EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

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Activités, Structure et Responsabilité d’Entreprise 2008 – États financiers 2008

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leyde
Pays-Bas

2

Document
d’enregistrement 2008
ACTIVITÉS, STRUCTURE ETRESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE
ÉTATS FINANCIERS

ÉTATS FINANCIERS 2008

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Sommaire

Document d’Enregistrement 2008
activités, structure
et responsabilité D‘ENTREPRISEEA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Sommaire

La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » ou « EADS » et avec ses filiales,le « Groupe ») est une société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. La réglementationen matière d’information du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements pris par la Société vis-à-vis desautorités boursières et des marchés, sont décrits dans le présent document d’enregistrement (le « Document d’Enregistrement »).
Outre des informations historiques, le présent Document d’Enregistrement comprend des affirmations de type prévisionnel. Celles-ci
sont en général identifiées par des termes qui se réfèrent à l’avenir, tels qu’« anticiper », « prévoir », « estimer », « attendre »,« avoir l’intention de », « planifier », « prédire », « projeter », ainsi que par l’utilisation du futur, du conditionnel ou du subjonctif,
ou d’autres variantes de cette terminologie, ou par des discussions d’ordre stratégique. Ces affirmations concernent les perspectives,les évolutions et les stratégies commerciales d’EADS et se fondent sur des analyses ou sur des prévisions des résultats futurs
et sur des estimations de montants qu’il n’est pas encore possible de déterminer. Ces affirmations prévisionnelles ne représentent
l’opinion d’EADS qu’aux dates où elles ont été faites, et EADS décline toute obligation de mettre à jour ces affirmations
prévisionnelles, sauf dans la mesure où le droit l’imposerait par ailleurs. Les affirmations prévisionnelles contenues dans le présent
Document d’Enregistrement sont affectées par des risques connus et inconnus, par des incertitudes et par d’autres facteursqui pourraient faire que les résultats, les performances et les réalisations futures d’EADS s’écartent de façon importante de ce qui
est prévu ou suggéré dans ce Document d’Enregistrement. Ces facteurs concernent des changements de la situation économiqueet commerciale en général, ainsi que les risques décrits dans la section « Facteurs de risque » ci-dessous.
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement CE n° 809/2004,
déposé en anglais auprès de l’Autoriteit Financiële Markten (« AFM ») et approuvé par celle-ci, le 22 avril 2009,en sa qualité d’autorité compétente en vertu de la loi néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières(la Wet op het financieel toezicht) (telle que modifiée), prise en application de la Directive 2003/71/CE. Le présent
Document d’Enregistrement ne peut être utilisé à l’appui d’une opération financière et considéré comme faisant partie
d’un prospectus en vertu de la Directive 2003/71/CE que s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières
et par un résumé approuvés par l’AFM.

Traduction pour information seulement, seule la version anglaise faisant foi.
2 EADS D o cu m e nt d ’ e nr e g i s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

6

Document d’Enregistrement 2008
Facteurs de risque

1 Informations sur les activités d’EADS
Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières

2 et des résultats d’exploitation
3 Description générale de la Société et de son capital social
4 Gouvernement d’entreprise
5 Responsabilité d’entreprise et développement durable
6 Entité responsable du Document d’Enregistrement

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

3

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES | document D’ENREGISTREMENT 2008

Document d’Enregistrement 2008
activités, structure
et responsabilité d’entreprise

Facteurs de risque
1.	Risques liés aux marchés financiers

73

Description générale de la Société
et de son capital social
99

8

3.1

Description générale de la Société

100

3.1.1	Nom commercial, dénomination sociale et siège social

100

2.	Risques liés aux activités d’EADS

11

3.	Risques juridiques

17

4.	Risques industriels et liés àl’environnement

19

1 Informations sur les activités d’EADS 21

3.1.2

Forme juridique

100

3.1.3

Droit applicable et information du public

100

3.1.4

Date de constitution et durée de la Société

103

3.1.5	Objet social103

3.1.6	Registre du commerce et des sociétés103

3.1.7	Consultation des documents juridiques

103

3.1.8

Exercice social103

3.1.9	Répartition statutaire des bénéfices104

1.1	Présentation du Groupe EADS

22

3.1.10Assemblées générales

104

1.1.1

Présentation

22

3.1.11

Déclaration des participations

106

1.1.2

Airbus28

3.1.12	Offres obligatoires

107

1.1.3

Eurocopter

39

1.1.4

Astrium

43

1.1.5

Défense & Sécurité

48

3.2	Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

109

3.2.1	Modification du capital social ou des droits attachés
aux actions109

3.2.2	Capital social émis

110

3.2.3	Capital social autorisé

110

3.2.4	Titres donnant accès au capital social de la Société

110

1.1.6

Autres activités

55

1.1.7

Participations

56

1.1.8

Assurances

57

1.1.9

Procédures judiciaires et arbitrales

58

1.1.10	Incorporation par référence60

1.2	Événements récents

60

2Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

Évolution du capital social émis depuis la constitution
de la Société

3.3	Répartition du capitalet des droits de vote

63

2.1	Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

64

2.1.1	Informations

64

2.1.2

64

Aperçu d’ensemble

3.2.5

111

112

3.3.1	Répartition du capital

112

3.3.2	Relations avec les principaux actionnaires

114

3.3.3

Forme des actions

119

3.3.4

Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création

119

3.3.5

Personnes exerçant un contrôle sur la Société

121

3.3.6	Organigramme simplifié du Groupe

121

3.3.7	Rachat par la Société de ses propres actions123

2.1.3	Considérations, règles et estimations comptables critiques

68

3.4

Dividendes

127

2.1.4

73

3.4.1

Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création d’EADS

127

3.4.2

Politique de distribution de dividendes d’EADS

127

Délai de prescription des dividendes

Évaluation des performances de la Société

2.1.5	Résultats d’exploitation d’EADS

79

2.1.6

Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)

84

3.4.3

2.1.7

Liquidités et fonds propres

86

3.4.4	Régime fiscal

128

2.1.8

Activités de couverture

94

3.5	Rapport annuelsur les communications sociétaires
et financières

129

2.2	États financiers(inclus dans un document séparé)

95

2.3	Honoraires des Auditeurs

96

2.4	Informations sur les Auditeurs

97

4 EADS D o cu m e nt d ’ e nr e g i s t r e me n t 2 0 0 8

127

TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES | document D’ENREGISTREMENT 2008

4 Gouvernement d’entreprise

131

5.4	Ressources Humaines : relations
employeur — salariés

199

4.1

136

5.4.1

Effectifs et organisation du travail

200

4.1.1	Conseil d’administration, Président et Président exécutifDirection et contrôle

137

5.4.2	Organisation des Ressources Humaines

201

4.1.2	Comité d’Audit

149

5.4.3

4.1.3	Comité des Rémunérations et des Nominations

149

Politiques et performances en matière de Ressources
Humaines

201

4.1.4	Comité Stratégique

150

5.5	L’entreprise citoyenne

4.1.5	Comité Exécutif

150

5.5.1

4.1.6

152

Entretenir un dialogue ouvert avec les parties prenantes
d’EADS

208

5.5.2

Prendre en compte les intérêts des communautés
dans la stratégie mondiale d’EADS

210

Système de gestion du risque d’entreprise

4.1.7	Organisation Compliance

158

4.2	Intérêts des Administrateurset des principaux dirigeants

158

4.2.1	Rémunérations et avantages en nature accordés aux
Administrateurs et aux principaux dirigeants

158

4.2.2	Rémunérations à long terme accordées au Président
exécutif

162

4.2.3	Conventions réglementées

162

4.2.4

Prêts et garanties accordés aux Administrateurs

163

4.3	Plans de participation
et d’intéressement des salariés

Entité responsable

208

6 du Document d’Enregistrement

213

6.1	Entité responsable du Documentd‘Enregistrement

214

214

163

6.2	Attestation de l‘entité assumant laresponsabilité du Documentd‘Enregistrement

4.3.1

Plans de participation et d’intéressement actuels dessalariés

163

6.3	Politique en matière d‘informations

214

4.3.2

Plans d’actionnariat salarié

163

4.3.3

Plans de rémunération à long terme

166

6.4	Engagements de la Société en matièred‘information

215

6.5	Changements significatifs

215

5
5.1

Responsabilité d‘entrepriseet développement durable

173

Gouvernance, éthique et compliance

176

5.1.1	Code Éthique d’EADS

176

5.1.2

177

Programme Éthique et Compliance

5.2	Croissance durable

183

5.2.1

Qualité des produits et satisfaction des clients

183

5.2.2

Soutenir et protéger l’innovation

186

5.2.3	Gestion des fournisseurs : favoriser une relation
mutuellement bénéfique avec les fournisseurs d’EADS

190

5.3	Protection de l’environnement

193

5.3.1

194

Politique

5.3.2	Organisation

194

5.3.3

195

Performance et meilleures pratiques

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

5

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6 EADS D o cu m e nt d ’ e nr e g i s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

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Sommaire

Facteurs de risque1.	Risques liés aux marchés financiers

8

2.	Risques liés aux activités d’EADS

11

3.	Risques juridiques

17

4.	Risques industriels
et liés à l’environnement

19

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

7Facteurs de risque> > 1. | Risques liés aux marchés financiers

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Sommaire

EADS est soumise à de nombreux risques et incertitudes qui sont susceptibles d’affecter sa performance financière. L’activité, la situation
financière ou le résultat des activités d’EADS pourraient être affectés de manière significative par les risques décrits ci-après. Ces risques
ne sont pas les seuls encourus par EADS. D’autres risques dont EADS n’a pas connaissance à ce jour ou qu’elle considère au jour duprésent document comme non significatifs pourraient également affecter défavorablement l’activité de la Société.

1.	Risques liés aux marchés financiers
Impact de la crise financière en cours
L’agitation financière qui affecte actuellement le systèmebancaire et les marchés financiers, ainsi que les inquiétudes liées
à la durabilité du modèle commercial des banquesd’investissement et autres établissements financiers, se sonttraduits par un resserrement du marché du crédit et par une
augmentation de son coût, une baisse de la liquidité sur
plusieurs marchés financiers et une volatilité extrême de toutes
les catégories d’actifs. Cette situation a entraîné une dégradation
de l’économie réelle mondiale. La crise financière pourrait avoir
des effets secondaires sur l’activité d’EADS, y compris mais non
exclusivement :>> des difficultés économiques chez les clients, se traduisant pardes demandes de report ou d’annulation des commandes
d’appareils en raison de leur incapacité à obtenir un crédit
pour financer ces acquisitions, la récession économique ou, demanière plus générale, l’affaiblissement de la demande detransport aérien passagers et marchandises ;>> une augmentation importante du montant du financement
des ventes qu’EADS fournit à ses clients afin de soutenir lesachats d’appareils, augmentant ainsi l’exposition du Groupe
au risque de défaillance des clients ;>> des difficultés économiques ou l’insolvabilité des fournisseursclés, provoquant des retards de livraison de produits ;>> la défaillance des contreparties de placements ou
d’instruments dérivés et autres établissements financiers, qui
pourrait avoir des retombées négatives sur les opérations detrésorerie d’EADS ;>> une réduction de la capacité financière des institutions decrédit et/ou des fusions et faillites de banques et autresétablissements financiers, limitant ainsi l’univers decontreparties potentielles et la disponibilité du crédit, en

8 EADS D o cu m e nt d ’ e nr e g i s t r e me n t 2 0 0 8

réduisant l’offre sur le marché des garanties bancaires
nécessaires aux activités d’EADS ;>> une disponibilité moindre du crédit chez les contreparties decouverture, ce qui pourrait peser sur la capacité d’EADS à
mettre en place les couvertures de change désirées ;>> des évolutions des taux d’intérêt à long terme, des spreads decrédit ou de l’inflation, qui pourraient affecter le tauxd’actualisation des passifs de retraite du Groupe ;>> des évolutions des taux d’intérêt à court terme et le manqueéventuel de liquidité de certaines catégories d’actifs, qui
pourraient affecter la performance financière du Groupe ;>> des liquidations d’actifs affectant toutes les catégories deplacements à risque, qui pourraient engendrer une
dépréciation supplémentaire des valeurs d’actifs et amoindrir
les avantages de la diversification des actifs de régimes deretraite détenus en contrepartie des passifs de retraite,
provoquant ainsi une augmentation des provisions du Groupepour les régimes de retraite ;>> un accès réduit aux marchés des capitaux et autres sources definancement ; en dépit de la position de trésorerie nette
d’EADS de 9,2 milliards d’euros fin 2008 et de l’absence debesoins immédiats de refinancement à court terme (autres
qu’un milliard d’euros en obligations arrivant à échéance enmars 2010), une telle situation serait de nature à limiter lacapacité future d’EADS à effectuer des investissements,
déployer pleinement ses efforts de recherche et dedéveloppement, et financer ses opérations.
L’incertitude pesant sur la situation économique mondialepourrait également entraîner une volatilité accrue du cours del’action d’EADS.

Facteurs de risque> > 1. | Risques liés aux marchés financiers

1

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Sommaire

Exposition au risque de change
La majeure partie du chiffre d’affaires d’EADS est réalisée endollars américains tandis qu’une partie importante de ses coûts
est en euros et, dans une moindre mesure, en livres sterling. Par
conséquent, et sauf utilisation d’instruments financiers decouverture du risque de change entre ces devises, EADS risquede voir ses résultats affectés par les fluctuations du taux dechange du dollar américain par rapport à ces devises et dans une
moindre mesure, par les évolutions du taux de change livre/euro.
EADS a donc mis en œuvre une stratégie de taux de change afinde gérer ce risque et de minimiser l’incidence d’un tel risque. Afinde sécuriser les taux de conversion en euros ou en livres sterling duchiffre d’affaires libellé en dollars américains (essentiellement
généré par Airbus et par le marché commercial du satellite), EADS
gère un portefeuille de couverture à long terme.
Il est très difficile de déterminer la probabilité et le moment de laréalisation du risque de change encouru par EADS, en particulier
compte tenu des variations imprévisibles qui risquent d’affecter lechiffre d’affaires suite à des annulations ou à des reports decommandes. En outre, une part importante de l’exposition d’EADS
au risque de change est couverte par le biais d’accords contractuels
avec des tiers. EADS est donc exposée au risque de non-exécution
de la part de ses cocontractants. EADS est également susceptible derencontrer des difficultés de mise en œuvre de sa stratégie decouverture en fonction de la volonté des contreparties decouverture d’accorder le crédit nécessaire. Par conséquent, rien
ne peut garantir que la stratégie de couverture du risque dechange mise en œuvre par EADS protégera la Société contre
des fluctuations importantes de taux de change du dollar américain
par rapport à l’euro et à la livre sterling et que ces fluctuationsn’affecteront pas ses résultats et sa situation financière.
Le chiffre d’affaires consolidé, les coûts, les éléments d’actif etde passif d’EADS libellés dans d’autres monnaies que l’euro

sont convertis en euros pour l’établissement de ses Étatsfinanciers. La stratégie de couverture du risque de change miseen œuvre par EADS vise à couvrir les flux de trésorerie et, dans
une large mesure, l’excédent brut d’exploitation avant intérêts,impôts, dépréciations hors écarts d’acquisition et frais
exceptionnels (« EBIT* »). Les fluctuations de valeur de ces
devises par rapport à l’euro auront un impact sur la valeur eneuros du chiffre d’affaires, des autres résultats financiers, descoûts, des éléments d’actifs et de passif et de l’EBIT* publiés par
EADS.
Les fluctuations des monnaies autres que le dollar américain
dans lesquelles EADS engage ses principales dépenses defabrication (principalement l’euro) risquent d’avoir un effet dedistorsion sur la concurrence entre EADS et ceux de ses
concurrents dont les dépenses sont établies dans d’autres
monnaies. Ceci est particulièrement vrai pour les fluctuations
par rapport au dollar américain, les prix de nombreux produits
d’EADS, ainsi que ceux de ses concurrents, (par exemple sur lemarché des exportations liées à la défense) étant fixés en dollars
américains. La capacité d’EADS à faire face à la concurrence peutêtre amoindrie si l’une des principales devises utilisée par EADS
s’apprécie en valeur par rapport aux principales devises utilisées
par ses concurrents.
Voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation — 2.1.8 Activités decouverture » pour une discussion concernant la politique decouverture de change d’EADS. Voir « Commentaires de la
Direction et analyse des conditions financières et des résultats
d’exploitation — 2.1.3.6 Comptabilisation dans les Étatsfinanciers des transactions en devises faisant l’objet decouvertures » pour un résumé du traitement comptable desopérations de couverture de change d’EADS.

Risque lié au financement des ventes
Pour soutenir les ventes, EADS peut convenir de participer aufinancement des clients. EADS possède donc un portefeuillesignificatif de contrats de location et d’autres contrats definancement avec des compagnies aériennes et autres clients. Les
risques découlant des opérations de financement des ventes
d’EADS se classent en deux catégories : (i) le risque de crédit,qui concerne la capacité des clients à remplir leurs obligations au
titre des contrats de financement et (ii) le risque lié à la valeur
des appareils, qui concerne principalement la diminution
imprévue de leur valeur future. Parmi les mesures prises par

EADS pour atténuer l’effet de ces risques figurent desstructures financières et juridiques optimisées, la diversification
pratiquée en termes de types d’avions et de clients, l’analyse ducrédit des contreparties de financement, la passation deprovisions pour risque de crédit et de valeur des actifs ainsi quele transfert du risque d’exposition auprès de tiers. Rien ne
permet de garantir que ces mesures protégeront EADS en cas dedéfaillances de ses clients ou en cas de baisse importante de lavaleur sur le marché de l’occasion d’un appareil faisant l’objet
d’un tel financement.

* EBIT : avant amortissement des écarts d‘acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

9Facteurs de risque> > 1. | Risques liés aux marchés financiers

1

Les contrats de vente financés par EADS exposent la Société à unrisque sur la valeur de l’appareil, EADS bénéficiant d’unnantissement sur l’appareil en question afin de garantir les
obligations financières des clients. En outre, EADS garantit une
partie de la valeur de marché de certains appareils pendant une
période limitée après livraison aux clients. En cas de conjoncture
défavorable, le marché des appareils d’occasion pourrait perdre sa
liquidité et la valeur de marché des appareils d’occasion pourraitêtre largement inférieure aux montants envisagés. Lorsqu’unclient ayant bénéficié d’un contrat de financement fait défaillanceà un moment où la valeur de marché de l’appareil d’occasion
financé a diminué de manière inattendue, EADS peut êtreexposée à hauteur de la différence entre le montant restant dû surle prêt et la valeur de marché de l’appareil, nette des coûts
accessoires (remise en état de l’appareil, commercialisation, etc.)
De même, si la baisse inattendue de la valeur de marché d’unappareil donné coïncidait avec la fenêtre d’exercice d’une garantie
de valeur concernant cet appareil, EADS risquerait de perdre ladifférence entre la valeur de marché de l’appareil en question et lemontant de la garantie de valeur des actifs. Rien ne permet degarantir que les mesures prises par EADS seront suffisantes pourcouvrir ces défaillances potentielles. Par l’intermédiaire du

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Département de la gestion d’actifs d’Airbus ou suite à desopérations de financement antérieures, EADS est propriétaired’appareils d’occasion, ce qui l’expose directement aux
fluctuations de valeur de marché de ces appareils.
Enfin, EADS a également pris des engagements conditionnels definancement portant sur certains appareils figurant au carnet decommandes d’Airbus et ATR. Si l’expérience suggère qu’il est
peu probable que tous ces financements proposés soienteffectivement appelés, la crise financière actuelle a provoqué unresserrement des marchés du crédit et éliminé ou réduit lemontant des financements extérieurs permettant aux clients definancer leurs achats d’appareils. Ces clients risquent donc defaire appel de manière croissante aux financements proposés par
EADS en dernier ressort. L’exposition d’EADS au financement
des ventes pourrait donc croître considérablement à l’avenir, en
fonction des types d’accords conclus avec les clients. Malgré lesmesures prises par EADS pour réduire les risques liés au
financement des ventes décrits ci-dessus, EADS sera de surcroît
exposée au risque de défaillance de ses clients ou à des réductions
de valeur significatives des avions financés sur le marché de larevente, ce qui pourrait avoir à l’avenir un impact négatif sur lerésultat de ses activités et sur sa situation financière.

Risque de défaut de contrepartie
EADS est exposée au risque de crédit en cas de non-exécution decontrats d’instruments financiers par ses contreparties, commedes instruments de couverture et des instruments de trésorerie.
Toutefois, le Groupe a mis en place des procédures destinées àéviter la concentration du risque de crédit et à le limiter.
Les opérations de trésorerie ainsi que les opérations portant sur
des produits dérivés sont conclues avec un grand nombred’institutions financières dans le monde entier, mais uniquement
si elles répondent à des critères élevés en termes de qualité decrédit. EADS a mis en place un système de limites de crédit

pour gérer activement et limiter son risque de crédit. Ce système
fixe le montant maximum de l’exposition vis-à-vis de chaquecontrepartie, les notations qui leur sont attribuées par Standard& Poor’s, Moody’s et Fitch servant de critère minimum. Leslimites d’engagement vis-à-vis de chaque contrepartie sontsuivies et mises à jour régulièrement. Toutefois, en cas derenforcement des perturbations de marché et en dépit de ces
limites et de la diversification des contreparties, rien ne saurait
garantir EADS contre la perte d’efficacité de certains produits
dérivés ou la perte de valeur d’instruments de trésorerie.

Risque lié au portefeuille de participations
EADS détient de nombreuses participations à caractère
stratégique ou industriel. La raison d’être de ces investissements
est susceptible de varier durant leur période de détention. Ces
participations sont comptabilisées soit selon la méthode de miseen équivalence (sociétés liées) si EADS a la possibilité d’y exercer
une influence notable, soit à leur juste valeur. Si, en pratique, lajuste valeur ne peut être déterminée d’un point de vue pratique,la valeur de la participation est mesurée à son coût d’acquisition.

10 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

La principale participation mise en équivalence d’EADS est laparticipation dans Dassault Aviation. La valeur nette de cet
investissement était de 2,2 milliards d’euros au 31 décembre
2008. EADS est exposé au risque de variations importantes etinattendues de la juste valeur de Dassault Aviation et de celled’autres participations mises en équivalence. Pour lesparticipations autres que celles dans les sociétés liées, qui neconstituent qu’une fraction de l’actif total d’EADS, celle-ci

Facteurs de risque> > 2 . | Risques liés aux activités d’EADS

1considère que le risque de variation négative de la juste valeur
ou de dépréciation de ces participations n’est pas significatif.
Les actions propres détenues par EADS ne sont pas considérées
comme des participations. En outre, les actions propres ne sont
pas considérées comme exposées à un risque, puisque toutevariation de la valeur de ces actions n’est constatée directement
en capitaux propres que lorsqu’elles sont vendues sur le marché,sans jamais affecter le résultat net. Les actions propres sont

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6

détenues en premier lieu afin de couvrir le risque de dilution
résultant des plans d’actionnariat des salariés et de l’exercice destock-options par les salariés.
Pour de plus amples renseignements sur les risques liés aux
marchés financiers et la manière dont EADS s’efforce de gérer
ces risques, voir « Notes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 35A : Informations relatives aux instruments financiers— Gestion des risques financiers ».

Engagements de retraite
EADS participe à plusieurs régimes de retraite concernant lepersonnel de Direction comme le personnel non dirigeant.
Certains de ces plans ne sont pas financés à hauteur desengagements. Pour de plus amples informations sur ces régimes,
voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation » et « Notes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 26B : Provisions pourrégimes de retraite ». Malgré la provision comptabilisée par EADS

dans son bilan, sur la base d’estimations actuelles, de sa partd’engagements non financés au titre de ces régimes, il ne peutêtre garanti que ces estimations ne soient pas revues à la hausse àl’avenir, ce qui conduirait EADS à comptabiliser des provisions
supplémentaires pour ces régimes. Ces provisions
supplémentaires auraient, à leur tour, un effet négatif sur le total
des fonds propres d’EADS (nets d’impôts différés), ce qui
pourrait avoir un impact négatif sur sa situation financière future.

2.	Risques liés aux activités d’EADS
Caractère cyclique du marché de l’aviation commerciale
Historiquement, le marché des avions commerciaux a suivi destendances cycliques, dues en partie à des changements dans la
demande de transport arien de passagers et de marchandises,
elle-même liée essentiellement à la croissance économique ou àcelle du produit intérieur brut (« PIB »). D’autres facteurs jouent
néanmoins un rôle important pour estimer le marché des avions
commerciaux, tels que (i) le vieillissement et l’obsolescence
technique des flottes d’appareils, (ii) le nombre et les
caractéristiques des appareils retirés du marché et immobilisés
dans l’attente d’une éventuelle remise en service, (iii) les taux deremplissage, (iv) la politique tarifaire des compagnies aériennes,(v) la santé financière des compagnies aériennes et la disponibilitéde financements externes pour les achats d’appareils, (vi) ladéréglementation du secteur et (vii) les contraintes
environnementales imposées aux activités du secteur del’aviation. EADS prévoit que le marché de l’aviation commerciale,
y compris dans une certaine mesure le marché des hélicoptères
civils, reste cyclique, les retournements de cycle tels que celui
connu actuellement étant de nature à avoir un effet négatif sur sa
situation financière et ses résultats d’exploitation futurs.

La volatilité actuelle sur le marché du pétrole et les marchés
financiers et du crédit, et l’incertitude économique générale
— notamment en raison de l’entrée officielle en récession desÉtats-Unis et de la zone euro et des baisses récentes du trafic aérien
des passagers — augmentent le risque que des clients cherchent à
reporter ou annuler des commandes engageantes. EADS pourra
consentir à de tels reports ou annulations le cas échéant. En outre,la liquidation ou la faillite de compagnies aériennes pourrait
entraîner l’annulation de leurs commandes existantes. En cas desurvenance, ces facteurs pourraient considérablement réduire lechiffre d’affaires d’EADS et sa capacité à générer des bénéfices.
En outre, EADS peut être contraint d’adopter des changements
importants à ses projets commerciaux en réponse à la situation
du marché, y compris des variations du taux de production ou lareconfiguration d’appareils prévus à la base pour des clients dont
les commandes ont été retardées ou annulées. Si ceschangements ne sont pas mis en place avec succès, cela pourrait
avoir un effet négatif sur la situation financière et les résultats
d’exploitation futurs d’EADS.
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Conséquences du terrorisme, des épidémies et des catastrophes sur le marchéde l’aviation commerciale
Comme l’attestent les attentats terroristes de New York et Madrid,
et les épidémies causées par le virus du Syndrome Respiratoire
Aigu Sévère (« SRAS ») ainsi que par la grippe aviaire, leterrorisme et les épidémies peuvent avoir des effets négatifs sur laperception que les voyageurs ont de la sécurité et du confort dutransport aérien, ce qui peut donc conduire à une réduction de la
demande de transport aérien et d’avions commerciaux. Toutesituation de guerre dans une région donnée est également
susceptible d’affecter l’envie du public de voyager. En outre, lescatastrophes aériennes peuvent avoir un impact négatif sur laperception que les voyageurs ou les autorités de réglementation ont

de la sécurité d’une catégorie d’avion donnée, de sa technique deconception ou d’une compagnie aérienne en particulier. À la suited’attentats, épidémies ou autres catastrophes, une compagnie
aérienne peut être confrontée à une diminution soudaine de la
demande et peut être contrainte de prendre des mesures coûteusesde sécurité et de sûreté. De tels événements et leurs impacts
négatifs sur le secteur aérien, ou sur certaines compagnies
aériennes, sont susceptibles d’affecter EADS en cas de baisse descommandes de tous ou certains types d’appareils. En outre, lesclients d’EADS peuvent être amenés à différer la livraison de
nouveaux avions, voire à annuler des commandes.

Dépendance vis-à-vis des dépenses publiques et de certains marchés
Sur un marché donné, les dépenses publiques (y compris lebudget défense) dépendent d’un ensemble complexe de facteursgéopolitiques et de contraintes budgétaires. Les dépenses
publiques peuvent connaître des fluctuations importantes selon
les pays et d’une année sur l’autre. Des conditions économiqueset politiques défavorables ou un ralentissement de l’économie
sur les marchés d’EADS peuvent entraîner une réduction desdépenses publiques et avoir des conséquences négatives sur les
futurs résultats des activités de la Société ou sur sa situation
financière.
Lorsque plusieurs pays coopèrent dans le cadre d’un programmed’approvisionnement de défense nationale ou dans d’autres

contrats d’approvisionnement, toute contrainte économique,politique ou budgétaire affectant l’un de ces pays peut avoir un
impact négatif sur la capacité d’EADS à obtenir ou à exécuterles contrats concernés.
En outre, une partie importante du carnet de commandes
d’EADS (y compris celui d’Airbus) est concentrée sur certaines
régions et certains pays, incluant notamment les États-Unis, laChine, l’Inde et les Émirats Arabes Unis. Des conditionséconomiques et politiques défavorables ou un retournement deconjoncture dans ces pays ou dans ces régions peuvent avoir un
impact négatif sur les futurs résultats des activités d’EADS etd’Airbus ou sur leur situation financière.

Disponibilité des financements publics et des autres sources de financement
Depuis 1992, l’Union européenne et les États-Unis ont agi dansle cadre d’un accord fixant les modalités et conditions de l’aide
financière que les gouvernements peuvent apporter aux
fabricants d’avions civils. Toutefois, fin 2004, les États-Unis ont
cherché à dénoncer unilatéralement cet accord, à la suite de quoi
les États-Unis comme l’Union européenne ont entamé devantl’Organisation Mondiale du Commerce (« OMC ») desprocédures l’une à l’encontre de l’autre. Aucun accord n’a encoreété trouvé sur les principaux points litigieux, même si les deuxparties ont exprimé le désir de négocier un compromis qui
permettrait d’assurer un équilibre en matière de financement dudéveloppement de nouveaux avions. Les termes et conditions detout nouvel accord qui serait conclu, ou le résultat desprocédures de l’OMC, pourraient éventuellement limiter l’accès
12 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

d’EADS à des fonds de partage des risques des grands projets,
mettre le Groupe en situation défavorable par rapport à ses
concurrents américains en ce qui concerne l’accès aux fonds
publics, voire, en théorie, amener la Commission européenne etles gouvernements impliqués à envisager une modification destermes des financements déjà octroyés à EADS.
Au cours des années précédentes, EADS et ses principaux
concurrents ont bénéficié de divers types de financements
publics pour la recherche et le développement de produits.
Ainsi, EADS a reçu des avances remboursables de certains États
pour le financement du programme de l’avion commercial A380.
Par ailleurs, des discussions sont en cours avec certains pays del’Union européenne pour le financement du programme d’avion

Facteurs de risque> > 2 . | Risques liés aux activités d’EADS

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commercial A350 XWB. Compte tenu, notamment, desprocédures mentionnées ci-dessus, il ne peut être fourni aucune
assurance sur la disponibilité de ces financements publics dansl’avenir, qu’il s’agisse de ces programmes ou d’autres projets.
En outre, la disponibilité d’autres sources extérieures definancement dépendra de plusieurs facteurs tels que lesconditions de marché, la disponibilité du crédit, les notations decrédit d’EADS, voire une évolution négative de la perception
que les prêteurs ou les investisseurs ont des perspectives

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Sommairefinancières à court ou long terme d’EADS, si le Groupe subit
des pertes importantes ou si son activité diminue en raison d’unrepli économique. EADS ne sera donc pas nécessairement enmesure d’obtenir de nouveaux financements extérieurs à desconditions avantageuses, voire d’obtenir un quelconque
financement. En dépit de la très bonne situation de trésorerie
nette actuelle d’EADS, une telle évolution serait de nature àlimiter la capacité future d’EADS à investir, mettre en œuvre
intégralement son programme de recherche et de développement
et financer ses activités.

Émergence de partenariats public-privé et d’initiatives de financement privé
Dans une mesure qui ne cesse d’augmenter dans le domaine dela défense nationale, les clients, en particulier au Royaume-Uni,
exigent des propositions et attribuent les contrats en vertu dedispositifs qualifiés de partenariats associant secteur public etsecteur privé (« PPP ») ou d’initiatives de financement privé(« IFP »). Les PPP et les IFP se distinguent nettement des ventes
traditionnelles d’équipements militaires, dans la mesure où ils
intègrent souvent les éléments suivants :>> fourniture de services opérationnels complets tout au long dela durée de vie de l’équipement militaire ;>> propriété et financement du matériel concerné par un tiers
autre que le client, notamment le fournisseur ;>> conformité obligatoire aux exigences spécifiques requises par leclient s’agissant des règles de comptabilité publique ou desréglementations gouvernementales applicables en la matière ; et,>> modalités autorisant le fournisseur de services à rechercher denouveaux clients pour absorber les capacités non utilisées.
EADS est partie à différents contrats de type PPP ou IFP
notamment par le biais de Paradigm avec Skynet 5 et les servicesde télécommunications qui y sont associés et est également
impliquée dans d’autres offres de type IFP, telles que le projet
Avion Ravitailleur Stratégique (FSTA). L’une des complexités
afférentes aux contrats de type IFP se situe dans la répartition
des risques entre les différentes parties ainsi que dans lecalendrier de cette répartition sur la durée de vie du projet.
Rien ne permet de garantir dans quelle mesure EADS pourra
efficacement (i) postuler pour les futurs programmes PPP ou
IFP, (ii) accomplir les services prévus en vertu desdits contrats,(iii) financer l’acquisition du matériel et la fourniture régulière
des services y afférents ou (iv) avoir accès aux marchés pour ycommercialiser ses excédents. EADS peut ainsi se trouver
confrontée à des risques politiques, budgétaires, réglementaires
ou concurrentiels non prévus au cours de la durée desprogrammes PPP ou IFP.

Concurrence et accès au marché
La plupart des activités d’EADS font l’objet d’une concurrence très
vive. Airbus a notamment connu de fortes pressions à la baisse surles prix. EADS considère que les restructurations du secteur del’aéronautique et de la défense nationale ont atténué les facteurs
sous-jacents de cette guerre des prix. Néanmoins, certains clients ont
su faire jouer la concurrence à leur avantage dans divers domaines,
notamment pour les prix et les conditions de paiement. Rien ne
permet de garantir que la concurrence ne va pas s’intensifier,particulièrement dans un contexte de repli économique prolongé.

De plus, beaucoup de contrats visant des produits de l’aéronautiqueet de la défense nationale sont attribués, implicitement ou
explicitement, sur la base d’une préférence nationale. Bien
qu’EADS constitue un regroupement multinational, ce qui
contribue à élargir son marché intérieur, la Société reste ensituation de désavantage concurrentiel dans certains pays,
notamment hors d’Europe, face à certains fournisseurs locaux etpour certains produits. Compte tenu de l’importance stratégique etde la sensibilité politique des secteurs de l’aéronautique et de ladéfense nationale, les considérations politiques pèseront sur lechoix de nombreux produits dans un avenir prévisible.

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Produits et services de haute technologie
EADS propose à ses clients des produits et services dont latechnologie est souvent à la pointe du progrès et dont la conception
et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé de complexité.
Ces produits nécessitent de grands efforts d’intégration et une
coordination rigoureuse tout au long de la chaîne de production. La
plupart des produits d’EADS doivent pouvoir fonctionner dans desconditions d’utilisation très difficiles. Bien que la conception et lesméthodes de fabrication et d’essai des produits d’EADS soientparticulièrement sophistiquées, il ne peut être garanti que ces
produits ou services seront développés, fabriqués ou exploités avec
succès, ni que leur développement et leurs performances seront
conformes aux attentes.
Certains contrats imposent à EADS de renoncer à une partie desbénéfices escomptés, de percevoir des paiements moins élevés,de procéder à un lancement de remplacement, de fournir desproduits ou services de remplacement, ou d’accorder une remise
sur le prix de ventes ultérieures au client concerné, dansl’hypothèse d’un retard de livraison des produits ou d’un défaut
de performances de ceux-ci. Rien ne permet de garantir que despénalités pour défaut de performance ou pour annulation decontrats ne seront pas infligées si EADS ne respecte pas sesdélais de livraison ou ses autres obligations contractuelles.

Par exemple, suite aux difficultés de fabrication rencontrées par
EADS en 2006 au niveau de son programme A380, certains
clients ont décidé d’annuler leurs commandes pour l’avion defret A380. En 2007 et en 2008, EADS a annoncé des retards delivraison importants sur son programme A400M. Ces retards ont
eu un impact négatif sur l’EBIT* d’EADS pour chacun de ces
exercices. Voir « Commentaires de la Direction et analyse desconditions financières et des résultats d’exploitation » et « Notes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 3 : Comptabilité
du programme A400M ».
Rien ne permet de garantir que des problèmes similaires ne se
produiront pas à l’avenir. Outre les coûts liés à la garantie desproduits, à l’exécution des contrats et aux mesures nécessaires
pour remédier aux déficiences, des difficultés de cette naturesont susceptibles d’entraîner une augmentation des coûts ou une
baisse du chiffre d’affaires, en particulier en cas d’annulation decontrats, avec des conséquences négatives sur les futurs résultats
des activités d’EADS et sur sa situation financière. Toutedifficulté de cette nature risque également d’avoir un impact
négatif sur la réputation des produits d’EADS.

Principaux programmes de recherche et développement
Bon nombre des principaux secteurs d’activité d’EADS secaractérisent par des frais de recherche et développement
importants et requièrent des investissements initiaux
considérables avec un degré élevé de complexité. Les plans dedéveloppement stratégiques qui sont à l’origine de ces
engagements de dépenses prévoient souvent un retour surinvestissement étalé sur une longue période. Ils anticipent
également sur la période un taux de rentabilité suffisant pourjustifier l’investissement initial. Il ne peut être donné aucune
garantie que les hypothèses de marché, commerciales ettechniques sous-jacentes à ces plans de développement
stratégiques et par conséquent la période d’amortissement ou lestaux de rentabilité envisagés par ces plans d’activité, sevérifieront. EADS prévoit une augmentation importante de ses
frais de recherche et développement consolidés au cours desannées à venir, en raison de la montée en puissance des* EBIT : avant amortissement des écarts d‘acquisition et éléments exceptionnels.

14 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

nouveaux programmes dans toutes les Divisions, en particulier
le développement de l’A350 XWB.
La réussite des nouveaux programmes dépend également de lacapacité d’EADS à recruter et à fidéliser des ingénieurs enaéronautique et d’autres professionnels possédant lescompétences techniques et l’expérience requises pour répondreà ses besoins spécifiques. Selon la tendance du marché, lademande est souvent supérieure à l’offre ce qui se traduit parune vive concurrence pour recruter des professionnels qualifiés.
Rien ne garantit qu’EADS soit en mesure de recruter et defidéliser le personnel dont elle a besoin pour mener à bien ses
programmes. Si EADS n’y parvenait pas, ou si le taux derotation du personnel d’EADS augmentait, cette situation
pourrait avoir un impact négatif à l’avenir sur les résultats desactivités d’EADS et sa situation financière.

Facteurs de risque> > 2 . | Risques liés aux activités d’EADS

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Programmes Power8, Power8 Plus et « Future EADS » de restructuration et de réduction des coûtsEADS a annoncé en 2007, le lancement d’un important
programme de réduction des coûts et de restructurationd’Airbus, intitulé « Power8 ». Ce programme passe en revue tous
les aspects d’Airbus afin d’accroître la réactivité, l’intégration,l’efficacité et la productivité de cette Unité opérationnelle. Dansle cadre du programme Power8, la Direction d’Airbus chercheà réaliser des réductions de coûts drastiques et à dégager de latrésorerie afin de porter à 2,1 milliards d’euros la contribution
à l’EBIT* à partir de 2010, et de générer 5 milliards d’euros deflux de trésorerie supplémentaires cumulés sur la période 20072010. Il est prévu qu’une partie importante des économies decoûts provienne d’une réduction des effectifs d’Airbus de l’ordrede 10 000 postes (le personnel intérimaire et les sous-traitantsprésents sur sites représentant environ 50 % de ces suppressions).
En outre, en 2008, EADS a lancé dans l’ensemble du Groupe unprogramme de réduction des coûts appelé « Power8 Plus », avec
pour objectif de produire une contribution de 1 milliard d’euros
à l’EBIT* à partir de 2011-2012. Airbus est responsable des deux
tiers environ des réductions de coûts visées, le solde devant êtrefourni par les Divisions Eurocopter, Astrium et Défense& Sécurité ainsi que par le siège d’EADS.
Enfin, EADS travaille actuellement sur un programme
supplémentaire d’intégration et de réduction des coûts appelé« Future EADS », avec pour objectif de fournir une contributiond’au minimum 200 millions d’euros à l’EBIT* en 2011-2012.
« Future EADS » vise à renforcer l’intégration, les processus deprise de décision et les réductions des coûts au niveau du siège
comme des Divisions, y compris en ce qui concerne leurinterface. Dans le cadre de cette initiative, l’ancienne Division
Avions de transport militaire a été intégrée à Airbus sous le nom« Airbus Military ». Voir « Informations sur les activités d’EADS— 1.1.2 Airbus — Airbus Military » ci-dessous.
Ces réductions de coûts ont été calculées sur la based’estimations préliminaires ; les résultats qui seront obtenus sontsusceptibles de varier de manière significative par rapport aux
objectifs. En particulier, les mesures de réduction des coûts
envisagées par EADS reposent sur les circonstances actuelles et

ne tiennent pas compte des augmentations de coûts qui
pourraient résulter de changements affectant les opérations de laSociété ou son secteur d’activité, notamment le développement
de nouvelles activités, l’augmentation des coûts et des salaires
ou tout autre facteur. Les résultats futurs des activités d’EADS,et sa situation financière, risquent d’être affectés de manière
négative si la Société ne parvient pas à mettre en œuvre avec
succès les mesures de réduction des coûts prévues ou si ces
efforts ne génèrent pas à l’avenir les économies escomptées.
Outre le risque de ne pas atteindre le niveau de réduction descoûts prévu dans le cadre des programmes susmentionnés, EADS
risque également de devoir supporter des coûts de mise en œuvre
supérieurs aux prévisions, selon l’issue des négociations en cours
avec les représentants du personnel et autres. Dans plusieurs cas,il est possible qu’un mouvement de résistance interne s’organise
suite aux divers plans de restructuration interne et aux mesures deréduction de coûts prévues, notamment les cessions de sites par
Airbus et l’intégration de la Division Avions de transport militairedans Airbus. Les restructurations, les fermetures d’usines, lescessions de sites et la réduction des effectifs peuvent également
nuire aux relations entre EADS et son personnel, ainsi qu’à ses
relations publiques et ont conduit, et pourraient conduire, à desgrèves et/ou manifestations. Si ces grèves et/ou manifestations
devaient se prolonger ou si le coût de mise en œuvre desprogrammes s’avérait plus élevé que prévu à l’issue de ces
négociations, la situation financière et les résultats d’exploitation
futurs d’EADS risqueraient d’être affectés de manière négative.
Enfin, EADS pourrait ne pas réaliser le plein potentiel desprogrammes susmentionnés. EADS risque de conserver une
exposition financière au titre de certains sites après leur cession,
par exemple en raison de garanties données ou d’autresarrangements financiers. Ces cessions sont également de nature
à provoquer l’enregistrement d’une perte de valeur avant latransaction ou à l’occasion de sa réalisation, avec un impact
négatif sur le résultat opérationnel futur d’EADS.
Les performances des acquéreurs des activités cédées, avec
lesquels EADS partage les risques des programmes, pourraientégalement ne pas correspondre aux prévisions.

Dépendance à l’égard de certains fournisseurs et sous-traitants
EADS dépend de nombreux fournisseurs et sous-traitants cléspour obtenir les matériaux, les composants et les assemblages
nécessaires pour la fabrication des produits. Certains de ces
fournisseurs ont connu récemment de sérieuses difficultés

financières en raison de la crise financière. Si ces difficultésdevaient s’intensifier, certains fournisseurs pourraient être amenésà réduire leur production, cesser leurs activités ou déposer leursbilans, ce qui pourrait perturber les approvisionnements d’EADS.

* EBIT : avant amortissement des écarts d‘acquisition et éléments exceptionnels.

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15Facteurs de risque> > 2. | Risques liés aux activités d’EADS

1Il pourrait être difficile pour EADS de trouver des fournisseurs de
substitution sans encourir de longs délais, ce qui pourrait avoir desretombées négatives sur la situation financière et les résultats
d’exploitation futurs d’EADS.

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EADS pourrait également décider à l’avenir de fournir une aide
financière ou autre à certains fournisseurs, afin de garantir larégularité de ses approvisionnements en matériaux etcomposants, exposant ainsi la Société à un risque de crédit au
titre de ces fournisseurs.

Risques spécifiques à certains programmes
Outre les facteurs de risque mentionnés ci-dessus, EADS est
également exposée à des risques spécifiques liés à ses
programmes (la liste ci-dessous ne prétend pas à l’exhaustivité :elle souligne les risques que la Direction considère commesignificatifs actuellement):>> programme A380. Le programme A380 et les retards delivraison du très gros porteur annoncés en 2006 posent les
principaux défis suivants : (i) gérer les contraintes touchant lachaîne logistique, en raison de la montée en puissance rapide
de la production dans les années à venir ; (ii) éviter lesinterruptions de production et coûts correspondant, pouvant
découler en particulier de la mise en œuvre du programme
Power8 et de son impact sur les relations avec lepersonnel ; (iii) mettre en œuvre avec succès la nouvellemaquette numérique de production du futur A380 et (iv) gérer
la maturité en exploitation. La capacité d’EADS à relever ces
défis avec succès est fondamentale pour procéder sans heurts
à la « deuxième vague » de production des appareils, c’est-à-direceux fabriqués après les 25 exemplaires initiaux ;>> programme A350 XWB. Le programme A350 XWB pose à
EADS les principaux défis suivants : (i) atteindre les objectifs
de performance prévus pour cet appareil, (ii) assurer lacroissance des effectifs qualifiés, tout particulièrement dansle domaine de la conception et de la résistance des matériaux
composites, (iii) atteindre les objectifs de coûts
récurrents, (iv) faire en sorte que la nouvelle organisationindustrielle découlant de Power8 garantisse l’efficacité duprogramme de développement, (v) assurer les performances
des partenaires partageant les risques, y compris ceux retenus
pour acquérir les sites que doit céder Airbus et (vi) finaliser
le choix d’un second moteur ;>> le programme A400M. L’exposition d’EADS aux risques duprogramme A400M est importante et la Société est
confrontée aux principaux défis suivants : (i) négocier leschangements apportés au calendrier du programme et leschangements apportés à d’autres points du contrat avec lesclients de lancement, (ii) travailler avec le consortium duréacteur et les fournisseurs principaux des systèmes demission critiques et d’intégration de systèmes pour établir uncalendrier de programme fiable, y compris une date fiable

16 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

pour le premier vol, (iii) gérer le programme d’essais en vol(qui diffère considérablement de celui de l’appareil
commercial Airbus), (iv) intégrer les systèmes civils (gestionde vol, navigation, etc.) avec des systèmes militaires
complexes, (v) garantir à la fois la certification commerciale del’appareil et les qualifications militaires requises par les clients
du programme dans chaque pays, et (vi) gérer les difficultés
anticipées lors de la montée en cadence.
En outre, à la lumière des retards en cours du programme,l’Organisation Conjointe en Matière d’Armement(« OCCAR ») dispose du droit contractuel, sous réserve del’obtention du mandat unanime de toutes les nations clientes
de lancement, de revendiquer la résiliation du contrat del’A400M à compter du 1er avril 2009. Si résiliation devait
intervenir de manière légitime, Airbus Military SL(« AMSL ») devrait rembourser à l’OCCAR tous lespaiements initiaux, avances sur livraison et autres paiements
reçus de l’OCCAR. Le montant total en cause est d’environ
5,7 milliards d’euros. Chacune des nations clientes delancement peut en outre demander séparément l’annulation
des appareils commandés qui subiraient des retards
importants. Une telle annulation déclencherait leremboursement des paiements initiaux et des avances sur
livraisons reçus de l’OCCAR au titre de ces appareils. De
telles annulations pourraient, en fonction de leur étendue,
avoir des retombées très négatives sur la situation financière,
la réputation et les résultats d’exploitation futurs d’EADS.
Selon le scénario actuel d’une continuation du programme
A400M, des pénalités importantes fondées sur des clauses
contractuelles pourraient également être notifiées pour unmontant cumulé de 1,4 milliard d’euros. Elles sont dues au cas
où chaque livraison d’appareil serait retardée de plus de
10 mois par rapport au calendrier contractuel d’origine. Sur labase des retards de livraison minimaux actuellement probables,cette pénalité pourrait s’appliquer mais ferait l’objet d’une
discussion ultérieure avec les clients. La provision A400M du
31 décembre 2008 inclut l’évaluation actuelle par EADS dumontant proportionnel des pénalités à payer au final.
Divers coûts potentiels supplémentaires liés aux conséquences
financières non quantifiables du changement apporté auFacteurs de risque> > 3 . | Risques juridiques

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et le montant final des pénalités à verser pour rupture decontrat. La concrétisation de ces risques pourrait également
déclencher une exposition supplémentaire importante à desannulations de commandes éventuelles ou même à une
résiliation potentielle de l’ensemble du programme A400M.

programme de livraison n’ont pas été pris en compte lors de laréévaluation de la provision A400M dans les États financiers2008 faute de ne pouvoir être estimés pour le moment. Par
conséquent, il est toujours possible que des impacts négatifs
importants sur les résultats doivent être comptabilisés lors
des périodes futures lorsque ces coûts pourront être estimés
ou que des événements déclencheurs conduisent à un retourà la méthode comptable à l’avancement. Les bénéfices
potentiels provenant, le cas échéant, de futures discussions
avec les clients pourraient réduire ces impacts mais ils neseront pris en compte qu’une fois acceptés par l’OCCAR et
les nations clientes de lancement.

Pour de plus amples informations sur le programme A400M,
voir « Informations sur les activités d’EADS — 1.1.2 Airbus— Airbus Military », « Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières et des résultats
d’exploitation » et « Notes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 3 : Comptabilité du programme A400M » ; et,

En conclusion, alors qu’EADS pense que les estimations decoûts et de revenus actuellement intégrées dans les Étatsfinanciers selon la méthode utilisée pour les contrats en phasepréliminaire reflètent le jugement le plus approprié compte
tenu des circonstances actuelles, la complexité technique duprogramme A400M et l’incertitude entourant le résultat desdéveloppements techniques en cours impliquent que denouveaux risques financiers pourraient surgir, tels que desretards supplémentaires importants dans le programme delivraison, des coûts supplémentaires de réalisation du contrat>> programme NH90. Le programme NH90 pose les principauxdéfis suivants : (i) respecter le calendrier de développement,
les objectifs des coûts et le contenu technique desprogrammes de développement en cours concernant lesnombreuses versions (configuration pleinement
opérationnelle de la version TTH/hélicoptère de transport
tactique ; configuration finale de la version NFH/Nato Frigate
Helicopter), (ii) gérer la montée en cadence industrielle duprogramme et (iii) assurer la disponibilité de l’assistancetechnique pour les nombreuses flottes entrant en service.

3.	Risques juridiques
Dépendance vis-à-vis des sociétés communes et des participations minoritaires
EADS réalise une part importante de son chiffre d’affaires dansle cadre de divers consortiums, de sociétés communes et departicipations. Ces accords concernent notamment :>> les consortiums Eurofighter et AirTanker ;>> trois grandes coentreprises : MBDA, ATR et Atlas
Electronik ;>> une participation majoritaire : Dornier GmbH ;>> une participation dans une société affiliée : Dassault Aviation.
La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres acteurs
du marché fait partie intégrante de la stratégie d’EADS et la partdu chiffre d’affaires générée par des consortiums, des sociétés
communes et des participations pourrait encore augmenter àl’avenir. Cette stratégie peut entraîner des modifications dans la
structure organisationnelle ou un réajustement du contrôle
exercé par EADS dans les sociétés communes déjà existantes.

EADS exerce divers degrés de contrôle sur ces consortiums,
sociétés communes et participations qui sont par ailleurssusceptibles d’évoluer. Dans la mesure où EADS participe à dessociétés communes à égalité avec ses partenaires, le risque dedésaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité sous contrôle
conjoint, existe notamment dans celles où toutes les décisions
importantes doivent être prises à l’unanimité de leurs membres
ou au sein desquelles les droits de sortie sont limités. Les autres
parties impliquées dans ces entités peuvent également être desconcurrents d’EADS et, en conséquence, avoir des intérêts
divergents de ceux d’EADS.
En outre, EADS ne peut avoir qu’un accès limité aux comptes et
aux informations des entités dans lesquelles elle possède uneparticipation minoritaire. Elle ne peut donc avoir qu’uneconnaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats, à ladifférence des entités dans lesquelles elle détient une
participation majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est
quotidiennement impliquée.

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17Facteurs de risque> > 3. | Risques juridiques

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Responsabilité du fait des produits et actions en garantie
EADS conçoit, développe et fabrique un certain nombre deproduits haut de gamme d’une importante valeur unitaire,
notamment les avions civils et militaires et les équipements
spatiaux. EADS court donc un risque en matière deresponsabilité et peut faire l’objet d’actions en garantie en cas dedéfaillance de l’un de ses produits. Bien qu’EADS s’estime
suffisamment assurée pour couvrir ces risques, elle ne saurait
toutefois garantir qu’aucune réclamation ne sera formulée àl’avenir ou que les montants couverts seront suffisants.

Propriété Intellectuelle
Pour établir et préserver ses droits de propriété intellectuelleportant sur la technologie et les produits utilisés pour ses
activités, EADS s’appuie sur des brevets, des droits d’auteur, desmarques commerciales, les lois protégeant le secret des affaires etdes engagements de confidentialité avec ses salariés, ses clients,
ses fournisseurs et d’autres tiers. Les droits de propriété
intellectuelle détenus par EADS directement ou indirectement
peuvent toutefois faire l’objet de contestations, être invalidés ou
contournés. En outre, les lois en vigueur dans certains pays neprotègent pas les droits de propriété intellectuelle d’EADS demanière aussi étendue que les lois en vigueur en Europe ou aux
États-Unis. EADS peut donc se trouver, dans certains pays, dansl’impossibilité de protéger efficacement sa technologie contre descontrefaçons ou une utilisation indue par des tiers, ce qui
pourrait affecter de manière négative sa position concurrentielle.

En outre, bien qu’EADS estime être en conformité, d’un pointde vue légal, avec les droits de propriété intellectuelle octroyésà des tiers, il se pourrait que des actions soient intentées à son
encontre pour non-respect de droits de propriété intellectuellede tiers. Ces actions pourraient nuire à la réputation d’EADS,
entraîner des charges et empêcher le Groupe d’offrir certains
produits ou services. Tous procès ou actions en justice dans ce
domaine, qu’EADS obtienne gain de cause ou pas, pourraientengendrer une perte de temps et d’argent, nuire à la réputationd’EADS ou la forcer à conclure des accords de licence. Il se peut
qu’EADS ne soit pas en mesure de conclure des accords delicence selon des termes acceptables. Si une partie adverse
obtenait gain de cause, EADS pourrait être mise en demeure derenoncer à utiliser la technologie concernée, ce qui nuirait encore
davantage aux intérêts de la Société.

Contrôle des exportations et autres réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pour
EADS. De plus, bon nombre de produits à usage militaireconçus et fabriqués par EADS sont considérés comme ayant unintérêt stratégique national. Les exportations de ces produits endehors des marchés nationaux d’EADS peuvent donc faire l’objet
de restrictions ou être soumises à des contrôles ou à l’obtention
de licences d’exportation, notamment au Royaume-Uni, en
France, en Allemagne et en Espagne, où EADS exploite
l’essentiel de ses activités militaires, ainsi que dans les paysd’origine des fournisseurs, notamment, les États-Unis. Rien ne
permet de garantir (i) que les restrictions à l’exportation
s’appliquant à EADS ne seront pas renforcées, (ii) que lesnouvelles générations de produits développées par EADS ne
feront pas l’objet de contrôles similaires, voire plus rigoureux,(iii) que des facteurs géopolitiques ne feront pas obstacle àl’obtention de licences d’exportation pour certains clients ou ne
réduiront pas la capacité d’EADS à exécuter des contrats déjà
signés. Un accès réduit aux marchés militaires à l’exportation
18 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

risquerait d’avoir une incidence négative sur l’activité, lasituation financière et le résultat des activités d’EADS.
EADS est également sujette à diverses dispositions d’ordre
public susceptibles d’avoir un effet défavorable sur ses activitéset sa situation financière, y compris, entre autres, les textes
relatifs à la concurrence (y compris les récentes modifications dela loi française relative aux relations commerciales), à l’utilisationde ses produits, aux conditions d’emploi et aux négociations avec
les responsables étrangers. En outre, la possibilité pour EADS decommercialiser de nouveaux produits et d’accéder à de nouveauxmarchés peut dépendre de l’obtention en temps utile decertifications et d’autorisations gouvernementales. Bien
qu’EADS cherche à respecter toutes ces réglementations, desviolations même involontaires et toute non-conformité
pourraient avoir un effet très négatif sur les activités, la situation
financière et les résultats d’exploitation d’EADS.

Facteurs de risque> > 4 . | Risques industriels et liés à l’environnement

1

2

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4

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6

Sommaire

Litiges en matière de valeurs mobilières
Depuis 2006, EADS et certains de ses dirigeants font l’objet
d’enquêtes et de procédures pour infractions alléguées auxréglementations des marchés financiers et pour délits d’initiés,
notamment à l’occasion des retards du programme A380 annoncésen 2006. Voir « Informations sur les activités d’EADS— 1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales ». Bien qu’EADS ne soit
pas en mesure de prédire le résultat de ces enquêtes et procédures,

il est possible qu’elles se traduisent par des amendes, dommages etintérêts et autres mesures ou sanctions. Ces procédures pourraientégalement avoir un effet défavorable sur la réputation d’EADS et lecours de ses actions. En outre, EADS devra continuer à assurer sa
défense et à en subir les coûts, quelles que soit les conclusions deces procédures. Ces efforts sont de nature à réduire la capacité de la
Direction à se consacrer à la gestion des activités courantes.

4.	Risques industriels et liés à l’environnement
Compte tenu de son domaine d’activité et du secteur dans lequel
EADS évolue, la Société est soumise à des lois etréglementations strictes en matière d’environnement, de santé etde sécurité dans de nombreux pays dans le monde. EADS engage
donc, et a prévu d’engager à l’avenir, des dépenses d’exploitation
et des investissements importants pour assurer le respect de lois
et règlements de plus en plus complexes en matière de protection
environnementale et de santé et de sécurité au travail, y compris
des frais liés à la prévention, au contrôle, à l’élimination ou à laréduction des rejets dans l’environnement, des émissions
gazeuses, des rejets dans les cours d’eaux, les nappes phréatiques
et le sol, à l’utilisation de certaines substances et à l’élimination
et au traitement des déchets. EADS supporte également lescoûts liés aux obligations de compte rendu et d’information. Par
ailleurs, de nouvelles lois et réglementations, le renforcement
des normes en matière d’octroi de licences, une interprétation deplus en plus stricte des lois et règlements existants, ou denouvelles interprétations de ces textes, pourraient se traduire
à l’avenir par un accroissement des investissements et coûts
d’exploitation d’EADS, ce qui pourrait nuire à ses résultats
opérationnels et à sa situation financière.
Si EADS ne parvient pas à respecter ces lois et réglementations
liées à l’environnement, la santé et la sécurité, en raison defacteurs échappant à son contrôle, des pénalités et amendes
pourraient être imposées à son encontre sur un plan civil ou
pénal. Les instances de réglementation peuvent demanderà EADS de mener des enquêtes et de prendre des mesurescorrectives, de diminuer certaines activités ou de fermer desinstallations ou des sites de manière temporaire, notamment
pour éviter des risques imminents. En cas d’accident du travail
ou d’un autre accident sérieux, les salariés, clients et autres tiers
peuvent déposer des plaintes au titre de dommages corporels,
dommages aux biens ou dommages à l’environnement (y compris
les ressources naturelles). Il se peut que ces responsabilités

potentielles ne soient pas toujours couvertes par une policed’assurance ou qu’elles ne soient couvertes que partiellement.
L’obligation d’indemnisation au titre de ces dommages pourrait
avoir un effet négatif sur les résultats des activités ou lasituation financière d’EADS.
En outre, les différents produits fabriqués et vendus par EADS
doivent être conformes aux lois et réglementations sur
l’environnement, la santé et la sécurité et les substances etcomposés chimiques, en vigueur dans les pays où la Société
intervient. Bien qu’EADS prenne toutes les dispositions pour queses produits répondent aux normes de qualité les plus élevées, laSociété peut être amenée à adapter, modifier la conception ou ledéveloppement de ses produits, ou à les faire homologuer ànouveau ou à les éliminer du marché, en raison de multiples
facteurs parmi lesquels des lois et réglementations de plus enplus strictes et complexes, de nouvelles découvertes scientifiques,des défauts affectant les produits, ou l’obligation de notification
ou de communication des informations requises aux autorités
réglementaires ou à d’autres autorités, par exemple au titre de laréglementation REACH de l’Union européenne (concernant laproduction et l’utilisation des produits chimiques). La saisie deproduits défectueux pourrait être ordonnée et la responsabilitéd’EADS pourrait être mise en cause dans le cadre d’une action
relevant du droit administratif, civil ou pénal. En cas d’accident
ou d’un autre incident sérieux impliquant un produit, EADS
pourrait devoir mener des enquêtes et prendre des mesurescorrectives. Les salariés, clients et tiers peuvent également
déposer des plaintes au titre de dommages corporels, dedommages aux biens ou de dommages à l’environnement(incluant les ressources naturelles).
Pour de plus amples informations, voir « Responsabilitéd'entreprise et développement durable — 5.3 Protection del’environnement ».

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

19

120 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

1

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Sommaire

6

1

Informations
sur les activités d’EADS
1.1	Présentation du Groupe EADS

22

1.1.1

Présentation

22

1.1.2

Airbus28

1.1.3

Eurocopter

39

1.1.4

Astrium

43

1.1.5

Défense & Sécurité

48

1.1.6

Autres activités

55
56

1.1.7

Participations

1.1.8

Assurances

57

1.1.9

Procédures judiciaires et arbitrales

58

1.1.10	Incorporation par référence60

1.2	Événements récents

60

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

21

1

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

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6

Sommaire

1.1	Présentation du Groupe EADS
1.1.1	Présentation
En raison de la nature des marchés sur lesquels opère EADS et dela nature confidentielle de ses activités, les déclarations relatives
à la position concurrentielle d’EADS telles qu’elles sont énoncées
aux paragraphes 1.1.1 à 1.1.7 ci-dessous se fondent sur desinformations propres à EADS, sauf indication contraire.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 43,3 milliards d’euros en
2008, EADS est le leader européen de l’industrie de l’aéronautique,de l’espace et de la défense, et occupe le second rang au niveau
mondial. En termes de parts de marché, EADS compte parmi lesdeux premiers fabricants d’avions commerciaux, d’hélicoptères
civils, de lanceurs commerciaux et de systèmes de missiles. C’estégalement l’un des principaux fournisseurs d’avions militaires, desatellites et d’électronique de défense. En 2008, EADS a réaliséenviron 75 % de son chiffre d’affaires total dans le domaine civil et
25 % dans le domaine militaire.

Aperçu général de l’année 2008
EADS a obtenu des résultats satisfaisants en 2008, tout encontinuant à faire face à des défis dans le cadre de programmes
importants. EADS a enregistré des prises de commandes
particulièrement élevées en 2008, représentant 98,6 milliards
d’euros au cours de l’exercice. Par ailleurs, les livraisons d’avions
Airbus et d’hélicoptères ont atteint des niveaux historiques.
EADS a dégagé un EBIT* de 2,8 milliards d’euros sur l’exercice.
Le Groupe a bénéficié du développement de ses activités et deseffets de change, tout en maîtrisant les défis des programmes
critiques. Le chiffre d’affaires s’inscrit en hausse de 10,6 % pouratteindre 43,3 milliards d’euros. Le carnet de commandes
augmente lui aussi, à 400,2 milliards d’euros. La trésorerie nettes’élève à 9,2 milliards d’euros à la clôture de l’exercice, le flux detrésorerie disponible étant supérieur aux objectifs annoncés.
EADS a pris plusieurs décisions volontaristes afin de faire face àla crise financière et économique. Confronté à un trafic aérien en
baisse et un resserrement du crédit, le marché des avions civils
devrait ralentir. Des reports de livraisons et des annulations decommandes sont à prévoir. Airbus a donc décidé de réduire lescadences de production de ses monocouloirs de la famille A320,
de 36 avions par mois à 34 avions par mois à partir d’octobre
2009. La production des longs courriers de la famille A330/A340
sera stabilisée au niveau actuel de 8,5 avions par mois.
L’augmentation de la production, prévue initialement, est annulée(voir « — 1.2 Développements Récents »). Airbus surveille lemarché en permanence et compte adapter sa production en
fonction de l’évolution de l’environnement économique.
* EBIT : avant amortissement des écarts d‘acquisition et éléments exceptionnels.

22 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Le processus de transformation amorcé en 2006 en raison desretards du programme A380 et de la volatilité du dollar américain
devrait permettre à EADS d’aborder la crise financière dans demeilleures conditions. Le programme Power8 a permis de réduire
très sensiblement les coûts de structure d’Airbus, grâce à unnouveau schéma d’organisation, une rationalisation des processus
et une plus grande rigueur dans la gestion de la trésorerie. En
2008, Power8 a généré des réductions de coût représentant
environ 1,3 milliard d’euros, soit plus de la moitié de l’objectif de
2,1 milliards d’euros pour 2010. EADS a également pris d’autres
mesures afin d’améliorer son efficacité dans le monde entier, encomplément au plan Power8 lancé en 2007. C’est ainsi que le plan
Power8 Plus a été lancé dans l’ensemble du Groupe. Son objectif
est d’améliorer l’EBIT* annuel d’un milliard d’euros à partirde 2011-2012. Airbus doit générer environ les deux tiers desréductions de coût visées, le reliquat étant de la responsabilitéd’Eurocopter, d’Astrium et de la Division Défense & Sécurité,ainsi que du siège d’EADS. Par ailleurs, le programme « Future
EADS » a pour objectif de rationaliser l’organisation du Groupeet de renforcer son intégration, notamment au travers de Services
partagés et d’objectifs d’économies de coûts représentant au
minimum 200 millions d’euros en 2011-2012.
EADS a également réalisé d’autres progrès significatifs en 2008,
notamment en se concentrant sur son cœur d’activité et en
menant à bien la stratégie de réorganisation des activitésd’aérostructures, initiée avec le programme Power8. Courant
2008, le site de Laupheim et une partie de Filton ont été vendus,
alors que les sites allemands de Nordenham, Varel et Augsbourg
ont fusionné dans Premium AEROTEC, les sites français deMéaulte et Saint-Nazaire-Ville étant regroupés dans Aerolia.
Ces deux sociétés sont en activité depuis le 1er janvier 2009. En
outre, EADS a vendu une participation de 70 % dans Socata àDaher début 2009, tout en conservant les 30 % restants pourl’instant. Parallèlement, Airbus continue d’étendre son
empreinte industrielle. La nouvelle chaîne d’assemblage finale
de l’A320 à Tianjin, en Chine, a commencé ses activités en
septembre. Elle contribuera à garantir l’accès au marché chinois,qui connaît une croissance rapide.
L’année 2008 a également été marquée par les importants défis
auxquels ont été confrontés plusieurs grands programmes dedéveloppement. Le programme A400M a subi des retards etreprésente un risque important, alors qu’Airbus continue de faire
face à un défi de taille pour la montée en cadence de la
production de l’A380. Le programme A400M en particulier doit
impérativement être remis sur les rails, avec un calendrier clair etInformations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

fiable. EADS a annoncé en décembre 2008 que la Division
Avions de transport militaire serait intégrée dans Airbus sous lenom « Airbus Military », afin de simplifier la structure degestion et d’exploiter les synergies. Cette intégration renforcera
notamment la gestion du difficile programme de transportmilitaire A400M.
Par ailleurs, Airbus Military et EADS ont annoncé enjanvier 2009 avoir proposé aux nations de lancement del’A400M, via l’OCCAR, une nouvelle approche visant àpoursuivre ce programme de manière adaptée. Airbus Military
et EADS ont souhaité entamer des discussions portant sur lecalendrier du programme et sur d’autres modifications ducontrat, y compris en ce qui concerne certaines caractéristiques
techniques de cet appareil militaire. Du fait de la complexité desprogrammes de développement militaires, Airbus Military asuggéré de ne reprendre la production en série que lorsque leprogramme aura atteint une maturité adéquate, en fonction desrésultats des essais en vol. Avec cette nouvelle approche, lapremière livraison de l’A400M pourrait intervenir trois ans après
son premier vol. Airbus Military et EADS ne seront en mesurede chiffrer les conséquences financières du plan industriel révisé
que lorsque la disponibilité des moteurs et des systèmescritiques de mission sera fermement arrêtée, et après que
l’OCCAR ait fait connaître sa position sur la propositiond’Airbus Military. Voir « Facteurs de risque », « — 1.1.2 Airbus— Airbus Military », « Commentaires de la Direction et analyse
des conditions financières et des résultats d’exploitation » et
« Notes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 3 :Comptabilité du programme A400M ».
L’année 2008 a très bien commencé dans les activités civiles,
le carnet de commandes atteignant de nouveaux sommets, lesperformances restant encourageantes dans les activités de défense
et institutionnelles. L’environnement des affaires est devenu
imprévisible et perturbé au second semestre, en raison decomportement erratique des cours du pétrole et des taux dechange. L’environnement financier a ensuite été déstabilisé parune crise du crédit lourde de conséquences pour les perspectives
de croissance économique, la fortune des ménages et la liquidité
des entreprises industrielles. Les activités civiles du Groupe ont
néanmoins terminé l’année avec d’excellents carnets decommandes, en dépit de la baisse des prévisions de croissance dutrafic aérien et de signes de consolidation dans le secteur dutransport aérien. La détérioration des marchés du crédit obligera
probablement les constructeurs à trouver des solutions pourrépondre aux besoins de financement de leurs clients.
Historiquement, le trafic aérien suit les évolutions du PIB
mondial annuel. La baisse du trafic passagers et fret n’est donc
pas surprenante. La chute des prix du pétrole a soulagé lescompagnies aériennes et les clients du secteur civil, dans une
certaine mesure. La détente générale des prix des matières
premières pourrait en outre permettre aux industriels de réduireleurs coûts à moyen terme.

2

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4

5

6

1

Sommaire

Les dépenses de défense devraient rester stables. Elles sontétroitement liées aux tensions géopolitiques et aux besoins en
sécurité, ainsi qu’à des considérations économiques. La nature àlong terme des investissements sur les marchés de la défense etde l’espace limite à court terme l’impact de la crise sur segments
de marché. Les investissements liés à la défense constituent enoutre un moyen efficace pour soutenir la base industrielle et les
emplois de haute technologie d’un pays. Bien que des précédentssuggèrent que le nouveau gouvernement américain puisse
modifier son budget de défense en 2009, il possible que toutchangement important soit repoussé en raison de la revue
quadriennale de défense, qui doit intervenir fin 2010. Il fautégalement tenir compte du décalage de plusieurs mois entre levote des crédits de défense et l’ordonnancement des paiements.
À la suite de la conférence ministérielle de l’Agence spatiale
européenne (ESA) en novembre 2008, et en dépit de la crise
financière, le Conseil a demandé des investissements dansl’innovation, notamment les technologies et services spatiaux.
En 2008, Airbus a livré un nombre record d’avions tout en
faisant face à des défis industriels majeurs. Airbus a en effet
livré 483 appareils, soit 30 de plus qu’en 2007. L’objectif révisé
de livraisons d’A380, soit 12 appareils, a été tenu. Malgré une
année éprouvante pour l’économie mondiale, les prises decommandes d’Airbus sont restées remarquablement dynamiques
et supérieures aux attentes. Airbus a enregistré 900 nouvelles
commandes brutes fermes, portant ainsi le carnet de commandesà un nouveau record de 3 715 avions. Les commandes nettes,
après comptabilisation des annulations, se montent à 777 unitésen 2008. L’A350 XWB, lancé récemment, a enregistré 163
nouvelles commandes fermes, portant le total à 478 appareils
pour 29 clients.
L’avion militaire de transport lourd A400M, programme phared’Airbus Military (anciennement Division Avions de transportmilitaire), a connu des retards qui ont éclipsé les autres activitésd’Airbus Military et pénalisé ses résultats financiers.
En septembre 2008, EADS a annoncé un retard d’une durée
indéterminée pour le premier vol de l’A400M, principalement
en raison de l’indisponibilité du système de propulsion.
Entre‑temps, Airbus Military et EADS ont proposé une nouvelleapproche de programme pour l’A400M, comme indiquéci-dessus. Par ailleurs, le premier avion C‑295 a été livré auPortugal. L’avion multirôle ravitailleur A330 (MRTT) a remporté
quatre des cinq appels d’offres lancés à travers le monde, ycompris le futur programme d’avion de ravitaillement en vol
stratégique du Royaume-Uni (14 appareils), la commande desÉmirats Arabes Unis (3 appareils) et la commande de l’Arabie
Saoudite (1 appareil). L’avion de ravitaillement en vol Northrop
Grumman KC‑30, basé sur l’A330 MRTT, avait initialement étéretenu par l’U.S. Air Force. Cette décision a été remise en cause
ultérieurement pour des raisons juridiques liées à la gestion duprocessus d’offre par le ministère de la Défense américain.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

23

1

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Eurocopter a atteint ses objectifs 2008 en termes de ventes et delivraisons d’hélicoptères. La Division enregistre un chiffred’affaires en hausse de 7,5 %. Eurocopter a livré 588 machines en
2008, avec une montée en cadence de la production de 20 % par
rapport à 2007. La valeur du carnet de commandes d’Eurocopters’établit à 13,8 milliards d’euros à fin 2008, soit 1 515
hélicoptères. Eurocopter a franchi d’importantes étapes
techniques pendant l’année, notamment la qualification del’hélicoptère Tiger dans ses variantes HAP et UHT, et la montéeen cadence de la production des hélicoptères NH90, avec lalivraison des premiers appareils montés sur lignes d’assemblage
de Finlande et d’Australie. Après la livraison du 50e UH-72A
Lakota à l’armée de terre des États-Unis, l’U.S. Navy est devenue
elle-aussi cliente du Lakota. Dans le même temps, la production
du premier prototype EC175 développé conjointement avec despartenaires chinois a été lancée.
Astrium a confirmé sa position par rapport à la concurrence en
2008. Maître d’œuvre de la contribution européenne à la Station
Spatiale Internationale (ISS), Astrium a remporté un succès
technique historique avec l’arrimage du laboratoire Columbus et duvéhicule automatique de transfert (ATV) à l’ISS début 2008.
Le lanceur Ariane 5 a remporté 13 commandes, soit plus de lamoitié du marché disponible. Ce lanceur a démontré son excellente
fiabilité, avec 28 lancements successifs réussis depuis 2003.
Toujours au sein de l’activité transport spatial, le missile balistiquefrançais de nouvelle génération M51 a réalisé son vol d’essai final
en 2008. Le marché des satellites de télécommunication a ralenti
cette année. L’activité satellites d’EADS a toutefois conservé sa partde marché, en remportant deux commandes et en lançant septsatellites de télécommunication et deux satellites d’observation.
L’Agence spatiale européenne a ainsi fait commande de trois
satellites scientifiques importants à Astrium, alors que le Chili etl’Espagne commandaient chacun un satellite d’observation. L’Unité
opérationnelle Services a atteint sa maturité. Le système decommunications sécurisées Paradigm est entièrement opérationnel.
La livraison du troisième et dernier satellite, Skynet 5C, permet à
Paradigm d’assurer sans restriction les besoins du ministère de la
Défense britannique. Des progrès satisfaisants ont été enregistrés
sur des programmes de communication similaires pour l’Allemagne
et les Émirats Arabes Unis.
Enfin, les programmes plus anciens Eurofighter, missiles etradars continuent de soutenir la croissance de la Division
Défense & Sécurité (DS), qui voit par ailleurs croître le rôle deses technologies très concurrentielles de drones et de systèmesde sécurité globaux. En ce qui concerne l’Eurofighter, lesderniers avions de la première tranche de 148 appareils ont été
livrés en 2008 et l’assemblage final de la seconde tranche de 236
appareils monte en cadence. 22 appareils ont été livrés en 2008.
En ce qui concerne les drones, la Division DS est le seul
fournisseur européen en mesure de fournir à la fois des systèmes
grands et petits. Le travail d’étude sur la réduction du risque dudrone avancé s’est poursuivi. Les besoins de la France, del’Allemagne et de l’Espagne ont été identifiés. Par ailleurs, des24 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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6

Sommaireétapes de livraison ont été franchies pour les deux programmesde drones français DRAC et SIDM. Par ailleurs, des dronescibles ont été livrés à l’armée de terre des États-Unis.
Conformément à la stratégie du Groupe, DS a continué à étendre
ses capacités dans le domaine de la sécurité. L’acquisition de
PlantCML a ouvert un nouvel accès au marché américain.
À Pékin, le réseau de communications TETRA, fourni par EADS
a joué un rôle essentiel dans la sécurisation des Jeux olympiquesde 2008. Il s’agit du plus grand réseau de ce type en Asie.

Stratégie
Afin de maximiser la valeur pour ses actionnaires, la Direction
d’EADS vise à positionner le Groupe comme un leader sur lesgrands marchés de l’aérospatiale et de la défense. Au-delà desmesures prises pour relever les défis opérationnels actuels, EADS
entend continuer à privilégier la création de valeur pour ses
clients en leur offrant des solutions innovantes dans le domaine
des produits comme des services. Selon son plan « Vision 2020 »,EADS a défini les objectifs à long terme suivants :>> Améliorer l’équilibre du portefeuille d’activité entre Airbus etles autres activités d’EADS. Airbus représente 63,5 % duchiffre d’affaires consolidé d’EADS en 2008. Le Groupe est
donc exposé aux cycles du transport aérien, aux risques
financiers et contraintes des programmes d’avions et aux
fluctuations du dollar. EADS s’est donc fixé pour objectif derenforcer la contribution des autres Divisions au chiffred’affaires consolidé du Groupe, tout en maintenant la parité
avec Boeing sur le marché des avions commerciaux. EADS
cherchera notamment à augmenter la part de chiffre d’affaires
réalisée par les activités de défense et de sécurité, qui sontmoins cycliques et plus prévisibles. EADS cherchera
notamment à renforcer sa présence dans les domaines desplates-formes et des systèmes (en particulier l’architecture etl’intégration des systèmes liés aux plates-formes). Le Groupe
envisagera toutes les possibilités pour réaliser cette croissance,en particulier grâce à des acquisitions ciblées et despartenariats aux États-Unis et en Asie, afin d’améliorer sa
position concurrentielle globale et de développer son
portefeuille de produits ;>> Accroître la rentabilité. EADS a pris une première série demesures afin de rétablir sa rentabilité, à travers l’amélioration
du contrôle interne, la réduction des investissements, lerenforcement de la gestion des programmes et de la gestion
du risque et la rationalisation de l’organisation industrielle.
EADS compte focaliser d’avantage son développement sur ses
activités de cœur de métier. Cet objectif implique uneévolution du modèle d’entreprise du Groupe et une
redistribution des ressources encore affectées à des activités
historiques non stratégiques. L’optimisation de l’allocation desressources et le recentrage sur les segments d’activité les plus
rentables permettront à EADS d’offrir une rentabilité
attrayante à ses actionnaires et de financer les initiatives dedéveloppement du Groupe ;Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1>> Développer l’offre de services. Historiquement, la croissanced’EADS a été tirée par la vente de solutions et de produits
avancés sur le plan technologique. En parallèle, la Direction
met l’accent sur le développement de la présence d’EADS surle marché des services à forte valeur ajoutée. Ce marché n’est
pas cyclique par nature et présente d’excellentes opportunitésde croissance durable. Son développement sera tiré par lacroissance rapide de la flotte d’avions civils et militaires livréspar EADS, qui devront faire l’objet d’un soutien pendant
toute la durée de leur cycle de vie, et par l’accélération de latendance des clients du secteur public et de la défense àexternaliser certaines fonctions essentielles. EADS chercheraà fournir des services à forte valeur ajoutée liés aux platesformes et aux systèmes, y compris des services de formation,
un support avancé à l’exploitation et des systèmes de gestion
du trafic aérien. Le chiffre d’affaires provenant des activitésde services devrait atteindre 25 % du chiffre d’affaires
consolidé d’EADS d’ici 2020 ;>> Devenir un groupe industriel véritablement global.
Une proportion très importante des fournisseurs, des usines
et du personnel d’EADS est située en Europe, alors que lamajorité du chiffre d’affaires du Groupe est réalisée dansd’autres régions. EADS compte mettre en œuvre une stratégie
industrielle à long terme pour corriger ce déséquilibre, afinde conserver son accès à certains marchés et à certaines
technologies, d’optimiser ses coûts et de se protéger contre lavolatilité future du dollar américain. Le Groupe compte donc
développer sa présence industrielle sur certains marchés clésen dehors d’Europe, notamment aux États-Unis, en Chine,en Russie et en Inde. EADS envisage en particulier des’implanter fermement sur le plan industriel et commercial
aux États-Unis, afin de se développer sur le premier marchémondial de la défense et de la sécurité intérieure. D’ici 2020,
EADS souhaite que 40 % de ses fournisseurs et 20 % de sessalariés soient basés hors Europe ;>> Continuer à innover. L’innovation, en termes de produits,de technologie, de fabrication et d’offre aux clients, définira
l’avenir du Groupe. Avec le raccourcissement des cycles dedéveloppement et l’émergence de nouveaux concurrents surl’ensemble de ses marchés, EADS doit maintenir son
excellence technologique et couvrir un large spectre decompétences afin de garantir sa position de leader sur ces
marchés. EADS cherchera à utiliser systématiquement lesplus récents outils numériques de conception et d’ingénierie
afin de rester à la pointe de la technologie. L’objectif duGroupe est de réduire les délais de développement de ses
principales plates-formes et d’accélérer le rythme de miseà jour de ses technologies clés, de manière à réduire les écarts
par rapport à la concurrence. Ces technologies devraient
inclure notamment inclure des systèmes C4I, la mise en placede modes opératoires réseau-centriques et des technologies
relatives aux drones ;

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3

4

5

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1

Sommaire>> Assurer la protection de l’environnement. EADS cherche à
anticiper les défis environnementaux afin de tenir son
engagement de succès économique dans le respect del’environnement. Plus propre, plus silencieux, plus
respectueux de l’environnement, l’A380 définit les nouvelles
normes d’excellence environnementale dans le transportaérien. EADS déploiera de nouvelles initiatives à l’avenir,
notamment un système de gestion environnemental complet
certifié ISO 14001 couvrant l’ensemble les activités d’EADS,
pour faire de l’efficacité environnementale un avantage
concurrentiel à long terme.

Organisation des activités d’EADS
Depuis l’intégration de l’ancienne Division Avions de transportmilitaire (« Division ATM ») dans Airbus le 1er janvier 2009,
sous le nom « Airbus Military », EADS répartit ses activités
entre les quatre Divisions opérationnelles suivantes : (1) Airbus,(2) Eurocopter, (3) Astrium et (4) Défense & Sécurité. Le tableau
figurant au chapitre « Description générale de la Société et deson capital social — 3.3.6 Organigramme simplifié du Groupe »illustre la répartition des activités entre ces quatre Divisions.

AirbusAvions civils

Airbus est l’un des deux principaux fournisseurs mondiauxd’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2008, Airbus a reçu
9 215 commandes d’avions de la part d’environ 306 clients
situés dans le monde entier. Sa part de marché des livraisonsannuelles mondiales est passée de 15 % en 1990 à 54 % en 2008.
Au 31 décembre 2008, le carnet de commandes d’Airbus, soit
3 715 avions, représentait environ 86 % du carnet de commandes
mondial d’EADS. Les commandes brutes de la Division se sontélevées à 900 avions en 2008. Après prise en compte desannulations, le nombre de commandes nettes s’établit à
777 avions. En 2008, Airbus a dégagé un chiffre d’affaires de27,5 milliards d’euros, soit 63,5 % du chiffre d’affaires totald’EADS. Voir « 1.1.2 — Airbus ».
Airbus Military (anciennement Division ATM)

Airbus Military produit et commercialise des avions destinésà des missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes etconsacrés à des tâches spécifiques dans le domaine militaire et dela sécurité, telles que le ravitaillement en vol, la surveillance
maritime et la chasse anti-sous-marins. Responsable du projet detransport militaire lourd européen A400M, Airbus Militaryfabrique et vend également des appareils de transport miliaire
moyens et légers. L’ancienne Division ATM a réalisé un chiffred’affaires de 2,8 milliards d’euros en 2008, soit 6,4 % du chiffred’affaires total d’EADS. Voir « 1.1.2 — Airbus — Airbus
Military ».

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

25

1

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Eurocopter
Eurocopter est un leader mondial du marché des hélicoptères
militaires et civils. Cette Division propose l’une des gammes lesplus complètes et les plus modernes d’hélicoptères. Elle proposeégalement tous les services accessoires. En 2008, la Division amaintenu son rang de leader en réalisant plus de 50 % deslivraisons mondiales d’hélicoptères civils et en enregistrant une
forte croissance de son carnet de commandes militaires. Le
chiffre d’affaires d’Eurocopter s’élève ainsi à 4,5 milliards
d’euros en 2008, soit 10,4 % du chiffre d’affaires total d’EADS.
Voir « 1.1.3 — Eurocopter ».
Astrium
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Elle fournitégalement des services liés à l’espace. Astrium est le troisième
fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière Boeing et
Lockheed Martin, et le premier fournisseur européen desatellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs et de services
connexes. Astrium se compose de trois Unités opérationnelles :Astrium Satellites, Astrium Space Transportation, et Astrium
Services. Astrium fournit des services de lancement, par le biais
des participations détenues dans Arianespace (lanceur Ariane 5),
Starsem (lanceur Soyuz) et Eurockot (lanceur Rockot), ainsi quedes services faisant appel à des satellites de télécommunications
et d’observation de la Terre, par l’intermédiaire de filiales
détenues à 100 % ou majoritairement comme Paradigm Secure
Communications, Infoterra et Spot Image. En 2008, Astrium adégagé un chiffre d’affaires de 4,3 milliards d’euros, soit 9,9 %du chiffre d’affaires total d’EADS. Voir « 1.1.4 — Astrium ».

2

3

4

5

Sommaire

6

Défense & Sécurité
La Division Défense & Sécurité (« Division DS ») est leprincipal pilier des activités d’EADS dans les domaines de ladéfense et de la sécurité. En réunissant au sein d’une Division
unique ses systèmes de défense et de communications (DCS),son électronique de défense (DE), ses Systèmes Aériens
Militaires (MAS) et ses systèmes de missiles (participation de
37,5 % dans MBDA), EADS a rationalisé ses activités de défense
et de sécurité afin de mieux répondre aux besoins de ses clients,
qui exigent des solutions intégrées de défense et de sécurité. La
Division DS a enregistré un chiffre d’affaires de 5,7 milliards
d’euros en 2008, soit 13,1 % du chiffre d’affaires total d’EADS.
Voir « 1.1.5 — Défense & Sécurité ».
Participations
Parmi ses participations les plus significatives, EADS détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « 1.1.7 — Participations ».
Synthèse des informations financièreset opérationnelles
Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument lesdonnées financières et opérationnelles d’EADS pour les trois
derniers exercices.

Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2008, 2007 et 2006, par Division
Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

27,4

61,5 %

25,2

63,9 %

25,2

62,5 %

AirbusAvions de transport militaire

2,8

6,2 %

1,1

2,9 %

2,2

5,5 %

Eurocopter

4,5

10,0 %

4,2

10,5 %

3,8

9,4 %Astrium

4,3

9,6 %

3,6

9,0 %

3,2

8,0 %

Défense & Sécurité**
Chiffre d’affaires total des Divisions
Autres activités

5,7

12,7 %

5,4

13,7 %

5,9

14,6 %

44,7

100 %

39,5

100 %

40,3

100 %

1,5

1,4

1,2

Siège social / Consolidation***

(2,9)

(1,8)

(2,1)

Total

43,3

39,1

39,4

*
Avant « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
**	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et en 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. En outre, les activités d’EADS North America ont été reclasséesde Défense & Sécurité à Autres activités en 2007 et 2008. Elles ne représentent pas un montant très important. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. Voir « Commentaires de la Direction
et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation ».
***	Revenus du siège et éliminations intragroupe.

26 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

2

3

4

5

Sommaire6

Chiffre d’affaires consolidé des exercices clos les 31 décembre 2008, 2007 et 2006, par zone géographique
Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Europe18,943,6 %

17,4

44,4 %

17,1

43,6 %

Amérique du Nord

7,818,0 %

7,9

20,3 %

9,4

23,9 %

Asie / Pacifique

10,8

24,9 %

8,8

22,6 %

7,9

19,9 %

Reste du monde**
Total

5,8

13,5 %

5,0

12,7 %

5,0

12,6 %

43,3

100 %

39,1

100 %

39,4

100 %

* Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
** Y compris Moyen-Orient.

Prises de commandes consolidées enregistrées au cours des exercices clos les 31 décembre 2008, 2007 et 2006
Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

Montant
en milliards d’€

En pourcentage*

77 %Prises de commandes**Airbus***

82,0

82 %

117,3

86 %

53,4

Avions de transport militaire

5,1

5%

0,8

1%

1,6

2%

Eurocopter

4,9

5%

6,6

5%

4,9

7%

Astrium

3,3

3%

4,5

3%

4,4

6%

Défense & Sécurité****

5,3

5%

7,5

5%

5,2

8%

100,6

100 %

136,7

100 %

69,5

100 %

Prise de commandes des Divisions
Autres activités

1,9

2,0

1,5

Siège social / Consolidation

(3,9)

(1,9)

(1,9)

Total

98,6

136,8

69,1

*
Avant « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
** Hors options.
*** Sur la base des prix de catalogue pour les activités « avions civils ».
****	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. En outre, les activités d’EADS North America ont été reclasséesde Défense & Sécurité à Autres activités en 2007 et 2008. Elles ne représentent pas un montant très important. Les chiffres 2006 n’ont pas été retraités. Voir « Commentaires de la Direction
et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation ».

Carnet de commandes consolidé aux 31 décembre 2008, 2007 et 2006*
Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Montant
en milliards d’€

En pourcentage**Montant
en milliards d’€

En pourcentage**Montant
en milliards d’€

En pourcentage**

344,8

84 %

283,8

81 %

210,1

77 %

Carnet de commandes***
Airbus****Avions de transport militaire

22,3

6%

19,9

6%

20,3

8%

Eurocopter

13,8

3%

13,5

4%

11,0

4%

Astrium

11,0

3%

12,9

4%

12,3

5%

Défense & Sécurité*****
Carnet de commandes des Divisions
Autres activités*****

17,0

4%

17,8

5%

17,6

6%

408,9

100 %

347,9

100 %

271,3

100 %

3,4

2,7

2,3

Siège social / Consolidation(12,1)(11,1)(10,8)

Total

400,2

339,5

262,8

*
Pour une discussion sur le calcul du carnet de commandes, voir « Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation — 2.1.4.1 Carnet de commandes ».
**Avant « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
*** Hors options.
**** Sur la base des prix de catalogue pour les activités « avions civils ».
*****	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. En outre, les activités d’EADS North America ont été reclasséesde Défense & Sécurité à Autres activités en 2007 et 2008. Elles ne représentent pas un montant très important. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. Voir « Commentaires de la Direction
et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation ».

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

27

1

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Relations entre EADS N.V. et le Groupe
EADS N.V. ne mène pas directement les activités aéronautiques,spatiales et de défense du Groupe, mais intervient en tant que
coordinateur de ces activités. EADS N.V. fixe et contrôle les
objectifs et approuve les décisions importantes du Groupe. En
tant que société mère, EADS N.V. mène les activités essentielles
du Groupe qui font partie intégrante de la Direction générale decelui-ci. En particulier, les activités financières d’EADS N.V.
soutiennent les activités commerciales et la stratégie du Groupe.
Dans cette optique, EADS N.V. prodigue des services aux
filiales du Groupe. Des conventions de prestation de services

2

3

4

5

6

Sommaireont été mises en place entre le siège et les filiales ; ces services
sont facturés sur une base de coûts majorés.
Les fonctions de Direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité exécutif et le Président exécutif,
conformément à ses règles et procédures de fonctionnement,telles que présentées au chapitre « Gouvernement d’entreprise ».
Dans le cadre défini par EADS, chaque Division, chaque Unité
opérationnelle et chaque filiale assume la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

1.1.2	Airbus
AVIONS CIVILSIntroduction et présentation
Airbus est l’un des deux principaux fournisseurs mondiauxd’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2008, Airbus a reçu
9 215 commandes d’avions d’environ 306 clients répartis àtravers le monde. Sa part de marché des livraisons annuelles
à l’échelle mondiale est passée de 15 % en 1990 à 54 % en 2008.
Airbus a enregistré un chiffre d’affaires de 27,5 milliards d’euros
en 2008, soit 63,5 % du chiffre d’affaires consolidé d’EADS.
Pour la sixième année consécutive, Airbus se situe au premierrang mondial en termes de livraisons d’avions civils, avec
483 appareils livrés en 2008 (453 en 2007). Airbus a reçu 900
commandes en données brutes en 2008 (1 458 commandes
brutes en 2007). Compte tenu des annulations, les prises decommandes nettes de 2008 se sont élevées à 777 avions(1 341 avions en 2007). Au 31 décembre 2008, le carnet decommandes d’Airbus était de 3 715 avions, soit environ 86 % ducarnet de commandes mondial d’EADS.
Au 1er janvier 2009, la Division Avions de transport militairea été intégrée dans Airbus sous le nom « Airbus Military ». Cetteintégration vise à renforcer la gestion du programme A400M et
des autres programmes dérivés d’Airbus Military, tout en
maximisant les synergies avec les autres fonctions et entitésd’Airbus. Pour de plus amples informations liées à Airbus
Military, voir « Airbus Military » ci-après.

Stratégie
L’objectif principal d’Airbus est de dégager des résultats solides
dans la durée, tout en contrôlant sur le long terme de 40 % à
60 % du marché mondial des avions commerciaux et en* EBIT : avant amortissement des écarts d‘acquisition et éléments exceptionnels.

28 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

augmentant ses offres de services clients. Pour atteindre cet
objectif, Airbus concentre ses efforts sur les points suivants :Construire une entreprise plus productive et d’avantage intégrée

En vue de relever les défis posés par la baisse persistante dudollar américain, l’augmentation de la pression de la concurrence
et les charges financières liées aux retards des programmes A380
et A400M, et pour financer ses investissements futurs, Airbus alancé au début de l’exercice 2007 un programme derestructuration s’étendant sur quatre années, appelé Power8.
Avec Power8, la Direction d’Airbus cherche à réduire
sensiblement les coûts et à renforcer les flux de trésorerie, afind’augmenter l’EBIT* de 2,1 milliards d’euros à partir de 2010 etde générer un flux de trésorerie cumulé supplémentaire de
5 milliards d’euros sur la période 2007-2010. Les économies
réalisées grâce au programme Power8 ont permis de réduire lescoûts bruts de 1,3 milliard d’euros en 2008 par rapport auréférentiel initial. Voir « Commentaires de la Direction et analyse
des conditions financières et des résultats d’exploitation ».
Un programme de réduction des coûts appelé « Power8 Plus » est
venu renforcer Power8 en septembre 2008. L’objectif de Power8
Plus est d’augmenter l’EBIT* de 650 millions d’euros dès
2011‑2012. Pour atteindre les objectifs de Power8 Plus, laDirection d’Airbus compte prolonger les initiatives Power8
jusqu’en 2012, pour une contribution de 350 millions d’euros,
et accentuer la mondialisation des tâches d’ingénierie et deproduction, pour une contribution de 300 millions d’euros.
Développer une gamme de produits complète permettant derépondre aux besoins de la clientèle

Airbus cherche en permanence à développer de nouveaux
produits répondant à l’évolution des besoins de la clientèle.
Airbus s’est donc fixé plusieurs objectifs à court terme :(i) effectuer les livraisons de l’A380 de manière conforme au

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

calendrier actuel ; (ii) développer l’A350 XWB afin de proposer
au marché une famille d’avions longs courriers de moyenne
capacité de nouvelle génération ; (iii) offrir progressivement unesérie d’avions-cargos recouvrant la gamme des avions Airbus
existants, en développant l’A330-200F et en offrant laconversion en cargo des A320 version passagers ; (iv) améliorer
de manière continue les modèles existants, afin de maintenirleur compétitivité sur le marché ; (v) pénétrer le marché
militaire, en proposant de nouveaux avions tels que l’A400M ou
en développant des avions militaires dérivés des versions civiles(sur l’exemple du ravitailleur MRTA dérivé de l’A330) ;(vi) effectuer des études visant au développement d’un nouvel
avion court/moyen courrier.
Donner la priorité à certains marchés géographiques clés

Airbus souhaite développer sa présence globale et accroître sapart de marché dans des pays émergents fondamentaux tels quela Chine, la Russie et l’Inde. Airbus a donc lancé la mise enplace d’une série de partenariats industriels internationaux etdéveloppe des relations stratégiques avec des partenaires
industriels de premier plan.
Élargir l’offre de services à la clientèle

Airbus cherche à rester à l’avant-garde de son secteur en
proposant une offre élargie de services à la clientèle en vue derépondre à l’évolution des besoins de ses clients. Airbus a ainsiconçu un portefeuille complet de services, baptisé Air+ by
Airbus. Voir « — Produits et services — Service Clientèle ».
C’est par le biais de cette interface qu’Airbus offre à ses clientsdes solutions personnalisées visant à satisfaire la totalité de leursbesoins en matière de support, avant livraison comme durant latotalité de la période d’exploitation des avions.

Marché
Caractère cyclique du marché et facteurs de développement

Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation sontnotamment la demande de transport aérien émanant des passagers,
le caractère cyclique du secteur, la réglementation (et ladéréglementation) du transport aérien au niveau de chaque pays
comme au niveau international, l’obsolescence des flottes existantes
et leur taux de remplacement, et la disponibilité des sources definancement des avions. En outre, des variations subites de la
demande et des déséquilibres du marché à court terme peuvent
survenir sous l’effet catalyseur de la performance, de la position
concurrentielle et de la stratégie des avionneurs, des compagnies
aériennes, des opérateurs de fret et des sociétés de location, desguerres, de l’instabilité politique et d’événements extraordinaires.
Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenues desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions. D’aprèsdes estimations internes, ces pays constitueraient respectivement
les deuxième et cinquième marchés les plus importants entermes de livraisons d’avions sur les vingt prochaines années.

2

3

4

5

6

1

Sommaire

Airbus a donc cherché à renforcer ses liens commerciaux etindustriels dans ces deux pays.
Le secteur des transporteurs à bas coûts poursuit sa percée etdevrait continuer à prendre de l’ampleur dans le monde, en
particulier en Asie. Les avions monocouloir d’Airbus restent très
populaires auprès de ces transporteurs. Certains d’entre eux ont
commencé à s’intéresser au marché long-courrier, ce qui laisse
présager une augmentation de la demande d’avions à double
couloir d’Airbus.
Croissance globale. Sur le long terme, le marché des avions detransport de passagers dépend principalement de la demande detransport aérien, elle-même fortement influencée par la croissanceéconomique ou celle du PIB, les prix pratiqués et la croissancedémographique. Le marché du transport aérien, mesuré enpassagers-kilomètres transportés, a ainsi augmenté chaque annéede 1967 à 2000, sauf en 1991 en raison de la guerre du Golfe, soit
un taux moyen annuel de croissance de 7,9 % sur la période. La
demande de transport aérien a su se reprendre dans les années qui
ont suivi les chocs successifs de 2001 (11 septembre, épidémie de
SRAS en Asie), qui ont pesé sur la demande. Le marché s’est
néanmoins rapidement redressé, avec plus de 38 % de croissancedu trafic sur les sept dernières années (source : données de trafic
2001 de l’Organisation de l’aviation civile internationale,estimations Airbus pour le trafic mondial en 2008).
Sur la base de ses estimations internes, Airbus prévoit undéveloppement du trafic aérien au rythme de 4,9 % par an sur lapériode 2007-2026. Airbus estime donc que le trafic depassagers, exprimé en passagers-kilomètres transportés, devrait
plus que doubler au cours des vingt prochaines années.
Caractère cyclique. En dépit de la croissance attendue du marchédu transport aérien, le marché des avions revêt un caractère
cyclique, en raison de la volatilité de la rentabilité descompagnies aériennes et du caractère cyclique de l’économie
mondiale. Ainsi, après le pic de nouvelles commandes atteint en
2007, Airbus a vu ses commandes diminuer sensiblement en2008 et s’attend à ce que cette tendance se poursuive en 2009.
Des événements isolés — comme le 11 Septembre et le SRAS —pourraient également avoir des retombées sur la demanded’avions et exacerber le repli actuel.
Lorsque des ralentissements cycliques se sont produits par lepassé, les constructeurs d’avions ont généralement enregistré unebaisse de leurs commandes de leurs livraisons, certains clientscherchant à annuler leurs commandes ou à reporter les dates delivraison. Ces périodes ont en général été suivies par despériodes durables de croissance des commandes et des livraisons.
Ainsi, après que les commandes totales mondiales d’appareils de
100 sièges ou plus aient atteint un plancher cyclique de 524
unités en 2003, le nombre de nouvelles commandes a rebondi
pour atteindre un niveau record en 2007 (2 881 avions). Il est
cependant difficile, comme pour tout développement

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

29

1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

macroéconomique, de prévoir l’évolution du ralentissement
actuel et du prochain cycle.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (et ladéréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchés dutransport aérien national a une incidence sur la demande d’avions
de transport de passagers. Les États-Unis ont déréglementé leursystème de transport aérien national en 1978. L’Europe a suivi en
1985. L’accord de ciel ouvert entre l’Europe et les États-Unis est
entré en vigueur en mars 2008. Il permet à toute compagnie
aérienne américaine ou européenne d’offrir sans restriction desvols entre toute ville située dans l’Union européenne et touteville des États-Unis. D’autres régions et d’autres pays
déréglementent progressivement leurs marchés, notamment en
Asie. Cette évolution devrait se poursuivre et permettre à lademande de se manifester, voire même la créer dans certains cas.
Outre un accès élargi au marché, qui pouvait être limité
auparavant, la déréglementation peut faciliter la création et ledéveloppement de nouvelles compagnies aériennes ou denouveaux modèles de développement, comme cela a été le cas descompagnies à bas coûts, qui se sont développées sur tous lesprincipaux marchés domestiques et régionaux depuis le début dela déréglementation, par exemple aux États-Unis et en Europe.
Développement des réseaux de compagnies aériennes : « hubs » etréseaux de « point à point ». Sous l’effet de la déréglementation,les principales compagnies aériennes ont cherché à adapter leursflottes et leurs réseaux à l’évolution constante de la demande desclients. Lorsque la demande au départ et à l’arrivée de certaines
destinations s’avère suffisamment forte, les compagnies utilisentsouvent des liaisons directes ou de point à point. En revanche, si
la demande entre deux destinations n’est pas suffisante, elles ont
mis au point des réseaux d’alimentation des hubs très efficaces,
qui donnent aux passagers un accès à un beaucoup plus grandnombre de destinations aériennes par le biais d’une ou plusieurs
correspondances.
La demande d’avions s’en trouve à son tour influencée car les hubs
permettent la normalisation de la flotte autour de petits appareils
pour les liaisons courtes, de faible densité mais à rotations
fréquentes vers les hubs (réseaux d’alimentation des hubs) etd’appareils plus gros pour les vols plus longs et à densité plus forte(de hub à hub). La déréglementation, incitant les compagnies
aériennes à diversifier leurs stratégies en termes de liaisons, a ainsifavorisé en parallèle le développement d’une gamme plus large
d’avions pour la mise en œuvre de ces stratégies.
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lescompagnies vont continuer à développer leurs réseaux, que sesoit en augmentant les capacités sur les liaisons existantes ou en
créant de nouvelles liaisons, desservant en général une
plateforme de correspondance au départ et/ou à l’arrivée. Ces
nouveaux marchés devraient offrir de bons débouchés au
produit le plus récent d’Airbus, l’A350 XWB, conçu à leur

30 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

2

3

4

5

6

Sommaire

intention. L’A380, entré en service récemment, permet de servir
les marchés reliant les principaux hubs des compagnies
aériennes, en général près de très grandes villes telles que Paris,
Londres, New York ou Pékin, pour prendre quelques exemples.
Airbus a identifié 32 villes remplissant les critères de son
analyse de marché. Avec sa gamme complète de produits, del’A318 à 107 sièges à l’A380 à 525 sièges, Airbus est bien
positionné pour répondre aux exigences des marchésd’aujourd’hui et de demain.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement
des réseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données publiées
par la société de conseil aéronautique Ascend, basée au
Royaume-Uni, plus d’un tiers de la flotte mondiale de jets
commerciaux de plus de 100 sièges était exploitée par seulement
20 compagnies aériennes en février 2009. Dans les années 1990,
les grandes compagnies aériennes ont commencé à conclure desalliances conférant à leurs membres un accès aux hubs et aux
lignes des autres partenaires, ce qui leur permet de concentrer
leurs investissements sur leurs propres hubs, tout endéveloppant leur offre de produits et leur accès au marché.
Les compagnies ont également commencé à explorer diverses
opportunités de fusion au cours des dernières années. Citons
l’exemple de la fusion d’Air France avec KLM, d’U.S. Airways
avec America West et de Delta avec Northwest. D’autres
compagnies sont en discussion.
Financements publics. Un accord bilatéral signé en 1992 entre
l’Union européenne et les États-Unis prévoyait une limitation
des avances remboursables (les plus utilisées par lesgouvernements européens) à 33 % du coût total dedéveloppement d’un nouveau modèle d’avion commercial grosporteur. Cet accord limitait également à 3 % du chiffre d’affaires
du secteur le soutien indirect au développement ou à laproduction de grands avions civils (mécanismes généralement
utilisés aux États-Unis par le ministère de la Défense et laNASA (National Aeronautics and Space Administration).
Cet accord bilatéral avait permis d’équilibrer les financements
publics à un niveau correspondant aux besoins de l’Europe
comme des États-Unis.
En 2004, les États-Unis se sont retirés unilatéralement del’accord conclu en 1992, avant de déposer une plainte devant
l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce). L’Union
européenne a réagi en déposant une plainte auprès de ces mêmes
instances. L’Union européenne et les États-Unis sont donc en
négociation pour tenter de trouver une solution aux questions encours d’examen par l’OMC. À défaut d’accord entre les parties,
le tribunal de l’OMC saisi du dossier adoptera un rapport sur lalégalité des financements publics accordés à Boeing et à Airbus.
Ces rapports, et les recommandations correspondantes, seront
adressés aux membres de l’OMC (c’est-à-dire aux gouvernements
nationaux) et non pas directement à Boeing, Airbus ou EADS.

