EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos

Documento de Registro – Estados Financieros

WWW.EADS.COM

En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania
81663 Múnich – Alemania
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia

Documento de Registro 20092009

Documento de Registro 2009
1

2

3

4

5



ÍndiceEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

1

1

2

3

4

5



ÍndiceEuropean Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS” y conjuntamente con sus filiales,el “Grupo”) es una sociedad registrada en los Países Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España. En el presente Documento
de Registro (el “Documento de Registro”) se describe la normativa aplicable en relación con la información pública y la protecciónde los inversores, así como los compromisos asumidos por la Sociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles.
Además de información histórica, el Documento de Registro incluye declaraciones sujetas a hipótesis futuras. Estas declaraciones
a futuro se identifican generalmente por el uso de palabras que implican un enfoque futuro, tales como “prevé”, “cree”, “estima”,“espera”, “tiene la intención de”, “planea”, “proyecta”, “predice”, “podrá”, “debería”, “puede”, u otras variantes de dichos términos,
así como por el debate sobre la estrategia. Estas declaraciones se refieren a las perspectivas de futuro, estrategias de negocio yavances futuros de EADS y se basan en análisis o previsiones de resultados futuros y estimaciones de importes que aún están por
determinar. Estas declaraciones a futuro representan el punto de vista de EADS solamente en la fecha en la que se realizan y EADS
renuncia a cualquier obligación de actualización de las mismas, salvo que así sea exigido por ley. Las declaraciones a futuro contenidas
en el Documento de Registro implican riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que podrían dar lugara resultados, rendimientos y logros futuros reales de EADS significativamente diferentes a los proyectados o sugeridos en el presente
documento. Estos factores incluyen cambios en las condiciones económicas y empresariales generales, así como en los factores descritos
en el apartado “Factores de Riesgo” que figura a continuación.
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 del Reglamento de la CE 809/2004,
registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële Markten (la “AFM”), el 21 de april de 2010
en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet op het financieel toezicht (en su versión modificada)(Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Países Bajos) de conformidad con la Directiva 2003/71/CE. El presente
Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción financiera como documento integrante de un folleto
informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso de ir acompañado de una Nota de valores y un resumendel mismo aprobados por la AFM.

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia, prevalecerá la versión en inglés.
2 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Documento de Registro 2009
1

2

3

4

5



ÍndiceFactores de riesgo

1 Información relativa
a las actividades de EADS

2 Examen y análisis por partede la Dirección de la situación
financiera y los resultados
de las operaciones

3 Descripción general relativa
a la Sociedad y su capital social

4 Gobierno Corporativo
5 Entidad responsable
del Documento de Registro

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

3Documento de Registro 2009

Factores de riesgo

7

1.

Riesgos de los mercados financieros

82.

Riesgos relacionados con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

17

4.

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambientede la Dirección de la situación
ﬁnanciera y los resultados
de las operaciones

75

2.1

Análisis financiero y de explotación

76

19

2.1.1
2.1.2
2.1.3

76
76

a las actividades de EADS

21

2.1.4
2.1.5
2.1.6

Presentación del Grupo EADS

22
2.1.7
2.1.8

Información previa
Visión general
Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales
Valoración de los resultados de la gestión
Resultados de las operaciones de EADS
Cambios en el total de patrimonio neto
consolidado (incluidas participaciones
no dominantes)
Liquidez y recursos de capital
Actividades de cobertura

96
97
105

2.2

Estados Financieros

107

2.3

Honorarios de los auditores externos

108

2.4

Información relativa
a los auditores externos

108

1 Información relativa
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10Presentación
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad
Otras actividades
Inversiones
Seguros
Litigios y arbitraje
Investigación y tecnología,
propiedad intelectual e industrial
1.1.11 Protección del medio ambiente
1.1.12 Empleados
1.1.13 Incorporación por referencia

1.2

2 Examen y análisis por parte

Acontecimientos recientes

4 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

22
29
41
45
50
57
59
60
61
62
66
69
70

71

3 Descripción general relativa

79
84
90

a la Sociedad y su capital social

111

Descripción general de la Sociedad

112

Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social
3.1.2 Forma jurídica
3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar
3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad
3.1.5 Objeto social
3.1.6 Registro mercantil
3.1.7 Consulta de documentos jurídicos
3.1.8 Ejercicio ﬁscal
3.1.9 Distribución y reparto de resultados
3.1.10 Junta general de accionistas
3.1.11 Notiﬁcación de participaciones
3.1.12 Ofertas públicas forzosas

112
112
112
115
115
115
115
115
116
116
118
119

3.1
3.1.1

CONTENIDO

3.2

Información de carácter generalrelativa al capital social

4.2
122

3.2.1 Capital social emitido
3.2.2 Capital social autorizado
3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones
3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
3.2.5 Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

122
122

3.3

125

Capital y derechos de voto

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

122
123
124

Estructura del accionariado
Relaciones con los principales accionistas
Forma de las acciones
Modiﬁcaciones en el capitalde la Sociedad después de su constitución
3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo
3.3.7 Adquisición de acciones propias

132
134
134
136

3.4

140

Dividendos

125
127
132

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad
3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS
3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
3.4.4 Régimen ﬁscal

140
140
140
141

3.5

142

Información anual relativa a los valores

4 Gobierno Corporativo

145

4.1

Gestión y control

148

4.1.1

Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado (CEO)Comité de Auditoría
Comité de Nombramientos y Retribuciones
Comité Estratégico
Comité Ejecutivo
Sistema de gestión del riesgo empresarial
Organización de Compliance

148
161
162
162
163
165
170

4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

Remuneración de los Consejeros
y de los principales directivos
4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos
al Consejero Delegado (CEO)4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros

171

4.2.1

4.3

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)
4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo

171
174
174
175

175

4.3.1

5 Entidad responsable

175
176
177

del Documento de Registro

185

Entidad responsable
del Documento de Registro

186

Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro

186

5.3

Política de información

187

5.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información

187

Cambios significativos

187

5.1

3.4.1

Intereses de los Consejeros
y principales directivos

5.2

5.5

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

5

1

6 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice

1

2

3

4



5

ÍndiceFactores de riesgo
1.

Riesgos de los mercados
financieros

8

Riesgos relacionados
con la actividad

123.

Riesgos jurídicos

17

4.

Riesgos industriales yvinculados al medio ambiente 19

2.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

7

FACTORES DE RIESGO>1 | Riesgos de los mercados financieros

1

2

3

4

5



ÍndiceEADS está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su rendimiento financiero. La actividad, la situación financierao los resultados de las actividades de EADS podrían verse perjudicados de manera significativa por los riesgos que se describen acontinuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta EADS. Existen otros riesgos e incertidumbres que actualmente EADS
desconoce o considera irrelevantes, pero que podrían afectar negativamente a sus actividades empresariales y operaciones.

1.

Riesgos de los mercados ﬁnancieros

El impacto de la reciente crisis financiera
Durante el segundo semestre de 2009, la economía mundial
inició una frágil y lenta recuperación como consecuencia delas inyecciones masivas de liquidez realizadas por los bancos
centrales y los importantes paquetes de ayuda aprobados por
los gobiernos de todo el mundo. Aunque el riesgo de que se
produzca una nueva espiral descendente en el sector financiero,los efectos potenciales de los futuros cambios del entorno
regulatorio y la reducida disponibilidad de crédito para invertir
aún no pueden cuantificarse. Las intervenciones de los gobiernospara atenuar el impacto de la crisis económica también han dado
lugar a un deterioro significativo de la posición fiscal y a unos
mayores niveles de endeudamiento público de los principales
países industrializados. En consecuencia, la endeble recuperación
económica sigue enfrentándose a diferentes dificultades que
podrían afectar a los mercados financieros y, a su vez, a lasactividades de EADS, entre las que se incluyen, sin carácter
limitativo:> Numerosas solicitudes por parte de los clientes para retrasar o cancelarpedidos de aviones debido, en particular, a la falta de la adecuada
disponibilidad de crédito en el mercado para financiar la compra
de aviones o, de modo más general, debido a la disminución o niveles
bajos de la demanda de transporte aéreo de pasajeros y carga.
> Un incremento del importe correspondiente a la financiaciónde las ventas que EADS debería otorgar a sus clientes para
apoyar la compra de aviones, aumentando así su exposición
al riesgo de impagos por parte de sus clientes a pesar decualquier interés colateral en el avión subyacente.
> Un control estricto del gasto público en defensa, seguridad
nacional y espacio debido a limitaciones presupuestarias.
> Las dificultades económicas o la insolvencia de sus
proveedores clave, suponiendo retrasos en la producción.

8 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> El incumplimiento de las contrapartes de derivados o deinversiones y de otras instituciones financieras, que pueden
incidir negativamente en las operaciones de tesoreríade EADS.
> Un continuo desapalancamiento, así como fusiones y quiebras
de bancos y otras instituciones financieras, que se traducenen un universo de contrapartes más reducido y una menor
disponibilidad de crédito que, a su vez, puede reducir laposibilidad de obtener las garantías bancarias necesarias
para las actividades de EADS o limitar su capacidad para
implementar las oportunas coberturas de tipos de cambio.
> Cambios en los tipos de interés a largo plazo, los diferenciales
crediticios o de la inflación que podrían afectar al tipo dedescuento aplicable a los pasivos devengados por pensiones
del Grupo o una baja rentabilidad financiera de determinadas
clases de activos, requiriéndose así un aumento de lasprovisiones para planes de pensiones del Grupo.
> Cambios en los tipos de interés a corto plazo, la posible falta
de liquidez de determinadas clases de activos o el aumentode los precios de las materias primas, que podrían afectara la rentabilidad financiera del Grupo.
> Un acceso reducido a los mercados de capitales y a otras
fuentes de financiación que podría limitar la futura capacidad
de EADS para realizar inversiones de capital, desarrollar
plenamente sus esfuerzos en investigación y desarrollo yfinanciar operaciones.
La aún incierta recuperación económica puede provocar un
período más largo de tasas de crecimiento marginales o incluso
un regreso a la recesión que podría afectar negativamente a losresultados futuros de las actividades y a la situación financiera

FACTORES DE RIESGO>1 | Riesgos de los mercados financieros

1

de EADS. Asimismo, la debilidad y la incertidumbre económica
reinante hacen que resulte más difícil a EADS realizar previsiones
precisas de los ingresos, el beneficio antes de intereses e

2

3

4

5



Índiceimpuestos, antes de amortización del fondo de comercio
y extraordinarios (“EBIT*”) y sus flujos de caja, y pueden
incrementar la volatilidad del precio de la acción EADS.

Exposición a riesgos de divisas
Una parte significativa de los ingresos de EADS está denominada
en dólares estadounidenses, mientras que una parte sustancial
de los gastos en los que incurre está denominada en euros y,en menor medida, en libras esterlinas. Por ello, en la medida enque EADS no utilice instrumentos financieros que le permitan
cubrir su exposición al riesgo derivado del diferencial del tipo
de cambio de divisas, sus beneficios se verán afectados porlas fluctuaciones en el mercado del tipo de cambio del dólar
estadounidense frente a las citadas divisas y, en menor medida,
por las fluctuaciones en el mercado del tipo de cambio de la
libra esterlina frente al euro. Por lo tanto, EADS ha adoptado
una cartera de contratos de cobertura de tipos de cambio a largo
plazo con el fin de asegurar los tipos de cambio a los que seconvierten en euros o libras esterlinas una parte de sus futuros
ingresos en dólares estadounidenses (procedentes principalmentede Airbus y del negocio de satélites comerciales), con el fin degestionar y minimizar su exposición al riesgo de tipo de cambio.
Es difícil determinar si la exposición al riesgo derivado deltipo de cambio de EADS se materializará y, en su caso, cuándo
llegará a materializarse, en particular teniendo en cuenta laposibilidad de que se produzcan variaciones no predecibles en
el volumen de ventas a causa de cancelaciones, aplazamientos(de pedidos) o retrasos en las entregas. Asimismo, EADS puede
encontrar dificultades a la hora de implementar totalmente su
estrategia de cobertura en el caso de que sus contrapartes en
los contratos de cobertura no estén dispuestas a conceder más
crédito, y está expuesta al riesgo de que cualquiera de dichas
contrapartes en los contratos de cobertura incumpla tales
acuerdos. Los tipos de cambio a los que EADS puede cubrir
su exposición al riesgo de tipo de cambio también pueden
empeorar, tal y como ha venido sucediendo durante los últimos
años debido a la constante apreciación del euro frente al dólar
estadounidense. En consecuencia, es posible que la estrategia
de cobertura de tipos de cambio de EADS no proteja a la misma
ante variaciones significativas de los tipos de cambio del dólar
estadounidense respecto al euro y a la libra esterlina, sobre todo
a largo plazo, lo cual podría tener un efecto negativo sobre losresultados de sus actividades o su situación financiera. Además,
el porcentaje de los ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses que no esté cubierto de conformidad con
su estrategia de cobertura estará expuesto a las fluctuaciones
de los tipos de cambio que pueden ser importantes.
Las fluctuaciones en los tipos de cambio de las divisas distintas
al dólar estadounidense en las cuales estén expresados losprincipales costes de fabricación en los que incurre EADS
(principalmente el euro) pueden distorsionar la competitividad
de EADS en relación con aquellos competidores cuyos costes
estén expresados en otras divisas. Esta situación se produce,
particularmente, como consecuencia de las fluctuaciones
relativas al dólar estadounidense, ya que el precio de muchos
de los productos de EADS y de los de sus competidores (porejemplo, en el mercado de exportación de defensa) se fija en
dólares estadounidenses. La competitividad de EADS puedeverse mermada en la medida en que cualquiera de las principales
divisas del Grupo se aprecie frente a las principales divisas
de sus competidores.
El volumen consolidado de ventas, costes, activos y pasivos
expresados en divisas distintas al euro se convierten a euros parala elaboración de los Estados Financieros de EADS. Por lo tanto,las variaciones en el valor de estas divisas frente al euro afectarán
al valor en euros de los ingresos, costes, EBIT*, otros resultados
financieros, activos y pasivos comunicados de EADS.
Para un mayor detalle sobre la estrategia de cobertura de divisas
de EADS véase el apartado “Examen y análisis por partede la Dirección de la situación financiera y de los resultados
de las operaciones — 2.1.8 Actividades de cobertura”. Véase
el apartado “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación financiera y de los resultados de las operaciones— 2.1.3.6 Contabilidad de las transacciones de cobertura en
moneda extranjera en los Estados Financieros”, en el que seresume el tratamiento contable dado por EADS a las operaciones
de cobertura de tipos de cambio.

* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

9FACTORES DE RIESGO>1 | Riesgos de los mercados financieros

1

2

3

4

5



ÍndiceExposición al riesgo de financiación de ventas
Con el fin de apoyar las ventas, EADS puede participar en lafinanciación de clientes. En consecuencia, EADS cuenta con una
importante cartera de arrendamientos financieros y otros acuerdosde financiación con compañías aéreas y otros clientes. Los riesgos
derivados de las actividades de financiación de ventas de EADS
pueden clasificarse en dos categorías: (i) riesgo crediticio, que serefiere a la capacidad del deudor para cumplir las obligaciones
contraídas en virtud de un acuerdo de financiación; y (ii) riesgo devalor del avión, vinculado principalmente a descensos inesperados
en el valor futuro de los aviones. Las medidas adoptadas por EADS
para mitigar dichos riesgos incluyen la optimización de estructuras
financieras y jurídicas, la diversificación entre series de aviones yclientes, el análisis crediticio de las contrapartes de financiación, la
dotación de provisiones relativas a la exposición al riesgo del valor
de los activos y de los créditos y traspasos a terceros de la exposiciónde riesgos. No puede garantizarse que dichas medidas protejan a
EADS frente a impagos por parte de clientes ni frente a descensos
significativos del valor de los aviones financiados en el mercado
de segunda mano.
Los acuerdos para la financiación de las ventas de EADS exponena la Sociedad al riesgo derivado de la pérdida del valor del avión
dado que, generalmente, mantiene garantías sobre los aviones conel fin de garantizar el cumplimiento por parte de los clientes de sus
obligaciones financieras frente a EADS, y dado que garantiza partedel valor de mercado de ciertos aviones durante un período limitado
posterior a su entrega a los clientes. En condiciones de mercado
adversas, el mercado de aviones de segunda mano podría perderliquidez y el valor de mercado de los aviones de este tipo podría
disminuir considerablemente por debajo de los importes estimados.
En el caso de que se produjera un impago de las obligaciones envirtud de la financiación por parte de un cliente, en el momento enque el valor de mercado de un aparato usado hubiera disminuido
de manera inesperada, EADS quedaría expuesta a la diferencia entre
el importe del préstamo pendiente de pago y el valor de mercado

de dicho avión, neto de costes adicionales (tales como los costes
de mantenimiento y de nueva comercialización, etc.) Del mismo
modo, si un descenso imprevisto en el valor de mercado de un
avión determinado se produjera durante el período de vigencia
de la garantía del valor del activo respecto a dicho avión, EADS
quedaría expuesta a una pérdida equivalente al importe máximo dela diferencia entre el valor de mercado de dicho avión y el importede la garantía. No puede garantizarse que las medidas adoptadas
por EADS sean suficientes para cubrir esas eventuales diferencias.
A través del departamento de Gestión de Activos de Airbus o como
resultado de determinadas operaciones de financiación llevadasa cabo en el pasado, EADS es propietaria de aviones usados,lo cual la expone directamente a las fluctuaciones del valor demercado de dichos aviones de segunda mano.
Finalmente, EADS tiene también ciertos compromisos importantes
de apoyo financiero para proporcionar financiación en relación
con pedidos de Airbus y ATR. Aunque la experiencia sugiere que
es poco probable que este tipo de financiación propuesta se lleve
realmente a cabo, la reciente crisis financiera ha desembocado en
el endurecimiento de los mercados crediticios y la supresión oreducción del importe de la financiación externa a disposición delos clientes para financiar la compra de aviones. Por lo tanto, dichos
clientes pueden buscar una mayor utilización de los compromisosde apoyo financiero que ofrece EADS. En función del acuerdo
alcanzado con los clientes, la exposición a la financiación de ventas
de EADS podría registrar un aumento significativo en el futuro.
A pesar de las medidas emprendidas por EADS para reducir losriesgos procedentes de las actividades de la financiación de ventas
que se describen anteriormente, EADS quedará expuesta al riesgo
de impagos por parte de sus clientes o a bajadas significativasdel valor del avión financiado en el momento de su reventa
en el mercado, lo cual puede tener efectos negativos sobre losresultados futuros de sus actividades y su situación financiera.

Riesgo de crédito de la contraparte
Además del riesgo de crédito relacionado con la financiación delas ventas, que ya se ha mencionado anteriormente, EADS está
expuesta al riesgo de crédito en la medida en que (i) cualquiera desus contrapartes pueda incumplir sus compromisos en cuanto a
los contratos de instrumentos financieros, como los instrumentos
de cobertura y las inversiones en efectivo, y que (ii) los riesgos
de precios que surgen de los diferenciales crediticios se integren
en las inversiones en efectivo. Sin embargo, el Grupo tiene
establecidas políticas para evitar concentraciones del riesgo
de crédito y asegurar que éste sea limitado.

10 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Las operaciones en efectivo y las contrapartes de derivados
se contratan con un gran número de instituciones financieras
de todo el mundo, pero sólo si cumplen con determinados
criterios de alta calidad crediticia. EADS ha establecido
un sistema de límite de crédito para gestionar y limitar su
exposición al riesgo de crédito de manera activa. Este sistemade límites asigna líneas de exposición máxima a las contrapartes
de las operaciones financieras, basándose como mínimo en sus
calificaciones crediticias conforme a los datos publicados por
Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch Ratings, con un importe

FACTORES DE RIESGO>1 | Riesgos de los mercados financieros

1

mínimo de patrimonio total y un precio máximo tolerable para
comprar protección crediticia frente al incumplimiento de dichas
contrapartes. Se vigilan y actualizan de forma regular los límites
respectivos, pero no se puede ofrecer garantías de que, a pesar

2

3

4

5



Índicede dichos límites y la diversificación de las contrapartes, EADS
no vaya a perder el beneficio de ciertos derivados o de inversiones
en efectivo, en el caso de una generalización sistemática deun funcionamiento anómalo del mercado.

Riesgos asociados a la cartera de inversiones en acciones
EADS mantiene determinadas inversiones en acciones por
motivos industriales o estratégicos que pueden variar durante eltiempo de la inversión. Las inversiones en acciones se contabilizan
utilizando o bien el método de la participación (empresas
asociadas), para los casos en los que EADS tenga la capacidad
de ejercer una influencia significativa, o bien el valor razonablede las mismas. Si el valor razonable no se puede determinar con
facilidad, la inversión se contabiliza a su coste de adquisición.
La inversión principal de EADS en empresas asociadas es
Dassault Aviation. El valor neto de los activos de esta inversión,a 31 de diciembre de 2009, era de 2.400 millones de euros.
EADS está expuesta al riesgo de cambios adversos sustanciales
importantes e inesperadas en el valor razonable de Dassault
Aviation, así como de las restantes empresas asociadas. Respecto

a inversiones en acciones diferentes a las efectuadas en empresas
asociadas, las cuales suponen sólo una parte de los activos
totales de EADS, la Sociedad no considera significativo el riesgo
de variaciones negativas del valor razonable, ni de pérdidas
de valor en estas inversiones.
La autocartera de EADS no se considera inversión en acciones.
Asimismo, la inversión en acciones propias no se considera
expuesta a riesgos, ya que toda variación de su valor se refleja
directamente en los fondos propios únicamente cuando sevenden en el mercado y nunca afecta a los ingresos netos. Las
acciones propias tienen como principal objetivo cubrir el riesgo
de dilución derivado de los planes de compra de acciones
para empleados y del ejercicio de las opciones de compra deacciones por parte de los mismos.

Compromisos relativos a pensiones
EADS participa en varios planes de pensiones, tanto para
ejecutivos como para empleados no ejecutivos, algunos de loscitados planes cuentan con una financiación insuficiente. Para
más información sobre estos planes, véase “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las operaciones” así como “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 26B: “Provisión
por planes de pensiones”. Aunque EADS ha dotado con una
provisión en su balance para cubrir la parte correspondiente ala financiación insuficiente basándose en estimaciones actuales,
no puede asegurarse que, en el futuro, dichas estimaciones nosean revisadas al alza, lo que obligaría a EADS a dotar nuevas
provisiones relacionadas con dichos planes.
Los ajustes necesarios de dichas provisiones dependen (i) delfactor de descuento aplicado para calcular el valor actual neto delos pasivos devengados por pensiones, (ii) de la rentabilidad de lasclases de activos representados en los activos afectos a los planesde pensiones, y (iii) de las inyecciones adicionales de efectivo
aportadas puntualmente por EADS a los activos afectos a losplanes de pensiones. EADS ha implementado sistemas de gestiónde riesgos apropiados con el fin de limitar las posibles pérdidas
de los activos afectos a los planes de pensiones y casar mejor las
características de los pasivos devengados por pensiones con lasde los activos afectos a los planes de pensiones con un objetivo alargo plazo. No obstante, cualquier provisión adicional necesaria
podría afectar negativamente al patrimonio total de EADS (netode impuestos diferidos), lo cual, a su vez, podría tener un efecto
negativo en su situación financiera futura.
Si desea más información sobre el riesgo financiero de mercado ylos enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar dichoriesgo, consulte en “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF) — Nota 35A: “Gestión de riesgos financieros.”

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

11

FACTORES DE RIESGO>2 | Riesgos relacionados con la actividad

1

2.

2

3

4

5



ÍndiceRiesgos relacionados con la actividad

Carácter cíclico del mercado de la aviación comercial
Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales se ha
caracterizado por las tendencias cíclicas, en parte debido a loscambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros y actividad
de carga que, a su vez, están principalmente bajo la influencia delcrecimiento económico y del Producto Interior Bruto (“PIB”). No
obstante, existen otros factores que desempeñan un papel importantea la hora de delimitar el mercado de aviones comerciales para eltransporte de pasajeros, como (i) la edad media y la obsolescencia
técnica de la flota respecto de los aviones nuevos; (ii) el número ylas características de los aviones que han sido retirados del servicio
y que se encuentran pendientes de una posible vuelta a la actividad;(iii) los coeficientes de ocupación; (iv) la política de tarifas de lascompañías aéreas; (v) la salud financiera de las compañías aéreas
y la capacidad de financiación externa para la compra de aviones;(vi) la liberalización del mercado y (vii) las restricciones de tipo
medioambiental que sufren las actividades aéreas. EADS estima
que el mercado de aviones comerciales, incluido el mercado de loshelicópteros civiles, seguirá siendo cíclico, y que los baches en lastendencias económicas generales pueden tener efectos negativos
sobre su futuro resultado operativo y su situación financiera.

En particular, la reciente volatilidad que han mostrado los preciosdel petróleo, así como los mercados financieros y crediticios, y laincertidumbre económica mundial – incluyendo las grandes pérdidas
registradas por el sector de las líneas aéreas en 2009 – aumentan
el riesgo de que se produzcan retrasos o cancelaciones por partede los clientes en los pedidos en firme, que EADS podría aceptar.
Además, el concurso de clientes de las líneas aéreas podría llevar ala cancelación de sus pedidos pendientes. Si se produjera cualquierade esas eventualidades, los ingresos de EADS y su capacidad degenerar beneficios podrían verse significativamente mermados.
Además, EADS puede verse obligada a aportar modificaciones
significativas a su plan de negocio en respuesta a las condiciones
del mercado, incluyendo cambios en su ritmo de produccióno la reconfiguración de aviones destinados inicialmente a clientes
que hayan retrasado o anulado sus pedidos. La incapacidad
de EADS para implantar de forma satisfactoria dichos cambioso el incremento de los costes previstos para dicha implantación
podría afectar negativamente a los resultados futuros de sus
actividades y a su situación financiera.

Impacto del terrorismo, las epidemias y catástrofes en el mercado
de la aviación comercial
Como han demostrado los atentados de Nueva York y Madrid,así como la expansión de la gripe A (H1N1), el terrorismo ylas epidemias pueden afectar negativamente a la percepción porparte del público de la seguridad y comodidad de los viajes enavión y por ello reducir la demanda de tales viajes y de aviones
comerciales. El estallido de la guerra en una determinada región
también puede afectar al deseo del público de viajar por vía aérea.
Por otra parte, los accidentes aéreos graves pueden repercutir
negativamente en la percepción que el público o las autoridades
reguladoras tienen de la seguridad de cierto tipo de avión,

diseño o compañía aérea. Como consecuencia del terrorismo,las epidemias y otras catástrofes, una compañía aérea puede
enfrentarse a un repentino descenso de la demanda de viajes
por vía aérea y verse obligada a adoptar costosas medidas deseguridad. En respuesta a ese tipo de acontecimientos, y a su
influencia negativa sobre el sector de las compañías aéreas
en general o sobre ciertas compañías aéreas en particular,
EADS puede sufrir un descenso en la demanda de todos o dedeterminados tipos de aviones y sus clientes pueden pedir que se
posponga la entrega de nuevos aviones o cancelar ciertos pedidos.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados
En cada mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa)
depende de consideraciones geopolíticas y de limitaciones
presupuestarias complejas y variadas. El gasto público puede
experimentar fluctuaciones importantes de un año para otro

12 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

y de un país a otro. Unas condiciones económicas y políticas
desfavorables, así como los baches de las tendencias económicas
generales en los mercados de EADS, como los experimentados
recientemente, pueden reducir el gasto público y tener

FACTORES DE RIESGO>2 | Riesgos relacionados con la actividad

1

consecuencias negativas, en el futuro, sobre el resultado operativo
y la situación financiera de EADS.
En el caso de que varios países decidieran celebrar de forma
conjunta contratos de defensa o de otro tipo de compras, laspresiones económicas, políticas o presupuestarias de alguno dedichos países podrían influir negativamente en la capacidad de
EADS para participar en dichos contratos o para cumplirlos.

2

3

4

5



ÍndiceAdemás, una parte significativa de la carga de trabajo de EADS
(incluido Airbus) se concentra en ciertas regiones o países que
incluyen Estados Unidos, China, India y Emiratos Árabes
Unidos. Unas condiciones económicas y políticas desfavorables,
así como ciertos baches en las tendencias económicas generales,
dentro de esos países o regiones, pueden tener consecuencias
negativas, en el futuro, sobre el resultado operativo y la situación
financiera de EADS y Airbus.

Disponibilidad de financiación pública y otras fuentes de financiación
Desde 1992, la UE y los EEUU vienen operando al amparo
de un acuerdo que establece los términos y condiciones enlas que los Gobiernos pueden proporcionar ayuda financieraa los fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, la retirada
unilateral de este acuerdo por parte del Gobierno de losEstados Unidos a finales de 2004 desembocó en la presentaciónde demandas y contrademandas formales por parte de los
EEUU y la UE ante la Organización Mundial del Comercio(“OMC”). Aunque ambas partes han expresado su deseo dellegar a un acuerdo negociado que establezca unas reglas deljuego equitativas para la financiación de futuros desarrollos
en el ámbito de la aviación, no han conseguido, hasta el
momento, llegar a un acuerdo en los temas clave. Los términos
y condiciones de cualquier nuevo acuerdo, o el resultado delprocedimiento formal de la OMC, podrían limitar el acceso
de EADS a fondos de riesgo compartido para importantes
proyectos o crear una situación poco favorable para el acceso
a fondos gubernamentales por parte de EADS en comparación
con sus competidores estadounidenses o podrían, teóricamente,conllevar que la Comisión Europea y los gobiernos implicados
analizaran las posibilidades de un cambio en los términoscomerciales de la ayuda financiera otorgada a EADS.

En el pasado, EADS y sus principales competidores se beneficiaron
de la financiación pública para la investigación y desarrollo de sus
productos. Por ejemplo, EADS se encuentra negociando o ha estado
formalizando recientemente financiación con algunos países de la
UE para desarrollar el programa del avión comercial A350 XWB.
Sin embargo, no es posible asegurar que la financiación pública
se mantenga en el futuro, tanto para el proyecto del A350 XWB
como para otros proyectos, debido en parte a los procedimientos
anteriormente mencionados.
Además, la capacidad de obtener otras fuentes de financiación
externa dependerá de varios factores como las condiciones delmercado, la disponibilidad general de crédito en general, lacalificación crediticia de EADS, así como de la posibilidad deque los prestamistas o los inversores muestren una percepción
negativa sobre las perspectivas financieras a corto o largo plazo
de EADS en el caso de que ésta registre grandes pérdidas o deque su actividad se reduzca debido a la recesión económica. Porlo tanto, EADS quizás no pueda obtener financiación externa
adicional en términos favorables o que no obtenga financiación
alguna, lo que podría limitar la futura capacidad de EADS
para realizar inversiones de capital, desarrollar plenamente sus
esfuerzos en investigación y desarrollo y financiar operaciones.

Seguimiento de proyectos de colaboración público-privada e iniciativas
de financiación privadas
Los clientes del sector de la defensa, sobre todo en Reino
Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas
y contratos de concesión en virtud de planes conocidoscomo proyectos de colaboración público-privada (“PPPs”,
Public-Private Partnerships) o iniciativas de financiación privadas(“PFIs”, Private Finance Initiatives). Los PPP y las PFI difieren
considerablemente de las ventas tradicionales de equipamientode defensa, puesto que incorporan elementos tales como:> La propiedad y financiación continuada del equipo por una
entidad distinta del cliente, como el proveedor del equipo.
> El cumplimiento obligatorio de requisitos específicos delcliente relativos a las normativas sobre contabilidad o sobreadquisición pública.
> Las disposiciones que permiten al proveedor del servicio
buscar clientes adicionales para la capacidad no utilizada.

> La prestación de amplios servicios operativos durante
el período de vida útil del equipo.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

13

FACTORES DE RIESGO>2 | Riesgos relacionados con la actividad

1

EADS es parte en contratos de PPP y PFI, por ejemplo a travésde Paradigm con Skynet 5 y servicios de telecomunicaciones
relacionados, así como del proyecto AirTanker (FSTA). Una de las
dificultades asociadas a las PFIs radica en la distribución de losriesgos entre las diferentes partes y en la elección del momento
adecuado para proceder a la asignación de los mismos a lo largodel transcurso del proyecto.

2

3

4

5



Índiceprogramas de PPP y PFI; (ii) administrar los servicios
contemplados en virtud de dichos contratos; (iii) financiar
la adquisición del equipo y la prestación permanente de servicios
relacionados con el mismo, o (iv) acceder a los mercados parala comercialización del exceso de capacidad. EADS podría
tener que afrontar riesgos inesperados de carácter político,presupuestario, normativo o competitivo durante el dilatado
período de tiempo que duren los programas de PPP y PFI.

No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS
logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros

Competencia y acceso al mercado
La mayoría de las actividades de EADS son objeto de una
fuerte competencia, y, en particular, Airbus se ha visto
afectada por fuertes presiones a la baja en los precios comoconsecuencia de dicha competencia. EADS considera que
algunas de las causas que originan esta competencia en losprecios se han atenuado gracias a las reestructuraciones en el
sector aeroespacial y de defensa que se están produciendo enla actualidad. No obstante, ciertos clientes han conseguido
importantes incentivos para fomentar la competitividad en
una serie de factores, como el precio y las condiciones depago. La competencia puede intensificarse de cara al futuro,especialmente en un contexto de declive económico prolongado.
No es posible garantizar que EADS pueda rivalizar de forma
satisfactoria contra sus competidores actuales o futuros o quelas presiones competitivas a las que se ve enfrentada en todas

sus aéreas empresariales no vayan a conllevar una reducción delos ingresos o de la cuota de mercado.
Por otra parte, los contratos aeroespaciales y de defensa
se conceden, implícita o explícitamente, atendiendo a
un criterio de preferencia nacional. Aunque EADS es una
sociedad multinacional, lo que le permite ampliar mucho
su mercado interno, la Sociedad corre el riesgo de encontrarse
en una situación de desventaja competitiva en determinadospaíses, particularmente fuera de Europa, frente a proveedores
locales de determinados productos. Teniendo en cuenta dela importancia estratégica y de la sensibilidad política de lossectores aeroespacial y de defensa, se prevé que los aspectos
políticos influyan en la elección de determinados productos
en un futuro próximo.

