EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Wir
MANAGEMENT & FÜHRUNG
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Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Strategie

haben
16

Erfolg „made by Eads“

was24

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008
Märkte und Perspektiven
Eine efﬁzientere Organisation
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

FOKUS & VERANTWORTUNG
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Innovation
Umweltefﬁzienz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
EinkaufEthik und Compliance

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Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:

Mehr Informationen erhalten
Sie unter www.eads.com

In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich

In Deutschland
81663 München – Deutschland

Das Unternehmen im Jahr 2008

zählt
34
39
40
46
48
50

WWW.EADS.COM

Starke Position an internationalen Märkten

In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

1

Wir haben, was zählt.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2008

EADS auf einen Blick
DER KONZERNIIGESCHÄFTSBEREICHEIVZENTRALE PROGRAMMEUND PRODUKTEVIDAS JAHR 2008 IM RÜCKBLICKXIIDIE EADS-AKTIEXIV

WELTWEITE PRÄSENZXVIORGANISATIONSSTRUKTUR
DES EADS-KONZERNSXVIIIEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
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Strategie

haben
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Märkte und Perspektiven
Eine efﬁzientere Organisation
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

FOKUS & VERANTWORTUNG
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Innovation
Umweltefﬁzienz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
EinkaufEthik und Compliance

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European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande

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37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich

In Deutschland
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Das Unternehmen im Jahr 2008

zählt
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39
40
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Starke Position an internationalen Märkten

In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

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Wir haben, was zählt.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2008

EADS auf einen Blick
DER KONZERNIIGESCHÄFTSBEREICHEIVZENTRALE PROGRAMMEUND PRODUKTEVIDAS JAHR 2008 IM RÜCKBLICKXIIDIE EADS-AKTIEXIV

WELTWEITE PRÄSENZXVIORGANISATIONSSTRUKTUR
DES EADS-KONZERNSXVIII

DER KONZERNWir
MANAGEMENT & FÜHRUNG

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Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Strategie

haben
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Wir haben, was zählt.

was24

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008

EADS engagierten Mitarbeitern und Spitzentechnologien. Immer wieder
mindestens 100 Sitzplätzen. Aufbauend auf dem zivilen Flugzeugbau entwickelt Airbus Military Flugzeuge für besondere Einsätze und ist für das mili-

Wir haben, was zählt.

Registrierungsdokument 2008

Finanzbericht 2008

48799_Book3_Titel_Deutsch.indd U148799_Deutsch_01_EADS GB08 Titel 1

Buch 2DAS UNTERNHEMEN IM

REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2008

Unsere Ingenieure, Wissenschaftler und Manager verbinden modernste

JAHR 2008

Technologien, herausragende wissenschaftliche Leistungen und fundiertes

Wir haben, was zählt.

Geschäftsverlauf, Unternehmensverantwortung und Governance48799_Book2_Titel_Deutsch.indd 1

Finanzbericht

bewerbsvorteil und ermöglichen es uns, weltweit gefragte Produkte zu entwickeln, herzustellen und zu betreuen. Innovationen aus dem Hause EADSIIInnovation
Umweltefﬁzienz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
EinkaufEthik und Compliance

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Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

FOKUS & VERANTWORTUNG

10.06.2009 16:19:37 Uhr

10.06.2009 16:22:59 Uhr

Buch 1Ökoeffizienz – entscheidende Werte für alle Akteure.

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FINANZBERICHT

programmen. Unser Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit ist größter

leisten einen wichtigen Beitrag zu Wirtschaftswachstum, Sicherheit undMärkte und Perspektiven
Eine efﬁzientere Organisation
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2008

führende Hubschrauberhersteller, Astrium europäische Spitze bei Raumfahrt-

Programmmanagement. Damit verschaffen sie dem Konzern einen Wett-

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Finanzbericht 2008

GESCHÄFTSVERLAUF,
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG
UND GOVERNANCE

tärische Transportflugzeug A400M zuständig. Eurocopter ist der weltweit

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

sichert sich Airbus rund 50 Prozent Marktanteil bei Verkehrsflugzeugen mit

körperhersteller MBDA und bietet umfassende Systemlösungen.

Starke Position an internationalen Märktenzählt

DER VOLLSTÄNDIGE EADS GESCHÄFTSBERICHT 2008 UMFASST:

Die führende Position in Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung verdankt

Partner im Eurofighter-Konsortium, wesentlicher Anteilseigner am Lenkflug-

Erfolg „made by Eads“

Gestaltung und Produktion: HGB Hamburger Geschäftsberichte
Fotos: S. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA, S. 2, 8, 13: HSG Zander,
S. 4 (Lagardère): Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP; S. 19, S. 58: EADS,
Michael Lange | Druck: Kriechbaumer

10.06.2009 16:18:33 Uhr

DIE SOLIDEN ERGEBNISSE 2008 beruhen auf der
starken grundlegenden Performance in den Programmen und unterstreichen unsere Widerstandskraft ineinem weltwirtschaftlich schwierigen Umfeld. EADS
ist gut gewappnet für die Krise.

Umsatz 1)
EBIT *

1)

Konzernergebnis (Net Income)

2)

2008

2007

2006

Mio. €

43.26539.12339.434

Mio. €

2.830

52

399

Mio. €

1.572

- 446

99

Ergebnis je Aktie 2)

€

1,95

- 0,560,12Dividende je Aktie€

0,20 3)

0,12

0,12

Nettoliquidität

1)

Mio. €

9.193

7.024

4.229

Auftragseingang 1) 4)

Mio. €

98.648136.799

69.018Auftragsbestand 1) 4)

Mio. €

400.248339.532

262.810118.349

116.493116.805

Beschäftigte

Der UMSATZ stieg um 11 Prozent auf € 43,3 Milliarden
dank des beachtlichen Wachstums im gesamten Konzern.
Das EBIT von € 2,8 Milliarden proﬁtierte von operativen
Verbesserungen in allen Geschäftsbereichen.
Die NETTOLIQUIDITÄT erreichte mit € 9,2 Milliarden einen
neuen Höchststand – ermöglicht durch einen unerwartet
hohen Free Cashﬂow.
Der AUFTRAGSBESTAND stieg um 18 Prozent auf einen
neuen Rekordwert von € 400,2 Milliarden. Der bemerkenswerte
Auftragseingang in Höhe von € 98,6 Milliarden unterstreicht
die Attraktivität unserer Produkte.

* Soweit nicht anders vermerkt, wird in diesem Geschäftsbericht das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern)
vor Goodwill-Wertminderungen und außerordentlichen Posten angegeben.
1) Ergebniskonsolidierung von MBDA zu 37,5 Prozent in den Jahren 2008 und 2007 gegenüber 50 Prozent im Jahr 2006. Die Zahlen von 2006 werden nicht neu

ausgewiesen. Für eine tragfähige Vergleichsgrundlage müssen folgende Auswirkungen der veränderten Konsolidierung auf die Zahlen von 2006 berücksichtigt
werden: € -418 Mio. beim Umsatz für das Geschäftsjahr (Gj.) 2006, € -30 Mio. beim EBIT* für das Gj 2006, € -249 Mio. bei der Nettoliquidität für das Gj. 2006,€ -329 Mio. beim Auftragseingang für das Gj. 2006, € -1,691 Mio. beim Auftragsbestand für das Gj. 2006, € -168 Mio. beim Umsatz für das 4. Quartal 2006,€ -19 Mio. beim EBIT* für das 4. Quartal 2006.
2) EADS verwendet weiterhin den Terminus Net Income. Die Bedeutung ist identisch mit dem Ergebnis, das den Gesellschaftern des Mutterunternehmens

gemäß IFRS zusteht.
3)

wird der EADS-Hauptversammlung 2009 vorgeschlagen.

4) Die Beiträge aus dem zivilen Flugzeuggeschäft zum Auftragseingang bzw. Auftragsbestand von EADS basieren auf Listenpreisen.

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKIIIGESCHÄFTSBEREICHEAIRBUS ist einer der weltweit führenden Flugzeughersteller;er erhält kontinuierlich 40 bis 60 Prozent aller Aufträge überFlugzeuge mit 100 oder mehr Sitzplätzen.

(in Mio. €)A350 XWB

2008

2007 Veränderung

Umsatz27.45325.216

EBIT

1.790

- 881

+9%
–

Auftragseingang

82.041117.323- 30 %

Auftragsbestand344.818

283.829+ 21 %

in Stückzahlen
Auslieferungen

483

453

+7%

Auftragsbestand

3.715

3.421

+9%

AIRBUS MILITARY (bislang Militärische Transportﬂugzeuge)baut auf der Erfahrung von Airbus im zivilen Flugzeugbau
auf und entwickelt Flugzeuge für militärische und sicherheitsrelevante Aufgaben; dazu gehören zum Beispiel Luftbetankung
und Seeraumüberwachung. Airbus Military leitet auch das
Programm für das militärische Transportﬂugzeug A400M.

A330 MRTT(in Mio. €)2008

2007 Veränderung

Umsatz

2.759

1.140

EBIT

+ 142 %

- 16

- 155

–

Auftragseingang

5.083

784

+ 548 %

Auftragsbestand22.26919.932+ 12 %EUROCOPTER ist der größte Hubschrauberhersteller der Welt.

Die EADS-Tochter verfügt über ein stark wachsendes Verteidigungsgeschäft und erhält regelmäßig mehr als die Hälfte aller
Aufträge im zivilen und öffentlichen Geschäft.

EC120

IV

(in Mio. €)2008

2007 Veränderung

Umsatz

4.486

4.172

+8%

EBIT

293

211

+ 39 %

Auftragseingang

4.855

6.584

- 26 %

Auftragsbestand13.82413.455+3%

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.eads.com.

ASTRIUM ist Marktführer in Europa und spielt eine heraus-

ragende Rolle bei öffentlichen und militärischen Raumfahrtprogrammen in Europa. Der Geschäftsbereich ist drittgrößter
Raumfahrtkonzern weltweit. Zum Portfolio zählen Satelliten,
Trägerraketen und Dienstleistungen im Raumfahrtgeschäft.

ATV (Automated Transfer Vehicle)(in Mio. €)2008

2007 Veränderung

Umsatz

4.289

3.550

+ 21 %

EBIT

234

174

+ 34 %

Auftragseingang

3.294

4.492

- 27 %

Auftragsbestand11.03512.895- 14 %VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT bildet den Schwerpunkt derSicherheits- und Verteidigungsaktivitäten des Konzerns. Diese
umfassen die EADS-Beteiligung am Euroﬁghter-Programm,
Lenkﬂugkörper- und militärische Kommunikationssysteme,
Verteidigungselektronik sowie entsprechende Dienstleistungen.

Euroﬁghter(in Mio. €)2008 *

2007 * Veränderung

Umsatz

5.668

5.392

+5%

EBIT

408

345

+ 18 %

Auftragseingang

5.287

7.460

- 29 %

Auftragsbestand17.03217.836-5%

ÜBRIGE AKTIVITÄTEN bündeln das EADS-Geschäft mit Turbo-

prop-Flugzeugen, General Aviation, Frachterumrüstung sowie
Flugzeugstrukturen und -sitzen. Auch die US-Aktivitäten
des Konzerns sind darin enthalten. In den Übrigen Aktivitäten
sind die Geschäftseinheiten ATR, EADS EFW, EADS Sogerma, Socata und EADS North America zusammengefasst.

ATR 72 - 500(in Mio. €)2008 *

2007 * Veränderung

Umsatz

1.528

1.407

+9%
-5%

EBIT

80

84

Auftragseingang

1.895

1.963

-3%

Auftragsbestand

3.364

2.740

+ 23 %* Mit Wirkung zum 1. Januar 2008 wurde die Konsolidierung von EADS North America geändert, indem Teile aus dem Geschäftsbereich Verteidigung undSicherheit in die Übrigen Aktivitäten übertragen wurden. Die Führung bedeutender Geschäftselemente verbleibt jedoch bei den entsprechenden Geschäftsbereichen. Die Zahlen des Gesamtjahrs 2007 und zum 31. Dezember 2007 wurden entsprechend angepasst. Im Gesamtjahr 2008 enthält der Umsatz von
EADS North America vorwiegend Umsätze im Zusammenhang mit der Hauptauftragnehmerschaft für das LUH-Programm (Light Utility Helicopter).
EA DS 2008 AUF EINEN B LICKVZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE | Airbus

A380 Das Efﬁzienz-WunderDer neue doppelstöckige Airbus A380 ist das
geräumigste und efﬁzienteste Flugzeug am
Himmel. Mit dieser 525-sitzigen Maschine
können Fluggesellschaften ihre Kunden
mit unvergleichlichem Komfort verwöhnen.
Sie bietet zudem ein Plus an Wirtschaftlichkeit, bessere Umwelteigenschaften, höhereKapazität für Langstreckenﬂüge und geringere
Kosten pro Passagier.

A320-Familie Bestseller aller Klassen

Die Flugzeuge der A320-Familie sind die meistverkauften Zivilﬂugzeuge aller Zeiten. Sie entsprechen dem Bedarf der Airlines:
optimiertes Kabinenlayout, verbesserter Gepäck- und Frachtumschlag, größte Flexibilität im Kurz- und Mittelstreckenbereich
sowie niedrigere Betriebskosten.

A350 XWB Fliegen nach MaßMit der A350 XWB (eXtra Wide Body) befriedigt Airbus die Nachfrage nach Langstreckenﬂugzeugen mittlerer Passagierkapazität. Dankihres weitgehend aus Kohlefaser-Verbundwerkstoffen gefertigten
Rumpfs und niedrigen Gewichts ist sie angesichts hoher Treibstoffpreise und strenger Umweltkriterien erste Wahl. Zudem bietet die
Großraumkabine optimalen Komfort auf langen Flügen. Der 2006
eingeführte Flugzeugtyp beﬁndet sich noch in der Entwicklung.

A330 | A340 Vielfalt erfüllt alle Wünsche

Die vielseitige Airbus-Familie A330/340 empﬁehlt
sich für Regionalrouten und Langstrecken gleichermaßen. Dank einer gemeinsamen Grundkonstruktion
lässt sie sechs verschiedene Konﬁgurationen zu. Die
zweistrahlige A330 generiert im regionalen Segment
maximalen Umsatz bei niedrigen Betriebskosten,
und die vierstrahlige A340 bietet ein Höchstmaß an
Flexibilität auf anspruchsvollen Langstreckenﬂügen.

VI

AIRBUS MILITARY
A400M Schwertransporter für höchste Ansprüche

Die A400M wurde für die anspruchsvollsten Aufgaben
der Luftstreitkräfte weltweit entwickelt. Sie ist das Nachfolgemodell für veraltete Schwertransportﬂugzeuge, deren
Nutzlastkapazitäten und Laderaumvolumina sie jeweils
mehr als verdoppelt.

A330 MRTT
Neue Wege in der Luftbetankung

Das Tank- und Transportﬂugzeug
A330 MRTT ist die weltweit führende
Flugzeugplattform für die militärische
Luftbetankung. Schon in der Basisvariante kann es enorme Treibstoffmengen aufnehmen. Diese werdenüber einen innovativen Tankausleger
mit einem Flugsteuerungssystem(Fly-by-Wire-Technologie) abgegeben,der präziser steuerbar ist als andere
Systeme. Die Maschine wurde bereits
von Luftstreitkräften in Australien,dem Mittleren Osten, Großbritannien
und den Vereinigten Staaten bestellt.
Die A330 MRTT basiert auf der erfolgreichen Airbus-Familie A330/A340.

CN-235 | C-295 Weltmeister im Mittelgewicht

Mit ihrer Fähigkeit, auf kurzen und unbefestigten Pisten zu operieren, überzeugen die
mittelschweren Turboprop-Transportﬂugzeuge
CN-235 und C-295. Sie sind die weltweit
führenden Plattformen ihrer Klasse und bei
zahlreichen Luftstreitkräften im Einsatz.

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKVIIZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE | Astrium

EUROSTAR 3000 Mehr Nutzlast im All

Die Satellitenplattform Eurostar 3000 ist eine neue, leistungsstärkere
Generation modularer und geostationärer Telekommunikationssatelliten.
Diese jüngste Version der bewährten Eurostar-Serie ist bekannt für ihre
außergewöhnliche Zuverlässigkeit und hohe Leistungsfähigkeit im Orbit.
Die Serie wird durch Integration neuer Technologien ständig auf dem
neuesten Entwicklungsstand gehalten.

ARIANE 5 Das Trägersystem der neuen Generation

Ariane 5 ist ein leistungsstarkes Schwerlast-Trägersystem zum
Aussetzen von Satelliten. Mit einer Nutzlastkapazität von bis
zu zehn Tonnen entspricht die Ariane 5, die sich seit der Inbetriebnahme 2005 als höchst zuverlässig und ﬂexibel erwiesen
hat, den steigenden Anforderungen ziviler wie staatlicher
Kunden.

SKYNET 5 Kommunikationsdienste für StreitkräfteÜber Skynet 5 werden erstmals militärische Satellitenkommunikationsdienste durch einen kommerziellen Anbieter erbracht. Der
Skynet-5-Auftrag von mehr als £3,6 Milliarden sichert den britischen
Streitkräften im Rahmen eines innovativen privatwirtschaftlichen
Finanzierungsmodells bis mindestens 2020 abhör- und ausfallsichere
Satellitenkommunikationsdienste.

COLUMBUS UND ATV
Europas Beiträge zur ISS

Das Weltraumlabor Columbus undder unbemannte Raumtransporter ATV
gingen Anfang 2008 auf die Reise
ins All.

VIII

Verteidigung und Sicherheit

MBDA Zielsicher und innovativ

Der weltgrößte Anbieter militärischer Flugkörpersysteme, MBDA, steht für Innovation und technologische
Meisterleistungen. ASTER 30 SAMP/T ist ein Boden-Luft-Lenkﬂugkörper der nächsten Generation mit
mittlerer Reichweite zur Abwehr gegnerischer Luftfahrzeuge oder Lenkﬂugkörper; er zählt weltweit zu den
modernsten Flugkörpersystemen im Einsatz. METEOR, ein Luft-Luft-Lenkﬂugkörper modernster Machart
mit einer Reichweite von über 100 Kilometern, erreicht mehr als vierfache Schallgeschwindigkeit.
EUROFIGHTER
Das modernste Kampfﬂugzeug der Welt

Weltweit gibt es kein moderneres undvielseitigeres Kampfﬂugzeug als den
Euroﬁghter. Er ist auf komplexe LuftLuft- und Luft-Boden-Operationen
ausgelegt und dafür extrem wendig undbestens integrierbar. Derzeit werden
umfangreiche Euroﬁghter-Aufträge europäischer Kunden zur Auslieferung gebracht – und für Indien, Griechenland
und die Schweiz wurden Angebote erstellt.

UNBEMANNTE LUFTFAHRZEUGE (UAV)
Alles im Auge behalten

Auf dem Gebiet unbemannter Luftfahrzeuge (Unmanned
Aerial Vehicles, UAVs) ist EADS der einzige europäische
Anbieter sowohl für große als auch kleine Systeme. Die
Arbeit an der Studie zur Risikominimierung für das
trinationale Advanced-UAV-Programm schritt weiter voran und die Bedürfnisse von Deutschland, Frankreich und
Spanien im Bereich der Aufklärung, der Überwachungund der Erkennung wurden identiﬁziert. Zudem wurdedas UAV-System SIDM an Frankreich ausgeliefert unddieses Jahr bereits in Afghanistan eingesetzt.

SICHERHEITSKONZEPTE Risiken efﬁzient begegnen

Bedrohungen der Sicherheit nehmen weltweit zu.
Ihre Komplexität und die Vielzahl der beteiligten Institutionen erfordern integrierte Sicherheitskonzepte. Systeme von EADS tragen dazu bei, Grenzen, Seeräume,Stadtgebiete und wichtige Infrastrukturen zu schützen
und damit Krisen und Notfällen schneller begegnen zu
können. PMR-Systeme (Professional Mobile Radio)
ermöglichen Sicherheitsorganisationen eine efﬁziente,verlässliche und sichere Kommunikation.

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKIXZENTRALE PROGRAMME UND PRODUKTE | Eurocopter

EC225 | EC725 Technologische Efﬁzienz

Diese Hubschrauber bringen die neuesten
Entwicklungen von Eurocopter im Bereich
Rotor- und Allwettertechnologie in der
11-Tonnen-Klasse zum Einsatz. Die EC225
kommt im Offshore-Öl- und -Gasgeschäft
zum Einsatz, eignet sich aber auch für den
Transport hochrangiger Regierungsvertreter
sowie für Forschungs- und Rettungseinsätze. Die militärische Variante EC725 wirdvon den französischen Streitkräften eingesetzt. Innovative Technologien sorgen nicht
nur für niedrigere Betriebs- und Wartungskosten, sondern ermöglichen auch Fliegenunter Eisbedingungen.

NH90 Zukunftsweisend in jeder Rolle

Der mittelschwere Mehrzweck-Militärhubschrauber NH90
entspricht dem neuesten Entwicklungsstand im Helikopterbau und verfügt über die modernsten Missionssysteme.
Er ist in zwei Grundversionen erhältlich: als taktischer
Transporthubschrauber (TTH) und als Marineversion.

EC135 und EC145 Innovation im Dienste des Kunden

Die zweimotorigen leichten Mehrzweck-Hubschrauber EC135 und
EC145 werden aus modernsten Kohlefaserverbundstoffen hergestellt. Ihre Konzeption mit gelenklosen Hauptrotoren und innovativen
Heckrotorsystemen gewährleistet höchste Manövrierfreudigkeit undzugleich ein außerordentlich niedriges Geräusch- und Vibrationsniveau.
Speziﬁsche Sondermodelle dieser Hubschraubertypen wurden für
VIP-Transportdienste, Rettungsﬂieger und Polizeistaffeln entwickelt.

ECUREUIL Ein Hubschrauber für höchste Leistungen

Die Ecureuil, die bis zu sieben Passagiere aufnehmen kann, istberühmt für erstaunliche Leistungswerte, hohes Sicherheitsniveau
und niedrige Betriebskosten. Durch den hohen Anteil an Verbundwerkstoffen, die enorme Zuladung und die geräumige Kabine bietet
sie für den Einsatz als Passagier- und Arbeitshubschrauber die
nötige Flexibilität.

X

TIGER Unfassbar schlagkräftig

Dieser mittelschwere zweimotorige
Militärhubschrauber lässt sich im
Gefechtsfeld nur schwer orten – ob mit
bloßem Auge, Radar- oder Infrarottechnik. Seine Waffen- und Feuerleitsysteme
sind auf höchste Efﬁzienz ausgelegt.

Übrige Aktivitäten
ATR Lösungen für die Regionalstrecke

Die Turboprop-Flugzeuge der ATR-Familie beherrschen Landungen auf kurzen Bahnen und sind überaus sparsam im
Verbrauch. Kern der Familie sind die 50-sitzige ATR 42-500,
die seit 1995 in Betrieb ist, und die verlängerte 70-sitzige
Version ATR 72-500, die 1997 auf den Markt kam. Dank ihrer
niedrigen Sitzplatzkosten je Reisekilometer und ihrer erwiesenen Zuverlässigkeit kommen beide Modelle auf regionalen
Flugstrecken zum Einsatz.
EADS EFW Frachtﬂugzeuge mit allen Airbus-Stärken

Elbe Flugzeugwerke (EADS EFW) ist das konzernweite Kompetenzzentrum für den Umbau von Airbus-Passagiermaschinen
zu Frachtﬂugzeugen. Sie bieten die gleichen Vorteile der Familienkommunalität und Fly-by-Wire-Steuerung wie die zugrundeliegenden Airbus-Modelle. Zudem stellt EADS EFW faserverstärkte Komponenten für alle Airbus-Flugzeuge her.

EADS NORTH AMERICA

Der amerikanische Arm von EADS ist EADS North America,
ein expandierendes Luftfahrt- und Verteidigungsunternehmen
mit einem jährlichen Umsatzbeitrag zur US-Wirtschaft von über10 Milliarden US-Dollar. Zusätzlich zu anderen Programmen
beliefert EADS North America die US Army mit dem neuen
Mehrzweckhubschrauber UH-72A.
EA DS 2008 AUF EINEN B LICKXIDAS JAHR 2008 IM RÜCKBLICK

1. FEBRUAR Airbus testet alternative Kraftstoffe

17. JULI Wichtige Aufträge für Airbus

Die A380 absolviert den allerersten Flug mit einem
aus Erdgas gewonnenen Flüssigkraftstoff. Der dreistündige Flug vom englischen Filton nach Toulouse
in Frankreich markiert den Beginn eines Testprogramms, das die Umweltverträglichkeit von alternativen Kraftstoffen untersucht.

