
El Tigre es un helicóptero bimotor depeso medio para combate aire-aire y
extinción de incendios. Cuenta con
cuatro versiones, basadas en el mismo
fuselaje, de las que Francia, Alemania,
España y Australia han hecho varios
pedidos. El total de entregas ascendía
a 55 al ﬁnal de 2009. El Tigre fue desplegado en Afganistán por las Fuerzas
Armadas francesas, proporcionando
una ﬁabilidad y una capacidad deservicio inigualables en el campo
de operaciones.

Otras Actividades

ATR
La respuesta a las rutas regionales

EADS NORTH AMERICAATR es el líder mundial en el mercado de aviones turbopropulsores de 50 a 74 plazas. La familia ATR de aviones
turbopropulsores gemelos de ala alta está diseñada paralograr una eﬁciencia máxima, ﬂexibilidad operacional
y comodidad. En octubre de 2007 se lanzó una versión
ampliada y los dos modelos nuevos, el ATR 72-600 y el
ATR 42-600, han iniciado los vuelos de prueba.

EADS North America es la empresa norteamericana
de EADS. Es el principal contratista del UH-72A Light
Utility Helicopter del Ejército de Estados Unidos y junto
con su compañía matriz, EADS, aporta más de 11.000
millones de dólares anuales a la economía de EE. UU.

Presencia en EE. UU.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOXIACONTECIMIENTOS EN 200930 DE ENERO
Arianespace hace un pedido de 35 lanzadores
Ariane 5 ECA
Arianespace y Astrium ﬁrman un contrato para la producción de 35 lanzadores Ariane 5 ECA (denominados
el lote PB), por valor de más de 4.000 millones de euros.
Astrium es el único contratista principal para el Ariane 5.
19 DE JUNIO
Airbus consigue compromisos por 12.900 millonesde dólares en el Salón Aeronáutico de París
30 de enero

Airbus anuncia compromisos durante el Salón Aeronáutico de París 2009 por 127 aviones, valorados en unos
12.900 millones de dólares. Estos compromisos comprenden pedidos en ﬁrme por 58 aviones con un valor
de casi 6.400 millones de dólares, más declaraciones
de intenciones para otros 69 aviones por un total de
6.500 millones de dólares.
23 DE JUNIO
Airbus entrega el primer A320 ensamblado en China

19 de junio

23 de junio

Airbus entrega el primer avión A320 procedente de su
línea de ensamblaje ﬁnal en Tianjin (China). El avión es
operado por Sichuan Airlines en régimen de leasing. La
línea de ensamblaje es una joint venture de Airbus y un
consorcio chino formado por Tianjin Free Trade Zone
(TJFTZ) y China Aviation Industry Corporation (AVIC).
En total, 11 aviones A319 y A320 salieron de esta líneade ensamblaje en 2009. Para ﬁnales de 2011 está previsto que la producción alcance cuatro aviones mensuales.
30 DE JUNIOEADS obtiene la adjudicación del programa deseguridad nacional para el Reino de Arabia Saudí
Defensa & Seguridad se ha adjudicado, como contratista principal, el programa de seguridad de fronteras
que cubre todo el perímetro del territorio del Reino
de Arabia Saudí. Es el mayor contrato adjudicado por
concurso en el mundo como solución global.
31 DE JULIO
Las naciones del Euroﬁghter encargan
la producción del tercer tramo

31 de julio

Alemania, Reino Unido, Italia y España adjudican el contrato para el Tramo 3a del programa Euroﬁghter. El contrato da la luz verde para que se inicie la producción deotros 112 aviones Euroﬁghter.
15 DE NOVIEMBRE
Airbus lanza los dispositivos de aleta de tiburón

15 de noviembre

XII

Estas aletas de tiburón o sharklets están diseñados para
mejorar la ecoeﬁciencia y la capacidad de carga útil dela familia A320. Se espera que los sharklets contribuyan
a reducir como mínimo un 3,5% del consumo de combustible en rutas de larga distancia.

30 DE NOVIEMBRESES encarga cuatro nuevos satélites a Astrium
La operadora global de satélites SES y Astrium anuncian un pedido de cuatro satélites multimisión por
valor de más de 500 millones de euros. Está previsto
que los nuevos satélites se lancen entre 2012 y 2014.
4 DE DICIEMBREEADS abre un centro de investigación en Bangalore
EADS Innovation Works anuncia la apertura de una
sucursal en Bangalore. EADS Innovation Works India
gestionará e intermediará en proyectos de investigación y tecnología (I+T) para las Unidades de Negocio
de EADS y el área de I+T corporativa.

30 de noviembre

10 DE DICIEMBREEl Ejército estadounidense adjudica el contrato delLight Utility Helicopter por valor de 247 millonesde dólares
El Ejército estadounidense adjudica a EADS North
America el contrato del Lakota Light Utility Helicopter(LUH). Este contrato, valorado en 247,2 millones dedólares, eleva el pedido total a 178 helicópteros UH-72A,
que se utilizan para evacuación médica, transporte depersonal y aplicaciones multimisión.

4 de diciembre

11 DE DICIEMBRE
Despega el A400M, el nuevo avión de transportede Airbus Military
El nuevo A400M de Airbus Military realiza su vuelo
inaugural desde el aeropuerto de Sevilla (España). El primer avión de transporte militar del siglo XXI completa
un exitoso vuelo de 3 horas y 47 minutos de duración.
Como estaba previsto, la tripulación, compuesta por seishombres, realiza pruebas operacionales en una amplia
gama de velocidades. También pone a prueba la subida
y bajada del tren de aterrizaje y los dispositivos hipersustentadores en altitud.

10 de diciembre

17 DE DICIEMBRE
Eurocopter celebra el vuelo inaugural de su nuevo
helicóptero EC175El EC175, el último miembro de la gama Eurocopter,
realiza su vuelo inaugural oﬁcial surcando los cielos deMarignane (Francia). Este helicóptero de la clase de 7
toneladas ha sido desarrollado y fabricado en cooperación con China Aviation Industry Corp. (AVIC), un histórico socio de Eurocopter.

11 de diciembre

17 de diciembre

EADS 2009 DE UN VIS TAZOXIII

LAS ACCIONES DE EADSEn 2009, la cotización de EADS se vio inﬂuida principalmente por la incertidumbre sobre la crisis económica, la perspectiva de las entregas de aviones
comerciales, la debilidad del dólar y las potenciales
repercusiones derivadas del programa A400M.
Hasta marzo de 2009, el comportamiento de las acciones de EADS sequedó rezagado respecto al de su sector, tras la propuesta de EADS en
enero sobre un nuevo enfoque para el A400M, que suscitó inquietudes
sobre la repercusión ﬁnanciera de este retraso en la rentabilidad de Airbus.
A ﬁnales de marzo se inició una recuperación, respaldada por señales delcontinuo compromiso de los Gobiernos participantes y de una potencial
recuperación de la economía y el tráﬁco aéreo.
En septiembre, la cotización volvió a descender por la debilidad del dólar,las noticias negativas relativas al A400M y la nueva petición de propuesta
para el avión cisterna estadounidense, así como la posibilidad de recortar
la producción para adaptarse a la demanda. A principios de diciembre, lacotización se recuperó gracias a una mejor actitud del mercado bursátil, latendencia favorable del tipo de cambio dólar/euro y las noticias positivasde la Compañía, tales como el primer vuelo del A400M y el anuncio delpedido del A350 XWB de United Airlines.
El 31 de diciembre, la cotización de EADS cerró en 14,09 euros.
Un 17,1% más alta que al ﬁnal de 2008.
En ese mismo período, el CAC40 se revalorizó un 22,3%.

PERFIL> 816.105.061
Máximo en 2009 en la Bolsa de Valores de París: el 18 de septiembre > 16,40 euros
Mínimo en 2009 en la Bolsa de Valores de París: el 30 de marzo > 8,47 euros
Código ISIN > NL0000235190
Número de acciones en circulación a 31 de diciembre de 2009

Información más extensa y detallada en www.eads.com.

XIV

EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN BURSÁTIL
a 31 de diciembre de 2009 (precio de cierre)
Base 100: 2 de enero de 2007

Precio de la acción de EADS en euros

140
35
120
30
100
25
80
20
60
15
40
10
20

5
0

0

E F M A M J J A S O N D
2007

2008

2009

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence(en €, tipo USD/EUR ajustado diariamente)

ESTRUCTURA ACCIONARIALa 31 de diciembre de 2009

22,46% Sogeade (Lagardère y la sociedad estatal
holding francesa Sogepa)
22,46% Daimler *5,48% SEPI (sociedad estatal holding española)0,06% Acciones mantenidas por el Estado francés
en virtud del acuerdo contractual
49,15% Participación institucional, inversores
minoristas y empleados
0,39% Autocartera (sin derechos económicos ni de voto)* El 9 de febrero de 2007, Daimler alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversores privados y públicospara reducir su participación accionarial en EADS en un 7,5%, manteniendo sus derechos de voto sobre
la totalidad del 22,5% de las acciones de EADS.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOXVPRESENCIA MUNDIAL DE EADS

50%

14%

1)

Europa1)

Norteamérica
2009
millones de euros

21.4002)

millones de euros

Cartera de pedidos
Pedidos recibidos

IngresosComprasmillones de euros

6.100

22.800Compras2)

millones de euros

8.100

millones de euros

122.100

Cartera de pedidos

millones de euros

44.000

millones de euros

25.900Pedidos recibidos

millones de euros

1.400

113.456

Empleados

Empleados

EADS aprovecha las capacidades y la competitividad
existentes en la sólidamente establecida industria
aeroespacial de Europa. A lo largo de los años se han
desarrollado excelentes relaciones en compras, especialmente en los países de origen de EADS, y cubren
todas las áreas y materiales. EADS está expandiendo
su cooperación con Europa del Este y Rusia. En Rumania se ha formado una asociación estratégica en elcampo de la aeronáutica. La presencia en Asia Centralestá aumentando, tras una asociación estratégica con
Kazajistán en las áreas de espacio y helicópteros.
1)2)

Porcentaje de las ventas del Grupo.
Sólo costes externos.

XVI

2009
Ingresos

3.383

En Norteamérica, EADS es un proveedor y socio industrial para los programas de defensa y seguridad
nacional, aviación comercial, telecomunicaciones yservicios. Ha sido seleccionada como proveedor de
grandes equipos para el Ejército y la Guardia Costera
estadounidense. EADS aporta más de 11.000 millones de dólares anuales a la economía de EE. UU. por
medio de su red de proveedores y servicios, adquiriendo signiﬁcativos y crecientes volúmenes de motores, sistemas y equipos, y beneﬁciándose de la pericia
de la industria aeronáutica local.

20%

9%

1)

1)

Oriente Medio

Asia-Pacíﬁco2009
millones de euros

8.600

2)

millones de euros

500

Cartera de pedidos

millones de euros

Pedidos recibidos

millones de euros

IngresosComprasEmpleados

millones de euros

3.900

2)

millones de euros

70

102.900

Cartera de pedidos

millones de euros

91.4006.900

Pedidos recibidos

millones de euros

4.900

1.679

Empleados

Asia-Pacíﬁco es una región de alta prioridad, en la que
el Grupo se está asociando con la industria local en
una serie de programas como el helicóptero EC175,
desarrollado en cooperación con la industria china, oel desarrollo del helicóptero KUH en cooperación con
Corea. En 2009, 11 aviones de la familia A320 salieronde la nueva línea de ensamblaje ﬁnal de Tianjin (China)
para ser entregados a los clientes. EADS también estáreforzando su presencia en Japón e India.

7%

2009
IngresosCompras353

Oriente Medio se está convirtiendo en un mercado
clave para EADS. Las Divisiones han consolidado su
presencia (DS, Eurocopter y Astrium) y han logradoavances notables en nuevos campos tales como vigilancia de fronteras o aviones de reabastecimiento en
vuelo. En aviones comerciales, casi todas las compañías
aéreas importantes de la región han decidido ampliary modernizar sus ﬂotas con Airbus. Las líneas aéreas
de Oriente Medio son importantes clientes del A380
y del A350 XWB.

1)Resto del mundo
2009
millones de euros

2.800

2)

millones de euros

60

Cartera de pedidos

millones de euros

28.600Pedidos recibidos

millones de euros

6.700

IngresosComprasEmpleados

635

EADS también se está centrando en otros mercados decrecimiento. Latinoamérica, por ejemplo, es una dinámica
región que ofrece numerosas oportunidades comerciales eindustriales. EADS ha desarrollado una asociación industrial
estratégica con Brasil en los campos de espacio, defensa yseguridad, y en 2009 ha conseguido importantes éxitos en
México. EADS también ha reforzado su presencia en el norte
de África en 2009.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOXVIIORGANIGRAMA DE EADS (a 1 de abril de 2010)

FUNCIONES CENTRALIZADAS

Director FinancieroHans Peter Ring
Secretario Corporativo
Pierre de Bausset
Consejo deAdministración

Director de Estrategia
y Marketing

Presidente:

Marwan LahoudPeter Kleinschmidt

Bodo UebberLouis Gallois

Asesoría Legal

Consejero Delegado

Recursos Humanos

Louis Gallois

Jussi Itävuori

Comunicaciones
Corporativas
Pierre Bayle

Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray

EADS Norteamérica

Dirección de Compliance

Sean O’Keefe

Pedro Montoya

Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti
Asuntos Políticos
Lakshmi N. Mittal
Director Técnico
Sir John Parker

Jean Botti

François Desprairies (Francia)
Ditmar Staffelt (Alemania)
Jacinto G. Palacios (España)

Michel Pébereau
Wilfried Porth

Miembro delComité Ejecutivo
Coordinación Espacioy Defensa
François Auque

El Consejo conﬁgura activamente la misión y las prioridades estratégicas del Grupo, que se implantan bajo
la dirección del Consejero Delegado (CEO). Éste proporciona el impulso necesario para las grandes iniciativas
operativas. Las áreas y las Divisiones del Grupo cumplen las instrucciones del Consejero Delegado.

XVIII

DIVISIONESSOCIEDADES OPERATIVAS

ATR
Stéphane Mayer *Premium AEROTEC 2)

Aerolia 2)

Hans Lonsinger

Christian Cornille

EADS Sogerma 2)

Elbe Flugzeugwerke 2)

Cédric GautierAndreas Sperl

AirbusThomas Enders (CEO)Airbus Military
Fabrice Brégier
(COO)

1)

DomingoUreña-Raso

Eurocopter
Lutz Bertling

Astrium

Astrium Satellites

Astrium Services

François Auque

Evert Dudok

Eric Béranger

Astrium SpaceTransportation
Alain Charmeau

Defence Electronics

Military Air Systems

Bernd Wenzler

Bernhard Gerwert

Defence andCommunications
Systems
Hervé Guillou

Defensa & Seguridad
Stefan Zoller
MBDA

Euroﬁghter

Antoine Bouvier

Enzo Casolini

Las cuatro Divisiones —Airbus, Eurocopter, Astrium y Defensa & Seguridad— atienden las necesidades
especíﬁcas de sus respectivos clientes, mientras que las áreas centralizadas del Grupo realzan su oferta mediante
el intercambio de información, tecnología compartida y sinergias en el trabajo.

1)

Responsable, como miembro del Comité Ejecutivo, de asegurar un mejor rendimiento operativo en todo el Grupo.

2)

Propiedad de EADS al 100%, dirección delegada en Airbus.

* Hasta el 31 de mayo de 2010; su sucesor será designado según los Estatutos de GIE ATR.

EADS 2009 DE UN VIS TAZOXIXEADS de un vistazo

www.eads.com

Índice
DIRECCIÓN Y GOBIERNO
02
04
06
08
10
12
14

Carta del Presidente del Consejo
Consejo de Administración
Gobierno Corporativo
Mensaje del Consejero Delegado
Comité Ejecutivo
Estrategia: Rumbo a la Visión 2020
Entrevista con el Director Financiero
Diez años de crecimiento

18 ACORTANDO DISTANCIAS
EJERCICIO 2009
32
38
44
46
48

Mercados y perspectivas
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

LOS PILARES INTERNOS DE EADS
52
54
56
58
60

Recursos HumanosInnovación
Ecoeﬁciencia
ComprasÉtica y compliance

62
64
66

Glosario
Direcciones
Información de interés

CARTA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO

Este año, el Grupo EADS celebra su décimo aniversario como pionero en la integración industrial europea. El Consejo está orgulloso
de que EADS haya conseguido ocupar una importante posición ensu sector. Alcanzar esta categoría ha sido posible porque los líderes
industriales y políticos de Europa supieron actuar a partir de una
visión poderosa hace una década y unieron audazmente sus fuerzas
en este sector estratégico.
El know-how industrial consolidado de Alemania, España, Francia yReino Unido ha dado lugar a muchos productos que hacen que EADS
pueda reivindicar su liderazgo tecnológico hoy en día. El Grupo haconseguido un gran número de notables logros.
El año 2009 demuestra la estabilidad que proporciona una gran cartera de productos. En medio de una de las peores crisis económicas
mundiales de la historia, EADS ha logrado unos ingresos estables.
Es un hecho que da fe de su notable resistencia, sólidamente establecida a lo largo de los diez últimos años de crecimiento. No obstante, los resultados del Grupo en 2009 también ponen de relieveáreas en las que EADS debe seguir mejorando, especialmente enlo relativo a la evolución de los nuevos programas desde la fase dedesarrollo hasta alcanzar la madurez industrial.
La Dirección y todos los empleados, que han mostrado una inquebrantable dedicación, han colocado a EADS en la vanguardia de laindustria aeroespacial y de defensa del mundo en el último decenio.
Han hecho crecer el negocio y, al mismo tiempo, han adaptado sin
cesar su estructura y la base de costes para superar obstáculos tales
como el movimiento de un euro cada vez más fuerte. Su excepcionalorganización industrial exige que EADS siga adaptándose y que desarrolle concienzudamente una protección eﬁcaz a largo plazo contra
los riesgos de cambio para asegurar su sostenibilidad ﬁnanciera.

2

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Carta del Presidente del Consejo«El Consejo está comprometido
en la tarea de ayudar al equipo
directivo a sentar unos sólidos
cimientos para el segundo decenio de la Compañía».
Bodo Uebber

El Consejo está comprometido a ayudar al equipo directivo a sentar
unos sólidos cimientos para el segundo decenio de la Compañía.
En especial, respaldamos Visión 2020 y la estrategia de la Dirección
para equilibrar la cartera de EADS y buscar nuevas oportunidadesde negocio, así como sus esfuerzos por ajustar su modelo a un entorno volátil y cambiante.

Por último, el Consejo ha revisado su propia remuneración y la dela alta Dirección. A su juicio, la política de remuneración de EADS
es razonable y respeta los principios de un buen gobierno. En 2010,
nos centraremos en mejorar el sistema de retribución para que losincentivos estén más alineados con los objetivos a largo plazo de laCompañía.

