女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井雅充）
中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022.
9）

◆ 論

文

女性活躍推進のための管理職の育成― アイシンにおけるイクボス塾の事例 ―中京大学経営学部准教授
九州工業大学教養教育院教授
中京大学経営学部教授

櫻
小
渡

井
江
邉

雅
茂
丈

充
徳
洋

Developing Middle Managers to Promote
Women’s Participation and Advancementin the Workplace
A Case Study of Iku Boss Academy in AISIN CORPORATION

Sakurai, Tadamitsu（Associate Professor, Chukyo University）
Oe, Shigenori（Professor, Kyushu Institute of Technology）
Watanabe, Takehiro（Professor, Chukyo University）
キーワード 女性活躍推進，イクボス，キャリア支援，管理職研修，ワーク・ライフ・バランスとで，女性の活躍を推進しているとして企業イ

1 ．はじめにメージの向上や優秀な人材の確保が期待できるとしており，2022 年 7 月末時点で 1,822 社が認

女性の職業生活における活躍の推進に関する定を受けるに至っている1。

法律（通称，女性活躍推進法）が 2015 年 9 月

しかしながら，日本における女性の活躍の現に施行されて 7 年が経過した。この法律によっ

状は，世界的に見ても未だ後進的である。2022て，企業には，女性労働者に対する就業機会の年の世界経済フォーラムにおいて公表された日

積極的提供や，仕事と生活の両立を実現する職本のジェンダー・ギャップ指数（GGI）は，4

場環境の整備が強く求められるようになった。

つの指数全体で 146 ヶ国中 116 位であり，女性

その間，政府も企業による女性活躍推進を後押の経済参画の指数では 121 位，女性の政治へのししてきた。例えば厚生労働省は，女性活躍推関与の指数では 139 位にとどまっている2。ま進法に基づいて定めた，採用や継続就業，労働た日本人の認識においても，女性の活躍の実現

時間等の働き方，管理職比率，多様なキャリアには程遠く，多くの日本人が男女間の不平等をコースの 5 つの基準を一定程度満たした企業を感じている。内閣府による男女共同参画意識に政府が認定する「えるぼし」認定制度を設けて関する世論調査では，職場における男女の地位普及に努めている。企業がこの認定を受けるこの平等感について，「男性の方が非常に優遇さ

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1

37

論

文

れている」と「どちらかといえば男性の方が優いる。1943 年に設立された東海航空工業を起遇されている」との回答の合計が 53.5% となっ

源とし，社名変更や新川工業との合併を経て，ており，一方で「平等」と答えた者の割合が1965 年にアイシン精機株式会社が設立された。

30.7％，「女性の方が優遇されている」とする

1969 年にはアメリカのボーグ・ワーナーと合者の割合が 5.0％と低い数値となっている（内弁で，オートマチックトランスミッション専門

閣府，2019）。

メーカーであるアイシン・ワーナー株式会社（のこうした日本の現状の打開に向けた注目すべ

ちのアイシン・エィ・ダブリュ）を設立し，トき事例として，株式会社アイシン（以下，アイ

ランスミッションもグループ事業の大きな核とシン）によるイクボス塾が挙げられる。イクなった。現在ではパワートレイン・走行安全・ボスとは「部下や同僚等の育児や介護・ワー

車体を中心とした自動車部品を中心に事業展開

3

クライフバランス等に配慮・理解のある上司」している。アイシンはアイシングループの中核であり，近年ではワーク・ライフ・バランス

であり，近年の自動車業界の大変革への対応な（Work-Life Balance: WLB）の推進に積極的どのために，2021 年 4 月にはアイシン・エィ・

な企業や行政組織がその育成に取り組んでいる

ダブリュ株式会社との経営統合を行うなど，事（e.g., 櫻井・小江，2019）。アイシンでは，女業再編を進めている。現在は，本社を置く愛知

性活躍推進の鍵として管理職に注目し，上司と県刈谷市を中心に，連結対象会社数 203 社（うしての意識改革や女性活躍推進のための実践的

ち海外 128 社）を持つグローバル企業でもある。

な知識の共有等を目的として 2015 年よりイク

アイシンでは，女性従業員の両立・キャリア

ボス塾を立ち上げ，管理職を育成している。

支援を目的とした取り組みを進めている。表

本稿では，このアイシンのイクボス塾の事例

1 にある通り，1990 年以降の女性の両立支援について，その背景や特徴，成果を明らかにし，をフェーズⅠ，2014 年以降の女性活躍の積極

女性活躍推進に向けた管理職育成の可能性につ推進をフェーズⅡ，2015 年以降のダイバーシ

いて検討していく。本稿の事例は，2022 年 3

ティ・マネジメントの推進をフェーズⅢ，2020

月 10 日にオンラインで実施したインタビュー

年以降のダイバーシティ＆インクルージョンの調査に基づいている。調査では，イクボス塾の深化・拡大をフェーズⅣとする，ダイバーシティ

立ち上げに関わった人事担当者 A 氏，現在の＆インクルージョンのロードマップを描き，活イクボス塾の担当者である人事担当者 B 氏の動を進めている。こうした一連の活動のなかで2 名に対して，110 分にわたるインタビューをも，女性活躍推進におけるキャリア支援と仕事行った。インタビューの際には，最初にイクボと家庭の両立支援の視点での取り組みは，なでス塾の取り組みについての説明を受けた上で，しこ銘柄への 2 年連続での選出（経済産業省），