Während der Luftfahrtmesse im britischen Farnborough verkauft Airbus 256 Flugzeuge im Wertvon über 40,5 Milliarden US-Dollar, darunter feste
Aufträge über 247 Maschinen und neun Zusagen,überwiegend aus dem Mittleren Osten.

7. FEBRUAR Weltraumlabor Columbus geht ins All

Die Raumfähre Atlantis bringt das Columbus-Labor,
Europas Beitrag zur ISS, in die Erdumlaufbahn. Das
von Astrium im Auftrag der Europäischen Weltraumbehörde ESA gebaute Labor eröffnet eine völlig neue
Dimension in der Weltraumforschung.

28. SEPTEMBER Erste Airbus-Endmontagelinie
in China geht in Betrieb

In Tjanjin (China) eröffnen der chinesische Premierminister Wen Jiabao und der CEO von Airbus, TomEnders, feierlich die erste Airbus-Endmontagelinie
außerhalb Europas. Zu diesem Zweck ging Airbus ein
Joint Venture mit chinesischen Partnern ein. Die ersten
Flugzeuge sollen schon Mitte 2009 ausgeliefert werden.

24. FEBRUAR Eurocopter enthüllt die neue EC175

Auf der Heli-Expo 2008 präsentiert Eurocopter mit
der EC175 einen neuen Zivilhubschrauber der 7-Tonnen-Klasse. Die gemeinsam mit Chinas Harbin Aviation Industry Group entwickelte EC175 verfügt übermodernste Technologie und ist speziell auf die Kundenanforderungen abgestimmt. Der Erstﬂug ist für 2009
geplant, mit der Musterzulassung der Europäischen
Flugsicherheitsbehörde wird für 2011 gerechnet.

29. SEPTEMBER „Jules Verne“ schließt
Mission erfolgreich ab

Der unbemannte Raumtransporter „Jules Verne“,der im April an die Internationale Raumstation ISS
andockte, führt sein letztes Manöver erfolgreich aus
und verglüht beim Eintritt in die Erdatmosphäre wie
geplant über dem Paziﬁk. Der von Astrium für die
ESA entwickelte Raumtransporter soll die Versorgung
der ISS sicherstellen.

27. MÄRZ Tankﬂugzeuge für Großbritannien

Das von EADS angeführte AirTanker-Konsortium
unterzeichnet einen Vertrag mit dem britischen Verteidigungsministerium über die Bereitstellung einer
Tankerﬂotte für die Royal Air Force. Die Laufzeit beträgt 27 Jahre. Ab 2011 sollen 14 neue Tankﬂugzeuge
auf Basis der A330-200 in Dienst gestellt werden.
22. APRIL EADS übernimmt PlantCML

EADS übernimmt mit PlantCML den führenden
Anbieter von Notruf-Dienstleistungen in Nordamerika. Damit verbessert der Konzern im expandierenden Geschäft mit sicheren Kommunikationsnetzwerken (Professional Mobile Radio, PMR) den
Zugang zum US-Markt.
26. JUNI Erste A400M verlässt Endmontage

Im Beisein des spanischen Königs Juan Carlos I. verlässt die erste A400M die Endmontagelinie in Sevilla.
Die A400M ist außerordentlich vielseitig und verfügt
als Transportﬂugzeug sowohl über taktische als auchstrategische Fähigkeiten.

XII

25. OKTOBER A380 seit einem Jahr im Dienst

Die A380 feiert den ersten Jahrestag ihrer Indienststellung. Bis Ende 2008 wurden 13 Flugzeuge an
Singapore Airlines, Qantas und Emirates ausgeliefert.
Zu diesem Zeitpunkt hat die operative A380-Flotte
bereits mehr als 2.200 Linienﬂüge mit insgesamt
21.000 Flugstunden und fast einer Million Passagieren absolviert.
16. DEZEMBER Auslieferung des 50. UH-72A

EADS North America übergibt den 50. leichten Mehrzweckhubschrauber vom Typ UH-72A Lakota an die
US Army. Seit 2007 im Dienst, überzeugte der äußerst
leistungsfähige und zuverlässige Hubschrauber auchandere Teilstreitkräfte: Die US Navy bestellte fünf
weitere UH-72A.
23. DEZEMBER Rekordauftrag für
Eurocopter in Brasilien

Die brasilianische Regierung erteilt einem Konsortium, bestehend aus Eurocopter und seiner brasilianischen Tochter Helibras, einen Rekordauftrag über50 Hubschrauber vom Typ EC725. Der Hubschrauberder 11-Tonnen-Klasse bietet den brasilianischen
Streitkräften vielfältige Einsatzmöglichkeiten.

1. Februar

7. Februar

24. Februar

26. Juni
27. März

22. April

17. Juli

28. September

29. September

25. Oktober

16. Dezember

23. Dezember

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKXIIIDIE EADS-AKTIEDIE EADS-AKTIE VERSPÜRTE 2008 STARKEN GEGENWIND, DER KURSVERLAUF SPIEGELTDIE AUSWIRKUNGEN DER WIRTSCHAFTSKRISE AUF DIE AKTIENMÄRKTE WIDER.

Für die Anleger standen zwei Themen im Mittelpunkt des Interesses: derKurs des US-Dollars gegenüber dem Euro und die Folgen der Wirtschaftskrise für Airbus – ob durch Verschiebung oder Stornierung von Aufträgenoder durch vermehrten Bedarf an Kundenfinanzierung. Hinzu kommen der
stark schwankene Ölpreis (zum Jahresende 74 Prozent günstiger als beim
Höchststand im Juli) und die Schwierigkeiten bei wichtigen Programmen(Entwicklung der A400M und Hochlauf der A380-Produktion). Doch dersolide Cashflow, die Nettoliquidität und der hohe Auftragsbestand stärken
die Widerstandskraft des Konzerns.
Die EADS-Aktie folgte 2008 dem allgemeinen Abwärtstrend. Der Jahresschlusskurs lag bei €12,03 und damit 45% unter dem zum Jahresende 2007.

EADS-AKTIE
Kursentwicklung bis zum 31. Dezember 2008 (Schlusskurs)
Die Basis von 100 entspricht dem Kurswert am 2. Januar 2006.

EADS Aktienkurs in €

140

45
40

120

35

100

30

80

25
20

60

15

40

10

20

5

0

0

J F M A M J J A S O N D
EADS

2006

CAC 40MSCI World Aero/Defence(in €, angepasst an €/US$-Tageskurs)

XIV

2007

2008

> PROFIL
ISIN-Kennung NL0000235190
Ausgegebene Aktien zum 31. Dezember 2008: 814.769.112
Höchststand 2008 an der Pariser Börse: € 21,35 am 2. Januar
Tiefststand 2008 an der Pariser Börse: € 9,55 am 16. OktoberWeitere Informationen erhalten Sie unter www.eads.com.

Aktionärsstruktur zum 31. März 2009

22,50 % Sogeade (Lagardère und die
französische Staatsholding Sogepa)
22,50 % Daimler *5,49 % SEPI (spanische Staatsholding)
0,39 % Zurückgekaufte eigene Aktien(ohne Stimmrecht und Dividendenanspruch)
49,12 % Anteile von Institutionen, Privatanlegern und
Mitarbeitern sowie Anteile, die außerhalb der
Vertragspartnerschaft direkt vom französischen
Staat gehalten werden.
* Daimler hat am 9. Februar 2007 eine Vereinbarung mit einem Konsortium privater und öffentlicher Investoren getroffen, derzufolge Daimler seinen Anteil am EADS-Kapital effektiv um
7,5 Prozent verringert, jedoch weiterhin Stimmrechte für den gesamten 22,5-Prozent-Anteil
am EADS-Kapital behält.

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKXVWELTWEITE PRÄSENZ

18 %EUROPA
44% ANTEIL AM KONZERNUMSATZ
2008
UmsatzMrd. €

18,9

Einkauf

Mrd. €

28,4

Aufträge

Mrd. €

23,4

Mitarbeiter112.948

Der Erfolg von EADS basiert auf dem Potenzial
und der Wettbewerbsfähigkeit Europas. Die
Erneuerung von Airbus wird auch den Geist
der europäischen Luft- und Raumfahrt wieder
stärken, der Hochlauf von Verteidigungsprogrammen wird das Wachstum unterstützen.
Zusätzlich baut EADS die Zusammenarbeit
mit Russland aus. Im Einkauf sind überJahrzehnte hinweg Beziehungen gewachsen,
die alle Bereiche und Werkstoffe betreffen.

NORDAMERIKA
18% ANTEIL AM KONZERNUMSATZASIATISCH-PAZIFISCHER RAUM
25% ANTEIL AM KONZERNUMSATZ

2008

2008

UmsatzMrd. €

7,8

UmsatzMrd. €

10,7

Einkauf

Mrd. €

7,9

Einkauf

Mrd. €

0,4

Aufträge

Mrd. €

4,4

Aufträge

Mrd. €

3.217

Mitarbeiter

Mitarbeiter

EADS North America ist Zulieferer und industrieller Partner US-amerikanischer Kunden
in den Bereichen Verteidigung und Homeland
Security, zivile Luftfahrt, Telekommunikation
und Dienstleistungen. Das Unternehmen erhielt in den USA zuletzt Zuschläge für bedeutende Beschaffungsprogramme des Heeres undder Küstenwache. EADS greift auf die Erfahrung und Kompetenz der nordamerikanischen
Luftfahrtunternehmen zurück, indem sie
vor Ort in zunehmendem Maße Triebwerke,
Systeme und Ausrüstungen einkauft.

XVI

7%

29,2
1.254

Im wachstumsstarken asiatisch-paziﬁschen
Raum haben für EADS vor allem China,
Indien und Südkorea Priorität. In gemeinsamen Projekten, wie der Entwicklung der Hubschrauber EC175 (mit China) und KHP (mitSüdkorea) oder dem Betrieb einer Endmontagelinie für die A320-Familie im chinesischen
Tianjin, hat sich EADS mit hochkarätigen
Anbietern zusammengetan. Auf diese Weise
werden industrielle Fähigkeiten und vorhandenes Know-how bestmöglich kombiniert.
Damit EADS am mittelfristigen Wachstum
dieser Märkte teilhaben kann, muss sie dort
entsprechendes Engagement zeigen.

44 %

25 %

6%

MITTLERER OSTEN
6% ANTEIL AM KONZERNUMSATZRESTLICHE WELT
7% ANTEIL AM KONZERNUMSATZ

2008

2008

UmsatzMrd. €

2,5

UmsatzMrd. €

3,4

Einkauf

Mrd. €

0,1

Einkauf

Mrd. €

0,2

Aufträge

Mrd. €

28,9

Aufträge

Mrd. €

12,7

312

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Der Mittlere Osten entwickelt sich zu einem
wichtigen Markt für EADS. Der Konzern
konnte seine Präsenz dort festigen und bedeutende Durchbrüche erzielen, vor allemin neuen Geschäftsfeldern wie Grenzüberwachung oder Luftbetankung. In der zivilen
Luftfahrt haben sich fast alle großen Airlines
der Region bei der Erweiterung und Erneuerung ihrer Flotten für Flugzeuge von Airbus
entschieden – und sind bedeutende Abnehmer
der A380 und A350XWB.

618

Geschäftserfolge in anderen Wachstumsregionen der Welt bilden die Basis für die weitere
Internationalisierung von EADS. Alle Einkaufsentscheidungen sind darauf ausgerichtet,
dem Konzern die attraktivsten Märkte zu erschließen und seine Produktionsbasis weiterzuentwickeln. So ist etwa Lateinamerika eine
dynamische Wirtschaftsregion, in der sichfür sämtliche Geschäftsfelder zahlreiche vertriebliche und industrielle Chancen bieten.
Südafrika ist bereits Partner im A400MProgramm.

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKXVIIORGANISATIONSSTRUKTUR DES EADS-KONZERNS (Stand: 14. April 2009)

KONZERNFUNKTIONEN

Board of Directors

Chief Financial Ofﬁcer
Hans Peter Ring

Chairman:Bodo Uebber *Corporate Secretary
Pierre de Bausset
Chief Strategy
and Marketing Ofﬁcer

Louis Gallois

Marwan Lahoud

Legal Department
Peter Kleinschmidt

Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Human Resources

Juan Manuel Eguiagaray
Chief Executive Ofﬁcer
Arnaud Lagardère

Jussi Itävuori

Corporate
Communications
Pierre Bayle

Louis Gallois

Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal

EADS North America

Compliance Ofﬁce

Ralph D. Crosby Jr.

Pedro Montoya

Sir John Parker
Michel Pébereau
Political Affairs

Wilfried Porth **Chief Technical Ofﬁcer
Jean Botti

François Desprairies (F)Ditmar Staffelt (D)Emiliano Mata (S)Mitglieder desExecutive Committee* Das Board of Directors von EADS hat Bodo Uebber als Chairman des Board of
Directors berufen. Uebber tritt mit Wirkung zum 14. April 2009 die Nachfolge von
Rüdiger Grube an, der sein Mandat im Zuge der Übernahme neuer Verantwortung
niedergelegt hat.
** Wilfried Porth wird der EADS-Hauptversammlung am 27. Mai 2009 zur Ernennung
als Mitglied des Board of Directors mit sofortiger Wirkung zum Ende dieser
Versammlung vorgeschlagen.

Coordination Spaceand Defence
François Auque

Das Board of Directors von EADS formuliert und gestaltet die strategischen Ziele des Konzerns. Diese werden
unter der Leitung des Chief Executive Ofﬁcer (CEO) umgesetzt – er gibt die Impulse für die zentralen
operativen Maßnahmen. Die Konzernfunktionen und Geschäftsbereiche unterliegen der Führung des CEO.

XVIIIGESCHÄFTSBEREICHEOPERATIVE GESELLSCHAFTEN

ATR
Stéphane Mayer

Premium AEROTEC 2)

Aerolia 2)

Hans Lonsinger

Christian Cornille

EADS Sogerma 2)

Elbe Flugzeugwerke 2)

Cédric GautierAndreas Sperl

Astrium Satellites

Astrium SpaceTransportation

AirbusThomas Enders (CEO)Airbus Military
Fabrice
DomingoBrégier 1) (COO) Ureña-Raso

Eurocopter
Lutz Bertling
Evert Dudok

Alain Charmeau
Astrium
François Auque
Astrium Services
Eric Béranger

Defence Electronics

MBDA

Euroﬁghter

Bernd Wenzler

Antoine Bouvier

Aloysius Rauen 3)

Verteidigung und Sicherheit
Stefan Zoller
Military Air Systems
Bernhard Gerwert

Defence andCommunications
Systems
Hervé Guillou

Die vier Geschäftsbereiche – Airbus, Eurocopter, Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit – richten ihre
Geschäftsaktivitäten an den speziﬁschen Bedürfnissen ihrer Kunden aus. Die Konzernfunktionen erweitern
das Angebotsspektrum der EADS durch engen Informations- und Technologieaustausch sowie Förderung konzerninterner Synergien.
1)

Als Mitglied des Executive Committee von EADS verantwortlich für die kontinuierliche konzernweite Optimierung der operativen Leistungsfähigkeit von EADS.

2) 100-prozentige Tochtergesellschaft von EADS, Management delegiert an Airbus.
3) bis 30. April 2009; Nachfolger von den Anteilseignern der Euroﬁghter GmbH zu berufen.

EA DS 2008 AUF EINEN B LICKXIXEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Wir
MANAGEMENT & FÜHRUNG
03
04
06
08
10
12
14

Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Strategie

haben
16

Erfolg „made by Eads“

was24

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008
Märkte und Perspektiven
Eine efﬁzientere Organisation
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

FOKUS & VERANTWORTUNG
54
56
58
60
62

Innovation
Umweltefﬁzienz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
EinkaufEthik und Compliance

64
66
68

Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:

Mehr Informationen erhalten
Sie unter www.eads.com

In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich

In Deutschland
81663 München – Deutschland

Das Unternehmen im Jahr 2008

zählt
34
39
40
46
48
50

WWW.EADS.COM

Starke Position an internationalen Märkten

In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

1

Wir haben, was zählt.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2008

EADS auf einen Blick
DER KONZERNIIGESCHÄFTSBEREICHEIVZENTRALE PROGRAMMEUND PRODUKTEVIDAS JAHR 2008 IM RÜCKBLICKXIIDIE EADS-AKTIEXIV

WELTWEITE PRÄSENZXVIORGANISATIONSSTRUKTUR
DES EADS-KONZERNSXVIII

Finanzkalender
und Kontakt
FINANZKALENDER
Jahresergebnisse 2008:
10. März 2009

Informationstreffen für Aktionäre:
25. Juni 2009, Paris, Frankreich

Ergebnisse erstes Quartal 2009:
12. Mai 2009

Ergebnisse erstes Halbjahr 2009:Ende Juli 2009

Hauptversammlung:
27. Mai 2009, Amsterdam,
Niederlande

Neunmonatsergebnisse 2009:
Mitte November 2009KONTAKT INVESTOR RELATIONS
Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich: 0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002

Wirsind ein führender Akteur in einem wichtigen Zukunftsmarkt.
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68

ADRESSEN„Das Board of Directors ist bestrebt, dasManagement dabei zu unterstützen, den
langfristigen Unternehmenswert von
EADS zu steigern.“
Rüdiger GrubeEADS STRATEGY AND
MARKETING ORGANISATION
Tel. + 33 1 42 24 24 24

CHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORSRÜDIGER GRUBE

Fax + 33 1 42 24 26 19REPRÄSENTANZEN

AfrikaAsien

EuropaLibyen, Tripolis

Australien, Sydney

Belgien, Brüssel

Tel. + 218 21 335 1026

Tel. + 61 2 88 64 05 00

Tel. + 32 25 02 60 05

Fax + 218 21 335 1257

Fax + 61 2 88 64 05 01

Fax + 32 25 02 30 81

Südafrika,
Johannesburg

China, Peking

Tel. + 27 11 256 79 00

Fax + 86 10 646 10 409

Griechenland, Athen
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Großbritannien, London

Fax +27 11 256 79 11
Mittlerer OstenÄgypten, Kairo
Tel. + 20 22 794 86 71

Italien, Rom

Fax + 20 22 795 73 17

Tel. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006

Katar, Doha
Tel. + 974 411 0752

Polen, Warschau

Fax +974 411 0784

Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Oman, Muskat
Tel. + 968 24 601 922

Russland, Moskau

Türkei, Ankara

Fax + 66 2 610 4301
Vietnam, Hanoi
Tel. + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72
Nordamerika

Tel. + 91 11 4357 9000

Kanada, Ottawa

Fax + 91 11 4357 9024

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Indonesien, Jakarta
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Malaysia, Kuala Lumpur
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapur, Singapur

Lateinamerika
Brasilien, São Paulo
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801
Chile, Santiago de Chile
Tel. + 56 23 33 43 33

Fax + 968 24 602 845

Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15

Saudi-Arabien, Riad

Südkorea, Seoul

Mexico, Mexico City

Tel. + 966 1 46 53 456

Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27

Tel. + 52 55 47 77 51 00

Fax + 966 1 46 30 844
VAE, Abu Dhabi

Taiwan, Taipeh

Tel. + 971 2 681 28 78

Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Tel. + 66 2 610 4300

Indien, Neu-Delhi

Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401

Tel. + 86 10 646 11 266

Thailand, Bangkok

Fax + 56 23 33 47 77

Fax + 52 55 47 77 32 74

Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Fax + 971 2 681 10 27

2

E ADS – DAS U N TE R N E HM E N IM JAHR 2 0 0 8

67

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Brief des Chairman des Board of Directors

SEHR GEEHRTE AKTIONÄRE VON EADS,
im Berichtsjahr 2008 haben sich die weitreichenden Führungsentscheidungen aus dem Vorjahr erstmals ausgezahlt. Unser Unternehmen ist konzentrierter, geschlossener und efﬁzienter geworden.
Die Finanzergebnisse 2008 spiegeln nicht nur unsere starke operative Unternehmensleistung wider, sondern auch die erzielten Fortschritte in Sachen Verantwortungsstruktur und strategische Führung.
Insgesamt kann man sagen, dass EADS wieder Tritt gefasst hat. So
möchte ich im Namen des gesamten Board of Directors all jenen
danken, die zu den herausragenden wirtschaftlichen Erfolgen desvergangenen Jahres beigetragen und unsere Rentabilität wiederhergestellt haben.
Doch obwohl die Ergebnisse des Jahres 2008 sehr positiv ausfallen,
gehören diese nun der Vergangenheit an; jetzt gilt es, die Herausforderungen der Gegenwart in Angriff zu nehmen. Die Ergebnisse
beweisen unsere Widerstandsfähigkeit gegen die makroökonomischen
Unsicherheiten, die wohl noch einige Zeit bleiben werden. In so
schweren Zeiten sind umsichtige Investitionsentscheidungen geboten,
ebenso wie beständige Anstrengungen zur Steigerung der Betriebsefﬁzienz. Vor diesem Hintergrund beobachtet das Board of Directors
die Entwicklung und Ausführung der zentralen EADS-Programme
sehr genau. Wie immer ist das Board of Directors bestrebt, dasManagement zu unterstützen, damit dieses den langfristigen Unternehmenswert von EADS steigern kann.
So begann die Konzernführung vor allem, den von unserem Chief
Executive Ofﬁcer (CEO) Louis Gallois Ende 2007 angeregten konzernweiten Strategiefahrplan Vision 2020 umzusetzen. Das aktuelle
Wirtschaftsumfeld unterstreicht ebenso die Bedeutung des AirbusEfﬁzienzprogramms Power8 und des kürzlich gestarteten Integrations- und Kostensenkungsplans Future EADS. Das Board of
Directors unterstützt unseren erfahrenen CEO bei der Umsetzung
dieser frühzeitig eingeleiteten Maßnahmen in vollem Umfang undwird durch regelmäßige Statusberichte auf dem Laufenden gehalten.
Um die weltweite Konkurrenzfähigkeit von EADS zu stärken und
die Anwendung hoher Standards auf moralisches und regelkonformes Verhalten im Konzern zu untermauern, führte das Board of
Directors eine zweckgebundene Compliance-Organisation mit konzernweiter Zuständigkeit ein und ernannte einen Chief ComplianceOfﬁcer. Zu dessen Hauptaufgaben gehört es, ein Warnsystem einzurichten, das ihn bei Verstößen gegen Verhaltensregeln, Gesetze
und Richtlinien benachrichtigt. Bei der Implementierung desEADS-Compliance-Programms wird der Chief Compliance Ofﬁcer
vom Audit Committee beaufsichtigt.

Das Board of Directors hat 2008 eine Selbstbewertung durchgeführt; darin kam das Gremium zu dem Ergebnis, dass es in puncto
Zusammenarbeit und Pﬂichterfüllung gute Arbeit leistet und dieInteressen von EADS in vollem Umfang erfüllt.
Was die Bewältigung der wirtschaftlichen Turbulenzen und derFinanzkrise angeht, konnten alle Mitglieder des Board of Directors
entscheidende Beiträge leisten und ihre jeweiligen Stärken einbringen. Ich bin überzeugt, dass die im Board vorhandenen breit
gefächerten Fähigkeiten und Erfahrungen die Urteilskraft desGremiums erweitern und es uns ermöglichen, Situationen aus
verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
Obwohl wir wie auch das Management überzeugt sind, dass
EADS für weiteres Wachstum aufgestellt ist und sich, wie in der
Vision 2020 vorgegeben, zu einem global agierenden Branchenführer
entwickeln wird, beschloss das Board im Jahr 2008, die Fusionsund Übernahmepläne des Unternehmens vorübergehend zurückzuschrauben. In Zeiten unsicherer Prognosen der künftigen Marktentwicklung geht es uns vorrangig darum, unsere Liquidität aufrechtzuerhalten.
Das oberste Prinzip heißt für uns derzeit: Vorsicht. Dessen ungeachtet ließen die verbesserte operative Performance und der starke
Cashﬂow des Konzerns den Gewinn je Aktie auf € 1,95 steigen.
Deshalb ist es dem Board of Directors möglich, der Ordentlichen
Hauptversammlung die Ausschüttung einer erhöhten Dividendevon € 0,20 vorzuschlagen. Hiermit honorieren wir zum einen die
Treue unserer Aktionäre und setzen zum anderen ein Zeichen
des Vertrauens in die mittelfristige Stabilität und die langfristigen
Aussichten des Konzerns. Ich bin mir sicher, dass EADS die
gewaltigen Herausforderungen, die dem Unternehmen bevorstehen,dank seiner hoch motivierten Mitarbeiter und Führungskräfte
meistern wird.