Productos y servicios de alta tecnología
EADS proporciona a sus clientes unos productos y servicios
que incorporan, en la mayoría de las ocasiones, una tecnología
muy avanzada y cuyo diseño y fabricación pueden resultar muy
complejos y exigir un alto grado de integración y coordinacióna lo largo de la cadena de suministros. Asimismo, la mayoríade los productos de EADS deben funcionar en condiciones deutilización muy exigentes. Aunque EADS considera que cuenta
con sofisticados métodos de diseño, fabricación y prueba de sus
productos, no puede garantizar que estos productos o servicios
se desarrollen, fabriquen o exploten con éxito, ni que se llevena cabo según lo previsto o que vayan a obtener los resultados
esperados.
Algunos de los contratos celebrados por EADS establecen la
renuncia a una parte del beneficio esperado, una reducción delos pagos a percibir, el lanzamiento sustitutivo u otros productos
o servicios, o una reducción del precio en ventas posteriores
realizadas al mismo cliente, en el supuesto de que los productosno se entreguen a tiempo o no funcionen adecuadamente.

14 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

No existen garantías de que no se vaya a producir la imposiciónde sanciones relativas al cumplimiento o la rescisión de contratos
en el caso de que EADS no cumpla los plazos de entrega u otras
obligaciones contractuales. Por ejemplo, determinados clientes
decidieron anular sus pedidos de aviones de carga A380 tras las
dificultades de producción que EADS tuvo en 2006, mientras
que en 2009, Sudáfrica declaró que cancelaría sus pedidos de
A400M tras el anuncio de importantes retrasos en las entregas
de dicho programa.
Además de los costes derivados de la garantía de los productos,de la ejecución de los contratos y de las medidas correctoras
necesarias, esos problemas pueden incrementar los costes oreducir los ingresos – en particular a consecuencia de la rescisiónde contratos – con el consiguiente impacto negativo en losresultados operativos futuros y en la condición financiera de
EADS. Cualquier problema en este sentido podría tener también
importantes consecuencias negativas en la reputación competitiva
de los productos de EADS.

FACTORES DE RIESGO>2 | Riesgos relacionados con la actividad

1

2

3

4

5



ÍndiceProgramas principales de investigación y desarrollo
El entorno comercial de un buen número de los principales
sectores de actividad de EADS se caracteriza por tener asociados
importantes gastos de investigación y desarrollo que requieren
considerables inversiones iniciales de gran complejidad.
Los planes de negocio que han motivado dichas inversiones
suponen, a menudo, un largo período de amortización antes
de lograr la recuperación de dichas inversiones y apuestan por
un cierto rendimiento durante dicho período, para justificar la
inversión inicial. No es posible garantizar el cumplimiento de lasestimaciones comerciales, técnicas y de mercado que han servido
de base a dichos planes de negocio, ni que, por tanto, se consiga
recuperar la inversión o alcanzar los beneficios en los plazos
previstos. EADS prevé un aumento significativo de sus costes
consolidados de investigación y desarrollo en los próximos años
debido a la aceleración de la implantación de nuevos programas en
todas las Divisiones, especialmente el desarrollo del A350 XWB.

El éxito en el desarrollo de nuevos programas también dependede la habilidad que demuestre EADS para atraer y retenera los ingenieros aeroespaciales y otros profesionales cuyos
conocimientos técnicos y experiencia son cruciales para cubrir
sus necesidades específicas. En función del mercado, la demanda
de dichos ingenieros puede superar a menudo a la oferta, lo que
supone una fuerte competencia a la hora de buscar profesionales
cualificados. No se puede garantizar que EADS pueda atraer
y conservar al personal necesario para llevar adelante sus
operaciones con éxito. La incapacidad para atraer y retener a ese
personal o un aumento del índice de rotación de los empleados
de EADS podrían afectar de forma negativa, en el futuro, a losresultados de las actividades o a la situación financiera de EADS.

Programas de reestructuración y ahorro de costes “Power8”, “Power8 Plus”
y “Future EADS”
EADS anunció en 2007 la implantación, en Airbus, de unprograma de ahorro significativo de costes y de reestructuración
denominado “Power8”. Este programa estudia todos los aspectos
de Airbus para conseguir que sea más ágil, más integrada,
más eficiente y más productiva. Como parte de Power8, laDirección de Airbus implementarán fuertes reducciones decostes y esfuerzos de generación de liquidez que llevarán a una
contribución de 2.100 millones de euros en el EBIT* a partir de2010, y un flujo de caja adicional de 5.000 millones de euros
desde 2007 a 2010. Se prevé que gran parte del ahorro de costes
se realice mediante la reducción del personal de Airbus en unos
10.000 empleados (de los cuales, aproximadamente un 50% son
trabajadores temporales y subcontratas locales).
Además, en 2008, EADS lanzó un programa de reducción decostes en todo el Grupo denominado “Power8 Plus”, con el fin
de lograr un ahorro anual bruto de 1.000 millones de euros para
finales de 2012. Se espera que Airbus aporte aproximadamente
las dos terceras partes del ahorro de costes previsto, y que elresto lo aporten las Divisiones de Eurocopter, Astrium, Defensa& Seguridad, así como de las sedes centrales de EADS.
Por último, EADS está trabajando actualmente en un nuevo
plan de integración y ahorro de costes denominado “Future
EADS”, cuyo objetivo es lograr un ahorro anual bruto de
350 millones de euros para finales de 2012. Está destinado a una
mayor integración, mejora en el proceso de toma de decisiones yahorros en costes a través de las Sedes Centrales, las Divisiones
y la interacción entre las Sedes Centrales y las Divisiones.
Como parte de esta iniciativa, la antigua División de Aviones
de Transporte Militar se ha integrado en Airbus con el nombre
de “Airbus Military”. Véase el apartado “Información de las
Actividades de EADS — 1.1.2 Airbus — Airbus Military” quefigura a continuación.
No obstante, las previsiones de ahorros, sobre todo lasrelacionadas con los programas “Power8 Plus” y “Future EADS”,
se basan en estimaciones preliminares, de manera que el ahorro
real en base a los mismos puede ser muy diferente. En particular,esas medidas de reducción de costes de EADS se basan en lascondiciones actuales y no toman en consideración los posibles
aumentos de costes que podrían provenir de ciertos cambios en el
sector o en las operaciones, incluyendo los desarrollos de nuevas
actividades, los aumentos de sueldos y costes, u otros factores. La
incapacidad de EADS para implantar, de forma satisfactoria, lasmedidas de reducción de costes previstas o la posibilidad de que
dichos esfuerzos no produzcan la reducción de costes estimada,pueden incidir negativamente, en el futuro, sobre los resultados
operativos futuros y la situación financiera de la empresa.
Junto con la posibilidad de que el ahorro de costes previsto
en los programas anteriormente mencionados no se consiga,
EADS puede incurrir también en mayores costes de implantaciónde los esperados, que dependerán del resultado de las actuales* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

15

FACTORES DE RIESGO>2 | Riesgos relacionados con la actividad

1

negociaciones con los representantes de los trabajadores y otras
partes interesadas. En muchos casos, puede producirse una
resistencia interna a las medidas contempladas de reestructuración
organizativa y de reducción de costes, incluidas la venta por partede Airbus de ciertos centros y la integración de la División de
Aviones de Transporte Militar en Airbus. Las reestructuraciones,
los cierres, la venta de centros y las reducciones de puestos detrabajo también podrían afectar negativamente a las relaciones
laborales y las relaciones públicas y han desembocado y pueden
volver a desembocar en jornadas de paro y/o manifestaciones. En
el caso de que dichos paros y/o manifestaciones se prolongaran oque los costes de implantación de los programas anteriormente
mencionados fueran mayores de los previstos a consecuencia de

2

3

4

5



Índicedichas negociaciones, los resultados operativos futuros de EADSy su situación financiera podrían verse afectados negativamente.
Finalmente, EADS podría no alcanzar plenamente los beneficios
estimados por dichos programas. Esas desinversiones pueden
conllevar un compromiso financiero prolongado en los negocios
vendidos posteriores a la operación, como por ejemplo a través degarantías u otros acuerdos financieros. También pueden dar lugara una pérdida de valor en el momento de la venta o antes de él, lo
cual tendría un impacto negativo en los resultados futuros de laoperación. También pueden fallar las operaciones en régimen deriesgos compartidos en los negocios vendidos, al no alcanzar los
resultados esperados.

Dependencia de determinados proveedores y subcontratistas
EADS depende de numerosos proveedores y subcontratistas clave
que le suministran las materias primas, las piezas y componentes
que necesita para fabricar sus productos. Algunos de dichos
proveedores se han enfrentado a graves dificultades financieras
como consecuencia de la reciente crisis financiera. En el caso deque dichas dificultades se agravaran, algunos proveedores podríanverse obligados a reducir su producción, a cesar su actividad o asolicitar protección por quiebra, lo que podría afectar al normal
suministro de EADS. A EADS podría resultarle difícil encontrar
sustitutos a determinados proveedores sin provocar importantes
retrasos, lo que podría tener efectos negativos sobre el futuro
resultado operativo y la situación financiera de EADS. EADS
podría decidir en el futuro facilitar ayuda financiera o de otro tipo
a determinados proveedores con el fin de garantizar el suministro
ininterrumpido de materiales y componentes, lo que podría
exponerle a un riesgo crediticio por parte de dichos proveedores.

Asimismo, los proveedores y subcontratistas de EADS puedenpresentar reclamaciones o demandas contra la misma por precios
más elevados u otras compensaciones contractuales, sobre
todo en el caso de cambios significativos en los calendarios dedesarrollo o de producción, lo que podría tener efectos negativos
sobre la futura rentabilidad de EADS.
Finalmente, si el entorno macroeconómico conduce a una
inflación media superior a sus niveles históricos, los costes dela mano de obra y de las compras de EADS podrían incrementarse
considerablemente en el futuro. Esto podría conllevar unos costes
de producción y de componentes que, a su vez, podrían afectar
negativamente a la futura rentabilidad de EADS y a sus flujos
de caja en la medida en que EADS no puede trasladar dichos
costes a sus clientes ni exigir a sus proveedores que los absorban.

Riesgos vinculados a programas
Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente,
EADS se enfrentará también a los siguientes riesgos vinculadosa programas (la lista siguiente no pretende ser exhaustiva, sinoque subraya los riesgos actuales identificados por la Dirección
como reales):> Programa A400M. Para obtener una descripción de los últimosacontecimientos del programa A400M, incluidas ciertas
hipótesis relativas a la elaboración de los Estados Financieros
Consolidados de 2009, véanse los apartados “Información
relativa a las actividades de EADS — 1.1.2 Airbus — Airbus
Military”, “Información relativa a las actividades de EADS
— 1.2 Acontecimientos recientes”, “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las operaciones” así como “Notas a los Estados

16 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 3: Contabilizacióndel programa A400M”. Además de los riesgos financieros yde negociación que se describen en el presente documento,
la Sociedad se enfrenta a los siguientes retos: (i) gestionar un
programa de pruebas de vuelo que difiera significativamentedel programa del avión comercial Airbus, (ii) integrar lossistemas civiles (gestión de vuelo, navegación, etc.) con loscomplejos sistemas militares, (iii) garantizar que el avión, ala vez, responde a las exigencias de la certificación comercial
y reúne las calificaciones militares que exigen los clientesdel programa, (iv) gestionar las dificultades previstas deproducción, y (v) respetar el nuevo calendario negociado.
> Programa A380. En relación con el programa A380, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) gestionar la

FACTORES DE RIESGO>3 | Riesgos jurídicos

1

2

3

4

5



Índicepresión sobre la cadena de suministros dado el fuerte aumentode la producción previsto para los próximos años, (ii) introducir
con éxito una nueva maqueta digital en la producción futura delA380, (iii) gestionar los vencimientos de las entregas y (iv) evitar
las interrupciones de la producción y los costes relacionados
que podrían provenir, en particular, del desarrollo de nuevas
versiones adaptadas y de la aplicación de Power8. La capacidad
de EADS para superar estos retos será decisiva para asegurarse
una producción sin problemas de los aviones de “Wave 2”, es
decir, aquellos que superen la producción inicial de 25 aviones.

> Programa NH90. En relación con el programa NH90, EADS
se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) cumplir elcalendario de desarrollo, los objetivos de costes y el contenido
técnico – configuración operativa completa de la versión TTH(Helicóptero de Transporte Táctico) y la configuración final
de la versión NFH (Helicóptero de Fragata OTAN) de losactuales programas de desarrollo de las numerosas versiones,(ii) gestionar el fuerte aumento de la producción del programa,y (iii) garantizar la disponibilidad de asistencia en relación conlas numerosas flotas que están entrando en servicio.

> Programa A350 XWB. En relación con el programa A350 XWB,EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) asegurar la
madurez de la tecnología, (ii) alcanzar los objetivos de rendimiento
técnico del avión y cumplir el calendario de desarrollo,(iii) garantizar el fuerte incremento de personal cualificado, por
ejemplo para el diseño de estructuras compuestas, (iv) asegurar
el logro de objetivos de costes recurrentes, (v) garantizar que lanueva organización industrial derivada de Power8 contribuya
a un desarrollo efectivo, y (vi) garantizar el rendimiento de lasoperaciones de riesgo compartido, incluidas aquellas que se hayan
elegido para la venta de centros por Airbus.

> Vigilancia de las fronteras de Arabia Saudí. En relación conel programa de vigilancia de las fronteras de Arabia Saudí,
EADS se enfrenta a los principales retos siguientes: (i) cumplir
el calendario y los objetivos de costes con un elevado número
de emplazamientos de entrega y la integración de productos
COTS (radares, cámaras, sensores) con sus interfaces en elsistema, (ii) garantizar un proyecto eficiente y el aumentode la plantilla, y (iii) gestionar su desarrollo, incluso a nivel
de los subcontratistas, así como la formación y la adaptación
organizativa de los clientes.

3.

Riesgos jurídicos

Dependencia de joint ventures y participaciones minoritarias
EADS genera una gran parte de sus ingresos a través de varios
consorcios, joint ventures y participaciones accionariales. Estos
acuerdos comprenden fundamentalmente:> Los consorcios Eurofighter y AirTanker> Tres joint ventures principales: MBDA, ATR y Atlas Electronik> Participaciones mayoritarias: Dornier GmbH
> Inversiones en empresas asociadas: Dassault Aviation.
Las colaboraciones y alianzas con otras compañías del sector
forman parte de la estrategia de EADS. Así, la parte del volumen
de ventas generado por consorcios, joint ventures y participaciones
accionariales podría seguir aumentando en el futuro. Esta
estrategia puede suponer puntualmente modificaciones en la
estructura organizativa de las joint ventures existentes en las que
EADS participa, o un reajuste en el control que EADS ejerce.

El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint
ventures y a través de las participaciones accionariales varía de uncaso a otro y es susceptible de evolucionar. Aunque EADS intenta
participar sólo en joint ventures en los que está a partes iguales con
sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a desacuerdos o bloqueos,
propio de cualquier entidad controlada de forma conjunta,
en particular de aquéllas en las que todas las decisiones importantes
deben tomarse por unanimidad de sus miembros, o en las que
existen derechos de salida limitados. Las otras partes asociadas
en estas entidades pueden ser también competidores de EADS y,en consecuencia, tener intereses divergentes de los de EADS.
Además, EADS únicamente puede tener un acceso limitado
a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria. Por lo tanto, sólo puede
tener un conocimiento limitado de sus actividades y de sus
resultados, en contraposición a las entidades en las que tiene
una participación mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

17

FACTORES DE RIESGO>3 | Riesgos jurídicos

1

2

3

4

5



ÍndiceResponsabilidad derivada de los productos y sus garantías
EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perfil yelevado valor unitario, en particular, aviones civiles y militares
y equipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia deresponsabilidad derivada de dichos productos y de reclamaciones
efectuadas al amparo de las garantías ligadas a los mismos,

en caso de que cualquiera de ellos no consiga el rendimiento
prometido. A pesar de que EADS considera que sus programas
de seguros son para cubrir estos riesgos, no puede garantizarse
que no vayan a presentarse reclamaciones en el futuro contra
EADS, o que la cobertura de dichos seguros vaya a ser suficiente.

La propiedad intelectual e industrial
EADS se encuentra respaldado por la legislación en materia depatentes, copyright, marcas e información comercial reservada, asícomo por los acuerdos con los empleados, clientes, proveedores yterceras partes, para establecer y mantener sus derechos de propiedad
intelectual e industrial en los productos y tecnologías que utiliza en
sus actividades. A pesar de los esfuerzos de EADS por defenderlos,
algunos de sus derechos de propiedad intelectual e industrial, ya
sean directos o indirectos, pueden ser puestos en tela de juicio,
invalidados o ignorados. Además, las leyes de algunos países noprotegen los derechos de propiedad de EADS con la misma amplitud
que las leyes europeas o norteamericanas. Por lo tanto, en ciertos
países, EADS puede verse incapaz de proteger su propia tecnología
de forma adecuada frente a terceros no autorizados, quienes
pueden copiarla o utilizarla sin autorización con las consiguientes
consecuencias negativas para su posición competitiva.

Asimismo, aunque EADS está convencida de que respeta
escrupulosamente los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual e industrial, podrían interponerse demandas contra
ella por infringir los derechos de terceros sobre propiedad
intelectual e industrial. Dichas demandas podrían dañar su
reputación, conllevar costes económicos e impedir que el Grupo
pueda ofrecer determinados productos o servicios. Cualquierdemanda o litigio en este terreno, independientemente desi finalmente EADS lo gana o pierde, podría requerir mucho
tiempo y dinero, perjudicar la reputación de EADS o desembocar
en acuerdos sobre licencias. Podría darse el caso que EADS
no pudiera firmar esos acuerdos sobre licencias en términos
aceptables. Si prosperara una demanda por incumplimiento,
podría llegar a dictarse una sentencia judicial en contra de EADS,
aumentando los daños.

Controles a las exportaciones y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para
EADS. Además, se considera que un buen número de productosde uso militar diseñados y fabricados por EADS tienen uninterés estratégico nacional. En consecuencia, la exportaciónde dichos productos fuera de los mercados nacionales en losque opera EADS corre el riesgo de ser restringida o sometida
a la obtención de licencias y controles a la exportación, impuestos
fundamentalmente por Reino Unido, Francia, Alemania yEspaña, países donde EADS desarrolla sus principales actividades
militares, y por otros países de los que proceden los proveedores,
fundamentalmente EE.UU. No puede garantizarse (i) que loscontroles a la exportación a los que está sujeta EADS no serán
más restrictivos, (ii) ni que las nuevas generaciones de productos
desarrollados por EADS no vayan a ser objeto de controles
similares o incluso más rigurosos, (iii) ni que no concurranfactores geopolíticos que hagan imposible la obtención delicencias de exportación para uno o varios clientes o limiten
la capacidad de EADS para llevar a cabo sus actividades según

18 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

los términos de contratos previamente suscritos. Un acceso
reducido a los mercados militares de exportación podría afectarde forma negativa a la actividad, a la situación financiera
y al resultado de las actividades de EADS.
EADS también está sujeta a otras regulaciones de los gobiernos
que pueden afectar negativamente a sus actividades y a su
situación financiera, por ejemplo en materia de normativas
relativas a las relaciones comerciales, la utilización de sus
productos y las relaciones con autoridades extranjeras.
Además, la capacidad de EADS para comercializar nuevos
productos y para acceder a nuevos mercados puede
depender de la obtención de certificaciones y autorizaciones
gubernamentales según un determinado calendario. Aunque
EADS intenta cumplir la totalidad de dichas normativas,
cualquier infracción no intencionada o incumplimiento de lasmismas podría afectar de forma negativa a la actividad, a lasituación financiera y al resultado de las actividades de EADS.

FACTORES DE RIESGO>4 | Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

1

2

3

4

5



ÍndiceLitigios
En la actualidad, EADS se encuentra inmersa en diferentes
acciones judiciales, en particular en relación con litigios
sobre valores derivados de los retrasos en el programa A380
anunciados en 2006. Véase “Información relativa a lasactividades de EADS — 1.1.9 Litigios y arbitrajes”. Aunque
EADS no puede, en este punto, predecir el resultado de dichos
procedimientos, es probable que desemboquen en la imposición
de multas, daños y perjuicios u otras medidas correctivas con

4.

el consiguiente impacto negativo en las actividades, la situación
financiera y los resultados operativos de EADS. Una decisión
desfavorable también podría incidir negativamente en el preciode la acción de EADS y en su reputación. Además, EADS prevé
seguir invirtiendo tiempo e incurriendo en gastos asociados
con su defensa, independientemente del resultado, lo quepuede desviar los esfuerzos y la atención del equipo directivo
de sus actividades empresariales habituales.

Riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

Dado el ámbito de sus actividades y los sectores en los que opera,
EADS está sujeta a rigurosas legislaciones y reglamentaciones
relativas al medio ambiente, la salud y la seguridad, en numerosas
jurisdicciones del mundo entero. Es por ello que EADS incurre,y es previsible que siga incurriendo, en importantes inversiones
de capital y otros costes para cumplir las leyes y reglamentos cadadía más complejos en materia de protección del medio ambientey la salud y seguridad en el trabajo, incluidos los gastos para
prevenir, controlar, eliminar o reducir las emisiones al medio
ambiente, la emisión de contaminantes a la atmósfera, los vertidos
a aguas superficiales y subterráneas y a los suelos, la utilización de
determinadas substancias y el contenido de los productos de EADS,
la eliminación y el tratamiento de residuos, y los costes para cumplir
las disposiciones legales relativas a los informes y señalizaciones.
Asimismo, las nuevas leyes y reglamentos, las mayores exigencias
en lo referido a licencias, una aplicación más estricta o nuevas
interpretaciones de las leyes y reglamentos ya existentes podrían
provocar que EADS tenga que aumentar, en el futuro, los gastos
y los costes operativos relacionados con lo anterior, lo cual podría
tener un efecto negativo sobre los resultados de sus actividadeso su situación financiera.
Si EADS dejara de cumplir las leyes y reglamentos relativos
al medio ambiente, la salud y la seguridad, incluso si fuera
por motivos fuera de su alcance, dicho incumplimiento podría
conllevar la imposición de sanciones civiles o penales y de multas.
Las autoridades reguladoras pueden exigir a EADS que lleve a cabo
investigaciones y adopte medidas correctoras, reduzca operacioneso cierre temporalmente instalaciones o plantas, incluso para
prevenir riesgos inminentes. En caso de accidente industrial ode cualquier otro incidente grave, los empleados, los consumidoresy terceros pueden presentar demandas por daños personales, a losbienes o al medio ambiente (incluidos los recursos naturales).

Además, de conformidad con determinadas leyes medioambientales
relativas a sitios contaminados, la responsabilidad puede
establecerse con carácter retroactivo, de forma conjunta y solidaria,
y sin determinar la existencia de incumplimiento o falta. Esos
riesgos potenciales puede que no sean cubiertos por el seguro o que
sólo lo sean parcialmente. La obligación de EADS de compensar
dichos daños puede afectar negativamente a los resultados
de sus actividades y a su situación financiera.
Además, los diferentes productos fabricados y vendidos por
EADS deben cumplir las leyes y reglamentos relativos al medio
ambiente, la salud y la seguridad, y las substancias/preparados enlas diversas jurisdicciones en las que operan. Aunque EADS intenta
garantizar que sus productos cumplan con los más altos estándaresde calidad, la legislación y reglamentación cada día más rigurosas
y complejas, los nuevos descubrimientos científicos, la entrega deproductos defectuosos o la obligación de notificar o comunicar alas autoridades reguladoras o a otros la información exigida (comoen el caso del reglamento de la UE conocido como “REACH”
relativo a la producción y utilización de substancias químicas)
podrían obligar a EADS a adaptar, a volver a diseñar, desarrollar
o certificar y/o a retirar del mercado sus productos. Se podría
acordar la incautación de productos defectuosos y EADS podría
incurrir en responsabilidad administrativa, civil o penal. En casode accidente o de cualquier otro incidente grave que impliquealguno de sus productos, EADS puede verse obligada a llevara cabo investigaciones y tomar medidas correctoras. Empleados,
consumidores y terceros pueden presentar demandas por daños
personales, a los bienes o al medio ambiente (incluidos los recursos
naturales). Cualquier problema en este sentido podría tener también
importantes consecuencias negativas en la reputación comercial
de los productos de EADS.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

19

120 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice

1

2

3

4



5

Índice1
Información relativa
a las actividades de EADS

1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10Presentacióndel Grupo EADS

22

1.1.11
1.1.12
1.1.13Presentación
AirbusEurocopter
Astrium
Defensa & Seguridad
Otras actividades
Inversiones
Seguros
Litigios y arbitraje
Investigación y tecnología,
propiedad intelectual e industrial
Protección del medio ambiente
Empleados
Incorporación por referencia

22
29
41
45
50
57
59
60
61
62
66
69
70

1.2

Acontecimientos recientes

71

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

21

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



Índice

1.1 Presentación del Grupo EADS
1.1.1 Presentación
Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADSy al carácter confidencial de sus negocios, toda declaración relativa
a la posición competitiva de EADS que figura en los apartados 1.1.1
a 1.1.7 siguientes se ha basado en fuentes de información internasde EADS, salvo que se especifique lo contrario.
Con un volumen de negocios consolidado de 42.822 millones
de euros en 2009, EADS es líder europeo de la industria
aeroespacial y de defensa, y la segunda sociedad más grande delsector a nivel mundial. En términos de cuota de mercado, EADS
es uno de los dos principales fabricantes de aviones comerciales,
helicópteros civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles,
y es uno de los proveedores de aviones militares, satélites
y electrónica de defensa más importante. En 2009, generó
aproximadamente un 75% del total de su volumen de negocios
en el ámbito civil y un 25% en el ámbito de defensa.

HECHOS DESTACADOS DE 2009
En 2009 EADS demostró su capacidad de resistir en un entorno
difícil para el mercado. A pesar de la crisis económica, EADS
preservó su capacidad de crecimiento e innovación, gracias a
una amplia cartera de negocios, a la cada vez mayor actividad
comercial en los ámbitos de defensa e institucionales y a una
sólida posición neta de tesorería. EADS también consiguió
mantener una sólida cartera de pedidos que a 31 de diciembrede 2009 ascendía a 389.067 millones de euros que representa
varios años de plena producción. En 2009, el Grupo marcó elinicio de su décimo aniversario con una serie de acontecimientos
fundamentales: los vuelos inaugurales del A400M y del EC175
y la celebración del trigésimo aniversario del lanzador Ariane.
En el ejercicio 2009, EADS obtuvo un EBIT* de -322 millones
de euros, que se vio lastrado por las provisiones del A400M y
del A380 y por el impacto negativo de los tipos de cambio. La
posición neta de tesorería, que ascendía a 9.797 millones de euros
a 31 de diciembre de 2009, se benefició de un flujo de caja libre
mayor del esperado y siguió siendo un fuerte activo para el
Grupo. Los datos netos de tesorería incluyen pagos de clientes
al cierre del ejercicio 2009 que habían sido previstos para 2010.
Desde un punto de vista económico, la rentabilidad de EADS
sigue viéndose negativamente afectada por la disminución
de la cobertura de la cartera en el tiempo. En 2009, lascoberturas en dólares de EADS vencieron a un tipo medio* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

22 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

de 1 euro = 1,26 dólares estadounidenses, frente al tipo
de 1 euro = 1,18 dólares de 2008.
En un entorno económico muy difícil, EADS y sus Divisiones
están llevando a cabo programas de mejora y acciones deahorro de costes. Lanzado a principios de 2007, el programade reestructuración Power8 de Airbus superó sus objetivos,
generando un ahorro de costes bruto de 2.000 millones de euros
en 2009 en comparación con los costes iniciales previstos.
El programa Power8 Plus, lanzado en 2008, pretende añadir,a finales de 2012, 650 millones de euros a los ahorros anuales
brutos de Airbus y un total de 1.000 millones de euros a losahorros anuales brutos de todo el Grupo frente a los costes
iniciales previstos. El programa “Future EADS” – lanzado a
finales de 2008 con el objetivo de lograr a finales de 2012 unahorro anual bruto de 350 millones de euros frente a los costes
iniciales previstos – aspira a una integración complementaria
en la estructura organizativa, mejorando los procesos de tomade decisiones y ahorro de costes. En 2009, Eurocopter lanzó
un nuevo programa corporativo de transformación interno
denominado SHAPE con el fin de adaptar la sociedad al nuevo
contexto económico y mantener un crecimiento sostenible,
intentando ahorrar, a finales de 2011, 200 millones de euros
anuales frente a los costes iniciales previstos. El programa incluye
las aportaciones de Eurocopter al programa Future EADS.
Actualmente, se está dando prioridad a la protección del nivel deefectivo mediante inversiones de capital y gastos de investigacióny desarrollo muy estudiados con el fin de proteger al Grupode cara al futuro.
Como resultado de las negociaciones constructivas de varios
meses, en marzo de 2010, los Naciones Clientes de lanzamiento(“Naciones Clientes”) y EADS/Airbus/AMSL llegaron a
un acuerdo de principios relativo al programa A400M, conla intención de modificar el contrato inicial de lanzamientodel A400M. Como parte de dicho acuerdo de principios(el “A400M Understanding”), las Naciones Clientes dellanzamiento acuerdan: aumentar el precio del contrato en
2.000 millones de euros; renunciar a las penalizaciones
relacionadas con los retrasos actuales; conceder un importeadicional de 1.500 millones de euros a cambio de una
participación en futuras exportaciones (Export Levy Facilities);
y anticipar los pagos antes de las primeras entregas durante
el período comprendido entre 2010 y 2014 de conformidad
con un nuevo calendario de entrega.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Dado el progreso logrado gracias a las negociaciones comerciales
entre EADS y las Naciones Clientes partir del cuarto trimestre
de 2009, al éxito del vuelo inaugural del A400M y lasignificativa visibilidad sobre los costes de producción totales
esperados del programa A400M, EADS reevaluó la provisiónpara contratos deficitarios del A400M que llevó a registrar
provisiones y cargos adicionales por un total de -1.800 millones
de euros en 2009. Ya que las modificaciones contractuales
actualmente definidas en el A400M Understanding, así comoen sus documentos relacionados, todavía no han sido finalizadas
con las Naciones Clientes del lanzamiento, la reevaluaciónde la provisión para contratos deficitarios del A400M se ha
determinado en base a la mejor estimación de la gestión de EADSy estará sujeta a los cambios que se consideren oportunos enel contrato final. Si se produjeran cambios sustanciales en dicha
valoración, la rentabilidad económica futura de EADS podría
verse considerablemente afectada.
El año 2009 también se ha caracterizado por los cambios
sufridos por el Consejo de Administración y el Comité Ejecutivodel Grupo. En abril de 2009, el Sr. Bodo Uebber fue nombrado
Presidente del Consejo de Administración, como sucesor
de Rüdiger Grube. Tras la Junta General Anual de Accionistas
celebrada en mayo de 2009, el Consejo de Administración
dio la bienvenida a Wilfried Porth como nuevo miembro.
Anteriormente, el Consejo de Administración había nombradoa Domingo Ureña-Raso nuevo Responsable de Airbus Military.
En octubre de 2009, Sean O’Keefe fue nombrado Director de
EADS North America, mientras que Ralph Crosby se centraráen sus funciones de Presidente de EADS North America.
Tras la crisis financiera, el sector finalizó 2009 enfrentándose
a importantes desafíos, aunque ya estaban haciéndose patentes
algunas señales de recuperación. El negocio de la aviación
comercial experimentó el mayor descenso de la demanda detransporte aéreo de la historia con un impacto significativo enlas operaciones y rentabilidad de las líneas aéreas. Los fabricantes
de aviones se vieron obligados a realizar importantes esfuerzos
proactivos para mantener las sólidas carteras de pedidos
construidas en años anteriores. Las actividades de defensa einstitucionales se mostraron menos vulnerables a la recesión, ya
que el gasto público se planifica con varios años de antelación.
Dada la continua incertidumbre acerca de la duración dela recesión económica y de sus efectos continuados, los actoresdel mercado deben seguir mostrándose pendientes de todo el
espectro de motores de valor disponibles. La debilidad del dólar
estadounidense ha afectado negativamente a las empresas dela Unión Europea con una base de costes principalmente en euros
mientras los fabricantes estadounidenses registraron beneficios
al resultar más atractivas las exportaciones estadounidenses.
A pesar de los retos a corto plazo, las previsiones de crecimientodel tráfico aéreo y de las indicaciones de consolidación del sector
de las líneas aéreas, las actividades en el ámbito civil mantuvieron

2

3

4

5



1

Índiceunas sólidas carteras de pedidos. Históricamente, el tráfico aéreo
sigue los cambios del PIB mundial anual y, por consiguiente,
la recesión ha tenido un importante efecto ralentizador sobre
el transporte aéreo y el tráfico de pasajeros. A finales de año, seregistraron mejoras alentadoras, y el crecimiento a más largo plazode la demanda de transporte aéreo de pasajeros parece positivo.
Los presupuestos de defensa europeos se han mantenido
relativamente estables en el tiempo pero se enfrentan a una
creciente presión como consecuencia del endeudamiento público.
Esto podría limitar el crecimiento. No obstante, la naturalezade largo plazo de las inversiones en los mercados espacial yde defensa hace que estos segmentos se vean menos expuestos
a los efectos a corto plazo. El crecimiento sostenido del gasto
en seguridad, tanto a nivel público como privado, se ha visto
impulsado por la presencia continuada de amenazas de seguridad
y defensa, así como por una mayor concienciación de requisitos
de respuesta de emergencia (condiciones climáticas adversas,
pandemias, etc.).
Airbus entregó un total de 498 aviones en 2009, 15 más queen 2008, cantidad que representa un nuevo récord de entregasde la Compañía en un solo año. Las entregas del A380 noalcanzaron el objetivo marcado a principios de 2009 debido a lascontinuas dificultades de producción. En diciembre de 2009, se
revisó la producción del A380 adoptándose medidas de mejora
destinadas a reducir los retrasos de la línea de ensamblaje final.
A pesar de las duras condiciones del mercado, Airbus consiguió
cumplir su objetivo de pedidos con un total de 310 pedidos
brutos cuyo valor asciende a 34.900 millones de dólares a preciosde lista, es decir, el 54% de la cuota de mercado mundial deaviones de más de 100 plazas. Tres años después su lanzamiento,
la nueva generación de aviones A350 XWB superó el hito delos 500 pedidos.
Con el objetivo de dinamizar la Compañía se creó Airbus
Military, marcando la integración total de los programas deaviones militares dentro de Airbus. En diciembre de 2009, tuvo
lugar el vuelo inaugural del A400M. Se completó el programade conversión del primer A330 en avión de reabastecimiento
en vuelo (Multi-Role Tanker Transport, MRTT) para las Fuerzas
Aéreas Australianas (RAAF) y los pedidos del MRTT aumentaron
en tres unidades, alcanzando un total de 28 pedidos a finales
de 2009. El segmento de los aviones de transporte militar obtuvo
15 pedidos de siete clientes en 2009. Estos incluyen dos pedidospara el C-212, dos para el CN-235 y 11 pedidos para el C-295.
En 2009, Eurocopter ha logrado sus objetivos de volumen denegocio y de entregas con una cifra de ventas de 4.570 millones
de euros, a la altura de la de 2008. Las actividades de servicios
han supuesto el 35% del volumen de negocio en 2009. Los logros
clave de Eurocopter en 2009 han sido la salida de la cadena
de montaje del KUH (Korean Utility Helicopter) y el vuelo
inaugural del EC175, un desarrollo común con AVIC de China.
El Tigre, desplegado en Afganistán por las Fuerzas Armadas