事前に配布した質問項目を用いて半構造化イン

女性活躍推進法に基づくえるぼし認定（2 段階

タビューを実施した。なお，インタビュー内容目）（厚生労働省），プラチナくるみん認定（厚は，公刊前にインタビュー対象者本人に確認し生労働省），あいち女性輝きカンパニー認証（愛てもらい，必要に応じて発言内容を修正しても知県），愛知県ファミリーフレンドリー企業認らっている。

定（愛知県），MSCI 日本株女性活躍指針（WIN）（MSCI 社）など，数々の認定・表彰を受けて2 ．イクボス塾設立の背景

いる4。
また，こうした取り組みと並行して，従業員

2．1

アイシンの概要

が自己成長と働きがい，人生の幸せを感じられアイシンは，単独で 36,489 人（2022 年 3 月

る企業をめざす働きがい改革に取り組んでい31 日時点）の従業員を擁する自動車部品メーる。働きがい改革とは，残業時間の削減といっカーであり，トヨタグループの一翼を担ってた働き方改革と対置されるもので，
「一人ひと

38

中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022. 9）

女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井フェーズⅠ：1990 年～

フェーズⅡ：2014 年～雅充）

フェーズⅢ：2015 年～

フェーズⅣ：2020 年～

安心して働き続けられる
環境づくり

働きがい向上に向けた
キャリア支援女 性・ 障 が い 者・ 外 国 人・
シニア・LGBTQ 等に支援拡大新たな価値創造に繋がる
ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に向けた更なる支援の実施

女性の両立支援

女性活躍の積極推進

ダイバーシティ・マネジメン
トの推進

ダイバーシティ＆インクルージョンの深化・拡大

出所：株式会社アイシン（2021），86 頁に一部加筆・修正。
図1

アイシンにおけるダイバーシティ＆インクルージョンのロードマップ

りの従業員が仕事の質を見直し，企業の競争力

まず，女性従業員のキャリア支援に関しては，を高める「新たな価値」を生み出すこと」を目

長期的視点からのキャリア構築が不十分である

指した取り組みである5。こうした働きがい改こと，さらに特に子育て中の女性従業員のキャ革に対しても，第 3 回プラチナキャリア・アワー

リア構築が課題とされた。次に，上司の意識改ド最優秀賞（三菱総合研究所）を受賞している。

革に関しては，女性従業員本人の努力だけでは解消できない問題として，職場の上司の意識と

2．2

女性活躍推進プロジェクトの立ち上げ

アイシンが 2015 年にイクボス塾を設立する

それに基づくマネジメント改革が課題とされた。

前から，社内では女性従業員の活躍が課題となっていた。特に，管理職に占める女性の比率が低いことが問題として認識され，女性従業員に対するキャリア支援が必要とされた。

2．3

女性活躍推進の妨げとなる管理職の働き方

女性活躍推進プロジェクトにおいて，上司の意識改革が課題とされた。かつてのアイシンに「当時の社内の状況でいきますと，正は，長時間労働が当たり前とされる風土があっ社員における割合と比較すると，管理たとされる。また，そうした風土のなかでキャ職における女性の割合っていうのが非リアを重ねてきた当時の上司も，長時間労働に

常に少なかった…（中略）…従業員の疑問を持たず，自らの WLB を顧みないような母数に比べると管理職の成り率が低く働き方をしていた。

まだまだキャリア支援が充実してない
んじゃないのかといった課題感があり「上司もその長時間労働が当たり前だ

ました」（A 氏）

から，もう仕事命みたいな感じになってしまってて，WLB が全然充実してそうした課題を背景に，2014 年に女性活躍いるように思えないから」（A 氏）

推進プロジェクトきらりが発足する。このプロ
ジェクトは，副社長をトップとして各部門の係そのため，女性従業員が管理職として働く際

長クラスの女性従業員 10 名程度を集めた 1 ～にも，当人の家庭環境を把握して支援する体制

2 年間の活動である。このプロジェクトでは，が整っていなかったという。その結果，女性活

働きやすい組織から働きがいのある組織への改躍推進プロジェクトからは，女性従業員が子育革を目標として，ワーキング・グループを組んてをしながら管理職として働ける風土およびマ

で職場の課題を抽出しながら，最終的には経営

ネジメントの必要であるとの要望があった。

陣に対しての提言まで行った。

また，女性従業員を管理職として育成してい現場の課題として抽出されたのは，女性従業

く際に，課題とされたのが上司による配慮であ員のキャリア支援と上司の意識改革であった。

る。特に，時短勤務者や育児者である女性従業

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1

39

論

文

員に対しては，上司側の配慮によって，責任あ

しによってイクボス塾に参加している管理職がる仕事の付与を躊躇してしまうケースが多く，各職場で課題解決活動を推進しやすくなった。

そうした仕事のみを担っていては管理職として働きがい改革とは，個人にとっての「働きが必要な技能・能力を養成することが困難とない向上」と，企業にとっての「新たな価値創造」