Rüdiger Grube
Chairman des Board of Directors

BODO UEBBER folgte am 14. April 2009
auf Rüdiger Grube als Chairman des Boardof Directors, da Herr Grube angesichts seiner
neuen Verantwortung als CEO der Deutschen
Bahn zurücktrat.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 8

3

DAS BOARD OF DIRECTORS zum 14. April 2009

4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Das Board of Directors

1 BODO UEBBER * (49)

7 HERMANN-JOSEF LAMBERTI (53)

Chairman von EADS

Vorstandsmitglied der Deutsche Bank AG

Bodo Uebber ist Chairman von EADS und seit 2003 Mitglied des Vorstands derDaimler AG. Derzeit ist er für den Bereich Finanzen, Controlling, Auftragswesen
und Daimler Financial Services zuständig. 2001 wurde er Vorstandsmitglied undChief Financial Ofﬁcer der Daimler Services AG und dann 2003 Vorstandsvorsitzender der Daimler Services AG sowie stellvertretendes Vorstandsmitglied derDaimler AG. Davor bekleidete er verschiedene Finanzposten bei der Dasa AG,
Dornier Luftfahrt und der MTU Aero Engines GmbH. Bodo Uebber studierte an
der Technischen Hochschule Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen.

Hermann-Josef Lamberti ist seit 1999 Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank
AG und dort Chief Operating Ofﬁcer. Seit 1985 bekleidete er bei IBM verschiedene Managementpositionen und war in Europa und den USA in den Bereichen
Controlling, interne Anwendungsentwicklung, Vertrieb, Personalsoftware, Marketing und Brand-Management tätig. Im Jahr 1997 wurde er zum Vorsitzenden
der Geschäftsführung von IBM Deutschland ernannt. Er begann seine beruﬂiche Laufbahn 1982 bei Touche Ross in Toronto, bevor er zur Chemiebank inFrankfurt wechselte. Hermann-Josef Lamberti studierte Betriebswirtschaft an
den Universitäten Köln und Dublin und schloss mit einem Master of Business
Administration ab.

2 LOUIS GALLOIS (65)
Chief Executive Ofﬁcer von EADSLouis Gallois ist seit August 2007 Chief Executive Ofﬁcer (CEO) von EADS,
nachdem er seit 2006 Co-CEO von EADS sowie President und CEO von Airbus
war. Zuvor war er als Chairman und CEO von SNECMA, Chairman und CEO von
Aerospatiale und Chairman der SNCF tätig. Frühere Stationen waren Positionen
im französischen Wirtschafts- und Finanzministerium, im Ministerium für Forschung und Industrie sowie im Verteidigungsministerium. Louis Gallois erwarb
an der École des Hautes Études Commerciales ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften und ist Absolvent der École Nationale d’Administration.
3 ROLF BARTKE (62)Aufsichtsratsvorsitzender der Kuka AG

Rolf Bartke ist der amtierende Aufsichtsratsvorsitzender der Kuka AG. Von 1995
bis 2006 leitete er die Geschäftseinheit Lieferwagen der DaimlerChrysler AG.
Vorher war er Geschäftsführer bei Mercedes-Benz in den Bereichen kommerzielle
Fahrzeugplanung und -projekte, kommerzielle Fahrzeugentwicklung, Marketingsowie Vertriebsplanung für Unimog und MB-trac. Seine beruﬂiche Laufbahn
begann er 1976 als Geschäftsführer der Vertriebsniederlassung der Unimat
GmbH in Düsseldorf. Dr. Rolf Bartke promovierte an der Universität Karlsruhe
in Wirtschaftswissenschaften.
4 DOMINIQUE D’HINNIN (49)
Chief Financial Ofﬁcer der Lagardère SCA

Dominique D’Hinnin ist seit 1998 Chief Financial Ofﬁcer (CFO) der Lagardère
SCA. Er trat 1990 in den Lagardère-Konzern als Berater des Finanzausschussvorsitzenden ein. Danach hatte er innerhalb der Gruppe verschiedene Positionen
inne, zunächst als Internal Audit Manager, dann 1993 als CFO von Hachette
Livre, bevor er zum Executive Vice President von Grolier Inc. in den USA bestellt
wurde. Dominique D’Hinnin ist Steuerprüfer und Absolvent der École Normale
Supérieure.
5 JUAN MANUEL EGUIAGARAY UCELAY (63)Studiendirektor der Fundación Alternativas

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay ist Studiendirektor bei der Fundación Alternativas
mit Sitz in Madrid. Der ehemalige spanische Minister für öffentliche Verwaltung(1991–1993) sowie für Industrie und Energie (1993–1996) trat 2001 im Parlament zurück. Zwischen 1970 und 1982 lehrte er Wirtschaftswissenschaften an
der Deusto Universität in Bilbao. Eguiagaray Ucelay erwarb akademische
Abschlüsse in den Wirtschafts- und Rechtswissenschaften und promovierte an
der Deusto Universität.
6 ARNAUD LAGARDÈRE (48)Managing Partner der Lagardère SCA

Arnaud Lagardère ist seit 2003 General Partner und Chief Executive Ofﬁcer vonLagardère. Seit 1998 ist er Managing Partner bei Lagardère. Im Jahr 1999 wurde
er zum Chief Executive Ofﬁcer von Lagardère Media und Lagardère Active
ernannt. Zuvor war er Chief Executive Ofﬁcer bei Grolier Inc. in den USA, Leiter
Emerging Activities und Elektronische Medien bei Matra sowie Vice President
des Supervisory Board der Arjil Bank. Er begann seine Karriere 1986 als General
Manager von MMB und erwarb an der Universität Paris-Dauphine einen Abschluss
in Wirtschaftswissenschaften.

8 LAKSHMI N. MITTAL (58)
President und Chief Executive Ofﬁcer von ArcelorMittal

Lakshmi N. Mittal ist President und Chief Executive Ofﬁcer (CEO) von ArcelorMittal. Er gründete 1976 die Mittal Steel Company, die unter seiner Ägide durch
die Fusion mit Arcelor 2006 zum weltweit größten Stahlhersteller wurde. Aufgrund seiner führenden Rolle bei der Umstrukturierung der weltweiten Stahlindustrie, genießt er hohes Ansehen und blickt auf 30 Jahre Erfahrung in der
Stahlindustrie und verwandten Bereichen zurück. Lakshmi N. Mittal wurde mit
dem „Dwight D. Eisenhower Global Leadership Award 2007“, dem „Großen
Bürgerlichen Verdienstkreuz Spaniens“ und dem „Padma Vibhushan“ des indischen Staatspräsidenten ausgezeichnet; zudem ist er Fellow des King’s College.
9 SIR JOHN PARKER (66)
Chairman von National Grid

Sir John Parker ist Chairman des National Grid und des Non-Executive Directors
Committee der Bank of England. Er ist Joint Chairman von Mondi, Deputy
Chairman von DP World (Dubai), Non-Executive Director der Carnival CruiseLine Group, Mitglied des International Advisory Board der Citigroup und
Kanzler der Universität Southampton. Er kann mit fast 25 Jahren Erfahrung als
Chief Executive Ofﬁcer bei Harland & Wolff und der Babcock International
Group aufwarten. Parker studierte Schiffbau und Maschinenbau am College
of Technology der Queens Universität Belfast.
10 MICHEL PÉBEREAU (67)
Chairman von BNP Paribas

Michel Pébereau ist seit 2003 Aufsichtsratsvorsitzender von BNP Paribas. Er
leitete die Fusion, aus der BNP Paribas im Jahr 2000 entstand, und wurde dessen
Chairman und Chief Executive Ofﬁcer (CEO). Im Jahr 1993 wurde er zum
Chairman und CEO der Banque Nationale de Paris ernannt und leitete deren
Privatisierung. Zuvor war er Chairman und CEO des Crédit Commercial deFrance. Seine Laufbahn begann 1967 bei der Inspection Générale des Finances.
1970 wechselte er ins französische Finanzministerium; Michel Pébereau ist
Absolvent der École Nationale d‘Administration und der École Polytechnique.
11 WILFRIED PORTH ** (50)
Vorstandsmitglied der Daimler AG

Wilfried Porth ist seit April 2009 Vorstandsmitglied der Daimler AG. Derzeit ist
er Personalvorstand und Arbeitsdirektor des Unternehmens. Seit 2006 war er
Executive Vice President von MB Transporter, zuvor CEO der Mitsubishi Fuso
Truck & Bus Corp. Davor bekleidete er verschiedene Ingenieur- und Managementposten bei der Daimler-Gruppe, hiervon mehrere Jahre im Ausland.
Der Diplom-Ingenieur studierte Maschinenbau an der Universität Stuttgart.

* Mit Wirkung zum 14. April 2009 setzte das Board of Directors von EADS Bodo Uebber in derNachfolge von Rüdiger Grube als Chairman des Board of Directors ein. Rüdiger Grube trat vondem Posten zurück, nachdem er eine anderweitige Verantwortung angenommen hatte.
** Wilfried Porth soll der Ordentlichen Hauptversammlung von EADS am 27. Mai 2009 zur
Ernennung als neues Mitglied des Board of Directors vorgeschlagen werden. Vorbehaltlichder Zustimmung durch die Ordentliche Hauptversammlung von EADS am 27. Mai 2009 wird
diese Ernennung nach Abschluss der Versammlung unverzüglich wirksam.
EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

5CORPORATE GOVERNANCE

Aktionärsstruktur
zum 31. März 2009
22,50 % Sogeade (Lagardère und die
französische Staatsholding Sogepa)
22,50 % Daimler *5,49 % SEPI (spanische Staatsholding)
0,39 % Zurückgekaufte eigene Aktien(Aktien ohne Stimmrecht und
Dividendenanspruch)
49,12 % Anteile von Institutionen, Privatanlegern und Mitarbeitern sowie Anteile,
die außerhalb der Vertragspartnerschaft
direkt vom französischen Staat gehalten
werden* Am 9. Februar 2007 hat Daimler eine Vereinbarung mit einem Konsortium aus privaten undöffentlichen Investoren getroffen, mit der Daimler seinen Anteil am EADS-Kapital effektiv um
7,5 Prozent verringert hat; dessen unbeschadet behält Daimler seine Stimmrechte für das
gesamte Paket von 22,5 Prozent der EADS-Aktien.

SITZUNGEN DES BOARD OF DIRECTORS

Das Board of Directors tagte im Jahr 2008 neun Mal. Der Chief
Executive Ofﬁcer (CEO) hielt das Gremium regelmäßig durch
Tätigkeitsberichte auf dem Laufenden; diese umfassten auch Informationen zur Aktualisierung von Prognosen sowie zur strategischen
und operativen Planung. Die durchschnittliche Teilnahmequote bei
diesen Sitzungen betrug 80 Prozent.
Die Mitglieder des Board of Directors wurden informiert, führten
Diskussionen und erteilten Genehmigungen zu folgenden Themen:
Strategie, beispielsweise Fusionen und Übernahmen sowie Wettbewerbsumfeld; wichtige operative Angelegenheiten wie die Sanierung der Programme A380 und A400M; Umsetzung der Efﬁzienzprogramme Future EADS und Power8 Plus; Fortschritte im
A350 XWB-Programm; regelmäßige Berichte zum Stand der übrigen Programme; Genehmigung von Betriebsplänen; Fragen zur
Restrukturierung; Budgets; Finanzergebnisse und -prognosen desKonzerns; und Gründung einer neuen Compliance-Organisation.
Ebenso befasste sich das Board of Directors mit Personalfrageneinschließlich Qualiﬁkation, Zielvereinbarungen, Leistung undVergütung von Führungskräften.

6

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Corporate Governance

Mit Blick auf strukturelle Verbesserungen unterstützte das Boardof Directors die Entscheidungen zur Verschlankung des Konzerns.
Im Einzelnen geht es hier um die Integration des Geschäftsbereichs Militärische Transportﬂugzeuge in den Geschäftsbereich Airbus unter dem
Namen Airbus Military und um die Koordinierung der Geschäftsbereiche
Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit mit dem Ziel, technische
und kommerzielle Synergien zu ermöglichen. Zudem wurde über die
Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise für EADS diskutiert.

AUSSCHÜSSE DESBOARD OF DIRECTORS
zum 14. April 2009

AUDIT COMMITTEEHERMANN-JOSEF LAMBERTI (VORSITZENDER)LEISTUNGSBEURTEILUNG DES BOARD OF DIRECTORSDie Selbstbeurteilung des Board of Directors für 2008 erfolgte intern
auf der Grundlage von Einzelgesprächen mit allen Directors; sie dienten
dazu, die Rolle und die Effektivität des Gremiums zu untersuchen.
Das Board of Directors zeigte sich zufrieden, was seine Fähigkeit
betrifft, als Team zusammenzuarbeiten und Themen im Interesse
von EADS anzugehen.
Nach Angaben der Befragten hat das Gremium im ersten Jahr seiner Tätigkeit viel an Reife hinzugewonnen, besonders was die Bewältigung deraktuellen Krise betrifft. Am deutlichsten sichtbar sei dies an dem breiten
Kompetenz- und Erfahrungsspektrum des Gremiums geworden sowie daran, dass man sich auf den Strategiefahrplan konzentriert. Nach wie vor
hohe Priorität kommt dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung bei
Unternehmensführung und Management zu.

DOMINIQUE D’HINNINSIR JOHN PARKER
ROLF BARTKEREMUNERATION ANDNOMINATION COMMITTEESIR JOHN PARKER (VORSITZENDER)DOMINIQUE D’HINNIN
HERMANN-JOSEF LAMBERTIWILFRIED PORTH *STRATEGIC COMMITTEE

AUDIT COMMITTEE

Das Audit Committee (Bilanzausschuss) tagte fünf Mal bei einer durchschnittlichen Teilnahmequote von 75 Prozent. Es bewertete die EADS-Ergebnisse 2007, die Halbjahreszahlen 2008 und die Quartalszahlen sowie
Themen wie Enterprise Risk Management und Compliance.

BODO UEBBER (VORSITZENDER)LOUIS GALLOISARNAUD LAGARDÈRE
MICHEL PÉBEREAUWILFRIED PORTH *REMUNERATION AND NOMINATION COMMITTEE

Das Remuneration and Nomination Committee (Vergütungs- undBesetzungsausschuss) trat vier Mal zusammen bei einer durchschnittlichen Teilnahmequote von 94 Prozent. Es sprach Empfehlungen andas Board of Directors zur Besetzung wichtiger Posten im Konzern aus
und befasste sich zudem mit der Vergütungspolitik (inklusive Pensionsplänen), den Bonuszahlungen für 2007, dem langfristigen Anreizprogramm und dem Belegschaftsaktienprogramm für 2008/2009. Ebenso
prüfte der Ausschuss die Gehälter der Mitglieder des Executive Committee im Jahr 2008.

* Vorbehaltlich der Ernennung von Herrn Porth als Mitglied des Boardof Directors durch die Ordentliche Hauptversammlung von EADS am
27. Mai 2009.

STRATEGIC COMMITTEE

Das Strategic Committee (Strategieausschuss) tagte vier Mal. Es überwachte die Umsetzung des konzernweiten Strategiefahrplans Vision
2020, beobachtete Aktienkursschwankungen, sprach Empfehlungen andas Board of Directors hinsichtlich Fusions- und Übernahmeprojekten
aus und überprüfte das Programm Power8 Plus sowie den europaweiten
Konsolidierungsprozess.

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Registrierungsdokument 2008

Mehr Informationen zu Corporate
Governance ﬁnden Sie auf der
EADS-Website www.eads.com
oder imGESCHÄFTSVERLAUF,
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG
UND GOVERNANCE
FINANZBERICHTREGISTRIERUNGSDOKUMENT
2008

10.06.2009 16:18:33 Uhr

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 8

7

„Schon immer war es Ziel unseres Konzerns,
eine globale Führungsposition zu übernehmen.“Louis Gallois

CHIEF EXECUTIVE OFFICERLOUIS GALLOIS

8

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Der Chief Executive Officer zieht Bilanz

SEHR GEEHRTE AKTIONÄRE, MITARBEITER, KUNDEN
UND LIEFERANTEN,
in den vergangenen Jahren ﬁel EADS häuﬁg als ein Unternehmenauf, das im Kontext globalen Wachstums von seiner eigenen
Komplexität eingeengt wurde. Heute jedoch, in einer Zeit weltweiter Unbeständigkeit und rezessionsbedingter Turbulenzen, zeigt
EADS ein anderes Bild: eines von hoher Widerstandskraft undwirtschaftlicher Stabilität. Konkret heißt das: Wir haben, was zählt,um langfristig zuversichtlich in die Zukunft blicken zu können.
Auslieferungsrekorde förderten im vergangenen Jahr das Wachstum
von Umsatz und Konzernergebnis. Der Umsatz stieg auf € 43,3 Mrd.,
der Nettogewinn betrug mehr als € 1,5 Mrd. Doch sollten unsere
guten Ergebnisse für 2008 niemanden darüber hinwegtäuschen,dass unsere Kunden, unsere eigenen Geschäftsaktivitäten und die
gesamte uns vorgelagerte Wertschöpfungskette unter dem aktuellen
Wirtschaftsabschwung zu leiden haben. Dessen ungeachtet setzen
wir uns dafür ein, die ungünstigen Auswirkungen möglichst
gemeinsam mit unseren Zulieferern anzugehen und zu schultern.
Die Luftfahrtindustrie ist seit jeher ein konjunkturabhängiges
Geschäft. Deshalb ist unsere Organisation darauf ausgelegt, diese
Konjunkturzyklen zu meistern. Auch aus diesem Grund sieht die
Vision 2020 des EADS-Konzerns den Ausbau der weniger konjunkturanfälligen Geschäftsfelder Verteidigung, Raumfahrt undDienstleistungen vor. Die aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen belegen, wie stichhaltig die Vision 2020 ist, und wir haben
im Jahr 2008 bereits spürbare Fortschritte erzielt, etwa mit derAusgründung umfangreicher Aktivitäten im Bereich Flugzeugkomponenten und der Übernahme von PlantCML in den USA. Die
Vision 2020 ist ein Strategiefahrplan, der tatkräftig umgesetzt wird.
Das gilt auch dann, wenn uns die Krise möglicherweise zwingt,
organischem Wachstum Priorität einzuräumen, da wir den Erhalt
einer soliden Bilanz gegenüber der Nutzung externer Wachstumschancen als vorrangig einstufen.
Während wir, gestärkt durch einen Auftragsbestand im Wert vonderzeit rund € 400 Mrd., Kurs auf unsere künftigen Ziele halten,
verwenden wir auch große Sorgfalt darauf, die Gegenwart zu bewältigen. Wir behalten den Markt, unsere Kunden und unsere
Zulieferer ständig im Blick und haben beschlossen, den Produktionstakt bei Airbus vorsichtshalber anzupassen. Unser solider
Auftragsbestand im Geschäft mit Verteidigungs- und institutionellen Kunden bietet ein gewisses Maß an Schutz und Stabilität.

müssen. Wir setzen alles daran, ihre Anforderungen zu erfüllen,
und sind überzeugt, dass sich die Herausforderungen in diesem
Programm nur auf dem Wege der Zusammenarbeit meistern lassen.
Um unser Programmmanagement efﬁzienter zu machen, haben wir
den Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge in Airbus
integriert – ein wichtiger Schritt in unserem Integrations- undKostensenkungsplan Future EADS. Mit dieser jüngst gestarteten
Initiative schaffen wir, aufbauend auf den vor zwei Jahren angestoßenen Transformationsmaßnahmen zur Stärkung unserer Rentabilität und organisatorischen Effektivität, eine weiter verschlankte
Organisation.
Im Programm Power8 steht mehr als die Hälfte der bis 2010 angestrebten Einsparungen in Höhe von € 2,1 Mrd. bereits fest. Darüber
hinaus haben wir das Programm Power8 Plus eingeleitet, im Zuge
dessen auf Konzernebene bis 2012 zusätzlich € 1 Mrd. eingespart
werden sollen. Was wir bei der Umgestaltung unseres Unternehmens in den vergangenen Jahren gelernt haben, wird uns helfen, denaktuellen Konjunktureinbruch durchzustehen und als ein stärker
integriertes, efﬁzienteres und effektiveres Unternehmen daraus
hervorzugehen. Wir sind besser denn je darauf vorbereitet, unsden Herausforderungen der nächsten Jahre zu stellen.
Schon immer war es Ziel unseres Konzerns, bei Konkurrenzfähigkeit, Beschäftigung und Technologie eine globale Führungspositionzu übernehmen. Daher nehmen unsere ehrgeizigen Investitionen in
Forschung und Entwicklung trotz der Krise weiter zu. Wir treffen
Vorbereitungen für die Zukunft – mit Besonnenheit, aber auchim Bewusstsein der umfassenden Verantwortung dieses Unternehmens. Das bedeutet konkret: Mobilität gewährleisten, Sicherheit
steigern, Nachhaltigkeit fördern und bahnbrechende Technologien
umsetzen. Auf die Zeit nach der gegenwärtigen Krise blicke ich
mit Zuversicht. Und da EADS nun belastbarer und efﬁzienter ist,könnte die Krise auch eine Chance sein, noch stärker zu werden.
Ich glaube fest an die Leistungsfähigkeit dieses Konzerns, seiner
Führung und seiner Mitarbeiter. Aus all diesen Gründen ist EADS
ein wertvolles Unternehmen.

Louis Gallois
Chief Executive Ofﬁcer

Die Schwierigkeiten im Programm für den Militärtransporter
A400M verlangten nach einschneidenden Maßnahmen. Wir wissen,dass die Verzögerungen für unsere Kunden Auswirkungen haben,
insbesondere für diejenigen, die anspruchsvolle Einsätze bewältigen

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN I M JAHR 2 0 0 8

9DAS EXECUTIVE COMMITTEE10LOUIS GALLOISHANS PETER RING

THOMAS ENDERS

Chief Executive Ofﬁcer (CEO)

Chief Financial Ofﬁcer (CFO)

Leiter des Geschäftsbereichs Airbus

Im August 2007 wurde Louis Gallois, zu diesem
Zeitpunkt seit einem Jahr Co-CEO von EADSund CEO von Airbus, als alleiniger EADS-CEO
berufen. Zuvor hatte er fast 20 Jahre für französische Ministerien gearbeitet, bevor er Chairman und CEO der SNECMA, Chairman und
CEO von Aerospatiale sowie Chairman der SNCF
wurde. Er ist Absolvent der École des Hautes
Études Commerciales und der École Nationaled’Administration.

Hans Peter Ring ist seit 2002 CFO von EADS,2005 war er zugleich COO des Konzerns und2007 in Doppelfunktion CFO von Airbus. 1996
wurde er Senior Vice President Controlling bei
der Dasa AG und anschließend auch bei EADS.
1992 war er zum CFO und Mitglied der Geschäftsführung von Dornier Luftfahrt berufen
worden. Er erwarb seinen Abschluss der
Betriebswirtschaftslehre an der Universität
Erlangen-Nürnberg.

Dr. Thomas Enders leitet den Geschäftsbereich
Airbus seit August 2007, zwischen 2005 und2007 war er Co-CEO von EADS. Von 2000 bis
2005 leitete er den Geschäftsbereich Verteidigungs- und Sicherheitssysteme von EADS.
Zuvor war er für den Bereich Konzernstrategie
und Technologie der Dasa verantwortlich.
Dr. Thomas Enders promovierte an der Universität Bonn.

STEFAN ZOLLERFABRICE BRÉGIER

RALPH D. CROSBY JR.

Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigung undSicherheit

Chief Operating Ofﬁcer (COO) von Airbus und
Head of Operational Performance von EADS

Leiter von EADS North America

Dr. Stefan Zoller, seit 2005 Leiter des Geschäftsbereichs Verteidigung und Sicherheit, übt bereits
seit dem Jahr 2000 höchste Führungsfunktionen
im Verteidigungsgeschäft von EADS aus. Zuvor
hatte er Positionen im Management bei derDasa, Daimler, Dornier und Senstar (Kanada)
inne. Dr. Stefan Zoller studierte an der Universität Tübingen.