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1Structure du marché et concurrence

Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus indique qu’autotal, 13 715 avions de plus de 100 sièges étaient en service dansle monde fin décembre 2008 (contre 13 284 avions fin 2007). La
Division Airbus est actuellement présente sur chacun des trois
principaux segments du marché des avions de plus de 100 sièges.
Les avions monocouloir, par exemple ceux de la famille A320, ont
en général de 100 à 210 sièges disposés trois par trois de chaquecôté du couloir central. Ces avions sont principalement destinés
aux liaisons court/moyen-courrier. Les avions à double couloir ou« gros porteurs », par exemple ceux des familles A330/A340/
A350 XWB, ont un fuselage plus large et plus de 210 sièges,disposés en général à raison de huit sièges par rangée avec deux
couloirs. Les avions des familles A330/A340/A350 XWB peuventêtre utilisés pour tous les types de liaisons, du court au longcourrier. L’A340-500 et l’A340-600 sont conçus pour les vols très
long-courrier. Les « très gros porteurs », comme ceux de la famille
A380, sont conçus pour transporter plus de 400 passagers sansescale sur des vols très long-courriers dans des conditions deconfort optimales. Ces appareils offrent aux compagnies aériennes
des avantages significatifs en termes de coût par siège-kilomètre.
Les avions de transport de fret constituent un quatrième segment,
souvent alimenté par la reconversion d’anciens avions de transportde passagers. Voir « — 1.1.6 Autres activités — Aérostructures,conversion d’appareils et panneaux de plancher ».
Airbus est également présente sur le marché des avions d’affaires
destinés aux entreprises et au transport de personnalités avec
l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319, et l’A318 Élite.
L’avionneur européen a récemment vendu l’A320, l’A340 etl’A380 sur le marché des avions d’affaires, des navettes
d’entreprise et du transport de chefs d’États et de personnalités.
Différences géographiques. La proportion élevée d’avions à
fuselage étroit en Amérique du Nord et en Europe reflète laprédominance des vols domestiques, court- ou moyen-courrier,
tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison dudéveloppement des hubs à la suite de la déréglementation.
À la différence de l’Amérique du Nord et de l’Europe, la région
Asie-Pacifique recourt à un plus grand nombre d’appareils àfuselage large en raison de la plus grande concentration despopulations dans un plus petit nombre de grands centres
urbains. Cette tendance en faveur des avions à fuselage large estégalement renforcée par la limitation du nombre de vols dans denombreux grands aéroports de la région, pour des motifs
environnementaux ou en raison de contraintes liées aux
infrastructures, qui limitent l’accroissement de la fréquence desvols. Ces contraintes requièrent une plus grande capacité entermes de remplissage moyen des avions. Airbus considère
néanmoins que la demande d’avions monocouloir progressera en
Asie dans les vingt prochaines années, profitant notamment dela poursuite du développement du marché intérieur, en Chineet en Inde. Cette évolution devrait intervenir alors même que lademande asiatique continue à augmenter sur le marchédes avions à plus grande capacité/long-courrier.

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Sommaire

Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation deduopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisition de
McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et
Boeing se partagent désormais le marché des avions de transportde passagers de plus de 100 sièges. D’après les chiffres publiéspar les constructeurs, Airbus et Boeing ont effectué
respectivement 56 % et 44 % des livraisons intervenues en 2008.
Les deux constructeurs ont obtenu respectivement 57 % et 43 %des commandes brutes de l’année et détiennent chacun 50 % ducarnet de commandes total à fin 2008.
La construction d’avions est un secteur attrayant du fait de sa
forte composante technologique et de sa forte valeur ajoutée.
La Chine a ainsi manifesté récemment son intérêt pour lafabrication d’avions commerciaux de grande taille. Compte tenu
des importantes barrières à l’entrée sur le marché des avions detransport de passagers de plus de 100 places, il est peu probablequ’un nouveau venu soit en mesure, dans un avenir prévisible,
de rivaliser de manière efficace avec l’un comme l’autre des deux
principaux constructeurs sur ce marché.
Clients

Au 31 décembre 2008, Airbus comptait 306 clients et avait livré
5 500 avions à des transporteurs dans le monde entier depuis sa
création. Son carnet de commandes est de 3 715 avions à cettemême date. Le tableau ci-dessous présente les principales
commandes fermes d’Airbus par client pour l’année 2008.
ClientCommandes fermes*

CASGC

110

DAE Capital

100

AWAS

75

Etihad

51

TAM

46

Gulf Air35

Air One34

Vietnam Airlines

30

CIT

30

Asiana30*

Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dans le carnet decommandes en fin d’année.

Produits et services
Le Concept de famille — Standardisation de la flotte

Les familles d’avions d’Airbus sont le symbole de la
standardisation des flottes aériennes. Cette idée consiste à
adapter un avion de base afin de créer des avions dérivés pourrépondre aux besoins de chacun des segments de marché
spécifiques. Cette approche signifie que tous les appareils Airbus
de nouvelle génération partagent un cockpit, des commandes devol électriques et des méthodes de vol similaires. Les pilotes
peuvent prendre les commandes de n’importe quel avion de lafamille Airbus avec un complément de formation très réduit.
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

La qualification croisée des équipages entre les différentes
familles d’avions offre aux compagnies aériennes une flexibilité
opérationnelle importante. De plus, l’accentuation de la
standardisation de la flotte permet aux compagnies aériennes deréaliser des économies substantielles en matière de formation deséquipages, de pièces détachées, de maintenance et deprogrammation des vols.

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Sommaire

La famille A320

L’étendue de la standardisation des cockpits au sein d’une familleet entre les familles d’avions est une caractéristique uniqued’Airbus, pour qui elle constitue un atout concurrentiel durable.

La famille d’avions monocouloirs d’Airbus se décline à partir
de l’A320, entré en service en 1988 à l’issue d’un programme dedéveloppement lancé en 1984. Outre ce modèle, elle comprend
les modèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi que l’aviond’affaires Airbus Corporate Jetliner, lancé en 1997 à partir
de l’A319, et l’avion d’affaires A318 Elite, lancé en 2005.
Chaque appareil de la famille A320 partage les mêmes systèmes,cockpit, procédures d’exploitation et diamètre. La famille A320
couvre le marché des appareils de 100 à 220 sièges, avec unrayon d’action maximum de 3 000 miles nautiques (5 700 km).

Depuis sa création, Airbus met l’innovation technologique aucœur de sa stratégie. Chaque produit de la famille Airbus viseà devenir la nouvelle référence dans les domaines fondamentaux
pour le succès des compagnies aériennes, tels que le confort de lacabine, la capacité de fret, les coûts d’exploitation, l’impact sur
l’environnement et la standardisation. Les innovations d’Airbus
se traduisent souvent par des avantages concurrentiels
particuliers ; nombre d’entre elles sont devenues des normes dusecteur. Parmi les principales, citons les commandes de volélectriques, la standardisation des types d’appareils etl’introduction des bimoteurs à fuselage large.

Chaque avion de la famille A320 possède, avec 3,96 m, le plus
large diamètre de fuselage de tous les avions de la catégoriemonocouloirs offerts sur le marché. Cette caractéristique permet
de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé
de confort et d’une capacité de transport en soute supérieure àcelle de ses concurrents. La famille A320 est équipée decommandes de vol numériques, d’un cockpit ergonomique etd’un stabilisateur horizontal en matériau composite à base defibres de carbone allégées. L’utilisation de matériaux compositesa également été étendue au plan fixe vertical. La famille A320
est en concurrence avec les avions Boeing 737.

En 2008, Airbus a poursuivi ses innovations. On citera
notamment l’essai en vol d’un système de piles à combustible.
Pour la première fois, cette source d’énergie innovante a alimenté
les systèmes électriques et hydrauliques de secours d’un avion
civil. Cet essai fait partie du programme global d’Airbus visantà améliorer la performance environnementale de l’industrieaéronautique. Il s’inscrit dans le cadre des recherches actuelles
sur l’utilisation potentielle et les avantages environnementaux dela technologie des piles à combustible, dans la perspective d’une
production électrique à zéro émission dans l’aviation civile.

Avec un palmarès de plus de 6 300 appareils vendus, dont 3 683
actuellement en service, la famille A320 a remporté un énorme
succès auprès des clients, qui apprécient l’excellent niveau deconfort de la cabine des avions de la cette famille, ses performances
technologiques et l’économie de ses coûts d’exploitation.
Son succès auprès des compagnies à bas coûts, en particulier,confirme l’attrait économique de la famille A320.
Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 472 avions dela famille A320 en 2008 et a livré 386 avions de cette famille.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A320
Entrée en service

Capacitépassagers*

Autonomie en vol
maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 700

37,6

34,1

A321

1994

185

5 600

44,5

34,1

Modèle*	Configuration à deux classes.

La famille A330/A340

La famille A330/A340, qui compte environ 1 400 avions vendus
dont 940 en service, est la solution offerte par Airbus pour les volsà l’échelle d’un continent et intercontinentaux (long- et très longcourrier). Ces appareils sont conçus pour transporter entre 250 et
350 passagers. Le concept de la famille A330/A340 est unique :la cellule peut être propulsée par deux ou quatre réacteurs.
Le biréacteur A330 offre des performances économiques
attrayantes pour les destinations à l’échelle d’un continent etlong-courriers, tandis que le quadriréacteur A340 peut effectuer les
32 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

vols longs et très long-courriers les plus exigeants, y compris desvols sans escale comme Los Angeles-Singapour.
La famille A330/A340 se compose de six versions passagers.
Elles ont en commun le diamètre du fuselage (222 pouces), lecockpit et d’autres caractéristiques de pointe, permettant une
standardisation de la configuration qui incite les compagnies
aériennes à adopter la palette d’avions la plus appropriée pourleurs réseaux. La famille A330/A340 offre un niveau de confortélevé aux passagers et permet aux compagnies de disposer deInformations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

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vastes capacités de transport en soute. Les concurrents de lafamille A330/A340 sont les Boeing des séries 767, 777 et 787.
Airbus continue de développer l’A330-200F, le nouvel avioncargo pour les marchés de taille moyenne. Avec une charge utile
de 69 tonnes, l’A330-200F donnera aux compagnies aériennes lacapacité d’accroître leur offre sur des liaisons long-courrier
actuellement desservies par des appareils beaucoup plus gros

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Sommaire6

avec des fréquences plus réduites, de développer de nouvelles
lignes et de répondre à la croissance du marché. Le premier vol
est prévu pour 2009.
Airbus a reçu des commandes fermes portant sur 138 avions dela famille A330/A340 en 2008 et a livré 85 appareils de ce typeà ses clients.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A330/A340
Entrée en service

Capacitéen passagers*

Autonomie en vol
maximale (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A330-200

1998

253

12 50059,060,3A330-300

1994

295

10 50063,760,3

A340-300

1992

295

13 70063,760,3

A340-500

2002

313

16 70067,863,6

A340-600

2002

380

14 60075,363,6Modèle**	Configuration à trois classes.

A380

L’A380 est l’avion le plus spacieux jamais conçu. Il symbolise
l’entrée d’Airbus sur le marché des très gros porteurs. Sondiamètre de fuselage permet de disposer de cabines flexibles etinnovantes, se traduisant pour les passagers par des sièges et descouloirs plus spacieux et une surface au sol plus importante,aménagée selon les besoins de chaque compagnie cliente. En
configuration à trois classes, l’A380 peut transporter
525 passagers sur 19 400 km (8 000 miles nautiques). Il offre desperformances économiques supérieures et une consommation decarburant réduite. Plus silencieux, il permet également de réduireles émissions de gaz à effet de serre. Le principal concurrent del’A380 est le Boeing 747-8 dans sa configuration 400 sièges.
Courant 2008, Airbus a annoncé une modification du calendrier
des livraisons de l’A380. La production, jusqu’alors limitée selon
un mode dit individuel (« vague 1 »), est passée au mode deconception et de fabrication de série, dit « vague 2 ». Le temps et les
ressources nécessaires pour produire les appareils de « vague 1 » sesont avérés plus importants que prévu, ce qui a retardé le passage
à « vague 2 ». La montée en cadence de la production de « vague 2 »a par ailleurs présenté des défis spécifiques.
Airbus n’a donc livré que 12 A380 en 2008 au lieu des13 envisagés précédemment. En 2009, Airbus pense livrer 18
appareils de ce type au lieu des 21 annoncés en mai 2008. Airbus
continue de rencontrer des défis importants dans le cadre de lamontée en puissance de la production de l’A380 et fait tous lesefforts nécessaires pour tenir ses engagements de livraison
pour 2009. Voir également « Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières et des résultats d’exploitation ».
En 2008, Airbus a reçu 9 commandes fermes pour l’A380, ce qui
porte à 198 unités au 31 décembre le nombre total d’appareils
commandés fermes par les 16 clients de cet appareil.

Caractéristiques techniques de l’A380
Modèle*A380-800

Entrée en service

Capacité typique*Autonomie maximale
en vol (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

2007

525

15 00073,079,8*	Configuration à trois classes.

Développement de nouveaux produits
Famille A350 XWB

Fin 2006, Airbus a lancé la famille A350 XWB, une nouvellefamille d’appareils long-courriers de moyenne capacité à fuselage
extra-large. L’A350 XWB accueillera de 270 à 350 passagers etdevrait entrer en service en 2013. Cet avion repose sur latechnologie de l’A380. Son fuselage est plus large que celui desavions concurrents de nouvelle génération et il fait d’avantage

appel aux matériaux composites. Les principaux concurrents del’A350 XWB sont les Boeing de la série 787.
Airbus a finalisé la conception de base de l’A350 XWB fin
2008, confirmant ainsi la maturité du programme. La Divisioncontinue ses études de conception détaillée de l’appareil, tout en
procédant aux investissements requis en matière d’outillage et debâtiments industriels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS1

En 2008, Airbus a reçu 163 commandes fermes de la part de
16 clients pour des avions de la famille A350 XWB.

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5

6

SommaireÀ fin décembre, le carnet de commandes de ce modèle portait
sur 478 commandes fermes passées par 29 clients.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A350 XWB
Modèle*Entrée en service Capacité en passagers*

Autonomie maximale
en vol (km)Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A350-800

2014

270

15 40061,064,0A350-900

2013

314

15 00067,364,0A350-1000

2015

350

14 80074,364,0*	Configuration à trois classes.

A400M

Les informations relatives au programme A400M sont présentées
dans le chapitre « Airbus Military » ci-dessous.
Asset Management

La Division Asset Management d’Airbus a été constituée en 1994
pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde main
acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite de certains
de ses clients, et par la suite dans le contexte de certains
engagements de rachat. Cette Division dispose de ses propres
effectifs et gère une flotte composée d’appareils Airbus de tous
modèles. À travers ses activités, la Division Asset Management
aide Airbus à répondre plus efficacement aux besoins à moyen
et long terme de ses clients en matière de flotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale etdu risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple, mais certains ne peuvent être proposésque sous la forme de location d’exploitation, en fonction dumode de financement de l’appareil concerné. Fin 2008, leportefeuille d’Airbus Asset Management comprenait 10 avions,soit une diminution nette de quatre appareils par rapport à
fin 2007. La Division Asset Management propose également une
gamme complète de services de support, dont l’assistance à lamise en service, la reconfiguration de l’aménagement intérieur
et les visites de maintenance.
Financement des ventes

Airbus favorise les ventes au comptant et ne considère pas lefinancement client comme un axe de développement de ses
activités propres. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dansle montage financier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement à un tel financement.
Toute offre de crédit ou prise de risque de crédit est soumise à
un processus centralisé d’autorisation et de contrôle, selon desprincipes très stricts de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus
dédiée au financement des clients a accumulé plusieurs dizaines

34 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8d’années d’expérience dans ce domaine. Lorsqu’Airbus financeun client, l’appareil financé est généralement pris ennantissement, le fabricant du moteur participant également au
financement. Cette politique permet de limiter le risquesupporté par Airbus. Les opérations de financement des ventesd’Airbus sont destinées à faciliter le transfert ultérieur del’exposition au risque aux marchés financiers, aux tiers prêteurs
ou aux sociétés spécialisées dans la location d’avions.
L’exposition d’Airbus au risque de financement étant
inversement corrélée aux cycles, Airbus a pu réduire
significativement son exposition pendant la période de 2005 à
2007. Inversement, Airbus pense devoir augmenter le montant
des financements accordés aux clients à l’avenir, compte tenu dela volatilité actuelle des marchés financiers et du crédit. À lalumière de son expérience, la Direction estime que le niveau deprotection d’Airbus contre les coûts de défauts de paiement parla constitution de provisions est adapté et cohérent avec lesnormes et pratiques du secteur du financement aérien. Voir
« Commentaires de la Direction et analyse des conditions
financières et des résultats d’exploitation ».
Convention du Cap. La Convention du Cap relative aux garanties
internationales portant sur des matériels d’équipement mobile(« CdC »), qui s’applique à l’équipement aérien dans le cadred’un protocole, est un traité international visant à normaliser lestransactions impliquant certains biens d’équipement qui n’ont
pas de situation fixe, en particulier les avions et les moteurs. Ellea été ratifiée jusqu’à présent par 26 pays, notamment les
États‑Unis, l’Inde, l’Indonésie, les Émirats Arabes Unis etl’Irlande. La CdC établit des normes internationales pourl’inscription de la propriété des biens financés, les sûretés etnantissements, les contrats de location de longue durée et lescontrats de vente conditionnels. Elle prévoit également des voies
de recours en cas de défaillance des débiteurs, notamment en cequi concerne la saisie des biens financés et l’effet des lois
nationales sur les procédures collectives (faillite, cessation depaiement, etc.) L’objectif de la CdC est de faciliter lefinancement adossé à des actifs et les transactions de location delongue durée, en créant le concept « garantie internationale » eten établissant des règles et des procédures régissant l’inscription
des sûretés au niveau international et les recours correspondants.

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1

Service Clientèle

Le Service Clientèle d’Airbus (Airbus Customer Services) propose
une gamme complète de services de support aux compagnies
aériennes. Ces services leur permettent d’exploiter leurs flottesd’Airbus dans les meilleures conditions de sécurité, d’efficacitéet de régularité. Le département Airbus Customer Services
chapeaute un groupe de support technique et d’ingénierie, ungroupe de support aux opérations de vol, une structure dedocumentation technique, un réseau de centres de formation,
des centres de fourniture de pièces de rechange ainsi que deséquipes d’assistance clients et de services de terrain détachéesauprès des compagnies aériennes clientes. Airbus vise ainsi àsatisfaire l’ensemble des besoins de ses clients en matièred’assistance et de services, avant la livraison comme tout au long
du cycle de vie des appareils. Airbus Customer Services prend
actuellement en charge près de 5 200 Airbus, allant du petit
A318 court-courrier au très gros porteur A380 à deux ponts.
Airbus a intégré son offre de services au client dans un portefeuillecomplet de prestations de support et de service, commercialisé sous
le nom « Air+ by Airbus ». L’approche à la carte d’Air+ by Airbus
permet aux clients de choisir au sein d’une vaste gamme lessolutions répondant à leurs besoins. Cette offre, complétée parcelle de partenaires d’Airbus, recouvre l’ensemble des opérations
techniques des compagnies aériennes. Air+ by Airbus permetd’adapter les prestations en fonction des besoins d’externalisation
et des différents modèles d’entreprise des compagnies aériennes, enaidant les exploitants à réduire leurs coûts de manière significative,
à augmenter le taux de disponibilité de leurs avions et à accroître laqualité de leurs opérations.
Airbus développe notamment ses services de maintenanceintégrée, avec des offres de suites telles que Flight Hours Services(FHS) et Tailored Support Package (TSP), qui permettent aux
clients de réduire leurs investissements dans les domaines de lamaintenance et des pièces de rechange.
En 2008, Airbus a lancé plusieurs innovations dans le domaine
des services à la clientèle, notamment le service de conseils
AirStart, conçu spécialement pour les nouveaux exploitants.
AirStart permet à ces clients de bénéficier de la grandeexpérience d’Airbus dans les domaines de l’exploitation en vol,de la maintenance et de l’ingénierie, du matériel, de la logistiqueet de la formation. Airbus a également mis en place un service
d’optimisation des consommations en carburant, permettantd’améliorer les performances des appareils et d’identifier lesinterventions de maintenance de nature à contribuer à l’efficacitéde l’utilisation du carburant. Des améliorations ont été réalisées
en matière d’ingénierie de support aux réparations, à travers ledéveloppement du nouvel outil Repair Manager. Cette offre
permet de répondre plus rapidement et plus efficacement aux
besoins de réparation.
Enfin, afin d’accompagner les opérateurs d’Airbus dans toutes
les régions du monde, Airbus a ouvert en 2008 un centre de

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Sommaire

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matériels et de logistique près de l’aéroport international deDubaï. Ce centre stockera en permanence 43 000 pièces de 5 000
types différents. Il offre aux clients de la région et du mondeentier une assistance technique et la distribution de piècesd’avion 365 jours par an et 24 heures sur 24.

Production
Organisation industrielle

Chaque tâche contribuant à la construction d’un avion Airbus,(de la conception, définition ou fabrication jusqu’à l’assistanceproduit ou d’exploitation) relève d’un Centre d’Excellence(« CoEs ») désigné en fonction de ses compétences spécialiséesdans le domaine concerné. Airbus a réorganisé en profondeur
son organisation dans le cadre du programme Power8, présenté
ci-dessus, notamment en faisant en sorte que les CoEs
interviennent au niveau mondial. Les CoEs actuels sont encharge, respectivement, des fuselages et des cabines, des voilureset des pylônes, du fuselage arrière et de l’empennage, et desaérostructures. Le développement des CoEs constitue un atout
essentiel dans le processus de fabrication d’Airbus.
Les CoEs sont placés sous l’autorité du Directeur d’exploitationd’Airbus et de son équipe, chargée de tous les processus
industriels. Ils s’assurent notamment que les meilleurs outils,
méthodes et processus soient retenus et mis en œuvre dans les
CoEs, dans une perspective d’efficacité et de maîtrise des coûts.
Les Programmes, responsables du travail des lignes d’assemblage
final, notamment la définition et l’installation de la cabine ainsique processus de gestion, travaillent étroitement avec les CoEs.
Ils font notamment en sorte que ceux-ci s’engagent sur les
produits livrés aux lignes d’assemblage final.
Les CoEs maintiennent également des liens étroits avec lesfonctions transverses telles que les achats, les ressources
humaines, l’ingénierie, la qualité et les services clients, afin dedévelopper et de gérer les compétences et les stratégies et degarantir que les salariés d’Airbus partagent leurs connaissances etleurs idées avec leurs collègues des autres CoEs.
En 2008, EADS et Airbus ont mené à bien la réorganisation desaérostructures initiée dans le cadre de Power8. Ce programmeprévoit la cession de sites et d’activités non-cœur de métier, afind’établir un solide réseau de fournisseurs de premier rang
permettant à Airbus de se consacrer à ses activités d’architecte etd’intégrateur. Ainsi, GKN Aerospace a acquis le site defabrication de sous-ensembles et composants d’ailes d’Airbus à
Filton (Royaume-Uni), Diehl/Thales procédant de son côté àl’acquisition du site d’Airbus de Laupheim (Allemagne). Airbus
avait auparavant complété le processus de filialisation des sites
allemands d’Airbus à Nordenham et Varel, et du site EADS à
Augsbourg, rassemblés au sein de la nouvelle société Premium
AEROTEC GmbH. Un processus similaire a été entrepris en
France, où les usines de Méaulte et de Saint-Nazaire-Ville
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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constituent désormais le fondement d’Aerolia S.A. Tant
Premium AEROTEC qu’Aerolia sont devenues pleinement
opérationnelles le 1er janvier 2009, en tant que filiales d’EADS.
Ces deux sociétés sont bien placées pour devenir des acteurs
majeurs sur le marché mondial des aérostructures. Au-delà deleur implication importante dans le programme A350 XWB,
Premium AEROTEC et Aerolia s’engagent également à atteindre
les objectifs fixés par le programme Power8 d’EADS/Airbus.

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Sommairesous-assemblages sont ensuite transférés du réseau de CoEs auxchaînes d’assemblage final par cinq super-transporteurs Airbus« Beluga » A300-600 construits spécialement. Airbus a procédé à
l’intégration des transports routiers, fluviaux et maritimes afin
de tenir le rythme de production de l’A380. Le délai deproduction typique entre la décision de configuration finale
prise par le client et la livraison industrielle est en moyenne desept à huit mois pour les monocouloirs et de neuf à douze mois
pour les long-courriers à deux couloirs.

Ingénierie

L’innovation en ingénierie est encadrée par des Centres deCompétences (« CoCs ») qui développent des technologies
d’aéronautique générales et assurent la supervision fonctionnellede la conception de composants spécifiques. Les CoCs opèrent
de façon transnationale et détachent des ingénieurs de chacun
des CoCs sur chacun des sites d’Airbus. Les ingénieurs d’Airbus
travaillent sur des conceptions d’avions tant spécifiques que
générales afin de créer des solutions qui répondent aux besoinsdes compagnies aériennes clientes.

Objectifs de livraisons 2009

Le Centre d’Architecture et d’Intégration joue un rôle majeur
dans l’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération avec
les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit la miseen œuvre d’une approche méthodique et multidisciplinaire
durant le processus de développement des avions.

Introduction et présentation
Comme indiqué précédemment, la Division Avions de transportmilitaire (ATM) d’EADS a été intégrée au sein d’Airbus sous lenom « Airbus Military ».

Le Centre d’Essais du département d’ingénierie d’Airbus
regroupe les principaux laboratoires de systèmes et d’intégration
et le centre d’essais en vol, afin de développer une approche
commune des essais des systèmes critiques des avions.
Au cours des sept dernières années, Airbus a ouvert des centresd’ingénierie à Wichita (au Kansas), à Mobile (en Alabama), à
Moscou, en Russie, à Bangalore, en Inde et à Pékin, en Chine,
qui lui permettent d’accéder à un vaste vivier d’ingénieurs
aéronautiques expérimentés.
En 2008, l’ingénierie d’Airbus a franchi plusieurs étapes
importantes pour la finalisation de la conception générale del’A350 XWB, notamment en ce qui concerne l’architecture
structurelle de l’appareil et le lancement de démonstrateurs
structurels à grande échelle, les études de conception détailléesde performance aérodynamique, l’architecture des systèmes, lasélection des fournisseurs de systèmes majeurs et les études
d’intégration de la propulsion. L’ingénierie d’Airbus a également
adhéré au programme de recherche & technologie européen
CleanSky, dans lequel Airbus est impliqué aux côtés de toutes
les grandes entreprises aéronautiques européennes.
Sites de fabrication et processus de production

Les CoEs sont chargés de la conception et de la fabrication demodules entièrement équipés et testés, allant de pièces
spécifiques aux principaux sous-assemblages des avions. Ces

36 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Airbus a livré 483 avions en 2008 (contre 453 en 2007) etprojette de livrer environ le même nombre d’avions en 2009.
Ces prévisions sont sujettes à révision en cas de perturbation
des activités de production ou de marché, ou d’accentuation
du retournement de cycle économique. Voir également« 1.2 — Développements Récents ».

AIRBUS MILITARY

Airbus Military produit et commercialise des avions destinés àdes missions spéciales, dérivés de plates-formes existantes etconsacrés à des tâches spécifiques dans le domaine militaire ou
de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, la surveillance
maritime ou la chasse anti-sous-marins. Airbus Military fabriqueet vend également des appareils de transport militaire moyen àléger et est responsable du projet de transport militaire lourd
européen A400M.
En 2008, l’ancienne Division ATM a réalisé un chiffre d’affaires de
2,8 milliards d’euros, soit 6,4 % du chiffre d’affaires total d’EADS.

Stratégie
La stratégie d’Airbus est de développer ses activités de cœur demétier et d’augmenter sa part de marché en faisant jouer l’effetde levier du savoir-faire technologique d’EADS, tout en
augmentant sa rentabilité. Airbus Military doit donc atteindre
les objectifs suivants :Consolider sa position de constructeur de référence
sur le marché des avions destinés à des missions spéciales

En tant que fournisseur d’avions destinés à des missions
spéciales, Airbus Military fait appel à ses propres technologies
spécialisées et à des diverses plates-formes d’EADS pourrépondre aux besoins des missions spécifiques de ses clients.
Airbus Military cherchera à consolider sa position sur le marché,en particulier grâce à son offre d’avions multirôle ravitailleurs
A330 (MRTT).

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1Maintenir son leadership sur le marché d’aviation
de transport militaire

Airbus Military est un leader mondial sur les segments demarché des avions de transport militaires légers et moyens. Avec
l’ajout de l’avion de transport lourd A400M, Airbus Militaryprévoit d’offrir une gamme complète d’avions de transportmilitaire tactique.

Marché
Avions destinés à des missions spéciales

Les avions destinés à des missions spéciales sont dérivés des platesformes existantes et adaptés à des missions spécifiques, le plus
souvent pour des clients militaires et de la sécurité. Les
modifications de la plate-forme requièrent une connaissanceapprofondie de la cellule de base, que seul le constructeur del’avion possède généralement. L’intégration des systèmes requis parce type d’avion requiert des compétences multiples, ce qui limite
considérablement le nombre d’intervenants sur le marché mondial.
Les acteurs de la défense et de la guerre modernes ont parailleurs besoin d’accéder de manière indépendante à des formes
complexes d’informations sur divers théâtres d’opérations. De
plus en plus fréquemment, les clients exigent donc des systèmescomplets adaptés à leurs besoins opérationnels spécifiques. Cetélément, et les besoins encore insatisfaits de l’Europe en matière
de défense et de sécurité, devraient stimuler à court terme lademande d’avions militaires destinés à des missions spéciales.
Airbus Military estime être bien positionné sur ce marché grâceà la gamme de solutions personnalisées qu’il propose.
Avions de transport militaire

Les États et les organisations nationales sont les principauxclients sur le marché des avions de transport militaire.
Ce marché se compose de trois segments : (i) les avions detransport légers, dont la capacité varie de une tonne à trois
tonnes ; (ii) les avions de transport moyens, dont la capacité variede quatre à quatorze tonnes ; (iii) les avions de transport lourds,
dont la capacité est égale ou supérieure à 15 tonnes. Selon uneétude du cabinet de conseil indépendant The Teal Group,
spécialiste du secteur aérospatial et de la défense, le marchémondial des avions de transport militaire pourrait représenter
environ 52 milliards d’USD sur les dix prochaines années.
Transport militaire lourd. Ce segment de marché a longtemps été
lié aux budgets et à la politique des États-Unis. Il était donc
dominé par les constructeurs américains, notamment Lockheed
Martin et son C130 Hercules. Premier produit d’Airbus Military
sur ce marché, l’A400M arrive au moment où les États-Unis etl’Europe se préparent à améliorer et renouveler leurs flottes.
Parmi les appareils les plus lourds, l’A400M pourrait entrer enconcurrence avec le C‑17 de Boeing.
Transport militaire moyen. La Division estime que ce marchécontinuera de progresser à un rythme modéré. Les avions

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Sommaired’EADS sont leaders sur ce segment de marché, notamment leCN‑235 et le C‑295, qui ont obtenu une part de marché
moyenne cumulée de 64 % sur les dix dernières années.
Ces avions sont en concurrence avec le C‑27J Spartan, construit
par la co-entreprise LMATTS (Lockheed Martin Alenia Tactical
Transport System), et avec l’An-32 d’Antonov. Le C‑27J est
désormais promu par l’alliance GMAS (Global Military Aircraft
Systems), composée d’Alenia, L-3 et Boeing.
Transport militaire léger. Ce marché mature se rétrécit du fait dudéveloppement économique des pays clients, qui peuvent
désormais acquérir des avions de transport militaire moyens
porteurs. Le C‑212 a toujours été le leader sur ce segment, avec
une part de marché moyenne de 26 % au cours des dix dernières
années. Les principaux concurrents du C‑212 sont le M-28,
fabriqué par Polskie Zaklady Lotnice, Mielec et le Do-228
fabriqué par HAL (Hindustan Aeronautics Limited).

Produits et services
Avions destinés à des missions spéciales

Avion ravitailleur stratégique — A330 MRTT. L’A330 MRTT,
dérivé de la famille à succès Airbus A330/A340, est le leader
mondial des avions ravitailleurs en vol. Son énorme capacité detransport de carburant signifie qu’aucun réservoir auxiliaire n’est
nécessaire pour offrir une capacité de ravitaillement en vol trèssupérieure à celle offerte par ses concurrents directs. Le
carburant est transféré par une perche à commandes électriquesde nouvelle génération, qui permet d’étendre l’enveloppe deravitaillement et d’améliorer la manœuvrabilité par rapport aux
autres systèmes. L’A330 MRTT n’ayant pas besoin de réservoir
auxiliaire, la totalité de la soute reste disponible pour letransport de fret. L’A330 MRTT peut notamment transporterdes conteneurs LD3 ou LD6, des palettes militaires et/ou tous
autre systèmes logistiques utilisés actuellement.
Des clients du monde entier envisagent d’utiliser l’A330 MRTT
pour leurs missions de ravitaillement multirôle. À ce jour,
Airbus Military a conclu des contrats pour l’A330 MRTT avec
les gouvernements d’Australie (cinq appareils), d’Arabie Saoudite(trois appareils) et des Émirats Arabes Unis (trois appareils). En
outre, début 2008, AirTanker (le consortium dirigé par EADS) a
signé un contrat de 27 ans avec le ministère de la Défense
britannique pour le programme Future Strategic Tanker Aircraft(« FSTA »). Le programme FSTA porte sur la fourniture d’une
flotte de 14 nouveaux avions ravitailleurs basés sur l’Airbus
A330-200 de toute dernière génération, en vue d’une mise enservice à partir de 2011, en remplacement du parc vieillissant deravitailleurs VC‑10 et Tristar. Le contrat prévoit également
l’aménagement de toutes les infrastructures nécessaires, ainsi
que les services de formation, maintenance, gestion des vols etde la flotte et servitudes au sol pour permettre à la Royal Air
Force d’accomplir ses missions de ravitaillement en vol et detransport partout dans le monde.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

37

1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Aux États-Unis, l’armée de l’air a également mené unprogramme pour remplacer sa flotte vieillissante d’avions deravitaillement en vol. EADS s’est associé à Northrop Grumman(maître d’œuvre) pour rédiger une proposition répondant aux
besoins de l’armée de l’air américaine. Début 2008, l’armée del’air américaine a annoncé qu’elle avait attribué le contrat initialà Northrop Grumman. Boeing a alors attaqué cette décision
devant le Government Accountability Office (GAO). Le GAO
ayant estimé la réclamation de Boeing bien fondée, leDépartement de la défense américain a annoncé qu’il mettait fin
à l’appel d’offres actuel pour l’instant.
Enfin, Airbus Military mène un programme technologique dedéveloppement d’un nouveau système de perche deravitaillement en vol (« ARBS »). Ce nouveau système est conçu
pour accélérer le processus de ravitaillement par rapport auxsystèmes concurrents. Il présente donc des avantages
considérables, car les avions sont vulnérables pendant leurravitaillement. En 2008, Airbus Military a conduit plusieurs
contacts avec et sans transfert de carburant, ainsi qu’un vold’essai, tout en finalisant le développement d’un prototype.
Le calendrier industriel de production en série de la nouvelleperche ARBS a été prévu pour 2009.
Avions de patrouille maritime. Airbus Military propose
différentes solutions allant de la surveillance maritime à la lutte
anti-sous-marins, à partir de plates-formes telles que le C‑212,
le CN‑235, le C‑295 et le P-3 Orion. La réussite de ces missions
repose sur le FITS (Fully Integrated Tactical System). La fiabilitéde cette solution économique d’architecture ouverte de nouvelle
génération a été amplement démontrée. En 2008, les garde-côtesdes États-Unis ont commandé trois appareils
CN‑235 supplémentaires dans le cadre du programme« Deepwater », portant ainsi à onze le nombre total decommandes fermes de ce client, sur un programme d’achat de
36 appareils au total. La marine mexicaine a commandé deux
CN‑235 en 2008 pour des missions de patrouille maritime. En
termes de livraisons, Airbus Military a livré cinq CN‑235(version patrouille militaire) en 2008, à la Guardia Civil et aux
garde-côtes des États-Unis.
La modernisation de deux CN‑235 pour l’Irish Air Corps et laconversion de six avions de transport militaire CN‑235 en avions
de surveillance maritime, pour le compte du ministère de la
Défense espagnole, progressent également conformément au
calendrier. Les premières livraisons ont été effectuées fin 2007et les suivantes en 2008 dans les deux cas.
Avions de transport militaire

Airbus A400M. L’A400M est conçu afin de répondre aux
besoins en avion de grande capacité de sept pays européens, qui
souhaitent remplacer leurs flottes vieillissantes d’avions C‑130
Hercules et C‑160 Transall. Outre ses missions militaires deprojection intercontinentale rapide et flexible, le nouvel avion
est conçu pour satisfaire aux exigences découlant des38 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaireévolutions géopolitiques (y compris les missions humanitaires
et de maintien de la paix, dont le nombre augmente).
En mai 2003, l’OCCAR a signé avec Airbus Military une
commande de 180 avions A400M pour le compte de septnations : l’Allemagne s’est engagée sur 60 avions, la France
sur 50, l’Espagne sur 27, le Royaume-Uni sur 25, la Turquiesur 10 et la Belgique sur 8 (dont un pour le compte duLuxembourg). Au-delà de ces 180 premiers appareils, descontrats à l’exportation avec l’Afrique du Sud (8 unités) et avec
la Malaisie (4 unités) ont permis de porter à 192 avions le carnetde commandes de l’A400M à fin 2008.
Le 25 septembre 2008, EADS a annoncé un retard indéfini pourle premier vol de l’A400M, principalement en raison del’indisponibilité du système de propulsion. Ce retard fait
notamment suite à l’avis officiel donné par le consortium desfabricants de moteurs, indiquant qu’il leur était impossible depréciser une nouvelle date de livraison pour les moteurs del’A400M. En outre, des prestataires d’intégration de système etdes fournisseurs de systèmes essentiels pour les missions ont
indiqué qu’ils rencontraient de grandes difficultés à remplir lesexigences techniques fixées pour la fabrication de cet appareil.
Le 9 janvier 2009, Airbus Military et EADS ont annoncé qu’ils
avaient proposé, via l’OCCAR une nouvelle approche deprogramme pour l’A400M aux nations européennes delancement, afin de trouver une méthode permettant depoursuivre ce programme dans des conditions satisfaisantes.
Airbus Military et EADS souhaitaient entamer des discussions
concernant le calendrier du programme et envisager d’autreschangements au contrat, notamment en ce qui concerne certaines
caractéristiques techniques de l’appareil. Du fait de la complexitédes programmes militaires de développement, Airbus Military asuggéré de ne reprendre la production en série que lorsque lesessais en vol auront permis de confirmer une maturité suffisantedu programme. Avec cette nouvelle approche, la première
livraison de l’A400M devrait intervenir trois ans après son
premier vol. Airbus Military et EADS ne seront en mesure depréciser les conséquences financières de la révision duprogramme industriel que lorsque la disponibilité des moteurs etdes systèmes critiques de mission sera confirmée et lorsque laposition de l’OCCAR sur la proposition sera connue. Voir
« Facteurs de risque » et « Commentaires de la Direction etanalyse des conditions financières et des résultats
d’exploitation » pour de plus amples détails.
CN‑235 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Le S-10, premier avion de la famille CN‑235, est entré en service
en 1987. La série 300, dernier modèle de cette famille, est un
bi-turbopropulseur pressurisé de nouvelle génération.
Le CN‑235-300 est capable de transporter une charge utile
maximum de 6 000 kg. Il permet donc de transporter
36 parachutistes, ou 18 civières et quatre infirmiers, ou quatre
palettes du modèle le plus utilisé pour le fret, ou enfin des colis

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou des palesd’hélicoptères. Les opérations de parachutage peuvent êtreréalisées soit par les deux portes latérales à l’arrière de l’avion,
soit par la rampe arrière. D’autres versions du CN‑235-300 sontutilisées, entre autres, pour des missions telles que lasurveillance maritime ou le contrôle des dégazages en mer.
C‑295 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Certifié en 1999, le C‑295 adopte la configuration de base duCN‑235, avec une cabine allongée permettant de transporter une
charge supérieure de 50 %, à une vitesse plus élevée et sur deplus longues distances. Le C‑295 est équipé d’une avioniqueembarquée comprenant un tableau de bord électronique et unsystème de gestion de vol, permettant la navigation tactique, laplanification et l’intégration de signaux détectés par plusieurs
capteurs.
Le CN‑235 et le C‑295 ont été conçus pour compléter ou
remplacer l’Hercules C‑130 vieillissant, en accomplissant laplupart de ses missions à un coût opérationnel inférieur.
En 2008, Airbus Military a signé avec le Botswana un contrat
portant sur la fourniture d’un CN‑235. Un contrat a également
été signé avec la société américaine L3 pour deux avions, dont

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Sommairel’un a déjà été livré. En 2008, Airbus Military a livré deux
CN‑235 à la société américaine L3 et deux C‑295 au Brésil, dansle cadre d’un contrat signé en 2005 pour douze appareils de ce
type. Deux C‑295 ont également été livrés à la Pologne.
C‑212 — Avion de transport militaire léger. Le C‑212 est un
avion simple et fiable non pressurisé, capable d’opérer à partir deterrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir des missions
civiles ou militaires. Le S-100, première version du C‑212, estentré en service en 1974. La dernière version, le S‑400, bénéficie
de nombreuses améliorations, telles qu’une nouvelle avionique
et des moteurs plus performants en haute altitude ou sous desclimats tropicaux. Il exige des pistes moins longues àl’atterrissage comme au décollage. La porte cargo située àl’arrière du C‑212 en fait un appareil polyvalent dont laconfiguration peut être modifiée rapidement et facilement, en
réduisant ainsi le temps au sol. En 2008, trois C‑212 ont été
commandés par le Vietnam et un C‑212 a été livré à la Corée.

Production
Le C‑212 le CN‑235 et le C‑295 sont fabriqués dans l’usine
située à l’aéroport San Pablo de Séville. L’assemblage de l’A400M
a commencé en 2007 dans une nouvelle usine de Séville.

1.1.3	Eurocopter
Introduction et présentation
Eurocopter est un leader mondial sur le marché des hélicoptères
militaires et civils, offrant l’une des gammes d’hélicoptères et deservices les plus modernes et complètes. En 2008, Eurocopter amaintenu son rang de leader en réalisant plus de 50 % deslivraisons mondiales d’hélicoptères civils et en enregistrant une
forte croissance de son carnet de commandes militaires.
En 2008, Eurocopter a dégagé un chiffre d’affaires de
4,5 milliards d’euros, soit 10,4 % du chiffre d’affaires totald’EADS.

Stratégie
Eurocopter souhaite renforcer sa position sur le marché enéquilibrant mieux son portefeuille d’activités militaires et civiles
et en augmentant la part de son chiffre d’affaires provenant desactivités de services, afin de réaliser une croissance forte etrentable. Eurocopter s’est donc fixé les objectifs suivants :Stimuler la croissance organiqueet l’expansion internationale
La Direction souhaite renforcer les positions d’Eurocopter sur lesmarchés où il a traditionnellement une position forte, tels que lemarché civil et de la sécurité du territoire aux États-Unis, tout
en développant sa présence sur les marchés à fort potentiel decroissance comme la Chine, l’Inde, l’Amérique du Sud etl’Europe de l’Est. Cette stratégie repose en partie sur une offre
de produits technologiques de pointe sur tous ses marchés. C’est
ainsi qu’Eurocopter a conclu la première vente importante desystèmes d’hélicoptères à l’armée de terre des États-Unis par un
fabricant non américain. Eurocopter compte poursuivre cetteexpansion par croissance tant interne qu’externe, en seconcentrant sur les services. Eurocopter cherchera également àcapitaliser sur son expérience de la coopération avec desindustries locales, dans le cadre de partenariats dedéveloppement et de production.

Mettre en œuvre une politique de produits
et de services ambitieuse
Eurocopter doit constamment investir dans sa gammed’hélicoptères civils et militaires, et la renouveler, afin deconserver sa supériorité technique et son leadership sur lemarché. Ainsi, la Direction se concentre actuellement sur (i) lerenforcement de l’implantation sur le marché de certains
produits phares comme la famille Écureuil, le Dauphin, l’EC135,
l’EC145 et l’EC225/725, (ii) la promotion des produits les plus
récents d’Eurocopter (Tigre et NH90), et (iii) l’amélioration de sa
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

39

1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

gamme de produits (ex. : développement conjoint del’hélicoptère de taille moyenne EC175 en coopération avec laChine et partenariat avec l’industrie coréenne pour développer leprogramme d’hélicoptères utilitaires militaires coréens (« KHP »).
En combinant ses solutions technologiques et sa capacité à créer
une forte valeur ajoutée par l’adaptation des produits, Eurocopter
propose, sur tous les segments du marché des hélicoptères, dessolutions permettant à ses clients civils et militaires de remplir
leurs nombreuses missions dans les meilleures conditions
techniques et de coût.
Eurocopter cherche en outre à développer son offre de services
afin d’améliorer la disponibilité des appareils, leurs performanceslors des missions et leur efficacité économique au profit desclients, tout en augmentant ses marges sur les contrats à longterme grâce à des prestations de services à forte valeur ajoutée.
Eurocopter envisage également de développer ses activités deformation et de maintenance des logiciels, qui sont des moteursde la croissance future.

Marché
Moteurs du marché
La valeur du marché mondial des hélicoptères a été estimée àplus de 8,8 milliards d’euros en 2008. La Direction estime que
ce chiffre pourrait atteindre 11,5 milliards d’euros en 2009.
D’après des prévisions de marché faites par The Teal Group,
Honeywell et Rolls Royce, entre 7 500 et 9 000 hélicoptères
civils et entre 5 000 et 5 500 hélicoptères militaires devraientêtre construits dans le monde sur la période 2008-2016. La
réalisation de cette prévision, surtout dans le domaine militaire,
est largement tributaire des grands programmes dedéveloppement américains.
La demande d’hélicoptères militaires, généralement plus grands
et dotés de systèmes plus sophistiqués que les hélicoptères
civils, dépend principalement de considérations budgétaires etstratégiques et de la nécessité de remplacer des flottes
vieillissantes. La Direction estime que l’âge avancé des flottes
en service, l’émergence d’une nouvelle générationd’hélicoptères équipés de systèmes intégrés et la généralisation
de l’utilisation d’hélicoptères de combat dans de nombreuses
forces armées nationales contribueront à stimuler la demande
militaire dans les prochaines années. Cette tendance est
confirmée par les récents programmes militaires à grandeéchelle, tels que ceux développés par l’Australie, le Brésil,l’Espagne, le Royaume-Uni et la Corée, ainsi que ceux
développés dans le cadre du projet Nordics Standard Helicopter
Project. La demande militaire a toujours été soumise àd’importantes variations d’une année sur l’autre en raison del’évolution des considérations stratégiques.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise par lesdifficultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les fabricants

40 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaireétrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto lesimportations. La part du marché mondial des hélicoptères
militaires détenue par Eurocopter a toutefois progressé en 2008,
notamment grâce à l’introduction du Tigre, du NH90 et del’EC725, ainsi qu’à une approche plus volontariste de lacoopération industrielle internationale. Ainsi, les principaux
acteurs détiennent une part à peu près équivalente du marché en
2008. Les principaux concurrents d’Eurocopter dans le secteur
militaire comprennent Agusta-Westland en Europe et Boeing,
Sikorsky et Bell Helicopter (Division de Textron Inc.) aux
États‑Unis. Par ailleurs, les fabricants russes sont revenus sur ledevant de la scène après une complète restructuration, tant sur leplan commercial qu’industriel. Ils se sont montrés plus agressifs
récemment, en particulier sur les marchés asiatiques etd’Amérique latine. Les ventes militaires ont représenté 46 % duchiffre d’affaires d’Eurocopter en 2008.
Les hélicoptères vendus au secteur civil sont utilisés pour letransport de dirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière
offshore, ainsi que pour diverses applications commerciales etparapubliques, comme les garde-côtes, la police, les services
d’assistance médicale et les forces de lutte contre les incendies.
La Direction estime que la valeur des livraisons civiles mondiales
va se stabiliser, et pourrait même baisser si la crise financière
s’intensifie et perdure au-delà de 2010. Les données de marché
indiquent que les livraisons mondiales d’hélicoptères à turbine
civils ont atteint environ 945 unités en 2008.
Sur le marché civil, les principaux concurrents d’Eurocopter auplan mondial sont Bell Helicopter, Agusta-Westland et Sikorsky.
La concurrence s’est intensifiée sur ce marché ces dernières
années, Agusta-Westland et Sikorsky ayant augmenté leurs partsde marché respectives sur les catégories moyenne et lourde.

Clients et marketing
Environ 2 800 opérateurs du monde entier utilisentactuellement des hélicoptères Eurocopter dans 142 pays. Cettebase joue un rôle important pour les activités de service. 85 %des clients d’Eurocopter disposent d’une flotte limitée allant deun à quatre hélicoptères. Les principaux clients militaires
d’Eurocopter sont les ministères de la Défense européens, ainsi
que des ministères de la Défense en Asie et aux États-Unis. Surle marché civil et parapublic, Eurocopter détient une part demarché prépondérante en Europe, aux États-Unis et au Canada.
L’adaptabilité et la fiabilité des produits Eurocopter en font une
solution de premier choix pour les clients les plus importants.
Les principaux exploitants offshore (Bristow, CHC, Era,
PHI, etc.) utilisent les hélicoptères d’Eurocopter pour letransport des passagers et pour des activités de soutien àl’industrie pétrolière. Sur le marché de l’assistance médicale
d’urgence, les hélicoptères Eurocopter dominent la flotte desgrands opérateurs tels qu’Air Methods aux États-Unis et ADAC
en Allemagne. Des entités très exigeantes au niveau de laInformations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

disponibilité du service, tels que la police et les forces armées,font également confiance aux produits Eurocopter.
La stratégie mondiale d’Eurocopter est révélée par l’envergure deson réseau international. Le réseau Eurocopter comprend à cejour 18 filiales étrangères, auxquelles s’ajoute un réseau dedistributeurs et de centres de service agréés ciblant un grandnombre de clients existants et potentiels. Eurocopter a renforcé
son réseau de filiales en 2008, grâce à la création d’une filiale à
100 % en Indonésie et à l’acquisition de Mortorflug en
Allemagne. En outre, Eurocopter a développé son savoir-faire en
matière de production sous licence, de coproduction et de soustraitance. Des relations ont été développées avec des partenaires
industriels et des fournisseurs dans plus de 35 pays.

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Sommaire

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Produits et services
Produits existants
Eurocopter offre une gamme complète d’hélicoptères couvrant laquasi-totalité du marché militaire et civil. Cette gamme est
actualisée régulièrement par l’intégration de technologies depointe. La gamme comprend des hélicoptères légers
monomoteurs, des bimoteurs légers et des hélicoptères moyens
et moyens-lourds. Elle repose sur une série de plates-formes denouvelle génération, conçues pour s’adapter à des applications
tant militaires que civiles. Les produits partagent de nombreuses
caractéristiques techniques, selon le concept de familled’appareils.

Le tableau ci-dessus présente la gamme de produits existante d’Eurocopter, chaque produit étant optimisé pour des missions spécifiques :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 Colibri

Entreprises/privé, Formation civile et militaire

Monomoteurs (famille Écureuil)AS350 Écureuil/AS550 Fennec

Civil/parapublic*, Services collectifs civils et militaires**, Entreprises/privé

EC130

Tourisme, Exploitation pétrolière offshore, Entreprises/privé

Bimoteurs légers
AS355NP/AS555

Parapublic*, Usage général, Entreprises/privé

EC135/EC635

Assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Exploitation pétrolière offshore, Privé

EC145/UH145

Usage militaire, assistance médicale d’urgence, Parapublic*, Navettes

Classe moyenne (famille Dauphin)
AS365 Dauphin/AS565 Panthère

Parapublic* (en particulier garde-côte et recherche et sauvetage, Exploitation pétrolière offshore)

EC155

Entreprises/privé, Exploitation pétrolière offshore, Parapublic*, Navettes

Appareils moyens-lourds
AS332 Super Puma/AS532 Cougar
EC225/EC725

Transport militaire, Exploitation pétrolière offshore, Navettes
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transport militaire,
Exploitation pétrolière offshore, VIP* Le parapublic regroupe la sécurité du territoire, les forces de police, les brigades du feu, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.
** Les services collectifs recouvrent différentes activités dont les travaux aériens, ENG (Electrical New Gathering) et le transport de passager ou de fret.

Gamme civile. Eurocopter s’efforce constamment de moderniser etde renouveler sa gamme de produits civils afin de maintenir etd’accroître son avance sur les concurrents dans ce secteur. Dans lemonde entier, Eurocopter a lancé avec succès des produits
nouveaux tels que le monomoteur léger EC120 et le bimoteur léger
EC135. Eurocopter a également modernisé avec succès l’EC155,
dernière évolution du Dauphin, dans la catégorie des appareils
moyens, et l’EC145. Le dernier-né de la famille des appareils lourds
est l’EC225. Conçu pour le transport de passagers, en particulier
dans le cadre de l’exploitation pétrolière offshore et du transport depersonnalités, il effectue également des missions de service publiccomme la recherche et le sauvetage (R&S).
Eurocopter a reçu 703 commandes fermes portant sur sa
gamme civile d’hélicoptères en 2008 et procédé à la livraisonde 559 appareils de cette catégorie.

Programme Hélicoptère utilitaire léger (LUH). L’armée de terre desÉtats-Unis (U.S. Army) a choisi l’UH-72A Lakota (dérivé
militaire de l’hélicoptère EC145) comme hélicoptère utilitaireléger de nouvelle génération. Le besoin de ce client s’élève à
345 machines sur dix ans, pour une valeur de plus de 2 milliards
de dollars sur leur cycle de vie. L’US Army a ainsi commandé
42 Lakotas en 2006, suivis de 43 unités en 2007 et de 39 en
2008. Trente-huit Lakotas ont été livrés au client en 2008,
portant à 51 livraisons le nombre total de machines livrées
depuis l’origine du programme. Toutes ces livraisons ont été
réalisées par le nouveau site d’American Eurocopter à Columbus,
Mississippi.

Produits en cours de développement
Les programmes de développement de produits actuels dans lessecteurs civil et militaire comprennent : (i) l’hélicoptère de
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

41

1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

transport militaire NH90, proposé en plus de 20 versions pourdes missions tactiques, navales, de combat R&S et de sauvetage ;(ii) la version HAD de l’hélicoptère Tigre et (iii) le programme
KHP pour les applications civiles et militaires, et (iv) l’EC175.
Ces différents appareils sont décrits ci-dessous.
NH90. Conçu pour offrir des capacités multimissions et une
grande efficacité de coût sur la totalité de son cycle de vie, leNH90 est un hélicoptère polyvalent destiné à la fois au transport
tactique (TTH) et aux applications navales (NFH). Le programme,principalement financé par les gouvernements français, allemand,
italien et néerlandais, a été développé dans le cadre d’un partenariat
entre Eurocopter, Agusta-Westland (Italie) et Fokker Services(Pays-Bas), au sein de la structure Nato Helicopter Industries(« NHI »), qu’ils détiennent au prorata des engagements d’achat
exprimés par chacun de leurs pays d’appartenance. NHI est donc
détenue à 62,5 % par Eurocopter. La production du premier lot de
243 hélicoptères et 55 hélicoptères optionnels à livrer aux quatre
pays partenaires a été lancée en 2000. Quatorze unités ont été
livrées en 2008 (2 en Allemagne, 4 en Italie, 5 en Finlandeet 3 en Australie), portant à 25 le nombre total de livraisons depuis
le lancement du programme.
En France, la Direction générale de l’armement a passécommande en 2008 d’un premier lot de 12 NH90, dans le cadred’un contrat signé en décembre 2007 pour 68 machines.
Fin 2008 le carnet de commandes du NH90 portait sur
482 commandes fermes.
Le NH90 est rapidement devenu l’hélicoptère tactique militairede référence pour les forces armées à travers le monde. Quatorze
pays ont passé commande de 23 versions différentes. Le succès
commercial confirmé du NH90, la complexité de cet hélicoptère
très novateur et la gestion des relations entre les industriels et
les clients, ont contribué à créer des défis croissants dans lagestion du programme. Pour faire face à ces défis, Eurocopter alancé en 2008 un plan d’action visant à réorganiser la gestion duprogramme, notamment sur le plan de la structure industrielle,refondre la gestion des relations contractuelles avec les clients et
restructurer les processus de production dans une perspective desimplification, de clarification des responsabilités et de plus
grande réactivité.
Hélicoptère Tigre. Le programme d’hélicoptère d’attaque Tigre
comprend quatre variantes fondées sur la même cellule : le HAP(canon à tourelle, fusées et missile air-air), dont 40 ont été
commandés par la France ; l’UHT (missile anti-char, missile
air-air, canon axial, fusées), dont 80 ont été commandés parl’Allemagne ; l’ARH (missile anti-char, canon à tourelle etfusées), dont 22 ont été commandés par l’Australie ; et l’HAD(missile anti-char, missile air-air, canon à tourelle, fusées etavionique et moteurs améliorés), dont 24 ont été commandés parl’Espagne et 40 et la France. Les versions HAP et UHT ont été
certifiées en 2008, Eurocopter continuant à progresser en ce qui
concerne la version HAD.

42 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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SommaireQuinze hélicoptères Tigre ont été livrés en 2008, soit 4 à la France,
2 à l’Espagne, 4 à l’Allemagne et 5 à l’Australie, portant ainsi à 48
le nombre total de machines livrées depuis l’origine du programme.
KHP. La Corée a choisi Eurocopter comme principal partenairede Korea Aerospace Industries (« KAI ») pour le programme
KHP de développement du premier hélicoptère de transportmilitaire coréen de la catégorie des machines de 8 tonnes. La
phase de développement du programme KHP devrait se dérouler
sur six ans, de 2006 à 2011. Au cours de la phase de production
qui s’ensuivra, 245 hélicoptères devraient être fabriqués sur dix
ans. En sa qualité de principal partenaire de KAI, Eurocopter
détient une participation de 30 % dans la phase dedéveloppement et 20 % dans la phase de production. Eurocopter
et KAI ont créé une filiale 49 % EC / 51 % KAI pourcommercialiser la version à l’exportation du KHP.
EC175. Eurocopter et la société chinoise AVIC II Corporation ont
lancé le développement et la production sur une base 50/50 del’EC175, un hélicoptère civil de la catégorie des 6 tonnes qui
viendra élargir les gammes de produits des deux partenaires.
La phase de développement, prévue pour durer cinq ans, acommencé en 2006. En 2008, l’EC175 a été révélé lors del’exposition Heli-Expo aux États-Unis. Des lettres d’intention ont
été signées par treize opérateurs pour un total de 111 machines.
L’assemblage du premier prototype a commencé fin 2008 à
Marignane, après que le partenaire chinois ait livré la première
structure de cellule. Ce nouvel hélicoptère civil fera son premier
vol en 2009, pour une première livraison prévue en 2012.

Service Après-Vente
Au 31 décembre 2008, les appareils Eurocopter constituaient lesecond parc d’hélicoptères du monde, avec plus de
10 600 hélicoptères en service dans le monde entier. Les activitésde service de support à ce parc important ont donc généré 33 %du chiffre d’affaires d’Eurocopter en 2008. Eurocopter effectue
principalement des prestations de formation, de maintenance etde réparation, et fournit des pièces détachées. Afin de fournir unservice mondial efficace, Eurocopter a mis en place un réseau
international au travers de ses filiales, distributeurs agréés etcentres de services. En outre, afin de répondre à une demande deplus en plus mondialisée, Eurocopter élargit activement lagamme des services proposés à la clientèle.
En 2008, Eurocopter a lancé une formation au vol sur EC225 à
Aberdeen (RU) pour renforcer son soutien aux clients du secteur
des forages en mer, en inaugurant le premier simulateur intégral
de vol EC225. En outre, le premier simulateur de mission de volcomplet NH90 a été certifié en Allemagne.
Eurocopter cherche à améliorer régulièrement la qualité de sonoffre de services, notamment les performances en matière delivraisons de pièces détachées. Environ 90 % des pièces ont été
livrées dans les délais en 2008.

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

Production
Eurocopter dispose de cinq principaux sites de production :deux en France, deux en Allemagne et un en Espagne. Les sites
français sont situés à Marignane dans le sud de la France et à
La Courneuve, près de Paris. Les sites allemands sont situésà Donauwörth et Ottobrunn, près de Munich. Le site espagnol
est situé à Albacete.
Inauguré en 2007, le nouveau site d’Albacete, exploité par
Eurocopter España, est responsable de la production de la partie
arrière des fuselages des hélicoptères E135 et Tigre, et de lapartie avant des fuselages du NH90. L’usine accueille les lignes
d’assemblage des EC135 destinés au marché espagnol, la version
HAD de l’hélicoptère Tigre pour l’Espagne (depuis 2008) et
le NH90 dans sa version TTH destinée au ministère espagnol
de la Défense.
L’usine d’American Eurocopter à Columbus (Mississippi) a
continué à connaître en 2008 une phase d’expansion majeurepour soutenir la production, l’assemblage et la livraison du LUH
Lakota. Les activités industrielles du site ont commencé en 2006
avec l’assemblage et la livraison de l’hélicoptère LUH. Ce site

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Sommaireassure désormais la fabrication de série, l’autorisation de la FAA
ayant été obtenue en 2007. L’usine de Columbus assureégalement la fabrication et l’assemblage de l’AS350 et del’EC120 pour les douanes et la protection des frontières desÉtats-Unis. Enfin, le site assure le soutien à la modernisationde la flotte d’hélicoptères Dauphin des garde-côtes américains.
Les livraisons d’hélicoptères en série d’Eurocopter dans son
ensemble ont progressé d’environ 21 % en 2008. Elles devraientse stabiliser en 2009. La Division continuera à développer sachaîne logistique internationale en mettant l’accent sur lesapprovisionnements en dollar et dans les pays à coûts defabrication réduits. Ainsi, en 2008, Eurocopter a signé unpartenariat avec HAL (Inde) pour la fabrication de cellules
Écureuil, transféré la fabrication du fuselage NH90 en Espagne
et la poutre de queue du EC145 à American Eurocopter(Mississippi), lancé la production en série de nouveaux élémentscomposites chez HAI (Grèce) et terminé un site de composites
en Australie (Brisbane), dans le cadre d’une coentreprise avec
Daher (la production devant commencer début 2009). Eurocopter
cherche également à rationaliser son réseau de fournisseurs et sa
propre organisation industrielle.

1.1.4	Astrium
Introduction et présentation
Astrium conçoit, développe et fabrique des satellites, desinfrastructures orbitales et des systèmes de lanceurs. Elle fournitégalement des services liés à l’espace. Astrium est le troisième
fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière Boeing et
Lockheed Martin, et le premier fournisseur européen de satellites,
d’infrastructures orbitales, de lanceurs et de services connexes.
En 2008, Astrium a dégagé un chiffre d’affaires de 4,3 milliards
d’euros, soit 9,9 % du chiffre d’affaires total d’EADS.
Astrium se compose de trois Unités opérationnelles : Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation, et Astrium Services.
Les services de lancement sont assurés par le biais desparticipations d’Astrium dans Arianespace (lanceur Ariane 5),
Starsem (lanceur Soyouz) et Eurockot (lanceur Rockot). Astrium
fournit également des services faisant appel à des satellites detélécommunications et d’observation de la Terre, parl’intermédiaire de filiales détenues à 100 % ou majoritairement(Paradigm Secure Communications, Infoterra, Spot Image).

Stratégie
Au travers d’une présence bien établie dans cinq pays européens
dotés de programmes spatiaux actifs (Allemagne, Espagne,
France, Pays-Bas et Royaume-Uni), Astrium est la seule société
européenne capable d’offrir une expertise recouvrant tous lesdomaines de l’industrie spatiale (satellites, lanceurs,
infrastructures orbitales et services). La stratégie d’Astrium est
de s’appuyer sur ces atouts stratégiques essentiels et de renforcersa position sur le marché. Les marchés des lanceurs et dessatellites étant en stagnation, Astrium a développé avec succès
une activité de services qui représente la majeure partie de lacroissance de la Division dans les années à venir.

Générer une croissance rentable sur un marché
peu dynamiqueLes dépenses institutionnelles et militaires consacrées
aux activités spatiales sont actuellement limitées en Europe
du fait de contraintes budgétaires. La concurrence intense sur lemarché des lanceurs et des satellites de télécommunication a été
exacerbée par la baisse historique du dollar américain par rapport
à l’euro pendant la plus grande partie de 2008. Dans ce contexte
de marché difficile, Astrium met en œuvre la stratégie suivante :>> lanceur Ariane et système de missiles M51 : Astrium SpaceTransportation, jusqu’alors principal fournisseur et architecteindustriel, a pris le rôle de maître d’œuvre de ces programmes
afin de rationaliser ses activités ; cette réorganisation afortement contribué à augmenter la fiabilité et la rentabilité deces produits. Astrium est en outre aujourd’hui le deuxième
plus grand actionnaire d’Arianespace avec une participation de
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

130,5 %. Astrium Space Transportation cherchera à tirer partide cette position de leader pour mieux servir ses clients ;>> satellites et services : Astrium cherche depuis quelquesannées à ne plus être seulement un fournisseur de systèmesmais à devenir un leader des prestations de services sécurisésde communication et de navigation pour satellites.
Des avancées importantes ont été réalisées dans ce domaine,
notamment le déploiement réussi en 2008 d’un systèmemondial sécurisé de communications militaires par satellite
destiné principalement au ministère de la Défense
britannique. Un système similaire sera lancé pour le compte
des forces armées allemandes en 2009. Le marché descommunications sécurisées est une priorité pour Astrium, qui
compte accroître ses avantages concurrentiels et élargir son
offre de solutions innovantes, sur mesure et intégrées de bouten bout. La Société cherchera également à renforcer sa
présence dans le domaine des satellites de navigation, après laréorganisation du programme de développement du système
global européen « Galileo » (voir ci-dessous) et à exploiter sa
position de leader dans les services d’observation de la Terre.

Atteindre le niveau de rentabilité de référence en Europe
La Direction s’est engagée à mettre en œuvre de nouvelles
mesures pour accroître la rentabilité de ses opérations etl’innovation, dans le cadre des initiatives Innovex (satellites
Astrium), Boost+ (Astrium Space Transportation) et Impact(Astrium Services). Ces initiatives visent à améliorer les marges
de manière continue jusqu’à fin de la décennie en cours.
Astrium Satellites
Astrium Satellites est un des leaders mondiaux de la conception
et de la fabrication de systèmes de satellites, des systèmesembarqués, des infrastructures au sol et des équipements
spatiaux destinés à de nombreuses applications civiles etmilitaires. Maître d’œuvre de plus de 80 satellites decommunication, Astrium Satellites est le partenaire de choix denombreux exploitants prestigieux dans le monde entier. Les
activités d’Astrium Satellites peuvent être regroupées en quatre
catégories de systèmes de satellites :>> les satellites de télécommunications ont de multiples
applications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques
longue distance et mobiles, la télédiffusion et laradiodiffusion, la transmission de données, le multimédia et
les liaisons Internet. Ils peuvent être utilisés pour desapplications civiles ou militaires ;>> les satellites d’observation permettent la collected’informations dans des domaines tels que la cartographie, lamétéorologie, le suivi des évolutions climatiques, la gestion
agricole et sylvicole, la gestion des ressources minérales,énergétiques et hydrauliques. Ils se prêtent également aux
applications de surveillance militaire ;44 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire>> les satellites scientifiques sont des produits conçus sur mesure
pour s’adapter aux spécificités de la mission qui leur est
confiée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation dans l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de la terre ;>> les systèmes de satellites de navigation émettent des signaux
qui permettent aux utilisateurs de déterminer leur position
géographique avec une grande précision. Ces systèmes jouent
un rôle de plus en plus important dans de nombreux secteurs
de l’économie. Ils sont notamment utilisés par les compagnies
aériennes, les opérateurs de transports terrestres, maritimes etaériens, les services d’urgence, l’agriculture, la pêche, letourisme et les réseaux de télécommunications.
Fin 2008, Astrium a acquis Surrey Satellite Technology Limited(SSTL). Cette société innovante issue de l’Université du Surrey
développe une gamme de produits couvrant le marché des petits
satellites et les sous-systèmes.

Marché
Le marché des satellites civils de télécommunications se
caractérise par une très forte concurrence. Les clients prennent
leurs décisions sur la base des prix, de la compétence techniquedes fournisseurs et de leur expérience. Astrium Satellites détient
environ 20 % du marché mondial, selon des estimations internes,
et ses principaux concurrents sont Boeing, Lockheed Martin etLoral (États-Unis) et la société franco-italienne Thales Alenia
Space (TAS). La Direction considère que la croissance du marchédes satellites est modérée mais continue, en raison de facteurscomme (i) l’augmentation de la demande de télécommunications(y compris Internet), les multimédias et les besoins militaires, et(ii) l’augmentation de la demande de replacement des produits
vieillissants. Astrium Satellites entend renforcer sa position sur
ce marché à l’avenir.
Le marché des satellites scientifiques, d’observation et denavigation est organisé sur un plan national ou multinational(Agence spatiale européenne (ESA), Eumetsat). Dans ce derniercas, le principe de juste retour, selon lequel les contrats sontattribués à des fournisseurs nationaux en proportion de lacontribution respective des pays correspondants, est souvent mis
en œuvre. Une demande significative de systèmes d’observationde la Terre se développe également à l’export, pour laquelle
EADS est actuellement le seul fournisseur européend’envergure. Enfin, les agences civiles contrôlées par les États,
notamment l’ESA, ont manifesté des besoins croissants enmatière de satellites d’observation de la Terre dans le cadre desprogrammes européens pour l’environnement. La Direction
pense que ce marché restera stable à moyen terme.
Enfin, le marché des satellites militaires a bénéficié del’augmentation de la demande de satellites detélécommunications et d’observation. L’insuffisance des capacités
militaires européennes dans ce domaine s’est manifestée àInformations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1l’occasion des récents conflits, la nécessité de préparation à desmenaces diffuses devenant par ailleurs plus pressante.
L’évolution positive de ce marché s’est concrétisée par le contrat
Skynet 5/Paradigm au Royaume-Uni, le contrat Satcom BW en
Allemagne, le contrat Yahsat aux Émirats Arabes Unis et divers
contrats en France.

Produits
Astrium propose des satellites clés en main à ses clients grâce auxéléments fabriqués par plusieurs filiales détenues à 100 % dont :(i) Astrium Espagne, qui fournit les plates-formes, les antennes,
les systèmes de déploiement et les sous-systèmes de harnais
destinés aux satellites de télécommunications ; (ii) Tesat(Allemagne), qui est en charge des équipements et sous-systèmesélectroniques de télécommunications ; (iii) EADS Sodem (France),qui fournit les capteurs ; (iv) Dutch Space (Pays-Bas), qui fournit
les panneaux solaires et d’autres composants spécialisés.
Satellites de télécommunications. Astrium Satellites produit dessatellites de télécommunications pour des applications fixes ou
mobiles et des services de télédiffusion directe. Les satellites
géostationnaires de télécommunications d’EADS sont construits
à partir des plates-formes de la famille Eurostar (56 commandesà ce jour), dont la version la plus récente est EUROSTAR 3000.
Astrium Satellites a remporté deux commandes de satellites civils
en 2008, soit une part de marché mondiale de 18 %. Ces satellites,
Express AM 4 pour RSCC et Astra 1N pour SES, sont basés sur laplate-forme EUROSTAR. Six satellites civils de télécommunication
ont été lancés avec succès en 2008 : Arabsat 4 AR pour Arabsat ;Inmarsat IV F3 pour Inmarsat (août 2008) ; Nimiq pour Telesat(septembre 2008) ; Astra 1M pour SES (novembre 2008) ; HB9 et
W2M pour Eutelsat (en décembre 2008).
Satellites scientifiques et d’observation. Astrium Satellites est leprincipal fournisseur européen de systèmes d’observation de la
Terre par satellite, pour applications civiles et militaires. Dans ce
domaine, Astrium Satellites tire significativement profit deséléments communs à ses programmes civils et militaires.
Astrium conçoit et fabrique une gamme étendue de platesformes très polyvalentes, de matériels optiques et de radars, ainsi
que l’équipement du segment terrestre pour toute une séried’applications, d’opérations et de services de télédétection.
Astrium Satellites est le maître d’œuvre de plusieurs des grands
programmes d’observation de l’ESA et du CNES. La Société est
notamment le maître d’œuvre des programmes suivants : (i) la
famille Spot de plates-formes polyvalentes, installées sur
15 satellites européens d’observation terrestre et reconnues
comme la référence du secteur ; (ii) Metop, satellite
météorologique à orbite polaire de nouvelle génération, dont lepremier de trois exemplaires a été lancé en 2006 ; (iii) Pleiades,
deux petits satellites d’observation terrestre offrant une grandesouplesse d’utilisation pour des applications civiles et militaires,avec un lancement prévu en 2009 ; (iv) Swarm, satellite de

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Sommaireclimatologie qui observe l’évolution des champs magnétiques dela Terre ; (v) Cryosat 2, satellite radar destiné à surveillerl’épaisseur des calottes glacières des pôles ; (vi) le satellited’imagerie Tandem X, (vii) Bepi Colombo, une mission
d’observation de Mercure et (viii) Seosat et Seosar, un systèmeradar d’observation de la Terre pour le gouvernement espagnol.
Un satellite d’observation a été vendu au Chili en 2008. Theos,
un satellite d’observation pour la Thaïlande, a été lancé enoctobre 2008.
Satellites de navigation. L’ESA a reçu pour mission de gérer leprogramme d’achat des différents composants du système« Galileo » (segment spatial, segment terrestre, support système,lanceurs, etc.) après la décision de développement d’un système
européen de navigation mondiale par satellite prise par l’Union
européenne fin 2007. Concernant les satellites nécessaires pourvalider le programme, Astrium a lancé avec succès le satellite
Giove B en avril 2008.
Satellites militaires. Outre l’activité d’observation militaire de la
Terre, Astrium Satellites est active sur le marché de différentes
applications de pointe. Ces systèmes attestent du rôle de premierplan joué par Astrium dans les offres de systèmes complexes etillustrent l’efficacité de l’exploitation des synergies entre lesactivités spatiales et de défense d’Astrium.

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation est le spécialiste européen del’infrastructure spatiale et du transport spatial. Cette société est
chargée de la conception, du développement et de la fabrication
des lanceurs Ariane 5, du laboratoire Columbus et du véhiculede transfert automatique ATV à destination de la Station
Spatiale internationale (SSI), des missiles balistiques pour lesforces de dissuasion françaises, des systèmes de propulsion etdes équipements spatiaux.

Infrastructures orbitales
Le segment des infrastructures orbitales, sur lequel Astrium
Space Transportation opère, comprend des systèmes spatiaux
habités et non habités. Le domaine d’activité le plus important dece secteur est constitué par la SSI, ainsi que par les programmesde développement des véhicules et équipements et les services
qui leur sont associés. Astrium Space Transportation est le maître
d’œuvre d’un contrat de l’ESA relatif à deux éléments essentiels
de la SSI : le laboratoire de Columbus et le Véhicule de transfert
automatique (Automated Transfer Vehicle, ATV).
Marché

La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéficiant de financements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie) et la
NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement construits sur

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

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la base d’une coopération entre des partenaires internationaux.
Outre les projets Columbus et ATV, l’ESA est également
chargée de la fourniture de composants supplémentaires de la
SSI pour les phases de construction et d’exploitation de lastation. Des agences spatiales nationales, telles que la DLR
et le CNES, interviennent également dans les activités dedéveloppement des installations expérimentales de la SSI.
Produits

Astrium Space Transportation est maître d’œuvre dudéveloppement et de l’intégration de Columbus. Columbus est
un module pressurisé doté d’un appareil de survie autonome.
Columbus a été convoyé jusqu’à l’ISS sur le vol de la navette du7 février 2008. Il fournit un environnement de recherche
complet dans des conditions de microgravité (science desmatériaux, médecine, physiologie humaine, biologie, observationterrestre, physique des fluides et astronomie) et sert de bancd’essai aux nouvelles technologies.
EADS-ST est également maître d’œuvre du développement et dela fabrication de l’ATV, servant au transport du carburant et desfournitures à la SSI, ainsi qu’à la fourniture d’une capacité deréalimentation et d’une solution de traitement des déchets. Le
premier ATV, Jules Vernes, a été lancé le 9 mars 2008 et amarré
à l’ISS. Après six mois en orbite, il a été désamarré de l’ISS et abrûlé quand il est rentré dans l’atmosphère. Des missions ATV
supplémentaires sont prévues jusqu’à 2013.

Lanceurs et services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés par des fusées
destinées à les placer en orbite. Astrium Space Transportation
exerce deux types d’activités distinctes : (i) la conception et lafabrication de lanceurs à des fins civiles et militaires et (ii) lafourniture de services de lancement par l’intermédiaire de ses
participations dans Arianespace, Starsem et Eurockot.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique dusystème Ariane 5 et doit à ce titre livrer à Arianespace un véhicule
complet et entièrement testé. Astrium Space Transportation fournitégalement des éléments pour tous les étages d’Ariane 5 : la case àéquipements, le logiciel de vol, ainsi que de nombreux sousensembles. En outre, Astrium Space Transportation est maître
d’œuvre des systèmes de missiles balistiques de la Républiquefrançaise. Astrium Space Transportation est également chargée dudéveloppement, de la fabrication et de la maintenance desmissiles M45 et M51 lancés à partir de sous-marins, ainsi que dessystèmes d’exploitation associés.
Marché

Le marché des services de lancement commerciaux a évoluéde manière sensible au cours des dernières années. Les sociétés
et agences gouvernementales russes ont énormément augmenté
46 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommairele prix de leurs lanceurs, rendant ainsi les autres lanceurs plus
compétitifs sur le marché. La Direction estime que le marché desservices de lancements commerciaux restera limité, avec 20 à
25 charges utiles par an en moyenne, principalement liées aulancement de satellites de télécommunications géostationnaires.
Ce chiffre est toutefois extrêmement sensible à divers facteurs(par exemple, les progrès de la technologie et la consolidation desentités clientes). Ce marché ne comprend pas les services delancement institutionnels destinés aux agences
gouvernementales et militaires américaines, russes et chinoises.
Dans le domaine de la défense nationale, Astrium SpaceTransportation est le fournisseur exclusif de missiles balistiquesà la République française depuis le début des années 60. Outrela production et le développement financé par la Républiquefrançaise, Astrium Space Transportation effectue un volume
important de travaux de maintenance de l’arsenal balistiquefrançais afin d’assurer la disponibilité des systèmes sur la duréede vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies.
Astrium Space Transportation fournit également un soutien sur
site aux forces armées françaises. Enfin, Astrium SpaceTransportation collabore avec d’autres acteurs dans le cadre d’uncontrat OTAN, lié à l’architecture des missiles de défense.
Produits et services

Services de lancement. Astrium Space Transportation intervient
dans le domaine des services de lancement, via ses participations
dans Arianespace (pour les lanceurs lourds), Starsem (pour leslanceurs moyens) et Eurockot (pour les lanceurs légers).
>> Arianespace. Avec une participation directe et indirectede 30,5 %, Astrium Space Transportation est le deuxième
actionnaire d’Arianespace (après le CNES) et son premieractionnaire industriel. En termes de prises de commandes,
Arianespace est le premier fournisseur mondial de services
de lancements commerciaux. Fin 2008, Ariane avait lancé
265 satellites. Arianespace commercialise et vend le lanceur
Ariane dans le monde entier et réalise les lancements depuis
le centre spatial de Kourou en Guyane française.
En 2008, Arianespace a remporté douze nouveaux contrats
commerciaux, représentant plus de 70 % du marché
disponible et un contrat institutionnel. Arianespace a effectué
six lancements Ariane, qui ont mis en orbite huit satellites
commerciaux, deux satellites institutionnels et l’ATV Jules
Vernes. Depuis le premier lancement commercial d’Ariane 5
en 1999, 37 fusées Ariane 5 ont été lancées avec succès.
>> Starsem. Astrium Space Transportation détient directement
35 % du capital de la société de droit français Starsem, auxcôtés d’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %) et
du Bureau central russe de Conception Spécialisée « Progress »(25 %). Par l’intermédiaire d’Arianespace, Starsem
commercialise des services de lancement assurés par deslanceurs Soyuz pour des satellites de poids moyen envoyés enInformations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

orbite basse ou héliosynchrone, ainsi que pour des missions
interplanétaires. Un nouveau contrat a été signé en 2008, etStarsem a lancé avec succès le satellite Giove B pour l’ESA en
avril de cette même année. Le travail progresse sur l’aire delancement Kourou, le premier lancement devant être effectuépar Arianespace en 2009.
>> Eurockot. Astrium Space Transportation (51 %) et Khrunichev(49 %) contrôlent conjointement Eurockot Launch Services,qui fournit des services de lancement pour des petits satellites
à orbite basse, au moyen de lanceurs Rockot dérivés desmissiles balistiques SS-19.
Lanceurs commerciaux. Astrium Space Transportation fabriquedes lanceurs et réalise des travaux de recherche et développement
dans le cadre des programmes Ariane. Les États membres, parl’intermédiaire de l’ESA, financent le développement deslanceurs Ariane et des technologies associées.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique dusystème Ariane 5 depuis 2004. Compte tenu du succèsd’Ariane 5, Astrium Space Transportation et Arianespace ont
signé en 2008 un accord préliminaire prévoyant la fabrication de
35 lanceurs Ariane 5 supplémentaires, qui s’ajouteront aux
30 lanceurs Ariane 5 commandés en 2004.
Missiles balistiques. Astrium Space Transportation est la seuleentreprise européenne assurant la conception, la construction, lesessais et la maintenance de missiles balistiques. Dans le cadre descontrats signés avec la République française, Astrium SpaceTransportation produit la famille des MSBS, dont le lancements’effectue à partir de sous-marins (M1, M2, M20, M4 et M45),
et a développé les installations de lancement de la base navale deBrest. Le M45 est déployé à bord de la nouvelle génération desous-marins nucléaires français équipés de missiles balistiques.
Astrium Space Transportation gère la maintenanceopérationnelle des M45 et apporte son assistance aux forces
armées françaises jusqu’au terme de leur vie opérationnelle.
Astrium Space Transportation a conclu un contrat dedéveloppement du M51, un nouveau système de missiles
stratégiques pour sous-marins doté de capacités techniques etopérationnelles accrues. Le troisième et dernier vol d’essai de ce
nouveau missile s’est déroulé avec succès en novembre 2008. Fin
2004, le ministère de la Défense français a attribué à Astrium
Space Transportation un contrat portant sur la phase deproduction du M51 et sur les installations d’essais. Ce contrat
fait suite à un accord-cadre d’une valeur supérieure à 3 milliards
d’euros. Un contrat pour la fourniture d’un étage supérieur
amélioré a été attribué par le ministère de la Défense français fin
2006, pour un montant supérieur à 200 millions d’euros. Il
contribuera à maintenir à long terme les capacités techniquesd’Astrium Space Transportation dans ce domaine.

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Astrium Services
Astrium Services offre des solutions innovantes, compétitives et
sur mesure, couvrant la totalité du cycle des besoins des clientsdans le domaine des communications sécurisées et de lanavigation par satellite. Dans de nombreux pays, Astrium
Services permet aux institutions militaires clientes d’obtenir en
un seul endroit la totalité des services de communication par
satellite dont elles ont besoin. La Société entend également
devenir l’un des principaux acteurs sur le marché de lanavigation par satellite, dans le cadre de ses travaux pour leprogramme « Galileo », après le renouvellement de l’engagement
pris par l’Union européenne vis-à-vis de ce programme.

Produits et services
Communications militaires. En 2003, le ministère de la Défense
britannique a choisi Paradigm comme prestataire de services decommunications militaires globales par satellite, dans le cadre deson programme de nouvelle génération Skynet 5. Ce contrat
exceptionnel, aux termes duquel Paradigm détient et exploite
l’infrastructure satellitaire des communications militaires duRoyaume-Uni, permet au ministère de la Défense britannique depasser des commandes et de payer les services en fonction de ses
besoins. Le catalogue de services que propose Paradigm permetd’apporter des solutions de transmission sur mesure entre lethéâtre des opérations et la base, qu’il s’agisse d’applications voix,
données ou vidéo, allant d’un canal voix simple aux systèmescomplet clés en main comprenant la gestion des terminaux et desréseaux. Paradigm fournit également des services à vocationsociale grâce auxquels les soldats en mission peuvent appeler chez
eux et utiliser Internet. Les deux premiers satellites Skynet 5 ont
été lancés en 2007 et le troisième en juin 2008. Le ministère de la
Défense britannique a donc pu déclarer le service pleinement
opérationnel (recette partielle du système).
En Allemagne, une équipe dirigée par Astrium Services fourniraà l’Allemagne les premiers satellites de son réseau decommunications sécurisées, avec une entrée en service prévue àpartir de 2009. Deux satellites sur fréquence militaire et unsegment terrestre intégré permettront à la Bundeswehr dedisposer d’une ressource sécurisée de communication destinéeaux unités déployées sur le terrain, avec des applications voix,
fax, données, vidéo et multimédia. Le programme évolue
conformément aux attentes, avec la livraison de la première
station terrestre en 2007. Astrium Services, via une coentreprise
avec ND Satcom (Astrium Services : 75 %, ND Satcom : 25 %)exploitera le système sur le long terme et fournira des capacités
supplémentaires obtenues auprès d’opérateurs commerciaux.
En 2007, Astrium Services, conjointement avec Thales Alenia
Space, a signé un contrat avec la Mubadala Development
Company d’Abu Dhabi pour la construction d’un systèmesécurisé de communications par satellites. Astrium Services
gèrera le programme et fournira le segment espace (à l’exception
de la charge utile) et 50 % du segment terrestre. Le travail est en
cours et la livraison intégrale devrait intervenir en 2011.
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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1Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

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Navigation. Après de longues discussions et négociations,l’Union européenne a décidé en 2007 de procéder audéveloppement du programme Galileo. L’ESA est chargée desachats des différents composants du programme (segment
terrestre, segment espace, support système, lanceurs, etc.), dont
le déploiement complet est prévu pour 2013. Ce processus acommencé et Astrium Services entend devenir l’un des acteurs
majeurs du programme réorganisé. Le projet Galileo constitue
une avancée majeure pour l’Europe, car il s’agit du premierprogramme européen de dimension internationale en matière defourniture d’infrastructures. Il apportera de nombreux avantages
au continent et au reste du monde. Le potentiel du marché est
prometteur, puisque la demande mondiale de services denavigation par satellite et de produits dérivés croît d’environ
25 % par an selon les estimations internes.
Services d’observation de la Terre. Infoterra fournit des produits
et services de géo-information à des clients comprenant dessociétés internationales, des États et des agences du mondeentier. Le nouveau satellite d’observation radar de la Terre

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TerraSAR-X a été lancé avec succès en 2007. Il fournit désormais
des informations topographiques de grande qualité. Ce
lancement a considérablement accru les capacités d’Infoterra à
proposer des images d’un type nouveau, fondées sur des radars.
En 2008, Astrium, société mère d’Infoterra, a porté de 40 % à
81 % sa participation dans Spot Image, un fournisseurd’informations et de services géographiques reposant sur lesimages satellites. Infoterra a par ailleurs acquis Imass Ltd. Cette
société installée au Royaume-Uni est spécialisée dans dessolutions de détermination précise des positionnements.

Production
Astrium dispose actuellement de sites de production en France(Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse, Limeil-Brévannes,
Orléans, les Ulis), en Allemagne (Backnang, Brême,Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Trauen),
en Espagne (Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage,
Leicester, Newcastle), aux Pays-Bas (Leyde) et en Guyanefrançaise (Kourou).

1.1.5 Défense & Sécurité
Introduction et présentation
La Division Défense & Sécurité (« Division DS ») est leprincipal pilier des activités d’EADS dans les domaines de ladéfense et de la sécurité. En réunissant au sein d’une Division
unique ses systèmes de défense et de communications (DCS),son électronique de défense (DE), ses Systèmes Aériens
Militaires (MAS) et ses systèmes de missiles (participation de
37,5 % dans MBDA), EADS a rationalisé ses activités de défense
et de sécurité afin de mieux répondre aux besoins de ses clients,
qui exigent des solutions intégrées de défense et de sécurité.
La Division DS a enregistré un chiffre d’affaires de 5,7 milliards
d’euros en 2008, soit 13,1 % du chiffre d’affaires consolidé d’EADS.

Stratégie
La Division DS a pour mission de fournir à ses clients unportefeuille complet de plates-formes, de systèmes et de services.
Elle contribue à l’objectif affiché par EADS de rééquilibrage duportefeuille entre les activités d’Airbus et celles des autres
Divisions d’EADS. DS axe sa stratégie sur le maintien de sa
position de leader dans des domaines essentiels, tels que lesavions de combat, l’électronique de défense, les équipements etsystèmes de défense et de sécurité, et les missiles. Dans le mêmetemps, la Division DS se développe dans les domaines porteursde croissance pour l’avenir, tels que les drones, les systèmesintégrés de sécurité au niveau mondial et les solutions complètesde communication et de sécurité. La Division DS chercheraégalement à améliorer ses offres d’ensembles complets de services
48 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

critiques pour les missions : conseil, développement de concepts,
simulation, opérations et solutions d’externalisation. Ellecontinue en outre à chercher de nouveaux moyens pour créer dessynergies internes et réaliser des économies de coût. Pour yréussir, la Division DS s’est fixé les objectifs suivants :Soutenir les processus de transformation mis en œuvre
par les clients
La Division DS participe activement à la transformation desforces européennes et de l’OTAN dans le cadre de programmes
existants avec l’OTAN et les ministères de la Défense français,britanniques, allemands, espagnols et d’autres pays. DS participeégalement au Consortium NCOIC (Network Centric Operations
Industry Consortium), forum de collaboration industrielle
constitué afin de proposer une approche architecturale aux
constructeurs de systèmes et de plates-formes dans unenvironnement de réseau mondial. À l’avenir, la Division DS
continuera à collaborer étroitement avec les autres groupes detravail formés par les industriels et les clients afin de définir etde fournir des solutions tenant compte des besoins en capacitédes clients et de leur souci de transformation.
Consolider sa position sur les marchés nationauxet réaliser une croissance ciblée au niveau mondial
Pour poursuivre sa croissance, la Division DS cherchera à
consolider ses positions sur ses marchés nationaux de France,d’Allemagne, d’Espagne et du Royaume‑Uni. DS poursuivra

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

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donc ses efforts sur les marchés des plateformes, des missiles
et de la sécurité, afin d’atteindre son objectif stratégique decroissance dans la rentabilité. En parallèle, la Division DS
cherchera à développer sa présence sur les marchés émergents,
en particulier au Moyen-Orient, en Inde et en Asie.
La Division DS a également pour priorité d’accroître sa part demarché dans la défense et la sécurité aux États-Unis, encoordination avec EADS North America Defense Company (NADefCo), qui cherche à obtenir des contrats auprès du Pentagone
et des grands industriels américains. La Division DS a donc
entrepris les actions suivantes :>> pénétrer des segments de marché spécifiques aux États-Unis,
où la Division dispose d’une avance en matière de produits etde technologies, à l’exemple du système d’évitementd’obstacle HELLAS pour les hélicoptères et de l’électroniqueradar de contrôle de tir du système de défense aérienMEADS. La Division DS a également progressé sur le marchédes radios mobiles professionnelles, en procédant à ladémonstration de sa technologie P25 dans certains Étatsaméricains, tels que le Wisconsin ;>> établir de solides partenariats industriels transatlantiques auxcôtés de maîtres d’œuvre américains tels que Northrop Grumman(Euro Hawk®), Lockheed Martin (MEADS, Deepwater, Navire decombat littoral, COBRA, défense anti‑missile balistique) et
Raytheon (défense anti-missile balistique) ;>> rechercher des acquisitions et de nouveaux partenariats pourrenforcer sa présence industrielle aux États-Unis surdifférents secteurs de marché, notamment les plates-formes,
les systèmes, le soutien opérationnel, et les solutionsd’électronique de défense et de sécurité. L’acquisition en 2008de la société américaine PlantCML, un acteur majeur dumarché des solutions de réponse en urgence, constitue un bon
exemple de la mise en œuvre de cette stratégie.

Systèmes de Défense et de Communication (DCS)
DCS est le concepteur maison des systèmes d’EADS. Sa mission
est de développer des solutions complètes de systèmes decommunication et d’information, notamment des plates-formes, etde fournir les moyens de leur déploiement. DCS offre à ses clientsdes solutions intégrées ou sur mesure, combinant le savoir-fairenécessaire à la conception, au développement et à l’intégration de
grands systèmes (LSI) et de relier le plus grand nombre possible deplates-formes et de sous-systèmes au sein d’un réseau intégré
efficace. L’intégration de systèmes est un souci croissant nonseulement pour les clients responsables du contrôle des frontières
et de la surveillance côtière, mais aussi pour des clients non
militaires dans des domaines tels que la sécurité du territoire. Tous
ces domaines constituent le cœur de cible de DCS.
En 2008, DCS a généré 25 % du chiffre d’affaires total de laDivision DS.

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Marché
DCS est confrontée à la concurrence de grandes sociétés
américaines et européennes qui se concentrent sur les mêmes
marchés qu’elle. Ses principaux concurrents sont Lockheed Martin,
Thales, Motorola et General Dynamics. Les principaux clients de
DCS sont d’origine gouvernementale, comme les ministères de la
Défense et les ministères de l’Intérieur de ses marchés domestiques
en Allemagne, en France et au Royaume-Uni, tandis que d’autres
pays européens, le Moyen-Orient, l’Afrique du Sud, l’Asie et les
États-Unis prennent une importance croissante.
Produits et services
Défense. DCS propose des systèmes et solutions de mission
complètes dans les domaines de la supériorité aérienne, dessystèmes pour théâtres d’opérations, des solutions de surveillance
et des systèmes navals, ainsi qu’un appui global à ces systèmes.
L’Unité opérationnelle DCS est l’un des premiers fournisseursd’architecture de systèmes complets et d’intégration de systèmespour systèmes militaires terrestres, maritimes, aériens et spatiaux.
DCS fournit des systèmes de supériorité aérienne pour lesopérations défensives, offensives et d’appui dans unenvironnement commun, permettant aux clients de disposer decapacités souples en réseau. DCS assure la conception,l’intégration et la mise en œuvre de solutions d’information
sécurisées tactiques fixes, mobiles ou de théâtre d’opérations, ycompris l’ensemble des services nécessaires aux solutions etsystèmes intégrés de soutien aux missions. DCS est aussi l’un desprincipaux concepteurs et fournisseurs de systèmes C3I aux
forces armées françaises et allemandes et aux forces interarmées
en France, en Allemagne et dans le cadre de l’OTAN.
L’Unité opérationnelle est centrée sur le besoin de solutionsd’infrastructure d’information des clients. Son expertise passe
par la maîtrise en profondeur des technologies nécessaires,notamment les interfaces, points d’entrée et le recours à dessystèmes à architecture ouverte.
Sécurité mondiale. DCS offre des services et des solutionsde sécurité globale entièrement intégrées. L’Unité opérationnelleintervient dans les domaines de la sécurité des frontières,de la sécurité maritime, de la gestion de crise et des situations
d’urgence, de la protection des infrastructures critiques etde la protection des manifestations majeures, telles que les Jeux
Asiatiques au Qatar. La collaboration harmonieuse des différents
organismes chargés de la sécurité a pris une importancecroissante, compte tenu des liens de plus en plus étroits entre
les différentes menaces et de l’interdépendance croissanteentre sécurité intérieure et extérieure. La Division DS chercheà maximiser l’efficacité de ses clients en permettant aux
différents organismes chargés de la sécurité d’optimiser leurutilisation des données et des informations.
Systèmes radio. DCS est un fournisseur leader de radio mobile
numérique professionnelle (PMR) et de Réseaux sécurisés.
Les solutions PMR de DCS permettent à des organisations
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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professionnelles opérant dans des secteurs variés – tels que lasécurité publique, la défense civile, le transport et l’industrie –de communiquer en toute efficacité, fiabilité et sécurité. DCS
propose à ses clients des solutions PMR spécialisées basées
notamment sur les technologies Tetrapol, Tetra et P25.
En 2008, DCS a renforcé ses capacités par l’acquisition de
PlantCML, un fournisseur mondial de solutions de réponses
d’urgence basé en Californie. PlantCML fournit notamment desproduits de radiorépartition et de gestion des appels pour centresd’appel d’urgence.

APSYS : l’ingénierie de la sûreté
Apsys est une filiale de DS gérée par l’entité opérationnelle
DCS. En 2008, Apsys a renforcé ses positions sur le marchéfrançais du consulting, de la formation et des études de gestion
du risque technique. Apsys a développé de nouvelles
compétences afin de pénétrer des marchés spécifiques et demaintenir sa position concurrentielle, notamment dans ledomaine de l’assurance qualité des logiciels, de la sécurité dessystèmes de communication, de la modélisation 3D desphénomènes et de l’analyse des performances des schémas detransport.
Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting GmbH est une filiale de DS gérée parl’entité opérationnelle DCS. Dornier Consulting est une sociétéde conseil en technologie et transports d’avenir. Elle propose ses
services dans le domaine du trafic, du transport et de lalogistique, la définition et l’intégration des systèmes, lestechnologies avancées de gestion des ressources naturelles et lagestion intégrée de projets. Société de conseil et d’ingénierie
indépendante, Dornier Consulting compte des clients dans lesecteur public comme privé en Allemagne, en Europe centrale etde l’Est, en Asie centrale, et au Proche et Moyen-Orient.
Ses principaux clients sont des institutions nationales etinternationales (Banque mondiale, UNDP, U.E., KfW, GTZ), lesÉtats, les pouvoirs publics, la société de chemin de fer allemande(Deutsche Bundesbahn), Daimler et EADS, ainsi qu’un largeéventail de sociétés privées. Dans le cadre de sa stratégie pourl’avenir, Dornier Consulting visera à développer de nouvelles
opportunités pour d’autres unités d’EADS, tout en seconcentrant sur sa croissance à l’international.
Sofrelog
Sofrelog est une filiale de DS gérée par l’entité opérationnelle
DCS. Sofrelog offre des systèmes critiques intégrés fournissantdes données en temps réel, en faisant appel à des radars et àd’autres capteurs, principalement pour des applications
maritimes, notamment des services liés à la circulation desnavires et à la surveillance côtière. Ces systèmes reposent sur leproduit exclusif SYTAR™ de Sofrelog, qui est le standard deréférence technique dans le monde maritime : plus de 450 radars
50 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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utilisent ce système, Sofrelog ayant assuré la conception de plus
de 50 centres de contrôle dans 30 pays du monde entier.
Sofrelog est bien positionnée pour assurer sa croissance sur soncœur de marché : après l’attribution des contrats de sécurité
portuaire du Qatar et de Tanger Med en 2007, Sofrelog compte
bien accroitre sa contribution à la croissance de la Division DS
sur le marché mondial de la sécurité.

Atlas Elektronik
Basée à Brême (Allemagne), Atlas Elektronik GmbH est une
entreprise commune entre ThyssenKrupp (51 %) et EADS (49 %).
Atlas Elektronik a obtenu plusieurs succès importants en 2008,
notamment des commandes portant sur le système decommandement et de contrôle des armes de la nouvelle frégate
allemande F125, et son système de gestion des donnéestactiques, la livraison de systèmes de contrôle-commande dessous-marins à la marine indienne, des commandes de la marine
finlandaise dans le domaine des chasseurs de mines et descommandes de clients internationaux dans le secteur de la sûreté
et de la sécurité maritime. Atlas Elektronik a pris des mesures
importantes pour se positionner fermement sur un marché qui,bien qu’en croissance, se caractérise par une concurrence
acharnée et une pression sur les coûts.

Électronique de Défense (DE)En tant qu’expert en électronique de la Division DS, DE fournit
des éléments critiques pour la collecte des données, le traitement
des données et la distribution des systèmes de sécurité civils etde défense. Son activité prédominante concerne les soussystèmes et équipements électroniques avancés destinés aux
marchés de la surveillance et de la reconnaissance, de la gestion
des missions militaires, de la protection des infrastructures
critiques et des forces, ainsi que les systèmes et services de tests.
En 2008, les activités de DE ont généré 16 % du chiffred’affaires total de DS.

Marché
Les principaux concurrents de DE en matière d’électronique dedéfense comprennent de grands groupes et des sociétés de taillemoyenne, en Europe comme aux États-Unis (à l’instar deRaytheon, Northrop Grumman, Thales, BAE Systems, Galileo
Avionica, Indra et Saab), ainsi que certaines sociétés israéliennes.
Les principaux clients de DE sont les ministères de la Défense,
les ministères de l’Intérieur, les services des armées, les forces desécurité, les fournisseurs de systèmes internes au sein d’EADS
et les autres LSI du monde entier. Via des coentreprises, despartenariats et des participations, DE a accès à des clients danstous les pays de l’OTAN, en particulier l’Allemagne, l’Espagne,
la France, l’Italie et le Royaume-Uni, et à des marchésd’exportation importants tels que les États-Unis, la Turquie,l’Inde et l’Afrique du Sud.