る。また，女性従業員側も，そうした配慮を望の 2 つを軸とした取り組みである6。働きがいんでいる訳ではなく，ミスコミュニケーション

改革を実現するためにトップから発信されたののためにお互いにとって不本意な結果が生じては，まずは定時で帰ってみること，そして長くいた。

働いている人はむしろ恥ずかしいのだという考え方である。これにより，従業員が定時で帰る「上司側は良かれと思って配慮していことを実践するようになると，ムダな仕事が明

るんだけれども，女性側からしたら勝確化され，それによって働き方が改善し，管理手に配慮されることで排除につながっ

職（基幹職）の働き方にも変化がみられるようてしまうというようなところがあっになった。

て，子どもができても，もっと仕事を任せてもらいたかった，スタッフ職で「定時退社をまずやってみると，自ず入社したのにアシスタント的な仕事にとムダな仕事っていうものが浮き彫りなってしまうとそれは不本意だ，といになって，排除できるんじゃないか，

う意見があった」（A 氏）

そんな話があった。働きがい改革っていうのがスタートすることで，組合員そもそも，女性従業員の多くが管理職への昇だけじゃなくって，基幹職の働き方が進を望んでいる訳ではなかった。それは，当時良くなってきたっていうところはありのアイシンにおける管理職が，長時間労働が当ますね」（A 氏）

たり前で，仕事を最優先する働き方をしていたためである。そうした管理職の働き方が，女性アイシンでは，働きがい改革の観点から，個従業員だけでなく，若手の男性従業員にとって人だけでなく，職場単位でも常に働き方を見直も，管理職への昇進に対してネガティブな印象している。具体的には，新たな価値を生むためを抱く原因となっていた。

の時間の創造のために，工数調査のなかで本来業務と付帯業務を見える化し，全体の仕事に占「あんな働き方をしたくない，ってい

める付帯業務の割合を 25% まで減らすためにう声が，当時の女性側や若手の男性か職場で話し合って対策を講じている。

らあった。もっと WLB を充実させたトップからの後押しは，特に役員層や管理職

い，あんな昭和的な働き方はしたくなの意識に変化をもたらした。私生活を充実させいから，それが求められるんだとするることで，それが仕事に対する良い影響を及ぼと，管理職に上がることは望まないなすことを狙いとして，働きがい改革は推進されという」（A 氏）

た。こうした考え方をトップが繰り返し発信することで，役員層や管理職の意識も次第に変化

2．4

イクボス塾を後押しした働きがい改革

していくことになった。

アイシンにおいて，イクボス塾の推進を後押ししたのが，働きがい改革である。これは，ア「働きがい改革のメッセージが結構強

イシンのトップの主導によって開始した取り組

くて。働きがいっていうのはワークもみであり，方針管理に基づく経営を実践していライフも充実している状態なんだよ，るアイシンにおいては，そうしたトップの後押と。例えば早く帰ってプライベートな40

中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022. 9）

女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井雅充）

時間を子育てに充てる人もいれば，自こういう上司にちゃんとマネジメント

己啓発に充てる人もいる。プライベーしていただきながら活躍し，さらに自トな時間を充実させた結果，リフレッ

分もこんな管理職になりたいと思える

シュして次の仕事に打ち込めたり，社

ような，そんなロールモデルをどんど外で経験したことをまた仕事に反映さんつくっていこうとしている」（A 氏）

せるとか，こんなサイクルを回してほしいということをトップから何度も発

イクボス塾の参加者は，「塾生」と呼ばれる。

信した結果，役員層の意識も変わり，

イクボス塾が設立された初年度の塾生は，イク

管理職の意識も変わってきた」（A 氏）

ボス塾運営側から各本部（カンパニー）にイク
ボスの適任者となる管理職の人選を依頼し，半3 ．イクボス塾の取り組みとその成果

ば指名のような形で決定されていた。翌年度は女性の部下を持つ管理職に限定し，任意もしく

3．1

イクボス塾の概要

は部長による指名によって人選をした。さらに

アイシンのイクボス塾におけるイクボスは，その翌年度からは，部長による指名に加えて，「部下のキャリアと人生を応援しながら組織の意識調査の結果に基づいて，女性活躍推進度の業績も上げ，自らも仕事と私生活を楽しむこと低い部署に運営側から直接指名する形で人選を7ができる上司」と定義される 。この定義の特していた。近年では，各本部にダイバーシティ

徴は，管理職自らも仕事と私生活を楽しむこと

推進者を設定し，そこから参加が必要な人を挙が強調されている点にある。アイシンにおける手制で募る形となっている。また，技能系の職場

従来の管理職は，ともすると管理職として仕事においても，必ず 1 名は参加する形としている。

の大変さを強調する傾向にあった。しかし，ここのようにイクボス塾の塾生は，必ずしも全うしたアピールは部下に対してはネガティブな員が自発的な形で参加している訳ではない。も印象を与えかねず，それが既述のように女性従

ちろん当初から意欲的な塾生も存在したもの

業員や若手の男性従業員が管理職への昇進に対の，指名によって参加した塾生のなかには活動

してネガティブな印象を抱く原因となっていそのものにあまり乗り気でない者も存在した。

た。それを解消するためにも，管理職自身が仕しかし，そうした塾生も，他の塾生の主体的な事と私生活を楽しんでいる様子を部下に示し，取り組みに感化され，気持ちを切り替えて活動そうした振る舞いを通じて管理職のロールモデに取り組むようになった。