Fabrice Brégier ist seit 2006 COO von Airbus undzusätzlich für die operative Performance des
EADS-Konzerns verantwortlich. Ab 2003 war er
President und CEO von Eurocopter; zuvor war
er CEO von MBDA gewesen. 1993 war er als
Vorsitzender der wirtschaftlichen Interessenvereinigungen (GIEs) Apache MAW und Eurodrone
zu Matra Défense gekommen. Er studierte an
der École Polytechnique und der École des Mines.

Ralph D. Crosby Jr. ist seit 2002 Chairman undChief Executive Ofﬁcer von EADS North America.
Er ist Aufsichtsratsmitglied von American ElectricPower und der Ducommun Corporation. Ralph
D. Crosby Jr. verfügt über Abschlüsse der
US-Militärakademie, des Graduate Institute ofInternational Studies in Genf und der HarvardUniversität.

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Das Executive CommitteeFRANÇOIS AUQUE

JEAN BOTTIMARWAN LAHOUD

Leiter des Geschäftsbereichs Astrium
und Koordination Raumfahrt & Verteidigung

Chief Technical Ofﬁcer (CTO)

Chief Strategy & Marketing Ofﬁcer

Jean Botti wurde 2006 CTO von EADS. Er kam
von General Motors, wo er als Cheﬁngenieur
und Leiter des Geschäftsbereichs Antriebe bei
Delphi tätig war. Seine Laufbahn hatte er 1978
bei Renault begonnen. Jean Botti verfügt überein Diplom der INSA Toulouse und einen MBA
der Central Michigan University. Er promovierte
am Conservatoire des Arts et Métiers und ist
Fellow der Society of Automotive Engineers (SAE).

Marwan Lahoud ist seit Juni 2007 Chief Strategy& Marketing Ofﬁcer von EADS. Bis zu diesem
Zeitpunkt war er CEO von MBDA. Zuvor hatte er
bei Aerospatiale an der Firmenfusion mit Matraund an der Gründung von EADS mitgewirkt,
wo er dann als Senior Vice President Mergers& Acquisitions tätig war. Er ist Absolvent der
École Polytechnique sowie der École Nationale
Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.

LUTZ BERTLINGDOMINGO UREÑA-RASO

JUSSI ITÄVUORI

Leiter des Geschäftsbereichs Eurocopter

Leiter von Airbus Military

Leiter Human Resources

Seit 2006 leitet Dr. Lutz Bertling den Geschäftsbereich Eurocopter, dessen Deutschland-Geschäft
er bis dahin geführt hat. 2003 war er vom Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit, wo
er für Regierungsprogramme verantwortlich war,zu Eurocopter gewechselt. Zuvor war er in verschiedenen Positionen bei DaimlerChrysler Rail
Systems und an der Universität Braunschweig
tätig. Dort promovierte Dr. Lutz Bertling im Fach
Maschinenbau.

Domingo Ureña-Raso ist seit Februar 2009
Leiter von Airbus Military. Zuvor war er für die
Programme Power8 und Future EADS verantwortlich. Seit 1989 war er in verschiedenen Positionen unter anderem bei CASA, EADS PZL,
dem Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit sowie bei Airbus tätig. Domingo Ureña-Rasoverfügt über Abschlüsse der Polytechnischen
Universität in Madrid und der ESSEC in Parissowie über einen MBA des International Boardof Social Science (UNESCO).

Jussi Itävuori kam 2001 zu EADS und wurde
2003 Mitglied des Executive Committee. Zuvor
war er ab 1982 bei der KONE Corporation tätig
gewesen, wo er 1995 zum Personalchef undzum Mitglied des Executive Committee bestellt
wurde. Jussi Itävuori ist Absolvent der Vaasa
School of Economics und diente als Pilot derﬁnnischen Luftstreitkräfte.

François Auque leitet Astrium seit 2000. Zuvor
war er CFO sowie Geschäftsführer der Satellitensparte von Aerospatiale. Seine Laufbahn hatte
er im Suez-Konzern begonnen, bevor er an
den französischen Rechnungshof wechselte.
François Auque ist Absolvent der École desHautes Études Commerciales und des Institutd’Études Politiques sowie Alumnus der École
Nationale d’Administration.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

11„Unsere tägliche Arbeit ist es, zusätzliche
Möglichkeiten der Wertschöpfung zu erkennen
und diese anschließend umzusetzen.“
Hans Peter Ring

INTERVIEW MIT DEM CHIEF FINANCIAL OFFICER

Wie bewerten Sie als CFO von EADS die Ergebnisse 2008?
Wir sind stolz auf unsere starken Ergebnisse und insbesondere auf die gesunde Cashposition, die
wir mithilfe der hart arbeitenden Teams in allen unseren Geschäftsbereichen erwirtschaften konnten.
In den Geschäftsfeldern Verteidigung, Raumfahrt und Hubschrauber haben wir unsere Versprechensicherlich eingelöst. Dennoch halten wir die Situation keineswegs für perfekt, sondern erkennen,
dass die A400M und die A380 noch viel Umsicht und Aufmerksamkeit benötigen, bis dort alles
nach Plan läuft.
Diese Zahlen können sich sehen lassen, beziehen sich aber auf die Vergangenheit.
Was ist mit den Herausforderungen, die EADS heute bevorstehen?
Blicken wir auf 2009 und die Jahre danach. Die künftigen Herausforderungen motivieren uns ganz
bestimmt, erfolgreich zu sein.
Was jedoch das Berichtsjahr betrifft, so besteht zwischen dem übergeordneten volkswirtschaftlichen
Umfeld und unserem speziﬁschen Auftragsbestand zum Jahresende 2008 ein Missverhältnis. Um
dies in den Griff zu bekommen, verfolgen wir einerseits die Entwicklung auf makroökonomischer
Ebene und im Luftverkehr sehr genau, während wir andererseits durch enge Kontakte zu den
Fluggesellschaften unsere Auslieferungspositionen optimal verwalten müssen. Auf der Grundlage
der so gewonnenen Erkenntnisse werden wir dann über künftige Produktionszahlen entscheiden.
In welchem Maße kann die Efﬁzienz von EADS Ihrer Meinung nach schon kurzfristig
bei der Bewältigung der unruhigen Wirtschaftssituation hilfreich sein?
Wir arbeiten daran, einen stärker integrierten Konzern zu schaffen. Das ist kein Leichtes, dennoch
macht EADS echte Fortschritte.
Mit Power8 haben wir in einem ersten Schritt bei Airbus einen Restrukturierungs- und Integrationsprozess in Gang gesetzt, den wir mit Power8 Plus nun auf den gesamten Konzern ausdehnen. Als
zweiten Schritt optimieren wir mit dem jüngst gestarteten Programm Future EADS nun die Integration des Konzerns und seiner Unterstützungsfunktionen. Die Integration wirkt als ein tragenderPfeiler der Finanzperformance.

12

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Interview mit dem Chief Financial Officer

Auf welche Weise wird der Finanzbereich zur langfristigen Efﬁzienzsteigerung beitragen?
Ein Großteil der Arbeit meines Teams besteht in aktivem Leistungs- und Cashmanagement. Beides
spielt in den Initiativen für Efﬁzienz und Kosteneinsparungen eine Rolle. Aktives Leistungsmanagement bedeutet, dass wir Tag für Tag mit den Geschäftsbereichen zusammenarbeiten müssen, um
Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erkennen und umzusetzen. Jedes zentrale Ziel der Vision 2020 ist
an einen bestimmten Leistungsmaßstab geknüpft. Wir müssen uns an der Leistung unserer Mitbewerber messen, wo immer dies möglich ist; das wiederum erfordert ein permanentes Benchmarking.
Wie wird die Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen hinsichtlich derIntegration konkret aussehen?
Die Umsetzung der Vision 2020 erfordert eine aktive Partnerschaft mit den Geschäftseinheiten. Klar ist jedoch: Der Finanzbereich muss dafür sorgen, dass die Erfüllungsrisiken für EADS bei Neuaufträgen vorweggenommen und minimiert werden. Hierzu
sind die richtigen Fragen zu stellen und realistische Leistungskriterien zu deﬁnieren;außerdem muss die Verantwortung mit unseren Kunden und Zulieferern geteilt werden.
Wichtig dabei ist das Vermeiden von Festpreisverträgen.
Deshalb haben wir beschlossen, einen stärker integrierten Prozess zu schaffen, dererstens mit einer ständigen Rückmeldungsschleife eine direkte Verbindung zwischen
den CFOs der Geschäftseinheiten und der Finanzfunktion des Konzerns herstellt,
zweitens die strategischen Ambitionen der Vision 2020 mit den betrieblichen Abläufen
verknüpft und drittens mir die Möglichkeit gibt, mich mit meinem CFO-Netz direkt und in Echtzeitüber Leistungsoptimierungsmaßnahmen auszutauschen.
Wie halten Sie in Zeiten so großer Unsicherheit das Gleichgewicht zwischen notwendigen
Investitionen und einer umsichtigen Kassenführung?
EADS beabsichtigt, seine konservative Bilanzstruktur beizubehalten, da wir dies für die sicherste
Art halten, die aktuellen Risiken zu bewältigen und gleichzeitig ﬁnanziell ﬂexibel zu bleiben. Nachheutigem Stand hat EADS keinen Reﬁnanzierungsbedarf. Per Ende 2008 verzeichneten wir eine
Bruttoliquidität von € 13,7 Mrd. und Finanzierungsverbindlichkeiten von € 4,5 Mrd. Zudem verfügen wir über einen erheblichen ﬁnanziellen Spielraum, einschließlich eines nicht beanspruchten
Kreditrahmens von € 3 Mrd., der von 36 Banken in voller Höhe zugesichert wurde.

HANS PETER RING

Diese Möglichkeit umfasst keinerlei ﬁnanzielle Nebenverpﬂichtungen oder Material-AdverseChange-Klauseln für den Fall wesentlicher nachteiliger Geschäftsveränderungen. Zusätzlich stehen
uns noch weitere € 1,5 Mrd. aus unserer am Euromarkt emittierten mittelfristigen Dauerschuldverschreibung (EMTN) in Höhe von € 3 Mrd. zur Verfügung. Gleichzeitig schützen wir gewissenhaftunsere Liquidität über einen besonnenen, risikoarmen Ansatz. Ebenso behalten wir genau im Auge,wie sich die ﬁnanzielle Tragfähigkeit des Bankensystems entwickelt.
Wie gehen Sie mit Finanzrisiken um?
Unsere Hedging-Politik bietet einen substanziellen Schutz gegen Kursschwankungen des US-Dollars.
Auch wenn wir bereit sind, Kunden bis zu einem gewissen Grad mit Finanzierungshilfen unter
die Arme zu greifen, werden wir solche Schritte nur mit Bedacht und nach eigenem Ermessen tun.
Ob wir uns jeweils dafür oder dagegen entschließen, wird vom Passagieraufkommen der betreffenden
Fluggesellschaft und von deren Rentabilität abhängig sein. Allerdings haben wir auch eine Richtlinie, nach der wir unser Risiko weiterveräußern, sobald der Markt es gestattet. Im Jahr 2008 lagsomit das Volumen unserer Kundenﬁnanzierungen auf dem niedrigsten Niveau seit 20 Jahren. Wirarbeiten daran, unsere Liquidität zu stabilisieren, damit wir unsere gute Position aufrechterhalten,
und wir werden weiter in die langfristige Zukunft unserer wichtigsten Programme investieren.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

13

Vision 2020 im Fokus

STRATEGIE

Mit der Vision 2020 beschreitet EADS einen klaren Weg in die Zukunft.
Die gegenwärtigen wirtschaftlichen Herausforderungen machen deutlich,
wie wichtig unsere langfristigen Ziele sind.

GEMEINSAME LANGFRISTIGE ZIELE

Auf Initiative von CEO Louis Gallois formulierte EADS die
Vision 2020, den strategischen Fahrplan für das kommende Jahrzehnt. Dieser wurde dem Board of Directors im Januar 2008
vorgestellt. Seitdem entwickelte er sich zu einem konzernweiten
Aktionsplan weiter, der in allen Geschäftsbereichen umgesetzt wird.
Unsere Ziele sind und bleiben:> ein ausgewogenes Verhältnis zwischen dem zivilen Flugzeuggeschäft und den übrigen Aktivitäten. Das zivile
Flugzeuggeschäft ist ein extrem kapitalintensives und konjunkturabhängiges Geschäft, das auf die Kursentwicklung desUS-Dollars besonders empﬁndlich reagiert. 2008 machte es
63 Prozent des Konzernumsatzes aus. Wir wollen den Anteil
unserer sonstigen Aktivitäten – insbesondere im Verteidigungsgeschäft und mit institutionellen Kunden – erhöhen und ein
Verhältnis von 50/50 erreichen.

14> ein Gleichgewicht zwischen Plattformen und Dienstleistungen. Wir wollen den Umsatzanteil aus dem Dienstleistungsgeschäft bis 2020 von 10 Prozent auf 25 Prozent steigern.
> ein ausgewogenes Verhältnis zwischen dem europäischen
Stammgeschäft und der weltweiten Konzernpräsenz.
Wir wollen außerhalb Europas 20 Prozent unserer Mitarbeiterbeschäftigen und 40 Prozent unserer Einkäufe tätigen.
> wirkliche Umweltefﬁzienz. Wir sind entschlossen, unser
Verantwortungsbewusstsein zu beweisen und Umweltefﬁzienz
als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.
Um diese Ziele zu erreichen, werden erhebliche technologischeund personelle Ressourcen notwendig sein. Wir werden weiterhin die beste Technologie liefern, die Europa zu bieten hat, unduns für mehr Mobilität und eine größere internationale Vielfalt
einsetzen.

MANAGEMENT & FÜHRUNG> Strategie

SCHWERPUNKTE FÜR 2009

WIR WERDEN:
EADS auf den Konjunkturrückgang der zivilen
Märkte EINSTELLEN; Vorrang haben liquiditätsfördernde und kostensparende Programme. Ferner
werden wir uns noch stärker auf unser Kerngeschäft
KONZENTRIEREN und unsere Marktpräsenz in
den Bereichen Verteidigung, Sicherheit und Dienstleistungen ausbauen.
durch Future EADS eine schlankere, schnellere undstärker integrierte Organisation GEWÄHRLEISTEN.

VISION UND WIRKUNG

Mit der dynamischen Umsetzung der Vision 2020 konnten wir
bereits einige wichtige Vorhaben verwirklichen:> Konzentration auf das Kerngeschäft: Wir haben mit Aerolia
und Premium AEROTEC umfassende Aktivitäten im Bereich
Flugzeugkomponenten ausgelagert. Der Verkauf der Werke in
Filton und Laupheim ist vollständig abgeschlossen, 70 Prozent
der Anteile von EADS Socata wurden veräußert.
> Maßnahmen zur Efﬁzienzoptimierung: Die Ziele von Power8
wurden übertroffen. Mit der Maßgabe, die Rentabilität weiterzu erhöhen und die organisatorische Efﬁzienz zu verbessern,
wurden Power8 Plus und Future EADS eingeführt.
> Stärkung des Programmmanagements: Planmäßig haben wir
zwölf A380 ausgeliefert und die Entwicklungsziele im Programm
A350 XWB erfüllt. Die Produktion der Ariane 5 lief wie geplanthoch. Alle leichten Mehrzweckhubschrauber (LUH) wurden vor
dem vereinbarten Liefertermin an die US Army übergeben.
> Weitere Globalisierung des Konzerns: Am Markt für sichere
Netztechnik übernahmen wir den US-Anbieter PlantCML underrichteten in China eine neue A320-Endmontagelinie. Mit
Northrop Grumman als Partner konnten wir die ursprüngliche
Ausschreibung der US Air Force für neue Tankﬂugzeuge zu unseren Gunsten entscheiden.
> Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts: In allen Geschäftsbereichen wurden ehrgeizige Pläne erstellt, die sich auf hochwertige Dienstleistungen konzentrieren.

den vertraglichen Rahmen des A400M-Programms
in Verhandlungen mit Kunden und Zulieferern
NEU DEFINIEREN und unter dem Dach von Airbus
eine neue Programmorganisation umsetzen.
in der Betriebstätigkeit aller Geschäftsbereiche undGroßprogramme Spitzenleistungen ERBRINGEN.
das organische Wachstum unseres Dienstleistungsgeschäfts wesentlich VORANBRINGEN und in dem
Maße, wie die Finanzmärkte und unsere Liquiditätslage es erlauben, weitere Firmen übernehmen.
die Globalisierung des Konzerns fortführen unddabei besonders die USA und Asien IN DENVORDERGRUND RÜCKEN.
den Konzern zu einem umweltefﬁzienten Unternehmen FORMEN und entscheidende Kompetenzen
und Fähigkeiten BEWAHREN und weiterentwickeln.
den Austausch mit den Mitarbeitern VERTIEFEN undsie stärker in den Unternehmenserfolg einbinden.
Innovationen FÖRDERN und die Vorlaufzeiten fürihre Einführung verkürzen.

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WIR

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haben

ERFOLG „MADE BY EADS“

Produkte und Dienstleistungen, die mehr Möglichkeiten schaffen. Wir haben
Flugzeuge, die mit weniger Emissionen größere Entfernungen zurücklegen,Sicherheitssysteme, die öffentliche Versammlungen besser schützen, und
Hubschrauber, die unter extremen Bedingungen fliegen. Damit zählen wir
zu den weltweit führenden Entwicklern und Herstellern von Passagierjets,
Hubschraubern, Satelliten und anderen verteidigungstechnischen Produkten.

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DAMIT ALLE IHR BESTES GEBENDIE EADS-MITARBEITER SIND UNSER WERTVOLLSTES KAPITAL

Die herausragenden Fähigkeiten unserer hoch motivierten
Mitarbeiter sind die treibende Kraft unseres Erfolgs.

7.081 neue EADS-Mitarbeiter. 25 Prozent
weibliche Neuzugänge. 44 Prozent der Belegschaft
mit Universitäts- oder Hochschulabschluss.

Wir setzen auf den Ausbau ihrer Kompetenzen als Motor
unseres künftigen Wachstums. Jeder EADS-Mitarbeiter wird ermutigt, von maßgeschneiderten Aus- undWeiterbildungsprogrammen zu profitieren. Ob technische Experten oder Manager, ihnen allen steht bei uns
eine strukturierte und lohnende berufliche Laufbahn offen. So verbessern wir kontinuierlich die Qualität
unserer Mitarbeiter – zu ihrem eigenen Vorteil wie zum Vorteil unserer Aktionäre und Kunden.

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19INNOVATIVE TECHNOLOGIEIDEEN FÜR EIN BESSERES MORGEN

Als weltweit führender Akteur der Luftfahrt, Raumfahrt undVerteidigung entwickeln wir Technologien, die neue Vorzeichen

1.088 Patentanmeldungen im Jahr 2008 –Zunahme um fast 40 Prozent binnen zwei Jahren.

setzen und die Zukunft unserer Branche bestimmen. So wie die elektronische Flugsteuerung (Fly-by-Wire)das Fliegen revolutionierte, machen wir es uns heute zu einer zentralen Aufgabe, umwelteffiziente Produktezu erfinden, die unsere Welt entlasten. Jahr für Jahr melden wir für unsere wegbereitende Technik eine
Vielzahl von Patenten an.

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SYNERGIEN VOLL AUSSCHÖPFENDANK INTELLIGENTER INTEGRATION SIND WIR MEHR ALS DIE SUMME UNSERER TEILE

Wir arbeiten konzernweit zusammen, um starke Ergebnisse zu erzielen. Dies gibt uns die nötigen Budgets
und die gemeinsamen Kompetenzen an die Hand, damit in Bereichen wie der Umwelteffizienz technologische
Pionierarbeit geleistet und wichtige Managementtechniken wie die Verschlankung von Prozessen umgesetzt
werden. Auf diesem Wege können wir durch gemeinsame Beschaffung Rohstoffe zu konkurrenzfähigen Preisensichern und begabten Nachwuchsingenieuren die Chance auf eine Top-Karriere bieten.

Dabei entsteht ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil.

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23

WIR HABEN

24

was

STARKE POSITION AN INTERNATIONALEN MÄRKTEN

Schwellenländer und Industrienationen haben im Zuge ihres langfristigen Aufbaus von
Wohlstand zunehmend hohe Ansprüche. Dank einer umfassenden internationalen
Präsenz reichen unsere Auftragsbestände viele Jahre in die Zukunft.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

25

DAUERHAFT BELASTBARE, WACHSTUMSSTARKE MÄRKTEZWAR SIND UNSERE MÄRKTE NICHT VOR UNGEWISSHEITEN SICHER,
DOCH HABEN SIE SICH ÜBER DIE ZEIT ALS BELASTBAR ERWIESEN. MIT WELTWEITSTEIGENDEN EINKOMMEN VERLAGERN SICH DIE AUSGABENSCHWERPUNKTE VON
DER REINEN DECKUNG VON GRUNDBEDÜRFNISSEN HIN ZU AUFBAUORIENTIERTENINVESTITIONEN, SO AUCH IN VERKEHRS- UND SICHERHEITSINFRASTRUKTUREN.

In dem Maße, wie die weltweite Wirtschaftskraft nach
Osten wandert, erwarten China und Indien mittelfristig

Nach UNO-Angaben gibt es 27 aktuelle und potenzielle
Schwellenländer mit einer Bevölkerung von zusammengerechnet knapp drei Milliarden Menschen.

eine steigende Nachfrage im Luftverkehr. In einer Vielzahl
kleinerer Entwicklungsländer wächst der Wohlstand ebenfalls. Zudem ist in den Industrienationen mittelfristig ein Anstieg der Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistungenzu erwarten. Prognosen zufolge werden zum Beispiel die USA in den Jahren bis 2026
doppelt so viele Passagierjets bestellen wie China.1)

1)26Quelle: Airbus Global Market Forecast 2007-2026

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

27

KONTINUIERLICHE NACHFRAGE NACH DEN VIELFÄLTIGEN PRODUKTEN VON EADSSELBST IN KRISENZEITEN BESTEHT IN UNSERER SICH WANDELNDEN WELT STETIGER BEDARF
AN FLUGZEUGEN, VERTEIDIGUNGS- UND SICHERHEITSSYSTEMEN SOWIE RAUMFAHRTINFRASTRUKTUREN, DIE IHREN HERAUSFORDERUNGEN GEWACHSEN SIND.

Die Nachfrage nach moderneren, verbrauchseffizienten Flugzeugen und Hubschraubern nimmt zu.
Unsere vernetzte Welt verlangt nach mehr Satellitenkommunikation und stellt Sicherheitsfragenstärker in den Vordergrund. EADS hat das Rüstzeug, das nötig ist, um all diese Herausforderungenin Angriff zu nehmen – das beweist unser starker Auftragsbestand im Jahr 2008.

28

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

29

SOLIDE ERGEBNISSE 2008: GEWAPPNET FÜR SCHWERE ZEITENEIN REKORD-AUFTRAGSBESTAND UND EINE STARKE BILANZ BIETENSTABILITÄT TROTZ WELTWEIT SCHWACHER KONJUNKTUR.

Unser Auftragsbestand stieg um 18 Prozent auf den Rekordwert von € 400 Mrd.

Unsere Nettoliquidität stieg auf € 9,2 Mrd. gegenüber € 7 Mrd.
im Vorjahr und erreichte damit einen neuen Höchststand.
Der Free Cashflow lag mit € 2,6 Mrd. über den Erwartungen.
Hervorragende Leistungen stärkten unser EBIT von € 2,8 Mrd.
Die starke Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistungen
ließ den Umsatz um 11 Prozent auf € 43,3 Mrd. steigen.

30

Konzernergebnis
für 2008: € 1,572 Mrd.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

31

WIR HABEN

32

was

zählt.
Eine klare Vision.
Eine weitsichtige und pragmatische Strategie.
Ein erfahrenes und engagiertes Team.
Einen ausreichenden Handlungsspielraum.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

33

Märkte und Perspektiven

Da die Entwicklung des Luftverkehrs der wirtschaftlichen Entwicklung folgt,
ging das Passagier- und Frachtvolumen zurück. Die Bereiche Verteidigung,
Sicherheit und Raumfahrt sind weniger betroffen, weil es sich um öffentliche
Sektoren handelt.