La estabilidad del Grupo también dependerá de la solidez de su
actividad de defensa e institucional. Junto con nuestros clientes públicos, en EADS vemos tanto la oportunidad como la necesidad deestablecer unos objetivos realistas y transparentes para los contratos
futuros. A medida que las misiones se vuelven más exigentes y lossistemas más eﬁcientes, los avances tecnológicos también entrañan
más complejidad: tanto la industria como los clientes deben garantizarque se controlen las oportunidades y los riesgos y que se cumplan
los objetivos deﬁnidos conjuntamente, en beneﬁcio de ambas partes.

A pesar de que el sector de la aviación comercial está dando signos
de recuperación, el Consejo comparte la convicción de la Direcciónde que es importante que mantengamos la alerta en 2010. Debido
a las pérdidas asumidas el año pasado, el Consejo ha recomendado
que no se pague dividendo para 2009. Es la primera vez que se toma
una decisión como ésta en la historia de EADS, y el Consejo tiene
intención de reanudar la distribución de dividendo tan pronto comolo permitan unas condiciones más favorables.

Los acontecimientos de 2009 incitaron al Consejo a dar respaldo alestablecimiento de un área de Gestión de Riesgos Empresariales que
permita a EADS deﬁnir y gestionar mejor los riesgos en el desarrollo
y la fabricación de sus productos. De nuevo, todas las partes interesadas se beneﬁciarán de ello, no sólo internamente, sino también
nuestros clientes, accionistas y proveedores. Además, se ha reforzado
el programa de compliance, que se puso en marcha el año anterior.
La evaluación del Consejo, realizada con la asistencia de una reconocida consultoría independiente, ha puesto de relieve la capacidad
del Consejo para desempeñar efectivamente su papel de supervisióny apoyo.

Estoy ﬁrmemente convencido de que nuestra prudencia en la gestiónde la tesorería obra y salvaguarda el valor a largo plazo de EADS
en interés de los accionistas. Pueden tener la seguridad de que la
Dirección y el Consejo siguen comprometidos con el éxito de laCompañía, persiguiendo dinámicamente los objetivos establecidos
en nuestra Visión 2020.

Bodo Uebber
Presidente del Consejo

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 20093

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

LOUIS GALLOIS (66)Consejero Delegado de EADSBODO UEBBER (50)Presidente del Consejo
de Administración de EADS«EADS se ha convertido en un líder ytiene que gestionar una gran cantidad
de programas y materias en un entorno
difícil. Esto exige una estrecha atención
a la asignación de recursos, unos procesos ajustados y controles de calidad
para lograr una rentabilidad y una estabilidad sostenibles».

«Quiero promover un sentido deunidad y orgullo entre la gente
de EADS. La transformación yla integración son la clave de un
futuro prometedor».

LAKSHMI N. MITTAL (59)Presidente y Consejero Delegado
de Arcelor Mittal«Basándome en mi experiencia,
presto especial atención a la estructura de costes de EADS, asu competitividad, a la ejecuciónde los proyectos en el plazo y con
el presupuesto ﬁjados, y a unos
controles ﬁrmes».

4

MICHEL PÉBEREAU (68)
Presidente de BNP Paribas«Hasta ahora, EADS ha capeadocon éxito la crisis ﬁnanciera mundial y se ha mostrado muy abierta
a las directrices del Consejo. La
Dirección actúa sensatamente
frente a los desafíos».

ROLF BARTKE (63)Presidente de Keiper-Recaro-Group«Mi pericia está en la excelencia yla eﬁciencia operativas. Esta experiencia es una ventaja en un momento en el que la cadena devalor se ve sometida a tensiones,
los clientes se reposicionan y losproveedores son vulnerables».

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Consejo de Administración

Información adicional disponible en la sección deGobierno Corporativo en el DOCUMENTO DE REGISTRO 2009.

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (54)Miembro del Consejo de Direcciónde Deutsche Bank AG«Prestaré una continua atención
a la gestión de riesgos y a unas
medidas reales de rendimiento
sostenible. Como Presidentedel Comité de Auditoría, seguiré
centrándome en la fortaleza y laestabilidad ﬁnancieras».

SIR JOHN PARKER (67)
Presidente de National Grid

«El deber del Consejo es liberar
el caudal de talento y valor
que parece haber quedado
eclipsado por las circunstancias
extraordinarias actuales. El
Comité de Nombramientos y
Retribuciones desempeña un
importante papel en ello».

JUAN MANUELEGUIAGARAY UCELAY (64)Director de Estudios de laFundación Alternativas«Los ciclos económicos y su repercusión en los presupuestos públicos hacen que EADS deba adaptar
su modelo de negocio a un paradigma industrial cambiante. Darémi apoyo a esta adaptación».

DOMINIQUE D’HINNIN (50)Socio Codirector de Lagardère SCA

WILFRIED PORTH (51)
ARNAUD LAGARDÈRE (49)
Socio Director de Lagardère SCA«EADS ha de afrontar varios retos importantes en un entorno competitivo
que todavía está afectado por la recesión económica mundial. Como miembro del Consejo, pondré los medios
que tengo a mi alcance para ayudar a
EADS a lograr sus objetivos, tales
como una rentabilidad duradera, y amantener su identidad europea».

Miembro del Consejo de
Dirección de Daimler AG«Partiendo de mi amplia experiencia industrial internacional,
daré a EADS la ventaja de una
visión operativa adicional ydiferentes percepciones
sobre relaciones sociales».

«Analizaré el rendimiento de EADS
a través del prisma de la creaciónde valor y promoveré opciones dedesarrollo que optimicen el valor alargo plazo para los accionistas».

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 20095

GOBIERNO CORPORATIVOREUNIONES DEL CONSEJOEl Consejo hizo varios destacados nombramientos durante 2009.
Rüdiger Grube, el anterior Presidente, dimitió en abril de 2009 y
fue sustituido por Bodo Uebber. Además, el Sr. Grube fue sustituido
como consejero por Wilfried Porth, que fue elegido en la Junta
General Anual de mayo de 2009. El Consejo también hizo dos importantes nombramientos en las Divisiones. En febrero, Domingo
Ureña-Raso fue nombrado Director de Airbus Military y, en noviembre, Sean O’Keefe fue nombrado Director de EADS North
America.

Los debates del Consejo se centraron
en importantes cuestiones estratégicas
y operacionales, como la hoja de ruta
de Visión 2020 para un crecimiento
sostenible y el retraso en el proyecto
del avión de transporte militar A400M.

El retraso en el proyecto del avión de transporte militar A400M fue
un tema recurrente, debatido en siete reuniones del Consejo. El
Consejo debatió asimismo la estrategia del Grupo, asuntos importantes del negocio tales como el nuevo avión A350 y el programade vigilancia para la frontera saudí, el desarrollo de otros grandes
programas, la marcha de los objetivos estratégicos de Visión 2020,la aprobación del plan operativo y los resultados ﬁnancieros y previsiones del Grupo. Se dedicó atención al control, incluyendo lagestión de riesgos empresariales, el plan de auditoría corporativa yla evolución de la Dirección de Compliance. Los temas relacionados
con los recursos humanos ocuparon asimismo un lugar destacado
en los debates, especialmente la política de retribución, la cualiﬁcación para el cargo de directivo, la remuneración, así como la contratación, la retención y el desarrollo de personas con alto potencial.
Además, el Consejo encargó a la Dirección la tarea de intensiﬁcar
los esfuerzos para lograr una mayor diversidad entre los empleados.
El Consejo celebró 11 reuniones, con un promedio de asistencia del84%. En el intervalo entre reuniones, el Consejero Delegado mantuvo informado al Consejo mediante informes de actividad y planes
estratégicos y operativos.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL CONSEJO

En febrero de 2010, la eﬁcacia del Consejo fue analizada por consultores independientes, que concluyeron que sus miembros están
en general satisfechos con su capacidad para trabajar en equipo yabordar abiertamente las materias pertinentes en el mejor interésdel Grupo.
Según dicho análisis, la documentación del Consejo se puede mejorar
para que respalde más el proceso de toma de decisiones. Asimismo,
se concluyó que algunas materias operacionales, en especial el A400M,
han preocupado a los Consejeros a costa de una visión a más largo
plazo. Reconocido este hecho, el Consejo dedicó una sesión completa al tema de estrategia en 2009, incluyendo la evaluación de losobjetivos de Visión 2020 en un entorno cambiante.
En general, el Consejo considera que reúne un conjunto muy
internacional, diverso y capacitado, con fuertes competencias
ﬁnancieras.

6

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Gobierno Corporativo

COMITÉ DE AUDITORÍA

En 2009, el Comité de Auditoría evaluó los resultados de 2008 asícomo los resultados del primer semestre de 2009, los análisis ﬁnancieros trimestrales y materias como gestión de riesgo empresarial,
compliance y auditoría interna. Celebró cinco reuniones, con una
asistencia media del 90%.
COMITÉ DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONESEl Comité de Nombramientos y Retribuciones hizo recomendaciones al Consejo sobre nombramientos importantes y analizó materias
tales como la política de remuneración y la planiﬁcación de sucesiones. Tras un estudio a principios de 2010, el Comité recomendó
que las estructuras de remuneración de los directores ejecutivos debieran ajustarse para respaldar mejor los objetivos de sostenibilidad
y rentabilidad de EADS. Celebró cuatro reuniones, con una asistencia media del 94%.
COMITÉ ESTRATÉGICOEl Comité Estratégico hizo un seguimiento de las principales iniciativas estratégicas del Grupo, hizo recomendaciones al Consejo sobre
fusiones y adquisiciones y analizó la política de investigación y tecnología de EADS. Presidido por Bodo Uebber, incluye también aLouis Gallois. El Comité Estratégico celebró dos reuniones, con unpromedio de asistencia del 80%.
ESTRUCTURA ACCIONARIALa 31 de diciembre de 2009
22,46% Sogeade (Lagardère y la sociedad
estatal holding francesa Sogepa)
22,46% Daimler *COMITÉS DELCONSEJO DE ADMINISTRACIÓNCOMITÉ DE AUDITORÍA
Hermann-Josef Lamberti (Presidente)
Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Sir John Parker

COMITÉ DE NOMBRAMIENTOSY RETRIBUCIONES
Sir John Parker (Presidente)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti
Wilfried Porth

COMITÉ ESTRATÉGICO
Bodo Uebber (Presidente)
Louis Gallois

5,48% SEPI (sociedad estatal holding española)Arnaud Lagardère

0,06% Acciones mantenidas por el Estado francés
en virtud del acuerdo contractualMichel Pébereau

49,12% Participación institucional, inversores
minoristas y empleados

Wilfried Porth

0,39% Autocartera (sin derechos
económicos ni de voto)* El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con un consorcio de inversores
privados y públicos para reducir su participación accionarial en EADS en un 7,5%,
manteniendo los derechos de voto sobre la totalidad del 22,5% de las acciones de EADS.

Documento de Registro 2009
ESTADOS FINANCIEROS

Información adicional disponible
en la sección de Gobierno Corporativo
de www.eads.com o en el
DOCUMENTO DE REGISTRO 2009

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 20097

MENSAJE DEL CONSEJERO DELEGADOEADS se creó para reunir los recursos estratégicos de importantes
naciones europeas, fusionando los activos del sector aeroespacial yde defensa, algo fragmentados pero idóneos, en un potente competidor mundial. Tras diez años, EADS está aﬁrmando de forma tangible la relevancia industrial de Europa y sus productos han dejado
su impronta en el mundo entero, elevando al Grupo a una posiciónde liderazgo en todos y cada uno de los segmentos. En sólo una
década:• Hemos aumentado nuestros ingresos un 77%.
• Hemos invertido más de 22.000 millones de euros en I+D
autoﬁnanciado.
• Hemos creado más de 15.000 puestos de alta tecnología.
Hay innumerables logros de los que enorgullecerse en esta historiade éxito: Airbus ha crecido hasta convertirse en el principal fabricante de aviones, Eurocopter ha reforzado su posición como líder delmercado mundial de helicópteros comerciales y militares, Astrium
ha batido récords con el Ariane 5 y con las ventas de satélites,
Defensa & Seguridad ha entregado más de 200 aviones de combate
Euroﬁghter y encabeza el dinámico negocio de seguridad de fronteras en todo el mundo.
Pero no todo ha sido coser y cantar. Una vigorosa expansión, al
tiempo que se forzaban los límites de la tecnología, ha comportado
serias pruebas, como las experimentadas con el A380 y el A400M.
EADS las ha convertido en lecciones aprendidas y ahora está mejor
dotada para dominar la complejidad, habiendo hecho de la gestiónde programas y riesgos sus máximas prioridades. Una integración
equilibrada lleva su tiempo, y en este sentido hemos hecho avances
sustanciales: la integración del segmento Airbus Military en Airbus
es uno de los últimos pasos, así como la coordinación de las Divisiones Defensa & Seguridad y Astrium.

8

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Mensaje del Consejero Delegado«Visión 2020 sigue tomando forma.
Desde 2007, el amplio concepto
inicial ha encuadrado debates estratégicos, se ha traducido en prioridades anuales y ha informado laplanificación operativa».
Louis Gallois

El año 2009, en especial, fue una prueba de fortaleza y resistencia
para EADS. En medio de una atroz crisis económica, el rendimiento
empresarial del Grupo demuestra vigilancia y agilidad. Si tenemos
en cuenta la gestión de la cartera de pedidos y las entregas, Airbus
se merece un reconocimiento especial por su enfoque de torre decontrol para mejorar la visibilidad del mercado con socios y clientes.
Su rápida implantación creó la ﬂexibilidad para reasignar más de 600
posiciones de aviones en 2008 y 2009. También nos aseguramos unas
entregas récord de 498 aviones en 2009. Afortunadamente, el mercado
está mostrando signos de recuperación, lo que es bueno teniendoen cuenta la importancia del volumen para la rentabilidad.
Eurocopter trabajó infatigablemente para contrarrestar la signiﬁcativa
caída en el sector comercial. El resultado fue impresionante: 558
helicópteros entregados y un año récord para los helicópteros militares. El rendimiento en nuestro negocio público e institucional
demuestra los resultados de un esmerado cuidado de nuestras relaciones: la rentabilidad de Defensa & Seguridad, de casi un 8,5%,
se encuentra entre las referencias de los principales contratistas deEuropa. Por su parte, Astrium tuvo el mejor año de su historia.
Tuvimos el placer de ser testigos de los vuelos inaugurales del helicóptero EC175 y del avión de transporte militar A400M. Agradezco
profundamente el apoyo de las naciones clientes del A400M, que,junto con un signiﬁcativo esfuerzo ﬁnanciero adicional de EADS,
ha vuelto a encarrillar este importante programa. Les entregaremos
un avión con la mejor capacidad de transporte aéreo del mundopara que cumplan con éxito sus misiones vitales.
Visión 2020 sigue tomando forma. Nuestros objetivos, ya sean colectivos o individuales, se derivan en su totalidad de Visión 2020.

Por citar sólo algunos: un mejor equilibrio de las actividades para
mitigar los ciclos comerciales y la presión del dólar, el desarrollo deactividades de servicios y seguridad, la atención a nuestro negocio
principal, la ampliación de nuestra presencia mundial, la preparaciónde los programas del futuro y la promoción rigurosa de la ecoeﬁciencia.
EADS debe seguir adaptándose y mejorando el rendimiento, optimizando los procesos de trabajo, detectando y gestionando mejor losriesgos. Power8, Power8 Plus y Future EADS son las plantillas parala productividad y la transformación. Se complementan con una
prudente gestión de la tesorería para proteger nuestra capacidad demaniobra.
Unidos por unos valores comunes, nuestros valiosos 120.000 empleados, cuya dedicación no tiene rival, lo están haciendo realidad.
Estoy decidido a fomentar los vínculos entre la Dirección y los trabajadores para abordar las expectativas sobre la gestión de las personas.
Ésta es la hoja de ruta para avivar la motivación y ambición en EADSy para satisfacer los intereses de nuestros accionistas. EADS fue
claramente la estrategia acertada para Europa. Sin EADS, Europa
no sería capaz de competir con los mejores de nuestra industria en
el mundo. Deberíamos tener eso presente cuando contemplemos lafutura política industrial del continente y nos preparemos conjuntamente para el crecimiento en el futuro.

Louis Gallois
Consejero Delegado

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 20099

COMITÉ EJECUTIVO

de izquierda a derecha
RALPH CROSBY > Director de EADS North America
SEAN O’KEEFE sustituyó a Ralph Crosby
el 1 de noviembre de 2009.
El Director de EADS North America tiene las responsabilidades
estratégicas y operacionales en el mercado estadounidense.
FRANÇOIS AUQUE > Director de Astrium

STEFAN ZOLLER > Director de Defensa & Seguridad
El Sr. Zoller está a cargo de impulsar un rendimiento empresarial exitoso en la
División Defensa & Seguridad, además de preparar a la División para el futuro.
FABRICE BRÉGIER > Director de Operaciones de Airbus (COO)y Director de Rendimiento Operativo de EADSEl Sr. Auque es responsable del éxito de Astrium y coordina las actividades delGrupo en materia de defensa, seguridad y espacio para fomentar las sinergias.

El Sr. Brégier dirige las operaciones de Airbus y el programa Power8 yademás tiene la misión permanente de mejorar el rendimiento operativo
en todo el Grupo EADS.

JEAN BOTTI > Director Técnico (CTO)

HANS PETER RING > Director Financiero (CFO)El Sr. Botti dirige las actividades de Investigación y Tecnología del Grupopara asegurar las tecnologías y las herramientas de fabricación adecuadas
para el mañana.

La misión del Sr. Ring consiste en asegurar una gestión exitosa de los recursos
ﬁnancieros de EADS para respaldar al rendimiento operativo y preparar el futurodel Grupo.

10Información más detallada en la sección deGobierno Corporativo del DOCUMENTO DE REGISTRO 2009.

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Comité Ejecutivo

THOMAS ENDERS > Director de Airbus

MARWAN LAHOUD > Director de Estrategia y Marketing

El Sr. Enders es responsable del éxito global de todas las actividades deAirbus, comerciales y militares, para lograrlo impulsa programas continuos
y de desarrollo e iniciativas estratégicas.

El Sr. Lahoud es responsable de la elaboración y ejecución de la estrategiadel Grupo, incluyendo operaciones de fusiones y adquisiciones, así comodel desarrollo internacional y el marketing del Grupo.

LOUIS GALLOIS > Consejero Delegado (CEO)DOMINGO UREÑA-RASO > Director de Airbus Military

El Sr. Gallois es responsable de la exitosa gestión global del negocio ylas operaciones del Grupo EADS. Preside el Comité Ejecutivo.

