Scrum Master'lar için örnek Kontrol Listesi
Yazarı :​ Michael James (​mj4scrum@gmail.com​)​Tarih :​ 14 September 2007
(Son Düzenleme : 2 Feb 2016)Çeviri :​ Zeynep Özdemir Doğan (​gzeynepozdemir@gmail.com​)Tarih :​ 02.12.2016

Tam Zamanlı Kolaylaştırıcı mı ?
Dogru bir Scrum Yoneticisi 2 yada 3 takimi ayni anda idare edebilir. Rolünüzü toplantıları
organize etmek, zaman kutularını zorlamak ve kişilerin açıkça rapor ettiği engelleri
yanıtlamakla sınırlamak istiyorsanız, bu rolü yarı zamanlı olarak görebilirsiniz. Ekip büyük
olasılıkla organizasyon daki temel, Scrum öncesi beklentiyi aşacaktır ve muhtemelen hiçbirfelaket gerçekleşmeyecektir.
Eğer dönüşüm geçirmiş bir organizasyonda daha önce kimsenin aklına bile gelmemiş şeyleribaşarmış bir takım hayal edebiliyorsanız iyi bir Scrum Master olmayı hesaba katın.
Harika bir Scrum Master aynı anda bir ekibi idare edebilir.
Başlarken yaklaşık yedi kişilik bir takım için bir Scrum Master'ın tahsis edilmesini öneririz.
Yapılacak bütün işleri henüz anlamadıysanız, Ürün Sahibinize, ekibinize, ekibinizin
mühendislik uygulamalarına ve takım dışındaki organizasyona bir göz atın. Herkes içingeçerli tek bir reçete olmamakla beraber, Scrum Master'ın göz ardı ettiğini gördüğüm tipikişleri özetledim. Lütfen kutuları son sayfada belirtildiği gibi √, ∆, ? yada N/A ile işaretleyiniz.

Bölüm I -- Ürün Sahibim Nasıl?
Scrum Master, Ürün Sahibine Ürün İş Listesini yönetmekte ve sürüm planlamada yardım
ederek, verimliliğini arttırır. (Önceliklendirilmiş iş listesinden Ürün Sahibinin sorumlu
olmasına dikkat ediniz.)Ürün İş Listesi son fikirlerine göre güncellendi mi?
Tüm paydaşların talepleri ve arzuları Ürün İş Listesine kayıtlı mı? Hatırla: iş listesigelişmektedir.
Ürün İş Listesi yönetilebilir bir boyutta mı? Yönetilebilir öğe sayısını korumak için, üstkısımlarda ayrıntılara önem verin, listenin sonlarında daha genel epikler olabilir. Ürün İşListesinin üst kısmından çok uzaklaşıp analiz etmek ters etki eder. Gereksinimleriniz ürüngeliştirme ve paydaşlar/müşteriler arasındaki devam eden konuşmalar ile değişecektir.

Herhangi bir gereksinim (özellikle de Ürün İş Listesinin tepesine yakın olanlar) şubebağımsız, tartışılabilir, değerli tahmin edilebilir, küçük, ve test edilebilir kullanıcı hikayeleri¹olarak daha iyi ifade edilebilir mi?
Ürün Sahibini teknik borç ve ondan nasıl kaçınacağı konusunda eğittiniz mi? Yapbozun
parçalarından biri de otomatik test yazılması ve iş listesindeki her bir madde için "bitti"tanımının yeniden yapılandırılması olabilir.
İş listesi bir bilgi dağıtıcı mıdır, tüm paydaşlara anlık olarak görünür müdür?
Eğer iş listesi yönetimi için otomatik bir araç kullanıyorsanız, herkes kolayca kullanmayı
biliyor mu? Otomatik yönetim araçları Scrum Master'ın aktif dağıtması olmaz ise bilgi
buzdolapları olma tehlikesini getirir.
¹ ​http://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/
Herkese çıktıları göstererek bilginin yayılmasına yardım edebilir misiniz?
Büyük görünür çizelgeler yaparak bilginin yayılmasına yardım edebilir misiniz?
Ürün Sahibi'ne iş listesini uygun sürümler içerisinde organize etmesi ya da öncelikgrupları oluşturması konusunda yardım ettiniz mi?
Herkes, sürüm planının gerçeklerle uyuşup uyuşmadığını biliyor mu? Herkese SprintDeğerlendirme Toplantısında "bitti" olarak işaretlenen maddeleri Ürün/Sürüm İş Bitim(Burndown) Çizelge²'sinde de göstermeyi deneyebilirsiniz. Çizelgeler Ürün İş Listesi
maddelerinin (PBIs) fiilen tamamlanma oranını ve yeni eklenenleri gösterir. Bu şekilde
kapsam/plan şaşmaları erken keşfedilmiş olur.
Ürün Sahibi son Sprint Değerlendirme Toplantısından sonra sürüm planının düzeltti mi?
Yeterince test edilmiş ürünleri düzenli olarak teslim eden Ürün Sahiplerinin çok azı herSprint'den sonra sürümlerini yeniden planlar. Bu muhtemelen daha önemli işler keşfedildikçegelecek sürümlere ait bazı işlerin ötelenmesi gerektirir.