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Produits et services
Guerre Électronique et Autoprotection. L’un des axes
stratégiques de DE est de développer ses activités dans ledomaine de la guerre électronique et de l’autoprotection.
DE fournit des systèmes électroniques d’autoprotection pourles avions, les bateaux et les véhicules blindés, tels le détecteurd’alerte laser, le détecteur de missiles et les systèmes de contremesures électroniques comme les contre-mesures infrarouges àeffet dirigé, le brouilleur d’autoprotection et les leurres
remorqués. DE fournit ainsi des systèmes de brouillage pourlutter contre la menace grandissante que représentent les bombes
placées en bordure de route. La Division est responsable desous-systèmes contribuant au système d’autoprotection del’A400M et fournit des instruments de guerre électronique tels
que le système infrarouge MIRAS d’alerte aux missiles.
DE développe notamment des solutions pour contrer la menace
posée aux avions militaires, aux hélicoptères (NH90, Tigre) et
aux avions des personnalités par les missiles guidés par laser
infrarouge. À ce jour, DE a vendu environ 5 600 systèmesd’alerte de missiles (MILDS) déployés sur divers hélicoptèreset avions de transport.
Avionique. En sa qualité d’acteur de premier plan dans le domainede l’avionique pour les missions militaires de l’A400M, DE a laresponsabilité des sous-systèmes de gestion des missions et decontre-mesure. Le portefeuille DE comprend également deséquipements d’avionique tels que des systèmes de cartographie
numérique (EuroGrid), des unités d’enregistrement de données,ainsi que des systèmes de détection d’obstacles pour hélicoptères.
DE développe également des technologies d’intégration
multicapteurs et de fusion de données, qui sont des éléments clésdes technologies futures pour les capacités en réseau. À titre
d’exemple, DE est chargée du logiciel de fusion des données
provenant des capteurs dans le cadre du programme AWACS E3A
de l’OTAN et des programmes similaires « Wedgetail » (Australie)et « Peace Eagle » (Turquie). DE offre d’autres produits dans ledomaine des communications et de l’identification, par exemple
des data links modulaires à large bande.
Capteurs. DE est un partenaire principal du développement desradars aéroportés multifonctions, comme le radar Captor duprogramme Eurofighter. DE fournit également des services desupport logistique intégré, de maintenance et de modernisation.
DE joue un rôle majeur dans le développement technologique etle déploiement de la future génération de radars à balayageélectronique actif (AESA) destinés à des applications aériennes,
navales et terrestres. Un démonstrateur de radar AESA a
notamment fait la démonstration de ses capacités en vol sur
Eurofighter (application dans le domaine des radars d’avions dechasse). En 2008, DE a également mis au point un démonstrateur
pour l’application terrestre de cette nouvelle technologie. Dans ledomaine de la défense anti-aérienne, DE fabrique des applications
de radars de moyenne portée pour navires (TRS-3D) et à usage
terrestre (TRML-3D). DE joue également un rôle majeur dans ledéveloppement et la fabrication de radars à ouverture synthétique

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Sommaire(SAR, Synthetic Aperture Radars), qui sont considérés commedéterminants pour les futures opérations de reconnaissance et desurveillance. Dans ce domaine, DE a développé le capteur
européen SAR à grande portée (SOSTAR-x) et fournit descomposants radar sur mesure aux satellites du programme spatial
Tandem-X d’observation de la Terre.
Test & Services. La gamme de produits Test & Services couvre la
totalité du cycle de vie des équipements et des systèmes.
Test & Services propose des solutions globales reposant sur desservices et systèmes de test. Ces solutions peuvent être intégrées
ou commercialisées sous forme d’éléments distincts :instrumentation, logiciels de système et logiciels d’application.
Grâce à leur souplesse, les systèmes proposés par Test & Services
permettent de faire les essais d’une multitude de matériels et desystèmes. La même compagnie aérienne peut donc utiliser unbanc d’essais unique pour l’entretien de sa flotte d’Airbus et deBoeing. De son côté, l’armée de terre française utilise le mêmesystème de test pour de nombreux systèmes d’armes.
Déjà présente dans le monde entier par l’intermédiaire de ses
spécialistes des essais des matériels civils et militaires, Test
& Services déploie sa stratégie de développement sur la scèneinternationale en inaugurant de nouvelles implantations en
France, en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux
États-Unis, et renforce son réseau mondial de distribution.

Systèmes Aériens Militaires (MAS)
L’Unité opérationnelle MAS se spécialise dans le domaine dessystèmes de combat aérien – en particulier, le développement,la production et la livraison de l’appareil de combat Eurofighter(46 % EADS). En outre, MAS produit et teste des systèmesaériens de mission, notamment des drones (UAV). MAS offre un
support produits complet : maintenance, réparation et remise enétat, modernisation des produits, optimisation de la logistique,formation liée à chaque produit, exploitation de centres intégrés
de support aux systèmes.
En 2008, MAS a finalisé la centralisation de ses activités
allemandes de systèmes aériens militaires sur un site uniquesitué à Manching. Le nouveau centre de systèmes aériens
militaires de Manching devrait permettre des synergies avec
d’autres unités de la Division DS et de renforcer les relations
avec les clients, en particulier avec WTD 61 et la Luftwaffe.
En 2008, les activités de MAS ont généré 40 % du chiffred’affaires total de la Division DS.

Produits et services
Systèmes de combat aérien. Eurofighter, dénommé « Typhoon »pour l’exportation hors d’Europe, est un avion de combat
polyvalent hautement performant, extrêmement agile et doté decapacités de fonctionnement en réseau. Il est optimisé pour desopérations multirôle dans des situations complexes de combat en
vol et air-sol. L’Eurofighter est conçu pour améliorer l’efficacité
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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des forces aériennes en offrant une plate-forme unique desystèmes d’armes embarqués capables d’assurer des missions decombat supersonique au-delà du champ visuel, de combat aérien
rapproché subsonique, d’interdiction aérienne, de destruction dela défense anti-aérienne et d’attaque maritime et littorale. Cetavion est conçu pour faire des décollages et atterrissages courts
et intervenir quelles que soient les conditions météorologiques.
Il se caractérise par sa capacité de survie et sa disponibilité
opérationnelle. L’Eurofighter a été conçu pour permettre son
amélioration et son adaptation à long terme en fonction del’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes, permettant
ainsi de prolonger la durée de vie des appareils.
Le programme Eurofighter est géré par la NETMA (NATOEurofighter and TORNADO Management Agency), pour lecompte des nations qui participent au programme. La NETMA
traite directement avec Eurofighter GmbH, la société en charge
de la gestion du programme Eurofighter. Les actionnaires etsous-traitants d’Eurofighter GmbH sont EADS qui détient 46 %de son capital, BAE Systems qui possède une participation de
33 % et Alenia Aerospazio, une Division de Finmeccanica, dontla participation s’élève à 21 %. La charge de la productionindustrielle se répartit comme suit entre chacun des partenaires
du consortium Eurofighter : 43 % pour EADS, 37,5 % pourBAE Systems et 19,5 % pour Alenia, reflétant ainsi les
proportions d’avions commandés par chaque pays participant au
programme. EADS est responsable du fuselage central, dusystème de commandes de vol, de la fabrication de l’aile droite etdes becs de bord d’attaque de tous les avions commandés dans lecadre du programme, ainsi que de l’assemblage final des
180 appareils commandés par la Luftwaffe et des 87 appareils
commandés par l’armée de l’air espagnole. L’assemblage final del’Eurofighter a lieu dans chacun des pays concernés : à Manchingen Allemagne, à Getafe en Espagne, à Warton au Royaume-Uni
et à Turin en Italie.
En janvier 1998, la NETMA a signé un contrat-cadre portant sur
620 avions Eurofighter : 232 pour le Royaume-Uni (avec
65 options), 180 pour l’Allemagne, 121 pour l’Italie (avec 9 options)et 87 pour l’Espagne (avec 16 options). Le contrat-cadre fixe un prix
maximum pour le programme et stipule que les contrats deproduction seront approuvés en trois tranches, la production devant
en principe se poursuivre jusqu’en 2015. Le programme prévoit ledéveloppement, l’investissement de production et la production desérie de l’appareil. Au total, 384 avions ont été commandés fermes
dans le cadre du programme de base.
La livraison de la première tranche de 148 avions (y compris six
appareils de production avec instruments) a été achevée en 2008.
La montée en puissance de l’assemblage final de la secondetranche de 236 avions est en cours, 22 avions ayant été livrés en2008 (y compris un appareil de production avec instruments).
Hors programme de base, Eurofighter a déjà vendu 15 avions àl’Autriche (dont neuf livrés à fin 2008) et le groupement estime
qu’il existe des opportunités d’exportation supplémentaires en
Europe et Extrême-Orient. Un accord intergouvernemental a été
52 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaireconclu entre le Royaume-Uni et le Royaume d’Arabie Saoudite
pour l’achat de l’avion Eurofighter, ce qui en fait la première
opération réussie d’exportation de l’appareil hors d’Europe. En
2007, les deux gouvernements ont signé un contrat portant sur
la livraison de 72 avions. La livraison de l’Eurofighter à l’arméede l’air saoudienne (RSAF) devrait commencer mi 2009.
Systèmes aériens de mission – systèmes avancés de drones. Afin derépondre aux besoins de l’Allemagne en matière de surveillanceétendue et de reconnaissance à distance de sécurité, l’unité
Systèmes Aériens Militaires et son partenaire américain
Northrop Grumman fournissent le système de drones de hautealtitude et à grande autonomie Euro Hawk, par l’intermédiairede leur entreprise commune EuroHawk GmbH. Euro Hawk est
un système de drone de haute altitude équipé d’un capteur desource de renseignement électronique (SIGINT), spécialement
adapté pour répondre aux besoins du pays. Il s’appuie sur laplate-forme RQ4-B Global Hawk développée par Northrop
Grumman. L’unité Systèmes Aériens Militaires est responsable
du système de mission dans son ensemble, y compris l’analyse etle rapport de situation, ainsi que de la charge utile du capteur etdes modifications. La Luftwaffe compte démarrer les volsopérationnels de l’Euro Hawk FSD d’ici 2011.
L’Allemagne, la France et l’Espagne ont lancé le programme« Drone avancé » pour analyser et définir un système permettant
de répondre aux exigences de leurs forces armées pour desfutures missions de surveillance et de reconnaissance sans pilote.
Ce programme novateur se caractérise par une conception
modulaire de système de systèmes et l’intégration du drone dans
un scénario d’opérations gérées en réseau. En décembre 2007, lestrois pays ont autorisé une étude de quinze mois sur la réduction
des risques des drones de haute performance.
Le DRAC (Drone de Renseignement au Contact) est un drone
tactique basé sur le Tracker développé conjointement par l’unité
Systèmes Aériens Militaires et par SurveyCopter, qui fournit levéhicule aérien et les systèmes optiques. Certifié sur le plan
industriel en 2007, le système DRAC a reçu son certificat denavigabilité des autorités françaises. 25 systèmes DRAC ont déjà
été livrés à la DGA. La formation initiale des opérateurs a pris
fin en juin 2008, permettant ainsi l’exploitation du système parl’armée française. La DGA a commandé un second lot de
35 systèmes DRAC en juin 2008. Par ailleurs, deux systèmes
ont été livrés à des clients à l’exportation.
Le SIDM (Système Intérimaire de Drone MALE) / Eagle 1 est unsystème de drone de grande autonomie à moyenne altitude(MALE) développé pour l’armée de l’air française. Basé sur laplate-forme Eagle 1 d’Israël Aeronautic Industries (IAI), SIDM
est un système de dernière génération de la catégorie MALE dedrones dédiés aux opérations de reconnaissance et de suivi aucœur du champ de bataille. Les premiers systèmes SIDM ont été
livrés au client français à l’été 2008. Ils ont fait l’objet d’une
exploitation intense en France au second semestre 2008.

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1

L’unité MAS fournit le système de drones à grande autonomie
Atlante au client espagnol. Ce système de drone conçu par MAS
en Espagne sera exploité par Ejército de Tierra pour desopérations d’identification de cible, de correction de tir etd’évaluation des résultats, entre autres missions d’ISTAR(intelligence, surveillance, acquisition de cible et reconnaissance).
MAS travaille également sur l’Agile UAV-NCE (démonstrateurde drone agile en environnement réseau-centrique).
Ce programme de Recherche & Technologie (R&T) des forces
armées allemandes vise à démontrer les technologies et lescapacités opérationnelles du système, en mettant l’accent sur lesactivités en réseau. MAS fournira principalement le systèmedémonstrateur de drone Barracuda.
Services de support et modernisation. MAS propose à ses clients une
gamme complète de services d’exploitation des systèmes aériens
militaires, y compris les services de maintenance, réparation etmodernisation, optimisation de la logistique, formation spécifiqueaux produits et centres intégrés de support aux systèmes.
MAS propose également à ses clients de remettre à niveau leurssystèmes aériens militaires. La remise à niveau des cellules
existantes est en effet la solution la plus économique lorsquel’achat d’un nouvel appareil est exclu pour des raisons politiques
ou budgétaires. MAS a développé ses compétences dans ce
domaine dans le cadre des programmes de modernisation denombreux appareils : Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5, MiG-29,
Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A AWACS, P-3C
Orion, C‑160 Transall et Breguet Atlantic 1.
Formation des pilotes et avions et services d’entraînement. MAS
propose un programme de formation des pilotes pour les chasseurs
européens. C’est ainsi qu’en janvier 2007 MAS a lancé sa nouvelleécole européenne de formation des pilotes à Talavera, en
collaboration avec les forces aériennes espagnoles. Cette école
propose une formation complète des pilotes sur des F-5 modernisés
présentant des caractéristiques de performance quasimentéquivalentes à celles des appareils de combat de dernière génération,
ainsi que des équipements au sol de pointe. Dans le cadre d’uncontrat de services polyvalents signé en 2006, MAS gère également
un programme de formation initiale des futurs équipages des avions
militaires, à l’école de pilotage de l’armée de l’air de Cognac. Le
contrat ECATS (EADS Cognac Aviation Training Services) prévoit
la fourniture de nouveaux avions, la maintenance des appareils ainsi
que des équipements de formation au sol.
Enfin, MAS propose une formation pour les équipages dedéfense aérienne. MAS conçoit, fabrique et assure lamaintenance de systèmes cibles aériens et propose des services
sur cibles aériennes dans le monde entier.

Systèmes de missiles
L’activité Systèmes de missiles de la Division DS est assurée par
MBDA, société commune entre EADS (37,5 %), BAE Systems

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Sommaire(37,5 %) et Finmecannica (25 %). Depuis 2007, la Division DS
consolide 37,5 % du chiffre d’affaires de MBDA. MBDA offre
des systèmes de missiles aux capacités supérieures et couvre
toute la gamme de solutions pour des missions de supériorité
aérienne et de contrôle de l’espace terrestre et maritime, enfournissant les solutions technologiques les plus pointues enmatière d’armes de combat et de missiles tactiques.
Les principaux objectifs fixés pour 2009 restent le renforcement
de l’intégration des quatre marchés intérieurs (Allemagne,
France, Italie et Royaume-Uni), la consolidation de l’activité etune augmentation des efforts à l’exportation.
En 2008, Bayern-Chemie GmbH, la filiale allemande de moteursde fusées de MBDA, a finalisé la vente de sa filiale Protac S.A. à
Roxel, une société codétenue par MBDA (50 %) et SNPE (50 %).
En 2008, MBDA a généré 18 % du chiffre d’affaires total de laDivision DS.

Marché
MBDA dispose d’un portefeuille de clients diversifié sur le plan
géographique. Au-delà de ses quatre marchés nationaux, leGroupe jouit d’un accès direct aux autres marchés européens
importants que sont l’Espagne, la Grèce et la Suède. MBDA
dispose également d’un accès bien établi aux marchés à l’export
en expansion tels que l’Asie, la région du Golfe et l’Amériquelatine, et tire avantage de la coopération transatlantique dans lecadre de programmes comme MEADS (voir ci-dessous).
Quatre grands industriels de la défense sont présents sur lemarché mondial des missiles tactiques et systèmes de missiles.
Le marché mondial des systèmes de missiles est actuellement
estimé à plus de 12 milliards d’euros avec une prévision detendance à la baisse jusqu’en 2010/2011. Le marché devrait
toutefois se renforcer par la suite en raison des éléments
suivants :>> le besoin de remplacement de systèmes de missiles obsolètes
et de développement de nouvelles capacités (systèmes dedéfense aériens basés au sol, armes de précision et depénétration lointaine, systèmes de combat intégrés desupériorité navale) ;>> l’entrée en service de nouvelles plates-formes de missiles
embarqués (Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, hélicoptère
Tigre, frégates et porte-avions nouveaux et, le moment venu,
d’autres plates-formes telles que le F-35 Lightning II Joint
Strike Fighter et les drones de reconnaissance sans pilote) ;>> l’apparition de nouveaux besoins de systèmes d’armes
destinés à de nouvelles tâches opérationnelles et tirant lesleçons des conflits récents, en particulier des systèmes decombat réseau centriques et des systèmes d’acquisition
indirecte des cibles, dans le champ de vision comme au-delà.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Produits et services
Le large éventail des produits MBDA couvre six catégories
principales de systèmes de missiles : air-air, air-surface, sol-air,surface-air, anti-navire et surface-surface. La gamme de produitsde MBDA comprend également un portefeuille de contremesures aéroportées telles que les systèmes d’alerte antimissiles, les systèmes de brouillage et de leurres, l’entraînement
en vol au combat et les systèmes de déminage. Les programmesles plus importants en cours de développement comprennent lesystème de défense navale aérienne Aster PAAMS, le systèmede missiles de supériorité aérienne Meteor, le système dedéfense aérienne MEADS et le missile de frappe en profondeur
Scalp Naval, lancé à partir d’un bâtiment de surface ou d’unsous-marin. Les systèmes en cours de production comprennent lesystème de défense aérienne Aster SAMP/T et les systèmes demissile à distance de sécurité Storm Shadow/Scalp et Taurus.
Famille Aster. En 2003, le contrat de Phase 3 FSAF a été signé
avec l’OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en matièred’Armement) pour une valeur de 3 milliards d’euros (dont
2,3 milliards d’euros reviennent à MBDA). Ce contrat porte surla production industrielle d’environ 1 400 missiles Aster et dessystèmes de missiles associés. Il constitue le premier système
européen de pointe en matière de défense aérienne au sol et en
mer au moyen de systèmes de missiles anti-missiles (ATBM).
La variante au sol Aster SAMP/T est déjà en phase de productionindustrielle. Les premières livraisons à la France et l’Italieinterviendront en 2007. Le développement de la version navale
Aster PAAMS est bien avancé.
METEOR. Meteor est un système d’armes air-air extrêmement
souple et agile pour attaquer dans le champ de vision commeau-delà, dont les capacités opérationnelles se manifestent dans lesscénarios de combat les plus complexes. Meteor a été
commandé par le Royaume-Uni et par cinq autres pays
(Allemagne, Espagne, France, Italie et Suède) pour satisfaire leurs
futurs besoins air-air. Les premières démonstrations de tir en volde Meteor ont été effectuées en 2006. La campagne d’essais detir a continué en 2007 avec un lancement supersonique à hautealtitude. Cette campagne a démontré le bon fonctionnement dusystème de propulsion, du réacteur et des systèmes de navigation
durant des essais poussés de vol libre et de manœuvre en vol.
Scalp NAVAL. MBDA développe le Scalp Naval en tirant parti
de l’investissement déjà effectué dans le développement dumissile de croisière européen lancé depuis les airs Storm
Shadow/Scalp. Le Scalp Naval permettra aux frégates FREMM
et aux sous-marins Barracuda de la marine française de disposerd’une capacité supérieure d’attaque en profondeur. En 2007,
MBDA a reçu notification d’une commande de 250 missiles dece type par la Direction générale de l’armement française, soit
un contrat d’une valeur de 910 millions d’euros pour MBDA.
Storm Shadow/SCALP. Déjà en service au Royaume-Uni, en
France et en Italie, le Storm Shadow/Scalp a également été
54 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommairesélectionné en 2004 par la Grèce, dont les forces armées ont
commandé 34 systèmes. Le missile a également été livré àl’armée de l’air des Emirats Arabes Unis, où le missile est
commercialisé sous le nom de « Black Shaheen ».
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland et SAAB Bofors
coopèrent par l’intermédiaire de Taurus Systems GmbH pourcréer et livrer le missile guidé de précision, tiré à distance desécurité, Taurus KEPD 350, destiné aux appareils Tornado,
Gripen et Eurofighter. Le Taurus KEPD 350 est en cours deproduction pour l’armée de l’air allemande, chez qui ce missile
est déjà en service. En 2007, le 300e missile Taurus produit
à Schrobenhausen a été livré, marquant ainsi le milieu du cycle
de production des missiles destinés à la Luftwaffe. L’Espagne
a annoncé en 2005 sa décision d’acheter 43 missiles Taurus
KEPD 350 pour équiper ses avions F/A-18 et ses Eurofighter.
Les deux premiers missiles ont été livrés en 2007.
MEADS. Le système tactique de défense anti-aérienne au sol
MEADS (Medium Extended Air Defense System) est un bon
exemple de réussite d’une coopération transatlantique dynamique.
MEADS protégera les troupes pendant les missions réalisées hors
du territoire, dans le cadre de la défense intérieure. Les États-Uniscontribueront au financement du programme à hauteur de 58 %contre 42 % pour l’Europe (Allemagne et Italie). La répartition
du volet technique entre les entreprises impliquées – MBDA
Deutschland, MBDA Italia et l’américain Lockheed Martin(États-Unis) – correspond à leurs contributions respectives aufinancement. Les activités de MBDA sont coordonnées au traversde leur filiale commune euroMeads GmbH qui, comme Lockheed
Martin, détient 50 % de MEADS International Inc. (MI). MI asigné le contrat officiel de conception et de développement
de MEADS le 1er juin 2005. Sa valeur est d’environ 2 milliards
de dollars, auxquels s’ajoutent 1,4 milliard d’euros pour la phasede conception et de développement.

Production — Centre de conception de système(SDC, System Design Centre)
Au sein de la Division DS, le Centre de conception de système(SDC), implanté en Allemagne, en France et au Royaume-Uni,apporte à la clientèle de défense et de sécurité un appui à laconception, au développement et aux essais de leurs produits et deleurs architectures système au moyen de techniques avancées demodélisation et de simulation. Le SDC fournit donc des compétences
et un cadre pour la conception de systèmes aux Unités
opérationnelles de la Division DS ainsi qu’au Groupe EADS en
général. Grâce à la mise en œuvre de méthodes standardisées(similaires aux cadres d’architectures employés par les ministères de la
Défense américain et britannique) et à d’autres outils dedéveloppement système, le SDC contribue à renforcer la stratégie dela Division DS visant à optimiser les capacités d’intégration de
grands systèmes (LSI). Parmi les outils à la disposition du SDC à cet
effet, figurent les Centres de simulation d’opérations réseau-centrées(NetCOS, Network Centric Operations Simulations Centres), un
environnement transnational d’expérimentation et d’essais en réseau.

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1.1.6	Autres activités
Avion de transport régional — ATR
ATR (Avions de transport régional) est l’un des leaders mondiauxdu marché des avions régionaux à turbo-propulsion de 40 à
74 sièges. ATR Integrated est un consortium composé d’EADS etd’Alenia Aeronautica, dans lequel ces entités disposent chacune
d’une participation de 50 %. L’Unité opérationnelle EADS ATR,
qui représente 50 % de la part d’EADS dans ATR Integrated, estplacée sous la responsabilité d’Airbus.

Marché
Le secteur de la fabrication des avions régionaux s’est concentré
au fil des ans. Dans les années 1990, un certain nombre deconstructeurs ont fusionné, cessé toute activité ou arrêté leurproduction d’avions de transport régional. Des acteurs tels que
BAE, Beechcraft, Fokker, Saab et Shorts se sont ainsi retirés dumarché. Actuellement, le marché mondial des appareils à turbopropulsion de 40 à 70 sièges en production est dominé par deux
fabricants : ATR et Bombardier.
Après plusieurs années d’activité relativement faible, le marchédes appareils à turbo-propulsion régionaux se développe demanière spectaculaire depuis 2005, en grande partie grâce aux
atouts des avions à turbo-propulsion par rapport aux avions à
réaction, en termes d’économies de carburant et d’émissions de
CO2. En 2008, ATR a livré 55 nouveaux appareils (contre 44 en2007) et enregistré 42 nouvelles commandes (contre 113 en2007). En outre, ATR a gagné cinq nouveaux clients en 2008,
représentant presque 40 % des nouvelles commandes pourl’année. Le carnet de commandes d’ATR s’élevait à 169 appareils
à fin 2008, contre 195 à fin 2007. Les économies deconsommation de carburant et la réduction des émissions de CO2
permises par les moteurs à turbo-propulsion devraient conduireà une activité soutenue sur ce marché dans les années à venir. Le
marché des appareils d’occasion est également resté très actif en
2008, avec une hausse de la valeur résiduelle des appareils ATR.

Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42, mis en service en 1985,
ATR a développé une gamme d’appareils à aile haute et deux
turbopropulseurs sur le segment des avions de 40 à 74 places. Ces
avions offrent des conditions optimales d’efficacité, de souplesse
opérationnelle et de confort. Afin de répondre à la demandecroissante de confort et de performance de la part des opérateurs,
ATR a lancé, en 1996, une nouvelle génération d’avions, lesATR 72-500 et ATR 42-500. Tout comme Airbus, la gamme ATR
est fondée sur le concept de famille, d’où des économies en termesde formation, de maintenance, de fourniture de pièces détachéeset de qualification croisée des équipages. Pour améliorer laperformance de ses avions et la valeur pour les compagnies
aériennes, ATR a lancé en 2007 la famille ATR-600, équipée d’unnouveau cockpit et de moteurs plus performants.

Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenancedes avions au cours de leur durée de vie. Ce réseau est composéde centres de services et de magasins de pièces détachées, situésà Toulouse, dans les environs de Washington D.C. et àSingapour. Un marché électronique destiné à développer lesservices de support mis au point en collaboration avec Embraer
est également mis à la disposition des clients.
ATR Asset Management. Conformément à la pratique du secteur,
une part significative des commandes reçues par ATR est
subordonnée à son aide au financement, apportée principalement
sous forme de garanties de remboursements des emprunts. ATR
Asset Management gère le risque qui résulte de ces opérations etdéploie une stratégie visant à réduire en permanence les risquesliés au financement des ventes.
ATR Asset Management répond également à la demandecroissante d’appareils d’occasion en participant au placement
et au financement des avions de seconde main ou en fin de bail.
La fourniture par ATR Asset Management d’appareils remisen état à des prix intéressants lui a permis d’élargir la base declientèle d’ATR, notamment dans les pays émergents, tout
en contribuant à soutenir la valeur résiduelle des appareilsd’occasion. Par le passé, certains opérateurs satisfaits de leurexploitation d’appareils ATR à double turbo-propulsion deseconde main ont ensuite acquis des ATR neufs. Les avions
rachetés restent généralement immobilisés pendant une périoded’environ cinq mois afin d’être remis en état et revendus ou
loués, en fonction des conditions du marché.

Production
Les usines d’ATR sont situés près de Naples, en Italie, et à
Mérignac, Bordeaux et Saint-Martin (près de l’aéroport de Toulouse)en France. L’assemblage final, les vols d’essai, la certification et lalivraison se déroulent sur le site de Toulouse. ATR sous-traite
certaines de ses activités à Airbus, notamment la conception et lafabrication des ailes, les essais en vol et les systèmes d’information.
Aérostructures, conversion des appareils
et fabrication de planchers
EADS Sogerma
EADS Sogerma est spécialiste des aérostructures et del’aménagement des cabines d’avions. Cette société conçoit etfabrique les principaux éléments d’aérostructure en métal etmatériaux composites pour les appareils civils et militaires. Elleest également parmi les principaux fournisseurs de sièges pourles cockpits et cabines passagers (première classe et classe affaires)des avions civils et militaires, jets d’affaires et hélicoptères.
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma conçoit,fabrique et assemble des sections des avions Airbus (A318/
A320/A330/A340), fabrique et assemble les ailes des ATR,
conçoit et fabrique les portes des rampes d’accès de l’A400M et
assure la conception et la fabrication des sièges de pilote et decopilote. Sur le segment des cabines intérieures, EADS Sogerma
conçoit et fabrique les sièges de première et de classe affairedes avions Airbus et Boeing.

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EADS Sogerma possède trois sites en France (Rochefort,
Bordeaux et Toulouse) et une filiale à bas coût au Maroc(Maroc Aviation), ainsi que deux filiales spécialisées dansles composites : CAQ (Composite Aquitaine) en France, et CAL(Composite Atlantic) au Canada.

Méaulte et Saint-Nazaire-Ville, conformément à la stratégie deréorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre dansle cadre du programme Power8. Aérolia a commencé ses activitésle 1er janvier 2009. Elle compte 2 200 salariés affectés à laconception et à la réalisation des quatre millions de pièces et
500 lots permettant de produire la pointe avant des Airbus.
Cette société est organisée en quatre Directions opérationnelles(Ingénierie, Activités, Achats, Programmes & Ventes) et quatre
fonctions de support (Qualité, Finances, Ressources humaines,
Stratégie & Communications). La stratégie met l’accent sur laproximité avec les clients et l’utilisation des équipes internes.
L’ingénierie de conception, basée à Toulouse, rassemble lescompétences de quelque 250 ingénieurs et collaborateurs, issus
pour la majorité des bureaux de conception d’Airbus.

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW a deux activités principales : la conversion d’avions depassagers en avions de fret, et la production d’aérostructuresflat sandwich pour tous les modèles d’airbus.

Les activités intégrées dans Aerolia maintiendront et développeront
leurs relations commerciales et industrielles fondamentales avec
Airbus, tout en continuant à développer des relations avec d’autres
acteurs tels que Bombardier, ATR, Latécoère, Sonaca, Sogerma,
Stork Fokker, Piaggio, SAAB et SABCA.

La conversion d’un avion de transport de passagers en avion defret est une opération lourde effectuée pour le compte despropriétaires d’avions civils. Les clients du marché de lareconversion en avions-cargos sont des sociétés de transport defret comme Federal Expres des compagnies aériennes aux flottes
réduites et des groupes financiers. Dans le domaine desaérostructures, EFW fournit des panneaux flat sandwich
renforcés en fibre pour l’ensemble des modèles Airbus. Sa
gamme recouvre les panneaux de sol et de plafond, les parois desappareils de fret et les portes de cockpit blindées. Le service
d’ingénierie d’EFW est certifié pour les travaux de conception.
Il participe au développement des produits de l’avenir.

Aerolia
Comme indiqué précédemment, Aerolia est une filiale à 100 %d’EADS formée par scission des sites français d’Airbus àPremium AEROTEC
Comme indiqué précédemment, Premium AEROTEC est une
filiale à 100 % d’EADS issue de la scission des sites allemandsd’Airbus à Nordenham et Varel et du site d’EADS à Augsbourg,
conformément à la stratégie de réorganisation d’aérostructuresmise en œuvre dans le cadre du programme Power8. Premium
AEROTEC a débuté son activité le 1er janvier 2009. Cette société
axe sa stratégie sur la conception et la fabrication d’aérostructuresen métal et en plastiques renforcés de fibres de carbone et autres
systèmes liés à ces activités. Premium AEROTEC est partenairedes principaux programmes européens de développementd’avions, notamment les familles d’avions civils Airbus, leprogramme d’avion de transport militaire A400M, etl’Eurofighter Typhoon. La société joue un rôle de premier plandans l’élaboration de nouveaux concepts, notamment dans ledomaine des technologies de matériaux composites.

1.1.7	Participations
Dassault Aviation
EADS détient une participation de 46,3 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises au marché Eurolist
d’Euronext Paris, aux côtés du Groupe Industriel Marcel
Dassault (50,55 %), le flottant représentant 3,15 %.
Dassault Aviation est un acteur majeur sur le marché mondial
des avions de combat et des jets d’affaires. Fondée en 1945, lasociété Dassault Aviation a livré plus de 7 500 avions civils et

56 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

militaires à des clients situés dans plus de 75 pays. Dassault
Aviation se fonde sur son expérience de concepteur etd’architecte industriel de systèmes complexes pour concevoir,
développer et produire une large gamme d’avions militaires et dejets d’affaires. Afin d’éviter le conflit potentiel entre les
produits militaires de Dassault Aviation et d’EADS (Rafale etEurofighter) et favoriser une approche de type « Muraille deChine », la participation d’EADS dans Dassault Aviation est
gérée par EADS Corporate tandis que le programme Eurofighter
est géré par la Division Défense & Sécurité d’EADS.

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS1

En 2008, Dassault Aviation a enregistré des commandes d’un total
de 5,8 milliards d’euros (contre 6,3 milliards d’euros en 2007), y
compris 115 commandes fermes reçues du monde entier pour les jets
commerciaux Falcon (contre 212 commandes en 2007). Le chiffred’affaires consolidé s’élève à 3,7 milliards d’euros en 2008 (contre
4,1 milliards d’euros en 2007), pour un bénéfice net consolidé de373 millions d’euros, contre 382 millions d’euros en 2007.

Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.
Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu pourles forces aériennes et navales. Selon les documents budgétaires
gouvernementaux, la France envisage l’acquisition de 294 Rafale,
dont 234 pour l’armée de l’air et 60 pour la marine, pour un coûttotal de 32,3 milliards d’euros. 120 appareils ont déjà été commandés ;parmi ceux-ci, 82 sont destinés aux forces aériennes et 38 à la marine.
Mirage 2000. La phase de production de famille Mirage 2000 apris fin en 2006. Environ 600 avions Mirage 2000 sontaujourd’hui en service dans le monde entier.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programme dedéveloppement du prototype de drone de combat européennEUROn. Le projet était ouvert à la coopération européenne ; cinq
pays ont décidé d’y participer et de partager leur connaissance del’industrie aérospatiale : EADS CASA (Espagne), SAAB (Suède),HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et Alenia Aeronautica (Italie).
Le prototype nEUROn devrait prendre son envol en 2011.

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Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le hautde gamme des jets d’affaires. Plus de 1 700 jets d’affaires Falcon
ont été livrés depuis la première livraison d’un Falcon 20 en
1965. Les appareils de la gamme actuellement en service opèrent
dans plus de 65 pays du monde, et répondent aux besoins detransport des sociétés, des personnalités ou des gouvernements.
La gamme des jets Falcon comprend actuellement quatre
triréacteurs : le Falcon 50EX, 900C, 900EX et 7X ; le biréacteur
Falcon 2 000 et le Falcon 2000EX EASy.
SocataDébut janvier 2009, EADS a cédé 70 % de Socata à Daher, tout
en conservant les 30 % restants.
Socata est l’un des leaders mondiaux de l’aviation générale, avec
plus de 17 000 avions construits depuis sa création sous le nom
de Morane-Saulnier en 1911. Les produits actuels comprennent
la famille TBM 850 d’avions à turbo-propulsion à grande vitesseet les aérostructures développées pour les avions civils Airbus,
l’avion de transport militaire A400M, les jets Dassault Falcon,
les hélicoptères Eurocopter et les jets régionaux Embraer.
Socata développe son activité de services aux clients, avec pourobjectif de soutenir la flotte grandissante de TBM et de proposer son
expertise de l’aviation légère aux exploitants d’avions de moins de
5,7 tonnes, dans le cadre d’offres de modernisation de l’avionique, demaintenance, de réparation et de services intégrés. Socata est basée à
Tarbes et dispose d’activités à Pembroke Pines en Floride.

1.1.8	Assurances
Le service des assurances d’EADS (« IRM »), centralisé au niveau dusiège, est chargé de toutes les activités d’assurance et de gestion desrisques assurables du Groupe. Sa mission comprend l’identification,l’évaluation, la prévention et la protection des risques assurables, demanière continue et cohérente. Des techniques d’assurances sontutilisées pour gérer ces risques de manière professionnelle et protégerles éléments d’actif et de passif d’EADS contre des conséquences
financières résultant d’événements imprévus. Des polices et normesd’assurances harmonisées sont mises en œuvre pour l’ensemble desrisques assurables souscrits par le Groupe.
Un système intégré d’information et de reporting a été mis enplace afin de permettre à IRM, en étroite coopération avec lesdirecteurs de l’assurance désignés au sein des Divisions et desUnités opérationnelles d’EADS, de gérer les risques assurables

du Groupe. EADS poursuit une stratégie de gestion des risquesd’assurance qui comprend des procédures opérationnelles
strictes, ainsi que des règles en matière de contrats
d’approvisionnement et de vente.
Une procédure d’examen et de suivi systématique a été mise enplace pour évaluer l’exposition et la couverture de chacun dessites d’EADS. Cette procédure a plusieurs objets : (i) identifieret évaluer les risques de manière efficace et en temps voulu ;(ii) prendre les mesures nécessaires pour contrôler ou éliminerles risques ; (iii) procéder aux ajustements nécessaires de la
couverture d’assurance.
Les programmes d’assurance couvrent les risques d’expositionélevés (risque majeur) et faibles (risque accessoire).

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Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs, souscrites
par IRM pour le compte du Groupe EADS, se rapportent à desrisques tels que :>> assurance automobile ; et,>> dommages aux biens et pertes d’exploitation ;Les montants des couvertures des polices accessoires sont fixés
en fonction de l’exposition concernée.

>> responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile des produits aéronautiques ;>> assurance fabricant Hull Insurance à hauteur de la valeur àneuf de chaque appareil ;>> responsabilité civile Espace, y compris la responsabilité civile
des produits spatiaux ;>> responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile produits hors activités Aviation et Espace etresponsabilité pour les risques environnementaux ;>> responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
Les sinistres relatifs aux dommages aux biens sont couverts àhauteur d’au maximum 2,5 milliards d’euros par sinistre et en
cumul annuel. La responsabilité civile aéronautique est couverte
pour un montant maximum de 2,5 milliards d’euros par sinistre
avec un plafond total cumulé par année d’assurance de2,5 milliards d’euros au titre de la responsabilité produits.
Quelques limites sont applicables pour les types d’assurance
couvrant des risques majeurs, comme évoqué ci-dessus.
Les polices d’assurance couvrant des risques accessoires
se rapportent aux risques suivants :>> accidents personnels ;>> exposition des biens et personnes lors des déplacements d’affaires.

EADS suit une politique visant à obtenir une couvertured’assurance externe pour tous les risques principaux etindividuels qui peuvent être assurés à des taux raisonnables,
selon des modalités et des limites satisfaisantes offertes sur lemarché international de l’assurance. Toutes les polices
d’assurance doivent satisfaire aux normes obligatoires d’EADS
en matière de protection d’assurance.
Afin de réduire son exposition à la volatilité des marchésd’assurance, EADS utilise une captive de réassurance détenue
par l’entreprise comme outil stratégique dans le cadre duprogramme de couverture des dommages aux biens,
interruptions d’activité et assurance aviation. La captive est
suffisamment capitalisée et protégée pour garantir unremboursement des sinistres sans limiter l’étendue de la
couverture des polices d’assurance initiales, ni augmenter
l’exposition des actifs financiers d’EADS.
Le secteur de l’assurance s’efforce toujours de réduire son
exposition globale aux risques. Parmi ces efforts figurent
l’augmentation des primes d’assurance, la hausse des montants desfranchises et la limitation de l’étendue de la couverture du risque.
En outre, le nombre d’assureurs disposant des ressources et de lacapacité financière permettant de couvrir les risques industriels
continue à diminuer. Rien ne permet de garantir qu’EADS sera en
mesure de maintenir, dans l’avenir, les niveaux actuels d’assurance
en présence de conditions financières similaires.

1.1.9	Procédures judiciaires et arbitrales
EADS est impliqué périodiquement dans des procédures
judiciaires et arbitrales relevant du cours normal des affaires.
Les dossiers les plus importants sont décrits ci-dessous. Sauf telqu’indiqué ci-dessous, EADS n’a pas connaissance de l’existence,
au cours d’une période couvrant au minimum les 12 derniersmois, de procédures administratives, judiciaires ou arbitrales(y compris des procédures en cours ou susceptibles d’être
intentées et dont EADS aurait connaissance) qui auraient eu
dans un passé récent, ou pourraient avoir à l’avenir, un impact
significatif sur la situation financière ou sur la rentabilitéd’EADS et/ou du Groupe.
En 2005, un liquidateur représentant le véhicule financier
GFAC (une entreprise commune entre Swissair et GATX)
a assigné Airbus devant un tribunal de New York en
58 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

recouvrement de 227 millions de dollars (y compris intérêts etfrais), au titre d’avances sur livraisons d’avions. Ce litige fait
suite à la résiliation par Airbus, dans le contexte de la faillite deSwissair, d’un contrat d’achat conclu avec GFAC en octobre 2001
pour 38 appareils monocouloirs ou long courrier. Le 6 février
2009, le juge s’est prononcé en faveur de GFAC. Airbus ademandé à la cour de reconsidérer sa décision lors d’une
audience tenue le 18 mars 2009 et a également interjeté appel.
Ces voies de recours sont en cours d’examen par les juridictions
compétentes ; il ne saurait être exclu qu’Airbus doive payer unmontant égal aux paiements avant livraison reçus, plus intérêts
conformément à loi.
Bien qu’elle n’y soit pas partie, EADS apporte son soutien à laCommission européenne dans le cadre d’un litige devant l’OMC.

Informations sur les activités d’EADS> > 1.1 | Présentation du Groupe EADS

1

À la suite de la dénonciation unilatérale de l’Accord UE-ÉtatsUnis de 1992 sur le commerce des avions commerciaux grosporteurs, les États-Unis ont déposé le 6 octobre 2004 unerequête devant l’Organisation Mondiale du Commerce(« OMC »). Le même jour, l’Union européenne a initié une
procédure de même nature à l’encontre des États-Unis au titre
des subventions accordées à Boeing. Le 31 mai 2005, les ÉtatsUnis et l’Union européenne ont chacun exigé qu’un panel spécial
soit constitué. Lors de sa réunion du 20 juillet 2005, l’Organe derèglement des différends à établi les panels. Les parties ont
soumis de nombreuses conclusions écrites depuis
novembre 2005 et participé à de nombreuses auditions dans lesdeux affaires. Les parties continuent à fournir des informations
en réponse aux questions écrites de l’OMC, visant à préparer lesrapports des panels. Le calendrier exact des étapes
supplémentaires de la procédure de règlement des litiges del’OMC dépendra des décisions des panels et des négociations
entre les États-Unis et l’Union européenne. Les panels de
l’OMC ont indiqué qu’ils publieraient leurs projets de rapports
en 2009, sauf si un accord venait à être conclu entre les parties,
sachant qu’aucun accord de ce type n’est en cours de discussion
actuellement.
En France, l’Autorité des Marchés Financiers (« AMF ») a lancéen 2006 une enquête sur des infractions éventuelles à laréglementation des marchés financiers et aux règles relatives auxdélits d’initiés. Ces affaires sont liées, entre autres, aux retards
annoncés en 2006 dans le cadre du programme A380. Le 1er avril
2008, l’AMF a annoncé la mise en œuvre de procédures
formelles à l’encontre de EADS et de certains de ses dirigeants
pour violation de la réglementation des marchés financiers etpour délit d’initié. EADS, et les parties défenderesses
individuelles, ont l’intention d’exercer vigoureusement leurdroit de défense devant la commission des sanctions de l’AMF,
qui décidera d’éventuelles sanctions pécuniaires après audition
des parties. EADS considère que le risque financier associé à laprocédure ainsi engagée et ses conséquences éventuelles n’est pas
significatif. Cependant, elle reconnaît que cette procédure peut
avoir des conséquences dommageables pour son image et sa
réputation. Des juges d’instruction français enquêtent sur lesmêmes faits, à la suite des plaintes pénales déposées par une
association d’actionnaires et par un actionnaire à titre individuel,qui se sont portés parties civiles.
En Allemagne, l’Autorité de surveillance financière allemande(la « BaFin ») a lancé en 2006 sa propre enquête pour violationéventuelle de la réglementation des marchés financiers et desrègles relatives aux délits d’initiés. La BaFin a informé EADS le
2 mars 2007 qu’elle avait abandonné son enquête sur les
infractions à la réglementation des marchés. Les poursuites
pénales pour délit d’initié engagées en Allemagne sur renvoi du

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1

Sommaire

dossier de la BaFin se poursuivent à l’encontre de quelques
cadres n’appartenant pas à la Direction générale de la Société, lesenquêtes diligentées à l’encontre d’autres personnes ayant étéclassées sans suite.
Toujours en Allemagne, plusieurs actionnaires ont assigné
EADS dans le cadre de procédures civiles pour indemnisation
des pertes qu’ils auraient subies du fait de la divulgation desretards du programme A380. L’assignation la plus récente datede début 2009. Un demandeur a par ailleurs déposé une requête
visant à joindre les procédures, afin que les questions de fait ou
de droit communes à celles-ci puissent être examinées une seulefois. Les actions en sont à leur stade préliminaire et les montants
revendiqués sont relativement modestes. EADS compte monterune défense vigoureuse.
Le 12 juin 2008, deux actions en justice ont été introduites
devant la Cour fédérale de district pour le district sud de New
York. L’une de ces actions a été abandonnée depuis. Lesdemandeurs ont présenté une requête visant à faire déclarer laprocédure toujours en cours en tant qu’action de groupe intentée
au nom de toutes les personnes et entités, résidant aux ÉtatsUnis, qui auraient acheté ou obtenu de quelque manière que cesoit des actions ordinaires d’EADS’ au cours de la période allant
du 27 juillet 2005 au 9 mars 2007. Cette action vise EADS etquatre dirigeants actuels ou anciens dirigeants d’EADS etd’Airbus. L’action vise à obtenir un montant non précisé à titre
de dommages et intérêts, comprenant intérêts et frais d’avocats
en raison d’infractions supposées au droit boursier américain, dufait des informations financières publiées par EADS en 2005,
2006 et 2007 et des déclarations publiques effectuées durant
cette même période au sujet des retards du programme A380.
Les parties défenderesses ont déposé le 2 janvier 2009 desconclusions demandant à ce que le demandeur soit débouté deson action. Le demandeur a déposé ses propres conclusions le
17 mars 2009. EADS compte poursuivre sa défense avec vigueur.
Dans le cadre de sa politique de constitution de provisions,
EADS comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) la Société est exposée à une obligation du fait
d’actions en justice, enquêtes officielles, procédurescontentieuses et autres réclamations liées à des événements
passés en cours d’examen ou susceptibles d’être intentées à
l’avenir contre le Groupe, (ii) il est probable qu’une sortie deressources économiques soit nécessaire pour éteindre cetteobligation et (iii) une estimation fiable de ce montant peut êtrefaite. EADS estime avoir constitué des provisions suffisantes
pour couvrir les risques de contentieux généraux et spécifiques,
existants ou éventuels. Pour le montant des provisions pourlitige et réclamations, voir « Notes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 26C. Autres provisions ».

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

59

1Informations sur les activités d’EADS> > 1. 2 | Événements récents

1

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Sommaire

1.1.10	Incorporation par référence
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après sontréputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :>> « Partie 2/1.1 – Présentation du Groupe EADS » duDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM et approuvé par celle-ci le 24 avril 2008.

>> « Partie 2/1.1 – Présentation du Groupe EADS » duDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM et approuvé par celle-ci le 25 avril 2007 ; etDes copies des documents susmentionnés sont disponibles
gratuitement sur demande en anglais, en français, en allemand eten espagnol au siège de la Société et sur le site www.eads.com.

1.2	Événements récents
EADS a nommé M. Bodo Uebber au postede Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration d’EADS a nommé M. Bodo Uebber
au poste de Président du Conseil d’administration. Membre duConseil d’administration d’EADS depuis 2007, M. Uebber
remplacera M. Ruediger Grube au poste de Président à compter
du 14 avril 2009. M. Grube a présenté sa démission après avoir
accepté un nouveau poste chez Deutsche Bahn.
Le Conseil d’administration a par ailleurs proposé de nommer
M. Wilfried Porth en tant qu’Administrateur en remplacement
de M. Grube. Wilfried Porth est actuellement membre duConseil de surveillance de Daimler AG. Il sera demandé àl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 27 mai 2009de confirmer la nomination de M. Porth.

EADS a nommé M. Domingo Ureña-Raso àla tête d’Airbus Military, membre du Comité
exécutif d’EADS et Président d’EADS CASA
Le 24 février 2009, EADS a annoncé que sur demande duPrésident exécutif d’EADS Louis Gallois, le Conseil exécutifd’EADS a nommé Domingo Ureña-Raso à la tête d’Airbus
Military, membre du Comité exécutif d’EADS et Présidentd’EADS CASA, en remplacement de Carlos Suárez. Il seraégalement nommé membre du Comité de Direction d’Airbus.
Domingo Ureña-Raso rendra compte de sa mission à Tom
Enders, Président d’Airbus.

Airbus modifie ses cadences de production— l’objectif de livraisons 2009 reste inchangé
Le 19 février 2009, Airbus a annoncé un ajustement descadences de production des avions de la famille A320, qui seront
ramenées de 36 à 34 appareils par mois à compter d’octobre
2009. La production des avions de la famille A330/A340 sera
60 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

stabilisée au niveau actuel, soit 8,5 appareils par mois. Ellen’augmentera donc pas, contrairement à ce qui avait été prévu
précédemment. Cette décision reflète la vision actuelle d’Airbus
quant à la demande du marché, dans un contexte d’adaptation
des capacités des compagnies aériennes et d’incertitudes
persistantes dues à la crise économique mondiale. Aucun impact
sur l’emploi n’est prévu à ce stade.
Tom Enders, Président d’Airbus, a fait la déclaration suivante :« Nous surveillons le marché régulièrement et essayons d’être
proactifs. Souplesse et capacité d’adaptation sont essentielles entemps de crise. Nous avons atteint des cadences de production
record fin 2008, mais constatons maintenant une baisse du trafic
aérien dans la plupart des régions. De nombreuses compagnies
réduisent leurs capacités sur le marché. Je n’exclus pas de réduire
encore d’avantage les cadences de production, le cas échéant. »Airbus a livré 483 appareils en 2008 et vise un objectif
semblable en 2009. Ces mesures de précaution n’affecteront pas
l’objectif de livraison d’Airbus pour 2009.

Arianespace commande 35 lanceurs
Ariane 5 ECA à Astrium
Le 30 janvier 2009, Arianespace et Astrium ont signé un contrat
pour la production de 35 lanceurs Ariane 5 ECA (appelés lot« PB »). Ce contrat, d’un montant de plus de 4 milliards d’euros,
fait suite à la lettre d’intention signée au dernier Salon
international de l’aéronautique du Bourget en 2007. Les lanceurs
du lot PB seront utilisés à partir du second semestre 2010, après
les 30 lanceurs Ariane 5 commandés en 2004 (le lot « PA »).
Astrium est le maître d’œuvre unique d’Ariane 5 et livre à
Arianespace, au Centre spatial de Guyane, un lanceur complet,
testé et intégré. Astrium gère l’ensemble des contrats industriels
pour les 12 pays partenaires du programme Ariane.

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Sommaire

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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162 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

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Sommaire

62Commentaires
de la Direction et analyse
des conditions financières
et des résultats d’exploitation
2.1	Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation

64

2.1.1	Informations

64

2.1.2

64

Aperçu d’ensemble

2.1.3	Considérations, règles et estimations comptables critiques

68

2.1.4

73

Évaluation des performances de la Société

2.1.5	Résultats d’exploitation d’EADS

79

2.1.6

Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)

2.1.7

Liquidités et fonds propres

86

2.1.8

Activités de couverture

94

2.2	États financiers

95

2.3	Honoraires des Auditeurs

96

2.4	Informations sur les Auditeurs

97

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

84

63

2

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

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Sommaire

6

2.1	Analyse des conditions financières
et des résultats d’exploitation
La discussion et les analyses ci-dessous sont basées sur les Étatsfinanciers consolidés audités d’EADS au titre des exercices clos
aux 31 décembre 2008, 2007 et 2006, qui figurent au sein
du présent Document de Référence, et doivent être lues en
conjonction avec ceux-ci. Les États financiers ont été établis
conformément aux principes comptables internationaux(International Financial Reporting Standards, ci-après « IFRS »)émis par l’International Accounting Standards Board, et entérinéspar l’Union européenne, et par le chapitre 9 du 2e tome du Codecivil néerlandais. Aux fins de la présente section, « provisions pourcontrats déficitaires » est le terme collectif utilisé à la fois pourdésigner les « provisions pour pertes à terminaison » et « provisions
pour contrats à perte ».

2.1.1	Informations
Cours de change
Les informations financières présentées dans cette partie du Document de Référence sont exprimées en euros, en dollars des ÉtatsUnis ou en livres sterling. Le tableau ci-dessous indique, pour les exercices indiqués, certaines informations concernant le cours dechange entre l’euro et le dollar des États-Unis et la livre sterling, déterminées à l’aide du cours de fixing officiel de la BanqueCentrale Européenne :Cours moyen

Cours de clôture

Exercice clôturé le

€-USD

€-£

€-USD

€-£

31 décembre 2006

1,2556

0,6817

1,31700,671531 décembre 2007

1,37020,6842

1,4721

0,733431 décembre 2008

1,47080,7963

1,3917

0,9525

Notations
EADS est actuellement notée A1 avec des perspectives stables par Moody’s Investors Service, BBB+ avec des perspectives stables par
Standard and Poor’s et BBB+ avec des perspectives stables par Fitch Ratings.

2.1.2	Aperçu d’ensemble
Avec des revenus consolidés de 43,3 milliards d’euros en 2008,
EADS est la première entreprise aérospatiale et de défense d’Europe
et l’une des plus importantes au plan mondial. En termes de partsde marché, EADS compte parmi les deux premiers fabricantsmondiaux d’avions civils, d’hélicoptères civils, de véhicules delancement spatial commerciaux et de missiles, et parmi les premiers
fournisseurs d’avions militaires, de satellites et d’électronique dedéfense. En 2008, elle a généré environ 75 % du total de ses revenus
dans le secteur civil (contre 77 % en 2007) et 25 % dans le secteur dela défense (contre 23 % en 2007). Au 31 décembre 2008, l’effectif
en activité d’EADS s’élevait à 118 349 personnes.
64 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Jusqu’à fin 2008, EADS avait organisé son activité autour
des cinq Divisions opérationnelles ci-dessous :>> Airbus : Développement, fabrication, commercialisation
et vente d’avions à réaction civils à plus de 100 places etdéveloppement et fabrication d’avions à usage militaire ;>> Avions de transport militaire : Développement,
fabrication, commercialisation et vente d’avions de transportmilitaires et d’avions destinés à des missions spéciales ;Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

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2

Sommaire>> Eurocopter : Développement, fabrication, commercialisation
et vente d’hélicoptères civils et militaires et fourniture deservices de maintenance ;provisions étaient destinées à couvrir, entre autres, lesdépassements de coûts sur le programme A400M et le risque dedevoir verser des pénalités aux clients.

>> Astrium : Développement, fabrication, commercialisation etvente de satellites, d’infrastructures orbitales et de lanceurs,
et fourniture de services spatiaux ; etLe 25 septembre 2008, EADS a annoncé un retard indéfini dupremier vol de l’A400M, principalement en raison del’indisponibilité du système de propulsion. Ce retard indéfini estdû principalement à une notification officielle reçue duconsortium de fabricants de moteurs indiquant leur incapacité
à fournir une nouvelle date de livraison pour les moteurs del’A400M. En outre, d’autres fournisseurs majeurs de systèmescritiques pour la mission et d’intégration de systèmes ont
indiqué qu’ils éprouvaient de sérieuses difficultés à relever ledéfi que constituent les exigences techniques de cet appareil.

>> Défense & Sécurité : Développement, fabrication,commercialisation et vente de systèmes de missiles, d’avions
militaires de combat et d’entraînement ; fournitured’électronique de défense et de solutions de télécommunications
et de logistique liées à la défense, services de formation, d’essai,d’ingénierie et autres services connexes.
De plus, EADS gère cinq Unités opérationnelles(« UO ») — ATR, EFW (Elbe Flugzeugwerke GmbH), EADS
Socata, EADS Sogerma et EADS North America — qui sontregroupées parmi les « Autres activités » aux fins del’information sectorielle. Leurs activités comprennent ledéveloppement, la fabrication, la commercialisation et la vented’avions régionaux à turbopropulsion, d’avions civils légers
et de composants d’avions, des services de conversion et demaintenance d’avions civils et militaires, ainsi que laresponsabilité contractuelle du programme LUH.

2.1.2.1	Évolutions importantes en 2006,
2007 et 2008 : grands programmes
et restructuration
Le programme A400M. À la fin de l’exercice 2006, Airbus
a effectué un examen technique pour sa propre part duprogramme A400M. Sur la base des risques et des complexités
techniques de ce dernier, Airbus a enregistré une provision pourcontrat déficitaire de - 352 millions d’euros au titre del’exercice 2006, avec un impact négatif correspondant sur son
EBIT* 2006. Cependant, comme les autres Divisions d’EADS
prévoyaient une contribution positive de l’ensemble duprogramme A400M dans le même temps, la provision enregistrée
au sein de la Division Airbus a été annulée au niveau du Groupe
EADS en 2006. Toutefois, en raison de l’augmentation globale descoûts du programme, une écriture d’ajustement de- 66 millions d’euros a été enregistrée au niveau du Groupe EADSen 2006 afin d’ajuster l’EBIT* cumulé enregistré au titre duprogramme A400M au cours des exercices 2003 à 2006.
Peu avant la fin 2007, EADS a annoncé que les premières
livraisons de l’A400M subiraient un retard de six à douze mois.
En termes d’impact financier, Airbus a enregistré une provisioncomplémentaire pour contrats déficitaires et des charges
supplémentaires pour un montant total de - 1,2 milliard d’euros
au titre de l’exercice 2007, en plus de provisions et charges de- 0,2 milliard d’euros enregistrées au niveau du Groupe EADS etde - 0,1 milliard d’euros enregistrées dans d’autres Divisions. Ces

Le 9 janvier 2009, Airbus Military et EADS ont annoncé qu’ils
avaient proposé une nouvelle approche du programme A400M
aux clients européens de lancement par l’intermédiaire del’OCCAR, dans le but de définir une voie appropriée pour faireavancer ce programme. Airbus Military et EADS souhaitaientengager des discussions portant sur le calendrier du programme,
ainsi que sur des modifications d’autres domaines du contrat,
dont en particulier certaines des caractéristiques techniques decet avion militaire. Dans la ligne des programmes dedéveloppement militaire complexes, Airbus a proposé de nereprendre la production en série que lorsqu’une maturité
technique suffisante aura été atteinte sur la base des résultats
des vols d’essai. Selon cette nouvelle approche, la première
livraison de l’A400M ne pourrait avoir lieu que trois ans après
son premier vol. Airbus Military et EADS ne seront en mesurede mettre à jour toutes les conséquences d’un plan industriel
révisé qu’une fois que la date de disponibilité des moteurs et dessystèmes critiques pour la mission aura été déterminée de façon
ferme et qu’une fois que la position de l’OCCAR vis-à-vis decette proposition sera connue.
À partir du 25 septembre 2008, du fait des délais indéfinis et del’environnement technique incertain qui ont abouti à laproposition d’une nouvelle approche du programme décrite
ci-dessus, EADS a appliqué la méthode comptable spécifique aux
premières phases d’un contrat à long terme. En application decette méthode, tous les travaux en cours relatifs à l’A400M (cestravaux auraient été constatés en coût des ventes seulement aucours de l’exercice correspondant à la date de réalisation desjalons techniques selon la méthode comptable de l’avancement
des contrats) sont imputés immédiatement en charges del’exercice au fur et à mesure qu’ils sont encourus, tandis que les
produits qui s’y rapportent sont constatés à hauteur de la quotepart recouvrable de ces coûts aux termes du contrat A400M.
La provision pour contrat déficitaire relative à l’A400M a
simultanément été mise à jour à la lumière de l’excédent descoûts contractuels résiduels par rapport aux revenus contractuels
restants, sur la base des seuls coûts contractuels résiduels
probables pouvant être estimés à la fin de l’exercice 2008.

* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8652Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

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Sommaire6

Le tableau suivant présente l’impact sur le compte de résultat de l’exercice 2008 des éléments décrits ci-dessus :Exercice clos le 31 décembre 2008

(en millions d‘€)Méthode spécifiqueaux premières phases
d’un contrat à long terme

Méthode de l’avancement
du contrat avant applicationde la méthode comptable
spécifique aux premières phases
d’un contrat à long terme

Impact total
du programme A400M

Chiffre d’affaires

1 107

419

1 526

Coût des ventes (travaux en cours et coûts encourus)(1 449)(489)(1 938)Sous-total

(342)

(70)

(412)

Utilisation de la provision pour contrat déficitaireCoûts additionnels (y compris dotation à la provisionpour contrat déficitaire)

334

70

404

(696)

0

(696)

Impact total sur l’EBIT*

(704)

0

(704)

Du fait qu’ils ne peuvent être estimés actuellement, divers coûts
contractuels résiduels potentiels liés aux conséquences
financières du report du calendrier de livraison n’ont pas été prisen compte dans la réévaluation de la provision pour contrat
déficitaire relative à l’A400M enregistrée dans les Étatsfinanciers 2008. Par conséquent, il conviendra sans douted’enregistrer des impacts négatifs supplémentaires significatifs
aux comptes de résultat des exercices futurs lorsqu’il deviendra
possible d’évaluer ces coûts potentiels ou lorsque desévénements significatifs futurs entraîneront un retour à laméthode comptable de l’avancement du contrat. Les éventuels
impacts positifs de potentielles négociations futures avec lesclients pourraient réduire ces impacts négatifs, mais ne seraient
toutefois pris en compte qu’une fois les modifications
contractuelles correspondantes acceptés par l’OCCAR et par lesclients de lancement.

>> enregistrement de provisions pour contrats déficitaires, liéesà des pénalités contractuelles à payer aux clients du fait desretards de livraison ;Pour plus d’informations relatives au programme A400M,
comprenant les dettes éventuelles s’y rapportant, voir « Notes
annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 3 :Aspects comptables spécifiques du programme A400M »et « — Note 34 : Engagements hors bilan ».

>> soutien continu à la production pour le programme,
représentant des frais récurrents non alloués aux frais deproduction par unité (- 0,2 milliard d’euros).

Le programme A380. Au cours de l’année 2006, Airbus
a révisé deux fois son calendrier prévisionnel de livraison del’A380 après avoir rencontré des difficultés dansl’industrialisation du programme, notamment dans le domainede l’ingénierie électrique. De ce fait, l’« EBIT* » d’Airbus a été
affecté négativement par une charge nette de- 2,5 milliards d’euros en 2006 comparé à 2005. Cette charge
nette concernait les postes suivants :>> coûts excédentaires au-delà de la courbe d’apprentissage
initialement prévue. Ils étaient liés aux difficultés rencontrées
dans le processus de production qui ont empêché Airbus deréaliser toutes les améliorations attendues au fil du temps enmatière d’efficacité de ce processus ;* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

66 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8>> dépréciations des stocks, dès lors qu’elles étaient nécessaires
pour aligner la valeur comptable sur la valeur nette réalisable ;>> toutes les autres obligations de règlement du fait des retards
de livraison et enregistrées en 2006. Combinée aux trois
catégories de coûts précédents, elles représentaient environ- 2 milliards d’euros des - 2,5 milliards d’euros de réduction
de l’EBIT* en 2006 ;>> dépréciations d’actifs et dotations aux provisions enregistréessuite au gel du développement de la version fret de l’A380(- 0,3 milliard d’euros) ; et

En 2007, Airbus a continué d’encourir des charges significatives
au titre du programme A380, principalement du fait de coûts
excédentaires dépassant la courbe d’apprentissage initialement
prévue et d’une assistance permanente à la flotte en service.
Néanmoins, l’impact sur l’EBIT* se traduisait par uneamélioration de 1,5 milliard d’euros par rapport àl’exercice 2006.
En 2008, la mise à jour opérationnelle du programme A380
a entraîné la constatation d’une nouvelle provision pour contrats
déficitaires de - 1,1 milliard d’euros. Cette charge incorpore
l’impact des dernières modifications du plan de production del’A380, qui sera mis en œuvre en 2009, ainsi que desaccroissements de coûts de production récurrents, qui reflètent
les défis de la montée en puissance industrielle auxquels EADS
est confronté. En outre, des frais de soutien permanents sontreflétés dans les performances sous-jacentes en matière d’EBIT*.

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Le programme A350 XWB. À la fin de l’exercice 2006, Airbus
a lancé officiellement son nouveau programme A350 XWB et a mis
fin au même moment au programme A350 initial. Le lancement del’A350 XWB a alors engendré la constatation d’une provision de
505 millions d’euros à fin 2006, correspondant au coût du rachat
anticipé des engagements de livraison dans le cadre des commandes
fermes pour les avions A350 initialement vendus, qui ne pouvaientplus être honorés.
En 2007, l’EBIT* d’Airbus a continué d’être grevé par descharges relatives au programme A350 XWB, qui se sont élevéesà - 1 milliard d’euros environ. Ces charges correspondaient en
particulier à l’enregistrement de provisions pour contrats
déficitaires sur les premières commandes de l’A350 XWB, dont
les marges ont été altérées par les ristournes commerciales
applicables aux commandes de lancement et par les coûts
initiaux liés à la courbe d’apprentissage.
Fin 2008, l’A350 XWB a passé le jalon technique de designindustriel, qui démontre la maturité du programme. Airbus va
maintenant poursuivre de nouveaux travaux de conception
spécifiques, parallèlement au développement de l’outillage et desinvestissements de construction associés.

Les programmes Power8, Power8 Plus et « Future EADS ».
Au début de l’année 2007, Airbus a lancé un programme derestructuration sur quatre ans, appelé « Power8 », dans le but deréaliser des économies d’EBIT* pour un montant annuel de
2,1 milliards d’euros à partir de fin 2010 et un montant de
5 milliards d’euros supplémentaire de flux de trésorerie cumulésde 2007 à 2010. Dans le cadre des mesures de réduction des frais
généraux et plus précisément de l’effectif prévues par le plan
Power8, EADS a enregistré des charges de restructuration de- 624 millions d’euros impactant l’EBIT* en 2007. En 2008,
194 millions d’euros de cette provision ont été repris afin derefléter le niveau actuel des engagements de restructuration, qui
sont finalement inférieurs à ce qui avait été anticipé.
Les économies réalisées au titre du programme Power8 ont
généré des réductions de coûts bruts de 1,3 milliard d’euros en
2008 par rapport au budget des coûts de l’époque. Compte tenu
des progrès réalisés jusqu’ici grâce au programme Power8 et aux
perspectives offertes par ce dernier, EADS maintient les
objectifs Power8 communiqués précédemment en matièred’EBIT* et d’économies de trésorerie.
En 2008, EADS a par ailleurs lancé un nouveau programmed’économies de coûts pour l’ensemble du Groupe, du nom de« Power8 Plus », dans le but de réaliser de nouvelles
améliorations de l’EBIT* d’un milliard d’euros à partir de 20112012. Airbus devrait contribuer globalement les deux tiers deséconomies de coûts visées, la portion restante devant êtrecontribuée par les Divisions Eurocopter, ATM, Astrium etDéfense & Sécurité, ainsi que par la fonction siège d’EADS.

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Enfin, EADS travaille actuellement à un programmed’intégration du nom de « Future EADS », qui devrait entraîner
une rationalisation et des économies de coûts, dans le but deréaliser une amélioration de l’EBIT* d’un montant de
200 millions d’euros au minimum en 2011-2012. Ce programmevise une intégration plus poussée de la structureorganisationnelle, une amélioration des processus de décision
et des économies de coûts de la fonction siège et dans lesDivisions, ainsi qu’une meilleure interaction entre le siège
et les Divisions.

EADS Sogerma. Le 10 janvier 2007, EADS Sogerma a finalisé lavente au Groupe TAT de trois de ses filiales dédiées au support et àla maintenance au plan mondial, à savoir Sogerma Services, Sogerma
America Barfield B.C. et Sogerma Tunisia. Préalablement à cettecession, EADS avait enregistré une dépréciation d’actifs pour un total
de - 117 millions d’euros en 2006, dont - 33 millions d’euros
correspondant aux filiales qu’elle a conservées, à savoir Seca et
Revima, ainsi que des provisions pour restructuration de- 42 millions d’euros. Avec en outre une perte d’exploitation sousjacente de - 96 millions d’euros, EADS Sogerma a enregistré un
EBIT* de - 351 millions d’euros en 2006, soit une dégradation de- 114 millions d’euros par rapport à 2005. Suite à la vente de ces
filiales, l’EBIT* d’EADS Sogerma est redevenu positif en 2007. En
2008, EADS Sogerma a vendu sa filiale Revima et a confirmé denouveau son redressement.

2.1.2.2	Tendances
EADS prévoit que les nouvelles commandes d’avions Airbus
continueront de baisser en 2009 pour atteindre environ 300 à
400 commandes brutes (suite aux 900 commandes brutes
enregistrées en 2008), ce qui demeure un défi étant donné lesconditions actuelles du marché. Il est également prévu que lesfrais de recherche et développement consolidés augmenteront
en 2009 à l’occasion de la montée en puissance de nouveaux
programmes, et notamment de l’A350 XWB, et que l’on
assistera à une certaine dégradation du prix des appareils livrés
en raison de la forte concurrence passée, particulièrement sur lesavions long courrier. En outre, EADS sera confronté en 2009 à
une importante dégradation des taux de change, liée à la baisse
du cours du dollar dans le portefeuille de couvertures.
Le 19 février 2009, Airbus a également annoncé adapter les tauxde production de son programme de la famille Airbus A320, de
36 à 34 avions par mois à compter d’octobre 2009. Les taux deproduction de la famille Airbus A330/A340 seront maintenus
au niveau actuel de 8,5 avions par mois ; ils n’augmenteront pas,
contrairement à ce qui était prévu antérieurement. Ces décisions
reflètent la position actuelle d’EADS par rapport à la demande
du marché, tandis que les compagnies aériennes ajustent leurs
capacités à la lumière des incertitudes persistantes liées à la criseéconomique mondiale. Les taux de production pourront êtreréajustés, si EADS le juge nécessaire. Airbus a livré 483 avions
en 2008 et vise une performance identique en 2009.

* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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2.1.3	Considérations, règles et estimations comptables critiques
2.1.3.1	Le périmètre de consolidation
et ses variations
Les acquisitions et les cessions de participations dans diverses
activités peuvent justifier partiellement les différences desrésultats d’exploitation d’EADS d’un exercice à l’autre.
Airbus : Airbus est consolidée par EADS depuis le1er janvier 2001, compte tenu du contrôle exercé par EADS surl’actif, le passif et les opérations d’Airbus depuis cette date.
BAE Systems détenait une participation de 20 % dans Airbus
jusqu’au mois d’octobre 2006, date à laquelle cette participation
minoritaire a été acquise par EADS.
En pratique, BAE Systems détenait une option de vente sur sa
participation dans Airbus, option qui lui avait été accordée par
EADS dans le cadre du regroupement des structures Airbus
en 2001. L’option de vente de BAE Systems était exerçable à lajuste valeur et était payable en liquidités, ou en actions d’EADS
pour un montant équivalent. Compte tenu de ces
caractéristiques, la norme IAS 32 révisée (qu’EADS a appliquée
rétroactivement à compter du 1er janvier 2005) imposait à EADSde comptabiliser une telle option de vente comme une dette
financière (« Dette sur options de vente accordées aux intérêts
minoritaires ») au bilan consolidé, à sa juste valeur. (Avant
l’application de cette norme comptable révisée, EADS
consolidait la participation de BAE Systems dans Airbus en
Intérêts Minoritaires dans la situation nette consolidée.)correspondante de l’écart d’acquisition d’Airbus (613 millions
d’euros). Suite au règlement en numéraire du prix d’achat de2,75 milliards d’euros par EADS en octobre 2006, le poste Dette
sur options de vente accordées aux intérêts minoritaires a donc
été soldé au bilan consolidé.
MBDA : EADS et BAE Systems détiennent chacune uneparticipation de 37,5 % dans MBDA, tandis que Finmeccanica
détient les 25 % restants. En 2006, EADS avait consolidé
proportionnellement 50 % de MBDA au sein de la Division
Défense & Sécurité, tandis que la participation de Finmeccanica
prenait la forme d’une participation minoritaire de 12,5 %.
Au 1er janvier 2007, le pourcentage de consolidation
proportionnelle de MBDA a été modifié de 50 % à 37,5 %.
En 2007 et 2008, par conséquent, la participation deFinmeccanica n’est plus traitée comme un intérêt minoritairedans les comptes EADS. Les chiffres consolidés de 2006 n’ontpas été retraités.

Acquisitions et cessions
Le 22 avril 2008, EADS a acquis PlantCML, entreprise basée en
Californie (États-Unis), fournisseur de premier rang de solutionsde réponse aux situations d’urgence, qui est intégralement
consolidée à compter de cette date au sein de la Division DS.
La différence entre le prix d’achat et l’actif net réévalué a donnélieu à la constatation d’un écart d’acquisition provisoire de
302 millions de dollars des États-Unis.

En application de la norme IAS 32 révisée, les dividendes versésà BAE Systems ont été traités comme des remboursements
partiels de la dette financière, réduisant ainsi le montant de ladette sur options de vente accordées aux intérêts minoritaires,sans affecter le montant des Intérêts Minoritaires. Les autres
variations de la juste valeur de la dette ont été enregistrées enmodification de la dette sur options de vente accordées auxintérêts minoritaires et en ajustement correspondant des écarts
d’acquisition, sans aucun impact direct sur le compte de résultat
consolidé. Au 31 décembre 2005, la juste valeur de la dette sur
options de vente accordées aux intérêts minoritaires avait étéévaluée à 3,5 milliards d’euros.

Le 28 juillet 2008, EADS a acquis une participation
supplémentaire de 41 % dans Spot Image, entreprise basée à
Toulouse (France), qui figure parmi les chefs de file mondiauxde la prestation de services à valeur ajoutée d’imagerie parsatellite et de géo-information. EADS a ainsi fait évoluer sa
participation dans Spot Image à 81 %, mais elle consolidait
intégralement celle-ci au sein de la Division Astrium depuis le1er janvier 2008 sur la base du contrôle effectif qu’elle détenait
depuis cette date. Cette acquisition supplémentaire a entraîné laconstatation d’un écart d’acquisition supplémentaire de
4 millions d’euros.

En juin 2006, BAE Systems a exercé son option de vente. Unebanque d’affaires indépendante a alors évalué la juste valeur desa participation de 20 % dans Airbus à 2,75 milliards d’euros,
soit une diminution de 750 millions d’euros par rapport à lavaleur estimée au 31 décembre 2005. Les versements dedividendes à BAE Systems en 2006 ont représenté 129 millions
d’euros de cette diminution de valeur, tandis que la majeure
partie des 621 millions d’euros restants a entraîné une réduction

Le 7 avril 2008, EADS a acquis Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL), société basée au Royaume-Uni, qui est
spécialisée dans la conception et la fabrication de petits satellites
et de micro-satellites. L’acquisition a été approuvée par laCommission européenne en décembre 2008, entraînant laconsolidation du bilan de SSTL au 31 décembre 2008 au sein dela Division Astrium. Cette acquisition a entraîné la constatationd’un écart d’acquisition provisoire d’un montant de
43 millions de livres sterling.

68 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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En janvier 2007, EADS a augmenté sa participation dans leGroupe Atlas Elektronik de 40 % à 49 % à l’occasion de l’apport
en nature de l’activité navale d’EADS à Atlas Elektronik. Atlas
Elektronik est consolidée proportionnellement et ladétermination finale de l’écart entre le prix d’achat et l’actif net
réévalué a entraîné la comptabilisation d’un écart d’acquisitionde 42 millions d’euros.
Le 10 janvier 2007, EADS a cédé sa participation résiduelle de
60 % dans Sogerma Services, ainsi que ses participations
restantes dans Sogerma America Barfield B.C. (100 %) et dans
EADS Sogerma Tunisie (50,1 %), comme il a été rappelé
ci-dessus.
Le 13 octobre 2006, EADS a acquis la participation minoritairede 20 % dans Airbus de BAE Systems suite à la levée par cettedernière en juin 2006 de l’option de vente qu’elle détenait sur laparticipation en question. Avant cette transaction, EADS
contrôlait déjà Airbus et consolidait donc déjà intégralement
cette Division.
Le 3 août 2006, EADS a acquis 40 % des actions du Groupe
Atlas Elektronik, spécialisé dans le matériel et les systèmesdestinés aux forces navales.
Le 28 février 2006, 81 % de LFK GmbH et de TDW GmbH, quiétaient intégralement consolidées par EADS, ont été vendus augroupe de missiles MBDA, qu’EADS consolide
proportionnellement.
Voir les « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 5 : Acquisitions et cessions ».

2.1.3.2	Engagements de retraite au Royaume-Uni
Au Royaume-Uni, EADS participe à plusieurs régimes multiemployeurs de retraite capitalisés gérés par des administrateurs
indépendants couvrant des salariés cadres et non cadres, leprincipal employeur étant BAE Systems. Ces régimes
remplissent les conditions nécessaires pour être reconnus commedes régimes à prestations définies multi-employeurs dans lecadre de la norme IAS 19 « Avantages du personnel ». Les filiales
les plus importantes d’EADS en termes de nombre de salariésparticipant à ces régimes de retraite de BAE Systems sontAirbus UK et MBDA UK. Pour Airbus, la situation demeure
identique même après l’acquisition de la participation de 20 %des intérêts minoritaires de BAE Systems dans Airbus le
13 octobre 2006. Les salariés actifs d’Airbus UK demeurent
membres des régimes de retraite de BAE Systems du fait del’accord sur les retraites au Royaume-Uni conclu entre EADS et
BAE Systems et du changement de la législation sur les retraites
au Royaume-Uni promulguée en avril 2006.

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D’une façon générale, sur la base de la situation de capitalisation
des régimes de retraite respectifs, les administrateurs
indépendants déterminent les taux des cotisations à verser parles employeurs participants afin de capitaliser convenablement
les régimes. Les divers régimes de retraite britanniques auxquels
les filiales d’EADS prennent part sont insuffisamment
capitalisés à l’heure actuelle. BAE Systems est convenu avec lesadministrateurs de prendre diverses mesures afin de remédier àcette insuffisance de capitalisation. Celles-ci comprennent : (i) leversement de cotisations courantes pour les salariés actifs à desniveaux bien supérieurs à ceux qui auraient cours dans le cas derégimes suffisamment capitalisés et (ii) le versement decotisations employeurs additionnelles.
En raison des dispositions contractuelles conclues entre EADS et
BAE Systems, les cotisations qu’EADS devra verser en relation
avec sa participation aux deux plus importants régimes deretraite sont plafonnées pour une période de temps définie,
soit jusqu’en juillet 2011 pour Airbus UK et jusqu’endécembre 2007 pour MBDA UK. Les appels de cotisations
dépassant les montants plafonnés respectifs sont régularisés par
BAE Systems. Pendant la période de plafonnement descotisations, EADS n’encourt donc ni un risque d’augmentation
des cotisations normales du fait du défaut de capitalisation desrégimes de retraite, ni un risque de devoir participer au paiement
des cotisations supplémentaires. Même après l’expiration de cesdernières, le dispositif de financement unique mis en place entre
BAE Systems et EADS créera pour EADS une situation
différente de celle des régimes multi-employeurs ordinaires duRoyaume-Uni, avec des règles spéciales limitant les cotisations
courantes à verser par Airbus UK et MBDA UK aux tauxapplicables à tous les employeurs concernés.
Sur la base des informations fournies par BAE Systems pourchacun des divers régimes de retraite, EADS a réalisé une
estimation de sa part des actifs de régimes de retraite, desobligations de prestations définies des régimes et del’insuffisance de capitalisation y afférente, prenant en compte
l’impact du mécanisme de plafonnement des cotisations décrit
ci-dessus, ainsi que celui des cotisations supplémentaires futures
dont BAE Systems est convenu avec les administrateurs desrégimes. En conséquence, EADS a enregistré une provision de
578 millions d’euros au 31 décembre 2008 (comparé à
494 millions d’euros au 31 décembre 2007) pour sa quote-part
estimée de l’insuffisance nette de capitalisation des régimes deretraites au Royaume-Uni. Un montant accumulé de gains et depertes actuariels de - 804 millions d’euros a été constaté en
réduction des capitaux propres consolidés (nets d’impôts différés)au 31 décembre 2008 (comparé à - 554 millions d’euros au
31 décembre 2007) conformément à la norme IAS 19.
Pour plus de renseignements au sujet de la participation d’EADS
à des régimes de retraite multi-employeurs au Royaume-Uni,voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 26B : Provisions pour régimes de retraite ».

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2.1.3.3	Ajustements de la juste valeur
La fusion des opérations d’Aerospatiale Matra (« ASM »),de DaimlerChrysler Aerospace (« DASA ») et de Construcciones
Aeronáuticas S.A. (« CASA »), entraînant en 2000 la créationd’EADS, a été réalisée sur la base de la méthode comptablede l’acquisition d’entreprise, avec ASM comme acquéreur.
En conséquence, la valeur comptable de certains éléments d’actif etde passif, principalement des immobilisations corporelles et desstocks, a été ajustée d’un montant cumulé de 1,8 milliard d’euros,
net d’impôts sur les bénéfices, de façon à affecter une portion desjustes valeurs de marché respectives de DASA et de CASA au
moment de la fusion (les « ajustements de la juste valeur »).
Ces compléments de valeur cumulés sont en général amortis surune durée de quatre à quinze ans dans le cas des immobilisations
corporelles et de 24 mois environ dans le cas des stocks. En outre,
en 2001, à l’occasion de la formation d’Airbus S.A.S., EADS a ajusté
la valeur comptable des immobilisations et des stocks d’Airbus d’unmontant cumulé de 0,3 milliard d’euros, net d’impôts sur lesbénéfices, afin de refléter leur juste valeur de marché.
Ces réévaluations à la juste valeur donnent lieu à une dotation aux
amortissements inscrite dans le compte de résultat consolidé auposte « Coût des produits vendus ». À des fins de communication
financière, EADS traite ces charges d’amortissement particulières
comme des éléments non récurrents dans la détermination del’EBIT*. Voir « — 2.1.4.2 Utilisation de l’EBIT* ».
En 2006, un contrôle fiscal de DASA au titre des exercices
de 1994 à 1999 a été réalisé. En application du pacted’actionnaires d’EADS, le coût des redressements
correspondants a été remboursé par Daimler AG. À la suite de ce
remboursement, l’écart d’acquisition et les actifs d’impôts
différés ont été ajustés au 31 décembre 2006, avec des impacts
respectifs sur la Division Défense & Sécurité et au niveau duSiège social / Consolidation de 52 millions d’euros et de12 millions d’euros, entraînant à la fois une charge dans « Autres
charges » et un avantage fiscal de ­64 millions d’euros au comptede résultat consolidé de l’exercice 2006. EADS a également
considéré cette charge comme un élément non récurrent del’EBIT*. Voir « — 2.1.4.2 Utilisation de l’EBIT* ».

2.1.3.4	Tests de valeur des actifs
Lorsqu’a lieu un événement particulier, comme par exemple unévénement significatif et défavorable de marché ou unchangement significatif des prévisions ou des hypothèses,EADS réalise un test de valeur de ses actifs, ses filiales, ses
joint-ventures ou des sociétés mises en équivalence susceptiblesd’être affectées. De plus, EADS effectue un test de valeur desdifférents écarts d’acquisition au quatrième trimestre de chaqueexercice, qu’il existe ou non une indication de perte de valeur.
Une perte de valeur est alors éventuellement constatée pour lemontant au titre duquel la valeur comptable de l’actif dépasseson montant recouvrable.
* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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D’une façon générale, la méthode des flux de trésorerie
actualisés est utilisée pour déterminer la valeur d‘utilité desactifs. La méthode des flux de trésorerie actualisés est sensible
aux estimations des flux de trésorerie futurs réalisées par la
Direction d’EADS (« Direction ») et dépend du tauxd’actualisation choisi. En conséquence, une variation mêmeminime de ces différents éléments pourrait affecter de façon
importante l’évaluation résultante de l’actif et donc le montant
de l’éventuelle perte de valeur.
Le taux d’actualisation utilisé par EADS est dérivé de lamoyenne pondérée du coût du capital du Groupe, ajusté
pour refléter le degré de risque de l’activité concernée.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes comptables— Dépréciation des actifs non financiers » et « — Note 14 :Immobilisations incorporelles ».
Les éventuelles pertes de valeur des écarts d’acquisition ont uneffet sur la profitabilité, car elles sont enregistrées au poste« Autres charges » du compte de résultat consolidé d’EADS.
Aucun écart d’acquisition n’a subi de dépréciation en 2006, 2007
ou 2008. Cependant, en 2006, des pertes de valeur pour actifs
autres que des écarts d’acquisition avaient été enregistrées chez
EADS Sogerma (- 84 millions d’euros pour ses filiales Sogerma
Services, Sogerma Tunisie et Barfield, qui ont été vendues au
Groupe TAT le 10 janvier 2007, et - 33 millions d’euros pour lesfiliales restantes de Sogerma, Seca et Revima), et chez Airbus(- 250 millions d’euros) se rapportant principalement aux stocks
et aux immobilisations du programme fret de l’A380.
Ces charges ont généré un effet négatif sur l’EBIT* de 2006.
Pour de plus amples détails concernant la méthodologie des testsde dépréciation des écarts d’acquisition, notamment chez Airbus,
voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 14 : Immobilisations incorporelles ».

2.1.3.5

Frais de recherche et développement

Depuis 2003, et en application de la norme IAS 38« Immobilisations incorporelles », EADS recense les frais dedéveloppement de produits remplissant les conditions
nécessaires pour être capitalisés en tant qu’immobilisations
incorporelles générées en interne. Les critères de capitalisation
sont pour autant appliqués strictement. Tous les coûts derecherche et développement qui ne répondent pas aux critères dela norme IAS 38 sont inscrits en charges au compte de résultat
consolidé au fur et à mesure qu’ils sont encourus.
En 2006, 411 millions d’euros de frais de développement deproduits ont été capitalisés conformément à la norme IAS 38(dont 335 millions d’euros relatifs au programme Airbus A380).
93 millions d’euros ont été capitalisés en 2007 (sanscapitalisation relative au programme Airbus A380, suite à son
entrée dans la phase de production à la fin de l’année 2006) et
87 millions d’euros ont à nouveau été capitalisés en 2008.

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Les coûts de développement capitalisés sont en général amortis
sur le nombre estimé d’unités produites. Si le nombre d’unités
produites ne peut être estimé de façon fiable, les coûts dedéveloppement capitalisés sont amortis sur la durée de vie utile
estimée de l’immobilisation incorporelle générée en interne.
Les dotations aux amortissements des frais de développement
capitalisés sont constatées en « Coûts des ventes ». Les dotations
aux amortissements des frais de développement capitalisés sesont élevées à - 46 millions d’euros en 2007 et- 56 millions d’euros en 2008, dont la plupart concernent l’avion
ravitailleur multirôle MRTT et le programme Airbus A380.
Les amortissements relatifs au programme Airbus A380 ont
débuté en 2007 suite à l’entrée de celui-ci en phase deproduction à la fin de l’année 2006.
Les immobilisations incorporelles générées en interne sonttestées annuellement pour déceler une éventuelle perte devaleur lorsque l’actif n’est pas encore utilisé, et ensuite lorsquedes événements ou des changements de circonstances indiquent
que la valeur nette comptable de tels actifs pourrait ne pasêtre recouvrable.

2.1.3.6	Comptabilisation dans les Étatsfinanciers des transactions en devises
faisant l’objet de couvertures
Plus de 60 % des revenus perçus par EADS sont libellés endollars des États-Unis, tandis qu’une portion substantielle de ses
charges est encourue en euros et, à un degré moindre, en livres
sterling. EADS recourt à des stratégies de couverture pour gérer
l’impact des fluctuations des cours de change sur ses résultats etpour le minimiser. Voir « — 2.1.8.1 Cours de change »et « — 1. Risques liés aux marchés financiers — Exposition
au risque de change ».

Couvertures de flux de trésorerie. D’une façon générale,
le Groupe applique la comptabilité de couverture des flux detrésorerie aux contrats dérivés de change relatifs à des ventes
libellées en devises étrangères, ainsi qu’à certains swaps de tauxd’intérêt destinés à couvrir la variabilité des flux de trésorerie
attribuables à des éléments d’actif et de passif. Les variations dela juste valeur des instruments de couverture liés à la partie
efficace de la couverture sont comptabilisées en Autres écarts deréévaluation à la juste valeur cumulés (« AOCI »), composantedistincte des capitaux propres consolidés, nets des effet d’impôts
sur les bénéfices, et constatés au compte de résultat consolidé
parallèlement au résultat de la transaction couverte sous-jacente,lorsque celle-ci est réalisée. Voir « 2.1.6 Variations du total descapitaux propres consolidés (participations minoritaires
comprises) ». La partie inefficace de la couverture est
immédiatement enregistrée en « Bénéfice net / (perte nette) del’exercice ». Les montants cumulés en capitaux propres
consolidés sont constatés en résultat au cours des exercices aucours desquels la transaction couverte affecte le compte derésultat, comme par exemple lorsque la vente prévue a lieu ou

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Sommairelorsque les produits financiers ou les charges financières sontconstatés au compte de résultat. Si les transactions couvertessont annulées, les gains et les pertes réalisés au titre del’instrument de couverture qui étaient antérieurement
enregistrées en capitaux propres consolidés sont constatés d’une
façon générale en « Bénéfice net / (perte nette) de l’exercice ».
Pour les produits tels que les avions, EADS couvre normalement
les premiers encaissements futurs probables prévus au titre d’unmois donné, sur la base des versements finaux lors de lalivraison. Voir « — 2.1.8.1 Cours de change ».
Les couvertures de flux de trésorerie associées à des transactions
annulées sont considérées en général comme ayant été annulées à
des fins comptables. La somme des (i) variations de la juste
valeur de ces couvertures depuis le 1er janvier de l’exercice
considéré et (ii) une contre-passation de la portion de l’AOCI
correspondant à ces couvertures avant le 1er janvier de cet
exercice, est alors enregistrée, en général en revenus d’une partet en produits (charges) d’impôts différés d’autre part au comptede résultat consolidé.
Les revenus libellés en monnaies autres que l’euro ne faisant pas
l’objet d’une couverture au moyen d’instruments financiers sontconvertis en euros au cours de change au comptant à la date àlaquelle a lieu la transaction sous-jacente.

2.1.3.7	Conversion des États financiers établis
en monnaies étrangères
Les États financiers consolidés d’EADS sont présentés en euros.
L’actif et le passif des entités étrangères dont la monnaie deprésentation des États financiers est autre que l’euro sontconvertis au cours de change de fin d’exercice, tandis que lecompte de résultat correspondant est converti à l’aide des coursde change moyens de l’exercice. Tous les écarts de conversion
résultants figurent en élément des AOCI.
Les transactions en devises étrangères sont converties en euros
au cours en vigueur à la date des opérations concernées. Leséléments d’actif et de passif monétaires libellés en devisesétrangères sont convertis en euros au cours de change de find’exercice. Les gains et pertes de change sont alors constatés aucompte de résultat consolidé, sauf lorsqu’ils sont reportés en
capitaux propres dès lors qu’ils se rapportent à des éléments
désignés comme couvertures de flux de trésorerie.
Les éléments d’actif et de passif non monétaires libellés endevises étrangères, qui sont inscrits au coût historique, sontconvertis en euros au taux de change en vigueur à la date desopérations. Les écarts de change sur les actifs financiers et lesdettes financières non monétaires sont enregistrés au compte derésultat au même titre que la variation de leur juste valeur. Lesécarts de change sur les actifs financiers non monétaires, parexemple les titres de participation classés disponibles à la vente,sont inclus dans les AOCI.

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2Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Les écarts d’acquisition et les ajustements à la juste valeur
générés lors de l’acquisition d’une entité étrangère intervenue
après le 31 décembre 2004 sont convertis en euros au cours dechange de fin d’exercice. Pour les transactions antérieures à cettedate, l’écart d’acquisition, l’actif et le passif acquis sont traités
comme étant ceux de l’acquéreur.
Le montant cumulé des écarts de change constatés en AOCI est
enregistré en résultat lorsque l’entité étrangère correspondante
est cédée ou liquidée ou lorsque l’élément correspondant d’actif
ou de passif est cédé, respectivement.

Ajustement du cours de change pour Airbus
Suite à la signature d’un accord général sur les prix de transfert(Advance Pricing Agreement) avec les autorités fiscales en avril 2004,
le GIE Airbus (comptabilité de cette structure tenue en dollars desÉtats‑Unis) a été fusionné par absorption avec Airbus S.A.S.
(comptabilité en euros) avec effet rétroactif à compter du 1er janvier
2004. En conséquence, à compter de cette date, les opérations del’ancien GIE Airbus sont traitées comme des « opérations en devisesétrangères » et sont comptabilisées conformément aux principes
comptables régulièrement appliqués d’EADS.
Avant la fusion, les opérations du GIE Airbus, à l’exceptionde celles qui étaient couvertes par des instruments financiers,étaient enregistrées dans les comptes consolidés d’EADS aucours de change en vigueur au moment de la livraison desavions, les opérations en attente étant réévaluées au bilan à la fin
de chaque exercice à l’aide du cours de clôture de ce dernier.
À partir du 1er janvier 2004, toutes les opérations non couvertes
libellées en dollars des États-Unis, y compris les opérations enattente de l’ex-GIE Airbus, sont enregistrées sur la base descours de change en vigueur à la date de la réception ou duversement des dollars des États-Unis.
En particulier, les avances faites par les clients (et les revenus
correspondants, enregistrés lorsqu’a lieu la constatation de la vente)sont converties au cours de change en vigueur à la date où elles sontreçues. Les coûts libellés en dollars des États-Unis sont convertis aucours de change en vigueur à la date à laquelle ils sont encourus.
Dans la mesure où les avances clients libellées en dollars desÉtats‑Unis diffèrent, quant au moment de leur réception ou à leurmontant, des frais correspondants libellés en dollars des États‑Unis,
il se génère un impact de change sur l’EBIT*. En outre, l’importancede la différence, et l’impact correspondant sur l’EBIT*, sontsensibles aux variations du nombre de livraisons.

2.1.3.8	Comptabilisation dans les Étatsfinanciers des transactions
de financement des ventes
Afin de soutenir les ventes de ses produits, en premier lieu chez
Airbus et ATR, EADS accepte éventuellement de participer au* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

72 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

2

3

4

5

6

Sommairefinancement des clients, au cas par cas, soit directement, soit enaccordant des garanties à des tiers. Certains contrats de vente
peuvent comprendre la fourniture d’une garantie de valeurd’actif (« GVA »), par laquelle EADS garantit une portion de lavaleur de marché d’un avion pour une durée limitée, débutant à
une date précise après sa livraison (dans la plupart des cas, 12 ansaprès la livraison). Voir « — 2.1.7.4 Financement des ventes » et
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 34 : Engagements hors bilan ». Le traitement comptable destransactions de financement des ventes varie en fonction de lanature de la transaction de financement et du risque qui enrésulte.

Au bilan. Lorsqu’au titre d’une transaction, les risques et lesavantages de la propriété de l’appareil financé reviennent au client,la transaction est caractérisée soit comme un prêt, soit comme uncontrat de location-financement. Dans ces deux cas, les produits
tirés de la vente de l’avion sont enregistrés à la livraison, tandis que
les intérêts financiers sont enregistrés sur la durée comme desproduits financiers. Le solde du principal non remboursé est
enregistré au bilan au poste « actifs de financement non courants »,net de toute dépréciation cumulée. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations mises enéquivalence, autres participations financières et actifs definancement non courants ».
En revanche, lorsque les risques et les avantages de la propriété
restent acquis à Airbus ou ATR, la transaction est caractérisée
comme un contrat de location simple. EADS a pour règle
générale d’éviter de conclure des contrats de location simple
chaque fois que possible pour les avions neufs à livrer aux
clients. Ainsi, les nouveaux contrats de location simple prennent
généralement naissance à l’occasion de la re-commercialisationd’avions d’occasion. Au lieu de comptabiliser 100 % des produits
de la « vente » de l’appareil au moment de la livraison, lesproduits générés par ces contrats de location simple sontenregistrés en produits sur la durée des contrats de location
respectifs. Les avions loués sont alors enregistrés en
immobilisations corporelles au bilan à leur coût de production,et les charges d’amortissement et de perte de valeur éventuellecorrespondantes sont enregistrées en coûts des ventes.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 15 : Immobilisations corporelles ».
Si la valeur actuelle d’une GVA dépasse 10 % du prix de ventede l’avion correspondant, la vente de l’avion sous-jacent est
comptabilisée comme un contrat de location simple dans les
États financiers consolidés. Dans ce cas, lors de la livraison del’appareil, le règlement reçu du client est inscrit au bilan
consolidé en produits comptabilisés d’avance et repris au comptede résultat de façon linéaire à hauteur du montant de la GVA et
jusqu’à la date de dernier exercice de celle-ci. Le coût deproduction de l’appareil est enregistré en immobilisations
corporelles au bilan. Les dotations aux amortissements sontCommentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

enregistrées en coûts des ventes au compte de résultat consolidé.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 15 : Immobilisations corporelles » et « Note 31 : Produits
constatés d’avance ».

Hors bilan — Engagements éventuels. Certains engagements
de financement des ventes, par exemple les structures « lease in /lease out » et les GVA dont la valeur actuelle est inférieure au
plafond de 10 %, ne sont pas enregistrés au bilan.
De ce fait, les transactions relatives à ces GVA sontcomptabilisées en ventes, et le risque y afférent est réputé êtreun engagement éventuel. Pour réduire le risque associé àl’existence de ces GVA et réduire au minimum la probabilité deleur concrétisation, Airbus et ATR les accordent en fixant avec
prudence les valeurs d’actif garanties et en les assortissant deconditions d’exercice restrictives, y compris des fenêtres
d’exercice limitées.
Dans le cadre des structures « lease in/lease out », qu’Airbus et ATR
ont retenues par le passé afin de permettre à des investisseurs debénéficier des avantages fiscaux accordés au titre des locations danscertains pays, les risques et les avantages de la propriété d’un avion
sont normalement supportés par un tiers, habituellement dénommé
le bailleur principal. Le bailleur principal loue l’avion à Airbus ou àATR, qui le sous-loue à son tour au client. Dans la mesure dupossible, les conditions de la location principale et de la souslocation sont équivalentes en matière de flux de paiement et desautres conditions financières. Ces engagements d’Airbus ou d’ATR
sont comptabilisés en éléments de passif éventuel hors bilan. Voirles « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 34 : Engagements hors bilan ».

Provisions et dotations. Dans le cadre de sa politique deprovisionnement du risque de financement des ventes, EADS
enregistre des provisions dans le but de couvrir intégralement son
risque net estimé de financement et de valeur d’actifs. Lesprovisions relatives au risque de financement des ventes, que cesdernières soient au bilan ou hors bilan, sont comptabilisées en
dépréciation des actifs correspondants ou en provisions. Lesprovisions enregistrées en éléments de passif se rapportent

3

4

5

6

2

Sommaireprincipalement aux engagements hors bilan. Voir « Notes annexes
aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 26C : Autres
provisions ». Les provisions sont enregistrées en dépréciation desactifs correspondants lorsqu’on peut les mettre directement enrelation avec ces derniers. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles » et
« — Note 17 : Participations mises en équivalence, autres
participations financières et actifs de financement non courants ».
Si la Direction estime que ses estimations en matière d’évaluation
des biens offerts en garantie sont prudentes, les variations desprovisions reflétant des révisions des estimations pourraient avoir
un effet important sur le résultat net des exercices futurs.

2.1.3.9	Provisions pour contrats déficitaires
EADS enregistre des provisions pour contrats déficitaires
lorsqu’il devient probable que le total des coûts pour un contrat
excédera le total des produits relatifs au même contrat. En raison
de l’importance, de la durée et de la nature des nombreux
contrats d’EADS, l’estimation des produits et des charges totales
à terminaison est compliquée et sujette à de nombreusesvariables et estimations, dont les éventuelles pénalités à verser
aux clients en rapport avec les défauts d’exécution contractuelle.
Les provisions pour contrats déficitaires sont donc réexaminées
et réévaluées régulièrement. Cependant, les modifications
futures des hypothèses utilisées par EADS ou un changement
des circonstances sous-jacentes — dont l’impact des fluctuations
des cours de change, telles que décrites auparavant sous —« — 2.1.3.7 Conversion des États financiers établis en monnaiesétrangères » — sont susceptibles d’affecter favorablement ou
défavorablement le montant des provisions pour contrats
déficitaires d’EADS et ses performances financières futures. Lesprovisions pour contrats déficitaires ne prennent notamment pas
en compte les hypothèses concernant les taux de couverture
susceptibles de s’appliquer dans le cadre de ces contrats. Ces
provisions varient donc en fonction de l’évolution des cours dechange des devises étrangères (et notamment de l’euro par
rapport au dollar des États-Unis et la livre sterling) et d’autres
hypothèses résultant du réexamen régulier des contrats, ycompris sous l’angle du prix de revient, avec un impact
correspondant sur l’EBIT*.

2.1.4	Évaluation des performances de la Société
2.1.4.1	Carnet de commandes
Le carnet de commandes en fin d’exercice (évalué sur la base desprix catalogue pour les activités se rapportant aux avions civils)
comprend l’ensemble des contrats signés à cette date. Seules lescommandes fermes sont comprises dans la détermination ducarnet de commandes. Pour les avions civils, une commande
ferme est définie comme une commande au titre de laquelle
EADS reçoit un acompte non remboursable dans le cadre d’uncontrat définitif ne comportant aucune clause de désistement.
Les commandes passées dans le cadre de l’activité de défense
sont comprises dans le carnet de commandes lors de la signature* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8732Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

du marché public correspondant (et la réception, dans la plupart
des cas, d’un acompte sur marché). Les engagements matérialisés
dans le cadre de contrats cadre de défense par des clients publics
ne sont inclus dans le carnet de commandes qu’une fois qu’ils
ont été officiellement notifiés à EADS.
Pour les contrats de marchés civils, les montants du carnet decommandes figurant dans le tableau ci-dessous sont calculés à

2

3

4

5

Sommaire

6

partir des prix catalogue, indexés à la date de livraison prévue et,dans la mesure applicable, convertis en euros (au cours decouverture correspondant pour la portion couverte des flux detrésorerie prévus, et au cours au comptant de fin d’exercice pourla portion non couverte des flux de trésorerie prévus).
Le montant du carnet de commandes pour les activités dedéfense est égal aux valeurs contractuelles des programmes
correspondants.

Carnet de commandes consolidé (1) pour les exercices clos les 31 décembre 2008, 2007 et 2006
Exercice clos le 31 décembre 2008

Exercice clos le 31 décembre 2007

Exercice clos le 31 décembre 2006

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (3)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (3)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (3)Airbus (2)

344,8

84 %

283,8

81 %

210,1

77 %

Avions de transport militaire

22,3

6%

19,9

6%

20,3

8%

Eurocopter

13,8

3%

13,5

4%

11

4%

Astrium

11

3%

12,9

4%

12,3

5%

17,0

4%

17,8

5%

17,6

6%

408,9

100 %

347,9

100 %

271,3

100 %

Défense & Sécurité
Total carnet de commandes
des Divisions(4)

Autres Activités (4)

3,4

2,7

2,3

Siège social/Consolidation(12,1)(11,1)(10,8)

Total

400,2

339,5

262,8

(1) Sans options.
(2) Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
(3) Avant « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
(4)	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. En outre, les activités commerciales d’EADS Amérique du Nord ont
été reclassées de Défense & Sécurité en Autres activités en 2007 et 2008 et sont non significatives. Les chiffres de 2006 n’ont donc pas été retraités.

L’augmentation de 60,7 milliards d’euros du montant du carnetde commandes au 31 décembre 2008, qui s’inscrit à
400,2 milliards d’euros, correspond principalement à un flux denouvelles commandes pour EADS en 2008
(98,6 milliards d’euros), de plus de deux fois supérieur aux
revenus enregistrés la même année (43,3 milliards d’euros).
Les autres facteurs ayant contribué à cette augmentation sont lahausse du cours au comptant du dollar des États-Unis utilisé
pour la conversion en euros de la partie non couverte du carnetde commandes (1,39 €-USD fin 2008 par rapport à 1,47 €-USD
fin 2007), dont l’impact positif en fin d’exercice a représenté
10 milliards d’euros.
Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de61 milliards d’euros par rapport à 2007, pour atteindre
344,8 milliards d’euros, ce qui reflète principalement un rapport
prise de commande / revenus de plus de trois, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 82 milliards d’euros. Cet important
flux de commandes a consisté en 777 appareils commandés en2008 (contre 1 341 en 2007). L’ajustement net positif des effets
de change sur le carnet de commandes, reflétant l’évaluation en
fin d’exercice de la portion du carnet de commandes d’Airbus ne
faisant pas l’objet de couvertures de change, a également
contribué à cette augmentation. Le carnet de commandes total
représente 3 715 avions à fin 2008 (comparé à 3 421 avions à
fin 2007).
74 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Le carnet de commandes de la Division Avions de transportmilitaire a augmenté de 2,4 milliards d’euros par rapport à 2007,
passant ainsi à 22,3 milliards d’euros, ce qui reflète un rapport
prise de commande / revenus supérieur à un, avec de nouvelles
commandes pour un montant de 5,1 milliards d’euros. Cette
prise de commandes a été sous-tendue par des commandes de
20 avions ravitailleurs multirôles (MRTT) A330 passée par leRoyaume-Uni, l’Arabie Saoudite et les Émirats Arabes Unis.
Le carnet de commandes de la Division Eurocopter a augmenté
légèrement de 0,3 milliard d’euros par rapport à 2007, pouratteindre 13,8 milliards d’euros, ce qui reflète un rapport prisede commande / revenus supérieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 4,9 milliards d’euros.
Cet important flux de commandes a consisté en 715 appareils
commandés en 2008 (contre 802 en 2007). Le carnet decommandes total représente 1 515 hélicoptères à la fin 2008
(comparé à 1 388 hélicoptères à la fin 2007).
Le carnet de commandes d’Astrium a diminué de- 1,9 milliard d’euros par rapport à 2007, passant ainsi à
11 milliards d’euros, ce qui reflète un rapport prise decommande / revenus inférieur à un, avec de nouvelles
commandes d’un montant de 3,3 milliards d’euros. La prisede commandes a consisté en des commandes de satellites
d’observation de la terre et de télécommunications commerciaux.

2Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

Le carnet de commandes de la Division Défense & Sécurité adiminué de - 0,8 milliard d’euros par rapport à 2007, passantainsi à 17 milliards d’euros, ce qui reflète un rapport prise decommande / revenus légèrement inférieur à un, avec denouvelles commandes d’un montant de 5,3 milliards d’euros.
La prise de commandes a consisté en des commandes desystèmes aériens militaires et de réseaux de communications
sécurisés.

3

4

5

Sommaire6

Les montants reflétés au poste « Siège social / Consolidation »consistent principalement en l’élimination de la charge de travaild’Airbus dans le programme A400M. Le carnet de commandes
de la Division Avions de transport militaire comprend 100 % dela valeur du contrat A400M, qui traduit ainsi la responsabilité
contractuelle de cette Division pour ce programme en sa qualitéde maître d’ouvrage. L’effet de la sous-traitance en interne(correspondant à la part de travail d’autres Divisions d’EADS
dans le programme A400M) est donc éliminé du carnet decommandes consolidé d’EADS.

Le tableau ci-dessous illustre la proportion du carnet de commandes des activités civiles et de défense à la fin de chacun des trois
derniers exercices.
Exercice clos le 31 décembre 2008
Montant
en milliards d’€ (1)Exercice clos le 31 décembre 2007

En pourcentage

Montant
en milliards d’€ (1)Exercice clos le 31 décembre 2006

En pourcentage

Montant
en milliards d’€ (1)En pourcentage

Carnet decommandes :Secteur civil

345

86 %

285

84 %

210

80 %

Secteur défense (2)

55

14 %

55

16 %

53

20 %

Total

400

100 %

340

100 %

263

100 %

(1)	Comprend « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
(2)	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités.

2.1.4.2	Utilisation de l’EBIT*EADS utilise l’EBIT* avant dépréciations des écarts d’acquisition
et avant éléments exceptionnels comme indicateur clé de ses
performances économiques. Le terme « éléments exceptionnels »concerne des postes tels que les charges d’amortissement desajustements de la juste valeur relatives à la fusion EADS, auregroupement d’entreprises Airbus et à la formation de MBDA,
ainsi que les éventuelles pertes valeur y afférentes. Il inclut(en millions d‘€)Bénéfice (perte) avant résultat financier et impôts sur les bénéfices
Impacts des cessions sur les écarts d’acquisition / Ajustements subséquents des écarts
d’acquisition
Amortissements exceptionnels
Cessions exceptionnelles (immobilisations)
EBIT*également les impacts des cessions sur ces écarts d’acquisition etces ajustements de juste valeur résultant de telles opérations.
On trouvera ci-dessous un tableau de rapprochement entre lebénéfice (perte) d’EADS avant résultat financier et impôts surles bénéfices (tel qu’il apparaît dans le compte de résultat
consolidé d’EADS) et l’EBIT* d’EADS.

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

2 772

(33)

278

-

12

64 (1)

52

49

57

6

24

-

2 830

52

399

(1) Concerne la finalisation d’un contrôle fiscal de DASA pour les exercices 1994 à 1999. Voir « 2.1.3.3 Ajustements de la juste valeur ».

* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 875

2Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

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6

Sommaire

2.1.4.3	Niveau de l’EBIT* par Division
On trouvera ci-dessous le détail de l’EBIT* consolidé d’EADS, Division par Division, au titre des trois derniers exercices.
(en millions d‘€)Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

Airbus

1 790

(881)

(572)

Avions de transport militaire

(16)

(155)

75

Eurocopter

293

211

257

Astrium

234

174

130

Défense & Sécurité (1)

408

345

348

2 709

(306)

238

Autres activités (1)Total EBIT* divisionnaire

80

84

(288)

Siège / Consolidation (2)

41

274

449

2 830

52

399

Total

(1)	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. En outre, les activités commerciales d’EADS Amérique du Nord ont
été reclassées de Défense & Sécurité en Autres activités en 2007 et 2008 et sont non significatives. Les chiffres de 2006 n’ont donc pas été retraités.
(2) Le poste Siège / Consolidation comprend les résultats de la fonction siège, lesquels consistent essentiellement dans la « Part des résultats des sociétés mises en équivalence » provenant del’investissement d’EADS dans Dassault Aviation. Il reflète également les ajustements de consolidation au niveau du Groupe concernant le programme A400M (286 millions d’euros en 2006 ;(169) millions d’euros en 2007 ; (135) millions d’euros en 2008).

2008 comparé à 2007. L’EBIT* consolidé d’EADS est passé de0,1 milliard d’euros en 2007 à 2,8 milliards d’euros en 2008, ce qui
reflète principalement l’accroissement d’EBIT* chez Airbus. Uneamélioration de l’EBIT* des quatre autres Divisions d’exploitation
du Groupe a également contribué à cette augmentation.
L’EBIT* d’Airbus est passé de - 0,9 milliard d’euros en 2007 à
1,8 milliard d’euros en 2008, ce qui traduit principalement (i) debonnes performances commerciales opérationnelles, y compris une
augmentation du nombre d’avions livrés (483 en 2008, comparé à
453 en 2007) et des économies réalisées grâce au programme
Power8, et (ii) des charges de programmes et de restructuration
inférieures à celles encourues en 2007. Voir « — 2.1.2.1 Évolutions
importantes en 2006, 2007 et 2008 : grands programmes etrestructuration ». Un autre facteur ayant contribué à l’augmentation
de l’EBIT* est un impact positif des effets de change, d’un montant
d’environ 0,7 milliard d’euros comparé à 2007, lié à (x) une
réévaluation des montants de provisions pour contrats déficitaires,
qui a eu un effet positif de 1,3 milliard d’euros comparé à 2007,
partiellement compensé par (y) les taux moins favorables, d’une
façon générale, des couvertures arrivées à échéance en 2008 par
rapport à 2007 (sur la base d’un taux de change moyen d’Airbus
pour 2008, soit 1,15 €-USD, comparé à 1,14 €-USD en 2007) qui
ont eu un effet négatif de - 0,1 milliard d’euros, et (z) d’autres
ajustements de change (- 0,5 milliard d’euros), dont ceux qui sontliés à l’asymétrie entre les avances reçues des clients libellées endollars des États-Unis et les coûts libellés en dollars des États-Uniscorrespondants. Voir « — 2.1.3.7 Conversion des États financiersétablis en monnaies étrangères ». L’accroissement de l’EBIT* 2008 a
été partiellement compensé par (i) l’impact du programme A400M,(ii) le niveau accru des coûts récurrents enregistrés relativement au
programme A380, reflétant les défis persistants auxquels Airbus est
confronté en rapport avec la montée en puissance de la production* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

76 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

industrielle, et (iii) une dégradation d’environ - 0,3 milliard d’euros
du prix des avions livrés.
L’EBIT* de la Division ATM s’est amélioré, passant de- 155 millions d’euros en 2007 à - 16 millions d’euros en 2008,
ce qui reflète principalement une montée en puissance dudéveloppement d’avions ravitailleurs et des charges
exceptionnelles inférieures à celles de 2007.
L’EBIT* de la Division Eurocopter a augmenté de 38,9 %, passant de
211 millions d’euros en 2007 à 293 millions d’euros en 2008, ce qui
reflète principalement une forte augmentation des livraisons (588 en
2008, comparé à 488 en 2007) et un effet de mix favorable.
L’accroissement de l’EBIT* a été partiellement compensé par des effets
de change négatifs et par des coûts de recherche et développement plusélevés, liés principalement au développement de l’hélicoptère civil
EC175 en association avec les partenaires chinois.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 34,5 %, passant de
174 millions d’euros en 2007 à 234 millions d’euros en 2008 ;ceci reflète principalement un accroissement de la productivité etune montée en puissance de la production chez Astrium SpaceTransportation, ainsi qu’un fort développement des prestations
de services du fait de la consolidation de Spot Image dans lescomptes d’Astrium (voir « — 2.1.3.1 Le périmètre deconsolidation et ses variations ») qui a eu un impact positif sur
l’EBIT* d’un montant de 16 millions d’euros, ainsi qu’une baissedes coûts de recherche et développement en 2008 du fait decrédits d’impôts recherche. L’accroissement de l’EBIT* a été
partiellement compensé par des effets de change négatifs du faitde la baisse de la livre sterling par rapport à l’euro.
L’EBIT* de la Division DS s’est accru de 18,3 %, passant de
345 millions d’euros en 2007 à 408 millions d’euros en 2008,

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

principalement du fait d’une amélioration de la rentabilité danstoutes les activités. L’arrivée à maturité de divers programmes— missiles, radars et Réseaux sécurisés, par exemple — a induit
cette amélioration, ainsi que de nouvelles initiatives de réduction
des coûts et des charges de restructuration moins élevées.
L’EBIT* des Autres activités a baissé légèrement, passant de
84 millions d’euros en 2007 à 80 millions d’euros en 2008,
principalement du fait d’effets de change négatifs. L’EBIT*a diminué chez ATR, EFW et Socata en 2008 alors qu’il aaugmenté chez EADS Sogerma.
L’EBIT* Siège principal / Consolidation a baissé de 85 %, passantde 274 millions d’euros en 2007 à 41 millions d’euros en 2008.
Cette baisse est due principalement aux plus-values générées en2007 par des ventes immobilières et par la cession des actions
d’Embraer. La baisse de l’EBIT* est également due en partie à
une baisse de la quote-part des résultats des sociétés mises enéquivalence provenant de la participation d’EADS dans Dassault
Aviation, en ce compris l’absence de retraitements aux normes
IFRS telles qu’appliquées par EADS en 2008 (à comparer à uneffet positif de retraitements IFRS de 17 millions d’euros en 2007).

2007 comparé à 2006. L’EBIT* consolidé d’EADS a baissé de87 %, passant de 0,4 milliard d’euros pour 2006 à
0,1 milliard d’euros pour 2007, ce qui reflète principalementl’accroissement des pertes d’Airbus ainsi que les pertes de laDivision Avions de transport militaire. Cette baisse a été
partiellement compensée par une augmentation de l’EBIT*
des Autres activités et de celui d’Astrium.
L’EBIT* d’Airbus a baissé de 54 %, passant de- 0,6 milliard d’euros en 2006 à - 0,9 milliard d’euros en 2007,
ce qui reflète essentiellement (i) une nouvelle dotation aux
provisions pour perte à terminaison sur le programme A400M,(ii) des charges de restructuration provisionnées relativement
à la mise en œuvre du programme Power8, (iii) des charges
enregistrées sur le programme A350 XWB, et enfin (iv) une
dégradation du prix des avions livrés, ceci à hauteur d’environ- 0,2 milliard d’euros. Voir « — 2.1.2.1 Évolutions importantes
en 2006, 2007 et 2008 : grands programmes et restructuration ».
Parmi les autres facteurs ayant contribué à la baisse, il convientde citer, l’impact négatif, à hauteur d’environ- 0,2 milliard d’euros, des effets de change relatifs (i) aux tauxmoins favorables, d’une façon générale, des couvertures arrivéesà échéance en 2007 par rapport à 2006 (sur la base du cours deconversion composé d’Airbus pour 2007, qui était de
1,14 €-USD, contre 1,10 €-USD en 2006) qui ont eu un effet
négatif de - 0,4 milliard d’euros, (ii) à la réévaluation desprovisions pour contrats déficitaires, qui a eu un effet négatifà hauteur de - 0,4 milliard d’euros, (iii) partiellement compensé
par les gains sur les couvertures affectées initialement
aux livraisons A380 arrivant à échéance et un impact positif de

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2

Sommairela réévaluation de certains éléments d’actif et de passif etd’autres ajustements de change. La baisse de l’EBIT* a été
partiellement compensée par (i) une augmentation du nombred’avions livrés (453 en 2007, comparé à 434 en 2006), (ii) labaisse des charges relatives au programme A380, et (iii) lespremières économies générées par le plan Power8.
L’EBIT* de la Division Avions de transport militaire est passé de75 millions d’euros en 2006 à - 155 millions d’euros en 2007,
baisse qui reflète principalement (i) une réduction de marge de- 92 millions d’euros enregistrée relative au programme A400M
du fait du retard annoncé, associé à une constatation de produits
sur deux jalons techniques seulement en 2007 comparée à cinq
en 2006, et (ii) - 62 millions d’euros de réduction de valeur desstocks relative aux avions de moyenne envergure et aux appareilslégers. Voir « 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2006, 2007 et2008 : grands programmes et restructuration ».
L’EBIT* de la Division Eurocopter a baissé de 17,9 %, passant de
257 millions d’euros en 2006 à 211 millions d’euros en 2007,
ce qui reflète principalement une correction de marge et une
provision dans le cadre du programme NH90, pour un montant
cumulé de - 125 millions d’euros. La baisse de l’EBIT* a été
partiellement compensée par un niveau record de livraisons (488en 2007, comparé à 381 en 2006) avec un effet de mix favorable.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 33,8 %, passant de
130 millions d’euros en 2006 à 174 millions d’euros en 2007, ce
qui reflète principalement un accroissement de la part desservices, et notamment de Paradigm Secure Communications
Ltd., ainsi qu’une augmentation des volumes et une meilleureefficacité des processus dans le domaine des transports spatiaux.
L’accroissement de l’EBIT* a été partiellement compensé par une
baisse de l’activité satellites.
L’EBIT* de la Division Défense & Sécurité a baissé de 0,9 %,passant de 348 millions d’euros en 2006 à 345 millions d’euros
en 2007, principalement du fait (i) de la modification de l’effet
du pourcentage de consolidation relatif à MBDA en 2007, et(ii) d’effets ponctuels plus importants en 2006 (il s’agit
essentiellement de plus-values supérieures, à hauteur de
121 millions d’euros). La baisse de l’EBIT* a été partiellementcompensée par (i) de meilleures performances d’exploitation desSystèmes de Défense et de Communication, de l’Électronique deDéfense et des Systèmes Aériens Militaires, et (ii) des coûts derestructuration inférieurs à ceux de 2006. À périmètrecomparable, l’EBIT* de la Division Défense & Sécurité aaugmenté de 8,3 % en 2007 comparé à 2006.
L’EBIT* des Autres activités a augmenté, passant de- 288 millions d’euros en 2006 à 84 millions d’euros en 2007.
L’EBIT* de 2006 reflétait principalement le poids de charges nonrécurrentes de pertes de valeur d’actifs et de provisions derestructuration enregistrées chez EADS Sogerma. À l’inverse,* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8772Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1l’EBIT* est redevenu positif chez EADS Sogerma en 2007, tandis
qu’il augmentait également chez ATR, EFW et Socata.
L’EBIT* du poste Siège social / Consolidation a baissé de 39 %,passant de 449 millions d’euros en 2006 à 274 millions d’euros
en 2007, ce qui reflète principalement les - 169 millions d’euros
d’ajustement de consolidation au niveau du Groupe relativement
au programme A400M en 2007, qui contrastent avec
l’ajustement positif de 286 millions d’euros en 2006. Voir
« — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2006, 2007 et 2008 :grands programmes et restructuration ». La baisse de l’EBIT* a
été partiellement compensée par une augmentation de la « Partdes résultats des sociétés mises en équivalence » provenant de laparticipation d’EADS dans Dassault Aviation, incluant un effet
positif de 17 millions d’euros au titre des retraitements aux
normes IFRS telles qu’appliquées par EADS en 2007 (comparé
à l’absence de retraitements au titre des normes IFRS en 2006),
ainsi que par un montant supérieur (soit 69 millions d’euros) desplus-values provenant de ventes immobilières et par la cessiond’actions d’Embraer, pour un total de 46 millions d’euros.

Impact des cours de change sur l’EBIT*. Plus de 60 % desrevenus consolidés d’EADS en 2008 étaient libellés en devises
autres que l’euro. Étant donné la nature à long terme de ses cycles
d’activité (attestés par son carnet de commandes, qui s’étale sur
plusieurs années), EADS couvre une portion importante de sonrisque net de change afin d’atténuer l’impact des fluctuations dechange sur son EBIT*. Voir « — 2.1.8.1 Cours de change » et
« Facteurs de risque — 1. Risques liés aux marchés financiers —Exposition au risque de change ». Outre l’impact des activités decouverture sur l’EBIT* d’EADS, ce dernier est également affecté parl’impact de la réévaluation de certains éléments d’actif et de passif
au cours de clôture, par exemple les provisions pour contrats
déficitaires, comme il a été rappelé ci-dessus.

* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

78 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

Au cours de 2008, des couvertures de flux de trésorerie couvrant
environ 16,4 milliards de produits libellés en dollars des États-Unisd’EADS sont arrivées à échéance. En 2008, le taux de change
moyen utilisé pour la comptabilisation des revenus d’EADS
couverts libellés en dollars des États-Unis s’est élevé à 1,18 €-USD,
contre 1,16 €-USD en 2007. Cette différence a entraîné une baissede l’EBIT* d’environ - 0,2 milliard d’euros en 2008 par rapport
à 2007, dont environ les trois quarts chez Airbus. En outre, leseffets de change sur l’EBIT*, y compris ceux liés à l’asymétrie entre
les avances reçues des clients libellées en dollars des États-Unis etles coûts libellés en dollars des États-Unis correspondants, ont
entraîné une baisse d’environ - 0,5 milliard d’euros de l’EBIT*
comparé à 2007. Ces baisses ont été plus que compensées par laréévaluation de provisions pour contrats déficitaires liée aux impacts
significatifs des variations du dollar des États-Unis et de la livre
sterling, qui ont eu un effet positif de 1,3 milliard d’euros comparé
à 2007.
En 2007, des couvertures de flux de trésorerie couvrant environ
16,3 milliards de produits libellés en dollars des États-Unis d’EADS
sont arrivées à échéance. En 2007, le taux de change moyen utilisé
pour la comptabilisation des revenus d’EADS couverts libellés endollars des États-Unis était de 1,16 €-USD, contre 1,12 €-USD
en 2006. Cette différence a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ- 450 millions d’euros en 2007 par rapport à 2006, dont environ- 400 millions d’euros chez Airbus. Cette baisse, associée à laréévaluation des provisions pour pertes à terminaison qui a eu uneffet négatif à hauteur de - 400 millions d’euros, a été partiellementcompensée par l’impact positif, à hauteur de 667 millions d’euros,
des gains sur les couvertures des livraisons initialement anticipées
d’A380 arrivant à échéance et par un impact positif en progression
de la réévaluation de certains éléments d’actif et de passif et d’autres
ajustements de change liés à l’ancien GIE Airbus.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire6

2.1.5	Résultats d’exploitation d’EADS
Le tableau ci-dessous présente les comptes de résultat consolidés d’EADS pour les trois derniers exercices.
Comptes de résultat consolidés IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2008, 2007 et 2006
Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

Chiffre d’affaires

43 26539 12339 434(34 722)(en millions d‘€, sauf bénéfice (perte) par action)Coûts des ventes(35 907)(34 802)

Marge brute(7 358)

4 321

4 712

Frais commerciaux et administratifs(2 186)(2 178)(2 274)

Frais de recherche et développement(2 669)(2 608)(2 458)Autres produits

189

233

297

Autres charges
Part des résultats des sociétés mises en équivalence et autres produits liés aux
participations

(131)

(97)

(188)

211

296

189

Bénéfice (perte) avant résultat financier et impôts sur les bénéfices

2 772

(33)

278

Produit net (Charge nette) d’intérêts

36

(199)

(121)

Autres éléments du résultat financier

(508)

(538)

(123)

Impôts sur les bénéfices

(703)

333

81

Bénéfice / (perte) de l’exercice

1 597

(437)

115

1 572

(446)

99

Résultat net imputable aux :Actionnaires de la société mère (Bénéfice (perte) net(te))
Intérêts minoritaires

25

9

16

Bénéfice (perte) par action (de base) (en €)1,95(0,56)

0,12

Bénéfice (perte) par action (dilué) (en €)1,95(0,55)

0,12

Les commentaires comparatifs d’un exercice sur l’autre des résultats d’exploitation ci-dessous ont été établis sur la base des comptesde résultat consolidés d’EADS.

Revenus consolidés
Les revenus consolidés ont augmenté de 10,6 % en 2008 pour atteindre 43,3 milliards d’euros, contre 39,1 milliards d’euros en 2007.
Cette augmentation est due à un accroissement des revenus dans toutes les Divisions en 2008 et inclut 1,1 milliard d’euros du fait dupassage à la méthode comptable spécifique aux premières phases d’un contrat à long terme pour le programme A400M.
On trouvera ci-dessous le détail des revenus consolidés d’EADS au titre des trois derniers exercices, Division par Division.
(en millions d‘€)Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

25 190Airbus27 45325 216

Avions de transport militaire

2 759

1 140

2 200

Eurocopter

4 486

4 172

3 803

Astrium

4 289

3 550

3 212

Défense & Sécurité (1)

5 668

5 392

5 864

44 65539 47040 269Total produits divisionnaires
Autres activités (1)

1 528

1 407

1 257

Siège / Consolidation (2)(2 918)(1 754)(2 092)Total

43 26539 12339 434(1)	MBDA consolidée proportionnellement à 37,5 % en 2007 et 2008, 50 % en 2006. Les chiffres de 2006 n’ont pas été retraités. En outre, les activités commerciales d’EADS Amérique du Nord ont
été reclassées de Défense & Sécurité en Autres activités en 2007 et 2008 et sont non significatives. Les chiffres de 2006 n’ont donc pas été retraités.
(2) Le poste Siège social / Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondant à des transactions intragroupe.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8792Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire

6

AirbusLe détail des livraisons d’Airbus par type d’avion au cours des trois derniers exercices se présente ainsi :Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

Mono-couloir

386

367

339

À large fuselage

-

6

9

Long-courrier

85

79

86 (1)

Nombre d’avions

Très gros porteur
Total

12

1

-

483

453

434

(1)	Inclut la livraison en interne d’un appareil sans aménagement (avion ravitailleur multirôle MRTT pour l’Australie) par Airbus à la Division Avions de transport militaire.

2008 comparé à 2007. Les revenus consolidés d’Airbus ont augmentéde 8,9 %, passant de 25,2 milliards d’euros en 2007 à
27,5 milliards d’euros en 2008. Cette augmentation est due
essentiellement à des livraisons d’avions en augmentation (483 en 2008
comparé à 453 en 2007), en particulier des avions monocouloir A318/
A319/A320/A321 et des A380. Le passage à la méthode comptable
spécifique aux premières phases d’un contrat à long terme pour leprogramme A400M a également donné lieu à une augmentation desproduits d’un montant de 765 millions d’euros comparé à 2007,
reflétant la part des travaux du programme réalisée par Airbus.
Cet accroissement des produits a été partiellement compensé par(i) une dégradation du prix des avions livrés, pour un montant
d’environ - 0,3 milliard d’euros, et (ii) un impact négatifd’environ - 1,4 milliard d’euros découlant principalement de lapoursuite de la baisse des taux de change moyens utilisés pour laconversion des règlements reçus lors des livraisons. Pour une
discussion de l’impact des fluctuations des cours du change surles résultats d’exploitation d’EADS, voir « — 2.1.3.6
Comptabilisation dans les États financiers des transactions endevises faisant l’objet de couvertures », « — 2.1.3.7 Conversion
des États financiers établis en monnaie étrangère », « — 2.1.8.1
Cours de change » et « Facteurs de risque — 1. Risques liés aux
marchés financiers — Exposition au risque de change ».

2007 comparé à 2006. Les revenus consolidés d’Airbus sontdemeurés stables ; leur montant pour 2007 et 2006 a été de25,2 milliards d’euros. Les livraisons d’avions constatées en revenus
ont augmenté (453 en 2007 par rapport à 434 en 2006), impulsées
par des livraisons d’appareils monocouloir A318/A319/A320/A321.
Airbus a livré 28 avions de plus de ce type en 2007 (367 avions)qu’au cours de l’exercice précédent. Les livraisons d’avions longcourrier ont baissé légèrement, passant de 86 en 2006 à 79 en 2007.
Cette augmentation des volumes livrés a été compensée par une
baisse des revenus au titre du programme A400M, ainsi que par un
impact négatif, à hauteur d’environ - 1,1 milliard d’euros découlant
principalement de la poursuite de la baisse des taux des couverturesutilisés pour convertir les versements effectués lors des livraisons(pour la portion de ces versements faisant l’objet d’une couverture).

Avions de transport militaire
Le tableau suivant présente la répartition des livraisons de la Division Avions de transport militaire par type d’appareil au cours destrois derniers exercices.
Nombre d’avions

CN‑235

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

7

7

1

C‑212

1

-

-

C‑295

11

7

7

P-3

-

1

-

Total

19

15

8

En 2008, les revenus consolidés de la Division Avions detransport militaire sont passés de 1,1 milliard d’euros en 2007
à 2,8 milliards d’euros en 2008. Cet accroissement est
principalement imputable à la méthode comptable spécifique aux
premières phases d’un contrat à long terme pour leprogramme A400M, qui a entraîné un accroissement des revenus
de 1 107 millions d’euros comparé à 2007, ainsi qu’à une montéeen puissance de l’activité d’avion ravitailleur et à une
augmentation des livraisons d’appareils moyens et légers.
80 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

En 2007, les revenus consolidés de la Division Avions detransport militaire ont diminué de 48,2 %, passant de
2,2 milliards d’euros en 2006 à 1,1 milliard d’euros en 2007.
Cette importante baisse est due principalement à la constatationde moins de jalons techniques au titre du programme A400M(deux en 2007 comparés à cinq en 2006 - ceci incluant le dérapage
d’un de ces jalons de 2005 vers le premier trimestre de 2006 et
des revenus correspondants).

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire

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Eurocopter
Le détail des livraisons d’Eurocopter par type d’appareil au cours des trois derniers exercices se présente ainsi :Nombre d’avions

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

Tigre

15

10

9

Léger

302

275

217

Moyen

229

172

134

Lourd

42

31

21

dont NH90

14

8

3

588

488

381

Total

En 2008, les revenus consolidés d’Eurocopter se sont accrus de
7,5 %, passant de 4,2 milliards d’euros en 2007 à 4,5 milliards
d’euros en 2008, ce qui reflète principalement un accroissement
global des livraisons d’hélicoptères de 488 en 2007 à 588 en
2008, ainsi qu’une poursuite du développement des services à laclientèle et des activités de développement.

En 2007, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmenté de
9,7 %, passant de 3,8 milliards d’euros en 2006 à
4,2 milliards d’euros en 2007, ce qui reflète principalement une
augmentation globale des livraisons d’hélicoptères, (lesquelles sontpassées de 381 en 2006 à 488 en 2007, notamment dans le secteur
civil), ainsi qu’un développement des services à la clientèle.

Astrium
Le détail des livraisons de satellites de télécommunications effectuées par Astrium au cours des trois derniers exercices se présente
ainsi :

Satellites de télécommunications

En 2008, les revenus consolidés d’Astrium ont augmentéde 20,8 %, passant de 3,6 milliards d’euros en 2007 à
4,3 milliards d’euros en 2008. Cette augmentation est due
principalement à un plus grand nombre de livraisonsde≈satellites de télécommunications commerciaux, une nouvelle
accélération de la production d’Ariane 5 ainsi qu’unaccroissement des services d’observation de la terre.
Cette augmentation des revenus reflète également laconsolidation de Spot Image sur l’ensemble de l’exercice 2008.
En 2007, les revenus consolidés d’Astrium se sont accrus
de 10,5 %, passant de 3,2 milliards d’euros en 2006 à
3,6 milliards d’euros en 2007. L’accroissement est dû
principalement à une augmentation des revenus des services
Paradigm, de la production de fusées Ariane 5 et des livraisonsde missiles balistiques.

Défense & Sécurité
En 2008, les revenus consolidés de la Division Défense& Sécurité se sont élevés à 5,7 milliards d’euros. Eurofighter etles activités de radars et de missiles représentent la majorité desrevenus. L’augmentation de 5,1 % par rapport aux
5,4 milliards d’euros de 2007 reflète principalement la poursuitedu développement des systèmes de sécurité intégrés, desRéseaux sécurisés et des avions sans pilote, ainsi quel’application de la méthode comptable spécifique aux premières

Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

6

2

4

phases d’un contrat à long terme pour le programme A400M, quia entraîné un accroissement des revenus de 171 millions d’euros
par rapport à 2007. Cette augmentation des revenus reflèteégalement l’acquisition de PlantCML courant 2008.
En 2007, les revenus consolidés de la Division Défense& Sécurité ont diminué de 8 %, passant de 5,9 milliards d’euros
en 2006 à 5,4 milliards d’euros en 2007. Cette diminution
reflète principalement l’effet de la modification du taux deconsolidation proportionnelle (- 0,4 milliard d’euros) relatif à
MBDA et à une diminution de l’activité en matière de missiles
stand-off. La dite baisse a été partiellement compensée parl’accélération continue de la production d’appareils Eurofighteret par la croissance des revenus dans les activités de sécurité.

Coûts des ventes consolidés
En 2008, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de 3,2 %,passant de 34,8 milliards d’euros en 2007 à 35,9 milliards d’euros
en 2008. Cette augmentation de charges est due essentiellement
au plus grand nombre de livraisons d’avions et à l’application dela méthode comptable spécifique aux premières phases d’uncontrat à long terme pour le programme A400M, partiellementcompensée par des coûts de programmes et de restructuration
inférieurs à ceux encourus en 2007 et des effets de change descouvertures naturelles. Voir « — 2.1.2.1 Évolutions importantes
en 2006, 2007 et 2008 : grands programmes et restructuration ».
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8812Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Les coûts des ventes consolidés comprennent également ladotation aux amortissements des frais de développement
capitalisés au titre de la norme IAS 38, dont le montant a été de- 56 millions d’euros en 2008. Du fait principalement deséléments dont il vient d’être question et en dépit d’un effet
négatif du taux de change du dollar des États-Unis sur lesrevenus d’Airbus, le niveau de marge brute a augmenté, passantde 11 % en 2007 à 17 % en 2008.
En 2007, les coûts des ventes consolidés sont demeurés
globalement stables, passant de 34,7 milliards d’euros pour 2006
à 34,8 milliards d’euros pour 2007. Cette légère augmentation
est due essentiellement au plus grand nombre de livraisonsd’avions et à des charges relatives au Programme A400M, au
programme A350 XWB et à la mise en œuvre du plan Power8(telle que décrite auparavant). Ces facteurs ont été partiellementcompensés par une baisse en 2007 des charges relatives au
programme A380. Les coûts des ventes consolidés comprennentégalement la charge d’amortissement des frais de développement
capitalisés au titre de la norme IAS 38, dont le montant a été de- 46 millions d’euros en 2007. Essentiellement du fait deséléments dont il vient d’être question et d’un effet négatif ducours du dollar sur les revenus d’Airbus, le niveau de margebrute a baissé, passant de 11,9 % en 2006 à 11 % en 2007.

Frais commerciaux et administratifs
consolidés
En 2008, les frais commerciaux et administratifs consolidés sontrestés stables, au même niveau que 2007, soit
2,2 milliards d’euros. Des coûts plus élevés chez Astrium (liésprincipalement à la croissance de l’activité de prestation deservices et à la consolidation de Spot Image), dans la Division
ATM (liés à la croissance de l’activité) et dans d’autres Divisions
ont été en grande partie compensés par la non-récurrence desfrais de restructuration Power8 provisionnés chez Airbus
en 2007. Voir « — 2.1.2.1 Évolutions importantes en 2006, 2007et 2008 : grands programmes et restructuration ».
En 2007, les frais de vente et d’administration consolidés ont
baissé de 4,2 %, passant de 2,3 milliards d’euros en 2006 à
2,2 milliards d’euros en 2007, ce qui reflète principalement une
diminution des frais dans la Division Défense & Sécurité(modification du taux de consolidation relatif à MBDA,
économies d’unités d’activité, etc.) et chez EADS Sogerma (suiteà la vente de ses activités d’assistance et de maintenance audébut de 2007). Cette baisse a été partiellement compensée parla hausse des frais dans la Division Eurocopter et chez Astrium,
correspondant principalement à un accroissement global desactivités de vente, et par des charges de restructuration se
rapportant à la mise en œuvre du plan Power8 chez Airbus.

2

3

4

5

6

Sommaire

Frais de recherche et développement
consolidés
En 2008, les frais de recherche et développement consolidés(« R&D ») ont augmenté de 2,3 %, passant de 2,6 milliards d’euros
en 2007 à 2,7 milliards d’euros en 2008. La majeure partie de cetteaugmentation est imputable à l’accroissement des dépenses chez
Airbus, en raison du développement de l’A350 XWB, et de divers
programmes d’hélicoptères. Cet accroissement a été partiellementcompensé par une baisse de la R&D au titre du programme A380
chez Airbus et dans les autres Divisions, ainsi que par une haussedes crédits d’impôts recherche.
En 2007, les frais de recherche et développement consolidés ont
augmenté de 6,1 %, passant de 2,5 milliards d’euros en 2006 à
2,6 milliards d’euros en 2007. La majeure partie de cetteaugmentation est imputable à l’accroissement des dépenses chez
Airbus, en raison du développement de l’A350 XWB et del’A330-200F. La Division Défense & Sécurité a enregistré en 2007
des frais de R&D légèrement inférieurs à ceux de 2006, tandis que
les divisions Avions de transport militaire, Eurocopter et Astrium
enregistraient des frais légèrement supérieurs. Ces changements
reflètent aussi le fait qu’en 2007, 93 millions d’euros seulement defrais de R&D remplissaient les conditions nécessaires pour êtrecapitalisés en tant qu’actif incorporel aux termes de la norme
IAS 38 ; il s’agit d’un volume considérablement inférieur aux
411 millions d’euros de R&D capitalisés en 2006. Voir « — 2.1.3.5
Frais de recherche et développement ».

Autres produits et charges consolidés
Les autres produits et charges consolidés correspondent aux plus
et moins-values sur les cessions d’immobilisations, à desproduits de locations de biens et à certaines provisions.
En 2008, le solde net du poste « autres produits et charges » était
positif, de 58 millions d’euros, contre un solde positif de
136 millions d’euros en 2007. Cette diminution était
principalement due à des plus-values sur la cession de terrains etd’immeubles en France et en Allemagne, constatées en 2007.
En 2007, le solde net du poste « autres produits et charges » était
positif, de 136 millions d’euros, contre un solde positif de
109 millions d’euros en 2006. L’augmentation est principalement
imputable à des moindres charges diverses en 2007, ainsi qu’à
des plus-values sur la cession de terrains et d’immeubles en
France et en Allemagne.

Part consolidée des résultats des sociétésmises en équivalence et des autres produits
liés aux participations
La part consolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations comprend
principalement les résultats des sociétés mises en équivalence etles résultats imputables aux participations non consolidées.

82 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

En 2008, EADS a enregistré 211 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations, contre
296 millions d’euros en 2007. Cette baisse de- 85 millions d’euros reflète principalement la réduction de lacontribution de la participation d’EADS dans Dassault Aviation,
incluant l’absence de retraitements IFRS en 2008, ainsi que laprésence d’une plus-value non récurrente générée par la vente
par EADS de sa participation de 2,13 % dans Embraer en 2007.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 11 : Part des résultats des sociétés mises en équivalence
et autres produits liés aux participations ».
En 2007, EADS a enregistré 296 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations, contre
189 millions d’euros en 2006. L’augmentation de
107 millions d’euros reflète principalement les résultats de laquote-part de participation d’EADS dans Dassault Aviation,
incluant un retraitement positif de 17 millions d’euros en 2007
conformément aux normes IFRS appliquées par EADS (comparé
à l’absence de retraitement similaire en 2006), ainsi qu’uneplus-value de 46 millions d’euros sur la vente par EADS de sa
participation de 2,13 % dans Embraer.

Produit net (Charge nette) financier(ère)
consolidé(e)Le poste Produit net (Charge nette) financier(ère) consolidé(e)reflète le solde net des produits et des charges financiersprovenant des actifs et du passif financier, y compris la charged’intérêts sur les avances remboursables versées par lesgouvernements européens pour le financement des activités derecherche et développement.
En 2008, EADS a constaté un produit net financier consolidéde 36 millions d’euros, comparé à une charge nette financière
consolidée de - 199 millions d’euros en 2007. Cette amélioration
est principalement due à un solde net moyen de trésorerie
supérieur au cours de l’année 2008 et une augmentation desinvestissements des titres négociables à court et moyen terme.
En 2007, EADS a enregistré une charge nette financière consolidéede - 199 millions d’euros, contre - 121 millions d’euros de charge
nette consolidée en 2006. Cette dégradation est due
principalement à un solde net moyen de trésorerie inférieur aucours de l’année 2007 (suite notamment à l’acquisition de laparticipation de 20 % de BAE Systems dans Airbus en
octobre 2006) et à une charge d’intérêts plus élevée encourue surles avances remboursables consenties par les gouvernements
européens.

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Sommaire

Autres éléments du résultat financier
consolidé
En 2008, le poste « autre éléments du résultat financier
consolidé » s’est amélioré, passant à - 508 millions d’euros contre- 538 millions d’euros en 2007. Cette évolution positive de30 millions d’euros résulte essentiellement (i) d’un moindre
effet négatif, d’un montant de - 28 millions d’euros en 2008,de fluctuations de la valeur des soldes de trésorerie libellés endollars des États-Unis et en livres sterling dans les bilans libellésen euros des entreprises du Groupe, comparé à un effet négatif
correspondant de - 274 millions d’euros en 2007, compensé par(ii) un effet négatif, d’un montant de - 230 millions d’euros
en 2008, de l’effet de désactualisation sur des provisions
enregistrées essentiellement chez Airbus, comparé à un effet
négatif correspondant de - 202 millions d’euros en 2007, et(iii) un effet négatif, d’un montant de - 121 millions d’euros,
de l’évaluation en valeur de marché d’« instruments financiersdérivés incorporés », comparé à un effet négatif de- 5 millions d’euros en 2007. Les « instruments financiers dérivés
incorporés » sont des instruments financiers qui, à des finscomptables, sont réputés incorporés à des commandes dematériel libellées en dollars des États-Unis, alors que le dollar
des États-Unis n’est pas de façon évidente la devise dans laquelle
le prix des biens correspondants est normalement libellé dans lecommerce international et n’est pas la monnaie fonctionnelle del’une quelconque des parties à la transaction. Un impact négatifde la réévaluation d’un risque de contrepartie, dont le montant
est de - 49 millions d’euros, est également inclus en 2008. Voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 12 : Résultat financier ».
En 2007, le poste « autre résultat financier consolidé » s’estdégradé, passant à - 538 millions d’euros contre- 123 millions d’euros en 2006. Cette variation de- 415 millions d’euros résulte principalement (i) de l’impact
négatif en 2007, à hauteur de - 202 millions d’euros, de l’effetd’actualisation des provisions enregistrées chez Airbus, comparé
à un effet négatif de - 22 millions d’euros seulement en 2006,(ii) d’un impact négatif à hauteur de - 274 millions d’euros
en 2007 découlant des fluctuations des devises dans l’évaluationde soldes de trésorerie notamment libellés en dollars des ÉtatsUnis et figurant aux bilans établis en euros des sociétés duGroupe, comparé à un effet négatif à hauteur de- 136 millions d’euros en 2006, et (iii) d’un effet négatif à hauteur
de - 5 millions d’euros de l’évaluation en valeur de marché des« instruments financiers dérivés incorporés », comparé à un effet
positif à hauteur de 46 millions d’euros en 2006.

Impôts sur les bénéfices consolidés
En 2008, les impôts sur les bénéfices ont généré une charge d’impôt
de - 703 millions d’euros, comparé à 333 millions d’euros deproduits d’impôts en 2007. Cette charge est liée au bénéfice
imposable de 2 300 millions d’euros enregistré en 2008, comparé àla perte en base taxable de - 770 millions d’euros enregistrée l’année
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Sommaire

précédente. Le taux d’imposition effectif s’est établi à 31 % en 2008.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 13 : Impôt sur les bénéfices ».

Bénéfice net consolidé (Perte)
de l’exercice imputable
aux actionnaires de la société‑mère

En 2007, les impôts sur les bénéfices ont généré un produit
d’impôts de 333 millions d’euros, comparé à un produit d’impôtsde 81 millions d’euros en 2006. L’augmentation de ce produit
est due à une perte en base taxable de - 770 millions d’euros
constatée en 2007, comparée à un bénéfice imposable de34 millions d’euros au titre l’exercice précédent.

Compte tenu des éléments analysés ci-dessus, EADS a enregistré unbénéfice net consolidé de 1 572 millions d’euros en 2008, comparé
à une perte nette consolidée de - 446 millions d’euros en 2007 et unbénéfice net consolidé de 99 millions d’euros en 2006.

Participations minoritaires consolidées
En 2008, les intérêts minoritaires consolidés se sont élevés à
25 millions d’euros, contre 9 millions d’euros en 2007, qui se
rapportent principalement à la part des intérêts minoritaires dans lesrésultats d’EADS Deutschland GmbH et des filiales d’Airbus
Financial Services. L’augmentation des intérêts minoritaires en 2008
concerne principalement l’augmentation des résultats d’Airbus
Financial Services, ainsi que la part des intérêts minoritaires relative
à Spot Image suite à la consolidation de cette structure en 2008.
Voir « 2.1.3.1 Le périmètre de consolidation et ses variations ».
En 2007, les participations minoritaires consolidées étaient de
9 millions d’euros, comparé à 16 millions d’euros en 2006, ce
qui reflète principalement les intérêts minoritaires sur lesrésultats de Dornier GmbH. La baisse des participations
minoritaires en 2007 se justifie principalement par lamodification du taux de consolidation proportionnelle deMBDA, qui a varié de 50 % à 37,5 % au 1er janvier 2007. De ce
fait, la participation de 12,5 % dans MBDA détenue parFinmeccanica n’est plus reflétée en tant qu’intérêt minoritairedans les comptes d’EADS en 2007.

Bénéfice par action (BPA)
Le résultat de base par action a progressé de 2,51 euros paraction, passant d’une perte de - 0,56 € par action en 2007 à unbénéfice de 1,95 € par action en 2008. Le nombre d’actions en
circulation au 31 décembre 2008 était de 809 509 147. Le
dénominateur utilisé pour calculer le BPA était de806 978 801 actions, ce qui reflète le nombre moyen pondéréd’actions en circulation pendant l’exercice. En 2006, le bénéfice
de base par action enregistré par EADS était de 0,12 €.
Le résultat dilué par action a progressé de 2,50 euros par action,passant d’une perte diluée de - 0,55 € par action en 2007 à unbénéfice dilué de 1,95 € par action en 2008. Le dénominateur
utilisé pour calculer le bénéfice dilué par action était de807 596 942, ce qui reflète la moyenne pondérée du nombred’actions en circulation au cours de l’exercice, ajustée pour tenir
compte de la conversion raisonnable de tous les instruments
convertibles potentiels en actions ordinaires. En 2006, lebénéfice dilué par action enregistré par EADS était de 0,12 €.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 24 : Total capitaux propres » et « Note 39 : Résultat
par action ».

2.1.6	Variations du total des capitaux propres consolidés (participations minoritaires comprises)
Le tableau ci-dessous récapitule les variations du total des capitaux propres consolidés au titre de l’exercice allant du 1er janvier 2008
au 31 décembre 2008.
(en millions d‘€)

Solde au 31 décembre 2007
Gains et (pertes) actuariels
Écarts d’évaluation à la juste valeur cumulés (AOCI)
dont variation de la réserve de conversion

13 175(313)(3 321)417

Bénéfice net de l’exercice

1 597

Augmentations de capital

25

Paiements fondés sur des actions (IFRS 2)
Distribution en numéraire aux actionnaires de la société mère d’EADS N.V. / dividendes versés aux intérêts minoritaires

22
(107)

Variation des intérêts minoritaires

9(Achats nets) / Cessions nettes d’actions propres

39

Solde au 31 décembre 2008

84 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

11 126

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Sommaire

La diminution du montant des capitaux propres consolidés en2008 résulte principalement des variations négatives du poste« Autres écarts de réévaluation de juste valeur cumulés »(« AOCI ») et des pertes actuarielles constatées. Celles-ci ont été
partiellement compensées par le bénéfice net de l’exercice. On
trouvera ci-dessous une analyse des AOCI et de leur impact sur
le total des capitaux propres consolidés. Pour une discussion desautres postes affectant le montant total des capitaux propres
consolidés, voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 24 : Total capitaux propres ».

68,1 milliards de dollars des États-Unis, couvrant diverses
transactions en euros et en livre sterling. L’évaluation en valeurde marché en fin d’exercice du portefeuille de couvertures deflux de trésorerie d’EADS a entraîné une variation négatived’évaluation des AOCI de - 5,4 milliards d’euros par rapport au
31 décembre 2007, sur la base d’un cours de clôture de1,39 €-USD, contre une variation positive d’évaluation des
AOCI de 0,2 milliard d’euros au 31 décembre 2007 par rapport
au 31 décembre 2006, sur la base d’un cours de clôture de1,47 €-USD.

En 2008, le poste « Autres écarts de réévaluation de juste valeur
cumulés » a diminué de - 3 321 millions d’euros. Cette variation
des AOCI est attribuable à la variation négative (nette d’impôts)de l’évaluation en valeur de marché en fin d’exercice de laportion du portefeuille de couvertures d’EADS remplissant lesconditions requises pour une comptabilité de couverture dans lecadre de la norme IAS 39.

Les valeurs de marché positives avant impôt des couvertures deflux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres actifs
financiers », tandis que les valeurs de marché négatives avant
impôt des couvertures de flux de trésorerie sont inscrites auposte « Autres dettes financières ». Les fluctuations d’une année
sur l’autre de la valeur de marché des couvertures de flux detrésorerie sont comptabilisées en AOCI. Les variations des AOCI
sont nettes des effets correspondants des actifs d’impôts différés(pour les couvertures de flux de trésorerie dont l’évaluation en
valeur de marché est négative) et des passifs d’impôts différés(pour les couvertures de flux de trésorerie dont l’évaluation en
valeur de marché est positive). Graphique présentant lesmouvements des AOCI liés aux couvertures de flux detrésorerie pour les trois derniers exercices (en millions d’euros).

La norme IAS 39 – Impact sur les AOCI
Au 31 décembre 2008, le montant notionnel du portefeuille decouvertures en cours remplissant les conditions requises pourune comptabilité de couverture dans le cadre de la norme IAS 39(« couvertures de flux de trésorerie ») totalisait environ
Variations de l’AOCI en M€À cause de la variation négative en 2008 de la valorisation à lajuste valeur du portefeuille de couvertures de flux de trésorerie,les AOCI représentent un passif net de - 0,3 milliard d’euros en
2008, comparé à un actif net de 5,1 milliards d’euros en 2007.
L’effet fiscal correspondant représente un actif net d’impôts
différés de 0,1 milliard d’euros au 31 décembre 2008, comparé à
un passif net d’impôts différés de 1,6 milliard d’euros au
31 décembre 2007, ce qui correspond à une variation d’impôts
différés de 1,7 milliard d’euros.

Impact sur les AOCI des mouvements
des réserves de conversion
L’impact positif sur les AOCI de la variation des réserves deconversion de 417 millions d’euros en 2008 reflète l’effet durenforcement du dollar des États-Unis et de l’affaiblissement dela livre sterling (au total, cet effet positif s’élève à
517 millions d’euros), partiellement compensé par lesconséquences résiduelles (négatives, pour un montant de- 100 millions d’euros) de la fusion en 2004 du Groupement

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 885

2Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1d’intérêt économique Airbus (« GIE Airbus ») (entité libellée endollars des États-Unis) avec Airbus S.A.S. (entité libellée en
euros). Avant la fusion, les opérations du GIE Airbus étaient
enregistrées au cours de change courant de l’exercice, à l’exceptionde celles qui étaient couvertes à l’aide d’instruments financiers.
Depuis le 1er janvier 2004, les opérations de l’ex-GIE Airbus sontenregistrées sur la base des cours de change historiques. De ce fait,
aucune réserve de conversion supplémentaire n’est généré par les

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Sommaire

opérations de l’ex-GIE Airbus. La portion des réserves deconversion accumulées au 31 décembre 2003, relativement auxéléments non monétaires hors bilan relatifs aux transactions
réalisées à compter du 1er janvier 2004 (soit principalement deslivraisons d’avions), est progressivement transférée au compte derésultat consolidé, au fur et à mesure de ces livraisons. Voir
« — 2.1.3.7 Conversion des États financiers établis en monnaiesétrangères ».

2.1.7	Liquidités et fonds propres
Le Groupe a pour objectif de maintenir à tout moment une
trésorerie et des équivalents de trésorerie suffisants pourrépondre à ses besoins de liquidités actuels et futurs et pourmaintenir une note de crédit favorable. Il s’efforce d’atteindre cet
objectif par les moyens suivants :>> mise en œuvre de mesures destinées à générer des liquidités ;>> développement et maintien de son accès aux marchés descapitaux ; et>> maîtrise de son risque lié au financement des ventes.
EADS bénéficie d’une situation de trésorerie saine, avec
13,7 milliards d’euros de trésorerie brute consolidée (dont desvaleurs mobilières de placement à hauteur de 7 milliards d’euros)
au 31 décembre 2008, sans besoins de refinancement à court
terme autres que 1 milliard d’euros d’obligations à échéance
mars 2010. Cette situation de trésorerie est en outre étayée parune garantie de crédit syndiqué de 3 milliards d’euros, non tiréeau 31 décembre 2008, sans engagements. Globalement, les dettes
financières consolidées (à court et à long terme) totalisaient
4,5 milliards d’euros au 31 décembre 2008.

86 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

EADS définit sa situation nette de trésorerie consolidée commeétant la différence entre (i) la trésorerie, les équivalents detrésorerie et (ii) les valeurs mobilières de placement d’une part,et (iii) les dettes financières (telles qu’enregistrées au bilan
consolidé) d’autre part. La situation nette de trésorerieconsolidée au 31 décembre 2008 était de 9,2 milliards d’euros.
Les facteurs affectant la situation de trésorerie d’EADS, et parconséquent son risque d’illiquidité, sont présentés ci-après.

2.1.7.1

Flux de trésorerie

D’une façon générale, EADS finance ses activités de fabrication
et son programme de développement de produits, et notamment
le développement de nouveaux avions civils, grâce à une
combinaison de flux générés par les activités d’exploitation, parles avances des clients, par des partenariats de partage du risqueavec les sous-traitants et par les avances remboursables desgouvernements européens. En outre, les activités militaires
d’EADS bénéficient de contrats de recherche et développement
financés par les États. En cas de besoin, EADS peut lever desfonds sur les marchés financiers.

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

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Sommaire6

Le tableau ci-dessous détaille les variations de la situation de trésorerie nette consolidée d’EADS pour chacun des exercices présentés.
Exercice clos le31 décembre 2008

Exercice clos le31 décembre 2007

Exercice clos le31 décembre 2006

Situation de trésorerie nette consolidée au 1er janvier

7 024

4 229

5 489

Flux de trésorerie bruts provenant de l’exploitation (1)

4 571

3 862

3 541

Variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation (fonds de roulement) (2)

(172)

1 236

1 017

Dont financement des ventes

(327)

61

1 160

Dont refinancement Paradigm

58

1 158

98

Trésorerie affectée aux activités d’investissement (3)(1 840)(1 744)(2 590)

Dont dépenses d’investissement industrielles(1 837)(2 028)(2 708)

(3)

284

118

(107)

(98)

(536)

Augmentations de capital

24

46

94

(Achats nets) / Cessions nettes d’actions propres

39

-

(35)

(436)

(303)

-

-

-

(2 879) (4)(en millions d‘€)Dont autres
Distribution en numéraire aux actionnaires / dividendes versés aux intérêts minoritaires

Apports aux actifs des régimes de retraite
Paiements liés aux engagements aux termes d’options de vente accordées aux intérêts
minoritaires
Autres variations de la situation financière

90

(204)

128

Situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre

9 193

7 024

4 229

Flux de trésorerie disponible (3)

2 559

3 354

1 968

Dont flux de trésorerie disponibles avant financement des ventes

2 886

3 293

808

(1)	Représente les flux de trésorerie provenant de l’exploitation, à l’exclusion des variations du fonds de roulement.
(2)	Ce poste inclut des décaissements de trésorerie de 302 millions d’euros pour achats de primes sur options en 2008. En outre, suite à un changement de présentation dans le cadre des normes
IFRS, le fonds de roulement comprend désormais l’effet net du financement des ventes. Les chiffres de 2006 et de 2007 ont été retraités en conséquence.
(3)	Ne reflète pas (i) les placements en titres disponibles à la vente ou les ventes de ces derniers (ventes à hauteur de 3 357 millions d’euros en 2006 ; acquisitions de (2 641) millions d’euros en
2007 ; acquisitions de (2 676) millions d’euros en 2008), qui sont classés en liquidités et non en placements aux seules fins de cette présentation des liquidités nettes ; (ii) variation de trésorerie
liée au changement de périmètre ((249) millions d’euros en 2007) ; ou (iii) apport aux actifs des régimes de retraite ((303) millions d’euros en 2007 ; (436) millions d’euros en 2008).
(4) Les paiements comprennent le prix d’acquisition de 2 750 millions d’euros pour la participation de 20 % dans Airbus, ainsi qu’un versement de dividende par Airbus à BAE Systems à hauteur de
129 millions d’euros.

La situation de trésorerie nette consolidée au 31 décembre 2008était de 9,2 milliards d’euros, soit une augmentation de 30,9 %par rapport au 31 décembre 2007. Cette augmentation reflète
principalement des flux de trésorerie brut de 4,6 milliards
d’euros provenant de l’exploitation. Cette augmentation a été
partiellement compensée par des activités d’investissement qui
ont consommé - 1,8 milliard d’euros, ainsi que d’autres facteurs.

Flux de trésorerie bruts générés par l’exploitation
En 2008 les flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation se sontaccrus de 709 millions d’euros pour atteindre
4 571 millions d’euros, reflétant principalement les résultats
plus élevés générés au cours de l’exercice.
Variations des autres éléments d’actif et de passif
d’exploitation (fonds de roulement)
Le fonds de roulement comprend les créances clients, les stocks, lesautres actifs et les charges constatées d’avance diminués des dettes
fournisseurs, des autres dettes (dont les avances faites par lesclients), des produits comptabilisés d’avance et du financement desventes. Les variations du fonds de roulement ont entraîné un impact
négatif sur la situation de trésorerie nette à fin 2008

- 0,2 milliard d’euros et un impact positif sur la situation detrésorerie nette à fin 2007 - 1,2 milliard d’euros. En 2008, lesprincipaux facteurs contribuant à la variation négative du fonds deroulement ont été (i) l’évolution des stocks - 1,2 milliard d’euros,
représentant l’augmentation des stocks chez Airbus, Eurocopter etla Division Défense & Sécurité, et (ii) l’évolution des autres actifs etpassifs courants - 1 milliard d’euros, au travers principalement dupaiement des primes d’options - 0,3 milliard d’euros et dufinancement des ventes - 0,3 milliard d’euros. Cette variation
négative du fonds de roulement au cours de l’exercice 2008 a été
presque entièrement compensée par des acomptes reçus des clients- 2,4 milliards d’euros, dont la moitié environ représente desacomptes de clients émanant de Divisions autres qu’Airbus.
En 2007, le principal facteur net contribuant à la variation
positive du fonds de roulement a consisté dans des acomptes
provenant de clients (4,8 milliards d’euros), dont
1,2 milliard d’euros provenant de la titrisation de créances
futures suite à la réalisation en 2007 d’un important jalon
technique du programme Paradigm. Environ la moitié des
3,6 milliards d’euros résultant des acomptes clients provient deversements faits par les clients chez Airbus. La variation positive
des avances reçues a été partiellement compensée par l’évolution
des stocks nets en 2007 (- 3 milliards d’euros), lequel reflète

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8872Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5

6

Sommairel’augmentation des stocks dans toutes les Divisions, et notammentchez Airbus, qui représente environ la moitié du total.

financières courantes », totalisait 4,9 milliards d’euros, montant
qui inclut les intérêts courus.

Avances remboursables des gouvernements européens. Au
31 décembre 2008, le total des avances remboursables reçues desgouvernements européens, enregistrées au bilan aux postes« autres dettes financières non courantes » et « autres dettes

En 2008, les encaissements d’avances remboursables desgouvernements européens se sont élevés à 0,1 milliard d’euros,
tandis que les remboursements totalisaient - 0,4 milliard d’euros.
Des intérêts courus correspondants pour un montant de- 0,3 milliard d’euros ont été enregistrés en 2008.

Le détail des montants totaux des avances remboursables des gouvernements européens en cours, par produit / projet, est présenté
ci-après :(en milliards d’€)

2008

2007

2006

Long courrier et à large fuselage

1,1

1,3

1,5

A380

3,4

3,5

3,3

Eurocopter

0,1

0,2

0,2

Autres

0,3

0,3

0,4

Total

4,9

5,3

5,4

Flux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement
Les flux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement
sont classés en deux éléments : (i) dépenses d’investissement
industriels, et (ii) autres.

cessions d’immeubles et de participations dans diverses entités
non consolidées, ainsi que la cession des actions d’Embraer. En
2006, le chiffre positif de 118 millions d’euros reflète
principalement le produit de la vente de LFK GmbH à MBDA,
ainsi que d’autres cessions d’actifs.

Dépenses d’investissement industriels. Les dépenses
d’investissement industriels (investissements dans desimmobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles)
ont totalisé 1,8 milliard d’euros en 2008 contre
2,0 milliards d’euros en 2007 et 2,7 milliards d’euros en 2006.
Les dépenses d’investissement en 2008 se rapportaient aux
programmes chez Airbus, pour un montant de
0,9 milliard d’euros (relatifs principalement à l’A350 XWB,
et aux projets d’avion ravitailleur multirôle (MRTT) et
monocouloir) et à des projets supplémentaires dans les autres
Divisions, d’un montant de 0,9 milliard d’euros, comprenant
notamment la mise en place des satellites Skynet 5 chez
Paradigm. Si l’on exclut les investissements se rapportant àAirbus et à Paradigm, les autres Divisions d’EADS encourent
environ 0,8 milliard d’euros par an de dépenses d’investissement
associées à leurs opérations courantes.

Flux de trésorerie disponibles
Du fait des facteurs ci-dessus, les flux de trésorerie positifs
disponibles ont totalisé 2,6 milliards d’euros en 2008, contre
3,4 milliards d’euros en 2007 et 2 milliards d’euros en 2006.
Le flux de trésorerie disponible positif avant financement desventes était de 2,9 milliards d’euros en 2008, contre
3,3 milliards d’euros en 2007 et 0,8 milliard d’euros en 2006.

Pour la période de 2009 à 2010, il est anticipé que la majeure
partie des dépenses d’investissement d’EADS sera liée aux
activités d’Airbus — notamment au programme A350 XWB —et seront globalement réparties en France, Allemagne, Espagne
et Royaume-Uni, ainsi que pour la chaîne d’assemblage
industriel de l’A320 à Tianjin, en Chine.

Autres. En 2008, un flux négatif de 3 millions d’euros était
recensé dans cette catégorie. En 2007, le flux positif de
284 millions d’euros reflète principalement les produits des

88 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Apport aux actifs des régimes de retraite
En 2007, la diminution de trésorerie de - 0,3 milliard d’euros serapporte à la mise en œuvre d’un dispositif de fiducie
contractuel (DFC) destiné à recueillir les contributions etfinancer l’achat d’actifs pour des régimes de retraite. Le DFC a
été financé initialement par un apport de liquidités et de valeurs
mobilières d’un montant de 0,5 milliard d’euros (dont
0,3 milliard d’euros en liquidités et 0,2 milliard d’euros envaleurs mobilières non classées en équivalents de trésorerie) par
certaines entreprises du Groupe EADS en Allemagne.
En 2008, une contribution complémentaire de (0,4) milliardd’euros de la part de certaines entreprises du Groupe EADS a
été réalisée. Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés(IFRS) — Note 26B : Provisions pour régimes de retraite ».
EADS pourra faire des apports supplémentaires comme actifs durégime sur la durée afin de réduire la provision pour régimes deretraite inscrite à son bilan.

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

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3

4

5

2

Sommaire

6

Autres variations de la situation financière
En 2008, l’évolution positive de 90 millions d’euros reflète,d’une façon générale, les effets de change sur les dettes
financières. En 2007, la variation négative de(204) millions d’euros reflète principalement la modification dutaux de consolidation proportionnelle de MBDA, qui est passéde 50 % en 2006 à 37,5 % en 2007. La variation positive de128 millions d’euros en 2006 correspond principalement aux
effets de change sur les dettes financières.

EADS dispose d’un système de gestion centralisée de latrésorerie transfrontalier entièrement automatisé (couvrant laFrance, l’Allemagne, l’Espagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni etles États-Unis). Ce système de gestion centralisée de la trésorerie
améliore la capacité qu’a le Groupe d’évaluer de manière fiable età chaque instant la situation de trésorerie de chaque filiale ausein du Groupe et lui permet de répartir les liquidités de façon
optimale au sein du Groupe en fonction des besoins variables à
court terme.

2.1.7.2	Trésorerie et équivalents
de trésorerie consolidés
et valeurs mobilières de placement

Le total de la trésorerie et des équivalents de trésorerie (titresconsidérés comme disponibles à la vente compris) en 2008 inclut
une somme de 0,7 milliard d’euros résultant de la consolidation
proportionnelle à 37,5 % de MBDA, contre 0,6 milliard d’euros
en 2007.

Les liquidités et le portefeuille de valeurs mobilières du Groupesont investis essentiellement dans des instruments financiers non
spéculatifs, dont la plupart présentent un degré élevé de liquidité,
par exemple des certificats de dépôt, des dépôts à un jour, desbillets de trésorerie et d’autres instruments du marché monétaire.
Voir « — 2.1.8.2 Taux d’intérêt » et « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 35A : Informations relatives
aux instruments financiers — Gestion des risques financiers ».

2.1.7.3 Dettes financières consolidées
Le tableau ci-dessous fournit la composition des dettes
financières consolidées d’EADS, lesquelles incluent les dettes à
court et à long terme, au 31 décembre 2008 :31 décembre 2008
(en millions d’€)Ne dépassant pas 1 an

De 1 à 5 ans

Plus de 5 ans

Total

-

1 029

498

1 527

Dettes envers des établissements financiers

103

304

591

998

Emprunts

197

169

312

678

Contrats de location-financement

19

46

97

162 (1)

Obligations

Autres

1 139

-

-

Total

1 458

1 548

1 498

1 139
4 504 (2)(1)	Ce chiffre reflète l’effet de 373 millions d’euros de la compensation effectuée entre des dépôts bancaires cantonnés et des engagements de financement des ventes correspondants.
(2) Les dettes financières comprennent des dettes sans recours d’Airbus, à hauteur de 737 millions d’euros.

Le solde non remboursé des dettes financières a diminuéde 4,8 milliards d’euros au 31 décembre 2007 à 4,5 milliards d’euros
au 31 décembre 2008. Les dettes financières comprennent lesengagements liés à des transactions de financement des ventes,s’élevant à 836 millions d’euros au 31 décembre 2008,
la majorité portant intérêt à des taux variables.
Voir « — 2.1.7.4 Financement des ventes ».

Le programme EMTN. Un programme d’obligations à moyenterme en euros (sigle anglais « EMTN ») de 3 milliards d’euros
est actuellement en place chez EADS. En 2003, EADS a tout
d’abord émis des obligations pour un montant d’1 milliardd’euros, arrivant à échéance en 2010 et portant intérêt à un tauxde 4,625 % (taux d’intérêt effectif : 4,686 %), lequel, suite à unswap conclu ultérieurement, a été transformé en un tauxvariable égal à l’EURIBOR à trois mois plus 1,02 %. Plus tard en
2003, EADS a émis une nouvelle tranche d’obligations pour unmontant supplémentaire de 0,5 milliard d’euros, arrivant àéchéance en 2018 et portant intérêt à un taux de 5,5 % (tauxd’intérêt effectif : 5,6 %), lequel, suite à un swap conclu en
2005, a été transformé en un taux variable égal à l’EURIBOR
à trois mois plus 1,72 %.

Prêt de la Banque Européenne d’Investissement. En 2004, laBanque Européenne d’Investissement a accordé à EADS un prêtà long terme d’un montant de 421 millions de dollars desÉtats‑Unis au taux d’intérêt de 5,1 % (taux d’intérêt effectif :5,1 %).
Programme de billets de trésorerie. EADS est en mesured’émettre des billets de trésorerie renouvelés mensuellement,
dans le cadre d’un programme spécifique. Ces billets detrésorerie porteraient intérêt à des taux fixes ou variables, avecdes échéances individuelles allant de 1 jour à 12 mois. Le
programme est en place depuis 2003 et comporte une limite
maximum de volume autorisé de 2 milliards d’euros.
Au 31 décembre 2008, aucun billet de trésorerie n’était en
circulation dans le cadre de ce programme.
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

892Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2.1.7.4 Financement des ventes
EADS favorise les ventes au comptant et encourage unfinancement indépendant de la part des clients, afin d’éviter deconserver à sa charge des risques de crédit ou d’actif pour les
produits livrés. Cependant, afin de soutenir les ventes de ses
produits, principalement chez Airbus et ATR, EADS accepteéventuellement de participer au financement de ses clients, au
cas par cas, soit directement, soit au moyen de garanties fournies
à des tiers.
En réaction à la demande permanente de financement de sesclients et de la volatilité actuelle sur les marchés financiers et decrédit, EADS prévoit d’encourir des dépenses supplémentaires àl’occasion du financement des ventes d’avions civils,
essentiellement au moyen de contrats de location-financement etde prêts. Elle a cependant l’intention de maintenir ces dépenses
au niveau le plus raisonnable possible.
Des équipes dédiées et expérimentées structurent ces opérations
de financement et suivent de près le risque total de financement

2

3

4

5

6

Sommaire

et de valeur d’actif d’EADS et son évolution en termes dequalité, de volume et d’intensité de besoins en liquidités. EADS
vise à structurer tous les financements qu’elle assure à ses clients
suivant des conditions contractuelles conformes aux normes dumarché, afin de faciliter toute vente ou réduction ultérieures dece risque.
Pour déterminer le montant et les conditions d’une transactionde financement, Airbus et ATR prennent en compte la cote decrédit de la compagnie aérienne, ainsi que les facteurs de risquespécifiques à l’environnement d’exploitation prévu de l’avion età sa valeur future prévisible. Les rendements du marché et lespratiques bancaires courantes servent également à fixer desréférences pour les conditions de financement proposées aux
clients.
Environ 19 % des 4,5 milliards d’euros du total des dettes
financières consolidées au 31 décembre 2008 correspondent au
financement des actifs liés au financement des ventes d’EADS,
qui ont des échéanciers de paiement prévisibles à long terme.

On trouvera ci-dessous le détail des montants totaux des dettes liées au financement des ventes en cours.
(en millions d‘€)

2008

2007

Contrats de location-financement (1)

14

35

2006
72

Dettes envers des établissements financiers

664

742

905

Emprunts

158

183

245

Total dettes liées au financement des ventes

836

960

1 222

(1)	Ces chiffres reflètent l’effet de la compensation effectuée entre des dépôts bancaires cantonnés et des engagements dans le cadre de contrats de location-financement (373 millions d’euros en
2008 ; 677 millions d’euros en 2007 ; 927 millions d’euros en 2006).

Les montants des dettes liées au financement des ventes aux
31 décembre 2008, 2007 et 2006 reflètent la compensation
effectuée entre certaines dettes sur financement des ventes et lesdépôts bancaires cantonnés correspondant garantissant ces dettes,
dont le montant était de 0,4 milliard d’euros (en 2008),
0,7 milliard d’euros (en 2007) et 0,9 milliard d’euros (en 2006).
Sur le montant résiduel de 0,8 milliard d’euros de dettes
financières liées au financement des ventes au
31 décembre 2008, 0,7 milliard d’euros se présente sous la forme
de dettes sans recours, pour lesquelles les obligations deremboursement d’EADS se limitent aux sommes reçues de ses
contreparties dans le cadre des transactions. Une portion
importante des actifs financiers correspondants représentant desengagements de clients non annulables fait état d’échéances
particulières qui correspondent étroitement à celles des dettes
financières correspondantes. Voir « Notes annexes aux Étatsfinanciers consolidés (IFRS) — Note 27 : Dettes financières ».
Voir aussi « — 2.1.3.8 Comptabilisation dans les États financiersdes transactions de financement des ventes ».
En outre, au titre des dettes compensées, Airbus a reçu en 1999
une Note de Réinvestissement de la Deutsche Bank AG d’un

90 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

montant de 800 millions de dollars, représentant un capital
restant dû de 372 millions d’euros au 31 décembre 2008
(31 décembre 2007 : 396 millions d’euros, 31 décembre 2006 :480 millions d’euros). Les soldes des emprunts liés au
financement des ventes à la clôture des exercices 2007 et 2006
ont été ajustés des montants précédents en conséquence.
Les transactions de financement des ventes sont, d’une façon
générale, garanties par l’avion sous-jacent. En outre, Airbus et
ATR bénéficient de conventions protectrices et de montages degarantie établis sur mesure en fonction du risque perçu et del’environnement juridique de chaque transaction.
EADS classe le risque découlant de ses activités de financement
des ventes en deux catégories : (i) le risque de financement, où lasolvabilité du client — sa capacité à s’acquitter de ses obligations
dans le cadre d’un accord de financement — constitue le risque ;et (ii) le risque de valeur d’actif, où le risque porte sur la baissede la valeur future de l’avion financé. Voir aussi « Facteurs derisque — 1. Risques liés aux marchés financiers — Exposition au
risque lié au financement des ventes ».

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

Risque de financement des ventes
Risque brut : Le risque brut de financement des ventes est
calculé en additionnant (i) la valeur comptable nette des avions
sous contrat de location simple ; (ii) le montant principal àrembourser des contrats de location-financement ou des prêts ;et (iii) la valeur présente nette des montants maximum
d’engagements dans le cadre de garanties financières.
Le risque brut de financement des ventes dans le cadre decontrats de location simple, de contrats de location-financement
et de prêts diffère de la valeur des actifs correspondants au bilan
d’EADS et de ses engagements éventuels hors bilan
correspondants pour les raisons suivantes : (i) les actifs sontenregistrés conformément aux normes IFRS, mais sont

2

3

4

5

6

2

Sommaire

susceptibles de se rapporter à des transactions pour lesquelles lerecours à Airbus ou à ATR est limité ; (ii) la valeur des actifs est
dépréciée ou amortie au bilan consolidé ; (iii) le risque brut horsbilan est calculé comme étant la valeur présente nette despaiements futurs, alors que les États financiers présentent letotal des versements futurs en termes nominaux ; et (iv) lerisque lié aux GVA enregistrées en contrats de location simple
dans les États financiers est classé en risque de valeur d’actif et
non en risque de financement.
Le risque brut de financement des ventes d’Airbus s’élève à
1,5 milliard de dollars des États‑Unis (1,1 milliard de dollars desÉtats-Unis) au 31 décembre 2008. Le tableau ci-dessous illustrel’évolution de ce risque en 2008 (en millions de dollars desÉtats‑Unis).

Évolution du financement brut d’Airbus au cours de l’exercice 2008

Décembre 2007

1 457

Augmentations
Diminutions

Amortissements

319
- 197

- 115

Décembre 2008

Le risque de financement des ventes d’Airbus au
31 décembre 2008 est réparti sur 74 avions, exploités en continu
par 20 compagnies aériennes. En outre, le niveau de risque est
susceptible d’inclure d’autres actifs liés aux avions, par exemple
les pièces détachées. 90 % du risque brut de financement desventes d’Airbus est réparti sur 11 compagnies aériennes dans
11 pays (à l’exclusion des engagements de financements).
Le risque brut de financement des ventes d’ATR est de
0,3 milliard de dollars des États-Unis (0,2 milliard d’euros) au
31 décembre 2008. Ce risque est réparti sur 182 avions. EADS
ne consolide proportionnellement que 50 % d’ATR et partage cerisque avec son partenaire, à savoir Alenia.

1 464

Risque net. Le risque net est la différence entre le risque brut etla valeur estimée du nantissement. La valeur du nantissement est
évaluée à l’aide d’un modèle dynamique fondé sur la valeur
présente nette des locations futures prévues de l’appareil sur lemarché de la location et sur le coût potentiel du défaut depaiement. Ce modèle d’évaluation donne des résultats
typiquement plus bas que les estimations de la valeur résiduelle
effectuées par des sources indépendantes afin de prendre encompte ce que le Groupe estime être son évaluation prudente
des conditions de marché, ainsi que les coûts de reprise desappareils et de remise en état. Voir aussi « — 2.1.3.8
Comptabilisation dans les États financiers des transactions definancement des ventes ».

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

912Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

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3

4

5

Sommaire6

Le tableau ci-dessous fournit les détails du passage du risque brut au risque net de financement (lequel n’inclut pas les GVA) aux
31 décembre 2008, 2007 et 2006. Il prend en compte 100 % du risque de financement des ventes d’Airbus et 50 % du risque d’ATR,
ce qui correspond à la participation d’EADS dans ATR.
Airbus(en millions d’€)Contrats de location simple
Contrats de locationfinancement et prêts
AutresTotal financement des ventes
au bilan
Financement des ventes horsbilanTransactions sans recours au
bilan

ATR 50 %Total EADS

Note*

31/12/2008

31/12/2007

31/12/2006

31/12/2008

31/12/2007

31/12/2006

31/12/2008

31/12/2007

31/12/2006

15

366

506

1 080

67

94

136

433

600

1 216

17

1 329

1 017

957

23

19

29

1 352

1 036

986

-

-

-

88

81

87

88

81

87

1 695

1 523

2 037

178

194

252

1 873

1 717

2 289

484

526

834

46

42

43

530

568

877

(1 012)(931)(1 121)---(1 012)(931)(1 121)

(115)

(128)

(351)

-

-

-

(115)

(128)

(351)

34

Ajustements hors bilan
Risque brut de financement
des ventes

34

1 052

990

1 399

224

236

295

1 276

1 226

1 694

Valeurs des nantissements

34

(476)

(411)

(521)

(203)

(211)

(270)

(679)

(622)

(791)

576

579

878

21

25

25

597

604

903

34

(52)

(102)

(272)

-

-

-

(52)

(102)

(272)

34

(244)

(191)

(199)

-

-

-

(244)

(191)

(199)

Risque net
Dépréciations d’actifs
et provisions pour :Contrats de location simple
Contrats de locationfinancement et prêtsEngagements au bilan

34

-

-

-

(21)

(25)

(25)

(21)

(25)

(25)

Engagements hors bilan
Dépréciations d’actifs
et provisions
Risque résiduel

34

(280)

(286)

(407)

-

-

-

(280)

(286)

(407)

(576)
-

(579)
-

(878)
-

(21)
-

(25)
-

(25)
-

(597)
-

(604)
-

(903)
-

*

Les chiffres indiqués renvoient au numéro des Notes annexes aux États financiers consolidés 2008 (IFRS).

La valeur brute des contrats de location simple consolidés
figurant dans le tableau ci-dessus (433 millions d’euros
à fin 2008, 600 millions d’euros à fin 2007 et
1 216 millions d’euros à fin 2006) est inscrite parmi les« Immobilisations corporelles » à la valeur comptable nette descontrats de location simple avant dépréciation pour pertes devaleur. Les dépréciations pour pertes de valeur cumulées
correspondantes (52 millions d’euros à fin 2008,
102 millions d’euros à fin 2007 et 272 millions d’euros à
fin 2006) sont imputées sur cette valeur comptable nette.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 15 : Immobilisations corporelles » et
« — Note 34 : Engagements hors bilan ».
Le tableau ci-dessus indique également la valeur brute descontrats de location-financement consolidés et des prêts
(1 352 millions d’euros à fin 2008, 1 036 millions d’euros
à fin 2007 et 986 millions d’euros à fin 2006). Les contrats delocation-financement consolidés (848 millions d’euros
à fin 2008, 690 millions d’euros à fin 2007 et
739 millions d’euros à fin 2006) sont inscrits parmi les actifs definancement à long terme, enregistrés à leur valeur comptable
92 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

avant dépréciations pour pertes de valeur. Les prêts
(504 millions d’euros à fin 2008, 346 millions d’euros
à fin 2007 et 247 millions d’euros à fin 2006) sont également
inscrits parmi les actifs de financement à long terme, à leurmontant brut non encore remboursé. Les dépréciations pourpertes de valeur cumulées correspondantes (244 millions d’euros
à fin 2008, 191 millions d’euros à fin 2007 et
199 millions d’euros à fin 2006) sont imputées sur les valeurscomptables brutes. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 17 : Participations mises enéquivalence, autres participations financières et actifs definancement non courants ».
Le risque de financement des ventes hors bilan chez Airbus et
ATR (comptabilisé à 50 % pour cette dernière par EADS) était de
530 millions d’euros à fin 2008, 568 millions d’euros à fin 2007
et 877 millions d’euros à fin 2006. Ces montants reflètent lavaleur nominale totale des versements futurs dans le cadre de
structures « lease in/lease out ». La valeur présente nette
correspondante des versements futurs (actualisée et nette defacteurs d’atténuation) est comprise dans le risque brut definancement pour un montant de 415 millions d’euros à finCommentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2008, de 440 millions d’euros à fin 2007 et de526 millions d’euros à fin 2006. Une provision de
280 millions d’euros figure au bilan d’EADS au 31 décembre
2008 pour couvrir le montant intégral du risque netcorrespondant. Voir les « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 34 : Engagements hors bilan ».

Risque de valeur d’actif. Une part importante du risquede valeur d’actif d’EADS découle des GVA en cours,
principalement chez Airbus. Le Groupe juge que les risques
financiers associés à ces garanties sont sous contrôle. Trois
facteurs expliquent à cette position : (i) la garantie donnée ne
couvre qu’une tranche de la valeur future estimée de l’avion,
et son niveau est considéré comme prudent par rapport à lavaleur future estimée de chaque appareil ; (ii) le risque lié aux
GVA est réparti sur un grand nombre d’appareils et de clients ;et (iii) les périodes d’exercice des GVA en cours couvrent tout
un éventail de périodes allant jusqu’en 2019, de sorte que leniveau de risque lié à leurs échéances demeure bas pour tout
exercice donné. Du fait que les périodes d’exercice des GVA
tombent en moyenne au cours de la 12e année suivant lalivraison de l’avion, les GVA émises en 2008 ne pourront,d’une façon générale, être exercées avant 2020, et EADS ne
prévoit donc pas d’augmentation d’un tel risque à court terme.
En outre, ces GVA doivent en général être exercées à l’intérieur
d’une fenêtre de temps définie d’avance et comportent desconditions expresses qui doivent être remplies pour qu’elles
soient exerçables.
Risque brut. Le risque brut de valeur d’actif est défini comme lasomme des montants maximum des tranches garanties (paropposition à la somme des montants maximum des valeursd’actifs garanties) dans le cadre des GVA en cours.
Au 31 décembre 2008, le risque brut de valeur d’actifs d’Airbusétait de 2,5 milliards de dollars des États-Unis (1,8 milliardd’euros). La part hors bilan du risque brut de valeur d’actifd’Airbus, correspondant à des GVA dont les valeurs nettes
actuelles individuelles sont inférieures à 10 % du prix de ventede chaque avion était de 946 millions d’euros, montant qui
exclut 476 millions d’euros d’actifs pour lesquels le risque est
considéré comme nul. Dans bien des cas, le risque est limité à
une portion spécifique de la valeur résiduelle de l’avion.
Le risque brut de valeur d’actifs résiduel d’Airbus est enregistré
au bilan.
Risque net. La valeur présente du risque inhérent aux garanties
de valeur d’actifs données, lorsqu’une mise en jeu est considérée
comme probable, est intégralement couverte et comprise dans lemontant total des provisions pour risques de valeur d’actifs,
dont le montant est de 597 millions d’euros au
31 décembre 2008. Cette provision couvre la différence estiméeéventuelle entre la valeur estimée de l’avion à la date à laquelle

2

3

4

5

6

2

Sommairela garantie peut être mise en jeu et la valeur garantie sur la basede l’opération en prenant en considération les contre-garanties.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 26C : Autres provisions ».

Engagements de financements. Si des engagements visant àfournir des financements par rapport aux commandes d’Airbus
et d’ATR sont également conclus, ces engagements ne sont pas
considérés comme faisant partie du risque brut tant que lefinancement n’a pas été mis en place, ce qui n’a éventuellement
lieu qu’au moment de la livraison de l’avion. Ceci est dû au faitque (i) l’expérience passée suggère qu’il est peu probable que
tous ces promesses de financements seront effectivement misesen œuvre (bien qu’il soit possible que les clients qui n’enbénéficient pas puissent néanmoins demander une assistance enmatière de financement avant la livraison d’un avion), (ii) tantque l’avion n’a pas été livré, Airbus ou ATR conservent lapropriété de l’actif et n’encourent pas de risque anormal à cetitre (mis à part le risque correspondant aux travaux en cours) et(iii) des tiers sont toujours susceptibles de prendre part aufinancement.
Commandes et engagements de financements. Au cours des trois
dernières années (2006, 2007 et 2008), le nombre moyen denouvelles commandes d’avions pour lesquelles un engagement
de financement a été accordé représente 5 % du nombre moyen
de commandes enregistrées sur la même période, soit 56 avions
concernés par an sur un total annuel de 1 061 commandes en
moyenne. Ces engagements de financements pourront ou non se
concrétiser à la date de livraison contractuelle de l’appareil.
En outre, le niveau de l’aide au financement varie, tout commeles conditions proposées aux clients.
Livraisons et aides aux financements mises en œuvre à la livraison.
Au cours des trois dernières années (2006, 2007 et 2008), lenombre d’avions livrés pour lesquels une aide au financement a
été fournie par Airbus a atteint 2 % du nombre moyen delivraisons sur la même durée, soit 8 avions financés par an sur
un nombre moyen de 457 livraisons par an. Cette aide aufinancement peut prendre la forme de prêts classiques ou
subordonnés ou de garanties. À titre de rappel, l’aide enquestion a pu avoir pour origine les engagements definancements accordés par EADS lors de la signature descontrats d’achat (voir ci-dessus), ou bien avoir été le résultat
d’une demande de financement faite par le client avant lalivraison de l’appareil.
Voir « Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 34 : Engagements hors bilan » pour une analyse détaillée
des politiques de financement des ventes et des procédures
comptables d’EADS.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

932Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.1 | Analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation

1

2

3

4

5

6

Sommaire

2.1.8	Activités de couverture
2.1.8.1	Cours de change
Plus de 60 % des revenus d’EADS est libellée en dollars des États-Unis(environ 31 milliards de dollars des États-Unis chez Airbus en 2008).
Or, environ la moitié de ce risque de change est « naturellement
couvert » par des dépenses elles aussi libellées en dollars des États-Unis.
Les dépenses restantes sont encourues principalement en euros, et dansune moindre mesure en livres sterling. En conséquence, dans la mesure
où EADS n’utiliserait pas des instruments financiers pour couvrir son
risque de change net futur entre le moment où un client passecommande et la date de la livraison, ses résultats seraient affectés par les
fluctuations du cours de change du dollar des États-Unis par rapport àces devises, et dans une moindre mesure par les fluctuations du coursde change de la livre sterling par rapport à l’euro. L’intention du Groupeétant de générer des résultats uniquement au travers de ses activitésd’exploitation et non en spéculant sur des mouvements de taux desdevises étrangères, EADS utilise des stratégies de couverture pouratténuer l’impact des variations des taux de change sur son EBIT*.
Voir « — 2.1.4.3 Niveau de l’EBIT* par Division — Impact des cours dechange sur l’EBIT* ». Voir également « Facteurs de risque — 1. Risquesliés aux marchés financiers — Exposition au risque de change ».
Du fait qu’EADS a recours aux instruments financiers pourcouvrir son risque de change net, la part de ses revenus libellés
en dollars des États-Unis non couverte par des instruments
financiers (environ 28 % du total des revenus consolidés) est
exposée à des risques du fait des fluctuations des cours dechange. Un certain pourcentage de cette part non couverte desrevenus (liée aux acomptes versés par les clients avant lalivraison) est converti en euros au cours en vigueur au momentoù les acomptes sont reçus par EADS. Le reste des revenus
libellés en dollars des États-Unis et non couverts (correspondantà une partie des versements effectués à la livraison) est sujet àfluctuation des cours. Voir « — 2.1.3.7 Conversion des Étatsfinanciers établis en monnaies étrangères ».

Risque sur les ventes d’avions. Pour les produits tels que lesavions, EADS couvre typiquement les ventes prévues en dollars
des États-Unis. Les éléments couverts sont définis comme lespremiers encaissements futurs prévisionnels probables pour unmois donné, sur la base des règlements finaux à la livraison.
Le montant des flux à couvrir pourra atteindre 100 % del’équivalent du risque net initial en dollars des États-Unis. PourEADS, une transaction prévisionnelle est considérée commeprobable si la livraison future est inscrite dans le carnet decommandes fermes ou si sa réalisation est très probable en vued’éléments contractuels (une lettre d’intention, par exemple). Le
ratio de couverture est ajusté pour prendre en compte lesmouvements macroéconomiques affectant le cours au comptant et
les taux d’intérêt, le cas échéant, ainsi que la robustesse du cycle
commercial.
* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

94 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Risque sur l’activité non aéronautique. Pour son activité non
aéronautique, EADS couvre typiquement les encaissements et
les décaissements en devises étrangères provenant de contrats
d’achat et de vente en suivant la même logique, normalement
pour des volumes inférieurs.
Risque sur les opérations de trésorerie. Dans le cadre de ses
opérations de trésorerie, EADS conclut des swaps de change (d’unmontant notionnel de 5,2 milliards d’euros à la fin de l’exercice2008) pour prendre en compte les fluctuations à court terme dessoldes de trésorerie dans des devises autres que l’euro au niveau
des entités commerciales. Les fluctuations d’un exercice à l’autrede la juste valeur de marché de ces swaps sont enregistrées aucompte de résultat consolidé au poste « Autres éléments durésultat financier ». Ces fluctuations sont susceptibles d’avoir uneffet important sur le résultat net d’EADS.
Instruments financiers dérivés incorporés. EADS a aussi
recours à des instruments financiers dérivés de change qui sontincorporés à certains contrats d’achat et de location libellés dans une
devise autre que la devise fonctionnelle des parties au contrat ; cela
concerne principalement le dollar des États-Unis et la livre sterling.
Les gains ou les pertes se rapportant à ces instruments financiersdérivés de change incorporés sont enregistrés au poste « Autreséléments du résultat financier ». Ces fluctuations sont susceptibles
d’avoir un effet important sur le résultat net d’EADS. En outre,
EADS couvre le risque de change découlant de transactions
financières, par exemple les transactions de financement ou lesvaleurs mobilières, dans des devises autres que l’euro.
Portefeuille de couvertures. EADS gère un portefeuille decouvertures à long terme, avec des échéances à plusieurs années,représentant son risque net sur les ventes en dollars des États-Unis,
provenant principalement des activités d’Airbus (et dans une
moindre mesure de la Division Eurocopter, d’ATR, de la Division
Défense & Sécurité et de la Division Avions de transport militaire).
Le risque net est défini comme le risque total de change (produits
libellés en dollars des États-Unis), net de la partie qui est« naturellement couverte » par des dépenses libellées en dollars desÉtats-Unis. Le portefeuille de couvertures représente la très grande
majorité des transactions de couverture du Groupe.
Dans le cadre de la préparation de ses États financiers, EADS désignela plupart du temps une portion du total des flux de trésorerie fermes
futurs comme position couverte pour couvrir le risque net de changequ’elle anticipe. Donc, aussi longtemps que les encaissements brutsréels en devises étrangères (par mois) dépassent la portion désignée
comme couverte, le retard ou l’annulation des transactions de vente
et des encaissements correspondants n’ont pas d’impact comptable surl’opération de couverture. En guise d’instruments de couverture, EADS
utilise principalement des contrats de change à terme et des contrats
synthétiques de gré à gré, ainsi que des options.

Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.2 | États financiers

1

2

3

4

5

2

Sommaire6

Le tableau ci-dessous détaille le montant notionnel des couvertures de change en place au 31 décembre 2008, ainsi que les cours
moyens du dollar des États-Unis applicables à l’EBIT* correspondant.
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015 etau-delà

Total

16,0

18,7 (1)

15,3 (1)9,9 (1)

4,5

2,2

1,5

68,1

€-USD

1,26

1,35

1,41

1,41

1,41

1,42

1,42

GBP-USD

1,69

1,78

1,87

1,85

1,81

1,81

1,87

Total couvertures(en milliards d’USD)
Cours à terme (en USD)

(2)(1) Dont 3,5 milliards de dollars des États-Unis, 4,4 milliards de dollars des États-Unis et 1,1 milliard de dollars des États-Unis d’options de vente en 2010, 2011 et 2012, respectivement.
(2)	Options exclues.

Pour plus de détails concernant les montants notionnels desinstruments financiers dérivés de change du Groupe, voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) —Note 35C : Informations relatives aux instruments financiers —Montants notionnels des instruments financiers dérivés ».

2.1.8.2	Taux d’intérêtEADS utilise une approche de gestion de type actif-passif dansle but de limiter son risque de taux d’intérêt. EADS s’efforced’assortir le profil de risque de ses actifs à une structure depassif correspondante. Le risque net de taux d’intérêt restant est
géré au moyen d’instruments de plusieurs types afin deminimiser les risques et les impacts financiers. EADS est parconséquent susceptible d’utiliser des instruments financiersdérivés de taux d’intérêt à des fins de couverture.
Les instruments correspondant spécifiquement à desinstruments de dettes (par exemple les obligations émises dans lecadre du programme EMTN) ont tout au plus les mêmes

montants nominaux, ainsi que les mêmes dates d’échéance, queles éléments couverts correspondants.
En ce qui concerne la gestion de son solde de trésorerie, EADS
investit principalement dans des instruments à court terme et/ou
dans des instruments à taux variable afin de minimiser plus
encore tout risque de taux d’intérêt dans son portefeuille deliquidités et de valeurs mobilières.
Pour plus de détails concernant les montants notionnels desinstruments financiers dérivés de taux d’intérêt du Groupe, voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 35C : Informations relatives aux instruments financiers— Montants notionnels des instruments financiers dérivés ».
Pour plus de renseignements au sujet des risques de marché etde la manière dont EADS s’efforce de gérer ces risques, voir
« Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 35A : Informations relatives aux instruments financiers— Gestion des risques financiers ».

2.2	États financiers
Les États financiers consolidés (IFRS) et les compte sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2008, avec les
Notes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs,sont joints au présent document. Ils sont réputés incorporésau Document d’Enregistrement et en font partie intégrante.
En outre, les versions anglaises des documents suivantssont réputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :>> les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2006, avec les

Notes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs, telsqu’inclus dans la « Partie 1/1.2 États financiers » duDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM et approuvé par celle-ci le 25 avril 2007, et déposé
en anglais auprès de la Chambre de commerced’Amsterdam ; et>> les États financiers consolidés (IFRS) et les comptes sociauxd’EADS pour l’exercice clos le 31 décembre 2007, avec les
Notes, annexes et rapports correspondants des Auditeurs, telsqu’inclus dans la « Partie 1/1.2 États financiers » duDocument d’Enregistrement déposé en anglais auprès de* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

952Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.3 | Honoraires des Auditeurs

1

2

3

4

5

Sommaire

6l’AFM et approuvé par celle-ci le 24 avril 2008, et déposé enanglais auprès de la Chambre de commerce d’Amsterdam.

disponibles en anglais sur www.eads.net et pour consultation à
la Chambre de commerce d’Amsterdam.

Des exemplaires des Documents d’Enregistrement mentionnés
ci-dessus peuvent être obtenus gratuitement, sur simple
demande, en anglais, en français, en espagnol et en allemand, ausiège social de la Société et sur www.eads.net. Des exemplaires
des États financiers mentionnés ci-dessus sont également

EADS confirme que les rapports des Auditeurs joints au présent
document (ainsi que ceux incorporés par référence) ont été
reproduits avec exactitude et qu’à la connaissance d’EADS etselon ce qu’elle a pu établir à partir des informations fournies
par les Auditeurs, aucun fait n’a été omis qui pourrait rendre ces
rapports inexacts ou trompeurs.

2.3	Honoraires des Auditeurs
Services rendus au Groupe par les Auditeurs et les membres de leurs réseaux pour les exercices 2008, 2007 et 2006 :KPMG Accountants N.V.

Audit
Audit légal et certification descomptes annuels et consolidésMissions accessoires
Sous-total

Ernst & Young Accountants

2008

2007

2006

2008

2007

2006

Montant(en milliersd’€)%Montant(en milliersd’€)%Montant(en milliersd’€)%Montant(en milliersd’€)%Montant(en milliersd’€)%Montant(en milliers
d’€)

4 872

67,5

5 291

73,2

6 181

75,2

4 684

84,7

4 571

86,7

4 843

82,5

821

11,4

491

6,8

630

7,7

548

9,9

284

5,4

646

11,0

5 693

78,9

5 782

80,0

6 811

82,9

5 232

94,6

4 855

92,1

5 489

93,5

1 191

16,5

897

12,4

1 051

12,8

160

2,9

333

6,3

271

4,6

251

3,5

117

1,6

50

0,6

-

-

-

-

30

0,5

%

Autres Prestations
Juridique, fiscal, social
Technologies de l’information
Autres (à préciser si > à 10 %des honoraires d’audit)

82

1,1

428

6,0

301

3,7

138

2,5

82

1,6

83

1,4

Sous-total

1 524

21,1

1 442

20,0

1 402

17,1

298

5,4

415

7,9

384

6,5

Total

7 217 100,0

96 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 87 224 100,0

8 213 100,05 530 100,0

5 270 100,0

5 873 100,0Commentaires de la Direction et analyse des conditions financières et des résultats d’exploitation> > 2.4 | Informations sur les Auditeurs

1

2

3

4

5

6

2

Sommaire

2.4	Informations sur les Auditeurs

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Pays-Bas
Représenté par L.A. Blok
Ernst & Young Accountants
Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam — Pays-Bas
Représenté par F.A.L. van der Bruggen

Date de première
nomination

Date d’expiration
du mandat actuel*10 mai 2000

27 mai 200924 juillet 2002

27 mai 2009*	Une résolution visant à désigner Ernst & Young Accountants LLP et KPMG Accountants N.V. en qualité d’Auditeurs de la Société pour l’exercice 2009 sera soumise à l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires qui doit se tenir le 27 mai 2009.

KPMG Accountants N.V. et Ernst & Young Accountants LLP et leurs représentants respectifs sont enregistrés auprès de l’Institut
des experts comptables néerlandais Koninklijt Nederlands Instituut van Registeraccountants (NIVRA).

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 897

198 E A D S D ocu men t d’ en regis tr ement 2008

2

3

4

5

6

Sommaire

1

2

3

4

5

Sommaire

6

3
Description générale
de la Société
et de son capital social
3.1

Description générale de la Société 100

3.1.1	Nom commercial, dénomination sociale et siège social

100

3.3	Répartition du capitalet des droits de vote

112

3.1.2

Forme juridique100

3.3.1	Répartition du capital

112

3.1.3

Droit applicable et information du public

100

3.3.2	Relations avec les principaux actionnaires

114

3.1.4

Date de constitution et durée de la Société

119

103

3.3.3

Forme des actions

3.1.5	Objet social

103

3.3.4

Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création

119

3.1.6	Registre du commerce et des sociétés

103

3.3.5

Personnes exerçant un contrôle sur la Société

121

3.1.7	Consultation des documents juridiques103

3.3.6	Organigramme simplifié du Groupe

121

103

3.3.7	Rachat par la Société de ses propres actions

123

3.1.8

Exercice social

3.1.9	Répartition statutaire des bénéfices104

3.1.10Assemblées générales

104

3.4

Dividendes

127

3.1.11

Déclaration des participations

106

3.4.1

Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création d’EADS

127

3.1.12	Offres obligatoires

107

3.2	Renseignements de caractère
général concernant
le capital social

109

3.2.1	Modification du capital social ou des droits attachés aux actions109

3.2.2	Capital social émis

110

3.2.3	Capital social autorisé

110

3.2.4	Titres donnant accès au capital social de la Société

110

3.2.5

Évolution du capital social émis depuis la constitution
de la Société

3.4.2

Politique de distribution de dividendes d’EADS

127

3.4.3

Délai de prescription des dividendes

127

3.4.4	Régime fiscal

128

3.5	Rapport annuelsur les communications
sociétaires et financières

129

111

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

99

3Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

1

2

3

4

5

6

Sommaire

3.1 Description générale de la Société
3.1.1	Nom commercial, dénomination sociale et siège social
Nom commercial : EADS

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Dénomination sociale : European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.

Téléphone : +31 (0)71 5245 600
Fax : +31 (0)71 5232 807

Siège social : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas

3.1.2 Forme juridique
La Société est une société anonyme de droit néerlandais(naamloze vennootschap).

De par ses activités internationales, la Société est soumise aux
dispositions prévues par les législations en vigueur de chacun
des pays où elle exerce ses activités.

3.1.3 Droit applicable et information du public
La Société est régie par le droit néerlandais, (en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais) et par ses propres statuts(ci‑après les « Statuts »).
La Société est soumise aux dispositions de la loi néerlandaise
relative au contrôle des marchés financiers Wet op het financieeltoezicht (la « WFT »). En outre, ses actions étant cotées sur desmarchés réglementés en France, en Allemagne et en Espagne, laSociété est soumise à certaines des lois et règlements de ces trois
pays. Un résumé des dispositions applicables à la Société enmatière d’information du public dans ces trois pays, ainsi qu’aux
Pays-Bas, est présenté ci-dessous.

3.1.3.1	Obligations en matièred’information périodiqueConformément à la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation desobligations de transparence de l’information publiée par lesémetteurs dont les valeurs mobilières sont admises à la négociation
sur un marché réglementé (la « Directive Transparence »), EADS
est tenu de communiquer certaines informations périodiques etpermanentes (les « Informations Réglementées »).
En application de la Directive Transparence, EADS doit diffuser
ces Informations Réglementées à l’échelle communautaire, et de

100 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

telle sorte qu’il soit possible d’y accéder rapidement et selon desmodalités non discriminatoires. Afin de mener à bien cetteexigence, EADS peut avoir recours aux services d’un diffuseur
professionnel. Les Informations Réglementaires doiventégalement être transmises simultanément auprès des autorités demarché compétentes. EADS doit ensuite s’assurer que lesInformations Réglementées restent publiquement disponibles
pendant une période de cinq ans au minimum.
Enfin, la Directive Transparence prévoit la mise en place d’unmécanisme d’archivage centralisé des Informations Réglementées,qui doit être officiellement mis en place par l’État membreoù siège l’émetteur.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle d’EADS relève del’État membre où est établi son siège social, à savoir les Pays-Bas.
L’autorité de marché compétente qui assume la responsabilité
finale de la surveillance du respect de la conformité par EADS à
cet égard est l’AFM.

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

1

EADS est tenu de publier des informations périodiques
conformément à la Directive Transparence telle que transposéedans la loi néerlandaise, en particulier :>> un rapport financier annuel et le rapport d’audit établi par
les Auditeurs. Cette information doit être publiée au plus
tard quatre mois après la fin de chaque exercice ;>> un rapport financier semestriel, au plus tard deux mois après
la fin du premier semestre de l’exercice ;>> des rapports financiers trimestriels, au cours de la période
commençant dix semaines après le début et finissant six semaines
avant la fin du premier ou du second semestre de l’exercice.
La Société doit également déposer auprès de l’AFM, dans les
cinq jours suivant leur adoption par les actionnaires de laSociété, ses États financiers annuels consolidés audités, lerapport de gestion, le rapport des Auditeurs et certaines
informations spécifiques liées aux États financiers.
La Société a indiqué dans son Document d’Enregistrement une
liste des documents sociaux, États financiers et autres
informations publiés ou mis à la disposition du public au cours
des 12 derniers mois, ainsi que l’endroit où ces documents
peuvent être obtenus (voir « —3.5 Rapport annuel sur lescommunications sociétaires et financières »).

Réglementation française
La Directive Transparence ayant été transposée en France le20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de se conformer àcertaines obligations d’information en vertu des dispositions duRèglement général de l’Autorité des Marchés Financiers.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations Réglementées à l’échelle
communautaire, EADS est tenu de diffuser simultanément en
France toute information diffusée à l’étranger.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne le
20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de se conformer àcertaines obligations d’information prévues par la loi boursière
Allemande (Börsengesetz) et la Réglementation des autorités debourse allemandes (Börsenzulassungs-Verordnung).
Les actions de la Société étant admises aux négociations sur leregulierter Markt de la Bourse de Francfort (et, plus précisément,
sur le sous-segment Prime Standard du regulierter Markt), laSociété est soumise aux obligations consécutives à sa cotation,
décrites ci-dessous. La Société fait également partie du MDAX,
l’indice des valeurs des moyennes capitalisations de Deutsche
Börse AG.

2

3

4

5

6

3

Sommaire

En vertu des sections 65 et 66 de la réglementation boursière dela Bourse de Francfort (Börsenordnung), l’admission de la Société
au Prime Standard du regulierter Markt lui impose de publier descomptes annuels consolidés, ainsi que des rapports trimestriels.
Par ailleurs, compte tenu de son admission au compartiment
Prime Standard du regulierter Markt, la Société est tenue demettre à jour un calendrier prévisionnel de sa communication
financière en début de chaque exercice. La Société doit également
tenir une réunion d’analystes au moins une fois par an, en plusde la conférence de presse sur les résultats annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le regulierter Markt dela Bourse de Francfort des actions qu’elle pourrait émettre
ultérieurement, conformément à la section 69 du Règlement desadmissions de la bourse allemande.

Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlement transposant
la Directive Transparence en droit espagnol, respectivement en
avril et décembre 2007, EADS n’est plus assujetti aux
obligations d’information en vertu de la loi espagnole relative
aux bourses des valeurs précisée par le décret royal 1362/2007
du 19 octobre 2007.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive
Transparence visant à une diffusion des Informations
Réglementées à l’échelle communautaire, EADS est tenu dediffuser simultanément en Espagne toute information diffusée àl’étranger.

3.1.3.2	Obligations d’information
permanente
Selon les dispositions de la Directive Transparence,les Informations Réglementées incluent notamment touteinformation privilégiée telle que définie à l’article 6 dela Directive 2003/6/CE sur les opérations d’initiés et les
manipulations de marché (la « Directive Abus de Marché »).
Cette information doit être diffusée dans toute l’Union
européenne (voir l’introduction du chapitre « — 3.1.3.1
Obligations en matière d’information périodique »).
On entend par information privilégiée une information à
caractère précis qui n’a pas encore été rendue publique et qui
concerne, directement ou indirectement, un ou plusieursémetteurs d’instruments financiers ou un ou plusieurs
instruments financiers et qui, si elle était rendue publique, serait
susceptible d’influencer de façon sensible le cours desinstruments financiers concernés ou le cours des instruments
financiers dérivés qui leur sont liés.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

101

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société1

Une information privilégiée doit être communiquée aux marchés
dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider, sous sa
propre responsabilité, de différer la publication d’informationsprivilégiées afin de ne pas porter atteinte à ses intérêts légitimes,
sous réserve que cette omission ne risque pas d’induire le public
en erreur et que l’émetteur soit en mesure d’assurer laconfidentialité de ladite information.

Réglementation néerlandaise
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
néerlandais, EADS doit publier les Informations Réglementéeset les déposer auprès de l’AFM, qui les conserve dans un registre
accessible au public. EADS publie et diffuse dans l’ensemble del’Union européenne toute information interne communiquée
conformément aux lois relatives aux informations réglementées.
En vertu de la loi néerlandaise, la Société doit également publier
toute modification des droits attachés à ses actions, ainsi quetoute modification apportée aux droits attachés à tout droit
permettant d’acquérir les actions de la Société, dans la mesure où
ledit droit a été émis par la Société.

