PROGRESSER, INNOVER,
TRANSFORMERPANORAMA EADS 2011

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Panorama EADS2011

PANORAMA
2011
SOMMAIRE

04 CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAIN
08

Lettre du Président du Conseil d’administration

10

Gouvernement d’entreprise

12

Le Conseil d’administration

14

Message du Président exécutif

16

Le Comité exécutif

18 RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN
22

Entretien avec le Directeur ﬁnancier

24

Entretien avec le Directeur général délégué
à la Stratégie et au Marketing26

Principaux marchés d’exportation
à l’horizon 2012-2022

28

Marchés et perspectives

34 DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN
38

L’année 201140

Airbus46

Eurocopter

48

Astrium

50

Cassidian

52 POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN
56

Des employés engagés

58

Innovation et éco-efﬁcience60

Gestion des programmes

62Chaîne d’approvisionnement

64

Glossaire

66

Adresses

68

Informations actionnaires

2

EADS
PANORAMA 2011

PROGRESSER, INNOVER,
TRANSFORMEREADS est sur la bonne voie : notre performanceﬁnancière progresse, de même que le développement de nos principaux programmes.
Nous restons à l’avant-garde de l’innovation en
développant de nouvelles technologies, en lançant de nouveaux produits et en fournissantdes solutions avancées pour répondre aux
besoins de nos clients.
Nous bâtissons l’avenir, en adaptant la Société
à un environnement commercial soumis àde nombreux changements et en multipliant
nos activités dans de nouveaux domaines
prometteurs.
En bref, nous progressons, nous innovons,nous transformons.

EADS
PANORAMA 20113

A380 survolant Hong Kong

4

EADS
PANORAMA 2011

A380

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINEADSPANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAIN

5CONFIANT—
avec la capacité d’aller
toujours plus loin
AUJOURD’HUIAirbus fournit les avions commerciaux
et militaires les plus innovants dumonde à des clients répartis aux quatre
coins de la planète. L’emblématique
A380 en est l’illustration.

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smartphone pour obtenir de plus
amples informations ou consultez
le site www.eads.com

6

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAIN

DEMAINEn permettant une diminution de laconsommation de carburant de 15 %,l’A320neo ﬁxe de nouvelles normesde performance dans le segment
des avions monocouloirs.

A320neoEADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAIN

7

8

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINLETTRE DUPRÉSIDENT
DU CONSEIL
D’ADMINISTRATIONBODO UEBBER

Je vous avais écrit, l’année dernière, qu’EADS maintiendrait
le cap lors de « son envol vers l’avenir ». Nous avons tenu
parole. En 2011, EADS a encore progressé en dépit des turbulences économiques. Le titre du Panorama de cette année– Progresser, innover et transformer – est l’exact reﬂet de ces
améliorations.
Tout d’abord, EADS a progressé à la fois sur le plan ﬁnancier
et au niveau de ses principaux programmes. En 2011, nos indicateurs ﬁnanciers principaux ont dépassé nos prévisions et les
attentes du marché. L’augmentation du cours de l’action EADS
montre que le marché a récompensé nos excellents résultats.
EADS a obtenu la meilleure performance de l’indice CAC 40 etla deuxième du MDAX.
Le Groupe a également afﬁné la gestion de ses programmes.
Les grands programmes, tels que l’A380, l’A400M, l’A350 XWB
et le NH90, progressent et la Direction n’a pas manqué designaler les déﬁs qui restent encore à relever.
2011 a également été une année marquée par d’importantes
innovations. Je suis particulièrement ﬁer que le Conseild’administration ait été impliqué dans l’une des plus
remarquables d’entre elles : l’A320neo. Il s'agissait d’une
décision audacieuse, mais son incroyable succès, avec plusde 1 200 commandes fermes enregistrées l’année dernière, aprouvé le bien-fondé de cette décision.
Le Conseil d’administration a, de plus, soutenu la stratégied’innovation ambitieuse d’Eurocopter, représentée par plusieurs plateformes et démonstrateurs d’un genre nouveau en2011 et par le lancement du programme d’hélicoptères X4.
Enfin, EADS se transforme. Réussir sur les marchésmondiaux demande de la souplesse, du dynamisme et une
volonté d’adaptation qu’EADS a su mettre en œuvre. Ainsi,
Astrium travaille à l’amélioration de sa compétitivité sur lesmarchés à l’exportation grâce au programme de transformation
AGILE ; celui-ci a commencé à porter ses fruits l’année
dernière avec la conclusion de contrats majeurs aux ÉtatsUnis et en Malaisie. Cassidian a entamé une transformationde grande ampleur aﬁn de promouvoir la mondialisation etEADSPANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINLETTRE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION“Réussir sur les marchés mondiauxdemande de la souplesse, dudynamisme et une volonté d’adaptation
qu’EADS a su mettre en œuvre.”s’adapter à un contexte commercial difﬁcile sur nos marchés
fondateurs en Europe. En 2011, Eurocopter a terminé sonplan de transformation, baptisé SHAPE, en deux ans, ce qui a
renforcé ses capacités lors du repli du marché.
Le Conseil d’administration soutient ces actions de transformation qui devraient permettre à EADS de poursuivre sa
croissance dans l’avenir.
Notre mission, au sein du Conseil d’administration et de sesdifférents Comités, consiste à guider le management duGroupe, à remettre en cause le statu quo si besoin est et à
valider l’orientation stratégique, aﬁn de garantir la poursuite decette réussite européenne inédite. Le Conseil d’administrationa ainsi accordé sans réserve son soutien à EADS dans la voie
du progrès, de l’innovation et de la transformation en 2011.
Le Conseil d’administration est resté vigilant sur les principaux programmes : A380, A350 XWB, A400M, A320neo,
NH90 et Tigre.
Le Comité Stratégique a examiné de très près les stratégies du Groupe par pays. Il a également évalué les projets
d’acquisition et assisté le Conseil d’administration dans sesdécisions.
Le Comité d’Audit a préparé l’approbation trimestrielle duConseil d’administration et la publication des états ﬁnanciersd’EADS. Il s’est également concentré sur de nouvelles
améliorations à apporter à la gestion du risque d’entrepriseet au respect de la conformité.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations s’est
assuré que le programme de primes et de rémunération, telque modiﬁé en 2010, a été appliqué et ce conformément
aux indicateurs de référence externes. En dehors de la planiﬁcation normale des successions, ce comité a également
assisté le Conseil d’administration en préparant les futurs
changements à la tête du Groupe.
Ces changements ne concernent pas seulement la Direction
générale, mais également le Conseil d’administration. En tantque Président du Conseil d’administration, je suis très ﬁer deconclure mon mandat sur une note aussi positive. Conscientdes grands succès obtenus, mais également des déﬁsqu’EADS doit encore relever, je transmets la présidence duConseil d’administration en toute conﬁance à mon successeur,alors que j’entame un mandat d’administrateur ordinaire. Je
suis très reconnaissant à nos administrateurs indépendants
d’avoir accepté d’assumer un mandat supplémentaire. Leur
engagement au sein du Conseil d’administration d’EADS a
été incomparable, tout comme l’implication de Louis Gallois etde toute l’équipe de Direction d’EADS. Je les remercie pour laqualité de leur travail. Je suis persuadé que Tom Enders et lanouvelle équipe dirigeante continueront dans cette voie. Nous
sommes unis aﬁn de vous servir, vous nos Actionnaires, etc’est avec grand plaisir que le Conseil d’administration propose
de remercier votre ﬁdélité par le versement d’un dividende de0,45 euro par action.
Sincèrement,

BODO UEBBERPRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONARNAUD LAGARDÈRE
M. Lagardère doit
succéder à M. Uebber
en tant que Président duConseil d’administration,
à la suite de l’Assemblée
générale annuelle
du 31 mai 2012.

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10

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINGOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Centrées sur les principaux
problèmes opérationnels etstratégiques, les discussions duConseil d’administration ont porté
sur les programmes majeurscomme l’A350 XWB, sur lesacquisitions de sociétés, sur lasuccession et les relèves au niveau
de la Direction et sur l’implication
des collaborateurs d’EADS.
RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLe Conseil d’administration s’est réuni à neuf reprises en 2011,
avec un taux moyen de participation aux réunions de 86 %. Le
Président exécutif l’a tenu régulièrement informé au travers derapports d’activité et de plans stratégiques et opérationnels.
Tout au long de l’année, le Conseil d’administration a surveillé
l’avancée des principaux programmes tels que l’A350 XWB,
l’A320neo, l’A400M, l’A380, Ariane 5, Paradigm, Euroﬁghter,
Talarion et la sécurité des frontières saoudiennes. Il a suivi
l’avancement des travaux concernant l’amélioration de la gestion des programmes à travers le Groupe. En outre, le Conseild’administration s’est concentré sur la stratégie d’EADS et,conformément aux objectifs déﬁnis dans la Vision 2020, il aapprouvé les rachats de Vector Aerospace, de Satair et deVizada qui ont consolidé la position d’EADS sur le plan international et plus particulièrement dans le domaine des services.
Le Conseil d’administration s’est également intéressé à lacrise de la dette souveraine en Europe, aux résultats ﬁnanciers du Groupe et à ses prévisions, à la gestion des actifs,
à la conformité des processus opérationnels clés, ainsiqu'aux initiatives en matière d’efﬁcacité et d’innovation.

Il a examiné les éléments concernant les systèmes de gestion
du risque d’entreprise (GRE), les réglementations relatives aucontrôle des exportations, sa politique de relations avec les investisseurs et de communication ﬁnancière, ainsi que les risques
juridiques. Enﬁn, le Conseil d’administration s’est concentré sur
des questions liées à la gouvernance et à la planiﬁcation dessuccessions aﬁn d’assurer une transition en douceur au sein duConseil d’administration et de la Direction en 2012.
AUTOÉVALUATION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Début 2012, le Secrétaire général a mené à bien l’auto-évaluation annuelle : celle-ci a conclu que le travail du Conseil d’administration a gagné en maturité et en efﬁcacité, lui permettant
d’aborder de nouveaux problèmes et de traiter des affaires
importantes au mieux des intérêts du Groupe. Les réunions
ponctuellement organisées sur les différents sites industriels
du Groupe sont jugées bénéﬁques. Cette pratique sera donc
renouvelée.
La plupart des administrateurs ont été satisfaits d’avoir passémoins de temps que par le passé à traiter des difﬁcultés rencontrées au niveau des différents programmes industriels etd’avoir consacré davantage de temps aux questions de longterme. En 2011, pour la troisième fois, une réunion d’une journée entière a été dédiée à la stratégie, avec notamment uneévaluation des stratégies par pays et l’analyse de la concurrence dans les secteurs industriels.
Le Conseil d’administration considère que ses membres,
aux nationalités et aux compétences diverses, possèdent une
solide expérience dans les domaines ﬁnanciers et stratégiques.
En 2011, les compétences du Conseil d’administration ont été
mises au service des thématiques suivantes : stabilisation desprogrammes A400M et A380 ; élimination des risques techniques
et commerciaux liés à l’A350 XWB ; lancement de l’A320neo ;ﬁnalisation d’acquisitions majeures ; résultats de la refonte intégrale du système de rémunération des cadres dirigeants ; maintien
des activités de défense malgré les pressions à la baissequi s’exercent sur les dépenses publiques et les budgets

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINGOUVERNEMENT D’ENTREPRISECOMITÉS AU SEIN DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION*
de défense ; poursuite de la stratégie régionale et par segmentd’activité ; enﬁn, planiﬁcation des relèves.
COMITÉ D’AUDITLe Comité d’Audit s’est réuni cinq fois en 2011, avec un tauxmoyen de participation de 85 %, pour examiner les résultats
ﬁnanciers, la performance et les informations communiquéesaux marchés ﬁnanciers. Il a également examiné les progrès etle développement de l'organisation Compliance, l’efﬁcacité dusystème de gestion du risque d’entreprise et de l’audit interne.
COMITÉ DES REMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONSLe Comité des Rémunérations et des Nominations s’est réuni
à quatre reprises en 2011, avec un taux moyen de participationde 94 %. Outre la formulation de recommandations au Conseild’administration concernant les nominations importantes au
sein du Groupe, le Comité des Rémunérations et des Nominations a examiné les meilleurs proﬁls et le plan de successions.
Il a évoqué les mesures à mettre en place pour améliorer l’implication des collaborateurs et promouvoir la diversité, a passéen revue la rémunération des membres du Comité exécutif en
2011, le plan d’actionnariat salarié et la rémunération variable. Ila également proposé les modalités du plan de rémunération àlong terme (ESOP) pour 2012.
COMITÉ STRATÉGIQUE
Le Comité Stratégique s’est réuni trois fois en 2011, avec untaux moyen de participation de 80 %. Ce Comité a surveillé
la mise en œuvre des principales initiatives stratégiques duGroupe et des Divisions, les cibles d’acquisition et les cessions
potentielles, ainsi que les grandes priorités du Groupe. Il a en
outre formulé des recommandations au Conseil d’administration concernant l’environnement concurrentiel, la politique industrielle au sein des pays fondateurs du Groupe, la perception
que la Société a de ses principaux marchés et les nouvelles
contraintes qui pèsent sur les budgets de défense. Ce Comitéa également effectué un examen des stratégies menées dansdifférents pays.

Comité d’Audit

Comité Stratégique

Hermann-Josef
Lamberti (Président)

Bodo Uebber (Président)
Louis Gallois

Rolf Bartke

Arnaud Lagardère

Dominique D’HinninMichel Pébereau

Sir John Parker

Wilfried Porth

Comité desRémunérations etdes Nominations
Sir John Parker (Président)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti
Wilfried Porth

Pour plus d’informations à cesujet, vous pouvez consulter
le chapitre GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE du DOCUMENTD’ENREGISTREMENT 2011.

* Composition actuelle. La composition future de ces comités sera soumiseà la décision du Conseil d’administration nouvellement nommé, à la suitede l’Assemblée générale annuelle du 31 mai 2012.

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
au 31 décembre 2011
22,35 % Sogeade (Lagardère et Sogepa, société
holding détenue par l’État français)22,35 % Daimler*
5,45 %SEPI (société holding détenue
par l’État espagnol)

0,06 %

Actions détenues par l’État français
en dehors du Partenariat contractuel

49,35 % Investisseurs institutionnels,
individuels et salariés
0,45 %

Actions propres (actions sansdroit économique ni droit de vote)* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortiumd’investisseurs privés et publics en vertu duquel Daimler a réduit de 7,5 % sa
participation au capital d’EADS, tout en conservant ses droits de vote sur l’ensemblede sa participation de 22,5 % dans le capital d’EADS à cette date.

11

12

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINLE CONSEIL D’ADMINISTRATION*

01

02

07

03

08

04

09

10

01

02

03

BODO UEBBER (52 ans)

LOUIS GALLOIS (68 ans)

ARNAUD LAGARDÈRE (50 ans)Président du Conseil d’administration d’EADS

Président exécutif d’EADS

Associé gérant de Lagardère SCA

Outre son poste de Président du Conseild’administration, M. Uebber siège au
Conseil d’administration de Daimler AG, entant que responsable de la ﬁnance et ducontrôle de gestion, ainsi que de Daimler
Financial Services. Il occupait auparavant
divers postes dans la ﬁnance chez DASA
AG, Dornier Luftfahrt GmbH et MTU AeroEngines GmbH.

Avant d’occuper son poste actuel, M. Galloisa été Président-directeur général de la
SNECMA, Président-directeur général
d’Aérospatiale, Président de la SNCF,
Président-directeur général d’Airbus etadministrateur d’EADS depuis la créationde la Société. Au début de sa carrière, il
a occupé des fonctions au sein de divers
ministères en France (Économie et Finances,
Recherche et Industrie et Défense).

Avant ses fonctions actuelles, M. Lagardère
a occupé différents postes de direction
générale, notamment en tant que Président
exécutif de Lagardère Media et Lagardère
Active, Président exécutif de Grolier Inc. et
responsable des activités émergentes et dessupports électroniques pour Matra. En outre, il
a occupé le poste de Co-président du Conseild’administration d’EADS de 2003 à 2007.

07

DOMINIQUE D’HINNIN (52 ans)Cogérant de Lagardère SCA

En plus d’être cogérant de Lagardère SCA,
M. D’Hinnin en est le Directeur ﬁnancier. Ila précédemment occupé différents postes
de direction chez Lagardère, en étant
successivement responsable de l’audit
interne, Directeur ﬁnancier d’Hachette Livreet Vice-président exécutif de Grolier Inc. aux
États-Unis.

08

SIR JOHN PARKER (69 ans)

09

LAKSHMI N. MITTAL (61 ans)Président d’Anglo American PLC

Président-directeur général d’ArcelorMittal

Avant ses fonctions actuelles, Sir John
Parker a assumé diverses fonctions dedirection dans l’ingénierie, les chantiers
navals et le secteur de la défense. Il anotamment été président de National Grid
jusqu’à ﬁn 2011 et a passé 25 ans en qualitéde Président exécutif d’Harland & Wolff etdu Groupe Babcock International.

M. Mittal est un entrepreneur qui a fondé
Mittal Steel Company en 1976. Sa société
s’est développée avec succès au ﬁ l desans jusqu’à devenir le plus grand groupesidérurgique du monde, sous le nomd’ArcelorMittal. M. Mittal est reconnu pourson rôle prédominant dans la restructurationde la sidérurgie mondiale.

* Composition actuelle. Messieurs Gallois, Bartke et Eguiagaray ne se présenteront pas pour un renouvellement de leur mandat d’Administrateur à l’expirationde leur mandat actuel lors de la clôture de l’Assemblée générale annuelle qui se tiendra le 31 mai 2012. Les candidatures de messieurs Enders, Trichet
et Piqué i Camps ont été proposées pour pourvoir aux postes d’Administrateurs vacants, sous réserve de la décision de l’Assemblée générale annuelle.

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAIN

05

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

06

NOUVEAUX ADMINISTRATEURS DONT LA CANDIDATURESERA SOUMISE À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE

THOMASENDERS (53 ans)

11

JEAN-CLAUDE
TRICHET (69 ans)

JOSEP PIQUÉ ICAMPS (57 ans)

04

05

06

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (56 ans)

MICHEL PÉBEREAU (70 ans)

WILFRIED PORTH (53 ans)

Membre du Directoire de Deutsche Bank AG

Président honoraire de BNP Paribas

Membre du Directoire de Daimler AG

M. Lamberti est le Directeur général déléguéde Deutsche Bank AG qu’il a rejointe en
1998. Il avait acquis au préalable une grandeexpérience chez IBM, dans les domaines
du contrôle de gestion, du développementd’applications internes, des ventes, deslogiciels personnels, du marketing et de lagestion de la marque.

