EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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In Deutschland
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37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Geschäftsverlauf, Unternehmensverantwortung und Governance 2008 – Finanzbericht 2008

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande2

Registrierungsdokument 2008
GESCHÄFTSVERLAUF,
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG
UND GOVERNANCE
FINANZBERICHT

FINANZBERICHT 2008

1

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4

5

6

Verzeichnis

Registrierungsdokument 2008
GESCHÄFTSVERLAUF,
RECHTLICHE STRUKTUR UND
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

1

1

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5

6

Verzeichnis

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ oder „EADS“ und zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften der „Konzern“) ist eine niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland und Spanienbörsennotiert ist. Die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz der Anleger sowie die von derGesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen Verpflichtungen werden in diesem
Registrierungsdokument (das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Zusätzlich zu den historischen Informationen enthält dieses Registrierungsdokument auch zukunftsgerichtete Aussagen. Die
zukunftsgerichteten Aussagen enthalten Angaben unter Verwendung solcher, in Zukunft gerichteter Worte wie „erwarten“,„schätzen“, „gedenken“, „planen“, „sagen voraus“, „prognostizieren“, „werden“, „meinen“, „sollen“, „können“ oder ähnliche Worteund Formulierungen oder sind durch die Diskussion einer Strategie gekennzeichnet. Diese Aussagen beziehen sich insbesondere auf
künftige Erwartungen, Entwicklungen und Geschäftsstrategien von EADS und beruhen auf Analysen oder Voraussagen überkünftige Ergebnisse und Schätzungen von Beträgen, die derzeit nicht bestimmbar sind. Diese zukunftsgerichteten Aussagen stellen
lediglich die Sichtweise von EADS zu dem Zeitpunkt dar, zu dem sie gemacht wurden. EADS übernimmt keine Verpflichtung überihre gesetzlichen Pflichten hinaus, derartige in die Zukunft gerichtete Aussagen fortzuschreiben oder an zukünftige Ereignisse oder
Entwicklungen anzupassen. Die in diesem Registrierungsdokument gemachten zukunftsgerichteten Aussagen unterliegen einer
Reihe von bekannten und unbekannten Risiken, Unsicherheiten und anderen Faktoren, die auch dazu führen können, dass dietatsächlichen zukünftigen Ereignisse, Entwicklungen und Erfolge von denen in diesem Registrierungsdokument vorausgesagten odergetroffenen Aussagen wesentlich abweichen können. Zu diesen Faktoren zählen insbesondere Änderungen der allgemeinen
Wirtschafts- und Geschäftslage sowie die unten im Abschnitt „Risikofaktoren“ beschriebenen Faktoren.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004 in englischer Sprache erstellt undvon der zuständigen niederländischen Finanzmarktbehörde Autoriteit Financiële Markten (die „AFM“) in Anwendungdes Gesetzes Wet op het financieel toezicht (in der jeweils geänderten Fassung) gemäß Richtlinie 2003/71/EG am
22. April 2009 gebilligt. Dieses Registrierungsdokument kann zur Unterstützung einer Finanztransaktion und als
Bestandteil eines Prospektes gemäß Richtlinie 2003/71/EU nur dann verwendet werden, wenn es durch eine von der
AFM genehmigte Wertpapierbeschreibung und eine Zusammenfassung ergänzt wird.

Übersetzung zu Informationszwecken. Rechtlich bindend ist ausschließlich die englische Version.
2 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

1

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Verzeichnis

EADS Registrierungsdokument 2008
Risikofaktoren

1 Informationen über die Aktivitäten von EADS
2 Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage
3 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital
4 Corporate Governance
5 Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit
6 Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

3

INHALTSVERZEICHNIS | REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2008

Registrierungsdokument 2008
GESCHÄFTSVERLAUF, RECHTLICHE STRUKTUR
UND UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG

Risikofaktoren

7

1.

FINANZMARKTRISIKEN

82.

GESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

11

3.

RECHTLICHE RISIKEN

18

4.

INDUSTRIE- UND UMWELTRISIKEN

20

Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft
und ihr Grundkapital

103

ALLGEMEINE ANGABENÜBER DIE GESELLSCHAFT

104

3.1.1

Handels- und Firmennamensowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

104

3.1.2

Rechtsform

104

3.1.3

Geltendes Recht und Informationspﬂichten

104

3.1.4

Gründungsdatum und Dauer der Gesellschaft

107

3
3.1

1

Informationen über die Aktivitäten
von EADS
23

3.1.5

Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

107

1.1

DARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

24

3.1.6

Handels- und Gesellschaftsregister

107

1.1.1

Überblick

24

3.1.7

Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

107

Geschäftsjahr

108

1.1.2

Airbus

30

3.1.8

1.1.3

Eurocopter

42

3.1.9

Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

108

Aktionärsversammlung

108

1.1.4

Astrium

46

3.1.101.1.5

Verteidigung und Sicherheit

51

3.1.11

Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen

110

1.1.6

Übrige Aktivitäten

58

3.1.12

Obligatorische Übernahmeangebote

111

1.1.7

Beteiligungen

60

3.2

1.1.8

Versicherung

61

ALLGEMEINE BESCHREIBUNGDES GRUNDKAPITALS

114

1.1.9

Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

62

3.2.1

1.1.10

Aufnahme durch Referenz

64Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien
verbundenen Rechte

114

3.2.2

Ausgegebenes Grundkapital

114

3.2.3

Genehmigtes Kapital

114

3.2.4

Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft
gewähren

115

3.2.5

Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

116

117

1.2

JÜNGSTE ENTWICKLUNGEN

64

Erläuterungen und Analyse
der Vermögens- und Ertragslage

67

ANALYSE DER VERMÖGENSUND ERTRAGSLAGE

3.3

AKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

68

3.3.1

Aktionärsstruktur

117

2.1.1

Vorabinformationen

68

3.3.2

Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

118

2.1.2

Überblick

68

3.3.3

Art der Aktien

124

2.1.3

Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und Bewertungsentscheidungen

3.3.4
72

Änderung der Beteiligungen an der Gesellschaft
seit ihrer Gründung

124

2.1.4

Bewertung der Leistung des Managements

78

3.3.5

2.1.5

Ertragslage von EADS

83

Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die
Gesellschaft

126

3.3.6

Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns

126

3.3.7

Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

128

3.4

DIVIDENDEN

132

3.4.1

Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete
Dividenden und Barausschüttungen

132

3.4.2

Dividendenpolitik von EADS

132

3.4.3

Nicht eingeforderte Dividenden

132

3.4.4

Besteuerung

133

3.5

JÄHRLICHER OFFENLEGUNGSBERICHT
ZU WERTPAPIEREN

134

2
2.1

2.1.6

Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich Anteile in Fremdbesitz)

88

2.1.7

Liquidität und Kapitalausstattung

90

2.1.8

Sicherungsgeschäfte

98

2.2

JAHRESABSCHLÜSSE
(in gesonderter Broschüre)

2.3

2.4

HONORARE
DER KONZERNABSCHLUSSPRÜFER
INFORMATIONENZU DEN KONZERNABSCHLUSSPRÜFERN

4 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

99

100

101

INHALTSVERZEICHNIS | REGISTRIERUNGS DOKUMENT 2008

4 Corporate Governance

137

4.1

143

4.1.1
4.1.2

GESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE
Board of Directors, Chairman und Chief Executive Ofﬁcer
Audit Committee

5.4

HUMAN RESOURCES: BEZIEHUNG
ZWISCHEN ARBEITGEBER
UND ARBEITNEHMERN

208

143

5.4.1

Information der Arbeitskräfte und Organisation der Arbeit

209

155

5.4.2

Personalorganisation

210

Richtlinien des Personalwesens und Durchführung

210

4.1.3

Vergütungs- und Besetzungsausschuss

156

5.4.3

4.1.4

Strategieausschuss

156

5.5

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT

218

4.1.5

Executive Committee

157

5.5.1

4.1.6

Risikomanagementsystem im Unternehmen

159

Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs
mit allen Geschäftspartnern von EADS

218

4.1.7

Compliance-Organisation

165

5.5.2

Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit
in der globalen Strategie von EADS

219

4.2

INTERESSEN DER DIRECTORS
UND WICHTIGER FÜHRUNGSKRÄFTE

165

4.2.1

Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte

165

4.2.2

Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige
Leistungsprämien

169

4.2.3

Geschäfte mit verbundenen Parteien

169

4.2.4

Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

170

4.3

GEWINNBETEILIGUNGSUND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER

170

4.3.1

Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern

170

4.3.2

Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

170

4.3.3

Langfristige Leistungspläne

173

6.1

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT
VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON

224

ERKLÄRUNG DER FÜR
DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT
VERANTWORTLICHENJURISTISCHEN PERSON

224

6.3

INFORMATIONSRICHTLINIE

224

6.4

VERPFLICHTUNGEN DER GESELLSCHAFT
IN BEZUG AUF INFORMATIONEN225

WESENTLICHE ÄNDERUNGEN

225

6.2

Unternehmensverantwortungund Nachhaltigkeit

181

5.1

GOVERNANCE, ETHIK UND COMPLIANCE

184

5.1.1

EADS Verhaltenskodex

184

5.1.2

Ethik- und Compliance-Programm

185

5.2

NACHHALTIGES WACHSTUM

192

5.2.1

Produktqualität und Kundenzufriedenheit

192

5.2.2

Förderung und Schutz von Innovationen

195

5.2.3

Lieferantenmanagement: Förderung von beiderseits
gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten

198

5.3

UMWELTSCHUTZ

202

5.3.1

Richtlinien

202

5.3.2

Organisation

203

5.3.3

Durchführung und Best Practices

204

5

Für das Registrierungsdokument

6 verantwortliche juristische Person 223

6.5

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

5

1

6 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

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4

5

6

Verzeichnis

1

2

5

6

Verzeichnis

3

4

1.

FINANZMARKTRISIKEN

82.

GESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN

11

3.

RECHTLICHE RISIKEN

18

4.

INDUSTRIE- UND UMWELTRISIKEN

20

Risikofaktoren

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

7

RISIKOFAKTOREN> 1. | Finanzmarktrisiken

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

EADS unterliegt einer Reihe von Risiken und Ungewissheiten, die die finanzielle Leistungsfähigkeit beeinträchtigen können. Die
Geschäftsentwicklung, die Vermögens- oder Ertragslage von EADS könnten durch die nachstehend beschriebenen Risiken in wesentlichem
Maße nachteilig beeinflusst werden. Dabei ist EADS nicht nur diesen Risiken ausgesetzt. Weitere Risiken, die EADS derzeit nicht
bekannt sind oder die derzeit von EADS als nicht wesentlich betrachtet werden, könnten ebenfalls nachteiligen Einfluss auf denGeschäftsbetrieb von EADS haben.

1. FINANZMARKTRISIKEN
Auswirkungen der aktuellen Finanzkrise
Die derzeitigen finanziellen Turbulenzen mit ihren
Auswirkungen auf das Bankensystem und die Finanzmärkte unddie anhaltende Besorgnis über die Nachhaltigkeit desGeschäftsmodells von Investmentbanken und anderen
Finanzinstituten haben zu höheren Kosten und einer geringeren
Verfügbarkeit von Krediten, zu verringerten Liquiditätswerten
in vielen Finanzmärkten und extremer Volatilität in allen
Anlagekategorien geführt. Dies wiederum hat nachteilige
Auswirkungen auf die globale Realwirtschaft. Das EADSGeschäft könnte durch eine Reihe von Folgeeffekten aus derFinanzkrise beeinträchtigt werden, einschließlich, aber nichtbeschränkt auf:
> wirtschaftliche Schwierigkeiten der Kunden, die zu einer
Anfrage nach Aufschüben oder Stornierungen vonFlugzeugaufträgen führen, weil Finanzierungskredite für die
Flugzeugkäufe nicht erhältlich sind oder aufgrund des breiten
wirtschaftlichen Abschwungs und geringerer Nachfrage im
Passagier- und Frachtreiseverkehr im Allgemeinen;> ein deutlicher Anstieg der Absatzfinanzierungen, die EADS
ihren Kunden zur Unterstützung von Flugzeugkäufen
anbietet, wodurch EADS verstärkt dem Ausfallrisiko derKunden ausgesetzt ist;
> wirtschaftliche Schwierigkeiten oder Insolvenzen vonwesentlichen Lieferanten und die damit einhergehenden
Produktverzögerungen;> der Ausfall der Gegenseite bei Investments oder Derivaten
und anderen Finanzinstituten, die sich nachteilig auf die
Finanztätigkeiten von EADS auswirken könnten;> weiterer Abbau der Verschuldung sowie Fusionen und
Insolvenzen von Banken und anderen Finanzinstituten mit
der Folge einer kleinerer Auswahl an Geschäftspartnern undgeringerer Kreditverfügbarkeit, was eine Verringerung der

8 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Verfügbarkeit von Bankgarantien, die EADS für ihr Geschäftbenötigt, zur Folge hat;> geringere Verfügbarkeit von Krediten durch
Kurssicherungsgeschäftspartner, was die Möglichkeit von
EADS zur Implementierung erwünschter
Wechselkursabsicherungen einschränkt;> Veränderungen bei langfristigen Zinssätzen, Kreditspannenoder Inflation, die sich auf den Abzinsungsfaktor derPensionsverpflichtungen des Konzerns auswirken können;> Veränderungen bei kurzfristigen Zinssätzen sowie einemögliche Illiquidität bestimmter Anlageklassen, die sich auf
die finanzielle Leistungsfähigkeit des Konzerns auswirken
können;> fortgesetzter Abbau in allen riskanten Anlageklassen, was zu
einer weiteren Abschreibung von Vermögenswerten undgeringerem Streuungsnutzen beim Pensionsplanvermögen zur
Deckung der Pensionsverpflichtungen führt und somit einen
Anstieg der Pensionsrückstellungen des Konzerns bewirkt;> eingeschränkter Zugang zu den Kapitalmärkten und anderen
Finanzierungsquellen, was, trotz der Nettoliquidität von
EADS von 9,2 Milliarden Euro zum Ende des Jahres 2008
und keiner anderen unmittelbaren Notwendigkeit zur
kurzfristigen Refinanzierung außer einer 1,0 Milliarde Euro
Anleihe, die im März 2010 fällig wird, die künftige Fähigkeit
von EADS einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oderin vollem Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit auszuführen oder Unternehmungen finanziell
auszustatten.
Unsicherheit über die derzeitigen globalen wirtschaftlichen
Bedingungen könnte auch zu einer Erhöhung der Volatilität desEADS-Aktienkurses führen.

RISIKOFAKTOREN> 1. | Finanzmarktrisiken

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Wechselkursrisiko
Ein beträchtlicher Teil der Erträge von EADS lauten auf
US-Dollar, während ein erheblicher Anteil der Kosten in Euround zu einem geringeren Teil in Pfund Sterling anfällt. Folglich
wären die Gewinne von EADS in dem Ausmaß, in dem EADS
es unterlässt, sich gegen dieses Ungleichgewicht zwischen
Fremdwährungen durch Finanzinstrumente abzusichern, vonden Schwankungen des Wechselkurses zwischen dem US-Dollar
und diesen Währungen abhängig und in geringerem Maße bei
Marktveränderungen beim Wechselkurs von Pfund Sterling
gegenüber dem Euro. EADS verfolgt daher zur Handhabungund Minimierung dieses Risikos eine Strategie zur Absicherung
von Wechselkursrisiken. Um den Wechselkurs, zu dem
US-Dollar-Erlöse (hauptsächlich bei Airbus und imkommerziellen Satellitengeschäft generiert) in Euro oder
britische Pfund umgerechnet werden, zu sichern, verwaltet
EADS ein langfristiges Kurssicherungs-Portfolio. Die
Feststellung, ob und wann sich das Wechselkursrisiko von
EADS tatsächlich verwirklicht, ist äußerst komplex,
insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit unvorhersehbarer
Ertragsänderungen aufgrund von Auftragsstornierungen oder-verschiebungen. Darüber hinaus trägt EADS das Risiko der
Nichterfüllung durch ihre Kurssicherungsgeschäftspartner, da
ein wesentlicher Teil des Fremdwährungsrisikos von EADS übervertragliche Vereinbarungen mit Dritten abgesichert ist. EADS
könnte möglicherweise auch Schwierigkeiten bei dervollständigen Umsetzung ihrer Sicherungsstrategie in
Abhängigkeit von der Bereitschaft der Sicherungsgeschäftspartner zur Kreditgewährung haben. Dementsprechend kannnicht zugesichert werden, dass die
Wechselkurssicherungsstrategie von EADS die Gesellschaft
völlig vor wesentlichen Wechselkursänderungen zwischen dem
US-Dollar und dem Euro bzw. dem britischen Pfund schützt
und dass solche Änderungen keinen Einfluss auf die Ertragslage
und die Vermögenslage haben.

Die konsolidierten Erlöse, Kosten, Aktiva und Passiva, die auf
andere Währungen als den Euro lauten, werden zum Zweck der
Erstellung des Jahresabschlusses in Euro konvertiert. Die EADSStrategie zur Absicherung des Wechselkursrisikos zielt darauf
ab, den Cashflow des Unternehmens und weitestgehend das
Ergebnis vor Zinsen und Steuern, Geschäfts- oder FirmenwertWertminderungen und außerordentlichen Posten („EBIT*“)abzusichern. Veränderungen des Wertes dieser Währungen in
Bezug zum Euro haben Auswirkungen auf den Euro-Wert derausgewiesenen Umsatzerlöse, der übrigen Finanzergebnisse, derKosten, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten und des EBIT*
von EADS.
Wechselkursschwankungen bei den Währungen, außer dem
US-Dollar, in welchen der Großteil der betrieblichen
Aufwendungen von EADS anfällt (hauptsächlich der Euro),können den Wettbewerb zwischen EADS und ihren
Konkurrenten, deren Kosten in anderen Währungen entstehen,verzerren. Dies trifft insbesondere auf
Wechselkursschwankungen gegenüber dem US-Dollar zu, da die
Preise vieler Produkte von EADS und ihrer Konkurrenten (z.B.
im Rüstungsexportmarkt) in US-Dollar ausgewiesen werden.
Die Konkurrenzfähigkeit von EADS könnte in Mitleidenschaft
gezogen werden in dem Maße, dass die wichtigsten Währungenvon EADS an Wert gegenüber den wichtigsten Währungen derebengenannten Konkurrenten zunimmt.
Eine ausführlicherer Diskussion der Wechselkurssicherungsstrategie von EADS findet sich in „Erläuterungen und Analyse
der Vermögens- und Ertragslage — 2.1.8 Sicherungsgeschäfte“.
Eine Zusammenfassung darüber, wie
Wechselkurssicherungstransaktionen von EADS buchhalterischerfasst werden, findet sich in „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage — 2.1.3.6 Bilanzierung gesicherter
Transaktionen im Jahresabschluss“.

Absatzfinanzierungsrisiko
Zur Absatzförderung erklärt sich EADS im Einzelfall bereit, sichan der Kundenfinanzierung zu beteiligen. Als Folge davon hält
EADS ein bedeutendes Portfolio von Leasing- und anderen
Finanzierungsvereinbarungen mit Fluglinien und anderen Kunden.
Das Risiko aus den Absatzfinanzierungsaktivitäten von EADS
kann in zwei Kategorien eingeteilt werden: (i) Kreditrisiken, die die
Fähigkeit eines Kunden, seinen Verpflichtungen aus einer
Finanzierungsvereinbarung nachzukommen, betreffen, und (ii) das
Risiko betreffend den Wert eines Flugzeugs, das sich primär auf
einen unerwarteten Verfall des künftigen Wertes des Flugzeugs

bezieht. Zu den Maßnahmen, die EADS zur Reduzierung dieses
Risikos ergriffen hat, zählen optimierte Finanzierungs- undVertragsstrukturen, eine breite Streuung über eine Vielzahl an
Flugzeugen und Kunden, Bonitätsanalysen der finanzierenden
Geschäftspartner, Rückstellungen für das Kredit- und das
Vermögenswertrisiko und der Transfer von Risiken auf Dritte. Eskann nicht zugesichert werden, dass diese Maßnahmen EADS vor
Zahlungsausfällen ihrer Kunden oder vor wesentlichen
Minderungen des Wiederverkaufswerts der finanzierten Flugzeuge
schützen.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

9

RISIKOFAKTOREN> 1. | Finanzmarktrisiken

1

Die Absatzfinanzierungsvereinbarungen setzen EADS dem
Risiko bezüglich des Flugzeugwerts aus, da EADS gewöhnlich
Sicherungsrechte an den Flugzeugen zu dem Zweck behält, dieErfüllung der finanziellen Verpflichtungen von Kunden
gegenüber EADS zu sichern, und da EADS einen Teil desMarktwertes bestimmter Flugzeuge während einer bestimmten
Zeitdauer nach der Lieferung an den Kunden garantiert. Unter
schlechten Marktbedingungen könnte der Markt für gebrauchte
Flugzeuge illiquide werden und der Marktwert von gebrauchten
Flugzeugen wesentlich unter die prognostizierten Werte sinken.
Im Falle des Zahlungsausfalls eines Kunden zu einer Zeit, in derder Marktwert für gebrauchte Flugzeuge unerwartet gefallen ist,wäre EADS dem Risiko in Höhe der Differenz zwischen dem
ausstehenden Kredit und dem gefallenen Marktwert desFlugzeugs ohne Nebenkosten (wie Wartungs- undWiedervermarktungskosten usw.) ausgesetzt. Ähnlich verhält es
sich, wenn ein unerwarteter Verfall des Marktwertes für ein
Flugzeug mit dem Ausübungsfenster einer Sachwertgarantie(„AVG“) hinsichtlich dieses Flugzeugs zusammenfiele. In
diesem Fall wäre EADS dem Risiko ausgesetzt, die Differenz
zwischen dem Marktwert eines solchen Flugzeugs und dem
AVG-Betrag zu verlieren. Es kann keine Zusicherung darüber
abgegeben werden, dass die von EADS vorgenommenen
Rückstellungen für die Deckung dieser potenziellen Verluste
ausreichend sind. Über den Bereich Airbus Asset Management

2

3

4

5

6

Verzeichnisoder als Ergebnis früherer Finanzierungstransaktionen ist EADS
Eigentümer gebrauchter Flugzeuge, wodurch sie unmittelbar
dem Risiko der Schwankung des Marktwerts dieser gebrauchten
Flugzeuge ausgesetzt ist.
Schließlich hat EADS auch diverse ausstehende Deckungsverpflichtungen, um die Finanzierung des Auftragsbestands vonAirbus und ATR abzusichern. Wenngleich aufgrund früherer
Erfahrungen kaum anzunehmen ist, dass alle geplanten
Finanzierungen tatsächlich durchgeführt werden, so hat die
anhaltende Finanzkrise zu einer Schrumpfung des Kreditmarkts
und Löschung oder Verminderung der Summe geführt, die fürexterne Finanzierungen der Flugzeugkäufe für die Kunden zur
Verfügung steht. Als Folge könnten diese Kunden die
Deckungsverpflichtungen von EADS erhöhen. Je nach den mit
den Kunden getroffenen Vereinbarungen könnte das Absatzfinanzierungsrisiko von EADS in der Zukunft erheblich steigen.
Trotz der von EADS eingeleiteten Maßnahmen zur Vermeidung
von Risiken in Zusammenhang mit den oben beschriebenen
Absatzfinanzierungsgeschäften wird EADS weiterhin dem
Ausfallrisiko der Kunden bzw. dem Risiko eines erheblichen
Wertverlusts der finanzierten Flugzeuge auf dem
Wiederverkaufsmarkt ausgesetzt sein, was sich nachteilig auf
ihre künftige Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.

Kreditrisiko von Geschäftspartnern
EADS ist dem Kreditrisiko in dem Maße ausgesetzt, wie ihre
Geschäftspartner für Finanzinstrumente, wie etwa
Absicherungsinstrumente und Barkapital, ihre vertraglichen
Verpflichtungen nicht erfüllen. Der Konzern hat jedoch
Richtlinien zur Vermeidung der Konzentration von Kreditrisiken sowie zur Begrenzung des Kreditrisikos etabliert.
Bargeschäfte und derivative Finanztransaktionen werden mit
einer großen Zahl von Finanzinstituten weltweit abgeschlossen,allerdings nur, wenn diese strengen Qualitätskriterien in Bezug
auf die Bonität gerecht werden. EADS hat ein Kreditlimitsystem

etabliert, um das Kreditrisiko aktiv zu steuern und zu
begrenzen. Hierbei werden den Vertragspartnern Kreditlinienobergrenzen für Finanztransaktionen zugeordnet, die zumindest
auf Basis der Einschätzung der Kreditwürdigkeit seitens
Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch Ratings beruhen. Die
entsprechenden Grenzwerte werden regelmäßig überwacht undaktualisiert, es kann jedoch nicht zugesichert werden, dass
EADS nicht trotz dieser Grenzen und einer Streuung der
Kontrahenten den Gewinn aus bestimmten Derivaten oder
Baranlagen einbüßt, wenn sich Marktstörungen systemischausweiten.

Risiko des Kapitalbeteiligungs-Portfolios
EADS hält verschiedene Kapitalbeteiligungen aus geschäftlichen
oder strategischen Gründen, wobei sich die zugrunde liegenden
geschäftlichen Erwägungen über den Anlagezeitraum verändern
können. Kapitalbeteiligungen werden entweder nach der EquityMethode (assoziierte Unternehmen), wenn EADS übererheblichen Einfluss verfügt, oder zum Zeitwert bilanziert.
10 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Wenn der Zeitwert nicht verfügbar ist, wird die Beteiligung zu
Anschaffungskosten bilanziert.
Die Hauptinvestition von EADS in ein verbundenes Unternehmen ist Dassault Aviation. Der Nettovermögenswert dieser
Beteiligung belief sich zum 31. Dezember 2008 auf

RISIKOFAKTOREN> 2 . | Geschäftsbezogene Risiken

1

2,2 Milliarden Euro. EADS ist dem Risiko unerwarteterwesentlich nachteiliger Änderungen im Wert von Dassault
Aviation sowie aller übrigen Beteiligungen an assoziierten
Unternehmen ausgesetzt. Da die Beteiligungen an Unternehmen,
die nicht assoziierte Unternehmen sind, nur einen Bruchteil der
Vermögenswerte von EADS ausmachen, hält EADS das Risikonachteiliger Veränderungen des Zeitwertes oder von
Wertminderungen dieser Beteiligungen für unwesentlich.
Die von EADS gehaltenen eigenen Anteile werden nicht als
Kapitalbeteiligungen angesehen. Ferner wird davon ausgegangen,dass die eigenen Anteile keinem Risiko ausgesetzt sind, da jegliche

2

3

4

5

6

VerzeichnisÄnderung des Werts der eigenen Anteile nur dann direkt im
Eigenkapital verbucht wird, wenn sie am Markt veräußert werden.
Das Konzernergebnis wird dabei nie beeinflusst. Eigene Aktien
werden hauptsächlich gehalten, um das Risiko einer Verwässerung
auszugleichen, das durch Pläne für Mitarbeiterbeteiligung und die
Ausübung von Aktienoptionen durch Mitarbeiter verursacht wird.
Für weitere Informationen zu den Finanzmarktrisiken und dazu,
wie EADS versucht, auf diese zu reagieren, siehe „Erläuterungenzum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35: Informationenüber Finanzinstrumente“.

Pensionsverpflichtungen
EADS ist an verschiedenen Pensionsplänen sowohl für die
Führungskräfte als auch die Mitarbeiter beteiligt, von denen
einige unterkapitalisiert sind. Für weitere Informationen zu
diesen Plänen siehe „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“ und „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26B): „Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“. Obwohl EADS
in ihrer Bilanz eine Rückstellung für ihren Anteil an derUnterkapitalisierung, basierend auf den aktuellen Schätzungen,berücksichtigt hat, besteht keine Gewähr, dass diese
Schätzungen in Zukunft nicht nach oben korrigiert werden,
wodurch EADS in Zusammenhang mit solchen Pensionsplänen
weitere Rückstellungen vornehmen müsste. Im Gegenzug hätten
diese zusätzlichen Rückstellungen einen nachteiligen Effekt auf
das Eigenkapital (abzüglich latenter Steuern) von EADS, wassich nachteilig auf die zukünftige Finanzlage von EADS
auswirken könnte.

2. GESCHÄFTSBEZOGENE RISIKEN
Konjunkturabhängigkeit des Marktes für Verkehrsflugzeuge
In der Vergangenheit war der Markt für Verkehrsflugzeuge
zyklischen Schwankungen unterworfen, die zum Teil auf
Veränderungen der Passagier- und Frachtnachfrage nach
Flugreisen zurückzuführen sind, welche hauptsächlich durch das
Wirtschaftswachstum oder das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts („BIP“) angetrieben wird. Allerdings spielen andere
Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle für die Ermittlung desVerkehrsflugzeugmarkts, wie zum Beispiel (i) das Durchschnittsalter und die technische Veralterung der Flugzeugflotten im
Verhältnis zu neuen Flugzeugmodellen, (ii) die Anzahl undCharakteristika von Flugzeugen, die aus dem Verkehr gezogen
wurden, um eventuell später wieder eingesetzt zu werden,(iii) Passagierlastfaktoren, (iv) die Preispolitik der Fluggesellschaften, (v) das finanzielle Wohl der Fluggesellschaften und die
Verfügbarkeit von externen Finanzierungen für Flugzeugkäufe,(vi) Deregulierung und (vii) Umweltauflagen, die sich auf die

Flugindustrie auswirken. EADS geht davon aus, dass sich derMarkt für Verkehrsflugzeuge einschließlich des Marktes fürZivilhubschrauber weiterhin zyklisch entwickeln wird und dassderzeitige rückläufige Wirtschaftstrends nachteilige
Auswirkungen auf ihre Ertrags- und Finanzlage von EADS haben
können.
Insbesondere die derzeitige Volatilität des Öl-, Finanz- undKreditmarkts und die allgemeine wirtschaftlichen Unsicherheit— einschließlich der offiziellen Bestätigung einer Rezession inden USA und der Euro-Zone und dem jüngsten Rückgang im
Fluggastverkehr — erhöhen das Risiko, dass Kunden versuchen
werden, vertragliche Verbindlichkeiten zu verschieben oder zu
kündigen, dem EADS gegebenenfalls zustimmt. Zudem könnte
die Liquidation oder der Konkurs von Fluggesellschaften zur
Stornierung vorhandener Aufträge führen. Sollten solche
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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RISIKOFAKTOREN> 2. | Geschäftsbezogene Risiken

1Ereignisse eintreten, so könnte der Umsatz von EADS dadurch
erheblich gemindert werden, was sich entsprechend auf die
Gewinne auswirkt.
Darüber hinaus könnte EADS dazu aufgefordert werden, ihren
Geschäftsplan als Antwort auf Marktbedingungen zu ändern

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einschließlich Änderungen der Produktionszahlen oder
Re-Konfiguration der Flugzeuge, die ursprünglich für Kunden
bestimmt waren, deren Aufträge verschoben oder storniert
wurden. Ein Scheitern solcher Änderungen könnte sichnachteilig auf die zukünftige Vermögens- und Ertragslage von
EADS auswirken.

Auswirkungen von Terrorismus, Epidemien und Katastrophen auf den Markt
für Verkehrsflugzeuge
Wie die Terroranschläge in New York und Madrid und die
Verbreitung des SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome –„Schweres Akutes Atemwegssyndrom“)-Virus und derVogelgrippe gezeigt haben, können Terrorismus und Epidemien
die Wahrnehmung von Flugsicherheit und -komfort durch dieÖffentlichkeit nachteilig beeinflussen, was in der Folge die
Nachfrage nach Flugreisen und Verkehrsflugzeugen verringern
kann. Wenn in einer bestimmten Region Kriege ausbrechen,kann dies gleichfalls die Flugbereitschaft der Öffentlichkeit
beeinträchtigen. Darüber hinaus haben größere Flugzeugunfälle
nachteilige Auswirkungen auf die Wahrnehmung derÖffentlichkeit sowie der Regulierungsbehörden im Hinblick auf

die Sicherheit einer bestimmten Klasse von Flugzeugen, deren
Design oder auf die Fluglinie. Als Konsequenz von Terror,
Epidemien und anderen Katastrophen könnte eine Fluggesellschaft mit plötzlich rückläufiger Flugreisenachfrage konfrontiertsein und sich gezwungen sehen, teure Sicherheitsmaßnahmen
einzuleiten. Aufgrund solcher Ereignisse und dem daraus
resultierenden nachteiligen Einfluss auf die Luftfahrtindustrieinsgesamt oder auf bestimmte Fluggesellschaften könnte EADS
unter einer rückläufigen Nachfrage nach allen oder bestimmten
Typen ihrer Flugzeuge zu leiden haben und die Kunden von
EADS könnten die Auslieferung neuer Flugzeuge verschieben
oder Aufträge stornieren.

Abhängigkeit von Ausgaben der öffentlichen Hand und bestimmten Märkten
In jedem einzelnen Markt sind die Ausgaben der öffentlichen
Hand (einschließlich Verteidigungsausgaben) abhängig voneinem komplexen Mix geopolitischer Erwägungen und
Haushaltszwänge. Die Ausgaben der öffentlichen Hand können
von Jahr zu Jahr und von Land zu Land erheblichen
Schwankungen unterliegen. Ungünstige wirtschaftliche undpolitische Bedingungen wie auch rückläufige konjunkturelle
Entwicklungen in den Märkten, in denen EADS tätig ist,könnten die Ausgaben der öffentlichen Hand verringern undeinen nachteiligen Einfluss auf ihre künftige Betriebsereignisse
und ihre Finanzlage haben.
In den Fällen, in denen mehrere Länder gemeinsam
Beschaffungsverträge für Verteidigungs- oder andere Güter

abschließen, könnten sich wirtschaftliche, politische oder
Haushaltsbeschränkungen in jedem einzelnen dieser Länder
nachteilig auf die Möglichkeiten von EADS auswirken, solche
Verträge abzuschließen oder auszuführen.
Ein beträchtlicher Anteil des Auftragsbestands von EADS
(einschließlich Airbus) konzentriert sich zudem auf bestimmte
Regionen oder Länder, einschließlich der USA, China, Indien
und der Vereinigten Arabischen Emirate. Ungünstige
wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen wie auchallgemein rückläufige Wirtschaftsentwicklungen in diesen
Ländern oder Regionen können sich nachteilig auf die künftigen
Geschäftsergebnisse und die Finanzlage von EADS und Airbus
auswirken.

Verfügbarkeit staatlicher Zuschüsse und anderer Finanzierungsquellen
Seit 1992 haben die EU und die USA auf der Grundlage eines
Abkommens gearbeitet, das die Bedingungen und Konditionen von
12 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

finanziellen Zuwendungen festlegt, die die Regierungen den
zivilen Flugzeugherstellern gewähren können. Die USA haben

RISIKOFAKTOREN> 2 . | Geschäftsbezogene Risiken

1jedoch Ende 2004 einseitig den Ausstieg aus diesem Abkommen
erklärt, was möglicherweise dazu geführt hat, dass die USA und
die EU gegeneinander förmliche Ansprüche vor der
Welthandelsorganisation („WTO“) geltend machen. Wenngleich
beide Seiten zum Ausdruck gebracht haben, dass sie eine
Verhandlungslösung bevorzugen, welche gleiche
Wettbewerbsbedingungen gewährleistet, wenn es um die
Förderung künftiger Entwicklungen auf dem Gebiet der Luftfahrt
geht, sind sie doch noch weit davon entfernt, eine Einigung überzentrale Themen zu erzielen. Die Bedingungen und Konditioneneines neuen Abkommens oder das Ergebnis des förmlichen WTOVerfahrens könnte den Zugang von EADS zu Risikoverteilungsfonds für Großprojekte einschränken oder zu einem für
EADS nachteiligen Ungleichgewicht beim Zugang zu staatlichen
Zuschüssen im Vergleich zu ihrer US-Konkurrenz führen oderkönnte die Europäische Kommission und die befassten
Regierungen vermutlich dazu bewegen, die Geschäftsbedingungenfür von EADS bereits erhaltene Finanzierungen in Bezug auf
mögliche Änderungen, neu zu analysieren.
In früheren Jahren haben EADS und ihre Hauptwettbewerberjeweils unterschiedliche Arten von staatlichen Zuwendungenfür die Produktforschung und -entwicklung erhalten.
Beispielsweise hat EADS von verschiedenen staatlichen
Behörden rückzahlbare Finanzierungen im Zusammenhang mit

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dem Verkehrsflugzeugprogramm A380 erhalten und befindet
sich in Verhandlungen mit verschiedenen EU-Staaten bezüglich
der Finanzierung für die Entwicklung des A350-XWBVerkehrsflugzeugprogramms. Dennoch kann in keiner Weisegarantiert werden, dass in Zukunft weiterhin staatliche
Finanzierungen für diese und andere Projekte zur Verfügung
stehen, was teilweise auf die oben genannten Verfahren
zurückzuführen ist.
Darüber hinaus hängt die Verfügbarkeit anderer externer
Finanzierungsquellen von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie
Marktbedingungen, die allgemeine Verfügbarkeit von Krediten,das Kredit-Rating von EADS, sowie der Möglichkeit, dassKreditgeber und Investoren bei großen Verlusten oder bei einer
Verringerung des Umfangs der Geschäftstätigkeit aufgrund
einer wirtschaftlichen Rezession eine nachteilige Wahrnehmung
der lang- oder kurzfristigen finanziellen Aussichten von EADS
entwickeln könnten. EADS könnte daher nicht in der Lage sein,
zusätzliche Fremdfinanzierung zu günstigen Konditionen zu
erhalten, oder überhaupt, was, trotz des derzeitigen hohen
Bestands an liquiden Mitteln von EADS, die künftige Fähigkeit
von EADS einschränken könnte, Investitionen zu tätigen oder invollem Umfang ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit
auszuführen oder Unternehmungen finanziell auszustatten

Entstehung von Public-Private Partnerships und privaten Finanzierungsinitiativen
Im Verteidigungsbereich verlangen Kunden, insbesondere aus
Großbritannien, zunehmend nach Angeboten und schließen
Verträge ab nach Modellen, die als Public-Private Partnerships(„PPPs“) oder als Private Finance Initiatives („PFIs“) bekanntsind. PPPs und PFIs unterscheiden sich grundlegend von den
traditionellen Verkäufen von Verteidigungsgütern, da sie oft
nachstehende Elemente enthalten:

EADS beteiligt sich beispielsweise über Paradigm mit Skynet 5
und den zugehörigen Telekommunikationsdienstleistungen an
PPP- und PFI-Verträgen und ist an weiteren PFI-Angeboten, wie
dem Airtanker-(FSTA)-Projekt, beteiligt. Die Komplexität von
PFIs besteht u.a. in der Zuordnung von Risiken und derenzeitlicher Koordinierung zwischen den verschiedenen Parteienüber die Laufzeit des Projekts.

> umfassende Wartungsdienstleistungen während derLebensdauer des Guts;

Es können keine Zusicherungen darüber gegeben werden, in
welchem Umfang EADS sich effizient und effektiv (i) um
künftige PFI- oder PPP-Programme bewerben wird, (ii) die
vertragsgemäß vereinbarten Dienstleistungen handhaben wird,(iii) die Anschaffung von Einrichtungen und die dazugehörigen
Wartungsdienstleistungen finanzieren wird und (iv) die
Vermarktung von Überkapazitäten in Angriff nehmen wird.
Ferner kann EADS während der langen Laufzeit von PPP- und
PFI-Programmen mit unvorhergesehenen politischen, rechtlichen,
Haushalts- oder Wettbewerbsrisiken konfrontiert sein.

> dauerhafte Eigentümerschaft und Finanzierung des Guts
durch Dritte, wie z.B. den Lieferanten;> Verpflichtung zur Einhaltung spezieller Kundenanforderungen in Bezug auf die öffentlichen Haushalte oderstaatliche Beschaffungsrichtlinien; und> Bedingungen, die es dem Dienstleister gestatten, fürungenutzte Kapazitäten andere Kunden zu finden.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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RISIKOFAKTOREN> 2. | Geschäftsbezogene Risiken

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Wettbewerb und Marktzugang
Die meisten Geschäftsaktivitäten von EADS sind einem starken
Wettbewerb ausgesetzt, und besonders Airbus war von einem
abwärts gerichteten Preisdruck aufgrund dieses Wettbewerbs
betroffen. EADS ist der Auffassung, dass einige der Ursachen
für diesen Preiswettbewerb durch Umstrukturierungen in der
Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie entschärft wurden.
Dennoch hatten einige Kunden stärkere Druckmittel, um den
Wettbewerb in Bezug auf zahlreiche Punkte voranzutreiben,
wozu die Preisgestaltung und die Zahlungsbedingungengehören. Es kann nicht garantiert werden, dass der Wettbewerb
nicht zunimmt, vor allem im Zusammenhang mit einem länger
anhaltenden wirtschaftlichen Abschwung.

Des Weiteren werden bei der Auftragsvergabe für zahlreiche
Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsprodukte implizit oder
explizit Unternehmen aus dem eigenen Land bevorzugt.
Wenngleich EADS eine multinationale Unternehmensvereinigung
ist, was zur Erweiterung des heimischen Marktes beiträgt, kann sie
sich in bestimmten Ländern, vor allem außerhalb Europas, fürbestimmte Produkte in einer schlechteren Wettbewerbsposition
befinden als die heimischen Vertragspartner. Aufgrund derstrategischen Bedeutung und politischen Sensibilität, die derRaumfahrt- und Verteidigungsindustrie beigemessen wird, werden
politische Erwägungen bei der Auswahl einer Vielzahl vonProdukten für die absehbare Zukunft eine Rolle spielen.

Technologisch fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen
EADS bietet ihren Kunden häufig technologisch fortschrittliche
Produkte und Dienstleistungen an, deren Entwicklung und
Herstellung eine komplexe Angelegenheit sein und umfassendeIntegrations- und Koordinierungsmaßnahmen entlang derZulieferkette erforderlich machen kann. Die meisten Produkte von
EADS müssen zudem unter anspruchsvollen Betriebsbedingungenbetrieben werden. Auch wenn EADS der Auffassung ist, dass siehoch entwickelte Verfahren für die Entwicklung, Herstellung und
Erprobung einsetzt, kann keine Garantie dafür übernommen
werden, dass die Produkte oder Dienstleistungen von EADS
erfolgreich entwickelt, produziert oder eingesetzt werden oder dasssie in der beabsichtigten Weise entwickelt oder angewandt werden.
Bestimmte Verträge von EADS sehen vor, dass EADS auf einen Teildes erwarteten Gewinns verzichtet, dass Minderungen akzeptiert
werden müssen, dass eine Ersatzlieferung erfolgt oder andere
Produkte geliefert bzw. andere Dienstleistungen erbracht werdenoder dass die Preise für künftige Lieferungen gegenüber denselben
Kunden gemindert werden, wenn die Produkte nicht rechtzeitig
geliefert werden oder mangelhaft sind. Es kann nicht zugesichert
werden, dass keine Vertragsstrafen oder Vertragskündigungenausgesprochen werden, wenn EADS Liefertermine oder sonstige
vertragliche Leistungsanforderungen nicht einhält.

Zum Beispiel haben sich bestimmte Kunden infolge der
Produktionsschwierigkeiten von EADS im Jahr 2006 im
Zusammenhang mit dem Programm A380 entschlossen, ihre
Aufträge für das Frachtflugzeug A380 zu stornieren. Im
Jahr 2007 und 2008 hat EADS einen bedeutenden Lieferverzug
für ihr A400M-Programm angekündigt. Als Folge wurde injedem dieser Geschäftsjahre das EBIT* bei EADS nachteilig
beeinflusst. Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögensund Ertragslage“ und „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 3: Bilanzierung des A400M-Programms“.
Es kann keine Zusicherungen geben, dass ähnliche Probleme in
Zukunft nicht auftreten. Neben allen Kosten im Zusammenhang
mit Produktgewährleistungsansprüchen, der Vertragserfüllungoder geforderten Abhilfemaßnahmen können solche Probleme
Kostensteigerungen oder Einkommensverluste — insbesondereaufgrund von Vertragskündigungen — zur Folge haben, die sichnachteilig auf die künftige Vermögens- und Ertragslage von
EADS auswirken könnten. Alle diesbezüglichen Probleme
können sich darüber hinaus nachteilig auf die Reputation von
EADS und damit auf die Wettbewerbsposition der Produkte
von EADS auswirken.

Wichtige Forschungs- und Entwicklungsprogramme
Das geschäftliche Umfeld in vielen der Hauptgeschäftsfelder
von EADS ist durch umfangreiche Forschungs- und
Entwicklungskosten gekennzeichnet, die beträchtliche

Vorausinvestitionen mit einem hohen Grad an Komplexität
erfordern. Die Businesspläne, die diesen Investitionen zu
Grunde liegen, gehen häufig von langen Rückzahlungsfristen* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

14 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

RISIKOFAKTOREN> 2 . | Geschäftsbezogene Risiken

1aus, bis sich diese Investitionen ausgezahlt haben und setzen
eine bestimmtes Renditeniveau über die Vertragslaufzeit an, um
die Anfangsinvestition zu rechtfertigen. Es kann keine
Zusicherung gegeben werden, dass die diesen Geschäftsplänen
zu Grunde liegenden wirtschaftlichen, technischen und
marktbezogenen Annahmen erfüllt werden und daher die
angestrebte Amortisierung oder die angestrebten Renditen
tatsächlich erzielt werden. EADS erwartet für die Zukunft, dassdie Forschungs- und Entwicklungskosten des Konzerns im
Zusammenhang mit dem Anlaufen neuer Programme in allen
Geschäftsbereichen, vor allem bezüglich der Entwicklung desA350 XWB, erheblich steigen dürften.

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Die erfolgreiche Entwicklung neuer Programme ist auch von derFähigkeit von EADS abhängig, Luft- und Raumfahrtingenieure
und andere Fachleute mit den dem spezifischen Bedarf
entsprechenden technischen Fähigkeiten und Erfahrungen zu
gewinnen und zu halten. Die Nachfrage nach solchen Ingenieuren
kann oftmals größer als das Angebot am Markt sein, was zu
intensivem Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte führt. Es kannnicht zugesichert werden, dass EADS das erforderliche Personalanwirbt und an sich bindet, um ihre Geschäfte mit Erfolg
voranzubringen. Ein Fachkräftemangel oder eine Zunahme der
Personalfluktuation bei EADS könnte die Vermögens- undErtragslage von EADS in Zukunft nachteilig beeinflussen.

„Power8“, „Power8 Plus“ und „Future EADS“ – Umstrukturierungsund Kosteneinsparungsprogramme
EADS hat im Jahr 2007 die Umsetzung eines umfassenden
Kostenreduzierungs- und Umstrukturierungsprogramms bei
Airbus mit der Bezeichnung „Power8“ bekannt gegeben. Dieses
Programm befasst sich mit allen Aspekten von Airbus, um das
Unternehmen zu straffen, besser zu integrieren und um die
Effizienz und Produktivität zu steigern. Das AirbusManagement möchte im Rahmen von Power8 einen rigiden
Sparkurs mit dem Ziel der Kostensenkung und CashMaximierung umsetzen, damit sollen Beiträge zum Ergebnis vor
Zinsen und Steuern (EBIT*) in Höhe von 2,1 Milliarden Euro ab2010 und zusätzlicher kumulativer Cashflow in Höhe von
5 Milliarden Euro in den Jahren von 2007 bis 2010 generiert
werden. Ein großer Teil dieser Kosteneinsparungen wird
voraussichtlich durch Reduzierung des derzeitigen
Personalbestands von Airbus um 10.000 Stellen (einschließlich
Zeitarbeitskräfte und vor Ort tätige Mitarbeiter von Zulieferern,
die etwa 50% dieser Stellen ausmachen).
Zusätzlich startete EADS im Jahr 2008 ein konzernweites
Kosteneinsparungsprogramm namens „Power8 Plus“, mit dem in
2011-2012 ein Beitrag von 1 Milliarden Euro zum EBIT* erreicht
werden soll. Airbus wird voraussichtlich mit ungefähr zwei
Dritteln zu den angestrebten Kostenreduzierungen beitragen,den verbleibenden Anteil teilen sich Eurocopter, Astrium undder Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit sowie die
EADS-Zentrale.
Schließlich arbeitet EADS derzeit an einem weiteren
Integrations- und Kosteneinsparungsprogramm namens „Future
EADS“, mit dem Ziel, mindestens einen Beitrag zum EBIT* von
200 Millionen Euro in 2011-2012 zu erreichen. Es zielt auf
weitere Integration, Verbesserung der Entscheidungsfindung undKosteneinsparungen durch die Zentrale, die Abteilungen und dieInteraktion zwischen der Zentrale und den Abteilungen ab. Als
Teil dieser Initiative wurde der Geschäftsbereich MilitärischeTransportflugzeuge bei Airbus unter dem Namen „Airbus
Military“ integriert. Siehe „ — Airbus Military“ unten.
Alle diese angenommenen Kosteneinsparungen beruhen
allerdings auf vorläufigen Schätzungen, und die tatsächlichen
Einsparungen könnten davon erheblich abweichen. Dies vor
allem deshalb, weil die Kostensenkungsmaßnahmen bei EADS
von den aktuellen Bedingungen ausgehen und künftige
Kostensteigerungen, die sich aus Veränderungen in der Industrieoder in den Betriebsabläufen ergeben könnten, nicht
berücksichtigt werden. Das schließt neueGeschäftsentwicklungen, Gehalts- und Kostensteigerungen odersonstige Faktoren ein. Wenn es EADS nicht gelingt, die
geplanten Kostensenkungsmaßnahmen erfolgreich umzusetzenoder diese Anstrengungen möglicherweise nicht das erwartete
Kosteneinsparungsniveau erbringen, könnte dies nachteilige
Auswirkungen auf die künftige Vermögens- und Ertragslage von
EADS haben.
Neben dem Risiko, die vorhergesehene Höhe derKosteneinsparungen aus den oben erwähnten Programmen nicht
zu erreichen, kann die Implementierung sogar höhere Kosten
verursachen als vorhergesehen. Dies hängt vom Ausgang derderzeitigen Verhandlungen mit den Arbeitnehmer- und anderen
Vertretern ab. Es könnte auf vielen Ebenen interne Widerstände
gegen die vielfältigen Umstrukturierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen geben oder auch gegen Veräußerungen vonProduktionsstandorten durch Airbus und die Integration desGeschäftsbereichs Militärische Transportflugzeuge bei Airbus.
Umstrukturierungen, Schließungen und Verkäufe vonStandorten wie auch der Abbau von Arbeitsplätzen
beeinträchtigen gleichfalls die Arbeitgeber-ArbeitnehmerBeziehungen von EADS und ihr Verhältnis zur Öffentlichkeit
und haben in der Vergangenheit und könnten auch künftig zu
Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationen führen.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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RISIKOFAKTOREN> 2. | Geschäftsbezogene Risiken

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Wenn sich diese Arbeitsniederlegungen und/oder Demonstrationen länger hinziehen, oder falls die Kosten für die
Umsetzung der oben genannten Programme nach solchen
Verhandlungen höher ausfallen als angenommen, dann könnte
dies nachteilige Auswirkungen auf die zukünftige Vermögensund Ertragslage von EADS haben.
Und schließlich könnte es sein, dass EADS die von den oben
erwähnten Programmen erwarteten Vorteile nicht in vollem
Umfang erzielt. Verkäufe oder Unternehmensabspaltungen

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können zu längerfristigen finanziellen Engagements in den
veräußerten Geschäftsbereichen führen, etwa aufgrund vonGarantieleistungen oder anderen finanziellen Vereinbarungennach einer solchen Transaktion. Sie könnten auch dazu führen,
dass zum Zeitpunkt der Schließung oder davor
Wertminderungsaufwendungen verbucht werden, was sichnachteilig auf die künftige Ertragslage von EADS auswirken
könnte. Zudem könnte es sein, dass die Partner, mit denen das
Risiko in den ausgelagerten Geschäftsbereichen geteilt wird,
nicht den erwarteten Erfolg verzeichnen.

Abhängigkeit von bestimmten Zulieferern und Subunternehmern

EADS ist von zahlreichen wichtigen Zulieferern und Subunternehmern, die Rohstoffe, Teile und Baugruppen, für die
Herstellung ihrer Produkte liefern, abhängig. Einige dieser
Zulieferer spürten verstärkt die Auswirkungen der derzeitigen
Verschlechterung der Bedingungen an den Kreditmärkten.
Sollten sich diese Schwierigkeiten intensivieren, könnten einige
Zulieferer gezwungen sein, ihre Produktion zu verringern, ihren
Betrieb einzustellen oder Insolvenz anzumelden, was zu einer
Unterbrechung der Materialzulieferung von EADS führen
könnte. EADS könnte Schwierigkeiten haben, einen Nachfolger

für bestimmte Zulieferer in einem angemessenen Zeitraum zu
finden, was die zukünftige Vermögens- und Ertragslage von
EADS nachteilig beeinflussen könnte.
EADS könnte sich in Zukunft auch dazu entschließen,
bestimmten Zulieferern finanzielle oder anderweitige
Unterstützung zu gewähren, um eine kontinuierliche
Versorgung mit Materialien und Teilen zu gewährleisten, was
EADS einem Kreditrisiko seitens des Zulieferers aussetzen
könnte.

Programmspezifische Risiken

Neben den oben genannten Risikofaktoren ist EADS folgenden
programmspezifischen Risiken ausgesetzt (wenngleich diese
Auflistung nicht den Anspruch erhebt, eine erschöpfende
Darstellung zu geben, zeigt sie doch die aktuellen Risiken auf,
die aus Sicht der Geschäftsleitung wesentlich sind):> A380-Programm. Im Zusammenhang mit dem A380Programm und nach den 2006 angekündigten Lieferverzögerungen steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Management der hohen
Belastung in der Zulieferkette als Ergebnis des steilen
Produktionsanstiegs in den kommenden Jahren,(ii) Vermeidung von Produktionsunterbrechungen und damit
verbunden Kosten, insbesondere im Zusammenhang mit derUmsetzung von Power8 und dessen Auswirkungen auf die
Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern,(iii) erfolgreiche Implementierung eines digitalen Mock-up
für die künftige Produktion des A380 und (iv) Kontrolle der
Reife beim Service. Die Fähigkeit von EADS, diese
Herausforderungen erfolgreich zu meistern, wird bei der

16 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Gewährleistung der reibungslosen Produktion der Flugzeugeder „2. Welle“, d.h. der Flugzeuge, die nach den ersten 25
produziert werden, entscheidend sein;> A350-XWB-Programm. Im Zusammenhang mit dem A350XWB-Programm steht EADS den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Erreichen der technischen
Leistungsziele für das Flugzeug, (ii) Gewährleisten desEinsatzes der entscheidenden Fachkräfte, z.B. im Hinblick auf
die Beanspruchung und Entwicklung von Verbundstoffen,(iii) Sicherstellen der Erfüllung periodisch wiederkehrender
Kostenziele, (iv) Sicherstellen, dass die aus Power8
resultierende neue Industrieorganisation eine effektive
Entwicklung unterstützt, (v) Gewährleisten der Leistung derPartner, mit denen das Risiko geteilt wird, auch an den
Standorten, die durch Airbus veräußert werden sollen, und(vi) Sicherstellen der Auswahl eines zweiten Triebwerks;> A400M-Programm. Im Zusammenhang mit dem A440Programm, welches ein wesentliches Risiko für EADSRISIKOFAKTOREN> 2 . | Geschäftsbezogene Risiken

1

darstellt, steht die Gesellschaft den folgenden zentralen
Herausforderungen gegenüber: (i) Aushandlung vonÄnderungen im Programmzeitplan zusammen mitÄnderungen anderer Vertragsvereinbarungen mit Einführungskunden, (ii) Zusammenarbeit mit dem MotorenKonsortium und Hauptzulieferern von missionskritischen
Systemen und Systemintegration, um einen verlässlichen
Programmablauf festzulegen, einschließlich eines
verlässlichen Datums für den Erstflug (iii) Management eines
Flugtestprogramms, das sich wesentlich von dem Programm
für Airbus Verkehrsflugzeuge unterscheidet, (iv) Integration
der zivilen Systeme (Flugmanagement, Navigation usw.) in
die komplexen militärischen Systemen, (v) Sicherstellung,dass das Flugzeug für den Handel zugelassen wird und aucheine Reihe von militärischen Anforderungen erfüllt, die den
Kunden des Programms unter allen rechtlichen Rahmenbedingungen gerecht werden und (vi) und Management vonzu erwartenden Schwierigkeiten beim Produktionsanstieg.
Zusätzlich besitzt die Organisation Conjointe en Matièred’Armement („Occar“) angesichts der anhaltenden Verzögerungen beim A400M-Programm das durch einstimmiges
Mandat der an der Einführung beteiligten Nationen
vertraglich vereinbarte Recht, die Vereinbarungen desgesamten A400M-Einführungsvertrags zum 1. April 2009
aufzulösen. Im Falle einer wirksamen Beendigung wäre
Airbus Military SL („AMSL“) dazu verpflichtet, Occar alleursprünglichen Zahlungen, Vorauszahlungen und allesonstigen von Occar erhaltenen Zahlungen rückzuerstatten.
Der Gesamtbetrag liegt bei etwa 5,7 Milliarden Euro.
Daneben kann jede der an der Einführung beteiligten
Nationen den Auftrag über Flugzeuge, die nur mit erheblicher
Verzögerung fertig gestellt werden, individuell stornieren.
Dies hätte die Rückerstattung der von Occar getätigten
ursprünglichen Zahlungen und Vorauszahlungen bezüglichsolcher Flugzeuge zur Folge. Je nach dem Umfang könnten
dieser potentiellen Stornierungen wesentliche nachteilige
Auswirkungen auf die zukünftige Ertrags- und Finanzlage
sowie das Ansehen von EADS bewirken.
Wenn das A400M-Programm wie zurzeit fortgesetzt wird,
könnten außerdem erhebliche Vertragsstrafen in Höhe voninsgesamt 1,4 Milliarde Euro anfallen, sofern sich die
Auslieferung der einzelnen Flugzeuge jeweils um mehr als
10 Monate gegenüber dem ursprünglichen Terminplan
verzögert. Auf der Grundlage der zurzeit wahrscheinlichen
Mindestverzögerungen würde diese Vertragsstrafe zumindest
bei einer erheblichen Anzahl von Flugzeugen anfallen, wobei
dies jedoch noch mit den Kunden zu verhandeln wäre. Die
A400M-Rückstellung zum 31. Dezember 2008 beinhaltet diederzeitige Einschätzung von EADS des letztendlich in Bezug
auf die Vertragsstrafen zu zahlenden Betrags.

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Da sie zurzeit nicht geschätzt werden können, wurden
diverse potenzielle weitere mit den nicht quantifizierbaren
Folgen der Verschiebung des Lieferplans verbundene Kosten
bei der Neuausweisung der A400M-Rückstellung imAbschluss 2008 nicht berücksichtigt. Daher müssen inzukünftigen Berichtszeiträumen eventuell erhebliche negative
Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung erfasst
werden, wenn diese Kosten schätzbar werden oder Auslöser
zu einer Rückkehr zur Schätzung nach der CompletionMethode führen. Potenzielle Vorteile aus zukünftigen
Verhandlungen mit Kunden könnten diese Auswirkungeneventuell reduzieren, sie würden jedoch erst nach der
Vereinbarung durch Occar und die Einführungsabnehmerländer berücksichtigt.
Letztendlich geht EADS zwar davon aus, dass die zurzeit
gemäß der Früherfassungsmethode in den Abschluss
einbezogenen Kosten- und Ertragsschätzungen unter diesen
Umständen ihre angemessensten Einschätzungen darstellen,
die technische Komplexität des A400M-Programms und die
Ungewissheit der Ergebnisse der laufenden technischen
Entwicklungen führen jedoch dazu, dass eventuell weitere
finanzielle Risiken entstehen wie z.B. erhebliche weitere
Verzögerungen des Lieferplans, zusätzliche Kosten für die
Vertragserfüllung sowie der letztendliche Betrag der
Verzugsfolgekosten. Falls diese Risiken eintreten, könnten
außerdem weitere erhebliche finanzielle Schäden durch
potenzielle Auftragsstornierungen oder sogar eine potenzielle
Einstellung des gesamten A400M-Programms drohen.
Für weitere Informationen zum A400M-Programm siehe„Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.1.2
Airbus — Airbus Military“, „Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“ und „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 3: Bilanzierung des
A400M-Programms“.
> NH90-Programm. Im Zusammenhang mit dem Programm
NH90 steht EADS den folgenden zentralen Herausforderungen gegenüber: (i) Einhaltung des Zeitplans für die
Entwicklung, der Kostenziele und des technischen Inhalts(vollständig betriebsbereite Konfiguration der TTH (Tactical
Transport Helicopter, taktischer Transporthubschrauber)Version und endgültige Konfiguration der NFH (Nato Frigate
Helicopter, Nato-Fregattenhubschrauber)-Version) der
laufenden Entwicklungsprogramme für die verschiedenen
Modelle, (ii) Management des Hochfahrens der industriellen
Produktion und (iii) und die Gewährleistung der Bereitschaft
zur Unterstützung mehrerer in Dienst gestellter Flotten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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RISIKOFAKTOREN> 3. | Rechtliche Risiken

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3. RECHTLICHE RISIKEN
Abhängigkeit von Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen> Beteiligungen an assoziierten Unternehmen: Dassault
Aviation.

In den Konsortien und Joint Ventures, an denen EADS beteiligt
ist, und bei den Kapitalbeteiligungen, die sie hält, übt EADS
unterschiedliche und sich ändernde Kontrollbefugnisse aus.
Zwar strebt EADS ausschließlich Beteiligungen an Unternehmen an, bei denen ihre Interessen mit denen ihrer Partner
im Einklang stehen, jedoch besteht bei gemeinsam geführten
Unternehmen, vor allem bei solchen Unternehmen, bei denen
wichtige Entscheidungen die einstimmige Zustimmung aller
Mitglieder erfordern und bei denen der Ausstieg nur untererschwerten Bedingungen möglich ist, stets das Risiko vonMeinungsverschiedenheiten oder einer Pattsituation. Die
anderen Parteien in diesen Unternehmen können gleichzeitig
Wettbewerber von EADS sein, weshalb ihre Interessen vondenen von EADS möglicherweise abweichen.

Die Vereinbarung von Partnerschaften und Allianzen mit
anderen Marktteilnehmern gehört zur Gesamtstrategie von
EADS, wobei der Umsatzanteil, der aus Konsortien, Joint
Ventures und Kapitalbeteiligungen erzielt wird, in den
kommenden Jahren steigen könnte. Diese Strategie kann zu
gegebener Zeit zu Änderungen der Organisationsstruktur odereiner Neuordnung der Mehrheitsverhältnisse an den derzeitigen
Joint Ventures von EADS führen.

Des Weiteren verfügt EADS im Vergleich zu Unternehmen, in
denen sie Mehrheitsgesellschafter ist oder an der Führung desTagesgeschäfts beteiligt ist, bei solchen Gesellschaften, bei
denen EADS nur ein Minderheitsgesellschafter ist, nur übereinen eingeschränkten Zugang zu den Geschäftsbüchern und
Aufzeichnungen dieser Gesellschaften und infolgedessen nurüber eine begrenzte Kenntnis von deren Geschäftstätigkeit undErtragslage.

EADS erzielt einen wesentlichen Anteil ihrer Umsatzerlöse überverschiedene Konsortien, Joint Ventures und Kapitalbeteiligungen.
Zu diesen Konsortien, Joint Ventures und Kapitalbeteiligungenzählen in erster Linie:> die Konsortien von Eurofighter und AirTanker;> drei wichtige Joint Ventures: MBDA, ATR und Atlas
Elektronik;> Mehrheitsbeteiligung: Dornier GmbH; und

Produkthaftung und Garantiefälle
EADS konzipiert, entwickelt und produziert eine Reihe höchst
anspruchsvoller Produkte mit einem hohen Einzelwert,
insbesondere zivile und militärische Flugzeuge sowie
Ausrüstung für die Raumfahrt. Sollte eines dieser Produkte
nicht bestimmungsgemäß funktionieren, unterliegt EADS dem

entsprechenden Produkthaftungs- und Gewährleistungsrisiko.
Wenngleich EADS der Auffassung ist, dass ihre Versicherungsprogramme sie angemessen vor Haftungsansprüchen schützt,kann nicht zugesichert werden, dass künftig keine Forderungenentstehen oder die Versicherungsdeckung ausreichend ist.

Geistiges Eigentum
EADS stützt sich auf Patente, Copyrights, Handelsmarken undgewerbliche Vorschriften sowie Vereinbarungen mit
Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und anderen Parteien, um
die Rechte am geistigen Eigentum der in ihrem Geschäftsbetrieb
eingesetzten Technologien und Produkte zu schützen.

18 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Ungeachtet dieser Anstrengungen zum Schutze der Rechte am
geistigen Eigentum könnten sämtliche Eigentumsrechte von
EADS entweder direkt oder indirekt in Frage gestellt, außer
Kraft gesetzt oder umgangen werden. Darüber hinaus schützen
die Gesetze bestimmter Länder die Eigentumsrechte von EADSRISIKOFAKTOREN> 3 . | Rechtliche Risiken

1nicht im gleichen Maße wie die Gesetze in Europa und in den
USA. Daher könnte EADS in bestimmten Rechtsordnungenaußerstande sein, ihre unternehmenseigenen Technologien
adäquat gegen die unbefugte Nutzung oder Vervielfältigung
durch Dritte zu schützen, was sich nachteilig auf ihre
Wettbewerbsposition auswirken könnte.
Zudem könnten gegen EADS strittige Forderungen wegen
Verletzung der Rechte am geistigen Eigentum Dritter geltend
gemacht werden, auch wenn EADS davon ausgeht, dass sie die
Urheberrechte Dritter rechtmäßig einhält. Solche Forderungenkönnten die Reputation von EADS beeinträchtigen, Kosten

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6

Verzeichnisverursachen und sie daran hindern, bestimmte Produkte oder
Dienstleistungen anzubieten. Alle Forderungen oder Rechtsstreitigkeiten in diesem Bereich könnten unabhängig davon, ob
EADS daraus letztendlich als obsiegende oder unterliegende
Partei hervorgeht, zeitaufwendig und kostspielig sein, die
Reputation von EADS beschädigen oder sie zwingen,
Lizenzverträge abzuschließen. Es könnte sein, dass EADS nicht
in der Lage ist, solche Lizenzverträge zu annehmbaren
Bedingungen abzuschließen. Wenn eine Forderung wegen einer
Rechtsverletzung erfolgreich durchgesetzt wurde, könnte
gegebenenfalls eine vorläufige Verfügung gegen EADS erlassen
werden, die weiteren Schaden verursacht.

Exportkontrollen und sonstige Regulierungen
Der Exportmarkt ist für EADS von erheblicher Bedeutung.
Darüber hinaus werden zahlreiche der von EADS fürmilitärische Einsätze entwickelten und gefertigten Produkte als
Gegenstand nationaler strategischer Interessen eingestuft.
Infolgedessen kann der Export derartiger Produkte außerhalb der
EADS-Stammmärkte eingeschränkt oder Restriktionen undExportkontrollen unterworfen werden. Dies gilt insbesondere
für Großbritannien, Frankreich, Deutschland und Spanien, wo
der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit von EADS im
Verteidigungsbereich liegt, sowie für andere Länder, in denen
Lieferanten ansässig sind, insbesondere die USA. Es kann nicht
ausgeschlossen werden, dass (i) die Exportkontrollen, denen
EADS unterliegt, weiter verschärft werden, dass (ii) neue
Generationen von EADS-Produkten ebenfalls ähnlichen odernoch strengeren Kontrollen unterworfen sein werden oder dass(iii) geopolitische Faktoren die Erteilung von
Ausfuhrgenehmigungen für einen oder mehrere Kundenverhindern oder die Fähigkeit von EADS zur Erfüllung bereits
unterzeichneter Verträge beschränken werden. Eineingeschränkter Zugang zu den Exportmärkten für militärische
Produkte könnte sich in erheblicher Weise nachteilig auf dieGeschäftstätigkeit, Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
EADS unterliegt ferner einer Vielzahl weiterer staatlicher
Vorschriften, die sich nachteilig auf die Geschäftstätigkeit und
Finanzlage auswirken können, darunter Vorschriften im
Zusammenhang mit Geschäftsbeziehungen (einschließlich derjüngsten diesbezüglichen Änderungen des französischen
Rechts), den Einsatz ihrer Produkte, Arbeitsmethoden undÜbereinkünfte mit ausländischen Behörden. Des Weiteren
könnte die Fähigkeit von EADS, neue Produkte zu vermarkten
und neue Märkte zu erschließen, von der rechtzeitigen Erteilung
behördlicher Bescheinigungen und Genehmigungen abhängen.
Obwohl EADS sich bemüht, solche Vorschriften einzuhalten,
können sich unbeabsichtigte Verletzungen oder Verstöße inerheblicher Weise nachteilig auf die Geschäftstätigkeit,
Vermögens- und Ertragslage von EADS auswirken

Wertpapierklagen
Seit dem Jahr 2006 sind mehrere Ermittlungen und Verfahren
gegen EADS und einige ihrer Führungskräfte wegen angeblicher
Verstöße gegen Marktregulierungen und Insiderhandelsregeln
unter anderem im Zusammenhang mit den im Jahr 2006
angekündigten Verzögerungen des A380-Programms eingeleitet
worden. Siehe „Informationen über die EADS-Aktivitäten — 1.1.9
Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren“. Obwohl
EADS derzeit nicht in der Lage ist, die Ergebnisse dieser
Ermittlungen und Verfahren vorherzusagen, ist es möglich, dassdiese zur Verhängung von Geldbußen, Schadenersatz odersonstige Maßnahmen und Sanktionen führen könnten. Die
Durchführung dieser Verfahren könnte sich nachteilig auf den
Kurs der EADS-Aktie und die Reputation von EADS
auswirken. Zusätzlich rechnet EADS unabhängig vom Ausgang
mit Zeitaufwand und Kosten zur Verteidigung, wasmöglicherweise zu einer Beeinträchtigung der Bemühungen und
Aufmerksamkeit des Managements von der normalen
Geschäftstätigkeit führen kann.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

19

RISIKOFAKTOREN> 4. | Industrie- und Umweltrisiken

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Verzeichnis

4. INDUSTRIE- UND UMWELTRISIKENIn Anbetracht des Umfangs ihrer Geschäftstätigkeit und desSpektrums an Industriebranchen, in denen sie tätig ist,
unterliegt EADS strengen Umwelt-, Gesundheits- undSicherheitsvorschriften in einer Reihe von Rechtsordnungenweltweit. Daher wendet EADS erhebliche Mittel fürInvestitionen und sonstige Betriebskosten auf und rechnet
damit, dies auch in Zukunft zu tun, um die zunehmend
komplexen Umwelt- und Arbeitsschutzvorschriften einzuhalten,
wozu auch die Kosten für die Prävention, Kontrolle, Beseitigung
oder Reduzierung von Emissionen in die Umwelt, derFreisetzung von Schadstoffen in die Atmosphäre, der Ableitung
von Flüssigkeiten in den Boden und in das Grundwasser, dieVerwendung bestimmter Substanzen, die Entsorgung und
Wiederaufbereitung von Abfällen sowie die Kosten derEinhaltung von Berichts- und Warnvorschriften zählen. Darüber
hinaus könnten neue Gesetze und Rechtsvorschriften, dieFestlegung strengerer Lizenzanforderungen, die immer striktere
Durchsetzung oder neue Auslegungen der vorhandenen Gesetze
und Rechtsvorschriften dazu führen, dass EADS künftig im
Zusammenhang mit dem Vorstehenden steigenden Investitionsund Betriebskosten ausgesetzt ist, was sich nachteilig auf ihre
Vermögens- und Ertragslage auswirken könnte.
Wenn EADS diese Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsgesetze und -vorschriften nicht einhält, so könnten aufgrund
entsprechender Säumnisse Bußgelder oder Strafmaßnahmen
verhängt werden, auch wenn sich die Einflussfaktoren der
Kontrolle von EADS entziehen. Die Regulierungsbehörden
könnten von EADS verlangen, Untersuchungen durchzuführen
und Korrekturmaßnahmen einzuleiten, Geschäftsbereicheeinzuschränken oder Anlagen oder Einrichtungen zeitweilig zu
schließen, unter anderem, um die damit einhergehenden Risiken
zu vermeiden. Im Falle eines Industrieunfalls oder eines anderen
ernsthaften Zwischenfalls könnten die Mitarbeiter, Kundenoder andere Drittparteien gegebenenfalls Forderungen wegen
Personen-, Vermögens- oder Umweltschäden (einschließlich

20 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Schäden an den natürlichen Ressourcen) geltend machen. Es istmöglich, dass diese potenziellen Verbindlichkeiten nicht immer
durch die Versicherung gedeckt sind oder dass sie nur zum Teilgedeckt sind. Die Pflicht zur Schadensregulierung könnte sichnachteilig auf die Vermögens- und Ertragslage von EADS
auswirken.
Außerdem müssen die verschiedenen von EADS hergestellten
und verkauften Produkte den maßgeblichen Umwelt-, Arbeitsschutz- und Material-/Zubereitungsvorschriften der Länder
entsprechen, in denen sie betrieben werden. Obwohl EADS
bestrebt ist, zu gewährleisten, dass ihre Produkte höchsten
Qualitätsstandards gerecht werden, könnten zunehmend strenge
und komplexe Rechtsvorschriften, neue wissenschaftliche
Erkenntnisse, die Lieferung mangelhafter Produkte oder die
Verpflichtung zur Versorgung von Regulierungsbehörden oderanderen Stellen mit erforderlichen Informationen (wie z.B. im
Rahmen der als „Reach“ bekannten EU-Verordnung, die sich derHerstellung und Verwendung chemischer Substanzen befasst)
EADS zwingen, ihre Produkte anzupassen, neu zu konzipieren,
weiter zu entwickeln, nachzertifizieren zu lassen und/oder vom
Markt zu nehmen. Die mangelhaften Produkte könnten
beschlagnahmt werden und EADS könnte verwaltungs-, ziviloder strafrechtlich in die Haftung genommen werden. Im Falleeines Unfalls oder eines anderen ernsthaften Zwischenfalls, bei
dem eines ihrer Produkte beteiligt ist, könnte EADS
aufgefordert werden, Ermittlungen durchzuführen undKorrekturmaßnahmen einzuleiten. Auch die Mitarbeiter undKunden von EADS und sonstige Dritte könnten Forderungen
wegen Personen-, Vermögens- oder Umweltschäden(einschließlich Schäden an den natürlichen Ressourcen) geltend
machen.
Weitere Informationen siehe „Unternehmensverantwortung undNachhaltigkeit — 5.3 Umweltschutz“.

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Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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22 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

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Verzeichnis

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1.1

DARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS

1.1.1

Überblick

24

1.1.2

Airbus30

1.1.3

Eurocopter

42

1.1.4

Astrium46

1.1.5

Verteidigung und Sicherheit

51

1.1.6

Übrige Aktivitäten

58

1.1.7

Beteiligungen

60

1.1.8

Versicherung

61

1.1.9

Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren

62

1.1.10

Aufnahme durch Referenz

64

1.2

JÜNGSTE ENTWICKLUNGEN

64

Informationenüber die Aktivitäten
von EADSEADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

24

23

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

1.1 DARSTELLUNG DES EADS-KONZERNS
1.1.1 Überblick
Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen EADS operiert, undder Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen zur
Wettbewerbssituation von EADS, die in den Absätzen 1.1.1 bis 1.1.7
unten wiedergegeben werden, auf EADS-internen Informationsquellen,
sofern nicht ausdrücklich andere Quellen genannt werden.
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 43,3 Milliarden Euroim Jahr 2008 ist EADS das führende Luftfahrt-, Raumfahrtund Verteidigungsunternehmen in Europa und das zweitgrößte
weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS zu den beiden
größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen, zivilen Hubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen und Lenkflugkörpern
sowie zu den führenden Herstellern von Militärflugzeugen,
Satelliten und Verteidigungselektronik. Im Jahr 2008 entfielen
rund 75% der Gesamtumsätze auf den zivilen und 25% auf den
militärischen Bereich.

HIGHLIGHTS IM JAHR 2008
EADS erzielte 2008 ein zufriedenstellendes Ergebnis trotz
anhaltender Herausforderungen in kritischen Programmen. EADS
verbuchte in 2008 mit 98,6 Milliarden Euro in Aufträgen einenhohen Auftragseingang über die gesamte Produktpalette. Darüber
hinaus erreichten Airbus- und Hubschrauberlieferungen historischhohe Niveaus. Für das GeschäftsJahr 2008 erwirtschaftete EADSein EBIT* von 2,8 Milliarden Euro. Der Konzern profitierte vonseiner starken Gesamtleistung und Fremdwährungseffekten trotz
Herausforderungen in kritischen Programmen. Die Umsätze
stiegen um 10,6% auf 43,3 Milliarden Euro. Der Auftragsbestandvon EADS stieg auf 400,2 Milliarden Euro. Die Nettoliquidität amEnde des Geschäftsjahres betrug 9,2 Milliarden Euro aufgrund
einer besser als erwarteten Generierung freien Cashflows.
EADS traf mehrere proaktive Entscheidungen zur direkten
Bewältigung der laufenden Finanz- und Wirtschaftskrise.
Angesichts eines zurückgehenden Luftverkehrs und schwierigerer Refinanzierungen wird sich das zivile Flugzeuggeschäftvoraussichtlich abschwächen, verbunden mit dem Risiko vonAufschüben und Stornierungen. Vor diesem Hintergrund hat
Airbus die Produktionsquoten der A320-Familie von 36 auf
34 Flugzeuge pro Monat ab Oktober 2009 herabgesetzt. Die
Produktionsquoten der A330-/A340-Familie werden auf dem
derzeitigen Niveau von monatlich 8,5 Flugzeugen verweilen undnicht wie zuvor geplant angehoben (siehe „Informationen überdie Aktivitäten von EADS — 1.2 Jüngste Entwicklungen“).
Airbus beobachtet ständig das Geschäftsumfeld und beabsichtigt,
ihre Produktionsphilosophie einem sich ändernden wirtschaftlichen Umfeld anzupassen.

Der in 2006 begonnene Transformationsprozess in Reaktion auf die
Verzögerungen bei der A380 und die Wechselkursvolatilität desUS-Dollars gestatten EADS voraussichtlich, die Finanzkrise aus
einer gestärkten Position zu meistern. Power8 hat durch eine neue
Organisationsstruktur, schlankere Abläufe und rigoroseres CashManagement die Kostenbasis von Airbus wesentlich reduziert.
Power8 lieferte im Jahr 2008 Kosteneinsparungen von rund
1,3 Milliarde Euro, was mehr als die Hälfte des für 2010 gesetzten
Ziels von 2,1 Milliarden Euro entspricht. Zur Ergänzung des in2007 eingeführten Power8 initiierte EADS andere Maßnahmen zur
Steigerung der globalen Effizienz. Zusätzlich startete EADS in 2008
ein konzernweites Kostenreduzierungsprogramm namens „Power8
Plus“, mit dem beginnend in 2011–2012 das Ziel eines Beitrags von
1 Milliarden Euro zum EBIT* erreicht werden soll. Airbus wird
voraussichtlich zwei Drittel der angestrebten Kostenreduzierungenbeitragen, den verbleibenden Anteil teilen sich Eurocopter, Astrium
und der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit sowie die
EADS-Zentrale. Zusätzlich zielt ein Programm namens „Future
EADS“ auf eine schlankere Organisation auf Konzernniveau undbessere Integration durch gemeinsam genutzte Leistungen ab undversucht Kosteneinsparungen von mindestens 200 Millionen Euro in
2011–2012 zu erreichen.
Im Jahr 2008 hat EADS auch erhebliche Fortschritte bei derKonzentration auf das Kerngeschäft gemacht und ihre
Umstrukturierungsstrategie des Flugzeugkomponentensegments
unter Power8 erfolgreich abgeschlossen. Im Laufe des Jahres
2008 wurden der Standort Laupheim und ein Teil des Standorts
Filton verkauft, während die deutschen Standorte Nordenham,
Varel und Augsburg in Premium Aerotec und die französischenStandorte Méaulte und St-Nazaire Ville in Aerolia verschmolzen
wurden. Diese beiden Unternehmen nahmen am 1. Januar 2009den Betrieb auf. Darüber hinaus verkaufte EADS Anfang 2009
eine 70%ige Beteiligung an Socata an Daher und behielt vorläufig
die restlichen 30%. Parallel dazu baut Airbus seine industrielle
Präsenz weiter aus. Eine neue A320-Endmontagestätte wurde in
September in Tianjin, China, eröffnet, um so einen Zugang zum
schnell wachsenden chinesischen Markt zu sichern.
Gleichzeitig war das Jahr 2008 auch durch Herausforderungenin Schlüsselentwicklungsprogrammen geprägt. In Bezug auf das
A400M-Programm traten Verzögerungen auf und stellen
weiterhin ein wesentliches Risiko dar, während Airbus bei dem
Hochfahren der A380-Produktion weiterhin starken Herausforderungen ausgesetzt ist. Im Zusammenhang mit dem
A400M-Programm muss dies insbesondere wieder mit einem
klaren und sichtbaren Zeitplan auf den richtigen Weg gebracht* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

24 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1werden. Zur Vereinfachung der Managementstruktur und zur
Nutzung von Synergien mit den anderen Bereichen von Airbus,
kündigte EADS im Dezember 2008 an, den Geschäftsbereich
Militärische Transportflugzeuge in Airbus unter dem Namen„Airbus Military“ zu integrieren. Die Integration soll vor allemdas Management bei den Herausforderungen des A400MProgramms für militärische Transportflugzeuge stärken.
In der Zwischenzeit verkündeten Airbus Military und EADS im
Januar 2009, dass sie den europäischen Nationen, die an derEinführung beteiligt sind, durch Occar einen neuen Vorschlag für
das A400M-Programm mit dem Ziel unterbreitet haben, einen
geeigneten Weg zum Vorantreiben dieses Programms zu finden.
Airbus Military und EADS beabsichtigen, Diskussionen im
Zusammenhang mit dem Programmzeitplan zusammen mitÄnderungen in anderen Bereichen des Vertrags in Gang zu setzen,
insbesondere einschließlich bestimmter technischer Merkmaledieser Militärflugzeuge. Im Einklang mit komplexen militärischen
Entwicklungsprogrammen schlug Airbus Military vor, nur danneine Serienproduktion wieder aufzunehmen, wenn eine
hinreichende Reife auf der Grundlage von Flugtestergebnissen
erreicht ist. Mit diesem neuen Ansatz sollte die erste Lieferung der
A400M drei Jahre nach ihrem ersten Flug stattfinden. Airbus
Military und EADS werden nur dann zur Aktualisierung aller
finanziellen Konsequenzen eines überarbeiteten Produktionsplansin der Lage sein, wenn die Verfügbarkeit der Motoren und für den
Einsatz kritischer Systeme sichergestellt ist und die Einstellung
Occars zu dem Vorschlag bekannt ist. Siehe „Risikofaktoren“,„Informationen über die Aktivitäten von EADS — 1.1.2 Airbus— Airbus Military“, „Erläuterungen und Analyse der Vermögensund Ertragslage“ und „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 3: Bilanzierung des A400M-Programms.“
Das Geschäftsjahr 2008 begann für den kommerziellen
Geschäftsbereich stark mit neuen Rekorden bei den
Auftragsbeständen, während Aktivitäten im militärischen undinstitutionellen Bereich vielversprechende Entwicklung zeigten.
In der zweiten Hälfte des Jahres wurde das gesamte Geschäftsumfeld jedoch durch schwankende Ölpreise undWährungskurse unvorhersehbar und turbulent. Die Finanzwelt
wurde durch die Kreditkrise hart getroffen, was sich auf dieallgemeinen Wachstumsaussichten, den Wohlstand der privaten
Haushalte und die Liquidität der Industrie auswirkte. Trotz
heruntergesetzter Wachstumsvoraussagen im Luftverkehr undAnzeichen einer Konsolidierung in der Luftfahrtindustriebeendete der zivile Geschäftsbereich das Geschäftsjahr mit
soliden Auftragsbeständen. Ein schwächerer Finanzierungsmarkt
wird sicherlich den Druck auf Hersteller erhöhen, Lösungen fürden Finanzierungsbedarf ihrer Kunden zu finden. Historischgesehen folgt der Luftverkehr den Änderungen des jährlichen
weltweiten BIP, was somit zu einer Verringerung des Verkehrs
im Zusammenhang mit Lufttransporten und Passagieren führt.
Der Rückgang des Ölpreises bietet einige Erleichterungen fürFluggesellschaften und gewerbliche Kunden und die allgemeine
Entspannung bei den Rohstoffpreisen könnte mittelfristig zu
niedrigeren Kosten für die Hersteller führen.

2

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1

Verzeichnis

Die Verteidigungsausgaben werden voraussichtlich stabil bleiben,
da sie eng mit geopolitischen Spannungen und Sicherheitsbedürfnissen sowie wirtschaftlichen Überlegungen verbunden sind.
Der langfristige Charakter von Investitionen in Verteidigungs- undRaumfahrtmärkten bewirkt, dass diese Segmente kurzfristig
weniger beeinflusst werden. Darüber hinaus sind Investitionen mit
Bezug zum Verteidigungsbereich ein wirksames Mittel zur
Stärkung der industriellen Basis eines Landes und zur Förderungvon High-Tech-Arbeitsplätzen. Obwohl es Anzeichen gibt, dass dieneue US-Regierung den Verteidigungshaushalt im Laufe des Jahres
2009 ändern könnte, besteht auch die Möglichkeit, dass jedesignifikante Änderung in diesem Haushalt wegen des Ende 2010
stattfindenden Quadrennial Defence Reviews verschoben wird.
Bemerkenswert ist auch, dass eine zeitliche Verzögerung vonmehreren Monaten zwischen den Mittelzuweisungen und
Aufwendungen im Verteidigungshaushalt existiert. Im Anschluss
an die Ministerkonferenz der Europäischen Weltraumorganisation,
ESA, im November 2008 rief der Rat trotz der Finanzkrise zu
Investitionen in Innovationen, einschließlich der
Weltraumforschung und -dienste, auf.
Im Geschäftsjahr 2008 lieferte Airbus eine Rekordzahl an Flugzeugen trotz größerer industrieller Herausforderungen. Airbus
lieferte 483 Flugzeuge, 30 mehr als im VorJahr 2007. Das
revidierte Ziel, 12 A380-Flugzeuge im Jahr 2008 zu liefern, wurde
erreicht. Trotz des schwierigen Jahres für die Weltwirtschaft war
der Auftragseingang bei Airbus stark und übertraf die Erwartungen. Mit 900 bestätigten neuen Bruttoaufträgen konnte Airbus
den Auftragsbestand auf einen neuen Rekordwert von
3.715 Flugzeugen ausbauen. Der Nettoauftragseingang für das
Jahr 2008 betrug nach Abzug von Stornierungen 777 Flugzeuge.
Die kürzlich eingeführte A350 XWB erhöhte durch 163 neue
bestätigte Aufträge die Gesamtzahl der Bestellungen auf 478, diesich auf 29 Kunden verteilen.
Airbus Military (der frühere Geschäftsbereich MilitärischeTransportflugzeuge) erlebte Verzögerungen im Zusammenhang
mit ihrem Flaggschiff, dem A400M Schwertransportflugzeug,
die ihre übrigen Aktivitäten überschatteten und ihre Finanzergebnisse belasteten. Im September 2008 kündigte EADS vor
allem wegen der Nichtverfügbarkeit des Antriebssystems eine
unbefristete Verzögerung des Erstflugs der A400M an.
Zwischenzeitlich unterbreiteten Airbus Military und EADS,
wie bereits oben erwähnt, einen neuen Ansatz für das A400MProgramm. Andererseits wurde das erste C-295-Flugzeug an
Portugal geliefert. Das A330-Multi-Role-Tanker-Transportflugzeug (MRTT) gewann vier von fünf weltweiten
Wettbewerbsausschreibungen, einschließlich des britischen
Future Strategic Tanker Aircraft Programms (14 Bestellungen),die Bestellungen der Vereinigten Arabischen Emirate(3 Bestellungen) und Saudi-Arabiens (1 Bestellung). Die US Air
Force entschied sich ursprünglich für das auf der A330 MRTT
basierende Northrop Grumman KC-30 Tankflugzeug, auchwenn die Entscheidung später aus rechtlichen Gründen im
Zusammenhang mit der Durchführung des Vergabeverfahrens
durch das US-Verteidigungsministerium aufgehoben wurde.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

25

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Eurocopter erfüllte seine Ziele für 2008 im Zusammenhang mit
Verkäufen und Lieferungen von Hubschraubern und erhöhte seine
Umsatzerlöse um 7,5%. Insgesamt wurden 588 Hubschraubergeliefert, was einem Produktionsanstieg von 20% gegenüber dem
Geschäftsjahr 2007 entspricht. Ende 2008 belief sich der
Auftragsbestand auf 13,8 Milliarden Euro, was einem Äquivalent
von 1.515 Hubschraubern entspricht. Der technische Fortschritt
von Eurocopter wurde im Laufe des Jahres durch die vollständige
Qualifizierung des Tigers in den Varianten HAP und UHT und
den Produktionsanstieg der NH90 mit ersten Lieferungen aus den
finnischen und den australischen Montagestätten deutlich. Nachder Lieferung der fünfzigsten UH-72A Lakota an die US Armywurde die US Navy ein Abnehmer der Lakota. Inzwischen wurde
mit der Produktion des ersten EC175 Prototyps, der mit
chinesischen Partnern zusammen entwickelt wird, begonnen.
Astrium verstärkte ihre Wettbewerbsposition im Jahr 2008. Als
Hauptlieferant für den europäischen Beitrag zur Internationalen
Raumstation (ISS) erzielte Astrium einen historischen
technischen Erfolg, als das Columbus-Labor und das AutomatedTransfer Vehicle zu Beginn des Jahres 2008 an die ISS andockte.
Die Trägerrakete Ariane 5 gewann mit 13 Bestellungen mehr als
die Hälfte der Bestellungen auf dem freien Markt. Sie erwies sichmit 28 erfolgreichen Starts seit 2003 als äußerst zuverlässig.
Auch innerhalb des Geschäftsbereichs Space Transportation hat
Frankreichs neue Generation von ballistischen Raketen M51
ihren abschließenden Probeflug im Jahr 2008 vollendet. Trotz
einer Verlangsamung des Telekommunikationssatellitenmarkts
konnte der Geschäftsbereich Satelliten seinen Marktanteil halten,
zwei Aufträge gewinnen und sieben Telekommunikations- undzwei Beobachtungssatelliten starten. Die ESA vergab drei große
Forschungssatelliten an Astrium, während Chile und Spanien
jeweils einen Beobachtungssatelliten bestellten. Der Geschäftsbereich Services erreichte die Gewinnzone. Das Paradigm Secure
Communications-System ist jetzt voll funktionsfähig und kannnach Lieferung des dritten und letzten Satelliten, Skynet 5c,seinen Dienst für das britische Verteidigungsministerium
aufnehmen. Zufriedenstellende Fortschritte wurden in ähnlichen
Kommunikationsprogrammen für Deutschland und die
Vereinigten Arabische Emirate erzielt.
Weiterhin tragen innerhalb des Geschäftsbereichs Verteidigung undSicherheit die etablierten Eurofighter-, Lenkflugkörper- und RadarProgramme zum Wachstum bei, wobei den zunehmend konkurrenzfähigen Technologien in unbemannte Flugkörpern (UAVs) und
globalen Sicherheitssystemen eine stärkere Rolle zukommt. Im
Zusammenhang mit dem Eurofighter wurde die Auslieferung derersten Tranche von 148 Flugzeugen im Jahr 2008 abgeschlossen und
die Endmontage der zweiten Tranche von 236 Flugzeugen wird
derzeit hochgefahren, wobei 22 Flugzeuge im Jahr 2008 ausgeliefert
wurden. Im Zusammenhang mit UAVs ist der Geschäftsbereich
Verteidigung und Sicherheit der einzige europäische Anbieter, dersowohl große als auch kleine Systeme liefern kann. Die Arbeit an
der Studie zu Möglichkeiten der Risikominimierung für Advanced
UVAs wurde mit der Identifizierung der LeistungsanforderungFrankreichs, Deutschlands und Spaniens fortgesetzt; die
26 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

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Verzeichnis

Auslieferungsmeilensteine für die beiden französischen UAVProgramme wurden erreicht. Des weiteren wurden Luftzieldrohnen
an die US Army geliefert. Im Einklang mit der Konzernstrategie
baute der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit den Bereich
Sicherheit weiter aus. Die Akquisition von PlantCML öffnete den
Zugang zum US Markt. Ein von EADS geliefertes Tetra-Netzwerk— das größte in Asien — spielte eine zentrale Rolle bei derSicherung der Olympischen Spiele 2008 in Peking.

STRATEGIEUm den Wert für ihre Aktionäre zu maximieren, beabsichtigt das
Management, die Position von EADS als ein führendes Unternehmen in wichtigen globalen Luftfahrt- und Raumfahrt- sowie
Verteidigungsmärkten weltweit zu verstärken. EADS stellt sichnicht nur den aktuellen operativen Herausforderungen, sondern
konzentriert sich auch weiterhin auf die Schaffung vonMehrwert für ihre Kunden durch innovative Produkte undDienstleistungen. Gemäß ihres „Vision 2020“-Plans definierte
EADS für die Zukunft folgende langfristige Zielsetzungen:> Verbesserung der Portfolio-Balance zwischen Airbus und anderen
EADS-Aktivitäten. Der von Airbus erzielte Umsatz belief sich im
Jahr 2008 auf 63,5% des gesamten konsolidierten Umsatzes von
EADS. Daher bleibt der Konzern im Hinblick auf die Zyklen deszivilen Flugzeuggeschäfts, die mit den Flugzeugprogrammenzusammenhängenden finanziellen Lasten und Risiken und
US-Dollar-Wechselkursschwankungen sehr anfällig. EADS wird
sich daher bemühen, den Umsatzbeitrag seitens anderer
Geschäftsbereiche in den kommenden Jahren zu erhöhen undgleichzeitig die langfristige Parität mit Boeing im Zivilflugzeugsegment aufrechtzuerhalten. Insbesondere wird sich EADS umeine Erhöhung des Umsatzanteils aus dem Verteidigungs- undSicherheitsgeschäft bemühen, das tendenziell weniger zyklischund naturgemäß besser prognostizierbar ist. In diesem Bereich
wird sich EADS auf die weitere Stärkung ihrer Präsenz in
Plattformen und Systemen (insbesondere plattformbezogene
Systemarchitektur und -integration) konzentrieren. Der Konzern
wird alle Optionen in Betracht ziehen, die zum Erreichen dieses
Wachstums beitragen können, einschließlich beabsichtigter
Akquisitionen oder Partnerschaften, die langfristig zur Stärkung
ihrer allgemeinen Wettbewerbsposition beitragen und sein
Leistungsspektrum erweitern, insbesondere in den Vereinigten
Staaten und in Asien;> Erhöhung der Rentabilität. Über eine bessere interne
Kostenkontrolle, eine verringerte Kapitalintensität, einverbessertes Programm- und Risikomanagement und eine
Rationalisierung der Betriebsorganisation hat EADS dieersten Schritte zur Wiederherstellung der Rentabilität getan.
EADS beabsichtigt, sich zunehmend auf ihre Kernaktivitäten
zu konzentrieren, was bedeutet, dass sich das Unternehmenin Richtung eines neuen Geschäftsmodells bewegen undseine Ressourcen aus bestimmten, nicht zum Kerngeschäftzählenden Aktivitäten anderweitig einsetzen wird. EADS ist
bestrebt, über eine optimalere Zuweisung der Ressourcen

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

und eine stärkere Entwicklung profitablerer Segmente, ein
Rentabilitätsniveau zu erreichen, das einerseits für ihre
Aktionäre attraktiv ist, und andererseits zur Finanzierung
künftiger Entwicklungsinitiativen ausreicht;> Erweiterung des Dienstleistungsangebots. In der Vergangenheit
wurde das Wachstum von EADS vom Verkauf technologischfortschrittlicher Produkte und Lösungen getragen. Gleichzeitig konzentriert sich das Management auf die Erhöhung
der Präsenz von EADS im hochwertigen Dienstleistungsmarkt, der aufgrund seiner antizyklischen Natur gute
Chancen für nachhaltiges Wachstum bietet. Zu den Faktoren,
die diesen Markt unterstützen, zählen die rasante Expansion
der in Betrieb befindlichen zivilen und militärischen Flotten— die während ihrer gesamten Lebensdauer betreut werden
müssen — und die steigende Tendenz bei Verteidigungs- undRegierungsbehörden, verschiedene Schlüsselfunktionen
auszulagern. EADS wird sich bemühen, für Plattformen und
Systeme Dienstleistungen mit hohem Mehrwert anzubieten,
wozu auch Schulungen, fortgeschrittene Unterstützung nach
Inbetriebnahme und Luftverkehrsmanagementsysteme zählen.
Es ist geplant, dass Einnahmen aus Dienstleistungen 25% desKonzernumsatzerlöses von EADS von 2020 erreichen sollen;> Das Ziel, ein wirklich globaler Industriekonzern zu werden. Ein
bedeutender Teil der Lieferanten, Einrichtungen und
Mitarbeiter von EADS sind in Europa angesiedelt, während
der Hauptanteil der Umsätze außerhalb Europas erzielt wird.
Um den kontinuierlichen Zugang zu bestimmten Märkten
und Technologien sicherzustellen, die Kosten zu optimieren
und um sich gegen die künftige Volatilität des Dollarkurses
abzusichern, zielt EADS darauf ab, eine Langzeitstrategie
einzuführen, die dieses Ungleichgewicht durch eine
Ausweitung ihrer industriellen Präsenz und Partnerschaften
auf Schlüsselmärkten außerhalb Europas, insbesondere in den
Vereinigten Staaten, in China, Russland und Indien,korrigiert. In den USA ist es das Ziel, eine stabile industrielle
und wirtschaftliche Präsenz im weltweit größten Markt fürVerteidigung und innere Sicherheit fest zu etablieren. EADS
möchte bis 2020 erreichen, dass 40% ihrer Zulieferer und
20% ihrer Mitarbeiter außerhalb Europas ansässig sind;> Fortführung der Innovationen. Innovationen bei Produkten,
Technologien, Herstellungsprozessen und Angeboten werden fürdie Zukunft von EADS von entscheidender Bedeutung sein. Bei
kürzeren Entwicklungszyklen und neuen Mitbewerbern in allen
Bereichen muss EADS ihren technologischen Vorsprungaufrechterhalten und ein breites Spektrum an Fähigkeiten
abdecken, um ihre Position als Markführer zu halten. Zur
Untermauerung ihre Innovationsführerschaft wird EADS alles
daran setzen, systematisch die neuesten digitalen Konstruktionsund Engineering-Tools einzusetzen, um wichtige
Plattformentwicklungen schneller abschließen zu können, undsie wird das Tempo, in dem sie ihre Kerntechnologien
aktualisiert, weiter erhöhen, um Lücken zu ihren Mitbewerbern
zu schließen. Diese Kerntechnologien werden voraussichtlich

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Verzeichnis

unter anderem C41, netzwerkzentrierte Operationen undunbemannte Flugkörpertechnologie (UAV) beinhalten;> Schwerpunkt Umwelt. EADS wird danach streben, künftige
Herausforderungen des Umweltschutzes aufzugreifen als Teilder Verpflichtung des Unternehmens, Umweltschutz undwirtschaftlichen Erfolg in Einklang zu bringen. Die grünere,sauberere, leisere und intelligentere A380 hat bereits neue
Maßstäbe für den Lufttransport und die Umwelt vorgegeben.
EADS wird in Zukunft weitere Initiativen verfolgen —einschließlich eines umfassenden Umweltmanagementsystems
gemäß ISO 14001 für sämtliche EADS-Aktivitäten —, um
langfristig durch wirksamen Umweltschutz einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

ORGANISATION DER EADS-GESCHÄFTSBEREICHE
Nach Integration des ehemaligen Geschäftsbereichs MilitärischeTransportflugzeuge (der „Geschäftsbereich MTA“) in Airbus
zum 1. Januar 2009 unter der Bezeichnung „Airbus Military“ hat
EADS ihre Tätigkeit in die folgenden vier Bereiche aufgeteilt:(1) Airbus, (2) Eurocopter, (3) Astrium und (4) Verteidigung undSicherheit. Die Aufteilung der Geschäftstätigkeit innerhalb
dieser vier Geschäftsbereiche zeigt das Schaubild in „Allgemeine
Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.6.
Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns“.

AirbusVerkehrsflugzeuge

Airbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Von derGründung 1970 bis Ende 2008 sind bei Airbus von annähernd
306 Kunden aus aller Welt 9.215 Flugzeuge bestellt worden. Ihr
Marktanteil an den jährlichen Auslieferungen weltweit ist von
15% im Jahr 1990 auf 54% im Jahr 2008 gestiegen. Zum
31. Dezember 2008 belief sich der Auftragsbestand von Airbus(3.715 Flugzeuge) auf etwa 86% des gesamten weltweiten
Auftragsbestands von EADS. Die Bruttoaufträge beliefen sichauf 900 Flugzeuge. Nach Abzug aller Stornierungen betrug derNettoauftragseingang für 2008 777 Flugzeuge. Der erzielte
Umsatzerlös von Airbus belief sich im Jahr 2008 auf
27,5 Milliarden Euro. Dies entspricht 63,5% des gesamten
Umsatzerlöses von EADS. Siehe „ — 1.1.2 Airbus“.
Airbus Military (ehemaliger Geschäftsbereich MTA)

Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben
wie etwa für die Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für das Projekt desschweren europäischen militärischen Transportflugzeuges
A400M ebenso zuständig wie für die Herstellung und den
Verkauf von mittleren und leichten militärischen Transportflugzeugen. Im Jahr 2008 verzeichnete der frühereEADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

27

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1Geschäftsbereich MTA einen Umsatzerlös in Höhe von2,8 Milliarden Euro. Dies entspricht 6,4% der Gesamtumsätze
von EADS. Siehe „1.1.2 Airbus — Airbus Military“.

Eurocopter
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten
und modernsten Angebote an Hubschraubern und dazugehörigen Dienstleistungen. Im Jahr 2008 behauptete Eurocopter
auch weiterhin seine Führungsposition mit mehr als 50% der
Auslieferungen auf dem zivilen Helikoptermarkt und durcheinen starken Anstieg der Aufträge im militärischen Bereich.
Der erzielte Umsatzerlös von Eurocopter belief sich im Jahr 2008
auf 4,5 Milliarden Euro. Dies entspricht 10,4% des gesamten
Umsatzerlöses von EADS. Siehe „ — 1.1.3 Eurocopter“.
Astrium
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme und bietet
Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing undLockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant vonSatelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Astrium besteht aus drei
Hauptgeschäftseinheiten: Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation und Astrium Services. Diese umfassen die
Bereitstellung von Trägerdiensten über die Beteiligungen vonAstrium an Arianespace (Trägerrakete Ariane 5), Starsem (SoyuzTrägerrakete) und Eurockot (Rockot-Trägerrakete), sowie
Dienstleistungen im Bereich der Telekommunikation undErdbeobachtungssatelliten über hundertprozentige odermehrheitlich gehaltene Tochtergesellschaften wie Paradigm

2

3

4

5

Verzeichnis

6

Secure Communications, Infoterra und Spot Image. Der erzielte
Umsatzerlös von Astrium belief sich im Jahr 2008 auf
4,3 Milliarden Euro. Dies entspricht 9,9% des gesamten Umsatzerlöses von EADS. Siehe „ — 1.1.4 Astrium“.

Verteidigung und Sicherheit
Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit (der„Geschäftsbereich DS“) stellt den Hauptpfeiler der Verteidigungsund Sicherheitsaktivitäten von EADS dar. Durch die Zusammenfassung der Aktivitäten der Bereiche Verteidigungs- und
Kommunikationssysteme, Verteidigungselektronik, Military Air
Systems und Flugkörpersysteme (bestehend aus einem Anteil von
EADS an MDBA in Höhe von 37,5%) in einem einzigen Geschäftsbereich hat EADS ihr Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäftgestrafft, um den Bedürfnissen von Kunden besser gerecht zu
werden, die integrierte Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien
nachfragen. Der im Jahr 2008 erzielte Umsatzerlös desGeschäftsbereichs DS belief sich auf 5,7 Milliarden Euro. Dies
entspricht 13,1% des gesamten Umsatzerlöses von EADS. Siehe„ — 1.1.5 Verteidigung und Sicherheit“.
BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen von EADS zählt ein Anteil von 46,3%
an Dassault Aviation, ein bedeutender Anbieter auf dem Weltmarkt
für Militär- und Firmenjets. Siehe „— 1.1.7 Beteiligungen“.
ZUSAMMENFASSUNG DER UMSATZUND AUFTRAGSENTWICKLUNG
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung
der Umsatz- und Auftragsentwicklung von EADS für dievergangenen drei Jahre.

KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2008, 2007 UND 2006 NACH GESCHÄFTSBEREICHEN
Zum 31. Dezember 2008

Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

in Mrd. €in Prozent*

in Mrd. €in Prozent*

in Mrd. €in Prozent*

Airbus

27,4

61,5%

25,2

63,9%

25,2

62,5%

Militärische Transportflugzeuge

2,8

6,2%

1,1

2,9%

2,2

5,5%

Eurocopter

4,5

10,0%

4,2

10,5%

3,8

9,4%

Astrium

4,3

9,6%

3,6

9,0%

3,2

8,0%

Verteidigung und Sicherheit**

5,7

12,7%

5,4

13,7%

5,9

14,6%

44,7

100%

39,5

100%

40,3

100%

Umsatzerlöse der GeschäftsbereicheÜbrige Aktivitäten

1,5

1,4

1,2

Zentrale/Konsolidierung***

(2,9)

(1,8)

(2,1)

Gesamt

43,3

39,1

39,4

*
**

Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für das Jahr 2006 wurden nicht angepasst. Darüber hinaus wurde der Geschäftsbereich EADS North
America von Verteidigung und Sicherheit Aktivitäten in den Jahren 2007 und 2008 in Übrige Aktivitäten ungegliedert; dies ist nicht wesentlich. Die Zahlen von 2006 wurden nicht angepasst.
Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“.
*** Enthält Eliminierungen von konzerninternen Umsätzen und Umsätze der Zentrale.

28 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

2

3

4

5

1

Verzeichnis

6

KONZERNUMSATZERLÖSE FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2008, 2007 UND 2006 NACH GEOGRAFISCHEN REGIONEN
Zum 31. Dezember 2008

Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

in Mrd. €in Prozent*

in Mrd. €in Prozent*

in Mrd. €in Prozent*

Europa

18,9

43,6%

17,4

44,4%

17,1

43,6%

Nordamerika

7,8

18,0%

7,9

20,3%

9,4

23,9%

Asien-Pazifik-Raum

10,8

24,9%

8,8

22,6%

7,9

19,9%

Übrige Welt**

5,8

13,5%

5,0

12,7%

5,0

12,6%

43,3

100%

39,1

100%

39,4

100%

Gesamt***Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
Einschließlich Naher Osten.

AUFTRAGSEINGANG FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2008, 2007 UND 2006 NACH GESCHÄFTSBEREICHEN
Zum 31. Dezember 2008

Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

in Mrd. €in Prozent*

in Mrd. €in Prozent*

in Mrd. €in Prozent*

Auftragseingang**
Airbus***

82,0

82%

117,3

86%

53,4

77%

Militärische Transportflugzeuge

5,1

5%

0,8

1%

1,6

2%

Eurocopter

4,9

5%

6,6

5%

4,9

7%

Astrium

3,3

3%

4,5

3%

4,4

6%

Verteidigung und Sicherheit****

5,3

5%

7,5

5%

5,2

8%

Geschäftsbereiche insgesamt

100,6

100%

136,7

100%

69,5

100%

Übrige Aktivitäten

1,9

2,0

1,5

Zentrale/Konsolidierung

(3,9)

(1,9)

(1,9)

Gesamt

98,6

136,8

69,1

*
**
***
****

Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
Ohne Optionen.
Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsflugzeuge.
MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für das Jahr 2006 wurden nicht angepasst. Darüber hinaus wurde die Geschäftseinheit EADS North
America von Verteidigung und Sicherheit in den Jahren 2007 und 2008 in Übrige Aktivitäten ungegliedert; dies ist nicht wesentlich. Die Zahlen von 2006 wurden nicht angepasst. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“.

AUFTRAGSBESTAND FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2008, 2007 UND 2006* NACH GESCHÄFTSBEREICHEN
Zum 31. Dezember 2008

Zum 31. Dezember 2007

Zum 31. Dezember 2006

in Mrd. €in Prozent**in Mrd. €in Prozent**in Mrd. €in Prozent**

Auftragsbestand***
Airbus****

344,8

84%

283,8

81%

210,1

77%

Militärische Transportflugzeuge

22,3

6%

19,9

6%

20,3

8%

Eurocopter

13,8

3%

13,5

4%

11,0

4%

Astrium

11,0

3%

12,9

4%

12,3

5%

Verteidigung und Sicherheit*****

17,0

4%

17,8

5%

17,6

6%

Geschäftsbereiche insgesamt

408,9

100%

347,9

100%

271,3

100%

Übrige Aktivitäten*****

3,4

2,7

2,3

Zentrale/Konsolidierung(12,1)(11,1)(10,8)

Gesamt

400,2

339,5

262,8

*
Für eine Erläuterung der Berechnung des Auftragsbestands, siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage — 1.1.4.1 Auftragsbestand“.
**
Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
*** Ohne Optionen.
**** Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsflugzeuge.
***** MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für die Jahre 2006 wurden nicht nachträglich angepasst. Darüber hinaus wurde die Geschäftseinheit
EADS North America in den Jahren 2007 und 2008 von Verteidigung und Sicherheit in Übrige Aktivitäten umgegliedert; dies ist nicht wesentlich. Die Zahlen von 2006 wurden nicht angepasst.
Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage.“.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

29

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

BEZIEHUNG ZWISCHEN DER EADS N.V.
UND DEM EADS-KONZERNDie EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt des Konzerns beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest, überwacht
diese und genehmigt wichtige Entscheidungen für den Konzern. Als
Muttergesellschaft leitet EADS N.V. Aktivitäten, die für dieGeschäftstätigkeit des Konzerns von wesentlicher Bedeutung sindund die einen wichtigen Bestandteil des Managements des Konzerns
insgesamt darstellen. Insbesondere dienen die von EADS N.V.
ausgeführten Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit und der Strategie des Konzerns. Im Zusammenhang damit
stellt EADS N.V. für die Tochtergesellschaften des Konzerns

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Dienstleitungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General-ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.
Was das Management anbelangt handelt EADS N.V. gemäß denin „Corporate Governance“ aufgeführten Richtlinien und
Verfahren der Gesellschaft über ihr Board of Directors, das
Executive Committee und den Chief Executive Officer.
Innerhalb des von EADS definierten Rahmens handelt jeder
Geschäftsbereich, jede Geschäftseinheit und jede Tochtergesellschaft
in voller unternehmerischer Eigenverantwortung.

1.1.2 Airbus
VERKEHRSFLUGZEUGE
Einführung und Überblick
Airbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Von derGründung 1970 bis Ende 2008 sind bei Airbus von annähernd
306 Kunden aus aller Welt 9.215 Flugzeuge bestellt worden. Ihr
Marktanteil an den jährlichen Auslieferungen weltweit ist von
15% im Jahr 1990 auf 54% im Jahr 2008 gestiegen. Airbus
erzielte im Jahr 2008 einen Umsatzerlös von 27,5 Milliarden
Euro. Dies entspricht 63,5% des gesamten konsolidierten
Umsatzerlöses von EADS.
Mit 483 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2008 (453 im Jahr 2007)
war Airbus zum sechsten Mal in Folge der größte Hersteller vonVerkehrsflugzeugen weltweit. Airbus erhielt im Jahr 2008
900 Bestellungen (brutto), im Vergleich zu 1.458 Bestellungen(brutto) im Jahr 2007. Der Nettoauftragseingang für das Jahr 2008
betrug nach Abzug von Stornierungen 777 Flugzeuge (im Vergleichzu 1.341 Flugzeugen im Jahr 2007). Zum 31. Dezember 2008 belief
sich der Auftragsbestand von Airbus mit 3.715 Flugzeugen auf rund
86% des gesamten Auftragsbestands von EADS weltweit.
Zum 1. Januar 2009 wurde der frühere Geschäftsbereich
Militärische Transportflugzeuge bei Airbus unter der Bezeichnung„Airbus Military“ integriert. Diese Integration hat zum Ziel, dasManagement des A400M–Programms und andere auf Airbus
Military bezogene Programme bei gleichzeitiger Optimierung vonSynergien mit anderen Tätigkeiten und Einrichtungen bei Airbus
zu maximieren. Für weitere Informationen bezüglich Airbus
Military siehe „Airbus Military“ unten.

Strategie
Das oberste Ziel von Airbus ist, nachhaltig erstklassige
Ergebnisse zu liefern und dabei langfristig einen Anteil von 40%
bis 60% des Weltmarkts für Verkehrsflugzeuge zu halten und
das Kundendienstleistungsangebot zu erweitern. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Aufbau einer schlankeren und umfassender integrierten
Gesellschaft

Um auf die Herausforderungen auf Grund der anhaltenden
Schwäche des US-Dollars und des erhöhten Wettbewerbsdrucks
und der finanziellen Auswirkungen der Verzögerungen bei den
Programmen A380 und A400M zu reagieren und um dem
künftigen Investitionsbedarf begegnen zu können, hat Airbus zu
Jahresbeginn 2007 ein vierjähriges Restrukturierungsprogramm mit
der Bezeichnung Power8 eingeleitet. Das Airbus-Management
möchte im Rahmen von Power8 einen rigiden Sparkurs mit dem
Ziel der Kostensenkung und Cash-Maximierung umsetzen, damit
sollen Beiträge zum Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT*) in
Höhe von 2,1 Milliarden Euro ab 2010 und zusätzlicher kumulativer
Cashflow in Höhe von 5 Milliarden Euro in den Jahren von 2007bis 2010 generiert werden. Im Vergleich zur vorgesehenen
Kostenbasis wurden mit Power8 im Jahr 2008 Bruttokosteneinsparungen in Höhe von 1,3 Milliarde Euro erzielt. Siehe„Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage.“
Zusätzlich startete EADS im September 2008 ein weiteres
Kostenreduzierungsprogramm namens „Power8 Plus“, mit dem
beginnend in 2011 – 2012 ein Beitrag von 650 Millionen Eurozum EBIT* erreicht werden soll. Das Airbus Management plant
zur Erreichung der Ziele von Power8 Plus eine Ausweitung der* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

30 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1Power8-Initiativen bis 2012 (350 Millionen Euro) und eine
weitere Globalisierung der Engineering- und Fertigungsarbeit(300 Millionen Euro).
Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse
der Kunden zugeschnittenen Produktlinie

Airbus ist laufend bemüht, neue Produkte zu entwickeln und zu
liefern, um die sich entwickelnden Bedürfnisse der Kunden zu
befriedigen. Diesbezüglich arbeitet Airbus derzeit an (i) der
Implementierung des aktuellen Lieferzeitplans der A380, (ii) der
Entwicklung der neuen Flugzeugfamilie A350 XWB, einausgesprochen fortschrittliches Langstreckenflugzeug mit
mittlerer Kapazität, (iii) der schrittweisen Ausweitung derFrachterversionen über das gesamte Airbus-Spektrum, mit der
Entwicklung der A330-200F und der zum Frachter umgerüsteten Passagiermaschine A320, (iv) der kontinuierlichen
Verbesserung der bestehenden Modelle im Hinblick auf die
Konkurrenzfähigkeit auf den entsprechenden Märkten, (v) dem
Zugang zum Militärgeschäft über neue Flugzeuge wie der
A400M oder die Entwicklung militärischer Derivate wie dem
Mehrzwecktransporter mit Luftbetankungsfähigkeit, der auf der
A330 basiert, und (vi) der Forschung zur Entwicklung neuer
Flugzeuge im Kurz- und Mittelstreckenbereich.
Ausrichtung auf wichtige geografische Märkte

Airbus strebt eine Ausweitung ihrer globalen Präsenz und eine
Erhöhung ihres Marktanteils in wichtigen aufstrebenden
Märkten wie China, Russland und Indien an. Im Rahmen dieser
Strategie baut Airbus eine Reihe internationaler Industriepartnerschaften auf und gründet strategische Beziehungen mit
starken Branchenpartnern.
Verbreiterung des Kundendienstangebots

Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eineführende Rolle einzunehmen, indem die Gesellschaft ihr
Kundendienstangebot entsprechend den sich entwickelnden
Bedürfnissen ihrer Kunden ausweitet. Aus diesem Grund hat
Airbus ein umfassendes Dienstleistungsangebot mit derBezeichnung „Air+ by Airbus“ geschaffen. Siehe „ — Produkteund Dienstleistungen — Kundenservice“. Mit dieser Schnittstelle
will Airbus sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereich derBetreuung vor der Auslieferung und nach der Inbetriebnahme
durch individuelle maßgeschneiderte Pakete Rechnung tragen.