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possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une incidence
significative sur le cours de ses actions (ci-après un « événement
significatif »). Tout événement significatif doit être signalé à la
CNMV simultanément à sa diffusion par tout autre moyen, dès
que les faits pertinents sont connus, que la décision significativea été prise ou que le contrat significatif a été signé, selon lescirconstances. La Société peut, sous sa propre responsabilité,
différer la publication d’informations concernant un événement
significatif si elle considère qu’une telle publication porte
atteinte à ses intérêts légitimes, sous réserve que ce défaut depublication n’induise pas le public en erreur et que la Société
soit en mesure d’assurer la confidentialité de ladite information.
La Société informera immédiatement la CNMV si elle décide deretarder la publication d’un événement significatif. En outre,
conformément à la loi espagnole sur les valeurs mobilières, laSociété doit publier sur son site les détails relatifs à toutévénement significatif.
La Société doit essayer de faire en sorte que l’information
significative soit communiquée simultanément aux différentes
catégories d’investisseurs des États membres de l’Union
européenne où ses titres sont admis à la cote.

Réglementation française
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
français le 20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de publier les
informations prévues par les articles 223-1 et suivants durèglement général de l’AMF.

La loi espagnole relative aux bourses de valeurs et ses règlements
et règles d’application imposent à la Société :Toutefois, toute information privilégiée, telle que définie
ci-dessus, sera diffusée en France par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en France une information équivalente à celle qui
sera diffusée à l’étranger.

(ii) de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et des Statuts
concernant la conduite des assemblées d’actionnaires, et depublier cette description sur son site Internet ;Réglementation allemande
Depuis la transposition de la Directive Transparence dans la loi
allemande le 20 janvier 2007, les obligations en vigueur en
Allemagne concernant la publication d’informations privilégiées
conformément à la section 15 de la Loi sur le négoce de valeurs
mobilières (Wertpapierhandelsgesetz) ne s’appliquent plus à EADS.
Toutefois, toute information privilégiée, telle que définie
ci-dessus, sera diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion
paneuropéenne, telle qu’elle sera prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalente àcelle qui sera diffusée à l’étranger.

Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative auxbourses de valeurs, la Société est tenue de publier, dès que
102 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8(i) de disposer d’un règlement de son Conseil d’administration,
qui doit être déposé auprès de la CNMV et publié sur le site
Internet de la Société ;(iii) de maintenir un site web contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(iv) de déposer chaque année un rapport de gouvernementd’entreprise auprès de la CNMV (ci-après le « Rapport
annuel sur le gouvernement d’entreprise ») ; et(v) s’agissant des dispositions de tout pacte d’actionnaires relatives
à l’exercice des droits de vote lors des assemblées d’actionnaires
ou aux restrictions ou conditions applicables à la libre
négociabilité des actions ou des obligations convertibles, (a) dès
lors que la Société est partie au pacte d’actionnaires enquestion, de communiquer ces dispositions à la CNMV qui lespubliera ensuite en tant qu’événement significatif ; (b) depublier ces dispositions sur le site Internet de la Société, àmoins que la Société en soit dispensée par la CNMV et (c)d’exposer le contenu de ces dispositions dans leRapport annuel sur le gouvernement d’entreprise.

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

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3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5	Objet social
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de laSociété est de détenir, coordonner et gérer des participations ou
autres intérêts, ainsi que de financer et d’assumer desobligations, d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes
d’entités juridiques, de groupements, d’associations à butcommercial et d’entreprises impliqués dans :>> l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou>> des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou qui
contribuent aux dites industries.

3.1.6	Registre du commerce et des sociétés
La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce de La Haye (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Den Haag) sous le n° 24288945.

3.1.7	Consultation des documents juridiques
Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultés auprèsde la Chambre de commerce de La Haye.

commerce de Paris. Elle sera également disponible au siège social
d’EADS en France.

Conformément aux dispositions des articles R. 123-115,
R. 123‑116 et R. 123-117 du Code de Commerce français, unetraduction certifiée des Statuts a été déposée au greffe dutribunal de commerce de Paris. Une copie peut également êtreconsultée au siège social d’EADS en France (37, boulevard deMontmorency, 75016 Paris, Tél. : + 33 1 42 24 24 24). En cas demodification des Statuts, une traduction française certifiée etmise à jour des Statuts sera déposée au greffe du tribunal de

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (Willy-Messerschmitt Strasse – Tor 1,
81663 Munich, Allemagne, Tél : + 49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts peuvent être consultés à la CNMV et
au siège social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, Espagne, Tél. : + 34 91 585 70 00).

3.1.8	Exercice social
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

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3.1.9	Répartition statutaire des bénéfices
3.1.9.1

Dividendes

Le Conseil d’administration détermine la part des bénéfices de laSociété qui sera affectée aux réserves. Le solde du bénéfice
distribuable sera à la disposition de l’assemblée des actionnaires.
L’assemblée des actionnaires peut décider, sur proposition duConseil d’administration, que tout ou partie d’une distribution
aux actionnaires sera effectuée sous forme d’actions de la Sociétéet non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur dividendeou d’opérer une autre distribution au profit des actionnaires est
portée à leur connaissance dans un délai de sept jours suivant
cette décision. Les dividendes dont la distribution a été décidée
doivent être versés dans un délai de quatre semaines suivant ladate de la décision, à moins que le Conseil d’administration ne
propose que ce versement ait lieu à une autre date et quel’assemblée des actionnaires n’approuve cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres sommes
distribuées sur des actions sont versés par voie de virement bancaireou sur les comptes désignés par écrit à la Société par ou pour lecompte des actionnaires au plus tard 14 jours après leur annonce.

3.1.9.2	Liquidation
En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs
restant après paiement de l’ensemble des dettes et des dépenses
liées à la liquidation seront répartis entre les détenteurs d’actionsen proportion de leurs droits respectifs dans le capital de la Société.

3.1.10	Assemblées générales
3.1.10.1	Convocation aux Assemblées
Les actionnaires se réunissent en Assemblée générale aussi
souvent que le Conseil d’administration le juge nécessaire ou à lademande d’actionnaires détenant, individuellement ou
collectivement, 10 % au moins de l’ensemble du capital socialémis de la Société.
Le Conseil d’administration est tenu de publier la convocation àl’assemblée des actionnaires dans au moins un quotidien dediffusion nationale néerlandais, un quotidien de diffusioninternationale et au moins un quotidien de diffusion nationale
dans chacun des pays dans lesquels les actions de la Société sontcotées. Cette publication doit être effectuée au moins 15 jours
avant la date de l’Assemblée, sans compter le jour de la
publication, et doit contenir l’ordre du jour des questions
soumises à l’Assemblée ou indiquer que l’ordre du jour peut êtreconsulté par les actionnaires dans les locaux de la Société ou en
tout autre lieu mentionné dans la convocation.
L’Assemblée générale annuelle de la Société se tient dans undélai de six mois à compter de la fin de l’exercice social.
Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce à desmoyens de communication électronique ou vidéo, à partir deslieux indiqués dans la convocation.

104 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Le Conseil d’administration doit annoncer la date de l’Assemblé
générale annuelle au moins deux mois avant la date de celle-ci.
Toute demande émanant d’un ou plusieurs actionnaires
représentant collectivement au moins 1 % du capital social émisde la Société (ou des actions représentant une capitalisation
boursière totale de 50 millions d’euros) et visant à l’inscriptionde certains points à l’ordre du jour de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires, doit être satisfaite par le Conseild’administration si elle lui a été présentée au moins six(6) semaines avant la date prévue de l’assemblée, sauf si, de l’avis
du Conseil d’administration, des intérêts importants de laSociété prévalent sur l’inscription de ces points à l’ordre du jour.
La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit. Le Conseild’administration peut décider que l’expression « par écrit » viseégalement les demandes soumises par voie électronique.

3.1.10.2	Conditions de participation
aux Assemblées
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
Assemblées générales, soit en personne, soit en donnant
procuration écrite, et peut y prendre la parole et voter
conformément aux Statuts. Voir « — 3.1.10.4 Conditions
d’exercice du droit de vote ».
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut êtredésigné pour chaque action.

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

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En ce qui concerne les actionnaires détenant leurs actions sous
forme nominative, la convocation à l’Assemblée générale qui leurest adressée par le Conseil d’administration peut prévoir que lesactionnaires autorisés à participer, prendre la parole et voter àladite assemblée sont ceux apparaissant sur le registre desactionnaires à une date (indiquée dans la convocation) antérieure àla date de l’assemblée, et non à la date de l’assemblée elle-même.
Toute personne en droit d’exercer les droits visés au paragraphe
précédent (soit en personne, soit en vertu d’une procurationécrite) et qui assiste à l’assemblée à partir d’un autre lieu (voir« — 3.1.10.1 Convocations aux assemblées ») d’une manière tellele Président de l’assemblée soit convaincu que ladite personne
participe à l’assemblée de manière autorisée, sera réputéeprésente ou représentée à l’assemblée, autorisée à voter et priseen compte dans le calcul du quorum.
Pour pouvoir participer à l’assemblée des actionnaires et exercer
leur droit de vote, les détenteurs d’actions au porteur et ceux qui
tirent de ces actions les droits précités, sont tenus de déposer
leurs certificats d’actions ou les documents attestant de leurs
droits, contre récépissé, aux lieux déterminés par le Conseild’administration et indiqués dans la convocation.
L’avis de convocation doit également indiquer la date limite dedépôt des certificats d’actions et des documents attestant desdroits susmentionnés. Cette date ne peut être antérieure de
moins de cinq jours ouvrés, mais ne peut en aucun cas êtreantérieure au septième jour précédant l’assemblée.
Les titulaires d’actions nominatives doivent informer le Conseild’administration par écrit, dans le délai prévu aux deux phrases
précédentes, de leur intention de participer à l’Assemblée
générale (le Conseil d’administration devant avoir reçu cetteinformation au plus tard à la date prévue par la convocation àl’assemblée concernée).
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur leregistre des actionnaires tenu à Amsterdam ont la faculté de détenirleurs titres par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A. Dans ce cas,les actions sont enregistrées au nom d’Euroclear France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir, de leur intermédiaire
financier ou teneur de compte, une carte d’admission ainsi
qu’une procuration d’Euroclear France S.A. à cet effet,
conformément aux instructions fournies par la Société dansl’avis de convocation. À cette fin, un actionnaire pourraégalement demander à être inscrit directement (et non parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A.) sur le registre de laSociété. Cependant, seules les actions enregistrées au nomd’Euroclear France S.A. peuvent être négociées en bourse.
Afin d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire financier ou teneur

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Sommairede compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet, selon
les modalités définies par la Société dans l’avis de convocation.
Les Statuts autorisent EADS à fixer une « date d’enregistrement »pour l’inscription des personnes en droit d’assister et de voter aux
Assemblées générales des actionnaires, quel que soit l’actionnaire
titulaire de l’action concernée au moment de l’assemblée.
La convocation, la participation et l’exercice du droit de vote lors
des Assemblées générales des actionnaires peuvent également
prendre une forme électronique. Ces moyens électroniques seront
mis en œuvre en fonction de la disponibilité des moyens
techniques nécessaires et des pratiques de marché.

3.1.10.3	Conditions de majorité et de quorum
Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualifiée. Aucun quorum n’est requis pouraucune assemblée d’actionnaires. La loi néerlandaise requiert une
majorité qualifiée pour l’adoption de certaines résolutions,notamment toute réduction de capital, annulation des droits depréemption relatifs aux émissions d’actions et toute fusion ou
scission légale ; ces résolutions devront être adoptées à lamajorité des deux tiers des votes exprimés lorsque 50 % ducapital social ayant droit de vote n’est pas présent ou représenté àl’assemblée, la majorité simple suffisant dans le cas inverse.
Par ailleurs, les résolutions visant à modifier les Statuts ou à
dissoudre la Société ne peuvent être adoptées que par une
majorité d’au moins deux tiers des votes valablement émis lorsd’une Assemblée générale d’actionnaires, quel que soit lequorum atteint.
Les bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet des actions,ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote, ne sont pas
autorisés à assister aux Assemblées générales, ni à y prendre laparole. Les détenteurs d’actions grevées d’un nantissement ainsi
que les nus-propriétaires d’actions démembrées qui n’ont pas dedroit de vote, peuvent assister aux Assemblées générales et yprendre la parole.

3.1.10.4	Conditions d’exercice
du droit de voteLors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est titulaired’une voix par action détenue. Les droits de vote des actionnairesde référence d’EADS (voir « — 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires ») sont de même nature que ceux desautres actionnaires.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’un nantissement
ou d’un usufruit disposera des droits de vote attachés à ces
actions sauf dispositions contraires de la loi ou des Statuts ou,
en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses droits de vote àl’usufruitier. Conformément aux Statuts et sous réserve del’accord préalable du Conseil d’administration, le bénéficiaire
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Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

1d’un nantissement ayant pour objet des actions de la Société
pourra se voir reconnaître le droit de vote au titre desdites
actions nanties.
Les alinéas 2 et 3 de l’article 25 des Statuts d’EADS stipulent
que « Le droit de vote peut être accordé à un usufruitier. Le droit
de vote peut être accordé au bénéficiaire d’un nantissement, sousréserve de l’accord préalable du Conseil d’administration. Lors
d’une Assemblée générale d’actionnaires, un vote ne sera pas

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considéré comme valable s’il est émis au titre d’une action
détenue par la Société ou l’une de ses filiales, ou d’une action
dont la Société ou l’une de ses filiales détient le certificat dedépôt. Les usufruitiers et bénéficiaires d’un nantissement ayant
pour objet des actions de la Société ne sont cependant pas exclus
de tout droit de vote à la condition que le droit d’usufruit ou lenantissement ait été accordé avant que l’action ne soit détenue
par la Société ou l’une de ses filiales. »3.1.11 Déclaration des participations
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cessiond’une fraction du capital ou des droits de vote de la Société ayant
pour effet que la participation en capital ou en droits de vote deladite personne dans la Société atteint, dépasse ou devient
inférieure à certains seuils, est tenue de notifier dans les plus
brefs délais cette participation à l’AFM au moyen d’unformulaire standard. Les seuils prévus par la WFT sont lessuivants : 5 %, 10 %, 15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %, 60 %,75 % et 95 %. L’investisseur devra actualiser ses déclarations
précédentes par avis écrit donné à l’AFM dans certaines
circonstances, notamment en cas de conversion de certains types
de titres ou d’exercice de droits en vertu d’une convention devote. Cette mise à jour devra intervenir dans un délai de quatre
semaines à compter de la fin de chaque année civile. L’AFM
publie ces déclarations sur son site Internet (www. afm.nl).
Les Statuts exigent en outre que les actionnaires avertissent laSociété lorsqu’ils franchissent les seuils indiqués ci-dessus.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert, plus d’un dixième du capital socialémis ou des droits de vote de la Société, d’informer la Société sielle envisage (i) de procéder à des achats ou à des cessions
d’actions de la Société au cours des 12 mois à venir (ii) decontinuer ou de cesser d’acquérir des actions ou des droits devote de la Société ; (iii) d’acquérir le contrôle de la Société ; ou(iv) de demander la désignation d’un administrateur au Conseild’administration de la Société. La Société communiquera àl’AMF toute information reçue à ce sujet.
Toute infraction à l’obligation légale de notification d’unchangement de détention d’actions prévu par la WFT serapassible de sanctions pénales et administratives. Elle seraégalement passible de sanctions civiles, y compris la suspension
des droits de vote.

Obligation de déclaration pourles membres du Conseil d’administration
et du Comité exécutif d’EADS
Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT concernant lesfranchissements de seuils à la hausse ou à la baisse, chaquemembre du Conseil d’administration doit informer l’AFM dunombre d’actions et de droits de votes d’EADS (1) détenus par luiou par une entité qu’il contrôle, dans les deux semaines suivant
sa nomination au poste d’administrateur, que le pourcentage dedétention soit ou non égal ou supérieur à l’un des seuilsprécisés. Chaque membre du Conseil d’administration est donc
tenu de communiquer à l’AFM tout changement du nombred’actions EADS détenues et des droits de vote qui y sontattachés.
Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
L’article 5:60 du WFT dispose que certaines personnes exerçantdes fonctions de direction au sein de la Société et, le cas échéant,les personnes qui leur sont étroitement liées (appelés ensembleles « Initiés », comme défini ci-après), avertissent l’AFM destransactions effectuées pour leur compte et portant sur desactions de la Société ou des produits dérivés ou autres
instruments financiers liés auxdites actions. Ces personnes sonttenues d’informer l’AFM de ces opérations dans un délai de cinq
jours de bourse à compter de la transaction, sauf si le montant
total des transactions ainsi effectuées au cours d’une année civile
est inférieur à 5 000 euros.

(1) Dans ce contexte, le terme « actions » vise également les certificats d’actions et les droits résultant d’un accord d’acquisition d’actions ou de certificats d’actions, en particulier les options d’achat, les bons desouscription et les obligations convertibles. De la même manière, l’expression « droits de vote » vise les droits de vote acquis ou sous-jacents (par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice desoptions d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société

1Les « Initiés » d’EADS comprennent (i) les membres du Conseild’administration et du Comité exécutif de la Société, (ii) lespersonnes ayant des liens personnels étroits avec toute personne
visée au paragraphe (i) (y compris leurs conjoints, enfants àcharge et autres membres de leur famille partageant le mêmetoit) et (iii) les personnes morales, les trusts ou sociétés depersonnes dont les fonctions de direction sont assurées par toutepersonne visée aux catégories (i) ou (ii) ou qui sont directement
ou indirectement contrôlées par une telle personne ou qui ontété établies en faveur d’une telle personne ou dont les intérêts
économiques sont équivalents en substance à ceux d’une telle
personne.
EADS a adopté des règles internes spécifiques en matière detransactions d’initiés (ci-après le « Règlement des Opérations
d’Initiés ») afin de garantir le respect des dispositions
susmentionnées et des réglementations néerlandaises, françaises,
allemandes et espagnoles applicables aux transactions sur titres.
En application du Règlement des Opérations d’Initiés, (i) il est
interdit à tous les salariés et administrateurs de réaliser desopérations sur les actions ou options de souscription d’actions
EADS s’ils disposent d’informations privilégiées ; (ii) certaines
personnes ne sont autorisées à effectuer des transactions sur lesmarchés des actions ou options de souscription d’actions EADS
que durant certaines périodes très limitées, sous réserve defournir des informations spécifiques au responsable de laconformité des transactions d’initiés (ITR Compliance Officer),
nommé par la Société, comme aux autorités de marchés
compétentes. La version mise à jour du Règlement desOpérations d’Initiés, entré en vigueur le 1er janvier 2007, estdisponible sur le site Internet de la Société.

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Le Conseil d’administration d’EADS a nommé Hans Peter Ring,
Directeur financier d’EADS, comme responsable de laconformité des transactions d’initiés. Les principales
responsabilités du responsable de la conformité des transactions
d’initiés sont de veiller à l’application du Règlement desOpérations d’Initiés et de rendre compte à l’AFM.
Conformément à l’article 5 :59, alinéa 7, de la WFT, la Société
est tenue de conserver une liste de toutes les personnes
travaillant pour elle en vertu d’un contrat de travail ou de touteautre manière et qui sont susceptibles d’avoir accès à desinformations privilégiées. Le droit français, allemand et espagnol
impose des obligations équivalentes.
En application de l’article 15a de la Loi allemande sur les boursesde valeurs mobilières, les personnes exerçant des fonctions dedirection au sein de la Société (c’est-à-dire les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif d’EADS), ou lespersonnes qui leur sont étroitement liées, doivent fournir une
information sur les transactions sur les actions de la Société ou
instruments financiers et, en particulier, les opérations sur
instruments dérivés, effectuées pour leur propre compte.
Ces personnes devront notifier dans un délai de cinq jours debourse ces opérations à la Société et à l’Autorité fédérale
allemande de supervision des opérations financières, à moinsque le montant cumulé de toutes les opérations réalisées aucours d’une année civile ne soit inférieur à 5 000 euros. Depuis
la transposition de la Directive Transparence en droit allemand le
20 janvier 2007, EADS n’est plus tenu de publier ces
notifications sur son site Internet ni dans un journal allemandéconomique et financier de diffusion nationale.

3.1.12	Offres obligatoires
3.1.12.1 Directive OPA
La Directive 2004/25/CE relative aux offres publiques d’achat(la « Directive OPA ») établit les principes qui déterminent ledroit applicable à EADS dans le contexte d’une offre publiqued’achat des actions de la Société. La Directive OPA renvoie auxrègles en vigueur aux Pays-Bas et à celles de l’État membre del’Union européenne où se trouve l’autorité compétente choisie
par EADS parmi les différentes autorités de contrôle desmarchés sur lesquels ses actions sont admises à la cote.
Dans le cas d’EADS, les questions relatives, entre autres, à lacontrepartie offerte en cas d’offre, en particulier le prix, ainsi
que les questions ayant trait à la procédure d’offre, en particulier
les informations concernant la décision de l’acquéreur de faire
une offre, le contenu du document d’offre et les informations
relatives à l’offre, seront traitées conformément aux règles del’État membre dont relève l’autorité compétente, qui sera
désignée par EADS à une date ultérieure.
Le droit néerlandais s’appliquera à toutes les questions relatives àl’information devant être fournie au personnel d’EADS et àcelles relevant du droit des sociétés, notamment le pourcentage
des droits de vote conférant contrôle et les dérogations àl’obligation de lancer une OPA, ainsi que les conditions danslesquelles le Conseil d’administration d’EADS pourra prendre
toute mesure susceptible de faire échouer l’offre, les règles
applicables et l’autorité compétente (voir paragraphes — 3.1.12.2
et — 3.1.12.3). Le droit néerlandais contient également desdispositions relatives à la contrepartie offerte, en particulier leprix et le droit de l’acquéreur, de la société cible ou tout porteurd’actions de saisir la Chambre commerciale de la cour d’appeld’Amsterdam afin qu’elle détermine un juste prix.

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3.1 | Description générale de la Société1

3.1.12.2	Loi néerlandaise
La loi (« loi OPA ») transposant la Directive OPA en droit
néerlandais est entrée en vigueur le 28 octobre 2007. Dans lecadre de la loi OPA, les actionnaires qui, individuellement ou
agissant de concert (tels que ces termes sont définis ci-dessous)
viendraient à détenir, directement ou indirectement, 30 % ou
plus des droits de vote d’EADS (contrôle dit « significatif ») sonttenus de lancer une OPA portant sur la totalité des actionsémises et en circulation représentant le capital d’EADS. Outreles exceptions visées ci-dessous, l’obligation de lancer une offre
publique ne s’applique pas aux personnes qui, à la date d’entrée
en vigueur de la loi OPA, détenaient individuellement ou deconcert 30 % ou plus des droits de vote d’EADS.
Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme « agissant deconcert » les personnes physiques ou morales et les sociétés
coopérant dans le cadre d’un pacte, lorsque leur objectif est
d’acquérir un contrôle significatif (tel que ce terme a été défini
ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec cette société
avec pour objectif de faire obstacle au succès d’une offre
publique déjà annoncée portant sur les actions de ladite société.
Les personnes physiques ou morales et les sociétés suivantessont réputées agir de concert au sens de la loi OPA : (i) lespersonnes morales ou sociétés qui constituent un groupe desociétés au sens de l’article 2:24b du Code civil néerlandais ;(ii) les personnes morales et sociétés, avec leurs filiales ; (iii) lespersonnes physiques avec les sociétés qu’elles contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à une personne physique, une
personne morale ou une société qui, entre autres :>> acquiert un contrôle significatif après avoir lancé une offre
publique inconditionnelle (gestand doen) portant sur l’ensemble
des actions (ou certificats d’actions) de la société cible ;>> est une personne morale indépendante de la société cible etqui acquiert un contrôle significatif après qu’une offre
publique ait été annoncée par une tierce partie, sous réserveque ladite personne morale réunisse les deux conditions
suivantes : (i) elle s’engage à détenir les actions de la société
cible pour une période de deux ans au maximum, aux fins deprotéger la société cible et (ii) l’objet social de cette personne
morale est de préserver les intérêts de la société cible ;>> est une personne morale indépendante de la société cible etqui a émis des certificats d’actions portant sur les actions dela société cible ;>> acquiert un contrôle significatif à la suite (i) d’un transfert
intragroupe d’actions représentant un contrôle significatif ou(ii) d’un transfert entre une société mère et une filiale ;>> acquiert un contrôle significatif en agissant de concert avec une
ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou sociétés,108 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaireauquel cas l’obligation de lancer une offre publique d’achats’applique à la personne physique ou morale ou à la société qui
peut exercer le plus grand nombre de droits de vote lors del’Assemblée générale des actionnaires de la société cible ;>> agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).
L’obligation de lancer une OPA ne s’applique pas non plus si :>> la personne physique ou morale, ou la société, après avoir
acquis un contrôle significatif, perd ledit contrôle durant une
période de grâce de trente jours, sauf (i) si la perte de contrôle
est due à un transfert à une personne physique ou morale ou
une société à laquelle l’une des dérogations précisées ci-dessus
s’applique ou (ii) si l’acquéreur du contrôle significatif a
exercé ses droits de vote durant la période de trente jours
susvisée ; ou>> l’Assemblée générale des actionnaires de la Société à approuvé
l’acquisition d’un contrôle significatif, et toute acquisition
ultérieure d’actions, dans le cadre du vote d’une résolution
approuvée par 95 % des voix exprimées (à l’exception des voix
exprimées par le tiers acquéreur ou toute partie appartenant
au concert).
La loi OPA confère également à tout actionnaire minoritaire ledroit d’exiger le rachat de ses actions par tout émetteur d’une
offre qui viendrait à détenir au moins 95 % du capital émis etdes droits de vote de la société. Cette demande doit être soumiseà la Chambre commerciale de la Cour d’appel d’Amsterdam dansles trois mois suivant la clôture de la période d’acceptation del’offre publique.

3.1.12.3	Statuts
Sans préjudice des dispositions de la loi OPA visées au
chapitre — 3.1.12.2 ci-dessus, les Statuts de la Société
contiennent des stipulations de nature à imposer à un acquéreur
de lancer une OPA sur les actions de la Société.
L’article 15 des Statuts prévoit, dans l’hypothèse où une
acquisition directe ou indirecte d’actions de la Société aurait poureffet d’amener une personne à détenir seule ou de concert (ausens de la section 5:45 de la WTF) des actions ou des droits devote lui donnant le contrôle d’au moins 33,33 % du capital socialémis de la Société, cette ou ces personnes seront tenues de lancer
une offre publique inconditionnelle d’achat à tous lesactionnaires, portant sur la totalité de leurs actions, ou de faireen sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette offre devra respecter
l’ensemble des dispositions légales et réglementaires applicables
dans chaque pays dans lequel les actions de la Société sont cotées.
L’article 16 des Statuts prévoit ce qui suit lorsqu’une telle offre
n’est pas lancée dans un délai de deux mois à compter de la
notification à la Société d’une participation supérieure ou égaleDescription générale de la Société et de son capital social> > 3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social1

à 33,33 % du capital ou des droits de vote de la Société (ou si l’offre
n’est pas conforme aux exigences légales ou réglementaires danschacun des pays où les titres sont cotés), ou si la Société n’a pas été
informée régulièrement : dans un délai de 15 jours à compter de laréception d’une notification adressée par le Conseild’administration de la Société confirmant l’obligation de déposer
l’offre publique, la ou les personnes tenues de faire une offre
devront, dans le délai fixé par l’avis du Conseil d’administration,échanger le pourcentage des actions qu’elles détiennent au-delà de33,33 % du capital social émis de la Société (le « Pourcentage
Excédentaire ») contre des certificats de dépôt émis par la Stichting
Administratiekantoor EADS (ci-après la « Fondation »). À compter
de la date indiquée dans l’avis envoyé par le Conseild’administration, le droit de participer aux assemblées, d’y voter
et de recevoir des dividendes sera suspendu en ce qui concerne lesactions constitutives du Pourcentage Excédentaire. Si la personnetenue d’échanger ses actions correspondant au Pourcentage
Excédentaire contre des certificats de dépôt ne s’est pas acquittéede cette obligation dans un délai de 14 jours à compter d’un nouvel
avis du Conseil d’administration, la Société est irrévocablement
autorisée à procéder à un tel échange. Les Statuts de la Fondation
prévoient que cette dernière n’aura pas le droit d’assister aux
Assemblées générales de la Société en qualité d’actionnaire, d’yprendre la parole et d’y voter au titre des actions qu’elle détient,sauf si le Conseil d’administration de la Fondation estime que cela
est nécessaire pour assurer le respect des dispositions des Statuts
relatives au dépôt d’une OPA obligatoire.
L’article 17 des Statuts prévoit que l’obligation de lancer une
OPA ne s’applique pas dans les cas suivants :

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3

Sommaire6>> (ii) transfert à un dépositaire central de titres, à une chambrede compensation ou de règlement-livraison intervenant encette qualité, étant entendu que les dispositions de l’article 16
des Statuts, décrit ci-dessus, s’appliquent lorsque les actions
sont détenues pour le compte de personnes agissant en
infraction aux articles 15 et 16 des Statuts, décrits ci-dessus ;>> (iii) transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasiond’une fusion ou de l’acquisition par la Société d’une autresociété, ou d’actifs ;>> (iv) cession d’actions entre parties à un pacte visé par ladéfinition donnée par la WFT à la notion de parties agissantde concert, si le pacte est conclu avant le 31 décembre 2000
(tel que modifié, complété ou remplacé par une nouveau pacte
du fait de l’admission d’une ou plusieurs nouvelles parties ou
de l’exclusion d’une ou plusieurs parties), cette dérogation nes’appliquant pas à une nouvelle partie qui détient, seule ou
avec ses filiales et/ou sociétés du même groupe, au moins
33,33 % des actions ou droits de vote de la Société ; cettedérogation vise à dispenser les parties au Participation
Agreement (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires »), tel que modifié, complété ou remplacé par un
nouveau pacte par voie d’admission ou d’exclusion d’une ou
de plusieurs parties, de l’obligation de procéder à une offre
obligatoire en cas de cession d’actions entre elles ;>> (v) transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale danslaquelle il détient une participation de plus de 50 %, ou en
faveur d’une société qui détient plus de 50 % du capital del’actionnaire cédant.

>> (i) transfert d’actions à la Société elle-même ou à la Fondation ;3.2	Renseignements de caractère généralconcernant le capital social
3.2.1	Modification du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou suppression par l’Assemblée générale selon
les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposent d’undroit préférentiel de souscription proportionnel au nombred’actions qu’ils détiennent leur permettant de souscrire à toute
nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne les actionsémises en échange d’un apport autre qu’en numéraire et lesactions émises en faveur de salariés de la Société ou d’une sociétédu Groupe. Pour une description des dispositions contractuelles
relatives aux droits de préemption, voir « — 3.3.2 Relations avec
les principaux actionnaires ».

Le pouvoir d’émettre des actions nouvelles appartient àl’Assemblée générale des actionnaires. Elle peut également
autoriser le Conseil d’administration, pour une période ne
dépassant pas cinq ans, à émettre des actions et à fixer lesmodalités et conditions de ces émissions.
L’assemblée des actionnaires a également le pouvoir de limiterou de supprimer les droits préférentiels de souscription en casd’émission d’actions nouvelles et peut autoriser le Conseild’administration à limiter ou supprimer de tels droits pour une
EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

109

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

1

période qui ne saurait dépasser cinq ans. Toutes les résolutions
relatives à ces questions doivent être approuvées à la majorité desdeux tiers des votes exprimés lors de l’assemblée des actionnaires
si moins de la moitié du capital émis est présent ou représenté àladite assemblée.
La neuvième résolution adoptée par l’Assemblée générale desactionnaires le 4 mai 2007 a donné au Conseil d’administrationles pouvoirs nécessaires en vue de (i) l’émission d’actions etl’octroi de droits de souscription d’actions portant sur le capital
autorisé, étant précisé que ces pouvoirs sont limités à 1 % ducapital autorisé de la Société lors de l’émission et (ii) limiter ou

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Sommaireexclure les droits préférentiels de souscription, pour une période
prenant fin lors de l’Assemblée générale annuelle devant se tenirle 27 mai 2009. Les actionnaires seront invités à renouveler cetteautorisation lors de cette assemblée.
L’assemblée des actionnaires dispose du pouvoir de réduire lecapital social émis par annulation d’actions ou par diminution deleur valeur nominale avec modification des Statuts, cettedernière hypothèse requérant l’approbation d’une majorité desdeux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée générale.
Il sera proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du
27 mai 2009 d’annuler jusqu’à un maximum de 22 987 actions.

3.2.2	Capital social émisAu 31 décembre 2008, le capital social émis de la Société s’élevait à 814 769 112 euros, réparti en 814 769 112 actions entièrement
libérées d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.3	Capital social autorisé
Au 31 décembre 2008, le capital social autorisé de la Société s’élevait à 3 milliards d’euros, répartis en trois milliards d’actions d’une
valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.4	Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions EADS (voir« Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération àlong terme »), il n’existe aucun titre donnant accès,
immédiatement ou à terme, au capital social d’EADS.

Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui
se produirait si toutes les options de souscription d’actionsémises au 31 décembre 2008 étaient exercées.

Nombre d’actions% du capital dilué

Nombre de droits
de vote% des droits
de vote dilués*

Nombre total d’actions d’EADS émises au 31 décembre 2008814 769 112

96,69 %

811 627 354

96,67 %

Nombre total d’actions d’EADS qui seraient émises par suitede l’exercice des options de souscription d’actions

27 935 589

3,31 %

27 935 589

3,33 %

842 704 701

100 %

839 562 943

100 %Total : capital social potentiel d’EADS*

L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et les droits de vote est susceptible d’être limité par les programmes de rachat d’actions de laSociété, si les actions rachetées font l’objet d’une annulation ultérieure. Voir « – 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat d’actions ».

110 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.2 | Renseignements de caractère général concernant le capital social

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Sommaire6

3.2.5	Évolution du capital social émis depuis la constitution de la Société

Primed’émission*

Nombre totald’actions émises
à l’issue
de l’opération

Total du capitalémis à l’issue
de l’opération

Date

Nature de l’opération

ValeurNombrenominaled’actionspar action émises/annulées

29 décembre 1998

Constitution

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

1€

50 000-50 00050 000 €1€

715 003 828 1 511 477 044 €715 053 828

715 053 828 €1€

80 334 580 1 365 687 860 €795 388 408

795 388 408 €1€

11 769 259

168 300 403 €807 157 667

807 157 667 €1€

2 017 894 19 573 571,80 €809 175 561

809 175 561 €1€

2 022 939 14 470 149,33 €811 198 500

811 198 500 €1€

1 686 682 19 363 109,36 €812 885 182

812 885 182 €1€

5 686 682-

807 198 500

807 198 500 €1€

2 017 822

34 302 974 €809 216 322

809 216 322 €1€

362 747

6 133 436 €809 579 069

809 579 069 €1€

1 336 358-

808 242 711

808 242 711 €1€

1 938 309 34 618 198,74 €810 181 020

810 181 020 €1€

7 562 110 144 176 031,61 €817 743 130817 743 130 €1€

6 656 970-

811 086 160

811 086 160 €1€

4 845 364

89 624 589 €815 931 524

815 931 524 €1€

4 568 405-

811 363 119

811 363 119 €1€

2 037 835

33 482 173 €813 400 954

813 400 954 €1€

613 519

9 438 683 €814 014 473

814 014 473 €1€

1 291 381-

812 723 092

812 723 092 €3 avril 2000
8 juillet 2000
13 juillet 2000
21 septembre 2000
5 décembre 2001

4 décembre 2002

5 décembre 2003
20 juillet 2004
3 décembre 2004
En 2004
25 juillet 2005
29 juillet 2005
En 2005
20 juillet 2006
En 2006
En 2007
En 2007
En 2007
En 2008

Conversion en €Émission d’actions en rémunération des apports
d’Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI
Émission d’actions dans le cadre de l’introduction en boursede la Société
Émission d’actions aux fins de l’offre aux salariés effectuéedans le cadre de l’introduction en bourse de la Société
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 13 octobre 2001
au n° 01-1209)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 11 octobre 2002
au n° 02-1081)
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par la COB** le 25 septembre 2003
au n° 03-836)
Annulation d’actions décidée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 6 mai 2004
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 10 septembre 2004
au n° 04-755)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 11 mai 2005
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés(Note d’opération visée par l’AMF le 4 mai 2005
au n° 05-353)
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 4 mai 2006
Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 4 mai 2007
Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariésÉmission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***Annulation d’actions décidée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 26 mai 2008

En 2008

Émission d’actions aux fins d’une offre aux salariés

1€

2 031 820

22 084 500 €814 754 912

814 754 912 €En 2008

Émission d’actions suite à l’exercice d’options accordées
aux salariés***1€

14 200208 030 €814 769 112

814 769 112 €*Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
** Prédécesseur de l’AMF.
*** Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés d’EADS, voir
« Gouvernement d’entreprise 4.3.3 – Plans de rémunération à long terme ».

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

3.3	Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1	Répartition du capital
EADS a absorbé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de Daimler Aerospace
AG (« DASA AG »), à l’exception de certains éléments d’actif etde passif, et de Construcciones Aeronauticas S.A. (« CASA »)à l’issue d’une série d’opérations réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » fait référenceà la réalisation en juillet 2000 des apports effectués par
Aerospatiale Matra, DASA AG et la holding gouvernementale
espagnole Sociedad Estatal de Participaciones Industriales(« SEPI ») au profit d’EADS, dans le but de regrouper leurs
activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » désigne les actions
EADS détenues par Daimler AG (« Daimler »), SEPI et laSociété de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et del’Espace (« Sogeade »), pour lesquelles EADS Participations B.V.
exerce l’ensemble des droits de vote attachés, ainsi que Lagardère
SCA (« Lagardère ») et la Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (« Sogepa ») ou les sociétés de leur groupe, lenombre d’actions EADS détenues indirectement parl’intermédiaire de Sogeade reflétant, par transparence, leurparticipation respective dans Sogeade.
Sauf interprétation contraire, les participations de DASA AG
dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent document
comme étant des participations de Daimler et les droits etobligations de DASA AG issus des accords décrits dans leprésent document sont désignés comme étant des droits etobligations de Daimler.

112 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Au 31 décembre 2008, le capital d’EADS était détenu à 22,50 %par DASA AG, filiale à 66,67 % de Daimler Luft - undRaumfahrt Holding AG (« DLRH »), elle-même filiale à 99,90 %de Daimler. Les 33,33 % restants de Dasa AG sont détenus par
un consortium d’investisseurs privés et publics. Sogeade, société
en commandite par actions de droit français, dont le capital est
détenu au 31 décembre 2008 à 60 % par Sogepa (société détenue
par la République française) et à 40 % par Désirade (société paractions simplifiée de droit français dont le capital est
intégralement détenu par Lagardère), détient 25,00 % du capitalsocial d’EADS. Ainsi, Daimler et Sogeade détiennent 47,50 % ducapital social d’EADS qu’elles contrôlent conjointement au
travers d’un partenariat contractuel de droit néerlandais géré par
EADS Participations B.V. (le « Contractual Partnership »).
SEPI, qui est partie au Contractual Partnership, détient 5,49 % ducapital social d’EADS. Le public (y compris les salariés d’EADS)et la Société détiennent respectivement 46,56 % et 0,39 % ducapital social d’EADS. La République française détient
directement 0,06 % du capital social d’EADS, cette participationétant soumise à certaines dispositions spécifiques.
Le schéma ci-dessous présente la répartition du capital d’EADS
au 31 décembre 2008, en pourcentage du capital et, entre
parenthèses, en pourcentage des droits de vote, avant exercice
des options de souscription d’actions EADS en circulation.
« Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération
à long terme ».

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

Répartition du capital d’EADS au 31 décembre 2008*

EADS Participations B.V. exerce les droits de vote relatifs à ces actions EADS, sur lesquelles elle s’est vu consentir un nantissement par Sogeade, Daimler et SEPI (qui conservent, chacun en cequi le concerne, la propriété de ces actions).
** La République française exerce les droits de vote attachés à ces actions EADS (l’État ayant placé ses actions auprès de la Caisse des Dépôts) de la même manière qu’EADS Participation B.V.
exerce les droits de vote regroupés au sein du Contractual Partnership.
*** Actions détenues par la République française après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière enjuin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
**** DLRH est détenue à 99,90 % par Daimler ; le solde est détenu par des actionnaires minoritaires individuels.
***** Au 31 décembre 2008, la Société détient, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dont elle détient directement ou indirectement plus de 50 % du capital social,
3 141 758 actions auto-détenues. Les actions auto-détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par lesmembres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif,
voir « Gouvernement d’entreprise — 4.2.1 Rémunérations etavantages en nature accordés aux Administrateurs et aux
principaux dirigeants ».

Environ 2,1 % du capital social et 2,1 % des droits de vote sontdétenus par les salariés d’EADS au 31 décembre 2008.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

3.3.2	Relations avec les principaux actionnaires
Les principaux contrats régissant les relations entre les fondateursd’EADS comprennent un contrat (le « Participation Agreement »)conclu entre Daimler, DASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade et
SEPI à la date de Réalisation, ainsi qu’un contrat de droit
néerlandais, le Contractual Partnership conclu entre Sogeade, DASA
AG, SEPI et EADS Participations B.V. (le « ContractualPartnership Agreement »), reprenant certaines conditions duParticipation Agreement et d’autres accords notamment un pacted’actionnaires ( le « Pacte d’Actionnaires Sogeade » ) conclu entre
Sogepa et Lagardère à la date de Réalisation, et un accord entre la
République française, Daimler et DLRH). EADS Participations
B.V., société à responsabilité limitée de droit néerlandais (besloten
vennootschap met beperkte aansprakelijkheid), a la responsabilité dela gestion du Contractual Partnership. Les Actions Indirectes EADS
détenues par Daimler, Sogeade et SEPI ont été nanties en faveur dela société EADS Participations B.V. qui détient le droit exclusif
d’exercer les droits de vote se rapportant aux actions nanties(y compris le droit d’assister aux assemblées d’actionnaires et d’yprendre la parole) conformément aux stipulations du ContractualPartnership Agreement.
Ces contrats contiennent notamment des dispositions relatives :>> à la composition des Conseils d’administration d’EADS,EADS Participations B.V. et Sogeade Gérance (gérant
commandité de Sogeade) ;>> aux restrictions affectant le transfert des actions EADSet Sogeade ;>> aux droits de préemption et de sortie conjointe de Daimler,
Sogeade, Sogepa et Lagardère ;>> aux défenses contre des prises de participation hostiles ;>> aux conséquences d’un changement de contrôle de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa ou SEPI ;>> à une promesse d’achat consentie par Sogeade en faveur deDaimler, portant sur les actions EADS détenues par cettedernière, exerçable dans certains cas ;>> à des droits spécifiques de l’État en ce qui concerne certaines
décisions stratégiques relatives, notamment, à l’activité
missiles balistiques d’EADS ; et>> à certaines limitations relatives à la participation de l’État
dans EADS.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.
114 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Organisation de la société EADSParticipations B.V.
Le Conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’Administrateurs désignés
respectivement par Daimler et par Sogeade (compte tenu despropositions faites par Lagardère en ce qui concerne lesAdministrateurs désignés par Sogeade). Daimler et Sogeade
désignent chacune deux Administrateurs, sauf accord contraire,et les Administrateurs désignés par Daimler et Sogeade ont ledroit de désigner et de révoquer conjointement le Président et lePrésident exécutif. En outre, SEPI dispose du droit de désigner
un Administrateur, dès lors que la participation de SEPI dans
EADS reste égale ou supérieure à 5 %, et en toute hypothèse
jusqu’à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui setiendra en 2012. Le Président doit être de nationalité française ou
allemande, le Président exécutif étant alors de l’autre nationalité.
Cette structure donne à Daimler et à Sogeade des droits
identiques pour la désignation de la majorité desAdministrateurs de l’organe de prise de décisions d’EADS
Participations B.V. Toutes les décisions du Conseild’administration d’EADS Participations B.V. requièrent un votepositif d’au moins quatre Administrateurs, y compris le votepositif de tous les Administrateurs désignés par Sogeade etDaimler. Le quorum nécessaire pour traiter toute affaire lorsd’une réunion du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. est d’un Administrateur Sogeade et d’un
Administrateur Daimler.

Transfert d’actions EADSDurant la période commençant à la date de Réalisation et se
terminant le 1er juillet 2003 (la « Période de Blocage »), desrestrictions avaient été apportées aux droits de Daimler, Sogeade,
SEPI, Lagardère, Sogepa et de la République française de céderdes actions EADS.
Depuis la fin de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003, lessociétés Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère et Sogepa disposent
chacune du droit de céder leurs actions EADS sur le marché,sous réserve des conditions suivantes :>> si l’une des parties entend céder l’une quelconque de ses
actions EADS, elle sera tenue de céder en priorité ses actions
autres que ses Actions Indirectes EADS avant d’exercer son
droit de céder ses Actions Indirectes EADS dans le respect
des dispositions indiquées ci-dessous ;>> en cas de cession d’Actions Indirectes EADS, Daimler (dansle cas d’une cession par Sogeade), Sogeade (dans le cas d’une
cession par Daimler) et Sogeade et Daimler (dans le cas d’une
cession par SEPI) pourront soit exercer un droit deDescription générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

préemption, soit céder leurs Actions Indirectes EADS surle marché selon la proportion des Actions Indirectes EADS
détenues par les parties concernées ;>> toute cession d’Actions Indirectes EADS par Sogepa ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveur deLagardère ou Sogepa, selon le cas. Au cas où ce droit depréemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes EADS
peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sous réserve del’accord de Lagardère ou de Sogepa (selon le cas) ainsi que deDaimler, et (b) si cet accord n’est pas obtenu, les Actions
Indirectes EADS pourront être vendues sur le marché sousréserve du droit de préemption de Daimler visé ci-dessus ;>> Lagardère et Sogepa disposeront d’un droit proportionnel desortie conjointe en cas de cession de leurs Actions Indirectes
EADS ; et>> les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et Sogepa visés ci-dessus ne s’appliquent pas à une
cession d’actions EADS détenues directement par l’uned’entre elles.
Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément aux
termes du Participation Agreement doit se faire de manière ordonnée,afin de perturber le moins possible le marché des actions EADS. Lesparties se consulteront à cette fin avant toute cession de ce type.

Contrôle d’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers à l’encontre duquel Daimler
ou Sogeade formulerait des objections (un « Tiers Hostile »)viendrait à détenir dans EADS une participation égale ou
supérieure à 12,5 % du nombre d’actions EADS dont les droits
de vote sont exercés dans le cadre du Contractual Partnership(une « Participation Qualifiée »), sauf dans l’hypothèse où une
Offre Hostile (telle que définie ci-dessous) aurait été effectuéepar le Tiers Hostile ou jusqu’à ce que Daimler et Sogeade soient
convenus que le Tiers Hostile doit cesser d’être considéré commetel ou que ledit Tiers Hostile ait cessé de détenir une
Participation Qualifiée, les parties au Contrat de participation
feront usage de tous leurs moyens de contrôle et d’influencedans EADS afin d’éviter que ledit Tiers Hostile n’accroisse ses
droits ou pouvoirs relatifs à EADS.
Depuis la fin de la Période de Blocage le 1er juillet 2003, lesparties au Contrat de participation peuvent accepter l’offre, sous
forme d’offre publique ou autrement, d’un Tiers Hostile qui neconviendrait pas à Daimler ou à Sogeade (une « Offre
Hostile »), sous réserve du respect des stipulations imposant
notamment à la partie désireuse de l’accepter de proposer aupréalable ses actions EADS à Daimler et/ou Sogeade, auquel cas
ces sociétés pourront exercer leurs droits de préemption sur tout
ou partie des actions EADS détenues par la partie désireused’accepter l’Offre Hostile.

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Sommaire

Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions Indirectes
EADS, par Daimler, Sogeade ou Lagardère alors qu’un Tiers
Hostile est actionnaire et acquéreur d’actions EADS sur lemarché, est soumise à un droit de préemption de,respectivement, Sogeade, Daimler et Sogepa. Daimler bénéficie
d’un droit de préemption en cas de cession par Lagardère, sousréserve que Sogepa n’exerce pas son droit de préemption.

Dissolution du Contractual Partnershipet d’EADS Participations B.V.
Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V. seront
dissous et liquidés en cas de survenance de certains événements(chacun représentant un « Événement de Résiliation »),notamment :(i) si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
Daimler ou par Sogeade vient à représenter moins de 10 %du nombre total d’actions EADS, sauf dans le cas où ladifférence entre les participations de Daimler et Sogeade(calculées en pourcentage représenté par le nombre d’Actions
Indirectes EADS détenues par chacune d’entre elles par
rapport au nombre total d’actions EADS) est inférieure ouégale à 5 %, auquel cas la dissolution et la liquidationn’interviendront que si les Actions Indirectes EADS
détenues par Daimler ou par Sogeade représentent 5 %ou moins du nombre total d’actions EADS ; ou(ii) si, en cas de changement de contrôle de Lagardère, Sogepa,
Sogeade ou Daimler, aucune notification d’offred’acquisition par un tiers des actions Sogeade ou des Actions
Indirectes EADS détenues par la partie faisant l’objet duchangement de contrôle (la « Partie Objet du Changementde Contrôle ») ( la Partie Objet du Changement de Contrôleentendant accepter ladite offre ) n’a été effectuée
conformément au Participation Agreement (voir paragraphe
ci-dessous « Changement de Contrôle ») dans un délai de
12 mois à compter du changement de contrôle (l’absence denotification d’une offre d’acquisition par un tiers desActions Indirectes EADS détenues par SEPI en cas dechangement de contrôle de cette dernière ne donne pas lieu
à dissolution du Contractual Partnership ou d’EADS
Participations B.V. mais entraîne la perte par SEPI de ses
principaux droits ou obligations au titre du Participation
Agreement et du Contractual Partnership Agreement).
En cas de survenance d’un Événement de Résiliation, la société
EADS Participations B.V. doit cesser toute activité non
nécessaire à sa liquidation ou à celle du Contractual Partnership.

Changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit notamment que si(a) Lagardère ou Sogepa fait l’objet d’un changement de contrôle
et Daimler en fait la demande (b) Sogeade fait l’objet d’unchangement de contrôle et Daimler en fait la demande
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Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote1(c) Daimler fait l’objet d’un changement de contrôle et Sogeade
en fait la demande (d) SEPI fait l’objet d’un changement decontrôle et Daimler ou Sogeade en fait la demande, alors :(i) la partie faisant l’objet du changement de contrôle déploiera
ses meilleurs efforts afin d’assurer la vente de ses actions
Sogeade (si la partie faisant l’objet du changement decontrôle est Lagardère ou Sogepa) ou de ses Actions
Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement
de contrôle est Daimler, Sogeade ou SEPI) en faveur d’untiers acquéreur à des conditions de marché. Lorsque la partie
faisant l’objet du changement de contrôle est Lagardère ou
Sogepa, le tiers acquéreur sera nommé avec l’accord de
Daimler, qui ne pourra pas être indûment refusé ; et(ii) si un tiers effectue une offre d’acquisition des actions
Sogeade détenues par Lagardère ou Sogepa ou des Actions
Indirectes EADS détenues par Daimler, Sogeade ou SEPI,
selon le cas, et si la partie faisant l’objet du changement decontrôle entend accepter cette offre, celle-ci sera
immédiatement notifiée (a) à Daimler dans le cas d’unchangement de contrôle affectant Lagardère ou Sogepa, (b) àSogeade dans le cas d’un changement de contrôle affectant
Daimler, (c) à Daimler dans le cas d’un changement decontrôle affectant Sogeade, ou (d) à Daimler ou Sogeade dansle cas d’un changement de contrôle affectant SEPI (la partie
recevant la notification visée aux points (a), (b), (c) ou (d)étant ci-après dénommée la « Partie ne Faisant pas l’Objet
du Changement de Contrôle »). La Partie ne Faisant pas
l’Objet du Changement de Contrôle aura un droit prioritaired’acquisition des actions Sogeade ou des Actions Indirectes
EADS offertes à la vente, au prix offert par le tiers.
Concernant le point (d), si Daimler et Sogeade demandent
l’une et l’autre à ce que SEPI trouve un tiers acquéreur,chacune d’entre elles pourra acquérir les Actions Indirectes
EADS détenues par SEPI proportionnellement au nombred’Actions Indirectes EADS détenues par chacune d’elles. Si
la Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement ne déclare pas
son intention d’acquérir les actions Sogeade ou les Actions
Indirectes EADS dans un délai de 30 jours à compter de ladate de l’offre, la Partie Objet du Changement sera tenue decéder lesdites actions Sogeade ou Actions Indirectes EADS
au tiers aux conditions de son offre initiale.
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, deSogeade ou de Daimler (selon le cas), ni un membre du Groupe
ayant pris le contrôle de la Partie Objet du Changement.

Cas de défaillance autres
qu’un changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures en cas dedéfaillance (autres qu’un changement de contrôle), et notammenten cas de cessation de paiement ou de violation substantielle duParticipation Agreement. En particulier, s’il survient un cas dedéfaillance concernant Daimler, Sogeade ou SEPI, la partie
116 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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non-contrevenante (à savoir respectivement Sogeade, Daimler ou
encore Sogeade et Daimler agissant conjointement) bénéficierade la part de la partie contrevenante d’une promesse de vente
portant sur ses actions EADS ainsi que sur sa participation dans
EADS Participations B.V. Si ce cas de défaillance concerne
Lagardère ou Sogepa, cette partie sera tenue de faire ses meilleursefforts pour céder sa participation dans le capital de Sogeade à
un tiers acheteur, et ce à des conditions de marché et de bonnefoi (ledit acheteur ne pouvant être un concurrent d’EADS ou deDaimler). En cas de cession par Lagardère, le tiers acheteur devraêtre désigné par Sogepa avec l’accord de Daimler (ledit accord ne
pouvant être refusé de façon déraisonnable). En cas de cession
par Sogepa, Daimler devra donner son accord sur cette cession(ledit accord ne pouvant être refusé de manière déraisonnable).

Droits et engagements spécifiquesde la République française
La République française, qui n’est pas partie au « Participation
Agreement », a conclu avec Daimler et DLRH un contrat distinct
de droit français en date du 14 octobre 1999 (tel que modifié),selon lequel :>> la République française s’engage à ne pas détenir, à travers
Sogepa, Sogeade et EADS Participations B.V., uneparticipation dans EADS dépassant 15 % de la totalité ducapital social émis d’EADS ;>> la République française s’engage à ce que ni lui ni aucune
entreprise publique ne détienne directement aucune action
EADS ;>> abstraction faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions
EADS actuellement détenues par la République française
après des distributions gratuites effectuées à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisationde cette dernière intervenue en juin 1999 et qui devront êtrevendues sur le marché ; (ii) des actions détenues par Sogepa
ou par la République française et pouvant être cédées ou
acquises conformément aux dispositions du Participation
Agreement ou du Pacte d’actionnaires Sogeade (voirci-dessous) ; et (iii) des actions acquises exclusivement à desfins d’investissement.
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et laRépublique française (le « Contrat de Missiles Balistiques »),EADS a accordé à la République française (a) un droit de veto et une
promesse de vente sur l’activité de missiles balistiques, laditepromesse pouvant être exercée dans le cas où (i) un tiers non affilié
aux Groupes Daimler et/ou Lagardère acquiert, directement ou
indirectement, seul ou de concert, plus de 10 % ou tout multiple de
10 % du capital ou des droits de vote d’EADS ou (ii) il serait envisagé
de céder les actifs ou actions de sociétés exerçant les activités demissiles balistiques après la résiliation du Pacte d’actionnaires
Sogeade et (b) un droit de s’opposer au transfert desdits actifs ou
desdites actions pendant la durée du Pacte d’actionnaires Sogeade.

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

SogeadeSogeade est une société en commandite par actions de droit
français, dont le capital social est détenu par Sogepa (60 %) et parla société par actions simplifiée de droit français Désirade (40 %).
Le capital social de Désirade est lui-même détenu à 100 % par
Lagardère. Lagardère détient donc indirectement 40 % de Sogeade.
L’associé commandité de Sogeade, Sogeade Gérance, est unesociété par actions simplifiée française gérante de Sogeade et dont
le capital est réparti à égalité entre Sogepa et Lagardère SCA.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance se compose dehuit Administrateurs, dont quatre sont désignés par Lagardère(parmi lesquels sera désigné le Président du conseil) et quatre par
Sogepa. Les décisions du Conseil d’administration de Sogeade
Gérance sont prises à la majorité simple des Administrateurs,sauf pour les questions ci-dessous, qui requièrent une majorité
qualifiée de six Administrateurs sur huit : (a) acquisitions ou
cessions de participations ou d’actifs, dont la valeur individuelle
excède 500 millions d’euros ; (b) accords stratégiques d’allianceou de coopération industrielle ou financière ; (c) augmentationde capital d’EADS portant sur un montant supérieur à
500 millions d’euros sans droit préférentiel de souscription ;(d) toute décision de cession ou d’affectation à titre de garantie
des actifs relatifs à la capacité de maîtrise d’œuvre, de conception
et d’intégration des missiles balistiques ou aux participations
majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern, Nuclétudes et dansle GIE Cosyde (chacun de ces domaines constituant un« Domaine réservé de Sogeade »). Les décisions visées au point(d) ci-dessus sont également régies par le Contrat de Missiles
Balistiques (voir paragraphe ci-dessus « Droits et engagements
spécifiques de la République française »).
Si, lors d’un vote du Conseil d’administration de Sogeade Gérance
portant sur ces questions, il n’est pas possible de réunir la majorité
qualifiée de six Administrateurs en raison du vote négatif d’aumoins un des Administrateurs désignés par Sogepa, lesAdministrateurs désignés par Sogeade au Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. seront tenus de voter contre cetteproposition. Cela signifie qu’en sa qualité d’actionnaire de Sogepa,
la République française pourra bloquer toutes décisions relatives à
ces questions au sein d’EADS Participations B.V. et par voie deconséquence au sein d’EADS aussi longtemps que le Pacted’actionnaires Sogeade restera en vigueur.
Par ailleurs, dans l’hypothèse où le Conseil d’administrationd’EADS Participations B.V. et/ou le Conseil d’administrationd’EADS seraient appelés à se prononcer sur l’un des points suivants :(a) désignation/révocation du Président et/ou du Président
exécutif d’EADS et désignation/révocation du Président
exécutif d’Airbus ;(b) investissements, projets, lancement de nouveaux produits ou
cessions par toute entité du Groupe, pour une valeur

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individuelle ou un montant individuel de plus de
500 millions d’euros ;(c) conclusion d’un accord stratégique ou de coopération ;(d) modification du capital autorisé d’EADS et augmentation ducapital émis d’EADS, à l’exception des augmentations de capitalréalisées pour les besoins d’un Plan d’actionnariat salarié
ou d’autres émissions en faveur des salariés, pour un montant,par année ou par plan, inférieur à 2 % du capital émis ;(e) modification (1) des Statuts, (2) du règlement intérieur duConseil d’administration d’EADS, et (3) du règlement
intérieur du Comité Exécutif ;(f) changement de dénomination, de lieu d’enregistrement ou
de nationalité d’EADS ; et(g) décision importante concernant l’activité de missiles
balistiques d’EADS.
Le Conseil d’administration de Sogeade Gérance devra se réunir
au préalable afin de décider du caractère approprié de chaquepoint visés ci-dessus. À cet égard, la décision du Conseild’administration de Sogeade Gérance devra être adoptée à lamajorité qualifiée de six des huit Administrateurs et formuléepar écrit, étant entendu que les Administrateurs d’EADS
Participations B.V. désignés par Sogeade ne sont pas tenus parune telle décision. Cette procédure ne s’applique pas lorsque lesujet concerné aura été examiné en tant que Domaine réservé deSogeade, conformément à la procédure décrite ci-dessus.
L’actionnariat de Sogeade reflétera en permanence lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires deSogeade dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, cette dernière accordera une promesse devente portant sur ses actions Sogeade à une tierce personne privée
désignée par Sogepa avec l’accord de Daimler. Cette promesse
pourra être exercée pendant la durée du Pacte d’actionnaires
Sogeade sur la base du prix de marché des actions EADS.
Le Pacte d’actionnaires Sogeade sera résilié si Lagardère ou
Sogepa cesse de détenir au moins 20 % du capital de Sogeade,étant toutefois précisé que : (a) les stipulations relatives à lapromesse de vente consentie par Lagardère, telles que décrites
ci-dessus, resteront en vigueur aussi longtemps que leParticipation Agreement restera en vigueur, (b) tant que Sogepa
détiendra au moins une action Sogeade, elle conservera le droitde désigner un Administrateur de Sogeade Gérance, dontl’approbation sera nécessaire pour toute décision de cession ou
d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à la capacité demaîtrise d’œuvre, de conception et d’intégration de missiles
balistiques ou participations majoritaires dans les sociétés Cilas,
Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacte
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Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote1d’actionnaires Sogeade sera résilié en cas de dissolution de lasociété EADS Participations B.V. du fait de Daimler. Dans cedernier cas, les parties se sont engagées à négocier un nouveau
pacte d’actionnaires sur la base du pacte d’actionnaires conclu parelles le 14 avril 1999, relatif à la société Aerospatiale Matra, en
tenant compte de leurs participations respectives dans Sogeade àla date de la dissolution de la société EADS Participations B.V.

Promesse d’achat
Aux termes du Contrat de participation, Sogeade s’est engagé
envers Daimler à acheter ses actions dans EADS, Daimler
pouvant exercer cette promesse (i) en cas de situation de blocage
résultant de l’exercice par Sogepa de ses droits relatifs à certaines
décisions stratégiques (énumérées ci-dessus dans le cadre de ladescription de Sogeade), autres que celles se rapportant à l’activitéde missiles balistiques ou (ii) durant certaines périodes, sousréserve, dans l’un ou l’autre cas, que l’État détienne toujours une
participation directe ou indirecte dans EADS. La promesse d’achat
ne peut être exercée que sur la totalité des actions EADS
détenues par Daimler, à l’exclusion de tout exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur la based’une moyenne des cours de bourse d’EADS.
En cas d’exercice par Daimler de la promesse d’achat accordée par
Sogeade, cette dernière acquerra les actions EADS auprès de
Daimler. Toutefois, Lagardère a le droit d’exiger que Sogepa se
substitue à Sogeade aux fins de l’acquisition des actions EADS de
Daimler, à la suite de l’exercice par cette dernière de sa promessed’achat. Daimler a d’ores et déjà accepté cette faculté desubstitution. Au cas où Lagardère n’exercerait pas cette faculté desubstitution, Lagardère devrait fournir sa quote-part dufinancement nécessaire à cette acquisition. Sogepa s’engage à
fournir sa quote-part du financement correspondant à ses droits
dans Sogeade. Au cas où Lagardère déciderait de ne pas participer
au financement, (a) Sogepa s’oblige à se substituer à Sogeade aux
fins de l’acquisition des actions cédées par Daimler du fait del’exercice par cette dernière de la promesse d’achat et (b) Sogepa ou
Lagardère pourra demander la mise en liquidation de Sogeade etd’EADS Participations B.V. et la résiliation du Pacte d’actionnaires
Sogeade (nonobstant les clauses de résiliation du Pacted’actionnaires Sogeade décrites ci-dessus au paragraphe « Sogeade »).
Dans ce cas, Lagardère sera libre de procéder à la vente de ses
actions sur le marché ou par cession de bloc à un tiers.

Nantissement d’actions d’EADS en faveurde la société EADS Participations B.V.
À la date de Réalisation, et afin de garantir la bonne exécutionde leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement, Sogeade, Daimler et
SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes d’EADS en faveur de lasociété EADS Participations B.V. et des autres parties au
Contractual Partnership Agreement.

118 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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DADC
EADS détient 75 % des actions de DADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG (« DADC »), les 25 % restants étant détenus par
DLRH. Le capital social de Dornier GmbH est détenu par
DADC à hauteur de 97,1 % et par la famille Dornier à hauteur
de 2,9 %. Lors des Assemblées générales, DADC détient plus de95,2 % des droits de vote de la société Dornier GmbH, la famille
Dornier en détenant moins de 4,8 %. Les sociétés DADC et
Dornier GmbH ont conclu un contrat de contrôle et de transfert
des bénéfices et des pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’Assemblées générales de lasociété Dornier GmbH doivent réunir une majorité de 100 % desvotes exprimés, notamment les résolutions relatives à la dissolution
de ladite société, à toute modification des Statuts tendant à mettre fin
aux droits des actionnaires minoritaires, à les limiter ou les affecter,à réduire le capital social, à la réalisation de fusions (sauf si
Dornier GmbH est l’entité absorbante), aux transferts departicipations dans d’autres entreprises, ou de branches complètesd’activités, à l’exception des transferts d’actifs en échange d’actions ou
dans le cadre d’un apport en nature ou en faveur d’une société affiliée
à Daimler, ce qui sera supposé être le cas si Daimler contrôle aumoins 20 % du capital de ladite société. La même règle de majorité
s’applique à tous les transferts de parts sociales de Dornier GmbHdétenus par le Groupe Daimler (y compris par les sociétés associéesà cette dernière) sous réserve de certaines exceptions incluant lestransferts à d’autres sociétés du Groupe Daimler (y compris lessociétés associées à cette dernière). En outre, la famille Dornier perçoit
de Dornier GmbH un dividende garanti égal à 8,7 % ou 15 % (selon lanature des parts) du montant nominal de ses parts, majoré de tout
crédit d’impôt attaché. Le dividende garanti est indexé. Daimler agaranti le paiement du dividende minimum aux actionnaires
appartenant à la famille Dornier. En ce qui concerne le contrat detransfert des bénéfices et des pertes qui existe actuellement entre
DADC et Dornier GmbH, les associés membres de la famille
Dornier sont en droit de recevoir le paiement d’un montant au moinségal à celui auquel ils auraient eu droit en l’absence d’un tel contrat.
En interne, DADC a repris la charge de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, Daimler et la famille Dornier ont conclu
un contrat distinct afin de renforcer les droits de Daimler et,
simultanément, de protéger les intérêts économiques desactionnaires minoritaires. Ces derniers peuvent notamment
exiger que leurs parts de la société Dornier GmbH soient
rachetées (i) en numéraire ; (ii) en échange d’actions Daimler ;ou (iii) en échange d’actions d’une entité dans laquelle Daimler
exerce, directement ou indirectement, ses activités aérospatiales,
par Daimler ou par toute autre société liée à Daimler et désignée
par cette dernière. Le 29 mars 2000, Daimler, DCLRH, DADC,EADS Deutschland GmbH et DASA AG ont conclu un accord
aux termes duquel Daimler est en droit de demander à DADC
de racheter les parts sociales ainsi cédées par les actionnaires
membres de la famille Dornier. Daimler remboursera à DADC
tout montant supérieur à la valeur de marché des parts. Par
ailleurs, DADC assumera certains autres droits et obligations
relatifs à la protection des intérêts de la famille Dornier.

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

Le 29 décembre 2004, Silvius Dornier et Daimler ont conclu un
accord visant à transférer à Daimler ou à une autre société duGroupe Daimler, désignée par Daimler, le reliquat des actions deDornier GmbH détenues par Silvius Dornier (3,58 %). Cet
accord visait également à éteindre tous les droits et toutes lesprétentions éventuelles de Silvius Dornier au titre de sa
participation dans Dornier GmbH ou s’y rapportant. Aucun
autre actionnaire de la famille n’ayant exercé son droit depréemption dans le délai de 3 mois, la cession des titres deSilvius Dornier a pris effet le 17 avril 2005. Aux termes del’accord susmentionné entre Daimler, DCLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH et DASA AG, DADC a soumis à Daimler
une offre irrévocable d’achat de ces actions à la valeur du marché
dès leur cession effective à Daimler. Cette offre a été acceptéepar Daimler et l’opération a été exécutée le 3 mai 2005.
Aux termes des accords conclus dans le cadre de la créationd’EADS, DLRH s’est engagée à indemniser Lagardère (ou tout
membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation couvrira tous

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Sommairecoûts, réclamations, demandes, frais, pertes ou responsabilités(autres qu’une perte que DLRH (ou un autre membre du Groupe
Daimler) ne peut prévoir) que chacun des bénéficiaires del’engagement d’indemnisation pourrait encourir ou supporter à
compter de la date de tels accords du fait de tout droit à réparation
obtenu par tout associé de Dornier GmbH (autre que les membres
du Groupe DASA AG) ou dont un tel associé ferait la demande àl’encontre de Lagardère (ou tout membre de son groupe), de SEPI,
du Contractual Partnership, d’EADS Participations B.V., de DASA
AG, d’EADS ou de toute entité apportée par, ou au nom de,
Daimler et, devenant membre du Groupe, ou de tout membre duGroupe DASA AG. Cette indemnisation ne s’appliquera également
à EADS que dans la mesure où elle ne serait pas prévue dans lestraités d’apport de DASA à EADS.
Il n’existe aucun conflit d’intérêts potentiel entre les devoirs desAdministrateurs envers la Société et leurs intérêts privés ou
autres devoirs, autres que les relations entre la Société et ses
principaux actionnaires telles que décrites à la section 3.3.2.

3.3.3 Forme des actions
Les actions d’EADS se présentent sous forme nominative. Le
Conseil d’administration peut décider de convertir tout ou partie
des actions en titres au porteur.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires, sansqu’il soit émis de certificat. Cependant, il pourra être émis descertificats pour tout ou partie des actions en cas de décision
prise en ce sens par le Conseil d’administration. Les certificats
d’actions seront émis sous la forme déterminée par le Conseild’administration. Les actions nominatives seront numérotées dela manière déterminée par le Conseil d’administration.

3.3.4	Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 NLG (florins néerlandais), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune. Le souscripteur
initial était Aerospatiale Matra, en faveur de laquelle 100 actions
ont été émises le 29 décembre 1998. Ces actions ont ététransférées à Dasa AG par acte notarié le 28 décembre 1999.
Les modifications de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en bourse sont indiquées ci-dessous (pour une
description des modifications du capital social émis de la Société
depuis sa constitution, voir « — 3.2.5 Évolution du capital socialémis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions EADS ont été distribuées
à titre gratuit par la République française à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra après sa privatisation enjuin 1999. La dernière distribution est intervenue en juillet 2002.

Par ailleurs, en janvier 2001, la République française et Lagardère
ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS
(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions EADS) autres queleurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui concerne l’État,
abstraction faite des actions EADS à distribuer aux anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir « — 3.3.2 Relations avec lesprincipaux actionnaires — Droits et engagements spécifiques de laRépublique française ») qu’ils détenaient à la suite du non-exercice
de l’option de sur-allocation accordée aux établissements
introducteurs dans le cadre de l’introduction en bourse de laSociété en juillet 2000 (y compris, dans le cas de Lagardère, lesactions autres que ses Actions Indirectes EADS acquises auprès desInstitutions Financières Françaises à l’issue de la période d’exercice
de l’option de surallocation).
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble de ses
EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote1

actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS représentant
à cette date 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de voted’EADS), à l’exception de ses Actions Indirectes EADS.
Le 11 novembre 2005, Dasa AG a transféré la totalité de sa
participation dans EADS à sa filiale à 100 % DaimlerChrysler
Luft- und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG(« DC KG »). Toutefois, en novembre 2006, DC KG a retransféréà DASA AG l’intégralité de sa participation dans EADS.
Le 4 avril 2006, les sociétés Daimler et Lagardère ont annoncé
avoir conclu simultanément des transactions visant à réduire de
7,5 % chacune leurs participations respectives dans EADS. Daimler
a conclu un accord de vente à terme d’environ 61 millions
d’actions d’EADS avec un groupe de banques d’investissement.
Le Groupe Daimler a annoncé avoir prêté ces actions aux banques
concernées en prévision du règlement de la vente à terme.
Lagardère a émis des obligations convertibles en actions.
Les actions EADS livrables à l’échéance des obligations susviséescorrespondaient au maximum à 7,5 % du capital social d’EADS,
soit environ 61 millions d’actions EADS. Elles ont été livrées en
trois tranches égales représentant chacune 2,5 % du capitald’EADS. Les deux premières tranches ont été livrées en juin 2007et en juin 2008, la livraison de la troisième tranche ayant étéavancée de juin 2009 à mars 2009, comme discuté ci-après.
Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisitionde 41 055 530 actions EADS par JSC Vneshtorgbank(anciennement Bank of Foreign Trade) soit 5,04 % du capitalsocial d’EADS à cette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortiumd’investisseurs du secteur privé et du secteur public, en vertu
duquel il a réduit de 22,5 % à 15 % sa participation dans le capitald’EADS tout en conservant et maintenant l’équilibre des droits
de vote entre les actionnaires de contrôle allemands et français.

2

3

4

5

Sommaire6

À la suite de cet accord, le 13 mars 2007, Daimler a transféré latotalité de sa participation de 22,5 % dans EADS à une nouvellesociété contrôlée par Daimler dans laquelle le consortiumd’investisseurs a pris une participation d’un tiers parl’intermédiaire d’une structure ad hoc. Cette participation
correspond à 7,5 % du capital d’EADS. Daimler continue decontrôler les droits de vote de la totalité du bloc d’actions
représentant 22,5 % du capital EADS. Daimler a la possibilité dedissoudre la nouvelle structure à partir du 1er juillet 2010. En cas
de dissolution de cette structure, Daimler pourra soit remettre lesactions EADS aux investisseurs, soit leur verser une contrepartie
en numéraire. En cas de remise des actions EADS, l’État
allemand, la République française et Lagardère par l’intermédiairede Sogeade, auront le droit de préempter ces actions afin depréserver l’équilibre franco-allemand. Cette transaction constitue
une exception spécifique aux accords décrits à lasection « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
Le 26 décembre 2007, JSC Vneshorgbank a cédé et transféré
41 055 530 actions EADS à la Vnesheconombank. EADS a été
informée de cette transaction après qu’elle soit intervenue.
Le 26 janvier 2009, Natixis (seul souscripteur et seul porteur desobligations échangeables à titre obligatoire émises par Lagardère
en 2006) et Lagardère ont signé un amendement au contrat desouscription en vertu duquel ils ont accepté, à l’initiative deNatixis, d’avancer la date de remboursement des obligationséchangeables à titre obligatoire — et par conséquent, la date delivraison de la troisième tranche des actions EADS — du 25 juin
2009 au 24 mars 2009, date à laquelle, conformément aux
termes de l’amendement, Lagardère a livré à Natixis 20 370 000
actions EADS, représentant 2,5 % du capital et des droits de voted’EADS. Sogeade détient donc 22,50 % du capital social d’EADS
à compter de cette date, soit 183 337 704 actions sur un total de
814 769 112 actions émises.

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la détention du capital social et des droits de vote de la Société au cours des trois
dernières années.
Situation au 31 décembre 2008
Actionnaires% ducapital% des droits
de voteNombred’actions

Situation au 31 décembre 2007
% ducapital% des droits
de voteNombred’actions

Situation au 31 décembre 2006
% ducapital% des droits
de voteNombred’actions

Dasa AG

22,50 %

22,59 %

183 337 704

22,52 %

22,64 %

183 337 704

22,47 %

22,71 %

183 337 704

Sogeade25,00 %

25,10 %

203 707 704

27,53 %

27,67 %

224 077 704

29,96 %

30,27 %

244 447 704

SEPI

5,49 %

5,51 %

44 690 871

5,49 %

5,52 %

44 690 871

5,48 %

5,54 %

44 690 871

Sous-total Contractual Partnership

52,99 %

53,20 %

431 736 279

55,54 %

55,83 %

452 106 279

57,91 %

58,52 %

472 476 279

République française*

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

Public**46,56 %

46,74 %

379 388 329

43,88 %

44,11 %

357 198 446

40,99 %

41,42 %

334 448 355

Rachat d’actions auto-détenues***

0,39 %-

3 141 758

0,52 %-

4 207 002

1,04 %-

8 504 144

Total

100 %

100 % 814 769 112

100 %100 % 814 014 473

100 %

*

100 % 815 931 524

Actions détenues par la République française après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière
en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par la République française devront être cédées sur le marché.
** Y compris les salariés d’EADS. Au 31 décembre 2008, les salariés d’EADS détenaient environ 2,1 % du capital social et 2,1 % des droits de vote.
*** Les actions détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

120 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote1

À la connaissance de la Société et sauf information contraire à laPartie « — 1.3.2 Relations avec les principaux actionnaires », lesactions de la Société ne font l’objet d’aucun nantissement.
La Société a demandé à connaître l’identité des titulaires de titres
au porteur identifiables détenant individuellement plus de
10 actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre 2008, a
permis d’identifier 456 958 actionnaires, qui détiennent au total

2

3

4

5

3

Sommaire6

371 542 120 actions EADS (dont 6 996 161 actions détenues par
Iberclear pour le compte des marchés espagnols et
43 599 839 actions détenues par Clearstream pour le compte dumarché allemand).
La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est présentée
au diagramme du paragraphe « — 1.3.1 Répartition du capital ».

3.3.5	Personnes exerçant un contrôle sur la Société
Voir « — 3.3.1 Répartition du capital » et « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6	Organigramme simplifié du Groupe
Le schéma suivant illustre la structure organisationnelle
simplifiée d’EADS au 1er janvier 2009, comprenant quatre
Divisions (à la suite de l’intégration dans Airbus de l’ancienne
Division Avions de Transport Militaire, sous le nom « Airbus
Military ») et les principales Unités opérationnelles. Les sociétés
holding intermédiaires ont été omises afin de simplifier leschéma. Les cadres en couleur permettent d’identifier les entités
rattachées à l’une des quatre Divisions d’EADS. Les cadres en

blanc représentent des sociétés holdings ou des participationsqui, n’étant pas rattachées à l’une des quatre Divisions d’EADS,
ne relèvent pas directement de la responsabilité d’un Directeur
opérationnel défini. EFW, Sogerma, ATR, Aerolia et Premium
AEROTEC sont classées dans la catégorie « Autres sociétés » et
ne font pas partie des quatre Divisions d’EADS. Voir
« Informations sur les activités d’EADS — 1.1.1 Présentation— Organisation des activités d’EADS ».

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

121

1

122 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

2
3
4
5
6

*
EADS détient sa participation dans Dassault Aviation par l’intermédiaire d’EADS France.
** La participation d’EADS dans Eurofighter est détenue conjointement par EADS Deutschland et EADS Casa.
*** EFW, Sogerma, ATR et Premium AEROTEC sont affectées aux « Autres activités ». EADS a vendu 70 % de Socata à Daher au début du mois de janvier 2009, tout en conservant les 30 % restants.

Principales participations du Groupe EADS3
> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote

Description générale de la Société et de son capital social

Sommaire3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5

6

Sommaire

3.3.7	Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1

Droit néerlandais et informations
relatives aux programmesde rachat d’actions

En application du Règlement CE n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions pour les programmes de rachat
d’actions et la communication financière afférente, telles que
décrites ci-dessous.
En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir ses
propres actions, sous réserve du respect de certaines dispositions
du droit néerlandais et des Statuts de la Société, si (i) les fonds
propres diminués des fonds nécessaires afin de procéder àl’acquisition ne sont pas inférieurs au total du montant ducapital libéré et appelé et de toutes les réserves imposées par ledroit néerlandais et (ii) la Société et ses filiales ne détiennent pas
ou ne sont pas bénéficiaires du nantissement, au terme de ces
opérations, d’un nombre total d’actions dont la valeur nominale
totale serait supérieure à la moitié (50 %) du capital social émisde la Société. Le Conseil d’administration ne peut procéder à desrachats d’actions que s’il y a été autorisé par une assemblée desactionnaires. Cette autorisation ne peut valoir que pour une
période ne dépassant pas 18 mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par laSociété. Les usufruitiers et bénéficiaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas privésde leurs droits de vote pour autant que le droit d’usufruit ou lenantissement ait été établi avant que l’action ne soit détenue parla Société.
L’Assemblée annuelle des actionnaires d’EADS du 26 mai 2008
a autorisé le Conseil d’administration, par une résolution
renouvelant l’autorisation préalablement donnée par l’Assembléeannuelle des actionnaires d’EADS du 4 mai 2007, pour une
période de 18 mois à compter de la date de ladite assemblée,à acquérir des actions de la Société par tout moyen, y compris au
moyen de produits dérivés, sur tout marché boursier ou
autrement, pour autant qu’à l’issue de ces achats la Société nedétienne pas plus de 10 % de son capital émis, ces achats devantintervenir à un prix qui ne soit ni inférieur à la valeur nominale
des actions, ni supérieur au plus élevé des deux montantssuivants : le prix de la dernière transaction indépendante et leprix d’offre indépendant le plus élevé sur les marchés
réglementés du pays où l’achat est effectué.
Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires d’EADS convoquée le 27 mai 2009
afin de renouveler l’autorisation accordée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 26 mai 2008 et d’autoriser

le Conseil d’administration, pour une nouvelle période de
18 mois débutant à la date de l’assemblée du 27 mai 2009,
à racheter des actions de la Société par tout moyen, notamment
au moyen de produits dérivés, sur tout marché boursier ou
autrement, pour autant qu’à l’issue de ce rachat la Société nedétienne pas plus de 10 % de son capital émis, ce rachat devantintervenir à un prix qui ne soit ni inférieur à la valeur nominale
des actions, ni supérieur au plus élevé des deux montantssuivants : le prix de la dernière transaction indépendante et leprix d’offre indépendant le plus élevé sur les marchés
réglementés du pays où l’achat est effectué.
À la date de ce document, la Société détient 3 140 708 de ses
propres actions, représentant 0,39 % de son capital social.

3.3.7.2	Réglementation française
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations sur unmarché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-6 du Règlement Général
de l’AMF, l’achat par une société de ses propres actions est
subordonné à la publication d’un descriptif du programme derachat. Ce descriptif doit être publié avant la mise en œuvre
dudit programme de rachat.
En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement Général
de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations sur ses
propres actions aux fins de manipuler le marché.
Les articles 631-5 et 631-6 du Règlement Général de l’AMF
définissent également les conditions de validité desinterventions réalisées par une société sur ses propres actions.
Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenue decommuniquer sur son site Internet, dans un délai d’au moins
sept jours de négociation, des informations spécifiques sur ces
rachats.
La Société doit également communiquer à l’AMF, au moins une
fois par mois, l’ensemble des informations publiées sur son site
Internet au titre de ces rachats et les informations relatives àl’annulation des actions rachetées.

3.3.7.3	Réglementation allemande
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit allemand relatives aux opérations de rachat
portant sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquantqu’aux émetteurs allemands.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

123

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote1

3.3.7.4	Réglementation espagnole
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles espagnoles relatives aux opérations portant sur ses
propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises en applicationde la Loi espagnole sur les valeurs mobilières 24/1988 du
28 juillet 1988, la Société ne peut réaliser d’opérations sur ses
propres actions aux fins de manipuler le marché.

3.3.7.5 Descriptif du programme de rachat
d’actions devant être autorisé
par l’Assemblée générale
des actionnaires du 27 mai 2009
En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement
Général de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions
qui sera mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :>> Date de l’Assemblée générale des actionnaires devant
autoriser le programme de rachat d’actions : 27 mai 2009 ;>> Utilisation prévue des actions EADS détenues par laSociété à la date du présent document : réduction ducapital social par annulation de tout ou partie des actions
rachetées, notamment afin d’éviter l’effet dilutif lié àcertaines augmentations de capital en numéraire (i) qui ont été
réservées ou qui seraient réservées aux salariés du Groupe
EADS et/ou (ii) qui ont été réalisées ou qui seraient réaliséesdans le cadre de l’exercice d’options de souscription d’actions
attribuées à certains salariés du Groupe EADS :3 140 708 actions.
Des informations détaillées sur les actions détenues par EADS à
la date d’entrée en vigueur du Règlement CE n° 2273/2003 ettoujours détenues par EADS à la date du présent document sontprésentées ci-dessous.
>> Objectifs du programme de rachat d’actions qui sera mis
en œuvre par la Société (par ordre de priorité décroissante,sans incidence sur l’ordre effectif d’utilisation del’autorisation de rachat d’actions, qui sera déterminé en
fonction des besoins et des opportunités) :>> réduction du capital social par annulation de tout ou partie
des actions rachetées, notamment afin d’éviter l’effet
dilutif lié à certaines augmentations de capital ennuméraire (i) qui ont été réservées ou qui seraient réservées
aux salariés du Groupe EADS et/ou (ii) qui ont été
réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre de l’exercice
d’options de souscription d’actions consenties ou àconsentir à certains salariés du Groupe EADS, étant
entendu que les actions rachetées seront privées de droit devote et de droit aux dividendes ;124 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

2

3

4

5

6

Sommaire>> détention d’actions visant à remplir des obligations liées
à (i) des instruments de créance convertibles en actions
EADS, ou (ii) des programmes d’options de souscription
d’actions des salariés ou autres allocations d’actions aux
salariés du Groupe EADS ;>> achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à
titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe ; et>> liquidité ou animation du marché secondaire des actions
EADS, dans le cadre d’un contrat de liquidité à conclure avec
un prestataire de services d’investissement indépendant,
conformément à la décision de l’AMF en date du 1er octobre
2008 sur l’autorisation des contrats de liquidité reconnus entant que pratique de marché par l’AMF.
>> Procédure :>> part maximale du capital social émis pouvant être rachetépar la Société : 10 % ;>> nombre maximum d’actions pouvant être rachetées par laSociété : 81 476 911 actions, sur la base d’un capital social
de 814 769 112 actions à la date du présent document. En
supposant que toutes les options d’achat d’actions existantà la date du présent document soient exercées, le seuil de
10 % représenterait 84 110 342 actions sur la base des841 103 422 actions constituant le capital social
entièrement dilué de la Société ;>> en outre, les sommes consacrées au rachat des actions detrésorerie ne doivent pas, conformément au droit néerlandais,être supérieures aux éléments de capitaux propres qui sontpar nature remboursables ou distribuables aux actionnaires.
Les « éléments de capitaux propres remboursables ou
distribuables aux actionnaires » doivent s’entendre des primes
d’apports (afférentes à des apports en nature), des primesd’émission (afférentes à des apports en numéraire) et desautres réserves telles que détaillées dans les États financiersd’EADS, desquelles il convient de déduire la valeur de rachat
des actions EADS auto‑détenues.
Au 31 décembre 2008, les montants respectifs de chacunde ces éléments de capitaux propres d’EADS
remboursables ou distribuables par nature aux actionnairess’élevaient à : 7 836 000 000 euros (primes d’apports),
moins 1 319 000 000 euros (autres réserves et reports ànouveau, y compris résultat de l’exercice), et moins
109 000 000 euros (actions auto‑détenues), soit en net
6 408 000 000 euros.
EADS se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité ets’engage à ne pas dépasser, directement ou indirectement,le seuil de 10 % du capital social émis, ni le montant de
6 408 000 000 euros pendant la durée du programme.

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

Enfin, EADS s’engage à maintenir, à tout moment, unflottant conforme ou supérieur aux seuils fixés parEuronext Paris S.A. ;>> les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique) dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par
tous moyens y compris, sans restriction, sous forme demarchés d’application et au moyen d’options et de toutecombinaison d’instruments dérivés, ou en contrepartie del’émissions de valeurs mobilières donnant droit, dequelque manière que ce soit, à des actions EADS dans leslimites exposées dans ce document. Par ailleurs, EADS
aura recours à des options d’achat et des swaps obtenus
dans le cadre des contrats conclus au titre du précédent
programme de rachat d’actions (voir ci-dessous), et n’exclut
pas la possibilité d’utiliser une structure de transaction
similaire à celle utilisée pour le précédent programme derachat d’actions afin de racheter ses actions.
La part des actions rachetées sous forme de marchésd’application pourra représenter l’intégralité des actions
devant être acquises dans le cadre de ce programme.
Par ailleurs, en cas d’utilisation de produits dérivés, EADS
veillera à ne pas employer de mécanismes qui
augmenteraient de manière significative la volatilité dutitre, en particulier dans le cadre d’options d’achat ;>> caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de rachats
par la Société : actions d’EADS, société cotée sur le marchéEuronext Paris, sur le regulierter Markt de la Bourse deFrancfort et sur les Bourses de Madrid, Bilbao, Barcelone
et Valence ;>> Daimler, Dasa AG, la République française, Lagardère,
SEPI, Sogeade et Sogepa conserveront tous leurs droits,selon les circonstances, de vendre à EADS leurs actions
EADS disponibles dans le cadre du présent programme derachat d’actions ;>> prix maximum d’achat par action : 50 euros ;>> Durée du programme de rachat d’actions : ce programme
de rachat d’actions restera en vigueur jusqu’au 27 novembre
2010 inclus, c’est-à-dire à la date d’expiration de l’autorisation
demandée à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires du
27 mai 2009. L’un des principaux objectifs du programme derachat d’actions EADS est de permettre aux salariés duGroupe EADS d’exercer les options de souscription d’actions
qui leur ont été attribuées en 2000, 2001 et 2002. Il est
aujourd’hui prévu (i) de poursuivre et renouveler ce

45Sommaire6

programme jusqu’au 9 août 2012 (le 8 août 2012 étant la datejusqu’à laquelle les salariés du Groupe EADS pourront
exercer tout ou partie des options de souscription d’actions
qui leur ont été attribuées en 2002) et (ii) de soumettre àl’Assemblée générale annuelle des actionnaires d’EADS lerenouvellement des autorisations jusqu’à cette date ;>> Déclaration par la Société des opérations réalisées
sur ses propres actions entre le 26 mai 2008 et la datedu présent document :Pourcentage de capital social auto-détenu directement
et indirectement

Nombre d’actions annulées au cours des 24 derniers mois
Nombre d’actions détenues en portefeuille

0,39 %

5 859 786
3 140 708

Valeur comptable du portefeuille*

48 789 707 €Valeur de marché du portefeuille*

27 512 602 €*Au 31 mars 2009.

Les 1 843 814 actions EADS détenues par la Société lors del’entrée en vigueur le 13 octobre 2004 du Règlement (CE)n° 2273/2003 du 22 décembre 2003, et toujours détenues par
EADS à la date du présent document, seront, par ordre depriorité décroissante, (i) soit annulées par une décision qui sera
prise lors d’une Assemblée générale d’EADS, en vertu du droit
néerlandais, afin de compenser l’effet dilutif lié à certaines
augmentations de capital en numéraire réalisées au cours del’exercice précédant cette Assemblée générale, dans le cadre d’unPlan d’actionnariat salarié et/ou de l’exercice des options desouscription d’actions attribuées à certains salariés du Groupe
EADS, soit (ii) conservées afin de permettre notamment à laSociété d’honorer certaines obligations décrites dans les objectifs
du programme de rachat d’action visé dans le présent document,
soit (iii) remises ultérieurement à titre d’échange ou de paiement
dans le cadre d’une opération éventuelle de croissance externe,soit (iv) cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité.
Par ailleurs, il sera demandé à l’Assemblée générale annuelle desactionnaires du 27 mai 2009 de se prononcer sur l’annulation de
22 987 actions rachetées, afin de compenser l’effet de dilution
résultant de l’émission d’actions en 2008 du fait de l’exercice desoptions d’achat d’actions au titre des plans d’option d’achat de2000 et 2002.
À la date du présent document, EADS n’a conclu aucun contrat
de liquidité avec un prestataire de services d’investissement
indépendant dans le cadre de ce programme de rachat d’actions.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

125

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 3 | Répartition du capital et des droits de vote

1

2

3

4

5

Sommaire

6

EADS a fait appel à des instruments dérivés dans le cadre de ce programme de rachat d’actions (voir ci-dessous). Le tableau suivant
présente les caractéristiques de ces instruments dérivés (options d’achat).
Flux bruts cumulés
AchatsNombre de Titres

Ventes/Transferts(exercice d’options)0-Échéance maximum moyenne*
Cours moyen de la transaction*
Prix d’exercice moyen*
Total*

Positions ouvertes à la date du présent document
Position ouverte à l’achat

Position ouverte à la vente

Options d’achat
acquises
8 686 593

Achats à terme

Options d’achat
acquises

Ventes à terme

9 août 2012

-

-

-

-

-

-

-

0€

-

Voir « Gouvernement d’entreprise – 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

Un programme de rachat d’actions est mis en œuvre depuis 2004
afin d’éviter l’effet dilutif lié aux augmentations de capital ennuméraire réalisées dans le cadre de l’exercice des options desouscription d’actions consenties à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002. Ce programme de rachat d’actions
est mis en œuvre selon la méthode du delta neutre, afin decompenser l’effet dilutif des plans d’options de souscription
d’actions approuvés par le Conseil d’administration le5 décembre 2002 et le 10 octobre 2003.
Dans le cadre de ce programme de rachat d’actions, EADS a
conclu les contrats suivants : (i) des options d’achat permettant
à EADS d’acquérir, auprès d’un établissement bancaire français
de premier rang, un nombre d’actions EADS égal au nombred’actions qui seront créées du fait de l’exercice des options desouscription d’actions consenties à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002, et (ii) des contrats de swap ayant
pour objet l’ajustement périodique d’un montant en numéraireégal aux primes versées par EADS à un établissement bancairefrançais de premier rang dans le cadre de contrats d’options
d’achat, et ce, en fonction de la méthode du delta neutre.
Les options d’achat faisant l’objet de ces contrats, ont été acquises
par EADS auprès d’une banque française de premier rang, etprésentent les mêmes caractéristiques (en terme de prixd’exercice, de date d’exercice, de quantité, de date d’échéance)
que les options de souscription d’actions consenties dans le cadre
des plans d’options de souscription d’actions 2000, 2001 et 2002.
Si le cours des actions EADS augmente, l’établissement bancairede premier rang doit acheter un nombre d’actions EADS
correspondant à la hausse du cours en fonction de la formule
du delta neutre. Le montant total payé pour ces actions parl’établissement bancaire français de premier rang correspond à lacharge financière supportée par EADS, telle que déterminée dansles montants variables du contrat de swap. En sens inverse, si lecours des actions EADS diminue, l’établissement bancairefrançais de premier rang doit vendre un certain nombre d’actions
correspondant à la baisse du cours des actions selon la formule dudelta neutre. Le montant total perçu par l’établissement bancaire

126 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

français de premier rang sur la vente de ces actions correspond au
produit financier reçu par EADS tel que déterminé dans lesmontants variables du contrat de swap. Dans ces conditions, lemontant final dû au titre de l’achat des options d’achat n’est
connu qu’au moment du paiement tel que déterminé en fonction
du dernier montant variable du contrat de swap.
La structure de l’opération vise à couvrir l’effet dilutif et lerisque de cours pour EADS liés à l’exercice des options desouscription d’actions attribuées à certains salariés du Groupe
EADS en 2000, 2001 et 2002.
Dans ce cadre, EADS utilise les procédures de contrôle internemises en place par la Société pour assurer la fiabilité de la Gestion
des Risques associés à ces options d’achat et à ces swaps. Des
procédures et des outils de reporting ont été mis en place et les
pouvoirs et responsabilités ont fait l’objet de délégations au sein dudépartement Finance & Treasury qui conserve la responsabilité del’ensemble des décisions et activités opérationnelles relevant de sa
compétence. Les organes compétents au sein de l’organisationd’EADS doivent être informés de tous les risques, opérations etactivités de nature significative.
D’un point de vue comptable, les options d’achat entrent dansla catégorie des instruments de capital dans la mesure où elles
donnent lieu à un règlement physique des actions sous-jacentes(IAS 32.16). La comptabilisation initiale a donc conduit à une
réduction des disponibilités par le montant des primes payées età une réduction des capitaux propres pour un même montant.
Chaque paiement variable effectué en application de la formule
du delta neutre entraîne un ajustement de même montant dansles disponibilités et les fonds propres afin de refléter les primes
cumulées payées sur les options d’achat. Lors de l’exercice desoptions d’achat, EADS diminue sa trésorerie du montant payé(prix d’exercice multiplié par le nombre d’options) et déduit ses
actions propres des capitaux propres. Les changements dans lavaleur de marché des options d’achat ne sont pas pris en compte
dans le compte de résultat. Toutes ces opérations sont donc
neutres au regard du compte de résultat.

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.4 | Dividendes

1

La banque française de premier rang s’est contractuellement
engagée à respecter la réglementation en vigueur en matièred’encadrement des procédures de rachat applicables à EADS,

2

3

4

5

3

Sommaire6

et notamment les dispositions des articles 241-1 à 241-6 et 631-1
et suivants du Règlement Général de l’AMF.

3.4 Dividendes
3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création d’EADS
Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées dans le tableau ci-dessous :Exercice social

2000

Date de mise en paiement

Montant brut par action*

27 juin 2001

€0,50

2001

28 juin 2002

€0,50

2002

12 juin 2003

€0,30

2003

4 juin 2004

€0,40
€0,50

2004

8 juin 2005

2005

1er juin 2006

€0,65

2006

16 mai 2007

€0,12

2007

4 juin 2008

€0,12

*	Remarque : ces chiffres ont été ajustés pour tenir compte de la variation du nombre d’actions en circulation.

3.4.2	Politique de distribution de dividendes d’EADS
L’amélioration de la performance opérationnelle des programmes
anciens et la forte production de trésorerie du Groupe ont porté
le bénéfice par action à 1,95 euro, justifiant ainsi une
augmentation du dividende.

Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires le versement d’un dividende de0,20 euro par action (à comparer à un dividende brut de
0,12 euro par action au titre de l’exercice 2007). Le dividendesera versé le 8 juin 2009, sous réserve de l’approbation del’Assemblée générale annuelle.

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’Assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la date àlaquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au paiementd’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans à compter de ladate à laquelle le dividende sur lequel ledit acompte sera imputé
est devenu dû et exigible.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

127

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3. 4 | Dividendes

1

2

3

4

5

6

Sommaire

3.4.4	Régime fiscal
Les informations fournies ci-dessous constituent une analyse
générale du droit fiscal néerlandais actuel. Elles se limitent aux
incidences fiscales significatives pour un détenteur d’actions dela Société (ci-après les « Actions ») qui n’est pas ou qui n’est pas
considéré comme étant un résident fiscal néerlandais au sens dudroit fiscal néerlandais (un « Actionnaire Non Résident »).
Certaines catégories de détenteurs d’actions de la Société
peuvent être soumises à des règles spécifiques qui ne sont pas
analysées ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir une
incidence significativement différente de celle des règles
générales étudiées ci-dessous. En cas de doute sur leur situation
fiscale aux Pays-Bas et dans leurs États de résidence, lesinvestisseurs sont invités à consulter leurs conseillers
professionnels.

Retenues à la source sur dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas au tauxlégal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes ennuméraire ou en nature, dividendes réputés distribués,
remboursement de capital versé non reconnu comme capital pourles besoins des retenues à la source aux Pays-Bas et les bonis deliquidation dépassant le capital versé moyen reconnu en tant que
capital pour les besoins des retenues à la source aux Pays-Bas.
Les dividendes en actions payés par prélèvement sur la primed’émission de la Société, reconnue comme capital pour lesbesoins des retenues à la source aux Pays-Bas, ne seront pas
soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non Résident peut bénéficier, le cas échéant,d’une exonération ou d’un remboursement partiel ou total detout ou partie de la retenue à la source susmentionnée dans lecadre d’une convention de non-double imposition conclue entre
les Pays-Bas et le pays de résidence de l’Actionnaire Non
Résident. Les Pays-Bas ont notamment conclu de telles
conventions avec les États-Unis, le Canada, la Suisse, le Japon etpresque tous les États membres de l’Union européenne.

Retenue à la source en cas de vente
ou de cession d’actions
Les produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas soumis
à retenue à la source aux Pays-Bas, à moins que la cession ou letransfert ne soit effectué(e) ou réputé(e) effectué(e) en faveur dela Société ou d’une de ses filiales directes ou indirectes. Toutevente à la Société ou une filiale directe ou indirecte de la Société,
ou tout rachat par celles-ci, sera traité comme un dividende etsera soumis, en principe, aux règles présentées au paragraphe« Retenues à la source sur dividendes » ci-dessus.

128 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Impôts sur le revenu et sur les plus-values
Un Actionnaire Non Résident qui perçoit des dividendes
distribués par la Société ou qui dégage une plus-value à
l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions ne sera passoumis à la taxation du revenu ou des plus-values aux Pays-Bas,à moins que :>> ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entrepriseou à une division d’une entreprise dirigée de manière
effective aux Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par le biais
d’un établissement permanent ou d’un représentant
permanent aux Pays-Bas ; ou que>> l’Actionnaire Non Résident ne soit pas une personne
physique et qu’il détienne, directement ou indirectement, unintérêt substantiel ou considéré comme tel dans la Société etque cet intérêt ne fasse pas partie des actifs d’une entreprise ;ou que>> l’Actionnaire Non Résident soit une personne physique et(i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel ou réputé tel dans la Société, et que cet intérêt nefasse pas partie des actifs d’une entreprise, ou encore (ii) que
ce revenu ou cette plus-value soit reconnu comme revenu
d’activités diverses aux Pays-Bas, tel que défini dans la loi
fiscale néerlandaise de 2001.
De manière générale, un Actionnaire Non Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’il détient,seul ou avec certaines personnes, solidairement ou conjointement,
directement ou indirectement, des Actions de la Société, ou ledroit d’acheter des Actions de la Société, représentant au moins
5 % du capital social de la Société ou de l’une de ses catégories.
Une participation substantielle est réputée exister si tout ou
partie d’une participation substantielle a été aliéné(e) ou est
réputé(e) avoir été aliéné(e) sous un régime de report d’imposition.

Droits de donation ou de succession
Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en cas dedécès d’un Actionnaire Non Résident, à moins que :>> le transfert ne soit réalisé par ou pour le compte d’une
personne qui, au moment de la donation ou du décès, estrésident ou réputé résident des Pays-Bas ; ou>> les actions ne soient imputables à une entreprise ou à une
partie d’entreprise dont la Direction effective se trouve aux
Pays-Bas ou qui exerce ses activités par le biais d’unétablissement stable ou d’un représentant permanent aux
Pays-Bas.

3

Description générale de la Société et de son capital social> > 3.5 | Rapport annuel sur les communications sociétaires et financières

1

Taxe sur la valeur ajoutée
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.

Autres droits et taxes
Ne seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement, droit detransfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre impôt ou droit
analogue, autres que les frais de justice dus aux Pays‑Bas dans lecadre de la mise en œuvre d’un jugement, de sa notification et/ou

2

3

4

5

6

Sommairede l’application de voies d’exécution (y compris l’exequatur dejugements étrangers par les tribunaux des Pays‑Bas) en ce qui
concerne les dividendes sur les Actions ou le transfert des Actions.

Résidence
Un Actionnaire Non-résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détientune Action ni du fait de l’exercice, de la notification et/ou del’exécution de droits relatifs aux Actions.

3.5	Rapport annuel sur les communications
sociétaires et financières
Les communications visées ci-dessous comprennent les informations fournies au titre de la Section 5:25f de la WFT et constituent
le rapport annuel sur les communications sociétaires et financières prévu par l’article 10 de la Directive CE 2003/71.
Ces communications et informations sont disponibles sur le site Internet de la Société à l’adresse www.eads.com.
Communiqué de presse – Revue du programme A380

13 mai 2008

Communiqué de Presse – Résultats du premier trimestre 2008

14 mai 2008

Communiqué de Presse – Résultats du premier semestre 2008

30 juillet 2008

Communiqué de Presse – Résultats du troisième trimestre 2008

14 novembre 2008

Communiqué de presse – Airbus Military et EADS proposent une nouvelle approche pour le programme A400M

9 janvier 2009

Communiqué de Presse – Résultats annuels 2008 d’EADS

10 mars 2009

Par ailleurs, EADS publie des communiqués dans le cadre de ses activités, lesquels sont également disponibles sur le site Internet dela Société, à l’adresse www.eads.com.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

129

1

130 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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3

4

5

6

Sommaire

1

2

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4

5

Sommaire6

4
Gouvernement d’entreprise
4.1

Direction et contrôle

136

4.1.1	Conseil d’administration, Président et Président exécutif

137

4.1.2	Comité d’Audit

149

4.1.3	Comité des Rémunérations et des Nominations149

4.1.4	Comité Stratégique150

4.1.5	Comité Exécutif

150

4.1.6

152

Système de gestion du risque d’entreprise

4.1.7	Organisation Compliance

158

4.2	Intérêts des Administrateurset des principaux dirigeants

158

4.2.1	Rémunérations et avantages en nature accordés aux
Administrateurs et aux principaux dirigeants

158

4.2.2	Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif

162

4.2.3	Conventions réglementées

162

4.2.4

163

Prêts et garanties accordés aux Administrateurs

4.3	Plans de participation etd’intéressement des salariés

163

4.3.1

Plans de participation et d’intéressement actuels des salariés

163

4.3.2

Plans d’actionnariat salarié

163

4.3.3

Plans de rémunération à long terme

166

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

131

4

Gouvernement d’Entreprise

1

2

3

4

5

6

Sommaire

EADS est une société de droit néerlandais cotée en France, en
Allemagne et en Espagne. Compte tenu des multiples régimes degouvernement d’entreprise qui lui sont applicables, EADS a
adopté un ensemble de principes et de recommandations
communes afin de se conformer aux meilleures pratiques degouvernement d’entreprise applicables dans ces pays.