El Sr. Ureña-Raso está a cargo de Airbus Military, siendo especialmente
responsable del programa A400M. Depende del Director de Airbus y es
miembro del Comité Ejecutivo de EADS.

LUTZ BERTLING > Director de Eurocopter
La misión del Sr. Bertling consiste en reforzar la posición de liderazgo
de Eurocopter y aportar éxito comercial y satisfacción al cliente en todos
los programas de helicópteros.

JUSSI ITÄVUORI > Director de Recursos Humanos
La función del Sr. Itävuori consiste en asegurar que la plantilla de EADS estéeﬁcazmente gestionada, esté comprometida y sea competente para poder
dominar los retos presentes y futuros.
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200911

ESTRATEGIA

Rumbo a la Visión 2020
Los recientes retos han conﬁrmado lavalidez de Visión 2020, la hoja de ruta
de EADS para el futuro. En especial,la contracción económica ha puesto derelieve la importancia de que EADS estémás equilibrada, en cuanto a cartera ypresencia internacional, a ﬁn de ser aún
más resistente a los ciclos del negocio
y los riesgos de cambio.

COMPARTIR OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Visión 2020, la hoja de ruta estratégica de EADS, recibió un nuevo
refrendo en el contexto de la crisis económica mundial. Este plande acción para todo el Grupo trata de aumentar la resistencia de laCompañía y asegurar un continuo liderazgo, mediante un crecimiento
centrado en tres ejes:>Un mejor equilibrio entre las actividades de aviones comer-

ciales y las demás. El negocio de aviones comerciales requiere
una gran cantidad de capital y es cíclico. En 2009, representó un
62% de los ingresos del Grupo. Nuestro objetivo es llegar a unequilibrio 50/50 y a un comportamiento del cash ﬂow más establea largo plazo por medio de ciclos complementarios de inversión.

>Un mejor equilibrio entre plataformas y servicios. Con una

fuerte clientela de plataformas y sistemas avanzados, EADS estáen posición de desarrollar servicios relacionados de alto valor, queno sólo sean muy rentables sino también anticíclicos. Nuestro
objetivo es aumentar la cuota de servicios en los ingresos del 12%
en 2009 al 25% en 2020.

>Un mejor equilibrio entre nuestras raíces europeas y nuestra

huella mundial. Para conseguir acceso a nuevos mercados y recursos tecnológicos, así como a compras de bajo coste y en múltiples
divisas, tenemos que expandir nuestra huella internacional. Nuestro
objetivo es que un 20% de los empleados y un 40% de las compras
estén fuera de Europa.

12

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Estrategia

Además, aspiramos a ser realmente ecoeﬁcientes. Estamos decididos a usar la ecoeﬁciencia como un impulsor de la innovación.
Los ambiciosos objetivos ﬁjados en nuestra Visión 2020 exigen
personas totalmente dedicadas e innovadoras no sólo en el ámbito
tecnológico. Por consiguiente, EADS seguirá aportando lo mejor
del know-how europeo, promoviendo la cultura de la innovación,
una mayor movilidad y diversidad internacional en su plantilla.
UNA VISIÓN EN FUNCIONAMIENTOEl impulso para implantar la Visión 2020 alcanzó notables hitos
en 2009:>Reforzamos la integración de nuestra actividad principal, in-corporando transporte militar y comercial a Airbus. Se establecieron vínculos estructurales entre las Divisiones Astrium y
Defensa & Seguridad. Como primer resultado, se creó un Centro de
Excelencia Electrónica para espacio y defensa para explotar sinergias que afectan a 2.500 personas en 11 centros de cinco países.

>Trabajamos para una mayor eﬁciencia, mejorando continuamentela organización y economizando en todo el Grupo. El programa deintegración y ahorro de costes Future EADS avanzó, por ejemplo,
mediante la creación de nuevos servicios compartidos para todo el
Grupo en las áreas de compras generales o gestión de instalaciones.

>Reforzamos la gestión de programas, promoviendo buenas

prácticas en todo el Grupo y extrayendo lecciones de los programas
A380 y A400M. Tras exhaustivas negociaciones con los clientes
de lanzamiento, se ha establecido una nueva base para el programa
A400M.

>Continuamos la globalización, logrando las primeras entregas

de aviones A320 desde la línea de ensamblaje ﬁnal en China.
En Oriente Medio, conseguimos un importante contrato parala seguridad de las fronteras de Arabia Saudí. En Estados Unidos,el éxito del programa Light Utility Helicopter continuó con un
segundo pedido de 51 aviones.

>Expandimos el área de servicios, consiguiendo que Eurocopter

se adjudicara importantes pedidos. A principios de 2010, Astrium
suscribió con el Ministerio de Defensa británico un contrato parala ampliación por dos años de los servicios para el Skynet 5. En
conjunto, los servicios de EADS registraron un crecimiento orgánico del 20% en 2009, alcanzando un 12% de los ingresos del Grupo.

>Fomentamos el compromiso de los empleados, lanzando unproceso plurianual para toda la plantilla de EADS. Se realizó una
primera encuesta entre los empleados y los resultados se comunicaron a los 4.000 directivos del Grupo. Asimismo, se desarrollaron
planes de mejora en todo el Grupo recogiendo sugerencias y respuestas de los 120.000 empleados.

PRIORIDADES DE EADS EN 2010
1. Mejorar el COMPROMISO de los empleados de
EADS respondiendo a sus expectativas sobre desarrollo
personal, reforzar la diversidad, en especial la de género
a todos los niveles.
2. Dar la máxima prioridad a la GESTIÓN DE
TESORERÍA para proteger la capacidad de maniobra
ﬁnanciera del Grupo.
3. Lograr el objetivo de AHORRO ﬁjado, así como losdeterminados en Future EADS.
4. Aportar y asegurar PROGRAMAS CLAVE:
A400M, A380, A350, NH90 Naval, vigilancia defronteras saudíes, programas de defensa en EE. UU.
5. Proteger la reputación de EADS como una Compañía
responsable en nuestros PAÍSES DE ORIGEN para
asegurarnos la conﬁanza y el apoyo de los Gobiernos yla opinión pública.
6. Preparar los PROGRAMAS DEL FUTURO, enespecial, aviones comerciales del futuro, helicópteros
X4 y pesados, Ariane 6 y Advanced UAV Talarion.
7. Fomentar la INNOVACIÓN MÁS ALLÁ DE
LA TECNOLOGÍA y transformar estas iniciativas
en eﬁciencia y nuevo negocio.
8. De acuerdo con Visión 2020, desarrollar actividadesde SERVICIOS Y SEGURIDAD. Ampliar nuestra
huella fuera de Europa y concentrarnos en nuestro
negocio principal. Aumentar nuestro alcance global
en cuanto a asociaciones, compras y empleados.
9. Asegurar el cumplimiento de una conducta empresarial ÉTICA en todos los procesos de nuestra actividad.
10. Convertirnos en una empresa ECOEFICIENTE:
promover la ecoeﬁciencia como impulsor de la innovación en investigación, producción, desarrollo de productos y nuevas oportunidades de negocio.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200913

ENTREVISTA CON EL DIRECTOR FINANCIERO«EADS ha salido reforzada
de los últimos desafíos».
Hans Peter Ring

Según su opinión ¿cuáles son los principales mensajes
que se pueden extraer de los resultados de 2009?
Sin duda, nos hemos enfrentado a importantes elementos en contra
a lo largo del año pasado, con la crisis económica, el deterioro de lostipos de cambio dólar/euro y, por supuesto, el efecto de las diﬁcultades de nuestros propios programas. Esos factores han tenido una
gran repercusión en nuestros resultados. Pero los resultados también
demuestran que nuestro negocio subyacente es resistente. Las entregas de Airbus alcanzaron un nivel récord. La fortaleza del negocio
público permitió que Eurocopter aumentara su cartera de pedidos,
y nuestras Divisiones Defensa & Seguridad y Astrium han seguido
mejorando su rentabilidad. Tenemos una sólida cartera de pedidos,
situada en 389.067 millones de euros al ﬁnal de 2009, y una tesorería
neta récord de casi 10.000 millones de euros a pesar de todos losfactores en contra.
¿Por qué prestan ustedes tanta atención a la tesorería?
Porque la tesorería nos da ﬂexibilidad. Nuestra fuerte liquidez hasido un gran activo durante la crisis económica. Es la base de que
mantengamos una fuerte caliﬁcación crediticia y nos ayuda a enfrentarnos a los retos de los programas. De cara al futuro, la protecciónde la tesorería seguirá siendo una prioridad a medida que salgamos
de la crisis y nos preparemos para la nueva demanda de los clientes
y, posiblemente, para los ajustes en la cartera de nuestra Compañía.
¿Cómo han podido acumular este nivel de liquidez?
Durante los últimos años, la gestión de la tesorería ha sido nuestra
máxima prioridad, y nuestra política ha tenido éxito. Uno de losprincipales factores ha sido nuestra estrecha atención a los ahorros
derivados del programa de mejoras Power8 de Airbus.

14

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Entrevista con el Director Financiero

Hemos hecho un seguimiento detallado de las existencias y los
pagos previos a la entrega, y Airbus ha sido esencial para reducir
las inversiones. También hemos mejorado la sensibilización sobre
la protección de la tesorería en todo el Grupo.
Y creo que podemos seguir mejorando. Sobre todo en existencias,
donde, con 21.600 millones de euros al ﬁnal de 2009, estamos lejos de ser una referencia. Esto debería permitirnos conservar una
fuerte posición de tesorería en el futuro.
¿Qué están haciendo para ayudar a mejorar el rendimiento?
Además de los constantes esfuerzos para ahorrar costes en toda
la Compañía, creo que nuestros esfuerzos de integración, nuestro
programa Future EADS, serán la cuestión realmente importante.
Compartir las tecnologías de la información, unas buenas prácticas,
compartir los servicios, compartir los sistemas y ocuparnos de un buen
ejercicio de control, especialmente haciendo hincapié en el control
de programas: éstas son algunas de las áreas importantes que queremos abordar. Las asociaciones en el negocio, estar más cerca delproceso de toma de decisiones y más involucrados en él, prever losriesgos, hacer mejores contratos, éstas son las máximas prioridadesde nuestros equipos ﬁnancieros para mejorar el rendimiento de laorganización y controlar los riesgos.
¿Y cómo están abordando el tema del riesgo financiero
en EADS?
En nuestro negocio, los grandes compromisos se hacen respecto a
productos con largos plazos de desarrollo. Por ello, la gestión delriesgo ﬁnanciero es vital, y la compenetración entre los ejecutivos
de ﬁnanzas y los de programas es esencial para nuestro éxito. La
comunidad ﬁnanciera ha impulsado la implantación de nuestro sistema de Gestión de Riesgos Empresariales. Se ha convertido en una
parte integral de nuestra información de gestión y nuestros debates,
permitiéndonos desarrollar una comunidad de valores compartidos con
nuestros colegas del área operativa.
Estamos trabajando con ahínco para crear procesos e informes más
dinámicos, en especial centrándonos en las medidas adecuadas. Una
información puntual y clara sobre los aspectos ﬁnancieros de losprogramas nos ayuda a detectar y abordar los riesgos desde el principio. El área ﬁnanciera está intentando ser proactiva mediante elseguimiento y las mejoras en el rendimiento global de EADS como
Grupo.

«Si se comparan nuestras
actuales cifras de ingresos ycartera de pedidos con lasde hace diez años, la evolución
es impresionante».
Hans Peter Ring

costes y digerir paulatinamente el signiﬁcativo deterioro registrado
por el dólar en los últimos años. Para asegurar una protección estable,a más largo plazo, nuestro objetivo es llegar al punto en el que másde la mitad de nuestras entradas en dólares cuenten con una cobertura natural. Para lograrlo, hemos incrementado las compras en
dólares. El nivel seguirá aumentando debido al elevado contenido
de la moneda en los nuevos programas, especialmente el A350. Esto
forma parte de nuestra estrategia de huella industrial y es una
máxima prioridad para la Compañía en conjunto.
Mirando los diez últimos años, ¿cómo ve EADS
en términos generales?
EADS ha experimentado un tremendo crecimiento y su dimensión
casi se ha duplicado. Si se comparan nuestros ingresos y la carterade pedidos actuales con los de hace diez años, la evolución es impresionante. Al mismo tiempo, ha sido un período de intensa actividad e inversión en tecnologías y programas nuevos. Esto se puede
ver en nuestro compromiso de investigación y desarrollo autoﬁnanciado y en la reforzada cartera de productos. Aunque esa inversión
nos da una base para el futuro, ha sido un desafío para nuestro rendimiento operacional a corto plazo. Nuestro objetivo para la próxima
década será aprovechar nuestras notables fortalezas, nuestra carterade pedidos, nuestra ﬂexibilidad en tesorería y nuestra competitiva
cartera para generar valor y mejorar el rendimiento.

El tipo de cambio del dólar sigue siendo una gran carga.
¿Cómo cree que evolucionará, y qué van a hacer para
mitigar el riesgo de cambio?
En 2010, el deterioro de los tipos de cobertura repercutirá en losresultados de EADS en alrededor de -1.000 millones de euros encomparación con 2009. También representará una carga en 2011.
Nuestra política de coberturas nos ha concedido tiempo para recortar

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200915

DIEZ AÑOS DE CRECIMIENTO> 5. Ímpetu comercial
Con una dirección vigilante y ajustando eﬁcazmente las tasas deproducción a la demanda, el negocio en Airbus y Eurocopter ha
crecido con ﬁrmeza durante la última década, a pesar de los bajones
económicos. En 2009, las entregas comerciales de Airbus, con 498
aviones, fueron un 60% superiores al nivel de 2000 (311 aviones).
En el mismo período, las entregas de Eurocopter casi se duplicaron,de 289 helicópteros en 2000 a 558 en 2009 (incremento del 93%).
> 6. Resistencia comercial

Diez años de crecimiento

La atractiva y competitiva gama de aviones de Airbus sigue satisfaciendo las evolutivas demandas de sus clientes. A lo largo delos diez últimos años, la cartera de pedidos comerciales de Airbus
ha crecido un 115%, de 1.626 aviones en 2000 a 3.488 en 2009,lo que equivale a seis años de plena producción.
> 7. Amplio crecimiento de la cartera

En el año 2000, las empresas predecesoras de EADS unieron sus
fuerzas para crear un potente competidor en el mercado mundial
aeroespacial y de defensa. Diez años después de su creación, EADSya está dejando su impronta en todo el mundo y puede enorgullecerse de avances importantes, al menos uno por año.
> 1. Crecimiento del resultado
En los diez años desde su constitución, la actividad empresarial deEADS ha crecido con ﬁrmeza. En 2009, los ingresos del Grupo,situados en 42.822 millones de euros, fueron un 77% superiores
a su nivel de 2000, de 24.208 millones de euros.
> 2. Estabilidad a largo plazo
Ya en 2000, la cartera de pedidos del Grupo se situó en la impresionante cifra de 131.874 millones de euros. En 2009, esa cifra
casi se ha triplicado, ascendiendo a 389.067 millones de euros.
> 3. Flexibilidad financiera
La gestión de tesorería es una prioridad para EADS. Una liquidez
ﬁrme es un activo en tiempos de crisis económica, que permite
inversiones continuas en programas futuros. Al ﬁnal de 2009, latesorería neta de EADS, de 9.797 millones de euros, casi multiplicó por ocho su nivel de 2000, de 1.399 millones de euros.
> 4. Compromiso con la innovación
A lo largo de sus diez años, EADS se ha mantenido centrada enla innovación. El Grupo ha registrado más de 7.000 nuevas patentes
desde 2000 y lidera la industria aeroespacial en este campo. En
el mismo período, EADS ha establecido ofertas en cinco nuevos
segmentos de mercado, con los UAV, las soluciones globales deseguridad, el avión Multi-Role Tanker Transport, el A400M yel A380.

16

Con la inversión en programas en curso, así como con el desarrollode nuevas áreas de actividad, el negocio en Defensa & Seguridad,
Astrium y Eurocopter ha experimentado un crecimiento sustancial
en los diez últimos años. Los ingresos combinados de las actividades
ajenas a Airbus pasaron de 10.100 millones de euros en 2000 a
15.800 millones de euros en 2009.
> 8. Rentabilidad de las Divisiones Defensa & Seguridad,
Astrium y Eurocopter
El esmerado cuidado de programas básicos así como unas iniciativasde cambio de tendencia ejecutadas con éxito han contribuido a
una signiﬁcativa mejora del rendimiento en las Divisiones de defensa, espacio y helicópteros. El EBIT combinado de las actividades
ajenas a Airbus, de 994 millones de euros en 2009, representa casi
cuatro veces la cifra de 253 millones de euros obtenida en 2000.
> 9. Huella de alta tecnología
EADS ha seguido invirtiendo en know-how cualiﬁcado en Europa
y fuera de ella. Desde 2000 se han creado 15.000 puestos detrabajo de alta tecnología.
> 10. Protección de la moneda
Entre el 1 de enero de 2000 y el 31 de diciembre de 2009, el dólar
estadounidense se depreció casi un 30% frente al euro. EADS haminimizado la repercusión en sus beneﬁcios mediante coberturas
estratégicas y compras en dólares. El libro de coberturas de EADS
ha pasado de 21.500 millones de dólares a 60.800 millones dedólares al ﬁnal de 2009. En Airbus, las compras en dólares han
aumentado con cada lanzamiento de un nuevo programa. A lostipos de cambio de principios de 2010, el contenido en dólares delA350 representa aproximadamente tres cuartas partes del coste
total, muy por encima del nivel en anteriores modelos de Airbus.
Todas las cifras están ajustadas para reﬂejar los cambios en el perímetro de consolidación.

DIRECCIÓN Y GOBIERNO> Diez años de crecimiento+77%

El crecimiento de los ingresos de EADS entre
2000 y 2009 reﬂeja la vitalidad subyacente delas actividades empresariales del Grupo.

INGRESOS DEL GRUPO EADS(en miles de millones de euros)
50
40
30
20
10
0

CARTERA DE PEDIDOS DEL GRUPO EADS(en miles de millones de euros)
500
400
300
200
100
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EADS ha seguido invirtiendo en
know-how cualificado en Europa
y fuera de ella. Desde 2000 se
han creado 15.000 puestos detrabajo de alta tecnología.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

POSICIÓN DE TESORERÍA NETA DEL GRUPO EADS(en miles de millones de euros)+651%
Una liquidez ﬁrme es un activo clave enépocas de retos. La posición de tesorería
neta de EADS casi se ha octuplicado.