M. Pébereau a été le Président du Conseil
de BNP Paribas jusqu’à ﬁn 2011. Il dirigeait
auparavant la banque BNP et a menéla fusion ayant donné naissance à BNP
Paribas en 2000. Il a également dirigé leCrédit Commercial de France, après avoir
occupé plusieurs postes de haut rang au
sein du Trésor.

M. Porth est le Directeur des ressources
humaines de Daimler. Il est également
responsable des relations sociales, del’informatique et des achats de services
et matériaux hors production. Il a occupé
précédemment dif férentes fonctions
d’encadrement en ingénierie au sein dugroupe Daimler.

10

11

ROLF BARTKE (64 ans)

JUAN MANUEL EGUIAGARAY (66 ans)Président de Keiper-Recaro Group

Conseiller économique

M. Bartke a été Président de Kuka AG de2005 à 2009. Il a dirigé la division Vans deDaimlerChrysler AG de 1995 à 2006. Il aoccupé auparavant différents postes à ladirection générale de Daimler AG.

M. Eguiagaray est un économiste renomméet ancien ministre de la Fonction publique(1991-93) et de l’Industrie et de l’Énergie(1993-96) en Espagne. Il a également
été professeur d’économie à l’Université
Deusto de Bilbao et à l’Université Carlos III
de Madrid.

13

14

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINMESSAGEDU PRÉSIDENTEXÉCUTIFLOUIS GALLOIS

L’an dernier, j’avais exprimé ma conviction selon laquelle àl’aube de sa deuxième décennie, EADS allait amorcer son
décollage, démontrant la puissance de sa stabilité et de sa
maturité. En 2011, EADS a amélioré tous ses grands indicateurs
ﬁnanciers, notamment son chiffre d’affaires, ses prises decommandes, son EBIT* et son résultat net. Toutes les Divisions
du Groupe participent à la progression (qui s’avère supérieure
aux prévisions) de l’EBIT* :Avec une augmentation de sa production pour la dixième
année consécutive, Airbus Commercial atteint le niveau
record de 534 livraisons tandis qu’Airbus Military a livré
29 appareils.
Airbus Commercial enregistre 1 419 commandes nettes,
essentiellement grâce à l’A320neo, avion le plus vendu dansl’histoire de l’aviation.
Dans un contexte de marché difﬁcile, Eurocopter a réalisé un
excellent chiffre d’affaires de 5,4 milliards d’euros.
Les commandes et la trésorerie nette ont atteint des niveaux
exceptionnels, ce qui garantit notre avenir et nous donne
une marge de manœuvre supplémentaire pour de nouvelles
initiatives visant à développer la Société.
Ces chiffres témoignent du portefeuille de produits de pointe
du Groupe, qui a contribué à une longue liste de réussites
en 2011 :Attentif à ses clients, Airbus a équipé l’A320 de nouveauxréacteurs qui améliorent considérablement l’économie dutransport aérien. La nouvelle option moteur (neo) a été bieninspirée et révèle l’immensité de la demande en innovations
rentables sur des plateformes déjà éprouvées.
Astrium a mené à bien l’exécution de ses programmes.
Ariane 5 a réalisé cinq lancements sur l’année et afﬁche
avec succès son 46e lancement consécutif, garantissant àl’Europe un accès autonome à l’espace. Aﬁn de préserver
cette compétence clé, il est indispensable qu’EADS procède
au lancement d’Ariane 5 Midlife Evolution.

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAIN

Eurocopter a livré le 1 000e Dauphin, le 1 000e EC135 et
le 100e NH90. Ces hélicoptères jouent un rôle essentiel
pour nombre de ses clients, civils ou militaires. L'hélicoptère
hybride X3 et l'AS350 montrent que la stratégie d’innovation
ambitieuse d’Eurocopter porte ses fruits, comme ce fut lecas lors du salon HeliExpo début 2012 où Eurocopter a reçu
191 commandes.
Le montant des commandes de Cassidian pour 4,2 milliards d’euros, est conséquent, compte tenu du contexte
commercial difﬁcile. La Division a également livré le 300e
Euroﬁghter. Ce programme emblématique européen est
déjà un succès. J’en appelle cependant à nos pays partenaires pour qu’ils soutiennent l’intégration d’une gamme
plus complète d’options sur cet avion aﬁn d’augmenter ses
chances à l’export.
Les Autres Activités se portent bien également. ATR aconnu une année exceptionnelle avec 119 commandes
nettes, qui représentent plus de 80 % de toutes les ventes
d’appareils régionaux de 50 à 90 sièges. En mars 2012,
EADS North America a livré son 200e hélicoptère utilitaireléger à l’armée américaine sur les 345 unités prévues.
Toutes les livraisons ont été honorées en respectant
les budgets fixés et les délais impartis.

MESSAGE DU PRÉSIDENT EXÉCUTIF

Cet engagement est partagé par la nouvelle équipe dedirection et le nouveau Conseil d’administration du Groupe.
Lorsque je suis devenu Président exécutif en 2007, EADS
avait besoin d’une nouvelle orientation et d’une plus grandecohésion. Nous avons énormément progressé depuis. Je
pense que mes cinq années en tant que Président exécutif,
qui se sont déroulées à un rythme soutenu, ont été unsuccès grâce à l’implication d’une équipe de direction etd’une main-d’œuvre de qualité. Tom Enders est le meilleur
candidat possible pour me succéder. Il connaît la Société surle bout des doigts. Il est l’incarnation de son état d’esprit entant que moteur du changement et le meilleur ambassadeurde la réussite européenne qu’EADS représente. La nouvelleéquipe de dirigeants qui l’entourent partage le même étatd’esprit. Je leur souhaite bonne chance aﬁ n de conduire
EADS sur la voie de la croissance et du succès, pour le plus
grand bénéﬁ ce de nos collaborateurs, de nos partenaires,de nos clients et de nos actionnaires.

Ces succès ainsi que les acquisitions réalisées en 2011confortent notre stratégie de croissance. Les acquisitions de
Vector Aerospace, Vizada, Satair et Metron vont accroître nos
offres de services et contribuer à élargir notre ancrage mondial. Nous nous concentrons à présent sur l’intégration en douceur de ces entreprises rentables. Nous restons ouverts à denouvelles acquisitions si des opportunités se présentent et queles conditions sont favorables. Nos réserves de trésorerie nous
donnent toute la latitude requise pour agir en ce sens.
En parallèle, nous devons continuer à gérer les risques et
les déﬁs. Airbus travaille à la résolution des problèmes qui
affectent les pieds de nervure des voilures de l’A380 dans l’intérêt de nos clients et à la gestion du développement complexede l’A350 XWB. Ce programme est très délicat. De son côté,
Airbus Military progresse à grande vitesse aﬁn de parvenir à
une première livraison client de l’A400M dans les délais. En
outre, nous surveillons le contexte macroéconomique et les
discussions en cours avec les gouvernements, notamment
allemand, concernant les futurs programmes d’achats de défense. Il est primordial que ces discussions aboutissent rapidement à des solutions satisfaisantes pour tous.
Notre capacité à réussir et à gérer les risques, nous la devons
au meilleur atout que possède EADS : ses collaborateurs. Le
dynamisme du Groupe est en effet le fruit des efforts de ses
133 000 salariés répartis dans le monde. Ils sont ﬁers, compétents et motivés, c’est pourquoi ils méritent tout notre soutien. Nous avons, en 2011, mené la troisième partie de notreenquête de satisfaction auprès de nos collaborateurs, aﬁn depermettre à EADS d’être l’un des meilleurs employeurs.

LOUIS GALLOISPRÉSIDENT EXECUTIFTHOMAS ENDERS
M. Enders doit succéderà M. Gallois en tant quePrésident exécutif, à la suitede l’Assemblée générale
annuelle du 31 mai 2012.

15

16

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINLE COMITÉ EXÉCUTIF*SEAN O’KEEFE

THOMAS ENDERS

LUTZ BERTLING

dirige EADS North America

dirige la Division Airbus

dirige la Division Eurocopter

M. O’Keefe assume les responsabilités
stratégiques et opérationnelles aux
États-Unis pour étendre la présenced’EADS sur ce marché, en coordination
avec les Divisions.

M. Enders est responsable des activités
commerciales et militaires d’Airbus,
de la promotion des programmes encours et en développement, ainsi que
des initiatives stratégiques.

M. Bertling a pour mission de renforcerla position de leader d’Eurocopter
et d’assurer le succès commercial
et la satisfaction des clients pourl’ensemble des programmesd’hélicoptères et des services associés.

MARWAN LAHOUDDOMINGO UREÑA-RASO

dirige les activités de Stratégieet Marketing d’EADS

dirige Airbus Military

LOUIS GALLOIS

M. Ureña-Raso est à la tête d’Airbus
Military, où il est notamment
responsable des ravitailleurset du programme A400M.
Il est rattaché au Président d’Airbus.

Président exécutif d’EADS

M. Lahoud est chargé d’élaborer
et d’exécuter la stratégie du Groupe,
notamment en matière de fusionsacquisitions, ainsi que le marketing
et le développement à l’international.

M. Gallois est responsable de la bonne
gestion globale de l’entreprise et desactivités du Groupe EADS. Il préside
le Comité exécutif.

* Composition actuelle. La future composition sera soumise à la décision du nouveau Conseil d’administration.

EADS
PANORAMA 2011

CONFIANT AUJOURD’HUI /DEMAINLE COMITÉ EXÉCUTIF

HANS PETER RINGJUSSI ITÄVUORIFRANÇOIS AUQUE

est le Directeur ﬁnancier d’EADS

pilote les Ressources humaines d’EADS

M. Ring a pour fonctiond’assurer la bonne gestion desressources ﬁnancières d’EADS,
aﬁn de soutenir la performance
opérationnelle, de favoriser lacréation de valeur et de préparer
l’avenir du Groupe.

Le rôle de M. Itävuori consiste às’assurer de la gestion efﬁcace desemployés d’EADS, de leur mobilisation
et de leurs compétences, aﬁn demaîtriser les déﬁs actuels et futurs.

dirige la Division Astrium et coordonne
les activités espace et défense

STEFAN ZOLLER
dirige la Division Cassidian

M. Zoller est en charge du succès
de la performance de Cassidian
et prépare l’avenir de la Division.

M. Auque gère Astrium et la coordination entre
les activités spatiales, de défense et sécurité
du Groupe aﬁn de favoriser les synergies.
JEAN BOTTIFABRICE BREGIER

est Directeur technique d’EADS

est Directeur général délégué d’Airbus

La mission de M. Botti consiste à piloter
la stratégie et les activités de rechercheet technologie du Groupe et de garantir
les technologies innovantes ainsi quel’informatique, la qualité et des outils
de production adaptés à l’avenir de la Société.

M. Brégier gère les activités d’Airbus
et le programme Power8. Sa mission
permanente consiste également à
améliorer la performance opérationnelle
de l’ensemble du Groupe EADS.

Photographie prise sur le site d’Astrium aux Mureaux, France.

17

18

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINRÉUSSIR—en inscrivant les résultats
dans la durée
AUJOURD’HUI

Une technologie de pointe qui produitdes appareils innovants comme l’EC145 T2
d’Eurocopter, plus silencieux et moins
consommateur en carburant.

Scannez le code QR avec
votre smartphone pour plusd’informations ou consultez
le site www.eads.com

EC145 T2EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

19

20

EADS
PANORAMA 2011

Démonstrateur d’hélicoptère X3

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINEADSPANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

DEMAIN

Le nouveau démonstrateur longue portéeet grande vitesse X3 conjugue la capacité
de décollage à la verticale d’un hélicoptère
et la vitesse d’un avion.

21

22

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINENTRETIEN AVECLE DIRECTEURFINANCIER
HANS PETER RING
Selon vous, quels sont les messages les plus
importants à retenir des résultats ﬁnanciersd’EADS en 2011 ?
Tout d’abord, le message est dans l’ensemble positif. En ce
qui concerne nos grands indicateurs ﬁnanciers, nous avonsdépassé nos prévisions. Notre chiffre d’affaires a augmentéde 7 % pour atteindre 49,1 milliards d’euros, en dépit de lavolatilité de l’environnement macroéconomique. Notre carnetde commandes a considérablement augmenté, pour s’établir
à 541 milliards d’euros. Il constitue un formidable tremplin
pour l’avenir de nos activités. L’EBIT* avant éléments nonrécurrents a progressé de 34 %, à 1,8 milliard d’euros. Sans
compter que cette amélioration se répercute sur le résultat net
qui a augmenté de 87 % pour atteindre 1 033 millions d’euros.
L’évolution du cours de notre action est le reﬂet de ces trèsbons résultats.

En 2011, EADS a effectué plusieurs acquisitions
majeures. Votre approche de la gestion de trésoreriea-t-elle évolué ?
Je dirais que notre capacité à procéder à des acquisitions
stratégiques, comme celles de Vizada, Vector Aerospace, Satair
et Metron en 2011, provient principalement de notre approche
prudente de la gestion de trésorerie : celle-ci demeure une
priorité. L’investissement de près d’1,5 milliard d’euros dansdes acquisitions en 2011 est largement ﬁnancé par le ﬂux detrésorerie disponible avant acquisitions. Notre position detrésorerie nette à ﬁn 2011 s’élevait à 11,7 milliards d’euros. La
solidité de ce montant nous permet d'investir dans la croissanceinterne, voire dans de nouvelles acquisitions, à l’avenir.

EADS propose le versement d’un dividende de0,45 euro par action en 2012. Comment expliquezvous cette augmentation ?
Je suis heureux que nous soyons en mesure de partager
nos bonnes performances avec ses actionnaires grâce à un
dividende en hausse. Par rapport au dividende de 0,22 europar action versé en 2011, l’augmentation est conséquente etcohérente avec les performances ﬁnancières afﬁchées de laSociété. Fondé sur un bénéﬁce par action (BPA) de 1,27 euro
en 2011, ce taux de distribution des bénéﬁces est similaireà celui des entreprises du secteur. À mesure que le GroupeEADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR FINANCIER“En termes financiers, je pense que la Société
n’a jamais été aussi saine, avec un chiffred’affaires soutenu, un carnet de commandes
très étoffé et un profil financier des plus solides.”gagnera en maturité, cette politique de dividendes tiendra lieu
d’objectif pour l’avenir.

Quel est, selon vous, le risque de change pour EADS
à l’avenir ?
Par le passé, EADS a été pénalisé par le ﬂéchissement continu du dollar face à l’euro. En 2011, la dégradation des tauxde couverture par rapport à l’année précédente a eu un impact négatif d’environ 200 millions d’euros sur l’EBIT* avantéléments non-récurrents d’Airbus. Au cours des deux ou
trois prochaines années, nous ne prévoyons cependant pas
d’impacts importants sur l’EBIT* du fait de la détérioration destaux de couverture.
En ce qui concerne l’avenir, nous continuons de privilégier une
hausse des achats réalisés en dollars et notre ancrage industriel
à travers le monde, aﬁn de réduire notre exposition. Nous avonségalement accru, en 2011, le nombre de contrats conclus en
euros avec les compagnies aériennes. Avec plus de 5 milliards
de dollars de chiffre d’affaires pour de futurs avions convertis
en euros. Naturellement, nous poursuivrons notre politiquede couverture.

Quelle performance ﬁnancière devons-nous attendre
de la part d’EADS pour l’année qui vient ?
Partant du principe que l’économie mondiale et le traﬁc aérien
augmentent conformément aux prévisions en vigueur et quel’euro continue de s’échanger aux environs de 1,35 dollar, nous
tablons sur une croissance du chiffre d’affaires supérieureà 6 % en 2012. Au vu des hausses de production en courschez Airbus, les livraisons devraient atteindre 570 avions commerciaux environ. L’EBIT* avant éléments non-récurrents duGroupe devrait atteindre 2,5 milliards d’euros en 2012 du faitdes hausses de volumes chez Airbus et Eurocopter, de politiques tarifaires plus favorables chez Airbus et de l’amélioration
au niveau de l’A380. Il s’agit là de progrès importants.

18 unités en 2010 à 26 en 2011. La Direction se concentre
sur la résolution à long terme des problèmes liés aux pieds denervure des voilures de l’appareil. L’A350 reste notre plus grosdéﬁ industriel et exige la plus grande attention de la Société :le calendrier se resserre alors qu’Airbus progresse vers lefranchissement de nouveaux points d’étape.
Nous devons rester vigilants face aux différents risques quereprésentent le climat macroéconomique et son impact sur lacroissance du PIB, l’augmentation du traﬁc aérien, la capacitédes gouvernements à investir et la volatilité accrue des marchésﬁnanciers.

En 2012, vous allez quitter vos fonctions de Directeur
ﬁnancier après dix ans de service à ce poste. Selon
vous, quelles ont été vos principales réussites ?
Mes années en tant que Directeur ﬁnancier d’EADS ont étériches et je suis ﬁer de la façon dont le Groupe, leader dansson secteur, a évolué. En termes ﬁnanciers, je pense que laSociété n’a jamais été aussi saine, avec un chiffre d’affaires
important, un carnet de commandes très étoffé et un équilibre
ﬁnancier des plus solides. C’est le bilan d’une Direction et d’uneéquipe ﬁnancière solides, mise en place lors du changement
de gouvernance intervenu il y a cinq ans. J’ai particulièrement
apprécié les échanges privés et professionnels que j’ai pu
avoir avec la communauté ﬁnancière. Cela a été un plaisir et
un privilège de partager et de faire entendre le point de vue
d’actionnaires, d’analystes et d’experts qui se passionnent
pour notre secteur d’activité et je suis reconnaissant de laconﬁance que m’ont témoignée les nombreuses personnes
que j’ai rencontrées.
Plus important encore, je pense que la Société va connaître
une forte croissance ﬁnancière. Je suis convaincu que lanouvelle équipe de direction et mon successeur, Harald
Wilhelm, qui a été l’un des piliers de mon équipe ﬁnancière,
ont tous les atouts en mains pour conduire notre Société vers
de nouveaux succès.

Selon vous, où se situent les principaux risques ?
Notre rentabilité future dépend en grande partie de notre capacité à mettre en œuvre nos grands programmes complexes.
Le premier A400M devrait bientôt être livré. La production ensérie de l’A380 progresse, le nombre de livraisons passant de* Sauf mention contraire, les chiffres de l’EBIT* indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

23

24

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRALDÉLÉGUÉ À LA STRATÉGIE ET AU MARKETINGMARWAN LAHOUD

En matière de stratégie d’EADS, quels sont, selon
vous, les faits marquants de 2011 ?

clairement les compétences actuelles d’Eurocopter et apporte
un solide portefeuille de clients tant civils que militaires.

