and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Niederlandewww.eads.com

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:
European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Geschäftsverlauf, rechtliche Struktur und Unternehmensverantwortung 2006

EADS.COMEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence

3

GESCHÄFTSVERLAUF,
RECHTLICHESTRUKTUR UND
UNTERNEHMENS-

3
Buch

VERANTWORTUNG
2006

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht umfasst drei Dokumente:DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2006

Buch

1
Buch

2

EIN
Das Unternehmen
im Jahr 2006

3

Einblick: Der Schritt nach vorn
Das Geschäftsjahr 2006

BLICK

Im Fokus

FINANZBERICHTUND
CORPORATEGOVERNANCE
2006

FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2006

2
Buch

GESCHÄFTSVERLAUF,

BuchManagement & Verantwortung

RECHTLICHESTRUKTUR UND
UNTERNEHMENS-

3
Buch

VERANTWORTUNG
2006

Gut zu wissen

Teil 1 des Registrierungsdokuments
Risikofaktoren
Nettovermögen, Vermögenslage, Ertragslage
Corporate Governance

GESCHÄFTSVERLAUF,
RECHTLICHE STRUKTUR UND
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 2006
Teil 2 des Registrierungsdokuments(auf Anfrage)
Informationen über die Aktivitäten der EADS
Corporate Social Responsibility
Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital
Für das Registrierungsdokument Verantwortliche

Die Online-Version des EADS-Geschäftsberichts
2006 ist verfügbar unter

www.reports.eads.com

Verzeichnis

Geschäftsverlauf,
Rechtliche
Struktur und
UnternehmensVerantwortung

EADS
Registrierungsdokument – Teil 2

Verzeichnis

EADS Registrierungsdokument
Teil 2Geschäftsverlauf, rechtliche Struktur und
Unternehmensverantwortung
Die European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (die „Gesellschaft“ oder „EADS“) ist eine
niederländische Gesellschaft, die in Frankreich, Deutschland und Spanien börsennotiert ist. Vor diesem
Hintergrund werden die einschlägigen Vorschriften zur Information der Öffentlichkeit und zum Schutz derAnleger sowie die von der Gesellschaft gegenüber Wertpapier- und Kapitalmarktbehörden eingegangenen
Verpflichtungen in diesem Registrierungsdokument (das „Registrierungsdokument“) erläutert.
Dieses Registrierungsdokument wurde gemäß Anlage 1 der EU-Verordnung 809/2004, in englischer
Sprache erstellt und von der zuständigen niederländischen Finanzmarktbehörde Autoriteit Financiële
Markten („AFM“) in Anwendung des Gesetzes Wet op het financieel toezicht (in der geänderten
Fassung) gemäß Richtlinie 2003/71/EU am 25. April 2007 genehmigt. Das Registrierungsdokument
besteht aus zwei Teilen, die zusammen gelesen werden müssen: (i) dieses Dokument unter dem Titel„Geschäftsverlauf, rechtliche Struktur und Unternehmensverantwortung“ (Registrierungsdokument
Teil 2) und (ii) das Dokument „Finanzbericht und Corporate Governance“ (Registrierungsdokument
Teil 1). Dieses Registrierungsdokument kann zur Unterstützung einer Finanztransaktion und als
Bestandteil eines Prospektes gemäß Richtlinie 2003/71/EU nur dann verwendet werden, wenn es
durch eine von der AFM genehmigte Wertpapierbeschreibung und eine Zusammenfassung ergänzt
wird.

Übersetzung zu Informationszwecken. Rechtlich bindend ist ausschließlich die englische Version.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Verzeichnis

Geschäftsverlauf,
Rechtliche
Struktur und
UnternehmensVerantwortung
1
2
3
4

Informationen über die Aktivitäten der EADS
Corporate Social Responsibility
Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital
Für das Registrierungsdokument
VerantwortlicheEADS
E A D S G esc h ä ftsverl auf, Rechtlich e S truk tur un d Unt ern ehm en s Vera nt wortun gI n h a lts verze ichn is/ Reg i s tri erungsdokument – T e i l 1 und 2

Finanzbericht und
Corporate GovernanceVerzeichnis

Registrierungsdokument – Teil 1
DIESES INHALTSVERZEICHNIS IST NICHT AKTIV, WEIL ES ZU BUCH 2 GEHÖRTRisikofaktoren

71.

Finanzmarktrisiken

82.

Geschäftsbezogene Risiken

103.

Rechtliche Risiken

15

4.

Industrie- und Umweltrisiken

16

1
1.1

Nettovermögen
Vermögenslage
Ertragslage

17

Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage18

1.1.1	Vorabinformation
WechselkursinformationenBewertung1.1.2 Überblick
1.1.2.1 Wesentliche Programme und
Restrukturierungsentwicklungen in 2006
1.1.2.2 Ausblick
1.1.3 Wichtige Erläuterungen zu Bilanzierung,
Richtlinien und Bewertungsentscheidungen
1.1.3.1 Umfang und Änderungen desKonsolidierungskreises
1.1.3.2 Leistungen an Arbeitnehmer – IAS 19
1.1.3.3 Pensionsverpflichtungen Großbritannien
1.1.3.4 Marktwertanpassungen
1.1.3.5 Wertminderung von Vermögenswerten
1.1.3.6 Forschungs- und Entwicklungskosten
1.1.3.7 Bilanzierung gesicherter Transaktionen im
Jahresabschluss
1.1.3.8 Währungsumrechnung1.1.3.9 Bilanzierung von Absatzfinanzierungen im
Jahresabschluss
1.1.4	Bewertung der Leistung des Managements
1.1.4.1 Auftragsbestand
1.1.4.2 Verwendung des EBIT*
1.1.4.3 EBIT* Leistung nach Geschäftsbereichen
1.1.5	Ertragslage der EADSKonzernumsatzerlöse
Konzernumsatzkosten
Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten 
des Konzerns



18
18
18
19
19
21

21
21
22
23
24
24
25
25
26
26
28
28
29
30

33
33
36

Forschungs- und Entwicklungskosten desKonzerns
Sonstige betriebliche Erträge und sonstige
betriebliche Aufwendungen des Konzerns
Anteil am Ergebnis von at equity bilanzierten
assoziierten Unternehmen und sonstiges 
Beteiligungsergebnis des Konzerns
Zinsergebnis des KonzernsÜbriges Finanzergebnis des Konzerns
Konzernertragsteuern
Auf Anteile in Fremdbesitz entfallendes Ergebnis
des Konzerns
Konzernergebnis (auf die Aktionäre 
der EADS N. V. entfallendes Periodenergebnis)
Ergebnis je Aktie
1.1.6	Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals(einschließlich Anteile in Fremdbesitz)
Auswirkung von IAS 39 auf das AOCI
Auswirkung von Unterschiedsbeträgen aus
Währungsumrechnungen im AOCI
1.1.7	Liquidität und Kapitalausstattung1.1.7.1 Cashflow
1.1.7.2 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
des Konzerns
1.1.7.3 Finanzverbindlichkeiten des Konzerns
1.1.7.4 Absatzfinanzierung
1.1.8	Sicherungsgeschäfte
1.1.8.1 Wechselkurse
1.1.8.2 Zinssätze

1.2

Jahresabschlüsse

37
37
37
38
38
38
38
39
39

40
40
41
41
42
44
45
45
50
50
51

53

1.2.1	Konzernabschluss (IFRS)
54
EADS N.V. Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung (IFRS) für die zum 31. Dezember
2006, 2005, 2004 endenden Geschäftsjahre 
54
EADS N.V. Konzern-Kapitalflussrechnung (IFRS)
für die zum 31. Dezember 2006, 2005, 2004
endenden Geschäftsjahre
56
EADS N.V. Konzern-Aufstellung der erfassten
Erträge und Aufwendungen (IFRS) für die zum
31. Dezember 2006, 2005, 2004 endenden
Geschäftsjahre
57
Zusatzliche Information: EADS N.V. Entwicklung
des Konzern-Eigenkapitals (IFRS) für die zum
31. Dezember 2006, 2005, 2004 endenden
Geschäftsjahre
58
Wertminderungstests auf Goodwill
85
1.2.2	Einzelabschluss
131

1.3

Honorare der Konzernabschlussprüfer143

1.4

Informationen zu den
Konzernabschlussprüfern

37

EA DS G e s c h ä f ts v er l au f, R e c h t l i c h e S t ru k t u r und Unte r nehmens Ve rant wo rtung

144

Inhalts verze ichn is/ Reg i s tri erungsdokument – T e i l 1 und 2

Verzeichnis

DIESES INHALTSVERZEICHNIS IST NICHT AKTIV, WEIL ES ZU BUCH 2 GEHÖRT

2
2.1

Corporate
Governance

145

Geschäftsführung und Kontrolle

3

Finanzkalender 

Finanzkalender 2007

179
180

147

2.1.1	Board of Directors, Chairmen und Chief Executive
Officers
147
2.1.2	Audit Committee

156

2.1.3	Remuneration and Nomination Committee

156

2.1.4	Executive Committee

157

2.1.5 Interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme
2.1.5.1 Überblick
2.1.5.2 RM-System
2.1.5.3 IC-System
2.1.5.4 Durch das IC-System abgesicherte
Geschäftsprozesse

159
159
161
161

2.2

162

Interessen der Directors und wichtiger
Führungskräfte
166

2.2.1	Vergütung der Directors und wichtiger
Führungskräfte
166
2.2.1.1 Allgemeine Grundsätze
166
2.2.1.2 Vergütung der Mitglieder des Board of Directors 166
2.2.1.3 Vergütung der Mitglieder des Executive
Committee
169
2.2.2	Den beiden Chief Executive Officers gewährte
langfristige Leistungsprämien
170
2.2.3	Geschäfte mit verbundenen Parteien170

2.2.4	Gewährte Darlehen und Garantien für Directors

170

2.3

Gewinnbeteiligungs- undLeistungspläne für Mitarbeiter

171

2.3.1	Gewinnbeteiligungs- undLeistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern

171

2.3.2	Belegschaftsaktienpläne
2.3.2.1 ESOP 2000
2.3.2.2 ESOP 2001
2.3.2.3 ESOP 2002
2.3.2.4 ESOP 2003
2.3.2.5 ESOP 2004
2.3.2.6 ESOP 2005
2.3.2.7 ESOP 2007
2.3.3	Langfristige Leistungspläne

171
171
171
172
172
173
173
173
174

Zum inhaltsverzeichnis dieses bands
bitte wenden➔

E A DS G e s c h ä f ts ver l auf, Rechtliche S t ruk tu r und Unte rnehmens Ve rant wo rtungI n h a lts verzeichnis/Regis t r ierungsdokument – Teil 1 und 2

Geschäftsverlauf,
Verzeichnis
Rechtliche Struktur und
UnternehmensVerantwortung
Registrierungsdokument – TEIL 2

1
1.1

Informationen über die
7
Aktivitäten der EADSDarstellung der EADS-Gruppe

1.1.1Überblick

8

1.1.2

Airbus15

1.1.3	Militärische Transportflugzeuge

25

69
70
70
73

75
75
75
76

1.1.4	Eurocopter

29

1.1.5

Verteidigung und Sicherheit

33

2.3

Umweltschutz

79

1.1.6

Astrium

43

1.1.7	Übrige Aktivitäten

50

2.3.1

Richtlinien

79

1.1.8	Beteiligungen52

1.1.9	Versicherung53

1.1.10	Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren54

1.1.11

Aufnahme durch Referenz

55

1.2

Jüngste Entwicklungen

55

2
2.1



8

2.2.1.3 Durchführung und Best Practices
2.2.2	Förderung und Schutz von Innovationen
2.2.2.1 Entwicklungsstrategie
2.2.2.2 Förderung und Schutz von Innovationen: Geistiges Eigentum2.2.3	Lieferantenmanagement: Förderungvon beiderseits gewinnbringenden Beziehungenmit EADS-Lieferanten
2.2.3.1 Richtlinien
2.2.3.2 Organisation
2.2.3.3 Durchführung und Best Practices

2.3.2	Organisation

79

2.3.3	Durchführung und Best Practices

80

2.4

Human Resources: Beziehung zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmern
83

2.4.1	Information der Arbeitskräfteund Organisation der Arbeit83

2.4.2	Organisation des Personalwesens

84

2.4.3

Corporate Social
Responsibility
Geschäftsethik

59
62

2.1.1	Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken
2.1.1.1 Richtlinien
2.1.1.2 Organisation
2.1.1.3 Durchführung und Best Practices
2.1.2	Einhaltung der Exportkontrollverfahren
2.1.2.1 Richtlinien
2.1.2.2 Organisation
2.1.2.3 Durchführung und Best Practices
2.1.3	Einhaltung der Gesetze in allen
Tätigkeitsbereichen der EADS
2.1.3.1 Richtlinien
2.1.3.2 Organisation
2.1.3.3 Durchführung und Best Practices
2.1.4	Corporate Governance Standards
2.1.4.1 Richtlinien
2.1.4.2 Organisation

62
62
62
63
64
64
64
65

2.2

Nachhaltiges Wachstum68

2.2.1	Produktqualität und Kundenzufriedenheit
2.2.1.1 Richtlinien
2.2.1.2 Organisation

68
68
69

66
66
66
67
67
68
68

Richtlinien des Personalwesens
und Durchführung
2.4.3.1 Gesundheit und Sicherheit: Bereitstellung eines sicheren Arbeitsplatzes 
für EADS-Mitarbeiter und Subunternehmer
2.4.3.2 Die Sorge für EADS-Mitarbeiter und das EADS-Know-how
2.4.3.3 Vielfalt: Verpflichtung zur Chancengleichheit 
für alle EADS-Mitarbeiter
2.4.3.4 Berufliche Entwicklung: Effizientes Management von Fähigkeiten und Know-how
2.4.3.5 Beziehung zu Arbeitnehmern: 
Ein proaktiver Dialog

2.5

Gesellschaftliches Engagement

2.5.1

Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs
mit allen Geschäftsinteressenten der EADS
2.5.1.1 Richtlinien
2.5.1.2 Organisation
2.5.1.3 Durchführung und Best Practices
2.5.2	Berücksichtigung von Interessen
der Allgemeinheit in der globalen Strategie
der EADS
2.5.2.1 Richtlinien
2.5.2.2 Organisation
2.5.2.3 Durchführung und Best Practices

E A D S Gesc h ä f tsve r l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r un d Unt ern ehm en s Vera nt wortun g

85

85
86
86
89
91

93
93
93
93
93
94
94
94
94

Inh alts ve rzeichnis/Regis t rierungsdokument – Teil 1 und 2

Verzeichnis

3
3.1

Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft
und ihr Grundkapital 95
Allgemeine Angaben überdie Gesellschaft96

3.1.1	Handels- und Firmennamen sowie
eingetragener Sitz der Gesellschaft

96

3.1.2

96

Rechtsform

96
97
99

3.3.3

Art der Aktien

117

3.3.4	Änderung der Kapitalverhältnisse
seit Gründung der Gesellschaft

118

3.3.5	Personen mit beherrschendem Einfluss
auf die Gesellschaft119

3.3.6	Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe

119

3.3.7	Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationenzu Aktienrückkaufprogrammen
3.3.7.2 Französische Vorschriften
3.3.7.3 Deutsche Vorschriften
3.3.7.4 Spanische Vorschriften
3.3.7.5 Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms, 
das von der Hauptversammlung am 4. Mai 2007 zu genehmigen ist

121

125

121
121
122
122

3.1.3	Geltendes Recht
3.1.3.1 Periodische Offenlegungspflichten
3.1.3.2 Laufende Offenlegungspflichten
3.1.4	Gründungsdatum und vorgesehene Dauer
der Gesellschaft100

3.1.5	Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

100

3.4

3.1.6	Handels- und Gesellschaftsregister

100

3.1.7	Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen

101

3.4.1	Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete
Dividenden und Barausschüttungen125

3.1.8	Geschäftsjahr

101

3.1.12	Obligatorisches Übernahmeangebot
3.1.12.1 Übernahme-Richtlinie
3.1.12.2 Satzung3.1.12.3 Spanische Gesetzgebung

3.2

Allgemeine Beschreibung
des Grundkapitals

126

3.4.3	Nicht eingeforderte Dividenden

126

3.4.4	Besteuerung

126

3.5

4

Jährlicher Offenlegungsbericht zu
Wertpapieren128

Für dasRegistrierungsdokument
129
Verantwortliche

105
105
106
107

4.1

Für das Registrierungsdokument
Verantwortliche

130

107

4.2

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
Verantwortlichen

130

3.2.1	Änderungen des Grundkapitals oder der mit den
Aktien verbundenen Rechte

107

3.2.2

108

Ausgegebenes Grundkapital

3.4.2	Dividendenpolitik der EADS

3.2.3	Genehmigtes Kapital

108

4.3

Informationspolitik

130

3.2.4	Wertpapiere, die Zugang zum Kapitalder Gesellschaft gewähren

108

4.4

3.2.5	Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit
Gründung der Gesellschaft

Verpflichtungen der Gesellschaft in
Bezug auf Informationen

131

109

3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

110

3.3.1

Aktionärsstruktur

110

3.3.2	Beziehungen zwischen den Hauptaktionäreninhaltsverzeichnis dieses bands

3.1.9	Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen 101
3.1.9.1 Dividenden
101
3.1.9.2 Rechte bei Auflösung der Gesellschaft101
3.1.10 Aktionärsversammlung102
3.1.10.1 Einberufung von Aktionärsversammlungen102
3.1.10.2 Recht zur Teilnahme an Aktionärsversammlungen 102
3.1.10.3 Mehrheit und Quorum103
3.1.10.4 Bedingungen für die Ausübung 
von Stimmrechten
103
3.1.11	Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
104

Dividenden

122

112

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortungVerzeichnis

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Verzeichnis

1

Informationen über die
Aktivitäten der EADS

1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

8

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.101.1.11ÜberblickAirbus
Militärische TransportflugzeugeEurocopter
Verteidigung und Sicherheit
AstriumÜbrige Aktivitäten
BeteiligungenVersicherung
Gerichtliche oder schiedsgerichtliche VerfahrenAufnahme durch Referenz

8
15
25
29
33
43
50
52
53
54
55

1.2

Jüngste EntwicklungenE AED
A SD SGeschäftsverl
G eschäftsverl
auf,
auf,ReRechtlich
chtlich e eS truk
S trukturturun
und dU nt
Unt
ern
ern
ehm
ehm
e ns
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s Verara ntnt
wortung
wortung

55



1

2

3

4

I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

1.1	 Darstellung der EADS-Gruppe
1.1.1	Überblick
Aufgrund der Struktur der Märkte, auf denen die EADS operiert,
und der Vertraulichkeit ihrer Geschäfte basieren alle Erklärungen zur
Wettbewerbssituation der EADS, die in den Paragraphen 1.1 bis 1.1.8
unten wiedergegeben werden, auf EADS-internen Informationsquellen,
sofern nicht andere Quellen ausdrücklich genannt werden.
Mit Konzernumsatzerlösen in Höhe von Mrd. € 39,4 im
Jahr 2006 ist EADS das führende Luft-, Raumfahrt- undVerteidigungsunternehmen in Europa und das zweitgrößte
weltweit. Gemessen am Marktanteil gehört EADS zu den
beiden größten Herstellern von Verkehrsflugzeugen, zivilen
Hubschraubern, kommerziellen Trägerraketensystemen und
Flugkörpern und zu den führenden Herstellern vonMilitärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Im
Jahr 2006 entfielen rund 75% der Gesamtumsätze auf den
zivilen und 25% auf den militärischen Bereich.

Highlights im Jahr 2006
Trotz einiger beeindruckender Erfolge war 2006 ein sehrherausforderndes Jahr für die Gruppe. So führten insbesondere
Produktionsschwierigkeiten für die A380 zu Verzögerungen beim
beabsichtigten Lieferplan; die Lieferung der ersten A380 ist derzeit
für Oktober 2007 vorgesehen. Die mit diesen Verzögerungeneinhergehenden Kosten und Belastungen werden sich auf das
zukünftige finanzielle Ergebnis von EADS sehr belastend
auswirken. Angesichts der anhaltenden Schwäche des US-Dollars
und der zusätzlichen Entwicklungskosten für zukünftige
Programme ist der Bedarf nach Kosteneinsparungen weitergestiegen. Als Antwort darauf hat das Management von EADS
(das „Management“) die Einführung des Programms Power8 bei
Airbus bekannt gegeben. Mit ihm sollen Kosten gesenkt, Cashmaximiert und neue Produkte schneller entwickelt werden. Mit
dem Programm sollen ab 2010 jährliche Kosteneinsparungen vonmindestens Mrd. € 2 erzielt und bis 2010 eine kumulative CashMaximierung von rund Mrd. € 5,0 erreicht werden.
Trotz dieser Rückschläge hat die A380 ihre
Flugerprobungskampagne im Laufe des Jahres 2006 erfolgreichabgeschlossen und von der Europäischen Agentur für
Flugsicherheit (EASA) und der Federal Aviation Authority (FAA)
die Typenzertifizierung erhalten, worin sich die technische
Unbedenklichkeit des völlig neuen Flugzeugs mit zwei Ebenen
zeigt. Das Board of Directors von EADS gab Airbus zudem
grünes Licht für den offiziellen Programmstart der A350XWB

(extra breiter Rumpf), eine neue Langstreckenfamilie mittlerer
Kapazität mit einem extra breiten Rumpf. Die A350XWB wirdin drei Basis-Passagierversionen verfügbar sein, die 270 bis 350
Passagieren Platz bieten, die erste Inbetriebnahme ist für 2013
geplant. Die A350XWB ersetzt das frühere A350-Programm bei
Airbus, das 2005 lanciert wurde.
Aufgrund des starken geschäftlichen Ergebnisses der
Lieferprogramme von Airbus und des Hubschrauber-,
Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäfts bleibt die finanzielle
Lage von EADS trotz der Belastungen in Zusammenhang mit
der A380 ausgewogen. Der Rekordauftragsbestand in Höhe vonMrd. € 262,8 zum Jahresende 2006 (davon Mrd. € 209,9 aus
Handelsgeschäften und Mrd. € 52,9 für Verteidigung) stellt ein
erhebliches Potenzial für das zukünftige Wachstum der EADS
dar.
Das Geschäftsumfeld der EADS in 2006 war gekennzeichnet
durch ein weiteres sehr starkes Jahr für die Flugzeugindustrie.
2006 konnten die beiden führenden Flugzeughersteller
gemeinsam mehr als 1.874 neue Aufträge für Flugzeuge mit 100
Plätzen oder mehr für sich verbuchen. Dies ist das zweitbeste
Ergebnis nach dem Rekord im Vorjahr, als 2.140 neue
Flugzeuge bestellt wurden. Dagegen konnte für das Jahr 2003
lediglich ein Auftragsbestand von unter 524 Maschinen erreicht
werden. Gemäß der internationalen Zivilluftfahrt-Organisation,
ICAO, verzeichnete der Luftverkehr 2006 ein Jahreswachstum
von rund 5%, bei einer erwarteten Wachstumsrate von 4,8% für
die kommenden Jahre. Trotz dieser günstigen
Marktbedingungen bleibt das Geschäftsumfeld insgesamt
volatil. Mit dem jüngsten Anstieg des Euro gegenüber dem USDollar sehen sich die europäischen Unternehmen einem
Wettbewerbsnachteil ausgesetzt, während die hohen Ölpreise
die Kunden von EADS belasten. Die Instabilität im Nahen
Osten sowie die globale Bedrohung durch Terroranschläge
tragen zur weiteren Unsicherheit bei, während dieBeschaffungsbudgets für Verteidigung weiterhin unter Druckstehen. Gleichzeitig könnten sich mit den staatlichen Initiativen
zur Stärkung der Verteidigung und der inneren Sicherheit, um
den zunehmenden Bedrohungen zu begegnen, langfristig neue
Chancen ergeben.
Gemessen an den Bestellungen war 2006 das zweitbeste Jahr für
Airbus, mit 824 Bestellungen (brutto), im Vergleich zum
Branchenrekord von 1.111 Bestellungen (brutto), den Airbus im
Jahr 2005 erzielt hatte. Infolge dieser starken Absatzleistung hat

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

1 2

3

4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Airbus seinen Auftragsbestand Ende 2006 um 17% auf 2.533
Flugzeuge erhöht. Ein großer Teil der Verkaufszahlen in diesem
Geschäftsjahr war auf die äußerst beliebte Single-Aisle-Familievon Airbus zurückzuführen, mit insgesamt 673 Bestellungenvon 47 Kunden, einschließlich einer Rekordbestellung über 150
Flugzeuge der China Aviation Supplies Import & Export Group
Corporation (CASGC). Airbus lieferte im Jahr 2006 zudem 434
Flugzeuge aus (378 Flugzeuge in 2005), die höchste je erzielte
Anzahl. Die Auslieferungen insgesamt belaufen sich jetzt auf
4.564 Flugzeuge. Schließlich wurde EADS im Oktober 2006
Alleineigentümer von Airbus, als die Gruppe den Anteil von
20% der BAE Systems an Airbus für Mrd. € 2,75 erwarb.

ausschlaggebenden Faktoren für diesen Erfolg waren das
Anlaufen der Ariane-5-Produktion und weitere
Entwicklungsfortschritte bei militärischen
Satellitennachrichtensystemen, wie Skynet 5 und Satcom BW.
Außerdem gewann Astrium Aufträge für sieben neue
Telekommunikationssatelliten. Zu den Meilensteinen zählten
die Auslieferung des Weltraumlabors Columbus an die
Europäische Raumfahrtbehörde (ESA) und der erste vollständig
erfolgreiche Testflug der ballistischen Rakete M51.

2006 sicherte Eurocopter seine Stellung als weltweit führender
Hersteller von Hubschraubern, mit insgesamt 381 neuen
Auslieferungen für militärische und zivile Hubschrauber. Mit
einem Rekord-Auftragseingang von 615 neuen Hubschraubern
erreichte der Auftragsbestand von Eurocopter Ende 2006 einenhistorischen Höchststand von Mrd. € 11 Eurocopter erzielte
insbesondere im US-Markt für Militärhubschrauber einen
entscheidenden Durchbruch, indem die US-Armee den UH-145(eine Version des Zivilhubschraubers EC145) als ihren leichten
Mehrzweckhubschrauber der nächsten Generation auswählte.

Um den Wert für ihre Aktionäre zu maximieren und das
Portfolio auszubalancieren, beabsichtigt das Management, die
Position von EADS als ein führendes Unternehmen inwichtigen globalen Luft- und Raumfahrt, sowie
Verteidigungsmärkten weltweit zu verstärken. Neben dem
Umsetzen von Lösungen für aktuelle operative
Herausforderungen konzentriert sich EADS weiterhin auf die
Schaffung von Mehrwert für ihre Kunden durch innovative
Produkte und Dienstleistungen. Die Gruppe hat vier langfristige
strategische Ziele definiert, die darauf ausgerichtet sind, für ihre
Aktionäre eine nachhaltige Wertschöpfung zu erzielen:

Im Laufe des Jahres 2006 konzentrierte sich der Geschäftsbereich
Militärische Transportflugzeuge hauptsächlich auf die Abwicklung
der Fertigungsverfahren seiner neuen Flugzeugprogramme, diesich alle in einer wichtigen Entwicklungsphase befinden. Die
Auslieferung des ersten als Luft-Luft-Betankungsflugzeug
eingesetzten Mehrzwecktankflugzeugs (MRTT) A330 ist für 2008
geplant, während die erste Auslieferung der A400M für 2009 auf
dem Plan steht. Das Programm für die A400M erreichte im Laufe
des Jahres vier Meilensteine, einschließlich der Fertigstellung desersten ganzen Flügels. Das Geschäft mit leichten undmittelschweren Flugzeugen gewann 2006 Aufträge für 19
Flugzeuge, einschließlich 12 mittelschweren Transport- undSeeüberwachungsflugzeugen des Typs C-295 für die portugiesische
Luftwaffe.
Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit konnte seine
Rentabilität 2006 weiter verbessern und überführte wichtige
Programme und Projekte – einschließlich Eurofighter sowie
Storm Shadow, Brinstone, Taurus, MICA und Aster von
MBDA – in die Produktionsphase. Zudem konnte er seine
Position im Bereich der Küsten- und Seeüberwachungerfolgreich ausbauen und seine Stellung im Marinebereich ganz
allgemein verbessern. Zudem trug die Akquisition vonprofessionellen Mobilfunkkapazitäten positiv zu den Erträgen
2006 bei und glich die Integration des deutschen
Raketenunternehmens von EAD in MBDA aus.
Schließlich verzeichnete Astrium („Astrium“) 2006 ein gutes
Jahr, da es in vollem Umfang vom Effekt aus fünf Jahren
industrieller Restrukturierung profitieren konnte. Die

Strategie●

das Anstreben einer langfristig führenden Position bei
Verkehrsflugzeugen: Trotz der Schwierigkeiten im Jahr 2006
ist EADS weiterhin bestrebt, die führende Position im
Markt für Verkehrsflugzeuge hinsichtlich Produktinnovation
und Kundenzufriedenheit zu besetzen. Das Unternehmen
setzt insbesondere alles daran, seinen Kunden ein
vollständiges Produktsortiment anzubieten und gleichzeitig
seine internationalen Partnerschaften weiter auszubauen. Mit
der vollständigen Kontrolle von Airbus ist eine weitere
Integration innerhalb von EADS und zusätzlich langfristiges
Potenzial für eine Effizienzsteigerung möglich;●

das Entwickeln von starken Wachstumsträgern, um die PortfolioBalance zu verbessern: Angesichts der Grenzen der staatlichen
Beschaffungsbudgets und des Mangels an neuen
Entwicklungsprogrammen in Europa beabsichtigt EADS, ihre
Wachstumsstrategie mit einem globalen Ansatz zu verfolgen
und die Anstrengungen zu verstärken, neue Lösungenanzubieten, indem sie ihre breite Basis an Fähigkeiten und
Produkten besser ausnutzt. Die Gruppe wird alle Optionen
für ein weiteres Wachstum, einschließlich beabsichtigter
Akquisitionen zur Stärkung des langfristigen organischen
Wachstumspotenzials, abwägen, ihre Wettbewerbsposition
insgesamt ausbauen und ihr Portfolio erweitern. Das
Management konzentriert sich besonders auf den Ausbau derPräsenz von EADS in Dienstleistungsmärkten. EADS verfügt
derzeit über eine junge und sich rasch entwickelnde Flotte
ziviler und militärischer Flugzeuge, die in Betrieb genommen
wurde, und ist bestrebt, diese während ihres gesamten
Lebenszyklus entsprechend zu betreuen;

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung



1

2

3

4

I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis●●

das Ziel, ein wirklich weltweiter Industriekonzern zu werden:
Um den nachhaltigen Zugang zum Wachstumspotenzial der
Märkte, die in herkömmlicher Weise nicht mehr erreicht
werden können, zu sichern, entwickelt EADS eine
Langzeitstrategie, die eine industrielle Präsenz auf
Schlüsselmärkten der ganzen Welt beinhaltet. Mit diesem
Ansatz verfolgt die Gruppe auch das Ziel, das Risiko der
Schwäche des US-Dollars durch vermehrte gobale
Auslagerung und Offshore-Produktion zu minimieren;das Wiederherstellen einer angemessenen Rentabilität und
Erhalt einer langfristig gesunden Finanzlage: Durch
Programme wie Power8 zur Einsparung von Kosten und zur
Rationalisierung der Betriebsorganisation, unternimmt
EADS alles, um die unmittelbaren Herausforderungen der
Branche zu überwinden und um schließlich ein für ihre
Aktionäre attraktives Rentabilitätsniveau wiederherzustellen.
EADS wird sich auch bemühen, ihre Finanzierungspolitik so
auszugestalten, dass der langfristigen Ressourcennachfrage in
Zusammenhang mit der Entwicklung von neuen Produkten
Rechnung getragen wird und dass eine optimale
Bilanzstruktur sichergestellt und ein möglicher Rückgang
der Nachfrage nach Verkehrsflugzeugen berücksichtigt wird.
Die Geschäfte außerhalb des Geschäftsbereichs Airbus
setzten ihre insgesamt positive Entwicklung fort, mit einem
Rekord-EBIT* von Mio. € 810 im Jahr 2006. Es wird
angestrebt, dieses Ergebnis weiter zu verbessern, sowohl in
absoluten Zahlen als auch in Prozent vom Umsatz.

Um die oben aufgeführten strategischen Ziele zu erreichen, isteine weitere Integration von Konzerntätigkeiten
ausschlaggebend. Dementsprechend wird die Gruppe versuchen,einen gemeinsamen Ansatz im Bereich des Marketings zu
entwickeln, die Bedeutung der Technologie verstärkt betonen
und die gemeinsame Nutzung von Prozessen fördern, um das
Wachstum zu fördern und Kosteneinsparungen zu realisieren.
Außerdem hat das Management von EADS drei wichtige
Wachstums- und Rentabilitätsfaktoren für die Zukunft
identifiziert. Diese Faktoren sind bei der EADS als die „Drei Is“
bekannt: Innovation, Internationalisierung und Improvement.
Innovation – Konzentration auf alle technologischen
Aspekte und Angebot bahnbrechender LösungenInnovation bei Produkten, Technologie, Herstellungsprozessen
und Angebotsgestaltung werden für den zukünftigen Auftritt
der EADS von entscheidender Bedeutung sein. Bei kürzeren
Entwicklungszyklen und neuen Mitbewerbern in allen
Bereichen muss EADS ihren technologischen Vorsprungaufrechterhalten und ein breites Spektrum an Fähigkeiten
abdecken, um ihre Position als Markführer zu halten.
Verglichen mit ihren Konkurrenten, hat EADS beständig mehr
Ressourcen für Forschung und Entwicklung („R&D“)

10aufgewendet (sowohl in absoluten Zahlen als auch in Prozent
vom Umsatz). 2006 hat EADS rund Mrd. € 2,5 (mehr als 6%
des Jahresumsatzes) für eigenfinanzierte Forschung und
Entwicklung ausgegeben. Außerdem verstärkte sie ihre
Technologieabteilung durch die Ernennung eines neuen Chief
Technical Officer, der direkt den CEOs und den Mitgliederndes Executive Committee berichten wird.
Um ihre Innovationsführerschaft zu untermauern, hat sich
EADS in ihrer zukünftigen Innovationsarbeit hohe Ziele
gesteckt. Sie wird alles daran setzen, die neuesten digitalen
Konstruktions- und Engineering-Tools systematischanzuwenden, um größere Plattformentwicklungen schneller
abschließen zu können, und wird das Tempo, in welchem sie
ihre Kerntechnologien aktualisiert, weiter erhöhen, um Lücken
zu ihren Mitbewerbern zu schließen. Zudem wird die Gruppe
die Zahl der gemeinsam mit Hochschulen und
Industriepartnern auf internationaler Ebene entwickelten
Technologie-Programme weiter erhöhen.
Im kommerziellen Bereich hängt das Wachstum von Geschäften
wie Eurocopter und Airbus von ihrer Fähigkeit ab, mit
Herausforderungen wie Umweltproblemen, Verknappung derÖlversorgung oder zunehmenden Erwartungen bezüglich
Schutz und Sicherheit fertig zu werden. Zukünftige
Schlüsseltechnologien wie Verbundwerkstoffe, fortschrittliche
Luftfahrtforschung und moderne PLM (Product Lifecycle
Management) Tools bilden das Rückgrat für eine zukünftige
Marktführerschaft. Damit diese Technologien tatsächlichgenutzt werden können, müssen diese Geschäftsbereiche auf
den Austausch von konzernweit vorhandenem Know-how undvon Ressourcen aufbauen.
In den Sektoren Verteidigung und Raumfahrt wurden die
Bedürfnisse der Kunden beeinflusst durch die anhaltenden
Transformationsprozesse der US-amerikanischen und
europäischen Verteidigungskräfte und der für die öffentliche
Sicherheit verantwortlichen Behörden, ebenso wie das
Erfordernis einer effizienteren Mittelverwendung desVerteidigungsbudgets. Folglich muss EADS neue Lösungen fürSystem-/Leistungsintegration für Programme für Verteidigung
und Innere Sicherheit wie C4ISR, Grenzsicherheit, erweiterte
Luftabwehr, unbemannte Flugkörper undRaumfahrtanwendungen anbieten und gleichzeitig auf
bestehenden erfolgreichen Plattformen sowie auf militärischen
Derivaten, die von zivilen Produkten stammen, aufbauen.
Um ihre Programmführerschaft auszuweiten, konzentriert sich
EADS neben dem Angebot der neusten Systemlösungen auch
auf das Angebot der innovativsten Dienstleistungslösungen.
Aufgrund der in jüngster Zeit im Rahmen des langfristigen
Vertragsmanagements gewonnenen Erfahrungen beabsichtigt
EADS insbesondere, ihr Angebot für ausgegliederte Dienste
auszuweiten.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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3

4

Darstellung der EADS-Gruppe

VerzeichnisInternationalisierung – Entwicklung zu einem globalen
Industriekonzern
Um in bestimmten Ländern Fuß zu fassen, ist eine industrielle
Präsenz vor Ort häufig ausschlaggebend. Eine solche
Entwicklung muss auf Konzernebene abgestimmt werden, um
Bedürfnisse rascher zu erfassen, Synergiepotenziale
freizusetzen und um sicherzustellen, dass dieGeschäftseinheiten eine schlüssige Strategie verfolgen.

langfristigen strategischen Partnerschaften verpflichtet, um
seine führende Position bei Verkehrsflugzeugen zu sichern.

Im Einklang mit diesem Ansatz ist EADS bemüht, sich als
starker Partner vor Ort auf Schlüsselmärkten wie USA, China,
Russland, Südkorea und Indien zu etablieren. Die Umsetzung
einer langfristigen Vision und einer industriellen Präsenz von
EADS in diesen Ländern zielt darauf ab, sich langfristig den
Marktzugang zu sichern. Dabei profitiert EADS von ihrem
hohen Wachstums- und Technologiepotenzial, natürlichem
Hedging und Möglichkeiten, das Risiko zu verteilen und, wenn
immer möglich, von strukturellen Kostenvorteilen. 2006
unternahm EADS Anstrengungen, um ihre industrielle Präsenz
in wichtigen Märkten durch gezielte Investitionen und das
Eingehen strategischer Partnerschaften zu verstärken.

Indien hat sich im kommerziellen Geschäft bereits als
Wachstumsmarkt profiliert (auf ihn entfallen rund 7% desgesamten Auftragsbestands von EADS) und im September 2006
entschied sich der Konzern für die Entwicklung eines
Technologiezentrums im Land. Damit kann EADS ihre lokale
Präsenz ausbauen und gleichzeitig ihre Kunden unterstützen.
Die gegenwärtige Herausforderung besteht darin, diese
Anstrengungen auszuweiten um im Verteidigungsgeschäft, dasden größten Anteil am potenziellen Wachstum des indischen
Marktes ausmacht, Fuß zu fassen.

In den USA ist es das Ziel, die Präsenz als angesehenes
Unternehmen im weltweit größten Markt für Verteidigung undInnere Sicherheit fest zu etablieren. EADS verfolgt dabei eine
Strategie, die auf vier Säulen gründet: dem Aufbau vonProduktionsstrukturen in den USA, der Entwicklungtransatlantischer Kooperation, der Übernahme mittelständischer
Verteidigungsunternehmen und der Zusammenarbeit mit USHauptauftraggebern. EADS hat mit wichtigen
Marktteilnehmern Vereinbarungen geschlossen: DerGeschäftsbereich Militärische Transportfluge mit Raytheon fürdas Angebot zum Transportflugzeugprojekt „Future Cargo
Aircraft“ bzw. mit Northrop Grumman zum Tankflugzeug KC30 sowie von Eurocopter mit Sikorsky im Programm „Light
Utility Helicopter“ (LUH). Das Jahr 2006 markierte einenwichtigen Meilenstein, da die US-Armee Eurocopter als
Hauptauftragnehmer für ihr LUH-Programm auswählte, mit
einem potenziellen Gesamtlebenszykluswert von mehr als
Mrd. US$ 2.
Die Pionierarbeit bei der Umsetzung der langfristigen
Produktionsstrategie von EADS wurde in China geleistet. Hier
wurde die industrielle Zusammenarbeit in den vergangenen
Jahren schrittweise ausgebaut. Neben der Unterzeichnung einer
Vereinbarung mit einem chinesischen Konsortium für die
Einrichtung eines Endmontagewerks für die A320 im Laufe desJahres 2006, arbeitete EADS an der Umsetzung der wichtigen
strategischen Vereinbarungen die der Konzern mit chinesischen
Partnern in früheren Jahren unterzeichnet hatte. So begannen
beispielsweise Eurocopter und AVIC II mit der gemeinsamen
Entwicklung des EC175, einem neuen
Mehrzweckhubschrauber. Der Konzern sieht sich in China zu

In Südkorea befinden sich Eurocopter und KAI in der
Entwicklungsphase eines brandneuen militärischen
Transporthubschraubers der 8-Tonnen-Klasse. Dieses Projekt
gilt als eine gute Ausgangsbasis für die weitere Expansion von
EADS in Südkorea.

Die Entwicklung der russischen Wirtschaft ist vielversprechend und die russische Industrie für Luftfahrt undVerteidigung ist mit ihren Restrukturierungen undKonsolidierungen stärker gewachsen. EADS hat einen Anteil
von 10% an Irkut, einem zentralen Akteur in Russlands
industrieller Zukunft. EADS ist auch ein Joint Venture füreine Umrüstung von Frachtflugzeugen in Russland eingegangen.
Schließlich haben EADS und Führungskräfte der russischen
Raumfahrtindustrie einen strategischen Ausschuss gebildet, um
ihre gegenseitigen Interessen in Zukunft zu koordinieren.
Improvement – Rechtzeitige Auslieferung desAuftragsbestands von EADS zu optimalen Kosten, mit
einem Fokus auf Qualität und Kundenzufriedenheit
Ob der Rekordauftragsbestand von Mrd. € 262,8 in eine
Rentabilität umgewandelt werden kann, die Maßstäbe setzt,
hängt von der Fähigkeit der Gruppe ab, die Wirtschaftlichkeit,
gemessen in Zeit, Kosten und Qualität, innerhalb der EADS
und bei ihren Hauptlieferanten zu verbessern.
Das Management hat der erfolgreichen Implementierung undDurchführung von Verbesserungsplänen und Projekten innerhalb
der gesamten Gruppe Priorität eingeräumt. Verbesserungen der
Wirtschaftlichkeit erfordern die Echtzeitdarstellung des Statusaller Betriebsteile und Datenaustausch zwischen EADS und ihren
Hauptlieferanten. Diese Bemühungen werden von der integrierten
Planung und Ausführung von Prozessen mit geschlossenem
Planungszyklus und Werkzeugen, die eine effiziente
Entscheidungsfindung und die Einführung frühzeitiger AufholMaßnahmen ermöglichen, unterstützt.
Bei der Entwicklung der A380 hat sich der Bedarf nach
Veränderungen und Verbesserungen gezeigt. Entsprechend wird

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

11

1

2

3

4

I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Airbus versuchen, ihre eigenen internen Prozesse zu integrieren
und sich dabei gleichzeitig als Teil der EADS-Gruppe besser zu
integrieren. Airbus führt zurzeit ein neues Programm zur
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ein: Power8. Dieses
Programm befasst sich mit allen Aspekten des Unternehmens,um es zu straffen, besser zu integrieren und um die Effizienz
und Produktivität zu steigern. Aufgrund der markanten
Abschwächung des US-Dollars gegenüber dem Euro ist die
Notwendigkeit sich zu verbessern ausgesprochen wichtig.
Power8 bildet die Voraussetzung, um die Sicherstellung desErfolgs und der Rentabilität in Zukunft zu unterstützen.
Einer erfolgreichen Implementierung und Durchführung vonVerbesserungsplänen und Projekten in allen Geschäftsbereichen
und Abteilungen des Konzerns wird deshalb in den nächsten
Jahren höchste Priorität eingeräumt.

Organisation der EADS-Geschäftsbereiche
Das Hauptgeschäft von EADS entfällt auf fünf
Geschäftsbereiche: (1) Airbus, (2) MilitärischeTransportflugzeuge, (3) Eurocopter, (4) Verteidigung undSicherheit sowie (5) Astrium (zuvor EADS Raumfahrt): Die
Aufteilung der Geschäftstätigkeit innerhalb dieser fünf
Geschäftsbereiche zeigt das Schaubild in Abschnitt „3.3.6.
Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe“.
AirbusAirbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Von derGründung 1970 bis Ende 2006 sind bei Airbus von zirka 250
Kunden aus aller Welt 7.097 Flugzeuge bestellt worden. Ihr
Marktanteil an den jährlichen Auslieferungen weltweit ist von
15% im Jahr 1990 auf 52% im Jahr 2006 gestiegen, womit sie
ihre Rivalin Boeing zum vierten Mal überholt. Zum
31. Dezember 2006 belief sich ihr Auftragsbestand (2.533
Flugzeuge) auf 79,9% des gesamten Auftragsbestands von
EADS weltweit. Die Bruttoaufträge beliefen sich auf 824
Flugzeuge. Nach Abzug aller Stornierungen betrug derNettoauftragseingang für 2006 790 Flugzeuge. Der erzielte
Umsatzerlös des Geschäftsbereichs Airbus von EADS belief
sich im Jahr 2006 auf Mrd. € 25,2, also 63,9% des gesamten
Umsatzerlöses von EADS. Siehe „1.1.2 Airbus“.
Militärische Transportflugzeuge
Der Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge (MTA)
fertigt und vermarktet leichte und mittelschwere militärischeTransportflugzeuge und ist für die Entwicklung des Projekts fürschwere europäische militärische Transportflugzeuge A400M
zuständig. Ferner werden im Geschäftsbereich MTA
Missionsflugzeuge hergestellt und vermarktet, die auf bereits

12

bestehende Plattformen aufbauen und für militärische
Sonderaufgaben wie etwa Seeüberwachung, U-Boot-Abwehr und
Luftbetankung bestimmt sind. Der Geschäftsbereich MTA
entwirft und produziert zudem Flugzeugkomponenten. Im
Jahr 2006 betrugen die konsolidierten Umsatzerlöse desGeschäftsbereichs MTA Mrd. € 2,2, also 5,6% der Gesamtumsätze
von EADS. Siehe „1.1.3 Militärische Transportflugzeuge“.
Eurocopter
Eurocopter ist einer der weltweit führenden Hersteller von
Hubschraubern und der in Europa führende Hersteller vonZivil- und Militärhubschraubern. Das Management geht davonaus, dass die Umsätze von Eurocopter im Markt fürMilitärhubschrauber auf Grund des Beginns der Auslieferungdes militärischen Transporthubschraubers NH90 und desKampfhubschraubers Tiger, auf Grund des großen
Auftragsbestands im militärischen Bereich bei mehreren
europäischen Regierungen und der wachsenden Nachfrage inmilitärischen und paramilitärischen Exportmärkten erheblich
zunehmen werden. Im Jahr 2006 konnte Eurocopter im
Weltmarkt für zivile Hubschrauber einen Anteil von 50%
erobern. Im Jahr 2006 betrugen die konsolidierten
Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs Eurocopter Mrd. € 3,8, also
9,6% der Gesamtumsätze von EADS. Siehe „1.1.4 Eurocopter“.
Verteidigung und Sicherheit
Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit (der„Geschäftsbereich DS“) ist auf den Gebieten integrierte
Verteidigungs- und Sicherheitstechnologien einschließlich
Lenkflugkörpersysteme, Kampfflugzeuge,
Verteidigungselektronik, Militärkommunikation und Innere
Sicherheit tätig. Bei den Auftraggebern handelt es sich um
Streitkräfte und Polizeikräfte in der ganzen Welt. Die Einheit
Militärflugzeuge ist führender Partner im EurofighterKonsortium und ebenfalls auf dem Gebiet der unbemannten
Flugkörper (UAV) aktiv. Der Geschäftsbereich DS ist derführende Lieferant von Verteidigungselektronik in Europa undspielt im Markt für sichere und verschlüsselte
Militärkommunikation eine bedeutende Rolle. Im Jahr 2006
betrugen die konsolidierten Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs
DS Mrd. € 5,9, also 14,9% der Gesamtumsätze von EADS.
Siehe „1.1.5 Verteidigung und Sicherheit“.
Astrium
Astrium ist nach Boeing und Lockheed Martin der weltweit
drittgrößte Hersteller von Raumfahrtsystemen und der inEuropa führende Lieferant von Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturen, Trägerraketen und dazugehörigen
Dienstleistungen. Astrium besteht aus drei großen
Geschäftseinheiten: Astrium Satellites, Astrium SpaceEAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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3

4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Transportation und Astrium Services, in denen Satelliten,
Raumfahrt-Infrastrukturen und Trägerraketensysteme
konstruiert, entwickelt und produziert undRaumfahrtdienstleistungen angeboten werden. Astrium bietet
zudem Dienstleistungen im Zusammenhang mit Starts vonTrägersystemen über ihre Beteiligungen an Arianespace, Starsem
und Eurockot sowie Dienstleistungen im Zusammenhang mit
Telekommunikation und Erdbeobachtungssatelliten an. Dererzielte Umsatzerlös von Astrium belief sich im Jahr 2006 auf
Mrd. € 3,2, also 8,1% des gesamten konsolidierten Umsatzerlöses
von EADS. Siehe „1.1.6 Raumfahrt“.

BeteiligungenZu den wichtigen Beteiligungen der EADS zählt ein Anteil von46,3% an Dassault Aviation, ein bedeutender Anbieter auf dem
Weltmarkt für Militär- und Firmenjets. Siehe „1.1.8
Beteiligungen“.

Zusammenfassung der Finanz- und Betriebsdaten
Die folgenden Tabellen zeigen eine Zusammenfassung der Finanz- und Betriebsdaten für EADS für die zum 31. Dezember 2006,
zum 31. Dezember 2005 und zum 31. Dezember 2004 beendeten Geschäftsjahre.
Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2006, 2005 und 2004 nach Geschäftsbereich
2006

AirbusMilitärischeTransportflugzeuge

2005

2004

Betrag in Mrd. €In Prozent*

Betrag in Mrd. €In Prozent*

Betrag in Mrd. €In Prozent*

25,2

62,6%

22,2

64,3%

20,2

62,7%

2,2

5,5%

0,8

2,2%

1,3

4,0%

Eurocopter

3,8

9,4%

3,2

9,3%

2,8

8,6%

Verteidigung & Sicherheit

5,9

14,6%

5,6

16,4%

5,4

16,7%

Astrium
Umsatzerlöse derGeschäftsbereiche

3,2

8,0%

2,7

7,8%

2,6

8,0%

40,3

100%

34,5

100%

32,3

10,0%

Übrige Aktivitäten

1,3

1,1

1,1

Zentrale/Eliminierungen**

(2,1)

(1,4)

(1,6)

Konzernumsatzerlöse
insgesamt

39,4

34,2

31,8

(*) Prozentualer Anteil an den Bereichsumsatzerlösen insgesamt vor Zentrale/Eliminierungen.
(**) Enthält Eliminierungen um konzerninterne Umsätze und Erträge aus der Vermietung von Immobilien.

Konzernumsatzerlöse für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2006, 2005 und 2004 nach geografischen Bereichen
2006

2005

2004

Betrag in Mrd. €In Prozent*

Betrag in Mrd. €In Prozent*

Betrag in Mrd. €In Prozent*

17,1

43,6%

13,6

39,7%

14,6

45,7%

Nordamerika

9,4

23,9%

9,0

26,4%

8,7

27,4%

Asien-Pazifik-Raum

7,9

19,9%

7,7

22,6%

4,9

15,6%

5

12,6%

3,9

11,3%

3,6

11,3%

39,4

100,0%

34,2

100,0%

31,8

100,0%

EuropaÜbrige Welt**
Summe(*) Prozentualer Anteil an den Gesamtumsatzerlösen nach Eliminierungen.
(**) Einschließlich der Nahe Osten.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Konsolidierte, verbuchte Aufträge für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2006, 2005 und 2004
2006

2005

2004

Betrag in Mrd. €In Prozent***

Betrag in Mrd. €In Prozent***

Betrag in Mrd. €In Prozent***

53,4

76,8%

78,3

84,5%

25,8

58,2%

1,6

2,3%

1,8

2,0%

1,2

2,6%

Auftragseingang*
Airbus**MilitärischeTransportflugzeuge
Eurocopter

4,9

7,1%

3,5

3,8%

3,2

7,3%

Verteidigung & Sicherheit

5,2

7,5%

6,7

7,2%

8,5

19,1%

Astrium
Bereichsaufträge
insgesamt

4,4

6,3%

2,3

2,5%

5,7

12,8%

69,5

100,0%

92,6

100,0%

44,4

100,0%

Übrige Aktivitäten

1,5

1,9

1,1

Zentrale/Eliminierungen

(1,9)

(2)

(1,4)

Summe

69,1

92,6

44,1

(*)	Ohne Optionen.
(**) Es werden die Listenpreise zu Grunde gelegt.
(***) Vor Zentrale/Eliminierungen.

Konsolidierter Auftragsbestand für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember 2006, 2005 und 2004****Stand zum 31. Dezember 2006

Stand zum 31. Dezember 2005

Stand zum 31. Dezember 2004

Betrag in Mrd. €In Prozent***

Betrag in Mrd. €In Prozent***

Betrag in Mrd. €In Prozent***

Airbus**MilitärischeTransportflugzeuge

210,1

77%

202,0

77%

136,0

70%

20,3

7%

21,0

8%

19,9

10%

Eurocopter
Verteidigungs- undSicherheitssysteme

11,0

4%

10,0

4%

9,1

5%

17,6

6%

18,5

7%

17,3

9%

Astrium
Bereichsauftragsbestände
insgesamt***

12,3

5%

10,9

4%

11,3

6%

271,3

100%

262,4

100%

193,6

100%

Auftragsbestand*Übrige Aktivitäten

2,2

2,1

1,1

Zentrale/Eliminierungen(10,8)(11,3)(10,4)

Summe

262,8

253,2

184,3

(*)	Ohne Optionen.
(**) Es werden die Listenpreise oder der Verkehrsflugzeugsektor zu Grunde gelegt.
(***) Vor Berücksichtigung von „Übrige Aktivitäten“ und „Zentrale/Eliminierungen“. Zahlen vorbehaltlich Bestätigung.
(****)	Für nähere Erläuterungen zur Berechnung des Auftragsbestands siehe „Teil 1/1.1.4.1 Auftragsbestand“.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Beziehung zwischen EADS N.V. und der EADS-Gruppe
EADS N.V. selbst ist nicht an den Kernbereichen Luftfahrt,
Verteidigung und Raumfahrt der Gruppe beteiligt, koordiniert
jedoch damit verbundene Aktivitäten, setzt Ziele fest,überwacht diese und genehmigt wichtige Entscheidungen fürdie Gruppe. Als Muttergesellschaft leitet EADS N.V.
Aktivitäten, die für die Geschäftstätigkeit der Gruppe vonwesentlicher Bedeutung sind und die einen wichtigen
Bestandteil des Managements der Gruppe insgesamt darstellen.
Insbesondere dienen die von EADS N.V. ausgeführten
Finanzaktivitäten der Unterstützung der Geschäftstätigkeit undder Strategie der Gruppe. Im Zusammenhang damit stellt
EADS N.V. für die Tochtergesellschaften der Gruppe

Dienstleitungen bereit bzw. sorgt für deren Bereitstellung. Es
wurden mit den Tochtergesellschaften General ManagementDienstleistungsverträge abgeschlossen. Diese Dienstleistungenwerden auf einer Cost-Plus-Basis in Rechnung gestellt.
Für Management-Zwecke handelt EADS N.V. gemäß den in „Teil
1/Kapitel 2 – Corporate Governance“ aufgeführten Richtlinien
und Verfahren der Gesellschaft durch ihr Board of Directors, das
Executive Committee und die Chief Executive Officers.
Innerhalb des von EADS definierten Rahmens handelt jeder
Geschäftsbereich, jede Geschäftseinheit („BU“) und jede
Tochtergesellschaft in voller unternehmerischer Eigenverantwortung.

1.1.2 Airbus
Einführung und Überblick
Airbus ist einer der beiden weltweit führenden Hersteller vonVerkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen. Von derGründung 1970 bis Ende 2006 sind bei Airbus von zirka 250
Kunden aus aller Welt 7.097 Flugzeuge bestellt worden. Ihr
Marktanteil an den jährlichen Auslieferungen weltweit ist von
15% im Jahr 1990 auf 52% im Jahr 2006 gestiegen. Der erzielte
Umsatzerlös des Geschäftsbereichs Airbus von EADS belief
sich im Jahr 2006 auf Mrd. € 25,2, also 63,9% des gesamten
konsolidierten Umsatzerlöses von EADS.
Mit 434 Flugzeugauslieferungen im Jahr 2006 (378 im Jahr
2005) war Airbus erneut der größte Hersteller vonVerkehrsflugzeugen weltweit und übertraf den Konkurrenten
Boeing zum vierten Mal in Folge. Im Jahr 2006 erhielt Airbus
824 Bestellungen (brutto), im Vergleich zum Branchenrekord
von 1.111 Bestellungen, den Airbus im Jahr 2005 erzielt hatte.
Nach Abzug von Stornierungen betrug der Nettoauftragseingang
für das Jahr 2006 790 Flugzeuge, im Vergleich zu
1.055 Flugzeugen im Jahr 2005. Zum 31. Dezember 2006 belief
sich der Auftragsbestand von Airbus (2.533 Flugzeuge) auf
79,9% des gesamten Auftragsbestands von EADS weltweit.
Dennoch erwies sich 2006 als schwieriges Jahr für Airbus. Dies
war in erster Linie auf Schwierigkeiten bei der Installation
elektrischer Kabelbäume für die A380 zurückzuführen.
Aufgrund dieser Schwierigkeiten musste der Konzern seine
Lieferpläne für die A380 zur Enttäuschung seiner Kunden
während 2006 zweimal revidieren. Infolge der
Lieferverzögerung stornierte insbesondere FedEx seinen
Auftrag für die Frachtversion der A380, die A380F. Erst vor
kurzem gab UPS, im Anschluss an die Mitteilung von Airbus,
dass die Entwicklung der A380F verschoben worden war,bekannt, dass auch sie ihren Auftrag für die A380F stornieren

werde. Siehe „Jüngste Entwicklungen“. Aus finanzieller Sicht
hatte die Produktionsverzögerung eine negative Auswirkung
auf das Ergebnis vor Zinsen und Steuern von Airbus, der„EBIT vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen
Posten“ belief sich 2006 auf Mrd. € 2,5, siehe „Teil 1/1.1
Erläuterungen und Analyse der Vermögens- und Ertragslage“.
Als Reaktion auf Empfehlungen der Kunden hat Airbus im Laufdes Jahres 2006 zudem ihr ursprünglich vorgeschlagenes
Flugzeug A350 einem Re-Design unterzogen. Im Juli 2006
präsentierte Airbus technische Spezifikationen für eine
revidierte Flugzeugfamilie, die A350XWB (extra breiter
Rumpf). Im Dezember 2006 startete Airbus formell die
A350XWB-Baureihe und stellte das ursprüngliche Programm
für die A350 ein. Die Serie A350XWB wird 270 bis 350
Passagieren Platz bieten und soll 2013 in Betrieb genommen
werden.
Um ihrem zukünftigen Investitionsbedarf in Zusammenhang
mit der Entwicklung der A350XWB und weiteren
Herausforderungen gerecht zu werden, gab Airbus am
28. Februar 2007 die Umsetzung des Programms Power8, wie
nachstehend ausgeführt, bekannt.
Seit dem Kauf des Anteils von 20% an BAE Systems im
Oktober 2006 ist Airbus S.A.S. eine 100%ige Tochtergesellschaft
von EADS. Siehe „Organisation von Airbus“.

Strategie
Das oberste Ziel von Airbus besteht im Erreichen vonerstklassigen, auf lange Sicht haltbaren Ergebnissen und im
Beherrschen eines langfristigen Anteils in Höhe von mindestens

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

der Hälfte des Weltmarkts für Verkehrsflugzeuge. Zur Erreichungdieses Ziels stützt sich Airbus auf folgende Aktivitäten:Entwicklung der umfangreichsten, auf die Bedürfnisse derKunden zugeschnittenen Produktlinie
Spezifisch besteht dies derzeit aus (i) der Inbetriebnahme derA380, das weltweit größte Passagierflugzeug und die Antwort vonAirbus auf die zunehmende Nachfrage nach Mobilität in den dicht
bevölkerten Wachstumsregionen der Welt, (ii) der Entwicklung
der neuen Flugzeugfamilie A350XWB, ein ausgesprochen
fortschrittliches Langstreckenflugzeug mit mittlerer Kapazität (iii)einem graduellen Anstieg der relevanten Frachtflugzeuge im
Bereich der Airbus-Flugzeuge, mit der Lancierung der A330-200F
und insbesondere der A320 („Passenger-to-Freighter“), (iv) der
kontinuierlichen Verbesserung der bestehenden Modelle im
Hinblick auf die Konkurrenzfähigkeit auf den entsprechenden
Märkten und (v) dem Zugang zum Militärgeschäft über neue
Flugzeuge, wie der A400M oder die Entwicklung militärischer
Derivatprodukte, wie der Mehrzwecktransporter mit
Luftbetankungsfähigkeit, der auf dem Flugwerk der A330 basiert.
Ausrichtung auf wichtige geografische Märkte
Airbus strebt eine Ausweitung ihrer globalen Präsenz und eine
Erhöhung ihres Marktanteils in bestimmten Schlüsselmärkten wie
China, Russland und Indien an. Zudem soll eine Konsolidierung
ihrer Position im schwierigen US-Markt für
Luftfahrtgesellschaften erreicht werden, wo die meisten
Fluggesellschaften sich noch von den letzten finanziellen
Schwierigkeiten erholen. Im Rahmen dieser Strategie hat Airbus
mehrere internationale Industriepartnerschaften entwickelt. So
unterzeichnete Airbus beispielsweise im Oktober 2006 eine
Rahmenvereinbarung mit einem chinesischen Konsortium für die
Einrichtung eines Endmontagewerks für die Flugzeugfamilie
A320 in Tianjin. Im Mai 2006 unterzeichnete Elbe Flugzeugwerke
GmbH (EFW), das Umrüstungszentrum für Frachtflugzeuge von
EADS in Dresden (Deutschland), einen Vorvertrag mit MiG und
Irkut, zwei führenden russischen Flugzeugherstellern, für die
Entwicklung des Umrüstungsgeschäfts von Single-AislePassagierflugzeugen in Frachtflugzeuge von Airbus.
Verbreiterung des Kundendienstangebots
Airbus setzt alles daran, in ihrer Branche weiterhin eineführende Rolle einzunehmen, indem die Gesellschaft ihr
Kundendienstangebot entlang den sich entwickelnden
Bedürfnissen ihrer Kunden ausweitet. Aus diesem Grund hat
Airbus ein umfassendes Dienstleistungsangebot mit derBezeichnung „Air+ by Airbus“ geschaffen. Siehe „Produkte undDienstleistungen – Kundenservice“. Mit dieser Schnittstelle soll
sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereich der Betreuung vor
Auslieferung und nach Inbetriebnahme durch individuelle
maßgeschneiderte Pakete Rechnung getragen werden.

16

Wiedererlangung eines Wettbewerbvorsprungs durch
Fokussierung auf Flexibilität und Effizienz
Um sich den Herausforderungen im Zusammenhang mit der
Schwäche des US-Dollars, dem verstärkten Wettbewerbsdruck,den finanziellen Belastungen aufgrund der Verzögerungen beim
A380-Programm zu stellen und um den sonstigen künftigen
Investitionsbedarf zu decken, hat Airbus am 28. Februar 2007
die Umsetzung des Programms Power8 bekannt gegeben.
Power8 besteht aus neun Maßnahmen für die Steigerung der
Rentabilität: Senkung der Gemeinkosten von Airbus, kürzere
Entwicklungszeiten, schlanke Fertigung, intelligentes Einkaufen,
Cash-Maximierung, Customer First-Modul, Fokussierung auf
das Kerngeschäft/Umstrukturierung der industriellen
Aufstellung und Straffung der Endmontagelinien. Insgesamt
zielen diese Maßnahmen auf eine grundlegende Veränderung
des Geschäftsmodells von Airbus und die Entwicklung eines
globalen Partnernetzwerks ab. Das Programm zielt auf die
vollständige industrielle Integration von Airbus durch
Einrichtung einer neuen industriellen Organisation ab, wobei
länderübergreifende Centres of Excellence an die Stelle derbisherigen nationalen Strukturen treten werden. Dieser
Transformationsprozess wird mehrere Jahre dauern und umfasst
die Erweiterung der globalen Präsenz von Airbus.
Das Airbus-Management wird im Rahmen von Power8 einenrigiden Sparkurs mit dem Ziel der Kostensenkung und CashMaximierung umsetzen, damit sollen Beiträge zum Ergebnis vor
Zinsen und Steuern (EBIT*) in Höhe von Mrd. € 2,1 ab 2010
und zusätzlicher kumulativer Cashflow in Höhe von Mrd. € 5 inden Jahren von 2007 bis 2010 generiert werden. Ein großer Teildieser Kosteneinsparungen wird durch Reduzierung desderzeitigen Personalbestands von Airbus im Verwaltungsbereich
um 10.000 Stellen erreicht werden. Hierzu zählen auch
Zeitarbeitskräfte und vor Ort tätige Mitarbeiter von Zulieferern.
Die geplanten Maßnahmen zur Senkung der Gemeinkosten undinsbesondere des Personalbestands erfordern im ersten Quartal
2007 die Bildung von Rückstellungen in Höhe vonMio. € 680. Weitere Informationen in Zusammenhang mit
Power8 finden sich unter „Jüngste Entwicklungen“.

Markt
Zyklen und Bestimmungsfaktoren des Markts
Die wichtigsten Faktoren, welche auf den Flugzeugmarkt
einwirken, sind die Nachfrage nach Flugreisen, nationale undinternationale Regulierung (und Deregulierung) sowie dieGeschwindigkeit, mit der bestehende Flotten veralten underneuert werden. Die Leistungsfähigkeit, Wettbewerbspositionund Strategie von Flugzeugherstellern, Luftfahrtgesellschaften,
Frachtflug- und Leasingunternehmen sowie Kriege, politische
Unruhen und außerordentliche Ereignisse können als
Katalysator wirken, zu Veränderungen der Nachfrage führen
und den Markt kurzfristig aus dem Gleichgewicht bringen.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

In den letzten Jahren sind China und Indien als zwei bedeutende
neue Märkte für Flugzeuge in Erscheinung getreten. Sie dürftenin den nächsten zwanzig Jahren den zweit- bzw. fünftwichtigsten
Markt für Flugzeuglieferungen bilden. Deshalb hat sich Airbus
bemüht, ihre kommerziellen und industriellen Verbindungen indiesen Ländern zu verstärken. So unterzeichnete beispielsweise
Airbus im Oktober 2006 eine Vereinbarung mit der China
Aviation Supplies Import & Export Group Corporation (CASGC)
über 150 Flugzeuge des Typs A320 sowie eine Absichtserklärung
für 20 Flugzeuge des Typs A350XWB.
Zudem entwickeln sich Niedrigpreis-Fluglinien zunehmend zu
einem wichtigen Sektor und sie dürften sich weltweit weiterausbreiten, insbesondere in Asien. Für diese Fluggesellschaften,
die 2006 insgesamt 221 Single-Aisle-Flugzeuge bestellten, stellt
dieser Flugzeugtyp von Airbus weiterhin eine gute Wahl dar.
Da einige dieser Fluggesellschaften den Markt mit neuen
Ultralangstreckenbereichen zu testen beginnen, dürfte auch die
Nachfrage nach „Twin-Aisle“-Flugzeugen von Airbus steigen.

Gesamtwachstum. Der langfristige Markt für Passagierflugzeuge
hängt in erster Linie von der Nachfrage nach Flugreisen ab, dieihrerseits vor allem durch das Wachstum der Wirtschaft oder desBruttoinlandsprodukts („BIP“) sowie die Höhe der Flugpreise unddas Bevölkerungswachstum bestimmt wird. In umsatzwirksamen
Passagierkilometern gemessen hat der Flugreiseverkehr von 1967
bis 2000 jedes Jahr (außer 1991 auf Grund des Golfkriegs)
zugenommen, das heißt, er ist in diesem Zeitraum um
durchschnittlich 7,9% pro Jahr gewachsen. Zudem erwies sich die
Nachfrage nach Lufttransporten in den Jahren nach 2001 als
nachhaltig, als die Nachfrage infolge der Schocks, einschließlich
9/11 und SARS in Asien, zurückging. Trotzdem erholte sich derMarkt rasch, mit einem verzeichneten Wachstum desVerkehrsaufkommens von mehr als 28% in den letzten fünf Jahren.
Laut Airbus-Hochrechnungen aus dem Jahr 2006 soll der
Flugreiseverkehr im Zeitraum 2006-2025 um durchschnittlich
4,8% jährlich wachsen. Airbus geht deshalb davon aus, dass sichdie Personenbeförderung, gemessen in umsatzwirksamen
Passagierkilometern, in den nächsten zwanzig Jahren mehr als
verdoppeln wird.

Konjunkturschwankungen. Obwohl Industrieexperten der
Meinung sind, dass das langfristige Wachstum des Flugverkehrs
gesichert ist, hat sich der Flugzeugmarkt auf Grund derschwankenden Rentabilität von Fluggesellschaften und auf
Grund der Konjunkturzyklen in der Weltwirtschaft als
zyklisch erwiesen. In der Vergangenheit haben
Flugzeughersteller bei zyklischen Konjunkturabschwächungenin der Regel einen Rückgang der Flugzeugaufträge und derAuslieferungen verzeichnet, dem eine Periode anhaltend
lebhafter Auftrags- und Lieferaktivitäten folgte.
Dementsprechend erreichte die Gesamtzahl der weltweit
erfolgten Bestellungen für Flugzeuge mit 100 oder mehr
Plätzen im Jahr 2003 ein zyklisches Tief von 524, die Zahl der

Neuaufträge erholte sich 2005 auf einen Rekordwert von 2.140,
gefolgt von mehr als 1.800 im Jahr 2006.

Regulierung/Deregulierung. Die jeweilige in- und ausländische
Regulierung (und Deregulierung) internationaler
Flugverkehrsdienste und wichtiger inländischer
Flugverkehrsmärkte wirkt sich auf die Nachfrage nachVerkehrsflugzeugen aus. 1978 deregulierten die USA ihren
inländischen Flugverkehr, gefolgt von Europa im Jahr 1985. Heutefindet in anderen Regionen und Ländern zunehmend eine
Deregulierung statt, insbesondere in Asien. Es wird erwartet, dassdiese Entwicklung anhält, dadurch wird die Nachfrage erleichtert,
in einigen Fällen verstärkt. Neben einem größeren Marktzugang(der zuvor möglicherweise beschränkt war) ermöglicht eine
Deregulierung die Bildung und das Wachstum neuer
Fluggesellschaften oder neuer Modelle für Fluggesellschaften; so
wie dies auch bei den Billigfluggesellschaften der Fall war, die seit
der Deregulierung (z.B. in den USA und in Europa) in allen
wichtigen Binnenmärkten und regionalen Märkten an Bedeutung
gewonnen haben.
Entwicklung der Airline-Flugnetze: Drehkreuz- und DirektflugNetzwerke. Nach der Deregulierung versuchten große
Fluggesellschaften ihre Streckennetze und Flotten auf die
anhaltende Nachfrageänderung der Kunden anzupassen. Wennsich die Nachfrage an der Ausgangs- und Zieldestination als
genügend stark erweist, wenden Fluggesellschaften häufig
direkte oder Direktflug-Streckendienste an. Für den Fall, dasssich die Nachfrage zwischen zwei Destinationen hingegen als
ungenügend erweist, haben Luftfahrtgesellschaften höchst
effiziente Speichen-Systeme entwickelt. Diese bieten den
Passagieren Zugang zu viel mehr Flugreisedestinationen übereine oder mehrere Flugverbindungen.
Das gewählte Netzwerksystem beeinflusst wiederum die
Nachfrage, denn das Drehkreuz ermöglicht eine Normierung der
Flotte in Bezug auf kleinere, für kurze, hochfrequentierte
Zubringerstrecken zu den Drehkreuzen (zwischen Drehkreuzen
und Speichen) geeignete Flugzeuge und auf die größeren, fürlängere Strecken mit höherer Verkehrsdichte zwischen den
Drehkreuzen (von Drehkreuz zu Drehkreuz) geeignete Flugzeuge.
So wie die Deregulierung die Fluggesellschaften dazu brachte,
ihre Strategien für die Streckennetze zu diversifizieren, fördertesie gleichzeitig die Entwicklung einer breiteren Flugzeugpalette,
um solche Strategien umsetzen zu können.
Wie andere Flugzeughersteller in der Branche glaubt Airbus,
dass Streckennetze mit der Kapazitätsausweitung bestehender
Strecken und der Einführung neuer Strecken weiter wachsen
werden, was sich größtenteils dadurch auszeichnen wird, dasssich zumindest an einem Ende der Strecke eine größere Stadt,
die als Speiche funktioniert, befindet. Diese neuen
Streckenmärkte sollten vom jüngsten Produktangebot vonAirbus, der A350XWB, gut bedient werden, nachdem bei
dessen Entwicklung bereits an diese Kunden gedacht wurde.
Airbus ist der Meinung, dass das Unternehmen mit seiner

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

kompletten Produktfamilie – von der A318 mit 107 Sitzen bis
zur A380 mit 555 Sitzen – gut positioniert ist, um den
zukünftigen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden.

Allianzen. Die Entwicklung von Allianzen zwischen weltweit
tätigen Fluggesellschaften untermauert das Muster der obenbeschriebenen Entwicklung von Airline-Streckennetzen. Laut
Daten von Airclaims, einer in Großbritannien ansässigen
Luftfahrtberatungsfirma, wurde per Februar 2006 die Hälfte derweltweit verkehrenden Flotte von Düsenverkehrsflugzeugen mitüber 100 Sitzen von den 31 größten Fluggesellschaften betrieben.
In den 90er Jahren begannen die großen Fluggesellschaften,
Allianzen zu bilden, die jedem Mitglied Zugang zu den
Drehkreuzen und Strecken der anderen Mitglieder gewährten,
wodurch die Fluggesellschaften ihre Investitionen in Drehkreuze
konzentrieren und ihr Produktangebot erweitern konnten. In den
letzten Jahren haben Fluggesellschaften zudem damit begonnen,
verschiedene Fusionsmöglichkeiten zu prüfen. Zu den Beispielen
zählen die Fusion von Air France und KLM sowie US Airways
und America West, wobei derzeit auch Gespräche zwischen
anderen Fluggesellschaften geführt werden.
Staatliche Finanzierung. In einem im Jahr 1992 abgeschlossenen
bilateralen Abkommen zwischen der EU und den USA wurde die
Höchstgrenze der rückvergütbaren Startinvestitionen (deren
Verwendung seitens europäischer Regierungen üblich ist) auf 33%
der Gesamtkosten von Entwicklungsprogrammen für neue
Großverkehrsflugzeuge festgesetzt. Ferner ist in diesem
Abkommen auch die indirekte Unterstützung bei der Entwicklungoder Produktion von Großverkehrsflugzeugen auf höchstens 3%
der Industrieeinnahmen festgelegt worden (dies entspricht den inden USA von Seiten des Verteidigungsministeriums und derNational Aeronautics and Space Administration („NASA“)
benutzten Mechanismen). Dieses bilaterale Abkommen bildete die
Grundlage für einen Ausgleich bezüglich staatlicher
Unterstützungsleistungen und entsprach den europäischen wie
auch den amerikanischen Bedürfnissen.
Der einseitige Rücktritt von der Vereinbarung von 1992 durch
die US-Regierung im auslaufenden Jahr 2004 hat
möglicherweise zu formalen Ansprüchen und Gegenansprüchen
der USA und der EU bei der Welthandelsorganisation (WTO)
geführt. Die EU und die USA haben ebenfalls Verhandlungenaufgenommen, um eine formelle Beilegung der bei der WTO
anstehenden Probleme zu erreichen, mit dem Ziel, einÜbereinkommen zu einem neuen System für die Finanzierung
zukünftiger Flugzeugsentwicklung zu treffen.
Marktstruktur und Wettbewerb
Marktsegmente. Laut einer von Airbus durchgeführten Studie
waren insgesamt 12.676 Flugzeuge mit mehr als 100 Plätzen
im Dezember 2006 im Einsatz (im Vergleich zu 11.850
Flugzeugen zum Jahresende 2005). Derzeit konkurriert Airbus

18

in allen drei Hauptsegmenten des Marktes für Flugzeuge mitmehr als 100 Sitzen. „Single-Aisle“-Flugzeuge wie die A320Familie mit 100 bis 210 Sitzplätzen haben üblicherweise zwei
Reihen und sind durch einen Gang getrennt und werden
hauptsächlich für Kurz- und Mittelstreckenflüge eingesetzt.
„Twin-Aisle“ (oder „Wide-Body“)-Flugzeuge wie die A300/
A310-Familien und die A330/A340/A350XWB-Familien habeneinen breiteren Rumpf mit mehr als 210 Sitzen und verfügen
typischerweise über acht Sitze pro Reihe und sind durch zwei
Gänge getrennt. Während die A300/310 auf Kurz- undMittelstreckenflügen eingesetzt werden, kann die A330/A340/
A350XWB-Familie auf allen Kurz- und Ultralangstrecken
eingesetzt werden. Die A340-500/-600 ist besonders für UltraLangstreckenbetrieb ausgelegt. „Sehr große („very large“)
Flugzeuge“ wie die A380-Familie sind dazu konzipiert, über400 Passagiere nonstop über sehr weite Strecken hinweg mit
besonderem Komfort zu befördern und ermöglichen den
Fluggesellschaften deutliche Kosteneinsparungen pro Sitz.
Frachtflugzeuge sind insofern ein damit verbundenes viertes
Segment, als es sich dabei oft um umgerüstete ehemalige
Passagierflugzeuge handelt. Siehe „1.1.7 Übrige Aktivitäten –Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten“.
Trotz der Popularität des Frachtflugzeugs A300-600F hat Airbus
im März 2006 angekündigt, dass die letzte A300-600 im
Juli 2007, nach 35 Jahren Produktion, zur Auslieferung kommt.
An seiner Stelle lancierte Airbus im Juli 2006 ein FrachterDerivat des erfolgreichen A330-200, die industrielle
Entwicklung soll Anfang 2007 beginnen. Angekündigt ist auchdie Lancierung von Frachter-Versionen ihrer neuen A350XWBFamilie. Schließlich hat Airbus vor, mit dem Frachtflugzeug
A380 im Markt für große Frachtflugzeuge (> 80 Tonnen
Nutzlast) präsent zu sein, und am untersten Ende des Marktes
für Frachtflugzeuge mit einer Umrüstung der Passagier- in eine
Frachterversion der A320, in Verbindung mit Partnern,
einschließlich der russischen Hersteller MiG und Irkut.
Im Markt für Firmen- und VIP-Businessjets konkurriert Airbus
außerdem mit dem ACJ, einem vom A319 abgeleiteten
Corporate Jetliner und der A318 Elite. Sie verkaufte kürzlich
die A320, die A340-500 und die A340-300, für den Einsatz im
Markt für Firmenjets, die als Unternehmens-Shuttle und fürRegierungs- und VIP-Zwecke eingesetzt werden.