Dès lors :Comme prévu par le droit néerlandais et les dispositions duCode néerlandais de Gouvernement d’Entreprise (ci-après le« Code néerlandais »), qui inclut un certain nombre derecommandations non contraignantes, la Société applique lesdispositions du Code néerlandais ou, le cas échéant, explique lesraisons pour lesquelles elle ne les applique pas. Bien qu’EADS
applique la plupart des recommandations du Code néerlandais,
dans le cadre d’un effort constant de respect des normes les plus
exigeantes, la Société doit toutefois fournir les explications
ci-dessous, conformément au principe « appliquer ou expliquer ».

(b) Les membres du Conseil sont renouvelés simultanément
tous les cinq ans (alors que l’article III.3.6 du Codenéerlandais recommande de prévoir un calendrier desrenouvellements afin d’éviter, autant que possible, toutesituation dans laquelle de nombreux Administrateurs nonexécutifs se retirent simultanément) ;Fin 2008, le Comité de Suivi du Code néerlandais de Gouvernanced’Entreprise a présenté plusieurs amendements au Code néerlandais(le « Code révisé »), qui s’appliqueront aux exercices sociaux
commençant à compter du 1er janvier 2009. EADS expliquera, dansson prochain rapport du Conseil au titre de l’exercice 2009,
comment elle a appliqué les principes et dispositions relatives aux
meilleures pratiques figurant au Code révisé et, s’il y a lieu,
pourquoi une disposition n’a pas été appliquée.

1.

EADS étant une société
contrôlée, un certain nombre
de ses Administrateurs,
membres du Comité d’Audit,
du Comité des Rémunérations etdes Nominations et du Comité
Stratégique sont nommés
et révocables par les actionnaires
qui la contrôlent

Il convient toutefois de noter qu’une auto-évaluation du Conseil
a confirmé que les Administrateurs nommés par les actionnaires
qui contrôlent la Société émettent des opinions et défendent despositions conformes, à tous égards, aux intérêts économiques desactionnaires individuels. Compte tenu de l’absence de conflit
d’intérêts économique majeur entre EADS et ses actionnaires decontrôle, et au vu de l’indépendance des actionnaires de contrôle
entre eux, les Administrateurs nommés par ces mêmes
actionnaires de contrôle sont réputés représenter fidèlement lesintérêts de tous les actionnaires en exerçant un jugement critiqueet en agissant de manière indépendante les uns des autres, etindépendamment de tous intérêts particuliers. Par ailleurs, lacomposition du Conseil, telle que revue en octobre 2007 afin
notamment d’accroître le nombre des Administrateurs
indépendants, avec un large éventail d’expériences représentées
et la tenue de réunions, est propice à l’expression d’opinions
autonomes et complémentaires.

132 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8(a) Quatre membres du Conseil sur onze sont indépendants(alors que l’article III.2.1 du Code néerlandais recommandequ’il n’y ait pas plus d’un membre non indépendant
au Conseil) ;(c) Le Conseil est présidé par le Président. En cas de révocationou démission du Président, le Conseil doit immédiatement
nommer un nouveau Président. Un Vice-Président n’est donc
pas nécessaire pour assumer la fonction en cas de vacance dela présidence (alors que l’article III.4.1(f) du Code néerlandais
recommande la nomination d’un Vice-Président) ;(d) Le Comité d’Audit d’EADS comprend deux membres duConseil nommés par les actionnaires de contrôle (alors quel’article III.5.1 du Code néerlandais recommande qu’il n’y ait
pas plus d’un membre non indépendant) ;(e) Le Comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
comprend deux membres du Conseil nommés par lesactionnaires de contrôle (alors que l’article III.5.1 du Codenéerlandais recommande qu’il n’y ait pas plus d’un membre
non indépendant) ;(f) Le Comité des Rémunérations et des Nominations d’EADS
n’est pas l’organe responsable de la procédure de sélection etdes propositions de nomination des futurs membres duConseil (alors que l’article III.5.13 (a) du Code néerlandais
recommande que ce Comité se concentre sur la définition decritères de sélection et les procédures de désignation desmembres destinés à siéger au Conseil ; et alors quel’article III.5.13 (d) recommande que ce Comité se concentre
sur les propositions de nominations et de renouvellements).

2.	Rémunération des Administrateurs
Comme décrit au point « — 2.2.1.2 Rémunération des membres
du Conseil d’administration », EADS applique différentes règles
à la rémunération des Administrateurs exécutifs (le Président
exécutif) et aux autres Administrateurs.
En cas de révocation, le Président exécutif de la Société recevrait
une indemnité de départ égale à 150 % de son salaire cible
annuel total (alors que l’article II.2.7 du Code néerlandais
recommande que l’indemnité de licenciement maximale soitd’un an de salaire (élément de rémunération fixe), ou au
maximum de deux fois le salaire annuel lorsqu’une indemnitéd’un an de salaire est manifestement déraisonnable pour unGouvernement d’Entreprise1

membre du Comité Exécutif révoqué au cours de son premier
mandat), sous réserve que soient remplies les conditions
suivantes : le Conseil doit conclure que le Président exécutif nepeut plus remplir sa mission en raison du changement destratégie ou de politique d’EADS, ou en raison d’un changement
de contrôle de la Société. Les indemnités de départ ne sontversées que si les critères de performance, évalués par le Conseil,ont été remplis par le Président exécutif.
Cette indemnité est toutefois réduite au prorata, voire ne serait
pas applicable, en fonction de l’âge et de la date de départ à laretraite de la personne concernée. Aucune indemnité de départ
ne serait versée en cas de révocation du Président exécutif alorsque celui-ci aurait déjà atteint l’âge de 65 ans avant ou à la datede sa révocation.
Ce changement de politique concernant les indemnités de départ
du Président exécutif sera proposé par le Conseild’administration à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires
du 27 mai 2009.

3.	Coté sur les Bourses de Francfort,
Paris et en Espagne, EADS s’efforce
de respecter rigoureusement
les réglementations et les pratiquesen vigueur sur ces marchés,pour protéger l’ensemble
de ses parties prenantes.
(a) EADS a également adopté un Règlement des Opérations
d’Initiés qui se compose de règles spécifiques internes
régissant, entre autres, la détention et les opérations desmembres du Conseil portant sur des actions émises par
EADS ou d’autres sociétés. De ce fait, EADS est conforme
à ces règles, réglementations et pratiques courantes envigueur dans les pays dans lesquels la Société est cotée ;(b) EADS n’impose pas aux membres du Conseil d’informer
périodiquement le responsable du respect de la conformité
ITR de tout changement relatif à leur détention de titres desociétés cotées aux Pays-Bas (alors que les articles II.2.6 etIII.7.3 du Code néerlandais recommandent d’exiger une telle
information, qui ne s’applique pas si un membre du Conseil
n’investit que dans des fonds d’investissement cotés) ;(c) EADS n’exige pas de ses Administrateurs qu’ils traitent leurs
titres de la Société comme un placement à long terme (alors
que l’article III.7.2 du Code néerlandais recommande un tel
traitement) ;(d) Le mandat des Administrateurs est de cinq ans sans limite derenouvellement (alors que les articles II.1.1 et III.3.5 du Codenéerlandais recommandent que les Administrateurs nonexécutifs ne puissent effectuer plus de trois mandats dequatre ans et que le mandat des Administrateurs dirigeantssoit de quatre ans (sans limite de renouvellement) ;

2

3

4

5

6

4

Sommaire(e) EADS ne suit pas diverses recommandations dans letraitement des relations avec les analystes, notamment
autoriser les actionnaires à assister aux réunions avec lesanalystes en temps réel et publier les présentations faites aux
analystes sur son site Internet, comme le préconisel’article IV.3.1 du Code néerlandais ;(f) Conformément aux Statuts d’EADS, si le Conseil ne fixe pas
une « date d’enregistrement », les actionnaires doivent êtreactionnaires à la date de l’assemblée pour exercer leurs droits
de vote et tout autre droit lors de l’assemblée (alors quel’article IV.1.7 du Code néerlandais recommande que laSociété fixe une « date d’enregistrement » avant la date del’assemblée des actionnaires et que les actionnaires soient
actionnaires à ladite « date d’enregistrement » pour pouvoir
exercer leurs droits de vote aux assemblées générales desactionnaires, même si ces personnes ne sont plus actionnaires
à la date de ladite assemblée).

4.	EADS met en Œuvre, à l’échelle
du Groupe, un système intégréde contrôle interne et de Gestion
des Risques visant à fournir
une assurance raisonnable del’efficacité de la Gestion des Risques.
L’un des objectifs principaux de la direction est de promouvoirchez EADS un environnement efficace pour le Contrôle interne(« CI ») et la Gestion des risques (« GR »). En 2008, EADS a
commencé à mettre en œuvre dans le Groupe un nouveau
système de Gestion des risques d’entreprise (« GRE »),développant et mettant à profit les succès des systèmes CI et GR
précédents. Le nouveau système GRE vise à fournir à la
Direction un outil perfectionné permettant de traiterefficacement les incertitudes et les risques inhérents aux
activités d’EADS, et de saisir les opportunités. Le système GREvise également à garantir le respect des règles de gouvernementd’entreprise et des meilleures pratiques en matière de systèmes
CI et GR aux Pays-Bas, en France, en Allemagne et en Espagne.
Le système GRE d’EADS repose sur les cadres de contrôleinterne et de Gestion des Risques d’entreprise du Committee ofSponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO II).
Le système GRE sert de base à toutes les procédures GRE, CI et
GR des différents niveaux organisationnels d’EADS, qu’il s’agisse
des Divisions, des Unités opérationnelles ou des fonctions
centrales. Ce système repose sur une procédure établissant desrapports hiérarchiques ascendants et descendants visant à garantir
une meilleure transparence des risques et des opportunités duGroupe. Le processus de contrôle interne prévoit la mise à jourrégulière de documents et l’évaluation de l’efficacité descontrôles individuels pour l’ensemble des processus.
Voir le chapitre « Facteurs de risque » pour des informations surles principaux risques auxquels le Groupe est exposé.
EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

133

4

Gouvernement d’Entreprise

1

Limites du système
Aussi bien conçu soit-il, tout système GRE trouve des limites
quant à son efficacité, par exemple en cas de contournement desprocédures ou de non-respect des contrôles en place par desmembres de la direction. Par conséquent, aucune assurance nepeut être donnée que le système et les procédures de GRE
d’EADS sont ou seront totalement efficaces malgré toute lavigilance et les efforts déployés.
Évolutions en 2008 et perspectives
En 2008, EADS a cherché à appliquer la nouvelle approche GRE au
contrôle interne et à la Gestion des Risques, en associant les deux
sujets pour en faire un outil de gestion plus efficace. EADS
analysera en 2009 les résultats obtenus, en tirant parti desprocédures d’évaluation et des examens approfondis du système
GRE réalisés en 2008. Des examens des systèmes GRE ont en outreété réalisés par l’audit interne, afin de corroborer l’autoévaluation de2008. De nouvelles modifications du système GRE et de nouveauxefforts d’intégration sont prévus en 2009, en fonction des résultats
des activités actuelles de suivi de l’efficacité du système.
Alors que le nouveau système GRE est en cours de mise en placeà travers le Groupe (y compris pour certains aspects visés par leCode néerlandaise), le Conseil d’administration n’a toutefois pas
encore effectué de déclaration sur l’adéquation et l’efficacité dessystèmes CI et GR du Groupe (alors que l’article II.1.4 du Codenéerlandais recommande une déclaration de cette nature).
Le Code révisé, qui s’appliquera aux exercices sociaux
commençant le 1er janvier 2009 ou après cette date, prévoit que ladéclaration sur l’adéquation et l’efficacité du système CI et GR
soit remplacée par une déclaration confirmant que les systèmes
CI et GR donnent une garantie raisonnable que le reporting
financier ne comporte pas d’erreur importante et que les systèmesde contrôle et de gestion du risque ont correctement fonctionné
au cours de l’exercice concerné. Le Conseil d’administration
indiquera dans le Rapport du Conseil pour l’exercice 2009 si unetelle déclaration peut être effectuée, ou expliquera les raisonspour lesquelles ce n’est pas le cas, sur la base des progrès réalisés
dans la mise en œuvre du système GRE d’EADS en 2009.

Politique GRE d’EADS
La politique, les objectifs et les procédures au cœur du système
GRE d’EADS sont communiqués au Groupe dans le manuel« Politique GRE d’EADS », qui présente :>> la politique et les objectifs GRE ;>> les procédures GRE adoptées par EADS, comportant unsystème de suivi GRE standardisé, afin :>> de garantir une même compréhension du système de CI etde gestion des opportunités et des risques, appliqué dansl’ensemble de l’entreprise,
134 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

2

3

4

5

6

Sommaire>> de couvrir de manière complète la Gestion des Risques etdes Opportunités des programmes et projets, des fonctions
et des processus, aux moyens de sources tant internes
qu’externes,>> d’assurer la conformité des systèmes CI et GR dans une
perspective d’efficacité.
La politique GRE d’EADS constitue le cadre dans lequels’inscrivent toutes les directives et pratiques de CI et de GR au
sein d’EADS. Cette politique s’applique dans toutes lesDivisions, Unités opérationnelles et fonctions centrales d’EADS.
Les joint ventures peuvent mettre en œuvre des systèmes GRE
distincts, les principes fondamentaux de la politique GRE
d’EADS s’appliquant toutefois de manière générale.
La Politique GRE d’EADS est étayée par :>> des codes de conduite (par exemple, le Code d’éthique et deresponsabilité sociale d’EADS) ;>> des guides (par exemple, le Guide des responsabilités etprincipes de gestion d’entreprise d’EADS, ou le Guide decontrôle financier) ;>> des manuels (par exemple, les Procédures de trésorerie, leManuel comptable et le Manuel de reporting) ;>> des directives (par exemple, la Politique de financement).
Les normes externes qui influencent le système GRE d’EADS
comprennent les cadres CI et GRE du COSO, ainsi que desnormes précises sectorielles définies par l’Organisationinternationale de normalisation (ISO).
Pour de plus amples informations sur les risques du marché
financier et la façon dont EADS est organisée pour faire face à
ces risques, voir « Notes aux États financiers consolidés (IFRS) –Note 35A : Informations relatives aux instruments financiers— Gestion des risques financiers ».

Entités responsables du système GRE
La répartition des responsabilités relatives au système GRE est la
suivante :>> le Conseil d’administration assume la responsabilité générale
du système GRE et définit le niveau de risque qu’EADS peut
accepter de façon globale ;>> les Divisions, les Unités opérationnelles et les fonctions centrales
assument la responsabilité de l’exploitation et du suivi dusystème GRE. Ils ont pour mission de garantir la transparence etl’efficacité du système GRE et la réalisation des objectifs. Ils sontresponsables de la mise en œuvre d’activités permettant deréduire la probabilité et l’impact des expositions au risque, et desactivités permettant d’augmenter la probabilité et l’impact des4

Gouvernement d’Entreprise

1

2

3

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5

6

Sommaire

expositions aux opportunités. Ils sont en charge de communiquer
les informations sur les risques et les opportunités susceptibles
de concerner d’autres intéressés au sein d’EADS ;>> Procédures de mesure des risques financiers, visant àquantifier de manière cohérente les risques et les
opportunités ;>> des objectifs sont définis au niveau central, un responsableétant désigné pour chaque objectif. Les objectifs sont déclinés
dans l’ensemble de l’organisation. Chaque niveau del’organisation adopte donc des objectifs contribuant à laréalisation des objectifs d’EADS dans son ensemble ;>> Procédures de reporting GRE, visant à établir les
informations sur le fonctionnement du système GRE et lacartographie des risques et opportunités ;>> EADS fait appel aux connaissances que possèdent ses salariés,en particulier dans le domaine opérationnel, pour identifier etévaluer les principaux risques susceptibles de faire obstacle àla réalisation des objectifs d’EADS et pour identifier etévaluer de nouvelles opportunités. EADS cherche à intégrer
ces processus aux modes de fonctionnement courants, afinque soient prises en compte de manière systématiquel’identification et la Gestion des Risques susceptibles de nuireà sa performance.

Objectifs du système GRE
Le système GRE est conçu de manière à fournir au Conseild’administration, au Président exécutif et au Directeur financier
des assurances raisonnables portant sur les objectifs suivants :>> la livraison des produits dans les délais et conformément aux
objectifs de coût et de qualité ;>> la fiabilité du reporting financier et la réalisation des objectifs
financiers ;>> Procédures de conformité et de suivi GRE, visant à
corroborer l’évaluation du Président exécutif et du Directeur
financier quant à l’efficacité du système GRE d’EADS ;>> Procédures de soutien GRE, couvrant des sujets importants
tels que la formation GRE, le transfert des connaissances,la gestion du changement et le rôle de l’audit.
Le système GRE d’EADS vise à couvrir tous les types derisques, quantifiables comme non quantifiables, y compris lesrisques d’exploitation, les risques fonctionnels (par ex. risques
stratégiques, de conformité et de réputation) et les risques liésaux processus, susceptibles d’affecter EADS à court, moyen
et long terme, ainsi que les opportunités.
Procédures de Gestion des Risques et des OpportunitésLes procédures permanentes de Gestion des Risques et desOpportunités comprennent plusieurs composantes :>> définition des objectifs et de la tolérance au risque ;>> identification et évaluation des risques et des opportunités ;>> l’identification, l’évaluation, la maîtrise, le contrôle et le suivi
des risques et des opportunités, de manière appropriée et dansles délais, dans l’ensemble du Groupe, conformément aux
objectifs d’EADS ;>> élaboration des réponses aux risques et aux opportunités, et
activités de contrôle (politique, procédures et autres activités) ;>> le respect des lois et réglementations externes en vigueur,comme de la politique et des directives internes ;Les processus détaillés et les procédures associées varient enfonction de la taille et de la nature des programmes/projets ou
fonctions concernés, les principes s’appliquant en toutes
hypothèses. Une adaptation locale peut être réalisée en fonction descontraintes de l’activité et/ou des exigences spécifiques des clients.

>> l’efficacité et l’efficience des opérations ;>> la transparence et la qualité des risques et des opportunités,du suivi et du reporting (par ex. les rapports de gestion
interne, les États financiers, etc.).

Procédures GRE
Des procédures obligatoires ont été établies afin de renforcerl’efficacité et la fiabilité opérationnelle du système GRE et deremplir les exigences de conformité aux règles externes :>> Procédures de Gestion des Risques et des Opportunités,visant à améliorer la Gestion des Risques opérationnels et desOpportunités au sein d’EADS, par l’utilisation de laméthodologie GRE ;>> suivi et reporting des risques et des opportunités.

Procédures GRE de conformité et de suivi

EADS a établi des mécanismes formels d’autoévaluation GRE,que chaque responsable de procédure ou de contrôle doit mettreen œuvre régulièrement, afin d’évaluer ses risques d’exploitation
et fonctionnels, ainsi que l’efficacité de l’exploitation et de laconception des contrôles internes s’appliquant à ses processus. Lesprogrès sont surveillés par la Division, l’Unité opérationnelle etla fonction concernées, qui font remonter l’information au siège
d’EADS. Les mesures correctives sont réévaluées périodiquement,
afin de vérifier leur efficacité. Les risques les plus importantssont soumis à une procédure d’examen par la Direction au niveau
du Groupe. Chaque année, le service audit examine de manière

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

135

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle1

indépendante le fonctionnement des systèmes GRE dans desDivisions, des Unités opérationnelles et des fonctions centralessélectionnées à cet effet.
À partir des autoévaluations GRE, la Direction de chaque
Division, Unité opérationnelle ou fonction centrale rédige une
lettre de confirmation de l’adéquation et de l’efficacité dessystèmes GRE dans leur périmètre de responsabilité. Les joint
ventures, telles que MBDA, utilisent des systèmes CI et GR
indépendants. La correspondance avec le système GRE d’EADS
est facilitée, entre autres, par la présence d’EADS dans lesorganismes de gestion et de supervision de ses filiales (par ex.
les Conseils d’administration et les Comités d’Audit).
Outre les activités de suivi mises en œuvre régulièrement au
niveau des Divisions, des Unités opérationnelles et desdirections centrales, les évaluations concernant l’adéquation etl’efficacité du système GRE font l’objet de discussions entre lePrésident exécutif et le Directeur financier et les responsables
de Divisions, Unités opérationnelles et fonctions centrales
concernées. Ces discussions permettent de classer les problèmespotentiels par ordre de priorité au niveau central, de définir etd’engager les actions appropriées si nécessaire, et d’en tirer lesconclusions pour le reporting GRE d’EADS.
Procédures de reporting GRE

Chaque année, les insuffisances et faiblesses significatives
identifiées sont rapportées dans des lettres de confirmation desdélégataires. Le processus de validation doit être confirmé parle Président exécutif et le Directeur financier au Conseild’administration, dans l’état actuel de leurs connaissances.
Ils confirment si :>> le système de contrôle interne est structuré de manière
adéquate pour donner des garanties raisonnables sur lafiabilité du reporting financier et sur la conformité aux lois
et réglementations en vigueur ;>> les objectifs de contrôle sont atteints par des contrôlesdûment décrits dans des documents pertinents, conçus demanière adaptée aux activités concernées et qui fonctionnent
en toute efficacité, à tous égards significatifs ;

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6

Sommaire>> le responsable de chaque activité de contrôle est clairement
identifié ; et>> le système de Gestion des Risques est conçu et mis en œuvre
de manière à identifier, évaluer, maîtriser, contrôler et suivre
les risques en temps opportun, et en assurer le reporting.
La confirmation GRE du Président exécutif et du Directeur
financier repose principalement sur les autoévaluations, lesrevues (y compris l’audit interne) et les discussions de gestion
décrites ci-dessus. Elle est corroborée par des lettres deconfirmation des délégataires, remises au Président exécutif
et au Directeur financier par les responsables de toutes lesDivisions et Unités opérationnelles.

5.	Système d’alerte éthique
EADS s’est engagée dans un processus de mise en place d’une
procédure d’alerte permettant de recevoir, en touteconfidentialité, les questions susceptibles de se poser,
notamment celles relatives au reporting financier, aux systèmesde contrôle interne et de Gestion des Risques, ainsi que lesquestions générales relatives aux activités.
Le Conseil d’administration et le Comité d’Audit ont décidé demettre en place cette procédure d’alerte dans le cadre du Programme
Éthique et Compliance d’EADS, sous l’autorité du Chief Compliance
Officer (Directeur Compliance du Groupe). Le système d’alerte duGroupe sera mis en place dès que la procédure détaillée sera finaliséeet que les différentes démarches auront été menées à bien, y compris
avec les Comités d’entreprise. Les systèmes de la Société seront alorsconforme à l’article II.1.6 du Code néerlandais, qui recommande
qu’une société s’assure que ses salariés aient la possibilité de signaler
des irrégularités éventuelles de nature générale, opérationnelle ou
financière au sein de la société, ou concernant l’activité des dirigeantssiégeant au Conseil d’administration. Ces irrégularités doivent
pouvoir être signalées au Président du Conseil d’administration ou
à un responsable désigné par les Administrateurs. Les procédures
relatives à l’alerte éthique doivent également être disponibles sur lesite Internet de la Société.

4.1 Direction et contrôle
Depuis sa création en 2000 et jusqu’au 22 octobre 2007,
le Groupe EADS était dirigé par une structure bicéphale, avec
deux Présidents et deux Co-Présidents exécutifs. Cette structure

136 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

permettait d’assurer l’équilibre et la stabilité dont a besoin une
société dotée d’un héritage industriel et mondial si
exceptionnel.

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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6

SommaireLe 16 juillet 2007, Daimler (anciennement DaimlerChrysler),la République française et Lagardère, avec l’équipe de direction
d’EADS, ont décidé de mettre en œuvre une nouvelle structure demanagement et de direction. Le gouvernement allemand aégalement été consulté. Les principes directeurs de cettemodification ont été l’efficacité, la cohésion et la simplification dela structure de management et de direction d’EADS dans le sens
des meilleures pratiques de gouvernance, dans le respect del’équilibre entre les actionnaires de référence français et allemands.
Dans sa structure de direction simplifiée, EADS est désormais
dirigé par un seul Président et un seul Président exécutif.

C’est ainsi que Daimler et Sogeade ont renoncé chacune à deuxsièges au Conseil d’administration et que quatre Administrateurs
indépendants ont été élus par l’Assemblée générale
extraordinaire des actionnaires du 22 octobre 2007. Le Conseild’administration ne compte plus aucun Administrateur dirigeant,à l’exception du Président exécutif.

Les actionnaires de contrôle ont également abouti à la conclusion
qu’il était dans le meilleur intérêt du Groupe de recommander
un accroissement du nombre d’Administrateurs indépendants,
afin de mieux refléter le profil d’entreprise internationale
d’EADS en se conformant aux meilleures pratiques
internationales de gouvernance.

Ces modifications ont été complètement mises en œuvre et ont
pris effet à la date de l’Assemblée générale extraordinaire desactionnaires et de la réunion du Conseil d’administration tenues
le 22 octobre 2007.

Les actionnaires de contrôle ont également décidé de modifier
les responsabilités assumées par le Conseil d’administration,le Président, le Président exécutif et le Comité Exécutif, tel qu’il
est décrit ci-dessous.

4.1.1	Conseil d’administration, Président et Président exécutif
4.1.1.1.	Composition, droits et règles
de fonctionnement
Conformément aux Statuts de la Société, le Conseild’administration est responsable de la gestion de la Société.
Le Conseil d’administration comprend onze membres au plus,
qui sont nommés et révoqués par l’assemblée des actionnaires.
Le Conseil d’administration a adopté un règlement pour gérer
ses affaires internes (le « Règlement Intérieur ») lors d’une
réunion qui s’est tenue le 7 juillet 2000. Le Règlement Intérieura été modifié lors de la réunion du Conseil d’administration qui
s’est tenue le 5 décembre 2003 afin de prendre en compte desrecommandations en matière de gouvernement d’entreprise.
Ce Règlement Intérieur a de nouveau été modifié lors d’une
réunion du Conseil d’administration, le 22 octobre 2007, afin
de prendre en compte les changements apportés au gouvernementd’entreprise approuvés lors de l’Assemblée générale
extraordinaire des actionnaires qui s’est tenue le même jour.
Le Règlement Intérieur précise la composition, le rôle et les
principales responsabilités du Conseil d’administration. Il établitégalement le mode de désignation et les responsabilités duPrésident et du Président exécutif. Le Règlement Intérieur
prévoit également la création de trois Comités, le Comitéd’Audit, le Comité des Rémunérations et des Nominations et leComité Stratégique, dont il fixe la composition, les rôles et lesrègles de fonctionnement.
Le Conseil d’administration a également adopté des règles
relatives aux transactions d’initiés. Ces règles imposent aux

Administrateurs des restrictions portant sur les opérations sur
actions EADS dans certaines circonstances (pour plusd’informations, voir « Description générale de la Société et de son
capital social — 3.1.3 Droit applicable et information du public »).
Les signataires du Participation Agreement (tel que modifié le22 octobre 2007 et défini dans le premier paragraphe du chapitre« Description générale de la Société et de son capital social —3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ») sont convenus
que les droits de vote attachés aux actions indirectes EADS
seront exercés par EADS Participations B.V. de telle sorte que leConseil d’administration d’EADS soit composé desAdministrateurs d’EADS Participations B.V. et de quatre
Administrateurs supplémentaires indépendants.
Conformément au Règlement Intérieur, un Administrateur
indépendant est défini comme « un Administrateur qui n’est ni
un dirigeant, ni un Administrateur, ni un salarié, ni un agent,ni une personne ayant un lien commercial ou professionnel
significatif avec le Groupe Dasa, le Groupe Lagardère, le Groupe
Sogepa, le Groupe SEPI, la République française, l’État
allemand, l’État espagnol ou le Groupe EADS ».
En vertu du Contrat de Participation, le Conseil comprend onze
membres (le « Conseil d’administration », les membres duConseil d’administration étant dénommés« Administrateurs ») et est composé de la manière suivante :>> un Président non membre du Comité Exécutif, désigné sur
proposition conjointe des Administrateurs désignés par
Daimler et des Administrateurs désignés par Sogeade ;EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

137

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1>> le Président exécutif d’EADS, désigné sur proposition
conjointe des Administrateurs désignés par Daimler et desAdministrateurs désignés par Sogeade ;>> deux Administrateurs désignés par Daimler ;>> deux Administrateurs désignés par Sogeade ;>> un Administrateur désigné par SEPI, à condition que lesActions Indirectes EADS détenues par SEPI représentent 5 %ou plus du nombre total d’actions EADS mais, dans tous lescas, jusqu’à l’Assemblée générale des actionnaires devant setenir en 2012 ; et>> quatre Administrateurs indépendants, proposés conjointement
par le Président et le Président exécutif d’EADS, chacund’eux devant être approuvé individuellement par le Conseild’administration.
Conformément aux Statuts, chaque membre du Conseild’administration reste en fonction pour une durée qui arrivera à
expiration lors de l’Assemblée générale annuelle d’EADS devant
se tenir en 2012. Les membres du Conseil d’administration seront
ensuite élus tous les cinq ans lors de l‘Assemblée générale annuelle.
L’Assemblée des actionnaires peut décider, à tout moment, desuspendre ou de révoquer un membre du Conseild’administration. Le nombre de mandats successifs pour lesquels
un Administrateur peut être nommé n’est pas limité.
Le Conseil d’administration nomme un Président, surproposition conjointe des Administrateurs désignés par Daimler
et des Administrateurs désignés par Sogeade. Le Président assure
le bon fonctionnement du Conseil d’administration,en particulier dans ses relations avec le Président exécutif,
auquel il apporte son concours dans le cadre des discussions
stratégiques de haut niveau avec les partenaires extérieurs, dont
il supervise le déroulement.
Le Président est de nationalité française ou de nationalité allemande,à condition que le Président exécutif ait l’autre nationalité.
Le Président peut soumettre sa démission au Conseild’administration ou peut être démis de ses fonctions de Président
sur proposition conjointe des Administrateurs désignés par deDaimler et des Administrateurs désignés par Sogeade. En outre,
la nomination prend fin si le Président est démis de ses fonctions
ou s’il démissionne en sa qualité d’Administrateur. Après larévocation ou la démission du Président, et si les Administrateursdésignés par Daimler et les Administrateurs désignés par Sogeade
ne désignent pas d’un commun accord un nouveau Président, leConseil d’administration nomme, à la majorité simple, un
Administrateur (qui possède la même nationalité que l’ancien
Président) en qualité de Président intérimaire pendant une
période qui arrivera à expiration soit (i) vingt jours ouvrables
après la désignation conjointe par les Administrateurs désignés
138 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

par Daimler et des Administrateurs désignés par Sogeade d’unnouveau Président (période pendant laquelle une réunion duConseil d’administration sera convoquée afin de désigner unnouveau Président, sur proposition conjointe des Administrateursdésignés par Daimler et des Administrateurs désignés par
Sogeade), soit (ii) deux mois à partir de la nomination de ce
Président intérimaire, au premier des termes échus.
Sur demande de tout membre du Conseil d’administration
formulée trois ans après le début du mandat du Président,
dénonçant un/des écart(s) important(s) préjudiciable(s) par
rapport aux objectifs et/ou une absence de mise en œuvre de la
stratégie définie par le Conseil d’administration, le Conseild’administration se réunira pour déterminer si ces écarts et/ou
cette absence de mise en œuvre de la stratégie sont vraiment
survenus pendant cette période et, dans l’affirmative, pourdécider s’il renouvelle sa confiance au Président (le « Vote deconfiance »). Le Conseil d’administration s’exprime dans lecadre de ce Vote de confiance à la majorité simple. Le Président
est révoqué s’il n’obtient pas ce Vote de confiance et un nouveau
Président est nommé conformément aux dispositions précitées.
Sur proposition conjointe des Administrateurs désignés par
Daimler et des Administrateurs désignés par Sogeade, le Conseild’administration a nommé un Président exécutif responsable dela gestion quotidienne de la Société. La manière selon laquelle lePrésident exécutif peut démissionner ou être remplacé, le caséchéant, est identique aux règles qui s’appliquent pour lePrésident. La procédure de Vote de confiance mentionnée
ci-dessus est également applicable au Président exécutif selon lesmêmes conditions que celles applicables au Président.

Pouvoirs du Conseil d’administration
La Société est représentée par le Conseil d’administration ou parle Président exécutif. Le Président exécutif ne peut conclure desopérations qui relèvent des responsabilités principales duConseil d’administration à moins que ces opérations n’aient été
approuvées par ce dernier.
Les responsabilités principales du Conseil d’administration
comprennent, entre autres :>> l’approbation de toute modification concernant la nature ou ledomaine d’activité du Groupe ;>> l’approbation de toute proposition devant être soumise àl’Assemblée générale des actionnaires aux fins d’amender lesStatuts d’EADS (Majorité Qualifiée, telle que définie
ci-après) ;>> l’approbation de la stratégie d’ensemble et du plan stratégiquedu Groupe ;>> l’approbation des modifications importantes du business planet du budget annuel du Groupe ;Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle1>> la fixation des principaux objectifs de performance du Groupe ;>> la désignation et la révocation du Président et du Président
exécutif et la nomination ou la révocation du Présidentd’Airbus (Majorité Qualifiée) ;>> la nomination des membres du Comité Exécutif (voirci-dessous), pris dans leur ensemble et non à titre individuel ;>> la définition et l’approbation du Règlement Intérieur et durèglement du Comité Exécutif (Majorité Qualifiée) ;>> l’approbation des nominations du Comité des actionnairesd’Airbus, du Secrétaire général et des Présidents des Conseilsde surveillance (ou d’un organe similaire) d’autres sociétés etUnités opérationnelles importantes du Groupe ;>> l’approbation des modifications importantes del’organigramme du Groupe ;>> l’approbation des investissements, projets, produits ou
cessions du Groupe dont la valeur est supérieure à
350 millions d’euros (étant précisé que cette approbation nerequiert la Majorité Qualifiée que pour les investissements,
projets, produits ou cessions du Groupe EADS dont la valeur
est supérieure à 500 millions d’euros) ;>> l’approbation des alliances stratégiques et des accords decoopération du Groupe (Majorité Qualifiée) ;>> l’approbation des décisions relatives à la politiqueactionnariale et les mesures ou annonces importantes sur lesmarchés financiers ;>> l’approbation de toute décision importante concernant
l’activité missiles balistiques du Groupe (Majorité Qualifiée) ;>> l’approbation d’autres mesures et activités d’une importancefondamentale pour le Groupe ou impliquant un niveau derisque inhabituel ;>> l’approbation par le Président et le Président exécutif de lanomination d’Administrateurs indépendants, en vue d’une
soumission à l’Assemblée générale des actionnaires.

Vote et règlement intérieur
Chaque Administrateur dispose d’une voix, étant entendu que,si le nombre d’Administrateurs désignés par Sogeade, présents
ou représentés lors de la réunion, est plus important que ceux
désignés par Daimler, l’Administrateur désigné par Daimler qui
est présent à la réunion, peut exercer le même nombre de voix
que les Administrateurs désignés par Sogeade, présents ou
représentés lors de la réunion, et vice versa. Toutes les décisions
du Conseil d’administration sont prises à la majorité simple (sixAdministrateurs, présents ou représentés, votant en faveur de la

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4

Sommairerésolution), exceptés les votes qui sont liés à certaines questions
qui ne peuvent être dûment résolues qu’à la majorité des voix,
incluant le vote à l’unanimité de deux Administrateurs désignéspar Sogeade et de deux Administrateurs désignés par Daimler(la « Majorité Qualifiée »). Lors des réunions du Conseild’administration, le quorum est d’au moins un Administrateur
désigné par Sogeade et un Administrateur désigné par Daimler.
Un Administrateur peut autoriser un autre Administrateur à lereprésenter à un Conseil d’administration et à voter pour son
compte. Cette autorisation doit être effectuée par écrit.
Dans l’hypothèse d’une situation de blocage au sein du Conseild’administration, autre qu’une situation de blocage donnant
droit à Daimler d’exercer la promesse d’achat qui lui est accordéepar Sogeade (voir « Description générale de la Société et de son
capital social – 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires –promesse d’achat »), la question sera soumise à Arnaud Lagardère(ou à toute autre personne désignée par Lagardère) en tant que
représentant de Sogeade, et au Président de Daimler. S’il apparaît
qu’une situation de blocage, y compris une situation de blocage
donnant droit à Daimler d’exercer ladite promesse d’achat (maisen ce cas avec l’accord de Sogepa et de Daimler), relève de lacompétence de l’Assemblée générale des actionnaires d’EADS,
une telle assemblée sera convoquée à l’effet d’en délibérer, lesdroits de vote de Sogeade, Daimler et SEPI étant neutralisés lorsde ladite Assemblée.
Le Règlement Intérieur autorise le Conseil d’administration
à constituer des Comités composés de certains de ses membres.
Outre le Comité d’Audit, le Comité des Rémunérations et desNominations et le Comité Stratégique, le Conseild’administration a la possibilité de constituer des Comitésauxquels il pourra déléguer certaines fonctions mineures ou
accessoires en matière de prise de décisions. Cette délégation ne
dégage pas pour autant l’ensemble des Administrateurs de leurresponsabilité collective. Le quorum pour traiter une affaire lorsd’une réunion d’un Comité est d’au moins un desAdministrateurs désignés par Sogeade et un des Administrateursdésignés par Daimler. Toutes les décisions des Comités sontprises à la majorité simple.
Outre le Règlement Intérieur, le travail du Conseild’administration est régi par des directives internes desAdministrateurs (les « Directives des Administrateurs »),adoptées conformément aux meilleures pratiques degouvernement d’entreprise. Les Directives des Administrateurssont constituées d’une charte des Administrateurs (la « Charte
des Administrateurs ») définissant les droits et les devoirs desmembres du Conseil d’administration, une charte du Comitéd’Audit (la « Charte du Comité d’Audit »), une charte duComité des Rémunérations et des Nominations (la « Charte
du Comité des Rémunérations et des Nominations ») et une
charte du Comité Stratégique (la « Charte du Comité
Stratégique »), chacune de ces chartes décrivant les rôles
respectifs des Comités.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

139

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1

La Charte des Administrateurs définit les principes
fondamentaux qui lient tous les administrateurs, lesquels leurimposent notamment d’agir dans l’intérêt de la Société et des

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Sommaire

parties prenantes de celle-ci, en consacrant le temps et l’attention
nécessaires à l’exécution de leurs fonctions et en évitant tout
conflit d’intérêt.

Composition du Conseil d’administration
Nom

Âge

Début de mandat(en tant que membre
du Conseil d’administration)

Fin demandatFonction principale

StatutBodo Uebber

49

2007

2012

Président du Conseil d’administration d’EADS

Non exécutifLouis Gallois

65

2000, réélu en 2005 et 20072012

Président exécutif d’EADS

Exécutif

Rolf Bartke

62

2007

2012

Président de Kuka AG

Nommé par Daimler

Dominique D’Hinnin

49

2007

2012

Directeur financier de Lagardère

Nommé par Sogeade

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

63

2005, réélu en 20072012

Directeur des études de la Fundación Alternativas

Nommé par SEPI

Arnaud Lagardère

48

2003, réélu en 2005 et 20072012

Associé gérant et Président exécutif de Lagardère

Nommé par Sogeade

Hermann-Josef Lamberti

53

2007

2012

Membre Conseil d’administration de Deutsche Bank AG

Indépendant

Lakshmi N. Mittal

58

2007

2012

Président-directeur général d’ArcelorMittal

Indépendant

Sir John Parker

66

2007

2012

Président de National Grid

IndépendantMichel Pébereau

67

2007

2012

Président de BNP Paribas

Indépendant

Remarque : l’adresse professionnelle de tous les membres du Conseil d’administration pour toute affaire relative à EADS est Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas.

Le 14 avril 2009, M. Ruediger Grube a présenté sa démission entant que Président du Conseil d’administration. Le Conseil aalors nommé M. Bodo Uebber à ce poste, avec effet immédiat.
M. Grube ayant également présenté sa démission en tantqu’Administrateur, le Conseil d’administration a décidé
de proposer la nomination de M. Wilfried Porth à ces
fonctions pour la durée résiduelle de son mandat, c’est-à-direjusqu’à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui
se tiendra en 2012. Il sera demandé à l’Assemblée générale
des actionnaires qui se tiendra le 27 mai 2009 de confirmer
la nomination de M. Porth. Voir « Information sur lesactivités d’EADS — 1.2 Événements récents ».
La Société n’a pas nommé de censeurs au Conseild’administration. Conformément à la loi néerlandaise, lessalariés ne sont pas autorisés à élire un Administrateur. Les
Administrateurs ne sont soumis à aucune obligation dedétention minimale d’actions de la Société.

de Daimler Financial Services AG ainsi que de membre
suppléant du Directoire de Daimler AG. Il a occupé avant cettedate divers postes relatifs à la finance au sein de DASA AG,
Dornier Luftfahrt et MTU Aero Engines GmbH. M. Uebber est
titulaire d’un diplôme d’ingénieur et d’économie de l’Université
technique de Karlsruhe.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Membre du Conseil de surveillance de Mercedes-Benz BankAG ;>> Membre du Conseil de surveillance de Daimler Financial
Services AG ;>> Membre du Conseil d’administration de Freightliner LLC ;>> Membre du Conseil consultatif de Daimler
Unterstützungskasse GmbH ;Notice biographique et autres mandats et fonctions
exercés par les membres du Conseil d’administration
dans toute société>> Membre du Conseil de surveillance de McLaren ;Bodo Uebber>> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;M. Bodo Uebber est Président du Conseil d’administrationd’EADS. Il est membre du Directoire de Daimler AG depuis
2003. Il est actuellement responsable de la finance, du contrôlede gestion, des approvisionnements Groupe et de Daimler
Financial Services. En 2001, il est nommé membre du Directoire
et Directeur financier de Daimler Financial Services AG et
occupe à partir de 2003 les fonctions de Président du Directoire

140 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8>> Membre du Conseil de surveillance de Talanx ;>> Membre du Comité consultatif de Landesbank BadenWürttemberg ; et>> Membre du Comité consultatif de Deutsche Bank AG(Munich).

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1

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4

5

6

Sommaire

Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Président de la Fondation Villette-Entreprises.

>> Président du Conseil d’administration de Debis Air
Finance B.V. (démissionnaire en avril 2005) ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
Japan Holding, Ltd. (démissionnaire le 1er décembre 2005) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Hannover
Rückversicherungs AG (démissionnaire le 12 mai 2006) ;>> Membre du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (démissionnaire le
31 juillet 2007) ;>> Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
North America Holding Corporation (DCNAH)(démissionnaire le 3 août 2007) ;>> Président du Conseil d’administration de DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (démissionnaire le 3 août 2007) ;>> Président du Conseil d’administration de DC UK Holding plc(démissionnaire le 1er novembre 2007) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Daimler
España Holding S.A. (démissionnaire le 30 juin 2008) ; et>> Président du Conseil de surveillance de Daimler France
Holding S.A.S. (démissionnaire le 31 octobre 2008).
Louis Gallois

M. Louis Gallois est Président exécutif (CEO) d’EADS depuisaoût 2007, après avoir occupé le poste de Co-Président exécutifd’EADS et de Président-directeur général d’Airbus depuis 2006.
Il a été auparavant Président-directeur général de la SNECMA,
Président-directeur général d’Aerospatiale et Président de la
SNCF. Il avait exercé, en début de carrière, diverses fonctions au
sein du ministère français de l’Économie et des Finances, duministère de la Recherche et de l’Industrie et du ministère de la
Défense. M. Gallois est diplômé de l’École des Hautes Études
Commerciales et un ancien élève de l’École Nationaled’Administration.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Président exécutif d’EADS Participations B.V. ;>> Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS (la « Fondation ») ;>> Membre du Conseil de surveillance de Michelin ;>> Membre du Conseil d’administration de l’École Centrale desArts et Manufactures ; et>> Membre du Conseil d’administration de Thales(démissionnaire le 30 juin 2005) ;>> Président de la SNCF (démissionnaire le 2 juillet 2006) ; et>> Membre du Conseil d’administration de Dassault Aviation(démissionnaire le 26 novembre 2008).
Rolf Bartke

M. Rolf Bartke est le Président de Kuka AG. Il était Directeurde la division « Vans » de DaimlerChrysler AG de 1995 à 2006.
Il était auparavant le Directeur Général de Mercedes-Benz,
responsable de la planification et des projets liés aux véhiculescommerciaux, du développement des véhicules commerciaux, dumarketing et de la planification des ventes pour Unimog
et MB-trac. Il a débuté sa carrière en 1976 en tant que
Responsable des agents commerciaux d’Unimat GmbH à
Düsseldorf. M. Bartke est titulaire d’un doctorat d’économie del’Université de Karlsruhe.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Président du Conseil de surveillance de SFC Smart Fuel Cell AG ;>> Président du Conseil consultatif de Keiper-Recaro-Group(Putsch GmbH & Co. KG) ;>> Membre du Conseil d’administration de J&R Carter
Partnership Foundation ;>> Membre du Conseil d’administration de SORTIMO North
America Inc ; et>> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Président du Conseil de surveillance de Daimler
Ludwigsfelde GmbH (démissionnaire le 31 mars 2006) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Daimler
Manufacturing International LLC (démissionnaire le
31 mars 2006) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Daimler España S.A.
(démissionnaire le 31 mars 2006) ; et>> Président du Conseil d’administration de SAF-Holland
S.A. (démissionnaire le 31 janvier 2009).

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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Dominique D’Hinnin

M. Dominique D’Hinnin est Directeur financier de Lagardère
SCA depuis 1998. Il a rejoint Lagardère en 1990 en qualité dechargé de mission auprès du Président du Comité financier duGroupe. Il occupe ensuite différents postes au sein du Groupe,d’abord en tant que Directeur de l’audit interne, ensuite commeDirecteur financier de Hachette Livre en 1993, avant d’être
nommé Vice-Président exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis.
M. D’Hinnin est ancien élève de l’École Normale Supérieure etInspecteur des Finances.

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Sommaire>> Membre du Conseil de surveillance et Président du Comitéd’Audit de Le Monde S.A. ;>> Administrateur de Le Monde Interactif S.A. ;>> Membre du Conseil de surveillance et du Comité d’Audit de
CANAL + France S.A. ;>> Administrateur de Lagardère North America, Inc. ; etMandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V.

>> Président-directeur général d’Ecrinvest 4 S.A. ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Administrateur de Hachette S.A. ;>> Représentant permanent de Lagardère Active Broadcast au
Conseil de surveillance de Multithématiques (démissionnaire
en février 2005) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Active S.A.S. ;>> Représentant permanent de Hachette S.A. au Conseil desurveillance de Lagardère Active Broadcast ;>> Administrateur de Lagardère Entertainment S.A.S. ;>> Administrateur de Lagardère Services S.A. ;>> Administrateur de Hachette Livre S.A. ;>> Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;>> Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports S.A.S. ;>> Administrateur de Sogeade Gérance S.A.S. ;>> Président d’Eole S.A.S. ;>> Membre du Conseil de surveillance de Financière de Pichat& CIE SCA ;>> Membre du Conseil de surveillance de Matra Manufacturing& Services S.A.S. ;>> Président du Conseil de surveillance du « Club desNormaliens dans l’Entreprise » ;>> Membre du Conseil d’administration et Trésorier de la
Fondation de l’École Normale Supérieure ;>> Président de l’Institut d’expertise et de prospective de l’École
Nationale Supérieure ;>> Président du Club des Trente ;>> Vice-Président d’Infogrames Entertainment S.A. et Président
du Comité d’Audit d’Infogrames Entertainment S.A. ;>> Représentant permanent de Lagardère SCA au Conseil desurveillance de Hachette Filipacchi Medias (transformée en
S.A.S. le 25 octobre 2006) ;>> Président-directeur général de Lagardère Télévision Holdings
S.A. (démissionnaire en janvier 2007) ;>> Administrateur de Legion Group S.A. (démissionnaire en
mai 2007) ;>> Administrateur de Lagardère Management, Inc(démissionnaire en octobre 2007) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Hachette Holdings
S.A.S. (démissionnaire en décembre 2007) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Financière Pichat
S.A.S. (démissionnaire en avril 2008) ; et>> Président du Conseil de surveillance de Newsweb S.A.
(démissionnaire en juin 2008).
Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

M. Juan Manuel Eguiagaray Ucelay est Directeur des Études augroupe de travail basé à Madrid de la Fundación Alternativas. Il
a été ministre espagnol de la Fonction publique (de 1991 à 1993)
et ministre de l’Industrie et de l’Énergie (de 1993 à 1996). Il adémissionné du Parlement en 2001. De 1970 à 1982, il enseignel’économie à l’Université Deusto de Bilbao. M. Eguiagaray
Ucelay est diplômé d’économie, diplômé en droit et est titulaired’un doctorat de l’Université Deusto.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Président de l’ONG Solidaridad Internacional ;>> Membre du Conseil consultatif du FoundationGroup EP ;142 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1>> Membre du Conseil consultatif de Cap Gemini Espagne ;>> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Membre du Comité consultatif de Futurspace S.A.
(démissionnaire le 5 juillet 2004) ;>> Professeur associé de macroéconomie à l’Université Carlos III
de Madrid (démissionnaire le 30 septembre 2006) ;>> Membre du Comité consultatif de Creation, Advisingand Development (Creade), S.L. (démissionnaire le
1er juillet 2007) ; et>> Conseiller économique d’Arco Valoraciones S.A.
(démissionnaire le 1er novembre 2007).
Arnaud Lagardère

M. Arnaud Lagardère est associé commandité et Président de
Lagardère depuis 2003. Il est gérant de Lagardère depuis 1998.
En 1999, il accède aux fonctions de Président de LagardèreMedia et de Lagardère Active. Il assumait auparavant la fonctionde Président exécutif de Grolier Inc. aux États-Unis, en charge
des activités émergentes et des supports électroniques pour
Matra et Vice-Président du conseil de surveillance pour laBanque Arjil. Il débute sa carrière en 1986 en qualité deDirecteur Général de MMB, Société holding de Hachette
et Europe 1. Arnaud Lagardère est diplômé en économie del’Université Paris Dauphine.

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Sommaire6>> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. ;>> Président de la Fondation Jean-Luc Lagardère ;>> Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing
Ressources (association loi de 1901) ;>> Président de l’association sportive Lagardère Paris Racing(association loi de 1901) ;>> Président de Lagardère S.A.S. ;>> Président de Lagardère Capital & Management S.A.S. ;>> Président-directeur général d’Arjil Commanditée —ARCO S.A. ;>> Membre du Conseil de surveillance de Daimler AG ;>> Administrateur de LVMH Moët Hennessy Louis
Vuitton S.A. ; et>> Président de l’Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G. (association loi de 1901).
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Co-directeur de I.S.-9 S.A.R.L. (démissionnaire en mai 2003) ;>> Gérant de Lagardère Active Publicité SNC (démissionnaire en
mai 2003) ;Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Administrateur de la Société d’Agences et de Diffusion S.A.
(démissionnaire en juin 2003) ;>> Président-directeur général de Lagardère Media (dénominationsociale : Hachette S.A.) ;>> Directeur des Nouvelles Messagerie de la Presse Parisienne— N.M.P.P. S.A.R.L. (démissionnaire en juillet 2003) ;>> Administrateur de Hachette Livre S.A. ;>> Administrateur de Canalsatellite S.A. (démissionnaire en
décembre 2003) ;>> Président du Conseil de surveillance de Lagardère Services
S.A.S. (ex Hachette Distribution Services) ;>> Président du Conseil de surveillance de Lagardère Active
S.A.S. ;>> Président du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. ;>> Représentant permanent de Lagardère Active Publicité auConseil d’administration de Lagardère Active RadioInternational S.A. ;>> Administrateur de Lagardère Ressources S.A.S. ;>> Administrateur de Lagardère-Sociétés S.A.S. (démissionnaire
en décembre 2003) ;>> Administrateur des Éditions P. Amaury S.A. (démissionnaire
en décembre 2003) ;>> Président de Lagardère Images S.A.S. (démissionnaireen octobre 2004) ;>> Président-directeur général de Lagardère Thématiques S.A.
(démissionnaire en novembre 2004) ;>> Gérant de Lagardère Elevage (démissionnaire en mars 2005) ;>> Président de SOGEADE Gérance S.A.S. ;EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1>> Vice-Président du Conseil de surveillance d’Arjil& Compagnie SCA (démissionnaire en avril 2005) ;>> Président de l’association « Club des Entreprises Paris 2012 »(démissionnaire en janvier 2006) ;>> Administrateur de Fimalac S.A. (démissionnaire en
janvier 2006) ;>> Président de Lagardère Active S.A.S. (démissionnaire en
octobre 2006) ;>> Administrateur de Hachette Filipacchi Medias S.A.
(démissionnaire en octobre 2006) ;

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Sommaire

Président du directoire d’IBM Allemagne. M. Lamberti a débuté
sa carrière en 1982 chez Touche Ross à Toronto, avant derejoindre la Chemical Bank à Francfort. Il a a suivi des études
d’administration des entreprises à l’Université de Cologne etl’Université de Dublin. Il est titulaire d’un Master.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Membre du Conseil de surveillance de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG ;>> Membre du Conseil de surveillance de BBV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V. ;>> Représentant permanent de Hachette S.A. au Comité degérance de SEDI TV-TEVA SNC (démissionnaire en
décembre 2006) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Carl Zeiss AG ;>> Président délégué de Lagardère Active Broadcast (S.A.
monégasque) (démissionnaire en mars 2007) ;>> Président du Conseil de surveillance de Deutsche Bank
Privat-und Geschäftskunden AG ;>> Membre du Conseil de surveillance de Lagardère Sports
S.A.S. (démissionnaire en avril 2007) ;>> Membre du Directoire de Arbeitgeberverband des privaten
Bankgewerbes e.V. ;>> Administrateur de Lagardère Management, Inc(démissionnaire en octobre 2007) ;>> Membre du Conseil des trustees de Baden-Badener
Unternehmergespräche — Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. ;>> Président du Conseil d’administration de Lagardère Active
North America, Inc. (démissionnaire en octobre 2007) ;>> Président du Conseil de surveillance de Hachette Holding
S.A.S., ex Hachette Filipacchi Medias (démissionnaire en
décembre 2007) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Börse AG ;>> Membre du Comité consultatif de Barmenia VersicherungenWuppertal ;>> Membre suppléant du Comité d’assurance dépôt de
Bundesverband deutscher Banken e.V. ;>> Administrateur de France Télécom S.A. (démissionnaire
en janvier 2007) ;>> Délégué à l’Assemblée des délégués de Bundesverband
deutscher Banken e.V. ;>> Membre du Conseil de surveillance de Virgin Stores S.A.
(démissionnaire en février 2008) ;>> Membre du Comité allemand de la communauté financière de
Bundesverband deutscher Banken e.V. ;>> Membre du Conseil de surveillance de Le Monde S.A.
(démissionnaire en février 2008) ; et>> Membre du Directoire de Deutsches Aktieninstitut e.V. ;>> Président de Lagardère Active Broadland S.A.S.
(démissionnaire en juin 2008).
Hermann-Josef Lamberti

Depuis 1999, M. Hermann-Josef Lamberti siège au directoire deDeutsche Bank AG, dont il est actuellement le Directeur général
délégué. À partir de 1985, il occupe différents postes à
responsabilités chez IBM, tant en Europe qu’aux États-Unis,
dans les domaines du contrôle de gestion, du développement desapplications internes, des ventes, des logiciels personnels, dumarketing et de la gestion de la marque. En 1997, il est nommé

144 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8>> Membre du Conseil des trustees de e-Finance Lab Frankfurt
am Main ;>> Membre du Conseil des marchés boursiers d’Eurex
Deutschland ;>> Membre du Conseil des marchés boursiers de Frankfurter
Wertpapierbörse AG ;>> Membre du Comité consultatif de Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V. ;Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1>> Membre du Conseil des trustees de l’Institut juridique etfinancier de Francfort ;>> Membre du Comité consultatif de Institut fürUnternehmensplanung — IUP ;>> Membre du Conseil des trustees de Junge Deutsche
Philharmonie ;>> Vice-Président du Conseil des trustees de la fondation
pour la promotion du Kölner Kammerorchester e.V. ;>> Membre du Comité consultatif des programmes de LOEWE
Landes-Offensive zur Entwicklung Wissenschaftlichökonomischer Exzellenz des Hessischen Ministeriums fürWissenschaft und Kunst ;

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Sommaire>> Membre du Comité consultatif de Franhofer-IUK-Verbund ;>> Membre du Conseil universitaire de l’Université de Cologne ;et>> Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS (la « Fondation »).
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Membre du Conseil de surveillance de SupplyOn AG(démissionnaire le 1er janvier 2003) ;>> Président du Conseil d’administration de Deutsche
Bank S.A./N/V. (démissionnaire le 21 avril 2004) ;>> Membre du Cercle consultatif de Münchner Kreis ;>> Président du Conseil de surveillance d’European transaction
bank AG (démissionnaire le 9 juin 2004) ;>> Membre suppléant du Comité consultatif et du Comité
d’examen de Prüfungsverband deutscher Banken e.V. ;>> Président du Conseil d’administration de Deutsche Bank
S.A.E. (démissionnaire le 16 juin 2004) ;>> Client exécutif du Comité consultatif de Symantec
Corporation ;>> Président du Conseil de surveillance de Deutsche Bank
Payments Projektgesellschaft AG (démissionnaire le
1er juillet 2004) ;>> Membre du Conseil des trustees de Frankfurt International
School e.V. ;>> Membre du Comité de Direction de l’Institut fürWirtschaftsinformatik de l’Université de Saint-Galle ;>> Membre du Conseil administratif de l’association
Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, composéede chercheurs et d’anciens élèves ;>> Membre du Conseil des fondateurs du muséeWallraf‑Richartz ;>> Membre du Conseil des trustees du musée Wallraf-Richartz
et du musée Ludwig e.V. ;>> Membre du Comité consultatif au centre de la gestiond’entreprises de WHU ;>> Membre du Comité de pilotage et du Comité fédéraldu Conseil économique de la CDU e.V ;>> Membre de la commission de surveillance des marchésdu ministère des Finances allemand ;>> Membre du Conseil d’administration de Frankfurt Main
Finance e.V ;>> Membre du Conseil d’administration de Fraunhofer
Gesellschaft ;>> Président du Comité consultatif de Deutsche
Clubholding GmbH (démissionnaire le 1er mai 2005) ;>> Président du Conseil de surveillance d’E-Millennium
1 GmbH & Co. KG (démissionnaire le 1er mai 2005) ;>> Membre du Comité des clients privés et professionnels
de Bundesverband Deutscher Banken e.V. (démissionnaire le
1er juillet 2005) ;>> Administrateur non dirigeant du Conseil d’administrationd’Euroclear S.A./N.V. (démissionnaire le 19 septembre 2005) ;>> Administrateur non dirigeant du Conseil d’administrationd’Euroclear plc (démissionnaire le 19 septembre 2005) ;>> Membre du Conseil de surveillance de Schering AG(démissionnaire le 20 mars 2006) ;>> Membre du Conseil d’administration de Fiat S.p.A.
(démissionnaire le 24 juillet 2007) ;>> Membre de Verband der Sparda-Banken e.V. (démissionnairele 30 septembre 2007) ;>> Membre du Conseil de la fondation Otto A. WipprechtStiftung (démissionnaire le 31 mai 2008) ; et>> Membre du Comité consultatif de l’Université d’Augsbourg(démissionnaire le 30 septembre 2008).
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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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Lakshmi N. Mittal

Lakshmi N. Mittal est Président-directeur générald’ArcelorMittal. Il a fondé Mittal Steel Company en 1976 et a
été l’architecte de sa fusion en 2006 avec Arcelor, qui a donné
naissance au plus grand groupe sidérurgique du monde.
Reconnu pour le rôle leader qu’il a joué lors de la restructuration
de l’industrie mondiale de l’acier, M. Mittal a 30 annéesd’expérience dans l’acier et les industries connexes. Il est
titulaire de nombreuses récompenses et distinctions : « Hommed’affaires européen de l’année 2004 » par le magazine Fortune,« Homme d’affaires 2006 » par le Sunday Times, « Newsmakerinternational de l’année 2006 » par Time Magazine, « Personne
de l’année 2006 » par le Financial Times, « Prix du leadershipmondial Dwight D. Eisenhower 2007 », « Grande croix dumérite civil d’Espagne », « Padma Vibushan » par le Président
de l’Inde et « Fellowship du King’s College ».
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal S.A. ;>> Membre du Conseil d’administration d’ICICI Bank Limited ;>> Membre du Comité des Investissements Etrangers
du Kazakhstan ;>> Membre du Comité des Investissements Internationaux
en Afrique du Sud ;>> Membre du Comité Consultatif International Présidentiel
de l’État du Mozambique ;>> Membre du Comité des affaires internationales du Forum
Économique Mondial ;>> Président et membre du Comité Exécutif de l’Association
mondiale de l’acier (auparavant Institut international du fer
et de l’acier) ;>> Membre du Comité consultatif de la Kellogg Schoolof Management ;>> Membre du Comité des investisseurs auprès du Conseil
des ministres de l’Ukraine ;>> Membre du Conseil de Commonwealth Business Council
Limited ;>> Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal USA Inc ;>> Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Ltd ;>> Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Services Ltd ;

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Sommaire>> Fiduciaire de la fondation Gita Mittal ;>> Fiduciaire de Gita Mohan Mittal Trust ;>> Membre du Conseil exécutif de l’Indian School of Business ;>> Fiduciaire de la fondation Lakshmi et Usha Mittal ;>> Président du Conseil exécutif de l’Institut des technologies
de l’information LNM ;>> Fiduciaire de Mittal Champion Trust ;>> Golden Patron de Prince’s Trust ;>> Membre du Conseil d’administration de la fondation Lakshmi
Niwas et Usha Mittal ; et>> Président d’Ispat Inland U.L.C.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Membre du Comité consultatif international de Citigroup(démissionnaire en juin 2008).
Sir John Parker

Sir John Parker est Président de National Grid et fait partie duComité des Administrateurs non dirigeants de la Banqued’Angleterre. Il est également co-Président de Mondi, Président
adjoint de DP World (Dubaï) et administrateur non dirigeant deCarnival Cruise Line Group. Sir John Parker fait également
partie du Comité consultatif international de Citigroup et exerce
les fonctions de Président Honoraire de l’Université deSouthampton. Au cours de sa carrière, il a assumé diverses
fonctions dans l’ingénierie, les chantiers navals et le secteur de ladéfense. Il a passé notamment 25 ans en qualité de Président
exécutif chez Harland & Wolff et au sein du Groupe Babcock
International. Il a étudié l’architecture navale et l’ingénierie
mécanique au College of Technology de la Queens University,à Belfast.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Administrateur non dirigeant de la Banque d’Angleterre ;>> Administrateur de Carnival plc ;>> Administrateur de Carnival Corporation ;>> Président adjoint de D.P. World (Dubaï) ;>> Membre du Comité consultatif international de Citigroup ;>> Gouverneur de Royal National Lifeboat Institution ;>> Président Honoraire de l’Université de Southampton ;146 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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Sommaire6>> Administrateur de White Ensign Association Limited ;>> Président du Conseil de surveillance de l’Institut Aspen France ;>> Président adjoint non dirigeant du Groupe Mondi ;>> Président de l’Institut de l’Entreprise ;>> Membre du Business Council for Britain du Premier Ministrebritannique ; et>> Membre du Comité Exécutif du Mouvement des Entreprises
en France ;>> Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS (la « Fondation »).

>> Membre du Haut Conseil de l’Éducation ;Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :Aucun.
Michel Pébereau

M. Michel Pébereau est Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas depuis 2003. Il a présidé l’opération de fusion
qui a donné naissance à BNP Paribas en 2000, devenant alors
Président-directeur général. En 1993, il a été nommé Présidentdirecteur général de la Banque Nationale de Paris, dont il aorganisé la privatisation. Il assumait auparavant les fonctions dePrésident-directeur général du Crédit Commercial de France. Il
débute sa carrière en 1967 à l’Inspection Générale des Finances.
En 1970, il rejoint le Trésor français où il occupe de nombreuses
fonctions de haut rang. M. Pébereau est ancien élève de l’École
Nationale d’Administration et de l’École Polytechnique.
Mandats exercés autres que ceux énoncés au tableau ci-dessus :>> Membre du Conseil d’administration de Lafarge ;>> Membre du Conseil d’administration de Saint-Gobain ;>> Membre de l’Institut International des Études Bancaires ;>> Membre du Comité consultatif international de l’Autorité
Monétaire de Singapour ;>> Membre du Comité consultatif des marchés financiersinternationaux de la Banque Fédérale de New York ;>> Membre du Comité consultatif des Chefs d’entreprises
internationaux pour le Maire de Shanghai (IBLAC) ;>> Membre de la Table ronde financière européenne ; et>> Membre de l’Académie des sciences morales et politiques.
Mandats ayant pris fin au cours des cinq dernières années :>> Membre du Conseil de surveillance de Dresdner Bank AG(démissionnaire en 2002) ; et>> Membre du Conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. (démissionnaire le 22 octobre 2007).
Administrateurs indépendants>> Membre du Conseil d’administration de Pargesa Holding S.A.,
Suisse ;Les quatre Administrateurs indépendants qui ont été nommés
conformément aux critères d’indépendance précisés ci-dessus
sont MM. Hermann-Josef Lamberti et Lakshmi N. Mittal, Sir
John Parker et M. Michel Pébereau.

>> Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas (Suisse) S.A. ;Condamnations antérieures et liens de parenté>> Membre du Conseil d’administration de Total ;>> Membre du Conseil de surveillance d’Axa ;>> Membre du Conseil de surveillance de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie ;>> Censeur des Galeries Lafayette S.A. ;>> Président de la Fédération Bancaire Européenne ;>> Président du Comité des banques d’investissement et desmarchés financiers de la Fédération Bancaire Française ;À la connaissance de la Société, aucun des Administrateurs de laSociété (à titre individuel ou en qualité d’Administrateur ou decadre dirigeant de l’une des entités énumérées ci-dessus) n’a été
condamné pour fraude, n’a fait l’objet d’une procédure defaillite, de mise sous administration judiciaire ou de liquidation,
ni n’a fait l’objet d’une plainte et/ou d’une sanction par une
autorité législative ou de tutelle et ne s’est vu interdire par un
tribunal d’agir en qualité de membre d’organes administratifs, dedirection ou de surveillance d’un émetteur de valeurs mobilières
ou de diriger les affaires d’une entreprise au cours des cinq
dernières années. À la date du présent document, lesAdministrateurs ne sont liés entre eux par aucun lien de parenté.

>> Président du Directoire de l’Institut d’Études Politiques de Paris ;EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle1

4.1.1.2. Fonctionnement du Conseild’administration en 2008
Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni à neuf reprises en 2008et a été régulièrement tenu informé de l’évolution des différents
sujets au moyen de rapports d’activités présentés par le Président
exécutif, y compris des prévisions glissantes et des plans
stratégiques et opérationnels. Le taux moyen de participation auxréunions a été de 80 %.
Parmi les sujets intensément débattus et les opérations autoriséeslors des réunions du Conseil figurent : la stratégie d’EADS(notamment les opérations de fusions-acquisitions et la situation
concurrentielle), les grands dossiers tels que les efforts deredressement des programmes A380 et A400M, la mise en place
du programme « Future EADS » et du programme Power8 Pluschez Airbus, les avancées du programme A350 et la future
stratégie produits d’Airbus, les mises à jour régulières des autresprogrammes, l’approbation des plans opérationnels, les projets deréorganisation, les budgets, les résultats financiers et les prévisions
du Groupe, ainsi que la création d’une nouvelle organisation dédiée
aux questions de conformité. Le Conseil d’administration aégalement abordé des sujets concernant les Ressources Humaines
et le personnel, tels que la gestion des compétences, lesrémunérations (notamment un plan de rémunération à long terme
et un Plan d’actionnariat salarié) et les mesures à prendre pourattirer, fidéliser et assurer le développement de carrière decollaborateurs à haut potentiel, afin d’assurer la qualité future de la
direction d’EADS et le caractère international de sa structure dedirection. En outre, le Conseil d’administration a pris note de ladécision d’intégrer la Division ATM dans Airbus sous le nomd’« Airbus Military » et d’établir une coordination (sans fusion)
entre Astrium et la Division Défense & Sécurité, afin de fairejouer les synergies techniques et commerciales potentielles. Le
Conseil d’administration a également analysé l’impact de la criseéconomique et financière sur EADS.

Évaluation des performances du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration procède à une autoévaluation
annuelle de sa performance et à une évaluation plus approfondie
tous les trois ans, sous la direction de consultants indépendants.
Cette autoévaluation n’a pas été effectuée en 2007 en raison dela reconfiguration du Conseil en octobre 2007. En effet, lesconstatations n’auraient pas été pertinentes compte tenu de labrièveté de la période de fonctionnement du Conseil
nouvellement constitué.
L’autoévaluation de 2008 a été effectuée par le Secrétaire général,sur la base de ses discussions personnelles avec chaqueAdministrateur. Les résultats seront examinés lors d’une réunion
ultérieure du Conseil d’administration. L’évaluation a porté surle rôle du Conseil d’administration, la corrélation entre ses
activités et sa mission, et les instruments et processus qui
affectent sa performance.
148 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

L’évaluation a conclu que le Conseil d’administration est
généralement satisfait de sa capacité à travailler en équipe età traiter de manière ouverte les affaires importantes dans lemeilleur intérêt de la Société. Il existe donc une opportunitéd’amélioration, mais sans nécessité d’ajustements radicaux après
16 mois de fonctionnement.
Les Administrateurs estiment que la fréquence et la durée desréunions du Conseil sont adéquates et que les problèmes sonttraités en profondeur. Les documents examinés sont de bonne
qualité et pertinents, mais considérés comme trop détaillés. Ilsconvient de les recentrer sur l’essentiel afin de mieux aider leConseil dans son processus de prise de décision. Cette grandequantité de renseignements découle toutefois de la complexité del’activité, le rapport entre le volume d’information et la durée dela discussion reflétant cette situation de fait.
Concernant le travail en équipe du Conseil, la participation est
satisfaisante et l’opinion unanime est que des points de vue
contradictoires se manifestent, les discussions sont ouvertes et
les désaccords peuvent être exprimés de façon constructive.
De manière générale, le Conseil considère qu’il regroupe unensemble de compétences très internationales, diverses etpertinentes, avec un fort accent sur des compétences financières
précieuses pour garder le cap durant la crise financière mondiale.
Par ailleurs, les Administrateurs considèrent que le travail duConseil leur permet accomplir leur mission, en portant
notamment une grande attention aux questions de conformité.
Ils ont toutefois le sentiment que le Conseil est trop impliquédans les aspects opérationnels des activités – du fait notammentdes difficultés urgentes rencontrées par certains programmes – etabsorbé par des problèmes à court terme aux dépens d’une
vision à plus long terme. La majorité des membres du Conseil
demandent donc à ce que le Conseil dans son ensemble consacred’avantage de temps aux questions à long terme, notamment lastratégie et la planification de la succession.
Les Comités travaillent en profondeur et avec grande compétence.
L’articulation entre le Comité d’Audit, le Comité des Rémunérations
et des Nominations et le reste du Conseil est satisfaisante ; toutefois,
les réunions des Comités devraient de plus en plus souvent se tenir àdes dates autres que celles des réunions du Conseil.
Enfin, le Président du Conseil d’administration et les Présidents
des Comités sont considérés comme très compétents et dévoués.
Parmi les progrès les plus concrets réalisés depuis la dernièreévaluation en 2006, on notera la diversification des compétences etdes expériences représentées au Conseil et la meilleure focalisation
sur l’ordre du jour. La participation aux réunions du Comité d’Audit
et du Comité des Rémunérations et des Nominations est en hausse.
Le progrès continu et l’efficacité de la gouvernance et de la
direction du Groupe sont appelés à rester un sujet d’attention et
un facteur clé du succès d’EADS.

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Sommaire

4.1.2	Comité d’Audit
Comme spécifié au Règlement Intérieur, le Comité d’Audit
soumet des recommandations au Conseil sur la nomination des
Auditeurs et leur rémunération, ainsi que sur l’approbation desÉtats financiers annuels et des comptes intermédiaires. Le
Comité examine le programme d’audit externe avec lescommissaires aux comptes, ainsi que les résultats de leurstravaux. Il vérifie l’adéquation des contrôles internes du Groupe,
des normes comptables et du reporting financier. Le Comitéd’Audit s’assure du bon déroulement des activités d’audit
interne et externe et veille à ce qu’il soit accordé l’importancenécessaire aux questions d’audit lors des réunions du Conseild’administration. Les règles et attributions du Comité d’Audit
sont détaillées dans la Charte du Comité d’Audit.
Le Comité d’Audit examine les comptes trimestriels, semestriels
et annuels sur la base de documents communiqués à l’avance etde ses discussions avec les Auditeurs. Le responsable de lacomptabilité et le Directeur financier sont tenus d’assister aux

réunions du Comité d’Audit afin de répondre aux questions qui
pourraient être posées.
En 2008, le Comité d’Audit était présidé par M. Hermann-Josef
Lamberti. Il se composait également de M. Dominique D’Hinnin,
Sir John Parker et M. Bodo Uebber. Après nomination de
M. Uebber au poste de Président d’EADS le 14 avril 2009, leComité d’Audit est désormais présidé par M. Hermann-Joseph
Lamberti et comprend également MM. Rolf Bartke, Dominique
D’Hinnin et Sir John Parker. Le Président et le Président exécutifsont invités à participer à chaque réunion du Comité.
Le Comité d’Audit se réunit quatre fois par an, ou plus
fréquemment en fonction des besoins. Il s’est réuni à cinq
reprises en 2008, avec un taux moyen de participation de 75 %,pour examiner les résultats de 2007 ainsi que les résultats
semestriels de 2008 de la Société, les revues financières
trimestrielles et des sujets tels que la gestion du risque et lesquestions de conformité.

4.1.3	Comité des Rémunérations et des Nominations
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité desRémunérations et des Nominations soumet au Conseild’administration des recommandations concernant la nomination
du Secrétaire général d’EADS, des membres du Comité desactionnaires Airbus et des Présidents des Conseils desurveillance (ou organes similaires) des autres Unités
opérationnelles et entreprises importantes du Groupe. Le Comitédes Rémunérations et des Nominations soumet également au
Conseil d’administration des recommandations concernant les
stratégies de rémunération et les plans de rémunération à longterme. Il approuve des contrats de service et autres questions
contractuelles dans des domaines concernant les membres duConseil d’administration et du Comité Exécutif. Dès que lePrésident a donné son approbation, il examine également les
propositions du Président exécutif sur la nomination desmembres du Comité Exécutif et du Président d’Airbus. Les
règles et attributions du Comité des Rémunérations et desNominations sont détaillées dans la Charte des Rémunérations
et des Nominations.
Les principes directeurs régissant les nominations au sein duGroupe doivent favoriser la sélection du meilleur candidat pour
un poste donné tout en maintenant un équilibre en termes denationalités et en veillant à ce que la qualité et la cohésion del’équipe d’encadrement n’en soit pas affectée. L’application deces principes ne doit entraîner aucune forme de restriction sur leplan de la diversité des nationalités au sein de l’équipe des cadres
dirigeants d’EADS.
En 2008, le Comité des Rémunérations et des Nominations était
présidé par Sir John Parker. Il se composait également de
MM. Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin and Hermann-Josef
Lamberti. Après nomination de M. Bodo Uebber au poste dePrésident d’EADS le 14 avril 2009, le Conseil d’administrationa décidé de proposer la nomination de M. Wilfried Porth poursuccéder à M. Rolf Bartke en tant que au membre du Comité desRémunérations et des Nominations, à compter de l’Assemblée
générale des actionnaires prévue le 27 mai 2009. Le Président etle Président exécutif sont invités à participer à chaque réunion
du Comité.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations se réunit
deux fois par an, ou plus fréquemment en fonction des besoins.
Il s’est réuni à quatre reprises en 2008, avec un taux moyen departicipation de 94 %. Parallèlement aux recommandations faites
au Conseil d’administration sur les principales nominations au
sein du Groupe, le Comité des Rémunérations et desNominations a examiné la politique de rémunération (régimes deretraite compris), le paiement des primes au titre de 2007, lesplans de rémunération à long terme et d’actionnariat des salariéspour 2008/2009, ainsi que l’analyse des salaires à verser aux
membres du Comité Exécutif au titre de 2008.
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4.1.4	Comité Stratégique
Le Comité Stratégique a été crée en octobre 2007. Il ne s’agit pas
d’un organisme de prise de décision mais d’une ressource à ladisposition du Conseil en vue de la préparation des décisions
concernant les affaires stratégiques. Conformément auRèglement Intérieur, le Comité Stratégique est chargé desoumettre des recommandations au Conseil d’administration surles développements stratégiques, les stratégies d’entreprise, lesprojets majeurs de fusions-acquisitions, les investissements
majeurs, les décisions portant sur des produits ou projets
majeurs (y compris les cessions) et les principaux projets derecherche et développement.
En 2008, le Comité Stratégique était présidé par M. Rüdiger
Grube. Il se composait également de MM. Louis Gallois, Arnaud
Lagardère, Michel Pébereau et Bodo Uebber. Après nominationde M. Uebber au poste de Président d’EADS le 14 avril 2009, leComité Stratégique est désormais présidé par M. Bodo Uebber
et comprend également MM. Louis Gallois, Arnaud Lagardère etMichel Pébereau. Par ailleurs, le Conseil d’administration a
décidé de proposer la nomination de M. Wilfried Porth en tantque nouveau membre du Comité Stratégique, à compter del’Assemblée générale des actionnaires prévue le 27 mai 2009.
Le Comité Stratégique se réunit deux fois par an ou plus
fréquemment en fonction des besoins. Il s’est réuni à quatre
reprises en 2008. Outre l’approbation de la Charte du Comité
Stratégique, le Comité Stratégique a suivi la mise en place del’initiative EADS Vision 2020, examiné les évolutions du prix
des actions, soumis des recommandations au Conseil sur les
projets de fusions et d’acquisitions et examiné le programme
Power8 Plus et le processus de consolidation européenne.

4.1.5	Comité Exécutif
Le Président exécutif, assisté d’un Comité Exécutif (le « Comité
Exécutif »), est chargé d’assurer la gestion quotidienne de laSociété. Le Comité Exécutif, présidé par le Président exécutif,
comprend également les responsables des principales fonctions et
Divisions du Groupe. Le Comité Exécutif s’est réuni à dix
reprises en 2008.
Sont débattues au sein du Comité Exécutif, entre autres, lesquestions suivantes :>> les approbations des nominations de leur personnel
d’encadrement par les responsables des Divisions du Groupe(à l’exception du Chief Operating Officer d’Airbus) ;>> les approbations des investissements d’un montant inférieur à
350 000 000 euros ;>> la définition et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie
des activités d’EADS ;>> la gestion, l’organisation et la structure juridique du Groupe ;>> le niveau de performance des activités et des fonctions desupport du Groupe ; et>> toutes questions pertinentes liées à l’activité de la Société, ycompris le plan opérationnel du Groupe et de ses Divisions etUnités opérationnelles.

150 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

L’organisation interne du Comité Exécutif est définie enfonction de la répartition des tâches entre ses membres, sous la
supervision du Président exécutif. Nonobstant les
responsabilités collectives définies ci-dessus, chaque membre duComité Exécutif est responsable, à titre personnel, de la gestionde son portefeuille, et est tenu de se conformer aux décisions
prises par le Président exécutif et par le Comité Exécutif, selon
le cas.
Le Président exécutif s’efforce de trouver un consensus sur lesquestions débattues par les membres réunis en Comité Exécutif.
A défaut de consensus, le Président exécutif est habilité à
trancher la question. En cas de divergence fondamentale ou
importante sur une question non résolue, le membre du Comité
Exécutif ayant exprimé son désaccord peut demander au
Président exécutif qu’il soumette cette question au Président envue de recueillir son opinion.
La durée du mandat des membres du Comité Exécutif est de
cinq ans.
Les membres du Comité Exécutif sont nommés par le Conseild’administration sur proposition du Président exécutif, après
approbation du Président et examen par le Comité desRémunérations et des Nominations. La nomination des membres
du Comité Exécutif est approuvée dans son ensemble et non à
titre individuel, à l’exception du Président d’Airbus, qui est
nommé par le Conseil d’administration à titre individuel.

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Composition du Comité Exécutif
Nom

Âge

Début de mandat

Fin de mandat

Fonction principale

Louis Gallois

65

2007

2012

Président exécutif d’EADS

François Auque

52

2005

2010

Directeur d’Astrium et Coordination Espace & Défense

Lutz Bertling

46

2006

2011

Directeur d’Eurocopter

Jean J. Botti

52

2006

2011

Directeur techniqueFabrice Brégier

47

2005

2010

Responsable de la Performance opérationnelle d’EADS

Ralph D. Crosby Jr.

61

2007

2012

Directeur d’EADS North America

Thomas Enders

50

2007

2012

Président d’Airbus

Jussi Itävuori

53

2008

2013

Directeur des Ressources humaines

Marwan Lahoud

43

2007

2012

Directeur de la Stratégie et du Marketing

Hans Peter Ring

58

2007

2012

Directeur financier d’EADS

Domingo Urena-Raso

50

2009

2014

Directeur d’Airbus Military

Stefan Zoller

51

2005

2010

Directeur de Défense & Sécurité

Note : l’adresse professionnelle de tous les membres du Comité Exécutif pour toute question relative à EADS est Mendelweg 30, 2333, CS Leyde, Pays-Bas.

Louis Gallois, Président exécutif d’EADS
Voir « — 4.1.1 Conseil d’administration, Président et Président
exécutif — Notice biographique et autres mandats et fonctions exercéspar les membres du Conseil d’administration dans toute société ».
François Auque, Directeur d’Astrium et Coordination
Espace & Défense
M. Auque a été nommé à ce poste en 2000 après avoir exercé lafonction de Directeur financier d’Aerospatiale et de Directeur
Général en charge des satellites. Il a débuté sa carrière au sein duGroupe Suez et à la Cour des Comptes (France). M. Auque est
diplômé de l’École des Hautes Études Commerciales et del’Institut des d’Études Politiques et est ancien élève de l’École
Nationale d’Administration.
Lutz Bertling, Directeur d’Eurocopter
M. Bertling a pris la direction d’Eurocopter en 2006, après avoir
exercé pendant un an les fonctions de Président d’Eurocopter
Deutschland. Il a rejoint Eurocopter en 2003 en qualité deDirecteur des programmes gouvernementaux, après avoir
travaillé au sein de la Division Défense & Sécurité. Il a occupé
avant cette date divers postes au sein de DaimlerChrysler Rail
Systems et de l’Université de Braunschweig. Il est titulaire d’undoctorat en ingénierie de l’Université de Braunschweig.
Jean J. Botti, Directeur technique
M. Botti a été nommé Directeur technique en 2006. Il travaillait
auparavant chez General Motors, où il a occupé les fonctions de
Directeur de la technologie puis de Directeur de l’activité
Transmissions chez Delphi. Il a commencé sa carrière en 1978 entant qu’ingénieur produit chez Renault. M. Botti est diplômé del’INSA Toulouse, titulaire d’un MBA de la Central Michigan
University et d’un doctorat du Conservatoire des Arts etMétiers. Il est également membre de SAE.

Fabrice Brégier, Responsable de la Performance
opérationnelle d’EADS
M. Brégier a été nommé au poste de Directeur général déléguéd’Airbus en 2006. Il est également en charge de la performance
opérationnelle d’EADS. Il est nommé Président-Directeur
Général d’Eurocopter en 2003, après avoir été Président-Directeur
Général de MBDA. M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993
en tant que Président des GIE Apache MAW et Eurodrone. Il est
ancien élève de l’École Polytechnique et de l’École des Mines.
Ralph D. Crosby J.-R., Directeur d’EADS North America
M. Crosby est Président et Directeur d’EADS North America
depuis 2002. Il est membre des Conseils de surveillanced’American Electric Power et de Ducommun Corporation.
M. Crosby est titulaire d’un diplôme de l’U.S. Military
Academy, du Graduate Institute of International Studies(Genève) et de l’Université de Harvard.
Thomas Enders, Président d’Airbus
M. Enders a été nommé Président d’Airbus en août 2007. Il était
Co-Président exécutif d’EADS depuis 2005. De 2000 à 2005,
il a exercé les fonctions de Directeur de la Division des Systèmesde Défense & Sécurité chez EADS. Il occupait auparavant leposte de Directeur du développement et de la technologie chez
Dasa. Il a rejoint Dasa en 1991. M. Enders possède un doctorat
de l’Université de Bonn.
Jussi Itävuori, Directeur des Ressources humaines
M. Itävuori a rejoint EADS en 2001 et a été nommé membre duComité Exécutif en 2003. À partir de 1982, il exerce différentes
fonctions chez Kone, dont il est nommé Directeur desRessources humaines et membre du Comité Exécutif en 1995.
M. Itävuori est diplômé en économie de la Vaasa School of
Economics (Finlande) et a été pilote dans l’armée de l’air.
EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Marwan Lahoud, Directeur de la Stratégie et Marketing
M. Lahoud a été nommé à ce poste au mois de juin 2007. Ilassumait avant cette date les fonctions de Président-Directeur
Général de MBDA. Il a travaillé pour Aerospatiale dans le cadrede sa fusion avec Matra et sur la création d’EADS. Au seind’EADS, il a occupé les fonctions de Senior Vice-Président
responsable des Fusions-Acquisitions. M. Lahoud est ancienélève de l’École Polytechnique et diplômé de l’École Nationale
Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace.
Hans Peter Ring, Directeur financier
M. Ring est nommé Directeur financier d’EADS en 2002,
Directeur général délégué en 2005 et Directeur financierd’Airbus, dans le cadre d’une double fonction, en 2007. Il est
nommé Senior Vice-Président, responsable du contrôle degestion de Dasa en 1996, puis d’EADS. À partir de 1992, il est
Directeur financier et membre du Conseil d’administration de
Dornier Luftfahrt. Il est titulaire d’un diplôme en administration
des affaires de l’Université d’Erlangen-Nuremberg.

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Domingo Urena-Raso, Directeur d’Airbus Military
M. Urena-Raso été nommé au poste de Directeur d’Airbus
Military en février 2009. Il était auparavant responsable desprogrammes Power8 et « Future EADS ». À partir de 1989, il
occupe différents postes chez CASA, EADS PZL, au sein de laDivision Défense & Sécurité et chez Airbus. M. Urena-Raso est
diplômé de l’Université polytechnique de Madrid et de l’ESSEC(Paris) et est titulaire d’un MBA.
Stefan Zoller, Directeur de Défense & Sécurité
M. Zoller a été nommé à ce poste en 2005, après avoir exercé
d’importantes fonctions de direction au sein de la Division
depuis 2000. Il avait occupé auparavant diverses fonctions dedirection chez Dasa, DaimlerChrysler, Dornier et Senstar/
Canada. M. Zoller est diplômé de l’Université de Tübingen ettitulaire d’un doctorat.

4.1.6	Système de gestion du risque d’entreprise
4.1.6.1	Présentation
L’un des objectifs principaux de la direction est de promouvoirchez EADS un environnement efficace pour le Contrôle interne(« CI ») et la Gestion des risques (« GR »). En 2008, EADS a
commencé à mettre en œuvre dans le Groupe un nouveau
système de Gestion des risques d’entreprise (« GRE »),développant et mettant à profit les succès des systèmes CI et GR
précédents. Le nouveau système GRE vise à fournir à la
Direction un outil perfectionné permettant de traiterefficacement les incertitudes et les risques inhérents aux
activités d’EADS, et de saisir les opportunités. Le système GREvise également à garantir le respect des règles de gouvernementd’entreprise et des meilleures pratiques en matière de systèmes
CI et GR aux Pays-Bas, en France, en Allemagne et en Espagne.
Le système GRE d’EADS repose sur les cadres de contrôleinterne et de Gestion des Risques d’entreprise du Committee ofSponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO II).
Le système GRE sert de base à toutes les procédures GRE, CI et
GR des différents niveaux organisationnels d’EADS, qu’il s’agisse
des Divisions, des Unités opérationnelles ou des fonctions
centrales. Ce système repose sur une procédure établissant desrapports hiérarchiques ascendants et descendants visant à garantir
une meilleure transparence des risques et des opportunités duGroupe. Le processus de contrôle interne prévoit la mise à jourrégulière de documents et l’évaluation de l’efficacité descontrôles individuels pour l’ensemble des processus.

152 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Voir le chapitre « Facteurs de risque » pour des informations surles principaux risques auxquels le Groupe est exposé.

Limites du système
Aussi bien conçu soit-il, tout système GRE trouve des limites
quant à son efficacité, par exemple en cas de contournement desprocédures ou de non-respect des contrôles en place par desmembres de la direction. Par conséquent, aucune assurance nepeut être donnée que le système et les procédures de GRE
d’EADS sont ou seront totalement efficaces malgré toute lavigilance et les efforts déployés.
Évolutions en 2008 et perspectives
En 2008, EADS a cherché à appliquer la nouvelle approche GRE
au contrôle interne et à la Gestion des Risques, en associant lesdeux sujets pour en faire un outil de gestion plus efficace.
EADS analysera en 2009 les résultats obtenus, en tirant parti
des procédures d’évaluation et des examens approfondis dusystème GRE réalisés en 2008. Des examens des systèmes GRE
ont en outre été réalisés par l’audit interne, afin de corroborer
l’autoévaluation de 2008. De nouvelles modifications dusystème GRE et de nouveaux efforts d’intégration sont prévus
en 2009, en fonction des résultats des activités actuelles de suivi
de l’efficacité du système.

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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Alors que le nouveau système GRE est en cours de mise enplace à travers le Groupe (y compris pour certains aspects viséspar le Code néerlandaise), le Conseil d’administration n’atoutefois pas encore effectué de déclaration sur l’adéquation etl’efficacité des systèmes CI et GR du Groupe (alors quel’article II.1.4 du Code néerlandais recommande une déclarationde cette nature).
Le Code révisé, qui s’appliquera aux exercices sociaux
commençant le 1er janvier 2009 ou après cette date, prévoit quela déclaration sur l’adéquation et l’efficacité du système CI et
GR soit remplacée par une déclaration confirmant que lesystème CI et GR donne une garantie raisonnable que lereporting financier ne comporte pas d’erreur importante et queles systèmes de contrôle et de gestion du risque ont
correctement fonctionné au cours de l’exercice concerné. Le
Conseil d’administration indiquera dans le Rapport du Conseil
pour l’exercice 2009 si une telle déclaration peut être effectuée,
ou expliquera les raisons pour lesquelles ce n’est pas le cas, sur labase des progrès réalisés dans la mise en œuvre du système GRE
d’EADS en 2009.

4.1.6.2	Politique GRE d’EADS
La politique, les objectifs et les procédures au cœur du système
GRE d’EADS sont communiqués au Groupe dans le manuel« Politique GRE d’EADS », qui présente :>> la politique et les objectifs GRE ;>> les procédures GRE adoptées par EADS, comportant unsystème de suivi GRE standardisé, afin :>> de garantir une même compréhension du système de CI etde gestion des opportunités et des risques, appliqué dansl’ensemble de l’entreprise ;>> de couvrir de manière complète la Gestion des Risques etdes Opportunités des programmes et projets, des fonctions
et des processus, aux moyens de sources tant internes
qu’externes ;>> d’assurer la conformité des systèmes CI et GR dans une
perspective d’efficacité.
La politique GRE d’EADS constitue le cadre dans lequels’inscrivent toutes les directives et pratiques de CI et de GR au
sein d’EADS. Cette politique s’applique dans toutes lesDivisions, Unités opérationnelles et fonctions centrales d’EADS.
Les joint ventures peuvent mettre en œuvre des systèmes GRE
distincts, les principes fondamentaux de la politique GRE
d’EADS s’appliquant toutefois de manière générale.
La Politique GRE d’EADS est étayée par :>> des codes de conduite (par exemple, le Code d’éthique et deresponsabilité sociale d’EADS) ;

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Sommaire>> des guides (par exemple, le Guide des responsabilités etprincipes de gestion d’entreprise d’EADS, ou le Guide decontrôle financier) ;>> des manuels (par exemple, les Procédures de trésorerie, leManuel comptable et le Manuel de reporting) ;>> des directives (par exemple, la Politique de financement).
Les normes externes qui influencent le système GRE d’EADS
comprennent les cadres CI et GRE du COSO, ainsi que desnormes précises sectorielles définies par l’Organisationinternationale de normalisation (ISO).
Pour de plus amples informations sur les risques du marché
financier et la façon dont EADS est organisée pour faire faceà ces risques, voir « Notes aux États financiers consolidés (IFRS)— Note 35A : Informations relatives aux instruments financiers— Gestion des risques financiers ».

Entités responsables du système GRE
La répartition des responsabilités relatives au système GRE est la
suivante :>> le Conseil d’administration assume la responsabilité générale
du système GRE et définit le niveau de risque qu’EADS peut
accepter de façon globale ;>> les Divisions, les Unités opérationnelles et les fonctions
centrales assument la responsabilité de l’exploitation et dusuivi du système GRE. Ils ont pour mission de garantir latransparence et l’efficacité du système GRE et la réalisation
des objectifs. Ils sont responsables de la mise en œuvre
d’activités permettant de réduire la probabilité et l’impact desexpositions au risque, et des activités permettant d’augmenterla probabilité et l’impact des expositions aux opportunités. Ils
sont en charge de communiquer les informations sur lesrisques et les opportunités susceptibles de concerner d’autres
intéressés au sein d’EADS ;>> des objectifs sont définis au niveau central, un responsableétant désigné pour chaque objectif. Les objectifs sont déclinés
dans l’ensemble de l’organisation. Chaque niveau del’organisation adopte donc des objectifs contribuant à laréalisation des objectifs d’EADS dans son ensemble ;>> EADS fait appel aux connaissances que possèdent ses salariés,en particulier dans le domaine opérationnel, pour identifier etévaluer les principaux risques susceptibles de faire obstacle à laréalisation des objectifs d’EADS et pour identifier et évaluer denouvelles opportunités. EADS cherche à intégrer ces processus
aux modes de fonctionnement courants, afin que soient prises
en compte de manière systématique l’identification et la Gestion
des Risques susceptibles de nuire à sa performance.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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Objectifs du système GRE
Le système GRE est conçu de manière à fournir au Conseild’administration, au Président exécutif et au Directeur financier
des assurances raisonnables portant sur les objectifs suivants :>> la livraison des produits dans les délais et conformément aux
objectifs de coût et de qualité ;>> la fiabilité du reporting financier et la réalisation des objectifs
financiers ;>> l’identification, l’évaluation, la maîtrise, le contrôle et le suivi
des risques et des opportunités, de manière appropriée et dansles délais, dans l’ensemble du Groupe, conformément aux
objectifs d’EADS ;>> le respect des lois et réglementations externes en vigueur,comme de la politique et des directives internes ;>> l’efficacité et l’efficience des opérations ;>> la transparence et la qualité des risques et des opportunités,du suivi et du reporting (par ex. les rapports de gestion
interne, les États financiers, etc.).

4.1.6.3	Procédures GRE
Des procédures obligatoires ont été établies afin de renforcerl’efficacité et la fiabilité opérationnelle du système GRE et deremplir les exigences de conformité aux règles externes :>> Procédures de Gestion des Risques et des Opportunités,visant à améliorer la Gestion des Risques opérationnels et desOpportunités au sein d’EADS, par l’utilisation de laméthodologie GRE ;>> Procédures de mesure des risques financiers, visant àquantifier de manière cohérente les risques et les opportunités ;>> Procédures de reporting GRE, visant à établir les
informations sur le fonctionnement du système GRE et lacartographie des risques et opportunités ;>> Procédures de conformité et de suivi GRE, visant à
corroborer l’évaluation du Président exécutif et du Directeur
financier quant à l’efficacité du système GRE d’EADS ;>> Procédures de soutien GRE, couvrant des sujets importants
tels que la formation GRE, le transfert des connaissances, lagestion du changement et le rôle de l’audit.
Le système GRE d’EADS vise à couvrir tous les types derisques, quantifiables comme non quantifiables, y compris lesrisques d’exploitation, les risques fonctionnels (par ex. risques
stratégiques, de conformité et de réputation) et les risques liés

154 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

aux processus, susceptibles d’affecter EADS à court, moyen etlong terme, ainsi que les opportunités.

Procédures de Gestion des Risques et des OpportunitésLes procédures permanentes de Gestion des Risques et desOpportunités comprennent plusieurs composantes :>> définition des objectifs et de la tolérance au risque ;>> identification et évaluation des risques et des opportunités ;>> élaboration des réponses aux risques et aux opportunités, et
activités de contrôle (politique, procédures et autres activités) ;>> suivi et reporting des risques et des opportunités.
Les processus détaillés et les procédures associées varient enfonction de la taille et de la nature des programmes/projets ou
fonctions concernés, les principes s’appliquant en toutes
hypothèses. Une adaptation locale peut être réalisée en fonction descontraintes de l’activité et/ou des exigences spécifiques des clients.

Procédures GRE de conformité et de suivi
EADS a établi des mécanismes formels d’autoévaluation GRE,que chaque responsable de procédure ou de contrôle doit mettreen œuvre régulièrement, afin d’évaluer ses risques d’exploitation
et fonctionnels, ainsi que l’efficacité de l’exploitation et de laconception des contrôles internes s’appliquant à ses processus. Lesprogrès sont surveillés par la Division, l’Unité opérationnelle etla fonction concernées, qui font remonter l’information au siège
d’EADS. Les mesures correctives sont réévaluées périodiquement,
afin de vérifier leur efficacité. Les risques les plus importantssont soumis à une procédure d’examen par la Direction au niveau
du Groupe. Chaque année, le service audit examine de manière
indépendante le fonctionnement des systèmes GRE dans desDivisions, des Unités opérationnelles et des fonctions centralessélectionnées à cet effet.
À partir des autoévaluations GRE, la Direction de chaque
Division, Unité opérationnelle ou fonction centrale rédige une
lettre de confirmation de l’adéquation et de l’efficacité dessystèmes GRE dans leur périmètre de responsabilité. Les joint
ventures, telles que MBDA, utilisent des systèmes CI et GR
indépendants. La correspondance avec le système GRE d’EADS
est facilitée, entre autres, par la présence d’EADS dans lesorganismes de gestion et de supervision de ses filiales (par ex. lesConseils d’administration et les Comités d’Audit).
Outre les activités de suivi mises en œuvre régulièrement au
niveau des Divisions, des Unités opérationnelles et desdirections centrales, les évaluations concernant l’adéquation etl’efficacité du système GRE font l’objet de discussions entre lePrésident exécutif et le Directeur financier et les responsables deDivisions, Unités opérationnelles et fonctions centrales

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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concernées. Ces discussions permettent de classer les problèmespotentiels par ordre de priorité au niveau central, de définir etd’engager les actions appropriées si nécessaire, et d’en tirer lesconclusions pour le reporting GRE d’EADS.

Procédures de reporting GRE
Chaque année, les insuffisances et faiblesses significatives
identifiées sont rapportées dans des lettres de confirmation desdélégataires. Le processus de validation doit être confirmé par lePrésident exécutif et le Directeur financier au Conseild’administration, dans l’état actuel de leurs connaissances. Ils
confirment si :>> le système de contrôle interne est structuré de manière
adéquate pour donner des garanties raisonnables sur lafiabilité du reporting financier et sur la conformité aux lois
et réglementations en vigueur ;>> les objectifs de contrôle sont atteints par des contrôlesdûment décrits dans des documents pertinents, conçus demanière adaptée aux activités concernées et qui fonctionnent
en toute efficacité, à tous égards significatifs ;>> le responsable de chaque activité de contrôle est clairement
identifié ; et>> le système de Gestion des Risques est conçu et mis en œuvre
de manière à identifier, évaluer, maîtriser, contrôler et suivre
les risques en temps opportun, et en assurer le reporting.
La confirmation GRE du Président exécutif et du Directeur
financier repose principalement sur les autoévaluations, lesrevues (y compris l’audit interne) et les discussions de gestion
décrites ci-dessus. Elle est corroborée par des lettres deconfirmation des délégataires, remises au Président exécutif et
au Directeur financier par les responsables de toutes lesDivisions et Unités opérationnelles.

4.1.6.4	Procédures opérationnelles
couvertes par le système GRE
Dix-huit procédures opérationnelles principales ont été
identifiées au sein d’EADS sur la base des activités d’EADS.
Elles sont classées en procédures fondamentales (recherche etdéveloppement, production, ventes, service après-vente etgestion de programmes), procédures de support (achats,
Ressources Humaines, comptabilité, immobilisations, trésorerie,
informatique, fusions & acquisitions, juridique et assurances) etprocédures de gestion (stratégie, audit interne, supervision etcontrôle de gestion). Certains des processus mis en œuvre en
2008, et les procédures GRE correspondantes, qui couvrent lesrisques pouvant affecter de manière significative la situation
financière et les résultats des activités du Groupe, sont décrits
ci-dessous.

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Sommaire

Comptabilité
Le système GRE d’EADS repose avant tout sur des procédureset des dispositifs de contrôle comptables destinés à donner une
assurance raisonnable sur la fiabilité du reporting financier et lapréparation des États financiers et autres informations
financières, utilisés par la Direction et communiqués aux
investisseurs et aux autres parties prenantes d’EADS. Cetteapproche intégrée de planification et de reporting vise à
renforcer la communication interne et la transparence dansl’ensemble des départements et Unités opérationnelles d’EADS.
Le modèle de contrôle financier d’EADS définit les procéduresde planification et de reporting applicables à l’ensemble desUnités opérationnelles du Groupe, de même que les
responsabilités du Directeur financier, chargé de l’élaboration, dela mise en œuvre et du suivi de ces procédures. L’une desprincipales tâches incombant au Directeur financier consiste àsuperviser la préparation des États financiers consolidésd’EADS, effectuée sous le contrôle direct du Directeur
comptable. Ce dernier est chargé de l’application des systèmes etrègles de consolidation du Groupe et de la définition despolitiques comptables correspondant aux normes IFRS, desrègles de reporting et des directives financières au niveau duGroupe, afin d’assurer la cohérence et la qualité des informations
financières transmises par les Unités opérationnelles et lesDivisions. Les pratiques comptables d’EADS sont décrites dans
un manuel de comptabilité validé par les Auditeurs externes dela Société. Toute modification du manuel de comptabilitéd’EADS est soumise à l’approbation du Directeur comptable et,lorsqu’il s’agit de modifications importantes, du Directeur
financier ou du Conseil d’administration (sur la base desrecommandations du Comité d’Audit).
Le contrôle des processus de planification et de reporting est
réalisé non seulement au moyen de systèmes et politiques
comptables mis en œuvre dans l’ensemble du Groupe, mais aussi
par un processus organisé de remontée en temps voulu desinformations actualisées produites par les Unités concernées,sous une forme permettant la prise de décision et le contrôlede la performance opérationnelle du Groupe. Ces informations
comprennent des rapports réguliers sur la situation et lesopérations de trésorerie, ainsi que d’autres informations
financières utilisées pour la planification stratégique ou
opérationnelle et la maîtrise et la Gestion des Risqueséconomiques liés aux activités du Groupe.
Au cours de chaque cycle de reporting, les responsables
financiers des Unités opérationnelles maintiennent un contact
régulier avec les responsables financiers de la Division etrencontrent fréquemment le Directeur comptable et son équipe
afin de discuter des informations financières produites par lesDivisions et les Unités opérationnelles.
Avant d’être communiqués au public puis soumis à l’approbation
des actionnaires, les États financiers consolidés de l’exercice sont
EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

155

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

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vérifiés par les Auditeurs externes d’EADS, examinés par leComité d’Audit puis soumis à l’approbation du Conseild’administration. Une procédure similaire s’applique aux clôtures
trimestrielles et semestrielles. Les Auditeurs du Groupeinterviennent avant que les États financiers d’EADS ne soient
présentés au Conseil d’administration.