En 2011, nous avons redoublé d’efforts pour atteindre nos
objectifs à plus long terme via des acquisitions ciblées. Lessociétés que nous avons acquises – en particulier, Vector
Aerospace, spécialiste de la maintenance, Vizada, fournisseurde communications par satellite, Satair, expert dans la logistique des pièces détachées et Metron, spécialiste de la gestion
du traﬁc aérien – nous aideront à renforcer la part des services
dans notre activité ainsi que notre ancrage mondial.

Vizada renforcera également la présence d’EADS sur le marché nord-américain dont elle est déjà un fournisseur majeur dugouvernement ainsi que de clients civils. Implantée sur cinq
continents, Vizada complète parfaitement les portefeuilles
actuels d’Astrium dans les activités institutionnelles et dansles communications sécurisées par satellite. Vizada et Vector
Aerospace sont, en outre, des entreprises rentables.

Nous avons également procédé à des avancées stratégiques
importantes dans le cadre de coentreprises. C’est notamment le cas au Kazakhstan où nous avions déjà conclu unpartenariat stratégique dans le domaine spatial. En 2011,
Eurocopter a signé dans ce pays un accord aﬁn d’ofﬁcialiser
l’existence de sa coentreprise, Kazakhstan Engineering, qui
a commencé à assembler et livrer le premier des 45 EC145
qui seront acquis par le gouvernement kazakh d’ici 2016.
Eurocopter a également créé une coentreprise avec Korea
Aerospace Industries pour assurer la commercialisation et lesupport de l’hélicoptère utilitaire coréen.

Pouvez-vous expliquer en quoi ces acquisitions
illustrent votre stratégie ?
Comme vous le savez, nous avons pour objectif d’augmenterla part des services dans les activités d’EADS et de la porter à 25 % du chiffre d’affaires d’ici 2020. Parallèlement, nous
voulons renforcer notre présence mondiale et accéder ainsi à
de nouveaux marchés, notamment en Amérique du Nord etdans les pays émergents où la croissance est soutenue. Noussouhaitons également diversiﬁer les devises dans lesquellessont libellées nos opérations. Les acquisitions que nous avons
réalisées en 2011 nous aideront à remplir ces objectifs, tout
en apportant une contribution positive à la rentabilité d’EADS.
Vector Aerospace, par exemple, est une entreprise principalement basée au Canada et au Royaume-Uni, mais qui estégalement implantée aux États-Unis et en Afrique du Sud. En
tant que leader dans la fourniture de services de maintenanced’hélicoptères multiplateformes, Vector Aerospace complète

Qu’en est-il des autres acquisitions ?
Satair répond également parfaitement à la stratégie d’EADS.
Cette entreprise permettra d’élargir l’offre de services d’Airbus
dans la gestion des pièces de rechange d’avions. Son chiffred’affaires se répartit à peu près équitablement entre les ÉtatsUnis, l’Asie et l’Europe. Metron Aviation, autre acquisitiond'Airbus, aidera celui-ci à étendre ses activités dans la gestion
du traﬁc aérien aux États-Unis.

2011 a été, à bien des égards, une année délicate pourl’économie mondiale. Comment résumeriez-vous lessuccès commerciaux d’EADS dans ce contexte ?
En termes d’environnement macroéconomique, 2011 a effectivement été une année difﬁcile, avec des incertitudes concernant la crise de la dette souveraine, une dynamique de croissance amoindrie dans les pays développés, des pressions surles budgets publics et des événements inattendus comme lacatastrophe au Japon.
EADS a néanmoins décroché 131 milliards d’euros decommandes et son carnet de commandes a augmenté pouratteindre le niveau record de 541 milliards d’euros. Cela
prouve à quel point nos activités résistent. C’est également
la conﬁrmation de l’importance du marché de la zone
Asie-Paciﬁque, en particulier, qui a été l’une des cibles
explicites de nos efforts commerciaux ces dernières
années. La région Asie-Paciﬁque a représenté plus de
50 % du total des commandes d’EADS en 2011, nonseulement en ce qui concerne les appareils civils maiségalement militaires. Nos commandes de 2011 montrentEADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN“Les acquisitions
réalisées en 2011
nous aideront à
renforcer la part desservices dans notre
activité ainsi que notre
ancrage mondial.”également l’importance grandissante de l’Amérique latine,
un marché qui occupe une place croissante dans le carnet decommandes d’appareils civils d’EADS et avec aussi un fort
potentiel sur le marché du transport militaire.

Les avions civils ont indéniablement constitué laplus grande partie des commandes d’EADS en 2011.
Comment cela va-t-il affecter la stratégie d’EADS
visant à équilibrer son portefeuille d'activités dansles années à venir ?
Les prises de commandes records enregistrées par Airbus
pour les avions commerciaux sont, pour nous, une réelle
source de satisfaction. Toutefois il est vrai qu’il sera d’autant
plus difﬁcile pour nos autres activités d’arriver à la même croissance. C’est un objectif certes ambitieux, mais il est important. Eurocopter a constaté une reprise sur le marché deshélicoptères civils. Malgré les restrictions budgétaires desgouvernements, tant Astrium que Cassidian ont continué à
enregistrer des commandes alors que ces deux Divisions fontévoluer leurs activités. Astrium a fait une percée commerciale
importante à l’export auprès de l’américain DIRECTV et avec lesatellite de télécommunications MEASAT en Malaisie. Cassidiana, pour sa part, remporté un contrat majeur dans l’intégrationde systèmes dans les Émirats Arabes Unis via sa coentreprise
EMIRAJE Systems.
Nos récentes acquisitions devraient contribuer à renforcerl’équilibre établi. En dépit d’un investissement total de
1,5 milliard d’euros, notre trésorerie nette (11,7 milliards d’euros)
demeure élevée, ce qui nous laisse une marge de manœuvre
sufﬁsante pour saisir de nouvelles opportunités.

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRALDÉLÉGUÉ À LA STRATÉGIE ET AU MARKETING

25

26

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

PRINCIPAUX MARCHÉS D’EXPORTATION
À L’HORIZON 2012-2022
EADS : une entreprise européenne dans un environnement mondial

RUSSIE- Les capacités industrielles et technologiques de la Russie
offrent à EADS un grand potentiel de partenariats.
- EADS nourrit l’ambition de construire un véritable partenariat
stratégique avec la Russie dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace, de la défense et de la sécurité.
TURQUIE- La Turquie représente un marché en forte croissance, dispose de capacités industrielles, technologiques et humaines
importantes et compétitives, et est un acteur inﬂuent dela région.
- EADS, en tant que leader européen du secteur aéronautiqueentend bien développer sa coopération avec la Turquie.
- Forte d’une coopération bien établie depuis plusieurs
années avec ce pays, EADS souhaite renforcer ces relations
en faisant de la Turquie un partenaire stratégique dans lesdomaines aéronautiques, spatiaux et de défense.
BRÉSIL- Le Brésil est l’un des pays qui connaît la croissance économique la plus rapide du monde et qui aspire à devenir un
acteur de poids dans l’aéronautique, l’espace et la défense.
- EADS entend devenir le partenaire de référence du Brésil
pour l’aider à réaliser ses ambitions.
MOYEN-ORIENT- Le Moyen-Orient continuera d’afﬁcher l’un des taux de croissance les plus élevés du monde dans le domaine du transport commercial ; la région se situant à l’un des carrefours
commerciaux les plus dynamiques du globe.
- Le Moyen-Orient demeure un marché important pour lessecteurs de la défense et de la sécurité, avec une priorité
particulière accordée à la sécurité intérieure et la sécuritédes frontières.

- EADS participe au développement d’une industrie locale,offrant ainsi une alternative à l’industrie pétrolière.
CHINE- EADS continue d’augmenter sa part sur le marché le plus
important au monde dans le domaine de l’aviation commerciale.
- Grâce à une stratégie industrielle bien mise en œuvre, leGroupe EADS apparaît comme l’entreprise aéronautique etspatiale étrangère la plus prospère en Chine.
CORÉE DU SUD- La Corée du Sud, qui aspire à être un leader sur la scèneéconomique internationale d’ici 2020, a fait de l’industrieaéronautique et spatiale une priorité industrielle. Elle nourrit
de grandes ambitions pour son secteur aéronautique, spatial
et de défense, avec la mise en place de co-développement
avec de grandes entreprises internationales du secteur.
- Grâce au succès du programme d’hélicoptère utilitaire (KUH)
développé en commun, EADS est bien positionné pourparticiper aux futurs programmes majeurs à venir.
MALAISIE- Au cours des dix dernières années, EADS est devenu lepremier client étranger du secteur aéronautique malais.
La Malaisie et EADS ont développé un partenariat stratégique à long terme qui a bénéﬁcié à chaque Division d’EADS.
- Les succès remarquables dans l’aviation commerciale
ont été soutenus par des réalisations importantes dans lesecteur de la défense et par le développement d’un solide
partenariat industriel avec les entreprises locales, notamment celles fabricant des matériaux composites.
- La prochaine étape de la coopération d’EADS avec la Malaisie passe par l’augmentation du volume d’achats, le développement des services, de la formation, et de la rechercheet technologie.

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

PRINCIPAUX MARCHÉS D’EXPORTATIONRUSSIECHINE

TURQUIE

MOYENORIENT

CORÉE
DU SUDINDE
MALAISIEBRÉSIL

INDONÉSIE

Environ10 milliards d’euros

POTENTIEL DE MARCHÉINDONÉSIE- L’Indonésie est l’un des marchés les plus prometteurs d’Asiequi offre de belles perspectives de croissance.
- EADS est devenu le partenaire principal de l’industrieaéronautique indonésienne et a la volonté de renforcer cepartenariat industriel à long terme.
- Le Groupe souhaite prendre part aux opportunités qui
s’offrent sur le marché commercial, l’Indonésie étant l’undes marchés où l’aviation civile connaît la croissance laplus rapide, et être le partenaire de référence pour les
programmes gouvernementaux et de défense.
INDE- L’Inde représente l’un des plus grands marchés d’aéronautique, d’espace et de défense pour EADS, avec d’importantes opportunités dans l’aviation commerciale, ladéfense et l’espace.

Fondé sur les prévisions de marché mondiald’Airbus 2011-2030 (GMF) et des estimations internes- Déterminée à développer un secteur aéronautique et spatial
d’envergure mondiale, l’Inde offre à EADS l’opportunitéd’établir une solide base industrielle locale, de développer des centres de support et de services pour répondre
aux besoins régionaux, de bénéﬁcier d’investissements en
recherche et développement ainsi que de son immense
vivier de talents en ingénierie et innovation.
- Le déﬁ pour EADS consistera à pénétrer davantage lemarché prometteur de la défense, en remportant descontrats majeurs et en participant à des programmes dedéveloppement conjoint.
- L’Inde offre également de grandes opportunités encore
inexploitées dans les solutions et les services de sécurité.
- Dans le domaine spatial, EADS souhaite élargir son partenariat avec l’agence spatiale indienne.

27

28

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINMARCHÉS ETPERSPECTIVES
Malgré le ralentissement del’économie mondiale en 2011,le secteur de l’aviation a poursuivi
sa croissance. Cependant, le niveauélevé de la dette du secteur public
oblige les gouvernements à réduire
les dépenses liées aux secteursde la défense, de la sécurité
et de l’espace.
UNE REPRISE MENACÉECROISSANCE ÉCONOMIQUE PLUS FAIBLE
La croissance économique mondiale a ralenti en 2011,après l’important rebond en 2010 qui avait suivi la criseéconomique. En 2011, l’économie mondiale a été frappée
par une succession d’événements, dont un tremblement
de terre et un tsunami dévastateurs au Japon, des troubles
dans les pays producteurs de pétrole du Moyen-Orient et desturbulences ﬁnancières dans la zone euro. Les marchés ontégalement été perturbés par des prévisions contradictoires
sur la croissance économique américaine, agitant le spectred’une récession mondiale. Le conﬂit persistant au sein duCongrès américain pour relever ou non le plafond de la dettea ajouté à ce climat d’incertitude ﬁnancière. En août 2011,
Standard & Poor’s a, pour la première fois, dégradé la note dela dette des États-Unis.

A320neo de la compagnie IndiGo

Selon le Fonds monétaire international (FMI) dans ses
perspectives relatives à l’économie mondiale de septembre
2011, l’économie mondiale pâtit d’une reprise plus faible
des économies avancées, et d’une forte augmentation desincertitudes ﬁnancières. Dans la même étude, le FMI table surune croissance mondiale de 4 % en 2012.
La croissance économique mondiale est un facteur clé dutraﬁc aérien, lequel stimule à son tour la demande en nouveauxappareils. On constate une corrélation entre la croissance duproduit intérieur brut (PIB) et les taux de croissance du traﬁcaérien, mesurés en sièges-kilomètres offerts (voir diagramme).
En termes de taux de croissance, les pays émergents continuent de devancer les économies développées. Alors que cesEADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

dernières devraient, en 2012, connaître un taux de croissancemoyen de 1,9 %, le FMI a prévu une croissance de 6,1 % dansles pays émergents tels que la Chine (9 % de croissance), l’Inde(7,5 %) et le Brésil (3,6 %). Les projections de croissance duNational Intelligence Council (NIC) indiquent que le Brésil, laRussie, l’Inde et la Chine représenteront ensemble la partdu PIB mondial des pays membres du G-7 d’ici 2040-2050.
L’Afrique, bien que loin derrière, regroupe plusieurs pays à lacroissance économique la plus rapide du monde en 2012,
avec des pays comme le Ghana, l’Ouganda et le Mozambique
rejoignant le Nigeria en tant que pays producteurs d’énergie.
Parmi les économies avancées, un fossé s’est creusé entre lestaux de croissance prévus aux États-Unis et dans les pays de lazone euro. Le FMI table en effet sur une croissance américainede 1,8 % en 2012 alors que celle de la zone euro ne devrait pas
dépasser 1,1 %.

MARCHÉS ET PERSPECTIVES

29

objectif de livraisons en 2011. Grâce à des marges élevées,le secteur de l’aviation reste attractif pour les établissements
ﬁnanciers qui ont accès au dollar américain. Les sociétés delocation ont notamment fourni d'importantes liquidités au
secteur de l’aviation. Au travers d’arrangements de vente etde cession-bail ainsi que de livraisons directes, les loueursd’avions ont représenté 40 % de l’ensemble des livraisonsopérées par Airbus en 2011.
Dans l’ensemble, la fragilité du contexte économique, illustréeen particulier par la crise de la dette, a entraîné une prudence
accrue vis-à-vis des évolutions futures, ce qui pose un véritable
déﬁ au secteur.

LE TRAFIC AÉRIEN RÉSISTE AUX CHOCS EXTERNESMONTÉE EN PUISSANCE DE LA CRISE DE LA DETTE
SOUVERAINE
Le niveau élevé de la dette publique dans les économies
avancées est largement perçu comme un risque pour lacroissance future. Dans son rapport de septembre 2011, le
FMI fait observer le scepticisme croissant des marchés quantà la capacité de nombreux pays à stabiliser leur dette. Alorsqu’à l’origine, les inquiétudes se limitaient à quelques pays àla périphérie de l’Europe, au ﬁl de l’année 2011, d’autres pays
ont été soumis à un examen minutieux en Europe et au-delà,(Japon, États-Unis). Après la dégradation des États-Unis, neuf
pays de la zone euro ont vu leur note abaissée par Standard &Poor’s en janvier 2012.
Aux États-Unis, premier pays au monde en termes dedépenses de défense, les budgets ont été réduits après unedécennie au cours de laquelle le budget annuel de la défense a
doublé pour atteindre près de 700 milliards de dollars en 2010.
Les pressions sont également grandes en Europe. Selon les
chiffres publiés en 2011 par l’Institut international de recherche
sur la paix de Stockholm (SIPRI), les dépenses de défense
en Europe ont diminué de 2,8 % en 2010. Ces dépenses ont
toutefois augmenté en Amérique du Sud (5,8 %), au MoyenOrient (2,5 %) et Asie, et en Océanie (1,4 %). Fin 2011, le gouvernement américain a accru sa surveillance du Paciﬁque etdu Moyen-Orient.

(En billions de PKT*)
Attentats du
11 Septembre
Crise du
Golfe

5.5

Crise
asiatique

Épidémiede SARSCrise
ﬁnancière

5.0
4.5+ 53 %**

4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
1981

1986

1991

1996

2001

2006

2011

Traﬁ c annuel mondial* Passagers-kilomètres transportés** Depuis 2000

Source : ICAO, Airbus

CORRÉLATION DU TRAFIC AÉRIEN ET DU PIB(en %)
10
8
6
4
2
0

En Europe, les banques s’adaptent aux récentes turbulenceséconomiques, et aux nouvelles recommandations « Bâle III »,qui prévoient la constitution de réserves de capital et
un durcissement des conditions de prêt. Les banques
européennes font également face à l’augmentation du coûtdu dollar américain, la principale devise de ﬁnancement del’aviation. En dépit de ces contraintes, Airbus a dépassé son

-2
-4
-6
2007

2008

2009

2010

Croissance du PIB, réelle et prévisionnelle

2011

2012

Traﬁc SKO (sièges-kilomètres offerts)

Source : IHS Global Insight (données mars 2012), OAG (données SKO), Airbus

30

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

Aéroport de Toronto, Canada

A380 Emirates

PROLONGEMENT DE L’EXPANSION

Ce mouvement de consolidation pourrait se poursuivre chezles fournisseurs de second rang qui cherchent à répondre à lademande en systèmes davantage intégrés.

LA CROISSANCE CONTINUE
Ces dernières décennies, le traﬁc aérien a remarquablementbien résisté aux événements extérieurs (voir graphique). En 2010,
le traﬁc aérien mondial, mesuré en sièges-kilomètres offerts,
dépassait de 45 % les niveaux de 2000 malgré deux des pires
crises que le secteur ait connues quelques années auparavant.
Dans ses prévisions de décembre 2011, l’IATA table sur une
augmentation de 4 % en 2012 de la demande passagers.
La croissance à plus long terme du traﬁc aérien sera
essentiellement tirée par les pays émergents. Selon Airbus
Global Market Forecast (GMF), les pays émergents, notamment
le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine, qui, pris conjointement,
représentaient 69 % de la population mondiale en 2010,
produiront en effet 56 % de la croissance économiquemondiale entre 2011 et 2030.
En dépit des incertitudes économiques récentes, les principaux
constructeurs d’avions ont accumulé des commandes records.
Dopées par une solide croissance dans des pays comme laChine, les compagnies aériennes de la zone Asie-Paciﬁque
devraient générer de forts bénéﬁces en 2011 et 2012, selon lerapport de l’IATA de décembre 2011. La région Asie-Paciﬁquereprésente 32 % des livraisons d’Airbus prévues en 2012.
FRAGILITÉ DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTÀ mesure que les fabricants augmentent leur production,les contraintes du marché amènent les sous-traitants à seregrouper. En septembre 2011, United Technologies a convenu
de la reprise de Goodrich moyennant 16,5 milliards de dollars.