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

23

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

francesas, ha demostrado su fiabilidad operativa. Las entregasdel NH90 continuaron a lo largo del año 2009; en la actualidad
presta servicio una flota de 40 helicópteros de transporte táctico
en cinco países. Las entregas del UH-72A Lakota al Ejército ya la Marina de Estados Unidos rondan ya el centenar y en elmes de diciembre de 2009 se cursó un pedido de 51 Lakotas más.
En relación con las carteras de pedidos, en 2009 se vendieron
un total de 344 nuevos helicópteros (715 en 2008), lo que
ha permitido a Eurocopter reafirmar este año su posición delíder en un entorno de debilidad de los mercados civil y para
público. El fuerte descenso de los pedidos de helicópteros
ligeros en el mercado civil debido a la crisis económica se vio
más que compensado en valor por los pedidos militares. El totalde pedidos acumulados pendientes a finales de 2009 ascendía a1.303 helicópteros, o el equivalente a 15.100 millones de euros,
un incremento de más de 1.000 millones de euros respecto
a finales de 2008. Con 558 helicópteros civiles y militares
nuevos, las entregas permanecieron estables en 2009.
En 2009, Astrium ha registrado un fuerte crecimiento logrando
un volumen de negocio de 4.800 millones de euros y nuevos
pedidos por un valor de 8.000 millones de euros, incluido unpedido de 4.000 millones de euros de Arianespace para fabricar
35 lanzadores Ariane 5 y un contrato de 500 millones de euros
de SES ASTRA relativo a 4 satélites de telecomunicaciones
multifunción. El lanzador Ariane 5 ha seguido demostrando
su fiabilidad llevando a cabo siete lanzamientos durante el año
y con ello llegando a 35 exitosos lanzamientos consecutivos.
En el área de defensa, Astrium también llevó a cabo con éxito
las pruebas del misil balístico M51 y puso en órbita para
Francia el demostrador Spirale y el satélite de inteligencia
militar Helios 2B. Durante un año récord para los satélites
de telecomunicaciones, con siete nuevos pedidos equivalentes
a una cuarta parte del mercado mundial, también puso en órbita
el satélite de telecomunicaciones militar COMSATBw-1 para
Alemania. A pesar de no haber conseguido el contrato de la ESA
para construir el próximo lote de satélites Galileo, Astrium será
responsable de una gran parte del valor del contrato a travésde la subcontratación de sus filiales. Astrium tiene el propósito
de competir por la obtención del siguiente lote.
En 2009, los ingresos de la División de Defensa & Seguridad(la “División DS” o “DS”) de EADS se mantuvieron
prácticamente estables. Los países socios del programa
Eurofighter aprobaron el contrato para la Trancha 3a de
112 aparatos, que reforzó el papel de líder que ostenta la División
en el mercado mundial de los aviones de combate. En el año seentregó el Eurofighter número 200. Se concedió asimismo a DS
el programa de seguridad de fronteras que cubre la totalidad
de las fronteras del Reino de Arabia Saudí. Con este contrato
DS afianzó su posición competitiva como primer integradorde sistemas en proyectos de seguridad a nivel mundial. En lo
referente a los vehículos aéreos no tripulados (unmanned aerial
vehicles, “UAV”), 2009 ha estado marcado por el éxito de laprueba del demostrador Barracuda UAV y la realización del

24 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índiceestudio de reducción de riesgos para el Talarion UAV en nombre
de Francia, Alemania y España. Las capacidades en materia
de seguridad se han desarrollado mediante la expansión de la red
TETRA en India, China y Bulgaria. DS, al adaptarse a las nuevas
amenazas mundiales, ha tomado parte en la mejora de las posibles
respuestas a los ciberataques gracias a su nueva solución devanguardia para la supervisión de la seguridad de los sistemas
de información denominada “Cockpit Security”.
La buena rentabilidad de las actividades militares, institucionales
y espaciales en 2009 ha demostrado la utilidad del objetivo delplan Visión 2020 de contrarrestar los ingresos procedentes delas actividades de aviación comercial de Airbus con los ingresosde las demás Divisiones. EADS se centrará aún más en la eficacia
medioambiental, así como en la investigación y desarrollo,para preparar a la Sociedad de cara al futuro.

ESTRATEGIA
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas, la Dirección
pretende reforzar la posición de EADS como líder en losprincipales mercados mundiales aeroespaciales y de defensa. Másallá de implantar soluciones para los actuales retos operativos,
EADS continuará centrándose en ofrecer un valor añadido
a sus clientes a través de soluciones innovadoras de productos
y servicios. EADS ha definido para un futuro los siguientes
objetivos a largo plazo de conformidad con su plan Visión 2020:> Mejora del equilibrio entre la fabricación de Airbus Commercial
y las restantes actividades de EADS. En 2009, los ingresosde Airbus Commercial han supuesto el 61,6% de los ingresos
consolidados de EADS durante el ejercicio. En consecuencia,
el Grupo continúa acusando una alta vulnerabilidad a los
ciclos de la aviación comercial, así como las cargas financieras
y riesgos relacionados con programas de aviación y las
fluctuaciones en el tipo de cambio del dólar. Por consiguiente,
EADS aspira a incrementar la participación en los ingresosde otros segmentos de actividad durante los próximos años,
conservando al mismo tiempo su posición competitiva
a largo plazo respecto a Boeing en el segmento de la aviación
comercial. En particular, EADS aspira a incrementar
la proporción de ingresos procedentes de sus negociosde seguridad, defensa y servicios, que tienden a ser menos
cíclicos y más predecibles por naturaleza. El Grupo considera
todas las opciones posibles para lograr dicho crecimiento,
incluyendo adquisiciones o alianzas estratégicas que
fortalezcan su posición competitiva global y añadan fortalezaa su cartera, de modo especial en Asia, Medio Oriente ylas Américas.
> Incremento de rentabilidad. A través de un mejor control
interno de costes, una reducida intensidad de capital y
una mejora en la gestión de programas y riesgos, así comomediante una organización industrial racionalizada, EADS
ha dado los primeros pasos para recuperar su rentabilidad.
EADS intenta concentrarse cada vez más en su actividad

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

Índiceprincipal, lo que implica evolucionar hacia un nuevo modelo
de negocio y a la reasignación de recursos procedentes de otrasáreas no claves de negocio. Mediante una mejor asignaciónde recursos y un desarrollo más intenso en los segmentos demayor rentabilidad, EADS se ha propuesto alcanzar niveles
de rentabilidad que resulten atractivos para sus accionistas
y permitan financiar futuras iniciativas de desarrollo.

las últimas herramientas de ingeniería y diseño digital con
el fin de llevar a cabo más rápidamente importantes avances
en las plataformas, y se esforzará por acelerar el ritmo derevisión de sus principales tecnologías para así cerrar posibles
brechas frente a la competencia. Se espera que entre estas
tecnologías clave se encuentre el sistema C4I, las operaciones
en redes centralizadas y la tecnología de UAV.

> Expandir su oferta de servicios. Históricamente, elcrecimiento de EADS ha estado impulsado por la venta
de soluciones y productos tecnológicamente avanzados.
Al mismo tiempo, la dirección se concentra en el objetivo
de incrementar la presencia de EADS en el mercado deservicios de alto valor, dada su naturaleza anticíclica y sus
oportunidades de cara a un crecimiento sostenido. Entre
los factores que sostienen el mercado cabe incluir la rápida
expansión de las flotas comerciales in-service y de defensa
de EADS – que requieren asistencia a lo largo de su vida
operativa – así como la tendencia cada vez más acusada a laexternalizarían de funciones clave por parte de las agencias
de defensa y las agencias gubernamentales. EADS tieneprevisto ofrecer servicios de alto valor añadido en cuanto aplataformas y sistemas, incluyendo servicios de formación,
servicios avanzados de asistencia después de la entrega ysistemas de gestión de tráfico aéreo. El objetivo es que losingresos procedentes de las actividades de servicios previstos
asciendan al 25% de los ingresos consolidados de EADS en
2020. Este objetivo precisa un mayor crecimiento, ya que
EADS pretende seguir desempeñando un papel cada vez
más importante en Europa.

> Enfoque medioambiental. EADS intentará anticiparse a los retos
medioambientales del futuro para hacerles frente como partede su compromiso por una reconciliación de la responsabilidad
ecológica y el éxito empresarial. Más verde, limpio, silencioso
e inteligente, el A380 define ya nuevas pautas en cuantoa transporte aéreo y ecología. En el futuro, EADS emprenderá
nuevas iniciativas, incluyendo un sistema de gestión global
basado en la norma ISO 14001 que cubre todas las actividadesde EADS, con el fin de convertir la eficiencia ecológica en
una ventaja competitiva a largo plazo.

> Llegar a ser un grupo industrial realmente global. Una partesignificativa de los proveedores, instalaciones y plantillas de
EADS están situadas en Europa, mientras la mayor parte desus ingresos proceden de fuera de Europa. Al efecto de teneracceso a determinados mercados y tecnologías, optimizar costes
y cubrirse en el futuro contra la volatilidad del dólar, EADS
aspirará a desarrollar una estrategia industrial a largo plazoque permita corregir este desequilibrio expandiendo su campo
de influencia y sus relaciones de asociación a mercados clave
fuera del ámbito europeo, incluyendo las Américas, China,
Rusia e India. En EE.UU., el objetivo es llegar a establecer
una presencia industrial y comercial firme en el mayor
mercado de Defensa & Seguridad nacional de todo el mundo.
Por consiguiente, en 2020, EADS tiene previsto tener el 40%
de sus compras y el 20% de sus empleados fuera de Europa.
> Seguir fomentando la innovación. La innovación en cuanto
a productos, tecnología, producción y oferta al cliente
definirá el futuro de EADS. Con la reducción de losciclos de desarrollo y la aparición de nuevos competidoresen todos los campos, EADS debe mantener su ventaja
tecnológica y abarcar un amplio ámbito de capacidades con el
fin de continuar siendo un líder de mercado. Para mantener su
perfil innovador, EADS tratará de emplear sistemáticamente

ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE EADSEADS agrupa sus actividades en las cuatro Divisiones operativas
siguientes: (1) Airbus (incluida Airbus Military), (2) Eurocopter,(3) Astrium y (4) Defensa & Seguridad. El reparto de actividades
entre estas cuatros Divisiones se describe en el organigrama delapartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad ysu capital social — 3.3.6 Organigrama Simplificado del Grupo”.

AirbusAirbus es uno de los principales proveedores de aviones
del mundo cuyo objetivo es suministrar los aviones más
adecuados a las necesidades del mercado, así como garantizar
el mantenimiento postventa con la más alta calidad. La líneade productos comerciales de Airbus incluye una completa
gama de modelos de aviones, desde el A318 de pasillo único
y 107 plazas hasta el A380 de 525 plazas, el mayor aviónde pasajeros civil en servicio del mundo.
En 2009, también tuvo lugar la integración en Airbus
de la antigua División de Aviones de Transporte Militar(la “División MTA”) como una nueva Unidad de Negociode Airbus con el nombre de “Airbus Military”, con el fin
de gestionar todas las actividades relacionadas con la aviación
militar, incluido el desarrollo integrado del programa A400M.
En 2009, Airbus registró un volumen de ventas de
28.067 millones de euros – incluidos los ingresos de
2.235 millones de Airbus Military – lo que representa el 65,5%del volumen de ventas total de EADS.
Airbus Commercial
Desde su fundación en 1970 y hasta finales de 2009, Airbus
ha recibido 9.486 pedidos de aviones comerciales procedentes
de aproximadamente 316 clientes ubicados en todo el mundo.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

25

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Con un total de 498 aviones entregados en 2009 (483 en 2008),
Airbus fue por séptimo año consecutivo el mayor proveedor
mundial de aviones comerciales. Airbus recibió 310 pedidos
brutos en 2009 (frente a los 900 de 2008), es decir, el 54%
de la cuota de mercado mundial de aviones con capacidad
superior a 100 plazas. Después de haber contabilizado lascorrespondientes cancelaciones, la entrada neta de pedidos
correspondiente al año 2009 ascendió a 271 aviones (encontraposición a los 777 de 2008). A 31 de diciembre de 2009,
la cartera de pedidos comerciales de Airbus fue de 3.488 aviones
comerciales, lo que representa aproximadamente el 82% dela cartera total de pedidos de EADS a nivel mundial. Véase“— 1.1.2 Airbus — Airbus Commercial”.
Airbus Military (anteriormente División MTA)
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes y
dedicados a tareas militares específicas y de seguridad, comoel reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la lucha
antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsabledel proyecto europeo del avión de transporte militar pesado
A400M. Véase “— 1.1.2 Airbus — Airbus Military”.

Eurocopter
Eurocopter es un líder a escala mundial del mercado de loshelicópteros civiles, militares ofrerciendo una de las gamas
de helicópteros más completa y moderna del mercado, además
de los servicios afines. Con aproximadamente 2.800 operadoresen todo el mundo, esta gama de productos incluye actualmente
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros yhelicópteros de capacidad de carga media y pesada que pueden
adaptarse a diferentes tipos de misiones en función delas necesidades de los clientes. En 2009, Eurocopter registró
un volumen de ventas de 4.570 millones de euros, lo que
representa el 10,7% del volumen de ventas total de EADS.
Véase “— 1.1.3 Eurocopter”.

26 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceAstrium
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios espaciales.
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales yservicios asociados. Astrium consta de tres Unidades de Negocio
principales: Astrium Satellites, Astrium Space Transportationy Astrium Services. Éstas incluyen servicios de lanzamiento,a través de sus participaciones en Arianespace (lanzadoradel Ariane 5), Starsem (lanzadora del Soyuz) y Eurockot(lanzadora del Rockot), así como servicios vinculados a lossatélites de telecomunicaciones y de observación de la tierra,a través de filiales participadas mayoritariamente o al 100%
tales como Paradigm Secure Communications, Infoterra y
Spot Image. En 2009, Astrium registró un volumen de ventas
de 4.799 millones de euros, lo que representa el 11,2% delvolumen de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.4 Astrium”.

Defensa & Seguridad
La División DS constituye el pilar principal de EADS en
cuanto a actividades de Defensa & Seguridad. Al combinar sus
actividades de sistemas de defensa y comunicaciones, electrónica
de defensa, sistemas militares aéreos y sistemas de misiles(que componen una participación del 37,5% por parte de EADSen MBDA) dentro de una División, EADS ha racionalizado
su negocio en materia de Defensa & Seguridad, con el fin
de satisfacer mejor las necesidades de los clientes que requieren
soluciones integradas de Defensa & Seguridad. En 2009, laDivisión DS registró un volumen de ventas de 5.400 millones
de euros, lo que representa un 12,5% del volumen de ventas
total de EADS. Véase “— 1.1.5 Defensa & Seguridad”.

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee
una participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante
miembro del mercado mundial de aviones de combate
y reactores privados. Véase “— 1.1.7 Inversiones”.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

ÍndiceRESUMEN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA Y OPERATIVA
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información financiera y operativa de EADS correspondiente a los tres últimos
ejercicios.
Ingresos consolidados por División correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007

Airbus (2)Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2007

En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)

28,1

65,6%

29,0

66,8%

25,2

63,9%

Airbus Commercial

26,4

61,6%

26,5

61,1%

-

-

Airbus Military
Aviones de Transporte
Militar (2)

2,2

5,2%

2,8

6,4%

-

-

-

-

-

-

1,1

2,9%

Eurocopter

4,6

10,7%

4,5

10,3%

4,2

10,5%

Astrium

4,8

11,2%

4,3

9,9%

3,6

9,0%

13,0%

5,4

13,7%

100%

39,5

100%

Defensa & Seguridad
Total ingresos
por División

5,3

12,5%

5,7

42,8

100%

43,5

(4)

Otras actividades (3)Sedes centrales/
Consolidación (5)

(1,1)

(1,5)

(1,8)

Total

42,8

43,3

39,1

1,1

1,3

1,4

(1) Antes de “Otros Negocios” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, a partir de 2009, Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro deAirbus Commercial comprende EFW y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye ahora el A400M. Airbus Military incluye la antigua División MTA(Aviones de Transporte Militar) así como toda la actividad del A400M. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala de División de Airbus.
Las cifras de 2008 (no así las de 2007) se han reformulado en consecuencia, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida de la División DS. Véase “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.
(3) En 2009, la composición de “Otras Actividades” difiere en comparación con la de 2008. Dado que actualmente EADS sólo es titular de una participación minoritaria en Socata,
esta unidad se consolida ahora según el método de la participación en las cuentas de EADS. También a partir de 2009, EADS EFW se consolida con Airbus Commercial. Porconsiguiente, a partir de 2009 “Otros Negocios” comprende ATR, EADS Sogerma, EADS North America y un 30% de Socata por el método de la participación. Las cifras
de 2008 (no así las de 2007) se han ajustado con el fin de reflejar la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.
(4) Los ingresos de la planta de Augsburgo se incluían en la División DS en el ejercicio 2008 y ascendieron a 438 millones de euros. A partir de 2009, la planta de Augsburgo está
consolidada en Airbus Commercial. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.
(5) Sedes centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con operaciones entre empresas.

Ingresos consolidados por zona geográfica correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007

EuropaEjercicio cerrado a 31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2007

En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)

21,4

50,1%

18,9

43,6%

17,4

44,4%

América del Norte

6,1

14,3%

7,8

18,0%

7,9

20,3%

Asia-Pacífico

8,6

20,1%

10,8

24,9%

8,8

22,6%

Resto del mundo (2)

6,7

15,5%

5,8

13,5%

5,0

12,7%

42,8

100%

43,3

100%

39,1

100%

Total

(1) Porcentaje total de volumen de negocios después de consolidaciones.
(2) Medio Oriente incluido.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

27

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



ÍndicePedidos consolidados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007

Pedidos

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2007

En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)En miles de millones
de euros

Porcentaje (1)

23,9

52%

85,5

87%

117,3

86%

(2)

Airbus (3) (4)Airbus Commercial

23,5

51%

82,1

83%

-

-

Airbus Military
Aviones de Transporte
Militar (4)

0,6

1%

5,1

5%

-

-

-

-

-

-

0,8

1%

Eurocopter

5,8

13%

4,8

5%

6,6

5%

Astrium

8,3

18%

3,3

3%

4,5

3%

Defensa & Seguridad
Pedidos totales
por Divisiones

8,0

17%

5,3

5%

7,5

5%

46,0

100%

98,9

100%

136,7

100%

Otras actividades (5)Sedes centrales/
Consolidación

(1,1)

(2,0)

(1,9)

Total

45,8

98,6

136,8

0,9

1,7

2,0

(1) Antes de “Otros Negocios” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(2) Sin opciones.
(3) Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
(4) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, a partir de 2009, Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro deAirbus Commercial comprende EFW y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye ahora el A400M. Airbus Military incluye la antigua División MTA(Aviones de Transporte Militar) así como toda la actividad del A400M. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala de División de Airbus.
Las cifras de 2008 (no así las de 2007) se han reformulado en consecuencia, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida de la División DS. Véase “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.
(5) En 2009, la composición de “Otras Actividades” difiere en comparación con la de 2008. Dado que actualmente EADS sólo es titular de una participación minoritaria en Socata,
esta unidad se consolida ahora según el método de la participación en las cuentas de EADS. También a partir de 2009, EADS EFW se consolida con Airbus Commercial. Porconsiguiente, a partir de 2009 “Otros Negocios” comprende ATR, EADS Sogerma, EADS North America y un 30% de Socata por el método de la participación. Las cifras
de 2008 (no así las de 2007) se han ajustado con el fin de reflejar la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.

28 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

ÍndiceCartera de pedidos consolidada (1) correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007
Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2009

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2008

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2007

En milesde millones de euros

Porcentaje (2)En milesde millones de euros

Porcentaje (2)En milesde millones de euros

Porcentaje (2)

339,7

87%

357,8

90%

283,8

81%

Airbus Commercial

320,3

82%

337,2

84%

-

-

Airbus Military
Aviones de Transporte
Militar (5)

20,7

5%

22,3

6%

-

-

-

-

-

-

19,9

6%

Eurocopter

15,1

4%

13,8

3%

13,5

4%

Astrium

14,6

4%

11,0

3%

12,9

4%

Defensa & Seguridad
Cartera de pedidos
totales por División

18,8

5%

17,0

4%

17,8

5%

388,2

100%

399,6

100%

347,9

100%

Cartera de pedidos(3)

Airbus (4) (5)Otras actividades (6)Sedes centrales/
Consolidación
Total

2,0

3,2

2,7

(1,1)

(2,6)

(11,1)

389,1

400,2

339,5

(1) Para examinar el cálculo de la cartera, véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y de los resultados de las operaciones —2.1.4.1 Cartera de pedidos”.
(2) Antes de “Otros Negocios” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(3) Sin opciones.
(4) Basado en los precios de catálogo para actividades de aviones comerciales.
(5) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, a partir de 2009, Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro deAirbus Commercial comprende EFW y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye ahora el A400M. Airbus Military incluye la antigua División MTA(Aviones de Transporte Militar) así como toda la actividad del A400M. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan a escala de División de Airbus.
Las cifras de 2008 (no así las de 2007) se han reformulado en consecuencia, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida de la División DS. Véase “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.
(6) En 2009, la composición de “Otras Actividades” difiere en comparación con la de 2008. Dado que actualmente EADS sólo es titular de una participación minoritaria en Socata,
esta unidad se consolida ahora según el método de la participación en las cuentas de EADS. También a partir de 2009, EADS EFW se consolida con Airbus Commercial. Porconsiguiente, a partir de 2009 “Otros Negocios” comprende ATR, EADS Sogerma, EADS North America y un 30% de Socata por el método de la participación. Las cifras
de 2008 (no así las de 2007) se han ajustado con el fin de reflejar la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial. Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección dela situación financiera y los resultados de las operaciones —2.1.2 Visión general ”.

RELACIÓN ENTRE EADS N.V. Y EL GRUPOEADS N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales desu Grupo, sino que coordina los negocios relacionados, define
y controla los objetivos y aprueba las decisiones principales
relativas al Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva acabo actividades esenciales para el funcionamiento del Grupo,
que constituyen una parte integral de la gestión global delGrupo. Concretamente, las actividades financieras realizadas
por EADS N.V. tienen por objeto respaldar las actividades delas distintas Unidades de Negocio y la estrategia del Grupo.
En este sentido, EADS N.V. proporciona o garantiza la prestaciónde servicios a las filiales del Grupo. Se han firmado contratos
de gestión global de servicios con las filiales, y los servicios
se facturan de acuerdo con un margen fijo.
Por lo que respecta a su Dirección, EADS N.V. actúa a través de unConsejo de Administración, un Comité Ejecutivo y de su Consejero
Delegado, de acuerdo con las normas y procedimientos corporativos
descritos en el apartado “Gobierno Corporativo”.
Dentro del marco definido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, Unidad de Negocio ysociedad filial.

1.1.2 Airbus
Airbus es uno de los principales proveedores de aviones
del mundo cuyo objetivo es suministrar los aviones más
adecuados a las necesidades del mercado, así como garantizar
el mantenimiento postventa con la más alta calidad. La líneade productos comerciales de Airbus incluye una completa
gama de modelos de aviones, desde el A318 de pasillo único

y 107 plazas hasta el A380 de 525 plazas, el mayor aviónde pasajeros civil en servicio del mundo.
En 2009, también tuvo lugar la integración en Airbus
de la antigua División MTA como una nueva Unidad de Negociode Airbus con el nombre de “Airbus Military”, con el fin
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

29

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1de gestionar todas las actividades relacionadas con la aviación
militar, incluido el desarrollo integrado del programa A400M.
Dicha integración tiene como objetivo lograr una mayor
eficiencia de la organización y gestión de los programas militares
mediante la implementación de unas líneas directrices clara yunificada. Otro de los objetivos clave de esta integración es
una mejor asignación de los recursos industriales y de ingeniería.
Para más información sobre Airbus Military, véase el apartado“Airbus Military” que figura a continuación.
En 2009, Airbus registró un volumen de ventas de
28.067 millones de euros – incluidos los ingresosde 2.235 millones de Airbus Military – lo que representa
el 65,5% del volumen de ventas total de EADS.

2

3

4

5



Índice2007 a 2010. Los ahorros logrados en aplicación de Power8
supusieron un ahorro de costes bruto de 2.000 millones de euros
en 2009 en comparación con los costes iniciales previstos.
Véase “Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
financiera y los resultados de las operaciones”.
Además, en septiembre de 2008 se lanzó otro programa de
reducción de costes denominado “Power8 Plus” cuyo objetivo
es lograr un ahorro anual bruto de 650 millones frente a loscostes iniciales previstos entre 2011-2012. La Dirección de
Airbus pretende lograr los objetivos de Power8 Plus ampliando
las iniciativas de Power8 hasta 2012 (350 millones de euros)
e implantando una mayor globalización de las actividades
de ingeniería y fabricación (300 millones de euros).

AIRBUS COMMERCIAL

Desarrollando una amplia variedad de productos para cubrir
las necesidades de los clientes

Introducción y presentación

Airbus intenta de forma continuada desarrollar y entregar nuevos
productos que satisfagan las necesidades cambiantes del cliente.
A tal respecto, en la actualidad Airbus intenta llevar a cabo(i) la implantación del actual calendario de entregas para el A380,(ii) el desarrollo de la nueva familia A350 XWB de aviones decapacidad media avanzados para larga distancia, (iii) la expansión
gradual de aplicaciones relevantes para transporte de mercancías
en la gama de aviones de Airbus mediante el A330-200F y elavión convertible pasajeros-carga A320, (iv) la mejora continuade márgenes competitivos de los modelos existentes dentro desus mercados respectivos, (v) la entrada en el negocio militar
mediante el A400M o el desarrollo de derivados militares, comoel A330 MRTT, e (vi) investigación para el desarrollo de nuevos
aviones para distancias cortas y medias.

Desde su fundación en 1970 y hasta finales de 2009, Airbus
ha recibido 9.486 pedidos de aviones comerciales procedentes
de aproximadamente 316 clientes ubicados en todo el mundo.
Con un total de 498 aviones entregados en 2009 (483 en 2008),
Airbus fue por séptimo año consecutivo el mayor proveedor
mundial de aviones comerciales. Airbus recibió 310 pedidos
brutos en 2009 (frente a los 900 de 2008), es decir, el 54% dela cuota de mercado mundial de aviones con capacidad superior a
100 plazas. Después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente al año
2009 ascendió a 271 aviones (en contraposición a los 777 de 2008).
A 31 de diciembre de 2009, la cartera de pedidos de Airbus era
de 3.488 aviones comerciales, lo que representa aproximadamente
el 82% de la cartera total de pedidos de EADS a nivel mundial.

Concentrándose en mercados de zonas geográficas clave

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes con un dominio a largo plazo de entre el
40% y el 60% del mercado aeronáutico comercial mundial,y ampliar su oferta de servicios a clientes. Para conseguirlo,
Airbus está activamente:
Construyendo una Sociedad más racionalizada y con mayor
grado de integración
Para poder hacer frente a los retos planteados por la persistente
debilidad del dólar, por las crecientes presiones competitivas y
por las cargas financieras derivadas de los retrasos en el A380
y el A400M, así como para atender sus futuras necesidades
de inversión, a comienzos de 2007 Airbus puso en marcha unprograma de reestructuración a cuatro años, denominado Power8.
Como parte de Power8, la Dirección de Airbus implantará fuertes
reducciones de costes y esfuerzos de generación de liquidez
que llevarán a una contribución de 2.100 millones de euros
en el EBIT* a partir de 2010 frente a los costes iniciales previstos,y un flujo de caja adicional de 5.000 millones de euros desde* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

30 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Airbus intenta expandir su presencia global e incrementar
su cuota en mercados emergentes clave como los de China,
Rusia e India. Como parte de dicha estrategia Airbus estádesarrollando varias alianzas industriales de carácter internacional
y estableciendo relaciones estratégicas con socios industriales
fuertes. Por ejemplo, en 2009, Airbus firmó un contrato con
VSMPO-AVISMA Corporation, el fabricante ruso de titanio,
que incluye el suministro de titanio y de piezas forjadas para
todos los aviones Airbus, incluyendo nuevos programas comoel A350 XWB.
Ampliando su oferta de servicios a clientes
Airbus trata de mantenerse al frente de su industria mediante
la ampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir
las necesidades cambiantes de los mismos. Por lo tanto, Airbus
ha diseñado una cartera global de servicios basada en un enfoque“a la carta” en virtud del cual los clientes pueden seleccionar
los productos y servicios que requieran en función de sus propios
modelos de negocio y de sus políticas de externalización. Este
innovador enfoque ayuda a los operadores de Airbus a reducir

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

sus costes de manera significativa, así como a incrementar
la disponibilidad de los aviones y la calidad de sus actividades
operativas.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado
de la aviación comercial se encuentran la demanda de transporteaéreo de pasajeros y carga, los ciclos de crecimiento económico,
la regulación (o liberalización) nacional e internacional,el índice de sustitución y obsolescencia de las flotas existentes
y la disponibilidad de fuentes de financiación para la compra
de aviones. El rendimiento, la posición competitiva y la estrategia
de las líneas aéreas, los fabricantes de aviones, los operadoresde transporte de mercancías y las sociedades de leasing,así como las guerras, los conflictos políticos, las pandemias y losacontecimientos de carácter extraordinario pueden desencadenarcambios en la demanda y dando lugar a desequilibrios a corto
plazo en el mercado.
En los últimos años hemos sido testigos de la emergencia
de India y China como importantes mercados aeronáuticos.
Según estimaciones internas, éstos han de ser respectivamenteel quinto y el segundo mercado más importantes para la entrega
de aviones durante las próximas dos décadas. En consecuencia,
Airbus ha tratado de fortalecer los lazos comerciales eindustriales con estos países.
El modelo para las compañías de bajo coste o modelo sin
complementos (low-cost carriers/no-frills) también constituye
un importante sector que se espera que siga creciendo a escalamundial, especialmente en Asia. Los aviones de pasillo único
de Airbus continúan siendo la alternativa preferente paraestas compañías. Puesto que algunas de estas compañías han
comenzado a sondear el mercado de trayectos largos, la demanda
de aviones de pasillo doble podría verse asimismo incrementada.
Crecimiento global. El mercado de aviones para el transportede pasajeros a largo plazo depende principalmente de la demanda
de transporte aéreo y ésta, a su vez, depende principalmente delcrecimiento económico o de la evolución del PIB, los niveles
de las tarifas y el crecimiento demográfico. Desde 1967 hasta
2000, con la excepción del año 1991, a consecuencia de la Guerradel Golfo, el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando
un incremento medio anual de un 7,9%, expresado en ingresos
por pasajero y kilómetro. La demanda de transporte aéreo
también se mostró fuerte en los años siguientes a 2001, momento
en el que shocks sucesivos, incluyendo el 11-S y la gripe aviar
en Asia, frenaron la demanda. No obstante, el mercado serecuperó rápidamente.
Más recientemente, la crisis financiera y las dificultades
financieras a escala mundial apreciadas a finales de 2008y en 2009 desembocaron en tan solo el tercer período decrecimiento negativo del tráfico durante la era de los reactores,

2

3

4

5



1

Índiceasí como en una fase de contracción cíclica de las líneas aéreas
en términos de tráfico (tanto de pasajeros como de carga),
rendimientos y rentabilidad. No obstante, a finales de 2009,
el tráfico aéreo comenzó a recuperarse, y diversos participantes
de este mercado, entre otros la Organización de Aviación
Civil Internacional (ICAO), prevén un regreso a territorio
de crecimiento positivo en 2010 y 2011.
Después de las recientes incertidumbres del mercado y basándoseen estimaciones internas, Airbus cree que el transporte aéreo
sigue siendo un negocio creciente y que registrará un crecimiento
anual del 4,7% para el período comprendido entre 2009-2028.
De acuerdo con dichas estimaciones de Airbus el tráfico, medido
en kilómetros por viajero, así como los ingresos correspondientes,
habrán de doblarse con creces durante los próximos veinte años.
Carácter cíclico. A pesar del crecimiento general a largo plazodel mercado de transporte aéreo que se prevé, el mercado
de aviones comerciales ha demostrado ser cíclico debido a lavolatilidad de la rentabilidad de las líneas aéreas, al carácter
cíclico de la economía mundial y a acontecimientos imprevistos
que pueden reducir aún más la demanda de transporte aéreo,como la expansión de la gripe A (H1N1). En consecuencia,
tras el pico de nuevos pedidos alcanzado en 2007, Airbus
registró bastantes menos pedidos nuevos en 2008 y 2009 comoconsecuencia de las fases de contracción cíclicas, previéndose
que las condiciones sigan siendo difíciles en 2010.
En las fases de contracción pasadas, normalmente los fabricantes
de aviones han experimentado descensos en los pedidos yrealizado un menor número de entregas, procediendo algunosde sus clientes al retraso o anulación de los pedidos realizados.
En el pasado, a esta situación le seguía por lo general un períodode aumento sostenido de las compras y las entregas. No obstante,
al igual que en el caso de cualquier desarrollo macroeconómico,
resulta difícil predecir cómo va a evolucionar el actual ciclode contracción y el ciclo siguiente.
Regulación/liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales
de transporte aéreo afecta también a la demanda de aviones
de pasajeros. En 1978 Estados Unidos liberalizó su sistemainterior de transportes aéreos, y Europa hizo lo propio en 1985.
El acuerdo “Open Skies Agreement” de reciente negociación
entre Estados Unidos y Europa, que entró en vigor en marzo
de 2008, permite a todas las líneas aéreas de la Unión Europeay Estados Unidos realizar cualquier ruta entre las ciudades deEuropa y Estados Unidos. La desregulación está experimentando
avances en otras regiones y países, concretamente en Asia.
Se prevé que esta tendencia continúe, facilitando y, en algunos
casos, impulsando la demanda. Además de proporcionar un mayor
acceso al mercado (que anteriormente podría haber sido limitado),la liberalización podría permitir la creación y el crecimientode nuevas compañías aéreas o de nuevos modelos de aerolíneas,