Geografische Unterschiede. Der hohe Anteil der „Single-Aisle“Flugzeuge sowohl in Nordamerika als auch Europa spiegelt die
Vorherrschaft inländischer Kurz- und Mittelstreckenflüge
wider, insbesondere in Nordamerika, wo sich infolge der
Deregulierung die Drehkreuze entwickelt haben. Im Vergleich
mit Nordamerika und Europa ist der Anteil der „Twin-Aisle“Flugzeuge in der Region Asien-Pazifik größer, da die
Bevölkerung in dieser Region in wenigen großstädtischen
Zentren konzentriert ist. Die Tendenz zur Verwendung von„Twin-Aisle“-Flugzeugen wird auch durch die Tatsache

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

verstärkt, dass viele der Flughäfen dort die Anzahl der Flüge
beschränken – entweder aus Umweltgründen oder auf Grundvon Infrastrukturproblemen – was eine Erhöhung der
Flugfrequenz schwierig macht. Diese Einschränkungen machen
eine höhere durchschnittliche Passagierkapazität pro Flug
notwendig. Trotzdem glaubt Airbus, dass die Nachfrage nach„Single-Aisle“-Flugzeugen in Asien im Laufe der nächsten
20 Jahre wachsen wird, insbesondere weil die Binnenmärkte in
China und Indien sich weiterentwickeln werden. Dies dürfte
zum gleichen Zeitpunkt eintreffen, an dem die Nachfrage in
Asien nach größeren Langstreckenflugzeugen weiter steigt.

Wettbewerb. Airbus ist seit dem Rückzug der Firma Lockheed
im Jahr 1986 und der Übernahme von McDonnell Douglas
durch Boeing im Jahr 1997 in einem Duopol tätig.
Infolgedessen ist der Markt für Verkehrsflugzeuge mit über 100
Sitzplätzen jetzt effektiv zwischen Airbus und Boeing
aufgeteilt. Den veröffentlichten Angaben der Hersteller zufolge
entfielen im Jahr 2006 auf Airbus und Boeing jeweils 52% bzw.
48% der Auslieferungen insgesamt, 44% bzw. 56% der BruttoBestellungen insgesamt und je 51% und 49% desGesamtauftragsbestands am Jahresende.
Die massiven Hindernisse beim Zugang zum Markt fürVerkehrsflugzeuge mit über 100 Sitzplätzen lassen es
unwahrscheinlich erscheinen, dass ein neu hinzukommender
Konkurrent in naher Zukunft wirksam mit den beiden etablierten
Unternehmen in diesem Markt in Wettbewerb treten kann.

KundenZum 31. Dezember 2006 verfügte Airbus über 250 Kunden.
Seit der Gründung von Airbus sind 4.564 Flugzeuge an
Betreiber in aller Welt ausgeliefert worden, und 2.533
Flugzeuge sind bestellt. Die nachstehende Tabelle zeigt diewichtigsten Festaufträge (brutto) für Airbus im Jahr 2006.
KundenFestaufträge*

CASC (China)

150

Skybus65

EasyJet52

Indian Airlines

43

Lufthansa

42

Air Asia

40

TAM

37

CIT

34

Singapore Airlines

28

AerCap20(*)	Optionen sind in den gebuchten Aufträgen oder im Auftragsbestand nicht enthalten.

Organisation von Airbus
Management und Integration der Aktivitäten von Airbus
Am 13. Oktober 2006 erwarb EADS den Anteil von 20% der BAE
Systems an Airbus für Mrd. € 2,75 nach dem von BAE Systems im
Juni 2006 lancierten Prozess bezüglich der Stillhalterverpflichtung.
Damit wurde EADS Alleineigentümer von Airbus S.A.S, mit dervollen Führungskontrolle über ihre Geschäfte.
Im Oktober 2006 wurde Louis Gallois durch das Board of
Directors von EADS zum Präsidenten und Chief Executive
Officer von Airbus ernannt, während er die Funktion als CoCEO von EADS beibehielt. Gleichzeitig wurde Fabrice Brégier
zum Chief Operating Officer (COO) von Airbus ernannt undbleibt ein Mitglied des Executive Committee von EADS.
Zusammen mit Louis Gallois, dem CEO von Airbus, bilden die
beiden das „Airbus President’s Office“ und sind, gemeinsam mit
dem Executive Committee, für das operative Management vonAirbus verantwortlich. Das Executive Committe setzt sich(neben dem CEO und dem COO) aus elf Mitgliedernzusammen, die alle vom Präsidenten und Chief Executive
Officer von Airbus S.A.S. vorgeschlagen und vom Board of
Directors von EADS ernannt werden. In ihren Jahresabschlüssen
hat EADS seit 2001 100% der Airbus-Gruppe konsolidiert.

Produkte und DienstleistungenÜberblick Airbus-Flugzeugfamilie
Seit der Gründung von Airbus standen technologischeInnovationen im Mittelpunkt der Strategie. Mit jedem Produkt
der Airbus-Familie wird die Absicht verfolgt, neue Standards in
Bereichen zu setzen, die für den Erfolg von Fluggesellschaften
ausschlaggebend sind. Dazu zählen Themen wie Kabinenkomfort,
Frachtraumkapazität, wirtschaftliche Leistung, Einwirkungen auf
die Umwelt und betriebs- und bedienungsmäßige
Übereinstimmung. Innovationen von Airbus bilden häufig
ausgeprägte Wettbewerbsvorteile, viele werden zu einem Standard
in der Luftfahrtindustrie. Zu den wichtigsten Beispielen zählen
Fly-by-Wire-Steuerungen, betriebs- und bedienungsmäßige
Übereinstimmung mit den übrigen Airbus-Flugzeugen und die
Einführung von zweistrahligen Widebody-Flugzeugen.
A300/A310-Familie
Die A300 war das von Airbus im Jahr 1969 ursprünglicheingeführte Flugzeug, und war zur damaligen Zeit das erste
zweistrahlige „Twin-Aisle“-Verkehrsflugzeug. Ausgehend von der
A300 mit 250-300 Sitzen wurde die Familie erweitert durch die
A310 mit 200-250 Sitzen, neue Bauweisen und umgerüstete
Frachtflugzeuge, Flugzeuge in kombinierter/gemischter
Konfiguration, Tankflugzeuge und militärische Transportversionen.

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Derzeit ist das Frachtflugzeug A300-600 (A300-600F) das
einzige Mitglied der A300/A310 Familie, das noch hergestellt
wird. Trotz seiner Popularität bei den großen Kurierdiensten
und Fluggesellschaften wie Federal Express, UPS und Air Hong
Kong gab Airbus im März 2006 bekannt, dass die letzte A300600F im Juli 2007 ausgeliefert wird.
2006 wurden 9 A300-600Fs geliefert.
A320-Familie
Mit mehr als 5.000 verkauften und 3.000 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A320-Familie ausgesprochen beliebt
bei den Kunden, sie bieten einen hohen Standard beim
Kabinenkomfort sowie im Bereich Technologie und wirtschaftliche
Leistung. Besonders ihr Erfolg bei den Billigfluggesellschaften
demonstriert die wirtschaftliche Attraktivität der A320-Familie.
Innerhalb dieser Familie verfügen vier identische Flugzeuge mit
unterschiedlicher Länge (A318, A319, A320 und A321) übergleiche Systeme, dasselbe Cockpit, dieselben Betriebsrichtlinien
und den gleichen Rumpf. Die A320-Familie deckt den Markt
für Flugzeuge mit 100 bis 220 Sitzen ab und fliegt Strecken bis
zu 3000 nm/5700 km.
2006 erhielt Airbus 673 verbindliche Aufträge für die A320Familie und lieferte 339 Flugzeuge an Kunden aus.
A330/A340-Familie
Mit mehr als 1.000 verkauften und 793 derzeit in Betrieb
stehenden Flugzeugen ist die A330/A340-Familie die Lösung
von Airbus für Reisen im Regional-, Mittel- bis
Ultralangstreckenbereich, und für die Aufnahme von 250 bis
350 Passagieren ausgelegt. Das Konzept der A330/A340-Familie
ist einzigartig: ein Flugwerk wird entweder von zwei oder vier
Triebwerken angetrieben. Die zweistrahlige A330 bietet eine
attraktive wirtschaftliche Leistung für Routen im Regionalund Langstreckenbereich, während sich die vierstrahlige A340
für die anspruchsvollsten Langstrecken und den
Ultralangstreckenbereich eignet.
Die A330/A340-Familie umfasst sechs Passagierversionen. Jedeverfügt über den gleichen Rumpf mit 222 Zoll Durchmesser,
dasselbe Cockpit und weitere fortschrittliche Merkmale, diesebieten die betriebs- und bedienungsmäßige Übereinstimmung,die Fluggesellschaften dazu ermutigt, den effizientesten
Flugzeug-Mix für ihre Netzwerke einzusetzen. Die A330/
A340-Familie bietet höchsten Komfort für die Passagiere sowie
große Unterflur-Frachträume.
Die im Januar 2007 eingeführte A330-200F ist ein neues
Ultralangstreckenfrachtflugzeug mittlerer Größe und der jüngste
Spross der A330/A340-Familie. Mit seiner Fähigkeit, 64 Tonnen

20über 4.000nm/7.400 km, oder 69 Tonnen bis zu
3.200 nm/5.930 km zu transportieren, zielt die A330-200F darauf
ab, die alten Flugzeuge mit 50 bis 70 Tonnen Kapazität auf dem
Markt (wie die alten DC-8F und DC-10F) zu ersetzen. Die Paletteder A330-200F bietet Fluggesellschaften die Möglichkeit, ihre
Dienstleistungen in Märkten für Ultralangstrecken mit geringerer
Verkehrsfrequenz, die derzeit mit viel größeren Flugzeugen
bedient werden, auszubauen, neue Routen zu entwickeln unddem Marktwachstum Rechnung zu tragen. Die Inbetriebnahme ist
für die zweite Hälfte 2009 geplant.
2006 erhielt Airbus 119 verbindliche Aufträge für die A330/
A340-Familie und lieferte 86 Flugzeuge an Kunden aus.
A350XWB
Ende 2006 lancierte Airbus ihr neues Angebot im Markt fürLangstreckenflugzeuge mittlerer Kapazität, die A350XWBSerie, die 270 bis 350 Passagieren Platz bietet und 2013 in
Betrieb genommen werden soll.
Die A350XWB baut auf dem Cockpit und den Systemen der
A380 auf. Er ist auf hohe Reisegeschwindigkeit ausgelegt, mit
Triebwerken der letzten Generation, und verfügt über einenrobusten Aufbau. Die A350XWB ist auf einen ausgesprochen
tiefen Treibstoffverbrauch und wirtschaftliche Effizienz mit
geringen Auswirkungen auf die Umwelt ausgelegt.
Im Jahr 2006 sind für die A350XWB 2 verbindliche Aufträge
und 40 Kaufzusagen eingegangen, während für das frühere
Flugzeug A350 zum Jahresende 100 Festbestellungen und
82 Kaufzusagen verblieben.
A380
Die A380 ist das größte Verkehrsflugzeug der Welt mit dem
Airbus in den Markt der sehr großen Flugzeuge eintritt. Seinneuer Rumpf bietet einen flexiblen und innovativen
Kabinenraum, wodurch die Passagiere von größeren Sitzen,
breiteren Gängen und mehr Bodenfläche profitieren, der auf die
Bedürfnisse jeder Fluggesellschaft zugeschnitten werden kann.
Mit Sitzplätzen für 555 Passagiere in drei Klassen und einer
Reichweite von 8.000 nm/19.400 km, bietet die A380 eineüberlegene wirtschaftliche Leistung, tieferen Treibstoffverbrauch,weniger Fluglärm und geringere Emissionen.
Neben der Passagierversion hat Airbus mit der Entwicklung
einer Frachterversion der A380, der A380F, begonnen. Mit drei
Frachtdecks bietet die A380F mehr Nutzlast (bis zu
158 Tonnen), eine größere Reichweite (5.600 nautische Meilen)
und die tiefsten Stückkosten jedes derzeit im Marktvorhandenen großen Frachtflugzeugs. Erst vor kurzem gab
Airbus bekannt, dass die Entwicklung der A380F verschoben
worden war. Siehe „Jüngste Entwicklungen“.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Nach Schwierigkeiten bei der Installation elektrischer
Kabelbäume des Flugzeugs hat Airbus im Jahr 2006 den
Lieferplan zweimal verschoben. Nichtsdestotrotz wurden
wiederholt Festbestellungen für die A380 von Singapore Airlines
und Quantas für neun bzw. acht Flugzeuge platziert. Dennoch
stornierte FedEx infolge der Lieferverzögerungen ihren Auftrag
für zehn Frachtflugzeuge des Typs A380F. Dementsprechend
belief sich die Gesamtzahl der für die A380 eingegangenen
Bestellungen und Kaufzusagen Ende 2006 auf 166 Flugzeuge von
15 Kunden, wobei die erste A380 im Oktober 2007 an den ersten
Betreiber, Singapore Airlines, ausgeliefert werden soll.
Das Familien-Konzept – Gemeinsamkeit der Flotte
Die Airbus-Flugzeugfamilien begünstigen die Gemeinsamkeiten
der Flotte. Diese Philosophie nimmt sich ein zentrales Flugzeug
vor, ändert es und entwickelt je nach Bedarf Variationen für die
spezifischen Marktsegmente. Dieser Ansatz bedeutet, dass alleneuen Airbus-Flugzeug-Generationen (d.h. ausschließlich
A300/310) über ein identisches Cockpitdesign und eine Fly-byWire-Steuerung verfügen und identische
Bedienungscharakteristika aufweisen. Die Piloten können
innerhalb der Airbus-Familie mit einer minimalen zusätzlichen
Schulung zwischen jedem Flugzeug wechseln. Die
Qualifizierung der Cockpit Crew (Cross-Crew-Qualification,„CCQ“) für Flugzeuge verschiedener Familien ermöglicht den
Fluggesellschaften eine höhere Einsatzflexibilität. Außerdem
erlaubt die Betonung auf eine Gemeinsamkeits-Philosophie bei
der Flotte eine Verringerung der Entwicklungskosten undreduziert darüber hinaus bei den Betreibern der Flugzeuge in
erheblichem Maße die Kosten bei der Ausbildung der Crews,
bei der Ersatzteilbeschaffung sowie bei der Wartung und
Aufstellung der Flugpläne.

Weitgehende Gemeinsamkeit des Cockpits innerhalb der
gleichen Familie und über die verschiedenen Flugzeugfamilien
hinweg ist eine Eigenschaft, die nur bei Airbus anzutreffen ist
und die nach Auffassung des Managements einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt.
Technische Produktübersichten
Single-Aisle-Flugzeuge für den Kurz- und Mittelstreckenbereich: die
A320-Familie. Zu der Airbus-Familie der „Single-Aisle“Flugzeuge, die auf der A320 basieren (der nach vierjährigem
Entwicklungsprogramm 1988 in Betrieb genommen wurde),
gehören die Derivate A318, A319 und A321 sowie der auf derA319 basierende Airbus Corporate Jetliner und der A318 EliteBusiness-Jet, die Airbus 1997 bzw. 2005 lancierte.
Mit einem Durchmesser von 3,96 m hat die A320-Familie denbreitesten Rumpf von allen konkurrierenden „Single-Aisle“Maschinen. Dies macht die Fluggastkabine geräumig und bietet
hohen Komfort, und der Unterflur-Frachtraum ist größer als bei
allen Konkurrenztypen. Die A320-Serie beinhaltet digitaleelektrische Flugsteuerungssysteme, ein ergonomisches Cockpit
und kohlenfaserkunststoffgefertigte Höhenleitwerke. Die
Verwendung von Verbundwerkstoffen wurde auch bei den
Seitenflossen realisiert. Mit der A320-Familie konkurrieren die
Boeing-Flugzeuge der Serie 737.

Technische Merkmale der „Single-Aisle“-Flugzeuge
Typ

Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale
Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

(*)

Ausführung für zwei Klassen.

Mittelgroße Frachtflugzeuge mittlerer Reichweite: die A300/310Familie. Die A300/A310-Familie wurde mehr als 30 Jahre
hergestellt, mit mehr als 800 gelieferten Flugzeugen. Das
Frachtflugzeug A300-600 ist das einzige Mitglied der A300/
A310-Familie, das derzeit hergestellt wird. Die letzte
Auslieferung dieser Serie wird im Juli 2007 erfolgen.

Das A300/A310-Programm wurde einer laufenden
Weiterentwicklung unterzogen. Basierend auf der
Passagiervariante A300-600R, die über das leichte horizontale
Leitwerk aus Kohlefaserverbundstoff verfügt, welches für den
A310 entwickelt wurde, wurde die derzeitige Version desFrachtflugzeugs A300-600 im Jahr 1991 lanciert.
Mit der A300-600F-Familie konkurrieren die Boeing-Flugzeuge
der Serie 767.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Technische Merkmale des A300-600F
Typ

Inbetriebnahme

Typische Kapazität

Maximale
Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

1994

54,6 Tonnen

4.850

54,1

44,8

A300-600F

2006 kündigte Airbus die kommerzielle Lancierung derA350XWB-Familie an, eine neue Langstreckenfamilie mittlerer
Kapazität mit einem extra breiten Rumpf. Ausgelegt für das 21.
Jahrhundert, verfügt die A350XWB über die Technologie der
A380 und einen breiteren Rumpf, und es kommen mehr
Verbundstoffe zum Einsatz.

„Twin-Aisle“-Flugzeuge für den Mittel- bis
Ultralangstreckenbereich: die A330/A340/A350XWB-Familien.
Airbus hat den zweistrahligen A330 und den vierstrahligen
A340 mit der gleichen, völlig neuen Flügelkonstruktion
entwickelt und den Querschnitt des Rumpfes der bestehenden
A300/A310 beibehalten. Im Jahr 1997 begann Airbus mit der
Entwicklung der Ultralangstreckenflugzeuge A340-500 und der
großräumigen A340-600 Derivat-Version. Der A340-500 fliegt
extrem lange Strecken, einschließlich Nonstop-Flüge von Los
Angeles nach Singapur oder von Chicago nach Auckland. Der
A340-600 absolvierte seinen ersten Flug im Jahr 2001 und dieersten Auslieferungen begannen 2002.

Die Konkurrenztypen der A330, A340 und A350XWB sinddie Boeing-Flugzeuge 767, 777 und 787.

Technische Merkmale der A330/A340/A350XWB
Typ*Inbetriebnahme

Passagier-Kapazität*

Maximale
Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.60075,363,6A350-800

2014

270

15.75060,564,0A350-900

2013

314

15.60066,864,0A350-1000

2015

350

15.400

73,8

64,0

(*)

Ausführung für drei Klassen.

„Very large“-Flugzeuge: die A380-Familie. In der Geschichte vonAirbus und der Luftfahrtindustrie wurde ein bedeutender
Meilenstein erreicht, als die A380 am 12. Dezember 2006 vonder Europäischen Agentur für Flugsicherheit (EASA) sowie vonder Federal Aviation Authority (FAA) seine Typenzertifizierung
erhielt.

Aufgrund neuer Standards für Systeme, Struktur, Triebwerk
und Kabineneinrichtungen wird Airbus das wirtschaftlichste, jegebaute Flugzeuge liefern können, und eines, dass die
anfänglich festgelegten Ziele hinsichtlich Leistung und
Umweltschutz übertrifft.
Mit der A380-Familie konkurriert die Boeing 747-8 mit 400
Sitzplätzen.

Technische Merkmale der A380
Typ*

Inbetriebnahme

Typische Kapazität*

Maximale
Reichweite (km)Länge (Meter)

Spannweite (Meter)

A380-800

2007

15.00073,079,8A380-800F

2010

555
157,4 Tonnen (typisches
Fassungs vermögen)10.500

73,0

79,8

(*)

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Ausführung für drei Klassen.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Entwicklung neuer Produkte: A400M
Das Militärprogramm-Direktorium von Airbus führt als
Outsourcing-Anbieter für Airbus Military S.L. Forschungsund Entwicklungsarbeiten im Rahmen des A400M-Projekts
durch. Das militärische Transportflugzeug A400M ist in dem
Abschnitt „1.1.3 Militärische Transportflugzeuge – Produkte –Militärische Transportflugzeuge/Spezialmissionsflugzeuge auf
Transportflugzeug-Plattformen – Airbus A400M“ beschrieben.
Asset Management
Der Bereich Airbus Asset Management wurde im Jahr 1994
eingerichtet, um Gebrauchtflugzeuge, die von Airbus erworben
werden, zu verwalten und erneut zu vermarkten. Ursprünglicherwarb Airbus Industrie solche Flugzeuge infolge von Konkursen
ihrer Kunden, später im Zusammenhang mit bestimmten
Rückkaufverpflichtungen. Der Bereich hat eigene Mitarbeiter undverwaltet eine Flotte von Airbus Flugzeugen aller Typen. Durchseine Aktivitäten ermöglicht es der Bereich Asset Management
Airbus, dem mittel- und langfristigen Bedarf ihrer Kunden
hinsichtlich der Flugzeuge ihrer Flotte gerecht zu werden.
Schlüsselfunktionen umfassen die kommerzielle Verwaltung
und das Risiko-Management des Bestandes an
Gebrauchtflugzeugen. Die meisten Flugzeuge können von den
Kunden bar bezahlt werden, während einige Flugzeuge, je nachderen Finanzierung, nur im Rahmen eines Operating LeasingVertrags angeboten werden können. Zum Ende des Jahres 2006
enthielt das Asset Management-Portfolio von Airbus 22
Flugzeuge, was im Vergleich zum Vorjahresende einer
Nettoreduktion um 8 Flugzeuge gleichkam. Der Bereich AssetManagement bietet auch umfassenden Service, darunter
Unterstützung bei der Inbetriebnahme, bei der Umgestaltung
des Innenraums und bei den regelmäßigen Kontrollwartungen.
Absatzfinanzierung
Airbus zieht Barverkäufe vor und möchte ihre Aktivitäten nicht
auf die Finanzierung ausweiten. Airbus ist sich jedoch desBedürfnisses bewusst, als Hersteller ihre Kunden bei der
Finanzierung neuer Flugzeugkäufe zu unterstützen und sich inbestimmten Fällen an der eigentlichen Finanzierung zu beteiligen.
Für die Verlängerung eines Kredits und bevor ein Risikoeingegangen wird, wird das betroffene Unternehmen gründlich
untersucht und überwacht, wobei strenge Standards bezüglich
Disziplin und Vorsicht einzuhalten sind. Das hierfür zugeordnete
Finanzierungsteam von Airbus verfügt über langjährige
einschlägige Erfahrung auf dem Gebiet der Flugzeugfinanzierung.
Bei der Finanzierung eines Kunden durch Airbus dienen die
finanzierten Flugzeuge im Allgemeinen als Sicherheit, wobei derMotorenhersteller an der Finanzierung beteiligt ist. Mit diesen
Elementen wird das von Airbus eingegangene Risiko verringert.
Die Absatzfinanzierung durch Airbus soll die spätere Abtretungder Schuld an Drittfinanzierungs- oder Leasingunternehmen an
den Finanzmärkten erleichtern. Das finanzielle Engagement vonAirbus verläuft antizyklisch. Derzeit ist Airbus in der Lage,bedeutende Abtretungen der Schuld vorzunehmen. Das
Management ist auf Grund seiner Erfahrung davon überzeugt,
dass die Rückstellungshöhe Airbus vor Verzugsschäden
angemessen schützt und mit den in der
Flugzeugfinanzierungsbranche üblichen Standards übereinstimmt.
Siehe „Teil 1/1.1.7.4 Absatzfinanzierung“.
Kundenbetreuung
Airbus unternimmt alles, um die Kunden dabei zu
unterstützen, ihre Airbus-Flotte möglichst effizient zu
betreiben. Unabhängig von der Größe des Betreibers bietet
Airbus technische Hilfe und Beratung, damit die Flugzeuge
einsatzfähig sind. Im Hinblick auf den Betrieb der Flugzeuge
leitet das Direktorium des Airbus Customer Service eine
Gruppe zur Unterstützung im Engineering- und technischen
Bereich, eine Organisation für technische Unterlagen, ein Netz
von Schulungszentren, Ersatzteil-Support-Center undKundenservice-Teams, die direkt bei den Fluggesellschaften
tätig sind. Ziel dieser einen zentralen Schnittstelle ist es,sämtlichen Kundenbedürfnissen im Bereich der Betreuung vor
Auslieferung und nach Inbetriebnahme, einschließlich
(1) Engineering und technischer Betreuung, (2) Schulung und
Betreuung hinsichtlich des Flugbetriebs und (3) Versorgung mit
Ersatzteilen und Logistik, gerecht zu werden.
Engineering und technische Betreuung versorgen die AirbusBetreiber mit technischer Unterstützung auf 24-Stunden-Basis, um
einen sicheren und zuverlässigen Betrieb ihrer Airbus-Flotte
sicherzustellen. Auf den Kunden zugeschnittene
Kostensenkungsprogramme sind darauf ausgerichtet, die
Unterhaltskosten des Kunden auf ein optimales Niveau zu bringen.
Der Bereich Schulung und Betreuung des Flugbetriebs stellt
mehr als 200 fest angestellte Ausbilder in allen Teilen der Welt
zur Verfügung, um den Airbus-Luft- und Bodencrews aktuelle
und kundenorientierte Schulungen anzubieten. Airbus hat vierHauptschulungszentren, eines in Toulouse, Frankreich, ein
zweites in Hamburg, Deutschland, ein drittes in Miami, USA,und ein viertes in Beijing (Peking), China. Durch eine
Kooperationsvereinbarung mit Canadian Aviation Electronics
Ltd („CAE“) hat sich dieses Netzwerk weltweit um 13 weitere
Schulungsstandorte vergrößert. Als Teil der Schulungsdienste
bietet Airbus Cross Crew Qualification-Programme für Piloten
an, die diesen ermöglichen, die starke Gemeinsamkeit unter den
Airbus Flugzeugfamilien auszunutzen, was den
Fluggesellschaften erhebliche Einsparungen bringt.
Die Ersatzteil-Support-Center von Airbus haben mehr als
3.300.000 Ersatzteile aus einem Sortiment von 250.000
unterschiedlichen Teilenummern auf Lager, und bilden Teil eines

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

weltweiten Vertriebsnetzes, das von Hamburg über Frankfurt,
Washington, D.C., Singapur bis nach Beijing und Shanghai
reicht. Das an 365 Tagen im Jahr rund um die Uhr in Bereitschaft
stehende Auftragsbüro kann im Lager vorrätige Ersatzteile
innerhalb einer mit dem Kunden vereinbarten Durchlaufzeit
ausliefern, bei am Boden festgehaltenen Flugzeugen innerhalb
von zwei Stunden. Die „Modular Spares Services“ von Airbus
bieten Kunden ein umfassendes Dienstleistungsangebot, um den
Betrieb von Airbus-Flugzeugen weltweit zu unterstützen, das auf
die spezifischen Anforderungen der Betreiber zugeschnitten
werden kann. Sie umfassen die Planung von und den Zugang zu
Ersatzteilen, Lagermanagement, Supply-Chain-Lösungen und
Beratungsleistungen in Zusammenhang mit derMaterialverwaltung.

führende funktionelle Entwürfe für spezielle
Flugzeugkomponenten liefern. Die CoCs arbeiten über die
nationalen Grenzen hinweg mit Ingenieuren von jedem CoC an
jedem Airbus-Standort zusammen.

Im Jahr 2006 konnte Airbus die gesamte Palette des umfassenden
Dienstleistungsangebots mit der Bezeichnung „Air+ by Airbus“
lancieren; hier können Betreiber je nach individuellem Bedarf
Serviceleistungen auswählen und beanspruchen. Airbus ist sichder unterschiedlichen Fluggesellschaftsmodelle und-organisationen bewusst. Deshalb ist „Air+ by Airbus“ soausgelegt, dass jeder Kunde seine jeweilige Lösung inÜbereinstimmung mit der eigenen Outsourcing-Politik festlegenkann. Air+ by Airbus deckt alle Aspekte des technischen
Betriebs einer Fluggesellschaft ab, wenn es mit dem starken
MRO-Netzwerk (Wartung, Reparatur und Überholung), das sichaus „MRO“-Partnern und -Lieferanten zusammensetzt,
kombiniert wird, und schafft Mehrwert beim Kunden durch
höhere Verfügbarkeit der Flugzeuge, gesenkte Betriebskosten
und gesteigerte Qualität des Betriebs.

Die Engineering-Teams werden durch Systemerprobungen undIntegrationslabors, durch Testzentren für Bauteile und das
Airbus-Flugerprobungszentrum unterstützt.

Airbus Ingenieure haben auch „Colleges of Experts“-Teams
entwickelt, bestehend aus den in jeder Disziplin erfahrensten
Spezialisten, die Führungs- und Beratungsfunktionen
gehobenen Niveaus zur Verfügung stellen können. Dieser
Ansatz bringt nicht nur Konstruktionslösungen mit sich, dieden höchsten Anforderungen an technische Qualität undLeistung gerecht werden, sondern gewährleistet auch, dassindividuelle wie auch kollektive Kenntnisse innerhalb der CoCs
entstehen.

Dieser Ansatz hat es Airbus ermöglicht, Engineering-Zentren in
Wichita (Kansas), USA, in Moskau, Russland und in Beijing(Peking), China, zu eröffnen und den großen Pool erfahrener
Luftfahrtingenieure anzuzapfen. Das technische Zentrum in
Wichita wurde Anfang des Jahres 2001 eröffnet und hat bereitseinen wichtigen Beitrag zur Airbus-Flügelkonstruktion geleistet.
Das technische Zentrum in Russland, das als Joint Venture mit
Kaskol eingerichtet wurde, wurde Ende des Jahres 2002, dastechnische Zentrum in China Ende 2005 eingeweiht. Ein viertes
technisches Zentrum wurde 2006 in Mobile (Alabama), USA,eröffnet. Das fünfte technische Zentrum steht kurz vor der
Eröffnung im ersten Quartal 2007 in Bangalore, Indien. Dieses
Zentrum konzentriert sich auf nicht-spezifische Design-Arbeiten.

Produktion
Betriebsorganisationen
Jede Aufgabe beim Bau eines Airbus-Flugzeugs (vom Entwurf,
der Definition und Produktion bis zur Produkt- bzw.
Betriebsbetreuung) wird entsprechend dem fachlichen Können
auf die einzelnen Standorte verteilt. Der Aufbau und die
Entwicklung von Kompetenzzentren sind eine wesentliche
Eigenschaft der Produktion von Airbus.
Engineering
Airbus Ingenieure arbeiten an spezifischen und nichtspezifischen Flugzeug-Designs für Lösungen, die den
Bedürfnissen der Kunden gerecht werden; dabei werden
Arbeitspraktiken genutzt, die unter dem Namen Airbus
Concurrent Engineering („ACE“) bekannt sind.
Engineering-Innovationen erfolgen bei Airbus in fünf
Kompetenzzentren (Centres of Competence – „CoCs“), wo
allgemeine Flugzeug-Technologien entwickelt werden und die

24

Betriebsstätten und Produktionsfluss
Airbus hat hoch spezialisierte Leistungszentren (Centres of
Excellence - „CoEs“) geschaffen, die auf den Kernkompetenzen
jedes Standorts in dessen Fachgebiet basieren; dabei verfügt
jedes Zentrum über eigene Verantwortlichkeiten und
Entscheidungsprozesse. Diese Zentren sind für das Design, dieBeschaffung und Herstellung vollständig ausgerüsteter undgetesteter Lieferobjekte, von spezifischen Teilen bis zu großen
Flugzeugkomponenten, verantwortlich.
Die Flugzeug-Komponenten werden zwischen dem Netzwerk
von CoE-Standorten transportiert, und für die
Endmontagelinien werden fünf A300-600 ST „Beluga“ Super
Transporter eingesetzt. Um den A380-Produktionsfluss zu
unterstützen, hat Airbus den Straßen-, Fluss- und SeeTransport integriert, einschließlich eines speziell beauftragten„Ville de Bordeaux“-Lastkahnschiffs. Die typische
Produktionslieferzeit für ein „Single-Aisle“-Flugzeug beträgt
8-9 Monate und für ein „Twin-Aisle“-Langstreckenflugzeug
12-15 Monate.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Anpassungsfähigkeit an Nachfrageschwankungen
Airbus lieferte im Jahr 2006 434 Flugzeuge aus (im Vergleich
zu 378 im Jahr 2005) und hat sich zum Ziel gesetzt, im Jahr
2007 mehr als 440 Flugzeuge auszuliefern. Eine erheblicheMarktstörung oder Konjunkturabschwächung könnte zu einer
Korrektur dieser Zahlen nach unten führen.
Um das Lieferziel für das Jahr 2007 erfüllen zu können, begann
Airbus verschiedene Elemente des anpassbaren

Produktionsprozesses einzusetzen, zu denen die verbesserte
integrierte Wahrnehmung von Kunden und Marktsituation
zählen, um über ein Frühwarnsystem zu verfügen, sowie die
Wiedereingliederung verschiedener ausgelagerter Aufgaben
und die Anpassung von Kauf- oder Herstellungskriterien zu
gewährleisten. Darüber hinaus nutzt Airbus auch die flexible
Arbeitsstruktur durch die Einführung flexibler Arbeitszeit undÜberstundenregelungen und die Optimierung von Zeitpersonal
und befristet eingestellten Arbeitskräften.

1.1.3	Militärische Transportflugzeuge
Einführung und Überblick
Der Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge (der„Geschäftsbereich MTA“) entwickelt, fertigt und vermarktet
leichte und mittelschwere militärische Transportflugzeuge und
ist für das Projekt des schweren europäischen militärischen
Transportflugzeugs A400M zuständig. Zudem werden imGeschäftsbereich MTA Missionsflugzeuge hergestellt undvermarktet, die auf bereits bestehenden Plattformen aufbauen
und für militärische Sonderaufgaben und Sicherheitsfragen wie
etwa Seeüberwachung, U-Boot-Abwehr und Luftbetankung
bestimmt sind. Der Geschäftsbereich MTA entwirft undproduziert zudem Flugzeugkomponenten.
Die in 2006 erzielten Konzernerlöse des Geschäftsbereichs
MTA beliefen sich auf Mrd. € 2,2. Das sind 5,6% der insgesamt
von EADS erwirtschafteten Umsatzerlöse.

Strategie
Der Geschäftsbereich MTA verfolgt die strategischen Ziele,
sein Kerngeschäft auszubauen, den EADS-Technologiepool zu
fördern und neue Anteile an seinen Märkten zu erwerben und
die Profitabilität zu verbessern. Um diese Ziele zu erreichen,verfolgt der Geschäftsbereich MTA eine gezielte, zweiteilige
Strategie:
Konsolidierung seiner Führungsposition und Befriedigung
der zunehmenden Nachfrage nach modernen taktischen
Militärtransportflugzeugen
EADS ist Weltmarktführer in den Marktsegmenten leichte undmittlere militärische Transportflugzeuge. Mit dem schweren
Transportflugzeug A400M strebt EADS danach, eine breitere
Palette taktischer militärischer Transportflugzeuge anbieten zu
können und einen Markt mit hohem Ersatzpotenzial zu
erobern, der bisher von Lockheed Martin beherrscht wurde.

Optimierung der Fähigkeiten von EADS, um sich als
bedeutender Lieferant militärischer Derivate zu etablieren
Der Geschäftsbereich MTA greift ebenso auf seine eigenen
spezifischen Technologien wie auf die des Geschäftsbereichs
Verteidigung und Sicherheit sowie auf die bei EADS
vorhandene breite Palette von Flugzeugplattformen zurück, um
Flugzeuge entsprechend dem aufgabenspezifischen Bedarf derKunden voranzubringen.

Markt
Militärische Transportflugzeuge
Die Hauptkunden des Geschäftsbereichs MTA im Markt für
taktische militärische Transportflugzeuge sind Regierungen undmultinationale Organisationen. Der Markt besteht aus drei
Segmenten: (1) leichte Transportflugzeuge mit einer Nutzlast
von ein bis vier Tonnen, (2) mittlere Transportflugzeuge mit
einer Nutzlast von fünf bis vierzehn Tonnen und (3) schwere
Transportflugzeuge mit einer Nutzlast von fünfzehn Tonnen
und mehr. Laut einer Studie der Teal Group(1), einer
unabhängigen Beratungsfirma für die Bereiche Luftfahrt undVerteidigung, dürfte sich der weltweite Markt für militärischeTransportflugzeuge in den nächsten zehn Jahren auf rund
Mrd. US$ 50 belaufen.

Leichtes militärisches Transportflugzeug. Hier handelt es sich um
einen ausgereiften Markt, der im Zuge der wirtschaftlichen
Entwicklung vieler Länder, die sich nun mittlere militärischeTransportflugzeuge leisten können, geschrumpft ist. Die CASA
C-212 war in diesem Marktsegment mit einem
durchschnittlichen Marktanteil von 15% während der letzten
zehn Jahre führend. Die Hauptkonkurrenten der C-212 werden
von Polskie Zaklady Lotnice, Mielec und HAL hergestellt.

(1) Quelle: Teal Group. EADS bestätigt, dass diese Informationen mit größter Genauigeit erstellt wurden und dass, soweit EADS Kenntnis davon hat und dies anhand dervon Teal Group veröffentlichten Informationen beurteilen kann, keinerlei Fakten verschwiegen wurden, die zu einer ungenauen oder irreführenden Aussage derBerichte führen könnten.
E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Das Management
ist der Auffassung, dass dieser Markt weiterhin moderat wachsen
wird. In diesem Marktsegment sind die EADS-Flugzeugtypen
stark vertreten; so lag der durchschnittliche Marktanteil derTypen CN-235 und C-295 in den letzten zehn Jahren bei 45%,
gefolgt von ihren Konkurrenten, der C-27J, die von Lockheed
Martin Alenia Tactical Transport System („LMATTS“), einem
Joint Venture von Alenia und Lockheed, produziert wird, undder von Antonov produzierten An-32.
Schweres militärisches Transportflugzeug. Dieses Marktsegment
war historisch von den politischen und haushaltspolitischen
Entscheidungen der USA geprägt und wurde somit von USHerstellern und insbesondere von Lockheed Martin mit seiner
C-130 Hercules dominiert. Während die USA ihre vorhandene
Transportflotte reduzieren und nachrüsten, stellt das Bedürfnis
nach Erneuerung und Vergrößerung der europäischen
Transportflotte eine Gelegenheit für das neue Flugzeug A400M
dar, um effektiv in diesem Markt zu konkurrieren.
Bisher hat sich EADS an dem separaten Markt für überschwere
strategische Transportflugzeuge, zu denen die Boeing C-17
gehört, nicht beteiligt.
Flugzeuge für Sondermissionen
Flugzeuge für Sondermissionen sind Flugzeuge, die vonexistierenden Airbus-Plattformen abgeleitet und für spezifische
Missionen, in der Regel für militärische undSicherheitskunden, angepasst werden. Es handelt sich dabei um
einen Markt für fortschrittliche Technologien und Lösungenmit hohem Mehrwert, in dem Kunden zunehmend umfassende
Systeme verlangen, die speziell auf ihre operativen
Erfordernisse zugeschnitten sind. Die moderne Verteidigung
und Kriegsführung erfordern auf verschiedenen
Einsatzgebieten zunehmend unabhängigen Zugang zu
Informationen in komplexer Form. Es wird erwartet, dass dieseEntwicklung und der noch nicht zufrieden gestellte Bedarf
Europas im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich in nächster
Zeit zu einer erhöhten Nachfrage nach in Europa hergestellten
speziellen Missionsflugzeugen führen wird. Der
Geschäftsbereich MTA ist in diesem Markt gut positioniert.
Über Airbus besteht ein Zugang zu effizienten Plattformen, die
im zivilen Markt bereits gut etabliert sind. Dieser Markt wird
allerdings derzeit von US-Gesellschaften dominiert.
Da die Entwicklung mit erheblichen Kosten verbunden undjeder einzelne der europäischen Märkte vom Umfang her
begrenzt ist, werden Programme für Missionsflugzeuge inEuropa häufig multinational finanziert und entwickelt mit der
Absicht, bewährte Technologien zu verwenden. Die EADS geht
davon aus, dass ihre starke Position in Europa es ihr erlauben
wird, Geschäftsmöglichkeiten auf weltweiter Ebene zu nutzen.

26

Produkte
Militärische Transportflugzeuge/ Flugzeuge fürSondermissionen auf Transportflugzeug-Plattformen
C-212 – Leichtes militärisches Transportflugzeug. Die C-212
wurde als ein einfaches und zuverlässiges Flugzeug ohne
Druckausgleich konzipiert, das von Behelfsstartbahnen aus
operieren und sowohl für zivile als auch für militärische
Aufgaben eingesetzt werden kann. Die erste Version dieser
Serie, die S-100, ging im Jahr 1974 in den Einsatz. Die neue
Version der C-212, die Serie 400, mit einer Nutzlast von 2.950
kg, folgte im Jahr 1997. Sie weist Verbesserungen wie eine neue
Avionik und Triebwerke höherer Leistung für den Einsatz in
heißen Klimazonen und in Höhenlagen sowie verbesserte
Kurzstart- und -landeeigenschaften (short take-off and landing,„STOL“) auf. Die hintere Laderampe der C-212 ermöglicht die
direkte Beladung mit Fahrzeugen, Fracht und Truppen. Die C212 kann schnell und einfach umkonfiguriert werden, wodurchStandzeiten am Boden reduziert werden. Das Flugzeug ist zum
Lastenabwurf und sonstigen Lieferungen aus der Luft geeignet.

CN-235 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die
erste Version der CN-235-Familie, die S-10, ging im Jahr 1987
in den Einsatz, die neueste Variante dieser Familie, die Serie
300, folgte im Jahr 998. Es handelt sich dabei um eine neue
Flugzeuggeneration mit zwei Turboprop-Triebwerken und einer
Druckkabine. Die CN-235-300 kann eine Nutzlast von maximal
6.000 kg befördern, was (1) 48 Fallschirmjägern, (2) 21 Tragenund vier Sanitätern, (3) vier der gängigsten Frachtpaletten oder(4) einer überdimensionalen Last wie einem Flugzeugtriebwerk
oder Rotorblättern entspricht. Fallschirmjäger können durch die
beiden Seitentüren am Flugzeugheck oder über die hintere
Laderampe abgesetzt werden. Varianten der CN-235-300
werden für spezielle Missionen, u.a. als
Seeüberwachungsflugzeuge, für die elektronische
Kampfführung und die Bildvermessung (Kartografie) eingesetzt.
Im Laufe des Jahres 2006 bestellte die US-amerikanische
Gesellschaft L3 zwei CN-235.
C-295 – Mittelschweres militärisches Transportflugzeug. Die im
Jahr 1999 zertifizierte C-295 hat eine ähnliche
Grundkonfiguration wie der CN-235 mit einer gestreckten
Kabine, um eine um 50% schwerere Nutzlast mit größerer
Geschwindigkeit über vergleichbare Entfernungentransportieren zu können. Die C-295 ist mit integrierter
Avionik, mit digitalen Cockpitanzeigen und einem
Flugmanagementsystem ausgerüstet, die die taktische
Navigation und die Flugplanung verbessern sowie die
Integration der von mehreren Sensoren gelieferten Signale
ermöglichen. Sowohl die CN-235 als auch die C-295 wurden
als Ergänzung zu oder als Ersatz für die ältere C-130 Hercules
entwickelt und erfüllen die meisten ihrer Missionen mit
niedrigeren Betriebskosten.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

2006 unterzeichnete MTA einen Vertrag mit Portugal für die
Lieferung von zwölf C-295, sieben Transport- und fünf
Seeüberwachungsflugzeugen. Es handelt sich um den ersten
Vertrag von EADS CASA für Seeüberwachungsflugzeuge, die
auf der C-295-Plattform basieren; die Auslieferungen werden
für 2007 erwartet. Sowohl Polen als auch Finnland bestellten
jeweils zwei C-295-Flugzeuge, beide in der Transportversion,
während das spanische Verteidigungsministerium eine weitere
C-295 bestellte. In Bezug auf die Auslieferungen 2006 lieferte
MTA die ersten vier von zwölf C-295-Flugzeugen nach
Brasilien, um den vorhandenen C-115 Buffalo zu ersetzen, in
Folge eines im Vorjahr unterzeichneten Vertrags. 2006 wurden
auch die vom spanischen Verteidigungsministerium und vonFinnland bestellten C-295 ausgeliefert.

Joint Cargo Aircraft („JCA“ unbenannt von FCA). Im Laufe desJahres 2005 wurde zwischen EADS CASA North America und
Raytheon eine Partnerschaft begründet, um bei JCAProgrammen der US-Armee bieten zu können. Innerhalb des
JCA-Programms plant die US-Armee mehr als 100 JCA, wobei
zu Beginn 55 Flugzeuge bestellt werden. Im Laufe des Jahres
2006 unterbreitete MTA ein Angebot, die US-Armee mit dem
Flugzeug C-295 zu versorgen. Es wird erwartet, dass die USArmee den Gewinner des Vertrags 2007 auswählt.
Seeüberwachungsflugzeuge. Der Geschäftsbereich MTA bietet
verschiedene Lösungen an, die von Seeüberwachung bis zur UBoot-Abwehr durch Flugzeuge, die auf der C-212, CN-235, C295 oder P-3 Orion-Plattform basieren, reichen und für die
EADS CASA bereits eine neue Generation eines
Missionssystems mit offener Architektur namens Fully
Integrated Tactical System (FITS), eine bewährte, zuverlässige
und kosteneffiziente Lösung, entwickelt hat. Die Integration
des Fully Integrated Tactical System (FITS) auf einer A319Plattform läuft.
2006 unterzeichnete MTA einen Vertrag mit Südkorea für die
Auslieferung eines C-212 Flugzeugs. Der Geschäftsbereich
unterzeichnete auch einen Vertrag mit dem irischen
Verteidigungsministerium, für die Modernisierung von zwei
CN-235 mit FITS-Mission-Systemen. Das spanische
Verteidigungsministerium bestellte die Umrüstung von sechs
militärischen Transportflugzeugen CN-235 in
Seeüberwachungsflugzeuge mit FITS Einsatzkontrolle, währendvier Flugzeuge C-212 mit FITS Einsatzsystem für die
Seeüberwachung an Mexiko ausgeliefert wurden.

Airbus A400M. Im Mai 2003 unterzeichnete die Organisation
Conjointe de Coopération en Matière d’Armement („OCCAR“)
einen Vertrag mit Airbus Military über die Entwicklung desFlugzeugs A400M. Die A400M ist entsprechend den vonsieben europäischen Staaten festgelegten Anforderungen an ein„future large aircraft“ konzipiert und soll die älteren C-130
Hercules und C-160 Transall-Flotten ablösen. Neben dem

schnellen, flexiblen Transport von Militärstreitkräften zwischen
Kontinenten soll dieses neue Flugzeug den neuen
geopolitischen Erfordernissen, insbesondere der zunehmenden
Anzahl von humanitären und friedenserhaltenden Missionen,
Rechnung tragen.
Die A400M wird eine Reihe von Merkmalen existierender
Airbus-Flugzeuge aufweisen, u.a. ein Zwei-Mann-Cockpit, Flyby-Wire-Flugsteuerung und fortschrittliche Avionik. Außerdem
kommen der A400M die Wartungsverfahren und die weltweite
Kundenbetreuung von Airbus zugute.
Das Management ist der Auffassung, dass das A400MProgramm es EADS ermöglichen wird, ihrer neuesten
Verkehrsflugzeug-Technologie einen neuen und attraktiven
Markt zu öffnen und gleichzeitig den Einfluss derGeschäftszyklen des Marktes für Verkehrsflugzeuge zu
dämpfen.
Airbus Military ist eine spanische sociedad limitada („S.L.“), zu
deren Aufgaben die Entwicklung, Herstellung und Lieferung
der A400M zählen. Die Anteile an Airbus Military werden
derzeit zu 69,44% von Airbus S.A.S., zu 20,56% von EADSCASA, zu 5,56% von Tusas Aerospace Industries Incorporatedof Turkey und zu 4,44% von Flabel Corporation NVSA of
Belgium gehalten. Der für den Geschäftsbereich MTA
verantwortliche Executive Vice President fungiert zugleich als
Chief Executive Officer von Airbus Military und bringt somit
die Erfahrung des Geschäftsbereichs MTA im Management vonmilitärischen Transportflugzeugprogrammen und dessen großer
Stammkundschaft in das A400M-Programm mit ein.
Airbus Military hat Airbus mit der Gesamtprojektleitung des
A400M-Programms betraut, die über eine zentrale ProgrammManagementstelle (Central program management office,„CPMO“) mit Hauptsitz in Toulouse und Nebensitzen in
Madrid ausgeübt wird. Für die Produktionsphase des A400MProgramms, die vom Geschäftsbereich MTA geleitet wird, wird
die Hauptstelle des CPMO nach Spanien verlegt.
Der ursprüngliche Vertrag mit OCCAR sieht die Auslieferung
von 180 A400M im Auftrag von sieben Staaten vor:
Deutschland (60), Frankreich (50), Spanien (27), Großbritannien(25), Türkei (10) und Belgien (8, einschließlich einem im
Namen von Luxemburg). Zusätzlich zu den anfänglichen 180
Flugzeugen ergibt sich durch diese Exportaufträge Ende 2006
ein Gesamtauftragsbestand von 192 A400M. Die ersten
Verträge für integrierten Logistiksupport wurden ebenfalls
im Dezember 2006 mit OCCAR unterzeichnet.
Flugzeuge für Sondermissionen auf Airbus-Plattformen
Der Geschäftsbereich MTA bietet Flugzeuge fürSondermissionen, die von existierenden Airbus-Plattformen

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

abgeleitet sind und für spezifische Missionen, in der Regel für
militärische Kunden, angepasst werden. Modifikationen derPlattform verlangen eine solide Kenntnis des Flugwerks, dienormalerweise nur der Hersteller des Flugzeugs besitzt.
Insgesamt erfordert die Systemintegration in ein derartiges
Flugzeug umfassende Fähigkeiten und Kenntnisse; deshalb ist
die Zahl der Teilnehmer am Weltmarkt sehr gering.

Strategische Tankflugzeuge. Die EADS versucht, eine
konkurrenzfähige Alternative zu den Boeing-Produkten
anzubieten, die am Markt für strategische Tankflugzeuge derzeit
praktisch ein Monopol besitzen. Aufgrund des geschätzten
Weltmarktes von etwa 600 Tankflugzeugen ist das Management
der Auffassung, dass der Markt für strategische Tankflugzeuge
günstige Gelegenheiten für EADS bietet.
Diesbezüglich implementiert der Geschäftsbereich MTA ein
technologisches Programm, um ein neues Luft-LuftBetankungssystem mit Ausleger („ARBS“) zu entwickeln. Dasneue ARBS ist darauf ausgelegt, eine gegenüber der
Konkurrenz erheblich schnellere Luftbetankungsleistung zu
gewährleisten – ein wesentlicher Vorteil, weil Flugzeuge
während der Luftbetankung sehr anfällig sind. Ende 2005 fand
der Roll-out des A310-Betankungssystems zu
Demonstrationszwecken in den Getafe-Einrichtungen von MTA
statt. Erste Flugtests mit dem Demo-Auftanksystem des A310
wurden im Laufe des Jahres 2006 durchgeführt.

A330 MRTT (Royal Australian Air Force). Der im Dezember
2004 von der Royal Australian Air Force unterzeichnete
Vertrag über die Lieferung von fünf A330
Mehrzwecktankflugzeugen („MRTT“), die mit ARBS
ausgestattet sind, um die bestehende Boeing-707-Flotte zu
ersetzen, die planmäßig abgewickelt wird. Die Inbetriebnahme
des ersten A330 MRTT – der auf dem A330-Derivat basiert,
eine risikoarme und kostengünstige Plattform, die eine größere
Lieferungskapazität anbietet als konkurrierende Lösungen – ist
für 2009 geplant. Im Juni 2006 erhielt MTA die erste A330 für
die Umrüstung. Die verbleibenden vier A330 MRTT werden inAustralien durch Qantas Airways, die als Subunternehmer von
EADS CASA tätig sind, umgerüstet. Von der Royal Australian
Air Force wurde außerdem ein Full Mission Simulator für die
A330 MRTT bestellt.
A330 Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA) (Royal Air Force
Großbritannien). EADS, Rolls Royce, Cobham, VT und Thales
arbeiten im Rahmen des AirTanker-Konsortiums zusammen,
um als ein Bieter für das Programm des britischen
Verteidigungsministeriums „Future Strategic Tanker Aircraft“(„FSTA“) aufzutreten. Unter der Rechtsform einer privaten
Finanzinitiative soll dieses Projekt mit einem auf dem Airbus
A330-200 beruhenden System die zurzeit von der Royal Air
Force benutzten, veralteten VC10- und Tristar-Tankflugzeuge
ersetzen. Das Programm umfasst die Lieferung von 14

28

Flugzeugen, um den Luftbetankungsservice für 27 Jahre zu
erbringen. Die Vertragsunterzeichnung wird für 2007 erwartet.

KC-30-Tanker-Programm (U.S. Air Force). Die U.S. Air Force hat
ein Programm durchgeführt, um ihre alte Luft-LuftBetankungsflotte zu ersetzen. In diesem Zusammenhang hat
sich NA Tankers von EADS (eine ad-hoc gegründete
Gesellschaft) mit Northrop Grumman (als Hauptauftragnehmer)
bei der Vorbereitung für ein Angebot für die U.S. Air Forcezusammengeschlossen, um den Anforderungen gerecht zu
werden. Das Team wird ein Tankflugzeug KC-30 vorschlagen,das auf einem A330 MRTT mit Laderampe und
Betankungssystem basiert. Die Auslieferung durch EADS
erfolgt so, dass es in den USA ausgestattet wird. Es wird
erwartet, dass die U.S. Air Force die eingereichten Unterlagender Mitbewerber im Laufe des Jahres 2007 prüfen wird.
A310 MRTT (Deutsche Luftwaffe/Kanadische Air Force). Das
laufende Programm beinhaltet die Lieferung von vierFlugzeugen für die Deutsche Luftwaffe und zwei Flugzeugen
für die kanadischen Air Force. 2006 wurden die Arbeiten fürdie Aktualisierung der Avionik und weitere Modifikationen
aufgenommen.
Alliance Ground Surveillance („AGS“). Im Rahmen der NATOhaben mehrere Länder Interesse an der Entwicklung eines AGSSystems geäußert. Die Rolle des Geschäftsbereichs MTA bei
diesem Programm ist die Ausführung der „Militarisierung“ derA321-Plattform, die zusammen mit dem Geschäftsbereich DS
als Hauptlieferant realisiert wird.
Flugzeugkomponenten
EADS CASA verfügt über bedeutende Fachkenntnisse bei der
Verwendung von Verbundwerkstoffen in der Fertigung vonFlugzeugkomponenten und bei fortgeschrittenen
Automationsprozessen. Gestützt auf diese Fachkenntnisse
befasst sich der Geschäftsbereich MTA aktiv mit derKonstruktion, Fertigung und Zertifikation komplexer
Luftfahrtstrukturen. 2006 lieferte MTA Lüfterhauben für den
A340 sowie für das FX7-Programm.
Produktion
Die C-212, die CN-235 und die C-295 werden in einem auf
dem Gelände des Flughafens San Pablo in Sevilla gelegenen
Werk hergestellt. Flugzeugkomponenten werden in Puerto deSanta María in Cádiz sowie in den Werken von Tablada und
San Pablo, beide in Sevilla, produziert.
Als Montagestandort für den A400M ist ein neues Werk in derNähe des Flughafens von San Pablo in Sevilla vorgesehen.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

1.1.4	Eurocopter
Einführung und Überblick
Mit Eurocopter ist EADS einer der weltweit führenden
Hersteller im Markt für Zivil- und Militärhubschrauber. Das
Management geht davon aus, dass die Umsätze von Eurocopter
im Markt für Militärhubschrauber auf Grund des Beginns der
Auslieferung des militärischen Transporthubschraubers NH90,
des Kampfhubschraubers Tiger und allgemeiner aufgrund desgroßen Auftragsbestands bei militärischen Bestellungen bei
mehreren europäischen Regierungen und auf Grund derwachsenden Nachfrage in internationalen militärischen undparamilitärischen Exportmärkten erheblich zunehmen werden.
Im Jahr 2006 behauptete Eurocopter auch weiterhin seine
Führungsposition mit mehr als 50% Anteil an den Aufträgen
der Zivilluftfahrt und durch einen starken Anstieg der
Aufträge im militärischen Bereich.
Im Jahr 2006 betrugen die konsolidierten Umsatzerlöse desGeschäftsbereichs Eurocopter Mrd. € 3,8, also 9,6% derGesamtumsätze von EADS.

Strategie
Der Geschäftsbereich Eurocopter soll die Entwicklung solcher
Geschäfte und Märkte vorantreiben, die nach Ansicht desManagements das Potenzial für anhaltendes Wachstum
aufweisen. Zur Erreichung dieses Ziels stützt sich Eurocopter
auf folgende Aktivitäten:Förderung des internen Wachstums und derinternationalen Expansion
Das Management beabsichtigt, die Entwicklung der EurocopterPräsenz in bestehenden und zukünftigen Wachstumsmärkten,
wie China, Indien und Osteuropa weiter zu forcieren und seine
Position in Märkten, in denen das Unternehmen bereits in der
Vergangenheit gut positioniert war, wie der zivile undparamilitärische US-Markt, zu verstärken. Mit dieser Strategiesoll die Öffnung neuer Marktsegmente, wie der erste
erfolgreiche Verkauf großer Mengen von
Hubschraubersystemen an die U.S. Army, gefördert werden.
Um dies zu erreichen, wird Eurocopter die bewährte Erfahrung bei
der Kooperation mit vor Ort ansässigen Industrien bei
Programmentwicklungen und Projekten inGemeinschaftsproduktion fortsetzen. Dieser Ansatz hat Eurocopter
in die Lage versetzt, eine solide Grundlage auf viel versprechenden
Wachstumsmärkten zu bilden, besonders in Asien.

Eurocopter verfolgt weiterhin seine Strategie der industriellen
Entwicklung in den USA, wo bereits zwei bedeutende
Industrieanlagen und Kundendiensteinrichtungen vorhandensind. Nachdem mehr als 20% seiner Mitarbeiter außerhalb der
Mutterländer Frankreich, Deutschland und Spanien tätig sind,
wird Eurocopter zunehmend zu einem echten internationalen
Industrieunternehmen.
Implementierung ambitionierter Produkt- undDienstleistungsrichtlinien, um die Marktführerschaft undtechnologische Überlegenheit zu behaupten
Die ständige Erneuerung der umfangreichen Produktlinie vonEurocopter für zivile und militärische Hubschrauber ist
unerlässlich, um die Stellung als Marktführer und die
technologische Überlegenheit der Gruppe zu behaupten. Das
Management beabsichtigt, diesen Prozess durch (i) Stärkung derMarktposition von Schlüsselprodukten, wie der EcureuilFamilie, Dauphin, EC135, EC145 und EC225/725, (ii) durch
nachdrückliche Vermarktung der neuesten Eurocopter-Produkte(z.B. Inbetriebnahme und Exportanpassung des Tiger undNH90) sowie (iii) Vergrößerung seiner Produktlinie (z.B.
Gemeinschaftsentwicklung des Medium-Lift-Hubschraubers
EC175 mit China und durch eine Partnerschaft mit der
koreanischen Industrie bei der Entwicklung des militärischen
Military-Utility-Hubschraubers für Korea („KHP“) weiter zu
forcieren. Die umfangreiche Produktlinie von Eurocopter
ermöglicht es, die bei Kerntechnologien erzielten Lösungen mit
hochwertigen, kundenspezifischen Adaptionen einzusetzen, um
eine Antwort auf die kostenintensiven Missionsbedürfnisse
und Budgetanforderungen eines großen Kundenstamms in derzivilen und militärischen Luftfahrt auf dem segmentierten
Hubschraubermarkt bereitzuhalten.
Einer der entscheidenden Wettbewerbsvorteile von Eurocopter
ist die technologische Perfektion. Um diese Position als
technologischer Spitzenreiter zu halten, engagiert sichEurocopter in mehreren technologischen
Entwicklungsprogrammen, wie „Heavy Transport Helicopter“
und VTUAV („Vertical Take Off and Landing Tactical
Unmanned Aerial Vehicle“), sowie in Forschungsprogrammen,
bei denen es um Technologien zur Verbesserung der
Flugzeugreichweiten, der Effizienz der Einsätze und derwirtschaftlichen Leistung der Flugzeuge geht. Eurocopter
befasst sich derzeit mit Innovationen auf den Gebieten
Umweltverträglichkeit, Allwetter-Flugtauglichkeit undwirtschaftliche Erschwinglichkeit im Zusammenhang mit den
Folgekosten eines Flugzeugs.

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Da der Kundendienst eine wichtige Bedeutung für die
Kundenzufriedenheit hat und eine Umsatzquelle für denGeschäftsbereich darstellt, legt Eurocopter größten Wert auf
die Verbesserung und Erweiterung seines Netzwerkes bei
Marketing, Vertrieb und Kundenunterstützung undunterbreitet seinen Kunden ein „Globales Angebot“. Überdieses Netzwerk werden derzeit ungefähr 10.000 EurocopterFlugzeuge mit 2.500 Betreibern in 142 Ländern versorgt.

Markt
Der Wert der weltweit gelieferten Hubschrauber wurde für das
Jahr 2006 auf über Mrd. € 8,6 geschätzt. Das Management
erwartet, dass diese Zahl bis zum Jahr 2009 auf
Mrd. € 14,6 wachsen wird. Gemäß einer Marktprognose, dievon der Teal Group, Honeywell und Rolls Royce erarbeitet
wurde, werden weltweit von 2006 bis 2015 zwischen 5.200
und 5.800 Zivilhubschrauber und 5.500 bis 6.000
Militärhubschrauber gebaut werden. Diese Prognose basiert,insbesondere im Militärsegment, zu einem großen Teil auf den
umfassenden Entwicklungsprogrammen der USA.
Die Nachfrage nach neuen Militärhubschraubern ist
hauptsächlich von haushaltspolitischen und strategischen
Erwägungen und der Notwendigkeit, ältere Flotten zu ersetzen,
abhängig. Das Management ist der Auffassung, dass das hohe
Alter der derzeitigen Flotten, die Verfügbarkeit einer neuen
Generation von Hubschraubern mit integrierten Systemen unddie derzeitige Einführung von Kampfhubschraubern bei vielen
nationalen Streitkräften in den nächsten Jahren zu einer
erhöhten Beschaffung von Militärhubschraubern beitragenwird. Jüngste umfassende Militärprogramme, wie z.B. die vonAustralien, Brasilien, Spanien und Großbritannien eingeleiteten
Programme und das Nordics Standard Helicopter Project haben
diesen Trend bestätigt. Die Nachfrage im Militärsegment
unterlag in der Vergangenheit infolge der Entwicklung
strategischer Überlegungen von Jahr zu Jahr großen
Schwankungen.
Militärhubschrauber, die in der Regel größer als
Zivilhubschrauber sind und über kompliziertere Systeme
verfügen, trugen 52% zu den Gesamtlieferungen vonEurocopter im Jahr 2006 bei.
Der militärische Sektor ist durch starken Konkurrenzkampf
gekennzeichnet sowie durch Wettbewerbsbeschränkungen beim
Zugang ausländischer Hersteller zu inländischen
Ausschreibungen im Verteidigungsbereich, die bis hin zum
praktischen Ausschluss von Einfuhren gehen können. Mit derEinführung des Tiger, NH90 und EC725 und durch eine
umfangreichere Ausweitung der internationalen

30

Industriekooperationen wurde der Anteil von Eurocopter am
Markt für Militärhubschrauber jedoch erhöht, und das
Verhältnis zwischen den Mitbewerbern im Markt war im
Jahr 2006 ausgewogener.
Im militärischen Segment sind die Hauptkonkurrenten vonEurocopter Unternehmen wie Agusta-Westland in Europa
sowie Bell Helicopter (ein Geschäftsbereich von Textron Inc.),
Boeing und Sikorsky in den USA. Darüber hinaus sind die
russischen Hersteller nach einer vollständigen
Umstrukturierung im kommerziellen und industriellen Bereich
zurückgekehrt. Sie agieren ausgesprochen aggressiv auf den
asiatischen und insbesondere den lateinamerikanischen
Märkten.
Die im zivilen/halböffentlichen Markt verkauften
Hubschrauber werden zum VIP-Transport, zur Versorgung vonOffshore-Ölunternehmen, für verschiedene kommerzielle
Zwecke und von staatlichen Stellen, unter anderem vonKüstenwache, Polizei, Rettungsdienst und für die
Feuerbekämpfung, eingesetzt. Das Management erwartet, dassder Wert der Auslieferungen an Zivilhubschraubern in den
nächsten drei Jahren weiterhin um durchschnittlich 10% steigen
wird und sich danach auf dem Niveau von 2005-2006
stabilisiert. Aus den Marktdaten geht hervor, dass im Jahre
2006 weltweit rund 680 zivile Turbinenhubschrauber geliefert
wurden.
Die Hauptkonkurrenten von Eurocopter im Bereich derZivilhubschrauber sind Bell Helicopter, Agusta-Westland und
Sikorsky. Im Vergleich zu früheren Jahren ist der Markt für
Zivilhubschrauber wettbewerbsintensiver geworden, nachdem
Sikorsky und Agusta-Westland ihren Marktanteil bei schweren
und mittelgroßen Hubschraubern vergrößert haben.

Produkte und Dienstleistungen
Bestehende Produkte. Das Management ist der Auffassung, dass
Eurocopter derzeit die vollständigste und modernste
Produktpalette an Hubschraubern, die fast das gesamte zivile
und militärische Marktspektrum abdeckt, anzubieten hat. Die
Produktpalette von Eurocopter beinhaltet leichte einmotorige
Hubschrauber, leichte zweimotorige Hubschrauber sowie
mittlere und mittelschwere Hubschrauber. Das Programm vonEurocopter basiert auf einer Reihe von Plattformen einer neuen
Generation, die so konzipiert sind, dass sie sowohl
militärischen als auch zivilen Anwendungen angepasst werden
können. Die Produktlinie wird laufend durch
Spitzentechnologie aktualisiert.

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

In der nachstehenden Tabelle findet sich die bestehende Produktlinie von Eurocopter. Sie bietet optimierte Produkte fürverschiedene Einsatzarten, die für andere Zwecke angepasst werden können.
Hubschraubertyp

Hauptaufgaben

Leichtes einmotoriges Modell
EC120

Unternehmen/Privat, Ausbildung

Einmotoriges Modell
AS350

Militäreinsatz, Nutztransporter, Polizeikräfte, Unternehmen/Privat

EC130

Tourismus, Offshore, Unternehmen/Privat

Leichtes zweimotoriges Modell
Zivil/Halböffentlich*, Versorgungsunternehmen, Unternehmen/Privat

AS355N

Rettungsdienst, Halböffentlich*, Offshore, Unternehmen/Privat

EC135/EC635

Militäreinsatz, Rettungsdienst, Halböffentlich*, Shuttle

EC145
Mittleres Modell
DauphinKüstenwache, Such- und Rettungseinsätze (SAR), Offshore, Halböffentlich*

EC155

Unternehmen/Privat, Offshore, Halböffentlich*, Shuttle

Mittelschweres Modell
Super Puma/Cougar
EC225/EC 725(*)

Militärtransport, Offshore, Shuttle
Such- und Rettungseinsätze (SAR) unter feindlichen Bedingungen, Militärtransport, Offshore, VIP

Halböffentlich umfasst Polizei, Brandbekämpfung, Grenzschutz, Küstenwache und Rettungsdienste öffentlicher Behörden.

Bereich Zivilluftfahrt. Eurocopter hat in den vergangenen Jahren
in die Modernisierung ihrer zivilen Produktpalette investiert,um ihre Wettbewerbsposition im zivilen Sektor zu verbessern;
ihr Anteil am Weltmarkt beträgt zurzeit rund 50%. Eurocopter
hat neue Produkte wie den leichten einmotorigen EC120 und
den leichten zweimotorigen EC135 sowie wesentlichverbesserte Produkte wie den EC155, der die neueste
Fortentwicklung des Mittelklasse-Hubschraubers Dauphin ist,sowie den EC145, ein Derivat des BK117, mit Erfolg an deninternationalen Märkten eingeführt. Die Auslieferung desEC130, des neuesten einmotorigen Hubschraubers aus der
Écureuil-Familie, hat im Jahr 2001 begonnen. Das neueste
Modell der Cargolifter-Familie ist der EC225. Er wurde für die
Passagierbeförderung, im Besonderen für Offshoreeinsätze und
VIP-Beförderung, jedoch auch für öffentliche Diensteinsätze,wie Such- und Rettungseinsätze (SAR), entwickelt.
LUH-Programm („Light Utility Helicopter“). 2006 entschied sichdie U.S. Army für den UH-145 (ein Militär-Derivat deskommerziellen EC145) als LUH-Hubschrauber („Light Utility
Helicopter“) der nächsten Generation. Ende 2006 hatte die U.S.
Army 42 Flugzeuge innerhalb des Rahmenvertrags über eine
Bestellung von insgesamt 352 Flugzeugen bestellt. Das erste
Flugzeug wurde im Dezember 2006 geliefert, nur sechs
Wochen nach Vertragsunterzeichnung.
Produkte in Entwicklung. Zu den derzeitigen
Entwicklungsprojekten im Militärsegment zählen (1) der
NH90, ein militärischer Transporthubschrauber mit
verschiedenen Versionen zur Verwendung für taktische,

Marine- sowie Gefechts-, Such- und Rettungseinsätze und(2) die HAD-Version des Tiger-Hubschraubers. Darüber hinaus
wurden im Jahr 2006 neue Produktentwicklungsprogramme,
für den EC175 und KHP, in Zusammenarbeit mit chinesischen
und südkoreanischen Partnern lanciert.

NH90. Der NH90 wurde als Mehrzweckhubschrauber für den
taktischen Transport (TTH) und die Marine (NFH) entwickelt.
Das hauptsächlich seitens der französischen, deutschen,italienischen und niederländischen Regierung finanzierte Projekt
ist von Eurocopter, Agusta-Westland (Italien) und Fokker
Services (Niederlande) als gemeinsame Gesellschafter in derNATO Helicopter Industries („NHI“) im direkten Verhältnis
zur zugesagten Beschaffungsmenge der vier beteiligten Länder
entwickelt worden. Der Anteil von Eurocopter an NHI beträgt
62,5%. Im Jahr 2000 wurde mit dem ersten Produktionslos
bestehend aus 243 Hubschraubern und 55 optionalen
Hubschraubern, die an die vier Partnerländer ausgeliefert
werden, begonnen. Die ersten Auslieferungen sind für 2006
geplant (3 TTH für die deutsche Bundeswehr). Aufgrund derlaufenden Entwicklungsaktivitäten bei der Einsatzausrüstungkam es jedoch zu einer weiteren Verschiebung der geplanten
Lieferfristen für das zukünftige Flugzeug.
Der für moderne Multimissionen bei günstigen
Lebenszykluskosten projektierte NH90 wurde schnell zu einem
begehrten taktischen Militärhubschrauber für Streitkräfte inaller Welt. Der NH90 wurde von 12 Ländern ausgewählt, undder Auftragsbestand weist 400 Festbestellungen und 100
Optionen aus. 2006 wurden 43 Flugzeuge bestellt (34 für

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1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Australien und 9 für Neuseeland), und der spanische
Ministerrat genehmigte die Unterzeichnung eines Vertrags für
45 NH90, der Mitte Januar 2007 in Kraft trat.

Der Tiger. Die Entwicklung des Tiger-KampfhubschrauberProgramms ist nahezu beendet. Es beinhaltet vier Varianten, diealle auf demselben Flugzeugwerk basieren: der 40 HAP(Turmgeschütze, Raketen und Luft-Luft-Raketen) für
Frankreich; der 80 UHT (Panzerabwehrflugkörper, Luft-LuftRaketen, Axialgewehre und Raketen) für Deutschland; der 22
ARH (Panzerabwehrflugkörper, Turmgeschütz und Raketen) für
Australien, sowie der 24 HAD für Spanien und der 40 HAD
für Frankreich (Panzerabwehrflugkörper, Luft-Luft-Raketen,
Turmgeschütz, Raketen und aktualisierte Luftfahrtelektronik
und Motoren). Der Lieferumfang des Programms umfasst 24
Tiger, die im Dezember 2006 geliefert wurden (12 HAP für die
französische und spanische Armee, 6 UHT für die Deutsche
Bundeswehr und 6 ARH an Australien).
Tiger HAD (Hélicoptère Appui Destruction). Die HAD-Version
des Tiger ist ein Mehrzweckkampfhubschrauber. Er basiert auf
dem Tiger-HAP und beinhaltet ein kraftvolleres Triebwerk,eine IFF-Abfragefunktion, einen neuen Ballistikschutz und die
Möglichkeit für eine Luft-Boden-Rakete (AGM). Die
Qualifikation des HAD wird für 2010 erwartet, Lieferungensind zwischen 2010 und 2014 geplant.
EC175. Eurocopter und die Chinese AVIC II Corporation habeneine gemeinschaftliche Entwicklung und Produktion desEC175, eines Hubschraubers für die Zivilluftfahrt innerhalb
der 6 t-Kategorie, gestartet, der die Produktpalette beider
Partner erheblich vergrößert. Die 5jährige Entwicklungsphasebegann 2006. Der neue Zivilhubschrauber wird 2009 zum
ersten Flug starten und 2011, dem Jahr des Produktionsbeginns,
die europäische und chinesische Zertifizierung erhalten. Die
Produktion wird je zur Hälfte auf beide Länder aufgeteilt, diejeweils über eigene Montagelinien verfügen. Verkaufsprognosen
für diesen Hubschrauber der neuesten Generation sehen 800
Einheiten vor, die weltweit innerhalb der nächsten 20 Jahre
abgesetzt werden.
KHP. Die koreanische Regierung hat Eurocopter als
Hauptpartner für die Korean Aerospace InstituteLuftfahrtindustrie („KAI“) für ein neues KHP-Programm
ausgewählt, bei dem der erste koreanische militärischeTransporthubschrauber der 8 t-Klasse entwickelt werden soll.
Die 6jährige KHP-Entwicklungsphase läuft von 2006 bis 2011.
Für die darauf folgende 10jährige Produktionsphase ist die
Fertigung von 245 Hubschraubern vorgesehen. Als
Hauptpartner von KAI verfügt Eurocopter über eine Beteiligung
von 30% an der Entwicklungsphase und von 20% an der
Produktionsphase. Für den zuvor US-amerikanisch dominierten
koreanischen Markt ist dieses Programm bahnbrechend fürEurocopter. Eurocopter und KAI haben sich auf die Bildung

32

einer 50:50-Tochtergesellschaft geeinigt, um die Exportversion
des KHP zu vermarkten, für die weltweit ein Bedarf von 250
Hubschrauber innerhalb von 20 Jahren prognostiziert wurde.

Kundenbetreuung
Bis einschließlich 31. Dezember 2006 bildeten die EurocopterProdukte mit ca. 9.710 Hubschraubern weltweit im Einsatz die
zweitgrößte Hersteller-Hubschrauberflotte der Welt. Als Folge
davon hatten die Kunden-Serviceleistungen, die für die
Servicierung dieser großen Flotte erforderlich sind, einen
Anteil von 31% der in 2006 erzielten Umsatzerlöse bei
Eurocopter. Um weltweit einen effizienten Service bieten zu
können, hat Eurocopter ein internationales Service-Netz vonTochtergesellschaften, Vertragshändlern und Servicezentren
aufgebaut. Zudem vergrößert Eurocopter kontinuierlich und
mit allem Nachdruck die Serviceleistungen für Kunden, um
den globalen Bedarf der Kunden zu decken. Um der globalen
Kundennachfrage nachzukommen, weitet Eurocopter den an die
Kunden erbrachten Kundenservice dynamisch aus.
Nach der Schaffung eines Trainingszentrums für Hubschrauber mit
Thales im Jahr 2002 (HELISIM) und der Einrichtung eines
Helikopter-Flugtrainings-Service (HFTS) im Jahr 2004 (einKonsortium, bestehend aus Eurocopter, CAE, Rheinmetall, EADSDefence Electronics und Thales für das Management des ersten
Vertrags für die erste private Finanzinitiative (PFI) für die
Schaffung, den Aufbau und den Betrieb von drei Trainingszentren
für den NH90 in Deutschland), gründete Eurocopter im Jahr 2006
Eurocopter Training Services (ETS), eine 100%ige
Tochtergesellschaft für die Ausbildung von Piloten und Technikern.

Kunden und Marketing
Die wichtigsten militärischen Kunden von Eurocopter sind
europäische Ministerien für Verteidigung und ihr Pendants in
Asien und den USA. Die Durchdringung des zivilen undparamilitärischen Marktes ist global auf ähnlich hohem Niveauverteilt: der Anteil von Eurocopter am zivilen undparamilitärischen Markt in Europa, den USA und Kanada ist
von allen Herstellern der größte.
Die globale Strategie von Eurocopter zeigt sich in ihrer
Entwicklung eines großen internationalen Netzwerks. Dieses
besteht derzeit aus 17 ausländischen Tochtergesellschaften, diedurch ein Netz von Vertragshändlern und Servicezentren
ergänzt werden, das so angelegt ist, dass es die größtmöglichste
Anzahl potenzieller Kunden betreuen kann. Mit der Gründung
der 100%igen Tochtergesellschaften Eurocopter Vostok undEurocopter China, mit Sitz in Moskau und Shanghai, wurde die
weltweite Präsenz von Eurocopter stark ausgebaut.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Zudem hat Eurocopter Erfahrungen in der Produktionslizenzierung,bei Gemeinschaftsproduktionen und bei der Vergabe vonUnteraufträgen und hat Beziehungen zu industriellen Partnern undZulieferern in mehr als 35 Ländern aufgebaut.

Mit der Einrichtung der Montagestraße für den spanischen
HAD-Hubschrauber sowie einer Montagestraße für den NH90
im Eurocopter-Werk in Albacete wird Spanien zum dritten
Industriepfeiler der Eurocopter Group.

Rund 2.612 Betreiber weltweit setzen derzeit EurocopterHubschrauber ein und stellen einen großen, etablierten
Kundenkreis für den Kundenservice dar. 85% der Kunden vonEurocopter betreiben Luftflotten von einem bis vier Hubschraubern.

Das neue Werk in Albacete wird eine wichtige industrielle
Rolle für die Gruppe spielen. In diesem soll die Herstellung
der hinteren Rumpfteile für den EC 135 und den Tiger sowie
die vorderen Rumpfteile des NH90 sichergestellt werden. Die
Herstellung der vom spanischen Innenministerium gekauften
Tiger, NH90 und EC 135 erfolgt ebenfalls im Werk vonAlbacete.

Auf Grund ihrer Vielseitigkeit und Zuverlässigkeit werden
Eurocopter-Produkte von den meisten bekannten Kunden
bevorzugt. Die U.S. Coast Guard betreibt 95 Dolphin(Dauphin) Hubschrauber, und die weltgrößten OffshoreBetreiber (Bristow, CHC, Era, PHI usw.) setzen EurocopterHubschrauber für die Beförderung von Passagieren und die
Unterstützung der Offshore-Ölindustrie ein. Bei
Rettungsdiensten dominieren Eurocopter-Hubschrauber in den
Flotten großer Betreiber wie Rocky Mountain Helicopter in den
USA und dem ADAC in Deutschland. Einrichtungen mit
hohen Anforderungen an die Betriebsfähigkeit – wie Polizei
und Streitkräfte – verlassen sich auf Eurocopter-Produkte.