ルを社内につくり出していくことが必要であった。

「人事からの指名とか，意識調査の結果が低いから受けてください，なんて「上司になると，大変さアピールをし私たちから言うと，ネガティブなとこ

がちなところがあって…（中略）…そろからのスタートになるので，エンジ

うじゃなくって，管理職ってもっとこンが掛かるのに時間がかかる。…（中んな面白いよだとか，こんなにやりが略）…最初やらされ感だけど，他のメいがあるんだよということを，もっとンバーがちゃんと活動して上手くいっ

発信してもらうと良いんじゃないか

てるぞ，というのが見えてくると，自な」（A 氏）分もやってみようかなとか，何もやらない自分ってちょっと恥ずかしいなと「部下のキャリアと人生を応援しながか，そんな気持ちでのスイッチが入っ

ら組織業績も達成しつつ，イクボス自て，遅ればせながらスタートしていく」

身も仕事と生活を楽しむ…（中略）…

（A 氏）

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1

41

論

文

イクボス塾においては，各塾生がそれぞれのを設けている。

職場での検討課題を持ち寄り，その解決に取りこうしたアイシンのイクボス塾の最大の特徴

組んでいた。具体的には，時短勤務者や育児者

は，イクボス塾を単なる研修として実施するのである女性従業員に対する上司側の仕事の付与ではなく，研修での学びを職場に持ち帰らせ，に関する過剰な配慮，およびそうした従業員の職場において実践させることを徹底している点

モチベーション低下，職場における働き方の意にある。こうした点が強制されるため，塾生も識改革などが検討課題とされていた。

各職場において課題解決活動に取り組みやすい

こうした検討課題に対する活動事例を共有す

状況が生まれている。

ることで，次第に持ち込まれる検討課題そのものが変化していった。当初の課題の多くは職場「結構足の長い活動だったので，やっにおけるコミュニケーションの不足に起因するぱり実践につなげるというところがポものであったが，それが業務を通じた新たな価

イントになってくるかなと思ってい値創造や，特に女性従業員の管理職昇進への後て。これがあるからこそ，長期間職場

押し等の課題へとシフトしたのである。

で行動ができたと思う」（A 氏）「当初はコミュニケーションがそもそ

また，イクボス塾でのこれまでの取り組みのも取れないとか，部下に何を聞いてい意義とその成果についての理解を得るために，

いか分かんないというレベルのスター

元イクボス塾生が部下とともにゲストとして講

トなんだけれど，次の何か新たな価値師役を務めることもある。これにより，参加直創造に向けてとか，キャリアをステッ

後の塾生にイクボス塾の成果を周知することプアップするための関わり方とか，そで，塾生のモチベーション向上につなげている。

のような形のところで悩まれるというか，課題を感じる人が増えてきている「これをやることで，どんなうれしさように感じます」（A 氏）

とかどんな変化があるかを早い段階で見せてあげることで，すごく取り掛か3．2

イクボス塾の活動内容

りやすくなりますね」（A 氏）

イクボス塾は，当初は研修と課題解決活動からなる 1 年間の取り組みとして実施されていイクボス塾は，当初は 1 年間の取り組みとした。イクボス塾の研修では，Kolb（1984）のて毎年 9 月に開始していたが，毎年実施される経験学習モデルに基づいた 4 回のグループワー

意識調査の結果を踏まえて各職場が年度方針をクがあり，第 1 回は課題・アクションプランの立てることから，その年度方針を反映した課題

設定，第 2 回は振り返り・相互アドバイス，第解決活動とするために，近年では期間を短縮し，3 回は学びの整理・持論化，第 4 回は事例・ノ

初夏のあたりに開始し，秋から冬にかけて終了

ウハウの共有がそれぞれ実施される8。グルーするというサイクルとなっている。こうするこ

プワークにおいては，グループをさらにテーマとで，イクボス塾の期間中に塾生が出向したり，別に小集団に分け，情報を共有しつつ相互にア

異動や昇進によって部下が変わることで当初のドバイスを行う。これら各回のグループワーク

課題自体が変化してしまうという事態にも対応に参加した塾生は，各職場において課題の解決している。

活動に取り組み，次回のグループワークの際にただし，塾生がそれぞれの職場において課題

その経過報告や成果報告を行う。そして，各塾解決活動に 1 人で取り組もうとしても，その実生が 1 年間取り組んだ内容について，第 5 回の施は困難となる。そのため，各塾生はそれぞれ

イクボス塾として，全社での事例発表会の機会の職場に「同志」と呼ばれるイクボス仲間を 2

42

中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022. 9）

女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井雅充）～ 3 名指名し，共同で活動に取り組んでいる。

ますし，そこに参加してたメンバー，

塾生は同志とともに各職場において課題解決活

管理職の皆さんも，こういう活動する

動の PDCA サイクルを回し，さらにイクボスとこんな良い影響があるんだ，自分も塾で得られた持論も共有して，イクボス活動のやってみたいな，と思ってくれる。こ

形式知化を進めている。

のサプライズ企画は思いのほか好評

こうして職場において 2 ～ 3 名の同志を設けることで，職場において「イクボスをじわじわで，塾生も泣いちゃったりします」（A氏）と増やしていく」ことに成功し，塾生は孤立することなく課題解決活動に取り組むことが可能