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

31

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

como ha ocurrido con el modelo de las compañías de bajo costeo sin complementos, que ha incrementado su importancia
en los principales mercados nacionales e interregionales desdela liberalización (por ejemplo, en EE.UU. y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas: Redes “Hub” y de
Enlace Directo. Tras la liberalización, las principales compañías
aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas y sus flotas
ante las variaciones continuas de las demandas del cliente. En
consecuencia, cuando la demanda de origen y destino se muestra
lo suficientemente fuerte, las compañías aéreas a menudo utilizan
servicios de enlace directo, o “point-to-point”. Sin embargo, cuando
la demanda entre dos destinos resulta insuficiente, las compañías
aéreas han desarrollado sistemas altamente eficaces “hub and spoke”,
que ofrecen a los pasajeros acceso a un número mucho mayor dedestinos aéreos a través de una o más conexiones de vuelos.
El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afectaa su vez a la demanda de aviones, ya que los hubs permiten lanormalización de la flota en torno a aviones más pequeños paralos enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia condestino a los hubs (entre hubs y spokes) y de aviones más grandes
para los vuelos más largos y de mayor densidad (de hub a hub),siendo éstos grandes mercados punto a punto. La liberalización
ha llevado a las compañías aéreas a diversificar sus estrategias
de redes, y al mismo tiempo ha fomentado el desarrollo de una
variedad de aviones más amplia para poder aplicar sus estrategias.
Airbus, como otras sociedades del sector, cree que las redes
de rutas continuarán creciendo a través de la ampliación dela capacidad de las rutas existentes y a través de la introducciónde nuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal nodo como mínimo en uno
de los destinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercadosde rutas estarán bien abastecidos con la última oferta deproductos de Airbus, el A350 XWB, que ha sido diseñado
teniéndolos en cuenta. El A380, que ya genera ingresos,
ha sido diseñado de modo esencial para atender la demanda
significativa de las principales ciudades hub, como es el caso de
los grandes centros de población como Londres, París, Nueva
York y Pekín, por ejemplo. En un análisis de mercado, Airbus
identifica 32 ciudades de estas características. Airbus cree que,con su serie completa de productos – desde el A318 de 107 plazas
hasta el A380 de 525 plazas – se encuentra bien posicionada parasatisfacer las necesidades actuales y futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de las redes
descrito anteriormente. Según los datos de Ascend, una
consultora del sector de la aviación ubicada en Reino Unido,
a partir de enero de 2010 más de la tercera parte de la flota
de reactores del mundo con más de 100 plazas estaba siendo
utilizada por 15 compañías aéreas. En los años noventa,las principales compañías aéreas comenzaron a crear alianzas
que otorgaban a cada uno de sus miembros acceso a los hubs
y a las rutas de los demás miembros de la alianza, lo cual

32 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicepermitía a las líneas aéreas concentrar sus inversiones en hubs,
al tiempo que ampliaban su oferta de productos. Las compañías
aéreas también han comenzado a explorar diferentes posibilidades
de fusión en los últimos años. Entre los ejemplos de ello se
incluye la fusión de Air France y KLM, la de U.S. Airways yAmerica West, o la de Delta y Northwest, y en la actualidad se
están llevando a cabo negociaciones entre otras compañías aéreas.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en
1992 entre la UE y EE.UU. preveía una limitación de losadelantos reembolsables mediante cánones (muy utilizados
por los Gobiernos europeos) al 33% del coste total deldesarrollo de nuevos modelos de aviación civil de grancapacidad. Asimismo, estableció un límite del 3% del volumen
de ventas en las financiaciones indirectas relacionadas con eldesarrollo o la producción de aviones civiles de gran capacidad(mecanismos generalmente utilizados por el Departamento de
Defensa estadounidense y la National Aeronautics and Sspace
Administration (“NASA”) en EE.UU.). Este acuerdo bilateralha permitido igualar el nivel de financiación pública y se ajustatanto a las necesidades de Europa como de EE.UU.
Sin embargo, la retirada unilateral del acuerdo de 1992 por partedel gobierno de Estados Unidos a finales de 2004 desembocó en lapresentación de demandas y contrademandas formales por parte deEstados Unidos y la Unión Europea respectivamente ante la OMC.
La Unión Europea y Estados Unidos han entablado negociaciones
en busca de acuerdos formales que permitan solucionar los litigios
pendientes ante la OMC. A falta de un acuerdo entre las partes,el tribunal de la OMC competente emitirá informes para evaluar
la legalidad de las ayudas públicas otorgadas a Boeing y Airbus.
Dichos informes, junto con las recomendaciones pertinentes,
habrán de ser puestos a disposición de los miembros de la OMC(por ejemplo, los gobiernos de los Estados), pero no directamentea disposición de Boeing, Airbus o EADS.
Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por Airbus,
a principios de 2009 había en servicio en todo el mundo un total
de 14.016 aviones con más de 100 plazas (en comparación con
los 13.284 aviones a finales de 2007). Airbus opera actualmenteen cada uno de los tres grandes segmentos principales de aviones
con más de 100 plazas.
Los aviones de “pasillo único”, como la familia A320, tienen
entre 100 y 210 plazas y, normalmente, constan de dos filas
de asientos separados por un pasillo central y se utilizan
principalmente para recorridos de corto y medio alcance.
Por su parte, los aviones de “doble pasillo” o “fuselaje ancho”,
como las familias A330/A340/A350 XWB, con más de 210 plazas,
constan normalmente de ocho filas de asientos separadas por dos
pasillos. Las familias A330/A340/A350 XWB pueden atender
todas las operaciones de corto a largo alcance, con los modelos
A340-500/600 diseñados para operaciones ultralargas en particular.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Los aviones de “gran tamaño”, como la familia A380, están
diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalasen recorridos muy largos y con estándares de comodidadsuperiores y con importantes ventajas coste-asiento para lascompañías aéreas. Los aviones de transporte de mercancías, queconstituyen un cuarto segmento relacionado, son normalmente
antiguos aviones de transporte de pasajeros transformados. Véase
el apartado “— 1.1.6 Otras actividades — Aeroestructuras,
conversión de aviones y paneles de suelo — EFW”.
Airbus compite también en el mercado de aviones de negocio
VIP con el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y en el
A318 Elite. Además, recientemente ha vendido aviones A320,
A340 y A380 para abastecer al mercado de aviones de negocio,
para uso privado, transporte empresarial y para funciones
gubernamentales/VIP.
Diferencias geográficas. El elevado porcentaje de aviones
de pasillo único tanto en América del Norte como en Europa
refleja el predominio de los vuelos nacionales de corto
o medio recorrido, especialmente en América del Norte,como consecuencia del desarrollo de los hubs después de laliberalización. En comparación con América del Norte y Europa,la región Asia-Pacífico utiliza una mayor proporción de aviones
de doble pasillo, ya que la población se concentra habitualmente
en menos centros urbanos, pero más grandes. La tendencia hacia
la utilización de aviones de doble pasillo también está reforzada
por el hecho de que muchos de los principales aeropuertos dela región limitan el número de vuelos, debido a preocupaciones
medioambientales o a problemas de infraestructura que limitanla posibilidad de incrementar la frecuencia de vuelos. Dichas
limitaciones exigen una mayor capacidad media de plazas por
avión y por vuelo. No obstante, Airbus opina que la demanda
de aviones de pasillo único en Asia crecerá durante los próximos
20 años, especialmente a medida que los mercados nacionales
de China e India continúan desarrollándose. Se prevé que esto
ocurra al mismo tiempo que la demanda asiática de aviones
más grandes/de gran alcance continúa creciendo.
Competencia. Desde la retirada del mercado de Lockheed en 1986y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997,
Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma, Airbus
y Boeing se reparten desde entonces el mercado de los aviones detransporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según los resultados
publicados por los fabricantes, correspondían a Airbus y a Boeing
respectivamente el 51% y el 49% del total de las ventas efectuadas
en 2009, el 54% y el 46% del total de pedidos brutos, y el 51% yel 49% de la cartera de pedidos total al finalizar el ejercicio.
No obstante, la alta tecnología y el alto valor añadido del negocio
hacen de la construcción aeronáutica una industria atractiva
en la que todos quieren participar, y además de a Boeing,
Airbus se enfrenta a agresivos competidores internacionales
que pretenden aumentar sus respectivas cuotas de mercado.
Los constructores de reactores regionales Embraer y Bombardier,procedentes del mercado de aviones comerciales con menos

2

3

4

5



1

Índicede 100 plazas, siguen desarrollando aviones más grandes y con
más capacidades (como el nuevo avión de la familia C-Series de
100 a 149 plazas lanzado por Bombardier). Además, es posible
que otros competidores de Rusia, China y Japón entren en el
mercado de los aviones de 70 a 150 plazas durante los próximos
años. Este entorno de mercado ha desembocado en intensas
presiones sobre los precios y otros factores competitivos.
Clientes
A 31 de diciembre de 2009, Airbus tenía 316 clientes y se habían
entregado 5.998 aviones Airbus a operadores de todo el mundo
desde la creación de Airbus, y se habían encargado otros 3.488.
El siguiente cuadro presenta los pedidos brutos en firme más
importantes de Airbus correspondientes al año 2009.
ClientePedidos en firme*

Cliente no revelado

52

Wizz Air50

Turkish Airlines

34

Lan Airlines

30

Qatar Airways

24

China Eastern

16

Vietnam Airlines

16*

Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidosa final de año.

Productos y servicios
El concepto de familia —“Comunalidad” de la flota
Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la flota. Esta filosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos de mercado. Este enfoque
implica que todos los aviones de nueva generación de Airbus
comparten el mismo diseño de cabina, los mismos sistemas
de control fly-by-wire y las mismas características de pilotaje.
Los pilotos pueden situarse al frente de los mandos de cualquieravión de la familia Airbus con una formación adicional mínima.
La Cualificación Cruzada de las Tripulaciones (CCQ) entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas una
importante flexibilidad operativa. Además, el hecho de fomentar
la comunalidad de la flota, permite a las compañías aéreas obtener
importantes ahorros en materia de formación de la tripulación,de piezas de repuesto, de mantenimiento y de programaciónde los vuelos. El alcance del concepto “comunalidad” de lascabinas dentro de una familia y entre las familias de aviones
es una característica única de Airbus que, en opinión dela Dirección, constituye una ventaja competitiva sostenible.
Además, la innovación tecnológica se ha situado en el centro
de la estrategia de Airbus desde su creación. Todos los productosde la familia Airbus tratan de establecer nuevas normas en áreas
cruciales para el éxito de las compañías aéreas, como el confort
de la cabina, la capacidad de carga, el rendimiento económico,

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

33

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

el impacto medioambiental y la comunalidad operativa.
Las innovaciones de Airbus a menudo proporcionan importantes
ventajas competitivas y muchas de ellas han sido tomadas
después como referencia en el sector aeronáutico. Ejemplos
clave de ello serían los controles fly-by-wire, la comunalidad
de la flota y la introducción de bimotores de fuselaje ancho.
En 2009, por ejemplo, Airbus dio los últimos pasos hacia
la aprobación por parte de ASTM International, una de lasmayores organizaciones voluntarias de desarrollo de estándaresdel mundo, para el uso de un combustible sintético al 50% enla aviación comercial. Según la hoja de ruta del Departamento
de Combustibles Alternativos de Airbus, cerca del 30% delcarburante utilizado en 2030 podría ser biocombustible sostenible
en el caso de que la madurez de las materias primas no comestibles
alternativas se alcance a mediados de la próxima década.
La familia de los A320
La familia de aviones de pasillo único de Airbus, creada apartir del A320 (que entró en servicio en 1988 después de unprograma de desarrollo lanzado en 1984) incluye los modelos
derivados A318, A319 y A321, así como los aviones de negocios
Airbus Corporate Jetliner, basados en el A319 y el A318 Elite,
que Airbus lanzó en 1997 y en 2005 respectivamente. Todoslos aviones de la familia A320 comparten los mismos sistemas,

2

3

4

5



Índicela cabina, los procedimientos operativos y la sección transversal.
La familia A320 abastece al mercado en el segmento entre 100
y 220 plazas, cubriendo trayectos de hasta 3.000 mn/5.700 km.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho desección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera de losaviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia permite
disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, de gran comodidady con una capacidad de transporte en el compartimiento de carga
superior a la de sus competidores. La familia A320 incorpora
sistemas de control fly-by-wire, una cabina ergonómica y unestabilizador horizontal en material compuesto a base de fibrade carbono aligerado. El uso de materiales compuestos también
se ha extendido al estabilizador vertical. El competidor de lafamilia A320 es la serie Boeing 737.
Con más de 6.528 aviones vendidos y 4.063 actualmente
en servicio, la familia A320 ha resultado ser extremadamente
popular entre los clientes, ofreciendo altos niveles en cuanto
al confort de la cabina, la tecnología y la rentabilidad económica.
Su éxito entre las compañías aéreas de bajo coste en concreto
pone de manifiesto el atractivo económico de esta familia.
En 2009 Airbus recibió 207 pedidos de empresa para la familia deaviones A320, y entregó a sus clientes un total de 402 aviones.

Características técnicas de la familia A320
Modelo*Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A318

2003

107

A319

1996

124

6.000

31,4

34,1

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

*

Distribución en dos clases.

La familia de los A330/A340
Con 1.435 aviones vendidos y 1.025 en servicio en la actualidad,
la familia A330/A340 es la solución de Airbus para viajes
medios, de larga y muy larga distancia, diseñados para transportar
entre 250 y 350 pasajeros. El concepto de la familia A330/
A340 es único: un casco equipado con dos o cuatro motores.
El A330 bimotor ofrece un atractivo rendimiento económico pararutas medias y de largo alcance, mientras que el A340 de cuatro
motores puede utilizarse en los recorridos más demandados delargo y muy largo alcance, incluyendo los vuelos sin escala comoLos Ángeles — Singapur.
La familia A330/A340 se compone de seis versiones de aviones
para pasajeros. Cada una de ellas comparte la misma sección
transversal del fuselaje de 222 pulgadas, la cabina y otras
características avanzadas, ofreciendo la comunalidad que animaa las compañías aéreas a adoptar la combinación más eficiente deaviones para sus redes. La familia A330/A340 ofrece un alto nivel

34 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

de confort, así como grandes áreas de compartimiento de carga.
Los competidores de la familia A330/A340 son los aviones
Boeing de las series 767, 777 y 787.
En 2009, la nueva versión del avión de carga de la exitosafamilia A330, el A330-200F, realizó su primer vuelo, estando
prevista las primeras entregas en 2010. Bien adaptado al actual
entorno del mercado de aumento de los precios del combustible
y mayores presiones sobre los rendimientos, el nuevo A330-200F
ofrecerá a los clientes de aviones de carga un mayor alcance, asícomo la oportunidad de incrementar los servicios en mercadosde largo recorrido y poca frecuencia que en la actualidad utilizan
aviones mucho más grandes, además de desarrollar nuevas rutas
y dar una respuesta al crecimiento del mercado.
En 2009 Airbus recibió 38 pedidos en firme para la familia
de aviones A330/A340, y entregó a sus clientes un total
de 86 aviones.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

ÍndiceCaracterísticas técnicas de la familia A330/A340
Modelo*Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A330-200

1998

A330-300

1994

253

12.500

59,0

60,3

295

10.50063,7

A340-300

1992

60,3

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.600

75,3

63,6

*

Distribución en tres clases.

A380
El A380 es el avión de pasajeros más espacioso del mercado,
y representa la oferta de Airbus en el segmento de aviones
de grandes dimensiones. Su sección transversal proporciona
un habitáculo de cabina flexible e innovador, que permite alos pasajeros gozar de asientos y pasillos más anchos y en generalmás espacio de suelo, adaptándose a las necesidades de cadacompañía aérea. Con capacidad para albergar 525 pasajeros entres clases, y con un alcance de 8.000 mn/15.000 km, el A380
ofrece una rentabilidad económica superior, un menor consumo
de combustible, y menos ruido, así como menores emisiones. El
principal competidor del A380 es el Boeing 747-8 de 400 plazas.

En 2009, Airbus recibió 4 pedidos firmes para el A380 respecto
a un total de 202 pedidos firmes procedentes de 17 clientes
a finales de año. En el transcurso del mismo período, Airbus
entregó 10 aviones A380 a sus clientes en 2009 (en comparación
con los 12 de 2008). Airbus continúa haciendo frente a retos
significativos mientras intenta escalar la fabricación del A380y, actualmente, espera entregar aproximadamente 20 aviones
en 2010. Véase también el apartado “Examen y análisis
por parte de la Dirección de la situación financiera y de losresultados de las operaciones”.

Características técnicas del A380
Modelo*Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

2007

525

15.00073,079,8A380-800*

Distribución en tres clases.

Desarrollo de nuevos productos
Familia A350 XWB
A finales de 2006, Airbus lanzó la familia A350 XWB, una nueva
familia de aviones de capacidad media y largo alcance con una
sección extra ancha de fuselaje que alojará entre 270 y 350 pasajeros,y que está previsto que entre en servicio en 2013. El A350 XWB
incorpora la tecnología del A380, un fuselaje más grande que losde otros aviones nuevos de la competencia y una mayor utilizaciónde materiales compuestos. El principal competidor de la familia
A350 XWB es la serie de aviones Boeing 787.

En enero de 2009, Airbus comenzó los trabajos de construcciónde la línea de ensamblaje final para el A350 XWB. Dicha fábrica
alojará las primeras fases del ensamblaje final del A350 XWB:
unión del fuselaje con las alas. Las pruebas del avión y elequipamiento de cabina serán completados en las instalaciones
próximas de los A330/A340.
En 2009, Airbus recibió 22 pedidos firmes para la familia
de aviones A350 XWB respecto a un total de 505 pedidos firmes
de 32 clientes a finales de año.

Características técnicas de la familia A350 XWB
Modelo*Fecha de entrada en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A350-800

2014

270

15.80061,064,0A350-900

2013

314

15.00067,364,0A350-1000

2015

350

14.800

74,3

64,0

*

Distribución en tres clases.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

35

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

A400M
Para obtener información sobre el programa A400M, véase
el apartado “— Airbus Military” que figura a continuación.

Gestión de activos
El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra
de algunos de sus clientes, y después en el contexto de
determinados compromisos de recompra. Esta División funciona
con una plantilla especializada y gestiona una flota compuesta
por aparatos de Airbus de todas las categorías. A través desus actividades, el departamento de Gestión de Activos ayuda
a Airbus a responder de forma más eficaz a las necesidades
a medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones de flota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo dela cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de los aviones
se ponen a disposición de los clientes a través de una venta
simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en forma
de arrendamiento financiero de explotación, en función dela forma de financiación del aparato de que se trate. A finales
de 2009, la cartera del departamento de gestión de activos deAirbus contenía diez aviones (sin cambios respecto a 2008). Dicho
departamento también proporciona una completa variedad deservicios de apoyo, como la asistencia para la puesta en servicio,
la reconfiguración interior y las revisiones de mantenimiento.

Financiación a clientes
Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé quela financiación a los clientes sea un área de desarrollo del negocio.
Sin embargo, Airbus reconoce la necesidad comercial de que losfabricantes ayuden a los clientes a obtener financiación para lasadquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, de participar
en la financiación de dichos aviones o de la propia compañía aérea.
La concesión de créditos o la asunción de riesgos están sujetasa supervisión corporativa y siguen normas estrictas de disciplina
y prudencia. El equipo especializado de financiación a los clientes
acumula décadas de experiencia en la financiación de aviones.
Cuando Airbus financia a un cliente, el avión financiado
suele servir de garantía, participando el fabricante del motoren la financiación. Estos elementos ayudan a reducir el riesgo
soportado por Airbus. Las operaciones de financiación a losclientes de Airbus están diseñadas para facilitar la posteriortransmisión del riesgo a otros prestamistas o arrendadoresde los mercados financieros.
La exposición de Airbus al riesgo derivado de la financiación
es contracíclica y, por lo tanto, Airbus fue capaz de cancelar una
parte significativa de su exposición al riesgo entre 2005 y 2007.
No obstante, teniendo en cuenta la continua volatilidad delos mercados financieros y crediticios, Airbus prevé aumentar
el importe de la financiación que ofrecerá a sus clientes en el

36 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicefuturo. En vista de su experiencia, la Dirección estima que el
nivel de protección de Airbus frente al coste derivado de posibles
impagos es suficiente y coherente con las normas y el uso
profesional en el sector de la financiación de aviones. Véase“Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación
financiera y de los resultados de las operaciones”.

Servicio al cliente
El departamento de Servicio al Cliente de EADS proporciona
una gama completa de servicios de apoyo a las compañías aéreas
para que éstas se vean en condiciones de gestionar su flota deaviones Airbus con seguridad, de modo eficiente y sin retrasos.
El Servicio al Cliente de Airbus dirige un grupo de servicio
técnico y de ingeniería (incluido un centro de respuesta
de asistencia 24 horas del día, los siete días de la semana),
un grupo de asistencia en operaciones de vuelo, un sistema parala organización de documentación técnica, una red mundialde centros de formación y de establecimientos de piezasde recambio, equipos de apoyo al cliente y equipos de campoque trabajan en las compañías aéreas que son clientes.
Complementada con la oferta de sus socios, Airbus pretende,de este modo, satisfacer todas las necesidades de asistencia yservicio de sus clientes antes y después de la entrega. En la
actualidad, el servicio al cliente de Airbus presta soporte aaproximadamente 5.700 aviones, desde modelos de alcance cortocomo el A318 hasta aviones de doble cubierta como el A380.
El desarrollo de servicios es especialmente importante en elámbito de los paquetes integrados de mantenimiento, en el que
Airbus ofrece una serie de servicios, el Flight Hours Services(FHS) y el Tailored Support Package (TSP), para ayudar a aquellos
clientes que pretenden reducir sus inversiones en piezas derecambio y mantenimiento. Varios clientes ya han optado por este
innovador método para sus aviones.
Recientemente, Airbus ha lanzado varios servicios innovadores
en el ámbito del servicio al cliente, como AirStart, un servicio
de consultoría especialmente diseñado para los nuevos
operadores, que ofrece una amplia experiencia y un profundo
conocimiento de las operaciones en vuelo, el mantenimientoy la ingeniería, los materiales y la logística y la formación. Airbus
también ha creado un servicio global de eficiencia en consumo
para optimizar la rentabilidad de los aviones e identificar
las tareas de mantenimiento de eficiencia en combustible.
También se han realizado mejoras en los servicios de ingenieríade reparaciones mediante el desarrollo de una nueva herramienta(Repair Manager) que asegura un tiempo de respuesta
más rápido para cubrir las necesidades.

Producción
Organización industrial
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cadatarea (desde la concepción, la definición y la fabricación hasta

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

la asistencia al producto u operativa) se asigna a un denominado
Centro de Excelencia (Centre of Excellence, “CoE”) en funciónde su especialización y experiencia tecnológicas. En el contexto
del programa de reestructuración Power8 lanzado en 2007,
Airbus ha sido objeto de una importante reorganización yreajustó sus CoEs con el fin de garantizar que fueran plenamentetransnacionales. Los actuales CoEs cubren Fuselaje/Cabina, Ala/
Torre, Estabilizadores horizontales y verticales de cola/conotrasero, así como Aeroestructuras y Procesos industriales de CoEtransversal. El desarrollo de CoEs constituye un rasgo esencial
de la fabricación de Airbus.
Los CoEs son supervisados por el Jefe de Operaciones de Airbus
y su equipo, que son responsables de los procesos industriales.
Ello incluye garantizar que se seleccionan y aplican los mejores
métodos, procesos, métodos y herramientas armonizados
y normalizados en los CoEs con el fin de aumentar la eficacia
y controlar los costes.
El departamento de programas, responsable del trabajo delas líneas de montaje final, incluyendo la definición e instalaciónde cabinas, así como los procesos de gestión generales, trabaja
de cerca con los CoEs, con el fin de asegurar compromisos
en firme por parte de éstos en lo referente a lo que se entrega
a las líneas de montaje final.
Asimismo, los CoEs mantienen una estrecha vinculación conlas principales funciones como Ingeniería, Compras, Calidad,
Recursos Humanos y el Servicio al Cliente, para desarrollar
y gestionar las capacidades, gestionar las políticas y garantizarque los empleados de Airbus compartan sus conocimientos
e ideas de forma interfuncional.
En 2008, EADS y Airbus concluyeron con éxito la estrategia dereestructuración de su área de aeroestructuras iniciada con Power8.
La iniciativa combina la desinversión en instalaciones y actividades
no principales, para establecer una red de proveedores deprimera categoría que permita a Airbus centrarse en su actividad
principal de diseño y ensamblaje de aviones. En consecuencia,
Airbus vendió a GKN Aerospace su unidad de fabricación decomponentes de ala y ensamblajes establecida en Filton (Reino
Unido), y su planta en Laupheim (Alemania) a Diehl/Thales.
Con anterioridad, también se había desinvertido en las antiguas
instalaciones alemanas de Airbus de Nordenham y Varel, y enla antigua factoría de EADS en Augsburgo, para crear la nueva
compañía Premium AEROTEC GmbH. Un proceso similar tuvo
lugar en Francia, donde Meaulte y St. Nazaire Ville son ahora lasbases de Aerolia S.A. Ambas compañías, Premium AEROTEC y
Aerolia, comenzaron a operar plenamente el 1 de enero de 2009,
bajo la propiedad de EADS, y están bien posicionadas paraconvertirse en unos de los principales operadores del mercado
mundial de las aeroestructuras. Todas estas compañías no sólo
se verán involucradas de forma significativa en el programa
A350 XWB, sino que están comprometidas con los objetivosdel programa Power8 de EADS/Airbus.

2

3

4

5



1

ÍndiceEn 2009, se realizaron nuevas transferencias de negocio comoparte del proceso “Optimización de la huella industrial” dePower8: el 1 de octubre de 2009 se transfirió el negocio de tubospara los sistemas de cabina e hidráulicos ubicado en Saint-Nazaire
desde Airbus a Aerolia y, el 1 de enero de 2010, se transfirió laproducción de piezas primarias de láminas de metal en Bremende Airbus a Premium AEROTEC.
Ingeniería
La innovación en los sistemas de ingeniería de Airbus se impulsa
por medio de los Centros de Competencia (Centres of Competence,“CoCs”), que proporcionan un liderazgo funcional en el diseñodel avión completo y de los componentes de aviación, así comotecnologías de desarrollo e investigación que pueden aplicarse
al siguiente programa de aviones. Los CoCs operan de forma
trasnacional con ingenieros de los CoCs presentes en todas
las sedes de Airbus. Los ingenieros de Airbus trabajan en el
diseño de aviones específicos y no específicos con el fin de crear
soluciones que den respuesta a las necesidades de los clientes.
Parte esencial en la organización de Ingeniería de Airbus es elcentro de arquitectura e integración, el cual garantiza, junto con
un equipo de constructores aeronáuticos senior y los ingenieros
jefes de proyecto, la aplicación de un enfoque consistente ymultidisciplinar durante el desarrollo de aviones.
El centro de ensayos del departamento de Ingeniería de Airbus
comprende todos los laboratorios importantes de integración
y sistemas, así como un emplazamiento de pruebas de vuelo, alpropósito de lograr un enfoque común en cuanto a la verificaciónde sistemas aeronáuticos críticos.
Durante los últimos siete años, Airbus ha abierto centros deIngeniería en Wichita (Kansas), en Mobile (Alabama), en Moscú(Rusia), en Bangalore (India) y en Pekín (China), permitiéndole
aprovechar el elevado número de expertos ingenieros
aeroespaciales que se concentra en dichas zonas.
En 2009, el Departamento de Ingeniería de Airbus avanzó
en el diseño del A350 en términos de diseños de componentes
específicos y demostradores estructurales a gran escala, mayor
ajuste de los resultados aerodinámicos, maduración del diseño
de la arquitectura de sistemas, principales sistemas de selecciónde proveedores y estudios sobre la integración de la propulsión.
También cabe destacar la aportación del Departamento deIngeniería de Airbus al éxito del primer vuelo del A330-200F
y del A400M en 2009.
Instalaciones de fabricación y flujo de producción
Los CoEs son responsables del diseño, suministro y fabricaciónde productos totalmente equipados y comprobados, que vandesde piezas específicas a componentes principales de aviones.
Las piezas de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos y las líneas de montaje final utilizando cinco
Super Transportes “Beluga” A300-600 construidos a medida de
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

37

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

las necesidades. Con el fin de respaldar el flujo de produccióndel A380, Airbus ha introducido el transporte por carretera,así como el transporte fluvial y marítimo. El período defabricación habitual entre el momento en el que el cliente fija
definitivamente su pedido y la entrega del mismo en el casode los aviones de pasillo único es de 7-8 meses y 9-12 mesespara los aviones de largo alcance y doble pasillo.
Entregas programadas para 2010
Airbus entregó 498 aviones en 2009 (frente a 483 en 2008) y
espera entregar el mismo número de aviones en 2010. Cualquieralteración importante en el mercado o una recesión económica
podría conllevar una revisión de estas cifras.

AIRBUS MILITARY

Introducción y visión general
Airbus Military produce y comercializa aviones destinados
a misiones especiales, derivados de plataformas existentes
y dedicados a tareas militares específicas y de seguridad,
como el reabastecimiento en vuelo, la vigilancia marítima y la
lucha antisubmarina. Asimismo, Airbus Military fabrica y vende
aviones de transporte militar ligeros y medios, y es responsable delproyecto europeo del avión de transporte militar pesado A400M.
En 2009, Airbus Military registró un volumen de ventas
de 2.235 millones de euros.

2

3

4

5



Índice– que realizó con éxito su vuelo inaugural en 2009 – Airbus
Military ofrece una gama completa de aviones para el transportemilitar táctico capaces de cubrir todas las necesidades operativas.

MercadoAviones para misiones especiales
Los aviones para misiones especiales proceden de plataformas
de aviones existentes y se adaptan a misiones específicas
generalmente para una clientela militar y de seguridad. Las
modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee sólo
el constructor del avión. Las competencias necesarias parala integración global de los sistemas en este tipo de aviones sonmuchas y el número de participantes en el mercado mundial
es muy limitado.
Además, los métodos modernos de guerra y defensa exigen
cada vez, en mayor medida, el acceso independiente a formas
complejas de información en diversos escenarios de operaciones
y, por lo tanto, los clientes exigen, cada vez más, sistemas
completos personalizados en función de sus necesidades
operativas concretas. Este desarrollo y las necesidades de Defensa& Seguridad europeas, deberían estimular la demanda a corto
plazo de aviones de misiones especiales producidos en Europa.
Airbus Military considera que está bien posicionada en este
mercado en base al abanico de soluciones adaptadas que ofrece.
Aviones de transporte militar

Estrategia
La estrategia de Airbus Military consiste en continuar
desarrollando sus actividades principales e incrementar su cuota
de mercado mediante una potenciación del know-how tecnológicode EADS, aumentando al mismo tiempo la rentabilidad.
En consecuencia y de manera activa Airbus Military está:
Reforzando su posición como proveedor líder de aviones
para misiones especiales
Como proveedor de aviones para operaciones especiales,
Airbus Military satisface los requisitos específicos de misión
planteados por sus clientes basándose en sus propias tecnologías
especializadas (sistema de reabastecimiento, sistema táctico
de integración total (“FITS”) y soluciones de patrulla marítima)
así como en las correspondientes a la amplia gama de plataformas
y sistemas de EADS. Airbus Military intentará continuar
fortaleciendo su futura posición en este mercado, en particular,
gracias al avión de reabastecimiento en vuelo A330 MRTT
que actualmente se encuentra en fase de pruebas parasu certificación y cualificación final.
Manteniendo su liderazgo en el segmento de los aviones
de transporte militar
Airbus Military es uno de los líderes mundiales en los segmentosdel mercado de los aviones de transporte militar ligeros y medios.
Con la aportación del avión de transporte de gran capacidad A400M

38 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Gobiernos y autoridades nacionales constituyen la clientela
principal en el mercado de los aviones de transporte militar.
Este mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones
de transporte ligero, con una capacidad de carga de una atres toneladas, (ii) los aviones de transporte medio, cuya cargaútil varía de cuatro a catorce toneladas; y (iii) los aviones
de transporte pesado, con una capacidad de carga de quince
toneladas o más. Según un estudio realizado por Teal Group– una sociedad de consultoría independiente especializada en laindustria espacial y de defensa – se prevé que el mercado global
de los aviones de transporte militar ascenderá en los próximos
diez años a 52.000 millones de dólares aproximadamente.
Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado
siempre influido por las decisiones políticas y presupuestarias deEstados Unidos, y esto se refleja en el predominio de fabricantes
americanos, y especialmente del Hércules C-130 de Lockheed
Martin. El A400M representa la entrada de Airbus Military
en este mercado en un momento en el cual se espera que tanto
Estados Unidos como Europa comiencen un proceso de reemplazoy actualización de las flotas existentes. En la parte superior delsegmento, el A400M podría competir con el C-17 de Boeing.
Transporte militar medio. La Dirección estima que este mercado
seguirá registrando un crecimiento moderado. Los aviones
de Airbus Military son líderes en este segmento, en particularINFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1el CN-235 y el C-295, que a lo largo de los pasados 10 años hanconseguido una cuota media de mercado combinada del 56%
según estimaciones internas. Sus competidores son el C-27J
Spartan, construido por la joint venture LMATTS (Lockheed
Martin Alenia Tactical Transport System) y el An-32 construido
por Antonov.
Transporte militar ligero. Se trata de un mercado maduro cuyas
dimensiones han disminuido debido al desarrollo económico
de los países que ahora tienen medios para comprar aviones
de transporte militar de capacidad media. El C-212 lideró desde
un punto de vista histórico este segmento de mercado, con una
cuota media de mercado del 27% en los últimos 10 años según
estimaciones internas. El principal competidor del C-212 es
el M-28 fabricado por Polskie Zaklady Lotnice, Mielec.