Produktion
Die Herstellungs- und Fertigungsaktivitäten finden
hauptsächlich an vier Standorten statt, von denen zwei inFrankreich und zwei in Deutschland liegen. Die französischenStandorte sind Marignane in Südfrankreich und La Courneuve
in der Nähe von Paris. Die deutschen Standorte befinden sich inDonauwörth und Ottobrunn bei München.

Das Werk von American Eurocopter in Columbus, Mississippi,
wird stark ausgebaut, um die Herstellung, Montage und
Auslieferung von LUH-Hubschraubern zu unterstützen. Die
industriellen Aktivitäten beginnen mit dem Aufbau des „Light
Utility Helicopter“ und der Zustimmung zur Auslieferung undwird in der Folge in eine vollumfängliche Produktion münden.
Zu den Aktivitäten im Werk in Colombus zählen außerdem die
Herstellung und Montage des AS350 und EC120 für die U.S.
Customs and Border Protection sowie weitere Regierungsstellen
und Polizeikräfte in Nordamerika sowie die Unterstützung fürdie Modernisierung der Dolphin Hubschrauberflotte der U.S.
Cost Guard.
Die Endmontagestraße für den Tiger, die NH90 und EC120 inAustralien ist ein weiterer Indikator für das tatsächlich globale
Auftreten von Eurocopter und die Strategie, stets in der Nähe
des Kunden präsent zu sein.

1.1.5 Verteidigung und Sicherheit
Einführung und Überblick
Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit („DS“ oder
„Geschäftsbereich DS“) wurde im Jahr 2003 gegründet undfungiert als Hauptpfeiler der Verteidigungs- undSicherheitsaktivitäten von EADS. Durch die Zusammenfassung
der Aktivitäten der Bereiche Verteidigungs- und
Kommunikationssysteme (DCS), Verteidigungselektronik (DE),
Military Air Systems (MAS) und Flugkörpersysteme (die aus
einem Anteil von EADS an MDBA in Höhe von 37,5% besteht) ineinem einzigen Geschäftsbereich hat EADS ihr Verteidigungsund Sicherheitsgeschäft gestrafft, um den Bedürfnissen vonKunden besser gerecht zu werden, die integrierte Verteidigungsund Sicherheitstechnologien benötigen.

Die in 2006 erzielten Konzernerlöse des Geschäftsbereichs DS
beliefen sich auf Mrd. € 5,8. Das sind 14,9% der insgesamt von
EADS erwirtschafteten Umsatzerlöse.
System Design Centre (SDC)
Innerhalb des Geschäftsbereichs DS unterstützt das System
Design Centre (mit Niederlassungen in Frankreich, Deutschland
und Großbritannien) Kunden im Verteidigungs- undSicherheitsgeschäft bei der Gestaltung, Entwicklung und dem
Austesten ihrer Produkte und Systemarchitekturen durch den
Einsatz von modernster Modell- und Simulationstechniken(M&S). Das System Design Centre stellt somit im Auftrag der

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Geschäftseinheiten von DS und von EADS insgesamt eine
Grundlage für Systemdesign und damit zusammenhängende
Disziplinen zur Verfügung. Dank dem Einsatz standardisierter
Methoden (wie Rahmenpläne für die Systemarchitektur, die
vom U.S. Department of Defense und dem U.K. Ministry of
Defence eingesetzt werden) und anderer Instrumente für die
Systementwicklung, unterstützt SDC die Strategie desGeschäftsbereichs DS, seine Leistungsfähigkeit bei Large
Systems Integration („LSI“) ganz allgemein zu verbessern. Ein
Instrument, auf das SDC in diesem Zusammenhangzurückgreifen kann, ist eine national übergreifende,
netzwerkbasierte Experimentier- und Testumgebung, die überdas Network Centric Operations Simulations Centre (NetCOS)
zur Verfügung gestellt wird.

Höhepunkte des Geschäftsbereichs DS 2006
2006 hat der Geschäftsbereich DS sämtliche
Rationalisierungsziele erreicht und hat jetzt wichtige
Programme und Projekte – einschließlich Eurofighter sowie
Storm Shadow, Brinstone, Taurus, MICA und Aster von
MBDA – in die Produktionsphase überführt. Zudem erhielt
MBDA Aufträge vom französischen und deutschen
Verteidigungsministerium für 250 SCALP
Marinemarschflugkörper und 680 PARS 3 Long Range„precision fire-and-forget“ Waffensysteme. Zudem konnte er
seine Position im Bereich der Küsten- und Seeüberwachung mit
der Akquisition von Atlas Elektronik (gemeinsam mit
ThyssenKrupp) und von SOFRELOG erfolgreich ausbauen, undseine Stellung im Marinebereich ganz allgemein verbessern.
Zudem trug die Akquisition von professionellen
Mobilfunkkapazitäten positiv zu den Erträgen 2006 bei – wobei
der Bau eines nationalen TETRA-Funksystems für die digitale
Sprach- und Datenübertragung, das von deutschen Behörden
der öffentlichen Sicherheit verwendet wird, den Höhepunkt
bildet – und glich die Integration des deutschen
Raketenunternehmens von EADS in MBDA aus.

Strategie
In Einklang mit den Trends in Richtung leistungsorientierter
Beschaffung kann der Geschäftsbereich DS seinen Kunden
durch die integrierte Struktur einen neuen Zugang bieten undträgt gleichzeitig zur Herausbildung interner Synergien und zu
Einsparungen bei. Der Geschäftsbereich DS bewegt sichebenfalls vom Verteidigungsgeschäft in Richtung Sicherheit
und hat zudem erkannt, dass seine Kunden in zunehmendem
Maße komplette Servicepakete und integrierte Lösungen zur
Unterstützung ihrer eigenen Transformationsprozesse für die
Verlagerung vom Bereich Verteidigung in die weiter gehenden
Sicherheitsbedürfnisse verlangen. Der Geschäftsbereich DS
wird versuchen, sein Wachstum in Zukunft zu festigen, indem

34

er sich auf eine weitere Kooperation mit seinen Kunden im
Heimmarkt konzentriert und gleichzeitig seinen globalen
Ausgriff auf Entwicklungsmärkte, einschließlich Mittel- undOsteuropa, Mittlerer Osten, Indien, Asien, den südpazifischen
Raum sowie Südafrika pflegt und ausbaut. Neue Technologien(wie unbemannte Flugkörper), die derzeit vom Geschäftsbereich
DS entwickelt werden, zielen darauf ab, neue Geschäfte zu
generieren und neue Märkte anzusprechen.
Optimierung und Ausbau des Geschäftsbereichs DS
Die Organisationsstrukturen der Defence and Communications
Systems and Defence Electronics wurden erfolgreich
rationalisiert, einschließlich des abschließenden Umzugs der
DS-Zentrale nach Unterschleißheim, Deutschland, imJahr 2006. 2007 soll auch die Verlagerung der in Frankreich
durchgeführten Aktivitäten abgeschlossen werden. Military Air
Systems haben 2006 ihr Produktportfolio konsolidiert und die
Verlagerung ihrer Aktivitäten von München nach Manching(der Standort des Military Air Systems Centre von EADS)
während der nächsten zwei Jahre bekannt gegeben. Damit
werden die Support Center für das Militärflugzeuggeschäftsowie das Entwicklungszentrum für fortschrittliche
unbemannte Flugluftkörper („UAV“) zentralisiert. Schließlich
hat sich die Fähigkeit des Geschäftsbereichs DS, sich auf die
Bedürfnisse der Kunden zu konzentrieren, mit dererfolgreichen Zentralisierung des System Design Centre, derMarketing- und der Verkaufsaktivitäten sowie derMitarbeiterfunktionen verbessert. Zusammen mit dem Fokus
auf die Entwicklung der Mitarbeiter und die Verbesserung desManagements von Projektrisiken, haben diese Initiativen dazu
beigetragen, dass die neue Organisation 2006 bessere
Leistungen und eine höhere Rentabilität erzielt hat.
Unterstützung des Transformationsprozesses der Kunden
Durch bereits bestehende Programme mit der NATO, dem
Testfeld des französischen und britischen
Verteidigungsministeriums und auch Deutschlands Testfeld
unterstützt DS aktiv den Transformationsprozess der NATO undin Europa. DS unterstützt seine Kunden durch Beratung und
Entwicklung ihrer Sicherheitsanforderungen, indem
Simulationssysteme wie NetCOS in drei von vier Heimatländern
bereitgestellt werden (in Planung ist die Ausweitung auf die USA
und möglicherweise Spanien). DS nimmt ebenfalls am Network
Centric Operations Industry Consortium (NCOIC) teil, einem
industriebasierten Gemeinschaftsforum, das gebildet wurde, um
Empfehlungen für System- und Plattformentwickler innerhalb
einer globalen Netzwerkumgebung in Bezug auf die Architektur
auszusprechen. Der Fokus für die Zukunft wird weiterhin darauf
gerichtet sein, eng mit Arbeitsgruppen seitens Industrie undKunden zusammenzuarbeiten, um bei der Definition und vor
allem bei der Lieferung von Systemlösungen, die auf die

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Kapazitätsanforderungen der Kunden ausgerichtet sind, und den
entsprechenden Transformationsprozessen einen Beitrag zu leisten.

●

die Eroberung von Nischenmarktsegmenten, in denen derGeschäftsbereich DS überlegene Produkte und Technologien
anbieten kann, wie das Hinderniswarnsystem Hellas fürHelikopter und der Radar TRS-3D für die US-Küstenwache;
DS hat 2006 sein Drohnensystem für die U.S. Armyerfolgreich getestet und wurde nun ausgewählt, um einebeschränkte Anzahl Systeme zur Verfügung zu stellen;●

den Ausbau der starken transatlantischen
Industriepartnerschaft mit den wichtigsten USamerikanischen Anbietern einschließlich Northrop
Grumman (US-Tanker-Programm, NATO AGS, Ballistic
Missile Defence, EuroHawk®), Lockheed Martin (MEADS,
Deepwater, Littoral Combat Ship, COBRA, Ballistic Missile
Defence) und Raytheon (Ballistic Missile Defence) zur
Erkundung der durch die Umgestaltung der Streitkräfte
entstehenden neuen Chancen; und

Festigung der Position des Geschäftsbereichs DS in den
heimischen und amerikanischen Märkten
Für DS stehen weiterhin die Kunden in Großbritannien,Frankreich, Spanien und Deutschland im Vordergrund.
Kontinuierliche Anstrengungen bei der Kernplattform und im
Raktengeschäft dieser Märkte gelten auch weiterhin als
strategische Ziele beim Erreichen profitabler Wachstumszahlen
im Verteidigungsgeschäft. Ein besonderes Anliegen von EADS
ist es, den Bekanntheitsgrad in Großbritannien zu erhöhen und
die Chancen, die der Markt in Großbritannien birgt, zu nützen.
Der Geschäftsbereich DS hat sich zum Ziel gesetzt,
Marktführer bei allen Projekten zu werden, die in Verbindung
mit LSI-Lösungen stehen, wie das Programm zur
Verteidigungsinformations-Infrastruktur (DII) in
Großbritannien. DS hat vor kurzem ein NetCOS-Zentrum in
Großbritannien, neben anderen bereits bestehenden in
Frankreich und Deutschland, eingerichtet. Im Bereich der UAVTechnologiepartnerschaften und Kommandokontrollsysteme
wurden in Frankreich weitere Fortschritte erzielt. Als ein
wichtiger Partner im Eurofighter-Konsortium durch EADSCASA ist Spanien weiterhin ein bedeutsamer Markt für das
Gewinnwachstum, worauf sich der Geschäftsbereichkonzentriert. Die Beteiligung an dem NEURON-Demonstrator
wird ebenfalls durch MAS Spanien koordiniert.

●

die Suche nach Akquisitionen und neuen Partnerschaften,
um die Tätigkeit des DS-Geschäftsbereichs in den USA übermehrere Marktbereiche hinweg sichtbar zu machen,
einschließlich Plattformsysteme, Einsatzunterstützung und
Verteidigungselektronik.

Das Eindringen in den US-amerikanischen Verteidigungsmarkt
bleibt für den Geschäftsbereich DS, der seine derzeitige
industrielle Präsenz in der Verteidigungselektronik sowie bei
Tests und Dienstleistungen ausdehnen möchte, weiterhin das
vorrangige Ziel. Die North America Defence Company (NADefCo) von EADS ist Teil einer Gesamtstrategie in den USA
zum Ausbau des Geschäfts mit dem USVerteidigungsministerium und den wichtigsten US-Anbietern.
Bei NA DefCO handelt es sich jedoch um ein unabhängiges
Unternehmen, das außerhalb der DS-Organisation verbleibt. Die
Methoden zur Expansion in den USA umfassen:

Im Jahr 2006 schlossen EADS und ThyssenKrupp Technologies
die gemeinsame Akquisition von Atlas Elektronik (EADS 49%,
ThyssenKrupp Technologies 51%) ab. Beide Unternehmen
werden ihre Kenntnisse in Zusammenhang mit der Plattform,
Elektronik und Systemeinsätze im Marinebereich bündeln, undavancieren dadurch zu einem starken Systemanbieter fürMarineelektronik mit Sitz in Bremen, Deutschland. Darüber
hinaus hat EADS 2006 die französische Gesellschaft
SOFRELOG, ein weltweit führender Anbieter von „Vessel
Traffic Systems“, erworben. Mit diesen zwei Akquisitionen hat
sich die Präsenz von EADS im Marinesektor deutlich verstärkt.

Übergang vom Verteidigungsgeschäft zur Sicherheit
Die bereits von Organisationen für die Beantwortungasymmetrischer Gefahren verwendete komplexe Systemlösung
(„Large System Integration“) – die darauf abzielt, Effizienzen
durch die optimierte Verwendung von Daten undInformationen und über unterschiedliche
Sicherheitsorganisationen hinweg zu maximieren – ist ein
Modell für die Schaffung globaler Sicherheitslösungen. DS hat
seine im Verteidigungsgeschäft gewonnenen Erfahrungen an die
schnell wachsenden globalen Sicherheitsmärkte (geschätzte
Mrd. € 35 pro Jahr weltweit) adaptiert und wird dies fortsetzen.

Verteidigungs- und Kommunikationssysteme (DCS)
Defence and Communications Systems („DCS“) ist das
Systemhaus von EADS. Die Mission von DCS ist es, Lösungenfür ein vollständiges Kommunikations- und Informationssystem(einschließlich Plattformen) zu entwickeln sowie Möglichkeiten
zur Implementierung zu schaffen. DCS bietet seinen Kunden
umfassende und maßgeschneiderte Lösungen und hat das Knowhow zum Design, der Entwicklung und Implementierung vonLarge Systems Integrations (LSI), um ein breitest mögliches
Spektrum individueller Plattformen und Subsysteme in einem
einzigen effektiven Netzwerk zusammenführen.
Informations- und sichere Kommunikationssystemlösungen im
Bereich globale Sicherheit wie Systeme zur effektiven
Grenzkontrolle und Küstenüberwachung bilden einen weiteren
Hauptfokus von DCS. Systemintegration erlangt in diesen
Bereichen zunehmend größere Bedeutung.

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Im Jahr 2006 wurden 21% der insgesamt getätigten Umsätze desGeschäftsbereichs DS von DCS erzielt.
MärkteKonkurrenzanbieter von DCS sind große US-amerikanische und
europäische Firmen, die sich ebenfalls auf seine Märkte
konzentriert haben. Die größten Konkurrenzunternehmen sind
Lockheed Martin, Thales, Motorola und SAIC. Schlüsselkunden
für DCS-Geschäfte sind hauptsächlich staatliche Stellen, wie
Verteidigungsministerien, Innenministerien der heimischen
Märkte Frankreich, Deutschland und Großbritannien, wobei
eine zunehmende Fokussierung anderer europäischer undasiatischer Länder sowie Länder des Mittleren Ostens und SüdAfrika von Bedeutung ist.
Produkte
DCS bietet umfangreiche Leistungen bei militärischen Raketen
für Luftraumüberlegenheit, Gefechtsfeld-Systeme,
Aufklärungslösungen und Marine-Systeme sowie den
Kundendienst für Gesamtsysteme an. DCS ist ein führenderAnbieter für die komplette Systemarchitektur undSystemintegration bei militärischen land-, see-, luft- undweltraumbasierten Systemen. DCS liefert Systeme fürLuftraumbeherrschung für Defensiv-, Offensiv- und
Unterstützungsoperationen in einem verbundenen, gemeinsamen
Umfeld und realisiert damit flexible, netzwerkfähige Leistungenan. DCS ist auch einer der wichtigsten Entwickler und Hersteller
von C3I-Systemen für die Streitkräfte in Frankreich undDeutschland und die militärischen Führungsstäbe in
Deutschland, Frankreich und der NATO.
Die wichtigsten in 2006 unterzeichneten Verträge betreffen die
Bereitstellung eines integrierten Luftverteidigungssystems(FGBAD) für das holländische Verteidigungsministerium unddie vollständige Umstrukturierung der Informations- und
Kommunikationssysteme des französischen Oberkommandos
im Verteidigungsministerium (PSP - Pôle Stratégique Parisien).
DCS ist innerhalb der EADS das Zentrum für das InfantrieModernisierungsprogramm und hat die Federführung im
Projekthaus System Soldat inne. Auch in einem vergleichbaren
Programm in Spanien (COMFUT) wird DCS eine Schlüsselrollespielen; ein entsprechender Vertrag wurde im September 2006
abgeschlossen.
DCS entwirft, integriert und implementiert InformationsInfrastrukturlösungen (Secure Fixed, Tactical, Theatre und
Mobile), einschließlich sämtlicher notwendiger
Dienstleistungen für die Unterstützung integrierter
Missionssysteme und -lösungen.

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Die Geschäftseinheit konzentriert sich auf die Bedürfnisse derKunden nach Informations-Infrastrukturlösungen. Ihre
Expertise umfasst ein detailliertes Verständnis der notwendigenTechnologie, um dies zu erreichen, einschließlich Schnittstellen,
Gateways und die Verwendung offener Systemarchitekturen.
DCS stellt voll integrierte globale Sicherheitslösungen und-dienstleistungen zur Verfügung, um die Risiken in folgenden
Bereichen zu minimieren: Grenz- und Seesicherheit,
Krisenmanagement, Schutz von Großveranstaltungen und
kritischen Infrastrukturanlagen. Aufgrund der zahlreicheren
Beziehungen zwischen verschiedenen Bedrohungsfeldern undinsbesondere mit Blick auf die wachsende Interdependenz
innerer und äußerer Sicherheit gewinnt die nahtlose
Kollaboration zwischen den verschiedenen Sicherheitsbehörden
zunehmend an Bedeutung. Ein Anliegen von EADS ist es, die
Effizienz durch die optimale Verwendung von Daten undInformationen zusammen mit und übergreifend in den
entsprechenden Sicherheitsorganisationen zu maximieren.
2005 gewann EADS einen Grenzsicherheitsvertrag von
Rumänien, der die Lieferung eines integrierten Systems für dieÜberwachung und Sicherung der rumänischen Grenzebeinhaltet. Mit der Installierung des „Backup IT Subsystem“
durch EADS, die elementare IT-Infrastruktur das gesamte
Grenzüberwachungssystems, wurde der erste wichtige
Meilenstein dieses Projekts 2006 erfolgreich erreicht.
DCS ist zudem ein führender Anbieter des Professional Mobile
Radio (PMR) und sicherer Netzwerke. Lösungen von EADS fürPMR ermöglichen professionellen Organisationen, wieöffentliche Sicherheit, ziviler Bevölkerungsschutz, Transportund Industrie eine effektive, zuverlässige und sichere
Kommunikation. Basierend auf Tetrapol, Tetra und P25Technologien, die auf Kundenanforderungen basieren, kann
EADS spezialisierte PMR-Lösungen anbieten. Trotz eines
ausgesprochen wettbewerbsintensiven Markts hat EADS 2006
15 neue Kunden gewonnen.
Zu den wichtigsten 2006 gewonnenen Verträgen zählt der Bau
von BOSNet, ein nationales Tetra-Funksystem für die digitale
Sprach- und Datenübertragung, das von deutschen Behörden
der öffentlichen Sicherheit verwendet wird, sowie Verträge fürden Bau nationaler öffentlicher Sicherheitsnetzwerke in Ungarn
und Estland. DCS hat auch den Rollout eines seiner sehr
großen Systeme „Acropol“, das sichere
Funkkommunikationsnetzwerk Tetrapol für die französische
Polizei, erfolgreich abgeschlossen. Schließlich ist EADS überSN, das ein neues Funksystem liefern wird, in den US-Markteingetreten; dieses soll von Sicherheitsbeamten in Cumberland
County, Tennessee, verwendet werden.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Technische Dienstleistungen und Beratung
2006 hat Apsys kontinuierlich seine Position als französischer
Spitzenreiter für Risikomanagement bei modernen
Technologieprojekten ausgebaut. Diese Betriebseinheit bietet
verschiedene Serviceleistungen (z.B. Beratung, Erarbeitung vonStudien, Training, Software, Revision) in allen Phasen desProjektzyklus und verwendet unterschiedliche technische
Ansätze (z.B. Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Wartbarkeit undSicherheitsstudien, Personalanalysen, industrielle,
umweltrelevante und nukleare Risikoeinschätzung sowie
Software- und Systemqualität). Zu den größten Absatzmärkten
gehören Luftfahrtindustrie, Verteidigung, Erdölförderung undTransportsysteme. APSYS plant die Fortsetzung seiner
langjährigen Partnerschaft mit EADS-Kunden (Airbus,
Eurocopter und Space Launchers), auf die der größte Teil seiner
Umsatzerlöse zurückzuführen ist. Darüber hinaus sind
Aktivitäten zur Diversifizierung und Intensivierung derGeschäftskontakte mit anderen Kunden geplant.
Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting kann auch in 2006 ihr profitables Wachstum
als zukunftsorientiertes Unternehmen für Transport- undTechnologieberatung halten. Der Schwerpunkt von Dornier
Consulting liegt auf Verkehr, Transport- und Logistikkonzepten,
Systemspezifikation und -integration, modernen Technologien
für das Management natürlicher Ressourcen und professionellem
Full-Service-Projektmanagement. Die Dornier Consulting ist ein
unabhängiges Beratungs- und Engineering-Unternehmen mit
Kunden im öffentlichen und privaten Sektor in Deutschland,
Mittel- und Osteuropa, Zentralasien sowie im Nahen und
Mittleren Osten. Die Hauptkunden sind nationale undinternationale Institutionen (Weltbank, Entwicklungsprogramme
der Vereinten Nationen, Europäische Union, Kreditanstalt fürWiederaufbau (KfW), Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ)), Regierungsbehörden, die Deutsche
Bahn, DaimlerChrysler und EADS sowie ein breites Spektrum
privater Unternehmen. Im Rahmen ihrer zukünftigen Strategie
wird sich Dornier Consulting bemühen, weitere Möglichkeiten
für andere Einheiten von EADS zu entwickeln und sichgleichzeitig auf das internationale Wachstum zu konzentrieren.

Verteidigungselektronik (DE)Als Systemhaus für elektronische Kriegsführung, Sensorenund Luftfahrtelektronik von EADS bietet DE einsatzkritische
Elemente der Datensammlung, -verarbeitung, -verteilung und
Selbstverteidigung. Ihr Geschäft beruht auf Sensoren und
Subsystemen als ein Lieferant auf zweiter Ebene und ist auf
den Markt der Überwachung und Aufklärung, das Management
militärischer Einsätze, den Selbstschutz von Plattformen,

netzwerkfähige Fähigkeiten und Truppenunterstützungausgerichtet.
Der Geschäftsbereich DE erwirtschaftete im Jahr 2006 14% desUmsatzerlöses von DS.
MärkteDie Hauptkonkurrenten von EADS im BereichVerteidigungselektronik sind große und mittelgroße USamerikanische und europäische Firmen (d.h. Raytheon,
Northrop-Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo Avionica,
Indra und Saab) und Unternehmen aus Israel. Nach derdiesjährigen Übernahme der Ewation GmbH durch DE, hatsich DE das strategische Ziel gesetzt, das Wachstum auf dem
Gebiet der Systeme der elektronischen Kampfführung (EW) zu
maximieren. Die wichtigsten Kunden von DE sindVerteidigungs- und Innenministerien, Militärdienste,
Sicherheitskräfte, die internen EADS-Systemlieferanten undandere LSIs weltweit. Über verschiedene Joint Ventures,
Beteiligungen und Kooperationen hat DE Zugang zu den
Verteidigungsministerien aller NATO-Länder, insbesondere in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien und Italien.
Exportmärkte, insbesondere in den NATO- und EU-Ländern
und im Asiatisch-Pazifischen Raum, bieten ebenfalls
Wachstumschancen.
Produkte
Elektronische Kampfführung und Selbstverteidigung. DE liefert
elektronische Selbstschutzsysteme für Flugzeuge, Schiffe undgepanzerte Fahrzeuge, wie Laserwarnung, Raketenwarnung undaktive elektronische Geräte für Gegenmaßnahmen,
einschließlich Geräte für Infrarot-Gegenmaßnahmen,
Selbstschutzstörsender und gezogene Abwehrköder. Auf diesem
Gebiet liefert DE Kernkomponenten für „EuroDASS“, das
Selbstverteidigungsuntersystem auf den deutschen Eurofightern
und weitere Luftfahrtelektronik-Komponenten für das weitereEurofighterprogramm. DE zeichnet verantwortlich für die
Subsysteme des Selbstschutzsystems A400M und liefert
ebenfalls Kernausrüstung für EW, wie das InfrarotRaketenwarnsystem MIRAS, für das 2005 ein Vertragunterzeichnet wurde. Für militärische Missions-Flugzeuge,
Hubschrauber (NH90, Tiger) und VIP-Flugzeuge entwickelt DE
insbesondere Lösungen als Gegenmaßnahme bei Gefahr durch
infrarotgesteuerte Raketen. Bis jetzt verkaufte DE etwa 5.000
Einheiten seines Raketenwarnsensors (MILDS) zur Verwendung
an verschiedenen Hubschraubern und Transportflugzeugen.
2006 unterzeichnete DE einen Vertrag mit der indischen
Regierung, der die Integration von MILDS in das
Selbstschutzsystem der indischen Streitkräfte sowie eine
weitere gemeinsame Entwicklung umfasst.

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Avionik. Als wichtiger Partner auf dem Gebiet der
Militärmissionsavionik für die A400M hat DE die SubsystemVerantwortung für das Missionsmanagement und für das
Selbstverteidigungsuntersystem übernommen. Das DEPortfolio umfasst ferner Elektronikausstattung wie digitale
Kartengeräte (EuroGrid), Flugdatenaufzeichnungsgeräte undHinderniswarnsysteme für Hubschrauber. DE entwickelt auchMultisensor-Integrations- und Datenfusionstechnologie, die fürden Bereich netzwerkfähiger Funktionen zukünftig vonentscheidender Bedeutung sind. DE befasst sich beispielsweise
mit der Erarbeitung von Software für die
Sensordatenzusammenführung beim NATO AWACS E3 AProgramm sowie das ähnliche australische „Wedgetail“- und dastürkische „Peace Eagle“-Programm. Zusätzlich bietet DE
Produkte im Bereich Kommunikation und Identifikation an, zu
denen Breitband-Modular-Datenverbindungen gehören.
Sensoren. DE ist der Hauptpartner für die Entwicklung
luftgestützter Multifunktions-Radargeräte wie dem CaptorRadar des Eurofighter-Programms, und bietet zudem integrierte
Systemlogistik, -wartung und Nachrüstung. Darüber hinaus ist
DE in die technologische Entwicklung und Anwendung vonRadar-Systemen mit aktiver elektronischer Strahlschwenkung(AESA) für Luft-, See- und Bodenanwendungen der nächsten
Generation stark eingebunden. 2006 wurden die Fähigkeiten
eines ASEA-Demonstrationsradars für Eurofighter zum ersten
Mal im Flug demonstriert. Darüber hinaus gewann DE einen
Auftrag für die Lieferung von zwei taktischen Radarsystemen
für die Bodenaufklärung (TRGS) an die deutschen Streitkräfte,wovon 80 bis 2012 geliefert werden sollen. Ende 2006 gewann
DE einen Vertrag in Höhe von Mio. € 120 für die Entwicklung
und Herstellung von mehr als 40.000 Übermittlungs-/
Empfangsmodulen für das Feuerleitradar MEADS, welches
aufgrund der angewandten neuen Technologie dasleistungsfähigste Radar weltweit sein wird.
Im Bereich der Luftverteidigung stellt EADS Radare fürAnwendungen im mittleren Reichweitenbereich auf Schiffen(TRS-3D) und zu Land (TRML-3D) her. Als
Unterauftragnehmer für K-130-Korvetten für die deutschen
Seestreitkräfte und für das f﻿innische Squadron-2000-Programm
ist EADS für die Untersysteme der Schiffssensoren
verantwortlich. Ein Erfolg auf dem US-Markt war die durch
zwei im Oktober 2004 unterzeichnete Radarverträge ausgelöste
bilaterale Vereinbarung über eine langfristige Partnerschaft mit
Lockheed Martin in Zusammenhang mit dem „Deepwater“Programm der U.S. Coast Guard und dem U.S. Navy Littoral
Combat Ship, deren Auslieferungen Fortschritte zeigen.
Die Verteidigungselektronik nimmt bei der Entwicklung und
Herstellung der Synthetic Aperture Radars (SAR), die fürkünftige Aufklärungs- und Überwachungsoperationen als
wesentlich angesehen werden, eine führende Rolle ein. In
diesem Bereich entwickelte EADS den europäischen Stand-off
SAR Sensor für die Großraumüberwachung (SOSTAR-X) sowie
zum Einsatz im TCAR Radar für die NATO AGS-Programme.

38

Test und Services
Im Jahre 2006 konnte der von weltweit operierenden Fluglinien
erteilte Auftragsumfang des Bereichs Test und Services
gehalten werden. Dies entspricht der grundsätzlichen Strategie
der Betriebseinheit Test und Services, einen messbaren
technischen Standard zu entwickeln, der es ermöglicht, denFluglinien qualitativ gleich bleibende Lösungen anzubieten.
Der Erwerb der Racal Instruments Group im Jahr 2005 undvon IFR und GET Electronique im Jahr 2006 führte dazu, dassdie Betriebseinheit Test und Services Marktführer für
Prüfinstrumente, -lösungen und -dienstleistungen in Europa
wurde. Zu den zukünftigen Plänen gehören die
Implementierung und Entwicklung von Synergien zwischen
den Geschäftseinheiten sowie das Akquirieren neuer Kunden inverschiedensten Ländern über Partnerschaften oder das
Schaffen industrieller Präsenz. Eine der Hauptstärken desBereichs Test und Services sind seine Beziehungen mit den
bedeutendsten Anbietern von Luftfahrtelektroniksystemen und
die Entwicklung von Partnerschaften für das Angebot vonschlüsselfertigen Gesamtlösungen. Der kommerzielle
Luftfahrtmarkt expandiert und Wachstum wird durch sämtliche
Hauptanbieter von Plattformen erzielt. Im Militärsektor werden
zunehmend Ausgaben getätigt, und die Nachfrage nachlebenslangem Support, Verträgen bezüglich Verfügbarkeit undintegrierte Supportstrategien wächst. Als weltweit führenderAnbieter von Avionik-Testsystemen und Lieferant vonallgemeinen Testsystemen für das Militär ist der Bereich Test
und Services ideal positioniert, um diesen wachsenden Marktzu bedienen.

Military Air Systems
Die Einheit Military Air Systems innerhalb desGeschäftsbereiches DS konzentriert sich auf die Entwicklung,
Herstellung und Lieferung des Eurofighter-Kampfflugzeugs(EADS-Anteil 43% der Lieferungen), MRO (Wartung,Reparatur und Überholung), die logistische Unterstützung undUmrüstung bestehender Kampfflugzeuge sowie die
Bereitstellung öffentlich oder privat finanzierter
Dienstleistungen im Bereich Ausbildung und die Konstruktion
und Herstellung von Airbus- und A400M-Flugzeugstrukturen.
Darüber hinaus entwirft der Geschäftsbereich Military Air
Systems leichte Kampf- und Ausbildungsflugzeuge sowie
unbemannte Kampfflugzeuge (UAV/UCAV). Military Air
Systems hat sich 2006 entschieden, seine Aktivitäten im
Militärflugzeuggeschäft während der nächsten zwei Jahre im
Werk in Manching, Deutschland, zusammenzufassen, um seine
Wettbewerbsfähigkeit zu vergrößern und ein Zentrum für das
Militärflugzeuggeschäft zu bilden.
Über das Geschäft der Military Air Systems wurden 2006 35%
des Gesamtumsatzes von DS erwirtschaftet.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Produkte und Dienstleistungen
Eurofighter. Beim Eurofighter, der als der „Typhoon“ im Export
außerhalb Europas bekannt ist, handelt es sich um ein
netzwerkfähiges, extrem wendiges und leistungsfähiges
Mehrzweck-Kampfflugzeug, das für Swing-role-Operationen inkomplexen Luft-Luft- und Luft-Boden-Szenarien optimiert
wurde. Er ist mit den modernsten Waffensystemen der NATOabsolut kompatibel. Der für Europas größtes
Kooperationsprogramm bekannte Eurofighter soll durch ein
einziges fliegendes Waffensystem die Flotteneffizienz für den
nicht mehr sichtbaren Überschallbereich, dieNahkampffähigkeit unterhalb des Überschalls, den
Luftraumschutz, die enge Luftunterstützung sowie die
Bekämpfung von Flugabwehrsystemen und See- undKüstenangriffsaufgaben verbessern. Die taktischen
Erfordernisse für dieses Flugzeug umfassen die Einsetzbarkeit
bei allen Wetterbedingungen, die Fähigkeit auf kurzer Bahn zu
starten und zu landen, sowie eine hohe Überlebensfähigkeit
und eine hohe Betriebsdauer. Der Eurofighter wurde
entwickelt, um langfristige Verbesserungen und Anpassungen
an die fortschreitende Entwicklung der Luftfahrtelektronik undder Waffensysteme zu adoptieren und so eine längere
Nutzungsdauer zu ermöglichen.
Das Eurofighter-Programm wurde über die NATO Eurofighter and
TORNADO Management-Agency („NETMA“) von den
teilnehmenden Staaten organisiert. Die NETMA schließt Verträge
mit der Eurofighter GmbH, der Programmverwaltungsgesellschaft
für das Eurofighterprogramm, ab. Die Anteilseigner und
Unterlieferanten der Eurofighter GmbH sind die EADS (46% derAnteile), BAE Systems (33% der Anteile) und Alenia Aerospazio,
ein Geschäftsbereich der Finmeccanica (21% der Anteile).
Hinsichtlich der Serienproduktion sehen die jeweiligen
Produktionsanteile der im Eurofighter-Konsortium teilnehmenden
Partner so aus: 43% für EADS, 37,5% für BAE Systems und 19,5%
für Alenia; dies verhältnismäßig bemessen an der Zahl der vonjedem teilnehmenden Land bestellten Flugzeuge. Die EADS ist
für den zentralen Flugzeugrumpf, die Flugkontrollsysteme, die
Herstellung des rechten Flügels und des Nasenvorflügels sowie
für die Endmontage von 180 Flugzeugen für die deutsche
Luftwaffe und 87 Flugzeugen, die von der spanischen Luftwaffe
bestellt wurden, verantwortlich. Die Endmontage der Eurofighter
wird in den jeweiligen Vertragsländern vorgenommen: Manching/Deutschland, Getafe/Spanien, Warton/Großbritannien und Turin/
Italien.
Im Januar 1998 unterzeichnete NETMA den RahmenEurofightervertrag über 620 Flugzeuge. Großbritannien 232 (miteiner Option auf 65 Stück), Deutschland 180, Italien 121 (miteiner Option auf 9 Stück), Spanien 87 (mit einer Option auf 16
Stück). Der Rahmenvertrag legt einerseits einen Maximalpreis für
das gesamte Programm fest und andererseits, dass die
Produktionsvereinbarungen in drei Tranchen vergeben werden,
wobei jede einen stufenweisen geringeren Festpreis als die
vorhergehende hat. Das Programm beinhaltet die Entwicklung, die

Produktionsinvestitionen und die Serienproduktion des Flugzeugs.
Derzeit liegen verbindliche Bestellungen über 402 Flugzeuge vor.
Die erste Tranche des Eurofighter mit 148 Flugzeugen ist für eine
Lieferung zwischen 2003 und 2007 geplant. Die Produktion wird
sich bis 2015 hinziehen. 114 Tranche-1-Flugzeuge (einschließlich
5 mit Instrumenten ausgerüstete Flugzeuge) wurden bereits bis
Ende 2006 geliefert, und die restlichen befinden sich in derEndmontage oder sind in der Produktion weit fortgeschritten. Die
Endmontage der ersten Flugzeuge der 2. Tranche hat bereitsbegonnen. Vom Eurofighter sind bereits 18 Flugzeuge nachÖsterreich verkauft, die ersten Auslieferungen sind für 2007
geplant. Weitere Exportmöglichkeiten werden in Europa, dem
Nahen und dem Fernen Osten vermutet. Zwischen der Regierung
Großbritanniens und dem Königreich von Saudi-Arabien wurde
ein Abkommen über den Kauf des Eurofighters abgeschlossen, dasals erster Exporterfolg dieses Flugzeugs außerhalb Europas gilt.

Unbemannte Luftflugkörper (UAV), Advanced UAV Systems.
Military Air Systems arbeitet an einem TechnologieDemonstrationsprojekt, um neue Technologien für zukünftige
UAVs zu entwickeln. Zudem arbeitet EADS an einem Forschungsund Technologieprogramm für die Analyse und Verbesserung vonEnabler-Technologien und -konzepten für unbemannte
Luftflugkörper zur Aufklärung (URAV). Das vorrangige Ziel ist
die Entwicklung eines neuen „System-of-Systems“-Ansatzes
innerhalb eines netzwerk-zentrierten Betriebskontextes.
Um dem Bedarf der Deutschen Luftwaffe nach weitreichender
Luftüberwachung und Stand-off-Aufklärung nachzukommen,bietet Military Air Systems und sein US-Partner Northrop
Grumman über ihr Joint Venture EuroHawk GmbH, das
HALE-UAV-System „Euro Hawk“ an. Euro Hawk ist ein
unbemanntes Flugsystem zur Aufklärung in großen Höhen fürdie Signalinformationsgewinnung (SIGINT), das speziell
ausgerüstet wurde, um den nationalen Anforderungen zu
entsprechen. Es basiert auf der von Northrop Grumman
entwickelten Plattform des Global Hawk RQ4-B. Military Air
Systems ist verantwortlich für das gesamte Einsatzsystem,
einschließlich Situationsanalyse und Reporting, sowie
Nutzlastsensor und Modifikationen. Die Beschaffung der ersten
globalen Hawk-Plattform, die in ein vollständiges
Demonstrationssystem (FSD) des Euro Hawk HALE für den
Zweck der Signalinformationsgewinnung durch die deutschen
Streitkräfte umgerüstet wurde, wurde vom deutschen Parlamentim Januar 2007 genehmigt. Das Euro Hawk-Projekt fordert die
Integration der von Defence Electronics entwickelten Sensoren
in insgesamt fünf Systeme. Die deutsche Luftwaffe plant die
Aufnahme von Flügen mit dem Euro Hawk FSD bis 2010.

Nato Alliance Ground Surveillance (AGS). Mit derBereitstellung der eigenen autonomen Ressourcen fürluftgestützte Bodenüberwachung beabsichtigt die NATO, eine
bedeutende Lücke zu schließen. Das transatlantische, auf
Vorschlag der Industrie eingerichtete Lösungs-Konsortium(TIPS), das sich aus EADS, Galileo Avionica, General Dynamics

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Canada, Indra Sistemas, Northrop Grumman und Thales
zusammensetzt, wurde eingeladen, einen Vorschlag für die
Schlachtfeldplanung mit einer „gemischten“ Flotte zu liefern.
Dieser Vorschlag bestand aus einem „System einzelner
Systeme“, das sich aus einem bemannten Einsatzflugzeug
Airbus A321 und Global Hawk UAVs, zusammen mit mobilen
und stationären Bodenstationen für die Auswertung undWeiterleitung von Daten, zusammensetzt. Im Oktober 2006
unterbreitete die AGS Industries GmbH ihren Vorschlag für
das AGS-Programm als Antwort auf eine von der NATO im
Mai 2006 erhaltene Anfrage. Der Bereich Military Air Systems
ist verantwortlich für das zentrale Programm-Management fürden Part von EADS bei AGS.

Pilotentraining, Schulungsflugzeuge und Services. Mit den
Angeboten von BAE Systems (Hawk 128), KAI/Lockheed
Martin (T-50), Aermacchi (AM-346) und anderen ist der
Wettbewerb im Markt für Trainings- und Leichtkampfflugzeuge
sehr stark. Der Zugang von EADS zu diesem Bereich erfolgtüber den vorgeschlagenen High Energy Aircraft Trainer(HEAT). Mit Hilfe des HEAT soll eine Lücke zwischen den
Anforderungen seitens der Piloten an ein modernes
Kampfflugzeug und den Trainingsmöglichkeiten geschlossen
werden, die ältere Trainer bereitstellen können. Obwohl EADS
im Moment nicht die Absicht hat, eine vollumfängliche
Entwurfsphase zu starten, wird weiterhin alles unternommen,
um Kunden und Industriepartner zu gewinnen.
EADS hat aber bereits einen Beitrag an die Entwicklung eines
Pilot-Ausbildungsprogramms für europäische Kampfjets
geleistet: Im Januar 2007 eröffnete EADS zusammen mit der
spanischen Luftwaffe die neue European Advanced Training Jet
Pilot School in Talavera. Durch die Verwendung einer
aufgerüsteten F-5, die über Leistungsmerkmale eines
Kampfflugzeugs der praktisch jüngsten Generation verfügt,
inklusive modernster Bodenausrüstung, erhalten die
Kampfjetpiloten eine umfassende Ausbildung.
Schließlich vergab das französische Verteidigungsministerium
an EADS das Management und den Support der „ab initio“Ausbildung für zukünftige militärische Flugzeugbesatzungender Flugschule der französischen Luftwaffe in Cognac. Der
zehnjährige Vertrag für Mehrzweckdienstleistungen umfasst
die Beschaffung neuer Flugzeuge, die Wartung von Linien- undBasisflugzeugen sowie bodengestützte Trainingsgeräte und wirdvon EADS Socata als primärer Subunternehmer erfüllt. Das
Projekt ist die erste umfassende, auf Initiative der französischen
Streitkräfte ausgegliederte Servicelösung.

Weiterentwicklung der Military Air Systems und Wartungsdienste.
Neben der Erbringung des Kundendienstes für bestehende
Kunden bietet EADS ihren Kunden außerdem die Möglichkeit,
ihr militärisches Fluggerät nachzurüsten. Für Länder mit
beschränkten nationalen Verteidigungsbudgets stellt das

40

Nachrüsten von militärischem Fluggerät eine besonders attraktive
Alternative dar. Hierzu zählen Zentral- und Osteuropa,
Lateinamerika, Nordafrika und einige Regionen in Asien. Fürdiese Nationen ist der Kauf von Mehrzweck-Flugzeugen
entweder politisch oder wirtschaftlich unmöglich und dieNachrüstung bestehender Flugzeuge die kosteneffektivste
Lösung. Mit Hilfe von Programmen für Flugzeuge wie Tornado,
F-4 Phantom, F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet,
Harrier AV-8B, E-3A Awacs, P-3A Orion, C-160 Transall und
Breguet Atlantic 1 konnte EADS Erfahrungen auf dem Gebiet
der Nachrüstung von militärischem Fluggerät sammeln.
Mit der Schaffung zusätzlicher Support Center für
Waffensysteme (für den Tornado, Transall und weitere
Systeme, die in naher Zukunft in Betrieb genommen werden,
wie der A400M und Euro Hawk), die in Zusammenarbeit mit
dem bereits 2005 gegründeten nationalen Support Center
betrieben werden, verstärkt MAS seine Kooperation mit derdeutschen Luftwaffe im Bereich der Wartungsdienste.

Lenkflugkörpersysteme
MBDA (ein Joint Venture zwischen EADS, BAE Systems undFinmecannica, mit Anteilen von 37,5%, 37,5% und 25%) ist das
Geschäftsfeld Lenkflugkörpersysteme innerhalb desGeschäftsbereichs DS (der 50% des Umsatzes von MBDA
konsolidiert). MBDA bietet überlegene und einzigartige
Fähigkeiten auf dem Gebiet der Lenkflugkörpersysteme undLösungen für den gesamten Bereich der Luftüberlegenheit,
Bodenkontrolle und Seemacht-Missionen sowie darüber hinaus
technologisch ausgereifte Lösungen bei Erstschlagwaffen und
Raketenverteidigung für alle drei Bereiche an. Die weitere
Integration der vier Heimatmärkte (Frankreich, Deutschland,
Italien und Großbritannien) sowie die Konsolidierung desGeschäfts und verstärkte Anstrengungen im Exportmarkt
bleiben die wichtigsten Ziele für das Jahr 2007. Mit einem
weiteren Ausbau der Lenkflugkörpertechnologie und desProduktportfolios, um den Kunden ein größeres Angebot
kostengünstiger Flugkörper und Flugkörpersystemlösungenbieten zu können, soll es MBDA möglich sein, weiterhinkonkurrenzlose Produkte und Leistungen zu offerieren. Die
Integration von EADS/LFK in MBDA unter dem Namen MBDA
Deutschland kommt voran und sollte bald abgeschlossen sein.
Mit dieser Entwicklung gelangt auch Deutschland auf die Listeder Heimatmärkte von MBDA und erschließt MBDA
Deutschland den Zugang zu neuen Märkten und Technologien.
Gleichzeitig erfahren die Fähigkeiten und Möglichkeiten derGruppe bei Landsystemen insgesamt eine Verstärkung.
Im Jahr 2006 wurden 29% der insgesamt getätigten Umsätze desGeschäftsbereichs MBDA von DCS erzielt.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

MärkteMBDA weist ein geografisch diversifiziertes Kundenportfolio auf.
Neben ihren vier nationalen Heimatmärkten hat die Gruppe
direkten Zugang auf die anderen wichtigen europäischen Märkte,
Spanien und Schweden. Dazu kommen eine gleichfalls stabile
Position auf wachsenden Auslandsmärkten wie Asien, die
Golfregion und Lateinamerika und Vorteile, die sich aus dertransatlantischen Kooperation bei Programmen wie MEADS
ergeben.
Auf dem Weltmarkt für taktische Lenkflugkörper undLenkflugkörpersysteme sind im Wesentlichen vier große
Verteidigungsunternehmen tätig. Gemessen am Umsatz in USDollar aus dem Geschäft mit Lenkflugkörpern, nimmt MBDA mit
seinen Verkaufszahlen 2006 zum zweiten Mal in Folge den zweiten
Platz hinter Raytheon ein, vor Lockheed Martin und Boeing. Der
weltweite Markt für Lenkflugkörpersysteme wird gegenwärtig aufüber Mrd. € 12 geschätzt, mit einem prognostizierten Abwärtstrend
bis 2010-2011. Danach wird sich der weltweite Markt aufgrund derfolgenden Fakten hingegen ausweiten:●

der Bedarf, Lenkflugkörpersysteme der älteren Generation zu
ersetzen und neue Leistungen zu entwickeln (wiebodengestützte Luftverteidigungssysteme, Präzisions- undErstschlagwaffen und integrierte Kampfsysteme mit
Seeüberlegenheit);●

die Inbetriebnahme neuer Trägersysteme für Flugkörper
(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, Tiger-Hubschrauber,neue Fregatten und Flugzeugträger, und schon bald weitere
neue Plattformen wie der F-35 Joint Strike Fighter und
UCAV);●

neue Anforderungen an zukünftige Waffensysteme aufgrund
neuer operativer Aufgaben und der während der letzten
Konflikte gewonnenen Erfahrungen, insbesondere Network
Centric Warfare in Zusammenhang mit Systemen sowie überdie Sichtlinie oder über den Sichtbereich hinausgehende
Zielerfassungssysteme.

Produkte
Das große Angebot an MBDA-Produkten deckt alle Kategorien
der sechs wichtigsten Lenkflugkörpersysteme ab: Luft-Luft(Lufthoheit), Luft-Boden (Erstschlag), Boden-Luft(Luftverteidigung), Boden-Luft, (seegestützt), SchiffsabwehrLenkflugkörper und Boden-Boden (Seehoheit). In der folgenden
Tabelle sind die Programme aufgeführt, an denen EADS
entweder selbst oder durch Joint Ventures als
Hauptunternehmer oder Unterauftragnehmer beteiligt ist.

Lenkflugkörpertyp

Spezifikationen

Schlüsselprodukte oder -projekte

Luft-Luft

Kurze Reichweite

ASRAAM

Kurze Reichweite und außerhalb des Sichtbereichs MICA

Luft-Boden

Lange, außer Sichtweite

MeteorStand-off gelenkt

Storm Shadow/SCALP, Taurus KEPD 350, AFDS, DWS (für Kampfflugzeuge)Langstrecke

PARS 3 LR (für TIGER Hubschrauber)

Kurze Reichweite

Diamond Back - Bang

Prästrategische Abstandswaffe

ASMP A

Anti-Radar

ALARM

Boden-Luft

Taktisches Luftverteidigungssystem

Stinger, LFK NG, Gepard,

Boden-Luft/ATBM

Sehr kurze Reichweite

Mistral (Atlas- und Albi-Systeme) – Stinger (in Lizenz)

Mittlere Reichweite

VL Mica – Roland – Rapier – Spada

Langstrecke

Aster SAMP/T - MEADS - Patriot/PAC 3

Subsysteme

Gefechtsköpfe (TDW)
Antriebseinrichtungen (Bayern Chemie), z.B. Meteor/Staustrahltriebwerk

Boden-Luft, seegestützt

Schiffsabwehr

Sehr kurze Reichweite

Mistral (Simbad- und Tetral-Systeme)

Kurze Reichweite

VL Mica – VL Seawolf

Kurze Reichweite

Albatros – RAM

Mittlere Reichweite

Aster/PAAMS – Aster/SAAM – ESSM

LeichtSea Skua – AS 15 TT – NSM – Marte

SchwerExocet Familie – TESEO

Anti-U-BootMilas

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Panzerabwehr

Kurze Reichweite
Mittlere Reichweite

Milan ADT- ER

Langstrecke

HOT, Pars 3 LR, Brimstone

Boden-Boden, Deep Attack Boden-Boden
See-Boden

Zu den wichtigsten Programmen, die sich derzeit in der
Entwicklungsphase befinden, gehören PARS 3, Aster PAAMS
und SAMP/T Luftverteidigungssysteme und das METEOR
Lenkflugkörpersystem mit Luftüberlegenheit. In der
Produktionsphase befinden sich Storm Shadow/SCALP
Lenkflugkörpersysteme und Taurus Stand-off Lenkflugkörper.

PARS 3 LR. Ein Long-range „precision fire-and-forget“
Waffensystem. Das PARS 3 LR ist die wichtigste Bewaffnung
des von der Deutschen Bundeswehr bestellten TigerHubschraubers. Der Vertrag für die Industrialisierung undSerienproduktion der PARS 3 LR-Lenkflugkörper wird von
PARSYS, einem Joint Venture zwischen MBDA (LFK GmbH50%) und Diehl BGT Defence (50%), betreut. Der Vertrag mit
einem Wert von Mio. € 380 beinhaltet die Industrialisierung
und Lieferung von 680 Lenkflugkörpern für die Deutsche
Bundeswehr bis im Jahr 2014.
Aster-Familie. Der mit OCCAR (Organisation Conjointe deCoopération en matière d’Armement) im November 2003
unterzeichnete FSAF Phase-3-Vertrag (famille de missiles sol-air
futurs) beläuft sich auf Mrd. € 3 (davon werden
Mrd. € 2,3 MBDA zugewiesen). Dieser Vertrag beinhaltet die
Serienproduktion von ca. 1.400 Aster-Lenkflugkörperraketen
und verwandten Lenkflugkörpersystemen und gilt als Europas
erste Weiterentwicklung eines bodengestützten See-BodenLenkflugkörpersystems mit antiballistischen Lenkflugkörpern(ATBM).
Storm Shadow/SCALP. Der bereits in Großbritannien,Frankreich und Italien in Betrieb stehende Storm Shadow/
SCALP wurde im Januar 2004 von Griechenland ausgewählt.
Die griechische Luftwaffe hat 34 Storm Shadow/Scalp
Lenkflugkörpersysteme geordert. Im Jahr 2004 wurden die
Produktionszahlen zur Gänze erreicht, bisher wurden mehr als
1000 Lenkflugkörper in Großbritannien hergestellt.
Auslieferungen erfolgen derzeit an die Luftwaffe derVereinigten Arabischen Emirate, wo der Lenkflugkörper unter
der Bezeichnung „Black Shaheen“ läuft.
Taurus KEPD 350. Zwecks Entwicklung und Herstellung desTaurus KEPD 350, eines Präzisions-Stand-off
Lenkflugkörpersystems für Tornado, Gripen und EurofighterFlugzeuge, arbeiten MBDA Deutschland und SAAB Boforsüber die Taurus Systems GmbH zusammen. Taurus KEPD 350
wird in Serienproduktion für die Deutsche Luftwaffe
hergestellt, wo die Waffe jetzt eingesetzt wird. Im Jahr 2005
hat auch Spanien seine Absicht zum Erwerb von 43 Taurus
KEPD 350-Raketen für seine F/A-18 und Eurofighter bekanntgegeben.
42

Eryx

GMLRS
Scalp Naval

METEOR. 2006 wurde anlässlich der ersten LifeDemonstration ein METEOR von einem Gripen-Kampfflugzeug
aus auf dem Raketenversuchsgelände von Vidsel/Schweden,
abgefeuert. Anlässlich dieser Testflüge, bei denen eine Rakete
mit einer kompletten Telemetrie (kein Gefechts- oder Suchkopf)
ausgestattet wird, wurden die Auslöseeigenschaften,
Manövrierbarkeit und Leistungsfähigkeit der Motortechnologie
während der Schub- und Haltephasen erfolgreich bestätigt.
MEADS. Das taktische Boden-Luftverteidigungssystem
MEADS ist das beste Beispiel für eine dynamische underfolgreiche Zusammenarbeit auf transatlantischer Ebene.
MEADS ist gedacht zum Schutz von Truppen bei Aufgaben
außerhalb des Kampfgebiets im Rahmen der Aufrechterhaltung
der inneren Sicherheit. Die Kosten des Programms werden im
Verhältnis 58% (USA) zu 42% (Europa: Deutschland und Italien)
aufgeteilt. Die technische Arbeitsteilung der beteiligten Firmen– MBDA Deutschland, MBDA Italien und Lockheed Martin(USA) – entspricht der prozentualen Aufteilung der Kosten.
Mit Hilfe des Joint-Venture-Unternehmens euroMeads GmbHkoordiniert MBDA seine Aktivitäten, bei denen Lockheed
Martin über eine Beteiligung von 50% an MEADS International
Inc. („MI“) verfügt. Am 1. Juni 2005 unterzeichnete MI formell
einen Vertrag für die Projektierung und Entwicklung von
MEADS. Der Vertragswert beträgt ca. Mrd. US$ 2 plus
Mrd. € 1,4 für die Konstruktions- und Entwicklungsphase(D&D). Mit dem Vertrag für die Konstruktions- und
Entwicklungsphase (D&D) werden die Leistungen eines zuvor
abgeschlossenen Vertrags, der von der NATO MEADSManagement-Agentur (NAMEADSMA) im September 2004 an
MI vergeben wurde, ausgeweitet. Nach der Vertragsvergabe
genehmigte die deutsche Regierung am 20. April 2005 den
Eintritt in die MEADS D&D-Phase, ein Schritt, den die
Regierungen von Italien und der USA bereits früher
vorgenommen hatten.
Abwehrsysteme für ballistische Flugkörper. Die EADS ist das
einzige europäische Unternehmen, das über die gesamte
Bandbreite von Wissen und Technologie zur Entwicklung,
Verbreitung und Wartung von Abwehrsystemen für ballistische
Flugkörper („BMD“) sowohl zum Schutz bewaffneter
Streitkräfte als auch für einzelne Länder und deren Bevölkerung
verfügt. Unter Anerkennung dieser Leistung wurde EADS als
Mitglied des transatlantischen Konsortiums von der NATOausgewählt, eine Machbarkeitsstudie für das Projekt Theatre
Missile Defence vorzulegen.

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

1.1.6 Astrium
Einführung und Überblick●

In Zusammenhang mit der Entwicklung der Trägerrakete
Ariane und dem Flugkörpersystem M51 entschied sich
Astrium ST im Jahr 2004, Hauptauftragnehmer(im Vergleich zu einem Hauptlieferanten und
Unternehmensarchitekten) zu werden. Damit hat sich ihre
Position gegenüber Lieferanten und Kunden gestärkt, undAstrium konnte ihre Aktivitäten straffen und rationalisieren
und damit Kosteneinsparungen erzielen. Außerdem ist
Astrium derzeit der zweitgrößte Anteilseigner vonArianespace mit einem Anteil von 31%, der es ihr erlaubt,
die Weiterentwicklung der Ariane-Familie vonTrägersystemen in Zukunft zu beeinflussen. Nachdem
insbesondere die Herstellung der M51 rascher verläuft, wird
Astrium ST in Zukunft auf diese Anstrengungen setzen;●

In Bezug auf das Satellitengeschäft hat sich Astrium, überihre 100%ige Tochtergesellschaft Paradigm, von einem
einfachen Hardwarelieferanten zu einem Anbieter sicherer
Satellitenkommunikationsdienste, insbesondere für das
britische Verteidigungsministerium, entwickelt. Mit dieser
Strategie wurde 2006 mehr Umsatz und Gewinn erzielt. Siewurde im Juli 2006 bestärkt durch die Entscheidung derdeutschen Regierung, die an ein von Astrium geführtes
Konsortium einen Vertrag für die Entwicklung desmilitärischen Satellitennachrichtensystems Satcom BW
vergab.

Astrium ist nach Boeing und Lockheed Martin der weltweit
drittgrößte Hersteller von Raumfahrtsystemen und der in Europa
führende Lieferant von Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen,
Trägerraketen und dazugehörigen Dienstleistungen. Der erzielte
Umsatzerlös von Astrium belief sich im Jahr 2006 auf Mrd. € 3,2,also 8,1% des gesamten konsolidierten Umsatzerlöses von EADS.
Astrium besteht aus drei großen Geschäftseinheiten: Astrium
Satellites (Astrium Satellites), Astrium Space Transportation(Astrium ST) und Astrium Services (Astrium Services), in
denen Satelliten, Raumfahrt-Infrastrukturen undTrägerraketensysteme konstruiert, entwickelt und produziert
sowie Raumfahrtdienstleistungen angeboten werden. Astrium
bietet über seine Beteiligungen an Arianespace (Trägerrakete
Ariane 5), Starsem (Soyoz-Trägerrakete) und Eurockot (RockotTrägerrakete), zudem Dienstleistungen im Zusammenhang mit
Starts von Trägersystemen, sowie über hundertprozentige
Tochtergesellschaften wie Paradigm Secure Communications
and Paradigm Services („Paradigm“) und Infoterra, und Joint
Ventures wie Spot Image, Dienstleistungen im Zusammenhang
mit Telekommunikation und Erdbeobachtungssatelliten an.
Mit einem gegenüber dem Vorjahr mehr als doppelt so hohen
EBIT* in Höhe von Mio. € 130 (4% der Umsatzerlöse; gegenüber
Mio. € 58 im Jahr 2005) bestätigte Astrium 2006 den Erfolg
seines Geschäftsmodells.

Strategie
Mit einer gefestigten Position in fünf europäischen Ländern mit
aktiven Raumfahrtprogrammen (Frankreich, Deutschland,
Niederlande, Spanien und Großbritannien) ist Astrium das einzige
europäische Unternehmen, das von seiner ganzen Bandbreite an
Kompetenzen auf dem Gebiet der Raumfahrtindustrie (Satelliten,
Trägersysteme, Umlaufbahn-Infrastruktur und Kundendienst)
profitiert. Die Strategie von Astrium liegt darin, diese strategischen
Posten weiter auszubauen und seine Marktposition zu stärken.
Generieren eines profitablen Wachstums in einem flauen
Markt
Aufgrund der bestehenden Beschränkungen bei den
Beschaffungsbudgets verlaufen die institutionellen und
militärischen Ausgaben für Raumfahrtaktivitäten in Europa
derzeit eher flau. Zudem herrscht in den kommerziellen
Märkten für Trägersysteme und Telekommunikationssatelliten
intensiver Wettbewerb. In diesem schwierigen Kontext hat
Astrium die folgenden Anstrengungen unternommen:

Erreichen einer Maßstäbe setzenden Rentabilität in Europa
Nach den umfassenden, 2003 und 2004 umgesetzten
Umstrukturierungsmaßnahmen (Rationalisierung undSpezialisierung von Werken, Reduzierung des Personalbestands
um 30%, Neuausrichtung auf institutionelle Kunden), ist das
Management zur Auffassung gekommen, dass Astrium in
Zukunft von diesen Maßnahmen zunehmend profitieren wird.
Unterstützt wird diese Feststellung durch das ermutigende
Vorankommen bei der Entwicklung von Ariane, die erfolgreiche
Trendwende im Geschäft für Telekommunikationssatelliten,den erzielten Fortschritt bei der Implementierung des sicheren
Kommunikationssystems Skynet 5 in Großbritannien und die
Vergabe des Satcom BW Vertrags durch Deutschland. Um eine
weitere Margenverbesserung zu erzielen, hat Astrium weitere
Verbesserungspläne für ihre Geschäftseinheiten lanciert(Innovex‘08 für Astrium Satelliten, Boost’08 für Astrium ST
und Impact‘08 die Support-Sektoren).
Ausweitung der Präsenz von Astrium im Bereich
Kommunikation und Beobachtung
Nach Meinung des Managements hat das Unternehmen 2003,
mit dem Eintritt in den Dienstleistungsbereich und derE A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Beibehaltung der technischen Fähigkeiten im Bereich
Trägersysteme und Satelliten, die strategisch richtige
Entscheidung getroffen. Ein wichtiger erster Schritt war der
positive Verlauf des Vertrags für das sichere
Kommunikationssystem Skynet 5 in Großbritannien. Astrium
ging später dazu über, ähnliche Dienstleistungen an
Drittkunden anzubieten und unterzeichnete Verträge mit derNATO, Portugal, den Niederlanden und anderen Regierungen
für ihren eigenen Bedarf nach sicherer
Satellitenkommunikation. Dies kulminierte in der
Entscheidung der deutschen Regierung, den Satcom BW
Vertrag, wie oben ausgeführt, an ein von Astrium geleitetes
Konsortium zu vergeben.
Astrium ist ebenfalls gut positioniert bei militärischen
Aufklärungssystemen (Helios II und Pleiades) und bei anderen
militärisch-spezifischen Anwendungen. Im Bereich
Satellitennavigation ist das Management der Auffassung, dassdas satellitenbasierte Navigationssystem Galileo zahlreiche
Entwicklungsmöglichkeiten für EADS bietet, sowohl im Markt
für zivile Luftfahrt (z.B. Flugsicherung) als auch für Sicherheit(z.B. Präzisions-Positionierung während Krisenzeiten). Astrium
ist einer der größten Gesellschafter von Galileo Industries undder Hardwarelieferant für das Galileo-Projekt. Um seine
Position zu festigen steht der Geschäftsbereich als Mitgliedeines internationalen Konsortiums in abschließenden
Verhandlungen mit der GNSS Supervisory Authority (GSA),
um Kozessionär für den Aufbau und den anschließenden, über20 Jahre geplanten Betrieb des mehr als 30 Satelliten
umfassenden Navigationssystems zu werden.

Satelliten – Astrium SatellitesÜberblick
Astrium Satellites ist im Bereich Entwicklung und Herstellung
von Satellitensystemen die führende Gesellschaft Europas unddeckt alle wichtigen Marktsegmente für Satelliten (diesbeinhaltet Plattformen, Nutzlasten und Ausstattung) ab. Sie
stellt (1) Telekommunikationssatelliten für führende
Telekommunikationsdienstleister sowie (2) Erdbeobachtungs-,
Navigations- und Forschungssatelliten für große nationale undinternationale Behörden und (3) Satelliten zur militärischen
Nutzung für europäische Verteidigungsministerien bereit.
Astrium Satellites konstruiert und fertigt auch Nutzlastausstattung und Subsysteme für die Raumfahrtindustrie weltweit.
Das Geschäft von Astrium Satellites umfasst die vier unten
beschriebenen Gruppen von Satellitensystemen:

Telekommunikationssatelliten finden in mehreren Bereichen
Anwendung; so z.B. als Verbindung für Ferngespräche und
Mobilfunk, bei Fernseh- und Radioübertragungen sowie bei

44Datenübertragungen, Multimedia und Internet-Verbindungen.
Sie können für zivile und für militärische Anwendungeneingesetzt werden;

Beobachtungssatelliten erlauben die Sammlung vonInformationen in verschiedenen Gebieten wie etwa
Kartographie, Wettervorhersage, Klimaüberwachung,Landwirtschafts- und Forstverwaltung, Mineralien-, Energieund Wasserressourcen-Management sowie militärische
Aufklärung;
Forschungssatelliten sind maßgeschneiderte Produkte, die denspeziellen Erfordernissen ihrer Mission angepasst sind. Sieverfügen über Anwendungen zur astronomischen -Beobachtung
der Strahlungsquellen des Universums, zur Erforschung vonPlaneten oder für Geowissenschaften;
Navigationssatellitensysteme senden Signale, mit deren Hilfe die
Benutzer ihre geografische Position mit hoher Präzision
bestimmen können, was in vielen Wirtschaftsbereichen, wie
beispielsweise für Fluggesellschaften, Landtransportbetriebe,
See- und Luftnotdienste, Landwirtschaft und Fischerei,
Tourismus und Telekommunikationsnetzwerke vonzunehmender Bedeutung ist.
Markt
Der Markt für die Herstellung kommerzieller
Telekommunikationssatelliten ist von starkem Wettbewerb
geprägt. Die Entscheidung zum Kauf richtet sich hauptsächlichnach dem Preis, technologischer Expertise und dem Nachweis
von Referenzprojekten. Astrium Satellites verfügt weltweitüber einen Marktanteil von rund 20% und ihre
Hauptkonkurrenten sind Boeing, Lockheed Martin und Loral inden USA sowie Alcatel-AleniaSpace in Frankreich und Italien.
Nach Einschätzung des Managements wächst das Segment fürTelekommunikationssatelliten langsam, aber nachhaltig, dabei
wird es unterstützt von Faktoren wie: (1) zunehmende
Nachfrage bei Telekommunikation einschließlich Internet,
Multimedia und militärischen Produkten sowie (2) größere
Nachfrage, um die alternden Flotten zu ersetzen. Einer der
Gründe, warum das Segment jedoch auch weiterhin ein starkumkämpfter Markt bleiben wird, ist die steigende
Konzentration der Satelliten-Betreiber. EADS beabsichtigt,
seine Position in diesem Bereich zukünftig zu stärken.
Im Markt für Beobachtungs-, Forschungs- undNavigationssatelliten ist der Wettbewerb in Europa entweder
auf nationaler oder multinationaler Ebene (Europäische
Raumfahrtbehörde, Eumetsat) organisiert. Im zweiten Fall
kommt häufig das Prinzip des geografischen Rückflusses zu
tragen, wonach Aufträge im Verhältnis der entsprechenden
Beteiligungen der Herkunftsländer der Lieferanten an
inländische Firmen vergeben werden.

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Es gibt eine steigende Exportnachfrage nach
Erdbeobachtungssystemen, für die EADS derzeit der einzige
größere europäische Anbieter ist. Darüber hinaus erhöht sichim Rahmen der europäischen Umweltprogramme der Bedarf
ziviler staatlicher Organisationen wie der Europäischen
Raumfahrtbehörde (ESA) an Erdbeobachtungssatelliten. Dies
wurde an der ministeriellen Raumfahrtkonferenz im Dezember
2005 erneut hervorgehoben. EADS erwartet, dass der Markt
für Forschungssatelliten mittelfristig stabil bleiben wird.
Die Vereinbarungen hinsichtlich der Entwicklung und
Implementierung von Galileo, dem neuen globalen europäischen
Satelliten-Navigationssystem, die 2003 auf EU-Ebene und unterden ESA-Mitgliedsstaaten erzielt wurden, führten zur Gründungdes Gemeinschaftsunternehmens Galileo (dieRechtspersönlichkeit, die die Aufgabe haben wird, ESA und die
Beteiligung der EU an Galileo zu koordinieren). Das GalileoProgramm umfasst 30 Navigationssatelliten und einen
potenziellen Vertrag für Anlagen im Wert von mehr als
Mrd. € 3. Die vollständige Implementierung des Systems wird
bis etwa 2011 erwartet. Für die Raumfahrtindustrie und ihre
Kunden ist die wirtschaftliche, industrielle und strategische
Bedeutung des Galileo Programms ausschlaggebend. Dieses
Programm dürfte wahrscheinlich ein wesentlicher Faktor fürinnovative, verbraucher- und kundenorientierte Lösungen sein,
die neue Märkte für Dienstleistungen im Bereich Navigation
schaffen.
Auf dem Markt für militärische Satelliten entstand schließlich
eine erhöhte Nachfrage nach Telekommunikations- und
Beobachtungssatelliten. Während der jüngsten Konflikte wurde
die Unzulänglichkeit der europäischen Militärkapazitäten indiesem Bereich immer stärker deutlich, während die
Notwendigkeit, auf schwer fassbare Bedrohungen vorbereitet zu
sein, zugenommen hat. Der Skynet 5-Vertrag in
Großbritannien, die Verträge von Helios 2 und weitere
Entwicklungsverträge in Frankreich und der Satcom-BWVertrag in Deutschland veranschaulichen das
Wachstumspotenzial dieses Marktes.
Produkte
Astrium Satellites fertigt Satellitensysteme, -plattformen,
Nutzlast- und andere wichtige Teilsysteme sowie ein breites
Ausstattungssortiment, das seinen Kunden schlüsselfertige
Satellitensysteme anbietet. Astrium hat mehrere 100%ige
Tochtergesellschaften, die sich in verschiedenen Bereichen
spezialisieren, wie:●

Astrium Spanien liefert Plattformen, Satellitenantennen,
Implementierungsmechanismen und SicherheitsUntersysteme für Telekommunikationssatelliten;●

Tesat in Deutschland ist für elektrische
Telekommunikationsausrüstung und Subsysteme zuständig;●

EADS Sodern in Frankreich, die Satellitensensoren anbietet;und●Dutch Space in den Niederlanden, die Solarbauteile undweitere spezielle Bauteile anbietet.

Telekommunikationssatelliten. EADS Astrium stellt
Telekommunikationssatelliten für Festleitungs- und mobile
Anwendungen sowie Satellitenradio- und -fernsehdienste her.
Die geostationären Telekommunikationssatelliten von EADS
beruhen auf der Plattformfamilie EUROSTAR (45 dieser
Satelliten wurden bisher geordert), von denen der EUROSTAR
3000 das neueste Modell ist. Drei kommerzielle
Servicesatelliten wurden 2006 ins Orbit gebracht: Hotbird 8,
Arabsat 4A (der seine geplante Umlaufbahn aufgrund einer
fehlerhaften Proton-Trägerrakete nicht erreichte) und
Arabsat 4B.
Gemessen an den Aufträgen war 2006 für Astrium Satellites
ein starkes Jahr, mit sieben bestellten Satelliten, davon basieren
fünf auf der Eurostar-Plattform (Nimiq 4 für Telesat, Badr 6
für Arabsat, Hotbird 9 und Hotbird 10 für Eutelsat und Astra
3B für SES) und zwei auf der kleineren indischen AntrixPlattform, für die Astrium Satellites über einen Exklusivvertrag(W2M für Eutelsat und Hylas für Avanti) verfügt.
Im Bereich militärischer Telekommunikationssatelliten vergab
das deutsche Verteidigungsministerium den Satcom BW
Vertrag im Juli 2006 an ein von Astrium geführtes Konsortium
und untermauerte damit die Position von Astrium als ein
Anbieter sicherer Telekommunikationsleistungen für das
Militär in Europa. In Großbritannien hat Astrium den ersten
Skynet 5-Satelliten fertig gestellt, der jetzt für den Start bereit
ist.

Beobachtungssatelliten: Astrium Satellites ist der in Europa
führende Hersteller von Erdbeobachtungssatelliten fürmilitärische und zivile Anwendungen. Auf diesem Gebiet zieht
Astrium Satellites bedeutende Vorteile aus den gemeinsamen
Elementen ihrer zivilen und militärischen Projekte.
Astrium Satellites konstruiert und produziert ein breite Palettevon sehr flexiblen Plattformen, optische und Radarinstrumentesowie Bodenelement-Ausrüstung für den vollständigen Bereich
von ferngesteuerten Anwendungen, Betrieb undDienstleistungen. Astrium Satellites ist eines der weltweit
führenden Unternehmen im Bereich derErdbeobachtungssatelliten und der Hauptlieferant für viele von
ESAs und CNES’ wichtigen Beobachtungsprojekten:
Insbesondere ist es der Hauptlieferant für: (1) die Spot
Mehrzweck-Plattformserien, die in fünfzehn europäischen
Erdbeobachtungssatelliten im Einsatz sind und als IndustrieStandard anerkannt sind; (2) Envisat, ein europäischer

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Umweltbeobachtungssatellit, der im März 2002 in seine
Umlaufbahn gebracht wurde; (3) Metop, ein polar-orbitales
Wettersatellitensystem der nächsten Generation, wovon das
erste von drei 2006 in die Umlaufbahn gebracht wurde;(4) Pleiades, zwei kleine und äußerst agile Erdbeobachtungssatelliten für zivile und militärische Anwendungen, die 2008
und 2009 gestartet werden sollen, und (5) Swarm, ein
Klimasatellit zur Beobachtung der Entwicklung derMagnetfelder der Erde; (6) Cryosat, ein Radarsatellit, der für
die Überwachung der Polareisdickenschicht konzipiert wurde;und (7) Tandem X, ein Radarsatellit für die Vermessung derErdoberfläche.
Im Bezug auf den Exportmarkt unterzeichnete Astrium
Satellites 2006 mit Algerien einen Vertrag über die Lieferung
von zwei Mikro-Erdbeobachtungssatelliten. Das Unternehmenbrachte im Juli 2006 auch erfolgreich einen Beobachtungssatelliten für Südkorea (Kompsat 2) sowie im Oktober 2006
einen Wettersatelliten für Eumetsat (Metop) in die
Umlaufbahn.

Forschungssatelliten:. Im Jahr 2006 gewann Astrium Satellites
zwei wichtige von ESA vergebene Programme: GAIA und Bepi
Colombo. GAIA ist eine wissenschaftliche Mission von ESA
für die galaktische Kartographie, sie soll 2012, als Nachfolger
des 1980 in die Umlaufbahn gebrachten Hipparcos, gestartet
werden. Auch Bepi Colombo ist als wissenschaftliche Mission
von ESA ausgelegt, mit dem Ziel die Umgebung des Planeten
Merkur zu studieren und zu analysieren.
Navigationssatelliten: Astrium Satellites hat zusammen mit
anderen Unternehmen eine Gesellschaft gegründet, die speziell
dem Bau und der Inbetriebnahme des europäischen
Navigationssystems Galileo dienen wird. Astrium hält eine
Beteiligung von 38% an Galileo Industries S.A. („Galileo
Industries“), die einen Vertrag für den ersten von zwei
Testsatelliten, für das europäische Navigationssystem im
Juli 2003 gewann. Bezüglich der vier für die Validierungsphaseerforderlichen Satelliten ist Astrium Satellites Hauptlieferant
für das Raumfahrtsegment und liefert über Astrium
Deutschland die Elektronikausstattung und einen Teil der
Solarbauteile, während Astrium Großbritannien für die
Entwicklung der Nutzlast und die Bodensegmentverkabelung
verantwortlich ist.
Militärische Satelliten: Neben der militärischen Erdbeobachtung
ist Astrium Satellites auf dem Markt für mehrere andere
fortschrittliche Anwendungen tätig. In diesen Systemen zeigt
sich die führende Rolle von Astrium bei komplexen
Systemangeboten, in denen sich der effiziente Einsatz vonSynergien zwischen den Raumfahrt- und Verteidigungsaktivitäten von Astrium widerspiegelt.

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Raumfahrt-Infrastruktur/Trägerraketen undTrägerdienste – Astrium ST
Astrium ST ist der europäische Raumtransport- undRaumfahrtinfrastruktur-Spezialist. Sie konstruiert, entwickelt
und fertigt Ariane-5-Trägerraketen, das Columbus-Labor, ATVFrachttransporter für die internationale Raumstation („ISS“),
ballistische Raketen für Kapseln für die französischen
Abwehrkräfte, Antriebssysteme und Raumfahrtausrüstungen.
Raumfahrt-Infrastruktur
Das Segment Raumfahrt-Infrastruktur, in dem Astrium ST
tätig ist, umfasst bemannte und unbemannte
Raumfahrtsysteme. Die Arbeiten an der ISS bilden zusammen
mit den Entwicklungsprogrammen und -dienstleistungen für
entsprechende Raumfahrzeuge und Ausrüstungen den
wichtigsten Teil der Aktivitäten dieses Segments. Astrium ST
ist Hauptlieferant im Rahmen eines ESA-Vertrags, der sich inzwei wichtigen Punkten auf die internationale Raumstation(„ISS“) bezieht: das Columbus Orbital Facility Labor („COF“)
und das Automatisierte Transfervehikel („ATV“).
Markt
Die Nachfrage nach Raumfahrt-Infrastruktur-Systemen stammt
ausschließlich von öffentlich finanzierten
Raumfahrtorganisationen, insbesondere von der ESA, derNASA, Roscosmos (Russland) und der NASDA (Japan). Diese
Systeme werden normalerweise in Kooperation mit
internationalen Partnern gebaut. Neben den COF- und ATVProjekten ist ESA auch für weitere ISS-Komponenten im
Hinblick auf den Aufbau und die Betriebsphasen der Station
verantwortlich, für die Astrium ST bereits Verträge gewonnen
hat. Zudem sind nationale Raumfahrtbehörden, wie das
Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt („DLR“) und das
Centre National d’Etudes Spatiales („CNES“) in die
Entwicklung von auf der ISS genutzten Laboreinrichtungeninvolviert, die weitere Möglichkeiten für Vertragsabschlüsse fürAstrium ST bieten.
Produkte
Astrium ST ist der Hauptauftragnehmer für die Entwicklung
und Integration der Columbus Orbital Facility (COF). COF ist
ein Modul mit Druckausgleich mit einem unabhängigen,lebenslangen Support-System. Es bietet eine umfassende
Forschungsumgebung, unter Mikrogravitationsbedingungen(Materialwissenschaft, Medizin, Humanphysiologie, Biologie,
Erdbeobachtung, Flüssigkeitsphysik und Astronomie) und dientals Prüfstand für neue Technologien. Das Orbital Facility Labor(„COF“) soll Ende 2007 mit dem Shuttle zur ISS gebracht
werden.