イクボス塾で得られた知見は，成果発表会にになっている。それに加えて，職場の管理職でよって共有されるだけでなく，その後もメールある塾生にとっての上司である部長からもサマガジン等を通じて全社的に展開される。また，ポートを得ることで，より一層そうした活動に各塾生が見出した知見は，職場の同志とともに注力することが可能になっている。

秘伝書と呼ばれる文書にまとめられ，それも全社的に展開されている。この秘伝書には，それ「2 期生の活動から，本人と同志だけぞれの知見を見出した塾生と同志の名前が記載

じゃなくて，部長にもちゃんとこの活されているため，同様の悩みを抱える管理職が動を理解して後押ししてもらわない

塾生たちに直接連絡をとって解決策を相談すると，部全体の活動にならないので，部こともある。

長からもコメントをもらったりしています」（A 氏）

また，イクボス塾の取り組みそのものではな
いものの，同じくイクボス育成を目指した取り組みとして，アイシンではイクボス検定を実施

イクボス塾における取り組みの優秀な事例やしている。イクボス検定とは，女性活躍推進

そこから得られた塾生の持論は，塾生同士の投の諸制度に関する e ラーニングの仕組みのこと

票によって発表者を決めて，第 5 回の事例発表

で，最後に課される試験で満点を取得できなけ会にて発表される。発表の際には，サプライズ

れば課程を終了できないようになっている。従企画として，発表者の部下からの感謝の気持ち

業員が管理職になった際には，全員にイクボスを込めたビデオメッセージ等を準備することも検定の受講が義務づけられており，また工場のある。これを観た発表者のなかには，感極まっ

監督職（工長）にも受講をさせている。これは，て涙を流す者もいるという。これによって，発イクボスとして部下のキャリアや両立支援に関

表者自身に取り組みの成果を再確認してもらうするアドバイスをする際に，社内の関連制度にとともに，他の塾生や聴講者に対してもイクボ

精通していることが必須となるためである。

ス塾の取り組みの影響について周知する効果がある。

ただし，塾生のなかには，課題解決活動に意欲的であったとしても，日々の業務の多忙さゆえに，活動が途絶えてしまう者も存在する。ま

「発表した人の部署については，部下

た，塾生である管理職本人が職場の課題が解決

からの感動的なビデオメッセージとかされたと考えていたとしても，部下側からは異ビデオレターとか，サプライズを事務なる認識が提示されてしまうこともある。こう

局側で用意しておいて，こういう活動した事態を最小限に抑えるために，イクボス塾をした結果，こんなうれしいことや効では，各職場の取り組みの開始時点と終了時点

果があるよということを，発表会の時において，上司と部下のそれぞれにアンケートに生の声で伝えてもらう。そうすると，

を実施し，取り組み前後の変化について双方の本人ももちろんやって良かったと思い視点から評価をしている。

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1

43

論

文

「360 度評価とまではいかないけれど，た。こうした状況において，ある塾生は，部長

上司と部下本人に研修前にアンケートにも自らの働き方の支援を要請し，同志にも味をとって，部下から見た上司のイクボ方になってもらうことで，自らの考え方を職場ス度を聞き，研修終了後にその変化をで共有していった。

確認してます。上司と部下本人にサーベイするので，活動をサボると結果に「活動当初は，自分だけサッと帰るこ露骨に出てしまいます」（B 氏）とに対し，人目が気になるという話があって，上手くいかなかったという人

3．3

イクボス塾生による職場での取り組みが結構いたんですね。…（中略）…部

イクボス塾生による各職場での課題と取り組長にこういう活動をこういう趣旨でみには，以下のような事例が存在する。例えば，

やっていくんだ，だから自分はこんな現場における女性の監督者を意識的に増やすこ

働き方をするので支援をよろしくお願とを目標に掲げられた事例，自分よりも若い上いします，ということを伝えたりと司を持つ女性従業員のモチベーション低下を解か。あとは，周囲の同志の方や職場メ消させた事例，女性従業員が本音で話し合える

ンバーにも同様に伝える。自分たちは，職場づくりを目指してコミュニケーションの回

こういう働き方をしたいから，みんな

数を増やした事例，部下の WLB 充実のためにも早く帰ってライフを充実させること

職場における見える化を促進することでそれをを頑張ってほしい，ということを共有

時短へとつなげた事例，などがある。

することで，上手くいきましたという

さらに，管理職自身の WLB を実現した事例

事例もありました」（A 氏）

では，イクボス塾の塾生である管理職自らが，職場におけるロールモデルとなるために，自分また，産休からの復職者のために職場ツアー

自身の WLB を楽しむことに注力した。自ら取を開催した事例も存在する。この事例では，産得した休暇中の出来事などを職場において積極休中の女性従業員が復職する際に抱える不安を的に話すことで，気軽に話ができる職場を実現解消するために，イクボス塾生が中心となってした。

復職前に子どもを同伴した職場ツアーを企画した。その際には，イクボス塾を介した他の塾生「自分が休みを取ってどこに行って何や人事部門とのつながりを活用して，社内の手をした，という話を，具体的に部下に続きを進めることが可能となっていた。