Markt
Konjunkturabhängigkeit und Bestimmungsfaktoren des Markts

Die wichtigsten Faktoren, welche auf den Flugzeugmarkt
einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen, Konjunkturabhängigkeit, nationale und internationale Regulierung (undDeregulierung), die Geschwindigkeit, mit der bestehende Flotten
veralten und erneuert werden, und die Verfügbarkeit vonFlugzeugfinanzierungsquellen. Die Leistungsfähigkeit,

2

3

4

5

6

1

Verzeichnis

Wettbewerbsposition und Strategie von Flugzeugherstellern,
Luftfahrtgesellschaften, Frachtflug- und Leasingunternehmensowie Kriege, politische Unruhen und außerordentliche Ereignisse
können als Katalysator wirken, zu Veränderungen der Nachfrage
führen und den Markt kurzfristig aus dem Gleichgewicht bringen.
In den vergangenen Jahren entwickelten sich China und Indien
zu bedeutenden neuen Flugzeugmärkten. Internen Schätzungenzufolge werden sich diese beiden Länder innerhalb derkommenden zwanzig Jahre zum zweit- bzw. fünftwichtigsten
Markt für Flugzeuglieferungen entwickeln. Deshalb hat sich
Airbus bemüht, ihre kommerziellen und industriellen
Verbindungen in diesen Ländern zu verstärken.
Zudem entwickeln sich Niedrigpreis-Fluglinien zunehmend zu
einem wichtigen Sektor und sie dürften sich weltweit weiterausbreiten, insbesondere in Asien. Die „Single-Aisle“-Flugzeuge
von Airbus sind für diese Fluglinien nach wie vor eine gute
Wahl. Da einige dieser Fluglinien damit beginnen, den Markt
mit neuen Langstreckenangeboten zu testen, könnte auch die
Nachfrage nach den „Twin-Aisle“-Flugzeugen steigen.
Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagierflugzeuge
hängt in erster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab, dieihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft oder desBruttoinlandsprodukts („BIP“) sowie die Höhe der Flugpreise unddas Bevölkerungswachstum bestimmt wird. In umsatzwirksamen
Passagierkilometern gemessen hat der Flugreiseverkehr von 1967
bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf Grund des Golfkriegs)
zugenommen und ist in diesem Zeitraum um durchschnittlich
7,9% pro Jahr gewachsen. Als Folge der Schocks vom 11. September
und SARS in Asien wurde die Nachfrage nach Lufttransportleistungen 2001 gedämpft. Trotzdem erholte sich der Markt rasch,so dass beim Verkehrsaufkommen in den vergangenen sieben
Jahren ein Wachstum von über 38% verzeichnet werden konnte(Quelle: Weltweite Verkehrsdaten für 2001 der International Civil
Aviation Organization (ICAO), interne Schätzungen von Airbus
bezüglich des weltweiten Verkehrs im Jahr 2008).
Auf der Grundlage interner Schätzungen ist Airbus der
Auffassung, dass Flugreisen im Zeitraum 2007-2026 um 4,9% pro
Jahr ansteigen werden. Airbus erwartet daher, dass der inumsatzwirksamen Passagierkilometern gemessene Passagierverkehr
sich in den nächsten zwanzig Jahren mehr als verdoppelt.
Konjunkturschwankungen. Trotz des erwarteten Gesamtwachstums des Flugverkehrs hat sich der Flugzeugmarkt auf
Grund der schwankenden Rentabilität von Fluggesellschaften
und auf Grund der Konjunkturzyklen in der Weltwirtschaft als
zyklisch erwiesen. Nachdem der Höchstwert an Neuaufträgen in2007 erreicht wurde, verzeichnete Airbus in 2008 deutlich
weniger Neuaufträge und erwartet, dass sich dieser Trend im
Jahr 2009 fortsetzen wird. Einzelereignisse — wie der
11. September und SARS — können sich ebenfalls auf die

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

31

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Nachfrage nach Flugzeugen auswirken und den derzeitigen
Abschwung zusätzlich belasten.
In der Vergangenheit haben Flugzeughersteller bei zyklischen
Konjunkturabschwächungen in der Regel einen Rückgang der
Flugzeugaufträge und der Auslieferungen verzeichnet, wobei
einige Kunden auch um Aufschub oder Stornierungvorhandener Bestellungen gebeten haben. Darauf folgteüblicherweise eine Periode nachhaltiger neuer Aufträge undLieferaktivitäten. Dementsprechend erreichte die Gesamtzahl
der weltweit erfolgten Bestellungen für Flugzeuge mit 100 odermehr Plätzen im Jahr 2003 ein zyklisches Tief von 524, die Zahl
der Neuaufträge erholte sich 2007 auf einen Rekordwert
von 2.881. Wie bei jeder makroökonomischen Entwicklung lässt
sich nur schwer vorhersagen, wie sich der gegenwärtige
Abschwung und der nächste Zyklus entwickeln werden.
Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- und ausländische
Regulierung (und Deregulierung) internationaler Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer Flugverkehrsmärkte wirkt sichauf die Nachfrage nach Verkehrsflugzeugen aus. 1978
deregulierten die USA ihren inländischen Flugverkehr, gefolgt
von Europa im Jahr 1985. Das kürzlich zwischen den USA undEuropa ausgehandelte und im März 2008 in Kraft getretene„Open Skies Agreement“ erlaubt jeder europäischen und jeder
US-amerikanischen Fluggesellschaft, jede beliebige Routezwischen jeder beliebigen Stadt in der EU und jeder beliebigen
Stadt in den USA zu bedienen. Auch in anderen Regionen undLändern wird zunehmend dereguliert, insbesondere in Asien.
Es wird erwartet, dass dieser Trend anhält, dadurch wird die
Nachfrage erleichtert, in einigen Fällen verstärkt. Neben einem
größeren Marktzugang (der zuvor möglicherweise beschränktwar) ermöglicht eine Deregulierung die Bildung und das
Wachstum neuer Fluggesellschaften oder neuer Modelle fürFluggesellschaften, so wie dies auch mit dem Modell derNiedrigpreis-Fluggesellschaften der Fall war, die seit der
Deregulierung (z.B. in den USA und in Europa) in allen
wichtigen Binnenmärkten und regionalen Märkten an Bedeutung
gewonnen haben.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- und DirektflugNetzwerke. Nach der Deregulierung versuchten große
Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf die
anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen. Wennsich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination als
genügend stark erweist, wenden Fluggesellschaften häufig direkteoder Direktflug-Streckendienste an. Für den Fall, dass sich die
Nachfrage zwischen zwei Destinationen hingegen als ungenügend
erweist, haben Luftfahrtgesellschaften höchst effiziente
Drehkreuz- und Speichen-Systeme entwickelt. Diese bieten den
Passagieren Zugang zu einer weit größeren Anzahl vonFlugreisedestinationen über eine oder mehrere Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinflusst wiederum die
Nachfrage, denn das Drehkreuz ermöglicht eine Normierung der

32 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Flotte in Bezug auf kleinere, für kurze, hochfrequentierte
Zubringerstrecken zu den Drehkreuzen (zwischen Drehkreuzen
und Speichen) geeignete Flugzeuge und auf die größeren, fürlängere Strecken mit höherer Verkehrsdichte zwischen den
Drehkreuzen (von Drehkreuz zu Drehkreuz) geeignete Flugzeuge.
So wie die Deregulierung die Fluggesellschaften dazu brachte,
ihre Strategien für die Streckennetze zu diversifizieren, fördertesie gleichzeitig die Entwicklung einer breiteren Flugzeugpalette,
um solche Strategien umsetzen zu können.
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird, dasssich zumindest an einem Ende der Strecke eine größere Stadt,
die als Drehkreuz funktioniert, befindet. Diese neuen Streckenmärkte sollten vom jüngsten Produktangebot von Airbus, derA350 XWB, gut bedient werden, nachdem bei dessen
Entwicklung bereits an diese Kunden gedacht wurde. Die jetzt in
Betrieb stehende A380 wurde so konstruiert, dass sie der starken
Nachfrage zwischen den wichtigsten Drehkreuz-Städten, sehr oft
auch den Hauptballungszentren wie beispielsweise London,
Paris, New York und Peking gerecht wird. Airbus hat inMarktanalysen 32 derartige Städte identifiziert. Airbus ist der
Meinung, dass das Unternehmen mit seiner kompletten
Produktfamilie – von der A318 mit 107 Sitzen bis zur A380 mit
525 Sitzen – gut positioniert ist, um den aktuellen undzukünftigen Marktanforderungen gerecht zu werden.
Allianzen. Die Entwicklung von weltweiten Airline-Allianzen
hat das oben beschriebene Muster der Entwicklung vonNetzwerken verstärkt. Laut Daten von Ascend, einer in
Großbritannien ansässigen Luftfahrtberatungsfirma, wurde per
Februar 2009 mehr als ein Drittel der weltweit verkehrenden
Flotte von Düsenverkehrsflugzeugen mit über 100 Sitzen vonden lediglich 20 Fluggesellschaften betrieben. In den 90er
Jahren begannen die großen Fluggesellschaften, Allianzen zu
bilden, die jedem Mitglied Zugang zu den Drehkreuzen und
Strecken der anderen Mitglieder gewährten, wodurch die
Fluggesellschaften ihre Investitionen in Drehkreuze konzentrieren und ihr Produktangebot erweitern konnten. In den
letzten Jahren haben Fluggesellschaften zudem damit begonnen,
verschiedene Fusionsmöglichkeiten zu prüfen. Zu den
Beispielen zählen die Fusion von Air France und KLM, U.S.
Airways und America West sowie Delta und Northwest, wobei
derzeit auch Gespräche zwischen anderen Fluggesellschaften
geführt werden.
Staatliche Finanzierung. In einem im Jahr 1992 abgeschlossenen
bilateralen Abkommen zwischen der EU und den USA wurdedie Höchstgrenze der rückvergütbaren Startfinanzierung (deren
Gewährung seitens europäischer Regierungen üblich ist) auf
33% der Gesamtkosten von Entwicklungsprogrammen für neue
Großverkehrsflugzeuge festgesetzt. Ferner ist in diesem
Abkommen auch die indirekte Unterstützung bei derINFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Entwicklung oder Produktion von Großverkehrsflugzeugen auf
höchstens 3% der Industrieeinnahmen festgelegt worden (diesentspricht den in den USA üblicherweise von Seiten desVerteidigungsministeriums und der National Aeronautics andSpace Administration („NASA“) verwendeten Mechanismen).
Dieses bilaterale Abkommen bildete den Rahmen für staatliche
Unterstützungsleistungen und entsprach den europäischen wie
auch den amerikanischen Bedürfnissen.
Doch der einseitige Rücktritt von der Vereinbarung von 1992
durch die US-Regierung gegen Ende 2004 hat letztlich zu
formalen Klagen und Gegenklagen der USA und der EU bei der
Welthandelsorganisation (WTO) geführt. Die EU und die USA
haben Verhandlungen aufgenommen, um eine formelle
Beilegung der bei der WTO anhängigen Angelegenheiten zu
erreichen. Kommen die Parteien zu keiner Übereinkunft, wird
das WTO-Tribunal, dem die Streitsache vorgetragen wird,
Berichte erstellen, in denen die Legalität staatlicher
Finanzierungen von Boeing und Airbus evaluiert wird. Diese
Berichte und sämtliche mit diesen zusammenhängenden
Empfehlungen werden den WTO-Mitgliedern (d.h. deneinzelstaatlichen Regierungen) und nicht Boeing, Airbus oder
EADS direkt, vorgelegt.
Marktstruktur und Wettbewerb

Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren insgesamt 13.715 Flugzeuge mit mehr als 100 Plätzen
zum Jahresende 2008 bei Fluggesellschaften weltweit im Einsatz(im Vergleich zu 13.284 Flugzeugen zum Jahresende 2007).
Derzeit konkurriert Airbus in allen drei Hauptsegmenten desMarktes für Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen. „Single-Aisle“Flugzeuge wie die A320-Familie mit 100 bis 210 Sitzplätzen
haben üblicherweise pro Reihe zweimal drei Sitzplätze, diedurch einen Gang getrennt sind, und werden hauptsächlich für
Kurz- und Mittelstreckenflüge eingesetzt. „Twin-Aisle-“ (oder„Wide-Body-“) Flugzeuge wie die A330/A340/A350-XWBFamilien haben einen breiteren Rumpf mit mehr als 210 Sitzen
und verfügen typischerweise über acht Sitze pro Reihe, diedurch zwei Gänge getrennt sind. Die A330/A340/A350-XWBFamilien können auf allen Kurz- und Mittelstreckenflügen
eingesetzt werden, wobei der A340-500/600 insbesondere auchim Ultralangstreckenbereich eingesetzt werden kann. „Sehr
große („very large“) Flugzeuge“, wie die A380-Familie, sind dazu
konzipiert, über 400 Passagiere nonstop über sehr weite Strecken
hinweg mit besonderem Komfort zu befördern und den
Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz zu
bieten. Frachtflugzeuge sind insofern ein damit verbundenes,
viertes Segment, als es sich dabei oft um umgerüstete ehemalige
Passagierflugzeuge handelt. Siehe „ — 1.1.6 Übrige Aktivitäten— Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten“.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten
Corporate Jetliner und der A318 Elite. Sie verkaufte kürzlichauch die A320, die A340 und die A380 für den Einsatz im

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1

Verzeichnis

Markt für Firmenjets, die für private, Unternehmens-Shuttle-,
Regierungs- und VIP-Zwecke eingesetzt werden.
Geografische Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenflüge wider,insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der Deregulierung
die Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich mit Nordamerika und Europa ist der Anteil der „Twin-Aisle“-Flugzeuge
in der Region Asien-Pazifik größer, da die Bevölkerung in dieser
Region in wenigen großstädtischen Zentren konzentriert ist. Die
Tendenz zur Verwendung von „Twin-Aisle“-Flugzeugen wird
auch durch die Tatsache verstärkt, dass viele der Flughäfen dort
die Anzahl der Flüge beschränken – entweder aus
Umweltgründen oder auf Grund von Infrastrukturproblemen –was eine Erhöhung der Flugfrequenz schwierig macht. Diese
Einschränkungen machen eine höhere durchschnittliche
Passagierkapazität pro Flug notwendig. Trotzdem glaubt Airbus,
dass die Nachfrage nach „Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im
Laufe der nächsten 20 Jahre wachsen wird, insbesondere weil die
Binnenmärkte in China und Indien sich weiterentwickeln
werden. Es wird erwartet, dass dies zur gleichen Zeit eintritt, inder die asiatische Nachfrage nach großen/LangstreckenFlugzeugen weiter steigen wird.
Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed im
Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas durch
Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig. Infolgedessen ist
der Markt für Verkehrsflugzeuge mit über 100 Sitzplätzen jetzt
effektiv zwischen Airbus und Boeing aufgeteilt. Den veröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge entfielen im Jahr 2008
auf Airbus und Boeing jeweils 56% bzw. 44% der Auslieferungen insgesamt, 57% bzw. 43% der Brutto-Bestellungeninsgesamt und je 50% und 50% des Gesamtauftragsbestands
am Jahresende.
Die Tatsache, dass dieses Geschäft von seiner Natur her mit
Hochtechnologie und hohen Werten arbeitet, macht die
Herstellung von Flugzeugen zu einer sehr attraktiven Branche,
in der sich eine Teilnahme lohnt, wie Chinas jüngst zum
Ausdruck gebrachtes Interesse an der langfristigen Produktion
von großen Zivilflugzeugen zeigt. Allerdings lassen es die
massiven Hindernisse beim Zugang zum Markt für Verkehrsflugzeuge mit über 100 Sitzplätzen unwahrscheinlicherscheinen, dass ein neu hinzukommender Konkurrent in
absehbarer Zeit wirksam mit den beiden etablierten Flugzeugherstellern in Wettbewerb treten kann.
KundenZum 31. Dezember 2008 verfügte Airbus über 306 Kunden.
Seit der Gründung von Airbus sind 5.500 Flugzeuge an
Betreiber in aller Welt ausgeliefert worden, und derAuftragsbestand umfasste 3.715 Flugzeuge. Die nachstehende
Tabelle zeigt die größten Bestellobligos, ausgedrückt in derGesamtanzahl der Festaufträge, nach Kunde für das Jahr 2008.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

33

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Kunde

Festaufträge*

CASGC

110

DAE Capital

100

AWAS

75

Etihad

51

TAM

46

Gulf Air35

Air One34

Vietnam Airlines

30

CIT

30

Asiana30*

Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestand nicht enthalten.

Produkte und Dienstleistungen

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Verzeichnis

bilden häufig ausgeprägte Wettbewerbsvorteile, viele werden zu
einem Standard in der Luftfahrtindustrie. Zu den wichtigsten
Beispielen zählen Fly-by-Wire-Steuerungen, betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung mit den übrigen AirbusFlugzeugen und die Einführung von zweistrahligen WidebodyFlugzeugen.
Airbus baute in 2008 weiter auf Innovation und testete
beispielsweise ein Brennstoffzellensystem im Flug. Zum ersten
Mal in der zivilen Luftfahrt versorgte diese innovative
Energiequelle die Back-up-Hydraulik und die Stromversorgung.
Der Test ist Teil der Airbus-Pläne für eine ökologisch effiziente
Luftfahrtindustrie und unterstützt die laufende Forschung zur
Bewertung möglicher Anwendungen und ökologischer Vorteile
der Brennstoffzellen-Technologie und der emissionsfreien
Stromerzeugung in der zivilen Luftfahrt.

Das Familien-Konzept — Gemeinsamkeit der Flotte

A320-Familie

Bei den Airbus-Flugzeugfamilien werden die Gemeinsamkeiten
der Flotte gefördert. Diese Philosophie geht von einem zentralen
Grundbaumuster eines Flugzeugs aus, das im Hinblick auf die
unterschiedlichen Anforderungen spezifischer Marktsegmente
zu entsprechenden Derivaten maßgeschneidert wird. Dieser
Ansatz bedeutet, dass alle neuen Airbus-Flugzeug-Generationenüber ein identisches Cockpitdesign und eine Fly-by-WireSteuerung verfügen und identische Bedienungscharakteristika
aufweisen. Die Piloten können innerhalb der Airbus-Familie mit
einer minimalen zusätzlichen Schulung zwischen jedem
Flugzeug wechseln. Die Qualifizierung der Cockpit Crew
(Cross-Crew-Qualification, „CCQ“) für Flugzeuge verschiedener
Familien ermöglicht den Fluggesellschaften eine höhere
Einsatzflexibilität. Außerdem erlaubt die Betonung auf eine
Gemeinsamkeits-Philosophie bei der Flotte eine Verringerung
der Entwicklungskosten und reduziert darüber hinaus bei den
Betreibern der Flugzeuge in erheblichem Maße die Kosten bei
der Ausbildung der Crews, bei der Ersatzteilbeschaffung sowie
bei der Wartung und Aufstellung der Flugpläne.

Zu der Airbus-Familie der „Single-Aisle“-Flugzeuge, die auf der
A320 basieren (die nach vierjährigem Entwicklungsprogramm
1988 in Betrieb genommen wurde), gehören die Derivate A318,
A319 und A321 sowie der auf der A319 basierende Airbus
Corporate Jetliner und der A318 Elite-Business-Jet, die Airbus
1997 bzw. 2005 lancierte. Alle Flugzeuge der A320-Familie sind
mit den gleichen Systemen, Cockpit, Betriebsvorschriften undRümpfen ausgestattet. Die A320-Familie deckt den Marktder 100- bis 220-sitzigen Flugzeuge mit Flugrouten von bis
zu 3.000 nm/5.700 km ab.

Weitgehende Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der
gleichen Familie und über die verschiedenen Flugzeugfamilien
hinweg ist eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist
und die nach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Seit ihrer Gründung standen zudem technologischeInnovationen im Mittelpunkt der Strategie von Airbus. Mit
jedem Produkt der Airbus-Familie wird die Absicht verfolgt,
neue Standards in Bereichen zu setzen, die für den Erfolg vonFluggesellschaften ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen
wie Kabinenkomfort, Frachtraumkapazität, wirtschaftliche
Leistung, Einwirkungen auf die Umwelt und betriebs- undbedienungsmäßige Übereinstimmung. Innovationen von Airbus

34 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Mit einem Durchmesser von 3,96 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dies macht die Fluggastkabine geräumig und bietet
hohen Komfort, und der Unterflur-Frachtraum ist größer als bei
allen Konkurrenztypen. Die A320-Familie verfügt über digitale
Fly-by-Wire-Steuerungssysteme, ein ergonomisches Cockpit undein Höhenleitwerk aus gewichtsparendem KohlenstofffaserVerbundstoff. Die Verwendung von Verbundwerkstoffen wurdeauch beim Seitenleitwerk realisiert. Mit der A320-Familie
konkurrieren die Boeing-Flugzeuge der Serie 737.
Mit mehr als 6.300 verkauften und 3.683 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A320-Familie bei den Kundenausgesprochen beliebt. Sie bietet einen hohen Standard beim
Kabinenkomfort sowie in den Bereichen Technologie undwirtschaftliche Leistung. Besonders ihr Erfolg bei den
Niedrigpreis-Fluggesellschaften demonstriert die wirtschaftliche
Attraktivität der A320-Familie.
2008 erhielt Airbus 472 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A320 und lieferte 386 Flugzeuge an Kunden aus.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

6

TECHNISCHE MERKMALE DER A320-FAMILIE
Typ

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

*

Auslegung für zwei Klassen.

A330/A340-Familie

Mit etwa 1.400 verkauften und 940 derzeit in Betrieb stehenden
Flugzeugen ist die A330/A340-Familie die Lösung von Airbus
für Reisen im Regional-, Mittel-, Lang- undUltralangstreckenbereich und für die Aufnahme von 250 bis
350 Passagieren ausgelegt. Das Konzept der A330/A340-Familie
ist einzigartig: ein Flugzeug wird entweder von zwei oder vier
Triebwerken angetrieben. Die zweistrahlige A330 bietet eine
attraktive wirtschaftliche Leistung für Routen im Regional- bis
Langstreckenbereich, während sich die vierstrahlige A340 für
die meist anspruchsvollen Langstrecken und derUltralangstreckenrouten eignet. Dazu zählen auch Non-StopFlüge wie Los Angeles — Singapur.
Die A330/A340-Familie umfasst sechs Passagierversionen. Jedeverfügt über den gleichen Rumpf mit 222 Zoll Durchmesser,
dasselbe Cockpit und weitere fortentwickelte Merkmale, diesebieten die betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung,die Fluggesellschaften dabei unterstützt, den effizientesten
Flugzeug-Mix für ihre Netzwerke einzusetzen. Die A330/
A340-Familie bietet hohen Komfort für Passagiere sowie große
Unterflur-Frachträume. Die Konkurrenztypen der A330-/
A340-Familie sind die Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 787.
Die Entwicklung der A330-200F, dem neuen Frachter vonAirbus für mittelgroße Märkte wird ebenfalls fortgesetzt. Mit
einer Maximalnutzlast von bis zu 69 Tonnen bietet die A330200F Fluggesellschaften die Möglichkeit, ihre Dienstleistungenin Märkten für Langstrecken mit geringerer Verkehrsfrequenz,
die derzeit mit viel größeren Flugzeugen bedient werden,
auszubauen, neue Routen zu entwickeln und dem
Marktwachstum Rechnung zu tragen. Der Jungfernflug desersten Flugzeugs ist für 2009 geplant.
2008 erhielt Airbus 138 Festaufträge für die Flugzeugfamilie
A330/A340 und lieferte 85 Flugzeuge an Kunden aus.

TECHNISCHE MERKMALE DER A330/A340-FAMILIE
Typ*

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.600

75,3

63,6

*

Auslegung für drei Klassen.

A380

Die A380 ist das größte jemals konzipierte Verkehrsflugzeug der
Welt und ist das Angebot, das Airbus im Markt der sehr großen
Flugzeuge anbietet. Ihr Rumpf bietet einen flexiblen undinnovativen Kabinenraum, wodurch die Passagiere von größeren
Sitzen, breiteren Gängen und mehr Bodenfläche profitieren, derauf die Bedürfnisse jeder Fluggesellschaft zugeschnitten werden
kann. Mit Sitzplätzen für 525 Passagiere in drei Klassen undeiner Reichweite von 8.000 nm/19.400 km bietet die A380 eineüberlegene Wirtschaftlichkeit, geringeren Treibstoffverbrauch,weniger Fluglärm und geringere Emissionen. Hauptkonkurrent
der A380-Familie ist die Boeing 747-8 mit 400 Sitzplätzen.
Im Jahr 2008 kündigte Airbus Änderungen bei den A380
Auslieferungsplänen als Folge des Übergangs von„individueller“ Flugzeugproduktion mit niedrigen Stückzahlen,die so genannte 1. Welle, zu kompletter Serienproduktion bei
Design und Fertigung, die so genannte 2. Welle. Zeitaufwand
und Ressourcen für die Produktion von Flugzeugen in der
1. Welle waren höher als erwartet, was zu einigen
Verzögerungen bei der Umstellung auf die 2. mit ihrem neuen
Design- und Fertigungsprozess führte. Darüber hinaus hatte derAnlauf der 2. Welle-Produktion seine eigenen
Herausforderungen.
Airbus lieferte im Jahr 2008 12 Flugzeuge (anstelle von 13
angekündigten). Für das Jahr 2009 plant Airbus die Lieferung
von 18 Flugzeugen (anstelle der 21 im Mai 2008 angekündigten).
Airbus sieht sich weiterhin großen Herausforderungenausgesetzt, da die Fertigung der A380 hochfahren und die

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

35

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Lieferverpflichtungen für 2009 erfüllt werden sollen. Sieheauch „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- undErtragslage“.

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Verzeichnis

6

Im Jahr 2008 erhielt Airbus 9 Festbestellungen für die A380
und damit insgesamt 198 Festbestellungen von 16 Kunden am
Ende des Jahres.

TECHNISCHE MERKMALE DER A380
Typ*

Inbetriebnahme

Typische Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

2007

525

15.00073.0

79,8A380-800*

Auslegung für drei Klassen.

Entwicklung neuer Produkte
A350-XWB-Familie

Ende 2006 führte Airbus die A350-XWB-Familie ein, eine neueLangstreckenfamilie mittlerer Kapazität mit einem extra breiten
Rumpf, die 270 bis 350 Passagieren Platz bietet und 2013 in
Betrieb genommen werden soll. Die A350 XWB verfügt überdie Technologie der A380, einen breiteren Rumpf als bei
konkurrierenden Flugzeugen der neuen Generation und einem
erhöhten Einsatz von Verbundstoffen. Hauptkonkurrent derA350 XWB ist die Boeing 787 Flugzeugserie.

Am Ende des Jahres 2008 erreichte die A350 XWB den
Meilenstein der detaillierten Definitionsfestlegung, der ein Maßfür die Programmreife darstellt. Airbus wird nun weitere
Arbeiten am spezifischen Design vornehmen, parallel mit der
Entwicklung der zugehörigen Werkzeuge und Bauinvestitionen.
Im Jahr 2008 erhielt Airbus 163 Festbestellungen von 16 Kunden
für die A350-XWB-Flugzeugfamilie und damit insgesamt 478
Festbestellungen von 29 Kunden am Ende des Jahres.

TECHNISCHE MERKMALE DER A350-XWB-FAMILIE
Typ*

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A350-800

2014

270

15.40061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.800

74,3

64,0

*

Auslegung für drei Klassen.

A400M

Für weitere Informationen bezüglich des A400M-Programms
siehe „Airbus Military“ unten.

vier Flugzeuge gleichkam. Der Bereich Asset Management bietet
auch umfassenden Service, darunter Unterstützung bei derInbetriebnahme, bei der Umgestaltung des Innenraums und bei
der Wartung.

Asset Management

Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtflugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpflichtungen. Der Bereich hat eigene Mitarbeiter undverwaltet eine Flotte von Airbus-Flugzeugen aller Typen. Durchseine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich Asset Management
Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf seiner Kunden
hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Bestandes an Gebrauchtflugzeugen. Die meisten Flugzeuge können von den Kunden bar
bezahlt werden, während einige Flugzeuge, je nach deren
Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating Leasing-Vertrags
angeboten werden können. Zum Ende des Jahres 2008 enthielt
das Asset Management-Portfolio von Airbus 10 Flugzeuge, was
im Vergleich zum Jahresende 2007 einer Nettoreduktion um

36 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Absatzfinanzierung

Airbus zieht Barverkäufe vor und möchte ihre Aktivitäten nicht
auf die Kundenfinanzierung ausweiten. Airbus ist sich jedochdes Bedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden bei der
Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen und sich inbestimmten Fällen an der Finanzierung zu beteiligen.
Vor der Gewährung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen gründlich
untersucht und überwacht, wobei strikte Standards bezüglich
Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das hierfür zuständige
Kundenfinanzierungsteam von Airbus verfügt über langjährige
einschlägige Erfahrung auf dem Gebiet der Flugzeugfinanzierung. Bei der Finanzierung eines Kunden durch Airbus
dienen die finanzierten Flugzeuge im Allgemeinen als
Sicherheit, wobei der Motorenhersteller an der Finanzierung
beteiligt ist. Mit diesen Elementen wird das von Airbus
eingegangene Risiko verringert. Die Kundenfinanzierungsgeschäfte durch Airbus sollen die spätere Abtretung der Schuld

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

an Drittfinanzierungs- oder Leasingunternehmen an den
Finanzmärkten erleichtern.
Das finanzielle Engagement von Airbus verläuft antizyklisch.
Im Zeitraum 2005-2007 war Airbus deshalb in der Lage, bedeutende
Abtretungen der Schuld vorzunehmen. Aber in Anbetracht
der aktuellen Volatilität an den Finanz- und Kreditmärkten erwartet
Airbus, dass sich der Finanzierungsumfang seiner Kunden in
Zukunft erhöhen wird. Das Management ist auf Grund seiner
Erfahrung davon überzeugt, dass die Rückstellungshöhe Airbus vor
Verzugsschäden angemessen schützt und mit den in der
Flugzeugfinanzierungsbranche üblichen Standards übereinstimmt.
Siehe „Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage.“
Kapstadt-Konvention. Die Cape Town Convention on
International Interests in Mobile Equipment (das „CTC“), welche
durch ein Protokoll für Flugzeugausrüstung anwendbar ist, ist
ein internationales Abkommen zur Standardisierung vonTransaktionen im Zusammenhang mit beweglichem Eigentum,
vor allem Flugzeugen und Flugzeugtriebwerken, und wurde
bisher von 26 Ländern, darunter die USA, Indien, Indonesien,
Vereinigte Arabische Emirate und Irland, ratifiziert. Das CTC
schafft internationale Standards für die Registrierung vonEigentum, Sicherheitsinteressen, Leasing und bedingten
Kaufverträgen und verschiedene Rechtsbehelfe bei
Leistungsstörungen von Finanzierungsvereinbarungen,einschließlich der Wiederinbesitznahme und die Auswirkung
von nationalem Insolvenzrecht. Das Ziel des CTC ist, durch
Erschaffen des Konzepts eines „internationalen Sicherungsrechts“und durch Festlegung der Regeln und Verfahren, die die
Registrierung, die Rangfolge und Rechtsmittel im
Zusammenhang mit einem solchen internationalen
Sicherungsrecht betreffen, vermögenswertegesicherte
Finanzierungen und Leasing-Transaktionen zu erleichtern.
Kundenbetreuung

Die Kundenbetreuung von Airbus bietet den Fluggesellschaften
einen umfassenden Service, so dass diese ihre Airbus-Flotten
sicher, effizient und planmäßig betreiben können. Das
Direktorium des Airbus Customer Service leitet eine Gruppe zur
Unterstützung im Engineering- und technischen Bereich, eine
Gruppe für die Unterstützung des Flugbetriebs, eine Organisation
für technische Unterlagen, ein Netzwerk von Schulungszentren
und Ersatzteil-Support-Center sowie und Kundenservice-Teams,
die direkt bei den Fluggesellschaften tätig sind. Airbus versucht
auf diesem Weg, sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereich derBetreuung vor Auslieferung und nach Inbetriebnahme gerecht zu
werden. Airbus Customer Services betreut derzeit rund 5.200
Airbus-Flugzeuge, vom kleinsten Kurzstreckenflugzeug A318 bis
zum großen A380 mit zwei Ebenen.
Airbus hat sein Dienstleistungsangebot in ein umfassendes
Unterstützungs- und Dienstleistungspaket mit der Bezeichnung„Air+ by Airbus“ zusammengefasst. Durch den „à-la-carte“Ansatz von „Air+ by Airbus“ können die Kunden aus der

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Verzeichnis

breiten Angebotspalette genau jene Produkte auswählen, die sie
benötigen. Es wird durch Angebote von Airbus-Partnern ergänzt
und umfasst alle technischen Bereiche von Fluggesellschaften.
Mit dem Programm „Air+ by Airbus“ wird die gebotene
Betreuung an verschiedene Auslagerungsstrategien undGeschäftsmodelle angepasst, die den Betreibern helfen, ihre
Betriebskosten deutlich zu senken, ihre Flugzeuge einsatzbereit
zu halten und die Qualität ihres Betriebs zu erhöhen.
Die Entwicklung von Dienstleistungen ist insbesondere im
Bereich der integrierten Wartungsleistungen, bei denen Airbus
eine Reihe von Dienstleistungen, Flugstundendienste (FHS) und
maßgeschneiderte Supportpakete (TSP) anbietet, wichtig, um
Kunden bei deren Bemühungen, Ersatzteil- und Wartungsinvestitionen zu reduzieren, zu unterstützen.
Im Jahr 2008 führte Airbus im Kundenbetreuungsbereich eine
Reihe von Innovationen ein. Dazu zählte AirStart, ein
Beratungsdienst speziell zugeschnitten auf neue Betreiber, dereine breit gefächerte Erfahrung im Flugbetrieb, Instandhaltung
und Engineering, Materialien und Logistik sowie Schulung
anbietet. Airbus richtete auch einen umfassenden Treibstoffeinsparungsdienst ein, um die Leistung von Flugzeugen zu
optimieren und treibstoffsparende Wartungsaufgaben zu
identifizieren. Verbesserungen wurden auch bei der technischen
Unterstützung der Instandsetzung durch die Entwicklung eines
neuen Hilfsgeräts (dem Reparatur-Manager), das bessere undschnellere Reaktionszeiten bei Reparaturen ermöglicht, erzielt.
Schließlich eröffnete Airbus im Jahr 2008 zur Begleitung vonAirbus-Betreibern überall auf der Welt ein neues Material- undLogistik-Zentrum unweit des Dubai International Airports.
Das rund um die Uhr geöffnete Lager wird mehr als 5.000verschiedene Teile mit rund 43.000 Artikeln zu jeder Zeitvorrätig haben und Kundendienst sowie die Verteilung vonFlugzeugersatzteilen an regionale und internationale
Bestimmungsorte rund um die Uhr anbieten.

Produktion
Betriebsorganisationen

Jede Aufgabe beim Bau eines Airbus-Flugzeugs (vom Entwurf,
der Definition und Produktion bis zur Produkt- bzw. Betriebsbetreuung) wird entsprechend der jeweiligen Fachkompetenz
einem designierten Kompetenzzentrum (Centre of Excellence– „CoE“) zugewiesen. Im Zusammenhang mit der Implementierung des oben erwähnten Programms Power8 unterzog sich
Airbus einer beträchtlichen Umstrukturierung und stellte durchÜberarbeitungen sicher, dass die Kompetenzzentren völlig
transnational sind. Die derzeitigen Kompetenzzentren umfassen
Rumpf und Kabine, Flügel und Lastenträger, hinterer Rumpf
und Leitwerk und Flugzeugkomponenten. Die Entwicklung vonKompetenzzentren ist eine wesentliche Eigenschaft der
Produktion von Airbus.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

37

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Verzeichnis

Die Kompetenzzentren unterstehen dem Leiter des operativen
Geschäftsbereichs von Airbus und seinem Team, die für die
gesamten Fertigungsverfahren zuständig sind. Dazu gehört das
Sicherstellen, dass die besten Hilfsmittel, Methoden und
Prozesse ausgewählt und in allen Kompetenzzentren zur
Effizienzsteigerung und Kostenkontrolle implementiert werden.

Ein wichtiger Bestandteil der Engineering-Organisation vonAirbus ist das Architektur- und Integrationszentrum, das,gemeinsam mit einem Team aus leitenden Flugzeugarchitekten
und Programmleitungstechnikern, einen konsistenten undbereichsübergreifenden Ansatz bei der Flugzeugentwicklung
gewährleistet.

Der Bereich Programme, der für die Arbeit der Endmontagestätten
einschließlich der Kabinendefinition und -installation sowie diegesamten Managementprozesse verantwortlich ist, arbeitet eng mit
den Kompetenzzentren zusammen, um durch deren feste Zusagen
sicherzustellen, was an die Endmontagestätten geliefert wird.

Das Testzentrum von Airbus Engineering erfasst alle wichtigen
Systeme und Integrationslabors sowie die Flugtestzentren, um
so bei den Tests kritischer Flugzeugsysteme einen gemeinsamen
Ansatz zu gewährleisten.

Ferner unterhalten die Kompetenzzentren enge Verbindungen
mit Kernfunktionen wie Beschaffung, Personalwesen,Engineering, Qualität und Kundendienst, um Fähigkeiten zu
entwickeln und zu beherrschen sowie Richtlinien befolgt, um
sicherzustellen, dass die Mitarbeiter von Airbus ihr Wissen undihre Ideen mit Kollegen in anderem Kompetenzzentren teilen.
2008 haben EADS und Airbus die unter Power8 begonnene
Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten
abgeschlossen. Diese Initiative verbindet die Veräußerung vonnicht zum Kerngeschäft zählenden Aktivitäten und Standorten,um ein Netzwerk starker, führender Lieferanten zu etablieren, dases Airbus erlaubt, sich auf das Kerngeschäft als Flugzeugarchitekt
und -integrator zu konzentrieren. Dementsprechend erwarb GKN
Aerospace den Herstellungsstandort für Flügelkomponenten und
Unterbaugruppen in Filton, Großbritannien, und Diehl/Thales
erwarb das Werk in Laupheim, Deutschland, von Airbus. Davorwurde ebenfalls der Ausgliederungsprozess für die früheren
deutschen Airbus-Werke in Nordenham und Varel und das frühere
EADS-Werk in Augsburg vollendet, um die neue Premium
Aerotec GmbH zu gründen. Ein ähnlicher Prozess kam inFrankreich zum tragen, wo Méaulte und St. Nazaire Ville jetzt das
Fundament der Aerolia S.A bilden. Sowohl Premium Aerotec als
auch Aerolia nahmen am 1. Januar 2009 als Gesellschaften im
Eigentum von EADS ihre volle Geschäftstätigkeit auf und sind gut
positioniert, um eine wichtige Rolle im globalen Markt für
Flugzeugkomponenten zu spielen. Es werden nicht nur alleGesellschaften in erheblichem Maße am A350-XWB-Programm
beteiligt sein, sie verpflichten sich auch, die Power8-Ziele von
EADS und Airbus einzuhalten.

Während der vergangenen sieben Jahre hat Airbus EngineeringZentren in Wichita (Kansas), Mobile (Alabama), Moskau(Russland), Bangalore (Indien) und Peking (China) eröffnet, überdie das Unternehmen Zugang zu einem Pool erfahrener
Luftfahrtingenieure finden konnte.
Im Jahr 2008 machte Airbus Engineering bedeutende Fortschritte
bei der Weiterentwicklung des A350-Designs im Zusammenhang
mit der strukturellen Architektur und groß angelegten,
strukturellen Vorführmodellen, Tuning der aerodynamischen
Leistung, Systemarchitekturdesign, der Auswahl wesentlicher
Systemlieferanten und Studien zur Antriebsintegration.
Außerdem unterzeichnete Airbus Engineering das European
CleanSky Research & Technology-Programm, an dem Airbus mit
allen großen europäischen Luftfahrtgesellschaften beteiligt ist.
Betriebsstätten und Produktionsfluss

Die Kompetenzzentren sind für das Design und die Herstellung
vollständig ausgerüsteter und getesteter Lieferobjekte, vonspezifischen Teilen bis zu großen Flugzeugkomponenten,
verantwortlich. Die Flugzeug-Komponenten werden zwischen dem
Netzwerk von Standorten transportiert, und für die Endmontagelinien werden fünf A300-600 ST „Beluga“ Super Transporter
eingesetzt. Um den A380-Produktionsfluss zu unterstützen, hat
Airbus den Straßen-, Fluss- und See-Transport integriert. Die
typische Lieferzeit zwischen der Definitionsfestlegung durch den
Kunden und der industriellen Auslieferung beträgt bei einem„Single-Aisle“-Flugzeug 7-8 Monate und bei einem „Twin-Aisle“Langstreckenflugzeug 9-12 Monate.
Für 2009 festgesetzte AuslieferungenEngineering

Engineering-Innovationen erfolgen bei Airbus in
Kompetenzzentren (Centres of Competence – „CoCs“). Diese
entwickeln allgemeine Flugzeug-Technologien und liefern die
führenden funktionellen Entwürfe für spezielle
Flugzeugkomponenten. Die CoCs arbeiten über die nationalen
Grenzen hinweg mit Ingenieuren von jedem Kompetenzzentrum
an jedem Airbus-Standort zusammen. Airbus Ingenieurearbeiten an spezifischen und unspezifischen Flugzeugdesigns
für Lösungen, die den Kundenbedürfnissen gerecht werden.

38 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Im Jahr 2008 hat Airbus 483 Flugzeuge ausgeliefert (im Vergleich zu
453 im Jahr 2007) und strebt für 2009 die Auslieferung einerähnlichen Anzahl von Flugzeugen an. Eine erhebliche Produktionsoder Marktstörung oder eine Konjunkturabschwächung könnte zu
einer Korrektur dieser Zahlen nach unten führen. Siehe auch
„ — 1.2 Jüngste Entwicklungen“.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

AIRBUS MILITARY
Einführung und ÜberblickWie oben erwähnt, ist der frühere Geschäftsbereich MilitärischeTransportflugzeuge unter der Bezeichnung „Airbus Military“ inAirbus integriert worden.
Airbus Military produziert und vermarktet Flugzeuge fürSondermissionen, die auf bereits bestehenden Plattformen
aufbauen und für militärische Sonder- und Sicherheitsaufgaben,
die etwa für Luftbetankung, Seeüberwachung und U-BootAbwehr bestimmt sind. Airbus Military ist für das Projekt desschweren europäischen militärischen Transportflugzeuges
A400M ebenso zuständig wie für die Herstellung und den
Verkauf von mittleren und leichten militärischen
Transportflugzeugen.
Im Jahr 2008 verzeichnete der frühere Geschäftsbereich MTA
einen Umsatzerlös in Höhe von 2,8 Milliarden Euro. Dies
entspricht 6,4% der Gesamtumsätze von EADS.

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Missionen angepasst werden, in der Regel für Kunden aus den
Bereichen Militär und Sicherheit. Anpassungen der Plattform
verlangen eine solide Kenntnis der Flugzeugzelle, dieüblicherweise nur der Flugzeughersteller besitzt. Die
vollständige Systemintegration eines Flugzeugs erfordert
umfassende Fähigkeiten und Kenntnisse und die Zahl der
Teilnehmer im Weltmarkt ist sehr begrenzt.
Darüber hinaus erfordern die moderne Verteidigung undKriegsführung auf verschiedenen Einsatzgebieten unabhängigen
Zugang zu Informationen in komplexer Form und Kundenverlangen deshalb zunehmend umfassende Systeme, die speziell
auf ihre operativen Erfordernisse zugeschnitten sind. Es wird
erwartet, dass diese Entwicklung und der Bedarf Europas im
Verteidigungs- und Sicherheitsbereich in nächster Zeit zu einer
erhöhten Nachfrage nach speziellen Missionsflugzeugen führen
wird. Auf Grund der angebotenen kundenspezifischen
Lösungen, denkt Airbus Military, für diesen Markt gut
positioniert zu sein.
Militärische Transportflugzeuge

Strategie
Die Strategie von Airbus Military besteht darin bei gleichzeitiger
Verbesserung der Rentabilität das Kerngeschäft auszubauen undden Marktanteil zu erhöhen, was durch die Nutzung destechnologischen Know-hows von EADS erreicht werden soll.
Daher verfolgt Airbus Military aktiv folgenden Ansatz:
Seine Position als führender Lieferant von Flugzeugen fürSondermissionen zu festigen

Als Lieferant von Flugzeugen für Sondermissionen erfüllt
Airbus Military aufgabenspezifische Kundenanforderungen,wobei der Geschäftsbereich sich einerseits eigener spezieller
Technologien bedient und andererseits auf die bei EADS
vorhandene breite Palette von Flugzeugplattformen zurückgreifen kann. Airbus Military wird sich um eine weitere
Konsolidierung seiner Position in diesem Markt in der Zukunftbemühen, insbesondere durch das Angebot des A330-MultiRole-Tanker-Transport-Flugzeugs (MRTT).
Behauptung der Führungsposition bei militärischen
Transportflugzeugen

Airbus Military zählt zu den Weltmarktführern in den
Marktsegmenten mittelschwere und leichte militärischeTransportflugzeuge. Mit dem schweren Transportflugzeug
A400M erwartet Airbus Military eine vollständige Palettetaktischer militärischer Transportflugzeuge anbieten zu können.

Markt
Flugzeuge für Sondermissionen

Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Flugzeugplattformen abgeleitet und für spezifische

Die Hauptkunden im Markt für militärische Transportflugzeuge
sind Regierungen und nationale Organisationen. Der Marktbesteht aus drei Segmenten: (i) leichte Transportflugzeuge mit
einer Nutzlast von ein bis drei Tonnen, (ii) mittlere
Transportflugzeuge mit einer Nutzlast von vier bis vierzehn
Tonnen und (iii) schwere Transportflugzeuge mit einer Nutzlast
von fünfzehn Tonnen und mehr. Laut einer Analyse der TealGroup, einer unabhängigen Beratungsfirma für die Bereiche
Luftfahrt und Verteidigung, wird sich der weltweite Markt für
militärische Transportflugzeuge in den nächsten zehn Jahren auf
rund 52 Milliarden US-Dollar belaufen.
Schwere militärische Transportflugzeuge. Dieses Marktsegment
war historisch von den politischen und haushaltspolitischen
Entscheidungen der USA geprägt und wurde somit von
US-Herstellern und insbesondere von Lockheed Martin mit
seiner C-130 Hercules dominiert. Die A400M markiert den
Einstieg von Airbus Military in diesen Markt, zu einem
Zeitpunkt, zu dem von den USA und Europa erwartet wird,
dass sie mit der Nachrüstung und dem Austausch ihrer
bestehenden Flotten beginnen. Im oberen Bereich des Segments
könnte die A400M gegen die C-17 von Boeing antreten.
Mittelschwere militärische Transportflugzeuge. Das Management
ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin moderat
wachsen wird. Die Flugzeuge von EADS, insbesondere die
Flugzeuge der Familien CN-235 und C-295, deren gemeinsamer
durchschnittlicher Marktanteil während der letzten zehn Jahre
bei 64% lag, sind in diesem Segment führend. Ihre
Konkurrenten sind die C-27J Spartan, hergestellt vom Joint
Venture LMATTS (Lockheed Martin Alenia Tactical Transport
System), und die von Antonow hergestellte An-32. Die C-27J
wurde kürzlich von Global Military Aircraft Systems (GMAS),EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

39

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1einer aus Alenia, L-3 und Boeing bestehenden Unternehmensgruppe, gefördert.
Leichte militärische Transportflugzeuge. Hier handelt es sich um
einen ausgereiften Markt, der im Zuge der wirtschaftlichen
Entwicklung vieler Länder, die sich nun mittelschwere
militärische Transportflugzeuge leisten können, schrumpft. Die
C-212 war in diesem Marktsegment mit einem durchschnittlichen Marktanteil von 26% während der letzten zehn Jahre
führend. Die Hauptkonkurrenten der C-212 sind die M-28,
hergestellt von Polskie Zaklady Lotnice in Mielec, und die
Do-228, hergestellt von HAL (Hindustan Aeronautics Limited).

Produkte und Dienstleistungen
Flugzeuge für Sondermissionen

Strategisches Tankflugzeug — A330 MRTT. Die A330 MRTT,
ein Abkömmling der erfolgreichen Airbus A330/A340-Familie,
ist das weltweit führende Luft-Luft-Betankungsflugzeug. Seine
riesige Treibstoffkapazität bedeutet, dass keine Hilfstanks
notwendig sind, um eine Luft-Luft-Betankungsleistungbereitzustellen, die weit über jener der engsten Mitbewerberliegt. Der Treibstoff fließt durch ein innovatives Fly-by-WireBetankungssystem mit Ausleger, das eine größere Betankungstasche und eine bessere Kontrolle als andere Systeme bietet. Da
die A330 MRTT keine zusätzlichen Hilfstanks benötigt, steht
der ganze Laderaum für Fracht zur Verfügung, was esermöglicht, LD3- oder LD6-Container, militärische Paletten
und/oder jede andere Art heute gebräuchlicher Ladegeräte zu
integrieren.
Die A330 MRTT wird für Anforderungen von Transportmissionen mit Mehrzwecktankflugzeugen auf der ganzen Welt
in Erwägung gezogen. Bis heute hat Airbus Military Verträge
für die A330 MRTT mit den Regierungen Australiens, SaudiArabiens und den Vereinigten Arabischen Emiraten gewonnen,
die fünf, drei bzw. drei Flugzeuge bestellt haben. Außerdem hat
AirTanker (das von EADS geleitete Konsortium) Anfang 2008
einen Vertrag mit 27 Jahren Laufzeit mit dem britischen
Verteidigungsministerium im Zusammenhang mit dem
künftigen strategischen Tankflugzeug-Programm (Future
Strategic Tanker Aircraft („FSTA“)-Programm) geschlossen. Das
FSTA-Programm umfasst die Bereitstellung einer Flotte von 14
neuen Tankflugzeugen, die auf der aktuellsten Generation desAirbus A330-200 basieren, die ab 2011 in Betrieb gehen und die
Vorgängerflotte der VC-10- und Tristar-Tankflugzeuge ersetzen
wird. Der Vertrag umfasst ebenfalls die Bereitstellung dergesamten erforderlichen Infrastruktur, Schulungen,Wartungsarbeiten, Flug- und Flottenmanagement und
Bodendienste, sodass die Royal Airforce weltweit
Luftbetankungen vornehmen und Transportmissionen
durchführen kann.
In den Vereinigten Staaten von Amerika hatte die US Air Force
ebenfalls ein Programm betrieben, um ihre alte Flotte Luft-Luft40 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Betankungsflugzeuge zu ersetzen. Auf Grund dessen arbeiteten
EADS und Northrop Grumman (als Hauptauftragnehmer)
zusammen, um im Zusammenhang mit der Angebotserstellung
den Anforderungen der US Air Force gerecht zu werden.
Anfang 2008 gab die US Air Force bekannt, dass sie denursprünglichen Vertrag mit Northrop Grumman gewonnen
hatte, der später durch Boeing vor dem Government
Accountability Office (GAO) angefochten wurde. Nach derBestätigung der Anfechtung durch das GAO hat das US
Department of Defense vorerst die Beendigung des derzeitigen
Tankflugzeugwettbewerbs bekannt gegeben.
Schließlich führt Airbus Military ein technologisches Programm
durch, um ein neues Luft-Luft-Betankungssystem mit Ausleger(air-to-air refuelling boom system, „ARBS“) zu entwickeln. Dasneue ARBS ist darauf ausgelegt, eine im Vergleich zur
Konkurrenz erheblich schnellere Luftbetankungsleistung zu
gewährleisten — ein wesentlicher Vorteil, da Flugzeuge während
der Luftbetankung sehr angreifbar sind. Im Laufe des Jahres
2008 hat Airbus Military während der Finalisierung der
Entwicklung eines Prototyps mehrere reale und trockene
Kontakte (wet and dry contacts) und einen Flugtest durchgeführt.
Die industrielle Planung für die Serienproduktion des neuen
ARBS ist für 2009 festgelegt worden.
Seeüberwachungsflugzeuge. Airbus Military bietet verschiedene
Lösungen an, die von der Seeüberwachung bis zur U-BootAbwehr durch Flugzeuge reichen und auf der C-212-, CN-235-,
C-295- oder P-3-Orion-Plattform basieren. Die Erfüllung dieser
Aufgaben wird erreicht über ein vollständig integriertes
taktisches System (Fully Integrated Tactical System, FITS), eine
Entwicklung der neuen Generation mit offener Architektur, dieerprobt, verlässlich und kosteneffizient ist. Im Jahr 2008
bestellte die US Coast Guard drei weitere CN-235-Flugzeuge im
Rahmen des „Deepwater“-Programms, wodurch insgesamt
11 Festaufträge aus dem Plan zum Kauf von insgesamt
36 Flugzeugen erzielt wurden. Die mexikanische Marine
bestellte im Jahr 2008 zwei CN-235-Flugzeuge für
Seeüberwachungsaufgaben. In Bezug auf die Anzahl der
Auslieferungen sind im Jahr 2008 fünf CN-235-Flugzeuge(militärische Patrouillenversion) durch Airbus Military an die
Guardia Civil und die US Coast Guard geliefert worden.
Die Modernisierung von zwei CN-235-Flugzeugen für die
irische Luftwaffe (Irish Air Corps) und die Umrüstung von sechs
CN-235-Militärtransportflugzeugen zu Seeüberwachungsflugzeugen für das spanische Verteidigungsministerium erfolgen
ebenfalls planmäßig. In beiden Fällen erfolgten die ersten
Auslieferungen gegen Jahresende 2007 und die folgenden im
Jahr 2008.
Militärische Transportflugzeuge

Airbus A400M. Die A400M ist entsprechend den von sieben
europäischen Staaten festgelegten Anforderungen an ein zukünftiges
großes Flugzeug konzipiert und soll die gealterten C-130 Hercules

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

und C-160 Transall-Flotten ablösen. Neben dem schnellen, flexiblen
Transport von Streitkräften zwischen Kontinenten soll dieses neue
Flugzeug den neuen geopolitischen Erfordernissen, einschließlich
der zunehmenden Anzahl von humanitären und friedenserhaltenden
Missionen, Rechnung tragen.
Im Mai 2003 unterzeichnete die Organisation Conjointe en
Matière d’Armement („Occar“) im Namen von sieben Ländern
einen Vertrag über 180 A400M mit Airbus-Military:
Deutschland verpflichtete sich für 60 Flugzeuge, Frankreich für50, Spanien für 27, Großbritannien für 25, die Türkei für 10 und
Belgien für 8 (einschließlich einem im Namen von Luxemburg).
Zusätzlich zu den anfänglichen 180 Flugzeugen ergibt sich durch
Exportaufträge (8 für Südafrika und 4 für Malaysia) zu
Jahresende 2008 ein Gesamtauftragsbestand von 192 A400M.
Am 25. September 2008 gab EADS eine unbestimmte
Verzögerung des Erstflugs der A400M bekannt, hauptsächlich
aus Gründen der Nichtverfügbarkeit des Antriebssystems. Diese
unbestimmte Verzögerung war im Wesentlichen auf eine
offizielle Mitteilung des Triebwerkherstellerkonsortiums
zurückzuführen, keinen neuen Liefertermin für die A400MTriebwerke bekanntgeben zu können. Außerdem zeigten andere
wesentliche Lieferanten für einsatzkritische Systeme undSystemintegration an, dass sie ernsthafte Probleme mit den
technischen Anforderungen des Flugzeugs hatten.
Am 9. Januar 2009 verkündeten Airbus Military und EADS,
dass sie über Occar den europäischen Einsatznationen einen
neuen Ansatz für das A400M-Programm mit dem Zielvorgeschlagen hatten, einen angemessenen Weg für die
Weiterführung dieses Programms zu finden. Airbus Military
und EADS beabsichtigten, Diskussionen über den
Programmzeitplan und über Änderungen in anderen
Vertragsbereichen, einschließlich bestimmter technischer
Merkmale dieses Militärflugzeugs, zu beginnen. Im Einklang
mit komplexen militärischen Entwicklungsprogrammen schlug
Airbus Military vor, nur dann die Serienproduktion
aufzunehmen, wenn auf der Grundlage von Flugtestergebnissen
feststeht, dass eine befriedigende Produktreife erreicht ist. Auf
Grund dieses neuen Vorschlags würde die erste Lieferung der
A400M drei Jahre nach ihrem ersten Flug stattfinden. Airbus
Military und EADS werden nur dann in der Lage sein, diefinanziellen Konsequenzen eines überarbeiteten Produktionsplans zu aktualisieren, wenn die Verfügbarkeit der Motoren undanderer kritischer Systeme sichergestellt ist und die Einstellung
Occars zu diesem Vorschlag bekannt ist. Für nähere
Informationen siehe „Risikofaktoren“ und „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage“.
CN-235 — Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die erste
Version der CN-235-Familie, die S-10, ging im Jahr 1987 in
Betrieb. Die neueste, die Serie 300, ist eine zweimotorige
Turboprop-Maschine mit Druckkabine der neuesten Generation.
Die CN-235-300 kann eine Nutzlast von maximal 6.000 kg

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befördern, was (i) 36 Fallschirmjägern, (ii) 18 Tragen und drei
Sanitätern, (iii) vier der gängigsten Frachtpaletten oder (iv) einerüberdimensionalen Last wie einem Flugzeugtriebwerk oder
-Rotorblättern entspricht. Fallschirmjäger können durch die beiden
Seitentüren am Flugzeugheck oder über die hintere Laderampe
abgesetzt werden. Varianten der CN-235-300 werden für spezielle
Missionen, wie beispielsweise als Seeüberwachungsflugzeug oder
zur Kontrolle von Umweltverschmutzung eingesetzt.
C-295 — Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die im
Jahr 1999 zertifizierte C-295 hat eine ähnliche Grundkonfiguration wie die CN-235 mit einer gestreckten Kabine, um
eine um 50% schwerere Nutzlast mit größerer Geschwindigkeitüber größere Entfernungen transportieren zu können. Die C-295
ist mit integrierter Avionik, mit digitalen Cockpitanzeigen undeinem Flugmanagementsystem ausgerüstet, die die taktische
Navigation und die Flugplanung verbessern sowie die
Integration der von mehreren Sensoren gelieferten Signale
ermöglichen.
Sowohl die CN-235 als auch die C-295 wurden als Ergänzungzu oder als Ersatz für die ältere C-130 Hercules entwickelt underfüllen die meisten ihrer Missionen mit wesentlich niedrigeren
Betriebskosten.
Im Jahr 2008 unterzeichnete Airbus Military einen Vertrag mit
Botswana über die Lieferung von einem CN-235-Flugzeug und mit
dem US-Unternehmen L3 für zwei Flugzeuge, von denen eines
bereits ausgeliefert wurde. Im Lauf des Jahres 2008 lieferte Airbus
Military zwei CN-235-Flugzeuge an L3, eine US-amerikanische
Gesellschaft, und, im Rahmen eines im Jahr 2005 unterzeichneten
Vertrags über die Lieferung von insgesamt zwölf C-295Flugzeugen, vier C-295-Flugzeuge nach Brasilien. Zusätzlich
wurden zwei C-295-Flugzeuge nach Polen geliefert.
C-212 — Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die C-212 wurde
als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug ohne Druckausgleichkonzipiert, das von Behelfsstartbahnen aus operieren und sowohl
für zivile als auch für militärische Aufgaben eingesetzt werden
kann. Die erste Version dieser Serie, die S-100, ging im Jahr 1974
in den Einsatz. Die neueste Version, die S-400, weist eine Reihe
von Verbesserungen auf, wie eine neue Avionik und Triebwerke
höherer Leistung für den Einsatz in heißen Klimazonen und in
Höhenlagen sowie verbesserte Kurzstart- und Landeeigenschaften.
Zusätzlich ist die hintere Laderampe der C-212 mehrzweckfähig
und kann rasch und einfach umkonfiguriert werden, wodurch dieStandzeiten am Boden reduziert werden. Im Jahr 2008 bestellte
Vietnam drei C-212-Flugzeuge, und ein C-212-Flugzeug wurde
an Korea geliefert.

Produktion
Die C-212, die CN-235 und die C-295 werden in einem auf
dem Gelände des Flughafens San Pablo in Sevilla gelegenen
Werk hergestellt. Im Jahr 2007 wurde mit der Montage der
A400M im neuen Werk in Seville begonnen.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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1.1.3 EurocopterEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Eurocopter ist ein weltweit führender Anbieter im Markt für
Zivil- und Militärhubschrauber mit einem der vollständigsten
und modernsten Angebote an Hubschraubern unddazugehörigen Dienstleistungen. Im Jahr 2008 behauptete
Eurocopter auch weiterhin seine Führungsposition mit mehr als
50% der Auslieferungen auf dem zivilen Helikoptermarkt unddurch einen starken Anstieg der Aufträge im militärischen
Bereich.
Der erzielte Umsatzerlös von Eurocopter belief sich im
Jahr 2008 auf 4,5 Milliarden Euro. Dies entspricht 10,4% desgesamten Umsatzerlöses von EADS.

STRATEGIE
Eurocopter zielt darauf ab, seine Marktposition durch einen
weiteren Ausgleich des Portfolios an militärischen und zivilen
Geschäften zu stärken, und den Umsatz aus
Dienstleistungsaktivitäten für die Erzielung eines nachhaltigen
Wachstums zu erhöhen. Zur Erreichung dieses Ziels stützt sichEurocopter auf folgende Aktivitäten:Förderung des internen Wachstums und derinternationalen Expansion
Das Management konzentriert sich nun auf die Stärkung derPosition von Eurocopter in Märkten, wo dieser Geschäftsbereich
bereits eine starke Position hat, wie etwa auf dem
US-amerikanischen Zivil- und Heimatschutzmarkt, und auf den
weiteren Ausbau seiner Präsenz in potenziellen Wachstumsmärkten wie China, Indien, Südamerika und Osteuropa. Die
Strategie beruht teilweise darauf, Spitzentechnologieprodukte
in allen Märkten anzubieten, wie der erste erfolgreiche Verkauf
von großen Mengen an Hubschraubersystemen an die US Armydurch einen nicht aus den Vereinigten Staaten stammenden
Hersteller. Eurocopter wird versuchen, diese Expansion durchorganisches und externes Wachstum mit einem Fokus auf
Dienstleistungen zu verfolgen. Eurocopter wird sich ferner
bemühen, seine Erfahrung bei der Kooperation mit vor Ort
ansässigen Industrien bei Programmentwicklungen und
Projekten in Gemeinschaftsproduktion zu nutzen.
Implementierung einer ehrgeizigen Produkt- undDienstleistungsstrategie
Um seine Marktführung und seine technologischeÜberlegenheit zu bewahren, muss Eurocopter laufend in seine
umfangreiche Produktlinie für zivile und militärische
Hubschrauber investieren. Dementsprechend konzentriert sichdas Management derzeit auf (i) die Stärkung der Marktposition
von Schlüsselprodukten wie der Ecureuil-Familie, des Dauphin,
42 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

EC135, EC145 und EC225/725, (ii) die Vermarktung derneuesten Eurocopter-Produkte (Tiger und NH90) sowie (iii) die
Erweiterung seiner Produktlinie (z.B. Gemeinschaftsentwicklungdes zivilen Hubschraubers EC175 mit China und durch eine
Partnerschaft mit der koreanischen Industrie zur Entwicklung
des militärischen Mehrzweck-Hubschrauberprogramms für
Korea („KHP“)). Eurocopter strebt an, über eine Kombination
aus zentralen Technologielösungen und hochwertigen
Anpassungsmöglichkeiten eine kostengünstige Antwort auf die
Ansprüche an Mehrfachmissionen der zivilen und militärischen
Kunden in allen Segmenten des Hubschraubermarktes zu bieten.
Darüber hinaus beabsichtigt Eurocopter, sein Kundendienstangebot wesentlich zu erweitern, um für seine Kundeneine verbesserte Flugzeugverfügbarkeit und eine
kostengünstigere Erfüllung ihrer Aufgaben zu erreichen, undgleichzeitig seine Margen bei langfristigen Verträgen über das
Angebot von Dienstleistungen mit höherem Mehrwert zu
erhöhen. Eurocopter erwägt außerdem eine Weiterentwicklung
von Schulungs- und Softwarewartungsaktivitäten, die alswesentliche Antriebsfaktoren für die Zukunft identifiziert
wurden.

MARKTBestimmungsfaktoren des Markts
Der Wert der weltweit gelieferten Hubschrauber wurde für das
Jahr 2008 auf über 8,8 Milliarden Euro geschätzt. Das
Management erwartet, dass diese Zahl bis zum Jahr 2009 auf
11,5 Milliarden Euro wachsen wird. Gemäß einer Marktprognose, die von der Teal Group, Honeywell und Rolls Royceveröffentlicht wurde, werden weltweit von 2008 bis 2016
zwischen 7.500 und 9.000 Zivilhubschrauber und 5.000 bis
5.500 Militärhubschrauber gebaut werden. Diese Prognoseberuht, insbesondere im Militärsegment, zu einem großen Teilauf den umfassenden Entwicklungsprogrammen der USA.
Die Nachfrage nach Militärhubschraubern, die in der Regel
größer als Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere
Systeme verfügen, ist hauptsächlich von haushaltspolitischen
und strategischen Erwägungen und der Notwendigkeit, ältere
Flotten zu ersetzen, abhängig. Das Management ist der
Auffassung, dass das hohe Alter der derzeitigen Flotten, dieVerfügbarkeit einer neuen Generation von Hubschraubern mit
integrierten Systemen und die derzeitige Einführung vonKampfhubschraubern bei vielen nationalen Streitkräften in den
nächsten Jahren zu einer erhöhten Beschaffung von Militärhubschraubern beitragen wird. Jüngste militärische
Großprogramme, wie z.B. die von Australien, Brasilien, Spanien,
Großbritannien, Korea und das Nordics Standard Helicopter
Project haben diesen Trend bestätigt. Die Nachfrage im

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Militärsegment unterlag in der Vergangenheit infolge derEntwicklung strategischer Überlegungen von Jahr zu Jahr
großen Schwankungen.
Der militärische Sektor ist durch starke Konkurrenz
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungen beim
Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können. Mit derEinführung des Tiger, der NH90 und EC725 und durch eine
umfangreichere Ausweitung der internationalen Industriekooperationen wurde der Anteil von Eurocopter am Markt fürMilitärhubschrauber jedoch erhöht, und das Verhältnis
zwischen den Mitbewerbern im Markt war im Jahr 2008 fastausgewogen. Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter in diesem
Segment sind Unternehmen wie Agusta-Westland in Europa
sowie Bell Helicopter (ein Geschäftsbereich von Textron Inc.),
Boeing und Sikorsky in den USA. Darüber hinaus sind die
russischen Hersteller nach einer vollständigen Umstrukturierung im kommerziellen und industriellen Bereich
zurückgekehrt. In letzter Zeit traten sie aggressiver auf, vor
allem in den asiatischen und den lateinamerikanischen Märkten.
Die Umsätze im Militärsektor betrugen im Jahr 2008 46% der
Umsatzerlöse von Eurocopter.
Die im zivilen Markt verkauften Hubschrauber werden zum
VIP-Transport, zur Versorgung von Offshore-Ölunternehmen,
für verschiedene kommerzielle Zwecke und von staatlichen
Stellen, unter anderem von Küstenwache, Polizei, Rettungsdienst und für die Feuerbekämpfung, eingesetzt. Das
Management erwartet, dass der Wert der weltweiten
Auslieferungen an Zivilhubschraubern sich stabilisieren undmöglicherweise nachgeben wird, wenn sich die Finanzkrise
verstärken und über das Jahr 2010 hinausreichen sollte. Aus den
Marktdaten geht hervor, dass im Jahre 2008 weltweit rund 945
zivile Turbinenhubschrauber geliefert wurden.
Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter im Bereich derZivilhubschrauber sind Bell Helicopter, Agusta-Westland und
Sikorsky. In den letzten Jahren wurde der Markt für
Zivilhubschrauber wettbewerbsintensiver, wobei Sikorsky und
Agusta-Westland ihren Marktanteil bei schweren und mittelgroßen Hubschraubern vergrößert haben.

Kunden und Marketing
Rund 2.800 Betreiber weltweit setzen derzeit EurocopterHubschrauber in 142 Ländern ein und stellen einen großen,
etablierten Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85% der

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Kunden von Eurocopter betreiben Flotten von einem bis vier
Hubschraubern. Zu den wichtigsten militärischen Kunden vonEurocopter zählen Verteidigungsministerien in Europa, Asien
und den Vereinigten Staaten. Im zivilen und halbstaatlichen
Markt hat Eurocopter in Europa, den USA und in Kanada einen
führenden Marktanteil.
Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den bedeutendsten Kunden bevorzugt.
Die weltgrößten Offshore-Betreiber (Bristow, CHC, Era, PHIusw.) setzen Eurocopter-Hubschrauber für die Passagierbeförderung und zur Unterstützung der Offshore-Ölindustrieein. Bei Rettungsdiensten dominieren Eurocopter-Hubschrauberin den Flotten großer Betreiber wie Air Methods in den USA
und dem ADAC in Deutschland. Einrichtungen mit hohen
Anforderungen an die Betriebstauglichkeit – einschließlich derPolizei und der Streitkräfte – verlassen sich ebenfalls auf
Eurocopter-Produkte.
Die globale Marketingstrategie von Eurocopter zeigt sich in der
Größenordnung ihres weiten internationalen Netzwerks. Dieses
besteht derzeit aus 18 ausländischen Tochtergesellschaften, diedurch ein Netz von Vertragshändlern und Servicezentren
ergänzt werden, das so angelegt ist, dass es eine große Anzahl
bestehender und potenzieller Kunden betreuen kann. Im
Jahr 2008 stärkte Eurocopter sein Netzwerk an Tochtergesellschaften durch die Gründung einer hundertprozentigen
Tochtergesellschaft in Indonesien und die Akquisition vonMotorflug in Deutschland. Zudem hat Eurocopter Erfahrungenin der Produktionslizenzierung, bei Gemeinschaftsproduktionen
und bei Zulieferverträgen sowie durch Beziehungen zu
industriellen Partnern und Zulieferern in mehr als 35 Ländern
aufgebaut.

PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN
Bestehende Produkte
Eurocopter bietet eine vollständige Palette von Hubschraubernan, die fast das gesamte zivile und militärische Marktspektrum
abdeckt, die laufend durch Spitzentechnologie modernisiert
wird. Diese Produktpalette beinhaltet leichte einmotorige,
leichte zweimotorige sowie mittlere und mittelschwere
Hubschrauber. Das Programm von Eurocopter basiert auf einer
Reihe von Plattformen einer neuen Generation, die so konzipiertsind, dass sie sowohl militärischen als auch zivilen
Anwendungen angepasst werden können. Zusätzlich haben die
Produkte zahlreiche technische Merkmale gemeinsam, da sie auf
einem Familienkonzept aufbauen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Die folgende Tabelle zeigt die bestehende Produktlinie von Eurocopter, die aus optimierten Produkten für verschiedene Einsatzarten
besteht:
Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120 „Colibri”

Unternehmen/Privat, zivile und militärische Ausbildung

Einmotoriges Modell („Ecureuil“-Familie)
AS350 „Ecureuil”/AS550 „Fennec”

Halbstaatlich*, ziviler und militärischer Mehrzweck**, Unternehmen/Privat

EC130

Tourismus, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
AS355NP/AS555

Halbstaatlich*, Mehrzweck, Unternehmen/Privat

EC135/EC635

Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Öl & Gas, Unternehmen/Privat

EC145/UH145

Zivil- und Militäreinsatz**, Rettungsdienst, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschwer („Dauphin”-Familie)
AS365 „Dauphin”/AS565 „Panther”

Halbstaatlich* (insbesondere Küstenwache, Such- und Rettungseinsätze (SAR), Öl & Gas

EC155

Unternehmen/Privat, VIP, Öl & Gas, Halbstaatlich*, Shuttle

Mittelschweres Modell
AS332 „Super Puma”/AS532 „Cougar”
EC225/EC725

Militärtransport, Öl & Gas, Shuttle
Such- und Rettungseinsätze (SAR), Combat-SAR, Militärtransport, Öl & Gas, VIP* Halbstaatlich umfasst Heimatschutz, Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste der öffentlichen Hand.
** Zivileinsatz umfasst verschiedene kommerzielle Aktivitäten wie Höhenarbeiten, ENG (Electrical News Gathering), Passagier- und Frachttransport.

Ziviler Bereich. Eurocopter hat stets mit Nachdruck in die
Modernisierung und Erneuerung seiner zivilen Produktpalette
investiert, um seinen Wettbewerbsvorteil im zivilen Sektor
auszuweiten und zu halten. Über die Jahre hat Eurocopter
erfolgreich neue Produkte wie die leichte einmotorige EC120
und die leichte zweimotorige EC135 sowie wesentlichverbesserte Produkte wie die EC155, die die neueste Weiterentwicklung des Mittelklasse-Hubschraubers Dauphin ist, sowie
die EC145 an den internationalen Märkten eingeführt. Das
neueste Modell der Cargolifter-Familie ist die EC225. Sie wurde
für die Passagierbeförderung, insbesondere in den Bereichen Öl
und Gas und VIP, jedoch auch für öffentliche Diensteinsätze,wie Such- und Rettungseinsätze (SAR), entwickelt.
2008 erhielt Eurocopter 703 Festaufträge für Zivilhubschrauber
und lieferte 559 Hubschrauber an Kunden aus.
Leichter Mehrzweck-Hubschrauber (Light Utility Helicopter, LUH)Programm. Die U.S. Army wählte die UH-72A Lakota (ein MilitärDerivat der kommerziellen EC145) als ihren LUH der nächsten
Generation, mit einem Lieferbedarf von bis zu 345 Exemplarenüber eine 10-Jahres-Spanne mit einem Gesamtwert von mehr als
2 Milliarden US-Dollar über den ganzen Lebenszyklus. Im
Jahr 2006 bestellte die U.S. Army 42 Hubschrauber, gefolgt voneiner zusätzlichen Bestellung über 43 Hubschrauber im Jahr 2007
und 39 Hubschrauber im Jahr 2008. Im Jahr 2008 gab es 38
LUH-Auslieferungen, womit sich die Gesamtzahl der Auslieferungen zum Ende 2008 auf 51 summiert. Alle Auslieferungenerfolgten vom US-amerikanischen Eurocopter-Standort inColumbus, Mississippi.

44 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Produkte in Entwicklung
Zu den derzeitigen Entwicklungsprogrammen im Militärsegment zählen (i) die NH90, ein militärischer Transporthubschrauber in mehr als 20 verschiedenen Versionen zur
Verwendung für taktische, Marine- sowie Gefechts-, Such- und
Rettungseinsätze und (ii) die HAD-Version des TigerHubschraubers, (iii) der KHP für zivile und militärische
Einsätze und (iv) die EC175, wie nachstehend beschrieben.
NH90. Die für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten projektierte NH90 ist als Mehrzweckhubschrauber für den taktischen Transport (TTH) und die
Marine (NFH) entwickelt worden. Das hauptsächlich seitens derfranzösischen, deutschen, italienischen und niederländischen
Regierungen finanzierte Programm ist von Eurocopter, AgustaWestland (Italien) und Fokker Services (Niederlande) als
gemeinsame Gesellschafter in der NATO Helicopter Industries(„NHI“) im direkten Verhältnis zur zugesagten Beschaffungsmenge der vier beteiligten Länder entwickelt worden. Der Anteil
von Eurocopter an NHI beträgt 62,5%. Im Jahr 2000 wurde mit
dem ersten Produktionslos, bestehend aus 243 Hubschraubern
und 55 optionalen Hubschraubern, die an die vier Partnerländer
ausgeliefert werden, begonnen, mit 14 Auslieferungen im
Jahr 2008 (zwei nach Deutschland, vier nach Italien, fünf nachFinnland und drei nach Australien) bei insgesamt 25
Auslieferungen per Ende 2008.
Nach der Unterzeichnung des Vertrags im Dezember 2007 mit
der französischen Rüstungsbeschaffungsbehörde DGA über 68
NH90, erhielt Eurocopter 2008 den Auftrag für ein erstes Los

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns1

von 12 Hubschraubern. Zum Jahresende 2007 lag der
Auftragsbestand für die NH90 bei 482 Festaufträgen.
Mit Bestellungen für 23 verschiedene Versionen aus 14 Ländern
entwickelt sich die NH90 weltweit rasch zu dem taktischen
Referenz-Transporthubschrauber für Streitkräfte. Der starke
wirtschaftliche Erfolg der NH90 hat in Kombination mit derKomplexität eines derart modernen Fluggeräts und dem
Management der Beziehungen zwischen der Industrie und den
Kunden zu einer erheblichen Zunahme der Herausforderungen
an das Programm-Management geführt. Um diese Herausforderungen besser managen zu können, startete Eurocopter im
Jahr 2008 einen Maßnahmenplan, in dessen Rahmen die
Programmeinhaltung nochmals überprüft wird (einschließlich
der Neuorganisation der Industrie), das Kundenvertragsmanagement angepasst und die industriellen Prozesse neu
strukturiert werden (mit dem Ziel der Vereinfachung, klarerer
Zuweisungen von Aufgaben und höherer Ansprechbereitschaft).
Tiger. Das Kampfhubschrauber-Programm Tiger beinhaltet vier
Varianten, die alle auf derselben Zelle basieren: die HAP(Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Lenkflugkörper) mit 40
Exemplaren für Frankreich; die UHT (Panzerabwehrflugkörper,
Luft-Luft-Lenkflugkörper, Axialgewehre und Raketen) mit 80
Exemplaren für Deutschland; die ARH (Panzerabwehrflugkörper, Turmgeschütz und Raketen) mit 22 Exemplaren fürAustralien sowie die HAD (Panzerabwehrflugkörper, Luft-LuftLenkflugkörper, Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte
Luftfahrtelektronik und Motoren) mit 24 Exemplaren für
Spanien und 40 Exemplaren für Frankreich. Im Jahr 2008 erhielt
Eurocopter eine abschließende Qualifikation der HAP- und
UHT-Versionen, und erzielte nachhaltige Fortschritte mit der
HAD-Version.
Im Jahr 2008 wurden 15 Tiger ausgeliefert (4 an Frankreich, 2 an
Spanien, 4 an Deutschland und 5 an Australien), bei insgesamt
48 Auslieferungen per Ende 2008.

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Verzeichnis

6-Tonnen-Klasse, (auf einer 50:50-Basis) gestartet, der die
Produktpalette beider Partner erheblich vergrößert. Die
fünfjährige Entwicklungsphase begann im Jahr 2006. Im
Jahr 2008 wurde die EC175 an der Heli-Expo in den Vereinigten
Staaten präsentiert. Dies führte zur Unterzeichnung vonschriftlichen Absichtserklärungen mit 13 Betreibern fürinsgesamt 111 Hubschrauber. Die Montage des ersten Prototyps
begann Ende 2008 in Marignane nach Lieferung der ersten Zelle
durch den chinesischen Partner. Der neue Zivilhubschrauber
wird im Jahr 2009 zum Erstflug starten, die Auslieferung desersten EC175 Hubschraubers wird im Jahr 2012 erwartet.

KundenbetreuungZum 31. Dezember 2008 bildeten die Eurocopter-Produkte mit
weltweit mehr als 10.600 Hubschraubern im Einsatz die
zweitgrößte Hersteller-Hubschrauberflotte der Welt. Als Folge
davon hatten die Kunden-Serviceleistungen, die für die Betreuungdieser großen Flotte erforderlich sind, einen Anteil von 33% der in2008 erzielten Umsatzerlöse bei Eurocopter. Die KundenServiceleistungen von Eurocopter bestehen hauptsächlich aus
Schulung, technischer Unterstützung, Wartung, Reparaturen undder Bereitstellung von Ersatzteilen. Um weltweit einen effizienten
Service bieten zu können, hat Eurocopter ein internationales
Service-Netz von Tochtergesellschaften, Vertragshändlern undServicezentren aufgebaut. Darüber hinaus erweitert Eurocopter,um der immer globaler werdenden Kundennachfrage gerecht zu
werden, die Palette der seinen Kunden zur Verfügung stehenden
Dienstleistungen.
Im Jahr 2008 startete Eurocopter ein EC225 Flight Training
Device-Projekt in Aberdeen (Großbritannien), um die
Unterstützung der Öl- und Gaskunden vor Ort zu verstärken
und weihte den ersten EC225 Vollflugsimulator ein, um die
Schulungskapazitäten für die Kunden zu erhöhen. Außerdem
wurde die RFT (Ready For Training)-Erklärung des ersten NH90
Full Mission Flight Simulator in Deutschland unterzeichnet.

KHP. Die koreanische Regierung hat Eurocopter als Hauptpartner
für die Korean Aerospace Institute Luftfahrtindustrie („KAI“)
für ein neues KHP-Programm ausgewählt, bei dem der erste
koreanische militärische Transporthubschrauber der 8-TonnenKlasse entwickelt werden soll. Die 6-jährige KHP-Entwicklungsphase läuft von 2006 bis 2011. Für die darauf folgende 10-jährige
Produktionsphase ist die Fertigung von 245 Hubschraubern
vorgesehen. Als Hauptpartner von KAI verfügt Eurocopter übereine Beteiligung von 30% an der Entwicklungsphase und von
20% an der Produktionsphase. Zur Vermarktung derExportversion des KHP haben sich Eurocopter und KAI auf die
Bildung einer Tochtergesellschaft geeinigt, bei der EC 49% und
KAI 51% halten werden.

Eurocopter bemüht sich, die Qualität ihres Dienstleistungsangebots, wie die Effizienz der Ersatzteillieferungen, ständig zu
verbessern, die im Jahr 2008 ein on-time-delivery-Verhältnis
von etwa 90% ausmachte.

EC175. Eurocopter und die chinesische AVIC II Corporation
haben eine gemeinschaftliche Entwicklung und Produktion derEC175, eines Hubschraubers für die Zivilluftfahrt der

Das im Jahr 2007 eingeweihte neue Werk Eurocopter España in
Albacete ist für die Herstellung der hinteren Rumpfteile für die
EC135 und den Tiger sowie die vorderen Rumpfteile der NH90
verantwortlich. In diesem Werk sind die Endmontagelinien für

PRODUKTION
Die Industrietätigkeit von Eurocopter wird in fünf wichtigen
Orten durchgeführt, zwei in Frankreich, zwei in Deutschland undeiner in Spanien. Die französischen Standorte sind Marignane in
Südfrankreich und La Courneuve in der Nähe von Paris. Die
deutschen Standorte befinden sich in Donauwörth und Ottobrunn
bei München. Das spanische Werk befindet sich in Albacete.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

45

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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die EC135 untergebracht, die für den spanischen Marktvorgesehen ist, ab 2008 für die spanische HAD-Version desTigers und für die NH90 in der TTH-Version für das spanische
Verteidigungsministerium.
Das Werk von American Eurocopter in Columbus, Mississippi,
wurde im Jahr 2008 weiter stark ausgebaut, um die Herstellung,Montage und Auslieferung von LUH-Hubschraubern zu
unterstützen. Die industrielle Aktivität begann im Jahr 2006 mit der
LUH-Montage und – Lieferung und ist nun eine vollwertige
Fertigungsstätte, nachdem die Bundesluftfahrtbehörde im Jahr 2007
die Produktionsgenehmigung erteilt hat. Zu den Aktivitäten im
Werk in Colombus zählen außerdem die Herstellung und Montage
des AS350 und EC120 für die US Zoll- und Grenzwache sowie die
Unterstützung des Programms der US Coast Guard für die
Modernisierung der Dolphin-Hubschrauberflotte.

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Insgesamt stiegen die Serienhubschrauberlieferungen im
Jahr 2008 um rund 21% und dürften sich im Jahr 2009
stabilisieren. Eurocopter wird hinsichtlich seiner weltweiten
Lieferkette weiterhin auf Expansionskurs bleiben und sich dabei
insbesondere auf die Beschaffung auf Dollar-Basis und niedriger
Preise konzentrieren. Im Jahr 2008 unterzeichnete beispielsweise
Eurocopter Partnerschaften mit HAL (Indien) für die
Herstellung von Ecureuil-Flugzeugzellen, die in die Herstellung
der vorderen Rumpfteile der NH90 in Spanien und den
Heckausleger der EC145 in AE (Mississippi) übertragen werden,
begann mit der Serienproduktion von neuen Kompositelementen
in HAI (Griechenland) und vollendete ein Verbundstoffwerk inAustralien (Brisbane) im Rahmen eines Jointventure mit Daher(die Produktion soll Anfang 2009 beginnen). Es wird zudem
aktiv an der Rationalisierung des Liefernetzwerkes und an einer
Straffung der internen industriellen Organisation gearbeitet.

1.1.4 AstriumEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Astrium konstruiert, entwickelt und produziert Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme und bietet
Raumfahrtdienstleistungen. Astrium ist nach Boeing undLockheed Martin der weltweit drittgrößte Hersteller vonRaumfahrtsystemen und der in Europa führende Lieferant vonSatelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen, Trägerraketen unddazugehörigen Dienstleistungen. Der erzielte Umsatzerlös vonAstrium belief sich im Jahr 2008 auf 4,3 Milliarden Euro, also
9,9% des gesamten Umsatzerlöses von EADS.
Astrium besteht aus drei Hauptgeschäftseinheiten: Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation und Astrium Services.
Diese umfassen die Bereitstellung von Trägerdiensten über die
Beteiligungen von Astrium an Arianespace (Trägerrakete
Ariane 5), Starsem (Soyuz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete), sowie Dienstleistungen im Zusammenhang mit
Telekommunikation und Erdbeobachtungssatelliten überhundertprozentige Tochtergesellschaften oder Gesellschaften mit
Mehrheitsbeteiligung wie Paradigm Secure Communications,
Infoterra und Spot Image.

STRATEGIE
Mit einer gefestigten Position in fünf europäischen Ländern mit
aktiven Raumfahrtprogrammen (Frankreich, Deutschland,
Großbritannien, Spanien und die Niederlande) ist Astrium daseinzige europäische Unternehmen, das eine ganze Bandbreite an
Kompetenzen auf dem Gebiet der Raumfahrtindustrie (Satelliten,
Trägersysteme, orbitale Infrastruktur und Kundendienst) anbietet.
Die Strategie von Astrium liegt darin, diese strategischen
Schlüsselvermögenswerte weiter auszubauen und seine
46 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Marktposition zu stärken. Insbesondere weil die Märkte fürTrägerraketen und Satelliten flach sind, hat Astrium eineDienstleistungsaktivität erfolgreich aufgebaut, die in den nächsten
Jahren den größten Teil ihrer Entwicklung ausmachen dürfte.

Generieren eines profitablen Wachstums
in einem flachen Markt
Aufgrund der bestehenden Beschaffungsbudgetbeschränkungenverlaufen die institutionellen und militärischen Ausgaben fürRaumfahrtaktivitäten in Europa eher flach. Zudem herrscht inden kommerziellen Märkten für Trägersysteme und Telekommunikationssatelliten intensiver Wettbewerb, insbesondere
da der US-Dollar gegenüber dem Euro während des Großteils desJahres 2008 historische Tiefstände erreichte. In diesem
schwierigen Markt verfolgt Astrium folgende Strategie:> in Zusammenhang mit der Trägerrakete Ariane und dem
Flugkörpersystem M51 wollte Astrium Space Transportation
ihre Aktivitäten rationalisieren und straffen, indem sie die
Rolle des Hauptauftragnehmers (statt nur die eines Hauptlieferanten und Systemarchitekten) übernahm. Dies trug
deutlich zu einer Steigerung der Verlässlichkeit und derKosteneffizienz dieser Produkte bei. Zusätzlich ist Astrium
derzeit mit einem Anteil von 30,5% der zweitgrößte Aktionär
von Arianespace. Astrium Space Transportation wird sich
bemühen, diese Führungsposition für noch bessere
Leistungen für ihre Kunden zu nutzen;> in Bezug auf das Satellitengeschäft und den Dienstleistungenversuchte Astrium in den letzten Jahren, sich von der
Position des ausschließlich auf Lieferung von Systemenkonzentrierten Unternehmens in Richtung einer

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Führungsposition im Satellitenbetreuungsbereich als
Erbringer sicherer Kommunikations- und Navigationsleistungen zu bewegen. Ein erster wichtiger Schritt ist die
erfolgreiche Entwicklung eines sicheren globalen
Militärsatellitenkommunikationssystems für das britische
Verteidigungsministerium im Jahr 2008 und die geplante
Einführung eines ähnlichen Systems im Auftrag derdeutschen Bundeswehr im Jahr 2009. In Zukunft ist Astrium
bestrebt, das Angebot an innovativen, äußerst konkurrenzfähigen und maßgeschneiderten Lösungen im Bereich dersicheren Kommunikation auszubauen. Ferner soll auch die
Präsenz im Satellitennavigationsbereich, insbesondere nachder Neuorganisation der Entwicklung des europäischen
globalen Satellitennavigationssystems „Galileo“, wie
nachstehend erläutert, und die führende Stellung inErdbeobachtungsdiensten ausgebaut werden.

Erreichen einer Maßstäbe setzenden Rentabilität
in Europa
Das Management widmet sich derzeit der Implementierung
weiterer Maßnahmen zur Erhöhung der Rentabilität undInnovation („Innovex“ für Astrium Satellites, „Boost+“ fürAstrium Space Transportation und „Impact“ für Astrium
Services). Mit diesen Maßnahmen sollen ab sofort bis zum Endedes Jahrzehnts laufend bessere Margen erzielt werden.
ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites zählt in den Bereichen Konstruktion und
Fertigung von Satellitensystemen, Nutzlasten, Bodeninfrastruktur und Weltraumausstattung für eine breite Palette
ziviler und militärischer Anwendungen zu den weltweit
führenden Anbietern. Als Hauptauftragnehmer für mehr als 80
Kommunikationssatelliten ist Astrium Satellites ein bevorzugter
Partner vieler der angesehensten Betreiber weltweit. Das
Geschäft von Astrium Satellites umfasst die vier nachfolgend
beschriebenen Gruppen von Satellitensystemen:> Telekommunikationssatelliten — sie finden in mehreren
Bereichen Anwendung wie z.B. als Verbindung fürFerngespräche und Mobilfunk, bei Fernseh- und Radioübertragungen sowie bei Datenübertragungen, Multimedia
und Internet-Verbindungen. Sie können für zivile undmilitärische Anwendungen eingesetzt werden;> Beobachtungssatelliten — sie erlauben die Sammlung vonInformationen in verschiedenen Gebieten wie etwa Kartografie,
Wettervorhersage, Klimaüberwachung, Landwirtschafts- undForstverwaltung, Mineralien-, Energie- und WasserressourcenManagement sowie militärische Aufklärung;> Forschungssatelliten — sie sind maßgeschneiderte Produkte,
die den speziellen Erfordernissen ihrer Mission angepasst
sind. Sie verfügen über Anwendungen zur astronomischen

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Beobachtung von Strahlungsquellen im Universum, zur
Erforschung von Planeten oder für Geowissenschaften; und> Navigationssatellitensysteme — sie senden Signale, mit deren
Hilfe die Benutzer ihre geografische Position mit hoher Präzision
bestimmen können, was in vielen Wirtschaftsbereichen, wie
beispielsweise für Fluggesellschaften, Land-, See- undLufttransportbetriebe und Notdienste, Landwirtschaft undFischerei, Tourismus und Telekommunikationsnetzwerke vonzunehmender Bedeutung ist.
Ende des Jahres 2008 erwarb Astrium Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL) die innovative Spin-out-Gesellschaft der
Universität von Surrey. Damit wurde die Produktpalette auf kleine
Satelliten und Subsysteme am Rande des Marktes ausgeweitet.

Markt
Der Markt für kommerzielle Telekommunikationssatelliten vonextremem Wettbewerb geprägt. Die Entscheidung der Kundenzum Kauf richtet sich nach dem Preis, technologischer Expertiseund dem Nachweis von Referenzprojekten. Astrium Satellites
verfügt laut internen Schätzungen weltweit über einen Marktanteil von rund 20% und ihre Hauptkonkurrenten sind Boeing,
Lockheed Martin und Loral in den USA sowie Thales Alenia
Space (TAS) in Frankreich und Italien. Das Management hält
den Telekommunikationssatellitenmarkt für einen zwar langsam,
jedoch nachhaltig wachsenden Bereich, was von Faktoren wie(i) der zunehmende Nachfrage im Telekommunikationsbereich,einschließlich Internet, Multimedia und militärischem Bedarf
sowie (ii) einer größeren Nachfrage hinsichtlich des Ersatzes
veralteter Produkte unterstützt wird. Vor dem Hintergrund dernach wie vor starken Konkurrenzsituation wird Astrium
Satellites versuchen, ihre Position in diesem Markt zu festigen.
Im Markt für Beobachtungs-, Forschungs- und Navigationssatelliten ist der Wettbewerb in Europa entweder auf nationaler
oder multinationaler Ebene (Europäische Raumfahrtbehörde(ESA), Eumetsat) organisiert. Im letzteren Fall kommt häufig das
Prinzip des angemessenen Ertrags zum Tragen, wonach Aufträge
im Verhältnis der entsprechenden finanziellen Beteiligungen der
Herkunftsländer an inländische Firmen vergeben werden. Es
gibt auch eine steigende Exportnachfrage nach Erdbeobachtungssystemen, für EADS derzeit der einzige größere europäische
Anbieter ist. Daneben erhöhte sich im Rahmen der europäischen
Umweltprogramme der Bedarf ziviler staatlicher Organisationen,
einschließlich ESA, an Erdbeobachtungssatelliten. Das
Management erwartet, dass dieser Markt mittelfristig stabil
bleiben wird.
Schließlich zog im Markt für militärische Satelliten die
Nachfrage nach Telekommunikations- und Beobachtungssatelliten an. Während der jüngsten Konflikte sind die
Unzulänglichkeiten der europäischen Militärkapazitäten indiesen Bereichen erkennbar geworden, während die

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

47

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Notwendigkeit, auf schwer fassbare Bedrohungen vorbereitet zu
sein, zugenommen hat. Der Skynet 5/Paradigm-Vertrag in
Großbritannien, der Satcom-BW-Vertrag in Deutschland, derYahsat-Vertrag in den Vereinigten Arabischen Emiraten undandere Entwicklungsverträge in Frankreich veranschaulichen das
Wachstumspotenzial dieses Marktes.

Produkte
Astrium bietet ihren Kunden schlüsselfertige Satellitensystemeüber eine Reihe hundertprozentiger Tochtergesellschaften wie(i) Astrium Spain, die Plattformen, Satellitenantennen,
Steuerungsmechanismen und Kabel-Subsysteme fürTelekommunikationssatelliten liefert, (ii) Tesat (Deutschland),die für elektrische Telekommunikationsausrüstung und
Subsysteme zuständig ist, (iii) EADS Sodern (Frankreich), die
Satellitensensoren anbietet und (iv) Dutch Space (Niederlande),
die Solarbauteile und andere spezialisierte Teile liefert.
Telekommunikationssatelliten. Astrium Satellites stellt Telekommunikationssatelliten für ortsgebundene und mobile
Anwendungen sowie direct-to-home-Fernsehdienste her. Die
geostationären Telekommunikationssatelliten von EADS beruhen
auf der Plattformfamilie Eurostar (56 dieser Satelliten wurden bisher
geordert), von denen der Eurostar 3000 das neueste Modell ist.
Im Jahr 2008 erhielt Astrium Satellites zwei kommerzielle
Satellitenaufträge (für einen Weltmarktanteil von 18%), die alle
auf der Eurostar-Plattform basieren (Express AM 4 für RSCC
und Astra 1N für SES). Im Jahr 2008 wurden sechs kommerzielle Telekommunikationssatelliten erfolgreich gestartet:
Arabsat 4 AR für Arabsat, Inmarsat IV F3 für Inmarsat(August 2008); Nimiq für Telesat (September 2008); Astra 1M
für SES (November 2008); HB9 und W2M für Eutelsat(Dezember 2008).

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kleine und äußerst agile Erdbeobachtungssatelliten für zivile
und militärische Anwendungen, die voraussichtlich im
Jahr 2009 gestartet werden sollen, (iv) Swarm, ein Klimasatellit
zur Beobachtung der Entwicklung der Magnetfelder der Erde,(v) Cryosat 2, ein Radarsatellit, der für die Überwachung der
Dicke der Polarkappen konzipiert wurde, (vi) Tandem X, ein
Bildsatellit; (vii) Bepi Colombo, eine Beobachtungsmission zum
Merkur und (viii) Seosat und Seosar, ein Radarerdbeobachtungssystem für die spanische Regierung.
Im Jahr 2008 wurde ein Beobachtungssatellit an Chile verkauft.
Theos, ein Beobachtungssatellit für Thailand, wurde im
Oktober 2008 gestartet.
Navigationssatelliten. Nachdem die Europäische Union Ende 2007
zu der Entscheidung gekommen war, die Entwicklung eines
europäischen globalen Satellitennavigationssystems „Galileo“
voranzutreiben, wurde die ESA mit der direkten Beschaffung
verschiedener erforderlicher Komponenten (Raumfahrtsegment,
Bodensegment, Systemunterstützung, Trägersysteme usw.)
beauftragt. Im Hinblick auf die für die Validierungsphase desProgramms benötigten Satelliten hat Astrium den Giove-BSatelliten im April 2008 erfolgreich gestartet.
Militärische Satelliten. Neben der militärischen Erdbeobachtung
ist Astrium Satellites auf dem Markt für mehrere andere
fortschrittliche Anwendungen tätig. In diesen Systemen zeigt
sich die führende Rolle von Astrium bei komplexen
Systemangeboten, in denen sich die effiziente Nutzung vonSynergien zwischen den Raumfahrt- und Verteidigungsaktivitäten von Astrium widerspiegelt.

ASTRIUM SPACE TRANSPORTATION

Beobachtungs- und Forschungssatelliten. Astrium Satellites ist derin Europa führende Hersteller von Erdbeobachtungssatelliten fürmilitärische und zivile Anwendungen. Auf diesem Gebiet zieht
Astrium Satellites bedeutende Vorteile aus den gemeinsamen
Elementen ihrer zivilen und militärischen Projekte.

Astrium Space Transportation ist der europäische
Raumtransport- und Raumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie
konstruiert, entwickelt und fertigt Ariane-5-Trägerraketen, dasColumbus-Labor, ATV-Frachttransporter für die internationale
Raumstation (ISS), ballistische Raketen für die französischen
Abschreckungskräfte, Antriebssysteme und Raumfahrtausrüstungen.

Astrium Satellites konstruiert und produziert eine breite Palettevon sehr flexiblen Plattformen, optische und Radarinstrumentesowie Bodenelement-Ausrüstung für den vollständigen Bereich
von ferngesteuerten Anwendungen, Abläufen und Dienstleistungen. Astrium Satellites ist der Hauptlieferant für viele
wichtige Beobachtungsprojekte von ESA und CNES.
Insbesondere ist sie Hauptlieferant für (i) die Spot-MehrzweckPlattformserien, die in fünfzehn europäischen Erdbeobachtungssatelliten im Einsatz sind und als Industrie-Standard anerkanntsind, (ii) Metop, ein polar-orbitales Wettersatellitensystem dernächsten Generation, wovon der erste von drei Satelliten im
Jahr 2006 in die Umlaufbahn gebracht wurde, (iii) Pleiades, zwei

Raumfahrt-Infrastruktur
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur, in dem Astrium SpaceTransportation tätig ist, umfasst bemannte und unbemannte
Raumfahrtsysteme. Die ISS bildet zusammen mit den
Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungen für
entsprechende Fahrzeuge und Ausrüstungen den wichtigsten
Teil der Aktivitäten in diesem Segment. Astrium SpaceTransportation ist der Hauptlieferant im Rahmen eines ESAVertrags, der sich in zwei wichtigen Punkten auf die ISS
bezieht: das Columbus Orbital Facility Labor (COF) und das
Automatisierte Transfervehikel (ATV).

48 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Markt

Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen stammt
ausschließlich von öffentlich finanzierten Raumfahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, der NASA,
Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan). Solche Systeme
werden normalerweise in Kooperation mit internationalen
Partnern gebaut. Neben den COF- und ATV-Projekten ist ESA
auch für weitere ISS-Komponenten im Hinblick auf den Aufbau
und die Betriebsphasen der Station verantwortlich. Zudem sindnationale Raumfahrtbehörden, wie das Deutsche Zentrum für
Luft- und Raumfahrt (DLR) und das Centre National d’Etudes
Spatiales (CNES) in die Entwicklung von auf der ISS genutzten
Versuchseinrichtungen involviert.
Produkte

Astrium Space Transportation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung und Integration der Columbus Orbital Facility.
COF ist ein Modul mit Druckausgleich mit einem
unabhängigen, lebenslangen Support-System. Das COF-Modul
wurde am 7. Februar 2008 mit einem Shuttleflug zur ISS
befördert. Es bietet eine umfassende Forschungsumgebung unter
Mikrogravitationsbedingungen (Materialwissenschaft, Medizin,
Humanphysiologie, Biologie, Erdbeobachtung,
Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und dient als Prüfstand fürneue Technologien.
Außerdem ist Astrium Space Transportation der Hauptauftragnehmer für die Entwicklung und den Bau des ATV, das
Kraftstoff und Nachschub zur ISS transportieren soll, sowie fürAuflade- und Abfallentsorgungslösungen ausgelegt ist. Daserste ATV, Jules Vernes, wurde am 9. März 2008 gestartet unddockte an die ISS an. Nach sechs Monaten in der Umlaufbahn
wurde es von der ISS abgedockt und verbrannte beim Eintritt in
die Atmosphäre. Bis zum Jahr 2013 sind weitere ATVMissionen geplant.

Trägerraketen und Trägerdienste
Um Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) auf ihre Bahnzu bringen, sind aus mehreren Stufen bestehende Trägerraketen
erforderlich, die während des Starts verbraucht werden. Astrium
Space Transportation ist hier in zwei getrennten Geschäftsbereichen aktiv: (i) Konstruktion und Herstellung vonTrägerraketen für zivile und militärische Zwecke und(ii) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre Beteiligungen
an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium Space Transportation ist der einzige Generalunternehmer
für das Ariane-5-System und ist für die Lieferung eines
kompletten und vollständig getesteten Flugkörpers an Arianespaceverantwortlich. Astrium Space Transportation liefert auch alle
Ariane-5-Stufen, den Gerätehangar, die Flugsoftware und eine
Vielzahl von Unterbaugruppen. Zudem ist Astrium Space

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Transportation der Hauptlieferant für ballistische Raketensysteme
an den französischen Staat. Das Unternehmen ist verantwortlichfür die Entwicklung, Herstellung und Wartung für die vonUnterseebooten genutzten Raketen M45 und M51 und deren
Betriebssysteme.
Markt

In den letzten Jahren hat sich der kommerzielle Markt fürTrägerdienste wesentlich verändert. Russische Firmen undstaatliche Behörden haben ihre Preise dramatisch angehoben,
wodurch andere Trägersysteme mehr Wettbewerbskraft im
Markt erhielten. Das Management ist der Ansicht, dass derkommerzielle Markt für Trägerdienste wahrscheinlich stabil
bleiben wird (bei 20 bis 25 Nutzlasten pro Jahr), von denen es
sich bei den meisten um geostationäre
Telekommunikationssatelliten handelt. Aufgrund verschiedenerFaktoren (z.B. technologischer Fortschritt und Konsolidierung
auf Seiten der Kunden) bleibt diese Zahl allerdings sehr volatil.
Dieser Markt umfasst nicht die institutionellen Trägerdienste
für die Verteidigungsministerien und Regierungsbehörden derUSA, Russland und China.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium SpaceTransportation seit Anfang der 60er Jahre der alleinige Lieferantballistischer Raketen an den französischen Staat. Zusätzlich zur
Herstellung und staatlich finanzierten Entwicklungsarbeiten
erbringt Astrium Space Transportation einen beträchtlichen
Wartungsaufwand bei ballistischen Raketensystemen, um
sicherzustellen, dass sie über die gesamte Lebensdauer, diemehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit bleiben.
Astrium Space Transportation erbringt auch Vor-OrtBetreuungsleistungen für das französische Militär. Schließlich
arbeitet Astrium Space Transportation in Partnerschaft mit
anderen an einem NATO-Vertrag in Bezug auf die Architektur
des Projekts „Theatre Missile Defence“.
Produkte und Dienstleistungen

Trägerdienste. Astrium Space Transportation ist auf dem Gebiet
der Trägerdienste aktiv durch Beteiligungen an Arianespace mit
Trägerraketen für hohe Nutzlasten, an Starsem mit Trägerraketen
für mittelschwere Nutzlasten und an Eurockot mit Trägerraketen
für geringe Nutzlasten.
> Arianespace. Astrium Space Transportation ist mit einem
Anteil von 30,5% an Arianespace (direkt und indirekt) der
zweitgrößte Gesellschafter (nach CNES) und der größte
industrielle Gesellschafter. Gemessen am Auftragsbestand ist
Arianespace der weltweit größte kommerzielle Anbieter von
Trägerdiensten. Bis Ende 2008 hatte Ariane insgesamt 265
Satelliten in die Umlaufbahn gebracht. Auf dem Weltmarkt
vermarktet und verkauft Arianespace Ariane-Trägerraketen
und führt von ihrem Raumfahrtzentrum in Kourou inFranzösisch-Guayana die Starts durch.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Im Jahr 2008 gewann Arianespace 12 neue kommerzielle
Verträge, das sind mehr als 70% des verfügbaren Marktes,
und einen institutionellen Vertrag. Arianespace führte sechs
Ariane-Starts durch, bei denen zehn Satelliten (achtkommerzielle und zwei institutionelle) und das ATV-Modul
Jules Vernes in die Umlaufbahn befördert wurden. Seit im
Jahr 1999 der erste kommerzielle Start der Ariane 5 erfolgte,
absolvierten 37 Ariane-5-Raketen ihre erfolgreichen Flüge;> Starsem. Astrium Space Transportation besitzt eine direkte
Beteiligung von 35% an Starsem, ein französisches
Unternehmen gemeinsam mit Arianespace (15%), mit derrussischen Raumfahrtbehörde (25%) und mit dem im Besitz
des russischen Staats befindliche Zentrale Spezialisierte
Konstruktionsbüro „Progress“ (25%). Über Arianespacevermarktet Starsem Trägerdienste der Soyus-Trägerraketen fürmittelschwere Raumfahrzeuge für niedrige odersonnensynchrone Umlaufbahnen wie auch für interplanetare
Missionen. Ein neuer Vertrag wurde im Jahr 2008
unterzeichnet und im April 2008 startete Starsem den
Giove-B-Satelliten für ESA erfolgreich. Fortschritte zeigen
die Arbeiten an der Startrampe in Kourou, der erste Start (dervon Arianespace vorgenommen wird) ist für 2009 geplant.
> Eurockot. Eurockot Launch Services wird von Astrium SpaceTransportation (51%) und Chrunitschew (49%) gemeinsam
beherrscht und bietet Trägerdienste für kleine, in niedrigen
Erdumlaufbahnen fliegende Satelliten an. Die RockotTrägerraketen basieren auf ballistischen Raketen des Typs SS-19.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium Space Transportation stellt
Trägerraketen her und führt für die Ariane-Programme
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Über die ESA
finanzieren die Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten unddie dazugehörige Technologie für die Ariane-Trägerraketen.
Astrium Space Transportation ist seit dem Jahr 2004 der einzige
Generalunternehmer für das Ariane-5-System. Aufgrund deskommerziellen Erfolgs von Ariane 5 unterzeichnete Astrium
Space Transportation im Jahr 2008 zusätzlich zu dem im
Jahr 2004 bestellten Los von 30 Ariane-5-Trägerraketen eine
Absichtserklärung mit Arianespace in Bezug auf die Herstellung
von weiteren 35 Ariane-5-Trägerraketen.
Ballistische Flugkörper. Astrium Space Transportation ist das
einzige Unternehmen in Europa, das ballistische Raketen
entwickelt, fertigt, testet und wartet. Gemäß ihren Verträgen
mit dem französischen Staat hat Astrium Space Transportation
die von U-Booten getragene MSBS-Familie (M1, M2, M20, M4
und M45) hergestellt und die Trägereinrichtungen am
Marinestützpunkt Brest entwickelt. Die M45 wird an Bord desfranzösischen ballistischen Raketen-U-Boots der neuen
Generation mit Nuklearantrieb eingesetzt. Astrium SpaceTransportation übernimmt die betriebliche Wartung des M45Raketensystems und unterstützt die französischen Streitkräfte
bis zum Ende seiner Betriebszeit.
50 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Astrium Space Transportation erhielt außerdem den Auftrag, dasneue von U-Booten getragene strategische Raketensystem M51
mit verbesserten technischen und operationellen Eigenschaften
zu entwickeln. Der dritte und letzte Testflug dieser neuen
Rakete wurde im November 2008 erfolgreich durchgeführt. Ende2004 hat das französische Verteidigungsministerium an Astrium
Space Transportation einen Rahmenvertrag für die Produktionsphase und Testeinrichtungen für M51 vergeben, mit einem
Volumen, das 3 Milliarden Euro übersteigt. Ende 2006 vergab
das französische Verteidigungsministerium einen Vertrag füreine verbesserte obere Stufe in Höhe von mehr als 200 Millionen
Euro, mit dem die langfristige Unterstützung der technischen
Leistungen von Astrium Space Transportation in diesem Bereich
sichergestellt wird.

ASTRIUM SERVICES
Astrium Services bietet innovative, äußerst konkurrenzfähige
und maßgeschneiderten Lösungen im Bereich der sicheren
Kommunikation und Satellitennavigation an. Astrium Services,
der europäische Generalanbieter („One-Stop-Shop“) für
militärische Satellitenkommunikationssysteme, erbringt für eine
Reihe von Ländern Militärsatellitenbetreuungsdienste. Siebeabsichtigt auch, über Arbeiten an Galileo, eine führendePosition im Satellitennavigationsbereich einzunehmen, nachdem
sich die Europäische Union neuerlich für das Programm
ausgesprochen hatte.

Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Im Jahr 2003 entschied sich das
britische Verteidigungsministerium für Paradigm als Erbringer
globaler militärischer Satellitenkommunikationsdienste für sein
Skynet-5-Programm der nächsten Generation. Dieser
bahnbrechende Vertrag, unter dem Paradigm derzeit die
britische Satelliteninfrastruktur für die militärische
Kommunikation besitzt und betreibt, erlaubt es dem britischen
Verteidigungsministerium, Aufträge zu platzieren undDienstleistungen entsprechend der Inanspruchnahme zu
bezahlen. In seinem Dienstleistungskatalog liefert Paradigm
maßgeschneiderte in-theatre und back-to-base Kommunikationslösungen für Sprach-, Daten- und Videodienste, von einem
einzelnen Stimmkanal bis zu einem schlüsselfertigen
Komplettsystem mit integrierten Terminals und Netzwerkverwaltung. Paradigm erbringt auch Dienstleistungen im
Wohlfahrtsbereich, mit denen sichergestellt wird, dasseingesetzte Truppen zu Hause anrufen und das Internet
benutzen können. Die ersten beiden Skynet-5-Satelliten wurden
im Jahr 2007 und der dritte im Juni 2008 in den Orbit gebracht,
sodass das britische Verteidigungsministerium den Vollbetrieb(beschränkte Akzeptanz) bekannt geben konnte.
In Deutschland wird ein von Astrium Services geleitetes Teamzur Bereitstellung Deutschlands erster spezieller Satelliten fürein sicheres Kommunikationsnetzwerk bereitstellen, das ab 2009den Betrieb aufnehmen soll. Zwei Militärfrequenzsatelliten und

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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ein ausgedehntes Nutzer-Bodenterminalsegment werden derdeutschen Bundeswehr als sichere Informationsquelle für im
Einsatz befindliche Einheiten mit Sprach-, Fax-, Daten-, Videound multimedialen Anwendungen zur Verfügung stehen. Das
Programm läuft entsprechend dem vorgegebenen Zeitplan und
die Lieferung der ersten Bodenstation erfolgte im Jahr 2007.
Über ein Joint Venture mit ND Satcom (Astrium Services: 75%,
ND Satcom: 25%) wird Astrium Services das System langfristig
betreiben und zusätzliche Kapazitäten von kommerziellen
Betreibern bereitstellen.
Im Jahr 2007 unterzeichnete Astrium Services (zusammen mit
Thales Alenia Space) einen Vertrag mit der Mubadala
Development Company in Abu Dhabi über den Bau einessicheren Satellitenkommunikationssystems. Astrium Servicesübernimmt das Management des Programms und wird das
Raumfahrtsegment (abgesehen von der Nutzlast) und 50% desBodensegments liefern. Die Arbeiten gehen voran und die
vollständige Auslieferung ist für 2011 geplant.
Navigation. Nach umfangreichen Verhandlungen und Debatten
entschied sich die Europäische Union Ende 2007, die
Entwicklung des Galileo-Programms fortzusetzen. Die ESA
wurde mit der direkten Beschaffung verschiedener erforderlicher
Komponenten (Raumfahrtsegment, Bodensegment,
Systemunterstützung, Trägersysteme usw.) beauftragt, wobei als
Ziel für die vollständige Implementierung das Jahr 2013
festgesetzt wurde. Dieser Prozess hat angefangen und Astrium
Services beabsichtigt, in dem re-organisierten Programm eine
wichtige Rolle zu spielen. Für Europa ist das Galileo-Programm
ein großer Schritt nach vorne. Es ist das erste größere

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Infrastruktur-Beschaffungsprogramm auf europäischer Ebene
mit einer globalen Dimension, von denen der Kontinent und
der Rest der Welt stark profitieren werden. Das Marktpotenzial
ist viel versprechend, da die globale Nachfrage nach Satellitennavigationsdiensten und derivativer Produkte internen
Schätzungen zufolge jährlich um rund 25% wächst.
Erdbeobachtungsdienste. Infoterra stellt ihren Kunden, zu denen
auch internationale Unternehmen, Regierungen und Behörden
aus aller Welt zählen, Geoinformationsprodukte und -dienste
bereit. Mit dem erfolgreichen Start von TerraSAR-X im
Jahr 2007 — des neuen radargestützten Erdbeobachtungssatelliten, der hochwertige topografische Informationen liefert— hat Infoterra ihre Fähigkeiten durch das Angebot einer neuen
Art von Bildern, die auf Radaraufnahmen basieren, wesentlichausgebaut. Im Jahr 2008 hat Astrium, die Muttergesellschaft
von Infoterra, ihre Aktienbeteiligung an Spot Image, ein
Lieferant für satellitenbasierte geografische Informationen undDienstleistungen, von 40% auf 81% erhöht. Außerdem erwarb
Infoterra Imass Ltd. in Großbritannien ein Unternehmen, dassich auf genaue Positionierung spezialisiert.

PRODUKTION
Astrium unterhält derzeit Produktionsstätten in Frankreich(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, Limeil-Brévannes,
Orléans, les Ulis), Deutschland (Backnang, Bremen,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Trauen),
Spanien (Madrid), Großbritannien (Portsmouth, Stevenage,
Leicester, Newcastle), den Niederlanden (Leiden) und
Französisch-Guayana (Kourou).

1.1.5 Verteidigung und SicherheitEINFÜHRUNG UND ÜBERBLICKSTRATEGIE

Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit (der„Geschäftsbereich DS“) fungiert als Hauptpfeiler der
Verteidigungs- und Sicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die
Zusammenfassung der Aktivitäten der Bereiche Verteidigungsund Kommunikationssysteme, Verteidigungselektronik,
Military Air Systems und Flugkörpersysteme (die aus einem
Anteil von EADS an MDBA in Höhe von 37,5% besteht) ineinem einzigen Geschäftsbereich hat EADS ihr Verteidigungsund Sicherheitsgeschäft gestrafft, um den Bedürfnissen vonKunden besser gerecht zu werden, die integrierte Verteidigungsund Sicherheitstechnologien benötigen.

Der Geschäftsbereich DS ist bestrebt, seinen Kunden ein
vollständiges Sortiment an Plattformen, Systemen undDienstleistungen anzubieten. Damit unterstützt er die
Zielsetzung von EADS, die Portfolio-Balance zwischen Airbus
und anderen EADS-Aktivitäten in Zukunft zu verbessern. DS
wird sich deshalb auf seine führende Rolle in Kernbereichen(wie Kampfflugzeuge, Verteidigungselektronik, Verteidigungsund Sicherheitsausrüstung und Systeme oder Raketen)konzentrieren, und gleichzeitig zukünftige Wachstumsbereiche(wie unbemannte Flugkörper, integrierte Systeme für die globale
Sicherheit oder umfassende Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien) beschreiten. Darüber hinaus ist derGeschäftsbereich DS bemüht, sein Angebot umfassender Pakete
einsatzkritischer Dienstleistungen — von der Beratung,Im Jahr 2008 betrugen die Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs DS
5,7 Milliarden Euro, also 13,1% der Gesamtumsätze von EADS.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Konzeptentwicklung und Simulation bis zum Betreiben und
Outsourcing-Lösungen — auszubauen. Gleichzeitig geht derGeschäftsbereich seine neuen Wege weiter, um interne Synergien
und Kosteneinsparungen zu nutzen. Zur Erreichung dieses Ziels
stützt sich der Geschäftsbereich DS auf folgende Aktivitäten:> dem Ausbau der starken transatlantischen Industriepartnerschaften mit den wichtigsten US-amerikanischen
Anbietern einschließlich Northrop Grumman (Euro Hawk®),
Lockheed Martin (Meads, Deepwater, Littoral Combat Ship,
Cobra, Missile Defence) und Raytheon (Missile Defence);undUnterstützung des Transformationsprozesses der Kunden
Durch bereits bestehende Programme mit der NATO sowie denVerteidigungsministerien ihrer Mitgliedstaaten Frankreich,
Großbritannien, Deutschland und Spanien, um nur einige zu
nennen, unterstützt DS aktiv den Transformationsprozess derNATO und in Europa. Der Geschäftsbereich DS nimmt ebenfalls
am Network Centric Operations Industry Consortium (Ncoic) teil,einem industriebasierten Gemeinschaftsforum, das gebildet wurde,
um Empfehlungen für System- und Plattformentwickler innerhalb
einer globalen Netzwerkumgebung in Bezug auf die Architektur
auszusprechen. In Zukunft wird der Geschäftsbereich DS weiterhin
darauf ausgerichtet sein, eng mit Arbeitsgruppen seitens Industrie
und Kunden zusammenzuarbeiten, um bei der Definition undLieferung von Systemlösungen, die auf die Kapazitätsanforderungender Kunden und ihre Transformationsbedürfnisse ausgerichtet sind,einen Beitrag zu leisten.

> die Suche nach Akquisitionen und neuen Partnerschaften,
um die industrielle Präsenz des DS-Geschäftsbereichs in den
USA über mehrere Marktbereiche hinweg sichtbar zu
machen, einschließlich Plattformen, Systemen, Einsatzunterstützung, Verteidigungselektronik und Sicherheitstechnologien — ähnlich wie die Akquisition des
US-Unternehmens PlantCML (ein führender Anbieter vonNotfalllösungen) im Jahr 2008.

Konsolidierung ihrer Position in den Heimmärkten und
Konzentration auf eine weltweite gezielte Expansion
Der Geschäftsbereich DS strebt nach nachhaltigem Wachstum,das er über die Konsolidierung seiner Position in den
Heimmärkten Frankreichs, Deutschlands, Spaniens undGroßbritanniens erreichen will. In diesen Märkten bleibenkontinuierliche Anstrengungen bei den Plattformen, den
Flugkörpern und im Sicherheitsgeschäft auch weiterhin die
strategischen Ziele beim Erreichen profitabler Wachstumszahlen.
Gleichzeitig zielt der Geschäftsbereich DS darauf ab, seine
Präsenz in aufstrebenden Märkten, einschließlich des Nahen
Ostens, Indiens und Asiens, auszubauen.
Auch die Erhöhung seines Marktanteils im US-amerikanischen
Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt ist für den Geschäftsbereich DS eine der Hauptprioritäten, die in Koordination mit
EADS North America Defense Company (NA DefCo) in
Angriff genommen wird, die sich um Verträge mit dem
US-Verteidigungsministerium und größeren US-amerikanischen
Industrieunternehmen bemüht. Daher ist der Geschäftsbereich
DS derzeit mit Folgendem beschäftigt:> der Gewinnung von Nischenmarktsegmenten in den USA, indenen er überlegene Produkte und Technologien anbieten
kann, wie das Hinderniswarnsystem Hellas für Hubschrauber
und die Elektronik des Feuerleitradars für das
Luftverteidigungssystem Meads. Der Geschäftsbereich DS
kam durch die Vorführung seiner P25 — Technologie in
US-Bundesstaaten wie Wisconsin auch im professionellen
Mobilfunkmarkt voran;

52 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

VERTEIDIGUNGS- UND KOMMUNIKATIONSSYSTEME(DCS)
DCS ist das „Systemhaus“ von EADS. Seine Aufgabe ist es,
Lösungen für ein komplettes Kommunikations- undInformationssystem (einschließlich Plattformen) zu entwickeln
sowie Möglichkeiten zu seiner Implementierung zu schaffen. DCS
bietet seinen Kunden umfassende und maßgeschneiderte
Lösungen, einschließlich des Know-hows zum Design, derEntwicklung und Implementierung von Lead Systems Integration(LSI), um ein breitest mögliches Spektrum individueller
Plattformen und Subsysteme in einem einzigen effektiven
Netzwerk zusammenführen. Die Systemintegration wurde fürKunden, die im Bereich Grenzkontrolle und Küstenüberwachungtätig sind, aber auch für Kunden aus nicht militärischen Bereichen
wie beispielsweise dem Heimatschutz, zunehmend wichtig undbildet einen weiteren Hauptfokus von DCS.
Im Jahr 2008 wurden 25% der insgesamt getätigten Umsätze desGeschäftsbereichs DS von DCS erzielt.

Markt
Konkurrenzanbieter von DCS sind große US-amerikanische und
europäische Firmen, die sich ebenfalls auf seine Märkte
konzentriert haben. Die größten Konkurrenzunternehmen sind
Lockheed Martin, Thales, Motorola und General Dynamics.
Schlüsselkunden für DCS-Geschäfte sind hauptsächlichstaatliche Stellen, wie Verteidigungsministerien, Innenministerien der heimischen Märkte Frankreich, Deutschland undGroßbritannien, wobei eine zunehmende Fokussierung anderer
europäischer Länder, des Nahen Ostens, Südafrikas, Asiens undder USA von Bedeutung ist.
Produkte und Dienstleistungen
Verteidigung. DCS bietet umfangreiche Leistungen bei
militärischen Raketen für Luftraumüberlegenheit, GefechtsfeldSysteme, Aufklärungslösungen und Marine-Systeme sowie den
Kundendienst für Gesamtsysteme an. DCS ist ein führender

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

Anbieter für die komplette Systemarchitektur und Systemintegration bei militärischen land-, see-, luft- und weltraumbasierten Systemen. DCS liefert Systeme für Luftraumbeherrschung für Defensiv-, Offensiv- und Unterstützungsoperationen in einem verbundenen, gemeinsamen Umfeld undrealisiert damit flexible, netzwerkfähige Leistungen an. DCS
entwirft, integriert und implementiert InformationsInfrastrukturlösungen (Secure Fixed, Tactical, Theatre und
Mobile), einschließlich sämtlicher notwendiger Dienstleistungenfür die Unterstützung integrierter Missionssysteme und-lösungen. DCS ist auch einer der wichtigsten Entwickler und
Hersteller von C3I-Systemen für die Streitkräfte in Frankreichund Deutschland und die militärischen Führungsstäbe in
Deutschland, Frankreich und der NATO.
Die Geschäftseinheit konzentriert sich auf die Bedürfnisse derKunden nach Informations-Infrastrukturlösungen. Ihre
Expertise umfasst ein detailliertes Verständnis der notwendigenTechnologie, um dies zu erreichen, einschließlich Schnittstellen,
Gateways und die Verwendung offener Systemarchitekturen.
Globale Sicherheit. DCS stellt voll integrierte globale
Sicherheitslösungen und -dienstleistungen für die Bereiche Grenzund Seesicherheit, Krisenmanagement, Schutz für kritische
Infrastrukturanlagen und bei Großveranstaltungen, wie
beispielsweise die Asien-Spiele in Qatar, bereit. Aufgrund derzahlreicheren Beziehungen zwischen verschiedenen Bedrohungsfeldern und insbesondere im Licht der wachsenden Interdependenz
innerer und äußerer Sicherheit gewinnt die nahtlose Kollaboration
zwischen den verschiedenen Sicherheitsbehörden zunehmend an
Bedeutung. Ein Anliegen des Geschäftsbereichs DS ist es, die
Effizienz durch die optimale Verwendung von Daten undInformationen zusammen mit und übergreifend in den
entsprechenden Sicherheitsorganisationen zu maximieren.
Professioneller Mobilfunk. DCS ist ein führender Anbieter im
Bereich des digitalen professionellen Mobilfunks (PMR) und
sicherer Netzwerke. Lösungen von DS für den PMR ermöglichen
professionellen Organisationen in unterschiedlichen Bereichen— wie öffentliche Sicherheit, Zivilschutz, Transport undIndustrie — eine effektive, zuverlässige und sichere
Kommunikation. Basierend auf maßgeschneiderten Tetrapol-,Tetra- und P25-Technologien, kann DCS u.a. spezialisierte PMRLösungen anbieten.
Im Jahr 2008 verstärkte DCS seine Fähigkeiten in diesem
Bereich mit der Übernahme des kalifornischen Unternehmens
PlantCML, eines führenden Anbieters von Notfalllösungen.
PlantCML liefert unter anderem Call-Management- undFunkleit-Produkte für Notrufzentralen.

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Studiendienstleistungsmarkt für das technische Risikomanagement. Es wurde neues Fachwissen entwickelt, um die
speziellen Märkte anzusprechen und den Wettbewerbsvorteil vonApsys in Bereichen wie Softwarequalitätssicherung, Sicherheit bei
Kommunikationssystemen, 3D-Phantomdarstellung undTransportplanleistungsanalyse zu wahren.

Dornier Consulting GmbHDie Dornier Consulting GmbH ist ein von der Geschäftseinheit
DCS gemanagtes Tochterunternehmen von DS. Dornier
Consulting ist ein zukunftsorientiertes Unternehmen fürTransport- und Technologieberatung. Der Schwerpunkt vonDornier Consulting liegt auf Verkehrs-, Transport- undLogistikkonzepten, Systemspezifikation und -integration,
modernen Technologien für das Management natürlicher
Ressourcen und professionellem Full-Service-Projektmanagement. Die Dornier Consulting ist ein unabhängiges
Beratungs- und Engineering-Unternehmen mit Kunden imöffentlichen und privaten Sektor in Deutschland, Mittel- undOsteuropa, Zentralasien sowie im Nahen und Mittleren Osten.
Die Hauptkunden sind nationale und internationale
Institutionen (Weltbank, Entwicklungsprogramme der Vereinten
Nationen, Europäische Union, Kreditanstalt für Wiederaufbau(KfW), Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ)),
Regierungsbehörden, die Deutsche Bahn, Daimler und EADS
sowie ein breites Spektrum privater Unternehmen. Im Rahmen
ihrer zukünftigen Strategie wird sich Dornier Consulting
bemühen, weitere Möglichkeiten für andere Einheiten von
EADS zu entwickeln und sich gleichzeitig auf das internationale
Wachstum zu konzentrieren.
Sofrelog
Sofrelog ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes
Tochterunternehmen von DS. Sofrelog ist Anbieter voneinsatzkritischen integrierten Echtzeit-Systemen, die sich Radarund anderer breitflächiger Sensoren bedienen; meist für Aufgaben
im maritimen Bereich, typischerweise Schiffverkehrsdienste undKüstenüberwachung. Diese Systeme basieren auf dem
einzigartigen Sytar™-Produkt von Sofrelog, das den technischenStandard im maritimen Bereich vorgibt: es wurden mehr als
450 Radare angeschlossen, wobei Sofrelog die Konstruktionsverantwortung für mehr als 50 Steuerungszentren in 30
verschiedenen Ländern weltweit trägt. Sofrelog ist für ein
Wachstum in seinen Kernmärkten bestens positioniert: aufbauend
auf dem im Jahr 2007 von Qatar und Tanger verliehenen „Med
port security“-Award, plant Sofrelog weiterhin zum globalen
Wachstum von DS im Sicherheitswesen beizutragen.
ATLAS ELEKTRONIKAPSYS: SICHERHEITSTECHNIK
Apsys ist ein von der Geschäftseinheit DCS gemanagtes
Tochterunternehmen von DS. Im Jahr 2008 stärkte Apsys seine
Position im französischen Beratungs-, Schulungs- und

Die Atlas Elektronik GmbH mit Sitz in Bremen (Deutschland), ist
ein Joint Venture von ThyssenKrupp (51%) und EADS (49%). Im
Jahr 2008 konnte die Atlas Elektronik wichtige Erfolge verbuchen,so etwa Aufträge für das Kommando- und Waffensteuerungssystem
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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und den taktischen Datenlink für die neue deutsche Fregatte F125,
die Lieferung von U-Boot-Kommandosystemen für die indische
Marine, Aufträge der finnischen Marine im Bereich der
Mienensuche und Aufträge von internationalen Kunden im Bereichder Seesicherheit. Die Gesellschaft unternahm wichtige Schritte zur
Festigung ihrer Position in einem Markt, der — obwohl wachsend— einem zunehmend steigenden Wettbewerbs- und Kostendruckausgesetzt ist.