Luftverkehr als Wachstumsmarkt bestätigt
5

in Billionen RPK*

4
DER LUFTVERKEHR HAT
SICH ALLE 15 JAHRE VERDOPPELT

3

2

1

0
1969

72

75

78

81

84

Quelle: ICAO, Airbus* Revenue Passenger Kilometres – (umsatzrelevante) Passagierkilometer

34

87

90

93

96

99

02

05

2008

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008

> Märkte und Perspektiven

Das Passagieraufkommen ging Ende 2008
drastisch zurück. Dadurch wuchs der Luftverkehr
im Gesamtjahr 2008 lediglich um
1,6 Prozent – nachdem er im Vorjahr nochum 7,4 Prozent zugenommen hatte.

Nach einem guten Start ins Jahr geriet das wirtschaftliche Umfeld
im zweiten Halbjahr 2008 durch die Schwankungen der Ölpreise
und Wechselkurse in deutlich spürbare Turbulenzen. Gleichzeitig
erstarrten wegen der Kreditkrise auch die Finanzmärkte; dies wirkte
sich negativ auf die allgemeinen Wachstumsaussichten, das Finanzvermögen der Haushalte und die Liquiditätslage der Industrie aus.
Die Folgen der Krise für die Gesamtwirtschaft bleiben schwer
abzuschätzen, da zahlreiche Faktoren ohne Präzedenzfall sind. Die
Wachstumskurve des Luftverkehrs folgt häuﬁg der Entwicklung
der Wirtschaft; deren Nachlassen brachte einen Rückgang des Luftfracht- und Passagierverkehrs mit sich. Die gegenwärtige Finanzkrise gefährdet die kurzfristige Entwicklung erheblich.
Im öffentlichen Sektor ist der Einﬂuss nicht so deutlich erkennbar
und macht sich erst zeitlich verzögert bemerkbar. Derzeit stocken
die Regierungen ihre Haushalte auf, um die Wirtschaft zu stimulieren. Mittelfristig werden sie schwierige Entscheidungen in Bezug
auf die Prioritäten ihrer Investitionen fällen müssen. Die Ausgaben
für Verteidigung stehen allerdings in direktem Zusammenhang
mit den geopolitischen Spannungen und dem Sicherheitsbedürfnis
jedes Landes. Da Programme für Raumfahrt und Verteidigung
naturgemäß langfristig angelegt sind, reagieren diese Sektoren
weniger empﬁndlich auf Turbulenzen in der Wirtschaft.
Auch künftig wird die Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie den wachsenden Anforderungen der Umweltverträglichkeit Rechnung tragen müssen, etwa durch die Entwicklung alternativer Treibstoffe und die Integration von Wachstumsmärkten
in die Lieferketten.

KOMMERZIELLE LUFTFAHRTNach Jahren stetig wachsenden Passagieraufkommens und Frachtvolumens ﬂachte das Wachstum ab Anfang 2008 langsam ab undbrach im letzten Quartal des Berichtsjahrs deutlich ein. Der Frachtverkehr, ein bewährter Indikator für Wirtschaftswachstum, gingim Dezember um 22,6 Prozent zurück, während der internationale
Passagierverkehr lediglich 4,6 Prozent 1) verlor. Der asiatisch-paziﬁsche Markt, der bis vor Kurzem noch höchste Wachstumsraten
aufwies, stürzte schneller als jede andere Region ab. Das Passagieraufkommen ging im Dezember um 9,7 Prozent zurück, der Frachtverkehr um 26 Prozent.
Insgesamt verzeichnete der Passagierverkehr 2008 gerade mal einen
Anstieg von 1,6 Prozent und liegt damit weit hinter dem noch2007 erreichten Wachstum von 7,4 Prozent. Über das gesamte Jahr
betrachtet ging der internationale Frachtverkehr um 4 Prozent
zurück gegenüber einem Anstieg um 4,3 Prozent im Vorjahr.
Die Airlines verloren im Jahr 2008 2) etwa US$ 8 Mrd. – einerseits
durch den raschen Anstieg der Treibstoffpreise, die im Sommer
mit etwa US$ 180 pro Barrel einen Höchststand erreichten, undandererseits durch den spürbaren Rückgang des Verkehrsaufkommens. Für 2009 muss, bei einem Treibstoffpreis von US$ 60 je
Barrel, mit weiteren Verlusten in Höhe von US$ 2,5 Mrd. gerechnet
werden.

1)

Alle Luftverkehrsdaten nach Angaben der International Air Trafﬁc Association (IATA).
(Einige Niedrigpreis-Airlines sind in den Angaben nicht berücksichtigt.)

2)

IATA, März 2009

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 835

Unbemannte Luftfahrzeuge werden fürAufklärungsaufgaben unerlässlich.

Korrelation zwischen Weltwirtschaft und Flugverkehr(in %)
Wachstum des globalen
Passagieraufkommens

Wachstum der globalen
Wirtschaftsleistung (GDP)
5

14
12

4

10
8

3

6
4

2

2
0

1

-2
-4

0

-6
1986

88

90

92

94

96

98

00

02

04

06 2008

Quellen: Global Insight, IATA, OMC, IMF, Airbus

Globales Passagierwachstum
Globales Wirtschaftswachstum

Obwohl die Hersteller am kommerziellen Luft- und Raumfahrtmarkt Anfang 2009 mit insgesamt mehr als 8.000 Flugzeugenübervolle Auftragsbücher vorweisen, sehen sich manche Airlines
wegen des rückläuﬁgen Passagieraufkommens und erheblicher
Finanzverluste gezwungen, die Auslieferung ihrer Bestellungenhinauszuzögern. Mehrere Banken gaben ihre Geschäftstätigkeit

36

auf, andere haben die Kreditvergabe komplett ausgesetzt. Möglicherweise werden die Flugzeugbauer die Lücke füllen undentweder direkt oder indirekt Finanzierungen anbieten.
Die gegenwärtige Krise wird die natürliche und längst notwendige
Umstrukturierung der Luftfahrtindustrie beschleunigen. In den
zurückliegenden Jahren verzeichneten Niedrigpreis-Airlines einrasches Wachstum und haben sich nun den veränderten Bedingungen anzupassen, auch wenn es einigen gelungen ist, Kunden
traditioneller Airlines für sich zu gewinnen. Dennoch dürfte der
Luftverkehr langfristig anwachsen. Airbus rechnet damit, dassin den nächsten 20 Jahren weltweit 23.385 neue Passagierﬂugzeuge mit mehr als 100 Sitzplätzen benötigt werden, um derNachfrage im Passagierverkehr gerecht zu werden, der eine Steigerung von 4,9 Prozent pro Jahr 3) erwarten lässt.
Derzeit stehen technologische und operative Weiterentwicklungenauf dem Prüfstand, die langfristig zu radikalen Fortschritten
bei der Efﬁzienz des Flugreiseverkehrs führen werden. Flugzeughersteller entwickeln leichtere, aerodynamischere Flugzeuge,
Triebwerkshersteller testen deutlich efﬁzientere Antriebssysteme.
Sehr wahrscheinlich können bis 2020 die Emissionswerte entsprechend den vom Rat für Luft- und Raumfahrtforschung inEuropa (ACARE) 4) festgeschriebenen Zielen signiﬁkant gesenkt
werden. Dazu müssen Luftnavigationssysteme vereinfacht, Flughafenbetriebsverfahren verbessert und Flugzeuge mit wesentlich
niedrigerem Treibstoffverbrauch eingeführt werden.
3)

Quelle: Airbus Global Market Forecast 2007-2026

4)

Senkung des CO2-Ausstoßes um 50 Prozent, des NOx-Ausstoßes um 80 Prozent, des Außenlärmpegels um 50 Prozent und „Green Design“, das heißt Umweltverträglichkeit bei Herstellung,
Wartung und Entsorgung des Produkts am Ende des Lebenszyklus.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008

> Märkte und Perspektiven

Durchschnittlicher Treibstoffverbrauch der weltweiten
Passagierﬂugzeug-Flotte
Treibstoffverbrauch (in Liter je 100 RPK*)VERTEIDIGUNG

8
Historie

6

Prognose1980
8 Liter je
Fluggast /pro100 km

2026
3 Liter je
Fluggast /pro100 km

42000
5 Liter je
Fluggast /pro100 km

A380 **

2
1986

91

96

01

06

11

16

21

2026

Quelle: Airbus* Revenue Passenger Kilometres – (umsatzrelevante) Passagierkilometer** bei 100 % Auslastung

Reales BIP-Wachstum der USA und reales Wachstum der
US-Verteidigungsausgaben(in %)
25
20

Geopolitische Spannungen und Erfordernisse im Sicherheitsbereich
beeinﬂussen Verteidigungsausgaben stärker als die Entwicklung
der Wirtschaft. Daher wird hier kurzfristig nur mit relativ geringen
Veränderungen gerechnet – diese Annahme kann jedoch mit Blickauf das gegenwärtige makroökonomische Umfeld nicht mehr als
gesichert angesehen werden. Des Weiteren stellen Verteidigungsausgaben sehr efﬁziente Möglichkeiten dar, die heimische Industriezu unterstützen und Arbeitsplätze in Spitzentechnologiebranchen
zu erhalten.
Mit 50 Prozent der weltweiten Ausgaben stellen die Vereinigten
Staaten den bei Weitem größten Verteidigungsmarkt dar. In denvergangenen zehn Jahren stieg der US-Verteidigungsetat sehr starkan. Die Bruttoausgaben, die grundlegende und unvorhergesehene
Ausgaben umfassen, verdreifachten sich im Zeitraum von 2000 bis
2008 und beliefen sich im Jahr 2008 auf US$ 663,8 Mrd. Da die
Gestaltung des künftigen US-Verteidigungsbudgets ungewiss bleibt,
lässt sich die Richtung einer langfristigen Entwicklung nur schwer
einschätzen.
Die Verteidigungsausgaben des Asien-Paziﬁk-Raums wachsen
stetig. Im Rahmen der Modernisierung seiner Verteidigungskräfte
ist Indiens Etat jährlich um 7 Prozent gestiegen und dürfte bis
2013 US$ 36 Mrd. betragen.
Weltweit machen die Ausgaben für militärische Luftfahrzeuge den
größten Teil der Beschaffungskosten aus; dabei dürfte in den
nächsten zehn Jahren der höchste Anteil auf Hubschrauber undunbemannte Luftfahrzeuge (UAVs) entfallen. Etablierte Militärmächte ersetzen ihre in den 1960er- und 1970er-Jahren beschafften
Hubschrauber durch neue Modelle. UAVs sind für die Überwachung und Aufklärung inzwischen unerlässlich geworden.

15
10
5
0
-5
-10
1965 69

73

77

81

85

89

93

97

01

05 2008

Quelle für US-Verteidigungshaushalt: Greenbook des US-Verteidigungsministeriums
für 2009 und EADS-Analyse
Quelle für US-BIP: US-Handelsministerium

Prozentuale Veränderung des US-Verteidigungshaushalts –in US-Dollar (inﬂationsbereinigt)
Prozentuale Veränderung des realen US-BIP

Weltweiter Verteidigungshaushalt 2008

Heute ist das Militär zunehmend mit Einsätzen in asymmetrischen
Konﬂikten und Missionen „ohne Kampfhandlung“, etwa zur
Friedenssicherung, konfrontiert. Deshalb stehen für die Streitkräfte
Ausgaben für Ausrüstungen im Vordergrund, die schnelle Einsatzbereitschaft, Präzisionsschlagfähigkeit, verbesserte taktische
Informationssysteme und Zusammenarbeit verschiedener Streitkräfte fördern.
Das Finanzierungsmodell für Verteidigungsausgaben unterliegt
einem ständigen Wandel. Dabei zeichnet sich ein Trend zu langfristigen Partnerschaften und vollständigem Outsourcing fähigkeitsbasierter Dienstleistungen ab, mit einer zunehmenden Tendenz
zu Komplett-Support- und „Managed Services“-Verträgen.

43 % Nordamerika
25 % Europa
23 % Asien/Paziﬁk
6 % Nahost
3 % Lateinamerika
Quelle: Frost & Sullivan

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

37

Wie die Ministerkonferenz der Europäischen
Weltraumorganisation (ESA) im November 2008
bestätigte, wird diese ihr Budget bis 2013 um
2,5 Prozent pro Jahr aufstocken.

Weltweite Umsätze nach Raumfahrtsegmenten(in Milliarden US$)
140

123

120
100
80
60
Satellitendienstleistungen

40

Satellitenproduktion

20

Trägerraketen

0

Bodeninfrastruktur
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Quelle: Satellite Industry Association (Juni 2008)

SICHERHEIT
In vielen Teilen der Welt stellt Terrorismus nach wie vor die größte
externe Bedrohung der öffentlichen Sicherheit dar. Die noch junge
Sicherheitsbranche verzeichnet daher ein erhebliches Wachstum.
Bei der Entwicklung und Verbesserung von Technologien und
Systemintegrationskapazitäten liegt die Priorität eindeutig auf
dem Schutz der Zivilbevölkerung, kritischer Infrastrukturen und
des Luftverkehrs.
Die Sicherheitsbranche expandiert in alle Teile der Welt. Gleichzeitig nimmt die Komplexität der Sicherheitslösungen zu,

38

Kunden verlangen nach Lösungen, die die Integration größerer
Systeme ermöglichen. In den Vereinigten Staaten wachsen die
Ausgaben des Department of Homeland Security stetig; dies giltauch für Europa, den Asien-Paziﬁk-Raum, den Mittleren Osten
und viele Entwicklungsländer.
In der Europäischen Union wurde das European Security Research
Program, das von 2007 bis 2013 dauert, für die Entwicklung vonSicherheitstechnologien mit € 1,4 Mrd. ausgestattet. Damit sollen
die Bürger Europas besonders vor der Bedrohung durch Terrorismus,
Naturkatastrophen und Kriminalität geschützt werden.

RAUMFAHRTDie Ministerkonferenz der Europäischen Weltraumorganisation
ESA genehmigte im November 2008 den Haushalt, der von 2009bis 2013 jährlich um 2,5 Prozent ansteigen soll. Zusätzlich verfügen die wichtigsten EU-Programme wie die Initiative Global
Monitoring for Environment and Security GMES und das Satellitennavigationsprogramm Galileo ebenso wie die einzelnen
Länder Europas über eigene Raumfahrtbudgets.
Der Druck der Wirtschaftskrise und des Preiskampfs könnte
die kurzfristigen Aussichten für Trägerraketen und Satelliten im
Bereich der kommerziellen Satelliten nachteilig beeinﬂussen.
Doch gleichzeitig eröffnet die praktische Anwendung der Satellitentechnologie neue kommerzielle Aktivitäten für den Raumfahrtsektor. Als Wachstumsbereiche gelten sowohl die satellitengestützte bildgebende Erdbeobachtung als auch die sichere
Satellitenkommunikation.

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008

> Eine effizientere Organisation

Eine efﬁzientere Organisation
Das Programm Future EADS wird helfen, Kosten zu sparen und für mehr Effizienz zu sorgen:
durch Shared Services, eine klarere Konzernorganisation sowie eine bessere Einbindung derUnterstützungsfunktionen.
In einem entscheidenden Schritt hin zu schlankeren Strukturen beschloss das Board of Directors,
den Geschäftsbereich Militärische Transportflugzeuge in Airbus zu integrieren. So werden
das A400M-Programm vereinfacht und das Ressourcenmanagement verbessert. Astrium sowie
Verteidigung und Sicherheit werden ihre Koordination verstärken. Wir wollen unsere Kunden
einheitlich ansprechen und vertriebliche, technische und strategische Synergiepotenziale nutzen.

EADS

KOORDINIERUNGAIRBUS

EUROCOPTERASTRIUM

VERTEIDIGUNG UND SICHERHEIT

Airbus Military

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

39AirbusIm Jahr 2008 lieferte Airbus mehr Flugzeuge aus als jemals zuvor.
Mit einem Höchststand an Bestellungen und den laufenden
Kostensenkungen ist Airbus für die aktuellen wirtschaftlichen
Herausforderungen gut gerüstet.

Die A320 ist der weltweit meistverkaufte Verkehrsjet. Das Management stellt mit Erfolg auf efﬁziente
Produktionsverfahren um.

40

Ein Jahr nach Indienststellung reiste bereits eine knappe
Million Fluggäste mit der revolutionären A380.

DAS JAHR 2008

> Airbus

Airbus(in Mio. €)

2008

2007

Variation

Umsatz27.45325.216

+9%

EBIT

1.790

- 881

–

Auftragseingang

82.041117.323- 30 %

Auftragsbestand344.818

283.829+ 21 %

in Stückzahlen
Auslieferungen

483

453

+7%

Auftragsbestand

3.715

3.421

+9%

ZIVILFLUGZEUGEAUFBAU EINER EFFIZIENTEREN STRUKTUR

Im Jahr 2008 erzielte Airbus einen Auslieferungsrekord, baute den
Auftragsbestand weiter aus und übertraf seine Kostensenkungsziele.

Power8 steigerte die Efﬁzienz und reduzierte die Kosten. Die Kostensenkungsziele konnten 2008 zum zweiten Mal in Folge übertroffen werden. Mit den bisher erreichten Einsparungen von rund
€ 1,3 Mrd. wurde das für 2010 geplante Ziel von € 2,1 Mrd. bereits
mehr als zur Hälfte erfüllt. Das Programm Power8 Plus wird bis
2012 weitere Einsparungen in Höhe von € 650 Mio. ermöglichen.

Airbus übergab 483 Verkehrsﬂugzeuge an Kunden – 30 mehr als2007 – und steigerte die Auslieferungszahlen damit zum sechsten
Mal in Folge.
Zum Jahresende belief sich der Auftragsbestand auf 3.715 Maschinen. Nach Listenpreisen entspricht dies einem Auftragswert von
US$ 438 Mrd. und einer vollen Produktionsauslastung für sechs
Jahre. Der Auftragseingang war beachtlich: Mit 777 Bestellungen(netto) im Wert nach Listenpreisen von rund US$ 100 Mrd. sicherte
sich Airbus einen Marktanteil von 54 Prozent. Der große Auftragsüberhang gibt Airbus die Flexibilität, die nötig ist, falls Kunden
den Zeitplan ihrer Auslieferungen revidieren möchten.
Die höheren Auslieferungszahlen spiegelten sich in einem Umsatzanstieg von 9 Prozent auf € 27,5 Mrd. (2007: € 25,2 Mrd.) wider. Das
EBIT des Geschäftsbereichs stieg, getragen von höheren Umsätzen
und Einsparungen aus dem Power8-Programm, auf € 1.790 Mio.
Diesen Zahlen steht ein Vorjahresverlust von € 881 Mio. gegenüber,der durch den außerordentlichen Aufwand im Zusammenhang mit
der Verzögerung beim Militärtransporter A400M, dem Power8Programm und dem Start des Programms A350 XWB zustande kam.

Power8 reduzierte die Kostenbasis von Airbus signiﬁkant durcheine neue Organisationsstruktur, die Verschlankung von Geschäftsabläufen und ein sorgfältiges Cashmanagement. Indem wir die
Kostensenkungspläne fortführen und den Fertigungsanteil in
Niedriglohnländern erhöhen, werden wir die im konzernweiten
Programm Power8 Plus festgelegten Ziele erreichen.
Schwerpunkt von Power8 bildete die Ausgliederung nicht zum
Kerngeschäft gehörender Produktionsstandorte für Flugzeugkomponenten. Die Werke Laupheim und Filton wurden an die
langjährigen Airbus-Partner Diehl/Thales und GKN veräußert.
Im Dezember 2008 nahmen die EADS-Töchter Aerolia undPremium AEROTEC ihren Betrieb als Flugzeugkomponentenhersteller auf.
Parallel zu Power8 dehnt Airbus seine industrielle Präsenz weiteraus. Die neue A320-Endmontagelinie in Tianjin, die im September 2008 ihren Betrieb aufnahm, sichert Airbus den Zugang zum
chinesischen Markt und zu den besten Ingenieuren des Landes.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

41

Die neue A320-Produktionslinie imchinesischen Tianjin wird den Zugang
zu einem der weltweit vielversprechendsten Märkte sicherstellen.

DIE NEUE A350 XWB WEIST DEN WEG IN DIE ZUKUNFT

Für das jüngste Airbus-Modell, das Langstreckenﬂugzeug
A350 XWB, gingen in den ersten zwei Jahren seit Programmstart
bereits 478 Aufträge (netto) von 29 Kunden ein. Im Jahr 2008
kamen noch weitere 16 Kunden und 163 Nettoaufträge hinzu.
Der Marktanteil in dieser Klasse erreichte damit 64 Prozent.
Die Entwicklung der A350 XWB machte gute Fortschritte.
Im Dezember 2008 wurde die Detaildeﬁnition festgelegt; damit
ist die Flugzeugarchitektur nun endgültig verabschiedet – mit
dem im April 2008 eingeführten „Uniﬁed Planning Tool“ konnten wir diesen Meilenstein schneller erreichen. Zudem verfügt
Airbus erstmals über ein einheitliches digitales Konstruktionsmodell („Digital Mock-Up“) und eine IT-Infrastruktur, in die
das gesamte A350-XWB-Team – bei Airbus wie auch bei seinen
Zulieferern – eingebunden ist.
Alle Schlüsselpartner der Lieferkette sind bestimmt, die großen
Arbeitspakete für Rumpf und Tragﬂächen vergeben. Gemäß derneuen Zulieferpolitik wurden viele dieser Pakete größer dimensioniert als bisher; zudem wurden Zulieferer früher eingebunden
und mit mehr Verantwortung versehen.
ERSTES JAHR DER INDIENSTSTELLUNG FÜR DIE A380

Wie im Programmplan vorgesehen, wurden 2008 zwölf Flugzeuge
des Typs A380 ausgeliefert. Der Produktionshochlauf soll auch2009 fortgesetzt werden, wenn Airbus die Umstellung auf die
Serienproduktion abgeschlossen hat.

42

Fast eine Million Passagiere ﬂogen inzwischen mit der A380, die
bereits sieben internationale Hauptrouten bedient und vier Kontinente verbindet. Airlines proﬁtieren von den um knapp 20 Prozent
niedrigeren Betriebskosten, und Flughafenbetreiber nutzen neue
Wachstumschancen. So kann eine A380 zwei kleinere Flugzeuge
ersetzen – das spart Kosten, Luftraumbelegung, Lärm undEmissionen.
Insgesamt lagen zum Jahresende 198 Bestellungen von 16 Kunden
vor, einschließlich der neun Bestellungen im Berichtsjahr. Dies
entspricht einem Marktanteil von 75 Prozent in diesem Segment.
Für die nächsten 20 Jahre rechnet Airbus mit einem Markt von
1.700 Flugzeugen in dieser Kategorie, da Umweltverträglichkeit
immer wichtiger wird.
SOLIDE AUFTRAGSLAGE

Die A320-Familie verzeichnete 472 Nettobestellungen im Jahr
2008; damit stieg der Auftragsbestand auf rund 2.600 Flugzeuge.
Um ihre führende Position bei den Kurzstreckenﬂugzeugen zu
halten, wird die A320-Familie ständig verbessert. Zu den Innovationen gehören ein optimiertes Kabinenlayout, die Umrüstungvom Passagier- zum Frachtﬂugzeug und die Möglichkeit, die Betriebszeit von Passagierﬂugzeugen mithilfe des Programms „Extended
Service Goal“ um 10 bis 20 Jahre zu verlängern. Dieses dehnt die
Fristen für Instandhaltungsmaßnahmen aus. Auch die neuen
Blended-Winglet-Vorrichtungen zur Verringerung des Luftwiderstands wurden im Flug erprobt.

DAS JAHR 2008

> Airbus

Qatar Airways bestellte 80 Exemplare derneuen A350 XWB und gehört damit zu
den bislang größten Abnehmern dieses
Flugzeugtyps.