Bölüm II -- Takımım Nasıl?
Takım üyeleri ile işlerinde ortak çalışarak liderlik etmeniz teşvik edilse de, teknik işlerdekaybolma riski vardır.
Takıma karşı öncelikli sorumlulukların olarak şunları göz önünde bulundurabilirsin :Takımınız 'akış' durumunda mı? Bu durumun bazı özellikleri³:● Net hedefler ( Beklenti ve kurallar fark edilebilir, hedefler ulaşılabilir, kişinin becerileri
ve yetenekleri ile uygun şekilde ayarlanabilir. )● Konsantrasyon ve odaklanma, sınırlı bir ilgi alanına yüksek derecede yoğunlaşma.

●●●●●Farkındalık kaybı, kendini bilme hissi ve eylemin birleşmesi.
Doğrudan ve anında geribildirim (faaliyet sırasında başarılar ve başarısızlıklarbelirgindir, böylece davranış gerektiği gibi ayarlanabilir.)
Yeterlilik seviyesi ve meydan okuma arasındaki denge (faaliyet çok kolay yada çokzor olmamalı).
Durumun yada faaliyetin üzerinde bir kişisel kontrol hissi.
Faaliyet doğal olarak ödüllendiricidir, böylece çalışmada kolaylık vardır.

Takım üyeleri birbirlerinden hoşnutlar mı, araları iyi mi, ve birbirlerinin başarısınıkutluyorlar mı?
Takım üyeleri birbirini yüksek standartlardan sorumlu tutup, gelişmek için birbirlerine
meydan okuyorlar mı?
Takımdakilerin rahatsızlık hissettiği için konuşmadığı sorunlar/fırsatlar var mı?⁴Sprint Retrospektif Toplantıları için çeşitli formatlar ve mekanlar denediniz mi? ⁵Takım, odağını Sprint hedeflerinde tuttu mu? Belki de bu Sprint için taahhüt edilen Ürünİş Listesi Maddelerinin kabul kriterlerinin tekrar gözden geçirileceği bir Sprint ortası kontrolü
yapmalısınız.
² Mike Cohn, Agile Estimation and Planning. (2005).
³ Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990).
⁴ Marshall Rosenberg, Nonviolent Communication: A Language of Life:
Life-Changing Tools for Healthy Relationships (2003).
Ayrıca, rahatsız edici sohbetleri daha rahat hale getirebilecek profesyonel bir
kolaylaştırıcı ilân etmeyi düşünün.
⁵ Derby/Larson Agile Retrospectives: Making Good Teams Great (2006).
Sprint iş panosu takımın güncel olarak yaptıklarını yansıtıyor mu? Gizli görevlerin ve birgünden uzun sürecek işlerin "kara madde" olduklarının farkında olun. Sprint taahhütleri ileilişkili olmayan görevler bu taahütlere engeldir.
Takımınızda teslim edilebilir olası ürün parçalarını yapabilecek yeteneklerin yeterlikarışımına sahip 3-9 kişi var mı?
Takımın iş panosu güncel mi?
Takımın kişisel yönetim eserleri, takıma görünür halde mi, takımın kullanımı için uygunmu?