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Außerdem ist Astrium ST der Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung und den Bau des ATV, das Kraftstoff undNachschub zur ISS transportieren soll, sowie für Auflade- und
Abfallentsorgungslösungen ausgelegt ist. Der ATV wird das
erste europäische Fahrzeug sein, das ein Treffen im Weltraum
ermöglicht und automatisch an Raumstationen andockt. Es ist
geplant, dass das erste ATV (Jules Verne) Mitte 2007 mit einer
Ariane-5-Trägerrakete in die Umlaufbahn gebracht wird. Bis
zum Jahr 2013 sind weitere ATV-Missionen geplant.
Neben den Arbeiten an den COF- und ATV-Projekten ist
Astrium ST über Dutch Space Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung des European Robotic Arm der ISS, der vonAstronauten bei der Montage und Wartung von externen
Stationselementen verwendet wird.
Schließlich liefert Astrium ST Laboreinrichtungen, die inmehreren Stationsmodulen für Experimente unter
Mikrogravitationsbedingungen (MSL Labor, MCS System, RFR
Kühlschrank, CFR Regal, MSG Handschuhfach, PCDF und
Cardiolab Labors) verwendet werden. Zudem wird CNES mit
einer Declic-Experimentaleinrichtung für Experimente im
Bereich der Flüssigkeitsphysik ausgerüstet.
Trägerraketen und Trägerdienste
Für Raumfahrtsysteme (einschließlich Satelliten, RaumfahrtInfrastrukturelemente und interplanetare Sonden) sind
Trägerraketen mit mehreren Stufen erforderlich, um sie in die
Umlaufbahn zu bringen. Während des Startverlaufs wird die
Trägerrakete zerstört. Astrium ST ist hier in zwei getrennten
Geschäftsbereichen aktiv: (1) Konstruktion und Herstellung
von Trägerraketen für zivile und militärische Zwecke und(2) Bereitstellung von Trägerdiensten durch ihre Beteiligungen
an Arianespace, Starsem und Eurockot.
Astrium ST ist Generalunternehmer für das Ariane-5-System
und für die Lieferung eines kompletten und vollständig
getesteten Flugkörpers an Arianespace verantwortlich. Das
Unternehmen liefert auch alle Ariane-5-Stufen, den
Gerätehangar, die Flugsoftware und eine Vielzahl vonUnterbaugruppen. Zudem ist Astrium ST der Hauptlieferant
für ballistische Raketensysteme an den französischen Staat. Das
Unternehmen ist verantwortlich für die Entwicklung,
Herstellung und Wartung für die von Unterseebooten
genutzten M45 und M51-Raketen und deren Betriebssysteme.
Markt
Das Management geht davon aus, dass der durchschnittliche
offene Markt für Trägerdienste wahrscheinlich niedrig bleiben
wird (bei 20 bis 25 Nutzlasten pro Jahr), von denen es sich bei
den meisten um geostationäre Telekommunikationssatelliten

handelt. Aufgrund der verschiedenen Faktoren (z.B.
technologischer Fortschritt und Konsolidierung auf Seiten derKunden) ist diese Zahl allerdings sehr volatil. Dieser Markt
umfasst nicht die institutionellen Trägerdienste für die
Verteidigungsministerien und Regierungsbehörden der USA,
Russland und China.
2006 hat sich der Markt für Trägerdienste deutlich verändert.
Russische Firmen und staatliche Behörden haben den Preis fürihre Trägersysteme deutlich erhöht, wodurch westliche
Trägersysteme mehr Wettbewerbskraft im Markt zeigen.
Dadurch haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungenmehrerer Joint Ventures, insbesondere zwischen dem Westen
und Russland (z.B. International Launch Services, Sea-Launch,Starsem and Eurockot) geändert, da der Wettbewerbsvorteil,
Billigraketen von Firmen der früheren Sowjetunion zu kaufen,
nicht mehr vorhanden ist.
Im Bereich der nationalen Verteidigung ist Astrium ST seit
Anfang der 60er Jahre der alleinige Lieferant ballistischer
Raketen an den französischen Staat. Neben den Entwicklungsund Herstellungsarbeiten erbringt Astrium ST einenbeträchtlichen Wartungsaufwand für das Arsenal ballistischer
Raketen, um sicherzustellen, dass sie über die Lebensdauer desGerätes, die mehrere Jahrzehnte betragen kann, einsatzbereit
bleiben. 2006 profitierte Astrium ST von dieser Erfahrung, alssie im Rahmen einer internationalen Partnerschaft zum ersten
Mal einen Vertrag von der NATO gewann.
Produkte und Dienstleistungen
Trägerdienste. Astrium ST ist auf dem Gebiet der Trägerdienste
aktiv durch Beteiligungen an Arianespace mit Trägerraketen fürhohe Nutzlasten, an Starsem mit Trägerraketen fürmittelschwere Nutzlasten und an Eurockot mit Trägerraketen
für geringe Nutzlasten.

Arianespace. Mit einem Anteil von 31% an Arianespace (direkt
und indirekt) ist Astrium ST der zweitgrößte Gesellschafter(nach CNES) und der größte industrielle Gesellschafter.
Gemessen am Auftragsbestand ist Arianespace der weltweit
größte kommerzielle Anbieter von Trägerdiensten. Bis Ende2006 hatte Ariane insgesamt 242 Satelliten in die Umlaufbahn
gebracht. Auf dem Weltmarkt vermarktet und verkauft
Arianespace Ariane-Trägerraketen und führt von ihrem
Raumfahrtzentrum in Kourou in Französisch Guyana
Raketenstarts durch.
2006 gewann Arianespace neun neue kommerzielle Verträge,
das sind 45% des zugänglichen Marktes. 2006 gewann das
Unternehmen auch zwei Startverträge von Regierungen. Im
gleichen Jahr wurden fünf Ariane-5-Starts durchgeführt, bei
denen zehn Satelliten in die Umlaufbahn befördert wurden(acht kommerzielle und zwei institutionelle).

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Darstellung der EADS-Gruppe

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Derzeit sind zwei Versionen der Ariane 5 in Betrieb: (1) Ariane
5GS, die zwei oder mehr Nutzlasten mit einem Gesamtgewicht
von bis zu 6,9 Tonnen in eine geostationäre Erdumlaufbahn
transportieren kann und (2) Ariane 5 ECA, das Arbeitspferdvon Arianespace, die über eine maximierte Startkapazität zum
Transport von 10 Tonnen in die geostationäre Erdumlaufbahn
verfügt. Seit 1999 der erste kommerzielle Start der Ariane 5
erfolgte, wurden 25 Ariane-5-Raketen erfolgreich auf eine
Erdumlaufbahn gebracht.
Europa demonstrierte sein Engagement für die Unterstützung
der Ariane als europäisches Trägersystem mit derUnterzeichnung einer Vereinbarung zwischen ESA und
Arianespace im März 2004, das „Programm für den garantierten
Zugang Europas zum Weltraum“ (EGAS), und durch die
Abgabe einer „buy European“-Empfehlung für institutionelle
Satelliten durch die im Dezember 2005 abgehaltene
ministerielle Raumfahrtkonferenz in Berlin.

Starsem. Astrium ST besitzt eine direkte Beteiligung von 35%
an Starsem, einem französischen Unternehmen, gemeinsam mit
Arianespace (15%), der russischen Raumfahrtbehörde (25%) und
dem im Besitz des russischen Staats befindlichen Zentralen
Spezialisierten Konstruktionsbüro „Progress“ (25%). ÜberArianespace vermarktet Starsem Trägerdienste der SoyusTrägerraketen für mittelschwere Raumfahrzeuge in niedrige
oder sonnensynchrone Umlaufbahnen wie auch fürinterplanetare Missionen. In Baikonur wurden zwei
institutionelle Starts durchgeführt, obwohl 2006 keine neuen
Verträge unterzeichnet wurden. Ebenfalls Fortschritte zeigen
die Arbeiten an einer neuen Startrampe in Kourou, deren erster
Start (der von Arianespace durchgeführt wird) für Ende 2008
oder Anfang 2009 geplant ist.
Eurockot. Eurockot Launch Services wird gemeinsam vonAstrium ST (51%) und Khrunichev (49%) kontrolliert und bietet
Trägerdienste für kleine, in niedrigen Erdumlaufbahnen
fliegende Satelliten an. Die Rockot-Trägerraketen basieren auf
ballistischen Raketen des Typs SS-19. Obwohl ein Start(Kompsat 2) im Auftrag der südkoreanischen Regierung
durchgeführt wurde, unterzeichnete Eurockot 2006 keine
neuen Verträge.
Kommerzielle Trägerraketen. Astrium ST stellt Trägerraketen her
und führt für die Ariane-Programme Forschungs- und
Entwicklungsarbeiten durch. Über ESA finanzieren die
Mitgliederstaaten die Entwicklungskosten und die dazugehörige
Technologie für die Ariane-Trägerraketen. Astrium ST liefert
seit 2004 – als sie einen Vertrag für die Lieferung von dreißig
Ariane 5-Trägerraketen in Höhe von Mrd. € 3 gewann – solche
Trägerraketen an Arianespace. Als industrieller
Hauptauftragnehmer hat Astrium ST an der Straffung undVereinfachung der Ariane-Organisation und dadurch an der
Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit gearbeitet. Während

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sich 2005 die Anstrengungen auf die Qualifizierung der
10 Tonnen schweren Ariane-Version und die Umsetzung derOrganisation der Ariane-Produktion unter einem einzigen
Hauptvertrag konzentrierten, widmete sich das Unternehmen
2006 der Lieferung einer standardisierten Trägerrakete bei
gleichzeitigen Kosteneinsparungen.

Ballistische Flugkörper. Astrium ST ist das einzige Unternehmen
in Europa, das ballistische Raketen entwickelt, fertigt, testet
und wartet. Gemäß ihren Verträgen mit dem französischen
Staat hat Astrium ST die von U-Booten getragene MSBSFamilie (M1, M2, M20, M4 und M45) und die
Trägereinrichtungen am Marinestützpunkt Brest hergestellt.
Die M45 wird an Bord des französischen ballistischen RaketenU-Boots der neuen Generation mit Nuklearantrieb eingesetzt.
Astrium ST übernimmt die betriebliche Wartung des M45Raketensystems und unterstützt die französischen Streitkräfte
bis zum Ende seiner Betriebszeit. Astrium ST erhielt den
Auftrag, das neue von U-Booten getragene strategische
Raketensystem M51 mit verbesserten technischen undoperationellen Eigenschaften zu entwickeln. Der erste Testflug
dieser neuen Rakete wurde im November 2006 erfolgreich
durchgeführt. Ende 2004 hat das französische
Verteidigungsministerium Astrium ST einen Vertrag für die
Produktionsphase und Testeinrichtungen für M51 zugesagt, mit
einem Rahmenvertrag, der über Mrd. € 3 liegt. Ende 2006
vergab das französische Verteidigungssystem einen Vertrag füreine verbesserte obere Stufe in Höhe von mehr als Mio. € 200,
mit dem die langfristige Unterstützung technischer Leistungenin diesem Bereich sichergestellt wird.
Nach Meinung des Managements wird die Entwicklung und
Produktion der M51 Astrium ST langfristig eine hochwertige
Tätigkeit verschaffen. Außerdem bietet die relative
Voraussagbarkeit der Nachfrage eine gewisse Stabilität in dem
ansonsten volatilen Markt für Trägerraketen.

Space Services – Astrium ServicesÜberblick
Astrium Services, zu dem auch Paradigm zählt, ist ein
spezialisiertes Unternehmen von Astrium und verantwortlichfür die Entwicklung und den Vertrieb von Satellitendienstleistungen, der sich auf die Bereiche sichere
Telekommunikation und Navigation konzentriert. Nach dem
Zuschlag für einen Vertrag vom britischen Verteidigungsministerium im Jahr 2003 wurde Paradigm der erste
kommerzielle Anbieter gesicherter Militärkommunikationsdienstleistungen. Paradigm besitzt und betreibt derzeit das
Skynet-4-Programm und bereitet das Skynet-5-System für die
Inbetriebnahme vor. Paradigm hat seine Kundenbasis durch

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Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Verträge mit der NATO, Portugal, den Niederlanden undmehreren anderen Regierungen ausgeweitet.
Im Rahmen des im Juli 2006 gewonnenen Satcom-BW-Vertrags
wird Astrium Services, über ein Joint Venture mit ND Satcom,
in welchem sie Hauptaktionär ist (Astrium Services: 75%; ND
Satcom: 25%) das vom deutschen Verteidigungsministerium
angeschaffte System auf längerfristiger Basis betreiben undweitere Leistungen von kommerziellen Betreibern anbieten.
Auf dem Navigationssektor ist Astrium Services einer derführenden Partner im Konsortium (dazu gehören u.a. Inmarsat,
Thales, Alcatel-Alenia Space, Finmeccanica, Hispasat, AENA
und TeleOp), das derzeit mit der GNSS Supervisory Authority(GNA) Verhandlungen über die Konzessionierungsphase desGalileo-Systems führt.
Astrium Services verwaltet außerdem Beteiligungen an
Satellitentelekommunikationsdiensten und
Betreibergesellschaften: Nahuelsat in Argentinien sowie
Hispasat und Hisdesat in Spanien.
Produkte und DienstleistungenMilitärische Kommunikation. Das britische Verteidigungsministerium beauftragte Paradigm im Jahr 2003 für das Skynet5-Programm im Rahmen eines Vertrags mit einer privaten
Finanzinitiative einen weltweiten, sicheren
Satellitenkommunikationsdienst während einer Laufzeit von 15
Jahren zu liefern. Außerdem übernahm Paradigm diebestehende Skynet-4-Flotte in Großbritannien. Dieser
bahnbrechende Vertrag, durch den Paradigm jetzt die britische
Satelliteninfrastruktur für die militärische Kommunikation
besitzt und betreibt, erlaubt es dem britischen
Verteidigungsministerium, Aufträge zu platzieren und
notwendige Dienstleistungen zu bezahlen. In seinem Katalog
an Dienstleistungen liefert Paradigm maßgeschneiderte
Kommunikationslösungen in Theatern für Sprach-, Daten- undVideodienste, von einem einzelnen Stimmkanal bis zu einem
schlüsselfertigen Komplettsystem mit integrierten Terminals
und Netzwerkverwaltung. Paradigm erbringt auch Dienstleistungen im Wohlfahrtsbereich, mit denen sichergestellt wird,
dass eingesetzte Truppen zu Hause anrufen und das Internet
benutzen können. Nach den Diskussionen im Jahr 2005 wurde

die Konzessionsdauer auf 20 Jahre ausgedehnt und die Anzahl
der neuen Satelliten auf 3 anstatt auf 2 erhöht. Der erste
Skynet-5-Satellit wurde Anfang 2007 in die Umlaufbahn
gebracht, der Vollbetrieb ist für Ende 2008 bzw. Anfang 2009
vorgesehen.
2004 tätigte die Deutsche Bundeswehr eine Ausschreibung fürsichere Satellitennachrichtenkapazitäten, bestehend aus einer
vollständigen militärischen Satellitennachrichteninfrastruktur,
einschließlich einer Flotte von Satelliten und einigen taktischen
und strategischen Boden-Stationen sowie ein NetzwerkKontrollsystem, dessen Betrieb seitens der Bundeswehr füreinen Zeitraum von 10 Jahren geplant ist. Das System sollte
Anfang 2009 voll betriebsbereit sein. Als Antwort auf die
Ausschreibung wurde Astrium Services, zusammen mit ND
SatCom und Astrium Satellites, im Juli 2006 der Vertragzugesprochen.

Navigation. Um eine befriedigende Lösung für die
Konzessionsphase des Galileo-Systems zu finden, laufen
Gespräche zwischen dem Merged Consortium (Astrium
Services, Inmarsat, Thales, Alcatel-Alenia Space, Hispasat,
AENA und TeleOp) und der GNSS Supervisory Authority. Es
wird erwartet, dass das Galileo Joint Undertaking den
Konzessionsvertrag 2007 vergibt. Der Konzessionsvertrag sieht
vor, dass eine neu gebildete Betreibergesellschaft die mehr als
30 Satelliten, die für den Einsatz des Galileo-System über einen
Zeitraum von 20 Jahren notwendig sind, einsetzen undbetreiben wird. Für Europa ist das Galileo-Projekt ein großer
Schritt nach vorne. Es ist das erste größere InfrastrukturBeschaffungsprogramm auf europäischer Ebene mit einer
globalen Dimension, von denen der Kontinent und der Rest
der Welt stark profitieren werden. Das Marktpotenzial ist vielversprechend, da die globale Nachfrage nach
Satellitennavigationsdiensten um rund 25% pro Jahr wächst.
Produktion
Astrium unterhält derzeit Produktionsstätten in Frankreich(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse), Deutschland(Backnang, Bremen, Friedrichshafen, Lampoldshausen,
Ottobrunn, Rostock, Trauen), Spanien (Madrid),
Großbritannien (Portsmouth, Stevenage), den Niederlanden(Leiden) und Französisch-Guayana (Kourou).

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1.1.7	Übrige Aktivitäten
Regionalflugzeuge – ATR
ATR (Avions de Transport Regional) ist weltweit führenderAnbieter von regionalen Turboprop-Flugzeugen für 40 bis 70
Passagiere. ATR Integrated ist ein Konsortium, das sich aus
EADS und Alenia zusammensetzt, wobei beide einen Anteil
von 50% halten. Die Geschäftseinheit EADS ATR, die einen
Anteil von 50% von EADS an ATR Integrated besitzt, ist im
Verantwortungsbereich von Airbus.
Markt und Ausblick
In der Industrie für Regionalflugzeuge hat in den letzten Jahreneine zunehmende Konzentration stattgefunden. Da in den 90er
Jahren eine Reihe von Herstellern fusioniert, den Betrieb
eingestellt oder den Bau von Regionalflugzeugen aufgegeben
haben, sind BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab und Shorts
nicht mehr auf diesem Markt vertreten. Zum 31. Dezember
2006 war der Weltmarkt für die derzeit in Produktion
befindlichen Turboprop-Flugzeuge mit 40-70 Passagiersitzen
von zwei Herstellern beherrscht: ATR und Bombardier.
Nach mehreren Jahren eines relativ schwachen Marktes fürRegionalflugzeuge mit Turboprop-Antrieb ist dieser seit 2005
dramatisch gewachsen. Grund dafür dürften der im Vergleich
zu Düsenflugzeugen geringere Treibstoffverbrauch und die
niedrigeren CO2-Emissionen sein. ATR hat 2006 24 (2005: 15)
neue Flugzeuge geliefert und Aufträge über 63 neue Flugzeuge
erhalten (im Vergleich zu 90 im Jahr 2005). ATR hatte zum
31. Dezember 2006 einen Auftragsbestand von 124 Flugzeugen,das ist ein Anstieg von rund 40% gegenüber 2005. Der
Marktanteil von ATR im Jahr 2006 lag bei ca. 60%. Die
relativen Treibstoffeinsparungen und reduzierten CO2Emissionen der Turboprop-Maschinen dürften während dernächsten Jahre zu einer nachhaltigen Marktentwicklung führen.
Der Markt für gebrauchte Flugzeuge blieb 2006 stark, was zu
einem Anstieg des Restwerts gebrauchter ATR-Flugzeuge
führte. ATR nahm 2006 im Markt für gebrauchte Flugzeuge 31
Transaktionen vor (für 24 ATR 42 und 7 ATR 72),
einschließlich 12 Barverkäufe für instand gesetzte Flugzeuge.
Im Jahr 2006 lieferte ATR insgesant 29 gebrauchte Flugzeuge
aus.
Produkte und Dienstleistungen
ATR 42 und Flugzeuge der ATR-72-Serie. Beginnend mit der
ATR 42, die im Jahr 1985 in Betrieb genommen wurde, hat
ATR eine Familie von zweimotorigen TurbopropSchulterdeckern für 40 bis 70 Passagiere entwickelt, bei deren

50

Konstruktion optimale Wirtschaftlichkeit, flexible
Einsatzfähigkeit und Komfort im Vordergrund standen. Um
den zunehmenden Forderungen der Flugzeugbetreiber nacherhöhtem Komfort und besserer Leistung nachzukommen,
erfolgte im Jahr 1996 der Launch einer neuen Generation vonFlugzeugen mit der Bezeichnung ATR 72-500 und ATR 42500. Wie bei Airbus bringt auch bei ATR das Konzept der
Flugzeugfamilie Kosteneinsparungen bei der Ausbildung, derWartung, der Versorgung mit Ersatzteilen und bei Cross Crew
Qualifications.

Kundenservice. ATR hat eine weltweite KundenserviceOrganisation eingerichtet, die ihren Kunden während dergesamten Nutzungsdauer des Flugzeugs Kundenservice
anbietet. Service Center und Ersatzteillager befinden sich inToulouse, in der Nähe von Washington, D.C. und in Singapur.
Den Kunden wurde ein E-Marketplace für die Ausweitung der
gemeinsam mit Embraer entwickelten Support-Leistungenzugänglich gemacht.
ATR Asset Management. Der Geschäftspraxis dieser Branche
entsprechend wird ein erheblicher Teil der Aufträge unter der
Bedingung geschlossen, dass ATR bei der Finanzierung desKaufes entweder durch Leasing oder Kreditbürgschaften
behilflich ist. ATR Asset Management übernimmt das
Management der sich ergebenden Risiken und verfolgt eine
Strategie der kontinuierlichen Reduzierung des Risikos aus der
Verkaufsfinanzierung.
Mit der Unterstützung bei der Platzierung und Finanzierung
gebrauchter und nach Ablauf der Leasingverträge rücklaufender
Flugzeuge betreut ATR Asset Management zudem den
wachsenden Markt für gebrauchte Flugzeuge. Mit derBereitstellung hochwertig instandgesetzter Flugzeuge zu
attraktiven Preisen hat ATR Asset Management insbesondere
auf aufstrebenden Märkten für ATR neue Kunden gewonnen,
und hat dazu beigetragen, den Restwert gebrauchter Flugzeuge
zu erhalten. In der Vergangenheit haben Kunden, diegebrauchte Flugzeuge gekauft hatten, später neue Flugzeuge
gekauft, da sie nun Erfahrung im Betrieb von ATR TurbopropMaschinen gewonnen hatten. Rückläufer bleiben in der Regelrund fünf Monate außer Betrieb, bis sie generalüberholt und je
nach Marktlage verkauft oder verleast werden.
Produktion
Die Produktionsstätten von ATR befinden sich in der Nähe vonNeapel, Italien, sowie in Merignac und Saint-Martin in derNähe des Flughafens von Toulouse, Frankreich. Endmontage,
Flugerprobung, Zertifikation und Auslieferung finden am

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

VerzeichnisStandort Toulouse statt. ATR vergibt bestimmte Aufgaben an
den Geschäftsbereich Airbus, u.a. Konstruktion und Fertigung
der Flügel, Flugerprobung und Informationstechnologie.

Allgemeine Verkehrsflugzeuge
EADS Socata
EADS Socata stellt eine Reihe leichter Flugzeuge sowohl fürden Markt für Privatflugzeuge als auch für Regierungsflugzeuge
her und ist auch als Unterauftragnehmer für
Flugzeugkomponenten tätig. Sie stellt Teile und Baugruppen
für größere internationale Flugzeugprogramme her, unter
anderem, aber nicht ausschließlich für EADS-Programme.
Im Bereich Verkehrsflugzeuge hat Socata in den letzten 20
Jahren eine Reihe von Flugzeugen mit Kolbenmotoren, die TB
Familie und das einmotorige Turboprop-Flugzeug mit
Druckausgleich TBM 700 entwickelt. Aufgrund der
kontinuierlichen Entwicklung und Verwendung innovativerTechnologien bleiben diese Produkte auf ihrem Markt gut
positioniert. Diese Flugzeuge einer neuen Generation
konkurrieren mit Produkten, die auf in den 50er Jahren
entwickelten Flugzeugtypen basieren. Um ihre Marktposition
im Unternehmens- und Privatkundengeschäft zu stärken, hat
EADS Socata zudem das neuste Mitglied seiner TBM-Familie
lanciert, die sechssitzige TBM 850 einmotorige TurbopropMaschine mit Druckausgleich. Die TBM 850 bietet ihren
Eigentümern und den Piloten eine maximale
Reisegeschwindigkeit von 320 Knoten auf FL260 unter ISABedingungen. Damit haben Betreiber der TBM 850 den Vorteil
von Reisegeschwindigkeiten typischer Leichtegewicht-Jets, mit
den wirtschaftlichen direkten Betriebskosten einer
einmotorigen Turboprop-Maschine.
Seit dem Beginn ihrer Tätigkeit im Bereich
Flugzeugkomponenten Anfang der 60er Jahre hat sich EADS
Socata als weltweit führender Unterauftragnehmer für kompletteBaugruppen positioniert. Die Engineering-Abteilung erbringt
Entwicklungs- und Konstruktionsleistungen für
Schlüsselkomponenten größerer Flugzeugprogramme,
einschließlich Airbus (A400M, A380, etc.), Dassault (F7X),
Eurocopter und Embraer. EADS Socata verfügt über Erfahrungen
im Verformen und Ziehen von Metallblech, der Verwendung
von Verbundstoffen und der halbautomatischen strukturellen
Montage für Luftfahrtprogramme. EADS Socata verfügt zudemüber Erfahrungen in der Verwendung von Verbundstoffen fürFlugzeugbauteile, insbesondere für den Airbus A330/A340,
sowie in der Technologie der Verbundmetallverbindungen und
der Formung groß dimensionierter Metallplatten. EADS Socata
erbringt Konstruktionsleistungen für eine Reihe europäischer
Flugzeugprogramme, darunter Airbus, Eurocopter, Mirage und
Falcon.

Flugzeugumrüstungen und Bodenplatten
EADS Sogerma
Am 10. Januar 2007 verkaufte EADS Sogerma zwei ihrer
Tochtergesellschaften, die dem globalen Support und derWartung gewidmet sind – Sogerma Services und Barfield – an
die TAT Gruppe. Während EADS Sogerma weiterhin gewisse
Wartungstätigkeiten über ihre Tochtergesellschaften Seca und
Revima erbringen wird, besteht ihr Hauptgeschäft derzeit in
der Flugzeug- und Kabinenausstattung und bei
Flugzeugkomponenten, in erster Linie im Auftrag von Airbus.
EADS Sogerma ist ein anerkannter Ausstatter für AirbusFirmenjets, wobei die entsprechenden Serviceleistungen derzeit
in Toulouse ausgeführt werden. EADS Sogerma konstruiert
und fertigt erstklassige Kabinenkomponenten und Passagiersitze
für die First und Business Class. Die Flugzeugausstattung
umfasst auch militärische Transport- und Missionsflugzeuge(z.B. C-130 Life Extension).
Im Sektor Flugzeugkomponenten befasst sich EADS Sogerma
mit der Konstruktion und Fertigung von Rumpfplatten und abschnitten für Airbus-Flugzeuge sowie Verbundstoffbauteile
für Luftfahrt- und allgemeine Industrieapplikationen. Die
Metallarbeiten werden in Rochefort, Frankreich, und die
Verbundstoffarbeiten in Frankreich und in Kanada
durchgeführt.
Umrüstung von Passagierflugzeugen – EFW
Die Umrüstung von Passagierflugzeugen in Frachtflugzeuge(„P-to-F“) ist die häufigste Änderung, die im Namen derEigentümer von Flugzeugen der Zivilluftfahrt vorgenommen
wird. So genannte „Umrüstungskits“ enthalten Originalteile(Original Equipment Manufacturer oder „OEM“-Teile) der
entsprechenden serienmäßigen Airbus-Frachtversionen, so dassdie umgerüsteten Flugzeuge den serienmäßig hergestellten
Frachtflugzeugen sehr ähnlich sind.

Markt. Der Markt für die Umrüstung von Zivil- in
Transportflugzeuge betrifft Frachtfluggesellschaften wie UPS
und FedEx, Luftfahrtgesellschaften mit kleinen Flugzeugflotten
und Finanzgruppen. Für die Umrüstung existierender Passagierin Frachtflugzeuge sind zwei Überlegungen ausschlaggebend:
erstens ist die Umrüstung die günstigste Möglichkeit, ein
relativ modernes Frachtflugzeug zu erhalten, und zweitens
bleibt der Restwert des Flugzeugs relativ hoch, da die
gewinnbringende Nutzungszeit verlängert wird.
Schätzungen von Airbus zufolge wird der Luftfrachtsektor inden nächsten 20 Jahren schneller wachsen als die
Personenbeförderung. Unter Berücksichtigung der
Ausmusterung älterer Flugzeuge dürften ca. 3.100

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

Transportflugzeuge benötigt werden, von denen ca. 75%
umgerüstete Passagierflugzeuge wären.
Der Hauptkonkurrent von EADS im Bereich dieser Umrüstung
ist Boeing, die jetzt für ihre sämtlichen Flugzeuge, mit
Ausnahme der B777 und ehemaligen MD-Flugzeuge, die
Umrüstung von P- in F-Flugzeuge anbietet. Durch die
Einstellung der A300 B4- und A300-600Umrüstungsprogramme von BAE Services verfügt EFW übereine starke Marktposition für P- in F-Umrüstungen von Airbus.

Produkte. Auf dem Gebiet der Umrüstung von Passagier- in
Frachtflugzeuge hat sich EADS auf die Umrüstung von Airbus
A300 und A310 für den Frachtverkehr spezialisiert. Die EADS
erweitert diese Spezialisierung noch durch zusätzliche
Versionen wie im Jahre 2001 die A310-300 und im Jahre 2002
die A300-600, um sich eine günstige Position für zukünftig
anstehende Umrüstungsprogramme zu sichern. Zusätzlich zur
Umrüstung von Frachtflugzeugen für Airbus fungiert EFW als
Lieferant von Bodenplatten für Airbus-Passagierflugzeuge füralle Airbus-Typen.

1.1.8	BeteiligungenDassault Aviation
EADS hält einen Anteil von 46,3% an Dassault Aviation – einean der Eurolist der Euronext in Paris notierte Gesellschaft –zusammen mit der Groupe Industriel Marcel Dassault (50,55%)
und Streubesitz (3,15%).
Dassault Aviation ist ein wichtiger Anbieter auf dem Weltmarkt
für Militär- und Firmenjets. Das im Jahr 1945 gegründete
Unternehmen hat bisher über 7.500 Militär- und Zivilflugzeuge
an Käufer in über 75 Länder ausgeliefert. Auf Grundlage der im
Unternehmen vorhandenen Erfahrungen als Konstrukteur undindustrieller Architekt von komplexen Systemen befasst sich
Dassault Aviation mit Konstruktion, Entwicklung und
Produktion einer breiten Palette von militärischen Flugzeugen
und Firmenjets. Um möglichen Interessenkonflikten bei den
militärischen Produkten von Dassault und EADS (Rafale undEurofighter) vorzubeugen und die Bereiche voneinander
abzuschirmen („Chinese Wall“), untersteht die Beteiligung von
EADS an Dassault Aviation dem Bereich Strategische
Koordination, während das Eurofighter-Programm dem
Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit zugeordnet ist.
Militärjets
Dassault Aviation verfügt über eine große Erfahrung in der
Projektierung und Herstellung von militärischen
Kampfflugzeugen der neuesten Generation.

Rafale. Die Rafale ist ein zweimotoriges OmniroleKampfflugzeug, das sowohl für Einsätze bei der Luftwaffe alsauch bei der Marine entwickelt wurde. Entsprechend den
Haushaltsplänen der Regierung erwägt Frankreich den Kaufvon 294 Rafale-Maschinen, 234 für die Luftstreitkräfte und 60

52

für die Marine. Die Gesamtkosten des Programms belaufen sichauf Mrd. € 32,3. 120 Flugzeuge wurden bereits in Auftraggegeben. 82 davon sind für die Luftwaffe bestimmt und 38 fürdie Marine.

Mirage 2000. Die Mirage-2000-Familie erreichte 2006 das Endeihrer Produktionsphase. Heute sind rund 600 Mirage-2000Flugzeuge weltweit im Einsatz.
nEUROn. Dassault Aviation ist der Hauptauftragnehmer für die
Entwicklung des UCAV-Demonstrators (unbemanntes
Kampfflugzeug), nEUROn. Das Programm stand für eine
europäische Kooperation offen. Fünf Länder haben sichentschieden, beizutreten und ihre Kenntnisse aus derRaumfahrtindustrie einzubringen: EADS CASA (Spanien),
SAAB (Schweden), HAI (Griechenland), RUAG (Schweiz) und
Alenia Aeronautica (Italien).
Der Flug des nEUROn-Demonstrators ist für 2011 geplant.
Firmenjets
Dassault Aviation bietet eine breite Palette von Produkten in deroberen Leistungs- und Preisklasse des Firmenjet-Sektors. Mehr als
1.700 Falcon-Firmenjets sind seit der ersten Falcon 20-Lieferung
im Jahr 1965 ausgeliefert worden. Falcon-Jets stehen zurzeit in 65
Ländern in aller Welt im Dienst und transportierten
Unternehmensangehörige, VIPs und Regierungsvertreter.
Gegenwärtig gehören vier Tri-Jets zur Falcon-Familie: Die Jets
Falcon 50EX, 900C, 900EX und 7X, ferner der zweimotorige
Falcon 2000-Jet und der Falcon 2000EX EASy.
2006 war ein neues Rekordjahr für die Falcon-Businessjets mit
insgesamt 158 verbindlichen Aufträgen weltweit. Dazu zählt

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.1

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4

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnisein Mrd. US$ 1,1 US-Auftrag von Net Jets Europe für 24
Falcon 7X Tri-Jets, der größte je erzielte Auftrag für BusinesJets in Europa. Ende 2006 wies Dassault einen Auftragsbestandvon insgesamt 300 Flugzeugen auf. Im Vergleich zu 2006 mit
61 Flugzeugen wird für 2007 mit einer Auslieferung von 80
Flugzeugen gerechnet. Für 2008 wird mit einem anhaltenden
Wachstum der Lieferraten gerechnet.

Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, an der EADS zu 75% beteiligt ist, hält eine Beteiligung
von 93,6% an der Dornier GmbH, die wiederum eine 1,58%ige
Kapitalbeteiligung an der Fairchild Dornier Luftfahrt
Beteiligungs GmbH hält, die alleinige Gesellschafterin derDornier Luftfahrt GmbH ist. Durch dieseMinderheitsbeteiligung ist EADS nicht an operativen
Entscheidungen betreffend der Dornier Luftfahrt GmbHbeteiligt.

1.1.9	Versicherung
Das Insurance Risk Management („IRM“) ist in der EADSZentrale konzentriert und für alle Versicherungsaktivitäten desKonzerns und für die damit verbundene Gestaltung der
Versicherungsprogramme für die EADS-Gruppe verantwortlich.
Der Aufgabenbereich umfasst die fortgesetzte und lückenlose
Identifikation und die Bewertung von versicherbaren Risiken
sowie Maßnahmen, um Schadeneintritts- undAusbreitungswahrscheinlichkeiten zu reduzieren. Um diese
Risiken professionell zu managen, werden
Versicherungskonzepte eingesetzt, welche EADS gegenfinanzielle Konsequenzen aus unvorhersehbar eingetretenen
eigenen Sachschäden oder Schadenersatzansprüchen Dritter
schützen. Es bestehen für alle im Konzern versicherten Risikenvereinheitlichte Versicherungspolicen und -standards.

Core-Versicherungspolicen, die von IRM für die EADSGruppe abgeschlossen werden, decken z.B. folgende Risiken ab:

Ein integriertes Informations- und Berichtswesen ermöglicht es
IRM, in enger Zusammenarbeit mit den in den EADSGeschäftsbereichen und -einheiten benannten InsuranceManagers die versicherbaren Risiken der EADS-Gruppe zu
erfassen. Die EADS verfolgt eine Risikomanagement-Strategie,welche Vorschriften zur Schadensminderung sowie Richtlinien
für Beschaffungs- und Verkaufsverträge umfasst.

Schadensersatzforderungen für Sachschäden sind bis zu einer
Grenze in Höhe von Mrd. € 2 pro Schadensfall und
Mrd. € 2 als Jahresgesamtsumme versichert. Die
Deckungssumme für die Haftung im Bereich Luftfahrt besteht
in Höhe von Mrd. € 2 pro Haftpflichtfall mit einer
Jahreshöchstsumme von Mrd. € 2 fürProdukthaftungsansprüche. Im Rahmen der oben genannten
Core-Versicherungen gelten zusätzlich definierte Sublimits.

Schadeneintritts- und Ausbreitungswahrscheinlichkeiten
werden, bezogen auf technische Schutzsysteme in allen
Betriebsstätten, systematisch überwacht, um (i) jeweils eineumfassende und zeitgerechte Identifizierung von Risiken
sicherzustellen, (ii) angemessene Maßnahmen zur Vermeidung
von Risiken, (iii) und/oder nach Bedarf Anpassungen desVersicherungsschutzes vorzunehmen.
Die Versicherungsprogramme von EADS werden nach Risiken
mit hohem (Core) und niedrigem (Non-Core) Schadenspotenzial
unterteilt.

●

Sachschäden und Betriebsunterbrechung;●Luftfahrt-Haftpflicht einschließlich Produkthaftung;●Kaskoversicherung für Luftfahrzeuge zum
Wiederherstellungswert;●

Raumfahrthaftpflicht einschließlich Produkthaftung;●Industrielle Betriebshaftpflicht einschließlich
Produkthaftung für Nicht-Luft- und -Raumfahrtprodukteund Umwelthaftpflicht; und●Haftung der Directors & Officers.

Non-Core-Versicherungspolicen, die folgende Risiken
abdecken:●Unfälle von Mitarbeitern;●

Haftpflicht- und Sachschäden für Firmenfahrzeuge;●

Absicherung von Mitarbeitern für Personen- undSachschäden bei Geschäftsreisen; und●Lebensversicherung.

Die Versicherungssummen der Non-Core-Versicherungenentsprechen den Wiederbeschaffungswerten bzw. sindentsprechend hoch abgeschlossen.

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I n f o r mationen übe r die Ak tivitäten de r E ADS
1.1

Darstellung der EADS-Gruppe

Verzeichnis

EADS folgt grundsätzlich der Strategie, externen
Versicherungsschutz für alle Unternehmens- und
Personenversicherungen in Anspruch zu nehmen, welcher zu
angemessenen Bedingungen und ausreichenden
Deckungssummen von den internationalen
Versicherungsmärkten angeboten wird. Alle
Versicherungspolicen müssen den verbindlich vorgeschriebenen
Standards von EADS entsprechen.
Um jedoch unabhängiger von Veränderungen auf dem
Versicherungsmarkt zu werden, nimmt EADS die Möglichkeiten
der unternehmenseigenen Rückversicherung als strategisches
Instrument bei Sachschäden, Geschäftsunterbrechungs- undLuftfahrtversicherungsprogrammen wahr. Die firmeneigene
Versicherungsgesellschaft verfügt über ausreichenden Schutz

und Kapital, um alle Ansprüche ohne Deckungsgrenzen aus derursprünglichen Versicherungspolice entschädigen zu können
und stellt somit kein zusätzliches Risiko für das Vermögen von
EADS dar.
Die Versicherungsmärkte versuchen immer noch, ihr
Gesamtrisiko zu reduzieren. Folgen dieser Strategie sindPrämienerhöhungen, steigende Selbstbehalte und
Einschränkungen des Deckungsumfangs. Darüber hinaus
nimmt die Zahl der Versicherer, welche Industrierisikenzeichnen, noch immer ab. Es kann somit keine Zusicherung
gegeben werden, dass EADS auch weiterhin in der Lage ist, fürversicherbare Risiken Art und Umfang des bestehenden
Versicherungsschutzes zukünftig zu ähnlichen finanziellen
Konditionen fortzusetzen.

1.1.10	Gerichtliche oder schiedsgerichtliche Verfahren
EADS ist einer Reihe von Ansprüchen undSchiedsgerichtsverfahren ausgesetzt, die im Rahmen der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit entstanden sind. EADS ist der
Auffassung, dass für laufende und vorhersehbare Risiken aus
Rechtsstreitigkeiten angemessene Vorsorgen getroffen wurden.
Nach ihrem einseitigen Rücktritt vom 1992 abgeschlossenen
Abkommen zwischen der EU und den USA über den Handel
mit Großverkehrsflugzeugen reichte die US-Regierung am
16. Oktober 2004 bei der Welthandelsorganisation („WTO“)
ein Ersuchen auf Einleitung eines Schlichtungsverfahrens ein.
Am gleichen Tag leitete die EU ein paralleles Verfahren gegendie USA wegen deren Subventionsleistungen an Boeing ein.
Trotz mehrerer Verhandlungsversuche waren die Parteien nicht
in der Lage, eine zufrieden stellende Vereinbarung zu treffen.
Am 31. Mai 2005 beantragten die USA und die EU die
Einrichtung eines Schiedsgerichts. An seiner Sitzung am
20. Juli 2005 wurde vom Schlichtungsausschuss die
Einrichtung des Schiedsgerichts bestätigt. Der Beginn desProzesses wurde durch zahlreiche Verfahrensschritte,einschließlich neuer Eingaben durch die EU und die USA im
Jahr 2006, verzögert. Am 15. November 2006 reichten die USA
jedoch ihre erste schriftliche Vorlegung ein, auf welche die EU
am 9. Februar 2007 antwortete. Es ist geplant, dass die EU ihre
erste schriftliche Vorlage von Beweismitteln, mit denen sie die
Subventionen für Boeing anfechtet, im März 2007 einreicht,
auf die die USA wahrscheinlich im Mai 2007 reagieren werden.
Der genaue zeitliche Ablauf der weiteren Schritte im WTOProzess unterliegt den Weisungen des Schiedsgerichts und den

54

Verhandlungen zwischen den USA und der EU. Wenn kein
Vergleich erzielt werden kann, was derzeit nicht zur Diskussion
steht, wird das Schiedsgericht der WTO in ferner Zukunftüber diesen Fall entscheiden.
Die französische Autorité des marchés financiers (die „AMF“)
und die deutsche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht(die „BaFin“) haben 2006 Untersuchungen zu angeblichen
Verletzungen der Marktvorschriften und der Richtlinien
bezüglich Insidergeschäften, insbesondere in Zusammenhang mit
den Verzögerungen bei der A380 in den Jahren 2005 und 2006,
in die Wege geleitet. Am 3. Februar 2007 hat die BaFin EADS
aber formell darüber informiert, dass sie ihre Untersuchungen zu
angeblichen Verletzungen der Marktvorschriften eingestellt habe,die Untersuchungen bezüglich Insidergeschäften aber nochandauern. Im Anschluss an die von einer Aktionärsvereinigung
und einem einzelnen Anteilinhaber eingereichten Strafanzeigen(zu der auch eine zivile Schadenersatzforderung gehört)
untersuchen französische Untersuchungsrichter die gleichen
Fakten. In Deutschland haben mehrere einzelne Anteilinhaber
Zivilklagen gegen die Gesellschaft eingereicht, um ihre
angeblichen Verluste im Zusammenhang mit der Offenlegung
der Verzögerungen beim A380-Programm geltend zu machen.
Am 3. Oktober 2006 entschied sich das Board of Directors der
EADS für die Durchführung einer unabhängigen Bewertung der
individuellen Aufgabenwahrnehmung während der Situation,
die zu den Verzögerungen bei der A380 geführt hatten. Diese
Untersuchung umfasst auch eine detaillierte Überprüfung dermöglichen Verantwortlichkeiten auf Managementebene. Die

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Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.2

1 2

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4

Jüngste Entwicklungen

Verzeichnis

Gesellschaft behält sich unter diesen Umständen alle Rechte vor.
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments ist dieseBewertung noch nicht abgeschlossen.
EADS sind keine staatlichen, gerichtlichen oderschiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich anhängiger oderdrohender Verfahren die EADS bekannt sind) während eines
Zeitraums der mindestens die letzten 12 Monate abdeckt,
bekannt, die sich wesentlich nachhaltig auf die Finanzlage oder
die Ergebnisse von EADS oder der Gruppe auswirken können
oder in jüngster Zeit ausgewirkt haben könnten.

Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und
Schadensersatzansprüche werden angesetzt, wenn (i) dem
Konzern eine gegenwärtige Verpflichtung aus Prozessen,
behördlichen Untersuchungen und sonstigen Ansprüchen
entsteht, die auf Ereignissen der Vergangenheit beruhen undanhängig sind, oder gegen den Konzern in der Zukunft
eingeleitet oder geltend gemacht werden können, (ii) ein Abfluss
von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der
Verpflichtung wahrscheinlich erforderlich und (iii) eineverlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.
Für nähere Erläuterungen zum Betrag der Rückstellung für
Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche sieheAnm. 21 d) „Sonstige Rückstellungen“.

1.1.11 Aufnahme durch Referenz
Die englischsprachigen Versionen der folgenden Dokumente
gelten als in das Registrierungsdokument aufgenommen undbilden einen Bestandteil desselben:●„Teil 2/1.1 Präsentation der EADS Gruppe“ des infranzösischer Sprache am 19. April 2005 bei der Autorité desMarchés Financiers eingereichten Document de Référence unddes in englischer Sprache bei der Handelskammer vonAmsterdam vorgelegten Dokuments; und●„Teil 2/1.1 Darstellung der EADS-Gruppe“ des in englischer
Sprache eingereichten Registration Document, das von der
AFM 26. April 2006 genehmigt wurde.

Kopien des oben erwähnten Referenzdokuments (Document deRéférence) und des Registrierungsdokuments (Registration
Document) sind kostenfrei auf Anfrage in englischer,französischer, spanischer und deutscher Sprache bei allen
eingetragenen Firmensitzen des Unternehmens und über www.
eads.com erhältlich. Kopien der oben genannten
Jahresabschlüsse sind ebenso in Englisch über www.eads.com
zu erhalten und können bei der Handelskammer in Amsterdam
eingesehen werden.

1.2	 Jüngste EntwicklungenDaimlerChrysler verkauft einen Teil ihrer Anteile an
EADS an ein Konsortium von Investoren(2)Am 9. Februar 2007 traf DaimlerChrysler (DC) eine
Vereinbarung mit einem Konsortium von privaten undöffentlichen Investoren, durch das DC ihre Aktienbeteiligung
an EADS von 22,5% auf 15% reduzieren wird. Dabei wurde das
Gleichgewicht der Stimmrechte zwischen deutschen und
französischen, die Kontrolle ausübenden Aktionären gewahrt.
DaimlerChrysler hat ihren gesamten Aktienanteil von 22,5% ineine neue Gesellschaft platziert, an dem das InvestorenKonsortium einen Drittel der Anteile über eine

Zweckgesellschaft erwerben wird. Dies entspricht effektiv
einem Anteil von 7,5% an EADS. Die Transaktion wird imersten Quartal 2007 vorgenommen. Als Kompensation für ihre
indirekt gehaltenen EADS-Anteile erhalten die Investoren fürihre 7,5% indirekt gehaltenen Anteile von DaimlerChrysler eineVorzugsdividende von 175% der normalen EADS-Dividende.
DaimlerChrysler verfügt über die Option die neue Struktur
frühestens am 1. Juli 2010 aufzulösen. Wenn die Struktur
aufgelöst wird, hat DaimlerChrysler das Recht, den Anlegern
entweder EADS-Anteile zu liefern oder eine Barabfindung zu
bezahlen. Werden EADS-Aktien gewählt, haben der deutsche
und der französische Staat und Lagardère über SOGEADE ein(2) E ADS bestätigt, dass diese Informationen mit größter Genauigkeit erstellt wurden und dass, soweit EADS Kenntnis davon hat und dies anhand der vonDaimlerChrysler veröffentlichten Informationen beurteilen kann, keinerlei Fakten verschwiegen wurden, die zu einer ungenauen oder irreführenden
Aussage der Berichte führen könnten.
E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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I n f o r mationen übe r d ie Ak tivitäten de r E ADS
1.2

Jüngste Entwicklungen

Verzeichnis

Vorkaufsrecht, um das Gleichgewicht zwischen der deutschen
und der französischen Seite aufrechtzuerhalten.
DaimlerChrysler wird die Stimmrechte des gesamten Pakets
von 22,5% der EADS-Aktien weiterhin kontrollieren.
Diese Transaktion stellt eine spezifische Ausnahme zu den in
Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“beschriebenen Vereinbarungen dar.

Mit Power8 stärkt Airbus ihre Wettbewerbsfähigkeit
Um sich den Herausforderungen im Zusammenhang mit der
Schwäche des US-Dollars, dem verstärkten Wettbewerbsdruck,den finanziellen Belastungen aufgrund der Verzögerungen beim
A380-Programm zu stellen und um den sonstigen künftigen
Investitionsbedarf zu decken, hat Airbus die Umsetzung desProgramms Power8 bekannt gegeben. Power8 sieht strenge
Maßnahmen zur Kostensenkung, eine grundlegende
Veränderung des Geschäftsmodells von Airbus sowie die
Entwicklung eines globalen Partnernetzwerks vor. Mit dem
Programm soll es Airbus möglich sein, seine Ressourcen auf
Kernaktivitäten zu konzentrieren und Ineffizienzen in seiner
gegenwärtigen Struktur zu beseitigen. Das Programm zielt auf
die vollständige industrielle Integration von Airbus durch
Einrichtung einer neuen industriellen Organisation ab, wobei
länderübergreifende Centres of Excellence an die Stelle derbisherigen nationalen Strukturen treten werden. Dieser
Transformationsprozess wird mehrere Jahre dauern und umfasst
die Erweiterung der globalen Präsenz von Airbus.
Das Airbus-Management wird im Rahmen von Power8 einenrigiden Sparkurs mit dem Ziel der Kostensenkung und CashMaximierung umsetzen. Damit sollen Beiträge zum Ergebnis
vor Zinsen und Steuern (EBIT*) in Höhe von Mrd. € 2,1 ab2010 und zusätzlicher kumulativer Cashflow in Höhe vonMrd. € 5 in den Jahren von 2007 bis 2010 generiert werden.
Ein großer Teil dieser Kosteneinsparungen wird durch
Reduzierung des derzeitigen Personalbestands von Airbus im
Verwaltungsbereich um 10.000 Stellen erreicht werden. Hierzu
zählen auch Zeitarbeitskräfte und vor Ort tätige Mitarbeitervon Zulieferern. Die vorgesehenen Maßnahmen zur Senkung
der Gemeinkosten und insbesondere des Personalbestands
erfordern im ersten Quartal 2007 die Bildung vonRückstellungen in Höhe von Mio. € 680.
Neben der Senkung des Personalbestands wird sich Airbus in
Zukunft vermehrt auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Zu
diesen Aktivitäten gehören die Gesamtarchitektur von Flugzeug
und Kabine, die Systemintegration, Konstruktion, Montage,
Installation, Ausrüstung, kundenspezifische Anpassung undPrüfung großer und komplexer Komponenten oder die
Herstellung von Teilen, die auf neuen Technologien beruhen.

56

Deshalb zieht Airbus industrielle Partnerschaften in ihren
Werken in Filton, Meaulte und Nordenham in Betracht, um
den Übergang vom Metall- zum Verbundstoffdesign und derHerstellungstechnologie zu vereinfachen. In Bezug auf ihre
Werke in Laupheim, St. Nazaire-Ville und Varel wird Airbus
mehrere Optionen prüfen, einschließlich ihres Verkaufs anwichtige Lieferanten, Management-Buy-Outs oder die
Zusammenlegung mit benachbarten Standorten.
Verschiedene Maßnahmen, die darauf abzielen, die Effizienz
der Endmontagelinien (FAL) weiter zu steigern, werden
gegenwärtig bereits umgesetzt. Als Montagestandort für die
A350XWB ist Toulouse vorgesehen. Dort wird das neue
Airbus-Langstrecken-Passagierflugzeug mittlerer Kapazität auchseine Innenausstattung erhalten, und zwar in den gleichen
Werksanlagen wie die derzeitige A330/A340-Familie, wodurcheine Kapazitätserweiterung dieser Endmontagelinie ermöglicht
wird. In Hamburg wird ab sofort eine dritte Endmontagelinie
für die A320-Familie eingerichtet, um das steigende
Arbeitsaufkommen im Rahmen der derzeitigen
Produktionsausweitung zu bewältigen. Diese Endmontagenlinie
wird in den bereits vorhandenen Anlagen realisiert und bietet
volle Typenflexibilität, wenn die A320-Nachfrage die
Fertigungskadenz von 14 Flugzeugen pro Monat übersteigt. In
Toulouse wird die A320 weiterhin bis zu einer Fertigungsrate
von 14 Flugzeugen montiert. Hamburg wird außerdem die
Endmontage der künftigen neuen Familie von Airbus Single
Aisle-Flugzeugen übernehmen. Einige vorgelagerte undvorbereitende Arbeiten für die Kabinenausstattung der A320
und A380 werden von Hamburg nach Toulouse verlegt, damit
die Teile an dem mit Blick auf die Optimierung derGesamtdurchlaufzeiten logischsten Punkt eingebaut werden
können. Arbeiten zur Kabinenausstattung bleiben in Hamburg.
Die Auslieferungen der A380 erfolgen weiterhin ab Hamburg
und ab Toulouse.
Schließlich wird Airbus eine vollständig integrierte undtransnationale Organisation aufbauen, um die Umsetzung desProgramms Power8 und die Einführung des neuen
Geschäftsmodells zu unterstützen. Die neue
Industrieorganisation wird die Rationalisierung der Prozesse
durch die Gründung von vier transnationalen „Centres of
Excellence“ unter der Leitung des Head of Operations
vorantreiben: Rumpf und Kabine, Flügel und Lastenträger,Heck und Flugzeugkomponenten, wobei letzterer für den
Teilzusammenbau des Rumpfs und Innenausstattung
verantwortlich ist. Diese Struktur wird die gegenwärtige
Organisation mit acht nationalen Centres of Excellence
ersetzen. Weitere organisatorische Veränderungen sind die
vollständige Integration unterstützender Funktionen wie
Finance (Finanzen) und HR (Personalwesen) sowie die Stärkung
der Kompetenzen von Kernfunktionen wie Engineering,
Procurement und Programmes.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Informationen übe r die Ak tivitäten de r EADS
1.2

1 2

3

4

Jüngste Entwicklungen

Verzeichnis

Finnair erste Fluggesellschaft die einen verbindlichen
Vertrag für die A350XWB unterzeichnet
Am 8. Februar 2007 unterzeichnete Finnair einen Festvertragfür elf A350XWB, sowie für sieben zusätzlicheLangstreckenflugzeuge (bestehend aus A340-300 und A330). Es
ist die erste Fluggesellschaft, die ihren ursprünglichen Auftragüber neun der ursprünglichen A350-Flugzeuge vom Dezember
2005 in neue A350XWB umwandelt und gleichzeitig die Zahl
der bestellten Flugzeuge erhöht.

Anlässlich der Heli-Expo 2007 gewinnt Eurocopter
112 Aufträge
Anlässlich der Heli-Expo 2007 gewann Eurocopter 112
Aufträge, das ist ein neuer Rekord. Dazu zählen 88
verbindliche Aufträge und 24 Optionen. Die Heli-Expo 2007
ist eine Hubschrauber-Fachmesse, die vom 1.-3. Februar 2007
in Orlando durchgeführt wurde. Die Mehrheit der neuen
Aufträge kam von Kunden aus Nordamerika.

Eingefrorene A380F-Entwicklung
Am 2. Februar 2007 gab UPS die Absicht bekannt, ihre
Bestellung für 10 Frachtflugzeuge des Typs A380 zu stornieren.
In Zusammenhang mit dieser Ankündigung entschied sich
Airbus für eine Verschiebung der Entwicklung derFrachterversion der A380 und die vorhandenen Ressourcen fürdie Produktion der Passagierversion des Flugzeuges einzusetzen.

Vereinigte Arabische Emirate wählen EADS für ihr
Luftbetankungsflugzeug-Programm
Am 21. Februar 2007 unterzeichneten die Streitkräfte derVereinigten Arabischen Emirate (UAE) eine Absichtserklärung
mit EADS, für die Beschaffung des A330 MRTT als neues
Luft-Luft-Betankungsflugzeug ihrer Luftwaffe und
Luftverteidigung. Der erwartete Auftrag beläuft sich auf drei
A330 MRTT Mehrzwecktankflugzeuge, deren Lieferung ab2011 geplant ist.

Arianespace und Astrium Space Transportation habensich für eine Erhöhung der Produktion von Ariane 5
entschieden.
Am 15. Februar 2007 unterzeichneten Arianespace undAstrium Space Transportation einen Vertrag für notwendige
Investitionen, um mit Beginn im Februar 2008 jährlich sieben

Ariane-5-ECA-Trägerraketen liefern zu können. Mit derErhöhung der Produktionsrate will Arianespace mit derwachsenden Nachfrage auf dem Markt für Trägerdienste, indem Arianespace mit einem Marktanteil von mehr als 50% eineführende Rolle spielt, Schritt halten.

EADS verkauft ihren Anteil an Embraer
Am 14. Februar 2007 verkaufte EADS ihren Anteil von 2,12%
an Embraer. EADS erzielte Umsatzerlöse vor Steuern undBankgebühren in Höhe von Mio. € 124. Nach den Änderungenin der Aktionärsstruktur von Embraer wurde der Anteil von
EADS eine reine Finanzanlage. Der Verkauf ihres Anteils an
Embraer ist kein Grund für EADS, in Zukunft keine weiteren
Bereiche für eine industrielle Zusammenarbeit mit Embraer
auszuloten.

EADS und russische UAC bauen Zusammenarbeit
weiter aus
Am 22. Februar 2007 gaben EADS und die russische United
Aircraft Corporation (UAC) bekannt, dass vier Vereinbarungenunterzeichnet wurden, in denen die zwischen den Partnern
diskutierten Kooperationsprogramme weiter spezifiziert werden.
Die Abmachungen basieren auf den Ergebnissen einer
Arbeitsgruppe auf höchster Ebene, die Ende letzten Jahres
gebildet worden ist.
Die erste Vereinbarung umfasst die Partnerschaft im
A350XWB-Programm von Airbus. Airbus offeriert derrussischen Industrie eine Beteiligung an der Flugzeugzelle vonfünf Prozent. Die Diskussionen, welche Komponenten desFlugzeuges in Russland entworfen und gebaut werden sollen
sind noch nicht abgeschlossen.
Die zweite Vereinbarung beinhaltet die Bildung eines Joint
Venture mit Sitz in Dresden, das die Aufgabe hat,
Umrüstungszentren für die Airbus A320-Familie in Lukhovitsy
in der Nähe von Moskau in Russland und im deutschen Werk
zu errichten.
Die dritte Vereinbarung sieht eine gemeinsame Studie desMarktes für Transportflugzeuge und eine mögliche
Zusammenarbeit zwischen EADS und der russischen Industriein diesem Bereich vor.
In der vierten Vereinbarung wird ein Aktionärswechsel beimtechnischen Zentrum von Airbus in Russland (ECAR) definiert:
UAC wird die Konzernbeteiligung an Kaskol kaufen.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung57

Verzeichnis

58

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Verzeichnis

2

Corporate Social
Responsibility

2.1

Geschäftsethik

62

2.1.1
2.1.2
2.1.3

62
64

2.1.4

Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken
Einhaltung der ExportkontrollverfahrenEinhaltung der Gesetze in allen
Tätigkeitsbereichen der EADSCorporate Governance Standards

2.2

Nachhaltiges Wachstum

68

2.2.1
2.2.2
2.2.3

Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Förderung und Schutz von Innovationen
Lieferantenmanagement: Förderung vonbeiderseits gewinnbringenden Beziehungenmit EADS-Lieferanten

68
70

2.3

Umweltschutz

79

2.3.1
2.3.2
2.3.3

Richtlinien
Organisation
Durchführung und Best Practices

79
79
80

2.4

Human Resources: Beziehung zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmern

83

2.4.1
2.4.2
2.4.3

Information der Arbeitskräfte undOrganisation der Arbeit
Organisation des Personalwesens
Richtlinien des Personalwesens undDurchführung

66
67

75

83
84
85

2.5

Gesellschaftliches Engagement

2.5.1

Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit
allen Geschäftsinteressenten der EADS93
Berücksichtigung von Interessen derAllgemeinheit in der globalen Strategie der EADS94

2.5.2

93

E AED
A SD SGeschäftsverl
Geschäftsverl
auf,
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wortung
wortung

59

1

2

3

4

Co r p orate S oci a l Responsibilit yVerzeichnis

EADS wurde auf den gemeinsamen Werten von Integrität sowie
sozialer und ethischer Verantwortung aufgebaut. Obwohl das
Jahr 2006 für EADS nicht einfach war, nachdem Vorkommnisse
im Unternehmen Anteilseigner dazu brachten, Management undOrganisation zu hinterfragen, dürfen die Stärken und Erfolge derGruppe nicht unterschätzt werden. Die Managementstruktur der
EADS ist entschlossen ihrer Verpflichtung zur Schaffung einer
nachhaltigen und ausgewogenen Beziehung zu allen
Geschäftspartnern der EADS nachzukommen. Die Sicherstellung
der Kundenzufriedenheit sowie der Entwicklung derBeziehungen zu den Mitarbeitern sowie den Lieferanten bleibt
weiterhin die Grundlage des Erfolgs der EADS, ihrer Tätigkeiten
und ihrer Unternehmenskultur. Der gesamte Konzern fühlt sichweiterhin den Grundsätzen und Werten im Verhaltenskodex
sowie in den Richtlinien der Corporate Social Responsibility(„CSR“), die 2004 festgelegt wurden, verpflichtet.
Der CSR-Ansatz der EADS berücksichtigt die Besonderheiten
der Gruppe:●er bildet einen Rahmen durch Richtlinien für dieGeschäftseinheiten, die für das tägliche Geschäftverantwortlich sind und somit einen Dialog mit ihren
direkten Geschäftspartnern sicherstellen;●er befasst sich mit wichtigen Herausforderungen der
Corporate Social Responsibility von EADS wie der Einhaltung
der Exportkontrollrichtlinien: Als Verteidigungsunternehmen
ist sich die EADS-Gruppe ihrer Verantwortung bewusst, dieaus dem Verkauf von Verteidigungsprodukten und derErbringung von Dienstleistungen erwächst, die inFriedenszeiten zur Sicherheit der Länder beitragen, an die sie
verkauft werden. Die EADS liefert Produkte und integrierte
Lösungen entsprechend der von den Kunden vorgegebenen
Spezifikationen. Diese Produkte müssen allen geltenden
Vorschriften und Gesetzen, die von den verantwortlichen
Regierungen in Kraft gesetzt werden, entsprechen(Waffenexportgesetze, Embargoregelungen, das OttawaAbkommen und Anti-Korruptionsrichtlinien);●

er berücksichtigt den spezifischen Charakter der Produkteder Gruppe, wie den durchschnittlichen Lebenszyklus vonmehr als 30 Jahren, der einen kontinuierlichen, langfristigen
Ansatz erfordert.

Im vorliegenden Kapitel soll aufgezeigt werden, dass die CSRVorschriften der EADS in zunehmendem Maße in das
Tagesgeschäft integriert werden, indem die innerhalb dergesamten Gruppe identifizierten Best Practice mit den
Erfolgsindikatoren in Zusammenhang gebracht werden. Auf derGrundlage der Global Reporting Initiative, der Global Compact
Prinzipien und der französischen Nouvelles Régulations
Economiques wurden eine Reihe von quantitativen und
qualitativen Key Performance Indikatoren („KPI“) erstmals für
2004 festgelegt, in denen sich einige der bisher erzielten
Erfolge der CSR der EADS zeigen.

60

EADS Verhaltenskodex
Zum Zeitpunkt der Gründung von EADS wurde der
Verhaltenskodex erstellt und allen Mitarbeitern der Gruppeübermittelt. Dieser Verhaltenskodex betonte vor allem die
Werte, die für eine effiziente Integration unterschiedlicher
Unternehmen in einen einzigen Konzern eine wichtige Rolle
spielen. 2005, mehr als vier Jahre nach der Gründung von
EADS und im Hinblick auf ihre Stellung als Marktführer invielen ihrer Geschäftsbereiche sowie die sich stets
weiterentwickelnden rechtlichen Rahmenbedingungen in Bezug
auf Geschäftsethik, hat EADS den Verhaltenskodex
aktualisiert, damit dieser die von den unterschiedlichen Kodices
und Gesetzen empfohlenen Vorgehensweisen berücksichtigt
und die in der Praxis anerkannten Verfahrensweisen enthält.
Der erweiterte EADS Verhaltenskodex legt in einem einzigen
umfassenden Dokument die EADS-Konzernrichtlinien in
Bezug auf die ethischen Normen fest, die die gesamte Gruppe
als Leitmotiv befolgt.
Der Verhaltenskodex dient als Kernrichtlinie für die Geschäfte
von EADS innerhalb eines Gebildes von Dokumenten, auf dieder Kodex verweist, wie den bereits vorhandenen unddetailliert ausgearbeiteten Grundsätzen im EADSUnternehmenshandbuch sowie besondere Richtlinien und
Verfahrensweisen in den Geschäftsbereichen oder -einheiten.
Der Verhaltenskodex beruht auf den Grundwerten der EADSund steht gänzlich im Einklang mit international anerkannten
Standards, die in Chartas, Erklärungen und Richtlinien wie z.B.
der Allgemeinen Erklärung über die Menschenrechte, derErklärung der International Labour Organization und dem
OECD-Abkommen festgelegt sind. Als Unterzeichnerin desUnited Nations Global Compact fühlt sich EADS verpflichtet,
in ihrem Wirkungsbereich die Beachtung fundamentaler Werte
in den Bereichen Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und
Korruptionsbekämpfung zu fördern. Die EADS ist bereit, überden Fortschritt des Konzerns bei der Umsetzung dieser
nachhaltigen Entwicklungsstrategie laufend zu berichten.
Seit April 2006 ist der Verhaltenskodex in den vier offiziellen
Sprachen der EADS auf dem Intranet der Gruppe verfügbar
und kann von der EADS Website www.eads.com
heruntergeladen werden.
Der Verhaltenskodex deckt alle CSR-Grundsätze von EADS ab
und unterstreicht in seinen fünf Kapiteln die Grundlinien
ethischen Verhaltens:●„Schaffen einer positiven Arbeitsumgebung“ beschreibt die
Prinzipien von EADS im Sinne von z.B. Dialog und
Vertretung, Politik der Chancengleichheit und Managementder HR-Entwicklung;●„Ethisches Geschäftsverhalten“ wendet sich Themen zu wie
Interessenskonflikte, Exportkontrolle undVertragsunterzeichnungen mit Regierungen sowie derAnwerbung von Regierungsmitarbeitern;

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Corpo rate Social Responsibilit y

1

2

3

4

Verzeichnis●„Förderung des nachhaltigen Wachstums“ befasst sich mit
dem angemessenen Umgang mit Informationen undgeistigem Eigentum sowie mit der Beziehung zu Lieferanten;●„Schutz der Umwelt“ ist ein Kapitel, das die Entwicklung
von umwelterträglicher Geräuschentwicklung und
entsprechenden Produkten zum Gegenstand hat;●

„Leben in unseren Gemeinschaften“ beschreibt die Art und
Weise, wie EADS zum Leben und zur Entwicklung vonGemeinschaften beiträgt, die Mittelpunkt derunternehmerischen Aktivitäten sind.

Der Verhaltenskodex wird so allen Mitarbeitern als Leitfaden
für ein angemessenes Verhalten in ihrem jeweiligen beruflichen
Umfeld dienen.
Die EADS verpflichtet sich, die im Verhaltenskodexbeschriebenen Prinzipien umzusetzen, insbesondere durch den
Ethikausschuss von EADS, dem die Verantwortung in Fragen
der Einhaltung ethnischer Grundsätze übertragen wurde.
Der Verhaltenskodex beschreibt die Aufgaben desEthikausschusses, der vom Board of Directors von EADS
ernannt wurde. Der Ethikausschuss berät insbesondere die
Chairmen von EADS, das Board of Directors und seine
Ausschüsse, die CEOs, COOs und das Executive Committee
sowie das Management in allen Fragen der Ethik. Der Ausschusslegt dem Board of Directors von EADS mindestens einmal im
Jahr einen Bericht über seine jährlichen Aktivitäten vor. Es sorgt
außerdem für eine reibungslose Zusammenarbeit mit dem
Compliance-Bereich von EADS und seinen Geschäftsbereichen.
Im Jahr 2006 initiierte EADS eine Überprüfung ihrer Aktivitäten
und Prozesse im Bereich Compliance. Daraus ging hervor, dass
EADS über eine genügend solide Basis an Compliance-Praktiken

und -Prozessen für jeden der für das Geschäft relevanten CSRBereiche verfügt. Innerhalb der Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie wird das Gesamtniveau der Einhaltung derCompliance in den CSR-Bereichen von Rating-Agenturen weltweit
als durchschnittlich oder über dem Durchschnitt bewertet. Je nach
Thema variieren die erzielten Werte dieser Agenturen von EADS,in Abhängigkeit des jeweils von der Gruppe bereits erreichten
Compliance-Niveaus, z.B. wird das internationale ComplianceProgramm (siehe infra 2.1.1) von den Anteilseignern der EADS
aufgrund ihrer klaren Regeln, einer strukturierten ComplianceOrganisation und der Einführung von Compliance-Prozessen, diedurch KPIs gesichert werden, positiv wahrgenommen. Trotzdem
erwägt die Gruppe eine weitere Entwicklung ihres ComplianceAnsatzes und prüft deshalb die mögliche Einführung einerumfassenden, gruppenweiten Compliance-Organisation, um sichder gesamten Compliance auf strukturierte Art und Weiseanzunehmen. Diese Organisation würde sich auch mit der weiteren
Entwicklung des Bewusstseins über die Grundsätze, die im
Verhaltenskodex festgelegt sind sowie mit der Sicherstellung, dassindividuelle Verhaltensweisen mit den Verpflichtungen und
Richtlinien der Gruppe übereinstimmen, befassen. Die
vorgesehene Organisation soll ein Ethik-Alarmsystem aufbauen.

Die CSR-Richtlinien der EADSDie von EADS aufgestellten Richtlinien fördern die Umsetzung
der langfristigen Vision und Strategie der EADS in Bezug auf CSR
und werden von einem internen Kontrollsystem in Bereichen wie
Erfüllung der OECD-Richtlinien, Exportbeschränkungen, IPSchutz, Forschung und Entwicklung etc. gestützt (siehe„Teil1/2.1.5 Interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme“).
Sie dienen als Leitfaden im täglichen Geschäft und entsprechenden der EADS zugrundeliegenden Werten.

CSR-Richtlinien für die Bereiche, die als für EADS wesentlich identifiziert werden
CSR-Bereiche

Geschäftsethik

Nachhaltiges Wachstum
Umweltschutz

Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber
Corporate Citizenship

Spezifische Grundsätze

Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken
Einhaltung der Exportkontrollverfahren
Einhaltung der Gesetze in allen Tätigkeitsbereichen der EADS
Corporate Governance Standards
Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Förderung und Schutz von Innovationen
Förderung von beiderseits gewinnbringenden Beziehungen mit EADS-Lieferanten
Minimierung der Umwelteinflüsse der EADS-Tätigkeiten
Berücksichtigung der Umweltauswirkungen, der EADS-Produkte im gesamten Lebenszyklus
Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung für EADS-Mitarbeiter und -Subunternehmer
Berücksichtigung von Arbeitnehmern und Know-how
Sicherstellung der Chancengleichheit für alle EADS-Mitarbeiter
Sicherstellung eines effizienten Managements von Fähigkeiten und Know-how
Förderung eines proaktiven Dialogs mit EADS-Mitarbeitern
Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Anteilseignern von EADS
Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der globalen Strategie von EADSDie Richtlinien und zugehörige Verfahren sind nachstehend im Einzelnen dargestellt:

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

61

1

2

3

4

Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.1

Geschäftsethik

Verzeichnis

2.1	 Geschäftsethik
2.1.1	Ordnungsgemäße Geschäftspraktiken
Das internationale Geschäft erfordert ganz besondere
Aufmerksamkeit, wenn es darum geht, dass alle Unternehmen,
die zur EADS-Gruppe gehören, zu jeder Zeit alle anwendbaren
Gesetze und Bestimmungen im Zusammenhang mit weltweiten
Verkäufen einhalten und die hohen ethischen sowie
unternehmerischen Grundsätze befolgen sollen. Es ist das
Anliegen von EADS, Standards zu etablieren, mit denen die
Einhaltung ihrer ethischen und unternehmerischen
Grundsätze, die oftmals über die anwendbaren Gesetze undBestimmungen hinausgehen, gewährleistet wird.
Um dieses Ziel zu erreichen, arbeitet EADS International seit dem
Jahr 2000 an einem umfangreichen Regel- und Verfahrenswerk, das
die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen, der ethischen
Grundsätze und Integritätsstandards im Geschäftsleben sicherstellt.

2.1.1.1 Richtlinien
●

●

●

62

„Die EADS ist in Sektoren tätig, die strengen nationalen undinternationalen Vorschriften unterworfen sind. Die EADS
verpflichtet sich, die geltenden Vorschriften uneingeschränkt zu
befolgen, wo auch immer ihre Unternehmen tätig sind.
Die Bekämpfung der Korruption und Wirtschaftskriminalität im
Außenhandel wurde eine große Herausforderung für alleinternationalen Unternehmen. Um diese Herausforderung zu
meistern, verpflichtet sich EADS, alle anwendbaren nationalen undinternationalen Gesetze und Vorschriften (einschließlich des OECDAbkommens vom November 1997, das von 35 Ländern innationales Recht umgesetzt worden ist) uneingeschränkt zu befolgen.
Das International Compliance Program (auch bekannt als„Außenhandelsregeln“) von EADS ist eine Richtlinie desUnternehmens, die bei allen internationalen Aktivitäten der EADS
und ihrer verbundenen Unternehmen Anwendung findet und dazu
dienen soll, Bestechungen und unfaire Geschäftspraktiken zu
erkennen und zu verhindern.
Die EADS hat wegen der Art ihrer Produkte und Dienstleistungenoft mit Anträgen und Angebotsvorbereitungen fürRegierungsbehörden zu tun, oder führt Vertragsverhandlungen mit
diesen. Bei allen Geschäftssituationen gilt für die Gruppe eine Politik
des fairen und legalen Wettbewerbs. Bei Verhandlungen und derAusführung von Verträgen, bei denen die EADS den Zuschlag
erhalten hat, gehört dazu die Einhaltung aller zu beachtenden
Anforderungen, Spezifikationen und vertraglichen Verpflichtungen.“2.1.1.2	Organisation
Die Außenhandelsregelungen
Die EADS hat mit ihren Außenhandelsregeln detaillierte
Unternehmensrichtlinien für alle internationalen Transaktionen
der Konzernunternehmen implementiert, die dazu dienen
sollen, mit dem Auslandsvertrieb einhergehende
Bestechungsrisiken festzustellen und zu verhindern. Diese
Richtlinien wurden im Unternehmenshandbuch von EADS
veröffentlicht, das allen Mitarbeitern im Intranet desUnternehmens zur Verfügung steht.
Die Richtlinie führt zu wirksamer Kontrolle bei internationalen
Geschäften durch angemessene Due-Diligence-Prüfungen derGeschäftspartner, Systeme zur regelmäßigen Kontrolle undBerichterstattung sowie Schulungsprogramme in allen
Geschäftseinheiten. Die Richtlinien enthalten auch
Vorschriften über die Annahme von Geschenken und
Bewirtung.
Die Grundpfeiler der Außenhandelsregelungen sind:●Transparenz bei der Auswahl aller Geschäftspartner: Alle
Geschäftspartner, die mit einem EADS-Unternehmenzusammenarbeiten, haben ein strenges Auswahlverfahren
durchlaufen, welches auf folgenden Bestandteilen basiert: (i)einer Due-Diligence Prüfung, um sicher zu stellen, dass derkünftige Geschäftspartner seriös und kompetent genug fürdie Zusammenarbeit mit EADS ist; (ii) internationalanerkannten Standards (Firmensitz, Empfehlungen, ethische
Erfolgsbilanz, etc.); (iii) einer Verpflichtung der künftigen
Geschäftspartner zur Einhaltung der Konzernrichtlinien, die
Korruption und die Zahlung von Bestechungsgeldern
verbieten;●„Angemessene Bezahlung für ordnungsgemäß erbrachte
Leistung“. Die EADS legt großen Wert darauf
sicherzustellen, dass alle an einen Geschäftspartner zu
zahlenden Beträge durch ordnungsgemäß erbrachte
Leistungen gerechtfertigt sind und dass die Preise die fürden Markt üblichen Beträge nicht überschreiten; und●Überwachung der vertraglichen Beziehungen mit diesen
Geschäftspartnern (inklusive aller damit verbundenen
Zahlungen) bis zur Erfüllung aller vertraglich vereinbarten
Pflichten.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Corpo rate Social Responsibilit y
2.1

1

2

3

4

Geschäftsethik

Verzeichnis

Diese Grundsätze und Verfahren gelten grundsätzlich für alle
Geschäfte, die sich direkt oder indirekt auf den Außenhandelbeziehen.
Die Geschäftspartner der Gruppe müssen diese Grundsätze und
Verfahren respektieren und jedes Versäumnis kann zur
Beendigung von bestehenden Verträgen führen.
Darüber hinaus führt EADS regelmäßig Prüfungen aller
Verträge innerhalb der Geschäftseinheiten durch, um
sicherzustellen, dass die Richtlinien und Verfahrensweisenordnungsgemäß umgesetzt werden. Die Geschäftseinheiten
müssen jedes Jahr einen Bericht über die Umsetzung dieser
Richtlinien und Verfahrensweisen erstellen. Dies ist besonders
dann wichtig, wenn es um Zahlungen an Geschäftspartner geht,
die jederzeit nachvollziehbar sein müssen.
Seit Oktober 2002 hat EADS ein Netzwerk von internationalen
Compliance-Officers („ICOs“) eingerichtet, die je eineGeschäftseinheit vertreten. Die ICOs sind dafür verantwortlich,dass die Richtlinien und Verfahrensweisen innerhalb der
Gruppe ordnungsgemäß angewendet werden. Sie sind ebenso
für die Ernennung geeigneter („ICO“)-Ansprechpartner inausländischen Tochtergesellschaften verantwortlich, um die
Einhaltung aller Verpflichtungen in Ländern, in denen EADS
Geschäfte abwickelt, sicherzustellen.
Partnerschaften und Initiativen
Die EADS hat darüber hinaus regelmäßige Kontakte zu
internationalen Körperschaften, wie der OECD, derInternationalen Handelskammer („ICC“) und der Europäischen
Union („GRECO“) und zu größeren gleichartigen
Unternehmen geknüpft, um die Umsetzung ethischer
Unternehmensgrundsätze auf dem Sektor der Raumfahrt undVerteidigung zu fördern. In diesem Zusammenhang sucht
EADS den Geschäftsdialog mit dem Europäischen Verband der
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie („ASD“)
und seinen Mitgliedern (wie CIDEF und GIFAS in Frankreich,
BDLI in Deutschland, AFARMADE in Spanien oder SBAC in
Großbritannien) sowie größeren europäischen Unternehmen der
Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, um eine Plattform vonPrinzipien zu schaffen, ausgerichtet auf die Festlegung hoherStandards, den Austausch von Best Practice, die Förderung vonTraining und Compliance-Programmen und – auf allgemeiner
Ebene – eine Möglichkeit zur gemeinsamen Stellungnahme der
europäischen Industrie zu ethischen Normen und AntiKorruptionsmaßnahmen.
Diese Plattform steht allen internationalen Unternehmen undVereinigungen der Luft- und Raumfahrt und Verteidigung,ganz besonders aber jenen offen, die aus OECD-Ländern (wiebspw. die USA) kommen aber in weiterer Folge auch für solche
aus Nicht-OECD-Ländern. Tatsache ist, dass EADS eine solche
internationale Initiative als optimale Gelegenheit sieht, den
Aktionsradius, auf den sich die OECD-Konvention und später

die UN-Konvention in Merida im Dezember 2003 festgelegt
haben, zu vergrößern.
EADS unterhält ebenso Beziehungen zur Internationalen
Handelskammer (ICC Antikorruptions-Kommission) und zum
französischen French Corruption Monitoring Council (Service
Central de Prévention de la Corruption), der 2003 mit EADS
eine Konvention unterzeichnet hat.
Gemäß einer von Novethic und dem SCPC (Service Central dePrévention de la Corruption) 2006 durchgeführten Umfrage
werden nur sieben der zum französischen CAC 40 zählenden
Gesellschaften als transparent und die internationalen Standards
einhaltend ausgewiesen. Eine dieser Gesellschaften ist die EADS.