Airbus steigerte den Fertigungstakt der Single-Aisle-Familie auf
die Rekordmarke von 36 Maschinen pro Monat. Ursprünglichwaren mehr als 38 pro Monat geplant, doch der Hochlauf wurde
im Dezember 2008 aufgrund des schwierigen Wirtschaftsklimas
gestoppt; im Jahr 2009 soll er nach unten korrigiert werden.
Airbus beobachtet die Kundennachfrage kontinuierlich und wird
die Produktion gegebenenfalls anpassen.
Für die Langstreckenfamilie A330/A340 gingen 138 Nettobestellungen ein. Vor allem die A330 ist sehr gefragt, die 1000. Maschine
ist bereits in Auftrag gegeben. Damit steigt die Zahl der insgesamt
bestellten Flugzeuge im A330/A340-Programm auf rund 1.500.
Die Produktion der A330/A340-Modelle in Toulouse erreichte den
Rekordstand von acht Flugzeugen pro Monat. Das jüngste Familienmitglied, der Frachter A330-200, geht ebenfalls bald in die Endmontage; der Erstﬂug ist für 2009 geplant. Airbus Corporate Jetliners
sind offenkundig sehr beliebt: Es liegen Festaufträge für 23 Maschinen vor, davon 14 Kurzstreckenmaschinen und neun Großraumﬂugzeuge – eine Rekordzahl für die Großraumversion.
FORSCHUNG FÜR UMWELTEFFIZIENTE TECHNOLOGIENIm Berichtsjahr legte die Geschäftsführung ein besonderes Augenmerk auf die Umweltefﬁzienz und startete diverse Initiativen. In
einer Testﬂugserie wurde die neue „Geared Turbofan“-Triebwerksarchitektur von Pratt & Whitney erprobt, eine ganz neue Generation
von Triebwerken mit deutlich reduziertem Treibstoffverbrauch.
Als erster Hersteller setzte Airbus auch alternative Kraftstoffe undBrennstoffzellen ein.

Als weitere wichtige Entwicklung ist der ofﬁzielle Start der auf
sieben Jahre ausgelegten gemeinsamen Initiative der Europäischen
Union „CleanSky“ zu nennen; Airbus und Saab wirken beim
„Smart Fixed Wing Aircraft Technology Demonstrator“ federführend mit. Die Ziele dieses Programms stehen in engem Zusammenhang mit drei der vier vom europäischen Rat für Luftfahrtforschung(ACARE) festgelegten Umweltziele: Reduzierung des Treibstoffverbrauchs und der CO2-Emissionen um 50 Prozent, der Lärmemission um 50 Prozent und des NOx-Ausstoßes um 80 Prozent
bis 2020.
Im Rahmen des EU-Projekts „Single European Sky ATM Research“(SESAR) zur Restrukturierung des europäischen Flugverkehrsmanagement-Systems bis 2020 wurde Airbus als Partner gewählt
mit dem Ziel, die betriebliche Verbesserung von Flugzeugen und
Luftverkehr zu unterstützen. SESAR soll die Luftverkehrskapazität
verdreifachen, die Flugsicherheit um den Faktor zehn verbessern
und die Umweltbelastung pro Flug um 10 Prozent reduzieren.
Airbus arbeitet mit Airlines und Flughäfen an Betriebstechnologien
und -abläufen mit dem Ziel, Treibstoffverbrauch und Emissionen
zu reduzieren.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

43

Militärische Transportﬂugzeuge(in Mio. €)

2008

2007

Variation

Umsatz

2.759

1.140

+ 142 %

- 16

- 155

–

Auftragseingang

EBIT

5.083

784

+ 548 %

Auftragsbestand22.26919.932+ 12 %

Der A400M-Rollout fand im
Juni 2008 in Sevilla statt.

AIRBUS MILITARY(VORMALS: MILITÄRISCHE TRANSPORTFLUGZEUGE)
EADS kündigte im Dezember 2008 an, den Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge unter der Bezeichnung Airbus Militaryin Airbus zu integrieren. Dadurch werden Managementstrukturen
vereinfacht und Synergieeffekte genutzt. Diese Integration wird
insbesondere das Management des anspruchsvollen Militärtransporter-Programms A400M stärken, das 2008 in Verzug geriet.
Die Umstrukturierung erfolgt zum Ende des Berichtsjahres – eines
Jahres, in dem der Geschäftsbereich Militärische Transportﬂugzeuge große ﬁnanzielle Fortschritte und beachtliche Auftragseingänge,insbesondere für sein Tankﬂugzeug, verzeichnete. Der Umsatz erhöhte sich um über 140 Prozent auf € 2,8 Mrd. (2007: € 1,14 Mrd.),unter anderem dank des Wechsels der Bilanzierungsmethode fürdas A400M-Programm zur Bilanzierung in der frühen Phase eines
Auftrags und der Zuwächse bei den Tankﬂugzeugaufträgen.
Das EBIT verbesserte sich entsprechend auf € -16 Mio., ausgehendvon einem Verlust im Jahr 2007 in Höhe von € -155 Mio. Auchhier spielten Aufträge für Tankﬂugzeuge und die mittelschweren
Turboprop-Transportﬂugzeuge eine wichtige Rolle; dazu kommt
eine Steuergutschrift im Zusammenhang mit dem A400M-Programm.
Die starke Nachfrage nach Airbus-Tankﬂugzeugen steigerte den Auftragsbestand um mehr als 25 Prozent auf über € 23 Mrd.; darin
enthalten sind neue Aufträge in Höhe von rund € 5 Mrd. Weltweit
haben die Luftstreitkräfte von vier Ländern insgesamt 23 Tankﬂugzeuge geordert.

44

Das Mehrzweck-Tank- und -Transportﬂugzeug (MRTT) von Airbus
konnte vier von fünf internationalen Ausschreibungen für sichentscheiden und damit seine Position als modernstes und leistungsfähigstes Tank- und Transportﬂugzeug bestätigen. 14 Maschinen
des Typs A330 MRTT wurden im Rahmen des britischen Programms „Future Strategic Tanker Aircraft“ bestellt, je drei weiterevon den Vereinigten Arabischen Emiraten und von Saudi-Arabien.
Die US Air Force wählte im April 2008 die auf der A330 MRTT
basierende KC-45 von Northrop Grumman/EADS als Ersatz für
die veralteten Tankﬂugzeuge des Typs KC-135 aus. Allerdings
wurde der Auftrag im September storniert – in Erwartung einer
Neubewertung der Auﬂagen für Tankﬂugzeuge durch die neue
Regierung.
Die Tankﬂugzeugentwicklung machte große Fortschritte: Im Dezember wurden die Tankvorrichtungen der 2009 zur Auslieferungvorgesehenen ersten A330 MRTT für Australien erfolgreich im
Flug getestet. Zudem konnte das Entwicklungsprogramm zum
Tankauslegersystem ARBS nach mehreren Luftbetankungstests
abgeschlossen werden; 2009 geht es in Serienproduktion.
Im Bereich mittelschwere Turboprop-Transportﬂugzeuge bestellte
die US-Küstenwache, die bereits acht Seepatrouillenﬂugzeuge vom
Typ CN-235 besitzt, weitere drei Exemplare. Die mexikanische
Marine erteilte einen Auftrag über zwei CN-235. Zudem gingen
Aufträge über drei weitere CN-235 sowie drei C-212 ein.

DAS JAHR 2008

> Airbus

Die CN-235 ist ein führendes mittelschweres
Transportﬂugzeug, das an Luftstreitkräfte
weltweit verkauft wurde.

DAS A400M-PROGRAMM

AUSBLICKIm Jahr 2008 kam es beim A400M-Programm zu weiteren Verzögerungen. Hauptgrund für die Verschiebung des Erstﬂugs sindtechnische Probleme bei der Softwaresteuerung der Triebwerke.

Wie andere Industriezweige entging auch die Luftfahrt der
Wirtschaftsrezession nicht, Airbus rechnet daher für 2009
mit einem Rückgang der Bestellungen für neue Flugzeuge.

Die Geschäftsführung arbeitet nun gemeinsam mit dem Triebwerkskonsortium an der Festlegung eines neuen Zeitpunkts fürden Erstﬂug. Das Turboprop-Antriebssystem wurde eigens füranspruchsvollste Einsatzzwecke konzipiert.

Für das kommende Jahr wurden vier Prioritäten festgelegt:
kontinuierlicher Dialog mit Kunden, frühe Erkennung ihrer
Bedürfnisse, sorgfältiges Management des Auftragsbestands
und Erhaltung der guten Cashposition.

Durch die Integration des Geschäftsbereichs Militärische Transportﬂugzeuge in Airbus stärkte das Board of Directors von EADS
das Management des A400M-Programms. Airbus Military hat
den europäischen Startkunden 1) ein neues Konzept – einschließlich
eines neuen Zeitplans und verschiedener technischer Änderungen– vorgeschlagen. Die erste Auslieferung soll etwa drei Jahre nachdem ersten Testﬂug erfolgen.
Für die A400M liegen 192 Bestellungen vor, 180 von europäischen
Startkunden, acht von Südafrika und vier von Malaysia.

1)

Das Management möchte gemeinsam mit seinen Startkunden
ein neues Konzept für das A400M-Programm erarbeiten, gleichzeitig mit dem Triebwerkskonsortium den Zeitpunkt für den
Erstﬂug festlegen und damit einen festen Programmplan erstellen.
Dank voller Auftragsbücher und der durch Power8 erreichten
schlankeren Organisation ist Airbus in einer Position, die stark
genug ist, um den für Airlines wie auch für Hersteller gleichermaßen schwierigen Zeiten zu begegnen. Langfristig wird die
Nachfrage nach efﬁzienten und umweltfreundlichen Flugzeugen
zunehmen. Die Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und der Arbeitplätze bleibt daher auch für 2009 ein
zentrales Ziel.

Die europäischen Startkunden sind Mitglieder der Organisation Conjointe de Coopération en
matière d’ARmement (OCCAR), die den gemeinsamen Einkauf von Verteidigungssystemenorganisiert.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 845

Eurocopter

Eine weltweite industrielle Präsenz und technologische
Vorteile sicherten Eurocopter auch im Jahr 2008
beachtliches Wachstum und volle Auftragsbücher.

Die EC135 ist ein leichter zweimotoriger Mehrzweckhubschrauber von herausragender Wendigkeit und
ﬂiegt dabei sehr leise und ruhig.

46

Eurocopter verdoppelte seinen Produktionsausstoß in Brasiliens Regierung bestellte für ihre Streitkräfte
den vergangenen vier Jahren beinahe: 2008 wurden
50 mittelschwere Hubschrauber vom Typ EC725.
588 Hubschrauber ausgeliefert.

DAS JAHR 2008

> Eurocopter

Auf militärische Produkte entﬁelen 36 Prozent der neuen Aufträge,
auf zivile Produkte 64 Prozent. Die Exportquote betrug 64 Prozent.

(in Mio. €)

2008

2007

Variation

Umsatz

4.486

4.172

+8%

EBIT

293

211

+ 39 %

Auftragseingang

4.855

6.584

- 26 %

Auftragsbestand13.82413.455+3%

Umsatz nach Märkten(in % des Außenumsatzerlöses)45 % Zivil
55 % Militärisch

Im Jahr 2008 erzielte Eurocopter den zweithöchsten Auftragsbestand aller Zeiten, gleichzeitig wurden mehr Hubschrauberausgeliefert als je zuvor. Eurocopter blieb, gemessen an den Auslieferungen, der führende Hubschrauberhersteller auf dem
zivilen Weltmarkt.
Die umfassende Umstrukturierung von Produktionslinien und erst
jüngst eröffnete Standorte ermöglichten es Eurocopter im Berichtsjahr, 588 Hubschrauber auszuliefern. Im Vergleich zum Vorjahr,
als 488 Hubschrauber an Kunden übergeben wurden, stieg die
Produktionsrate um mehr als 20 Prozent – und verdoppelte sichin den vergangenen vier Jahren somit nahezu.
Der Umsatz wuchs um 7,5 Prozent auf € 4,5 Mrd. (2007: € 4,2 Mrd.).
Das EBIT stieg auf € 293 Mio. (2007: € 211 Mio.). Die um 44 Prozent erhöhten eigenﬁnanzierten Aufwendungen für Forschung und
Entwicklung sowie Schwankungen auf den Devisenmärkten wirkten sich ebenfalls auf die EBIT-Marge aus.
Forschung und Entwicklung konzentrierten sich vornehmlich auf
den gemeinsam mit chinesischen Partnern entwickelten mittelschweren Zivilhubschrauber EC175 sowie auf neue Technologien,
die die Eurocopter-Hubschrauber auch weiterhin zu den sichersten
und vielseitigsten der Welt machen.
AUSGEWOGENER AUFTRAGSBESTAND

Eurocopter verbuchte 2008 Aufträge über 715 neue Hubschrauber
und weitere Dienstleistungen im Gesamtwert von € 4,9 Mrd.
(2007: € 6,6 Mrd.). Der Auftragseingang stellt sich sehr ausgewogen
dar: Serienhubschrauber 59 Prozent, Support und Dienstleistungen
35 Prozent, Entwicklung und sonstige Aktivitäten 6 Prozent.

Zum Jahresende belief sich der Auftragsbestand auf € 13,8 Mrd.
(2007: € 13,5 Mrd.), dies entspricht 1.515 Hubschraubern odereiner Produktionsauslastung von drei Jahren beim derzeitigen
Fertigungstakt. Stornierungen waren begrenzt und kamen vornehmlich von Kunden im zivilen Geschäft.
In den Vereinigten Staaten wurden die Beziehungen zu den
Streitkräften durch einen Auftrag über 44 Hubschrauber des Typs
UH-72A Lakota ausgebaut. Von den 123 bestellten Lakota-Hubschraubern wurden bereits 50 ausgeliefert, darunter die erste Maschine von der neuen Endmontagelinie in Columbus, Mississippi.
Im Dezember wurde die Unterzeichnung eines Vertrags mit
der brasilianischen Regierung über den Kauf von 50 neuen mittelschweren Hubschraubern des Typs EC725 für die Streitkräfte
angekündigt. Diese unterstreicht die Bedeutung der internationalen Präsenz von Eurocopter, das durch seine Tochtergesellschaft
Helibras seit über 30 Jahren in Brasilien vertreten ist.
ERWEITERUNG DES SERVICEANGEBOTS

Angesichts des Ziels, den Umsatzanteil von Dienstleistungen bis
2020 auf 50 Prozent zu steigern, wurden die Investitionen in diesem Bereich spürbar verstärkt, insbesondere im Geschäftsfeld derFlugsimulation. Zusätzlich stieg die Zahl der Serviceverträge um
20 Prozent. Im Berichtsjahr übernahm Eurocopter den deutschen
Wartungsspezialisten Motorﬂug.

AUSBLICK
In einem unsicheren Marktumfeld kann Eurocopter ein volles
Auftragsbuch vorweisen. Dieses enthält Bestellungen vonKunden aus dem zivilen Geschäft, der Öl- und Gasindustriesowie von öffentlichen und militärischen Auftraggebern. Zudem
wird der militärische Markt weiter an Bedeutung gewinnen,
da Industrieländer veraltete Hubschrauberﬂotten erneuern und
Schwellenländer ihre Sicherheitskräfte verstärken.
Das Management behält die Finanzkrise im Auge, damit sichihre Auswirkungen durch maximale Produktionsﬂexibilität
und die engen Beziehungen zu unseren Schlüsselkunden
bewältigen lassen.
Eurocopter investiert weiterhin in Forschung und Entwicklung,um seine Spitzenposition zu behaupten und die nächste
Hubschraubergeneration vorzubereiten. Aus strategischer
Sicht sollen die weltweite industrielle Präsenz und der Dienstleistungsbereich ausgebaut werden. Eurocopter verfügt übereine stabile Kundenbasis und wird seinen Wettbewerbsvorteil
weiterhin nutzen.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

47

Astrium

Das starke Wachstum von Astrium zeigt, wie durch erfolgreiche Innovationeine gute Wettbewerbsposition in allen Geschäftsfeldern geschaffen
werden kann.
Im Rahmen der neuen Organisation wurde die Koordination der beiden
Geschäftsbereiche Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit verstärkt.

Die Skynet-5-Satelliten gewährleisten sichereFernmeldedienste für Großbritanniens Verteidigungsministerium.

48

Verbesserungsprogramme sorgen bei Astrium
für erhebliche Efﬁzienzsteigerungen in allen
Tätigkeitsbereichen.

Das Andockmanöver des von EADS produzierten
unbemannten Versorgungsfahrzeuges ATV an
die internationale Raumstation ISS war ein wissenschaftlicher Meilenstein.

DAS JAHR 2008

> Astrium(in Mio. €)

2008

2007

Variation

Umsatz

4.289

3.550

+ 21 %

EBIT

234

174

+ 34%

Auftragseingang

3.294

4.492

- 27 %

Auftragsbestand11.03512.895- 14 %

Umsatz nach Märkten(in % des Außenumsatzerlöses)65 % Zivil
35 % Militärisch(Automated Transfer Vehicle) dockten an der ISS an. Das Ariane-5Geschäft trug ebenfalls wesentlich zum Wachstum von SpaceTransportation bei. Die leistungsstarke Trägerrakete erwies sichmit 28 erfolgreichen Starts in Folge seit 2003 als äußerst zuverlässig. Außerdem absolvierte die neue Generation der ballistischen
M51-Rakete ihren letzten Testﬂug.
Im Geschäft mit Satelliten hielt Astrium seinen Marktanteil stabil
und erhielt den Zuschlag für sieben Satelliten. Zudem wurden
zwei Telekommunikations- und zwei Beobachtungssatelliten in
die Umlaufbahn gebracht. Die Europäische Raumfahrtbehörde
bestellte bei Astrium drei große Forschungssatelliten; Chile und
Spanien gaben Erdbeobachtungssatelliten in Auftrag. Zudem
wurden zwei weitere Telekommunikationssatelliten bestellt. Das
sichere Kommunikationssystem von Paradigm hat seinen Betrieb
aufgenommen und erbringt seit der Auslieferung des dritten
und letzten Satelliten, Skynet 5C, Fernmeldedienste für Großbritanniens Verteidigungsministerium.
ÜBERNAHMEN ZUR ERGÄNZUNG DES GESCHÄFTS

Ein hohes Innovationsniveau, bewährte Zuverlässigkeit sowie
striktes Augenmerk auf Efﬁzienz machten 2008 für Astrium zum
Erfolgsjahr. Dies zeigt die gute Wettbewerbsposition von Astrium.
Das Weltraumlabor Columbus und der unbemannte Raumtransporter ATV – die Beiträge von Astrium an die Internationale
Raumstation ISS – gingen im Lauf des Jahres in den Orbit, alle
Ariane-5-Trägerraketen starteten erfolgreich, und Synergien entstanden innerhalb des ganzen Geschäftsbereichs.
Alle drei Geschäftseinheiten – Satellites, Services und SpaceTransportation – konnten somit den Umsatz um 21 Prozent auf€ 4,3 Mrd. (2007: € 3,6 Mrd.) erhöhen. Den Ausschlag dafürgaben vor allem das Geschäft mit Telekommunikationssatelliten,
die Fertigstellung des sicheren Kommunikationssystems Paradigm
für Großbritannien und der Hochlauf der Ariane-5-Produktion.
Demzufolge stieg das EBIT um 35 Prozent auf € 234 Mio.
(2007: € 174 Mio.). Die EBIT-Marge von 5,5 Prozent setzte den
Aufwärtstrend der vergangenen vier Jahre fort, trotz Belastungenaus der rückläuﬁgen Entwicklung des britischen Pfunds, die
Einﬂuss auf das Resultat von Paradigm hatte, und der leicht
steigenden Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. Der
Auftragsbestand belief sich zum Jahresende auf € 11,6 Mrd.
(2007: € 12,9 Mrd.); er lastet die Produktion für rund drei Jahre aus.
BREITE WACHSTUMSGRUNDLAGE

Die Geschäftseinheit Space Transportation, Hauptauftragnehmer
für die europäischen Komponenten der ISS, verzeichnete Anfang
2008 zwei historische technische Erfolge: Das Columbus
Weltraumlabor und der unbemannte Raumtransporter ATV

Mit diversen Übernahmen haben wir die Wachstumsaussichten
von Astrium verbessert. Hierzu drei Beispiele: Die Geschäftseinheit Services erwarb Imass Ltd., ein britisches Unternehmen,
das Präzisionsortungsprodukte herstellt, und erhöhte gleichzeitig
ihren Anteil an Spot Image, der französischen Gesellschaft, die
die kommerziellen Rechte an den Satellitenbildern des französischen
Verteidigungsministeriums besitzt, von 40 auf 80 Prozent. Zudemübernahm die Geschäftseinheit Satellites das innovative britische
Unter nehmen Surrey Satellite Technology Ltd., das auf die
Entwicklung und Produktion von Klein- und Mikrosatelliten
spezialisiert ist.

AUSBLICKDie Aussichten zum Jahresende 2008 sind in allen drei Geschäftseinheiten vielversprechend. Der Auftragsbestand lastet die
Produktion für rund drei Jahre aus. Die meisten Produkte – beispielsweise Ariane 5 und Eurostar 3000 – weisen einen hohen
technischen Reifegrad auf.
Für das Jahr 2009 rechnet Astrium mit der Auslieferung dessicheren satellitengestützten Kommunikationssystem SatcomBW
an das deutsche Verteidigungsministerium. Außerdem stehenzwei wichtige Beschaffungsverträge kurz vor dem Abschluss:
Zum einen mit der Europäischen Raumfahrtbehörde ESA für die
Neustrukturierung des Satellitennavigationssystem Galileo undzum andern mit Arianespace für die Produktion der nächsten
35 Ariane-5-Trägerraketen.
Das Management geht davon aus, dass sich das gewinnbringende Wachstum fortsetzt. Auch die EBIT-Marge sollte mittelfristig steigen. Gleichzeitig werden mögliche Auswirkungender gegenwärtigen Wirtschafskrise aufmerksam beobachtet.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

49

Verteidigung und Sicherheit

Der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit leistete dank rentablen
Wachstums und seiner erfolgreichen Integration einen wichtigen Beitragzum Ergebnis von EADS.
Im Rahmen der neuen Organisation wurde die Koordination der beiden
Geschäftsbereiche Astrium sowie Verteidigung und Sicherheit verstärkt.

EADS bietet als einziges europäisches Verteidigungsunternehmen sowohl große als auch kleine
unbemannte Luftfahrzeuge (UAVs) an.

50

Beim Ausbau seiner Aktivitäten im Geschäftsfeld
Sicherheit verfolgt EADS ehrgeizige Ziele, insbesondere da die Verteidigungs- und Sicherheitsprodukte
immer mehr Verbindungen aufweisen.

Der Euroﬁghter ist das modernste Kampfﬂugzeug inlaufender Produktion.

DAS JAHR 2008

> Verteidigung und Sicherheit(in Mio. €)

2008

2007

Variation

Umsatz

5.668

5.392

+ 5%

EBIT

Im Euroﬁghter-Programm wurden alle 148 Mehrzweck-Kampfjets
der ersten Tranche ausgeliefert. Die Auslieferungen für den Exportkunden Österreich kommen gut voran, genauso wie die der 236
Tranche-2-Flugzeuge an die Partnernationen. In Indien, Griechenland und der Schweiz sind ofﬁzielle Angebotsverfahren in Gang.
Die dritte Euroﬁghter-Tranche ist Gegenstand laufender Gespräche.

408

345

+ 18%

PRODUKTE UND SYSTEMINTEGRATION IM GLEICHGEWICHT

Auftragseingang

5.287

7.460

- 29%

Auftragsbestand17.03217.836- 5%

Die Übernahme von PlantCML eröffnete uns den Zugang zum
US-Markt. Auch das Geschäft mit dem TETRA-System – einer
Technologie, die mithalf, die Sicherheit der Olympischen Sommerspiele 2008 zu garantieren – dehnt der Geschäftsbereich weiter aus.
Begonnen wurde mit der Installation integrierter Sicherheitssysteme
für Katar, weitere Aufträge im Nahen Osten sowie in Marokkos
neuem Hafen Tanger Med wurden ausgeführt.