VERTEIDIGUNGSELEKTRONIK (DE)Als “Systemhaus für Elektronik” des Geschäftsbereichs DS
bietet DE einsatzkritische Elemente zur Datensammlung,-verarbeitung und -verteilung für Verteidigungssysteme undzivile Sicherheitssysteme. Ihr Geschäft basiert in erster Linie auf
elektronischer Sicherheitsausrüstung und Subsystemen im
High-End-Bereich, die sich an den Markt der Überwachung und
Aufklärung, das Management militärischer Einsätze, den Schutz
der eigenen Streitkräfte und kritischer Infrastrukturen sowie
Testsysteme und Dienstleistungen richten.
DE erwirtschaftete im Jahr 2008 16% des Umsatzerlöses desGeschäftsbereichs DS.

Markt
Die Hauptkonkurrenten von DE im Bereich Verteidigungselektronik sind große und mittelgroße US-amerikanische und
europäische Firmen (d.h. Raytheon, Northrop-Grumman,
Thales, BAE Systems, Galileo Avionica, Indra und Saab) und
Unternehmen aus Israel. Die wichtigsten Kunden von DE sindVerteidigungs- und Innenministerien, Militärdienste,
Sicherheitskräfte, die internen EADS-Systemlieferanten undandere LSIs weltweit. Über verschiedene Joint Ventures,
Beteiligungen und Partnerschaften hat DE Zugang zu Kundenin allen NATO-Länder, insbesondere in Deutschland,Frankreich, Großbritannien, Spanien und Italien, und zu
wichtigen Exportmärkten wie den USA, der Türkei, Indien undSüdafrika.
Produkte und DienstleistungenElektronische Kampfführung und Selbstverteidigung. Das
Wachstum in der elektronischen Kampfführung (EW) und
Selbstverteidigung ist ein strategisches Schlüsselziel von DE. DE
liefert elektronische Selbstschutzsysteme für Flugzeuge, Schiffe
und gepanzerte Fahrzeuge, wie Laserwarnung, Raketenwarnung
und aktive elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen,
einschließlich Geräte für Infrarot-Gegenmaßnahmen,
Selbstschutzstörsender und geschleppte Täuschkörper. DE liefert
beispielsweise Störsender, um der zunehmenden Bedrohung
durch Straßenbomben zu begegnen. DE trägt Subsystemverantwortung für das Selbstverteidigungssystem der A400M,
und auch für die Lieferung von Kernausrüstung zur EW, so etwa
das Infrarot-Raketenwarnsystem MIRAS. Für militärische
Missions-Flugzeuge, Hubschrauber (NH90, Tiger) und VIP54 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Flugzeuge entwickelt DE Lösungen für Gegenmaßnahmen bei
Gefahr durch infrarotgesteuerte Raketen. Bis jetzt verkaufte DE
etwa 5.600 Einheiten seines Raketenwarnsensors (Milds) zur
Verwendung an verschiedenen Hubschraubern und
Transportflugzeugen.
Avionik. Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der
Militärmissions-Avionik für die A400M hat DE die SubsystemVerantwortung für das Missionsmanagement und für das
Selbstverteidigungssubsystem übernommen. Das DE-Portfolio
umfasst ferner Elektronikausstattung wie digitale Kartengeräte(EuroGrid), Flugdatenaufzeichnungsgeräte und Hinderniswarnsysteme für Hubschrauber. Zusätzlich entwickelt DE auchMultisensor-Integrations- und Datenfusionstechnologie, die fürden Bereich netzwerkfähiger Funktionen zukünftig vonentscheidender Bedeutung sind. DE befasst sich beispielsweise
mit der Erarbeitung von Software für die Sensordatenfusion
beim NATO Awacs E3A-Programm sowie bei den ähnlichen
australischen „Wedgetail“ und türkischen „Peace Eagle“Programmen. Zusätzlich bietet DE Produkte im Bereich
Kommunikation und Identifikation an, zu denen auch modulare
Breitband-Datenverbindungen zählen.
Sensoren. DE ist ein Hauptpartner bei der Entwicklung
luftgestützter Multifunktions-Radargeräte wie dem CaptorRadar des Eurofighter-Programms und bietet auch integrierte
Systemlogistikunterstützung, Wartung und Nachrüstung an.
Darüber hinaus ist DE stark in die technologische Entwicklung
und Anwendung von Radar-Systemen mit aktiver elektronischer
Strahlsteuerung (AESA) für Luft-, See- und Bodenanwendungender nächsten Generation eingebunden. Im Bereich des
Kampfflugzeugradars wurden die Fähigkeiten eines AESADemonstrationsradars für Eurofighter im Flug demonstriert undim Jahr 2008 stellte DE einen Demonstrator für die landbasierte
Anwendung dieser neuen Technologie fertig. Im Bereichder Luftverteidigung stellt DE Radare für Anwendungen im
mittleren Reichweitenbereich auf Schiffen (TRS-3D) und zu
Land (TRML-3D) her. Die Verteidigungselektronik nimmt
bei der Entwicklung und Herstellung der Synthetic Aperture
Radars (SAR), die für künftige Aufklärungs- undÜberwachungsoperationen als wesentlich angesehen werden,
eine führende Rolle ein. In diesem Bereich hat DE den
europäischen Stand-off SAR Sensor für die Großraumüberwachung (Sostar-X) entwickelt und stellt auch die
weltraumgestützten Erdbeobachtungssatelliten Tandem-X
mit einzigartigen Radarkomponenten bereit.
Test und Services. Die Produktpalette Test & Services bezieht
sich auf den gesamten Lebenszyklus von Produkten und
Systemen und schließt umfassende Lösungen ein, die sichauf Testdienste und -systeme stützen. Diese Lösungen werdensowohl in integrierter Form als auch als eigenständige Elemente
angeboten: Instrumentierung, Systemsoftware undAnwendungssoftware. Die Vielseitigkeit der Systeme von Test
und Services bedeutet, dass eine Vielzahl von Produkten und

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Systemen getestet werden kann. Daher kann eine Fluggesellschaft einen Prüfstand für ein Modell zur Wartung einer
Airbusflotte ebenso nutzen wie für eine Boeingflotte, und die
französische Armee setzt das gleich Testsystem bei einer Reihe
von Waffensystemen ein. Test und Services ist mit seinen
zivilen und militärischen Ausstattungstestern bereits weltweit
präsent und konsolidiert nun seine Entwicklungsstrategie iminternationalen Rahmen, mit neuen Standorten in Frankreich,Deutschland, Spanien, Großbritannien und den USA wie auchüber ein weltweites Vertriebsnetzwerk.

MILITARY AIR SYSTEMS (MAS)Die Geschäftseinheit MAS spezialisiert sich im Bereich derKampfflugsysteme — insbesondere die Entwicklung, Herstellung
und Lieferung des Eurofighter-Kampfflugzeugs (EADS-Anteil
46% der Lieferungen) Darüber hinaus entwickelt und testet MAS
Mission-Luftsysteme, einschließlich unbemannte Kampfflugzeuge(UAV). MAS bietet entsprechende Produktunterstützung,einschließlich Wartung, Reparatur und Überholung,
Modernisierung, Optimierung der Logistik, produktspezifisches
Training und integrierte Support Center für Systeme.
Im Jahr 2008 beendete MAS die Zentralisierung aller deutschen
Geschäftsaktivitäten im Zusammenhang mit militärischen
Flugsystemen in einem einzigen Werk in Manching. Mit dem
neuen Zentrum für das Militärflugzeuggeschäft in Manchingsollen Synergien mit anderen Teilen des Geschäftsbereichs DS
erzielt werden. Zudem erwartet man eine Intensivierung derKundenbeziehungen, vor allem mit WTD 61 und der deutschen
Luftwaffe.
Der Geschäftsbereich MAS erwirtschaftete im Jahr 2008 40%
des Umsatzerlöses von DS.

Produkte und DienstleistungenKampfflugsysteme. Beim Eurofighter, der im Export außerhalb
Europas als „Typhoon“ bekannt ist, handelt es sich um ein
netzwerkfähiges, extrem wendiges und leistungsfähiges
Mehrzweck-Kampfflugzeug, das für Swing-role-Operationen inkomplexen Luft-Luft- und Luft-Boden-Szenarien optimiert
wurde. Der Eurofighter soll durch ein einziges fliegendes
Waffensystem die Flotteneffizienz für den nicht mehr
sichtbaren Überschallbereich, die Nahkampffähigkeit unterhalb
des Überschalls, den Luftraumschutz, die enge Luftunterstützung sowie die Bekämpfung von Flugabwehrsystemen undSee- und Küstenangriffsaufgaben verbessern. Die taktischen
Erfordernisse für dieses Flugzeug umfassen die Einsetzbarkeit
bei allen Wetterbedingungen, die Fähigkeit, auf kurzer Bahn zu
starten und zu landen, sowie eine hohe Überlebensfähigkeit undeine hohe Betriebsdauer. Der Eurofighter wurde entwickelt, um
langfristige Verbesserungen und Anpassungen an die
fortschreitende Entwicklung der Luftfahrtelektronik und derWaffensysteme zu adoptieren und so eine längere
Nutzungsdauer zu ermöglichen.

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Das Eurofighter-Programm wurde über die NATO Eurofighter
and Tornado Management-Agency (NETMA) von den
teilnehmenden Staaten organisiert. Die NETMA schließt
Verträge mit der Eurofighter GmbH, der Programmverwaltungsgesellschaft für das Eurofighterprogramm, ab. Die
Aktionäre und Unterlieferanten der Eurofighter GmbH sind
EADS (46%iger Anteil), BAE Systems (33%iger Anteil) und
Alenia Aerospazio, ein Geschäftsbereich der Finmeccanica(21%iger Anteil). Hinsichtlich der Serienproduktion sehen die
jeweiligen Produktionsanteile der im Eurofighter-Konsortium
teilnehmenden Partner so aus: 43% für EADS, 37,5% für BAE
Systems und 19,5% für Alenia, entsprechend der Zahl der vonjedem teilnehmenden Land bestellten Flugzeuge. EADS ist für
den zentralen Flugzeugrumpf, das Flugkontrollsystem, die
Herstellung des rechten Flügels und des Nasenvorflügels füralle im Rahmen des Programms bestellten Flugzeuge sowie für
die Endmontage von 180 Flugzeugen, die für die deutsche
Luftwaffe bestellt wurden, und 87 Flugzeugen, die von der
spanischen Luftwaffe bestellt wurden, verantwortlich. Die
Endmontage der Eurofighter wird in den jeweiligen
Vertragsländern vorgenommen: Manching/Deutschland, Getafe/
Spanien, Warton/Großbritannien und Turin/Italien.
Im Januar 1998 unterzeichnete NETMA einen
Eurofighterrahmenvertrag über 620 Flugzeuge. Großbritannien
232 (mit einer Option auf 65 Stück), Deutschland 180, Italien
121 (mit einer Option auf 9 Stück), Spanien 87 (mit einer
Option auf 16 Stück). Der Rahmenvertrag legt einerseits einen
Maximalpreis für das gesamte Programm fest und andererseits,
dass die Produktionsvereinbarungen in drei Tranchen vergeben
werden, wobei die Produktion voraussichtlich bis 2015 andauern
wird. Das Programm beinhaltet die Entwicklung, die
Produktionsinvestitionen und die Serienproduktion desFlugzeugs. Derzeit liegen innerhalb des Kernprogramms
verbindliche Bestellungen über 384 Flugzeuge vor.
Die Lieferung der ersten Tranche über 148 Flugzeuge(einschließlich sechs instrumentierte Produktionsflugzeuge)
wurde im Jahr 2008 abgeschlossen und die Endmontage derzweiten Tranche über 236 Flugzeuge wird derzeit hochgefahren,
mit 22 Flugzeugen (einschließlich ein instrumentiertes
Produktionsflugzeuge), die im Jahr 2008 ausgeliefert wurden.
Außerhalb des Kernprogramms verkaufte Eurofighter bereits
15 Flugzeuge nach Österreich, mit neun Auslieferungen bis
Ende 2008. Das Unternehmen erwartet weitere Exportmöglichkeiten in Europa und dem Fernen Osten. Zwischen derRegierung Großbritanniens und dem Königreich von SaudiArabien wurde ein Abkommen über den Kauf des Eurofightersabgeschlossen, das als erster Exporterfolg dieses Flugzeugs
außerhalb Europas gilt. Der entsprechende Vertrag zwischen den
beiden Regierungen bezüglich der Lieferung von 72 Flugzeugen
wurde 2007 unterzeichnet. Die erste Auslieferung desEurofighter für die Königliche Saudische Luftwaffe (RSAF) ist
Mitte 2009 geplant.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Mission-Luftsysteme – Fortschrittliche UAV-Systeme. Um dem
Bedarf Deutschlands nach weitreichender Luftüberwachungund Stand-off-Aufklärung nachzukommen, bietet MAS undsein US-Partner Northrop Grumman über ihr Joint Venture
EuroHawk GmbH das HALE-UAV-System „Euro Hawk“ an.
Euro Hawk ist ein unbemanntes Flugsystem zur Aufklärung in
großen Höhen für die Signalinformationsgewinnung (Sigint), dasspeziell ausgerüstet wurde, um den nationalen Anforderungen zu
entsprechen. Es basiert auf der von Northrop Grumman
entwickelten globalen Hawk-RQ4-B-Plattform. MAS ist für das
gesamte Einsatzsystem einschließlich Situationsanalyse und
Reporting, sowie für den Nutzlastsensor und Modifikationen
verantwortlich. Die deutsche Luftwaffe plant die≈Aufnahme vonFlügen mit dem Euro Hawk FSD um 2011.
Die europäischen Länder Deutschland, Frankreich und Spanien
haben das Programm „Advanced UAV“ in Auftrag gegeben,um das benötigte System, mit dem die von den militärischen
Kunden angemeldeten Anforderungen für zukünftige
unbemannte Überwachungs- und Aufklärungsmissionen erfüllt
werden sollen, zu analysieren und genauer zu definieren. Der
neuartige Aspekt dieses Ansatzes ist ein modulares SystemSystem-Design und die Integration des UAV in ein
netzwerkfähiges Betriebsszenario. Die drei Länder vergaben im
Dezember 2007 eine 15-monatige Studie zur Risikominimierung
im Dezember 2007 für UAV mit hoher Leistung.
DRAC (Drone de Renseignement Au Contact) taktische UAV
basieren auf dem Tracker, der in einer Partnerschaft zwischen
MAS und SurveyCopter, der den Flugkörper und die Kameras
liefert, entwickelt wurde. Nach der im Jahr 2007 erreichten
Qualifikation zur industriellen Fertigung hat das DRAC-Systemvon den französischen Behörden das Lufttauglichkeitszertifikat
erhalten. Nach der Auslieferung von 25 DRAC-Systemen an die
Rüstungsbeschaffungsbehörde DGA wurde Ende Juni 2008 das
erste Training für Betreiber abgeschlossen. Damit wurde der Weg
für den operativen Einsatz des Systems durch die französische
Armee geebnet. Im Juni 2008 wurde ein zweites Los von
35 DRAC-Systemen von der DGA bestellt. Außerdem wurden
einige Systeme an Exportkunden ausgeliefert.
Das SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE)/Eagle 1
ist ein UAV-System für mittlere Höhe und lange Ausdauer(Medium Altitude Long Endurance, MALE) das für die
französischen Luftwaffe entwickelt wurde. SIDM — auf Basisder IAI (Israel Aeronautic Industries) Eagle 1-Plattform — ist
ein UAV-System der neuesten Generation in der MALEKategorie, das für Aufklärungs- und Verfolgungsoperationen
im Schlachtfeld bestimmt ist. Die ersten SIDM-Systeme wurden
im Sommer 2008 erfolgreich an den französischen Kundenausgeliefert und kamen in der zweiten Jahreshälfte 2008 in
Frankreich häufig zum Einsatz.
Atlante ist der taktische unbemannte Flugkörper mit langer
Ausdauer, den MAS dem spanischen Kunden zur Verfügung

56 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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stellt. Das unbemannte Flugsystem wird durch MAS in Spanien
konzipiert und von der Ejército de Tierra betrieben. Eingesetzt
wird das System neben anderen ISTAR-Missionen(Nachrichtenbeschaffung, Überwachung, Zielerfassung und
Aufklärung) zur Zielerkennung, Schusskorrektur und
Schadensermittlung.
MAS arbeitet zudem an dem „Generischen SystemDemonstrator Agile UAV in netzwerkzentrierter Umgebung“(Agile UAV-NCE). Dabei handelt es sich um ein Forschungsund Technologieprogramm der deutschen Bundeswehr, dasauf die Demonstration von Technologien und betrieblichen
Aspekten, mit Betonung des netzwerkfähigen Betriebs,
ausgerichtet ist. Der wichtigste Beitrag von MAS ist das
Barracuda-Demonstrator UAV-System.
Wartungsdienste und Weiterentwicklungen. Im Zusammenhang
mit dem Betrieb ihrer militärischen Flugsysteme bietet MAS
ihren Kunden eine vollständige Bandbreite von Dienstleistungen, einschließlich Wartung, Reparatur und Überholung,
Modernisierung, Optimierung der Logistik, produktspezifisches
Training und integrierte Support Center für Systeme.
Neben diesen Dienstleistungen bietet MAS ihren Kunden
außerdem die Möglichkeit, ihr militärisches Fluggerät
nachzurüsten. Wenn der Kauf von neuen Flugzeugen entweder
politisch oder wirtschaftlich nicht möglich ist, stellt die
Nachrüstung bestehender Flugzeuge die kosteneffektivste Lösung
dar. Mit Programmen für Flugzeuge wie Tornado, F-4 Phantom,
F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier AV-8B,
E-3A Awacs, P-3C Orion, C-160 Transall und Breguet Atlantic 1
konnte MAS durch Weiterentwicklungsprogramme für solche
Kampfflugzeuge Erfahrungen auf diesem Gebiet sammeln.
Pilotentraining, Schulungsflugzeuge und Services. MAS bietet
ein Piloten-Ausbildungsprogramm für europäische Kampfjets
an: Im Jahr 2007 eröffnete MAS zusammen mit der spanischen
Luftwaffe die neue European Advanced Training Jet Pilot Schoolin Talavera. Durch die Verwendung einer aufgerüsteten F-5, die
annähernd über die Leistungsmerkmale eines Kampfflugzeugs
der jüngsten Generation verfügt, inklusive modernster
Bodenausrüstung, erhalten die Kampfjetpiloten eine umfassende
Ausbildung. Entsprechend einem im Jahr 2006 über zehn Jahre
abgeschlossenen Vertrag für Mehrzweckdienstleistungenverwaltet MAS auch in der Flugschule der französischen
Luftwaffe in Cognac die „ab initio“-Pilotenausbildung fürzukünftige militärische Flugzeugbesatzungen. Der Ecats (EADS
Cognac Aviation Training Services)-Vertrag umfasst die
Beschaffung neuer Flugzeuge, die Wartung von Linienund Basisflugzeugen sowie bodengestützte Trainingsgeräte.
Schließlich bietet MAS Crew-Trainings für Luftverteidigungssysteme an. MAS entwickelt, fertigt und unterhält
Luftzielsysteme und koordiniert weltweit Dienstleistungen fürLuftziele.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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LENKFLUGKÖRPERSYSTEME
MBDA (ein Joint Venture zwischen EADS, BAE Systems undFinmecannica, mit Anteilen von 37,5%, 37,5% und 25%) ist das
Geschäftsfeld Lenkflugkörpersysteme innerhalb desGeschäftsbereichs DS (der 37,5% des Umsatzes von MBDA
konsolidiert). MBDA bietet überlegene und einzigartige
Fähigkeiten auf dem Gebiet der Lenkflugkörpersysteme undLösungen für den gesamten Bereich der Luftüberlegenheit,
Bodenkontrolle und Seemacht-Missionen sowie darüber hinaus
technologisch ausgereifte Lösungen bei Erstschlagwaffen und
Raketenverteidigung an. Die weitere Integration der vier
Heimatmärkte (Frankreich, Deutschland, Italien undGroßbritannien), die Konsolidierung des Geschäfts undverstärkte Anstrengungen im Exportmarkt bleiben die
wichtigsten Ziele für das Jahr 2009.
2008 schloss die Bayern-Chemie GmbH, die deutsche
Tochtergesellschaft von MBDA für Raketentriebwerke, den
Verkauf ihrer Tochtergesellschaft Protac S.A. an Roxel, ein
Gemeinschaftsunternehmen von MBDA (50%) und SNPE (50%),ab.
Im Jahr 2008 wurden 18% der insgesamt getätigten Umsätze
des Geschäftsbereichs DS von MBDA erzielt.

Markt
MBDA weist ein geografisch diversifiziertes Kundenportfolio
auf. Neben ihren vier nationalen Heimatmärkten hat die Gruppe
direkten Zugang zu den anderen wichtigen europäischen
Märkten, Spanien, Griechenland und Schweden. Dazu kommeneine gleichfalls stabile Position auf wachsenden Auslandsmärkten wie Asien, der Golfregion und Lateinamerika undVorteile, die sich aus der transatlantischen Kooperation bei
Programmen wie Meads ergeben, wie nachstehend erläutert.
Auf dem Weltmarkt für taktische Lenkflugkörper undLenkflugkörpersysteme sind im Wesentlichen vier große
Verteidigungsunternehmen tätig. Der weltweite Markt fürLenkflugkörpersysteme wird gegenwärtig auf über 12 Milliarden
Euro geschätzt, mit einem prognostizierten Abwärtstrend bis
2010–2011. Danach wird sich der weltweite Markt aufgrund
der folgenden Fakten hingegen ausweiten:> der Bedarf, Lenkflugkörpersysteme der älteren Generationzu ersetzen und neue Leistungen zu entwickeln (wie bodengestützte Luftverteidigungssysteme, Präzisions- undErstschlagwaffen und integrierte Kampfsysteme mit
Seeüberlegenheit);> die Inbetriebnahme neuer Trägersysteme für Flugkörper
(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, Tiger-Hubschrauber,neue Fregatten und Flugzeugträger, und schon bald weitere
neue Plattformen wie der F-35 Lightning II Joint StrikeFighter und UCAV);

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Verzeichnis> neue Anforderungen an zukünftige Waffensysteme aufgrund
neuer operativer Aufgaben und der während der letzten
Konflikte gewonnenen Erfahrungen, insbesondere im
Hinblick auf Network Centric Warfare sowie
Zielerfassungssysteme, die über die Sichtlinie oder über den
Sichtbereich hinausgehen.

Produkte und DienstleistungenDas große Angebot an MBDA-Produkten deckt alle Kategorien
der sechs wichtigsten Lenkflugkörpersysteme ab: Luft-Luft,
Luft-Boden, Boden-Luft, Schiffsabwehr Boden-Boden. Die
Produktpalette von MBDA umfasst auch eine Reihe
luftgestützter Gegenmaßnahmen wie Lenkflugkörperwarnund -zerstörungssysteme, luftgestützter Kampftrainingsund Minenräumungssysteme. Zu den wichtigsten Programmen,
die sich derzeit in der Entwicklungsphase befinden, gehören
das Luftverteidigungssystem der Marine Aster Paams,
das Lenkflugkörpersystem Meteor mit Luftüberlegenheit,das erweiterte Luftverteidigungssystem Meads und die Schiffsund U-Boot-Abstandswaffe Scalp Naval. Bereits in der
Produktionsphase befinden sich das Aster
SAMP/T-Luftverteidigungssystem, das Storm Shadow/ScalpSystem und das Taurus Stand-off Lenkflugkörpersystem.
Aster-Familie. Der im Jahr 2003 mit Occar (Organisation Conjointe
de Coopération en matière d’ Armement) unterzeichnete FSAFPhase-3-Vertrag beläuft sich auf 3 Milliarden Euro (davon werden
2,3 Milliarden Euro MBDA zugewiesen). Dieser Vertrag beinhaltet
die Serienproduktion von ca. 1.400 Aster-Lenkflugkörpern undverwandten Lenkflugkörpersystemen und gilt als Europas erste
Weiterentwicklung eines see- und bodengestützten
Luftverteidigungs-Lenkflugkörpersystems mit antiballistischen
Flugkörpern (ATBM). Aster SAMP/T, die bodengestützte Variante,
ist bereits in der Serienproduktion und die ersten Lieferungen an
die Streitkräfte von Frankreich und Italien erfolgten im Jahr 2007,
während Aster Paams, die Marinevariante, in ihrem
Entwicklungsprogramm weit fortgeschritten ist.
Meteor. Meteor ist ein höchst flexibles wendiges Luft-LuftWaffensystem für den sichtbaren und außer Sichtweite
liegenden Bereich, das in den meisten komplexen
Kampfszenarien eine umfassende Handlungsfähigkeit bietet.
Meteor wurde vom britischen Verteidigungsministerium undvon fünf weiteren europäischen Nationen (Frankreich,Deutschland, Italien, Spanien und Schweden) geordert, um
ihren künftigen Luft-Luft-Bedarf zu decken. 2006 wurde bei
einer ersten Life-Demonstration ein luftgestützter Abschuss
durch Meteor vorgeführt. Das Test-Abfeuerungsprogramm lief
im Jahr 2007 mit einem Überschallabschuss in großer Höhe
weiter, der die integrierte Schubkraft, das Staustrahltriebwerk
und die Steuerungssysteme während des verlängerten freien
Flugs und das Manövrieren erfolgreich demonstrierte.
Scalp Naval. MBDA entwickelt nun Scalp Naval, um den
Fremm-Fregatten und den U-Booten der Barracuda-Klasse der
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1französischen Marine hervorragende Erstschlagsmöglichkeiten
zu bieten, wobei auf die bereits in die Entwicklung deseuropäischen luftgestützten Marschflugkörperprogramms Storm
Shadow/Scalp investierten Leistungen zurückgegriffen wird.
2007 erhielt MBDA vom französischen Rüstungsbeschaffungsamt (DGA) eine Vertragsmitteilung über 250 dieser
Lenkflugkörper, ein Vertrag im Wert von 910 Millionen Eurofür MBDA.
Storm Shadow/Scalp. Der bereits in Großbritannien, Frankreichund Italien in Betrieb stehende Storm Shadow/Scalp wurde im
Jahr 2004 von Griechenland ausgewählt. Die griechische
Luftwaffe hat 34 Storm Shadow/Scalp Lenkflugkörpersysteme
geordert. Ferner erfolgten Auslieferungen an die Luftwaffe derVereinigten Arabischen Emirate, wo diese Lenkflugkörper unter
der Bezeichnung „Black Shaheen“ bekannt sind.
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland und SAAB Bofors arbeitenüber die Taurus Systems GmbH zusammen an der Entwicklung und
Herstellung des Taurus KEPD 350, eines Präzisions-AbstandsLenkflugkörpersystems für Tornado-, Gripen- und EurofighterFlugzeuge. Taurus KEPD 350 wird in Serienproduktion für die
deutsche Luftwaffe hergestellt, wo die Waffe jetzt eingesetzt wird.
Im Jahr 2007 verließ der 300. Taurus-Lenkflugkörper die
Produktionslinie in Schrobenhausen und markierte damit den
Abschluss der Hälfte der für die deutsche Luftwaffe vorgesehenen
Produktion. Im Jahr 2005 hat Spanien ebenso seine Absicht zum
Erwerb von 43 Taurus KEPD 350 Lenkflugkörper für seine F/A-18
und Eurofighter bekannt gegeben, mit Lieferung der ersten beiden
Lenkflugkörper im Jahr 2007.
MEADS. Das taktische Boden-Luftverteidigungssystem Meads
ist das beste Beispiel für eine dynamische und erfolgreiche
Zusammenarbeit auf transatlantischer Ebene. Meads ist gedacht
zum Schutz von Truppen bei Aufgaben außerhalb desKampfgebiets im Rahmen der Aufrechterhaltung der inneren

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Sicherheit. Die Kosten des Programms werden im Verhältnis
58% (USA) zu 42% (Europa: Deutschland und Italien) aufgeteilt.
Die technische Arbeitsteilung der beteiligten Firmen — MBDA
Deutschland, MBDA Italien und Lockheed Martin (USA) —entspricht der prozentualen Aufteilung der Kosten. Mit Hilfe
des Joint-Venture-Unternehmens euroMeads GmbH koordiniert
MBDA seine Aktivitäten, bei denen Lockheed Martin über eine
Beteiligung von 50% an Meads International Inc. („MI“) verfügt.
Am 1. Juni 2005 unterzeichnete MI formell einen Vertrag fürdie Projektierung und Entwicklung von Meads. Der
Vertragswert beträgt ca. 2 Milliarden US-Dollar plus
1,4 Milliarde Euro für die Konstruktions- und Entwicklungsphase (D&D).

Herstellung — System Design Centre (SDC)
Innerhalb des Geschäftsbereichs DS unterstützt das System
Design Centre (mit Niederlassungen in Frankreich, Deutschland
und Großbritannien) Kunden im Verteidigungs- undSicherheitsgeschäft bei der Gestaltung, Entwicklung und dem
Austesten ihrer Produkte und Systemarchitekturen durch den
Einsatz von modernster Modell- und Simulationstechniken.
Das System Design Centre stellt somit im Auftrag desGeschäftsbereichs DS und EADS insgesamt eine Grundlage
für Systemdesign und damit zusammenhängende Disziplinen
zur Verfügung. Dank dem Einsatz standardisierter Methoden(wie Rahmenpläne für die Systemarchitektur, die vom U.S.
Department of Defense und dem UK Ministry of Defence
eingesetzt werden) und anderer Instrumente für die Systementwicklung, unterstützt SDC auch die Strategie desGeschäftsbereichs DS, seine Leistungsfähigkeit bei LSI ganz
allgemein zu verbessern. Ein Instrument, auf das SDC indiesem Zusammenhang zurückgreifen kann, ist eine nationalübergreifende, netzwerkbasierte Experimentier- undTestumgebung, die über das Network Centric Operations
Simulations Centre (NetCOS) zur Verfügung gestellt wird.

1.1.6 Übrige Aktivitäten
REGIONALFLUGZEUGE — ATR
ATR (Avions de Transport Régional) ist weltweit führenderAnbieter von regionalen Turboprop-Flugzeugen für 40 bis
74 Passagiere. ATR Integrated ist ein Konsortium, das sich aus
EADS und Alenia Aeronautica zusammensetzt, wobei beide
einen Anteil von 50% halten. Die Geschäftseinheit EADS ATR,
die den 50%igen Anteil von EADS an ATR Integrated
repräsentiert, ist im Verantwortungsbereich von Airbus.

Markt
In der Industrie für Regionalflugzeuge hat über die Jahre
hinweg eine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da
58 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

in den 90er Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert,
den Betrieb eingestellt oder den Bau von Regionalflugzeugen
aufgegeben haben, sind BAE, Beechcraft, Fokker, Saab undShorts nicht mehr auf diesem Markt vertreten. Derzeit wird
der Weltmarkt für die in Produktion befindlichen TurbopropFlugzeuge mit 40-70 Passagiersitzen von zwei Herstellern
beherrscht: ATR und Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines relativ schwachen Marktes fürRegionalflugzeuge mit Turboprop-Antrieb hat dieser seit 2005
ein nachhaltiges Wachstum aufgewiesen. Grund dafür dürften
der im Vergleich zu Düsenflugzeugen geringere
Treibstoffverbrauch und die niedrigeren CO2-Emissionen sein.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Im Jahr 2008 hat ATR 55 (2007: 44) neue Flugzeuge geliefert
und Aufträge über 42 neue Flugzeuge erhalten (im Vergleich zu
113 im Jahr 2007). Zudem gewann ATR im Jahr 2008 fünf neue
Kunden, auf die zusammen fast 40% der gesamten Neuaufträge
für das Jahr entfielen. Am 31. Dezember 2008 hatte ATR einen
Auftragsbestand von 169 Flugzeugen (im Vergleich zu 195 im
Vorjahr). Die relativen Treibstoffeinsparungen und reduzierten
CO2- Emissionen der Turboprop-Maschinen dürften während
der nächsten Jahre zu einer nachhaltigen Marktentwicklung
führen. Der Markt für gebrauchte Flugzeuge blieb im Jahr 2008
stark, was zu einem weiteren Anstieg des Restwerts gebrauchter
ATR-Flugzeuge führte.

Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und Flugzeuge der ATR-72-Serie. Beginnend mit der
ATR 42, die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat
ATR eine Familie von zweimotorigen Turboprop-Schulterdeckern für 40 bis 74 Passagiere entwickelt, bei deren
Konstruktion optimale Wirtschaftlichkeit, flexible
Einsatzfähigkeit und Komfort im Vordergrund standen. Um
den zunehmenden Forderungen der Flugzeugbetreiber nacherhöhtem Komfort und besserer Leistung nachzukommen,
erfolgte im Jahr 1996 die Einführung einer neuen Generation
von Flugzeugen mit der Bezeichnung ATR 72-500 und ATR
42-500. Wie bei Airbus bringt auch bei ATR das Konzept der
Flugzeugfamilie Kosteneinsparungen bei der Ausbildung, derWartung, der Versorgung mit Ersatzteilen und bei Cross Crew
Qualifications. Im Bemühen um die Verbesserung derLeistungsfähigkeit ihrer Produkte und eine Steigerung desWerts derselben für Fluggesellschaften brachte ATR im
Jahr 2007 eine neue Version, die ATR-600-Familie auf den
Markt, die mit einem neuen Glascockpit ausgestattet ist undüber eine gesteigerte Motorenleistung verfügt.

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wachsenden Markt für gebrauchte Flugzeuge. Mit derBereitstellung hochwertig instand gesetzter Flugzeuge zu
attraktiven Preisen hat ATR Asset Management insbesondere
auf aufstrebenden Märkten für ATR neue Kunden gewonnen
und hat dazu beigetragen, den Restwert gebrauchter Flugzeuge
zu erhalten. In der Vergangenheit haben Kunden, die gebrauchte
Flugzeuge gekauft hatten, später neue Flugzeuge gekauft, da sie
nun Erfahrung im Betrieb von ATR Turboprop-Maschinengewonnen hatten. Rückläufer bleiben in der Regel rund fünf
Monate außer Betrieb, bis sie generalüberholt und je nachMarktlage verkauft oder verleast werden.

Produktion
Die Produktionsstätten von ATR befinden sich in der Nähevon Neapel, Italien, sowie in Merignac, Bordeaux, und SaintMartin in der Nähe des Flughafens von Toulouse, Frankreich.
Endmontage, Flugerprobung, Zertifizierung und Auslieferung
finden am Standort Toulouse statt. ATR vergibt bestimmte
Aufgaben an Airbus, u.a. Konstruktion und Fertigung derFlügel, Flugerprobung und Informationstechnologie.
FLUGZEUGKOMPONENTEN,FLUGZEUGUMRÜSTUNGEN UND BODENPLATTENEADS Sogerma
EADS Sogerma ist spezialisiert auf Flugzeugkomponenten
und Kabineninnenausstattung. Das Unternehmen entwirft
und produziert größere Flugzeugkomponenten aus Metall und
Verbundwerkstoffen für Verkehrs- und Militärflugzeuge und ist
ein führender Anbieter von Cockpit- und Passagiersitzen (First
und Business Class) für Verkehrs- und Militärflugzeuge sowie
für Firmenjets und Hubschrauber.

Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice anbietet.
Service Center und Ersatzteillager befinden sich in Toulouse, inder Nähe von Washington, D.C. und in Singapur. Den Kunden
wurde ein E-Marketplace für die Ausweitung der gemeinsam
mit Embraer entwickelten Support-Leistungen zugänglich
gemacht.

Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion, Fertigung und Bestückung von AirbusFlugzeugsektionen (A318/A320/A330/A340), mit derHerstellung und Bestückung von ATR-Flügeln, mit derKonstruktion und Herstellung von Ladetüren für die A400M
sowie mit der Konstruktion und der Herstellung von Pilotenund Copilotensitzen. Im Kabineninnenraumsegment konstruiert
und fertigt EADS Sogerma Passagiersitze für die First undBusiness Class der Airbus- und Boeing-Plattformen.

ATR Asset Management. Der Geschäftspraxis dieser Branche
entsprechend wird ein erheblicher Teil der Aufträge unter der
Bedingung geschlossen, dass ATR bei der Finanzierung desKaufes hauptsächlich durch Kreditbürgschaften behilflich ist.
ATR Asset Management übernimmt das Management dersich ergebenden Risiken und verfolgt eine Strategie derkontinuierlichen Reduzierung des Risikos aus der Verkaufsfinanzierung.

EADS Sogerma besitzt drei Standorte in Frankreich (Rochefort,
Bordeaux und Toulouse) und profitiert von einer Low-CostTochter in Marokko (Maroc Aviation) sowie von zwei Tochtergesellschaften, die sich auf Verbundstoffe spezialisieren: CAQ(Composite Aquitaine) in Frankreich und CAL (Composite
Atlantic) in Kanada.

Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den

Elbe Flugzeugwerke GmbH — EADS EFWDie EFW hat zwei Hauptgeschäftsbereiche: die Umrüstung von
Passagierflugzeugen in Frachtflugzeuge und die Herstellung von
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1flachen Flugzeugkomponenten nach der Sandwichmethodefür alle Airbus-Modelle.
Die Umrüstung von Passagierflugzeugen in Frachtflugzeuge
ist eine übliche umfassende Modifizierung, die im Auftrag derEigentümer von Flugzeugen der Zivilluftfahrt vorgenommen
wird. Der Markt für die Umrüstung in Transportflugzeuge
betrifft Frachtfluggesellschaften wie FedEx, Luftfahrtgesellschaften mit kleinen Flugzeugflotten und Finanzgruppen.
Im Bereich der Flugzeugkomponenten ist EFW Lieferant vonfaserverstärkten flachen Sandwich-Paneelen für alle AirbusModelle. Ihre Produktpalette reicht von Bodenbelägen überDeckenpaneele und Frachtguthalterungen bis hin zu
schussfesten Cockpittüren. Die Engineering-Abteilung von
EFW ist eine zertifizierte Konstruktionsorganisation, die an
der Entwicklung künftiger Produkte arbeitet.

Aerolia
Wie oben erwähnt, ist Aerolia eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von EADS, die durch Ausgliederung
der früheren französischen Airbus-Werke in Méaulte und St.
Nazaire Ville, nach der unter Power8 begonnenen
Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten, gebildet
wurde. Nach der Aufnahme des Betriebs am 1. Januar 2009
verfügt Aerolia über 2.200 Angestellte, die an der Konstruktion
und Fertigung von 4 Millionen Einzelteilen und 500 Arbeitspaketen der Rumpfnase für den Airbus arbeiten. Die Gesellschaft
umfasst vier operative Abteilungen (Engineering, Operations,Beschaffung, Programme & Handel) und vier SupportAbteilungen (Qualität, Finanzen, Personalwesen, Strategie und

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Kommunikation), die von der Nähe zu ihren Kunden und deninternen Teams profitieren. In dem in Toulouse ansässigen
Designbüro werden die Fähigkeiten von rund 250 Ingenieuren
und anderen Mitarbeitern, die größtenteils aus den AirbusDesignbüros stammen, zusammengefasst.
Mit den bei Aerolia integrierten Aktivitäten werden in erster
Linie kommerzielle und industrielle Beziehungen mit Airbus
unterhalten, während gleichzeitig weitere Beziehungen zu
anderen Firmen wie Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca,
Sogerma, Stork Fokker, Piaggio, SAAB und Sabca ausgebaut
werden.

Premium AEROTEC
Wie oben erwähnt, ist Premium Aerotec eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von EADS, die durch Ausgliederung derfrüheren deutschen Airbus-Werke in Nordenham und Varel unddes früheren EADS-Werks in Augsburg, nach der unter Power8
begonnenen Umstrukturierungsstrategie für Flugzeugkomponenten, gebildet wurde. Nach der Aufnahme des Betriebs
am 1. Januar 2009 konzentriert sich die Gesellschaft auf das
Design und die Herstellung von Flugzeugkomponenten aus
Metall und CFRP (kohlenfaserverstärkter Verbundwerkstoff)
und damit verbundenen Produktionssystemen. Premium Aerotec
ist Partner in allen wichtigen europäischen
Flugzeugentwicklungsprogrammen, wie die zivilen AirbusFlugzeugfamilien, das militärische Transportflugzeugprogramm
A400M und der Eurofighter Typhoon. Sie spielt eine
bedeutende Rolle im Design von neuen Konzepten in Bereichen
wie Kohlefaserverbundstofftechnologien.

1.1.7 Beteiligungen
DASSAULT AVIATIONEADS hält einen Anteil von 46,3% an Dassault Aviation –eine an der Eurolist der Euronext in Paris notierte Gesellschaft– zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault(50,55%) und Streubesitz (3,15%).
Dassault Aviation ist ein wichtiger Anbieter auf dem Weltmarkt
für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1945 gegründete
Unternehmen hat bisher über 7.500 Militär- und Zivilflugzeuge
an Käufer in über 75 Länder ausgeliefert. Auf Grundlage der
im Unternehmen vorhandenen Erfahrungen als Konstrukteur
und industrieller Architekt von komplexen Systemen befasst
sich Dassault Aviation mit Konstruktion, Entwicklung und
Produktion einer breiten Palette von militärischen Flugzeugen
und Firmenjets. Um möglichen Interessenkonflikten bei den
militärischen Produkten von Dassault und EADS (Rafale
und Eurofighter) vorzubeugen und die Bereiche voneinander
abzuschirmen („Chinese Wall“), untersteht die Beteiligung
60 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008von EADS an Dassault Aviation dem Bereich Strategische
Koordination, während das Eurofighter-Programm dem
Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit zugeordnet ist.
Im Jahr 2008 verzeichnete Dassault Aviation Auftragseingänge
in Höhe von 5,8 Milliarden Euro (im Vergleich zu
6,3 Milliarden Euro im Vorjahr), einschließlich 115 Festaufträge(Vorjahr 212 Festaufträge), die aus aller Welt für Falcon
Firmenjets eingegangen sind. Im Jahr 2008 beliefen sich diekonsolidierten Umsätze auf 3,7 Milliarden Euro (im Vergleich
zu 4,1 Milliarden Euro 2007), bei einem konsolidierten
Reingewinn von 373 Millionen Euro (im Vergleich zu
382 Millionen Euro 2007).

Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung in der
Projektierung und Herstellung von militärischen Kampfflugzeugen der neuesten Generation.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

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Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges MehrrollenKampfflugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe
als auch bei der Marine entwickelt wurde. Entsprechend den
Haushaltsplänen der Regierung erwägt Frankreich den Kauf von
294 Rafale-Maschinen, 234 für die Luftstreitkräfte und 60 für
die Marine. Die Gesamtkosten des Programms belaufen sich auf
32,3 Milliarden Euro. 120 Flugzeuge wurden bereits in Auftraggegeben. 82 davon sind für die Luftwaffe bestimmt und 38 fürdie Marine.
Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte im Jahr 2006
das Ende ihrer Produktionsphase. Heute sind weltweit rund
600 Mirage-2000-Flugzeuge in Betrieb.
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für
die Entwicklung des UCAV-Demonstrators (unbemanntes
Kampfflugzeug) nEUROn. Das Programm stand für eine
europäische Kooperation offen. Fünf Länder haben sichentschieden, beizutreten und ihre Kenntnisse aus der Raumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA (Spanien), SAAB
(Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz) und Alenia
Aeronautica (Italien). Der Flug des nEUROn-Demonstrators
ist für 2011 geplant.

Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in deroberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors. Mehr als
1.700 Falcon-Firmenjets sind seit der ersten Falcon-20-Lieferung

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im Jahr 1965 ausgeliefert worden. Falcon-Jets stehen zur Zeit
in 65 Ländern in aller Welt im Dienst und transportieren
Unternehmensangehörige, VIPs und Regierungsvertreter.
Gegenwärtig gehören vier Tri-Jets zur Falcon-Familie: Die Jets
Falcon 50EX, 900C, 900EX und 7X, ferner der zweimotorige
Falcon-2000-Jet und der Falcon 2000EX EASy.

SOCATA
Anfang Januar 2009 verkaufte EADS einen Anteil von 70%
an Socata an Daher, während sie den verbleibenden Anteil
von 30% behielt.
Socata ist einer der weltweit führenden Hersteller von allgemeinen
Verkehrsflugzeugen, der seit seiner Gründung als Morane-Saulnier
im Jahr 1911 mehr als 17.000 Flugzeuge gebaut hat. Zu den
aktuellen Produkten zählen die TBM 850 Familie der Hochgeschwindigkeits-Turboprop-Flugzeuge und die Entwicklung vonFlugzeugkomponenten für zivile Airbus Verkehrsflugzeuge, die
A400M Militärtransporter, Dassault Falcon Jets, EurocopterHubschrauber und regionale Embraer Jets.
Für die Unterstützung ihrer wachsenden TBM-Flotte weitet
Socata ihre Kundendienstaktivitäten aus, und bietet ihr
Fachwissen im Bereiche leichte Luftfahrt für Flugzeuge unter
5,7 Tonnen durch Modernisierung, Wartung und Reparatur vonLuftfahrtelektronik und das Angebot von Gesamtpaketen an.
Socata hat ihren Hauptsitz in Tarbes, Frankreich, mit
nordamerikanischen Unternehmen in Pembroke Pines, Florida.

1.1.8 Versicherung
Das Corporate Insurance Risk Management („IRM“) ist in
der EADS-Zentrale konzentriert und für alle Versicherungsaktivitäten des Konzerns und für die damit verbundene
Gestaltung der Versicherungsprogramme für den EADSKonzern verantwortlich. Der Aufgabenbereich umfasst die
fortgesetzte und lückenlose Identifikation und die Bewertungvon versicherbaren Risiken sowie Maßnahmen, um
Schadeneintritts- und Ausbreitungswahrscheinlichkeiten zu
reduzieren. Um diese Risiken professionell zu managen, werden
Versicherungskonzepte eingesetzt, welche EADS gegenfinanzielle Konsequenzen aus unvorhersehbar eingetretenen
eigenen Sachschäden oder Schadenersatzansprüchen Dritter
schützen. Es bestehen für alle im Konzern versicherten Risikenvereinheitlichte Versicherungspolicen und -standards.

welche Vorschriften zur Schadensminderung sowie Richtlinien
für Beschaffungs- und Verkaufsverträge umfasst.

Ein integriertes Informations- und Berichtswesen ermöglicht
es IRM, in enger Zusammenarbeit mit den von den EADSGeschäftsbereichen und -einheiten benannten InsuranceManagers die versicherbaren Risiken des EADS-Konzerns zu
erfassen. EADS verfolgt eine Risikomanagement-Strategie,

Core-Versicherungspolicen, die von IRM für den EADSKonzern abgeschlossen werden, decken z.B. folgende Risiken ab:

Schadeneintritts- und Ausbreitungswahrscheinlichkeiten
werden, bezogen auf technische Schutzsysteme in allen
Betriebsstätten, systematisch überwacht, um (i) jeweils eineumfassende und zeitgerechte Identifizierung von Risiken
sicherzustellen, (ii) angemessene Maßnahmen zur Vermeidung
von Risiken, und/oder (iii) nach Bedarf Anpassungen desVersicherungsschutzes vorzunehmen.
Die Versicherungsprogramme von EADS werden nach Risiken
mit hohem (Core) und niedrigem (Non-Core) Schadenspotenzial
unterteilt.

> Sachschäden und Betriebsunterbrechung;

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

61

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1> Luftfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;> Kaskoversicherung für Luftfahrzeuge zum Wiederbeschaffungswert;> Raumfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;> Industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und Raumfahrtprodukte undUmwelthaftpflicht; und> Haftung der Directors und Officers.
Schadensersatzforderungen für Sachschäden sind bis zu einer
Grenze in Höhe von 2,5 Milliarden Euro pro Schadensfall und
als Jahresgesamtsumme versichert. Für die Haftung im Bereich
Luftfahrt besteht eine Deckung in Höhe von 2,5 Milliarden
Euro pro Haftpflichtfall mit einer Jahreshöchstsumme von2,5 Milliarden Euro für Produkthaftungsansprüche. Im Rahmender oben genannten Core-Versicherungen gelten zusätzlich
definierte Sublimits.
Non-Core-Versicherungspolicen, die folgende Risiken abdecken:> Unfälle von Mitarbeitern;> Haftpflicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge; und> Absicherung von Mitarbeitern für Personen- undSachschäden bei Geschäftsreisen.

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3

4

5

6

Verzeichnis

EADS folgt grundsätzlich der Strategie, externen Versicherungsschutz für alle Unternehmens- und Personenversicherungen in
Anspruch zu nehmen, welcher zu angemessenen Bedingungen
und ausreichenden Deckungssummen von den internationalen
Versicherungsmärkten angeboten wird. Alle Versicherungspolicen müssen den verbindlich vorgeschriebenen Standards von
EADS entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf dem
Versicherungsmarkt zu werden, nimmt EADS bei den
Sachschadens-, Geschäftsunterbrechungs- und Luftfahrtversicherungsprogrammen die Möglichkeiten derunternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument wahr. Die firmeneigene Versicherungsgesellschaft
verfügt über ausreichenden Schutz und Kapital, um alle
Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus der ursprünglichen
Versicherungspolice entschädigen zu können und stellt somit
kein zusätzliches Risiko für das Vermögen von EADS dar.
Die Versicherungsmärkte versuchen immer noch, ihr
Gesamtrisiko zu reduzieren. Folgen dieser Strategie sindPrämienerhöhungen, steigende Selbstbehalte und
Einschränkungen des Deckungsumfangs. Darüber hinaus ist
die Zahl der Versicherer, die über angemessene Fähigkeiten
und die notwendige Stärke zur Zeichnung von Industrierisiken
verfügen, noch immer rückläufig. Es kann somit keine
Zusicherung gegeben werden, dass EADS auch weiterhin inder Lage ist, für versicherbare Risiken Art und Umfang desbestehenden Versicherungsschutzes zukünftig zu ähnlichen
finanziellen Konditionen fortzusetzen.

Die Versicherungssummen der Non-Core-Versicherungendecken die jeweiligen Risiken in angemessener Höhe.

1.1.9 Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren
EADS ist von Zeit zu Zeit einer Reihe von gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind; nachstehend
werden die wichtigsten beschrieben. Anders als nachstehend
beschrieben, sind EADS keine staatlichen, gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oderdrohender Verfahren, die EADS bekannt sind) während eines
Zeitraums der mindestens die letzten 12 Monate abdeckt,
bekannt, die sich wesentlich auf die Finanzlage oder die
Ergebnisse von EADS oder des Konzerns auswirken können
oder in jüngster Zeit ausgewirkt haben könnten.

227 Millionen US-Dollar für Vorauszahlungen, mit Zinsen und
Kosten. Die Klage folgte der Beendigung des Kaufvertrags vonAirbus mit GFAC im Oktober 2001 für 38 Flugzeuge im
Zusammenhang mit dem Konkurs von Swissair. Am 6. Februar
2009 entschied der Richter zu Gunsten von GFAC. In einer
Anhörung am 18. März 2009 hat Airbus das Gericht
aufgefordert, seine Entscheidung zu überprüfen und zudem
Berufung eingereicht. Beide Anträge werden von den Gerichten
geprüft und es kann nicht ausgeschlossen werden, dass Airbus
angewiesen werden könnte, einen Betrag in Höhe derVorauszahlungen, plus Zins zu zahlen.

Im Jahr 2005 verklagte ein Liquidator, der die Zweckgesellschaft
GFAC (ein Jointventure zwischen Swissair und GATX) vertritt,
Airbus vor einem New Yorker Gericht zur Zahlung vonObwohl EADS nicht Partei ist, unterstützt sie die Europäische
Kommission bei Rechtsstreitigkeiten vor der WTO. Nach ihrem
einseitigen Rücktritt von dem 1992 zwischen der EU und den

62 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1.1 | Darstellung des EADS-Konzerns

1

USA abgeschlossenen Abkommen über den Handel mit großen
Verkehrsflugzeugen reichten die USA am 6. Oktober 2004 bei
der Welthandelsorganisation („WTO“) einen Antrag auf
Einleitung eines Verfahrens ein. Am selben Tag leitete die EU
ein paralleles Verfahren bei der WTO gegen die Vereinigten
Staaten in Bezug auf Subventionsleistungen an Boeing ein.
Am 31. Mai 2005 haben sowohl die USA als auch die EU die
Einrichtung einer Kammer beantragt. Auf seiner Sitzung am
20. Juli 2005 hat das Schlichtungsgremium die Kammern
eingesetzt. Zwischen November 2005 und heute machten die
Parteien zahllose schriftliche Einreichungen und nahmen an
etlichen mündlichen Verhandlungen zu beiden Fällen teil. Die
Parteien bringen sich, vor der Ausstellung der Berichte der
WTO-Schiedsgerichte, in Reaktion auf die schriftlichen Fragen
der WTO weiterhin ein. Der genaue Zeitablauf der weiteren
Schritte im WTO-Prozesses ist vom Beschluss der Schiedsgerichte und den Verhandlungen zwischen den USA und der
EU abhängig. Sofern keine Einigung, die derzeit nicht zur
Debatte steht, zwischen den Parteien erzielt werden kann, haben
die WTO-Schiedsgerichte angedeutet, dass sie ihre Berichtsentwürfe im Lauf des Jahres 2009 bekannt geben werden.
Die französische Autorité des marchés financiers (die „AMF“)
hat im Jahr 2006 Untersuchungen zu angeblichen Verletzungenvon Marktregulierungen und von Regelungen bezüglich
Insidergeschäften, insbesondere in Zusammenhang mit den
2006 angekündigten Verzögerungen bei der A380, in die Wege
geleitet. Am 1. April 2008 gab die AMF die Erhebung vonAnschuldigungen gegen EADS und bestimmte Führungskräfte
des Unternehmens wegen eines Verstoßes gegen solche
Marktregulierungen und wegen eines Verstoßes gegen
Richtlinien zum Insiderhandel bekannt. EADS und dieeinzelnen Angeklagten beabsichtigen, ihre Verteidigungsrechte
vor der Sanktionskommission der AMF, die nach Anhörung
der Parteien über die Auferlegung von Strafen entscheiden wird,
energisch zu nutzen. EADS hält das mit dieser Vorgehensweise
verbundene finanzielle Risiko und seine möglichen
Konsequenzen für nicht substantiell. Das Unternehmen erkennt
allerdings an, dass dieses Verfahren signifikante Auswirkungenauf sein Image und seine Reputation haben könnte. Aufgrund
der Strafanzeige einer Aktionärsvereinigung sowie eines
einzelnen Anteilseigners (einschließlich einer Zivilklage
auf Schadensersatz) führen französische Richter zudem
Ermittlungen zum selben Sachverhalt durch.
In Deutschland hat die deutsche Bundesanstalt fürFinanzdienstleistungsaufsicht (die „BaFin“) im Jahr 2006
ihre eigenen Untersuchungen zu angeblichen Verletzungender Marktregulierungen und Regelungen bezüglich Insidergeschäften in die Wege geleitet. Am 2. März 2007 hat die BaFin
EADS aber formell darüber informiert, dass sie ihre Untersuchung zu angeblichen Verletzungen der Marktregulierungeneingestellt habe. Auf Empfehlung der BaFin sind deutsche
Strafverfahren gegen einige wenige Personen auf unteren

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5

6

1

Verzeichnis

Management-Ebenen, die verdächtigt werden, gegen die
Insiderregelungen verstoßen zu haben, noch immer anhängig,
während Untersuchungen gegen andere Personen eingestellt
wurden, ohne dass Strafen verhängt wurden.
Des Weiteren haben in Deutschland seit dem Jahr 2006 einige
Anteilseigner Zivilklagen gegen EADS eingereicht, um für
die angeblichen Verluste aufgrund der veröffentlichten
Verspätungen im Zusammenhang mit dem A380-Programm
Entschädigung zu erlangen, zuletzt Anfang 2009. Ein
Klägerantrag auf ein „Kapitalanleger-Musterverfahren“
ist zurzeit ebenfalls vor Gericht anhängig. Dieses würde es
erlauben, sachliche und rechtliche Gesichtspunkte mehrerer
einzelner Wertpapierverfahren zusammenzufassen. Die Klagen
befinden sich in einer vorläufigen Phase und die geforderten
Beträge werden voraussichtlich keinen wesentlichen finanziellen
Einfluss haben. EADS erwartet eine energische Verteidigung.
Am 12. Juni 2008 wurden zwei Klagen am US District Court
für den Southern District of New York eingereicht, wovon einebereits freiwillig zurückgezogen worden ist. In derverbleibenden Klage wird behauptet, eine Sammelklage für alle
Personen und Unternehmen mit Sitz in den Vereinigten Staaten
zu sein, die im Zeitraum vom 27. Juli 2005 bis 9. März 2007
Stammaktien von EADS erworben haben. Als Angeklagte sind
EADS und vier derzeitige oder frühere Führungskräfte von
EADS und Airbus benannt. Die Klage fordert Entschädigungenin unbekannter Höhe mit Zinsen und Anwaltskosten fürangebliche Verletzung von US-Wertpapiergesetzen im
Zusammenhang mit der von EADS in den Jahren 2005, 2006
und 2007 erfolgten Finanzdatenoffenlegungen und öffentlichen
Bekanntmachungen im gleichen Zeitraum zu den Verspätungendes A380-Programms. Am 2. Januar 2009 reichte dieBeschuldigte Anträge auf Abweisung der Ansprüche inder Klage ein, auf die der Kläger am 17. März 2009 seinenWiderspruch einreichte. EADS erwartet eine energische
Verteidigung.
Hinsichtlich der Rückstellungspolitik setzt EADS
Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche an, wenn (i) dem Konzern eine gegenwärtige
Verpflichtung aus Prozessen, behördlichen Untersuchungenund sonstigen Ansprüchen entsteht, die auf Ereignissen der
Vergangenheit beruhen und anhängig sind, oder gegen den
Konzern in der Zukunft eingeleitet oder geltend gemacht
werden können, (ii) ein Abfluss von Ressourcen mit
wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung
wahrscheinlich erforderlich und (iii) eine verlässliche Schätzung
der Höhe der Verpflichtung möglich ist. EADS ist der
Auffassung, dass für laufende und vorhersehbare Risiken aus
Rechtsstreitigkeiten angemessene Vorsorgen getroffen wurden.
Für die Höhe der Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche, siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26C): Sonstige Rückstellungen“.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

63

1

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1. 2 | Jüngste Entwicklungen

1

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Verzeichnis

1.1.10 Aufnahme durch Referenz
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:> „Teil 2/1.1 Darstellung der EADS-Gruppe“ des in englischer
Sprache am 24. April 2008 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments.

> „Teil 2/1.1 Darstellung der EADS-Gruppe“ des in englischer
Sprache am 25. April 2007 bei AMF eingereichten und von
AMF genehmigten Registrierungsdokuments; undKopien der oben genannten Dokumente sind kostenfrei auf
Anfrage in deutscher, englischer, französischer und spanischer
Sprache im eingetragenen Büro des Unternehmens und überwww.eads.com erhältlich.

1.2 JÜNGSTE ENTWICKLUNGENEADS BESTELLT BODO UEBBER ZUM
NEUEN CHAIRMANAIRBUS REVIDIERT PRODUKTIONSQUOTEN —AUSLIEFERUNGSZIEL 2009 BLEIBT UNVERÄNDERT

Das Board of Directors von EADS hat Bodo Uebber zum
Chairman des Board of Directors bestellt. Uebber, der dem Boardof Directors von EADS seit 2007 angehört, hat zum 14. April
2009 die Nachfolge von Rüdiger Grube angetreten. Rüdiger
Grube ist im Anschluss an seine neue Bestellung bei der
Deutschen Bahn aus seiner derzeitigen Position ausgeschieden.

Am 19. Februar 2009 gab Airbus bekannt, dass die
Produktionsquoten des Programms für die A320-Familie ab
Oktober 2009 von 36 auf 34 Flugzeuge pro Monat angepasst
wird. Die Produktionsquoten der A330-/A340-Familie werden
auf dem derzeitigen Niveau von 8,5 Flugzeugen pro Monat
eingefroren und nicht wie zuvor geplant angehoben. Diese
Entscheidung spiegelt die gegenwärtige Beurteilung derMarktnachfrage von Airbus wider, dass in Zeiten ständiger
Unsicherheiten, verursacht durch die weltweite Wirtschaftskrise, Luftfahrtgesellschaften ihre Kapazitäten anpassen.
Momentan werden keine Auswirkungen auf die Beschäftigung
erwartet.

Darüber hinaus hat das Board of Directors EADS vorgeschlagen,ein neues Board-Mitglied, Wilfried Porth (Vorstandsmitgliedder Daimler AG), zu bestellen, um die durch das Ausscheiben
von Rüdiger Grube entstandene Lücke zu schließen. Diese
Bestellung wird den Aktionären von EADS bei ihrer Hauptversammlung am 27. Mai 2009 zur Bestätigung vorgelegt.

EADS ERNENNT DOMINGO UREÑA-RASO ALSLEITER VON AIRBUS MILITARY, MITGLIEDDES EXECUTIVE COMMITTEE VON EADSUND VORSITZENDEN VON EADS CASA
Am 24. Februar 2009 verkündete EADS, dass das Board of
Directors von EADS auf Vorschlag von Louis Gallois, CEO
von EADS, Domingo Ureña-Raso als neuen Leiter von Airbus
Military, Mitglied des Executive Committee von EADS und
Vorsitzenden von EADS CASA ernannt hat, der Carlos Suárez
ersetzt. Er wird zudem zum Mitglied des Executive Committee
von Airbus ernannt. Domingo Ureña-Raso wird Tom Enders,
CEO von Airbus, unterstellt.

64 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Airbus beobachtet den Markt laufend und versucht, proaktiv zu
sein. In Zeiten der Krise sind Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit ausschlaggebend. Ende 2008 erzielten wir
Produktionsquoten in Rekordhöhe, aber jetzt sehen wir einen
Rückgang des Luftverkehrs in den meisten Regionen. Viele
Luftfahrtgesellschaften nehmen Kapazität aus dem Markt. Sollte
es notwendig werden, schließt Airbus weitere
Produktionskürzungen nicht aus.
Im Jahr 2008 erzielte Airbus 483 Auslieferungen und strebt
für das Jahr 2009 eine ähnliche Zahl an. Durch diese Vorsichtsmaßnahme ist das Auslieferungsziel 2009 von Airbus nicht
betroffen.

INFORMATIONEN ÜBER DIE AKTIVITÄTEN VON EADS

> 1. 2 | Jüngste Entwicklungen

1

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1

Verzeichnis

ARIANESPACE BESTELLT 35 ARIANE-5TRÄGERRAKETEN VON ASTRIUM

zweiten Jahreshälfte 2010 zum Einsatz, nach den 30 in 2004
bestellten Ariane-5-Trägerraketen (Los „PA“).

Am 30. Januar 2009 unterzeichneten Arianespace und Astrium
einen Vertrag für die Produktion von 35 Ariane-5-Trägerraketen(als Los „PB“ bezeichnet). Dieser Vertrag im Wert von mehr als
4 Milliarden Euro folgt der schriftlichen Absichtserklärung, diean der vergangenen Paris Air Show im Jahr 2007 unterzeichnet
wurde. Die Trägerraketen des „PB“-Loses kommen ab der

Astrium ist der einzige Generalunternehmer für das Ariane-5System, der vollständige, getestete und integrierte Trägerraketen
an Arianespace im Guayana Space Center liefert. Astrium
verwaltet alle Industrieverträge für die 12 Länder, die Partner
im Ariane-Programm sind.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

65

1

66 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

1

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Verzeichnis

62Erläuterungen und Analyse
der Vermögensund Ertragslage
2.1

ANALYSE DER VERMÖGENSUND ERTRAGSLAGE

68

2.1.1

Vorabinformationen

68

2.1.2

Überblick

68

2.1.3

Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien
und Bewertungsentscheidungen

72

2.1.4

Bewertung der Leistung des Managements

78

2.1.5

Ertragslage von EADS

83

2.1.6

Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich Anteile in Fremdbesitz)

88

2.1.7

Liquidität und Kapitalausstattung

90

2.1.8

Sicherungsgeschäfte

98

2.2

JAHRESABSCHLÜSSE

99

2.3

HONORARE
DER KONZERNABSCHLUSSPRÜFER

100

INFORMATIONENZU DEN KONZERNABSCHLUSSPRÜFERN

101

2.4

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200867

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

2

3

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5

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Verzeichnis

2.1 ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE
Die folgenden Erläuterungen und Analysen sind abgeleitet aus den
geprüften Konzernabschlüssen (IFRS) von EADS für die zum
31. Dezember 2008, 2007 und 2006 endenden Geschäftsjahre, auf
die in diesem Dokument hingewiesen wird, sie sollten zusammen
mit diesen gelesen werden. Diese Jahresabschlüsse wurden inÜbereinstimmung mit den vom International Accounting Standards
Board herausgegebenen „International Financial ReportingStandards“ („IFRS“), wie sie in der Europäischen Union
anzuwenden sind, sowie mit Abschnitt neun des zweiten Buches desniederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches erstellt. In diesem
Abschnitt werden sowohl „Rückstellungen für drohende Verluste
aus schwebenden Geschäften“ als auch „Rückstellungen fürbelastende Verträge“ als Drohverlustrückstellungen bezeichnet.

2.1.1 Vorabinformationen
WECHSELKURSINFORMATIONEN
Die in diesem Dokument präsentierten Finanzinformationen sind in Euro, US-Dollar oder britischem Pfund angegeben. Die nachstehende
Tabelle stellt für die angegebenen Zeiträume bestimmte Informationen bezüglich des Wechselkurses zwischen Euro und US-Dollar sowie
britischem Pfund dar, die unter Verwendung der offiziellen Wechselkurse der Europäischen Zentralbank ermittelt wurden:
Durchschnitt

Ende der Periode

Geschäftsjahresende zum

€/US$

€/£

€/US$

€/£

31. Dezember 2006

1,2556

0,6817

1,31700,6715

31. Dezember 2007

1,37020,6842

1,4721

0,7334

31. Dezember 2008

1,47080,7963

1,3917

0,9525BEWERTUNGEADS wird derzeit von Moody’s Investor Service mit A1 mit gleichbleibendem Ausblick, von Standard and Poor’s mit BBB+ mit
gleichbleibendem Ausblick sowie von Fitch IBCA mit BBB+ mit gleichbleibendem Ausblick bewertet.

2.1.2 Überblick
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von 43,3 Milliarden Euroim Jahr 2008 ist EADS das führende Luftfahrt- undVerteidigungsunternehmen in Europa und eines der größten
weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS zu den beiden
größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen, zivilen
Hubschraubern, zivilen Trägerraketensystemen undLenkflugkörpern sowie zu den führenden Herstellern vonMilitärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im
Jahr 2008 entfielen rund 75% der Gesamtumsätze auf den
zivilen (im Vergleich zu 77% in 2007) und 25% auf den
militärischen Bereich (im Vergleich zu 23% in 2007). Zum
31. Dezember 2008 beschäftigte EADS 118.349 Mitarbeiter.

68 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Bis Ende 2008 hat EADS ihre Tätigkeit in die folgenden fünf
Geschäftsbereiche gegliedert:> Airbus: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Verkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen sowie
Entwicklung und Herstellung von Flugzeugen fürmilitärische Zwecke;> Militärische Transportflugzeuge: Entwicklung,
Herstellung, Marketing und Vertrieb von militärischen
Transport- und Spezialmissionsflugzeugen;> Eurocopter: Entwicklung, Herstellung, Marketing und
Vertrieb von zivilen und militärischen Hubschraubern sowie
deren Wartung;ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1> Astrium: Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Satelliten, Raumfahrt-Infrastruktur und Trägersystemensowie Bereitstellung von Raumfahrtdiensten; und> Verteidigung und Sicherheit: Entwicklung, Herstellung,
Marketing und Vertrieb von Lenkflugkörpersystemen,militärischen Kampf- und Trainingsflugzeugen,Verteidigungselektronik, militärischen Telekommunikationslösungen sowie Logistik, Schulungen, Tests, technische unddamit verbundene Dienstleistungen.
Zusätzlich hat EADS fünf Geschäftseinheiten („Business Units“— „BUs“) — ATR, EFW (Elbe Flugzeugwerke GmbH), EADS
Socata, EADS Sogerma und EADS North America — die fürZwecke der Segmentberichterstattung unter „Übrige
Aktivitäten“ ausgewiesen werden. Ihre Aufgabenbereicheumfassen Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb
von Turboprop-Flugzeugen für die regionale Luftfahrt, vonleichten Verkehrsflugzeugen und von Flugzeugkomponenten
sowie die Umrüstung und Wartung von zivilen und
militärischen Flugzeugen und der Generalunternehmerschaft fürdas LUH-Programm.

2.1.2.1

WESENTLICHE PROGRAMME UND
RESTRUKTURIERUNGSENTWICKLUNGEN
IN 2006, 2007 UND 2008

A400M-Programm. Ende 2006 führte Airbus eine
wirtschaftliche Überprüfung des A400M-Programms durch.
Aufgrund der Risiken und Komplexität des Programms hatte
Airbus in 2006 eine Drohverlustrückstellung in Höhe von- 352 Millionen Euro für ihren Arbeitsanteil am A400M-Projekt
gebildet, die einen entsprechend negativen Einfluss auf das
EBIT* des Berichtsjahres hatte. Da jedoch die anderen
Geschäftsbereiche des Konzerns zu diesem Zeitpunkt insgesamt
einen positiven Beitrag aus dem A400M-Programm erwarteten,
wurde die Rückstellung in 2006 auf Konzernebene wieder
zurückgenommen. Trotzdem wurde aufgrund des allgemeinen
Anstiegs der Kosten für das gesamte Programm auf
Konzernebene in 2006 ein negativer Effekt in Höhe von- 66 Millionen Euro berücksichtigt, um das kumulierte EBIT*
des Programms für die Jahre 2003 bis 2006 anzupassen.
Kurz vor Jahresende 2007 gab EADS bekannt, dass sich dieersten Auslieferungen der A400M um sechs bis zwölf Monate
verzögern würden. Dies hatte die finanzielle Auswirkung, dassAirbus in 2007 neben Rückstellungen und Kosten in Höhe von- 0,2 Milliarden Euro auf Konzernebene und - 0,1 Milliarden
Euro bei anderen Geschäftsbereichen eine weitere
Drohverlustrückstellung in Höhe von insgesamt - 1,2 Milliarden
Euro berücksichtigte. Diese Rückstellungen sollten unter
anderem Mehrkosten des Programms und das Risiko vonZahlungen aus Vertragsstrafen an Kunden abdecken.

2

3

4

5

6

2

Verzeichnis

Am 25. September 2008 veröffentlichte EADS eine
Pressemitteilung hinsichtlich der Verzögerung des Erstfluges
der A400M auf unbestimmte Zeit an, die im Wesentlichen auf
die Nichtverfügbarkeit des Antriebssystems zurückzuführen ist.
Diese Verzögerung auf unbestimmte Zeit resultiert
hauptsächlich aus der vorangegangenen offiziellen Mitteilung
der Unterauftragnehmer, dass diese nicht in der Lage sind, einen
neuen Lieferzeitpunkt für die A400M-Triebwerke zu nennen.
Darüber hinaus gaben andere wesentliche Zulieferer
missionskritischer Systeme und der Systemintegration
ernsthafte Schwierigkeiten mit den anspruchsvollen technischen
Spezifikationen dieses Flugzeugs an.
Am 9. Januar 2009 teilten Airbus Military und EADS mit, dassden europäischen Erstkundennationen der A400M über Occar
eine neue Vorgehensweise für das A400M-Programm
vorgeschlagen wurde, mit dem Ziel, einen angemessenen Weg
für die Fortsetzung des Programms zu finden. Airbus Military
und EADS wollten mit diesem Vorschlag Gespräche über den
Terminplan des Programms sowie über Änderungen in anderen
Bereichen des Vertrags, insbesondere auch hinsichtlich
bestimmter technischer Spezifikationen dieses Militärflugzeuges,
initiieren. Wie auch bei anderen komplexen militärischen
Entwicklungsprogrammen üblich, schlug Airbus Military vor,
die Serienproduktion erst dann wieder aufzunehmen, wenn das
Programm aufgrund der Ergebnisse der Testflüge einenhinreichenden Reifegrad erreicht hat. Diesem neuen Ansatz
folgend, würde die erste Auslieferung der A400M drei Jahre
nach dem Erstflug erfolgen. Airbus Military und EADS sind erst
dann in der Lage, sämtliche finanziellen Auswirkungen einesüberarbeiteten industriellen Plans zu aktualisieren, wenn die
Verfügbarkeit der Triebwerke und missionskritischen Systeme
eindeutig bestimmt werden kann und der Standpunkt von Occar
bezüglich des Vorschlags bekannt ist.
Aufgrund der unbestimmten Verspätungen und des ungewissen
technischen Umfeldes, die letztendlich zu dem vorgeschlagenen
neuen Programmansatz (wie oben beschrieben) führten, wendet
EADS seit dem 25. September 2008 die Bilanzierung für frühe
Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen („early stage method of
accounting“) an. Mit Anwendung dieser Methode wurden alle
mit der A400M zusammenhängenden unfertigen Erzeugnisse
und unfertigen Leistungen, welche bei einer Bilanzierung unter
der Schätzung der Gesamtkosten bis zur Fertigstellung („estimate
at completion method“) entsprechend dem Fertigstellungsgrad
von technischen Meilensteinen als Aufwand erfasst worden
wären, bei Entstehung als Aufwand erfasst. Entsprechende
Umsatzerlöse wurden realisiert, soweit diese Kosten gemäß dem
A400M-Vertrag abrechenbar sind. Gleichzeitig wurde die
A400M-Drohverlustrückstellung (die „A400M-Rückstellung“)
auf der Basis der wahrscheinlichen verbleibenden
Auftragskosten, die über die verbleibenden Auftragserlöse
hinausgehen, und die Jahresende 2008 geschätzt werden
konnten, aktualisiert.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200869

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

2

3

4

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Verzeichnis

6

Die folgende Tabelle zeigt die Auswirkungen der oben beschriebenen Sachverhalte auf die Gewinn- und Verlustrechnung 2008:
Zum 31. Dezember 2008

Anteil aus der Methode derBilanzierung für frühe
Auftragsphasen vonFertigungsaufträgen

Anteil aus der Bilanzierung unter
Schätzung der Gesamtkosten bis
zur Fertigstellung vor Anwendung
der Methode der Bilanzierung fürfrühe Auftragsphasen vonFertigungsaufträgen

Gesamtauswirkung durch
das A400M-Programm

Umsatzerlöse

1.107

419

1.526

Als Aufwand erfasste unfertige Erzeugnisse(1.449)(489)(1.938)Zwischensumme

(342)

(70)

(412)

334

70

404

(in Mio. €)Verbrauch von Rückstellungen
Zusätzliche Kosten (einschließlich Zuführung zu Rückstellungen)

(696)

0

(696)

Gesamte EBIT*-Auswirkung

(704)

0

(704)

Verschiedene mögliche zusätzliche Kosten, die mit den
unbestimmbaren finanziellen Auswirkungen einer Verschiebung
des Auslieferungszeitplans verbunden sind, wurden bei der
Neubeurteilung der A400M-Drohverlustrückstellung im
Konzernabschluss von 2008 nicht berücksichtigt, da diese Kosten
derzeit nicht verlässlich schätzbar sind. Daher können inzukünftigen Perioden wesentliche negative Auswirkungen in derKonzern-Gewinn- und Verlustrechnung auszuweisen sein, wennsolche Kosten geschätzt werden können, oder wenn auslösende
Ereignisse dazu führen, dass die Methode der Bilanzierung unter
Schätzung der Gesamtkosten bis zur Fertigstellung wieder
aufgenommen wird. Mögliche finanzielle Vorteile aus den
zukünftigen Gesprächen mit Kunden könnten diese Auswirkungenvermindern, würden aber erst dann berücksichtigt werden, wenn
sie mit Occar und den Nationen vereinbart worden sind.
Für weitere Informationen zum A400M-Programm,
einschließlich der damit verbundenen Eventualverbindlichkeiten, siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 3: Bilanzierung des A400M-Programms” und„ — Anmerkung 34: Sonstige finanzielle Verpflichtungenund Eventualverbindlichkeiten“.

A380-Programm. Im Jahr 2006 musste Airbus aufgrund vonSchwierigkeiten im Serienanlauf des Programms, speziell auf dem
Gebiet der Elektronik, zweimal ihren Auslieferungsplan für die
A380 revidieren. Als Folge davon war das EBIT* von Airbus in 2006
im Vergleich zu 2005 mit (2,5) Milliarden Euro negativ beeinflusst.
Diese Belastungen resultierten aus den folgenden Punkten:> Mehrkosten über die anfänglich erwartete Lernkurve hinaus,
da Schwierigkeiten im Herstellungsprozess dazu führten,
dass die im Zeitablauf erwarteten Effizienzsteigerungen in
der Produktion bei Airbus geringer als erwartet ausfielen;> Bildung von Drohverlustrückstellungen für Vertragstrafen,
die aufgrund der Lieferverzögerungen an Kunden gezahlt
werden müssen;> Abschreibungen von Vorräten zur Anpassung der Buchwerte
an die Nettoveräußerungswerte;> Berücksichtigung anderer infolge der Lieferverzögerungenfällig werdenden Ausgleichsverpflichtungen, die in 2006
berücksichtigt wurden. Zusammen mit den drei oben
genannten Punkten trug dies in 2006 mit etwa
- 2,0 Milliarden Euro zum gesamten Rückgang des EBIT* von- 2,5 Milliarden Euro bei;
> Wertberichtigungen von Vermögenswerten und die Bildung
von Rückstellungen infolge des Einfrierens der Entwicklung
der Frachterversion der A380 (- 0,3 Milliarden Euro); und> fortgeführte Produktionsunterstützung für das A380Programm, mit Kosten, die nicht den Stückkosten zuordenbar
sind (- 0,2 Milliarden Euro).
In 2007 fielen bei Airbus weiterhin erhebliche Kosten in
Verbindung mit dem A380-Programm an, hauptsächlich infolge
von Mehrkosten über die anfänglich erwartete Lernkurve unddie laufende Flottenbetreuung hinaus. Dennoch verbesserte sichdas EBIT* gegenüber 2006 um 1,5 Milliarden Euro.
In 2008 führte die Aktualisierung des A380-Programms zur
Erfassung einer zusätzlichen Drohverlustrückstellung in Höhevon - 1,1 Milliarden Euro. Diese Belastung berücksichtigt dieneuesten Veränderungen des A380-Produktionsplans, der in2009 implementiert werden soll und die höheren wiederkehrenden Kosten aus den Herausforderungen des Hochlaufs,
denen sich EADS gegenüber sieht. Des Weiteren spiegeln sichanhaltende Betreuungskosten im EBIT* wider.

A350-XWB(Xtra Wide Body)-Programm. Im
Dezember 2006 wurde das neue Programm A350 XWB offiziell
gestartet und gleichzeitig das ursprüngliche A350-Programm
eingestellt. Der Start der A350 XWB löste die Bildung einer
Rückstellung in Höhe von - 505 Millionen Euro für die* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

70 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1erwartete Abgeltung von Lieferverpflichtungen aus Festaufträgen für die ursprüngliche A350 aus, die nicht länger erfüllt
werden können.
Das EBIT* von Airbus war im Jahr 2007 weiterhin durch Kosten
für das A350-XWB-Programm in Höhe von etwa - 1,0 Milliarden
Euro belastet. Diese Kosten ergaben sich insbesondere aus
Drohverlustrückstellungen für die ersten Bestellungen der
A350 XWB, deren Margen durch Preisanreize für Erstbestellungenund die Kosten für die anfängliche Lernkurve belastet sind.
Am Ende des Geschäftsjahres 2008 wurde im A350-XWBProgramm der als „detailed definition freeze“ (Festlegung derdetaillierten Definition) bezeichnete Meilenstein erreicht, derden Reifegrad des Programms feststellt. Parallel zur Entwicklung
der zugehörigen Fertigungsmittel und der Investitionen in
Gebäude, wird Airbus die weitergehende spezifische Designarbeiten fortsetzen.

Power8-, Power8 Plus- und Future-EADS-Programme. Zu
Beginn des Jahres 2007 startete Airbus ein Restrukturierungsprogramm über vier Jahre namens „Power8“, mit dem ab dem
Jahr 2010 ein Beitrag von 2,1 Milliarden Euro zum EBIT* undvon 2007 bis 2010 ein zusätzlicher Cashflow von insgesamt
5 Milliarden Euro erreicht werden soll. Als Teil der unter
Power8 geplanten Maßnahmen, die Gemeinkosten und speziell
die Mitarbeiteranzahl zu reduzieren, berücksichtigte EADS
Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von - 624 Millionen
Euro im EBIT* des Jahres 2007. In 2008 wurden 194 Millionen
Euro dieser Rückstellung aufgelöst, um den derzeitigen Standder Restrukturierungsverpflichtungen widerzuspiegeln, die
niedriger sind als ursprünglich erwartet.
Die realisierten Power8-Kosteneinsparungen betrugen in 2008
brutto 1,3 Milliarden Euro im Vergleich zu den ursprünglichveranschlagten Kosten. Angesichts des Fortschritts und derbisher erzielten Aussichten des Power8-Programms hält EADSan den bisher kommunizierten Power8-Zielen bezüglich EBIT*
und Reduzierungen von Mittelabflüssen weiter fest.
In 2008 führte EADS ein konzernweites Kosteneinsparungsprogramm ein, welches als „Power8 Plus“ bezeichnet wird unddessen Ziel es ist, das EBIT* ab 2011-2012 zusätzlich um
1 Milliarden Euro zu verbessern. Von Airbus wird erwartet, dasser mit etwa zwei Dritteln zu den Kosteneinsparungen beiträgt unddie restlichen Kosteneinsparungen durch die Geschäftsbereiche
Eurocopter, MTA, Astrium, Verteidigung und Sicherheit sowie
der Zentrale erbracht werden.
Des Weiteren arbeitet EADS derzeit an einem Integrationsprogramm, aus dem Rationalisierungen und Kosteneinsparungenresultieren sollen, und das als „Future EADS“ bezeichnet wird.
Damit wird das Ziel verfolgt, das EBIT* in 2011-2012 durch

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Kosteneinsparungen um 200 Millionen Euro zu erhöhen. Es
zielt auf die weitere Integration der Organisationsstruktur,
Verbesserungen in den Entscheidungsprozessen und
Kosteneinsparungen in der Zentrale und den Geschäftsbereichenab, ebenso wie auf eine engere Zusammenarbeit zwischen der
Zentrale und den Geschäftsbereichen.

EADS Sogerma. Am 10. Januar 2007 schloss EADS Sogerma
den Verkauf von drei Tochtergesellschaften — Sogerma Services,
Sogerma America Barfield B.C. und Sogerma Tunisia — dieweltweit auf den Gebieten Unterstützung und Wartung aktiv
sind, an die TAT-Gruppe ab. Im Vorfeld des Verkaufs hatte
EADS in 2006 Wertberichtigungen auf Vermögenswerte in
Höhe von - 117 Millionen Euro — einschließlich - 33 Millionen
Euro für die verbleibenden Tochtergesellschaften Seca und
Revima — vorgenommen, sowie Restrukturierungsrückstellungen von - 42 Millionen Euro gebildet. Zusammen mit
einem operativen Verlust von - 96 Millionen Euro verzeichnete
EADS Sogerma in 2006 ein EBIT* von - 351 Millionen Euro,eine Verschlechterung um - 114 Millionen Euro im Vergleich zu
2005. Als Folge des Verkaufs dieser Tochterunternehmen war
der EBIT* Beitrag von EADS Sogerma für das Jahr 2007 positiv.
Im Jahr 2008 veräußerte EADS Sogerma ihr Tochterunternehmen Revima und bestätigte ihren Aufschwung.

2.1.2.2 ENTWICKLUNGENEADS erwartet, dass nach den 900 Bruttobestellungen im
Jahr 2008, die Neubestellungen für Flugzeuge bei Airbus in 2009
auf brutto 300-400 absinken werden; dies stellt unter den
derzeitigen Marktbedingungen eine Herausforderung dar. Sieerwartet daneben, dass die konsolidierten Forschungs- und
Entwicklungsaufwendungen in 2009 aufgrund des Hochlaufens
neuer Programme, insbesondere der A350 XWB, ansteigen werden
und dass die Preise der in 2009 ausgelieferten Flugzeuge aufgrund
des starken Wettbewerbs in der Vergangenheit vor allem bei
Langstreckenflugzeugen sinken werden. Ferner wird sich EADS im
Jahr 2009 aufgrund eines sinkenden Dollarkurses einem deutlichen
Rückgang der Devisenkurse im Hedge-Portfolio gegenüber sehen.
Am 19. Februar 2009 kündigte Airbus an, ab Oktober 2009
die Produktion der A320-Familie von 36 auf 34 Flugzeuge pro
Monat anzupassen. Die Produktionskadenz der A330/A340Familie soll nicht wie ursprünglich geplant weiter angehoben,
sondern auf dem derzeitigen Niveau von 8,5 Flugzeugen pro
Monat angehalten werden. Diese Entscheidungen spiegeln diederzeitige Einschätzung der Marktnachfrage durch EADS wider,da die Fluggesellschaften ihre Kapazitäten aufgrund derweiterhin bestehenden Unsicherheiten als Folge der Weltwirtschaftskrise anpassen. Wenn EADS es für angemessen erachtet,
könnten die Produktionsraten weiter nach unten korrigiert
werden. In 2008 lieferte Airbus 483 Flugzeuge aus und strebt in2009 eine ähnliche Leistung an.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200871

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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Verzeichnis

2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und Bewertungsentscheidungen2.1.3.1

UMFANG UND ÄNDERUNGENDES KONSOLIDIERUNGSKREISESIm Jahresvergleich können Veränderungen in der Ertragslage von
EADS zum Teil auf den Verkauf und Erwerb von Beteiligungenan verschiedenen Unternehmen zurückzuführen sein.
Airbus: Da EADS die Vermögenswerte, Schulden undGeschäfte von Airbus seit dem 1. Januar 2001 effektiv
kontrolliert, wird Airbus seitdem bei EADS voll konsolidiert.
BAE Systems hat bis zum Oktober 2006 einen Minderheitsanteil von 20% an Airbus gehalten, der von EADS zu diesem
Zeitpunkt erworben wurde.
BAE Systems hielt Verkaufsoptionen auf den Minderheitenanteil an Airbus, die im Zusammenhang mit dem AirbusUnternehmenszusammenschluss im Jahr 2001 von EADS
gewährt worden waren. Diese Verkaufsoptionen waren zum
beizulegenden Zeitwert von BAE Systems ausübbar und gegen
Barzahlung oder eine entsprechende Anzahl an EADS – Aktien
einzulösen Der überarbeitete IAS 32 (welcher bei EADS
rückwirkend zum 1. Januar 2005 angewendet wurde) führte
dazu, dass EADS die Verkaufsoptionen in der Konzernbilanz als
Verbindlichkeit („Verbindlichkeiten aus Minderheitenanteilen
mit Verkaufsoptionen“), bewertet zum beizulegenden Zeitwert,
auszuweisen hatte. (Vor dieser Änderung der Bilanzierungs- undBewertungsmethode zeigte EADS den Anteil von BAE Systems
an Airbus in den „Anteilen in Fremdbesitz“ im Eigenkapital).
Gemäß dem überarbeiteten IAS 32 wurden Dividendenzahlungen
an BAE Systems als teilweise Rückzahlung der Verbindlichkeit
behandelt, wodurch sich die Verbindlichkeiten aus Minderheitenanteilen mit Verkaufsoptionen verringerten, ohne die Anteile in
Fremdbesitz zu tangieren. Weitere Änderungen des beizulegenden
Zeitwertes der Verbindlichkeit wurden als Veränderungen der
Verbindlichkeiten aus Minderheitenanteilen mit Verkaufsoptionen
unter Anpassung des Geschäfts- oder Firmenwerts berücksichtigt,
ohne direkte Auswirkung auf die Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung. Zum 31. Dezember 2005 wurde der
beizulegende Zeitwert für Verbindlichkeiten aus Minderheitenanteilen mit Verkaufsoptionen mit 3,5 Milliarden Euro angesetzt.
Im Juni 2006 hat BAE Systems seine Verkaufsoptionen
ausgeübt. Eine unabhängige Investment Bank hat daraufhin den
beizulegenden Zeitwert des 20%igen Anteils an Airbus
mit 2,75 Milliarden Euro ermittelt, welches einen Rückgangum 750 Millionen Euro von dem zum 31. Dezember 2005
angesetzten Bilanzwert darstellte. Dividendenzahlung an BAE
Systems im Jahr 2006 trugen mit 129 Millionen Euro zu diesem
Rückgang bei, der verbleibende Teil von 621 Millionen Euroführte zum größten Teil zu einer entsprechenden Verminderung

72 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

des Airbus-Geschäfts- oder Firmenwerts (613 Millionen Euro).
Nach der Barzahlung des Kaufpreises von 2,75 Milliarden Euroim Oktober 2006 war die Verbindlichkeit aus
Minderheitenanteilen mit Verkaufsoptionen in derKonzernbilanz nicht mehr auszuweisen.
MBDA: EADS und BAE Systems halten jeweils einen Anteil
von 37,5% an MBDA. Die verbleibenden 25% entfallen auf
Finmeccanica. In 2006 konsolidierte EADS MBDA quotal mit
50% im Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit. Der
Anteil von Finmeccanica wurde als Anteil in Fremdbesitz inHöhe von 12,5% ausgewiesen. Ab dem 01. Januar 2007 wurde
der Prozentsatz für die quotale Konsolidierung von MBDA von
50% auf 37,5% geändert. Deshalb wurde in den Jahren 2007 und2008 der Anteil von Finmeccanica nicht länger als Anteil im
Fremdbesitz ausgewiesen. Die konsolidierten Zahlen von 2006
wurden nicht angepasst.

Akquisitionen und Veräußerungen:
Am 22. April 2008 erwarb EADS die in Kalifornien/USA
ansässige PlantCML, eine führende Anbieterin von Notrufdienstleistungen, die ab diesem Zeitpunkt im Segment
Verteidigung und Sicherheit voll konsolidiert wird. Die
Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem erworbenen
Nettovermögen (noch nicht endgültig ermittelt) führte zu einem
vorläufigen Geschäfts- oder Firmenwert von 302 Millionen
US-Dollar.
Am 28. Juli 2008 erwarb EADS weitere Anteile in Höhe von
41% an der in Toulouse/Frankreich ansässigen Spot Image, einer
weltweit führenden Gesellschaft für die Beschaffung vonSatellitenbildern und Zusatzleistungen für geologische
Informationsdienste. EADS erhöhte dadurch ihren Anteil an
Spot Image auf 81%. Auf Grund von effektiver Kontrolle wurde
Spot Image von EADS bereits ab dem 1. Januar 2008 im
Geschäftsbereich Astrium voll konsolidiert. Der Erwerb derzusätzlichen Anteile führte zu einem zusätzlichen vorläufigen
Geschäfts- oder Firmenwert in Höhe von 4 Millionen Euro.
Am 7. April 2008 erwarb EADS die Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL) mit Sitz in Großbritannien, die auf das Design
und die Fertigung von kleinen Satelliten und Mikrosatelliten
spezialisiert ist. Aufgrund der Genehmigung der europäischen
Kommission erfolgte die Konsolidierung von SSTL zum
31. Dezember 2008 in Astrium. Dieser Erwerb führte zu einem
Geschäfts- oder Firmenwert von 43 Millionen GBP (noch nicht
endgültig ermittelt).
Im Januar 2007 erhöhte EADS ihren Anteil an der AtlasElektronik-Gruppe von 40% auf 49% durch Sacheinlage ihresERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Marinegeschäfts in die Atlas Elektronik. Atlas Elektronik wird
quotal konsolidiert, die endgültige Bestimmung des Unterschieds
zwischen Kaufpreis und Nettowert der erworbenen Vermögenswerte führte zu einem Geschäfts- oder Firmenwert von
42 Millionen Euro.
Am 10. Januar 2007 verkaufte EADS die verbleibenden 60%
ihrer Anteile an Sogerma Services sowie ihre verbleibenden
Anteile an den Tochterunternehmen Sogerma America Barfield
B.C. (100%) und EADS Sogerma Tunisie (50,1%) wie oben
bereits beschrieben.
Am 13. Oktober 2006 erwarb EADS den 20%igen Minderheitsanteil an Airbus von BAE Systems, nachdem BAE Systems die
für ihren Anteil an Airbus gehaltene Put-Option im Juni 2006
ausgeübt hatte. Bereits vor dieser Transaktion hatte EADS die
Kontrolle über Airbus ausgeübt, was zu einer Vollkonsolidierung
dieses Geschäftsbereiches im Konzernabschluss führte.
Am 3. August 2006 erwarb EADS 40% der Anteile an derAtlas–Elektronik-Gruppe, die auf Ausrüstungen und Systeme
für Seestreitkräfte spezialisiert ist.
Am 28. Februar 2006 wurden 81% der LFK GmbH und die
TDW GmbH, die im EADS-Konzernabschluss voll konsolidiert
waren, an den europäischen Hersteller von Flugkörpersystemen– MBDA – verkauft, den EADS quotal konsolidiert.
Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 5: Akquisitionen und Veräußerungen imGeschäftsjahr“.

2.1.3.2 PENSIONSVERPFLICHTUNGENIN GROSSBRITANNIENIn Großbritannien beteiligt sich EADS an verschiedenen
treuhändisch verwalteten, über Fonds finanzierten
Pensionsplänen zu Gunsten leitender und nicht leitenderAngestellter, für die hauptsächlich BAE Systems derArbeitgeber ist. Diese Versorgungspläne erfüllen die Definition
leistungsorientierter, gemeinschaftlicher Pläne mehrerer
Arbeitgeber nach IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“.
Hinsichtlich der Arbeitnehmer, die an diesen Versorgungsplänen
der BAE Systems in Großbritannien teilnehmen, stellen Airbus
UK und MBDA UK die wesentlichen Beteiligungen von EADS
dar. Für die Beteiligung an Airbus gilt dies auch nach der
Akquisition des 20% Minderheitsanteils von BAE Systems am
13. Oktober 2006. Auf Grund der Vereinbarung überPensionspläne in Großbritannien zwischen EADS und BAE
Systems sowie einer Änderung in der britischen Rentengesetzgebung, die im April 2006 in Kraft getreten ist und frühere
Beschränkungen für nicht assoziierte Arbeitgeber, die sich aneinem individuellen Pensionsplan beteiligen, aufhebt, werden
die an den Versorgungsplänen beteiligten Arbeitnehmer vonAirbus UK auch weiterhin Mitglieder der BAE Systems
Versorgungspläne bleiben.

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Verzeichnis

Im Allgemeinen wird von den Treuhändern – in Abhängigkeit
von der Finanzierungslage der betreffenden Pensionspläne – die
Höhe der von den teilnehmenden Arbeitgebern zu leistenden
Zuführungen bestimmt, um die Versorgungspläne finanziell
angemessen auszustatten. Die verschiedenen britischen
Versorgungspläne, an denen EADS-Gesellschaften teilnehmen,
sind derzeit unterfinanziert. BAE Systems hat mit den
Treuhändern verschiedene Maßnahmen vereinbart, um die
Unterdeckung auszugleichen. Diese beinhalten (i) regelmäßige
Zuführungsbeträge für aktive Mitarbeiter, deren Höhe über dem
liegt, was für eine ausgeglichene Finanzierungssituation
notwendig wäre und (ii) zusätzliche Beiträge des Arbeitgebers.
Durch die vertraglichen Vereinbarungen zwischen EADS und
BAE Systems sind die Beiträge von EADS zum wichtigsten
Versorgungsplan („main scheme“) betragsmäßig für einenvereinbarten Zeitraum (bei Airbus UK bis Juli 2011; bei MBDA
UK bis Dezember 2007) begrenzt. Beiträge, die die Begrenzungübersteigen, werden von BAE System bezahlt. Daher ist EADS
während des vereinbarten Zeitraums der Beitragsbegrenzung
weder Erhöhungen der regelmäßigen Zuführungen, die durch
die Unterdeckung der Pläne bedingt sind, noch weiteren
Zuzahlungen ausgesetzt. Auch nach Ablauf der Beitragsbegrenzungen schaffen die besonderen Finanzierungsvereinbarungenzwischen BAE Systems und EADS eine andere Ausgangslage für
EADS, die, abweichend von den üblichen britischen gemeinschaftlichen Plänen mehrerer Arbeitgeber, die von Airbus UK
und MBDA UK zu leistenden regelmäßigen Beiträge auf Sätze
begrenzt, die von allen teilnehmenden Arbeitgebern zu
entrichten sind.
Aufbauend auf den von BAE Systems bereitgestellten
Informationen zu den verschiedenen Pensionsplänen konnte
EADS ihren Anteil am Planvermögen, den leistungsorientierten
Verpflichtungen sowie der damit verbundenen Unterdeckung
einschätzen, wobei der Einfluss des oben beschriebenen
Beitragsbegrenzungsmechanismus ebenso wie zukünftige von
BAE Systems mit den Treuhändern vereinbarte Sonderzuführungen, berücksichtigt wurden. Dementsprechend hat EADS
zum 31. Dezember 2008 eine Rückstellung in Höhe von- 578 Millionen Euro (31. Dezember 2007 - 494 Millionen Euro)für ihren gegenwärtigen Anteil an der Netto-Unterdeckung derPensionspläne in Großbritannien erfasst. In Übereinstimmung
mit der Anwendung des oben beschriebenen, überarbeiteten
IAS 19 (Eigenkapitalmethode) wurde zum 31. Dezember 2008
ein entsprechender Betrag von - 804 Millionen Euro im
Eigenkapital (abzüglich latenter Steuern) (31. Dezember 2007
- 554 Millionen Euro) berücksichtigt.
Für weitere Informationen zur Beteiligung von EADS an den
leistungsorientierten gemeinschaftlichen Plänen mehrerer
Arbeitgeber in Großbritannien siehe „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 26 B): Rückstellungen
für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200873

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

2.1.3.3 ANPASSUNGEN AN BEIZULEGENDEZEITWERTEDie Zusammenführung der Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„ASM“), DaimlerChrysler Aerospace („DASA“) und
Construcciones Aeronáuticas S.A. („CASA“), die 2000 zur
Gründung von EADS führte, wurde unter Anwendung derErwerbsmethode bilanziert, wobei ASM als Erwerber auftrat.
Dementsprechend wurden die Buchwerte bestimmter Aktiva
und Passiva, vor allem von Sachanlagen und Vorräten, um einen
Betrag in Höhe von insgesamt 1,8 Milliarden Euro, nach Abzug
von Ertragsteuern, angepasst, um ihnen einen Teil des jeweiligen
beizulegenden Zeitwerts von Dasa und CASA zum Zeitpunkt
des Zusammenschlusses zuzuweisen (die „Anpassungen an
beizulegende Zeitwerte“). Diese Zuschreibungen werden
generell über vier bis fünfzehn Jahre für Sachanlagevermögenund über etwa 24 Monate für Vorräte abgeschrieben. Darüber
hinaus passte EADS im Jahr 2001 im Zusammenhang mit derGründung von Airbus S.A.S den Buchwert des Sachanlagevermögens und der Vorräte von Airbus um einen Betrag in
Höhe von insgesamt 0,3 Milliarden Euro, nach Abzug vonErtragsteuern, an um den beizulegenden Wert widerzuspiegeln.
Die Anpassungen an die beizulegenden Zeitwerte führen zu
Abschreibungsaufwand, der in der Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung in den Umsatzkosten ausgewiesen wird. Zum
Zwecke der Berichterstattung des Managements über Finanzdaten
behandelt EADS diese Abschreibungen als Einmalposten im
EBIT vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten. Siehe „2.1.4 Bewertung der Leistungdes Managements — Verwendung des EBIT*“.
In 2006 wurde eine Betriebsprüfung der Dasa für die Jahre 1994
bis 1999 abgeschlossen. Entsprechend der EADSGesellschaftervereinbarung wurden die daraus resultierenden
Steueraufwendungen von der Daimler AG erstattet. Als
Ergebnis dieser Prüfung wurden zum 31. Dezember 2006 aktive
latente Steuern und Geschäfts- oder Firmenwert desGeschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit in Höhe von
52 Millionen Euro und der Zentrale in Höhe von 12 Millionen
Euro entsprechend angepasst. Dies führte sowohl zu einem
sonstigen Aufwand als auch zu einem Steuervorteil in Höhe von
64 Millionen Euro in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung für 2006. EADS berücksichtigte die Belastung als
einmaligen Posten im EBIT*. Siehe „2.1.4 Bewertung derLeistung des Managements — Verwendung des EBIT*“.

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Verzeichnisoder assoziierte Unternehmen durch. Darüber hinaus testet EADS
im vierten Quartal eines jeden Geschäftsjahres Geschäfts- oder
Firmenwerte darauf, ob eine Wertminderung vorliegt, ungeachtet
dessen ob Hinweise auf eine Wertminderung vorliegen oder nicht.
Ein Wertminderungsaufwand wird ergebniswirksam mit dem
Betrag gebucht, um den der Buchwert eines Vermögenswertes
seinen erzielbaren Betrag übersteigt.
In der Regel wird zur Bestimmung des Nutzungswertes der
Vermögenswerte die Discounted-Cashflow-Methode verwendet.
Die Discounted-Cashflow-Methode hängt von der Einschätzungdes Managements von EADS („Management“) hinsichtlich derzukünftigen Cashflows und dem gewählten Abzinsungsfaktor
ab. Aus diesem Grund können sich selbst geringfügige
Änderungen wesentlich auf die Vermögensbewertung und somit
auch auf die Höhe der potenziellen Wertminderung auswirken.
Der von EADS benutzte Abzinsungsfaktor leitet sich aus den
durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten des Konzerns ab
und wird angepasst, um die Risiken des betreffenden Geschäfts
wiederzugeben. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 2: Zusammenfassung wesentlicher
Bewertungsmethoden — Wertminderung nicht finanzieller
Vermögenswerte“ und „ — Anmerkung 14: Immaterielle
Vermögenswerte“.
Wertminderungen des Geschäfts- oder Firmenwertes wirken
sich auf die Ertragskraft aus, da sie in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung von EADS in der Position „sonstige
betriebliche Aufwendungen“ ausgewiesen werden. In den Jahren
2006, 2007 und 2008 lag keine Wertminderung des Geschäftsoder Firmenwertes vor. Jedoch wurden im Jahre 2006 bei EADS
Sogerma Wertminderungen auf andere Vermögenswerte als
Geschäfts- oder Firmenwert erfasst. Diese bezogen sich mit- 84 Millionen Euro auf die Tochtergesellschaften Sogerma
Services, Sogerma Tunisie und Barfield, die am 10. Januar 2007
an die TAT-Gruppe verkauft wurden, mit - 33 Millionen Euro
auf die verbleibenden Sogerma Tochtergesellschaften Seca und
Revima sowie mit - 250 Millionen Euro bei Airbus vorwiegend
auf Abschreibungen der Vorräte und Wertminderungen desAnlagevermögens des A380-Programms. Diese Aufwendungenhatten eine negativ Auswirkung auf das EBIT* des Jahres 2006.
Für eine Erläuterung der Wertminderungstests auf denGeschäfts- oder Firmenwert insbesondere bei Airbus siehe„Erläuterungen zum Konzerabschluss (IFRS) — Anmerkung 14:
Immaterielle Vermögenswerte“.

2.1.3.4 WERTMINDERUNG/ABSCHREIBUNGVON VERMÖGENSWERTEN

2.1.3.5

Wenn ein auslösendes Ereignis, wie z.B. ein nachteiliges wichtiges
Marktereignis oder eine wesentliche Änderung der Planung bzw.
der getroffenen Annahmen eintritt, führt EADS einen
Wertminderungstest für möglicherweise betroffene Vermögenswerte, Vermögensgruppen, Tochtergesellschaften, Joint Ventures

Seit der Anwendung von IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ im Jahr 2003 beurteilt die bei EADS produktbezogenen
Entwicklungskosten, ob die Voraussetzungen für eine
Aktivierung als selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte
erfüllt sind. Dabei werden die Ansatzkriterien eng ausgelegt.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

74 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSKOSTEN

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1Alle Forschungs- und Entwicklungskosten, die nicht die
Kriterien des IAS 38 erfüllen, werden in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung aufwandswirksam erfasst.
In 2006 wurden in Übereinstimmung mit IAS 38 411 Millionen
Euro produktbezogene Entwicklungskosten (einschließlich
335 Millionen Euro für das Airbus A380-Programm) aktiviert. In
2007 wurden 93 Millionen Euro aktiviert (keine weitere
Aktivierung für das Airbus A380-Programm, nachdem Ende2006 mit der Produktion begonnen wurde) und in 200887 Millionen Euro.
Aktivierte Entwicklungsaufwendungen werden grundsätzlichüber die voraussichtlich zu produzierende Anzahl von Einheiten
abgeschrieben. Wenn die zu produzierende Anzahl von Einheiten
nicht verlässlich geschätzt werden kann, werden die aktivierten
Entwicklungskosten über die voraussichtliche Nutzungsdauer desselbst erstellen immateriellen Vermögensgegenstandes
abgeschrieben. Die Abschreibungen werden in den Umsatzkosten
erfasst. Im Jahre 2007 wurden auf aktivierte Entwicklungskosten
Abschreibungen in Höhe von - 46 Millionen Euro vorgenommen,in 2008 - 56 Millionen Euro, wovon der Großteil das MRTT- unddas Airbus-A380-Programm betraf. Abschreibungen im AirbusA380-Programm fielen erstmalig in 2007 an, nachdem Ende2006 mit der Produktion begonnen wurde.
Selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden
jährlich auf Wertminderungen untersucht, wenn der
Vermögenswert noch nicht in Gebrauch ist sowie später,wenn Anzeichen dafür vorliegen, dass der Buchwert desVermögenswertes nicht mehr erzielbar ist.

2.1.3.6 BILANZIERUNG GESICHERTER POSITIONENIM JAHRESABSCHLUSSMehr als 60% der Umsätze von EADS lauten auf US-Dollar,
während ein erheblicher Anteil der Kosten in Euro und zu einem
geringeren Teil in britischen Pfund anfällt. EADS legt
Sicherungsstrategien fest, um den Einfluss von Wechselkursschwankungen auf ihr Ergebnis zu steuern und zu minimieren.
Siehe „ — 2.1.8 Sicherungsgeschäfte — Wechselkurse“ und„Risikofaktoren — Finanzmarktrisiken — Wechselkursrisiken“.

Cashflow-Hedges. Der Konzern wendet Cashflow-HedgeAccounting im Allgemeinen für Fremdwährungsderivate an, dieder Sicherung zukünftiger Verkäufe dienen, sowie für bestimmte
Zinsswaps, die die Schwankungen in den Cashflows aus
bilanzierten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten absichern.
Veränderungen in den beizulegenden Zeitwerten derSicherungsinstrumente werden, soweit sie sich auf den effektiven
Teil der Sicherung beziehen, im „accumulated other comprehensive
income“ (AOCI, d.h. kumulierte erfolgsneutrale Eigenkapitaländerungen), einem separaten Posten des konsolidierten Eigenkapitals,abzüglich zugehöriger latenter Steuern gezeigt und bei

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Verzeichnis

Realisierung der zugrunde liegenden Transaktion zusammen mit
deren Ergebnis in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungerfasst. Siehe „ — 2.1.6 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich Anteile in Fremdbesitz)“. Der ineffektive Teil derSicherung wird sofort im Periodenergebnis berücksichtigt. Die im
Eigenkapital angesammelten Beträge werden in der Periode
erfolgswirksam, in der das gesicherte Grundgeschäft in derGewinn- und Verlustrechnung realisiert wird, d.h. wenn derprognostizierte Verkauf stattfindet oder wenn die Finanzerträge
oder Finanzaufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnungerfasst werden. Werden gesicherte Transaktionen storniert, so
werden die zuvor im Eigenkapital gebuchten Gewinne undVerluste aus dem Sicherungsgeschäft grundsätzlich im
Periodenergebnis berücksichtigt. Für Produkte wie Flugzeuge
sichert EADS üblicherweise die ersten geplanten Cashflows eines
Monats ab, die mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit
versehen sind, ausgehend von den endgültigen Zahlungen bei
Auslieferung. Siehe „ — 2.1.8. Sicherungsgeschäfte —Wechselkurse“.
Cashflow-Hedges, die sich auf stornierte Transaktionen
beziehen, werden für Zwecke der Rechnungslegung
grundsätzlich als beendet angesehen. Die Summe aus (i) denÄnderungen der beizulegenden Zeitwerte dieser Sicherungsgeschäfte seit dem 1. Januar und (ii) dem auf diese Sicherungsgeschäfte bis zum 1. Januar entfallenden Anteil des AOCI, derzurückzunehmen ist, wird in der Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung im Allgemeinen als Umsatzerlöse und als
latenter Steuerertrag (-aufwand) ausgewiesen.
Umsätze in anderen Währungen als in Euro, die nicht durch
Finanzinstrumente gesichert sind, werden zu dem jeweiligen
Tageskurs in Euro umgerechnet, an dem die zugrunde liegende
Transaktion stattfindet.

2.1.3.7 WÄHRUNGSUMRECHNUNG
Der Konzernabschluss von EADS wird in Euro aufgestellt. Die
Vermögenswerte und Schulden ausländischer Tochterunternehmen, deren Berichtswährung nicht der Euro ist, werden mit
dem Stichtagskurs am Ende des Geschäftsjahres umgerechnet,
die Gewinn- und Verlustrechnungen mit den Durchschnittskursen der Periode. Alle hieraus resultierenden
Umrechnungsdifferenzen werden im AOCI erfasst.
Transaktionen in Fremdwährung werden zu dem Kurs in Euroumgerechnet, der am Tag der Transaktion gültig war, monetäre
Vermögenswerte und Schulden in Fremdwährung mit dem
Wechselkurs am Bilanzstichtag. Fremdwährungsgewinne und–verluste aus der Umrechnung von monetären Vermögenswerten
werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn sie
nicht als Sicherungsinstrument, das für einen Cashflow Hedge
qualifiziert, im Eigenkapital abgegrenzt werden.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200875

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Nicht monetäre Vermögenswerte und Schulden in
Fremdwährung, die zu historischen Kosten bilanziert sind,werden zum Wechselkurs am Tage der Transaktion in Euroumgerechnet. Die sich aus nicht monetären finanziellen
Vermögenswerten und Schulden ergebenden Umrechnungsdifferenzen sind Teil der Gewinne bzw. Verluste aus den zum
beizulegenden Zeitwert bewerteten Vermögenswerten und
Schulden. Umrechnungsdifferenzen aus nicht monetären
finanziellen Vermögenswerten, wie zum Beispiel
Eigenkapitaltiteln, die als zur Veräußerung verfügbar
klassifiziert sind, werden im AOCI berücksichtigt.
Ein durch den Erwerb eines ausländischen Tochterunternehmens
nach dem 31. Dezember 2004 entstandener Geschäfts- oder
Firmenwert sowie Anpassungen an beizulegende Zeitwerte werden
als Vermögenswerte und Schulden des erworbenen Unternehmens
behandelt und zum Kurs am Bilanzstichtag in Euro umgerechnet.
Für Transaktionen, die vor dem 31. Dezember 2004 stattfanden,
werden Geschäfts- oder Firmenwerte sowie erworbene
Vermögenswerte und Schulden als solche des Käufers behandelt.
Die kumuliert im AOCI erfassten Umrechnungsdifferenzen werden
erfolgswirksam berücksichtigt, wenn das assoziierte ausländische
Unternehmen verkauft oder liquidiert, bzw. der Vermögenswert
bzw. die Schuld des assoziierten Unternehmens verkauft wird.

Unterschiedsbeträge aus Währungsumrechnung bei Airbus
Nach der Unterzeichnung eines Advance-Pricing-Agreement mit
Steuerbehörden im April 2004 wurde Airbus GIE (eine in
US-Dollar bilanzierende Gesellschaft) rückwirkend zum
1. Januar 2004 mit Airbus S.A.S. (eine in Euro bilanzierendeGesellschaft) verschmolzen. Als Folge davon werden Geschäfte
der früheren Airbus GIE als „Fremdwährungstransaktionen“
behandelt und entsprechend der unverändert angewandten
Bilanzierungsrichtlinien von EADS bilanziert.
Vor der Verschmelzung wurden die Transaktionen von Airbus
GIE, mit Ausnahme der durch Finanzinstrumente gesicherten
Geschäfte, mit den zum Zeitpunkt der Flugzeugauslieferungengültigen Wechselkursen umgerechnet und offene Posten in derBilanz mit dem zu jedem Bilanzstichtag geltenden Stichtagskurs
neu bewertet. Seit dem 1. Januar 2004 werden alle nicht
gesicherten, auf US-Dollar lautenden Transaktionen,
einschließlich der offenen Posten aus der früheren Airbus GIE,
mit dem zum Zeitpunkt des Zu- oder Abflusses von US-DollarBeträgen geltenden Wechselkurs umgerechnet.
Insbesondere werden von Kunden erhaltene Anzahlungen (unddie zugehörigen bei Umsatzrealisierung gebuchten Umsätze)nunmehr mit dem zum Zahlungszeitpunkt gültigen Wechselkurs
bewertet. Auf US-Dollar lautende Kosten werden mit dem
Wechselkurs des Tages, an dem sie angefallen sind, umgerechnet.

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6

Verzeichnis

Insoweit als auf in US-Dollar lautende Anzahlungen vonKunden und die entsprechenden Kosten in US-Dollar zeitlichoder betragsmäßig voneinander abweichen, ergeben sich EBIT*wirksame Währungseffekte. Darüber hinaus hängt die Höhe derAbweichung und die entsprechende Auswirkung auf das EBIT*von Änderungen in den Auslieferungszahlen ab.

2.1.3.8

BILANZIERUNG VON ABSATZFINANZIERUNGEN
IM JAHRESABSCHLUSSUm Produktverkäufe vorwiegend von Airbus und ATR zu
unterstützen, kann EADS beschließen, sich fallweise an
Finanzierungen für einzelne Kunden zu beteiligen, entweder direktoder über Bürgschaften an Dritte. Bestimmte Verträge können eine
Wertgarantie beinhalten (Vermögenswertgarantien — Asset Value
Guarantee — „AVG“), durch EADS einen Teil des beizulegenden
Zeitwerts eines Flugzeugs für einen begrenzten Zeitraum ab einem
festgelegten Zeitpunkt nach Auslieferung (meist zwölf Jahre nach
Auslieferung) garantiert. Siehe „ — 2.1.7 Liquidität und Kapitalausstattung – Absatzfinanzierung“ und „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“. Die Bilanzierungvon Absatzfinanzierungen hängt von der Art der Finanzierungstransaktion und dem damit einhergehenden Risiko ab.

In der Bilanz. Wenn in Folge einer Finanzierungstransaktion
die Risiken und Chancen aus dem Eigentum an dem
finanzierten Flugzeug beim Kunden liegen, wird die Transaktion
entweder als ein Darlehen oder als Finanzierungs-Leasing(„Finance Lease“) behandelt. In solchen Fällen werden
Umsatzerlöse aus dem Verkauf des Flugzeugs bei Auslieferung
gezeigt und die Zinsen aus der Finanzierung über die Laufzeit
im Finanzergebnis ausgewiesen. Der ausstehende Betrag derDarlehensforderung wird in der Bilanz, abzüglich kumulierter
Wertminderungen, unter den langfristigen Finanzanlagenausgewiesen. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 17: Beteiligungen an nach der EquityMethode bilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige
Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen“.
Wenn dagegen die mit dem Eigentum verbundenen Risiken bei
Airbus bzw. ATR verbleiben, wird die Transaktion als OperatingLeasing („Operating Lease“) bilanziert. Es ist Unternehmenspolitik
von EADS, Operating-Leasing für neue an Kunden auszuliefernde
Flugzeuge soweit als möglich zu vermeiden. Daher treten neue
Operating-Leasing-Verhältnisse vornehmlich im Zusammenhang
mit der künftigen Wiedervermarktung von Flugzeugen auf.
Anstatt 100% der Erträge aus dem „Verkauf“ des Flugzeugs bei
Auslieferung als Umsatzerlöse auszuweisen, werden die
Leasingerträge aus solchen Operating-Leasing-Verhältnissen überdie Laufzeit der entsprechenden Leasingverträge als Umsatzerlöse
erfasst. Die verleasten Flugzeuge werden in der Bilanz als
Vermögenswert (Sachanlagen) zu fortgeführten Herstellungskosten* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

76 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 20084ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

ausgewiesen, die entsprechenden Aufwendungen für Abschreibungen und mögliche Wertminderungen werden unter den
Umsatzkosten erfasst. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“.
Übertrifft der Barwert einer AVG 10% des Kaufpreises desFlugzeugs, wird der Verkauf des zugrunde liegenden Flugzeugs
im Jahresabschluss als Operating-Leasing ausgewiesen. In diesem
Fall wird die Barzahlung des Kunden bei Lieferung desFlugzeugs in der Konzernbilanz als passiver Rechnungsabgrenzungsposten erfasst und bis zum letzten Ausübungsdatum linear
auf den Betrag der AVG aufgelöst. Das Flugzeug wird zu
Herstellungskosten als Sachanlage angesetzt und der Unterschiedzwischen den Herstellungskosten und dem Betrag der AVG überden Zeitraum bis zum letzten Ausübungszeitpunkt abgeschrieben. Die Abschreibungen werden in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung unter den Umsatzkosten ausgewiesen.
Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 15: Sachanlagen“ und „ — Anmerkung 31: Passive
Rechnungsabgrenzungsposten“.

Außerbilanziell — Eventualverpflichtungen. Bestimmte
Verpflichtungen im Rahmen von Verkaufsfinanzierungen, wie
zum Beispiel Ober-/Unterleasingverhältnisse und AVGs, bei
denen der Barwert der Garantie die 10%-Grenze nichtüberschreitet, werden nicht in der Bilanz ausgewiesen.
Damit werden Transaktionen, die solche AVGs beinhalten, als
Verkäufe und die AVG als Eventualverpflichtungen behandelt. Um
das Risiko aus AVGs zu reduzieren und die Wahrscheinlichkeit
einer Inanspruchnahme zu minimieren, geben Airbus und ATR nur
vorsichtige Wertgarantien mit restriktiven Ausübungsbedingungen,unter anderem mit begrenzten Ausübungszeiträumen ab.
Bei Ober-/Unterleasingverhältnissen, die von Airbus und ATR inder Vergangenheit verwendet wurden, um Investoren die Nutzung
von Steuervorteilen im Zusammenhang mit Leasing in bestimmten
Ländern zu ermöglichen, entfallen die mit dem Eigentum
verbundenen Chancen und Risiken üblicherweise auf einen Dritten,
den Oberleasinggeber („head lessor“). Der Oberleasinggeber verleast
das Flugzeug an Airbus bzw. ATR, die es wiederum an den
Kunden weiterverleasen. Soweit als möglich stimmen die Zahlungsströme und anderen finanziellen Bedingungen der Ober- und
Unterleasingverhältnisse überein. Derartige Verpflichtungen vonAirbus bzw. ATR werden als außerbilanzielle Eventualverbindlichkeiten ausgewiesen. Siehe „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

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Verzeichnis

Rückstellungen und Wertberichtigungen. Entsprechend ihrer
Politik, für das Risiko aus der Absatzfinanzierung vorzusorgen,bilanziert EADS Rückstellungen, um ihr geschätztes Nettorisiko
aus Finanzierungen und Vermögenswerten vollständig abzudecken.
Rückstellungen im Zusammenhang mit Risiken aus
Absatzfinanzierung werden unabhängig davon, ob diesebilanzwirksam sind oder nicht, als Wertminderung der damit
zusammenhängenden Vermögenswerte oder unter den
Rückstellungen ausgewiesen. Vorsorgen, die als Rückstellungenausgewiesen werden, beziehen sich überwiegend auf außerbilanzielle
Verpflichtungen. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 26 C): Sonstige Rückstellungen“. Dagegenerfolgt ein Ausweis als Wertminderung des zugrunde liegenden
Vermögenswertes, wenn die Vorsorgen direkt dem entsprechenden
Vermögenswert zugeordnet werden können. Siehe „Erläuterungenzum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15: Sachanlagen“ und„ — Anmerkung 17: Beteiligungen an nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige Beteiligungen undübrige langfristige Finanzanlagen“. Obwohl das Management seine
Bewertung der Sicherheiten als konservativ betrachtet, können
Änderungen bei den Rückstellungen aufgrund geänderter
Einschätzungen wesentlichen Einfluss auf das Konzernergebnis
zukünftiger Berichtszeiträume haben.