10
8
6
4
2
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2009

17

>

18

Acortando
distancias
COOPERACIÓN

DEDICACIÓNEFICIENCIAINNOVACIÓN

SOSTENIBILIDAD>

Hace diez años, varias compañías europeas líderes en el sector
aeroespacial se unieron para formar EADS. Compartían un mismo
objetivo: crear un importante competidor aeroespacial mundial
a partir de una rica pero fragmentada herencia industrial europea.
Diez años después, EADS ha recorrido un gran trecho en el logro de su objetivo. El éxito de EADS se debe a su gente, quien
impulsada por su visión común, sus mismos valores y su espíritu
innovador, está conﬁgurando el futuro de la industria aeroespacial, sentando nuevas pautas y acortando distancias.
1999-2009: En tan sólo una década, EADS ha dejado una huella palpable en el mundo
con una gama de productos que son líderes en sus sectores. Y sigue innovando parael futuro.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200919

Cooperación y compromiso
El Euroﬁghter es uno de los logros más perfectos de EADS a partir de la cooperación y el compromiso. EADS ha
cooperado con un consorcio industrial de cuatro naciones para construir el avanzado Euroﬁghter, diseñado parasatisfacer las complejas necesidades de seguridad de los Gobiernos y las fuerzas aéreas en el mundo entero. Cinco
de las fuerzas aéreas de Europa vuelan hoy en día con el Euroﬁghter, que es la espina dorsal de las capacidadesde defensa aérea de Europa.

707 aviones contratados
200 aviones entregados
100.000 puestos de trabajo en programa2009> En julio de 2009, los cuatro países socios —Alemania, España, Italia y Reino Unido—
hicieron un pedido oﬁcial para un tercer lote de producción del Euroﬁghter. El pedido dela Trancha 3a signiﬁca que ya pueden empezar los preparativos técnicos para la producciónde otros 112 Euroﬁghters.

Dedicación y pericia
La extraordinaria dedicación y la pericia de su plantilla han hecho de EADS un líder mundial en cada una de sus
actividades. En helicópteros, por ejemplo. La destreza en el diseño ha permitido que los equipos de Eurocopter
construyan una gama de helicópteros capaces de satisfacer las necesidades operacionales más exigentes. Lostécnicos dedicados en exclusiva al mantenimiento aseguran que los más de 10.500 helicópteros en servicio reciban
el soporte que necesitan. Ésa es la razón por la que Eurocopter es el principal proveedor de helicópteros civiles delmundo, con un creciente negocio militar.

10.500 helicópteros en servicio
2.800 clientes
140 países con ﬂotas de Eurocopter

2005> El Ejército alemán recibe su primer Tigre de producción en serie, un moderno helicóptero
de apoyo para combate. La tecnología de sensores del Tigre y su capacidad de armamento
le conﬁeren la versatilidad necesaria para cubrir una amplia gama de misiones, desde reconocimiento armado hasta soporte en combate. Desde 2009, este helicóptero viene demostrando su capacidad de servicio en las operaciones de las Fuerzas Armadas francesas
en Afganistán.

Eﬁciencia y ambición
EADS nació de una ambición compartida por competir con la ﬂor y nata de la industria aeroespacial del mundo.
La misma ambición condujo al lanzamiento del A380. Airbus supo ver que la expansión de los viajes aéreos crearíala necesidad de unos aviones grandes y altamente eﬁcientes, capaces de recorrer largas distancias entre grandes
ciudades. Trabajando en estrecha cooperación con compañías aéreas, aeropuertos y autoridades de aeronavegabilidad, los equipos de Airbus diseñaron el A380 para que satisﬁciera esa necesidad. Al ﬁnal de 2009, casi cuatro
millones de pasajeros han volado en el A380.

3 litros de combustible
por pasajero cada 100 km
50% menos de ruido
que sus competidores
4 millones de pasajeros transportados

2005> El 27 de abril de 2005, el A380 vuela por primera vez. Fue el primer vuelo inaugural de un
avión comercial con un 25% de su fuselaje hecho de composites, ofreciendo una mejora del
20% en el consumo de combustible respecto a la anterior generación de aviones jumbo.

Innovación y pasión
Materializar las posibilidades en la industria aeroespacial exige una continua innovación. Los empleados de EADS
sienten la pasión por la innovación. La misma pasión la comparten en Astrium. Esta División entrega satélites que
son esenciales para el seguimiento del clima, ha sido el artíﬁce de la contribución europea a la Estación Espacial
Internacional, presta servicios de comunicaciones vitales y fabrica lanzadores que aseguran el acceso europeo al
espacio. Nada de esto habría sido posible sin las personas que trabajan en la División, motivadas por su espíritu
innovador y su pasión por el espacio.

1 pasión
120.000 personas en más de100 centros de EADS2005

> El 12 de febrero de 2005, el lanzador Ariane 5 ECA es puesto en órbita con éxito desde elpuerto espacial europeo en Kourou (Guayana Francesa). Este lanzamiento valida el rendimiento de este nuevo y potente lanzador pesado, asegurando con ello la doble capacidad
de lanzamiento de Ariane. Al ﬁnal de 2009, el número de lanzamientos llevados a cabo conéxito sucesivo se elevó a 35.

Sostenibilidad y responsabilidad
En la actividad de EADS, los ciclos de vida de los productos pueden durar varias décadas. Por consiguiente, nuestro éxito a largo plazo depende de la sostenibilidad y la responsabilidad en todos sus aspectos y a todos los niveles
de la cadena de valor: en las relaciones con proveedores, socios, compañeros de trabajo y clientes. Y, en última instancia, el medio ambiente. Las actividades aeronáuticas de EADS están dedicando un 80% de sus presupuestos deinvestigación a tecnologías verdes.

objetivo de reducir
el CO2 al 50%
el NOX al 80%
la percepción de ruido al 50% ** Según los objetivos de ACARE para 2020, considerando como base el año 2000.

2003> EADS se adhiere al Pacto Mundial de Naciones Unidas, una iniciativa internacional que
engloba a las empresas y a las agencias de la ONU, la sociedad civil y los Gobiernos parapromover diez principios universales en las áreas de derechos humanos, trabajo y lucha
contra la corrupción. EADS también se ha adherido a la iniciativa Caring for Climate que
engloba a las organizaciones preocupadas por liderar la lucha contra el cambio climático.

EJERCICIO
2009

30

Índice
32
38
44
46
48

Mercados y perspectivas
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200931

Mercados y perspectivas
A medida que la industria se vaya recuperando de la crisis económica,las tendencias a largo plazo en el sector aeroespacial volverán a progresar,
en especial la predilección por aviones más ecoeﬁcientes y la demanda
de soluciones integrales para afrontar las amenazas del terrorismo y la
respuesta a situaciones de emergencia.

En un reﬂejo de la sensibilidad de la industria de la aviación al crecimiento económico, la crisis crediticia tuvo un efecto directo en laaviación durante 2009, desencadenando el mayor descenso del tráﬁcode pasajeros desde la Segunda Guerra Mundial. A ﬁnales de año seprodujo la correspondiente mejora del tráﬁco aéreo, a medida que seestabilizaba el crecimiento económico mundial.
Gracias a los largos plazos de preparación propios de la industria ylas voluminosas carteras de pedidos de los fabricantes de aviones,las entregas de grandes aviones de pasajeros se mantuvieron al nivel
del ejercicio anterior. Sin embargo, las compañías aéreas pidieron
muchos menos aviones y no es previsible que los pedidos retornena los niveles anteriores a la crisis antes de 2011 o 2012. Los helicópteros civiles experimentaron una tendencia similar, especialmente
porque los bancos se mostraron más reacios a ﬁnanciar las compras.
Los sectores de defensa, seguridad y espacio se mostraron menos
vulnerables a la contracción económica, dado que el gasto público
se planiﬁca con varios años de antelación. No obstante, el aumentode la deuda pública derivado de medidas de estímulo económico a
gran escala hace que muchos Gobiernos tengan que revisar sus presupuestos. Se prevé que el crecimiento de los presupuestos de defensa
y espacio en las economías desarrolladas sea moderado, en el mejor
de los casos, en el futuro inmediato. Aunque la recesión haya sido
el reto más inmediato para la industria, en el sector aeroespacial yde defensa se están produciendo profundos cambios a largo plazo,
algunos de los cuales se deben a la repercusión ﬁnanciera de la crisis.
El desarrollo de aviones con un consumo más eﬁciente de combustible se ha convertido en una prioridad, debido tanto a la necesidad
de minimizar las emisiones de CO2 como a la de de recortar costes.

32

En el mercado de defensa, el avance de la guerra asimétrica y de lasamenazas terroristas está impulsando la demanda de nuevos tipos
de equipos y servicios. En los últimos años, se ha destinado más
ﬁnanciación a sistemas integrales de mando y control, comunicaciones
seguras, vehículos aéreos no tripulados (UAV) y seguridad informática. La crisis ﬁnanciera puede acelerar los cambios en las prioridades
de gasto en defensa y aumentar la presión sobre los programas deequipos de defensa para escenarios bélicos tradicionales. Entre lossectores de defensa, seguridad y espacio con ﬁnanciación pública,
es previsible que unos presupuestos restrictivos den apoyo a más
subcontratación al sector privado, por ejemplo, mediante asociaciones
público-privadas basadas en la prestación de servicios.
La crisis ﬁnanciera está haciendo que las compañías aeroespaciales yde defensa busquen crecer en los países en desarrollo. Tras la crisis,
se prevé que los países desarrollados no crezcan más de un 1,7% en
2010, frente a una tasa prevista del 5,2% en países emergentes como
Brasil, India y China.

La contracción económica y el futuro
Los bajos rendimientos por pasajero y el encarecimiento de loscombustibles tuvieron una gran repercusión en las ﬁnanzas de lascompañías aéreas durante 2009. De hecho, las compañías tradicionales perdieron alrededor de 9.400 millones de dólares, según lasestimaciones de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo(IATA). Pese a los signos de recuperación, la IATA prevé que laindustria registrará una pérdida de 2.800 millones de dólares en2010. Sin embargo, las perspectivas del crecimiento de la demanda
mundial de pasajeros a largo plazo siguen siendo positivas.

EJERCICIO 2009

> Mercados y perspectivas

Preparar el camino paraaumentar la seguridad yla eficiencia
EL ESPACIO AÉREO ÚNICO EUROPEOEl TRÁFICO AÉREO se ha duplicado con creces durante
las dos últimas décadas y se prevé que crezca con
ﬁrmeza en el futuro. Esto plantea la cuestión de cómo
hacer frente a la creciente actividad aérea.
LA CONGESTIÓN ya es un reto. Algunas regiones,
entre ellas la costa este de EE. UU. o la ciudad deLondres, ya tienen diﬁcultades para gestionar los movimientos de los aviones. No se espera que los aeropuertos sigan el ritmo del crecimiento global en lospróximos años, lo que ejercerá presión en las operaciones en las zonas de embarque.
CIELO ÚNICO EUROPEO es una iniciativa lanzada porla Comisión Europea en 2004 para uniﬁcar la gestióndel tráﬁco aéreo en Europa, preparando con ello elcamino para mejorar la seguridad y la eﬁciencia.
SESAR es el programa tecnológico de esta iniciativa.
La SESAR Joint Undertaking, respaldada por Airbus
entre otras compañías, trata de desarrollar un sistemade gestión de tráfico aéreo de nueva generación.
SESAR será compatible con iniciativas similares, como
NextGen en Estados Unidos.
LOS OBJETIVOS PARA 2020 comprenden: la triplicación de la capacidad, una mejora de la seguridad
10 veces mayor y una reducción de la repercusión
medioambiental del 10% por vuelo.

Mientras los pedidos de helicópteros civiles fueron afectados por la crisis económica,
los pedidos de defensa se mostraron menos vulnerables.

LOS VIAJES AÉREOS resisten las sacudidas externas(en billones de RPK *)Crisisdel Golfo

5

Crisisasiática

Epidemia
SRAS

11 S

Crisisﬁnanciera

4

+ 38%

3
2
1
1983

1988

1993

1998

Fuente: ICAO, Airbus.

2003

2009

* RPK: Ingresos por kilómetro-pasajero.

EL TRÁFICO AÉREO y el producto interior bruto (PIB)(en %)
Crecimiento del tráﬁco mundial de pasajeros

Crecimiento del PIB mundial

15

5

12

4

9

3

6
2
3
1
0
0

-3
-6

-1
1985

87

89

91

93

95

97

Crecimiento del tráﬁco mundial de pasajeros

99

01

03

05

07 2009

Crecimiento del PIB mundial

Fuente: Global Insight, IATA, OMC, FMI, Airbus.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200933

MERCADOS Y PERSPECTIVASPRESIÓN EN LOS PRESUPUESTOSPRESUPUESTO MUNDIAL PARA DEFENSA(cifras y previsiones en miles de millones de dólares)

En la industria de defensa, es previsible que el gasto de la Europa
continental en defensa siga estancado, como mucho, a medio plazo.
También en Estados Unidos, tras un crecimiento de dos dígitos durante la mayor parte del decenio pasado, el presupuesto de defensa
se enfrentará a una situación más desaﬁante. Aun así, siempre existirán focos de crecimiento. Los recortes en grandes programas daránlugar a más mejoras y soporte en servicio a medio plazo. Y el menor
gasto global en programas conducirá a una mayor necesidad de soluciones con un mejor valor global, por ejemplo, con menos riesgos dedesarrollo. Las compañías que ayuden a los clientes a salir airosas deestas transformaciones pueden ser las ganadoras en la próxima década.

1.600
1.550
1.500
1.450
1.400
1.350
1.300

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Fuente: Frost & Sullivan.

Los pedidos de nuevos aviones descendieron signiﬁcativamente.
Airbus recibió 310 pedidos en 2009, frente a los 777 de 2008,
en tanto que los nuevos pedidos de Boeing descendieron a 263 en
2009 frente a los 669 de 2008. En el pasado, la industria aeroespacial
se ha quedado rezagada respecto al ciclo económico en unos dos años.
De repetirse dicho esquema, todavía no habríamos contemplado el
fondo del actual ciclo negativo. No obstante, las carteras de pedidos
tienen un mayor equilibrio geográﬁco en la actualidad. La industria
también ha aprendido del pasado y ha empezado a prever los ciclos
con mayor antelación, así como a gestionar sus carteras de pedidos
globales más activamente que en anteriores períodos de recesión
económica. Sólo Airbus cambió 600 slots de entrega de aviones
durante 2008 y 2009, tanto en fechas como entre clientes.
Siguiendo la correlación sólidamente establecida entre el crecimiento del PIB y el tráﬁco de pasajeros, el tráﬁco mundial crecerá una
media del 4,7% anual de 2009 a 2028, con los máximos niveles
en Asia Pacíﬁco y Oriente Medio, según la Proyección global delmercado de Airbus.
En un horizonte de 20 años, Airbus prevé una demanda de unos
25.000 aviones de pasajeros y carga, por un valor aproximado de
3.100 billones de dólares.

34

A medida que los presupuestos públicos se vean sometidos a una
presión cada vez mayor, debería acelerarse, teóricamente, la tendencia a programas de investigación y desarrollo o de compras de carácter más multinacional. No obstante, los intereses nacionales a favordel empleo local suelen distorsionar la lógica global de la eﬁciencia
y la interoperabilidad. Los clientes europeos, en especial, están sopesando los beneﬁcios a largo plazo de un enfoque europeo frente ala necesidad a corto plazo de abordar los retos locales. La industria
tiene que ocuparse de ambos aspectos para asegurar el éxito en los
años venideros.
En previsión de la debilidad en sus mercados tradicionales, lascompañías de defensa se están centrando en exportar a mercados decrecimiento en Asia Pacíﬁco y Oriente Medio, así como en aumentar
sus actividades de servicios, por ejemplo, mediante contratos demantenimiento.
Todavía no está claro el efecto pleno de la recesión económica en laindustria espacial europea. El mercado de equipos y servicios espaciales tiene un valor de unos 250.000 millones de dólares (Frost &Sullivan) a escala mundial y ha estado creciendo a una tasa anualdel 7%. Incluso en 2009, el mercado espacial comercial mostró su
resistencia y los operadores de satélites se aseguraron ﬁnanciaciónpara nuevas inversiones. El descenso del gasto en consumo podría
tener algún efecto en la velocidad del crecimiento de la capacidad. Sin
embargo, los operadores de satélites y los proveedores de servicios
suelen tener contratos plurianuales, que en cierto modo les protegende las ﬂuctuaciones de la economía a corto plazo.
Mientras que las industrias espaciales estadounidense, china y rusa
están protegidas por la dimensión de sus programas públicos nacionales, la industria europea tiene una mayor dependencia del mercado
comercial mundial. Las ventas comerciales representan un 40% delos programas espaciales europeos, y se puede esperar un cambio
hacia un mayor gasto en segmentos relacionados con el cambio
climático, como la observación en Tierra.

EJERCICIO 2009

> Mercados y perspectivas

Conciliar el crecimiento y el cambio climático
La industria de la aviación está desarrollando tecnologías para equilibrar los beneﬁcios que la actividad aeroespacial aporta a las vidas
de las personas y la economía mundial, con la necesidad de proteger
los ecosistemas del mundo. La protección del medio ambiente serápor sí misma un importante impulsor de la actividad económica en
los próximos años. Se prevé que las inversiones mundiales anuales ennuevas energías, eﬁciencia energética y servicios medioambientales
alcancen los 600.000 millones de dólares para el año 2020.

El CryoSat-2, construido por Astrium, medirá la capa de hielo en los polos de la Tierra.

Los Gobiernos están fomentando activamente el desarrollo de fuentes
de energías limpias, no agotables, y la industria aeroespacial tiene
soluciones concretas que ofrecer en este sentido. En los últimos 40
años, la industria de la aviación ya ha logrado una mejora del 70%
en aviones con un consumo eﬁciente de combustible, reduciendoconsiderablemente las emisiones de CO2 por pasajero y kilómetro.
COMBUSTIBLES ALTERNATIVOS

INVERSIÓN ANUAL EN TECNOLOGÍAS LIMPIAS A ESCALAMUNDIAL (cifras y previsiones en miles de millones de dólares)
700
600
500
400
300
200
100
0

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

2026

Fuente: Deutsche Bank, New Energy Finance.

En un horizonte de 20 años,
Airbus prevé que habrá una
demanda de unos 25.000
aviones de pasajeros y carga.