Bu eserler karışan kişilerden yeterince korunuyor mu? Ekibin dışındaki kişiler tarafından
günlük aktivitelerin çok fazla incelenmesi ekip içi şeffaflığı ve kendi kendini yönetmesiniengelleyebilir.
Takım üyeleri işler için gönüllü mü?
Teknik borcun geri ödeme gereksinimi “bitti” adımında açıkça belitilip, kodun kademeliolarak daha keyifli olması sağlandı mı?
Takım üyeleri ünvanlarını takım odasının kapısında bırakarak anlaşılan işlerin her
yönden toplam sorumluluğunu kabul ettiler mi(test etme, kullanıcı dökümanlarını hazırlama,vb.)?

Bölüm III -- Mühendislik Uygulamalarımız Nasıl ?
Geliştirme sisteminizde herkesin kullanabileceği (aynı takım ya da farklı takım) ve bir
regresyon hatasına (daha önce çalışan bir özelliğin bozulması) sebep olup olmadığınırahatça fark edebileceği "teste gönder" butonu var mı? Bu genellikle xUnit çerçevesindenelde edilir (JUnit, NUnit, vb.).
Otomatik uçtan uca sistem testleri (bk. işlevsel testler) ve gereksiz birim testleri arasında
uygun bir dengeniz var mı?
Takım hem sistem hem de birim testlerini sistemi geliştirdikleri dilde mi yazıyor? İşbirliği,tescilli programlama dilleri ya da takımın sadece bir kısmının sürdürebileceği kayıt araçlarıile gelişmez.
Takımınız sistem ve birim testleri arasındaki kullanışlı gri bölgeyi keşfetti mi⁶?
Birileri regresyon hatasına yol açtığında sürekli entegrasyon⁷ sunucusu alarm veriyormu? Bu geribildirim döngüsü saatlere ya da dakikalara düşürülebilir mi? ("Günlük gelişmelerkorkaklar içindir." -- Kent Beck)Tüm testler sürekli entegrasyon sunucusunun sonucunda birikiyor mu?
Takım üyeleri 'Büyük Ön Tasarım'a alternatif olarak devam eden tasarım ve sürekliyeniden yapılandırmanın⁸ eğlencesini keşfettiler mi? Yeniden yapılandırmanın katı bir tanımı
vardır : dışarıya olan tutumu değiştirmeden iç yapıyı değiştirmek. Yeniden yapılandırmasaatte birkaç kere olabilir. Örneğin; tekrarlanan kodda, karmaşık koşullu mantıkta (fazlasatırbaşı varsa yada uzun metotlarda olabilir), zayıf adlandırılmış tanımlayıcılarda, objelerarasında fazla bağlantı varsa, vb. Güvenle yeniden yapılandırma yapılabilmesi ancak
otomatik testlerin kapsamı ile mümkündür.

⁶ ​http://blogs.collab.net/agile/junit-is-not-just-for-unit-testing-anymore
⁷ ​http://www.martinfowler.com/articles/continuousIntegration.html
⁸ Martin Fowler, Refactoring: Improving the Design of Existing Code (1999).
Özellikle kötü kod üzerinde çalışamk isteyecek iyi yazılımcı bulmak zor iken, yeniden
yapılandırmanın ihmal edilmesi ürünün ileride değiştirilmesini zorlaştıracaktır.
Ürün İş Listesindeki her bir madde için 'bitti' tanımınız, tamamen otomatikleştirimiş
testleri ve yeniden yapılandırmayı içeriyor mu? Test Tabanlı Geliştirme (TDD-Test DrivenDevelopment)'yi öğrenmek bunu başarma ihtimalini arttırabilir.
Takım üyeleri çoğunlukla eşli programlama yapıyorlar mı? Eşli programlama çarpıcı birşekilde kodun sürdürülebilirliğini arttırır ve hata oranını azaltır. İnsanların sınırlarına meydan
okur ve bazen daha uzun sürer (teslim edilmiş fonksiyonalite yerine kod satırlarını ölçersek).
Örneğin, takım üyeleri ile eşli çalışma günlerini başlatarak buna önderlik edin. Bazıları buşekilde çalışmayı tercih edecektir.