Le resserrement du crédit prévu dans les recommandations
bancaires de « Bâle III » pourrait constituer une menace pourles plus petits fournisseurs, notamment face à la hausse de la
production dans les années à venir.
CONCURRENCE PLUS FORTE
Malgré la dynamique de croissance, l’aviation reste un secteurtrès concurrentiel. D’après son rapport de décembre 2011,
l’IATA prévoit une marge bénéﬁciaire nette de 1,2 % en 2011et de 0,6 % en 2012 pour les compagnies aériennes. Alorsque les gouvernements réduisent leur participation au capitaldes compagnies nationales, la consolidation du secteur devrait
s’améliorer. Au Brésil, la fusion de la compagnie TAM avec
LAN donnera naissance à l’une des plus grandes compagnies
aériennes du monde. Aux États-Unis, un même phénomène deconcentration est attendu.
Le carburant étant l’une des dépenses d’exploitation les plus
importantes supportées par l’aviation la volatilité des cours dupétrole brut reste une préoccupation majeure. Au deuxième
trimestre 2011, ces cours se sont, en peu de temps, envolés deplus de 25 % au-dessus des niveaux de janvier 2011.
Introduit en janvier 2012, le système communautaire d’échange de quotas d’émission (SCEQE ou ETS) prévoit de taxer
davantage les émissions de CO2 des compagnies aériennes.
Compagnies et fabricants d’avions ont déjà fait des progrès
aﬁn d’améliorer leur éco-efﬁcience. Selon Airbus GMF, aucours de la décennie qui s’est achevée ﬁn 2010, le traﬁc aérienEADS
PANORAMA 2011

EC175

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINMARCHÉS ET PERSPECTIVES

Ligne de production de l’A320 à Hambourg, Allemagnea augmenté de 45 % alors que la consommation de carburantn’a progressé que de 3 %. Selon l’IATA, le SCEQE devrait coûter aux compagnies aériennes 900 millions d’euros en 2012
et jusqu’à 2,8 milliards d’euros en 2020. La hausse du prix du
carburant et la réglementation sur les émissions ont stimulé lademande en nouveaux appareils éco-efﬁcients, à l’image del’A320neo.
Tout comme les compagnies aériennes, l’industrie aéronautique va être confrontée à la concurrence des pays émergents tels que la Chine, le Brésil et la Russie qui développent
leurs propres industries. Des pays comme l’Inde, la Coréedu Sud et la Turquie, entre autres, progressent également
dans ce sens.

LES ÉCONOMIES ÉMERGENTES VONTCONNAÎTRE UNE FORTE CROISSANCEDES DÉPLACEMENTS AÉRIENS(en nombre de voyages* par personne en 2010)10
IrlandeSingapour
Hong Kong

États-Unis
Royaume-Uni
FranceAllemagne
Japon

Espagne1

Costa Rica

BrésilChine
RussieCorée du Sud
ArabieSaoudite

0.1

Inde
Moyenne mondiale
0.01

0.001

REPRISE DES COMMANDES D’HÉLICOPTÈRES
Dans le secteur des hélicoptères les commandes repartent àla hausse. En effet, les secteurs pétrolier et gazier soutiennent
la demande car les prix élevés des matières premières
encouragent les activités de forage et d'exploration. Par
ailleurs, pour certains fournisseurs d’hélicoptères, la production
militaire contribue à ﬁnancer les nouveaux développements,
en amont de la reprise du marché civil. Le redressementaux États-Unis et en Europe est décisif pour le marché deshélicoptères commerciaux, ces marchés représentant 60 %de la demande mondiale. La Chine, avec l’ouverture de son
espace aérien à basse altitude, devrait également offrir denouvelles opportunités pour les hélicoptères civils. Forecast
International estime que les fabricants vont livrer 18 000
appareils à voilure tournante, d’une valeur de 80 milliards dedollars environ, entre 2011 et 2020.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

PIB 2010 par habitant (en milliers de dollars)* Passagers provenant du pays respectif
Source: IATA PaxIS, Global Insight, Airbus

31

32

EADS
PANORAMA 2011

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAIN

Euroﬁ ghter

NH90

ÉVOLUTION DANS LES SECTEURSDE LA DÉFENSE, DE LA SECURITÉET DE L’ESPACEMUTUALISATION DES RESSOURCES
DE L’UNION EUROPÉENNE
Après une décennie d’augmentation des budgets de la défense,
les dépenses militaires ont ralenti à travers le monde en 2010.
Au sein de l’Union européenne, certains gouvernementscomme l’Allemagne, poussés par la nécessité de réduire leursdépenses, ont demandé à renégocier leurs commandes encours. Dans certains cas, les gouvernements ont essayé devendre des commandes déjà signées à des pays d’exportation.
La crise budgétaire en Europe a conduit les dirigeants àappeler à une mutualisation des ressources. Le RoyaumeUni et la France ont ainsi lancé, en 2010, un programme decoopération bilatérale. À la suite d’une initiative des ministres dela Défense de l’UE en 2010, l’Agence de défense européenneMARCHÉ MONDIAL DES AVIONS DE COMBAT :PRÉVISIONS

a identiﬁé des domaines dans lesquels les États membres
avaient tout à gagner d’une mutualisation de leurs ressources ;c’est notamment le cas dans la formation au pilotage deshélicoptères, la surveillance maritime, le ravitaillement en vol etles communications par satellite. L’initiative « Smart Defence »de l’OTAN, lancée en 2011, a encouragé des efforts similairesde partage des ressources.
ÉVOLUTION DES SCÉNARIOS DE MENACES
En dépit des pressions budgétaires, les campagnes de l’OTAN
en Libye et en Afghanistan ont révélé un besoin manifeste d’investissement en Europe, en particulier en matière d’interopérabilité accrue et de ravitaillement en vol.
Des opérations récentes ont également montré l’importancedes drones pour les missions de surveillance et de combat
en cas de menaces asymétriques. Selon les prévisions 2011
du Groupe Teal, 94 milliards de dollars environ devraientêtre dépensés sur des plateformes de drones entre 2011 et
2020. Aux États-Unis, la Federal Aviation Administration (FAA)s’achemine vers une ouverture de l’espace aérien civil aux
drones de petite taille, ce qui pourrait donner lieu à l’émergenced’un marché civil pour ce type de plateforme.

(en milliards de dollars américains)
La cybersécurité est un autre domaine de croissance. Selon lesestimations d’EADS, le marché combiné de la cybersécurité enFrance, en Allemagne et au Royaume-Uni s’est élevé à quelque
7 milliards d’euros en 2010 et devrait augmenter de 10 % paran environ. Le marché des solutions de sécurité à grandeéchelle devrait également croître, car les gouvernements en
Europe et à travers le monde veulent pouvoir surveiller leurs
infrastructures sensibles, sécuriser les événements sportifs
majeurs et accroître la surveillance et la sécurité aux frontières.

20

15

10

5

0
2012

2013

2014

2015

2016

Source : Groupe Teal - avions de combat/d’attaque - février 2011

HAUSSE DES INVESTISSEMENTS HORS D’EUROPE
Alors que les budgets de défense stagnent, voire diminuent,en Europe, les pays émergents ou ceux du Moyen-OrientEADS
PANORAMA 2011

Ariane 5

RÉUSSIR AUJOURD’HUI /DEMAINMARCHÉS ET PERSPECTIVES

33

Station spatiale internationale

continuent d’investir dans des solutions de défense et desécurité. Selon le SIPRI, les dépenses de défense de l’Inde
ont augmenté entre 2009 et 2010 de 15 %, pour s’établir à41,2 milliards de dollars. Au cours de la même période, lesdépenses de défense ont augmenté de 10 % en Russie,à 58,7 milliards de dollars et de 10 % en Arabie Saoudite, à45,2 milliards de dollars. À plus long terme, l’Arctique pourrait
devenir un enjeu pour les activités de sécurité car l’exploration
pétrolière et gazière y fait apparaître des intérêts concurrents.

Selon la FAA aux États-Unis, on a compté 74 lancements
spatiaux à travers le monde en 2010, dont 23 à caractère
commercial. Ces 23 lancements commerciaux de 2010 ont étéévalués aux environs de 2,5 milliards de dollars, toujours selon la
FAA. L’Administration américaine entend de plus en plus passerd’un programme de lanceurs détenus et exploités par l’État à une
approche plus commerciale. La tendance récemment constatéeà privilégier des véhicules de lancement réutilisables est la
promesse d’une diminution du coût d’accès à l’espace.

DÉPENSES SPATIALES EUROPÉENNES
Le secteur spatial dans son ensemble continue d’être soutenu
par des intérêts nationaux et par les activités institutionnelles.
Les intérêts européens sont représentés par l’Agence spatiale
européenne (ESA). Pour l’industrie spatiale européenne, 78 %des recettes sont générées en Europe et 22 % proviennent del’exportation. Le plus gros client en Europe est de loin l’ESA,
suivi par Arianespace. Ces dernières années, le secteur spatial
européen est resté solide, malgré une concurrence accrue surle segment des lanceurs. Des avancées technologiques dansles communications, la navigation et l’imagerie par satellite
ont engendré de multiples innovations et créé de nouveauxdomaines de services liés à l’espace.

DÉPENSES MILITAIRES MONDIALES

Le prochain Conseil des ministres de l’ESA, ﬁn 2012, devrait
déﬁnir les budgets pour les cinq années à venir, tout en posant
les fondements des nouvelles initiatives européennes dans ledomaine du transport spatial et des applications par satellite.
Si le secteur spatial s’est montré solide ces dernières années,les conclusions de cette réunion seront attentivement étudiéesétant donné le contexte budgétaire difﬁcile.

FLOTTE MONDIALE D’HÉLICOPTÈRES CIVILS PAR RÉGION

En dehors de l’Europe et des États-Unis, la Chine progresse dansla mise au point de son programme spatial. Le secteur spatial
russe, malgré de nombreux revers techniques en 2011, continue
de donner accès à la Station spatiale internationale (SSI).

(en 2010)

Total :
1 612 milliards de dollars

43 %États-Unis

7%

Chine

4%

Royaume-Uni

4%

France4%

Russie

3%

Japon

3%

Arabie Saoudite

3%

Allemagne

3%

Inde

2%

Italie2%

Brésil22 %Reste du monde

Source : SIPRI(novembre 2011, en % d’appareils)

Source : Eurocopter

45 %États-Unis et Canada

23 %Europe9%Australie et Nouvelle-Zélande7%

Amérique latine

3%

Afrique du Sud

2%

Japon

1%

Chine

1%

Inde

9%

Reste du monde

34

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAINDIRIGER—en assurant les missions
avec succès

Euroﬁ ghter « Typhoon »EADSPANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

35

AUJOURD’HUI

Cassidian fournit des systèmes
et des services de pointe aux forces
armées, de police et de protection
civile du monde entier.

Scannez le code QR avec
votre smartphone pour plusd’informations ou consultez
le site www.eads.com

36

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

DEMAIN

Cassidian utilise des technologies
innovantes, comme celles intégrées
dans le drone Euro Hawk,
aﬁn de protéger les infrastructures
sensibles et de surveiller
les points vulnérables
aux attaques terroristes.

Euro Hawk

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

37

38

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

L’ ANNÉE
2011

16 mai 2011
OBJECTIF DE VITESSE DÉPASSÉPOUR LE DÉMONSTRATEURD’HÉLICOPTÈRE X3
Le démonstrateur X3, hélicoptère à
voilure ﬁxe d’Eurocopter repousse lesfrontières du vol en hélicoptère, en atteignant une vitesse de 430 km/h qui
dépasse son objectif initial.

Virgin achète l’A320neo

17 janvier 2011
DÉBUT D’UNE ANNÉE RECORD
POUR L’A320NEO
Virgin Airways annonce la premièrecommande ferme d’un A320neo (nouvelle option moteur), marquant ainsi ledébut d’une année record où cet avion
éco-efﬁcient va enregistrer 1 226 commandes fermes et devenir le « champion
des ventes » de tous les temps.

Zehst ou Zero Emission High Speed Technology(transport hypersonique à zéro émission)

Démonstrateur d’hélicoptère X3

20-26 juin 2011
INVITATION DES JEUNES TALENTS
D’EADS AU SALON AÉRONAUTIQUEDU BOURGET
Au cours d’une année marquée parl’embauche de quelque 5 000 salariés,le Groupe invite ses jeunes talents, nouveaux diplômés et professionnels expérimentés, au Salon du Bourget pour une
rencontre avec les dirigeants et ingénieurs du Groupe.

21 juin 2011
LE CONCEPT DU ZEHSTSUPERSONIQUE DÉVOILÉAU BOURGETEADS présente un concept futuristed’avion, prévu pour voler au-dessus del’atmosphère à quatre fois la vitesse duson, avec un impact limité sur l’environnement ; l’objectif est de développer undémonstrateur d’ici 2020.

ATV-2

16 février 2011
RENDEZ-VOUS SPATIALPARFAITEMENT RÉUSSI
POUR LE 2E ATV
Après un vol de 4 millions de kilomètres
dans l’espace, le deuxième véhiculede transfert automatique d’Astrium,
construit pour l’Agence spatiale européenne, s’arrime à la Station spatiale
internationale.

Salon du Bourget, juin 2011

Les jeunes employés d’EADS au Salon aéronautiquedu Bourget

22 juin 2011
COMMANDES RECORDS
REMPORTÉES PAR AIRBUS
AU SALON AÉRONAUTIQUEDU BOURGET
Au Salon du Bourget, Airbus enregistre
des commandes et des engagements
d’une valeur de 72,2 milliards de dollars
pour un total de 730 appareils de lapart de 16 clients. L’avionneur européenétablit ainsi le record du plus grandnombre de commandes enregistréeslors d’un salon aéronautique.

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

1er décembre 2011
VALIDATION DU NOUVEAULANCEUR ARIANE 5
L’Agence spatiale européenne valide leconcept présenté par Astrium pour lenouveau lanceur de satellites Ariane 5
Midlife Evolution, en attendant l’accord
budgétaire lors de la réunion du Conseil
des ministres prévue en 2012.

30 juin 2011ACQUISITIONS DANS LES SERVICES
PAR EUROCOPTER
Eurocopter annonce l’acquisition de
Vector Aerospace, qui marque la percée d’EADS dans les services aéronautiques et spatiaux. Plus tard dansl’année, Airbus et Astrium se portent
respectivement acquéreurs des entreprises de services Satair et Vizada.
21 juillet 2011
ATTERRISSAGE DU PREMIERDRONE EURO HAWKLe premier drone Euro Hawk destiné aux
forces armées allemandes, fruit d’une
production conjointe entre Cassidian etNorthrop Grumman, atterrit à Manching,en Allemagne, en avance sur sa date delivraison prévue en 2012.

L’ANNÉE 2011

Euroﬁ ghter

18 octobre 2011
LIVRAISON PAR CASSIDIAN DU 300E
EUROFIGHTER « TYPHOON »Cassidian livre le 300e appareil, faisantd’Eurofighter le seul avion de combat multirôle de nouvelle génération à
disposer d’une ﬂotte en service aussi
importante.

Ariane 5

Drone Euro Hawk

19 août 2011
LIVRAISON PAR ATR DU PREMIER
APPAREIL DE SA NOUVELLE FAMILLE
D’AVIONS TURBOPROPULSEURSATR livre son premier ATR 72-600 à
son client de lancement, Royal Air
Maroc. Grâce à la demande soutenue
pour cet appareil, économe en carburant, ATR enregistre 119 commandes
nettes en 2011.

Chaîne d’assemblage ﬁ nal de l’A400M

23 novembre 2011
DÉBUT DE L’ASSEMBLAGE FINAL DE
L’A400M CHEZ AIRBUS MILITARY
Airbus commence l’assemblage final
du premier avion de transport militairemoderne, l’A400M, en vue de sa livraison à son client. L’armée de l’air française recevra cet appareil au premiertrimestre 2013.

9 décembre 2011
DÉBUT DU MONTAGE DU PREMIERFUSELAGE AVANT DE L’A350 XWB
CHEZ AIRBUS
Airbus entame le montage de la première
section du fuselage avant de 21 mètres
de long de l’A350 XWB à Saint-Nazaire,en France. Il s’agit de la première section majeure de l’A350 XWB à entrer surla chaîne d’assemblage ﬁnal.

A350 XWBATR 72-600

39

40

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

AVANCÉE DES GRANDS PROGRAMMESEn 2011, Airbus a enregistré
un nombre record de commandes
grâce au lancement réussi del’A320neo (nouvelle option moteur),et a aussi battu son précédent
record de livraisons.
Airbus a connu une année record en 2011 en termes decommandes commerciales et de livraisons alors que degrands progrès ont été obtenus sur ses programmes de développement majeurs.
Le chiffre d’affaires consolidé d’Airbus a augmenté de 10 %,à 33,1 milliards d’euros (2010 : 30 milliards d’euros), principalement sous l’effet de la hausse des livraisons commerciales.
L’EBIT* s’est élevé à 584 millions d’euros (2010 : 305 millions
d’euros), soit une envolée de 91 %. Conformément aux prévisions, les frais de recherche et développement ont augmenté
en 2011, principalement en raison de l’A350 XWB.
LIVRAISONS ET COMMANDES RECORDS
La division Airbus a établi un nouveau record, avec 534 livraisons d’avions commerciaux en 2011 (2010 : 510). Un recorda également été établi par Airbus Military, avec 29 livraisons(2010 : 20), dont six A330 MRTT.
Airbus Commercial a remporté un total de 1 608 commandes
brutes en 2011 et de 1 419 commandes nettes après priseen compte des annulations (2010 : 644 commandes brutes ;574 commandes nettes). Les prises de commandes en 2011
ont battu le précédent record de 2007, avec 1 458 commandes brutes et 1 341 commandes nettes. L’A320neo, à luiseul, a enregistré 1 226 commandes fermes, ce qui lui vautle titre de « champion des ventes » de tous les temps. En ﬁnd’année, le carnet de commandes d’Airbus Commercial s’élevait à 475,5 milliards d’euros (ﬁn 2010 : 378,9 milliards d’euros)
et comptait 4 437 appareils (2010 : 3 552 appareils).
Le carnet de commandes d’avions commerciaux bénéﬁcie enoutre d’une bonne répartition géographique. L’Europe représente 12 %, les États-Unis et le Moyen-Orient 11 % chacun etl’Amérique latine 7 %. La région d’Asie-Paciﬁque connaît une
croissance rapide et représente 37 %, Inde et Chine comprises.
Dans un environnement de marché difﬁcile, Airbus Military aenregistré 5 nouvelles commandes, contre 21 en 2010. Son
carnet de commandes comprend 217 unités (2010 : 241).