Por medio de la Organización de Aviación Civil Internacional, el
sector se ha comprometido con los objetivos de mejorar la eﬁciencia
energética en una media del 1,5% anual hasta 2020. De esta forma
se estabilizarán las emisiones de carbono a partir de 2020 con un
crecimiento neutral y se aspira a recortar las emisiones netas de CO2
a la mitad para el año 2050 con respecto a 2005. Las mejoras en elcontrol del tráﬁco aéreo y en los esquemas de rodamiento en pista,
aterrizaje y despegue pueden reducir signiﬁcativamente el consumo
de combustible. Pero, para poder seguir reduciendo las emisiones deCO2, las compañías aéreas tendrán que invertir en aviones modernos
provistos de fuselajes más ligeros y aerodinámicos, motores económicos y sistemas eﬁcientes. A más largo plazo, el uso de biocombustibles sostenibles, por ejemplo procedentes de algas, seguramente
tendrá mayor repercusión. No es que las algas emitan menos CO2
que el queroseno, pero consumen el gas mientras crecen y por lotanto tienen un efecto prácticamente neutral a lo largo de su ciclode vida.
El desarrollo de combustibles alternativos sigue siendo una actividad
joven, de momento con escasa estandarización, y la producción continuará en un nivel bajo durante los diez próximos años. Incluso
después de 2020, no es probable que los combustibles alternativos
lleguen a estar disponibles en cantidades suﬁcientes para cubrir
todas las necesidades industriales y de transporte, lo que dará lugara una considerable competencia. Según el Air Transport Action
Group, en 2030 un 30% del combustible para aviones podría proceder de algas.
Airbus ha deﬁnido una hoja de ruta mundial sobre combustibles
alternativos, acortando distancias entre los socios de investigacióne industriales, los vuelos de prueba y las autoridades certiﬁcadoras
de combustibles. Aunque Airbus mantiene una postura abierta frentea las posibles alternativas para los combustibles, se está centrando

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200935

MERCADOS Y PERSPECTIVAS

en los biocombustibles de segunda generación y posteriores, tales
como las algas y microorganismos, incluso bacterias, levaduras y
microalgas. Una clara condición previa es que las posibles soluciones
no compitan con los recursos alimentarios, los abastecimientos deagua dulce o el uso de la tierra.
LA PROTECCIÓN DEL CLIMA

Hoy en día, la protección del clima ya es un área importante denegocio en el sector espacial. En 2010 se colocaron en órbita cinco
satélites construidos por Astrium y dedicados al medio ambiente.
Por medio de su ﬁlial Spot Infoterra, Astrium puede medir con
exactitud la evolución actual de la deforestación y la degradaciónde los bosques —junto con las emisiones de carbono resultantes—
en las principales áreas forestales. Trabajando conjuntamente conla organización no gubernamental IMAZON de Brasil, Astrium ya
ha analizado la selva del Mato Grosso en el Amazonas y ha desarrollado una nueva herramienta que ya ha sido ensayada y aprobada enla Conferencia sobre el Clima de Copenhague. Ahora se está usando
en proyectos REDD (Reducción de Emisiones por Deforestacióny Degradación Forestal). El objetivo es desarrollar el mercado decomercio de emisiones de manera que los países con áreas forestales
puedan materializar el valor de sus bosques y protegerlos mejor.
La industria espacial también puede tener un futuro papel que desempeñar en el descubrimiento de nuevas fuentes sostenibles deenergía. Astrium está desarrollando nuevas tecnologías para transferir energía solar a la Tierra. Ya es capaz de fabricar grandes satélites
que pueden recoger energía solar y redirigirla hacia la Tierra por
medio de rayos láser y espejos especiales.
Con la experiencia adquirida en su actividad aeroespacial básica,
Astrium también desarrolla nuevas palas de composite para turbinas
que satisfacen la demanda de mayor tamaño y ﬁabilidad, especialmente en un área de gran crecimiento de la energía eólica: el mercado
de las plataformas marinas.

La convergencia de defensa y seguridad
Cuando el Pentágono estadounidense esbozó su presupuesto para
defensa en 2009, reveló un cambio de prioridades que anticipaba
una tendencia de mayor calado a escala mundial. El Pentágono recortó el gasto en grandes programas adecuados para la guerra entre
homólogos, haciendo más hincapié en las amenazas irregulares oasimétricas, como las vividas en Afganistán. Esto está dando lugar
a que se preste más atención a la movilidad, la ciberinteligencia ylos misiles balísticos.

36

Facilitar los flujos transfronterizos de personas y bienes,
al tiempo que se previenen
las actividades ilícitas
COMERCIO MUNDIAL Y SEGURIDAD FRONTERIZAEL COMERCIO MUNDIAL forma parte de las necesidades económicas del mundo hoy en día. Es más probable que las personas viajen al extranjero por motivos
laborales o familiares, así como turísticos.
EL COMERCIO ILÍCITO, sin embargo, puede explotar
la globalización debido, por ejemplo, al tráﬁco de drogasy de seres humanos, al contrabando y la inmigración
ilegal. El crimen organizado o las redes terroristas
pueden aprovecharse de fronteras permeables.
EL CONTROL Y LA VIGILANCIA DE FRONTERAS es
por consiguiente un componente clave de la política
de seguridad de un país. El objetivo tiene dos facetas:
facilitar el libre ﬂujo de los viajes y el comercio legítimos mediante sistemas automatizados, e identiﬁcar alos sospechosos de delitos, contraatacar las actividades ilegales y prevenir el terrorismo.
Se necesitan SISTEMAS INTEGRALES para vigilar las
fronteras en tierra ﬁrme, costeras y marítimas, incluso
los puertos de entrada en las franjas costeras, los aeropuertos y los puertos.
SOLUCIONES como las que propone EADS engloban
múltiples sistemas, entre ellos cámaras ópticas, radares,
equipos aéreos y espaciales, así como controles electrónicos. Los sistemas integrados de la cadena de mando
dan soporte a la toma de decisiones y coordinan la
respuesta.

EJERCICIO 2009

> Mercados y perspectivas

En ese tipo de operaciones se requiere un despliegue rápido, precisión en el ataque, superioridad de la información y coordinación
entre las diferentes secciones de las fuerzas armadas, así como entre
las diferentes fuerzas nacionales. Por este motivo, la industria va
incrementando cada vez más la oferta de grandes sistemas que integren los diversos subsistemas en funcionamiento, tales como UAV,
aviones de combate, fuerzas en tierra y helicópteros. Las aplicaciones
para radares, los sistemas de satélites y las comunicaciones seguras
también desempeñan un papel importante en dichos grandes sistemas.
Los UAV son una parte esencial de la tendencia a la guerra de la información y los sistemas de redes centralizadas. Realizan tareas deinteligencia, vigilancia y reconocimiento, así como misiones hunterkiller (reconocimiento/ataque), pero también se pueden usar para
seguridad de fronteras, protección costera, respuesta en situaciones
de emergencia y aplicación de la ley.
La necesidad de unas comunicaciones seguras durante las operaciones
militares en puntos conﬂictivos del extranjero ha alimentado la demanda de servicios de satélites, tales como los que presta Paradigm,
la ﬁlial de Astrium, al Ministerio de Defensa del Reino Unido.

El sistema Harfang UAV de EADS está dedicado a misiones de reconocimiento y
rastreo. Las Fuerzas Aéreas francesas han desplegado este sistema en Afganistán.

SECTORES DE MERCADO DE LA INDUSTRIA DE SEGURIDAD
en 2008 (en %)No sólo los objetivos militares, también los civiles pueden ser vulnerables a atentados terroristas. Por consiguiente, los organismosde seguridad nacional seguirán desarrollando sistemas centralizados
para proteger las infraestructuras civiles sensibles, así como grandes
concentraciones humanas, como las que se producen en los acontecimientos deportivos importantes.

38% Protección de la seguridad física *19% Inteligencia antiterrorista
103.000
millonesde euros

12% Protección de infraestructuras críticas
10% Ropa de protección (primeros auxilios)
10% Seguridad fronteriza
7% Seguridad marítima

Los contratos de seguridad fronteriza conseguidos recientementeen Oriente Medio y otras regiones conﬁrman la existencia de un
mercado de soluciones completas en el campo de la seguridad. Porejemplo, Arabia Saudí adjudicó un contrato a EADS en 2009 para
proporcionar visibilidad y sensibilización operativa a lo largo de unos
9.000 kilómetros de fronteras que atraviesan montañas, desiertos ylíneas marítimas.
Otro sector emergente de seguridad es la guerra cibernética. En losúltimos años ha aumentado el número de ataques a sistemas informáticos sensibles. Por ello, muchos países están mejorando sus capacidades para defenderse de ese tipo de ataques. Hace poco, el presidente estadounidense, Barack Obama, ha anunciado el nombramiento de un nuevo coordinador de ciberseguridad como miembrode su equipo de seguridad nacional. En 2009, Francia creó una red
y una agencia de seguridad de la información.

5% Seguridad aérea* Incluye CCTV, equipos de control de accesos, sistemas de intrusión y detección, etc.
Fuente: ECORYS 2009.

SECTORES DE MERCADO DE LA INDUSTRIA ESPACIAL (sólo hardware/plataformas) (cifras y previsiones en miles de millones de dólares)
30
25
20
15
10
5
0

1997

2000

2003

2006

2009

2012

2016

Mercado civil público (máximo y mínimo)
Mercado de defensa (máximo y mínimo)
Mercado comercial (máximo y mínimo)
Fuente: Euroconsult, estimaciones de EADS.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200937

AirbusPese a un desaﬁante entorno de mercado, Airbus logró un número récord
de entregas en 2009 y cumplió su objetivo en los pedidos. Los programas
de mejora avanzaron signiﬁcativamente ante la debilidad del dólar y los retos
de los programas.
(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

28.06728.991- 3%

EBIT- 1.371

1.815–

Pedidos recibidos

23.90485.493- 72%

Cartera de pedidos339.722357.824- 5%

Foto grande: Durante su segundo año en servicio, el A380 ha cumplido las expectativas de eﬁciencia
en el uso de combustible y alcance. A ﬁnal de 2009, había 23 A380 en servicio.
Foto pequeña: En diciembre de 2009 se revisó la producción en la línea de ensamblaje ﬁnal del A380,
para minimizar los retrasos.

38

EJERCICIO 2009

> Airbus

Airbus * logró un nuevo récord de entregas en 2009 y, pese a la situación económica, registró un nivel de pedidos ajustado a las expectativas. Su rendimiento global se vio negativamente afectado por el debilitamiento del dólar y las diﬁcultades de los programas, especialmente del A400M. Power8 avanzó con mayor rapidez de la prevista,
cumpliendo casi el objetivo que se había ﬁjado para el ﬁnal de 2010.
Se entregaron unos 498 aviones civiles, 15 más que en 2008, cumpliéndose así el séptimo año consecutivo en el que Airbus incrementa
las entregas. Fue un logro notable si se tiene en cuenta la grave caída
del tráﬁco aéreo. En 2008 y 2009, Airbus aplazó o adelantó unas
600 entregas correspondientes al período 2009/2011. Airbus Military
entregó 16 aviones ligeros y medios para transporte y misiones.
El número de pedidos civiles ascendió a 310 (271 netos) y el número
de pedidos militares a 18 (10 netos), cumpliendo los objetivos determinados para el ejercicio. El valor de los pedidos civiles ascendió
a 34.880 millones de dólares a precios de catálogo, representando
un 54% del valor del mercado mundial de aviones con más de 100
plazas. La cartera de pedidos alcanzaba los 3.488 aviones con un
valor de 437.100 millones de dólares a precios de catálogo al ﬁnal
de 2009, lo que equivale a seis años de plena producción.

EADS, se tratan de ahorrar otros 650 millones de euros en Airbus
para el ﬁnal de 2012.

El A400M realizó con éxito su vuelo inaugural en Sevilla en diciembrede 2009. En marzo de 2010, EADS y las naciones clientes del A400M
llegaron a un acuerdo inicial encaminado a modiﬁcar el contrato original del A400M. Sobre la base del acuerdo, una estimación delimporte que alcanzarían los ingresos y gastos actualizados a la terminación, incluyendo una evaluación de riesgos, revisada por el Consejo
de Administración de EADS, dio lugar a un aumento de la provisiónpara pérdidas del A400M de 1.800 millones de euros antes de impuestos para el ejercicio 2009.

En diciembre de 2009, la producción del A380 se revisó para hallar
modos de mejorar la aceleración de la producción. Desde entonces
se han introducido tres importantes medidas de mejora para minimizar los retrasos en la línea de ensamblaje ﬁnal: la prueba eléctrica
de todas las secciones equipadas antes de llegar a la línea de ensambleje ﬁnal, la armonización de la inspección de calidad de las secciones en diferentes centros y un mejor apoyo de ingeniería para solucionar los problemas durante la fabricación.

Los ingresos consolidados de Airbus, de 28.067 millones de euros,
fueron similares a los del ejercicio anterior (cifra ajustada del ejercicio
2008: 28.991 millones). El EBIT consolidado de Airbus ascendió
a -1.371 millones de euros (cifra ajustada del ejercicio 2008: 1.815
millones), principalmente debido al cargo extraordinario resultantedel exceso de costes del A400M. La debilidad del dólar y las diﬁcultades para la producción en serie del A380 también afectaron ala rentabilidad.

Para dar respaldo al programa A400M y seguir ganando en eﬁciencia
en Airbus, se promovió la integración de Airbus Military. Tras ladecisión de diciembre de 2008 de crear Airbus Military a partir dela antigua División Aviones de Transporte Militar, la Dirección
introdujo una nueva estructura organizativa, fusionó los sistemas
de información de la organización con los de Airbus y estableció lascompras conjuntas. Lo que es más importante, se realizaron cambios
especíﬁcos en la dirección técnica en beneﬁcio del programa A400M(planta de electricidad, sistemas y vuelos de prueba).

MEJORAR LA EJECUCIÓN

El programa Power8 hizo notables avances. Para ﬁnal de 2009 se
había obtenido un ahorro anual bruto de unos 2.000 millones
de euros frente a la base proyectada de costes, debido a una nueva
estructura organizativa, unos procesos más ágiles y una cuidadosagestión de la tesorería. Por consiguiente, Power8 casi alcanzó su
objetivo total de 2.100 millones de ahorro previsto para el ﬁnal de2010. Con Power8 Plus, la iniciativa de ahorro para todo el Grupo

Como resultado de la integración, hay una mejor asignación de recursos industriales y de ingeniería. Se están estudiando las sinergias
operacionales a escala de desarrollo e industrial para los aviones detransporte civiles y militares, al tiempo que se salvaguardan y seaprovechan las capacidades especíﬁcas de Airbus Military.
* Airbus presenta ahora su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military.
Airbus Commercial comprende EFW y la reorganización de aeroestructuras. Airbus Military (laantigua División Aviones de Transporte Militar) incluye toda la actividad del A400M. Las eliminaciones se tratan a escala de División. Las cifras de 2008 se han reexpresado para reﬂejar los cambios, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida por Defensa & Seguridad.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200939

Airbus Commercial(millones de euros)

2009

2008

variación

26.37026.524

- 1%

386

2.306

- 83%

Pedidos recibidos

23.461

82.108- 71%

Cartera de pedidos

320.321337.193- 5%

En número de aviones

2009

2008

variación

Entregas

498

483

+ 3%

3.488

3.715

- 6%

Ingresos
EBIT

Cartera de pedidos

El A350 XWB proporciona un avance del 25% en la eﬁciencia delcombustible en comparación con su actual competidor de largoalcance. Más del 70% de la eﬁciente estructura del A350 XWB está
hecha con materiales avanzados que combinan composites (53%),
titanio y modernas aleaciones de aluminio. La innovadora estructura del avión, de plástico reforzado con ﬁbra de carbono, permite
ahorrar combustible y facilita el mantenimiento.
El A350 XWB es el primer avión al que se aplica un modo de trabajocompletamente nuevo en Airbus. De acuerdo con una estricta política
de control, los proveedores están asumiendo trabajos de mayor envergadura y compartiendo más riesgos que antes, por lo que son
mejor compensados. Un importante resultado es que aproximadamente un 70% de los costes del programa están denominados efectivamente en dólares estadounidenses, lo que reduce la exposición ala conversión de monedas.
ACEPTACIÓN DEL A380 POR LOS CLIENTESAVIONES DE LARGO ALCANCE DEL MAÑANA

Las compañías aéreas encargaron 27 nuevos aviones de largo alcance
A350 XWB (22 pedidos netos) en 2009. De esta forma, en solo
tres años la cartera de pedidos se eleva a más de 500 desde que
Airbus inició el programa para desarrollar este avión de próxima
generación hace tres años. El desarrollo del A350 siguió progresando.
Airbus consumió ya márgenes de tiempo en el desarrollo del programa A350. En marzo de 2010, Airbus mantenía invariable lafecha de entrada en servicio del avión.
Este avión es una respuesta a la demanda de los clientes de un
avión de largo alcance que combine la eﬁciencia en el consumo decombustible y las bajas emisiones de un fuselaje ligero de composite con la comodidad de un fuselaje extraancho.

40

Durante su segundo año en servicio, las compañías aéreas han mostrado su satisfacción con el rendimiento del A380, que ha superado
con creces las expectativas en cuanto a eﬁciencia en combustible yalcance. Con este avión, las compañías aéreas se beneﬁcian de una
reducción del 20% en los costes operativos, así como de las emisiones
más bajas por pasajero de cualquier avión comercial actualmente enservicio. Al ﬁnal de 2009 ya habían entrado en servicio regular 23
aviones A380 para cuatro operadores: Singapore Airlines, Emirates,
Qantas y Air France. La ﬂota en servicio había acumulado más de
10.200 vuelos comerciales que representan unas 96.000 horas devuelo.
En conjunto, casi cuatro millones de pasajeros han volado ya en el
A380 y han hecho comentarios muy positivos. Singapore Airlines
recibió el primer A380 el 15 de octubre de 2007 y, para el ﬁnal de2009, tenía diez aviones en servicio. Más recientemente, el 30 deoctubre de 2009, Air France recibió su primer A380. Ésta es la primera entrega del A380 a una compañía europea. Al ﬁnal de 2009,
los pedidos totales para el A380 —incluyendo los ya entregados y
los cuatro nuevos pedidos recibidos durante el año— ascendían a
202 aviones y procedían de 17 clientes.

EJERCICIO 2009

> Airbus

Airbus prevé un mercado de 1.700 aviones en esta categoría a lolargo de los 20 próximos años. El A380 será un fuerte competidor
en este segmento, especialmente a medida que el consumo económico y el rendimiento medioambiental adquieran más importancia.
LA FAMILIA LÍDER DE AVIONES DE CORTO ALCANCE

En 2009, la familia de aviones A320 consiguió 228 nuevos pedidos(207 netos). Se entregaron unos 402 aviones de la familia A320. Al
ﬁnal de 2009, el número total de entregas pendientes se elevaba a2.403.
Para mantener su competitividad en este segmento, Airbus sigue
innovando en el A320, centrándose especialmente en el aspecto
económico y en reducir emisiones. Los nuevos sharklets, o dispositivos de aleta de tiburón, están actualmente en desarrollo y reduciránsigniﬁcativamente la resistencia, recortando emisiones y aumentando el rango de carga útil. Los sharklets se ofrecen como equipamiento de serie y se espera que contribuyan a reducir el consumo decombustible en rutas de larga distancia en al menos un 3,5%, equivalente a una reducción anual de CO2 de aproximadamente 700 toneladas por avión.
El A320 será el primer avión de pasillo único de la familia Airbus
que estará equipado con sharklets, cuya introducción está prevista
en 2012. Además, Airbus está evaluando actualmente la posibilidad
de un rediseño del A320 y tomará una decisión en 2010.
EL PRIMER VUELO DE UN CARGUERO DE LARGO ALCANCE

Un importante hito de desarrollo de producto fue el primer vuelodel A330 en versión carguero, antes de las primeras entregas en elverano de 2010. Este carguero medio tiene ahora 64 pedidos de diezclientes en un mercado en el que Airbus prevé que se alcanzará un
total de 1.600 aviones en los 20 próximos años.
La familia A330/A340 en conjunto ha recibido pedidos por 51
aviones (38 netos). En 2009, Airbus entregó a sus clientes 86 aviones A330/A340.