2.1.1.3	Durchführung und Best Practices
Im Dezember 2005 hat die EADS die Außenhandelsregeln
insbesondere aufgrund der Vorschläge namhafter internationaler
Experten auf dem Gebiet der Geschäftsethik und
Antikorruptionsgesetze und -praktiken ergänzt. Das Hauptzieldieser Änderungen war es, die Außenhandelsregeln an die
Entwicklungen der Gruppe anzupassen und die als Best Practices
anerkannten Regeln über die gesamte Gruppe zu verbreiten.
EADS führt regelmäßig Bewertungen und Prüfungen durch,
um die als „Best Practices“ erachteten Regeln derinternationalen Geschäftsethik zu identifizieren und innerhalb
der Gruppe umzusetzen.
Zusätzlich hat die Gruppe ein umfangreiches
Trainingsprogramm in Bezug auf diese Grundsätze
entwickelt, um das Bewusstsein hierfür in allen
Geschäftseinheiten zu schärfen. Alle Mitarbeiter, die iminternationalen Geschäft tätig sind, nehmen an diesem Training
teil. Um allen Betroffenen die Werte und Richtlinien desUnternehmens zu vermitteln, haben innerhalb von EADS rund
76 Schulungsveranstaltungen stattgefunden, zeitweise im
Beisein von Dritten (Staatsanwälten, Vertretern internationalen
Organisationen, Rechtsanwälten, etc.). Im Vergleich zu 2005
bedeutet dies erneut einen erheblichen Anstieg, derdemonstriert, dass die Verbreitung einer Compliance-Kultur ein
Schlüsselelement des Managementsystems von EADS darstellt.
Die Gruppe hat im Januar 2004 eine Broschüre mit dem Titel„EADS-Ethikrichtlinien für Beratungsverträge für Internationale
Geschäfte: Transparenz & Begründung“ herausgegeben, die allen
international tätigen Vertriebsberatern überreicht wurde. Diese
Broschüre fasst die Richtlinien und Verfahrensweisen zur
Auswahl internationaler Geschäftspartner zusammen. Die
internationalen Geschäftspartner werden ebenfalls zu einem
speziellen Training eingeladen, soweit dies angemessen erscheint.
Die ICOs der Gruppe treffen sich regelmäßig, um diverse
Anliegen und Best Practices zu besprechen. Seit 2003 findet

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

63

1

2

3

4

Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.1

Geschäftsethik

Verzeichnis

jährlich eine ICO-Konferenz mit mehr als 100 Teilnehmern aus
dem Außenhandelsgeschäft und den Betriebsstätten statt. Der
letzte „Internationale Workshop für Compliance Officer“, derim Juni 2006 in Paris stattfand, konzentrierte sich auf:●

Die Aktualisierung der im Dezember 2005 veröffentlichten
EADS-Richtlinien, die deren Anwendung auf jedesinternationale Geschäft, das direkt oder indirekt mit einer
kommerziellen Kampagne zusammenhängt, ausweitet;●

Die erzielten Erfolge hinsichtlich der Einführung derRichtlinien in Zusammenhang mit dem Außenhandel innerhalb
der Geschäftseinheiten, einschließlich der EADS-Richtlinieüber die „Annahme von Geschenken und Bewirtung“.

Informationen zum Strafrecht und ihre Konsequenzen fürUnternehmen und Mitarbeiter.
Von EADS werden regelmäßig innerhalb der Gruppe interne
Bulletins, die so genannten „ICO Information Letters“
veröffentlicht. Im Mittelpunkt dieser Bulletins steht die
Entwicklung eines Regelwerks für den Außenhandel undBerichte der internationalen Medien über den Kampf gegen(weltweite) Korruption und Wirtschaftskriminalität. Diese
Mitteilungen sollen die Informationen, die EADS-Mitarbeiter

im Verlauf der Schulungen erhalten, ergänzen und auf denneuesten Stand bringen.
Im Zusammenhang mit ihren internationalen Geschäften,
arbeitet EADS mit externen Beratern und internationalen
Geschäftspartnern zusammen, um den Geschäftseinheiten
ausreichend Hilfe und fachlichen Rat bei laufenden oderzukünftigen Geschäften zu bieten und/oder die EADSProdukte oder Leistungen in verschiedenen Ländern bekannt zu
machen. Die vertraglichen Vereinbarungen für diese Leistungenrichten sich nach internen Bestimmungen und Grundsätzen,
die den gesamten Prozess der Vertragsgestaltung, von der Wahldes Partners bis zur Implementierung und Ausführung dervereinbarten Leistungen, steuern. Um zu gewährleisten, dassdas Regelwerk verstanden und strikt angewendet wird, werden
die Verträge und Vereinbarungen mit Beratern undDienstleistern einer Prüfung unterzogen. Der Zweck dieser
Prüfungen ist der Nachweis, dass die vertraglich vereinbarten
Leistungen, die von der externen Partei entgeltlich geleistet
werden, begründet sind. Die unten aufgeführte Tabelle zeigt
den Prozentsatz der Berater, die in jedem der letzten drei Jahre
geprüft wurden. Keiner der Prüfberichte enthielt Auslassungenoder wesentliche Mängel.

Geprüfte Akten von Beratern einiger weiterer Geschäftspartner(*)

2006

2005

2004

91,9 %

92,3 %

89,50 %

Anzahl der ausgegebenen ICO Information Letter

3

3

3

Anzahl der von ICO durchgeführten Trainingseinheiten

76

52

20

Anwendungsbereich: EADS(*) Gesamtzahl geprüfter Akten/Gesamtzahl aktiver Akten von Beratern und anderen internationalen Geschäftspartnern (die Zahlen 2005 und 2004 wurden entsprechend neu berechnet)
Mit der Verbesserung des Einführungsprozesses der Richtlinien innerhalb bestehender und neuer von EADS kontrollierter Einheiten, ist die Zahl der von EADS IO erhaltenen Akten externer Berater
und weiterer Geschäftspartnern angestiegen.

2.1.2	Einhaltung der Exportkontrollverfahren
2.1.2.1 Richtlinien●„Die EADS ist verpflichtet, alle Import- undExportbestimmungen, in denen die Ein- und Ausfuhr vonWaren und technischen Daten geregelt ist, zu befolgen.

●

Vor der eigentlichen Ausfuhr von Produkten und Technologien, dieder Kontrolle nationaler Regierungen unterliegen, beantragt die
EADS Ausfuhrgenehmigungen und andere Genehmigungen, diedazu behördlicherseits erforderlich sind.“

Entsprechend dem besonderen Charakter der Geschäftsfelder,in denen die Gesellschaft aktiv ist, konzentriert sich EADS
besonders auf die vollständige Einhaltung derExportkontrollgesetze und Bestimmungen. Da besonders bei
Produkten zur Landesverteidigung und mit alternativer
64

Verwendbarkeit die Regierungen wichtige Kunden sind, hat
EADS ein kaskadierendes System von Exportkontrollverfahren
und -richtlinien geschaffen, die zudem berücksichtigen, dassdie Exportpolitik ein wichtiges Element der Außenpolitik derRegierungen in den Herkunftsländern von EADS ist.

2.1.2.2	Organisation
In den westlichen Ländern weisen die Exportgesetzgebungeneinen hohen Grad an Übereinstimmung auf, und die
Exportkontrollrichtlinien werden durch verschiedene
internationale Exportkontrollregelwerke der Regierungenharmonisiert. Deshalb liegt die abschließende Entscheidung fürExporte immer in der Hand der jeweiligen Regierungen, und

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Corpo rate Social Responsibilit y
2.1

1

2

3

4

Geschäftsethik

Verzeichnis

EADS exportiert kein Produkt ohne eine entsprechende
Ausfuhrgenehmigung.
Innerhalb der EADS gibt es in jedem Land nationale
Exportkontrollorganisationen, die die Einhaltung der
jeweiligen nationalen Gesetze und Vorschriften sicherstellen. Sie
stehen bei allen Exportaktivitäten (Akquisition, Verhandlung,Angebote, Vorschläge, Lizenzierung, Verschiffung…) mit Rat undTat zum frühest möglichen Zeitpunkt zur Verfügung. Diese
Organisationen sind auch für eine angemessene Schulung und
Ausbildung aller Verantwortlichen für die Exportkontrolle sowie
für die Kommunikation der aktuellen Gesetze und Vorschriftenverantwortlich. Darüber hinaus stellen sie harmonisierte
Lizenzierungsverfahren, entsprechend den jeweiligen nationalen
Vorschriften, sicher. Es werden regelmäßig Sitzungen zwischen
den nationalen Exportkontrollorganisationen durchgeführt.
In jedem Geschäftsbereich existiert zudem eineländerübergreifende Exportkontrollorganisation, die sichsowohl mit geschäftsspezifischen Fragen als auch dem
Tagesgeschäft auseinandersetzt, sowie mit der Einhaltung derLizenzierung in der abschließenden Lieferphase der Güter,Technologien oder Dienstleistungen.
In jedem Herkunftsland ist EADS als zuverlässiger Exporteur
bekannt. Mit dem Ziel die Verbreitung heikler Güter undTechnologien an nicht zuverlässige Länder oder Personen zu
verhindern, arbeitet das Unternehmen eng mit den
Regierungen zusammen. Bei jeder Auslieferung prüft EADS
die Zuverlässigkeit der abschließenden Verwendung und derEndbenutzer anhand mehrerer Kriterien.
Unter Anerkennung der Seriosität und Zuverlässigkeit von EADS
ist die Gruppe für die Regierungen in ihren Herkunftsländern ein
privilegierter Partner, und verfügt über globale Projektlizenzen
und vereinfachte Abnahme- und Exportverfahren.
Obwohl die Verantwortung und Haftung für Exporte bei denGeschäftseinheiten liegt, behalten sich die CEOs durch einebesondere Richtlinie und spezielle Verfahren persönlich dieabschließende Entscheidung für sämtliche Exporte in heikle
Länder vor. Dieses Verfahren beruht auf einer fallweisenÜberprüfung, in der EADS International dem Top-Management
von EADS Informationen zu rechtlichen Belangen und Input zu
geopolitischen Fragen zur Verfügung stellt.
Stellt ein geplanter Export für eines der Herkunftsländer der
EADS ein Problem dar, wird die Situation im politischen Umfeld,
in enger Zusammenarbeit mit den Regierungsbehörden überprüft.

2.1.2.3	Durchführung und Best Practices
Exportkontrollausschuss
Der Exportkontrollausschuss setzt sich aus den nationalen
Heads of Export Control zusammen und trifft sichvierteljährlich für den Austausch von Informationen und die
Erstellung spezifischer länderübergreifender Empfehlungen, die
auf das operative Geschäft (Raumfahrt, Verteidigung und
Luftfahrt) ausgerichtet sind.
Der Exportkontrollausschuss hat eine EADS ComplianceRichtlinie ausgearbeitet und aktualisiert ständig die
Informationen über sensible Länder. Die nationalen Heads ofExport Control sind zudem verantwortlich für die Herausgabe
von Compliance-Handbüchern für die Exportkontrolle auf
Landesebene, die auf den gemeinsamen Richtlinien und
Grundsätzen der EADS basieren.
Schulung und Ausbildung
Die Verantwortlichen für die Exportkontrolle organisieren
Schulungs- und Ausbildungsveranstaltungen für Mitarbeiter
und Führungskräfte aller operativen Einheiten, die mit derExportkontrolle zu tun haben (z.B. Beschaffung, Verkauf und
Projektmanagement). Die Ausbildung im Bereich derExportkontrolle ist ebenfalls Teil derManagemententwicklungsprogramme von EADS.
Beschaffungsrichtlinie
Aufgrund der exterritorialen Anwendung der Export- undWiederausfuhr-Regulierungen in einigen Ländern (z.B. dieUSA) ist EADS gezwungen und gewillt diese Gesetze undVorschriften einzuhalten. Damit diese eingehalten werden
können und für die Kontrolle der wirtschaftlichen Risiken, hat
EADS eine Beschaffungsrichtlinie erlassen. Diese Richtlinie
schreibt vor, dass die Exportklassifizierung ausländischer
Produkte bereits in der Beschaffungsphase erstellt wird, um
während der ganzen Lieferkette im Einklang mit den
Vorschriften zu handeln und das wirtschaftliche Risiko vonCompliance-Kosten für spätere Phasen zu minimieren.
Prüfungen
Das Compliance-System für Exporte der EADS wird regelmäßig
von Regierungsbehörden überprüft und bewilligt. Es werden
auch externe Nachkontrollen der Einhaltung der Gesetze undBestimmungen durchgeführt.
2005 wurde ein umfassendes internes Audit derExportkontrollsysteme in jedem Land und in jedem
Geschäftsbereich durchgeführt. Weder bei den externen nochbei den internen Audits wurden wesentliche Feststellungenhinsichtlich der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungengemacht. Das interne Revisionsteam des Konzerns verlangte
und empfahl aber Verbesserungen hinsichtlich kommerzieller
und geschäftlicher Risiken.
Im Laufe des Jahres 2006 wurden alle geforderten sowie die
Mehrheit der empfohlenen Maßnahmen umgesetzt.

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Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.1

Geschäftsethik

Verzeichnis

2.1.3	Einhaltung der Gesetze in allen Tätigkeitsbereichen der EADS
Erfüllung und Nachweis der Erfüllung aller Gesetze undBestimmungen der Länder, in denen die EADS-Gruppe Geschäfte
abwickelt, ist ein Muss bei EADS. Schnelle Veränderungen in derIndustrie und dem gesamten globalen Umfeld präsentieren
ständig neue Gesetze, Bestimmungen und ethische Normen, diestrenge interne Kontrollen hinsichtlich ihrer Befolgung notwendig
machen. Dies hatte außerdem zur Aufnahme in 2000 der
Insiderhandelsbestimmungen der EADS geführt.

mehr als 2.500 Manager während des Jahres Sperrfristen,während denen der Handel untersagt ist. Mitarbeiter inhöheren und Top-Management-Funktionen haben nach der
Veröffentlichung der Quartalsergebnisse nur sehr limitierte
Handlungsfenster. Darüber hinaus müssen die Betroffenen auchden ITR-Compliance Officer informieren, damit sie die
Transaktion fortsetzen können. Alle Sperrfristen werden in den
jeweiligen Bereichen auf breiter Basis bekannt gemacht und die
Mitarbeiter werden persönlich schriftlich informiert, wenn sie
solchen Handelsbeschränkungen unterliegen.

2.1.3.1 Richtlinien●●„Die EADS verpflichtet sich zur Einhaltung des Kartellrechts,des Wettbewerbsrechts und des humanitären Rechts, soweit
diese Rechtsvorschriften anwendbar sind, und zwar konzernweit
und in allen Tätigkeitsbereichen.
EADS prüft neue Kunden und Lieferanten, um sicherzustellen,
dass keine verbotenen Geschäfte getätigt werden.“

Strikte Einhaltung aller gesetzlichen Auflagen: Aus denverschiedenen Rechtsgebieten, die einer ständigen Prüfung
bedürfen, werden einige Beispiele herausgegriffen, die vonbesonderer Bedeutung für EADS sind, in denen sich jedochkeinesfalls die Liste erschöpft. Beispiele für einen ständigenÜberwachungsprozess sind: Einhaltung von Gesetzen und
Bestimmungen in Bezug auf Wettbewerb, Umweltschutz,
Vergaberecht sowie Abrechnung und Vorlage von Jahresabschlüssen.
Einhaltung der Corporate Governance Standards ist ein weiterer
Schwerpunkt. Die Governance Practices werden entwickelt undunterliegen ständiger Überwachung, um aus Verantwortung desBoards gegenüber den Kunden, Aktionären und Mitarbeitern,
die Arbeit des Managements bei der Wahrnehmung derGeschäfte zu überwachen und die langfristigen Interessen derBeteiligten wahren zu können.
Insiderhandelsbestimmungen: Die niederländische AFM
sowie weitere Börsenaufsichtsbehörden (die französische AMF,
die deutsche BaFin und die spanische CNMV), die die Märkte
kontrollieren an denen Wertpapiere der EADS notiert sind,verpflichten EADS, bestimmte Richtlinien einzuhalten unddiese intern durchzusetzen. Folglich hat EADS im Jahr 2000
ihre Insiderhandelsbestimmungen erlassen. Die
Insiderhandelsbestimmungen der EADS sind Teil der BestPractice-Prozesse. Sie gelten für alle Mitarbeiter von EADS,
selbst während eines bestimmten Zeitraums nachdem sie das
Unternehmen verlassen haben oder wenn sie in den Ruhestandgetreten sind. Bestimmend dabei ist der Grundsatz, dass die
Mitarbeiter alle EADS-Wertpapiere frei handeln sollten, unter
der Voraussetzung, dass dies in Übereinstimmung mit den
entsprechenden Richtlinien der EADS-Gruppe geschieht,
welche in den Insiderhandelsbestimmungen der EADS
festgelegt sind. Entsprechend den Bestimmungen bestehen für

66

2.1.3.2	Organisation
Vom Standpunkt der Unternehmensorganisation aus ist die
Abteilung Legal Affairs von EADS in Zusammenarbeit mit
den Rechtsabteilungen der Geschäftsbereiche und derGeschäftseinheiten verantwortlich für die Planung,Implementierung und die Überwachung der Grundsätze undProzesse, mit denen sichergestellt werden soll, dass bei allen
EADS-Aktivitäten die anwendbaren Gesetze undBestimmungen eingehalten werden. Die Teamarbeit zwischen
allen Rechtssachverständigen zielt darauf ab, konsistente undumfassende rechtliche Prozesse mit den nationalen
Anforderungen in Einklang zu bringen. Die Abteilung
Corporate Legal Affairs ist zudem für alle Rechtsstreitigkeiten
der Gruppe zuständig, auch die rechtliche Abwicklung der
Vermögensgegenstände der Gruppe und der Schutz desgeistigen Eigentums fallen in den Zuständigkeitsbereich dieser
Abteilung.
Weitreichende Netzwerke von Experten (z.B. Schutz desgeistigen Eigentums…) die nah am operativen Geschäftangesiedelt sind, treiben die Einhaltung der gesetzlichen
Bestimmungen voran. Diese Experten sind in der Lage, die
Anforderungen, die sich aus den verschiedenen für EADS
maßgeblichen Jurisdiktionen ergeben, nicht nur in den„Heimatländern“ sondern auch außerhalb zu ermitteln undtransparent zu machen.
Der Chief Operating Officer Finance ist der ITR-Compliance
Officer der EADS.
Der Corporate Secretary spielt, unterstützt durch die
Unterabteilungen von Legal Affairs eine wichtige Rolle bei derGestaltung und der Administration der Corporate GovernanceVerfahren der EADS und der juristischen Dokumentation derDelegation von Befugnissen und Zuständigkeiten.
Letztendlich prüft die Abteilung für interne Audits, die aus
einem Team engagierter Fachleute besteht, die mit allen
Aufgaben und Herausforderungen des internationalen
Unternehmensgeschäfts vertraut sind, all diese Aktivitäten.

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Geschäftsethik

Verzeichnis

2.1.3.3	Durchführung und Best Practices
Unabhängig von der jeweiligen Gesetzgebung der sie
unterliegen, achten die Geschäftseinheiten besonders auf dieÜberwachung der gesetzlichen Risiken. Sie gewährleisten
ständig, dass die Bestimmungen angewandt werden und decken
Risiken der Rechtsverletzung auf, um diese zu vermeiden. Dies
stützt sich auf grundlegende Prozesse:●

Training und Bewusstsein: Ein vorbeugender Ansatz
basiert auf dem Zusammenspiel vonUnternehmensrichtlinien und kulturellen Werten unterstützt
durch eine solide Infrastruktur für die Einhaltung rechtlicher
Vorgaben, Trainingseinheiten und Mitarbeiterschulungen;●

Identifizieren und Eindämmen rechtlicher Risiken: Was
auch immer der Grund für Compliance-Risiken in
rechtlicher Sicht sein mag, EADS erklärt sich verantwortlich,alle Fakten zu ermitteln und anwendbare Gesetze zu
analysieren; dann werden Maßnahmen getroffen, um die
Situation in proaktiver Weise zu klären.

Der Austausch von Informationen, insbesondere innerhalb des
CSR-Netzwerks und der Belegschaft aller
Rechtssachverständigen, trägt dazu bei, dass das Unternehmen
aus Fehlern, sofern solche vorkommen, lernt, indem es seine
Erfahrung nutzt, um die Anforderungen an den ComplianceProzess in zunehmendem Maße noch besser zu erfüllen.
Die Insiderhandelsbestimmungen der EADS werdenregelmäßig aktualisiert, um die neuesten Änderungen derentsprechenden europäischen Vorschriften zu berücksichtigen
und die Einhaltung von „Best-in-Class“-Corporate GovernanceStandards zu gewährleisten. Die Insiderhandelsbestimmungender EADS werden den zuständigenFinanzmarktaufsichtsbehörden für die Überprüfung undBestätigung zur Verfügung gestellt.

2006

Gerichtsentscheidungen in Bezug auf
kartellrechtliche Verfahren oder
Monopolbestimmungen
Beschreibung der Grundsätze,Verfahrensweisen/Managementsysteme
und Erfüllungsmechanismen zur
Vermeidung von wettbewerbsfeindlichem Verhalten

2005

2004

Keine

Keine

Keine

i) Verhaltenskodex von EADS, der sich(jedoch nicht ausschließlich) auf allewichtigen Bestimmungen desVerhaltenskodex bei der Einhaltung
von Wettbewerbsrechten bezieht undii) normale rechtliche Risikoanalyse bei
allen auftretenden Fällen.

i) Verhaltenskodex von EADS, der sich(jedoch nicht ausschließlich) auf allewichtigen Bestimmungen desVerhaltenskodex bei der Einhaltung
von Wettbewerbsrechten bezieht undii) normale rechtliche Risikoanalyse bei
allen auftretenden Fällen.

i) Verhaltenskodex von EADS, der sich(jedoch nicht ausschließlich) auf allewichtigen Bestimmungen desVerhaltenskodex bei der Einhaltung
von Wettbewerbsrechten bezieht undii) normale rechtliche Risikoanalyse bei
allen auftretenden Fällen.

Anwendungsbereich: EADS.

2.1.4	Corporate Governance Standards
Die Einhaltung der Corporate Governance Standards ist ein
weiterer Schwerpunkt von EADS.
Neben der Tatsache, eine in den Niederlanden eingetragene
Gesellschaft zu sein, ist die EADS in mehreren Ländern
börsennotiert. Für die EADS ergibt sich daraus die
Notwendigkeit verschiedenen Vorschriften zu genügen.
Folglich werden die Gesetze und Bestimmungen sowie die
aktuelle Marktpraxis in den Ländern, in denen sie ansässig ist,laufend von der Gruppe überwacht, um sicherzustellen, dasssie mit der Entwicklung der Corporate Governancegrundsätzlich übereinstimmen. Die Governance Practices
wurden entwickelt und unterliegen ständiger Überwachung aus
Verantwortung des Boards gegenüber ihren Kunden,

Aktionären und Mitarbeitern, die Arbeit des Managements bei
der Wahrnehmung der Geschäfte unterstützen und die
langfristigen Interessen der Beteiligten wahren zu können.
In ihrem laufenden Bestreben den höchsten Standards zu
genügen wendet die EADS die Bestimmungen desniederländischen Corporate Governance Code an(„Niederländischer Code“), der eine Reihe nicht
vorgeschriebener Empfehlungen enthält, und erläutert
gegebenenfalls die Gründe für die Nichtanwendung solcher
Empfehlungen in Übereinstimmung mit dem Prinzip „Comply
or explain“ nach dem niederländischen Code. Die wenigen Fälle
einer Nichtanwendung der Empfehlungen des niederländischen
Code, sind meist auf die Ausrichtung auf allgemeine
Marktpraxis in den Ländern zurückzuführen, in denen die

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Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

Gesellschaft börsennotiert ist, und auf ihre besondere, in derSatzung festgelegten Governance Struktur.
Im Jahr 2006 hat das Board of Directors der EADS auchweiterhin die Leitprinzipien verfolgt, eine Wertsteigerung fürdie Anteilseigner zu erzielen und die geltenden Gesetze und
Corporate Governance Prinzipien in den für die Gesellschaft
relevanten Ländern einzuhalten, während gleichzeitig Corporate
Governance Best Practices besondere Aufmerksamkeit
geschenkt wurde.

●

Die EADS verpflichtet sich, bei allen Entscheidungen undGeschäftsbeziehungen, sowohl intern als auch extern, diegenauesten und verlässlichsten Informationen und Unterlagenzu liefern. Um den höchsten Standard der Verlässlichkeit zu
erreichen, verbessert die EADS kontinuierlich ihre
Verfahrensweisen für Interne Kontrolle und
Risikomanagement.“

2.1.4.2	Organisation
Siehe „Teil 1/Kapitel 2 Corporate Governance“.

2.1.4.1 Richtlinien●„Die EADS ist entschlossen, im Bereich Corporate Governanceeinen sehr hohen Standard zu setzen. Wir verpflichten uns die
sozialen und rechtlichen Anforderungen nicht nur einzuhalten,
sondern zu übertreffen, um die Transparenz von Management
und Rechnungslegung zu gewährleisten.

2.2	 Nachhaltiges Wachstum
EADS liefert Technologien in den Bereichen Verteidigung und
Luft- und Raumfahrt, die zu den fortschrittlichsten
Technologien der Gegenwart zählen. Die EADS bemüht sich,
die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf
wettbewerbsfähige, kosteneffiziente und innovative

Technologien zu erfüllen. Die Entwicklung der Gruppe beruht
auf der Fähigkeit, leistungsstarke Produkte undDienstleistungen zu liefern. Eine nachhaltige Entwicklung
erfordert die Konzentration auf Produktqualität, fortwährende
Innovation und ein perfektes Lieferantenmanagement.

2.2.1	Produktqualität und Kundenzufriedenheit
Als Marktführer in den Sektoren Luft- und Raumfahrt undVerteidigung bemüht sich die EADS ständig darum, auf ihrer
soliden Reputation im Hinblick auf ihre hervorragenden
Produkte, Verfahrensweisen und Mitarbeiter aufzubauen. Im
Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und immer darauf
bedacht, die Kundenzufriedenheit durch die Verbesserung vonOn-Time und On-Quality-Lieferungen („OTOQD“)
auszubauen, treibt die EADS jeden Bereich ihres Unternehmens
dazu an, den bereits jetzt herausragenden Qualitäts- undLeistungsstandard sowohl intern als auch in der gesamten
Lieferkette immer wieder in Frage zu stellen und zu verbessern.

68

2.2.1.1 Richtlinien●„Die EADS ist fest entschlossen, das höchste Niveau derKundenzufriedenheit zu erreichen, indem sie kontinuierlich an
der Verbesserung der Qualität ihrer Produkte, Verfahren und
Mitarbeiter arbeitet und die anspruchsvollsten
Qualitätsmanagement-Systeme einsetzt.

●

Durch ein konzernweit eingesetztes Bewertungsverfahren fürKunden bemüht sich die EADS aktiv um das Feedback ihrer
wichtigsten Kunden.“

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

2.2.1.2	Organisation
Der Chief Quality Officer („CQO“) ist für die Förderung, dasTraining und die Unterstützung der Geschäftseinheiten bei der
kontinuierlichen Verbesserung des OTOQD-Leistungsniveaus
und bei der Sicherung und Verbesserung des Kundenvertrauens
in die EADS zuständig.
Das bedeutet insbesondere, dass er den Vorsitz über einen
EADS-Qualitätsausschuss mit leitenden Vertretern aus allen
Geschäftsbereichen führt, um Handlungen und Prioritäten zu
genehmigen und den Einsatz von OTOQD in allen
Geschäftseinheiten zu fördern und zu unterstützen.
Der CQO fördert, unterstützt und fordert ein Netzwerk
zwischen Spezialisten auf der Ebene der Geschäftseinheiten um
sicher zu stellen, dass das EADS Improvement Programme(„EIP“) direkt am Bedarf, an Dringlichkeiten und Terminen dereinzelnen Geschäftseinheiten ausgerichtet werden.
Zudem vertritt er EADS in relevanten Institutionen für
Qualitätssicherung und Standards sowie
Genehmigungsbehörden auf nationaler und internationaler
Ebene, entsprechend dem Status von EADS als einem globalen
Unternehmen für Luft- und Raumfahrt und Verteidigung.

2.2.1.3	Durchführung und Best Practices
Es wurde eine umfangreiche Initiative für ein verbessertes
Kundenvertrauen und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit
gestartet. Diese Initiative sieht die Umsetzung vonbetrieblichen Verbesserungen in allen Fertigungsverfahren vor,
die zur OTOQ-Lieferung der Produkte und Dienstleistungen
an Endkunden beitragen. 2006 wurde das EADS Improvement
Programme in allen Geschäftseinheiten der EADS umgesetzt.
Das EIP-Programm wirkt verbessernd in vier Schlüsselbereichen:
Kundenvertrauen
Anfang 2005 wurde eine Methodik entwickelt mit dem Ziel eineskonsequenten Einsatzes dieses Programms innerhalb der Gruppe.
Die Methodik – Customer review process – („CRp“) basiert auf
einer strukturierten Reihe von Befragungen der Entscheidungsträger
der strategischen Kunden von EADS. Diese Interviews werden vom
Top-Management der Geschäftseinheiten durchgeführt.
Das Ziel ist, den Grad des Kundenvertrauens zu ermitteln,welcher bei der Bestimmung der Kundentreue wichtiger ist als
die Zufriedenheit. Die EADS hat sich zum Ziel gesetzt, dieBeziehung zwischen der Gruppe und jedem ihrer Kunden zu
messen (und stetig zu verbessern). Aufgrund dieser Interviews
können Verbesserungspläne erarbeitet werden. Aus diesen
Befragungen resultieren Verbesserungspläne, der Interviewer

ist dafür verantwortlich, dem Befragten über den Fortschritt
dieser Pläne zu berichten.
2006 waren insgesamt dreizehn CRps seit Beginn desProgramms gestartet worden. Drei hatten die letzte Phase„Aktionsplan“ vollständig abgeschlossen und planen für 2007
eine zweite Runde. Bei sechs CRps wurde die Berichts- undAnalysephase abgeschlossen und sie sind in die „Aktionsplan“Phase eingetreten.
Für Kunden auf dem Verteidigungssektor werden komplexere
CRps durchgeführt. Sie werden auf nationaler anstatt auf derEbene der Geschäftseinheiten durchgeführt, da staatliche
Beschaffungsaktivitäten von Natur aus Geschäftseinheitenübergreifend sind. In jedem der vier Herkunftsländer der
EADS wurde eine CRp für das Verteidigungsgeschäft lanciert.
Programm und Risikomanagement
Um die OTOQ-Lieferung anzugehen und zu verbessern, startete
die EADS im Jahr 2006 ein gruppenweites Projekt, um die Leistungdes „Programm und Risikomanagement“ („P&RM“) zu verbessern.
Ein funktions- und geschäftsbereichsübergreifendes Team
erarbeitet einen gemeinsamen „P&RM“-Rahmen, um die
Kontrolle der Schlüsselprozesse und -instrumente bei
komplexen Projekten und Programmen zu standardisieren undzu modernisieren, eine gemeinsame P&RM-Sprache undTerminologie zu erstellen, maßgeschneiderte KPI’s, Berichte
und Programm-Reviews zur Verfügung zu stellen und den
Identifikationsansatz sowie das Training und die Entwicklung
der Programmmanager der EADS zu aktualisieren.
Zu den behandelten Schlüsselprozessen zählen:●

Risk & Opportunity Management, für eine einfachereproaktive Identifizierung, Kontrolle und Vermeidung von
Risiken, und in der Folge Identifizierung und Nutzung vonChancen für die Verbesserung der Programmleistung;●Unabhängige Prüfphasen, um den Fortschritt eines
Programms in zuvor definierten Phasen zu überprüfen, bevor
sie in die nächste Phase gelangen;●Integrierte Echtzeit Multi-Programm-Planung undAusführung für die Planung und Optimierung der Effizienz
der Ressourcen (Mitarbeiter, Bauteile, Materialien, usw.)
quer durch alle Programme;●

Beurteilung des technischen und technologischen
Bereitschaftsgrads für einen unabhängigen vertieftenExperteneinblick in ausgewählte Programme, um den
Zustand des Programms sowie die Einhaltung der Planung,basierend auf dem technischen Reifegrad des Produkts oderder Technologie, zu bewerten;E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis●

Vereinfachung der Audits, Bewertungen und Prüfungen,denen Programme unterzogen werden, Wiederverwendung
von Daten, um zu vermeiden, dass dieselben Fragen immer
wieder für verschiedene Prüfungen gestellt werden;●

Berufliche Entwicklung und Strategien für die
Nachwuchsplanung für das Programmmanagement, damit
Mitarbeiter mit der richtigen Zusammensetzung anübergreifenden Disziplinen, Funktionen und internationaler
Erfahrung, Ausbildung und Fähigkeiten gefördert werden;●

Foren, für den Austausch und die Verbreitung gewonnener
Erfahrungen und Best Practices und Förderung der
kontinuierlichen Verbesserung der „P&RM“-Praxis und-Prozesse.

Lean Operation
Lean Operation bei EADS führt zu laufenden Verbesserungendurch:●Die Eliminierung von Aktivitäten, die keinen Mehrwert
generieren;●

Das Schmieden engerer Verbindungen entlang der gesamten
Lieferkette;●

Das Sicherstellen stabiler Prozesse in allen betrieblichen
Arbeitsabläufen.

Alle Geschäftsbereiche der EADS haben während mehrerer
Jahre aktiv an „lean“-basierten Leistungsverbesserungen in den
Herstellungsbereichen gearbeitet. EADS konzentriert sich jetzt
auf die Ausbreitung dieser einzelnen Verbesserungsmaßnahmen
durch aktive Verbreitung der Best Practices, um die
Ausweitung in der ganzen Gruppe zu beschleunigen, Best
Practices aktiv zu verbreiten und darauf, den Bereich für die
Entwicklung von Verbesserungen bei schlanken Lieferketten
auszuweiten.

Um das effizient voranzutreiben, hat die EADS einen Lean
Operations Council geschaffen, der sich aus Führungspersonenjedes Geschäftsbereichs zusammensetzt, die über die Expertiseund Autorität verfügen, auf schlanker Fertigung basierende
Verbesserungen innerhalb ihres jeweiligen Geschäftsbereichs
durchzusetzen.
DRIVER und EADS-Black Belt
EADS ist nun dazu übergegangen, ihre Manager mit einem„Improvement Methodology and Toolkit“ auszustatten. Dies ist
das Ziel der „DRIVER“-Methode, die 2005 zusammen mit
umfangreichen Trainingseinheiten (mehr als 10
Trainingsmodule und 30 Tools) definiert wurde. DRIVER ist
die EADS-spezifische Verbesserungsmethode. Das
entsprechende Training kann entweder in Form von „EADS
Silver Belt“ (2 ½ Tage), „EADS Green Belt“ (eine Woche) oder
„EADS Black Belt“ (vier Wochen) durchlaufen werden. Um als
Qualified Improver anerkannt zu werden, muss der Teilnehmer
von EADS Black Belt zusätzlich zum Training ein
Verbesserungsprojekt abschließen, mit dem sich messbare
Vorteile in Bezug auf jederzeit verfügbare Qualität,
Kosteneinsparung, Kundenzufriedenheit oder eine
Kombination dieser drei Faktoren nachweisen lassen.
Ein Learning Management System („LMS“) unterstützt undüberwacht die Umsetzung des Programms, und bietet den
Kandidaten somit die Möglichkeit Best Practices auszutauschenund über die Geschäftseinheiten hinausgehende Netzwerke für
die gegenseitige Unterstützung zu verwenden.
Bis Ende 2006 sind mehr als 200 Mitarbeiter im Rahmen derinnerhalb der Geschäftsbereiche und -einheiten von EADS
durchgeführten Sitzungen zu EADS Black Belts ausgebildet
worden. Mehr als 50 EADS Black Belts haben ihre Zulassung
erhalten.

2.2.2	Förderung und Schutz von Innovationen
2.2.2.1	Entwicklungsstrategie
Innovation ist einer der Schlüsselbereiche auf den sich EADS
als Motor für zukünftiges Wachstum konzentriert. Mit derErnennung eines Chief Technical Officer („CTO“), der auch ein
Mitglied des Executive Committee von EADS ist, hat die
Gesellschaft den Innovationsprozess gestärkt.
Mit der Entwicklung eines Technologie-Portfolios, das sichvollumfänglich an der Geschäftsstrategie der Gesellschaft
orientiert, implementiert der CTO eine neue
Technologiestrategie.

70

Die EADS fördert weiterhin die Durchführung vonKooperationsprogrammen mit Universitäten und wissenschaftlichen
Organisationen in ihren Heimländern und anderen Nationen, um
Kooperationen zu entwickeln und von Kompetenzen, unabhängig
von deren Standort, profitieren zu können.
Richtlinien“Unsere Entwicklungsstrategie zielt durch die Verbesserung der
Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie der Effizienz
der Verfahrensweisen auf eine steigende Konkurrenzfähigkeit ab.“EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

Organisation
Nach der Ernennung des CTO der EADS im April 2006 hat
sich der Stellenwert der Innovation, insbesondere die
Technologieneuerung, erhöht, wobei ein besonderer Fokus auf
die Ausrichtung der Aktivitäten der Gruppe im Bereich
Forschung & Technologie („R&T“) auf die Geschäftsstrategie
der Gesellschaft gelegt wird.
Der neuen Position des CTO wurde durch einen neuen Sitz im
Executive Committee der EADS Autorität verliehen, er ist jetzt für
das gesamte R&T-Budget in allen Geschäftsbereichen
verantwortlich. Das Budget wird zunehmend auf die Unterstützungdes strategischen Wachstums der Gruppe ausgerichtet.
Die Rolle des CTO ist sehr weitreichend. Neben dem Bereich
R&T ist er für die technischen Prozesse innerhalb der gesamten
EADS sowie für allgemeine Instrumente für das Management
des Produktlebenszyklus verantwortlich. Zudem nimmt er
spezifische technische Bewertungen im Auftrag der CEOs unddes Executive Committee vor. Die Verantwortung für das
Informationsmanagement (IM) des Unternehmens wechselte
vom Bereich Finanzen zum Bereich des CTO (ab Februar 2007
berichtet der CQO auch an den CTO).
Der CTO möchte unter den Mitarbeitern der EADS eine
Innovationskultur etablieren. Deshalb erarbeiten der CTO und
das Personalwesen die „Experteninitiative EADS“, umtechnische Experten zu identifizieren und ihnen KarriereChancen zu bieten, die denjenigen der Manager ähnlich sind,während sie weiter auf ihrem technisch orientierten
Karrierepfad bleiben können. In weiteren Initiativen wird eine„Innovation Hall of Fame” der EADS geschaffen. In dieser
werden die Verantwortlichen für die meisten Patenten („The
Great Inventors“), diejenigen, welche Erfindungen am
effektivsten in die Geschäftswelt umsetzen („The Great
Innovators“) und Mitarbeiter mit einzigartigen Fähigkeiten(„The Great Craftsmen“) vorgestellt und geehrt.
Das Executive Technical Council der EADS („ETC“), dersich aus den technischen Directors der Geschäftsbereichezusammensetzt und dessen Vorsitz der CTO hat, ist für die
Ausrichtung an der Technologiestrategie der Gruppe und deren
Implementierung durch die R&T Road-Map der Gruppe
verantwortlich. Das ETC sorgt für das Gleichgewicht zwischen
dem Top-Down-Strategieansatz und der bottom-up
einfließenden Expertise, Kreativität und Verantwortung. Es
trifft sich regelmäßig, um über zukunftsgerichtete Strategien zu
diskutieren und zu entscheiden und identifiziert Synergien.
EADS Innovation Works (zuvor Corporate Research Centre)
ist verantwortlich für die Forschungslabors des Unternehmens,
die das technische Innovationspotenzial der Gruppe, mit Fokus
auf den längerfristigen Horizont, sicherstellen. Angetrieben
durch die R&T-Strategie der EADS identifizieren sie neue
Technologien, die Mehrwert und Wettbewerbsvorteile schaffen.
EADS Innovation Works besteht an zwei großen Standorten in

Paris und München und beschäftigt ca. 600 Mitarbeiter,
darunter Doktoranden und Mitarbeiter der Universität.
Im März 2006 haben EADS – vertreten durch EADS CASA, derspanische Minister für Industrie, Tourismus und Handel und derPräsident der Regionalregierung Madrids einen
Zusammenarbeitsvertrag in Madrid abgeschlossen, um die
Fundación para la Investigación, Desarrollo y Aplicación deMateriales Compuestos (Stiftung für Forschung, Entwicklung und
Anwendung von Verbundwerkstoffen – „FIDAMC“) zu gründen.
Die Stiftung will ein Leistungszentrum für die Forschung,Entwicklung und Anwendung von Verbundstoffen, besonders vonKohlefaserstoffen, sein. Die FIDAMC versteht sich als Zentrum
mit Ausrichtung auf mehrere Branchen, deren Hauptsitz sich inder Nähe des Werks von EADS CASA in Getafe bei Madrid
befindet. Die Stiftung wird ungefähr 40 Ingenieure,
Wissenschaftler und Labormitarbeiter beschäftigen, mittelfristig
besteht die Möglichkeit zur Beschäftigung von 75 hochqualifizierten Technikern. Das wird deutlich zur Wiedererstarkung
des Raumfahrtsektors in Madrid beitragen. In diesem Zentrum
werden Projekte mit hoch technologischem Inhalt entwickelt, vondenen Unternehmen aus verschiedenen Branchen, gemäß einem„Open Perimeter“-Ansatz, wie die Raumfahrt-, Automobil- undRobotikindustrie, profitieren können.
Lokale Forschungszentren bestehen in Toulouse, Nantes(Eröffnung 2005) und Hamburg, um den Wissenstransfer zu
den Geschäftseinheiten an diesen Standorten zu unterstützen.
Ein Verbindungsbüro befindet sich in Moskau, das für den
Austausch mit wissenschaftlichen Instituten in Russland
zuständig ist. EADS eröffnete ein Forschungszentrum in
Singapur und lancierte ein weiteres Zentrum in Spanien.
Das Netzwerk R&T koordiniert die anteiligen R&T-Aktivitäten, in
die verschiedene Geschäftseinheiten und die CRC einbezogen
werden. Das Netzwerk ist entlang von insgesamt 18 technologischen
Spezialgebieten, so genannten Research und Technology Groups(„RTG“), strukturiert, die von gemeinsamem Interesse sind, darunter
Themen wie Werkstoffe und Konstruktionen, Elektronik,
Navigation, Steuerung und Bildverarbeitung. Das Netzwerk erstellt
ein gemeinsames R&T-Programm und vereinfacht den
Informationsfluss und den Austausch von Forschungsergebnissen.
Das bestehende R&T-Netzwerk der EADS unterhält einen
Cluster von fünf Global Innovation Networks („GIN“). Die
RTGs des Netzwerks werden über das entsprechende GIN
betrieben (so werden beispielsweise die RTG Metallische
Materialien, Nichtmetallische Verbundstoffe, Strukturen und
Fortschrittliche Herstellung von der GIN „Optimierte
Plattform-Strukturen“ betrieben).
Alle R&T-Aktivitäten des Unternehmens und derGeschäftsbereiche werden in einem einzigen, umfassenden R&TGruppenplan der EADS zusammengefasst. Das Portfolio des R&TPlans der EADS Gruppe wird auf die R&T-Strategie der EADS
ausgerichtet, die sich an der Strategie der Gruppe orientiert.

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

Unter der Verantwortung des Deputy and Chief Operating
Officer Innovation des CTO werden die Executives derGlobalen Innovationsnetzwerke (GIN) eine wichtige Rolle bei
der Festigung der Beziehungen zwischen der UnternehmensR&T und den Geschäftsbereichen spielen. Zusammen mit den
R&T der Gruppe des R&T-Netzwerks der EADS stellen die
GIN einen R&T-Plan in ihrem speziellen Technologiebereichauf, der auf die Technologiestrategie der EADS ausgerichtet ist.
Die GIN sind für die Ergebnisse verantwortlich undkonzentrieren sich auf die Sicherstellung der Ablieferungausgewählter Schlüsselprojekte.
Eine wichtige Rolle im zukünftigen R&T-Plan der Gruppe
werden Vorführmodelle spielen, die einzelne Technologien in
Lösungen integrieren. Mit ihnen lässt sich die notwendige Zeit
für die Einführung neuer Technologien innerhalb eines
Produktes oder Prozesses verkürzen.
Mitglieder im Support und in den R&T-Fördergruppen derOrganisation des CTO stellen sicher, dass R&T ein integraler
Bestandteil des Geschäfts ist, indem sie starke Beziehungen mit
der Abteilung Geschäftsentwicklung, Personalwesen, Finanzen,
Geistiges Eigentum, Standardisierung und Kommunikation
pflegen.
Die Gemeinschaft von EADS Innovation Works und EADSR&T in den Geschäftseinheiten sorgt für eine Intensivierung
und Expandierung der akademischen Zusammenarbeit mit
führenden Universitäten und Technischen Hochschulen, indem
sie Diplomanden, Postgraduates und Doktoranden die
Möglichkeit zu einem In-House-Praktikum gibt, sowie durch
die Vergabe von speziellen Forschungsprojekten.
Siehe auch „Teil 1/1.1 Erläuterungen und Analyse derVermögens- und Ertragslage“.
Durchführung und Best Practices
In Zukunft wird die kontinuierliche Innovation noch wichtiger
werden. Die Innovationszyklen werden kürzer und in allen
Geschäftsfeldern von EADS tauchen neue Mitbewerber auf.
Um sich in Zukunft eine marktführende Stellung zu sichern,muss EADS den anderen zu jeder Zeit mit innovativen
Lösungen voraus sein.
Innovative Technologieprogramme werden in Zusammenarbeit
mit dem EADS R&T-Netzwerk und EADS Innovation Workssowie durch ein starkes Netzwerk von Top-Spezialisten aus denGeschäftseinheiten geleitet. Die EADS ist darauf bedacht, dievorhandenen Ressourcen durch Kooperationen mit externen
Organisationen für Forschung und angewandte Wissenschaft
zu optimieren. Diese Kooperationen verhelfen EADS dazu, dievorhandenen Ressourcen dieser Organisationen zu nutzen, dieihrerseits vom Wissen der EADS-Systeme profitieren.
Siehe „Teil 1/1.1.3.4 Forschungs- und Entwicklungskosten.“

72

Advanced Technology Initiative

Aktivitäten der Advanced Technology Initiative („ATI“)
wurden 2004 gestartet und wurden 2006 als
unternehmensübergreifende Initiative weitergeführt, um die
Effizienz der Bereiche Entwicklung und R&T zu erhöhen. ATI
schließt Leistungsvergleiche und die Vorhersage technischer
Entwicklungen ein und gibt Antworten auf die Fragen:Welchen Stellenwert nimmt die Technologie innerhalb von
EADS ein? Wie gut ist EADS in diesen Technologien im
Vergleich zu Mitbewerbern? Welches sind die
Schlüsseltechnologien der Zukunft? Dabei wird auch auf
externe Erfahrungen und Expertisen zurückgegriffen, um
andere Perspektiven und neue Sichtweisen einzubringen. Auf
der Grundlage der Ergebnisse werden Aktionspläne entwickelt,
um die globale Technologiestrategie zu verbessern, indem
Mängel beseitigt und die Zuweisungen von Ressourcen
optimiert werden. ATI hat bereits jetzt zu Empfehlungen undUmsetzungen für das Management technologischer Risiken undzur Sicherung der technologischen Marktführerschaft geführt.
EADS-Unternehmensstiftung für Forschung

Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung (Fondationd’entreprise EADS) wurde im September 2004 in Frankreich
gegründet, um multidisziplinäre Forschung in Luft- undRaumfahrttechnologien und den Austausch zwischen Forschernin staatlichen Einrichtungen, der Privatindustrie und Instituten
an technischen Hochschulen zu fördern.
Mit einer Gesamtausstattung von Mio. € 24 über 5 Jahre operiert
die Stiftung jetzt in ihrem dirtten Jahr und ist gut etabliert. Sie
hat Beihilfen für 37 Doktorarbeiten und 19 postdoktorale
Stipendien gestellt sowie 18 Forschungsprojekte finanziert.
Eines der Ziele der Stiftung ist der Aufbau von engen
Beziehungen zwischen der öffentlichen Forschungsgemeinschaft
und der Industrie und Ausbildung. Dafür vergibt sie jedes Jahr
drei Preise im Bereich der industriellen
Forschungszusammenarbeit, welche großartige
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die sich durch
herausragende Leistungsstandards in ihrer Forschungsarbeit, in
Zusammenarbeit mit dem Industriesektor, hervorgetan haben,auszeichnen. Jedes Jahr werden zudem sechs Preise für die „Beste
Thesis“ in verschiedenen Bereichen der Mathematik, Physik undInformatik vergeben. Um die interdisziplinären Studien zu fördern,bekleiden Vertreter aus allen Geschäftsbereichen der EADS einenSitz im Verwaltungsrat und ein Drittel der Mitglieder setzt sichaus Vertretern der externen Forschungsgemeinschaft Frankreichszusammen, wie dem nationalen Raumfahrtforschungszentrum
ONERA, der Forschungseinrichtung CNRS, der AtomenergieKommission CEA und den größten Universitäten.
Die EADS-Unternehmensstiftung für Forschung unterstützt
auch andere Organisationen, mit denen sie gemeinsame Ziele
verfolgt, namentlich das Institut für Höhere Wissenschaftliche

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4

2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

Studien (IHES), das sich der Spitzenforschung in derMathematik und der theoretischen Physik widmet, diefranzösische Stiftung für Luftfahrt- und Raumfahrtforschung,und die C. Génial Stiftung, welche die Verbreitung
wissenschaftlicher und technischer Beiträge, besonders unter
jungen Leuten, fördert. In diesem Zusammenhang unterstützt
die Stiftung auch die Initiative „Wissenschaft in Schulen“.
Diese zielt auf ein neues Image des Unterrichts
wissenschaftlicher Fächer in Mittelschulen, höheren Schulung
und Kursen der Stiftung ab.
Als Partner des Irène Joliot-Curie-Preises fördert die Stiftung
darüber hinaus die Gleichbehandlung von Mann und Frau.
Dieser Preis ist Frauen in Anerkennung hervorragender
Leistung in der öffentlichen oder privaten Forschung gewidmet
und soll mehr junge Frauen dazu bewegen Wissenschaft undTechnologie zu studieren und die Position der Frau innerhalb
der französischen Forschungsgemeinschaft stärken. Daneben
unterstützt die Stiftung Projekte des öffentlichen
Gesundheitswesens, in dem häufig Technologien zum Einsatz
gelangen, die ihren Ursprung im Raumfahrtsektor haben. Im
Dezember 2006 wurde der dritte „Envol Recherche-Tag“durchgeführt. Verschiedene Protagonisten der Stiftung
versammelten sich zu „Round-Table“-Gesprächen zu
wissenschaftlichen Fragen in der Luftfahrt-, Verteidigungs- undRaumfahrtindustrie und für die Verleihung der Preise.
Andere Initiativen, einschließlich Stiftungen, für die
Verbesserung der Zusammenarbeit mit öffentlichen
Forschungsinstituten und Universitäten sind in Deutschland,
Spanien, Großbritannien und den USA vorgesehen.
Bauhaus Luftfahrt (eine „Denkfabrik“ derLuftfahrtforschung)

EADS und die Regierung des Landes Bayern vereinbarten die
Zusammenarbeit von drei deutschen Luftfahrtunternehmen mit
dem Ziel, die Bauhaus Luftfahrt zu gründen, eine Denkfabrik
für kreative und interdisziplinäre Forschungsaktivitäten auf
dem Gebiet der Luftfahrt. Mit der Bauhaus Luftfahrt wird es
der EADS möglich sein, neue bahnbrechende Aktionspläne auf
dem Gebiet der Luftfahrt, durch die Übernahme eines
innovativen Ansatzes für zukunftsorientierte, visionäre
Lösungen, umzusetzen. Rechtzeitig zum einjährigen Bestehen
im November 2006 haben sich insgesamt 20 Ingenieure undWissenschaftler der Bauhaus Luftfahrt angeschlossen.

allgemeinen Struktur mit mehreren akademischen Partnern auf
höchster Ebene.
INNO’CAMPUS wird zusammen mit der berühmten École
Normale Supérieure (ENS) de Cachan, in der Nähe von Paris,
betrieben. Dabei arbeiten EADS-Forscher in den
Forschungslaboratorien von ENS, die Studenten haben die
Möglichkeit die EADS Innovation Works-Einrichtungen zu
nutzen und es werden gemeinsame Seminare und Workshops überKonstruktionssimulation und –verhalten durchgeführt. Zusätzlich
wurde eine Professur für Advanced Computational Structural
Mechanics bei der ENS eingerichtet, die mit Mitteln aus der
EADS-Unternehmensstiftung für Forschung finanziert wird.
Der TECHNO’CAMPUS wurde zusammen mit Airbus undvier Technischen Hochschulen in Nantes gegründet: der École
Centrale, École des Mines, Polytech & ICAM. Aufgrund deshohen wissenschaftlichen Niveaus der öffentlichen Forschungin der Nähe der beiden Airbus-Produktionsstätten wurde dieser
Standort gewählt. TECHNO’CAMPUS wird durch den
französischen Staat, die Region der Loire sowie die Stadt
Nantes aktiv unterstützt. Auf dem TECHNO’CAMPUS
kommen Studenten, Forscher und Ingenieure von Schulen,
Innovation Works und Airbus zusammen, um an
Gemeinschaftsprojekten bei der -Erforschung derthermoplastischen Verbundstofftechnologie zu arbeiten undspezielle zerstörungsfreie Prüfmethoden zu entwickeln.
EADS Innovation Works und die École Polytechnique, ein vom
Staat gefördertes Hochschul- und Forschungsinstitut und die
renommierteste technische Grande École in Frankreich, sind,zusammen mit dem französischen Centre National de laRecherche Scientifique (CNRS), mit der Unterzeichnung einer
Rahmenvereinbarung für die wissenschaftliche Forschung im
Bereich Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung, im
November 2006 eine neue Partnerschaft eingegangen. Diese
Vereinbarung trägt mit Verweis auf diese Forschungsbereiche
den Namen „AIRIX“ und erhöht den wissenschaftlichen undtechnischen Austausch zwischen Forschern der öffentlichrechtlichen Einrichtungen und den Forschern im industriellen
Umfeld, in Bereichen wie Modellierung, Physik und verwandte
mathematische Analyse. Diese Vereinbarung funktioniert als
Motor für den Wissenstransfer und den Austausch vonErgebnissen zwischen der akademischen Welt und der Industrie.

Akademische Partnerschaften

2.2.2.2	Förderung und Schutz von Innovationen:
Geistiges Eigentum

EADS betrachtet ihre Verbindung zur akademischen Welt als
ein vorrangiges Ziel und entwickelt diese Beziehungen mit
allem Nachdruck durch Verstärkung der Kooperation mit
universitären Forschungslaboratorien, mittels einer intensiveren
und zielgerichteten Zusammenarbeit durch das Herstellen einer

Geistiges Eigentum (Intellectual Property, „IP“), wie Patente,
Marken und Know-how, spielen bei der Herstellung und dem
Schutz der EADS-Technologien und Produkte eine wichtige
Rolle. Durch den Schutz dieser Rechte an geistigem Eigentum
ist die EADS in der Lage, ihre Wettbewerbsposition im MarktE A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

aufrechtzuerhalten und ihre Produkte ungehindert herzustellen
und zu verkaufen.
Richtlinien● „Einer der bedeutendsten Vermögenswerte von EADS ist ihr
geistiges Eigentum, einschließlich der Patente, Marken und desKnow-hows, der Urheberrechte und der anderenurheberrechtlich oder anderweitig geschützten Informationen.
Die EADS verfolgt eine Politik, durch die sie ihr kommerziell
wichtiges geistiges Eigentum etablieren, schützen, erhalten undverteidigen kann. Die Rechte an diesem geistigen Eigentum
werden auf angemessene Weise genutzt.
●

Die EADS respektiert die gültigen Urheberrechte anderer. Sievervielfältigt und nutzt die Software oder andere lizenzierte
Technologien anderer Lieferanten nur in dem durch den
jeweiligen Lizenzvertrag oder durch gesetzliche Bestimmungenfestgelegten Ausmaß.“Organisation
Das Management des geistigen Eigentums bei EADS obliegt
einem IP-Council, welches vom EADS Group IP-Head, der an
den COO-Innovation berichtet, geleitet wird, und fachlicher
Zusammenarbeit mit der Abteilung Corporate Legal Affairs.
Führungskräfte, die für IP bei den Hauptniederlassungenverantwortlich sind, sitzen in diesem Ausschuss.

innerhalb der Gruppe ist, kann die Tochtergesellschaft, diediese IP entwickelt hat, eine Lizenz vergeben, durch die eine
anderweitige Verwendung anderenorts genehmigt wird (dabei
sind, falls erforderlich, die Interessen der übrigen Aktionäre zu
berücksichtigen). Die EADS selbst verfügt ebenfalls übergeistiges Eigentum oder hat entsprechende Lizenzverträge mit
ihren Tochtergesellschaften abgeschlossen. Die EADS
zentralisiert und koordiniert das IP-Portfolio der EADSGruppe, verwaltet das IP zusammen mit ihren
Tochtergesellschaften und fördert die Lizenzvergabe vongemeinsamem IP unter den Tochtergesellschaften. Die EADS
kontrolliert den Schutz von IP, das in den strategischen
Ländern erstellt wurde.
Des Weiteren stellt EADS sicher, dass die zum Schutz der
Vertraulichkeit des IP der EADS-Gruppe erforderlichen
Verfahren angewendet werden, die auch vertraglich
gewährleisten, dass die Rechte Dritter geschützt werden (imFall von Joint Ventures). Die Vertragsbedingungen fürLieferanten werden gegenwärtig verschärft und jeweils
angepasst, soweit es um Geschäfte mit Ländern geht, in denen
es weniger strenge IP-Gesetze gibt. Die Beschaffungsstrategie
umfasst zudem, Verträge in einzelne Teile zu segmentieren, um
das Risiko der Industriespionage und Fälschung zu reduzieren.

Auf der jedes Jahr stattfindenden Versammlung des Netzwerks
der für IP bei den Gesellschaften der Gruppe Verantwortlichen,werden die EADS-IP-Strategie und -Richtlinien erörtert. Die
IP-Policy und -Richtlinien werden in Übereinstimmung mit der
globalen Strategie Innovation von diesem Council festgelegt,
der sich ungefähr alle zwei Monate trifft.

Durchführung und Best Practices
Um den Marktwert der Gruppe zu steigern, fördert das Teamdes EADS Chief Technology Officers die gemeinsame Nutzung
von Wissen der einzelnen Geschäftseinheiten und aller
Ressourcen, Kenntnisse und Forschungsmittel sowie der zur
Verfügung stehenden finanziellen Mittel innerhalb der Gruppe,
jedoch unter Wahrung bestehender vertraglicher undrechtlicher Regelwerke.

Die EADS unterstützt ebenso das Training für IPAngelegenheiten. Beim eintägigen Training an der Corporate
Business Academy („CBA“) ist zum Beispiel ein ganzer Tag fürIP-Belange vorgesehen.

So müssen beispielsweise alle zwischen den Geschäftseinheiten
der Gruppe geschlossenen Verträge, die Beteiligungen an R&T
betreffen, Bestimmungen enthalten, die die Weitergabe vonWissen erlauben (EADS R&T-Netzwerkregeln).

Jede der Tochtergesellschaften der EADS-Gruppe verfügt übergeschäftsspezifische IP die durch diese Tochtergesellschaft
entwickelt wurde. Dort wo IP von allgemeinem Interesse

Im Jahr 2006 bestand das EADS-IP-Portfolio aus etwa 5.400
Erfindungen (ca. 4.900 im Jahr 2005), die durch mehr als 18.400
Patente in der ganzen Welt geschützt werden.
2006

Neue Erfindungen eingereicht (einige davon sind durch verschiedene Patente geschützt)EADS Patent-Portfolio (zum Jahresende)
Anwendungsbereich: EADS.

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2005

2004

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586

521

18.36615.03613.515

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2.2.3	Lieferantenmanagement: Förderung von beiderseits gewinnbringenden Beziehungen mit
EADS-Lieferanten
Die Vision der EADS auf dem Gebiet der Beschaffung sieht
die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch die Gewinnung
und Integration der weltbesten Lieferanten vor, zu denen gute
Geschäftsbeziehungen entwickelt werden sollen. Die
Beschaffungsstrategie soll der Umsetzung dieser Vision dienen.

Chefeinkäufern bündelt die Beschaffungsvolumina
bestimmter Materialgruppen, um so über größere Volumina
verhandeln zu können. Die gemeinsame Beschaffung
ermöglicht den Geschäftseinheiten von EADS, einennormalen EADS-Vertrag pro Lieferanten zu verwenden. Füreine bessere Integration der internen Kunden in denBeschaffungsprozess und für den Ausbaus der Hebelkraft
bei der Beschaffung der EADS Gruppe wurde die Gruppeder Haupteinkäufer 2006 verstärkt: die Liste derBeschaffungswaren wurde neu organisiert und es wurden„Zusätzliche Haupteinkäufer“ nominiert;

2.2.3.1 Richtlinien
In den Beschaffungsrichtlinien der EADS-Geschäftseinheiten
finden sich die folgenden Aussagen:●„Lieferanten haben einen großen Einfluss auf den Wert der
EADS-Produkte und spielen eine wichtige Rolle für die
Kundenzufriedenheit. Deshalb strebt die EADS eine
vollständige Integration der Lieferanten in ihre geschäftsethischen Aktivitäten an.

●

Die Beschaffungsprinzipien der EADS fördern beiderseits
gewinnbringende Beziehungen zu den Lieferanten; gleichzeitig
verpflichten diese Beschaffungsprinzipien der EADS alle
Lieferanten dazu, verantwortungsvoll zu handeln und die
Standards und Anforderungen der EADS auf allen Ebenen derLieferkette zu implementieren.

●

Die EADS verpflichtet sich zu langfristigen Beziehungen undPartnerschaften mit ihren Lieferanten, insbesondere bei der
Entwicklung von technischem Know-how.“●

Das EADS-Verfahren zur Lieferantenbewertung unddessen Weiterentwicklung gewährleistet, dass die
Leistungen der Lieferanten regelmäßig bewertet werden.
Lieferanten können erwarten, dass der gleiche Prozess unddie gleichen Kriterien von allen Geschäftseinheiten
angewandt werden: Kundendienste für kaufmännische,logistische, technische sowie qualitätsrelevanteAngelegenheiten. Die Lieferanten haben Einblick in dieseBewertungen, die als Grundlage für Gespräche über weitere
Verbesserungen und die erforderlichen oder geplanten
Entwicklungen dienen. Da die EADS für ihre Produkte
Beschaffungen in großem Umfang tätigt und die
angeschafften Systeme, Ausrüstungen und Strukturen
zudem sehr komplex sind, zieht die EADS langfristige,
zuverlässige, stabile und beiderseits gewinnbringende
Beziehungen mit wichtigen Lieferanten vor. Partnerschaften
bleiben denjenigen Lieferanten vorbehalten, die dauerhaft
hervorragende Leistungen erbringen und ein langfristiges
und glaubwürdiges Interesse an den Geschäftsinteressen der
EADS demonstrieren und diese Interessen mit ihren eigenen
Entwicklungen und Investitionen unterstützen können.
Prinzipiell gilt für diese Partnerschaften der EADS, dassLieferanten in den Anfangsphasen der Produktentwicklung
involviert und einbezogen werden;●

Sowohl die Geschäftsrisiken wie auch die sich bietenden
Möglichkeiten sollten auf angemessene Weise mit dem
Lieferanten geteilt werden. Die Beschaffungsrichtlinien der
EADS-Geschäftseinheiten befassen sich mit allen typischen
Risikoarten, einschließlich Risiken in Zusammenhang mit
CSR, und machen Vorschläge, wie diese in Verträgen der
EADS gehandhabt werden sollen. Die
Beschaffungsrichtlinien legen auch Prinzipien und
Richtlinien für Geschäfte mit aktuellen und künftigen
Lieferanten fest. Diese Richtlinien geben vor, wie
Partnerschafts-Beziehungen im Interesse aller Beteiligten fairgehandhabt werden müssen und wie Streitigkeiten
professionell beigelegt werden, und zwar so schnell wie
möglich und gemäß den Partnerschaftsverträgen.

2.2.3.2	Organisation
Beschaffungsstrategie
EADS Corporate Sourcing ist der strategische Architekt derBeschaffungsfunktionen und gibt konzernweit die allgemeine
Marschrichtung für alle Beschaffungsmaßnahmen vor, vor
allem in Bezug auf die grundlegenden Bestandteile derBeschaffungsstrategie, d. h. Beschaffungsmarketing,Gemeinsame Beschaffung, Lieferantenbewertung sowie die
Verteilung von Chancen und Risiken:●

Beschaffungsmarketing und globale Beschaffung
dienen der Identifizierung der besten potenziellen
Lieferanten weltweit und deren Einstufung in Bezug auf ihre
Fähigkeiten und Zertifizierungen. Beschaffungsmarketing
gewinnt immer mehr an Bedeutung, da die EADS für die
Unterstützung der globalen Produktionsstrategie der EADS
neue globale Liefermärkte ins Auge fasst;●

Gemeinsame Beschaffungsmaßnahmen ermöglichen diekonzernweite Steigerung der Kaufkraft. Eine Gruppe von

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

Beschaffungsnetzwerk
Jeder Geschäftsbereich und jede Geschäftseinheit von EADS
verfügt über eigene Bezugsquellen undBeschaffungsfunktionen.
Die fünf Chief Procurement Officers der Geschäftsbereiche von
EADS bilden den Chief Procurement Officers Council(„CPOC“) unter dem Vorsitz des Chief Procurement Officer
von EADS. Dieser Ausschuss ist verantwortlich für die
Implementierung der Beschaffungsstrategie von EADS
innerhalb jedes Geschäftsbereichs.
Die Chief Procurement Officers haben Sourcing-Netzwerke ins
Leben gerufen, um die strategischen Themen über sämtliche
Geschäftsbereiche der EADS hinweg zu koordinieren. Zu
diesen strategischen Themen gehört, dass CSR von einem
eigens dafür vorgesehenen CSR Beschaffungsnetzwerk
gemanagt wird.
Das CSR-Netzwerk Beschaffung verfolgt das Ziel, dieManagementprozesse und die damit einhergehende Dokumente
für das CSR Sourcing der EADS, in Übereinstimmung mit dem
Ethikkodex sowie den Werten und Richtlinien der EADS zu
formalisieren. Dieses Netzwerk setzt sich aus Schwerpunkten inden Beschaffungsorganisationen jedes Geschäftsbereichszusammen und wird von Corporate Sourcing der EADS
koordiniert.

2.2.3.3	Durchführung und Best Practices
Beschaffungskontext 2006
Da drei Viertel der Erträge der EADS von externen Lieferanten
abhängig sind, ist ein effektives und effizientes RelationshipManagement im Hinblick auf die Lieferanten ein wichtiger
Faktor für den Erfolg der EADS. Hierbei konzentriert sich die
EADS auf ihre Hauptlieferanten. Die 50 wichtigsten
Lieferanten decken bereits 43% des Beschaffungsvolumens unddie wichtigsten 250 Lieferanten decken 74% des Geschäfts.
Komplexe Systeme und Ausrüstungen stellen 39% desBeschaffungsumfangs der EADS dar. Strukturen-, materialund produktbezogene Dienstleistungen machen 38% aus,
die nicht produktbezogene Materialbeschaffung beläuft
sich auf 23%.
Obwohl die EADS bei ihren Lieferanten gerne den Status eines
wichtigen Kunden für sich beansprucht, will sie, dass diese
Lieferanten unabhängig und in Sachen technologischer
Entwicklungen immer auf dem neusten Stand bleiben. Im
Durchschnitt erzielen die Lieferanten der EADS maximal 10%
ihrer Gesamterträge aus dem Geschäft mit der EADS.

76

Der Großteil des Beschaffungsvolumens der EADS wird vonGroßunternehmen abgedeckt. Das verbleibende
Beschaffungsvolumen (15%) verteilt sich auf eine große Zahl
von kleinen und mittleren Unternehmen (gemäß der Definition
der Europäischen Kommission also Unternehmen, die weniger
als 250 Angestellte haben und weniger als Mio. € 50 Umsatz
erwirtschaften).
Die Beschaffungsmaßnahmen konzentrieren sich auf die
EADS-Herkunftsstaaten Frankreich, Deutschland,
Großbritannien und Spanien sowie die USA. Die Beschaffung
außerhalb der EU und Nordamerika hält sich noch in Grenzen.
Die EADS plant jedoch ihre globalen Beschaffungsmaßnahmen
zu erweitern, um die weltweiten Ressourcen besser zu nutzen
und so auch den Vertrieb zu stärken.
Die meisten EADS-Lieferanten befinden sich derzeit in der EU(ca. 77%) und Nordamerika (21%), in Regionen, in denen die
Anwendung sozialer, wirtschaftlicher und umweltrelevanter
Maßnahmen durch entsprechende Normen und Gesetze
geregelt ist. Die Vertragsbedingungen des EADSBeschaffungswesens sehen vor, dass der Lieferant jederzeit alle
Gesetze und Bestimmungen im Hinblick auf wirtschaftliche,
umweltrelevante und soziale Vorgaben erfüllt undbevorstehende Änderungen dieser Vorgaben vorausahnt odersich darum zumindest bemüht.
Um die Einhaltung der Anforderungen von EADS-CSR
innerhalb der Lieferkette zu unterstützen, haben sich die
EADS-Lieferanten der ersten Ebene vertraglich verpflichtet,
diese Anforderungen an die Lieferanten der zweiten Ebene
weiterzugeben.
Die Beschaffungsmaßnahmen reflektieren zudem die Prinzipien
des UN Global Compact Abkommens. Als Mitglied des UN
Global Compact hat die EADS dafür Verantwortungübernommen, diese Prinzipien in ihrer Lieferkette anzuwenden
und setzt bei ihren Lieferanten voraus, dass sie dieallgemeingültigen Standards in den -Bereichen der
Menschenrechte, der Umwelt und des Beschäftigungswesens
respektieren.
Einfluss der globalen Beschaffung
Da es die Absicht von EADS ist, das globale
Beschaffungsvolumen in den Ländern zu steigern, in denen die
bestehenden Gesetze und Bestimmungen keine Entsprechungenzu den der EADS-CSR-Anforderungen enthalten, müssen
Lieferantenverträge in diesen Ländern umfangreicher
ausgestaltet werden. Daher ist EADS einerseits bemüht, CSRAnforderungen zusätzlich in Lieferantenverträge zu integrieren,andererseits veranstaltet EADS CSR-Leistungsmessungen fürLieferanten.

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnis

Lieferanten anhält ein Umweltmanagementsystem einzuführen,
dass die internationalen Normen wie ISO 14000 oder EMAS
(Eco-Management und Audit-Schema) erfüllt.

CSR-Aktivitäten
2006 CSR-Projekt

2006 hat das CSR-Netzwerk Sourcing den Ethikkodex der
EADS in verschiedene Instrumente wie einen CSR
Lieferantencode, einen CSR Fragebogen für die Evaluierungvon Lieferanten, eine CSR-Vertragsklausel und verschiedene
Messgrößen für eine Einhaltung der CSR-Richtlinien durch die
Lieferanten einfließen lassen. Diese Instrumente wurden vonden Chief Procurement Officers bestätigt und ihre Einführung
erfolgt, sobald sie von jeder Geschäftseinheit genehmigt undauf die eigenen Beschaffungsprozesse angepasst sind.
Aufgrund der im Rahmen der Kosteneinsparungsprogramme
der EADS getroffenen Entscheidungen dürfte sich die Zahl der
Kernlieferanten in den nächsten Jahren stark reduzieren. Mit
der Umstrukturierung der Zuliefererbasis auf eine reduzierte
Anzahl der Kernlieferanten, ändert sich auch der Inhalt derBeschaffungsverträge. Sobald sie beginnt, sollte dieseÜberarbeitung der Vertragsklauseln EADS eine guteMöglichkeit bieten die Instrumente für das CSR Sourcing im
gleichen zeitlichen Rahmen umzusetzen.
Konditionen in Beschaffungsverträgen in Verbindung mit CSR

Die Entscheidung, die CSR-Anforderungen weiter zu
entwickeln, wurde eindeutig getroffen und EADS hat einige
CSR-Schlüsselelemente voll in die Beschaffungsverträge
eingebracht.
Die verschiedenen CSR-Aspekte wurden bereits durch das
EADS-Sourcing Risk and Opportunities Management („ROM“),
das eine Empfehlung für entsprechende Vertragsrichtlinien in
Schlüsselkapiteln ausspricht, ins Auge gefasst. Diese
Richtlinien wurden im EADS-Sourcing-Informationstool
veröffentlicht, in dem die Prinzipien für das Erstellen vonVerträgen und die typischen Verzichtserklärungsklauseln in
Verträgen erklärt und praktische Hinweise für Einkäufer
gegeben werden. Die Anforderungen sind je nach Bereich
vertraglich bis auf die Ebene von Unterlieferanten abgestuft.
In Bezug auf die Umweltverantwortung geht aus den
Vertragsrichtlinien z.B. hervor, dass: „im Kaufvertragvorgesehen sein soll, dass der Lieferant alle anwendbaren
Gesetze, Bestimmungen etc. sowie alle Anforderungen, die von
EADS erfüllt werden müssen (z. B. Global Compact Initiative)
und Endkunden-Anforderungen, zu erfüllen hat, insbesondere:(1) wird von Lieferanten erwartet, dass im Hinblick auf den
Umweltschutz besondere Vorsichtsmaßnahmen getroffen
werden; (2) dass das Bewusstsein für Belange der Umwelt
geschärft wird; und (3) dass umweltfreundliche Technologien
entwickelt und eingesetzt werden.“ Die Empfehlungen an
Einkäufer verweisen ebenfalls darauf, dass EADS die

Insbesondere wird in Bezug auf die Einhaltung der ethischen
Normen empfohlen, dass der Vertrag die für EADS
wesentlichen Verpflichtung wie die Unterstützung, dieBeachtung und der Schutz internationalen Menschenrechts
innerhalb der Einflusssphäre des Lieferanten, die Beachtung der
Versammlungsfreiheit und die Anerkennung von Tariflöhnen;
die Ausrottung aller Arten von Zwangsarbeit; die
Arbeitsplatzqualität wie beispielsweise, aber nicht
ausschließlich, angemessene Bezahlung, Gesundheitsschutz undArbeitsplatzsicherheit, enthalten soll.
Best Practices der Geschäftseinheiten

Neben dem oben beschriebenen Top-Down-Ansatz, erzielte das
CSR im Bereich Sourcing gute Fortschritte, wie sich anhand dernachstehenden Beispiele zeigt:
AirbusAirbus befasst sich jetzt mit den umwelttechnischen
Eigenschaften der Produkte während ihres gesamten
Lebenszyklus. 2006 wurde die Umweltzertifizierung ISO 14001
für die Werke und Produkte von Airbus erreicht. Die
Lieferkette spielt eine strategische Rolle bei der Einhaltung
dieser Zielsetzung, deshalb erhielt das Umweltprojekt vonAirbus die volle Unterstützung von Airbus Procurement. 2006
wurden die folgenden wichtigen Meilensteine erreicht:a) Im Februar 2006 versandte der Leiter von Airbus
Procurement an das gesamte Beschaffungspersonal eine
Absichtserklärung hinsichtlich der Umweltschutzpolitik desBeschaffungsbereichs;b) Ein Bereich der Intranet-Seiten von Airbus wurde den
Umweltschutzrichtlinien von Airbus Procurement gewidmet.
Mitarbeiter von Airbus Procurement wurden im letzten Jahr
zur Absolvierung von E-Learning-Modulen eingeladen, um
zu lernen, wie die Anforderungen von Airbus im Bereich
Umweltschutz in vertragliche Vereinbarungen einzubringensind;c) Später in Jahr 2006 wurde an alle Mitarbeiter imBeschaffungsbereich von Airbus ein „Taschenführer Airbus
Umweltschutz“ ausgegeben. Darin präsentiert der CEO vonAirbus die sich aus der Umweltproblematik ergebenden
Herausforderungen für Airbus und der Head of Procurement
erläutert die Verpflichtung und Ziele für das Procurement
unter dem Aspekt des Umweltschutzes sowie die „goldenen“
Regeln für einen Beitrag zum Umweltschutz. Im Führer sindauch die für das Umwelt-Management verantwortlichen
Personen innerhalb der Beschaffung aufgeführt;E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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2.2 Nachhaltiges Wachstum

Verzeichnisd) In einem spezifischen Kapitel des „Airbus Supplier Portal“
im Internet erhielten die Lieferanten Online-Zugriff auf die
Anforderungen von Airbus im Bereich Umweltschutz;●

Einhaltung des EADS-Ethikkodex und der CSR-Richtlinien;●

Bewusstsein für und Aufzeigen der Einhaltung deranwendbaren gesetzlichen und regulatorischen
Anforderungen: WEEE-, RoHS- und CE-Kennzeichnung(die für bestimmte Produkte eine vorgeschriebene
europäische Kennzeichnung sind, um anzugeben, dass diese
Produkte den anwendbaren europäischen Standards
entsprechen) usw.

e) Um das Bewusstsein für Umweltfragen innerhalb der
Lieferkette zu erhöhen, wurden mehrere externe
Kommunikationsveranstaltungen durchgeführt.
EADS Astrium

Die CSR-Anforderungen werden jetzt bereits beim
Vorauswahlverfahren für Lieferanten, im Rahmen dergrundlegenden Anforderungen an einen Lieferanten
berücksichtigt; damit sollen insbesondere die folgenden Punkte
sichergestellt werden:

Die umweltbedingten Anforderungen von EADS Astrium im
Bereich Gesundheit und Sicherheit finden sich auf einer
speziell für die Beschaffungsteams von EADS Atrium
gestalteten Intranet-Seite.

Schlüsselindikatoren für Performance
Alle unten angegebenen Zahlen wurden mit Hilfe der neuen Euro- und US-Dollar-Wechselkurse berechnet. Zahlen aus
vorhergehenden Jahren wurden erneut berechnet (2006: 1,2556; 2005: 1,2441; und 2004: 1,2438).