話すことで，自分自身のプライベートの充実度合いを伝えたり，自分の良い「あるイクボス塾生の職場では，産休

ところと悪いところを聞く会を開くこから復職する人が不安なんじゃないかとで，コミュニケーションが良くなっという声が女性から上がり，復職前のたりとか，気軽に話せるようなそんな

職場ツアーを企画した。実施に向けて，環境になりましたよっていう事例があ

技術管理部と相談して，職場ツアーにります」（A 氏）

必要な社内手続きを調整してもらいました。社内でこのような活動を後押し

ただし，管理職が自ら WLB を実現しようとしても，即座に職場の理解が得られる訳ではな

し合える関係性ができてるなと感じています」（A 氏）

い。管理職が仕事を終えて早めに帰宅しようとしても，職場で部下たちが仕事をしている最中

ライフ・キャリアプランシートを活用した事に人目を気にせず実行に移すことは困難であっ例もある。この事例では，部下に自らのライフ

44

中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022. 9）

女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井雅充）とキャリアに関するプランについてシートに記「何でこんなのに自分が参加させられ入してもらうようにした。記入時には不確定なるんだ，からのスタート。最初のうちことも多く，記入に躊躇する部下もいたことか

は講師にも反論ばかりしているようなら，記入時点では「妄想」で構わないことを伝人たちも意識が変わったきっかけは，え，上司自らのシートも公開しながら，記入を女性社員と直接対話をしたことによっ促す工夫をしていた。

て，何に困ってるんだとか，どうしたいんだということを直接自分の耳で聞「将来のことについて何でもいいから，

くことで…（中略）…相談されると解妄想でどうありたいかっていうのを描決してあげたくなる。で，動いてみた

くだけでも全然違うんだよ，という感結果，女性本人からも感謝されたりとじで伝えて，部下に書いてもらう。自か，その周囲のメンバーもそういう風

分のキャリアシートも作って見せるこ

土にしてくれてありがとう，という雰とも大事ですね」（A 氏）

囲気になることで，一気にその関わり方が変わった。女性活躍推進に後ろ向

特に，男性の上司には女性の部下に対してラきだった人も，今や部長になり女性活

イフプランを聞き出すことに躊躇してしまう傾躍推進をはじめダイバーシティ推進は向があったが，シートを活用することで，部下すごく重要な課題の 1 つだと言って，の希望するキャリアおよびライフプランを聞き毎年その部署からイクボス塾参加者が出し，話し合うことが容易となった。

出ています」（A 氏）「男性上司からすると，ライフのことを聞く

ただし，イクボス塾生による取り組みがすべことがセクハラになるんじゃないかという不安て成功に終わっている訳ではない。当然なががあって躊躇してたんだけど，イクボス塾のなら，課題解決活動に取り組みながらも，そのかで，こういうシートを活用しながら，ライフ

PDCA サイクルを十分に回すことができないのイベントについて女性にも聞くと聞きやす

ままイクボス塾を離れてしまう塾生も僅かながかった。そんなところが共有できることで，今ら存在する。その多くは，日常業務の多忙さゆ

後のキャリアをどう積んでいったらいいのかとえに，課題解決活動に時間を割くことが難しくいう話ができたという話もありました」（A 氏）

なったことに起因している。他方で，イクボス
塾生による職場の課題解決活動が不十分なもの

こうしたイクボス塾の研修や職場における課となってしまった場合，部下が抱いていた期待題解決活動に携わることで，イクボスとしてのに叶わず，逆に不満を生じさせてしまうことも意識変革が生じるケースもある。イクボス塾にある。イクボス塾の取り組みが社内で認知され参加することに乗り気ではなかったある塾生ていくことで，自らの上司がイクボス塾に参加

は，女性活躍推進の重要性を当初は十分に理解することが決まった部下は，上司による職場環していなかった。しかし，課題解決活動を通じ境の改善に期待を抱くためである。

て部下である女性従業員の相談事に対応していくなかで，当事者である女性従業員だけでなく「職場の忙しさによって，自分のアク周囲の従業員からも感謝の意を伝えられ，そのションプランを実践に移し切れなかっ活動の意義を理解するに至った。こうした経験

た人は，若干名ですがいます。逆にそから，イクボスとしての意識が芽生え，現在でういう人は部下側から，人事からも後は自分が責任者となった部署から毎年塾生を派押ししてほしいという話があったりし遣するまでになったという。

ました。…（中略）…イクボスの取りCHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1

45

論

文

組みをして良くなったのを他部署からている。そうしたつながりによって，他の塾生見ても，良い活動だなと思って自部署が取り組む課題活動から刺激を受けるとともで実施するのを楽しみにしている，とに，職場の課題の具体的な PDCA サイクルへいう声も」（A 氏）の落とし込み方を理解することが可能となる。
塾生同士の交流がイクボス塾終了後も続き，塾とはいえ，そうした塾生に対して，人事部門