Airbus a accompli d’énormes progrès en ce qui concerne
ses nouveaux grands programmes de développement et deproduction.
Les livraisons d’A380 ont été supérieures à l’objectif ﬁxé etont atteint 26 appareils en 2011, contre 18 en 2010. Airbus
s’efforce de résoudre les problèmes de ﬁssure sur les pieds denervure des voilures de l’appareil dans le meilleur intérêt de sesclients. Les pertes du programme A380 devraient nettement
baisser à moyen terme grâce à des améliorations en volume et
au niveau des processus.
Les premiers sous-ensembles principaux de l’A350 XWB ont
été livrés à Toulouse en 2011, en avance sur leur assemblage
ﬁnal. Conformément à l’approche « stop and ﬁx » d’Airbus quivise à garantir la solidité et l’efﬁcacité du processus de production, le début de l’assemblage ﬁnal a été reprogrammé en avril
2012, avec une mise en service prévue au premier semestre
2014. Cette révision entraîne une charge d’EBIT* de 200 millions d’euros au titre de 2011.
L’A400M a réussi son programme décisif de vols d’essai en
2011, en cumulant plus de 2 600 heures de vol. Un cinquième
avion a rejoint la campagne ﬁn 2011, complétant ainsi la ﬂotte
des appareils d’essai.
ACQUISITIONS STRATÉGIQUESDans le cadre de la stratégie du Groupe pour augmenter son
activité dans les services, Airbus a procédé à l’acquisitionde Satair, leader dans la distribution de pièces détachéesd’avions, moyennant 351 millions d’euros. Satair fournit unlarge portefeuille de clients internationaux et est en mesured’apporter un support à toutes les grandes familles d’avions
commerciaux. Cette acquisition aidera la division de gestion
des matériaux d’Airbus dans ses ambitions de croissance.
Airbus a également acquis l’Américain Metron Aviation, grandfournisseur de produits et services de pointe liés à la gestion
du traﬁc aérien pour le secteur mondial de l’aviation.
CARBURANTS DE SUBSTITUTION
Airbus s’efforce de réduire l’impact environnemental de son
secteur en intégrant des innovations technologiques à ses
nouveaux appareils et en soutenant la recherche de sources
alternatives de carburants. Airbus, la Commission européenne
et plusieurs organisations sectorielles ont lancé l’initiative« Biofuel Flightpath », qui vise à rafﬁner deux millions de tonnes
de biocarburant pour les besoins de l’aviation d’ici 2020.

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAINAIRBUS

41

DIVISION AIRBUS1)
(M€)

2011

2010

Variation

Chiffre d’affaires

33 10329 978+ 10 %

R&D autoﬁnancée

2 482

2 321

+7%

EBIT*

584

305

+ 91 %

Prises de commandes

117 874

68 223+ 73 %

Carnet de commandes

495 513400 400+ 24 %

1) Airbus répartit désormais ses activités et résultats en deux pôles :Airbus Commercial et Airbus Military.
Les éliminations sont traitées au niveau de la Division.
A380 de China Southern Airlines

42

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAINAIRBUS COMMERCIAL
Airbus Commercial a augmenté son chiffre d’affaires pouratteindre 31,2 milliards d’euros (2010 : 27,7 milliards d’euros).
Par rapport à l’année précédente, il a bénéﬁcié de la hausse
des livraisons des gros-porteurs et de l’amélioration de lapolitique tarifaire. L’EBIT* d’Airbus Commercial s’est établi à
543 millions d’euros (2010 : 291 millions d’euros). Il a bénéﬁcié
d’améliorations sur le plan opérationnel, avec notamment uneffet de prix positif, en partie atténué par une baisse du tauxde couverture et des frais de recherche et développement plusélevés, notamment au titre de l’A350 XWB.
Airbus Commercial a réussi à décrocher 56 % de la valeur
totale des commandes brutes d’avions de plus de 100 sièges
en 2011 et 54 % de la valeur des commandes nettes.
MEILLEURES VENTES POUR LA FAMILLE A320
En termes de commandes d’avions commerciaux, 2011 a étél’année de l’A320neo. L’A320neo conjugue en effet des avancées en termes d’économie de carburant avec de nouvelles
extrémités de voilures « sharklets », qui améliorent l’aérodynamique et permettent une réduction de la consommationde carburant de 15 % par rapport aux monocouloirs actuels.
Un point d’étape majeur a été franchi en 2011 avec le premier
vol d’un A320 équipé de ces nouvelles extrémités de voilure.
L’A320neo devrait être mis en service en 2015. Tous modèles
confondus, les commandes brutes de la famille A320 se sontélevées à 1 470 unités en 2011, soit 70 % du total des unités
vendues dans la catégorie des avions monocouloirs.
Fin 2011, la famille A320 avait enregistré un total de 8 292 commandes, dont 3 345 appareils restent encore à livrer. En 2011,
Airbus a réussi à faire passer sa cadence de production mensuelle à 38 avions, contre 36 fabriqués par mois au préalable.
De nouvelles hausses sont encore prévues en 2012 pour parvenir à un taux de production mensuel de 42 unités.
L’A350 XWB : DES PROGRÈS INDUSTRIELS
La famille A350 XWB se décline en trois versions dédiéesau transport de passagers, avec un rayon d’action pouvant
aller jusqu’à 15 580 km (8 500 milles marins). Dans une
conﬁguration type à trois classes, l’A350-800 offrira 270 sièges
alors que l’A350-900 et l’A350-1000 offriront 314 et 350 sièges
respectivement. Le carnet de commandes total de la famille
A350 XWB s’élevait à 555 unités à ﬁn 2011.
La fabrication et le pré-assemblage de l’A350-900 ont bien
progressé sur l’ensemble des sites d’assemblage préﬁnal en
2011. L’assemblage ﬁnal du premier A350-900 d’essais statiques a commencé en avril 2012. Le premier vol de l’A350-900
est prévu au premier semestre 2013, avec une mise en service
au premier semestre 2014.
La conception de l’A350-1000 a été améliorée en 2011 aﬁnd’offrir aux clients un rayon d’action, une charge utile et un

coefﬁcient de poussée plus importants. La mise en service
de ce modèle est dorénavant prévue pour 2017, celle del’A350-800 pour 2016.
LA PRODUCTION EN SÉRIE DE L’A380 S’ACCÉLÈRE
La production en série de l’A380 s’est accélérée en 2011,
avec plus de deux appareils par mois. En 2012, l’A380 devrait
atteindre un taux de production de trois unités par mois. Fin
2011, le carnet de commandes comptait 186 appareils.
Deux compagnies aériennes, China Southern et Korean
Airlines, ont pris livraison de leurs premiers A380 en 2011. Fin
2011, 67 A380 étaient en service auprès de sept compagnies
aériennes et 18 millions de passagers environ avaient déjàeffectué un vol à bord d’un A380.
Airbus a enregistré 29 commandes fermes brutes d’A380(19 commandes nettes) en 2011, y compris des commandes
de renouvellement de la part de Lufthansa et de Qatar Airways.
En outre, Transaero Airlines a signé un protocole d’accord
portant sur 4 A380, ce qui en fait le client de lancement de cetappareil en Russie.
L’A330 RENFORCE LE CARNET DE COMMANDES
L’A330 a enregistré 99 nouvelles commandes en 2011 (85 commandes nettes), signe de sa compétitivité sur le marché desappareils de moyenne portée. Fin 2011, le carnet de commandes
total de l’A330 comptait 351 appareils. En raison de la demandesoutenue du marché, Airbus a décidé, début 2011, d’augmenterde huit à neuf le taux de production mensuel pour le début 2012,
avant de le porter à dix au deuxième trimestre 2013.
Quatre avions-cargo A330 ont été livrés en 2011 et septnouvelles commandes ont été reçues.
Airbus continue d’investir dans des améliorations techniquespour l’A330, aﬁn de réduire ses coûts d’exploitation et d’améliorer son éco-efﬁcience.
Airbus a clôturé le programme A340 ﬁn 2011. Cependant, lesclients qui exploitent ce type d’appareils continueront de bénéﬁcier du support d’Airbus.

(M€)

2011

2010

Variation

Chiffre d’affaires

31 15927 673+ 13 %

R&D autoﬁnancée

2 467

2,311

+7%

EBIT*

543

291

+ 87 %

Prises de commandes

117 301

68 210+ 72 %

Carnet de commandes

475 477378 907+ 25 %(nombre d’appareils)

2011

2010

Variation

Livraisons

534

510

+5%

4 437

3 552

+ 25 %

Carnet de commandesEADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

Avion-cargo A330-200

Ligne d’assemblage ﬁ nal de l’A330 à Toulouse, France

A320neo d’Air Asia

AIRBUS

43

44

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

A400M et C295

Ligne d’assemblage ﬁ nal de l’A400M à Séville, Espagne

A330 MRTTEADSPANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAINAIRBUSAIRBUS MILITARY

britannique comprend un service de maintenance intégrée desappareils sur une durée de 24 ans.

Alors que le chiffre d’affaires d’Airbus Military a reculé à
2,5 milliards d’euros (2010 : 2,7 milliards d’euros), l’EBIT* a
nettement progressé, à 49 millions d’euros (2010 : 21 millions
d’euros) en raison d’un mix produits favorable, d’améliorations
opérationnelles et de réductions des frais généraux.

La ﬂotte mondiale actuelle d’avions ravitailleurs compte
630 appareils, âgés de 44 ans en moyenne. Airbus estime lemarché potentiel total à l’exportation, hors États-Unis, à plus de
100 avions ravitailleurs. L’A330 MRTT, la plateforme de ravitaillement la plus performante actuellement disponible, est en bonne
position pour enregistrer des commandes à l’exportation.

A400M DÉMARRE LA PRODUCTION EN SÉRIE
L’A400M a bénéﬁcié d’importants progrès techniques. Fin
2011, l’A400M avait cumulé plus de 2 600 heures de vol surles 3 700 prévues au total pour la campagne d’essai. Lesessais seront reconduits à un rythme soutenu en 2012 car un
cinquième appareil a rejoint la campagne, suite à son premier
vol mené ﬁn 2011.
La production en série de l’A400M a été lancée début 2011et l’assemblage ﬁnal du premier avion destiné à un client
a commencé en novembre 2011. La première livraison est
prévue pour le client français ﬁn mars 2013. Six appareils desérie étaient en production ﬁn 2011. Le carnet de commandes
total pour l’A400M comptait 174 unités.
Airbus prévoit environ 400 commandes à l’exportation dans les
30 prochaines années, en plus des commandes fermes déjà
comptabilisées.
ENTRÉE EN SERVICE DE L’AVION RAVITAILLEUR A330
Les six premiers avions A330 MRTT ont été livrés à leurs clientsen 2011, les quatre premiers appareils ayant été livrés à l’arméede l’air australienne.
Dans le cadre du programme britannique d’avion ravitailleurdu futur (Future Strategic Tanker Aircraft, FSTA), l’appareil aobtenu sa certiﬁcation civile en juillet et militaire en août 2011.
Airbus est dans les délais pour livrer l’ensemble des 14 MRTT à
l’armée de l’air britannique d’ici 2016. Le premier avion devraitêtre mis en service en 2012. Le contrat avec l’armée de l’air

(M€)

2011

2010

Variation

Chiffre d’affaires

2 504

2 684

-7%

R&D autoﬁnancée

14

10+ 40 %

EBIT*

49

21

+ 133 %

Prises de commandes

935

152

+ 515 %

Carnet de commandes

21 31522 819-7%(nombre d’appareils)

2011

2010

Variation

Livraisons29

20+ 45 %

Carnet de commandes

217

241

- 10 %LIVRAISONS RECORDS D’AVIONS MOYENS ET LEGERS
Sur un marché difﬁcile, Airbus Military a continué à dominerle marché des avions de transport et de surveillance moyens
et légers. Un nombre record de 23 appareils a été livré
pendant l’année, en hausse par rapport aux 20 livraisonscomptabilisées en 2010.
Les restrictions budgétaires ont fait baisser le nombre desnouvelles commandes pendant l’année ; cinq à peine ont ainsi
été enregistrées, contre 21 en 2010. Deux d’entre elles étaientla suite de commandes déjà passées par des clients existants.
Airbus Military continue d’étendre sa gamme d’applications
pour les avions de transport militaire moyens et légers C295
et CN235. Une nouvelle structure d’hébergement de radar,
baptisée rotodôme, a passé une série d’essais en vol sur un
C295 en 2011 aﬁn de développer un nouveau segment demarché pour des missions d’alerte avancée et de contrôle
aéroporté.

PERSPECTIVES DE LA DIVISION AIRBUS
En 2012, Airbus prévoit une nouvelle augmentation de ses
livraisons qui devraient s’élever à 570 avions commerciaux environ
et 30 avions militaires. Les cadences de production mensuelle
devraient s’accélérer pour atteindre 42 pour l’A320, 9,5 pourl’A330 et environ 3 pour l’A380 d’ici ﬁn 2012. Les commandes
brutes d’appareils commerciaux devraient dépasser le nombre
des livraisons.
Des essais sont effectués sur les nouvelles extrémités de voilure« sharklets » de la famille A320 aﬁn d’obtenir leur certiﬁcation
d’ici la ﬁn de l’année. La production de l’A400M s’accélérera envue de la livraison du premier appareil à l’armée de l’air française
d’ici ﬁn mars 2013.
En termes financiers, la rentabilité sous-jacente d’Airbus
Commercial (EBIT* avant éléments non-récurrents) devrait
s’améliorer nettement grâce à des volumes de livraison plus élevés,des prix plus avantageux et une amélioration de la performancedans la production de l’A380. À l’avenir, la performance de l’EBIT*
reporté d’EADS dépendra de la capacité du Groupe à exécuterles programmes A400M, A380 et A350 XWB conformément aux
engagements passés avec ses clients.

45

46

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

Eurocopter a dépassé les prévisions
en 2011, avec un chiffre d’affaires
record, une rentabilité supérieure
et une hausse importantedes nouvelles commandes
d’hélicoptères. La Division acommencé à récolter les fruits deson orientation vers l’innovation etl’efﬁcience, tout en préparant leterrain de la croissance future.
En 2011, Eurocopter a réalisé des progrès importants entermes de performance ﬁnancière. Grâce à sa stratégie d’innovation, d’internationalisation, d’expansion de ses services etd’amélioration opérationnelle, Eurocopter est en bonne placepour tirer parti du redressement des marchés.
Le chiffre d’affaires d’Eurocopter a augmenté de 12 % pouratteindre 5,4 milliards d’euros (2010 : 4,8 milliards d’euros).
Cette progression est la conséquence de l’acquisition de
Vector Aerospace, ainsi que d’un effet de mix produits favorable
des livraisons commerciales et des ventes de services et desactivités de support. 503 hélicoptères ont été livrés en tout
(2010 : 527). Les livraisons d’hélicoptères ont représenté 51 %du chiffre d’affaires d’Eurocopter contre 38 % pour les activitésde support et de services. Les 11 % restant du chiffre d’affaires
ont été générés par le développement et les autres activités.
L’EBIT* de la Division s’est apprécié de 42 %, à 259 millions
d’euros (2010 : 183 millions d’euros), soutenu par un effet demix produits favorable au niveau des livraisons commerciales
et des activités de support, ainsi que par une meilleureperformance opérationnelle.
Avec la reprise du marché, Eurocopter a enregistré 457 commandes nettes d’hélicoptères (2010 : 346). Le carnet decommandes s’est élevé à 4,7 milliards d’euros. Les ventes àl’exportation en dehors des pays fondateurs du Groupe
ont représenté 77 % des commandes comptabilisées. Lescontrats civils représentent 68 % du volume des commandes,
les commandes militaires représentant les 32 % restants.
Fin 2011, le carnet de commandes d’Eurocopter s’élevait à
13,8 milliards d’euros.
PRÉSENCE INTERNATIONALE ET SERVICES
Eurocopter a étendu ses activités de services et élargi sa
présence en Amérique du Nord et au Royaume-Uni avec
l’acquisition de Vector Aerospace pour 460 millions d’euros.
Avec cette acquisition, la plus importante de son histoire,

Eurocopter renforcera ses activités tant sur les marchés civils
que gouvernementaux.
Une coentreprise a également été validée au Kazakhstan,pour un assemblage local de l’EC145 et en Corée en vue de lacommercialisation du nouvel hélicoptère utilitaire coréen.
Les activités de support et de services ont été renforcées avec
l’ouverture de nouveaux centres de formation en Russie et en
Chine, et d’un centre de support et de services en Écosse.
PRIORITÉ À L’INNOVATION
Eurocopter a introduit une série d’innovations sur ses
hélicoptères en 2011. Dévoilé au Salon du Bourget, où il aréalisé des vols impressionnants, le démonstrateur X3 associeun rotor principal à deux propulseurs, ce qui lui donne une
vitesse et un rayon d’action supérieurs tout en conservant uncoût abordable. Eurocopter a également initié les vols d’essaid’un hélicoptère hybride, associant un moteur à combustion
interne et un moteur électrique. La Division a, par ailleurs,
dévoilé sa nouvelle version modernisée de l’EC145 T2, qui
offre de meilleures performances, un fonctionnement plus
silencieux et une avionique de pointe.
AMÉLIORATION OPÉRATIONNELLE
Eurocopter a inauguré son nouveau centre de logistiquemondial à Marignane, en France. La Division a, par ailleurs,
progressé dans l’exécution de son projet « Systemhaus » àDonauwörth, en Allemagne visant à réunir ressources, compétences et équipements sur un seul et même site. Des progrès
ont été accomplis avec le nouveau projet de site qui doit êtreconstruit sur l’aéroport du Bourget, près de Paris, en France.
Ce site doit devenir une référence mondiale dans la conception, la fabrication, la maintenance et la révision des palesd’hélicoptères.

PERSPECTIVES
En 2012, Eurocopter entend poursuivre son programmed’innovation ambitieux, tout en renforçant son ancrageinternational et en étendant ses services.
Le développement du X4, successeur de la gamme« Dauphin » chez Eurocopter sera une priorité en 2012, ainsi
que l’inauguration de la ligne d’assemblage de l’EC725 au
Brésil et le lancement progressif d’un site de fabricationd’aérostructures au Mexique. Eurocopter poursuivraégalement les discussions avec le gouvernement allemand
sur les programmes de défense.
Au cours des cinq prochaines années, Eurocopter anticipe une reprise progressive du marché civil dans le monde,
notamment hors d’Europe. Eurocopter prévoit que les livraisons vont revenir à leurs niveaux d’avant la crise, permettant
une amélioration importante de sa rentabilité à moyen terme.