2.1.3.9 DROHVERLUSTRÜCKSTELLUNGENEADS erfasst Drohverlustrückstellungen wenn es wahrscheinlich
wird, dass die Gesamtkosten eines Vertrags die Gesamterlöseübersteigen werden. Aufgrund der Größe, Dauer und Art vieler
Verträge von EADS, ist die Schätzung der Gesamtumsätze und-kosten bis zur Fertigstellung kompliziert und von vielen
Parametern und Schätzungen abhängig. Dazu gehören auch Strafen,
welche an Kunden in Verbindung mit der Vertragserfüllung
gezahlt werden müssen. Drohverlustrückstellungen werden
deswegen regelmäßig überprüft und neu bewertet. Jedoch können
sich zukünftige Veränderungen in den von EADS getroffenen
Annahmen oder Veränderungen in den zugrunde liegenden
Umständen — einschließlich der Auswirkungen von Fremdwährungsschwankungen — wie oben unter „Fremdwährungsumrechnung“ beschrieben — auf die Drohverlustrückstellungenpositiv wie negativ auswirken und die zukünftige finanzielle
Entwicklung beeinflussen. Insbesondere sind in den
Drohverlustrückstellungen keine Annahmen bzgl. derSicherungskurse, die auf die entsprechenden Verträge zutreffen
könnten berücksichtigt. Daher können diese Rückstellungen in
Abhängigkeit von den Veränderungen der Umrechnungskurse(insbesondere des Euro zum U.S. Dollar oder dem britischen
Pfund) und anderer Annahmen bei regulären Vertragsprüfungen,einschließlich Kostenüberprüfungen variieren, mit derdementsprechenden Auswirkung auf das EBIT.** EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200877

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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Verzeichnis

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2.1.4 Bewertung der Leistung des Managements
2.1.4.1

AUFTRAGSBESTAND

Der Auftragsbestand am Jahresende besteht aus Verträgen, diebis zu diesem Zeitpunkt unterschrieben wurden (bewertet zu
Listenpreisen für Verkehrsflugzeuge). Nur verbindliche Aufträge
werden in die Berechnung des Auftragsbestandes einbezogen.
Bei Verkehrsflugzeugen wird ein verbindlicher Auftrag als ein
Auftrag ohne Rücktrittsklausel definiert, für den EADS einenicht rückzahlbare Anzahlung erhält. Verteidigungsaufträge
werden in den Auftragsbestand aufgenommen, wenn der damit
verbundene Beschaffungsvertrag unterzeichnet wurde (und inden meisten Fällen eine Anzahlung eingegangen ist).
Verpflichtungen aus Rahmenverträgen („Umbrella“- oder„Framework“-Vereinbarungen) mit Regierungskunden werden
erst nach offizieller Bekanntgabe an EADS in den Auftragsbestand aufgenommen.
Bei zivilen Verträgen leiten sich die Beträge des Auftragsbestandes in der nachstehenden Tabelle von den Katalogpreisenab, die entsprechend dem voraussichtlichen Lieferdatum
indexiert und, soweit anwendbar, in Euro umgerechnet werden(mit dem Sicherungskurs für den gesicherten Anteil der
erwarteten Cashflows und mit dem Stichtagskurs für den nicht
gesicherten Teil). Die Höhe des Auftragsbestandes fürVerteidigungsaufträge entspricht den Vertragswerten derentsprechenden Programme.

KONZERN-AUFTRAGSBESTAND (1) FÜR DIE GESCHÄFTSJAHRE ZUM 31. DEZEMBER 2008, 2007 UND 2006
2008
Betrag in Mrd. €Airbus(2)

2007
In Prozent(3)

Betrag in Mrd. €2006
In Prozent(3)

Betrag in Mrd. €In Prozent (3)

344,8

84%

283,8

81%

210,1

77%

Militärische Transportflugzeuge

22,3

6%

19,9

6%

20,3

8%

Eurocopter

13,8

3%

13,5

4%

11,0

4%

Astrium

11,0

3%

12,9

4%

12,3

5%

Verteidigung und Sicherheit (4)Summe Auftragsbestandder Geschäftsbereiche

17,0

4%

17,8

5%

17,6

6%

408,9

100%

347,9

100%

271,3

100%

Übrige Aktivitäten (4)

3,4

2,7

2,3

Zentrale/Konsolidierung(12,1)(11,1)(10,8)

Summe

400,2

339,5

262,8

(1) Ohne Optionen.
(2) Auf Basis der Listenpreise für Verkehrsflugzeuge.
(3) Vor „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(4) MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für 2006 wurden nicht nachträglich angepasst. Zusätzlich wurden in 2007 und 2008 Geschäftsaktivitäten
von EADS North America von Verteidigung und Sicherheit zu Übrige Aktivitäten umgegliedert und sind nicht wesentlich. Die Zahlen für 2006 wurden nicht nachträglich angepasst.

Die Zunahme des Auftragsbestandes zum 31. Dezember 2008
um 60,7 Milliarden Euro auf 400,2 Milliarden Euro spiegelt vor
allem einen Auftragseingang bei EADS im Jahr 2008
(98,6 Milliarden Euro) wider, der mehr als das Doppelte derUmsatzerlöse im selben Jahr beträgt (43,3 Milliarden Euro). Des
Weiteren trug der starke US-Dollar-Stichtagskurs, der für die
Umrechnung des nicht gesicherten Teils des Auftragsbestandes
in Euro verwendet wird (Ende 2008: 1,39 €/US$; Ende 2007:
1,47 €/US$), zu dem Anstieg bei. Dies führte zum Jahresende zu
einer positiven Auswirkung von ungefähr 10 Milliarden Euro.
Der Auftragsbestand von Airbus erhöhte sich gegenüber 2007
um 61 Milliarden Euro auf 344,8 Milliarden Euro, wasAuftragseingängen von 82 Milliarden Euro vor allem einem„Book-to-Bill” Verhältnis von mehr als drei entspricht. Dieser
hohe Auftragseingang bestand aus netto 777 Neuaufträgen in2008 (verglichen mit 1.341 in 2007). Weiterhin trug der positive

78 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Wechselkurseffekt im Auftragsbestand zu dem Anstieg bei, derdie Stichtagsbewertung des nicht gesicherten Anteils am
Auftragsbestand der Airbus widerspiegelt. Ende 2008 belief sichder gesamte Auftragsbestand auf 3.715 Flugzeuge (verglichen
mit 3.421 Flugzeugen Ende 2007).
Der Auftragsbestand des Geschäftsbereichs MilitärischeTransportflugzeuge stieg gegenüber 2007 um 2,4 Milliarden
Euro auf 22,3 Milliarden Euro, was bei Auftragseingängen von
5,1 Milliarden Euro ein „Book-to-Bill” Verhältnis von mehr als
eins bedeutet. Der Auftragseingang schließt Aufträge für 20
A330-MRTT-Flugzeuge von Großbritannien, Saudi Arabien und
den Vereinigten Arabischen Emiraten ein.
Der Auftragsbestand des Geschäftsbereichs Eurocopter
verzeichnete mit 0,3 Milliarden Euro ein geringes Wachstum
gegenüber 2007 und erhöhte sich auf 13,8 Milliarden Euro, wasERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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bei Auftragseingängen von 4,9 Milliarden Euro einem „Book-toBill“ Verhältnis von mehr als eins entspricht. Der hohe
Auftragseingang setzt sich aus insgesamt 715 Neuaufträgen in2008 (verglichen mit 802 in 2007) zusammen. Ende 2008 betrug
der gesamte Auftragsbestand 1.515 Helikopter (verglichen mit
1.388 Helikoptern Ende 2007).
Der Auftragsbestand von Astrium sank gegenüber 2007 um- 1,9 Milliarden Euro auf 11,0 Milliarden Euro, was bei
Auftragseingängen von 3,3 Milliarden Euro ein „Book-to-Bill“
Verhältnis von weniger als eins bedeutet. Der Auftragseingang
resultierte aus Aufträgen für zivile Telekommunikation undErdbeobachtungssatelliten.
Der Auftragsbestand des Geschäftsbereichs Verteidigung undSicherheit verminderte sich gegenüber 2007 um - 0,8 Milliarden

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Verzeichnis

6Euro auf 17,0 Milliarden Euro, was bei Auftragseingängen von
5,3 Milliarden Euro einem „Book-to-Bill” Verhältnis vonweniger als eins entspricht. Der Auftragseingang wurde getragen
von Aufträgen für Military Airsystems sowie abhörsichere
Kommunikationsnetzwerke.
Die unter „Zentrale/Konsolidierung“ ausgewiesenen Beträge
spiegeln hauptsächlich die Eliminierung des Arbeitsanteils vonAirbus im A400M-Programm wider. Der Auftragsbestand desGeschäftsbereichs Militärische Transportflugzeuge beinhaltet
100% des A400M-Auftragswertes, um die Verantwortung desGeschäftsbereichs als Hauptauftragsnehmer wiederzugeben.
Der Effekt der konzerninternen Unterbeauftragung(entsprechend der Arbeitsanteile der anderen Geschäftsbereicheam A400M-Programm) wird deshalb im EADS-Konzernauftragsbestand eliminiert.

Die nachstehende Tabelle zeigt den zivilen und militärischen Auftragsbestand jeweils zum Jahresende der letzten drei Jahre.
2008
Betrag in Mrd. €

(1)

2007
In Prozent

Betrag in Mrd. €

86%

285

(1)

2006
In Prozent

Betrag in Mrd. €

84%

210

(1)

In Prozent

Auftragsbestand:
345

Ziviler Sektor
Verteidigungssektor(2)

Gesamt

80%

55

14%

55

16%

53

20%

400

100%

340

100%

263

100%

(1) Einschließlich „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Konsolidierung“.
(2) MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für das Jahr 2006 wurden nicht nachträglich angepasst.

2.1.4.2 VERWENDUNG DES EBIT*
Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung von EADS ist das„EBIT vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen undaußerordentlichen Posten“. „Außerordentlich“ bezieht sich auf
Aufwendungen und Erträge aus nicht wiederkehrenden
Geschäftsvorfällen, wie z.B. Aufwendungen aus Abschreibungender aufgedeckten stillen Reserven aus der Gründung von EADS,
dem Airbus Unternehmenszusammenschluss, der Gründung derMBDA sowie Wertminderungsaufwendungen aufgrund vonWerthaltigkeitstests. Es beinhaltet des Weiteren die Effekte aus
dem Abgang von Geschäfts- oder Firmenwerten und
Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert, die aus diesen
Transaktionen resultieren.
Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung vom Ergebnis vor
Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern (wie in derKonzern-Gewinn- und Verlustrechnung von EADS angegeben)
zum EBIT* von EADS.

(in Mio. €)

2008

2007

2006

Gewinn (Verlust) vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

2.772

(33)

278

Abgang von Geschäfts- oder Firmenwert/Nachträgliche Anpassung des Geschäfts- oder Firmenwertes-

12

64 (1)

Außerordentliche Abschreibungen

52

49

57

Außerordentliche Abgänge (Sachanlagevermögen)

6

24

-

2.830

52

399

EBIT*

(1) In Verbindung mit dem Abschluss der Betriebsprüfung von Dasa für die Jahre 1994 bis 1999. Siehe „2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und Bewertungsentscheidungen –Anpassungen an beizulegende Zeitwerte“.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200879

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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Verzeichnis

2.1.4.3 EBIT*-LEISTUNG NACH GESCHÄFTSBEREICHENDie nachstehende Tabelle zeigt das konsolidierte EBIT* von EADS der letzten drei Jahre nach Geschäftsbereichen.
(in Mio. €)

2008

2007

2006

(572)

Airbus

1.790

(881)

Militärische Transportflugzeuge

(16)

(155)

75

Eurocopter

293

211

257

Astrium

234

174

130

Verteidigung und Sicherheit (1)

408

345

348

2.709

(306)

238
(288)

Summe EBIT* der GeschäftsbereicheÜbrige Aktivitäten (1)8084

Zentrale/Konsolidierung (2)

41

274

449

2.830

52

399

Gesamt(1) MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für 2006 wurden nicht nachträglich angepasst. Zusätzlich wurden in 2007 und 2008 Geschäftsaktivitäten
von EADS North America von Verteidigung und Sicherheit zu Übrige Aktivitäten umgegliedert; sie sind nicht wesentlich. Die Zahlen für 2006 wurden nicht nachträglich angepasst.
(2) Zentrale/Konsolidierung umfasst das Ergebnis der Zentrale, welches hauptsächlich vom „Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen” aus derBeteiligung von EADS an Dassault Aviation bestimmt ist. Ebenso sind die Konsolidierungen auf Konzernebene in Bezug auf das A400M-Programm (286 Mio. € in 2006; (169) Mio. € in 2007;(135) Mio. € in 2008) enthalten.

2008 im Vergleich zu 2007. Das konsolidierte EBIT* erhöhte
sich von 0,1 Milliarden Euro im Jahr 2007 auf 2,8 Milliarden
Euro im Jahr 2008, vor allem aufgrund eines Anstiegs des EBIT*
bei Airbus. Daneben trug auch eine Verbesserung des EBIT* dervier übrigen operativen Geschäftsbereiche zu der Erhöhung bei.

Niveau von laufenden Kosten im A380-Programm, das die
weiterhin bestehenden Herausforderungen bei Airbus aus dem
Hochlauf der industriellen Produktion widerspiegelt, und(iii) einem Preisverfall von etwa - 0,3 Milliarden Euro bei
Flugzeugauslieferungen.

Das EBIT* von Airbus erhöhte sich von - 0,9 Milliarden Euro im
Jahr 2007 auf 1,8 Milliarden Euro im Jahr 2008. Diese Zunahme
beruht im Wesentlichen auf (i) einer grundsätzlich guten
Geschäftsleistung, die einen Anstieg der Auslieferungszahlen(483 Flugzeuge in 2008, verglichen mit 453 Flugzeugen in 2007)
und Einsparungen aus dem Power8-Programm beinhaltet, und(ii) geringeren Programm- und Restrukturierungsaufwendungen
als in 2007. Siehe „ — 2.1.2 Überblick — Wesentliche Programme
und Restrukturierungsentwicklungen in 2006, 2007 und 2008“.
Zur Erhöhung des EBIT* hat auch ein im Vergleich zu 2007
positiver Effekt von etwa 0,7 Milliarden Euro aus der Währungsumrechnung beigetragen, der sich aus (x) einer Neubewertung vonDrohverlustrückstellungen mit einem positiven Effekt in Höhevon 1,3 Milliarden Euro verglichen zu 2007 ergibt, teilweisekompensiert durch (y) im Vergleich zu 2007 insgesamt
ungünstigeren Kursen von im Jahr 2008 fällig gewordenen
Sicherungsgeschäften (ausgehend von einem durchschnittlichen
Umrechnungskurs von Airbus von 1,15 €/US$ in 2008 im Vergleich
zu 1,14 €/US$ in 2007), die eine negative Auswirkung in Höhevon - 0,1 Milliarden Euro hatten, und (z) andere Unterschiedsbeträge
aus Währungsumrechnungen in Höhe von - 0,5 Milliarden Euro,
einschließlich der aus dem Auseinanderfallen von auf US-Dollar
lautenden von Kunden erhaltene Anzahlungen und den entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten. Siehe „ — 2.1.3
Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und
Bewertungsentscheidungen — Währungsumrechnung“. Die
Zunahme des EBIT* in 2008 wurde teilweise ausgeglichen durch(i) die Auswirkungen des A400M-Programms, (ii) ein höheres

Das EBIT* des Geschäftsbereichs MTA verbesserte sich von- 155 Millionen Euro in 2007 auf - 16 Millionen Euro in 2008,
vorrangig aufgrund eines Hochlaufs in der Tankerentwicklung und
im Vergleich zu 2007 geringeren außerordentlichen Belastungen.
Das EBIT* des Geschäftsbereichs Eurocopter stieg um 38,9% von
211 Millionen Euro in 2007 auf 293 Millionen Euro in 2008, im
Wesentlichen aufgrund eines starken Anstiegs der Auslieferungen(588 in 2008 im Vergleich zu 488 in 2007) und eines günstigen
Produktmix. Der Anstieg des EBIT* wurde teilweise durch negative
Fremdwährungseffekte und höhere Forschungs- und Entwicklungskosten gemindert, hauptsächlich aus der gemeinsamen Entwicklung
des Zivilhubschraubers EC175 mit China.
Das EBIT* des Geschäftsbereichs Astrium stieg um 34,5% von
174 Millionen Euro in 2007 auf 234 Millionen Euro in 2008, im
Wesentlichen aufgrund gestiegener Produktivität und eines
Hochlaufs der Produktion bei Astrium Space Transportation,
sowie eines höheren Beitrags aus Dienstleistungen aus derKonsolidierung von Spot Image bei Astrium (siehe „ — 2.1.3.1
Umfang und Änderungen des Konsolidierungskreises”), dieeinen positiven EBIT*-Beitrag von 16 Millionen Euro ergab, unddaneben eines Rückgangs der Aufwendungen für Forschungund Entwicklung in 2008 aufgrund von F&E-Steuergutschriften. Der Anstieg des EBIT* wurde teilweise durch negative
Wechselkurseffekte aus der Abschwächung des britischen
Pfund gegenüber dem Euro kompensiert.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

80 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Das EBIT* des Geschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit
stieg um 18,3% von 345 Millionen Euro in 2007 auf
408 Millionen Euro in 2008, primär zurückzuführen auf einen
Anstieg der Ertragskraft aller Bereiche. Diese Verbesserung wurde
getragen von bewährten Programmen — wie Flugkörper, Radarund abhörsichere Netzwerke — sowie von Initiativen zur weiteren
Kostenreduzierung und gesunkenen Restrukturierungskosten.
Das EBIT* der Übrigen Aktivitäten fiel leicht von 84 Millionen
Euro in 2007 auf 80 Millionen Euro in 2008, im Wesentlichen
aufgrund negativer Fremdwährungseffekte. Dabei ging das
EBIT* von ATR, EFW und Socata in 2008 zurück, während sichbei EADS Sogerma ein Anstieg ergab.
Das EBIT* der Zentrale/Konsolidierung fiel um 85%, von274 Millionen Euro in 2007 auf 41 Millionen Euro in 2008.
Der Rückgang ist hauptsächlich auf die in 2007 angefallenen
Gewinne aus der Veräußerung von Liegenschaften und dem
Verkauf der Anteile an Embraer zurückzuführen. Zum Teil ist
die Verminderung des EBIT* auch bedingt durch geringere„Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen” aus der Beteiligung von EADS an
Dassault Aviation, einschließlich der für 2008 entfallenen
IFRS-Nachholung (anders als in 2007, dort mit einem positiven
Nachholeffekt für IFRS von 17 Millionen Euro).

2007 im Vergleich zu 2006. Das konsolidierte EBIT*
verringerte sich um 87,0% von 0,4 Milliarden Euro im Jahr 2006
auf 0,1 Milliarden Euro im Jahr 2007, vor allem aus einem
höheren Verlust bei Airbus sowie einem Verlust desGeschäftsbereichs Militärische Transportflugzeuge. Dieser
Rückgang wurde zum Teil durch einen Anstieg des EBIT* beiÜbrige Aktivitäten und bei Astrium kompensiert.
Das EBIT* von Airbus verringerte sich um 54%, von - 0,6 Milliarden
Euro im Jahr 2006 auf - 0,9 Milliarden Euro im Jahr 2007.
Dieser Rückgang beruht im Wesentlichen auf (i) höheren
Drohverlustrückstellungen für das A400M-Programm,(ii) Restrukturierungsaufwand im Zusammenhang mit derEinführung des Power8-Programms, (iii) Aufwendungen für das
A350-XWB-Programm und (iv) einem Preisverfall von etwa
- 0,2 Milliarden Euro bei Flugzeugauslieferungen. Siehe „— 2.1.2 Überblick — Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen in 2006, 2007 und 2008“.
Zu dem Rückgang hat auch ein negativer Effekt von etwa
- 0,2 Milliarden Euro aus der Währungsumrechnung beigetragen,der sich ergibt aus (x) im Vergleich zu 2006 insgesamt
ungünstigeren Kursen von im Jahr 2007 fällig gewordenen
Sicherungsgeschäften (ausgehend von einem durchschnittlichen
Umrechnungskurs von Airbus von 1,14 €/US$ in 2007 im
Vergleich zu 1,10 €/US$ in 2006), die eine negative Auswirkung
in Höhe von - 0,4 Milliarden Euro hatten, und (y) einer
Neubewertung von Drohverlustrückstellungen mit einem negativen

2

3

4

5

6

2

Verzeichnis

Effekt in Höhe von - 0,4 Milliarden Euro, teilweise kompensiert (z)durch Gewinne aus fällig gewordenen A380-Sicherungen, positiven
Auswirkungen aus der Wertanpassung bestimmter Vermögenswerte und Schulden und anderen Unterschiedsbeträgen aus
Währungsumrechnung. Der Rückgang des EBIT* wurde teilweise
ausgeglichen durch (i) einen Anstieg der Auslieferungszahlen(453 im Jahr 2007, verglichen mit 434 im Jahr 2006) (ii) geringere
Kosten im Zusammenhang mit dem A380-Programm und (iii) erste
Einsparungen aus dem Power8-Programm.
Das EBIT* des Geschäftsbereichs Militärische Transportflugzeuge
verringerte sich von 75 Millionen Euro im Jahr 2006 auf- 155 Millionen Euro im Jahr 2007. Dies ist hauptsächlichzurückzuführen auf (i) einen Rückgang der Marge um- 92 Millionen Euro beim A400M-Programm aus derangekündigten Verspätung in Verbindung mit einer Umsatzrealisierung für lediglich zwei Meilensteine im Jahre 2007 im
Vergleich zu fünf im Jahre 2006 und (ii) einer Abschreibung von- 62 Millionen Euro auf Vorräte für mittlere und leichte
Flugzeuge. Siehe „ — 2.1.2 Überblick — Wesentliche Programme
und Restrukturierungsentwicklungen in 2006, 2007 und 2008“.
Das EBIT* des Geschäftsbereichs Eurocopter fiel um 17,9% von
257 Millionen Euro im Jahr 2006 auf 211 Millionen Euro im
Jahr 2007. Zurückzuführen ist dies hauptsächlich auf eine Korrektur
der Marge und eine Rückstellung für das NH90-Programm in Höhevon - 125 Millionen Euro. Der Rückgang des EBIT* wurde zum Teildurch Rekordauslieferungen (488 in 2007 verglichen mit 381
in 2006) mit einem günstigen Produktmix ausgeglichen.
Das EBIT* von Astrium erhöhte sich um 33,8% von
130 Millionen Euro in 2006 auf 174 Millionen Euro in 2007.
Dies ist im Wesentlichen auf einen höheren Beitrag aus
Dienstleistungen, insbesondere von Paradigm Secure
Communications Ltd. zurückzuführen, sowie auf Volumenerhöhungen und effizientere Prozesse im Bereich SpaceTransportation. Der Anstieg des EBIT* wurde teilweise durch
ein geringeres EBIT* im Bereich Satelliten ausgeglichen.
Das EBIT* des Geschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit sankum 0,9% von 348 Millionen Euro im Jahr 2006 auf 345 Millionen
Euro im Jahr 2007, was im Wesentlichen auf (i) den Effekt aus derÄnderung der Konsolidierungsquote von MBDA in 2007 und(ii) höhere Einmaleffekte im Vergleich zu 2006 (hauptsächlich
um 121 Millionen Euro höhere Kapitalerträge) zurückzuführen
ist. Der Rückgang im EBIT* wurde zum Teil von (i) einem
verbesserten operativen Ergebnis bei Defence & Communications
Systems, Defence Electronics und Military Air Systems und(ii) geringeren Restrukturierungsaufwendungen als in 2006
kompensiert. Bei vergleichbarem Umfang stieg das EBIT* desGeschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit im Vergleich
zu 2006 in 2007 um 8,3%.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200881

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Das EBIT* der Übrigen Aktivitäten stieg von - 288 Millionen
Euro in 2006 auf 84 Millionen Euro in 2007. In 2006 resultierte
das EBIT* im Wesentlichen aus einmaligen Wertminderungenvon Vermögenswerten und neugebildeten Restrukturierungsrückstellungen bei EADS Sogerma. Demgegenüber war das
EBIT* bei EADS Sogerma in 2007 positiv und stieg bei ATR,EFW und Socata an.
Das EBIT* der Zentrale/Konsolidierung sank von 449 Millionen
Euro in 2006 um 39,0% auf 274 Millionen Euro in 2007. Dies
ist im Wesentlichen zurückzuführen auf die Konsolidierungsbuchung für das A400M-Programm auf Konzernebene von- 169 Millionen Euro im Jahre 2007, im Gegensatz zu einer
positiven Anpassung von 286 Millionen Euro in 2006. Siehe„ — 2.1.2 Überblick — Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen in 2006, 2007 und 2008“.
Teilweise wurde dieser Rückgang durch höhere „Anteile am
Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen“ aus der Beteiligung von EADS an Dassault
Aviation ausgeglichen, die in 2007 auch einen positiven
Nachholeffekt für IFRS in Höhe von 17 Millionen Euro(in 2006 kein Nachholeffekt) beinhalteten, sowie auch durch
um 69 Millionen Euro höhere Gewinne aus der Veräußerungvon Liegenschaften und den Verkauf der Anteile an Embraer
in Höhe von insgesamt 46 Millionen Euro.

Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*. Mehrals 60% der konsolidierten Umsätze von EADS für das Jahr 2008
lauteten auf andere Währungen als den Euro. In Anbetracht derlangfristigen Geschäftszyklen von EADS (ersichtlich aus ihrem
mehrjährigen Auftragsbestand) sichert die Gesellschaft einen
wesentlichen Anteil ihres Nettowährungsrisikos ab, um die
Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf das EBIT* zu
mindern. Siehe „ — 2.1.8 Sicherungsgeschäfte — Wechselkurse“und „Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken — Wechselkursrisiken“. Zusätzlich zu den Auswirkungen, welche die
Sicherungsaktivitäten auf das EBIT* von EADS haben, wird dieses— wie oben beschrieben — auch durch die Wertanpassung
bestimmter Vermögenswerte und Schulden zum Bilanzstichtag,
wie zum Beispiel Drohverlustrückstellungen, beeinflusst.

2

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Verzeichnis

Im Jahr 2008 wurden Cashflow-Hedges für auf US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 16,4 Milliarden
US-Dollar fällig. Im Jahr 2008 belief sich der durchschnittliche
Wechselkurs, mit dem EADS ihre auf US-Dollar lautenden
Erlöse absicherte, auf 1,18 US$/€, im Vergleich zu einem
Sicherungskurs von 1,16 US$/€ für das Jahr 2007. Diese
Differenz wirkte sich in 2008 im Vergleich zu 2007 mit einem
Rückgang von - 0,2 Milliarden Euro auf das EBIT* aus, davon
entfallen etwa drei Viertel auf Airbus. Darüber hinaus führten
Fremdwährungseffekte aus dem Auseinanderfallen von auf
US-Dollar lautenden von Kunden erhaltene Anzahlungen und
den entsprechenden auf US-Dollar lautenden Kosten zu einem
Rückgang des EBIT* um - 0,5 Milliarden Euro im Vergleich zu
2007. Dieser Rückgang wurde durch die Neubewertungen der
Drohverlustrückstellungen mehr als kompensiert, die durch den
erheblichen Einfluss von US-Dollar und britischen Pfund im
Vergleich zu 2007 eine positive Auswirkung von 1,3 Milliarden
Euro hatten.
Im Jahr 2007 wurden Cashflow-Hedges für auf US-Dollar
lautende Umsätze von EADS in Höhe von ca. 16,3 Milliarden
US-Dollar fällig. Im Jahr 2007 belief sich der durchschnittliche
Wechselkurs, mit dem EADS ihre auf US-Dollar lautenden
Erlöse absicherte, auf 1,16 US$/€ im Vergleich zu einem
Sicherungskurs von 1,12 US$/€ für das Jahr 2006. Diese
Differenz wirkte sich in 2007 im Vergleich zu 2006 mit einem
Rückgang von - 450 Millionen Euro auf das EBIT* aus, davon
entfielen - 400 Millionen Euro auf Airbus. Dieser Rückgang
sowie die Neubewertungen von Drohverlustrückstellungen, ausdenen sich ein negativer Effekt von - 400 Millionen Euro ergab,
wurden teilweise ausgeglichen durch Gewinne in Höhe von
667 Millionen Euro aus fällig gewordenen A380-Sicherungen
und einem geringen Anstieg der Auswirkungen aus der
Wertanpassung bestimmter Vermögenswerte und Schuldensowie Unterschiedsbeträgen aus Währungsumrechnungen in
Verbindung mit der früheren Airbus GIE.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

82 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 20084ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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2.1.5 Ertragslage von EADSDie folgende Tabelle enthält eine Übersicht über die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung für die letzten drei Geschäftsjahre.
KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (IFRS) FÜR DIE ZUM 31. DEZEMBER ENDENDEN GESCHÄFTSJAHRE 2008, 2007
UND 2006(in Mio. €, ausgenommen Ergebnis je Aktie)

2008

2007

2006

Umsatzerlöse

43.26539.12339.434

Umsatzkosten(35.907)(34.802)(34.722)

Bruttoergebnis vom Umsatz

7.358

4.321

4.712

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten(2.186)(2.178)(2.274)

Forschungs- und Entwicklungskosten(2.669)(2.608)(2.458)

Sonstige betriebliche Erträge

189

233

297

Sonstige betriebliche AufwendungenAnteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmenund sonstiges Beteiligungsergebnis

(131)

(97)

(188)

211

296

189

Ergebnis vor Finanzierungsaufwendungen und Ertragsteuern

2.772

(33)

278

36

(199)

(121)

Übriges Finanzergebnis

(508)

(538)

(123)

Ertragsteuern

(703)

333

81

Periodenergebnis

1.597

(437)

115

1.572

(446)

99

Zinsergebnis

Davon entfallen auf:
Aktionäre der EADS N. V. (Nettoergebnis)
Anteile in Fremdbesitz

25

9

16

Ergebnis je Aktie (ohne Verwässerungseffekt) (in €)1,95(0,56)

0,12

Ergebnis je Aktie (mit Verwässerungseffekt) (in €)1,95(0,55)

0,12

Nachstehend findet sich ein Jahresvergleich der Ertragslage auf Grundlage der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung von EADS.

KONZERNUMSATZERLÖSEDie Konzernumsatzerlöse von EADS stiegen im Jahr 2008 um 10,6% auf 43,3 Milliarden Euro, nach 39,1 Milliarden Euro im
Jahr 2007. Diese Erhöhung ist auf einen Anstieg der Umsatzerlösen bei allen Geschäftsbereichen in 2008 zurückzuführen undbeinhaltet 1,1 Milliarden Euro, die sich durch den Wechsel zur Methode der Bilanzierung für frühe Auftragsphasen vonFertigungsaufträgen („early stage method of accounting“) für das A400M-Programm ergeben.
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Konzernumsatzerlöse von EADS der letzten drei Jahre nach Geschäftsbereichen.
(in Mio. €)

2008

2007

2006

Airbus27.45325.21625.190

Militärische Transportflugzeuge

2.759

1.140

2.200

Eurocopter

4.486

4.172

3.803

Astrium

4.289

3.550

3.212

Verteidigung und Sicherheit (1)

5.668

5.392

5.864
40.269

Umsatzerlöse der Geschäftsbereiche

44.65539.470Übrige Aktivitäten (1)

1.528

1.407

1.257

Zentrale/Konsolidierung (2)(2.918)(1.754)(2.092)

EADS

43.26539.12339.434(1) MBDA quotenkonsolidiert zu 37,5% in 2007 und 2008 und zu 50% in 2006. Die Zahlen für das Jahr 2006 wurden nicht nachträglich angepasst. Zusätzlich wurden in 2007 und 2008
Geschäftsaktivitäten von EADS North America von Verteidigung und Sicherheit zu Übrige Aktivitäten umgegliedert; sie sind nicht wesentlich. Die Zahlen für das Jahr 2006 wurden nicht
nachträglich angepasst.
(2) Unter „Zentrale/Konsolidierung“ werden vorwiegend die Berichtigungen und Eliminierungen von konzerninternen Geschäftsvorfällen aufgeführt.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200883

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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Verzeichnis

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Airbus
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen von Airbus in den letzten drei Jahren nach Flugzeugtyp.
Anzahl der Flugzeuge

2008

2007

2006

Single Aisle

386

367

339

Widebody-

69Long-Range (Langstrecken)

8579

86 (1)

Large Aircraft (Großflugzeuge)
Gesamt

12

1

-

483

453

434

(1) Enthält interne Lieferungen von einem Flugzeug (MRTT für Australien) von Airbus an den Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge.

2008 im Vergleich zu 2007. Die Konzernumsätze von Airbus
erhöhten sich um 8,9% von 25,2 Milliarden Euro in 2007 auf
27,5 Milliarden Euro in 2008. Dieser Anstieg ist vor allem auf
eine größere Anzahl von Auslieferungen (483 in 2008 im
Vergleich zu 453 in 2007) von Single-Aisle A318/A319/A320/
A321 und von A380-Flugzeugen zurückzuführen. Der Wechsel
zur Bilanzierung für frühe Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen („early stage method of accounting“) für das A400MProgramm führte zu einem Anstieg der Umsatzerlöse um
765 Millionen Euro im Vergleich zu 2007, dies entspricht dem
Arbeitsanteil von Airbus an diesem Programm.
Der Anstieg der Umsatzerlöse wurde teilweise ausgeglichen
durch (i) den Preisverfall bei Flugzeugauslieferungen voninsgesamt etwa - 0,3 Milliarden Euro und (ii) einen negativen
Effekt von etwa - 1,4 Milliarden Euro aus einem anhaltenden
Rückgang der durchschnittlichen Fremdwährungskurse, die fürdie Umrechnung der auf in Fremdwährung lautenden Zahlungenbei Auslieferung verwendet werden. Für die Erörterung derAuswirkungen von Wechselkursschwankungen auf das Ergebnis
von EADS siehe „2.1.3 – Wichtige Erläuterungen zu
Bilanzierung, Richtlinien und Bewertungsentscheidungen –Bilanzierung gesicherter Positionen im Jahresabschluss”, “2.1.3 —Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und
Bewertungsentscheidungen — Währungsumrechnung”, „ —2.1.8 Sicherungsgeschäfte — Wechselkurse” und „Risikofaktoren— 1. Finanzmarktrisiken — Wechselkursrisiken”.

2007 im Vergleich zu 2006. Die Konzernumsätze von Airbus
blieben stabil und beliefen sich auf 25,2 Milliarden Euro für 2007
und 2006. Der Anstieg der umsatzwirksamen Flugzeugauslieferungen (2007: 453; 2006: 434) resultierte im Wesentlichen aus
den Auslieferungen von Single-Aisle-Flugzeugen (A319/A320/
A321). Airbus lieferte im Jahr 2007 28 Flugzeuge dieses Typs
mehr aus als im Vorjahr (367 Flugzeuge). Die Auslieferungenvon Long-Range-Flugzeugen gingen mit 79 im Jahr 2007 von 86
im Jahr 2006 leicht zurück.
Der positive Volumeneffekt wurde teilweise kompensiert durcheinen Rückgang der für das A400M-Programm erfassten Umsätze
sowie durch negative Auswirkungen von etwa - 1,1 Milliarden
Euro, hauptsächlich aus einem anhaltenden Rückgang derSicherungskurse, die für die Umrechnung des Teils der Zahlungenbei Auslieferung verwendet wurden, die gesichert waren.

Militärische Transportflugzeuge
Die nachstehende Tabelle stellt die Auslieferungen neuer Flugzeuge des Geschäftsbereichs Militärische Transportflugzeuge in den
letzten drei Jahren nach Flugzeugtyp dar:Anzahl der Flugzeuge

2008

2007

2006

CN-235

7

7

1

C-212

1

-

-

C-295

11

7

7

P-3
GesamtIn 2008 stiegen die Konzernumsätze des Geschäftsbereichs
Militärische Transportflugzeuge von 1,1 Milliarden Euro in 2007
auf 2,8 Milliarden Euro in 2008. Dieser Anstieg ist hauptsächlich
auf den Wechsel zur Bilanzierung für frühe Auftragsphasen vonFertigungsaufträgen („early stage method of accounting“) im A400MProgramm zurückzuführen, die zu einem Anstieg der Umsätze inHöhe von 1.107 Millionen Euro im Vergleich zu 2007 führte,sowie auf einen Hochlauf der Tankeraktivitäten und eine größere
Anzahl von Auslieferungen von mittleren und leichten Flugzeugen.
84 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

-

1

-

19

15

8

In 2007 sanken die Konzernumsätze des Geschäftsbereichs
Militärische Transportflugzeuge von 2,2 Milliarden Euro in2006 um 48,2% auf 1,1 Milliarden Euro in 2007. Der hohe
Rückgang ist in erster Linie auf die geringere Anzahl vonerreichten Meilensteinen im Rahmen des A400M-Programms
zurückzuführen (zwei in 2007 im Vergleich zu fünf in 2006
(einschließlich der Verschiebung der Umsatzlegung für einen
Meilenstein von 2005 in das erste Quartal 2006)).

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

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Verzeichnis

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Eurocopter
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Auslieferungen des Geschäftsbereichs Eurocopter in den letzten drei Jahren nach Produkttyp.
Anzahl der Hubschrauber

2008

2007

Tiger

15

10

9

Light (Leicht)

302

275

217

Medium (Mittel)

229

172

134

Heavy (Schwer)

42

31

21

davon NH90

14

8

3

588

488

381

GesamtIm Jahr 2008 stiegen die Konzernumsatzerlöse des Geschäftsbereichs Eurocopter von 4,2 Milliarden Euro in 2007 um 7,5%
auf 4,5 Milliarden Euro in 2008 an. Dies ist vor allem auf einen
Anstieg der gesamten Auslieferungen von Hubschraubern von
488 im Jahr 2007 auf 588 im Jahr 2008 sowie einen Anstieg derKundendienst- und Entwicklungsaktivitäten zurückzuführen.

2006

Im Jahr 2007 stiegen die Konzernumsatzerlöse des Geschäftsbereichs Eurocopter von 3,8 Milliarden Euro in 2006 um 9,7%
auf 4,2 Milliarden Euro in 2007 an. Dies ist vor allem auf einen
Anstieg der gesamten Auslieferungen von Hubschraubern von
381 im Jahr 2006 auf 488 im Jahr 2007, insbesondere im zivilen
Bereich, sowie einen Anstieg der Kundendienstaktivitäten
zurückzuführen.

Astrium
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung über die vom Geschäftsbereich Astrium in den letzten drei Jahren ausgelieferten
Telekommunikationssatelliten.

Telekommunikationssatelliten

In 2008 erhöhten sich die im Geschäftsbereich Astrium erzielten
Konzernumsatzerlöse von 3,6 Milliarden Euro im Jahr 2007 um
20,8% auf 4,3 Milliarden Euro im Jahr 2008. Die Erhöhung
resultiert im Wesentlichen aus dem Anstieg der Auslieferungenvon zivilen Telekommunikationssatelliten, einem Hochlauf derAriane 5 Produktion und einem Anstieg der Erdbeobachtungsdienste. Der Anstieg der Umsatzerlöse spiegelt auch die
Konsolidierung von Spot Image in 2008 wieder.
In 2007 erhöhten sich die im Geschäftsbereich Astrium
erzielten Konzernumsatzerlöse von 3,2 Milliarden Euro im
Jahr 2006 um 10,5% auf 3,6 Milliarden Euro im Jahr 2007. Die
Erhöhung bezieht sich im Wesentlichen auf den Anstieg der
Umsatzerlöse aus Dienstleistungen von Paradigm, der Ariane 5
Produktion und der Auslieferung von ballistischen Flugkörpern.

Verteidigung und Sicherheit
Im Jahr 2008 beliefen sich die Konzernumsatzerlöse desGeschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit auf
5,7 Milliarden Euro. Den Großteil dieser Umsatzerlöse trugen
dazu die Bereiche Eurofighter, Radar und Flugkörper bei. Der
Anstieg um 5,1% von 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2007 betrifft
im Wesentlichen die weitere Entwicklung integrierter
Sicherheitssysteme, abhörsicherer Netzwerke und unbemannter
Luftfahrzeuge sowie die Umstellung auf die Bilanzierung fürfrühe Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen für das A400M-

2008

2007

2006

6

2

4

Programm, die zu einem Umsatzanstieg von 171 Millionen Euroim Vergleich zu 2007 beitrug. Der Anstieg der Umsatzerlöse
spiegelt auch den Kauf von PlantCML in 2008 wieder.
Im Jahr 2007 verminderten sich die Konzernumsatzerlöse desGeschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit von
5,9 Milliarden Euro im Jahr 2006 um 8,0% auf 5,4 Milliarden
Euro im Jahr 2007, was im Wesentlichen auf die Änderung der
Konsolidierungsquote von MBDA - 0,4 Milliarden Euro und den
Rückgang der Aktivitäten für Abstandsflugkörpersysteme
zurückzuführen ist. Der Rückgang wurde teilweise kompensiert
durch das Hochlaufen der Eurofighter-Produktion sowie den
Anstieg der Umsatzerlöse im Bereich Sicherheit.

KONZERNUMSATZKOSTENIm Jahr 2008 stiegen die Konzernumsatzkosten von34,8 Milliarden Euro in 2007 um 3,2% auf 35,9 Milliarden Euro in2008. Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus der höheren
Zahl an Flugzeugauslieferungen und der Umstellung auf die
Bilanzierung für frühe Auftragsphasen von Fertigungsaufträgen
im A400M-Programm, teilweise ausgeglichen durch im vergleich
zu 2007 geringere Programm- und Restrukturierungsaufwendungen
und Währungseffekte aus „natürlicher Sicherung“ („natural
hedging“). Siehe „ — 2.1.2 Überblick — Wesentliche Programme
und Restrukturierungsentwicklungen in 2006, 2007 und 2008“.
Die Konzernumsatzkosten beinhalten in 2008 die Abschreibungen
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008852ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

gemäß IAS 38 aktivierter Entwicklungskosten in Höhe von- 56 Millionen Euro. Hauptsächlich aufgrund der oben
angeführten Gründe und trotz eines negativen Dollar-Effekts inden Umsatzerlösen von Airbus stieg die Bruttomarge von 11,0%
in 2007 auf 17,0% in 2008.
Im Jahr 2007 blieben die Konzernumsatzkosten mit
34,8 Milliarden Euro in 2007 im Vergleich zu 34,7 Milliarden
Euro in 2006 nahezu unverändert. Der leichte Anstieg resultierte
im Wesentlichen aus der hohen Zahl von Flugzeugauslieferungen,den Kosten für das A400M-Programm und das A350-XWBProgramm und der Einführung von Power8 (wie obenbeschrieben), die teilweise durch einen Rückgang der Kosten im
A380-Programm in 2007 ausgeglichen wurden. Die
Konzernumsatzkosten beinhalten die Abschreibung gemäß IAS
38 aktivierter Entwicklungskosten, die sich im Jahr 2007 auf- 46 Millionen Euro beliefen. Vor allem als Folge der oben
genannten Gründe sowie des negativen Einflusses des US-Dollars
auf die Umsatzerlöse von Airbus ergab sich ein Rückgang derBruttomarge von 11,9% im Jahr 2006 auf 11,0% im Jahr 2007.

VERTRIEBS- UND ALLGEMEINEVERWALTUNGSKOSTEN DES KONZERNSIm Jahr 2008 blieben die Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungskosten des Konzerns mit 2,2 Milliarden Euro auf der Höhe desVorjahres. Höhere Kosten bei Astrium (im Wesentlichen durch
den Anstieg der Dienstleistungen sowie der Konsolidierung vonSpot Image), im Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge (ausdem Wachstum der Geschäftstätigkeit) sowie den anderen
Bereichen wurden weitgehend durch das Ausbleiben von Power8Restrukturierungsaufwendungen, die in 2007 bei Airbus anfielen,kompensiert. Siehe „ — 2.1.2 Überblick — Wesentliche Programme
und Restrukturierungsentwicklungen in 2006, 2007 und 2008“.
Im Jahr 2007 verminderten sich die Vertriebs- und allgemeinen
Verwaltungskosten des Konzerns von 2,3 Milliarden Euro im
Jahr 2006 um 4,2% auf 2,2 Milliarden Euro im Jahr 2007, im
Wesentlichen aus den niedrigeren Aufwendungen im Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit (Veränderung der
Konsolidierungsquote von MBDA, Kosteneinsparungen in denGeschäftseinheiten, etc.) und bei EADS Sogerma (nach dem
Verkauf ihrer Service- und Instandhaltungsaktivitäten zu Beginn
des Jahres 2007). Dieser Rückgang wurde teilweise ausgeglichen
durch höhere Kosten in den Geschäftsbereichen Eurocopter undAstrium, vor allem aufgrund gestiegener Verkaufsaktivitäten
und den Restrukturierungsaufwendungen aus der Einführungdes Power8-Programms bei Airbus.

FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSKOSTENDES KONZERNSIm Jahr 2008 erhöhten sich die Forschungs- und Entwicklungskosten („F&E“) des Konzerns von 2,6 Milliarden Euro im
Jahr 2007 um 2,3% auf 2,7 Milliarden Euro im Jahr 2008. Der
Großteil dieses Anstiegs ist den höheren Kosten bei Airbus und
86 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

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6

Verzeichnis

Eurocopter für die Entwicklung des A350 XWB sowie diverse
Hubschrauber-Programme zuzuschreiben. Der Anstieg wurde
teilweise durch geringere Forschungs- und Entwicklungskosten
für das A380-Programm und einen Rückgang in den anderen
Geschäftsbereiche sowie höhere Steuergutschriften fürForschung und Entwicklung kompensiert.
Im Jahr 2007 erhöhten sich die Forschungs- und Entwicklungskosten des Konzerns von 2,5 Milliarden Euro im Jahr 2006 um
6,1% auf 2,6 Milliarden Euro im Jahr 2007. Der Großteil dieses
Anstiegs ist den höheren Kosten bei Airbus für die Entwicklungdes A350 XWB und A330-200F zuzuschreiben. Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit verzeichnete im Jahr 2007
etwas geringere Forschungs- und Entwicklungskosten,wohingegen die Geschäftsbereiche Militärische Transportflugzeuge, Eurocopter und Astrium gegenüber 2006 geringfügig
höhere Aufwendungen hatten. Die Veränderung spiegelt auchdie Tatsache wider, dass in 2007 lediglich 93 Millionen Euro derForschungs- und Entwicklungskosten gemäß IAS 38 zur
Aktivierung als immaterieller Vermögensgegenstand qualifiziert
waren, und damit ein wesentlich geringerer Betrag als die
411 Millionen Euro, die in 2006 als Forschungs- und Entwicklungskosten aktiviert wurden. Siehe „ — 2.1.3 Wichtige
Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und Bewertungsentscheidungen — Forschungs- und Entwicklungskosten“.

SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE UND SONSTIGE
BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN DES KONZERNSDie sonstigen betrieblichen Erträge und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen des Konzerns stellen Gewinne und Verluste aus
Veräußerungen von Anlagevermögen, Mieteinnahmen undbestimmten Rückstellungen dar.
Im Jahr 2008 betrug der positive Saldo aus sonstigen
betrieblichen Erträgen und sonstigen betrieblichen
Aufwendungen auf 58 Millionen Euro nach 136 Millionen Euroin 2007. Der Rückgang ist hauptsächlich auf die in 2007
angefallenen Gewinne aus der Veräußerung von Grundstücken
und Gebäuden in Frankreich und Deutschland zurückzuführen.
Im Jahr 2007 betrug der positive Saldo aus sonstigen betrieblichen
Erträgen und sonstigen betrieblichen Aufwendungen 136 Millionen
Euro nach 109 Millionen Euro im Jahr 2006. Der Anstieg in 2007
ist im Wesentlichen auf insgesamt niedrigere Aufwendungen sowie
auf Gewinne aus der Veräußerung von Grundstücken undGebäuden in Frankreich und Deutschland zurückzuführen.

ANTEILE AM ERGEBNIS VON NACH DER EQUITYMETHODE BILANZIERTEN ASSOZIIERTENUNTERNEHMEN UND SONSTIGESBETEILIGUNGSERGEBNIS DES KONZERNSDie „Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis“
des Konzerns umfassen grundsätzlich die Ergebnisse vonERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Finanzanlagen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden,sowie die Ergebnisse von nicht konsolidierten Beteiligungen.
Im Jahr 2008 weist EADS 211 Millionen Euro Ertrag aus„Anteile am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis“
aus, verglichen mit 296 Millionen Euro in 2007. Der Rückgangum - 85 Millionen Euro resultiert im Wesentlichen aus dem
geringeren Ergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten
Beteiligung von EADS an Dassault Aviation, für die in 2008
keine IFRS-Nachholung vorgenommen wurde sowie dem in2007 einmaligen Gewinn aus dem Verkauf des 2,13%igen
Anteils von EADS an Embraer. Siehe „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 11: Anteile am
Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten
Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis“.
Im Jahr 2007 weist EADS 296 Millionen Euro Ertrag aus„Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges Beteiligungsergebnis“
aus, verglichen mit 189 Millionen Euro in 2006. Der Anstieg
um 107 Millionen Euro resultiert im Wesentlichen aus dem
Ergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten Beteiligung
von EADS an Dassault Aviation, die in 2007 auch einen
positiven Nachholeffekt für IFRS in Höhe von 17 Millionen
Euro (in 2006 kein Nachholeffekt) beinhaltete sowie einem
Veräußerungsgewinn in Höhe von 46 Millionen Euro aus dem
Verkauf des 2,13%igen Anteils von EADS an Embraer.

ZINSERGEBNIS DES KONZERNS
Das Zinsergebnis des Konzerns spiegelt den Saldo derZinserträge und –aufwendungen wider, die sich aus finanziellen
Vermögenswerten und Schulden ergeben, und beinhaltet
Zinsaufwendungen für rückzahlbare Zuschüsse von europäischen Regierungen, die zur Finanzierung von Forschung- und
Entwicklungsarbeiten gewährt werden.
Im Jahr 2008 wies EADS ein konsolidiertes Nettozinsergebnis
von 36 Millionen Euro nach einem Nettozinsaufwand von- 199 Millionen Euro im Jahr 2007 aus. Die Verbesserung ist
hauptsächlich auf einen höheren durchschnittlichen Bestand an
Nettobarmitteln im Jahr 2008 und einen Anstieg der Anlagen in
kurz- und mittelfristige Wertpapiere zurückzuführen.
Im Jahr 2007 wies EADS einen konsolidierten Nettozinsaufwand
von - 199 Millionen Euro nach - 121 Millionen Euro im Jahr 2006
aus. Die Verschlechterung ist hauptsächlich auf einen geringeren
durchschnittlichen Bestand an Nettobarmitteln im Jahr 2007
zurückzuführen, in Folge des Kaufs des 20%igen Anteil von BAE
Systems an Airbus durch EADS im Oktober 2006, sowie auf
höhere Zinsaufwendungen für die von europäischen Regierungengewährten rückzahlbaren Zuschüsse.

2

3

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6

2

VerzeichnisÜBRIGES FINANZERGEBNIS DES KONZERNSIm Jahr 2008 verbesserte sich das übrige Finanzergebnis auf- 508 Millionen Euro nach - 538 Millionen Euro im Jahr 2007. Die
positive Veränderung von 30 Millionen Euro ergibt sich im
Wesentlichen aus (i) einem negativen Effekt in Höhe von- 28 Millionen Euro in 2008 aus der Währungsumrechnung vonauf in US-Dollar und britische Pfund lautenden flüssigen
Mitteln in den Abschlüssen der in Euro bilanzierenden
Konzerngesellschaften, im Vergleich zu einem negativen Effekt in
Höhe von - 274 Millionen Euro in 2007, (ii) einem negativen Effekt
in Höhe von - 230 Millionen Euro in 2008 aus der Aufzinsung
von Rückstellungen hauptsächlich bei Airbus, woraus in 2007 ein
negativer Effekt von - 202 Millionen Euro resultierte, sowie(iii) einem negativen Effekt in Höhe von - 121 Millionen Euro ausder Marktbewertung von „eingebetteten Derivaten“ im Vergleich
zu einem negativen Effekt in 2007 in Höhe von - 5 Millionen
Euro. Als „eingebettete Derivate“ werden für Bilanzierungszwecke
solche Finanzinstrumente angesehen, die in auf US-Dollar
lautenden Bestellungen von Ausrüstungen enthalten sind, für dieder US-Dollar nicht die international übliche Handelswährung fürdiese Ausrüstungsgegenstände ist und auch nicht die funktionale
Währung eines der Transaktionspartner darstellt. In 2008 ist auchein negativer Effekt in Höhe von - 49 Millionen Euro aus der
Neubewertung des Kontrahentenrisikos enthalten. Siehe„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 12:
Finanzierungsaufwendungen”.
Im Jahr 2007 verschlechterte sich das übrige Finanzergebnis auf- 538 Millionen Euro nach - 123 Millionen Euro im Jahr 2006.
Die Verschlechterung um - 415 Millionen Euro in 2007
resultiert im Wesentlichen aus (i) einem negativen Effekt in
Höhe von - 202 Millionen Euro in 2007 aus der Aufzinsung vonRückstellungen bei Airbus, die in 2006 einen negativen Effekt
von - 22 Millionen Euro hatte und (ii) einem negativen Effekt in
Höhe von - 274 Millionen Euro in 2007 aus der Währungsumrechnung von auf in US-Dollar lautenden flüssigen Mitteln in
den Abschlüssen der in Euro bilanzierenden Konzerngesellschaften, im Vergleich zu einem negativen Effekt in Höhe von- 136 Millionen Euro in 2006 und (iii) einem negativen Effekt in
Höhe von - 5 Millionen Euro aus der Marktbewertung von„eingebetteten Derivaten“ im Vergleich zu einem positiven
Effekt von 46 Millionen Euro in 2006.

KONZERNERTRAGSTEUERN
Im Jahr 2008 ergab sich ein Steueraufwand in Höhe von- 703 Millionen Euro, verglichen mit einem Steuerertrag in Höhevon 333 Millionen Euro im Jahr 2007. Der Aufwand ist bedingt
durch einen steuerpflichtigen Gewinn in Höhe von2.300 Millionen Euro in 2008 im Vergleich zu einem steuerlichen
Verlust von - 770 Millionen Euro im Vorjahr. Der effektive
Steuersatz betrug im Jahr 2008 31%. Siehe „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 13: Ertragsteuern“.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008872ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Im Jahr 2007 ergab sich ein Steuerertrag in Höhe von
333 Millionen Euro, verglichen mit einem Steuerertrag in Höhevon 81 Millionen Euro im Jahr 2006. Der Anstieg ist bedingt
durch einen steuerlichen Verlust in Höhe von - 770 Millionen
Euro in 2007 im Vergleich zu einem steuerpflichtigen Gewinn
von 34 Millionen Euro im Vorjahr.

AUF ANTEILE IN FREMDBESITZ ENTFALLENDESERGEBNIS DES KONZERNSIm Jahr 2008 beträgt das auf Anteile in Fremdbesitz entfallende
Ergebnis des Konzerns 25 Millionen Euro im Vergleich zu
9 Millionen Euro im Jahr 2007. Es spiegelt überwiegend die den
Anteilen in Fremdbesitz zuzurechnenden Ergebnisse der EADS
Deutschland GmbH und der Tochterunternehmen von Airbus
Financial Services wider. Der Anstieg des auf Anteile in Fremdbesitz
entfallenden Ergebnisses im Jahr 2008 ergibt sich im Wesentlichen
aus einem höheren Anteil Fremder an den Ergebnissen von Airbus
Financial Services und dem Anteil in Fremdbesitz an Spot Image
als Folge der erstmaligen Konsolidierung. Siehe „ — 2.1.3.1
Umfang und Änderungen des Konsolidierungskreises“.
Im Jahr 2007 betrug das auf Anteile in Fremdbesitz entfallende
Ergebnis des Konzerns 9 Millionen Euro im Vergleich zu
16 Millionen Euro im Jahr 2006. Es spiegelt überwiegend den
Anteil Fremder an den Ergebnissen der Dornier GmbH wider.
Der Rückgang des auf Anteile in Fremdbesitz entfallenden
Ergebnisses im Jahr 2007 insgesamt ergibt sich im Wesentlichen
aus der Änderung der Konsolidierungsquote von MBDA von
50% auf 37,5% zum 1. Januar 2007. Als Ergebnis wird
Finmeccanica’s Anteil an MBDA in Höhe von 12,5% nicht länger
als Minderheitsanteil bei EADS erfasst.

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5

6

Verzeichnis

KONZERNERGEBNIS (AUF DIE AKTIONÄRE DER EADS
N.V. ENTFALLENDES PERIODENERGEBNIS)
Aufgrund der oben beschriebenen Einflüsse erzielte EADS im
Jahr 2008 ein Konzernergebnis von 1.572 Millionen Euro
verglichen mit einem Konzernergebnis von - 446 Millionen Euroin 2007 und 99 Millionen Euro im Jahr 2006.

ERGEBNIS JE AKTIE
Das Ergebnis je Aktie ohne Verwässerungseffekt stieg von- 0,56 Euro je Aktie in 2007 um 2,51 Euro je Aktie auf
1,95 Euro je Aktie in 2008. Zum 31. Dezember 2008 betrug die
Anzahl ausstehender Aktien 809.509.147. Der zur Berechnung
des Ergebnisses je Aktie verwendete Nenner belief sich auf
806.978.801 Aktien, dies spiegelt die gewichtete durchschnittliche Anzahl der während des Jahres ausstehenden Aktien
wider. Für 2006 ergab sich bei EADS ein Ergebnis je Aktie ohne
Verwässerungseffekt von 0,12 Euro.
Das Ergebnis je Aktie mit Verwässerungseffekt erhöhte sich von- 0,55 Euro je Aktie in 2007 um 2,50 Euro je Aktie auf
1,95 Euro je Aktie in 2008. Der zur Berechnung desverwässerten Ergebnisses je Aktie verwendete Nenner belief
sich auf 807.596.942 Aktien, dies spiegelt die gewichtete
durchschnittliche Anzahl der während des Jahres ausstehenden
Aktien, bereinigt um die Auswirkungen aller potenziellen
Stammaktien wider. Für 2006 ergab sich bei EADS ein Ergebnis
je Aktie mit Verwässerungseffekt von 0,12 Euro.
Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 24: Eigenkapital“ und „ — Anmerkung 39: Ergebnis
je Aktie“.

2.1.6 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals (einschließlich Anteile in Fremdbesitz)
Die folgende Tabelle zeigt eine Zusammenfassung der Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals für den Zeitraum vom 1. Januar 2008
bis zum 31. Dezember 2008.
(in Mio. €)Stand zum 31. Dezember 2007
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste
Accumulated Other Comprehensive Income
davon aus Unterschiedsbeträgen aus Währungsumrechnungen13.175(313)(3.321)
417

Periodenergebnis

1.597

Kapitalerhöhung

25

Aktienbasierte Vergütung (IFRS 2)Barauszahlung an die Aktionäre der EADS N. V./Dividendenzahlungen an Minderheitsgesellschafter
Veränderung bei Anteilen in Fremdbesitz

22
(107)
9

Veränderung bei eigenen Anteilen

39Stand zum 31. Dezember 200811.126

88 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

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6

2

Verzeichnis

Der Rückgang des Konzern-Eigenkapitals im Jahr 2008 ergibt
sich hauptsächlich aus Veränderungen im Accumulated Other
Comprehensive Income („AOCI”) und Veränderungen derversicherungsmathematischen Gewinne und Verluste. Diese
wurden teilweise durch das positive Periodenergebnis
kompensiert. Nachstehend wird das AOCI und seine Wirkung
auf das Konzern-Eigenkapital erläutert. Zur Erörterung deranderen das konsolidierte Eigenkapital betreffenden Einzelpositionen wird verwiesen auf die „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 24: Eigenkapital“.

Euro und dem britischem Pfund gesichert wurden. Die
Marktbewertung des Sicherungsportfolios der Cashflow-Hedgesvon EADS zum Jahresende führte auf Basis eines
Stichtagskurses von €/US$ 1,39 zu einer negativen Bewertungsänderung (vor Steuern) im AOCI in Höhe von - 5,4 Milliarden
Euro gegenüber dem 31. Dezember 2007. Im Vergleich dazu
ergab sich zum 31. Dezember 2007 auf Basis eines
Stichtagskurses von €/US$ 1,47 eine positive Bewertungsänderung (vor Steuern) im AOCI in Höhe von 0,2 Milliarden
Euro gegenüber dem 31. Dezember 2006.

Im Jahr 2008 sank das AOCI um - 3.321 Millionen Euro. Die
Veränderung des AOCI ist im Wesentlichen auf die zum
Jahresende negative Marktbewertung (nach Steuern) des Teils
des EADS-Sicherungsportfolios zurückzuführen, der gemäß IAS
39 für Cashflow-Hedge-Accounting qualifiziert ist.

Positive Marktwerte (vor Steuern) von Cashflow-Hedges werden
unter den sonstigen finanziellen Vermögenswerten ausgewiesen,während negative Marktwerte (vor Steuern) von CashflowHedges in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten enthaltensind. Veränderungen der Marktwerte von Cashflow-Hedges zum
Jahresende werden als Anpassung des AOCI bilanziert. Diese
Anpassungen des AOCI erfolgen abzüglich der entsprechendenÄnderungen der aktiven latenten Steuern (für Cashflow-Hedges
mit negativer Marktbewertung) bzw. der passiven latenten
Steuern (für Cashflow-Hedges mit positiver Marktbewertung).
Die folgende Grafik zeigt die Entwicklung der Cashflow-Hedges
im AOCI über die letzten drei Jahre (in Millionen Euro).

AUSWIRKUNGEN VON IAS 39 AUF DAS AOCI
Zum 31. Dezember 2008 belief sich der Nominalbetrag desausstehenden Portfolios von Sicherungsinstrumenten, die gemäß
IAS 39 als Sicherungsgeschäfte qualifiziert sind („cash flow
hedges”), auf ca. 68,1 Milliarden US-Dollar, die gegenüber dem

BEWEGUNGEN DES AOCI ÜBER DIE LETZTEN DREI JAHRE IN MILLIONEN €Aufgrund der negativen Veränderung der Marktbewertung desCashflow-Hedge-Portfolios im Jahr 2008 ist das AOCI in 2008
im Saldo eine Verbindlichkeit von - 0,3 Milliarden Euro,
verglichen mit einem Nettovermögenswert von 5,1 Milliarden
Euro im Jahr 2007. Der korrespondierende Steuereffekt von
1,7 Milliarden Euro führte zum 31. Dezember 2008 zu einer im
Saldo aktiven latenten Steuer (netto) in Höhe von 0,1 Milliarden
Euro, im Vergleich zu einer im Saldo passiven latenten Steuer inHöhe von - 1,6 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2007.

AUSWIRKUNG VON UNTERSCHIEDSBETRÄGEN AUS
WÄHRUNGSUMRECHNUNGEN IM AOCI
Die im Jahr 2008 positiven Auswirkungen der Unterschiedsbeträge aus Währungsumrechnungen auf das AOCI in Höhevon 417 Millionen Euro ergeben sich aus dem positiven Effekt
eines stärkeren US-Dollars und eines schwächeren britischen
Pfunds (insgesamt ein positiver Effekt von 517 Millionen Euro),teilweise kompensiert durch die (mit - 100 Millionen Euronegativen) Effekte aus der Verschmelzung von Airbus
Groupement d’intérêt économique („Airbus GIE”) (ein in
US-Dollar bilanziertes Unternehmen) mit Airbus S.A.S. (ein in
Euro bilanzierendes Unternehmen). Vor der Verschmelzung

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200889

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

wurden die Transaktionen der Airbus GIE, mit Ausnahme derdurch Finanzinstrumente gesicherten Geschäfte, mit den
Wechselkursen der Periode umgerechnet. Seit dem 1. Januar
2004 werden frühere Transaktionen der ehemaligen Airbus GIE
unter Verwendung der historischen Umrechnungskurse
bilanziert. Als Konsequenz führen die früheren Transaktionen
der ehemaligen Airbus GIE nicht mehr zu zusätzlichen Effekten
aus der Währungsumrechnung im Eigenkapital. Die zum

2

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Verzeichnis

31. Dezember 2003 im Eigenkapital ausgewiesenen Effekte aus
Währungsumrechnung aus nicht monetären Bilanzposten, diesich auf Geschäfte beziehen mit Ausführung nach dem 1. Januar
2004 (im Wesentlichen die Lieferung von Flugzeugen), werden
schrittweise entsprechend dieser Auslieferungen ergebniswirksam
aufgelöst. Siehe „ — 2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu
Bilanzierung, Richtlinien und Bewertungsentscheidungen —Währungsumrechnung“.

2.1.7 Liquidität und Kapitalausstattung
Die Geschäftspolitik des Konzerns ist es, jederzeit einen
ausreichenden Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zu halten, um derzeitigen und zukünftigen
Verpflichtungen nachkommen zu können und um einevorteilhafte Krediteinstufung aufrechtzuerhalten. Der Konzern
realisiert dieses Ziel mit der:> Einführung von Maßnahmen zur Generierung vonZahlungsmitteln;> Entwicklung und Pflege des Zugangs zu den Kapitalmärkten;
und> Beschränkung der Risiken aus der Kundenfinanzierung.
EADS profitiert von einem hohen Bestand an liquiden Mitteln.
Zum 31. Dezember 2008 wies das Unternehmen konsolidierte
Bruttobarmittel in Höhe von 13,7 Milliarden Euro aus,
einschließlich Wertpapieren von 7,0 Milliarden Euro, und hatte
dabei keine kurzfristigen Rückzahlungsverpflichtungen außer
Schuldverschreibungen in Höhe von 1,0 Milliarden Euro, die im
März 2010 fällig werden. Die Liquidität wird zudem durch eine
syndizierte Absicherungsfazilität von 3,0 Milliarden Eurogestützt, die zum 31. Dezember 2008 nicht gezeichnet ist undkeine weiteren vertraglichen Beschränkungen aufweist. In

90 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Summe belaufen sich die finanziellen Verbindlichkeiten (kurzund langfristig) zum 31. Dezember 2007 auf 4,5 Milliarden Euro.
EADS definiert die Nettoliquidität des Konzerns als Unterschiedaus (i) Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten,(ii) Wertpapieren und (iii) Finanzierungsverbindlichkeiten (wie inder Konzernbilanz ausgewiesen). Die Nettoliquidität betrug zum
31. Dezember 2008 9,2 Milliarden Euro. Die Einflüsse auf den
Zahlungsmittelbestand von EADS und somit das
Liquiditätsrisiko werden nachstehend erläutert.

2.1.7.1

CASHFLOWS

Im Allgemeinen finanziert EADS den Produktionsbetrieb und
die Produktentwicklungsprogramme, insbesondere die
Entwicklung neuer Verkehrsflugzeuge, über eine Kombination
aus durch die betriebliche Tätigkeit generierten Zahlungseingängen, Vorauszahlungen von Kunden, Partnerschaften mit
Zulieferern zur Risikoteilung und rückzahlbaren Zuschüssen
von europäischen Regierungen. Die militärischen Aktivitäten
von EADS profitieren daneben von staatlich finanzierten
Forschungs- und Entwicklungsaufträgen. Falls erforderlich,könnte EADS Geldmittel an den Kapitalmärkten aufnehmen.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

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Verzeichnis

6

Die folgende Tabelle zeigt die Veränderung der konsolidierten Nettoliquidität des Konzerns über die angegebenen Zeiträume.
(in Mio. €)

2008

2007

2006

Nettoliquidität des Konzerns am 1. Januar

7.024

4.229

5.489

Brutto-Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit (1)Veränderungen der sonstigen betrieblichen Vermögenswerte und Schulden(Working Capital) (2)

4.571

3.862

3.541

(172)

1.236

1.017

davon Kundenfinanzierung

(327)

61

1.160

58

1.158

98

Cashflow aus der Investitionstätigkeit (3)(1.840)(1.744)(2.590)

davon industrielle Investitionen(1.837)(2.028)(2.708)

(3)

284

118

(107)

(98)

(536)

24

46

94
(35)

davon Paradigm-Refinanzierung

davon Sonstige
Barauszahlung an die Aktionäre der EADS N.V./Dividendenzahlungenan Minderheitsgesellschafter
Kapitalerhöhung
Veränderung bei Stammaktien
Beitrag zum Planvermögen von Pensionsprogrammen
Zahlungen aus Verbindlichkeiten in Bezug auf kündbare Instrumente
Sonstige Änderungen der Finanzlage

39

-

(436)

(303)

-

-

-

(2.879) (4)

90

(204)

128

Nettoliquidität des Konzerns zum 31. Dezember

9.193

7.024

4.229

Free Cashflow (3)

2.559

3.354

1.968

davon Free Cashflow vor Kundenfinanzierung

2.886

3.293

808

(1) Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit ohne Veränderungen des Working Capital.
(2) Inklusive Zahlungsmittelabflüsse in Höhe von 302 Mio. € für Optionsprämien in 2008. Aufgrund der veränderten Darstellung gemäß IFRS beinhaltet das Working Capital jetzt auch den
Nettoeffekt aus der Kundenfinanzierung. Die Zahlen aus 2006 und 2007 wurden angepasst.
(3) Beinhaltet nicht (i) Investitionen in oder Veräußerungen von „zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren“ (2006: Veräußerung von 3.357 Mio. €; 2007: Zugang von (2.641) Mio. €; 2008:
Zugang von (2.676) Mio. €), die ausschließlich für Zwecke dieser Nettoliquiditätsdarstellung als Zahlungsmittel und nicht als Finanzanlagen klassifiziert werden, (ii) Veränderungen derZahlungsmittel aus Änderungen des Konsolidierungskreises (2007: (249) Mio. €), (iii) Beitrag zum Planvermögen von Pensionsprogrammen (2007: (303) Mio. €; 2008: (436) Mio. €).
(4) Zahlungen beinhalten den Kaufpreis von 2.750 Mio. € für den 20%igen BAE-Anteil an Airbus sowie die von Airbus an BAE Systems gezahlte Dividende in Höhe von 129 Mio. €.

Die Nettoliquidität des Konzerns belief sich zum 31. Dezember
2008 auf 9,2 Milliarden Euro, ein Anstieg von 30,9% im
Vergleich zum 31. Dezember 2007. Der Anstieg resultiert im
Wesentlichen aus einem stabilen Brutto-Cashflow aus derbetrieblichen Tätigkeit in Höhe von 4,6 Milliarden Euro. Der
Anstieg wurde teilweise durch Investitionstätigkeiten
kompensiert, die einen Betrag von - 1,8 Milliarden Eurobeanspruchten.

Brutto-Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit
Der Brutto-Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit erhöhte
sich in 2008 um 709 Millionen Euro auf 4.571 Millionen Euro,überwiegend aufgrund höherer während des Jahres erzielter
Erlöse.
Veränderungen der sonstigen betrieblichen
Vermögenswerte und Schulden (Working Capital)
Das Working Capital setzt sich zusammen aus Vorräten,Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstigen
Vermögenswerten und aktiven Rechnungsabgrenzungsposten
abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen,sonstigen Verbindlichkeiten (einschließlich Kundenanzahlungen),passiven Rechnungsabgrenzungsposten und Kundenfinanzierung.

Durch Veränderungen im Working Capital ergab sich in 2008
eine negative Auswirkung auf die Nettoliquidität in Höhe von- 0,2 Milliarden Euro und in 2007 eine positive Auswirkung auf
die Nettoliquidität in Höhe von 1,2 Milliarden Euro. Die
Hauptfaktoren, die zur negativen Veränderung des Working
Capital in 2008 beigetragen haben sind (i) Veränderung derVorräte (- 1,2 Milliarden Euro) aus einem Anstieg der Vorräte bei
Airbus, Eurocopter und dem Geschäftsbereich Verteidigung undSicherheit und (ii) Veränderung der sonstigen Vermögenswerte
und Schulden (- 1,0 Milliarden Euro) im Wesentlichen aus derZahlung von Optionsprämien (- 0,3 Milliarden Euro) undKundenfinanzierungen (- 0,3 Milliarden Euro). Die negative
Veränderung des Working Capital in diesem Jahr wurde zum
Großteil durch Vorauszahlungen von Kunden in Höhe von2,4 Milliarden Euro ausgeglichen, wobei etwa die Hälfte derKundenvorauszahlungen in anderen Geschäftsbereichen als
Airbus anfielen.
Im Jahre 2007 resultierte die positive Veränderung des Working
Capital hauptsächlich aus Vorauszahlungen von Kunden in
Höhe von 4,8 Milliarden Euro, von denen 1,2 Milliarden Euro
die Verbriefung zukünftiger Forderungen (garantierte
Kundenzahlungen) betrafen, die sich aus dem Erreichen eines
wichtigen Meilensteins im Paradigm-Programm in 2007 ergaben.
Etwa die Hälfte der verbleibenden 3,6 Milliarden Euro an
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200891

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Vorauszahlungen von Kunden wurde bei Airbus geleistet. Die
positive Veränderung der erhaltenen Anzahlungen wurde
teilweise durch die Veränderung des Bruttovorratsvermögens
(- 3,0 Milliarden Euro) in 2007 kompensiert, verursacht durcheinen Anstieg der Vorräte aller Geschäftsbereiche, wovon
insbesondere bei Airbus etwa die Hälfte anfiel.

Rückzahlbare Zuschüsse europäischer Regierungen. Zum
31. Dezember 2008 betrugen die in der Bilanz unter den Posten„langfristige sonstige Verbindlichkeiten“ und „kurzfristige

2

3

4

5

6

Verzeichnis

sonstige Verbindlichkeiten“ ausgewiesenen rückzahlbaren
Zuschüsse europäischer Regierungen, einschließlich
aufgelaufener Zinsen, 4,9 Milliarden Euro.
In 2008 beliefen sich die neu erhaltenen rückzahlbaren
Zuschüsse europäischer Regierungen auf insgesamt
0,1 Milliarden Euro und die Rückzahlungen auf insgesamt- 0,4 Milliarden Euro. In 2008 wurden in diesem
Zusammenhang aufgelaufene Zinsen in Höhe von- 0,3 Milliarden Euro erfasst.

Die nachstehende Tabelle zeigt eine Aufstellung der insgesamt ausstehenden von europäischen Regierungen erhaltenen
rückzahlbaren Zuschüsse nach Produkt/Projekt.
(in Mrd. €)

2008

2007

2006

Long Range & Wide Body

1,1

1,3

1,5

A380

3,4

3,5

3,3

Eurocopter

0,1

0,2

0,2

Sonstige

0,3

0,3

0,4

Gesamt

4,9

5,3

5,4

Cashflow aus der Investitionstätigkeit
Das Management teilt den Cashflow aus der Investitionstätigkeit
in zwei Kategorien ein: (i) industrielle Investitionen und(ii) Sonstiges.
Industrielle Investitionen. Industrielle Investitionen (Investitionen
in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte) beliefen sich im
Jahr 2008 auf 1,8 Milliarden Euro nach 2,0 Milliarden Euro im
Jahr 2007 und 2,7 Milliarden Euro in 2006. Im Jahr 2008 entfielen
Investitionen in Höhe von 0,9 Milliarden Euro auf AirbusProgramme (im Wesentlichen für die A350 XWB, Single-Aisleund MRTT-Projekte) und in Höhe von 0,9 Milliarden Euro auf
weitere Projekte in anderen Geschäftsbereichen, einschließlich desAufbaus der Skynet-5-Satelliten von Paradigm und der laufenden
Geschäftstätigkeit. Ohne Aufwendungen bei Airbus und fürParadigm wenden die anderen Geschäftsbereiche von EADS jährlichrund 0,8 Milliarden Euro für Investitionen im Rahmen derlaufenden Geschäftstätigkeit auf.
Für den Zeitraum von 2009 bis 2010 wird erwartet, dass die
Aufwendungen von EADS für Investitionen zu einem Großteil
im Zusammenhang mit dem Airbus-Geschäft — insbesondere
für das A350-XWB-Programm — breit gestreut auf den
Binnenmärkten von EADS — in Frankreich, Deutschland,
Spanien und Großbritannien — sowie bei der Endmontagelinie
der A320 in Tianjin, China, anfallen wird.

Sonstige. Für 2008 wurde für diese Kategorie ein negativer
Betrag in Höhe von - 3 Millionen Euro verzeichnet. Im Jahr 2007
spiegelt der positive Betrag von 284 Millionen Euro hauptsächlichdie Veräußerung von Gebäuden und von Beteiligungen an kleinen
Gesellschaften sowie den Verkauf der Anteile an Embraer wider.

92 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

In 2006 spiegelte der positive Betrag in Höhe von 118 Millionen
Euro vor allem den Verkauf der LFK GmbH an MBDA wider
sowie sonstige Verkäufe von Vermögenswerten.

Free Cashflow
Aus den oben dargelegten Einflüssen ergab sich ein positiver Free
Cashflow von 2,6 Milliarden Euro im Jahr 2008, nach
3,4 Milliarden Euro im Jahr 2007 und 2,0 Milliarden Euro im
Jahr 2006. Der positive Free Cashflow vor Kundenfinanzierungenbetrug im Jahr 2008 2,9 Milliarden Euro nach 3,3 Milliarden Euroim Jahr 2007 und 0,8 Milliarden Euro im Jahr 2006.
Beiträge zum Planvermögen von Pensionsprogrammen
Der Abfluss von Zahlungsmitteln in Höhe von - 0,3 Milliarden
Euro im Jahr 2007 ergab sich aus der Einführung eines„Contractual Trust Arrangement“ (CTA) und der Zuweisung
und Bildung von Pensionsplanvermögen gemäß IAS 19. Das CTA
wurde zunächst finanziert aus der Einlage von Zahlungsmitteln
und Wertpapieren einiger deutscher EADS-Gesellschaften in
Höhe von 0,5 Milliarden Euro (davon 0,3 Milliarden Euro in
Zahlungsmittel, 0,2 Milliarden Euro in Wertpapieren, die nicht
als Zahlungsmitteläquivalente klassifiziert waren).
Der Abfluss von Zahlungsmitteln in Höhe von - 0,4 Milliarden
Euro im Jahr 2008 resultiert im Wesentlichen auf die weiteren
Zahlungen in das CTA durch einige EADS-Gesellschaften.
Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 26 B): Rückstellung für Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen“. EADS könnte im Lauf der Zeit zusätzliche
Beiträge zum Planvermögen leisten, um die Rückstellungen fürPensionspläne in der Bilanz zu reduzieren.

ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

2

3

4

5

Verzeichnis

6

Sonstige Änderungen der Finanzanlage
Im Jahr 2008 gibt die positive Veränderung in Höhe von
90 Millionen Euro grundsätzlich die Währungseffekte in den
Finanzierungsverbindlichkeiten wider. Im Jahr 2007 spiegelt derZahlungsmittelabfluss in Höhe von - 204 Millionen Euro vor
allem die Veränderung der Konsolidierungsquote von MBDA
von 50% in 2006 auf 37,5% in 2007. Im Zahlungsmittelzuflussin Höhe von 128 Millionen Euro im Jahr 2006 werden im
Wesentlichen die Währungseffekte in den Finanzierungsverbindlichkeiten widergespiegelt.

Informationen über Finanzinstrumente – Finanzielles
Risikomanagement“.

2.1.7.2

Die Gesamtsumme der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente (einschließlich der zur Veräußerung verfügbaren
Wertpapiere) umfasst in 2008 mit 0,7 Milliarden Euro 37,5%
konsolidierte Zahlungsmittel von MBDA, im Vergleich zu
0,6 Milliarden Euro im Jahr 2007.

ZAHLUNGSMITTEL UND
ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE
UND WERTPAPIERE DES KONZERNSDie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie das
Wertpapierportfolio des Konzerns sind in nichtspekulativen
Finanzinstrumenten angelegt, die meist eine hohe Liquidität
aufweisen, wie Geldmarktzertifikate, Übernachteinlagen,kurzfristige Schuldtitel, andere Geldmarktpapiere und Anleihen.
Siehe „2.1.8 Sicherungsgeschäfte — Zinssätze“ und „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35 A):

2

EADS hat ein grenzüberschreitendes vollautomatisches Cash-PoolingSystem (das Frankreich, Deutschland, Spanien, die Niederlande,
Großbritannien und die USA abdeckt). Das Cash-Pooling-Systemverbessert die Möglichkeit des Managements, die Liquiditätslage
der einzelnen Tochtergesellschaften des Konzerns jederzeit
zuverlässig zu beurteilen und ermöglicht es dem Management, die
flüssigen Mittel gemäß den sich ständig ändernden kurzfristigen
Bedürfnissen innerhalb des Konzerns optimal zuzuweisen.

2.1.7.3

FINANZIERUNGSVERBINDLICHKEITENDES KONZERNSDie folgende Tabelle zeigt die Zusammensetzung sowohl der
kurz- als auch der langfristigen konsolidierten Finanzierungsverbindlichkeiten von EADS zum 31. Dezember 2008:
31. Dezember 2008

(in Mio. €)Unter 1 JahrÜber 1 Jahr bis zu 5 JahrenÜber 5 Jahre

Summe

-

1.029

498

1.527

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

103

304

591

998

Darlehen

197

169

312

678

Finanzierungs-Leasing

19

46

97

162 (1)

Sonstiges

1.139

-

-

Summe

1.458

1.548

1.498

Anleihen/kurzfristige Schuldtitel

1.139
4.504 (2)(1) Dieser Betrag spiegelt die Auswirkung aus der Aufrechnung der verpfändeten Bankeinlagen mit den Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung in Höhe von 373 Mio. € wider.
(2) Die Finanzverbindlichkeiten beinhalten die Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus in Höhe von 737 Mio. €.

Ausstehende Finanzierungsverbindlichkeiten gingen von
4,8 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2007 auf 4,5 Milliarden Eurozum 31. Dezember 2008 zurück. Die Finanzierungsverbindlichkeiten
enthalten Verbindlichkeiten aus Absatzfinanzierung, die sich zum
31. Dezember 2008 auf insgesamt 836 Millionen Euro belaufen
und die größtenteils variabel verzinst sind. Siehe „ — 2.1.7
Liquidität und Kapitalausstattung — Absatzfinanzierung“.

EMTN Programm. EADS hat derzeit ein Euro-Medium-TermNote („EMTN“)-Programm in Höhe von 3,0 Milliarden Europlatziert. In 2003 wurden für 1,0 Milliarden Euro Eurobonds
mit Fälligkeit in 2010 und einem festen Zinssatz von 4,625%(Effektivzinssatz: 4,686%) emittiert, der später in eine variable
Verzinsung von 3-Monats-Euribor + 1,02% transformiert wurde.
Im Laufe des Jahres 2003 gab EADS für 0,5 Milliarden Euro
weitere Eurobonds mit einem Zinssatz von 5,5%(Effektivzinssatz: 5,6%) heraus, die in 2018 fällig werden. Der
Zinssatz wurde in 2005 in eine variable Verzinsung von
3-Monats-Euribor + 1,72% transformiert.

Darlehen der Europäischen Investitionsbank. Im Jahre 2004
gewährte die Europäische Investitionsbank ein langfristiges
Darlehen in Höhe von 421 Millionen US-Dollar mit einem
Zinssatz von 5,1% (Effektivzinssatz: 5,1%).
Kurzfristige Schuldtitel. EADS hat die Möglichkeit
regelmäßig im Rahmen des Programms „billet de trésorie“
kurzfristige Schuldtitel zu begeben. Diese Schuldtitel wären
entweder fix oder variabel verzinslich und hätten Laufzeiten
zwischen einem Tag und 12 Monaten. Das Programm wurde in
2003 aufgelegt und hat ein maximal genehmigtes
Ausgabevolumen von 2 Milliarden Euro. Zum 31. Dezember
2008 gab es keine kurzfristigen ausstehenden Schuldtitel im
Rahmen dieses Programms.

2.1.7.4

ABSATZFINANZIERUNGEADS zieht Barverkäufe vor und bestärkt die Kunden darin,
unabhängige Finanzierungen abzuschließen, um Kredit- oder
Vermögensrisiken im Zusammenhang mit ausgelieferten
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200893

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Produkten zu vermeiden. Um den Verkauf von Produkten
besonders bei Airbus und ATR zu fördern, kann sich EADS an
der Finanzierung von Kunden beteiligen. Dies wird von Fall zu
Fall entschieden und kann direkt oder mittels einer Garantie an
Dritte erfolgen.

2

3

4

5

6

Verzeichnis

eine Strukturierung aller ihren Kunden angebotenen
Finanzierungen entsprechend marktüblichen vertraglichen
Bedingungen an, um spätere Verkäufe oder Reduzierungen derentsprechenden Finanzierung zu erleichtern.

Als Antwort auf die häufigen Kundenanfragen für eine
Finanzierung und als Reaktion auf die gegenwärtige Volatilität
auf den Finanz- und Kreditmärkten, erwartet EADS einen
Anstieg ihrer Aufwendungen für die Kundenfinanzierungen vonzivilen Flugzeugen, hauptsächlich in Form von FinanzierungsLeasing und gesicherten Darlehen. Sie wird trotzdem versuchen,den Betrag so niedrig wie möglich zu halten.

Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungen einer
Finanzierungstransaktion berücksichtigen Airbus und ATR
sowohl das Rating der Luftfahrtgesellschaft als auch spezifische
Risikofaktoren im Hinblick auf das vorgesehene Betriebsumfeld
des Flugzeugs und dessen zu erwartenden zukünftigen Wert.
Als Anhaltspunkt für die den Kunden angebotenen finanziellen
Bedingungen dienen auch die Marktrendite und die derzeitüblichen Bankkonditionen.

Spezielle und erfahrene Teams strukturieren solche
Finanzierungstransaktionen und beobachten genau das von von
EADS in Bezug auf die Finanz- und Vermögenswerte
eingegangene Risiko und dessen Entwicklung hinsichtlich der
Qualität, der Höhe und des Bedarfs an Barmitteln. EADS strebt

Etwa 19% der Finanzierungsverbindlichkeiten des Konzerns voninsgesamt 4,5 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2008
stammen aus der Bereitstellung von Mitteln für die
Absatzfinanzierung von EADS; sie sind langfristig und haben
prognostizierbare Zahlungspläne.

Nachstehend ist eine Zusammensetzung der gesamten Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung aufgeführt:(in Mio. €)

2008

2007

2006

(1)

14

35

72

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

664

742

905

Darlehen

158

183

245

Summe Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung

836

960

1.222

Finanzierungs-Leasing(1) Diese Zahlen spiegeln die Auswirkungen der Saldierung der verpfändeten Bankeinlagen mit den Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung wider (373 Mio. € im Jahr 2008; 677 Mio. € im
Jahr 2007; 927 Mio. € im Jahr 2006).

Die Summe der Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierungzum 31. Dezember 2008, 2007 und 2006 beinhaltet die
Saldierung von Verbindlichkeiten aus der Absatzfinanzierung
mit verpfändeten Bankeinlagen, die diese Verbindlichkeiten
absichern, in Höhe von 0,4 Milliarden Euro im Jahr 2008,
0,7 Milliarden Euro im Jahr 2007 und 0,9 Milliarden Euro im
Jahr 2006. Von den verbleibenden Verbindlichkeiten aus der
Absatzfinanzierung in Höhe von 0,8 Milliarden Euro zum
31. Dezember 2008 entfallen 0,7 Milliarden Euro auf
Verbindlichkeiten ohne Rückgriffsmöglichkeit, bei denen die
Rückzahlungsverpflichtungen von EADS auf Zahlungseingänge
von Transaktionskontrahenten begrenzt sind. Ein wesentlicher
Teil der Finanzanlagen aus nicht stornierbaren Kundenforderungen weist Fälligkeiten auf, die zeitlich denen der ihnen
zugrunde liegenden Finanzierungsverbindlichkeiten
entsprechen. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss(IFRS) — Anmerkung 27: Finanzierungsverbindlichkeiten“.
Siehe auch „ — 2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung,
Richtlinien und Bewertungsentscheidungen — Bilanzierungvon Absatzfinanzierungen im Jahresabschluss“.
Des Weiteren erhielt Airbus im Jahre 1999 von der DeutschenBank eine „Reinvestment Note“ in Höhe von 800 Millionen

94 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

US-Dollar mit einer ausstehenden Schuld in Höhe von
372 Millionen Euro (2007: 396 Millionen Euro; 2006:
480 Millionen Euro). In den Jahren 2006 und 2007 wurden
Darlehen für Absatzfinanzierung um die vorstehenden Beträge
angepasst.
Absatzfinanzierungen werden in der Regel durch Rechte an den
finanzierten Flugzeugen gesichert. Zusätzlich profitieren Airbus
und ATR von Sicherungsklauseln und speziell auf ihre
Bedürfnisse zugeschnittenen Sicherungspaketen, die die jeder
Transaktion unterstellten Risiken und rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen.
EADS teilt die Risiken aus der Absatzfinanzierung in zwei
Kategorien ein: (i) Kundenfinanzierungsrisiko, wenn die
Kreditwürdigkeit des Kunden — seine Fähigkeit, seinen
Verpflichtungen im Rahmen eines Finanzierungsabkommens
nachzukommen — das Risiko bildet; und (ii) Vermögenswertrisiko, bei dem das Risiko im Wertverlust des finanzierten
Flugzeugs besteht. Siehe auch „1. Finanzmarktrisiken —Absatzfinanzierungsrisiko“ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Kundenfinanzierungsrisiko.
Bruttorisiko: Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung ist
die Summe aus (i) dem Nettobuchwert von Flugzeugen unter
Operating-Leasing, (ii) dem ausstehenden Hauptbetrag aus
Finanzierungsleasing oder Darlehen und (iii) dem Barwert der
maximalen Verpflichtungen aus Finanzierungsgarantien.
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung aus OperatingLeasing, Finanzierungsleasing und Darlehen unterscheidet sichaus folgenden Gründen vom Bilanzwert der entsprechenden
Vermögenswerte und damit verbundenen außerbilanziellen
Eventualverpflichtungen: (i) Vermögenswerte werden inÜbereinstimmung mit den IFRS bilanziert, beziehen sich jedochmöglicherweise auf Transaktionen mit nur begrenzter

2

3

4

5

6

2

Verzeichnis

Rückgriffsmöglichkeit auf Airbus oder ATR; (ii) der Wert der
Vermögenswerte ist in der Konzernbilanz abgeschrieben oderwertberichtigt, (iii) das außerbilanzielle Bruttorisiko ist
berechnet als der Barwert künftiger Zahlungen, wohingegen im
Konzernabschluss die gesamten zukünftigen Zahlungen mit dem
Nominalwert angesetzt werden und (iv) das Risiko aus
bestimmten in der Bilanz angesetzten Vermögenswertgarantien
aus Operating-Leasing wird als Vermögenswertrisiko und nicht
als Kundenfinanzierungsrisiko eingeordnet.
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Airbus belief
sich zum 31. Dezember 2008 auf 1,5 Milliarden US-Dollar(1,1 Milliarden Euro). Das folgende Diagramm stellt die
Entwicklung dieses Risikos im Jahr 2008 (in Millionen
US-Dollar) dar:

ENTWICKLUNG DES BRUTTORISIKOS VON AIRBUS IN 2008

Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von Airbus zum
31. Dezember 2008 verteilt sich auf 74 Flugzeuge, die zu jedem
Zeitpunkt von etwa 20 Fluggesellschaften betrieben werden.
Ferner kann das Risiko andere Vermögenswerte in Verbindung
mit Flugzeugen, wie zum Beispiel Ersatzteile, enthalten. 90% desBruttorisikos aus der Kundenfinanzierung von Airbus verteilt
sich auf 11 Flugzeuge in 11 Ländern (ohne Deckungsverpflichtungen).
Das Bruttorisiko aus der Kundenfinanzierung von ATR belief
sich zum 31. Dezember 2008 auf 0,3 Milliarden US-Dollar(0,2 Milliarden Euro). Dieses Risiko ist über 182 Flugzeuge
verteilt. ATR wird bei EADS mit 50% quotenkonsolidiert und
EADS teilt das Risiko mit ihrem Partner Alenia.

Nettorisiko. Das Nettorisiko ist die Differenz zwischen dem
Bruttorisiko und dem geschätzten Wert der Kreditsicherheiten.
Der Wert der Sicherheiten wird mit Hilfe eines dynamischen
Modells auf der Grundlage des Barwerts der zu erwartenden
zukünftigen Mieterträge des Flugzeugs auf dem Leasing-Marktund der potenziellen Kosten bei Eintritt des Sicherungsfalls
berechnet. Dieses Bewertungsmodell führt zu Ergebnissen, diein der Regel unter den von unabhängigen Stellen geschätzten
Restwerten liegen, um der nach Meinung des Managements
vorsichtigen Einschätzung der Marktbedingungen sowie derKosten für Wiederinbesitznahme und Umwandlung Rechnungzu tragen. Siehe „ — 2.1.3 Wichtige Erläuterungen zu
Bilanzierung, Richtlinien und Bewertungsentscheidungen —Bilanzierung von Absatzfinanzierungen im Jahresabschluss“.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200895

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

2

3

4

Verzeichnis

65

Die nachstehende Tabelle zeigt die Überleitung vom Brutto- zum Nettofinanzierungsrisiko (das die Vermögenswertgarantien nicht
einschließt) zum 31. Dezember 2008, 2007 und 2006. Es beinhaltet 100% der Risikoposition aus der Kundenfinanzierung vonAirbus sowie 50% der Risikoposition von ATR, entsprechend dem Anteil von EADS an ATR.
Airbus(in Mio. €)ATR 50%EADS gesamt

Anmerkung* 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006

Operating-Leasing
Finanzierungs-Leasing undDarlehen
Sonstiges
Kundenfinanzierungspositionen
in der Bilanz
Außerbilanzielle
Kundenfinanzierungspositionen
Transaktionen ohne Rückgriffsmöglichkeit in der Bilanz

15

366

506

1,080

67

94

136

433

600

1.216

17

1.329

1.017

957

23

19

29

1.352

1.036

986

-

-

-

88

81

87

88

81

87

1.695

1,523

2,037

178

194

252

1.873

1.717

2.289

484

526

834

46

42

43

530

568

877

(1.012)(931)(1.121)---(1.012)(931)(1.121)

(115)

(128)

(351)

-

-

-

(115)

(128)

(351)

34

Außerbilanzielle Anpassungen
Bruttorisiko aus derKundenfinanzierung

34

1.052

990

1.399

224

236

295

1.276

1.226

1.694

Wert der Sicherheiten

34

(476)

(411)

(521)

(203)

(211)

(270)

(679)

(622)

(791)

576

579

878

21

25

25

597

604

903

34

(52)

(102)

(272)

-

-

-

(52)

(102)

(272)

34

(244)

(191)

(199)

-

-

-

(244)

(191)

(199)

Nettorisiko
Wertberichtigungen undVorsorgen auf:
Operating-Leasing
Finanzierungs-Leasing undDarlehen
Außerbilanzielle
VerpflichtungenVerpflichtungen in der Bilanz
Wertberichtigungen auf Vermögenswerte und Vorsorgen
Restrisiko
*

34

-

-

-

(21)

(25)

(25)

(21)

(25)

(25)

34

(280)

(286)

(407)

-

-

-

(280)

(286)

(407)

(576)
-

(579)
-

(878)
-

(21)
-

(25)
-

(25)
-

(597)
-

(604)
-

(903)
-

Die angegebenen Nummern beziehen sich auf Nummer der Anmerkung in den Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS).

Der konsolidierte Bruttowert der in oben stehender Tabelle
aufgeführten Operating-Leasings (433 Millionen Euro im
Jahr 2008, 600 Millionen Euro im Jahr 2007 und
1.216 Millionen Euro im Jahr 2006) wird unter den Sachanlagenmit dem Nettobuchwert vor Wertminderungen ausgewiesen.
Zugehörige Wertminderungen (52 Millionen Euro im Jahr 2008,
102 Millionen Euro im Jahr 2007 und 272 Millionen Euro im
Jahr 2006) sind in diesem Nettobuchwert abgesetzt. Siehe„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 15:
Sachanlagen“ und „ — Anmerkung 34: Sonstige finanzielle
Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.
Ebenso ist in oben stehender Tabelle der konsolidierte
Bruttowert der Finanzierungs-Leasings und Darlehen(1.352 Millionen Euro für 2008, 1.036 Millionen Euro für 2007
und 986 Millionen Euro für 2006) dargestellt. Konsolidierte
Finanzierungs-Leasings (848 Millionen Euro für 2008,
690 Millionen Euro für 2007 und 739 Millionen Euro für 2006)
werden mit dem Buchwert vor Wertminderungen in den
langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen(504 Millionen Euro für 2008, 346 Millionen Euro für 2007
96 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

und 247 Millionen Euro für 2006) werden mit dem noch nicht
getilgten Bruttobetrag ebenfalls den langfristigen Finanzanlagenzugewiesen. Die insgesamt zugehörigen Wertminderungen(244 Millionen Euro für 2008, 191 Millionen Euro für 2007
und 199 Millionen Euro für 2006) sind von den Buchwertenabgesetzt. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 17: Beteiligungen an nach der Equity-Methodebilanzierten assoziierten Unternehmen, sonstige Beteiligungenund übrige langfristige Finanzanlagen“.
Das außerbilanzielle Kundenfinanzierungsrisiko bei Airbus und
ATR (durch EADS mit 50% konsolidiert) betrug 2008
530 Millionen Euro, 2007 568 Millionen Euro und 2006
877 Millionen Euro. Diese Beträge stellen den gesamten
Nennbetrag zukünftiger Zahlungen aus Ober-/
Unterleasingverhältnissen dar. Der zugehörige Barwert derzukünftigen Zahlungen (nach Abzinsung und unter
Berücksichtigung anderer Faktoren) ist mit 415 Millionen Euroim Jahr 2008, mit 440 Millionen Euro im Jahr 2007 und mit
526 Millionen Euro im Jahr 2006 im Bruttofinanzierungsrisikoenthalten. Das entsprechende Nettorisiko ist in derERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

Konzernbilanz zum 31. Dezember 2008 durch eine Rückstellung
von 280 Millionen Euro in voller Höhe berücksichtigt. Siehe„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 34:
Sonstige finanzielle Verpflichtungen und Eventualverbindlichkeiten“.

Wertrisiko. Ein wesentlicher Teil des Vermögenswertrisikosvon EADS resultiert aus ausstehenden Vermögenswertgarantien,
vorwiegend bei Airbus. Das Management hält die damit
verbundenen finanziellen Risiken für überschaubar: (i) die
Garantie umfasst nur einen Teil des geschätzten zukünftigen
Wertes eines Flugzeugs und der Wert ist im Verhältnis zum
geschätzten zukünftigen Wert vorsichtig ermittelt; (ii) das Risiko
aus der Wertgarantie ist auf eine große Anzahl von Flugzeugen
und Kunden verteilt und (iii) die Ausübungszeitpunkte
ausstehender Wertgarantien erstrecken sich bis 2019, so dassjedes Jahr nur ein geringer Teil des Risikos fällig wird. Da derAusübungszeitpunkt für Wertgarantien durchschnittlich im 12.
Jahr nach der Auslieferung des Flugzeugs liegt, können die im
Jahr 2008 gegebenen Vermögenswertgarantien im Allgemeinennicht vor 2020 ausgeübt werden, so dass nicht mit einer
Zunahme des kurzfristigen Risikos zu rechnen ist. Zusätzlichmüssen die Vermögenswertgarantien üblicherweise innerhalb
eines vorher bestimmten Zeitraums geltend gemacht werden.
Des Weiteren müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein,
damit sie geltend gemacht werden können.
Bruttorisiko. Das Bruttovermögenswertrisiko ist definiert als die
Summe der maximalen Garantieverpflichtungen aus denlaufenden Vermögenswertgarantien (im Gegensatz zu den
maximal garantierten Vermögenswerten). Am 31. Dezember
2008 betrug das Bruttovermögenswertrisiko bei Airbus
2,5 Milliarden US-Dollar (1,8 Milliarden Euro). Deraußerbilanzielle Teil der Vermögenswerte von Airbus, d.h.
Vermögenswertgarantien mit Barwerten von weniger als 10% desVerkaufspreises des entsprechenden Flugzeugs, betrug
946 Millionen Euro. Darin nicht enthalten sind 476 Millionen
Euro, für die das Risiko als sehr gering erachtet wird. In vielen
Fällen beschränkt sich das Risiko auf einen bestimmten Teil desRestwerts des Flugzeugs. Der verbleibende Teil des Bruttovermögenswertrisikos von Airbus ist in der Bilanz erfasst.
Nettorisiko. Der Barwert der Risiken aus Vermögenswertgarantien,für die eine Inanspruchnahme als wahrscheinlich erachtet wird,
ist vollständig durch eine Rückstellung abgedeckt, die im
Gesamtbetrag der Rückstellung für Wertgarantien in Höhe von
604 Millionen Euro enthalten ist. Diese Rückstellung deckt einenmöglicherweise vorhandenen Fehlbetrag zwischen dem erwarteten
Wert des Flugzeuges zum Ausübungszeitpunkt der Garantie unddem Garantiewerte, unter Berücksichtigung von Gegengarantien,ab. Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 26 C): Sonstige Rückstellungen“.

2

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2

Verzeichnis

Airbus und ATR bestellte und optierte Flugzeuge eingegangen.
Diese Verpflichtungen werden nicht als Teil des Bruttorisikos
angesehen, bis die Finanzierung tatsächlich erfolgt ist, was erst
bei Auslieferung des Flugzeugs der Fall ist. Die Gründe hierfürliegen in folgenden Tatsachen: (i) Erfahrungen aus der
Vergangenheit belegen die Annahme, dass die Durchführung
aller vorgeschlagenen Finanzierungen eher unwahrscheinlich ist(obwohl die Möglichkeit besteht, dass Kunden, für die keine
Deckungsverpflichtung abgegeben wird, dennoch
Absatzfinanzierung vor Auslieferung des Flugzeugs beantragen),(ii) bis das Flugzeug ausgeliefert wird, halten Airbus und ATR
den Vermögenswert und sind in diesem Zusammenhang keinem
ungewöhnlichen Risiko ausgesetzt und (iii) dritte Parteienkönnen sich an der Finanzierung beteiligen. Um das Kreditrisikovon Airbus und ATR zu vermindern, enthalten die Verträgeüblicherweise finanzielle Bedingungen, die der Garantienehmer
erfüllen muss, um in den Vorteil der Garantien zu gelangen.
Bestellungen und Deckungsverpflichtungen. Über die vergangenen
drei Jahre (2006, 2007 und 2008) betrug die durchschnittliche
Anzahl neubestellter Flugzeuge, für die eine Deckungsverpflichtung gegeben wurde, 5,0% der durchschnittlichen
Gesamtbestellungen über denselben Zeitraum, d.h. im Durchschnitt
wurde bei 1.061 Bestellungen pro Jahr für 56 Flugzeuge eine
Unterstützung gegeben. Bei diesen finanziellen Verpflichtungenist es nicht absehbar, ob sie beim vertraglich vereinbarten
Auslieferungszeitpunkt des Flugzeuges zum Tragen kommen.
Darüber hinaus kann die Höhe der finanziellen Unterstützung,ebenso wie die Bedingungen und Konditionen, die dem Kunden
angeboten wurden, variieren.
Auslieferungen und finanzielle Unterstützung bei Auslieferung.
Über die vergangenen drei Jahre (2006, 2007 und 2008) betrug
die durchschnittliche Anzahl ausgelieferter Flugzeuge, für die
finanzielle Unterstützung durch Airbus gewährt wurde, 2,0%
der durchschnittlichen Gesamtauslieferungen über denselben
Zeitraum. Das entspricht im Durchschnitt acht Flugzeugen, fürdie eine Finanzierung gegeben wurde, von insgesamt
durchschnittlich 457 Auslieferungen pro Jahr. Diese finanzielle
Unterstützung kann in Form von Senior- oder Junior-Darlehenoder Garantien bereitgestellt werden. Eine derartige
Unterstützung kann ihren Ursprung in einer vertraglichen
Deckungsverpflichtung von EADS zum Zeitpunkt derUnterzeichnung des Kaufvertrages (siehe oben) haben, oderkann aus einer Anfrage zur finanziellen Unterstützung durch
den Kunden resultieren, die vor Auslieferung des Flugzeuges
gestellt wurde.
Siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 34: Sonstige finanzielle Verpflichtungen und
Eventualverbindlichkeiten“ für weitere Angaben zu
Absatzfinanzierungspolitik und Bilanzierungsverfahren von
EADS.

Deckungsverpflichtungen. Der Konzern ist auch
Deckungsverpflichtungen („backstop commitments“) für bei

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200897

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.1 | Analyse der Vermögens- und Ertragslage

1

2

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5

6

Verzeichnis

2.1.8 Sicherungsgeschäfte
2.1.8.1

WECHSELKURSE

Mehr als 60% der Umsatzerlöse von EADS werden in US-Dollar
erzielt (bei Airbus im Jahr 2008 ca. 31 Milliarden US-Dollar),wobei etwa die Hälfte dieses Währungsrisikos durch auf in
US-Dollar lautende Kosten „natürlich gesichert“ ist. Die
verbleibenden Kosten fallen hauptsächlich in Euro und in
geringerem Umfang in britischen Pfund an. Folglich sind die
Gewinne in dem Ausmaß, in dem es EADS unterlässt, ihr
aktuelles und zukünftiges Nettowährungsrisiko durch
Finanzinstrumente abzusichern, vom Zeitpunkt desAuftragseingangs bis zur Auslieferung von den Wechselkursschwankungen des US-Dollars gegenüber diesen Währungenabhängig und in einem geringeren Ausmaß von den
Wechselkursschwankungen des britischen Pfunds gegenüber dem
Euro. In Übereinstimmung mit der Politik von EADS, Gewinne
nur aus ihren operativen Geschäften und nicht aus Spekulationen
auf Fremdwährungskursschwankungen zu erwirtschaften, nutzt
EADS Sicherungs-Strategien ausschließlich, um die
Auswirkungen von Wechselkursschwankungen auf ihr EBIT* zu
mildern. Siehe „ — 2.1.4 Bewertung der Leistung desManagements — EBIT* Leistung nach Geschäftsbereichen —Auswirkungen von Fremdwährungen auf das EBIT*“. Siehe auch
„Risikofaktoren — 1. Finanzmarktrisiken — Wechselkursrisiken“.
Da EADS-Finanzinstrumente nur zur Absicherung ihres Nettowährungsrisikos einsetzt, ist der Anteil ihrer US-Dollar Umsätze,der nicht durch Finanzinstrumente abgesichert ist (ungefähr
28%), Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Von dem nicht
gesicherten Teil der Umsätze wird ein bestimmter Prozentsatz(soweit die Umsätze auf Anzahlungen vor Auslieferung
entfallen) mit dem Stichtagskurs zum Zeitpunkt desZahlungseingangs bei EADS in Euro umgerechnet. Der übrige
nicht gesicherte Teil der US-Dollar Umsätze (der den Zahlungenbei Auslieferung entspricht) unterliegt den Schwankungen desStichtagskurses zum Zeitpunkt der Lieferung. Siehe „ — 2.1.3
Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung, Richtlinien und
Bewertungsentscheidungen — Währungsumrechnung“.

Risiko beim Flugzeugabsatz. Bei Produkten wie Flugzeugen
sichert EADS typischerweise die in US-Dollar erwarteten
Umsätze. Als gesicherte Grundgeschäfte werden die ersten, mithoher Wahrscheinlichkeit eintretenden, geplanten künftigen
Zahlungsmitteleingänge in einem bestimmten Monat definiert,
basierend auf den Abschlusszahlungen bei Lieferung. Der Betragder erwarteten zu sichernden Zahlungsmitteleingänge kannbereits am Anfang bis zu 100% der Netto-US-Dollar-Position
abdecken. Für EADS ist eine geplante künftige Transaktion vonhoher Wahrscheinlichkeit, wenn die künftige Lieferung als
Festauftrag im Orderbuch berücksichtigt wird oder wenn die
Eintrittswahrscheinlichkeit aufgrund der Vertragslage hoch ist(z.B. wenn eine schriftliche Absichtserklärung vorliegt). Der
Sicherungsanteil wird angepasst, wenn dies notwendig ist, um
makroökonomischen Entwicklungen, die Wechselkurse undZinssätze beeinflussen, sowie der Stabilität des Geschäftszyklus
Rechnung zu tragen.

Risiko in anderen als Flugzeuggeschäften. Für Geschäfte, die
andere Projekte als Flugzeuge betreffen, sichert EADS
typischerweise Zu- und Abflüsse von Fremdwährungen aus
Einkauf- und Verkaufsverträgen nach derselben Logik,üblicherweise in geringem Umfang.
Risiko in der Gelddisposition. Im Zusammenhang mit
Gelddispositionen geht EADS Fremdwährungs-Swaps(Nennbetrag am Jahresende 2008 5,2 Milliarden Euro) ein, um
kurzfristige Fluktuationen der nicht auf Euro lautenden Salden
auf Ebene der Geschäftsbereiche auszugleichen. Die jährlicheÄnderung der beizulegenden Zeitwerte dieser Swaps wird in derKonzern-Gewinn- und Verlustrechnung in dem Posten „Übriges
Finanzergebnis“ ausgewiesen. Diese Änderungen können einen
wesentlichen Einfluss auf das Nettoergebnis von EADS haben.
Eingebettete Derivate. EADS verwendet auchDevisentermingeschäfte, die in bestimmte Kauf- und
Leasingverträgen eingebettet sind und auf eine Währung lauten,
die nicht der funktionalen Währung einer der wesentlichen am
Vertrag beteiligten Parteien entspricht, im Wesentlichen
US-Dollar und britische Pfund. Gewinne oder Verluste aus diesen
eingebetteten Devisentermingeschäften werden im „Übrigen
Finanzergebnis“ ausgewiesen. Diese Änderungen können einewesentliche Auswirkung auf das Konzernergebnis von EADS
haben. Darüber hinaus sichert EADS Währungsrisiken aus nicht
auf Euro lautenden Finanzgeschäften ab, wie zum Beispiel
Finanzierungstransaktionen und Wertpapiere.
Hedge-Portfolio. EADS verwaltet ein langfristiges
Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit
dem US-Dollar-Umsätze gesichert werden, die hauptsächlich aus
dem Airbus-Geschäft (und zu einem geringeren Umfang aus demGeschäftsbereich Eurocopter, aus ATR, sowie aus denGeschäftsbereichen Verteidigung und Sicherheit und MilitärischeTransportflugzeuge) stammen. Das Nettorisiko wird definiert als
das gesamte Währungsrisiko (auf US-Dollar lautende Umsatzerlöse)
abzüglich des Teils, der durch auf US-Dollar lautende Kosten„natürlich gesichert“ ist. Das Hedge-Portfolio umfasst denüberwiegenden Teil der Sicherungsgeschäfte des Konzerns.
Für Bilanzierungszwecke bestimmt EADS meistens einen Teilder sicheren zukünftigen Cashflows als gesicherte Position, um
das erwartete Netto-Fremdwährungsrisiko abzusichern. Folglichhaben Verschiebungen oder Stornierungen von Geschäfts-* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

98 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.2 | Jahresabschlüsse

12

vorfällen und damit zusammenhängende Zahlungsmitteleingänge keinen Einfluss auf das Sicherungsverhältnis, solange
die tatsächlichen Bruttofremdwährungszuflüsse (pro Monat) das

3

4

5

2

Verzeichnis

6

Sicherungsvolumen übersteigen. EADS setzt in erster Linie
Devisentermingeschäfte, synthetische Termingeschäfte und
Optionen als Sicherungsinstrumente ein.

Die folgende Tabelle zeigt die Nominalwerte der Fremdwährungssicherungen zum 31. Dezember 2008 und die durchschnittlichen
US-Dollarkurse, die dem jeweiligen EBIT* entsprechen.
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015+

Summe

16,0

18,7 (1)

15,3 (1)9,9 (1)

4,5

2,2

1,5

68,1

US$/€

1,26

1,35

1,41

1,41

1,41

1,42

1,42

US$/€

1,69

1,78

1,87

1,85

1,81

1,81

1,87

Summe der Sicherungen(in Mrd. US$)
Terminkurse (in US$) (2)(1) Einschließlich Optionen von 3,5 Mrd. US$ in 2010, 4,4 Mrd. US$ in 2011 und 1,1 Mrd. US$ in 2012.
(2) Ohne Optionen.

Für weitere Informationen bezüglich der Nominalwerte vonderivativen Finanzinstrumenten für Fremdwährungen siehe„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35C):
Informationen über Finanzinstrumente — Nominalwerte vonderivativen Finanzinstrumenten“.

2.1.8.2 ZINSSÄTZEEADS verwendet ein Aktiv/Passiv-Management, um ihre
Zinsrisiken weitestgehend zu begrenzen. Der Konzern versucht,
das Risikoprofil ihrer Vermögenswerte nach Möglichkeit durcheine entsprechende Struktur der Verbindlichkeiten zu decken.
Das verbleibende Nettozinsrisiko wird durch verschiedene
Instrumente gesteuert, um die Risiken und finanziellen
Auswirkungen zu begrenzen. Daher verwendet EADS
gegebenenfalls auch Zinsinstrumente für Sicherungszwecke.
Sicherungsinstrumente, die sich ausdrücklich auf die Sicherung
von Schuldverschreibungen beziehen (wie die im Rahmen des

EMTN Programms ausgegebenen), haben maximal die gleichen
Nominalwerte und gleichen Fälligkeiten wie das entsprechende
gesicherte Grundgeschäft.
Für die Verwaltung ihrer liquiden Mittel investiert EADS
vorwiegend in kurzfristige und/oder solche Instrumente mit
einem variablen Zinssatz, um damit weitere Zinsrisiken im
Liquiditäts- und Wertpapierportfolio zu minimieren.
Für weitere Informationen zu den Nominalwerten der Zinsderivaten
von EADS siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS)— Anmerkung 35C): Informationen über Finanzinstrumente —Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten“.
Für weitere Informationen zum Marktrisiko und die Wege mit
denen EADS versucht dieses zu steuern, siehe „Erläuterungenzum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35A):
Informationen über Finanzinstrumente — Finanzielles
Risikomanagement“.

2.2 JAHRESABSCHLÜSSE
Der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss zum
31. Dezember 2008, sind zusammen mit den Anmerkungen,
Anhängen und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer
beigefügt und gelten als in das Registrierungsdokument
aufgenommen und bilden einen Bestandteil desselben.
Zudem gelten die englischsprachigen Versionen der folgenden
Dokumente als in das Registrierungsdokument aufgenommen
und bilden einen Bestandteil desselben:> der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2006,
zusammen mit den dazugehörigen Anmerkungen, Anhängen
und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer, so wie in„Teil 1/1.2 Jahresabschluss“ des in englischer Spracheabgefassten Registrierungsdokuments ausgewiesen und vonder AFM am 25. April 2007 bestätigt und in englischer
Sprache bei der Handelskammer Amsterdam vorgelegt; und* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 200899

2ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.3 | Honorare der Konzernabschlussprüfer

1> der Konzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss von
EADS für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2007,
zusammen mit den dazugehörigen Anmerkungen, Anhängen
und Bestätigungsvermerken der Abschlussprüfer, so wie in„Teil 1/1.2 Jahresabschluss“ des in englischer Spracheabgefassten Registrierungsdokuments ausgewiesen und vonder AFM am 24. April 2008 bestätigt und in englischer
Sprache bei der Handelskammer Amsterdam vorgelegt.
Kopien der oben genannten Registrierungsdokumente sindkostenfrei auf Anfrage in englischer, französischer, spanischer
und deutscher Sprache im eingetragenen Büro des

2

3

4

5

Verzeichnis

6

Unternehmens und über www.eads.com erhältlich. Kopien deroben genannten Jahresabschlüsse sind ebenso in Englisch überwww.eads.com zu erhalten und können bei der Handelskammer
in Amsterdam eingesehen werden.
EADS bestätigt, dass die beigefügten Bestätigungsvermerke derAbschlussprüfer (ebenso wie die, die durch Verweis hiereinbezogen sind) exakt wiedergegeben sind und dass, soweit
EADS Kenntnis hat und dies anhand der von den Abschlussprüfern erteilten Auskunft beurteilen kann, keinerlei Fakten
weggelassen wurden, die diese Bestätigungsvermerke unrichtig
oder irreführend machen würden.

2.3 HONORARE DER KONZERNABSCHLUSSPRÜFER
Leistungen, die von den gesetzlichen Abschlussprüfern und Mitgliedern ihres Netzwerks für die Geschäftsjahre 2008, 2007 und2006 für den Konzern erbracht wurden:
KPMG Accountants N.V.

Prüfung
Prüfprozess, Bestätigungen,Prüfung des Einzelund Konzernabschlusses

Ernst & Young Accountants

2008

2007

2006

2008

2007

2006

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)%

Betrag(in T€)

%

4.872

67,5

5.291

73,2

6.181

75,2

4.684

84,7

4.571

86,7

4.843

82,5

821

11,4

491

6,8

630

7,7

548

9,9

284

5,4

646

11,0

Zwischensumme
Andere Leistungen,soweit relevant

5.693

78,9

5.782

80,0

6.811

82,9

5.232

94,6

4.855

92,1

5.489

93,5

Recht, Steuern, Personal

1.191

16,5

897

12,4

1.051

12,8

160

2,9

333

6,3

271

4,6

251

3,5

117

1,6

50

0,6

-

-

-

-

30

0,5

82

1,1

428

6,0

301

3,7

138

2,5

82

1,6

83

1,4

Zusatzaufgaben

Informationstechnologie
Sonstige(zu detaillieren, wenn
>10% der Prüfgebühren)
Zwischensumme

1.524

21,1

1.442

20,0

1.402

17,1

298

5,4

415

7,9

384

6,5

Gesamt

7.217

100,0

7.224

100,0

8.213

100,0

5.530

100,0

5.270

100,0

5.873

100,0

100 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008ERLÄUTERUNGEN UND ANALYSE DER VERMÖGENS- UND ERTRAGSLAGE> 2.4 | Informationen zu den Konzernabschlussprüfern

1

2

3

4

5

6

2

Verzeichnis

2.4 INFORMATIONEN ZU DEN KONZERNABSCHLUSSPRÜFERN

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200 3065 WB Rotterdam Niederlandevertreten durch L.A. Blok
Ernst & Young Accountants
Antonio Vivaldistraat 150 1083 HP Amsterdam Niederlandevertreten durch F.A.L. van der Bruggen*

Datum der Ernennung

Ende der aktuellen
Vertragslaufzeit*

10. Mai 2000

27. Mai 200924. Juli 2002

27. Mai 2009

Der für den 27. Mai 2009 einberufenen Jahreshauptversammlung wird eine Beschlussvorlage zur Abstimmung vorgelegt, um Ernst & Young Accountants LLP und KPMG Accountants N.V. als
Abschlussprüfer der Gesellschaft für das GeschäftsJahr 2009 zu bestellen.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP und ihre entsprechenden Vertreter sind in der Royal NIVRA(Nederlands Instituut van Register Accountants) eingetragen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

101

1

102 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

1

2

3

4

5

Verzeichnis

63Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft
und ihr Grundkapital
3.1

ALLGEMEINE ANGABENÜBER DIE GESELLSCHAFT

3.3
104

AKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE

117

3.3.1

Aktionärsstruktur

117

3.3.2

Beziehungen zwischen den Hauptaktionären

118

3.3.3

Art der Aktien

124

3.3.4

Änderung der Beteiligungen an der Gesellschaft
seit ihrer Gründung

124

107

3.3.5

Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft

126

Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

107

3.3.6

Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns

126

3.1.6

Handels- und Gesellschaftsregister

107

3.3.7

Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

128

3.1.7

Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

107

3.1.8

Geschäftsjahr

108

3.4

DIVIDENDEN

132

3.1.9

Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen

108

3.4.1

3.1.10

Aktionärsversammlung

108

Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden
und Barausschüttungen132

3.1.11

Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen

110

3.4.2

Dividendenpolitik von EADS

132

3.1.12

Obligatorische Übernahmeangebote

111

3.4.3

Nicht eingeforderte Dividenden

132

3.4.4

Besteuerung

133

3.2

ALLGEMEINE BESCHREIBUNGDES GRUNDKAPITALS

114

3.5

Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien
verbundenen RechteJÄHRLICHER OFFENLEGUNGSBERICHT
ZU WERTPAPIEREN

134

114

3.2.2

Ausgegebenes Grundkapital

114

3.2.3

Genehmigtes Kapital

114

3.2.4

Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft
gewähren

115

3.2.5

Änderungen des ausgegebenen Kapitals
seit Gründung der Gesellschaft

116

3.1.1

Handels- und Firmennamensowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

104

3.1.2

Rechtsform

104

3.1.3

Geltendes Recht und Informationspﬂichten

104

3.1.4

Gründungsdatum und Dauer der Gesellschaft

3.1.5

3.2.1

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

103

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

3.1 ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT
3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft

Handelsname: EADS
Firma: European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.
Eingetragene Geschäftsadresse der Gesellschaft: Mendelweg
30, 2333 CS Leiden, NiederlandeSitz der Gesellschaft (gemäß Satzung / statutaire zetel):Amsterdam
Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: + 31 (0)71 5232 807

3.1.2 Rechtsform
Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande
gegründete Kapitalgesellschaft mit beschränkter Haftung(naamloze vennootschap).

Als weltweit tätige Gesellschaft handelt EADS in den einzelnen
Ländern entsprechend den dort geltenden gesetzlichen
Vorschriften.

3.1.3 Geltendes Recht und Informationspﬂichten
Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt).
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriftendes Niederländischen Gesetzes zur Überwachung desEffektenhandels (Wet op het financieel toezicht, „WFT“).
Außerdem unterliegt die Gesellschaft im Hinblick darauf, dassihre Aktien an regulierten Märkten in Frankreich, Deutschland
und Spanien zum Handel zugelassen sind, dem Recht dieser drei
Rechtsordnungen. Im Folgenden werden die für die Gesellschaft
wichtigsten Gesetze und Vorschriften bezüglich der Veröffentlichung von Informationen in diesen drei Rechtsordnungen,sowie in den Niederlanden, zusammengefasst.

3.1.3.1

Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss EADS diesevorgeschriebenen Informationen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, die in nicht
diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu ihnen
gewährleistet. Zu diesem Zweck kann EADS einenprofessionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem müssen
die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei derzuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt werden.
Danach muss EADS sicherstellen, dass die vorgeschriebenen
Informationen während mindestens fünf Jahren öffentlichzugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die
zentrale Speicherung im Rahmen eines amtlich bestellten
Systems zur Verfügung gestellt werden, das vom Herkunftsmitgliedstaates des Emittenten offiziell bezeichnet ist.

PERIODISCHE OFFENLEGUNGSPFLICHTEN

Gemäß der Richtlinie 2004/109/EG zur Harmonisierung vonTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem
geregelten Markt zugelassen sind (die „TransparenzRichtlinie“), muss EADS bestimmte regelmäßige und aktuelle
Informationen (die „Vorgeschriebenen Informationen“) offen
legen.
104 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht überEADS durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem das
Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat, das heißt,
durch die Niederlande. Die AFM ist die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Einhaltung derCompliance durch EADS abschließend verantwortlich ist.

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Im Rahmen der in niederländisches Recht umgesetzten
Transparenz-Richtlinie muss EADS eine Reihe regelmäßiger
Veröffentlichungspflichten erfüllen, wie beispielsweise:beschriebenen Zulassungsfolgepflichten. Zusätzlich wird die
Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX, dem MidCapIndex der Deutsche Börse AG, geführt.

> die Veröffentlichung eines Jahresfinanzberichts, zusammen
mit einem Prüfbericht der von den gesetzlichen Abschlussprüfern erstellt wurde, innerhalb von vier Monaten nach
Abschluss des Geschäftsjahres;

Gemäß § 65 und § 66 der Börsenordnung der Frankfurter
Wertpapierbörse führt die Notierung im Prime Standard desregulierten Marktes zu der Verpflichtung der Gesellschaft,einen konsolidierten Jahresabschluss sowie Quartalsberichte zu
erstellen und zu veröffentlichen.