Bedeutung der Beschaffung außerhalb von EADSIn Prozent der Erlöse

2006

2005

2004

74%

70%

63%

Der wertmäßige Anstieg der Beschaffung wird hauptsächlich durch den Hochlauf der Fertigung der A380 beeinflusst, mit der vor
den A380-Lieferungen begonnen wurde, wodurch zeitweise die Beschaffungskosten im Vergleich zu den Verkaufserlösen stiegen.
Beschaffungsvolumen: Kostenübersicht pro Land für die 10 größten Länder

2006

2005

2004

In Prozent der ErlöseFrankreich

32%

31%

31%

Deutschland

21%

22%

23%

USA

20%

22%

21%

Großbritannien

14%

12%

12%

Spanien

4%

4%

4%

Italien

2%

1%

2%

Netherlands

1%

1%

1%

Belgien

1%

1%

1%

Kanada1%

1%

1%Schweiz

1%

1%

1%

2006

2005

2004

Europa

77%

75%

77%

Nordamerika

21%

23%

21%

Übrige Welt

2%

2%

2%

Die geographische Verteilung des Beschaffungswesens ist stabil und konzentriert sich auf westliche Länder.

Geografische Verteilung der Einkäufe
In Prozent der Gesamteinkäufe

Anwendungsbereich: EADS.
(*)	Inklusive <1% in Ländern, die keine Mitglieder der OECD sind.

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3

4

2.3 Umweltschutz

Verzeichnis

2.3	 Umweltschutz
Die Umweltschutzrichtlinien der EADS befassen sich mit allen
Phasen des Lebenszyklus des Produkts, vom Design über die
Herstellung bis hin zu den Umwelteinwirkungen der EADSStandorte, dem Betrieb und der Wartung bis zum Ende seines
Lebenszyklus. Durch sie soll sichergestellt werden, dass jedeihrer Geschäftseinheiten die Gesetze und Verordnungen der
Länder, in denen diese tätig sind, einhält. EADS unterliegt
zahlreichen internationalen, europäischen, nationalen und

lokalen Umweltgesetzen und –vorschriften, welche Emissionen
in die Umwelt betreffen, insbesondere Abwasser in
Oberflächengewässer und in das Grundwasser sowie die
Entsorgung und Behandlung von Abfallstoffen, den Verbrauch
natürlicher Ressourcen, Böden, Lärm und weitereBeeinträchtigungen, Landschaften usw. sowie in Bezug auf
Genehmigungen für den Betrieb.

2.3.1 Richtlinien„Reduzierung der Umwelteinflüsse der EADS-Tätigkeiten●●

Die EADS ist sich der Auswirkungen vollkommen bewusst, dieihre Aktivitäten auf die Umwelt haben, und ist daher der
Auffassung, dass die Überwachung und Reduzierung dieser
Auswirkungen für ihre Aktivitäten in Bezug auf ihre
Verantwortung in der Gesellschaft (CSR) von grundlegender
Bedeutung sind.
Die EADS verpflichtet sich zur kontinuierlichen Verringerung
der Umweltbelastungen, und zwar über ihre bloße rechtlichen
Verpflichtungen hinaus. Es ist die Aufgabe derTochtergesellschaften und Standorte der EADS, sicherzustellen,
dass alle Gesetze und Vorschriften der Länder, in denen sie
tätig sind, eingehalten werden. Die EADS-Gruppe fördert die
Umweltzertifizierung ihrer Herstellungsverfahren.

Berücksichtigung der Auswirkungen, welche die EADSProdukte innerhalb ihres Lebenszyklus auf die Umwelt
haben●

Die Verbesserung der umwelttechnischen Eigenschaften vonProdukten im Verlauf ihres Lebenszyklus ist für die EADS undihre Kunden von großer Bedeutung.

●

Zur Verbesserung der umwelttechnischen Eigenschaften ihrer
Produkte fördert die EADS die aktive Berücksichtigung von
Umweltkriterien durch einen Öko-Design-Ansatz in allen
Phasen des Lebenszyklus ihrer Produkte.“

2.3.2	Organisation
Die Beschränkung der Auswirkungen auf die Umwelt durch
den Betrieb hängt sehr stark vom Geschäft ab. Die
Berücksichtigung von Umweltaspekten im Rahmen derKonzerntätigkeit fällt in den Verantwortungsbereich derGeschäftseinheiten und Standorte. Zudem wird jede
Geschäftstätigkeit der EADS von den Behörden streng
kontrolliert und geprüft, sowohl hinsichtlich desHerstellungsprozesses als auch der Produktzertifikation. In
zunehmendem Maße verlangen die Kunden, aus dem zivilen
Bereich sowie Regierungen, die Berücksichtigung von
Umweltkriterien in ihren Spezifikationen.

Viele Geschäftsbereiche und -einheiten der EADS haben
Umweltmanagementsysteme erfolgreich eingeführt undarbeiten an der laufenden Verbesserung der
Umweltperformance ihrer jeweiligen Produkte.
Zudem erfolgte eine Koordination auf Unternehmensebene, um
die periodische Überprüfung von Leistungen der Gruppe im
Umweltschutz zu implementieren und eine gegenseitige
Befruchtung der Best Practice zu fördern und um neue
relevante regulatorische Rahmenbedingungen, die für die
Gruppe zur Anwendung kommen könnten, vorwegzunehmen.

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Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.3 Umweltschutz

Verzeichnis

Gegenwärtig liegt die Umweltberichterstattung auf
Gruppenebene in der Verantwortung des CQO. Die
Informationen basieren auf Netzwerken, die bereits in den
Gründungsunternehmen der EADS bestehen. Um die Effizienz
der Umweltpolitik zu steigern, Richtlinien und entsprechende
Aktionspläne zu definieren sowie einen Ausblick zu
ermöglichen, entschied sich die EADS für eine weitere
Entwicklung eines Umweltnetzwerks, das vonGruppenunternehmen, die im Management von Umweltfragen
führend sind, koordiniert wird. So sind insbesondere diemeisten Standorte der EADS in Europa jetzt ISO14001zertifiziert, was eine solide Grundlage für die Entwicklungeines erweiterten Umweltansatzes der Gruppe bildet.
Innerhalb der Branche beteiligt sich die EADS bereits an
Umweltschutzgruppen von Industrieorganisationen wie GIFAS
in Frankreich, BDLI in Deutschland und der SBAC in
Großbritannien. So hat zum Beispiel ein Airbus-Vertreter den
Vorsitz im Umweltausschuss der GIFAS. Die EADS undEurocopter sind ebenfalls in diesem Ausschuss vertreten. Im
Jahr 2005 hat der Ausschuss ein rechtlich-regulatives
Beobachtungssystem zum Wohle der Branche definiert undimplementiert. Mit der Absicht die Kommunikation innerhalb
der Branche zu verbessern, hat der Ausschuss 2006 eine
Bestandsaufnahme von Best Practice der Branche veranlasst, um
diese zu fördern.
Auf europäischer Ebene hat Airbus den Vorsitz desUmweltausschusses der ASD inne.
Auf weltweiter Ebene ist die ASD das europäische Mitglied der
ICCAIA (International Coordination Council for Aerospace
Industries Association). Der stellvertretende Vorsitzende desUmweltausschusses (Aircraft Noise & Engine Emissions) der
ICCAIA ist ein Vertreter von Airbus, der gemäss denVerordnungen der ICCAIA 2010 automatisch Vorsitzenderwird.

2.3.3	Durchführung und Best Practices
Umweltmanagement ISO14001/EMAS
Die EADS strebt für seine Industriestandorte eine
Umweltzertifizierung an. Zum 31. Dezember 2006 waren
52 Standorte (29 zum 31. Dezember 2005) entweder ISO14001-zertifiziert oder durch EMAS registriert, was einem
Anteil von mehr als 70% der gesamten EADS-Belegschaft
entspricht. Bei Airbus, aber auch bei Military Aircraft Systems
von EADS sowie innerhalb des Geschäftsbereichs Astrium
wurden neue Zertifizierungsprozesse abgeschlossen. Dankdieser wichtigen Zunahme der zertifizierten Standorte ist die
EADS-Gruppe in der Lage ihren Ansatz für das
Umweltmanagement auszubauen.
Im Jahr 2006 hat Astrium Space Transportation ihre Ziele für
die ISO-14001-Zertifizierung erreicht. Die Erst-Zertifizierung
der französischen Standorte wurde im November 2006 erreicht,
sie erfolgte einige Monate nach der erfolgreichen NeuZertifizierung der deutschen Standorte. Dies markiert den
Beginn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, demsich das Management der Astrium ST verschrieben hat.
Nach der Zertifizierung der Werke in Hamburg und Toulouse
im April 2006, wurde Airbus zum ersten und bisher einzigen
Luftfahrtunternehmen weltweit, das eine ISO14001Umweltzertifizierung erhielt, welche die 16
Produktionsstandorte von Airbus umfasst, einschließlich desHauptsitzes von Airbus, sowie sämtliche Produkte während
ihres gesamten Lebenszyklus. Die ISO14001-

80

Unternehmenszertfizierung erkennt an, dass Airbus ein stabiles
Umweltmanagementsystem verwendet, um die Auswirkungender Herstellungsprozesse und der Produkte von Airbus
während ihres gesamten Lebenszyklus laufend zu überwachen
und zu minimieren. Zu den umweltschonenden Innovationen
im Herstellungsprozess gehört die erstmalige Verwendung eines„grüneren“, chemikalienfreien Mahlprozesses für
Rumpfplatten; umweltfreundlichere Lackierprozesse sowie
Schritte zur Senkung des Energie- und Wasserverbrauchs
während der Herstellungsphase. Das
Umweltmanagementsystem von Airbus unterstützt einen neuen
Ansatz zur Senkung der Auswirkungen auf die Umwelt durch
Produkte und Prozesse während des Lebenszyklus desFlugzeugs. Der Lebenszyklus umfasst Design, Beschaffung,
Herstellung, Transport sowie Serviceleistungen während desBetriebs, einschließlich Wartung, Außerbetriebnahme desFlugzeugs und Recycling.
Während die klassische ISO 14001 nur eine standortabhängige
Zertifizierung darstellt, hat sich Airbus mit mehreren anderen
Organisationen (Handelskammer, nationale
Wirtschaftsverbände, EADS Deutschland,…)zusammengeschlossen, um die Richtlinien für eine innovative
Umweltzertifizierung sowohl für die STANDORTE als auchfür PRODUKTE während der Lebenszyklusphase(Produktionsstandorte sind nur ein Aspekt dieses Lebenszyklus)
zu erstellen. Dieser integrierte Ansatz mit der Bezeichnung
SPOEMS (Site and Product Oriented Environmental

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2.3 Umweltschutz

Verzeichnis

Management System) wird Airbus neben anderen
Organisationen helfen, die von seinen Produkten während ihrer
gesamten Lebensdauer ausgehende Umweltbeeinflussung
systematisch zu bewerten und angemessene Verbesserungen,insbesondere auf der frühesten Entwicklungsstufe vorzusehen.
SPOEMS wurde von der Europäischen Union für ihr „LIFE“Programm ausgewählt.

Abfallrecycling
Angetrieben durch die ISO-14001-Zertifizierungen wurden vonden Geschäftseinheiten viele lokale Initiativen zum
Abfallrecycling aufgegriffen, die über die regulatorischen
Anforderungen hinausgehen (Erkennung, Trennung,
Entsorgung). Ein Beispiel ist Astrium, Großbritannien:
Einführung von zwei Abfallrecycling-Linien: eine für Glas undeine für Papier.

Klimawandel
Die Geschäftseinheiten der EADS unterlagen dem ersten vonder EU verabschiedeten Emissionshandelsystem, die von EADS
ausgeübten Tätigkeiten wirken sich aber nur sehr gering auf die
Treibhausgasemissionen aus. Der Energieverbrauch bei EADS
entsteht hauptsächlich durch Heizen und Beleuchtung (Büros,Verwaltungsgebäude, Produktionsstätten etc.) sowie aus
Prozessen.
Ein potenzielles Risiko durch den Klimawandel ist für EADSGeschäfte der ständig steigende Druck auf die Energiekosten.
Sowohl von einem Kosten- als auch von einem betrieblichen
Leistungsstandpunkt aus gesehen, erkennt die Gruppe jedochan, dass auch sie verantwortlich ist für mögliche Einsparungenbeim Energieverbrauch. Die EADS sieht dies als Gelegenheit,
um kontinuierliche Verbesserungen in diesem Bereich
vorzunehmen, im Besonderen bei den
Umweltmanagementsystemen, die derzeit in der ganzen Gruppe
eingerichtet werden.
Im Juli 2006 unterzeichneten Airbus und Eurocopter,zusammen mit fünf anderen europäischen Flugzeugherstellerneine Absichtserklärung für eine Gemeinsame
Technologieinitiative (Joint Technology Initiative, „JTI“), mit
der eine innovative „Clear Sky“ Policy vorbereitet wird. Diese
Initiative ist das größte jemals gemeinsam mit der Europäischen
Kommission verabschiedete Forschungsprojekt und dürfte übersieben Jahre laufen, mit einem geschätzten Gesamtbudget vonrund Mrd. € 1,7. Es handelt sich um ein innovatives, großes
technologisches Forschungsprogramm, mit dem sich die
Auswirkungen der Lufttransporte auf die Umwelt radikalverbessern werden und aus dem innovative Technologien und
Lösungen entstehen, die schrittweise Reduktionen der Lärm-

und Schadstoffentwicklung sowie beim Verbrauch der
Flugzeuge der nächsten Generation und damit verbundenen
Komponenten und beim Betrieb erlauben. Mit dem Projekt soll
der technologische Durchbruch demonstriert und bestätigt
werden, der notwendig ist, um die vom Rat für Luft- undRaumfahrtforschung in Europa („ACARE”) festgelegten
Umweltziele zu erreichen. Zu den vom ACARE
verabschiedeten Zielen, die bis 2020 erreicht werden sollen,
gehört eine 50%ige Reduktion der CO2-Emissionen, durch eine
drastische Senkung des Treibstoffverbrauchs, ein 80%ige
Reduktion der Stickoxid-Emissionen und eine Reduktion deswahrgenommenen Lärms um 50%. Vorgesehen ist auch das
Design eines „grünen“ Produktlebenszyklus, einschließlich
Herstellung, Wartung und Entsorgung.

Richtlinie zur Einschränkung der Verwendung
gefährlicher Stoffe (RoHS)
Durch die europäische RoHS-Richtlinie wird die Verwendungvon sechs gefährlichen Stoffen (Blei, Chrom VI, Quecksilber,
Kadmium, PBB und PBDE) in Elektro- und Elektronikgeräten
eingeschränkt. Die Europäische Kommission hat bestätigt, dass
„Ausrüstungen, die die genannten Stoffe enthalten und die
speziell für den Einbau in Flugzeugen, Schiffen oder anderen
Transportmitteln entwickelt wurden, außerhalb desAnwendungsbereichs der RoHS-Richtlinie liegen“. Auch die
Produkte für Verteidigung liegen außerhalb desAnwendungsbereichs der RoHS-Richtlinie. Es wird abererwartet, dass sich die Industrie progressiv neuen
umweltfreundlichen Alternativen bei Elektro- undElektronikgeräten zuwenden wird. Diese Substitutionen bleibenfür den Einsatz in der Luftfahrt aufgrund der Dauer desProduktlebenszyklus und der strengen
Sicherheitsbestimmungen äußerst schwierig; die Einführung
von Ersatzstoffen hat zusätzliche Tests und Zertifizierungen
erforderlich gemacht.
Im Jahr 2004 hat EADS ein spezielles Netzwerk im Hinblick
auf RoHS/Elektrische Abfallprodukte und Elektronische
Ausrüstungen („WEEE“) installiert, das von CQO geleitet
wird. Ein früherer Schwerpunkt der EADS war der Ersatz vonBlei. Ein Positionspapier wurde im Juli 2005 erstellt, das an die
Lieferkette und die Ingenieure weitergegeben wurde. Es werden
derzeit Normen vorbereitet, um Richtlinien für die globale
Luftfahrtindustrie beim Übergang zu sicherheits- undzuverlässigkeitsgeprüften Lösungen zu etablieren.
EADS und viele ihrer Geschäftseinheiten (Airbus, MBDA,
Defence Electronics, Space Transportation) sind am LEAPKonsortium (bleifreie Elektronik in Luftfahrtprojekten)
beteiligt, das diese Normen vorbereitet. Darüber hinaus haben
EADS und Boeing entschieden, in Teamarbeit die
Schwierigkeiten bei diesem Übergang durch gemeinsame

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2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

technische Lösungen zu überwinden und bei den
Validierungstestprotokollen und den Regeln desKonfigurationsmanagements, die in der gesamten Luft- undRaumfahrtindustrie und ihrer Lieferkette in den kommenden
Jahren umgesetzt werden, zusammenzuarbeiten.
Entsprechende IT-Tools werden eingesetzt, um gefährliche
Stoffe, wie Blei, von der Lieferung bis zur Entsorgung
nachzuverfolgen und zu kontrollieren.
Außerdem wurde eine Projekt-Partnerschaft zwischen Airbus,
EADS DCS, den EADS Innovation Works, TechCI, einem
Leiterplatten-Hersteller und ACTIA, einer Firma für den
Zusammenbau von Leiterplatten, gebildet. Diese Partner
gewannen eine Finanzierung von der EU (durch das LIFEProgramm) für die Entwicklung von Technologien für den
Ersatz von Blei, mit der Bezeichnung Green Electronics in
Aeronautical and Military Communication Systems(GEAMCOS). Mit dem Projekt soll es den Geschäftseinheiten
der EADS möglich sein, zuverlässig 100% bleifrei zu löten undmittelfristig 100% bleifreie Elektronik-Platinen zu erhalten.

Flugzeug-Demontage und -Recycling
Die Lebensdauer eines Flugzeugs beträgt ca. 30 Jahre. Das
bedeutet, dass die ersten Airbus-Flugzeugmodelle jetzt dabei
sind das Ende ihres Lebenszyklus zu ereichen. Man geht davonaus, dass ungefähr 200 Flugzeuge pro Jahr in den nächsten
zwanzig Jahren vom weltweiten Markt genommen werden.

Bis jetzt wurden alte Flugzeuge in Hangars gelagert oder innicht umweltverträglicher Form demontiert. Um das
Management der Außerdienststellung der Flugzeuge am Endedes Lebenszyklus zu verbessern, hat Airbus ein Konsortium
mit EADS Innovation Works (ehemals CRC), Sogerma, Sita(einem Entsorgungsunternehmen) sowie der Préfécture desHautes-Pyrénées geschaffen. Dieses Mio. € 2,4 teure Projekt
PAMELA (Process for Advanced Management of End of Life
Aircraft) wurde 2005 genehmigt. Am Flughafen von Tarbes ist
ein speziell dafür eingerichtetes Zentrum entstanden, wo die
Abläufe zur Außerdienststellung und zum Recycling der
Flugzeuge unter sicheren und umweltfreundlichen
Bedingungen getestet werden. Mit diesem Projekt solldemonstriert werden, dass 85–95% der Flugzeugkomponenten
recycelt, wiederverwendet und rückgewonnen werden können.
Es gibt EADS auch die Möglichkeit, weitere umweltrelevante
europäische Bestimmungen zum Abfallrecycling
vorwegzunehmen. Das erste Flugzeug, das zurzeit demontiert
wird (seit März 2006) ist eine Airbus A300. Die aus diesem
Projekt und aus weiteren Demontagen gewonnenen
Erfahrungen werden in das Design neuer Flugzeuge einfließen,
damit das Recycling zukünftiger Flugzeuge noch einfacher
wird.
Weitere Berichte: Airbus veröffentlicht alle zwei Jahre einen
Umweltbericht, der über die Webseite www.airbus.com
abgerufen werden kann. Der vierte Umweltbericht von Airbus
wurde 2006 veröffentlicht.

2006

ISO14001-Zertifizierung/EMAS-Registrierung – Liste der Standorte, die über eine Zertifizierung verfügen

52

Anzahl der Standorte, die über die EU-ETS-Zertifizierung verfügen

12

CO2-Emissionen insgesamt (in Tonnen)

330.000

CO2-Emissionen insgesamt, gemäß Erklärung nach EU ETS (in Tonnen)

170.000

Direkter Energieverbrauch, segmentiert nach Primärquelle (in MWh)

2.910.000

Emissionen von leichtflüchtigen organischen Komponenten (in Tonnen)

3.900

Wasserverbrauch insgesamt (in m )5.520.000

Menge des Wasserabflusses insgesamt (in m3)

3.050.000

3

Produktion gefährlicher Abfallstoffe insgesamt (in Tonnen)

41.300

Produktion nicht gefährlicher Abfallstoffe insgesamt (in Tonnen)

83.000Anwendungsbereich: Umfasst rund 90% des EADS-Personals, Daten für 2006 zusammengestellt aus verfügbarem Datenmaterial, Definitionen müssen auf die verschiedenen Länder abgestimmt
werden, in denen EADS geschäftlich tätig ist. Bis auf die Angabe der Standorte sind alle Zahlen gerundet.

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2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

2.4	 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber undArbeitnehmern
Das Personalwesen gewährleistet, dass die EADS Gruppe
Weltklasse-Mitarbeiter anzieht, entwickelt und halten kann.
Neben dieser permanenten Rolle als Geschäftspartner
unterstützt das Personalwesen auch die geschäftlichen
Herausforderungen durch Erleichterung der kontinuierlichen
Integration und Internationalisierung der Gruppe und arbeitet
in allen Strukturen und Geschäftsbereichen der Organisation
am Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls.
Im Bereich der industriellen Beziehungen koordiniert das
Personalwesen der Gruppe den sozialen Dialog auf Ebene derGruppe und der Geschäftsbereiche.

Im Jahr 2006 wurden mehrere Initiativen ergriffen, um diese
Missionen mit Leben zu füllen, wie das Umgestalten der HROrganisation für eine bessere Integration ihrer Funktion
angesichts des Integrationsziels der Gruppe. Mit der
Entwicklung des Projekts „e-HR” wurde ein echter
Veränderungsprozess eingeführt.
Im Zusammenhang mit der Vorbereitung der Umstrukturierungvon Airbus und der Entwicklung der Organisation der EADS
wurde der soziale Dialog verstärkt und gemeinsam mit den
Mitarbeitervertretern wurden weitere Informations- undKonsultationsverfahren festgelegt.

Die Aufrechterhaltung höchster Standards im Bereich
Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz ist auch eines derersten Anliegen der EADS-Gruppe.

2.4.1	Information der Arbeitskräfte und Organisation der Arbeit
Zum 31. Dezember 2006 betrug die Anzahl der bei EADSBeschäftigten 116.805. Sie wuchs weltweit um 3,2% im
Vergleich zu 2005, wobei ein höherer Anstieg bei Airbus,
Astrium und Eurocopter zu verzeichnen ist.
2006 waren 98,1% der Belegschaft festangestellte Mitarbeiter. Je
nach Land und Unternehmenshierarchie liegt die
durchschnittliche Arbeitszeit bei 35 bis 40 Stunden pro Woche.

Im Jahr 2006 gab es bei der EADS weltweit 8.283 (2005: 7.843)
Neueinstellungen, davon 3.929 bei Airbus. Gleichzeitig haben
6.261 Beschäftigte die EADS verlassen (2005: 5.471).
Insgesamt arbeiten 97,5% aller EADS-Beschäftigten in Europa
an mehr als 80 Standorten.

Arbeitskräfte nach Geschäftsbereich und Geografie
Die folgenden Tabellen zeigen die Zahlen der Beschäftigten der
EADS nach Geschäftsfeldern und geografischen Regionen.
Mitarbeiter von Gesellschaften, die nach der Verhältnismethodebilanziert werden (wie z.B. ATR, MBDA, LFK), sind auf
derselben proportionalen Grundlage in den Tabellen enthalten.

Die Zahlen für 2004 wurden angeglichen, um die neue
Organisationsstruktur, die 2005 implementiert wurde,
aufzuzeigen. „Übrige Aktivitäten“ beinhalten ATR,
Elbeflugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma und EADS Socata.

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2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

EADS-Angestellte nach Geschäftsbereich

31. Dezember 2006

31. Dezember 2005

31. Dezember 2004

Airbus

56.96654.72151.959Verteidigung und Sicherheit

23.26823.23724.268Eurocopter

13.42212.75511.850

Militärische Transportflugzeuge

4.212

3.976

3.856

Astrium

11.92710.98511.053

Zentrale, Innovation Works und übrige Aktivitäten

7.010

7.536

7.676

116.805113.210110.662

Summe EADSEADS-Mitarbeiter nach geografischer
Region31. Dezember 2006

31. Dezember 2005

31. Dezember 2004

Betrag

In Prozent

Betrag

In Prozent

Betrag

In Prozent

Frankreich

44.53638,143.28638,242.80738,7Deutschland

42.92036,741.43836,640.32536,4Spanien

8.991

7,7

8.710

7,7

8.435

7,6

Großbritannien

14.30912,314.29712,614.04512,7

Italien

701

0,6

729

0,7

734

0,7

USA

1.932

1,7

1.877**

1,7

2.166

2,0

Andere Länder*

3.416

2,9

2.873

2,5

2.150

1,9%

Summe EADS

116.805100

113.210100

110.662

100,0(*) Die Zahlen aus „Andere Länder“ beinhalten Beschäftigte aus 13 Ländern.
(**) Dieser Rückgang ist hauptsächlich auf die Veräußerung von EADS Telecom und EADS Aereoframe Services zurückzuführen.

Zeitverträge

2006
In Prozent

2005
In Prozent

2004
In Prozent

Frankreich

4,1

4

3,7

Deutschland

3,3

3,2

3,2

Spanien

0,0

0,0

0,02

Großbritannien

1,6

1,4

0,82

USA

NA

0,1

0,0

Sonstige Länder

NA

NA

1,3

Summe EADS

3,2

3,2

2,87

2.4.2	Organisation des Personalwesens

2006 wurde die HR-Organisation derart umstrukturiert, dassdiese Funktion, entsprechend den geschäftlichen
Anforderungen der Gruppe, besser integriert ist. Ein neues
HR-Board und funktionale Unterstellungen derGeschäftsbereiche unter den Leiter des Personalwesens derGruppe wurden festgelegt, um eine koordinierte Konzernpolitik
zu fördern.

84

Das Corporate HR-Team ist weltweit strategischer Führer für
HR-Angelegenheiten und arbeitet eng mit denGeschäftsbereichen und -einheiten zusammen, die die
operationale HR-Verantwortung für die meisten Beschäftigten
tragen außer für das Top-Management der Geschäftseinheiten,
das in der operationalen Verantwortung von Corporate HR
liegt.

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2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

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Die Personalbereiche arbeiten eng zusammen; auf derArbeitsebene koordinieren sie sich und tauschen sich zu Best
Practices aus. Auf europäischer und nationaler Ebene finden
regelmäßige Treffen der Leiter der Personalabteilungen statt.
Eine globale HR-Datenbank ist jetzt verfügbar und wird
kontinuierlich weiterentwickelt, um die Anforderungen der
EADS-Integration zu erfüllen.
Auf der Ebene der Gesellschaft bilden sechs Abteilungen das
globale EADS-Personalmanagement: HR Improvement andOperations; Social Policy and Industrial Relations;Compensation and Benefits; Leadership Development andLearning; Talent and Executive Management; sowie Security.
Sie sind unter anderem verantwortlich für:●●die Gestaltung von Richtlinien, Anleitungen und Hilfsmitteln
für alle konzernübergreifenden Personalmaßnahmen, wie z.B.
Ernennungen, innerbetrieblicher Arbeitsplatzwechsel,
Auslandseinsätze, Gehälter und Sonderleistungen, ePersonalprojekte, Sicherheitsrichtlinien für Daten undInformationssysteme usw.;●

die Organisation und Durchführung von Schulungen für alleleitenden Angestellten sowie für potenzielle, künftige
Führungskräfte mithilfe der CBA und Koordination derSchulungsmaßnahmen für alle Angestellten innerhalb der
Gruppe; und●die Verbesserung des Austauschs der Best Practices im
EADS-Personalwesen.

das Management der Personalentwicklung der 200
wichtigsten Positionen;

2.4.3 Richtlinien des Personalwesens und Durchführung
2.4.3.1	Gesundheit und Sicherheit: Bereitstellung eines sicheren Arbeitsplatzes für EADS-Mitarbeiter und
Subunternehmer
Richtlinien● „Die EADS ist der Ansicht, dass der Schutz der Gesundheit
und Sicherheit ihrer Angestellten an ihrem Arbeitsplatz für die
Gruppe ein extrem wichtiges und vorrangiges Thema ist.
●

Die EADS verpflichtet sich dazu, ihren Angestellten sichere
und gesunde Arbeitsbedingungen zu bieten. Es ist die Aufgabe
der EADS-Geschäftseinheiten und der Tochtergesellschaften,
die Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien umzusetzen. Dabei
sind die Bewertung und frühzeitige Erkennung von Problemensowie das Risikomanagement und die Berücksichtigung aller
speziellen Belange sowie die Bedürfnisse der Menschen vonBedeutung.“

Organisation und Durchführung
Das Gesundheits- und Sicherheits-Management wird im
Wesentlichen auf Werksebene organisiert. Entsprechend ist esmöglich, dass Vorsorge- und Schutzmaßnahmen fürAirbusMitarbeiter, Auftragnehmer und Partner speziell definiert undumgesetzt werden können, um den spezifischen Anforderungenjedes Arbeitsplatzes zu genügen.
Das Meldewesen zu Gesundheits- und Sicherheitsfragen
unterliegt den nationalen Vorschriften an den Werksstandorten.
Es wurden jedoch einige Gesundheits- undSicherheitsindikatoren auf der Ebene von Geschäftsbereichen
aufgestellt, die hauptsächlich Aussagen über betriebliche
Unfälle machen.
Als Beispiel für die Durchführung der Gruppe kann das
Auftreten und der Schweregrad von berichteten Unfällen
(betriebliche Unfälle mit Krankheitstagen und Abwesenheit
von mehr als 3 Tagen) gelten, die bei Airbus registriert wurden
und zwischen 2004 und 2006 deutlich gesunken sind, während
die Flugzeuglieferungen im gleichen Zeitraum anstiegen.

2006

2005

2004

Auftreten von Unfällen (‰)

10,6

12,61

13,18

Schweregrad

0,133

0,184

0,236

(1)

(1) Verlorene Tage (Ausfalltage), verursacht durch gemeldete Unfälle/Mitarbeiter.

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2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

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2.4.3.2 Schutz der EADS-Mitarbeiter und desEADS-Know-how
Richtlinien„Angesichts der besonderen Art der Einrichtungen in der EADSGruppe, die für viele Aktivitäten in den Bereichen der nationalen
Verteidigung und sensibler ziviler Märkte verwendet werden,
werden die Zugangsbedingungen und die Bedingungen fürBewegungen innerhalb der Anlagen und Einrichtungen vonamtlichen Verordnungen geregelt und richten sich nach zwei
Prinzipien:- der Zutritt zu den Anlagen muss zuvor von der Gesellschaft
genehmigt werden; und- der Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als sensible Bereiche gelten, richtet
sich nach den nationalen Vorschriften und den Richtlinien derGesellschaft.“
Organisation und Durchführung
Die EADS hat Sicherheitsrichtlinien zur Verbesserung derSicherheit ihrer Angestellten und zum Schutz des Fachwissens der
EADS aufgestellt. Es wurde ein Sicherheitsausschuss eingerichtet,
der sich aus den führenden Sicherheitsbeauftragten jedes Landes
und Geschäftsbereichs zusammensetzt, die die lokalen
Sicherheitsbeauftragten auf der Ebene der Geschäftseinheit undauf Werksebene überwacht und in Verbindung mit nationalen
Sicherheitsbehörden und europäischen Sicherheitsbehörden steht.
Das Netzwerk der Sicherheitsmanager hat den Zweck, den
Austausch von Informationen und Best Practices sicher zu
stellen. Arbeitsgruppen wurden gebildet, um die ständige
Anpassung der Sicherheitsmaßnahmen an aktuelle
Bedrohungen zu erleichtern. Das Betreten von EADSEinrichtungen bedarf der vorherigen Genehmigung. Der
Zutritt zu Bereichen, die entweder nicht uneingeschränkt
betreten werden dürfen oder als sensible Bereiche gelten,
richtet sich nach den nationalen Vorschriften und denRichtlinien der Gesellschaft. Das Bewusstsein der Mitarbeiterder EADS wird als ein wichtiger Erfolgsfaktor angesprochen.
Mit der zunehmenden Entwicklung des Geschäfts der EADS
außerhalb Europas ergibt sich die Notwendigkeit, die Sicherheit
der Mitarbeiter in risikobehafteten Ländern zu erhöhen und die
Sicherheit der Büros von EADS im Ausland zu verbessern.
In Anbetracht der IT-Sicherheit wurden geeignete Maßnahmen
getroffen, um die Prozesse zu überprüfen und ein größeres
Bewusstsein bei den EADS-Mitarbeitern für die Sicherheit derInformationssysteme zu schaffen. Unter Berücksichtigung der
Sensibilität der Konzerngeschäfte müssen die Mitarbeiter in derLage sein die Geschäftsanforderungen einzuhalten, um immerin Übereinstimmung mit den Sicherheitsrichtlinien der Gruppe
zu arbeiten. Deswegen implementiert die Gruppe beispielsweise
gesicherte nomadische IT-Lösungen, welche die Mobilität und
die Reaktionszeit bei vertraulichen Geschäften verbessern.
86

2006 richtete sich der Fokus besonders auf das
Risikomanagement, wobei alle Sicherheitsaspekte undBedürfnisse im Bereich der geschäftlichen Sicherheit
ausgeleuchtet wurden. So wurden insbesondere neue Verfahren
festgelegt und die Implementierung spezifischer Anwendungen(z.B e-HR) wurde in die Wege geleitet.

2.4.3.3 Vielfalt: Verpflichtung zur Chancengleichheit
für alle EADS-Mitarbeiter
Richtlinien● „Die EADS verpflichtet sich dazu, all ihren Mitarbeitern
Chancengleichheit zu bieten und die Mitarbeiter in keiner
Weise aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Rasse, ihrer Religion,
ihrer Nationalität, politischen Meinung, sexuellen
Orientierung, ihres sozialen Ursprungs, ihres Alters oder ihrer
Behinderungen zu diskriminieren.
●

Die EADS verpflichtet sich dazu, Frauen zu allen ihren
Tätigkeitsbereichen Zugang zu verschaffen und gewährleistet
die faire berufliche Entwicklung sowie eine gleiche Bezahlung
von männlichen und weiblichen Angestellten bei gleicher
Qualifikation und gleichwertiger Arbeit.“

Durchführung und Best Practices
Die EADS hat durch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit
schon von je her die Vielfalt gefördert.
Die EADS-Prinzipien, die sich auf Achtung und Förderung derVielfalt beziehen, sind im Ethikkodex der Gruppe und in der„Internationalen Rahmenvereinbarung“, die mit dem
Europäischen Betriebsrat unterzeichnet wurde, verzeichnet.
Die folgenden Beispiele illustrieren die Implementierung dieser
Prinzipien:
Nationalitäten

Zu den Mitarbeitern von EADS zählen 40 unterschiedliche
Nationalitäten (wobei jedes Land mindestens durch 10
Mitarbeiter vertreten ist).
Weibliche/männliche Mitarbeiter/innen

Der Anteil an weiblichen Mitarbeiterinnen in der Gruppe
betrug im Jahr 2006 etwa 15,2%. Diese Zahl hat sich seit 2004
stetig erhöht, als die Gruppe ihre Politik in diesem Bereich
verstärkt hatte. Der Anstieg im prozentualen Frauenanteil
wurde in allen Geschäftsbereichen festgestellt.
Entsprechend einem gruppenweiten internen Bewertungssystemwurden zum 31. Dezember 2006 rund 5% der ExecutivePositionen (höchste Management-Ebenen bei der EADS) sowie
8% der Senior-Manager-Positionen von Frauen wahrgenommen.

EAD S G esc h ä f ts v er l au f, Rec h t l i c he S t ru k t u r u n d Un tern ehm ensVer ant wortun g

Corpo rate Social Responsibilit y

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2

3

4

2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

31. Dezember 2006
In Prozent

31. Dezember 2005
In Prozent

31. Dezember 2004
In Prozent

Airbus

13,2

12,7

12,4

Verteidigung und Sicherheit

18,9

18,7

18,9

Eurocopter

13,1

12,6

12,3

Frauen bei EADS

13

12,6

12,1

19,6

19,2

19,4

Zentrale, Innovation Works und andere Geschäfte

17,6

15,7

15,4

Summe EADS

15,2

15

14,8

Militärische Transportflugzeuge
Astrium

Die EADS hat sich zu einem langfristigen Plan zur Förderungvon Frauen in der Luftfahrt verpflichtet und dabei zwei
Anliegen an vorderste Stelle gesetzt: mindestens 20% derjährlich eingestellten Mitarbeiter/innen werden Frauen sein und
es wird eine aktive Kommunikation mit Universitäten und
Schulen geben, um weibliche Studenten durch lebende
Vorbilder und konkrete Beispiele davon zu überzeugen, dass die
Luftfahrtindustrie, und speziell EADS, ein attraktiver
Arbeitgeber für Frauen ist.
Seit dem 1. Januar 2004 wurden die Geschäftseinheiten jedes
Quartal aufgefordert, einen Bericht über ihren Erfolg im
Hinblick auf die Neueinstellung von Frauen abzuliefern.
Die EADS CBA fördert die Gleichberechtigung in allen
Entwicklungsprogrammen.

Darüber hinaus ist EADS ein aktives Mitglied der WIST
(Women Initative in Science and technology), einem Programm,
das von der Europäischen Kommission finanziert wurde, um die
Möglichkeit von Partnerschaften zwischen privater undöffentlicher Forschung und Verbindungen zwischen Vielfalt
und Unternehmensleistung.
Airbus hat ebenfalls einer Partnerschaft mit der Akademie vonToulouse zugestimmt, um Kontakte zwischen weiblichen
Fachleuten und Studentinnen zu ermöglichen, Studenten,
Lehrkräften und Berufsberatern Informationen übertechnologische Fortschritte und neue Erkenntnisse zu bieten
und an wichtigen Veranstaltungen teilzunehmen.
Zu anderen Initiativen gehört:●

in Deutschland die Organisation eines „Girls’ Day“, eines
Tags der offenen Tür für Mädchen an den deutschen EADSStandorten, bei dem diese mehr über den Beruf desIngenieurs erfahren können;●

in Frankreich nimmt EADS an der Initiative „Sie bewegensich“ („Elles bougent“) teil. Unter der Leitung wichtiger
französischer Universitäten für Ingenieurswesen (ENSAM,ESTACA) zusammen mit Schlüsselunternehmen aus derTransportindustrie (EADS, PSA, Dassault, SNCF…) zielt
dieses Projekt darauf ab, das Bewusstsein junger Frauen fürtechnische Studien zu erhöhen und bei ihnen durch
Werksbesichtigungen, Konferenzen sowie durch regelmäßige
Kontakte mit Ingenieurinnen, die derzeit in
Mitgliedsunternehmen arbeiten u.ä. für komplexe
Technologien Interesse zu wecken.

2006 ist der Prozentsatz der Frauen in diesen Programmen
gestiegen, um mit dem Rekrutierungsziel der Gruppe übereinzu stimmen.
Die Neueinstellung von Frauen betrug im Jahr 2006 22,6% aller
Personaleinstellungen (20,5% in 2005), wodurch das Ziel derGruppe übertroffen wurde. Die Geschäftsbereiche Verteidigung
und Sicherheit und Astrium sowie EADS Innovation Workssind auf diesem Gebiet wegweisend.
Seit 2004 hat sich EADS an einer Partnerschaft mit dem
FEMTEC universitäres Berufskarriere-Zentrum für Frauen
Berlin GmbH, in Deutschland beteiligt.
In Zusammenarbeit mit bekannten Unternehmen ist das Ziel
dieser Kooperation zwischen FEMTEC und
Industrieunternehmen, technische Studien für junge Mädchen
und Frauen zu fördern und hochqualifizierten und spezialisierten
weiblichen Studentinnen beim Eintritt in die Raumfahrtindustriezu helfen. Die EADS übernimmt eine aktive Rolle bei
Karriereberatungs-Workshops für FEMTEC-Studentinnen.

Schließlich fand bei der Verfolgung dieser Gesamtstrategie im
Juli 2006 einTreffen mit Teilnehmerinnen des IIWE
(International Institute for Women in Engineering) in der EADSZentrale in Paris, dem Astrium ST-Werk in les Mureaux und bei
Eurocopter in la Courneuve statt. 80 junge Frauen nahmen an den
Workshops über Vielfalt und wissenschaftliche Berufung teil.

In Frankreich sponsert EADS im Jahr 2006 zum dritten Mal
den Irène Joliot-Curie-Preis (siehe „2.2.2 Förderung undSchutz von Innovationen – Kapitel Innovation“).

Die EADS war ebenfalls ein Geschäftspartner anlässlich deszweiten „Women’s Forum for the Economy and Society“.
Dieses Forum, das im Oktober 2006 stattfand, wurde

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

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4

Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

geschaffen, um die Vision, den Einfluss und die Auswirkungenvon Frauen auf alle größeren wirtschaftlichen und sozialen
Belange zu fördern. Es gibt Frauen die Gelegenheit, ihre
Ansichten, Ideen und Lösungen zum Ausdruck zu bringen. Es
zielt darauf ab, die Richtung für den Fortschritt in der Welt
von Morgen zu definieren.
Die Implementierung des mit Gewerkschaften unterzeichneten
Abkommens aus dem Jahr 2004 in Frankreich („Accord surl’égalité et la mixité professionnelle“) wird von allen EADSUnternehmen und ebenso auf Gruppenebene, unter
Verwendung bestimmter herkömmlicher Indikatoren, mit
denen die Ergebnisse und Fortschritte anhand eines
Aktionsplans für den Zeitraum 2004/2006 evaluiert werden,
Anzahl der Mitarbeiter nach Altersgruppenüberwacht. Dieser Aktionsplan wird alle drei Jahre neu
ausgehandelt.
Altersvielfalt

Eine Gruppenvereinbarung, die sich auf die EADSUnternehmen in Frankreich bezieht und mit
Gewerkschaftsorganisationen in 2005 unterzeichnet wurde,
zielt darauf ab, alle Kriterien aus der Karriereentwicklung zu
verbannen, die sich auf das Alter beziehen.
Hinsichtlich der Verlängerung der Lebensarbeitszeit arbeiten
andere europäische Unternehmen der EADS-Gruppe ebenfalls
an diesem Thema der Entwicklung der zweiten Karrierehälfte.
31. Dezember 2006

31. Dezember 2005

31. Dezember 2004

18-25

7.578

7.179

6.812

26-35

29.62127.30326.081

36-45

37.02637.12737.54446-55

36.54535.35834.56556-65

12.227

11.22910.984122.997118.196115.986

31. Dezember 2006

31. Dezember 2005

31. Dezember 2004

Frankreich

41,3

41,4

41,6

Deutschland

42,0

42,2

42,1

Spanien

42,8

42,4

42,9

Großbritannien

42,3

41,9

41,7

USA

44,2

43,9

42,4

Summe EADS
Konzernunternehmen werden zu 100% berücksichtigt.

Durchschnittsalter der Mitarbeiter

Sonstige Länder

n/a

40,8

39,5

Summe EADS

41,8

41,9

41,9

2006
In Jahren

2005
In Jahren

2004
In Jahren

Durchschnittliche Beschäftigungszeit

Airbus

13,4

13,4

13,6

Militärische Transportflugzeuge

20,1

20,8

21,5

Eurocopter

13,4

14,2

15,1

Verteidigungs- und Sicherheitssysteme

16,3

16,7

16,5

15

15

14,9

Zentrale, Innovation Works und andere Geschäfte

Astrium

12,5

13,3

13

Summe EADS

14,3

14,6

14,7

88

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Corpo rate Social Responsibilit y

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4

2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

2.4.3.4	Berufliche Entwicklung: Effizientes
Management von Fähigkeiten und Knowhow
Richtlinien● „Die EADS gewährleistet, dass Arbeitszeiten (einschließlich
Überstunden) so geregelt werden, dass ein gesundes
Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben der Mitarbeiter
gefördert wird.
●

Die EADS strebt die Entwicklung der Fähigkeiten und des Knowhows ihrer Mitarbeiter an, und zwar sowohl zu deren eigenem
Nutzen als auch zugunsten des gemeinsamen Erfolgs. Die
Personalentwicklungsrichtlinie der EADS zielt darauf ab:- Schulungen zu unterstützen, um die Leistung und Qualität
der Arbeit zu fördern;- grenz- und funktionsübergreifende Teamarbeit im Rahmen
von konzerninterner Mobilität zu stärken;- die individuellen technischen Fähigkeiten mithilfe eines
globalen und konzernweit entwickelten Systems zu beurteilen
und anzuerkennen; und- das Personal an den Leistungen und dem Erfolg der Gruppe
und ihrer Tochtergesellschaften durch ein
Gewinnbeteiligungssystem teilhaben zu lassen.“

Durchführung und Best Practices
Einstellung und Halten von Talenten

Die EADS ist der festen Meinung, dass die Entwicklung enger
Kontakte mit Zieluniversitäten und deren Studenten zu einem
Wachstum der Studentenzahlen beiträgt und die Gruppe bei
möglichen zukünftigen Mitarbeitern wirksam bekannt macht.
Die EADS zeigt ihre Verpflichtung auf sehr verschiedene
Weise: durch Teilnahme an Gremien, Beratung beim Unterrichtsinhalt, Vorbereitung von Fallstudien, Halten vontechnischen Vorlesungen oder Campus-Konferenzen,
Vereinbarung von Werksbesichtigungen, Präsenz auf
Berufsmessen oder durch Verstärkung der Kooperation in
herkömmlichen Forschungsbereichen.
Zum Beispiel: die EADS besucht mehr als 40
Rekrutierungsveranstaltungen pro Jahr, wie die Bonding
Studentenmessen in Deutschland, die Polytechnique-, Centraleund Supaero-Karriere-Messen in Frankreich, die MIT oder
Berkeley-Messen in den USA, um nur einige zu nennen. Auch
entsprechende Marken- und Rekrutierungsveranstaltungenwerden während der Luftschauen, wie ILA oder Paris Air
Show, abgehalten, die das Bild von EADS als Arbeitgeber unterden wirklichen Luftfahrtfans positiv beeinflussen und
talentierte Kandidaten anziehen.

Im Rahmen der Global Industrial Development-Politik der EADSund entsprechend der Präsenz von HR am Asian Aerospace inSingapur im Februar 2006, entschied sich HR Marketing auf dem
asiatischen Markt einen Schritt weiter zu gehen. Mit dem Ziel der
Entwicklung einer EADS Mitarbeiter-Marke auf gruppenweiter
Ebene in China, war das HR-Team im Jahr 2006 Teil des Personals
von EADS an der Flugschau in Zhuhai.
Die EADS Gruppe startete ihre eigenen Roadshows in ganz
Europa an wichtigen Universitäten innerhalb des PegasusNetzwerks (Partnerschaft einer europäischen Gruppe von Luftund Raumfahrtuniversitäten). Zusammen mit allen
Geschäftsbereichen ist EADS auf dem Campus anwesend, um
neue Kontakte zu führenden „Luft- und Raumfahrt“Universitäten in Europa herzustellen und um ein starkes Imagevon EADS als wünschenswerter Arbeitgeber aufzubauen.
Außerdem konnten im Rahmen von Gesprächen mit
Fakultätsmitgliedern, Professoren und EADS-Ingenieuren, erste
Schritte für die zukünftige Ausbildung und die Fähigkeiten derStudenten entwickelt werden, die für eine erfolgreiche Karriere
innerhalb der Raumfahrtindustrie notwendig sind.
Diese Partnerschaften unterstreichen auch die langfristige
Verpflichtung von EADS, eine dauerhafte Beziehung mit allen
wichtigen Universitäten oder Netzwerken herzustellen.
Zusätzlich zum Anstieg der Besucherzahlen durch Studenten
bei der Vor-Ort-Präsenz an Universitäten organisiert EADS
mehr als 60 Werksbesichtigungen in den meisten ihrer
Geschäftsbereiche und -einheiten.
Nach mehr als einem Jahr intensiver Projektarbeit konnte
EADS den offiziellen Rollout der neuen konzernweiten
eRecruiting@EADS Plattform bekannt geben. Diese neue
Plattform entspricht den zukünftigen Personalanforderungendes Unternehmens und bringt Transparenz in denkonzernweiten Arbeitsmarkt.
Mit dieser neuen, im November 2006 eingeführten
Rekrutierungsplattform wird sichergestellt, dass EADS zum
richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort über die richtigen
Mitarbeiter verfügt. Bei der Gestaltung der Zukunft von EADS
fällt der eRecruiting@EADS Plattform eine wichtige Rolle zu.
Mit mehr als 5.000 Praktika, die jedes Jahr in Europa
angeboten werden, bietet EADS den Studenten sowohl
wertvolle technische und persönliche Erfahrung als auch dieeinzigartige Möglichkeit, einen Einblick in die Welt derTechnik zu erhalten. Die meisten der von EADS angebotenen
Praktika richten sich an Studenten der Luft- undRaumfahrttechnologie, Elektronik, Informationstechnologie,
Finanzen oder des Managements.

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2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

Um die persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer
früheren Trainees zu fördern, hat EADS das Juniors
Programm entwickelt, um mit allen EADS-Praktikanten in
Kontakt zu bleiben, so dass EADS hochmotivierte Praktikanten
behalten und anwerben kann.
Eine Vielzahl anderer Gelegenheiten (je nach nationalen
Bestimmungen und Grundsätzen), die berufliche
Weiterbildungs- und Scholarship-Programme einschließen,
stehen Studenten ebenfalls zur Verfügung.
Um die Integrationsanstrengungen zu steigern, wurden
unternehmensintern spezielle Rekrutierungs- und

Entwicklungsprogramme geschaffen, die zur kontinuierlichen
Entwicklung der EADS-Belegschaft beitragen sollen. Ein
Programm mit der Bezeichnung PROGRESS, das – neben
Mobilität innerhalb der EADS-Gruppe – aus ersten
herausfordernden Arbeitseinsätzen für talentierte rekrutierte
Mitarbeiter besteht, wurde entwickelt und wird 2007
umgesetzt. Darüber hinaus haben die EADS
Entwicklungsprogramme (Financial Management Development
Programme and Advanced Marketing and Sales Programme), die
jungen Berufstätigen, die an Schlüsselbereichen wie Verkauf
und Finanzen interessiert sind, offen stehen, sich jetzt als
effizient erwiesen.

2006
In Prozent

Gliederung der Mitarbeiter nach Qualifizierung

2005
In Prozent

2004
In Prozent

Universität (4 Jahre und mehr)

24,4

24

23,9

Universität (bis zu 3 Jahren)

19,3

18,9

19,1

Höhere Berufsschule

9,9

11,3

9,5

Berufsschule

40,9

41,5

41,4

Allgemeine Schulbildung

5,5

4,3

6,1

Entwicklung und Training●

Eine der Entscheidungen dieses Directorates war Gründungeines „Shared College“, das der Ort sein wird, an dem alle
Geschäftsbereiche gemeinsame Ausbildungsprogramme
besuchen und dieselben Ressourcen, einschließlich interne
Ausbilder, nutzen werden. Das 2006 gegründete „Shared
College“ wird seine ersten Programme 2007 anbieten undwird rasch ausgebaut werden, um den Bedürfnissen der
EADS gerecht zu werden. Die ersten vorgesehenen
Programme am College widmen sich dem Thema Qualität,
dem System-Engineering und dem Programm-Management.

●

Der gleichen Richtung folgend hat sich die EADS
entschieden, ein Leadership Modell zu schaffen, das auf 6
Grundsätzen basiert, die den erfolgreichen Weg der Führung
und des Managements innerhalb der EADS aufzeigen. Das
Modell wird mit Instrumenten wie einem spezifischen 360°Feed-Back-Prozess oder Entwicklungszentren verwendet.

●

Die im Jahr 2000 als EADS-Unternehmensuniversität gegründete
CBA für die Förderung der derzeitigen Führungskräfte und die
Vorbereitung der nächsten Generation an Führungskräften hat
einige ihrer Programme auf die Vorbereitung vonFührungskräften der EADS auf die Internationalisierung,Verbesserung und Innovation konzentriert.

Für die EADS-Mitarbeiter ist Entwicklung vorrangig. Da EADS
das technische Fachwissen als ihren größten Aktivposten
versteht, hat sie spezielle Richtlinien für Ingenieure entwickelt,
die entscheidend sind für die Beibehaltung desWettbewerbsvorteils von EADS durch R&T-Entwicklungen.
Bei dem Ziel, attraktive Karrierewege für Ingenieur zu
entwerfen, sehen die Unternehmensgrundsätze ebenso
Entwicklungsprogramme vor, die auf spezielle Anforderungender Ingenieure zugeschnitten sind.
Personalentwicklung beinhaltet auch Schulung. Die
Schulungskosten der EADS belaufen sich pro Jahr auf etwa 4%
der Lohnkosten (über € 150 Millionen). Die EADS schult jedes
Jahr mehr als 70.000 Angestellte in 2,5 Millionen
Unterrichtsstunden.
Um die Effizienz dieser bedeutenden Investition zu verbessern,
hat EADS ein Learning Directorate geschaffen, mit dem Ziel
bessere Ausbildungsprogramme zu gestalten, für den Austauschinterner Ressourcen, sowie für ein proaktiveres Verhalten indiesem Bereich und die Schaffung von Mehrwert für das
Geschäft. Das Learning Directorate wird vom Leiter Leadership
Development and Learning der EADS kontrolliert.

90

Im Jahr 2006 hat das Centre for Executive Education von EADS
(am Standort Villepreux) in der Nähe von Bordeaux mehr als
1.000 Gäste im ersten Jahr empfangen. Dieses Zentrum steht
der ganzen Gruppe bei Versammlungen des Top-Managements,
Bildungsveranstaltungen und Seminaren für Führungskräfte
zur Verfügung.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Corpo rate Social Responsibilit y

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3

4

2.4 Human Resources: Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern

Verzeichnis

Durchführung und Best Practices

Mobilität

Den Angestellten der EADS wird auch eine große Auswahl an
Mobilitätsmöglichkeiten geboten. Mobilität bei EADS bedeutet
Mobilität bei Funktionen, Geschäftseinheiten und -bereichen in
ihren vier Herkunftsländern Frankreich, Deutschland, Spanien
und Großbritannien, sowie auch Beschäftigung in Regionen
wie den USA oder Asien.
Zum 31. Dezember 2006 beschäftigte EADS 2.000 im Auslandlebende Mitarbeiter(2), davon arbeiteten 75% in einem dereuropäischen Länder.

Europäischer Betriebsrat

Am 23. Oktober 2000, in einer frühen Phase der Gründung der
EADS, haben Management- und Arbeitnehmervertreter derGewerkschaften und des Betriebsrats der EADS in Frankreich,Deutschland, Spanien und Großbritannien einen Vertrag zur
Gründung eines Europäischen Betriebsrats (EWC)
unterzeichnet.
●

Der EWC trifft sich zweimal pro Jahr zum Austausch vonInformationen und zur Beratung über die geschäftlichen
Entwicklungen und die Aussichten des Konzerns.

Die gesamte Lohnsumme belief sich 2006 auf Mrd. € 8,73
(Siehe „Teil 1/1.2. Jahresabschlüsse“ – Anmerkung 7).

●

Der EWC umfasst auch einen Wirtschaftsausschuss, der sichviermal pro Jahr versammelt und sich auf wirtschaftlicheAngelegenheiten konzentriert.

Gewinnbeteiligungsverfahren●

In den verschiedenen Geschäftsbereichen wie Airbus,
Eurocopter, EADS Astrium und EADS DS wurden auch
europäische Unterausschüsse gegründet, die das Modell des
EADS EWC nachahmen.

Vergütung

Die Vergütungspolitik von EADS ist eng an das Erreichen vonindividuellen- und Gesellschaftszielen sowohl für die einzelnen
Geschäftsbereiche als auch den Gesamtkonzern gebunden. 2006
wurde ein Aktienoptionsplan und ein „Performance und
Restricted Share Programm“ für den Führungsstab der Gruppe(siehe „Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“) eingerichtet.
2006 wurden keine Mitarbeiterangebote gemacht. Das
ursprünglich für Juni 2006 geplante Mitarbeiterangebot wurde
auf März 2007 verschoben (siehe „Teil 1/2.3.2 2“Mitarbeiterbeteiligungspläne“).
Seit 2005 folgen die Gewinnbeteiligungsprogramme, die jetzt
bei EADS in Frankreich, Deutschland, Spanien undGroßbritannien eingeführt werden, gemeinsamen Richtlinien
der Gruppe, um eine übereinstimmende Anwendung in diesenvier Ländern sicherzustellen.

2.4.3.5	Beziehung zu Arbeitnehmern: Ein proaktiver
DialogRichtlinien● “Die EADS unterstreicht ihre Auffassung, dass ein anhaltender
und qualitativ hochwertiger Austausch mit Mitarbeitern fürdie Gruppe von größter Bedeutung ist. Vor allem derEuropäische Betriebsrat („EWC“) ermöglicht den proaktiven
und flüssigen Dialog mit Arbeitnehmervertretern.
●

Die EADS gewährleistet, dass die Angestellten in allen
Geschäftseinheiten auf konstruktive Weise eingebunden
werden. Dadurch bleibt ein angemessener Ausgleich zwischen
den Interessen der Angestellten und den wirtschaftlichen Zielen
der Gruppe erhalten.“

Nationale Ausschüsse ermöglichen in Frankreich, Deutschland
und Spanien nach dem Subsidiaritätsprinzip den Dialog in
Bezug auf nationale Angelegenheiten.
Im Zusammenhang mit der Vorbereitung desUmstrukturierungsprogramms von Airbus und derEntwicklung der Organisation der EADS wurde neben dem
rechtlichen Verfahren ein informeller Dialogprozess zwischen
dem Personal und Gewerkschaftsvertretern vereinbart. Dies
führt zu einer höheren Anzahl der ursprünglich geplanten
Sitzungen und beim Aufbau der geschäftsbereichsübergreifenden Koordination und der notwendigen Information
für die Vorbereitung und die Implementierungsphasen.
Internationale Rahmenvereinbarung

Im Kontext der Globalisierung der Aktivitäten von EADS und
als Illustration des Prinzips eines kontinuierlichen Dialogs,
schlossen die EADS-Gruppe und der europäische Betriebsrat
der Gruppe im Juni 2005 eine internationale Rahmenvereinbarung ab. Mit dieser Vereinbarung haben die
Unterzeichner ihre Zustimmung zu gemeinsamen Prinzipien
und sozialen Standards zum Ausdruck gebracht, die sie als
grundlegend ansehen, und die sie in den Ländern, in denen die
Aktivitäten von EADS implementiert sind, weltweit fördern
möchten. Damit haben die EADS und der Europäische
Betriebsrat der Gruppe ihren starken Glauben zum Ausdruck
gebracht, dass die soziale Verantwortung des Unternehmens ein
Schlüssel für den langfristigen Erfolg ist.

(2) Anwendungsbereich: rund 90% EADS.

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Co r p orate S oci a l Responsibilit y
2.5

Gesellschaftliches Engagement

Verzeichnis

Der Europäische (EMF) und der internationale
Metallarbeiterverband (IMF) identifizieren sich mit diesen
Grundsätzen und sind dementsprechend Mitunterzeichner der
Vereinbarung.
Die Grundsätze der internationalen Rahmenvereinbarung sind
auf die allgemeinen Richtlinien der IAO-Abkommen, dieOECD-Richtlinien für Multinationale Unternehmen und die
Global Compact-Prinzipien der UNO, die von der EADS im
Oktober 2003 unterzeichnet wurde, abgestimmt und sie
stimmen mit dem Ethikkodex überein.

●

In Deutschland wurden Tarifverträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Feiertagszuschläge, Weihnachtsgeld,
Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Vorruhestand sowie
Verträge mit dem Betriebsrat über Gewinnbeteiligung,Versicherungspakete, Betriebsrente, nachträgliche Vergütung
für Frührentner, betriebliches Vorschlagswesen, Ausgleich
von Familie und Arbeit, Behinderte undZeiteinsparungssystem;●

In Frankreich wurden Gruppen-Verträge abgeschlossen fürAngelegenheiten wie Beschäftigungsprobleme,
Gewerkschaftsrechte und Gesellschaftsdialog, Vorruhestand,Ende der Berufslaufbahn, Kosten für Krankenversicherung,
Koordinatoren für den französischen Betriebsausschuss unddie Gewerkschaften, gleiche Berufschancen, kulturelle
Vielfalt, Arbeitszeit, Ausbildung während der gesamten
Karriere, neuer Rahmen für die Gesundheitsversicherung;●

In Spanien befasst sich ein Tarifvertrag mit verschiedenen
Themen wie Arbeitszeit und Organisation der Arbeit. Er
umfasst auch Sozialleistungen wie: Zuschüsse für die Kinder
der Mitarbeiter, öffentliche Verkehrsmittel, Ruhestand,
Lebensversicherung, Darlehen, Ruhestandsanerkennung,Kantinen, Zuschüsse für die Arbeitnehmervertretung.

Sie umfassen die Bereiche Chancengleichheit und NichtDiskriminierung hinsichtlich Beschäftigung,Arbeitsbedingungen und Umweltschutz, verurteilen
Kinderarbeit, anerkennen das Prinzip der Versammlungsfreiheit
und den Schutz von Gewerkschaftsrechten.
Die EADS erwartet, dass alle ihre Lieferanten dieseRahmenvereinbarung akzeptieren und anwenden.
Überblick über die seit 2000 mit den Gewerkschaften/
Betriebsräten unterzeichneten Kollektivverträge/
Arbeitsvereinbarungen

EADS-Gruppen-Verträge wurden zu folgenden Themengebieten
abgeschlossen:

Es gilt festzuhalten, dass Kollektivverträge fürAngelegenheiten, die in direktem Zusammenhang mit ihren
spezifischen Sozialbereichen stehen, auf Ebene derGeschäftseinheit abgeschlossen werden können.

- Einrichtung eines Europäischen Betriebsrats(3);- Anbindung des Personals an den geschäftlichen Erfolg desKonzerns(4);- Internationale Rahmenvereinbarung;(3) Vereinbarung über die Einrichtung eines Europäischen Betriebsrats und seiner Unterausschüsse zur Information und Beratung der Belegschaft zwischen EADS N.V. und ihren
Arbeitnehmervertretern vom 23. Oktober 2000.
(4)	Konzernvereinbarung über die Implementierung eines Plans für die leistungsabhängige Vergütung innerhalb der EADS-N.V.-Gruppe zwischen den Personalleitern von EADS N.V. und dem
Europäischen Betriebsrat vom 29. Juli 2004.

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Gesellschaftliches Engagement

Verzeichnis

2.5	 Gesellschaftliches Engagement
2.5.1 Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Geschäftsinteressenten der EADS

2.5.1.1 Richtlinien„Als eines der größten europäischen Unternehmen ist sich EADS
ihrer Verantwortung bewusst und bereit, in den Ländern, in denen
EADS tätig ist, ihren Beitrag in Sachen Kultur, Ausbildung undSoziales zu leisten. Die EADS beabsichtigt, vor allem die ProjektPartnerschaften mit Hochschulen und Forschungszentren z.B. durch
die EADS-Forschungsstiftung zu erweitern.
Die EADS tut alles, um einen offenen Dialog mit allen
Geschäftsinteressenten der EADS aufrechtzuerhalten und liefert
im Rahmen ihrer Verpflichtungen klare Antworten, wenn sie nach
Erklärungen gefragt wird.“

2.5.1.2	Organisation
Die EADS leistet Beiträge verschiedener Art; dazu gehören
Sponsoring, Spenden oder Partnerschaften. Die EADS leistet anallen Standorten Beiträge zu Aktivitäten, Konferenzen oderInstitutionen, die sich um Angelegenheiten der Bereiche
Sozialwesen, Bildung, Kultur und Sport bemühen. In den
meisten Fällen werden solche Aktivitäten von EADS-Einheiten
vor Ort ins Leben gerufen, die in regelmäßigem Kontakt zu
relevanten Geschäftsinteressenten stehen.
Die EADS hat Richtlinien für Spenden (Verantwortungsbereichdes EADS Corporate Secretary) und Sponsoring(Verantwortungsbereich von EADS Corporate Communications)
implementiert, in denen Kriterien für die Gewährung vonSponsoring für Projekte festgelegt werden.
Den Geschäftseinheiten verbleibt dennoch ein gewisser
Handlungsspielraum. Die Richtlinien enthalten auch
Schwellenbeträge, jenseits derer solche Aktivitäten dem
Corporate Secretary bzw. Corporate Communications mitgeteilt
und von den CEOs genehmigt werden müssen.

2.5.1.3	Durchführung und Best Practices
Sponsoring und Spenden
Im Jahr 2006 hat die EADS zu sozialen, kulturellen,
sportlichen oder bildungstechnischen Projekten Beiträge in
Höhe von über Mio. € 2 geleistet. Ein spezieller Fokus wird auf

branchenbezogene Initiativen und wissenschaftsorientierte
Projekte gerichtet. Jedoch sind in dieser Zahl die Beiträge an die
Unternehmensstiftung für Forschung (Fondation d’entreprise
EADS) in Frankreich oder die FIDAMC in Spanien nicht
enthalten.
Die EADS trägt ebenfalls zu humanitären Maßnahmen bei,indem sie Ausrüstungen spendet bzw. schenkt oder auch –sofern erforderlich – Lufttransporte zur Verfügung stellt. Unter
anderem hat die EADS mit „Aviation sans Frontières“ („ASF“),eine Non-Profit-Organisation in Frankreich, Deutschland und
Spanien, einer humanitären Organisation, die Lufttransporte
insbesondere für schwer kranke Kinder organisiert, eine
langfristige Partnerschaft abgeschlossen. 2006 hat ASF
Frankreich das zehntausendste Kind zur medizinischen
Behandlung Frankreich begleitet.
Die EADS ermutigt auch solche Mitarbeiter, die selbst aktiv
und eigenverantwortlich an lokalen Initiativen teilnehmen, die
zur gesamten Entwicklung der lokalen Gemeinschaften
beitragen.
Dialog mit den Geschäftsinteressenten
Die EADS steht kritischen Stimmen stets offen gegenüber undbegrüßt konstruktive Beiträge. Die Gruppe setzt alles daraneinen offenen Dialog mit allen Geschäftsinteressenten zu
führen, die zusätzliche Informationen zum Geschäft der EADS,
dem Betrieb oder den CSR-Aktivitäten wünschen.
Damit die Geschäftsinteressenten und die Aktionäre die
aktuellsten Informationen erhalten, kommuniziert die Gruppe
für die proaktiv mit den Nachhaltigkeits-Rating-Agenturen. Die
EADS strebt eine kontinuierliche Verbesserung der Integration
der CSR im Tagesgeschäft an. Um dieses Ziel zu erreichen trägt
die Analyse der Agenturen zu den Anstrengungen desKonzerns bei, die Stärken und Schwächen zu beurteilen undmögliche Lücken in der CSR-Berichterstattung aufzuzeigen. Sie
liefern auch einen Hinweis auf die Benchmark-Positionierung
der EADS innerhalb der Luft-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie, die, bezogen auf das CSR-Reporting,derzeit hinter anderen Branchen zurückliegt.

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2.5

Gesellschaftliches Engagement

Verzeichnis

2.5.2	Berücksichtigung von Interessen der Allgemeinheit in der globalen Strategie der EADS
2.5.2.1 Richtlinien●„Die EADS ist stolz, dank des in ihre globale Reputation
gesetzten Vertrauens seitens ihrer internationalen Kunden ihre
Produkte und Dienstleistungen in einer wachsenden Zahl von
Ländern zu verkaufen.

●

Die EADS ist sich als weltweit tätiges Unternehmen ihrer
Verantwortung hinsichtlich der Verbreitung vonordnungsgemäßen Geschäftspraktiken bewusst, die die
Ausweitung einer ausgewogenen und fairen Globalisierung
fördern, von der alle Länder profitieren.

●

Die EADS unterstützt überall dort, wo sich die Gelegenheit
bietet, die Zusammenarbeit mit ortsansässigen Industrien zur
Förderung der Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen.

●

Die EADS unterstützt lokale Initiativen, die Projekte vonUnternehmen in Bezug auf die Verantwortung in derGesellschaft fördern.“

2.5.2.2	Organisation
Eine Einrichtung mit der Bezeichnung Global Industrial
Development („GID“) ist für den Entwurf und die
Implementierung der globalen Strategie des EADS-Konzern
verantwortlich. Zu dieser, Ende 2005 geschaffenen, Einrichtung
gehören ein Unternehmensteam und ein
Geschäftsbereichsnetzwerk.
Die Gesamtorganisation der EADS ist bestrebt, die
Globalisierung vollumfänglich in die Politik der EADS zu
implementieren. Hauptziel ist, wenn immer möglich,
langfristige Industrie-Partnerschaften mit ausgeglichenen
Leistungen zwischen der EADS und den lokalen Partnern
einzugehen.

942.5.2.3	Durchführung und Best Practices
2006 vollzog die EADS entscheidende Schritte zur
Globalisierung. Unter anderem legte die EADS die Grundlage
für eine erhebliche Ausweitung der Industrie-Präsenz in Indien
und China.
Das Technologiezentrum der EADS in Indien soll 2008 in
Bangalore eröffnet werden. Es dient der Aufnahme vonTochtergesellschaften der EADS sowie von Lieferanten, die
Ingenieurarbeiten, Software-Entwicklungen und technische
Publikationen unternehmen. Damit werden in den nächsten
10 Jahren insgesamt bis zu 2.000 Arbeitsplätze geschaffen.
Eurocopter hat zusammen mit einem chinesischen Partner mit
der gemeinsamen Entwicklung des EC175, einem neuen
Mehrzweckhubschrauber begonnen. Gleichzeitig bereitet
Airbus die Einrichtung eines Endmontagewerks für die A320
in der Provinz Tianjin vor, die 2008 ihre Produktion
aufnehmen sollte.
Mit diesen Meilensteinen in Indien und China wird das
Commitment der EADS-Gruppe zur Globalisierung ihrer
Industrie-Präsenz in strategischen Ländern, durch eine WinWin-Verbindung mit den lokalen Partnern, bestätigt. Während
EADS davon ausgeht von einem nachhaltigen Marktzugang undsehr gut geschulten Ressourcen in spezifischen Arbeitsbereichen
profitieren zu können, profitiert das Land von der Entwicklung
ihrer lokalen Luftfahrtindustrie mit der Schaffung vonhunderten Arbeitsstellen in Kernaktivitäten, wie
Ingenieurwesen und Endmontage des Flugzeugs.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

3Allgemeine Angabenüber die Gesellschaft
und ihr Grundkapital

Verzeichnis

3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft 96

3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

110

3.1.1

Handels- und Firmennamen sowie
eingetragener Sitz der Gesellschaft
96
Rechtsform
96
Geltendes Recht
96
Gründungsdatum und vorgesehene Dauer derGesellschaft
100
Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft 100
Handels- und Gesellschaftsregister
100
Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
101
Geschäftsjahr
101
Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen 101
Aktionärsversammlung
102
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
104
Obligatorisches Übernahmeangebot
105

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

110
112
117

3.3.6
3.3.7

Aktionärsstruktur
Beziehungen zwischen den HauptaktionärenArt der AktienÄnderung der Kapitalverhältnisse seit
Gründung der GesellschaftPersonen mit beherrschendem Einfluss auf
die GesellschaftVereinfachte Struktur der EADS-Gruppe
Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft

119
119
121

3.4

Dividenden

125

3.4.1

Allgemeine Beschreibung desGrundkapitals

3.4.2
3.4.3
3.4.4

Seit Gründung des Unternehmens
ausgeschüttete Dividenden undBarausschüttungen
Dividendenpolitik der EADS
Nicht eingeforderte Dividenden
Besteuerung

125
126
126
126

Jährlicher Offenlegungsbericht zu
Wertpapieren

128

3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5

107

Änderungen des Grundkapitals oder der mit
den Aktien verbundenen Rechte
Ausgegebenes Grundkapital
Genehmigtes Kapital
Wertpapiere, die Zugang zum Kapital derGesellschaft gewährenÄnderungen des ausgegebenen Kapitals seit
Gründung der Gesellschaft

107
108
108

3.3.5

3.5

118

108
109

EEAADDSSGeschäftsverl
Geschäftsverlauf,
auf,ReRechtlichchtlicheeSStruk
truktur
turun
unddUUnt
ntern
ernehmehmeens
nsVe
-Ve
rara
ntnt
wortung
wortung

95

1

2

3

4

A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

3.1	 Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
3.1.1	Handels- und Firmennamen sowie eingetragener Sitz der Gesellschaft
Handelsname: EADS

Geschäftssitz (statutaire zetel): Amsterdam

Firmenname: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel: +31.20.655.48.00
Fax: +31.20.655.48.01

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Le Carré, Beechavenue
130-132, 1119 PR, Schiphol-Rijk, Niederlande

3.1.2 Rechtsform
Die Gesellschaft ist eine nach dem Recht der Niederlande
gegründete öffentliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung(naamloze vennootschap).

Als weltweit tätige Gesellschaft handelt die EADS in deneinzelnen Ländern entsprechend den dort geltenden
gesetzlichen Vorschriften.

3.1.3	Geltendes Recht
Die Gesellschaft unterliegt dem niederländischen Recht,
insbesondere dem Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen
Gesetzbuches und ihrer Satzung (nachstehend „Satzung“
genannt). Die Aktien der Gesellschaft sind an der Euronext
Amsterdam im gehandelten, aber nicht notierten Segment zum
Handel zugelassen.
Die Gesellschaft unterliegt verschiedenen Rechtsvorschriftendes Niederländischen Gesetzes zur Überwachung desEffektenhandels (Wet op het financieel toezicht, „WFT“). Diese
Bestimmungen werden nachstehend zusammengefasst.
Gemäß Paragraph 5:60 des WFT müssen bestimmte Personen,die innerhalb der Gesellschaft Führungsverantwortung tragen,und wenn anwendbar, mit diesen Personen eng verbundene
Personen (zusammen „Insider“ wie unten definiert) die
niederländische Aufsichtsbehörde für Finanzmärkte (Autoriteit
Financiële Markten (die „AFM“)) über alle Transaktionen, die
auf eigene Rechnung vorgenommen werden und in
Zusammenhang mit Aktien der Gesellschaft oder mit Derivaten
oder anderen an sie gebundenen Finanzinstrumenten stehen, in
Kenntnis setzen. Die Nichteinhaltung der Vorschriften des96

WFT ist prinzipiell eine Straftat, die in den Niederlanden mit
Geldstrafen und Bußgeldern geahndet wird.
Zu den „Insidern“ gehören insbesondere (i) Mitglieder desBoard of Directors und des Executive Committee derGesellschaft, (ii) bestimmte Führungspersonen, (iii) Personen,
die mit den unter (i) und (ii) erwähnten Personen eng
verbunden sind (einschließlich ihrer Ehegatten,
unterhaltsberechtigten Kinder und anderer Verwandte, die im
selben Haushalt leben), und (iv) juristische Personen,
Treuhänder sowie Partnerschaften, deren
Führungsverantwortlichkeiten von den unter (i), (ii) oder(iii) aufgeführten Personen wahrgenommen werden, oder die
von einer solchen Person direkt oder indirekt kontrolliert
werden, oder die zu Gunsten einer solchen Person gegründet
wurden, oder deren wirtschaftliche Interessen denjenigen
solcher Personen im Wesentlichen gleichgestellt sind.
Gemäß niederländischem Recht hat EADS bestimmte interne
Vorschriften gegen Insider-Geschäfte (nachstehend„Insidergeschäftsvorschriften“ genannt) erlassen, damit die
Geheimhaltung wichtiger Firmeninformationen, die
Transparenz des Handels in Aktien von EADS und die

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Allgemein e Ang aben übe r die G esell sch aft und ih r Grundk apital
3.1

1

2

3

4

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

Befolgung der Regeln von EADS in Bezug auf den Handel in
Aktien von EADS mit den Vorschriften in Bezug auf den
Aktienhandel in den Niederlanden, Frankreich, Deutschland
und Spanien gewährleistet ist (Beispiele bezüglich der
Veröffentlichungspflichten für Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee in den Niederlanden,
Deutschland, Spanien und Frankreich finden sich unter „3.1.11
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen –Veröffentlichungspflichten für Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee“). Gemäß den
Insidergeschäftsvorschriften sind (i) allen Mitarbeitern und
Directors Transaktionen in Aktien von EADS bzw.
Aktienoptionen untersagt, wenn sie über Insiderinformationen
verfügen, und (ii) dürfen bestimmte Personen nur innerhalb
sehr begrenzter Zeiträume mit Aktien von EADS oder
Aktienoptionen handeln und haben im Hinblick auf bestimmte
Transaktionen spezifische Informationsverpflichtungengegenüber dem von der Gesellschaft benannten Beauftragten
für die Einhaltung der internen Insider-Vorschriften undgegenüber der zuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde. Die
aktuelle Version der Insidergeschäftsvorschriften (Stand
1. Januar 2007) ist auf der Webseite der Gesellschaft verfügbar.
Das Board of Directors von EADS hat den EADS-Chief
Financial Officer, Hans Peter Ring, zum Compliance Officer
ernannt. Der Compliance Officer ist im Wesentlichen für die
Durchsetzung der internen Insider-Vorschriften und für die
Berichterstattung an die AFM verantwortlich.
Gemäß Artikel 5:59 Paragraph 7 des WFT muss die
Gesellschaft eine Liste aller Personen führen, die im Rahmeneines Arbeitsverhältnisses oder in anderer Weise für sie
arbeiten und Zugang zu Insiderinformationen haben. Nachfranzösischem, deutschem und spanischem Recht existieren
entsprechende Anforderungen.
Außerdem unterliegt die Gesellschaft im Hinblick darauf, dassihre Aktien an regulierten Märkten in Frankreich, Deutschland
und Spanien zum Handel zugelassen sind, dem Recht dieser
drei Rechtsordnungen. Im Folgenden werden die für die
Gesellschaft wichtigsten Gesetze und Vorschriften bezüglich
der Veröffentlichung von Informationen in diesen drei
Rechtsordnungen zusammengefasst.

3.1.3.1	Periodische Offenlegungspflichten
Gemäß der Richtlinie 2004/109/EC zur Harmonisierung derTransparenzanforderungen in Bezug auf Informationen überEmittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem
geregelten Markt zugelassen sind (die „TransparenzRichtlinie“), muss EADS bestimmte regelmäßige und laufende
Informationen (die „Vorgeschriebenen Informationen“) offen
legen. Der letzte Termin für die Umsetzung der TransparenzRichtlinie durch die EU-Mitgliedstaaten war der
20. Januar 2007.