Umsatz nach Märkten(in % des Außenumsatzerlöses)3 % Zivil
97 % MilitärischIm Berichtsjahr hat der Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit starke Ergebnisse erzielt. Dies hat mehrere Gründe: Bei vielen
ausgereiften Programmen erzielten wir Wachstum, das Zusammenlegen von Standorten verbesserte die Efﬁzienz, und im Exportgeschäft sowie in stark wachsenden Bereichen – etwa bei Grenzund Hafenüberwachung, Radartechnik und sicherer Telekommunikation – konnten wir den Auftragsbestand erhöhen, wozu auchdie Übernahme des US-amerikanischen Unternehmens PlantCML,
eines führenden Anbieters von Notruf-Dienstleistungen, zählt.
Der Umsatz stieg um 5 Prozent auf € 5,7 Mrd. (2007: € 5,4 Mrd.);dies ist auf die guten Ergebnisse in den Geschäftsfeldern Radartechnik und Dienstleistungen für luftgestützte Verteidigungssysteme zurückzuführen sowie auf die Konsolidierung vonPlantCML infolge der Übernahme im April 2008. Das EBIT
erhöhte sich erheblich. Die zunehmende Rentabilität in ausgereiften Programmen, wie etwa bei den Lenkﬂugkörpern von
MBDA, der Radartechnik und den Dienstleistungen für luftgestützte Verteidigungssysteme, ermöglichte einen Anstieg um
18 Prozent auf € 408 Mio. (2007: € 345 Mio.). Die Umsatzrendite
stieg auf 7,2 Prozent (2007: 6,4 Prozent).
STABILER AUFTRAGSBESTAND

Ende 2008 bezifferte sich der Auftragsbestand auf einen Wertvon € 17 Mrd. (2007: € 17,8 Mrd.), wobei sich der Schwerpunkt
weiter in Richtung neuer, wachstumsstarker Produkte und Dienstleistungen verschob. Während der Euroﬁghter und die Geschäftsfelder Lenkﬂugkörper und Radartechnik nach wie vor die meisten
Aufträge verzeichnen, entfällt ein immer größerer Anteil auf
Technologien für globale Sicherheitssysteme.

Im Geschäft mit unbemannten Luftfahrzeugen (UAVs) sind wir als
einziger europäischer Anbieter in der Lage, sowohl große als auchkleine Systeme zu liefern. Die Arbeit an der Risikominimierungsstudie für das Advanced UAV ging mit der Ermittlung des Kapazitätsbedarfs in Deutschland, Frankreich und Spanien weiter;
die französischen Programme DRAC und SIDM erreichten ihre
Auslieferungsziele. Ferner wurden Zieldrohnensysteme an die
US Army ausgeliefert.
Defence Electronics verkaufte Radarsysteme für die Flugverkehrsüberwachung an Deutschlands Militärﬂugplätzen und lieferte
Radare vom Typ TRS-3D an die US-Küstenwache sowie an die
Bundeswehr. In seinem Segment ist das TRS-3D weltweit führend.
Darüber hinaus wurde der Vertrag zur Neuausrichtung der MeteorEntwicklung abgeschlossen, nachdem alle Partner (Spanien, Frankreich, Großbritannien, Deutschland, Italien und Schweden) zuvor
die gemeinsame Absichtserklärung unterzeichnet hatten.
OPTIMIERTE EFFIZIENZGEWINNEDie Eröffnung des neuen Militärischen Luftfahrtzentrums im
November in Manching (Bayern) war ein bedeutendes Ereignis, dahiermit mehrere Standorte zusammengelegt wurden – dies steigert
die Efﬁzienz und schafft Größenvorteile.

AUSBLICKIm Jahr 2009 wird der Geschäftsbereich danach streben, seine
Aktivitäten in Exportländern vor Ort auszuweiten – sowohl
durch organisches Wachstum als auch durch kleinere Übernahmen („Bolt-on“).
Die Annäherung zwischen Verteidigungs- und Sicherheitsprodukten soll weiter vorangetrieben werden. In Europa will sichder Geschäftsbereich zum wichtigsten Motor für lokale Programme entwickeln. Diese Ziele sollen aufbauend auf einem
ausgewogenen Verhältnis zwischen integrierten Systemen, einsatzkritischen Produkten und Dienstleistungen erreicht werden.
EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

51

FOKUS &VERANTWORTUNG

52

FOKUS & VERANTWORTUNGSTRATEGISCHE ZIELE UND KURZFRISTIGE PRIORITÄTEN IM GLEICHGEWICHT HALTEN

Unserer Vision 2020 entsprechend vollzieht sich bei EADS ein tief greifender
Wandel. Damit dieser Prozess ökonomisch wie ökologisch nachhaltig umgesetzt
wird, müssen wir verschiedene Faktoren aufeinander abstimmen:> Eine weltweite Geschäftstätigkeit aufbauen, die moralische Kriterien in
unsere Geschäftskultur miteinbezieht und wechselseitig gewinnbringende
Lieferantenbeziehungen fördert;> Modernste Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungstechnologien
entwickeln und gleichzeitig ein umwelteffizientes Unternehmen werden;> Die Führungskräfte von morgen ausbilden und ein schärferes Bewusstsein
für unsere gesellschaftliche Verantwortung erwerben.
Innovation, Einkauf, Personalwesen, Umweltschutz, Ethik und Compliance:
All dies bringt uns weiter – im Interesse der Mitarbeiter und aller externen
Beteiligten.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

53

Innovation

Mit dem Ziel, die Produktivität in Forschung und Technologie weiter zu
erhöhen und die strategischen Ziele der Vision 2020 zu unterstützen, brachte
das Corporate Technical Office eine Reihe von Initiativen auf den Weg.

54

FOKUS & VERANTWORTUNG> Innovation

Das Jahr 2008 war über alle EADS-Geschäftsbereiche hinweg bedeutend für die Technologieentwicklung. Hierzu nur zwei Beispiele
unter vielen: Bei der Erforschung des Einsatzes von Brennstoffzellen in Zivilﬂugzeugen und bei ersten Tests mit synthetischen
Treibstoffen haben wir beachtliche Fortschritte gemacht.

Das Corporate Technical Ofﬁce (CTO) von EADS führte 2008 ein
Maßnahmenpaket ein, mit dem wir – insbesondere auf dem Gebiet
der Umweltefﬁzienz – aktuellste Spitzentechnologien entwickeln
und so unser nachhaltiges Wachstum fördern. Gleichzeitig wurden
weitere Efﬁzienzsteigerungen in Forschung und Technologie (F&T),
bei technischen Prozessen und im Informationsmanagement erzielt.
FORSCHUNG UND TECHNOLOGIEUm die Ziele der Vision 2020 zu erreichen, wurde mit der Umsetzung zahlreicher Maßnahmen begonnen. Hierzu einige Beispiele: Wir haben Roadmaps zu Schlüsseltechnologien erstellt, diekonzernweite Arbeitsgruppe „Umweltfreundliche Technologien“
gegründet, einen Rekrutierungsplan zur Sicherung des Ingenieurnachwuchses eingeführt, unser Forschungs- und Technologiemanagement verbessert und die vorhandenen Finanzmittel vor
allem dort eingesetzt, wo es wirtschaftlich sinnvoll ist.
Die Initiativen der vergangenen Jahre zur Verbesserung des F&TManagements tragen nun erste Früchte: Das alle Geschäftsbereicheübergreifende F&T-Führungsteam nahm seine Arbeit auf undsorgt seitdem für rationelle Prozesse, die es erlauben, die Synergiepotenziale zu steigern. So errichteten beispielsweise die Konzernforschung EADS Innovation Works und der Geschäftsbereich
Verteidigung und Sicherheit ein neues Forschungszentrum in
Newport, Wales, Großbritannien.
Die Ausgaben für Forschung und Technologie konzentrieren sichauf eine Reihe großer Vorhaben, die Vielzahl der kleineren Projektewollen wir künftig reduzieren. Zur Maximierung der verfügbaren
F&T-Ressourcen schloss EADS neue Verträge mit europäischen
Regierungen. Als weiteres Ziel soll die Efﬁzienz der F&T-Tätigkeit
um 10 bis 15 Prozent gesteigert werden; die dabei frei werdenden Mittel werden wir in die Entwicklung neuer Technologien
investieren.
Auch außerhalb Europas nahm die F&T-Zusammenarbeit weiterzu. Partnerschaften mit führenden Forschungsinstituten in Kanada,
Indien, Russland, Singapur, China und USA bieten uns nun Zugang zu wissenschaftlicher und technologischer Fachkompetenz.

Im Berichtsjahr reichte EADS 1.088 Patentanmeldungen ein –eine enorme Steigerung, denn 2006 beispielsweise waren es erst
792 Patentschriften. In den USA stehen wir inzwischen an vierter
Stelle auf der Rangliste für Patente im Luft- und Raumfahrtsektor.
Patentierte EADS-Technologien werden aktiv an Unternehmen
aus anderen Sektoren vermarktet und brachten im Berichtsjahr
Lizenzeinkünfte in Höhe von € 1,5 Mio. ein.
OPTIMIERUNGSPROGRAMME

Das Corporate Quality Ofﬁce spielt eine bedeutende Rolle bei derEfﬁzienzsteigerung innerhalb des Konzerns, wenn es darum geht,„schlanke“ Verfahren in der Produktentwicklung, Produktion undLieferkette einzuführen. Erhebliche Einsparungen brachte auch das
Optimierungsprogramm „Black Belt“.
Auch das Programm PHENIX („PLM Harmonisation Enhanced
Integration and Excellence“) hilft, die Qualität zu verbessern:
Indem wir Entwicklungsvorgänge verkürzen, Produktionsverfahren
straffen und Tools gezielter einsetzen, erreichen wir Einsparungenvon mehreren Millionen Euro pro Jahr. PHENIX sorgte in der
Produktentwicklung bereits erfolgreich für eine tiefer greifende
Integration von Mechanik-, Elektrik- und Softwarekomponenten.
INFORMATIONSMANAGEMENTDie Rolle des Chief Information Ofﬁcers von Airbus haben wir
auf den gesamten Konzern ausgeweitet. Der CIO ist im Rahmen
der Initiative EADS Global Information Management Services fürdie Umsetzung gemeinsamer IT-Dienste und für die Integration
der IT-Infrastruktur zuständig. Diese Neuerungen werden durch
die EADS Global Information Management Services Initiative
implementiert.

AUSBLICK
Das CTO wird weitere Maßnahmen zur Unterstützung der
Vision 2020 einführen, die das nachhaltige Wachstum desKonzerns fördern sollen. Die Geschäftspläne der einzelnen
Geschäftsbereiche geben für die Technologieentwicklung, fürOptimierungsprogramme und für die Infrastruktur des Informationsmanagements auch in Zukunft die Richtung vor.
In der Zukunft werden die Projekte PHENIX und Informationsmanagement-Integration eine bedeutende Rolle spielen.
Gleichzeitig arbeiten wir daran, unsere Geschäftsvorgänge und
Entwicklungsprogramme weiter zu straffen und auf diese Weise
eine efﬁzientere Geschäftskultur einzuführen.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 8

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Umweltefﬁzienz

Der Schutz der Umwelt soll stärker ins Zentrum des industriellen Prozesses
und Geschäftsmodells rücken. Zu diesem Zweck führte EADS eine neue
Umweltpolitik ein. Speziﬁsche Maßnahmen sollen ihre Efﬁzienz weiter steigern.

56

FOKUS & VERANTWORTUNG> UmwelteffizienzÖKOLOGISCHE ERFOLGE

Was die Umsetzung betrifft, konnte der Konzern bei der Verringerung seiner Umweltauswirkungen erhebliche Fortschritte machen.
Ende 2008 waren rund 90 Prozent der EADS-Belegschaft in
Betrieben beschäftigt, die speziﬁsche Umweltstandards (ISO 14001
oder das Eco-Management & Audit Scheme EMAS der EU) umsetzen. EADS arbeitet auf eine hundertprozentige ISO-14001-Zertiﬁzierung aller Standorte und Produkte des Konzerns hin.
Das Gleichgewicht zwischen Umweltschutz und ökonomischem
Erfolg ist seit 2008 nicht mehr bloß ein strategisches Ziel, sondern
operationelle Realität. In der Vision 2020 erklärte die Konzernführung das Streben nach Umweltefﬁzienz zum Grundprinzip. Im
Jahr 2008 begann sie, die Umweltarbeit des Konzerns rundum zu
erneuern.
TECHNOLOGIE- UND VERFAHRENSINNOVATIONEN

Mit einem neuen Umweltprogramm wurde der Rahmen geschaffen,
der für einen kontrollierten Umgang mit Chancen und Risiken in
Sachen Umweltefﬁzienz erforderlich ist. Dieser Handlungsrahmensoll die Richtung für die Entwicklung innovativer Technologien
und Prozesse vorgeben, mit deren Hilfe EADS in den kommenden
Jahren seine Umweltauswirkungen minimieren wird.
Diese neuen Richtlinien bilden die Grundlage des EADS-Umweltmanagementsystems, das weltweit alle Aktivitäten und Produkte
des Konzerns abdecken und ein vollständiges Product-LifecycleManagement gewährleisten soll. EADS verpﬂichtet sich in dieser
Richtlinie zu dem allgemeinen Grundsatz, die Ökobilanz seiner
Produkte und Betriebe auszuwerten und die besten Möglichkeiten
zu deren Umweltoptimierung zu ermitteln. Ebenso erklärt EADS
in der Richtlinie seine Absicht, beim Management von Fertigungsund Dienstleistungsaktivitäten nicht nur geltende Umweltgesetze
und -vorschriften zu befolgen, sondern auch modernste Umweltstandards zu entwickeln.
Hinsichtlich seiner Produkte ist der Konzern bestrebt, Technologiearbeit nach höchsten Umweltkriterien zu leisten. EADS stellt hierzu
noch mehr Ressourcen für die Erforschung, Konzeption und Entwicklung umweltverträglicher Technologien und Produkte bereit.
Um die Ziele der Umweltrichtlinie zu realisieren, hat die Konzernführung einen Fahrplan ausgearbeitet, der bis einschließlich 2020
speziﬁsche Meilensteine für die Umweltleistung der Betriebe und
Produkte formuliert.
Linke Seite, mittleres Bild:
Aerolia hat eine mechanische Frästechnik fürdreidimensionale Flugzeugkomponenten-Paneele
entwickelt, die das bisher übliche chemische Fräsen
ersetzt. Bei diesem innovativen Prozess, der eine
drastische Senkung des Wasser- und Energieverbrauchs mit sich bringt, entstehen keinerlei für die
Ozonschicht schädlichen Gase.

EADS ist bestrebt, sowohl in eigener Arbeit als auch in Partnerschaft
mit Dritten den Kohlendioxidausstoß von Flugzeugen drastischzu senken. Auf europäischer Ebene beteiligt sich der Konzern als
führender Akteur an der 2008 gestarteten EU-weiten gemeinsamen Technologie-Initiative „Clean Sky“ und dem SESAR-Projekt(Single European Sky ATM Research). Im Rahmen von „Clean Sky“
wird bahnbrechende Luftfahrttechnik entwickelt, SESAR zielt
auf die Einführung eines europaweit einheitlichen Flugverkehrsmanagement-Systems.
In Verbindung miteinander leisten diese zwei Programme die
Vorarbeit, die nötig ist, damit bis 2020 die vom Advisory Council
for Aeronautics Research in Europe (ACARE) formulierten Ziele
erreicht werden. Diese sehen massive Treibstoffeinsparungen zur
Reduzierung des Kohlendioxidausstoßes um 50 Prozent vor, die
Senkung der Stickoxidemissionen um 80 Prozent und die Verringerung des Außenlärms um 50 Prozent. Ebenso beabsichtigt ACARE
die Einführung umweltgerechter Produktlebenszyklen.
Im Februar gelang Airbus der historisch erste Flug mit Treibstoff,
der im GTL-Verfahren (Gas to Liquid) aus Erdgas umgewandelt
wurde. Beim Flug eines A380-Superjumbos von Filton nach Toulouse wurde ein Triebwerk mit GTL-Treibstoff befeuert, der die
Umgebungsluft weniger belastet und einen niedrigen Schwefelgehalt aufweist. Dieser Erfolg markierte den Beginn eines Programms
zur Erforschung von alternativen Treibstoffen.
Weiterhin untersuchte der Konzern Möglichkeiten zur Entwicklung
von Produkten, die über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg
umweltgerecht bleiben. Besondere Aufmerksamkeit kommt dem in
den Produkten enthaltenen Kohlenstoffanteil zu. Gemäß den international anerkannten Standards des Treibhausgas-Protokolls wurden Auswertungen der CO2-Bilanz initiiert. Aus dem 2006 abgeschlossenen Projekt PAMELA (Process for Advanced Managementof End-of-Life Aircraft) wurden konkrete Erkenntnisse gewonnen:
Im Zuge von Demontage und Rückbau einer A300 stellte das
Projekt einen Recycling-Anteil von 85 Prozent als Richtwert auf.
Nicht zuletzt beteiligt sich EADS intensiv an internationalen
Initiativen zur Kontrolle der Umsetzung neuer Vorschriften, etwa
der EU-Chemikalienverordnung REACH (Registration, Evaluation,
Authorisation and Restriction of Chemicals), die den Austauschder gefährlichsten Chemikalien gegen Ersatzstoffe fordert.

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57

Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter

Der Personalbereich bereitet die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitervon EADS auf die Umsetzung der strategischen Ziele der Vision 2020
vor. Die wichtigsten Hebel sind hierbei die intensivere Einbindung
der Beschäftigten und die stärkere Integration des Konzerns.

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FOKUS & VERANTWORTUNG> Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Um die Führungskräfte der Zukunft auf neue Aufgaben mit
erweiterten Zuständigkeiten vorzubereiten, führt der Konzern
Begabtenförderungsprogramme durch. Gegenwärtig entwickelt
EADS mit Leadership 2020 ein konzernweites Förderprogramm
für Führungskräfte.
INTERNATIONALE MOBILITÄT

Der Personalbereich (Human Resources, HR) stellt sich auf die zunehmend internationale Prägung seiner Belegschaft ein und verbessert zugleich die Fähigkeit des Konzerns, die begabtesten Kräfte
anzuwerben und auszubilden – ein wichtiges Anliegen in einer
Zeit, in der qualiﬁziertes technisches Personal immer knapper wird.

Grenzüberschreitende Versetzungen sollen erleichtert werden, deshalb vereinheitlichte HR die bisherigen Verfahrensanweisungender Geschäftsbereiche und führte für die Verwaltung im Auslandbeschäftigter Mitarbeiter eine gemeinsame EADS International
Mobility Policy ein. Im Jahr 2009 wird ein Kompetenzzentrum fürinternationale Arbeitseinsätze in Betrieb gehen.
SOZIALER DIALOG

Gleichzeitig realisiert HR kurzfristige Ziele: Die Konzernintegration
wird gefördert und die Betriebsefﬁzienz gesteigert. Durch Einführung zentralisierter Personalfunktionen (Shared Services) werden
Kosten gespart.
EADS befasst sich mit Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung– zum Beispiel mit dem Thema Personalvielfalt – und geht dabei
weiter, als Gesetze und Vorschriften es verlangen. Der Konzern
ﬁnanziert so unter anderem, zusammen mit anderen Unternehmen,
einen Lehrstuhl für „Management und Diversität“ an der Universität Paris-Dauphine.
KOMPETENZMANAGEMENTIm Berichtsjahr verbesserte der Personalbereich sein Kompetenzmanagement weiter. Die langfristig angelegte Analyse der persönlichen
Kernkompetenzen wird mit der individuellen Karriereentwicklung
verbunden. Unsere Programme werden laufend optimiert und auf
unsere Kernkompetenzen ausgerichtet – dies betrifft die Personalbeschaffung, die Aus- und Weiterbildung sowie die Laufbahnentwicklung unserer Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen.
Wir haben neue Prozesse eingeführt, mit denen sich langfristige
Anforderungen vorhersagen lassen; parallel dazu haben wir laufende Programme an geplante mittel- und kurzfristige Veränderungenangepasst.
PERSONALBESCHAFFUNG UND KARRIEREPLANUNGEADS investiert in den Erhalt seiner Stellung als einer der meistgeschätzten Arbeitgeber in Europa für Absolventen technischer
Studiengänge. Der Konzern geht Partnerschaften mit Hochschulen
ein zu dem Zweck, die begabtesten Nachwuchskräfte anzuwerben
und die technische Zusammenarbeit mit diesen Bildungseinrichtungen zu erleichtern. Im Jahr 2008 wurden deshalb Vereinbarungen mit drei spanischen Universitäten geschlossen. Die beruﬂiche
Entwicklung unserer Mitarbeiter wird über ein strukturiertes, konzernweites Verfahren gesteuert, das auf jährlichen Mitarbeitergesprächen sowie auf Potenzial- und Leistungsbewertungen basiert.

Auch dank des guten Dialogs zwischen den Tarifpartnern konnte
Airbus hervorragende Ergebnisse erwirtschaften – trotz des tief
greifenden Strukturwandels, den der Geschäftsbereich insbesondere
im Zuge der Veräußerung und Trennung von Produktionsstandorten in Deutschland, Frankreich und Großbritannien vollzog.
EFFIZIENZ

HR hat weitere Efﬁzienzsteigerungen erzielt. Bei Aufgaben wie
Personalinformationssystemen oder Lohnbuchhaltung, die bereitsüber Shared Services laufen, übertrafen die Kostensenkungen die
30-Prozent-Marke. Mit den EADS Learning Services und dem
EADS Recruitment Centre schreitet die Umsetzung der Shared
Services weiter voran.

AUSBLICK
Der Personalbereich wird im Jahr 2009 die zahlreichen Initiativen aus dem Berichtsjahr implementieren. Die den Mitarbeitern
in der Vision 2020 zugesprochene zentrale Bedeutung wird dabei weiterhin im Fokus sein.
So werden wir beispielsweise alle Mitarbeiter bitten, eine Befragung („Engagement Survey“) auszufüllen. Auf dieser Grundlage werden wir dann zielgerichtete Maßnahmen in Bereichen
durchführen, in denen sich die Leistungen des Managements
und der Beschäftigten weiter verbessern lassen.
Shared Services werden wir zudem bei der Personalbeschaffung einführen. Das Recruitment Centre soll die Vorlaufzeiten
bei Einstellungsverfahren um 50 Prozent senken.
Wir werden einen Plan zur Personalbeschaffung und -entwicklung einführen, der auf den strategischen Ausrichtungen derGeschäftsbereiche beruht und in dessen Mittelpunkt die Kompetenzentwicklung steht. In China, Indien und den USA wollen
wir landesspeziﬁsche Personalrichtlinien und -organisationen
erarbeiten.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 859Einkauf

Der Einkauf ist der Motor des Wandels bei EADS: Er trägt
maßgeblich dazu bei, dass die Synergien innerhalb des gesamten
Konzerns maximiert und die strategischen Ziele im Rahmen der
Vision 2020 umgesetzt werden.

60

FOKUS & VERANTWORTUNG> Einkauf

Konzernweit wurden 28 bevorzugte strategische Zulieferer fürIngenieurdienstleitungen aus einem bestehenden Pool von etwa
2.000 Lieferanten ausgewählt. Die Verträge mit diesen Zulieferern werden allen Geschäftsbereichen zugutekommen. Für die
A350 XWB vergibt EADS größere Arbeitspakete an Partner undteilt so Investitionen, Risiken und Chancen mit anderen.
GLOBALER EINKAUF

Sämtliche Einkaufsfunktionen des Konzerns waren bestrebt, diestrategischen Ziele der Vision 2020 zu erfüllen – sei es mit der
Optimierung der gesamten Einkaufskosten, dem Aufbau eines
Netzwerks leistungsfähiger Hauptzulieferer oder der Schaffung
einer globalisierten Einkaufsbasis.
Der Einkauf spielt bei der Umsetzung dieser Ziele eine zentrale
Rolle, da die Beschaffungsausgaben rund 75 Prozent des Umsatzes
entsprechen. Mit der verstärkten Konzentration auf die Kernkompetenzen Entwicklung, Vertrieb und Montage dürfte dieser Anteil
noch weiter ansteigen.
KOSTENSENKUNG UND VERSTÄRKTE INTEGRATION

Das Modul „Intelligenter Einkauf“ ist darauf ausgelegt, im Rahmen des Kostensenkungsplans Power8 die Kosten in der AirbusZuliefererbasis zu senken, indem die Lieferkette umgestaltet unddie logistische Organisation gestrafft werden. Ähnliche Initiativen
sollen auch in anderen Geschäftsbereichen realisiert werden.
Der gemeinsame Einkauf der verschiedenen Geschäftsbereiche
wurde verstärkt. Dies soll – mittels Skaleneffekten – den Nachschub sichern und die Beschaffungskosten senken. Alle entsprechenden Ziele wurden erreicht.