Trésorerie
Les procédures de gestion de trésorerie définies par le service
central de trésorerie d’EADS au siège du Groupe améliorent lacapacité de la Direction à identifier et à évaluer les risques deliquidité, de change et de taux d’intérêt. Les filiales contrôlées
sont soumises aux procédures de gestion centralisée de latrésorerie. Les entreprises contrôlés conjointement, par exemple
MBDA, font l’objet de procédures de contrôle analogues.
Gestion des liquiditésLa gestion des liquidités destinées au financement de l’activité
constitue l’une des principales missions du service central de latrésorerie d’EADS. La planification et le reporting mensuel detrésorerie préparé par le service central de Trésorerie, en
collaboration avec le département de reporting/planification,
fournissent à la Direction les informations nécessaires pourcontrôler la situation de trésorerie du Groupe et prendre lesmesures nécessaires pour assurer la liquidité. Afin de maintenir
la liquidité nécessaire et de protéger sa trésorerie, EADS a
instauré un système de centralisation des liquidités alimenté parun système de collecte quotidienne des liquidités des filiales
contrôlées vers des comptes dont la gestion est centralisée. Des
procédures de prévention des fraudes sur les paiements ont étéétablies dans l’ensemble du Groupe.
Gestion de couverture

Les opérations commerciales créent une exposition importante au
risque de change et de taux d’intérêt. Une politique de couverture
au sein du Groupe est définie et mise à jour régulièrement par leConseil d’administration. Le service central de Trésorerie effectue
toutes les transactions de couverture, afin d’assurer leurconformité à la politique du Groupe. Il effectue également une
analyse permanente du risque et propose aux Divisions et aux
Unités opérationnelles des mesures appropriées de Gestion desRisques de change et de taux d’intérêt. Il incombe aux filiales dedéterminer, de mettre à jour et de suivre leur exposition aux
risques de change et de taux d’intérêt et d’en rendre compte
chaque mois au service central de Trésorerie d’EADS,
conformément aux procédures en vigueur. Voir « Commentaires
de la Direction et analyse des conditions financières et desrésultats d’exploitation — 2.1.8 Activités de couverture ».
Financement des ventes

S’agissant de certains contrats commerciaux, EADS peut êtreamenée à conclure des accords de financement des ventes.

156 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

Le financement des ventes d’Airbus fait l’objet d’un budget
annuel défini dans le cadre du processus de planification
opérationnelle d’EADS. Les opérations de financement desventes sont approuvées au cas par cas en accord avec la Direction
Générale, conformément aux directives d’évaluation des risques.
Ces opérations sont gérées par une organisation intégrée au
niveau du Groupe.

Procédures de suivi des engagements hors bilan
Les engagements hors bilan d’EADS proviennent principalement
de contrats de bail, d’extensions de garanties et de contentieux encours ou probables. Les Divisions et les Unités opérationnellessont tenues faire un reporting ou de fournir des informations sur
toutes les garanties financières, dans le cadre d’un système desuivi formalisé. Toute garantie dont le montant dépasse un seuil
prédéfini doit être approuvée par le Président exécutif, leDirecteur financier ou le Conseil d’administration, selon les cas.
La Direction a mis en place dans l’ensemble du Groupe desprocédures de suivi de l’exposition liée à certains engagements horsbilan. Un système spécifique de suivi des garanties a notamment
été mis en place. Le siège d’EADS reçoit des informations desynthèse sur les engagements hors bilan liés aux garanties données
par les entreprises contrôlées conjointement, telles que MBDA,
grâce à un reporting régulier et à des discussions au sein desorganes de gouvernance des entités concernées.

VentesLes contrats commerciaux des filiales opérationnelles d’EADS
sont susceptibles d’exposer le Groupe à des risques financiers,d’exploitation et juridiques importants. Afin de maîtriser ces
risques, la Direction a élaboré des procédures d’examen despropositions pour éviter qu’EADS ne conclue des contrats
commerciaux l’exposant à un risque inacceptable ou incompatible
avec les objectifs du Groupe. Ces procédures reposent sur : (i) desseuils et des critères établis par le Conseil d’administration pourdéterminer le profil de risque et de rentabilité et (ii) un processus
de validation préalable des contrats jugés à haut risque. Lescontrats franchissant les seuils définis doivent être approuvés par
le Directeur financier de la Division concernée. Les contrats
considérés à haut risque ou dépassant certains autres seuils
doivent être soumis à un Comité commercial permanent(le Directeur financier d’EADS et le CSMO d’EADS agissant en
qualité de Présidents, le Président exécutif étant impliqué s’il y alieu). Le Comité examine la proposition et émet, s’il y a lieu, lesrecommandations sur la base desquelles l’Unité opérationnelle
concernée est autorisée à remettre son offre. Dans le cas d’Airbus,
les contrats sont approuvés selon des règles de gouvernancepropres à cette Division, basées sur les directives du Groupe
EADS et suivant les mêmes principes. En général, le Comité
commercial est chargé de déterminer la position d’EADS au
regard des contrats commerciaux proposés par les filiales dont lecontrôle est partagé avec un tiers.

Gouvernement d’Entreprise> > 4.1 | Direction et contrôle

1

Fusions et acquisitions
La Direction a mis en place au niveau du siège d’EADS desprocédures centralisées d’examen et d’approbation des opérations
de fusion, d’acquisition et de désinvestissement du Groupe. Les
procédures GRE exigent que le Comité des Fusions et
Acquisitions examine toutes les opérations de fusion etd’acquisition. Ce Comité est présidé par le Directeur de la
Coordination stratégique. Il réunit le Directeur financier, lesDirecteurs responsables des opérations de fusion et d’acquisitionet les responsables du contrôle de gestion au niveau du siège. La
Direction juridique d’EADS est représentée de façon permanente
au Comité des Fusions et Acquisitions, des représentantsd’autres départements étant invités ponctuellement à participer
aux réunions. Le Comité des Fusions et Acquisitions peut
approuver les projets qui ne sont pas considérés commestratégiques et qui portent sur des opérations d’un montant
inférieur à un seuil prédéfini. Les projets stratégiques et ceux
portant sur des opérations d’un montant élevé doivent en outreêtre approuvés soit par le Président exécutif, soit par le Conseild’administration. Cette procédure d’examen et d’approbation desprojets est mise en œuvre lors des quatre étapes critiques duprocessus de fusion ou d’acquisition. Cette procédure débute parune analyse de l’intérêt stratégique de l’opération et de ladéfinition de son cadre juridique et se conclut par une revue
finale de l’ensemble de l’opération.
Lois et réglementations
EADS est soumise à de nombreuses obligations juridiques envigueur dans les pays où le Groupe exerce ses activités. La
mission du département juridique d’EADS est de promouvoir etde défendre activement les intérêts du Groupe sur tous les
aspects juridiques et d’assurer en permanence sa sécurité
juridique, en coordination avec les départements juridiques desDivisions et des Unités opérationnelles. Pour accomplir sa
mission, le département juridique s’assure de la mise en place etdu suivi de procédures visant à garantir la conformité desactivités d’EADS avec l’ensemble des lois, règlements et autres
exigences légales en vigueur. Il supervise également tout litige
majeur affectant le Groupe, y compris en matière de propriété
intellectuelle.
Le département juridique d’EADS joue, avec le Secrétaire
général de la Société, un rôle essentiel dans l’élaboration etl’administration (i) des procédures de gouvernance au seind’EADS et (ii) de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoirs et de responsabilités, qui déterminent lecadre de gestion et de contrôle interne d’EADS.

Audit interne
Le département d’audit interne d’EADS, sous la direction duSecrétaire général de la Société, fournit à la Direction uneévaluation, fondée sur les risques, de l’efficacité des procédures

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GRE du Groupe. Le département d’audit interne (i) examine lesprocédures d’exploitation afin d’identifier des opportunitésd’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de la Gestion desRisques et (ii) veille au respect des obligations légales, despolitiques internes, des directives et des procédures, en se
fondant sur un plan d’audit annuel dûment approuvé, orienté
sur le risque et sur une évaluation globale des risques auxquels
sont exposées les activités du Groupe. L’audit interne effectueégalement des vérifications ponctuelles, sur demande de la
direction et dans une perspective axée sur des risques immédiats(par exemple en cas de soupçon d’activités frauduleuses) ou
futurs (par exemple en matière de gestion des contrats et desprogrammes).

Approvisionnement
Les performances d’EADS dépendent, dans une large mesure, desa chaîne d’approvisionnement. Les approvisionnements
représentent donc un effet de levier clé pour EADS sur son
marché.
La taille et la complexité d’EADS requièrent l’adoption d’uneapproche commune pour tirer profit au maximum de l’effet delevier sur le marché et pour éviter des inefficiences dans leprocessus d’approvisionnement. Pour faire en sorte que leprocessus d’approvisionnement soit le plus rentable, efficace etéthique possible, un ensemble de processus d’achat communs,
qui est basé sur une politique d’approvisionnement commune etsur la stratégie et la vision du Groupe, est défini par le Directeurdu service Approvisionnements Groupe et le Comité desDirecteurs des Approvisionnements.
L’approche et les processus communs sont mis en œuvre danstoutes les Divisions par l’intermédiaire des réseauxd’approvisionnement. Ces réseaux d’approvisionnement
comprennent les représentants de toutes les Divisions EADS. Ils
sont chargés par le Comité des Directeurs desApprovisionnements de définir et présenter à tous les niveauxd’EADS des sujets stratégiques d’EADS liés aux
approvisionnements, tels que les relations avec les fournisseurs,les processus et outils communs, les approvisionnements
mondiaux, les approvisionnements communs, la responsabilitésociale des entreprises et la gestion de l’efficacité du systèmed’approvisionnement. Les processus d’approvisionnement fontl’objet d’un examen régulier par le biais d’audits etd’autoévaluations et sont donc constamment remis en question
et optimisés.

Conformité
En 2008, le Conseil d’administration a décidé de mettre en place
une nouvelle organisation de conformité au sein du Groupe.
Voir ci-dessous « — 4.1.7 Organisation Compliance ».

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.2 | Intérêts des Administrateurs et des principaux dirigeants

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Sommaire

4.1.7	Organisation Compliance
Après avoir examiné la politique et les pratiques de la Société enmatière éthique et de compliance, le Conseil d’administration a décidé
en 2008 d’actualiser l’approche du Groupe en créant une Organisation
Compliance, dans une perspective de plus grande intégration.

l’actualisation des directives et politiques, notamment le Code
Éthique d’EADS, et un plan de communication et de formation
axé sur la sensibilisation, afin de promouvoir l’Éthique et laCompliance en tant que valeurs de l’entreprise.

Depuis sa création, le Groupe a adopté des normes rigoureuses
appliquées à ses activités de commerce international. La politiqueet les règles détaillées qui en découlent sont constamment
améliorées et renforcées afin de satisfaire aux normes les plus
exigeantes en matière d’éthique et de conformité dans lessecteurs concernés. Le Groupe prête également une attention
toute particulière au respect des lois et règlements relatifs aucontrôle des exportations. La Société a donc fixé un système en
cascade de politiques et procédures de contrôle des exportations,mises en œuvre au sein du Groupe par des spécialistes.

Le Président exécutif a fixé des objectifs spécifiques au CCO,
après discussion avec le Comité d’Audit. Ces objectifs
s’inscrivent dans le cadre de la mission générale du CCO en
matière de contrôle de la conformité des activités de la Société
aux réglementations applicables et aux règles éthiques adoptées
par le Groupe. Parmi ces objectifs, priorité a été donnée àl’évaluation détaillée des risques liés à l’éthique et à lacompliance, notamment l’identification des risques existants etpotentiels, tels que les risques en matière de corruption, demanquements aux règles de contrôle des exportations ou liés aux
opérations d’initié, auxquels le Groupe peut être exposé. Cetteévaluation des risques s’inscrira dans le cadre du processus GREde la Société. Cette évaluation inclura des propositions demesures adéquates visant à maîtriser les risques et despropositions de politiques et procédures adéquates.

S’appuyant sur cette expérience, l’Organisation Complianceintégrée du Groupe confirme l’engagement d’EADS à respecter
les normes les plus strictes d’éthique et de compliance ; elle
renforce l’indépendance des ressources chargées de lacompliance, tout en garantissant leur proximité avec lesopérations, dans une perspective d’efficacité.
Le Conseil d‘administration a nommé un Chief Compliance
Officer (« CCO » – Directeur Compliance) pour le Groupe.
Le CCO est chargé de mettre en place l’Organisation Complianceainsi que de concevoir et mettre en œuvre le Programme Éthiqueet Compliance d’EADS. L’objectif est de garantir que le Groupe
exerce son activité dans le respect de la loi et des meilleurespratiques adoptées par EADS. Ce programme repose surDans le cadre de cette mission validée par le Comité d’Audit, le
CCO gérera également le développement d’un système d’alerteéthique au sein du Groupe, afin de permettre à la Sociétéd’identifier les manquements et de prendre les mesurescorrectrices adéquates.
Le déploiement du programme Éthique et Compliance fera
l’objet de rapports réguliers au Conseil d’administration et auComité d’Audit.

4.2	Intérêts des Administrateurset des principaux dirigeants
4.2.1	Rémunérations et avantages en nature accordés aux Administrateurs
et aux principaux dirigeants
4.2.1.1	Principes généraux
Les actionnaires attendent un engagement fort des membres duConseil d’administration. La politique de rémunération a donc
été conçue pour mettre l’accent sur les éléments que le Groupesouhaite valoriser et récompenser. Afin de remplir ces objectifs,

158 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

une part importante de la rémunération est variable et liée àdes critères de performance clés et à des objectifs individuels.
La rémunération est régulièrement comparée aux pratiques envigueur au sein d’autres entreprises mondiales basées en Europe
et aux États-Unis d’Amérique afin de garantir son équité et sa
compétitivité.

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.2 | Intérêts des Administrateurs et des principaux dirigeants

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La rémunération des Administrateurs dirigeants (le Président exécutif) et des membres du Comité Exécutif se compose d’éléments à
court terme et d’éléments à long terme, résumés ci-dessous.

Court termeMoyen
et long terme

Amplitude des paiements en %du revenu cible total/% acquis

Éléments de rémunération

Principaux critères

Indicateurs de performance

Salaire de baseValeur du poste / fonction

Performance individuelle /pratique du marché-Part quantitative (50 %de la rémunération variable cible) :réalisation des objectifs d’EBIT* (75 %)et de trésorerie (25 %) (1)Président exécutif d’EADSet Président d’Airbus : 55 %de la rémunération cible totale(amplitude de 0 % à 175 %)Prime individuelle (50 %de la rémunération variable cible) :réalisation d’objectifs
individuels annuels

Autres membres du Comité
Exécutif : 50 % de la rémunération
cible totale (amplitude de 0 %à 175 %)

Le nombre d’unités soumises
à des conditions de performancequi seront définitivement acquises sera
fondé sur l’EBIT* cumulé réaliséau cours des deuxième et troisième
annéesLes Unités soumises
à des conditions de performance
définitivement acquises
correspondront de 0 % à 100 %des droits initialement attribués

Part variablede la rémunération

Réalisation des objectifs annuels
commerciaux et financiersdu Groupe et rétribution
de la performance individuelle

Plan d’unités soumises à desconditions de performance

Réalisation des objectifsde bénéfices d’exploitation à longterme, mesurés par la réalisation
de l’EBIT* cumulé(1) À partir de 2009, l’EBIT* représentera 50 % de la part quantitative, la trésorerie 25 % et le capital employé 25 %.

4.2.1.2	Rémunération des membres
du Conseil d’administration
Chaque Administrateur non dirigeant percevra des honoraires
annuels fixes de 80 000 euros, ainsi que des jetons de présence
se montant à 5 000 euros pour chaque réunion du Conseil àlaquelle il assiste.
Le Président percevra des honoraires annuels fixes de
180 000 euros au titre de ses fonctions ainsi que des jetons deprésence de 10 000 euros pour chaque réunion à laquelle ilparticipera.
Le Président de chacun des Comités du Conseil percevra une
rémunération annuelle fixe complémentaire de 30 000 euros.
Les membres de chacun des Comités du Conseil percevront une
rémunération annuelle fixe complémentaire de 20 000 euros au
titre de leur participation à chacun des Comités concernés.
Depuis le 1er janvier 2008, les Administrateurs non dirigeants ne
reçoivent plus de rémunération variable.
Les honoraires annuels des Présidents et membres des Comitésse cumulent lorsque les Administrateurs non dirigeants
concernés participent à deux Comités différents.

Le Président exécutif ne perçoit, en sus de sa rémunération en
qualité de membre du Comité Exécutif, ni jetons de présence au
Conseil d’administration, ni rémunération spécifique en sa
qualité d’Administrateur (voir ci-dessous « — 4.2.1.3
Rémunération des membres du Comité Exécutif »). Le Président
exécutif est éligible aux plans de rémunération à long terme
incluant le plan d’unités soumises à des conditions deperformance (voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à longterme ») et aux plans d’actionnariat salariés, en sa qualité desalarié éligible de la Société (voir également « — 4.3.2 Plans
d’actionnariat salarié »). En outre, le Président exécutif bénéficie
d’un régime de retraite spécifique.
Les montants des différents éléments constitutifs de larémunération du Président exécutif et des Administrateurs non
dirigeants au cours de l’exercice 2008, ainsi que certaines
informations complémentaires telles que le nombre d’unités
soumises à des conditions de performance (voir « — 4.3.3 Plansde rémunération à long terme »), et les informations relatives aux
droits aux régimes de retraite du Président exécutif sontprésentés dans les « Notes aux États financiers statutaires de laSociété — Note 11 : Rémunération ».

* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.2 | Intérêts des Administrateurs et des principaux dirigeants

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Ces diverses informations sont résumées ci-dessous :Rémunération totale et charges associées
Le total des rémunérations et les charges associées concernant les membres actuels et anciens du Conseil d’administration en 2008 et2007 (au prorata de la durée de leurs mandats) se présentent de la manière suivante :Administrateurs non membres du Comité exécutifPart fixe

2008

2007

(en €)(en €)

263 125

240 000

N/A

550 370322 500

390 000

2008

2007

Part variable (relative à l’exercice courant)
Jetons de présence

Administrateurs membres du Comité exécutifPart fixePart variable (pour la période examinée, y compris la part versée par EADS NV)(en €)(en €)

900 000

2 729 179

1 545 500

4 028 998

Les rémunérations en numéraire des membres non dirigeants du Conseil d’administration ont été les suivantes :
2008

Total

Part fixe(en €)

Primes au titre de 2008(en €)

Jetons de présence(en €)(en €)

Administrateurs actuels
Rüdiger Grube

52 500N/A

52 500105 000

Rolf Bartke

5 625

N/A

45 00050 625

Dominique D’Hinnin

5 625

N/A

40 00045 625

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

30 000N/A

45 00075 000Arnaud Lagardère

54 375

N/A

10 00064 375

Hermann-Josef Lamberti

5 625

N/A

40 00045 625Lakshmi N. Mittal*
Sir John Parker

-

-

-

-

5 625

N/A

25 00030 625Michel Pébereau

20 000N/A

25 00045 000Bodo Uebber

20 000N/A

40 00060 000

Anciens Administrateurs**
Manfred Bischoff

15 000François David

24 37524 375

Michael Rogowski

24 37524 375Total

15 000263 125

322 500

585 625*	Cet Administrateur a renoncé à sa rémunération.
** Au prorata de la période de participation au Conseil d’administration.

Les rémunérations en numéraire des membres dirigeants du Conseil d’administration ont été les suivantes :2008

Part fixe(en €)

Prime au titre de 2008

900 000

1 545 500

(en €)

Membres actuels du Conseil d’administration
Louis Gallois

Les années précédentes, la rémunération des membres du Conseil exécutif versée par EADS NV était publiée sous forme d’un total
avec la partie fixe. La rémunération versée par EADS NV est à présent publiée comme une composante de la rémunération variable
pour la période examinée.
160 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Plans de rémunération à long terme
Le tableau ci-dessous donne une vue d’ensemble des plans de rémunération à long terme (unités soumises à des conditions
de performance) accordés par EADS en 2008 au Président exécutif :Plan d’unités : Nombre d’unités soumises à des conditions de performance*
Distribuées en 2008

Dates d’acquisition

40 000Le calendrier des dates d’acquisition est composé de quatre
paiements échelonnés sur deux ans :(a) 25 %, prévus en mai 2012 ;(b) 25 %, prévus en novembre 2012 ;(c) 25 %, prévus en mai 2013 ;(d) 25 %, prévus en novembre 2013.

Louis Gallois*

L’attribution de toutes les Unités de performance au Président exécutif est soumise à des conditions de performance.

Engagements de retraite
Les membres du Comité Exécutif bénéficient, dans le cadre deleur contrat de travail, d’un régime de retraite spécifique. La
politique générale qui est appliquée en matière de prestations deretraite consiste à leur accorder une retraite annuellecorrespondant à 50 % de leur salaire de base annuel après 5 ans
de participation au Comité Exécutif d’EADS, à l’âge de 60 ou de
65 ans.
Ces droits peuvent augmenter progressivement à 60 % après unsecond mandat, habituellement après dix ans de participation au
Comité Exécutif d’EADS.
Ces régimes de retraite ont été mis en place et financés au travers
de plans de retraite collectifs destinés aux cadres dirigeants en
France et en Allemagne. Ces engagements de retraite
complémentaire sont également régis par des règles qui leur sontpropres, par exemple l’ancienneté minimum et d’autresconditions requises aux fins de conformité avec lesréglementations nationales.
Pour le Président exécutif, le montant des obligations de retraiteà prestations définies s’élève à 1,4 million d’euros au
31 décembre 2008, alors que les coûts de retraite correspondant à
son ancienneté et la charge d’intérêts, liés aux prestations
promises et comptabilisés au titre de l’exercice 2008, ont
représenté une charge de 0,6 million d’euros. Cette obligation aété constatée dans les États financiers consolidés.

Indemnités de départ
Dans le cadre de son contrat de mandat, le Président exécutif
bénéficie d‘une indemnité de départ lorsque celui-ci résulted’une décision de la Société liée à un changement de contrôle ou
de stratégie. Le versement de l’indemnité de départ est
également sujet à des conditions de performance fixées etévaluées par le Conseil d’administration. L’indemnité de départ
éventuellement due est au maximum de 18 mois du salaire cible
annuel total.

L’indemnité peut être réduite au prorata, voire être supprimée,en fonction de l’âge et de la date de départ en retraite del’intéressé.
Hormis le Président exécutif, aucun autre Administrateur
actuellement en fonction ne peut prétendre à des indemnités dedépart.

Clause de non-concurrence
Une clause de non-concurrence est prévue dans le contrat duPrésident exécutif. Cette clause est applicable pendant une
période d’un an à partir de la fin du mandat. Elle est
renouvelable pour une durée d’un an, sur l’initiative de laSociété.
Le Président exécutif percevra une indemnité basée sur son
salaire mensuel (incluant la partie variable de la rémunération)en contrepartie de l’application de la clause de non-concurrence.

Autres avantages
Le Président exécutif bénéficie d’un véhicule de fonction. La
valeur du véhicule de fonction au 31 décembre 2008 est de
23 977 euros.
4.2.1.3	Rémunération des membres
du Comité Exécutif
Les membres du Comité Exécutif, y compris le Président exécutif,
sont en droit de percevoir pour l’année 2008 une rémunération
cible totale cumulée de 13 872 380 euros (sur la base d’un exercice
complet). La rémunération du Président exécutif d’EADS et duPrésident d’Airbus est répartie une part fixe de 45 % et en une partvariable de 55 %, du montant cible. La rémunération des autres
membres du Comité Exécutif se répartit en une part fixe de 50 %et une part variable de 50 %, du montant cible.
Les membres du Comité Exécutif, y compris le Président
exécutif, reçoivent la majorité de leur rémunération au titre del’entité nationale dont ils dépendent au sein du Groupe (enEA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.2 | Intérêts des Administrateurs et des principaux dirigeants1

fonction de leur contrat de travail ou de leur mandat). Le reliquat
de la rémunération est versé par EADS N.V (la « rémunération
NV », selon les conditions prévues dans la lettre d’accord
d’EADS N.V).
La part variable est calculée sur la base de deux composantes égales :>> une part quantitative (50 % de la part variable totale) destinéeà prendre en compte la performance de l’entreprise au niveau
du Groupe ou d’une Division, le cas échéant. La trésorerie etl’EBIT* sont les indicateurs financiers retenus afin de mesurer
la performance quantitative (l’EBIT* représente 75 % de la part
quantitative en 2008, contre 25 % pour la trésorerie) ;

2

3

4

5

6

Sommaireindicateurs financiers tels que l’EBIT*, la trésorerie et le capital
employé assure l’alignement des priorités du Président exécutif
sur celles d’EADS.
Fondée sur le niveau de performance, la rémunération
quantitative et individuelle peut varier de 0 % à 175 % dumontant cible.
Le versement d’une prime de 100 % au titre des objectifs
financiers et individuels sera le signe d’une solide performance,tant de la personne que de la Société.

>> une prime individuelle (50 % de la part variable de larémunération) qui récompense la performance de la personneen fonction d’objectifs individuels.

Le Comité des Rémunérations et des Nominations examine etsoumet des recommandations au Conseil d’administration
concernant le montant des primes à verser au Président exécutif
et aux membres du Comité Exécutif. La décision finale est prisepar le Conseil d’administration.

Le Groupe s’est engagé à fixer des objectifs individuels etfinanciers dont la réalisation reflète la performance réelle
d’EADS. Dès 2009, la part quantitative (50 % de la part variable)
sera basée sur l’EBIT* à hauteur de 50 %, la trésorerie (25 %) et lecapital employé (25 %). Le choix fait récemment de retenir desLa rémunération totale versée en 2008 par EADS et toutes lesSociétés de son Groupe à M. Louis Gallois, Président exécutif,s’élève à 2 415 250 euros (ce total comprend le versement dusalaire fixe de janvier à décembre 2008 et la rémunération
variable versée au titre de 2007).

4.2.2	Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif
Voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

4.2.3	Conventions réglementées
L’article 2:146 du Code civil néerlandais dispose comme suit :« Sauf stipulation contraire des statuts, une Société (naamloze
vennootschap) sera représentée par les membres de son Conseil
de surveillance pour toutes les questions donnant lieu à unconflit d’intérêt entre la Société et un ou plusieurs des membresde son Conseil d’administration. L’Assemblée des actionnaires
aura à tout moment pouvoir de désigner une ou plusieurs
personnes à cette fin ». Dans le cas d’EADS, les Statuts
prévoient des dispositions différentes puisqu’ils autorisent leConseil d’administration à représenter la Société pour toutes lesquestions où elle se trouve en conflit d’intérêt avec un ou
plusieurs membres du Conseil d’administration.
Au cours des exercices 2006, 2007 et 2008, aucune convention
n’a été conclue entre la Société et l’un des membres de son
Conseil d’administration ou de ses principaux dirigeants ou* EBIT : avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

162 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

encore avec un actionnaire détenant plus de 5 % des droits de votede la Société, autres que des conventions courantes conclues à desconditions normales. Voir « Notes annexes aux États financiersconsolidés (IFRS) — Note 37 : Transactions des parties liées »pour l’exercice clos le 31 décembre 2008 et « Notes annexes aux
États financiers consolidés (IFRS) — Note 32 : Transactions desparties liées » pour l’exercice clos le 31 décembre 2007,
incorporées par référence au présent document.
Pour une description des relations entre la Société et ses
principaux actionnaires, voir « Description générale de la Société
et de ses Actionnaires — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires ». En dehors des relations entre la Société et ses
principaux actionnaires décrites dans ce document, il n’existe
aucun conflit d’intérêt potentiel entre les obligations desAdministrateurs envers la Société et leurs intérêts privés ou
d’autres obligations.

Gouvernement d’Entreprise> > 4 .3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

1

2

3

4

5

4

Sommaire6

4.2.4	Prêts et garanties accordés aux Administrateurs
EADS n’a accordé aucun prêt à ses Administrateurs, ni aux membres de son Comité Exécutif.

4.3	Plans de participation et d’intéressement
des salariés
4.3.1	Plans de participation et d’intéressement actuels des salariés
La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à laréalisation des objectifs individuels et de l’entreprise, tant au
niveau des Divisions qu’au niveau du Groupe. En 2008, un pland’attribution limitée d’unités soumises à des conditions deperformance et de présence a été mis en place pour les dirigeants
du Groupe (voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme »).
Des actions ont été offertes aux salariés à des conditions
favorables à l’occasion de l’introduction en bourse et del’inscription à la cote d’EADS (voir « — 4.3.2 Plans
d’actionnariat salarié »).
Depuis 2005, les régimes d’intéressement d’EADS en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni respectent un mêmeensemble de règles communes au Groupe, assurant une
application cohérente dans ces quatre pays.

4.3.2	Plans d’actionnariat salarié
4.3.2.1	Plan d’actionnariat salarié 2000
Dans le cadre de son introduction en bourse, EADS a offert à
ses salariés éligibles environ 1,5 % de son capital social après
introduction en bourse. Cette offre aux salariés, portant sur un
maximum de 12 222 385 actions, comprenait une formule
permettant aux salariés éligibles de bénéficier d’un effet delevier. Dans le cadre de cette formule, l’investissement était
constitué par l’apport personnel payé par le salarié plus unmontant résultant d’un contrat de swap de la Société
gestionnaire des fonds pour cette formule, égal à neuf fois lemontant payé. Les salariés éligibles se sont vus offrir des actions
au prix de 15,30 euros, soit le prix de l’offre au public, moins
une décote de 15 %.
L’offre réservée aux salariés était ouverte aux salariés qui :>> étaient salariés de sociétés de droit français, allemand ou
espagnol dans lesquelles EADS détenait (i) la majorité ducapital, ou (ii) au moins 10 % du capital social, pour autant
qu’EADS ait désigné ces sociétés à participation minoritairecomme éligibles.
Suivant que le salarié a acquis les actions par le biais d’un planfrançais, allemand ou espagnol, directement ou par le biais d’un
FCPE, le salarié n’a pas le droit de vendre ses actions pour une
des périodes de blocage suivantes : 18 mois, trois ans, cinq ans
ou six ans.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 11 769 259 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 21 septembre 2000.

>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;4.3.2.2	Plan d’actionnariat salarié 2001>> étaient titulaires de contrats de travail français, allemand ou
espagnol ; et

En octobre 2001, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,25 % de son capital social avant ladite offre.
Cette offre aux salariés portait sur un montant maximum de
2 017 894 actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

163

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

1

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4

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6

Sommaire

L’offre aux salariés (Note d’opération préliminaire visée par la
COB – ancienne dénomination de l’Autorité des Marchés
Financiers (« AMF ») – le 8 octobre 2001, sous le n° 01-1200 et
Note d’opération définitive visée par la COB le 13 octobre 2001,
sous le n° 01-1209) était réservée aux salariés qui :L’offre a été divisée en deux tranches :>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 7,93 euros par action.

>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une Société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social et dont la direction exerce un contrôledéterminant et dont le siège social est situé en Afrique duSud, en Allemagne, au Brésil, au Canada, en Espagne, aux
États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Italie, au Maroc,
au Mexique ou à Singapour.

>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de
8,86 euros par action ;En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 2 022 939 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 4 décembre 2002.

L’offre a été divisée en deux tranches :>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de
10,70 euros par action ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 10,70 euros par action.
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre cette offre aux salariés avant un délai d’unan et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 2 017 894 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 5 décembre 2001.

4.3.2.3	Plan d’actionnariat salarié 2002
En octobre 2002, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,25 % de son capital social avant ladite offre.
Cette offre aux salariés portait sur un montant maximum de
2 022 939 actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre aux salariés (Note d’opération préliminaire visée par la
COB le 30 septembre 2002, sous le n° 02-1062 et Noted’opération définitive visée par la COB le 11 octobre 2002, sous
le n° 02-1081) était réservée aux salariés qui :>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une Société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle elle exerce une influence
déterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, au Brésil, au Canada, en Espagne, aux États- Unis,
au Royaume-Uni, en France, en Italie, au Mexique ou àSingapour.

164 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

4.3.2.4	Plan d’actionnariat salarié 2003
En octobre 2003, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,25 % de son capital social avant ladite offre.
Cette offre aux salariés portait sur un montant maximum de
2 027 996 actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre aux salariés (Note d’opération visée par la COB le
25 septembre 2003 sous le numéro 03-836) était réservée aux
salariés qui :>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une Société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle elle exerce une influence
déterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, en Belgique, au Canada, en Espagne, aux ÉtatsUnis, au Royaume-Uni, en France, en Irlande, au Mexique,aux Pays-Bas ou à Singapour.
L’offre a été divisée en deux tranches :>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de
12,48 euros par action ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 12,48 euros par action.
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 1 686 682 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 5 décembre 2003.

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4 .3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

1

4.3.2.5	Plan d’actionnariat salarié 2004
En octobre 2004, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,25 % de son capital social avant ladite offre.
Cette offre aux salariés portait sur un montant maximum de
2 018 000 actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre aux salariés (Note d’opération visée par l’AMF le
10 septembre 2004 sous le n° 04-755) était réservée aux salariésqui :>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une Société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle elle exerce une influence
déterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, en Belgique, au Canada, en Espagne, aux ÉtatsUnis, au Royaume-Uni, en France, en Irlande, au Mexique,aux Pays-Bas, à Singapour, en Australie ou en Finlande.
L’offre a été divisée en deux tranches :>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de
18 euros par action ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 18 euros par action.
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 2 017 822 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 3 décembre 2004.

4.3.2.6	Plan d’actionnariat salarié 2005
En juin 2005, EADS a offert à ses salariés éligibles un maximum
de 0,25 % de son capital social avant ladite offre. Cette offre aux
salariés portait sur un montant maximum de 2 025 000 actions
d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre aux salariés (Note d’opération visée par l’AMF le
4 mai 2005 sous le n° 05-353) était réservée aux salariés qui :>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) des Sociétés dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle elle exerce une influence
déterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, en Australie, en Belgique, au Canada, en Espagne,
aux États-Unis, en Finlande, en France, au Royaume-Uni, en

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3

4

5

6

Sommaire

Irlande, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne ou àSingapour.
L’offre a été divisée en deux tranches :>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne réservé aux salariés du Groupe ont étéoffertes au prix de 18,86 euros par action ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 18,86 euros par action.
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 1 938 309 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 29 juillet 2005.

4.3.2.7	Plan d’actionnariat salarié 2007
Aucune offre réservée aux salariés n’a été organisée en 2006.
L’offre réservée aux salariés qui était prévue initialement pourjuin 2006 a été reportée à mars 2007.
En mars 2007, EADS a offert à ses salariés éligibles un
maximum de 0,25 % du total de son capital social émis avant
ladite offre. Cette offre aux salariés portait sur un montant
maximum de 2 040 000 actions d’une valeur nominale de 1 euro
chacune.
L’offre réservée était ouverte aux salariés qui :>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une Société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle elle exerce une influence
déterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, en Australie, en Belgique, au Canada, en Espagne,
aux États-Unis, en Finlande, en France, au Royaume-Uni, en
Irlande, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne ou àSingapour.
L’offre a été divisée en deux tranches :>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de19,62 euros par action ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 17,16 euros par action.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

165

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

1

En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.
Les salariés ont souscrit un nombre total de 2 037 835 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont
été livrées le 9 mai 2007.

4.3.2.8	Plan d’actionnariat salarié 2008
En juin 2008, EADS a offert à ses salariés éligibles un maximum
de 0,25 % de son capital social avant ladite offre. Cette offre aux
salariés portait sur un montant maximum de 2 035 000 actions
d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre réservée était ouverte aux salariés qui :

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Sommairedéterminante sur la gestion et dont le siège social se situe en
Allemagne, en Australie, en Belgique, au Canada, en Espagne,
aux États-Unis, en Finlande, en France, au Royaume-Uni, en
Irlande, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne ou àSingapour.
L’offre a été divisée en deux tranches :>> les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de
12,79 euros par action ;>> les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 11,70 euros par action.

>> avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays.

>> étaient employés par (i) EADS ou (ii) l’une de ses filiales ou(iii) une Société dans laquelle EADS détient au moins 10 %du capital social, dans laquelle elle exerce une influence

Les salariés ont souscrit un nombre total de 2 031 820 actions
dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions ont été
livrées le 25 juillet 2008.

4.3.3	Plans de rémunération à long terme
Lors de ses réunions du 26 mai 2000, du 20 octobre 2000, du
12 juillet 2001, du 9 août 2002, du 10 octobre 2003, du
8 octobre 2004, du 9 décembre 2005 et du 18 décembre 2006,
le Conseil d’administration de la Société, faisant usage deshabilitations qui lui ont été données par les assemblées générales
des actionnaires du 24 mai 2000, du 10 mai 2001, du 6 mai
2003, du 11 mai 2005 et du 4 mai 2006, a approuvé l’octroi
d’options de souscription d’actions de la Société.
Lors de sa réunion du 18 décembre 2006, le Conseild’administration de la Société, conformément à l’habilitation qui
lui a été donnée par l’Assemblée générale des actionnaires du
4 mai 2006, a approuvé l’attribution d’actions soumises à desconditions de performance et à des conditions de présence dansla Société.

166 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Lors de sa réunion du 7 décembre 2007, le Conseild’administration de la Société a approuvé l’attribution d’unitésde la Société soumises à des conditions de performance et à desconditions de présence dans la Société.
Lors de sa réunion du 13 novembre 2008, le Conseild’administration de la Société a approuvé l’attribution d’unitésde la Société soumises à des conditions de performance et à desconditions de présence dans la Société.

Gouvernement d’Entreprise> > 4 .3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

1

2

3

4

5

4

Sommaire6

Les principales caractéristiques de ces options, de ces actions soumises à des conditions de performance et de présence et de ces unités
soumises à des conditions de performance et de présence au 31 décembre 2008 sont présentées dans les « Notes aux États financiers(IFRS) — Note 36 : Paiements en actions ». Elles sont également définies dans le tableau ci-dessous :Première tranche

Seconde tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

24 mai 2000

24 mai 2000

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

26 mai 2000

20 octobre 2000

Nombre d’options attribuées

5 324 884

240 000

Nombre d’options en circulation

1 555 220

32 000720 000

60 000

Options accordées aux Administrateurs et dirigeants
Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion

850
34
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans et quatre semaines àcompter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à la troisième
date anniversaire à compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
8 juillet 2010

8 juillet 2010

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %

100 %

Prix d’exercice

20,90 €

20,90 €

Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
2 892 020

188 000

Troisième tranche

Quatrième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

10 mai 2001

10 mai 2001

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

12 juillet 2001

9 août 2002

Nombre d’options attribuées

8 524 250

7 276 700

Nombre d’options en circulation

3 499 919

2 547 121>> M. Philippe Camus

135 000

135 000>> M. Rainer Hertrich

135 000

135 000

738 000

808 000

Options attribuées à :>> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’exercice 2001 (troisième tranche) et del’exercice 2002 (quatrième tranche)
Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration

1 650
1 562
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans et quatre semaines àcompter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à la troisième
date anniversaire à compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations ».
12 juillet 20118 août 2012

Droit de conversion

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %

100 %

24,66 €

16,96 €

Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
3 492 831

4 305 066

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

167

4

Gouvernement d’Entreprise> > 4.3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

1

2

3

4

5

6

Cinquième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

Sommaire

Sixième tranche

6 mai 2003

6 mai 2003

10 octobre 2003

8 octobre 2004

Nombre d’options attribuées

7 563 980

7 777 280

Nombre d’options en circulation

4 729 593

6 057 766>> M. Philippe Camus

135 000

135 000>> M. Rainer Hertrich

135 000

135 000

808 000

808 000

Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

Options attribuées à :>> aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2003 (cinquième tranche) et 2004
(sixième tranche)
Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration

1 491
1 495
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans et quatre semaines àcompter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à latroisième date anniversaire à compter de la date d’attribution des options (sous réserve desdispositions spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description
générale de la Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
9 octobre 2013

7 octobre 2014

Droit de conversion

Une option pour une action

Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %100 % (1)15,65 €

24,32 €

Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
2 517 623

2 400

(1) En ce qui concerne la sixième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance. De ce fait, une partiede ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2007.

Septième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

11 mai 2005

Date de la réunion du Conseil d’administration

9 décembre 2005

Nombre d’options attribuées

7 981 760

Nombre d’options en circulation

6 294 951 (1)Options attribuées à :>> M. Thomas Enders

135 000>> M. Noël Forgeard

135 000>> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2005 (septième tranche)
Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion
Acquisition des droits
Prix d’exercice

940 000
1 608
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans à compter de ladate d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à la troisième dateanniversaire à compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale
de la Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »). En ce qui
concerne la septième tranche, une partie des options octroyées aux cadres supérieurs d’EADSétait liée aux performances.
8 décembre 2015
Une option pour une action
100 % (1)33,91 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

0(1) En ce qui concerne la septième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance. De ce fait, une partiede ces options conditionnelles n’ont pas été acquises, et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2008.

168 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Gouvernement d’Entreprise> > 4 .3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

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Sommaire

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Huitième tranche

Date de l’Assemblée générale des actionnaires

4 mai 2006

Date de la réunion du Conseil d’administration

18 décembre 2006
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées

1 747 500

Nombre d’options en circulation

1 678 000

Options attribuées à :>> M. Thomas Enders

67 500>> M. Louis Gallois

67 500>> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombre

425 000

d’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)
Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date à partir de laquelle les options peuvent être exercées

221
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans à compter de la dated’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à la troisième date anniversaire à
compter de la date d’attribution des options (sous réserve des dispositions spécifiques contenues
dans le Règlement des Opérations d’Initiés – voir « Description générale de la Société et de son
capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration

16 décembre 2016

Droit de conversion

Une option pour une action

Acquisition des droits

50 %Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice

25,65 €
110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

0
Plan d’actions soumises à des conditions de performance et de présence
Actions soumises
Actions soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’actions attribuées

1 344 625

391 300

Nombre d’actions en circulation

1 291 375

378 475>> M. Thomas Enders

16 875->> M. Louis Gallois

16 875-

137 500

28 200

Actions attribuées à>> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)
Nombre total de bénéficiaires éligibles
Date d’acquisition

Nombre d’actions acquises

1 637
Les actions de performance et actions bloquées ne seront acquises que si l’attributaire est encore
employé au sein de la Société EADS et, dans le cas des actions de performance, que si les critèresde performance à moyen terme sont satisfaits. La période d’acquisition des droits prendra fin à ladate de publication des résultats annuels de l’exercice 2009, prévue en mars 2010.
1 750

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

0

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Gouvernement d’Entreprise> > 4.3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

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Sommaire

6

Neuvième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

7 décembre 2007
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises
Unités soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

1 693 940

506 060

Nombre d’unités en circulation

1 653 500

496 260

33 700-239 900

43 500

Unités attribuées à :>> M. Louis Gallois>> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombre d’unités

au cours de l’année 2007 (neuvième tranche)
Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

1 617
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein du Groupe EADS aux dates d’acquisition
respectives et, dans le cas des unités soumises à des conditions de performance,que si les objectifs de performance à moyen terme ont été réalisés.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiements échelonnés sur deux ans :- 25 % prévus en mai 2011 ;- 25 % prévues en novembre 2011 ;- 25 % prévus en mai 2012 ;- 25 % prévus en novembre 2012.

Nombre d’unités acquises

1 680

0

Dixième tranche

Date de la réunion du Conseil d’administration

13 novembre 2008
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises
Unités soumises
à des conditions de performanceà des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées

2 192 740

801 860

40 000-304 000

68 200

Unités attribuées à :>> M. Louis Gallois*>> aux dix salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombre d’unités

au cours de l’année 2008 (dixième tranche)
Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date d’acquisition

*

1 684
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence
ne seront acquises que si l’attributaire est encore employé au sein duGroupe EADS aux dates d’acquisition respectives et, dans le cas desunités soumises à des conditions de performance, que si les objectifs
de performance à moyen terme ont été réalisés.
Le calendrier des dates d’acquisition prévoit quatre paiementséchelonnés sur deux ans :- 25 % prévus en mai 2012 ;- 25 % prévues en novembre 2012 ;- 25 % prévus en mai 2013 ;- 25 % prévus en novembre 2013.

Pour plus d’informations sur les Unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires – Note 11 : Rémunération ».

L’information relative aux options, aux actions soumises à
conditions de performance et aux actions soumises à conditionsde présence dans le Groupe qui ont été annulées ou exercées
pendant l’année est présentée dans les « Notes aux Étatsfinanciers (IFRS) — Note 36 : Paiements en actions ».

170 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Pour de plus amples informations sur les transactions effectuées
par les Administrateurs et les membres du Comité Exécutif, sereporter au site Internet d’EADS et/ou au site des autorités
boursières compétentes.

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Gouvernement d’Entreprise> > 4 .3 | Plans de participation et d’intéressement des salariés

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Sommaire

6

Détention d’actions de la Société par les Administrateurs
Administrateur>> M. Louis Gallois

Actionnariat- 5 actions ordinaires- 67 500 stock-options*- 16 875 actions liées à des conditions de performance*>> M. Dominique d’Hinnin- 61 actions ordinaires>> M. Arnaud Lagardère- 2 actions ordinaires*

Voir la huitième tranche comme indiqué dans le tableau ci-dessus.

Les autres Administrateurs ne détiennent ni actions, ni autres valeurs mobilières émises par la Société.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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172 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

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Sommaire

5

Responsabilité d’entrepriseet développement durable
5.1

Gouvernance, éthique
et compliance

176

5.4	Ressources Humaines : relations
employeur — salariés

199

5.1.1	Code Éthique d’EADS

176

5.4.1

Effectifs et organisation du travail

200

5.1.2

Programme Éthique et Compliance

177

5.4.2	Organisation des Ressources Humaines

201

5.2	Croissance durable

183

5.4.3

201

5.2.1

Qualité des produits et satisfaction des clients

183

5.2.2

Soutenir et protéger l’innovation

186

5.2.3	Gestion des fournisseurs : favoriser une relation mutuellement
bénéfique avec les fournisseurs d’EADS

190

5.3	Protection de l’environnement

193

5.3.1

194

Politique

5.3.2	Organisation

194

5.3.3

195

Performance et meilleures pratiques

Politiques et performances en matière de Ressources Humaines

5.5	L’entreprise citoyenne

208

5.5.1

Entretenir un dialogue ouvert avec les parties prenantes d’EADS

208

5.5.2

Prendre en compte les intérêts des communautés
dans la stratégie mondiale d’EADS210

EA DS EA
Document
DS Documentd’ enregisd’ enregis
t remtrement
ent 2 0 0 8

173

5

Responsabilité d’entreprise et développement durable

1

Créé il y a huit ans, EADS concrétise l’ambition industrielle
européenne de former un leader mondial de l’aéronautique, de ladéfense et de l’espace. Conçu pour être un moteur du changement,
EADS est à la tête de certaines des plus grandes réalisations
technologiques et industrielles européennes, telles que lesprogrammes Airbus, Ariane, Eurofighter et Eurocopter, pourn’en nommer que quelques uns. Les valeurs communes duGroupe - intégrité, responsabilité, éthique - s’inscrivent dans le

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Sommaire

cadre de cette ambition et de cette vision. Le Groupe s’est engagé
sur des principes et des valeurs définis à la fois dans son Code
Éthique et dans ses politiques de responsabilité d’entreprise etdéveloppement durable (RE&DD) formalisées en 2004. Depuis
lors, ces politiques ont été régulièrement revues afin de prendre
en compte les nouveaux défis et les évolutions intervenues dansl’environnement du Groupe.

L’approche d’EADS en matière de responsabilité d’entreprise et de développement durable
Il y a un an, EADS a défini une nouvelle perspective stratégiqueappelée Vision 2020. Dans ce cadre, EADS évolue et setransforme. Afin de créer les conditions d’un développement
durable, le Groupe se doit d’assurer un équilibre entre lescontraintes et autres défis auxquels l’entreprise est confrontée,tels que :l’équilibre entre priorités à court terme et objectifs à longterme est un impératif ; c’est aussi un principe de bonne gestion.
Les politiques et initiatives d’EADS en matière de responsabilitéd’entreprise et de développement durable:>> Comment renforcer EADS dans sa position d’acteur mondial
tout en se conformant à des règles strictes en matièred’éthique des affaires ?

>> doivent menées en lien avec la conduite des affaires duGroupe et créer de la valeur, comme élément de lacompétitivité du Groupe ou bien en contribuant à la maîtrise
des risques ;>> Comment continuer à fournir aux clients d’EADS unetechnologie aérospatiale et de défense de pointe tout endéveloppant une culture et des produits éco-efficients ?

>> doivent faire partie intégrante de la vie opérationnelle del’entreprise, au travers de projets concrets répondant à desobjectifs tangibles ;>> Comment développer les talents et le vivier d’experts qui
font la force d’innovation d’EADS tout en renforçant leursensibilité aux questions sociétales et à la responsabilité del’entreprise ?

>> visent à améliorer de manière continue le mode defonctionnement du Groupe, en prenant en considérationqu’au XXIème siècle, les attentes des parties prenantes ne
se limitent pas à la haute qualité des produits.

EADS considère qu’une approche de responsabilité d’entrepriseet de développement durable est dans la nature même de ses
activités : dans une industrie de cycles longs, avec des produits
destinés à être sur le marché pour les 30 prochaines années,

Cette vision entrepreneuriale de la responsabilité de l’entrepriseva dans le sens des intérêts des parties prenantes externes duGroupe, et constitue la fierté de ses salariés.

Organisation de la responsabilité d’entreprise chez EADS
L’approche d’EADS en matière de responsabilité d’entreprise etde développement durable :>> est coordonnée par le Secrétariat Général du Groupe, qui :(1) est l’architecte d’une organisation visant à traiter lesquestions de responsabilité sociale de l’entreprise de manière
structurée et à l’échelle du Groupe ; (2) coordonne un réseau
interne assurant la visibilité et la cohérence de l’approched’EADS sur le plan interne comme externe ; (3) identifie etanalyse les problématiques émergentes et définit les moyens
174 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

d’y répondre ; (4) fait des propositions et desrecommandations à la Direction d’EADS dans les différents
domaines de RE&DD ; (5) représente EADS auprès desinterlocuteurs externes et entretient un dialogue avec lesparties prenantes ;>> fixe un cadre de travail et des grandes orientations, en liaison
avec les Divisions et Unités opérationnelles responsables del’activité au jour le jour, afin de leur permettre d’entretenir
le dialogue avec leurs parties prenantes directes.

Responsabilité d’entreprise et développement durable

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Sommaire

Principes de responsabilité d’entreprise et de développement durable d’EADS
Les procédures du Groupe ont été conçues pour appuyer etmettre en œuvre la vision et la stratégie à long terme d’EADS en
matière de responsabilité sociale et de développement durable.
Elles s’appuient sur un système de contrôle interne dans desdomaines tels que la lutte contre la corruption, le respect desrègles d’exportation, la protection de la propriété intellectuelle,la recherche et le développement, la protection del’environnement, les ressources humaines, etc. (voir« Gouvernement d’entreprise—4.1.6 Système de gestion durisque d’entreprise »).

PRINCIPES DE RESPONSABILITÉ SOCIALE DANS LES DOMAINES ESSENTIELS POUR EADS
Domaines de responsabilité d’entreprise

Gouvernance, éthique et compliance

Croissance durable
Protection de l’environnement

Relation salariés-employeur

L’entreprise citoyenne

Thèmes des procédures

Règles de Gouvernement d’entreprise
Programme Éthique et ComplianceRègles et politique d’éthique des affaires
Conformité du contrôle des exportations
Qualité des produits et satisfaction des clients
Soutien et protection de l’innovation
Favoriser une relation mutuelle fructueuse avec les fournisseurs d’EADS
Minimiser l’impact des activités d’EADS sur l’environnement, tout au long du cycle de vie des produits
Promouvoir la prise de conscience de l’environnement et maintenir un dialogue permanent avec les parties prenantes
Promouvoir un dialogue actif avec les salariés d’EADS
Assurer l’égalité des chances de tous les salariés d’EADS
Assurer une gestion efficace des compétences et du savoir-faire
Attention portée aux salariés et au savoir-faire d’EADS
Assurer un lieu de travail sécurisé aux salariés et sous-traitants d’EADS
Entretenir un dialogue permanent avec les parties prenantes d’EADS
Prendre en compte les intérêts des communautés dans la stratégie mondiale d’EADS

Les procédures et pratiques correspondantes sont décrites demanière plus détaillée ci-dessous.
Ce chapitre décrit les meilleures pratiques et les indicateursde performance du Groupe, afin d’illustrer le fait que lesprocédures de responsabilité d’entreprise d’EADS sont demieux en mieux intégrées dans les systèmes de gestion duGroupe et dans ses activités au jour le jour. Des Indicateurs de
Performance quantitatifs et qualitatifs ont ainsi été définis àcompter du rapport 2004. Basés sur les standards GRI et surles principes du Pacte Mondial des Nations Unies (« Global
Compact »), et adaptés à l’activité d’EADS, ces indicateurs visentà refléter les réalisations d’EADS.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance

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Sommaire

5.1 Gouvernance, éthique et compliance
Les normes de bonne gouvernance sont au cœur de la politiquede responsabilité sociale d’EADS. EADS s’engage à respecter
l’ensemble de ses engagements sociaux et contractuels et de ses
obligations légales dans une totale transparence de gestion et decommunication, et à aller au delà lorsque c’est possible. EADS
s’engage à fournir des informations et des documents précis etfiables quant à l’ensemble de ses processus de décision et de ses

relations d’affaires, tant au sein d’EADS qu’à l’extérieur duGroupe. Pour parvenir au niveau de fiabilité le plus élevé, EADS
améliore en permanence ses procédures de contrôle interne et degestion des risques. Une présentation détaillée des principes degouvernance d’EADS figure au chapitre « Gouvernementd’entreprise ».

5.1.1	Code Éthique d’EADS
Dès la création d’EADS, un Code Éthique a été rédigé etcommuniqué aux salariés du Groupe. Ce Code mettait l’accent
sur les valeurs devant conduire à l’intégration réussie deplusieurs sociétés au sein d’un même groupe. EADS a actualiséce Code Éthique en 2005, afin de présenter dans un mêmedocument l’ensemble des directives opérationnelles du Groupeen matière éthique.

Depuis avril 2006, ce Code Éthique est disponible dans les quatre
langues d’EADS sur l’intranet du Groupe. Il peut être téléchargé
sur le site Internet d’EADS, à l’adresse www.eads.com.

Ce Code Éthique constitue la directive Éthique fondatriced’EADS. Il renvoie à des politiques détaillées telles que celles
intégrées dans le « Corporate Handbook » ainsi qu’à despolitiques et procédures propres aux Divisions ou Unités
opérationnelles. Le code s’appuie sur les valeurs fondamentalesd’EADS et respecte pleinement les normes internationalesénoncées dans des chartes, déclarations ou directives telles que laDéclaration Universelle des Droits de l’Homme, la Déclaration
de l’Organisation Internationale du Travail et la Convention del’OCDE sur la lutte contre la corruption d’agents publics
étrangers dans les transactions commerciales internationales.
EADS, en tant que signataire du Pacte Mondial des Nations
Unies (« Global Compact »), s’est engagé à promouvoir, dans sa
sphère d’activité, la mise en œuvre des valeurs fondamentales
en matière de droits de l’Homme, de travail, d’environnement etde lutte contre la corruption. EADS est prêt à rendre compte dessuccès rencontrés par le Groupe dans la mise en œuvre de sa
stratégie de développement durable.

>> « Créer un environnement de travail favorable » décrit les
principes d’EADS relatifs au dialogue, à la représentation,
à l’égalité des chances et à la gestion des ressources humaines ;Divisé en cinq chapitres, le Code Éthique présente les grandes
lignes d’un comportement éthique et couvre l’intégralité despolitiques d’EADS en matière de responsabilité sociale :>> « Respecter l’éthique des affaires » évoque des questions telles
que les conflits d’intérêts, le contrôle des exportations, lesmarchés publics, ainsi que l’embauche d’anciens représentants
du gouvernement ;>> « Assurer une croissance durable » traite de la bonne
utilisation des informations et des droits de propriété
intellectuelle, ainsi que des relations avec les fournisseurs ;>> « Respecter l’environnement » porte sur la mise en place deprocédures et produits respectueux de l’environnement ;>> « Vivre au sein de nos communautés » décrit la contribution
d’EADS à la vie et au développement des communautés danslesquelles le Groupe exerce ses activités.
Le Code Éthique fournit ainsi à tous les salariés une orientation
sur la conduite à adopter dans leur environnement professionnel.

176 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance

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Sommaire

5.1.2	Programme Éthique et Compliance5.1.2.1	Organisation Compliance du Groupe
Le Groupe a pris publiquement des engagements dans lesdomaines de l’éthique, de la conformité et de la transparence.
La Vision 2020 d’EADS place la promotion des comportementséthiques au cœur des responsabilités de l’entreprise. L’adoptiond’une approche intégrée de la conformité joue par ailleurs unrôle crucial pour soutenir la croissance durable du Groupe, enpermettant à la Société de protéger ses intérêts et de maintenirsa compétitivité.
La compliance consiste à s’assurer que le Groupe conduit ses
activités dans le respect des lois et des règlements en vigueur,
conformément aux meilleures pratiques et aux principes éthiques
acceptés par le Groupe.
Le Conseil d’administration et la Direction ont examiné
attentivement les pratiques en vigueur au sein du Groupe, afin
de donner corps à l’engagement de la Société et d’élaborer une
approche efficace.
Cet examen a confirmé que le Groupe possède une base solidede politiques et de procédures, en particulier dans les domaines
où EADS est le plus exposé. Des procédures et pratiques delutte contre la corruption et de conformité aux règles de contrôledes exportations ont notamment été définies et mises en œuvre.
Le Groupe a adopté des normes particulièrement strictes enmatière de commerce international. Les politiques et les règles
appliquées sont améliorées et renforcées constamment,
conformément aux principes d’éthique les plus stricts envigueur dans le secteur. En outre, le Groupe porte une attention
toute particulière au respect des règles et des lois de contrôle desexportations. EADS a adopté un système de politiques etprocédures de contrôle des exportations, déclinées dansl’ensemble du Groupe par des professionnels du contrôle desexportations.
S’appuyant sur cette solide expérience, il a été décidé de mettreen place une approche intégrée de la compliance, couvrant tous
les aspects de cette problématique, et de créer une organisation
spécifique pour le Groupe. Cette démarche a notamment pourobjectif de diffuser les principes énoncés dans le Code Éthique
et d’assurer que les comportements individuels sont conformes
aux engagements et politiques du Groupe.
Pour y parvenir, le Groupe estime que la direction, qui a laresponsabilité globale de la compliance, doit pouvoir bénéficier
du soutien d’une organisation indépendante afin d’assurer que
les activités sont conduites dans le respect des règles. Cette
organisation doit disposer de l’autorité nécessaire pour contrôler
la mise en œuvre des règles.

Le Conseil d’administration a ainsi décidé en 2008 de mettre enplace une organisation compliance dirigée par un Chief
Compliance Officer (« CCO » – Directeur Éthique et Compliance).
L’engagement de compliance pris par le Conseil d’administration
et la Direction traite en priorité des principaux risques,
notamment ceux liés aux opérations d’exportation. Il intègre
ainsi l’International Compliance Officer (« ICO » – Directeur dela compliance pour le commerce international) pour le Groupe etl’Export Compliance Officer (« ECO » – Directeur de laConformité du contrôle des Exportations) du Groupe. D’autres
facteurs de risque sont également couverts, en particulier lesachats. En toute hypothèse, tous les risques potentiels de nonconformité seront traités.

Structure
Pour une efficacité immédiate, l’approche organisationnelle de lacompliance vise le juste équilibre entre l’indépendance de lafonction compliance et sa proximité aux opérations. Un principe
de double reporting est donc appliqué à tous les niveaux de laSociété : chaque ressource de compliance rend compte à la fois àsa hiérarchie fonctionnelle et à sa hiérarchie opérationnelle.
Le CCO rend compte de sa mission au Président exécutif, son
indépendance étant garantie par un accès direct au Conseild’administration et à son Comité d’Audit.
Un Compliance Officer a été nommé dans chaque Division en
2008. Chaque Compliance Officer rend compte à la fois au CCO
et au Directeur de sa propre Division. Le rôle des Compliance
Officers est de diffuser les principes d’éthique et le programmede conformité du Groupe, tout en aidant la Direction desDivisions dont ils dépendent à conduire leurs activités demanière conforme aux règles en vigueur. Le Compliance Officer
de chaque Division met en place les ressources nécessaires pourtraiter la problématique de conformité dans tous ses aspects,
dans toutes les activités et sur tous les sites.
Au niveau du Groupe, des Compliance Officers fonctionnels
aident le CCO à définir et déployer le programme Éthique etCompliance dans leur fonction et/ou domaine d’expertise
respectifs. L’ ICO du Groupe a été nommé il y a plusieurs
années afin de développer et de mettre en œuvre les règles decommerce international du Groupe, qui englobent notamment lalutte contre la corruption (voir « — 5.1.2.2 Politique et règles
d’éthique des affaires »). Un nouveau ECO du Groupe a été
nommé en 2008. Il s’appuie sur une organisation matricielle desresponsables du contrôle des exportations au niveau de chaquepays et de chaque Division (voir « — 5.1.2.3 Conformité duContrôle des exportations »). Ces deux Compliance Officers duGroupe s’appuient sur les solides réseaux de professionnels de la
EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance1compliance, qui couvrent toutes les opérations d’EADS. L’ICO met
en œuvre les politiques et règles d’éthique dans les transactionscommerciales du Groupe et l’ECO décline les procédures et lapolitique de contrôle des exportations. Au niveau du Groupe, ils
soutiennent l’organisation Stratégie et Marketing en garantissant lacompliance des opérations d’export. Des Compliance Officers pour leGroupe ont également été nommés au sein d’autres fonctions telles
que la finance, les ressources humaines et la sécurité. Ils apportent à
la fonction à laquelle ils sont rattachés une expertise précieuse en
matière d’Éthique et de Compliance. Ils apportent également leursoutien au CCO pour la définition et le déploiement du programme
Éthique et Compliance.

Missions et objectifs du programme
Les missions et les objectifs du CCO ont été fixés par lePrésident exécutif en 2008, après discussion et accord du Comitéd’Audit du Conseil d’administration. La feuille de route est
conçue de manière à atteindre les objectifs fixés par le Conseild’administration lors de la création de l’organisation
Compliance : promotion d’une culture éthique et renforcement
de l’image d’EADS, identification et gestion des risques éthiques
et de non-conformité, mise à jour permanente des règles etprocédures, et mise en œuvre efficace de ces principes.
Le programme Éthique et Compliance est fondé sur cinq piliers
garants d’efficacité : identification des risques, intégration et mise àjour des directives et de la politique (à commencer par leCode Éthique d’EADS), organisation et reporting, communication
et formation visant à diffuser une culture éthique et de compliance
au sein du Groupe, et système d’alerte et programme d’audit.

Perspectives 2009
Des objectifs ont été fixés et approuvés pour chacun des cinq
piliers du programme.
Parmi ces objectifs, priorité a été donnée en 2009 à l’évaluation
détaillée des risques touchant à la conformité, notammentl’identification des risques existants et potentiels en matière decorruption, de manquement aux règles de contrôle desexportations ou d’opérations d’initiés, auxquels le Groupe est
susceptible d’être exposé. Cette évaluation des risques s’inscriradans le cadre du processus GRE de la Société. Elle devra inclure
des propositions visant à maîtriser les risques et prévoir despolitiques et processus de compliance.
Les autres tâches immédiates concernent la mise à jour du Code
Éthique d’EADS et la définition du programme pour sa mise enœuvre. Est également visée l’intégration d’initiatives decommunication et de formation, similaires à celles déjà mises enœuvre dans la fonction éthique des affaires (voir « — 5.1.2.2
Politique et règles d’éthique des affaires »), dans la fonction
conformité des exportations (voir « — 5.1.2.3 Conformité ducontrôle des exportations ») et dans les Divisions.

178 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

Enfin, une attention toute particulière est apportée à ladéfinition et mise en place d’un système d’alerte éthique et decompliance, visant à recueillir et traiter en toute confidentialité
certains sujets de préoccupation identifiés par les salariés.

5.1.2.2	Politique et Règles d’Éthiquedes Affaires
La pratique des affaires au niveau international impose une
vigilance toute particulière, exigeant de s’assurer que l’ensemble
des sociétés du Groupe respectent toutes les lois etréglementations applicables en matière de commerce
international et les standards d’éthique et d’intégrité. L’objectifd’EADS est de définir des normes exigeantes d’éthique etd’intégrité dans les affaires, souvent plus rigoureuses quela législation et la réglementation en vigueur.
C’est dans cette optique que, depuis 2000, EADS a mis en place
un ensemble de règles et procédures visant à assurer le respectde ces lois, règlements et principes d’intégrité et d’éthique.

Politique
EADS est tenu, vis-à-vis de ses actionnaires, salariés et autres
parties prenantes, ainsi que des communautés où il conduit ses
activités au plan national ou international, de respecter desnormes rigoureuses de gouvernance et de responsabilité socialed’entreprise. EADS s’est notamment engagé à agir
conformément aux principes d’intégrité des affaires repris par leCode Éthique d’EADS, et à mettre en place une politique et desprocédures compatibles avec ces contraintes et aspirations. La
politique et les règles d’éthique des affaires s’appliquent à toutes
les opérations effectuées avec des partenaires commerciaux, au
plan national comme international.
De nombreux instruments internationaux sont nés dans le cadrede la lutte contre la corruption lancée par les institutions deréglementation du commerce mondial (Banque mondiale, OCDE,Nations Unies, Union européenne et Conseil de l’Europe). La
convention de 1997 de l’OCDE sur la lutte contre la corruption
des agents publics étrangers dans les transactions commerciales
internationales (la Convention anti-corruption de l’OCDE) est
aujourd’hui l’instrument juridique le plus efficace pourcombattre la corruption. Deux autres conventions internationales
à portées plus larges jouent un rôle important : la Convention
pénale du Conseil de l’Europe, signée en 2005, comporte desdispositions sur la corruption dans le secteur privé ; laConvention des Nations Unies contre la Corruption (CNUCC),
qui a pris effet en 2005, est considérée comme l’instrument
anti-corruption international le plus complet à ce jour, en ce qu’il
couvre la plus large gamme de pratiques de corruption, y compris
la corruption active et passive des responsables nationaux etétrangers, l’obstruction à la justice, l’enrichissement illégitime etle détournement de fonds. Il convient également de citer ledixième principe du Pacte mondial des Nations Unies dejuin 2004, auquel EADS a souscrit.

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance1

Ensemble, ces initiatives ont conduit de nombreux pays à établir
un cadre d’instruments de lutte contre la corruption. C’est le cas
des pays d’origine d’EADS – la France, l’Allemagne, l’Espagne etle Royaume-Uni – qui ont chacun une législation inspirée desdispositions des conventions de l’OCDE, des Nations Unies etdu Conseil de l’Europe.
Honnêteté, intégrité, équité et prudence doivent toujours guider
le comportement des dirigeants, cadres et salariés d’EADS danstoute transaction commerciale. EADS ne saurait tolérer aucune
infraction à sa politique d’éthique des affaires, où que ce soit
dans le monde. Ce principe ne souffre aucune exception. En tantque société multinationale, EADS considère qu’il est de son
devoir de prohiber toute forme de corruption, au profit d’acteurs
du secteur public comme du secteur privé, quel que soit l’étatd’avancement des négociations ou de la mise en œuvre d’uncontrat commercial. Tout manquement avéré donnera lieu à dessanctions, que l’auteur soit un dirigeant, un cadre ou un salariédu Groupe.
L’élimination des comportements non conformes à l’éthiquepasse par le strict respect des principes d’action d’EADSénumérés ci-dessous. Ces principes, qui forment la colonne
vertébrale de la Politique d’Éthique des affaires du Groupe, sontmis en œuvre dans le cadre des Règles d’Éthique des Affaires
d’EADS. Ils sont les suivants :>> transparence de la sélection ;>> collégialité de la décision ;>> centralisation de la validation ;>> traçabilité par la tenue d’une comptabilité et de dossiers
appropriés ;>> surveillance des relations contractuelles avec les tiers.
Cette politique est mise en œuvre dans le cadre des Règles
d’Éthique des Affaires amendées en juillet 2008. La politiqued’éthique du Groupe fixe également des règles générales
concernant les cadeaux et la prise en charge des frais de voyage
des responsables publics étrangers par les dirigeants, les cadres et
les salariés d’EADS.
Cette politique et ces règles s’appliquent dans le respect du Code
Éthique d’EADS et des législations internationales de lutte
contre la corruption.
La Politique d’Éthique des Affaires du Groupe s’applique en toutlieu où EADS effectue des transactions, au plan national commeinternational. Une attention particulière sera accordée auxdifférentes législations nationales applicables dans le contexte deces transactions commerciales. Plusieurs pays qui n’ont pas
encore ratifié les conventions anti-corruption internationales
susmentionnées ont introduit, ou vont introduire, des

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Sommaire

dispositions anti-corruption comparables dans leurs droits
internes. EADS s’engage à respecter scrupuleusement ces
dispositions dans le contexte de ses activités internationales,
notamment lorsque ces dispositions s’avèrent plus strictes que
les Règles d’Éthique des affaires d’EADS.

Organisation
Politique et Règles d’Éthique des Affaires d’EADSEADS a mis en œuvre une politique d’entreprise détaillée, laPolitique et Règles d’Éthique des Affaires d’EADS, qui s’appliqueà toutes les opérations internationales et nationales menées parles entités du Groupe, avec pour but d’identifier et de prévenir
la corruption et les pratiques déloyales dans le commerce
international.
Cette politique implique un contrôle effectif des opérations
internationales et nationales par la mise en œuvre d’enquêtes
préalables approfondies sur les partenaires commerciaux, demécanismes de contrôle et de reporting réguliers et parl’organisation de sessions de formation au sein de toutes lesDivisions et Unités opérationnelles du Groupe. Elle fixeégalement des directives en matière d’acceptation de cadeaux, devoyages et d’avantages similaires.
Les Règles d’Éthique des Affaires d’EADS reposent sur lesprincipaux piliers suivants :>> transparence dans le choix de tous les partenaires
commerciaux. Tous les partenaires engagés par une société duGroupe doivent respecter (i) une procédure d’investigation(due diligence) visant à confirmer la bonne réputation ducandidat et ses aptitudes à travailler pour EADS, (ii) lesnormes reconnues au plan international (localisation,
références, antécédents en matière éthique, etc.) et (iii) lesrègles du Groupe interdisant la corruption et le paiementd’avantages indus ;>> « Une rémunération appropriée pour services rendus ». EADS
est déterminé à veiller à ce que tous les paiements dus à unpartenaire commercial soient justifiés par des services
effectivement accomplis et à ce que leurs montants ne soient
pas supérieurs aux pratiques du marché ;>> suivi des relations contractuelles avec les partenaires (et despaiements afférents) jusqu’à ce que toutes les obligations
contractuelles aient été exécutées.
Ces politiques et procédures s’appliquent à toutes les opérations
en rapport direct ou indirect avec les opérations commerciales,
sur un marché intérieur comme à l’international.
EADS effectue des audits réguliers portant sur les contrats
conclus par les Unités opérationnelles, afin de vérifier que lapolitique et les procédures du Groupe sont correctement

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance1appliquées. Les Unités opérationnelles rendent compte chaqueannée de la mise en œuvre de ces politiques et procédures. Sont
particulièrement visés les versements effectués au profit departenaires commerciaux. Ces versements doivent êtrepleinement justifiables à tout moment.
En 2008, un réseau d’environ vingt ICOs, représentant chaque
Division et/ou Unité opérationnelle, garantit l’application rigoureuse dela Politique et des procédures dans leurs Unités opérationnelles
respectives. Ils doivent en outre nommer des correspondants ICO danschaque entité contrôlée par les Unités opérationnelles dont ils relèvent,afin de faire redescendre leurs obligations de contrôle de la conformité
dans tous les pays où le Groupe est présent.

Partenariats et initiatives
EADS est en contact régulier avec des organismes internationaux
tels que l’OCDE, la Chambre de Commerce Internationale (« CCI »)et l’Union européenne (Groupe des États contre lacorruption/« GRECO »), ainsi qu’avec des sociétés du secteur, afinde définir et de promouvoir des normes d’intégrité dansl’aérospatiale et la défense. Dans cette optique, EADS travailleétroitement avec l’ASD (Aerospace & Defence Industries Associationof Europe) et ses membres tels que le CIDEF et le GIFAS en France,
BDLI en Allemagne, ATECMA et AFARMADE en Espagne ou
encore SBAC au Royaume-Uni, et avec les principales sociétés
européennes du secteur de l’aéronautique et de la défense. En 2007,
l’ASD a produit un document intitulé Common Industry
standards (« CIS »), approuvé par le Conseil de l’ASD et visant à
promouvoir et renforcer les pratiques d’intégrité parmi ses membres.
Ce document définit les principes permettant d’établir des normes
rigoureuses, d’échanger les meilleures pratiques, de promouvoir desprogrammes de contrôle et de formation, et plus généralementd’établir et de diffuser des positions communes à l’industrieeuropéenne dans les domaines de l’éthique et de la lutte contre lacorruption, afin que soit respectées et appliquées les lois nationales
de lutte contre la corruption, prises en application de la Convention
de 1997 de l’OCDE sur la lutte contre la corruption et de laConvention des Nations Unies contre la corruption (« CNUCC »),ainsi que toutes les autres lois en la matière. Les plus grandes
sociétés et associations du secteur aérospatial et de la défense ont
adhéré aux CIS.
EADS encourage ce dialogue et discute avec d’autres sociétés
et associations du secteur, notamment dans les pays de l’OCDE(par exemple les États-Unis), mais également dans des pays
non-membres. De fait, EADS considère que cette initiativeinternationale offre une excellente opportunité d’harmoniser lesconditions de concurrence, conformément aux premières
mesures établies par la Convention de l’OCDE et par celledes Nations Unies, c’est-à-dire de faire de la corruption une
infraction pénale, d’établir des organes nationaux chargés deprévenir les pratiques de corruption et de poursuivre les
responsables, de coopérer avec les gouvernements concernéspour recouvrer les actifs détournés et de mettre en place une

180 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

entraide mutuelle afin de lutter contre la corruption, en réduire
la fréquence et promouvoir l’intégrité.
EADS échange également avec la Commission de lutte contre lacorruption de la Chambre de Commerce Internationale et avec leService central français de prévention de la corruption, avec
lequel le Groupe a signé une convention en 2003.
Selon une étude publiée en 2006 par Novethic et le SCPC,
seules sept sociétés appartenant à l’indice CAC 40 font preuve
de transparence et se comportent de manière conforme aux
normes internationales. EADS est l’une d’entre elles.

Performance et meilleures pratiques
En juillet 2008, EADS a de nouveau modifié sa Politique etRègles d’Éthique des Affaires, à la suite de conseils recueillis
auprès d’experts internationaux réputés en matière d’éthique desaffaires et du droit et des pratiques de lutte contre la corruption.
L’objectif principal de ces amendements était d’adapter les règles
d’éthique d’EADS en fonction de l’évolution du Groupe et dediffuser les meilleures pratiques identifiées dans l’ensemble duGroupe, afin d’assurer en permanence l’adéquation entre lesrègles d’EADS et les normes et meilleures pratiques sectorielles.
EADS effectue régulièrement des évaluations et des audits
destinés à identifier et à diffuser les meilleures pratiques duGroupe en matière d’éthique.
Le Groupe a également développé une politique de formation
approfondie afin de diffuser cette culture dans toutes les Unités
opérationnelles. Tous les salariés traitant des affaires, au plannational comme au plan international, doivent suivre cessessions de formation. En vue de communiquer et d’expliquer
les valeurs et la politique du Groupe à toutes les personnes
concernées, environ 90 séances de formation ont eu lieu en 2008
au sein d’EADS en la matière, avec la participation occasionnellede tiers (Ministère Public, représentants d’organismesinternationaux, juristes, etc.). Ce nombre élevé de séances deformations démontre que la diffusion de la culture deconformité au sein de l’ensemble des Unités opérationnelles est
un élément fondamental du système de gestion d’EADS.
En septembre 2008, le Groupe a actualisé la brochure intitulée« Politique et Règles d’Éthique des Affaires d’EADS :Transparence & Justification ». Cette brochure est remise à tous
les partenaires commerciaux potentiels. Elle résume lespolitiques et procédures du Groupe en matière de sélection despartenaires commerciaux.
Les ICOs du Groupe se rencontrent périodiquement pouréchanger sur leurs préoccupations et discuter des meilleurespratiques à développer. Depuis 2003, plus de 100 personnes
impliquées dans des transactions et opérations internationales etnationales sont conviées à la Conférence annuelle des ICOs. Le
dernier Atelier des ICOs, qui s’est tenu à Paris enResponsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance1septembre 2008, a été consacré aux règles d’EADS sur lesthèmes suivants :>> l’évolution de l’environnement juridique relatif à lacorruption ;>> l’actualisation récente de la Politique et des Règles d’Éthiquedes Affaires ;>> des exemples de cas réels de pratiques judiciaires en matièred’enquête sur des affaires de corruption ;>> les conclusions de l’audit interne sur la conformité dans leGroupe ;>> les principes de responsabilité pénale ;>> les projets d’accès au marché afin de renforcer la présenced’EADS.
L’atelier détaille également les réalisations relatives à la mise enplace de la Politique et des Règles d’Éthique des Affaires.
EADS diffuse régulièrement dans l’ensemble du Groupe desbulletins internes intitulés ICP Info Newsletters (International

Dossiers de consultants et autres partenaires audités*

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Sommaire6

Compliance Programme Newsletters). Ces bulletins sont axés surl’évolution de l’environnement réglementaire dans le domaine ducommerce international et présentent des informations publiées parles médias internationaux dans le domaine de la lutte contre lacorruption et la criminalité économique dans le monde entier. Ils
sont destinés à compléter et actualiser les informations diffusées
aux salariés d’EADS au cours des séances de formation.
Dans le cadre de ses activités, EADS fait appel à des partenaires
commerciaux pour apporter aux Unités opérationnelles une
assistance et une expertise appropriées sur les affaires en cours ou
potentielles d’EADS et/ou pour promouvoir les produits ou services
d’EADS dans divers pays. Les dispositions contractuelles afférentes
à ces services sont régies par les règles et politiques internes duGroupe applicables tout au long du processus contractuel, de lasélection du partenaire à la mise en œuvre de sa prestation deservice. Les contrats conclus avec les consultants, prestataires deservices et prestataires de services de contrepartie sont audités.
L’objet de ces audits est de vérifier la justification des obligations
contractuelles exécutées par les partenaires commerciaux encontrepartie de la rémunération accordée. Le tableau qui suit
présente des informations sur le pourcentage de dossiers deconsultants et autres partenaires commerciaux soumis à un audit aucours des trois derniers exercices.
2008

2007

2006

91,9 %

95,2 %

94,9 %

Nombre de bulletins ICP Info Newsletter publiés

3

3

3

Nombre de séances de formation dispensées par les ICOs

90

87

76

Périmètre : EADS.
* Dossiers audités totaux/dossiers actifs totaux des consultants et autres partenaires commerciaux.
L’amélioration de la mise en œuvre de la Politique et Règles d’Éthique des Affaires au sein des entités d’EADS existantes ou nouvellement contrôlées s’est traduite par une augmentation dunombre de dossiers de consultants et autres partenaires commerciaux reçus par EADS International Operations. Le développement du périmètre d’EADS s’est traduit par des audits
supplémentaires en 2008.

5.1.2.3	Conformité du contrôledes exportations

Dans ce contexte, le Président exécutif d’EADS a fait ladéclaration suivante :Politique>> « EADS respecte toutes les lois et réglementations nationales, del’UE et de l’ONU relatives au contrôle des importations etexportations de marchandises, données techniques, logiciels etservices de support technique.

« Le Groupe EADS est une entreprise internationale qui fournit desproduits et services de haute technologie à ses clients en faisantappel aux talents, aux ressources et à l’expertise de ses salariés
dans le monde entier. Les produits et les services que nous offrons
comportent des technologies de pointe et des produits destinés aux
forces armées et à la sécurité nationale. Ces produits et services
peuvent garantir pour les États la paix et la sécurité nationale etinternationale, mais aussi représenter une menace s’ils tombent
entre de mauvaises mains.

>> EADS applique les directives des administrations compétentes
en matière de contrôle des exportations. Le Groupe obtientsystématiquement une licence ou autre accord gouvernemental
avant d’exporter une technologie ou des marchandises sujettes
à restrictions.
>> EADS s’engage à appliquer les meilleures pratiques du secteur.
Le Groupe a mis en œuvre des politiques et procédures internes
pour optimiser ses objectifs commerciaux dans le monde entier,dans le cadre d’une démarche pouvant aller au-delà desexigences des lois et règlements nationaux. »Chacune des nations dans laquelle EADS est présent, disposed’un contrôle des exportations et des Transferts de biens et detechnologies importants pour sa sécurité nationale et sa politiqueétrangère. En tant qu’entreprise internationale, il est de notre
responsabilité et dans notre intérêt de respecter et d’observer
chacune de ces règles de contrôle. Tout manquement est
susceptible d’empêcher le Groupe EADS de réaliser des affaires
EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.1 | Gouvernance, éthique et compliance1

sur des marchés clés et peux se traduire par de lourdes sanctions
tant pour le Groupe que pour les personnes concernées. »Pour souligner l’engagement de la direction en matière deconformité du contrôle des exportations, le Président exécutifd’EADS a publié une « Directive relative au contrôle desexportations » qui définit la politique d’EADS et fixe une ligne
directrice pour les organisations et les processus. En outre, le
CCO et le Directeur de la Stratégie et du Marketing ont publié
conjointement une définition détaillée des « Responsabilités del’organisation de conformité du contrôle des exportations
d’EADS ».

Organisation
Un ECO a été nommé pour le Groupe afin de renforcerl’organisation de conformité du contrôle des exportations. Il rend
compte à la fois au CCO et au Directeur de la Stratégie et duMarketing. Ce double reporting reflète les principes
d’indépendance et d’efficacité qui fondent l’organisation
Compliance.
L’ECO préside le Conseil de conformité du contrôle desexportations (« Export Compliance Council »), qui réunit les
responsables pays et les responsables Divisions du contrôle desexportations. Ces responsables rendent compte
fonctionnellement à l’ECO du Groupe, et hiérarchiquement à
leur unité de rattachement.
Cette organisation permet à l’ECO du Groupe de s’appuyer sur
une matrice structurée de professionnels couvrant toutes lesopérations d’EADS.
Dans chaque pays, des organisations nationales de contrôle desexportations veillent au respect des lois et réglementations
locales. Ces organisations donnent leur aval ou prodiguent desconseils pour toutes les activités à l’export (prospections,négociations, offres, propositions, licences, expéditions…) leplus en amont possible. Elles sont en outre chargées de lasensibilisation et de la formation de tous les responsables ducontrôle des exportations dans les Divisions, et de leurinformation quant aux lois et règles applicables. Elles doiventégalement veiller au respect des procédures de demandes delicence dans le cadre des réglementations nationales en vigueur.
Des réunions sont régulièrement organisées entre cesorganisations nationales en charge du contrôle des exportations.
Au niveau des Divisions, les organisations transnationales decontrôle des exportations gèrent des affaires spécifiques, suivent
l’activité au jour le jour et vérifient, au dernier stade de lalivraison des produits, technologies ou services, la conformitédes licences d’exportation.
Dans chacun de ses pays domestiques, EADS a la réputationd’être un exportateur de confiance. Le Groupe travaille en étroite
collaboration avec les autorités publiques dans le but ultime
182 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaired’empêcher la diffusion de tout bien ou technologie sensible àdes pays ou personnes non fiables. Pour chaque livraison, EADS
vérifie la fiabilité de l’utilisation finale et des utilisateurs finaux
au regard de divers critères.
Gage de son sérieux et de sa fiabilité, le Groupe est
l’interlocuteur privilégié des gouvernements dans ses pays
domestiques et détient, par exemple, des licences globales deprojet ou bénéficie de procédures simplifiées d’approbation ou
d’exportation.
Même si la responsabilité en matière d’exportation relève desUnités opérationnelles, c’est au Président exécutif en personnequ’incombe l’évaluation de toute exportation vers un pays
sensible, en vertu d’une instruction et de procédures spéciales.
Cette procédure repose sur un examen au cas par cas, au cours
duquel l’organisation Stratégie et Marketing fournit aux
dirigeants d’EADS les éléments juridiques et géopolitiques
utiles à l’examen final.
Si une exportation prévue risque de poser problème dans l’undes pays d’origine d’EADS, la situation politique est analysée encollaboration étroite avec les autorités publiques.

Performances et meilleures pratiques
Le Conseil de la conformité du contrôle des exportations seréunit trimestriellement pour échanger des informations, établir
des procédures transnationales et transverses aux Divisions,
adaptées sur mesure aux besoins des activités opérationnelles(aéronautique, défense et espace).
Les responsables nationaux du contrôle des exportations sontresponsables de l’élaboration et de la mise à jour des manuels
nationaux de conformité du contrôle des exportations, sur labase de la directive du Président exécutif et des politiques,
principes et règles internes d’EADS.
La formation sur le contrôle des exportations fait également
partie des programmes de développement des dirigeantsd’EADS. Les collaborateurs et les dirigeants de toutes lesfonctions et organisations opérationnelles ayant à connaitre desactivités de contrôle des exportations (ventes, achats, contrats,ingénierie, gestion des programmes, logistique, etc.) bénéficientde ces actions de sensibilisation et de formation.
Quelques pays appliquent leurs règles en matièred’exportation et de réexportation de manière extraterritoriale.
C’est notamment le cas des États-Unis. Les produits etservices de défense obtenus dans le cadre de la chaîne
logistique mondiale sont donc susceptibles d’être sujets à deslimitations et réserves en cas de réexportation. EADS a émisune directive relative aux achats d’éléments soumis à descontrôles à l’exportation, afin d’assurer la conformité de ses
opérations et d’éviter tout risque juridique ou économique dufait des règles évoquées ci-dessus. La classification desResponsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1

composants en fonction des contrôles à l’exportation est donc
gérée dès le début de la chaîne des achats et durant tout lecycle de vie du produit, minimisant ainsi les risqueséconomiques liés au coût de la conformité dans des phasesultérieures des programmes.
Le système de conformité des exportations d’EADS fait l’objet
d’audits réguliers et est examiné en interne et par les autorités
publiques. Les pouvoirs publics effectuent également descontrôles de la conformité des exportations au regard des lois etrèglements applicables.
En 2005, outre les audits externes courants, un audit interne
approfondi portant sur les systèmes de contrôle des exportationsa été effectué dans chaque pays et dans chaque Division, sansmettre à jour de problème majeur.
La conformité des exportations est également prise en compte
dans le système de Gestion des Risques d’entreprise d’EADS.

5.1.2.4	Traité d’Ottawa et Convention d’Oslo

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3

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Sommaire6

sous-munitions, définies dans la Convention sur les armes à
sous-munitions, dite Convention d’Oslo).
EADS mène ses activités dans le plein respect des lois etrèglements en vigueur. En particulier, EADS se conforme aux
dispositions du Traité d’Ottawa. En outre, dans le contexte deses valeurs fondées sur la responsabilité éthique et sociale,
EADS s’est déjà engagé à respecter les conditions et principes
imposés par la Convention d’Oslo, bien que celle-ci ne soit pas
encore entrée en vigueur.
EADS souhaite souligner que ni le Groupe, ni ses filiales, nesont impliqués dans la production, l’utilisation, la maintenance,
l’offre à la vente, la distribution, l’importation ou l’exportation,le stockage ou le transport de mines antipersonnel ou d’armes à
sous-munitions visées par la Convention d’Oslo.
EADS adhérant toujours aux normes les plus strictes de son
secteur d’activité, le Groupe s’est engagé à respecter et appliquer
les dispositions du Traité d’Ottawa et de la Convention d’Oslodans l’ensemble du Groupe.

Des conventions internationales récentes prohibent les mines
antipersonnel (Traité d’Ottawa) et certaines armes (les armes à

5.2	Croissance durable
EADS livre des technologies parmi les plus avancées dans ledomaine de l’aérospatiale et de la défense et s’efforce derépondre aux exigences des clients, en termes de compétitivité
technologique, économique ainsi qu’en termes d’innovation. Le
développement du Groupe repose sur sa capacité à livrer desproduits et des services qui répondent aux exigences de sesclients. Pour pérenniser ce développement, le Groupe axe ses
efforts sur la qualité des produits, une innovation constante etune excellente gestion des fournisseurs.

5.2.1	Qualité des produits et satisfaction des clients
Leader dans les secteurs de l’aérospatiale et de la défense, EADS
s’efforce en permanence de tirer parti de la solide réputationd’excellence de ses produits, de ses processus et de ses
collaborateurs. La démarche de progrès continu et derenforcement de la confiance des clients vise à livrer les produits
dans les délais et conformément aux spécifications de qualité(« OTOQD », On-Time and On-Quality Delivery). EADS exige
donc que chaque activité opérationnelle améliore son niveau dequalité et d’excellence opérationnelle, en interne et tout au longde la chaîne d’approvisionnement.

5.2.1.1	Politique>> « EADS est déterminé à atteindre le niveau le plus élevé desatisfaction de ses clients, en cherchant à améliorer enpermanence la qualité de ses produits, de ses processus et de son
personnel et en mettant en œuvre les systèmes de gestion de laqualité les plus exigeants.
>> EADS fait ses meilleurs efforts pour recueillir les commentaires
de ses grands clients grâce à un processus structuré de revue àl’échelle de l’ensemble du Groupe. »EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

183

5

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1

5.2.1.2	Organisation
Le Directeur de la Qualité et du Progrès du Groupe rend compte
au Directeur de la technologie (« CTO »). Il est chargé demotiver, d’accompagner et de soutenir les Unités opérationnelles
dans la mise en œuvre des actions d’amélioration de laperformance OTOQD au niveau opérationnel et de renforcer laconfiance des clients d’EADS.
Il préside le EADS Quality Council, composé de représentants dela Direction de chaque Unité opérationnelle pour déterminer lesactions et les priorités et assurer la mise en œuvre de l’approche
OTOQD dans l’ensemble des Unités opérationnelles.
La Direction de la Qualité et du Progrès anime, soutient etpilote un réseau d’experts au niveau des Unités opérationnelles,
afin d’assurer la cohérence entre le Programme d’améliorationd’EADS (« EIP ») et les besoins, priorités et échéances dechaque Unité opérationnelle, conformément à la Vision EADS2020.
La Direction de la Qualité et du Progrès représente EADS au
sein des organismes nationaux et internationaux de qualité, denormalisation et de réglementation, conformément à la placed’EADS sur les marchés mondiaux de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense.

5.2.1.3	Performance et meilleures pratiques
Initiative majeure, l’EIP a été lancé afin de renforcer la confiancedes clients et leur satisfaction, par l’amélioration del’exploitation des processus industriels favorisant la livraison desproduits et services aux clients finaux dans les délais etconformément aux spécifications de qualité. Le Programmed’amélioration EADS a été déployé dans l’ensemble des Unités
opérationnelles en 2006.
Il vise quatre grands domaines d’amélioration :Confiance des clients
EADS est présent sur des marchés où la pérennité de la relation
avec les clients est essentielle. La durée de vie moyenne d’un
produit EADS est de 40 à 50 ans. La confiance du client est
donc absolument essentielle.
Une méthodologie commune a été définie début 2005, dansla perspective d’un déploiement homogène dans l’ensemble duGroupe. Cette méthode d’examen client (« CRp ») repose sur unesérie d’entretiens avec les principaux décideurs des clients
stratégiques d’EADS. Ces entretiens sont menés par les
dirigeants des Unités opérationnelles.
L’objectif de cette démarche vise à mesurer le degré de confiancedes clients, qui importe plus que leur satisfaction pourdéterminer leur fidélité. EADS s’efforce d’évaluer et d’améliorer
en permanence les relations avec chacun de ses clients. Les plans
184 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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6

Sommairede progrès résultant de ces entretiens sont communiqués aux
clients concernés.
Au total, plus de vingt CRp ont été mis en place depuis le début
du programme.
Des CRp plus complexes sont également prévus pour les clientsdu secteur de la défense. Ils sont menés au niveau national
plutôt qu’au niveau des Unités opérationnelles, les marchés
publics concernant par nature plusieurs Unités opérationnelles.
Une revue clients des activités de défense a été réalisée danschacun des quatre pays d’origine d’EADS.
Cette approche a été très bien accueillie par les clients du mondeentier. La culture d’écoute active du client en vigueur chez
EADS a ainsi permis au Groupe de gagner de nouveaux contrats.
Les ministères de la Défense français et britannique ont félicité
EADS pour son initiative « Customer attitude », à laquelle ils
apportent tout leur soutien.
La plupart des UO participent désormais à ce processus, qui est
parfois répété lorsque les clients ont constaté des résultats
visibles lors d’une mise en œuvre précédente.
Une culture orientée client se propage au sein d’EADS, l’objectifétant d’en faire un des piliers de la culture d’EADS et de son
système de gestion de la qualité.

Gestion des programmes
Afin d’améliorer de manière significative la performance desprogrammes d’EADS, et donc de renforcer la confiance desclients, EADS a lancé en 2008, dans l’ensemble du Groupe, uneinitiative parrainée par le COO d’Airbus dans le cadre d’une
mission ad hoc.
Un Comité des programmes et un réseau des chefs de projets ont
été créés en 2007. Cette initiative a été suivie en 2008 par lacréation d’un Comité de pilotage de la gestion des programmes.
Ce Comité est habilité à décider d’actions d’amélioration desperformances dans l’ensemble du Groupe. Le Comité de pilotage
réunit les dirigeants des Divisions d’EADS et les Directeurs deprogramme les plus reconnus, ainsi que des représentants desfonctions Finance, RH, Progrès et Qualité.
Le Comité de pilotage est présidé par le COO d’Airbus dans lecadre de sa mission ad-hoc pour le Groupe. Ce Comité :>> définit la feuille de route et le plan d’action ;>> fixe les priorités de travail du Comité des programmes ;>> valide le rôle et l’action du Comité des programmes.

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1

Le Comité de pilotage de la gestion des programmes a élaboré,
approuvé et diffusé un plan d’action pour l’amélioration de lagestion des programmes. Ce plan sera déployé dans l’ensemble
des activités en 2009.
Les actions sont regroupées selon trois axes :>> développement des capacités : définir et mettre en place lastratégie de développement des compétences pour lapopulation au cœur de la gestion des programmes ;>> méthodes et outils : développer, déployer et améliorer
continuellement les processus et outils de gestion des projets
et des programmes ;>> support opérationnel : fournir un support opérationnel aux
programmes.
Les premières réalisations comprennent un modèle unifié deparcours de carrière EADS, une formation aux fondamentaux dela gestion de programme, des centres de développement
spécifiques et une approche de mentorat adaptée aux besoins deschefs de projets et de programmes.
Le cadre de gestion des programmes d’EADS forme la base d’une
terminologie et d’un langage commun de la gestion des projets etprogrammes. Il constitue le référentiel partagé de définition desprincipales caractéristiques des processus de gestion desprogrammes.
Le processus de partage des meilleures pratiques entre lesprogrammes et les Divisions a débuté, grâce au retour desévaluations techniques, des meilleures pratiques du marché etdes séminaires, des examens d’adéquation des technologies etautres processus visant à déterminer les domaines dans lesquels
les avantages d’une collaboration transversale des Divisions
peuvent être maximisés.

Fonctionnement rationalisé (Lean Operation)
La démarche de fonctionnement rationalisé d’EADS est lemoteur du progrès continu du Groupe. Cette démarche repose
sur :>> l’élimination des activités sans valeur ajoutée ;>> le développement de liens plus étroits tout au long de lachaîne d’approvisionnement mondiale ;>> la robustesse des processus de toutes les gammes
opérationnelles.
Depuis plusieurs années, toutes les Divisions d’EADS
travaillent à améliorer leurs performances dans le cadre d’unedémarche de fonctionnement rationalisé de la fabrication et de lachaîne d’approvisionnement. EADS cherche désormais à faire

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6jouer le levier de ces actions individuelles en les déployant àtravers le Groupe par une diffusion des meilleures pratiques.
Ainsi, la Journée Lean Day destinée aux responsables des sites etdes opérations d’EADS, organisée en juin à Manching, a porté
sur les meilleures pratiques de fabrication et de gestion de lachaîne des approvisionnements, dans le cadre d’une présentation
Airbus Sup@irWorld effectuée en commun par Airbus etEurocopter.
Pour atteindre ces objectifs, EADS a créé un Comité dufonctionnement rationalisé, qui se réunit tous les trimestresdepuis 2007. Il est composé de cadres supérieurs représentant
chaque Division et disposant de l’expertise et de l’autorité
nécessaires pour guider la mise en œuvre des principes defonctionnement rationalisé au sein de leurs Divisions
respectives. Le Comité a lancé en janvier 2008 une nouvelle
initiative animée dans le cadre de réunions trimestrielles et axée
principalement sur l’élaboration d’un modèle EADSd’évaluation du fonctionnement rationalisé.

DRIVER et Black Belt EADSEADS dote ses cadres d’une méthodologie et d’un kit d’outilsd’amélioration. Tel est l’objectif de la méthodologie DRIVER,
définie en 2005, ainsi que du cycle complet de formation (plusde 10 modules et 30 outils). DRIVER est une méthodologie
d’amélioration exclusive d’EADS. La formation
correspondante peut être délivrée au format « Executive Black
Belt » (en une demi-journée), « EADS Silver Belt » (2,5 jours),« EADS Green Belt » (4 jours), ou « EADS Black Belt »(16 jours). Pour bénéficier du label d’Expert en amélioration,les Black Belts d’EADS doivent mener à bonne fin, en plus deleur formation, un projet d’amélioration produisant desavantages mesurables en termes de performance dans lerespect des délais et des exigences de qualité, d’économies decoûts ou de confiance des clients, voire dans ces trois
domaines simultanément.
Un système de gestion des apprentissages (« LMS ») suit de prèset accompagne le déploiement du programme, en permettant aux
candidats de partager les meilleures pratiques et de faire appel
aux réseaux transverses aux Unités opérationnelles afin d’obtenir
un soutien mutuel. À la fin de 2008, 540 personnes avaientparticipé en tant que Black Belts aux sessions organisées dans lesDivisions et les Unités opérationnelles d’EADS. En outre,
1 019 Executive Black Belts, 788 EADS Silver Belts et
1 117 EADS Green Belts ont été attribuées.

5.2.1.4	Normalisation
La normalisation est un vecteur de compétitivité pouvant
jouer un rôle différentiateur sur un marché de plus en plus
exigeant. Les normes imposées par la réglementation
constituent un défi permanent pour notre organisation. Elles
ont un impact direct sur nos produits, notre personnel et notre

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

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SommaireGroupe et peuvent entraîner des conséquences juridiques etpénales directes en cas d’échec.

acquérir et de les mettre à disposition des Divisions et desUnités opérationnelles.

Le domaine de la normalisation est très étendu ; il se caractérise
par l’intervention de nombreuses organisations qui élaborent,
publient, gèrent ou appliquent des normes ayant un impact sur
l’activité, les opérations et les produits d’EADS. La capacité duGroupe à concentrer son action sur les normes les plus
pertinentes pour notre activité joue un rôle vital. Après avoir
déterminé le type de normes pertinentes pour chaque domained’activité, EADS et ses Divisions doivent pouvoir en influencerl’élaboration et en anticiper les résultats.

Le panel de normalisation d’EADS, composé de représentants dechaque Division et Unité opérationnelle, est présidé par la
Direction de la Qualité et du Progrès, qui a développé cettepolitique.

La politique de normalisation d’EADS définit, pour l’ensemble
du Groupe, la manière dont EADS doit agir à cet égard dans lecadre de nos organisations internationales et nationales. Cette
politique arrête la vision à long terme par rapport à laquelle leGroupe EADS évalue toute décision à prendre au regard denormes externes, souligne la stratégie à adopter pour y parvenir
et établit les principes de mise en œuvre.
Cette politique décrit également le processus permettant
d’examiner et d’influencer les normes externes, et la façon de les

5.2.1.5	Évaluations techniques
Le Directeur technique d’EADS (CTO) est chargé desévaluations techniques sur demande du Président exécutif ou du
Comité Exécutif d’EADS, ou des Divisions et Unités
opérationnelles.
Afin de soutenir les activités de programme, la Direction de laQualité et du Progrès dirige les évaluations techniques pour lecompte du CTO en utilisant des experts indépendants venantprincipalement des Divisions et Unités opérationnelles d’EADS.
Plusieurs évaluations ont été réalisées en 2008, notamment pourles programmes SIDM, A400M et NH90, afin de proposer desrecommandations et de résoudre les principaux problèmesrencontrés.

5.2.2	Soutenir et protéger l’innovation
Réalisations 2008
En 2008, la Direction technique du Groupe (CTO) a lancédes initiatives pour soutenir les objectifs stratégiques deVision 2020, tout en continuant à améliorer la productivité
de la Recherche & Technologie (R&T). Dans le cadre desmesures visant à favoriser la croissance durable d’EADS, la
Direction technique du Groupe a développé des technologies depointe, notamment dans le domaine de l’éco-efficacité. Dans lemême temps, elle a continué à améliorer l’efficacité des activitésde recherche et technologie, des processus techniques et de lagestion des informations.

Recherche et technologie
La Direction technique a poursuivi la mise en œuvre desnombreuses mesures nécessaires pour atteindre les objectifs
R&T de Vision 2020 : établissement de feuilles de route pourles technologies clés, lancement d’un groupe de technologies« vertes » à l’échelle du Groupe, plan permettant de recruter unnombre suffisant de talents en ingénierie, amélioration de lagestion de la R&T.
Les équipes de R&T en place dans toutes les Divisions mettent
désormais en œuvre une approche rationalisée visant à faire jouer
les synergies. C’est ainsi qu’EADS Innovation Works, la branche

186 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

de recherche du Groupe, a créé avec la Division Défense& Sécurité un nouveau site de recherche partagé à Newport, au
Pays de Galles.
La Direction d’EADS axe les dépenses de R&T sur plusieurs
projets importants, afin de concentrer les ressources sur desorientations stratégiques. EADS continue de développer ses
activités de travaux sous contrat pour les gouvernements
européens, afin de maximiser les ressources qui alimentent lebudget de R&T. En outre, les objectifs opérationnels de R&T
sont d’augmenter l’efficacité d’environ 10 % et de réinvestir les
produits dans le développement technologique.
EADS a continué de développer ses collaborations de R&T au
niveau mondial hors Europe, afin d’accéder à un ensemble
diversifié d’expertise scientifique et d’ingénierie. Lespartenariats avec des instituts de recherche leaders ont été
développés au Canada, en Inde, en Russie, à Singapour, en
Chine et aux États-Unis.
Dans l’ensemble d’EADS, 2008 aura été une année importantepour le développement technologique, avec des innovations
remarquables : recherches sur la pile à combustible pour les avions
civils, essais de carburants synthétiques, propulsion diesel à faibles
émissions pour hélicoptères, technologies de sécurité du public.

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

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Organisation de la Direction techniquedu Groupe
Le Directeur technique (CTO) joue le rôle de coordonnateur dela R&T du Groupe dans son ensemble. Le CTO assure lacohérence entre la stratégie technologique et la stratégie
opérationnelle du Groupe. Il est responsable du développementdes outils de conception et de fabrication dans l’ensemble duGroupe, ainsi que de l’innovation. Le CTO est membre duComité Exécutif d’EADS et responsable de l’ensemble dubudget de R&T et de la production R&T au sein d’EADS. Le
CTO crée de la valeur pour l’actionnaire grâce à un portefeuilleR&T de pointe discipliné, intégrant dans les meilleuresconditions de nouvelles technologies aux futurs produits, avec
un fort retour sur investissement. Le CTO cherche également à
maximiser la satisfaction du client en fournissant des solutions à
forte valeur ajoutée répondant aux exigences technologiques, deperformance, de sécurité et de compétitivité. Le CTO répond
également aux attentes plus générales du public, grâce à dessolutions portant sur la sécurité, la sûreté, la compatibilité
environnementale et l’efficacité énergétique.
Le CTO préside le Conseil exécutif technique d’EADS(l’Executive Technical Council ou « ETC »), composé desDirecteurs techniques des Divisions. L’ETC a pour mission des’assurer de la cohérence de la stratégie du Groupe en matière detechnologies, et de déployer celle-ci dans l’ensemble du Groupe
au moyen d’une feuille de route R&T. L’ETC s’assure dumaintien d’un équilibre entre les orientations stratégiques
descendantes et ascendantes.
Les Réseaux d’Innovation Groupe (ou GIN) et leurs leaders au
sein de l’équipe du CTO rendent compte au Directeur général
délégué de l’Innovation, afin d’assurer que les synergies R&T
sont exploitées dans l’ensemble des Divisions et au sein d’EADS
Innovation Works. Le COO Innovation préside le Comité deR&T, constitué des Directeurs de R&T des Divisions/Unités
opérationnelles et du Directeur d’EADS Innovation Works.
Le CTO assure l’harmonisation des processus techniques
transverses, des méthodes, des outils et des programmes dedéveloppement des compétences au sein du Groupe, par exemple
dans le domaine de l’ingénierie de systèmes, des outils partagés
pour la gestion du cycle de vie des produits (PLM/Phénix) et dela formation et de la qualification à l’ingénierie de systèmes.
L’équipe du CTO effectue également des évaluations techniques
spécifiques pour le compte du Président exécutif et du Comité
Exécutif d’EADS.
Le Directeur d’EADS Innovation Works (IW) rend compte au
CTO. EADS Innovation Works gère la production de R&T
Groupe, qui développe le potentiel transverse d’innovation
technique. Guidé par la stratégie R&T d’EADS, EADS IW
identifie les nouvelles technologies qui créeront une valeurd’innovation à long terme pour le Groupe. Les EADS Innovation
Works disposent de deux sites principaux près de Paris et

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Munich, qui emploient environ 650 personnes, dont desdoctorants et des universitaires. Des centres de recherche deproximité sont maintenus à Toulouse, Nantes et Hambourg pourpermettre le transfert des connaissances aux Unités
opérationnelles. Un bureau de liaison, installé à Moscou, facilite
les relations avec les instituts scientifiques russes. EADS
exploite des centres de R&T au Royaume Uni, en Espagne et àSingapour, et développera une présence en Inde en 2009.
EADS Innovation Works et la communauté de R&T d’EADS
dans les Divisions maintiennent et développent des partenariats
avec des universités et des écoles d’ingénieurs, en employant desthésards, des internes diplômés et des doctorants, et enconcluant des contrats de recherche.

