日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）日出人）
中京経営研究 第 33 巻 （松原
第 2 号（2024.
3）

◆ 論

文

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）中京大学経営学部准教授

松 原 日出人
松 原 研 究 室

Development of the coffee shop market
in Japan and strategies
of leading companies. Part2
Matsubara, Hideto（Associate Professor, School of Management, Chukyo University）
Matsubara Seminar
キーワード

ドトールコーヒーショップ，スターバックスコーヒー，コメダ珈琲店，加藤珈琲店，
ドミナント戦略本研究の目的は，日本の喫茶店およびカフェ

かを，サザビー側からこれに携わった当事者が市場における中心的なプレイヤーとその関係に記した梅本（2015）を主に参照しつつ検討してついて分析・検討することである。2 篇構成といきたい2。

なっており，第 1 節から第 4 節第 1 項について

市場参入を模索するなか，担当者らが強く意は，前号に「日本の喫茶およびカフェ市場の展識せざるを得なかったのは，ドトールコーヒー

開と主要企業の戦略（1）」として掲載されていショップがコーヒーチェーンとして既に大きなる。2 篇目である本稿は，以下，第 4 節第 2 項

存在感を持っていた点である。ドトールコー

から論じるものであり，節番号や図表番号につヒーショップを通じていわばコーヒーチェーン

1

いては 1 篇目から引き継いでいる 。

としてのスタンダードが消費者のなかに形成されており，とりわけ価格水準にその影響が見ら

第2項

日本市場への参入れた。当時のドトールコーヒーショップの価格

前項のようにしてアメリカで成長を遂げ始め

設定は 1 杯 180 円であり，同社の存在感ゆえにたスターバックスが日本市場進出となる第 1 号

消費者側もそれをコーヒーチェーンのスタン

店を銀座に出店したのは 1996 年のことである。

ダード（妥当な価格水準）と捉えていた。

日本市場参入を具体的に担ったのは，日本のサまた，ドトールコーヒーショップの店舗を訪ザビー社との合弁で設立されたスターバックス

れ実地調査を行うなかで判明してきたのは，平コーヒー・ジャパン株式会社である。本項で日は男性サラリーマン客の比率が高い点であっは，主に第 1 号店の出店をめぐる模索に目を向た。これら男性サラリーマンについては，ドリッけ，当時のスターバックスコーヒー・ジャパン

プコーヒーを注文しタバコをふかすというのがが日本市場の状況をどのように捉え対応したの典型的な姿であった。また，小さな椅子とテー

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.2

11

論

文

ブルが詰めて配置されていたから居心地に課題た（梅本，2015，166-177）。店内のコーヒーのがあるように見えたが，上記の利用スタイルを

香りはスターバックス体験を構成する重要な要とる男性サラリーマンの滞留時間は 15 分程度

素との考えから，アメリカのスターバックスでと短く，従って，居心地の面では不満が生まれ

は全面禁煙であったし，米国スターバックス側

にくいこともわかった。実地調査を通じ，客単は日本でも同様に店内を禁煙とすることを主張

価・店装・居心地・平均滞留時間など様々な点していた。しかし，当時の日本はアメリカよりで米国スターバックスのスタイルとは異なっても喫煙率が大幅に高く，これまで日本で主たるいることが確認された（梅本，2015，40-45）。

コーヒー需要者であった男性については過半数

さらに，消費者調査を実施し，日本の消費者が喫煙者という状況であった。そのため，スターが米国的な「スターバックス体験」をどのようバックスコーヒー・ジャパンは，完全禁煙によに評価するか，より具体的にはどの水準の価格

り手放す市場の大きさを懸念して折衷的に 1 号を受け入れるのかを探った（梅本，2015，66-

店を分煙とした。

71）。まず，男性サラリーマンについては，雰囲とはいえ，この決定に至るまでの議論におい気が良くコーヒーの味が優れていても，コーて，全面禁煙化は喫煙男性という日本のコー

ヒーチェーンであるならば 200 円以上は払いた

ヒー市場の主要客を手放しかねないものの，タくないという反応であった。男性サラリーマン

バコの煙が苦手な女性に魅力的なサードプレイ

については当時の日本のコーヒーチェーンの主スを提供する点で意義があるとも考えられてい要顧客であった点で無視できない存在であった

た。さらに，分煙とした 1 号店で禁煙スペース

が，「コーヒーチェーン＝ 1 杯 200 円が限度」にタバコの煙が流れ込んでしまう問題が生じたという強力な制限が存在し，担当者らはこれをことも重なり，3 号店から全面禁煙で出店した。

「日本市場の硬い殻」（梅本，2015，70）と表現

全面禁煙後，当初は来店客の伸び悩みがあったした。その一方で，対照的な好反応を示したのが，その意義が次第に受け入れられ客数も伸びが女性であり，スターバックス体験に新たなていった。

ライフスタイルを感じ取り，300 円以上を払っ

店舗数（年度末店舗数）を見ていくと，1996ても良いと答えた。ドトールコーヒーショップ

年度が 5 店舗，1998 年度が 52 店舗であった。

ほどの低価格を追求しようとすれば米国スター

1998 年頃からスターバックスの社会的な認知バックスで重視されてきたスターバックス体験

も高まり，また，フラペチーノもよく売れるよや良質なサードプレイスを提供できないし，まうになった。特に 1999 年には新商品のキャラ

た，その提供には 1 杯 300 円程度まで価格を上

メル・マキアートが登場すると，甘くておいしげる必要があった。この観点から，従来の日本

いエスプレッソコーヒーとして若年女性に受け市場の典型的客層であった，タバコとセットで入れられブーム化した。これに併せて店舗数はコーヒーを飲む男性サラリーマンとは異なる新1999 年度の 117 店舗から，2000 年度に 227 店舗，

たな客層として女性に訴求する意義が強く意識

2001 年度に 345 店舗，2002 年度に 453 店舗とされた。

伸びていった。

その後，スターバックスコーヒー・ジャパンの設立から約 10 ヶ月後の 1996 年 8 月 2 日に日

第3項

日本市場における建設的な相互作用

本 1 号店「銀座松屋通り店」がオープンした。

当時は各分野で外資系企業が日本市場へ進出

スターバックスにとっては北米以外で最初の店していた時期でもあったため，スターバックス

舗としても注目され，シュルツ氏らをはじめ米の進出も「黒船」と捉えられ，日本の喫茶店

国スターバックスの経営陣らも訪れ開店日を迎

業界への影響が注目された。日本のコーヒー

えたが，米国スターバックスと日本 1 号店とでチェーンの中心にいた鳥羽博道氏（ドトール

大きく異なっていた点にタバコの問題があっコーヒーショップ）がスターバックスの市場参12

中京経営研究 第 33 巻 第 2 号（2024. 3）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）（松原入を実際にどのように捉え，また，業界内・企業間のいかなる相互作用が展開したのかを本項では確認したい。