生同士が定期的に情報交換をしたり，相談しはあえて過度なフォローはしないように心掛け合ったりしている例もある。塾生同士の交流にている。課題解決活動が当初の目標を達成でき加えて，各塾生が 2 ～ 3 名の同志を指名するこなかった場合でも，その多くが人事異動や組織とで，各部署において，管理職のうち少なくと改正といった環境の変化に起因しているため，も 3 割は塾生あるいは同志としてイクボス塾にそうしたなかで人事部門が塾生に対して活動を関わった経験を持つまでに至っている。

強制することは適切ではないと考えているためである。

「イクボス塾の仲間からの学びが大きかったという話と，具体的な行動につ

3．4

イクボス塾の成果と今後の展望

ながるようなやり方を知ることができ

イクボス塾や働きがい改革の取り組みは，社

たということが，塾生からのアンケー内において一定の成果を上げている。従業員

トで聞けています」（A 氏）

による時間外労働時間の平均値は大幅に下がり，従来は 50％ほどであった付帯業務の割合

塾生による課題解決活動を通じて，職場におが 35％程度まで減ったことで，業務の効率性いて部下たちも風土の変化を感じている。以前が向上している。さらに，意識調査の結果によと比べて，私生活の部分も含めて上司とのコ

れば，従業員が感じる仕事のやりがいや働きがミュニケーションがとりやすくなったことで，いも総じて上昇傾向にある。その内訳は，部下

具体的なアドバイスをもらってやりがいを感じの働きがいが顕著に向上したのが 2 割，微増がたり，あるいは上司が頑張る姿そのものに影響

6 割程度となっており，残りの 2 割に関してはを受けたりしたとの声も上がっている。

変化が見られない，もしくは低下傾向にあるという。また，上司部下間のコミュニケーション「プライベートな話をしすぎると，わも促進されることで，全社的な風土が変化してがままに捉えられると嫌だなとか，そいる。

んなふうに思って言えなかったところを，上司とコミュニケーションが取れ「イクボスの活動だけじゃなく，働きるようになったことでアドバイスまでがい改革とか，風土改革とか，いろい

もらえて，やりがいにつながったといろな活動を全社を挙げてやってきていう話も。このような変化の声はいただます。長時間労働是正が目的ではない

いているので，むしろ戸惑いというよ

けれど，働きがい改革で，みんなが短

りも，動いてくれて良かったという声

時間で成果を出してやっていこうね，

が多く聞かれたかなと思います。コという意識になっています。あとは上

ミュニケーションの質が変わって，気司部下のコミュニケーションもちょっ

軽に相談できる雰囲気になったとか，とずつ進んでいると感じます」（B 氏）

上司が頑張って変わろうとしている姿に感動したなど」（A 氏）

また，イクボス塾への参加を通じて，これまで交流のなかった塾生同士のつながりが生まれ46

さらに，イクボス塾での取り組みを通じて，
中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022. 9）

女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井雅充）

全社的な仕組みが変化した例もある。従来から塾生もしくは同志になってもらうことではな

従業員に対してはキャリア面談を実施していたい。むしろ，イクボス塾を通じて一定数以上のものの，面談では仕事上のキャリアのみに焦点

イクボスを確保しながら職場におけるロールモが当てられていた。しかし，イクボス塾におけデルをつくり出すことで，それぞれの職場におる成功事例を踏まえてキャリア申告制度が新たける課題解決活動だけでなく，本来の目的でに設けられ，従業員の私生活も踏まえた全面的あった女性の活躍と管理職の育成が自然と推進なキャリアサポートが目指されるようになっされていくような好循環を生み出していくこと

た。

にある。

「キャリア申告制度の始まりはイクボ「全員にイクボス塾を受けてもらおう

ス塾での試みから生まれました。部下とは思っていなくて，各職場に一定ののキャリアにちゃんと寄り添っていか

イクボスのロールモデルをつくることなきゃっていう…（中略）…今までだで，イクボスの考え方や活動が循環しとどちらかというとキャリアのことだて定着していくことを期待している」

けを聞いてたんですけれども，ライフ（A 氏）のこともこういう形で確認して，イク
ボス塾だけでなく全社的な取り組みに4 ．おわりにしましょう，ということになりました」（A 氏）

本稿では，アイシンのイクボス塾の事例について検討し，その背景や特徴，成果について明イクボス塾は，女性活躍推進のために設けららかにしてきた。アイシンのイクボス塾の取りれたものであった。ただし，ダイバーシティ・

組みは，女性活躍推進のために管理職の育成に

マネジメントの重要性が認識されるなか，今後取り組んだという意味で，先進的な事例としてはより多様な人材に対応できる管理職を育成し位置づけられる。

ていくことが課題となる。女性従業員に限らず，

アイシンのイクボス塾には，以下の 5 点の特

個々の従業員が抱える制約は異なっている。今徴があった。第 1 に，管理職としての新たなロー

後のイクボスには，各々の制約に対応しながら，ルモデルの創出を目指していた点である。アイ

個々人がそれぞれの仕事と生活の両立を実現で

シンでは，部下のキャリア支援や WLB 実現のきるように支援していくことが求められる。そためにイクボスを育成するだけでなく，そうしうしたイクボスを育成していくために，イクボ