Foto superior: Con más de 6.528 aviones vendidos, la familia A320 ha demostrado
su gran popularidad entre los clientes por los elevados estándares de comodidady el rendimiento económico que ofrece.
Foto inferior: La producción del A380 se está acelerando. Airbus prevé que el A380
adquirirá una mayor cuota de mercado a medida que el consumo económico y elrendimiento medioambiental se vuelvan más importantes.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200941

Airbus Military(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

2.235

2.759

- 19%

EBIT

- 1.754- 493–

Pedidos recibidos

637

5.083

- 87%

Cartera de pedidos

20.68622.269- 7%

Al poder volar a altitudes superiores y más rápido que otros aparatos,
puede reabastecer aviones de combate y otros grandes aviones. A
causa de su rendimiento a baja velocidad, también puede reabastecera helicópteros. El propio A400M puede ser reabastecido en vuelo.
Se ha diseñado especíﬁcamente para una baja detectabilidad, una
baja vulnerabilidad y una elevada capacidad de supervivencia, todolo que le conﬁere una excelente autoprotección.
En total hay pedidos por 184 aviones A400M de Alemania, Bélgica,
España, Francia, Luxemburgo, Malasia, Reino Unido y Turquía.
NUEVOS PEDIDOS PARA EL MRTT

En número de aviones

2009

2008

variación

Entregas

16

19

- 16%

Cartera de pedidos

250

256

- 2%

DESARROLLO DEL A400M

El desarrollo del A400M avanzó. El vuelo inaugural del A400M en
diciembre de 2009 marcó el comienzo de una campaña de pruebas
en la que cinco aviones realizarán unas 3.700 horas de vuelo antes
de entrar en servicio. EADS considera que el acuerdo de principios
alcanzado con las naciones clientes en marzo de 2010 proporciona
una sólida base para el éxito en la evolución del programa A400M.
EADS se esforzará por hallar oportunidades para reducir signiﬁcativamente los riesgos del programa A400M y entregar un producto
totalmente avanzado dentro del nuevo marco del contrato.

Airbus Military tuvo un año exitoso en cuanto a nuevos pedidos deaviones de reabastecimiento en vuelo. Obtuvo un nuevo pedido deun segundo lote de tres A330 de reabastecimiento en vuelo MultiRole Tanker Transport (MRTT) A330 para Arabia Saudí.
Ahora hay 28 pedidos para el MRTT de cuatro fuerzas aéreas.
Australia ha encargado cinco. En Oriente Medio, Emiratos Árabes
Unidos ha pedido tres y Arabia Saudí ha encargado seis en total.
Los pedidos para el MRTT incluyen asimismo 14 para el programa
Future Strategic Tanker Aircraft de Reino Unido, en el que EADS
es socio del consorcio Air Tanker Ltd. que, en el marco de una asociación público-privada, es el propietario del avión y el encargado
de la gestión y el mantenimiento. La conversión del primer MRTT
para Australia se completó en 2009.
Hay varias campañas de exportación en marcha para el MRTT, queelevan la perspectiva de más pedidos a lo largo de los próximos años.
También hay debates respecto al suministro de MRTT en Europa.

El A400M se diseñó para responder a las necesidades, conjuntas pero
variadas, de las naciones europeas en cuanto a transporte aéreo. Porejemplo, su fuselaje puede dar cabida a un NH90 o a un helicóptero
CH-47 Chinook, puede transportar un camión semiarticulado con
un contenedor de 20 pies o un bote de rescate. Pese a ser un avión
verdaderamente táctico que puede aterrizar en pistas blandas, desiguales y cortas para entregar equipos y desplazar tropas allá donde
se los necesite con urgencia, vuela a las mismas altitudes que losreactores y a velocidades comparables.

En marzo de 2010, Northrop Grumman decidió no volver a presentarse al concurso para el programa Air Force Tanker de EE. UU.,
tras haber concursado anteriormente formando equipo con EADS.
El mes siguiente, EADS North America anunció su intención depresentar una propuesta el 9 de julio de 2010, ofreciendo el KC-45.
Las Fuerzas Aéreas estadounidenses había seleccionado el KC-45,
basado en el A330, en 2008, pero la decisión fue cancelada ese mismo año y el concurso se aplazó hasta la siguiente Administración
estadounidense.

Su capacidad intrínseca de reabastecimiento aire-aire permite su
rápida reconﬁguración en un avión de reabastecimiento en vuelo.

En el sector de aviones medios y ligeros para transporte y misiones,
en el que Airbus Military es líder mundial de mercado con sus
aviones C-295 y CN-235, Airbus Military recibió 15 pedidos deseis clientes. La Armada y las Fuerzas Aéreas mexicanas encargaron
un total de siete aviones de transporte táctico C-295 y la República
Checa hizo un pedido de cuatro.

42

EJERCICIO 2009

> AirbusPERSPECTIVA
Dado que el sector de la aviación tiende a quedarse rezagado respecto al ciclo económico, la demanda de aviones sigue siendo frágil.
Airbus prevé que el nivel de nuevos pedidos de aviones descenderá
levemente en 2010.
Airbus seguirá gestionando proactivamente su cartera de pedidos,
con el propósito de mantener las entregas aproximadamente a losniveles de 2008/2009.
El deterioro del tipo de cambio dólar-euro en su cartera de coberturas seguirá ejerciendo presión en los márgenes de Airbus. Para
economizar costes, Airbus seguirá el programa Power8 hasta su
terminación en 2010 y continuará con el programa de ahorro
Power8 Plus.
La Dirección se centrará en solventar las diﬁcultades de la producción
en serie del A380. También se prestará una estrecha atención amantener encarrilado el desarrollo del A400M y del A350 XWB.
A más largo plazo, el desarrollo de productos en los últimos años
por medio del A380, el A350 XWB y el A400M reforzarán la posición competitiva de Airbus en un creciente mercado de aviación,en el que la ecoeﬁciencia es cada vez más importante, tanto paralas compañías aéreas como para los fabricantes.

Foto superior: El vuelo inaugural del A400M en diciembre de 2009 marcó elcomienzo de la campaña de pruebas antes de la puesta en servicio.
Foto inferior: Los pedidos del avión de transporte táctico C-295 conﬁrmaron
su posición como líder mundial de mercado.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200943

Eurocopter
La amplia base de clientes, mercados regionales y oferta de servicios de Eurocopter
la protegieron de la recesión económica. Los pedidos del sector público compensaron
la debilidad en el mercado de helicópteros civiles.
(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

4.570

4.486

+ 2%

263

293

- 10%

Pedidos recibidos

5.810

4.855

+ 20%

Cartera de pedidos

15.06413.824+ 9%

EBIT

Foto grande: Eurocopter lidera el mercado en los sectores civil y paraestatal. El EC145, un helicópterobimotor medio, es una elección popular para los servicios de emergencias médicas.
Foto pequeña: Gracias a su comprometida y altamente cualiﬁcada plantilla, Eurocopter pudo mantenerun elevado nivel de entregas.

44

Ingresos por mercados(% de los ingresos externos)
52% Civil
48% Defensa

EJERCICIO 2009

> Eurocopter

La amplia presencia en varios segmentos de mercado y varias regiones
amortiguó la caída económica de la Compañía. El descenso de lospedidos en el mercado civil de helicópteros ligeros se contrarrestó
con una demanda estable de helicópteros más grandes en el sector
militar, así como en el resistente mercado del petróleo y del gas.
Tanto las Fuerzas Armadas estadounidenses como las europeas
hicieron grandes pedidos. El Ejército estadounidense encargó otros
51 helicópteros UH-72A Lakota. Al ﬁnal de 2009 se habían entregado casi 100 helicópteros UH-72A, según el calendario previstoo incluso antes. En 2009, las Fuerzas Armadas francesas hicieron
un pedido de otros 22 helicópteros de transporte táctico NH90 y
Brasil también hizo el primer pago a cuenta por los 50 helicópteros
pesados EC725 encargados en 2008.
EXPANSIÓN EN ASIA

A pesar de la menor demanda de helicópteros civiles, Eurocopter
amplió el valor de su cartera de pedidos y mantuvo las entregas en
un nivel apenas inferior al récord de 2008. Con su sólida oferta deproductos, consiguió una cuota del 52% de las ventas civiles y paraestatales, conﬁrmando su posición de liderazgo en el mercado.
Sus ingresos aumentaron a 4.570 millones de euros (4.486 millones en 2008), reﬂejando un buen nivel de entregas de 558 unidades
frente al máximo histórico de 588 en 2008. El EBIT se mantuvo ﬁrme en 263 millones de euros (293 millones en 2008), aunque el favorable mix de productos se viera contrarrestado por la presión enlos márgenes en el programa NH90, una cifra más elevada de I+D
autoﬁnanciado y los movimientos adversos de los tipos de cambio.

La expansión en Asia progresó en este periodo. El helicóptero mediode servicios EC175, desarrollado conjuntamente con la compañía
aeroespacial china AVIC, realizó su vuelo inaugural según el calendario previsto. En Japón, Eurocopter reforzó su presencia local adquiriendo una participación del 80% en un distribuidor local, Euroheli Corporation, y una participación del 60% en el negocio demantenimiento de helicópteros de All Nippon Airways Co.
Se establecieron algunas actividades nuevas de servicios enfocadas
especíﬁcamente al despliegue de simuladores de vuelo en todo elmundo para aplicaciones tanto militares como civiles.

PERSPECTIVA

Continuando su expansión en servicios, Eurocopter implantó conéxito un proyecto de asociación público-privada para desarrollar,ﬁnanciar y explotar simuladores de vuelo del NH90 en Alemania,
e inauguró dos centros regionales de servicio al cliente en Hong
Kong y Dallas.

Se prevé que los pedidos de helicópteros civiles sigan siendo bajos
en 2010, y el elevado número de aparatos de segunda mano disponibles para su venta al ﬁnal de 2009 seguramente retrasará la recuperación. En el mercado de defensa, la perspectiva es alentadora,
pero sigue supeditada a la recuperación económica, al igual que alas políticas presupuestarias de los Gobiernos.

La Dirección introdujo el programa SHAPE, que gira en torno aseis objetivos: orientar al cliente, economizar, mejorar, invertir,
simpliﬁcar y asegurarse el compromiso de las personas. El ahorro
obtenido estará disponible para investigación y desarrollo, salvaguardando la competitividad en el futuro.

El menor número de pedidos de helicópteros civiles más pequeños
en 2009 dará lugar a un leve descenso de los ingresos y las entregas
en 2010.

ESTABILIDAD DE LA CARTERA DE PEDIDOS

Pese a una disminución de las unidades vendidas, Eurocopter logró
su segunda mayor cifra de pedidos recibidos de la historia en cuantoa valor, por un total de 5.810 millones de euros (4.855 millones en2008). Se contabilizó un total de 344 nuevos helicópteros. La carterade pedidos total aumentó a 15.064 millones de euros para 1.303 helicópteros. Los helicópteros militares y civiles representaron un 70%
y un 30%, respectivamente, de los pedidos recibidos.

El programa de reorganización SHAPE —que incluye la aportaciónde Eurocopter a Future EADS— ayudará a contrarrestar un mercado
civil ﬂojo y una mayor competencia. Su objetivo es generar un ahorrode 200 millones de euros anuales para 2011, aportar mejoras en
productividad y permitir que Eurocopter aumente más su inversión
en investigación y desarrollo. Esto permitirá a la Compañía superar
la crisis asegurando al mismo tiempo su futuro con el desarrollo deproductos y servicios innovadores.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200945

Astrium
Astrium siguió avanzando por su senda de crecimiento rentable en 2009, aumentando
el tamaño de su cartera de pedidos y reforzando sus posiciones de mercado, además dedesempeñar un papel de liderazgo en la evolución de la economía espacial europea.
(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos

4.799

4.289

+ 12%

261

234

+ 12%

Pedidos recibidos

8.285

3.294

+ 152%

Cartera de pedidos

14.65311.035

+ 33%

EBIT

Foto grande: La sólida tecnología de Astrium, sus elevados estándares de producción y rigurosas
pruebas han hecho de ella una de las compañías espaciales de mayor ﬁabilidad técnica.
Foto pequeña: El Eutelsat KA-SAT se dedicará a prestar servicios de Internet por banda ancha.
En 2009, Astrium consiguió siete de los 30 pedidos de comunicaciones comerciales a escala mundial.

46

Ingresos por mercados(% de los ingresos externos)
64% Civil
36% Defensa

EJERCICIO 2009

> Astrium

El pedido del Ariane 5, denominado el contrato PB, es el mayor enla historia de Astrium y un testimonio de la ﬁabilidad del lanzador.
Además, la Agencia Europea del Espacio contrató a Astrium paraque estudiara un lanzador aún más potente, el Ariane 5 Midlife
Evolution, que eleva su carga útil de 10 a 12 toneladas.
La Unidad de Negocio de Satélites de Astrium consiguió siete pedidos de satélites para telecomunicaciones comerciales de un total de
30 en todo el mundo. Comprenden un pedido estratégicamente importante de 500 millones de euros por cuatro satélites multimisiónde SES Astra, el principal proveedor de servicios de satélites delmundo.

Astrium volvió a demostrar que es una de las compañías espaciales
de mayor ﬁabilidad técnica y éxito comercial. El potente lanzador desatélites Ariane 5 hizo su 35.° despegue consecutivo a pocos díasde su 30.° aniversario y el negocio de satélites para telecomunicaciones comerciales consiguió la mayor cuota conjunta de los pedidosde todo el mundo.
Los ingresos aumentaron un 12%, hasta 4.799 millones de euros(4.289 millones en 2008), gracias al crecimiento en las tres Unidades
de Negocio —Satélites, Servicios y Transporte Espacial— y a la notable aportación de la entrega del primer satélite de comunicaciones
seguras ComSatBw1 a las Fuerzas Armadas alemanas. Los ingresosde 2009 incluyeron también un efecto aislado positivo, no de explotación, por planes de incentivos para satélites de comunicaciones
comerciales de 200 millones de euros.
El EBIT creció un 12%, hasta 261 millones de euros (234 millones
en 2008). La mayor participación de Astrium en Spot Infoterra—del 41% en 2007 a un 96,3% al ﬁnal de 2009— contribuyó a elevar
el EBIT. En cambio, la debilidad de la libra esterlina fue un factor
negativo para la rentabilidad del contrato Skynet 5 británico. El
margen EBIT permaneció casi invariable en un 5,4%, después desu continua expansión durante cuatro años.

La Unidad de Negocio Servicios se expandió y evolucionó. El
Skynet 5 pasó su primer hito de servicios operacionales completos,
con el reconocimiento de Astrium como el proveedor más ﬁable delMinisterio de Defensa británico. Tras la entrega del primer satélite
alemán ComSatBw1, había un segundo listo para su lanzamiento a
principios de 2010. Con la preparación del negocio de observación
en tierra de Spot Image, Astrium se aseguró la inversión para dos
nuevos satélites de observación en tierra.

PERSPECTIVA
En un difícil entorno de los sectores comercial y público, la carterade pedidos de Astrium le asegura más de tres años de actividad.
En 2010 se entregarán seis lanzadores Ariane 5. La presión en losmárgenes de importantes programas aumentará debido a la mayor
competencia, a la debilidad del dólar estadounidense y a los ajustes
presupuestarios del sector público.
Los programas de mejora Future EADS y Power8 Plus desempeñarán
su papel para aumentar la rentabilidad en todas las Unidades de
Negocio durante 2010, a pesar de este entorno económico más
difícil. Se prevé que las actividades de servicios, comunicaciones
seguras y observación en Tierra especialmente aporten crecimientoa largo plazo.

La cartera de pedidos de Astrium alcanzaba la cifra récord de
14.653 millones de euros a ﬁnal de año (11.035 millones en 2008).
El pedido de Arianespace de 35 lanzadores Ariane 5, por un valor
superior a 4.000 millones de euros a lo largo de cinco años, fue elprincipal factor. También contribuyeron siete pedidos de satélites
comerciales.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200947

Defensa & Seguridad
El Euroﬁghter, las comunicaciones seguras y los sistemas de seguridad para naciones
elevaron la cartera de pedidos a un nivel récord, mientras que el desarrollo de productos
se intensiﬁcó en vehículos aéreos no tripulados, comunicaciones seguras y electrónica
de defensa.
(millones de euros)

2009

2008

variación

Ingresos *

5.363

5.668

- 5%

449

408

+ 10%

Pedidos recibidos

7.959

5.287

+ 51%

Cartera de pedidos

18.79617.032

+ 10%

EBIT

Foto grande: El Euroﬁghter es el avión de combate más moderno de su clase.
El avión número 200 se entregó al ﬁnal de 2009.
Foto pequeña: Gracias a los esfuerzos de su muy cualiﬁcada plantilla,
Defensa & Seguridad redujo los costes y aumentó la eﬁciencia en 2009.