日出人）

抑えられたのである5。
しかし，「スタバさんの進出のおかげで，あんな家賃の高い立地条件でもコーヒーショップ

スターバックスのインパクトは，第 1 に，日6というように，エが成り立つことを知った」

本の従来型の喫茶店の主要顧客とは異なる客

スプレッソ・カフェという業態でコーヒー価格

層（女性客や若年層世代）を惹き寄せ市場開拓を上げれば，家賃がもう少し高くても出店可能

したことである。若年層がコーヒーを飲まないであることを学ぶと，鳥羽氏は 1999 年から「エままであれば将来的に業界が先細るが，スター

クセル・シオール」を展開していった。ドトー

バックスがコーヒーの新たな飲み方（例えば，

ルコーヒーショップはサラリーマンのオアシス

フレーバーシロップやホイップクリームを加えというイメージが根強かったが，エクセル・シ

る等）を提案して若年層の消費を刺激したとし

オールでは若い女性客や，タバコが不快であるて，鳥羽氏はこれを歓迎した。コーヒーの消費という客層を意識した。また，出店基準につ文化を若年層に根付かせることは，長い目で見いても，1 坪当たりの家賃がドトールコーヒー

れば業界を支える顧客を育てることを意味してショップでは 1.5-3 万円が目安であったのに対いるから，その参入が日本のコーヒー業界に正し，平均客単価が 420-430 円となるエクセル・のインパクトをもたらしたと評価したのである3。

シオールについては 3-5 万円の物件に出店して第 2 に，スターバックスが日本市場に新たないった。
ラリーマンのオアシスというイメージが根強かったが，エクセル・シオールでは若い女性
業態および価格水準を提示したことである。具
こうしたドトール側の動き，すなわち，エク
客や，タバコが不快であるという客層を意識した。また，出店基準についても，1坪当た
体的には，低価格を重視してきたドトールコー
セル・シオールによって追随してきたことをス
りの家賃がドトールコーヒーショップでは
1.5-3 万円が目安であったのに対し，平均客単
ヒーショップはコーヒー 1 杯 180 円であったがターバックス側も歓迎した。ドトール側がこの価が 420-430 円となるエクセル・シオールについては
3-5 万円の物件に出店していった。
（1991 年に 150 円から値上げを実施），スター
選択を行ったことが日本市場におけるシアトル
こうしたドトール側の動き，すなわち，エクセル・シオールによって追随してきたこと
バックスでは多くが 300 円を超え，最も安いも系カフェの成立に役割を果たしたという評価でをスターバックス側も歓迎した。ドトール側がこの選択を行ったことが日本市場におけるのでも 250 円であった（表 1 参照）。鳥羽氏はあり7，要するに，日本で主要コーヒーチェーン

スターバックスの提供価格でもコーヒーが売れであったドトール側が（ドトールコーヒーショッ

シアトル系カフェの成立に役割を果たしたという評価であり 7，要するに，日本で主要コーヒーチェーンであったドトール側が（ドトールコーヒーショップではなく）エクセル・ることに衝撃を受けつつも，これまで出店をしプではなく）エクセル・シオールで対応したかていなかった一等地にも大きな市場が存在してらこそ，業態間の競争に陥らず，新業態の定着いることや，ドトールコーヒーショップというの道筋が拓けたことを歓迎したのである。

シオールで対応したからこそ，業態間の競争に陥らず，新業態の定着の道筋が拓けたことを歓迎したのである。

業態では満足させられなかった客層が存在していたことを教えてもらった，という点からもス
ターバックスによる日本市場進出を評価した4。
具体的には，ドトールコーヒーショップはフ

：銀座松屋通り店の価格表（一部）
表表1：銀座松屋通り店の価格表（一部）（単位：円）（単位：円）
ショート

トール

グランデ

ドリップコーヒー

250

290

320

ランチャイズを軸にチェーン展開しており，そスターバックスラテ

280

320

370

カプチーノ

280

320

370

のビジネスモデルの生命線は不採算店舗を出さ

カフェモカ

300

340

390

カフェアメリカーノ

250

300

350

エスプレッソ

ソロ（シングル）

250

-

-

ドピオ（ダブル）

300

-

-

エスプレッソ

マキアート

250

300

-

プはコーヒー 1 杯の値段が 180 円で平均客単価

エスプレッソ

コンパナ

250

300

-

アイスコーヒーが 300-310 円であるから，家賃面では 1 坪当た

250

290

320

アイスラテ

280

320

370

アイスモカ

300

340

390

アイスアメリカーノ

250

300

350

フラペチーノ

280

320

360

モカフラペチーノ

300

340

380

ないことであった。賃料・人件費などの経費や売上の予測を踏まえ，ドトールコーヒーショッ

り 1.5-3 万円までの立地でなければ採算が取れないと判断し，それ以上の家賃帯には出店しない方針を採ってきた。この基準を重視し，ドトー
ルコーヒーショップでは新規出店が年間 60-80
店舗続いた時期にも閉鎖店はわずか 3-4 店舗に
CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.2

（出所）田村正樹「スターバックスの日本上陸が巻き起こすコーヒー市場の激震」（前掲），p. 72。
（前掲），p. 72。

（出所）田村正樹「スターバックスの日本上陸が巻き起こすコーヒー市場の激震」

ドトールコーヒーショップにとって，スターバックスが異なる業態として定着したこと
13の意義は業績面にも表れており，スターバックスの進出がドトールコーヒーショップの市

論

文

ドトールコーヒーショップにとって，スターで確認した一連の流れは図 4 のように整理でバックスが異なる業態として定着したことの意

き，スターバックスとドトールコーヒーショッ

義は業績面にも表れており，スターバックスのプとの間で，異なる市場の開拓に向かい両社と進出がドトールコーヒーショップの市場を圧も成長を続けるような相互作用が生まれた点は迫するどころか，その後のドトールコーヒー

特徴的であったと思われる。なお，この 2 社のショップはむしろ業績を順調かつ堅調に伸ばし

成長はセルフサービス店の飛躍を意味するものていった。またドトールコーヒーショップに関でもあるが，フルサービス店の動向との関係をして特筆すべきは，厨房器材や内装などの簡素相互にどう位置づけるのかも論点となる。この化により建設費を従来の半分の 2,000 万円程度

点はコメダ珈琲店との関係から第 5 節第 3 項でに抑えたローコスト店舗を 1996 年に開発した

検討する。

8

ことである 。その結果，採算ライン（損益分第5節岐点）の引き下げに成功し，1 日 1,000 人近い

コメダ珈琲店

来客を見込める都心の駅前やオフィス街だけではなく，1 日 300-500 名程度の集客力となる首愛知県は都道府県別の喫茶店数で我が国のな

都圏郊外の私鉄沿線の駅前や地方都市への出店

かでも屈指の多さを誇っており，名古屋はそのが可能になった9。エクセル・シオールを通じ中核的なエリアである。平成 26 年経済センサた別業態への進出の一方で，ドトールコーヒー