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

EUROCOPTER

47

(M€)

2011

2010

Variation

Chiffre d’affaires

5 415

4 830

+ 12 %

R&D autoﬁnancée

235

189

+ 24 %

EBIT*

259

183

+ 42 %

Prises de commandes

4 679

4 316

+8%

Carnet de commandes

13 81414 550-5%

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)

47 %

53 %

Défense

Civil

EC225

48

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

(M€)

2011

2010

Variation

Chiffre d’affaires

4 964

5 003

-1%

R&D autoﬁnancée

109

85

+ 28 %

EBIT*

267

283

- 6%

Prises de commandes

3 514

6 037

- 42 %

Carnet de commandes

14 66615 760-7%

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)

34 %

66 %

Défense

Civil

Ariane 5EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

Astrium a encore démontré
sa capacité à exécuterses programmes, en maintenantle chiffre d’affaires à son niveaude 2010 malgré un marché
institutionnel difﬁcile
et une concurrence accrue.
Le programme de transformation
AGILE a commencé à porter ses
fruits. L’acquisition de Vizada
devrait permettre à Astrium decontinuer son expansion.
En 2011, Astrium a amélioré son palmarès en matièred’exécution de programmes, réussissant notamment le 46 e
lancement consécutif d’Ariane 5. La Division a également
obtenu des succès commerciaux majeurs dans ses activitésde satellites. Parallèlement, elle est en bonne voie pourréaliser son objectif stratégique : devenir un leader mondial
des services spatiaux.
Malgré un environnement de plus en plus concurrentiel, lechiffre d’affaires est resté stable, à 5 milliards d’euros (2010 :5 milliards d’euros), en particulier grâce aux activités militaires
et institutionnelles.
Alors que la performance des segments satellites, défense etlanceurs s’est améliorée, celle des services s’est dégradéeen 2011 en raison d’un marché ﬂuctuant. L’investissementd’Astrium dans sa compétitivité future a entraîné une
hausse des coûts non-récurrents et des frais de recherche
et développement liés à son programme de transformation
AGILE. L’EBIT* a légèrement baissé, à 267 millions d’euros(2010 : 283 millions d’euros).
De nouvelles commandes, 3,5 milliards d’euros, ont dynamisé
le marché spatial, commercial et institutionnel, mais demanière moins importante que les deux années précédentes.
Le carnet de commandes d’Astrium s’élevait à 14,7 milliards
d’euros à la ﬁn de l’année (2010 : 15,8 milliards d’euros).
RÉALISATIONS NOTABLES
La Division a livré avec succès 13 satellites construits par
Astrium (2010 : 10), dont 5 satellites de télécommunicationset les deux premiers satellites IOV (validation en orbite) de
Galileo. Les contrats remportés pour deux satellites detélécommunications pour EUTELSAT, pour le compte del’opérateur américain DIRECTV et du Malais MEASAT, ont

ASTRIUMprouvé la compétitivité d’Astrium sur le marché mondial. Au
total, Astrium a remporté des contrats portant sur 4 satellitesde télécommunications et 3 satellites d’observation terrestre,soit 20 % du marché des satellites commerciaux.
En 2011, le lanceur Ariane 5 a réalisé avec succès cinq
lancements. L’ESA a validé la conception de la nouvelle version
Ariane 5 Midlife Evolution. Le nouveau lanceur, qui doit entrer
en service en 2017, sera 20 % plus performant en capacitéet en coût. En outre, la division Astrium a été mandatée par
l’ESA pour gérer l’exploitation et la réalisation en continu descomposantes européennes de la Station spatiale internationale(SSI) en tant que partenaire principal du consortium industriel.
Toujours en 2011, l’ATV-2 Johannes Kepler s’est arrimé avec
succès à la SSI et un troisième véhicule, baptisé Edoardo
Amaldi, a été livré à Kourou pour un lancement en 2012.
Chez Astrium Services, un contrat de partenariat public-privé
majeur a été signé avec l’ESA en vue de la conception, de lalivraison et de l’exploitation d’un système de relais européen dedonnées, une constellation de satellites géostationnaires qui
transmettra à grande vitesse des données fournies par d’autres
satellites en orbite basse. À la suite du lancement réussi endécembre 2011 du satellite d’observation terrestre à très hauterésolution Pléiades 1A, Astrium Services sera le distributeur
exclusif mondial de la constellation de satellites Pleiades.
ACQUISITION MAJEURE DANS LES SERVICES
Dans le cadre de sa stratégie visant à renforcer son ancragemondial et à élargir son activité de services, Astrium a réalisél’acquisition de Vizada en 2011. Fournisseur indépendant,
leader dans les services de communication par satellite, Vizada
exerce une activité institutionnelle importante aux États-Unis.
En 2011, cette société a généré un chiffre d’affaires d’environ
450 millions d’euros.

PERSPECTIVES
En 2012, Astrium continuera d’améliorer sa compétitivité via son
programme de transformation AGILE, lancé ﬁn 2010.
Son chiffre d’affaires devrait être stable en 2012 alors que
les pressions qui s’exercent sur les marchés institutionnels
pèseront sur la rentabilité de ses activités de services. Au
cours des prochaines années, Astrium devrait renouer avec
une rentabilité de référence, conforme aux objectifs ambitieux
du Groupe à l’horizon 2020.
En 2012, les contraintes budgétaires pèseront sur les prises decommandes des clients institutionnels, dans le secteur de ladéfense comme dans celui de l’exploration spatiale. Le Conseil
des ministres de l’ESA qui doit avoir lieu ﬁn 2012 devrait donnerdes orientations claires sur les futurs programmes spatiaux
européens.

49

50

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

Malgré un environnementéconomique difﬁcile, Cassidian aréalisé un chiffre d’affaires stable,
avec une rentabilité conforme auxprévisions. La Division s’adapteà un marché de la défense en
mutation.
Cassidian a introduit, en 2011, un plan de transformation d’envergure avec des améliorations en termes de performance et decoût, ainsi qu’une nouvelle organisation structurelle, aﬁn de faire
face aux déﬁs liés à un environnement commercial en mutation.
L’organisation précédente, sous forme d’Unités opérationnelles,
a laissé la place à une structure matricielle, avec une organisation par pays et secteur d’activité pour se rapprocher desmarchés et des clients internationaux. Les économies viséesserviront principalement à investir dans de nouveaux produits etservices, à ﬁnancer le développement international et à garantir
les objectifs de rentabilité de Cassidian.
Le chiffre d’affaires a été stable, à 5,8 milliards d’euros (2010 :5,9 milliards d’euros). Le programme Euroﬁghter, les programmesde missiles de MBDA ainsi que les programmes de sécurité ont
continué d’être des moteurs clés du chiffre d’affaires.
L’EBIT* de la Division a reculé, conformément aux prévisions,à 331 millions d’euros (2010 : 457 millions d’euros) en raison
de l’augmentation importante des frais de recherche etdéveloppement autoﬁnancée, d’une charge de restructuration
et d’une charge négative inhérente aux programmes.
Alors que le ﬂux des commandes en Europe a ralenti avec les
restrictions budgétaires, d’importantes commandes ont été
enregistrées en 2011 à l’international, en particulier dans ledomaine des Systèmes intégrés. Les prises de commandes sesont élevées à 4,2 milliards d’euros en 2011. Fin 2011, le carnetde commandes de Cassidian s’élevait à 15,5 milliards d’euros(2010 : 16,9 milliards d’euros).
PROGRÈS DES PRINCIPAUX PROGRAMMESLe programme Euroﬁghter a opéré sa 300e livraison en 2011.
C’est le seul avion de combat multirôle de nouvelle génération
à atteindre cette étape clé. Une lettre d’intention a été signée
avec les nations partenaires pour poursuivre le développement
à grande échelle de la nouvelle génération de radar E-scand’Euroﬁghter. En avril 2011, Euroﬁghter a été retenu par l’Indecomme l’un des deux derniers concurrents en lice pour lalivraison de 126 avions de combat. En janvier 2012, l’Inde afait savoir que le concurrent d’Euroﬁghter avait remporté lemarché, sous réserve de la signature du contrat.

Dans l’activité Systèmes intégrés, le contrat portant sur lapremière tranche du système de contrôle et de commandedes Émirats Arabes Unis, remporté par la coentreprisede Cassidian, EMIRAJE Systems LLC, a été l’un des plus
importants de l’année, avec une valeur d’environ 550 millions
de dollars américains.
SYSTÈMES ET PRODUITS DE DEMAIN
Cassidian continue de développer ses capacités en matièrede drones. Le drone à haute altitude et grande autonomie
Euro Hawk, fruit d’un développement conjoint avec Northrop
Grumman, a réalisé avec succès son vol inaugural entre la
Californie et l’Allemagne en juillet 2011. À la suite de ce vol,le système de renseignement automatique mis au point par
Cassidian a été intégré avec succès à Manching.
En 2011, Cassidian a signé des accords de collaboration
pour des drones avec Turkish Aerospace Industries et avec lasociété italienne Alenia Aermacchi. Fin 2011, Cassidian a signé
un accord supplémentaire avec Rheinmetall pour poursuivre
les activités de drones avec EADS au sein d’une nouvelle entité.
Le marché mondial des drones présente un potentiel decroissance signiﬁcatif. Cassidian investit dans de nouvelles
technologies et dans le développement d’un futur drone avancéaﬁn de mettre au point un appareil conçu pour la surveillance etla reconnaissance des forces armées en Europe.
Cassidian a introduit la gamme de radars Spexer™, destinés
à la surveillance côtière et à la protection d’infrastructures
sensibles réparties sur de grandes zones. Cassidian aégalement lancé une nouvelle génération de radars navals, leTRS-4D, qui utilise la technologie avancée E-scan à des ﬁns desurveillance maritime.

PERSPECTIVES
En 2012, Cassidian continuera de s’adapter à un environnement
commercial en mutation. La Division continuera d’investirdans les technologies, les démonstrateurs technologiques etl’expansion internationale pour sécuriser son activité future.
Après 2012, Cassidian entend renouer progressivement avec
une rentabilité de référence en conﬁrmant ses objectifs ambitieuxà long terme en matière de croissance, de rentabilité et degénération de trésorerie.
À moyen terme, Cassidian prévoit de réaliser plus de 50 % deses activités en dehors des pays d’origine du Groupe, contre
32 % en 2010. À long terme, Cassidian entend faire croître lapart de ses activités liées à la sécurité dans son chiffre d’affaires
à 50 %, contre 22 % en 2010.

EADS
PANORAMA 2011

DIRIGER AUJOURD’HUI /DEMAIN

(M€)

2011

2010

Variation

Chiffre d’affaires

5 803

5 933

-2%

R&D autoﬁnancée

275

251

+ 10 %

EBIT*

331

457

- 28 %

Prises de commandes

4 168

4 312

-3%

Carnet de commandes

15 46916 903-8%

CASSIDIAN

51

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires externe)

92 %

8%

DéfenseCivil

Euroﬁ ghter

52

EADS
PANORAMA 2011

Véhicule de transfert automatique

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAINEADSPANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN53

POLYVALENT—en garantissant l’accès
à l’espace
AUJOURD’HUIEn 2011, l’ATV Johannes Kepler,
le véhicule spatial de transfert
automatique le plus complexe
jamais produit en Europe,
fabriqué par Astrium, s’est arrimé
avec succès à la Station spatiale
internationale.

Scannez le code QR avec
votre smartphone pour deplus amples informations ou
consultez le site www.eads.com

54

EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

Ariane 5EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

DEMAIN

Astrium est maître d’œuvre
des évolutions futures du lanceur
Ariane 5 qui a déjà effectué
46 lancements consécutifs avec
succès. La prochaine modernisation
majeure du lanceur concernera
une augmentation de sa charge utile,
pour la porter à 12 tonnes.

55

56

EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

DES EMPLOYÉSENGAGÉS

employés une large gamme d’opportunités de formation aﬁnde développer leurs compétences et combler les lacunes
ainsi identiﬁées. En 2011, EADS a investi plus de 200 millions
d’euros dans la formation de ses équipes.

EADS s’attache à construire
un espace de travail encore plus
motivant pour ses employés,
tout en anticipant les principales
compétences dont le Groupe aura
besoin dans l’avenir. En 2011, desprogrès ont été obtenus dans ces
deux domaines.

DIVERSITÉ
Chez EADS, la diversité est perçue comme un vecteurde performance. Un conseil de la diversité à l’échelle duGroupe a été constitué en 2011 aﬁn de favoriser la parité, ladiversité sociale, culturelle et intergénérationnelle ainsi quel’accompagnement des personnes handicapées.

EADS a réussi à créer un environnement de travail plus motivant
pour ses employés et à renforcer la culture de l’innovation. En
collaboration avec les parties prenantes concernées dans lesdifférentes activités du Groupe, les Ressources humaines (RH)ont également pris des mesures importantes aﬁn de répertorierles compétences existantes et déﬁnir celles qu’EADS aura
besoin de développer à l’avenir.
IMPLICATION ACCRUE
En 2011, EADS et l’ensemble de ses Divisions ont lancé denombreuses initiatives afin d’améliorer l’implication desemployés. L’autonomisation a été favorisée par le biais d’une
rationalisation des processus de prises de décision ; enparallèle, la reconnaissance a été améliorée par la créationd’événements et de récompenses spéciﬁques.
Les compétences en management humain ont été consolidées
par une offre de formations dédiées, et deux forums
d’implication à l’échelle du Groupe ont permis d’identifier
les meilleures pratiques et de les communiquer largement àtous les responsables. Le dialogue entre chaque salarié etson supérieur a été renforcé en 2011 avec un rendez-vous
semestriel, en plus de l’entretien annuel existant.
En 2011, l’initiative « ma vie chez EADS » a également été
lancée aﬁn de créer un meilleur environnement de travail etd’améliorer le bien-être des salariés. Sept initiatives locales,
dans des domaines comme la santé et la sécurité, la prévention
du stress, les solutions de garde d’enfants et des accords surla ﬂexibilité des horaires de travail, se sont vu décerner, endécembre 2011, le label « ma vie chez EADS ».
PLANIFICATION DES COMPÉTENCES
À partir de 2011, les employés du Groupe établissent une
cartographie de leurs compétences individuelles et procèdent
à une évaluation par rapport aux compétences requises
pour le poste qu’ils occupent dans le cadre de leur rendezvous semestriel avec leur responsable. EADS offre à ses

En 2011, la Direction d’EADS a déployé un programme dedéveloppement du leadership qui a ciblé plus de 700 talentsféminins. D’ici 2020, le Groupe est déterminé à ce que 20 %des postes d’encadrement et de direction en son sein soient
occupés par des femmes. En 2011, 21 % des nouvelles recruesd’EADS étaient des femmes et ces dernières représentaient
17 % de la main-d’œuvre du Groupe.
UN LIEU DE TRAVAIL ATTRAYANTEADS continue d’attirer des employés hautement qualiﬁés.
Les élèves ingénieurs ont élu EADS comme l’employeur le plus
intéressant en France et le troisième plus attrayant d’Europe,
selon des enquêtes indépendantes.
Le nombre de nouvelles embauches s’est élevé à 8 238 personnes en 2011 (2010 : 5 047). Dans le même temps, 3 666 salariés ont quitté EADS (2010 : 3 213). En ﬁn d’année, EADS
comptait un effectif de 133 115 salariés (ﬁn 2010 : 121 691 salariés). L’augmentation des effectifs est due à la montéeen puissance commerciale et aux variations de périmètre,en particulier avec les acquisitions de Vector Aerospace(2 419 salariés), PFW Aerospace (2 155 salariés), Vizada(719 salariés), ND Satcom (301 salariés) et Satair (377 salariés).
PROXIMITÉ ET EFFICACITÉ DES RESSOURCESHUMAINES
Le nouveau modèle RH, qui repose sur trois piliers (Référent
ou partenaire professionnel RH, centres de compétences etcentres de services partagés) est devenu opérationnel en 2011.
Comme prévu, le nombre de partenaires professionnels RH,
garants d’un soutien de proximité RH aux employés, sera
augmenté pour atteindre la proportion d’un Référent RH pour200 salariés en 2012, soit une augmentation de 34 %.
Les centres de compétences et les centres de services
partagés prennent en charge un volume plus important detâches administratives et apportent des gains de productivité.
En 2011, leur chiffre d’affaires total était proche de 200 millions
d’euros et ils ont atteint les économies de coûts prévues.
PLAN D’ACTIONNARIAT SALARIÉEn 2011, le Plan d’actionnariat salarié (ESOP) a été transformé
en un plan d’abondement et quelque 23 371 employés, soit
18,8 % des effectifs – un record historique – ont investi dans laSociété dans le cadre de ce plan d’actionnariat salarié.

EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

DES EMPLOYÉS ENGAGÉS

Ligne d’assemblage ﬁ nal de l’EC225 à Marignane, France

DÉVELOPPEMENTDES COMPÉTENCES
DE DEMAIN
ENTRETIEN AVECSABINE HAMAN,
Directrice du développement
des compétences
et de la stratégie RH d’EADS

Qu’est-ce qui est fait pour garantir la disponibilitéde ces compétences au moment voulu ?
En nous appuyant sur une cartographie structurée de noscompétences actuelles et sur un processus prospectif destinéà anticiper les besoins futurs en compétences, nous mettons
en place des politiques et des plans d’actions tant au niveau
des Divisions que du Groupe. Notre stratégie de recrutement
à long terme se concentre en priorité sur les jeunes
générations et les proﬁls internationaux aﬁn de contribuer
aux objectifs de la Vision 2020 d’EADS. Nous travaillonségalement en étroite coopération avec les universités, à la fois
en Europe et dans d’autres pays, pour nous assurer que lesfuturs diplômés disposeront des compétences nécessaires.

En quoi les compétences dont EADS aura besoin
dans 10 ans seront-elles différentes de celles en place
actuellement sur le lieu de travail ?

Comment la gestion à long terme du vivier de compétences
d’EADS aide-t-elle les employés à bénéﬁcier ensuite decarrières valorisantes ?

Notre environnement concurrentiel et notre ambition de rester
des leaders du marché et de la technologie nous obligent
à surveiller avec la plus grande attention nos compétences
stratégiques. Nous avons besoin d’acquérir de nouvelles
compétences et de sécuriser les savoirs actuels pourfournir à nos clients les meilleurs produits et services dansleur catégorie. Nous aurons ainsi besoin d’accroître noscompétences dans la cybersécurité et la gestion du traﬁcaérien, deux domaines d’activité en pleine croissance.

Aﬁn de garantir nos compétences clés, par exemple eningénierie, dans les processus industriels ou encore dans lagestion des programmes et des services, nous investissons
dans des programmes de développement pour nos
employés à tous les stades de leur carrière. Ceux-ci ont doncl’opportunité de se développer via des formations spéciﬁques,des certiﬁcations et des validations professionnelles sousla coordination des Académies au niveau des Divisions et,
au niveau Groupe, par l’intermédiaire des Shared Colleges.
Nous renforçons, par ailleurs, les compétences en leadershipde nos dirigeants.