Productos y servicios
Aviones para misiones especiales
Multi-Role Tanker Transport — A330 MRTT. El A330 MRTT,
que se basa en el éxito de la familia Airbus A330/A340, es lídera nivel mundial entre los aviones de reabastecimiento en vuelo. La
enorme capacidad básica de su tanque de combustible implica queno harán falta tanques adicionales para poder operar como cisterna
en vuelo, superando con creces a sus competidores. El combustible
se carga a través de un innovador sistema fly-by-wire que
proporciona un mayor flujo de combustible, un mayor envolventeen sus características de reabastecimiento y una controlabilidad
mejorada respecto a otros sistemas disponibles en el mercado. Al nonecesitar tanques de combustible auxiliares, toda la bodega de cargadel A330 MRTT está disponible para su uso, pudiendo incorporar
contenedores estándar LD3 o LD6, palets militares y/o cualquierotro tipo de dispositivo de carga utilizado en la actualidad.
El A330 MRTT está siendo evaluado para misiones de transporte
y reabastecimiento en vuelo en todo el mundo. Hasta la fecha,
Airbus Military ha firmado contratos para el A330 MRTT con
los gobiernos de Australia, Arabia Saudí (incluida la repetición
de un pedido), EAU y el Reino Unido con un total de pedidos
acumulados de 28 aviones a finales de 2009. Esto incluye
un contrato de 27 años con el Ministerio de Defensa (“MoD”)
británico en relación con el último programa para el Futuro
Avión de Reabastecimiento Estratégico (Future Strategic Tanker
Aircraft, “FSTA”). El programa FSTA supone el suministro deuna flota de 14 nuevos aviones basados en el Airbus A330-200
de última generación con entrada en servicio programada para
2011, que habrán de reemplazar a la flota anterior de aviones
de reabastecimiento VC-10 y Tristar. Asimismo, dicho contrato
incluye el suministro de todas las infraestructuras necesarias,
formación, mantenimiento, gestión de vuelos y de flotas así
como servicios de tierra al efecto de posibilitar a las Fuerzas
Aéreas británicas (Royal Air Force) para realizar misiones dereabastecimiento en vuelo y transporte en todo el mundo.
En EE.UU., las Fuerzas Aéreas también han llevado a cabo
un programa destinado a sustituir su flota de aviones de

2

3

4

5



1

Índicereabastecimiento en vuelo que se está quedando anticuada.
A comienzos de 2008, las Fuerzas Aéreas estadounidenses
anunciaron que habían adjudicado el contrato inicial a Northrop
Grumman (como contratista principal), con la que EADS hacolaborado. Tras la estimación por parte la Oficina de Cuentasdel Gobierno (GAO) de la apelación interpuesta por Boeing
relativa a la adjudicación de dicho contrato, el Departamento
de Defensa de EEUU publicó una nueva solicitud de propuestasa finales de febrero de 2010, decidiendo el consorcio Northrop
Grumman/EADS retirarse de la licitación. Véase el apartado“—1.2 Acontecimientos recientes”.
Finalmente, Airbus Military lideró un programa tecnológico
destinado a desarrollar un nuevo sistema de reabastecimiento
en vuelo (air-to-air refuelling boom system, “ARBS”). Este
nuevo sistema ARBS está diseñado para garantizar una
capacidad de reabastecimiento sustancialmente más rápida
que la de la competencia, una ventaja considerable ya que losaviones son mucho más vulnerables durante el proceso dereabastecimiento. La planificación industrial para la fabricación
en serie del nuevo ARBS se lanzó en 2009. Se realizaroncon éxito las pruebas en vuelo del sistema ARBS en el
A330 MRTT tanto en cazas (F-16) como en receptores de mayor
tamaño (E3 AWACS) como parte del proceso de certificación/
cualificación del A330 MRTT por las Fuerzas Aéreas australianas(Royal Australian Force).
Avión de patrulla marítima. Airbus Military proporciona
soluciones diferentes que van desde la vigilancia marítima a lalucha antisubmarina mediante aviones basados en plataformas
C-212, CN-235, C-295 o P-3 Orion. Los aviones de Airbus
Military, en particular el CN-235 y el C-295, han conseguido,
a lo largo de los últimos 10 años, una cuota media de mercado
combinada del 38% según estimaciones internas. Sus principales
competidores son las versiones de patrulla marítima delBombardier Dash-8 Q200/Q300 y del Alenia ATR 42/72.
Airbus Military también desarrolla el sistema FITS, principal
sistema operativo instalado en dichas plataformas de control
marítimo. FITS es un sistema de nueva generación que mejora
la concienciación táctica y facilita los procesos de toma dedecisiones y las operaciones en un entorno de redes centrales.
En 2009, la Armada de Colombia realizó un pedido
de un avión CN-235 para misiones de patrulla marítima.
En términos de entregas, Airbus Military entregó tres aviones
de patrulla marítima en 2009 (un CN-235 para el Servicio
de Guardacostas de los Estados Unidos, un C-295 para Chiley un C-295 para Portugal). La conversión de los restantes dos
aviones CN-235 para el MoD de España también se concluyó,
procediéndose a la entrega del avión en 2009.
Aviones de transporte militar
Airbus A400M. El A400M está concebido para satisfacer
las necesidades futuras de aviones de grandes dimensiones

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

39

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1de siete países europeos que tienen la intención de reemplazar
las flotas de C-130 Hércules y C-160 Transall que se están
quedando anticuadas. Además de su proyección como transporteintercontinental flexible, el nuevo avión se ha concebido para
responder a la evolución de la situación geopolítica (en particular
al aumento del número de misiones humanitarias y de paz).
En mayo de 2003, OCCAR firmó un contrato con Airbus
Military con el fin de realizar un pedido de 180 aviones A400M
para siete países: Alemania 60 aviones, Francia 50 aviones,
España 27 aviones, Reino Unido 25 aviones, Turquía 10 aviones
y Bélgica 8 aviones (incluyendo uno para Luxemburgo). Además
de las 180 unidades iniciales, los pedidos de exportación (4 para
Malasia) elevan la cartera de pedidos a un total de 184 A400M
a finales de 2009 (tras la cancelación de su pedido de ocho
aviones por parte de Sudáfrica).
En septiembre de 2008, EADS anunció un aplazamientoindefinido del primer vuelo del A400M, debido principalmente
al hecho de que el sistema de propulsión no estaba disponible yademás – pero no crítico para el primer vuelo – debido al hechode que otros proveedores de sistemas para misiones críticas e
integración de sistemas estaban encontrando severos problemas
con los desafiantes requerimientos técnicos de este avión.
En enero de 2009, EADS anunció que había propuesto alas Naciones Clientes de lanzamiento un nuevo enfoque parael programa A400M, a través de la OCCAR, con el objetivode encontrar una forma adecuada de avanzar en este programa.
Los debates desembocaron en una propuesta de cambios en el
calendario del programa junto con cambios en otros ámbitos delcontrato inicial, incluyendo, en particular, ciertas características
técnicas de este avión militar. Durante este tiempo, se llevó
a cabo el primer vuelo del A400M en diciembre de 2009.
El 5 de marzo de 2010, EADS anunció que había llegado
en principio a un acuerdo con los Nacionespaíses clientes
lanzadores relativo al futuro del programa A400M. Véanse
los apartados “—1.2 Acontecimientos recientes”, “Examen
y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera
y los resultados de las operaciones” y “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 3: Contabilizacióndel programa A400M” para más amplia información.
CN-235 — Transporte militar de capacidad media. La primera
versión de la familia CN-235 entró en servicio en 1987 bajo
la denominación S-10. La última, serie 300, es un avión denueva generación presurizado y con doble motor turbohélice.
El CN-235-300 tiene capacidad para transportar una carga útilde un máximo de 6.000 kg, equivalente a (i) 36 paracaidistas,(ii) 18 camillas más tres enfermeros, (iii) cuatro paletas delmodelo más utilizado para mercancías, o (iv) bultos de carga

40 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicefuera de gálibo como motores de aviones o palas de helicóptero.
Las operaciones de paracaidismo pueden realizarse desde las dos
puertas laterales traseras del avión o por la rampa trasera. Algunas
versiones del CN-235-300 se utilizan para otras misiones como
patrulla marítima, control de la polución atmosférica entre otras.
C-295 — Transporte militar de capacidad media. Certificado
en 1999, el C-295 tiene la configuración básica del CN-235, pero
con una cabina alargada para transportar una carga un 50% más
pesada a una velocidad superior en distancias más largas. El C-295
está equipado con una aviónica a bordo que comprende un panel
de instrumentos de vuelo electrónicos y un sistema de gestiónde vuelo que permite la navegación táctica, la planificación yla integración de señales transmitidas por varios sensores.
El CN-235 y el C-295 se han concebido para completaro sustituir al anticuado Hércules C-130, realizando la mayor
parte de sus funciones a un coste operativo más bajo.
En 2009, Airbus Military firmó un contrato con Botsuanapara la entrega de otro avión CN-235, así como contratos con
la República Checa y México para la entrega de cuatro y siete
C-295, respectivamente. En 2009, Airbus Military entregó dos
CN-235 a Botsuana, uno a L3, una empresa estadounidense,así como el primer avión C-295 a la República Checa. Además,
se entregaron cuatro aviones C-295 a Portugal, dos C-295
a México y dos a Brasil y un C-295 a Colombia.
C-212 — Transporte militar ligero. El C-212 ha sido concebido
como un avión simple, fiable y no presurizado, capaz de operar
desde zonas de aterrizaje no preparadas con el fin de realizar
a la vez tareas civiles y militares. La primera versión, el S-100,
entró en servicio en 1974. La última versión, el S-400, incorpora
varios avances y un nuevo sistema de aviónica y motores de alto
rendimiento en climas cálidos y a gran altura, así como capacidad
para despegue y aterrizaje en pistas cortas. Además el portónde carga trasero del C-212 dispone de capacidad polivalente
con una configuración modificable de modo rápido y sencillo,
reduciendo así los tiempos de demora en los trayectos de ida yvuelta. En 2009, se firmó un contrato con Tailandia parala entrega de dos aviones C-212.

Producción
En 2009, se creó una nueva línea de montaje final paraaviones ligeros y medios en la fábrica de San Pablo de Sevilla(sur de España). Las nuevas instalaciones, que se comparten con el
A400M, tienen una superficie de 600.000 m2 (170.000 m2 de loscuales son superficie construida), lo que representa el doble dela capacidad operativa anterior. El 11 de junio de 2009, la antigualínea de montaje se transfirió a estas nuevas instalaciones situadas
en el aeropuerto de San Pablo.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

Índice1.1.3 Eurocopter
INTRODUCCIÓN Y VISIÓN GENERAL
Eurocopter es unos de los líderes a escala mundial del mercado
de los helicópteros civiles y militares y ofrece una de las gamas
de helicópteros más completa y moderna del mercado, además
de los servicios afines. Con aproximadamente 2.800 operadoresen todo el mundo, esta gama de productos incluye actualmente
helicópteros ligeros de motor único, bimotores ligeros,
helicópteros de capacidad de carga media y pesada que pueden
adaptarse a diferentes tipos de misiones en función de lasnecesidades de los clientes. En 2009, Eurocopter registró
un volumen de ventas de 4.570 millones de euros, lo que
representa el 10,7% del volumen de ventas total de EADS.
Con la entrega de 558 helicópteros en 2009 (588 en 2008),
Eurocopter logró los objetivos de negocio y entregas quese había marcado para este año. Debido a la crisis económica
mundial, en 2009, la cartera de pedidos registró un descenso
en términos de unidades vendidas, pero no en términos de valor
debido al crecimiento registrado en el mercado militar. Despuésde haber contabilizado las correspondientes cancelaciones,
la entrada neta de pedidos correspondiente al año 2009 ascendió
a 344 helicópteros (en contraposición a los 715 de 2008). Con
cerca de 450 pedidos brutos en 2009, Eurocopter mantuvo
su liderazgo en el mercado civil y paraestatal. A 31 de diciembrede 2009, la cartera de pedidos de Eurocopter era de 1.303 aviones.

ESTRATEGIAEurocopter pretende fortalecer su posición de mercado equilibrando
su cartera de negocios militares y civiles, y aumentando la partede los ingresos generados por las actividades de servicios conel fin de lograr un crecimiento futuro continuo. Para conseguirlo,
Eurocopter está trabajando activamente con el objetivo de:Proseguir el crecimiento interno y la expansión
internacional
La Dirección se concentra en fortalecer la posición de Eurocopter
en aquellos mercados en los que tradicionalmente ya dispone
de una presencia significativa, como las aplicaciones civiles yla seguridad interior en Estados Unidos, así como en continuar
desarrollando su presencia en mercados con potencial decrecimiento como China, India, Sudamérica y Europa del Este.
Parte de esta estrategia está basada en la oferta de productos
de tecnología puntera en todos sus mercados, como el principal
contrato firmado con Brasil para la entrega de 50 helicópteros
EC725 y, previamente, la primera venta exitosa de numerosos
sistemas de helicópteros al ejército de EEUU por parte de un
fabricante no estadounidense. Eurocopter intentará continuar
con esta expansión mediante un crecimiento tanto orgánico como
externo, centrándose en los servicios. Asimismo, Eurocopter
seguirá aprovechando su dilatada experiencia en la cooperación

con industrias locales para el desarrollo de programas y proyectos
conjuntos de producción como en el caso del EC175 con China odel Programa Helicóptero Coreano (Korean Helicopter Programme,“KHP”) en Corea.

Implantar una política de producto y servicios ambiciosa
Al efecto de mantener su liderazgo de mercado y la superioridad
tecnológica, Eurocopter se ve obligada a invertir y renovarde manera continua su gama general de producto, compuesta
de helicópteros militares y civiles. Por ello, la Dirección
está actualmente centrada en (i) fortalecer la posición enel mercado de determinados productos clave como la familiadel Ecureuil, el Dauphin, el EC135, el EC145 y el EC225/725,(ii) promocionar los últimos productos de Eurocopter (el Tigre
y el NH90) y (iii) mejorar su línea de productos (por ejemplo,
desarrollo conjunto del helicóptero civil de peso medio EC175
con China y colaboración con la industria coreana con el fin dedesarrollar el programa militar KHP, así como el desarrollo delprograma series-X (nuevo Dauphin) y el programa tecnológico
Bluecopter en el ámbito del respeto al medio ambiente). Medianteuna combinación de soluciones tecnológicas con capacidades
configurables de alto valor añadido, Eurocopter aspira a ofrecersoluciones eficientes en costes para las variadas necesidades
operativas de un amplio número de clientes civiles y militares
de todos los segmentos del mercado de los helicópteros.
Además, Eurocopter llevará a cabo un gran esfuerzo
de expansión en su oferta de servicios, al efecto de incrementar
la disponibilidad de los helicópteros, así como las prestaciones
operativas de las mismas y la eficiencia en costes en beneficio
de sus clientes, logrando al mismo tiempo mayores márgenes
en contratos a largo plazo mediante la facturación de servicios
de alto valor añadido. Asimismo, Eurocopter se plantea continuar
desplegando sus actividades de formación y mantenimientode programas informáticos, áreas identificadas comode importancia clave para el futuro.

MERCADO

Factores de desarrollo del mercado
El valor de los helicópteros entregados en todo el mundo
aumentó desde la previsión de 8.800 millones de euros en 2008
hasta la previsión de 11.500 millones de euros en 2009, un dato
que en opinión de la Dirección descenderá en 2010. Según losestudios de mercado publicados por The Teal Group, Honeywelly Rolls Royce, se prevé que, entre 2009 y 2018, se construyan
entre 7.000 y 9.500 helicópteros civiles y entre 6.500 y
6.800 helicópteros militares en todo el mundo. Esta previsión,
especialmente en lo que respecta al segmento militar, depende
en gran medida de los amplios programas de desarrollo
estadounidenses.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

41

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

La demanda de helicópteros militares, que normalmente
son mayores y tienen sistemas más sofisticados que loshelicópteros civiles, depende principalmente de consideraciones
presupuestarias y estratégicas, así como de la necesidad derenovar las flotas que se están quedando obsoletas. La Dirección
considera que la avanzada edad de la flota en servicio, laurgencia de una nueva generación de helicópteros equipados con
sistemas integrados y la continua introducción de helicópterosde combate en muchas fuerzas armadas nacionales contribuirán
a estimular la demanda de helicópteros militares en los próximos
años. Recientes programas militares a gran escala, como losrealizados por Australia, Brasil, España, Reino Unido, Corea yel proyecto Nordics Standard Helicopter, han confirmado esta
tendencia. La demanda del sector militar ha estado siempre
sometida a importantes variaciones de un año para otro debido
a la evolución de las consideraciones estratégicas.
El segmento militar es altamente competitivo y se caracteriza
por las limitaciones competitivas impuestas a los fabricantes
extranjeros para acceder a las licitaciones de defensa nacionales,
en algunos casos llegando incluso a impedirse de facto las
importaciones. No obstante, con la introducción del Tigre,
el NH90 y el EC725 y con un enfoque más agresivo antela cooperación industrial internacional, la cuota de mercado deEurocopter a nivel mundial correspondiente a los helicópteros
militares se ha visto incrementada. En 2009, Eurocopter
ocupaba la segunda posición en cuanto a pedidos en el segmento
militar en un mercado aún dominado por los fabricantes
estadounidenses. En este segmento, los principales competidoresde Eurocopter son Agusta-Westland en Europa, y Sikorsky,
Boeing y Bell Helicopter (División de Textron Inc.) en los Estados
Unidos. Además, los fabricantes rusos vuelven a competir tras
una reestructuración completa tanto a nivel comercial comoindustrial. Recientemente, los mercados se han mostrado másagresivos, en particular los de Asia y América Latina. En 2009,las ventas en el sector militar han representado el 48% delvolumen de negocios de Eurocopter.
Los helicópteros vendidos en el sector civil se utilizan para eltransporte de directivos de sociedades, la explotación petrolífera
en alta mar (offshore), así como en diversas aplicaciones
comerciales y de servicio público como los guardacostas,la policía, los servicios de asistencia médica y contra incendios.
Los datos del mercado indican que en 2009 se vendieron
aproximadamente 831 helicópteros civiles de turbina en todo
el mundo. La Dirección prevé que es posible que el valor delas entregas globales en el sector civil descienda en 2010 comoconsecuencia de la crisis económica mundial. Para Eurocopter, el
descenso de entradas de pedidos de helicópteros ligeros en 2009
conducirá a un nivel inferior de producción en 2010, aunquela tasa de producción de helicópteros militares subirá.
En el mercado civil, los principales competidores mundiales deEurocopter son Agusta-Westland, Sikorsky y Bell Helicopter. El
mercado de los helicópteros civiles se ha hecho más competitivo

42 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índiceen los últimos años, al incrementar Sikorsky y Agusta-Westland
su cuota de mercado dentro de las categorías de los helicópteros
pesados y medios.

Clientes y marketing
Alrededor de 2.800 operadores de todo el mundo utilizan
actualmente los helicópteros Eurocopter en 140 países, lo queconstituye una importante base de clientes para las actividadesde servicios postventa de Eurocopter. El 85% de los clientes
de Eurocopter dispone de flotas de entre uno y cuatro helicópteros.
Los principales clientes militares de Eurocopter son los MdDsde los países europeos, así como los MoDs de los países de Asia y
Estados Unidos. En el mercado civil y paraestatal, Eurocopter poseeuna cuota de mercado líder en Europa, Estados Unidos y Canadá.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter le han
convertido en la elección favorita de los clientes más importantes.
Las compañías más importantes del mundo especializadas
en servicio de plataformas offshore (Bristow, CHC, Era, PHI, etc.)
utilizan helicópteros de Eurocopter para el transporte de viajeros
y suministros a la industria petrolífera y del gas. En el mercado
de la asistencia médica de urgencia, los helicópteros Eurocopter
dominan la flota de los grandes operadores como Air Methods
en Estados Unidos y ADAC en Alemania. Otros cuerpos oficiales
muy exigentes en cuanto a la calidad de servicio, como la policía
y las fuerzas armadas, han depositado también su confianza
en los productos Eurocopter.
La estrategia mundial de Eurocopter se basa en la magnitudde su gran red internacional. Actualmente, la red incluye
20 filiales extranjeras, complementadas por una red dedistribuidores autorizados y de centros de servicio destinados aconseguir el mayor número de clientes potenciales y reales. En
2009, Eurocopter reforzó su red de filiales mediante la creaciónde Eurocopter Japan a través de la adquisición de su anterior
distribuidor en el país y de la compra de una participación
mayoritaria en el negocio de mantenimiento de helicópteros de
ANAM. Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su experiencia
en materia de producción bajo licencia, de coproduccióny de subcontratación y ha establecido relaciones con socios
industriales y proveedores en más de 35 países.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Productos existentes
Eurocopter ofrece una gama completa de helicópteros que abarca
prácticamente la totalidad del espectro del mercado civil ymilitar, gama que se perfecciona continuamente con tecnologías
punteras. Esta gama de productos incluye helicópteros ligeros
de motor único, bimotores ligeros, helicópteros de capacidad
media y de capacidad media-pesada; además, se basa en una seriede plataformas de nueva generación concebidas para adaptarse aaplicaciones militares y civiles. Además los productos comparten
un número de características técnicas como seña de identidad
de un grupo.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

ÍndiceEn la siguiente tabla se muestra la actual línea de productos de Eurocopter, compuesta por helicópteros optimizados para diversos tipos
de misión:
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC120 “Colibri”

Empresarial/Privado, Entrenamiento civil y militar

De un solo motor (Familia “Ecureuil”)
AS350 “Ecureuil”/AS550 “Fennec”

Paraestatal*, Servicios Públicos Civiles y Militares**, Empresarial/Privado

EC130

Turismo, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
AS355NP/AS555

Paraestatal*, Servicios Públicos, Empresarial/Privado

EC135/EC635
EC145/LUH (UH-72)

Urgencias Médicas, Paraestatal*, Petróleo y Gas, Empresarial/Privado
Servicios Públicos Civiles y Militares**, Urgencias Médicas, Paraestatal*, Servicio continuo de transporte

Medium (Familia “Dauphin”)
AS365 “Dauphin”/AS565 “Panther”
EC155

Paraestatal* (en particular Guardacostas y SAR), Petróleo y Gas
Empresarial/Privado, VIP, Petróleo y Gas, Paraestatal*, Servicio continuo de transporte

Capacidad media-pesada
AS332 “Super Puma”/AS532 “Cougar”
EC225/EC725
NH90 (TTH/NFH)

Transporte Militar, Petróleo y Gas, Servicio continuo de transporte
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Petróleo y Gas, VIP
SAR, SAR-combate, Transporte Militar, Naval

Específico
Tigre

Combate, Reconocimiento armado/Escolta*

Las actividades paraestatales incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas yservicios de urgencias médicas prestados por entidades públicas.
** El Uso Civil comprende diversos tipos de actividad comercial como obras en altura, ENG (Vigilancia de Transmisiones Radioeléctricas), así como transporte de pasajeros y carga.

Productos civiles. Eurocopter ha llevado a cabo un consistente
esfuerzo para renovar y actualizar su gama de productos civiles
con el propósito de defender y fortalecer su posición competitiva
en el segmento civil. Durante años, Eurocopter ha comercializado
con éxito internacionalmente productos nuevos como el EC120,
aparato ligero de un solo motor, y el EC135, bimotor ligero, asícomo helicópteros actualizados de forma significativa como el
EC155, última evolución del helicóptero de peso medio Dauphiny el EC145. La última edición de la familia de helicópteros
pesados es el EC225. Está diseñado para el transporte depasajeros, en particular, Petróleo y Gas y VIP, pero además paramisiones de servicio público, como búsqueda y rescate (SAR).
En 2009, Eurocopter recibió 322 pedidos firmes para su línea dehelicópteros civiles (incluidas las respectivas versiones militares
derivadas), y entregó a sus clientes un total de 536 helicópteros.
Programa de Light Utility Helicopter (LUH ) . El ejército de
EEUU ha seleccionado el UH-72A Lakota (un derivado militardel modelo civil EC145) como su LUH de nueva generación,
con unas compras programadas de 345 aparatos a lo largo de un
período de diez años, con un valor total de más de 2.000 millonesde dólares estadounidenses referido al ciclo de vida del producto.
En 2006, el ejército de los Estados Unidos realizó un pedido
de 42 aviones, seguido de un pedido adicional de 43 aviones
en 2007, 39 en 2008 y 51 en 2009. En 2009, de las 96 entregas
realizadas conforme al calendario previsto para finales de 2009,40 fueron LUH. Todas las entregas fueron realizadas desde lanueva planta de American Eurocopter en Columbus, Mississippi.

Productos nuevos en proceso de desarrollo
Los programas de desarrollo actualmente en curso en
el segmento militar y civil incluyen (i) el NH90, helicópterode transporte militar con más de 20 versiones para aplicaciones
tácticas y navales, así como de reconocimiento y búsqueda
durante el combate, (ii) la versión HAD del helicóptero Tigre,(iii) el KHP para usos militares y (iv) el EC175, como se
describe más adelante.
NH90. Diseñado para un uso multimisiones moderno y parauna mayor eficiencia en costes a lo largo de toda su vida útil,el NH90 surge como resultado del desarrollo de un helicóptero
polivalente para aplicaciones tanto de transporte táctico (TTH)como navales (NFH). El programa, que ha sido financiado
principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano yholandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por Eurocopter,
Agusta-Westland en Italia y Fokker Services en los Países
Bajos como socios en Nato Helicopter Industries (“NHI”), en
proporción directa a los compromisos de adquisición asumidos por
sus países. La participación de Eurocopter en NHI es del 62,5%.
La producción comenzó en el año 2000, con 15 entregas en 2009
(cinco para Alemania, dos para Italia, dos para Finlandia, dospara Suecia y cuatro para Australia) para un total de 40 entregas
acumuladas a finales de 2009. En 2009, Eurocopter recibió un
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

43

1INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

pedido de la Agencia Francesa de Compras para la Defensa (DGA)
relativo a un segundo lote de 22 aviones, ascendiendo la carterade pedidos firmes del NH90 a 489 pedidos a finales de 2009.
El NH90 se ha convertido rápidamente en la principal referencia
de helicóptero militar táctico para las fuerzas armadas de todo
el mundo, con pedidos de 23 diferentes versiones realizados
por 14 países. El fuerte éxito comercial del NH90, unido a lacomplejidad de un avión tan moderno y la gestión de contactos
entre la industria y los clientes, ha supuesto nuevos y numerosos
retos en materia de gestión de programas y de presión en losmárgenes. Al efecto de poder gestionar estos retos con mayor
eficacia, Eurocopter puso en marcha un plan de acción en 2008
para revisar la dirección de programas (incluyendo la reorganización
industrial), rediseñar la gestión de contratos y reestructurar losprocesos industriales (poniendo énfasis en la simplificación detareas, una atribución de responsabilidad más clara y respuestas
más ágiles) que obtuvo resultados positivos en 2009.
Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate Tigre
incluye cuatro versiones basadas en el mismo fuselaje: el HAP(cañón en torreta, cohetes y misiles aire-aire) del que Francia ha
cursado un pedido de 40 aparatos; el UHT (misil anticarro, misilaire-aire, cañón axial y cohetes) del que Alemania ha cursado
un pedido de 80 aparatos; el ARH (misil antitanque, cañón en
torreta y cohetes) del que Australia ha cursado un pedido de
22 aparatos; y el HAD (misil antitanque, misil aire-aire, cañón en
torreta, cohetes, y aviónica y motor avanzados) del que España yFrancia han cursado pedidos de 24 y 40 aparatos respectivamente.
En 2009, el Tigre, desplegado en Afganistán por las Fuerzas
Armadas francesas, ha demostrado una fiabilidad y una capacidad
de mantenimiento sin igual en el escenario de operaciones.
En 2009 se realizaron siete entregas del Tigre (cinco a Francia,
una a Alemania y una a Australia), de un total de 55 entregas
a finales de 2009.
KHP. El gobierno coreano escogió a Eurocopter como socioprincipal de Korea Aerospace Industries (“KAI”) en el nuevo
programa KHP para el desarrollo del primer helicóptero detransporte militar de Corea de la clase de 8 toneladas métricas.
Los seis años de la fase de desarrollo del KHP irán desde2006 hasta 2011. Durante los siguientes diez años de fase deproducción, se prevé la fabricación de 245 helicópteros. Comosocio principal de KAI, Eurocopter cuenta con una participacióndel 30% en la fase de desarrollo y del 20% en la de producción.
Eurocopter y KAI tienen la intención de crear una filial para que
comercialice la versión para la exportación del KHP. En 2009,el éxito de la puesta en funcionamiento del primer prototipo
demostró que el programa se ajustaba al calendario.
El EC175. Eurocopter y la corporación china AVIC II lanzaron eldesarrollo y la fabricación (al 50%) del EC175, un helicóptero civilde la categoría de seis toneladas, que ampliará la gama de productosde ambos socios. La fase de desarrollo de cinco años comenzó
en 2006. En 2008, el EC175 fue presentado en la Heli-Expo

44 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicecelebrada en Estados Unidos, lo que condujo a la firma de una carta
de intenciones con 13 operadores para un total de 111 aparatos.
El montaje del primer prototipo comenzó a finales de 2008 en
Marignane, tras la entrega de la primera estructura de célula porparte del socio chino. En 2009, el EC175 realizó su vuelo inaugural,
respetando el calendario, los resultados y costes previstos. Se prevé
que la entrega del primer helicóptero EC175 se produzca en 2012.

Servicio al cliente
A 31 de diciembre de 2009, los helicópteros Eurocopter
constituían el segundo mayor parque mundial, con más de
10.500 helicópteros en servicio en todo el mundo. Comoresultado, las actividades de apoyo al cliente necesarias para
atender este gran parque supusieron el 35% del volumen deventas de Eurocopter en 2009. Dichas actividades consisten
principalmente en la formación, el mantenimiento, la reparación
y el suministro de piezas de repuesto. Con el fin de proporcionar
un servicio eficaz en todo el mundo, Eurocopter ha puesto en
marcha una red internacional de servicios a través de sus filiales,
distribuidores autorizados y centros de servicio. Además, con el
fin de satisfacer la demanda global de los clientes, Eurocopter
está ampliando la gama de servicios que presta a sus clientes.
En 2009, Eurocopter inauguró dos centros de atención al cliente:
uno en Hong Kong para la región Asia-Pacífico y uno en Dallaspara las Américas. En lo referente a la formación, tras la creación
en 2004 de una sociedad de servicios de formación de Eurocopter
en Bueckeburg, Alemania, para desarrollar, producir y utilizar lossimuladores completo de misión en vuelo para la formación depilotos de NH90, los simuladores fueron declarados “Listos parasu aceptación” en 2009. Paralelamente, durante el año se lanzarono utilizaron por primera vez otros simuladores de vuelo.
Eurocopter pretende mejorar constantemente la calidad de losservicios que ofrece, como las entregas de piezas de recambio,
situándose el porcentaje de entregas a tiempo en 2009 en cercadel 85%.

PRODUCCIÓN
Las actividades industriales de Eurocopter se desarrollan en cinco
emplazamientos principales, dos en Francia, dos en Alemania
y uno en España. Las instalaciones francesas se encuentran
en Marignane, en el sur de Francia y en La Courneuve, cerca deParís. Las instalaciones alemanas se encuentran en Donauwörthy Ottobrunn, cerca de Múnich. Las instalaciones españolas
se encuentran en Albacete.
Constituida en 2007, la nueva planta de Eurocopter Españade Albacete es responsable de la producción de los fuselajes
de cola del EC135 y del Tigre, así como del fuselaje frontal parael NH90. La planta aloja las líneas de montaje finales para los
EC135 destinados al mercado español y la versión española HAD
del Tigre a partir de 2008, así como el NH90 en versión TTH
para el Ministerio de Defensa español.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Tras la importante ampliación de la planta de Columbus
de American Eurocopter en Mississippi siguió incrementando
la fabricación, el montaje y la entrega del LUH. La actividad
industrial comenzó en 2006 con el montaje y las entregas del LUH
y en estos momentos se encuentra en pleno proceso de fabricación
tras haber concedido la Administración Federal de Aviación su
autorización. Las actividades de la planta de Columbus también
incluyen la producción y montaje del AS350 y del EC120 parael Servicio Arancelario y de Patrulla de Fronteras de EE.UU., asícomo asistencia para la modernización de la flota de helicópteros
Dolphin del Servicio de Guardacostas de EE.UU.

2

3

4

5



1

ÍndiceEn general, las entregas de helicópteros en serie disminuyeron
aproximadamente un 5% en 2009, y se prevé que sigan haciéndolo
en 2010 (aunque manteniéndose por encima de 500 unidades
al año) antes de volver a incrementarse en 2011. Eurocopter
tiene la intención de continuar la expansión internacional desu cadena de suministros global sobre todo mediante la búsquedade proveedores de bajo coste que facturen en dólares, intentando
al mismo tiempo racionalizar su red de suministros e incrementar
la eficacia de su organización industrial interna.

1.1.4 Astrium
INTRODUCCIÓN Y VISIÓN GENERAL
Astrium diseña, desarrolla y fabrica satélites, infraestructuras
orbitales y sistemas de lanzadores y presta servicios espaciales.
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales
y servicios asociados. En 2009, Astrium registró un volumen
de ventas de 4.799 millones de euros, lo que representa
el 11,2% del volumen de ventas total de EADS.
Astrium consta de tres unidades de negocio principales:
Astrium Satellites, Astrium Space Transportation y Astrium
Services. Astrium también presta servicios de lanzamiento,a través de sus participaciones en Arianespace (lanzadora delAriane 5), Starsem (lanzadora del Soyuz) y Eurockot (lanzadoradel Rockot), así como servicios vinculados a los satélites
de telecomunicaciones y de observación de la tierra, a travésde filiales mayoritariamente participadas o al 100% tales como
Paradigm Secure Communications, Infoterra y Spot Image.