スに基づく報告によれば「喫茶店のモーニング

ショップそれ自体の出店可能範囲を広げることサービスで有名な愛知県名古屋市は，喫茶店のにも成功したのである。

事業者数，従業者数，人口当たり従業者数な

本節では，スターバックスの日本市場への参ど様々な項目で上位…一説では，競争相手が入を中心に検討したが，そこでの焦点はスター

多いため独自の進化を遂げた」と指摘されてバックス側がドトールコーヒーショップを中心いる10。さらに県庁所在地及び政令指定都市別とする日本市場をどう捉え参入し，また，反対の 1 世帯当たりの喫茶代の支出金額に注目するにドトールコーヒーショップ側がその参入をどと，全国平均 5,770 円に対し名古屋市は 14,301

う捉え反応し相互作用したのかであった。本節

円で全国 1 位であることも併せて言及されてい図 ：スターバックスとドトールコーヒーショップに関する展開のまとめ

日本市場ではドトール
コーヒーショップが有力チェーンを既に形成（A）

市場調査により，喫茶店の典型的な利用層は，スターバックスには見込みが薄いと判断• 典型的な利用層：コーヒー1杯150-200円を想定。タバコで一服しながらコーヒーを飲む。
• アメリカで重視された「スタバ体験」での訴
求が困難。

（B）

スターバックスが日本市場にもたらしたイン
パクトを歓迎市場参入に際して客層の中心に女性を位置づける意義を意識• 事前調査で，スタバ体験に支払う
金額としてより高い金額を回答していたのが女性
ラテやフラペチーノ等を通じ，喫茶店利用者の主軸ではなかった若年層を開拓• 若年層の開拓は業界全体の中長期的な需要に繋がる• より家賃の高い立地への出店余地を認識

スターバックスに対してエクセル・シオール
で対応

ドトール側が，ドトールコー
ヒーショップのブランドでの追随を選択しなかったことを歓迎• 既存の市場とはあくまで別の市場として定着する途が拓けたことを歓迎

ローコスト出店の手法を開発し，損益分岐点の引き下げに成功

スターバックスはこの市場の先導者として牽引し，出店数を伸
ばす

一等地以外のエリアに出店が可能となり，出店数をさらに伸ばす• ドトールコーヒーショップとともにセルフ店増加の推進力に• それまで課題だった，郊外や地方への進出の強化（出所）筆者作成（出所）筆者作成

図 4：スターバックスとドトールコーヒーショップに関する展開のまとめ

14

中京経営研究 第 33 巻 第 2 号（2024. 3）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）（松原日出人）

る。名古屋が「喫茶店王国」とも称される所以図っている。これにより幅広い客層に対応しつを窺い知ることができる。こうした土壌から輩つコストを意識したメニュー構成としている。

出されたのが本節で取り上げるコメダ珈琲店である11。

さらに特筆すべき点として，「店舗でコーヒーを淹れない」というコメダ珈琲店の重要な特徴
12が初期に生まれている 。具体的には，1968 年
第1項

店舗システムの構築の開業から 6 年ほど経ったころにリキッドコー

コメダ珈琲店の創業者である加藤太郎氏は，ヒーを自社開発した。工場で集中抽出された1968 年に喫茶店「コメダ珈琲店」を名古屋市

コーヒー液は，冷却後に専用容器に入れられ，内で開店した（当時 24 歳）。名古屋という環境

工場から各店へ低温のまま届けられる。そして，に揉まれながら加藤氏は今日のコメダ珈琲店の各店はこれを冷蔵庫にストックしておき，注文原型を生み出していったのであり，のちに加藤のたびに湯煎して提供するという仕組みを構築

氏の後を継いだ経営者らは「鍛え抜いた店舗シした。また，工場での抽出後，店舗で湯煎するステム」と形容している。

まで低温管理を徹底し，品質の経時変化を抑えその特徴を具体的に見ていくと，第 1 に，常た。

連に支えられた店舗経営がある。名古屋は東京

同社がこの仕組みに取り組んだ背景には，店ほどの人口を抱えていないため，ターゲットを舗で提供されるコーヒーの味のバラツキへの問

絞り込み過ぎず幅広い客層（年代など）からの題意識があった。「コーヒーは店で淹れるもの」

支持を得ること，リピーター獲得，地域密着なという通常の発想から転換して工場でリキッド

どが意識された。これが常連に支えられた店舗

コーヒーを集中抽出したのであり，このことは経営というコメダ珈琲店の基本的なスタイルにドリップの蒸らしに関わる技術をオートメー

結実した。第 2 に，そうした客層の幅広さが全ション化したことを意味する。店舗では湯煎す

時間帯での来店を生み，アイドルタイムが生じるだけなので店頭スタッフはコーヒーを淹れるにくい。第 3 に，追加料金無しのモーニングサー

技術の習熟を問われず，顧客には味のバラツキビスである。一般的なモーニングサービスはドを無くし安定した品質を提供できる。この点はリンク代に追加料金がかかるが，名古屋周辺で後の多店舗化やフランチャイズ展開を支える重は追加料金無しの文化があったことから，コメ

要な取り組みであったと思われ，また，「コーダ珈琲店も集客のためこれを導入した。結果とヒーを淹れる工程」を工場で行うことで規模のして，後に他エリア進出時にはこれがコメダ珈

経済性を初期段階で組み込むことに成功したこ琲店の代名詞として特色を生んだ。第 4 に，店とは明らかであろう。

舗設計である。多様な層の来客があるがゆえに，それでも快適にくつろげる店作りが試みら

第2項

フランチャイズ展開の本格化れた。例えば，レンガ作りで天井が高い店舗設

同社の有価証券報告書によると，1983 年に計により適度に音が吸収されることで，多数の有限会社セントラルコメダ（1998 年に株式会

来店客のなかでも騒々しさが軽減されてくつろ社化）を設立して加盟店向けにコーヒーの製造・

げたり，小さな子どもが椅子の座面に立つこと販売を行ったり，1991 年にはコーヒー豆の焙があっても他席で視線が気にならないよう座席煎業務を目的とする株式会社コメダグリーンをの背もたれの高さが調整されていたりする。第設立したり，1993 年には FC チェーン運営を

5 にフード・メニューの工夫である。シロノワー

目的とする株式会社コメダを設立するなど，フルは 1977 年に開発されて今日も看板商品であランチャイズ展開に伴うグループ会社が順次設る。こうしたヒットメニューの開発自体も重要立されてきた。

だが，併せて，定番メニューを重視しつつメ創業者である加藤氏は公にはフランチャイ

ニュー間で利用する食材を揃え食材数の減少をズ加盟店（以下，FC 加盟店）を募集せず，そCHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.2