Bölüm IV -- Organizasyon Nasıl?
Uygun miktarda takımlararası iletişim gerçekleşiyor mu? Bunu başarmanın tek yolu
"Scrum'ların Scrum'ı" metodudur ve nadiren en iyi metottur. ⁹Takımlar bağımsız olarak, mimari sınırları kapsayan, çalışan özellikler üretebiliyor mu?
¹⁰Scrum Master'lar kendi aralarında toplanıp, organizasyonel engeller üzerinde çalışıyorlarmı?
Uygun olduğunda, organizasyonel engeller geliştirme yöneticisinin ofisinin duvarınayapıştırılıyor mu? Maliyet para ile mi, marketteki zaman kaybıyla mı yoksa kaybedilenmüşteri fırsatları ile mi ölçülüyor? (Ken Schwaber'ın hatalarından öğrenin: "Ölü bir Scrum
Master, işe yaramaz bir Scrum Master'dır.¹¹)
Kuruluşunuz, takımlarınızın ortak hedefleri ile uyumlu kariyer yollarına sahip az
sayıdakilerden biri mi? Eğer test deneyimi, test otomasyonu yada kullanıcı
dökümantasyonları pahasına programlama yapma ya da mimari işlerde kariyer teşviki varsa,"hayır" olarak cevaplayınız.
Organizasyonunuz, ticaret basını veya diğer bağımsız kaynaklar tarafından en iyiçalışma yerlerinden biri olarak mı yoksa sektörünüzde bir lider olarak mı tanınmıştır?
Öğrenen bir organizasyon oluşturuyor musunuz?

Sonuç
Eğer bu maddelerin çoğunu gün içerisinde kontrol edebiliyorsanız ve hala vaktiniz kalıyorsa,sizi dinlemek isterim.
İnsanların becerilerini oluşturmanın önceden hazırlanmış bir formulü yok. Bu yazı
durumunuza yardım edebilecek ya da edemeyecek hususları listeler.
Fark yaratmak için ne yapmanız gerektiğinin farkına varmaya başlayınca, bundankorkabilirsiniz. Bu doğru yolda olduğunuzun işaretidir.
⁹ Bk ​http://less.works/less/framework/coordination-and-integration.html​ for alternatives.
¹⁰ ​http://FeatureTeamPrimer.org/¹¹ Ken Schwaber, Agile Project Management with Scrum (2004)¹² Alfie Kohn, Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's,Praise, and Other Bribes (1999)

ORGANİZASYONEL ENGEL FORMUGörünen Problem :Temel neden (Beş kere "Neden?" kullanın):İş Etkisi :Duygusal Etki :Açık, uygulanabilir istek:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Görünen Problem :Temel neden (Beş kere "Neden?" kullanın):İş Etkisi :Duygusal Etki :Açık, uygulanabilir istek:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Görünen Problem :Temel neden (Beş kere "Neden?" kullanın):İş Etkisi :Duygusal Etki :Açık, uygulanabilir istek:Görünen Problem :Temel neden (Beş kere "Neden?" kullanın):İş Etkisi :Duygusal Etki :Açık, uygulanabilir istek:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Görünen Problem :Temel neden (Beş kere "Neden?" kullanın):İş Etkisi :Duygusal Etki :Açık, uygulanabilir istek:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Görünen Problem :Temel neden (Beş kere "Neden?" kullanın):İş Etkisi :Duygusal Etki :Açık, uygulanabilir istek:AÇIKLAMALAR
Bu kontrol listesini bir eğitim ödevi olarak aldıysanız ve mevcut işvereniniz (ya da en sonişvereniniz) Scrum benzeri birşeyler için girişimde bulunduysa, lütfen orada gördüklerinize
uygulayınız. Her bir maddeyi aşağıdakilerden biri ile işaretleyiniz.
√ (for “doing well”)∆ (for “could be improved and I know how to start”)? (for “could be improved, but how?”)
N/A (for “not applicable” or “would provide no benefit”)
Ya da mevcut işvereniniz (ya da en son işvereniniz ) Scrum benzeri birşeyler için girişimdebulunmuyorsa, her bir maddeyi aşağıdakilerden biri ile işaretleyiniz.
√ (for “doing well” or “would be easy to do well”)∆ (for “would be a challenge and I know how to start”)? (for “would be a challenge and I don’t know how to start”)
N/A (for “not applicable” or “would provide no benefit”)
Tüm maddeleri işaretlediğiniz zaman 2-6 adet organizasyonel engeli ekteki Organizasyonel
Engel Formunda belirtiniz (kontrol listesinde olsalar da olmasalar da) En azından %1değişme umudu olan engelleri seçiniz.