> die Veröffentlichung eines Halbjahresfinanzberichts, der die
ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt, innerhalb
von zwei Monaten nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; und> die Veröffentlichung von Quartalsberichten innerhalb vonzehn Wochen nach Beginn und sechs Wochen vor Ende derersten oder zweiten Sechsmonatsperiode des Geschäftsjahres.
Außerdem muss die Gesellschaft innerhalb von fünf Tagen nach
Genehmigung durch die Aktionäre der Gesellschaft, ihren
geprüften konsolidierten Jahresabschluss, den Geschäftsbericht, den
Bestätigungsvermerk der Abschlussprüfer und weitere Informationen
bezüglich der Finanzabschlüsse bei der AFM einreichen.
Die Gesellschaft hat in diesem Registrierungsdokument zudem
eine Liste bestimmter Gesellschafts- und Finanzdokumente odersonstiger Informationen, die sie während der letzten 12 Monate
veröffentlicht oder der Öffentlichkeit zugänglich gemacht hat,
und Angaben dazu, wo diese beschafft werden können, zur
Verfügung gestellt (siehe „—3.5 Jährlicher Offenlegungsbericht
zu Wertpapieren“).

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für EADS keine weitere Pflicht mehr,
bestimmten Offenlegungspflichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der AMF nachzukommen.
Entsprechend den in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in derEuropäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss EADS in
Frankreich die gleichen Informationen wie im Ausland zur
Verfügung stellen.

Deutsche Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 umgesetzt wurde, besteht für EADS nicht mehr die
Pflicht, bestimmten deutschen Offenlegungspflichten gemäß
dem deutschen Börsengesetz und der deutschen Börsenzulassungsverordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft am
regulierten Markt (genauer im Untersegment des regulierten
Marktes, dem Prime Standard) an der Frankfurter
Wertpapierbörse unterliegt die Gesellschaft den nachfolgend

Außerdem ist die Gesellschaft aufgrund der Notierung im
regulierten Markt (Prime Standard) verpflichtet, laufend zu
Beginn jedes Geschäftsjahrs für das jeweilige Geschäftsjahreinen Unternehmenskalender zu erstellen. Die Gesellschaft ist
zudem verpflichtet, mindestens einmal pro Jahr zusätzlich zur
Bilanzpressekonferenz eine Analystenveranstaltung abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen,die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt
ausgegeben wurden, zum regulierten Markt der Frankfurter
Wertpapierbörse zu beantragen (vgl. § 69 der deutschen
Börsenzulassungsverordnung).

Spanische Vorschriften
Seit die Transparenz-Richtlinie im Rahmen einer Richtlinie im April
bzw. Dezember 2007 rechtswirksam in die spanische Gesetzgebungübernommen wurde, ist EADS künftig nicht mehr zur Einhaltung
bestimmter Offenlegungspflichten gemäß dem spanischen
Wertpapiergesetz verpflichtet, das in Form des Königlichen Erlasses
1362/2007 vom 19. Oktober 2007 eingeführt wurde.
Gemäß der in der Transparenz-Richtlinie dargelegten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen innerhalb dergesamten Europäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss
EADS in Spanien die gleichen Informationen wie im Ausland
zeitgleich zur Verfügung stellen.

3.1.3.2 LAUFENDE OFFENLEGUNGSPFLICHTENIn Übereinstimmung mit der Transparenz-Richtlinie beinhalten
die vorgeschriebenen Informationen insbesondere
Insiderinformationen, wie in Artikel 6 der Richtlinie 2003/6/EG
zu Insidergeschäften und Marktmanipulation (die „Marktmissbrauchsrichtlinie“) definiert. Solche Informationen müssen in
der gesamten Europäischen Gemeinschaft verbreitet werden(siehe Einleitung zu Abschnitt „— 3.1.3.1 Periodische
Offenlegungspflichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nichtöffentlich zugänglich gemacht worden sind und die direkt oderindirekt eine oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten oderein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die, wenn sieöffentlich gemacht wurden, geeignet wären, die Kursentwicklung
solcher Finanzinstrumente oder den Kurs sich darauf beziehenderderivativer Finanzinstrumente deutlich zu beeinflussen.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

105

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie möglich
offen gelegt werden. Es liegt aber in der Verantwortung desEmittenten, die öffentliche Bekanntgabe von Insider-Informationen
zu verzögern, um seine berechtigten Interessen nicht zu
beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung dieÖffentlichkeit nicht irreführt und dass der Emittent in der Lageist, die Vertraulichkeit dieser Information sicherzustellen.

Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in niederländisches Recht muss EADS vorgeschriebene Informationen
offenlegen und zudem vorgeschriebene Informationen bei derAFM einreichen, die alle maßgeblichen Informationen in einemöffentlich zugänglichen Register verwahren wird. Wann immer
sie Insiderinformationen entsprechend den maßgeblichen
Gesetzen offen legt, wird EADS sämtliche derartigen
Informationen in der gesamten Europäischen Gemeinschaft
offen legen und zugänglich machen.
Nach niederländischem Recht muss die Gesellschaft auchÄnderungen an den mit diesen Aktien verbundenen Rechten,
sowie jede Änderung an Rechten, die mit den von derGesellschaft ausgegebenen Rechten zum Erwerb von Aktien derGesellschaft verbunden sind, veröffentlichen.

Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie am 20. Januar 2007 in Frankreich
implementiert wurde, haben die französischen Anforderungenan Insider-Informationen in Frankreich gemäß Artikel 223-1 ff.
und gemäß den Allgemeinen Vorschriften der AMF ihre
Anwendbarkeit für EADS verloren.
Dennoch werden Insider-Informationen, wie oben definiert, inFrankreich im Wege der Verteilung in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft veröffentlicht, da dies im Rahmen
des niederländischen Rechts bei der Einführung derTransparenz-Richtlinie geregelt wird, damit die in Frankreich
und im Ausland bereitgestellten Informationen gleich sind.

Deutsche Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie am 20. Januar 2007 in deutsches
Recht überführt wurde, haben die deutschen Anforderungen
an die Veröffentlichung von Insider-Informationen gemäß
Abschnitt 15 des Wertpapierhandelsgesetzes ihre
Anwendbarkeit für EADS verloren.
Dennoch werden Insider-Informationen, wie oben definiert, in
Deutschland über die Berichtswege innerhalb der Europäischen
Gemeinschaft veröffentlicht, da dies im Rahmen desniederländischen Rechts bei der Einführung der TransparenzRichtlinie geregelt wird, damit die in Deutschland und im
Ausland bereitgestellten Informationen gleich sind.

106 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Spanische Vorschriften
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpflichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen, diewesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer Aktien
haben könnten („ein maßgebliches Ereignis“), so schnell wie
möglich zu veröffentlichen. Alle derartigen maßgeblichen
Ereignisse müssen der CNMV, gleichzeitig mit ihrer Verbreitung
auf anderen Wegen, angezeigt werden, sobald die maßgebliche
Tatsache bekannt ist, die maßgebliche Entscheidung getroffen
oder der maßgebliche Vertrag ausgefertigt wurde. Die Gesellschaft
kann, auf eigene Verantwortung, die Veröffentlichung eines
maßgeblichen Ereignisses verzögern, wenn sie der Ansicht ist,
dass eine solche Veröffentlichung ihre legitimen Interessen
beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass eine solche Unterlassung der
Veröffentlichung für die Öffentlichkeit nicht irreführend ist, unddass die Gesellschaft in der Lage ist, die Vertraulichkeit dermaßgeblichen Information zu gewährleisten. Trotzdem hat die
Gesellschaft die CNMV umgehend zu informieren, wenn sie sichzu einer Verzögerung der Veröffentlichung eines maßgeblichen
Ereignisses entscheidet. Darüber hinaus muss die Gesellschaft
gemäß spanischem Wertpapiergesetz Einzelheiten aller
maßgeblichen Ereignisse auf ihrer Webseite bekannt geben.
Die Gesellschaft muss sich bemühen, die gleichzeitige
Offenlegung der maßgeblichen Informationen für alle Artenvon Anlegern in den Mitgliedstaaten der Europäischen Union,
in welchen sie an einer Börse notiert ist, zu gewährleistet.
Entsprechend dem spanischen Wertpapiergesetz und laut ihren
sich weiter entwickelnden Regeln und Richtlinien ist die
Gesellschaft verpflichtet:(i) über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf derWebseite der Gesellschaft veröffentlicht werden muss;(ii) eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und der Satzungen der Gesellschaft, die
die Vorgehensweise bei Hauptversammlungen regeln, bei
der CNMV einzureichen und diese Beschreibung auf derWebseite zu veröffentlichen;(iii) eine Webseite zu unterhalten, die zumindest die in den
spanischen Richtlinien vorgeschriebenen Informationen enthält;(iv) jährlich einen Corporate Governance Bericht (der „Jährliche
Corporate Governance Bericht“) bei der CNMV
einzureichen; und(v) hinsichtlich der Bestimmungen in den Aktionärsverträgen, diesich auf die Ausübung der Stimmrechte auf Aktionärsversammlungen beziehungsweise Einschränkungen oder
Bedingungen hinsichtlich der freien Übertragbarkeit von Aktien
oder Wandelschuldverschreibungen beziehen, (a) vorausgesetzt
die Gesellschaft ist Teil des Aktionärsvertrags, die diese
Bestimmungen sodann als relevantes Ereignis veröffentlicht,

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

12solche Bestimmungen bei der CNMV einzureichen, (b) die
Bestimmungen auf der Webseite der Gesellschaft zu
veröffentlichen, es sei denn, die CNMV befreit die Gesellschaft

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Verzeichnisvon dieser Verpflichtung und (c) Einzelheiten dieser
Vorschriften im Jährlichen Corporate Governance Bericht
darzulegen.

3.1.4 Gründungsdatum und Dauer der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 auf unbestimmte Dauer gegründet.

3.1.5 Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft
Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht der Unternehmensgegenstand von EADS darin, Beteiligungen an in den folgenden
Bereichen tätigen juristischen Personen, Personengesellschaften,
Unternehmensverbänden und Unternehmen zu halten, zu
koordinieren, zu verwalten, zu finanzieren, Haftung für sie zuübernehmen, Sicherheiten zu leisten und deren
Verbindlichkeiten abzusichern:> Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; oder
> dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3.1.6 Handels- und Gesellschaftsregister
Die Gesellschaft ist im Register der Handelskammer Den Haag (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Den
Haag) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

3.1.7 Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der
Handelskammer von Den Haag einsehbar.
Gemäß den Artikeln R. 123-115, R. 123-116 und R. 123-117 desfranzösischen Handelsgesetzbuches wurde eine beglaubigte
Kopie einer Übersetzung der Satzung ins Französische beim
Greffe des Tribunal de Commerce von Paris hinterlegt. Eine
Kopie ist auch bei der Hauptniederlassung von EADS in
Frankreich erhältlich (37, boulevard de Montmorency, 75016
Paris, Frankreich, Tel.: + 33 1 42 24 24 24). Bei Änderungen derSatzung wird eine überarbeitete beglaubigte Kopie einerÜbersetzung ins Französische beim Greffe des Tribunal deCommerce in Paris hinterlegt und wird auch bei derHauptniederlassung von EADS in Frankreich erhältlich sein.
In Deutschland ist die Satzung bei der Hauptniederlassung von
EADS in Deutschland erhältlich (Willy-Messerschmitt-Str. –Tor 1, 81663 München, Deutschland, Tel.: +49 89 60 70).
In Spanien ist die Satzung bei der CNMV und der Hauptniederlassung von EADS in Spanien (Avda. Aragón 404, 28022
Madrid, Spanien, Tel.: +34 91 585 70 00) erhältlich.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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Verzeichnis

3.1.8 Geschäftsjahr
Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

3.1.9 Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.9.1

DIVIDENDEN

Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil des Jahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht
in bar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, das Boardof Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und die
Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.
Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige Ausschüttungenwerden per Banküberweisung auf die Bank- oder Girokontenüberwiesen, die der Gesellschaft von den Aktionären oder in deren
Namen innerhalb einer Frist von 14 Tagen nach der Bekanntmachung
der Dividendenausschüttung schriftlich mitgeteilt wurden.

3.1.9.2

RECHTE BEI AUFLÖSUNG DER GESELLSCHAFT

Im Fall der Auflösung und Liquidation der Gesellschaft wird das
Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und Liquidationskosten
verbleibt, an die Aktionäre entsprechend ihrer Beteiligung verteilt.

3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1 EINBERUFUNG VONAKTIONÄRSVERSAMMLUNGEN
Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag
von Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10% desgesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten.
Die Aktionärsversammlung ist vom Board of Directors durch
Bekanntmachung in mindestens einer niederländischen, landesweit
erscheinenden Tageszeitung, einer internationalen Tageszeitung
sowie in je einer Tageszeitung in den Ländern anzukündigen, in
denen die Aktien der Gesellschaft an der Börse zugelassen sind.
Die Bekanntmachung hat mindestens 15 Tage vor dem Tag der
Aktionärsversammlung, wobei der Tag der Ankündigung nicht
mitgezählt wird, zu erfolgen und muss die Tagesordnung enthaltenoder angeben, dass die Tagesordnung in den Geschäftsräumen derGesellschaft und anderen in der Bekanntmachung bekannt
gemachten Orten eingesehen werden kann.
Die ordentliche Aktionärsversammlung findet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.

108 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Flughafen Schiphol) statt. Das
Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre auchvon anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.
Der Tag der ordentlichen Aktionärsversammlung muss vom
Board of Directors mindestens zwei Monate vorher angekündigt
werden. Auf Antrag von Aktionären, die zusammen mindestens
1% des ausgegebenen Aktienkapitals halten, (oder Aktien mit
einem Gesamtwert von 50 Millionen Euro) hat das Board of
Directors Tagesordnungspunkte in die Tagesordnung derordentlichen Aktionärsversammlung aufzunehmen, wenn derAntrag mindestens sechs (6) Wochen vor dem geplanten Datum
der Aktionärsversammlung gegenüber dem Board of Directors
gestellt wurde, es sei denn, das Board of Directors ist der
Ansicht, dass wichtige Interessen der Gesellschaft der
Aufnahme dieser Punkte auf die Tagesordnung entgegenstehen.
Anträge gemäß vorstehendem Absatz müssen schriftlich eingereicht
werden. Das Board of Directors kann beschließen, dass der Begriff„schriftlich“ auch elektronisch aufgezeichnete Anträge umfasst.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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3.1.10.2 RECHT ZUR TEILNAHME AN
AKTIONÄRSVERSAMMLUNGEN
Jeder Inhaber von einer oder mehr Aktien kann an
Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe„ — 3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.
Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an der
Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr als
einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dass nur
ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so kann das
Board of Directors in der Einberufung bestimmen, dassdiejenigen Personen an der Aktionärsversammlung teilnehmen,
das Wort ergreifen und sich an der Abstimmung beteiligen
können, die an dem in der Einberufung bestimmten Datum zur
Ausübung dieser Rechte autorisiert und als solche in dem zu
diesem Zweck erstellten Aktionärsregister eingetragen sind,unabhängig davon, wer dazu autorisiert ist, diese Rechte am Tag
der Aktionärsversammlung auszuüben.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen Vollmacht)
auszuüben und die in einer Weise an der Aktionärsversammlungvon einem anderen Ort aus teilnehmen, dass der oder die
Versammlungsleiter zu der Überzeugung gelangt/gelangen, dass diebesagte(n) Person(en) ordnungsgemäß an der Aktionärsversammlung
teilnimmt/teilnehmen, gilt/gelten als anwesend oder vertreten,
kann/können sich an der Abstimmung beteiligen und wird/werden
bei der Berechnung des Quorums berücksichtigt (siehe „ —3.1.10.1
Einberufung von Aktionärsversammlungen“).
Aktionäre, die Inhaberaktien halten, und solche Personen, die
die oben genannten Rechte aus diesen Aktien wahrnehmenwollen, um an der Aktionärsversammlung teilzunehmen odereine Stimme abgeben zu können, müssen ihre Aktienzertifikate
oder Dokumente, die ihre Rechte verbriefen, gegen Ausstellung
einer Hinterlegungsbescheinigung an den vom Board of
Directors bestimmten und in der Einberufung der Aktionärsversammlung angegebenen Orten hinterlegen.
Der letzte Hinterlegungstag für die Aktienzertifikate und die
Dokumente, die die vorgenannten Rechte verbriefen, muss in derEinberufung der Aktionärsversammlung bekannt gemacht werden.
Dieser Tag darf nicht mehr als fünf Werktage und in keinem Fallmehr als sieben Tage vor der Aktionärsversammlung liegen.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so müssen die
Inhaber von Namensaktien dem Board of Directors in dem oben
genannten bekannt gemachten Zeitraum ihre Absicht, an der
Versammlung teilzunehmen, schriftlich mitteilen (das Board
muss eine solche schriftliche Mitteilung spätestens an dem Tagerhalten, an dem die Sitzung stattfindet, und das in derMitteilung angeführt ist).

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Verzeichnis

Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten Aktionärsregister
registrierten Aktien können diese durch Euroclear France S.A.
halten. In diesem Fall werden die Aktien im Namen von Euroclear
France S.A. im Aktionärsverzeichnis registriert.
Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,
müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen zu
werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auch überihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. oder einehierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben in der
Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Gemäß Satzung kann EADS ein „Registrierungsdatum“ festlegen,an welchem die Personen, die berechtigt sind, an
Aktionärsversammlungen teilzunehmen und abzustimmen, zu
diesem Zweck registriert werden, unabhängig davon, wer am Tag
tatsächlich Aktien des Unternehmens hält. Zudem kann sie
elektronische Kommunikationswege für die Einberufung von, die
Teilnahme an und die Stimmabgabe bei Aktionärsversammlungenbereitstellen. Die Einführung dieser elektronischen
Kommunikationsmittel hängt von der Verfügbarkeit der
notwendigen technischen Mittel und der Marktpraxis ab.

3.1.10.3 MEHRHEIT UND QUORUM
Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden mit einfacher
Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit Ausnahme der Fälle,für die laut Satzung oder niederländischem Recht eine qualifizierte
Mehrheit erforderlich ist. Die Satzung schreibt kein Mindestquorum
für die Beschlussfähigkeit der Aktionärsversammlung vor. Das
niederländische Recht erfordert für die Annahme bestimmter
Beschlüsse eine spezielle Mehrheit: unter anderen sind dies bei
Kapitalherabsetzungen, Ausschluss oder Beschränkung vonBezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien, Fusionen oder
Spaltungen eine qualifizierte Mehrheit; in diesen Fällen ist eine
Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen erforderlich, sofern
weniger als 50% des ausgegebenen stimmberechtigten Kapitals bei der
Versammlung anwesend oder vertreten ist (in den übrigen Fällen
genügt die einfache Mehrheit). Darüber hinaus sieht die Satzung vor,
dass Beschlüsse zur Änderung der Satzung oder zur Auflösung derGesellschaft nur mit einer Mehrheit von mindestens zwei Dritteln derauf der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werden
können, unabhängig von dem Anteil des vertretenen Kapitals.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf diesen das Wort zu
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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Verzeichnis

ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht, die mit
einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sind hingegenberechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf
diesen das Wort zu ergreifen.

die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung und vorbehaltlich dervorherigen Genehmigung durch den Board of Directors kanndem Pfandnehmer das Recht zur Ausübung des Stimmrechts für
die verpfändeten Aktien eingeräumt werden.

3.1.10.4 BEDINGUNGEN FÜR DIE AUSÜBUNG VONSTIMMRECHTEN

Artikel 25 (Absatz 2 und 3) der Satzung sieht vor, dass „dasStimmrecht einem Nutznießer eingeräumt werden kann. Das
Stimmrecht kann einem Pfandnehmer eingeräumt werden, aber nur
mit der vorherigen Genehmigung durch das Board of Directors.
Auf Aktien die von der Gesellschaft oder einer Tochtergesellschaft
gehalten werden, kann an der Aktionärshauptversammlung keine
Stimme abgegeben werden; auch nicht auf eine Aktie auf die
Hinterlegungszertifikate gehalten werden. Nutznießer undPfandgläubiger eigener Aktien der Gesellschaft oder ihrer
Tochtergesellschaften sind jedoch in den Fällen, in denen das
Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht
daran gehindert, ihre Stimmrechte auszuüben.“Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungen über eine
Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie. Die Hauptaktionäre von
EADS — wie in “ —3.3.2 Beziehungen zu den Hauptaktionären”
dargelegt —haben keine besonderen Stimmrechte.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem Nutznießer

3.1.11 Mitteilungspﬂichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt einen
Anteil am Kapital oder den Stimmrechten der Gesellschaft erwirbt
oder veräußert, verpflichtet, die AFM mittels eines Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn die
Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft oder die Stimmrechte desbesagten Rechtsträgers nach diesem Erwerb oder dieser Veräußerung
die folgenden Schwellenwerte hinsichtlich der Kapitalbeteiligung
oder den Stimmrechten über- oder unterschreitet: 5%, 10%, 15%,20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%, 75% und 95%. Unter bestimmten
Bedingungen (wie die Konvertierung bestimmter Wertpapierarten
oder die Ausübung von Rechten unter Stimmrechtsvereinbarungen)muss ein Investor die AFM innerhalb von vier Wochen nach Endejedes Kalenderjahres über die Aktualisierung seiner früheren
Offenlegung informieren. Die Erklärungen werden von der AFM
auf ihrer Website (www.afm.nl) veröffentlicht. Gemäß Satzung
müssen die Aktionäre zudem die Gesellschaft in Kenntnis setzen,
wenn die entsprechenden Grenzwerte überschritten werden.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd, mehr als
ein Zehntel der ausgegebenen Aktien oder Stimmrechte derGesellschaft erwirbt, verpflichtet ist, die Gesellschaft von ihren
Absichten (i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden
12 Monaten zu erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb von
Aktien oder Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzen odereinzustellen, (iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu erlangenoder (iv) die Ernennung eines Mitglieds des Board of Directors

der Gesellschaft durchzusetzen zu wollen, in Kenntnis zu setzen.
Die Gesellschaft wird der AMF die Informationen, die sie indiesem Zusammenhang erhalten hat, zur Verfügung stellen.
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene Mitteilungspflichtüber eine Änderung hinsichtlich der im WFT vorgesehenenÄnderung des Aktienbesitzes stellen eine Straftat dar, diesowohl mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen
Sanktionen sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich desRuhens der Stimmrechte, geahndet werden.

VERÖFFENTLICHUNGSPFLICHTEN FÜR MITGLIEDER
DES BOARD OF DIRECTORS UND DES EXECUTIVECOMMITTEE
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Zusätzlich zu den WFT-Anforderungen bezüglich derMitteilungspflicht zu Beteiligungen sind die Mitglieder desBoard of Directors verpflichtet, innerhalb von zwei Wochen
nach ihrer Ernennung als Director, wenn die festgelegten
Grenzwerte erreicht oder überschritten werden, oder wenn die
Beteiligungen unter diese Grenzwerte fallen, der AFM die
Anzahl der Aktien von EADS und die zugehörigen
Stimmrechte (1) melden, die sie halten oder ein von ihnen
kontrollierte juristische Person hält, und zwar unabhängig
davon, ob diese Beteiligungen die festgelegten Grenzwerte
erreichen oder übersteigen werden. In der Folge ist jedes(1) In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff „Aktien“ u. a. auch Hinterlegungszertiﬁkate für Aktien und Rechte, die auf einer Vereinbarung zum Erwerb von Aktien beruhen, oder Aktienhinterlegungszertiﬁkate,
insbesondere Call-Optionen, Warrants und Wandelanleihen. Ebenso umfasst der Begriff „Stimmrechte“ auch bestehende oder bedingte Stimmrechte (z.B. eingebettet in Call-Optionen, Warrants oder
Wandelanleihen).

110 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

1

Mitglied des Board of Directors verpflicht, die AFM überÄnderungen dieser Anzahl EADS-Aktien und der damit
verbundenen Stimmrechte zu unterrichten.

Mitteilungspflichten bezüglich Transaktionen, die im
Zusammenhang mit jeglichen von der Gesellschaft
emittierten Wertpapieren ausgeführt werden
Auf der Grundlage von Artikel 5:60 des WFT müssen bestimmte
Personen, die innerhalb der Gesellschaft Führungsverantwortungtragen, und sofern anwendbar, mit diesen Personen eng
verbundene Personen (zusammen „Insider“ wie unten definiert),
die Aufsichtsbehörde für Finanzmärkte (die „AFM“) über alle
Transaktionen, die auf eigene Rechnung vorgenommen werden
und in Zusammenhang mit Aktien der Gesellschaft oder mit
Derivaten oder anderen an sie gebundenen Finanzinstrumenten
stehen, in Kenntnis setzen. Diese Personen informieren die AFM
innerhalb eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche
Geschäfte, es sei denn, die Gesamtsumme der Geschäfte in einem
Kalenderjahr überschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro.
Zu den „Insidern“ von EADS gehören (i) Mitglieder des Boardof Directors und des Executive Committee der Gesellschaft,(ii) Personen, die mit den unter (i) erwähnten Personen eng
verbunden sind (einschließlich ihrer Ehegatten, unterhaltsberechtigten Kinder und anderer Verwandte, die im selben
Haushalt leben), und (iii) juristische Personen, Treuhänder sowie
Partnerschaften, deren Führungsverantwortlichkeiten von den
unter (i) oder (ii) aufgeführten Personen wahrgenommen werden,oder die von einer solchen Person direkt oder indirekt
kontrolliert werden, oder die zugunsten einer solchen Person
gegründet wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen
denjenigen solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.
EADS hat bestimmte interne Vorschriften gegen InsiderGeschäfte (nachstehend „Insidergeschäftsvorschriften“
genannt) erlassen, damit die Befolgung der vorstehenden
Anforderungen und anderer anwendbarer Vorschriften in Bezug
auf den Aktienhandel in den Niederlanden, Frankreich,Deutschland und Spanien gewährleistet sind. Gemäß den
Insidergeschäftsvorschriften sind (i) allen Mitarbeitern und

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Verzeichnis

Directors Transaktionen mit Aktien von EADS bzw.
Aktienoptionen untersagt, wenn sie über Insiderinformationen
verfügen, und (ii) dürfen bestimmte Personen nur innerhalb
sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien von EADS oder
Aktienoptionen handeln und haben im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen spezifische Informationsverpflichtungengegenüber dem von der Gesellschaft benannten ITR Compliance
Officer für die Einhaltung der internen Insider-Vorschriftenund gegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde.
Die aktuelle Version der Insidergeschäftsvorschriften (Stand
1. Januar 2007) ist auf der Webseite der Gesellschaft verfügbar.
Das Board of Directors von EADS hat den EADS Chief
Financial Officer, Hans Peter Ring, zum ITR Compliance
Officer ernannt. Der ITR Compliance Officer ist für die
Durchsetzung der internen Insider-Vorschriften und für die
Berichterstattung an die AFM verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 Paragraf 7 des WFT muss die Gesellschaft eine
Liste aller Personen führen, die im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses
oder in anderer Weise für sie arbeiten und Zugang zu
Insiderinformationen haben. Nach französischem, deutschem undspanischem Recht existieren entsprechende Anforderungen.
Gemäß § 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes müssen
Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d.h. für EADS die Mitglieder desBoard of Directors und die Mitglieder des Executive Committee),oder mit diesen Personen eng verbundene Personen, eigene
Geschäfte mit Aktien des Unternehmens oder sich darauf
beziehender Finanzinstrumente, insbesondere Derivate, offen
legen. Diese Personen haben die Gesellschaft und die deutsche
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht innerhalb eines
Zeitraums von fünf Werktagen über solche Geschäfte zu
informieren, es sei denn, die Gesamtsumme der Geschäfte ineinem Kalenderjahr überschreitet nicht den Betrag von 5.000 Euro.
Mit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches Recht
am 20. Januar 2007 muss EADS solche Mitteilungen nicht mehr
auf ihrer Website oder in einem deutschen überregionalen
Börsenpflichtblatt veröffentlichen.

3.1.12 Obligatorische Übernahmeangebote
3.1.12.1 ÜBERNAHME-RICHTLINIEDie Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote (die„Übernahme-Richtlinie“) regelt, welche Gesetze für EADS im
Fall eines Übernahmeangebots für Aktien der Gesellschaft
Anwendung finden. Die Übernahme-Richtlinie bezieht sich auf die
Regeln der Niederlande und die Regeln des Mitgliedstaates derEuropäischen Union der zuständigen Behörde, die von EADS unterden verschiedenen Marktbehörden, die die Märkte überwachen, in
denen ihre Aktien notiert sind, ausgewählt werden müssen.
Für EADS werden Angelegenheiten in Bezug, unter anderem, auf
die im Rahmen eines Angebots gebotene Gegenleistung,insbesondere der Preis, und Angelegenheiten in Bezug auf das
Angebotsprozedere, insbesondere Informationen zu der
Entscheidung des Anbieters, ein Angebot zu machen, der Inhalt
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.1 | Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

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Verzeichnisdes Angebotsdokuments und die Offenlegung des Angebots, vonden Gesetzen jenes Mitgliedsstaats der Europäischen Gemeinschaft
festgelegt, der über eine zuständige Behörde verfügt, die von
EADS zu einem späteren Zeitpunkt ausgewählt wird.

Zusätzlich zu der oben angeführten Ausnahme, betrifft die
Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots auchnicht natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, die u.a.:Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die Mitarbeitervon EADS weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den sich die Kontrolleüber das Unternehmen verschiebt, und jede Abweichung von der
Verpflichtung, ein Gebot zu unterbreiten, die Bedingungen, unter
denen das Board of Directors von EADS Maßnahmen ergreifen
kann, die zu einer Ablehnung des Gebots führen können, sowie
die anwendbaren Richtlinien und die zuständige Behörde
unterliegen niederländischem Recht (siehe Abschnitte — 3.1.12.2
und — 3.1.12.3). Das niederländische Recht enthält auch
Vorschriften zu den angebotenen Gegenleistungen, insbesondere
den Preis und die Festlegung eines angemessenen Marktpreises
durch die Enterprise Chamber des Berufungsgerichts in
Amsterdam auf Antrag des Bieters, der Zielgesellschaft oder jedes
Aktieninhabers.

> aufgrund einer bedingungslosen Erklärung (gestand doen) ein
öffentliches Angebot für alle Aktien (oder Hinterlegungszertifikate) in der Zielgesellschaft zu machen, wesentliche
Kontrolle erwirbt;

3.1.12.2 NIEDERLÄNDISCHES RECHT> wesentliche Kontrolle erwirbt aufgrund: (i) eines
konzerninternen Aktientransfers, der eine wesentliche
Kontrolle darstellt, oder (ii) eines Transfers zwischen einer
Muttergesellschaft und ihrer Tochtergesellschaft;

Das Gesetz, mit dem die Übernahme-Richtlinie (das „Übernahmegesetz“) in niederländisches Recht übernommen wurde, trat am
28. Oktober 2007 in Kraft. Entsprechend dem Übernahmegesetz
sind Aktionäre verpflichtet, ein bedingungsloses öffentliches
Angebot für alle emittierten und ausstehenden Aktien desAktienkapitals von EADS zu machen, wenn sie — einzeln oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (wie weiter unten definiert),
direkt oder indirekt — über wenigstens 30% der Stimmrechte bei
EADS (wesentliche Kontrolle) verfügen. Zusätzlich zu anderen
bestehenden Ausnahmen, die nachstehend angeführt sind, betrifft
die Verpflichtung, ein öffentliches Angebot abzugeben, nicht auf
Personen zu, die zu dem Zeitpunkt, als das Übernahmegesetz
wirksam wurde, bereits — einzeln oder gemeinsam mit Dritten
handelnd — wenigstens 30% der Stimmrechte bei EADS hielten.
Gemäß Übernahmegesetz bezieht sich „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ auf natürliche Personen, juristische Personen oder
Gesellschaften, wenn diese auf der Grundlage einer Vereinbarungkooperieren, mit dem Ziel, eine wesentliche Kontrolle (wie oben
definiert) in der Zielgesellschaft zu erreichen, oder wenn sie mit
der Gesellschaft mit der Zielsetzung zusammenarbeiten, den
Erfolg eines bereits verkündeten öffentlichen Angebots für die
Aktien dieser Gesellschaft zu verhindern. Folgende Kategoriennatürlicher Personen, juristischer Personen oder Gesellschaften
werden gemäß Übernahmegesetz als „gemeinsam mit Dritten
handelnd“ angesehen: (i) juristische Personen oder Gesellschaften,
die eine Firmengruppe gemäß Definition in Abschnitt 2:24b desniederländischen Handelsgesetzbuches bilden, (ii) juristische
Personen oder Gesellschaften und ihre Tochtergesellschaften, und(iii) natürliche Personen und ihre Tochtergesellschaften.

112 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person
ist, die, nachdem von dritter Seite ein öffentliches Angebot
bekannt gegeben wurde, wesentliche Kontrolle erwirbt,
vorausgesetzt, diese Person (i) hält die Aktien an derZielgesellschaft für einen maximalen Zeitraum von zwei
Jahren und zu dem Zweck, die Zielgesellschaft zu schützen,
und (ii) das Unternehmensziel dieser Person ist der Erhalt derInteressen der Zielgesellschaft;> eine von der Zielgesellschaft unabhängige juristische Person
ist, die Hinterlegungszertifikate für die Aktien in derZielgesellschaft ausgestellt hat;

> gemeinsam mit Dritten handelnd wesentliche Kontrolleerwirbt, wenn es sich dabei um eine oder mehrere natürliche
Personen, juristische Personen oder Gesellschaften handelt,
wobei in einem solchen Fall die Verpflichtung zur Abgabe
eines öffentlichen Angebots bei jener natürlichen Person,
juristischen Person oder Gesellschaft liegt, die bei derordentlichen Hauptversammlung der Gesellschaft die meisten
Stimmrechte ausüben kann;> als Treuhänder handelt (wenn und insoweit sie Stimmrechte
nicht nach eigenem Ermessen ausüben kann).
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots kommt ebenfalls nicht zur Anwendung, wenn:> die natürlichen Person, juristischen Person oder Gesellschaft
nach dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle diese innerhalb
einer Frist von dreißig Tagen verliert, sofern (i) der Verlust dieser
Kontrolle nicht aufgrund eines Transfers auf eine natürlichen
Person, juristischen Person oder Gesellschaft entsteht, auf dieeine der obigen Ausnahmen zutrifft, oder (ii) der Erwerber derwesentlichen Kontrolle seine Stimmrechte innerhalb dieses
dreißigtägigen Zeitraums nicht ausgeübt hat; oder
> die Hauptversammlung der Gesellschaft erklärt sich vorab
mit dem Erwerb der wesentlichen Kontrolle – und jedem
nachfolgenden Erwerb von Aktien – durch einen Dritten mit
95% der abgegeben Stimmen zu Gunsten eines solchen

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

1

Vorschlags einverstanden, ohne Stimmen von solchen Dritten
und ihren gemeinsam handelnden Parteien.
Gemäß Übernahmegesetz hat ein Minderheitsaktionär auch das
Recht einen Anbieter, der wenigstens 95% des emittierten
Aktienkapitals und die zugehörigen Stimmrechte besitzt, zum
Kauf seiner Aktien aufzufordern. Diese Forderung muss vor derEnterprise Chamber des Berufungsgerichts in Amsterdam
innerhalb von drei Monaten nach Abschluss der Annahmefristfür das öffentliche Angebot gestellt werden.

3.1.12.3 SATZUNG
Unbeschadet der Bestimmungen des Übernahmegesetzes, wie inAbschnitt — 3.1.12.2 oben dargelegt, enthält die Satzung derGesellschaft eine Reihe von Bestimmungen, welche die
Anforderung zur Abgabe eines öffentlichen Angebots fürAktien der Gesellschaft auslösen könnten.
Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien der Gesellschaft
dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder gemeinsam mit Dritten
handelnd (gemäß Abschnitt 5:45 WFT), direkt oder indirekt eine
Beteiligung erwirbt, die ihm die Kontrolle von 33 1/3% oder mehr desausgegebenen Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger gemäß
Artikel 15 der Satzung verpflichtet, den Aktionären ein
uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum Erwerb aller
Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu tragen, dass ein solches
Angebot abgegeben wird. Dieses Angebot muss allen geltenden
Vorschriften oder sonstigen gesetzlichen Bestimmungen der Länder
entsprechen, in denen die Aktien der Gesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist von zwei
Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft, dass eine
Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 33 1/3% erreicht oderüberschritten ist, abgegeben (oder entspricht das Angebot nicht den
geltenden Vorschriften oder gesetzlichen Bestimmungen der Länder,
in denen die Aktien der Gesellschaft notiert sind) oder, sollte keine
Bekanntgabe des Angebots innerhalb einer Frist von 15 Tagen nach
Erhalt einer Mitteilung vom Board of Directors der Gesellschaft, die
bestätigt, dass die Pflicht zur Abgabe des öffentlichen Übernahmeangebots besteht, erfolgen, haben laut Artikel 16 der Satzung alle
Personen, die verpflichtet sind, das besagte Übernahmeangebot
abzugeben, den Prozentsatz der Aktien, den sie über die 33 1/3%
hinaus am ausgegebenen Grundkapital von EADS (der„überschüssige Prozentsatz“) halten, innerhalb einer Frist, die ineiner vom Board of Directors zugesandten Umtauschmitteilung
angegeben ist, in Depotzertifikate umzutauschen, die von der Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung“) auszugeben sind. Ab
dem Datum, das in der vom Board of Directors zugesandten
Mitteilung angegeben ist, wird das Recht auf Teilnahme an den
Aktionärsversammlungen und den Abstimmungen sowie die
Dividendenberechtigung hinsichtlich des überschüssigen
Prozentsatzes ausgesetzt. Wenn die Person, die verpflichtet ist, ihredem überschüssigen Prozentsatz entsprechenden Aktien in
Depotzertifikate der Stiftung umzutauschen, diesen Umtausch binnen

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Verzeichnis

einer Frist von 14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung des Board of
Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die Gesellschaft das
unwiderrufliche Recht, diese Aktien in von der Stiftung ausgegebene
Depotzertifikate umzutauschen. In der Satzung der Stiftung ist
vorgesehen, dass die Stiftung nicht berechtigt ist, als Aktionär an den
Hauptversammlungen der Gesellschaft teilzunehmen, das Wort zu
ergreifen und für die von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht
auszuüben, es sei denn, das Board of Directors der Stiftung ist der
Auffassung, dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der in derSatzung vorgesehenen Bestimmungen für das obligatorischeÜbernahmeangebot erforderlich ist.
Gemäß Artikel 17 der Satzung kommt die Verpflichtung zur
Abgabe eines öffentlichen Übernahmeangebots in den folgenden
Fällen nicht zur Anwendung:> (i) bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft
selbst oder auf die Stiftung;> (ii) bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle, die indieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die Bestimmungendes vorstehend bezeichneten Artikels 16 der Satzung finden
Anwendung bezüglich der Aktien, die für Personen gehalten
werden, die gegen die Bestimmung der oben beschriebenen
Artikel 15 und 16 der Satzung verstoßen haben;> (iii) bei einer Übertragung von Aktien durch die Gesellschaft
oder einer Ausgabe von Aktien durch die Gesellschaft im
Rahmen einer Fusion oder Akquisition einer anderen
Gesellschaft oder deren Geschäfts;> (iv) bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf eine
andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne der Definition im
WMZ von „Konzertierten Parteien“ („Personen, die im Verbund
mit anderen eine Kontrollmehrheit erwerben“) ist, sofern die
Vereinbarung vor dem 31. Dezember 2000 abgeschlossen wird (inder durch einen neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme voneiner oder mehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss voneiner oder mehreren Parteien geänderten, ergänzten oder ersetzten
Fassung), wobei diese Ausnahme nicht auf eine neue Partei
zutrifft, die allein oder gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften und/oder Konzerngesellschaften mindestens 33 1/3% der
Aktien oder Stimmrechte der Gesellschaft hält; diese Ausnahme
bezweckt den Ausschluss der Vertragsparteien des Participation
Agreement (siehe „ — 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“), in der durch einen neuen Vertrag aufgrund
der Aufnahme von einer oder mehreren neuen Parteien oder dem
Ausschluss von einer oder mehreren Parteien geänderten,
ergänzten oder ersetzten Fassung, von der Verpflichtung, im Falle
einer Übertragung der Aktien untereinander ein obligatorischesÜbernahmeangebot abgeben zu müssen; oder
> (v) bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50% des Kapitals hält,
oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft, die mehr als
50% des Kapitals eines solchen übertragenden Aktionärs hält.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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Verzeichnis

3.2 ALLGEMEINE BESCHREIBUNG DES GRUNDKAPITALS
3.2.1 Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte
Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen. Ein Bezugsrecht
wird bei Ausgabe von Aktien gegen Sacheinlage und bei
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an
Mitarbeiter einer Konzerngesellschaft nicht gewährt. Zu den
vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechtesiehe „ —3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte desausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist.

Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.

Im Einklang mit dem neunten Beschluss der ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS vom 4. Mai 2007 wurde das
Board of Directors ermächtigt (i) von Zeit zu Zeit Aktien zu
emittieren und Bezugsrechte für Aktien auszugeben, die
Bestandteil des genehmigten Grundkapitals der Gesellschaft
sind, wobei diese Ermächtigung auf 1% des genehmigten
Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt ist, und (ii) Vorzugszeichnungsrechte zu beschränken oder auszuschließen, jeweils
für einen Zeitraum bis einschließlich dem Tag der für den
27. Mai 2009 geplanten Aktionärsversammlung. Die Aktionäre
werden aufgefordert, diese Vollmacht an dieser Versammlung zu
erneuern.

Das Bezugsrecht kann durch Beschluss der Aktionärsversammlung
beschränkt oder ausgeschlossen werden. Das Bezugsrecht kann auchvom Board of Directors beschränkt oder ausgeschlossen werden,
sofern die Aktionärsversammlung das Board of Directors für einen
Zeitraum von bis zu fünf Jahren dazu ermächtigt, die neuen Aktien
unter Beschränkung oder Ausschluss von Bezugsrechten
auszugeben. Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen
mit einer Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst

Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene Grundkapitaldurch die Annullierung von Aktien oder durch Herabsetzung desNennwerts der Aktien im Wege einer entsprechenden
Satzungsänderung herabsetzen, wobei eine solche Satzungsänderung
einer Mehrheit von mindestens zwei Drittel der bei der
Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen bedarf. An der fürden 27. Mai 2009 anberaumten Hauptversammlung wird ein
Beschlussantrag auf Einziehung von bis zu 22.987 Aktien gestellt.

3.2.2 Ausgegebenes Grundkapital
Am 31. Dezember 2008 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf 814.769.112 Euro, bestehend aus volleingezahlten 814.769.112 Aktien mit einem Nennwert von 1,00 Euro pro Aktie.

3.2.3 Genehmigtes Kapital
Am 31. Dezember 2008 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf 3 Milliarden Euro, bestehend aus 3.000.000.000
Aktien mit einem Wert von 1,00 Euro pro Aktie.

114 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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Verzeichnis

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3.2.4 Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADSAktien gewährt werden (siehe „Corporate Governance — 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“), gibt es keine Wertpapiere, diesofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital von EADS
ermöglichen.

Gesamtzahl der EADS-Aktien, die bis zum 31. Dezember 2008
ausgegeben wurden
Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung von
Aktienoptionen ausgegeben werden könnten
Potenzielles Grundkapital von EADS insgesamt*

Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung, diebei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember
2008 ausgegeben wurden, eintreten würde:Anzahl Aktien% des verwässerten
KapitalsAnzahl der
Stimmrechte% der verwässerten
Stimmrechte*

814.769.112

96,69%

811.627.354

96,67%

27.935.589

3,31%

27.935.589

3,33%

842.704.701

100%

839.562.943

100%

Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft bzw. dieanschließende Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 2 | Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

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Verzeichnis

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3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

Anzahl derausgegebenen/
eingezogenen
AktienGesamtanzahl derausgegebenen
Aktien nach der
Agio*
Transaktion

Gesamtkapitalnach derTransaktion

Datum

Transaktionsart

Nennwert je
Aktie

29. Dezember 1998

Gründung

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000

3. April 2000

Umstellung auf €1€

50.000-50.00050.000 €1€

715.003.828 1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €

1€80.334.580 1.365.687.860 €

795.388.408

795.388.408 €

1€

11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €1€

2.017.894 19.573.571,80 €809.175.561

809.175.561 €1€

2.022.939 14.470.149,33 €811.198.500

811.198.500 €

1€1.686.682 19.363.109,36 €812.885.182

812.885.182 €

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322

809.216.322 €1€

362.747

6.133.436 €

809.579.069

809.579.069 €1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €

1€

1.938.309 34.618.198,74 €

810.181.020

810.181.020 €1€

7.562.110 144.176.031,61 €817.743.130

817.743.130 €1€6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €1€

4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €1€

2.037.835

33.482.173 €813.400.954

813.400.954 €1€

613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €Aktienemission gegen Einlagen von Aerospatiale Matra,
8. Juli 2000
Dasa AG und SEPI
Aktienemission zwecks öffentlichem Angebot und
13. Juli 2000
Notierung
Aktienemission zwecks Angebots von Aktien an
Mitarbeiter, das im Zusammenhang mit dem öffentlichen
21. September 2000
Angebot und der Notierung der Aktien der Gesellschaft
erfolgte
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (note d’opération von
5. Dezember 2001
der COB** am 13. Oktober 2001 unter der Nummer
01-1209 genehmigt)
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (note d’opération von
4. Dezember 2002
der COB am 11. Oktober 2002 unter der Nummer
02-1081 genehmigt)
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (note d’opération von
5. Dezember 2003
der COB am 25. September 2003 unter der Nummer
03-836 genehmigt)
Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der
20. Juli 2004
ordentlichen Aktionärsversammlung vom 6. Mai 2004
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (note d’opération von
3. Dezember 2004
der AMF am 10. September 2004 unter Nummer 04-755
genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2004
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der
25. Juli 2005
ordentlichen Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (note d’opération von
29. Juli 2005
der AMF am 4. Mai 2005 unter Nummer 05-353
genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2005
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der
20. Juli 2006
ordentlichen Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Im Jahr 2006
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung der
Im Jahr 2007
ordentlichen Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2007
Im Jahr 2007
Im Jahr 2007
Im Jahr 2008

Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter
Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund Ermächtigung derordentlichen Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008

Im Jahr 2008

Aktienemission für ein Angebot an die Mitarbeiter1€

2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €Im Jahr 2008

Angebot von Aktion nach der Ausübung von
Aktienoptionen, die den Mitarbeitern gewährt wurden***1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €*Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Angebot im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von 55.849.772 € verrechnet.
** Vorgänger der AMF.
*** Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern von EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Corporate Governance– 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“.

116 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

3.3 AKTIENBESITZ UND STIMMRECHTE
3.3.1 Aktionärsstruktur
EADS vereinigt die Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„Aerospatiale Matra“ oder „ASM“), der DaimlerChrysler
Aerospace AG („Dasa AG“) – mit Ausnahme bestimmter
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – und derConstrucciones Aeronauticas S.A. („CASA“) in Folge einer
Reihe von im Juli 2000 abgeschlossenen Transaktionen.

Der Begriff „indirekte EADS-Aktien“ bezieht sich auf die
von Daimler AG („Daimler“), SEPI und Société de Gestion del’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace („Sogeade“)
gehaltenen Aktien, für die die EADS Participations B.V. alle
damit verbundenen Stimmrechte ausübt, sowie für die Lagardère
SCA („Lagardère“) und die Société de Gestion de Participations
Aéronautiques („Sogepa“) bzw. die Gesellschaften ihrer
Firmengruppe, deren EADS-Aktien indirekt über Sogeade
gehalten werden und durch Transparenz ihre jeweilige
Beteiligung an Sogeade erkennen lassen.

Per 31. Dezember 2008 wurden 22,50% des EADS-Grundkapitals von der Dasa AG, einer 66,67%-igen Tochtergesellschaft
der Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG („DLRH“), dieeine 99,90%-ige Tochtergesellschaft von Daimler ist, gehalten.
Die restlichen 33,33% der Dasa AG werden von einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren gehalten.
Sogeade, eine französische Kommanditgesellschaft auf Aktien(société en commandite par actions), deren Grundkapital zum
31. Dezember 2008 zu 60% Sogepa (einer französischen
Staatsholdinggesellschaft) und zu 40% Désirade gehört, hielt
25,00% des Grundkapitals von EADS. Désirade ist einefranzösische Société par actions simplifiée, die zu 100% Lagardère
gehört. Demnach befanden sich 47,50% des Grundkapitals von
EADS im gemeinsamen Besitz von Daimler und Sogeade, die
EADS über eine von EADS Participations B.V. gemanagte
Personengesellschaft nach niederländischem Recht(„Contractual Partnership“) beherrschen. SEPI, die ebenfalls
eine Vertragspartei in der Contractual Partnership ist, hielt
5,49% des Grundkapitals von EADS. Die Öffentlichkeit(einschließlich der EADS-Belegschaft) und die Gesellschaft
hielten 46,56% bzw. 0,39% des Grundkapitals von EADS. Die
République Française (der „französische Staat“) hielt direkt
0,06% des Grundkapitals von EADS, wobei dieser
Aktienbestand spezifischen Bestimmungen unterliegt.

Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt, wird
die Aktienbeteiligung der Dasa AG an EADS in diesem Bericht
als Aktienbesitz von Daimler bezeichnet, und die laut den imvorliegenden Bericht erläuterten Verträgen bestehenden Rechte
und Pflichten der Dasa AG werden als Rechte und Pflichten
von Daimler bezeichnet.

Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2008 (% desKapitals/der Stimmrechte) vor Ausübung ausstehender
Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien
gewährt wurden. Siehe „Corporate Governance — 4.3.3
Langfristige Leistungspläne“.

In diesem Bericht bezieht sich der Begriff „Zusammenschluss“
auf den Abschluss der im Juli 2000 von Aerospatiale Matra,
Dasa AG und Sociedad Estatal de Participaciones Industriales(„SEPI“, (eine spanische Staatsholdinggesellschaft)vorgenommenen Einbringungen in EADS, um ihre Aktivitäten
in EADS zu vereinigen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Verzeichnis

EIGENTÜMERSTRUKTUR VON EADS ZUM 31. DEZEMBER 2008*

EADS Participations B.V. übt die mit den von Sogeade, Daimler und SEPI verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei Partner den Rechtstitel an ihrem jeweiligen
Aktienbesitz behalten.
** der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des dépôts et consignations deponiert sind) verbundenen Stimmrechte in derselben Weise aus wie EADS Participations
B.V. die in der Contractual Partnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
*** Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige Aktionäre
dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
**** DLRH befindet sich zu 99,90% im Besitz von Daimler; der restliche Aktienbestand wird von einzelnen Minderheitsgesellschaftern gehalten.
***** Zum 31. Dezember 2008 hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50% beteiligt ist, 3.141.758 eigene Aktien. Die von derGesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive Committee
halten, befinden sich im Abschnitt „Corporate Governance —4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte“.

Etwa 2,1% des Kapitals und 2,1% der Stimmrechte derGesellschaft werden per 31. Dezember 2008 von
EADS-Mitarbeitern gehalten.

3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungen zwischen
den Gründern von EADS regeln, sind zum einen der den
Zusammenschluss zu EADS zwischen Daimler, Dasa AG, Lagardère,
118 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Sogepa, Sogeade und SEPI markierende Beteiligungsvertrag(nachstehend „Participation Agreement“ genannt) sowie ein dem
niederländischen Recht unterliegender Gesellschaftsvertrag3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1(nachstehend „Sogeade-Aktionärsvertrag“ genannt), der bei derDurchführung des Zusammenschlusses zu EADS zwischen
Sogeade, Dasa AG, SEPI and EADS Participations B.V. (nachstehend„Contractual Partnership-Vertrag“ genannt) abgeschlossen
worden ist und bestimmte Bedingungen des Participation Agreement
wiederholt sowie eine bestimmte Anzahl weiterer Verträge(insbesondere ein Aktionärsvertrag (nachstehend „SogeadeAktionärsvertrag“), der nach dem Zusammenschluss zwischen
Sogepa und Lagardère abgeschlossen wurde, und ein Vertragzwischen dem französischen Staat, Daimler und DLRH). EADSParticipations B.V. ist eine nach niederländischem Recht errichtete
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (besloten vennootschap met
beperkte aansprakelijkheid) und ist die geschäftsführendeGesellschafterin der Contractual Partnership. Die von Daimler,
Sogeade und SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien wurden an
die EADS Participations B.V. verpfändet, der in Übereinstimmung
mit dem Contractual Partnership Vertrag das ausschließliche Recht
zugesprochen wurde, die mit den verpfändeten Aktien verbundenen
Stimmrechte auszuüben (darunter das Teilnahme- und
Mitspracherecht bei Aktionärsversammlungen).
Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:> die Zusammensetzung des Boards of Directors von EADS, EADSParticipations B.V. und Sogeade Gérance (geschäftsführendeGesellschafterin (gérant commandité ) der Sogeade);> die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an EADS undSogeade;> die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von Daimler, Sogeade,
Sogepa und Lagardère;> die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;> die Folgen eines Beherrschungswechsels bei Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa oder SEPI;> eine Verkaufsoption, die Sogeade Daimler unter bestimmten
Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;> bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. die Geschäfte
von EADS mit ballistischen Raketen; und> bestimmte Beschränkungen der Beteiligung des französischen
Staates an EADS.
Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den
Hauptaktionären von EADS finden sich weiter unten.

DIE ORGANISATION DER EADS PARTICIPATIONS B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von Daimler und Sogeade nominiert (wobei Sogeade

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Verzeichnis

bei seinen Ernennungen Vorschläge von Lagardère berücksichtigt).
Daimler und Sogeade nominieren jeweils zwei Directors, außer wennAnderweitiges vereinbart wurde, und die Daimler-Directors und die
Sogeade-Directors haben gemeinsam das Recht, den Chairman und
den Chief Executive Officer zu bestellen und abzuberufen.
Zusätzlich hat SEPI das Recht, einen Director zu nominieren, sofern
der Anteil von SEPI an EADS mindestens 5% beträgt, jedenfalls
jedoch bis zur ordentlichen Aktionärsversammlung der Aktionäre im
Jahr 2012. Der Chairman muss entweder Franzose oder Deutscher
sein und der Chief Executive Officer hat dann der jeweils anderen
Nationalität anzugehören.
Diese Struktur verleiht Daimler und Sogeade dieselben Rechte
zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder des Board of
Directors von EADS Participations B.V. Die Beschlüsse desBoard of Directors von EADS Participations B.V. erfordern die
Zustimmung von mindestens vier Directors, einschließlich derZustimmung aller Directors von Sogeade und von Daimler. Um
das notwendige Quorum für die Abwicklung eines Geschäfts aneiner Sitzung des Board of Directors von EADS Participations
B.V. zur erreichen, muss mindestens ein Mitglied des Board of
Directors von Sogeade und ein Mitglied des Board of Directors
von Daimler anwesend sein.

ÜBERTRAGUNG DER EADS-AKTIEN
Im Zeitraum zwischen der Durchführung des Zusammenschlusses zu EADS und dem 1. Juli 2003 (dem„Stillhaltezeitraum“) unterlagen Daimler, Sogeade, SEPI,Lagardère, Sogepa und der französische Staat Einschränkungenhinsichtlich der Übertragbarkeit von Aktien von EADS.
Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraums am 1. Juli 2003 sindDaimler, Sogeade, SEPI, Lagardère und Sogepa jeweils
berechtigt, ihre EADS-Aktien vorbehaltlich der folgenden
Bedingungen an der Börse zu veräußern:> wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;> beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind Daimler (im Falleines Verkaufs seitens Sogeade), Sogeade (im Fall eines
Verkaufs seitens Daimler) oder Sogeade und Daimler (im Falleines Verkaufs seitens SEPI) berechtigt, ein Vorerwerbsrecht
auszuüben oder ihre jeweiligen indirekten EADS-Aktien indemselben Verhältnis wie die entsprechenden indirekten
EADS-Aktien der betroffenen Parteien am Markt zu verkaufen;> jeglicher Transfer indirekter EADS-Aktien durch Sogepa oder
Lagardère unterliegt dem Vorkaufsrecht zugunsten von
Lagardère oder Sogepa, je nach Sachlage. Wird dieses
Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die indirekten EADSAktien (a) mit der Zustimmung von Lagardère beziehungsweise
Sogepa und auch mit der Zustimmung von Daimler an einen
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

119

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1

zu benennenden Dritten verkauft werden und (b) wenn diese
Zustimmung nicht erteilt wird, können die indirekten EADSAktien vorbehaltlich des oben erwähnten Vorerwerbsrecht vonDaimler an der Börse veräußert werden;> Lagardère und Sogepa haben das Recht, im Fall eines Verkaufs
von indirekten EADS-Aktien durch Sogepa bzw. Lagardèreanteilig ebenfalls einen Verkauf ihrer indirekten EADSAktien vorzunehmen (so genanntes „Tag-along“); und> die vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und Sogepa gelten nicht für eine Übertragung von
EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.
Alle Verkäufe der EADS-Aktien am Markt gemäß desParticipation Agreements sollen in einer geordneten Art und
Weise stattfinden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.

BEHERRSCHUNG VON EADS
Wenn ein Dritter, den Daimler oder Sogeade ablehnen (ein„unfreundlicher Dritter“), im Besitz einer direkten oderindirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhe von 12,5% odermehr ist, die im Rahmen der Contractual Partnership gebündelt
sind (eine „qualifizierte Beteiligung“), haben die Parteien desParticipation Agreements ihre Beherrschungs- und Einflussmittel
uneingeschränkt einzusetzen, um den unfreundlichen Dritten
daran zu hindern, seine Rechte oder Befugnisse bezüglich EADSzu erhöhen, außer wenn eine unerwünschte Offerte (wienachstehend definiert) von dem unfreundlichen Dritten vorliegt,
oder bis zu dem Zeitpunkt, an dem Daimler und Sogeade den
unfreundlichen Dritten übereinstimmend nicht mehr für einen
unfreundlichen Dritten ansehen oder der unfreundliche Dritte
keine qualifizierte Beteiligung mehr besitzt.
Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraumes am 1. Juli 2003 ist es
den Parteien des Participation Agreements gestattet, ein Angebot(entweder in Form eines Übernahmeangebotes oder eines
sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen Dritten anzunehmen,
das Daimler oder Sogeade ablehnen (eine „unerwünschte
Offerte“), wenn dabei nicht die Bestimmungen verletzt werden,
die unter anderem vorsehen, dass die Partei, die das Angebot
annehmen möchte, ihre EADS-Aktien zuerst Daimler und/oder
Sogeade anbieten muss, sodass Daimler und/oder Sogeade im
Hinblick auf alle oder einige der EADS-Aktien, die von derPartei gehalten werden, die die unerwünschte Offerte annehmenmöchte, von ihren Vorkaufsrechten Gebrauch machen können.
Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme der indirekten
EADS-Aktien, seitens Daimler, Sogeade oder Lagardère
unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von Sogeade,
Daimler und Sogepa, wenn es sich bei dem unfreundlichen
Dritten um einen Aktionär und Erwerber von am Markt
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angebotenen EADS-Aktien handelt. Wenn Sogepa bei einem
Verkauf seitens Lagardère ihr Vorerwerbsrecht nicht ausübt,
kann Daimler ein Vorerwerbsrecht ausüben.

AUFLÖSUNG DER CONTRACTUAL PARTNERSHIPUND EADS PARTICIPATIONS B.V.
Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Auftreten der folgenden Umstände aufgelöst
und liquidiert (jedes ein „Auflösungsereignis“):(i) Wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien von Daimler
oder Sogeade unter 10% der gesamten EADS-Aktien liegt, es seidenn, die Differenz zwischen dem Aktienbesitz von Daimler
und Sogeade (berechnet als prozentuales Verhältnis zwischen
der Anzahl der von jedem Unternehmen gehaltenen indirekten
EADS-Aktien und der Gesamtzahl der EADS-Aktien) beträgt
5% oder weniger. In diesem Fall erfolgt eine Auflösung und
Liquidierung nur dann, wenn der Anteil der von Daimler oder
Sogeade gehaltenen indirekten EADS-Aktien an der gesamten
Zahl von EADS-Aktien 5% oder weniger beträgt; oder(ii) Wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
Sogepa, Sogeade, oder Daimler kein Dritter binnen
12 Monaten nach dem Beherrschungswechsel gemäß den
Bestimmungen des Participation Agreements ein Angebot zum
Kauf von Sogeade-Aktien oder der indirekten EADS-Aktien
abgibt, die von der Partei gehalten werden, bei der ein
Beherrschungswechsel stattgefunden hat (die „geänderte
Partei“), und das die geänderte Partei anzunehmen bereit ist(siehe nachstehend unter„Beherrschungswechsel“). Wenn auf
einen Beherrschungswechsel von SEPI kein Drittangebot zum
Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI erfolgt, führt
dies nicht zu einer Auflösung der Contractual Partnershipoder von EADS Participations B.V., sondern dazu, dass SEPI
ihre wichtigsten Rechte bzw. Verpflichtungen unter dem
Participation Agreement und der Contractual Partnership verliert.
Bei Auftreten eines Auflösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation
der Contractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.

BEHERRSCHUNGSWECHSEL
Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder Sogepa auf Wunschvon Daimler, (b) bei einem Beherrschungswechsel von Sogeade
auf Wunsch von Daimler, (c) bei einem Beherrschungswechsel
von Daimler auf Wunsch von Sogeade, (d) bei einem
Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch von Sogeade oder
Daimler Folgendes zu geschehen hat:(i) Die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel eingetreten ist,
wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre SogeadeAktien (im Fall eines Beherrschungswechsels bei Lagardère

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1oder Sogepa) oder ihre indirekten EADS-Aktien (im Falleines Beherrschungswechsels bei Daimler, Sogeade oder
SEPI) an einen Drittkäufer zu Bedingungen wie unter
fremden Dritten zu verkaufen. Wenn es sich bei der Partei,
bei der ein Beherrschungswechsel eintritt, um Lagardère
oder Sogepa handelt, wird der Drittkäufer mit derZustimmung von Daimler benannt, wobei diese
Zustimmung nicht unbillig verweigert werden darf; und(ii) Im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder Sogepa gehaltenen Sogeade-Aktien oder für
die von Daimler, Sogeade oder SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien (je nachdem was zutrifft), das die Partei, bei
der ein Beherrschungswechsel eingetreten ist, anzunehmenbereit ist, ist dieses Angebot umgehend (a) Daimler, Lagardère
oder Sogepa, (b) Sogeade im Fall eines Beherrschungswechsels
bei Daimler, (c) Daimler im Fall eines Beherrschungswechsel
bei Sogeade, oder (d) Daimler oder Sogeade im Fall eines
Beherrschungswechsels bei SEPI mitzuteilen (die Partei, die
gemäß (a), (b), (c) oder (d) zu benachrichtigen ist, wird die„unveränderte Partei“ genannt). Der unveränderten Partei
steht ein Vorerwerbsrecht an den zum Kauf angebotenen
Sogeade-Aktien oder den indirekten EADS-Aktien zu dem
von dem Dritten angebotenen Preis zu. Im Fall (d) sindDaimler und Sogeade, wenn sie sich dafür entschieden haben,dass SEPI einen Dritterwerber beizubringen hat, zum Kaufder indirekten EADS-Aktien von SEPI entsprechend dem
Verhältnis an EADS-Aktien, die sich zum entsprechenden
Zeitpunkt in ihrem Besitz befinden, berechtigt. Teilt die
unveränderte Partei ihre Absicht, die Sogeade-Aktien oderindirekten EADS-Aktien zu kaufen, nicht binnen 30 Tagennach dem Kaufangebot mit, ist die veränderte Partei
verpflichtet, diese Sogeade-Aktien oder indirekten EADSAktien dem Dritten zu den Bedingungen zu verkaufen, die
im ursprünglichen Angebot des Dritten enthalten waren.
Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen Konkurrenten
von EADS, Sogeade oder Daimler (je nachdem was zutrifft)
noch um ein Mitglied des Konzerns handeln, der die Kontrolle
der veränderten Partei übernommen hat.

ANDERWEITIGE VERTRAGSSTÖRUNGEN
Das Participation Agreement sieht bestimmte Rechtsfolgen bei
anderen Vertragsstörungen, vor allem aufgrund Insolvenz oder bei
einer wesentlichen Verletzung des Participation Agreements vor.
Insbesondere dann, wenn eine solche Vertragsstörung Daimler,
Sogeade oder SEPI zuzurechnen ist, ist die Partei, die die
Vertragsstörung nicht zu vertreten hat, bzw. bei der das Ereignis
nicht eingetreten ist, (jeweils Sogeade, Daimler oder Sogeade undDaimler) zum Kauf der EADS-Aktien der den Vertrag störenden
Partei und deren Beteiligung an EADS Participations B.V.
berechtigt. Tritt bei Lagardère oder Sogepa eine Vertragsstörung ein,
ist diese Partei verpflichtet, sich nach besten Kräften zu bemühen,

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ihre Beteiligung am Kapital von Sogeade zu Bedingungen wie unter
fremden Dritten an einen Drittkäufer zu veräußern (bei dem es sichnicht um einen Konkurrenten von EADS oder Daimler handeln
darf). Bei einem Verkauf durch Lagardère hat Sogepa mit
Zustimmung von Daimler (die nicht unbillig verweigert werdendarf) den Drittkäufer zu benennen. Erfolgt ein derartiger Verkauf
durch Sogepa, ist die Zustimmung von Daimler erforderlich, dienicht unbillig verweigert werden darf.

SONDERRECHTE UND -PFLICHTEN DESFRANZÖSISCHEN STAATS
Der französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späterenÄnderungen) einen separaten Vertrag nach französischem Recht
mit Daimler und DLRH ab, demzufolge sich der französische
Staat verpflichtet:> seine über Sogepa, Sogeade und EADS Participations B.V.
gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen Kapital von
EADS auf höchstens 15% zu beschränken; und> dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner Unternehmen EADS-Aktien direkt halten;> ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, die aufgrund
der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 durch
den französischen Staat im Anschluss an die Verteilung ohne
Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige
Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten werden unddie auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene Aktien, die vonSogepa oder dem französischen Staat gehalten werden undgemäß dem Participation Agreement oder der Gesellschaftervereinbarung der Sogeade-Aktionäre (siehe unten) verkauftoder erworben werden können; und (iii) jene Aktien, dieausschließlich zu Anlagezwecken gehalten werden.
Darüber hinaus hat EADS in einem zwischen EADS und dem
französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der „Vertrag überballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende Rechte
eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende Kaufmöglichkeit
bezüglich des mit ballistischen Raketen verbundenen Geschäfts von
EADS, wobei das Veto dann eingelegt und die Kaufmöglichkeit
wahrgenommen werden kann, wenn (i) Dritte, die nicht mit den
Firmengruppen Daimler und/oder Lagardère verbunden sind, direktoder indirekt, entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über 10%
des Grundkapitals oder der Stimmrechte bei EADS oder ein
Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der mit
ballistischen Raketen zusammenhängenden Vermögenswerte oderder Aktien von Gesellschaften, die dieses Geschäft betreiben,
nach der Kündigung des Sogeade-Aktionärsvertrags erwogen
wird; und (b) das Recht, Einwände gegen die Übertragung solcher
Vermögenswerte oder Aktien zu erheben, solange der SogeadeAktionärsvertrag in Kraft ist.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

SOGEADEBei Sogeade handelt es sich um eine französische Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite par actions), an
deren Kapital Sogepa (60%) und Désirade, eine französischesociété par actions simplifiée, (40%) beteiligt sind. Das
Aktienkapital von Désirade selbst gehört gänzlich Lagardère.
Lagardère besitzt deshalb indirekt 40% von Sogeade.
Die Komplementärin (associé commandité) von Sogeade, Sogeade
Gérance, ist eine französische société par actions simplifiée, dieGeschäftsführerin von Sogeade ist und deren Aktienkapital zu
gleichen Teilen zwischen Sogepa und Lagardère SCA geteilt ist.
Das Board of Directors von Sogeade Gérance besteht aus acht
Direktoren, von denen je vier von Lagardère (wobei einer dieser
als Chairman of the Board zu designieren ist) und Sogepa
nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of Directors vonSogeade Gérance werden mit einer einfachen Mehrheit der
Mitglieder gefasst, mit Ausnahme der folgenden Angelegenheiten,
die die Zustimmung einer qualifizierten Mehrheit von sechs
der acht Mitglieder erfordern: (a) der Erwerb oder Verkauf von
Aktien oder Vermögenswerten, die einen Wert von über500 Millionen Euro besitzen; (b) Vereinbarungen überstrategische Allianzen oder industrielle oder finanzielle
Zusammenarbeit; (c) eine Erhöhung des Grundkapitals von
EADS um mehr als 500 Millionen Euro mit Bezugsrechtsausschluss; (d) jegliche Entscheidung über die Ernennung oder
Aufgabe von Sicherungsrechten an den Vermögenswerten, die
mit dem Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde (jeweils eine „Sogeade Reserved
Matter“) zusammenhängen. Die unter (d) oben erwähnten
Entscheidungen werden auch von dem Vertrag über ballistische
Raketen geregelt (siehe oben „Sonderrechte und -pflichten desfranzösischen Staats“).
Wird in einer Abstimmung des Board of Directors von Sogeade
Gérance über diese Angelegenheiten keine qualifizierte
Mehrheit von sechs Mitgliedern erreicht, weil eines der vonSogepa bestellten Mitglieder eine Nein-Stimme abgibt, sind die
von Sogeade benannten Mitglieder des Boards der EADSParticipations B.V. verpflichtet, gegen den Vorschlag zu
stimmen. Somit kann der französische Staat als Eigentümer vonSogepa während der Laufzeit der Sogeade-Aktionärsvereinbarunggegen alle diesbezüglichen Entscheidungen von EADSParticipations B.V. und damit von EADS ein Veto einlegen.
Ferner in Fällen, in denen das Board of Directors von EADSParticipations B.V. und/oder das Board of Directors von EADS
aufgefordert wird, folgende Angelegenheiten anzusprechen:(a) Bestellung/Abberufung des Chairman und des Chief
Executive Officer von EADS sowie Bestellung/Abberufung
des Chief Executive Officer von Airbus;
122 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis(b) Investitionen, Projekte, Einführung neuer Produkte oder
Veräußerungen innerhalb des Konzerns, wenn pro Einzelfall
ein Wert/Betrag von 500 Millionen Euro überschritten wird;(c) Strategische und Kooperationsvereinbarungen;(d) Änderungen des autorisierten Aktienkapitals von EADS
sowie Anhebungen des emittierten Kapitals von EADS, mit
der Ausnahme von Kapitalerhöhungen zu ESOP-Zweckenoder für andere Wertpapieremissionen zugunsten der
Mitarbeiter, sofern diese pro Jahr oder pro Plan unter 2%
des emittierten Kapitals liegen;(e) Änderungen (1) der Satzung von EADS, (2) der internenRichtlinien des Board of Directors und (3) der internenRichtlinien für das Executive Committee;(f) Änderungen des Namens, des eingetragenen Firmensitzes
oder der nationalen Zugehörigkeit von EADS, und(g) Wesentliche Entscheidungen, die sich auf die Geschäfte von
EADS im Bereich der ballistischen Raketen beziehen.
Das Board von Sogeade Gérance wird zuvor zusammenkommen,um über die Angemessenheit der oben genannten Angelegenheiten zu entscheiden. Die diesbezügliche Entscheidung desBoards von Sogeade Gérance’ s muss schriftlich erfolgen undvon einer qualifizierten Mehrheit, das sind sechs von acht
Directors, genehmigt werden, wobei festgehalten wird, dass die
von Sogeade nominierten Directors im Board der EADSParticipations B.V. keinesfalls ein eine solche Entscheidung
gebunden sind. Diese Vorgehensweise ist nicht erforderlich,wenn die fragliche Angelegenheit, im Einklang mit dem oben
Gesagten, als Sogeade Reserved Matter (Angelegenheit in derKompetenz von Sogeade) überprüft wurde.
Die indirekten Beteiligungen der Sogeade-Aktionäre an EADS
sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur von Sogeade
widerspiegeln.
Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von Sogepa zu bestimmenden und vonDaimler zu genehmigenden Dritten eine Option zum Kauf ihrer
mittelbar gehaltenen Sogeade-Aktien zu gewähren. Diese Kaufoption
kann während der Laufzeit der Sogeade-Aktionärsvereinbarung zum
Marktpreis der EADS-Aktien ausgeübt werden.
Die Sogeade-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardère oder
Sogepa nicht mehr im Besitz von mindestens 20% des SogeadeKapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die vorstehenden
Bestimmungen, die sich auf die von Lagardère gewährte
Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation
Agreements in Kraft bleiben, (b) Sogepa ein Mitglied des Boardof Directors von Sogeade Gérance benennen kann, solange es
mindestens eine Sogeade-Aktie hält, wobei jeglicheALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe vonSicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem Statusals Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion, Entwicklung undIntegration ballistischer Raketen oder den Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern, Nuclétudes
und GIE Cosyde zusammenhängen, die Zustimmung dieses
Board Mitglieds erfordert, und (c) die Sogeade Aktionärsvereinbarung endet, wenn Daimler eine Auflösung von EADSParticipations B.V. verursacht. In dem letzten Fall sind die
Parteien verpflichtet, eine neue Gesellschaftervereinbarungauszuhandeln, die der vom 14. April 1999 bezüglich
Aerospatiale Matra entspricht und zum Zeitpunkt derAuflösung von EADS Participations B.V. ihre jeweiligen
Beteiligungen an Sogeade berücksichtigt.

VERKAUFSOPTIONIm Participation Agreement hat Sogeade Daimler eine Option
zum Verkauf ihrer EADS-Aktien gewährt, die Daimler ausüben
kann (i) im Falle eines Patts aufgrund der Ausübung der Sogepa
gewährten Rechte hinsichtlich bestimmter strategischer
Entscheidungen (wie vorstehend unter der Beschreibung vonSogeade aufgeführt) mit Ausnahme jener über die Geschäfte mit
ballistischen Raketen, oder (ii) während bestimmter Zeiträume,vorausgesetzt, dass in beiden Fällen der französische Staat immer
noch direkte oder indirekte Beteiligungen an EADS-Aktien hält.
Die Verkaufsoption kann von Daimler nur im Hinblick auf alle
EADS-Aktien ausgeübt werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis des durchschnittlichen Börsenkurses der Aktien von EADS ermittelt.
Übt Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption aus,
erwirbt grundsätzlich Sogeade die EADS-Aktien von Daimler.
Lagardère kann jedoch nach der Ausübung der Verkaufsoption
durch Daimler von Sogepa verlangen, dass Sogepa an die Stelle
von Sogeade tritt. Daimler hat sich mit diesem Substitutionsrecht
einverstanden erklärt. Übt Lagardère das Substitutionsrecht
nicht aus, ist Lagardère verpflichtet, die für diesen Erwerb
erforderlichen Mittel anteilmäßig bereitzustellen. Sogepa ist
entsprechend ihrer Beteiligung an Sogeade zu einer anteiligen
Finanzierung verpflichtet. Falls Lagardère sich an derFinanzierung nicht beteiligt, ist (a) Sogepa verpflichtet, anteilig
an die Stelle von Sogeade zu treten und die Aktien zu kaufen,
die Daimler bei der Ausübung ihrer Verkaufsoption veräußern
will, und (b) können Sogepa oder Lagardère die Auflösung vonSogeade und EADS Participations B.V. sowie die Beendigung
der Sogeade-Aktionärsvereinbarung verlangen (unbeschadet der
Beendigungsbestimmungen der Sogeade-Aktionärsvereinbarung,die vorstehend im Abschnitt „Sogeade“ beschrieben werden). In
diesem Fall kann Lagardère ihre EADS-Aktien uneingeschränkt
am Markt oder als Paketverkauf an einen Dritten veräußern.

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PFANDRECHT AN EADS-AKTIEN, DAS DER EADSPARTICIPATIONS B.V. GEWÄHRT WIRD
Beim Zusammenschluss zu EADS haben Sogeade, Daimler und
SEPI zur Sicherung ihrer Verpflichtungen aus der ContractualPartnership und des Participation Agreements zugunsten der
EADS Participations B.V. und der übrigen Parteien derContractual Partnership ein Pfandrecht an ihren jeweiligen
indirekten EADS-Aktien gewährt.

DADC
EADS gehören 75% der Aktien der DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG („DADC“) (die übrigen 25% gehören DLRH).
Das Stammkapital der Dornier GmbH gehört zu 97,1% der
DADC und zu 2,9% der Familie Dornier. In Gesellschafterversammlungen der Dornier GmbH stehen DADC mehr als
95,2% und der Familie Dornier weniger als 4,8% der Stimmrechte
zu. DADC und Dornier GmbH haben einen Beherrschungs- undGewinnabführungsvertrag abgeschlossen.
In vielen Fällen ist bei einem Beschluss der Gesellschafter derDornier GmbH eine Mehrheit von 100% der auf der Gesellschafterversammlung abgegebenen Stimmen erforderlich, insbesondere bei
Beschlüssen über die Auflösung der Gesellschaft, überSatzungsänderungen, die die Rechte der Minderheitsgesellschafter
aufheben, beschränken oder beeinträchtigen, über eine
Kapitalherabsetzung, über Verschmelzungen (es sei denn, DornierGmbH ist die aufnehmende Gesellschaft), über die Übertragung
von Beteiligungen an deren Unternehmen oder die Übertragung
ganzer Tätigkeitsbereiche mit Ausnahme einer Übertragung vonVermögen gegen Aktien, als Sacheinlage oder an ein Unternehmen,
das mit Daimler zumindest assoziiert ist, was vorausgesetzt wird,
wenn Daimler mindestens 20% des Kapitals kontrolliert. Das
Zustimmungserfordernis gilt auch für alle Übertragungen von
Aktien an der Dornier GmbH, die Unternehmen des DaimlerKonzerns (einschließlich der mit dem Daimler-Konzern assoziierten
Unternehmen) gehören, vorbehaltlich bestimmter Ausnahmen,
darunter der Übertragung an andere Unternehmen des DaimlerKonzerns (einschließlich der mit dem Daimler-Konzern assoziierten
Unternehmen). Außerdem erhält die Familie Dornier von derDornier GmbH eine garantierte Dividende (je nach Art der Aktien)von 8,7% oder 15% des Nennwerts ihrer Aktien zuzüglich etwaiger
Körperschaftsteuergutschriften. Die garantierte Dividende ist
indexgebunden. Daimler hat für die Zahlung der Mindestdividende
an die Aktionäre der Familie Dornier einzustehen. Hinsichtlich desBeherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrags, der zurzeit
zwischen DADC und der Dornier GmbH besteht, haben die
Gesellschafter der Familie Dornier auf Zahlungen Anspruch, diemindestens dem Betrag entsprechen, auf den sie Anspruch hätten,
wenn der Beherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag nicht
bestehen würde. DADC hat diese Einstandspflicht im
Innenverhältnis übernommen.
Am 30. November 1988 schlossen Daimler und die Familie
Dornier einen separaten Vertrag, um die Rechte von Daimler zu
stärken und zugleich die wirtschaftlichen Interessen der
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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Minderheitsgesellschafter zu schützen. Letztere können
insbesondere verlangen, dass ihre Geschäftsanteile an der DornierGmbH (i) gegen bar oder (ii) im Tausch gegen Daimler-Aktien
oder (iii) im Tausch gegen Aktien eines Unternehmens, in oder
unter dem Daimler seine Luft- und Raumfahrtaktivitäten
konzentriert, von Daimler oder einem anderen, mit Daimler
assoziierten und von Daimler benannten Unternehmen,
erworben werden. Am 29. März 2000 schlossen Daimler, DLRH,
DADC, EADS Deutschland GmbH und Dasa AG einen Vertragab, dem zufolge Daimler das Recht hat, von DADC zu verlangen,dass sie die auf diese Weise von den Gesellschaftern der Familie
Dornier angebotenen Gesellschafteranteile erwirbt. Daimler wird
der DADC den zu zahlenden Mehrbetrag, der über den
Verkehrswert der Aktien hinausgeht, ersetzen. Überdies wird
DADC einige weitere Rechte und Pflichten hinsichtlich desSchutzes der Interessen der Familie Dornier wahrnehmen.
Am 29. Dezember 2004 vereinbarten Silvius Dornier und Daimler
die Übertragung aller verbleibenden Aktien von Silvius Dornier an
der Dornier GmbH (3,58%) an Daimler oder ein anderes vonDaimler benanntes Unternehmen des Daimler-Konzerns und die
Beilegung der Streitigkeiten bzgl. der Rechte und möglichen
Ansprüche von Silvius Dornier resultierend aus oder in
Verbindung mit seinem Aktienbesitz an der Dornier GmbH.
Keiner der anderen Familiengesellschafter übte sein dreimonatiges
Vorkaufsrecht hinsichtlich des Erwerbs dieser Aktien aus, sodassdie Übertragung am 17. April 2005 wirksam wurde. Nach der oben
erwähnten Vereinbarung zwischen Daimler, DLRH, DADC,EADS Deutschland GmbH und Dasa AG („Handhabungsvereinbarung“) bot DADC Daimler unwiderruflich an, diese

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Aktien zu ihrem Marktwert zum Zeitpunkt des Verkaufs an
Daimler zu kaufen. Dieses Angebot wurde von Daimler
angenommen und das Geschäft am 3. Mai 2005 abgeschlossen.
Ferner hat sich DLRH in den Unternehmenszusammenschlussverträgen verpflichtet, Lagardère (und alle Gesellschaftendes Lagardère-Konzerns) und SEPI für alle Kosten, Forderungen,
Auslagen, Verluste und Verpflichtungen (mit Ausnahme vonFolgeschäden, die für DLRH (oder eine andere Gesellschaft desDaimler-Konzerns) nicht vorhersehbar waren) zu entschädigen,
die ihnen (oder einem von ihnen) ab dem Datum desAbschlusses der Unternehmenszusammenschlussverträge
aufgrund eines bestehenden oder geltend gemachten Anspruchs
seitens eines oder mehrerer Gesellschafter der Dornier GmbH(außer Mitgliedern des Dasa-Konzerns) gegen Lagardère (odereine Gesellschaft des Lagardère-Konzerns), SEPI, die ContractualPartnership, EADS Participations B.V., Dasa AG (oder eine
Gesellschaft des Dasa-Konzerns), die EADS oder einen
Rechtsträger, der von oder für Daimler in den Konzern oder den
Dasa-Konzern eingebracht wird, entstehen. Diese
Entschädigungspflicht gilt auch zugunsten von EADS, sofern in
den Einbringungsverträgen der Dasa-Aktivitäten in EADS einederartige Verpflichtung nicht enthalten ist.
Über die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinen
Hauptaktionären, gemäß obiger Beschreibung in Abschnitt 3.3.2
hinaus, gibt es keine potenziellen Interessenskonflikte zwischen
den Pflichten der Directors gegenüber der Gesellschaft undderen privaten Interessen oder Verpflichtungen.

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien von EADS sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne dasseine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, das Board of

Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die Ausgabe von
Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden werden in derForm ausgegeben, die das Board of Directors bestimmt.
Namensaktien sind in einer vom Board of Directors zu
bestimmenden Weise zu nummerieren.

3.3.4 Änderung der Beteiligungen an der Gesellschaft seit ihrer Gründung
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 Niederländische Gulden („NLG“) gegründet, die in
500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren. Erster Zeichner der Gesellschaft war
Aerospatiale Matra, an die am 29. Dezember 1998 100 Aktien

124 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

ausgegeben wurden. Diese Aktien wurden durch notarielle
Urkunde am 28. Dezember 1999 auf die Dasa AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen desALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte1ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in
Abschnitt „ — 3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit
Gründung der Gesellschaft“ enthalten).
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne Gegenleistungan bestimmte frühere Aktionäre von dem französischen Staat im
Anschluss an die Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni
1999 ausgegeben worden. Im Juli 2002 fand die letzte
Ausschüttung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère im
Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils 7.500.000 und
16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit Ausnahme ihrer
indirekten EADS-Aktien (und, im Falle des französischen
Staates, mit Ausnahme der EADS-Aktien, die an die früheren
Aktionäre von Aerospatiale Matra auszugeben sind; siehe
Abschnitt „ — 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären — Sonderrechte und -pflichten desfranzösischen Staates“), die sie durch die Nichtausübung derMehrzuteilungsoption besaßen, die den Konsortialbanken im
Rahmen der von der Gesellschaft zum Zwecke ihrer Notierung
im Juli 2000 durchgeführten Börseneinführung gewährt wurde(einschließlich, im Falle von Lagardère, der Aktien, mit
Ausnahme der indirekten EADS-Aktien, die von den
französischen Finanzinstituten nach Ablauf der Ausübungsfristfür die Mehrzuteilungsoption erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte Daimler an, dass Daimler (imZusammenhang mit einer Hedging-Transaktion) alle EADSAktien (22.227.478 EADS-Aktien, die zu diesem Zeitpunkt
2,73% des Kapitals und 2,78% der EADS-Stimmrechte
repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten EADS-Aktien
auf dem Markt platziert hatte.
Am 11. November 2005 übertrug die Dasa AG ihre gesamte
Beteiligung an EADS an ihre 100%-ige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co.
KG („DC KG“). Im November 2006 rückübertrug die DC KG
allerdings ihre gesamte Beteiligung an EADS an die Dasa AG.
Am 4. April 2006 haben Daimler und Lagardère die
Durchführung gleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung
ihres jeweiligen Aktienanteils an EADS um jeweils 7,5% bekanntgegeben. Daimler hat ein Abkommen über einen Terminverkaufüber ca. 61 Millionen EADS-Aktien mit einer InvestmentBankgruppe unterzeichnet. Daimler wies darauf hin, dass sie
diese Aktien an die Banken in Erwartung des Abschlusses desTerminverkaufs verliehen hatte. Lagardère hat verpflichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die zum
Fälligkeitsdatum der Anleihen zu liefernden EADS-Aktien
repräsentierten ein Maximum von 7,5% des Aktienkapitals von
EADS, d.h. ca. 61 Millionen EADS-Aktien, die in drei gleichen

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Tranchen zu jeweils 2,5% des Aktienkapitals von EADSübergeben wurden. Die ersten zwei Tranchen wurden im
Juni 2007 und Juni 2008 geliefert, die Lieferung der dritten
Tranche wurde, wie nachstehend erläutert, von Juni 2009 auf
März 2009 vorgezogen.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft darüber informiert,
dass die JSC Vneshtorgbank (ehemals Bank of Foreign Trade)
41.055.530 Aktien von EADS erworben hatte, was zum damaligen
Zeitpunkt 5,04% des Aktienkapitals von EADS entsprach.
Am 9. Februar 2007 traf Daimler eine Vereinbarung mit einem
Konsortium von privaten und öffentlichen Investoren, durch das
Daimler seine Aktienbeteiligung an EADS von 22,5% auf 15%
reduzierte, während das Gleichgewicht der Stimmrechte zwischenfranzösischen und deutschen kontrollausübenden Aktionären
beibehalten wurde. Gemäß diesem Vertrag überführte Daimler am
13. März 2007 seinen gesamten EDAS-Aktienanteil von 22,5% ineine neue von Daimler beherrschte Gesellschaft, an der das
Investoren-Konsortium ein Drittel der Anteile über eine
Zweckgesellschaft erworben hat. Das entspricht effektiv einem
Anteil von 7,5% an EADS. Daimler übt weiterhin die Stimmrechte
des gesamten Pakets von 22,5% der EADS-Aktien aus. Daimler
verfügt über die Option, die neue Struktur frühestens am 1. Juli
2010 aufzulösen. Wenn die Struktur aufgelöst wird, hat Daimler
das Recht, die Anleger entweder mit EADS-Aktien zu
entschädigen oder eine Barabfindung zu bezahlen. Werden EADSAktien herausgegeben, haben der deutsche und der französische
Staat und Lagardère über Sogeade ein Vorkaufsrecht, um das
Gleichgewicht zwischen der deutschen und der französischen Seite
aufrechtzuerhalten. Diese Transaktion stellt eine spezifische
Ausnahme zu den in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischenden Hauptaktionären“ beschriebenen Vereinbarungen dar.
Am 26. Dezember 2007 verkaufte das JSC Vneshtorgbankhas
41.055.530 EADS-Aktien und transferierte sie an die Bank forDevelopment and Foreign Economic Affairs (Vnesheconombank).
EADS wurde nachfolgend über diese Transaktion informiert.
Am 26. Januar 2009 unterzeichneten Lagardère und Natixis, deralleinige Zeichner und Inhaber der von Lagardère im Jahr 2007
ausgegebenen Pflichtwandelanleihe, eine Änderung derZeichnungsvereinbarung. Darin wurde auf Initiative von Natixis
vereinbart, das Rückzahlungsdatum der Pflichtwandelanleihe— und folglich das Lieferdatum der dritten Tranche von EADSAktien — vom 25. Juni 2009 auf den 24. März 2009
vorzuverlegen. Gemäß den Bestimmungen dieser Änderung
lieferte Lagardère am 24. März 2009 20.370.000 EADS-Aktien,das entspricht 2,5% des Kapitals und der Stimmrechte von
EADS, an Natixis. Zu diesem Datum hielt Sogeade somit
22,50% des Aktienkapitals von EADS, d. h. 183.337.704 von814.769.112 ausgegebenen Aktien.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

125

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

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3

4

5

Verzeichnis

6

Die Entwicklung des Eigentums am Grundkapital und der Stimmrechte der Gesellschaft im Laufe der letzten drei Jahre ist in dernachstehenden Tabelle dargestellt:
Position zum 31. Dez. 2008

Position zum 31. Dez. 2007

AnzahlAktien% des% derKapitals Stimmrechte

AnzahlAktienPosition zum 31. Dez. 2006

Aktionäre

% des
% der
Kapitals Stimmrechte

% des
% der
Kapitals Stimmrechte

AnzahlAktienDasa

22,50%

22,59%

183.337.704

22,52%

22,64%

183.337.704

22,47%

22,71%

183.337.704

Sogeade25,00%

25,10%

203.707.704

27,53%

27,67%

224.077.704

29,96%

30,27%

244.447.704

SEPI

5,49%

5,51%

44.690.871

5,49%

5,52%

44.690.871

5,48%

5,54%

44.690.871

Zwischensumme Contractual Partnership

52,99%

53,20%

431.736.279

55,54%

55,83%

452.106.279

57,91%

58,52%

472.476.279

Französischer Staat*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746Öffentlichkeit**

46,56%

46,74%

379.388.329

43,88%

44,11%

357.198.446

40,99%

41,42%

334.448.355

Eigener Aktienrückkauf***

0,39%

-

3.141.758

0,52%

-

4.207.002

1,04%

-

8.504.144

Gesamt100%

100% 814.769.112

100%

100% 814.014.473

100%

100% 815.931.524*

Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von 4.293.746 Aktien an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
** Einschließlich Mitarbeiter von EADS. Zum 31. Dezember 2008 hielten Mitarbeiter von EADS 2,1% des Aktienkapitals und 2,1% der Stimmrechte.
*** Die von der Gesellschaft gehaltenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme der weiteroben in Abschnitt „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ genannten Rechte keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die vonidentifizierbaren Inhabern („Titres au porteur identifiables“)gehalten werden, die jeweils mehr als 10 Aktien halten. Anhand

der Studie, die am 31. Dezember 2008 abgeschlossen wurde,
wurden 456.958 Aktionäre identifiziert, die insgesamt
371.542.120 EADS-Aktien halten (einschließlich 6.996.161
Aktien, die von Iberclear im Auftrag des spanischen Marktesund 43.599.839 Aktien, die von Clearstream im Auftrag desdeutschen Marktes gehalten werden).
Die derzeitige Aktionärsstruktur der Gesellschaft ist im
Diagramm unter „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ dargestellt.

3.3.5 Personen mit beherrschendem Einﬂuss auf die Gesellschaft
Siehe „— 3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „— 3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6 Vereinfachte Struktur des EADS-Konzerns
Die folgende Grafik stellt die vereinfachte Organisationsstruktur
der wesentlichen Geschäftsbereiche von EADS zum 1. Januar
2009 dar, die vier Geschäftsbereiche (nach Integration desehemaligen Geschäftsbereichs MTA in Airbus unter dem
Namen „Airbus Military“) und die wesentlichen
Geschäftseinheiten umfasst. Aus Gründen der einfacheren
Darstellung wurden Zwischen-Holdinggesellschaften
weggelassen. Die farbigen Kästchen bezeichnen Einheiten, die
Teil eines der vier Geschäftsbereiche von EADS sind. Die

126 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

weißen Kästchen bezeichnen Einheiten, dieHoldinggesellschaften oder Beteiligungen außerhalb der vier
Geschäftsbereiche von EADS sind und nicht direkt zum
Führungsbereich eines bestimmten Directors gehören. EFW,
Sogerma, ATR, Aerolia und Premium Aerotec werden den„Übrige Aktivitäten“ zugewiesen und sind nicht Teil der vier
Geschäftsbereiche von EADS. Siehe „Informationen über die
Aktivitäten von EADS — 1.1.1 Überblick — Organisation der
EADS-Geschäftsbereiche“.

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3
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5
6

*
EADS hält ihre Anteile an Dassault Aviation über EADS France.
** Der Eurofighter-Anteil von EADS wird von EADS Deutschland und EADS CASA. gemeinsam gehalten.
*** EFW, Sogerma, ATR, Aerolia und Premium Aerotec sind den „Übrigen Aktivitäten” zugeordnet. Anfang Januar 2009 verkaufte EADS einen Anteil von 70% an Socata an Daher, während sie den verbleibenden Anteil von 30% behielt.

EADS-GRUPPE KONZERN – WESENTLICHER AKTIENBESITZALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

3

Verzeichnis

127

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

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3

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5

6

Verzeichnis

3.3.7 Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1

NIEDERLÄNDISCHES RECHT UND
INFORMATIONEN ZU
AKTIENRÜCKKAUFPROGRAMMEN

Gemäß der Verordnung Nr. 2273/2003/EU der Kommission
muss die Gesellschaft die nachstehend beschriebenen
Bedingungen für Aktienrückkaufprogramme und damit
verbundene Offenlegungen erfüllen.
Nach niederländischem Zivilrecht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen
Rechts und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn(i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien
nicht niedriger ist als die Summe aus dem eingezahlten undeingeforderten Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich
vorgeschriebenen Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft und ihre
Tochtergesellschaften infolge des Erwerbs eigener Aktien nichtüber Aktien verfügen oder diese als Pfandgläubiger halten
würden, deren gesamter Nennwert höher als die Hälfte (50%)
des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft wäre. Der
Erwerb eigener Aktien kann vom Board of Directors nur mit
einer entsprechenden Ermächtigung der Aktionärsversammlung
durchgeführt werden. Die Ermächtigung kann nur für einen
Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien derGesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen das Nutznießeroder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die Gesellschaft
gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre Stimmrechte auszuüben.
Die ordentliche Aktionärsversammlung von EADS vom 26. Mai
2008 ermächtigte das Board of Directors in einem Beschluss,
der die vorige Ermächtigung der ordentlichen Aktionärsversammlung von EADS vom 4. Mai 2007 erneuerte, füreinen Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum der
Aktionärsversammlung eigene Aktien der Gesellschaft,einschließlich derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse
oder anderweitig entgeltlich zu einem Preis zu erwerben,
der nicht niedriger ist als der Nennwert und nicht höher als
der höhere Preis von entweder (i) dem Preis des letzten
unabhängigen Handels oder (ii) dem höchsten aktuellen
unabhängigen Gebot an den Handelsorten der regulierten
Märkte der Länder, in denen der Kauf ausgeführt wird, sofern
die Gesellschaft bei derartigen Rückkäufen nicht mehr als 10%
des insgesamt emittierten Aktienkapitals hält.
Auf der für den 27. Mai 2009 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, um die durch die Aktionäre
auf der ordentlichen Aktionärsversammlung vom 26. Mai 2008
erteilte Ermächtigung zu erneuern und das Board of Directors
128 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

für einen weiteren Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum der
Aktionärsversammlung an zu ermächtigen, eigene Aktien derGesellschaft, einschließlich derivativer Produkte, an einer
beliebigen Börse oder anderweitig entgeltlich zu erwerben, zu
einem Preis, der, sofern die Gesellschaft nach diesem
Aktienkauf nicht mehr als 10% des ausgegebenen Grundkapitals
der Gesellschaft hält, nicht niedriger als der Nennwert undnicht höher als der höhere Preis von entweder dem Preis desletzten unabhängigen Handels oder dem höchsten aktuellen
unabhängigen Gebot an den Handelsorten der regulierten
Märkte der Länder, in denen der Kauf ausgeführt wird.
Zum Datum dieses Dokuments hielt die Gesellschaft 3.140.708
eigene Aktien, was 0,39% ihres Grundkapitals entspricht.

3.3.7.2 FRANZÖSISCHE VORSCHRIFTEN
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt inFrankreich notiert werden, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-6 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durch eine Gesellschaft
die Publikation der Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms.
Eine solche Beschreibung muss vor der Umsetzung desAktienrückkaufprogramms veröffentlicht werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit
ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5
und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen
ferner die Bedingungen, unter denen ein Handel mit den
eigenen Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpflichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen spezifische
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website derGesellschaft zu veröffentlichen.
Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der AMF mindestensmonatlich alle zuvor auf der Website veröffentlichten spezifischen
Informationen in Zusammenhang mit solchen Käufen undInformationen über die Einziehung der zurückgekauften Aktien zuübermitteln. Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der
AMF mindestens monatlich Informationen über die Einziehung
der zurückgekauften Aktien zur Verfügung zu stellen.

3.3.7.3 DEUTSCHE VORSCHRIFTENDie Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
deutschen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf deutsche Emittenten Anwendung finden.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

3.3.7.4 SPANISCHE VORSCHRIFTENDie Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
spanischen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf spanische Emittenten Anwendung finden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine Gesellschaft allerdings ihre
eigenen Aktien nicht in der Absicht handeln, den Markt zu
manipulieren.

3.3.7.5 BESCHREIBUNG DESAKTIENRÜCKKAUFPROGRAMMS, DAS VON
DER HAUPTVERSAMMLUNG AM 27. MAI
2009 ZU GENEHMIGEN IST
Gemäß Artikel 241-2-I und 241-3 der Allgemeinen Vorschriftender AMF findet sich nachstehend eine Beschreibung desAktienrückkaufprogramms („descriptif du programme“), das vonder Gesellschaft durchgeführt werden soll:> Datum der ordentlichen Aktionärsversammlung für die
Genehmigung des Aktienrückkaufprogramms: 27. Mai
2009;> vorgesehene Verwendung der EADS-Aktien, die zum
Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft gehalten
werden: die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung
aller oder eines Teils der zurückgekauften Aktien, insbesondere
zur Vermeidung des Verwässerungseffekts in Zusammenhang
mit bestimmten Bar-Kapitalerhöhungen, (i) das den Mitarbeitern
des EADS-Konzerns zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder (ii) vorgenommen wird bzw. vorgenommen werden soll, in
Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen, diebestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns gewährt wurdenoder gewährt werden: 3.140.708 Aktien.
Informationen zu Aktien, die von EADS am Tag desInkrafttretens der EG-Verordnung Nr. 2273/2003 gehalten
wurden und zum Datum dieses Dokuments noch immer im
Besitz von EADS sind, finden sich nachstehend;> Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung der
Rückkaufermächtigung, die je nach Bedarf undMöglichkeit festgelegt wird):> die Reduzierung des Aktienkapitals durch Einziehung alleroder eines Teils der zurückgekauften Aktien, insbesondere
zur Vermeidung des Verwässerungseffekts in
Zusammenhang mit bestimmten Kapitalerhöhungen fürBargeld (i) das den Mitarbeitern des EADS-Konzerns
zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder(ii) vorgenommen wird, bzw. vorgenommen werden soll, in
Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen, diebestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns gewährt

2

3

4

5

6

3

Verzeichnis

wurden oder gewährt werden, wobei die zurückgekauften
Aktien keine Stimm- oder Dividendenrechte haben werden,> das Halten von Aktien für die Erfüllung vonVerpflichtungen in Verbindung mit (i) in EADS-Aktien
wandelbare Schuldfinanzinstrumente, oder(ii) Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter oder anderen
Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter des EADS-Konzerns;> der Kauf von Aktien zur Einbehaltung und zur späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, und> die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der EADSAktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung mit einem
unabhängigen Anbieter von Investitionsdienstleistungen, inÜbereinstimmung mit der Entscheidung der AMF vom
1. Oktober 2008, im Zusammenhang mit der Genehmigung
von Liquiditätsverträgen, von der AMF als Marktpraxis
anerkannt wird.
> Verfahren:> Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10%,> Maximale Anzahl der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: 81.476.911 Aktien, auf derGrundlage des ausgegebenen Grundkapitals von 814.769.112
Aktien zum Datum dieses Dokuments. Unter Annahme dervollständigen Ausübung aller Aktienoptionen zum Datum
dieses Dokuments, würde der Schwellenwert von 10%,84.110.342 Aktien darstellen, basierend auf den
841.103.422 Aktien, die das gesamte, vollständig
verwässerte Kapital der Gesellschaft ausmachen würden;> die zu zahlenden Beträge dürfen unter Berücksichtigung
des Kaufs von eigenen Aktien gemäß niederländischem
Recht die Eigenkapitalkomponenten, die an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nichtübersteigen. „An die Aktionäre zurückzuzahlende oderauszuschüttende Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die
Beitragsprämien (in Zusammenhang mit Sacheinlagen), dasEmissionsagio (in Zusammenhang mit Bareinlagen) und die
anderen Reserven, wie in den Jahresabschlüssen von
EADS dargelegt, von denen der Rückkaufspreis für die
eigenen Aktien abgezogen werden muss.
Zum 31. Dezember 2008 beliefen sich die jeweiligen Werte
dieser Eigenkapitalkomponenten von EADS, die an die
Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, auf:
7.836.000.000 € (Beitragsprämien), - 1.319.000.000 €(sonstige Rücklagen und einbehaltene Erträge einschließlich
des Nettoergebnisses für das Jahr) und - 109.000.000 €(eigene Aktien), d.h. ein Gesamtbetrag von 6.408.000.000 €.
EADS behält sich das Recht vor, das
Aktienrückkaufprogramm in vollem Umfang umzusetzen
und verpflichtet sich, den Schwellenwert von 10% desausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

129

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

12

6.408.000.000 Euro während der Dauer des Programms
direkt oder indirekt nicht zu überschreiten.

Der Anteil der zurückgekauften Aktien im Wege desBlockhandels kann dem Umfang aller Aktien, die im
Kontext dieses Programms zurückgekauft werden,
entsprechen.
Zusätzlich wird EADS im Falle der Verwendung vonabgeleiteten Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine
Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien deutlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen,> Charakteristika der Aktien, die von der Gesellschaft
zurückgekauft werden können: Aktien von EADS, einer
Gesellschaft, die an der Euronext Paris, am regulierten
Markt der Frankfurter Börse und an den Börsen vonMadrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,
> Daimler, Dasa AG, der französische Staat, Lagardère, SEPI,
Sogeade und Sogepa werden, je nach den Umständen, ihre
Rechte behalten, ihre verfügbaren EADS-Aktien im Rahmen
dieses Aktienrückkaufprogramms an EADS zu verkaufen,> Maximaler Kaufpreis pro Aktie: 50,00 Euro;> Dauer des Aktienrückkaufprogramms: dieses
Aktienrückkaufprogramm läuft bis einschließlich zum
27. November 2010, d.h. dem Tag des Auslaufens der von derordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre am 27. Mai
2009 beantragten Ermächtigung. Als eines der Hauptziele
dieses Aktienrückkaufprogramms von EADS ist die mögliche
Ausübung von Aktienoptionen durch Mitarbeiter des EADSKonzerns, die ihnen 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden.
Es ist derzeit beabsichtigt, dass (i) ein solches Programm
fortgesetzt und erneuert wird, sodass es am 9. August 2012

130 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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5

6

Verzeichnis

endet (d.h. der 8. August 2012 ist der letzte Tag, an welchem
ein Mitarbeiter des EADS-Konzerns alle oder einen Teilseiner/ihrer 2002 gewährten Aktienoptionen ausüben kann),und (ii) dass auf der ordentlichen Aktionärsversammlung von
EADS beantragt wird, die Genehmigungen bis zu diesem
Datum zu erneuern.

Schließlich unternimmt EADS alles, um jederzeit eine
genügende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu
halten, damit die Grenzwerte der Euronext Paris S.A.
eingehalten werden.
> Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang,
der von den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit
allen Mitteln, einschließlich insbesondere über Blockhandel
und einschließlich der Verwendung von Optionen,
Kombinationen von derivativen Finanzinstrumenten oderder Ausgabe von Sicherheiten, die auf irgendeine Weise
EADS-Aktien im Rahmen der in diesem Dokument
beschriebenen Grenzen Rechte zuteilt. Weiterhin wird
EADS Kaufoptionen und Swaps, die gemäß den während
des vorhergehenden Aktienrückkaufprogramms (sieheunten) geschlossenen Vereinbarungen erworben wurden,
verwenden und schließt die Möglichkeit der Verwendung
einer Transaktionsstruktur ähnlich der, die imvorhergehenden Aktienrückkaufprogramm verwendet
wurde, um die eigenen Aktien zurückzukaufen, nicht aus.

3

> Erklärung der Gesellschaft zu Transaktionen, die in
Zusammenhang mit ihren eigenen Aktien vom 26. Mai
2008 bis zum Datum dieses Dokuments vorgenommen
wurden:Prozentsatz des direkt und indirekt gehaltenen Aktienkapitals

0,39 %

Anzahl, der während der letzten 24 Monate
eingezogenen Aktien

5.859.786

Anzahl der im Portfolio gehaltenen Aktien

3.140.708

Buchwert des Portfolios*

48.789.707 €Marktwert des Portfolios*27.512.602 €*Zum 31. März 2009.

Die 1.843.814 EADS-Aktien, die EADS zum Datum desInkrafttreten der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 vom
22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 gehalten hat und
EADS zum Datum der Erstellung dieses Dokumentes immer
noch hält, sollen, in abnehmender Priorität, entweder (i) gemäß
einer Entscheidung, die in Vereinbarung mit dem
Niederländischen Gesetz während einer Jahreshauptversammlung der Aktionäre getroffen werden soll, eingezogen
werden, um den Verwässerungseffekt, der in Verbindung mit
bestimmten Grundkapitalerhöhungen für Bargeld steht, zu
vermeiden, während dem Geschäftsjahr vor so einer
Jahreshauptversammlung im Kontext eines Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder bei Ausübung der
Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten des EADSKonzerns gewährt werden oder (ii) behalten werden, um die
Leistung bestimmter Optionen zu ermöglichen, die in den
Zielen des in diesem Dokument erwähnten
Aktienrückkaufprogramms beschrieben werden oder(iii) verwendet werden zum Tausch oder zur Zahlung im
Rahmen einer möglichen externen Wachstumstransaktion oder(iv) verkauft werden im Kontext einer Liquiditätsvereinbarung.
Zusätzlich ist vorgesehen, dass während der EADSHauptversammlung, die für 27. Mai 2009 angesetzt ist, ein
Beschlussantrag bezüglich der Löschung von 22.987
zurückgekauften Aktien eingebracht wird, um die
Verwässerungseffekte durch die Ausgabe von Aktien im
Jahr 2008 nach Ausübung von Aktienoptionen aus den
Aktienoptionsplänen von 2000 und 2002 zu kompensieren.
Zum Datum dieses Dokuments hat EADS im Kontext dieses
Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengeschlossen.

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ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.3 | Aktienbesitz und Stimmrechte

1

2

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Verzeichnis

6

5

Im Kontext dieses Aktienrückkaufprogramms hat EADS derivative Finanzinstrumente verwendet (siehe unten). Diese derivativen
Finanzinstrumente (Kaufoptionen) weisen die in der nachstehenden Tabelle aufgeführten Eigenschaften auf.
Brutto-Kumulativ-Flows
Käufe

Anzahl Aktien

0-Durchschnittlich spätester Fälligkeitstermin*
Durchschnittspreis der Transaktion*
Durchschnittlicher Ausübungspreis*
Gesamt*Eröffnungsbestände zum Datum dieses Dokuments

Verkäufe/Transfers(Optionsausübung)

Eröffnungsbestand beim Kauf

Eröffnungsbestand beim Verkauf

Call gekauft
8.686.593

Terminverkauf

Call gekauft

Verkauf

9. August 2012

-

-

-

-

-

-

-

0€

-

Siehe „Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

2004 wurde ein Aktienrückkaufprogramm eingeführt, um den
Verwässerungseffekt in Zusammenhang mit der BarKapitalerhöhung zu verhindern, der aus der Ausübung von
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern des EADSKonzerns 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, entstehen
würde. Dieses Aktienrückkaufprogramm wird entsprechend derneutralen Delta-Methode als Rückkaufmaßnahme umgesetzt,
um den Verwässerungseffekt solcher Aktienoptionspläne, wie
vom Board of Directors am 5. Dezember 2002 und am
10. Oktober 2003 genehmigt, auszugleichen.
In Beziehung zu diesem Rückkaufprogramm hat EADS folgende
Vereinbarungen getroffen: (i) Kaufoptionsvereinbarungen, die es
EADS ermöglichen, von einer führenden französischen Bank eine
Anzahl an EADS-Aktien zu erwerben, die der Anzahl von Aktien
entspricht, die als Ergebnis der Ausübung der Aktienoptionen, diebestimmten Mitarbeitern des EADS-Konzerns in 2000, 2001 und
2002 gewährt wurden, entspricht und (ii) Swapvereinbarungen für
die regelmäßige Anpassung eines Barbetrags, der den von EADS aneine führende französische Bank gezahlten Prämien entspricht,
gemäß den Kaufoptionsvereinbarungen, in Übereinstimmung mit
der neutralen Delta-Methode.
In Übereinstimmung mit diesen Vereinbarungen haben die
Kaufoptionen, die EADS von einer führenden französischen Bankerworben hat, die gleichen Bedingungen (bezüglich der Preise,
Ausübungsdaten, Mengen und Ablaufdaten) wie die
Aktienoptionen gemäß den Aktienoptionsplänen von 2000, 2001
und 2002. Wenn der Preis der EADS-Aktie steigt, muss die
führende französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien
kaufen, die dann aus dem Preisanstieg abgeleitet wird, gemäß derFormel der neutralen Delta-Methode. Die gesamte von derführenden französischen Bank für diese Aktien gezahlte Summe
entspricht der von EADS getragenen finanziellen Belastung, wie
aus den variablen Beträgen in der Swapvereinbarung hervorgeht.
Wenn der Preis der EADS-Aktie jedoch sinkt, muss die führende
französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien verkaufen, diedann aus der Preissenkung abgeleitet wird, gemäß der Formel derneutralen Delta-Methode. Die gesamte von der führenden
französischen Bank für den Verkauf dieser Aktien erhaltene

Summe entspricht den finanziellen Einkünften von EADS, wie inden variablen Beträgen in der Swapvereinbarung bestimmt. Unterdiesen Bedingungen ist die Endsumme als Ergebnis dieses Kaufs
von Kaufoptionen erst zum Zeitpunkt der Zahlung bekannt, wie
aus der letzten variablen Summe des Swapvertrags hervorgeht.
Die Struktur der Transaktion zielt darauf ab, den
Verwässerungseffekt und das Preisrisiko für EADS, die mit derAusübung der Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern
von EADS 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, verbundensind, abzudecken.
In diesem Kontext wendet EADS interne Kontrollprozeduren an,
die von der Gesellschaft erstellt wurden, um zuverlässig Risiken
verwalten zu können, die mit diesen Kaufoptionen und
Swaptransaktionen verbunden sind. Die Prozesse und Instrumente
für die Berichterstattung wurden erstellt, die Verantwortlichkeiten
und Zuständigkeiten wurden dem Finance and Treasury
Department von EADS übergeben, das für alle betrieblichen
Entscheidungen und alle Aktivitäten innerhalb seiner Kompetenzverantwortlich ist. Die relevanten und zuständigen Organe
innerhalb der Organisatoren müssen über alle wesentlichen
Transaktionen, Aktivitäten und Risiken unterrichtet werden.
Von einem buchhalterischen Standpunkt aus sind Kaufoptionen
Eigenkapitalinstrumente, wenn sie sich physisch im eigenen
Bestand von EADS befinden (IAS 32.16). Die erste Bilanzierung
führte zu einer Reduzierung der Salden für die gezahlten
Prämien und zu Eigenkapital in Höhe der gleichen
entsprechenden Summe. Für jede variable Zahlung, die in
Anwendung der Formel für die neutrale Delta-Methodedurchgeführt wird, gibt es eine entsprechende Auswirkung auf
liquide Mittel und Eigenkapital, um die kumulativen Prämien
widerzuspiegeln, die auf die Kaufoptionen gezahlt werden. Bei
Ausübung der Kaufoptionen verringert EADS den Barbestandum die gezahlte Summe (der Emissionskurs mal Anzahl der
Optionen) und zieht die nicht ausgegebenen Aktien vom
Eigenkapital ab. Variationen im Marktwert der Kaufoptionen
werden in den Jahresabschlüssen nicht erfasst. Solche
Transaktionen sind deshalb alle bilanzneutral.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

131

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 4 | Dividenden

1

Die führende französische Bank hat sich vertraglich dazu
verpflichtet, die gültigen Verordnungen bezüglich der auf
EADS anwendbaren Rückkaufprozesse, vor allem die

2

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Verzeichnis

Bestimmungen der Artikel 241-1 bis 241-6 und 631-1 ff. derAllgemeinen Bestimmungen der AMF einzuhalten.

3.4 DIVIDENDEN
3.4.1 Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden und Barausschüttungen
Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle dargestellt:
Geschäftsjahr

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie*

2000

27. Juni 2001

0,50 €

2001

28. Juni 2002

0,50 €

2002

12. Juni 2003

0,30 €

2003

4. Juni 2004

0,40 €

2004

8. Juni 2005

0,50 €

2005

1. Juni 2006

0,65 €

2006

16. Mai 2007

0,12 €

2007

4. Juni 2008

0,12 €*

Anm.: Die Zahlen wurden nicht um Veränderungen der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien angepasst.

3.4.2 Dividendenpolitik von EADS
Aufgrund der verbesserten operativen Leistung des Konzerns inetablierten Programmen und der starken Liquiditätsentwicklung
stieg das Ergebnis je Aktie auf 1,95 Euro und rechtfertigt die
Erhöhung der Dividende.

Das Board of Directors schlägt der Hauptversammlung eine
Dividende von 0,20 Euro pro Akte (Bruttobetrag je Aktie in
2007: 0,12 Euro) vor. Unter Vorbehalt der Zustimmung durch
die Hauptversammlung, wird die Dividende am 8. Juni 2009
bezahlt.

3.4.3 Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch auf die
von der Aktionärsversammlung beschlossenen Dividendenzahlungen oder sonstige Ausschüttungen nach Ablauf vonfünf Jahren ab dem Datum, an dem der besagte Anspruch
fällig und zahlbar wird. Das Recht auf Ausschüttung von

132 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Zwischendividenden erlischt fünf Jahre ab dem Datum, an
dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung, der der
Ausschüttung von Zwischendividenden zugrunde liegt, fällig
und zahlbar wird.

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3.4 | Dividenden

1

2

3

4

5

6

3

Verzeichnis

3.4.4 Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt wird
(ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen von
Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt werdenund sich unter Umständen von den beschriebenen allgemeinen
Regelungen grundlegend unterscheiden. Anleger, die Zweifel
hinsichtlich ihrer Besteuerung in den Niederlanden und in
ihrem Ansässigkeitsstaat haben, sollten ihren Steuerberater zu
Rate ziehen.

QUELLENSTEUER AUF DIVIDENDEN
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von der Gesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15%
einzubehalten. In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff
Dividenden sowohl Bar- als auch Sachdividenden, fiktive undverdeckte Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen vonKapitaleinlagen, die für die Zwecke der niederländischen
Dividendenquellenbesteuerung nicht als Eigenkapital behandelt
werden, sowie Liquidationserlöse, soweit diese über das
durchschnittliche eingezahlte Kapital, das für die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapitalanerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden, die aus der
Kapitalrücklage, die für die niederländische Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird, ausgegeben
werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund eines
Doppelbesteuerungsabkommens zwischen den Niederlanden
und dem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu
einer teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung
der gesamten oder eines Teils der oben dargestellten
Quellensteuer berechtigt sein. Die Niederlande haben solche
Abkommen mit den USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast allen
Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und mit verschiedenen
anderen Ländern abgeschlossen.

QUELLENSTEUER AUF DEN VERKAUF ODERAUF DIE SONSTIGE ÜBERTRAGUNG VON AKTIEN
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer, es
sei denn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die
Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft
derselben oder gilt als solche(r). Die Rücknahme oder der

Verkauf von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekte oderdirekte Tochtergesellschaft der Gesellschaft gilt als Dividende
und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt„Quellensteuer auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

STEUER AUF DIVIDENDENEINKÜNFTE
UND VERÄUSSERUNGSGEWINNE
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft
Dividenden auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn
aus dem Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt,
unterliegt mit diesen Einkünften nicht der niederländischen
Besteuerung, es sei denn:> die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen, das
entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet wird oderdurch eine permanente Betriebsstätte („vaste inrichting“) odereinen ständigen Vertreter („vaste vertegenwoordiger“) in den
Niederlanden betrieben wird;> der ausländische Aktionär ist keine Privatperson und hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft, und diese Beteiligung ist
nicht Bestandteil des Vermögen eines Unternehmens; oder
> der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und(i) hält direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) an der Gesellschaft oder eine
vermutete wesentliche Beteiligung und eine solche
Beteiligung bildet keinen Teil des Unternehmensvermögens
oder (ii) diese Dividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten als Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten(„belastbaar resultaat uit overige werkzaamheden“) in den
Niederlanden gemäß dem niederländischen Einkommensteuergesetz von 2001 („Wet inkomstenbelasting 2001“).
Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär einewesentliche Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur
dann, wenn der ausländische Aktionär alleine oder zusammen
mit bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam odereinzeln, direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das
Recht auf Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5% odermehr des gesamten ausgegebenen und umlaufenden Aktienkapitals der Gesellschaft oder einer Gattung desselben
darstellen. Eine Beteiligung gilt auch dann als wesentlich, wenn
die gesamte oder ein Teil einer wesentlichen Beteiligung ohne
Aufdeckung der stillen Reserven übertragen wurde oder alsübertragen gilt.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

133

3

ALLGEMEINE ANGABEN ÜBER DIE GESELLSCHAFT UND IHR GRUNDKAPITAL> 3. 5 | Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

1

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6

Verzeichnis

SCHENKUNGS- ODER ERBSCHAFTSSTEUER

ANDERE STEUERN UND GEBÜHREN

Niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird auf dieÜbertragung von Aktien durch einen ausländischen Aktionär im
Wege der Schenkung oder im Todesfall nicht erhoben, es seidenn:

In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den
Niederlanden im Zusammenhang mit der Ausfertigung,
Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen von gerichtlichen
Verfahren (einschließlich aller ausländischen Urteile durch
Gerichte der Niederlande) hinsichtlich der Dividenden auf
Aktien oder der Übertragung der Aktien anfallenden
Gerichtsgebühren.

> die Übertragung erfolgt durch oder im Namen einer Person,
die zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Erbfalls in den
Niederlanden ansässig ist oder als ansässig gilt; oder
> die Aktien sind einem Unternehmen oder einem Teil davon
zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den Niederlandenoder durch eine permanente Betriebsstätte oder einen
ständigen Vertreter in den Niederlanden betrieben wird.

MEHRWERTSTEUERAuf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der
Aktien wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

ANSÄSSIGKEIT
Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung,
Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in
Bezug auf die Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in
den Niederlanden ansässig behandelt.

3.5 JÄHRLICHER OFFENLEGUNGSBERICHT
ZU WERTPAPIERENDie Liste der folgenden Ankündigungen umfasst die Veröffentlichungen entsprechend Abschnitt 5:25f der Verordnung zurÜberwachung des Effektenhandels (WFT) und stellt, unter Anwendung von Artikel 10 der Richtlinie 2003/71/EU, den jährlichen
Offenlegungsbericht zu Wertpapieren dar. Die Ankündigungen und zugrunde liegenden Informationen sind direkt über die Website
der Gesellschaft unter www.eads.com zugänglich:Pressemitteilung – A380 Überprüfung

13. Mai 2008

Pressemitteilung – Ergebnisse für das erste Quartal 2008

14. Mai 2008

Pressemitteilung – Halbjahresergebnisse 2008
Pressemitteilung – Ergebnisse für das dritte Quartal 2008

30. Juli 2008
14. November 2008

Pressemitteilung – Airbus Military und EADS unterbreiten einen neuen Vorschlag für das A400M-Programm

9. Januar 2009

Pressemitteilung – Jahresergebnis 2008

10. März 2009

Außerdem veröffentlicht EADS Mitteilungen zum normalen Geschäftsverlauf, die auch auf der Website unter www.eads.com
verfügbar sind.

134 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

1

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6

Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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1

136 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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6

Verzeichnis

1

2

3

4

5

Verzeichnis

64Corporate Governance
4.1

GESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE

143

4.1.1

Board of Directors, Chairman und Chief Executive Ofﬁcer

143

4.1.2

Audit Committee

155

4.1.3

Vergütungs- und Besetzungsausschuss

156

4.1.4

Strategieausschuss

156

4.1.5

Executive Committee

157

4.1.6

Risikomanagementsystem im Unternehmen

159

4.1.7

Compliance-Organisation

165

4.2

INTERESSEN DER DIRECTORS
UND WICHTIGER FÜHRUNGSKRÄFTE

165

4.2.1

Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte

165

4.2.2

Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige
Leistungsprämien

169

4.2.3

Geschäfte mit verbundenen Parteien

169

4.2.4

Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

170

4.3

GEWINNBETEILIGUNGSUND LEISTUNGSPLÄNE FÜR MITARBEITER 170

4.3.1

Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungenmit den Mitarbeitern

170

4.3.2

Belegschaftsaktienpläne (ESOP)

170

4.3.3

Langfristige Leistungspläne

173

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

137

4

CORPORATE GOVERNANCE

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

EADS ist eine in den Niederlanden eingetragene Gesellschaft
und in Frankreich, Deutschland und Spanien an der Börse
notiert. Wegen der deshalb möglicherweise anwendbaren
vielfältigen Corporate Governance-Vorschriften hat sich EADS
entschlossen, eine Reihe von üblichen Corporate GovernancePrinzipien und Empfehlungen anzuwenden, um in diesen
Rechtsordnungen optimal auftreten zu können.

Zusammensetzung des Board of Directors, das im Oktober 2007
neu gebildet wurde, um insbesondere die Anzahl unabhängiger
Board-Mitglieder zu erhöhen und dafür zu sorgen, dass im
Board of Directors und bei den Sitzungen ein breites Spektrum
unterschiedlicher Erfahrungen vertreten ist, der Meinungsvielfalt mit eigenständigen und sich gegenseitig ergänzenden
Ansichten förderlich.