15

論

文

れでも熱心な加盟希望者については応えるとい参照）。そのため FC 加盟者の大半が法人であう方針を長年採り，現在と比べればフランチャり，例えば，会社の事業の第 2 の柱としてコメイズ化に限定的な姿勢であった。それでも先述

ダ珈琲店のフランチャイズ店を運営するといっのような喫茶店としての店舗システムが構築さた形での加盟であった15。高額の初期投資が求れ知名度も高まっていたのであり，2007 年頃

められながら FC 加盟店の増加が見られた背景には既に 300 店舗に達していた。多店舗化したには，第 1 に，コメダ珈琲店がビジネスモデル

コメダ珈琲店にはより強固・適切な組織としてとして確立しており，高額な初期投資額も 5-6の運営が必要だと加藤氏は考えるようになり，

年ほどで回収が可能であったし，そうであるか

らこそ，金融機関からの融資も得られやすかっ2008
年に投資ファンドに事業を引き継ぎ，コ15。高柱としてコメダ珈琲店のフランチャイズ店を運営するといった形での加盟であった
メダ珈琲店の代表取締役社長には新たに布施義た。第 2 に，ロイヤリティに関する指摘もでき

額の初期投資が求められながら FC 加盟店の増加が見られた背景には，第1 に，コメダ珈る。座席数に応じた定額のロイヤリティであっ男氏が就任した。そして，新体制に移行したて，売上と連動しないため，売上の増加が加盟
同社はフランチャイズ展開の重視へと舵を取
琲店がビジネスモデルとして確立しており，高額な初期投資額も5-6 年ほどで回収が可能
り，2008 年から FC 加盟店の募集や加盟相談

店側に還元されやすい仕組みになっている。こであったし，そうであるからこそ，金融機関からの融資も得られやすかった。第2 に，うした安定的な収益を見込めるシステムだから会を開始し，またメディア露出を強化していっ13。
こそ，複数店を経営するオーナーの比率も高い
た
ロイヤリティに関する指摘もできる。座席数に応じた定額のロイヤリティであって，売上

なお，新体制への移行を大きな転換点としてという。

と連動しないため，売上の増加が加盟店側に還元されやすい仕組みになっている。こうしコメダ珈琲店は店舗数を一層伸ばし飛躍していこうして名古屋で培った喫茶店としてのシス
くが，加藤氏から事業を引き継いた新社長らはテムを基盤としつつ，フランチャイズを通じたた安定的な収益を見込めるシステムだからこそ，複数店を経営するオーナーの比率も高い「コメダ珈琲店が 40 年以上をかけて積み重ねて多店舗化と消費者の支持，メディア露出などがという。
きたノウハウがあり，業態として既に確立され好循環を生んでいった。コメダ珈琲店はフラているので，これまで磨き上げられてきた喫茶
ンチャイズ展開を本格化させた 2000 年代以降
こうして名古屋で培った喫茶店としてのシステムを基盤としつつ，フランチャイズを通業態としての完成度の高さを武器に，これを分に店舗数をさらに伸ばし，ドトールコーヒー

じた多店舗化と消費者の支持，メディア露出などが好循環を生んでいった。コメダ珈琲店
析・体系化してFC 展開していくのが自分たちショップやスターバックスに次ぐ勢力にまで台の役目」であることを強調しており，名古屋で頭している。店舗数で言えば，ドトールコーヒー
はフランチャイズ展開を本格化させた 2000 年代以降に店舗数をさらに伸ばし，ドトール
鍛え上げたシステムの完成度が積極的なフランショップやスターバックスの後塵を拝している

コーヒーショップやスターバックスに次ぐ勢力にまで台頭している。店舗数で言えば，ドが，フランチャイズ中心であることや客単価のチャイズ展開の重要な基盤であった14。

新体制のもと積極的に推進されたフランチャ
高さなどによってコメダ珈琲店は高利益率を実
トールコーヒーショップやスターバックスの後塵を拝しているが，フランチャイズ中心でイズの内容に目を向けると，コメダ珈琲店の場現している。

あることや客単価の高さなどによってコメダ珈琲店は高利益率を実現している。

合，加盟店の初期投資額は標準タイプで 1 億円

弱であり高額の資金が必要であった（表 2 を

表 ：コメダ珈琲店のフランチャイズ店舗の標準的な費用および収支モデル
表 2：コメダ珈琲店のフランチャイズ店舗の標準的な費用および収支モデル■独立店舗型の標準モデル（敷地350坪，建物60坪，100席での概算）
項目
建物及び内装工事費
建築工事（躯体・内装・外構）
指定工事費（厨房機器・椅子・テーブル等）
FC費用
加盟金
加盟保証金
研修費用
システム料
諸費用（設計料・食器・備品・開店費用・募集費等）
合計
※消費税別

金額（千円）
42,00018,000
3,000
3,000
150
3,500
5,600
75,250■月間収支モデル
項目
月間売上高
食材費
人件費
リース等
ロイヤルティ
光熱費
家賃
雑費
その他
利益

金額（千円）
9,000
2,970
2,475
90
150
351
1,000
342
90
1,532

構成比
100.0%
33.0%
27.5%
1.0%
1.7%
3.9%
11.1%
3.8%
1.0%
17.0%

（出所）
「コメダ珈琲店名古屋発祥のモーニングサービスが武器！老若男女に愛される（出所）「コメダ珈琲店名古屋発祥のモーニングサービスが武器！老若男女に愛される“喫茶店”」（前掲）p.25。
“喫茶店”」（前掲）p.25。
16

中京経営研究 第 33 巻 第 2 号（2024. 3）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）（松原日出人）

第 3 項 業界内のコメダ珈琲店の位置づけを考える

く偏っていた。ドミナント戦略が重要であるか

本節ではコメダ珈琲店を取り上げたが，ドらこそ，これら有力なコーヒーチェーンが誕生

トールコーヒーショップ（第 3 節）とスターバッ

してから他エリアに本格的に出店するまでのタクス（第 4 節）に係る展開と相互に関係付け検イムラグが存在したのであり，そのタイムラグ

討することで，コメダ珈琲店の台頭の意義を改の間に他エリアでは異なるローカルチェーンのめて捉え直したい。

発展の途があり得た。コメダ珈琲店はそうした

それにあたり，まず 1 点目に出店立地の面かなかで着々とローカルチェーンとしての成長を

ら検討したい。ドミナント戦略が重要な意義を成し遂げていったものと位置づけることができ持つからこそ，初期には特定エリアに出店を集る。

中させることになる。もちろんドトールコー

続いて 2 点目に，業界全体におけるフルサー

ヒーショップとスターバックスの誕生・参入はビス型の分厚さに着目して検討したい。ドトー

我が国の喫茶店およびカフェ業界にとって重要

ルコーヒーショップやスターバックスがセルフな変化をもたらしたが，ここで改めて強調した

サービス型であるのに対して，コメダ珈琲店は

いのは，両社はその誕生から瞬く間に日本全国

フルサービス型である。かつて日本の喫茶店はに出店したわけではないという点である。ドミフルサービス型が当たり前の存在であり，鳥羽

ナント戦略の重視ゆえに特定エリアで基盤を形氏が最初に手掛けたカフェコロラドについても成することにまず専念するからである。

やはりフルサービス型であった。しかし，ドトー

具体的には，スターバックスは 2000 年に関ルコーヒーショップが誕生し一世を風靡し，ド

西に 1 店舗目を出店し，2001 年頃から少しず

トールはカフェコロラド（フルサービス型）か

つ関西や中部・東海エリアにも出店をしていっらドトールコーヒーショップ（セルフサービス

たが，1990 年代の出店エリアは原則として関型）に軸足を移していった。またスターバック

16

東エリアである 。この地域的な偏りは意図的

スの参入もセルフサービス型の躍進を加速させなものであって，優先出店するエリアを決定た。その一方で，昔ながらのフルサービス型のし，そこに一挙に出店し「面」を取りに行く