48

Ingresos por mercados(% de los ingresos externos)
1% Civil
99% Defensa

EJERCICIO 2009

> Defensa & Seguridad

PROGRAMAS UAV

DS completó el estudio de reducción de riesgos para el Talarion
UAV por cuenta de Alemania, España y Francia y terminó con éxito
la serie de vuelos de prueba del demostrador Barracuda, el mayor
UAV construido hasta ahora en Europa. Junto con Northrop
Grumman Corporation, DS introdujo el primer sistema de avión
no tripulado Euro Hawk.
SEGURIDAD NACIONALEl mercado de seguridad ofrece un signiﬁcativo potencial de crecimiento futuro. DS mantuvo su posición de liderazgo en sistemas
de seguridad para naciones, adjudicándose el contrato para asegurar
todas las fronteras de Arabia Saudí.
MISILESLa División Defensa & Seguridad (DS) tuvo un año de éxitos con
un ﬁrme crecimiento de los programas de defensa maduros y rentables como Euroﬁghter, junto con una mayor actividad en sectoresde seguridad de alto crecimiento.
Los ingresos aumentaron un 3%, hasta 5.363 millones de euros(5.668 millones en 2008) sobre una base comparable tras el ajuste
por el traspaso de algunas actividades de aeroestructuras de Augsburgo a Airbus. La aceleración del programa Euroﬁghter constituyó
la principal aportación al crecimiento.
El programa Euroﬁghter también jugó un papel importante en elaumento del 10% en el EBIT hasta 449 millones de euros (408 millones en 2008). El margen de rentabilidad sobre ventas aumentó
hasta el 8,4% (7,2% en 2008). Todas las Unidades de Negocio lograron los objetivos de los programas de mejora, reduciendo costes yaumentando la eﬁciencia.
Los pedidos recibidos, de 7.959 millones de euros, elevaron la cartera de pedidos a la cifra récord de 18.796 millones de euros a ﬁnal
de año (17.032 millones en 2008), impulsados principalmente por
el contrato del Tramo 3a del Euroﬁghter y el contrato para el programa de seguridad nacional de Arabia Saudí. Se recibieron nuevos
pedidos para misiles, radares, redes seguras y comunicaciones digitales.
EUROFIGHTER

La adjudicación del contrato de la Trancha 3a, que comprende 112
aviones, permitirá a Euroﬁghter consolidar su liderazgo en el mercado mundial y conﬁrmó el éxito de mercado de Euroﬁghter. El
Euroﬁghter número 200 se entregó a ﬁnales de 2009. Los pedidosde exportación de Austria se completaron y Arabia Saudí recibió
sus primeras entregas en junio de 2009. Además, el avión entró
en servicio operativo con la OTAN.

En los mercados nacionales, MBDA se aseguró el segundo tramodel proyecto Team Complex Weapon (TCW). Un importante componente de la fase de evaluación de este proyecto es un programa
anglo-francés para helicópteros de nueva generación con capacidad
antisuperﬁcie.
RADARES Y SISTEMAS PARA MISIONES

Los sistemas de radares avanzados obtuvieron éxito en el mercado.
En especial, abarcaron un contrato, por valor de más de 130 millones
de euros, para equipar los campos aéreos militares de Suiza con sistemas de control del tráﬁco aéreo, que constituye el primer contrato
de exportación para el nuevo radar de vigilancia de aeropuertos (ASR).

PERSPECTIVA
Durante 2010, el crecimiento rentable se basará en la entrega degrandes programas, con crecientes aportaciones de nuevas áreas
de crecimiento, especialmente en seguridad.
Además de asegurar su posición en sus mercados de origen, DS
seguirá ampliando su presencia en mercados estratégicos mundiales
con presupuestos grandes o crecientes.
DS seguirá realizando inversiones signiﬁcativas en sus tecnologías yproductos clave para el futuro, como el UAV y la próxima generaciónde sistemas de radares. Por otra parte, DS realzará su oferta de paquetes integrales de servicios críticos para misiones. La evoluciónde los presupuestos de defensa y la expansión internacional seránobjeto de un cuidadoso seguimiento a medio plazo.

* Los ingresos de la planta de Augsburgo, de 438 millones de euros, están incluidos en Defensa &Seguridad en el ejercicio 2008. Desde 2009, la planta de Augsburgo está integrada en Premium
AEROTEC, consolidada en las cuentas de Airbus.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200949

LOS PILARESINTERNOS DE
EADS

50

Índice
52
54
56
58
60

Recursos HumanosInnovación
Ecoeﬁciencia
ComprasÉtica y compliance

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200951

Recursos Humanos
Nuestros empleados, sus competencias y su motivación son nuestro
activo más valioso. Recursos Humanos está trabajando para mejorar
tanto el compromiso de los empleados como las competencias denuestra capacitada plantilla.

Foto grande: Los empleados están muy orgullosos de los productos del Grupo.
Foto pequeña: EADS trata de prever las futuras necesidades de personal y asegurarlas competencias en todo el Grupo.

52

LOS PILARES INTERNOS DE EADS

> Recursos Humanos

MARCA COMO EMPLEADOR

Una encuesta entre ingenieros realizada en abril de 2009 demostró
una signiﬁcativa mejora respecto al año anterior y EADS quedó clasiﬁcada como el empleador más respetado en Francia, el sexto en Alemania y el décimo en Europa. RR. HH. está haciendo un marketing
activo de las credenciales de EADS como empleador en las principales escuelas de ingeniería. EADS contrata a un elevado número deingenieros altamente cualiﬁcados todos los años. En 2009, EADS
contrató a más de 7.400 personas externas.
DIÁLOGO SOCIALENCUESTA DE COMPROMISOEn 2009, la Dirección y el área de Recursos Humanos (RR. HH.)de EADS encargaron la primera encuesta sobre el compromiso de
sus empleados. La tasa de participación fue elevada, situándose en
casi un 70% . Los empleados manifestaron un elevado nivel de orgullo en el Grupo y sus productos y también indicaron con claridadlas áreas que necesitan mejorar. Los principales objetivos de mejora
son el reconocimiento de los empleados, las conductas de liderazgo y la comunicación interna, así como más accesibilidad de los empleados a la Dirección y al apoyo de RR. HH. Unos 4.000 directivos
recibieron respuestas conjuntas de sus equipos. Compartieron los resultados con sus equipos y, con el apoyo de RR. HH., empezaron apreparar planes de actuación adecuados.
GESTIÓN DE COMPETENCIAS

Para asegurar las competencias y prever las necesidades de personalen el futuro, EADS ha invertido en la gestión de competencias en
todo el Grupo durante los tres últimos años. Se han implantado
herramientas y procesos comunes para mejorar procesos de RR. HH.
tales como contratación, movilidad y formación. Se han determinado
las principales competencias del Grupo —por ejemplo, ingeniería desistemas y gestión de programas— y se han establecido programas
de desarrollo común. Estos programas comprenden acciones tales
como la deﬁnición de las carreras profesionales, programas de formación y certiﬁcación externa. En las Divisiones, las inversiones enformación se han centrado en las principales competencias básicas
de cada División.

En sus diez años de existencia, el Comité de Empresa Europeo, que
es el órgano paneuropeo de representación de los empleados, ha
resultado un foro inestimable para intercambiar puntos de vista con
los sindicatos y los representantes de los trabajadores en EADS. En
2009 se ﬁrmó un nuevo acuerdo del Grupo para la implantación deun plan destinado a compartir el éxito. Airbus, Eurocopter, Astrium
y Defensa & Seguridad debaten sus temas especíﬁcos con sus propios
comités europeos de representantes de los empleados como parte deun activo diálogo social en EADS.
GESTIÓN DEL TALENTO Y ANÁLISIS INDIVIDUALESEADS está identiﬁcando a futuras generaciones de directivos por
medio de procesos intensivos de gestión del talento. La Corporate
Business Academy del Grupo proporciona formación en gestión alos ejecutivos y empleados con potencial. Para asegurar la planiﬁcación de la sucesión para los altos puestos directivos, en 2009 el
Comité Ejecutivo de EADS hizo un análisis de los empleados con
más talento y debatió su desarrollo individual. Estos análisis proporcionan una visión más completa de las capacidades de los potenciales líderes futuros de EADS en todo el Grupo y realzan la movilidad entre las áreas de negocio.

PERSPECTIVA
En 2010, las áreas de RR. HH. corporativa y de las Divisiones organizarán una amplia gama de actividades relativas al compromiso
de los empleados, incluyendo talleres para todo el Grupo y un exhaustivo programa de formación en materia de liderazgo para unos
4.000 directivos. La segunda tanda de la encuesta de compromiso
de los empleados se efectuará en otoño de 2010.
El International Mobility Centre adquirirá plena operatividad. La
implantación del nuevo modelo de entrega y servicios compartidosde RR. HH. continuarán en el marco del programa Future EADS.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200953

Innovación
La Oﬁcina Técnica Corporativa (CTO) está manteniendo el gasto en
investigación a pesar de la recesión económica y se está centrando en
maximizar la productividad de la innovación tecnológica para lo que
hace especial hincapié en la ecoeﬁciencia.

Foto grande: El fuerte compromiso con la inversión en tecnología ha dado lugar al desarrollo
de productos exitosos como el Ariane 5.
Foto pequeña: El desarrollo tecnológico se centra en reducir la repercusión medioambiental.
Los motores de turboventilador reducen los niveles de ruido percibido de los aviones comerciales.

54

LOS PILARES INTERNOS DE EADS> Innovación

En los cinco últimos años, el presupuesto de EADS para I+T ha
aumentado considerablemente. En parte, este incremento se havisto respaldado por el crecimiento de la ﬁnanciación externa ypública, por ejemplo, subvenciones públicas e incentivos ﬁscales.
Las solicitudes de registro de patentes ascienden ahora a másde 1.000 al año, frente a las 792 de 2006. Por ello, EADS es laCompañía que más patentes aeroespaciales presenta en su industria.
En 2009 se prestó especial atención a la calidad de las patentes y la
cobertura en países emergentes. Las licencias de patentes se estáncomercializando activamente.
RECONOCIMIENTO DE LOGROS

Para cumplir los objetivos de investigación y tecnología (I+T) de
Visión 2020, EADS está comprometida con su nivel de inversión
en I+T, relativamente elevado, a pesar de la recesión económica. El
gasto en I+T autoﬁnanciado fue equivalente al 6,6% de los ingresos
en 2009. El número de patentes registradas es el más alto en el
sector aeroespacial y de defensa.
Desde una perspectiva estratégica, I+T siguió cumpliendo en 2009
los objetivos de Visión 2020 en cuanto a tecnologías clave, contratación de ingenieros y gestión de I+T. Innovation Works, el centro
de investigación para todo el Grupo, amplió su presencia internacional en importantes comunidades cientíﬁcas. Se abrió una oﬁcina en
Bangalore (India) y se aumentaron las actividades en Canadá, Reino
Unido y Rusia.
AVANCES TECNOLÓGICOSEn septiembre de 2009 tuvo lugar la segunda presentación de lospremios Hall of Fame de EADS, que celebran los logros técnicos delos empleados del Grupo. Los adelantos en la tecnología de células
de combustible, el trabajo en el vehículo de suministro no tripulado
de la Estación Espacial Internacional y los conocimientos en producción eﬁciente fueron algunas de las tecnologías destacadas durante
la ceremonia. Los premios, que se otorgan cada dos años, son unreconocimiento a la aportación de la plantilla al espíritu de innovación.
Esta aportación está aumentando con la expansión del número deexpertos técnicos. El programa se introdujo en 2006 y actualmente
hay 1.250 expertos designados.
PROGRAMAS DE MEJORAEl programa de formación en procesos eﬁcientes Black Belt de EADS
superó un hito en 2009, con 300 cinturones negros habilitados.
Estas personas están materializando valiosas mejoras de eﬁciencia
en los procesos de EADS, estimadas en un total de 60 millones
de euros hasta el presente.

El desarrollo de nuevas tecnologías hizo un especial hincapié en laecoeﬁciencia. Durante el Salón Aeronáutico de París de 2009, sepresentó el demostrador de tecnología Bluecopter, con un sistemade propulsión eﬁciente en combustible y de bajas emisiones.

El programa PHENIX, lanzado en 2008 para racionalizar el diseño
de productos, los procesos y las herramientas de producción,
siguió generando ahorro.

EADS ha intensiﬁcado el apoyo al desarrollo de biocombustibles desegunda generación, trabajando con universidades y nuevas empresas,
así como con organismos de certiﬁcación. Los organismos de la industria de la aviación prevén que los biocombustibles podrían serla energía para un 30% de la aviación comercial en 2030.

PERSPECTIVA
En 2010, la Oﬁcina Técnica Corporativa tratará de seguir impulsando
tecnologías rompedoras en campos estratégicos como la ecoeﬁciencia
y de seguir ampliando su posición de liderazgo en patentes aeroespaciales.

En la producción, EADS está liderando la implantación de un proceso de fabricación por adición de capas a gran escala, que reduce
los residuos forjando piezas concretas de acero en lugar de recortarlas a partir de acero laminado.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200955

Ecoeﬁciencia
La ecoeﬁciencia forma parte de la espina dorsal de nuestra estrategia denegocio. EADS está desarrollando una cartera de productos ecológicosque protejan el medio ambiente o vigilen los ecosistemas de la Tierra.

Foto grande: Eurocopter presentó su Bluecopter en 2009 en el Salón Aeronáutico de París,que aporta un sistema de propulsión con un uso eﬁciente de combustible y bajas emisiones.
Foto pequeña: Astrium está desarrollando nuevas tecnologías para los paneles solares
usados en sus satélites.

56

LOS PILARES INTERNOS DE EADS

> Ecoeficiencia

Es previsible que los biocombustibles sostenibles también ofrezcan
enormes beneﬁcios en cuanto a emisiones de CO2 y se cree que harán una importante aportación al objetivo del Air Transport Action
Group (ATAG) de recortar las emisiones de CO2 para el año 2050
(año base: 2005). Airbus promueve activamente el uso de biocombustibles especíﬁcamente para aviación, incluyendo la correspondiente investigación, las pruebas en tierra y en vuelo que seannecesarias para acelerar la cualiﬁcación y permitir un uso comercial
a gran escala en 2030.
Airbus también ha creado una compañía denominada TARMACAEROSAVE para el desmantelamiento ecológico y seguro de losaviones y el posterior reciclado de sus elementos.

EADS trata de estar en la vanguardia de una innovación ecoeﬁciente,
haciendo de las bajas emisiones una fuente de ventaja competitiva
para sus aviones, además de minimizar la repercusión medioambiental de sus actividades a lo largo del ciclo de vida completo delos productos.
Con el ﬁn de convertir los objetivos de investigación para la aviaciónde ACARE (Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica en
Europa) en la referencia de sus progresos, EADS está invirtiendoen tecnologías ecoeﬁcientes para que en el año 2020 se pueda reducir el ruido de los aviones en un 50%, las emisiones de dióxido decarbono en un 50% y las emisiones de óxido de nitrógeno en un
80%. Asimismo, EADS trata de reducir el consumo de energía,
el desperdicio de agua, los residuos y las emisiones de dióxido decarbono y los compuestos orgánicos volátiles en sus operaciones
industriales, en unas proporciones similares.
En 2009 se lograron algunos nuevos hitos en investigación y lasplantas con un sistema de gestión medioambiental certiﬁcado segúnla ISO 14001 experimentó un signiﬁcativo aumento, hasta 72 (representando más del 95% de los empleados).
PRODUCTOS MÁS VERDES Y MÁS LIMPIOSEADS está desarrollando nuevas tecnologías especíﬁcamente para
mejorar la eﬁciencia medioambiental. Los últimos aviones de Airbus
ofrecen considerables mejoras en emisiones por pasajero. El A380
consume menos de tres litros de combustible por pasajero por cada
100 km y el A350 XWB también tendrá un bajo consumo de combustible con las correspondientes bajas emisiones de CO2.

Poniendo de relieve los avances hechos en el diseño de helicópteros,
Eurocopter presentó su demostrador Bluecopter en el Salón Aeronáutico de París en junio de 2009. Este demostrador cuenta con unsistema de propulsión eﬁciente en combustible y de bajas emisiones.
El sector espacial también está contribuyendo a luchar contra elcambio climático. Los satélites de Astrium vigilan los ecosistemas
de la Tierra, por ejemplo, midiendo la deforestación en el Amazonas.
Asimismo, Astrium ha desarrollado nuevas tecnologías para transferir energía solar desde el espacio a la Tierra.
OPERACIONES MÁS LIMPIAS

La integración de criterios ecoeﬁcientes para la selección de nuevas
inversiones, infraestructuras o procesos industriales o para las compras se está siguiendo como parte de la hoja de ruta global del Grupo
hacia una empresa ecoeﬁciente. Se ha puesto en marcha un procesopara medir la huella de carbono de EADS por sus emisiones directas
e indirectas. Para hacer un seguimiento de los avances frente a losobjetivos de ecoeﬁciencia a escala del Grupo, durante 2009 se establecieron directrices corporativas y herramientas de información
mundiales basadas en Internet.
La normativa REACH (Registro, Evaluación, Autorización y Restricción de Sustancias Químicas), que rige el uso de sustancias químicas
peligrosas, se está gestionando por medio de grupos de trabajo internacionales con dedicación exclusiva.

PERSPECTIVA
Durante 2010, EADS continuará por su senda hacia el logro delos objetivos de ecoeﬁciencia de Visión 2020. El Grupo abordará
las repercusiones medioambientales de las actividades y productosde la Compañía a lo largo de todo su ciclo de vida. Además, aprovechará oportunidades de negocio verde desarrollando tecnologías,
productos y servicios innovadores.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200957

Compras
El área de Compras impulsó el objetivo a largo plazo de EADS derealizar hasta un 40% de las compras fuera de Europa, promoviendoal mismo tiempo la eﬁciencia y mitigando con éxito la repercusiónde la recesión en la cadena de suministro.

Foto grande: La mejor coordinación de las compras entre las Divisiones está permitiendounas compras más inteligentes en áreas como Aeroestructuras y Sistemas & Equipos.
Foto pequeña: Siguiendo una integración continua de las actividades de compras, en2010 Compras se concentrará en la excelencia operacional.

58

LOS PILARES INTERNOS DE EADS> Compras

COMPRAS GENERALESEADS ha seguido esforzándose por aumentar las compras en países
estratégicos, principalmente en Asia. En China se han fusionado las
oﬁcinas de compras de EADS y los equipos de calidad de comprasde Airbus.
Las compras en India y China han experimentado un rápido crecimiento, partiendo de una base baja, con cantidades crecientes en
campos con mayor valor añadido, incluyendo aeroestructuras. Los
equipos de EADS visitaron los dos países, acompañados por algunosde los principales socios de compras del Grupo, para conocer a losproveedores potenciales.

Las actividades de compras de EADS siguieron integrándose en 2009
con el nombramiento del Director de Compras de Airbus también
como Director de Compras Corporativas de EADS y con la fusiónde las actividades de compras generales de EADS.
Con un gasto en compras equivalente al 70% de los ingresos de EADSy en crecimiento, la mayor integración ofrece unas signiﬁcativas
ventajas en cuanto a eﬁciencias en las compras, contención de costes
y coordinación de acciones estratégicas en toda EADS.
Se han hecho notables progresos para cumplir los objetivos de Visión
2020 de realizar un 40% de las compras fuera de Europa y aumentar
la cobertura natural comprando en dólares estadounidenses.

La cobertura natural ha aumentado. Más del 50% de los ingresos en
dólares cuentan con una cobertura natural por medio de compras enla misma moneda. La proporción es mayor en programas nuevos comoel Airbus A350.
COMPRAS RESPONSABLES

La Dirección de Compliance de Compras se estableció para difundir
los principios de compras responsables por toda la cadena de suministro. En especial, abarcan derechos humanos, normas laborales ydirectrices sobre sostenibilidad medioambiental y anticorrupción.
VIGILANCIA DE LA CRISIS

Compras hizo un seguimiento activo del efecto de la recesión aﬁn de prever las posibles diﬁcultades de los proveedores y evitar
interrupciones en la cadena de suministro. Los pocos casos de proveedores insolventes se trataron proactivamente según las directrices corporativas.