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EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

Vol entièrement réalisé avec un biocarburant fabriqué à base d’algues

ACCÉLÉRER
L’ARRIVÉE DESNOUVELLESTECHNOLOGIESENTRETIEN AVECGUY GALLIC,
Directeur du Centre
de compétences
technologiques et desConcepts innovants d’EADS

Quelles seront les technologies employées?
Zehst fera appel à des réacteurs à double ﬂux conformes
aux exigences de l’ACARE, à un moteur de fusée pour laphase d’ascension et à un stato-réacteur dédié au vol enhaute altitude. Du fait de l’utilisation d’hydrogène en guisede carburant, le système ne dégagera pas de CO2.
Les moteurs seront conçus de manière à produire le moinsde NOx possible. Le choix de la trajectoire de vol etde l’aérodynamique contribuera à une réduction majeure
du bang supersonique et du bruit en général.
Quelle est la probabilité de réemploi des technologies
développées dans le cadre de Zehst ?

Comment la technologie Zehst améliore-t-elle
potentiellement la performance environnementale
du transport aérien ?
La technologie Zehst entend parvenir à zéro émission departicules de CO2 et à une réduction des émissions de NOx par
rapport aux normes actuelles. Elle vise également une réduction
du bruit sur la totalité du vol, du décollage à l’atterrissage, en
passant par les phases de vol à très grande vitesse.
Les objectifs environnementaux de Zehst sontconformes à ceux ﬁxés pour le secteur de l’aviation par
la Commission européenne et élaborés par l’ACARE, lecomité consultatif pour l’innovation et la recherche dansle domaine aéronautique en Europe. Zehst réduira aussi
considérablement la durée des déplacements.

Zehst peut être vu comme un accélérateur de technologies
nouvelles qui offrent un potentiel d’utilisation dans desdomaines plus conventionnels du secteur aéronautiqueet spatial. Parmi ces technologies ﬁgurent la résistancedes matériaux à très haute température, les systèmes decontrôle environnemental, les biocarburants, les systèmes depropulsion à basses émissions, la réutilisation des lanceurs etla cryogénie. Il s’agit également de l’opportunité unique d’unenrichissement mutuel entre les univers aéronautique et spatial.
Combien de temps faudra-t-il avant que ce genre
de concept avancé débouche sur une nouvelle
génération d’avions ?
Le projet global prévoit, au plus tard en 2020, de disposer dedémonstrateurs sans pilote (au sol et en vol) qui permettront devalider les technologies et les concepts critiques. Un prototype
avec pilote pourrait ensuite être conçu et testé d’ici 2030.

EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAININNOVATION ET
ÉCO-EFFICIENCEEADS développe de nouvelles
technologies pour faire face aux
enjeux environnementaux actuels.
Le Groupe étudie également
des concepts avancés aﬁn d’ouvrir
la voie aux vols à zéro émission
des prochaines décennies.
Les innovations se sont poursuivies en 2011 chez EADS. Dans
l’ensemble, les dépenses en recherche et développement
autoﬁnancée se sont maintenues à 6,4 % du chiffre d’affaires
du Groupe au cours de l’exercice (2010 : 6,4 %). Le Groupe a,
par ailleurs, déposé un total de 1 018 nouveaux brevets (2010 :1 007) au cours de l’année écoulée.
Une majeure partie des activités d’innovation d’EADS aconcerné, en priorité, l’amélioration de la consommation decarburant des avions et la performance environnementale desproduits et des sites de fabrication du Groupe. EADS considère
cet enjeu comme un moyen d’être plus compétitif et de garantir
la croissance à long terme du secteur de l’aviation en général,alors que les entreprises font face à un durcissement de laréglementation sur les émissions et à la hausse des prix du
carburant. Cinq des sept groupes de recherche et technologie
au sein d’Innovation Works, le réseau de recherche d’entreprisedu Groupe, traitent de sujets liés à l’éco-efﬁcience.
Signe de l’importance croissante de l’éco-efficience chez
EADS, le bureau Corporate Environmental Affairs a étéconstitué en 2011. Il cherchera à mieux anticiper les problèmesenvironnementaux, à partager entre les Divisions les bonnes
pratiques en matière environnementale et à aider ces dernières
à respecter leurs obligations de reporting à cet égard.
AVIONS ÉCONOMES EN CARBURANT
Le remplacement des ﬂottes existantes par des appareils
de nouvelle génération plus économes en carburant devrait
constituer la plus grande amélioration à moyen terme au
niveau de l’éco-efﬁcience. L’A380 à double pont, dont laconsommation s’élève à moins de trois litres de carburant par
passager sur 100 kilomètres, apporte des gains d’efﬁcacité
importants par rapport à des modèles plus anciens d’avions.
Il en sera de même avec l’A350 XWB dont la mise en service
est prévue en 2014.
Airbus a vendu plus de 1 200 A320neo en 2011, ce qui conﬁrme
la demande du marché pour des appareils éco-efﬁcients.
L’A320neo permettra de réaliser jusqu’à 3 600 tonnes d’économies de CO2 par an et par appareil grâce à une nouvelletechnologie de moteur et à de nouvelles extrémités de voilure.

INNOVATION ET ÉCO-EFFICIENCE

INDUSTRIALISATION DES BIOCARBURANTS
Aﬁn de promouvoir l’industrialisation des biocarburants dansl’aviation, Airbus, la Commission européenne et plusieurs
organismes sectoriels ont introduit, en 2011, une initiative
baptisée « Biofuel Flightpath ». Il s’agit d’une feuille de routequi cible, d’ici 2020, la production annuelle de deux millions detonnes de biocarburant fabriqué de manière durable et réservé
au secteur de l’aviation.
En outre, Airbus et le Corporate Technical Ofﬁce travaillent sur
plusieurs projets de « chaîne de valeur » à travers le monde,en vue de la constitution de diverses coentreprises avec descompagnies aériennes et d’autres organisations dans l’optiqued’étudier des modes de production efﬁcaces de biocarburant.
Ils soutiennent également des compagnies aériennes comme
Lufthansa, Air France et Interjet dans leur utilisation decarburants de substitution sur des vols commerciaux.
DÉMONSTRATEURS TECHNOLOGIQUES
Aﬁn d’ouvrir la voie vers des vols à zéro émission, Innovation
Works a présenté, en 2011, deux nouveaux concepts avancés :Zehst et VoltAir.
Zehst (Zero Emission High Speed Technology) représente un
appareil futur qui pourrait voler à travers la stratosphère, à
30 km au-dessus du sol, à une vitesse supérieure à MACH 4.
Un démonstrateur technologique est prévu d’ici 2020 et l’avion
pourrait raisonnablement transporter ses premiers passagers
d’ici 2050.
Le concept technologique de l’avion tout-électrique VoltAir
combine un design de fuselage minimisant le coefﬁcient derésistance à des moteurs électriques supraconducteurs extrêmement performants. Les batteries très puissantes, nécessaires pour faire voler cet appareil, devraient être disponibles
d’ici une vingtaine d’années.
SURVEILLANCE PAR SATELLITE
Chez Astrium, les satellites tels Cryosat, qui surveillent lacalotte glaciaire, fournissent des renseignements sur lescauses du réchauffement climatique. L’atelier international
sur REDD+ (Reducing Emissions from Deforestation andforest Degradation) qui s’est tenu en octobre 2011, à l’initiatived’Astrium, a attiré plus de 80 experts mondiaux. Astrium
cherche activement à répondre à la problématique dudéveloppement durable dans l’espace autour de la Terre : enretirant les satellites hors d’usage et les éléments de lanceursde leur orbite, et en innovant sur l’élimination active des débris.
Les Divisions d’EADS poursuivent leurs mesures pourréduire les émissions de leurs sites de production, à l’instar
de l’initiative BLU-5 d’Airbus, une feuille de route visant àtout réduire, de la consommation d’énergie aux émissions
de composés organiques volatils. Les innovations d’EADS,
comme la fabrication par couche additive (ALM), ont un rôleimportant pour réduire la production de déchets.

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EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAINGESTION DESPROGRAMMESEn introduisant les meilleurespratiques et en formant desspécialistes dans ce domaine,
EADS souhaite améliorer sa
capacité à gérer les risqueset les opportunités liés à
ses programmes.
À la suite de l’introduction systématique de politiques et dedirectives dédiées à la gestion des programmes à travers leGroupe en 2010, les bénéﬁces ont déjà pu être constatés
dans les programmes en 2011, chez Airbus et dans les autres
Divisions.
Quelque 17 politiques communes ont à présent été déployées
dans les Divisions pour améliorer la gestion des programmes
et partager les meilleures pratiques à travers le Groupe. En
2011, environ 400 personnes ont préparé le Certiﬁcat degestion de programme EADS. 6 000 professionnels supplémentaires, toutes disciplines confondues, ont reçu une
formation sur des compétences précises liées à la gestion deprogramme depuis 2010.
AMÉLIORATION DES PROGRAMMESDes examens indépendants sont à présent couramment
menés à différents stades critiques des programmes à travers
le Groupe. Lors de ces examens, des experts venus de tout
EADS se retrouvent pour évaluer des problématiques cléscomme les plans de ressources, les calendriers et la maturité
technologique. Le caractère externe de ces examens crée
un contexte plus exigeant, qui impose aux dirigeants duprogramme concerné de procéder à cette évaluation avec unniveau de détails plus approfondi. Des examens indépendants
ont été menés avec succès pour l’A320neo, ainsi que pourl’Eurocopter X4 en 2011.
Aﬁn d’améliorer le contrôle des grands programmes, desapproches du type Earned Value Management (EVM) sontpromues à travers le Groupe. L’EVM requiert la déﬁnition depoints d’étape de sorte que ceux qui gèrent le programme
peuvent comparer son avancement technique aux frais qui ysont associés. L’EVM a été mis en place avec succès dans lecadre du programme A400M, dont l’approche a été auditée etagréée par le client, l’OCCAR. Elle a conduit à un niveau sansprécédent de transparence entre le client et le constructeur.
L’EVM est également appliqué dans le cadre de l’A350 XWB,
cette approche a contribué à la décision, de manière précoce,de décaler la mise en service de six mois aﬁn de stabiliser leprocessus de production général.
NOUVELLES POLITIQUESCinq nouvelles politiques ont été développées en 2011, en plus
des douze lancées en 2010. L’une des nouvelles politiquesétalées en 2011 est l’évaluation indépendante de prélancement
appliquée à l’A320neo. À l’avenir, tous les programmes majeurs
seront évalués indépendamment de cette façon. Deux autres
politiques concernent la chaîne d’approvisionnement : l’unevise à renforcer la collaboration avec les principaux fournisseurs
au travers de pratiques cohérentes ; l’autre à évaluer la maturitédes fournisseurs.
À la demande des responsables des programmes majeursd’EADS, trois politiques supplémentaires ont été prévues
et seront déployées en 2012. Elles se concentrent sur une
préparation efﬁcace de la charge de travail des fournisseurs,
sur les leçons à tirer des erreurs commises et sur la préparation
du support aux clients à un stade précoce dans le cadre desnouveaux programmes.
DÉVELOPPEMENT DES PROFESSIONNELSEADS considère la gestion des programmes comme unecompétence clé de la Société et développe, à cet égard, desformations pour un ensemble de responsables de programmesdûment qualiﬁés. Environ 400 personnes ont postulé pour uncertiﬁcat en gestion de programmes chez EADS. À partir de2012, tous les candidats sélectionnés pour gérer un programmed’Airbus devront posséder le certiﬁcat correspondant.
Les responsables de programmes professionnels reçoivent lamême formation dans tout le Groupe et sont, par conséquent,qualiﬁés pour assumer des responsabilités en gestion deprogrammes dans toutes les Divisions. Fin 2012, environ 800
candidats devraient avoir postulé pour bénéﬁcier de cettequaliﬁcation.
Outre ceux qui ont choisi une carrière de responsable deprogrammes, nombreux sont ceux à avoir reçu une formation
dans des domaines spéciﬁques. En 2011, 3 000 personnes
ont été formées à la gestion des programmes et des risquesalors que 550 collaborateurs ont été formés à l’Earned ValueManagement.
Ces dernières années, les activités dans le domaine de l’amélioration de la gestion des programmes seront amenées à évoluer, passant de l’élaboration de politiques à leur déploiement
actif dans les Divisions.

EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAINGESTION DES PROGRAMMES

Ligne d’assemblage ﬁ nal de l’A380 à Toulouse, France

FAIRE DELA GESTION DESPROGRAMMESUN ATOUTENTRETIEN AVECJEAN-JACQUESSALVATOR,
Directeur de la gestion
des programmes chez
Eurocopter

Comment avez-vous amélioré la gestion
des programmes chez Eurocopter ?
Chez Eurocopter, dans le cadre de l’Amélioration de lagestion des programmes d’EADS, nous avons démarré, il ya trois ans, en nous concentrant sur trois grandes priorités :l’amélioration des processus, la formation des personnes etle partage des meilleures pratiques. En 2010, conformément àl’approche par catégorie des programmes EADS, nous avons
détaillé les processus qui avaient besoin d’être appliqués,en fonction de critères de taille, de périmètre et de risques.
La mise en place de ces politiques a permis d’introduire une
approche structurée, avec des règles dans des domaines
comme le contrôle des projets, la gestion des risques etle reporting. De telles normes ont de toute évidence facilité
la vie des responsables de programmes.

Quels sont les progrès réalisés en matière de formation ?
Jusqu’à une date assez récente, il semblait normal à un bon
ingénieur de se voir conﬁer la gestion d’un programme sansrecevoir de formation précise. Il est à présent largement reconnu
que la gestion de programme est une discipline à part entière.
En 2011, nous avons lancé le programme de certiﬁcationd’Eurocopter pour les responsables de programmes et nous
avons déjà reçu une trentaine de candidatures. À partir de2012, nous avons pour objectif que tous les responsables deprogrammes soient certiﬁés. En outre, 700 personnes environ
ont reçu une formation sur différents aspects de la gestion deprogramme en 2011, ce qui a contribué à la diffusion de cettenouvelle culture.
Quelles améliorations pratiques percevez-vous ?
De nombreuses choses ont changé, nous permettant de nous
concentrer davantage sur les problématiques réelles inhérentes
aux programmes. De meilleures synergies ont été créées au seindes équipes de projet par la mise en place d’une organisation
opérationnelle en charge de la gestion des programmes.
Par ailleurs, des examens indépendants de nos principaux
programmes, comme le X4, menés par EADS, ont apporté
des informations précieuses pour établir une base solide.

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EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

Ligne d’assemblage ﬁ nal de l’A400M à Séville, Espagne« TOUR DE
CONTRÔLE »
AIRBUSINTERVIEW WITH
OLIVIER CAUQUIL,
Directeur des opérations
et des stratégies
d’approvisionnementd’Airbus

Qu’en est-il de la chaîne d’approvisionnementchez Airbus ?
Chez Airbus, nous entretenons des relations trèsétroites avec nos fournisseurs. La plupart des pièces
achetées sont spéciﬁques à Airbus et rares sontles produits standards. Ces pièces demandent uninvestissement préalable conséquent, représentent
des délais d’exécution longs et proviennent souventd’un seul et unique fournisseur. De plus, 80 % des frais
récurrents d’Airbus sont externalisés. Nous devonsdonc faire particulièrement attention à la durabilité
de notre chaîne d’approvisionnement.

Quels processus précis avez-vous mis en place ?
Nous avons introduit un processus de surveillance desfournisseurs à l’occasion de la crise du crédit de 2008. Dansle cadre de cette vigilance, nous analysons les états ﬁnanciersdes fournisseurs aﬁn de détecter des signes de difﬁcultés.
250 fournisseurs sont en moyenne inclus dans cette étude.
Nous examinons régulièrement les résultats de cette analyse
et si nous découvrons des difﬁcultés, nous travaillons,bien entendu, à l’élaboration de plans de redressement.
Nous essayons cependant d’atténuer les risques avant
qu’ils n’apparaissent, en aidant nos fournisseurs à obtenir
un ﬁnancement ou en soutenant le rapprochement entre
fournisseurs.
Les experts en approvisionnement d’Airbus sont intégrés
à ce processus. Les difﬁcultés ﬁnancières sont souventd’origine industrielle. Nos experts peuvent donc aider
nos fournisseurs à améliorer leurs processus industriels.
Étant donné qu’Airbus a réussi à maintenir ses taux deproduction ces dernières années, et ce en dépit de la criseéconomique, je pense que notre approche s’est avérée
très efﬁcace jusqu’à présent.
Est-ce que la crise de la dette souveraine a augmenté
le besoin de vigilance ?
Nous ne pouvons pas être sûrs que nos fournisseurs
rencontrent une pénurie de crédit, mais nous devons rester
prudents car les ﬁnances de certains fournisseurs de petite
et moyenne taille restent fragiles après la dernière crise.
La situation n’est pas idéale, au moment précis où nous
faisons monter en cadence certains grands programmes.
C’est pourquoi nous devons continuer à être proactifs.