喫茶店は対照的に廃業が続き，店舗数を減少さとして，ドミナント戦略を重視してきた（梅せた（第 2 節を参照）。特にドトールコーヒー

本，2015，91-92）。この地域的な偏りはドトー

ショップについては昔ながらの喫茶店を破壊しルコーヒーショップについても同様であって，たという評価がしばしばなされたのであり，ド

例えば，1997 年 3 月時点では，関東エリア 410

トールコーヒーショップ側も，個人経営で変化

店（うち東京都で 306 店）で，その他エリアにに対応し事業を刷新していくには限界があるこ

ついては北海道 2 店・東北 16 店・中部 19 店・とを指摘した。また，鳥羽氏は「値段を上げ続

近畿 53 店・中国四国 7 店・九州 10 店に留まり，けることで，支払った金額に対する価値を高め地方への出店が課題だと指摘されていた17。先る努力を怠った」（鳥羽，2008，96）と述べて述のようにローコスト店舗の開発成功によりドいる。

トールコーヒーショップは 1990 年代後半にな

ただし，廃業が続いたといっても淘汰された

り郊外や地方都市への出店の目処をつけ始めた

わけではなく，フルサービス型の分厚い層がな

わけだが，それまでは本格的な地方進出に至っお存在した点は重要な事実であろう。総務省のていなかったのである。

統計によれば，2000 年頃の時点で日本の喫茶以上で示されるように，ドトールコーヒー

店市場は 9 万件ほどあり，セルフサービスのショップやスターバックスは社会的に大きな注

コーヒー店が急増したといっても当時はその目を集めたコーヒーチェーンであったが，それ2-3％の 2,000 店ほどであって，業界全体としでもある時期まではその出店は今日見られるよて見れば依然としてほとんどが家族経営のフル

うな全国的なものではなく，関東エリアに大きサービスの喫茶店に占められていた。経営効率

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.2

17

論

文

の問題を確かに孕みつつも，フルサービス型の的にコメダ珈琲店はフルサービス型での効率性

喫茶店の需要それ自体は根強く存在し得ていたの向上に向けた取り組みを重ねた。その象徴ののである。

一つは喫茶店内から「コーヒーを淹れる」といこうした中でフルサービス型でありながらうオペレーションを分離したことであり，サー

店舗システムの完成度を高め効率化を実現し，ビスの均質化や省力化，さらに規模の経済性（セチェーンとして伸長したのがコメダ珈琲店だっントラルキッチン方式）の途を切り拓き，各食たといえる。効率性に問題を抱える個人経営店

材について大規模工場を操業させていった。こが分厚く存在する市場領域をあくまで主軸とすうしてフルサービス型と効率性の両方を追求しるからこそ，コメダ珈琲店にとって市場は巨大た点が，業界内におけるコメダ珈琲店の特筆すであり店舗数の増加を続けた。なお，業界内でべき特徴であろう。

顕著な高利益率を実現しつつ店舗数を伸ばすコ

第6節

メダ珈琲店に対応し，セルフサービス型の旗手

加藤珈琲店

でもあったドトールはフルサービス型のブラン
本節では，加藤珈琲店にかかわる動向にも目ドである星乃珈琲店を新たに展開した。
最後に，鳥羽氏がドトールコーヒーショップを向けていく。その目的は，喫茶店・カフェ業に先行して最初に手掛けていたカフェコロラド

界に関連する動向を補足し，さらに立体的に理（フルサービス型）との関係に言及したい。カ

解していくことにある18。

フェコロラドも店舗空間などの点において既存

まず加藤珈琲店の歩みを概観しておく。このの喫茶店と比較し効率性を高めたものであった

珈琲店を開業したのは加藤達也氏である。加藤が，例えば客の眼前で一杯ずつコーヒーを淹れ氏は名古屋出身で，東京農業大学で熱帯作物とるなどの手間をかけるものであった。その後，してコーヒーを研究し，大学卒業後は大手コー

鳥羽氏は更なる高効率を追求してカフェコロラ

ヒーメーカーの UCC 上島珈琲株式会社に入社

ドからドトールコーヒーショップに重点を移した（1982 年）。加藤氏は同社で営業を担当していたが，取引先の喫茶店が店を閉めると聞し，カフェコロラドの店舗数は減少した。対照
図 ：コメダ珈琲店に関する展開のまとめ
名古屋で開業

名古屋という環境に揉まれる形で店舗システ
ムが作り込まれる• モーニングサービス，常連客，店舗空間，看板メニュー，リキッド
コーヒー，アイドルタ
イムが無い 等々

FCには消極的ながら300
店舗近くまで増加。組織強化を目的に新体制へ

その意義
新経営陣は，既に完成された店舗システムを背景に，FC展開を積極化

フルサービス型の店舗で効率化とチェーン形成

セルフ型の躍進（ドトールコー
ヒーショップやス
ターバックス）

圧倒的多数ながら廃業（＝事業所数の減少）が目立つ
フルサービス型• 個人経営での刷新の難しさ（商品，店舗空間，
システムなど）中部地区を軸にしつつ全国展開へ

コメダ珈琲がフルサービス型の領域
から，効率化とチェーン形成に成功• ドトールが手掛けていたカ
フェコロラドが伸び悩んだのと対照的（出所）筆者作成（出所）筆者作成

図 5：コメダ珈琲店に関する展開のまとめ

18

中京経営研究 第 33 巻 第 2 号（2024. 3）
日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）（松原日出人）

き，立地が良いためもったいないと考え，1986

1 袋（60 ～ 70 キロほど）が最低注文量であった。

年（当時 25 歳）に名古屋市東区に 12 坪 23 席

しかし，小規模な自家焙煎の喫茶店では一度にの自家焙煎のコーヒー専門店を開業した。ビジ

1 袋の量は多すぎであって，店で豆を使い切る

ネス街に立地していることを活かし，淹れたてのに日数がかかり，豆の鮮度の劣化という問題のコーヒーをオフィスに配達するサービスなどが生まれてしまう。喫茶店としての独自性を生も手掛け販路を拡大したり，海外から輸入した