ESTRATEGIA
Con su sólida presencia en los cinco países europeos que cuentan
con programas espaciales activos (Francia, Alemania, Reino
Unido, España y Holanda), Astrium es la única sociedad europeaque ofrece toda la gama de competencias en todos los campos
de la industria espacial (satélites, lanzadores, infraestructuras
orbitales y servicios). La estrategia de Astrium consiste en trabajar
en estos activos estratégicos fundamentales y reforzar su posición
en el mercado. En particular, a pesar de que los mercados delanzadores y satélites se mantienen estables, Astrium ha logradoconstruir con éxito una actividad de servicios que se espera aportela mayor parte de su desarrollo en los próximos años.

Generar un crecimiento rentable en un mercado estable
En la actualidad el gasto institucional y militar en actividades
espaciales se mantiene estable en Europa, debido a laslimitaciones presupuestarias existentes. Existe también una
competencia muy fuerte en los mercados comerciales delanzadores y satélites de telecomunicación, sobre todo teniendoen cuenta los mínimos de cotización del dólar estadounidense
frente al euro durante la mayor parte de 2009. En una coyuntura
de mercado tan difícil, Astrium actúa con arreglo a la estrategia
siguiente:> En lo referente al lanzador Ariane y al sistema de misiles
M51, Astrium Space Transportation ha tratado de racionalizar
y hacer más eficiente su actividad asumiendo funciones
de contratista principal (a diferencia de proveedor principal yarquitecto industrial en exclusiva). Esto ha contribuido en granmedida a aumentar la fiabilidad y la eficacia en costes dedichos productos. Además, EADS Astrium es en la actualidad
el segundo accionista más importante de Arianespace con
una participación del 30,5%, por detrás de la Agencia Espacial
Francesa (“CNES”). Astrium Space Transportation continuará
desarrollando este liderazgo para atender mejor a sus clientes.
> En lo que respecta a satélites y servicios, Astrium haperseguido durante los últimos años el objetivo de avanzar
desde una condición de mero proveedor de sistemas hasta
la de proveedor líder de servicio de satélites en los ámbitosde las comunicaciones seguras, la observación de la tierra
y la navegación. En 2009, la consecución de un servicio
operativo pleno de un sistema seguro de comunicaciones
militares mundiales por satélite, primordialmente para el MdD
del Reino Unido, todo un hito, y el éxito del envío en órbita
del primer satélite de comunicaciones seguras para las Fuerzas
Armadas de Alemania (Bundeswehr), constituyen importantes
pasos adelante. En el futuro, Astrium intentará ampliar
su oferta de soluciones innovadoras, altamente competitivas
y hechas a medida para un enlace directo entre extremos
en el ámbito de las comunicaciones seguras. Asimismo
aspira a afianzar su posición en los servicios de observación
terrestre y a fortalecer su presencia en el sector de los serviciosde navegación por satélite.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

45

1INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



ÍndicePasar a ser un referente de rentabilidad en Europa

Mercado

La Dirección de la Sociedad tiene el compromiso de implementar
medidas adicionales para mejorar la rentabilidad y la innovación(“Inovex” para Astrium Satellites, “Boost+” para Astrium
Space Transportation y “Services Improvement” para Astrium
Services) en el marco de las iniciativas de integración y ahorrode costes “Power8 Plus” y Future EADS lanzadas por EADS.
Se espera que estas medidas den origen a una mejora sostenida
de los márgenes en el tiempo.

El mercado de la fabricación de satélites comerciales
de telecomunicaciones es altamente competitivo, y las decisiones
de compra por parte de los clientes basadas en los precios,la experiencia técnica y las referencias anteriores. Astrium
Satellites posee una cuota de mercado aproximada a nivel
mundial del 23% según estimaciones internas, y sus principales
competidores son los estadounidenses Loral, Boeing y
Lockheed Martin, Thales Alenia Space (TAS) de Francia e Italia
y la empresa Information Satellite Systems Reshetnev de Rusia.
Según la Dirección el mercado de satélites de comunicaciones
se caracteriza por un crecimiento lento pero sostenido,
cuya evolución depende de factores como (i) una creciente
demanda de telecomunicaciones, incluyendo Internet, losmultimedia y necesidades militares, así como (ii) una mayor
demanda de substitución de productos obsoletos. A la vista
de una competencia cada vez más intensa, Astrium Satellites
intentará consolidar su posición en este mercado.

ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites es líder mundial en diseño y fabricaciónde sistemas de satélites, cargas útiles, infraestructura de tierra yequipos espaciales destinados a una amplia gama de aplicaciones
civiles y militares. Siendo el contratista principal de cerca
de 90 satélites de comunicación, Astrium Satellites es un sociopredilecto para la mayor parte de los operadores más prestigiosos
del mundo. El negocio de Astrium Satellites abarca las cuatro
categorías de los sistemas de satélite descritas a continuación:> Los satélites de telecomunicaciones, los cuales tienen múltiples
aplicaciones, entre las que figuran los enlaces telefónicos delarga distancia o móviles, la teledifusión y la radiodifusión, latransmisión de datos, los multimedia y la conexión a Internet.
Pueden utilizarse para aplicaciones civiles o militares.
> Los satélites de observación, los cuales permiten recopilar
información para un gran número de ámbitos como la
cartografía, la meteorología, el seguimiento de las evoluciones
climáticas, la gestión agrícola y silvícola, la gestión de losrecursos minerales, energéticos e hidráulicos, así como las
aplicaciones de vigilancia militar.
> Los satélites científicos, los cuales son productos hechos amedida adapatados a las características especiales de la misión
que se les confía. Se utilizan por ejemplo para la observación
astronómica de las fuentes de radiación del universo, la
exploración de los planetas y el estudio de las ciencias dela tierra.
> Los sistemas de satélites de navegación, los cuales emiten
señales que permiten a los usuarios determinar su posición
geográfica con gran precisión, y revisten una importancia
cada vez mayor en muchos sectores de actividad comercial,
tales como las líneas aéreas, los operadores de transporte
por tierra, mar y aire, los servicios de emergencia por mar
y aire, la agricultura y la pesca, el turismo y las redes detelecomunicaciones.
A finales de 2008, Astrium adquirió Surrey Satellite Technology
Limited (SSTL), la innovadora empresa nacida de la Universidad
de Surrey, ampliando de este modo su gama de productos a lossatélites de pequeño tamaño y a los subsistemas en el mercado.

46 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

En el mercado de los satélites de observación, científicos y denavegación, la competencia en Europa está organizada a nivel
nacional o multinacional (Agencia Espacial Europea ,“ESA”,
Eumetsat). En el último caso, a menudo se aplica una política
equitativa, en virtud de la cual los contratos se adjudican aproveedores nacionales en proporción a la respectiva aportación
económica realizada por sus gobiernos. Además, se estádesarrollando una demanda de exportación importante en lo
que respecta a los sistemas de observación de la tierra, en losque EADS es en la actualidad el único proveedor importantea nivel europeo. Además, algunas agencias públicas civiles,
incluida la ESA, manifiestan una necesidad cada vez mayor desatélites de observación terrestre en el marco de los programas
medioambientales europeos. La Dirección de la Sociedad confía
en que el mercado permanezca estable a medio plazo.
Por último, en el mercado de los satélites militares, se ha
producido un ascenso de la demanda de satélites detelecomunicaciones y observación. En los últimos años, han
quedado patentes las deficiencias en las capacidades militares
que se padecen en los países europeos en este campo, mientras
ha crecido la necesidad de estar preparados frente a potenciales
amenazas. El contrato Skynet 5/Paradigm en Reino Unido, el
contrato alemán Satcom BW, el contrato Yahsat de EAU y otros
contratos para desarrollos en Francia ponen de manifiesto lastendencias de crecimiento en este mercado.

Productos
Astrium ofrece a sus clientes sistemas de satélites llave en manoa través de una red de filiales de propiedad exclusiva entre
las que figuran (i) Astrium España, proveedora de plataformas,
antenas espaciales, mecanismos extensores y subsistemas dearnés para satélites de telecomunicaciones, (ii) Tesat (Alemania),
especializada en subsistemas y equipos electrónicos paratelecomunicaciones, (iii) EADS Sodern (Francia), que suministra

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

sensores para satélites, y (iv) Dutch Space (Países Bajos),productora de paneles solares y otros artículos especializados.
Satélites de telecomunicaciones. Astrium Satellites fabrica satélites
de telecomunicaciones para aplicaciones fijas y móviles y servicios
de difusión directa al hogar. Los satélites geoestacionariosde telecomunicaciones de EADS se basan en plataformas dela familia EUROSTAR (63 pedidos hasta la fecha), cuya versión
más reciente es EUROSTAR 3000.
Astrium Satellites consiguió, en 2009, siete pedidos de satélites
comerciales (lo cual equivale a una cuota de mercado mundialdel 23%), todos ellos basados en la plataforma EUROSTAR(Arabsat 5C & 6B para Arabsat, Atlantic Bird 7 para Eutelsat,
Astra 2E/2F/2G & 5B para SES). En 2009 se lanzaroncon éxito dos satélites comerciales y un satélite militar detelecomunicaciones: Hotbird 10 para Eutelsat (Febrero de 2009),
Amazonas 2 para Hispasat (Octubre de 2009) y SatCom BW1
para el Ejército alemán (Octubre de 2009).
Satélites científicos y de observación. Astrium Satellites es el
principal proveedor europeo de sistemas de observación terrestre
por satélite para aplicaciones civiles y militares. En este ámbito,
los clientes se benefician de forma significativa de los elementos
comunes a los programas civiles y militares de Astrium Satellites.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gamade plataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos yde radar y equipos del segmento terrestre para la gama completa
de aplicaciones remote-sensing, operaciones y servicios. Astrium
Satellites es el principal contratista de la mayor parte de losprogramas de observación de ESA y CNES. En particular,
es el principal contratista de (i) la serie Spot de plataforma
multimisión, en uso en 15 satélites europeos de observación
terrestre y reconocida como norma común; (ii) Metop, un sistemade satélite meteorológico de órbita polar de próxima generación,
lanzándose en 2006 el primero de los tres previstos; (iii) Pleiades,
dos satélites pequeños de observación terrestre de gran agilidad
para aplicaciones civiles y militares, que se prevé lanzar en 2010;(iv) Swarm, un satélite climatológico que sigue la evoluciónde los campos magnéticos terrestres; (v) Cryosat 2, un satélite
radar diseñado para controlar el grosor de las capas polares;(vi) Tandem X, un satélite de imágenes, (vii) Bepi Colombo, una
sonda espacial para la observación de Mercurio; y (viii) Seosaty Seosar, un sistema de radar para la observación terrestre parael Gobierno español.
En 2009, se vendió un satélite de observación (Seosat) al Centro
para el Desarrollo Tecnológico Industrial español y dos satélites
de observación terrestre (Spot 6 y Spot 7) a Spot Image, filial de
Astrium Services. En diciembre de 2009, también se lanzó conéxito el satélite de observación terrestre militar Helios 2B parala Agencia Francesa de Compras para la Defensa (DGA).
Además, en octubre de 2009, Astrium y KGS, la compañía
nacional a cargo del desarrollo del programa espacial de Kazajstán,

2

3

4

5



1

Índicefirmaron un acuerdo relativo a dos satélites de observación
terrestre y los documentos fundacionales para la creaciónde una joint venture para la construcción de unas dependenciasde montaje, integración y ensayos en Astana.
Satélites de navegación. Posteriormente a la resolución tomada
a finales de 2007 por la Unión Europea para continuar
adelante con el desarrollo del sistema global de navegación por
satélite “Galileo”, la ESA tiene ahora el cometido de adquirir
directamente los componentes necesarios (segmento espacial,
segmento en tierra, soporte de sistemas, cohetes lanzadores, etc.).
Con respecto a los satélites necesarios para la fase de validacióndel programa, Astrium lanzó con éxito el satélite Giove B, que
cumplirá su segundo año en órbita en abril de 2010. Astrium
también es responsable de la fase de validación en órbita(in-orbit validation, “IOV”) de Galileo para comprobar el sistemade navegación vía satélite en condiciones de misión reales. Lafase IOV cubre la construcción de los primeros cuatro satélites
de la constelación y parte de la infraestructura de tierra deGalileo, seguidas por la verificación de dicho sistema parcial.
Satélites militares. Además de la actividad de observación militar
terrestre, Astrium Satellites está activo en el mercado por otras
varias aplicaciones avanzadas. Estos sistemas demuestran elpapel líder de Astrium en las licitaciones de sistemas complejos,poniendo de manifiesto la utilización eficaz de las sinergias entre
las actividades espaciales y de defensa de Astrium.

ASTRIUM SPACE TRANSPORTATION
Astrium Space Transportation es el especialista europeo
en infraestructuras y transporte espacial. Diseña, desarrollay fabrica los lanzadores Ariane 5, el laboratorio Columbus
y el transportador ATV para la Estación Espacial Internacional(“ISS”), misiles balísticos para las fuerzas disuasorias francesas,
sistemas de propulsión y equipos espaciales.

Infraestructuras orbitales
El segmento de las infraestructuras orbitales en las que opera
Astrium Space Transportation comprende sistemas espaciales
tripulados y no tripulados. El ámbito de actividad más importantede este sector está constituido por la ISS, así como por los
programas de desarrollo de vehículos y equipos y servicios
relacionados. Astrium Space Transportation es el principal
contratista en virtud de un contrato con la ESA relativo a dos
elementos claves de la ISS: el laboratorio del Complejo Orbital
Columbus (“COF”) y el ATV.
MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales
procede básicamente de agencias espaciales que se benefician
de financiación pública, y en particular de la ESA, la NASA,la Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos COF y ATV, la ESA
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

47

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

también se encarga de las piezas adicionales de la ISS paralas fases de construcción y operación de la estación. Por otra
parte, agencias espaciales nacionales, como la DLR y la CNES,
participan en el campo de las instalaciones experimentales
que se utilizarán a bordo de la ISS.
Productos
Astrium Space Transportation es el contratista principaldel desarrollo y de la integración del COF. El COF es unmódulo presurizado con un sistema independiente de soporte
vital. El COF fue transportado hasta la Estación Espacial
Internacional el 7 de febrero de 2008. Proporciona un entorno
de investigación completo en condiciones de microgravedad(ciencia de los materiales, medicina, fisiología humana, biología,
observación terrestre, física de fluidos y astronomía) y sirvecomo banco de pruebas para las nuevas tecnologías.
Astrium Space Transportation es también el contratista
principal para el desarrollo y la fabricación del ATV, diseñado
para transportar combustible y mercancías hasta la ISS, y para
proporcionar capacidad de reignición y una solución para laeliminación de residuos. El primer ATV, denominado “Jules
Vernes”, se lanzó en marzo de 2008, y se acopló a la ISS. Tras
permanecer seis meses en órbita, se desacopló de la ISS yardió en el momento de entrar en contacto con la atmósfera.
El segundo ATV, el “Johannes Kepler”, está siendo sometido
a pruebas en este momento para verificar su aptitud para elvuelo y su funcionalidad, estando prevista su fecha de entregapara noviembre de 2010. Tanto la producción de las unidadesde ATV dos a cinco, como los preparativos y ejecución de la
misión son parte integrante del contrato que abarca la operación
y el suministro de los componentes europeos de la ISS.

Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos
de infraestructuras orbitales y sondas interplanetarias) dependen,para ser puestos en órbita, de lanzadores de múltiples etapas
que se consumen durante el lanzamiento propulsados por cohetes.
Astrium Space Transportation desarrolla dos tipos de actividades
diferentes: (i) el diseño y la fabricación de lanzadores para uso
civil y militar y (ii) la prestación de servicios de lanzamiento por
medio de sus participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
Astrium Space Transportation es el único contratista principal
para el sistema Ariane 5, y se encarga de entregar a Arianespace
un vehículo completo y totalmente probado. Astrium SpaceTransportation proporciona además, todas las fases del Ariane 5,el área de carga de equipos, el software de vuelo, así como
numerosos subensamblajes. Por otra parte, Astrium SpaceTransportation es el contratista principal para los sistemas
de misiles balísticos destinados al estado francés. Se encargadel desarrollo, la fabricación y el mantenimiento de los misiles
M45 y M51 lanzados desde submarinos y de los sistemas
operativos relacionados.

48 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceMercadoDurante los últimos años han tenido lugar cambios sustanciales
en el mercado de los servicios comerciales de lanzamiento.
Las sociedades y organismos nacionales de Rusia incrementaron
considerablemente el precio de sus lanzadores, haciendo que
los lanzadores occidentales pasaran a ser más competitivos enel mercado. La Dirección estima que el mercado al que pueden
acceder en el ámbito de los servicios comerciales de lanzamiento
seguirá manteniéndose probablemente en 20/25 cargas útiles
anuales, compuesto principalmente por el lanzamiento desatélites de telecomunicaciones geoestacionarios. No obstante,
debido a diversos factores (como los avances tecnológicos yla consolidación de clientes), esta cifra sigue siendo volátil.
Este mercado no incluye los servicios de lanzamiento
institucionales destinados a las agencias gubernamentales
y militares estadounidenses, rusas y chinas.
En el área de la defensa nacional, Astrium Space Transportation
ha sido proveedor exclusivo de misiles balísticos del Estado
francés desde comienzos de los años sesenta. Además
de la producción y del desarrollo financiado por el estado,
Astrium Space Transportation realiza un trabajo sustancial demantenimiento en el arsenal de misiles balísticos, para garantizar
la capacidad operativa de los sistemas durante toda la vida de losequipos, que puede prolongarse durante varias décadas. Astrium
Space Transportation proporciona también soporte in-situ
al ejército francés. Finalmente Astrium Space Transportation
trabaja en cooperación con otras entidades en un contrato de
la OTAN relativo a arquitectura para defensa contra-misiles.
Productos y servicios
Servicios de lanzamiento. Astrium Space Transportationinterviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a travésde sus participaciones en Arianespace (para los lanzadores
pesados), Starsem (para los lanzadores medios) y Eurockot(para los lanzadores ligeros).
> Arianespace. Astrium Space Transportation, con una
participación del 30,5% en Arianespace (directa e indirecta)
es el segundo accionista mayoritario de Arianespace y su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuantoa cartera de pedidos. A finales de 2009, Ariane había lanzado
un total de 277 satélites. Arianespace distribuye y vendeel lanzador Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos
desde el centro espacial de Kourou, en la Guayana francesa.
En 2009, Arianespace obtuvo trece nuevos contratos
comerciales que representan más del 50% del mercado
disponible, y tres contratos institucionales. Arianespace
llevó a cabo siete lanzamientos del Ariane, que sirvieron para
poner en órbita nueve satélites comerciales y tres satélites
institucionales. Desde 1999, cuando se llevó a cabo el primer
lanzamiento comercial de Ariane 5, se han lanzado con éxito
49 cohetes Ariane 5.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

> Starsem. Astrium Space Transportation posee directamente
un 35% de Starsem, una sociedad de Derecho francés, junto
con Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la
Oficina Central Rusa de diseño especializado “Progress” (25%).
A través de Arianespace, Starsem comercializa los servicios
de lanzamiento prestados por los lanzadores Soyuz para naves
espaciales de peso medio en órbitas bajas o síncronas solares,
así como para misiones interplanetarias. Están avanzando lospreparativos de la rampa de lanzamiento en Kourou, y los dos
primeros lanzamientos (que llevará a cabo Arianespace) estánprevistos para 2010.
> Eurockot. Astrium Space Transportation (51%) y Khrunichev(49%) controlan de forma conjunta Eurockot Launch Services,
sociedad que presta servicios de lanzamiento de pequeños
satélites en órbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot,
derivados de los misiles balísticos SS-19.
Lanzadores comerciales. Astrium Space Transportation fabrica
lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrolloen el marco de los programas Ariane. Los estados miembros
financian a través de la ESA el desarrollo de los lanzadores
Ariane y tecnologías relacionadas.
Astrium Space Transportation ha sido el único contratista
principal del sistema Ariane 5 desde 2004. A la vista del éxito
comercial del Ariane 5, Astrium Space Transportation firmó
en 2009 un contrato con Arianespace para la producción de35 lanzadores Ariane 5, adicionales al lote de 30 lanzadores
Ariane 5 adquiridos en 2004.
Misiles balísticos. Astrium Space Transportation es la única
Sociedad de Europa que diseña, fabrica, ensaya y presta
mantenimiento de misiles balísticos. En virtud de sus contratos
con el Estado francés, Astrium Space Transportation ha
producido la serie MSBS para lanzamientos desde submarinos(M1, M2, M20, M4 y M45), así como las instalaciones delanzamiento en la base naval de Brest. El M45 se despliega abordo del submarino nuclear francés de misiles balísticos denueva generación. Astrium Space Transportation se encargadel mantenimiento operativo del sistema de misiles M45,
colaborando con las Fuerzas Armadas francesas hasta el final
de su vida operativa.
Astrium Space Transportation también ha sido contratada para
desarrollar el M51, un nuevo sistema de misiles estratégico para
submarinos con mayores capacidades técnicas y operativas. El
tercer y último disparo de prueba de este nuevo misil se llevó acabo con pleno éxito en noviembre de 2008. A finales de 2004,
el Ministerio de Defensa francés adjudicó a Astrium SpaceTransportation un contrato relativo a la fase de producción delM51 y a las instalaciones de pruebas de alcance con un contrato
marco de más de 3.000 millones de euros. A finales de 2006, el
Ministerio de Defensa francés adjudicó un contrato para fabricar
una versión mejorada por un importe superior a 200 millones

2

3

4

5



1

Índicede euros, contribuyendo a garantizar las capacidades tecnológicasa largo plazo de Astrium Space Transportation en este campo.

ASTRIUM SERVICES
Astrium Services ofrece soluciones innovadoras, altamentecompetitivas y hechas a medida en los ámbitos de lascomunicaciones seguras, la observación terrestre y la navegación
por satélite. Este proveedor europeo de servicios integrales para
satélites de comunicaciones militares suministra tecnología decomunicaciones seguras para los satélites de un buen número
de países. Además, intenta ser un referente principal en el ámbito
de la navegación vía satélite a través de su actividad en “Galileo”,
después de que la UE se haya ratificado en su apoyo a este
programa.

Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003 el Ministerio de Defensadel Reino Unido seleccionó a Paradigm para el suministro deun servicio de comunicaciones militares globales por satélite
destinado a la próxima generación de su programa Skynet 5.
Este contrato, en virtud del cual Paradigm ahora posee y
explota la infraestructura de comunicación militar por satélite
británica, permite al Ministerio de Defensa del Reino Unido
realizar pedidos y pagar por los servicios requeridos. Al ofrecer
un catálogo de servicios, Paradigm proporciona soluciones decomunicación diseñadas a medida para el teatro de operaciones
desde la base, para servicios de voz, datos y vídeo, ofreciendodesde un único canal de voz hasta un sistema de seguridad
integral que incorpora gestión de terminales y de red. Paradigm
ofrece además servicios de asistencia, garantizando que las tropas
desplegadas puedan llamar a casa y utilizar Internet. Los dos
primeros satélites Skynet 5 se lanzaron en 2007 y el tercero fue
transportado en 2008, permitiendo al Ministerio de Defensadel Reino Unido declarar un servicio operativo pleno en 2009.
En Alemania, un equipo dirigido por Astrium Services se
encargará de suministrar los primeros satélites especializados
alemanes para una red de comunicaciones seguras. Dos satélites
para frecuencias militares y un segmento general en tierra para
manejo de usuario serán puestos a disposición de las Fuerzas
Armadas de Alemania (Bundeswehr), recurso para ser utilizado
por unidades desplegadas en misión, con servicios de voz,
fax, datos, video y aplicaciones multimedia. El primer satélite
(ComSat BW1) se lanzó en noviembre de 2009, y se prevé queel lanzamiento del segundo satélite (ComSat BW2) se realice a
principios de 2010. Está previsto que todo el sistema, incluidas
las estaciones de tierra, empiece a operar a partir de finales de2010. Astrium Services, a través de una joint venture con ND
Satcom (Astrium Services: 75%; ND Satcom: 25%), operará elsistema a largo plazo y proporcionará una capacidad adicionala través de los operadores comerciales.
En Abu Dhabi, Astrium Services (junto con Thales Alenia
Space) está trabajando en el marco de un contrato firmado con

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

49

1INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Mubadala Development Company en 2007 para la construcciónde un satélite de comunicaciones seguras. Astrium Services seestá encargando de gestionar el programa y será proveedor delsegmento espacial (exceptuando la carga útil), así como de un 50%
del segmento en tierra. Los trabajos siguen adelante y la entrega
completa está prevista para 2011.
Navegación. Tras una serie de largas negociaciones y discusiones,a finales de 2007 la UE decidió continuar adelante con eldesarrollo del programa Galileo. Se ha facultado a la ESA paraadquirir directamente los diferentes componentes necesarios(segmento espacial, segmento de tierra, soporte de sistemas,
lanzadores, etc.) con un despliegue pleno programado para 2013.
Este proceso ya se ha indicado y Astrium Services pretendeconvertirse en un actor de referencia en el programa tras lareorganización del mismo. El proyecto Galileo constituye un
gran paso adelante para Europa, y representa el primer programa
importante de suministro de infraestructuras a nivel europeo
con una dimensión global que aportará numerosas ventajas
al continente y al resto del mundo. El potencial del mercado
resulta prometedor, ya que la demanda mundial de los serviciosde navegación por satélite y de productos derivados crece
aproximadamente un 25% al año según las previsiones internas.
Servicios de observación terrestre. Infoterra proporciona productos
y servicios de información geográfica a una clientela que

2

3

4

5



Índiceincluye corporaciones internacionales, gobiernos y autoridades
administrativas de todo el mundo. El exitoso lanzamientodel TerraSAR-X en 2007 – un nuevo satélite de observación
terrestre mediante radar que proporciona datos topográficos dealta calidad – permitió a Infoterra ampliar de modo significativo
sus capacidades al proponer nuevos tipos de imágenes basadas
en el radar. En 2008, Astrium, la sociedad dominante de
Infoterra, aumentó su participación en Spot Image, un proveedor
de servicios e información geográfica basada en satélites, la cualpasó del 40% al 81%, y al 96,3% en 2009.
En 2009, Spot Image comenzó a trabajar en el “Programa
Astroterra”, diseñado para sustituir el Spot 5 (propiedad delEstado francés que ha otorgado la licencia operativa en exclusiva aSpot Image) antes de que finalice su vida útil con una constelaciónde dos satélites de observación terrestre (Spot 6 y Spot 7) con el
fin de mantener una alta capacidad de resolución hasta 2023.

PRODUCCIÓN
Astrium gestiona actualmente centros productivos situados en
Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos, Toulouse, Limeil-Brévannes,
Orleans y les Ulis), Alemania (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock y Trauen), España (Madrid),
Reino Unido (Portsmouth, Stevenage, Leicester y Newcastle), Países
Bajos (Leiden) y en la Guayana francesa (Kourou).

1.1.5 Defensa & Seguridad
INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN
La División DS constituye el pilar principal de EADS en cuantoa actividades de defensa y seguridad. Al combinar sus actividadesde sistemas de defensa y comunicaciones, electrónica de defensa,
sistemas militares aéreos y sistemas de misiles (que componen una
participación del 37,5% por parte de EADS en MBDA) dentro de una
División, EADS ha racionalizado su negocio en materia de defensa
y seguridad, con el fin de satisfacer mejor las necesidades de losclientes que requieren soluciones integradas de defensa y seguridad.
En 2009, la División DS registró un volumen de ventas de
5.363 millones de euros, lo que representa un 12,5% del volumen
de ventas total de EADS.

ESTRATEGIA
La División DS se propone apoyar activamente la implantacióndel plan de EADS Visión 2020 mediante:> Un fuerte crecimiento de los ingresos procedentes de Defensa& Seguridad para equilibrar la exposición del Grupo a losaviones comerciales> La mejora de la rentabilidad por encima del nivel de referencia

50 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> El aumento de sus actividades de servicios> Su transformación en una División realmente global.

Apoyar el proceso de transformación de los clientes
A través de los programas ya existentes con la OTAN, laAgencia Europea de Defensa (AED) y los ministerios de defensa
de los países en los que tiene sede (en particular, Francia, el Reino
Unido, Alemania y España), la División DS apoya activamente
el proceso de transformación de las fuerzas de defensa y seguridad
europeas y de la OTAN. La División DS también participa enla red NCOIC (Consorcio Industrial de Operaciones Centrales),un foro de cooperación establecido por la industria conel propósito de recomendar un enfoque arquitectónico quelos desarrolladores de plataformas y sistemas puedan seguir para
hacer más fácil su participación en un entorno de redes global.
De cara al futuro, la División DS continuará colaborando
estrechamente con la industria y grupos de trabajo de los clientes
para ayudar a definir y suministrar soluciones que puedan
respaldar el proceso de transformación de las fuerzas de defensa
y seguridad tanto en Europa como en el extranjero.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Dedicarse a áreas de crecimiento futuro
En un entorno presupuestario difícil para sus clientes
gubernamentales, la División DS intentará conservar su liderazgoen áreas principales (como los aviones de combate, la electrónica
de defensa, los sistemas de Defensa & Seguridad y los mísiles) y,de forma simultánea, centrarse en mercados de rápido crecimiento
como:> El mercado de UAV, en el que la División DS trataráde desarrollar una posición de líder en base a su sólida
experiencia y a los proyectos ya realizados (por ejemplo,
Euro Hawk®, Harfang, Barracuda y DRAC).
> El mercado de seguridad global, en el que la División DS
ofrece soluciones como los sistemas integrados parala seguridad global, soluciones globales de seguridad delas comunicaciones y de seguridad electrónica. Los recientes
proyectos adjudicados en Oriente Medio convierten ala División DS en líder mundial de las soluciones integradasde seguridad nacional.

Mejorar la rentabilidad
A través de la rigurosa implantación de programas de reducciónde costes y reconcentración de sus actividades principales, laDivisión DS ha mejorado en gran medida su rentabilidad durante
los últimos cinco años con el fin de situarse en niveles dereferencia europeos. Mediante programas específicos de mejora
y nuevas integraciones de la División, la División DS tienen
como objetivo mejorar aún más su rentabilidad en el futuro.

Desarrollar su oferta de servicios a clientes
Aunque ya es un actor importante en el mercado de servicios,la División DS procurará ampliar su oferta de paquetes globales
de servicios para misiones críticas para sus clientes, tanto
en los países en los que EADS tiene sus sedes como fuera
de ellos. Esta cartera de servicios incluye desde la consultoría,
el desarrollo de conceptos y la simulación, hasta el soporte
vital de plataformas aéreas, servicio de flotas/servicio en vuelo,
la formación, las operaciones y la externalización.

Consolidar su posición en los mercados domésticosconvirtiéndose en un actor mundial
La División DS intentará consolidar su posición en sus mercados
domésticos europeos (Francia, Alemania, España y Reino
Unido) con el fin de mantener su futuro crecimiento. En dichos
mercados, la División DS tiene como objetivo afianzar su
tecnología y habilidades en áreas de electrónica, plataformas deaerotransporte, mísiles y actividades de sistemas en particular.
Paralelamente, la División DS intentará incrementar su cuota
de mercado en el mercado clave estadounidense, en estrecha
coordinación con EADS North America, ofreciendo productos
y tecnologías de calidad superior, como el sistema HELLASde detección de obstáculos para helicópteros, el sistema

2

3

4

5



1

Índicede radar TRS 3D o la tecnología P25 de Radiocomunicaciones
Profesionales Móviles. Asimismo, DS construye fuertes
asociaciones industriales transatlánticas con los principales
contratistas de Estados Unidos para explorar nuevas
oportunidades, incluyendo Northrop Grumman (Euro Hawk®),
Lockheed Martin (MEADS, Deepwater, Littoral Combat Ship,COBRA, Missile Defence) y Raytheon (Missile Defence).
La División DS también intentará desarrollarse en otros mercados
con un importante potencial de crecimiento, como Oriente
Medio, Brasil e India. La División DS no sólo tiene como
objetivo adjudicarse campañas clave, como en el caso de loscontratos de vigilancia de las fronteras de Qatar y Arabia Saudí,sino también desarrollar una presencia industrial a largo plazo
mediante un crecimiento orgánico y externo para que los posibles
clientes la consideren un actor local de confianza.

SISTEMAS DE DEFENSA Y COMUNICACIONES (“DCS”)
DCS es la “Casa de Sistemas” de EADS. Su cometido consisteen el desarrollo de soluciones de sistemas completos para
comunicación y transmisión de datos (incluyendo plataformas),así como facilitar medios para la implantación de los mismos.
DCS ofrece a sus clientes soluciones globales y a medida, incluido
el know-how necesario para diseñar, desarrollar e implantar LSI(Large Systems Integration) y conectar la mayor gama posible deplataformas y subsistemas individuales en una única red efectiva.
La integración de Sistemas ha adquirido una importancia cadavez mayor para clientes que se dedican al control fronterizo yla vigilancia de costas, así como para clientes no militares tales
como los servicios de seguridad nacional; todas estas áreas
constituyen el ámbito fundamental de actividades de DCS.
En 2009, DCS generó el 26,0% del volumen de ventas total
de la División DS.

MercadoDCS se enfrenta a la competencia de grandes compañías
de estadounidenses y europeas especializadas en los mismos
mercados. Los competidores principales son Lockheed Martin,
Thales, Motorola y General Dynamics. El círculo de clientes clavedel sector de DCS está compuesto por clientes gubernamentales,
como los Ministerios de Interior y de Defensa en los mercados
nacionales de Francia, Alemania y Reino Unido, con una
importancia cada vez mayor en otros países de Europa, Oriente
Medio, Sudáfrica, Asia y Estados Unidos.