EADS
PANORAMA 2011

POLYVALENT AUJOURD’HUI /DEMAIN

CHAÎNED’APPROVISIONNEMENTEADS adapte sa façon de gérer
la chaîne d’approvisionnementaﬁn qu’elle vienne soutenir ses
performances au cours des annéesde croissance, de transition etd’expansion qui l’attendent.
Avec les programmes du Groupe qui montent en cadence,la chaîne d’approvisionnement jouera un rôle croissant dansla réussite d’EADS au cours des années à venir. En 2011,
comme lors des années précédentes, les achats externes ont
représenté 70 % environ du chiffre d’affaires annuel d’EADS.
RÉALISER DES SYNERGIES
Aﬁn de garantir la stabilité et l’efﬁcacité de sa chaîne d’approvisionnement, EADS a rationalisé son approche vis-à-vis deses principaux fournisseurs en cherchant, autant que possible,
à renforcer les relations, à grouper les volumes à travers leGroupe et à obtenir des conditions optimales pour toutes ses
activités.
L’achat de toutes les fournitures qui ne sont pas directement
liées aux produits est à présent géré de manière centralisée
pour tout le Groupe via l’organisation de services partagés en
charge des fournisseurs baptisée EADS General Procurement(EGP). Avec un volume d’achats annuel de l’ordre de 8 milliards
d’euros, EGP est devenue pleinement opérationnelle en 2010.
Elle a maintenu le cap en 2011 aﬁn d’atteindre le total deséconomies ciblées.
Un réseau dédié de grands acheteurs d’EADS gère, au nom
de tout le Groupe, l’approvisionnement pour les matières
premières les plus sensibles, comme l’aluminium, le titane,
les composites, l’électronique et les pièces normalisées, qui
représentent environ 9 % des dépenses annuelles d’EADS.
Des stratégies concernant les matières premières couvrant
les marchandises et les pièces détachées ont été mises enplace aﬁn de soutenir à la fois la montée en cadence des programmes et la chaîne d’approvisionnement mondiale.
PERFORMANCE DES FOURNISSEURS
Alors que de nombreux fournisseurs sont de grands
conglomérats avec une large clientèle internationale, quelques
fournisseurs plus petits réalisent la plus grosse partie de leuractivité avec des constructeurs aéronautiques et spatiauxCHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTde premier rang comme EADS. Pour garantir que tous lesfournisseurs puissent répondre aux objectifs liés à la montéeen cadence des programmes, une approche prudente a
été introduite chez EADS, qui passe par une surveillance
régulière des performances et de la santé ﬁnancière desprincipaux fournisseurs, dont les résultats sont répercutés
dans tout le Groupe.
Airbus a renforcé son équipe liée à sa chaîne d’approvisionnement et à la qualité des approvisionnements aﬁn de surveiller et soutenir les fournisseurs sensibles lors de la montée en
cadence de ses programmes. Eurocopter a également décidé
de mettre en place une équipe dédiée dans ce domaine. Un
concept de développement durable de la performance desfournisseurs a été conçu en 2011 et sera mis en œuvre à
travers le Groupe en 2012.
Des réunions stratégiques se sont tenues avec les fournisseurs
en 2011 pour examiner les performances et, si nécessaire,
proposer des actions correctives. Dans certains cas, EADSa apporté un soutien actif à ses fournisseurs, en les aidant àdiagnostiquer les problèmes et à les résoudre.
CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT MONDIALE
Dans le cadre de ses projets à long terme en vue de lacroissance mondiale et aﬁn d’augmenter ses achats en dollars,
EADS entend développer sa chaîne d’approvisionnement horsd’Europe. En 2010, 29 % du volume des achats externes duGroupe venaient de pays hors d’Europe. D’ici 2020, EADS
souhaite passer à 40 % d’approvisionnements en provenancede pays non européens, aﬁn de reﬂéter la mondialisation deses activités. Un cadre commun a été introduit en 2011 aﬁn
que le Groupe dans son ensemble puisse atteindre cet objectif,
tout en tenant compte des contraintes liées à des activités
spéciﬁques.
Les bureaux des achats du Groupe basés en Chine et en Indeont été agrandis en 2011. Ils ont travaillé au développement
des relations avec les fournisseurs locaux. Des bureaux
supplémentaires ont été ouverts aux États-Unis et au Brésil.
L’approvisionnement dans les pays émergents va au-delà desaérostructures et des matières premières : il concerne lesachats en général, ainsi que des systèmes et équipements deplus grande valeur.
FOURNISSEURS RESPONSABLES
Les attentes d’EADS à l'égard de ses fournisseurs sontétablies dans le Code de conduite des fournisseurs d’EADS– Grandir ensemble. EADS promeut une culture du respect etdemande que ses fournisseurs respectent les normes dans lesdomaines de la gestion environnementale, de la gouvernance,
des pratiques d’exploitation, des droits de l’homme et du travail.

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EADS
PANORAMA 2011

GLOSSAIRE
ACHATS
Autre terme pour désigner les approvisionnements au sein dela chaîne d’approvisionnement.
ADVISORY COUNCIL FOR AERONAUTICS RESEARCH IN
EUROPE (COMITÉ CONSULTATIF POUR LA RECHERCHEAÉRONAUTIQUE EN EUROPE) / (ACARE)
Organisation de recherche européenne financée par lesgouvernements et le secteur industriel qui vise à rendre l’aviationcommerciale plus abordable, plus propre, plus sûre et plus
silencieuse en Europe.
AGENCE DE DÉFENSE EUROPÉENNE (ADE)
Agence de l’Union européenne ayant pour mission d’améliorer
les capacités de défense européennes et de soutenir la politiqueeuropéenne de sécurité et de défense.
AGENCE SPATIALE EUROPÉENNE (ESA)
Organisation européenne soutenue par 19 États membres qui
projettent et réalisent le programme spatial européen.
AGILE
Acronyme utilisé pour Ambitious, Globally growing, Innovative,
Lean and Entrepreneurial (Ambition, Croissance mondiale,
Innovation, Rationalisation et esprit d’Entreprise), le programmed’amélioration d’Astrium conçu pour augmenter l’efﬁcacité etréduire les coûts.
AIR TRANSPORT ACTION GROUP (ATAG) OU GROUPE
D’ACTION DU TRANSPORT AÉRIEN
Coalition mondiale d’entreprises et d’associations professionnelles
du secteur aérien aﬁn d’améliorer les infrastructures aériennes
dans le respect de l’environnement.
ASSOCIATION INTERNATIONALE DU TRANSPORTAÉRIEN (IATA)
Association créée en 1945 regroupant la majorité descompagnies aériennes du monde, qui a pour but de favoriser
le développement du transport aérien.
AUTOMATED TRANSFER VEHICLE (ATV) OU VÉHICULE
DE TRANSFERT AUTOMATIQUE
Véhicule spatial chargé d’approvisionner la Station spatiale
internationale en matériel scientiﬁque, en pièces détachées et
en carburant, ainsi qu’en nourriture, en oxygène et en eau.
AVION LONG-COURRIER
Avion à grand rayon d’action, comme l’A330 ou l’A350 XWBd’Airbus, principalement utilisé pour des vols intercontinentaux
sur de grandes distances. Ces avions sont généralement
plus gros et transportent plus de passagers que les appareils
monocouloirs. Ils sont généralement appelés « gros-porteurs »ou « long-courrier ».

AVION MONOCOULOIR
Avion de passagers aménagé avec un seul couloir sur toutela longueur de la cabine. Les avions monocouloirs sontprincipalement utilisés pour les vols courts et moyens. La famille
A320 Airbus se compose de monocouloirs. Voir également Avion
long-courrier.
BIOCARBURANT
Carburant fabriqué à partir d’un éventail de sources de biomasse.
Les biocarburants sont considérés comme présentant unbilan carbone neutre car la biomasse dont ils sont dérivés
consomme du CO2 pendant sa culture. Les biocarburants dedeuxième génération n’entrent pas en concurrence avec lesterres agricoles.
BLUECOPTER
Démonstrateur technologique d’Eurocopter qui met en vedettedes technologies « vertes », dont un système de propulsion à
haut rendement énergétique et à faibles émissions.
CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
Réseau des fournisseurs externes et internes d’une organisation.
CLEAN SKY
Partenariat européen de coopération entre le secteur public etle secteur privé aﬁn de développer les technologies nécessaires
pour réduire les nuisances des avions, sur la base des objectifs
environnementaux 2020 de l’ACARE.
COUVERTURE
Forme d’assurance ﬁnancière qui offre une protection contre un
risque de marché précis. À travers les contrats de couverturemonétaire, EADS se met d’accord avec une contrepartie pourconvertir des recettes futures, d’ordinaire libellées en dollars,
provenant de la vente d’avions, en euros dans un délai et à
un taux de change convenus, le « taux de couverture ». EADS
utilise les couvertures monétaires pour se protéger du risquede change.
CYBERSÉCURITÉ / CYBERGUERRE
Domaine émergent de la protection des systèmes et données
informatiques contre les intrusions provenant d’Internet.
DIOXYDE DE CARBONE (CO2)Gaz à effet de serre identiﬁé comme contribuant au changement
climatique.
DÉMONSTRATEUR
Prototype utilisé pour tester de nouvelles technologies avant
leur intégration dans de nouveaux produits.
DRONE
Avion sans pilote avec système de télécommande au sol,
souvent utilisé à des ﬁns militaires ou de sécurité, comme lareconnaissance.

EADS
PANORAMA 2011

ECO-EFFICIENCE OU PERFORMANCEENVIRONNEMENTALE
Décrit la philosophie de gestion qui consiste à créer de la valeuréconomique, tout en minimisant l’impact sur l’environnement.
ENQUÊTE SUR L’ENGAGEMENT DES SALARIÉSEnquête sur les salariés d’EADS, destinée à sonder leur niveaud’implication dans l’entreprise grâce à une palette de mesures.

GLOSSAIRE

MARCHÉ / PAYS ÉMERGENT
Un marché émergent fait l’objet d’une déﬁnition assez ﬂoue
de la branche International Finance Corporation de la Banquemondiale qui cite une économie dont le revenu par habitant est
faible à moyen.
MONTÉE EN PUISSANCE OU MONTÉE EN CADENCE
Terme du secteur qui décrit le niveau d’activité accru d’unprogramme de production.

EXTRÉMITÉ DE VOILURE « SHARKLETS »Dispositif à l’extrémité des ailes conçu pour améliorer
l’aérodynamisme d’un avion et réduire ainsi sa consommationde carburant.

OXYDES D’AZOTEGroupe de gaz identiﬁés comme contribuant au changement
climatique.

FABRICATION PAR ADDITION DE COUCHES (ALM)
Nouvelle méthode révolutionnaire de fabrication qui promet une
plus grande précision, une performance améliorée des matières
premières et une nette diminution des déchets.

POWER8Programme Airbus de réduction des coûts qui a introduit une
gamme d’améliorations, notamment la rationalisation desprocessus et une meilleure gestion de la trésorerie.

FEDERAL AVIATION ADMINISTRATION (FAA)
Agence d’aviation nationale américaine qui a le pouvoir deréglementer et surveiller tous les aspects de l’aviation civile
dans le pays.

PRODUIT INTÉRIEUR BRUT (PIB)
Mesure de base du niveau de production économique d’un pays
ou la valeur de marché de tous les biens et services produits
par un pays en un an.

FUTURE EADS
Programme d’EADS visant à améliorer l’intégration des fonctions
de support à travers le Groupe aﬁ n de dégager des gains
d’efﬁcacité et des économies de trésorerie.

RÉSULTAT AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS (EBIT*)
Résultat opérationnel avant amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels, utilisé par EADS comme
un indicateur clé de sa performance économique.

GESTION DU RISQUE D’ENTREPRISE (GRE)Processus commun appliqué à travers EADS et ses activités
pour identiﬁer les événements potentiels qui peuvent affecter
EADS, dans le but de gérer les risques et fournir une garantie
raisonnable concernant l’obtention des objectifs d’EADS.

SERVICES PARTAGÉSFonctions de support que se partagent les différentes ﬁliales
d’une organisation aﬁn de gagner en efﬁcacité et de réduireleurs coûts.

GESTION DU TRAFIC AÉRIEN
Processus qui vise à garantir que les appareils sont guidésde façon sûre du décollage à l’atterrissage. Elle comprend la
gestion de l’espace aérien, le ﬂux de traﬁc aérien, la gestion descapacités et le contrôle du traﬁc aérien.
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
Contrôle et surveillance d’une société aﬁn de s’assurer que sa
direction agit dans l’intérêt des parties prenantes, qu’elle neprend aucun risque indu et respecte la législation en vigueur.
HÉLICOPTÈRE UTILITAIRE LÉGER (LUH)
Programme d’hélicoptère utilitaire léger de l’armée américainequi fournit l’hélicoptère UH-72A Lakota pour répondre à desbesoins administratifs, logistiques et d’évacuation médicale ainsique pour des missions d’entraînement militaire.
INNOVATION WORKS
Réseau mondial des centres de compétences techniquesd’EADS qui a pour mission d’identiﬁer de nouvelles technologies
à forte valeur ajoutée et de diriger les laboratoires de rechercheet technologie.

SIÈGES-KILOMÈTRES OFFERTS (SKO)
Les sièges kilomètres offerts mesurent la capacité de transportde passagers d’une compagnie aérienne en multipliant le nombre
de sièges disponibles par la distance parcourue.
STATION SPATIALE INTERNATIONALE (SSI)
Satellite en orbite basse habitable qui fournit une plateforme
pour des recherches scientiﬁques.
SYSTÈME COMMUNAUTAIRE D’ÉCHANGE DE QUOTASD’ÉMISSION (SCEQE)
Programme de l’Union européenne pour réduire les émissions
de gaz à effet de serre, en faisant verser aux grandes entreprises
industrielles une amende en cas d’émissions supérieures à uncertain niveau.
VISION 2020
Vision stratégique de la Direction d’EADS qui guide ledéveloppement du Groupe à l’horizon 2020.

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EADS
PANORAMA 2011

ADRESSESSIÈGE SOCIAL
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Tél. + 31 71 524 56 00

SIÈGES ADMINISTRATIFSEn France
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 42 24 24 24
En Allemagne
EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0
En Espagne
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00

EADS UK
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R 0AG London
Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 84 00

AIRBUS
Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33
Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Allemagne
Tél. +49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
FranceTél. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Allemagne
Tél. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium*
12, rue Pasteur
92152 Suresnes cedex
FranceTél. + 33 1 77 51 80 00
Fax + 33 1 77 51 80 08
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FranceTél. + 33 5 62 19 62 19
Astrium Space Transportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FranceTél. + 33 1 39 06 12 34
Airbus-Allee 1
28199 Brême - Allemagne
Tél. + 49 421 539 0
Astrium Services*12, rue Pasteur
92152 Suresnes cedex
FranceTél. + 33 1 77 51 80 00
Fax + 33 1 77 51 80 08* À compter du 2 juillet 2012

EADS NORTH AMERICAEADS North America, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171
États-Unis
Tél. + 1 703 466 5600

EUROCOPTER
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 4 42 85 85 85

AUTRES ACTIVITÉSEADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTél. + 33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 62 21 62 21

EADS
PANORAMA 2011

ADRESSES

67

DIRECTION DE LA STRATÉGIE ET DU MARKETING D’EADS
Tél. + 33 1 42 24 24 24 - Fax + 33 1 42 24 26 19
Bureaux de représentation
EuropeBruxelles, Belgique

Tél. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28
Athènes, Grèce

CASSIDIAN
CassidianLandshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
Cassidian
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Allemagne
Tél. + 49 84 59 81 0
Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél. + 49 811 80 0

Tél. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Oslo, Norvège

Tél. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51

Amérique latine
São Paulo, Brésil

Tél. + 55 11 3093 2807
Fax + 55 11 3093 2801
Santiago du Chili, Chili

Tél. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
Mexico, Mexique

Tél. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Varsovie, Pologne

Asie

Tél. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Sydney, Australie

Moscou, Russie

Tél. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Londres, Royaume-Uni

Tél. + 44 207 845 84 04
Fax + 44 207 845 84 01
Ankara, Turquie

Tél. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
Afrique

Tél. + 61 2 88 64 05 00
Fax + 61 2 88 64 05 01
Pékin, Chine

Tél. + 86 10 64 61 01 92
Fax + 86 10 64 61 07 76
Séoul, Corée du Sud

Tél. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Bangalore, Inde

Tél. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Cassidian Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0

Centurion, Afrique du Sud

Tel/Fax + 213 (0) 21 92 62 92

Cassidian Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél. + 49 731 392 0

Tél. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16

Moyen-Orient

Kuala Lumpur, Malaisie

MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Royaume-Uni
Tél. + 44 20 7451 60 00

Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tél. + 65 63 25 03 80
Fax + 65 63 25 03 20

Le Caire, Égypte

Taipei, Taïwan

Tél. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

Mascate, Oman

Bangkok, ThaïlandeTél. + 968 244 92 760
Fax + 968 244 92 356

Tél. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Doha, Qatar

Hanoï, Vietnam

Tél. + 27 12 6868 900
Fax + 27 12 6868 911
Alger, Algérie

Riyad, Arabie Saoudite

Tél. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410
Abou Dhabi, EAU

Tél. + 974 4 411 0752
Fax + 974 4 411 0784

New Delhi, Inde

Tél. + 91 11 4580 1100
Jakarta, Indonésie

Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapour, Singapour

Tél. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Amérique du Nord
Ottawa, Canada

Asie centrale

Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Astana, Kazakhstan

Tél. + 771 72 99 05 01

68

EADS
PANORAMA 2011

INFORMATIONS ACTIONNAIRES
www.eads.com

CALENDRIERFINANCIER

RELATIONSINVESTISSEURS

PUBLICATION DES RÉSULTATSANNUELS 2011 :APPEL GRATUIT :8 mars 2012
PUBLICATION DES RÉSULTATSDU PREMIER TRIMESTRE 2012 :16 mai 2012

France :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002
LES ACTIONNAIRES DES AUTRES PAYS PEUVENTNOUS CONTACTER AU NUMÉRO SUIVANT :+ 33 800 01 2001
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE :31 mai 2012, Amsterdam,
Pays-BasADRESSE ÉLECTRONIQUE À LA DISPOSITION
DES ACTIONNAIRES :ir@eads.com
RÉUNIONS D’INFORMATIONDES ACTIONNAIRES PRIVÉS :28 juin 2012, Paris, France
4 juillet 2012, Munich, Allemagne

VOUS POUVEZ ÉGALEMENT NOUS RENDRE
VISITE SUR LE SITE INTERNET D’EADS
À L’ADRESSE :www.eads.com
PUBLICATION DES RÉSULTATSDU PREMIER SEMESTRE 2012 :27 juillet 2012
PUBLICATION DES RÉSULTATSDES NEUF PREMIERS MOIS DE 2012 :8 novembre 2012

www.reports.eads.com

Le rapport annuel 2011 complet d’EADS est composé de :Panorama EADS 2011
Progresser, Innover,Transformer

Document d’enregistrement 2011
États financiers

EADS tient à remercier toutes celles et tous ceux
qui ont contribué au rapport annuel.

Conception et production :– Rédaction : The Clerkenwell Consultancy – Impression : Chirat.

Coffret - Photos : © par EADS : Airbus/Fixion - Astrium - Eurocopter/Deulin - Euroﬁghter/G. Lee
EADS 2011 en bref - Photos © par EADS : Abacapress/Guibbaud - Airbus/Fixion, Goussé - Airbus Military/
Mongo-Molinos - Astrium - Astrium/Watbled - ATR - EADS/Exm-Goussé, T. Goisque - EADSD/Dannenberg EADS North America/Ted Carlson - ESA - Eurocopter/Deulin, Penna.
Panorama 2011 - Photos : © par EADS : Abacapress/Guibbaud - Airbus/Bengt-Lange, Fixion, Goussé Austrian Air force/Zinner - Astrium - ATR - EADS/Capa-Bassignac, Epicure, Gouhier, N. Roberts EADSD/Dannenberg - ESA - Eurocopter/Deulin, Penna - Euroﬁghter/G. Lee - Michael Mahovlich - Paolo Verzone.
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European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
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Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Photo de couverture : Rotor de queue
du concept d’hélicoptère hybrideélectrique-diesel, mis au point
par EADS Innovation Works.