MÁS INTEGRACIÓN

Se estableció una organización de servicios compartidos para todo
el Grupo, encargada de crear sinergias y lograr ahorros del gasto
anual de 8.000 millones de euros en compras generales. Esta nueva
organización, Compras Generales de EADS (EGP), abarca servicios
profesionales, desarrollo de productos, tecnologías de la información,
viajes, inversiones, gestión de instalaciones y mantenimiento. EGP
trata de hacer una aportación signiﬁcativa a los objetivos de ahorrodel programa de integración Future EADS.
Además, se han creado dos nuevas juntas de compras (Aeroestructuras y Sistemas & Equipos). Estas áreas permiten realizar compras
más inteligentes mediante una coordinación entre las Divisiones sobre estrategia y el análisis del rendimiento de los proveedores.

PERSPECTIVA
En 2010, Compras se centrará en la excelencia operacional interna yen mejorar el comportamiento de la cadena de suministro. Los objetivos estratégicos se centrarán en aumentar las coberturas naturales
en dólares y las compras mundiales, alinear las estrategias de losprincipales proveedores y promover las compras innovadoras.
El rendimiento del área de compras se vigilará mediante un conjunto
de indicadores clave de rendimiento comunes que se centrarán enla implantación de la estrategia y el desarrollo hacia los objetivos deVisión 2020.
La nueva Dirección de Compliance en compras impulsará unas
prácticas de compras responsables internamente y en la cadena desuministro. Los proveedores recibirán una mayor instrucción sobre
los requisitos de responsabilidad corporativa de EADS. EGP implantará
proyectos de mejora a ﬁn de lograr sus objetivos de eﬁciencia.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200959

Ética y compliance
La industria aeroespacial tiene unas responsabilidades especiales. EADS
está comprometida con una conducta ética y con la transparencia paramantener una ventaja competitiva sostenible.

Fotos pequeñas: La Dirección de Compliance se está desarrollando, ampliando
su presencia tanto a escala de Grupo como en las Divisiones.
Ilustración en la página siguiente: Se ha diseñado una hoja de ruta de acuerdo
con las buenas prácticas para implantar un programa de ética y compliance.

60

LOS PILARES INTERNOS DE EADS

> Ética y compliance

ENFOQUE EN LOS PRINCIPALES RIESGOSPROGRAMA DE ÉTICA Y COMPLIANCE
Hoja de ruta

Se ha preparado un mapa de riesgos de compliance que identiﬁca las
mayores áreas de riesgo de EADS.

Referencia

Evaluación de riesgos
PREVENIR

Programa
de compliance

DETECTARMEJORAMEJORA

Código de integridad
y políticas

Comunicacióny formación
Sistema de gestiónde incidencias

RESPONDER

La Dirección de Compliance para el control de exportaciones se racionalizó para mitigar los potenciales riesgos. En 2009 se formalizó
el Consejo de Compliance de Exportaciones, que supervisa las actividades pertinentes y determina las normas. Incluye a los responsables de compliance de las exportaciones, tanto nacionales comode las Divisiones.
Además, también en 2009, la ética empresarial fue incorporada
sistemáticamente al proceso de due diligence de las operaciones
de fusión y adquisición.
PROMOCIÓN DE ESTÁNDARES INTERNACIONALESEADS sigue desarrollando su Dirección de Compliance a ﬁn de garantizar que las actividades de todo el Grupo cumplan con las leyes ylos reglamentos internacionales, así como los principios éticos y debuenas prácticas declarados por EADS, de acuerdo con las expectativas de todas las partes interesadas.
El Consejo de Administración de EADS está tratando de hacer dela ética empresarial una fuente de ventaja competitiva en un momento
en el que las normas éticas desempeñan un papel cada vez más decisivo en el mercado. Un ejemplo importante es la nueva Regulación
Federal de Adquisiciones, en vigor desde 2009, que es una normativa
aplicable a las adquisiciones públicas en EE. UU. Exige la adopción
de un código de ética empresarial y de conducta así como un programa
continuo de sensibilización y compliance sobre ética empresarial.
La Dirección de Compliance de EADS también está encabezando
iniciativas para establecer unos estándares mundiales elevados deética empresarial en el sector aeroespacial y de defensa, que allanarán
el terreno de juego.
REFORZAR LA DIRECCIÓN DE COMPLIANCE

Durante el año se nombraron responsables exclusivos de complianceen todas las Divisiones, encargados tanto de ayudar a la Dirección
general para asegurar la observancia de las normas en la realización delnegocio como de promover el programa de ética y compliance delGrupo. Asimismo se nombraron nuevos responsables de compliance
en EADS Norteamérica para supervisar la cadena de suministro.

EADS tomó parte en varias iniciativas para promover estándaresinternacionales. Louis Gallois fue uno de los 24 Consejeros Delegados que ﬁrmaron una carta colectiva al Secretario General de la
ONU, Ban Ki-Moon, solicitando que los Gobiernos implanten con
mayor eﬁcacia la Convención de la ONU contra la Corrupción.
El Grupo también participó activamente en la redacción de los Principios Generales de Ética en los Negocios de la Industria Aeroespacial
y de Defensa. Estos principios fueron acordados en octubre de 2009
por la Asociación Europea Aeroespacial y de Defensa y por su homóloga estadounidense, la Asociación de la Industria Aeroespacial.

PERSPECTIVA
Durante 2010, la Dirección de Compliance seguirá aumentando su
efectividad en todo el Grupo. En particular, se centrará en la empresa
internacional ampliada, así como en tratar de extender su impacto alos proveedores del Grupo.
Se introducirá un sistema de alerta para permitir que los empleados
puedan plantear sus inquietudes sobre ética empresarial y compliancede forma estrictamente conﬁdencial y sin temor a represalias.
Por último, se introducirá un conjunto de indicadores clave derendimiento para mejorar la supervisión del comportamiento dela Dirección de Compliance por parte del Comité de Auditoríadel Consejo.

Se ha diseñado una hoja de ruta para seguir reforzando la Direcciónde Compliance, desarollada a la luz de las directivas de la Comisiónde Sentencias de Estados Unidos y otras referencias internacionales.
Los informes sobre progresos presentados al Consejo de Administración en enero y noviembre de 2009 demostraron que los objetivos
se estaban cumpliendo.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200961

Glosario

BLUECOPTEREl demostrador tecnológico de Eurocopter que presenta tecnologías
verdes, incluyendo un sistema de propulsión eﬁciente en el consumo
de combustible y con bajas emisiones.

> CO2

Dióxido de carbono: un gas de efecto invernadero que contribuye
al cambio climático. Según las estimaciones, la aviación es responsable del 2% de las emisiones de CO2 causadas por el hombre en elmundo entero. EADS está investigando en tecnologías para reducir
en un 50% las emisiones de CO2 de los aviones para el año 2020.

COBERTURA
Tipo de seguro ﬁnanciero que ofrece protección contra movimientos
adversos de los tipos de cambio en el futuro. EADS usa las coberturas
para minimizar la repercusión de las ﬂuctuaciones, principalmente deldólar.

COMSATBw1> ACARE
Advisory Council for Aeronautics Reserarch in Europe (Consejo
Asesor para la Investigación Aeronáutica en Europa): una organizaciónde investigación europea fundada por Gobiernos e industria que
trata de hacer que la aviación comercial europea sea más asequible,
limpia, segura y silenciosa.

ACELERACIÓN DE PROGRAMAS
Término de la industria aeroespacial que describe el creciente nivel
de actividad de un programa de producción.

ATAG
Air Transport Action Group (Grupo de Acción de Transporte Aéro):una coalición mundial de compañías y asociaciones comerciales dela industria del transporte aéreo que se han unido para impulsar
mejoras en las infraestructuras de aviación de forma responsablecon el medio ambiente.

ATV
Automated Transfer Vehicle (vehículo de suministro no tripulado):
un vehículo espacial que suministrará equipos cientíﬁcos, piezas derepuesto y combustible, además de alimentos, aire y agua a la Estación
Espacial Internacional.

AVIÓN DE LARGO ALCANCE
Avión capaz de superar 3.000 millas náuticas con una carga útilcompleta en condiciones de vuelo normales.

AVIÓN DE PASILLO ÚNICO
Avión con un solo pasillo, como la familia Airbus A320.

> BLACK BELT
Habilitación dada a los empleados de EADS que han realizado
un curso en técnicas de gestión eﬁcientes, destinado a mejorar
la dirección de los programas industriales.

62

El primer satélite del programa de comunicaciones militares
SatComBw de las Fuerzas Armadas alemanas, en el que Astrium
es responsable del segmento espacial y la entrega en órbita. El
segundo satélite, ComSatBw2, se ha entregado en marzo de 2010.

CORPORATE BUSINESS ACADEMYEl centro de estudios superiores de EADS para empleados con
potencial directivo, situado en Domaine de Villepreux, cerca de
Burdeos (Francia).

CIBERSEGURIDAD
Protección de datos y sistemas en redes que estén conectadas aInternet.

> EADS INNOVATION WORKS
Organización mundial que engloba los laboratorios de investigación
y tecnología de EADS y proporciona las nuevas tecnologías necesarias
para el desarrollo de productos.

EBIT
Beneﬁcio antes de intereses e impuestos. EADS usa el EBIT antes
de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un
indicador clave de su comportamiento económico.

ECOEFICIENCIA
Término que describe la ﬁlosofía de la Dirección de crear valor
económico al tiempo que se minimiza la repercusión medioambiental.

ESA
European Space Agency (Agencia Europea del Espacio): organización
que desarrolla el programa espacial de Europa y asegura que proporcione beneﬁcios a los ciudadanos del continente.

> FUTURE EADS
Programa de EADS destinado a mejorar la integración de las funciones
de apoyo del Grupo, aportar mejoras en eﬁciencia y economizar latesorería.

GLOSARIO> GESTIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL> PIB

Un proceso común aplicado en todo el Grupo y todas las áreas denegocio. Su función es identiﬁcar posibles acontecimientos que
puedan afectar a EADS, gestionar riesgos con tolerancia y proporcionar una seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivosde EADS.

PHENIXGUERRA ASIMÉTRICA

Programa de EADS destinado a racionalizar el diseño de productos,
así como los procesos y herramientas de fabricación.

Un conﬂicto entre combatientes con niveles considerablementediferentes de poder militar, o que practican diferentes métodos deguerra.

GOBIERNO CORPORATIVO
Control y seguimiento de una sociedad para asegurar que su Dirección
actúe por el bien de todas las partes interesadas, no asumiendo riesgos
indebidos y cumpliendo la legislación pertinente.

> IATA
International Air Transport Association (Asociación Internacionaldel Transporte Aéreo).

ICAO
International Civil Aviation Organisation (Organización de Aviación
Civil Internacional): agencia especializada de la ONU que trabaja
para lograr el desarrollo seguro y sostenible de la aviación civil.

IMAZON
Instituto del Hombre y del Medio Ambiente de la Amazonia: una
institución de investigación sin ánimo de lucro cuya misión es
promover un desarrollo sostenible en la Amazonia.

ISO
International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Normalización): una red de institutos nacionales que
ﬁjan normas en beneﬁcio de la actividad mercantil y la comunidad
en general.

I+T
Investigación y Tecnología: todas las actividades del campo de lainvestigación y tecnologías genéricas no atribuibles directamente a
productos, y diseñadas para mantener o ampliar los conocimientos
o la base tecnológica.

> LUH
Light Utility Helicopter (helicóptero utilitario ligero): EADS es el
principal proveedor del Ejército estadounidense de helicópteros utilitarios ligeros para ﬁnes administrativos, logísticos y de evacuación
médica, así como a efectos de apoyo en la formación del ejército.

> MRTT
Multi-Role Tanker Transport: el avión de transporte y abastecimiento
multifuncional de Airbus Military, basado en el A330, utilizado
para el reabastecimiento en vuelo de los aviones militares.

> NOXÓxidos de nitrógeno: grupo de gases altamente reactivos que contribuyen al cambio climático. EADS está invirtiendo en tecnologías para
reducir las emisiones de NOX de los aviones en un 80% para 2020.

Producto interior bruto: medida básica de la producción económica
de un país, o el valor de mercado de todos los bienes y servicios
producidos por un país cada año.

PLÁSTICO REFORZADO POR FIBRA DE CARBONO
Un material de composite muy fuerte y ligero que cada vez se usa
más para construir fuselajes de poco peso.

POWER8Programa de reducción de costes de Airbus.

POWER8 PLUS
Ampliación del programa Power8 que abarca a todas las Divisiones
de EADS.

PROGRAMA SHAPE
Programa de mejora de Eurocopter destinado a incrementar laeﬁciencia y reducir costes.

PRODUCCIÓN EFICIENTE
Metodología que trata de minimizar los recursos necesarios para la
producción eliminando residuos, y por lo tanto reduciendo costes,
plazos de espera y necesidades de existencias.

> REACH
Registro, Evaluación, Autorización y Restricción de Sustancias
Químicas: normativa de la Comisión Europea cuya ﬁnalidad es
mejorar la identiﬁcación de sustancias químicas peligrosas y su
posterior sustitución por otras que lo sean menos.

> SERVICIOS COMPARTIDOSÁreas centralizadas que comparten las diferentes ﬁliales de una
organización para aumentar la eﬁciencia y reducir costes.

SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
Un sistema de gestión medioambiental contribuye a identiﬁcar ygestionar repercusiones medioambientales signiﬁcativas, aumentando
la eﬁciencia, asegurando el cumplimiento de la legislación sobre
medio ambiente y proporcionando referencias para mejorar.

SKYNET 5
Sistema de comunicaciones militares vía satélite del Ministerio de
Defensa británico, producido y explotado por EADS.

> UAVUnmanned Aerial Vehicle (vehículo aéreo no tripulado): avión
reutilizable que vuela sin tripulación; usado en general para ﬁnes
militares.

> VISIÓN 2020
Visión estratégica de la Dirección de EADS para guiar el desarrollodel Grupo hasta 2020.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200963

Direcciones
DOMICILIO SOCIAL DE EADS
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Tel. + 31 71 524 56 00

SEDES CENTRALESEADS UK

AIRBUS

EUROCOPTER

En España:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00

EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R OAG London
Reino Unido
Tel. + 44 207 845 84 00

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

En Alemania:
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0

EADS NORTH AMERICAEn Francia:
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 42 24 24 24

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
EE. UU.
Tel. + 1 703 236 33 00

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Alemania
Tel. +49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Francia
Tel. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium
6, rue Laurent-Pichat
70516 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Francia
Tel. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel. + 33 1 39 06 12 34
Airbus-Allee 1
28199 Bremen
Alemania
Tel. + 49 421 539 0
Astrium Services
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 77 75 80 00

64DIRECCIONESDEFENSA & SEGURIDAD
Defence & Security
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Alemania
Tel. + 49 84 59 81 0
Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel. + 49 811 80 0
Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0
Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Reino Unido
Tel. + 44 20 7451 60 00

EADS ESTRATEGIAY MARKETING

Oriente MedioAsia

Abu Dabi (EAU)

Bangalore (India)

Tel. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tel. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Cairo (Egipto)

Bangkok (Tailandia)

Tel. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tel. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Doha (Qatar)Hanói (Vietnam)

Tel. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Tel. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Mascate (Omán)

Kuala Lumpur (Malasia)

Tel. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211

Riad (Arabia Saudí)

Nueva Delhi (India)

Tel. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Tel. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124

Oficinas deRepresentación
EuropaAnkara, (Turquía)Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
Atenas (Grecia)
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Bruselas (Bélgica)

Norteamérica

Londres (Reino Unido)

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Tel. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01

EADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Francia
Tel. + 33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 62 21 62 21

Ottawa (Canadá)

Moscú (Rusia)

Latinoamérica

Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Ciudad de México (México)

Oslo (Noruega)
Tel. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51
Roma (Italia)

OTRAS ACTIVIDADES

Pekín (China)

Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28

Tel. + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006
Varsovia (Polonia)
Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
ÁfricaArgel (Argelia)
Tel. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86

Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago de Chile (Chile)
Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo (Brasil)
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Tel. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409
Seúl (Corea del Sur)
Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapur (Singapur)
Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Sydney (Australia)
Tel. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipéi (Taiwán)Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Tokio (Japón)
Tel. + 81 3 5573 84 00
Fax + 81 3 5573 84 01
Yakarta (Indonesia)
Tel. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16

Centurión (Sudáfrica)
Tel. + 27 12 6868 900
Fax +27 12 6868 911
Trípoli (Libia)
Tel. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 200965

Informaciónde interésVisite nuestra web:www.eads.com

CALENDARIO FINANCIERO:

RELACIONES CON LOS INVERSORES:

Publicación de resultados del ejercicio 2009:9 de marzo de 2010

Números de teléfonos gratuitos:
España: 00 800 00 02 2002
Alemania: 00 800 00 02 2002
Francia:
0 800 01 2001

Publicación de resultados delprimer trimestre de 2010:
14 de mayo de 2010
Junta General Anual:
1 de junio de 2010, Ámsterdam(Países Bajos)
Reunión informativa de accionistas:
29 de junio de 2010, París (Francia)
Publicación de resultados delprimer semestre de 2010:
30 de julio de 2010
Publicación de resultados deltercer trimestre de 2010:
12 de noviembre de 201066

Los accionistas de otros países pueden
llamarnos al número:+ 33 1 45 30 85 82
Buzón de correo electrónico para respondera las preguntas de los accionistas:
ir@eads.com

EADS desea dar las gracias a todos los que han contribuido
a la realización de este Informe Anual y de las fotos.

www.reports.eads.com

EL INFORME ANUAL 2009 DE EADS ESTÁ COMPUESTO POR:
Documento de Registro 2009

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2009

ESTADOS FINANCIEROSEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Acortando distancias

Estados Financieros 2009

Estados Financieros
2009

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2009

DOCUMENTO DE REGISTRO 2009

Acortando distancias

Estados Financieros

Diseñado y producido por HGB Hamburger Geschäftsberichte | Redactado por The Clerkenwell Consultancy | Impreso por Kriechbaumer
Fotografías © by EADS: Abaca/C. Guibbaud, Abaca/N. Gouhier, P. Barthe, T. Carlson, M. Custred, J. Dannenberg, J. Deulin, P. Dumas,
A. Dumenjou, T. Goisque, H. Goussé, Mango Producciones - A. De Pablo, P. Masclet, E. Nojaroff, S. Ognier, P. Penna, Planet Focus Ltd./G. Lee,
S. Ramadier, E. Raz, M. Zinner, Airbus, Airbus China, Airbus/Fixion, Astrium, ATR, Defence & Security, Eurocopter, EADS North America,
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