Gemäß der Transparenz-Richtlinie muss EADS dievorgeschriebenen Informationen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft in einer Form bekannt geben, die in nicht
diskriminierender Weise einen schnellen Zugang zu ihnen
gewährleistet. Zu diesem Zweck kann EADS einenprofessionellen Dienstleister (wire) einsetzen. Außerdem
müssen die vorgeschriebenen Informationen gleichzeitig bei derzuständigen Finanzmarktaufsichtsbehörde hinterlegt werden.
Danach muss EADS sicherstellen, dass die vorgeschriebenen
Informationen während mindesten fünf Jahren öffentlichzugänglich sind.
Schließlich müssen vorgeschriebene Informationen für die
zentrale Speicherung im Rahmen eines amtlich bestellten
Systems zur Verfügung gestellt werden, das vom Emittenten
des Herkunftsmitgliedstaates offiziell bezeichnet ist.
Niederländische Vorschriften
Im Sinne der Transparenz-Richtlinie wird die Aufsicht von
EADS durch den Mitgliedstaat vorgenommen, in dem das
Unternehmen seinen eingetragenen Firmensitz hat, das heißt,
durch die Niederlande. Außerdem soll die zuständige
Finanzmarktaufsichtsbehörde, die für die Einhaltung derCompliance durch EADS abschließend verantwortlich ist, die
Finanzmarktaufsichtsbehörde der Niederlande, die AFM, sein.
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments haben die
Niederlande Bestimmungen in Bezug auf die
Offenlegungspflichten über den Erwerb oder die Veräußerungvon bedeutenden Beteiligungen oder bedeutender Anteile an
Stimmrechten der Aktionäre (Siehe „3.1.11 Mitteilungspflichten
bezüglich Beteiligungen“) umgesetzt, aber nicht in
Zusammenhang mit anderen Mitteilungspflichten.
Sobald die Transparenz-Richtlinie in den Niederlanden
vollständig eingeführt ist, muss EADS eine Reihe regelmäßiger
Veröffentlichungspflichten erfüllen, wie beispielsweise:●

die Veröffentlichung eines Jahresfinanzberichts, zusammen
mit einem Prüfbericht der von einem externen
Wirtschaftsprüfer erstellt wurde, spätestens vier Monate
nach Abschluss des Geschäftsjahres;●

die Veröffentlichung eines Halbjahresfinanzberichts, der die
ersten sechs Monate des Geschäftsjahres abdeckt, spätestenszwei Monate nach Ablauf der ersten sechs Monate desGeschäftsjahres; und●die Veröffentlichung von Quartalsfinanzberichten.

Zusätzlich zu den Anforderungen der Transparenz-Richtlinie,
gemäß Abschnitt 5:15 der Verordnung zur Überwachung desEffektenhandels (WFT), die sich aus der Implementierung derRichtlinie 2003/71/EU vom 4. November 2003 ergibt, kann die
Gesellschaft ein Registrierungsdokument erstellen, um rechtliche

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97

1

2

3

4

A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

und finanzielle Informationen zur Gesellschaft (Aktionärsstruktur,
Geschäftstätigkeit, Management, jüngste Ereignisse, mögliche
Entwicklungen und sonstige Finanzdaten) zu geben. In der Praxis
kann das Registrierungsdokument der Gesellschaft als Prospektverwendet werden, wenn es durch ein Wertpapierangebot undeine von der AFM genehmigte Zusammenfassung ergänzt wird.
Ein solches Registrierungsdokument wird zur Genehmigung bei
der AMF eingereicht und nach der Genehmigung derÖffentlichkeit zugänglich gemacht.
Zusätzlich und gemäß Abschnitt 5:24 der WFT – die sich ebenfalls
aus der Implementierung der Richtlinie 2003/71/EU ergibt – mussdie Gesellschaft mindestens jährlich eine Liste bestimmter
Gesellschafts- und Finanzdokumente oder sonstiger Informationen,die sie während der letzten 12 Monate veröffentlicht oder derÖffentlichkeit zugänglich gemacht hat, und Angaben dazu, wodiese beschafft werden können, zur Verfügung stellen (siehe „3.5
Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren“).
Französische Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Frankreich am 20. Januar 2007
eingeführt wurde, besteht für EADS keine weitere Pflicht mehr
bestimmten Offenlegungspflichten gemäß den allgemeinen
Vorschriften der Autorité des marchés financiers (die „AMF“)
nachzukommen.
Entsprechend den in der Transparenz-Richtlinie verlangten
Anforderung, vorgeschriebene Informationen in derEuropäischen Gemeinschaft zu veröffentlichen, muss EADS die
gleichen Informationen wie im Ausland zur Verfügung stellen.
Deutsche Vorschriften
Da die Transparenz-Richtlinie in Deutschland am 20. Januar
2007 eingeführt wurde, besteht für EADS keine weitere Pflicht
mehr, bestimmten deutschen Offenlegungspflichten gemäß dem
deutschen Börsengesetz und der deutschen BörsenzulassungsVerordnung nachzukommen.
Aufgrund der Notierung der Aktien der Gesellschaft im
amtlichen Markt (genauer im Untersegment des amtlichen
Marktes, dem Prime Standard) an der Frankfurter
Wertpapierbörse unterliegt die Gesellschaft den nachfolgend
beschriebenen Zulassungsfolgepflichten. Zusätzlich wird die
Gesellschaft auch im Auswahlindex MDAX, dem MidCapIndex der Deutsche Börse AG, geführt.
Gemäß § 62 und § 63 der Börsenordnung der Frankfurter
Wertpapierbörse führt die Notierung im Prime Standard desamtlichen Marktes zu der weiteren Verpflichtung derGesellschaft, einen konsolidierten Jahresabschluss sowie
Quartalsberichte zu erstellen und zu veröffentlichen.
Außerdem ist die Gesellschaft aufgrund der Notierung imamtlichen Markt (Prime Standard) verpflichtet, zu Beginn jedes

98

Geschäftsjahrs für das jeweilige Geschäftsjahr einen
Unternehmenskalender zu erstellen. Die Gesellschaft ist zudem
verpflichtet, mindestens einmal pro Jahr zusätzlich zur
Bilanzpressekonferenz eine Analystenveranstaltung abzuhalten.
Die Gesellschaft hat, von bestimmten Ausnahmen abgesehen,die Zulassung von Aktien, die zu einem späteren Zeitpunkt
ausgegeben wurden, zum amtlichen Markt der Frankfurter
Wertpapierbörse zu beantragen (vgl. § 69 der deutschen
Börsenzulassungsverordnung).
Spanische Vorschriften
Im Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments wurde die
Transparenz-Richtlinie in Spanien noch nicht eingeführt. Bis
zur Einführung der Transparenz-Richtlinie in Spanien muss die
EADS die nachfolgend aufgeführten Anforderungen somit
weiter erfüllen.
Gemäß einer Verfügung des Ministeriums vom 18. Januar 1991
ist die Gesellschaft verpflichtet, bei der Comisión Nacional del
Mercado de Valores (die „CNMV“) und den entsprechenden
spanischen Börsenaufsichtsbehörden (die die Informationen derÖffentlichkeit bekannt geben werden) relevante Informationenüber die finanzielle Situation der Gesellschaft im
Halbjahreszeitraum einzureichen. Diese Mitteilungen müssen
jeweils für den 30. Juni und den 31. Dezember eines jeden
Jahres, spätestens am darauf folgenden 1. September bzw. am
1. März, erfolgen. Sollten nach Mitteilung dieser Informationen
die Jahresabschlüsse vom Board of Directors vorgelegt werden
und diese nicht mit den Halbjahresinformationen zum
31. Dezember übereinstimmen, muss das Board of Directors
diese Abweichung innerhalb der darauf folgenden 10
Börsentage mitteilen. Eine Befreiung von der Verpflichtung,
Informationen wirtschaftlicher oder finanzieller Naturquartalsweise zu veröffentlichen, wurde von der CNMV erteilt.
Gemäß Artikel 35 des spanischen Wertpapiergesetzes 24/1988
vom 28. Juli 1988, in geänderter Fassung (das „Spanische
Wertpapiergesetz“) und der Verordnung EHA/3050/2004 vom
15. September, muss das Unternehmen insbesondere detaillierte
Informationen in Bezug auf die Anzahl und den Betrag derTransaktionen machen. Dies gilt für alle Transaktionen, die mit
nahe stehenden Unternehmen und Personen ausgeführt wordensind. Die Angaben sind in die Halbjahresinformation
einzufügen, die das Unternehmen bei der CNMV und derspanischen Wertpapierbörse vorlegen muss, ohne Rücksicht auf
die Angaben, die im jährlichen Unternehmensführungsbericht
bereits enthalten und bei CNMV jährlich eingereicht werden
müssen („Jährlicher Corporate Governance Bericht“ gemäß
Verordnung des Ministeriums für Wirtschaft 3722/2003 vom
26. Dezember 2003 („Ministerielle Verordnung“)).
In Übereinstimmung mit dem spanischen Wertpapiergesetz ist
die Gesellschaft gehalten, detaillierte Informationen überTransaktionen vorzulegen, die mit (i) Directors außerhalb der

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Allgemein e Ang aben übe r die G esell sch aft und ih r Grundk apital
3.1

1

2

3

4

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

regulären Unternehmensaktivitäten oder nicht zu
Marktbedingungen und (ii) die mit nahe stehenden Unternehmen
und Personen sowie in einer Betragshöhe durchgeführt wordensind, die für ein angemessenes Verständnis der öffentlichen
Wirtschaftsinformationen wesentlich sind.
Die EADS veröffentlicht solche Informationen in ihrem
Registrierungsdokument.

3.1.3.2	Laufende Offenlegungspflichten
In Übereinstimmung mit der Transparenz-Richtlinie beinhalten
die vorgeschriebenen Informationen insbesondere
Insiderinformationen, wie in Artikel 6 der Richtlinie 2003/6/
EG zu Insidergeschäften und Marktmanipulation (die„Marktmissbrauchsrichtlinie“) definiert. Solche
Informationen müssen in der gesamten Europäischen
Gemeinschaft verbreitet werden (siehe Einleitung zu Abschnitt„3.1.3.1 Periodische Offenlegungspflichten“).
Insider-Informationen sind präzise Informationen, die nichtöffentlich zugänglich gemacht worden sind und die direkt oderindirekt eine oder mehrere Emittenten von Finanzinstrumenten
oder ein oder mehrere Finanzinstrumente betreffen, und die,wenn sie öffentlich gemacht wurden, geeignet wären, die
Kursentwicklung solcher Finanzinstrumente oder den Kurs sichdarauf beziehender derivativer Finanzinstrumente deutlich zu
beeinflussen.
Insider-Informationen müssen den Märkten so rasch wie
möglich offen gelegt werden. Es liegt aber in der
Verantwortung des Emittenten, die öffentliche Bekanntgabe
von Insider-Informationen zu verzögern, um so seine legitimen
Interessen nicht zu beeinträchtigen, vorausgesetzt, dass einesolche Unterlassung die Öffentlichkeit nicht irreführt und dass
der Emittent in der Lage ist, die Vertraulichkeit dieser
Information sicherzustellen.
Niederländische VorschriftenNach der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie inholländisches Recht wird die EADS sämtliche InsiderInformationen gemäß den Anforderungen, die in einem solchen
Gesetz festgelegt werden, was in den Niederlanden noch nicht
erfolgt ist, offen legen und verteilen.
Französische VorschriftenMit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in die
allgemeinen Vorschriften der AMF (die „Allgemeinen
Vorschriften der AMF“) am 20. Januar 2007, haben die
französischen Anforderungen an Insider-Informationen in
Frankreich gemäß Artikel 223-1 und gemäß den Allgemeinen
Vorschriften der AMF ihre Gültigkeit für die EADS verloren.

Sämtliche, wie oben definierten Insider-Informationen werden
in Frankreich über die Wege der Verteilung in der gesamten
Europäischen Gemeinschaft verteilt, da dies im Rahmen desniederländischen Rechts bei der Einführung der TransparenzRichtlinie geregelt wird, damit die in Frankreich und im
Ausland bereitgestellten Informationen gleich sind.
Deutsche VorschriftenMit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches
Recht am 20. Januar 2007 haben die deutschen Anforderungen an
Insider-Informationen gemäß Abschnitt 15 desWertpapierhandelsgesetzes ihre Gültigkeit für die EADS verloren.
Sämtliche, wie oben definierten Insider-Informationen werdenin Deutschland über die Berichtswege der Europäischen
Gemeinschaft verteilt, da dies im Rahmen des niederländischen
Rechts bei der Einführung der Transparenz-Richtlinie geregelt
wird, damit die in Deutschland und im Ausland bereitgestellten
Informationen gleich sind.
Spanische Vorschriften
Die folgenden Bestimmungen gelten für die Gesellschaft, sie
können aber eingeschränkt oder unwirksam werden, sobald die
Transparenz-Richtlinie in Spanien vollständig eingeführt ist.
Gemäß Artikel 82 des spanischen Wertpapiergesetzes ist die
Gesellschaft verpflichtet, alle Tatsachen oder Entscheidungen,die wesentliche Auswirkungen auf die Kursnotierung ihrer
Aktien haben könnten, so schnell wie möglich zu
veröffentlichen. Alle derartigen relevanten Ereignisse müssen
der CNMV so schnell und so effizient wie möglich angezeigt
werden, und zwar in jedem Fall vor ihrer Mitteilung an Dritteoder anderen Arten von Veröffentlichungen und jeweils, soweit
einschlägig, sobald die relevanten Fakten bekannt sind, dierelevante Entscheidung getroffen oder der relevante Vertragausgefertigt wurde. Nach Möglichkeit sollte das relevante
Ereignis der CNMV am Tag der Mitteilung nach Börsenschlussangezeigt werden, um eine Beeinflussung des Kurses der Aktien
der Gesellschaft in der entsprechenden Börsensitzung zu
vermeiden. Darüber hinaus muss die Gesellschaft gemäß
Artikel 117 des spanischen Wertpapiergesetzes Einzelheiten aller
relevanten Ereignisse auf ihrer Webseite bekannt geben. Unter
bestimmten Voraussetzungen kann die CNMV dem Emittenten
gestatten, wesentliche Informationen, die seine legitimen
Interessen beeinträchtigen können, nicht zu veröffentlichen.
Gemäß der königlichen Verordnung 1333/2005 vom
11. November 2005 (das „MAD Royal Decree“) muss die
Gesellschaft sich bemühen sicherzustellen, dass die relevanten
Informationen gleichzeitig allen Anlegern in den
Mitgliedstaaten der Europäischen Union bekannt gegeben
werden, wo die Gesellschaft notiert ist.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

99

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A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

Gemäß dem spanischen Wertpapiergesetz und der„Ministeriellen Verordnung“ und dem
Rundschreiben 1/2004 vom 17. März 2004 der CNMV (das„Rundschreiben“) ist die Gesellschaft verpflichtet:(i)		 über eine Geschäftsordnung des Board of Directors zu
verfügen, die bei der CNMV eingereicht und auf derWebseite der Gesellschaft veröffentlicht werden muss;(ii) eine Beschreibung der entsprechenden niederländischen
Rechtsvorschriften und der Satzungen der Gesellschaft,die die Vorgehensweise bei Hauptversammlungen regeln,
bei der CNMV einzureichen und diese Beschreibung auf
der Webseite zu veröffentlichen;(iii) eine Webseite zu unterhalten, die zumindest die in der
Ministeriellen Verordnung und dem Rundschreiben
spezifizierten Informationen enthält;(iv) jährlich einen Corporate Governance Bericht(der „Jährliche Corporate Governance Bericht“) bei der

CNMV einzureichen, der die in der Ministerialverordnung
und dem Rundschreiben aufgeführten Informationen
enthalten muss; und(v) hinsichtlich der Bestimmungen in den Aktionärsverträgen,die sich auf die Ausübung der Stimmrechte auf
Aktionärsversammlungen beziehungsweise
Einschränkungen oder Bedingungen hinsichtlich der freienÜbertragbarkeit von Aktien oder
Wandelschuldverschreibungen beziehen, (a) vorausgesetzt
die Gesellschaft ist Teil des Aktionärsvertrags, die diese
Bestimmungen sodann als relevantes Ereignis
veröffentlicht, solche Bestimmungen bei der CNMV
einzureichen, (b) die Bestimmungen auf der Webseite derGesellschaft zu veröffentlichen, es sei denn, die CNMV
befreit die Gesellschaft von dieser Verpflichtung und (c)Einzelheiten dieser Vorschriften im Jährlichen Corporate
Governance Bericht darzulegen.

3.1.4	Gründungsdatum und vorgesehene Dauer der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde am 29. Dezember 1998 für unbestimmte Zeit gegründet.

3.1.5	Satzungsgemäßer Gegenstand der Gesellschaft

Gemäß Artikel 2 der Satzung besteht derUnternehmensgegenstand der EADS darin, Beteiligungen an inden folgenden Bereichen tätigen juristischen Personen,
Personengesellschaften, Unternehmensverbänden und
Unternehmen zu halten, zu koordinieren, zu verwalten, zu

finanzieren, Haftung für sie zu übernehmen, Sicherheiten zu
leisten und deren Verbindlichkeiten abzusichern:(a)		 Luftfahrt-, Verteidigungs-, Raumfahrt- und/oder
Kommunikationsindustrie; oder(b) dazu ergänzende, unterstützende oder untergeordnete
Aktivitäten.

3.1.6	Handels- und Gesellschaftsregister
Die Gesellschaft ist im Register der Handelskammer Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Amsterdam) unter der Nummer 24288945 eingetragen.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

3.1.7	Einsichtnahme in Gesellschaftsunterlagen
Die Satzung ist in niederländischer Sprache bei der
Handelskammer von Amsterdam einsehbar.

hinterlegt und wird auch bei der Hauptniederlassung von
EADS in Frankreich erhältlich sein.

Gemäß Artikel 57 der französischen Verordnung Nr. 84-406
vom 30. Mai 1984 ist eine beglaubigte Kopie einer Übersetzung
der Satzung ins Französische beim Greffe du Tribunal deCommerce von Paris hinterlegt worden. Sie ist auch bei derHauptniederlassung von EADS in Frankreich erhältlich (37,boulevard de Montmorency, 75016 Paris, Frankreich, Tel.: 00 33
 1 42 24 24 24). Bei Änderungen der Satzung wird eineüberarbeitete beglaubigte Kopie einer Übersetzung ins
Französische beim Greffe du Tribunal de Commerce in Paris

In Deutschland sind die Gesellschaftsstatuten bei derHauptniederlassung von EADS in Deutschland (81663
München, Deutschland, Tel.: 00 49 89 60 70) erhältlich.
In Spanien sind die Gesellschaftsstatuten bei der CNMV undder Hauptniederlassung von EADS in Spanien (Avda. Aragón
404, 28022 Madrid, Spanien, Tel.: 00 34 91 585 70 00)
erhältlich.

3.1.8	Geschäftsjahr
Das Geschäftsjahr der Gesellschaft beginnt am 1. Januar und endet am 31. Dezember eines Jahres.

3.1.9	Verwendung und Ausschüttung von Gewinnen
3.1.9.1	Dividenden
Das Board of Directors bestimmt, welcher Teil desJahresüberschusses in die Rücklagen eingestellt wird. Über die
Verwendung des verbleibenden ausschüttungsfähigen Gewinns
beschließt die Aktionärsversammlung.
Die Aktionärsversammlung kann auf Vorschlag des Board of
Directors beschließen, die Dividende ganz oder teilweise nicht
in bar, sondern in Aktien der Gesellschaft auszuschütten.
Die Dividendenfestsetzung, eine Abschlagsdividende oder eine
andere Ausschüttung an die Aktionäre muss diesen binnen
sieben Tagen nach einem solchen Beschluss mitgeteilt werden.
Festgesetzte Dividenden sind innerhalb von vier Wochen nachder Dividendenfestsetzung auszuzahlen, es sei denn, das Boardof Directors hat ein anderes Datum vorgeschlagen und die
Aktionärsversammlung hat hierzu ihre Zustimmung erteilt.

Dividenden, Abschlagsdividenden oder sonstige
Ausschüttungen werden per Banküberweisung auf die Bankoder Girokonten überwiesen, die der Gesellschaft von den
Aktionären oder in deren Namen innerhalb einer Frist von 14
Tagen nach der Bekanntmachung der Dividendenausschüttung
schriftlich mitgeteilt wurden.

3.1.9.2 Rechte bei Auflösung der Gesellschaft
Im Fall der Auflösung und Liquidation der Gesellschaft wird
das Vermögen, das nach Zahlung der Schulden und
Liquidationskosten verbleibt, an die Aktionäre entsprechend
ihrer Beteiligung verteilt.

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3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

3.1.10 Aktionärsversammlung
3.1.10.1	Einberufung von Aktionärsversammlungen
Aktionärsversammlungen werden so oft einberufen, wie das
Board of Directors dies für erforderlich hält, oder auf Antrag
von Aktionären, die einzeln oder zusammen mindestens 10%
des gesamten ausgegebenen Kapitals der Gesellschaft halten.
Die Aktionärsversammlung ist vom Board of Directors durch
Bekanntmachung in mindestens einer niederländischen,landesweit erscheinenden Tageszeitung, einer internationalen
Tageszeitung sowie in je einer Tageszeitung in den Ländern
anzukündigen, in denen die Aktien der Gesellschaft an der
Börse zugelassen sind. Die Bekanntmachung hat mindestens
15 Tage vor dem Tag der Aktionärsversammlung, wobei der Tag
der Ankündigung nicht mitgezählt wird, zu erfolgen und muss
die Tagesordnung enthalten oder angeben, dass die
Tagesordnung in den Geschäftsräumen der Gesellschaft undanderen in der Bekanntmachung bekannt gemachten Orten
eingesehen werden kann.
Die ordentliche Aktionärsversammlung findet innerhalb vonsechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres statt.
Aktionärsversammlungen finden in Amsterdam, Den Haag,
Rotterdam oder Haarlemmermeer (Schiphol Flughafen) statt.
Das Board of Directors kann beschließen, dass die Aktionäre
auch von anderen in der Einberufung genannten Orten an der
Aktionärsversammlung per Video-Konferenz oder über andere
elektronische Medien teilnehmen können.
Der Tag der ordentlichen Aktionärsversammlung muss vom
Board of Directors mindestens zwei Monate vorher angekündigt
werden. Auf Antrag von Aktionären, die zusammen mindestens
1% des ausgegebenen Aktienkapitals halten, (oder Aktien mit
einem Gesamtwert von Mio. € 50) hat das Board of Directors
Tagesordnungspunkte in die Tagesordnung der ordentlichen
Aktionärsversammlung aufzunehmen, wenn der Antrag
mindestens sechs (6) Wochen vor dem geplanten Datum der
Aktionärsversammlung gegenüber dem Board of Directors
gestellt wurde, es sei denn, das Board of Directors ist der
Ansicht, dass wichtige Interessen der Gesellschaft der
Aufnahme dieser Punkte auf die Tagesordnung entgegenstehen.

3.1.10.2 Recht zur Teilnahme an
Aktionärsversammlungen
Jeder Inhaber einer oder mehrerer Aktien kann an
Aktionärsversammlungen persönlich oder durch schriftlich
bevollmächtigte Vertreter teilnehmen und das Rede- undStimmrecht entsprechend der Satzung ausüben. Siehe „3.1.10.4
Bedingungen für die Ausübung von Stimmrechten“.

102

Ein Aktionär oder eine andere Person, die berechtigt ist, an der
Aktionärsversammlung teilzunehmen, kann sich durch mehr als
einen Bevollmächtigten vertreten lassen, vorausgesetzt, dass nur
ein Bevollmächtigter pro Aktie benannt wird.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so kann das
Board of Directors in der Einberufung bestimmen, dassdiejenigen Personen an der Aktionärsversammlung teilnehmen,
das Wort ergreifen und sich an der Abstimmung beteiligen
können, die an dem in der Einberufung bestimmten Datum zur
Ausübung dieser Rechte autorisiert und als solche in dem zu
diesem Zweck erstellten Aktionärsregister eingetragen sind,unabhängig davon, wer dazu autorisiert ist, diese Rechte am
Tag der Aktionärsversammlung auszuüben.
Alle Personen, die berechtigt sind, die oben genannten Rechte(entweder persönlich oder aufgrund einer schriftlichen
Vollmacht) auszuüben und die in einer Weise an der
Aktionärsversammlung von einem anderen Ort aus teilnehmen,dass der oder die Versammlungsleiter zu der Überzeugung
gelangen, dass die besagten Personen ordnungsgemäß an der
Aktionärsversammlung teilnehmen, gelten als anwesend odervertreten, können sich an der Abstimmung beteiligen undwerden bei der Berechnung des Quorums berücksichtigt (siehe„3.1.10.1 Einberufung von Aktionärsversammlungen“).
Aktionäre, die Inhaberaktien halten, und solche Personen, die
die oben genannten Rechte aus diesen Aktien wahrnehmenwollen, um an der Aktionärsversammlung teilzunehmen odereine Stimme abgeben zu können, müssen ihre Aktienzertifikate
oder Dokumente, die ihre Rechte verbriefen, gegen Ausstellung
einer Hinterlegungsbescheinigung an den vom Board of
Directors bestimmten und in der Einberufung der
Aktionärsversammlung angegebenen Orten hinterlegen.
Der letzte Hinterlegungstag für die Aktienzertifikate und die
Dokumente, die die vorgenannten Rechte verbriefen, muss inder Einberufung der Aktionärsversammlung bekannt gemacht
werden. Dieser Tag darf nicht mehr als fünf Werktage und in
keinem Fall mehr als sieben Tage vor der
Aktionärsversammlung liegen.
Hat die Gesellschaft Namensaktien ausgegeben, so müssen die
Inhaber von Namensaktien dem Board of Directors in dem oben
genannten bekannt gemachten Zeitraum ihre Absicht, an der
Versammlung teilzunehmen, schriftlich mitteilen.
Die Inhaber der in dem in Amsterdam geführten
Aktionärsregister registrierten Aktien können diese durch
Euroclear France S.A. halten. In diesem Fall werden die Aktien
im Namen von Euroclear France S.A. im Aktionärsverzeichnis
registriert.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

Aktionäre, die ihre EADS-Aktien durch Euroclear France S.A.
halten und an einer Aktionärsversammlung teilnehmen wollen,
müssen bei ihrer Depotbank eine Eintrittskarte beantragen undvon Euroclear France S.A. eine Stimmvollmacht gemäß den
Angaben in der Aktionärsversammlungseinberufung erhalten.
Ein Aktionär kann auch beantragen, direkt (und nicht durch
Euroclear France S.A.) in das Aktionärsregister aufgenommen
zu werden. Allerdings sind die Aktien nur dann an der Börse
handelbar, wenn sie im Namen von Euroclear France S.A. im
Aktionärsregister geführt werden.
Um ihr Stimmrecht auszuüben, können die Aktionäre auchüber ihre Depotbank Weisungen an Euroclear France S.A. odereine hierzu bestimmte andere Person gemäß den Angaben inder Aktionärsversammlungseinberufung erteilen.
Angesichts der jüngsten Änderungen der niederländischen
Gesetzgebung wird das Board of Directors der ordentlichen
Hauptversammlung, die am 4. Mai 2007 abgehalten wird, eineÄnderung der Satzung der Gesellschaft vorschlagen, mit dem
Zweck, dass EADS die Möglichkeit erhält (i) ein„Registrierungsdatum“ festzulegen, an welchem die Personen,die berechtigt sind, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen
und abzustimmen, zu diesem Zweck registriert werden,
unabhängig davon wer am Tag tatsächlich Aktien desUnternehmens hält, sowie (ii) elektronische
Kommunikationswege für die Einberufung von, die Teilnahme
an und die Stimmabgabe bei Aktionärsversammlungenbereitzustellen. Die Einführung dieser elektronischen
Kommunikationsmittel hängt von der Verfügbarkeit der
notwendigen technischen Mittel und der Marktpraxis ab.

3.1.10.3	Mehrheit und Quorum
Alle Beschlüsse der Aktionärsversammlung werden mit
einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, mit
Ausnahme der Fälle, für die laut Satzung oderniederländischem Recht eine qualifizierte Mehrheit erforderlich
ist. Die Satzung schreibt kein Mindestquorum für die
Beschlussfähigkeit der Aktionärsversammlung vor. Das
niederländische Recht verlangt für bestimmte Beschlüsse wie
z.B. Kapitalherabsetzungen, Ausschluss oder Beschränkung vonBezugsrechten bei der Ausgabe von Aktien, Fusionen oder
Spaltungen eine qualifizierte Mehrheit; in diesen Fällen ist eine
Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen erforderlich,sofern weniger als 50% des ausgegebenen stimmberechtigten

Kapitals bei der Versammlung anwesend oder vertreten ist (inden übrigen Fällen genügt die einfache Mehrheit). Darüber
hinaus sieht die Satzung vor, dass Beschlüsse zur Änderung derSatzung oder zur Auflösung der Gesellschaft nur mit einer
Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der auf der
Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen gefasst werden
können, unabhängig von dem Anteil des vertretenen Kapitals.
Pfandnehmer von Aktien und Nießbraucher, die nicht überStimmrechte verfügen, sind nicht berechtigt, an
Aktionärsversammlungen teilzunehmen und auf diesen das
Wort zu ergreifen. Die Besitzer von Aktien ohne Stimmrecht,
die mit einem Pfandrecht oder Nießbrauch belastet sind, sindhingegen berechtigt, an Aktionärsversammlungen teilzunehmen
und auf diesen das Wort zu ergreifen.

3.1.10.4	Bedingungen für die Ausübung vonStimmrechten
Jeder Aktionär verfügt auf den Aktionärsversammlungen übereine Stimme für jede von ihm gehaltene Aktie.
Ein Aktionär, dessen Aktien verpfändet sind oder mit einem
Nießbrauch belastet sind, verfügt über die mit diesen Aktien
verbundenen Stimmrechte, es sei denn, gesetzliche oder in derSatzung enthaltene Bestimmungen stehen dem entgegen, oderder Aktionär hat im Fall eines Nutzungsrechtes dem
Nutznießer die Stimmrechte eingeräumt. Laut Satzung undvorbehaltlich der vorherigen Genehmigung durch den Board of
Directors kann dem Pfandnehmer das Recht zur Ausübung desStimmrechts für die verpfändeten Aktien eingeräumt werden.
Artikel 25 (Absatz 2 und 3) der Satzung der EADS sieht vor,
dass „das Stimmrecht einem Nutznießer eingeräumt werden
kann. Das Stimmrecht kann einem Pfandnehmer eingeräumt
werden, aber nur mit der vorherigen Genehmigung durch das
Board of Directors. Auf Aktien die von der Gesellschaft odereiner Tochtergesellschaft gehalten werden, kann an der
Aktionärshauptversammlung keine Stimme abgegeben werden;
auch nicht auf eine Aktie auf die Depotzertifikate gehalten
werden. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener Aktien derGesellschaft oder ihrer Tochtergesellschaften sind jedoch in den
Fällen, in denen das Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb
der Aktien durch die Gesellschaft oder ihrer
Tochtergesellschaften gewährt wurde, nicht daran gehindert,ihre Stimmrechte auszuüben.“

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3.1

Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

3.1.11	Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Gemäß WFT ist jeder Rechtsträger, der direkt oder indirekt einen
Anteil am Kapital oder den Stimmrechten der Gesellschaft
erwirbt oder veräußert, verpflichtet, die AFM mittels eines
Standardformulars unverzüglich in Kenntnis zu setzen, wenn die
Kapitalbeteiligung an der Gesellschaft oder die Stimmrechte desbesagten Rechtsträgers nach diesem Erwerb oder dieser
Veräußerung die folgenden Schwellenwerte hinsichtlich der
Kapitalbeteiligung oder den Stimmrechten über- oder
unterschreitet: 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%,
75% und 95%. Jeder Inhaber von Anteilen am Kapital oder den
Stimmrechten von 5% oder mehr an der Gesellschaft muss
einmal pro Kalenderjahr seine Anzeige erneuern, umÄnderungen an der prozentualen Beteiligung am Aktienkapitaloder den Stimmrechten der Gesellschaft, einschließlich
Änderungen infolge von Änderungen des gesamten ausgegebenen
Aktienkapitals, widerzuspiegeln. Die Erklärungen werden vonder AFM auf ihrer Website (www.afm.nl) veröffentlicht.
Um diesen Richtlinien zur Offenlegung im Rahmen des WFT
zu genügen, wird das Board of Directors der ordentlichen
Hauptversammlung, die am 4. Mai 2007 abgehalten wird, eineÄnderung der Satzung der Gesellschaft vorschlagen, mit dem
Zweck, dass aus ihnen die Verpflichtung der Aktionäre
hervorgeht, die zuständigen Behörden zu informieren, wenn die
Grenzwerte bezüglich Aktienkapital und/oder Stimmrechten
von EADS, die wie folgt festgesetzt sind, überschritten werden:
5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%, 75% und 95%.
Eine solche Mitteilung soll auch an EADS erfolgen, gemäß
einer in der Satzung festgelegten Anforderung. Zuvor beliefen
sich diese Schwellenwerte auf 5%, 10%, 25%, 33 1/3%, 50%, 66
2/3% und darüber.
Mit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in deutsches
Gesetz am 20. Januar 2007 muss EADS Änderungen an den
Stimmrechtsverhältnissen gemäß dem deutschen
Wertpapierhandelsgesetz nicht mehr veröffentlichen.
Bis zur Umsetzung der Transparenz-Richtlinie in Spanien, mussdie Gesellschaft die CNMV und die spanischen Börsen über alleihr gegenüber abgegebenen Erklärungen hinsichtlich Beteiligungeninformieren, die die oben genannten Schwellen überschreiten.
Die Satzung sieht ferner vor, dass eine Person, die direkt oderindirekt alleine oder mit Dritten gemeinsam handelnd, mehr als
ein Zehntel der ausgegebenen Aktien oder Stimmrechte derGesellschaft erwirbt, verpflichtet ist, die Gesellschaft von ihren
Absichten (i) Aktien der Gesellschaft in den folgenden 12

Monaten zu erwerben oder zu veräußern, (ii) den Erwerb von
Aktien oder Stimmrechten der Gesellschaft fortzusetzen odereinzustellen, (iii) die Beherrschung der Gesellschaft zu erlangenoder (iv) die Ernennung eines Mitglieds des Board of Directors
der Gesellschaft durchzusetzen zu wollen, in Kenntnis zu setzen.
Die Gesellschaft wird der AMF die Informationen, die sie indiesem Zusammenhang erhalten hat, zur Verfügung stellen.
Die AMF hat angekündigt, dass sie eine Bekanntmachunghinsichtlich aller auf diese Weise übermittelten Informationen
veröffentlichen wird. Die CNMV und die spanischen Börsen
werden diese Bekanntmachungen veröffentlichen.(5).
Verstöße gegen die gesetzlich vorgeschriebene
Mitteilungspflicht über eine Änderung hinsichtlich der im
WFT vorgesehenen Schwellenwerte stellen eine Straftat dar, diesowohl mit strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen
Sanktionen sowie zivilrechtlichen Sanktionen, einschließlich
des Ruhens der Stimmrechte, geahndet werden.

Veröffentlichungspflichten für Mitglieder des Board of
Directors und des Executive Committee
Mitteilungspflichten bezüglich Beteiligungen
Neben den Anforderungen des WFT bezüglich der Erklärungen
zu Beteiligungen müssen die Mitglieder des Board of Directors
der AFM die Zahl der Aktien in EADS und der damit
verbundenen Stimmrechte(6), die von ihm oder einer von ihm
kontrollierten juristischen Person gehaltenen werden, innerhalb
von zwei Wochen nach der Ernennung zum Director melden,
unabhängig davon, ob die Beteiligung bestimmte
Beteiligungsschwellen erreicht oder nicht. In der Folge ist jedes
Mitglied des Board of Directors verpflicht, die AFM überÄnderungen dieser Anzahl EADS-Aktien und der damit
verbundenen Stimmrechte zu unterrichten.
Die Gesellschaft hat die AMF, die deutsche Bundesanstalt fürFinanzdienstleistungsaufsicht, die CNMV und die spanischen
Börsen über alle Erklärungen zu Beteiligungen der Directors zu
informieren, wenn Aktien der Gesellschaft, die sie erhalten,
involviert sind. Die CNMV und die spanischen Börsen werdensolche, bei ihnen eingegangene Bekanntmachungenveröffentlichen(7). Außerdem muss die Gesellschaft die
Informationen zum Aktienbesitz von Directors auf ihrer
Webseite aktualisieren.

(5) Diese Bestimmungen können betroffen sein, wenn die Transparenz-Richtlinie in Spanien umgesetzt wurde.
(6) In diesem Zusammenhang schließt der Begriff “Aktien“ auch die Depotzertifikate für Aktien und Rechte ein, die auf der Grundlage einer Vereinbarung über den Erwerb
von Aktien oder Depotzertifikate für Aktien (speziell Call-Optionsscheine, Warrants und Wandelanleihen) erworben werden. In gleicher Weise impliziert der Begriff„Stimmrechte“ auch die tatsächlichen oder möglichen Ansprüche auf Stimmrechte (z.B. eingebettet in Call-Optionen, Warrants oder Wandelanleihen).
(7) Diese Bestimmungen können betroffen sein, wenn die Transparenz-Richtlinie in Spanien umgesetzt wurde.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

Offenlegung von ausgeführten Transaktionen in
Zusammenhang mit den von der Gesellschaft
ausgegebenen Wertpapieren
Gemäß Abschnitt 5:60 des WFT müssen bestimmte Personen,die innerhalb der Gesellschaft Führungsverantwortung tragen(d.h. für EADS die Mitglieder des Board of Directors und desExecutive Committe) und wo anwendbar, mit diesen Personen
eng verbundene Personen, die AFM über alle Transaktionen, die
auf eigene Rechnung vorgenommen werden und in
Zusammenhang mit Aktien der Gesellschaft, oder mit Derivaten
oder anderen an sie gebundenen Finanzinstrumenten stehen, in
Kenntnis setzen. Diese Personen müssen die AFM innerhalb
eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche Geschäfte
informieren, es sei denn, die Gesamtsumme der Geschäfte ineinem Kalenderjahr überschreitet nicht den Betrag von € 5.000.
Gemäß § 15a des deutschen Wertpapierhandelsgesetzes müssen
Personen, die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen (d.h. für EADS die Mitglieder
des Board of Directors und die Mitglieder des Executive
Committe), oder mit diesen Personen eng verbundene Personen,
eigene Geschäfte mit Aktien des Unternehmens oder sichdarauf beziehender Finanzinstrumente, insbesondere Derivate,offenlegen. Diese Personen haben die Gesellschaft und die
deutsche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
innerhalb eines Zeitraums von fünf Werktagen über solche
Geschäfte zu informieren, es sei denn, die Gesamtsumme derGeschäfte in einem Kalenderjahr überschreitet nicht den Betragvon € 5.000. Mit der Umsetzung der Transparenz-Richtlinie indeutsches Recht am 20. Januar 2007 muss EADS solche

Mitteilungen nicht mehr auf ihrer Website oder in einem
deutschen überregionalen Börsenpflichtblatt veröffentlichen.
Gemäß spanischer Rechtsvorschriften muss EADS der CNMV
und den spanischen Börsen ihr gemeldete Offenlegungen vonTransaktionen, die von den Mitgliedern des Board of Directors
unter dem für die Gesellschaft anwendbaren Recht (d.h.
niederländisches Recht) vorgenommen werden (sowohl im Falle
von Aktien als auch bei damit verbunden derivativen
Instrumenten), bekannt geben. Diese Anforderungen können
aber eingeschränkt oder unwirksam werden, sobald die
Transparenz-Richtlinie in Spanien eingeführt ist.
Gemäß den Artikeln 223-22 bis 223-25 der Allgemeinen
Vorschriften der AMF müssen Directors, Personen, die
innerhalb der Gesellschaft wesentliche Führungsverantwortungtragen und die regelmäßig Zugang zu Insiderinformationenüber die Gesellschaft haben (Mitglieder des Board of Directors
und Mitglieder des Executive Commitee), und wennanwendbar, mit diesen Personen eng verbundene Personen,
innerhalb eines Zeitraums von fünf (5) Börsentagen ab
Vollendung alle Transaktionen in Wertpapieren derGesellschaft, die von diesen Personen durchgeführt wurden,
der AMF per E-Mail melden, es sei denn, die Gesamtsumme
solcher Transaktionen übersteigt nicht € 5.000 innerhalb eines
Kalenderjahres. Die AMF stellt diese Informationen auf ihrer
Website der Öffentlichkeit zur Verfügung. Zudem muss die
Gesellschaft eine Liste der Personen führen und aktualisieren,
die innerhalb der Gesellschaft wesentliche
Führungsverantwortung tragen und die regelmäßig Zugang zu
Insiderinformationen über die Gesellschaft haben, und diese
Liste der AMF zur Verfügung stellen.

3.1.12	Obligatorisches Übernahmeangebot
3.1.12.1	Übernahme-Richtlinie
Die Richtlinie 2004/25/EG betreffend Übernahmeangebote (die„Übernahme-Richtlinie“) beinhaltet die Bestimmungen für die
Zuweisung der für EADS anwendbaren Gesetze. Die
anwendbaren Gesetze beziehen sich auf die Regeln derNiederlande und die Regeln des Mitgliedstaates der Europäischen
Union der zuständigen Behörde, die von EADS unter denverschiedenen Marktbehörden, die die Märkte überwachen, in
denen ihre Aktien notiert sind, ausgewählt werden müssen.
Bei Angelegenheiten, die im Falle eines Gebotes in Erwägung
gezogen werden, unterliegen insbesondere der Preis sowie das
Angebotsverfahren, dabei insbesondere Informationen zum
Entscheid des Bieters, ein Angebot zu unterbreiten, der Inhalt derOfferte und die Offenlegung des Angebots, den Gesetzen desMitgliedsstaates der Europäischen Union, der dafür zuständig ist
und von EADS zu einem späteren Zeitpunkt ausgewählt wird.

Angelegenheiten in Zusammenhang mit den an die Mitarbeitervon EADS weiterzuleitenden Informationen und in
Zusammenhang mit dem Gesellschaftsrecht, insbesondere derprozentuelle Anteil der Stimmrechte, durch den sich die
Kontrolle über das Unternehmen verschiebt, und jede
Abweichung von der Verpflichtung, ein Gebot zu unterbreiten,
die Bedingungen, unter denen das Board of Directors von
EADS Maßnahmen ergreifen kann, die zu einer Ablehnung desGebots führen können, sowie die anwendbaren Richtlinien unddie zuständige Behörde werden in Übereinstimmung mit
holländischem Recht geregelt.
Es wird erwartet, dass die Übernahme-Richtlinie bald inholländisches Recht überführt wird, wovon die nachstehenden
Anforderungen betroffen sein können.

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Allgemeine Angaben über die Gesellschaft

Verzeichnis

3.1.12.2	Satzung
Falls der direkte oder indirekte Erwerb von Aktien derGesellschaft dazu führt, dass ein Rechtsträger, alleine oder
gemeinsam mit Dritten handelnd (gemäß der Definition im
WMZ), direkt oder indirekt eine Beteiligung erwirbt, die ihm
die Kontrolle von 33 1/3% oder mehr des ausgegebenen
Grundkapitals oder der Stimmrechte der Gesellschaft
ermöglicht, ist dieser Rechtsträger oder sind diese Rechtsträger
gemäß Artikel 15 der Satzung verpflichtet, den Aktionären ein
uneingeschränktes öffentliches Übernahmeangebot zum Erwerb
aller Aktien zu unterbreiten oder dafür Sorge zu tragen, dassein solches Angebot abgegeben wird. Dieses Angebot muss
allen geltenden Vorschriften oder sonstigen gesetzlichen
Bestimmungen der Länder entsprechen, in denen die Aktien
der Gesellschaft börsennotiert sind.
Wird ein solches Angebot nicht innerhalb einer Frist von zwei
Monaten nach der Mitteilung an die Gesellschaft, dass eine
Beteiligung an der Gesellschaft in Höhe von 33 1/3% erreichtoder überschritten ist, abgegeben (oder entspricht das Angebot
nicht den geltenden Vorschriften oder gesetzlichen
Bestimmungen der Länder, in denen die Aktien derGesellschaft notiert sind) oder, sollte keine Bekanntgabe desAngebots innerhalb einer Frist von 15 Tagen nach Erhalt einer
Mitteilung vom Board of Directors der Gesellschaft, die
bestätigt, dass die Pflicht zur Abgabe des öffentlichenÜbernahmeangebots besteht, erfolgen, haben laut Artikel 16
der Satzung alle Personen, die verpflichtet sind, das besagteÜbernahmeangebot abzugeben, den Prozentsatz der Aktien, densie über die 33 1/3% hinaus am ausgegebenen Grundkapital von
EADS (der „überschüssige Prozentsatz“) halten, innerhalb
einer Frist, die in einer vom Board of Directors zugesandten
Umtauschmitteilung angegeben ist, in Depotzertifikate
umzutauschen, die von der Stichting Administratiekantoor
EADS (die „Stiftung“) auszugeben sind. Ab dem Datum, dasin der vom Board of Directors zugesandten Mitteilung
angegeben ist, wird das Recht auf Teilnahme an den
Aktionärsversammlungen und den Abstimmungen sowie die
Dividendenberechtigung hinsichtlich des überschüssigen
Prozentsatzes ausgesetzt. Wenn die Person, die verpflichtet ist,
ihre dem überschüssigen Prozentsatz entsprechenden Aktien in
Depotzertifikate der Stiftung umzutauschen, diesen Umtauschbinnen einer Frist von 14 Tagen nach einer weiteren Mitteilung
des Board of Directors nicht durchgeführt hat, so erhält die
Gesellschaft das unwiderrufliche Recht, diese Aktien in von derStiftung ausgegebene Depotzertifikate umzutauschen. In derSatzung der Stiftung ist vorgesehen, dass die Stiftung nicht
berechtigt ist, als Aktionär an den Hauptversammlungen derGesellschaft teilzunehmen, das Wort zu ergreifen und für die
von ihr gehaltenen Aktien das Stimmrecht auszuüben, es seidenn, das Board of Directors der Stiftung (der sich aus den zwei
unabhängigen Board-Mitgliedern und einem der zwei Chief
Executive Officers von EADS zusammensetzt) ist der
Auffassung, dass eine derartige Handlung zur Erfüllung der in

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der Satzung vorgesehenen Bestimmungen für das obligatorischeÜbernahmeangebot erforderlich ist.
Die Verpflichtung zur Abgabe eines öffentlichenÜbernahmeangebots kommt in den folgenden Fällen nicht
zur Anwendung:(i) bei einer Übertragung von Aktien auf die Gesellschaft
selbst oder auf die Stiftung;(ii) bei einer Depot-, Clearing- oder Abrechnungsstelle, die indieser Eigenschaft handelt, vorausgesetzt, die
Bestimmungen des vorstehend bezeichneten Artikels 16 derSatzung finden Anwendung bezüglich der Aktien, die für
Personen gehalten werden, die gegen die Bestimmung deroben beschriebenen Artikel 15 und 16 der Satzungverstoßen haben;(iii) bei einer Übertragung von Aktien durch die Gesellschaft
oder einer Ausgabe von Aktien durch die Gesellschaft im
Rahmen einer Fusion oder Akquisition einer anderen
Gesellschaft oder deren Geschäfts;(iv) bei einer Übertragung von Aktien von einer Partei auf eine
andere, die Partei einer Vereinbarung im Sinne derDefinition im WMZ von „Konzertierten Parteien“(„Personen, die im Verbund mit anderen eine
Kontrollmehrheit erwerben“) ist, sofern die Vereinbarungvor dem 31. Dezember 2000 abgeschlossen wird (in derdurch einen neuen Vertrag aufgrund der Aufnahme voneiner oder mehreren neuen Parteien oder dem Ausschluss
von einer oder mehreren Parteien geänderten, ergänzten
oder ersetzten Fassung), wobei diese Ausnahme nicht auf
eine neue Partei zutrifft, die allein oder gemeinsam mit
ihren Tochtergesellschaften und/oder
Konzerngesellschaften mindestens 33 1/3% der Aktien
oder Stimmrechte der Gesellschaft hält; diese Ausnahme
bezweckt den Ausschluss der Vertragsparteien desParticipation Agreement (siehe „3.3.2 Beziehungenzwischen den Hauptaktionären“), in der durch einen neuen
Vertrag aufgrund der Aufnahme von einer oder mehreren
neuen Parteien oder dem Ausschluss von einer odermehreren Parteien geänderten, ergänzten oder ersetzten
Fassung, von der Verpflichtung, im Falle einerÜbertragung der Aktien untereinander ein obligatorischesÜbernahmeangebot abgeben zu müssen; oder(v) bei einer Übertragung von einem Aktionär auf eine
Tochtergesellschaft, an der er mehr als 50% des Kapitals
hält, oder von einem Aktionär auf eine Gesellschaft, diemehr als 50% des Kapitals eines solchen übertragenden
Aktionärs hält.
Es wird erwartet, dass die Übernahme-Richtlinie bald inniederländisches Recht überführt wird, wovon die
vorstehenden Anforderungen betroffen sein können.

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Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Verzeichnis

3.1.12.3	Spanische Gesetzgebung
Bis die Transparenz-Richtlinie in Spanien eingeführt ist, gelten
für die Gesellschaft die folgenden Bestimmungen.
Das spanische Wertpapierrecht beinhaltet Bestimmungen, diedann greifen, wenn ein Anleger direkt oder indirekt bestimmte,
als erheblich geltende Prozentsätze des Grundkapitals einer an
spanischen Börsen gehandelten Gesellschaft erwirbt. Diese in
Artikel 1 der durch die königliche Verfügung 432/2003 vom
11. April geänderten königlichen Verfügung 1197/1991 vom
26. Juli in Bezug auf Übernahmeangebote niedergelegten
Bestimmungen sehen vor, dass der besagte Anleger anbieten
muss, die folgenden Prozentsätze zu erwerben: das Angebot
muss (a) bei mindestens 10% liegen, wenn der Anleger 25% der
Aktien oder anderer Wertpapiere (wie etwa Zeichnungsrechte,
Wandelschuldverschreibungen, Bezugsscheine oder sonstigeähnliche Wertpapiere, die diesen Anleger direkt oder indirekt zur
Zeichnung oder zum Erwerb von Aktien berechtigen) erwirbt
oder einen Schwellenwert erreichen, der, ohne einen solchen
Prozentsatz zu erreichen, die Bestellung einer Zahl von Directors
ermöglicht, die zusammen mit den gegebenenfalls bereits
bestellten Directors mehr als ein Drittel und weniger als die
Hälfte plus einen der Gesamtzahl aller Directors derZielgesellschaft repräsentieren oder, wenn der Anleger bereits
zwischen 25% und 50% hält und innerhalb der folgenden 12
Monate weitere 6% dazukaufen möchte; und (b) bei 100% liegen,wenn er den Schwellenwert von 50% erreicht oder überschreitet
oder einen Schwellenwert, der, ohne einen solchen Prozentsatz
zu erreichen, die Bestellung einer Zahl von Directors ermöglicht,
die zusammen mit den gegebenenfalls bereits bestellten Directors
mehr als die Hälfte der Gesamtzahl aller Directors derZielgesellschaft repräsentieren. Angesichts der verschiedenen
Schwellengrößen in Artikel 1 der königlichen Verfügung
1197/1991 und in Artikel 15 der Gesellschaftsstatuten von
EADS, (die, kurz gesagt, prinzipiell verlangen, dass einÜbernahmeangebot in Höhe von 100% des Aktienkapitals
erfolgt, falls ein Aktionär (alleine oder gemeinsam mit
Aktionären) direkt oder indirekt über eine Anzahl von Aktien
oder Stimmrechten verfügt, die 33 1/3% des oben beschriebenen
Grundkapitals von EADS übersteigt), ist die Sociedad Estatal deParticipaciones Industriales („SEPI“), ein Minderheitsaktionär von
EADS, der Auffassung, dass die königliche Verfügung
1197/1991 für EADS als niederländische, in drei verschiedenen
Ländern (Spanien, Frankreich und Deutschland) börsennotierte
Gesellschaft keine Gültigkeit besitzt und die
Gesellschaftsstatuten ordnungsgemäß vorsehen, dass einÜbernahmeangebot immer dann erfolgen muss, wenn 33 1/3%
des Grundkapitals erworben worden sind. SEPI hat im Namen
von EADS diese Frage mit der CNMV besprochen und diese hat
schriftlich bestätigt, dass „der angenommene Vorgang nicht in
den Rahmen der oben erwähnten königlichen Verfügung
1197/1991 fällt“ und dass daher die besagte königliche
Verfügung 1197/1991 für EADS keine Gültigkeit besitzt.
Ferner hat die CNMV in einem Antwortschreiben vom
19. Juni 2000 auf eine Anfrage von bestimmten Aktionären von
EADS erklärt, dass die königliche Verfügung 1197/91 vom
26. Juli 1991 in Bezug auf Übernahmeangebote nicht fürÜbertragungen von Aktien zwischen Parteien der
Aktionärsverträge von EADS gilt, vorausgesetzt, dass dieseÜbertragungen im Rahmen der Aktionärsverträge erfolgen unddass diese Verträge in Kraft bleiben.

3.2	 Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals
3.2.1	Änderungen des Grundkapitals oder der mit den Aktien verbundenen Rechte
Jeder Aktionär hat im Falle der Ausgabe neuer Aktien ein
Bezugsrecht auf neue Aktien entsprechend seiner zum
Zeitpunkt der Aktienausgabe bestehenden Beteiligung
vorbehaltlich der nachstehenden Ausnahmen. Kein Bezugsrecht
wird bei Ausgabe von Aktien gegen Sacheinlage und bei
Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter der Gesellschaft bzw. an
Mitarbeiter einer Konzerngesellschaft gewährt. Zu den
vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich dieser Bezugsrechtesiehe „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.
Die Ausgabe von EADS-Aktien erfolgt durch Beschluss der
Aktionärsversammlung. Ferner kann die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren dazu ermächtigen, neue Aktien auszugeben und die
Bedingungen der Ausgabe festzulegen.
Das Bezugsrecht kann durch Beschluss der
Aktionärsversammlung beschränkt oder ausgeschlossen werden.
Das Bezugsrecht kann auch vom Board of Directors beschränkt
oder ausgeschlossen werden, sofern die Aktionärsversammlungdas Board of Directors für einen Zeitraum von bis zu fünf
Jahren dazu ermächtigt, die neuen Aktien unter Beschränkungoder Ausschluss von Bezugsrechten auszugeben.
Aktionärsversammlungsbeschlüsse dieser Art müssen mit einer

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3.2

Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Verzeichnis

Zweidrittel-Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst
werden, wenn bei besagter Versammlung weniger als die Hälfte
des ausgegebenen Grundkapitals anwesend oder vertreten ist.
Auf der für den 4. Mai 2007 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird der Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt, das Board of Directors zu
ermächtigen, von Zeit zu Zeit Aktien über bis zu 1% desgenehmigten Grundkapitals auszugeben und Bezugsrechte füreinen Zeitraum bis einschließlich dem Tag der
Aktionärsversammlung im Jahre 2009 zu gewähren, auch wenndie Bezugsrechte erst nach diesem Zeitraum ausgeübt werden
können, sowie die Bedingungen für die Emission der Aktien
festzulegen. Weitere Vorschläge werden der

Aktionärsversammlung zur Beschlussfassung vorgelegt, denen
zufolge das Board of Directors ermächtigt wird, die bevorzugten
Bezugsrechte für einen Zeitraum bis einschließlich dem Tag derim Jahr 2009 abzuhaltenden Aktionärsversammlung
einzuschränken oder auszuschließen.
Die Aktionärsversammlung kann das ausgegebene Grundkapitaldurch die Löschung von Aktien oder durch Herabsetzung desNennwerts der Aktien im Wege einer entsprechenden
Satzungsänderung herabsetzen, wobei eine solche
Satzungsänderung einer Mehrheit von mindestens zwei Drittel
der bei der Aktionärsversammlung abgegebenen Stimmen
bedarf. Auf der Hauptversammlung am 4. Mai 2007 wird
vorgeschlagen, bis zu 4.568.405 Aktien einzuziehen.

3.2.2 Ausgegebenes Grundkapital
Am 31. Dezember 2006 belief sich das ausgegebene Grundkapital der Gesellschaft auf € 815.931.524, bestehend aus 815.931.524
Aktien mit einem Nennwert von € 1,00 pro Aktie.

3.2.3	Genehmigtes Kapital
Am 31. Dezember 2006 belief sich das genehmigte Kapital der Gesellschaft auf Mrd. € 3, bestehend aus 3.000.000.000 Aktien mit
einem Nennwert von € 1,00 pro Aktie.

3.2.4	Wertpapiere, die Zugang zum Kapital der Gesellschaft gewähren
Außer den Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt werden (siehe „Teil 1/2.3.3 Langfristige
Leistungspläne“) gibt es keine Wertpapiere, die sofort oder langfristig Zugriff auf das Aktienkapital von EADS ermöglichen.
Die nachstehende Tabelle zeigt die mögliche Verwässerung, die bei Ausübung aller Aktienoptionen, die bis zum 31. Dezember
2006 ausgegeben wurden, eintreten würde:Potenzielles Grundkapital von EADS

Anzahl Aktien

Verwässerungs­
prozentsatz
des Kapitals

Gesamtzahl der EADS-Aktien, die zum 31. Dezember 2006
ausgegeben wurden
Gesamtzahl der EADS-Aktien, die nach Ausübung von
Aktienoptionen ausgegeben werden könnten

815.931.524

96,34%

807.427.380

96,30%

31.028.689

3,66%

31.028.689

3,70%

846.960.213

100%

838.456.069

100%

Potenzielles Grundkapital von EADS insgesamt

Anzahl Stimmrechte

Verwässerungs­
prozentsatz derStimmrechte(*) Der potenzielle Verwässerungseffekt durch Ausübung dieser Aktienoptionen bezogen auf Stimmrechte bzw. Kapital kann durch Aktienrückkaufprogramme der Gesellschaft bzw. die anschließende
Einziehung von zurückgekauften Aktien reduziert werden. Siehe „3.3.7.1 Niederländisches Recht und Informationen zu Aktienrückkaufprogrammen“.

108

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Allgemein e Ang aben übe r die G esell sch aft und ih r Grundk apital
3.2

1

3

2

4

Allgemeine Beschreibung des Grundkapitals

Verzeichnis

3.2.5	Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft

Datum

Transaktionsart

Nennwert je
Aktie

Anzahl derausgegebenen/
eingezogenen
Aktien29. Dezember 1998

Gründung

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000

3. April 2000

Umstellung auf €Aktienemission gegen Einlagen von
Aerospatiale Matra, Dasa AG und SEPI
Aktienemission zwecks öffentlichem
Angebot und Notierung
Aktienemission zwecks Angebots von
Aktien an Mitarbeiter, das im
Zusammenhang mit dem öffentlichen
Angebot und der Notierung der Aktien derGesellschaft erfolgte
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der COB** am
13. Oktober 2001 unter der Nummer 011209 genehmigt)
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der COB am 11. Oktober
2002 unter der Nummer 02-1081
genehmigt)
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der COB am
25. September 2003 unter der Nummer
03-836 genehmigt)
Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 6. Mai 2004
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der AMF am
10. September 2004 unter Nummer 04755 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005
Angebot von Aktien an Mitarbeiter (noted’opération von der AMF am 4. Mai 2005
unter Nummer 05-353 genehmigt)
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***Einziehung von Aktien aufgrund
Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung vom 4. Mai 2006
Angebot von Aktion nach der Ausübung
von Aktienoptionen, die den Mitarbeitern
gewährt wurden***€1

50.000-50.000€ 50.000€1715.003.828€ 1.511.477.044

715.053.828€ 715.053.828€180.334.580€ 1.365.687.860

795.388.408€ 795.388.408€1

11.769.259€ 168.300.403

807.157.667€ 807.157.667€1

2.017.894€ 19.573.571,80

809.175.561€ 809.175.561€1

2.022.939€ 14.470.149,33

811.198.500€ 811.198.500€11.686.682€ 19.363.109,36

812.885.182€ 812.885.182€1

5.686.682-

807.198.500€ 807.198.500€12.017.822€ 34.302.974

809.216.322€ 809.216.322€1

362.747€ 6.133.436

809.579.069€ 809.579.069€1

1.336.358-

808.242.711€ 808.242.711€1

1.938.309€ 34.618.198,74

810.181.020€ 810.181.020€17.562.110€ 144.176.031,61

817.743.130€ 817.743.130€16.656.970-

811.086.160€ 811.086.160€1

4.845.364€ 89.624.589

815.931.524€ 815.931.524

8. Juli 2000
13. Juli 2000
21. September 2000

5. Dezember 2001

4. Dezember 2002

5. Dezember 2003

20. Juli 2004

3. Dezember 2004

Im Jahr 2004

25. Juli 2005

29. Juli 2005

Im Jahr 2005

20. Juli 2006

Im Jahr 2006

Agio*

Gesamtanzahl derausgegebenen
Aktien nach derTransaktion

Nach derTransaktion
ausgegebenes
Gesamtkapital(*)
Die Kosten (abzüglich Steuern) im Zusammenhang mit dem öffentlichen Angebot im Juli 2000 wurden mit dem Aktienagio in Höhe von € 55.849.772 verrechnet.
(**)	Früherer Name der Autorité des marchés financiers (die „AMF“).
(***)	Weitere Informationen über Aktienoptionspläne, unter denen diese Optionen Mitarbeitern von EADS gewährt wurden, entnehmen Sie bitte „Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

109

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4

A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

3.3	 Aktienbesitz und Stimmrechte
3.3.1 Aktionärsstruktur
Die EADS vereinigt die Aktivitäten von Aerospatiale Matra(„Aerospatiale Matra“ oder „ASM“), der DaimlerChrysler
Aerospace AG („Dasa AG“) – mit Ausnahme bestimmter
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – („Dasa“) und derConstrucciones Aeronauticas SA („CASA“) in Folge einer
Reihe von im Juli 2000 stattgefundenen Transaktionen.
In diesem Bericht bezieht sich der Begriff „Zusammenschluss
zu EADS“ auf den Abschluss der im Juli 2000 von Aerospatiale
Matra, Dasa AG und SEPI vorgenommenen Einbringungen in
EADS, um ihre Aktivitäten in EADS zu vereinigen.
Der Begriff „indirekte EADS-Aktien“ bezieht sich auf vonDaimlerChrysler AG („DaimlerChrysler“), SEPI und Sociétéde Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace(„SOGEADE“) gehaltene Aktien, für die die EADSParticipations B.V. alle damit verbundenen Stimmrechte ausübt,
sowie Lagardère SCA („Lagardère“) und die Société de Gestion
de Participations Aéronautiques („SOGEPA“) bzw. die
Gesellschaften ihrer Firmengruppe, deren EADS-Aktien
indirekt über SOGEADE gehalten werden und durch
Transparenz ihre jeweilige Beteiligung an SOGEADE erkennen
lassen.
Sofern sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt, wird
die Aktienbeteiligung der Dasa AG an EADS in diesem Bericht
als Aktienbesitz von DaimlerChrysler bezeichnet, und die lautden im vorliegenden Bericht erläuterten Verträgen bestehenden
Rechte und Pflichten der Dasa AG werden als Rechte und
Pflichten von DaimlerChrysler bezeichnet.
Per 31. Dezember 2006 werden 22,47% der EADS-Aktien vonDasa AG, einer Tochtergesellschaft der DaimlerChrysler Luftund Raumfahrt Holding AG („DCLRH“), die eine 93,85%ige
Tochtergesellschaft von DaimlerChrysler ist, gehalten.
SOGEADE, eine französische Kommanditgesellschaft auf
Aktien (société en commandite par actions), deren Grundkapitalzu 50% SOGEPA (einer französischen Staatsholdinggesellschaft)
und zu 50% Désirade gehört, hält 29,96% der EADS-Aktien.
Désirade ist eine französische Société par actions simplifiée, diezu 100% Lagardère gehört. Demnach befanden sich 52,43% desGrundkapitals von EADS zu gleichen Teilen im Besitz von110

SOGEADE und DaimlerChrysler, die EADS gemeinsam
mittels einer Personengesellschaft nach niederländischem Recht(„Contractual Partnership“) beherrschen. Die spanische
Staatsholdinggesellschaft SEPI ist ebenfalls eine Vertragspartei
in der Contractual Partnership und hielt 5,48% desGrundkapitals von EADS. Die Öffentlichkeit (einschließlich
der EADS-Belegschaft) und die Gesellschaft hielten 40,99%
bzw. 1,04% des Grundkapitals von EADS. Die République
Française (der „französische Staat“) hielt direkt 0,06% dieses
Grundkapitals, wobei dieser Aktienbestand spezifischen
Bestimmungen unterliegt.
Am 8. Juli 2004 kündigte DaimlerChrysler an, dassDaimlerChrysler (im Zusammenhang mit einer HedgingTransaktion) alle EADS-Anteile (22.227.478 EADS-Aktien, die
zu diesem Zeitpunkt 2,73% des Kapitals und 2,78% der EADSStimmrechte repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten
EADS-Aktien auf dem Markt platziert hatte. Somit hält
DaimlerChrysler zum Tag dieses Dokuments keine EADSAktien direkt.
Am 11. November 2005 übertrug die Dasa AG ihre gesamte
Beteiligung an EADS an ihre 100%ige Tochtergesellschaft
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH &Co. KG („DC KG“). Im November 2006 übertrug die DC KG
ihre gesamte Beteiligung dann jedoch zurück an die Dasa AG.
Am 4. April 2006 reduzierten DaimlerChrysler und Lagardère
ihre jeweiligen Beteiligungen an EADS um 7,5% in
koordinierten Schritten.
Am 8. September 2006 wurde die Gesellschaft informiert, dassdie russische Bank für Außenhandel („JSC Vneshtorgbank“)
41.050.705 Aktien von EADS, das waren damals 5,02% desAktienkapitals von EADS, erworben hatte.
Am 9. Februar 2007 traf DaimlerChrysler eine Vereinbarung
mit einem Konsortium von privaten und öffentlichen
Investoren, durch das DC seine Aktienbeteiligung an EADS um
7,5% reduzieren wird. Weitere Informationen zu dieser
Transaktion finden sich unter „1.2 Jüngste Entwicklungen“.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

Allgemein e Ang aben übe r die G esell sch aft und ih r Grundk apital
3.3

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Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

Das nachstehende Diagramm veranschaulicht die Eigentümerstruktur von EADS zum 31. Dezember 2006 (% des Kapitals/der
Stimmrechte) vor Ausübung ausstehender Aktienoptionen, die für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt wurden. Siehe „Teil
1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“.
Eigentümerstruktur der EADS zum 31. Dezember 2006

Französischer Staat

SOGEPA

Spanischer Staat

Lagardère

DaimlerChrysler****
93,85 %

100 %Désirade

DCLRH
50 %

50 %

SOGEADE

100 %

100 %

(verwaltet von
SOGEADE ‘ Gérance)

SEPI

Dasa

29,96 %

5,48 %

22,47 %

(30,27 %)(5,54 %)

(22,71 %)Vertragliche Partnerschaft(verwaltet von EADS Participations B.V.)

57,91 %

(58,52 %) *0,06 %(0,06 %) **/***EADS N.V.

40,99 %
(41,42 %)Öffentlichkeit

1,04 %(-) *****(*)

EADS Participations B.V. übt die mit den von SOGEADE, DaimlerChrysler und SEPI verpfändeten EADS-Aktien verbundenen Stimmrechte aus, wobei die drei Partner den Rechtstitel an ihrem
jeweiligen Aktienbesitz behalten.
Der französische Staat übt die mit diesen EADS-Aktien (die bei der Caisse des dépôts et consignations deponiert sind) verbundenen Stimmrechte in derselben Weise aus wie EADSParticipations B.V. die in der Contractual Partnership gepoolten Stimmrechte ausübt.
(***) Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte ehemalige Aktionäre
dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(****) Die Gesellschaft DCLHRH befindet sich zu 93,85% im Besitz von DaimlerChrysler; fast der gesamte restliche Aktienbestand wird von der Stadt Hamburg gehalten.
(*****) Zum 31. Dezember 2006 hält die Gesellschaft direkt oder indirekt über eine andere Gesellschaft, an der sie direkt oder indirekt zu über 50% beteiligt ist, 8.504.144 eigene Aktien. Die von derGesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.
(**)

Angaben zu der Anzahl der Aktien und Stimmrechte, die die
Mitglieder des Board of Directors und des Executive
Committee halten, befinden sich im Abschnitt „Teil 1/2.2.1
Vergütung der Directors und wichtiger Führungskräfte“.

Ca. 1,72% des Kapitals und 1,74% der Stimmrechte derGesellschaft werden von EADS-Mitarbeitern gehalten.
Weitere Informationen über Änderungen zum Aktienbesitz seitdem 31. Dezember 2006 finden sich auf unter „1.2 Jüngste
Entwicklungen“.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

111

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4

A l lg e meine Ang aben über die  G esell scha ft und ihr  Grundkapita l
3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

3.3.2	Beziehungen zwischen den Hauptaktionären
Die wesentlichen Vereinbarungen, die die Beziehungenzwischen den Gründern von EADS regeln, sind einmal der den
Zusammenschluss zu EADS zwischen DaimlerChrysler, Dasa
AG, Lagardère, SOGEPA, SOGEADE und SEPI betreffenden
Geschäftsvorgänge markierende Beteiligungsvertrag(nachstehend „Participation Agreement“ genannt) sowie ein
dem niederländischen Recht unterliegenderGesellschaftsvertrag, der bei der Durchführung desZusammenschlusses zu EADS zwischen SOGEADE, Dasa AG,
SEPI and EADS Participations B.V. (nachstehend „ContractualPartnership-Vertrag“ genannt) abgeschlossen worden ist undbestimmte Bedingungen des Participation Agreement
wiederholt sowie eine bestimmte Anzahl weiterer Verträge (vorallem ein Aktionärsvertrag (nachstehend „SOGEADEAktionärsvertrag“ genannt), der nach dem Zusammenschluss
zwischen SOGEPA und Lagardère abgeschlossen wurde, undein Vertrag zwischen dem französischen Staat, DaimlerChrysler
und DCLRH). EADS Participations B.V. ist eine nach
niederländischem Recht errichtete Gesellschaft mit
beschränkter Haftung (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid) und ist die geschäftsführendeGesellschafterin der Contractual Partnership. Die vonDaimlerChrysler, SOGEADE und SEPI gehaltenen indirekten
EADS-Aktien wurden an die EADS Participations B.V.
verpfändet, der in Übereinstimmung mit dem ContractualPartnership Vertrag das ausschließliche Recht zugesprochen
wurde, die mit den verpfändeten Aktien verbundenen
Stimmrechte auszuüben (darunter das Teilnahme- und
Mitspracherecht bei Aktionärsversammlungen).
Die vorstehenden Verträge regeln u.a. die folgenden
Angelegenheiten:●

die Zusammensetzung des Boards of Directors von EADS,EADS Participations B.V. und SOGEADE Gérance(geschäftsführende Gesellschafterin (gérant commandité) der
SOGEADE);●die Übertragungsbeschränkungen der Aktien an EADS und
SOGEADE;●

die Vorkaufs- und Miterwerbsrechte von DaimlerChrysler,
SOGEADE, SOGEPA und Lagardère;●

die Abwehr feindlicher Übernahmeversuche Dritter;●

die Folgen eines Beherrschungswechsels bei DaimlerChrysler,
SOGEADE, Lagardère, SOGEPA oder SEPI;●

eine Verkaufsoption, die SOGEADE DaimlerChrysler unter
bestimmten Bedingungen für ihre EADS-Aktien gewährt;●bestimmte Rechte des französischen Staates bezüglichgewisser strategischer Entscheidungen über u.a. dieGeschäfte von EADS mit ballistischen Raketen; und112●

bestimmte Beschränkungen der Beteiligung desfranzösischen Staates an EADS.

Weitere Informationen zu den Verträgen zwischen den
Hauptaktionären von EADS finden sich weiter unten.

Die Organisation von EADS Participations B.V.
Das Board of Directors von EADS Participations B.V. wird zu
gleichen Teilen von DaimlerChrysler und SOGEADE
nominiert (wobei SOGEADE bei seinen Ernennungen
Vorschläge von Lagardère berücksichtigt). DaimlerChrysler und
SOGEADE nominieren jeweils vier Directors, außer wenn
beide Anderweitiges vereinbaren, und jeder nominiert aus
seinem Anteil an den Directors einen Chairman und einen
Chief Executive Officer. Obwohl SEPI seit dem 8. Juli 2003
nicht mehr das Recht zur Nominierung eines Directors hat, hat
das Board of Directors von EADS Participations B.V. auf
Vorschlag von DaimlerChrysler und SOGEADE entschieden,
auf der Aktionärsversammlung vom 11. Mai 2005 ein weiteres
spanisches Mitglied zu bestellen, wodurch sich die Anzahl der
Directors auf neun erhöht.
Diese Struktur verleiht DaimlerChrysler und SOGEADE
dieselben Rechte zur Ernennung der Mehrzahl der Mitglieder
des Board of Directors von EADS Participations B.V. Die
Beschlüsse des Board of Directors von EADS Participations B.V.
erfordern die Zustimmung von mindestens sechs Mitgliedern,mit Ausnahme bestimmter Angelegenheiten, die die vorherige
einstimmige Zustimmung von DaimlerChrysler und
SOGEADE erfordern.

Übertragung der EADS-Aktien
Im Zeitraum zwischen der Durchführung desZusammenschlusses zu EADS und dem 1. Juli 2003 (dem„Stillhaltezeitraum“) war die Fähigkeit von DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA und dem französischen
Staat eingeschränkt, Aktien von EADS zu übertragen.
Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraums am 1. Juli 2003 sindDaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère und SOGEPA
jeweils berechtigt, ihre EADS-Aktien vorbehaltlich derfolgenden Bedingungen an der Börse zu veräußern:●wenn eine Partei EADS-Aktien verkaufen möchte, hat sie
gemäß den nachstehenden Bestimmungen vor dem Verkauf
ihrer indirekten EADS-Aktien zuerst ihre direkt gehaltenen
EADS-Aktien zu veräußern;EAD S G esc h ä f ts v er l au f, Rec h t l i c he S t ru k t u r u n d Un tern ehm ensVer ant wortun g

Allgemein e Ang aben übe r die G esell sch aft und ih r Grundk apital
3.3

1

2

3

4

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis●

beim Verkauf indirekter EADS-Aktien sind DaimlerChrysler(im Fall eines Verkaufs seitens SOGEADE), SOGEADE (imFall eines Verkaufs seitens DaimlerChrysler) oder
SOGEADE und DaimlerChrysler (im Fall eines Verkaufs
seitens SEPI) berechtigt, ein Vorerwerbsrecht auszuüben
oder ihre indirekten EADS-Aktien in demselben Verhältnis
wie die entsprechenden indirekten EADS-Aktien derentsprechenden Parteien am Markt zu verkaufen;●

bei der Übertragung indirekter EADS-Aktien seitens
SOGEPA oder Lagardère besteht je nach dem ein
Vorerwerbsrecht zu Gunsten von Lagardère bzw. SOGEPA.
Wird dieses Vorerwerbsrecht nicht ausgeübt, können die
indirekten EADS-Aktien (a) mit der Zustimmung vonLagardère beziehungsweise SOGEPA und auch mit derZustimmung von DaimlerChrysler an einen zu benennenden
Dritten verkauft werden und (b) wenn diese Zustimmung
nicht erteilt wird, können die indirekten EADS-Aktien
vorbehaltlich des oben erwähnten Vorerwerbsrecht vonDaimlerChrysler an der Börse veräußert werden;●●

Lagardère und SOGEPA haben das Recht, im Fall eines
Verkaufs von indirekten EADS-Aktien durch SOGEPA bzw.
Lagardère anteilmäßig ebenfalls einen Verkauf ihrer indirekten
EADS-Aktien vorzunehmen (sogenanntes „Tag-along“); unddie vorgenannten Vorkaufs- und Tag-along-Rechte vonLagardère und SOGEPA gelten nicht für eine Übertragung
von EADS-Aktien, die von ihnen direkt gehalten werden.

Alle Verkäufe von EADS-Aktien am Markt gemäß desParticipation Agreements sollen in einer geordneten Art und
Weise stattfinden, um zu gewährleisten, dass möglichst wenige
Marktstörungen im Hinblick auf die EADS-Aktien auftreten.
Zu diesem Zweck sollten sich die Parteien vor allen derartigen
Verkäufen untereinander abstimmen.

Beherrschung von EADS
Wenn ein Dritter, den DaimlerChrysler oder SOGEADE
ablehnen (ein „unfreundlicher Dritter“), im Besitz einer
direkten oder indirekten Beteiligung an EADS-Aktien in Höhevon 12,5% oder mehr ist, die im Rahmen der ContractualPartnership gebündelt sind (eine „qualifizierte Beteiligung“),haben die Parteien des Participation Agreements ihre
Beherrschungs- und Einflussmittel uneingeschränkt
einzusetzen, um den unfreundlichen Dritten daran zu hindern,seine Rechte oder Befugnisse bezüglich EADS zu erhöhen,außer wenn eine unerwünschte Offerte (wie nachstehend
definiert) von dem unfreundlichen Dritten vorliegt, oder bis zu
dem Zeitpunkt, an dem DaimlerChrysler und SOGEADE den
unfreundlichen Dritten übereinstimmend nicht mehr für einen
unfreundlichen Dritten ansehen oder der unfreundliche Dritte
keine qualifizierte Beteiligung mehr besitzt.
Nach dem Ablauf des Stillhaltezeitraumes am 1. Juli 2003 ist es
den Parteien des Participation Agreements gestattet, ein Angebot(entweder in Form eines Übernahmeangebotes oder eines

sonstigen Angebotes) eines unfreundlichen Dritten anzunehmen,
das DaimlerChrysler oder SOGEADE ablehnen (eine„unerwünschte Offerte“), wenn dabei nicht die Bestimmungenverletzt werden, die unter anderem vorsehen, dass die Partei, die
das Angebot annehmen möchte, ihre EADS-Aktien zuerst
DaimlerChrysler und/oder SOGEADE anbieten muss, so dassDaimlerChrysler und/oder SOGEADE im Hinblick auf alle odereinige der EADS-Aktien, die von der Partei gehalten werden, die
das unerwünschte Angebot annehmen möchte, von ihren
Vorkaufsrechten Gebrauch machen können.
Jeder Verkauf von EADS-Aktien, mit Ausnahme der indirekten
EADS-Aktien, seitens DaimlerChrysler, SOGEADE oder
Lagardère unterliegt dem jeweiligen Vorerwerbsrecht von
SOGEADE, DaimlerChrysler und SOGEPA, wenn es sich bei
dem unfreundlichen Dritten um einen Aktionär und Erwerbervon am Markt angebotenen EADS-Aktien handelt. Wenn
SOGEPA bei einem Verkauf seitens Lagardère ihr
Vorerwerbsrecht nicht ausübt, kann DaimlerChrysler ein
Vorerwerbsrecht ausüben.

Auflösung der Contractual Partnership und EADSParticipations B.V.
Die Contractual Partnership und EADS Participations B.V.
werden u.a. bei Auftreten der folgenden Umstände aufgelöst
und liquidiert (jedes ein „Auflösungsereignis“):(i)		wenn der Anteil der indirekten EADS-Aktien vonDaimlerChrysler oder SOGEADE unter 10% der gesamten
EADS-Aktien liegt, es sei denn, die Differenz zwischen
dem Aktienbesitz von DaimlerChrysler und SOGEADE(berechnet als prozentuales Verhältnis zwischen der Anzahl
der von jedem Unternehmen gehaltenen indirekten EADSAktien und der Gesamtzahl der EADS-Aktien) beträgt 5%oder weniger. In diesem Fall erfolgt eine Auflösung und
Liquidierung nur dann, wenn der Anteil der vonDaimlerChrysler oder SOGEADE gehaltenen indirekten
EADS-Aktien an der gesamten Zahl von EADS-Aktien 5%oder weniger beträgt; oder(ii) wenn nach einem Beherrschungswechsel von Lagardère,
SOGEPA, SOGEADE oder DaimlerChrysler kein Dritterbinnen 12 Monaten nach dem Beherrschungswechsel gemäß den
Bestimmungen des Participation Agreements ein Angebot zum
Kauf von SOGEADE-Aktien oder der indirekten EADS-Aktien
abgibt, die von der Partei gehalten werden, bei der ein
Beherrschungswechsel stattgefunden hat (die „geänderte
Partei“), und das die geänderte Partei anzunehmen bereit ist(siehe nachstehend unter „Beherrschungswechsel“). Wenn auf
einen Beherrschungswechsel von SEPI kein Drittangebot zum
Kauf der indirekten EADS-Aktien von SEPI erfolgt, führt dies
nicht zu einer Auflösung der Contractual Partnership oder von
EADS Participations B.V., sondern dazu, dass SEPI ihre
wichtigsten Rechte bzw. Verpflichtungen unter dem Participation
Agreement und der Contractual Partnership verliert.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

113

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A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

Bei Auftreten eines Auflösungsereignisses wird EADSParticipations B.V. die Weiterführung ihrer Geschäfte mit
Ausnahme jener, die für ihre Liquidation oder die Liquidation
der Contractual Partnerships erforderlich sind, einstellen.