Nach niederländischem Recht und gemäß den Bestimmungendes niederländischen Corporate Governance Kodex(„Niederländischer Kodex“), der eine Reihe nicht vorgeschriebener Empfehlungen enthält, wendet die Gesellschaft
entweder die Bestimmungen des niederländischen Kodex anoder sie erläutert gegebenenfalls die Gründe für deren
Nichtanwendung. Da EADS in ihrem stetigen Bemühen um
Einhaltung höchster Standards die meisten derzeit gültigen
Empfehlungen des niederländischen Kodex anwendet, muss siein Übereinstimmung mit dem Prinzip „Anwendung oder
Erklärung“ die folgenden Erklärungen abgeben:

Daraus ergibt sich folgende Zusammensetzung:Ende 2008 präsentierte der Überwachungsausschuss desniederländischen Corporate Governance Kodex verschiedeneÄnderungen am niederländischen Kodex (der „revidierte
Kodex“), der bei Geschäftsjahren mit Beginn am oder nach dem
1. Januar 2009 zur Anwendung gelangt. EADS wird in seinem
nächsten Board-Bericht für das GeschäftsJahr 2009 angeben, wie
es den Grundsätzen und Best-Practice-Bestimmungen desRevidierten Kodex entsprochen hat, und gegebenenfalls
erläutern, weshalb einer Bestimmung nicht entsprochen wurde.

1.

EADS IST EINE KONTROLLIERTEGESELLSCHAFT WESHALB EINE REIHE
VON MITGLIEDERN DES BOARD
OF DIRECTORS, DES AUDIT COMMITTEE,DES VERGÜTUNGS- UND BESETZUNGSAUSSCHUSSES UND DES
STRATEGIEAUSSCHUSSES VON DEN
KONTROLLAUSÜBENDEN AKTIONÄRENERNANNT WIRD UND GEGEBENENFALLSWIEDER ABGESETZT WERDEN KANN

Dennoch ist festzuhalten, dass eine Selbstbewertung des Boardof Directors bestätigte, dass die von den kontrollausübenden
Aktionären ernannten Mitglieder des Board of Directors
Auffassungen und Positionen vertreten, die in allen relevanten
Aspekten mit den wirtschaftlichen Interessen der einzelnen
Aktionäre abgestimmt sind. Da es keine wesentlichen
geschäftlichen Interessenkonflikte zwischen EADS und ihren
kontrollausübenden Aktionären gibt und die kontrollausübenden Aktionäre voneinander unabhängig sind, kanndavon ausgegangen werden, dass die von den kontrollausübenden Aktionären ernannten Mitglieder des Board of
Directors die Interessen aller Aktionäre angemessen vertreten,
indem sie kritisch und unabhängig voneinander und unabhängig
von privaten Interessen handeln. Zudem ist die
138 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008(a) Vier von elf Mitgliedern des Board of Directors sindunabhängig (obwohl die Bestimmung III.2.1 desniederländischen Code empfiehlt, dass nicht mehr als ein
nicht unabhängiges Mitglied im Vorstand sitzen sollte).
(b) Die Mitglieder des Board of Directors treten nach einer
fünfjährigen Amtszeit gleichzeitig zurück (obwohl die
Bestimmung III.3.6 des niederländischen Code empfiehlt, dassdurch einen entsprechenden Besetzungsplan eine Situation
vermieden werden sollte, in der mehrere Non-Executive
Mitglieder des Board of Directors gleichzeitig zurücktreten).
(c) Dem Board of Directors steht ein Vorsitzender (Chairman)
vor. Im Falle der Entlassung oder des Rücktritts desVorsitzenden muss das Board of Directors unverzüglicheinen neuen Vorsitzenden ernennen. Deshalb muss keinstellvertretender Vorsitzender mit dieser Situation vakanter
Funktionen betraut werden (obwohl die Bestimmung
III.4.1(f) des niederländischen Code empfiehlt, dass ein
stellvertretender Vorsitzender ernannt werden sollte).
(d) Zwei von den kontrollausübenden Aktionären ernannte
Mitglieder des Board of Directors gehören dem Audit Committee
von EADS an (obwohl die Bestimmung III.5.1 des niederländischen Code empfiehlt, dass nicht mehr als ein nicht
unabhängiges Mitglied im Audit Committee vertreten sein sollte).
(e) Dem Vergütungs- und Besetzungsausschuss von EADS
gehören zwei von den kontrollausübenden Aktionären
ernannte Mitglieder des Board of Directors an (obwohl die
Bestimmung III.5.1 des niederländischen Code empfiehlt,
dass nicht mehr als ein nicht unabhängiges Mitglied im
Vergütungs- und Besetzungsausschuss vertreten sein sollte).
(f) Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von EADS ist als
Ausschuss nicht für das Auswahlverfahren und
Besetzungsvorschläge für Mitglieder des Board of Directors
zuständig (obwohl die Bestimmung III.5.13 (a) des niederländischen Code empfiehlt, das dieser Ausschuss einen
Schwerpunkt auf die Ausarbeitung von Auswahlkriterien
und die Besetzungsverfahren für Vorstandsmitglieder legt,
und die Bestimmung III.5.13 (d) empfiehlt, dass sich dieser
Ausschuss auf die Unterbreitung von Vorschlägen fürErnennungen und Wiederernennungen konzentrieren sollte).

CORPORATE GOVERNANCE

1

2.

3

Bei Kündigung des Chief Executive Officer durch die Gesellschaft
würde diesem eine Abfindungssumme in Höhe deranderthalbfachen jährlichen Gesamtzielvergütung bezahlt,
vorbehaltlich der folgenden Bedingungen (obwohl die Bestimmung
II.2.7 des niederländischen Code empfiehlt, dass die maximale
Entschädigung im Kündigungsfall der Höhe eines Jahresgehalts
entsprechen sollte (der Festgehaltanteil), und dass, wenn der
Höchstbetrag von einem Jahresgehalt für ein Executive Mitglied desBoard of Directors, das während seiner ersten Amtsperiode
gekündigt wird, offensichtlich unangemessen ist, dieses Mitglied desBoard Anspruch auf eine Abgangsentschädigung haben soll, die das
Doppelte des Jahresgehalts nicht übersteigt): das Board of Directors
hat beschlossen, dass der Chief Executive Officer seine Position
infolge der Änderung der Strategie oder Grundsätze von EADS oderinfolge eines Beherrschungswechsels bei EADS nicht mehr länger
erfüllen kann. Eine Abfindungssumme wird nur bezahlt, wenn
die vom Board of Directors bewerteten Leistungsparameter vom
Chief Executive Officer erfüllt worden sind.
Diese Abfindungssumme würde jedoch in Abhängigkeit vom
Alter und Datum des Ausscheidens anteilig reduziert werdenoder gegebenenfalls gar nicht anwendbar sein. Eine
Abfindungssumme würde nicht bezahlt, wenn der Chief
Executive Officer entlassen wird und vor oder zum
Kündigungsdatum das Alter von 65 Jahren erreicht hat.
Diese Änderung der Abfindungspolitik für den Chief Executive
Officer wird vom Board of Directors zur Annahme durch die fürden 27. Mai 2009 anberaumte Hauptversammlung vorgeschlagen.

EADS IST AN DER FRANKFURTER, PARISER
UND SPANISCHEN BÖRSEN NOTIERTUND BESTREBT, DIE ENTSPRECHENDENVORSCHRIFTEN STRIKT EINZUHALTEN UND
DEM VERHALTENSKODEX DIESER MÄRKTE ZU
FOLGEN UND IHRE AKTIONÄRE ZU SCHÜTZEN

(a) Darüber hinaus hat EADS bestimmte interne Vorschriften
gegen Insidergeschäfte erlassen, die unter anderem für die
Mitglieder des Board of Directors gelten, die Aktien von
EADS und anderen Unternehmen halten und handeln. Aus
diesem Grund gilt in Übereinstimmung mit diesen Regeln
und Vorschriften und der üblichen Geschäftspraxis in den
Rechtsordnungen, in denen die Gesellschaft börsennotiert ist:(b) EADS fordert von ihren Board-Mitgliedern nicht, dem ITR
Compliance Officer regelmäßig Änderungen in ihren
Wertpapierbeteiligungen an niederländischen börsennotierten

4

5

6

Verzeichnis

Unternehmen mitzuteilen (obwohl die Bestimmungen II.2.6
und III.7.3 des niederländischen Code einen solche
Mitteilung empfehlen, sofern ein Mitglied des Board nicht
ausschließlich in börsennotierten Investmentfonds anlegt);VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES BOARD
OF DIRECTORSEADS wendet verschiedene Regelungen für die Vergütung der
Executive (der Chief Executive Officer) und Non-Executive
Mitglieder des Board of Directors an, wie in “— 4.2.1.2
Vergütung der Mitglieder des Board of Directors” erläutert wird.

3.

2

4

(c) EADS fordert von ihren Board-Mitgliedern nicht, ihre
Wertpapieranlagen in der Gesellschaft als langfristige
Anlagen zu betrachten (obwohl die Bestimmung III.7.2 desniederländischen Code dies empfiehlt);(d) Die Amtszeit für die Mitglieder des Board of Directors
beträgt fünf Jahre ohne Beschränkungen bezüglich einer
Verlängerung der Amtszeit (obwohl die Bestimmungen II.1.1
und III.3.5 des niederländischen Code empfehlen, dass fürdie Non-Executive Mitglieder des Board of Directors eine
Amtszeit von höchstens drei Vierjahresperioden und für die
Executive-Mitglieder des Board of Directors von Vierjahresperioden (ohne Beschränkung im Hinblick auf Verlängerung)gelten solle);(e) EADS folgt verschiedenen Empfehlungen im Hinblick auf
den Handel mit Analysten nicht. Dazu gehört auch, dass es
den Aktionären gestattet ist, mit den Analysten EchtzeitMeetings abzuhalten und den Analysten Darstellungen auf
der Website bekannt zu geben, wie in der Bestimmung
IV.3.1 des niederländischen Code dargestellt;(f) In Übereinstimmung mit der Satzung von EADS müssen die
Aktionäre, sofern das Board of Directors kein
„Registrierungsdatum“ festsetzt, zum Datum der Aktionärsversammlung Aktionäre sein, um ihre Stimmrechte undsonstigen Rechte bei der Versammlung ausüben zu können
(obwohl die Bestimmung IV.1.7 des niederländischen Codeempfiehlt, dass die Gesellschaft ein „Registrierungsdatum“
vor dem Termin der Aktionärsversammlung festsetzt unddass die Aktionäre zum Datum dieses „Registrierungsdatums“ Aktionäre sein müssen, um ihre Stimmrechte bei
Aktionärsversammlungen ausüben zu können, auch wenn
die betreffenden Personen zum Termin der Versammlung
nicht länger Aktionäre sind);

4.

EADS UNTERHÄLT EIN INTEGRIERTESKONZERNWEITES INTERNES KONTROLLUND RISIKOMANAGEMENTSYSTEM,
UM SICHERZUSTELLEN, DASS RISIKENEFFEKTIV GEMANAGT WERDEN

Eine der fundamentalen Managementaufgaben ist es, eineffektives internes Kontroll („IC“)- und Risikomanagement(„RM“)-Umfeld bei EADS zu fördern. Im Jahr 2008 begann
EADS mit der Implementierung eines neuen konzernweiten
Systems für das Risikomanagement im Unternehmen (“ERM”),
das auf den Ergebnissen des früheren IC- und RM-Systems
aufbaut und diese weiterentwickelt. Das neue ERM-System zielt
darauf ab, dem Management ein erweitertes Instrument für den
effektiven Umgang mit der Unsicherheit und den, mit dem
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

139

4

CORPORATE GOVERNANCE

1

Geschäft von EADS einhergehenden Risiken umzugehen.
Gleichzeitig soll mit dem ERM-System sichergestellt werden, dassdie Corporate Governance-Anforderungen und Best Practices in
Bezug auf IC und RM in den Niederlanden, Frankreich,Deutschland und Spanien sichergestellt sind. Das ERM-System
von EADS basiert auf den Rahmenregelungen für internes
Kontroll- und Risikomanagement des Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO II).
Das ERM-System dient als Grundlage für alle Subprozesse desERM sowie der IC- und RM-Systeme auf den unterschiedlichen
Organisationsebenen von EADS, wie Geschäftsbereiche,
Geschäftseinheiten und Abteilungen des Hauptsitzes. Es
umfasst ein hierarchisches Bottom-up- und Top-downBerichtsverfahren, mit dem die Risiken und Chancen desKonzerns transparenter dargestellt werden können. Der interne
Kontrollprozess besteht aus regelmäßig aktualisierten
Dokumentationen und Bewertungen der Wirksamkeit dereinzelnen Kontrolle für alle anwendbaren Prozesse.
Zwecks Informationen zu bestimmten wesentlichen Risiken,
denen der Konzern ausgesetzt ist, siehe „Risikofaktoren“.

Beschränkungen
Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alle ERMSysteme natürliche Grenzen wie z.B. die Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund besteht keine absolute Sicherheit, dass trotz aller
Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und -Verfahren
von EADS vollkommen effektiv sind.
Entwicklungen 2008 und Ausblick
Im Laufe des Jahres 2008 war EADS primär darum bemüht, den
jüngst entwickelten ERM-Ansatz auf die IC- und RM-Systemezu übetragen, um dabei die beiden Systeme in einem effektiveren
Management-Tool zu verbinden. Aufbauend auf den
umfassenden ERM-Prüf- und Bewertungsverfahren, die 2008
durchgeführt wurden, wird EADS die Ergebnisse im Laufe desJahres 2009 bewerten. Darüber hinaus wurden Überprüfungender ERM-Systeme durch die interne Revision durchgeführt, um
die im Laufe des Jahres 2008 erfolgte Selbstbewertung zu
untermauern. Als ein Ergebnis der laufendenÜberwachungstätigkeiten hinsichtlich der Wirksamkeit desERM-Systems werden weitere Änderungen des ERM-Systems
und Integrationsbemühungen im Laufe des Jahres 2009 erwartet.
Da die Umsetzung des neuen ERM-Sytems (und dermaßgeblichen Aspekte nach dem niederländischen Kodex) im
Konzern derzeit noch im Gange ist, hat das Board of Directors
noch keine Erklärung zur Angemessenheit und Effektivität derinternen Kontroll- und Risikomanagementsysteme im Konzern
abgegeben (obwohl die Bestimmung II.1.4 des niederländischen
Kodex empfiehlt, dass eine solche Erklärung im
Vorstandsbericht abgegeben werden sollte).
140 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Des Weiteren wird die Empfehlung, gemäß dem Revidierten
Kodex, der für Geschäftsjahre mit Beginn am oder nach dem
1. Januar 2009 zur Anwendung gelangt, dass eine Erklärung zur
Angemessenheit und Effektivität der internen Kontroll- und
Risikomanagementsysteme abgegeben werden muss, ersetzt durcheine Erklärung, dass die Kontroll- und Risikomanagementsysteme
angemessene Sicherheit bieten, dass die Finanzberichterstattung
keine Fehler von materieller Bedeutung enthält, und dass die
Kontroll- und Risikomanagementsysteme im Berichtsjahr korrekt
funktionieren. Basierend auf dem Fortschritt der
Implementierung des ERM-Systems von EADS während desGeschäftsjahres 2009 wird das Board of Directors beurteilen, ob
eine solche Erklärung abgegeben werden kann, oder erläutern,weshalb eine solche Erklärung im Bericht des Board für das
GeschäftsJahr 2009 nicht abgegeben werden kann.

ERM-Politik von EADSDie wesentlichen Richtlinien, Ziele und Verfahren, welche das
ERM-System von EADS definieren, werden im gesamten
Konzern mit dem Handbuch „ERM-Politik von EADS“ bekannt
gemacht, das Folgendes beinhaltet:> die ERM-Richtlinien und -Ziele;> die von EADS übernommenen ERM-Verfahren,
einschließlich eines standardisierten ERMÜberwachungssystems:> für die Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses für
ein umfassendes, unternehmensübergreifendes Management
der Risiken und Chancen und eines IC-Systems,> die umfassende Abdeckung des Risiken- und ChancenManagements in Programmen/Projekten, Funktionen und
Prozessen, sowohl mit internen als auch mit externen
Ressourcen,> die Erfüllung der Compliance-Anforderungen für ein
effektiv funktionierendes IC- und RM-System.
Die ERM-Politik von EADS bildet den Rahmen für allebestehenden IC- und RM-Leitsätze und –Praktiken innerhalb von
EADS. Sie gilt im ganzen Konzern für alle Geschäftsbereiche,
Geschäftseinheiten und die Abteilungen des Hauptsitzes. Joint
Ventures können auch eigene ERM-Systeme betreiben, wobei die
Grundsätze der ERM-Politik von EADS ihre allgemeine
Gültigkeit behalten.
Die „ERM-Politik von EADS“ wird ergänzt durch:> Verhaltenskodizes (z.B. Verhaltenskodex von EADS,Richtlinien der Corporate Social Responsibility);> Handbücher (z.B. „EADS Corporate Management Principles
and Responsibilities“ und „Financial Control Handbook“);

4

CORPORATE GOVERNANCE

1

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Verzeichnis> Leitfäden (z.B. „Treasury Procedures“, „Accounting Manual“,„Reporting Manual“); undFinancial Officer hinreichend Sicherheit vermittelt,
dass die folgenden Ziele erfüllt werden:> Richtlinien (z.B. „Funding Policy“).

> die rechtzeitige Auslieferung von Produkten, in Übereinstimmung mit den Kosten- und Qualitätszielen;

Zu den externen Standards, die sich auf das ERM-System von
EADS auswirken, zählen das Regelwerk IC and ERM des COSO
sowie die branchenspezifischen Normen der International
Standards Organization (ISO).
Für weitere Informationen zum Finanzmarktrisiko und die Art
wie EADS dieses steuert siehe „Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35 A): Informationen überFinanzinstrumente — Finanzielles Risikomanagement.”

Verantwortung für das ERM-System
Die Verantwortung für das ERM-System ist wie folgt geregelt:> das Board of Directors übernimmt die Gesamtverantwortung
für das ERM-System und legt das Risikoniveau, das EADS
auf Unternehmensebene akzeptiert, fest;> die Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und Abteilungen desHauptsitzes sind für den Betrieb und Überwachung des ERMSystems verantwortlich. Sie sind bestrebt, die Transparenz undEffektivität des ERM-Systems die Übereinstimmung mit ihren
Zielen zu gewährleisten. Sie übernehmen die Verantwortung
für die Implementierung geeigneter Maßnahmen zur
Verringerung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungenvon Risiken, und umgekehrt für die Umsetzung angemessener
Maßnahmen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit und
Nutzung von Chancen. Außerdem sind sie für die Kommunikation von Risiken und Chancen, die andere innerhalb von
EADS betreffen, verantwortlich;> Unternehmensziele werden jeweils mit einem verantwortlichen„Owner“ definiert. Diese Ziele werden in der ganzen
Organisation heruntergebrochen. Jede Ebene im Unternehmenübernimmt Geschäftsziele, die mit den Unternehmenszielen
von EADS verbunden sind und diese unterstützen;> EADS setzt das Fachwissen ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter dafür ein, wesentliche Risiken zu identifizieren
und zu beurteilen, die die Zielerreichung von EADS
vermindern könnten, und um neue Gelegenheiten zu
beurteilen und zu bewerten. EADS ist bestrebt, dies auf
regelmäßiger Basis im Rahmen normaler Geschäftsprozesse
umzusetzen, um sicherzustellen, sich darauf zu konzentrieren,
Risiken zu identifizieren und zu kontrollieren, welche die
Leistungen des Unternehmens untergraben könnten.

Ziele des ERM
Das ERM-System ist so konzipiert, dass es dem Board of
Directors, dem Chief Executive Officer und dem Chief> die Zuverlässigkeit der finanziellen Berichterstattung
und das Erreichen der finanziellen Ziele;> die angemessene und im ganzen Konzern zeitnahe
Identifizierung, Bewertung, Reaktion, Kontrollmaßnahmeund Überwachung von Risiken und Chancen, die mit
den Zielen von EADS übereinstimmen;> die Einhaltung aller anwendbaren Gesetze undBestimmungen und der internen Richtlinien und
Vorschriften;> die Effizienz und Effektivität des Geschäfts;> die Transparenz und Qualität der Überwachung und derBerichterstattung über Risiken und Chancen (z.B. interne
Berichterstattung des Managements, Finanzberichte, usw.).

ERM-Verfahren
Um die Effektivität und Zuverlässigkeit zu erhöhen und zur
Erfüllung von Compliance-Anforderungen, bestehen bestimmte
verbindliche Verfahren:> Risiken und Chancen–Managementverfahren um das
Management der operativen Risiken und Chancen im ganzen
Konzern durch den Einsatz der ERM-Methodik zu verbessern;> Verfahren für die Beurteilung finanzieller Risiken
für eine konsistente Quantifizierung der Risiken und
Gelegenheiten;> Verfahren für das ERM-Reporting für die Berichterstattung über den Status des ERM-Systems und der Risikound Chancenlage;> ERM-Compliance und Überwachungsverfahren um den
Chief Executive Officer und den Chief Financial Officerüber die Beurteilung der Effektivität des ERM-Systems von
EADS zu informieren;> ERM-Unterstützungsprozesse die wichtige Themen wie
ERM-Ausbildungen, Wissenstransfer, Change Management
und die Rolle der Unternehmensrevision behandeln.
ERM bei EADS dient der Abdeckung aller Risikoarten, wie
operative, funktionale (z.B. strategische, Compliance- und
Reputationsrisiken) sowie Prozessrisiken sowohl quantifizierbar
als auch nicht quantifizierbar, die EADS kurz-, mittel- undlangfristig möglicherweise betreffen könnten sowie derIdentifikation von Chancen.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

141

4

CORPORATE GOVERNANCE

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6

Verzeichnis> festlegen von Zielen und Definieren der Risikotoleranzen;

Geschäftsbereichen und -einheiten oder den Leitern der Ressorts
der Zentrale erörtert. Diese Diskussionen dienen dazu, fürbestimmten Themen auf EADS-Ebene Prioritäten festzulegenund, falls erforderlich, entsprechende Schlüsse daraus zu ziehen,
die für den ERM-Bericht von EADS insgesamt relevant sind.

> identifizieren und Bewerten von Risiken und Chancen;

Verfahren für das ERM-Reporting

Verfahren für das Management von Risiken und Chancen

Die wiederkehrenden Verfahren für das Management von
Risiken und Chancen umfassen mehrere Schritte:> festlegen von Reaktionen auf Risiken und Chancen und
Steuerungsaktivität (d.h. Richtlinien, Verfahren und andere
Aktivitäten);> überwachen von und Berichten über Risiken und Chancen.
Die detaillierten Prozesse und damit verbundenen Prozesse
variieren, je nach Umfang und Art des Programms/Projektesoder der Funktion, aber die Grundsätze kommen in jedem Fall
zur Anwendung. Entsprechend den geschäftsinternen
Einschränkungen bzw. den kundenspezifischen Anforderungenkönnen diese auf den Standort angepasst werden.
ERM-Compliance und Überwachungsverfahren

EADS hat einen formalisierten ERM-Selbstbewertungsmechanismus eingerichtet, der von jedem identifizierten
Prozess-/Kontrollverantwortlichen regelmäßig anzuwenden ist,
der die betrieblichen und funktionalen Risiken sowie die
Effektivität der Entwicklung und Durchführung der für seinen
Prozess festgelegten internen Kontrollen bewerten muss. Der
Fortschritt wird durch das jeweils zuständige Management derGeschäftsbereiche und -einheiten und der Abteilungen der
Zentrale überwacht und an die EADS-Zentrale gemeldet. Um die
erfolgreiche Umsetzung der Abhilfemaßnahmen zu überprüfen,werden die Kontrollen der Abhilfemaßnahmen regelmäßig neu
bewertet. Die maßgeblichen Risiken werden im Management auf
Konzernebene diskutiert. Jedes Jahr veranlasst die
Unternehmensrevision in ausgewählten Geschäftsbereichen und-einheiten und Abteilungen der Zentrale eine unabhängige
Prüfung des Zustands der ERM-Systeme.
Auf der Basis der ERM-Selbstbewertungen bereitet das
Management aller Geschäftsbereiche, -einheiten undAbteilungen der Zentrale eine formale Stellungnahme im
Hinblick auf die Angemessenheit und Wirksamkeit der ERMSysteme in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich vor. Joint
Ventures wie etwa MBDA, betreiben eigene IC- und
RM-Systeme. Die Übereinstimmung mit dem ERM-System ist
u.a. durch die EADS-Präsenz in den Aufsichtsräten undGeschäftsleitungsorganen dieser Tochtergesellschaften (z.B.
Board of Directors, Audit Committees) gegeben.
Ergänzend zu den regelmäßigen Kontrollmaßnahmen auf derEbene der Geschäftsbereiche und -einheiten und der Zentrale
werden die Bewertungen der Angemessenheit und Wirksamkeit
des ERM-Systems zwischen dem Chief Executive Officer und
dem Chief Financial Officer und den jeweiligen
142 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Jedes Jahr wird über festgestellte erhebliche Defizite undwesentliche Schwachstellen in Teildarstellungen berichtet. Das
Freigabeverfahren erfordert, dass der Chief Executive Officer
und der Chief Financial Officer dem Board of Directors nachbestem Wissen und Gewissen bestätigen, ob:> das IC-System angemessen ist, um hinreichend Gewissheit
hinsichtlich der Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung
und der Einhaltung der anwendbaren Gesetze und
Rechtsvorschriften zu vermitteln;> die Steuerungsziele mit den Kontrollen erreicht werden, diedokumentiert werden, dem Geschäftsbereich entsprechend
konzipiert sind und in allen wesentlichen Punkten effektiv
funktionieren;> der Verantwortliche für eine Steuerungsaktivität klar
identifiziert ist; und> das RM-System konzipiert wurde und genutzt wird, um
Risiken zeitnah zu identifizieren und zu bewerten, darauf zu
reagieren und entsprechende Kontroll- und Überwachungsverfahren bzw. Berichte zu entwickeln.
Die Stellungnahmen des Chief Executive Officer und des Chief
Financial Officer zum ERM-System basieren hauptsächlich auf
den oben beschriebenen Selbstbewertungen, Revisionen(einschließlich internen Revisionen) und Managementberatungen und werden durch die Teildarstellungen, die dem
Chief Executive Officer und dem Chief Financial Officer vonallen Geschäftsbereichen und -einheiten vorgelegt werden,
untermauert.

5.

ETHIK-ALARMSYSTEMEADS steht kurz davor, ein Alarmsystemverfahren für die
absolut vertrauliche Entgegennahme von Problemen in
Zusammenhang mit bspw. der Rechnungslegung, den internen
Risikomanagement- und Kontrollsystemen sowie betrieblichen
Aspekten einzuführen.
Das Board of Directors und das Audit Committee haben
entschieden, dieses Alarmsystemverfahren als Teil des Ethikund Compliance-Programms, unter der Aufsicht des Group
Chief Compliance Officer („CCO“) einzusetzen. Nachdem eine
Entscheidung zum detaillierten Vorgehen und denverschiedenen Verfahren getroffen wurde, einschließlich jener,
die mit den jeweiligen Betriebsräten abgeschlossen wurden, wird

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

das Alarmierungssystem des Konzerns implementiert. Damit
wird die Gesellschaft die Bestimmung II.1.6 desniederländischen Kodex einhalten. Dieser empfiehlt, dass eine
Gesellschaft dafür sorgt, dass ihre Mitarbeiter die Möglichkeit
haben, angebliche Unregelmäßigkeiten genereller, betrieblicher
oder finanzieller Natur innerhalb des Unternehmens oder

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4

5

4

Verzeichnis

6bezüglich des Funktionierens der Executive Mitglieder desBoard an den Chairmen des Board oder einen von ihnen
benannten Beauftragten zu melden, und dass solche
Vereinbarungen für Informanten auf der Website derGesellschaft ausgewiesen werden.

4.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG UND KONTROLLE
Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 bis zum 22. Oktober 2007
hatte EADS eine zweiköpfige Managementstruktur mit zwei
Chairmen und zwei Co-Chief Executive Officers, wodurch das
erforderliche Gleichgewicht und die Stabilität gegeben waren,welche eine Gesellschaft in dieser einzigartigen Branche mit
multinationalem Hintergrund benötigt.
Am 16. Juli 2007 beschlossen Daimler (ehemals
DaimlerChrysler), die französische Regierung und Lagardère
gemeinsam mit dem Management Team von EADS, eine neue
Management- und Führungsstruktur zu implementieren. Die
deutsche Regierung wurde ebenfalls konsultiert. Die Leitlinien
dieser Änderung waren Rentabilität, Konzernzusammenhalt unddie Vereinfachung des Managements und der Führungsstruktur
von EADS, sodass optimale Corporate Governance Verfahren
erreicht werden, während gleichzeitig das Gleichgewicht
zwischen den französischen und deutschen Kernaktionären
bestehen bleibt. Unter der vereinfachten Managementstruktur
wird EADS nun von einem einzigen Chairman und einem
einzigen Chief Executive Officer geleitet.

unabhängigen Mitglieder des Board of Directors zu empfehlen,um das globale Profil von EADS durch Einhaltung derinternationalen Best Practice in der Corporate Governanceangemessen zu reflektieren.
In dieser Hinsicht traten sowohl Daimler als auch Sogeade zwei
Sitze im Board of Directors an vier unabhängige Directors ab,
die im Rahmen der außerordentlichen Hauptversammlung der
Aktionäre am 22. Oktober 2007 gewählt wurden. Neben dem
Chief Executive Officer sind im Board of Directors keine
Executive Directors mehr vertreten.
Die Hauptaktionäre haben ebenfalls beschlossen, die vom Board of
Directors, vom Chairman, vom Chief Executive Officer und vom
Executive Committee wahrgenommenen Verantwortlichkeiten in
der nachfolgend beschriebenen Weise abzuändern.
Diese Änderungen wurden vollständig umgesetzt und traten
nach der Außerordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre
und der Sitzung des Board of Directors, die beide am
22. Oktober 2007 stattfanden, in Kraft.

Die Hauptaktionäre beschlossen ferner, dass es im besten
Interesse des Konzerns sei, eine Erhöhung der Zahl der

4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief Executive Ofﬁcer
4.1.1.1. ZUSAMMENSETZUNG, BEFUGNISSE
UND RICHTLINIEN
Gemäß Satzung der Gesellschaft ist das Board of Directors fürdie Geschäftsführung der Gesellschaft verantwortlich.
Das Board of Directors besteht aus höchstens elf Mitgliedern,die von der Hauptversammlung bestellt und abberufen werden.
Das Board of Directors beschloss im Rahmen der am 7. Juli
2000 abgehaltenen Sitzung des Board of Directors dieGeschäftsordnung zur Regelung interner Angelegenheiten (die„Geschäftsordnung“). Die Geschäftsordnung wurde im
Rahmen der Sitzung des Board of Directors vom 5. Dezember
2003 geändert, um Empfehlungen im Hinblick auf Änderungen
der Corporate Governance zu berücksichtigen. Diese
Geschäftsordnung wurde ferner auf der Sitzung des Board of
Directors vom 22. Oktober 2007 geändert, um die während derAußerordentlichen Hauptversammlung vom gleichen Tag
genehmigten Änderungen der Corporate Governance zu
berücksichtigen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

143

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Die Geschäftsordnung bestimmt die Zusammensetzung, die Rolle
und die Hauptzuständigkeitsbereiche des Board of Directors undlegt die Art und Weise der Ernennung und die
Zuständigkeitsbereiche des Chairman und des Chief Executive
Officers fest. Die Geschäftsordnung sieht auch die Einrichtung
von drei Ausschüssen (das Audit Committee, der Vergütungsund Besetzungsausschuss und der Strategieausschuss) vor und
bestimmt deren Zusammensetzung, Rolle und Geschäftsordnung.
Das Board of Directors hat außerdem bestimmte Insidergeschäftsvorschriften erlassen, die seine Mitglieder unter
bestimmten Umständen im Handel mit EADS-Aktien
beschränken (nähere Informationen dazu in „Allgemeine
Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.1.3
Geltendes Recht und Angaben“).
Die Parteien des Participation Agreement (in der am 22. Oktober2007 geänderten Fassung und gemäß der Definition imeinleitenden Absatz zu „Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.2 Beziehungen zu den
Hauptaktionären“) haben zugestimmt, dass die an die indirekten
EADS-Aktien gebundenen Stimmrechte von EADSParticipations B.V. ausgeübt werden sollen, um sicherzustellen,
dass das Board of Directors von EADS die Directors von EADSParticipations B.V. und vier zusätzliche unabhängige Directors
umfasst.
Gemäß Geschäftsordnung ist ein unabhängiger Director definiert
als „ein Director, der weder ein Mitglied der Geschäftsführung,leitender Angestellter, Arbeitnehmer oder Vertreter ist nochanderweitig eine wesentliche kommerzielle oder berufliche
Verbindung zum Dasa-Konzern, zur Lagardère-Gruppe, Sogepa(Société de Gestion de Participations Aéronautiques)-Gruppe,Sepi-Gruppe, zum französischen Staat, zum deutschen Staat,
zum spanischen Staat oder zum EADS-Konzern unterhält.“Gemäß dem Participation Agreement besteht das Board of
Directors aus elf Mitgliedern (das „Board of Directors“, die
Mitglieder des Board of Directors werden als die „Directors“
bezeichnet):> ein Non-Executive Chairman, der auf gemeinsamen Vorschlag
der Directors von Daimler und von Sogeade ernannt wird;> der Chief Executive Officer von EADS, der auf gemeinsamen
Vorschlag der Directors von Sogeade und Daimler ernannt wird;> zwei von Daimler ernannte Directors;> zwei von Sogeade ernannte Directors;> ein Director, der von der SEPI ernannt wird, so lange die von
SEPI gehaltenen indirekten EADS-Aktien mindestens 5% derGesamtzahl der EADS-Aktien ausmachen, auf jeden Fall aberbis zur Aktionärshauptversammlung 2012; und

144 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

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4

5

6

Verzeichnis> vier unabhängige Directors, die gemeinsam vom Chairman
und vom Chief Executive Officer der EADS vorgeschlagenund einzeln vom Board genehmigt werden.
Gemäß Satzung der Gesellschaft läuft die Amtszeit für alle
Mitglieder des Board of Directors bis zur Hauptversammlung
von EADS im Jahr 2012. Danach werden die Mitglieder desBoard of Directors bei jeder fünften Jahreshauptversammlung
gewählt.
Die Aktionärsversammlung kann darüber hinaus einzelne
Mitglieder des Board of Directors jederzeit suspendieren oderabberufen. Die Anzahl der Amtsperioden für einen Director ist
nicht begrenzt.
Das Board of Directors ernennt auf gemeinsamen Vorschlag der
Directors von Daimler und Sogeade einen Chairman. Der
Chairman gewährleistet die ordnungsgemäße Arbeitsweise desBoard of Directors insbesondere im Hinblick auf dessen
Beziehung zum Chief Executive Officer, mit dem er bezüglich
der zentralen strategischen Diskussionen mit externen Partnern,
die unter seiner Aufsicht geführt werden, zusammenarbeitet.
Der Chairman soll entweder französischer oder deutscher
Nationalität sein, sofern der Chief Executive Officer die jeweils
andere Staatsbürgerschaft hat.
Der Chairman kann seinen Rücktritt als Chairman beim Boardof Directors einreichen oder auf gemeinsamen Vorschlag der
Directors von Daimler und Sogeade vom Board of Directors als
Chairman abberufen werden. Seine Amtszeit endet auch, wenn
der Chairman als Director abgesetzt wird oder zurücktritt.
Unmittelbar nach der Abberufung oder dem Rücktritt desChairmans und wenn die Directors von Daimler und Sogeade
nicht unverzüglich gemeinsam einen neuen Chairman ernennen,
bestellt das Board of Directors mit einfacher Mehrheit einen
Director (mit der gleichen Staatsbürgerschaft wie der vorherige
Chairman) als interimsweise fungierenden Chairman für einen
Zeitraum, der zum früheren der folgenden Termine endet:
entweder (i) zwanzig ganze Tage, nachdem die Directors vonDaimler und Sogeade gemeinsam einen neuen Chairman ernannt
haben (innerhalb dieses Zeitraums wird eine Sitzung des Boardof Directors einberufen, um den neuen Chairman auf
gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler und Sogeade
zu bestellen) oder (ii) zwei Monate nach der Bestellung desinterimsweise eingesetzten Chairmans.
Auf einen drei Jahre nach dem Amtsantritt des Chairmans mit
dem Vorwurf eines Mitglieds des Board of Directors
eingereichten Antrag, dass dieser in wesentlichen Punkt(en) zum
Nachteil der Gesellschaft von den Zielen abgewichen sei und/oder im Hinblick auf die Umsetzung der vom Board of Director
festgelegten Strategie säumig war, tritt das Board of Directors
zusammen, um zu entscheiden, ob diese Abweichungen und/oder Säumnisse im betrachteten Zeitraum tatsächlich zutreffend

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

sind, und wenn dies der Fall ist, zu entscheiden, ob dem
Chairman erneut das Vertrauen ausgesprochen wird (das„Vertrauensvotum“). Das Board of Directors beschließt bei
einem solchen Vertrauensvotum mit einfacher Mehrheit. Der
Chairman wird abgesetzt, wenn das Vertrauensvotum nicht zu
seinen Gunsten ausgeht, und ein neuer Chairman entsprechend
der obigen Festlegungen eingesetzt.
Auf gemeinsamen Vorschlag der Directors von Daimler undSogeade hin hat das Board of Directors auch einen Chief
Executive Officer bestellt, der für das Tagesgeschäft derGesellschaft verantwortlich ist. Die Verfahrensweise bezüglich
des Rücktritts oder der Abberufung des Chief Executive
Officers und gegebenenfalls seiner Ablösung durch einen neuen
Kandidaten entspricht der Verfahrensweise für den Chairman.
Das Verfahren für das genannte Vertrauensvotum gilt unter den
gleichen Bedingungen gleichermaßen für den Chief Executive
Officer wie für den Chairman.

Befugnisse des Board of Directors
Die Gesellschaft wird vom Board of Directors oder vom Chief
Executive Officer vertreten. Der Chief Executive Officer darf
keine Geschäfte tätigen, die in die Hauptzuständigkeitsbereichedes Board of Directors fallen, es sei denn, diesen Geschäften hat
das Board of Directors vorab zugestimmt.
Zu den Hauptaufgaben des Board of Directors zählen unter
anderem:> Genehmigung grundlegender Änderungen in Bezug auf Art
und Umfang der Konzerntätigkeit;> Genehmigung von Beschlussvorlagen in Bezug auf dieÄnderung der Satzung von EADS, die derHauptversammlung der Aktionäre vorgelegt werden(qualifizierte Mehrheit, wie nachstehend definiert);> Genehmigung der Gesamtstrategie und des Strategieplans desKonzerns;> Genehmigung bedeutender Änderungen des Geschäftsplans
und des Jahresbudgets des Konzerns;> Festlegung der wichtigsten Leistungsziele des Konzerns;> Ernennung oder Abberufung des Chairmans und des Chief
Executive Officers und Entscheidung über die Ernennungoder Abberufung des Chief Executive Officers von Airbus(qualifizierte Mehrheit);> Bestellung der Mitglieder des Executive Committee (sieheunten) in ihrer Gesamtheit, nicht auf individueller Basis;> Erarbeitung und Genehmigung von Änderungen undErgänzungen der Geschäftsordnung und der

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Verzeichnis

Geschäftsordnung für das Executive Committee (qualifizierte
Mehrheit);> Entscheidung über die Besetzungen des Aktionärsausschusses
von Airbus, des Corporate Secretary von EADS und derVorsitzenden des Aufsichtsrats (oder eines vergleichbaren
Organs) von anderen wichtigen Konzernunternehmen undGeschäftseinheiten;> Genehmigung wesentlicher Änderungen der Organisationsstruktur des Konzerns;> Genehmigung von Investitionen, Projekten oder
Produktentscheidungen oder Veräußerungen des Konzerns
mit einem Wert von mehr als 350.000.000 € (wobei dies so
zu verstehen ist, dass eine qualifizierte Mehrheit nur fürInvestitionen, Projekte oder Produktentscheidungen oder
Veräußerungen des EADS-Konzerns erforderlich ist, deren
Wert 500.000.000 € übersteigt);> Genehmigung von strategischen Allianzen und
Kooperationsvereinbarungen des Konzerns (qualifizierte
Mehrheit);> Zustimmung zu Angelegenheiten der Aktionärspolitik,
wichtigen Maßnahmen oder wichtigen Ankündigungen fürdie Kapitalmärkte;> Zustimmung zu allen maßgeblichen Entscheidungen, die sichauf die Konzerngeschäfte mit ballistischen Raketen auswirken(qualifizierte Mehrheit);> Zustimmung zu anderen Maßnahmen und Geschäftsangelegenheiten, die für den Konzern von grundlegender Bedeutung
sind oder ein ungewöhnlich hohes Risikoniveau in sichbergen;> Genehmigung aller Vorschläge des Chairmans und des Chief
Executive Officers in Bezug auf die Bestellung derunabhängigen Directors zur Vorlage bei der Hauptversammlung der Aktionäre.

Abstimmung und Richtlinien
Jeder Director hat eine Stimme, sofern für den Fall, dass bei
einer Sitzung mehr von Sogeade ernannte Directors als vonDaimler ernannte Directors anwesend oder vertreten sind, derbei der Sitzung anwesende von Daimler ernannte Director
dieselbe Anzahl Stimmen hat wie die von Sogeade ernannten
Directors, die bei der Sitzung anwesend oder vertreten sind, undumgekehrt. Alle Beschlüsse des Board of Directors werden mit
einfacher Stimmenmehrheit gefasst (sechs anwesende odervertretene Directors, die für den Beschluss stimmen),ausgenommen die Abstimmungen über bestimmte Angelegenheiten, die nur mit einer Stimmenmehrheit einschließlich
Einstimmigkeit der beiden von Sogeade ernannten Directors und
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

145

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

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Verzeichnis

6

der beiden von Daimler ernannten Directors rechtsgültig
beschlossen werden können (die „qualifizierte Mehrheit“). Die
Beschlussfähigkeit zur Behandlung einzelner Geschäftsbelange
in einer Sitzung des Board of Directors erfordert die
Anwesenheit von mindestens einem der von Sogeade benannten
Directors und einem der von Daimler benannten Directors. Ein
Director kann einen anderen Director ermächtigen, ihn bei einer
Sitzung des Board of Directors zu vertreten und in seinem
Namen abzustimmen. Eine solche Ermächtigung muss
schriftlich erfolgen.

Committee, dem Vergütungs- und Besetzungsausschuss und dem
Strategieausschuss darf das Board of Directors andere Ausschüsse
bilden, auf die es gewisse untergeordnete oder ergänzende
Entscheidungsbefugnisse übertragen kann, die die gemeinsame
Verantwortung aller Directors jedoch nicht aufheben. Die
Beschlussfähigkeit zur Behandlung einzelner Geschäftsbelange ineiner Ausschusssitzung erfordert die Anwesenheit von mindestens
einem der von Sogeade benannten Directors und einem der vonDaimler benannten Directors. Alle Ausschussbeschlüsse erfordern
die einfache Mehrheit ihrer Mitglieder.

Bei Uneinigkeiten im Board of Directors, außer im Falle vonUneinigkeiten, die Daimler berechtigen, die ihr von Sogeade
gewährte Verkaufsoption auszuüben (siehe Abschnitt „Allgemeine
Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.2
Beziehungen zwischen den Hauptaktionären — Verkaufsoption“),wird die Angelegenheit an Arnaud Lagardère (oder eine andere
von Lagardère benannte Person) als Vertreter von Sogeade und an
den Chief Executive Officer von Daimler weitergeleitet. Falls essich bei der betreffenden Angelegenheit um eine Sache handelt,die auf der EADS-Hauptversammlung zu behandeln ist, wird
der Hauptversammlung die Angelegenheit zur Beschlussfassung
vorgelegt, wobei Sogeade, Daimler und SEPI kein Stimmrecht
zusteht. Dies gilt auch bei Uneinigkeiten, bei deren Eintritt
Daimler die ihr von Sogeade gewährte Verkaufsoption ausüben
kann (in diesem Fall jedoch nur mit Zustimmung von Sogepa
und Daimler).

Ergänzend zur Geschäftsordnung wird die Arbeit des Boardof Directors durch die internen Richtlinien für das Board of
Directors (die „Directors’ Guidelines“) geregelt, die vor dem
Hintergrund der Corporate Governance Best Practices beschlossen
wurden. Die Directors’ Guidelines bestehen aus einer Charter für
Directors (der „Directors’ Charter“), in der die Rechte und
Pflichten der Mitglieder des Board of Directors festgeschrieben
sind, einer Charta für das Audit Committee (die „Audit
Committee Charter“) und einer Charta für den Vergütungsund Besetzungsausschuss (die „Remuneration and Nomination
Charter“) und einer Charta für den Strategieausschuss (die„Strategic Committee Charter“), die jeweils die erweiterten
Aufgaben der entsprechenden Ausschüsse festlegt.

Gemäß der Geschäftsordnung kann das Board of Directors, aus den
Reihen seiner Mitglieder Ausschüsse zu bilden. Neben dem Audit

Die Directors’ Charter definiert Grundprinzipien, die für jeden
einzelnen Director verbindlich sind, wie etwa im besten
Interesse des Unternehmens und seiner Aktionäre zu handeln,der Pflichterfüllung ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu
widmen und jegliche Interessenkonflikte zu vermeiden.

Zusammensetzung des Board of Directors
Alter

Beginn der Amtszeit (alsMitglied des Board of Directors)

Ende derAmtszeit

Hauptfunktion

StatusBodo Uebber

49

2007

2012

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Von Daimler nominiert

Louis Gallois

65

2000; 2005 und 2007
wieder gewählt

2012

Chief Executive Officer von EADS

Executive

Rolf Bartke

62

2007

2012

Chairman der Kuka AG

Von Daimler nominiert

Dominique D’Hinnin

49

2007

2012

Chief Financial Officer von Lagardère

Von Sogeade nominiert

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

63

2005; 2007 wieder gewählt

2012

Studiendirektor der Fundación Alternativas

Von SEPI nominiert

48

2003; 2005 und 2007
wieder gewählt

2012

General Partner und CEO von Lagardère

Von Sogeade nominiert

Hermann-Josef Lamberti

53

2007

2012

Vorstandsmitglied der Deutsche Bank AG

Unabhängig

Lakshmi N. Mittal

58

2007

2012

President und Chief Executive Officer von ArcelorMittal

Unabhängig

Sir John Parker

66

2007

2012

Chairman von National Grid

Unabhängig

Michel Pébereau

67

2007

2012

Chairman von BNP Paribas

Unabhängig

Name

Arnaud Lagardère

Anmerkung: die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Board of Directors in allen EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

Am 14. April 2009 erklärte Rüdiger Grube seinen Rücktritt als
Chairman of the Board und das Board beschloss, Bodo Uebber
mit sofortiger Wirkung zu seinem Nachfolger zu bestellen.
Rüdiger Grube trat ebenfalls von seiner Position als Director
zurück, und das Board hat beschlossen, die Bestellung von

146 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Wilfried Porth bis zum Ende seiner Amtszeit (d. h. bis zur
Jahreshauptversammlung 2012) vorzuschlagen. Diese Bestellung
wird den Aktionären von EADS auf ihrer Hauptversammlung am
27. Mai 2009 zur Bestätigung vorgelegt. Siehe “Informationenüber die EADS-Aktivitäten — 1.2 Jüngste Entwicklungen”.

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Die Gesellschaft hat keine Beobachter für das Board of Directors
ernannt. Gemäß geltendem niederländischem Recht sind die
Mitarbeiter der Gesellschaft nicht dazu berechtigt, einen
Director zu wählen. Ein Director muss keine Mindestanzahl von
Aktien halten.

Werdegang der Mitglieder des Board of Directors sowie
sonstige Mandate und Pflichten, die sie in anderen
Unternehmen wahrnehmen.
Bodo Uebber

Bodo Uebber ist seit 2003 Mitglied des Vorstands der Daimler
AG. Derzeit ist er für den Bereich Finanzen, Controlling,
Auftragswesen und Daimler Financial Services zuständig. 2001
wurde er zum Vorstandsmitglied und Chief Financial Officer
der Daimler Financial Services AG ernannt und dann 2003
Vorstandsvorsitzender der Daimler Financial Services AG sowie
stellvertretendes Vorstandsmitglied der Daimler AG. Davor
bekleidete er verschiedene Finanzposten bei der DASA AG,
Dornier Luftfahrt GmbH und der MTU Aero Engines GmbH.
Bodo Uebber studierte Wirtschaftsingenieurwesen an derTechnischen Universität Karlsruhe und schloss sein Studium
mit Diplom ab..
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz Bank AG;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Financial
Services AG;> Mitglied des Board of Directors von Freightliner LLC;
> Mitglied des Beirats der Daimler UnterstützungskasseGmbH;> Mitglied des Aufsichtsrats von McLaren;> Mitglied des Aufsichtsrats von Talanx;> Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;> Mitglied des Beirats der Landesbank Baden-Württemberg;
und

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Verzeichnis> Mitglied des Aufsichtsrats der Hannover RückversicherungsAG (zurückgetreten am 12. Mai 2006);> Mitglied des Board of Directors der DaimlerChrysler México
Holding S.A. de C.V. (zurückgetreten am 31. Juli 2007);> Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler North
America Holding Corporation (DCNAH) (zurückgetreten am
3. August 2007);> Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (zurückgetreten am 3. August 2007);> Chairman des Board of Directors der DC U.K. Holding plc(zurückgetreten am 1. November 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España Holding S.A.
(zurückgetreten am 30. Juni 2008); und> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler France Holding
S.A.S. (zurückgetreten am 31. Oktober 2008).
Louis Gallois

Louis Gallois ist seit August 2007 Chief Executive Officer(CEO) von EADS, nachdem er seit 2006 Co-CEO von EADSund President und CEO von Airbus war. Zuvor war er
nacheinander als Chairman und CEO von SNECMA, Chairman
und CEO von Aerospatiale und Chairman der SNCF tätig.
Frühere Stationen seiner beruflichen Laufbahn waren Positionen
im französischen Wirtschafts- und Finanzministerium, im
Ministerium für Forschung und Industrie und im Verteidigungsministerium. Louis Gallois erwarb an der École des Hautes
Études Commerciales ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften
und ist Absolvent der École Nationale d’Administration.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Chief Executive Officer bei EADS Participations B.V.;> Mitglied des Board of Directors bei Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung“);> Mitglied des Aufsichtsrates von Michelin;> Mitglied des Beirats der Deutsche Bank AG in München.

> Mitglied des Board of Directors der École Centrale des Arts et
Manufactures; undFrühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Präsident der Stiftung Villette-Entreprises.

> Chairman des Board of Directors bei debis Air Finance B.V.
(zurückgetreten im April 2005);

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Chairman des Board of Directors der DaimlerChrysler Japan
Holding, Ltd. (zurückgetreten am 1. Dezember 2005);> Mitglied des Board of Directors von Thales (zurückgetreten
am 30. Juni 2005);

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

147

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Präsident von SNCF (zurückgetreten am 2. Juli 2006); und> Mitglied des Board of Directors der Dassault Aviation(zurückgetreten am 26. November 2008).
Rolf Bartke

Rolf Bartke ist Chairman der Kuka AG. Von 1995 bis 2006
leitete er die Geschäftseinheit Lieferwagen bei derDaimlerChrysler AG. Vorher war er Geschäftsführer bei
Mercedes-Benz in den Bereichen kommerzielle Fahrzeugplanung
und -projekte, kommerzielle Fahrzeugentwicklung, Marketing
und Vertriebsplanung für Unimog und MB-trac. Seine
berufliche Laufbahn begann 1976 als Geschäftsführer der
Vertriebsniederlassung der Unimat GmbH in Düsseldorf. Rolf
Bartke erwarb seinen Doktor der Wirtschaftswissenschaften an
der Universität Karlsruhe.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Vorsitzender des Aufsichtsrats der SFC Smart Fuel Cell AG;> Vorsitzender des Beirats der Keiper-Recaro-Gruppe (PutschGmbH & Co. KG);
> Mitglied des Board of Directors der J&R Carter PartnershipFoundation;> Mitglied des Board of Directors bei SORTIMO North
America Inc.; und> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.

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6

Verzeichnis

Dominique D’Hinnin ist Absolvent der École Normale
Supérieure und Inspecteur des Finances.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Chairman und Managing Director von Ecrinvest 4 S.A.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Active S.A.S.;> Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Aufsichtsrat von
Lagardère Active Broadcast;> Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Entertainment
S.A.S.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Lagardère Services S.A.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Hachette S.A.;> Mitglied
des Verwaltungsrats der Lagardère Ressources S.A.S.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Lagardère Sports S.A.S.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Sogeade Gérance S.A.S.;> Präsident der Eole S.A.S.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Financière de Pichat & CIE SCA;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Aufsichtsrats der Matra Manufacturing &Services S.A.S.;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler LudwigsfeldeGmbH (zurückgetreten am 31. März 2006);> Vorsitzender des Aufsichtsrats des „Club des Normaliens
dans l’Entreprise”;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler Manufacturing
International LLC (zurückgetreten am 31. März 2006);> Mitglied des Trustee Board und Schatzmeister der „Fondationde l‘École Normale Supérieure“;

Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler España S.A.
(zurückgetreten am 31. März 2006); und> Präsident des „Institut d’expertise et de prospective de l’École
Nationale Supérieure”;> Chairman des Board of Directors der SAF-Holland S.A.
(zurückgetreten am 31. Januar 2009).

> Chairman des „Club des Trente“;

Dominique D’Hinnin> Vize-Präsident der Infogrames Entertainment S.A.
und Chairman des Audit Committee der Infogrames
Entertainment S.A.;

Dominique D’Hinnin ist seit 1998 Chief Financial Officer(CFO) der Lagardère SCA. Er trat 1990 als Berater desVorsitzenden des Finanzausschusses des Konzerns bei Lagardère
ein. Danach hatte er innerhalb des Konzerns verschiedene
Positionen inne, zunächst als Internal Audit Manager, dann
1993 als CFO Hachette Livre, bis er zum Executive Vice
President von Grolier Inc in den USA bestellt wurde.
148 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> Mitglied des Aufsichtsrats und Chairman des Audit
Committee der Le Monde S.A.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Le Monde Interactif S.A.;CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Mitglied des Aufsichtsrats und des Audit Committee der
CANAL + France S.A.;> Director der Lagardère North America, Inc; und> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Ständiger Vertreter von Lagardère Active Broadcast im
Aufsichtsrat von Multithématiques (zurückgetreten im
Februar 2005);> Ständiger Vertreter der Lagardère SCA im Aufsichtsrat
von Hachette Filipacchi Medias (am 25. Oktober 2006 in
eine S.A.S. umgewandelt);

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6

4

Verzeichnis

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Beirats der Futurspace S.A. (zurückgetreten am
5. Juli 2004);> Außerordentlicher Professor für Makroökonomie an derUniversität Carlos III in Madrid (zurückgetreten am
30. September 2006).
> Mitglied des Beirats der Creation, Advising and Development(Creade) S.L. (zurückgetreten am 1. Juli 2007); und> Wirtschaftsberater der Arco Valoraciones S.A.
(zurückgetreten am 1. November 2007).
Arnaud Lagardère> Mitglied des Aufsichtsrats der Hachette Holdings S.A.S.
(zurückgetreten im Dezember 2007);

Arnaud Lagardère ist seit 2003 General Partner und Chief
Executive Officer (CEO) von Lagardère. Er war seit 1998
Managing Partner von Lagardère und wurde 1999 zum CEO von
Lagardère Media und Lagardère Active ernannt. Zuvor war er
CEO von Grolier Inc. in den USA, Leiter Emerging Activities
und elektronische Medien für Matra und stellvertretenderVorsitzender des Aufsichtsrats der Arjil Bank. Er startete seine
Karriere 1986 als General Manager von MMB, derBeteiligungsgesellschaft von Hachette und Europe 1. Arnaud
Lagardère erwarb ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften an
der Universität Paris Dauphine.

> Mitglied des Aufsichtsrats von Financière Pichat S.A.S.
(zurückgetreten im April 2008); undNachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Newsweb S.A.
(zurückgetreten im Juni 2008).

> Chairman und Chief Executive Officer von Lagardère Media(Firma: Hachette S.A.);> Chairman und Managing Director der Lagardère Télévision
Holdings S.A. (zurückgetreten im Januar 2007);> Mitglied des Verwaltungsrats der Legion Group S.A.
(zurückgetreten im Mai 2007);> Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten im
Oktober 2007);Juan Manuel Eguiagaray Ucelay> Director von Hachette Livre S.A.;

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay ist Studiendirektor bei der„Denkfabrik“ Fundación Alternativas mit Sitz in Madrid. Der
ehemalige spanische Minister für öffentliche Verwaltung (1991–
1993) und Minister für Industrie und Energie (1993–1996) zog
sich 2001 aus dem Parlament zurück. Zwischen 1970 und 1982
lehrte er Wirtschaftswissenschaften an der Deusto Universität
in Bilbao. Eguiagaray Ucelay erwarb akademische Abschlüsse in
Wirtschafts- und Rechtswissenschaften und promovierte an derDeusto Universität.

> Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Services S.A.S.
(vormals Hachette Distribution Services);

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Director von Lagardère Ressources S.A.S.;> Präsident der Solidaridad Internacional (NGO);> Mitglied des Beirats der Foundation Group EP;> Mitglied des Beirats von Cap Gemini Spain; und> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.

> Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Active S.A.S.;> Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lagardère Sports S.A.S.;> Ständiger Vertreter von Lagardère Active Publicité im Boardof Directors von Lagardère Active Radio International S.A.;> Chairman der SOGEADE Gerance S.A.S.;> Mitglied des Board of Directors der EADS Participations B.V.;> Präsident der Fondation Jean-Luc Lagardère;> Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing Ressources(Vereinsgesetz 1901);
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis> Präsident des Sportvereins Lagardère Paris Racing(Vereinsgesetz 1901);> Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère Active
S.A.S. (zurückgetreten im Oktober 2006);> Chairman von Lagardère S.A.S.;> Director der Hachette Filipacchi Medias S.A. (zurückgetreten
im Oktober 2006);> Chairman von Lagardère Capital & Management S.A.S.;> Chairman und Chief Executive Officer von Arjil
Commanditée – ARCO S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler AG;> Director von LVHM Moet Hennessy Louis Vuitton S.A.; und> Präsident der „Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G.“ (Vereinsgesetz 1901).
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Co-Manager bei I.S.-9 SARL (zurückgetreten im Mai 2003);> Manager bei Lagardère Active Publicité SNC (zurückgetreten
im Mai 2003);> Director der Societé D’Agences et de Diffusion S.A.
(zurückgetreten im Juni 2003);> Manager bei Nouvelles Messageries de la Presse Parisienne– N.M.P.P. SARL (zurückgetreten im Juli 2003);> Director von Canalsatellite S.A. (zurückgetreten im
Dezember 2003);> Director von Lagardère-Sociétés S.A.S (zurückgetreten im
Dezember 2003);> Director von Editions P. Amaury S.A. (zurückgetreten im
Dezember 2003);> Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère Images
S.A.S. (zurückgetreten im Oktober 2004);> Chairman und Chief Executive Officer der Lagardère
Thématiques S.A. (zurückgetreten im November 2004);> Manager von Lagardère Elevage (zurückgetreten im
Mai 2005);> Vice President des Aufsichtsrats von Arjil & Compagnie SCA(zurückgetreten im April 2005);> Vorsitzender des Vereins „Club des entreprises Paris 2012“(zurückgetreten im Januar 2006);> Director von Fimalac S.A. (zurückgetreten im Januar 2006);

150 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> Ständiger Vertreter der Hachette S.A. im Vorstand der SEDI
TV-TEVA S.N.C. (zurückgetreten im Dezember 2006);> Chairman und Chief Executive Officer (Président Délégué)von Lagardère Active Broadcast S.A. Monégasque)(zurückgetreten im März 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats von Lagardère Sports S.A.S.
(zurückgetreten im April 2007);> Director von Lagardère Management, Inc (zurückgetreten im
Oktober 2007);> Chairman des Board of Directors der Lagardère Active North
America, Inc. (zurückgetreten im Oktober 2007);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Hachette Holding S.A.S.
(ex Hachette Filipacchi Medias) (zurückgetreten im
Dezember 2007);> Director von France Télécom S.A. (zurückgetreten im
Januar 2007);> Mitglied des Aufsichtsrats von Virgin Stores S.A.
(zurückgetreten im Februar 2008);> Mitglied des Aufsichtsrats von Le Monde S.A.
(zurückgetreten im Februar 2008); und> Präsident (Chief Executive Officer) der Lagardère Active
Broadband S.A.S. (zurückgetreten im Juni 2008);
Hermann-Josef Lamberti

Hermann-Josef Lamberti ist seit 1999 Mitglied des Vorstands
der Deutsche Bank AG und dort Chief Operating Officer. Seit
1985 übte er bei IBM verschiedene Managementpositionen aus
und war in Europa und den USA in den Bereichen Controlling,interne Anwendungsentwicklung, Vertrieb, Personal-Software,
Marketing und Marken-Management tätig. 1997 wurde er zum
Vorsitzenden der Geschäftsführung von IBM Deutschlandernannt. Er begann seine berufliche Laufbahn 1982 bei Touche
Ross in Toronto, bevor er zur Chemiebank in Frankfurt ging.
Hermann-Josef Lamberti studierte Betriebswirtschaft an den
Universitäten Köln und Dublin und schloss mit einem Masterof Business Administration ab.

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des Aufsichtsrats des BVV Pensionsfonds desBankgewerbes AG;> Mitglied des Aufsichtsrats des BBV Versicherungsverein desBankgewerbes A.G. und der BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V.;> Mitglied des Aufsichtsrats der Carl Zeiss AG;

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Verzeichnis> Mitglied des Programm-Beirats der LOEWE Landes-Offensive
zur Entwicklung wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz desHessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst;> Mitglied des Beirats des Münchner Kreises;> Stellvertretendes Mitglied des Beirats und Prüfungsausschusses
des Prüfungsverbands deutscher Banken e.V.;> Executive Customer des Beirats der Symantec Corporation;> Mitglied des Aufsichtsrats der Deutsche Börse AG;> Mitglied des Kuratoriums der Frankfurt International
School e.V.;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Privatund Geschäftskunden AG;> Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der HSG der Universität St. Gallen;> Mitglied des Vorstands des Arbeitgeberverbands des privaten
Bankgewerbes e.V.;> Mitglied des Verwaltungsrats der Universitätsgesellschaft
Bonn-Freunde, Förderer, Alumni;> Mitglied des Kuratoriums der Baden-Badener
Unternehmergespräche — Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V.;> Mitglied des Gründungsrats des Wallraf-Richartz-Museums;> Mitglied des Beirats der Barmenia Versicherungen Wuppertal;> Stellvertretendes Mitglied des Einlagensicherungsausschusses
des Bundesverbandes deutscher Banken e.V.;> Vertreter der Vereinigung des Bundesverbands deutscher
Banken e.V.;> Mitglied des Ausschusses Finanzgemeinschaft Deutschland
des Bundesverbands deutscher Banken e.V.;> Mitglied des Vorstands des Deutschen Aktieninstituts e.V.;> Mitglied des Kuratoriums des e-Finance Lab Frankfurt am Main;> Mitglied des Börsenrats von Eurex Deutschland;> Mitglied des Börsenrats der Frankfurter Wertpapierbörse AG;> Mitglied des Beirats der Freunde der Bachwoche Ansbach e.V.;> Mitglied des Kuratoriums des Instituts für Recht und
Finanzen Frankfurt am Main;> Mitglied des Beirats des Instituts für Unternehmensplanung— IUP;> Mitglied des Kuratoriums der Jungen Deutschen
Philharmonie;> Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums derGesellschaft zur Förderung des Kölner Kammerorchesters e.V.;> Mitglied des Kuratoriums des Wallraf-Richartz-Museum undMuseum Ludwig e.V.;> Mitglied des Beirats im Zentrum für marktorientierte
Unternehmensführung der WHU;
> Mitglied des Lenkungsausschusses und desBundesausschusses des Wirtschaftsrats der CDU e.V.;> Mitglied der Börsensachverständigenkommission(Bundesfinanzministerium);> Mitglied des Vorstands des Frankfurt Main Finance e.V.;> Senatsmitglied der Fraunhofer Gesellschaft;> Mitglied des Beirats des Fraunhofer-IUK-Verbund;> Mitglied des Universitätsrats der Universität Köln; und> Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung”).
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Aufsichtsrats der SupplyOn AG (zurückgetreten
am 1. Januar 2003);> Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Bank S.A./N.V.
(zurückgetreten am 21. April 2004);> Vorsitzender des Aufsichtsrats der European Transaction
Bank AG (zurückgetreten am 9. Juni 2004);

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis> Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Bank S.A.E.
(zurückgetreten am 16. Juni 2004);

Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank Payments
Projektgesellschaft AG (zurückgetreten am 1. Juli 2004);> Mitglied des Board of Directors der ArcelorMittal S.A.;> Mitglied des Board of Directors der ICICI Bank Limited;> Vorsitzender des Beirats der Deutsche Clubholding GmbH(zurückgetreten am 1. Mai 2005);> Mitglied des Rates für Auslandsinvestitionen in Kasachstan;> Vorsitzender des Aufsichtsrats der E-Millennium 1 GmbH &Co. KG (zurückgetreten am 1. Mai 2005);> Mitglied des Internationalen Rates für Investitionen in
Südafrika;> Mitglied des Ausschusses für Privat- und Geschäftskundendes Bundesverbandes Deutscher Banken e.V. (zurückgetreten
am 1. Juli 2005);> Mitglied des Internationalen Präsidentenberatergremiums von
Mosambik;> Non-Executive Director des Board of Directors von Euroclear
S.A./N.V. (zurückgetreten am 19. September 2005);> Non-Executive Director des Board of Directors von Euroclearplc (zurückgetreten am 19. September 2005);> Mitglied des Aufsichtsrats der Schering AG (zurückgetreten
am 20. März 2006);> Mitglied des Board of Directors der Fiat S.p.A.
(zurückgetreten am 24. Juli 2007);> Mitglied des Verbands der Sparda-Banken e.V.
(zurückgetreten am 30. September 2007);> Mitglied des Stiftungsrats der Otto A. Wipprecht-Stiftung(zurückgetreten am 31. Mai 2008); und> Mitglied des Beirats der Universität Augsburg(zurückgetreten am 30. September 2008).
Lakshmi N. Mittal

Lakshmi N. Mittal ist Chairman und CEO von ArcelorMittal.
1976 gründete er die Mittal Steel Company und war der Architekt
der Fusion mit Arcelor, um so den weltweit größten
Stahlhersteller entstehen zu lassen. Er ist aufgrund der führenden
Rolle, die er bei der Umstrukturierung der Stahlindustrie spielte,
eine allgemein anerkannte Persönlichkeit. Lakshmi N. Mittal
blickt auf über 30 Jahre Arbeitserfahrung in der Stahlindustrie
und damit verbundenen Branchen zurück. Das Magazin Fortune
kürte ihn zum „Europäischen Geschäftsmann des Jahres 2004”, die
Sunday Times zum “Geschäftsmann 2006”, das Time Magazine
zum “International Newsmaker of the Year 2006”, die Financial
Times zur „Person des Jahres 2006” und das King’s College zum
Fellow. Zudem wurde ihm 2007 der Dwight D. Eisenhower
Global Leadership Award, das Grosse Verdienstkreuz von Spanien
und der Padma Vibhushan vom Präsidenten Indiens verliehen.

152 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> Mitglied des International Business Council desWeltwirtschaftsforums;> Chairman und Mitglied des Executive Committee der World
Steel Association (frühere Bezeichnung: International Iron
and Steel Institute);> Mitglied des Beirats der Kellogg School of Management;> Mitglied des Investorenrats beim Ministerrat der Ukraine;> Mitglied des Board der Commonwealth Business Council
Limited;> Mitglied des Board der ArcelorMittal USA Inc.;> Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Ltd.;> Mitglied des Board der ONGC Mittal Energy Services Ltd.;> Trustee der Gita Mittal Foundation;> Trustee des Gita Mohan Mittal Trust;> Mitglied des Executive Board der Indian School of Business;> Trustee der Lakshmi and Usha Mittal Foundation;> Chairman des Governing Council des LNM Institute ofInformation Technology;> Trustee des Mittal Champion Trust;> Golden Patron des Prince’ s Trust;> Mitglied des Board of the Managing Trustee der Lakshmi
Niwas and Usha Mittal Foundation; und> President der Ispat Inland U.L.C.

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des International Advisory Board der Citigroup(zurückgetreten im Juni 2008)
Sir John Parker

Sir John Parker ist Chairman des National Grid und des NonExecutive Directors Committee der Bank of England. Er ist
gleichzeitig Chairman von Mondi, Deputy Chairman von DP
World (Dubai), Non-Executive Director der Carnival CruiseLine Group, ein Mitglied des International Advisory Board derCitigroup und Kanzler der Universität Southampton. In seiner
Karriere spannt er einen Bogen von den Ingenieurwissenschaftenüber Schiffbau bis hin zur Verteidigungsindustrie, unter
anderem mit fast 25 Jahren Erfahrung als Chief Executive
Officer bei Harland & Wolff und der Babcock International
Group. Er studierte Schiffbau und Maschinenbau am College
of Technology, Queens University, Belfast.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben
in der Tabelle aufgeführten:> Senior Non-Executive Director der Bank of England;> Director von Carnival plc;

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ernannt und privatisierte diese. Zuvor war er Chairman und CEO
von Crédit Commercial de France. Seine Laufbahn begann 1967 bei
der Inspection Générale des Finances. 1970 wechselte er ins
französische Finanzministerium, wo er verschiedene hochrangige
Funktionen ausübte. Michel Pébereau ist Absolvent der École
Nationale D’Administration und der École Polytechnique.
Nachstehend die aktuellen Mandate, zusätzlich zu dem oben in
der Tabelle aufgeführten:> Mitglied des Board of Directors von Lafarge;> Mitglied des Board of Directors von Saint-Gobain;> Mitglied des Board of Directors von Total;> Mitglied des Board of Directors der Pargesa Holding S.A.,
Schweiz;> Mitglied des Board of Directors der BNP Paribas (Schweiz) S.A.;> Mitglied des Aufsichtsrates von Axa;
> Mitglied des Aufsichtsrats der Banque Marocaine pour leCommerce et l’Industrie, Marokko;> Director der Carnival Corporation;> Nicht stimmberechtigtes Vorstandsmitglied von Galeries
Lafayette S.A.;> Stellvertretender Chairman der D.P. World (Dubai);> Chairman der Europäischen Bankenvereinigung;> Mitglied des International Advisory Board der Citigroup;> Chairman des Investment Banking and Financial Markets
Committee der Fédération Bancaire Française;> Präsident der Royal National Lifeboat Institution;

4> Kanzler der Universität Southampton;> Vorsitzender des Vorstands des Institut D’Études Politiquesde Paris;> Director der White Ensign Association Limited;> Vorsitzender des Aufsichtsrats des Institut Aspen France;> Non-Executive Co-Chairman der Mondi-Gruppe;> Chairman des Institut de l’Entreprise;> Mitglied des Prime Ministers Business Council for Britain;und> Mitglied des Executive Committee des Mouvement desEntreprises en France;> Mitglied des Board of Directors der Stichting
Administratiekantoor EADS (die „Stiftung”).

> Mitglied des Haut Conseil de l’Éducation;

Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:
Keine.
Michel Pébereau

Michel Pébereau war seit 2003 Präsident von BNP Paribas. Er
leitete die Fusion, mit der BNP Paribas im Jahr 2000 entstand, undwurde ihr Chairman und Chief Executive Officer (CEO). 1993
wurde er zum Chairman und CEO der Banque Nationale de Paris> Mitglied des Institut International d’Études Bancaires;> Mitglied des International Advisory Panel of Monetary
Authority of Singapore;> Mitglied des International Capital Markets Advisory
Committee der Federal Bank of New York;> Mitglied des International Business Leaders’ Advisory
Council für den Bürgermeister von Shanghai (IBLAC);EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Mitglied des European Financial Round Table; und> Mitglied der „Academie des sciences morales et politiques”.
Frühere Mandate der letzten fünf Jahre:> Mitglied des Aufsichtsrats der Dresdner Bank AG(2002 zurückgetreten); und> Mitglied des Board of Directors von EADS Participations B.V.
(zurückgetreten am 22. Oktober 2007).
Unabhängige Directors

Die vier unabhängigen Directors, die nach den oben dargestellten
Kriterien der Unabhängigkeit bestellt wurden, sind Hermann-Josef
Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker und Michel Pébereau.
Frühere Straftaten und familiäre Bindungen

Soweit der Gesellschaft bekannt ist, wurde bisher über keinender oben genannten Directors (weder als Privatperson noch als
Director oder Führungskraft einer der oben genannten
Unternehmen) eine Strafe wegen Betrugs verhängt noch waren
die Genannten in Konkurs-, Zwangsverwaltungs- oder
Liquidationsverfahren verwickelt. Es liegen gegen sie wederöffentliche Beschuldigungen oder Anklagen vor noch wurden
Strafen einer Aufsichtsbehörde verhängt oder ihnen vonGerichts wegen die Voraussetzungen als Mitglied derGeschäftsleitung oder des Aufsichtsrates wegen
unternehmerischer Versäumnisse in den letzten fünf Jahren
entzogen. Bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments
bestanden keine familiären Verbindungen unter den Directors.

4.1.1.2. GESCHÄFTE DES BOARD OF DIRECTORS 2008
Sitzungen des Board of Directors
Das Board of Directors trat im Jahr 2008 neun Mal zusammen
und wurde regelmäßig durch Geschäftsberichte des Chief
Executive Officer über Entwicklungen informiert, inklusive
aktualisierten Prognosen sowie strategischen und operativen
Planungen einschlossen. Die durchschnittliche
Anwesenheitsquote bei diesen Sitzungen betrug 80%.
Zu den Themen, die bei den Sitzungen des Board of Directors
eingehend diskutiert wurden, und Geschäftsvorfällen, die vondiesem genehmigt wurden, gehörten unter anderem: dieStrategie von EADS (inklusive Fragen zu M&A und zum
Wettbewerbsumfeld), wichtige Geschäftsangelegenheiten wie
die Bemühungen um eine Verbesserung beim A380- und
A400M-Programm, die Implementierung des zukünftigen
EADS-Programms und des Programms Power8+ für Airbus,
die Fortschritte beim A350-Programm und die künftige
Produktstrategie von Airbus, regelmäßige Aktualisierungender verbleibenden Programme, die Genehmigung vonBetriebsplänen, Fragen der Umstrukturierung, Budgets,
154 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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die Finanzergebnisse und -prognosen des Konzerns sowie
Diskussionen bezüglich der Schaffung einer neuen ComplianceOrganisation. Das Board of Directors befasste sich außerdem
mit Fragen der Personalentwicklung, wie z.B. der Qualifikation
des Managements und der Vergütung (einschließlich eines
langfristigen Leistungsplans und eines Belegschaftsaktienplans)sowie der Anwerbung, Beibehaltung und der Entwicklung vonHigh Potentials, um die Qualität des EADS-Managements sowie
die multinationale Führungsstruktur des Konzerns für die
Zukunft zu sichern. Außerdem nahm das Board of Directors
die Entscheidung zur Integration des Geschäftsbereichs MilitaryTransport Aircraft in Airbus unter der Bezeichnung Airbus
Military zur Kenntnis, sowie die Schaffung einer Koordination(ohne Fusion) von Astrium und dem Geschäftsbereich
Verteidigung und Sicherheit, um technische und kommerzielle
Synergien zwischen diesen Geschäftsbereichen zu erzielen.
Außerdem hat das Board of Directors die Auswirkungen derFinanz- und Wirtschaftskrise auf EADS eingehend diskutiert.

Leistungsbewertung des Board of Directors
Das Board of Directors führt jährlich ein Verfahren zur internen
Bewertung der eigenen Leistung sowie alle drei Jahre eine
gründlichere Bewertung durch externe Berater durch. Wegender Umgestaltung des Board im Oktober 2007 fand die
Selbstbewertung für dieses Jahr nicht statt, weil ihre Ergebnisse
aufgrund der kurzen Amtszeit des neu konstituierten Board of
Directors nicht besonders aufschlussreich gewesen wären.
Die Selbstbewertung für das Jahr 2008 wurde vom Corporate
Secretary auf der Grundlage von persönlichen Gesprächen mit
den einzelnen Directors und dem Corporate Secretary
durchgeführt. Eine Diskussion der Ergebnisse wurde für eine
spätere Sitzung des Board of Directors geplant. Die Beurteilung
beleuchtete die Rolle des Board of Directors, den Zusammenhangzwischen seinen Geschäften und seinen Zielen sowie die
Instrumente und Prozesse, die sich auf seine Leistung auswirken.
Die Bewertung kam zu dem Schluss, dass das Board im
Allgemeinen mit seiner Fähigkeit zufrieden ist, als Team zu
arbeiten und relevante Angelegenheiten im Interesse derGesellschaft offen anzugehen. Mit anderen Worten: Nach einem
Tätigkeitszeitraum von 16 Monaten besteht Spielraum fürVerbesserungen, aber kein Bedarf an drastischen Anpassungen.
Die Directors erachten die Häufigkeit und Länge der Sitzungendes Board für angemessen und sind der Ansicht, dass Fragen
gründlich erörtert werden. Die Vorbereitungsunterlagen sindvon guter Qualität und informativ, sie wurden jedoch alsübermäßig detailliert beurteilt, weshalb eine stärkere
Konzentration erforderlich ist, um eine bessere
Entscheidungsfindung des Board zu ermöglichen. Allerdings ist
der Umfang auf die Komplexität des Geschäfts zurückzuführen.
Diese Tatsache spiegelt sich im Anteil der abgelieferten
Informationen an der geführten Diskussion wider.

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

Hinsichtlich der Zusammenarbeit des Board ist die Teilnahmeangemessen und es herrscht die einhellige Meinung, dassgegensätzliche Standpunkte zum Ausdruck gebracht und
Diskussionen offen geführt werden und dass abweichende
Meinungen konstruktiv geäußert werden können. Insgesamt
ist das Board der Ansicht, dass es sehr internationale, vielfältige
und relevante Fähigkeiten vereint, mit einem starken
Schwerpunkt auf Finanzkompetenzen, die wertvoll sind, um
das Unternehmen durch die globale Finanzkrise zu steuern.

Die Ausschüsse arbeiten sehr gründlich und professionell, unddie Koordination des Audit Committee und des Vergütungsund Besetzungsausschusses mit dem Rest des Board ist
zufriedenstellend. Allerdings sollte die Arbeit der Ausschüsse
vermehrt an Tagen erfolgen, die nicht mit den Sitzungen desBoard kollidieren.

Außerdem sind die Directors der Meinung, dass die Arbeit im
Board es ihnen erlaubt, ihren Pflichten nachzukommen und dassdie Arbeit des Board von Compliance-Erwägungen geprägt ist.
Sie haben jedoch den Eindruck, dass sich das Board zu stark mit
operativen Angelegenheiten beschäftigt – aufgrund vondringenden Programmschwierigkeiten – und dass es zu Lasten
langfristiger Aspekte zu stark mit kurzfristigen Problemenbefasst ist. Deshalb fordert die Mehrheit der Mitglieder desBoard, dass das gesamte Board mehr Zeit für langfristige Fragen
wie Strategie und Folgeplanung aufwendet.

Seit der letzten Bewertung im Jahr 2006 stellen die Vielfalt derFähigkeiten und Erfahrungen innerhalb des Board und die
Fokussierung auf die Tagesordnung die greifbarsten
Verbesserungen dar. Die Sitzungsteilnahme im Audit
Committee und im Vergütungs- und Besetzungsausschuss hat
sich verbessert.

Schließlich werden die Vorsitzenden des Board und der
Ausschüsse als sehr kompetent und engagiert bezeichnet.

Die kontinuierliche Verbesserung sowie die Effektivität derGovernance und des Managements des Konzerns werden nachwie vor im Mittelpunkt stehen und ein Schlüsselfaktor für den
Erfolg von EADS bleiben.

4.1.2 Audit Committee
Gemäß Geschäftsordnung gibt das Audit Committee(Bilanzausschuss) dem Board of Directors Empfehlungen überdie Bestellung der Abschlussprüfer und die Festlegung ihrer
Vergütung sowie über die Genehmigung der Jahres- undZwischenabschlüsse, bespricht den Prüfungsplan sowie die
Prüfergebnisse der Abschlüsse mit den Abschlussprüfern undüberwacht die Ordnungsmäßigkeit der internen Kontrollen desKonzerns, der Bilanzierungsgrundsätze und derFinanzberichterstattung. Das Audit Committee ist dafürverantwortlich, dass die internen und externen
Prüfungsverfahren ordnungsgemäß geleitet werden und den
Prüfungsangelegenheiten in Sitzungen des Board of Directors
ausreichende Beachtung geschenkt wird. Die Vorschriften und
Verantwortungsbereiche des Audit Committee wurden in der
Audit Committee Charter detaillierter niedergelegt.
Das Audit Committee prüft die Vierteljahres-, Halbjahres- undJahresabschlüsse auf der Grundlage der vorab ausgehändigten
Dokumenten und seiner Gespräche mit den Abschlussprüfern.
Es wird erwartet, dass der Head of Accounting und der Chief

Financial Officer an den Sitzungen des Audit Committee
teilnehmen, um etwaige Fragen zu beantworten.
Das Audit Committee wird von Hermann-Josef Lamberti
geleitet und setzte sich weiterhin aus Dominique D’Hinnin, Sir
John Parker und Bodo Uebber zusammen. Seit der Bestellung
von n Uebber zum Chairman von EADS am 14. April 2009leitet Hermann-Josef Lamberti zurzeit das Audit Committee,
dem weiterhin Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin und Sir John
Parker angehören. Der Chairman und der Chief Executive
Officer sind eingeladen, an sämtlichen Sitzungen des Committee
teilzunehmen.
Das Audit Committee tritt viermal im Jahr oder, je nach Bedarf,
häufiger zusammen. Im Laufe des Jahres 2008 trat es fünfmal
zusammen, mit einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote
von 75%, um die Ergebnisse der Gesellschaft für das
GeschäftsJahr 2007 und das erste HalbJahr 2008 sowie dievierteljährlichen Finanzrevisionen und Themen wie Entreprise
Risk Management (ERM) und Compliance zu besprechen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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4.1.3 Vergütungs- und Besetzungsausschuss
Gemäß der Geschäftsordnung erteilt der Vergütungs- undBesetzungsausschuss dem Board of Directors Empfehlungen in
Bezug auf die Ernennung des Corporate Secretary von EADS,der Mitglieder des Shareholder Committee von Airbus und derVorsitzenden der Aufsichtsräte (oder sonstigen vergleichbaren
Organe) anderer wichtiger Konzerngesellschaften undGeschäftseinheiten. Der Vergütungs- und Besetzungsausschusserteilt dem Board of Directors zudem Empfehlungen in Bezug
auf Vergütungsstrategien und langfristige Vergütungspläne und
er entscheidet über die Dienstverträge und sonstigen
vertraglichen Angelegenheiten in Bezug auf die Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee. Nach
Genehmigung durch den Chairman überprüft es auch die
Vorschläge des Chief Executive Officer im Hinblick auf die
Ernennung von Mitgliedern des Executive Committee und desChief Executive Officer von Airbus. Die Geschäftsordnung und
die Zuständigkeitsbereiche des Vergütungs- und Besetzungsausschusses wurden in der Remuneration and Nomination
Charter detaillierter niedergelegt.
Leitprinzip für die Besetzungen des Konzernmanagements sollte
sein, dass der beste Kandidat auf den jeweiligen Posten gesetzt
wird („bester Mann für den Job“), während gleichzeitig ein breit
gestreutes Gleichgewicht im Hinblick auf die vertretenen
Nationalitäten aufrecht erhalten wird, was der Qualität undKohäsionskraft des Managementteams nicht abträglich seindürfte. Die Umsetzung dieser Grundsätze sollte keine
Beschränkungen bezüglich der Vielfalt der im Executive
Managementteam von EADS vertretenen Nationalitäten
schaffen.
2008 wurde der Vergütungs- und Besetzungsausschuss von Sir
John Parker geleitet und setzte sich weiterhin aus Rolf Bartke,
Dominique D’Hinnin und Hermann-Josef Lamberti zusammen.
Im Anschluss an Bodo Uebbers Bestellung zum Chairman von
EADS am 14. April 2009 hat das Board of Directors
beschlossen, die Bestellung von Wilfried Porth zum Nachfolger
von Rolf Bartke im Vergütungs- und Besetzungsausschuss mit
Wirkung ab der Jahreshauptversammlung vom 27. Mai 2009
vorzuschlagen. Der Chairman und der Chief Executive Officersind eingeladen, an jeder Sitzung des Comitee teilzunehmen.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss tritt zweimal im Jahr
oder, je nach Bedarf, häufiger zusammen. Im Jahr 2008 tagte er
viermal, bei einer durchschnittlichen Anwesenheitsquote von 94%.
Neben den Empfehlungen, die der Vergütungs- undBesetzungsausschuss dem Board of Directors bei wichtigen
Stellenbesetzungen innerhalb des Konzerns gibt, standen dieÜberprüfung der Vergütungspolitik (einschließlich Pensionspläne),die Prämienzahlungen für 2007, der langfristige Leistungsplan
sowie der Belegschaftsaktienplan für 2008/2009 und die Revision
der Gehälter der Mitglieder des Executive Committee für 2008.

4.1.4 Strategieausschuss
Der Strategieausschuss wurde im Oktober 2007 gegründet. Es
ist kein Entscheidungsgremium, sondern eine Entscheidungshilfe, die dem Board of Directors bei der Vorbereitung vonstrategischen Entscheidungen zur Verfügung steht. LautGeschäftsordnung gibt der Strategieausschuss dem Board of
Directors Empfehlungen zu strategischen Entwicklungen,
Unternehmensstrategien, wichtigen Fusions- undÜbernahmeprojekten, wichtigen Investitionen, Projekten oder
Produktentscheidungen oder Veräußerungen sowie wichtigen
Forschungs- und Entwicklungsprojekten.
2008 wurde der Strategieausschuss von Rüdiger Grube geleitet
und bestand darüber hinaus aus Louis Gallois, Arnaud
Lagardère, Michel Pébereau und Bodo Uebber. Seit derBestellung von n Uebber zum Chairman von EADS am

156 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

14. April 2009 wird der Strategieausschuss zurzeit von Bodo
Uebber geleitet und umfasst darüber hinaus Louis Gallois,
Arnaud Lagardère und Michel Pébereau. Darüber hinaus hat das
Board of Directors beschlossen, Wilfried Porth mit Wirkung ab
der Jahreshauptversammlung vom 27. Mai 2009 als weiteres
Mitglied vorzuschlagen.
Der Strategieausschuss tritt zweimal im Jahr oder, je nachBedarf, häufiger zusammen. Im Laufe des Jahres 2008 trat es
viermal zusammen. Neben der Genehmigung der Strategic
Committee Charter kontrollierte der Strategieausschuss die
Einführung der EADS-Vision 2020, verfolgte die
Entwicklungen des Aktienkurses, unterbreitete dem Board
Empfehlungen zu M&A-Projekten und überprüfte das Power8+Programm und den europäischen Konsolidierungsprozess.

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

4.1.5 Executive Committee
Der Chief Executive Officer, der durch ein Executive
Committee (das „Executive Committee“) unterstützt wird, ist
für das Tagesgeschäft der Gesellschaft verantwortlich. Zum
Executive Committee, das vom Chief Executive Officer geleitet
wird, gehören auch die Leiter der wichtigsten Funktions- undGeschäftsbereiche des Konzerns. Das Executive Committee trat
im Jahr 2008 zehnmal zusammen.
Bei den Sitzungen des Executive Committee werden unter
anderem die folgenden Angelegenheiten behandelt:> Genehmigungen von Besetzungsvorschlägen der Chefs dereinzelnen Geschäftsbereiche des Konzerns für ihre
Managementteams (mit Ausnahme des Chief Operating
Officer von Airbus);> Genehmigungen von Investitionen bis zu 350.000.000 €;> Festlegung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie für
die EADS-Aktivitäten;> Geschäftsführungs-, Organisations- und Rechtsstruktur desKonzerns;> Leistungsniveau der einzelnen Geschäftsbereiche desKonzerns und Unterstützungsfunktionen; und> alle Geschäftsangelegenheiten einschließlich der operativen
Pläne des Konzerns sowie seiner Geschäftsbereiche und-einheiten.

Die interne Organisation des Executive Committee wird durch
die Geschäftsverteilung unter den Mitgliedern unter Aufsicht
des Chief Executive Officer bestimmt. Ungeachtet der oben
festgelegten gemeinsamen Zuständigkeiten ist jedes Mitglied desExecutive Committee selbst für die Führung seines
Aufgabenbereiches verantwortlich und an die Entscheidungen
des Chief Executive Officer und gegebenenfalls des Executive
Committee gebunden.
Der Chief Executive Officer ist bestrebt, zu den bei den
Sitzungen des Executive Committee besprochenen Themen
unter den Mitgliedern des Executive Committee einen Konsens
zu erzielen. Kommt es zu keiner Einigung, ist der Chief
Executive Officer berechtigt, die Sache zu entscheiden. scht
grundlegende oder wesentliche Uneinigkeit in Bezug auf einenoch nicht entschiedene Angelegenheit, kann das
widersprechende Mitglied des Executive Committee verlangen,dass der Chief Executive Officer die Angelegenheit dem
Chairman zur Stellungnahme vorlegt.
Die Amtszeit für Mitglieder des Executive Committee beträgt
fünf Jahre.
Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Board of
Directors auf Vorschlag des Chief Executive Officer bestellt, derzunächst vom Chairman nach Prüfung durch den Vergütungsund Besetzungsausschuss genehmigt wird. Die Besetzung desExecutive Committee sollte in der Gesamtheit genehmigt
werden und nicht individuell, abgesehen vom Chief Executive
Officer von Airbus, der individuell vom Board of Directors
bestellt wird.

ZUSAMMENSETZUNG DES EXECUTIVE COMMITTEE
Name

Alter

Beginn der Amtszeit

Ende der Amtszeit

Haupttätigkeit

Louis Gallois

65

2007

2012

Chief Executive Officer von EADS

François Auque

52

2005

2010

Leiter von Astrium und Koordination Space & Defence

Lutz Bertling

46

2006

2011

Leiter des Geschäftsbereichs Eurocopter

Jean J. Botti

52

2006

2011

Chief Technical Officer

Fabrice Brégier

47

2005

2010

EADS Operative Performance

Ralph D. Crosby Jr.

61

2007

2012

Leiter von EADS North America

Thomas Enders

50

2007

2012

Leiter von Airbus

Jussi Itävuori

53

2008

2013

Leiter Personalwesen

Marwan Lahoud

43

2007

2012

Chief Marketing and Strategy Officer

Hans Peter Ring

58

2007

2012

Chief Financial Officer von EADS

Domingo Urena-Raso

50

2009

2014

Leiter von Airbus Military

Stefan Zoller

51

2005

2010

Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigung & Sicherheit

Anmerkung: Die Geschäftsadresse aller Mitglieder des Executive Committee in EADS-Angelegenheiten ist: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Niederlande.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

157

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Louis Gallois, Chief Executive Officer von EADS
(Siehe „ — 4.1.1 Board of Directors, Chairman und Chief
Executive Officer — Werdegang der Mitglieder des Board of
Directors sowie sonstige Mandate und Pflichten, die sie in
anderen Unternehmen wahrnehmen“.)François Auque, Leiter von Astrium und Koordination
Raumfahrt & Verteidigung
François Auque übernahm sein Amt im Jahr 2000. Zuvor war er
Chief Financial Officer (CFO) von Aerospatiale und Managing
Director für Satelliten. In früheren Jahren seiner Karriere war
er beim Suez-Konzern und beim französischen Rechnungshof.
Auque studierte an der École des Hautes Études Commerciales
und am Institut d’Études Politiques und ist Absolvent der École
Nationale d’Administration.

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Verzeichnis

Thomas Enders, Leiter von Airbus
Thomas Enders wurde im August 2007 in sein Amt bestellt.
Zuvor war er seit 2005 Co-CEO von EADS. Von 2000 bis 2005
war er Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigungs- undSicherheitssysteme bei EADS. Davor war er Direktor fürUnternehmensentwicklung und Technologie bei der Dasa. Er trat
1991 bei Dasa ein. Enders promovierte an der Universität Bonn.
Jussi Itävuori, Leiter Personalwesen
Jussi Itävuori stieß 2001 zu EADS und ist seit 2003 Mitglieddes Executive Committee. Zuvor arbeitete er seit 1982 für die
KONE Corporation und wurde 1995 zum Leiter Personalwesen
und Mitglied des Executive Committee der KONE Corporation
ernannt. Itävuori erwarb seinen Abschluss an der Vaasa
Wirtschaftsschule, Finnland, und diente als Luftwaffenpilot.

Lutz Bertling, Leiter des Geschäftsbereichs Eurocopter
Lutz Bertling wurde 2006 ernannt, nachdem er ein Jahr als CEO
von Eurocopter Deutschland tätig war. Er kam 2003 zu
Eurocopter als Leiter des Bereichs Regierungsprogramme und war
zuvor im Geschäftsbereich Verteidigung & Sicherheit. Davor
bekleidete er verschiedene Positionen bei DaimlerChrysler Rail
Systems und an der Universität Braunschweig. Er promovierte inIngenieurwissenschaften an der Universität Braunschweig.

Marwan Lahoud, Chief Marketing and Strategy Officer
Marwan Lahoud wurde im Juni 2007 ernannt. Zuvor war er
CEO von MBDA. Er arbeitete für Aerospatiale an der Fusion
mit Matra und an der Gründung von EADS mit. Bei EADS war
er Senior Vice President im Bereich Mergers & Acquisitions.
Lahoud ist Absolvent der École Polytechnique und er erwarb
ein Diplom an der École Nationale Supérieure de l’Aéronautiqueet de l’Espace.

Jean J. Botti, Chief Technical Officer
Jean J. Botti wurde 2006 zum Chief Technical Officer ernannt.
Er kam von General Motors, wo er zunächst als Cheftechnologe
und später als Business Line Executive des Geschäftsbereichs
Antriebssysteme in Delphi arbeitete. Seine berufliche Laufbahn
begann 1978 als Produktingenieur für Renault. Botti erwarb ein
Diplom am INSA Toulouse, einen MBA der Central Michigan
University und einen Doktortitel am Conservatoire des Arts etMétiers und ist Fellow des SAE.

Hans Peter Ring, Chief Operating Officer Finanzen von
EADSHans Peter Ring wurde 2002 zum CFO von EADS und 2005
zum Chief Operating Officer ernannt und ist seit 2007 in der
Doppelfunktion auch CFO von Airbus. 1996 wurde er SeniorVice President für Controlling bei der Dasa und in der Folge bei
EADS. Seit 1992 war er CFO und Mitglied der Geschäftsführung von Dornier Luftfahrt. Er studierte Betriebswirtschaft
an der Universität Erlangen-Nürnberg.

Fabrice Brégier, EADS Operative Performance
Fabrice Brégier wurde 2006 als COO von Airbus bestellt;
zusätzlich wurde ihm die Verantwortung für die operative
Performance von EADS übertragen. 2003 wurde er Präsident
und Chief Executive Officer (CEO) von Eurocopter. Zuvor war
er CEO von MBDA. 1993 kam er als Chairman von Apache
MAW und Eurodrone GIEs zu Matra Défense. Er ist Absolvent
der École Polytechnique und der École des Mines.

Domingo Urena-Raso, Leiter von Airbus Military
Domingo Urena-Raso wurde im Februar 2009 ernannt. Zuvor
war er für die Programme Power8 und “Future EADS”
verantwortlich. Seit 1989 hatte er verschiedene Funktionen inne,
unter anderem bei CASA, EADS PZL, im Geschäftsbereich
Verteidigung & Sicherheit und bei Airbus. Urena-Raso hat
Abschlüsse von der Polytechnischen Universität Madrid undvon der Essec Paris und erwarb einen MBA.

Ralph D. Crosby Jr., Leiter von EADS North America
Ralph D. Crosby ist seit 2002 Chairman und Leiter von EADS
North America. Er dient in den Aufsichtsräten von American
Electric Power und der Ducommun Corporation. Crosby erwarb
akademische Abschlüsse an der U.S. Military Academy, am
Graduate Institute of International Studies in Genf und an derHarvard University.

Stefan Zoller, Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigung
und Sicherheit
Stefan Zoller wurde 2005 ernannt, nachdem er seit 2000 TopManagement-Positionen innerhalb des Geschäftsbereichs besetzt
hatte. Zuvor bekleidete er verschiedene Managementpositionen
bei der Dasa, DaimlerChrysler, Dornier und Senstar/Kanada.
Zoller studierte und promovierte an der Universität Tübingen.

158 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

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Verzeichnis

4.1.6 Risikomanagementsystem im Unternehmen
4.1.6.1

ÜBERBLICK

Eine der fundamentalen Managementaufgaben ist es, eineffektives internes Kontroll („IC“)- und Risikomanagement(„RM“)-Umfeld bei EADS zu fördern. Im Jahr 2008 begann
EADS mit der Implementierung eines neuen konzernweiten
Systems für das Risikomanagement im Unternehmen (“ERM”),
das auf den Ergebnissen des früheren IC- und RM-Systems
aufbaut und diese weiterentwickelt. Das neue ERM System zielt
darauf ab, dem Management ein erweitertes Instrument für den
effektiven Umgang mit der Unsicherheit und den, mit dem
Geschäft von EADS einhergehenden Risiken umzugehen.
Gleichzeitig soll mit dem ERM-System sichergestellt werden, dassdie Corporate Governance-Anforderungen und Best Practices in
Bezug auf IC und RM in den Niederlanden, Frankreich,Deutschland und Spanien sichergestellt sind. Das ERM-System
von EADS basiert auf den Rahmenregelungen für internes
Kontroll- und Risikomanagement des Committee of Sponsoring
Organizations of the Tread way Commission (COSO II).
Das ERM-System dient als Grundlage für alle Subprozesse desERM sowie der IC- und RM-Systeme im ganzen Konzern auf
den unterschiedlichen Organisationsebenen, wie Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und Abteilungen des Hauptsitzes.
Es umfasst ein hierarchisches Bottom-up- und Top-downBerichtsverfahren, mit dem die Risiken und Chancen desKonzerns, transparenter dargestellt werden können. Der interne
Kontrollprozess besteht aus regelmäßig aktualisierten
Dokumentation und Bewertung der Wirksamkeit der einzelnen
Kontrolle für alle anwendbaren Prozesse.
Zwecks Informationen zu bestimmten wesentlichen Risiken,
denen der Konzern ausgesetzt ist, siehe „Risikofaktoren“.

Beschränkungen
Unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind, haben alleERM-Systeme natürliche Grenzen, wie Umgehung eingeführter
Kontrollen oder deren Aufhebung durch das Management. Aus
diesem Grund besteht keine absolute Sicherheit, dass trotz aller
Sorgfalt und Anstrengungen das ERM-System und die -Verfahren von EADS vollkommen effektiv sind.
Entwicklungen 2008 und Ausblick
Im Laufe des Jahres 2008 war EADS primär darum bemüht, den
jüngst entwickelten ERM-Ansatz auf die IC- und RM-Systemezu übetragen, um dabei die beiden Systeme in einem effektiveren
Management-Tool zu verbinden. Aufbauend auf den
umfassenden ERM-Prüf- und Bewertungsverfahren, die 2008
durchgeführt wurden, wird EADS die Ergebnisse im Laufe desJahres 2009 bewerten. Darüber hinaus wurden Überprüfungender ERM-Systeme durch die interne Revision durchgeführt, um

die im Laufe des Jahres 2008 erfolgte Selbstbewertung zu
untermauern. Als ein Ergebnis der laufenden Überwachungstätigkeiten hinsichtlich der Wirksamkeit des ERM-Systems
werden weitere Änderungen des ERM-Systems undIntegrationsbemühungen im Laufe des Jahres 2009 erwartet.
Da die Umsetzung des neuen ERM-Sytems (und der maßgeblichen Aspekte nach dem niederländischen Kodex) im
Konzern derzeit noch im Gange ist, hat das Board of Directors
noch keine Erklärung zur Angemessenheit und Effektivität derinternen Kontroll- und Risikomanagementsysteme im Konzern
abgegeben (obwohl die Bestimmung II.1.4 des niederländischen
Kodex empfiehlt, dass eine solche Erklärung im Vorstandsbericht abgegeben werden sollte).
Des Weiteren wird die Empfehlung, gemäß dem Revidierten
Kodex, der für Geschäftsjahre mit Beginn am oder nach dem
1. Januar 2009 zur Anwendung gelangt, dass eine Erklärung zur
Angemessenheit und Effektivität der internen Kontroll- und
Risikomanagementsysteme abgegeben werden muss, ersetzt
durch eine Erklärung, dass die Kontroll- und Risikomanagementsysteme angemessene Sicherheit bieten, dass die
Finanzberichterstattung keine Fehler von materieller Bedeutung
enthält, und dass die Kontroll- und Risikomanagementsysteme
im Berichtsjahr korrekt funktionieren. Basierend auf dem
Fortschritt der Implementierung des ERM-Systems von EADS
während des Geschäftsjahres 2009 wird das Board of Directors
beurteilen, ob eine solche Erklärung abgegeben werden kann,oder erläutern, weshalb eine solche Erklärung im Board-Bericht
für das GeschäftsJahr 2009 nicht abgegeben werden kann.

4.1.6.2 ERM-POLITIK VON EADSDie wesentlichen Richtlinien, Ziele und Verfahren, welche das
ERM-System von EADS definieren, werden im gesamten
Konzern mit dem Handbuch „ERM-Politik von EADS“ bekannt
gemacht, das Folgendes beinhaltet:> die ERM-Richtlinien und -Ziele;> die von EADS übernommenen ERM-Verfahren,
einschließlich eines standardisierten ERMÜberwachungssystems:> für die Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses
für ein umfassendes, unternehmensübergreifendes
Management der Risiken und Chancen und eines
IC-Systems,> die umfassende Abdeckung des Risiken- und ChancenManagements in Programmen/Projekten, Funktionen und
Prozessen, sowohl mit internen als auch mit externen
Ressourcen,
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

159

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> die Erfüllung der Compliance-Anforderungen für ein
effektiv funktionierendes IC- und RM-System.
Die ERM-Politik von EADS bildet den Rahmen für allebestehenden IC- und RM-Leitsätze und –Praktiken innerhalb
von EADS. Sie gilt im ganzen Konzern für alle
Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und die Abteilungen desHauptsitzes. Joint Ventures können auch eigene ERM-Systeme
betreiben, wobei die Grundsätze der ERM-Politik von EADS
ihre allgemeine Gültigkeit behalten.
Die “ERM-Politik von EADS“ wird ergänzt durch:> Verhaltenskodizes (z.B. Verhaltenskodex von EADS,Richtlinien der Corporate Social Responsibility (siehe„Corporate Social Responsibility“));> Handbücher (z.B. „EADS Corporate Management Principles
and Responsibilities“ und „Financial Control Handbook“);> Leitfäden (z.B. „Treasury Procedures“, „Accounting Manual“,„Reporting Manual“); und> Richtlinien (z.B. „Funding Policy“).
Zu den externen Standards, die sich auf das ERM-System von
EADS auswirken, zählen das Regelwerk IC and ERM des COSO
sowie die branchenspezifischen Normen der International
Standards Organization (ISO).

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Verzeichnis> unternehmensziele werden jeweils mit einem verantwortlichen„Owner“ definiert. Diese Ziele werden in der ganzen
Organisation heruntergebrochen. Jede Ebene im Unternehmenübernimmt Geschäftsziele, die mit den Unternehmenszielen
von EADS verbunden sind und diese unterstützen;> EADS setzt das Fachwissen ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter dafür ein, wesentliche Risiken zu identifizieren
und zu beurteilen,, die die Zielerreichung von EADS
vermindern könnten, und um neue Gelegenheiten zu
beurteilen und zu bewerten. EADS ist bestrebt, dies auf
regelmäßiger Basis im Rahmen normaler Geschäftsprozesse
umzusetzen, um sicherzustellen, sich darauf zu
konzentrieren, Risiken zu identifizieren und zu kontrollieren,welche die Leistungen des Unternehmens untergraben
könnten.

Ziele des ERM
Das ERM-System ist so konzipiert, dass es dem Board of
Directors, dem Chief Executive Officer und dem Chief
Financial Officer hinreichend Sicherheit vermittelt, dass die
folgenden Ziele erfüllt werden:> die rechtzeitige Auslieferung von Produkten, inÜbereinstimmung mit den Kosten- und Qualitätszielen;> die Zuverlässigkeit der finanziellen Berichterstattung unddas Erreichen der finanziellen Ziele;

Für weitere Informationen zum Finanzmarktrisiko und die Art
wie EADS dieses steuert siehe „Erläuterungen zum
Konzernabschluss (IFRS) — Anmerkung 35 A): Informationenüber Finanzinstrumente — Finanzielles Risikomanagement.”> die angemessene und im ganzen Konzern zeitnahe
Identifizierung, Bewertung, Reaktion, Kontrollmaßnahmeund Überwachung von Risiken und Chancen, die mit den
Zielen von EADS übereinstimmen;

Verantwortung für das ERM-System
Die Verantwortung für das ERM-System ist wie folgt geregelt:> die Einhaltung aller anwendbaren Gesetze undBestimmungen und der internen Richtlinien und
Vorschriften;> das Board of Directors übernimmt die Gesamtverantwortung
für das ERM-System und legt das Risikoniveau, das EADS
auf Unternehmensebene akzeptiert, fest;> die Effizienz und Effektivität des Geschäfts;> die Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und Abteilungendes Hauptsitzes sind für den Betrieb und Überwachung desERM-Systems verantwortlich. Sie sind bestrebt, die
Transparenz und Effektivität des ERM-Systems dieÜbereinstimmung mit ihren Zielen zu gewährleisten. Sieübernehmen die Verantwortung für die Implementierung
geeigneter Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen von Risiken, und umgekehrt
für die Umsetzung angemessener Maßnahmen zur Erhöhung
der Wahrscheinlichkeit und Nutzung von Chancen.
Außerdem sind sie für die Kommunikation von Risiken und
Chancen, die andere innerhalb von EADS betreffen,
verantwortlich;

160 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> die Transparenz und Qualität der Überwachung und derBerichterstattung über Risiken und Chancen (z.B. interne
Berichterstattung des Managements, Finanzberichte usw.).

4.1.6.3 ERM-VERFAHREN
Um die Effektivität und Zuverlässigkeit zu erhöhen und zur
Erfüllung von Compliance-Anforderungen bestehen bestimmte
verbindliche Verfahren:> Risiken und Chancen – Managementverfahren um das
Management der operativen Risiken und Chancen im ganzen
Konzern, durch den Einsatz der ERM-Methodik zu
verbessern;

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1> Verfahren für die Beurteilung finanzieller Risiken
für eine konsistente Quantifizierung der Risiken und
Gelegenheiten;> Verfahren für das ERM-Reporting für die Berichterstattung über den Status des ERM-Systems und der Risikound Chancenlage;> ERM-Compliance und Überwachungsverfahren um den
Chief Executive Officer und den Chief Financial Officerüber die Beurteilung der Effektivität des ERM-Systems von
EADS zu informieren;> ERM-Unterstützungsprozesse die wichtige Themen wie
ERM-Ausbildungen, Wissenstransfer, Change Management
und die Rolle der Unternehmensrevision behandeln.
ERM bei EADS dient der Abdeckung aller Risikoarten, wie
operative, funktionale (z.B. strategische, Compliance- und
Reputationsrisiken) sowie Prozessrisiken, sowohl quantifizierbar
als auch nicht quantifizierbar, die EADS kurz-, mittel- undlangfristig möglicherweise betreffen könnten sowie derIdentifikation von Chancen.

Verfahren für das Management von Risiken und Chancen
Die wiederkehrenden Verfahren für das Management von
Risiken und Chancen umfassen mehrere Schritte:> festlegen von Zielen und Definieren der Risikotoleranzen;

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Verzeichnis

Zentrale überwacht und an die EADS-Zentrale berichtet. Um
die erfolgreiche Umsetzung der Abhilfemaßnahmen zuüberprüfen, werden die Kontrollen der Abhilfemaßnahmenregelmäßig neu bewertet. Die maßgeblichen Risiken werden im
Management auf Konzernebene diskutiert. Jedes Jahr veranlasst
die Unternehmensrevision in ausgewählten Geschäftsbereichen
und -einheiten und Abteilungen der Zentrale eine unabhängige
Prüfung des Zustands der ERM-Systeme.
Auf der Basis der ERM-Selbstbewertungen bereitet das
Management aller Geschäftsbereiche, -einheiten undAbteilungen der Zentrale eine formale Stellungnahme im
Hinblick auf die Angemessenheit und Wirksamkeit der ERMSysteme in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich vor. Joint
Ventures, wie etwa MBDA, betreiben eigene IC- und
RM-Systeme. Die Übereinstimmung mit dem ERM-System ist
u.a. durch die EADS-Präsenz in den Aufsichtsräten undGeschäftsleitungsorganen dieser Tochtergesellschaften (z.B.
Board of Directors, Audit Committees) gegeben.
Ergänzend zu den regelmäßigen Kontrollmaßnahmen auf derEbene der Geschäftsbereiche und -einheiten und der Zentrale
werden die Bewertungen der Angemessenheit und Wirksamkeit
des ERM-Systems zwischen dem Chief Executive Officer und
dem Chief Financial Officer und den jeweiligen Geschäftsbereichen und -einheiten oder den Leitern der Ressorts derZentrale erörtert. Diese Diskussionen dienen dazu, fürbestimmten Themen auf EADS-Ebene Prioritäten festzulegenund, falls erforderlich, entsprechende Schlüsse daraus zu ziehen,
die für den ERM-Bericht von EADS insgesamt relevant sind.

> identifizieren und Bewerten von Risiken und Chancen;> festlegen von Reaktionen auf Risiken und Chancen und
Steuerungsaktivität (d.h. Richtlinien, Verfahren und andere
Aktivitäten);> überwachen von und Berichten über Risiken und Chancen.
Die detaillierten Prozesse und damit verbundenen Prozesse
variieren, je nach Umfang und Art des Programms/Projektesoder der Funktion, aber die Grundsätze kommen in jedem Fall
zur Anwendung. Entsprechend den geschäftsinternen
Einschränkungen bzw. den kundenspezifischen Anforderungenkönnen diese auf den Standort angepasst werden.

ERM-Compliance und Überwachungsverfahren
EADS hat einen formalisierten ERM-Selbstbewertungsmechanismus eingerichtet, der von jedem identifizierten
Prozess-/Kontrollverantwortlichen regelmäßig anzuwenden ist,
der seine operativen und funktionalen Risiken sowie die
Effektivität der Entwicklung und Durchführung der für seinen
Prozess festgelegten internen Kontrollen bewerten muss. Der
Fortschritt wird durch das jeweils zuständige Management derGeschäftsbereiche und -einheiten und der Abteilungen der

Verfahren für das ERM-Reporting
Jedes Jahr wird über festgestellte erhebliche Defizite undwesentliche Schwachstellen in Teildarstellungen berichtet. Das
Freigabeverfahren erfordert, dass der Chief Executive Officer
und der Chief Financial Officer dem Board of Directors nachbestem Wissen und Gewissen bestätigen, ob:> das IC-System angemessen ist, um hinreichend Gewissheit
hinsichtlich der Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung
und der Einhaltung der anwendbaren Gesetze und
Rechtsvorschriften zu vermitteln;> die Steuerungsziele mit den Kontrollen erreicht werden, diedokumentiert werden, dem Geschäftsbereich entsprechend
konzipiert sind und in allen wesentlichen Punkten effektiv
funktionieren;> der Verantwortliche für eine Steuerungsaktivität klar
identifiziert ist; und> das RM-System konzipiert wurde und genutzt wird, um
Risiken zeitnah zu identifizieren und zu bewerten, darauf zu
reagieren und entsprechende Kontroll- und Überwachungsverfahren bzw. Berichte zu entwickeln.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Die Stellungnahmen des Chief Executive Officer und des Chief
Financial Officer zum ERM-System basieren hauptsächlich auf
den oben beschriebenen Selbstbewertungen, Revisionen(einschließlich internen Revisionen) und Managementberatungen und werden durch die Teildarstellungen, die dem
Chief Executive Officer und dem Chief Financial Officer vonallen Geschäftsbereichen und -einheiten vorgelegt werden,
untermauert.

4.1.6.4 DURCH DAS ERM-SYSTEM ABGESICHERTEGESCHÄFTSPROZESSE
Auf der Grundlage der EADS-Aktivitäten wurden achtzehn
hochrangige Geschäftsprozesse innerhalb von EADS
identifiziert. Sie gliedern sich in Kernprozesse (Entwicklung
und Forschung, Produktion, Verkauf, Kundendienst und
Programm-Management), Unterstützungsprozesse (Beschaffung,
Personal, Rechnungswesen, Anlagevermögen, Finanzen,
Informationstechnologie, Fusionen und Firmenübernahmen,
Recht und Versicherung) und Managementprozesse (Interne
Revision, Controlling und Managementkontrollen). Nachfolgend
werden einige dieser im Jahr 2008 etablierten Geschäftsprozesse
und die damit verbundenen ERM-Verfahren beschrieben, die
Risiken mit einem wesentlichen Einfluss auf die Vermögensund Ertragslage des Konzerns abdecken.

Bilanzierung
Den Kern des ERM-Systems von EADS bilden Bilanzierungsverfahren und Steuerungsinstrumente, die die Zuverlässigkeit
der Finanzberichterstattung und der Vorbereitung vonJahresabschlüssen und anderen Finanzinformationen
gewährleisten sollen, derer sich das Management bedient undwelche den Investoren und anderen Geschäftspartnern von
EADS durch Veröffentlichung mitgeteilt werden. Diese
Methode, die Planung und Berichterstattung verbindet, hat zum
Ziel, die interne Kommunikation und Transparenz zwischen deneinzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten von EADS
zu verbessern.
Das Finanzkontrollmodell von EADS definiert die Planungs- undBerichterstattungsverfahren, die auf alle Geschäftseinheiten desKonzerns Anwendung finden, sowie die Zuständigkeiten desChief Financial Officer, der für die Entwicklung, Einführung undÜberwachung dieser Verfahren zuständig ist. Eine derHauptaufgaben des Chief Financial Officer ist die Beaufsichtigung
der Erstellung des Konzernabschlusses von EADS, welcher
wiederum unter der direkten Aufsicht des Chief Accounting
Officer („CAO“) erstellt wird. Der CAO trägt die Verantwortung
für die Ausführung der Konsolidierungssysteme und -regeln desKonzerns und für die Festlegung der konzernweiten mit IFRSübereinstimmenden Rechnungslegungsrichtlinien,
Berichterstattungsregeln und finanziellen Richtlinien, durch
welche die Konsistenz und Qualität der Finanzdaten sichergestellt
werden soll, die von den einzelnen Geschäftsbereichen und

162 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis-einheiten gemeldet werden. Die Rechnungslegungsrichtlinien von
EADS werden in einem Rechnungslegungshandbuch erklärt, das
mit den externen Abschlussprüfern der Gesellschaft abgestimmt
worden ist. Änderungen des Rechnungslegungshandbuchs der
EADS erfordern die Zustimmung des CAO und wesentlicheÄnderungen die Zustimmung des Chief Financial Officer oder desBoard of Directors (je nach Empfehlung des Audit Committee).
Die Kontrolle des Rechnungslegungsprozesses erfolgt nicht nurüber die Festlegung der konzernweiten Rechnungslegungssysteme und -richtlinien, sondern auch über einen organisierten
Prozess, mit dem Daten rechtzeitig von den einzelnen
Berichtseinheiten abgerufen werden können, so dass aktuelle
entscheidungsorientierte Managementinformationen zur
Kontrolle der betrieblichen Leistungen des Konzerns zur
Verfügung stehen. Bei diesen Informationen handelt es sichunter anderem um regelmäßige Berichte zum Kassenbestand undzur Liquiditätssteuerung sowie andere Finanzinformationen, die
die Basis zukünftiger strategischer und operativer Planung undKontrolle bilden und die Überwachung der wirtschaftlichen
Risiken ermöglichen, die mit den Geschäften des Konzerns
einhergehen.
Im Laufe des jeweiligen Berichtszyklus stehen die Chief Financial
Officers der Geschäftseinheiten in regelmäßigem Kontakt mit
den Chief Financial Officers der Geschäftsbereiche, und die
Chief Financial Officers der Geschäftsbereiche und -einheiten
treffen sich häufig mit dem CAO von EADS und seinenzuständigen Mitarbeitern, um die von den Geschäftsbereichen
und -einheiten errechneten Finanzdaten zu diskutieren.
Bevor der Konzernjahresabschluss veröffentlicht und den
Aktionären zur Genehmigung vorgelegt wird, wird er von den
externen Abschlussprüfern von EADS und dem Audit
Committee geprüft und dem Board of Directors zur
Genehmigung vorgelegt. Vergleichbare Verfahrensweisen gelten
für die Erstellung des Halbjahres- und Quartalsabschlusses. Die
Abschlussprüfer des Konzerns sind involviert, bevor derJahresabschluss von EADS dem Board of Directors vorgelegt wird.

Finanzen und Liquiditätssteuerung
Die Finanzmanagementverfahren, die die zentrale
Finanzabteilung von der EADS-Zentrale festlegt, helfen dem
Management, die mit der Liquidität, den Wechselkursen und
den Zinssätzen verbundenen Risiken zu identifizieren und zu
bewerten. Die zentralisierten Finanzmanagementverfahren
werden auch auf beherrschte Tochtergesellschaften angewendet,
mit vergleichbaren Überwachungsverfahren wie für gemeinsam
beherrschte verbundene Unternehmen, wie z.B. MBDA.
Cash Management

Eine der Hauptaufgaben der zentralen Finanzabteilung von
EADS ist es, die Liquidität zur Finanzierung der betrieblichen
Prozesse zu verwalten. Die monatliche Liquiditätsplanung

CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle1

und -berichterstattung der zentralen Finanzabteilung in
Zusammenarbeit mit der Planungs- und Berichterstattungsabteilung liefert dem Management die Informationen, die es zurÜberwachung der täglich verfügbaren Mittel des Konzerns undEinleitung erforderlicher Korrekturmaßnahmen benötigt, um
die allgemeine Liquidität sicherzustellen. Um das geplanteLiquiditätsniveau aufrecht zu halten und die Liquidität
abzusichern, hat EADS ein Cash-Pooling-System eingeführt,mit dem die Barmittel der kontrollierten Tochtergesellschaften
täglich auf zentral verwaltete Konten überwiesen werden.
Standardisierte Verfahren zur Verhinderung vonZahlungsbetrug wurden konzernweit eingeführt.
Hedge Management

Geschäftstätigkeit ist mit einem erheblichen Währungs- undZinsrisiko verbunden. Die Hedging-Politik des Konzerns wird
vom Board of Directors festgelegt und regelmäßig aktualisiert.
Um zu gewährleisten, dass die Hedging-Aktivität mit derHedging-Politik des Konzerns vereinbar ist, werden sämtliche
Hedging-Transaktionen von der zentralen Finanzabteilung
ausgeführt. Die zentrale Finanzabteilung führt fortwährend
Risikoanalysen durch und schlägt den Geschäftsbereichen und-einheiten im Hinblick auf das Währungs- und Zinsrisikoentsprechende Maßnahmen vor. Die Tochtergesellschaften sindverpflichtet, ihr Währungs- und Zinsrisiko zusammen mit derzentralen Finanzabteilung von EADS auf Monatsbasis gemäß
definierten finanzmathematischen Verfahren zu kalkulieren, zu
aktualisieren und zu überwachen. Siehe „Erläuterungen und
Analyse der Vermögens- und Ertragslage — 2.1.8
Sicherungsgeschäfte“.
Verkaufsfinanzierung

Im Zusammenhang mit bestimmten kommerziellen
Vertragsabschlüssen kann EADS Verkaufsfinanzierungsmaßnahmen vereinbaren. In Bezug auf die Verkaufsfinanzierung
bei Airbus wird ein jährliches Verkaufsfinanzierungsbudget als
Teil des operativen Planungsprozesses von EADS festgelegt.
Verkaufsfinanzierungsgeschäfte werden von einer konzernweiten Organisation in Übereinstimmung mit bestimmten
Risikobewertungsrichtlinien und unter Einbeziehung des TopManagements abgewickelt.

Verfahren für die Überwachung von außerbilanziellen
Verbindlichkeiten
Bei EADS entstehen außerbilanzielle Verbindlichkeiten
hauptsächlich in Verbindung mit Leasing-Vereinbarungen, derErweiterung von Garantien und schwebenden oder drohenden
Rechtsstreitigkeiten. Die Geschäftsbereiche und -einheiten
müssen Informationen über alle finanziellen Garantien in einem
Tracking-System dokumentieren oder bereitstellen. Garantierte
Beträge über einem bestimmten Schwellenwert müssen fallweise
durch den Chief Executive Officer, den Chief Financial Officer
oder das Board of Directors genehmigt werden.

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Das Management richtete Verfahren zur konzernweitenÜberwachung des Stands von bestimmten außerbilanziellen
Verbindlichkeiten ein. Insbesondere wurde ein spezialisiertes
Garantie-Tracking-System eingerichtet, um das Risiko aus
Garantien konzernweit zu überwachen. Für gemeinsam
kontrollierte verbundene Unternehmen wie etwa MBDA
werden zusammenfassende Informationen über garantiebezogene
außerbilanzielle Risiken durch die EADS-Zentrale auf
Grundlage regelmäßiger Risikoberichte erfasst und Diskussionen
in den entsprechenden Governance-Organen geführt.