Productos y servicios
Defensa. DCS ofrece sistemas y soluciones globales paramisiones militares en los ámbitos de dominio aéreo, sistemas
de batalla espacial, soluciones inteligentes y sistemas navales,así como sistemas generales de apoyo. Es un proveedor líder en
el diseño de la arquitectura de sistemas globales y es responsablede la integración de sistemas para la defensa en tierra, mar,aire y espacio. DCS suministra sistemas de superioridad aérea
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 951

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

con finalidades defensivas, ofensivas y de apoyo en entornos
combinados y conjuntos, haciendo posible capacidades flexibles
y en red. DCS se dedica al diseño, integración e implantaciónde soluciones de infraestructura de información fijas, tácticas,
para el frente y de tipo móvil, incluyendo todos los servicios
necesarios para dar asistencia a sistemas y soluciones integradas
para misiones. Además, DCS diseña y proporciona sistemas
de Mando, Control, Comunicaciones e Inteligencia (C3I) a losEjércitos franceses y alemanes, así como a los Estados Mayores
conjuntos de Francia, Alemania y la OTAN.
Esta Unidad de Negocio se centra en la necesidad de soluciones
de infraestructuras de información del cliente. Su experiencia
incluye una comprensión pormenorizada de la tecnología
necesaria para conseguirlo, incluyendo interfaces, pasarelasy la utilización de arquitecturas abiertas.
Seguridad global/Seguridad del territorio nacional. DCS
proporciona soluciones y servicios totalmente integrados
para la seguridad global en ámbitos tales como protección
transfronteriza, seguridad marítima, gestión de crisis yemergencias, protección de infraestructuras críticas yseguridad en eventos multitudinarios. Debido a la creciente
interconexión entre diferentes áreas de amenaza, y a la vista delas interdependencias cada vez mayores de la seguridad interiory exterior, la plena colaboración de las diferentes organizaciones
de seguridad es cada vez más importante. La División DS tienecomo objetivo maximizar las eficiencias a través del uso óptimo
de los datos y la distribución de información entre las diferentes
organizaciones de seguridad involucradas. Con la consecucióndel programa de seguridad nacional para el Reino de Arabia
Saudí en 2009, la División DS obtuvo el mayor contrato
nunca adjudicado en dicho ámbito.
Sistemas de radio móvil profesional. DCS es líder en suministro
de redes seguras de radiocomunicaciones profesionales móviles
digitales (“PMR”). Las soluciones de DCS en cuanto a la
PMR hacen posible que organizaciones profesionales en variosámbitos, como la seguridad pública, la defensa civil, la industria
y los transportes, se comuniquen de manera efectiva, fiable ysegura. DCS oferta a sus clientes soluciones PMR especializadas
basadas en tecnologías TETRAPOL, TETRA y P25, entre otros
productos.

APSYS: Ingeniería de seguridad
APSYS es una filial de DS bajo la dirección de la Unidad
de Negocios DCS. En 2009 APSYS fortaleció posiciones en el
mercado francés en cuanto a consultoría, formación y servicios
de estudios en gestión de riesgos técnicos. Se han desarrollado
nuevas técnicas para acceder a mercados específicos manteniendo
los márgenes competitivos de APSYS, tales como seguros
de calidad de software, seguridad en sistemas de comunicación,
representación tridimensional de fenómenos y análisis derendimiento en esquemas de transporte.

52 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceDornier Consulting GmbH
Dornier Consulting es una filial de DS bajo la direcciónde la Unidad de Negocio DCS. Dornier Consulting es una
Sociedad de consultoría tecnológica y en materia de transporte
con visión de futuro centrada en conceptos de tráfico, transporte
y logística, especificación e integración de sistemas, tecnologías
modernas para la gestión de los recursos naturales, así comode gestión profesional global de proyectos. Se trata de una
Sociedad independiente de ingeniería y consultoría con clientes
públicos y privados en Alemania, Europa Central y del Este,
Asia Central y el Próximo y Medio Oriente. Los clientes más
importantes son instituciones nacionales e internacionales (Banco
Mundial, el Programa de Desarrollo de Naciones Unidas, la UE,
el Banco Alemán de Crédito para la Reconstrucción, la Asociaciónpara la Cooperación Técnica), gobiernos, autoridades,
Ferrocarriles alemanes (Deutsche Bundesbahn), Daimler y EADS,
al igual que un amplio grupo de sociedades del sector privado.
Como parte de su estrategia futura, Dornier Consulting tratará dedesarrollar nuevas oportunidades para otras unidades de EADS,
al tiempo que se centra también en el crecimiento internacional.

Sofrelog
Sofrelog es una filial de DS bajo la dirección de la Unidad
de Negocio DCS. Sofrelog proporciona sistemas integrados paramisiones críticas en tiempo real mediante la utilización de radaresy otros sensores de área amplia, principalmente para aplicaciones
marítimas como servicios de gestión de tráfico marítimo
y vigilancia costera. Estos sistemas están basados en SYTAR™,
un producto único de Sofrelog que ha sentado el estándar
tecnológico en el sector marítimo: la interconexión abarcamás de 450 radares y Sofrelog dispone de responsabilidadesde diseño en más de 50 centros de control situados en 30 paísesde todo el mundo. Sofrelog está bien situada para crecer en sus
mercados principales, tras haber ganado en 2007 los concursos
para la seguridad portuaria de Qatar y Tánger Med. De esta
manera Sofrelog contribuye al crecimiento de DS en el marco
de la seguridad global.

Atlas Elektronik
Atlas Elektronik GmbH, con domicilio social en Bremen(Alemania), es una joint venture entre ThyssenKrupp (51%) y
EADS (49%). En 2009, Atlas Elektronik logró importantes éxitos,
el mayor negocio de la historia de la sociedad entre otros. Gracias
a un pedido para equipar seis submarinos surcoreanos con unsistema de combate ultramoderno, Atlas Elektronik reforzó su
posición como líder mundial en tecnología de submarinos. La
Sociedad realizó importantes avances que le permitieron afirmarse
en un mercado caracterizado – pese a su coyuntura de crecimiento
favorable – por una competencia y una presión de costes cadavez mayor.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1ELECTRÓNICA DE DEFENSA (“DE”)
Como “Departamento Electrónico” de la División DS, DE
proporciona elementos decisivos para la recogida, procesamiento
y distribución de datos para sistemas de seguridad civiles yde defensa. Su principal actividad se centra en los equipos
electrónicos de seguridad de gama alta y en subsistemas destinados
al mercado de la vigilancia y el reconocimiento, la gestión demisiones militares, la protección de las propias fuerzas y de las
infraestructuras críticas, así como sistemas y servicios de prueba.
En 2009, DE generó el 18,6% del volumen total de ventas
total de la División DS.

MercadoLos principales competidores de DE en la electrónica de defensa
son las grandes y medianas sociedades estadounidenses y europeas(como Raytheon, Northrop Grumman, Thales, BAE Systems,
Galileo Avionica, Indra y Saab), así como sus competidores
israelíes. Entre los clientes clave de DE se encuentran los
Ministerios de Defensa, Ministerios del Interior, servicios
militares, fuerzas de seguridad, el proveedor interno de sistemasde EADS y otros proveedores de integración de grandes
sistemas de todo el mundo. A través de diversas joint ventures,
participaciones y asociaciones, DE tiene acceso a clientes en
todos los países de la OTAN, de manera especial en Alemania,
Francia, Reino Unido, España e Italia, así como a mercados deexportación importantes como los de Estados Unidos, Turquía,
India y Sudáfrica.

2

3

4

5



1

Índiceunidades de grabación de datos en vuelo y sistemas de detecciónde obstáculos para helicópteros. Además, DE también estádesarrollando tecnología de integración de multisensores yde fusión de datos, una tecnología de futuro clave para lascapacidades facilitadas por la red. Por ejemplo, DE está a cargodel software de la fusión de sensores del programa de la OTANAWACS E3A y del programa australiano similar “Wedgetail”, asícomo del programa turco “Peace Eagle”. Otros productos ofertados
por DE en el ámbito de las comunicaciones y la detección
consisten en enlaces de datos modulares de banda ancha.
Sensores. DE es un socio principal en el desarrollo de radares
multimodo aerotransportados como Captor, comprendido enel programa Eurofighter, incluyendo apoyo logístico integrado,mantenimiento y actualizaciones. DE también participa
activamente en el desarrollo de la tecnología y en la aplicaciónde radares con escáneres electrónicos activos de próxima
generación (AESA) para aplicaciones aéreas, navales y terrestres.
En el ámbito de los radares tácticos, la División DE concluyó
de forma satisfactoria en 2009 dos programas europeos deinvestigación de tecnología de los radares AESA. En el área dedefensa aérea, DE fabrica radares de medio alcance para buques(TRS-3D) y aplicaciones para tierra (TRML-3D). DE también
está desempeñando un importante papel en el desarrollo yla fabricación de radares sintéticos de abertura (SAR), que seconsideran esenciales para futuras operaciones de reconocimiento
y vigilancia. En este apartado, DE ha desarrollado el sensor
de distancia segura SAR para vigilancia de áreas amplias(SOSTAR-X), y suministra componentes de radar únicos para
satélites de observación terrestre de tipo Tandem-X.

Productos y servicios
Guerra electrónica y autodefensa. El crecimiento en los ámbitos
de guerra electrónica (“EW”) y autodefensa constituyen objetivos
estratégicos fundamentales para DE. DE suministra sistemas deautoprotección electrónicos para aviones, buques y vehículos
acorazados, como detección láser, detección de misiles y unidades
activas electrónicas de contramedida, incluidas las contramedidas
guiadas por infrarrojos, jammers de autoprotección y vehículos
sin piloto a remolque. Por ejemplo, DE suministra jammers
para hacer frente a la creciente amenaza de bombas de carretera.
Le corresponde la responsabilidad de los subsistemas para laautoprotección del A400M y suministra equipos electrónicos
clave como el sistema de aviso de misiles mediante infrarrojos
MIRAS. Para aviones de misiones militares, helicópteros (NH90,
Tigre) y aviones VIP, DE está desarrollando soluciones que lepermitan hacer frente a las amenazas de misiles guiados por
infrarrojos. Hasta la fecha, DE ha vendido aproximadamente
6.000 unidades de sus sensores de detección de misiles (MILDS)
desplegados en una serie de helicópteros y aviones de transporte.
Aviónica. Como socio importante de trabajo en el campo de laaviónica en misiones militares para el A400M, DE ha asumido
la responsabilidad del subsistema de la gestión de misiones yde ayuda defensiva. La cartera de DE incluye también equipos
de aviónica, como los sistemas de cartografía digital (EuroGrid),

Con su recientemente desarrollado radar de vigilancia deaeropuertos (ASR-S), en 2009 DE logró adjudicarse el suministro
de un sistema avanzado de control de tráfico aéreo a los campos
de aviación militares suizos.
Ensayos & Servicios. La gama de productos Ensayos & Servicios
cubre todo el ciclo de vida del equipo y de los sistemas e
incluye soluciones de tipo general relacionadas con servicios
de ensayo y sistemas. Las soluciones son, bien integradas, bien
comercializadas como elementos independientes: instrumental,
software de sistemas y software de aplicación. El carácter
versátil de los sistemas de Ensayos & Servicios implica laposibilidad de verificar un amplio número de equipos y sistemas.
Consecuentemente una misma compañía aérea puede utilizar elbanco de pruebas específico para un solo modelo cuando lleva
a cabo tareas de mantenimiento para sus flotas indistintamente
de aviones Airbus o Boeing; el ejército francés se sirve delmismo sistema de pruebas para atender numerosos sistemas
de armas. Con una presencia global gracias a sus especialistas encomprobación de equipos militares y civiles, Ensayos & Servicios
está consolidando su estrategia de desarrollo en la escenainternacional a través de nuevos emplazamientos en Francia,
Alemania, España, Reino Unido y Estados Unidos, además
de disponer de una red de distribución global.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

53

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1SISTEMAS MILITARES AÉREOS (“MAS”)
La Unidad de Negocio MAS está especializada en el campo
de los sistemas de combate aéreo, en particular, en el desarrollo,
la producción y la entrega del avión de combate Eurofighter(participado por EADS al 46%). Además, MAS fabrica y prueba
sistemas de misión aérea, incluidos los UAV. MAS ofrece
los correspondientes soportes del producto, incluyendo elmantenimiento, la reparación, la inspección, la modernización,la optimización logística, formación específica relativa al producto
y centros de asistencia de sistemas integrados.
El nuevo Centro de Sistemas Militares Aéreos de Manching está
fomentando sinergias con las otras secciones de la División DS
y reforzando las relaciones entre los clientes, especialmente con
el Centro Técnico y de Aeronavegabilidad de la Bundeswehr(WTD 61) y las Fuerzas Aéreas alemanas.
En 2009, MAS generó el 37,6% del volumen de ventas total dela División DS.

Productos y servicios
Sistemas aéreos de combate. El Eurofighter, llamado “Typhoon”
para la exportación fuera de Europa, es un avión de combate
polivalente de alto rendimiento, extremadamente ágil, con red
integrada, cuya misión es garantizar una superioridad aérea en
escenarios de combate complejos tanto aéreos como terrestres.
El Eurofighter está destinado a mejorar la eficacia de la flota
mediante un sistema de armas aéreas capaz de asumir las
funciones de la interceptación supersónica fuera del campo visual,de funciones de combate próximo subsónico, de bloqueo aéreo,de supresión de defensa aérea y de ataque marítimo y litoral. Las
especificaciones tácticas del avión incluyen diversas capacidades:
adaptación a cualquier tipo de condiciones meteorológicas,
despegues y aterrizajes cortos, gran capacidad de resistencia y una
gran rapidez operativa. El Eurofighter fue diseñado para permitir
adaptaciones y mejoras a largo plazo, en consonancia con laevolución de la aviónica y de los sistemas de armas, permitiendo
así una vida útil prolongada.
El programa Eurofighter está organizado por la Agencia
de la OTAN para la Gestión del Eurofighter y el TORNADO(“NETMA”) para las naciones participantes. NETMA
contrata a Eurofighter GmbH, la compañía encargada
del programa Eurofighter. Los accionistas y subcontratistas
de Eurofighter GmbH son EADS (46% de participación), BAE
Systems (33% de participación) y Alenia Aerospazio, una divisiónde Finmeccanica (21% de participación). En relación con la
producción en serie, la carga de producción industrial se repartede la siguiente forma entre cada uno de los socios del consorcio
Eurofighter: 43% para EADS, 37,5% para BAE Systems, y
19,5% para Alenia, reflejando así el número respectivo deaviones encargados por los países participantes en el programade cada país. EADS se encarga del fuselaje central, del sistemade control de vuelo, de la fabricación del ala derecha y de los

54 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índiceslats de todos los aviones pedidos en el ámbito del programa,
así como del ensamblaje final de los 180 aviones pedidos por
las Fuerzas Aéreas alemanas y de los 87 aviones encargados por
las Fuerzas Aéreas españolas. El ensamblaje final del Eurofighter
se realiza en el país de contratación correspondiente: Manchingen Alemania, Getafe en España, Warton en el Reino Unido yTurín en Italia.
En enero de 1998, la NETMA firmó un contrato marco con
Eurofighter relativo a 620 aviones: 232 para el Reino Unido (con65 opciones), 180 para Alemania, 121 para Italia (con 9 opciones)
y 87 para España (con 16 opciones). El contrato marco además
de fijar un precio máximo para todo el programa prevé que losacuerdos de producción se lleven a cabo en tres fases, con una
fabricación que se espera sea continuada hasta el año 2015. El
programa incluye desarrollo, inversión productiva y fabricación
en serie del avión. En la actualidad se dispone de pedidosen firme para 496 aviones dentro del programa principal.
La entrega de la primera trancha de 148 aviones (incluidos seisaviones de producción equipados con instrumental) se realizó
en 2008 y actualmente se está acelerando el montaje final dela segunda trancha de 236 aviones. Fuera del marco del programa
principal, Eurofighter ha realizado la entrega de los 15 aviones
vendidos a Austria (con seis entregas en 2009), y se prevé
que surjan nuevas oportunidades de exportación en Europa,
Asia y Oriente Medio. El acuerdo alcanzado entre los Gobiernosdel Reino Unido y de Arabia Saudí para la compra de aviones
Eurofighter marca el primer éxito de la exportación fuera de
Europa. En 2007 se firmó entre los dos Gobiernos un convenio
intergubernamental relativo a la entrega de 72 aviones. La entregadel primer Eurofighter a las Reales Fuerzas Aéreas Saudíes(RSAF) empezó en junio de 2009.
Sistemas de misión aérea – Sistemas avanzados de UAV.
Para dar respuesta a la necesidad alemana de vigilancia
de grandes áreas y reconocimiento a distancia, MAS y su socio
estadounidense Northrop Grumman, a través de su joint venture
EuroHawk GmbH, están suministrando el Sistema HALE-UAVEuro Hawk. El Euro Hawk es un sistema aéreo no tripulado
a gran altitud para el reconocimiento de señales (SIGINT) que
ha sido equipado de manera específica con el fin de satisfacer
las necesidades nacionales. Se basa en la plataforma Global
Hawk RQ4-B fabricada por Northrop Grumman. MAS seencarga del sistema global para misiones militares, incluyendo
el análisis y la información de la situación, así como la capacidaddel sensor y las modificaciones. En octubre de 2009, MAS
y Northrop Grumman presentaron el primer Euro Hawk en
Palmdale, California. Las Fuerzas Aéreas alemanas tienen previsto
que los vuelos operativos con el Euro Hawk FSD (First System
Demonstrator) comiencen en 2011.
Tres países europeos, Alemania, Francia y España, han
encargado el programa “Advanced UAV” con el fin de analizar
y definir de forma más concreta el sistema requerido para

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

satisfacer las necesidades de los clientes militares respecto a las
futuras misiones de vigilancia y reconocimiento sin tripulación.
El aspecto más novedoso de este enfoque es un diseño desistema-de-sistemas modular y la integración del TALARION
MALE UAV propuesto en un escenario de operaciones
disponibles en red. Los tres países adjudicaron un estudiode reducción de riesgos de 15 meses en 2007 para los UAV
de alto rendimiento que fue entregado satisfactoriamente por
MAS en mayo de 2009. Harfang/SIDM (Système Intérimairede Drone MALE) es un sistema de aviones de reconocimiento
no tripulados (UAV) para altitudes de vuelo medias y largo
recorrido (MALE) que ha sido desarrollado por las Fuerzas
Aéreas francesas. Harfang, que está basado en la plataforma
Eagle 1 del IAI (Industrias Aeronáuticas de Israel), es unsistema de última generación de la categoría MALE de UAVsy está destinado a operaciones de reconocimiento y seguimiento
en lo más profundo del campo de operaciones. Los primeros
sistemas SIDM se entregaron con éxito al cliente francés
en el verano de 2008 y operaron a un alto nivel en Afganistán
en Francia.
MAS también está trabajando en el “Generic System Demonstrator
Agile UAV in Network Centric Environment” (Agile UAV-NCE).
Se trata de un programa de Investigación y Tecnologías de lasFuerzas Armadas alemanas dirigido a la demostración de lastecnologías y los aspectos operativos que pone un particularénfasis en las operaciones disponibles en red. La mayor aportaciónde MAS es el demostrador de tecnología UAV Barracuda, elmayor UAV europeo de todos los tiempos, que, en 2009, culminó
con éxito la semana de pruebas en vuelo en la bahía canadiensede Goose Bay.
Atlante es un vehículo táctico aéreo no tripulado de largo
recorrido que MAS suministra al cliente español. El diseño delsistema aéreo no tripulado lo lleva a cabo MAS en España y seráutilizado por el Ejército de Tierra para llevar a cabo operaciones
de identificación de blancos, corrección de tiro y evaluación dedaños y, entre otras, misiones ISTAR (inteligencia, vigilancia,
adquisición de blancos y reconocimiento).
El UAV táctico DRAC (Drone de Renseignement Au Contact)
se basa en el TRACKER, desarrollado en asociación con MAS
y SurveyCopter, que suministra el vehículo aéreo y las cámaras.
Tras la entrega de 25 sistemas DRAC a la DGA, se completó
la formación inicial de operador a finales de junio de 2008,
preparando el terreno a la utilización operativa del sistema porparte del ejército francés. La DGA realizó un segundo pedido
de 35 sistemas DRAC en junio de 2008 que se entregó en 2009.
Además, se entregaron dos sistemas a clientes de exportación.
Servicios de mantenimiento y modernización. MAS ofrecea sus clientes una gama completa de servicios asociados ala hora de implantar sus sistemas aéreos militares, incluyendo
el mantenimiento, la reparación, la inspección, la modernización,

2

3

4

5



1

Índicela optimización logística, formación específica relativa al
producto y centros de asistencia de sistemas integrados.
Además de dichos servicios, MAS ofrece a sus clientes laposibilidad de mejorar sus sistemas aéreos militares. Si bien lacompra de nuevos aviones es poco razonable por razones políticas
o económicas, la modernización de los aviones existentes sepresenta como la solución más aconsejable en términos de costes.
MAS ha desarrollado una amplia experiencia en este ámbito
a través de programas destinados a aviones como el Tornado,
Phantom F-4, F-18, F-5, MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet,
Harrier AV-8B, E-3A AWACS, P-3C Orion, C-160 Transall y
Breguet Atlantic 1.
Entrenamiento de pilotos, aviones de entrenamiento y servicios.
MAS ofrece un programa de entrenamiento de pilotos paraaviones de combate europeos: en 2007, lanzó la nueva Escuela
Europea de Entrenamiento Avanzado de Pilotos de Caza en
Talavera, en colaboración con las Fuerzas Aéreas españolas.
La escuela ofrece una formación global para pilotos de combate
utilizando una versión mejorada del F-5 que incorpora
características de rendimiento de los aviones de combate deúltima generación y un sofisticado equipo en tierra. Conforme
a un contrato de servicios para un período de 10 años firmado
en 2006, MAS también se encarga de dirigir el entrenamiento“ab-initio” de pilotos para futuras tripulaciones militares en la
Academia de la Fuerza Aérea francesa en Cognac. El contrato
Ecats (EADS Cognac Aviation Training Services) incluye
aprovisionamientos de nuevos aviones, mantenimiento de losaviones tanto en línea de vuelo como en taller y dispositivosde tierra para el entrenamiento. En junio de 2009, Ecats celebró
sus 50.000 horas de vuelo.
Finalmente, MAS ofrece formación para tripulaciones de defensa
aérea. MAS desarrolla, produce y mantiene sistemas de objetivo
aéreo y coordina servicios de objetivo aéreo en todo el mundo.

SISTEMAS DE MISILESMBDA (una joint venture formada por EADS, BAE Systems
y Finmecannica con participaciones del 37,5%, del 37,5% ydel 25%, respectivamente) es el grupo de sistemas de misiles
de la División DS. MBDA ofrece unas capacidades superiores
en sistemas de misiles y abarca todo el espectro de soluciones
de superioridad aérea, control terrestre y misiones de podermarítimo, al tiempo que proporciona las últimas soluciones
tecnológicas en armas de ataque y defensa antimisiles. Principales
objetivos para 2010 siguen siendo la ulterior integración de loscuatro mercados nacionales (Francia, Alemania, Italia y Reino
Unido), la consolidación de la actividad empresarial y un mayor
esfuerzo en los mercados de exportación.
En 2009, MBDA generó el 17,8% del volumen de ventas total
de la División DS.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 955

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Mercado
MBDA disfruta de una cartera de clientes diversificada
geográficamente. Además de sus cuatro mercados domésticos
nacionales, el Grupo tiene acceso directo a los demás mercados
importantes de Europa: España, Grecia y Suecia. Posee asimismo
una consolidada posición en los mercados de exportación enexpansión, tales como Asia, la región del Golfo y América Latina,
y se beneficia de la cooperación transatlántica en programas como
MEADS, tal y como se expone más adelante.
Hay cuatro grandes contratistas de defensa en el mercado mundialde los misiles tácticos y de los sistemas de misiles. Se calcula que
el actual mercado mundial de los sistemas de misiles supera los
12.000 millones de euros, y se prevé una tendencia a la baja hacia
2010/2011.
No obstante, se espera que posteriormente el mercado mundial
crezca debido a los siguientes factores:> La necesidad de reemplazar una generación anterior de misiles
y desarrollar nuevas capacidades (tales como sistemas dedefensa tierra-aire, armas de precisión y ataque en profundidady sistemas de combate integrados para superioridad naval).
> La entrada en servicio de nuevas plataformas portamisiles(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, helicóptero Tigre,
fragatas y portaviones nuevos y en su momento, nuevas
plataformas como el avión conjunto de ataque F-35
Lightning II y los vehículos aéreos no tripulados).
> La aparición de nuevos requisitos para futuros sistemas dearmas, de acuerdo a la experiencia operativa adquirida y laslecciones aprendidas en los últimos conflictos, especialmente
sistemas de redes centralizadas para guerra así como sistemas
de adquisición de objetivos a la vista o más allá del campo
visual.

Productos y servicios
La amplia gama de productos MBDA cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles: aire-aire, aire-superficie,
tierra-aire, superficie-aire, antibuque y superficie-superficie. La
gama de producto de MBDA, asimismo, incluye un abanico decontramedidas aéreas como sistemas de alarma antimisiles y deseñuelos, lanzaseñuelos y sistemas antiminas y de adiestramientopara el combate. Los programas más importantes en fase actualde desarrollo son el sistema de defensa aeronaval Aster Paams, elsistema de misiles para superioridad aérea METEOR, el sistema
MEADS (Medium Extended Air Defense Systemy) el arma deataque antibuques y antisubmarina Scalp NAVAL; en producción
se hallan el Aster SAMP/T para defensa aérea, el StormSHADOW/SCALP y el Taurus, todos ellos sistemas de misiles
a distancia.
Familia Aster. El contrato del FSAF Fase 3 suscrito con OCCAR(Organisation Conjointe de Coopération en matière d’Armement)

56 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índiceen 2003 tiene un valor de 3.000 millones de euros (de los cuales
la participación de MBDA asciende a 2.300 millones de euros).
Este contrato cubre la producción en serie de aproximadamente
1.400 misiles Aster y sistemas de misiles asociados y representa
el primer sistema avanzado naval y terrestre de misiles dedefensa aérea con Misiles Balísticos Anti Tácticos (ATBM) de
Europa. Actualmente, los misiles Aster se encuentran en fasede producción en serie.
METEOR. METEOR es un sistema de armas aire-aire y de granagilidad altamente flexible, para objetivos tanto visibles comofuera del campo visual, que proporciona una capacidad operativa
general en los escenarios de combate más complejos. METEOR
está patrocinado por el Ministerio de Defensa del Reino Unidoy otras cinco naciones europeas (Francia, Alemania, Italia,
España y Suecia) con el objeto de atender a s futuras necesidadesen la lucha aire-aire. En 2006 se llevaron a cabo los primeros
lanzamientos de demostración de METEOR desde plataformas
aéreas. El programa de pruebas de fuego continuó en 2007 y
2008 con un lanzamiento supersónico a gran altura que logró
demostrar con éxito la capacidad de los sistemas aceleradores,de propulsión y control durante vuelo libre y maniobra de larga
duración.
Scalp NAVAL. Como resultado del esfuerzo invertido enel desarrollo del programa europeo de misiles lanzados desdeel aire Storm Shadow/SCALP, MBDA está desarrollando Scalp
NAVAL para dotar a las fragatas FREMM y los submarinosde la clase barracuda de la Armada francesa de una capacidad
superior de ataque. En 2007, MBDA recibió de la DGA francesa
la confirmación de un pedido para 250 de estos misiles.
Storm Shadow/SCALP. Actualmente en servicio en Reino
Unido, Francia e Italia, el Storm Shadow/SCALP también fue
seleccionado por Grecia en 2004. Las Fuerzas Aéreas griegas hanpedido un total de 34 sistemas de misiles Storm SHADOW/SCALP. También se han efectuado entregas a la Fuerza Aérea delos Emiratos Árabes Unidos, donde este misil es conocido como
“Black Shaheen”.
Taurus KEPD 350. MBDA Deutschland y SAAB Bofors estáncolaborando al amparo de Taurus Systems GmbH para crear ysuministrar el Taurus KEPD 350, un sistema de misiles guiados
de precisión para aviones Tornado, Gripen y Eurofighter. Taurus
KEPD 350 se encuentra en fase de producción en serie para lasFuerzas Aéreas alemanas, con lo que este arma está ya en servicio.
Durante 2007 se terminaron de fabricar los primeros 300 misiles
Taurus en la planta de Schrobenhausen, lo cual supone el
cumplimiento de la mitad de los compromisos adquiridos con
las Fuerzas Aéreas alemanas. En 2005, España hizo pública su
intención de adquirir 43 misiles Taurus KEPD 350 para su avión
F/A-18 y para el Eurofighter, habiéndose entregado los dos
primeros misiles en 2007. En junio de 2009, las Fuerzas Aéreas
españolas integraron con éxito el Taurus KEPD 350 en su avión
de combate EF-18.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS1MEADS. MEADS (Medium Extended Air Defense System). El
sistema de defensa táctica aérea con base terrestre es un buen
ejemplo de una cooperación transatlántica dinámica y fructífera.
MEADS protegerá a las tropas durante las misiones fueradel área en el marco de la defensa nacional. La participación
financiera del programa es la siguiente: EE.UU. 58%, Europa
42% (Alemania e Italia). La participación técnica de las sociedades
implicadas – MBDA Deutschland, MBDA Italia y Lockheed
Martin (EE.UU.) – va en consonancia con los porcentajes de lasrespectivas contribuciones a los costes. Las actividades de MBDA
se controlan a través de la joint venture euroMeads GmbH, que, aligual que Lockheed Martin, posee una cuota de participación del
50% en MEADS International Inc. (“MI”). El 1 de junio de 2005,
MI firmó un contrato relativo al diseño y desarrollo de MEADS.
El contrato tiene un valor aproximado de 2.000 millones

2

3

4

5



1

Índicede dólares estadounidenses más 1.400 millones de euros parala fase de diseño y desarrollo del programa (D&D).

PRODUCCIÓN
La División DS dispone de diferentes oficinas en todo el mundo
destinadas a garantizar una estrecha relación con sus clientes ysocios. Como la cartera de la División también incluye servicios
de desarrollo de producto y de consultoría, principalmenteen ámbito de la seguridad mundial, DS cuenta con algunas
instalaciones en los países en los que tiene sede como Alemania,
Francia, España y Reino Unido. Los principales centros
de producción se encuentran en Alemania (Manching, Ulm)y España (Getafe).

1.1.6 Otras actividades
AVIACIÓN REGIONAL – ATR
ATR (Avions de Transport Regional ) es uno de los líderes
mundiales del mercado aeronáutico regional de los aviones a turbopropulsión de 40 a 74 plazas. ATR Integrated es un consorcio
formado por EADS y Alenia Aeronautica en el que ambas participan
al 50%. La Unidad de Negocio EADS ATR, que representa el 50%
de la participación de EADS en ATR, es responsabilidad de Airbus.
En ATR, cuya sede se encuentra en Blagnac, cerca de Toulouse(sur de Francia), trabajan más de 800 empleados en toda Europa,
desarrollando sus principales operaciones en los departamentos
franceses de Midi-Pirineos y Aquitania.

MercadoLa industria regional de aviones turbohélice ha conocido
un fenómeno de concentración creciente con el tiempo. En los
años noventa, algunos fabricantes se fusionaron, cesaron ensu actividad o dejaron de producir aviones regionales. Nombrescomo BAe, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts, entre otros, seretiraron así del mercado. Actualmente, el mercado mundial deaviones de turbo-propulsión de 40 a 70 plazas está en manos dedos fabricantes: ATR y Bombardier.
Tras algunos años de actividad relativamente precaria, el mercado
regional de motores turbohélice ha experimentado desde 2005
un incremento espectacular, gracias a las ventajas de losturbohélices con respecto a los aviones a reacción, tanto en
consumo de combustible como en la emisión de CO2. En losúltimos cinco años, los aviones turbohélices han registrado enel mercado regional más pedidos que los reactores, representado
cerca del 80% del total de los pedidos del segmento de aviones
de 40 a 70 plazas, según estimaciones internas. En 2009, ATR
entregó 54 nuevos aviones (en comparación con los 55 de 2008)
y recibió pedidos relativos a 40 nuevos aviones (frente a los
42 de 2008). Además, el 50% de los pedidos correspondían alnuevo miembro de la familia ATR: el avión “serie -600”. A
31 de diciembre de 2009, ATR tenía una cartera de pedidos de
136 aviones (en comparación con los 169 de 2008). La actualcartera de pedidos representa más de dos años de entregas. Se
espera que la mayor eficiencia en consumo y la reducida emisiónde CO2 de los motores turbohélice sostengan esta actividad delmercado durante los próximos años.

Productos y servicios
Aviones de las series ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada
en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado una
familia de aviones con doble motor turbohélice con alas más altas,
destinados al mercado del transporte de pasajeros en aviones de
40 a 70 plazas que están diseñados para garantizar una eficaciaóptima, flexibilidad operativa y una gran comodidad. En 1996,
con el fin de responder a la creciente demanda de comodidady rendimiento por parte de las compañías aéreas, ATR lanzó
las series ATR 72-500 y ATR 42-500. Al igual que Airbus,
la línea ATR se basa en el concepto de familia, que proporciona
ahorros en el entrenamiento, las operaciones de mantenimiento,
el suministro de piezas de repuesto y la formación cruzada delos miembros de la tripulación. En 2009, el avión pre-serie
ATR 72-600 empezó su campaña de pruebas de vuelo, mientras
que el primer ATR 42-600 fue impulsado y empezó sus pruebasde tierra. Su entrada en servicio está prevista para 2011.
Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundial deasistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Esta red está constituida por centros
de servicios y almacenes de piezas de repuesto, situados en
Toulouse, en los alrededores de Washington D.C. y en Singapur.
ATR Asset Management también da respuesta al mercado
de aviones de segunda mano participando en la colocación y
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

57

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

en la financiación de los aviones usados al final del períodode arrendamiento. Al proporcionar aviones entregados en buen
estado a precios interesantes, ATR Asset Management hacontribuido tanto a la ampliación de la base de clientes de ATR,en concreto en los mercados emergentes, como a mantener elvalor residual de los aviones usados. En el pasado, algunos
clientes de ATR de segunda mano han terminado por adquirir
aviones nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria en laoperación de motores turbohélice de ATR. Los aviones devueltos
se inmovilizan generalmente por un período aproximado de cinco
meses con el fin de acondicionarlos y revenderlos o alquilarlos,
en función de las condiciones de mercado.

Producción
Las instalaciones de producción de ATR están ubicadas cerca
de Nápoles (Italia) y en Mérignac, Burdeos y Saint-Martin, cercadel aeropuerto de Toulouse (Francia). El ensamblaje final, losvuelos de prueba, la certificación y la entrega se llevan a cabo
en las instalaciones de Toulouse. ATR subcontrata algunas de sus
funciones a Airbus, como el diseño y la fabricación de las alas,
los ensayos de vuelo y la tecnología de información.