み出そうと自家焙煎を試みようとも，既存の流コーヒー豆を自ら焙煎していたため，これを商通網には取引ロットの大きさという問題が伴っ品化し一般用・業務用の焙煎豆の販売も展開した。

たりするなど事業を広げていった。焙煎に際し第 2 に，インターネットの登場は流通に大きては，大量生産目的の熱風式焙煎ではなく，手な転換をもたらした。まず，インターネットを間のかかる直火式焙煎にこだわって自前の焙煎

通じて小口取引が可能になると，既存流通に起工房を開設し，その品質も評価されていった。

因した取引ロットの問題から解放された。さらまた，喫茶店では「珈琲ぜんざい」のような名なるインパクトとして，コーヒー豆の生産国側

物商品を生み出すことにも成功した。喫茶店とが 2000 年代初頭より国際インターネットオー

しての加藤珈琲店は，高品質な豆を使用した

クションを開始したため，インターネット経由

コーヒーを提供し名古屋市内の名店の 1 つとし

で海外の優れた農園のコーヒー豆を調達するこて知られるようになっていった。

とが可能になった。カップ・オブ・エクセレン

以上の内容からは，前節まで検討してきた全スについても，こうした生産国側によるイン国展開するチェーン店と比較して極めてローカ

ターネットオークションを背景に登場したもの

ル性の高い喫茶店としての姿が浮かび上がるである。この一連の変化は，既存の流通の外にが，異なるもう 1 つの姿がある。この点に以下いた主体（＝自家焙煎を試みる喫茶店など）にでは注目していきたい。

も調達網が拓かれたことを意味した。

第1項

第2項

コーヒーの既存流通をめぐる変化

前述したように加藤珈琲店では自家焙煎をコーヒー豆のインターネット通販の旗手として行っており，その焙煎豆を使用して喫茶店で

前項の動向は加藤珈琲店の展開に密接にリンコーヒーを淹れ提供し，あるいは，その焙煎豆クしている。加藤氏は以前より豆の品質や生産自体も卸売・小売していた。そして，そのコー

国ごとの差異にこだわりを持っていたが，イン

ヒー豆については高品質な豆の仕入れにこだ

ターネットや国際オークションを活用するかたわっていたのだが，それにはコーヒー豆をめぐ

ちで事業を飛躍させていったのである。

る流通や，豆の生産国側の動向を切り離すことができない。

具体的には，2000 年にインターネット通販を開始し，楽天市場店を開業した。さらに，

加藤珈琲店の展開をみるのに先立ち，一般的

2001 年にはスペシャルティコーヒー世界オーに自家焙煎を行う喫茶店を取り巻く環境がいかクションに参加し，2002 年にはカップ・オブ・なるものであったのかを田口（2011）を参考に

エクセレンスおよび Q グレードコーヒーの販要点を簡潔に確認しておきたい。

売を開始した。このようなスペシャルティコー

第 1 に，かつてのコーヒーに関わる流通は，

ヒー豆のインターネット通販を通じ，2003 年「生産国→輸入商社→生豆問屋→焙煎業者→喫には楽天市場のショップ・オブ・ザ・イヤーを茶店やレストラン」が一般的であり，自家焙煎受賞した。スペシャルティコーヒー豆の通販でを行おうとする喫茶店にとっては問題があっ地位を確立し，加藤珈琲店はその後も楽天市場た。具体的には，自家焙煎を行うにあたり生豆のショップ・オブ・ザ・イヤーの受賞を続けた。

を仕入れる必要があり，生豆問屋との取引ではこのように 2000 年以降からインターネット

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.2

19

論

文

通販事業に着手した加藤珈琲店は，スペシャル

ショップ的な役割に位置づけられて運営される

ティコーヒー豆の通販において我が国の最大手に至っている。

となった。喫茶店のみを取り上げればローカル

なお，加藤珈琲店のインターネット通販の成な姿が浮かぶが，その一方で，インターネット

長は，下記のようにインターネットの普及やを通じてコーヒー豆の通販市場において主導的

コーヒー豆に係る家庭用需要の広がりという社な地位を獲得しており，ここに加藤珈琲店のも会変化も併せて理解する必要がある。

う 1 つの姿がある。加藤珈琲店は 2014 年の「優・「ネット販売を始めた当時から，家庭用

良経営食料品小売店等表彰事業」で以下のよう市場は拡大していた。現在も市場は膨ら19にその特色を紹介されている 。

む傾向にあり，この追い風にうまく乗っ・珈琲豆のなかでも最上位（上位 5％）のたようです」（「3 年連続『ショップ・オブ・珈琲豆であるスペシャルティコーヒーをザ・イヤー』」『中部経済新聞』2006 年 7

品揃えしている。

月 28 日付）・スペシャルティコーヒーのなかでもカッ・「［最近は家庭用のコーヒー需要が膨らん

プ・オブ・エクセレンスと Q グレード

でいることを踏まえ］消費者の舌も肥え

コーヒーの流通量は珈琲豆全体の流通量てきている。さらに多くの人においしいの 2％弱に過ぎず，これらは希少価値がコーヒーを配送するためにも，ネットも高い。

フル活用したい」（「さろん・このような希少価値の高いカップ・オブ・
エクセレンスと Q グレードコーヒーの多くの人においしいコーヒーを」『中部経済新聞』
2006 年 6 月 30 日付）

品揃えについて加藤珈琲店は日本一であ・「家庭用にインターネットが普及したこる。具体的には，カップ・オブ・エクセ

とも大きい」（「ネットショップに販売市

レンスの認証を得た珈琲豆のうち 10％

場の広がりを期待は加藤珈琲店が仕入れている（＝このこ2006 年 12 月号）

加藤珈琲店」『時局』とは調達上の世界シェア 10％を意味する），Q グレードコーヒーについても認

コーヒーの消費の仕方という点でいえば，証を得た珈琲豆のうち 28％を加藤珈琲

2020 年の場合，飲用場所については，「家庭」

店が仕入れている（＝同じく世界シェアが最大で 65％近くを占め，続いて「職場・学校」

28％を意味する）。

が 20％程度を占め，喫茶店・コーヒーショッ
20

インターネット通販では上記の高品質な珈琲

プについては 2％程である 。その意味では，

豆を，出荷待ち状態を生まないよう，スピード

このような家庭用需要には大きな広がりがあを重視した出荷に努め，当時，1 日あたりの出る。カフェブーム等により消費者がコーヒーに荷件数は 1,000 件に達していたという（2014 年