Verkauf
Kommerzielle Vertragsabschlüsse, die EADS-Tochterunternehmen eingehen, können den Konzern wesentlichen
finanziellen, operativen und rechtlichen Risiken aussetzen. Zur
Kontrolle dieser Risiken implementierte das Management
Prüfungsverfahren für Vertragsentwürfe, um sicherzustellen,
dass EADS keine wesentlichen kommerziellen Verträge eingeht,
die sie einem inakzeptablen Risiko aussetzen oder die nicht mit
den Gesamtzielen des Konzerns übereinstimmen. Diese
Verfahren umfassen (i) durch das Board of Directors genehmigte
Schwellenwerte und Kriterien zur Bestimmung derProfitabilitätsprofile sowie (ii) einen in Auftrag gegeben
Vorgenehmigungsprozess für Verträge mit einem hohen Risiko.
Verträge, die innerhalb der definierten Betragskategorie liegen,müssen durch den Chief Financial Officer des jeweiligen
Geschäftsbereichs genehmigt werden. Verträge, die als“hochriskant” eingestuft sind, oder die bestimmte Schwellenwerte überschreiten, müssen dem ständigen Commercial
Committee (in dem der Chief Financial Officer von EADS und
der CSMO von EADS die Chairmen sind und bei möglicher
Eskalierung bei Bedarf dem Chief Executive Officer) vorgelegt
werden. Dieser Ausschuss ist für die Prüfung desVertragsangebots verantwortlich und spricht bei Bedarf
Empfehlungen aus, und gibt das Angebot auf deren Grundlage
gegenüber der betreffenden Geschäftseinheit frei. Im Falle vonAirbus werden die Verträge in Abstimmung mit der Corporate
Governance von Airbus auf der Grundlage der EADSRichtlinien, die dem gleichen Prinzip folgen, genehmigt. Wenn
EADS die Kontrolle über ein Tochterunternehmen mit einer
dritten Partei teilt, ist grundsätzlich das Commercial Committee
für die Meinungsbildung von EADS hinsichtlich kommerzieller
Vertragsentwürfe verantwortlich.
Fusionen und Akquisitionen
Im Rahmen der Fusions-, Akquisitions- und Veräußerungsaktivitäten des Konzerns führte das Management
Transaktionsprüfungs- und Genehmigungsverfahren ein, die bei
der EADS-Zentrale durchgeführt werden. Die ERM-Verfahren
erfordern, dass alle M&A-Transaktionen von einem M&A
Committee überprüft werden. Der Vorsitzende des M&A
Committee ist der Leiter der Abteilung Strategische
Koordination und zu den Mitgliedern gehören unter anderem
der Chief Financial Officer sowie die Leiter M&A der EADSEADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

163

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.1 | Geschäftsführung und Kontrolle

1

Zentrale und der Controlling-Abteilungen. Die Rechtsabteilung
von EADS ist ständiges Mitglied des M&A Committee undVertreter anderer Abteilungen werden ebenfalls zur Teilnahme
an den Sitzungen eingeladen. Projekte, die als nicht strategischangesehen werden und unter eine bestimmte Wertschwelle
fallen, werden vom M&A Committee überprüft und genehmigt.
Strategische Projekte von hohem Wert erfordern zusätzlich eine
Genehmigung vom Chief Executive Officer oder dem Board of
Directors. Dieses Prüfungs- und Genehmigungsverfahren wird
an vier wichtigen Stadien des M&A-Prozesses durchgeführt,beginnend mit der Analyse der strategischen Eignung undDefinition des gesetzlichen Rahmens und endend mit einerabschließenden Prüfung der gesamten Transaktion.

Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften
EADS ist überall dort, wo sie geschäftlich tätig wird, unzähligen
rechtlichen Bestimmungen unterworfen. Es ist Aufgabe der
Rechtsabteilung von EADS, in Übereinstimmung mit den
Rechtsabteilungen der Geschäftsbereiche und -einheiten die
Konzerninteressen in allen Rechtsfragen aktiv zu fördern und zu
verteidigen und jederzeit Rechtssicherheit zu gewährleisten. Im
Rahmen dieser Aufgabe ist die Rechtsabteilung für die
Einführung und Beaufsichtigung von Verfahren zuständig, diesicherstellen, dass die Aktivitäten von EADS nicht gegen die
jeweils anwendbaren Gesetze, Vorschriften und sonstigen
Anforderungen verstoßen. Sie ist außerdem verantwortlich fürdie Überwachung aller größeren Rechtsstreitigkeiten, die dem
Konzern betreffen, einschließlich Rechtsstreits um geistiges
Eigentum.
In Zusammenarbeit mit dem Corporate Secretary kommt der
Rechtsabteilung von EADS eine wichtige Rolle bei der
Entwicklung und Verwaltung (i) der Corporate GovernanceVerfahren von EADS und (ii) der juristischen Dokumentation
zur Delegation von Befugnissen und Zuständigkeiten, welche das
EADS-Management und deren IC-Umgebung bestimmen, zu.

Interne Revision
Die interne Revision von EADS unter Leitung des Corporate
Secretary stellt dem Management eine risiko-basierte
Evaluierung der Effektivität der ERM-Verfahren des Konzerns
bereit. Auf Grundlage eines risikoorientierten, genehmigten
jährlichen Revisionsplans und einer globalen Risikobewertung
der Konzernaktivitäten überprüft die interne Revision

164 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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6

Verzeichnis(i) operative Prozesse für Risikomanagement und
Effizienzverbesserungsmöglichkeiten und (ii) überwacht die
Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen, interner Richtlinien,
Prozessrichtlinien und -verfahren. Die interne Revision schließt
Ad-hoc-Prüfungen, die auf Wunsch des Managements erfolgen
und auf aktuelle (z.B. mutmaßliche betrügerische Aktivitäten)und zukünftige (z.B. Vertrags- und Programmmanagement)
Risiken fokussieren, ein.

Einkauf
Die Leistung von EADS wird in erheblichem Maße durch ihre
Zulieferkette bestimmt. Deshalb ist die Beschaffung ein
wichtiges Hebelinstrument in den Märkten von EADS.
Die Größe und Komplexität von EADS erfordern einen
gemeinsamen Ansatz zur Maximierung der Marktinstrumente
und zur Vermeidung von Ineffizienzen im Beschaffungsprozess.
Um sicherzustellen, dass die Beschaffung in der effektivsten,effizientesten und unter Beachtung sozialer Standards erfolgt,
haben der Leiter des Corporate Sourcing und der Chief
Procurement Officers Council eine Reihe gemeinsamer
Beschaffungsprozesse definiert, die die gemeinsame SourcingStrategie und letztlich die Strategie und Vision des Konzerns
unterstützen.
Der gemeinsame Ansatz und die gemeinsamen Verfahren
werden dann über Beschaffungsnetzwerke in allen
Geschäftsbereichen umgesetzt. Diesen Beschaffungsnetzwerken
gehören Vertreter aller Geschäftsbereiche von EADS an. Sie sindvom Chief Procurement Officers Council von EADS beauftragt,
im gesamten Konzern strategische Beschaffungsbereiche wie
Supplier Relationship Management, Common Processes andTools, Global Sourcing, Joint Procurement, Corporate Social
Responsibility und Procurement Performance Management
festzulegen und einzuführen. Die Beschaffungsprozesse werdenregelmäßig in Form von Audits und Selbstbewertungenüberprüft und somit stetig hinterfragt und optimiert.

Compliance
Im Jahr 2008 entschied das Board of Directors die Einführung
einer neuen Compliance-Organisation für den Konzern. Siehe„ — 4.1.7 Compliance-Organisation“ unten.

CORPORATE GOVERNANCE> 4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Verzeichnis

4.1.7 Compliance-Organisation
Nach Überprüfung der Compliance-Politik das Unternehmens
entschied das Board of Directors im Jahr 2008, den ComplianceAnsatz des Unternehmens durch Einführung einer weiteren
integrierten Compliance-Organisation zu aktualisieren.

Richtlinien, angefangen mit dem EADS Verhaltenskodex sowie
einen Kommunikations- und Trainingsplan mit dem Ziel, das
Bewusstsein für die Compliance zu stärken, um Compliance als
Teil der Unternehmenskultur zu fördern.

Von Anfang an hat sich der Konzern hohe Standards für seineinternationalen Geschäftsaktivitäten gesetzt, deren detaillierte
Richtlinien und Regeln kontinuierlich verbessert und inÜbereinstimmung mit höchsten ethischen Standards und mit
Branchenstandards bestätigt wurden. Der Konzern legt
außerdem ein besonderes Augenmerk auf die Einhaltung derExportkontrollegesetze und Vorschriften. Entsprechend hat das
Unternehmen ein kaskadierendes System von Exportkontrollverfahren und -richtlinien geschaffen, die vonExportkontrollexperten des Konzerns umgesetzt werden.

Im Rahmen der Aufgabe die Einhaltung der anzuwendenden
Vorschriften und Ethikregeln des Konzerns bei derGeschäftstätigkeit zu überwachen, wurden vom CEO spezifischeZielvorgaben für den CCO festgelegt und mit dem Audit
Committee diskutiert. Innerhalb dieser Zielvorgaben wird derspezifischen Bewertung der Compliance-Risiken, derFeststellung bestehender und potentieller Risiken, wie dem
Korruptionsrisiko, dem Risiko, Exportkontrollvorschriften zu
verletzen oder dem Risiko von Insidergeschäften, denen derKonzern ausgesetzt sein kann, ein besonders hoher Stellenwert
beigemessen. Diese Risikoprüfung wird in Übereinstimmung
mit dem ERM-Verfahren des Unternehmens durchgeführt.
Vorschläge für angemessene Risikominderung und angemessene
Compliance-Richtlinien und -verfahren sind Teil der
Risikobewertung.

Aufbauend auf dieser Erfahrung ist die konzernweite
Compliance-Organisation dazu gedacht, die Verpflichtung desKonzerns gegenüber den höchsten Ethik und ComplianceStandards zu unterstreichen. Sie unterstützt die Unabhängigkeit
der Compliance-Ressourcen und sichert gleichzeitig die Nähe
der Geschäftstätigkeit für Effizienz.
Das Board of Directors hat einen EADS Group CCO ernannt und
mit dem Aufbau der Compliance-Organisation, sowie mit Entwurf
Umsetzung des EADS Ethik- und Compliance-Programm
beauftragt, das sicherstellen soll, dass der Konzern seine
Geschäftstätigkeit in Übereinstimmung mit den betreffenden
Gesetzen und den vom Konzern angenommenen Best Practices
ausführt. Das Programm umfasst die Verwaltung der aktuellen

Als Teil dieser vom Audit Committee bestätigten Aufgabe leitet
der CCO außerdem die Entwicklung eines konzernweiten
Systems, das dem Unternehmen erlaubt, ComplianceVerletzungen im Konzern zu erkennen, so dass angemessene
Abhilfemaßnahmen ergriffen werden können.
Das Board of Directors und das Audit Committee werdenregelmäßig über den Stand der Umsetzung des ComplianceProgramms informiert.

4.2 INTERESSEN DER DIRECTORS UND WICHTIGER
FÜHRUNGSKRÄFTE
4.2.1 Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte
4.2.1.1

ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE

Die Aktionäre erwarten ein starkes Engagement von den
Mitgliedern des Board of Directors; daher ist die
Vergütungspolitik darauf ausgerichtet, den Schwerpunkt auf
Anstrengungen zu legen, die der Konzern herausheben undhonorieren will. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein erheblicher
Teil der Vergütung variabel und an wichtigste
Leistungsparameter und individuelle Ziele gebunden. Die
Vergütung wird regelmäßig mit der Praxis anderer globaler, in
Europa und den USA ansässiger Unternehmen verglichen, um
Fairness und Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

165

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Verzeichnis

Bei der Vergütung des „Executive“ Mitglieds des Board of Directors (des Chief Executive Officer) und der Mitglieder des Executive
Committee werden kurz- und langfristige Vergütungskomponenten miteinander kombiniert.

Kurzfristig

Mittel- undlangfristig

Nachfolgend sind sie
zusammenfassend
dargestellt:

Vergütungselemente

Kriterien

Leistungsmaßstäbe
Zahlungsspanne in % des gesamten
Zieleinkommens% der Zuweisung

Grundgehalt

Position/Bedeutung der Tätigkeit

Persönliche Leistung/martkübliche Praxis-

Variabler
Einkommensanteil

Erreichen der Geschäfts- undFinanzziele des Konzerns für das
Jahr und hohe persönliche
Leistung

Performance Unit Plan

Erreichen des langfristigen
Betriebsergebnisses, gemessen
am Erreichen des kumulativen
EBIT*- Kollektives Element (50% des variablen
Chief Executive Officer von EADS und CEO
Anteils der Zielvergütung): EBIT* (75%) undvon Airbus: 55% des gesamten
Liquidität (25%) (1)Zieleinkommens (Spanne von 0% bis 175%)- Persönlicher Bonus (50% des variablen
Anteils der Zielvergütung): Erreichen derpersönlichen Ziele für das Jahr

Alle anderen Mitglieder des Executive
Committee: 50% des gesamten
Zieleinkommens (Spanne von 0% bis 175%)

Die Anzahl der zu übertragenden
Performance Units ist von der Höhe desnach zwei bzw. drei Jahren erzielten
kumulativen EBIT*.

Die zugewiesenen Performance Units
bewegen sich in einer Spanne von 0% bis
100% der ursprünglichen Zuweisung(1) Beginnend im Jahr 2009 macht der EBIT* 50%, die liquiden Mittel 25% und das eingesetzte Kapital 25% des kollektiven Anteils aus.

4.2.1.2 VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES BOARD
OF DIRECTORS
Jedes Non-Executive Mitglied des Board of Directors erhält ein
jährliches Fixum von 80.000 Euro und ein Honorar für die
Teilnahme an den Sitzungen des Board in Höhe von 5.000 Europro Sitzungsteilnahme.
Der Chairman des Board of Directors erhält ein jährliches Fixum
von 180.000 Euro für die Übernahme dieser Funktion und ein
Honorar für die Teilnahme an den Sitzungen des Board in Höhevon 10.000 Euro pro Sitzungsteilnahme.
Die Chairmen der einzelnen Board Committees erhalten zusätzlich
ein jährliches Fixum von 30.000 Euro. Die Mitglieder der einzelnen
Board Committees erhalten zusätzlich ein jährliches Fixum von
20.000 Euro für jede Mitgliedschaft in einem Committee.
Seit dem 1. Januar 2008 haben die Non-Executive Mitglieder desBoards keinen Anspruch auf variable Bezahlung mehr.
Die jährlichen Honorare für den Vorsitz und die Mitgliedschaft
in einem Committee werden kumuliert, wenn die betreffenden
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors zwei
unterschiedlichen Committees angehören.

Der Chief Executive Officer erhält weder eine Vergütung für
die Teilnahme an Sitzungen des Board of Directors noch einedirekte Vergütung für seine Funktion als Mitglied des Board of
Directors zusätzlich zu seiner Vergütung als Mitglied desExecutive Committee (siehe unten „ — 4.2.1.3 Vergütung der
Mitglieder des Executive Committee“). Der Chief Executive
Officer hat Anspruch auf Leistungen aus den langfristigen
Leistungsplänen, wozu der Plan über Leistungseinheiten (siehe„ — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“) gehört, sowie als
anspruchsberechtigter Mitarbeiter auch nach den
Belegschaftsaktienplänen (siehe auch „ — 4.3.2 Belegschaftsaktienpläne“). Zudem hat der Chief Executive Officer
Anspruch auf Pensionsleistungen.
Die Beträge, die sich aus verschiedenen Komponenten derBezüge für den Chief Executive Officer und die Non-Executive
Directors im Jahr 2008 zusammensetzen, sowie zusätzliche
Informationen, wie die Anzahl der Leistungseinheiten (siehe„ — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“), und Einzelheiten zu
den Ansprüchen auf Pensionsleistungen des Chief Executive
Officer sind in den „Erläuterungen zum Einzelabschluss —Anmerkung 11: Vergütung“ dargestellt.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

166 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

CORPORATE GOVERNANCE> 4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Verzeichnis

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Sie sind nachstehend zusammengefasst:

Gesamtvergütung und erstattungsfähige Kosten
Die Gesamtvergütung und damit zusammenhängende erstattungsfähige Kosten für Mitglieder des Board of Directors und ehemalige
Directors schlüsseln sich für 2008 und 2007 (anteilig nach Dauer ihrer Mitgliedschaft) wie folgt auf:
Non-Executive Mitglieder des Board of Directors

Fixum
Bonus (bezogen auf den Berichtszeitraum)
Sitzungsgeld

Executive- Mitglieder des Board of Directors

Fixum
Bonus (bezogen auf den Berichtszeitraum einschließlich des von EADS N.V. gezahlten Anteils)

2008

2007

in €

in €

263.125240.000

N/A

550.370322.500

390.000

2008

2007

in €

in €

900.000

2.729.179

1.545.500

4.028.998

Folgende Zahlungen wurden an die Non-Executive Mitglieder des Board of Directors geleistet:Fixum in €Bonus in € bezogen auf
2008

Sitzungsgeld in €Gesamt in €Rüdiger Grube

52.500N/A

52.500105.000

Rolf Bartke

5.625

N/A

45.00050.625

Dominique D’Hinnin

5.625

N/A

40.00045.625

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

30.000N/A

45.00075.000Arnaud Lagardère

54.375

N/A

10.00064.375

Hermann-Josef Lamberti

5.625

N/A

40.00045.625

-

N/A

-

-

Sir John Parker

5.625

N/A

25.00030.625Michel Pébereau

20.000N/A

25.00045.000Bodo Uebber

20.000N/A

40.00060.0002008

Directors

Lakshmi N. Mittal*

Frühere Mitglieder des Board of Directors**
Manfred Bischoff

15.00015.000François David

24.37524.375

Michael Rogowski

24.375

Gesamt24.375263.125322.500

585.625* Director verzichtet auf Vergütung.
** Anteilig entsprechend der Dauer ihrer Mitgliedschaft im Board of Directors.

Folgende Zahlungen wurden an die Executive Mitglieder des Board of Directors geleistet:
2008

Fixum in €Bonus in € bezogen auf 2008

900.000

1.545.500

Directors
Louis Gallois

In früheren Jahren wurde der von der EADS N.V. gezahlte Anteil an der Vergütung der Mitglieder des Executive Board mit dem
Fixum veröffentlicht. Die EADS-N.V.-Vergütung wird jetzt als Teil der variablen Vergütung bezogen auf den Berichtszeitraum
veröffentlicht.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

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Verzeichnis

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Langfristige Leistungspläne
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die langfristigen Leistungspläne (Performance Units), die EADS 2008 dem Chief
Executive Officer zugewiesen hat:
Leistungsplan: Anzahl der Performance Units*

Louis Gallois*

gewährt in 2008

Zuweisungsdatum

40.000

Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:(a) 25% erwartet im Mai 2012(b) 25% erwartet im November 2012(c) 25% erwartet im Mai 2013(d) 25% erwartet im November 2013

Die Zuweisung aller Leistungseinheiten, die dem Chief Executive Officer gewährt wurden, erfolgt entsprechend der festgelegten Leistungsparameter.

Pensionsleistungen
Die Arbeitsverträge der Mitglieder des Executive Committee
enthalten Pensionszusagen. Als allgemeine Regel gilt, dass sie
im Alter von 60 oder 65 Jahren eine jährliche Pension in Höhevon 50% ihres jährlichen Grundgehalts bei bis zu 5 Jahren
Dienstzeit im Executive Committee von EADS erhalten.
Diese Ansprüche können nach einer zweiten Amtszeit
schrittweise auf 60% steigen, üblicherweise nach zehn
Dienstjahren im Executive Committee von EADS.
Diese Pensionspläne wurden durch kollektive Pensionspläne fürFührungskräfte in Frankreich und Deutschland umgesetzt. Die
Pensionszusagen enthalten auch unterschiedliche Regelungen zum
Beispiel hinsichtlich der Mindestzugehörigkeit zum Konzern
oder, um sie in Einklang mit nationalen Vorschriften zu bringen.
Für den Chief Executive Officer belief sich die Höhe der festen
Pensionsverpflichtung zum 31. Dezember 2008 auf 1,4 Million
Euro, während die für das GeschäftsJahr 2008 verbuchte
Summe des laufenden Dienstzeit- und Zinsaufwands in Bezug
auf seine Pensionszusage einen Aufwand von 0,6 Million Euro
ausmachte. Für diese Pensionsverpflichtung wurde im
Konzernabschluss eine Rückstellung gebildet.

Abfindungssumme
Der Anstellungsvertrag des Chief Executive Officer sieht vor,
dass er Anspruch auf Zahlung einer Abfindung hat, wenn sein
Ausscheiden auf eine Entscheidung des Unternehmens im Falleeines Kontrollwechsels oder einer Änderung der Strategie
zurückgeht. Die Zahlung der Abfindung unterliegt außerdem
den vom Board of Directors festgelegten und bewerteten
Leistungsbedingungen. Sofern anwendbar, beläuft sich die
Abfindung auf maximal 18 Monate des Bruttojahresgehalts.
In Abhängigkeit von Alter und Renteneintrittsdatum kanndie Ausgleichszahlung zeitanteilig reduziert werden odernicht mehr zur Anwendung kommen.
Außer dem Chief Executive Officer hat kein anderer
amtierender Director Anspruch auf eine Abfindungssumme.

Wettbewerbsverbot
Im Vertrag des Chief Executive Officer ist eine
Wettbewerbsverbotsklausel enthalten. Dieses Wettbewerbsverbot
gilt für ein Jahr ab Beendigung des Anstellungsvertrags und ist
auf Initiative der Gesellschaft für ein Jahr verlängerbar.
Der Chief Executive Officer erhält für die Einhaltung der
Wettbewerbsverbotsklausel eine Entschädigung auf der Basisseines Monatsgehalts (einschließlich variablem Anteil).

Sonstige Leistungen
Der Chief Executive Officer hat Anspruch auf einen
Firmenwagen. Der Wert seines Firmenwagens beläuft sich zum
31. Dezember 2008 auf 23.977 Euro.
4.2.1.3 VERGÜTUNG DER MITGLIEDERDES EXECUTIVE COMMITTEEDie Mitglieder des Executive Committee, einschließlich desChief Executive Officer, haben auf Gesamtjahresbasis im
Jahr 2008 Anspruch auf eine Gesamtvergütung von13.872.380 Euro. Diese Vergütung wird beim Chief Executive
Officer von EADS und beim Chief Executive Officer vonAirbus in einen Festanteil von 45% und einen variablen Anteil
von 55% des Zieleinkommens aufgeteilt und für die anderen
Mitglieder des Executive Committee in einen Festanteil von 50%
und einen variablen Anteil von 50% des Zieleinkommens.
Die Mitglieder des Executive Committee, einschließlich desChief Executive Officer, erhalten den Hauptteil ihrer Vergütung
von den zuständigen nationalen Konzerngesellschaften (gemäß
den Bedingungen ihres Anstellungsvertrages) und den übrigen
Teil von EADS N.V. („NV-Vergütung“, gemäß den Bedingungender NV-Vereinbarung).
Der variable Anteil errechnet sich aus zwei gleichen Komponenten:> kollektiver Anteil (50% des variablen Anteils), um dengeschäftlichen Erfolg auf Konzernebene oder auf Ebene desGeschäftsbereichs (sofern anwendbar) zu honorieren. Liquide
Mittel und EBIT* sind die Finanzindikatoren zur Messung* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

168 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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CORPORATE GOVERNANCE> 4.2 | Interessen der Directors und wichtiger Führungskräfte

1

der kollektiven Leistung (im Jahr 2008 machen das EBIT* 75%
und die liquiden Mittel 25% des kollektiven Anteils aus);> individueller Bonus (50% des variablen Anteils), um die
Einzelleistung zu honorieren, die anhand der erreichten
individuellen Ziele gemessen wird.
Der Konzern ist verpflichtet, individuelle und finanzielle Ziele
festzusetzen, deren Erfüllung die effektive Leistungsfähigkeit
von EADS widerspiegelt. Beginnend im Jahr 2009 basiert derkollektive Anteil (50% der variablen Bezahlung) auf dem EBIT*(50%),den liquiden Mitteln (50%) und dem eingesetzten Kapital (25%). Die
neue Wahl von EBIT*, liquiden Mitteln und eingesetztem Kapitalals Finanzindikatoren gewährleistet die Ausrichtung des Chief
Executive Officer auf die Prioritäten von EADS.
Je nach Leistungsniveau können sowohl die kollektive als auchdie individuelle Auszahlungssumme zwischen 0% und 175% desZieleinkommens schwanken.

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Verzeichnis

Eine Auszahlung von 100% des Zieleinkommens für die
individuellen und auch die finanziellen Ziele würde ein hohespersönliches Leistungsniveau und eine starke Performance desUnternehmens widerspiegeln.
Der Vergütungs- und Besetzungsausschuss prüft
Bonuszahlungen an den Chief Executive Officer und die
Mitglieder des Executive Committee und gibt Empfehlungengegenüber dem Board of Directors ab; die endgültige
Entscheidung trifft das Board of Directors.
Die Gesamtvergütung, die von EADS und allen ihren
Konzerngesellschaften an n Louis Gallois, Chief Executive
Officer im Jahr 2008, gezahlt wurde, belief sich auf
2.415.250 Euro (diese Summe enthält die Zahlungen seines
Fixums von Januar bis Dezember 2008 und variablen Anteil für2007).

4.2.2 Dem Chief Executive Ofﬁcer gewährte langfristige Leistungsprämien
Siehe „ — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

4.2.3 Geschäfte mit verbundenen Parteien
Der Artikel 2:146 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuchs bestimmt:„Soweit in der Satzung nicht anders festgelegt, wird eine
Gesellschaft (naamloze vennootschap) in allen Angelegenheiten, diezu Interessenkonflikten mit einem oder mehreren Mitgliedern desBoard of Directors führen, durch ihr Board of Supervisory Directors
vertreten. Die Aktionärsversammlung ist jederzeit berechtigt, zu
diesem Zweck eine oder mehrere Personen zu ernennen.“ DieSatzung von EADS bestimmt insoweit etwas anderes, als sie das
Board of Directors ermächtigt, die Gesellschaft in Angelegenheiten,
die Interessenkonflikte mit einem oder mehreren Mitgliedern desBoard of Directors betreffen, zu vertreten.
Die Gesellschaft schloss während des Jahres 2008 keine
Vereinbarung mit einem Mitglied des Board of Directors, einem
der wichtigsten Führungskräfte oder einem Aktionär, der mehrals 5% der Stimmrechte der Gesellschaft hält, die über den
gewöhnlichen Geschäftsvorgang hinausging oder zu anderen

Bedingungen als bei Geschäften mit beliebigen Dritten. Siehe„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 37: Geschäftsvorfälle mit nahestehenden
Unternehmen und Personen“ für das GeschäftsJahr 2008 und“Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 32: Geschäftsvorfälle mit nahestehenden
Unternehmen und Personen“ im für das GeschäftsJahr 2007
veröffentlichten Registrierungsdokument, die durch
Bezugnahme in dieses Dokument einbezogen werden.
Die Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären werden in „Allgemeine Angaben über die
Gesellschaft und ihr Grundkapital — 3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“ beschrieben. Abgesehen vonden Beziehungen zwischen der Gesellschaft und ihren
Hauptaktionären, gemäß dortiger Beschreibung, gibt es keine
potenziellen Interessenkonflikte zwischen den Verpflichtungender Directors gegenüber der Gesellschaft und deren privaten
Interessen oder sonstigen Verpflichtungen.

* EBIT: Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor Geschäfts- oder Firmenwert-Wertminderungen und außerordentlichen Posten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

169

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

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Verzeichnis

4.2.4 Gewährte Darlehen und Garantien für Directors
EADS hat ihren Directors oder Mitgliedern des Executive Committee keine Darlehen gewährt.

4.3 GEWINNBETEILIGUNGS- UND LEISTUNGSPLÄNE
FÜR MITARBEITER
4.3.1 Gewinnbeteiligungs- und Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern
Die Vergütungspolitik von EADS ist eng an das Erreichen vonindividuellen und Unternehmenszielen sowohl für dieeinzelnen Geschäftsbereiche als auch den Gesamtkonzern
gebunden. Im Jahr 2008 wurde für das Senior Management desKonzerns ein Leistungs- und Aktienplan mit beschränkten
Rechten aufgestellt (siehe „ — 4.3.3 Langfristige
Leistungspläne“), und den Mitarbeitern wurde im Rahmen desöffentlichen Angebots und der Börseneinführung von EADS die

Möglichkeit geboten, Aktien zu günstigen Konditionen zu
erwerben (siehe „ — 4.3.2 Mitarbeiteraktienpläne“).
Seit 2005 folgen die Gewinnbeteiligungsprogramme, die jetzt
bei EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien eingeführt werden, gemeinsamen Richtlinien
des Konzerns, um eine übereinstimmende Anwendung in diesenvier Ländern sicherzustellen.

4.3.2 Belegschaftsaktienpläne (ESOP)
4.3.2.1 ESOP 2000
Im Rahmen ihrer Börseneinführung ermöglichte EADS ihren
anspruchsberechtigten Mitarbeitern nach Durchführung desglobalen Angebots die Zeichnung von rund 1,5% desAktienkapitals von EADS. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste
insgesamt bis zu 12.222.385 Aktien und enthielt füranspruchsberechtigte Mitarbeiter eine Option für die Einlösung
der von ihnen erworbenen Aktien. Entsprechend dieser Option
bestand die Investition aus dem gezahlten Zeichnungsbetrag undeinem Betrag, der aus einer Tauschvereinbarung mit der
Vermögensverwaltungsgesellschaft für diese Option stammte
und sich auf das Neunfache des investierten Betrags belief.
Anspruchsberechtigte Mitarbeiter konnten Aktien zum Preisvon 15,30 Euro zeichnen, der dem Kaufpreis für Privatanleger
abzüglich eines Preisnachlasses von 15% entsprach.
Mitarbeiter waren berechtigt, am Mitarbeiterangebot
teilzunehmen, wenn sie:> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> einen französischen, deutschen oder spanischen
Arbeitsvertrag hatten; und
170 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> in einer nach französischem, deutschem oder spanischem
Recht gegründeten Gesellschaft beschäftigt waren, an der
EADS (i) entweder eine Kapitalmehrheit oder (ii) mindestens
10% des Aktienkapitals hält und diese Gesellschaft von
EADS zur Teilnahme am Mitarbeiterangebot ausgewählt
wurde.
Je nachdem, ob die Mitarbeiter die Aktien im Rahmen eines
französischen, deutschen oder spanischen Aktienplans direktoder über einen Investmentfonds erwarben, gilt für die
Veräußerung der Aktien jeweils eine der folgenden Sperrfristen:
18 Monate, drei Jahre, fünf Jahre oder sechs Jahre.
Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
11.769.259 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am
21. September 2000 ausgegeben.

4.3.2.2 ESOP 2001
Im Oktober 2001 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor dem
Börsengang an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.017.894 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.

CORPORATE GOVERNANCE> 4 .3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter1

Das Mitarbeiterangebot (Note d’opération préliminaire, von der
COB (früherer Name der Autorité des Marchés Financiers, die„AMF“) am 8. Oktober 2001 unter der Nummer 01-1200
genehmigt, und Note d’opération définitive, von der COB am
13. Oktober 2001 unter der Nummer 01-1209 genehmigt)
richtete sich nur an Mitarbeiter, die:> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einem Unternehmen beschäftigt waren, an denen EADS
mindestens 10% des Aktienkapitals hält und auf derenManagement EADS bestimmenden Einfluss hat und deren
eingetragener Sitz sich in Südafrika, Deutschland, Brasilien,
Kanada, Spanien, USA, Großbritannien, Frankreich, Italien,
Marokko, Mexiko oder Singapur befindet.

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Verzeichnis

Spanien, den USA, Großbritannien, Frankreich, Italien,
Mexiko oder Singapur befindet.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 8,86 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum Preisvon 7,93 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden konnten.
Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern manchmal länger gelten.

Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:

Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
2.022.939 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am
4. Dezember 2002 ausgegeben.

> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 10,70 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;

4.3.2.4 ESOP 2003

> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum
Preis von 10,70 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden
konnten.

Im Oktober 2003 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor dem
Börsengang an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.027.996 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.

Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern manchmal länger gelten.

Das Mitarbeiterangebot (Note d’opération, von der COB am
25. September 2003 unter der Nummer 03-836 genehmigt)
richtete sich nur an Mitarbeiter, die:

Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
2.017.894 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am
5. Dezember 2001 ausgegeben.

> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;

4.3.2.3 ESOP 2002
Im Oktober 2002 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor dem
Börsengang an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.022.939 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.

> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einer Gesellschaft beschäftigt waren, an der EADS
mindestens 10% des Aktienkapitals hält und auf derenManagement sie einen bestimmenden Einfluss hat und deren
eingetragener Sitz sich in Deutschland, Belgien, Kanada,
Spanien, den USA, Großbritannien, Frankreich, Irland,
Mexiko, den Niederlanden oder in Singapur befindet.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:

Dieses Mitarbeiterangebot (Note d’opération préliminaire, von der
COB am 30. September 2002 unter der Nummer 02-1062
genehmigt, und Note d’opération définitive, von der COB am
11. Oktober 2002 unter der Nummer 02-1081 genehmigt)
richtete sich nur an Mitarbeiter, die:

> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 12,48 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum
Preis von 12,48 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden
konnten.

> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einer Gesellschaft beschäftigt waren, an der EADS
mindestens 10% des Aktienkapitals hält und auf derenManagement sie einen bestimmenden Einfluss hat und deren
eingetragener Sitz sich in Deutschland, Brasilien, Kanada,

Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern manchmal länger gelten.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

171

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter1

Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
1.686.682 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am
5. Dezember 2003 ausgegeben.

4.3.2.5 ESOP 2004

2

3

4

5

6

Verzeichnis> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einer Gesellschaft, an der EADS einen Anteil vonmindestens 10% hält und auf deren Management sie einenbestimmenden Einfluss hat und deren Sitz sich in
Deutschland, Australien, Belgien, Kanada, Spanien, den
USA, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Mexiko,den Niederlanden, Polen oder Singapur befindet, beschäftigt
waren.

Im Oktober 2004 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor dem
Börsengang an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.018.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.

Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:

Das Mitarbeiterangebot (Note d’opération, genehmigt durch die
AMF am 10. September 2004 unter der Nummer 04-755)
richtete sich nur an Mitarbeiter, die:

> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 18,86 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum
Preis von 18,86 € pro Aktie direkt gezeichnet werden
konnten.

> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einer Gesellschaft beschäftigt waren, an der EADS
mindestens 10% des Aktienkapitals hält und auf derenManagement sie einen bestimmenden Einfluss hat und deren
eingetragener Sitz sich in Deutschland, Belgien, Kanada,
Spanien, den USA, Großbritannien, Frankreich, Irland,
Mexiko, den Niederlanden, Singapur, Australien oderFinnland befindet.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 18 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum
Preis von 18 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden
konnten.
Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern manchmal länger gelten.
Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
2.017.822 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am
3. Dezember 2004 ausgegeben.

4.3.2.6 ESOP 2005
Im Juni 2005 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor dem
Börsengang an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.025.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.
Das Mitarbeiterangebot (Note D’opération, genehmigt durch die
AMF am 4. Mai 2005 unter der Nummer 05-353) richtete sich
nur an Mitarbeiter, die:> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;

172 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern manchmal länger gelten.
Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
1.938.309 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am 29. Juli
2005 ausgegeben.

4.3.2.7 ESOP 2007
2006 gab es kein Angebot für die Mitarbeiter. Das ursprünglich
für Juni 2006 geplante Mitarbeiterangebot wurde auf März 2007verschoben.
Im März 2007 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor dem
Börsengang an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis zu
2.040.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.
Das Mitarbeiterangebot richtete sich nur an Mitarbeiter, die:> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einer Gesellschaft, an der EADS einen Anteil vonmindestens 10% hält und auf deren Management sie einenbestimmenden Einfluss hat und deren Sitz sich in
Deutschland, Australien, Belgien, Kanada, Spanien, den
USA, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Mexiko,den Niederlanden, Polen oder Singapur befindet, beschäftigt
waren.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 19,62 € pro Aktie gezeichnet werden konnten;

CORPORATE GOVERNANCE> 4 .3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter1> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum
Preis von 17,16 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden
konnten.
Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern manchmal länger gelten.

2

3

4

5

6

4

Verzeichnis

mindestens 10% hält und auf deren Management sie einenbestimmenden Einfluss hat und deren Sitz sich in
Deutschland, Australien, Belgien, Kanada, Spanien, den
USA, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Mexiko,den Niederlanden, Polen und Singapur befindet, beschäftigt
waren.
Das Mitarbeiterangebot wurde in zwei Tranchen aufgeteilt:

Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
2.037.835 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am 9. Mai
2007 ausgegeben.

4.3.2.8 ESOP 2008
Im Juni 2008 bot EADS anspruchsberechtigten Mitarbeitern
maximal 0,25% des gesamten emittierten Kapitals vor demöffentlichen Angebot an. Dieses Mitarbeiterangebot umfasste bis
zu 2.035.000 Aktien zu einem Nennwert von jeweils 1,00 Euro.
Das Mitarbeiterangebot richtete sich nur an Mitarbeiter, die:> seit mindestens drei Monaten dem Unternehmen angehörten;> bei (i) EADS oder (ii) einer ihrer Tochtergesellschaften oder(iii) einer Gesellschaft, an der EADS einen Anteil von> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern im
Rahmen des Mitarbeitersparplans des Konzerns zum Preisvon 12,79 Euro pro Aktie gezeichnet werden konnten;> Aktien, die von anspruchsberechtigten Mitarbeitern zum
Preis von 11,70 Euro pro Aktie direkt gezeichnet werden
konnten.
Den Mitarbeitern sind Verkaufsbeschränkungen für die indiesem Mitarbeiterangebot angebotenen Aktien auferlegt, die ein
Jahr und in bestimmten Ländern sogar länger gelten.
Im Rahmen des Mitarbeiterangebots wurden insgesamt
2.031.820 Aktien gezeichnet. Die Aktien wurden am 25. Juli
2008 ausgegeben.

4.3.3 Langfristige Leistungspläne
Bei den Sitzungen am 26. Mai 2000, 20. Oktober 2000, 12. Juli
2001, 9. August 2002, 10. Oktober 2003, 8. Oktober 2004,
9. Dezember 2005 und 18. Dezember 2006 genehmigte das
Board of Directors der Gesellschaft auf der Grundlage der durch
die Aktionärsversammlungen vom 24. Mai 2000, 10. Mai 2001,
6. Mai 2003, 11. Mai 2005 und 4. Mai 2006 erteilten
Ermächtigung die Zuteilung von Aktienoptionen zum Zeichnenvon Aktien des Unternehmens.
In seiner Sitzung am 18. Dezember 2006 stimmte das Board of
Directors der Gesellschaft auf der Grundlage der Ermächtigung
durch die Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006 derleistungsabhängigen Aktienzuteilung und der Zuteilung von
EADS-Aktien mit beschränkten Rechten zu.

Auf seiner Sitzung am 7. Dezember 2007 genehmigte das Boardof Directors der Gesellschaft die Zuteilung vonLeistungseinheiten und von Einheiten mit beschränkten
Rechten.
Auf seiner Sitzung am 13. November 2008 genehmigte das
Board of Directors der Gesellschaft die Zuteilung vonLeistungseinheiten und von Einheiten mit beschränkten
Rechten.
Die wichtigsten Kennzahlen dieser Optionen, derleistungsabhängigen Aktien und Aktien mit beschränkten
Rechten und der Leistungseinheiten und Einheiten mit
beschränkten Rechten zum 31. Dezember 2008 sind in den

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

173

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) – Anmerkung 36: Aktienbasierte Vergütung“ aufgeführt. Sie sind auchin der folgenden Tabelle dargestellt:
Erste Tranche

Zweite Tranche

Datum der Hauptversammlung

24. Mai 2000

24. Mai 2000

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

26. Mai 2000

20. Oktober 2000

Anzahl der gewährten Optionen

5.324.884

240.000

Anzahl ausstehender Optionen

1.555.220

32.000720.000

60.000Den Directors und Officers zugeteilte Optionen
Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum
Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

850
34
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt
werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriftenzum Insider Trading niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
8. Juli 2010

8. Juli 2010

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

100%

100%

20,90 €

20,90 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.892.020

188.000

Dritte Tranche

Vierte Tranche

Datum der Hauptversammlung

10. Mai 2001

10. Mai 2001

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

12. Juli 2001

9. August 2002

Anzahl der gewährten Optionen

8.524.250

7.276.700

Anzahl ausstehender Optionen

3.499.919

2.547.121> Philippe Camus

135.000

135.000> Rainer Hertrich

135.000

135.000

738.000

808.000

Optionen wurden zugeteilt:> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen

in den Jahren 2001 (dritte Tranche) und 2002 (vierte Tranche)
zugeteilt wurde
Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

Verfallsdatum

1.650
1.562
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt
werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriftenzum Insider Trading niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft undihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).
12. Juli 2011

Bezugsverhältnis
Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

174 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

8. August 2012
Eine Option je Aktie

100%

100%

24,66 €

16,96 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
3.492.831

4.305.066

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4 .3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

Verzeichnis

6

Fünfte Tranche

Datum der Hauptversammlung

Sechste Tranche

6. Mai 2003

6. Mai 2003

10. Oktober 2003

8. Oktober 2004

Anzahl der gewährten Optionen

7.563.980

7.777.280

Anzahl ausstehender Optionen

4.729.593

6.057.766> Philippe Camus

135.000

135.000> Rainer Hertrich

135.000

135.000

808.000

808.000

Datum der Sitzung des Board of Directors (Zuteilungsdatum)

Optionen wurden zugeteilt:> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen

in den Jahren 2003 (fünfte Tranche) und 2004 (sechste Tranche)
zugeteilt wurde
Gesamtzahl anspruchsberechtigter Mitarbeiter

Ausübungszeitpunkt

1.491
1.495
50% der Optionen können zwei Jahre und vier Wochen nach dem Zeitpunkt der Gewährungausgeübt werden; 50% der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt
werden (die Ausübung ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriftenzum Insider Trading niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Verfallsdatum

9. Oktober 2013

7. Oktober 2014

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Eine Option je Aktie

Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen
Ausgeübte Optionen

100%
15,65 €

100% (1)24,32 €

110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung
2.517.623

2.400(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften von EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern. Deshalb wurde
ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

Siebte Tranche

Datum der Hauptversammlung
Datum der Sitzung des Board of Directors

11. Mai 2005
9. Dezember 2005

Anzahl der gewährten Optionen

7.981.760

Anzahl ausstehender Optionen

6.294.951 (1)Optionen wurden zugeteilt:> Thomas Enders

135.000> Noël Forgeard

135.000> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen

im Jahr 2005 (siebte Tranche) zugeteilt wurde
Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungszeitpunkt

940.000
1.608
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährung ausgeübt werden; 50%
der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung
ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading
niedergelegt sind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“). Bei der siebten Tranche war ein Teilder Optionen, die den Top-Führungskräften von EADS zugeteilt wurden, leistungsabhängig.

Verfallsdatum

8. Dezember 2015

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung
Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen

100% (1)33,91 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

0(1) Bei der siebten Tranche war die Ausübbarkeit eines Teils der Optionen, die den Top-Führungskräften von EADS zugeteilt worden waren, abhängig von den Leistungsparametern. Deshalb wurde
ein Teil dieser bedingten Optionen nicht ausgeübt und verfiel im Laufe des Jahres 2008.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

175

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Achte Tranche

Datum der Hauptversammlung

4. Mai 2006

Datum der Sitzung des Board of Directors

18. Dezember 2006
Aktienoptionsplan

Anzahl der gewährten Optionen

1.747.500

Anzahl ausstehender Optionen

1.678.000

Optionen wurden zugeteilt:> Thomas Enders

67.500> Louis Gallois

67.500> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Optionen

425.000

im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde
Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Datum, ab dem die Optionen ausgeübt werden können

221
50% der Optionen können zwei Jahre nach dem Zeitpunkt der Gewährung ausgeübt werden; 50%
der Optionen können ab dem dritten Jahrestag der Gewährung ausgeübt werden (die Ausübung
ist abhängig von besonderen Regelungen, die in den Vorschriften zum Insider Trading niedergelegtsind — siehe „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft und ihr Grundkapital— 3.1.11 Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen“).

Verfallstermin

16. Dezember 2016

Bezugsverhältnis

Eine Option je Aktie

Ausstattung

50%

Ausübungspreis
Ausübungspreisbedingungen25,65 €
110% des Marktwerts der Aktien zum Zeitpunkt der Gewährung

Ausgeübte Optionen

0
Leistungsabhängige Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten
Leistungsabhängige Aktien

Aktien mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Aktien

1.344.625

391.300

Anzahl in Umlauf befindlicher Aktien

1.291.375

378.475> Thomas Enders

16.875-> Louis Gallois

16.875-137.500

28.200

Aktien wurden zugeteilt:> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Aktien

im Jahr 2006 (achte Tranche) zugeteilt wurde
Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

Anzahl zugewiesener Aktien

176 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

1.637
Die leistungsabhängigen Aktien und die Aktien mit beschränkten Rechten werden zugewiesen,wenn der Berechtigte noch bei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt ist und, in Bezug
auf die leistungsabhängigen Aktien, bei Erreichung der mittelfristigen Leistungsziele.
Der Ausübungszeitraum endet mit dem Datum der Veröffentlichung
der Jahresergebnisse für 2009, die im März 2010 erwartet wird.
1.750

0

CORPORATE GOVERNANCE> 4 .3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

4

Verzeichnis

6

Neunte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

7. Dezember 2007
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

1.693.940

506.060

Anzahl in Umlauf befindlicher Einheiten

1.653.500

496.260

33.700-239.900

43.500Einheiten wurden zugeteilt:> Louis Gallois> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten im Jahr 2007

(neunte Tranche) zugeteilt wurde
Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

1.617
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten werden zugewiesen,wenn der Berechtigte zu den entsprechenden Terminen noch bei einer Konzerngesellschaft
von EADS beschäftigt ist und, in Bezug auf die Leistungseinheiten, bei Erreichungder mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
- 25% erwartet im Mai 2011
- 25% erwartet im November 2011
- 25% erwartet im Mai 2012
- 25% erwartet im November 2012

Anzahl zugewiesener Einheiten

1.680

0

Zehnte Tranche

Datum der Sitzung des Board of Directors

13. November 2008
Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten

Anzahl zugeteilter Einheiten

Leistungseinheiten

Einheiten mit beschränkten Rechten

2.192.740

801.860

40.000-304.000

68.200Einheiten wurden zugeteilt:> Louis Gallois*> den 10 Mitarbeitern, denen die höchste Anzahl Einheiten im Jahr 2008

(zehnte Tranche) zugeteilt wurde
Gesamtzahl der berechtigten Begünstigten

Ausübungsdatum

*

1.684
Die Leistungseinheiten und Einheiten mit beschränkten Rechten
werden zugewiesen, wenn der Berechtigte zu den entsprechenden
Terminen noch bei einer Konzerngesellschaft von EADS beschäftigt
ist und, in Bezug auf die Leistungseinheiten, bei Erreichungder mittelfristigen Leistungsziele.
Zeitplan sieht 4 Zahlungen über 2 Jahre vor:
– 25% erwartet im Mai 2012;– 25% erwartet im November 2012;– 25% erwartet im Mai 2013;– 25% erwartet im November 2013.

Weitere Informationen zu den Einheiten, die dem Chief Executive Officer zugeteilt wurden, finden sich im Abschnitt „Erläuterungen zum Einzelabschluss — Anmerkung 11: Vergütung“.

Informationen über Aktienoptionen sowie leistungsabhängige
Aktien und Aktien mit beschränkten Rechten, die im Laufe
des Jahres gelöscht und ausgeübt werden, sind im Abschnitt„Erläuterungen zum Konzernabschluss (IFRS) —Anmerkung 36: Aktienbasierte Vergütung“.

Informationen über die von den Mitgliedern des Boardof Directors und des Executive Committee durchgeführten
Transaktionen sind über die Webseite von EADS und/oderdie Webseiten der entsprechenden Börsenaufsichtsbehörden
erhältlich.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

177

4

CORPORATE GOVERNANCE> 4.3 | Gewinnbeteiligungs- und Leistungspläne für Mitarbeiter

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

BETEILIGUNGEN DER MITGLIEDER DES BOARD OF DIRECTORS AN DER GESELLSCHAFT
Mitglied des Board of Directors> Louis Gallois

Beteiligung- 5 Stammaktien- 67.500 Aktienoptionen*- 16.875 leistungsabhängige Aktien*> Dominique D’Hinnin- 61 Stammaktien> Arnaud Lagardère- 2 Stammaktien*

Vgl. Achte Tranche wie in der Tabelle oben dargestellt.

Die übrigen Mitglieder des Board of Directors halten keine Aktien oder sonstigen Wertpapiere der Gesellschaft.

178 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

179

1

180 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

5

Unternehmensverantwortungund Nachhaltigkeit
5.1

GOVERNANCE, ETHIK UND
COMPLIANCE

184

5.4

5.1.1

EADS Verhaltenskodex

184

5.1.2

Ethik- und Compliance-Programm

185

5.2

NACHHALTIGES WACHSTUM

192

5.2.1

Produktqualität und Kundenzufriedenheit

192

5.2.2

Förderung und Schutz von Innovationen

195

5.2.3

Lieferantenmanagement: Förderung von beiderseits
gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten

198

HUMAN RESOURCES: BEZIEHUNG
ZWISCHEN ARBEITGEBER
UND ARBEITNEHMERN

208

5.4.1

Information der Arbeitskräfte und Organisation der Arbeit

209

5.4.2

Personalorganisation

210

5.4.3

Richtlinien des Personalwesens und Durchführung

210

5.5

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT

218

5.5.1

Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs
mit allen Geschäftspartnern von EADS218

Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit
in der globalen Strategie von EADS

219

5.5.2

5.3

UMWELTSCHUTZ

202

5.3.1

Richtlinien

202

5.3.2

Organisation

203

5.3.3

Durchführung und Best Practices

204

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

181

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT

1

EADS wurde vor acht Jahren gegründet und war das Ergebnis
des europäischen Bestrebens, ein weltweit führendes
Unternehmen im Flugzeugbau sowie im Verteidigungs- undRaumfahrtbereich zu schaffen. EADS wurde konzipiert, um sichden Herausforderungen des Marktes zu stellen und um
Veränderungen zu bewirken, und steht an der Spitze voneinigen der größten europäischen technologischen undindustriellen Erfolge wie z.B. Airbus, Ariane, Eurofighter oder
Eurocopter, um nur einige Programme zu nennen. Zu diesem
Bestreben und dieser Vision gehören die gemeinsamen Werte

2

3

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Verzeichnisvon Integrität und sozialer und ethischer Verantwortung. Der
Konzern fühlt sich weiterhin den Grundsätzen und Werten im
Verhaltenskodex sowie den Richtlinien der Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit (Corporate Responsibility& Sustainability, „CR&S“), die 2004 festgelegt wurden,
verpflichtet. Seither werden diese Strategien nach und nachumgesetzt und laufend aktualisiert, um der Umwelt und den
Herausforderungen Rechnung zu tragen, denen der Konzern
gegenüber steht.

Der EADS-Ansatz zur Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit
Vor einem Jahr legte EADS mit Vision2020 einen neuen
strategischen Perspektive fest. Auf Grundlage desStrategiepapiers Vision2020 wandelt sich EADS. Um dies ineiner nachhaltigen Art und Weise zu tun, muss das
Unternehmen Spannungsfelder steuern und sehr
unterschiedliche Faktoren ausgleichen, wie zum Beispiel:

mit langen Lebenszyklen, mit Produkten, die die nächsten
30 Jahre auf dem Markt sein werden, ist die Herstellung eines
Gleichgewichts zwischen kurzfristigen Prioritäten undlangfristigen Zielen eine Verpflichtung und ein Zeichen fürsolides Management.
EADS CR&S-Richtlinien und -Initiativen:> wie die Stellung von EADS Global Player gefördert undgleichzeitig eine strenge Geschäftsethik eingehalten werdenkann;> wie EADS-Kunden auch weiterhin moderne Luftfahrt- undVerteidigungstechnologie angeboten werden kann und EADS
gleichzeitig zu einem ökoeffizienten Unternehmen wird; oder
> wie Talent entwickelt und ein Expertenpool aufgebaut
werden kann, um die die innovative Basis von EADS zu
fördern während das Bewusstsein für soziale Verantwortunggeschärft wird.
EADS glaubt, dass Unternehmensverantwortung undNachhaltigkeit prägend für ihr Geschäft sind. In einer Branche> müssen wertschaffend und geschäftsorientiert sein und
Wettbewerbsvorteile oder Risikominderung unterstützen;> müssen durch konkrete Projekte und Ziele in den Betrieb
integriert werden;> zielen darauf ab, die Art des Konzerns, Geschäfte zu tätigen,
beständig zu verbessern und dabei der Tatsache Rechnung
tragen, dass die Gesellschaften des 21. Jahrhunderts mehr vonUnternehmen erwarten als Qualitätsprodukte.
Die Ergebnisse dieser Vision unternehmerischer Verantwortungunterstützen die besten Interessen der externen Interessengruppen und den Stolz der Mitarbeiter.

Organisation der Unternehmensverantwortung bei EADS
Der Ansatz von EADS zu Unternehmensverantwortung undNachhaltigkeit:> wird vom Corporate Secretary des Konzerns koordiniert, der(1) der Architekt einer umfassenden konzernweiten
Organisation zur strukturierten Klärung von CR&S-Fragenist; (2) ein internes CR&S-Netzwerk koordiniert, um die
Sichtbarkeit und Kohärenz des Ansatzes von EADS sowohl
nach innen als auch nach außen sicherzustellen; (3) neu
auftretende Fragen im CR&S-Bereich identifiziert und
182 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

untersucht und die Möglichkeiten für eine angemessene
Reaktion definiert; (4) der Geschäftsleitung von EADS
Vorschläge und Empfehlungen zu allen CR&SAngelegenheiten macht, (5) EADS vor externen Netzwerken
vertritt und das Gespräch mit den Interessensgruppen führt;> bildet einen Rahmen durch Richtlinien für dieGeschäftseinheiten, die für das tägliche Geschäftverantwortlich sind und somit einen Dialog mit ihren
direkten Geschäftspartnern sicherstellen.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT

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Verzeichnis

CR&S-Richtlinien von EADSDie von EADS aufgestellten Richtlinien fördern die Umsetzung der langfristigen Vision und Strategie von EADS in Bezug auf CR&S
und werden von einem internen Kontrollsystem in Bereichen wie Bestechungsbekämpfung, Exportbeschränkungen, IP-Schutz,
Forschung und Entwicklung, Umweltschutz, HR etc. gestützt (siehe „Corporate Governance — 4.1.6 Risikomanagementsystem im
Unternehmen“).
CORPORATE RESPONSIBILITY-RICHTLINIEN FÜR DIE WICHTIGSTEN BEREICHE VON EADSCSR-Bereiche

Governance, Ethik und Compliance

Nachhaltiges Wachstum
Umweltschutz

Beziehung zu Arbeitnehmern

Gesellschaftliches Engagement

Spezifische Grundsätze

Corporate Governance Standards
Ethik- und Compliance-Programm
Richtlinien und Regeln der Geschäftsethik
Einhaltung der Exportverfahren
Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Förderung und Schutz von Innovationen
Förderung von beiderseits gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten
Minimierung der Umwelteinflüsse der EADS-Tätigkeiten über den gesamten Produkt-Lebenszyklus
Förderung des Umweltbewusstseins und Aufrechterhaltung eines laufenden Dialogs mit allen Interessengruppen
Förderung eines proaktiven Dialogs mit EADS-Mitarbeitern
Sicherstellung der Chancengleichheit für alle EADS-Mitarbeiter
Sicherstellung eines effizienten Managements von Fähigkeiten und Know-how
Berücksichtigung von Arbeitnehmern und Know-how
Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung für die EADS-Mitarbeiter und -Subunternehmer
Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Interessensgruppen von EADS
Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der globalen Strategie von EADSDie Richtlinien und zugehörige Verfahren sind nachstehend im
Einzelnen dargestellt:
Im vorliegenden Kapitel soll aufgezeigt werden, dass die CR&S
Richtlinien von EADS bereits in zunehmendem Maße in die
Managementsysteme des Konzerns und das Tagesgeschäft
integriert sind, indem die innerhalb des gesamten Konzerns

identifizierte Best Practice mit den Erfolgsindikatoren in
Zusammenhang gebracht werden. Auf der Grundlage der Global
Reporting Initiative, der Global Compact Prinzipien undmaßgeschneidert auf das Geschäft von EADS wurden eine
Reihe von quantitativen und qualitativen Key Performance
Indikatoren – erstmals für 2004 – festgelegt, um einige derbisher erzielten Erfolge von EADS aufzuzeigen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance

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Verzeichnis

5.1 GOVERNANCE, ETHIK UND COMPLIANCE
Gute Governance Standards sind ein Eckpfeiler der EADSUnternehmensverantwortung. Wir verpflichten uns, diesozialen, rechtlichen und satzungsgemäßen Anforderungen nicht
nur einzuhalten, sondern zu übertreffen, um die Transparenz
von Management und Berichtswesen zu gewährleisten. EADS
verpflichtet sich, bei allen Entscheidungsprozessen undGeschäftsbeziehungen, sowohl intern als auch extern, diegenauesten und verlässlichsten Informationen und Unterlagenbereitzustellen. Um den höchsten Standard der Verlässlichkeit zu
erreichen, verbessert EADS kontinuierlich ihre Verfahrensweisen
für Interne Kontrolle und Risikomanagement. Eine detaillierte
Darstellung der EADS-Governance finden Sie unter „Corporate
Governance”.

5.1.1 EADS Verhaltenskodex
Zum Zeitpunkt der Gründung von EADS wurde der
Verhaltenskodex erstellt und allen Mitarbeitern des Konzernsübermittelt. Dieser Verhaltenskodex betonte vor allem die
Werte, die für eine effiziente Integration unterschiedlicher
Unternehmen in einen einzigen Konzern eine wichtige Rolle
spielen. Im Jahr 2005 aktualisierte EADS den Verhaltenskodex.
Er legt in einem einzigen, umfassenden Dokument die
Konzernrichtlinien in Bezug auf die ethischen Normen fest, dieder gesamte Konzern als Leitmotiv befolgt.
Der Verhaltenskodex bildet das Kernstück der Geschäftsrichtlinien von EADS innerhalb eines Gebildes von
Dokumenten, in dem der Kodex bereits vorhandene unddetailliert ausgearbeitete Grundsätze im EADS-Unternehmenshandbuch sowie besonderen Richtlinien und Verfahrensweisen
in den Geschäftsbereichen oder –einheiten verweist. Der
Verhaltenskodex beruht auf den Grundwerten von EADS undsteht gänzlich im Einklang mit international anerkannten
Standards, die in Chartas, Erklärungen und Richtlinien wie z.B.
der Allgemeinen Erklärung über die Menschenrechte, derErklärung der International Labour Organization und dem
OECD-Abkommen zu Bekämpfung von Bestechung vonausländischen Vertretern öffentlicher Einrichtungen ininternationalen Geschäftstransaktionen festgelegt sind. Als
Unterzeichnerin des United Nations Global Compact fühlt sich
EADS verpflichtet, in ihrem Wirkungsbereich die Beachtung
fundamentaler Werte in den Bereichen Menschenrechte, Arbeit,
Umwelt und Korruptionsbekämpfung zu fördern. EADS ist
bereit, über den Fortschritt des Konzerns bei der Umsetzung
dieser nachhaltigen Entwicklungsstrategie laufend zu berichten.
Seit April 2006 ist der Verhaltenskodex in den vier offiziellen
Sprachen von EADS auf dem Intranet des Konzerns verfügbar

184 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

und kann von der EADS-Website www.eads.com
heruntergeladen werden.
Der Verhaltenskodex deckt alle CR&S Grundsätze von EADS ab
und unterstreicht in seinen fünf Kapiteln die Grundlinien
ethischen Verhaltens:> „Schaffen einer positiven Arbeitsumgebung“ beschreibt die
Prinzipien von EADS im Sinne von z.B. Dialog und
Vertretung, Politik der Chancengleichheit und Managementder HR-Entwicklung;> „Ethisches Geschäftsverhalten“ wendet sich Themen zu wie
Interessenskonflikte, Exportkontrolle und Vertragsunterzeichnungen mit Regierungen sowie der Anwerbung
von ehemaligen Regierungsmitarbeitern;> „Förderung des nachhaltigen Wachstums“ befasst sich mit
dem angemessenen Umgang mit Informationen und geistigem
Eigentum sowie mit der Beziehung zu Lieferanten;> „Schutz der Umwelt“ behandelt die Entwicklung vonumweltschonenden Prozessen und Produkten; und> „Leben in unseren Gemeinschaften“ beschreibt die Art und
Weise, wie EADS an Orten, wo EADS seine Geschäfte
betreibt, zum Leben und zur Entwicklung vonGemeinschaften beiträgt.
Der Verhaltenskodex wird so allen Mitarbeitern als Leitfaden
für ein angemessenes Verhalten in ihrem jeweiligen beruflichen
Umfeld dienen.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance

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Verzeichnis

5.1.2 Ethik- und Compliance-Programm
5.1.2.1

KONZERN-COMPLIANCE-ORGANISATION

Der Konzern hat sich öffentlich zu Ethik, Compliance undTransparenz verpflichtet und die EADS-Vision 2020 macht die
Förderung von ethischem Verhalten zu einer Hauptverantwortung des Unternehmens. Darüber hinaus ist die Annahmeeines umfassenden Compliance-Ansatzes entscheidend für die
Erhaltung der Konzernentwicklung geworden, da sie es dem
Konzern ermöglicht, sich selbst zu schützen und seine
Webwettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Der Konzern verpflichtet sich, seine Geschäfte inÜbereinstimmung mit den anzuwendenden Gesetzen und
Vorschriften, sowie den ethnischen Prinzipien und den vom
Konzern angenommenen Best Practices zu tätigen.
Um die Verpflichtung des Unternehmens zu untermauern undeinen effizienten Compliance-Ansatz zu entwickeln, haben das
Board und das Management die Konzern-Compliance-Praktiken
ausführlich geprüft.
Die Prüfung bestätigte, dass der Konzern über eine solide Basis
von Compliance-Richtlinien und Prozessen verfügt, speziell in
Bereichen, in denen EADS besonders gefährdet ist. Namentlich
im internationalen Marketing wurden ausführliche AntiBestechungs- und Exportkontrollrichtlinien und -vorgehensweisen definiert und implementiert.
Der Konzern hat sich strenge Standards für seine internationalen
Geschäftsgeschäftsaktivitäten gesetzt, deren detaillierte
Richtlinien und Regeln kontinuierlich und in Übereinstimmung
mit den höchsten ethischen Standards und übereinstimmend mit
Branchenstandards verbessert wurden. Der Konzern legt
außerdem ein besonderes Augenmerk auf die Einhaltung derExportkontrollegesetze und Vorschriften. Entsprechend hat das
Unternehmen ein kaskadierendes System vonExportkontrollverfahren und -richtlinien geschaffen, die vonExportkontrollexperten des Konzerns umgesetzt werden.
Darüber hinaus wurde entschieden, durch den Aufbau einer
konzernweiten Compliance-Organisation einen ganzheitlichen
Compliance-Ansatz zu entwickeln, der alle Bereiche derCompliance umfasst. Diese Organisation zielt darauf,
Bewusstsein über diese Grundsätze zu schaffen, die im
Verhaltenskodex festgelegt sind, sowie sicherzustellen, dassindividuelle Verhaltensweisen mit den Verpflichtungen und
Richtlinien des Konzerns übereinstimmen.
Der Konzern glaubt, dass das Management, welches die
Gesamtverantwortung für die Compliance trägt, sollte dazu auf
dem Weg zu einem profitablen Unternehmen inÜbereinstimmung mit dem Compliance-Konzept angemessene
Unterstützung von den Compliance-Ressourcen erhalten. Diese

Compliance-Ressourcen obliegen der Verantwortung zurÜberwachung einer erfolgreichen Compliance.
Das Board entschied daher im Jahr 2008, eine ComplianceOrganisation aufzubauen und einen Chief Compliance Officer(„CCO“) zu ernennen.
Das Engagement des Boards und des Managements konzentriert
sich jetzt auf die Compliance-Kernrisiken, d.h. Exportrisiken,
durch Einbindung des Group International Compliance Officer
und die Ernennung eines Group Export Chief Officer. Andere
Risikobereiche, wie Beschaffung, werden auch adressiert undweitere Risikobereiche kommen bei Bedarf hinzu.

Organisatorische Struktur
Um so schnell wie möglich effizient zu werden, basiert derOrganisationsansatz der Compliance auf dem richtigen
Gleichgewicht zwischen Unabhängigkeit der ComplianceRessource und der Nähe zum Unternehmen. Auf allen
Unternehmensebenen wird daher das Prinzip der doppelten
Berichterstattung angewendet; eine Compliance-Ressource hatsowohl eine Compliance-Hierarchie als auch eine
Betriebshierarchie.
Der CCO erstattet dann dem CEO Bericht, während seine
Unabhängigkeit durch direkten Zugang zum Board und dem
Audit Committee gewahrt wird.
Für jeden Bereich wurde im Jahr 2008 ein Compliance Officer
ernannt. Die Compliance Officer der Bereiche erstatten dem
CCO und den jeweiligen Bereichsleitern Bericht. Ihre Aufgabe
ist es, die Konzernethik und das Compliance-Programm nach
unten weiterzugeben und die Bereichsleiter dabei zu
unterstützen, den Bereich in Übereinstimmung mit dem
Compliance-Konzept zu führen. In ihrem jeweiligen Bereich
setzen die Compliance Officer der Bereiche angemessene
Ressourcen ein, um alle Bereiche der Compliance und alle
Geschäfte und Standorte zu erreichen.
Auf Konzernebene unterstützen Functional Compliance Officer
den CCO bei der Definition und der Umsetzung desCompliance-Programms in ihrer jeweiligen Funktion und/oderin ihrem jeweiligen Fachgebiet. Der Group International
Compliance Officer wurde vor Jahren ernannt, um die
Außenhandelsregeln des Konzerns zu entwickeln undumzusetzen, insbesondere mit dem Ziel der Korruptionsbekämpfung im Geschäft (siehe „— 5.1.2.2 Richtlinien undRegeln zur Geschäftsethik”). Zusätzlich wurde 2008 aufbauend
auf der Matrixstruktur der nationalen und Bereichsleiter derExportkontrolle ein neuer Group Chief Export Compliance
Officer ernannt (siehe „— 5.1.2.3 Einhaltung der
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance1

Exportverfahren”). Beide arbeiten mit einem bereits gut
entwickelten Netzwerk von Compliance-Experten zusammen,
das alle EADS Vorgänge abdeckt, und setzen die GeschäftsethikRichtlinien und -Regeln der Geschäftsethik des Konzerns um,
beziehungsweise reichen die Exportkontrollrichtlinien und-Verfahren nach unten weiter. Auf Konzernebene unterstützen
sie die Strategie- und Marketingorganisation bei der ComplianceSicherung bei Exporten. Compliance Officers wurden auch fürandere Funktionen, wie Finanzen, Human Resources undSicherheit, ernannt. Sie bieten wertvolles Fachwissen in ihrem
jeweiligen Funktionen und unterstützen den CCO bei derDefinition und der Umsetzung der Ethik- und ComplianceProgramme.

Der Programmplan
Die Aufgaben und Ziele des CCO wurden 2008 vom CEO
festgelegt und im Audit Committee des Boards diskutiert undbestätigt. Der Plan dient dem Erreichen der beim Beschluss vom
Board festgelegten Ziele der Compliance-Organisation; dazu
gehören die Förderung einer Compliance-Kultur, die Stärkung
der Glaubwürdigkeit von EADS, das Erkennen und das
Management von Compliance-Risiken, die Pflege der aktuellen
Compliance-Regeln und -Verfahren sowie deren effiziente
Umsetzung.
Das Programm basiert also auf fünf im Hinblick auf Effizienz
identifizierten Aktionsblöcken: Erkennung von Risiken,
Integration und Aktualisierung der Richtlinien und Regeln,
angefangen mit dem EADS Verhaltenskodex, sowie derOrganisation und Berichterstattung, der Kommunikation undeinem Trainingsplan mit dem Ziel das Bewusstsein zu stärken,
um die Compliance als Teil der Unternehmenskultur zu fördern.

Ausblick 2009
Für jede der fünf Säulen des Programms wurden Ziele festgelegt
und bestätigt.
Innerhalb dieser Zielvorgaben wird der spezifischen Bewertung
der Compliance-Risiken, der Feststellung bestehender undpotentieller Risiken, wie dem Korruptionsrisiko, dem Risiko,
Exportkontrollvorschriften zu verletzen oder dem InsiderhandelRisiko, denen der Konzern ausgesetzt sein kann, in 2009 ein
besonders hoher Stellenwert beigemessen. Diese Risikoprüfung
wird in Übereinstimmung mit dem ERM-Verfahren desUnternehmens durchgeführt. Vorschläge für angemessene
Risikominderung und angemessene Compliance-Richtlinien und-verfahren sind Teil der Risikobewertung.
Eine weitere sofort anzugehende Aufgabe betrifft die
Aktualisierung des EADS-Verhaltenskodex und die Definitioneines Umsetzungsprogramms, sowie die Einbindung vonKommunikation und Trainingsinitiativen, wie sie für dieGeschäftsethik (siehe „— 5.1.2.2 Richtlinie und Regeln zur
Geschäftsethik“) und für die Export-Compliance
186 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis(siehe „— 5.1.2.3 Einhaltung der Exportverfahren“) sowie auf
Bereichsebene bereits umgesetzt wurden.
Besondere Aufmerksamkeit wird auf die Definition undEinführung eines Warnsystems für ethische Grundsätze undCompliance-Angelegenheiten gelegt, welches unter Wahrung
voller Vertraulichkeit die Anliegen der Mitarbeiter aufnimmt
und angeht.

5.1.2.2 RICHTLINIE UND REGELN ZURGESCHÄFTSETHIK
Das internationale Geschäft erfordert ganz besondere
Aufmerksamkeit, wenn es darum geht, dass alle Unternehmen,
die zum EADS-Konzern gehören, zu jeder Zeit alleanwendbaren Gesetze und Bestimmungen im Zusammenhang
mit weltweiten Verkäufen einhalten und die hohen ethischensowie unternehmerischen Grundsätze befolgen sollen. Es ist das
Anliegen von EADS, Standards zu etablieren, mit denen die
Einhaltung ihrer ethischen und unternehmerischen Grundsätze,die oftmals über die anwendbaren Gesetze und Bestimmungenhinausgehen, gewährleistet wird.
Um dieses Ziel zu erreichen, arbeitet EADS seit dem Jahr 2000
an einem umfangreichen Regel- und Verfahrenswerk, das die
Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen, der ethischen
Grundsätze und Integritätsstandards im Geschäftsleben
sicherstellt.

Richtlinien
EADS ist sowohl ihren Anteilseignern, Mitarbeitern undweiteren Interessengruppen als auch den Gemeinschaften, in
denen sie ihre nationalen und internationalen Geschäfte
ausführt, verpflichtet, hohen Ansprüchen im Bereich der
Corporate Governance und Corporate Social Responsibility zu
entsprechen. Insbesondere ist EADS verpflichtet, stets inÜbereinstimmung mit den Anforderungen an redliche
Geschäftsführung (wie im Verhaltenskodex von EADS
dargelegt) zu handeln und Richtlinien und Verfahrensweisen
einzusetzen, die mit allen diesbezüglichen Einschränkungen undBestrebungen vereinbar sind. Die Richtlinie und Regeln derGeschäftsethik sind bei allen nationalen und internationalen
Geschäften mit Geschäftspartnern anzuwenden.
Der durch internationale Institutionen, die für die Regulierunginternationaler Geschäfte zuständig sind (wie Weltbank, OECD,
Vereinte Nationen, EU und Europarat), begonnene Kampf gegen
die Korruption hat zu einer bedeutenden Anzahl an
Instrumenten geführt. Die OECD-Konvention zur Bekämpfung
der Bestechung ausländischer Amtsträger im internationalen
Wirtschaftsverkehr (1997 OECD Convention on Combating
Bribery of Foreign Public Officials in International BusinessTransactions, OECD Anti-Korruptionskonvention) ist
momentan das wirksamste Rechtsinstrument zur Bekämpfung
von Korruption. Zwei weitere wichtige internationale

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance1

Konventionen, die einen breiteren Bereich umfassen, sind die
2005 unterzeichnete Strafrechts-Konvention (Criminal Law
Convention) des Europarats, welche Bestimmungen bezüglich
Bestechung im privaten Sektor oder „Private-to-Private
Bestechung“ enthält und das 2005 in Kraft getreteneÜbereinkommen der Vereinten Nationen gegen Korruption(United Nations Convention against Corruption – UNCAC),
welches als das bisher umfassendste internationale AntiKorruptions-Instrument gilt, weil es den weitesten Bereich an
Korruptionstatbeständen, einschließlich aktiver und passiver
Bestechung von inländischen und ausländischen Amtsträgern,
Strafvereitelung, gesetzwidrige Bereicherung und
Unterschlagung, abdeckt. Außerdem sollte das Zehnte Prinzip
des UN Global Compacts vom Juni 2004 erwähnt werden,
welches EADS unterzeichnet hat.
Zusammen haben diese Initiativen dazu geführt, dass Länder ein
Rahmenwerk an Rechtsinstrumenten zur Bekämpfung vonKorruption eingerichtet haben. Dies trifft auf die Heimatländer
von EADS – Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien – zu, deren Gesetzgebung durch die
Bestimmungen der Konventionen der OECD, der Vereinten
Nationen und des Europarats beeinflusst wurde.
Ehrlichkeit, Integrität, Gerechtigkeit und Besonnenheit sollten
das Verhalten der EADS-Führungskräfte, leitenden Angestellten
und Mitarbeiter stets in allen Geschäftsbeziehungen leiten.
EADS wird bei der Ausübung ihrer weltweiten Tätigkeiten
keinerlei Abweichung von ihrer Richtlinie der Geschäftsethik(„die Richtlinie“) dulden. Es existiert keine Ausnahme vondiesem Grundsatz. Als weltweites Unternehmen hält EADS es
für seine Pflicht, alle Arten der Korruption, ob öffentlich oderprivat, zu jedem Zeitpunkt bei der Verhandlung oder der
Ausführung eines Handelsvertrags zu verbieten. In
nachgewiesenen Fällen einer Zuwiderhandlung werden
angemessene Sanktionen gegenüber EADS Führungskräften,
leitenden Angestellten oder Mitarbeitern verhängt.
Um das Risiko unethischen Verhaltens zu verringern, wird einestrikte Einhaltung der unten aufgeführten EADSHauptgrundsätze, welche das Rückgrat der Richtlinie bilden
und die durch die EADS-Regeln der Geschäftsethik („dieRegeln“) umgesetzt werden, verlangt.
> Transparenz der Auswahl;> Kollegialität bei der Entscheidung;> Zentralisierung der Überprüfung;> Nachvollziehbarkeit durch geeignete Bücher und
Aufzeichnungen; und> Überwachung von Vertragsbeziehungen mit Dritten.

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Verzeichnis

Die Richtlinie wird durch die Regeln in der Fassung vom
Juli 2008 umgesetzt. Außerdem legt die Richtlinie allgemeine
Regeln fest, z.B. in Bezug auf von EADS - Führungskräften,
leitenden Angestellten und Mitarbeitern an ausländische
Amtsträger erteilte Geschenke und Bewirtung.
Die Richtlinie und die Regeln sollen in völliger Übereinstimmung mit dem EADS Verhaltens-Kodex und unter
Befolgung der internationalen Anti-Korruptions-Gesetzgebung
angewendet werden.
Die Richtlinie soll bei allen nationalen oder internationalen
Geschäften des EADS-Konzerns befolgt werden. Auch soll
nationale Gesetzgebung, die im Zusammenhang mit solchen
Geschäftsvorfällen anwendbar ist, gewissenhaft berücksichtigt
werden. Eine Reihe von Ländern, die die oben erwähnten
internationalen Anti-Korruptionskonventionen noch nicht
unterzeichnet haben, haben vergleichbare AntiKorruptionsbestimmungen in ihre nationale Gesetzgebung
einbezogen oder sind dabei, dies zu tun. EADS wird solche
Gesetzgebung im Rahmen ihrer internationalen Geschäfte stets
befolgen, selbst wenn diese strengere Bestimmungen enthält als
die Regeln.

Organisation
Die EADS-Richtlinie und Regeln zur Geschäftsethik

EADS hat mit ihrer Richtlinie und Regeln zur Geschäftsethik in
Bezug auf den Außenhandel detaillierte Unternehmensrichtlinien für alle internationalen Transaktionen der Konzernunternehmen implementiert, die dazu dienen sollen, mit dem
Auslandsvertrieb einhergehende Bestechungsrisiken und
unfairen Handel festzustellen und zu verhindern.
Die Richtlinie beinhaltet effektive Kontrollen der internationalen
und nationalen Geschäfte durch die Durchführung vonangemessenen Due-Diligence-Prüfungen von Geschäftspartnern,regelmäßige Prüfungs- und Berichterstattungsmechanismen undverbesserte Schulungen in allen Geschäftsbereichen undGeschäftseinheiten des Konzerns. Sie beinhaltet auch angemessene
Vorgaben bezüglich der Annahme von Geschenken und Bewirtung.
Die Hauptsäulen der Regeln zur Geschäftsethik sind folgende:> Transparenz bei der Auswahl aller Geschäftspartner: Alle
Geschäftspartner, die mit einem EADS-Unternehmenzusammenarbeiten, haben ein strenges Auswahlverfahren
durchlaufen, welches auf folgenden Bestandteilen basiert:(i) einer Due-Diligence Prüfung, um sicher zu stellen, dass
der künftige Geschäftspartner seriös und kompetent genug
für die Zusammenarbeit mit EADS ist; (ii) internationalanerkannten Standards (Firmensitz, Empfehlungen, ethische
Erfolgsbilanz, etc.); (iii) einer Verpflichtung der künftigen
Geschäftspartner zur Einhaltung der Konzernrichtlinien, die

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance1

Korruption und die Zahlung von Bestechungsgeldern
verbieten;> „Angemessene Bezahlung für ordnungsgemäß erbrachte
Leistung“. EADS legt großen Wert darauf sicherzustellen,
dass alle an einen Geschäftspartner zu zahlenden Beträge
durch ordnungsgemäß erbrachte Leistungen gerechtfertigt
sind und dass die Preise die für den Markt üblichen Beträge
nicht überschreiten; und> Überwachung der vertraglichen Beziehungen mit diesen
Geschäftspartnern (inklusive aller damit verbundenen
Zahlungen) bis zur Erfüllung aller vertraglich vereinbarten
Pflichten.
Diese Grundsätze und Verfahren gelten für alle Geschäfte, diesich direkt oder indirekt auf den Außen- und Binnenhandelbeziehen.
Darüber hinaus führt EADS regelmäßig Prüfungen aller
Verträge innerhalb der Geschäftseinheiten durch, um
sicherzustellen, dass die Richtlinien und Verfahrensweisenordnungsgemäß umgesetzt werden. Die Geschäftseinheiten
müssen jedes Jahr einen Bericht über die Umsetzung dieser
Richtlinien und Verfahrensweisen erstellen. Dies ist besonders
dann wichtig, wenn es um Zahlungen an Geschäftspartner geht,
die jederzeit nachvollziehbar sein müssen.
Seit Jahr 2008 hat EADS ein Netzwerk von rund 20 internationalen Compliance-Officers („ICOs“) eingerichtet, die je einen
Geschäftsbereich, bzw. eine Geschäftseinheit vertreten. Die
ICOs sind dafür verantwortlich, dass die Richtlinien und
Verfahrensweisen innerhalb ihrer jeweiligen BU ordnungsgemäß
angewendet werden. Sie sind ebenso für die Ernennung
geeigneter („ICO“)-Ansprechpartner in den von jeder BU
kontrollierten Gesellschaft verantwortlich, um die Einhaltung
aller Verpflichtungen in Ländern, in denen EADS Geschäfte
abwickelt, zu gewährleisten.

Partnerschaften und Initiativen
EADS baut darüber hinaus regelmäßige Kontakte zu
internationalen Körperschaften, wie der OECD, derInternationalen Handelskammer („ICC“) und der Europäischen
Union („Greco“) und zu größeren gleichartigen Unternehmenauf, um die Umsetzung ethischer Unternehmensgrundsätze auf
dem Sektor der Raumfahrt und Verteidigung zu fördern. In
diesem Zusammenhang arbeitet EADS eng mit dem
Europäischen Verband der Luftfahrt-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie („ASD“) und seinen Mitgliedern (wie
CIDEF und GIFAS in Frankreich, BDLI in Deutschland, Atecma& Afarmade in Spanien oder SBAC in Großbritannien) sowie
größeren europäischen Unternehmen der Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie zusammen. Aus diesem Grund
produzierte ASD im Jahr 2007 ein Dokument mit dem Titel„Common Industry Standards“ („CIS“-gemeinsame Industrie188 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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VerzeichnisStandards) das vom ASD Council genehmigt wurde, um
einheitliche Praktiken bei den Mitgliedern zu fördern und zu
unterstützen. Dieses Dokument definiert die Grundsätze, die
auf die Festlegung hoher Standards, den Austausch von Best
Practices, die Förderung von Training und ComplianceProgrammen und – auf allgemeiner Ebene – eine Möglichkeit
zur gemeinsamen Stellungnahme der europäischen Industrie zu
ethischen Normen und Anti-Korruptionsmaßnahmen
ausgerichtet sind, um nationale Gesetze zu den Antikorruptionsrichtlinien einhalten und anwenden zu können, die die OECDKonvention von 1997 gegen die Korruption und dasÜbereinkommen der Vereinten Nationen gegen Korruption(„Uncac“) implementieren, sowie jegliches andere maßgebliche
Gesetz. Die größten internationalen Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen und deren verbundene
Unternehmen haben sich den CIS verschrieben.
EADS fördert und eröffnet den Dialog mit anderen
Unternehmen und Industrievereinigungen, insbesondere jenen,
die aus OECD-Ländern (wie bspw. die USA) kommen, in
weiterer Folge auch mit solchen aus Nicht-OECD-Ländern.
Tatsache ist, dass EADS eine solche internationale Initiative als
optimale Gelegenheit sieht, den Aktionsradius zu vergrößern,auf den sich die OECD-Konvention und später die
UN-Konvention festgelegt haben, um beispielsweise korruptes
Verhalten zu kriminalisieren, internationale Institutionen zur
Vorbeugung krimineller Handlungen ins Leben zu rufen und
Zuwiderhandelnde zu bestrafen, mit anderen Regierungen bei
der Wiedererlangung gestohlener Vermögenswerte zu
kooperieren und sich gegenseitig im Kampf gegen die
Korruption, bei der Senkung derartiger Fälle und bei derWiederherstellung der Integrität zu helfen.
EADS unterhält ebenso Beziehungen zur Internationalen
Handelskammer (ICC Antikorruptions-Kommission) und zum
französischen Zentralen Dienst zur Korruptionsprävention(Service Central de Prévention de la Corruption), der 2003 mit
EADS eine Konvention unterzeichnet hat.
Gemäß einer von Novethic und dem SCPC (Service Central dePrévention de la Corruption) 2006 durchgeführten Umfrage
werden nur sieben der zum französischen CAC 40 zählenden
Gesellschaften als transparent und die internationalen Standards
einhaltend ausgewiesen. Eine dieser Gesellschaften ist EADS.

Durchführung und Best Practices
Im Juli 2008 machte EADS die letzte Ergänzung der Richtlinien
und Regeln zur Geschäftsethik, insbesondere aufgrund derVorschläge namhafter internationaler Experten auf dem Gebiet
der Geschäftsethik und Antikorruptionsgesetze und -praktiken.
Das Hauptziel dieser Ergänzungen war es, die Regeln an die
Entwicklung des Konzerns anzupassen und die als Best Practiceidentifizierten Vorgehensweisen über den ganzen Konzern zu
verbreiten, um die Regeln stets entsprechend den Branchenstandards und deren Best Practice zu überwachen.

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance

1

EADS führt regelmäßig Bewertungen und Prüfungen durch, um
die als „Best Practices“ erachteten Regeln der Geschäftsethik zu
identifizieren und innerhalb des Konzerns umzusetzen.
Zusätzlich hat der Konzern ein umfangreiches
Trainingsprogramm in Bezug auf diese Grundsätze entwickelt,
um das Bewusstsein hierfür in allen Geschäftseinheiten zu
schärfen. Alle Mitarbeiter, die im internationalen und
nationalen Geschäft tätig sind, nehmen an diesem Training teil.
Um allen Betroffenen die Werte und Richtlinien desUnternehmens zu vermitteln, haben innerhalb von EADS im
Jahr 2008 rund 90 Schulungsveranstaltungen stattgefunden,
zeitweise im Beisein von Dritten (Staatsanwälten, Vertreterninternationalen Organisationen, Rechtsanwälten, etc.). Dies
stellt erneut eine sehr hohe Zahl von Schulungseinheiten dar,die demonstriert, dass die Verbreitung der Compliance-Kultur
in allen Geschäftsbereichen ein Schlüsselelement desManagementsystems von EADS darstellt.
Der Konzern hat im September 2008 auch das Merkblatt mit
dem Titel „EADS-Richtlinie und Regeln zur Geschäftsethik:Transparenz & Begründung“ („EADS Business Ethics Policy andRules: Transparency & Substantiation“) herausgegeben, die allen
künftigen Vertriebsberatern überreicht wurde. Diese Broschüre
fasst die Richtlinien und Verfahrensweisen zur Auswahl vonGeschäftspartnern zusammen.
Die ICOs des Konzerns treffen sich regelmäßig, um diverse
Anliegen und Best Practices zu besprechen. Seit 2003 findet
jährlich eine ICO-Konferenz mit mehr als 100 Teilnehmern aus
dem Außen- und Binnenhandelsgeschäft und den
Betriebsstätten statt. Der letzte „Internationale Workshop fürCompliance Officer“, der im September 2008 in Paris stattfand,konzentrierte sich auf EADS-Richtlinien zu folgenden
Themenkreisen:> die Entwicklung des rechtlichen Rahmens in Bezug auf
Korruption;> die neue Aktualisierung der Richtlinie und Regeln zur
Geschäftsethik;

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Verzeichnis

6> Feststellungen des Corporate Audits in Bezug auf
Compliance im Konzern;> strafrechtliche Haftung;> die Marktzugangsprojekte, um die Präsenz von EADS zu
erhöhen.
Der Workshop erläutert auch die Fortschritte, die bei derUmsetzung der Richtlinie und der Regeln zur Geschäftsethik
gemacht wurden.
Von EADS werden regelmäßig innerhalb des Konzerns interne
Bulletins, die so genannten ICP Info Newsletters (Infoblatt zum
Internationalen Compliance-Programm) veröffentlicht. Im
Mittelpunkt dieser Bulletins steht die Entwicklung eines
Regelwerks für den Außenhandel und Berichte derinternationalen Medien über den Kampf gegen (weltweite)
Korruption und Wirtschaftskriminalität. Diese Mitteilungenvervollständigen und aktualisieren die Informationen, die
EADS-Mitarbeiter im Verlauf der Schulungen erhalten.
Im Zusammenhang mit ihren Geschäften arbeitet EADS mit
Geschäftspartnern zusammen, um den Geschäftseinheiten
ausreichend Hilfe und fachlichen Rat bei laufenden oderzukünftigen Geschäften zu bieten und/oder die EADS-Produkteoder Leistungen in verschiedenen Ländern bekannt zu machen.
Die vertraglichen Vereinbarungen für diese Leistungen richten
sich nach internen Bestimmungen und Grundsätzen, die dengesamten Prozess der Vertragsgestaltung, von der Wahl desPartners bis zur Implementierung und Ausführung dervereinbarten Leistungen, steuern. Um zu gewährleisten, dass das
Regelwerk verstanden und strikt angewendet wird, werden die
Verträge und Vereinbarungen mit Beratern, Dienstleistern undverrechnete Dienstleistervereinbarungen einer Prüfung
unterzogen. Der Zweck dieser Prüfungen ist der Nachweis, dassdie vertraglich vereinbarten Leistungen, die von denGeschäftspartnern entgeltlich geleistet werden, begründet sind.
Die unten aufgeführte Tabelle zeigt den Prozentsatz der Berater
und anderer Geschäftspartner, die in jedem der letzten drei Jahre
geprüft wurden.

> tatsächliche Beispiele für richterliche Praktiken in Bezug auf
die Untersuchung von Korruptionsfällen;

Geprüfte Akten von Beratern weiterer Geschäftspartner*

2008

2007

2006

95,2%

94,9%

91,9%

Anzahl der ausgegebenen ICP Info Newsletters

3

3

3

Anzahl der von ICO durchgeführten Trainingseinheiten

90

87

76

Anwendungsbereich: EADS.
* Gesamtzahl geprüfter Akten/Gesamtzahl aktiver Akten von Beratern und anderen Geschäftspartnern.
Mit der Verbesserung des Einführungsprozesses der Richtlinien innerhalb bestehender und neuer von EADS kontrollierter Einheiten, ist die Zahl der von EADS International Operations
erhaltenen Akten externer Berater und weiterer Geschäftspartner angestiegen. Eine konsequente Anpassung des EADS-Umkreises würde zu weiteren Prüfungen im Jahr 2008 führen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

189

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance1

5.1.2.3 EINHALTUNG DER EXPORTVERFAHREN
Richtlinien> “EADS befolgt alle nationalen, EU- und UN-Gesetze undBestimmungen bezüglich der Kontrolle des Imports und Exports
von Waren, technischen Daten, Software und technischer
Unterstützung.
> EADS befolgt die Bestimmungen der anwendbaren
Ausfuhrkontrollbehörden. Der Konzern erlangt stets Lizenzen undandere Regierungszustimmungen, bevor genehmigungspflichtige
Waren oder Technologien exportiert werden.
> EADS ist der Umsetzung von Best Practice der Branche
verpflichtet und hat auch interne Richtlinien und
Verfahrensweisen, welche die Anforderungen durch nationale
Gesetze und Vorschriften übertreffen können, eingeführt, um
ihre gesamten Geschäftsziele weltweit zu optimieren.“
In diesem Zusammenhang hat der CEO von EADS folgendes
erklärt:„Der EADS-Konzern ist ein globales Unternehmen, welches das
Können, die Ressourcen und Erfahrungen ihrer internationalen
Belegschaft nutzt, um ihren Kunden hochtechnologische Produkte undDienstleistungen zu bieten. Die von uns angebotenen Produkte undDienstleistungen beinhalten allerneuerste Technologien und Produkte,
auf die sich die Streitkräfte und einheimische Sicherheitsorganisationen
verlassen. Diese Produkte und Dienstleistungen können nicht nur
verwendet werden, um nationalen und internationalen Frieden undSicherheit zu wahren, sondern können, falls sie in die falschen Hände
geraten, auch unseren Frieden und unsere Sicherheit bedrohen.
Alle Länder, in denen der EADS-Konzern tätig ist, haben
Kontrollen über den Export und die Überlassung ihrer Waren und
Technologien, die für die nationale Sicherheit und Außenpolitik desLandes als wichtig erachtet werden, etabliert. Als weltweit tätiges
Unternehmen liegt es nicht nur in unserem Geschäftsinteresse,
sondern es ist auch unsere Pflicht, all diese Kontrollen zu
respektieren und zu befolgen. Ein Scheitern bei der Einhaltung deranwendbaren nationalen Kontrollen könnte den EADS-Konzern
daran hindern, Geschäfte in unseren wichtigsten Märkten zu
tätigen und könnte zu ernsthaften Strafen für den Konzern und die
beteiligten Personen führen.“
Um das Engagement des Top-Managements bezüglich der
Einhaltung der Exportkontrollrichtlinien zu unterstreichen, hat
der CEO von EADS eine Export-Compliance Richtlinie
herausgegeben, welche die EADS-Regeln festlegt und eine
Orientierungshilfe für Organisationen und Verfahrensabläufe
bietet. Außerdem haben der Chief Compliance Officer und derChief of Strategy and Marketing zusammen eine ausführliche
Definition der „Verantwortlichkeiten innerhalb der EADSExport-Compliance-Organisation“ („Responsibilities within the
EADS Export Compliance Organization“) herausgegeben.

190 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Organisation
Um die Export-Compliance-Organisation zu stärken, wurde einGroup Export Compliance Officer ernannt, der sowohl dem
Chief Compliance Officer als auch dem Chief of Strategy undMarketing Organisation unterstellt ist. Diese zweifache
Berichterstattung spiegelt den Geist der „Unabhängigkeit undEffektivität“ wider, welcher der Hauptgrundsatz der gesamten
Compliance-Organisation ist.
Er leitet das „Export Compliance Council“, welches aus den
Abteilungsleitern der Ausfuhrkontrolle auf nationaler Ebene
und Geschäftsbereichsebene besteht, die außer ihrer operativen
Einheit auch dem Group Export Compliance Officer zur
Rechenschaft verpflichtet sind.
Aufgrund dieser Organisation kann der Group Export
Compliance Officer sich auf eine gut entwickelte Matrix vonExperten verlassen, die alle EADS - Tätigkeiten umfasst.
Die nationalen Exportkontrollorganisationen in jedem Land
stellen die Einhaltung der jeweiligen nationalen Gesetze undVorschriften sicher. Sie stehen bei allen Exportaktivitäten(Akquisition, Verhandlung, Angebote, Vorschläge, Lizenzierung,Verschiffung…) mit Rat und Tat zum frühest möglichen
Zeitpunkt zur Verfügung. Diese Organisationen sind auch füreine angemessene Schulung und Ausbildung aller
Verantwortlichen für die Exportkontrolle sowie für die
Kommunikation der anwendbaren Gesetze und Vorschriftenverantwortlich. Darüber hinaus stellen sie harmonisierte
Lizenzierungsverfahren, entsprechend den jeweiligen nationalen
Vorschriften, sicher. Es werden regelmäßig Sitzungen zwischen
den nationalen Exportkontrollorganisationen durchgeführt.
Die länderübergreifenden Exportkontrollorganisationen auf
Geschäftsbereichsebene kümmern sich um die geschäftsspezifischen
Vorgänge, das Alltagsgeschäft und die Überwachung der Einhaltung
von Lizenzbestimmungen im Endstadium der Lieferung von Waren,Technologien oder Dienstleistungen.
In jedem Herkunftsland ist EADS als zuverlässiger Exporteur
bekannt. Mit dem Ziel die Verbreitung heikler Güter undTechnologien an nicht zuverlässige Länder oder Personen zu
verhindern, arbeitet das Unternehmen eng mit den Regierungenzusammen. Bei jeder Auslieferung prüft EADS die
Zuverlässigkeit der abschließenden Verwendung und derEndbenutzer anhand mehrerer Kriterien.
Unter Anerkennung der Seriosität und Zuverlässigkeit von
EADS ist der Konzern für die Regierungen in ihren
Herkunftsländern ein privilegierter Partner, und verfügt überglobale Projektlizenzen und vereinfachte Abnahme- undExportverfahren.
Obwohl die Verantwortung und Haftung für Exporte bei denGeschäftseinheiten liegt, behalten sich die CEOs durch eine

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.1 | Governance, Ethik und Compliance1besondere Richtlinie und spezielle Verfahren persönlich die
Beurteilung sämtlicher Exporte in heikle Länder vor. Dieses
Verfahren beruht auf einer fallweisen Überprüfung, in der die
EADS-Strategie und Marketingorganisation dem TopManagement von EADS Informationen zu rechtlichen Belangen
und Input zu geopolitischen Fragen zur Verfügung stellt.
Stellt ein geplanter Export für eines der Herkunftsländer von
EADS ein Problem dar, wird die Situation in enger
Zusammenarbeit mit den Regierungsbehörden überprüft.

Durchführung und Best Practices
Das Export Compliance Council hält vierteljährliche Treffen ab,
um Informationen auszutauschen und spezifische, länder- undgeschäftsbereichsübergreifende Vorgehensweisen zu entwickeln,
die auf die Bedürfnisse des operativen Geschäftes (Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt) zugeschnitten sind.
Die nationalen Leiter der Ausfuhrkontrolle sind dafürverantwortlich, nationale Handbücher zur Einhaltung derExportkontrollrichtlinien herauszugeben und zu aktualisieren.
Diese basieren auf der Richtlinie des CEO und auf den internen
EADS -Richtlinien, Grundsätzen und Regeln.
Die Ausbildung im Bereich der Exportkontrolle ist Teil derManagemententwicklungsprogramme von EADS. Es werden
Schulungen für Mitarbeiter und Manager aller Bereiche undoperativen Organisationen, die in Angelegenheiten der
Ausfuhrkontrolle involviert sind (Verkauf, Beschaffung,
Vertragsgestaltung, Engineering, Programmmanagement,
Logistik etc.), abgehalten.
Einige Länder (z.B. die USA) wenden ihre Export- undWiederausfuhrbestimmungen extraterritorial an undVerteidigungsgüter, die in der weltweiten Lieferkette beschafft
wurden, unterliegen bei der Wiederausfuhr eventuell
Beschränkungen und Auflagen. Um Compliance sicherzustellen
und sowohl rechtliche als auch wirtschaftliche Risiken daraus zuvermeiden, hat EADS eine Richtlinie für die Beschaffung vongenehmigungspflichtigen Exportartikeln herausgegeben.
Dadurch wird die Klassifizierung von genehmigungspflichtigen
Exportartikeln vom Beginn der Lieferkette an über den gesamten
Lebenszyklus gehandhabt; so wird das ökonomische Risiko vonCompliance-Kosten in späteren Programmphasen minimiert.

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5

6

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Verzeichnis

Das EADS-Export-Compliance-System wird regelmäßig sowohl
intern als auch durch Regierungsbehörden geprüft undbegutachtet. Außerdem werden behördliche Exportkontrollenüber die Einhaltung der Ausfuhrgesetze und -bestimmungendurchgeführt.
Im Jahr 2005 wurde zusätzlich zu den regulären externen
Prüfungen ein umfassendes internes Audit der Exportkontrollsysteme ohne größere Beanstandungen in allen Ländern
und in allen Geschäftsbereichen durchgeführt.
Der Bereich der Einhaltung der Exportkontrollrichtlinien ist
auch im Risikomanagementsystem von EADS integriert.

5.1.2.4 EINHALTUNG DES VERTRAGS VON OTTAWA
UND DER OSLO-KONVENTION
Neuere internationale Konventionen verbieten Antipersonenminen (Vertrag von Ottawa) und bestimmte Munitionen(Streubomben, wie in der Konvention über Streubomben („OsloKonvention“) definiert).
EADS führt seine Geschäfte in voller Einhaltung aller
anwendbaren Gesetze und Vorschriften. Diesbezüglich erfüllt
EADS die Auflagen des Vertrags von Ottawa. Außerdem ist
EADS bereits aufgrund seiner Unternehmenswerte der sozialen
und ethischen Verantwortung den Bestimmungen und
Grundsätzen, die in der Oslo-Konvention niedergelegt sind,verpflichtet, obwohl diese Konvention noch nicht verbindlich
ist.
EADS möchte unterstreichen, dass weder sie noch eine ihrer
Tochtergesellschaften an der Herstellung, Nutzung, Wartung,
Verkauf, Distribution, Import oder Export, Lagerung oder
Transport von den durch die Oslo-Konvention angesprochenen
Anti-Personen-Landminen oder Streubomben beteiligt ist.
Da EADS immer mit den höchsten Industriestandards
entspricht, sind wir verpflichtet, den Vertrag von Ottawa und
die Oslo-Konvention im gesamten Konzern zu respektieren undumzusetzen. Als Teil unseres Gesamtansatzes zur
Unternehmensverantwortung haben wir diese Erklärung in
unseren Geschäftsbericht aufgenommen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

191

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

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4

5

6

Verzeichnis

5.2 NACHHALTIGES WACHSTUM
EADS liefert Technologien in den Bereichen Verteidigung und
Luft- und Raumfahrt, die zu den fortschrittlichsten
Technologien der Gegenwart zählen. EADS bemüht sich, die
Anforderungen der Kunden im Hinblick auf wettbewerbsfähige,
kosteneffiziente und innovative Technologien zu erfüllen. Die

Entwicklung des Konzerns beruht auf der Fähigkeit,
leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu liefern. Eine
nachhaltige Entwicklung erfordert die Konzentration auf
Produktqualität, fortwährende Innovation und ein perfektes
Lieferantenmanagement.

5.2.1 Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Als Marktführer in den Sektoren Luft- und Raumfahrt undVerteidigung bemüht sich EADS ständig darum, auf ihrer
soliden Reputation im Hinblick auf ihre hervorragenden
Produkte, Verfahrensweisen und Mitarbeiter aufzubauen. Im
Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und immer darauf
bedacht, die Kundenzufriedenheit durch die Verbesserung vonOn-Time- und On-Quality-Lieferungen („OTOQD“)
auszubauen, treibt EADS jeden Bereich ihres Unternehmens
dazu an, den bereits jetzt herausragenden Qualitäts- undLeistungsstandard sowohl intern als auch in der gesamten
Lieferkette immer wieder in Frage zu stellen und zu verbessern.

5.2.1.1

Der CQBI fördert, unterstützt und fordert ein Netzwerk
zwischen Spezialisten auf der Ebene der Geschäftseinheiten um
sicher zu stellen, dass das EADS Improvement Programme(„EIP“) direkt am Bedarf, an Dringlichkeiten und Terminen dereinzelnen Geschäftseinheiten im Einklang mit dem EADSProgramm Vision 2020 ausgerichtet werden.
Zudem vertritt der CQBI EADS in relevanten Institutionen für
Qualitätssicherung und Standards sowie
Genehmigungsbehörden auf nationaler und internationaler
Ebene, entsprechend dem Status von EADS als einem globalen
Unternehmen für Luft- und Raumfahrt und Verteidigung.

RICHTLINIEN> „EADS ist fest entschlossen, das höchste Niveau derKundenzufriedenheit zu erreichen, indem sie kontinuierlich an
der Verbesserung der Qualität ihrer Produkte, Verfahren und
Mitarbeiter arbeitet und die anspruchsvollsten
Qualitätsmanagement-Systeme einsetzt.
> Durch ein konzernweit eingesetztes Bewertungsverfahren fürKunden bemüht sich EADS aktiv um das Feedback ihrer
wichtigsten Kunden.“

5.2.1.3 DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICESEIP startete eine wichtige Initiative für ein verbessertes
Kundenvertrauen und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit.
Diese Initiative sieht die Umsetzung von betrieblichen
Verbesserungen in allen Fertigungsverfahren vor, die zur
OTOQ-Lieferung der Produkte und Dienstleistungen an
Endkunden beitragen. 2006 wurde das EADS Improvement
Programme in allen Geschäftseinheiten von EADS umgesetzt.
Dieses EIP wirkt verbessernd in vier Schlüsselbereichen:

5.2.1.2 ORGANISATION
Der dem Chief Technology Officer („CTO“) unterstellte Headof Corporate Quality & Business Improvement ist für die
Förderung, das Training und die Unterstützung derGeschäftseinheiten bei der kontinuierlichen Verbesserung desOTOQD-Leistungsniveaus und bei der Sicherung undVerbesserung des Kundenvertrauens in EADS zuständig.
Das bedeutet insbesondere, dass er den Vorsitz über einen
EADS-Qualitätsausschuss mit leitenden Vertretern aus allen
Geschäftsbereichen führt, um Handlungen und Prioritäten zu
genehmigen und den Einsatz von Otoqd in allen
Geschäftseinheiten zu fördern und zu unterstützen.

192 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Kundenvertrauen
EADS arbeitet in einer Branche, in der langfristige Beziehungenzu den Kunden absolut erforderlich sind. Die EADS-Produkte
haben eine durchschnittliche Lebensdauer von 40 bis 50 Jahren.
Das Kundenvertrauen ist daher absolut entscheidend.
Anfang 2005 wurde eine allgemeine Methodik eingeführt,deren Ziel der konsequente Einsatzes dieses Programms
innerhalb des Konzerns war. Die Methodik – Customer Review
process – („CRp“) basiert auf einer strukturierten Reihe vonBefragungen der Entscheidungsträger der strategischen Kundenvon EADS. Diese Interviews werden vom Top-Management derGeschäftseinheiten durchgeführt.

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Das Ziel ist, den Grad des Kundenvertrauens zu ermitteln,welcher bei der Bestimmung der Kundentreue wichtiger ist als
die Zufriedenheit. EADS hat sich zum Ziel gesetzt, dieBeziehung mit jedem ihrer Kunden zu messen (und stetig zu
verbessern). Verbesserungspläne, die sich aus diesen Interviews
ergeben, werden den befragten Personen berichtet.
Seit Beginn des Programms wurden insgesamt mehr als zwanzig
CRps gestartet.
Für Kunden auf dem Verteidigungssektor werden komplexere
CRps implementiert. Sie werden auf nationaler anstatt auf derEbene der Geschäftseinheiten durchgeführt, da staatliche
Beschaffungsaktivitäten von Natur aus Geschäftseinheitenübergreifend sind. In jedem der vier Herkunftsländer von EADS
wurde eine CRp für das Verteidigungsgeschäft durchgeführt.
Dieser Ansatz wurde weltweit von den Kunden sehr begrüßt. In
einigen Fällen konnte der Konzern dank der EADS-Kultur des„aktiven Hörens auf das, was Kunden zu sagen haben“ neue
Verträge gewinnen.
Das französische und das britische Verteidigungsministerium
lobten und schätzen den kundenorientierten Ansatz von EADS
und unterstützen den laufenden Prozess vollinhaltlich.
Die meisten Geschäftseinheiten haben sich nun dem Prozess
angeschlossen und es werden in einigen Fällen dritte Runden
durchgeführt, wenn die Ergebnisse aus der vorhergehenden
Runde von den Kunden gut geheißen wurden.
Die Denkweise der Kunden wird im gesamten Unternehmenbekannt gemacht, mit dem Ziel, sie in die EADS-Kultur und das
Qualitätsmanagementsystem einzubetten.

Programm-Management
Um die Programmeffizienz von EADS wesentlich zu verbessern
und dadurch das Vertrauen der Kunden zu stärken, hat EADS
im Jahr 2008 unter der Schirmherrschaft und im speziellen
Auftrag des Airbus COO eine gruppenweite Initiative gestartet.

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Verzeichnis> legt die Arbeitsprioritäten für das PM Council fest;> legitimiert die Rolle und Aktionen des PM Councils.
Ein Maßnahmenplan für die PM Leistungsverbesserung wurde
durch das PM Steering Board für einen geschäftsübergreifenden
Einsatz ab 2009 entwickelt, genehmigt und herausgegeben.
Die Maßnahmen sind in drei Bereiche gegliedert:> Entwicklung des Leistungsvermögens: um die
Kompetenzentwicklungsstrategie für die wichtigsten
PM-Bereiche zu definieren und umzusetzen;> Methoden & Werkzeuge: um Programm- undProjektmanagementprozesse und Werkzeuge zu entwickeln,
anzuwenden und ständig zu verbessern;> operationale Unterstützung: um operative Unterstützung fürProgramme zu bieten.
Die ersten Ergebnisse sind ein einheitliches EADS
Laufbahnentwicklungsmodell, ein PM Grundlagentraining,spezielle Entwicklungszentren und ein angepasster MentorenAnsatz für Programm- und Projektmanager.
Das EADS-PM-Rahmenwerk wurde als Basis für eine
gemeinsame EADS-PM-prache und -Terminologie entwickelt
und als die gemeinsame Referenz herausgegeben, um die
Schlüsseleigenschaften der Programmmanagementprozesse zu
definieren.
Es wurde damit begonnen, die optimalen Verfahren auf alle
Programme und Geschäftsbereiche anzuwenden, wobei die
Resultate der technischen Programmbeurteilungen, Best
Practice-Ansätze und Seminare, Überprüfungen dertechnischen Bereitschaft und andere eingesetzt werden, um
jene Bereiche zu identifizieren, in denen einegeschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit die größten
Vorteile bringen kann.

Nach der Schaffung eines zugehörigen PM Rats (PM Council)
und PM Netzwerks (PM Network) im Jahr 2007 wurde im
Jahr 2008 ein PM Steering Board gegründet, welches die
Autorität hat, Entscheidungen für gruppenweite Aktionen zur
Leistungsverbesserung zu treffen. Dieses besteht aus denangesehensten Programmdirektoren und Leitern aller EADS
Geschäftsbereiche sowie aus Vertretern derUnterstützungsfunktionen Finanzen, Personal, Business
Improvement und Qualität.

Lean Operation
Lean Operation bei EADS führt zu kontinuierlichen
Verbesserungen durch:

Das Steering Board steht unter dem Vorsitz des Airbus COO inseinem speziellen Auftrag für den EADS-Konzern und:> das Sicherstellen stabiler Prozesse in allen betrieblichen
Arbeitsabläufen.

> die Eliminierung von Aktivitäten, die keinen Mehrwert
generieren;> das Schmieden engerer Verbindungen entlang der weltweiten
Lieferkette; und> definiert die Strategie und den Maßnahmenplan;
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

193

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Alle Geschäftsbereiche von EADS haben während mehrerer
Jahre aktiv an „lean“-basierten Leistungsverbesserungen in den
Bereichen Herstellung und Lieferkette gearbeitet. EADS
konzentriert sich jetzt darauf, diese einzelnen
Verbesserungsmaßnahmen wirksam einzusetzen, um durch dieaktive Verbreitung von Best Practices (z.B. konzentrierte sich der
EADS Lean Day for Plant & Operations Managers im Juni 2008
in Manching auf Manufacturing & Supply Chain Best Practice
mit Sup@irWorld – einer Standardpräsentation von Airbus und
Eurocopter) über den gesamten Konzern deren Einsatz zu
beschleunigen.
Um dies effizient voranzutreiben, hat EADS einen Lean
Operations Council (ab 2007 mit vierteljährlichen Treffen)
geschaffen, der sich aus Führungspersonen jedes
Geschäftsbereichs zusammensetzt, die über die Expertise undAutorität verfügen, auf schlanker Fertigung basierende
Verbesserungen innerhalb ihres jeweiligen Geschäftsbereichs
durchzusetzen. Eine weitere, durch das Lean Development
Council im Januar 2008 gestartete Initiative (vierteljährliche
Treffen) konzentriert sich in erster Linie auf ein EADSRegelwerk für ein schlankes Bewertungsmodell.

DRIVER und EADS-Black Belt
EADS stattet ihre Manager mit einem „Improvement
Methodology and Toolkit“ aus. Dies ist das Ziel der „Driver“Methode, die 2005 zusammen mit umfangreichen
Trainingseinheiten (mehr als 10 Trainingsmodule und 30 Tools)
definiert wurde. Driver ist die EADS-spezifischeVerbesserungsmethode. Das entsprechende Training kannentweder in Form von „Executive Black Belt“ (½ Tag), „EADS
Silver Belt“ (2½ Tage), „EADS Green Belt“ (4 Tage) oder „EADS
Black Belt“ (16 Tage) durchlaufen werden. Um als Qualified
Improver anerkannt zu werden, muss der Teilnehmer von EADSBlack Belt zusätzlich zum Training ein Verbesserungsprojekt
abschließen, mit dem sich messbare Vorteile in Bezug auf
jederzeit verfügbare Qualität, Kosteneinsparung,
Kundenzufriedenheit oder eine Kombination dieser drei
Faktoren nachweisen lassen.
Ein Learning Management System („LMS“) unterstützt undüberwacht die Umsetzung des Programms, und bietet den
Kandidaten somit die Möglichkeit Best Practices auszutauschenund über die Geschäftseinheiten hinausgehende Netzwerke für
die gegenseitige Unterstützung zu verwenden. Zu Jahresende2008 hatten sich 540 Mitarbeiter aus allen Geschäftsbereichen
und -einheiten zu von der durchgeführten Sitzungen zu EADSBlack Belts angemeldet. Insgesamt konnten sich1.019 Mitarbeiter als Executive Black Belts, 788 als EADS Silver
Belts und 1.117 EADS Green Belts qualifizieren.

5.2.1.4 STANDARDISIERUNG
Standardisierung ist ein Hauptfaktor für Wettbewerbsfähigkeit
und kann in einem zunehmend anspruchsvolleren Markt den
194 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

Unterschied ausmachen. Durch Gesetzgebung auferlegteStandards fordern unsere Organisation durch den direkten
Einfluss auf unsere Produkte, Mitarbeiter und Unternehmen
und den direkten Zusammenhang mit rechtlichen und
strafrechtlichen Folgen im Falle eines Verstoßes stets heraus.
Der Bereich der Standardisierung ist sehr weitgehend; erschließt viele Organisationen ein, die Standards hervorbringen,veröffentlichen, verwalten oder anwenden, welche einen
Einfluss auf die Geschäfte, Tätigkeiten und Produkte von EADS
haben. Die Fähigkeit, sich auf jene Standards, die für unser
Geschäft am wichtigsten sind, zu konzentrieren, ist vonhöchster Bedeutung. Nachdem die für jeden Geschäftsbereich
bedeutendsten Standards gewählt wurden, muss EADS mit
seinen Geschäftsbereichen in der Lage sein, deren Entstehung zu
beeinflussen und die Ergebnisse zu verstehen.
Ein EADS Standardisierungsregelwerk definiert für den
gesamten EADS-Konzern, wie EADS dies im Rahmen unserer
internationalen und nationalen Organisationen tun wird. Diese
Richtlinie legt die langfristige Vision dar, an welcher der EADSKonzern alle Entscheidungen, die wir in Bezug auf externeStandards treffen, messen kann. Außerdem erläutert sie die
Strategie, die wir nutzen werden, um dies zu erreichen sowie die
Grundlagen der Durchführung.
Diese Richtlinie beschreibt auch den Prozess der Überprüfung
und Einflussnahme auf externe Standards und wie dieseinnerhalb von EADS-Geschäftsbereichen und-Geschäftseinheiten beschafft und zur Verfügung gestellt
werden.
Diese Richtlinie wurde vom EADS-Standardisierungsgremium(Standardisation Panel) entwickelt, welches sich aus Vertreternaller Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten unter dem
Vorsitz von CQBI zusammensetzt.

5.2.1.5 TECHNISCHE BEURTEILUNG
Der EADS Chief Technical Officer ist auf Verlangen des EADS
CEO/Executive Committee oder der EADS-Geschäftsbereicheund -Geschäftseinheiten für die technische Beurteilung
verantwortlich.
Zum Nutzen von CTO und um die Programmmaßnahmen zu
unterstützen, ist CQBI für die Leitung der technischen
Beurteilung durch unabhängige Experten, die hauptsächlich aus
den verschiedenen Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten
von EADS kommen, zuständig. Im Jahr 2008 wurdenverschiedene Beurteilungen, zum Beispiel über die SIDM,
A400M und NH90 Programme, mit dem Ziel durchgeführt,Empfehlungen auszusprechen und die wichtigsten
angesprochenen Probleme zu beseitigen.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

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Verzeichnis

5.2.2 Förderung und Schutz von Innovationen
ZUSAMMENFASSUNG 2008

CORPORATE TECHNICAL OFFICE ORGANISATIONIm Jahr 2008 hat das Corporate Technical Office Initiativen
gestartet, um die strategischen Ziele von Vision 2020 zu
unterstützen und dabei weiter die Forschungs- undTechnologieproduktivität zu verbessern. Das EADS Corporate
Technical Office (CTO) führte Maßnahmen ein, um den
nachhaltiges Wachstum von EADS durch die Entwicklung
allerneuester, auch „öko-effizienter“, Technologien zu fördern.
Gleichzeitig fuhr es fort, die Effizienz von Forschung und
Technologie (Research and Technology – R&T), von technischen
Prozessen und Informationsmanagement weiter zu verbessern.

Das CTO führte weiterhin viele erforderliche Maßnahmen
durch, um die R&T-Ziele, die mit Vision 2020 verbunden sind,zu erreichen. Dies beinhaltete die Einführung eines Leitplans
für Schlüsseltechnologien, die Gründung einer konzernweiten
Gruppe für „grüne“ Technologien, die Planung, wie genügend
Ingenieursnachwuchs rekrutiert werden könnte, und die
Verbesserung des R&T Management.

Der Chief Technical Officer (CTO) ist für das gesamte R&TBudget und die R&T-Produktion des gesamten Konzerns
EADS verantwortlich. Der CTO gewährleistet, dass dieGeschäftsstrategie ein an die technologische Strategie
anknüpft. Er ist für die Entwicklung von Konstruktions- undHerstellungshilfsmitteln und -innovationen EADS-weit
verantwortlich. Der CTO ist Mitglied des EADS Executive
Committee und ist für das gesamte R&T-Budget und die
R&T-Produktion von EADS verantwortlich. Über ein
diszipliniertes und erstklassiges R&T-Portfolio, das die
Einführung neuer Technologien für künftige Produkte mit
guten Investitionserträgen gewährleistet erbringt der CTO
Werte für die Aktionäre. Er verstärkt das Interesse bei indem
er darauf achtet, dass hochwertige Lösungen angeboten
werden, die den technologischen, Leistungs- undSicherheitsherausforderungen sowie dem konkurrenzseitigen
Kostendruck gerecht werden. Der CTO geht auch aufallgemeine Fragen der Öffentlichkeit ein, wie etwa auf
Lösungen hinsichtlich Sicherheit, Schutz, ökologische
Verträglichkeit und Energieeffizienz.

EADS hat jetzt ein geschäftsbereichsübergreifendes R&TFührungsteam, welches einen straffen Ansatz einsetzt, um
Synergien zu nutzen. EADS Innovation Works, die
Forschungsabteilung des Konzerns, gemeinsam mit dem
Geschäftsbereich Verteidigung & Sicherheit, verfügen
beispielsweise über eine neue Forschungseinrichtung in
Newport, Wales in Großbritannien.

Der CTO ist Vorsitzender des Executive Technical Council von
EADS („ETC“), das sich aus den technischen Directors jedes
Geschäftsbereichs zusammensetzt. Das ETC ist für die
Ausrichtung an der Technologiestrategie des Konzerns undderen Implementierung durch die R&T Road-Map des Konzerns
verantwortlich. Das ETC sorgt für das Gleichgewicht zwischen
dem strategischen Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz.

Die Geschäftsführung konzentriert die R&T-Ausgaben auf eine
Anzahl größerer Projekte, wobei R&T-Mittel zielgerichteter indie strategische Richtung fließen. Zur maximalen Ausschöpfung
des R&T-Budgets hat EADS die Geschäfte mit europäischen
Regierungen weiter intensiviert. Darüber hinaus sollen die
R&T-Betriebsziele um etwa 10% gesteigert werden. Die sichdaraus ergebenden Erlöse sollen direkt in die technische
Entwicklung fließen.

Group Innovation Networks und ihre CTO-Team-Leiter („GINs“
1-5) sind gegenüber dem Chief Operating Officer Innovation
rechenschaftspflichtig, damit R&T-Synergien in sämtlichen
EADS-Geschäftsbereichen und EADS Innovation Works voll zur
Anwendung kommen. Der COO Innovation ist Vorsitzender des
R&T-Rats (RTC), der sich aus R&T-Direktoren derGeschäftsbereiche/Geschäftseinheiten und dem Leiter von
EADS Innovation Works zusammensetzt.

Die internationale R&T-Zusammenarbeit außerhalb Europas
wurde für einen breiteren Zugang an wissenschaftlichen undtechnischen Fachwissen weiter ausgebaut. So erschlossen sichPartnerschaften führender Forschungsinstitute in Kanada, Indien,
Russland, Singapur, China und in den Vereinigten Staaten.

Der CTO steuert die EADS-weite Harmonisierung dertransversalen technischen Abläufe, Methoden und Hilfsmittel
sowie des Programms zur Entwicklung von Fähigkeiten, wie
beispielsweise das System-Engineering, allgemeine Hilfsmittel
für das Produktlebenszyklus- Management (PLM/Phenix) sowie
Schulungen und Qualifikationen zum System-Engineering. Das
CTO-Team nimmt zudem technische Bewertungen im Auftragdes CEO und des EADS Executive Committee vor.

FORSCHUNG UND TECHNOLOGIEIm Bereich der technischen Entwicklung war das Jahr 2008 für
EADS in allen Bereichen ein bedeutendes Jahr. Dabei gab es
bemerkenswerte Neuerungen in der Brennstoffzellenforschungfür Zivilflugzeuge, bei den Versuchen mit synthetischen
Brennstoffen, beim schadstoffarmen HubschrauberDieselantrieb und bei Technologien für die öffentliche
Sicherheit.

Der Leiter von EADS Innovation Works (IW) untersteht dem
CTO. EADS Innovation Works managt die R&T-Produktion desUnternehmens und setzt das technische Innovationspotenzial

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum1

des Konzerns frei. EADS IW erkennt neue Technologien, dienachhaltig die Innovationsstärke des Konzerns beeinflussen
sollen, dabei ist die R&T-Strategie von EADS richtungsweisend.
EADS Innovation Works arbeitet an zwei großen Standorten in
der Nähe von München und Paris und beschäftigt ca. 650
Mitarbeiter, darunter Doktoranden und Mitarbeiter der
Universität. Lokale Forschungszentren bestehen in Toulouse,
Nantes und Hamburg, um den Wissenstransfer zu denGeschäftseinheiten zu unterstützen. Ein Verbindungsbüro
befindet sich in Moskau, das die Beziehungen zu
wissenschaftlichen Instituten in Russland koordiniert. EADS
betreibt R&T-Zentren in Großbritannien, Spanien, Singapur
und richtet im Jahr 2009 eine Präsenz in Indien ein.
EADS Innovation Works und das EADS-R&T-Team in denGeschäftsbereichen pflegen und erweitern fortlaufend
Partnerschaften mit führenden Universitäten und technischen
Hochschulen. Dies geschieht durch Einstellung vonDiplomanden, Postgraduates und Doktoranden und durch
Forschungsaufträge.

DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICESa) Der strategische Ansatz bei R&T
Zu den strategischen Verpflichtungen von EADS zählt die
Entwicklung von Kernkompetenzen und -technologien fürPlattform- und auf Plattformen beruhende Systemarchitekturen
und -integration. Parallel dazu strebt EADS danach den
Innovationszufluss aufrecht zu erhalten, um alterndeTechnologien und Verfahren ersetzen zu können.
Aufbauend auf der Identifizierung und Evaluierung von sowie
der Setzung klarer Prioritäten für entscheidende Technologien
des Konzerns formt EADS eine Technologiestrategie, die
Synergien innerhalb des Konzerns stärkt und darauf abzielt,
die Forschungs- und Technologieanstrengungen von EADS zu
bewahren und bei Bedarf zu erhöhen. Jeder Geschäftsbereich
ist für das Vorschlagen seiner eigenen Ziele verantwortlich,
und stellt die R&T-Mittel aus öffentlicher und privater Hand
sicher.
Die Forschungs- und Technologiestrategie (R&T-Strategie) von
EADS wird getragen durch:> Werte für die Aktionäre: ein striktes und erstklassiges R&TPortfolio, das eine einwandfreie Einführung neuer
Technologien für künftige Produkte und gute
Investitionserträge gewährleistet;> Kundenbegeisterung: hochwertige Lösungen, die dentechnologischen, Leistungs- und Sicherheitsherausforderungen sowie dem konkurrenzseitigen Kostendruck der
Zukunft gerecht werden;

196 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis> Upstream-Beiträge für die erfolgreiche zeitgerechte undqualitativ sowie preislich entsprechende Einführung neuer
Produkte und Abläufe;> führende Stellung bezüglich der Technologie für das
Wachstum des Treibstoffgeschäfts;> gesellschaftliche Verantwortung: R&T-Lösungen, die zu den
Mobilitäts-, Umweltschutz-, Sicherheits- undSchutzanforderungen beitragen.

b) R&T-Produktion und Management
Die R&T-Aktivitäten von EADS umfassen ein breites Spektrum
an Technologiebereichen. Sie konzentrieren sich auf
verschiedene Ebenen der Wertekette und sind entsprechend den
Zeitvorgaben kurzfristiger/zweckgebundener Programme,
mittelfristiger/fakultativer Programme und langfristiger/hoch
entwickelter Konzepte zur Einführung neuer Technologien in
die Produkte und Herstellungspipeline des Unternehmens
strukturiert:
R&T für hoch entwickelte Konzepte – Integrierte
Vorführmodelle/BetriebsstudienIn Übereinstimmung mit der R&T-Strategie arbeiten alle
Geschäftsbereiche von EADS an der Entwicklung neuer
Produktkonzepte zur Maximierung des künftigen
Geschäftspotenzials. Diese Konzepte untersuchen undgenerieren neue Ideen, wobei es manchmal gelingt, die Grenzen
des heute technisch Möglichen zu verschieben.
Das Portfolio konzentriert sich derzeit auf folgende vierWachstumsachsen: Mobilität (z.B. Luftverkehrsmanagement),
Umweltschutz (z.B. Energielösungen, optimierte Plattformen),
Verteidigung und Sicherheit (z.B. Erkennen verbotenerMaterialien und Kommunikationsschutz für Flugzeuge) und
Dienstleistungen.

c) EADS-Unternehmensstiftung für Forschung
Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung (Fondationd’entreprise EADS) wurde im September 2004 in Frankreich
gegründet, um multidisziplinäre Forschung in Luft- undRaumfahrttechnologien und den Austausch zwischen Forschernin staatlichen Einrichtungen, der Privatindustrie und Instituten
an technischen Hochschulen zu fördern.
Mit einer Gesamtausstattung von 24 Millionen Euro über5 Jahre operiert die Stiftung jetzt in ihrem fünften Jahr undderen Verlängerung für weitere fünf Jahre wird in Erwägung
gezogen. Sie finanzierte mehr als 60 Forschungsprojekte(einschließlich eines zu einem Doktorat führenden und eines
auf ein Doktorat aufbauenden) sowie drei wissenschaftliche
Vorsitze.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

Eines der Ziele der Stiftung ist der Aufbau von engen
Beziehungen zwischen der öffentlichen Forschungsgemeinschaft
und dem Bildungssektor. Dafür zeichnet sie jedes Jahr
erstklassige Ergebnisse in der Forschung aus. Besonders
gewürdigt werden dabei außerordentliche Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftler, die in ihren Forschungsarbeiten
Meilensteine in der Zusammenarbeit mit der Industrie setzen.
Sechs „Best Thesis Awards“ (Preise für beste Diplomarbeiten)
werden jährlich in den Bereichen Mathematik, Ingenieur- undGeowissenschaften, Physik, Informationstechnologien undinterdisziplinären Fächern verliehen.
Die Stiftung unterstützt auch andere Organisationen, mit denen
sie gemeinsame Ziele verfolgt, namentlich die französische
Stiftung für Luftfahrt- und Raumfahrtforschung, das Institut
für Höhere Wissenschaftliche Studien (IHES), das sich der
Spitzenforschung in der Mathematik und der theoretischen
Physik widmet, und die C. Génial Stiftung, welche die
Verbreitung wissenschaftlicher und technischer Beiträge,
besonders unter jungen Leuten, fördert. Über diesen letzten
Beitrag unterstützt die Stiftung auch die Initiative„Wissenschaft in Schulen“. Diese zielt auf ein neues Image
wissenschaftlicher Fächer in Mittelschulen, höheren Schulung
und Kursen der Stiftung ab.

d) Bauhaus Luftfahrt (eine „Denkfabrik“ derLuftfahrtforschung)
EADS und die Regierung des Landes Bayern vereinbarten die
Zusammenarbeit von zwei anderen deutschen
Luftfahrtunternehmen mit dem Ziel, die Bauhaus Luftfahrt zu
gründen, eine Denkfabrik für kreative und interdisziplinäre
Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Luftfahrt. Mit der
Bauhaus Luftfahrt wird es EADS möglich sein, neuebahnbrechende Forschungen auf dem Gebiet der Luftfahrt,
durch die Übernahme eines innovativen Ansatzes für
zukunftsorientierte, visionäre Lösungen, umzusetzen.
e) Kompetenzmanagement
Im Jahr 2005 implementierte EADS eine Expertenrichtlinie um
Mitarbeiter zu finden und zu unterstützen, die über die seitens
des Konzerns gewünschten speziellen technischen Fähigkeiten
verfügen. Die Experten sind der Eckstein der EADS-Strategie
zur Festigung ihres technologischen Führungsanspruchs. Etwa
1.150 Experten, Experten der fünf Geschäftsbereiche von EADS
in leitenden und führenden Positionen, die alle technischen
Bereiche abdecken, tragen zu folgenden Punkten bei:
> Unterstützung der Kunden bis zur komplexen
Problemlösung,> Implementierung von Innovationen in neue Produkte undDienstleistungen,

2

3

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5

6

5

Verzeichnis> Steigerung und Austausch von technischem Fachwissen,> Schutz des geistigen Eigentums.

f) Anerkennung von Talenten als strategisches
Humankapital
In November 2007 veranstaltete EADS die erste „Hall-of-Fame“Zeremonie, bei der neun Preise an Angestellte des EADSKonzerns gingen. Dabei wurden Preise in vier Kategorien
vergeben: die besten Erfinder – Personen, die neuetechnologische Erfindungen entwickeln und patentieren; diebesten Innovatoren – Personen, die während der letzten zwei
Jahre innovative Projekte implementierten, die zu einer
wesentlichen Ertragssteigerung oder einem wesentlichen
Konkurrenzvorteil führten; die Facharbeiter – Personen mit
hervorragenden Fähigkeiten, die dem Unternehmen einen
wertvollen Konkurrenzvorteil bringen und ein „Sonderpreis“
für ein Team, um die besten Verbesserungsinitiativen zu
honorieren, die Einsparungen bringen, zeitgerechte Lieferungengewährleisten oder zu einer Qualitätsverbesserung führen (imJahr 2007: das „Beste Team in der schlanken Fertigung“). Die
nächsten Nominierungen und die nächste Zeremonie sind für2009 angesetzt.
5.2.2.1 FÖRDERUNG UND SCHUTZ VONINNOVATIONEN: GEISTIGES EIGENTUM
Geistiges Eigentum (Intellectual Property, „IP“), wie Patente,
Marken, Copyrights und Know-how, spielen bei derHerstellung und dem Schutz der EADS-Technologien und
Produkte eine wichtige Rolle. Geistige Eigentumsrechte sinddas primäre Instrument eines technologiebasierten
Unternehmens. Die Entwicklung des Patent-Portfolios und dergeografischen Abdeckung sind daher wesentlich für die
Verfügbarkeit und die Kontrolle von Technologien zur
Förderung zukünftigen Wachstums. Durch den Schutz dieser
Rechte an geistigem Eigentum ist EADS in der Lage, ihre
Wettbewerbsposition im Markt aufrechtzuerhalten und ihre
Produkte ungehindert herzustellen und zu verkaufen. EADS
verfolgt eine Politik, durch die sie ihr kommerziell wichtiges
geistiges Eigentum etablieren, schützen, erhalten undverteidigen kann. Die Rechte an diesem geistigen Eigentum
werden auf angemessene Weise genutzt. 2008 kam EADS in
den USA hinsichtlich der Gesamtanzahl der von Gesellschaften
eingereichten Patente im Bereich Luftfahrt und Verteidigung
auf Platz 4.

Organisation
Das General-Management des IP bei EADS obliegt einem
IP-Council, das vom EADS Chief IP Counsel geleitet wird.
Führungskräfte, die für IP bei den Hauptniederlassungenverantwortlich sind, sitzen in diesem Ausschuss.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

197

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Jede der Tochtergesellschaften des EADS-Konzerns verfügt übergeschäftsspezifische IP die durch diese Tochtergesellschaft
entwickelt wurde. Dort wo IP von allgemeinem Interesse
innerhalb des Konzerns ist, kann die Tochtergesellschaft, diediese IP entwickelt hat, eine Lizenz vergeben, durch die eine
anderweitige Verwendung anderenorts genehmigt wird (dabei
sind, falls erforderlich, die Interessen der übrigen Aktionäre zu
berücksichtigen). EADS selbst verfügt ebenfalls über geistiges
Eigentum oder hat entsprechende Lizenzverträge mit ihren
Tochtergesellschaften abgeschlossen. EADS zentralisiert undkoordiniert das IP-Portfolio des EADS-Konzerns, verwaltet das
IP zusammen mit ihren Tochtergesellschaften und fördert die
Lizenzvergabe von gemeinsamem IP unter den
Tochtergesellschaften. EADS kontrolliert den Schutz von IP, dasin den strategischen Ländern erstellt wurde.

des Konzerns geschlossenen Verträge, die Beteiligungen an R&T
betreffen, Bestimmungen enthalten, die die Weitergabe vonWissen erlauben (EADS-R&T-Netzwerkregeln).

Durchführung und Best Practices
Um den Mehrwert des Konzerns zu steigern, fördert das CTOTeam von EADS die gemeinsame Nutzung von Wissen dereinzelnen Geschäftseinheiten und aller Ressourcen, Kenntnisse
und Forschungsmittel sowie der zur Verfügung stehenden
finanziellen Mittel innerhalb des Konzerns, jedoch unter
Wahrung bestehender vertraglicher und rechtlicher Regelwerke.
So müssen beispielsweise alle zwischen den Geschäftseinheiten

Für den internationalen Patentschutz stützt sich EADS auf das
Patentkooperationsabkommen, das ein vereinfachtes System fürinternationale Patentanmeldungen vorsieht. 2007 wurden lautdem Jahresbericht der World Intellectual Property Organization
für EADS und ihre Geschäftsbereiche 386 internationale
Anmeldungen veröffentlicht. EADS ist damit das weltweit
führende Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen im
Hinblick auf internationale Patentanmeldungen.

Im Jahr 2008 bestand das EADS-IP-Portfolio aus etwa 7.000
Erfindungen (ca. 6.350 im Jahr 2007), die durch mehr als
25.600 Patente in der ganzen Welt geschützt werden. Der
Zuwachs der im Jahr 2008 eingereichten Patente ist ein guter
Indikator für die größere Dynamik im Bereich R&T und
Produktentwicklung. 2008 wurden 1.088 Patente eingereicht,
im Vergleich zu 957 im Jahr 2007. Aufgrund der erhöhten
Anstrengungen ist EADS im Patent-Scorecard-Ranking desWall Street Journals auf der Liste für den Raumfahrt- undVerteidigungsbereich in den USA vom 9. auf den 6. Platz
gestiegen, was den Schwerpunkt von EADS auf dem
US-amerikanischen Markt unterstreicht.

2008

2007

2006

2005

Neue Erfindungen eingereicht (einige davon sinddurch verschiedene Patente geschützt)

1.088

957

792

586

EADS-Patentportfolio (am Jahresende)

25.66520.65318.36615.036Anwendungsbereich: EADS.

5.2.3 Lieferantenmanagement: Förderung von beiderseits gewinnbringenden Beziehungenmit EADS-Lieferanten
Die Vision von EADS auf dem Gebiet der Beschaffung sieht die
Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch die Gewinnung undIntegration der weltbesten Lieferanten vor. Die Beschaffungsstrategie von EADS ist so ausgelegt, dass sie diese Vision
unterstützt.

5.2.3.1 RICHTLINIENIn den Beschaffungsrichtlinien der EADS-Geschäftseinheiten
finden sich die folgenden Aussagen:> „Lieferanten haben einen großen Einfluss auf den Wert der
EADS-Produkte und spielen eine wichtige Rolle für die
Kundenzufriedenheit. Deshalb strebt EADS eine vollständige

198 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Integration der Lieferanten in ihre geschäftsethischen
Aktivitäten an;> Die Beschaffungsprinzipien von EADS fördern beiderseits
gewinnbringende Beziehungen zu den Lieferanten; gleichzeitig
verpflichten diese Beschaffungsprinzipien von EADS alle
Lieferanten dazu, verantwortungsvoll zu handeln und die
Standards und Anforderungen von EADS auf allen Ebenen derLieferkette zu implementieren;> EADS verpflichtet sich zu langfristigen Beziehungen undPartnerschaften mit ihren Lieferanten, insbesondere bei der
Entwicklung von technischem Know-how.“UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

5.2.3.2 ORGANISATION
Beschaffungsstrategie
EADS Corporate Sourcing ist der strategische Architekt derBeschaffungsfunktionen und gibt konzernweit die allgemeine
Marschrichtung für alle Beschaffungsmaßnahmen vor, vor allem
in Bezug auf die grundlegenden Bestandteile der Beschaffungsstrategie, d.h. Beschaffungsmarketing, Gemeinsame
Beschaffung, Lieferantenbewertung sowie die Verteilung vonChancen und Risiken:> Beschaffungsmarketing und globale Beschaffung
dienen der Identifizierung der besten potenziellen
Lieferanten weltweit und deren Einstufung in Bezug auf ihre
Fähigkeiten und Zertifizierungen. Beschaffungsmarketingspielt dabei eine große Rolle, da EADS neue globale
Zuliefermärkte anvisiert, die das Globalisierungsziel von
EADS unterstützen sollen (40% Beschaffung außerhalb
Europas im Jahre 2020);> Gemeinsame Beschaffungsmaßnahmen ermöglichen diekonzernweite Steigerung der Kaufkraft. Eine Gruppe vonChefeinkäufern bündelt die Beschaffungsvolumina
bestimmter Materialgruppen, um so über größere Volumina
verhandeln zu können. Die gemeinsame Beschaffung
ermöglicht den Geschäftseinheiten von EADS, einennormalen EADS-Vertrag pro Lieferanten zu verwenden;> das EADS-Verfahren zur Lieferantenbewertung undWeiterentwicklung gewährleistet, dass die Leistungen derLieferanten regelmäßig bewertet werden. Lieferanten können
erwarten dass dieselben Verfahren und Kriterien (Handel,
Logistik, Qualität, technische Unterstützung undKundendienst) für alle Geschäftseinheiten gelten.
Auswertungen werden mit den Lieferanten erörtert, um
weitere Verbesserungs- und Entwicklungspläne zu
besprechen. Aufgrund der Komplexität der angeschafften
Systeme zieht EADS langfristige, zuverlässige, stabile undbeiderseits gewinnbringende Beziehungen mit wichtigen
Lieferanten vor. Partnerschaften bleiben denjenigen
Lieferanten vorbehalten, die dauerhaft hervorragende
Leistungen erbringen und ein langfristiges undglaubwürdiges Interesse an den Geschäftsinteressen von
EADS demonstrieren und diese Interessen mit ihren eigenen
Entwicklungen und Investitionen unterstützen können. In
diesem Zusammenhang werden Lieferanten in den frühen
Phasen der Produktentwicklung hinzugezogen;> sowohl die Geschäftsrisiken wie auch die sich bietenden
Möglichkeiten sollten auf angemessene Weise mit dem
Lieferanten geteilt werden. Die Beschaffungsrichtlinien der
EADS-Geschäftseinheiten befassen sich mit allen typischen
Risikoarten, einschließlich Risiken in Zusammenhang mit
CSR, und machen Vorschläge, wie diese in Verträgen von
EADS gehandhabt werden sollen.

2

3

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5

6

5

Verzeichnis

Die Beschaffungsrichtlinien legen auch Prinzipien und
Richtlinien für Geschäfte mit aktuellen und künftigen
Lieferanten fest. Diese Richtlinien geben vor, wie
Partnerschaften im Interesse aller Beteiligten fair gehandhabt
werden müssen und wie Streitigkeiten professionell beigelegt
werden, und zwar so schnell wie möglich und gemäß den
Partnerschaftsverträgen.

Beschaffungsnetzwerk
Jeder Geschäftsbereich und jede Geschäftseinheit von EADS
verfügt über eigene Bezugsquellen und Beschaffungsfunktionen.
Die fünf Chief Procurement Officers der Geschäftsbereiche von
EADS bilden den Chief Procurement Officers Council(„CPOC“) unter dem Vorsitz des Chief Procurement Officer
von EADS. Dieser Ausschuss ist verantwortlich für die
Implementierung der Beschaffungsstrategie von EADS
innerhalb jedes Geschäftsbereichs. Die Chief Procurement
Officers haben Sourcing-Netzwerke ins Leben gerufen, um
andere strategische Themen über sämtliche Geschäftsbereichevon EADS hinweg zu koordinieren. Zu diesen strategischen
Themen gehört, dass CSR von einem eigens dafür vorgesehenen
CSR Beschaffungsnetzwerk gemanagt wird. Das CSR-Netzwerk
Beschaffung verfolgt das Ziel, die Managementprozesse und die
damit einhergehende Dokumente für das CSR-Sourcing von
EADS zu formalisieren. Dieses Netzwerk setzt sich aus
Schwerpunkten in den Beschaffungsorganisationen jedes
Geschäftsbereichs zusammen und wird von Corporate Sourcing
von EADS koordiniert.

5.2.3.3 DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICESBeschaffungskontext 2008
Da drei Viertel der Erträge von EADS von externen Lieferanten
abhängig sind, ist ein effektives und effizientes RelationshipManagement im Hinblick auf die Lieferanten ein wichtiger
Faktor für den Erfolg von EADS. Die 50 wichtigsten Lieferanten
decken 61% des Beschaffungsvolumens und die wichtigsten 250
Lieferanten decken 75% des Geschäfts ab.
Komplexe Systeme und Ausrüstungen stellen 39% desBeschaffungsumfangs von EADS dar. Strukturen-, material- undproduktbezogene Dienstleistungen machen 38% aus, die nicht
produktbezogene Materialbeschaffung beläuft sich auf 23%.
Obwohl EADS bei ihren Lieferanten gerne den Status eines
wichtigen Kunden für sich beansprucht, will sie, dass diese
Lieferanten unabhängig und in Sachen technologischer
Entwicklungen immer auf dem neusten Stand bleiben. Im
Durchschnitt erzielen die Lieferanten von EADS maximal 11%
ihrer Gesamterträge aus dem Geschäft mit EADS. Der Großteil
des Beschaffungsvolumens von EADS wird vonGroßunternehmen abgedeckt. Das verbleibende
Beschaffungsvolumen (15%) verteilt sich auf eine große Zahl
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

199

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

von kleinen und mittleren Unternehmen (gemäß der Definition
der Europäischen Kommission also Unternehmen, die weniger
als 250 Angestellte haben und weniger als 50 Millionen Euro
Umsatz erwirtschaften).
Die Beschaffungsmaßnahmen konzentrieren sich auf die
EADS-Herkunftsstaaten Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und Spanien sowie die USA. Die Beschaffung
außerhalb der EU und Nordamerika hält sich noch in Grenzen.
EADS plant jedoch ihre globalen Beschaffungsmaßnahmen zu
erweitern, um die weltweiten Ressourcen besser zu nutzen und
so auch den Vertrieb zu stärken. Wie bereits in der
Vergangenheit, sind die meisten EADS-Lieferanten in der EU(ca. 77%) und Nordamerika (21%) zu finden, in Regionen, in
denen die Anwendung sozialer, wirtschaftlicher undumweltrelevanter Maßnahmen durch entsprechende Normen
und Gesetze geregelt ist. Die Vertragsbedingungen des EADSBeschaffungswesens sehen vor, dass der Lieferant jederzeit alle
Gesetze und Bestimmungen im Hinblick auf wirtschaftliche,
umweltrelevante und soziale Vorgaben erfüllt und sämtliche
Anstrengungen unternimmt, um bevorstehende Änderungendieser Vorgaben antizipiert.
Um die Einhaltung der Anforderungen von EADS-CSR
innerhalb der Lieferkette zu unterstützen, haben sich die EADSLieferanten der ersten Ebene vertraglich verpflichtet, diese
Anforderungen an die Lieferanten der zweiten Ebene
weiterzugeben.
Die Beschaffungsmaßnahmen reflektieren zudem die Prinzipien
des UN Global Compact Abkommens. Als Mitglied des UN
Global Compact ist EADS entschlossen, diese Prinzipien inihrer Lieferkette anzuwenden und setzt bei ihren Lieferanten
voraus, dass sie die allgemeingültigen Standards in den-Bereichen der Menschenrechte, der Umwelt und desBeschäftigungswesens respektieren.
CSR-Projekt

Im Jahr 2007 einigten sich das Sourcing CSR Network mit den
ausgewählten Lieferanten auf verschiedene Verfahren (den CSR
Supplier Code (Lieferantenkodex); das CSR LieferantenAuswertungsformular; eine CSR Vertragsklausel, abrufbar auf
der Website von EADS www.eads.com; und diverse Verfahren,
mit der die Einhaltung der Lieferanten der EADS-CSRRichtlinien bewertet werden können). Diese Verfahren werden
innerhalb der BU weiterverbreitet. Im Jahr 2008 galten EADS
Umweltauflagen für Lieferanten als Konzernempfehlung. Diese
Auflagen wurden bereits von Airbus implementiert.
Konditionen in Beschaffungsverträgen in Verbindung mit CSR

In die allgemeinen Kaufbedingungen von EADS, die Aufträgen
beigefügt sind, wird eine CSR-Klausel aufgenommen.

200 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

Die verschiedenen CSR-Aspekte wurden bereits durch das
EADS-Sourcing Risk and Opportunities Management („ROM“),
das eine Empfehlung für entsprechende Vertragsrichtlinien in
Schlüsselkapiteln ausspricht, ins Auge gefasst. Diese Richtlinien
wurden im EADS-Sourcing-Informationstool veröffentlicht, indem die Prinzipien für das Erstellen von Verträgen und die
typischen Verzichtserklärungsklauseln in Verträgen erklärt und
praktische Hinweise für Einkäufer gegeben werden. Die
Anforderungen sind je nach Bereich vertraglich bis auf die
Ebene von Unterlieferanten abgestuft.
In Bezug auf die Umweltverantwortung geht aus den
Vertragsrichtlinien z.B. hervor, dass: „im Kaufvertragvorgesehen sein soll, dass der Lieferant alle anwendbaren
Gesetze, Bestimmungen etc. sowie alle Anforderungen, die von
EADS erfüllt werden müssen (z.B. Global Compact Initiative)
und Endkunden-Anforderungen, zu erfüllen hat, insbesondere:(1) wird von Lieferanten erwartet, dass im Hinblick auf den
Umweltschutz besondere Vorsichtsmaßnahmen getroffen
werden; (2) dass das Bewusstsein für Belange der Umwelt
geschärft wird; und (3) dass umweltfreundliche Technologien
entwickelt und eingesetzt werden.“ Die Empfehlungen an
Einkäufer verweisen ebenfalls darauf, dass EADS die
Lieferanten anhält ein Umweltmanagementsystem einzuführen,
dass die internationalen Normen wie ISO 14000 oder EMAS
(Eco-Management und Audit-Schema) erfüllt.
Insbesondere wird empfohlen, dass der Vertrag die für EADS
wesentlichen Verpflichtung wie die Unterstützung, dieBeachtung und der Schutz internationalen Menschenrechts
innerhalb der Einflusssphäre des Lieferanten, die Beachtung der
Versammlungsfreiheit und die Anerkennung von Tariflöhnen;
die Ausrottung aller Arten von Zwangsarbeit; die
Arbeitsplatzqualität wie beispielsweise, aber nicht
ausschließlich, angemessene Bezahlung, Gesundheitsschutz undArbeitsplatzsicherheit, enthalten soll.
Besondere Aufmerksamkeit richten die Beschaffungsteams auf
die Auswirkung der Finanzkrise in der Lieferkette. Es werden
eine Reihe von einheitlichen Gegenmaßnahmen festgelegt,
damit bei Lieferanten, die in finanziellen Schwierigkeiten
geraten, prompt und geordnet reagiert werden kann.
Die Vorgaben für die Einhaltung der Reach-Vorschriften wurde
von mehreren fachübergreifenden Teams erstellt, nämlich fürjeden Geschäftsbereich unter der Leitung des EADS
Environmental Network. Diese Vorgaben wurden von derBeschaffungsabteilung kräftig unterstützt, indem sie spezielle
Mittel für dieses Projekt freimachten. Der Käuferkreis arbeitete
intensiv mit den Lieferanten zusammen, um Risiken der
Nichteinhaltung oder Unterbrechung in der Lieferkette vorzeitig
zu erkennen und zu verhindern. Letztere wurden bereits
abgeschwächt.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.2 | Nachhaltiges Wachstum

1

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5

5

Verzeichnis

6

Neben dem oben beschriebenen Top-Down-Ansatz, erzielte das
CSR im Bereich Sourcing gute Fortschritte, wie sich anhand dernachstehenden Beispiele zeigt:

Anforderungen von Airbus im Bereich Umweltschutz; Um das
Bewusstsein für Umweltfragen innerhalb der Lieferkette zu
erhöhen, wurden mehrere externe Kommunikationsveranstaltungen durchgeführt.

AirbusAstrium

Im Januar 2007 wurde Airbus als weltweit erste Luft- undRaumfahrtgesellschaft die Umweltmanagementnorm ISO 14001„full life-cycle approach“ (Berücksichtigung der gesamten
Lebensdauer) erteilt. Die Lieferkette spielt beim Erreichen derZiele hinsichtlich ISO 14001 eine strategische Rolle. Das
Umweltprojekt von Airbus erfährt von der Airbus-Beschaffung
uneingeschränkte Unterstützung.

Die CSR-Anforderungen werden bereits beim
Vorauswahlverfahren für Lieferanten, im Rahmen dergrundlegenden Anforderungen an einen Lieferanten
berücksichtigt; damit sollen insbesondere die folgenden Punkte
sichergestellt werden: (1) Einhaltung des Verhaltenskodex von
EADS und der CSR-Richtlinien und (2) Bewusstsein für und
Aufzeigen der Einhaltung der maßgeblichen gesetzlichen undregulatorischen Anforderungen: WEEE, RoHS usw. Die
Umweltschutz-Gesundheits- und Sicherheitsanforderungen vonAstrium können auf einer speziellen Intranetseite von denBeschaffungsteams der Astrium eingesehen werden.

Best Practices der Geschäftseinheiten

Umweltschutzrichtlinien der Airbus-Beschaffung sind im
Airbus-Intranet abrufbar. Mitarbeiter von Airbus Procurement
werden regelmäßig zur Absolvierung von E-Learning-Modulen
eingeladen, um zu lernen, wie die Anforderungen von Airbus
im Bereich Umweltschutz in vertragliche Vereinbarungeneinzubringen sind; Ferner wird der „Taschenführer AirbusUmweltschutz“ allen Mitarbeitern im Beschaffungsbereich vonAirbus kommuniziert. Darin präsentiert der CEO von Airbus
die sich aus der Umweltproblematik ergebenden
Herausforderungen für Airbus und der Head of Procurement
erläutert die Verpflichtung und Ziele für das Procurement unterdem Aspekt des Umweltschutzes sowie die „goldenen“ Regeln
für einen Beitrag zum Umweltschutz. Im Führer sind auch die
für das Umwelt-Management verantwortlichen Personen
innerhalb der Beschaffung aufgeführt;Im Jahr 2008 wurden mehr als 90 Zulieferer hinsichtlich ihrer
CSR-Performance evaluiert.
Verteidigung

Es wurde ein Procurement Compliance Program (Programm zur
Einhaltung von Beschaffungsvorschriften) erstellt und darin
sind die „goldenen Regeln und Verfahren“ sowie wesentliche
Schlüsselindikatoren für Performance aufgeführt.

In einem spezifischen Kapitel des „Airbus Supplier Portal“ imInternet haben die Lieferanten Online-Zugriff auf die

Beschaffungsdaten
Alle unten angegebenen Zahlen wurden mit Hilfe des folgenden
Euro- und US-Dollar-Wechselkurse berechnet (2008: 1,4708;
2007: 1,4000; 2006: 1,2556; und 2005: 1,2441).

Bedeutung der Beschaffung außerhalb von EADS im Verhältnis
zu den Erträgen

2008

2007

2006

2005

72

73

74

70

2008

2007

2006

2005

Beschaffungsvolumen:
Kostenübersicht pro Land für die größten 10 Länder in Prozent
vom gesamten Beschaffungsvolumen

Frankreich

31

31

32

31

Deutschland

21

21

21

22

Vereinigte Staaten

20

21

20

22

Vereinigtes Königreich

14

14

14

12

Spanien

4

3

4

4

Italien

2

2

2

1

Niederlande

1

1

1

1

Belgien

1

1

1

1

Kanada1

1

1

1Schweiz

<1

1

1

1

Die geografische Verteilung des Beschaffungswesens ist stabil.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

201

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.3 | Umweltschutz

1

Geografische Verteilung der Einkäufe in Prozent derGesamteinkäufe

2

3

4

5

Verzeichnis

6

2008

2007

2006

2005

Europa

77

76

77

75

Nordamerika

21

22

21

23

Übrige Welt*

2

2

2

2

Anwendungsbereich: EADS.
* Inklusive <1% in Ländern, die keine Mitglieder der OECD sind.

5.3 UMWELTSCHUTZ
Umweltschutz ist allgemein von vorrangiger Bedeutung und
erfordert sowohl von den Bürgern, Politikern wie auch derIndustrie besonderes Engagement und verantwortungsbewusstes
Handeln. Dabei muss oft Hand in Hand zusammengearbeitet
werden. Der Schwerpunkt für EADS liegt in der Erfüllungseiner Aufgabe: das heißt Gewährleistung von Mobilität,
Austausch und Sicherheit für jeden Einzelnen —Grundvoraussetzungen also in unserer modernen Gesellschaft.
Umwelteffizienz wird dabei bei „Vision 2020“ — dem Fahrplan
von EADS — als wichtiges Ziel identifiziert. Es soll die Erlöse

aus den Produkten und Dienstleistungen für unsere Kunden
und Interessengruppen steigern, wobei gleichzeitig der Einfluss
auf Umwelt während des Betriebs und der Herstellung dieser
Produkte im gesamten Lebenszyklus verringert werden sollen.
Innovative und umwelteffiziente Technologien und Verfahren
spielen also für den Nachhaltigkeitsfaktor des Konzerns einewesentliche Rolle, wobei Produkte attraktiver undwettbewerbsfähiger werden und somit Wachstum, sichere
Beschäftigung und Schaffung von Mehrwert aus Sicht derInteressengruppen fördern.

5.3.1 Richtlinien
Eine aktualisierte Umweltstrategie, die vom Executive
Committee von EADS uneingeschränkt bestätigt wurde, wurde
2008 als wesentlicher Grundstein des EADS Corporate
Environmental Management System (EMS) veröffentlicht.
EADS verpflichtet sich einer laufenden Einschätzung seiner
Umweltperformance während des gesamten Lebenszyklus seiner
Produkte, um somit Verfahren weiter verbessern und dieInteressensgruppen umfassend auf dem Laufenden halten zu
können.
Als Teil ihrer umfassenden Richtlinien der Corporate Social
Responsibility verpflichtet sich EADS, die folgenden den
Richtlinien, basierend auf neun Prinzipien, einzuhalten:
1. EADS verpflichtet sich, seine Herstellungs- undDienstleistungsverfahren entsprechend den geltenden
Umweltschutzgesetzen und -vorschriften durchzuführen undsetzt alles daran, eventuelle Abweichungen davon zu
beseitigen. Über die gesetzlichen Vorgaben hinaus, sind die

202 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Konzerngesellschaften bestrebt, neueste Umweltnormen zu
entwickeln und umzusetzen;
2. EADS ist bemüht, wesentliche Umweltfragen, Möglichkeiten
und Risiken mit Bezug auf deren Betriebsprozesse und
Produkte zu prüfen und angemessene Maßnahmen zu
ergreifen, um deren schädlichen Einfluss während dergesamten Lebensdauer so gering wie möglich zu halten;
3. EADS ist bestrebt, ein fortschrittliches
Umweltmanagementsystem einzuführen, dass verbindlich ist
und der Lebensdauer des Produktes entspricht. Dabei sollen
sämtliche Tätigkeitsbereiche des Unternehmens undproduktspezifischen Aspekte berücksichtigt werden. Dahin
gehend fördert der Konzern Zertifikate für solche
Umweltmanagementsysteme;
4. EADS verpflichtet sich, regelmäßig transparente undzuverlässige Berichte über die Umsetzung der Umweltziele
bereitzustellen. Durch die Bereitstellung akurater und

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5 .3 | Umweltschutz

1

relevanter Daten fördert der Konzern wissenschaftliche
Debatten über Umweltfragen mit den jeweiligen
Interessengruppen;
5. EADS hat sich im Hinblick auf Technologien und die
Mobilisierung von Fachwissen zu einem ausgezeichneten
Umweltschutzverhalten verpflichtet um über Forschung,
Konstruktion und Entwicklung optimale saubere und grüne
Technologien und Produkte, ohne Verletzung von Qualität,
technischen Anforderrungen und Sicherheit, anbieten zu
können;
6. EADS möchte die besten Technologien und Produkte
anbieten, die einen Beitrag zum Umweltschutz leisten,mögliche umweltschädliche Ursachen feststellen undverringern und sich an unvermeidliche Veränderungenunserer Umwelt anpassen;

2

3

4

5

6

Verzeichnis

7. EADS möchte bei der Einrichtung eines internationalen
industriellen Regelwerks von Zielen, Praktiken, Standards
und Richtlinien mitwirken, das auf laufendem Dialog und
freiwilligen Verpflichtungen basiert;
8. EADS ist bestrebt, das Umweltbewusstsein ihrer
Interessengruppen zu erhöhen. Der Konzern erwartet vonseinen Partnern und Zulieferern, dass sie diese Umweltpolitik
von EADS zum Schutz der Umwelt anerkennen;
9. EADS ist überzeugt, dass ihre Mitarbeiter eine Schlüsselrolle
bei der Umsetzung ihrer Umwelteffizienzstrategieeinnehmen. Der Konzern fördert und unterstützt konkrete
Veränderungen im umweltfreundlichen Verhalten jedes
Einzelnen.

5.3.2 Organisation
Jeder Geschäftsbereich und -einheit und jede Unternehmenseinheit und Unternehmensabteilung von EADS ist für die
betriebliche Umsetzung der Umweltpolitik von EADS
verantwortlich.
Die Konsistenz der verschiedenen Initiativen wird im gesamten
Konzern koordiniert und vom EADS Environmental Network
vorgegeben. Dieses setzt sich formal aus Vertretern der Hauptgeschäftsbereiche zusammen und liegt in der Verantwortungdes Corporate Secretary.
Aufgabe des Environmental Network ist die kontinuierliche
Verbesserung der Umweltperformance, das Fördern desgegenseitigen Austauschs von Best Practices, die Überwachungvon Möglichkeiten und Risiken und die laufende Vorwegnahme
neuer relevanter regulatorischer Regelwerke. Für spezielle
Themen, die für den Konzern von großer Bedeutung sind,
wurden Unterarbeitsgruppen eingerichtet, wie etwa zum Thema
Klimaveränderung/Energie/Reach.
Dank einer Reihe geeigneter KPI’s und moderner Berichterstattungsverfahren werden im Rahmen des Umweltmanagementsystems (EMS) erreichte Ziele mit den Vorgaben regelmäßig
verglichen.

EADS ist bestrebt, gemeinsame Initiativen mit der gewerblichen
Wirtschaft zu entwickeln, um die Umweltperformance desSektors insgesamt auf möglichst effiziente, konsistente undwirtschaftliche Weise zu verbessern. EADS ist bereits inmehreren europäischen und internationalen umweltbezogenen
Ausschüssen bzw. Arbeitsgruppen der Branche Mitglied oder inführender Rolle tätig, beispielsweise bei:
> ICCAIA (International Coordinating Council of Aerospace
Industries Associations) – Aircraft Noise & Engine Emissions
Environment Committee: Airbus stellt den stellvertretenden
Vorsitzenden);> ASD (Vorsitz im Umweltausschuss und in der Arbeitsgruppe
Reach).
EADS nimmt auch an Umweltschutz-Arbeitsgruppen
internationaler Branchenorganisationen, wie GIFAS in
Frankreich, ATECMA in Spanien, BDLI in Deutschland und
SBAC in Großbritannien teil. Ferner wurde eine
Zusammenarbeit mit AIA (Aerospace Industries Association ofAmericas) und SAE initiert, um angemessene Standards zu
entwickeln, die die Reaktion der Lieferkette hinsichtlich der
Einhaltung der Reach-Vorschriften entschärfen sollen.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

203

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.3 | Umweltschutz

1

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5

6

Verzeichnis

5.3.3 Durchführung und Best Practices
EADS ist bestrebt, die Umweltperformance nicht nur ihre
Standorte sondern auch ihrer Produkte, und zwar während ihres
gesamten Lebenszyklus, von der Konstruktion bis zu ihrer
endgültigen Außerbetriebnahme, laufend zu verbessern. EADS
möchte die Umwelt zum echten Antriebsfaktor für kulturelle
Veränderungen machen und die relevante Wertschaffung fürdas Unternehmen fördern.
Bei der Förderung der Umweltkultur und des umweltbewussten
Verhaltens innerhalb des Unternehmens mithilfe eines
angemessenen fortschrittlichen Umwelt-Managements werden
die Forschungsbemühungen auf hohem Niveau fortgeführt,damit den Kunden stets die saubersten undumweltfreundlichsten Technologien und Produkte angeboten
werden können, die gleichzeitig im Einklang mit dem kürzlichvereinbarten Fahrplan stehen.

DER EADS-UMWELTFAHRPLAN ZU
UMWELTEFFIZIENZEADS verpflichtet sich, ein umwelteffizientes Unternehmen zu
werden. Um diese Vision mit nachhaltigen und konkreten
Projekten und Taten zu untermauern, wurde ein
Umweltfahrplan für den Konzern erstellt. Darin sind die
allgemeine Richtung und Zeitabschnitte der anspruchsvollen
Ziele für den gesamten Konzern vorgegeben, die bis 2020 zu
erreichen sind, insbesondere Management, betriebs- undproduktorientierte Leistungsziele. Dazu gehören:Umweltmanagementziele:> 100% von EADS sind durch das Zertifikat ISO 14001 mit
Lebensdauerorientierung und ein einzelnes Firmenzertifikat
abgedeckt;> 100% der neuen EADS-Produkte sollen umwelteffizient
entwickelt werden;> 100% von EADS soll mit einer allgemeinen Umweltmethodik
bewertet werden, mit der hinterlassene Spuren der
Umweltpolitik in der Umwelt nachverfolgt werden können;> überprüfung von 80% der wichtigsten industriellen Prozesse,
die auf mehr Umwelteffizienz abzielen;> die 300 wichtigsten Lieferanten verschreiben sich dem
Ziel 14001 oder anderen EMS.

Betriebliche Leistungsziele:> 80% Reduktion des Wasserabflusses;

204 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> 50% Reduktion von Abfallstoffen, Wasserverbrauch, CO2
und VOC-Emissionen;> 30% Reduktion des Energieverbrauchs;> 20% Energie aus erneuerbaren Energiequellen;> erreichen der ACARE-Forschungsziele für die Luftfahrt undder verschiedenen definierten Ziele für andere
Produktportfolios;> Entwicklung umwelteffizienter Lösungen für Haupt- unddazugehörige Nebenkundensegmente, welche für das
Unternehmen nachhaltig Mehrwert schaffen.

UMWELTMANAGEMENT ISO 14001/EMAS
Im Rahmen der Richtlinien und des Umweltfahrplans fördert
EADS nicht nur die Umweltzertifizierung ihrer Geschäfte,sondern auch die Entwicklung einer uneingeschränkten
Lebensdauerorientierung, da hierin die wirtschaftlich undzweckmäßig beste Verfahrensweise zu sehen ist, die nachhaltig
Umwelteinflüsse erwirken kann. An allen EADS-Standorten
wurden stufenweise stabile zertifizierte Umweltmanagementsysteme („EMS“) implementiert, wobei das Ziel darin besteht,alle EADS-Standorte abzudecken und ein einzelnes
Firmenzertifikat ISO 14001 zu erhalten.
Die konzernweite EMS-Implementierung erleichtert EADS den
Weg zum wirksamen Umweltschutz. Seit 2004 hat sich die Zahl
der betroffenen Standorte mehr als verdoppelt und zum
31. Dezember 2008 arbeiten inzwischen mehr als 80% aller
EADS-Mitarbeiter im Einklang mit einem EMS.
So erlangte beispielsweise Eurocopter die ISO 14001-Zertifizierung ihrer deutschen Werke im Jahre 2007 und konnte diese2008 weiter ausdehnen. Die werk- und produktorientierte EMS,
wie von Airbus ab 2006 eingeführt, deckt alle europäischen
Airbus-Produktionsstätten ab, einschließlich desHauptgeschäftssitzes von Airbus sowie für alle
produktbezogenen Tätigkeiten während ihres gesamtes
Lebenszyklus. Wo dies während des Lebenszyklus sinnvoll
erscheint, können damit über einen innovativen Ansatz
angemessene Maßnahmen zur wirksamen Minimierung von
Umweltauswirkungen festgelegt werden. Ein beträchtlicher
Fortschritt hinsichtlich der Ausdehnung und Umsetzung dieser
Normen ist bei Airbus China (Beijing Campus) und allen
Hauptwerken in den USA zu verzeichnen. Diese werden 2009insbesondere in China (FAL in Tianjin), in den USA und Indien
weiter ausgebaut.

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5 .3 | Umweltschutz

1

Die verschiedenen Resultate werden mit den Vorgaben
verglichen, wobei eine Reihe sorgfältig ausgewählter Indikatoren
ausgewählt werden. Die Kontinuität und Zuverlässigkeit dieser
Prüfungen werden durch Verfahren und Richtlinien desKonzerns aus den GRI-Vorschriften gewährleistet und gehen
mit einem modernen Umweltmanagementinformationssystem(EMIS/Berichterstattungsverfahren) einher, das in allen
Geschäfts- und Herstellungsbereichen von EADS Anwendung
finden soll.
Airbus beteiligt sich aktiv an der Förderung und Verbreitung
ihres EMS in der gesamten Luft- und Raumfahrtgemeinschaft
und ihrer Lieferkette als Schlüsselelement sowie in der
Lufttransportbranche insgesamt, um deren
Umweltschutzverhalten systematisch anzusprechen und zu
verbessern und um Mehrwert zu schaffen. Airbus trug während
des gesamten Jahres 2008 zu einer Reihe von Initiativen mit
verschiedenen anderen Organisation (Handelskammern,
Nationale Handelsorganisationen, EADS Deutschland) bei, um
Richtlinien für dieses neue Management zu festzulegen, das sicham Lebenszyklus orientiert. Es wurde auch Unterstützung im
Hinblick auf die Implementierung des EMS bei verschiedenen
Kundenorganisationen angeboten.

KLIMAWANDEL UND ENERGIEBEZOGENE FRAGEN
Klimawandel und energiebezogene Fragen gehören zu den
wichtigsten Umweltherausforderungen. Deswegen wurde eine
Klima- und Energieinitiative gestartet. Mit dieser Initiative, dieeine breite Palette an zusätzlichen Expertenwissen aus allen
Geschäftsbereichen von EADS heranzieht, soll EADS einezuverlässige und detaillierte Einschätzung derHerausforderungen und Möglichkeiten für EADS mit Bezug auf
eine „kohlenstoffreduzierte Wirtschaft“ bereitgestellt werden.
Interessengruppen fordern zunehmend Auskünfte überKohlenstoffemissionen und erwarten strengere Vorschriften (z.B.
Emission Trading Schemes). Zu diesem Zweck wurde ein
vollständiges Kohlenstoffprotokoll entsprechend den Green
House Gas Protocol (GHG-Protokoll) in Zusammenarbeit mit
den wichtigsten internationalen Partnern eingeführt. Auf diese
Weise sollen zum einen diverse Risiken erkannt werden undzum anderen Möglichkeiten für die weitere Reduzierung der
GHG-Emissionen und dazugehörigen Kohlenstoffe ausgelotet
werden.
Mögliche Risiken für die Geschäfte von EADS im
Zusammenhang mit dem Klimawandel gehen von derwahrscheinlich zunehmenden Knappheit fossiler Brennstoffeaus, den daraus resultierenden Druck auf Energiekosten
zusammen mit den geplanten Bauvorhaben hinsichtlich
Infrastruktur und zunehmenden Luftverkehr. Der Konzern ist
sich allerdings bewusst, dass er in Sachen Betriebseffizienz undNachhaltigkeit den Energieverbrauch überall da, wo möglich,senken muss, damit die Auswirkung durch den erwarteten
Zuwachs abgekoppelt werden kann. Darum wurden in allen

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Verzeichnis

Bereichen von EADS zahlreiche Verbesserungsprogrammeeingeführt, die immer weniger Infrastrukturspuren durch den
Gesamtenergieverbrauch hinterlassen und erneuerbare
Energiequellen, wie etwa der Einsatz von Solarplatten, zur
Geltung lassen kommen sollen.
Einige EADS-Standorte sind bereits Teil desEU-Emissionshandelssystems und haben strenge Initiativen zur
Reduzierung des Energieverbrauchs implementiert. Die
kürzliche Einbeziehung der Luftfahrt in das EU ETS (EGRichtlinie 2008/101) wurde ebenfalls in enger Zusammenarbeit
mit den Interessengruppen aus dem Luftverkehrssektor
angesprochen, wobei es um eine faire Internationalisierung der
EU ETS unter der Aufsicht von ICAO geht.
Während die Betriebsstätten von EADS relativ geringe
Auswirkungen auf die Treibhausgasemissionen haben (laut
IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change) ist der
Lufttransport derzeit für nur 2% des gesamten, vonMenschenhand verursachten CO2-Ausstoß verantwortlich),versucht der Konzern intensiv, das gesamte erforderliche
Fachwissen zu mobilisieren und seine R&T-Bemühungenbezüglich der Konstruktion, der Entwicklung und derHerstellung der saubersten, grünsten undenergieverbrauchsärmsten Technologien und Produkte deutlichzu erhöhen.
Im R&T-Bereich nimmt EADS an den wichtigsten
internationalen und europäischen Technologieprogrammen teiloder ist dort führend. In diesen Programmen geht es um
Themen, die im Zusammenhang mit Klimawandel stehen, wie
etwa EG „Clean Sky“ Joint Technology Initiative (JTI). Die JTI
Clean Sky ist das größte jemals mit der Europäischen
Kommission eingerichtete Forschungsprojekt und wird übereinen Zeitraum von sieben Jahren laufen. Das Gesamtbudget für
das Projekt beläuft sich auf 1,6 Milliarde Euro (die Finanzierung
erfolgt zur Hälfte durch die Europäische Kommission und zur
Hälfte durch die Industrie). Durch die Unterstützung der „Clean
Sky“-Ziele des ACARE (Rat für Luft- und Raumfahrtforschungin Europa) soll der Einfluss des Luftverkehrs auf die Umwelt
radikal verbessert werden, indem innovative Technologien und
Lösungen bereitgestellt werden, die schrittweise Reduktionen
von Lärm (50%ige Reduktion des wahrgenommenen Lärms),
Schadstoffen (50%ige Reduktion von CO2 und 80%ige von NOx)
und Treibstoffverbrauch der nächsten Flugzeuggeneration bis
2020 gestatten. Es umfasst auch die Entwicklung eines „grünen“
Produktlebenszyklus, einschließlich Herstellung, Wartung und
Entsorgung.
Während Airbus, Eurocopter und EADS CASA jeweils füreinen speziellen integrierten Technologie-Demonstrator (bzw.
„Smart Fixed-Wing“-Flugzeug, grüner Drehflügler und grünes
Regionalflugzeug) die Co-Leitung innehaben, beteiligen sich
EADS Innovation Works und ATR in Form vonBeteiligungsunternehmen. Nach der Unterzeichnung einer

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

205

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.3 | Umweltschutz

1

Vereinbarung im Jahr 2006 wurde das Programm im
Februar 2008 offiziell gestartet;
Zu den anderen, der Senkung des CO2-Ausstoßes gewidmeten,
Initiativen, an denen sich EADS beteiligt, zählt auch das
SESAR-Programm (Single European Sky ATM Research), dessen
Ziel es ist, das EU-Luftverkehrsmanagement über die
Implementierung des einheitlichen europäischen Luftraums zu
verbessern.
Bei Airbus werden in Kooperation mit wesentlichen externen
Partnerschaften große Forschungsanstrengungen unternommen,um den fossilen Treibstoffen umweltfreundlichere Alternativen
entgegensetzen zu können. Im Jahr 2007 unterzeichnete Airbus
mit Qatar Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels, Qatar Scienceand Technology Park, Rolls-Royce plc und Shell International
Petroleum Company Limited eine Vereinbarung zur Erforschungpotenzieller Vorteile synthetischer Jet-Treibstoffe fürFlugzeugtriebwerke. Dies führte zum Flug einer A380 auf derStrecke Filton-Toulouse am 1. Februar 2008, bei dem ein
Triebwerk mit GTL (Gas To Liquid) angetrieben wurde, dasdurch die Umwandlung von Erdgas in dem nach Fischer-Tropsch
benannten chemischen Prozess gewonnen wurde. In diesem
Bereich werden verstärkt ergänzende Untersuchungenentwickelt, doch dieser erste Schritt zeigt den Einsatz seitens
Airbus für eine umweltfreundlichere und CO2-ärmere Luftfahrt.

ABFALL UND NATÜRLICHE RESSOURCEN
Im gesamten EADS-Konzern wurde eine Reihe von Initiativen
zur weiteren Reduzierung oder Eliminierung des entstehenden
Abfalls implementiert. In Anbetracht der erwarteten Knappheit
bei einigen Rohmaterialien und der Volatilität ihrer Preise
könnte eine umgekehrte Lieferkette zunehmend interessantwerden.
Aufgrund der Verwendung der angemessensten Eliminierungs-,
Valorisierungs- und Rückführungswege, die gemeinsam mit den
führenden Abfallwirtschaftsgesellschaften entwickelt wurden,
konnten 2008 beträchtliche Reduktionen erzielt werden (10%ige
Reduktion verglichen mit 2007).
So wurde das Recycling von gehärteten und ungehärteten CFRVerbundstoffen mit dem Ziel sorgfältig studiert, Kohlefasern zu
separieren und in einigen Luft- und Raumfahrt- oder sekundären
industriellen Anwendungen der Wiederverwertung zuzuführen;viel versprechende Technologien wurden bereits aufgezeigt, wie
die Pyrolyse und lancierte industrielle Entwicklungen.
Airbus hat zur Entwicklung umweltfreundlicher
Demontagepraktiken einen drei-Schritte-Ansatz eingeführt. Im
Anschluss an das lebenslange Support-Projekt namens PAMELA(Process for Advanced Management of End of Life Aircraft –Abläufe für ein fortschrittliches Management am Ende desLebenszyklus eines Flugzeugs) wurde eindeutig festgestellt, dassgegenüber den derzeit üblichen Demontagepraktiken
206 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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wesentliche Verbesserungen erreicht werden können. Die
optimierte Kombination aus fortschrittlichen 3D-Techniken(Dekommissionierung, Demontage und Abbau) ermöglicht eineüber 80%ige Materialrecyclingrate, während derzeit weniger als
60% erreicht werden. Eine sorgfältige Extraktion und guteKenntnis der in einem Flugzeug verwendeten Materialien sind
absolute Voraussetzung für die Einhaltung der aktuellen
EU-Vorschriften und das Respektieren der umweltfreundlichsten anwendbaren Standards. Zusätzlich zu dieser Initiative
strebt die Firma TARMAC– AEROSAVE jetzt danach,angemessene Industriedienstleistungen in diesem Bereich
anzubieten und ein weltweites spezielles Netzwerk aufzubauen.

LUFTVERUNREINIGUNGENDie Reduzierung der Luftverunreinigungen aus derGeschäftstätigkeit und den Prozesse und während des gesamten
Lebenszyklus zählt seit Jahren zu den Hauptpriorität. Die
derzeit wesentlichsten Emissionen entstehen im Zusammenhang
mit den leichtflüchtigen organischen Komponenten (VOC)
sowie auch im Zusammenhang mit anderen Luftverunreinigungen, die auf Werksebene von der Infrastruktur oder den
Produkten herrühren. Eine wesentliche Reduktion bei den VOC
konnte durch die Entwicklung und Implementierung einer
neuen intelligenten VOC-Lackiertechnik erzielt werden. In allen
Geschäftsbereichen wurden anspruchsvolle Programme zum
Ersatz einiger kritischer Lösungsmittel wie beispielsweise
Trichlorethylen durchgezogen, und nun haben die Farbschemen
bei den meisten Beschichtungsvorgängen generell einen geringen
VOC-Anteil oder ausschließlich auf Wasser basierende
Komponenten.

REACH UND DAS GEFAHRENSTOFFMANAGEMENT
Die europäische REACh-Verordnung (Registrierung,
Evaluierung und Autorisierung von Chemikalien) (Verordnung(EG) Nr. 2007/1906) trat am 1. Juni 2007 in Kraft. Zielsetzung
von REACh sind die Verbesserung und der Schutz dermenschlichen Gesundheit und der Umwelt über eine stärkere
Regulierung der von der Industrie eingesetzten Chemikalien.
REACh ersetzt alle zuvor bestehenden EU- REACh führt, übereinen Zeitraum von 11 Jahren, eine Reihe neuer Pflichten ein,die das Risiko reduzieren sollen, die die 30.000 am häufigsten
verwendeten Chemikalien verursachen können. Die Verordnung
bringt auch den schrittweisen Abzug von einigen derSubstanzen, die als für die Menschen und die Umwelt sehr
gefährlich angesehen werden.
Aufgrund der im Rahmen des Managements der RoHS- und der
WEE-Verordnung gemachten Erfahrungen, und um dergesamten Gesellschaft einen einheitlichen Compliance-Ansatz
bieten zu können sowie auch um die Lieferkette zu unterstützen,
wurde eine spezielle Arbeitsgruppe gebildet, die Bestandteil desUmweltnetzwerks von EADS ist und alle Geschäftsbereiche von
EADS an einen Tisch bringt.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5 .3 | Umweltschutz

1

EADS, Airbus und andere Geschäftsbereiche schließen sich auf
internationaler Ebene (ASD, AIA) mit anderen Luft- undRaumfahrtgesellschaften zusammen, um den ComplianceAnsatz der gesamten Branche weiter zu strukturieren. Da
REACh das Management zusätzlicher Informationen innerhalb
der gesamten Lieferkette erfordert, wurde rasch erkannt, dass die
Standardisierung der verschiedenen Anforderungen zur
Beschränkung von Kosten und Diskrepanzen unerlässlich ist.
Eine Reihe von REACh-Auslegungsrichtlinien wurde 2008
herausgegeben oder aktualisiert, die die Wege zur
Implementierung der Anforderungen über derzeit allgemeinanerkannte Auslegungen erklären.
Alle notwendigen Vorerfassungen von Substanzen wurden 2008
erfolgreich vorgenommen. In Voraussicht möglicher Störungen, diesich aus den Beschränkungen ergeben könnten, wurden
anspruchsvolle Eliminierungspläne initiiert, um von den
bedenklichsten Substanzen wegzukommen. So zielt beispielsweise
bei Airbus ein großes Projekt mit der Bezeichnung Airbus
Chromate Free (ACF) darauf ab, die Entwicklung, Qualifizierung
und Implementierung chromfreier Technologien für alle
betroffenen Anwendungen im Herstellungs- und Wartungsbereich
ziviler Flugzeuge zu fördern: beizen, eloxieren, chemische
Umwandlungen, Lackierungen, Elektronik, Hartverchromungen;
die Ergebnisse werden über spezielle Plattformen ausgetauscht, um
die Entwicklung von bestmöglich standardisierten Lösungeninnerhalb des EADS sicherzustellen. Derzeit laufen auch bleifreiund Cadmiumfrei-Initiativen. EADS und ihre Geschäftsbereichebewegen sich einerseits pro-aktiv in Richtung der Eliminierung
dieser Substanzen und haben sich andererseits, zur vollständigen
Einhaltung des maßgeblichen regulatorischen Rahmens, dazu
verpflichtet, die höchsten erreichbaren Emissionskontrollen
anzuwenden.

DER UMWELTSCHUTZ-GEMEINSCHAFT MITWELTKLASSEDIENSTLEISTUNGEN UND-PRODUKTEN DIENEN
Durch ihre Technologien, insbesondere ihre Satelliten, die von
EADS Astrium hergestellt werden, hat EADS im Jahr 2008
weiterhin bedeutend zum Schutz unserer Umwelt beigetragen.

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Verzeichnis

Die meteorologischen Satelliten haben kontinuierlich Daten zur
Verfügung gestellt, die zum Verständnis von Wetterereignissen
genutzt werden. Sie werden von Beobachtungssatelliten
unterstützt (wie z.B. Cryosat oder GOCE, um nur die zuletzt
entwickelten zu nennen), die kontinuierlich Daten erzeugen, dieeinzigartig dem Verständnis des Klimawandels dienen. Sie
zeigten Eisrückgänge oder Bodenbedeckungsentwicklungen in
Langzeit- und Raumskalen, wodurch große Fortschritte in der
Beurteilung von Langzeitentwicklungen gemacht wurden. Luft,
Wasser und Boden werden jetzt auf globaler Ebene überwacht(Envisat, GOME). Außerdem hat EADS Astrium, basierend auf
diesen Entwicklungen, eine gesamte Servicepalette erstellt, diedirekt von denjenigen genutzt werden, die mit dem Schutz derUmwelt beauftragt sind (Infoterra oder Spot Image haben 2008
ihre Aktivitäten in diesem Bereich weiterentwickelt). Es sollte
ebenfalls festgehalten werden, dass Planet Action (http://www.
planet-action.org/), eine gemeinnützige Zusammenarbeitsinitiative, die im Juni 2007 von Spot Image ins Leben gerufen
wurde, 2008 in ihre operationale Phase eingetreten ist, um derErdbeobachtungsindustrie und den professionellen
Gemeinschaften Geographischer Informationssysteme zu helfen
und Probleme des Klimawandels anzugehen.

SCHLÜSSELINDIKATOREN FÜR PERFORMANCEEADS fühlt sich verpflichtet, die Transparenz im Bereich derbetrieblichen Umweltperformance zu verbessern. Um dieses Zielzu erreichen, bemüht sich EADS, ein effizienteres
Berichtssystem zu implementieren, das auf der Harmonisierung
der vom GRI abgeleiteten KPI-Definitionen und einheitlichen
Berechnungsmethoden basiert.
Seit Ende 2008 wird zurzeit ein unternehmensweites
Umweltberichterstattungs-Tool implementiert, um die Erfassung
der verschiedenen Daten und ihre Zuverlässigkeit zu verbessern.
Die Reichweite und Genauigkeit der Berichterstattung im
Umweltbereich wird daher schrittweise erweitert und verbessert,
sobald die jeweiligen Informationen verfügbar werden.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

207

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

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Verzeichnis

2008

ISO 14001-Zertifizierung/EMAS-Registrierung — Liste der Standorte, die über eine Zertifizierung verfügen
Anzahl der Standorte, die über die EU-ETS-Zertifizierung verfügen

62 (1)
10

CO2-Emissionen insgesamt (in Tonnen)

325.000 (3)Summe indirekter CO2-Emissionen (in Tonnen)*415.000 (3)CO2-Emissionen insgesamt, gemäß Erklärung nach EU ETS (in Tonnen)

150.000 (2)3.190.000 (3)Energieverbrauch insgesamt (in MWh)

3.000 (2)Emissionen von leichtflüchtigen organischen Komponenten (in Tonnen)
Wasserverbrauch insgesamt (in m )4.710.000

Menge des Wasserabflusses insgesamt (in m3)

2.385.000 (3)3Produktion gefährlicher Abfallstoffe insgesamt (in Tonnen)

35.500

Produktion nicht gefährlicher Abfallstoffe insgesamt (in Tonnen)

66.300

Die Zahlen erheben keinen Anspruch auf Exaktheit und sind so genau, wie es das derzeitige Berichtssystem erlaubt.
Die Zahlen basieren auf verfügbaren Daten der EADS-Tochtergesellschaften zum Zeitpunkt der Berichterstellung.
Der Umfang der Berichterstattung umfasst die EADS-Standorte europäischer Tochtergesellschaften. Mehr als 93% der Belegschaft von EADS arbeitet an diesen Standorten.
Die Definitionen und Berechnungsmethoden für die umweltbezogenen KPIs können in den verschiedenen Ländern, in denen EADS präsent ist, variieren.
Mit Ausnahme der Anzahl der Standorte sind alle Zahlen gerundet.
* Mit dem Gesamtenergieverbrauch verbundene indirekte CO 2-Emissionen(1) Ohne Berücksichtigung der Nicht-EU-Standorte von Airbus, die die Zertifizierung erfolgreich bestanden haben, Prüfungen von 2008.
(2) Schätzung, da die Daten zum Zeitpunkt der Berichterstellung nicht vollständig waren.
(3) Ein Vergleich mit 2007 ist nicht möglich, da Umfang und Definitionen den GRI-Definitionen und dem GHG-Protokoll (Treibhausgas-Protokoll) abgepasst wurden.

5.4 HUMAN RESOURCES: BEZIEHUNG ZWISCHENARBEITGEBER UND ARBEITNEHMERN
Das Personalwesen gewährleistet, dass der EADS-Konzern
Weltklasse-Mitarbeiter anzieht, entwickelt, motiviert und halten
kann. Neben dieser permanenten Rolle als Geschäftspartner
unterstützt das Personalwesen auch die geschäftlichen
Herausforderungen durch Erleichterung der kontinuierlichen
Integration, des Kompetenzmanagements, der Internationalisierung des Konzerns und dem Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls in allen Strukturen und Geschäftsbereichen derOrganisation.
Die Aufrechterhaltung höchster Standards im Bereich
Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz ist auch eines derersten Anliegen des EADS-Konzerns. Im Jahr 2008 gab es

208 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

mehrere Initiativen, um hinsichtlich des Kompetenzmanagements, gemeinsam genutzter Leistungen und eines
besseren Zustands der Ressourcenplanung effizienter zu
werden. Im Bereich der industriellen Beziehungen koordiniert
das Personalwesen den sozialen Dialog auf Ebene des Konzernsn
oder Geschäftsbereiche.
Im Zusammenhang mit der Umstrukturierung des Konzerns
und der Entwicklung der Organisation von EADS wurde dersoziale Dialog verstärkt und gemeinsam mit den
Mitarbeitervertretern wurden weitere Informations- undKonsultationsverfahren festgelegt.

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

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Verzeichnis

65

5.4.1 Information der Arbeitskräfte und Organisation der Arbeit
Am 31. Dezember 2008 betrug die Anzahl der bei EADSBeschäftigten 118.349. Seit 2007 sind die MBDA-Arbeitskräfte zu
37,5% (anstelle von zuvor 50%) konsolidiert, was zu einer Senkung
der Mitarbeiterzahlen für 2007 führte. Die gesamte Mitarbeiterzahl
ist im Vergleich zu 2007 aber um 1.856 Angestellte gestiegen.

Insgesamt arbeiten 94,4% aller EADS-Beschäftigten in Europa anmehr als 80 Standorten.

2008 waren 97,6% der Belegschaft festangestellte Beschäftigte. Je
nach Land und Unternehmenshierarchie liegt die durchschnittliche Arbeitszeit bei 35 bis 40 Stunden pro Woche.

Die folgenden Tabellen zeigen die Zahlen der Beschäftigten von
EADS nach Geschäftsbereichen und Regionen. Mitarbeiter vonGesellschaften, die nach der Verhältnismethode bilanziert
werden (wie z.B. ATR, MBDA), sind auf derselben
proportionalen Grundlage in den Tabellen enthalten.

ARBEITSKRÄFTE NACH GESCHÄFTSBEREICHENUND REGIONEN

2008 wurden weltweit 7.081 Mitarbeiter bei EADS neu
eingestellt (6.860 im Jahr 2007). Gleichzeitig haben 5.078
Beschäftigte das Unternehmen verlassen (2007: 4.648).

ATR, Elbeflugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma und EADS
Socata sind „Übrige Aktivitäten” zugeordnet.

EADS-Mitarbeiter nach Geschäftsbereichen

31. Dezember 2008

31. Dezember 2007

31. Dezember 2006

Airbus53.90656.02956.966

Verteidigung und Sicherheit*

22.78722.11323.268Eurocopter

15.66714.65813.422

Militärische Transportflugzeuge

4.910

4.459

4.212

Astrium

13.674

12.58711.927

Zentrale, Innovation Works und Übrige Aktivitäten

7.405

6.647

7.010

118.349

116.493116.805

GESAMT EADS*Die Zahlen für 2007 reflektieren eine Änderung der Konsolidierung für MBDA bei 37,5% im Vergleich mit zuvor 50%.

31. Dezember 2008

31. Dezember 2007

31. Dezember 2006

EADS-Mitarbeiter nach Regionen

AnzahlIn Prozent

AnzahlIn Prozent

AnzahlIn Prozent

Frankreich

44.38037,544.02237,844.53638,1

Deutschland

42.98736,343.43837,342.92036,7Spanien

10.104

8,5

9.315

8,0

8.991

7,7

Vereinigtes Königreich

13.82611,713.65211,714.309

12,3

455

0,4

474

0,4

701

0,6
1,7

Italien
Vereinigte Staaten

2.555

2,2

1.777

1,5

1.932

Andere Länder*

4.042

3,4

3.815

3,3

3.416

2,9

GESAMT EADS

118.349100,0116.493100,0116.805

100,0*

Die Zahl für „andere Länder“ umfasst Mitarbeiter in 13 Ländern.

2008
Teilzeitverträge

In Prozent

2007
In Prozent

2006
In Prozent

Frankreich

3,9

4,0

4,1

Deutschland

3,7

3,1

3,3

Spanien

0,9

0,5

0,0

Vereinigtes Königreich

1,8

1,5

1,6

Vereinigte Staaten

0,1

1,9

n/a

Sonstige Länder

3,2

3,2

n/a

GESAMT EADS

3,3

3,0

3,2

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

209

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2

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5

6

Verzeichnis

5.4.2 Personalorganisation
Im Jahr 2006 wurde die HR-Organisation derart umstrukturiert,
dass diese Funktion, entsprechend den geschäftlichen
Anforderungen des Konzerns, besser integriert ist. Ein neues
HR-Board und funktionale Unterstellungen der Geschäftsbereiche
unter den Leiter des Personalwesens des Konzerns wurden
festgelegt, um eine koordinierte Konzernpolitik zu fördern.
Das Corporate HR-Team ist weltweit als strategischer Führer für
HR-Angelegenheiten tätig und arbeitet eng mit denGeschäftsbereichen und -einheiten zusammen, die die
operationale HR-Verantwortung für die meisten Beschäftigten
tragen, außer für das Top-Management der Geschäftseinheiten,
das in der operativen Verantwortung von Corporate HR liegt.
Die HR-Manager arbeiten eng zusammen; auf der Arbeitsebene
koordinieren sie sich und tauschen sich zu Best Practices aus.
Auf europäischer und nationaler Ebene finden regelmäßige
Treffen der Leiter der Personalabteilungen statt. Eine globale
HR-Datenbank ist jetzt verfügbar und wird kontinuierlich
weiterentwickelt, um die Anforderungen der EADS-Integrationzu erfüllen.
Auf der Ebene der Gesellschaft bilden sieben Abteilungen das
globale EADS-Personalmanagement: Personalmaßnahmen;
Sozialpolitik und Industrielle Beziehungen; Gehälter undSonderleistungen, Kompetenzentwicklung, Talent- undLeitungsmanagement, Personalintegration und -prozesse;
Dauerhaftigkeit und mit Personalfragen in Verbindung stehende
Sicherheit.
Sie sind unter anderem verantwortlich für:> erkennen von Schlüsselkompetenzen und deren Entwicklung;> das Management der Personalentwicklung der 200 Positionen;> die Gestaltung von Richtlinien, Anleitungen und Hilfsmitteln
für alle konzernübergreifenden Personalmaßnahmen, wie z.B.
Ernennungen, innerbetrieblicher Arbeitsplatzwechsel,
Auslandseinsätze, Gehälter und Sonderleistungen, e-HRProjekte, Sicherheitsrichtlinien für Daten undInformationssysteme usw.;> die Organisation und Durchführung von Schulungen für alleleitenden Angestellten sowie für potenzielle, künftige
Führungskräfte mithilfe der Corporate Business Academy
und Koordination der Schulungsmaßnahmen für alleAngestellten innerhalb des Konzerns;> Verbesserung des Austauschs der Best Practices in den
Personalbereichen und mit anderen Bereichen, z.B. ein
Programm-Management.

5.4.3 Richtlinien des Personalwesens und Durchführung
5.4.3.1 GESUNDHEIT UND SICHERHEIT:
BEREITSTELLUNG EINES SICHEREN
ARBEITSPLATZES FÜR EADS-MITARBEITER
UND -SUBUNTERNEHMER
Richtlinien> „EADS ist der Ansicht, dass der Schutz der Gesundheit undSicherheit ihrer Angestellten an ihrem Arbeitsplatz für den
Konzern ein extrem wichtiges und vorrangiges Thema ist.“> EADS verpflichtet sich dazu, ihren Angestellten sichere undgesunde Arbeitsbedingungen zu bieten. Es ist die Aufgabe der
EADS-Geschäftseinheiten und der Tochtergesellschaften, dieGesundheits- und Sicherheitsrichtlinien umzusetzen. Dabei sinddie Bewertung und frühzeitige Erkennung von Problemen sowie

210 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

das Risikomanagement und die Berücksichtigung aller speziellen
Belange sowie die Bedürfnisse der Menschen von Bedeutung.“

Organisation und Durchführung
Das Gesundheits- und Sicherheits-Management wird im
Wesentlichen auf Werksebene gehandhabt. Entsprechend ist esmöglich, dass Vorsorge- und Schutzmaßnahmen für Mitarbeiter,
Auftragnehmer und Partner speziell definiert und umgesetzt
werden können, um den spezifischen Anforderungen jedes
Arbeitsplatzes zu genügen. Das Meldewesen zu Gesundheitsund Sicherheitsfragen unterliegt den nationalen Vorschriften an
den Werksstandorten. Es wurden jedoch einige Gesundheitsund Sicherheitsindikatoren auf der Ebene vonGeschäftsbereichen aufgestellt.

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

5.4.3.2 SCHUTZ DER EADS-MITARBEITERUND DES EADS-KNOW-HOW
Richtlinien„Angesichts der besonderen Art der Einrichtungen im EADSKonzern, die für viele Aktivitäten in den Bereichen der nationalen
Verteidigung und sensibler ziviler Märkte verwendet werden,
werden die Zugangsbedingungen und die Bedingungen fürBewegungen innerhalb der Anlagen und Einrichtungen vonamtlichen Verordnungen geregelt und richten sich nach zwei
Prinzipien:> Der Zutritt zu den Anlagen muss zuvor von der Gesellschaft
genehmigt werden; und> Der Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als sensible Bereiche gelten, richtet
sich nach den nationalen Vorschriften und den Richtlinien derGesellschaft.“

Organisation und Durchführung
EADS verfügt über neue Sicherheitsrichtlinien zur
Verbesserung der Sicherheit ihrer Angestellten und zum Schutz
des Fachwissens von EADS. Es wurde ein Sicherheitsausschusseingerichtet, der sich aus den führenden Sicherheitsbeauftragten
jedes Landes und Geschäftsbereichs zusammensetzt, die die
lokalen Sicherheitsbeauftragten auf der Ebene derGeschäftseinheit und auf Werksebene überwacht und in
Verbindung mit nationalen Sicherheitsbehörden und
europäischen Sicherheitsbehörden steht.
Das Netzwerk der Sicherheitsmanager stellt den Austausch vonInformationen und Best Practices sicher. Arbeitsgruppen wurden
gebildet, um die ständige Anpassung der Sicherheitsmaßnahmen
an aktuelle Bedrohungen zu erleichtern. Das Betreten von
EADS-Einrichtungen bedarf der vorherigen Genehmigung. Der
Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als sensible Bereiche gelten, richtet
sich nach den nationalen Vorschriften und den Richtlinien derGesellschaft.
Das Bewusstsein der Mitarbeiter von EADS wird als ein
wichtiger Erfolgsfaktor angesprochen, um das Erbgut von EADS
zu schützen.

2

3

4

5

6

5

Verzeichnis

und die Angestellten müssen über sichere Tools verfügen und
immer in der Lage sein, in Übereinstimmung mit den
Sicherheitsrichtlinien des Konzerns zu arbeiten. Beispielsweise
implementiert EADS, neben anderen Lösungen, gesicherte
nomadische IT-Verbindungen und -Prozesse.
Seit 2007 richtete sich der Fokus besonders auf
IT-Sicherheitsfragen, wobei alle Sicherheitsaspekte bezüglich derBedürfnisse der Geschäftstätigkeit ausgeleuchtet wurden.

5.4.3.3 VIELFALT: VERPFLICHTUNGZUR CHANCENGLEICHHEIT
FÜR ALLE EADS-MITARBEITER
Richtlinien> „EADS verpflichtet sich dazu, all ihren Mitarbeitern
Chancengleichheit zu bieten und die Mitarbeiter in keiner
Weise aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Rasse, ihrer Religion,
ihrer Nationalität, politischen Meinung, sexuellen Orientierung,
ihres sozialen Ursprungs, ihres Alters oder ihrer Behinderungenzu diskriminieren.
> EADS verpflichtet sich dazu, Frauen zu allen ihren
Tätigkeitsbereichen Zugang zu verschaffen und gewährleistet die
faire berufliche Entwicklung sowie eine gleiche Bezahlung vonmännlichen und weiblichen Angestellten bei gleicher
Qualifikation und gleichwertiger Arbeit.“

Durchführung und Best Practices
EADS hat durch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit
schon von je her die Vielfalt gefördert. Die EADS-Prinzipien,die sich auf Achtung und Förderung der Vielfalt beziehen, sind
im Ethikkodex des Konzerns und in der „Internationalen
Rahmenvereinbarung“, die mit dem Europäischen Betriebsrat
unterzeichnet wurde, verzeichnet. Die folgenden Beispieleillustrieren die Implementierung dieser Prinzipien:
Nationalitäten

Zu den Mitarbeitern von EADS zählen 47 unterschiedliche
Nationalitäten (wobei jedes Land mindestens durch 10
Mitarbeiter vertreten ist).
Weibliche/männliche Mitarbeiter/innen

Mit der zunehmenden Entwicklung des Geschäfts von EADS
außerhalb Europas ist es notwendig, die Sicherheit der Mitarbeiterin risikobehafteten Ländern genau zu überwachen und die
Sicherheit der Büros von EADS im Ausland zu verbessern.

Der Anteil an weiblichen Mitarbeiterinnen im Konzern betrug
im Jahr 2008 15,9%. Diese Zahl hat sich seit 2004 stetig erhöht,
als der Konzern seine Politik in diesem Bereich verstärkt hatte.
Der Anstieg im prozentualen Frauenanteil wurde in allen
Geschäftsbereichen festgestellt.

Hinsichtlich der IT-Sicherheit werden geeignete Verbesserungenan Tools und Prozessen kontinuierlich vorgenommen undspezifische Aktionen haben zur Vergrößerung desSicherheitsbewusstseins der EADS-Mitarbeiter geführt. Die
Geschäftstätigkeit des Konzerns ist in der Tat sehr empfindlich

Entsprechend einem gruppenweiten internen Bewertungssystemwurden zum 31. Dezember 2008 rund 5% der ExecutivePositionen (höchste Managementebenen bei EADS) sowie 8% derSenior-Manager-Positionen von Frauen wahrgenommen.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

211

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

2

3

4

5

6

Verzeichnis

31. Dezember 2008
In Prozent

31. Dezember 2007
In Prozent

31. Dezember 2006
In Prozent

31. Dezember 2005
In Prozent

Airbus

13,2

12,9

13,2

12,7

Verteidigung und Sicherheit

18,3

18,7

18,9

18,7

Eurocopter

14,8

14,0

13,1

12,6

Militärische Transportflugzeuge

14,5

13,4

13

12,6

Astrium
Zentrale, Innovation Works und Übrige Aktivitäten

20,4
22,0

19,6
18,5

19,6
17,6

19,2
15,7

GESAMT EADS

15,9

15,3

15,2

15

EADS hat sich zu einem langfristigen Plan zur Förderung vonFrauen in der Luftfahrt verpflichtet und dabei zwei Anliegen anvorderste Stelle gesetzt: mindestens 20% der jährlich
eingestellten Mitarbeiter/innen sollen Frauen sein und EADS
wird aktiv mit Universitäten und Schulen kommunizieren, um
weibliche Studenten durch lebende Vorbilder und konkrete
Beispiele davon zu überzeugen, dass die Luftfahrtindustrie, undspeziell EADS, ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen ist.

> Airbus hat ebenfalls einer Partnerschaft mit der Akademie
von Toulouse zugestimmt, um Kontakte zwischen weiblichen
Fachleuten und Studentinnen zu ermöglichen, Studenten,
Lehrkräften und Berufsberatern Informationen übertechnologische Fortschritte und neue Erkenntnisse zu bieten
und an wichtigen Veranstaltungen teilzunehmen.

> seit dem 1. Januar 2004 sind die Geschäftseinheiten
aufgefordert, in jedem Quartal einen Bericht über ihren
Leistungsausweis im Hinblick auf die Neueinstellung vonFrauen abzuliefern. Im Jahr 2008 betrugen die Neueinstellungen von Frauen 24,1% aller Personaleinstellungen,damit wurde das Ziel des Konzerns übertroffen;> in Deutschland die Organisation eines „Girls’ Day“, eines
Tags der offenen Tür für Mädchen an den deutschen EADSStandorten, bei dem diese mehr über den Beruf desIngenieurs erfahren können;

Frauen bei EADS

> die EADS Corporate Business Academy (CBA) fördert die
Gleichberechtigung in allen Entwicklungsprogrammen. Seit
2006 ist der Prozentsatz der Frauen in diesen Programmen
gestiegen, um mit dem Rekrutierungsziel des Konzernsübereinzustimmen;> seit 2004 hat sich EADS an einer Partnerschaft mit dem
FEMTEC universitäres Berufskarriere-Zentrum für Frauen
Berlin GmbH, in Deutschland beteiligt. In Zusammenarbeit
mit bekannten Unternehmen ist das Ziel dieser Kooperation
zwischen Femtec und Industrieunternehmen, technischeStudien für junge Mädchen und Frauen zu fördern und
hochqualifizierten und spezialisierten weiblichen
Studentinnen beim Eintritt in die Raumfahrtindustrie zu
helfen. EADS übernimmt eine aktive Rolle bei
Karriereberatungs-Workshops für Femtec-Studentinnen;> in Frankreich sponsert EADS im Jahr 2008 zum fünften Mal
den Irene-Joliot-Curie-Preis (siehe „— 5.2.2 Förderung undSchutz von Innovationen“);> darüber hinaus ist EADS ein aktives Mitglied der WIST
(Women Initative in Science and Technology), einem
Programm, das von der Europäischen Kommission finanziert
wurde, um die Möglichkeit von Partnerschaften zwischen
privater und öffentlicher Forschung und Verbindungenzwischen Vielfalt und Unternehmensleistung;212 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Zu den anderen personalbezogenen Marketinginitiativen zählen:> in Frankreich nimmt EADS an der Initiative „Sie bewegensich“ („Elles bougent“) teil. Unter der Leitung wichtiger
französischer Universitäten für Ingenieurswesen (ENSAM,ESTACA) zusammen mit Schlüsselunternehmen aus derTransportindustrie (EADS, PSA, Dassault, SNCF, usw.) zielt
dieses Projekt darauf ab, das Bewusstsein junger Frauen fürtechnische Studien zu erhöhen und bei ihnen durch
regelmäßige Kontakte mit Ingenieurinnen, die derzeit in
Mitgliedsunternehmen arbeiten u. Ä. für komplexe
Technologien Interesse zu wecken;> auf der ILA Airshow in Berlin 2008 wurden einige
spezifische Workshops zur geschlechtlichen Vielfalt mit
Femtec und dem Verein „Elles bougent“ organisiert;> auf Ebene des EADS-Konzerns wurde 2007 ein „Diversity
Committee“ eingerichtet. Dieses besteht aus 8 Männern und 8
Frauen, die die verschiedenen Funktionen (Personalwesen,Marketing und Verkauf, Strategie, Finanzwesen, Engineering,
Programme...) und die Geschäftsbereiche von EADS
repräsentieren. Seine Rolle besteht darin, den strategischen Planzu definieren und Maßnahmen zu fördern, die der Vielfalt
innerhalb des Konzerns zuträglich sind und diese entwickeln;> EADS ist einer der Gründungsmitglieder eines neu geschaffenen„Chaire Management et Diversité“ an der Dauphine-Universität.
Dieser „Chaire“ (EADS wird sowohl einen Sitz im Beirat, alsauch im Wissenschaftlichen Ausschuss haben) wird Fragen derManagementdiversität mit Hilfe von Folgendem fördern:
Seminaren, beruflicher Weiterbildung, Doktorarbeiten,
Fallstudien, internationalen Konferenzen, Veröffentlichungen

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

usw. … über einen multidisziplinären Ansatz. Der offizielle Startdes „Chaire“ fand in Anwesenheit von EADS-CEO Louis Gallois
im Januar 2009 statt;> in Frankreich wird die im Jahr 2004 unterzeichnete erste
Vereinbarung zur Gender Diversity und beruflichen
Gleichbehandlung („Accord sur l’égalité et la mixité
professionnelle“) von allen EADS-Unternehmenseinheiten undebenso auf Konzernebene -überwacht, bestimmte
herkömmliche Indikatoren verwendet werden, mit denen die
Ergebnisse und Fortschritte anhand eines Aktionsplans fürden Zeitraum 2004/2006 evaluiert werden. Dieser
Aktionsplan muss alle drei Jahre neu ausgehandelt werden.
Dementsprechend unterzeichneten das General Management
und die Gewerkschaften im Juli 2007 eine neue Vereinbarung,die neue, zu befolgende Schlüsselindikatoren für Performance
einführt, insbesondere für:> die Harmonisierung der vorgeschriebenen Berichte,> die Implementierung der Gehaltsrichtlinie und derberuflichen Weiterentwicklung,Anzahl der Mitarbeiter nach Altersgruppen

2

3

4

5

5

Verzeichnis

6> die Förderung des Interesses an Berufen im Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsbereich bei weiblichen
Studenten,> eine stärkere Ausrichtung der Personalanwerbung auf
Frauen.
Außerdem wurde das „Label Egalité“ für Eurocopter und EADSFrankreich von den französischen Behörden für drei Jahre
verlängert (2008–2011). Und EADS hat sich entschieden, in der
Personalabteilung einen Arbeitsausschuss für Diversität
einzurichten, um eine Übersicht über die besten Verfahren aller
Abteilung des Konzern bezüglich der Diversität zu erhalten.
Altersvielfalt

Eine Konzernvereinbarung, die sich auf die EADSUnternehmen in Frankreich bezieht und mit
Gewerkschaftsorganisationen in 2005 unterzeichnet wurde, zielt
darauf ab, alle Kriterien aus der Karriereentwicklung zu
verbannen, die sich auf das Alter beziehen. Andere europäische
Unternehmen der EADS-Konzerns arbeiten ebenfalls an diesem
Thema der Entwicklung der zweiten Karrierehälfte.
31. Dezember 2008

31. Dezember 2007

31. Dezember 2006

18-25

7.288

7.763

7.578

26-35

31.31029.67829.62136-45

36.14336.31537.02646-55

37.96937.32936.54556-65

12.63412.521

12.227125.344122.606

122.997

31. Dezember 2008

31. Dezember 2007

31. Dezember 2006

Frankreich

41,1

41,3

41,3

Deutschland

42,6

42,4

42,0

Spanien

41,4

42,3

42,8

Vereinigtes Königreich

42,5

41,7

42,3

Vereinigte Staaten

45,1

44,7

44,2

Sonstige Länder

41,1

-

-

GESAMT EADS

41,8

41,9

41,8

2008
In Jahren

2007
In Jahren

2006
In Jahren

Airbus

13,9

13,6

13,4

Militärische Transportflugzeuge

16,7

19,3

20,1

Eurocopter

11,7

12,2

13,4

Verteidigung und Sicherheit

16,0

16,4

16,3

Astrium

14,3

14,9

15

Zentrale, Innovation Works und Übrige Aktivitäten

11,7

12,8

12,5

GESAMT EADS

14,1

14,3

14,3

GESAMT EADS

Konzernunternehmen werden zu 100% berücksichtigt.
Durchschnittsalter der Mitarbeiter

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

213

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

5.4.3.4 BERUFLICHE ENTWICKLUNG: EFFIZIENTESMANAGEMENT VON FÄHIGKEITEN UND
KNOW-HOW RICHTLINIEN> „EADS gewährleistet, dass Arbeitszeiten (einschließlich
Überstunden) so geregelt werden, dass ein gesundes
Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben der Mitarbeiter
gefördert wird.
> EADS strebt die Entwicklung der Fähigkeiten und des Knowhows ihrer Mitarbeiter an, und zwar sowohl zu deren eigenem
Nutzen als auch zugunsten des gemeinsamen Erfolgs. Die
Personalentwicklungsrichtlinie von EADS zielt darauf ab:> Schulungen zu unterstützen, um die Leistung und Qualität
der Arbeit zu fördern;> Grenz- und Funktionsübergreifende Teamarbeit im Rahmen
von konzerninterner Mobilität zu stärken;> die individuellen technischen Fähigkeiten mithilfe eines
globalen und konzernweit entwickelten Systems zu beurteilen
und anzuerkennen; und> das Personal an den Leistungen und dem Erfolg des Konzerns
und seiner Tochtergesellschaften durch ein
Gewinnbeteiligungssystem teilhaben zu lassen.“

Durchführung und Best Practices
Einstellung und Halten von Talenten

EADS ist der festen Meinung, dass die Entwicklung enger
Kontakte mit Zieluniversitäten und deren Studenten zur
Förderung der Studenten beiträgt und den Konzern bei
möglichen zukünftigen Mitarbeitern wirksam bekannt macht.
EADS zeigt ihre Verpflichtung auf sehr verschiedene Weise:
durch Teilnahme an Gremien, Beratung beim Unterrichtsinhalt,
Vorbereitung von Fallstudien, Halten von technischen
Vorlesungen oder Campus-Konferenzen, Vereinbarung vonWerksbesichtigungen, Präsenz auf Berufsmessen oder durch
Verstärkung der Kooperation in herkömmlichen
Forschungsbereichen.
Rekrutierungsveranstaltungen und Partnerschaften

EADS nimmt an mehr als 100 Berufsmessen und
Rekrutierungsveranstaltungen in EADS-Herkunftsländern undweltweit teil, wie die Bonding Studentenmessen an Deutschen
Schlüsseluniversitäten, die École Polytechnique, die École Centrale
und die Toulouser Karriere-Messen in Frankreich sowie die MIT
und Berkeley-Messen in den USA, die KHT in Stockholm und die
TU in Delft, um nur einige von ihnen zu nennen. Entsprechende
Marken- und Rekrutierungsveranstaltungen werden ebenfalls
während bedeutender Luftschauen abgehalten, wie die
Farnborough International Airshow und ILA Berlin Air Show mit
mehr als 800 eingeladenen Studenten und mehr als 30
verschiedenen angebotenen Workshops und Konferenzen.
214 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Im Rahmen der Internationalisierung des Unternehmens erneuert
und fördert EADS ihre Präsenz auf der Singapore Airshow undbeeinflusst somit positiv das Bild von EADS als Arbeitgeber unter
wirklichen Luftfahrtfans auf dem asiatischen Markt und hat sein
Engagement mit der Lancierung des EADS-Singapur-TechmasterSponsorings unter Beweis gestellt. Das Personal-Marketing ist
durch die Teilnahme am Brasilianischen Luftfahrtswettbewerb und
der Unterzeichnung einer Rahmenvereinbarung mit einer der
bedeutendsten brasilianischen Universitäten ebenfalls in den
Brasilianischen Luftfahrtsmarkt eingedrungen.
Der EADS-Konzern unterhält weiterhin eine Beziehung zu dem
Pegasus Network (Partnerschaft einer europäischen Gruppe vonLuft- und Raumfahrt-Universitäten) sowie vieler anderer
Netzwerke und Studentengruppen wie Euroavia. Zusammen mit
allen Geschäftsbereichen ist EADS auf dem Campus anwesend,um neue Kontakte zu führenden „Luft- und Raumfahrt“Universitäten in Europa zu pflegen und um ein starkes Imagevon EADS als wünschenswerter Arbeitgeber aufzubauen.
Außerdem konnten im Rahmen von Gesprächen mit
Fakultätsmitgliedern, Professoren und EADS-Ingenieuren, erste
Schritte für die zukünftige Ausbildung und die Fähigkeiten derStudenten entwickelt werden, die für eine erfolgreiche Karriere
innerhalb der Raumfahrtindustrie notwendig sind. Diese
Partnerschaften unterstreichen auch die langfristige
Verpflichtung von EADS, eine dauerhafte Beziehung mit allen
wichtigen Universitäten oder Netzwerken herzustellen.
Zusätzlich zum Anstieg der Besucherzahlen durch Studenten
bei der Vor-Ort-Präsenz an Universitäten organisiert EADS
ebenfalls eine Vielzahl an Werksbesichtigungen für Studenten
unserer Ziel-Ingenieur-Schulen an verschiedenen Standorten desKonzerns (z.B. Eurocopter in Marignane, Airbus in Toulouse,
IW und Eurocopter in Ottobrunn, u.a.).
Aber EADS geht noch einen Schritt weiter und fördert
zunehmend die Technikbegeisterung und das Bewusstsein fürIngenieurberufe bei den Schülern. Wir fördern wissenschaftliche Studien für Schüler, indem wir Wettbewerbe undVorführungen in Schulen organisieren und durch die
Herausgabe des „Flugbuchs“ – ein Schulbuch mit
faszinierenden, spannenden und innovativen Fakten zur
Luftfahrt. Im Rahmen des vorhergesagten und bereits
eingetretenen Ingenieurmangels trägt EADS zur Sicherstellung
zukünftiger Ingenieurkompetenzen bei.
eRecruiting

Es wurde eine neue eRecruiting@EADS-Plattform eingeführt.
Diese Plattform reagiert auf die zukünftigen Personalanforderungen des Unternehmens und bringt Transparenz in denkonzernweiten Arbeitsmarkt. Auf der EADS-Plattform werden
jährlich hunderttausende Bewerbungen eingereicht.
Diese im November 2006 eingeführte Recruitment-Plattform ist
nun vollständig betriebsfähig. Das System wurde Ende 2006

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

dem HR-Bereich übergeben und am 30. Januar 2007 fürKandidaten im internen und externen Jobmarkt geöffnet. Dieses
neue Recruiting-Hilfsmittel reagiert auf den Arbeitskräftebedarf
der Gesellschaft und garantiert allen Geschäftsbereichen
Transparenz und Integration auf einer allgemeinen Plattform.

2

3

4

5

Verzeichnis

6

Weiterbildungs- und Scholarship-Programme einschließen,
stehen Studenten ebenfalls zur Verfügung.

Mit mehr als 5.000 Praktika, die jedes Jahr in Europa angeboten
werden, bietet EADS den Studenten sowohl wertvolle
technische und persönliche Erfahrung als auch die einzigartige
Möglichkeit, einen Einblick in die Welt der Technik zu erhalten.
Die meisten der von EADS angebotenen Praktika richten sich an
Studenten der Luft- und Raumfahrttechnologie, Elektronik,
Informationstechnologie, Finanzen oder des Managements.

Um die Integrationsanstrengungen zu steigern, wurden
unternehmensintern spezielle Rekrutierungs- und
Entwicklungsprogramme geschaffen, die zur kontinuierlichen
Entwicklung der EADS-Belegschaft beitragen sollen. Ein neues
Programm mit der Bezeichnung PROGRESS (PROfessional
Graduate Entry Support Scheme – Eintrittsunterstützungsplan
für akademische Fachkräfte) bietet neben Mobilität innerhalb
des EADS-Konzerns auch erste herausfordernde Arbeitseinsätze
für talentierte rekrutierte Mitarbeiter. Das Recruitment begann
im Oktober 2007. Fünfzig ausgewählte Teilnehmer werden ab
September 2008 die erste PROGRESS-Promotion bilden.

Um die persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer früheren
Trainees zu fördern, hat EADS das Juniors Programm
entwickelt, um mit allen EADS-Praktikanten in Kontakt zu
bleiben, sodass EADS hochmotivierte Praktikanten behalten
und anwerben kann.

Außerdem bewiesen die EADS-Entwicklungsprogramme(Financial Management Development Programme and Advanced
Marketing and Sales Programme), die Fachkräften mit Interesse
an einer Position in Schlüsselbereichen wie Verkauf undFinanzen bei EADS angeboten werden, nun ihre Wirksamkeit.

Praktika und Eintrittsmöglichkeiten

Eine Vielzahl anderer Gelegenheiten (je nach nationalen
Bestimmungen und Grundsätzen), die berufliche

Gliederung der Mitarbeiter nach Qualifizierung

2008
%

2007
In %

2006
In %

Universität (4 Jahre und mehr)

25,8

24,5

24,4

Universität (bis zu 3 Jahren)

18,9

19,4

19,3

Höhere Berufsschule

8,8

8,7

9,9

Berufsschule

41,3

42,9

40,9

Allgemeine Schulbildung

5,2

4,5

5,5

Entwicklung und Training

Für die EADS-Mitarbeiter/innen ist Entwicklung vorrangig.
Personalentwicklung beinhaltet auch Schulung. Die
Schulungskosten von EADS entsprechen etwa 4% der jährlichen
Lohnkosten. EADS schult jedes Jahr mehr als 70.000
Angestellte in 2,5 Millionen Unterrichtsstunden.
Um die Effizienz dieser bedeutenden Investition zu verbessern,
hat EADS ein Learning Directorate geschaffen, mit dem Ziel
bessere Ausbildungsprogramme zu gestalten, für den Austauschinterner Ressourcen, sowie für ein pro-aktiveres Verhalten indiesem Bereich und die Schaffung von Mehrwert für das
Geschäft. Das Learning Directorate wird vom Leiter Competency
Development von EADS kontrolliert.
> eine der Entscheidungen dieses Directorates war Gründungeines „Shared College“, das der Ort sein wird, an dem alle
Geschäftsbereiche gemeinsame Ausbildungsprogramme
besuchen und dieselben Ressourcen, einschließlich interner
Ausbildner, nutzen werden. Das 2006 gegründete „Shared

College“ bot im Jahr 2007 seine ersten Programme an undwurde rasch ausgebaut, um den Bedürfnissen von EADS
gerecht zu werden. Die ersten vorgesehenen Programme am
College widmen sich dem Thema Qualität, SystemEngineering, Programm-Management und Vertrieb;> der gleichen Richtung folgend hat sich EADS entschieden,
ein Leadership Modell zu schaffen, das auf 6 Grundsätzen
basiert, die den erfolgreichen Weg der Führung und desManagements innerhalb von EADS aufzeigen. Das Modell
wird mit Instrumenten wie einem spezifischen 360°-FeedBack-Prozess oder Entwicklungszentren verwendet;> die im Jahr 2000 als EADS-Unternehmensuniversität
gegründete CBA für die Förderung der derzeitigen
Führungskräfte und die Vorbereitung der nächsten Generation
an Führungskräften hat einige ihrer Programme auf die
Vorbereitung von Führungskräften von EADS auf die
Internationalisierung, Verbesserung und Innovation
konzentriert.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

215

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

Kompetenzmanagement

2008 hat EADS mit zwei Hauptaktionen eine offensive
Herangehensweise initiiert, um die EADS-Kernkompetenzen zu
erhalten:> identifizierung der EADS-Kernkompetenzen in derIngenieursfunktion mit einer starken Bereitschaft zur
Erhöhung der Schulungsinvestitionen (30%) für diese
Kompetenzen. Beispielsweise wurde 2008 das SystemEngineering besonders entwickelt durch einen Vertrag mit
einer internationalen Zertifizierungsorganisation — INCOSE— und der Ausarbeitung verschiedener Schulungen mit einer
Dauer von 4 bis 40 Tagen. Ein neuer Karriereweg wird
gegenwärtig für die Entwicklung von System-Ingenieuren
implementiert. Diese Herangehensweise wird für die meisten
unserer Schlüsselkompetenzen reproduziert;> Entwurf eines Informationssystems, um individuelle
Befähigungen zu bewerten, adäquate Entwicklungspläne
aufzustellen und Belegschaftsbedürfnisse besser
vorherzusehen.
Mobilität

Den Angestellten von EADS wird auch eine große Auswahl an
Mobilitätsmöglichkeiten geboten. Mobilität bei EADS bedeutet
Mobilität bei Funktionen, Geschäftseinheiten und -bereichen in
ihren vier Herkunftsländern Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien, sowie auch Beschäftigung in Regionen wie
den USA oder Asien.
Vergütung

2

3

4

5

6

Verzeichnis

Betriebsrat („EWC“) ermöglicht den proaktiven und flüssigen
Dialog mit Arbeitnehmervertretern.
> EADS gewährleistet, dass die Angestellten in allen
Geschäftseinheiten auf konstruktive Weise eingebunden werden.
Dadurch bleibt ein angemessener Ausgleich zwischen den
Interessen der Angestellten und den wirtschaftlichen Zielen desKonzerns erhalten.“

Durchführung und Best Practices
Europäischer Betriebsrat

Am 23. Oktober 2000, in einer frühen Phase der Gründung desEADS-Konzerns, haben das Zentralmanagement undArbeitnehmervertreter der Gewerkschaften und des Betriebsrats
von EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien und Vereinigtes
Königreich einen Vertrag zur Gründung eines Europäischen
Betriebsrats (EWC) unterzeichnet. Im Jahr 2008 wurde dieser
Vertrag erneut überdacht, um ihn erstens an die aktuellen
Praktiken in der EWC anzupassen und zweitens, um die
Bestimmungen der neuen europäischen Direktive zu
berücksichtigen, die sich in der Vorbereitung befand. Der
Verhandlungsteilnehmer schloss den neuen Vertrag am
30. Oktober 2008. Gemäß dieses neuen Vertrags:> der EWC trifft sich zweimal pro Jahr zum Austausch vonInformationen und zur Beratung über die geschäftlichen
Entwicklungen und die Aussichten des Konzerns;> der EWC umfasst auch einen Wirtschaftsausschuss, der sichviermal pro Jahr versammelt und sich auf wirtschaftlicheAngelegenheiten konzentriert;

Gewinnbeteiligungsverfahren

Die Vergütungspolitik von EADS ist eng an das Erreichen vonindividuellen und Gesellschaftszielen sowohl für die einzelnen
Geschäftsbereiche als auch den Gesamtkonzern gebunden. Im
Jahr 2007 wurde ein „Performance und Restricted Share
Programm“ für den Führungsstab des Konzerns (siehe„Corporate Governance — 4.3.3 Langfristige Leistungspläne“)eingerichtet.
Seit 2005 folgen die Gewinnbeteiligungsprogramme, die jetzt
bei EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien eingeführt werden, gemeinsamen Richtlinien
des Konzerns, um eine übereinstimmende Anwendung in diesenvier Ländern sicherzustellen.

5.4.3.5 BEZIEHUNG ZU ARBEITNEHMERN: EIN
PROAKTIVER DIALOG
Richtlinien> „EADS unterstreicht ihre Auffassung, dass ein anhaltender und
qualitativ hochwertiger Austausch mit Mitarbeitern für den
Konzern von größter Bedeutung ist. Vor allem der Europäische

216 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> in den verschiedenen Geschäftsbereichen wie Airbus,
Eurocopter, Astrium und EADS DS wurden auch europäische
Unterausschüsse gegründet, die das Modell des EADS EWC
nachahmen;> Einigung über das Prinzip für die Aufstellung nationaler
Ausschüsse in Frankreich, Deutschland und Spanien nachdem Subsidiaritätsprinzip, um den Dialog in Bezug auf
nationale Angelegenheiten zu ermöglichen;> die Regeln, die die verschiedenen Themen zur Information
und Beratung festlegen, wurden eindeutig definiert;> die bereits im Jahr 2007 in einem zusätzlichen Vertragdefinierten Regeln zur Vertraulichkeit von Informationen,die von der Leitung in Versammlungen gegeben werden,
wurden integriert.
Internationale Rahmenvereinbarung

Im Kontext der Globalisierung der Aktivitäten von EADS und
als Illustration des Prinzips eines kontinuierlichen Dialogs,
schlossen der EADS-Konzern und der europäische Betriebsrat

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.4 | Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

1

des Konzerns im Juni 2005 eine internationale Rahmenvereinbarung ab. Mit dieser Vereinbarung haben die Unterzeichner
ihre Zustimmung zu gemeinsamen Prinzipien und sozialen
Standards zum Ausdruck gebracht, die sie als grundlegend
ansehen, und die sie in den Ländern, in denen die Aktivitäten
von EADS implementiert sind, weltweit fördern möchten.
Damit haben EADS und der Europäische Betriebsrat desKonzerns ihren starken Glauben zum Ausdruck gebracht, dassdie soziale Verantwortung des Unternehmens ein Schlüssel fürden langfristigen Erfolg ist.
Der Europäische (EMF) und der internationale
Metallarbeiterverband (IMF) identifizieren sich mit diesen
Grundsätzen und sind dementsprechend Mitunterzeichner der
Vereinbarung.
Die Grundsätze der internationalen Rahmenvereinbarung sind
auf die allgemeinen Richtlinien der IAO-Abkommen, dieOECD-Richtlinien für Multinationale Unternehmen und die
Global Compact-Prinzipien der UNO, die von EADS im
Oktober 2003 unterzeichnet wurde, abgestimmt und sie
stimmen mit dem Verhaltenskodex überein.
Sie umfassen die Bereiche Chancengleichheit und NichtDiskriminierung hinsichtlich Beschäftigung,Arbeitsbedingungen und Umweltschutz, verurteilen
Kinderarbeit, anerkennen das Prinzip der Koalitionsfreiheit undden Schutz von Gewerkschaftsrechten.
EADS erwartet, dass alle ihre Lieferanten dieseRahmenvereinbarung akzeptieren und anwenden.
Überblick über die seit 2000 mit den Gewerkschaften/
Betriebsräten unterzeichneten Kollektivverträge/
Arbeitsvereinbarungen

2

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Verzeichnis> Einrichtung eines Plans zur leistungsabhängigen Vergütung,der den Personal-Anreiz-Bonus mit den Geschäftsergebnissen
des Konzerns (2) verbindet; und> internationale Rahmenvereinbarung:> in Deutschland wurden Tarifverträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Feiertagszuschläge, Weihnachtsgeld,
Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Vorruhestandsowie Verträge mit dem Betriebsrat überGewinnbeteiligung, Versicherungspakete, Betriebsrente,nachträgliche Vergütung für Frührentner, betriebliches
Vorschlagswesen, Ausgleich von Familie und Arbeit,
Behinderte und Zeiteinsparungssystem,> in Frankreich wurden Gruppen-Verträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Beschäftigungsprobleme,
Gewerkschaftsrechte und Gesellschaftsdialog,
Vorruhestand, Ende der Berufslaufbahn, Kosten fürKrankenversicherung, Koordinatoren für den französischen
Betriebsausschuss und die Gewerkschaften, gleiche
Berufschancen, kulturelle Vielfalt, Arbeitszeit, Ausbildung
während der gesamten Karriere, neuer Rahmen für die
Gesundheitsversicherung, Kompetenzmanagement,> in Spanien befasst sich ein Tarifvertrag mit verschiedenen
Themen wie Gehalt, Arbeitszeit und Organisation derArbeit. Er umfasst auch Sozialleistungen wie: Zuschüsse
für die Kinder der Mitarbeiter, öffentliche Verkehrsmittel,
Ruhestand, Lebensversicherung, Darlehen,
Ruhestandsanerkennung, Kantinen, Zuschüsse für die
Arbeitnehmervertretung.
Es gilt festzuhalten, dass Kollektivverträge für Angelegenheiten,
die in direktem Zusammenhang mit ihren spezifischen
Sozialbereichen stehen, auf Ebene der Geschäftseinheit
unterzeichnet werden können.

EADS-Konzern-Verträge wurden zu folgenden Themengebieten
abgeschlossen:> Einrichtung eines Europäischen Betriebsrats (1);(1) Vereinbarung über die Einrichtung eines Europäischen Betriebsrates und seiner Unterausschüsse zur Information und Beratung der Belegschaft zwischen EADS
N.V. und ihren Arbeitnehmervertretern vom 23. Oktober 2000.
(2) Konzernvereinbarung über die Implementierung eines Plans für die leistungsabhängige Vergütung innerhalb der EADS-N.V.-Gruppe zwischen den
Personalleitern von EADS N.V. und dem Europäischen Betriebsrat vom 29. Juli 2004.
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

217

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UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.5 | Gesellschaftliches Engagement

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Verzeichnis

5.5 GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
5.5.1 Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Geschäftspartnern von EADS
5.5.1.1

RICHTLINIEN„Als eines der größten europäischen Unternehmen ist sich EADS
ihrer Verantwortung bewusst und bereit, in den Ländern, in denen
EADS tätig ist, ihren Beitrag in Sachen Kultur, Ausbildung undSoziales zu leisten. EADS beabsichtigt, vor allem die ProjektPartnerschaften mit Hochschulen und Forschungszentren z.B. durch
die EADS-Forschungsstiftung zu verstärken.
EADS tut alles, um einen offenen Dialog mit allen
Geschäftspartnern von EADS aufrechtzuerhalten und gibt im
Rahmen ihrer Verpflichtungen klare Antworten, wenn sie nach
Erklärungen gefragt wird.“

5.5.1.2 ORGANISATION
Zu den EADS-Initiativen gehören Sponsoring, Spenden oder
Partnerschaften. EADS leistet an allen Standorten Beiträge zu
Aktivitäten, Konferenzen oder Institutionen, die sich um
Angelegenheiten der Bereiche Sozialwesen, Bildung, Kultur undSport bemühen. In den meisten Fällen werden solche
Aktivitäten von EADS-Einheiten vor Ort ins Leben gerufen, diein regelmäßigem Kontakt zu relevanten Geschäftsinteressenten
stehen.
EADS hat Richtlinien für Spenden (Verantwortungsbereich des
EADS Corporate Secretary) und Sponsoring(Verantwortungsbereich von EADS Corporate Communications)
implementiert, in denen Kriterien für die Gewährung von
Förderungen für Projekte festgelegt werden.
Die Richtlinien enthalten auch Schwellenbeträge, jenseits derersolche Aktivitäten dem Corporate Secretary bzw. Corporate
Communications mitgeteilt und von den CEOs genehmigt
werden müssen.

5.5.1.3 DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICES
Unternehmenssponsoring und Spenden
EADS unterstützt wissenschafts- und bildungsorientierte
Projekte (z.B. der EADS-TechMaster-Awards für
Luftfahrtstudenten (Großbritannien, Singapur); die Partnerschaft
mit dem London Science Museum; der Brasilianische SAEAerodesign-Wettbewerb für Luftfahrtstudenten).
EADS trägt zudem zu humanitären Maßnahmen bei, indem sie
Ausrüstungen spendet bzw. schenkt oder auch – sofern

218 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

erforderlich – Expertise und Kapazitäten zur Verfügung stellt.
Um nur einige Beispiele zu nennen:> mit „Aviation sans Frontières“ („ASF“), eine Non-ProfitOrganisation in Frankreich, Deutschland und Spanien, einer
humanitären Organisation, die Lufttransporte insbesondere
für schwer kranke Kinder organisiert, hat EADS eine
langfristige Partnerschaft abgeschlossen;> EADS finanzierte das soziale Projekt Gotas de Flor com Amor,eine 1992 mit dem Ziel gegründete NGO, Kinder und
Teenager in Risikosituationen und ihre jeweiligen Familien
auszubilden. Sie wurde 1993 als eine
Zivilgesellschaftsorganisation Öffentlichen Interesses (OSCIP)
anerkannt. EADS unterstützt Gotas de Flor seit 2004;> EADS hat die globalen Nothilfebemühungen in der Provinz
von Sichuan im Anschluss an das Erdbeben vom 12. Mai mit
Spenden, Informationen, Hardware und technischer Hilfe
unterstützt: Airbus und Eurocopter haben finanzielle Hilfe
gegeben; Astrium stellte detaillierte Satellitenbilder desbetroffenen Gebiets zur Verfügung, um die Nothilfe auf dem
Boden zu unterstützen; die Verteidigungs- undSicherheitsabteilung stellte Zelte für Sichuan zur Verfügung;Eurocopter etablierte eine Krisenmanagementzelle fürHubschrauber in Rettungseinsätzen.
Darüber hinaus hat EADS Mitarbeiter ermutigt, die selbst aktiv
und eigenverantwortlich an lokalen Initiativen teilnehmen, die
zur gesamten Entwicklung der lokalen Gemeinschaften beitragen.
EADS-Unternehmensstiftung

Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung (Fondationd’entreprise EADS) wurde im September 2004 in Frankreich
gegründet, um multidisziplinäre Forschung in Luft- undRaumfahrttechnologien und den Austausch zwischen Forschernin staatlichen Einrichtungen, der Privatindustrie und Instituten
an technischen Hochschulen zu fördern (siehe „5.2 Nachhaltiges
Wachstum”).
Airbus-Unternehmensstiftung

Die im Dezember 2008 gegründete AirbusUnternehmensstiftung zielt darauf ab, globale karitative
Tätigkeiten in einem internationalen Netzwerk vonAngestellten, Verbänden und internationalen Organisationen zu
erleichtern. Mit einem Anfangsbudget von 2,5 Millionen Euro
wird die Airbus-Unternehmensstiftung seine Unterstützung auf

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.5 | Gesellschaftliches Engagement1

die drei Themen der humanitären und gemeinschaftlichen Hilfe,
Jugendentwicklung und Umwelt konzentrieren.
Im Bereich der Umwelt soll die Stiftung sich auf den Schutz derUmwelt und der Verbesserung und Vergrößerung desUmweltbewusstseins konzentrieren sowie auf Projekte, dieinsbesondere die Biodiversität zum Schwerpunkt haben. Die
Stiftung wird jungen Leuten ebenfalls helfen, die Fähigkeiten zu
entwickeln, die sie später im Leben benötigen werden –insbesondere zur Förderung der interkulturellen und globalen
Weltzivilgesellschaft. Das dritte Thema der Stiftung ist die
Bereitstellung von Hilfe und Unterstützung in Fällen vonNaturkatastrophen und die Entwicklung lokaler Gemeinden zu
fördern, wo Airbus anwesend ist.

Dialog mit den Geschäftspartnern
EADS setzt alles daran einen offenen Dialog mit
Geschäftsinteressenten zu führen, die zusätzliche Informationen
zum Geschäft von EADS, den Betriebsabläufen oder den CSRAktivitäten wünschen.
Damit die Geschäftsinteressenten und die Aktionäre die
aktuellsten Informationen erhalten, kommuniziert der Konzern
proaktiv mit den wichtigsten Nachhaltigkeits-Rating-Agenturen.

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Verzeichnis

EADS strebt eine kontinuierliche Verbesserung der Integration
der CSR im Tagesgeschäft an. Um dieses Ziel zu erreichen, trägt
die Analyse der Agenturen zu den Anstrengungen des Konzerns
bei, die Stärken und Schwächen zu beurteilen und mögliche
Lücken in der CSR-Berichterstattung aufzuzeigen. Sie liefernauch einen Hinweis auf die Benchmark-Positionierung von
EADS innerhalb der Luft-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie, die, bezogen auf das CSR-Reporting,derzeit hinter anderen Branchen zurückliegt.
EADS-CSR-Tag

Als ein Zeichen des proaktiven Konzepts des Konzerns hielt
EADS ihren ersten „CSR-Tag“ am 19. November 2008 in
Toulouse ab, ein Ereignis, das EADS initiiert hat, um seinekonzerninternen Verantwortungsinitiativen mit der CSR/SRIGemeinschaft zu diskutieren.
Während dieses Ereignisses beschrieben der Chairman von EADS
und der Chief Executive Officer sowie leitende Mitarbeiter die
Konzern-Position in Bezug auf CSR-Fragen wie Unternehmensführung, Ethik und Compliance, Humanressourcen und Umwelt.
Die Tagesordnung dieses Ereignisses und die Präsentationen
stehen als Download auf der EADS-Website zur Verfügung:
http://www.eads.net/1024/en/corporate_governance/csr/csr-day.html.

5.5.2 Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der globalen Strategie von EADS
5.5.2.1 RICHTLINIEN> „EADS ist stolz, dank des in ihre globale Reputation gesetzten
Vertrauens seitens ihrer internationalen Kunden ihre Produkteund Dienstleistungen in einer wachsenden Zahl von Ländern zu
verkaufen.
> EADS ist sich als weltweit tätiges Unternehmen ihrer
Verantwortung hinsichtlich der Verbreitung vonordnungsgemäßen Geschäftspraktiken bewusst, die die
Ausweitung einer ausgewogenen und fairen Globalisierung
fördern, von der alle Länder profitieren.
> EADS unterstützt überall dort, wo sich die Gelegenheit bietet,
die Zusammenarbeit mit ortsansässigen Industrien zur
Förderung der Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen.
> EADS unterstützt lokale Initiativen, die Projekte im Bereich der
Corporate Social Responsibility fördern.“

5.5.2.2 DURCHFÜHRUNG UND BEST PRACTICESEADS betreibt die internationale Entwicklung über die
Gründung von Werken und Engineering-Zentren in
strategischen Ländern sowie mit den Akquisitionen von oder

Partnerschaften mit Unternehmen der örtlichen Wirtschaft. Alsverantwortungsbewusstes lokales Unternehmen verpflichtet
sich EADS, lokale Interessen in seine globale Strategie
aufzunehmen, hochwertige Arbeitsplätze zu schaffen, weltweit
führende Technologien zu integrieren, in Schulungs- undTrainingsprogramme zu investieren, lokale Initiativen zu
fördern, die der Förderung von CSR-orientierten Projekten
gewidmet sind, oder die Implementierung von Strategien, die
die Qualität der Arbeitsumgebung und Karriere-Entwicklung
lokaler Angestellter begünstigen. In dieser Hinsicht war 2008
ein weiteres Jahr erfolgreicher Partnerschaften. Einige
erwähnenswerte Beispiele:
Eurocopter wird seine Expansion in Südamerika im Anschluss
an die Unterzeichnung eines Vertrags (50 EC725-Hubschrauber)
fortsetzen, um die brasilianischen Streitkräfte mit einer Flotte zu
versorgen, die in der Lage ist, einen sehr breiten Bereich an
Aufgaben abzudecken. Eurocopter ist in Brasilien seit mehr als
30 Jahren durch sein Tochterunternehmen Helibras vertreten,
mit Sitz in Itajuba, im Bundesstaat Minas Gerais. Helibras
beschäftigt 270 Personen und ist der einzige
Hubschrauberhersteller mit einer etablierten Präsenz in
Südamerika. Der neue Vertrag wird die Produktionskapazität
und die Belegschaftszahl im Itajuba-Werk verdoppeln, wo
EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

219

5

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG UND NACHHALTIGKEIT> 5.5 | Gesellschaftliches Engagement

1

Herstellung und Montage der EC725-Hubschrauber erfolgen
wird und nach der Lieferung Wartungstätigkeiten vorgenommen
werden. Dieser Vertrag wird ebenfalls bedeutend zur
Entwicklung der Luftfahrtindustrie in Brasilien beitragen, da
lokale Unternehmen eng in die Herstellungsaktivitäten
einbezogen werden und vom Technologietransfer profitieren
werden können.
Im Juli 2008 haben EADS und Mubadala Aerospace, eine
Abteilung der Mubadala Development Company der Vereinigten
Arabischen Emirate (Abu Dhabi), einen umfassenden
Lieferantenvertrag unterzeichnet. Diese Partnerschaft wird es
EADS erlauben, seine Präsenz im Nahen Osten in Hinblick auf
Lieferanten- und Produktionskapazitäten auszubauen. Von derZusammenarbeit wird erwartet, dass sie Mubadala Aerospace inzehn Jahren einen Einkommensgewinn von 1 Milliarden
US-Dollar verschaffen wird. Als Teil des Vertrags wird EADS
mit Mubadala Aerospace an der Entwicklung eines EngineeringCenters sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen in
Abu Dhabi arbeiten. Diese Einrichtungen werden geschaffen,
um volle Entwurfs- und Entwicklungsfähigkeiten für die
Montage von Flugzeugkomponenten bereitzustellen. Als Folge
davon werden Flugzeugkomponenten letztendlich in Abu Dhabi
entworfen, entwickelt und hergestellt werden. Beide Parteiensind unter Berücksichtigung der Langzeitmöglichkeiten dieser
Partnerschaft übereingekommen, maßgeblich in Schulungs- undTrainingsprogramme zu investieren. Deshalb sind Verträge mit
Universitäten im Emirat von Abu Dhabi und
Berufsausbildungskurse in Luftfahrteinrichtungen von EADSund Mubadala geplant.
EADS und das Innenministerium von Katar haben ein spezielles
TETRA-Kompetenzzentrum aufgebaut, welches ein

220 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

Lehrzentrum und einen Prüfstand für Anwendungen undDienstleistungen beinhalten wird. Es verkörpert die starke
Langzeit-Partnerschaft zwischen dem Innenministerium vonKatar und EADS Secure Networks. Das Team von Ersterem wird
insbesondere von einem konstanten und hochwertigen
Kompetenztransfer von den Experten des Letzteren profitieren.
Dies wird das erste TETRA-Kompetenzzentrum im Nahen
Osten darstellen.
In Indien hat Astrium einen Langzeitvertrag mit der Indischen
Raum-Forschungs-Organisation (ISRO) über die Verwendung
der indischen Polar-Satelliten-Trägerrakete (PSLV) für
Abschussdienste geschlossen. In den letzten 5 Jahren haben
beide Unternehmen erfolgreich auf dem Gebiet der
Weltraumaktivitäten zusammengearbeitet, was durch die
Vergabe von zwei Telekommunikationssatelliten-Verträgen,W2M für Eutelsat und HYLAS für Avanti Systems
unterstrichen wird. Diese Kooperationen stellen einenbedeutenden Durchbruch für die Partnerschaft zwischen den
europäischen und indischen WeltraumtechnologieOrganisationen dar.
In den USA hat sich EADS North America dazu verpflichtet,
seine Investitionen zu erhöhen, seine industrielle Präsenz zu
vergrößern, hochwertige Arbeitsplätze zu schaffen undweltführende Technologien und Produkte in den US-Markt zu
integrieren. Im April 2008 hat EADS den Erwerb des in
Kalifornien ansässigen Unternehmens PlantCML, einem
führenden Anbieter von Notfalllösungen, bekannt gegeben.
Außerdem trägt EADS North America als ein
verantwortungsbewusstes lokales Unternehmen aktiv zu
Vereinen und Einrichtungen in den Gemeinden bei, wo seine
Angestellten leben und arbeiten.

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Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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222 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

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Verzeichnis

6

Für das Registrierungsdokument
verantwortliche juristische Person
6.1

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT
VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON 224

6.2

ERKLÄRUNG DER FÜR
DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT
VERANTWORTLICHENJURISTISCHEN PERSON

224

6.3

INFORMATIONSRICHTLINIE

224

6.4

VERPFLICHTUNGEN DER GESELLSCHAFT
IN BEZUG AUF INFORMATIONEN225

WESENTLICHE ÄNDERUNGEN

225

6.5

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

223

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FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON> 6.1 | Für das Registrierungsdokument verantwortliche juristische Person

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Verzeichnis

6.1 FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT
VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON
EADS

6.2 ERKLÄRUNG DER FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT
VERANTWORTLICHEN JURISTISCHEN PERSONDie Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinflussen könnten.
EADS vertreten durch:Louis Gallois
Chief Executive Officer

6.3 INFORMATIONSRICHTLINIE
Informationen erteilt:
Frau Nathalie Errard
Head of Investor Relations and Financial Communication
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Frankreich
Tel.: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-Mail: ir@eads.com
Die Webseite www.eads.com liefert umfassende Informationenüber die Gesellschaft sowie den Bericht des Board of Directors.
Zudem können während der Gültigkeit dieses
Registrierungsdokuments Kopien von:> der Satzung;

224 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

> dem in englischer Sprache am 25. April 2007 bei der AFM
eingereichten und von der AFM gebilligten Registrierungsdokument;> dem in englischer Sprache am 24. April 2008 bei der AFM
eingereichten und von der AFM gebilligten Registrierungsdokument; und> dem Konzernabschluss (IFRS) und dem Einzelabschluss von
EADS für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2006, 2007
und 2008, zusammen mit den Bestätigungsvermerken derAbschlussprüfer, im eingetragenen Büro von EADS
eingesehen werden: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS Leiden,
Niederlande, Sitz der Gesellschaft (gemäß Satzung / statutairezetel): Amsterdam, Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Den Aktionären stehen in folgenden Ländern kostenfreie
Hotlines zur Verfügung: Frankreich (0 800 01 2001),
Deutschland (00 800 00 02 2002) und Spanien(00 800 00 02 2002). E-Mail-Adresse für Nachrichten von
Aktionären: ir@eads.com.

FÜR DAS REGISTRIERUNGSDOKUMENT VERANTWORTLICHE JURISTISCHE PERSON> 6.5 | Wesent liche Änderungen

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6.4 VERPFLICHTUNGEN DER GESELLSCHAFT IN BEZUG
AUF INFORMATIONEN
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft an derEuronext Paris (nachstehend „Pariser Börse“ genannt), im
regulierten Markt (im Teilbereich Prime Standard) derFrankfurter Wertpapierbörse (nachstehend „Frankfurter
Wertpapierbörse“ genannt) und an den Börsen von Madrid,
Bilbao, Barcelona und Valencia (nachstehend „spanische

Börsen“ genannt) gehandelt werden, unterliegt die Gesellschaft
in Frankreich, Deutschland und Spanien bestimmten geltenden
Rechtsvorschriften hinsichtlich von Informationen, von denen
die wichtigsten in „Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital — 3.1.3 Geltendes Recht und Angaben“
zusammengefasst sind.

6.5 WESENTLICHE ÄNDERUNGEN
Zum Datum dieses Registrierungsdokuments hat sich die Finanz- und Geschäftslage von EADS seit dem 31. Dezember 2008 nicht
wesentlich verändert.

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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226 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Verzeichnis

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Verzeichnis

EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

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Konzeption & Umsetzung:
228 EADS REGIS TRIERUNGS DOKUMENT 2008

Verzeichnis

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

WWW.EADS.COM

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Geschäftsverlauf, Unternehmensverantwortung und Governance 2008 – Finanzbericht 2008

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande2

Registrierungsdokument 2008
GESCHÄFTSVERLAUF,
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG
UND GOVERNANCE
FINANZBERICHT

FINANZBERICHT 2008