Für den Einkauf wurde ein Implementierungsplan entwickelt, derdas Beschaffungsvolumen außerhalb Europas von derzeit 25 Prozent bis 2020 auf 40 Prozent steigern soll – ein in der Vision 2020
formuliertes Ziel. Pro Geschäftsbereich wurden Ziele für einzelne
Länder und Regionen festgelegt, mit besonderem Fokus auf die
USA, China, Indien, Russland, Osteuropa, Lateinamerika und
Nordafrika. Zur Unterstützung des Einkaufs in China haben wir
ein Büro in Beijing mit einer Zweigstelle in Shanghai eröffnet.
LIEFERKETTE UND UMWELTVERTRÄGLICHKEIT

Mit Unterstützung der Lieferanten erfüllten wir die Vorgaben derersten Phase der EU-Chemikalienverordnung REACH zur Registrierung, Evaluation, Zulassung und Beschränkung von Chemikalien.
Im Rahmen der 2008 angestoßenen Initiative zur Verbesserung der
Umweltefﬁzienz der Lieferkette werden im Laufe des Jahres 2009
die Ziele für EADS und die Zulieferer des Konzerns ausgearbeitet.

AUSBLICKIm Einkauf kommt dem Beobachten und Bewältigen von Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf Lieferanten eine hohe
Priorität zu. Derzeit entwickeln wir ein System zur Früherkennung von Schwierigkeiten bei Zuliefererunternehmen.

Als Teil des Programms Future EADS, dessen Ziel es ist, verstärkt
Synergien zu schaffen, soll der gesamte allgemeine Einkauf auf
Konzernebene konsolidiert werden. Im Jahr 2009 wird unter derFederführung von Airbus die Organisation „EADS General Procurement Shared Services“ den zentralen Einkauf aller allgemeinen
Waren und Dienstleistungen übernehmen.

Langfristig wird der Einkauf weitere Ziele der Vision 2020
umsetzen. Die „Shared Services“-Einkaufsorganisation wird
ihre Arbeit aufnehmen; zudem wird der Konzern Meilensteine
in Sachen Umweltefﬁzienz deﬁnieren und den Lieferanten
kommunizieren. Darüber hinaus arbeiten wir weiterhin an derErfüllung der Umweltbestimmungen.

PARTNERSCHAFTEN AUSWEITEN

Der Einkauf wird sich auch künftig auf neue Maßnahmen konzentrieren, mit denen sich die Lieferantenleistung verbessern
und die Beziehungen zu den Hauptlieferanten intensivieren
lassen. Dazu gehören Themen wie Risikomanagement innerhalb
der Lieferkette, Lieferantenentwicklung, Steigerung der UmweltPerformance sowie Aktivitäten im Rahmen der gesellschaftlichen
Verantwortung.

Wir haben wesentliche Schritte zur Entwicklung von RiskSharing-Partnerschaften unternommen, mit denen wir die Lieferkette konsolidieren und stärken wollen.
Die Konzentration auf das Kerngeschäft veranlasste EADS, neue
Partnerschaften in Frankreich und Großbritannien aufzubauen.
Zudem haben wir die Airbus-Standorte Laupheim und Filton an
Diehl/Thales respektive GKN veräußert. Im Bereich Flugzeugkomponenten wurde mit der Ausgründung von Aerolia in Frankreich und Premium AEROTEC in Deutschland der Verkauf
weiterer Standorte vorbereitet.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 861

Ethik und Compliance

Das erste EADS Ethik und Compliance Forum fand am 4. Februar 2009 im französischen Toulouse statt.

EADS verpflichtet sich zu moralischer Integrität, Compliance undTransparenz. In der Vision 2020 erklärt das Unternehmen,
moralisch korrektes Verhalten zu fördern und zu einem der zentralen
Verantwortungsbereiche des Konzerns zu machen.

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FOKUS & VERANTWORTUNG> Ethik und Compliance

Die Verpﬂichtung zu Compliance bedeutet, dass die Geschäftspraxis konzernweit im Einklang mit geltenden Gesetzen und
Bestimmungen steht und darüber hinaus moralischen Grundsätzen sowie von EADS unterstützten Best Practices entspricht.
Um dies zu erreichen, sollte das Management – das die Gesamtverantwortung für unsere Compliance trägt – nach Ansicht desKonzerns in angemessener Weise durch eine zweckbestimmte
Compliance-Organisation unterstützt werden, die dafür sorgt, dassrentable Geschäftsabschlüsse auf rechtskonforme Weise zustande
kommen. Auch für die Steuerung der Compliance-Zuständigkeiten
sollte diese Organisation verantwortlich sein.

Als CCO konzipiert und implementiert Pedro Montoya auch das„EADS Ethics and Compliance Programme“, das sich auf die zentralen Compliance-Risiken des Konzerns konzentriert.
Der CCO berichtet an den Chief Executive Ofﬁcer. Seine Unabhängigkeit wird durch den direkten Zugang zum Board of Directors
und zum Audit Committee gewährleistet. Er baut auf die Kompetenzen der Compliance-Beauftragten der Geschäftsbereiche und derGruppe, also eines bereits bestehenden Netzes von konzernweit
rund 150 Compliance-Experten. Zum Stand der Umsetzung des„Ethics and Compliance Programme“ wird der CCO dem Board of
Directors und dem Audit Committee regelmäßig Bericht erstatten.

Vor diesem Hintergrund hat das Board of Directors Ende 2008
beschlossen, einen Chief Compliance Ofﬁcer (CCO) zu ernennen
und diesen mit dem Aufbau der konzernweiten, integrierten
Compliance-Organisation zu beauftragen.

INTERVIEW MIT DEM CHIEF COMPLIANCE OFFICER, PEDRO MONTOYA
Warum ist es so wichtig, dass EADS ein Ethik- und Compliance-Programm einführt?
Damit erhält EADS ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrecht und minimiert die Compliance-Risiken. Auf diese Art
sichern wir unsere Position als führender weltweiter Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsanbieter ab. In
ihren öffentlichen Beschaffungsverfahren verlangt die US-Regierung zum Beispiel entsprechend der nationalen
Einkaufsrichtlinie von ihren Vertragspartnern den Nachweis wirkungsvoller Programme zur Gewährleistungvon Geschäftsmoral und Regelkonformität.
Ebenso bemühen wir uns in führender Position darum, extern für einheitliche Voraussetzungen zu sorgen.
So brachte EADS im Verband der europäischen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie (ASD) die
Einführung gemeinsamer Industrienormen voran, und mit den entsprechenden Organisationen in Amerika
führen wir derzeit Gespräche mit dem Ziel, diese Normen auch auf weltweiter Ebene einzuführen.
Sie bauen derzeit eine neue Ethik- und Compliance-Organisation auf. Ist Compliance also ein neues
Anliegen für EADS?
Nein. Entsprechende Prozesse laufen bereits seit vielen Jahren, etwa bei den Exportkontrollen, die im Verteidigungsgeschäft gesetzlich vorgeschrieben sind. Oder nehmen Sie die Korruptionsbekämpfung: Sie gilt schon
lange als unerlässlich in unserer Branche, weshalb wir schon zuvor ein solches Programm für unseren internationalen Handel eingerichtet haben.
Die neue EADS-Initiative war das Ergebnis ausführlicher Managementgespräche und -studien. Diese schließt
die bestehenden Funktionen bei der Exportkontrolle und im internationalen Handel mit ein. Möglicherweisehaben wir in der Vergangenheit unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht stark genug für das Thema
Compliance sensibilisiert – alle müssen Verantwortung tragen.
Welche speziﬁschen Maßnahmen ﬁnden dieses Jahr statt?
Dem Audit Committee wird dieses Jahr eine Übersicht der Compliance-Risiken präsentiert, und noch vor Ende2009 werden wir ein Frühwarnsystem einrichten. Aktualisierungen des konzernweiten Ethikkodex und derwichtigsten Normen zur Geschäftsmoral sind in Arbeit.
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> CLEAN SKY
Europaweites Forschungsprogramm mit dem Ziel einer höheren
Umweltverträglichkeit des Luftverkehrs.

CORPORATE BUSINESS ACADEMYEADS-eigene Einrichtung zur Entwicklung von Führungskräften.

CORPORATE GOVERNANCE
Grundsätze der Unternehmensführung und -kontrolle. Sie sollen
gewährleisten, dass das Management die Interessen der Unternehmensbeteiligten wahrt, keine überhöhten Risiken eingeht undgeltendes Recht beachtet.

CO2
Kohlendioxid – ein Treibhausgas.

Glossar> ASYMMETRISCHE KONFLIKTE> EADS INNOVATION WORKS
Konzerneigene Forschungseinrichtung von EADS.

EASA

Konﬂikte, die durch eine große Ungleichheit der gegnerischen
Parteien gekennzeichnet sind. Im militärischen Bereich sind dies
beispielsweise Konﬂikte zwischen einem Staat beziehungsweise
konventionellen Streitkräften und Terroristen.

European Aviation Safety Agency – Europäische Flugsicherheitsbehörde, verantwortlich für Förderung, Sicherheit und Regulierungdes zivilen Luftverkehrs.

ATV

Earnings Before Interest and Taxes – Gewinn vor Zinsen und
Steuern. EADS betrachtet ihr EBIT vor Goodwill-Abschreibungen
und außerordentlichen Posten als einen der wichtigsten Indikatoren ihrer wirtschaftlichen Leistung.

EBIT
Automated Transfer Vehicle – unbemannter Raumtransporter,der die Internationale Raumstation ISS mit wissenschaftlicher
Ausrüstung, Ersatzteilen, Kraftstoff, Nahrungsmitteln, Luft undWasser versorgen wird. Als Hauptlieferant der europäischen Raumfahrtbehörde ESA (European Space Agency) leitet Astrium das
ATV-Programm – ein Kernelement des europäischen Beitrags
zur ISS.

> BLACK BELT
Programm zur kontinuierlichen Leistungssteigerung auf allen
operativen Ebenen von EADS.

BIP
Bruttoinlandsprodukt – Gesamtwert aller Waren und Dienstleistungen, die im Laufe eines Jahres innerhalb der Landesgrenzen
einer Volkswirtschaft hergestellt werden und dem Endverbrauch
dienen.

EMAS
Eco-Management & Audit Scheme – Umweltmanagement- undUmweltbetriebsprüfungssystem der EU-Kommission.

ESA
European Space Agency – die europäische Raumfahrtbehörde.

> FLY-BY-WIRE
Flugsteuerungssystem, bei dem die Steuerbewegungen des Piloten
nicht mechanisch, sondern durch elektronische Sensoren übertragen werden.

F&T
Forschung und Technologie – Gesamtheit aller Forschungs- undTechnologiearbeit, die der Pﬂege beziehungsweise der Erweiterungvon Kenntnissen und technologischen Kompetenzen dient, sichaber keinem bestimmten Produkt direkt zuordnen lässt.

FUTURE EADS
Konzernweites Optimierungsprogramm zur besseren übergreifenden
Integration aller Unterstützungsfunktionen.

64

GLOSSAR> GMES
Global Monitoring for Environment & Security – Programm der
EU-Kommission zur Verbesserung des zeitnahen Zugangs zu
präzisen satellitengestützten Informationen.

POWER8Programm zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit vonAirbus.

POWER8 PLUS
> HEDGE
Finanztransaktionen zur Absicherung gegen Wechselkursschwankungen.

Erweiterung des Kostensenkungsprogramms Power8 auf alle
anderen EADS-Geschäftsbereiche.

> REACHHOCHLAUF
Prozess, bei dem die Herstellung eines Produkts die jeweils
nächste Ebene erreicht.

> ISO
International Organization for Standardization – Internationale
Organisation für Normung.

> LANGSTRECKENFLUGZEUG
Flugzeug, das unter normalen Flugbedingungen und voll beladen
mehr als 3.000 Seemeilen weit ﬂiegen kann. Die Langstreckenﬂieger von Airbus sind die Modelle A330, A340, A380 und
A350 XWB.

Registration Evaluation Authorisation and Restriction of Chemicals– EU-Verordnung zur Registrierung, Bewertung, Zulassung
und Beschränkung von Chemikalien, die den Ersatz von Gefahrenstoffen durch weniger gefährliche Substanzen regelt.

RPK
Revenue Passenger Kilometres – ein Maßstab für das Gesamtvolumen
von Airlines; das Produkt aus der Anzahl umsatzrelevanter Passagiere und der Flugdistanz.

> SESAR
Single European Sky ATM Research – europaweite Initiative
zur Erstellung eines einheitlichen europäischen Flugverkehrsmanagement-Systems bis 2020.

LCC
Low Cost Carrier – Niedrigpreis-Airline, sogenannte Billigﬂuglinie.

LEAN PRODUCTION
Schlanke Produktion – Produktionsansatz, der auf dem Vermeiden
überﬂüssiger Arbeitsgänge und übermäßigen Ressourcenverbrauchs durch eine intelligente Organisation von Strukturen und
Prozessen beruht.

SHARED SERVICES
Zentrale Funktionen, die konzernweite Aufgaben von EADS
erfüllen, zum Beispiel Human Resources.

SICHERHEIT
Staatsschutz mit den Schwerpunkten, die Landesgrenzen zu sichern,
Krisen zu managen und Großveranstaltungen zu schützen.

LUH

SINGLE-AISLE-FLUGZEUGLight Utility Helicopter – Programm der US-amerikanischen
Streitkräfte zur Beschaffung leichter Einsatzhubschrauber.

Flugzeug mit nur einem Mittelgang; Airbus verwendet den Begriff
für die A320-Familie.

> MRTT
Multi-Role Tanker Transport Aircraft – modernes strategisches
Tank- und Transportﬂugzeug von EADS.

> NOXStickoxide – eine Gruppe hochreaktiver gasförmiger Verbindungen aus Stickstoff und Sauerstoff in jeweils unterschiedlichen
Anteilen. NOX verursachen eine Vielzahl von Gesundheits- undUmweltschäden.

> OCCAR
Organisation Conjointe de Coopération en matière d’ARmement –europäische Organisation für die gemeinsame Beschaffung von
Rüstungsgütern.

SKYNET 5
Programm mit drei abhör- und ausfallsicheren Satellitenkommunikationsdiensten für das britische Verteidigungsministerium.

> UAV
Unmanned Aerial Vehicle – unbemanntes Luftfahrzeug (Drohne).

UMWELTEFFIZIENZ
Quotient aus dem wirtschaftlichen Wert eines Produkts und seinen
Auswirkungen auf die Umwelt, die durch seine Herstellung verursacht werden.

> VISION 2020
Strategische Vision von EADS bis zum Jahr 2020.

> PHENIX
PLM Harmonisation for ENhanced Integration and eXcellence –Programm, mit dem das Management der einzelnen EADSProgramme harmonisiert wird.

EA DS – DA S UNT ERNEH MEN IM JAHR 2 0 0 865Adressen
ZENTRALE
In Frankreich:
EADS
37, Boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 42 24 24 24
In Deutschland:
EADS
81663 München
Deutschland

HAUPTSITZEADS NORTH AMERICA

Tel. + 49 89 607 0

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande

In Spanien:
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel. + 31 71 524 56 00

EADS UK
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R OAG London
UK

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
USA

Tel. + 34 915 85 70 00

Tel. + 44 207 845 84 00

Tel. + 1 703 236 33 00

AIRBUS

EUROCOPTER

Airbus1, Rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Frankreich

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Frankreich

Astrium Services
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
Frankreich

Defence Electronics
Wörthstraße 85
89077 Ulm
Deutschland

Tel. + 33 1 77 75 80 00

Tel. + 49 731 392 0

Tel. + 33 4 42 85 85 85

VERTEIDIGUNG
UND SICHERHEITASTRIUM

Defence & Security
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland

MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
UK

Tel. + 33 5 61 93 33 33

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Deutschland
Tel. +49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Frankreich
Tel. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstraße 101109 Dresden
Deutschland
Tel. + 49 351 8839 066

Astrium
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
Frankreich
Tel. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Frankreich
Tel. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstraße 1–528199 Bremen
Deutschland
Tel. + 49 421 539 0

Tel. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
Rechliner Straße
85077 Manching
Deutschland
Tel. + 49 84 59 81 0

Tel. + 44 20 7451 60 00ÜBRIGE AKTIVITÄTENEADS Sogerma
Aéroport International
20, Avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Frankreich
Tel. + 33 5 56 55 40 00

Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Deutschland

ATR Avions de Transport
Régional
1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Frankreich

Tel. + 49 811 80 0

Tel. + 33 5 62 21 62 21

66, Route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Frankreich

Defence andCommunications Systems
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland

Tel. + 33 1 39 06 12 34

Tel. + 49 89 3179 0

ADRESSEN„Das Board of Directors ist bestrebt, dasManagement dabei zu unterstützen, den
langfristigen Unternehmenswert von
EADS zu steigern.“
Rüdiger GrubeEADS STRATEGY AND
MARKETING ORGANISATION
Tel. + 33 1 42 24 24 24

CHAIRMAN DES BOARD OF DIRECTORSRÜDIGER GRUBE

Fax + 33 1 42 24 26 19REPRÄSENTANZEN

AfrikaAsien

EuropaLibyen, Tripolis

Australien, Sydney

Belgien, Brüssel

Tel. + 218 21 335 1026

Tel. + 61 2 88 64 05 00

Tel. + 32 25 02 60 05

Fax + 218 21 335 1257

Fax + 61 2 88 64 05 01

Fax + 32 25 02 30 81

Südafrika,
Johannesburg

China, Peking

Tel. + 27 11 256 79 00

Fax + 86 10 646 10 409

Griechenland, Athen
Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Großbritannien, London

Fax +27 11 256 79 11
Mittlerer OstenÄgypten, Kairo
Tel. + 20 22 794 86 71

Italien, Rom

Fax + 20 22 795 73 17

Tel. + 39 06 45 23 291
Fax + 39 06 45 23 4006

Katar, Doha
Tel. + 974 411 0752

Polen, Warschau

Fax +974 411 0784

Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Oman, Muskat
Tel. + 968 24 601 922

Russland, Moskau

Türkei, Ankara

Fax + 66 2 610 4301
Vietnam, Hanoi
Tel. + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72
Nordamerika

Tel. + 91 11 4357 9000

Kanada, Ottawa

Fax + 91 11 4357 9024

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Indonesien, Jakarta
Tel. + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23
Malaysia, Kuala Lumpur
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapur, Singapur

Lateinamerika
Brasilien, São Paulo
Tel. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801
Chile, Santiago de Chile
Tel. + 56 23 33 43 33

Fax + 968 24 602 845

Tel. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15

Saudi-Arabien, Riad

Südkorea, Seoul

Mexico, Mexico City

Tel. + 966 1 46 53 456

Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27

Tel. + 52 55 47 77 51 00

Fax + 966 1 46 30 844
VAE, Abu Dhabi

Taiwan, Taipeh

Tel. + 971 2 681 28 78

Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Tel. + 66 2 610 4300

Indien, Neu-Delhi

Tel. + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401

Tel. + 86 10 646 11 266

Thailand, Bangkok

Fax + 56 23 33 47 77

Fax + 52 55 47 77 32 74

Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Fax + 971 2 681 10 27

2

E ADS – DAS U N TE R N E HM E N IM JAHR 2 0 0 8

67

Finanzkalender
und Kontakt
FINANZKALENDER
Jahresergebnisse 2008:
10. März 2009

Informationstreffen für Aktionäre:
25. Juni 2009, Paris, Frankreich

Ergebnisse erstes Quartal 2009:
12. Mai 2009

Ergebnisse erstes Halbjahr 2009:Ende Juli 2009

Hauptversammlung:
27. Mai 2009, Amsterdam,
Niederlande

Neunmonatsergebnisse 2009:
Mitte November 2009KONTAKT INVESTOR RELATIONS
Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland: 00 800 00 02 2002
Frankreich: 0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002

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Aktionäre eine eigene Mailbox:
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68DER KONZERNWir
MANAGEMENT & FÜHRUNG

WWW.REPORTS.EADS.COM

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Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Strategie

haben
16

Wir haben, was zählt.

was24

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008

EADS engagierten Mitarbeitern und Spitzentechnologien. Immer wieder
mindestens 100 Sitzplätzen. Aufbauend auf dem zivilen Flugzeugbau entwickelt Airbus Military Flugzeuge für besondere Einsätze und ist für das mili-

Wir haben, was zählt.

Registrierungsdokument 2008

Finanzbericht 2008

48799_Book3_Titel_Deutsch.indd U148799_Deutsch_01_EADS GB08 Titel 1

Buch 2DAS UNTERNHEMEN IM

REGISTRIERUNGSDOKUMENT 2008

Unsere Ingenieure, Wissenschaftler und Manager verbinden modernste

JAHR 2008

Technologien, herausragende wissenschaftliche Leistungen und fundiertes

Wir haben, was zählt.

Geschäftsverlauf, Unternehmensverantwortung und Governance48799_Book2_Titel_Deutsch.indd 1

Finanzbericht

bewerbsvorteil und ermöglichen es uns, weltweit gefragte Produkte zu entwickeln, herzustellen und zu betreuen. Innovationen aus dem Hause EADSIIInnovation
Umweltefﬁzienz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
EinkaufEthik und Compliance

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Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

FOKUS & VERANTWORTUNG

10.06.2009 16:19:37 Uhr

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Buch 1Ökoeffizienz – entscheidende Werte für alle Akteure.

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FINANZBERICHT

programmen. Unser Geschäftsbereich Verteidigung und Sicherheit ist größter

leisten einen wichtigen Beitrag zu Wirtschaftswachstum, Sicherheit undMärkte und Perspektiven
Eine efﬁzientere Organisation
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2008

führende Hubschrauberhersteller, Astrium europäische Spitze bei Raumfahrt-

Programmmanagement. Damit verschaffen sie dem Konzern einen Wett-

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Finanzbericht 2008

GESCHÄFTSVERLAUF,
UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG
UND GOVERNANCE

tärische Transportflugzeug A400M zuständig. Eurocopter ist der weltweit

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

sichert sich Airbus rund 50 Prozent Marktanteil bei Verkehrsflugzeugen mit

körperhersteller MBDA und bietet umfassende Systemlösungen.

Starke Position an internationalen Märktenzählt

DER VOLLSTÄNDIGE EADS GESCHÄFTSBERICHT 2008 UMFASST:

Die führende Position in Luftfahrt, Raumfahrt und Verteidigung verdankt

Partner im Eurofighter-Konsortium, wesentlicher Anteilseigner am Lenkflug-

Erfolg „made by Eads“

Gestaltung und Produktion: HGB Hamburger Geschäftsberichte
Fotos: S. VIII (Ariane 5, Columbus) ESA/NASA, S. 2, 8, 13: HSG Zander,
S. 4 (Lagardère): Pool Bertolin Morin - IP3-MaxPPP; S. 19, S. 58: EADS,
Michael Lange | Druck: Kriechbaumer

10.06.2009 16:18:33 UhrEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Wir
MANAGEMENT & FÜHRUNG
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Brief des Chairman des Board of Directors
Das Board of Directors
Corporate Governance
Der Chief Executive Ofﬁcer zieht Bilanz
Das Executive Committee
Interview mit dem Chief Financial Ofﬁcer
Strategie

haben
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Erfolg „made by Eads“

was24

DAS GESCHÄFTSJAHR 2008
Märkte und Perspektiven
Eine efﬁzientere Organisation
AirbusEurocopter
Astrium
Verteidigung und Sicherheit

FOKUS & VERANTWORTUNG
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Innovation
Umweltefﬁzienz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
EinkaufEthik und Compliance

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Glossar
Adressen
Finanzkalender und Kontakt

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leiden
Niederlande

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:

Mehr Informationen erhalten
Sie unter www.eads.com

In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Frankreich

In Deutschland
81663 München – Deutschland

Das Unternehmen im Jahr 2008

zählt
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WWW.EADS.COM

Starke Position an internationalen Märkten

In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

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Wir haben, was zählt.

DAS UNTERNEHMEN IM JAHR 2008

EADS auf einen Blick
DER KONZERNIIGESCHÄFTSBEREICHEIVZENTRALE PROGRAMMEUND PRODUKTEVIDAS JAHR 2008 IM RÜCKBLICKXIIDIE EADS-AKTIEXIV

WELTWEITE PRÄSENZXVIORGANISATIONSSTRUKTUR
DES EADS-KONZERNSXVIII