触れる機会が増加すればするほど，今まで業務の豆販売量は生豆換算で年間 1,000 トン）。

用に留まっていたような市場が一般消費者向け

2014 年当時，加藤珈琲店全体としての売上にも広がる。そうした好機を加藤珈琲店は高品

は 13 億円近くになっていたが，そのうち喫茶質焙煎豆のインターネット通販という形で捉え店が 6％，コーヒー製品の販売が 78％近くを占たのであり，もともと一喫茶店でありながら，め，インターネット通販が同社の成長を大きく

EC ビジネスを通じて市場を獲得するなど，地牽引した。もともと名古屋市内の一喫茶店とし

方企業の限界を克服した点で注目に値する事例て開業した加藤珈琲店であるが，こうした通販であろうと思われる21。

事業の成功の後，喫茶店についてはネット通販で有名な加藤珈琲店のスペシャルティコー
ヒーを実店舗で楽しめる場として，コンセプト
20

中京経営研究 第 33 巻 第 2 号（2024. 3）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）（松原日出人）である。具体的には，ドトールコーヒーショッ

第7節

おわりに

プもスターバックスもドミナント戦略の重視ゆえに，関東エリアでの基盤形成から本格的な全本研究の目的は，日本の喫茶店およびカフェ

国展開までの間にはタイムラグがあった。その市場における中心的なプレイヤーとその関係にタイムラグの間にローカルチェーンとしてコメついて分析・検討することであった。2 篇構成

ダ珈琲店が東海エリアで基盤を形成し全国的にとした本研究であるが，1 篇目も含め簡潔ながも台頭し始めた。なお，コメダ珈琲店についてら結びを以下記したい。

は，ドトールコーヒーショップとスターバック

本研究は具体的には，主要なプレイヤーに着スがセルフサービス方式のもとチェーン展開し目しつつ「現在の構造が生まれるに至った業界たのと対照的に，あくまでフルサービス方式を内の過程」がどのように形成され，そこにどの維持しつつ効率性の追求を図った点は特筆すべ

ような相互作用が見出だせるのかに関心を向けき点であったといえる。第 3 に，こうした喫茶てきた。各事例としたドトールコーヒーショッ

店・カフェの展開のその一方では，家庭需要のプ，スターバックス，コメダ珈琲店，加藤珈琲

深まりやインターネットの普及といった社会変店に関わる一連の流れは各節末で図示されたよ化も進んでいった。その社会変化という好機をうに理解でき，そこに現在の構造が生まれるま掴むことに成功したのが，一喫茶店からスター

での業界内の基本的な過程を見出すことができトした加藤珈琲店であり，EC ビジネスを通じる。

コーヒー豆の通販市場で地位を確立した。

そこには興味深い相互作用がいくつも存在しもちろんコーヒー市場に関わる主体は数多くた。例えば第 1 に，ドトールコーヒーショップ存在する。本研究では代表的な喫茶店・カフェとスターバックスの日本市場参入をめぐってを取り上げたが，それ以外の喫茶店・カフェがは，業態間の競争が回避され，あくまで別の多数存在することは言うまでもないし，さらに市場として互いに伸長し得たことである。第 2

関連器具・機器のメーカーの動向や，コーヒーに，ドミナント戦略の重視とタイムラグの問題の関連商品など，この業界の動向を検討するう
図 ：加藤珈琲店に関する展開のまとめ

名古屋で自家焙煎の喫茶店を開業

自家焙煎した豆の販売，オ
フィス需要への対応

コーヒー豆の国際オークションや，カッ
プ・オブ・エクセレンスの開始など，コー
ヒー豆を取り巻く流通の変化が進展

コーヒー豆のネット通販を開始。楽天市場に出店。

日本におけるインターネットの普及と，コーヒー豆の家庭用需要のひろがり

ネット通販の成功により，
実店舗はコンセプト
ショップの位置づけへ

スペシャルティコーヒーのネット通販で主導的な地位を黎明期から形成• 楽天ショップ・オブ・ザ・イヤーを，楽天市場の黎明期から長年にわたり受賞• スペシャルティコーヒー豆の調達量の世界シェアが高く，日本で最も多く取り扱うなど，スペシャ
ルティコーヒーのパイオニアとしての地位を確立。

（出所）筆者作成（出所）筆者作成

図 6：加藤珈琲店に関する展開のまとめ

21

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.33 No.2


論

文

えで注目すべき主体はまだ多く存在する。そうした主体に議論の射程を広げることで相互作用pp.118-121。
3

この点については鳥羽博道「インタビュー ド
トールコーヒー社長 鳥羽博道」（前掲），pp.54-をめぐる議論を一層深められるだろう。

56。
4
注
1

この点については鳥羽博道「インタビュー ド
トールコーヒー社長 鳥羽博道」（前掲），pp.54-

本稿は，前号掲載論文と同様に，中京大学経56；「ドトールコーヒー

営学部の松原ゼミナールの研究成果を取りまとめたものである。ゼミナールに所属するメンバーが実施した調査・分析成果を基礎としつつ，松常識（4）ドトールコーヒー」（前掲）p.39。
5

この点については，「ドトールコーヒー

プレッソ戦争参入，低価格と 2 本柱に」（前掲），

原が負うものの，論文の内容については学生の

pp.54-56；「成熟市場を掘り起こす ドトール」（前は改めて文末に記載されている。
厳密にはスターバックスの店舗がそれ以前に掲），pp.20-25。
6 「『反』常識（4）ドトールコーヒー」（前掲），p.39。
7

この点については，平井考志「スターバック

日本の空港内に設置されたことがあったが，それについては失敗と位置づけられている。スタース
8

pp.54-569

この点については，「成熟市場を掘り起こす

弁は解消され，スターバックスコーヒー・ジャ
パンはアメリカのスターバックスの完全子会社

エス

プレッソ戦争参入，低価格と 2 本柱に」（前掲），の合弁企業の設立以降であるから，本稿では，その動向を中心に検討する。なお，2014 年に合経営の発展と成功」（前掲），pp.62-69。
この点については，「ドトールコーヒー

バックスの本格的な日本市場進出はサザビーとドトール」（前掲），pp.20-25。
10 「経済センサスから分かる日本の『いま』－平となっている。

成 26 年経済センサス‐基礎調査結果から－」

以下，事例記述内で出所に注意が必要な箇所（https://www.stat.go.jp/data/e-census/については，別途注にて明記するが，基本的な記述はシュルツ氏と梅本氏の著書およびスター

22

エス

原が加筆・修正を行った。論文全体の責任は松貢献が大きい。ゼミナール・メンバーのリスト
2

エスプレッソ戦争参入，

低 価 格 と 2 本 柱 に 」（ 前 掲 ），pp.54-56；「『 反 』

topics/topi950.html）2024/01/17 アクセス11

コメダ珈琲店については，事例記述内で出所バックスの IR 資料や公式 HP の記載内容およびに注意が必要な箇所については，別途脚注にて

以下の各種文献による。田村正樹「スターバッ

明記するが，基本的な記述はコメダ珈琲店の IR

クスの日本上陸が巻き起こすコーヒー市場の激資料や公式 HP の記載内容および次に掲げる各震」『ブレーン』，36（11），1996.11，pp.68-74；

種文献による。「名古屋の喫茶のガリバー『コ「成熟市場を掘り起こす ドトール」『日経ベンメダ珈琲店』が関東進出“時間消費型”の喫茶

チャー』，（152），1997.5，pp.20-25；「ドトールコーを追求」『月刊食堂』43（12），2003.12，pp.21-

ヒー

23；「コメダ珈琲店名古屋発祥のモーニングサー

エスプレッソ戦争参入，低価格と 2 本柱に 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』，（1034），2000.3，pp.54-