Bei dem Drittkäufer darf es sich weder um einen Konkurrenten
von EADS, SOGEADE oder DaimlerChrysler (je nachdem was
zutrifft) noch ein Mitglied des Konzerns handeln, der die
Kontrolle der veränderten Partei übernommen hat.

Beherrschungswechsel

Anderweitige Vertragsstörungen

Das Participation Agreement sieht u.a. vor, dass (a) bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère oder SOGEPA auf
Wunsch von DaimlerChrysler, (b) bei einem
Beherrschungswechsel von SOGEADE auf Wunsch vonDaimlerChrysler, (c) bei einem Beherrschungswechsel vonDaimlerChrysler auf Wunsch von SOGEADE, (d) bei einem
Beherrschungswechsel von SEPI auf Wunsch von SOGEADE
oder DaimlerChrysler folgendes zu geschehen hat:

Das Participation Agreement sieht bestimmte Rechtsfolgen bei
anderen Vertragsstörungen, vor allem aufgrund Insolvenz oder
bei einer wesentlichen Verletzung des Participation Agreements
vor. Insbesondere dann, wenn eine solche Vertragsstörung
DaimlerChrysler, SOGEADE oder SEPI zuzurechnen ist, ist die
Partei, die die Vertragsstörung nicht zu vertreten hat, bzw. bei
der das Ereignis nicht eingetreten ist, (jeweils SOGEADE,
DaimlerChrysler oder SOGEADE und DaimlerChrysler) zum
Kauf der EADS-Aktien der den Vertrag störenden Partei undderen Beteiligung an EADS Participations B.V. berechtigt. Trittbei Lagardère oder SOGEPA eine Vertragsstörung ein, ist diesePartei verpflichtet, sich nach besten Kräften zu bemühen, ihre
Beteiligung am Kapital von SOGEADE zu Bedingungen wie
unter fremden Dritten an einen Drittkäufer zu veräußern (beidem es sich nicht um einen Konkurrenten von EADS oder
DaimlerChrysler handeln darf). Bei einem Verkauf durch
Lagardère hat SOGEPA mit Zustimmung von DaimlerChrysler(die nicht unbillig verweigert werden darf) den Drittkäufer zu
benennen. Erfolgt ein derartiger Verkauf durch SOGEPA, ist
die Zustimmung von DaimlerChrysler erforderlich, die nicht
unbillig verweigert werden darf.

(i)		die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel eingetreten ist,
wird sich nach besten Kräften bemühen, ihre SOGEADEAktien (im Fall eines Beherrschungswechsels bei Lagardère
oder SOGEPA) oder ihre indirekten EADS-Aktien (im Falleines Beherrschungswechsels bei DaimlerChrysler,
SOGEADE oder SEPI) an einen Drittkäufer zu Bedingungenwie unter fremden Dritten zu verkaufen. Wenn es sich bei
der Partei, bei der ein Beherrschungswechsel eintritt, um
Lagardère oder SOGEPA handelt, wird der Drittkäufer mit
der Zustimmung von DaimlerChrysler benannt, wobei diese
Zustimmung nicht unbillig verweigert werden darf; und(ii) im Fall eines Kaufangebots eines Dritten für die vonLagardère oder SOGEPA gehaltenen SOGEADE-Aktien
oder für die von DaimlerChrysler, SOGEADE oder SEPI
gehaltenen indirekten EADS-Aktien (je nachdem was
zutrifft), das die Partei, bei der ein Beherrschungswechsel
eingetreten ist, anzunehmen bereit ist, ist dieses Angebot
umgehend (a) DaimlerChrysler, Lagardère oder SOGEPA,(b) SOGEADE im Fall eines Beherrschungswechsels bei
DaimlerChrysler, (c) DaimlerChrysler im Fall eines
Beherrschungswechsel bei SOGEADE, oder(d) DaimlerChrysler oder SOGEADE im Fall eines
Beherrschungswechsels bei SEPI mitzuteilen (die Partei, die
gemäß (a), (b), (c) oder (d) zu benachrichtigen ist, wird die„unveränderte Partei“ genannt). Der unveränderten Partei
steht ein Vorerwerbsrecht an den zum Kauf angebotenen
SOGEADE-Aktien oder den indirekten EADS-Aktien zu
dem von dem Dritten angebotenen Preis zu. Im Fall (d) sindDaimlerChrysler und SOGEADE, wenn sie sich dafür
entschieden haben, dass SEPI einen Dritterwerberbeizubringen hat, zum Kauf der indirekten EADS-Aktien
von SEPI entsprechend dem Verhältnis an EADS-Aktien,
die sich zum entsprechenden Zeitpunkt in ihrem Besitz
befinden, berechtigt. Teilt die unveränderte Partei ihre
Absicht, die SOGEADE-Aktien oder indirekten EADSAktien zu kaufen, nicht binnen 30 Tagen nach dem
Kaufangebot mit, ist die veränderte Partei verpflichtet, diese
SOGEADE-Aktien oder indirekten EADS-Aktien dem
Dritten zu den Bedingungen zu verkaufen, die im
ursprünglichen Angebot des Dritten enthalten waren.
114

Sonderrechte und -pflichten des französischen Staats
Der französische Staat, der nicht Partei des Participation
Agreements ist, schloss am 14. Oktober 1999 (mit späterenÄnderungen) einen separaten Vertrag nach französischem Recht
mit DaimlerChrysler und DCLRH ab, demzufolge sich derfranzösische Staat verpflichtet:●

seine über SOGEPA, SOGEADE und EADS Participations
B.V. gehaltene Beteiligung am gesamten ausgegebenen
Kapital von EADS auf höchstens 15% zu beschränken; und●dass in Zukunft weder er selbst noch eines seiner
Unternehmen EADS-Aktien direkt halten;●

Ausgenommen davon sind (i) jene EADS-Aktien, dieaufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im
Juni 1999 durch den französischen Staat im Anschluss an die
Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens noch gehalten
werden und die auf dem Markt zu veräußern sind; (ii) jene
Aktien, die von SOGEPA oder dem französischen Staat
gehalten werden und gemäß dem Participation Agreementoder der Gesellschaftervereinbarung der SOGEADEAktionäre (siehe unten) verkauft oder erworben werden
können; und (iii) jene Aktien, die ausschließlich fürAnlagezwecke gehalten werden.

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3.3

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Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

Darüber hinaus hat EADS in einem zwischen EADS und dem
französischen Staat abgeschlossenen Vertrag (der „Vertragüber ballistische Raketen“) dem französischen Staat folgende
Rechte eingeräumt: (a) ein Vetorecht und darauf folgende
Kaufmöglichkeit bezüglich des mit ballistischen Raketen
verbundenen Geschäfts von EADS, wobei das Veto danneingelegt und die Kaufmöglichkeit wahrgenommen werdenkann, wenn (i) Dritte, die nicht mit den Firmengruppen
DaimlerChrysler und/oder Lagardère verbunden sind, direktoder indirekt, entweder alleine oder gemeinsam handelnd, über10% des Grundkapitals oder der Stimmrechte von EADS oderein Mehrfaches davon erwerben oder wenn (ii) der Verkauf der
mit ballistischen Raketen zusammenhängenden
Vermögenswerte oder der Aktien von Gesellschaften, die dieses
Geschäft betreiben, nach der Kündigung des SOGEADEAktionärsvertrags erwogen wird; und (b) das Recht, Einwände
gegen die Übertragung solcher Vermögenswerte oder Aktien zu
erheben, solange der SOGEADE-Aktionärsvertrag in Kraft ist.

SOGEADEBei SOGEADE handelt es sich um eine französische
Kommanditgesellschaft auf Aktien (société en commandite paractions), an deren Kapital SOGEPA (50%) und Désirade, einefranzösische société par actions simplifiée, (50%) beteiligt sind. Das
Aktienkapital von Désirade selbst gehört gänzlich Lagardère.
Lagardère besitzt deshalb indirekt 50% von SOGEADE.
Die Komplementärin (associé commandité) von SOGEADE,SOGEADE Gérance, ist eine französische société par actions
simplifiée und verwaltet SOGEADE.
Das Board of Directors von SOGEADE Gérance besteht aus acht
Direktoren, von denen je vier von Lagardère und SOGEPA
nominiert werden. Die Beschlüsse des Board of Directors von
SOGEADE Gérance werden mit einer einfachen Mehrheit der
Mitglieder gefasst, mit Ausnahme der folgenden Angelegenheiten,
die die Zustimmung einer qualifizierten Mehrheit von sechs deracht Mitglieder erfordern: (a) der Erwerb oder Verkauf von Aktien
oder Vermögenswerten, die einen Wert von überMio. € 500 besitzen; (b) Vereinbarungen über strategische
Allianzen oder industrielle oder finanzielle Zusammenarbeit;(c) eine Erhöhung des Grundkapitals von EADS um mehr als
Mio. € 500 mit Bezugsrechtsausschluss; (d) jegliche Entscheidungüber die Ernennung oder Aufgabe von Sicherungsrechten an den
Vermögenswerten, die mit dem Status als Hauptauftragsnehmer,
der Konstruktion, Entwicklung und Integration ballistischer
Raketen oder den Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen
Cilas, Sodern, Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen.
Die unter (d) oben erwähnten Entscheidungen werden auch vondem Vertrag über ballistische Raketen geregelt (siehe oben
„Sonderrechte und -pflichten des französischen Staats“).
Wird in einer Abstimmung des Board of Directors von
SOGEADE Gérance über diese Angelegenheiten keine

qualifizierte Mehrheit von sechs Mitgliedern erreicht, weil
eines der von SOGEPA bestellten Mitglieder eine Nein-Stimme
abgibt, sind die von SOGEADE benannten Mitglieder desBoards der EADS Participations B.V. verpflichtet, gegen den
Vorschlag zu stimmen. Somit kann der französische Staat als
Eigentümer von SOGEPA während der Laufzeit der
SOGEADE-Aktionärsvereinbarung gegen alle diesbezüglichen
Entscheidungen von EADS Participations B.V. und damit von
EADS ein Veto einlegen.
Die indirekten Beteiligungen der SOGEADE-Aktionäre an
EADS sollen sich zu jeder Zeit in der Beteiligungsstruktur von
SOGEADE widerspiegeln.
Unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einem
Beherrschungswechsel von Lagardère, hat Lagardère einem
beliebigen, nichtstaatlichen, von SOGEPA zu bestimmenden
und von DaimlerChrysler zu genehmigenden Dritten eine
Option zum Kauf ihrer mittelbar gehaltenen SOGEADEAktien zu gewähren. Diese Kaufoption kann während derLaufzeit der SOGEADE-Aktionärsvereinbarung zum
Marktpreis der EADS-Aktien ausgeübt werden.
Die SOGEADE-Aktionärsvereinbarung endet, wenn Lagardère
oder SOGEPA nicht mehr im Besitz von mindestens 20% des
SOGEADE-Kapitals sind, mit der Ausnahme, dass: (a) die
vorstehenden Bestimmungen, die sich auf die von Lagardère
gewährte Kaufoption beziehen, bis zum Ende des Participation
Agreements in Kraft bleiben, (b) SOGEPA ein Mitglied desBoard of Directors von SOGEADE Gérance benennen kann,solange es mindestens eine SOGEADE-Aktie hält, wobei
jegliche Entscheidung über die Ernennung oder Aufgabe vonSicherungsrechten an den Vermögenswerten, die mit dem
Status als Hauptauftragsnehmer, der Konstruktion,
Entwicklung und Integration ballistischer Raketen oder den
Mehrheitsbeteiligungen an den Unternehmen Cilas, Sodern,
Nuclétudes und GIE Cosyde zusammenhängen, dieZustimmung dieses Board Mitglieds erfordert, und (c) die
SOGEADE Aktionärsvereinbarung endet, wenn
DaimlerChrysler eine Auflösung von EADS Participations B.V.
verursacht. In dem letzten Fall sind die Parteien verpflichtet,
eine neue Gesellschaftervereinbarung auszuhandeln, die dervom 14. April 1999 bezüglich Aerospatiale Matra entspricht
und zum Zeitpunkt der Auflösung von EADS Participations B.
V. ihre jeweiligen Beteiligungen an SOGEADE berücksichtigt.
Verkaufsoption
Im Participation Agreement gewährt SOGEADE
DaimlerChrysler eine Option zum Verkauf ihrer EADS-Aktien,
die DaimlerChrysler ausüben kann (i) im Falle eines Patts
aufgrund der Ausübung der SOGEPA gewährten Rechte
hinsichtlich bestimmter strategischer Entscheidungen (wievorstehend unter der Beschreibung von SOGEADE aufgeführt)mit Ausnahme jener über die Geschäfte mit ballistischen
Raketen, oder (ii) während bestimmter Zeiträume,E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

115

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A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

vorausgesetzt, dass in beiden Fällen der französische Staat
immer noch direkte oder indirekte Beteiligungen an EADSAktien hält. Die Verkaufsoption kann von DaimlerChrysler nur
im Hinblick auf alle EADS-Aktien ausgeübt werden.
Der Ausübungspreis der Option wird auf der Basis desdurchschnittlichen Börsenkurses der Aktien von EADS
ermittelt.
Übt DaimlerChrysler die ihr von SOGEADE gewährte
Verkaufsoption aus, erwirbt grundsätzlich SOGEADE die
EADS-Aktien von DaimlerChrysler. Lagardère kann jedochnach der Ausübung der Verkaufsoption durch DaimlerChrysler
von SOGEPA verlangen, dass SOGEPA an die Stelle von
SOGEADE tritt. DaimlerChrysler hat sich mit diesem
Substitutionsrecht einverstanden erklärt. Übt Lagardère das
Substitutionsrecht nicht aus, ist Lagardère verpflichtet, die fürdiesen Erwerb erforderlichen Mittel anteilmäßig
bereitzustellen. SOGEPA ist entsprechend ihrer Beteiligung an
SOGEADE zu einer anteiligen Finanzierung verpflichtet. Falls
Lagardère sich an der Finanzierung nicht beteiligt, ist (a)SOGEPA verpflichtet, anteilig an die Stelle von SOGEADE zu
treten und die Aktien zu kaufen, die DaimlerChrysler bei derAusübung ihrer Verkaufsoption veräußern will, und (b) können
SOGEPA oder Lagardère die Auflösung von SOGEADE und
EADS Participations B.V. sowie die Beendigung der
SOGEADE-Aktionärsvereinbarung verlangen (unbeschadet der
Beendigungsbestimmungen der SOGEADEAktionärsvereinbarung, die vorstehend im Abschnitt„SOGEADE“ beschrieben werden). In diesem Fall kann
Lagardère ihre EADS-Aktien uneingeschränkt am Markt oderals Paketverkauf an einen Dritten veräußern.
Pfandrecht an EADS-Aktien, das der EADS Participations
B.V. gewährt wird
Beim Zusammenschluss zu EADS haben SOGEADE,
DaimlerChrysler und SEPI zur Sicherung ihrer Verpflichtungenaus der Contractual Partnership und des Participation
Agreements zugunsten der EADS Participations B.V. und derübrigen Parteien der Contractual Partnership ein Pfandrecht anihren jeweiligen indirekten EADS-Aktien gewährt.
Einbringungen in EADS – Spezielle Verpflichtungen von
EADS
EADS hat sich verpflichtet, über die von Aerospatiale Matra,
Dasa AG und SEPI eingebrachten Anteile sieben Jahre langnicht zu verfügen. Die Einbringungsverträge, die zwischen
EADS einerseits und Aerospatiale Matra, Dasa AG und SEPI
andererseits abgeschlossen worden sind, sehen vor, dass EADS,
falls sie dies für wünschenswert hält, diese Anteile mit derMaßgabe veräußern kann, dass EADS auf Verlangen Lagardère

116

und SOGEPA (falls von Aerospatiale Matra eingebrachte
Anteile verkauft werden), Dasa AG oder SEPI gegebenenfalls
für alle ihnen tatsächlich wegen der durch den Verkauf der
Aktien durch EADS entstandenen Steuernachteile (tatsächlich
gezahlte oder getragene Steuern, einschließlich des Verbrauchs
bestehender Verlustvorträge) entschädigt. Diese
Entschädigungsverpflichtung erlischt sieben Jahre nach dem Tag
der Einbringung. Werden alle drei, Lagardère, SOGEPA und
Dasa AG entschädigt, wird das Board of Directors den Betragder Entschädigung anhand eines eigens zu diesem Zweck
erstellten Berichts festsetzen, der von den beiden unabhängigen
Direktoren der EADS vorgelegt wird. Über den Betrag und die
Bedingungen dieser Entschädigung wird die
Aktionärsversammlung unterrichtet.

DADC
Der EADS gehören 75% der Aktien der DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG („DADC“) (die übrigen 25%
gehören DCLRH). Das Stammkapital der Dornier GmbHgehört zu 97,1% der DADC und zu 2,9% der Familie Dornier.
In Gesellschafterversammlungen der Dornier GmbH stehen
DADC mehr als 95,2% und der Familie Dornier weniger als
4,8% der Stimmrechte zu. DADC und Dornier GmbH habeneinen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertragabgeschlossen.
In vielen Fällen ist bei einem Beschluss der Gesellschafter derDornier GmbH eine Mehrheit von 100% der auf derGesellschafterversammlung abgegebenen Stimmen erforderlich,insbesondere bei Beschlüssen über die Auflösung derGesellschaft, über Satzungsänderungen, die die Rechte der
Minderheitsgesellschafter aufheben, beschränken oderbeeinträchtigen, über eine Kapitalherabsetzung, überVerschmelzungen (es sei denn, Dornier GmbH ist die
aufnehmende Gesellschaft), über die Übertragung vonBeteiligungen an deren Unternehmen oder die Übertragung
ganzer Tätigkeitsbereiche mit Ausnahme einer Übertragung vonVermögen gegen Aktien, als Sacheinlage oder an ein
Unternehmen, das mit DaimlerChrysler zumindest assoziiert
ist, was vorausgesetzt wird, wenn DaimlerChrysler mindestens
20% des Kapitals kontrolliert. Das Zustimmungserfordernis giltauch für alle Übertragungen von Anteilen an der DornierGmbH, die Unternehmen des DaimlerChrysler-Konzerns(einschließlich der mit dem DaimlerChrysler-Konzern
assoziierten Unternehmen) gehören, vorbehaltlich bestimmter
Ausnahmen, darunter der Übertragung an andere Unternehmen
des DaimlerChrysler-Konzerns (einschließlich der mit dem
DaimlerChrysler-Konzern assoziierten Unternehmen).
Außerdem erhält die Familie Dornier von der Dornier GmbHeine garantierte Dividende (je nach Art der Anteile) von 8,7%
oder 15% des Nennwerts ihrer Anteile zuzüglich etwaiger
Körperschaftsteuergutschriften. Die garantierte Dividende ist

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Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

indexgebunden. DaimlerChrysler hat für die Zahlung der
Mindestdividende an die Anteilseigner der Familie Dornier
einzustehen. Hinsichtlich des Beherrschungs- undErgebnisabführungsvertrags, der zurzeit zwischen DADC und
der Dornier GmbH besteht, haben die Gesellschafter der
Familie Dornier auf Zahlungen Anspruch, die mindestens dem
Betrag entsprechen, auf den sie Anspruch hätten, wenn derBeherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag nicht bestehen
würde. DADC hat diese Einstandspflicht im Innenverhältnisübernommen.
Am 30. November 1988 schlossen DaimlerChrysler und die
Familie Dornier einen separaten Vertrag, um die Rechte vonDaimlerChrysler zu stärken und zugleich die wirtschaftlichen
Interessen der Minderheitsgesellschafter zu schützen. Letztere
können insbesondere verlangen, dass ihre Geschäftsanteile an
der Dornier GmbH (i) gegen bar oder (ii) im Tausch gegen
DaimlerChrysler-Aktien oder (iii) im Tausch gegen Aktien eines
Unternehmens, in oder unter dem DaimlerChrysler seine Luftund Raumfahrtaktivitäten konzentriert, von DaimlerChrysleroder einem anderen, mit DaimlerChrysler assoziierten und vonDaimlerChrysler benannten Unternehmen, erworben werden.
Am 29. März 2000 schlossen DaimlerChrysler, DCLRH,
DADC, EADS Deutschland GmbH und Dasa AG einen Vertragab, dem zufolge DaimlerChrysler das Recht hat, von DADC zu
verlangen, dass sie die auf diese Weise von den Gesellschaftern
der Familie Dornier angebotenen Gesellschafteranteile erwirbt.
DaimlerChrysler wird der DADC den zu zahlenden
Mehrbetrag, der über den Verkehrswert der Anteile hinausgeht,
ersetzen. Überdies wird DADC einige weitere Rechte und
Pflichten hinsichtlich des Schutzes der Interessen der Familie
Dornier wahrnehmen.
Am 29. Dezember 2004 vereinbarten Silvius Dornier undDaimlerChrysler die Übertragung aller verbleibenden Anteile
von Silvius Dornier an der Dornier GmbH (3,58%) an
DaimlerChrysler oder ein anderes von DaimlerChrysler
benanntes Unternehmen der DaimlerChrysler-Gruppe und die
Beilegung der Streitigkeiten bzgl. der Rechte und möglichen
Ansprüche von Silvius Dornier resultierend aus oder in
Verbindung mit seinem Aktienbesitz an der Dornier GmbH.

Keiner der anderen Familiengesellschafter übte sein
dreimonatiges Vorkaufsrecht hinsichtlich des Erwerbs dieser
Anteile aus, so dass die Übertragung am 17. April 2005
wirksam wurde. Nach der oben erwähnten Vereinbarungzwischen DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH und Dasa AG(„Handhabungsvereinbarung“) bot DADC DaimlerChrysler
unwiderruflich an, diese Aktien zu ihrem Marktwert zum
Zeitpunkt des Verkaufs an DaimlerChrysler zu kaufen. Dieses
Angebot wurde von DaimlerChrysler angenommen und dasGeschäft am 3. Mai 2005 abgeschlossen.
Ferner hat sich DCLRH in den
Unternehmenszusammenschlussverträgen verpflichtet,
Lagardère (und alle Gesellschaften des Lagardère Konzerns) und
SEPI für alle Kosten, Forderungen, Auslagen, Verluste und
Verpflichtungen (mit Ausnahme von Folgeschäden, die für
DCLRH (oder eine andere Gesellschaft des DaimlerChrysler
Konzerns) nicht vorhersehbar waren) zu entschädigen, dieihnen (oder einem von ihnen) ab dem Datum des Abschlusses
der Unternehmenszusammenschlussverträge aufgrund eines
bestehenden oder geltend gemachten Anspruchs seitens einesoder mehrerer Gesellschafter der Dornier GmbH (außer
Mitgliedern des Dasa Konzerns) gegen Lagardère (oder eine
Gesellschaft des Lagardère Konzerns), SEPI, die ContractualPartnership, EADS Participations B.V., Dasa AG (oder eine
Gesellschaft des Dasa-Konzerns), EADS oder einen
Rechtsträger, der von oder für DaimlerChrysler in den Konzern
oder die Dasa AG-Gruppe eingebracht wird, entstehen. Diese
Entschädigungspflicht gilt auch zugunsten von EADS, sofern in
den Einbringungsverträgen der Dasa-Aktivitäten in EADS einederartige Verpflichtung nicht enthalten ist.
Über die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinen
Hauptaktionären, gemäß obiger Beschreibung in Abschnitt 3.3.2
hinaus, gibt es aus Sicht der Gesellschaft keine potenziellenInteressenskonflikte im Bezug auf die Gesellschaft zwischen
den Aufgaben der Directors und deren privaten Interessen oder
Verpflichtungen.

3.3.3 Art der Aktien
Die Aktien von EADS sind Namensaktien. Das Board of
Directors kann beschließen, einige oder alle Aktien in
Inhaberaktien umzuwandeln.
Die Aktien werden im Aktionärsregister eingetragen, ohne dasseine Aktienurkunde ausgegeben wird, es sei denn, das Board of

Directors hat für alle oder bestimmte Aktien die Ausgabe von
Aktienurkunden beschlossen. Aktienurkunden werden in derForm ausgegeben, die das Board of Directors bestimmt.
Namensaktien sind in einer vom Board of Directors zu
bestimmenden Weise zu nummerieren.

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3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

3.3.4	Änderung der Kapitalverhältnisse seit Gründung der Gesellschaft
Die Gesellschaft wurde mit einem genehmigten Grundkapitalvon 500.000 Niederländische Gulden („NLG“) gegründet, diein 500 Aktien mit einem Nennwert von jeweils 1.000 NLG
unterteilt waren. Erster Zeichner der Gesellschaft war
Aerospatiale Matra, an die am 29. Dezember 1998 100 Aktien
ausgegeben wurden. Diese Aktien wurden durch notarielle
Urkunde am 28. Dezember 1999 auf die Dasa AG übertragen.
Die Änderungen der Kapitalverhältnisse der Gesellschaft seit
ihrer Börseneinführung und Notierung sind wie nachstehend
aufgeführt (eine Beschreibung der Änderungen desausgegebenen Kapitals seit Gründung der Gesellschaft ist in
Abschnitt „3.2.5 Änderungen des ausgegebenen Kapitals seit
Gründung der Gesellschaft“ enthalten):
Seit Juli 2000 sind 4.293.746 EADS-Aktien ohne
Gegenleistung an bestimmte frühere Aktionäre vomfranzösischen Staat im Anschluss an die Privatisierung vonAerospatiale Matra im Juni 1999 ausgegeben worden. Im
Juli 2002 fand die letzte Verteilung statt.
Überdies verkauften der französische Staat und Lagardère im
Januar 2001 ihre gesamten EADS-Aktien (jeweils 7.500.000
und 16.709.333 EADS-Aktien) am Markt, mit Ausnahme ihrer
indirekten EADS-Aktien (und, im Falle des französischen
Staates, mit Ausnahme der EADS-Aktien, die an die früheren
Aktionäre von Aerospatiale Matra auszugeben sind; siehe
Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären –Sonderrechte und -pflichten des französischen Staates“), die sie
durch die Nichtausübung der Mehrzuteilungsoption besaßen,
die den Konsortialbanken im Rahmen der von der Gesellschaft
zum Zwecke ihrer Notierung im Juli 2000 durchgeführten
Börseneinführung gewährt wurde (einschließlich, im Falle vonLagardère, der Aktien, mit Ausnahme der indirekten EADSAktien, die von den französischen Finanzinstituten nach
Ablauf der Ausübungsfrist für die Mehrzuteilungsoption
erworben wurden).
Am 8. Juli 2004 kündigte DaimlerChrysler an, dassDaimlerChrysler (im Zusammenhang mit einer HedgingTransaktion) alle EADS-Anteile (22.227.478 EADS-Aktien, die
zu diesem Zeitpunkt 2,73% des Kapitals und 2,78% der EADSStimmrechte repräsentierten) mit Ausnahme seiner indirekten
EADS-Aktien auf dem Markt platziert hatte.

118

Am 4. April 2006 haben DaimlerChrysler und Lagardère die
Durchführung gleichzeitiger Transaktionen zur Reduzierung
ihres jeweiligen Aktienanteils an EADS um jeweils 7,5% desAktienkapitals von EADS bekannt gegeben. DaimlerChrysler
hat ein Abkommen über einen Terminverkauf über ca. 61 Mio.
EADS-Aktien mit einer Investment-Bankgruppe unterzeichnet.
DaimlerChrysler hat darauf hingewiesen, dass sie diese Aktien
an die Banken in Erwartung des Abschlusses desTerminverkaufs verliehen hat. Lagardère hat verpflichtend
austauschbare Schuldverschreibungen ausgegeben. Die zum
Fälligkeitsdatum der Schuldverschreibungen zu liefernden
EADS-Aktien repräsentieren ein Maximum von 7,5% desAktienkapitals von EADS, d. h. ca. 61 Mio. EADS-Aktien.
Am 9. Februar 2007 traf DaimlerChrysler eine Vereinbarung
mit einem Konsortium von privaten und öffentlichen
Investoren, durch das DaimlerChrysler seine Aktienbeteiligung
an EADS von 22,5% auf 15% reduzieren wird. DaimlerChrysler
hat ihren gesamten Aktienanteil von 22,5% in eine neue
Gesellschaft platziert, an dem das Investoren-Konsortium ein
Drittel der Anteile über eine Zweckgesellschaft erwerben wird.
Dies entspricht effektiv einem Anteil von 7,5% an EADS.
DaimlerChrysler verfügt über die Option, die neue Struktur
frühestens am 1. Juli 2010 aufzulösen. Wenn die Struktur
aufgelöst wird, hat DaimlerChrysler das Recht, die Anleger
entweder mit EADS-Anteilen zu entschädigen oder eine
Barabfindung zu bezahlen. Werden EADS-Aktien
herausgegeben, haben der deutsche und der französische Staat
und Lagardère über SOGEADE ein Vorkaufsrecht, um das
Gleichgewicht zwischen der deutschen und der französischen
Seite aufrechtzuerhalten. DaimlerChrysler wird weiterhin die
Stimmrechte des gesamten Pakets von 22,5% der EADS-Aktien
ausüben.
Seit der Einreichung des Registrierungsdokuments derGesellschaft für das Geschäftsjahr 2005 (26. April 2006) bei
der AMF erhielt die Gesellschaft eine SchwellenwertMitteilung, aus der hervorgeht, dass die JSC Vneshtorgbank am
8. September 2006 41.050.705 EADS-Aktien hielt. Zum
31. Dezember 2006 hielt die JSC Vneshtorgbank 5,03% desAktienkapitals der Gesellschaft.

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Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

Die Aufteilung der ausgegebenen Aktien und Stimmrechte derGesellschaft vor Ausübung ausstehender Aktienoptionen, die
für die Zeichnung von EADS-Aktien gewährt wurden (siehe„Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“), ist im Hinblick auf
die letzten drei Jahre in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt:Position zum 31. Dez. 2006

Position zum 31. Dez. 2005

Position zum 31. Dez. 2004

Aktionäre% desKapitals% derStimmrechte

AnzahlAktien% desKapitals% derStimmrechte

AnzahlAktien% desKapitals% derStimmrechte

AnzahlAktienDasa AG

22,47%

22,71%

183.337.704

29,89%

30,29%

244.447.704

30,20%

30,43%

244.447.704

SOGEADE

29,96%

30,27%

244.447.704

29,89%

30,29%

244.447.704

30,20%

30,43%

244.447.704

SEPI
Zwischensumme ContractualPartnership

5,48%

5,54%

44.690.871

5,47%

5,53%

44.690.871

5,52%

5,56%

44.690.871

57,91%

58,52%

472.476.279

65,25%

66,11%

533.586.279

65,92%

66,42%

533.586.279

Französischer Staat

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746*

0,06%

0,06%

502.746Öffentlichkeit

40,99%

41,42%

334.448.355

33,39%

33,83% 273.061.396**

33,25%

33,52%

269.248.792-

8.504.144

1,30%

—

6.241.252

100% 815.931.524

100,00%Rückkauf eigener Aktien***

1,04%

Summe

100%

10.592.709

0,77%

100,00% 817.743.130—

100,00%100,00% 809.579.069(*)

Aktien, die der französische Staat aufgrund der Privatisierung von Aerospatiale Matra im Juni 1999 nach der Verteilung ohne Zahlung einer Gegenleistung von 4.293.746 Aktien an bestimmte
ehemalige Aktionäre dieses Unternehmens hält. Alle gegenwärtig vom französischen Staat gehaltenen Aktien müssen auf dem Markt veräußert werden.
(**) Einschließlich Mitarbeiter von EADS. Zum 31. Dezember 2006 hielten Mitarbeiter von EADS ca. 1,72% des Aktienkapitals und 1,74% der Stimmrechte.
(***) Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen EADS-Aktien sind nicht stimmberechtigt.

Nach Wissen der Gesellschaft gibt es mit Ausnahme der weiteroben in Abschnitt „3.3.2 Beziehungen zwischen den
Hauptaktionären“ genannten Rechte keine Pfandrechte an den
Aktien der Gesellschaft.
Die Gesellschaft erbat die Offenlegung der Identität derwirtschaftlich Berechtigten ihrer Aktien, die von identifizierbaren
Inhabern („Titres au porteur identifiables“) gehalten werden, diejeweils mehr als 2.000 Aktien halten. Anhand der Studie, die am
29. Dezember 2006 abgeschlossen wurde, wurden 1.590
Aktionäre identifiziert, die insgesamt 296.788.586 EADS-Aktien

halten (einschließlich 9.566.454 Aktien, die von Iberclear im
Auftrag des spanischen Marktes und 36.606.433 Aktien, die vonClearstream im Auftrag des deutschen Marktes gehalten werden).
Die derzeitige Kapitalstruktur der Gesellschaft ist in
vorstehendem Abschnitt „3.3.1 Aktionärsstruktur“ dargestellt.
Weitere Informationen über Änderungen zum Aktienbesitz seitdem 31. Dezember 2006 finden sich auf unter „1.2 Jüngste
Entwicklungen“.

3.3.5	Personen mit beherrschendem Einfluss auf die Gesellschaft
Siehe „3.3.1 Aktionärsstruktur“ und „3.3.2 Beziehungen zwischen den Hauptaktionären“.

3.3.6	Vereinfachte Struktur der EADS-Gruppe
Die folgende Grafik stellt die vereinfachte Organisation derwesentlichen Geschäftsbereiche von EADS dar, die fünf
Geschäftsbereiche und die wesentlichen Geschäftseinheiten
umfasst. Zur einfacheren Darstellung wurden ZwischenHoldinggesellschaften weggelassen. Die schattierten Kästchen
repräsentieren Geschäftsbereiche (im Fall des Geschäftsbereichs
MTA) oder Geschäftseinheiten (im Fall Militärflugzeuge), die
Teil der in Klammern aufgeführten juristischen Personen sind.
Die farbigen Kästchen bezeichnen Einheiten, die Teil eines derfünf Geschäftsbereiche von EADS sind. Die weißen Kästchenbezeichnen Einheiten, die Holdinggesellschaften oder
Beteiligungen außerhalb der fünf Geschäftsbereiche von EADS
sind und nicht direkt zum Führungsbereich eines bestimmten
Directors gehören. Socata, EADS ATR, ATR GIE, EFW undSogerma gehören zu den „Übrigen Geschäften“, und gehören
nicht zu den fünf Geschäftsbereichen von EADS. Siehe „1.1.1
Überblick – Organisation der EADS-Geschäftsbereiche“.

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EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

RAUMFAHRT

Arianespace

VERTEIDIGUNG
UND
SICHERHEIT

Military Air Systems(EADS Deutschland/ EADS Casa)

Eurofighter(*) Die EADS hält ihre Anteile an Dassault Aviation durch EADS France.
(**) Der Anteil von EADS an Eurofighter wird gemeinsam gehalten von EADS Deutschland und EADS Casa.
(***) EFW, Sogerma ATR und Socata werden in der Segmentberichterstattung unter „Übrige Aktivitäten“ ausgewiesen.

Irkut

EADS France*

EADS Casa**

Atlas Electronik

AviChina

EUROCOPTERAIRBUS

Sogerma***Secure Networks

Airbus

EFW***

MBDA

Dassault Aviation

Eurocopter

Verteidigung
undSicherheit

PatriaParadigm Services

Dornier

DADC

MILITÄRISCHE
TRANSPORTFLUGZEUGEATR GIE***

EADS ATR***

Socata***MTA Division(EADS CASA)

Airbus Military

EADS CASA

3.3

Paradigm Sec Com

EADS Astrium N.V.

EADS France

4

EADS Deutschland

3

EADS N.A. Defense

EADS North America

2

EADS N.V.

(Vereinfachtes Diagramm)

EADS-Gruppe – Wesentlicher Aktienbesitz

1
A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

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3.3

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2

3

4

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

3.3.7	Erwerb eigener Aktien durch die Gesellschaft
3.3.7.1	Niederländisches Recht und Informationen
zu Aktienrückkaufprogrammen
Gemäß niederländischem Recht zu Insidergeschäften und derKommissionsverordnung Nr. 2273/2003/EU muss die
Gesellschaft die nachstehend beschriebenen Bedingungen fürAktienrückkaufprogramme und damit verbundene
Offenlegungen erfüllen.
Nach niederländischem Recht kann die Gesellschaft,vorbehaltlich bestimmter Vorschriften des niederländischen
Rechts und der Satzung, ihre eigenen Aktien erwerben, wenn(i) das Eigenkapital abzüglich des Kaufpreises für die Aktien
nicht niedriger ist als die Summe aus dem eingezahlten undeingeforderten Kapital und den in den Niederlanden gesetzlich
vorgeschriebenen Rücklagen, und (ii) die Gesellschaft und ihre
Tochtergesellschaften infolge des Erwerbs eigener Aktien nichtüber Aktien verfügen oder diese als Pfandgläubiger halten
würden, deren gesamter Nennwert höher als ein Zehntel desausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft wäre. Der Erwerb
eigener Aktien kann vom Board of Directors nur mit einer
entsprechenden Ermächtigung der Aktionärsversammlung
durchgeführt werden. Die Ermächtigung kann nur für einen
Zeitraum von höchstens 18 Monaten erteilt werden.
Die von der Gesellschaft gehaltenen eigenen Aktien sind nicht
stimmberechtigt. Nutznießer und Pfandgläubiger eigener
Aktien der Gesellschaft sind jedoch in den Fällen, in denen das
Nutznießer- oder Pfandrecht vor Erwerb der Aktien durch die
Gesellschaft gewährt wurde, nicht daran gehindert, ihre
Stimmrechte auszuüben.
Die ordentliche Aktionärsversammlung von EADS vom
4. Mai 2006 ermächtigte das Board of Directors in einem
Beschluss, der die vorige Ermächtigung der ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS vom 11. Mai 2005
erneuerte, für einen Zeitraum von 18 Monaten ab dem Datum
der Aktionärsversammlung, eigene Aktien der Gesellschaft,einschließlich derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse
oder anderweitig entgeltlich zu erwerben, zu einem Preis, der,sofern die Gesellschaft nach diesem Aktienkauf nicht mehr als
10% des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft hält,
nicht niedriger als der Nennwert und nicht höher als derhöhere Preis von entweder dem Preis des letzten unabhängigen
Handels oder dem höchsten aktuellen unabhängigen Gebot an
den Handelsorten, an denen der Kauf ausgeführt wird.
Bis Juli 2006 erwarb die Gesellschaft insgesamt 15.161.114
eigenen Aktien; 6.656.970 davon wurden am 20. Juli 2006
eingezogen.

Zum Datum dieses Dokuments hatte die Gesellschaft insgesamt
8.680.253 ihrer eigenen Aktien zurückgekauft.
Auf der für den 4. Mai 2007 einberufenen ordentlichen
Aktionärsversammlung von EADS wird ein Vorschlag zur
Beschlussfassung vorgelegt werden, um die durch die
Anteilsinhaber auf der ordentlichen Aktionärsversammlung
vom 4. Mai 2006 erteilte Ermächtigung zu ersetzen und das
Board of Directors für einen weiteren Zeitraum von 18
Monaten ab dem Datum der Aktionärsversammlung an zu
ermächtigen, eigene Aktien der Gesellschaft, einschließlich
derivativer Produkte, an einer beliebigen Börse oderanderweitig entgeltlich zu erwerben, zu einem Preis, der, sofern
die Gesellschaft nach diesem Aktienkauf nicht mehr als 10%
des ausgegebenen Grundkapitals der Gesellschaft hält, nicht
niedriger als der Nennwert und nicht höher als der höhere Preisvon entweder dem Preis des letzten unabhängigen Handels oderdem höchsten aktuellen unabhängigen Gebot an den
Handelsorten, an denen der Kauf ausgeführt wird.

3.3.7.2	Französische Vorschriften
Da die Aktien der Gesellschaft an einem organisierten Markt inFrankreich notiert werden, unterliegt sie den im Folgenden
zusammengefassten Gesetzen und Vorschriften.
Gemäß Artikel 241-1 bis 241-6 der Allgemeinen Vorschriften der
AMF erfordert der Erwerb eigener Aktien durch eine Gesellschaft
prinzipiell die Publikation der Beschreibung desAktienrückkaufprogramms. Eine solche Beschreibung muss vor der
Umsetzung des Aktienrückkaufprogramms veröffentlicht werden.
Gemäß Artikel 631-1 bis 631-4 der Allgemeinen Vorschriftender AMF ist es der Gesellschaft untersagt, über den Handel mit
ihren eigenen Aktien den Markt zu manipulieren. Artikel 631-5
und 631-6 der Allgemeinen Vorschriften der AMF bestimmen
ferner die Bedingungen, unter denen ein Handel mit den
eigenen Aktien rechtswirksam ist.
Die Gesellschaft ist nach dem Kauf eigener Aktien verpflichtet,
innerhalb von höchstens sieben Handelstagen spezifische
Informationen bzgl. solcher Käufe auf der Website derGesellschaft zu veröffentlichen, und monatlich eine Mitteilung
zu publizieren, aus der alle spezifischen Informationen in
Zusammenhang mit solchen vorher auf der Website
veröffentlichten Informationen zugänglich gemacht werden.
Außerdem hat die Gesellschaft insbesondere der AMF
mindestens monatlich Informationen über die Einziehung derzurückgekauften Aktien zur Verfügung zu stellen.

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3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

3.3.7.3	Deutsche Vorschriften●

Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
deutschen Vorschriften, die den Rückkauf eigener Aktien regeln,
da diese nur auf deutsche Emittenten Anwendung finden.

- die Reduktion des Aktienkapitals durch Einziehung alleroder eines Teils der zurückgekauften Aktien, insbesondere
zur Vermeidung des Verwässerungseffekts in
Zusammenhang mit bestimmten Kapitalerhöhungen fürBargeld (i) das den Mitarbeitern der EADS-Gruppe zusteht
oder für diese vorgesehen ist und/oder (ii) vorgenommen
wird, bzw. vorgenommen werden soll, in Zusammenhang
mit der Ausübung von Aktienoptionen, die bestimmten
Mitarbeitern der EADS-Gruppe gewährt wurden odergewährt werden, wobei die zurückgekauften Aktien keine
Stimm- oder Dividendenrechte haben werden,

3.3.7.4	Spanische Vorschriften
Die Gesellschaft unterliegt als ausländischer Emittent nicht den
spanischen Vorschriften, die den Handel mit eigenen Aktien
regeln, da diese nur auf spanische Emittenten Anwendung finden.
Gemäß den Richtlinien des spanischen Wertpapiergesetzes
24/1988 vom 28. Juli 1988 darf eine Gesellschaft allerdings
ihre eigenen Aktien nicht in der Absicht handeln, den Marktzu manipulieren.

- das Halten von Aktien für die Erfüllung vonVerpflichtungen in Verbindung mit:

3.3.7.5	Beschreibung des Aktienrückkaufprogramms,
das von der Hauptversammlung am 4. Mai
2007 zu genehmigen ist(i) In EADS-Aktien wandelbare Schuldfinanzinstrumente,(ii) Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter oder anderen
Zuteilungen von Aktien an Mitarbeiter der EADSGruppe,

Gemäß Artikel 241-2 I und 241-3 III der Allgemeinen
Vorschriften der AMF findet sich nachstehend eineBeschreibung des Aktienrückkaufprogramms („descriptif duprogramme“), das von der Gesellschaft durchgeführt werden
soll:●

Datum der ordentlichen Aktionärsversammlung fürdie Genehmigung des Aktienrückkaufprogramms:
4. Mai 2007;●

Anzahl der von der Gesellschaft direkt und indirekt
gehaltenen EADS-Aktien und entsprechender
Prozentsatz des Aktienkapitals: 8.680.253 Aktien, diezum Datum dieses Dokuments 1,06% des Aktienkapitals
darstellen;●

vorgesehene Verwendung der EADS-Aktien, die zum
Datum dieses Dokuments von der Gesellschaft
gehalten werden: die Reduktion des Aktienkapitals durch
Einziehung aller oder eines Teils der zurückgekauften
Aktien, insbesondere zur Vermeidung desVerwässerungseffekts in Zusammenhang mit bestimmten
Bar-Kapitalerhöhungen, (i) das den Mitarbeitern der EADSGruppe zusteht oder für diese vorgesehen ist und/oder(ii) vorgenommen wird bzw. vorgenommen werden soll, in
Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen, diebestimmten Mitarbeitern der EADS-Gruppe gewährt
wurden oder gewährt werden: 8.680.253 Aktien.

Informationen zu Aktien, die von EADS am 13. Oktober 2004,
am Tag des Inkrafttretens der EG-Verordnung Nr. 2273/2003
vom 22. Dezember 2003, gehalten wurden und zum Datum
dieses Dokuments noch immer im Besitz von EADS sind,finden sich nachstehend:

122

Zweck des von der Gesellschaft durchzuführenden
Aktienrückkaufprogramms (in abnehmender Priorität,
ohne Auswirkung auf die tatsächliche Verwendung der
Rückkaufermächtigung, die je nach Bedarf undMöglichkeit festgelegt wird):- der Kauf von Anteilen zur Einbehaltung und der späteren
Verwendung zum Tausch oder zur Zahlung, im Rahmenmöglicher externer Wachstumstransaktionen, und- die Liquidität oder Dynamik des Sekundärmarktes der
EADS-Aktien, die im Zuge einer Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter vonInvestitionsdienstleistungen, in Übereinstimmung mit der
Entscheidung der AMF vom 22. März 2005, inZusammenhang mit der Genehmigung vonLiquiditätsverträgen, von der AMF als Marktpraxis anerkannt
wird;●

Verfahren:- Maximalbetrag des ausgegebenen Kapitals, das von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: 10%,- maximale Anzahl der Aktien, die aufgrund Ermächtigung
der ordentlichen Aktionärsversammlung von derGesellschaft zurückgekauft werden kann: der Anteil von
10% würde 81.602.573 Aktien des von der Gesellschaft
ausgegebenen Aktienkapitals entsprechen, die zum Datum
dieses Dokuments 816.025.734 Aktien darstellen. Dieser
Maximalbetrag von 10% würde, basierend auf den
846.803.563 Aktien 84.680.356 Aktien darstellen, die nachder Ausgabe von 30.777.829 Aktien aufgrund derAusübung der Aktienoptionen, die zum Datum dieses
Dokuments noch immer ausgeübt werden können, dasgesamte, vollständig verwässerte Kapital der Gesellschaft
ausmachen würden, die das Board of Directors gemäß

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Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

Beschluss bestimmten Mitarbeitern der EADS-Gruppe
2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 und 2006 gewährt hat,

Mechanismen verwendet werden, die die Volatilität der
Aktien deutlich erhöhen würden, vor allem im Kontext
von Kaufoptionen.

- zudem dürfen die zu zahlenden Beträge unter
Berücksichtigung des Kaufs von eigenen Aktien, inÜbereinstimmung mit niederländischem Recht, die
Eigenkapitalkompononten, die per se an die Aktionäre
zurückzuzahlen oder auszuschütten sind, nichtübersteigen. „An die Aktionäre zurückzuzahlende oderauszuschüttende Eigenkapitalkomponenten“ umfasst die
Beitragsprämien (in Zusammenhang mit Sacheinlagen), dasEmissionsagio (in Zusammenhang mit Bareinlagen) und die
anderen Reserven, wie in den Jahresabschlüssen von
EADS dargelegt, von denen der Rückkaufspreis für die
eigenen Aktien abgezogen werden muss.
Zum 31. Dezember 2006 beliefen sich die jeweiligen
Werte dieser Eigenkapitalkomponenten von EADS, die an
die Aktionäre zurückzuzahlen oder auszuschütten sind,
auf: € 8.160.000.000 (Beitragsprämien), € (742.000.000)(andere Reserven) und € (349.000.000) (eigene Aktien),d. h., ein Gesamtbetrag von € 7.069.000.000.

- Charakteristika der Aktien, die aufgrund Ermächtigung
der ordentlichen Aktionärsversammlung von derGesellschaft zurückgekauft werden können: Aktien von
EADS, eine Gesellschaft die am Marché Eurolist derEuronext Paris SA, im amtlichen Handelsmarkt derFrankfurter Wertpapierbörse und an den Börsen vonMadrid, Bilbao, Barcelona und Valencia notiert ist,
- DaimlerChrysler, Dasa AG, der französische Staat,
Lagardère, SEPI, SOGEADE und SOGEPA werden, je
nach den Umständen, ihre Rechte behalten, ihre
verfügbaren EADS-Aktien im Rahmen dieses
Aktienrückkaufprogramms an EADS zu verkaufen,- maximaler Kaufpreis pro Aktie: € 70,●

Dauer des Aktienrückkaufprogramms: Dieses
Aktienrückkaufprogramm läuft bis einschließlich zum
4. November 2008, d.h. dem Tag des Auslaufens derErmächtigung der ordentlichen Aktionärsversammlung vom
4. Mai 2007. Eines der Hauptziele dieses
Aktienrückkaufprogramms von EADS ist die mögliche
Ausübung von Aktienoptionen durch Mitarbeiter der
EADS-Gruppe, die ihnen 2000, 2001 und 2002 gewährt
wurden. Es ist derzeit beabsichtigt, dass (i) ein solches
Programm fortgesetzt und erneuert wird, so dass es am 9.
August 2012 endet (d.h. der 8. August 2012 ist der letzte
Tag, an welchem ein Mitarbeiter der EADS-Gruppe alle odereinen Teil seiner/ihrer 2002 gewährten Aktienoptionen
ausüben kann), und (ii) dass auf der ordentlichen
Aktionärsversammlung beantragt wird, die Genehmigungenbis zu diesem Datum zu erneuern.

●

Erklärung der Gesellschaft zu Transaktionen, die in
Zusammenhang mit ihren eigenen Aktien vom 4. Mai
2006 bis zum Datum dieses Dokuments vorgenommen
wurden:EADS behält sich das Recht vor, das
Aktienrückkaufsprogramm in vollem Umfang umzusetzen
und verpflichtet sich, den Schwellenwert von 10% desausgegebenen Aktienkapitals sowie den Betrag von€ 7.069.000.000 während der Dauer des Programms direktoder indirekt nicht zu überschreiten.
Schließlich unternimmt EADS alles, um jederzeit eine
genügende Anzahl Aktien in öffentlichem Besitz zu
halten, damit die Grenzwerte der Euronext Paris S.A.
eingehalten werden.
- Aktien können zu jeder Zeit gekauft oder verkauft werden(auch während einer Börseneinführung) in dem Umfang, dervon den Börsenverordnungen zugelassen wird und mit jedem
Mittel, inklusiv, unbegrenzt, dem Teil des Programms, derdurch Verkauf oder Kauf von Blockhandel betrieben wird
und inklusiv der Verwendung von Optionen,
Kombinationen von abgeleiteten Finanzinstrumenten oderder Ausgabe von Sicherheiten, die auf irgendeine Weise
EADS-Aktien innerhalb der in unserem Prospekt
beschriebenen Grenzen Rechte zuteilt. Weiterhin wird
EADS Kaufoptionen und Swaps, die gemäß den während
des vorhergehenden Aktienrückkaufprogramms (siehe unten)
geschlossenen Vereinbarungen erworben wurden, verwenden
und schließt die Möglichkeit der Verwendung einer
Transaktionsstruktur ähnlich der, die im vorhergehenden
Aktienrückkaufprogramm verwendet wurde, um die eigenen
Aktien zurückzukaufen, nicht aus.
Der Anteil der zurückgekauften Aktien durch die
Verwendung von block trades kann dazu führen, dass alle
Aktien im Kontext dieses Programms zurückgekauft werden.
Zusätzlich wird EADS im Falle der Verwendung vonabgeleiteten Finanzinstrumenten sicherstellen, dass keine

Prozentsatz des direkt und indirekt gehaltenen
Aktienkapitals:
Anzahl, der während der letzten 24 Monate eingezogenen
Aktien:1,06%
7.993.328

Anzahl der im Portfolio gehaltenen Aktien:

8.680.253

Buchwert des Portfolios:

Mio. € 158,45

Marktwert des Portfolios:

Mio. € 189,33

Die 1.843.814 EADS-Aktien, die EADS zum Datum desInkrafttreten der EU-Verordnung Nr. 2273/2003 vom
22. Dezember 2003 am 13. Oktober 2004 hatte und die EADS
zum Datum der Erstellung dieses Dokumentes immer noch hat,sollen, in abnehmender Priorität, entweder (i) gemäß einer
Entscheidung, die in Vereinbarung mit dem Niederländischen
Gesetz während einer Jahreshauptversammlung von EADS
getroffen werden soll, eingezogen werden, um den

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3.3

Aktienbesitz und Stimmrechte

Verzeichnis

Verwässerungseffekt, der in Verbindung mit bestimmten
Grundkapitalerhöhungen für Bargeld steht, zu vermeiden,
während dem Geschäftsjahr vor so einer
Jahreshauptversammlung im Kontext eines
Belegschaftsaktieneigentumsplans und/oder bei Ausübung der
Aktienoptionen, die bestimmten Angestellten der EADSGruppe gewährt werden oder (ii) behalten werden, um die
Leistung bestimmter Optionen zu ermöglichen, die in den
Zielen des in diesem Dokument erwähnten
Aktienrückkaufsprogramms beschrieben werden oder(iii) verwendet werden zum Tausch oder zur Zahlung im
Rahmen einer möglichen externen Wachstumstransaktion oder(iv) verkauft werden im Kontext einer Liquiditätsvereinbarungin Übereinstimmung mit den Bestimmungen der AMFAnweisung Nr. 2005-07.
Zusätzlich ist vorgesehen, dass anlässlich der ordentlichen
Hauptversammlung von EADS, die am 4. Mai 2007 stattfinden

wird, über den Einzug von 4.568.405 zurückgekauften Aktien
entschieden wird, um den Verwässerungseffekt infolge vonGrundkapitalerhöhungen zu vermeiden, die 2006 erfolgten,
und zwar in Zusammenhang mit der Ausübung von
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern der EADSGruppe 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden (in Höhe von100% der Aktien, die in einem solchen Kontext ausgegeben
wurden).
Zum Datum dieses Dokuments hat EADS im Kontext dieses
Aktienrückkaufprogramms keine Liquiditätsvereinbarung mit
einem unabhängigen Anbieter von Investmentdienstleistungengeschlossen.
Im Kontext dieses Aktienrückkaufsprogramms hat EADS
derivative Finanzinstrumente verwendet (siehe unten). Diesederivativen Finanzinstrumente (Kaufoptionen) weisen die in dernachstehenden Tabelle aufgeführten Eigenschaften auf.

Brutto-Kumulativ-Flows

Anzahl Aktien

Käufe

Verkäufe/Transfers(Optionsausübung)

650.953-

Durchschnittlich spätester Fälligkeitstermin*
Durchschnittspreis der Transaktion*-

Durchschnittlicher Ausübungspreis*

-

Summe

€ 12.424.336

Eröffnungsbestände zum Datum dieses Dokuments
Eröffnungsbestand beim Kauf

Eröffnungsbestand beim Verkauf

Call gekauft
8.804.774

Termin-verkauf

Call gekauft

Verkauf

9. August 2012

-

-

-

-

-

-

-

-

(*) Siehe „Teil 1/2.3.3 Langfristige Leistungspläne“.

2004 wurde ein Aktienrückkaufprogramm eingeführt, um den
Verwässerungseffekt in Zusammenhang mit der BarKapitalerhöhung zu verhindern, der aus der Ausübung von
Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern der EADSGruppe 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, entstehen
würde. Dieses Aktienrückkaufprogramm wird entsprechend derneutralen Delta-Methode als Rückkaufmaßnahme umgesetzt,
um den Verwässerungseffekt solcher Aktienoptionspläne, wie
vom Board of Directors am 5. Dezember 2002 und am
10. Oktober 2003 genehmigt, auszugleichen.
In Beziehung zu diesem Rückkaufprogramm, hat EADS
folgende Vereinbarungen getroffen:(i) Kaufoptionsvereinbarungen, die es EADS ermöglichen, voneiner führenden französischen Bank eine Anzahl an EADSAktien zu erwerben, die der Anzahl von Aktien entspricht, die
als Ergebnis der Ausübung der Aktienoptionen, die bestimmten
Mitarbeitern des EADS-Konzerns in 2000, 2001 und 2002
gewährt wurden, entspricht und (ii) Swapvereinbarungen für
die regelmäßige Anpassung eines Barbetrags, der den von EADS
an eine führende französische Bank gezahlten Prämien
entspricht, gemäß den Kaufoptionsvereinbarungen, inÜbereinstimmung mit der neutralen Delta-Methode.

124

In Übereinstimmung mit diesen Vereinbarungen haben die
Kaufoptionen, die EADS von einer führenden französischenBank erworben hat, die gleichen Bedingungen (bezüglich derPreise, Ausübungsdaten, Mengen und Ablaufdaten) wie die
Aktienoptionen gemäß den Aktienoptionsplänen von 2000,
2001 und 2002. Wenn der Preis der EADS-Aktie steigt, mussdie führende französische Bank die Anzahl von EADS-Aktien
kaufen, die dann aus dem Preisanstieg abgeleitet wird, gemäß
der Formel der neutralen Delta-Methode. Die gesamte von derführenden französischen Bank für diese Aktien gezahlte
Summe entspricht der von EADS getragenen finanziellen
Belastung, wie aus den variablen Beträgen in der
Swapvereinbarung hervorgeht. Wenn der Preis der EADS-Aktie
jedoch sinkt, muss die führende französische Bank die Anzahl
von EADS-Aktien verkaufen, die dann aus der Preissenkung
abgeleitet wird, gemäß der Formel der neutralen DeltaMethode. Die gesamte von der führenden französischen Bankfür den Verkauf dieser Aktien erhaltene Summe entspricht den
finanziellen Einkünften von EADS, wie in den variablen
Beträgen in der Swapvereinbarung bestimmt. Unter diesen
Bedingungen ist die Endsumme als Ergebnis dieses Kaufs vonKaufoptionen erst zum Zeitpunkt der Zahlung bekannt, wie
aus der letzten variablen Summe des Swapvertrags hervorgeht.

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Dividenden

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Bestand von EADS befinden (IAS 32.16). Die erste Bilanzierung
führte zu einer Reduzierung der Salden für die gezahlten
Prämien und zu Eigenkapital in Höhe der gleichen
entsprechenden Summe. Für jede variable Zahlung, die in
Anwendung der Formel für die neutrale Delta-Methodedurchgeführt wird, gibt es eine entsprechende Auswirkung auf
liquide Mittel und Eigenkapital, um die kumulativen Prämien
wiederzuspiegeln, die auf die Kaufoptionen gezahlt werden. Bei
Ausübung der Kaufoptionen verringert EADS den Barbestandum die gezahlte Summe (der Emissionskurs mal Anzahl der
Optionen) und zieht die nicht ausgegebenen Aktien vom
Eigenkapital ab. Variationen im Marktwert der Kaufoptionen
werden in den Jahresabschlüssen nicht erfasst. Solche
Transaktionen sind deshalb alle bilanzneutral.

Die Struktur der Transaktion zielt darauf ab, den
Verwässerungseffekt und das Preisrisiko für EADS, die mit derAusübung der Aktienoptionen, die bestimmten Mitarbeitern
von EADS 2000, 2001 und 2002 gewährt wurden, verbundensind, abzudecken.
In diesem Kontext wendet EADS interne Kontrollprozeduren an,
die von der Gesellschaft erstellt wurden, um zuverlässig Risiken
verwalten zu können, die mit diesen Kaufoptionen und
Swaptransaktionen verbunden sind. Die Prozesse und Instrumente
für die Berichterstattung wurden erstellt, die Verantwortlichkeiten
und Zuständigkeiten wurden dem Finance and Treasury
Department von EADS übergeben, das für alle betrieblichen
Entscheidungen und alle Aktivitäten innerhalb seiner Kompetenzverantwortlich ist. Die relevanten und zuständigen Organe
innerhalb der Organisatoren müssen über alle wesentlichen
Transaktionen, Aktivitäten und Risiken unterrichtet werden.

Die führende französische Bank hat sich vertraglich dazu
verpflichtet, die gültigen Verordnungen bezüglich der auf
EADS anwendbaren Rückkaufprozesse, vor allem die
Bestimmungen der Artikel 241-1 bis 241-6 und 631-1 ff. derAllgemeinen Bestimmungen der AMF einzuhalten.

Von einem buchhalterischen Standpunkt aus sind Kaufoptionen
Eigenkapitalinstrumente, wenn sie sich physisch im eigenen

3.4	 Dividenden
3.4.1	Seit Gründung des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden und Barausschüttungen
Seit der Gründung des Unternehmens bezahlte Barausschüttungen sind in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst:
Geschäftsjahr

Datum der Barausschüttung

Bruttobetrag je Aktie

2000

27. Juni 2001

€ 0,502001

28. Juni 2002

€ 0,502002

12. Juni 2003

€ 0,302003

4. Juni 2004

€ 0,402004

8. Juni 2005

€ 0,502005

1 Juni 2006

€ 0,65.

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Dividenden

Verzeichnis

3.4.2	Dividendenpolitik der EADSIn Anbetracht der außergewöhnlichen Umstände und derwichtigen Herausforderungen, denen sich das Unternehmen
2006 stellen musste, und die nicht an den Konjunkturzyklus derkommerziellen Lufttransporte gebunden sind, kam das Board of
Directors einstimmig überein, dass die Höhe der vorgeschlagenen
Barausschüttung deutlich gesenkt werden sollte.
Obwohl diese Ansicht von der im letzten Jahr angenommenen
Politik abweicht, empfiehlt das Board of Directors keine
Abwendung von einer solchen Politik, sondern verabschiedet
eine vorläufige Aufhebung. Mit Blick in die Zukunft glaubt das
Board of Directors von EADS nach wie vor, dass Kontinuität
und Wachstum der Dividenden wünschenswerte Ziele der
Aktionäre sind, welche jedoch abhängig sind von Faktoren wie
der Lieferkapazität von EADS, die von der Leistung, denPrioritäten für die Verwendung der Barmittel und zukünftigen
Aussichten abhängen.
Um zu bestimmen, ob eine Barausschüttung erfolgen soll odernicht, und falls ja in welcher Höhe, hat das Board of Directors
eine Dividendenausschüttung in Abhängigkeit von derLiquiditäts- und Kapitalstruktur von EADS und derMöglichkeit des Zugangs auf den Kapitalmarkt in Erwägung
gezogen. Angesichts der Aktienentwicklung im Laufe desVorjahres berücksichtigte das Board auch die Meinung desManagements bezüglich der Sorgen der Anleger und derInterpretation einer Dividendenausschüttung. Im Anschluss andiese Debatte konnten sich die Direktoren nicht abschließendüber einen Dividendenvorschlag einigen.
Bei Fehlen eines Vorschlages des Board of Directors und inÜbereinstimmung mit den niederländischen Vorschriften undder Satzung der Gesellschaft können die an der ordentlichen
Hauptversammlung vom 4. Mai 2007 anwesenden Aktionäre
vorschlagen, dass das Ergebnis des Geschäftsjahres 2006, d.h.
Mio. € 99, entweder den Gewinnrücklagen zugeführt, oder inForm einer Dividende insgesamt oder teilweise ausgeschüttet
wird. Eine Gesamtausschüttung des Ergebnisses desGeschäftsjahres 2006 würde einem Bruttobetrag von € 0,12 je
Aktie entsprechen. Über die von den Aktionären vorgebrachten
Vorschläge wird in der ordentlichen Hauptversammlung, die am
4. Mai 2007 durchgeführt wird, abgestimmt.

3.4.3	Nicht eingeforderte Dividenden
Gemäß Artikel 31 der Satzung erlischt der Anspruch auf die
von der Aktionärsversammlung beschlossenen
Dividendenzahlungen oder sonstige Ausschüttungen nach
Ablauf von fünf Jahren ab dem Datum, an dem der besagte
Anspruch fällig und zahlbar wird. Das Recht auf Ausschüttung

von Zwischendividenden erlischt fünf Jahre ab dem Datum, an
dem der Anspruch auf Dividendenausschüttung, der der
Ausschüttung von Dividenden zugrunde liegt, fällig undzahlbar wird.

3.4.4	Besteuerung
Die folgende Darstellung ist eine allgemeine Zusammenfassung
des derzeit in den Niederlanden geltenden Steuerrechts. Die
Darstellung beschränkt sich auf die wesentlichen steuerlichen
Folgen für einen Besitzer von Aktien der Gesellschaft (die„Aktien“), der nach niederländischem Steuerrecht nicht in den
Niederlanden ansässig ist oder als nicht ansässig behandelt wird
(ein „ausländischer Aktionär“). Bestimmte Gruppen von
Aktionären der Gesellschaft unterliegen möglicherweise
speziellen Regelungen, die nachstehend nicht dargestellt
werden und sich unter Umständen von den beschriebenenallgemeinen Regelungen grundlegend unterscheiden. Anleger,126

die Zweifel hinsichtlich ihrer Besteuerung in den Niederlanden
und in ihrem Ansässigkeitsstaat haben, sollten ihren
Steuerberater zu Rate ziehen.

Quellensteuer auf Dividenden
Im Allgemeinen ist von einer Dividende, die von derGesellschaft auf die Aktien ausgeschüttet wird, niederländische
Quellensteuer mit einem gesetzlichen Steuersatz von 15%
einzubehalten. In diesem Zusammenhang umfasst der Begriff

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Dividenden

Verzeichnis

Dividenden sowohl Bar- als auch Sachdividenden, fiktive undverdeckte Gewinnausschüttungen, Rückzahlungen vonKapitaleinlagen, die für die Zwecke der niederländischen
Dividendenquellenbesteuerung nicht als Eigenkapital behandelt
werden, sowie Liquidationserlöse, soweit diese über das
durchschnittliche eingezahlte Kapital, das für die
niederländische Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapitalanerkannt wird, hinausgehen. Aktiendividenden, die aus der
Kapitalrücklage, die für die niederländische
Dividendenquellenbesteuerung als Eigenkapital anerkannt wird,
ausgegeben werden, unterliegen nicht der Quellensteuer.
Ein ausländischer Aktionär kann aufgrund eines
Doppelbesteuerungsabkommens zwischen den Niederlanden
und dem Ansässigkeitsstaat des ausländischen Aktionärs zu
einer teilweisen oder vollständigen Befreiung oder Erstattung
der gesamten oder eines Teils der oben dargestellten
Quellensteuer berechtigt sein. Die Niederlande haben solche
Abkommen mit den USA, Kanada, der Schweiz, Japan, fast
allen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und mit
verschiedenen anderen Ländern abgeschlossen.

Quellensteuer auf den Verkauf oder auf die sonstigeÜbertragung von Aktien
Zahlungen für den Verkauf oder die sonstige Übertragung von
Aktien unterliegen nicht der niederländischen Quellensteuer,
es sei denn, der Verkauf oder die Übertragung erfolgt an die
Gesellschaft oder eine indirekte oder direkte Tochtergesellschaft
derselben oder gilt als solche(r). Die Rücknahme oder der
Verkauf von Aktien an die Gesellschaft oder eine indirekte oderdirekte Tochtergesellschaft der Gesellschaft gilt als Dividende
und unterliegt grundsätzlich den oben im Abschnitt„Quellensteuer auf Dividenden“ dargestellten Regelungen.

●der ausländische Aktionär ist keine Privatperson und hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) oder eine als wesentlich angesehene
Beteiligung an der Gesellschaft, und diese Beteiligung ist
nicht Bestandteil des Vermögen eines Unternehmens; oder●der ausländische Aktionär ist eine Privatperson und (i) hält
direkt oder indirekt eine wesentliche Beteiligung(„aanmerkelijk belang“) an der Gesellschaft oder eine
vermutete wesentliche Beteiligung und eine solche Beteiligung
bildet keinen Teil des Unternehmensvermögens oder (ii) dieseDividendeneinkünfte oder Veräußerungsgewinne gelten als
Einkommen aus verschiedenen Aktivitäten („belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden“) in den Niederlanden
gemäß dem niederländischen Einkommensteuergesetz von2001 („Wet inkomstenbelasting 2001“).

Im Allgemeinen hält ein ausländischer Aktionär eine wesentliche
Beteiligung am Aktienkapital der Gesellschaft nur dann, wenn
der ausländische Aktionär alleine oder zusammen mit
bestimmten verbundenen Personen, gemeinsam oder einzeln,
direkt oder indirekt Aktien der Gesellschaft oder das Recht auf
Erwerb von Aktien der Gesellschaft hält, die 5% oder mehr desgesamten ausgegebenen und umlaufenden Aktienkapitals derGesellschaft oder einer Gattung desselben darstellen. Eine
Beteiligung gilt auch dann als wesentlich, wenn die gesamte oderein Teil einer wesentlichen Beteiligung ohne Aufdeckung derstillen Reserven übertragen wurde oder als übertragen gilt.

Schenkungs- oder Erbschaftssteuer
Niederländische Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wird auf
die Übertragung von Aktien durch einen ausländischen
Aktionär im Wege der Schenkung oder im Todesfall nicht
erhoben, es sei denn:●die Übertragung erfolgt durch oder im Namen einer Person,
die zum Zeitpunkt der Schenkung oder des Erbfalls in den
Niederlanden ansässig ist oder als ansässig gilt; oder●

die Aktien sind einem Unternehmen oder einem Teil davon
zuzurechnen, das entweder tatsächlich in den Niederlandenoder durch eine permanente Betriebsstätte oder einen
ständigen Vertreter in den Niederlanden betrieben wird.

Steuer auf Dividendeneinkünfte undVeräußerungsgewinne
Ein ausländischer Aktionär, der von der Gesellschaft
Dividenden auf Aktien erhält oder einen Veräußerungsgewinn
aus dem Verkauf oder der Übertragung von Aktien erzielt,
unterliegt mit diesen Einkünften nicht der niederländischen
Besteuerung, es sei denn:●

die Dividendeneinkünfte oder der Veräußerungsgewinn sindeinem Unternehmen oder einem Teil davon zuzurechnen,
das entweder tatsächlich in den Niederlanden geleitet wirdoder durch eine permanente Betriebsstätte („vaste inrichting“)
oder einen ständigen Vertreter („vaste vertegenwoordiger“) inden Niederlanden betrieben wird; oder

Mehrwertsteuer
Auf Dividenden von Aktien oder auf die Übertragung der
Aktien wird keine niederländische Mehrwertsteuer erhoben.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung

127

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2

3

4

A l lg e meine Ang a ben übe r die G esell schaft und ih r Grundk apital
3.5

Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren

Verzeichnis

Andere Steuern und Gebühren

Ansässigkeit

In den Niederlanden gibt es keine Registrierungsgebühr,Übertragungssteuer, Kapitalsteuer, Stempelsteuer oder andereähnliche Steuern oder Gebühren, außer den in den
Niederlanden im Zusammenhang mit der Ausfertigung,
Lieferung und/oder Vollstreckung im Rahmen vongerichtlichen Verfahren (einschließlich aller ausländischen
Urteile durch Gerichte der Niederlande) hinsichtlich derDividenden auf Aktien oder der Übertragung der Aktien
anfallenden Gerichtsgebühren.

Ein ausländischer Aktionär wird nicht allein aufgrund derTatsache, dass er eine Aktie hält, oder aufgrund von Ausübung,
Erfüllung, Lieferungen und/oder Vollstreckung von Rechten in
Bezug auf die Aktien in den Niederlanden ansässig bzw. als in
den Niederlanden ansässig behandelt.

3.5	 Jährlicher Offenlegungsbericht zu Wertpapieren
Die Liste der folgenden Ankündigungen umfasst gesetzliche Veröffentlichungen in Zusammenhang mit preissensitiven
Informationen, die über die Website der Gesellschaft unter www.eads.com zugänglich sind:Pressemitteilung der Zahlen für das erste Quartal 2006
Pressemitteilung – Überarbeiteter Lieferplan für A380 sollte EBIT 2006 von EADS nicht beeinflussen

16. Mai 2006
13. Juni 2006

Pressemitteilung – Board of Directors von EADS ernennt neben dem CEO Tom Enders auch Louis Gallois zum Chief Executive Officer

2. Juli 2006

Pressemitteilung – EADS bestätigt Preisfestlegung für Anteil von BAE Systems an Airbus

2. Juli 2006

Pressemitteilung Halbjahresergebnisse 2006
Pressemitteilung – EADS und Airbus schließen Review der A380 ab
Pressemitteilung – Board of Directors von EADS ändert Management-Struktur von EADS markant

27. Juli 2006
3. Oktober 2006
9. Oktober 2006

Pressemitteilung der Zahlen für das dritte Quartal 2006

8. November 2006

Pressemitteilung – A350XWB Start - EADS erteilt Freigabe an Airbus für Start der A350XWB

1. Dezember 2006

Pressemitteilung – Ergebnis Airbus 2006

17. Januar 2007

Pressemitteilung – Jahresergebnis 2006

9. März 2007

Außerdem veröffentlicht EADS Mitteilungen zum normalen Geschäftsverlauf, die auch auf der Website unter www.eads.com
verfügbar sind.
Dieser Abschnitt enthält den jährlichen Offenlegungsbericht zu Wertpapieren unter Anwendung von Artikel 10 der Richtlinie
2003/71/EU.

128

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun g

44.1

Für dasRegistrierungsdokument
Verantwortliche

Für das Registrierungsdokument
Verantwortliche

130

Erklärung der für das
Registrierungsdokument
Verantwortlichen

130

4.3

Informationspolitik

130

4.4

Verpflichtungen der Gesellschaft in
Bezug auf Informationen

131

4.2

Verzeichnis

EEAADDSSGGeschäftsverl
eschäftsverl auf,
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turun
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129

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F ü r das Regis t rierungsdokument Ve rant wo rtliche
4.3 Informationspolitik

Verzeichnis

4.1	 Für das Registrierungsdokument Verantwortliche
EADS

4.2	 Erklärung der für das Registrierungsdokument Verantwortlichen
Die Gesellschaft erklärt, dass die Informationen in diesem Registrierungsdokument, nach bestem Wissen der Gesellschaft, den
Tatsachen entsprechen und keine Auslassungen enthalten, die ihre Bedeutung beeinflussen könnten.
EADS vertreten durch:Thomas Enders

Louis Gallois

Chief Executive Officer

Chief Executive Officer

4.3	 Informationspolitik
Angaben zu dem für die Information verantwortlichen
Mitarbeiter:
Herr Pierre de Bausset
Senior Vice-President Investor Relations and Financial
Communication
EADS
81663 München
Deutschland
Telefon: + 49 89 607 34113
Fax: + 49 89 607 34110
E-Mail: ir@eads.com
Die Webseite www.eads.com liefert umfassende Informationenüber die Gesellschaft sowie den Bericht des Board of Directors.
Während der Gültigkeit dieses Registrierungsdokumentes
können zudem Kopien der Satzung von EADS sowie das am

130

19. April 2005 in französischer Sprache bei der Autorité desmarchés financiers eingereichte Document de Référence, das am
26. April 2006 in englischer Sprache bei der AFM eingereichte
und von dieser genehmigte Registrierungsdokument, derKonzernabschluss (IFRS) und der Einzelabschluss zum
31. Dezember 2004, der Konzernabschluss (IFRS) und derEinzelabschluss zum 31. Dezember 2005, zusammen mit den
Berichten der Abschlussprüfer für die zum 31. Dezember 2004
und 2005 endenden Geschäftsjahre, am eingetragenen Sitz von
EADS eingesehen werden: European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V., Le Carré, Beechavenue 130-132,1119 PR, Schiphol-Rijk, Niederlande, Sitz (statutaire zetel):Amsterdam, Tel: +31 20 655 48 00.
Für die Aktionäre wurden in folgenden Ländern gebührenfreie
Hotlines eingerichtet: Frankreich (0 800 01 2001), Deutschland(00 800 00 02 2002) und Spanien (00 800 00 02 2002).
Folgende E‑Mail-Adresse wurde für Nachrichten von
Aktionären eingerichtet: ir@eads.com.

EAD S Gesc h ä f tsver l au f, Re c h t l i c he S t ru k t u r u n d U n tern ehm en s Vera nt wortun gFür das Regis t rie rungsdokument Ve rant wo rtliche
4.4

1

2

3

4

Verpflichtungen der Gesellschaft in Bezug auf Informationen

Verzeichnis

4.4	 Verpflichtungen der Gesellschaft in Bezug auf Informationen
Angesichts der Tatsache, dass die Aktien der Gesellschaft am
Marché Eurolist der Euronext Paris SA (nachstehend „Pariser
Börse“ genannt), im amtlichen Markt (im Teilbereich Prime
Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse (nachstehend„Frankfurter Wertpapierbörse“ genannt) und an den Börsen
von Madrid, Bilbao, Barcelona und Valencia (nachstehend„spanische Börsen“ genannt) gehandelt werden, unterliegt die
Gesellschaft in Frankreich, Deutschland und Spanien
bestimmten geltenden Rechtsvorschriften hinsichtlich vonInformationen, von denen die wichtigsten in „3.1.3 Geltendes
Recht“ zusammengefasst sind.

E A D S Geschäftsverl auf, Re chtlich e S truk tur un d U nt ern ehm e ns Ve ra nt wortung131

Verzeichnis

Konzeption & Umsetzung

Der vollständige EADS-Geschäftsbericht umfasst drei Dokumente:DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2006

Buch

1
Buch

2

EIN
Das Unternehmen
im Jahr 2006

3

Einblick: Der Schritt nach vorn
Das Geschäftsjahr 2006

BLICK

Im Fokus

FINANZBERICHTUND
CORPORATEGOVERNANCE
2006

FINANZBERICHT UNDCORPORATE GOVERNANCE 2006

2
Buch

GESCHÄFTSVERLAUF,

BuchManagement & Verantwortung

RECHTLICHESTRUKTUR UND
UNTERNEHMENS-

3
Buch

VERANTWORTUNG
2006

Gut zu wissen

Teil 1 des Registrierungsdokuments
Risikofaktoren
Nettovermögen, Vermögenslage, Ertragslage
Corporate Governance

GESCHÄFTSVERLAUF,
RECHTLICHE STRUKTUR UND
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 2006
Teil 2 des Registrierungsdokuments(auf Anfrage)
Informationen über die Aktivitäten der EADS
Corporate Social Responsibility
Allgemeine Angaben über die Gesellschaft
und ihr Grundkapital
Für das Registrierungsdokument Verantwortliche

Die Online-Version des EADS-Geschäftsberichts
2006 ist verfügbar unter

www.reports.eads.com

and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Niederlandewww.eads.com

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:
European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
In Deutschland
81663 München – Deutschland
In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich
In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

Geschäftsverlauf, rechtliche Struktur und Unternehmensverantwortung 2006

EADS.COMEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence

3

GESCHÄFTSVERLAUF,
RECHTLICHESTRUKTUR UND
UNTERNEHMENS-

3
Buch

VERANTWORTUNG
2006