Performance et meilleures pratiquesa)	Approche stratégique de l’activité R&T
EADS a pour obligation stratégique d’inclure le développement
des compétences et technologies de cœur de métier nécessaires
aux plates-formes et à l’architecture et à l’intégration dessystèmes de plates-formes. EADS s’efforce égalementd’alimenter en permanence son pipeline d’innovations afin deremplacer les technologies et procédés vieillissants.
EADS élabore une politique technologique qui renforce les
synergies du Groupe et vise à maintenir et, là où c’est nécessaire,
accroître les efforts R&T d’EADS, sur la base de l’identification,
de l’évaluation et d’une hiérarchisation claire des technologies
critiques pour le Groupe. Chaque Division est tenue de proposerses propres objectifs et d’obtenir des financements de R&T
publics et privés.
La stratégie R&T d’EADS repose sur les principes suivants :>> valeur pour l’actionnaire : gestion rigoureuse d’un portefeuillede R&T de pointe, afin d’intégrer de nouvelles technologies
aux produits futurs, dans les meilleures conditions et enobtenant un fort retour sur investissement ;>> « Customer Excitement » : offrir des solutions à forte valeur
ajoutée permettant de relever les défis futurs en matière detechnologie, de performances, de sécurité et de coûts ;>> une aide en amont pour l’introduction de nouveaux produits
et processus dans le respect des calendriers, de la qualité etdes coûts prévus ;>> leadership technologique jouant un rôle de moteur de lacroissance ;>> responsabilité sociétale : élaborer des solutions de R&T qui
répondent aux exigences actuelles de mobilité, de protection
environnementale, de sûreté et de sécurité.

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1b)	Production et gestion de la R&T
Les activités de R&T d’EADS représentent un large éventail dedomaines technologiques. Elles visent différents niveaux de lachaîne de valeur et sont organisées en fonction d’un calendrierde programmes fermes à court terme, de programmes optionnels
à moyen terme et de concepts d’innovation à long terme, pourl’intégration des nouvelles technologies dans les produits etprocessus de la Société.
R&T des concepts avancés - Démonstrateurs intégrés d’études
technologiques ou opérationnelles

Toutes les Divisions d’EADS travaillent afin de générer denouveaux concepts de produits conformes à la stratégie de R&T,
dans une perspective de maximisation du potentiel futur. Ces
concepts explorent et génèrent des idées nouvelles, tout enrepoussant les limites du possible dans le cadre des technologies
déjà disponibles.
Le portefeuille est orienté selon quatre axes de croissance : lamobilité (par exemple la gestion du trafic aérien), la protection
de l’environnement (par exemple les solutions dans le domainede l’énergie ou des plates-formes optimisées), les activités dedéfense, de sûreté, de sécurité (par exemple la détection desmatières prohibées et la protection des communications desaéronefs), et les services.

c) Fondation EADS pour la Recherche
En septembre 2004, la Fondation d’entreprise d’EADS pour la
Recherche a été créée en France afin de promouvoir la recherche
pluridisciplinaire dans le domaine des technologies aérospatiales
et de promouvoir les échanges entre les chercheurs du secteur
public, du secteur privé et des instituts de recherche del’enseignement supérieur.
Avec une dotation de 24 millions d’euros sur 5 ans, la Fondation
est à présent dans sa cinquième année d’existence. Sa
prolongation pour cinq années supplémentaires est en coursd’examen. Elle a financé plus de 60 projets de recherche(notamment des doctorats et des recherches post-doctorat) etsoutient trois chaires scientifiques.
L’un des objectifs de la Fondation est de tisser des liens entre lacommunauté de la recherche publique et le secteur del’enseignement. Elle récompense ainsi l’excellence dans ledomaine de la Recherche, en distinguant des chercheurs desdeux sexes qui ont franchi des étapes importantes dans leurtravail de recherche, en collaboration avec le secteur industriel.
Chaque année, elle décerne également six récompenses de la« Meilleure thèse » en mathématiques, sciences de l’ingénierie,sciences de la Terre, physique, technologies de l’information etdomaines interdisciplinaires.
La Fondation soutient également d’autres organisations dont ellepartage les objectifs, notamment la Fondation Française pour la
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Recherche Aéronautique et Spatiale, l’Institut des Hautes Études
Scientifiques (IHES), dédié à la recherche avancée en
mathématiques et physique théorique et la Fondation C. Génial,qui contribue à la diffusion de la culture scientifique ettechnique, en particulier auprès des jeunes. Dans le cadre decette dernière initiative, la Fondation soutient également leprojet « Science à l’école » qui vise à donner une nouvelle image
des sciences dans les écoles primaires, au collège et dans lescours de la fondation.

d)	Bauhaus Luftfahrt (laboratoire d’idées dansle domaine de la recherche aéronautique)
EADS et le gouvernement du Land allemand de Bavière ont uni
leurs forces à celles de deux autres sociétés aéronautiques
allemandes pour créer le centre de recherche aéronautique
Bauhaus Luftfahrt, dédiée à des activités de recherche
interdisciplinaires dans le domaine de l’aéronautique. Bauhaus
Luftfahrt permet à EADS d’imaginer de nouveaux axes derecherche de rupture dans le domaine aéronautique, en adoptant
une approche innovante axée sur les solutions visionnaires
orientées sur le long terme.
e) Gestion des compétences
En 2005, EADS a mis en œuvre une politique de gestion desexperts visant à identifier et promouvoir les collaborateurs quimaîtrisent les savoirs techniques fondamentaux pour le Groupe.
Ces experts sont au cœur de la stratégie de renforcement duleadership technologique d’EADS. Environ 1 150 experts,
experts seniors et experts exécutifs, issus des cinq Divisions
d’EADS et couvrant l’ensemble des domaines techniques,contribuent à :>> apporter un soutien aux clients dans la résolution deproblèmes complexes ;>> intégrer les innovations à de nouveaux produits et services ;>> augmenter et partager la connaissance technique ;>> sécuriser la propriété intellectuelle.

f)	Reconnaître le talent en tant que capital
humain stratégique
En novembre 2007, EADS a accueilli la première cérémonie Hallof Fame, qui attribue des prix à neuf salariés à travers le Groupe.
Quatre catégories de prix ont été décernées : meilleursinventeurs, c’est-à-dire ceux qui ont développé et fait breveter denouvelles inventions technologiques ; meilleurs innovateurs,c’est-à-dire ceux qui ont mis en œuvre au cours des deux
dernières années des projets innovants ayant permis de générer
un chiffre d’affaires important ou d’acquérir un avantage
concurrentiel ; meilleurs ouvriers, c’est-à-dire ceux dont lescompétences particulières ont permis à la Société de bénéficier

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1d’un avantage compétitif ; enfin, un « Prix Spécial » attribué à
une équipe, afin de reconnaître les meilleures initiatives deprogrès permettant de générer des économies, de tenir les délais
ou d’améliorer la qualité (en 2007 : la « Meilleure équipe defabrication rationalisée »). Les prochaines nominations et une
nouvelle cérémonie auront lieu en 2009.

5.2.2.1	Protection de l’innovation :Propriété Intellectuelle
La propriété intellectuelle (« PI ») concerne notamment lesbrevets, les marques et le savoir-faire. Elle joue un rôle importantdans la production et la protection des technologies et desproduits d’EADS. Les droits de propriété intellectuelle sont un
instrument essentiel pour une entreprise intervenantprincipalement dans la technologie. Le développement duportefeuille de brevets, et sa couverture géographique, sont laclé de la disponibilité et du contrôle de la technologie dans
une perspective de croissance future. L’utilisation des droits depropriété intellectuelle permet à EADS de rester compétitif
sur le marché et de fabriquer et commercialiser librement ses
produits. EADS a pour politique de créer, de protéger, demaintenir et de défendre ses droits sur tous les actifs depropriété intellectuelle ayant une importance sur le plan desaffaires et d’utiliser ces droits de manière légitime. En 2008,
EADS s’est classé 4e aux États-Unis pour le nombre total dedemandes de brevets déposées dans les domaines del’aérospatiale et de la défense.

Organisation
La gestion globale de la propriété intellectuelle d’EADS est
assurée par un Comité de la Propriété Intellectuelle, dirigé par
le Directeur de la Propriété Intellectuelle d’EADS. Les cadres
responsables de la propriété intellectuelle dans les principales
filiales siègent à ce Comité.
Chaque filiale du Groupe détient les éléments de propriété
intellectuelle propres à son activité et générés par cette filiale.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente un intérêt
pour l’ensemble du Groupe, la filiale peut concéder une licencepermettant son utilisation par d’autres unités (dans le respect desintérêts des différents actionnaires le cas échéant). EADS détient

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Sommaire6également des droits de propriété intellectuelle directement ou
en vertu de contrats de licence conclus avec ses filiales. EADS
centralise et coordonne le portefeuille de propriété intellectuelle
du Groupe, participe à sa gestion avec les filiales et favorise leslicences de propriété intellectuelle communes entre ses filiales.
EADS contrôle la protection de sa propriété intellectuelledéveloppée dans les pays stratégiques.

Performance et meilleures pratiques
Afin d’accroître la valeur ajoutée du Groupe, l’équipe CTO
d’EADS favorise le partage au sein du Groupe de toutes lesconnaissances des Unités opérationnelles et des ressources,
compétences, recherches et budgets, afin de développer denouvelles connaissances dans le respect des cadres contractuels et
juridiques existants. En particulier, tous les contrats entre Unités
opérationnelles du Groupe en matière de R&T commune
doivent comporter des stipulations de propriété intellectuelle
facilitant l’échange des connaissances (Règles du Réseau de R&T
d’EADS).
En 2008, le portefeuille de propriété intellectuelle d’EADS
comportait environ 7 000 inventions (environ 6 350 en 2007),
protégées par plus de 25 600 brevets de par le monde.
L’augmentation du nombre de brevets déposés en 2008 donne
une bonne indication de l’accélération du développement R&T
et produits. Ainsi, 1 088 brevets ont été déposés en 2008 contre
957 en 2007. À la suite d’un effort soutenu, EADS est passéde la 9e à la 6e place dans le classement américain dessoumissionnaires de brevets publié par le Wall Street Journal
pour les secteurs de l’aérospatiale et de la défense, soulignant
ainsi l’accent mis par EADS sur le marché des États-Unis.
Pour assurer la protection internationale de ses droits, EADS
fait appel à la procédure simplifiée de dépôt des brevets
internationaux prévue par le Traité de Coopération en matièrede Brevets. En 2007, EADS et ses Divisions ont déposé 386
demandes internationales de brevets selon les données publiées
dans le rapport annuel de l’Organisation Mondiale de la
Propriété Intellectuelle. EADS est donc leader mondial parmi
les entreprises du secteur aérospatial et de la défense en termesde demandes internationales de brevets.

2008

2007

2006

2005

Nouvelles inventions déposées (dont certaines sont protégées
par plusieurs brevets)

1 088

957

792

586

Portefeuille de brevets d’EADS (au 31 décembre)

25 66520 65318 36615 036

Périmètre : EADS.

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5.2.3 Gestion des fournisseurs : favoriser une relation mutuellement bénéfiqueavec les fournisseurs d’EADS
La vision d’EADS en matière d’achats est de créer un avantage
concurrentiel en établissant, intégrant et développant desrelations avec les meilleurs fournisseurs mondiaux. La stratégie
des achats d’EADS est conçue pour soutenir cette vision.

5.2.3.1	Politique
Les politiques d’approvisionnement des Unités opérationnelles
d’EADS reflètent les principes suivants :>> « Les fournisseurs représentent une part importante de la valeurdes produits d’EADS et jouent un rôle important dans lasatisfaction du client. EADS s’efforce donc de les intégrer
pleinement à son éthique des affaires.
>> Afin de favoriser une relation mutuelle bénéfique avec lesfournisseurs, les principes d’EADS en matière d’achats imposent
à ces derniers d’adopter une attitude responsable et d’appliquer
les normes et exigences d’EADS à tous les niveaux de la chaîne
d’approvisionnement.
>> EADS est déterminé à nouer des relations et partenariats à longterme avec ses fournisseurs, notamment pour développer lesavoir-faire technologique. »

5.2.3.2	Organisation
Stratégie d’achat
L’équipe des achats du Groupe est l’architecte stratégique de lafonction Achats. Elle définit une orientation globale pour lesactivités d’achat à l’échelle du Groupe, en particulier en ce qui
concerne les principaux éléments de la stratégie d’achat, àsavoir : le marketing de l’approvisionnement et de lamondialisation des achats, les achats en commun, l’évaluation
des fournisseurs et le partage des risques et des opportunités :>> le marketing de l’approvisionnement et lamondialisation des achats visent à identifier les meilleursfournisseurs potentiels dans le monde entier et à les évaluer
en fonction de leurs aptitudes et de leurs certifications. Le
marketing des opérations d’approvisionnement joue un rôleextrêmement important, EADS cherchant à établir des liens
avec des fournisseurs sur les nouveaux marchés mondiauxafin d’atteindre son objectif de mondialisation : 40 % desachats hors Europe en 2020 ;>> la pratique des achats en commun consiste à optimiserl’effet de levier d’EADS grâce au regroupement desopérations d’achat. Un réseau d’acheteurs leaders regroupe lesachats de certaines catégories de matériels afin de les négocier
190 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

en un seul lot. La pratique des achats en commun permetégalement à toutes les Unités opérationnelles du Grouped’utiliser un même contrat EADS pour chaque fournisseur ;>> le processus d’évaluation et de développement desfournisseurs d’EADS garantit une évaluation régulière deleurs performances. Les fournisseurs savent ainsi que lesmêmes procédés et critères de sélection (commercial,logistique, qualité, support technique et service client) sontappliqués quelle que soit l’Unité opérationnelle utilisatrice.
Les évaluations sont partagées avec les fournisseurs afin
d’envisager de nouveaux plans de développement et demodernisation. En raison de la complexité des systèmes
livrés, EADS favorise des relations à long terme avec desfournisseurs clés, dans une optique de rentabilité mutuelle,de fiabilité et de stabilité. Ces partenariats sont réservés
aux fournisseurs qui font preuve d’excellence dans leurtravail, qui manifestent de manière crédible leur désir detravailler avec EADS sur le long terme, et qui protègent
leurs intérêts commerciaux en développant eux-mêmes
leurs produits et leurs investissements. Les fournisseurssont ainsi invités à intervenir dès le début dudéveloppement des produits ;>> un partage équitable des risques et des opportunités est
recherché avec les fournisseurs. Les procédures d’achat desUnités opérationnelles d’EADS tiennent compte del’ensemble des risques traditionnels de ces activités,y compris les risques liés à la responsabilité sociale del’entreprise, et indiquent la manière dont ils doivent êtretraités dans les contrats d’EADS. Les procédures d’achat
fixent également les principes et lignes directrices en matièrede conduite des relations avec les fournisseurs actuels et
potentiels. Ces lignes directrices décrivent comment conduireles partenariats de manière équitable dans l’intérêt de toutes
les parties concernées et comment traiter les litiges, de façon
diligente et professionnelle, conformément aux accords departenariat conclus.

Réseau Achats
Chaque Division et chaque Unité opérationnelle d’EADS
dispose de sa propre fonction Achats.
Les Directeurs des achats des cinq Divisions d’EADS forment leComité des Directeurs des Achats (Chief Procurement Officers
Council ou « CPOC »), présidé par le Directeur des Achatsd’EADS. Ce Comité est responsable de la mise en œuvre de la
stratégie des achats d’EADS au sein de chaque Division duGroupe. Les Directeurs des achats ont organisé des réseaux

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1d’acheteurs afin d’assurer la coordination des Divisions d’EADS
sur d’autres thèmes stratégiques. Figurant parmi ces thèmes
stratégiques, la responsabilité sociale (CSR) est gérée par ungroupe de travail spécifique. Le réseau « Achats et responsabilitésociale » d’EADS a pour objectif de formaliser les processus degestion des achats d’EADS, selon une approche dedéveloppement socialement responsable. Il est également chargé
de la mise au point des documents correspondants. Ce réseau,
composé de représentants de l’organisation des achats de chaque
Division, est coordonné par l’équipe des achats du siège
d’EADS.

5.2.3.3	Performance et meilleures pratiques
L’environnement des achats en 2008
Les achats provenant de fournisseurs externes représentent lestrois quarts du chiffre d’affaires d’EADS ; la gestion efficace eteffective des fournisseurs constitue donc un facteur clé dusuccès du Groupe. Les 50 premiers fournisseurs d’EADS
représentent 61 % de son volume d’achats et les 250 premiers
fournisseurs 75 %.
Les systèmes et équipements complexes représentent 39 % desachats d’EADS. Les structures, les matières premières et lesservices liés aux produits représentent 38 % du total et lesmatières consommables 23 %.
Bien qu’EADS apprécie l’importance du Groupe dans leportefeuille de ses principaux fournisseurs, la Société souhaite
qu’ils maintiennent leur indépendance et développent eux-mêmes
des technologies de pointe. En moyenne, les fournisseursd’EADS ne réalisent pas plus de 11 % de leur chiffre d’affaires
avec le Groupe. L’essentiel des achats d’EADS est fourni par de
grandes sociétés. Le reste (15 %) est réparti sur un grand nombrede petites et moyennes entreprises selon la définition de laCommission européenne, c’est-à-dire employant moins de
250 salariés ou réalisant moins de 50 millions d’euros de chiffred’affaires.
Les achats se concentrent dans les pays domestiques d’EADS, àsavoir la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et l’Espagne, ainsiqu’aux États-Unis, tandis que les achats réalisés en dehors del’U.E. et de l’Amérique du Nord restent limités. EADS envisage
toutefois d’accroître ses activités internationales d’achats afin demieux exploiter les opportunités internationales et de soutenir
ses ventes. Comme au cours des années passées, EADS effectue
la majorité de ses achats auprès de fournisseurs situés dansl’Union européenne (77 %) et en Amérique du Nord (21 %), deux
régions où les pratiques sociales, économiques etenvironnementales sont encadrées par des normes et des lois. Les
stipulations des contrats d’achat d’EADS imposent à cesfournisseurs de respecter en permanence les lois et règlementsétablissant les normes économiques, environnementales etsociales, et d’anticiper au mieux l’évolution future de cesnormes.

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Afin de renforcer le respect des obligations au sein de la chaîne
d’approvisionnement en matière de responsabilité d’entreprise,les fournisseurs de premier rang d’EADS sont tenus par contrat
de répercuter ces obligations auprès de leurs fournisseurs dedeuxième rang.
Les politiques d’achat reprennent également les principes duPacte Mondial des Nations Unies. En tant que signataire duPacte Mondial des Nations Unies, EADS s’est engagée à enappliquer les principes à sa chaîne d’approvisionnement etdemande à ses fournisseurs de respecter des normes communes
dans les domaines des droits de l’homme, de l’environnement
et du travail.
Projet CSR (responsabilité sociale)

En 2007, le réseau « Achats et responsabilité sociale » d’EADS
a validé plusieurs outils auprès des fournisseurs sélectionnés,
notamment le code des fournisseurs socialement responsables,
un questionnaire d’évaluation des fournisseurs CSR, une clausecontractuelle CSR (disponible sur le site Internet d’EADS
www.eads.net) et divers indicateurs permettant de définir dans
quelle mesure les fournisseurs mettent en œuvre les politiquesde responsabilité sociale d’EADS. Ces outils sont pris encompte progressivement par les Unités opérationnelles. En
2008, les exigences d’EADS en matière de protection del’environnement par les fournisseurs ont été adoptées en tantque recommandation du Groupe. Ces exigences sont déjà misesen œuvre par Airbus.
Contrats d’achat et responsabilité sociale

Une clause de responsabilité sociale est intégrée progressivement
aux Conditions Générales d’Achat d’EADS jointes aux bons decommande.
Les divers aspects de la responsabilité sociale sont déjà pris encompte dans la Gestion des Risques et Opportunités d’achatd’EADS, qui fixe des orientations dans les principaux domainesvisés par les contrats. Ces orientations sont reprises par l’outild’information sur les achats d’EADS, qui explique les principesde rédaction des contrats, présente les clauses contractuelles
d’usage et propose des commentaires pratiques à l’usage desacheteurs. Dans chaque domaine, les obligations sontrépercutées, par voie contractuelle, aux fournisseurs de rangs
inférieurs.
Par exemple, en matière de responsabilité environnementale, lesprincipes de rédaction de contrats prévoient que : « Le contrat
d’achat doit stipuler le respect, par le fournisseur, de toutes leslois, réglementations, etc. en vigueur ainsi que le respect de tous
les engagements d’EADS (ex. Pacte Mondial des Nations Unies)
et les exigences des clients finaux ; en particulier, il est demandé
aux fournisseurs : (1) d’adopter une approche des défis liés àl’environnement fondée sur le principe de précaution, (2) deprendre plus de responsabilités vis-à-vis de l’environnement et

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.2 | Croissance durable

1(3) de favoriser le développement et la diffusion de technologies
respectueuses de l’environnement. » Les recommandations faites
aux acheteurs indiquent également qu’EADS encourage lesfournisseurs à mettre en œuvre un système de management
environnemental conforme aux normes internationales telles quela norme ISO 14000 ou la norme EMAS (Eco-Management andAudit Scheme).
Il est également recommandé que le contrat fasse référence aux
engagements clés d’EADS, à savoir le soutien, le respect et laprotection des droits de l’homme dans la sphère d’influence dufournisseur, le respect de la liberté d’association et lareconnaissance concrète du droit de négocier des accords
syndicaux, l’élimination, sous toutes ses formes, du travail forcéet obligatoire, la qualité des conditions de travail telles que
notamment, un niveau de rémunération adéquat et la protection
de la santé et de la sécurité des salariés.
Les équipes responsables des achats prêtent une attention touteparticulière à l’impact de la crise financière sur la chaîne
d’approvisionnement. Un jeu de contre-mesures standardisées aété défini afin de réagir rapidement et de manière organisée
lorsqu’un fournisseur rencontre des difficultés financières.

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4

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La politique environnementale des approvisionnementsd’Airbus est affichée sur l’Intranet de la Division. En outre,
le personnel des approvisionnements d’Airbus est
régulièrement invité à suivre des modules de formationen ligne afin d’apprendre à intégrer les exigences d’Airbus
en matière de protection de l’environnement dans les accords
contractuels. Le guide de poche de l’environnement publié
par Airbus a été distribué à tous les salariés de la fonction
Approvisionnements de la Division. Dans ce guide, lePrésident exécutif d’Airbus présente les défis
environnementaux de la Division, le Directeur desApprovisionnements expliquant de son côté l’engagement
et les objectifs environnementaux de sa fonction, ainsi que
les règles d’or de protection de l’environnement. Ce guideprésente également l’organisation de gestion
environnementale de la fonction Approvisionnements.
Les fournisseurs peuvent accéder sur Internet aux spécificationsd’Airbus en matière de gestion environnementale, dans un
chapitre spécial du Portail des fournisseurs d’Airbus. Diverses
actions de communication externe ont été organisées afind’accroître la sensibilisation aux questions environnementales
au sein de la chaîne des approvisionnements.

Par ailleurs, des équipes multidisciplinaires implantées danschaque Unité opérationnelle ont organisé la conformité avec
les règles REACH, sous la direction du Réseau EADS et
Environnement. La fonction achats a largement contribué à
cet exercice de conformité, en affectant des ressources dédiéesau projet. La communauté des acheteurs a fait de grands
efforts avec les fournisseurs pour identifier et prévenir lesrisques de non-conformité ou de perturbation de la chaîne
des approvisionnements. Ces risques sont désormaismaîtrisés.

Astrium

Meilleures pratiques des Unités opérationnelles

La performance de responsabilité sociale 2008 de plus
90 fournisseurs a été évaluée.

Outre l’approche descendante décrite ci-dessus, la responsabilitésociale au sein des Achats a bien progressé comme entémoignent les exemples suivants :Airbus

En janvier 2007, Airbus est devenue la première société
aéronautique du monde à recevoir le certificat environnemental
ISO 14001 d’« approche complète du cycle de vie ». La chaîne
d’approvisionnement joue un rôle stratégique dans la réalisation
des objectifs ISO 14001. Le projet environnemental d’Airbus
reçoit le soutien permanent de la fonction Approvisionnementsd’Airbus.

192 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Les exigences en matière de responsabilité d’entreprise sontdésormais prises en compte dès la procédure de présélection desfournisseurs, afin d’assurer en particulier : (1) la conformité avec
le Code d’Éthique et la politique de responsabilité d’entreprised’EADS et (2) une sensibilisation et la conformité avec lesexigences réglementaires et statutaires applicables : WEEE,
RoHS, etc. Les exigences d’Astrium en matière d’environnement,de santé et de sécurité sont présentées sur une page Intranet
destinée aux équipes des approvisionnements d’Astrium.

DéfenseLa Division a développé un programme de conformité des achats.
Ce programme inclut des procédures et « règles d’or » des achats,ainsi que des indicateurs de performance.

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5 .3 | Protection de l’environnement

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Information relative aux achats
Toutes les données qui suivent ont été calculées en utilisant les taux de change euro/dollar (USD) suivants : (2008 : 1,4708 ; 2007 :1,4000 ; 2006 : 1,2556 ; 2005 : 1,2441).
Part des achats externes dans le chiffre d’affaires d’EADS
En % du chiffre d’affaires

2008

2007

2006

2005

72

73

74

70

2008

2007

2006

2005

France

31

31

32

31

Allemagne

21

21

21

22

États-Unis

20

21

20

22

Royaume-Uni

14

14

14

12

Espagne

4

3

4

4

Italie2221

Pays-Bas

1

1

1

1

Belgique

1

1

1

1

Canada1

1

1

1

Suisse

<1

1

1

1

2008

2007

2006

2005

Europe

77

76

77

75

Amérique du Nord

21

22

21

23

Reste du monde*

2

2

2

2

Volume des achats
Répartition par pays pour les 10 pays de têteEn % du volume d’achat total

La ventilation géographique des achats est stable.
Répartition des achats par région
En % du total des achats

Périmètre : EADS.
* Dont moins de 1 % dans les pays hors OCDE.

5.3	Protection de l’environnement
La protection de l’environnement est une priorité mondiale quinécessite engagement et responsabilité de la part des citoyens,des hommes politiques et des industriels, souvent dans le cadrede partenariats. L’un des objectifs clés de la mission d’EADS est
d’augmenter la mobilité, les capacités de communication et lasécurité des personnes. Ces capacités sont au cœur dufonctionnement de nos sociétés modernes.
Devenir une entreprise éco-efficace est l’un des principaux
objectifs de la feuille de route stratégique « Vision 2020 » duGroupe. Elle vise à maximiser les avantages que nos clients et lesautres parties prenantes obtiennent grâce à nos produits etservices, tout en minimisant l’impact environnemental de la
fabrication et de l’exploitation de ces produits tout au long deleur cycle de vie.
Les technologies et processus innovants et éco-efficients sontdonc des facteurs du développement durable d’EADS. Ils
accroissent l’attrait de ses produits et la compétitivité del’entreprise, favorisent la croissance, aident à sauvegarder les
emplois et créent de la valeur au profit de toutes les parties
prenantes.

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.3 | Protection de l’environnement

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5.3.1	Politique
Une mise à jour de la politique environnementale adoptée par leComité Exécutif d’EADS a été publiée en 2008. Cette politique
est la clé de voûte du système de gestion environnementale
d’EADS (EMS).
Le Groupe s’engage à évaluer de manière régulière sa
performance environnementale dans une perspective de progrès
continu tout au long du cycle de vie de ses produits, et à fournir
des informations complètes aux parties prenantes légitimes.
EADS s’engage au respect de l’environnement et met en place,partout où elle intervient, une politique fondée sur neuf
principes s’inscrivant dans le cadre de sa politique deresponsabilité d’entreprise :1. EADS s’engage à gérer ses activités de fabrication et deservice dans le respect des lois et réglementations applicableset à remédier à tout écart éventuel. Au-delà des obligations
légales, les entités du Groupe s’efforcent de développer et demettre en œuvre des principes environnementaux à la pointe
du progrès.
2. EADS s’engage à évaluer les principales caractéristiques,
opportunités et risques environnementaux de ses activités etproduits et à prendre des mesures appropriées pour minimiser
leur impact environnemental tout au long de leur cycle devie.
3. EADS s’efforce de mettre en place un système avancé etstructuré de gestion environnementale axé sur le cycle de vie
des produits, avec pour objectif de couvrir toutes les activitéset tous les produits du Groupe. Le Groupe encourage
notamment la certification des systèmes de gestion
environnementale.

4. EADS s’engage à fournir des rapports transparents, fiables etréguliers sur la performance environnementale du Groupe.
Il s’efforce d’alimenter les débats scientifiques consacrés àl’environnement en mettant des données exactes etpertinentes à la disposition des communautés concernées.
5. EADS a pris un engagement d’excellence environnementale
dans le domaine des technologies et de la mobilisation del’expertise par la recherche et la conception et ledéveloppement des technologies et des produits les plus
propres et les plus respectueux de l’environnement, sanscompromettre la qualité, les exigences techniques et la sûreté.
6. EADS désire offrir ses meilleurs produits et technologies afin
de protéger l’environnement, de diagnostiquer et deminimiser les sources potentielles de dégradation
environnementale et de s’adapter aux changements inévitables
de notre environnement.
7. EADS participe également, avec les autres acteurs du secteur,à la définition d’un cadre international d’objectifs, depratiques, de normes et de règles reposant sur le dialogue etdes engagements librement acceptés.
8. EADS s’efforce d’accroître la sensibilisation de ses parties
prenantes aux défis environnementaux. Il attend enparticulier de ses partenaires et fournisseurs qu’ils souscrivent
à la politique d’EADS en matière de protection del’environnement.
9. EADS considère que ses salariés sont des acteurs clés de lamise en œuvre de sa stratégie d’efficacité environnementale.
Le Groupe promeut et soutient les changements concrets
allant dans le sens de comportements individuels axés sur laprotection de l’environnement.

5.3.2	Organisation
Chaque Division, Unité opérationnelle, entité et fonction duGroupe est responsable de la mise en œuvre de la politiqueenvironnementale d’EADS.
La cohérence des différentes initiatives est garantie par une
coordination à l’échelle du Groupe, réalisée par le réseau
environnemental d’EADS, composé de représentants des principales
activités et placé sous la responsabilité du Secrétariat général.

194 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

La mission du réseau environnemental est de garantir uneamélioration régulière de la performance environnementale, dediffuser les meilleures pratiques, suivre les opportunités et lesrisques et anticiper les nouveaux cadres réglementaires. Des
sous-groupes de travail se penchent sur des sujets spécifiques
tels que le changement climatique et l’énergie, et laproblématique REACH.

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5 .3 | Protection de l’environnement

1

Un examen périodique de l’avancement des réalisations par
rapport aux objectifs du Groupe est réalisé à différents niveaux
grâce à un ensemble d’indicateurs de performance et d’outils dereporting avancés, dans le cadre des systèmes de gestion del’environnement (EMS).
EADS cherche à développer des initiatives communes avec lesautres acteurs de l’aérospatiale, afin d’améliorer la performanceenvironnementale du secteur de la façon la plus efficace, la plus
cohérente et la plus économique. Déjà, EADS participe ou assure
la Direction de plusieurs Comités ou groupes de travail
sectoriels européens ou internationaux dans le domaine del’environnement, tels que :

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Industries Associations), dont Airbus assure lavice‑présidence ;>> l’ASD, au sein duquel le Groupe préside le Comité del’environnement et des groupes de travail REACH.
EADS participe également aux groupes de travail sur
l’environnement mis en place par des organisations sectorielles
nationales telles que le GIFAS en France, ATECMA en Espagne,
BDLI en Allemagne et SBAC au Royaume-Uni. Une coopérationa également débuté avec l’AIA (Aerospace Industries Associationof Americas) et SAE pour développer des normes visant àfaciliter la réponse de la chaîne d’approvisionnement en
conformité avec les réglementations REACH.

>> le Comité sur le bruit des avions et les émissions des moteurs
de l’ICCAIA (International Coordinating Council of Aerospace

5.3.3	Performance et meilleures pratiques
EADS cherche à améliorer en permanence les performances
environnementales de ses sites et de ses produits, tout au longde leur cycle de vie, de leur conception à leur démantèlement.
EADS souhaite faire de l’environnement un vecteur clé duchangement culturel et de la création de valeur au sein duGroupe.
Outre le développement d’une culture environnementale et decomportements éco-efficaces au sein de la Société, dans le cadred’une gestion environnementale pertinente et avancée, EADS
déploie d’importants efforts de recherche afin de proposer à sesclients les technologies et produits les plus propres et les plus
respectueux de l’environnement, conformément à la feuille deroute environnementale établie récemment.

Feuille de route environnementale d’EADS :vers l’éco-efficacité
EADS s’engage à devenir une entreprise éco-efficace. Une feuillede route environnementale a été établie afin de soutenir cettevision au moyen d’une série de projets et mesures concrets. La
feuille de route fixe un cadre général et le calendrier desobjectifs ambitieux à atteindre d’ici 2020 dans l’ensemble duGroupe. Ces objectifs, axés sur les performances de la gestion,
des activités opérationnelles et des produits, se décomposent
comme suit :Objectifs de gestion environnementale :>> 100 % d’EADS certifié ISO 14001 avec une orientation sur lecycle de vie et une certification unique pour l’entreprise dansson ensemble ;>> 100 % des nouveaux produits d’EADS développés de façon
éco-efficace ;>> 100 % d’EADS couvert par une méthodologie d’évaluation deson empreinte environnementale mondiale ;>> évaluation de 80 % des procédés industriels principaux, dans
une perspective de développement de l’éco-efficacité ;>> Participation des 300 principaux fournisseurs du Groupeà une démarche ISO 14001 ou à un système équivalent degestion environnementale.

Objectifs de performance opérationnelle :>> 80 % de réduction des rejets d’eaux ;>> 50 % de réduction des déchets, de la consommation d’eau etdes émissions de CO2 et de composés organiques volatiles(COV) ;>> 30 % de réduction de la consommation d’énergie ;>> 20 % de l’énergie issue de sources renouvelables ;>> atteindre les objectifs de recherche ACARE pour les activités
aéronautiques et les objectifs divers définis pour les autres
portefeuilles de produits ;>> développer des solutions éco-efficaces pour les activités aucœur des préoccupations des clients et les activités annexes,
afin de créer durablement de la valeur au sein du Groupe.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.3 | Protection de l’environnement

1

Gestion de l’environnement ISO 14001/EMAS
Dans le contexte de la politique et de la feuille de route, EADS
ne se contente pas d’encourager la certification environnementale
de ses opérations, mais développe également une orientation
axée sur le cycle de vie. Cette approche permet en effet deréduire l’impact environnemental durablement et de la façon laplus efficace sur le plan économique. Des systèmes de gestion
environnementale solides et certifiés ont été mis en place
progressivement dans les différents sites de fabrication d’EADS,
avec pour but d’atteindre une couverture complète du Groupe etune certification ISO 14001 unique pour l’ensemble del’entreprise.
Le déploiement d’un système EMS intégré dans l’ensemble
d’EADS permettra à la Société d’accroître son éco-efficacité.
Le nombre de sites dotés d’un système EMS a plus que doublé
depuis 2004 et l’activité de plus de 80 % des salariés d’EADSétait couverte par un tel système au 31 décembre 2008.
Eurocopter a ainsi obtenu la certification ISO 14001 pour ses
sites allemands en 2007, et de nouvelles avancées ont été
réalisées en 2008. L’EMS orienté sites et produits d’Airbus, mis
en place en 2006, couvre tous les sites de production européensde la Division, y compris le siège et les activités liées aux
produits, tout au long de leur cycle de vie. Ce système met enœuvre une approche innovante de déploiement d’actions
efficaces de minimisation des impacts environnementaux là oùcela se justifie, tout au long du cycle de vie. Des progrès
significatifs ont été réalisés avec la couverture d’Airbus China(campus de Pékin) et des principaux sites des États-Unis.
L’expansion mondiale du programme se poursuivra en 2009, en
particulier en Chine (FAL à Tianjin), aux États-Unis et en Inde.
Le suivi de réalisations par rapport aux objectifs est assuré par
un ensemble d’indicateurs soigneusement choisis. La cohérence
et la fiabilité du reporting sont garanties par une procédure etdes directives Groupe dérivées des normes applicables aux
indicateurs globaux du risque (GRI), et par un système avancé degestion de l’information environnementale (EMIS) étendu
progressivement à l’ensemble d’EADS.
Airbus assure la promotion et la diffusion de son système EMS
dans l’ensemble du secteur aérospatial et dans la chaîne desapprovisionnements. Cette démarche vise à faire de l’EMS un
outil d’amélioration systématique de la performanceenvironnementale d’Airbus et de celle du secteur du transportaérien dans son ensemble, et un facteur de création de valeur.
Airbus a participé à de nombreuses initiatives en 2008. La
Division s’est notamment associée à plusieurs autres organismes(chambres de commerce, associations professionnelles, EADS
Allemagne, etc.) afin de fixer des principes pour la nouvellegestion axée sur le cycle de vie. Un support a également été
fourni à certains clients afin de mettre en œuvre l’EMS au seinde leur organisation.

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Changement climatique et problématiquede l’énergie
Une initiative a été lancée dans le domaine du changement climatique etde la problématique de l’énergie, le Groupe ayant conscience del’importance de ces défis environnementaux. La démarche mobilise descompétences complémentaires issues de toutes les disciplines
opérationnelles du Groupe. Elle vise à fournir à EADS une évaluation
solide et détaillée des défis et des opportunités que présente uneéconomie à faibles émissions de carbone.
Une évaluation approfondie de l’empreinte carbone a été lancéedans le cadre d’un partenariat international et selon les modalités
prévues par le Protocole sur les gaz à effet de serre (Protocole
GES), afin de répondre à la demande accrue des parties prenantes
en informations sur le carbone et d’anticiper des réglementations
plus rigoureuses, prenant notamment la forme de programmesd’échanges de quotas d’émissions. Cette initiative permettrad’identifier les risques, mais également les opportunités, et decontinuer à réduire les émissions de gaz à effet de serre et lescontraintes liées au carbone.
Parmi les risques menaçant EADS, on citera notamment lararéfaction des combustibles fossiles, l’augmentation des prix del’énergie qui en résultera et le coût de la construction des nouvelles
infrastructures prévues par le Groupe dans un contexted’augmentation du trafic aérien. Dans une perspective de maîtrisedes coûts, d’efficacité opérationnelle et de développement durable,
le Groupe reconnaît qu’il a la responsabilité de réduire massivement
ses consommations d’énergie dès que possible, afin d’atténuer
l’impact de la croissance attendue. C’est pourquoi de nombreuses
actions de progrès ont déjà été lancées à travers EADS, afin deminimiser l’impact énergétique des infrastructures et d’installer dessources d’énergie renouvelables, tels que des panneaux solaires.
Certains des sites industriels d’EADS sont déjà couverts par lemarché des quotas d’émissions de l’Union européenne et mettent
en œuvre des initiatives ambitieuses de réduction de laconsommation d’énergie. EADS se préoccupe également del’inclusion récente de l’aviation dans le schéma des quotasd’émissions de l’UE (Directive CE 2008/101). Le Groupe coopèreà cet égard avec les parties prenantes du secteur du transportaérien, qui demandent une internationalisation du schéma del’UE sous la supervision de l’OACI.
Bien que les activités d’EADS et ses produits n’aient qu’unimpact relativement limité en termes d’émissions de gaz à effetde serre, comme le confirme le GIEC (Groupe d’experts
intergouvernemental sur l’évolution du climat), qui considère
que le transport aérien n’est responsable que de 2 % desémissions artificielles de CO2 au niveau mondial, le Groupe s’est
engagé à mobiliser tous les moyens nécessaires et à augmenter demanière importante son effort de R&T afin de concevoir,
développer et fabriquer les produits et les technologies les plus
propres, les plus respectueux de l’environnement et les pluséconomes en énergie.

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5 .3 | Protection de l’environnement

1

Dans le domaine de la R&T, EADS anime ou participe à desprogrammes technologiques européens et internationaux majeurs
consacrés au changement climatique, comme l’Initiative detechnologie commune (ITC) Clean Sky de l’UE. Clean Sky est leplus grand programme de recherche jamais entrepris enpartenariat avec la Commission européenne. Cette initiative, quise déroulera sur une période de sept ans, bénéficie d’un budget
de 1,6 milliard d’euros, financé pour moitié par la Commission
européenne et pour moitié par les acteurs du secteur. Dans lecadre des objectifs de l’ACARE (Conseil consultatif pour larecherche aéronautique en Europe), Clean Sky vise à améliorer
radicalement l’impact du transport aérien sur l’environnement
en favorisant le développement de technologies et de solutions
innovantes permettant des changements de paliers dans lesémissions sonores (50 % de réduction des bruits perçus), lesémissions gazeuses (50 % de réduction des émissions de CO2 et
80 % pour le NOx ) et les consommations de la prochaine
génération d’appareils d’ici 2020. Clean Sky vise également larecherche portant sur la conception de produits à cycle de vieécologique (fabrication, maintenance, démantèlement).
EADS Innovation Works et ATR sont membres associés duprogramme, tandis qu’Airbus, Eurocopter et EADS CASA
codirigent chacun un démonstrateur de technologies intégrées(respectivement l’avion à aile fixe intelligent, l’hélicoptère
éco-efficace et l’avion régional éco-efficace). Le programme a été
lancé officiellement en février 2006, sur les bases d’un accord
conclu en 2006.
EADS participe également à d’autres initiatives visant à réduireles émissions de CO2 telles que SESAR (Single European Sky
ATM Research), qui vise à améliorer la gestion du trafic aérien
européen grâce à la mise en œuvre du Ciel Unique Européen.
Des efforts de recherche importants sont déployés par Airbus etdes partenaires extérieurs dans le cadre d’une coopération visantà utiliser des combustibles alternatifs plus respectueux del’environnement. En 2007, Airbus a signé un accord avec Qatar
Airways, Qatar Petroleum, Qatar Fuels, Qatar Science andTechnology Park, Rolls-Royce plc et Shell International
Petroleum Company Limited afin d’entreprendre une recherche
sur les avantages potentiels d’un carburant synthétique. Cette
initiative s’est concrétisée par le vol d’un Airbus A380 entre
Filton et Toulouse le 1er février 2008, avec un moteur alimenté
en carburant GTL obtenu par conversion de gaz naturel aumoyen du procédé chimique Fischer-Tropsch. Des études
complémentaires poussées sont entreprises dans ce domaine,
mais cette étape préliminaire établit d’ores et déjà l’engagementd’Airbus en faveur d’une aviation plus éco-efficace et neutre entermes de rejets de carbone.

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Déchets et ressources naturelles
Diverses initiatives ont été lancées au sein du Groupe pourréduire la quantité totale des déchets produits ou éliminés.
Le recyclage suscite un intérêt croissant, nourri par la raréfactionde certaines matières premières et la volatilité de leurs cours.
Une réduction importante des volumes a été obtenue en 2008
(10 % de réduction par rapport à 2007) grâce à l’utilisation desmoyens les plus appropriées d’élimination, de valorisation et derecyclage, développés en partenariat avec des acteurs importantsde la gestion des déchets.
Le recyclage d’éléments composites renforcés en fibres decarbone a fait l’objet d’études approfondies aux fins de sépareret réutiliser dans des applications aérospatiales ou industrielles
secondaires les fibres de carbone récupérées ; des technologies
prometteuses ont déjà été identifiées, par exemple la pyrolyse,
et des applications industrielles ont été lancées.
Airbus a mis en place une approche en trois étapes pourdévelopper des méthodes de démantèlement des avions
respectueuses de l’environnement. Le projet PAMELA adémontré que les pratiques de démantèlement des avions
pouvaient être améliorées de manière significative. La mise enœuvre optimale de méthodes avancées de déconstruction,
désassemblage et démantèlement (3D) permet de récupérer
plus de 80 % des matières contre moins de 60 % aujourd’hui.
Une reprise soigneuse des matières des avions, et une
connaissance approfondie de leurs caractéristiques, sont désormais
nécessaires pour respecter le cadre réglementaire de l’Union
européenne et les normes les plus respectueuses del’environnement. Dans le prolongement de cette initiative, lasociété TARMAC‑AEROSAVE cherche désormais à proposer desservices industriels spécialisés dans le cadre d’un réseau mondial.

Pollution de l’air
La réduction des émissions de polluants aérosols lors desopérations et des processus et durant le cycle de vie des produits
constitue une priorité depuis plusieurs années. Les principalesémissions concernent les composés organiques volatils (COV) etd’autres polluants émis au sol par les sites ou les produits. Uneréduction significative des COV a été obtenue grâce audéveloppement et à la mise en œuvre d’une nouvelle techniqueintelligente de peinture COV. Dans toutes les Divisions, desprogrammes ambitieux ont été mis en place pour remplacer dessolvants dangereux tels que le trichloréthylène. Par ailleurs, lespeintures utilisées aujourd’hui font appel à des composés aqueux
ou contenant peu de COV.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.3 | Protection de l’environnement

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Programme REACH et gestion des substances
dangereuses
La réglementation européenne REACH d’enregistrement,évaluation et autorisation des produits chimiques (U.E.
N° 2007/1906) est entrée en vigueur le 1er juin 2007. REACH
vise à renforcer la protection de la santé humaine et del’environnement par une réglementation plus stricte del’utilisation des produits chimiques. REACH remplace
l’ensemble du cadre réglementaire européen préexistant sur les
produits chimiques. REACH se traduit par l’entrée en vigueur
d’une série de nouvelles obligations sur une période de onze
ans, avec pour objectif de réduire les risques liés aux
30 000 produits chimiques les plus utilisés. La réglementation
prévoit également le retrait progressif de certaines substancesconsidérées comme très menaçantes pour la santé humaine ou
l’environnement.
Tirant les leçons de la gestion des directives RoHS et WEE(déchets des équipements électriques et électroniques), et afin deproposer une approche de conformité cohérente pour l’ensemblede la Société et de soutenir sa chaîne d’approvisionnement,
EADS a créé un groupe de travail dédié dans le cadre de son
Réseau environnemental rassemblant toutes les activitésd’EADS.
Au niveau international (ASD, AIA), EADS, Airbus et d’autres
Divisions du Groupe ont joint leurs forces à celles d’autres
grands acteurs du secteur aérospatial afin de structurerl’approche de conformité du secteur. REACH imposant denouveaux échanges d’informations tout le long de la chaîne desapprovisionnements, la normalisation des diverses demandes avite été considérée comme une priorité pour limiter la charge detravail, les coûts et les incohérences. En 2008, EADS a publié ou
actualisé un ensemble de directives REACH pour expliquer lesméthodologies de mise en œuvre des contraintes dans le cadred’interprétations communément acceptées.
Tous les enregistrements préalables de substances ont été
effectués avec succès durant l’exercice. Des plans ambitieux ont
été lancés pour éliminer les substances les plus dangereuses, afin
de prévenir toute perturbation du fait des restrictions. Ainsi, àtitre d’exemple, Airbus a lancé un important projet baptisé ACF(Airbus Chromate Free) afin de développer, de faire certifier et demettre en œuvre des technologies sans acide chromique dansl’ensemble des applications de fabrication et de maintenance desavions civils : le décapage, l’anodisation, la conversion chimique,les revêtements de surface et les chromes durs. Les résultats sontéchangés via des plates-formes dédiées afin de garantir lastandardisation des solutions chez EADS. Des initiatives pourl’élimination du plomb et du cadmium sont également en cours.
Parallèlement aux efforts d’élimination de ces substances, EADSet ses Divisions ont pris un engagement de contrôle maximum
des émissions, en toute hypothèse dans le respect du cadre
réglementaire applicable.

198 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Des produits et services au niveau mondial
au service de la communauté de protection
de l'environnement
À travers ses technologies, en particulier les satellites produits
par EADS Astrium, EADS a de nouveau contribué à lapréservation de l’environnement en 2008.
Les satellites météorologiques ont fourni en continu les données
nécessaires à une meilleure compréhension des phénomènes
climatiques. Ils seront secondés par des satellites d’observationtels que Cryosat ou GOCE, pour ne citer que ceux développés leplus récemment, qui fournissent régulièrement des données
ayant un impact unique sur la compréhension des changements
climatiques. Ils ont mis en évidence la fonte des glaces et lesévolutions de l’utilisation des sols sur une grande échelle
géographique et dans la durée, permettant ainsi de réaliser desprogrès considérables en matière de mesure des évolutions à longterme. L’air, les océans et les sols sont désormais surveillés à unniveau mondial (Envisat, GOME). Sur la base de ces réalisations,
EADS Astrium a créé une gamme complète de services destinés
aux acteurs de la protection de l’environnement. Infoterra et
Spot Image ont également continué de développer leurs activités
dans ce domaine en 2008. Il convient également de noter que
Planet Action (www.planet-action.org), une initiative decollaboration à but non lucratif lancée en juin 2007 par Spot
Image, est entrée en phase opérationnelle en 2008. Son objectif
est d’encourager le secteur de l’observation terrestre et lescommunautés de professionnels de l’information géographiqueà traiter les problèmes liés au changement climatique.

Indicateurs clés de performance
EADS s’est engagé à améliorer la transparence de sa performanceenvironnementale opérationnelle. Afin d’atteindre cet objectif,
EADS met en œuvre un système de reporting fondé sur desindicateurs standards dérivés des indicateurs GRI et sur desméthodes de calcul homogènes.
Depuis fin 2008, EADS met en œuvre un outil de reporting
environnemental Groupe afin d’améliorer la collecte des données
et d’assurer leur fiabilité.
Le champ d’application et la précision du reporting
environnemental seront étendus et améliorés progressivement enfonction de la disponibilité des informations.

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.4 | Ressources Humaines : relations employeur — salariés

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5

Sommaire

6

2008

Certification ISO 14001/enregistrement EMAS — Nombre de sites certifiés

62 (1)

Nombre de sites couverts par l’ETS de l’U.E.

10

Émissions totales directes de CO2 (en tonnes)

325 000 (3)Émissions totales indirectes de CO2 (en tonnes)*

415 000 (3)Émissions totales de CO2 déclarées dans le cadre de l’ETS de l’U.E. (en tonnes)

150 000 (2)Utilisation totale d’énergie (en MWh)

3 190 000 (3)Émissions de composés organiques volatils (en tonnes)

3 000 (2)Consommation totale d’eau (en m )4 710 000

Rejets d’eau totaux (en m3)

2 385 000 (3)3Production totale de déchets dangereux (en tonnes)

35 500

Production totale de déchets non dangereux (en tonnes)

66 300

Bien qu’elles soient aussi exactes que possible compte tenu du système de reporting actuel, l’exactitude de ces données n’est pas garantie.
Les données sont basées sur les informations fournies par les filiales d’EADS à la date du reporting.
Le périmètre de reporting couvre les sites EADS des filiales européennes. Ces sites emploient plus de 93 % des salariés d’EADS.
Les définitions et les méthodes de calcul des indicateurs clés de performance environnementale varient selon les pays d’implantation d’EADS.
Tous les chiffres sont arrondis (sauf le nombre de sites).
* Émissions indirectes de CO 2 associées à la consommation électrique totale.
(1) Hors sites non européens d’Airbus, qui ont été certifiés avec succès après audit en 2008.
(2) Estimation, les données n’étant pas toutes disponibles à la date du reporting.
(3)	Comparaison avec 2007 impossible car le périmètre des définitions a été aligné sur les définitions GRI et le protocole GES.

5.4	Ressources Humaines :relations employeur — salariés
La fonction RH veille à ce que le Groupe EADS attire,développe, motive et fidélise des personnels d’un niveau
international. Outre ce rôle permanent de partenaire
professionnel, la fonction RH permet aux activités de relever lesdéfis auxquels elles font face en facilitant la gestion del’intégration et des compétences, l’internationalisation et ledéveloppement d’une culture commune à toutes les structuresfonctionnelles et opérationnelles du Groupe.
Le maintien des meilleures pratiques en matière d’hygiène et desécurité sur le lieu de travail constitue également une priorité

essentielle du Groupe EADS. Plusieurs initiatives ont été
lancées en 2008 pour accroître l’efficacité de la gestion descompétences, des Services partagés et de la planification desressources. Dans le domaine des relations du travail, la fonction
RH coordonne le dialogue social qui se déroule au niveau duGroupe ou des Divisions.
Le dialogue social s’est intensifié dans le contexte de larestructuration du Groupe et de l’évolution de l’organisationd’EADS. Une procédure supplémentaire d’information et deconsultation a donc été définie avec les représentants du personnel.

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Sommaire6

5.4.1	Effectifs et organisation du travail
EADS employait 118 349 salariés au 31 décembre 2008. Les
effectifs de MBDA sont consolidés à hauteur de 37,5 % depuis
2007 (contre 50 % précédemment), ce qui s’est traduit par une
diminution des effectifs publiés en 2007. Les effectifs totaux
sont en hausse de 1 856 salariés par rapport à 2007.

Au total, 94,4 % du personnel en activité d’EADS est réparti sur
plus de 80 sites en Europe.

Effectif par Division et par région

En 2008, 97,6 % des salariés bénéficiaient d’un contrat à durée
indéterminée. Selon le pays et le niveau hiérarchique, l’horaire
hebdomadaire de travail moyen varie de 35 à 40 heures.

Les tableaux ci-dessous présentent les effectifs d’EADS parsecteur d’activité et par région. Les effectifs des sociétés
comptabilisés selon la méthode de l’intégration proportionnelle(telles ATR et MBDA) sont inclus dans les tableaux à due
proportion.

En 2008, 7 081 salariés ont rejoint EADS à travers le monde(6 860 en 2007). Dans le même temps, 5 078 salariés ont quitté
le Groupe (4 648 en 2007).

La rubrique « Autres activités » recouvre ATR,
Elbeflugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma et EADS Socata.

Effectifs d’EADS par Division

31 décembre 2008

31 décembre 2007

31 décembre 2006

Airbus53 90656 02956 966

Défense & Sécurité*

22 78722 11323 268Eurocopter

15 66714 65813 422

Avions de Transport Militaire

4 910

4 459

4 212

Astrium

13 674

12 587

11 927

Siège, Innovation Works et Autres activités

7 405

6 647

7 010

118 349

116 493

116 805

TOTAL EADS*Les données de 2007 tiennent compte du changement de pourcentage de consolidation de MBDA, qui est de 37,5 % contre 50 % précédemment.

31 décembre 2008

31 décembre 2007

31 décembre 2006

Effectifs d’EADS par zone géographique

NombreEn pourcentage

NombreEn pourcentage

NombreEn pourcentage

France44 38037,544 02237,8

44 53638,1
36,7

Allemagne

42 98736,343 43837,342 920Espagne10 104

8,5

9 315

8,0

8 991

7,7

Royaume-Uni

13 82611,7

13 65211,7

14 309

12,3

455

0,4

474

0,4

701

0,6

États-Unis

Italie

2 555

2,2

1 777

1,5

1 932

1,7

Autres pays*

4 042

3,4

3 815

3,3

3 416

2,9

118 349

100,0

116 493100,0

116 805

100,0

TOTAL EADS*

La rubrique « Autres pays » concerne le personnel de 13 autres pays.

Contrats à temps partiel

2008
En pourcentage

2007
En pourcentage

2006
En pourcentage

France

3,9

4,0

4,1

Allemagne

3,7

3,1

3,3

Espagne

0,9

0,5

0,0

Royaume-Uni

1,8

1,5

1,6

États-Unis

0,1

1,9

n/a

Autres pays

3,2

3,2

n/a

TOTAL EADS

3,3

3,0

3,2

200 EADS Do cu m e nt d ’ e n r e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire6

5.4.2	Organisation des Ressources Humaines
En 2006, l’organisation des Ressources Humaines a été redéfinie
afin de favoriser une intégration de la fonction répondant mieux
aux besoins des activités du Groupe. Un nouveau Comité deDirection de la fonction RH et des lignes de reporting
fonctionnel des Divisions vers la Direction RH du Groupe ont
été mis en place pour favoriser une politique concertée au niveau
Groupe.

compétences, Gestion des Talents et des Dirigeants, Processus
RH et Intégration, et enfin la Sécurité, qui est rattachée aux RH.

L’équipe RH du Groupe joue, au plan mondial, un rôle de leader
stratégique en matière de ressources humaines. Elle travaille enétroite collaboration avec les Divisions et les Unités
opérationnelles, qui ont la responsabilité RH de la plupart dessalariés, à l’exception des équipes de Direction de chaque Unité
opérationnelle, qui sont placées sous la responsabilité desservices de RH du Groupe.

>> gérer le développement des RH pour les 200 principaux
postes ;Les Administrateurs RH travaillent en collaboration au niveau
fonctionnel et coordonnent et diffusent les bonnes pratiques.
Des réunions régulières des responsables RH sont organisées aux
niveaux européen et national. Une base de données de RH
internationale est désormais disponible. Elle fait l’objet d’unemise à jour permanente pour répondre aux besoins d’intégrationd’EADS.
Sept départements composent la direction centrale RH d’EADS :Services partagés RH, Politique sociale et Relations du travail,Rémunérations et Avantages sociaux, Développement desIls ont, entre autres, les attributions suivantes :>> anticiper les besoins en matière de compétences et développer
celles-ci ;>> élaborer des politiques, directives et outils pour tous lesprocessus RH du Groupe, tels que les nominations, lesrotations de personnel, la mobilité internationale, larémunération, les avantages sociaux, les projets de RH en
ligne (e-HR), le traitement des données et les systèmesd’information, les procédure de sécurité, etc. ;>> organiser et proposer une formation destinée aux cadres
dirigeants et haut potentiels dans le cadre de l’Universitéd’entreprise d’EADS, et coordonner les activités de formation
au sein du Groupe pour l’ensemble des salariés ;>> contribuer au progrès en matière de partage des meilleurespratiques dans la communauté RH et les autres communautés(par ex. dans le domaine de la gestion de programmes).

5.4.3	Politiques et performances en matière de Ressources Humaines
5.4.3.1	Hygiène et sécurité : protéger lessalariés et sous-traitants d’EADS
sur le lieu de travail
Politique>> « EADS considère que la protection de la santé et de la sécuritédes salariés sur le lieu de travail constitue une priorité pour leGroupe.
>> EADS s’engage à maintenir des conditions de travail sûres etsalubres pour ses salariés. Il incombe aux Unités opérationnelles
et aux filiales d’EADS de mettre en œuvre des politiquesd’hygiène et de sécurité fondées sur l’évaluation, l’anticipation etla gestion du risque, compte tenu des particularités des activités
et des besoins des populations concernées. »Organisation et performances
La gestion de l’hygiène et de la sécurité est principalement
traitée au niveau de chaque site, ce qui permet de définir etmettre en place des mesures de prévention et de protection dessalariés, sous-traitants et partenaires répondant aux impératifs
spécifiques de chaque lieu de travail. Le reporting sur l’hygiène
et la sécurité obéit aux réglementations locales s’appliquant àchaque site. Certains indicateurs d’hygiène et de sécurité sonttoutefois établis au niveau de la Division ou de l’Unité
opérationnelle concernée.
5.4.3.2	Attention portée aux salariéset au savoir-faire d’EADS
Politique« Eu égard à la nature spécifique des établissements du Groupe
EADS, qui sont chargés de nombreuses activités liées à la défense

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201

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Sommaire

nationale et à des marchés civils sensibles, les conditions d’accès
aux usines et aux locaux ainsi que les déplacements sur site sontdéterminés par des arrêtés ministériels, sur la base de deux grands
principes :Depuis 2007, une attention toute particulière est apportée aux
problèmes liés à la sécurité informatique, afin de prévenir toutedifficulté liée à la sécurité des activités et d’y répondre en tantque de besoin.

>> l’accès à toute usine est soumis à l’autorisation préalable dela Société ; et5.4.3.3 Diversité : l’engagement d’assurerl’égalité des chancesà tous les salariés d’EADS>> l’accès aux zones contrôlées ou sensibles obéit à laréglementation nationale et à celle de la Société. »Organisation et performance
EADS a mis en place une nouvelle politique destinée à améliorer
la sécurité de ses salariés et à protéger les connaissances d’EADS.
Un Comité de Sécurité a été mis en place pour regrouper les
responsables de la sécurité de chaque pays et de chaque Division,qui supervisent les responsables locaux de la sécurité au niveau
des Unités opérationnelles et des usines et traitent avec lesautorités nationales chargées de la sécurité et les organisations
européennes compétentes en la matière.

Politique>> « EADS s’engage à offrir des chances égales à tous ses salariéset à éliminer toute discrimination basée sur le sexe, la race, lareligion, la nationalité, les opinions politiques, l’orientation
sexuelle, les origines sociales, l’âge ou le handicap.
>> EADS s’engage à élargir l’accès des femmes à toutes ses activitéset assure un développement professionnel équitable ainsi qu’unerémunération hommes-femmes égale à compétences et niveau detravail égaux. »Le réseau des responsables de la sécurité est chargé de l’échange
des informations et du partage des meilleures pratiques. Des
groupes de travail ont été créés afin de faciliter l’adaptation
constante des mesures de sécurité aux menaces existantes. Alorsque l’accès aux installations d’EADS est soumis à autorisation
préalable, l’accès aux zones sensibles ou restreintes est soumis
aux réglementations nationales ainsi qu’à celles de la Société.

Performance et meilleures pratiques
EADS a toujours favorisé la diversité à travers sa culture decollaboration transnationale. Ses principes en matière de respect
et de promotion de la diversité sont énoncés dans le Code
Éthique du Groupe, ainsi que dans l’Accord-cadre Internationalsigné avec le Comité d’Entreprise Européen. Les exemples qui
suivent illustrent la mise en œuvre de ces principes :La sensibilisation des salariés d’EADS est considérée comme unfacteur essentiel de la protection du patrimoine d’EADS.

Nationalités

Le développement croissant des activités d’EADS hors d’Europe
impose de prêter une grande attention à la sécurité des salariésd’EADS lors de leurs déplacements ou de leurs séjours dans despays à risque, et d’améliorer la sécurité des bureaux d’EADS àl’étranger.
Des outils et procédés sont déployés en permanence afind’assurer la sécurité informatique. Des mesures spécifiques dansce domaine ont permis de renforcer la sensibilisation des salariésd’EADS à la problématique de sécurité. L’activité du Grouperevêt des aspects particulièrement sensibles. Les salariés doivent
donc disposer d’outils sécurisés et être en mesure de travailler
dans le respect permanent de la politique de sécurité du Groupe.
Ainsi, entre autres solutions, EADS utilise des procédés etconnexions informatiques nomades sécurisés.

202 EADS Do cu m e nt d ’ e n r e gi s t r e me n t 2 0 0 8

EADS compte 47 nationalités différentes parmi ses effectifs
répartis dans le monde (chacune de ces nationalités étant
représentée par au moins 10 salariés).
Répartition hommes/femmes

Les femmes représentaient environ 15,9 % des effectifs duGroupe en 2008. Ce pourcentage augmente régulièrement depuis
2004, date à laquelle le Groupe a renforcé sa politique dans ce
domaine. Cette augmentation concerne toutes les Divisions.
Au 31 décembre 2008, selon le système de classification interne
au Groupe, environ 5 % des postes de direction – niveaud’encadrement le plus élevé au sein d’EADS – étaient occupéspar des femmes, qui occupaient également 8 % des postes decadres supérieurs.

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6

31 décembre 2008
En pourcentage

31 décembre 2007
En pourcentage

31 décembre 2006
En pourcentage

31 décembre 2005
En pourcentage

Airbus

13,2

12,9

13,2

12,7

Défense & Sécurité

18,3

18,7

18,9

18,7

Eurocopter

14,8

14,0

13,1

12,6

Avions de Transport Militaire

14,5

13,4

13

12,6

AstriumSiège, Innovation Works et Autres activités

20,4
22,0

19,6
18,5

19,6
17,6

19,2
15,7

TOTAL EADS

15,9

15,3

15,2

15

Les femmes chez EADSEADS s’est engagé à promouvoir la carrière de femmes dans lesecteur aérospatial, dans le cadre d’un plan à long terme. Deux
priorités ont été fixées : recruter au moins 20 % de femmes
chaque année et communiquer activement avec les universités etles écoles afin de convaincre les étudiantes, grâce à des exemples
concrets et à des présentations effectuées par des femmes cadres,que le secteur aérospatial et EADS en particulier offrent
d’intéressantes perspectives de carrière aux femmes :>> depuis le 1er janvier 2004, les Unités opérationnelles sonttenues de faire un reporting trimestriel de leurs performances
en matière de recrutements féminins. En 2008, les femmes
auront représenté 24,1 % du total des recrutements, dépassantdonc l’objectif du Groupe ;>> l’Université d’entreprise d’EADS assure la promotion de ladiversité dans tous les programmes de développement. Le
pourcentage de femmes dans ces programmes augmente
depuis 2006, en ligne avec l’objectif de recrutement duGroupe ;>> depuis 2004, EADS a noué un partenariat avec le centre
universitaire féminin FEMTEC de Berlin, en Allemagne.
L’objectif de la coopération entre FEMTEC et des sociétés
industrielles réputées est d’encourager les études d’ingénieurchez les jeunes filles et les femmes et d’aider les étudiantes
spécialisées à fort potentiel à entrer dans l’industrieaérospatiale. EADS prend une part active aux ateliers deconseil de carrière conçus pour les étudiantes de FEMTEC, et
aux journées de conférence ;>> En France, EADS a parrainé le prix Irène Joliot-Curie pourla cinquième fois en 2008 (voir « — 5.2.2 Soutenir et protégerl’innovation ») ;>> par ailleurs, EADS est un membre actif du programme WIST
(Women Initiative in Science and Technology), financé par laCommission européenne, qui a pour mission d’explorer lespartenariats de recherche privée et publique et les liens entre
la diversité et la performance des entreprises ;>> Airbus a signé un partenariat avec l’Académie de Toulouse,pour faciliter les contacts entre les professionnels féminins etles étudiants, fournir aux étudiants, aux professeurs et aux

conseillers d’orientation des informations sur les évolutions
technologiques et les nouvelles compétences, et participer àdes événements.
Parmi les autres initiatives en matière de recrutement dupersonnel, on signalera :>> en Allemagne, l’organisation d’une « journée des filles » qui
consiste à accueillir des collégiennes sur les sites d’EADS dupays afin de leur permettre de découvrir la professiond’ingénieur ;>> en France, la participation à l’initiative « Elles bougent ». Sous
la conduite de grandes écoles d’ingénieurs françaises(ENSAM, ESTACA) et d’intervenants de premier plan dans lesecteur du transport (EADS, PSA, Dassault, SNCF…), ce
projet a pour objectif de sensibiliser les jeunes femmes auxétudes techniques et de les intéresser à des technologies
complexes par des visites d’usine, des conférences et descontacts réguliers avec des femmes ingénieurs actuellement
employées par les sociétés membres ;>> en 2008, au salon aérien ILA de Berlin, des ateliers sur lapromotion des carrières féminines ont été organisés avec
FEMTEC et l’association « Elles bougent » ;>> un « Comité de la diversité » a été créé en 2007 au niveau duGroupe EADS. Il est constitué de 8 hommes et de 8 femmesreprésentant les diverses fonctions d’EADS (RH, marketing etventes, stratégie, finances, ingénierie, programmes, etc.) et lesentités opérationnelles. Son rôle est de définir le plan
stratégique et les actions de promotion permettant dedévelopper la diversité au sein du Groupe ;>> EADS est l’un des partenaires fondateurs d’une nouvellechaire « Management et Diversité » à l’université de ParisDauphine. Cette chaire s’attaquera aux problèmes liés à ladiversité au sein des équipes de direction. EADS disposerad’un siège au Comité consultatif et au Conseil scientifique.
La chaire interviendra par l’intermédiaire de séminaires, deformations professionnelles, de thèses, d’études de cas, deconférences internationales, de publications, etc. dans le cadred’une approche multidisciplinaire. Le lancement officiel de la

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

203

5

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.4 | Ressources Humaines : relations employeur — salariés

1chaire a eu lieu en janvier 2009, avec la participation duPrésident exécutif d’EADS M. Louis Gallois ;>> en France, un premier accord sur l’égalité et la mixité
professionnelle, signé avec les syndicats en 2004, est piloté
par chaque société d’EADS et au niveau du Groupe. Des
indicateurs communs ont permis d’évaluer les résultats et desuivre les progrès du plan d’action sur la période 2004/2006.
Ce plan d’action doit être renégocié tous les trois ans. Un
nouvel accord a donc été signé en juillet 2007 par la Direction
Générale et par les syndicats, afin d’arrêter les nouveaux
indicateurs de suivi, en particulier en ce qui concerne :>> l’harmonisation des rapports obligatoires,>> la mise en œuvre de la politique salariale et dedéveloppement de carrière,

Nombre de salariés par tranche d’âge

18-25

2

3

4

5

Sommaire6>> la promotion des professions de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense chez les étudiants de sexe féminin,>> la féminisation du recrutement.
Par ailleurs, le gouvernement français a renouvelé pour trois
ans (2008-2011) le Label Egalité accordé à Eurocopter et à
EADS France. Enfin, EADS a décidé d’établir un groupe detravail sur la diversité, piloté par le département RH, afin decartographier les meilleures pratiques de diversité danschaque Division du Groupe.
Non-discrimination fondée sur l’âge

En 2005, un accord de groupe couvrant toutes les entitésd’EADS en France a été signé avec les organisations syndicales.
Il vise à bannir toute pratique d’évolution de carrière fondée surdes critères d’âge. D’autres entités européennes du Groupe
travaillent également sur la problématique de la seconde moitiéde carrière.
31 décembre 2008

31 décembre 2007

31 décembre 2006

7 288

7 763

7 578

26-35

31 31029 67829 621

36-45

36 14336 31537 02646-55

37 96937 32936 54556-65

12 63412 521

12 227125 344

122 606

122 997

31 décembre 2008

31 décembre 2007

31 décembre 2006

TOTAL EADS

Toutes les sociétés consolidées sont prises en compte à 100 %.
Âge moyen des salariésFrance

41,1

41,3

41,3

Allemagne

42,6

42,4

42,0

Espagne

41,4

42,3

42,8

Royaume-Uni

42,5

41,7

42,3

États-Unis

45,1

44,7

44,2

Autres pays

41,1

n/a

n/a

TOTAL EADS

41,8

41,9

41,8

Ancienneté moyenne

2008 En années

2007 En années

2006 En années

Airbus

13,9

13,6

13,4

Avions de Transport Militaire

16,7

19,3

20,1

Eurocopter

11,7

12,2

13,4

Défense & Sécurité

16,0

16,4

16,3

Astrium

14,3

14,9

15

Siège, Innovation Works et Autres activités

11,7

12,8

12,5

TOTAL EADS

14,1

14,3

14,3

204 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.4 | Ressources Humaines : relations employeur — salariés

1

5.4.3.4 Développement de carrière :gestion efficace des compétences
et du savoir-faire
Politique>> « EADS veille à ce que le temps de travail, heuressupplémentaires comprises, soit organisé de manière à maintenir
un équilibre sain entre le travail des salariés et leur vie privée.
>> EADS s’efforce de développer les compétences et le savoir-fairede ses salariés, dans leur intérêt personnel comme dans l’intérêt
collectif. La politique de développement du personnel d’EADS apour but de :>> soutenir la formation afin d’améliorer les performances etpromouvoir un travail de haute qualité ;>> encourager le travail d’équipes internationales etpluridisciplinaires dans le cadre de la mobilité au sein duGroupe ;>> évaluer et reconnaître l’expertise technique individuelle parun programme global développé à l’échelle du Groupe ; et>> associer le personnel aux performances du Groupe et de ses
filiales par un programme de participation etd’intéressement ».

Performance et meilleures pratiques
Recrutement et fidélisation des talents

EADS est fermement convaincu que le développement decontacts étroits avec des universités cibles et leurs étudiants
contribuera au bon apprentissage des étudiants et fera du Groupe
un employeur potentiel phare parmi les futurs candidats.
EADS démontre son engagement de nombreuses manières : ensiégeant aux conseils, en fournissant des avis sur le contenu deprogrammes, en préparant des études de cas, en dispensant desenseignements techniques et des conférences sur les campus, enorganisant des visites d’usines, en étant présent dans les salonsde l’emploi et en améliorant la coopération dans les domaines derecherche.
Forums de recrutement et partenariats

EADS participe à plus de cent salons et forums de recrutement
dans les pays d’origine d’EADS et à travers le monde,
notamment les salons des étudiants dans les principales
universités allemandes, l’École Polytechnique, l’École Centrale etle salon des carrières technologiques de Toulouse en France,ainsi que le MIT ou les forums Embry Riddle aux États-Unis,
KTH à Stockholm et TU Delft, pour n’en citer que quelquesuns. Des réunions dédiées à la promotion de la marque et au
recrutement sont également organisées pendant les grands salonsaériens tels que le salon international de Farnborough et celui de

2

3

4

5

6

5

Sommaire

Berlin (ILA), avec plus de 800 étudiants invités et plus de 30
ateliers et conférences proposés.
Dans le cadre de l’internationalisation de la Société, les RH
d’EADS ont renouvelé et renforcé leur présence au salon aérien
de Singapour et promu la marque employeur d’EADS parmi lespassionnés de l’aérospatiale en Asie, et prouvé l’engagement duGroupe en lançant le partenariat d’EADS avec Singapore
Techmasters. RH Marketing a également pénétré le marché del’aérospatiale brésilien en participant à la compétition
aérospatiale brésilienne et en signant un accord cadre avec l’une
des universités brésiliennes les plus importantes.
Le Groupe EADS entretient des relations avec le réseau Pegasus(partenariat d’un groupe européen d’universités aéronautiques etspatiales) ainsi que d’autres réseaux et groupes d’étudiants, tels
qu’Euroavia. EADS et toutes ses Divisions sont présents sur lescampus afin de nouer de nouveaux contacts avec les principales
universités et grandes écoles européennes de l’aérospatiale, etpour forger une image puissante d’EADS en tant qu’employeurde choix. En outre, des débats entre des membres des facultés,des professeurs et des ingénieurs d’EADS permettent de jeter
les bases de l’enseignement et des compétences futures desétudiants en vue de les préparer à une carrière réussie dansle secteur aéronautique et spatial. Ces partenariats attestent del’engagement à long terme d’EADS en faveur de la construction
et de l’entretien d’une relation durable avec les universités ou lesréseaux éducatifs de premier plan.
Outre une présence directe sur site accrue auprès des étudiants
dans les universités, EADS organise sur les différents sites duGroupe (par ex. Eurocopter à Marignane, Airbus à Toulouse, IWet Eurocopter à Ottobrunn, etc.) des visites d’usines pour lesétudiants des écoles d’ingénieurs ciblées.
EADS renforce sa démarche et cherche à développer la passion
de la technologie et la sensibilisation aux professions
d’ingénierie parmi les élèves. Nous assurons la promotion desétudes scientifiques auprès des élèves, en organisant descompétitions et des présentations dans des écoles et en publiantle « livre de vol ». Ce manuel scolaire présente des faits
enthousiasmants et fascinants liés à l’innovation dans le domaineaérospatial. EADS contribue ainsi à garantir la disponibilité
future de compétences d’ingénierie, dans la perspective d’unepénurie d’ingénieurs dont les premiers signes se font déjà sentir.
e-recrutement

EADS a déployé sa nouvelle plate-forme de recrutement
eRecruiting@EADS. Elle répond aux besoins futurs derecrutement de la Société et accroît la visibilité des postes à
pourvoir au sein du Groupe. Des centaines de candidatures sonttransmises chaque année par l’intermédiaire de la plate-formed’emploi d’EADS.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

205

5

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.4 | Ressources Humaines : relations employeur — salariés

1

Lancée en novembre 2006, cette nouvelle plate-formed’embauche est pleinement opérationnelle, le système ayant étéremis aux spécialistes RH fin 2006. Il est ouvert aux candidats
sur le marché interne et externe de l’embauche depuis le
30 janvier 2007. Le nouvel outil d’e-recrutement permet à laSociété de satisfaire ses besoins de main d’œuvre tout enpermettant aux candidats de bénéficier de la transparence et del’intégration d’une plate-forme commune à toutes les Divisions.
Stages et programmes jeunes diplômés

Avec plus de 5 000 stages proposés chaque année en Europe,
EADS offre aux étudiants une expérience technique etpersonnelle de valeur, ainsi qu’une occasion unique de découvrir
au plus près le monde de l’industrie. La plupart des stages au
sein du Groupe s’adressent aux étudiants dans les domaines del’aéronautique et de l’espace, de l’électronique, des technologies
de l’information, de la finance ou du management.
Soucieux d’améliorer les compétences et aptitudes personnelles de
ses anciens stagiaires, EADS a mis au point le programme Juniors
de suivi de tous les stagiaires EADS, qui permet de recruter etde fidéliser les stagiaires les plus motivés.
Répartition des effectifs par niveau de qualification

2

3

4

5

6

Sommaire

Diverses autres opportunités, dont des formations
professionnelles et des programmes de bourses, sont également
mises à la disposition des étudiants sous réserve desréglementations et politiques nationales.
Afin d’accroître les efforts d’intégration, de nouveaux
programmes spécifiques de recrutement et de développement
ont été mis au point en interne afin de contribuer à la croissancedu personnel d’EADS. Un nouveau programme baptisé
PROGRESS (Professional Graduate Entry Support Scheme) a été
lancé pour offrir un premier poste à des candidats talentueux etaccroître la mobilité au sein du Groupe. Le recrutement acommencé en octobre 2007. Cinquante participants seront
sélectionnés pour faire partie de la première génération
PROGRESS en septembre 2008.
Par ailleurs, les Programmes de Développement d’EADS ont
désormais fait la preuve de leur efficacité. Ils concernent ledéveloppement en matière de gestion financière (Financial
Management Development Programme) et le marketing et lesventes (Advanced Marketing and Sales Programme) et sont
proposés aux professionnels souhaitant intégrer EADS dans desdomaines essentiels tels que les ventes et la finance.
2008 En pourcentage

2007 En pourcentage

2006 En pourcentage

Université (4 ans et plus)

25,8

24,5

24,4

Université (jusqu’à 3 ans)

18,9

19,4

19,3

Formation professionnelle supérieure

8,8

8,7

9,9

Formation professionnelle (CAP/BEP)

41,3

42,9

40,9

Enseignements scolaires

5,2

4,5

5,5

Développement et formation

Le développement professionnel est une priorité pour lepersonnel d’EADS. Il comprend notamment les actions deformation. EADS affecte chaque année l’équivalent de 4 % desa masse salariale à la formation et forme plus de 70 000 salariéspar an, soit un total de 2,5 millions d’heures.
Afin d’accroître l’efficacité de cet important investissement,
EADS s’est dotée d’une Direction de la Formation ayant pourobjet d’améliorer la qualité des programmes de formation, defavoriser le partage des ressources internes, d’accroitre laréactivité en amont et d’augmenter la valeur pour la Société.
Cette direction est placée sous l’autorité du Directeur duDéveloppement des compétences d’EADS.
>> la Direction de la Formation a notamment créé une Facultéinterne commune, où toutes les Divisions partagent desprogrammes et des ressources de formation, notamment desformateurs internes. Créé en 2006, cette Faculté a dispensé
ses premières formations en 2007 et est montée en puissancetrès rapidement afin de répondre aux besoins du Groupe. Les
premiers programmes ciblés au sein de la Faculté ont porté

206 EADS Do cu m e nt d ’ e n r e gi s t r e me n t 2 0 0 8

sur la qualité, l’ingénierie des systèmes, la gestion desprogrammes et les ventes ;>> selon la même démarche d’intégration, EADS a décidé decréer un Modèle de Leadership articulé autour desix principes illustrant le mode de direction et de gestion
recherché au sein d’EADS. Ce modèle est utilisé pour ledéveloppement d’outils tels que les processus de feedbackà 360° d’EADS ou des Centres de développement ;>> l’Université d’entreprise EADS, créée en 2000 pourdévelopper les compétences des cadres du Groupe et préparer
la prochaine génération de dirigeants, a axé ses programmes
sur la préparation à l’internationalisation, au progrès età l’innovation.
Gestion des compétences

EADS a lancé en 2008 une initiative ambitieuse pour sécuriser
les compétences clés d’EADS, dans le cadre de deux initiatives
principales :>> l’identification des compétences clés d’EADS dans la fonction
ingénierie, sous-tendue par une décision d’augmenterResponsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.4 | Ressources Humaines : relations employeur — salariés

1l’investissement de formation (30 %) consacré à ces
compétences. L’ingénierie de systèmes a ainsi été développée
en 2008, après accord avec une organisation de certificationinternationale, INCOSE, avec la mise au point de plusieurs
formations d’une durée de 4 à 40 jours. Une nouvelle voie decarrière est en cours de mise en place afin d’assurer ledéveloppement des ingénieurs système. Cette approche est
reprise pour la plupart de nos compétences clés ;>> la conception d’un système d’informations permettantd’évaluer les compétences individuelles, d’élaborer un plan dedéveloppement approprié et de mieux anticiper les besoins.
MobilitéLe personnel d’EADS se voit également proposer de nombreuses
opportunités de mobilité. Chez EADS, la mobilité s’entend
entre fonctions, entre Unités opérationnelles et entre Divisions
dans les quatre pays d’origine, à savoir, la France, l’Allemagne,l’Espagne et le Royaume-Uni, ainsi que par des affectations dansd’autres régions du monde, comme l’Amérique ou l’Asie.
Rémunérations
Pratiques en matière de Success Sharing (intéressement auxrésultats de l’entreprise)

La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à laréalisation des objectifs individuels et de l’entreprise, au niveau
des Divisions comme au niveau du Groupe. En 2007, un pland’unités soumises à des conditions de performance et d’unités
soumises à des conditions de présence a été mis en place àl’intention des membres de la direction du Groupe (Voir« Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération àlong terme »).
Depuis 2005, les régimes d’intéressement d’EADS en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni suivent un mêmeensemble de règles communes au Groupe, assurant la cohérencede la mise en œuvre du programme dans ces quatre pays.

5.4.3.5	Relations avec les salariés :un dialogue volontariste
Politique>> « EADS considère qu’un dialogue social permanent et de qualitéjoue un rôle déterminant dans le succès du Groupe. En
particulier, le Comité d’entreprise européen (CEE) facilite un
dialogue proactif et fluide avec les représentants du personnel.
>> EADS veille à ce que la représentation du personnel soit assuréedans toutes ses Unités opérationnelles, dans une atmosphère
constructive. Cette démarche vise à maintenir un équilibre
approprié entre les intérêts des salariés et les intérêts
économiques du Groupe. »

2

3

4

5

5

Sommaire6

Performance et meilleures pratiques
Comité dEntreprise Européen

Le 23 octobre 2000, alors que le Groupe EADS venait d’êtrecréé, la direction, les délégués syndicaux et les représentants dessalariés d’EADS aux Comités d’entreprise en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni ont signé un accord
créant le Comité d’entreprise européen. En 2008, cet accord a été
revu afin de l’adapter aux pratiques actuelles du Comité
entreprise européen et de prendre en compte les dispositions dela nouvelle directive européenne, alors en préparation. Le groupe
ad-hoc de négociation a signé un nouvel accord le 30 octobre
2008. En vertu de ce nouvel accord :>> le CEE se réunit deux fois par an pour information etconsultation sur l’évolution de l’entreprise et les perspectives
du Groupe ;>> le CEE comprend également un Comité économique, quise réunit quatre fois par an, en consacrant son attention aux
aspects économiques ;>> des sous-comités européens ont également été mis en place au
sein de diverses Unités opérationnelles telles qu’Airbus,
Eurocopter, Astrium et la Division Défense & Sécurité. Ces
sous-comités reproduisent le modèle du CEE d’EADS ;>> il est convenu dans le principe d’établir des Comitésnationaux en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et en
Espagne, selon le principe de subsidiarité, afin d’engager ledialogue sur des questions présentant un intérêt au niveau dupays concerné ;>> les règles définissant les différents sujets d’information et deconsultation sont clairement définies ;>> les règles de confidentialité des informations données par la
direction lors des réunions, déjà définies en 2007 dans unaccord annexe, ont été reprises.
Accord-cadre International

Dans le contexte de la mondialisation des activités d’EADS et à
titre d’illustration du principe de dialogue permanent, le Groupeet le Comité d’Entreprise Européen du Groupe ont conclu un
Accord-cadre International en juin 2005. Par cet accord, lessignataires ont affirmé leur engagement sur des principes
communs et des normes sociales dont ils reconnaissent lecaractère fondamental, et qu’ils entendent promouvoir dans tous
les pays où EADS exerce ses activités. C’est ainsi qu’EADS et leComité d’entreprise européen du Groupe ont affirmé leurattachement au rôle essentiel de la responsabilité sociale pour lesuccès à long terme.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

207

5

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.5 | L’entreprise citoyenne

1

Les fédérations européennes et internationales de la métallurgie(Fédération Européenne de la Métallurgie, F.E.M. et Fédération
Internationale de la Métallurgie, F.I.O.M., respectivement)s’associent à ces principes et sont cosignataires de l’accord.
Les principes énoncés dans l’Accord-cadre International sontconformes aux règles générales des conventions de l’OIT, aux
Directives de l’OCDE régissant les entreprises multinationales
et aux principes du Pacte Mondial des Nations Unies, signé par
EADS en octobre 2003 ; ils s’inscrivent également dans le cadre
du Code éthique d’EADS.
Ils traitent de l’égalité des chances, de la non-discrimination
dans l’emploi, des conditions de travail et de la protection del’environnement. Ils condamnent le recours au travail desenfants et reconnaissent les principes de liberté d’association etde protection des droits syndicaux.
EADS attend de tous ses fournisseurs qu’ils reconnaissent etappliquent les principes de cet Accord-cadre.
Présentation des conventions collectives et accords signés
avec les syndicats ou les Comités dentreprise depuis 2000

Les accords de Groupe traitent des sujets suivants :>> mise en place d’un Comité d’entreprise européen (1) ;>> mise en place d’un plan d’intéressement liant les primes
personnelles à la performance opérationnelle du Groupe (2) ; et

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5

6

Sommaire>> l’Accord-cadre International :>> En Allemagne, des accords ont été conclus sur les sujets
suivants : congés payés, prime de Noël, arrêts maladie,
départ en préretraite, accords avec le Comité d’entreprise en
matière d’intéressement, de prévoyance, de plan de retraite
de la Société, de prime de départ anticipé, de plans desuggestions, d’équilibre entre la vie de famille et le travail,de personnes handicapées et de compte épargne‑temps,>> En France, des Accords de Groupe ont été conclus sur dessujets tels que les conditions de travail, les droits
syndicaux et le dialogue social, les départs en préretraite, lagestion de la deuxième moitié de la carrière, la couverture
médicale, le Comité d’entreprise France et les délégués
syndicaux, l’égalité professionnelle et la diversité, la durée
du temps de travail la formation permanente, le nouveau
cadre de l’assurance santé et la gestion des compétences,>> En Espagne, une convention collective, couvrant divers
sujets tels que les salaires, le temps de travail etl’organisation du travail, vise également les avantagessociaux tels que l’aide aux enfants du personnel, lestransports collectifs, la retraite, l’assurance décès, les prêts,les primes de retraite, les restaurants d’entreprise et lesoutien à l’association du personnel.
Il convient de souligner que des conventions collectives peuventêtre signées au niveau des Unités opérationnelles sur desquestions directement liées à leurs périmètres sociaux spécifiques.

5.5	L’entreprise citoyenne
5.5.1 Entretenir un dialogue ouvert avec les parties prenantes d’EADS
5.5.1.1	Politique« EADS figure parmi les plus grandes entreprises d’Europe. À cetitre, nous sommes conscients de nos obligations et souhaitons
apporter notre contribution au contexte culturel, éducatif et social
des pays dans lesquels nous exerçons nos activités. En particulier,
EADS vise à renforcer les partenariats pour conduire des projets

avec les universités et les centres de recherche, notamment parl’intermédiaire de la Fondation pour la Recherche EADS.
EADS doit s’efforcer de maintenir un dialogue avec les parties
prenantes et d’apporter des réponses claires aux demandes declarification, dans les limites de ses obligations. »(1) Accord en date du 23 octobre 2000 relatif à la mise en place d’un Comité d’Entreprise Européen et de ses sous-Comités pour l’information et la consultation dupersonnel conclu entre EADS N.V. et les représentants du personnel.
(2) Accord de Groupe en date du 29 juin 2004 relatif à l’intéressement (success sharing) au sein du Groupe EADS N.V. conclu entre la Direction des Ressources
Humaines et le Comité d’Entreprise Européen d’EADS N.V.

208 EADS Do cu m e nt d ’ e n r e gi s t r e me n t 2 0 0 8

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.5 | L’entreprise citoyenne

1

5.5.1.2	Organisation
Les initiatives d’EADS comprennent les parrainages, donations
ou partenariats. Dans toutes ses implantations, EADS participe àdiverses activités, conférences ou institutions intervenant dansdes domaines sociaux, éducatifs, culturels ou sportifs. Dans laplupart des cas, ces initiatives sont lancées par desétablissements locaux d’EADS en contact permanent avec lesparties prenantes concernées.
EADS a mis en place des règles en matière de donations (sous la
responsabilité du Secrétariat Général d’EADS) et de sponsoring(sous la responsabilité de la Direction de la Communicationd’EADS), qui définissent des critères dans l’attribution desubventions à des projets.
Ces règles fixent également certains seuils au-delà desquels ces
activités doivent être communiquées, respectivement, auSecrétaire général ou à la Direction de la Communication, et êtreapprouvées au niveau des Présidents exécutifs.

5.5.1.3	Performance et meilleures pratiques
Donations et parrainages
EADS soutient des projets dédiés à la science et l’éducation, parexemple EADS TechMaster Awards pour les étudiants enaérospatiale (Royaume-Uni, Singapour), le partenariat avec leMusée des sciences de Londres et le concours SAE Brazil
Aerodesign Competition pour les étudiants en aérospatiale.
EADS participe également à des activités humanitaires par lebiais de dons d’équipement ou d’expertise et de moyens detransport aérien si nécessaire. Pour citer quelques exemples :>> EADS a établi un partenariat de longue date avec Aviationsans Frontières (« ASF »). Cette organisation à but non lucratif
implantée en France, en Allemagne et en Espagne fournit desservices de transport aux enfants gravement malades ;>> EADS a financé le projet social Gotas de Flor com Amor, une
ONG créée en 1992 avec pour objectif d’éduquer les enfants
et adolescents en situation précaire, ainsi que leurs familles.
Elle a été reconnue comme organisation civile d’intérêt public
en 1993. EADS soutient Gotas de Flor depuis 2004 ;>> EADS a apporté son soutien aux projets de secours d’urgencedans la province du Sichuan à la suite du tremblement deterre du 12 mai, sous forme de donations, d’informations, dematériel informatique et d’aide technique : Airbus etEurocopter ont effectué des dons financiers ; Astrium afourni une imagerie satellite détaillée de la zone affectée pouraider les secours à terre ; la Division Défense & Sécurité àlivré des tentes pour abriter les victimes ; Eurocopter aconstitué une cellule de gestion de crise pour les hélicoptères
utilisés dans les opérations de secours.

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Sommaire

6

Enfin, EADS encourage ses salariés à participer individuellement
et de façon active et responsable aux initiatives locales, dans une
optique de développement des communautés.
Fondation d’entreprise EADSLa Fondation d’entreprise EADS a été créée en France en
septembre 2004 afin de promouvoir la recherche
pluridisciplinaire dans le domaine des technologies aérospatiales
et d’établir des échanges entre les chercheurs du secteur public,
le secteur privé et les instituts de recherche de l’enseignement
supérieur (voir « — 5.2 Croissance durable »).
Fondation d’entreprise Airbus

La fondation d’entreprise Airbus, constituée en décembre 2008,
vise à faciliter les activités caritatives à travers le monde dans lecadre d’un réseau international d’employés, d’associations etd’organisations internationales. Avec un budget initial de
2,5 millions d’euros, la fondation d’entreprise Airbus
concentrera son soutien sur trois thèmes : le soutien humanitaire
et communautaire, la formation de la jeunesse etl’environnement.
Dans le domaine de l’environnement, la fondation a pourmission de se concentrer sur la protection et l’amélioration del’environnement, les actions de sensibilisation et le soutien aux
projets, en portant une attention toute particulière à labiodiversité. La fondation aidera également les jeunes àdévelopper les connaissances dont ils auront besoin plus tard
dans leur vie – en particulier en promouvant l’échange descultures et un esprit de citoyenneté mondiale. La fondation vise
enfin à apporter aide et soutien en cas de catastrophe naturelle età développer les communautés locales où Airbus est présent.

Dialogue avec les parties prenantes
EADS s’efforce de maintenir un dialogue ouvert avec les parties
prenantes en quête d’informations sur les activités, lesopérations et les activités de responsabilité sociale d’EADS.
Le Groupe maintient un contact régulier avec les principales
agences de notation extra-financière afin de donner l’information
la plus précise possible aux parties prenantes et à ses
actionnaires. EADS cherche à améliorer en permanencel’intégration de la responsabilité sociale à ses activités
quotidiennes. L’analyse faite par ces agences contribue aux
efforts d’EADS pour évaluer les points forts et les points faibles
du Groupe et souligner les axes d’amélioration du reporting deresponsabilité sociale. Ces agences donnent également une
indication du positionnement d’EADS par rapport à ses pairs au
sein du secteur de l’aérospatial et de la défense.

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

209

5

Responsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.5 | L’entreprise citoyenne

1

Journée « Responsabilité d’entreprise » (EADS CSR Day)
Signe de la démarche proactive du Groupe, EADS a tenu sa
première journée de la responsabilité d’entreprise le
19 novembre 2008 à Toulouse, afin de discuter de ses initiatives
avec les acteurs de la responsabilité d’entreprise (e.g. agences denotation, analystes) et de l’investissement socialement
responsable.

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Sommaire

Lors de cet événement, le Président du Conseil d’administration
et le Président exécutif, ainsi que d’autres dirigeants du Groupe,
ont décrit la position d’EADS en matière de responsabilitéd’entreprise, en abordant les thèmes de la gouvernanced’entreprise, de l’éthique et de la conformité, des ressources
humaines et de l’environnement. L’ordre du jour de cetévénement et les présentations peuvent être téléchargés sur lesite Internet d’EADS : http://www.eads.net/1024/en/corporate_
governance/csr/csr-day.html

5.5.2	Prendre en compte les intérêts des communautés dans la stratégie mondiale d’EADS
5.5.2.1	Politique>> « EADS est fière de vendre ses produits et de fournir ses services
à un nombre croissant de pays grâce à la confiance procurée parsa réputation mondialement reconnue.
>> EADS est conscient de ses responsabilités en tant que grouped’envergure internationale, notamment en ce qui concerne ladiffusion de pratiques saines des relations d’affaires
internationales, favorisant le développement d’une
mondialisation équilibrée et équitable bénéficiant à tous lespays.
>> EADS encourage la coopération avec les industries locales
chaque fois que cela est possible, afin de soutenir ledéveloppement des connaissances et des compétences.
>> EADS soutient les initiatives locales de promotion de projets
axés sur la responsabilité sociale de l’entreprise. »5.5.2.2	Performance et meilleures pratiques
EADS met en œuvre sa politique de développement
international en créant des usines et des centres d’ingénierie
dans des pays stratégiques, en réalisant des opérations decroissance externe ou en établissant des partenariats avec desindustriels locaux. En tant qu’entreprise locale responsable,
EADS s’engage à prendre en compte les intérêts locaux dans sa
stratégie mondiale, en créant des emplois valorisants mis auservice du développement de technologies de pointe, eninvestissant dans des programmes de formation et d’éducation,en soutenant des initiatives locales dédiées à la promotion deprojets de responsabilité sociale, et en mettant en œuvre unepolitique qui favorise la qualité de l’environnement de travail etl’évolution de carrière des salariés locaux. 2008 aura été une
nouvelle année de partenariats réussis à cet égard. Pour ne citerque quelques exemples :Eurocopter va continuer son expansion en Amérique du Sud à lasuite de la signature d’un contrat portant sur 50 hélicoptères
EC725 qui permettront aux forces armées du Brésil de disposer
210 EADS Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

d’une flotte capable d’exécuter des missions très variées.
Eurocopter est implanté au Brésil depuis plus de 30 ans parl’intermédiaire de sa filiale Helibras, située à Itajuba dans l’État
du Minas Gerais. Helibras emploie 270 personnes et est le seulfabricant d’hélicoptères implanté en Amérique du Sud. Le
nouveau contrat va se traduire par un doublement de la capacitéde production et des effectifs de l’usine d’Itajuba, où leshélicoptères EC725 seront fabriqués et assemblés, et où lesactivités de support à la maintenance seront déployées après
livraison. Ce contrat contribuera également de manière
importante au développement du secteur aéronautique du Brésil,les sociétés locales étant appelées à participer étroitement aux
activités de fabrication et à bénéficier de transferts detechnologie.
En juillet 2008, EADS et Mubadala Aerospace, une division dela Mubadala Development Company des Émirats Arabes Unis
(Abou Dhabi) ont signé un accord comportant plusieurs volets.
Ce partenariat permettra à EADS de développer ses activités deproduction et ses ventes au Moyen-Orient. Il devrait générer unchiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars américains
pour Mubadala Aerospace sur une période de dix ans. Dans lecadre de cet accord, EADS développera avec Mubadala Aerospace
un centre d’ingénierie et des sites de recherche et dedéveloppement à Abou Dhabi. Ces sites permettront au client dedisposer de capacités complètes de conception et dedéveloppement d’aérostructures composites. Des aérostructures
seront ainsi conçues, développées et fabriquées à Abou Dhabi.
Conscients des opportunités à long terme offertes par ce
partenariat, les deux parties sont convenues d’investir demanière importante dans des programmes d’éducation et deformation. Des accords avec des universités d’Abou Dhabi et descours de formation professionnelle chez EADS et au sein desusines aérospatiales de Mubadala sont donc programmés.
EADS et le ministère de l’Intérieur du Qatar ont établi uncentre de compétences portant sur la technologie TETRAd’EADS. Ce centre comprendra une unité de formation et unbanc d’essai des applications et des services. La création de ce
centre de compétences est une nouvelle manifestation duResponsabilité d’entreprise et développement durable> > 5.5 | L’entreprise citoyenne

1partenariat à long terme qui unit le ministère de l’Intérieur duQatar et EADS Secure Networks. Les équipes du Qatar
bénéficieront notamment d’un transfert régulier de compétences
à forte valeur ajoutée, apportées par les experts d’EADS. Il
s’agira du premier centre d’excellence TETRA au Moyen-Orient.
En Inde, Astrium a signé un accord à long terme avec Antrix
Corporation, Division commerciale de l’ISRO (Indian Space
Research Organisation), pour l’utilisation des services delancement du Polar Satellite Launch Vehicle indien. Depuis cinq
ans, les deux entreprises coopèrent avec succès dans le domaine
des activités spatiales, comme le confirme l’attribution descontrats de deux satellites de télécommunication, W2M pourEutelsat et HYLAS pour Avanti Systems. Ces coopérations

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Sommaire

représentent une percée majeure pour le partenariat constitué
entre ces deux organisations de technologie spatiale.
Aux États-Unis, EADS North America a pris la décisiond’accroître ses investissements et de développer sa présenceindustrielle. Cette décision permettra de créer des emplois àforte valeur ajoutée et de développer localement des technologies
et des produits de pointe pour le marché américain. En
avril 2008, EADS a annoncé l’acquisition de PlantCML, un
fournisseur leader de solutions d’urgence basé en Californie.
Enfin, en tant qu’entreprise citoyenne responsable, EADS North
America apporte une aide financière aux associations etinstitutions des communautés où ses salariés vivent ettravaillent.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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212 EAD S Do cu m e nt d ’ e nr e gi s t r e me n t 2 0 0 8

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Sommaire

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Sommaire

6

Entité responsable
du Document d’Enregistrement

6.1	Entité responsable du Documentd‘Enregistrement

214

6.2	Attestation de l‘entité assumant
la responsabilité du Documentd‘Enregistrement

214

6.3	Politique en matièred‘informations214

6.4	Engagements de la Société
en matière d‘information

215

6.5	Changements significatifs

215

EA DS Document d’ enregis t rem ent 2 0 0 8

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6

Entité responsable du Document d’Enregistrement> > 6.1 | Entité responsable du Document d‘Enregistrement

1

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Sommaire

6.1	Entité responsable du Documentd‘Enregistrement
EADS

6.2	Attestation de l‘entité assumant laresponsabilité du Document d‘Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent Documentd’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission de nature à en altérer la portée.
EADS est représentée par :Louis Gallois
Président exécutif

6.3	Politique en matière d‘informations
Personne à contacter pour toute information :Mme Nathalie Errard
Directeur des relations investisseurs et de la communication
financière>> du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 25 avril 2007 et approuvé par cette même autorité ;>> du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 24 avril 2008 et approuvé par celle-ci ;EADS37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTéléphone : +33 1 42 24 28 00
Fax : +33 1 42 24 28 40
E-mail : ir@eads.com>> des États financiers consolidés (IFRS) et des États financiersd’EADS pour les exercices clos les 31 décembre 2006, 2007 et
2008, avec les rapports correspondants des Commissaires aux
comptes ; peuvent être inspectés au siège d’EADS dontl’adresse figure ci-après : European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V., Mendelweg 30, 2333 CS Leyde,
Pays-Bas ; Siège social (statutaire zetel) : Amsterdam,
Tél. : + 31 (0)71 5245 600.

Le site Internet, www.eads.com, fournit des informations
détaillées sur la Société, y compris le Rapport du Conseild’administration. En outre, pour toute la durée de vie duDocument d’Enregistrement, des copies :Des numéros verts (appel gratuit) sont à la disposition desactionnaires en France (0 800 01 2001), en Allemagne(00 800 00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002).
Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : ir@eads.com.

>> des Statuts ;214 E A D S Do cu m en t d’ en regis tr ement 2008

Entité responsable du Document d’Enregistrement> > 6.5 | Changements significatifs

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Sommaire

6.4	Engagements de la Société en matièred‘information
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris (la « Bourse de Paris »), sur le regulierter Markt(sous-compartiment Prime Standard) du Frankfurter
Wertpapierbörse (la « Bourse de Francfort ») et sur les boursesde Madrid, Bilbao, Barcelone et Valence (les « Bourses

espagnoles »), la Société est soumise à certaines lois etréglementations applicables en France, en Allemagne et en
Espagne, dont les principales dispositions sont résumées au
chapitre « Description générale de la Société et de son capitalsocial — 3.1.3 Droit applicable et information du public ».

6.5	Changements significatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement significatif affectant la situation financière ou commercialed’EADS n’est intervenu depuis le 31 décembre 2008.

EA DS Document d’ enregis t rement 2 0 0 8

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Conception & Réalisation :216 E A D S Docu men t d’ en regis tr ement 2008

SommaireEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

WWW.EADS.COM

Ce document est aussi disponible
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En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Activités, Structure et Responsabilité d’Entreprise 2008 – États financiers 2008

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
P.O. Box 32008
2303 DA Leyde
Pays-Bas

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Document
d’enregistrement 2008
ACTIVITÉS, STRUCTURE ETRESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE
ÉTATS FINANCIERS

ÉTATS FINANCIERS 2008