ビスが武器！老若男女に愛される“喫茶店”」

56；鳥羽博道・鈴田孝史「トップインタビュー『Franja』，65，2011.11，pp.23-25；「これから伸新世紀をリードする経営者たち（12） 鳥羽博

びる FC ブランド徹底リサーチ（第 4 回）珈琲道」『財界にっぽん』33（4），2001.4，pp.16-19；

所 コメダ珈琲店」『月刊食堂』，51（7），2012.7，

鳥羽博道「インタビュー ドトールコーヒー社長

pp.102-105；「コメダ『コメダ珈琲店』名古屋発鳥羽博道」『財界』，49（13），2001.6，pp.54-56；

祥の質実剛健が武器！くつろぎの空間提供業の平井考志「スターバックス

経営の発展と成功」

先 駆 者 」『Franja』，74，2013.5，pp.20-22；「 コ『Business research』，（931），2002.1，pp.62-

メダ『珈琲所コメダ珈琲店』老若男女に愛され69；「『反』常識（4）ドトールコーヒー」『週刊東るハイクオリティの喫茶店が快進撃を続ける」

洋経済』，（5791），2002.11，pp.39-40；「注目企『Franja』，87，2015.7，pp.33-35；「コメダ珈琲店」

業の気になる今『スターバックスコーヒージャ『Franja』，63，2011.7 pp.40-42；「Franja リポー

パン』の失敗理由」『実業界』，（889），2003.3，

ト『コメダ珈琲店』のコメダがまたしても投資

中京経営研究 第 33 巻 第 2 号（2024. 3）

日本の喫茶店およびカフェ市場の展開と主要企業の戦略（2）（松原ファンドに約 430 億円で買収」『Franja』，73，

日出人）

ス；EC のミカタ「楽天市場ショップ・オブ・ザ・

2013.3，pp.10-12；鈴木貴博「コメダ珈琲店が『名イヤーを 10 年以上連続受賞！」

古屋の食文化』にこだわり全国制覇できた理由」（https://ecnomikata.com/seminar/6985/，『週刊ダイヤモンド』107（8），2019.2，p.72-73。

2024/01/17 アクセス）に記載の加藤氏略歴。

12

この点については，「コメダ『珈琲所コメダ

19

この点については，公益財団法人食品等流通

珈琲店』老若男女に愛されるハイクオリティの合理化促進機構「平成 25 年度優良経営食料品小喫茶店が快進撃を続ける」（前掲），pp.33-35；「名古屋の喫茶のガリバー『コメダ珈琲店』が売店等表彰事業20

受賞店の概要」（前掲）。

この点については，全日本コーヒー協会『コー関東進出 " 時間消費型 " の喫茶を追求」（前掲），

ヒーの需要動向に関する基本調査』（https://

pp.21-23。

coffee.ajca.or.jp/pdf/data04_2021-06b.pdf，

13

フランチャイズ展開に伴って設立されていたグループ会社についても，新体制のもと 2009 年

2024/01/17 アクセス）。
21

なお，2014 年にキーコーヒーの子会社となっに株式会社コメダに吸収合併されている。また，ている。子会社化の際のプレスリリースによれ2011 年からは安田隆之氏が，2013 年からは臼井ば，加藤珈琲店は「10 万人に及ぶ顧客と 60 万興胤氏が社長に就任している。

人近いメルマガ会員を有し，創業以来 27 期連続

14

この点については「コメダ珈琲店名古屋発祥

で増収を続けている成長著しい通販企業」と紹のモーニングサービスが武器！老若男女に愛さ介されている。キーコーヒー側としては，EC でれる“喫茶店”」（前掲），pp.23-25；「これから高い実績を持つ加藤珈琲店の買収により，成長伸びる FC ブランド徹底リサーチ（第 4 回）珈

を続ける EC 事業の拡大を目指すことが狙いで

琲所 コメダ珈琲店」（前掲），pp.102-105。

あった（https://contents.xj-storage.jp/xconte

15

加盟店についての本段落の記述は特に以下を

nts/25940/6c0a2c6e/4496/4be5/a398/72057284

参照。
「これから伸びる FC ブランド徹底リサー

efc3/140120140129095005.pdf，2024/01/17 アクチ（ 第 4 回 ） 珈 琲 所 コ メ ダ 珈 琲 店 」（ 前 掲 ），セス）。

pp.102-105；「コメダ珈琲店名古屋発祥のモーニ
メンバー一覧（五十音順）

茶店”」（前掲），pp.23-25；「コメダ『珈琲所コ安藤諒，岩崎未侑，小川真太郎，沖田航之介，利見凌，

メダ珈琲店』老若男女に愛されるハイクオリティ

上條拓也，亀山裕都，川口大郎，纐纈翔南，駒田の喫茶店が快進撃を続ける」（前掲），pp.33-35。

祥人，佐伯凌河，柴田遥丘，柴田穂孔斗，鈴木峰英，

16

ングサービスが武器！老若男女に愛される“喫以上の出店数やエリアについては次を参照。
https://www.starbucks.co.jp/assets/images/

高須優羽，長岡慶太，藤本空，堀田蒼真，水野瑠斗，
安井琉晟

ir/images/library/000061995.pdf（2024/01/17
アクセス）
17

参考文献リスト

この点については，「成熟市場を掘り起こすドトール」（前掲），pp.20-25。

18

本稿は前号掲載論文を引き継いでいる。以下は，本稿で新たに追加参照した文献のみ掲載している。

本節については，事例記述内で出所に注意がhonu 加 藤 珈 琲 店 株 式 会 社 公 式 HP（https://

必要な箇所については，別途脚注にて明記する

www.katocoffee.com/）2024/01/17 アクセスが，基本的な記述は次に掲げる各種資料による。

株 式 会 社 コ メ ダ ホ ー ル デ ィ ン グ ス 公 式 HP

公益財団法人食品等流通合理化促進機構「平成（https://komeda-holdings.co.jp/history/）

25 年度優良経営食料品小売店等表彰事業

受賞

店の概要」
（https://www.ofsi.or.jp/file/mng_dept/2024/01/17 アクセス
梅本龍夫（2015）『日本スターバックス物語：はじめて明かされる個性派集団の挑戦』早川書房

concours/H25gaiyou.pdf）2024/01/17 ア ク セ

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23