たイクボス塾を通じて社内に新たな管理職のス塾そのものも変化し続けている。

ロールモデルを生み出そうとしていた。
第 2 に，女性活躍推進とイクボスの育成が同「職場の課題は女性だけじゃなくって時に展開していく好循環を生み出すことを狙い…（中略）…年上の部下やシニア層のとしていた点である。塾生と同志を併せて職場話ですとか，病気や介護との両立とか，に一定数のイクボスが存在する状況を確保し，障がい者への接し方とか。課題は女性管理職としての新たなロールモデルを確立するからダイバーシティ全体に拡大していことで，女性の活躍が自然と推進されていく状

るので，来年はその辺も対応できるよ

況をつくり出そうとしていた。

うコースを考えていきたいと考えている」（B 氏）第 3 に，様々な立場の人を巻き込んでイクボ
ス塾を展開していた点である。当事者である塾生だけで課題解決活動を進めるのではなく，職イクボス塾の最終的な目標は，管理職全員にCHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1

場においてイクボスの同志を設定し，職場の部
47

論

文

長の協力を得ながら活動を進め，その結果に対して部下からのフィードバックを得られる体制

月 29 日閲覧）
4としていた。

https://www.aisin.com/jp/news/2022/005533.

第 4 に，研修と職場における課題解決活動を

html（2022 年 7 月 29 日閲覧）

結びつけていた点である。トヨタグループでは多くの研修を（集合）研修と職場実践のセット

5

アイシンホームページ「一人ひとりの働きがいとキャリア構築に向けた「人材マネジメント」」として行っているが9，アイシンではそうした

https://www.aisin.com/jp/aithink/style/

研修のあり方をイクボス育成にも活用すること
で，その取り組みの効果を高めていた。

アイシンホームページ「女性が活躍する企業として「なでしこ銘柄」に 2 年連続で選定」

blog/005373.html（2022 年 7 月 29 日閲覧）
6

アイシンホームページ「一人ひとりの働きが第 5 に，仕事と私生活の相乗効果を狙いとし

いとキャリア構築に向けた「人材マネジメント」」ていた点である。従業員が自らのプライベート

https://www.aisin.com/jp/aithink/style/

な部分を職場に持ち込みやすくなるように工夫することで，個々の従業員に寄り添ったマネジ

blog/005373.html（2022 年 7 月 29 日閲覧）
7

アイシンホームページ「部下のキャリアと人メントが可能となり，その結果として働きがい生を応援し，仕事も私生活も楽しむ「イクボや業務の効率性の向上がもたらされていた。

ス 」 を 目 指 し て 」https://www.aisin.com/jp/
aithink/style/blog/002003.html（2022 年 7 月

これらの特徴により，アイシンのイクボス塾

29 日閲覧）は，女性活躍推進に向けた管理職育成の可能性を示した事例であると言える。こうした取り組

8

みは，今後は女性活躍推進にとどまらず，職場

download/index_for_recently（2022 年 7 月 29のマネジメント改革が推進され続けるきっかけになりうると考えられる。

愛知県産業労働部労政局（2017）「イクボス
取 組 事 例 集 」https://famifure.pref.aichi.jp/
日閲覧）

9

例えば，井原（2008: 174）によれば，トヨタ
自動車における研修は，「座学で終わらないよう

謝辞に，職場での業務を通じた実践や，職場先輩にインタビュー調査にご協力いただいた株式会社アイシンの人事担当者 A 氏と B 氏には，ここに記してよる指導，職場発表会の実施などでフォローが行われる」とされる。

深く御礼申し上げます。なお，本研究は JSPS 科研
費 JP22K01629，および 2021 年度中京大学内外研究員制度（在外研究員）の助成を受けたものです。

参考文献
Kolb, D. A.（1984）Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Devel-

注1

opment, Prentice-Hall.
厚生労働省ホームページ「女性活躍推進法

井原久光（2008）「戦略的ニーズと VRIO 的経営への取組状況（一般事業主行動計画策定届出・資源に基づく教育：トヨタインスティテュー「えるぼし」「プラチナえるぼし」認定状況）」

トの事例研究」『東洋学園大学紀要』第 16 巻，https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000129028.html（2022 年 9 月 8日閲覧）
2World Economic Forum（2022）Global Gender Gap Report 2022 https://www3.weforum.

（2022 年 7 月 29 日閲覧）．
櫻井雅充・小江茂徳（2019）「ワーク・ライフ・バ

厚生労働省ホームページ「「日本総イクボス宣言プロジェクト！！」（ひろがれイクボスの輪）」
https://www.mhlw.go.jp/ikubosu/（2022 年 7

48

PORT 2021」〈https://www.aisin.com/jp/sustainability/report/pdf/aisin_ar2021_a3.pdf〉

org/docs/WEF_GGGR_2022.pdf（2022 年 7 月
29 日閲覧）3

167-187 頁．
株 式 会 社 ア イ シ ン（2021）「AISIN GROUP RE-

ランス実現のための管理職の育成：北九州市役所におけるイクボス実践の事例」『中京経営研究』第 28 巻，13-22 頁．
内閣府（2019）「男女共同参画社会に関する世論調

中京経営研究 第 32 巻 第 1 号（2022. 9）

女性活躍推進のための管理職の育成（櫻井査」〈https://survey.gov-online.go.jp/r01/r01-

CHUKYO KEIEI KENKYU Vol.32 No.1雅充）

danjo/index.html〉（2022 年 7 月 29 日閲覧）．

49