AEROESTRUCTURAS, CONVERSIÓN DE AVIONESY PANELES DE SUELOEADS Sogerma
EADS Sogerma es una filial participada al 100% por EADS
especializada en aeroestructuras y en trabajos del interior
de las cabinas. La sociedad diseña y fabrica los principales
elementos de aeroestructura en metal y materiales compuestospara aviones militares y comerciales, y también es un proveedorlíder de cabinas y asientos de pasajeros (de primera clase y declase business) para aviones comerciales y militares, así como parareactores privados y helicópteros.
En el ámbito de aeroestructuras, EADS Sogerma participa en el
diseño, la fabricación y el montaje de secciones de aviones
Airbus (A318/A320/A330/A340), así como en la fabricacióny montaje de las alas ATR, diseño y manufactura de la rampaportón del A400M y finalmente en cometidos de diseño
y fabricación de asientos para piloto y copiloto. En cuanto
al segmento de interiores de cabina, EADS Sogerma se dedica aldiseño y fabricación de asientos de primera clase y clase businessdestinados a grandes aviones comerciales.
EADS Sogerma posee tres emplazamientos en Francia (Rochefort,
Burdeos y Toulouse) beneficiándose asimismo de una filial
de bajo coste en Marruecos (Maroc Aviation) y de otras dos
especializadas en materiales compuestos: CAQ (Composite
Aquitaine) en Francia y CAL (Composite Atlantic) en Canadá.

EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH — EFW
EFW es una filial participada al 100% por EADS (consolidada en
Airbus) y uno de los principales centros de conversión de aviones

58 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicede transporte de pasajeros en cargueros para Airbus, un centro
de excelencia para la fabricación de componentes reforzados con
fibra así como un socio importante en programas especiales comola conversión del MRTT.
El encargo de reforma que con mayor frecuencia se suele plantear
a los propietarios de aviones comerciales es la transformaciónde aviones de pasajeros en aviones de carga. El mercado deconversión de aviones civiles de carga engloba a sociedadesde transporte exprés como FedEx, compañías aéreas con flotas
reducidas y grupos financieros. En el ámbito de aeroestructuras,
EFW es proveedor de paneles de fibra reforzada de tipo sándwich
para su utilización en todos los modelos Airbus. Su gama deproducto abarca paneles para piso y techos, dispositivos parasujeción de carga y puertas a prueba de bala para las cabinas
de los pilotos. El departamento de ingeniería de EFW es una
organización de diseño certificada que trabaja en el desarrollode nuevos productos.

Aerolia
Aerolia es una filial participada al 100% por EADS (consolidada
en Airbus) que nace de la escisión de las antiguas plantas
francesas de Airbus en Méaulte y St-Nazaire Ville, deconformidad con la estrategia de reestructuración de lasaeroestructuras iniciada con el programa Power8. Aerolia, queempezó a operar el 1 de enero de 2009, tiene 2.200 empleados
cuya misión es diseñar y fabricar 4 millones de piezas primarias
y 500 paquetes de trabajo para la parte delantera del fuselaje
de Airbus. La compañia independiente opera con cuatro
direcciones operativas (Ingeniería, Operaciones, Compras,
Programas y Comercial) y cuatro direcciones de apoyo (Calidad,
Finanzas, Recursos Humanos, Estrategia y Comunicación), cuyas
instalaciones se encuentran en tres emplazamientos geográficos:
Méaulte, St-Nazaire y Toulouse. En 2009, se inauguró un cuarto
centro en Túnez. La oficina de diseño, situada en Toulouse,reúne las competencias de cerca de 250 ingenieros y empleados
procedentes de la mayoría de las oficinas de diseño de Airbus.
Las actividades integradas en Aerolia mantendrán y desarrollaránrelaciones comerciales e industriales principalmente con Airbus,
así como con Bombardier, ATR, Latecoere, Sonaca, Sogerma,
Stork Fokker, Piaggio, SAAB y SABCA.

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC es una filial participada al 100% por
EADS (consolidada en Airbus) que nace de la escisión de lasantiguas plantas alemanas de Airbus en Nordenham y Varel y la
antigua planta de EADS en Augsburgo de conformidad con la
estrategia de reestructuración de las aeroestructuras iniciada conel programa Power8. Premium AEROTEC dispone de su propia
unidad de desarrollo cuyas principales instalaciones se encuentran
en Augsburgo y cuenta con oficinas en Bremen, Hamburgo,
Múnich/Ottobrunn y Manching. Las sedes centrales de gestiónpara las unidades operativas están en Varel, mientras que eldomicilio social de la sociedad se encuentra en Augsburgo.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Tras empezar a operar el 1 de enero de 2009, la actividad
principal de Premium AEROTEC se centra en las estructuras
y los sistemas de fabricación para la construcción de aviones yactividades de desarrollo relacionadas. Durante los próximos
años, el objetivo de Premium AEROTEC será ampliar su posiciónde liderazgo como proveedor de primer nivel de estructurasde aviones civiles y militares.

2

3

4

5



1

ÍndicePremium AEROTEC es socio de los principales programas
europeos de desarrollo de aviones, como la familia de aviones
comerciales Airbus, el programa de aviones de transportemilitar A400M y el Eurofighter Typhoon. Desempeña un papel
importante en el diseño de nuevos conceptos como en el áreade las tecnologías compuestas de carbono.

1.1.7 Inversiones
DASSAULT AVIATIONEADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation,sociedad que cotiza en la Bolsa de París (Eurolist de Euronext
París), y en la que también poseen participaciones el Groupe
Industriel Marcel Dassault (50,6%), siendo el porcentaje deacciones que cotizan libremente en el mercado el 3,1%.
Dassault Aviation es líder en el mercado mundial de los aviones
de combate y reactores privados. Fundada en 1945, la sociedad
Dassault Aviation ha entregado más de 7.300 aviones militares
y civiles a clientes de más de 70 países. Dassault Aviation se apoya
en su experiencia como diseñador y arquitecto industrial de sistemas
complejos para concebir, desarrollar y producir una amplia gama deaviones militares y de reactores privados. Con la finalidad de evitar
cualquier conflicto potencial entre los productos militares deDassault Aviation y de EADS (Rafale y Eurofighter) y para facilitar
una estrategia de “murallas chinas”, se ha decidido confiar la gestiónde la participación accionarial de EADS en Dassault Aviation al
departamento corporativo de EADS, mientras que la División deDefensa & Seguridad (“DS”) gestiona el programa Eurofighter.
En 2009, Dassault Aviation registró unos pedidos por un
volumen total de 1.300 millones de euros (en comparación
con los 5.800 millones de euros de 2008), incluyendo lacancelación de 163 pedidos de reactores privados Falcon (encomparación con los 115 nuevos pedidos de 2008). Los ingresos
consolidados ascendieron a 3.400 millones de euros en 2009 (encomparación con los 3.700 millones de 2008), con un beneficio
neto consolidado de 257 millones de euros (en comparación con
los 384 millones de euros de 2008).

Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño yfabricación de los aviones de combate militar de última generación.
Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalente destinado
tanto para las fuerzas aéreas como navales. En virtud de lasdecisiones adoptadas en base al Libro Blanco del Ministeriode Defensa francés, Francia adquirirá 286 Rafale, 228 para lasFuerzas Aéreas y 58 para la Armada, por un coste total delprograma de 39.600 millones de euros. Ya se ha realizado unpedido de 180 aviones, de ellos, 133 están destinados al Ejércitodel Aire y 47 a la Marina.
Mirage 2000. El Mirage 2000 alcanzó el fin de su etapa
de producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente unos
600 Mirage 2000 se encuentran operativos en todo el mundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de UCAV de Europa (Vehículo Aéreo
de Combate No Tripulado), el nEUROn. El programa se abrió ala cooperación europea y cinco países han decidido unirse a él ycompartir los conocimientos de sus industrias aeroespaciales:
EADS-CASA (España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG
(Suiza) y Alenia Aeronautica (Italia). El demostrador nEUROnestará listo para despegar a mediados de 2012.

Jets privados
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos dentro
de la gama alta de los jets privados. Desde la entrega del primer
Falcon 20 en 1965, se han entregado más de 1.700 jets privados
Falcon. Los Falcon que se encuentran actualmente en servicio
operan en más de 65 países de todo el mundo, realizando
operaciones de transporte para sociedades, personas VIP ygobiernos. La familia de jets Falcon incluye cuatro reactores
trimotores: el Falcon 50EX, 900C, 900EX y 7X; el Falconbimotor 2000 y el Falcon 2000EX EASy.

DAHER-SOCATA
En enero de 2009, EADS vendió el 70% de su participación
en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante.
DAHER-SOCATA está especializada en los sectores aeroespacial,
nuclear, de defensa e industrial y ofrece soluciones de fabricacióny servicios combinando tres áreas de competencias (fabricación,
servicios y transporte) en una oferta global. En los ámbitos
aeroespacial y de defensa, DAHER-SOCATA es fabricante
y proveedor de primer nivel de equipos y servicios, tantode aeroestructuras y sistemas como de secciones equipadas yfuselajes. En la categoría inferior a 8,6 toneladas, fabrica aviones
con opciones especializadas tanto para el mercado civil (aviones
de negocios) como para el militar (aviones polivalentes).

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 959

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



Índice1.1.8 Seguros
El equipo de Gestión de Riesgos de Seguros (Insurance Risk
Management, “IRM”) de EADS, centralizado en la sede de EADS,
es responsable de todas las actividades empresariales relativas a lacontratación de seguros y cualesquiera otras medidas de protección
para el Grupo. Incluye la identificación, evaluación, prevención yprotección de riesgos asegurables de manera continua y consistente.
Las técnicas de contratación de seguros se emplean para gestionar
estos riesgos profesionales y para proteger los activos y pasivos
de EADS frente a las consecuencias financieras derivadas deacontecimientos imprevistos. Se han establecido pólizas de seguros ynormas armonizadas para todos los seguros suscritos por el Grupo.

> Responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros
y demás directivos.
Las reclamaciones relativas a daños materiales y a la interrupciónde la actividad empresarial están cubiertas hasta un máximo de
2.500 millones de euros por caso. En cuanto a la responsabilidad
civil en las actividades relacionadas con la aviación, se proporciona
cobertura hasta un límite de 2.500 millones de euros por caso y2.500 millones de euros para responsabilidades derivadas de posibles
daños causados por productos. Existen ciertos sublímites aplicables
a las pólizas de seguro principales mencionadas anteriormente.

Existe un sistema integrado de información y comunicación para
facilitar que el IRM, en estrecha colaboración con los gestores
nombrados por las Divisiones y Unidades de Negocio de EADS,
pueda responder a los riesgos a los que esté expuesto el Grupo
en relación con los seguros. EADS sigue una estrategia de gestiónde riesgos que comprende procedimientos operativos, así como
políticas relativas a los contratos de venta y de compras.

Las pólizas de seguros secundarias cubren riesgos asociados a:

Un procedimiento sistemático de seguimiento y revisión de lossistemas de protección y exposición se ha puesto en práctica en
todas las sedes de EADS para ayudar a garantizar (i) una completa
y oportuna identificación y evaluación de los riesgos, (ii) la
implantación de las oportunas medidas destinadas a mitigar yevitar riesgos, (iii) y/o de los ajustes que resulten necesarios enla cobertura de seguros.

Los riesgos respectivos se hallan cubiertos de manera adecuada por
líneas de seguros para actividades no fundamentales de la Sociedad.

Los programas de seguros de EADS cubren exposiciones
de alto riesgo (principales) y de bajo riesgo (secundarias).
Las pólizas de seguros principales que suscribe el departamento
IRM para el Grupo cubren riesgos como los siguientes:> Seguros de daños materiales e interrupción de la actividad> Responsabilidad civil en las actividades relacionadas conla aviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos> Seguros de los fabricantes de fuselajes de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor
de sustitución de cada aparato> Responsabilidad civil frente a terceros derivada de lasactividades relacionadas con el Espacio, incluida la
Responsabilidad por posibles daños causados por productos> Responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito dela aviación ni del espacio, así como los accidentes de carácter
medioambiental

60 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> Accidentes del personal> Coches de empresa> Daños personales o materiales durante los viajes de negocios.

EADS sigue la política de obtener una cobertura externa deseguros para la totalidad de los riesgos principales e individuales
que se puedan asegurar a precios razonables, en unas condiciones
que resulten suficientes y dentro de los límites previstos por losmercados de seguros internacionales. Todas las pólizas de seguros
deberán cumplir los principios básicos de obligado cumplimiento
relativos a la protección de seguros.
Sin embargo, con el fin de no resultar afectada por la volatilidad
de los mercados de seguros, EADS utiliza a una de sus filiales
como cautiva para realizar el reaseguro como herramienta
estratégica en relación con el programa de daños materiales,de interrupción de la actividad empresarial y el programa deseguros relacionados con la actividad de la aviación. La cautiva
está capitalizada y protegida de conformidad con los requisitos
legales europeos para garantizar su capacidad para satisfacerlas reclamaciones sin limitar la extensión de la cobertura delas pólizas de seguro originales y sin necesidad de exponerde manera adicional los activos financieros de EADS.
El sector de los seguros, que se ha visto afectado por lareciente crisis financiera, sigue adoptando importantes medidas
encaminadas a reducir su exposición general a todo tipo deriesgos. Dichos esfuerzos incluyen el aumento de las primas
y de los importes deducibles y la restricción del alcance de la
cobertura. Además el número de aseguradoras con competencia
y recursos financieros suficientes para atender la cobertura deimportantes riesgos industriales es limitado. No existen garantíasde que EADS pueda mantener en el futuro sus actuales niveles
de cobertura en las mismas condiciones económicas.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



1

Índice1.1.9 Litigios y arbitraje
Puntualmente, EADS ha tomado parte en una serie de demandas
y arbitrajes que han surgido en el curso ordinario de lasactividades del negocio. Excepto los expuestos a continuación,
EADS no tiene constancia de la existencia de ningún
procedimiento gubernamental, legal o de arbitraje (incluidos
cualesquiera otros procedimientos, que estén pendientes
o previstos), que durante un período de tiempo que cubra almenos los doce meses anteriores, pueda tener o haber tenido
recientemente efectos significativos en la posición financierao en los beneficios de EADS y/o del Grupo.
En 2005, un síndico representante de la sociedad vehículo GFAC
(una joint venture entre Swissair y GATX) llevó a Airbus ante
un tribunal de Nueva York con el fin de recuperar 227 millonesde dólares estadounidenses de pagos previos a la entrega, además
de intereses y gastos. La demanda se produjo tras la rescisión delcontrato celebrado entre Airbus y GFAC en octubre de 2001 parala compra de 38 aviones de pasillo único y de gran alcance, en
el contexto de la quiebra de Swissair. El 6 de febrero de 2009,
el juez dictó sentencia de juicio sumario a favor de GFAC. En
marzo de 2009, GFAC presentó alegaciones relativas al importe
de los daños alegados y solicitó la inscripción de la sentencia.
Paralelamente, Airbus presentó un recurso relativo a la resolución
dictada en febrero de 2009, recurso que fue oído por el Tribunal
de apelación el 17 de septiembre de 2009. Actualmente, aún
no se han resuelto ni la demanda de la parte actora ni el recursode la parte demandada se encuentran, y no se puede excluir que
finalmente Airbus sea condenada a pagar un importe equivalentea los pagos previos a la entrega más los intereses legales enconcepto de daños y perjuicios.
En 2006, un síndico representante de la sociedad vehículo
FlightLease 7 (una filial al 100% del Grupo en quiebra Swissair)llevó a Airbus ante un tribunal de París con el fin de recuperar
319 millones de dólares estadounidenses de pagos previos a laentrega, además de intereses y gastos. La demanda desembocó enla rescisión del contrato celebrado con FlightLease 7 en octubre
de 2001, en el contexto de la quiebra de Swissair. El asunto
se encuentra en una fase procesal inicial.
Aunque EADS no es parte en el conflicto, apoya a la Comisión
Europea en sus litigios ante la Organización Mundial delComercio. Después de su retirada unilateral del Acuerdo sobre
el Comercio de Grandes Aviones Civiles UE-EE.UU. de 1992,
Estados Unidos presentó el 6 de octubre de 2004 una solicitud
de iniciación de procedimientos de resolución ante la OMC. Al
mismo tiempo, a instancias de la Unión Europea, se inicio unprocedimiento paralelo ante la OMC contra los Estados Unidos
por las ayudas públicas a Boeing. El 31 de mayo de 2005, Estados
Unidos y la Unión Europea exigieron la constitución de un grupo
de trabajo. En su reunión del 20 de julio de 2005, el Cuerpo
de Conciliaciones Arbitrales procedió a constituir los grupos

de trabajo. Entre noviembre de 2005 y la fecha actual las partes
han presentado numerosas solicitudes escritas y han asistido
a varias ponencias relativas a ambos asuntos. El 23 de marzo
de 2010, se emitió un informe confidencial no vinculante en elcaso invocado por Estados Unidos. La resolución se hará pública
en el segundo trimestre de 2010, y es muy posible que sea objeto
de recurso por ambas partes. Se prevé que en junio de 2010 seemita un borrador de decisión en el asunto presentado por la UE
relativo a las ayudas públicas a Boeing. El calendario exacto delas posteriores medidas del litigio de la OMC está sujeto al fallo
de los tribunales y a las negociaciones entre Estados Unidos yla UE. A menos que las partes alcancen un acuerdo, con respecto
a lo cual no existen perspectivas en la actualidad, se prevé que
el litigio dure algunos años más.
La Autorité des Marchés Financiers (“AMF”) francesa inició
en 2006 investigaciones por presuntos incumplimientos de lanormativa de mercado y normas relativas al tráfico de información
privilegiada relacionadas, en particular, con los retrasos producidos
en el A380 anunciados en 2006. El 1 de abril de 2008, la AMF
anunció la apertura de un procedimiento de investigación
contra EADS y algunos de los directivos actuales y anterioresde la Sociedad por vulneración de dicha normativa de mercado
y normas relativas al tráfico de información privilegiada
respectivamente. El 22 de julio de 2009, el Ponente (Rapporteur)de la Comisión de Sanciones de la AMF emitió un informe
relativo a los cargos notificados por la AMF que contenía
recomendaciones a la Comisión de Sanciones en cuanto al fondo
de los cargos. Tras las vistas orales celebradas ante la Comisiónde Sanciones los días 23-27 de noviembre de 2009, ésta decidió,
mediante dictamen publicado el 17 de diciembre de 2009, retirar
todos los cargos contra EADS y las otras partes notificadas.
La Comisión de Sanciones reconoció que EADS ha cumplido
con todas las obligaciones de información al mercado aplicables,
especialmente en lo que se refiere a los riesgos de retraso que
afectan al programa A380 y a su desarrollo, y que no ha habido
incumplimiento de las normas relativas al uso de información
privilegiada. Tras las demandas penales presentadas por una
asociación de accionistas y por un accionista individual (quetambién incluye una demanda civil por daños y perjuicios), el juez
francés aún está efectuando investigaciones en este mismo sentido.
En Alemania, los procedimientos penales relativos a los supuestos
delitos en materia de tráfico de información privilegiada
no han establecido hecho delictivo y están prácticamente
concluidos. En Alemania, varios accionistas individuales han
presentado demandas civiles contra EADS desde 2006 pararecuperar sus supuestas pérdidas relativas a la revelación delos retrasos en el programa del A380. Varios demandantes han
presentado propuestas de “proceso modelo”, lo que permitiría
unificar cuestiones de hecho o de derecho comunes a múltiples
demandas individuales con efecto vinculante en todas ellas.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 961

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Los procedimientos se encuentran en su fase preliminar y
los importes reclamados son relativamente bajos.
El 12 de junio de 2008, se presentaron dos demandas en el
Tribunal estadounidense del Distrito Sur de Nueva York,habiéndose retirado una de ellas voluntariamente. La otra
demanda pretende ser una querella conjunta presentada en
nombre de todas las personas y entidades residentes en losEstados Unidos que compraron o adquirieron de otro modo
acciones ordinarias de EADS durante el período comprendido
entre el 27 de julio de 2005 y el 9 de marzo de 2007. Los
demandados son EADS y cuatro ejecutivos actuales o antiguos
de EADS y Airbus. La demanda exige daños por un importe
no especificado, junto con los intereses y las costas de losabogados, por supuestas infracciones de las leyes de sociedadesde los Estados Unidos en materia de revelaciones financieras
publicadas por EADS en 2005, 2006 y 2007, y declaraciones
públicas realizadas durante ese mismo marco temporal con
respecto a los retrasos en el programa A380. El 26 de marzo de2010, el Tribunal accedió a la solicitud de desestimación de losdemandados por ausencia de competencia objetiva.
El 9 de septiembre y el 4 de diciembre de 2009, respectivamente,
se formularon dos demandas separadas por parte de accionistas
institucionales ante la Cámara Empresarial (Ondernemingskamer)
del Tribunal de Apelación de Ámsterdam para abrir una
investigación relativa a la gestión y asuntos de EADS. Los
demandantes alegaban en sus demandas que existían serios motivospara dudar de la correcta gestión de EADS, principalmente en
relación con los retrasos en el programa A380 anunciados en 2006
y la información relacionada ofrecida al mercado. La audiencia delas demandas tuvo lugar el 28 de enero de 2010 ante la Cámara
Empresarial, que aún no ha emitido su fallo.
Tras la investigación llevada a cabo por la Guardia di Finanza
italiana, las autoridades fiscales de ese país están actualmente
evaluando si Astrium tienen algún impuesto pendiente

2

3

4

5



Índicede liquidación en Italia derivado de sus pasadas relaciones
contractuales. Paralelamente, el Fiscal de la República de Italia
decidió a finales de diciembre de 2009 incoar un procedimiento
contra los representantes legales de Astrium por incumplimientode presentar declaración de impuestos y tentativa de fraude.
El 10 de noviembre de 2009, Airbus Military SL (AMSL)
notificó a Europrop International GmbH (EPI), el fabricante delos motores del programa de aviones A400M, que tenía varias
reclamaciones contractuales contra ella por el incumplimientode las etapas 7, 8 y 9 según el contrato de motores, por
un importe total en ese momento cercano a 500 millones
de euros. El 8 de febrero de 2010, EPI notificó a AMSL sus
propias reclamaciones en virtud del contrato de motores, por
un importe total de aproximadamente 425 millones de euros,
y el 23 de febrero de 2010, EPI notificó sus intenciones
de recurrir a un arbitraje y el envio, ese mismo día, de una
solicitud de arbitraje a la Cámara de Comercio Internacional(CCI). AMSL responderá a las reclamaciones de EPI en función
de las reclamaciones globales y de la posición en cuanto al
programa A400M.
Respecto a la política de dotación de provisiones de EADS, éstareconoce provisiones por litigios y demandas cuando (i) tiene
una obligación presente con respecto a actuaciones legales,
investigaciones gubernamentales, diligencias y otras demandas
que se deriven de hechos pasados que estén pendientes opueden ser interpuestos o iniciados en el futuro contra el
Grupo, (ii) es posible que se produzca una salida de recursos
que incorpore beneficios económicos que serán requeridos paraliquidar tal obligación y (iii) se puede efectuar una estimación
fiable del importe de la obligación. En este sentido, EADS
considera que ha adoptado las medidas adecuadas para cubrir losriesgos asociados a litigios generales o específicos, en curso opotenciales. Para conocer el importe de las provisiones por litigios
y demandas, véase el apartado “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — Nota 26C. Otras provisiones”.

1.1.10 Investigación y tecnología, propiedad intelectual e industrial
INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA
En 2009, la Oficina Técnica Corporativa de EADS continuo
persiguiendo muchas medidas necesarias para alcanzar losobjetivos de investigación y tecnología (“I+T”) asociados con la
Visión 2020. Entre ellos se incluía facilitar hojas de ruta para lasprincipales tecnologías, continuar con el grupo de “tecnología
verdes” para todo el Grupo, incrementar los esfuerzos parala contratación de suficiente talento en materia de ingeniería
y seguir mejorando la gestión de I+T.
EADS cuenta con un equipo de dirección de I+T para todas las
Divisiones, que aplican un planteamiento racionalizado para

62 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

capturar sinergias. Por ejemplo, Innovation Works de EADS, elbrazo de investigación del Grupo, así como la División DS están
utilizando actualmente un servicio de investigación común en
Newport, Gales (Reino Unido).
La Dirección concentra el gasto en I+T en una serie de proyectosde mayor tamaño, garantizando así una inversión más concentrada
de los fondos de I+T en direcciones estratégicas. Para maximizar
los recursos del presupuesto de I+T, EADS continuó aumentando
sus actividades de contratación con Gobiernos europeos. Además,
los objetivos de las operaciones de I+T consisten en aumentar
la eficiencia en un 10% aproximadamente y en reinvertir losbeneficios en desarrollo tecnológico.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

La colaboración mundial de I+T continuó creciendo fuera
de Europa, al objeto de acceder a una reserva diversa deconocimientos científicos y técnicos. Las asociaciones con
importantes institutos de investigación se expandieron en Canadá,
India, Rusia, Singapur, China y Estados Unidos.
2009 fue un año importante para el desarrollo tecnológico en
EADS, con notables innovaciones que van desde la investigaciónde la pila de combustible para los aviones civiles hasta las pruebas
con combustible sintético, la propulsión del helicóptero diesel debajas emisiones y tecnologías para la seguridad pública.

Organización de la Oficina Técnica Corporativa
La misión del Director Técnico (“CTO”) consiste en ser unpunto de referencia en cuanto a I+T para todo el Grupo. El CTO
garantiza que la estrategia de negocio y la estrategia tecnológica
estén estrechamente relacionadas. Es responsable de desarrollar
herramientas de diseño y fabricación así como de promover lainnovación en EADS. El CTO es miembro del Comité Ejecutivode EADS y responsable del presupuesto total y la producción
I+T dentro de EADS. El CTO intenta generar valor para el
accionista merced a una cartera I+T disciplinada y bien organizada
que permite la incorporación de nuevas tecnologías en futuros
productos con un fuerte retorno sobre la inversión. El CTO
también aspira a intensificar el interés del cliente mediante eldesarrollo de soluciones de alto valor capaces de hacer frentea las presiones tecnológicas, de rendimiento, seguridad ycompetitividad en costes. Además, el CTO hace frente a amplias
preocupaciones del público cuyas soluciones deben englobar
la seguridad, la compatibilidad medioambiental y la eficiencia
energética.
El Consejo Ejecutivo Técnico de EADS (“ETC”), presidido por el
CTO, está integrado por los directores técnicos de cada División.
Incumbe al ETC la responsabilidad de asegurar el alineamiento
con la estrategia tecnológica del Grupo y una implantación
mediante la hoja de ruta I+T del Grupo. El ETC garantiza
el equilibrio entre la orientación estratégica ascendente y las
actividades descendentes.
Las redes de innovación del Grupo y sus dirigentes en elequipo del CTO responden ante el Director de Operaciones
de Innovación al efecto de asegurar el aprovechamiento de lassinergias en las Divisiones de EADS y en EADS Innovation
Works. El Chief Operating Officer (COO) de Innovación presidela sesiones del consejo I+T (RTC), compuesto por los consejeros
I+T de las Divisiones/Unidades de Negocio y el Director de
EADS Innovation Works.
El CTO dirige la armonización general de los procesos técnicostransversales en todo el Grupo EADS, las herramientas ymétodos y los programas de desarrollo de competencias, comoingeniería de sistemas, herramientas comunes para la gestióndel ciclo de vida de producto (Product Life-Cycle Management)(PLM/Phenix) y adiestramiento y cualificación en ingeniería

2

3

4

5



1

Índicede sistemas. El equipo del CTO también se encarga de realizar
evaluaciones técnicas para el Consejero Delegado y el Comité
Ejecutivo de EADS.
El Director de EADS Innovation Works trabaja a las órdenes
del CTO. EADS Innovation Works gestiona la producción
corporativa de I+T que desarrolla el potencial técnico deinnovación del Grupo. Dirigida por la estrategia de I+T de
EADS, EADS Innovation Works pretende identificar nuevas
tecnologías que puedan aportar valor innovador a largo plazo parael Grupo. EADS Innovation Works tiene dos sedes principales
cerca de París y Munich y emplea a unas 700 personas,
incluyendo estudiantes de doctorado y estudiantes universitarios
en prácticas. Existen centros de proximidad en Toulouse, Nantes,
Hamburgo y Stade, con el objeto de facilitar la transferencia deconocimiento a las Unidades de Negocio. En Moscú existe una
oficina de enlace que coordina las relaciones con los principales
institutos científicos rusos. EADS tiene centros de I+T en el
Reino Unido, España y Singapur, y en 2009 abrió uno en India
con la inauguración del Innovation Works India de EADSen Bangalore. El nuevo centro, ubicado dentro del centro deingeniería indio de Airbus, se dedicará al desarrollo de software ytambién al desarrollo de la tecnología para la seguridad nacional.
EADS Innovation Works y la comunidad I+T de EADS en las
Divisiones mantienen y fomentan continuamente relaciones
de colaboración con universidades de prestigio y escuelas
de ingeniería de alta tecnología mediante la contratación deestudiantes que están realizando la tesis, estudiantes de postgrado
y de doctorado, así como mediante contratos de investigación.

Resultados y buenas prácticas
El enfoque estratégico del I+T
Los compromisos estratégicos para EADS incluyen el desarrollode competencias y tecnologías para la arquitectura e integraciónde plataformas y sistemas basados en plataformas. Paralelamente
EADS aspira a mantener el ritmo de las innovaciones con el fin
de sustituir las tecnologías y los procesos obsoletos.
Partiendo de la identificación, la evaluación y el establecimientode prioridades en tecnologías críticas para el Grupo, EADS está
conformando una política tecnológica que fortalece sinergias
dentro del Grupo y que está dirigida a mantener y, en casonecesario, a incrementar el esfuerzo de EADS en I+T. Cada
División es responsable de proponer sus propios objetivos, asícomo de asegurar la consecución de fondos públicos y privadospara actividades I+T.
La estrategia de I+T de EADS está impulsada por los factores
siguientes:> Valor del accionista: una cartera de I+T estricta y bienorganizada que pretende permitir una incorporación plena
de nuevas tecnologías en futuros productos con un eficaz
retorno de las inversiones
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

63

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1> Satisfacción del cliente: intensificar el interés del cliente
mediante el suministro de soluciones de alto valor capaces
de hacer frente a las presiones tecnológicas, de rendimiento,
seguridad y competitividad en costes que constituyen losfuturos retos de la Sociedad> Contribución en la fase inicial para la introducción exitosay ajustada a requerimientos de plazos, calidad y precio deproductos y procesos nuevos> Liderazgo tecnológico para alimentar el crecimiento del Grupo> Responsabilidad social: soluciones I+T que contribuyan acumplir los requisitos de movilidad, protección del medio
ambiente y seguridad.
Producción y gestión de I+T
Las actividades de I+T de EADS cubren una gama muy amplia decampos tecnológicos y constituyen elementos clave en diferentes
etapas de la cadena de valor y están estructurados en función deltiempo, en programas a corto plazo comprometidos, programas a
medio plazo opcionales y conceptos avanzados a largo plazo en
cuanto a la introducción de nuevas tecnologías en los proyectosde productos y procesos de la Sociedad:
I+T para conceptos avanzados – estudios operacionales/
tecnológicos de demostradores integrados
Todas las Divisiones de EADS trabajan para generar nuevos
conceptos de producto en línea con la estrategia de I+T con el objetode maximizar su potencial de negocio futuro. Dichos conceptos
exploran y generan ideas nuevas, mientras hacen retroceder loslímites de lo que es técnicamente posible actualmente.
La cartera está estructurada en la actualidad en torno a cuatro
ejes de crecimiento: movilidad (por ejemplo, gestión de tráfico
aéreo), protección del medio ambiente (por ejemplo, soluciones
energéticas, plataformas optimizadas), Defensa & Seguridad (porejemplo, detección de objetos no permitidos y protección decomunicaciones en el avión), y finalmente servicios.
Fundación de EADS para la Investigación
Creada en 2004, la Fundación de EADS para la Investigación
tiene la ambición de establecer vínculos entre las comunidades
de investigadores del sector público y las comunidades técnicas
e industriales de los sectores aeronáutico y espacial.
La Fundación para la Investigación de EADS también participa
en calidad de fundador o donante en otras asociaciones yfundaciones de interés público. En los últimos cinco años,
la Fundación para la Investigación de EADS ha patrocinado
75 programas de investigación, ha creado seis cátedras
de investigación y enseñanza y ha rendido homenaje a
69 investigadores. La Fundación para la Investigación de EADS
respalda 10 proyectos de investigación específicos realizados
por organizaciones de investigación.

64 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceUno de los objetivos de la Fundación para la Investigación de
EADS es establecer vínculos entre la comunidad investigadoradel sector público y el sector de la educación. A tal fin, cada año
rinde homenaje al campo de la investigación gracias a científicosque hayan logrado hitos en sus trabajos de investigación
realizados en colaboración con el sector industrial. Asimismo,cada año, concede seis menciones honoríficas a la mejor tesis en
los campos de las matemáticas, ciencias de la ingeniería, ciencias
de la tierra, física, tecnologías de la información y campos
interdisciplinarios.
La Fundación para la Investigación de EADS apoya a otras
organizaciones con las que comparte objetivos comunes, enconcreto, la Fundación francesa para la Investigación Aeroespacial,
el Instituto de Altos Estudios Científicos (IHES), especializado
en investigaciones avanzadas en los campos de las matemáticas
y la física teórica, y la Fundación C. Génial, para el fomentodel interés tecnológico y científico, especialmente entre los más
jóvenes. A través de este último esfuerzo, la Fundación para
la Investigación de EADS apoya la iniciativa “La ciencia en laescuela”, dirigida a crear una imagen positiva de la enseñanza
científica en la escuela, los institutos de educación secundaria
y otros cursos de fundaciones.
Bauhaus Luftfahrt (“Think Tank de la Investigación
Aeronáutica”)
EADS y el Gobierno del Administración Estatal de Baviera
unieron sus fuerzas con otras dos sociedades aeroespaciales de
Alemania para crear un centro de investigaciones sobre aviación,el Bauhaus Luftfahrt, cuyo cometido es desarrollar actividadesde naturaleza creativa e investigaciones interdisciplinares en
el sector aeronáutico. Bauhaus Luftfahrt permite a EADS
considerar nuevas y revolucionarias investigaciones en el ámbito
de la aeronáutica mediante un enfoque innovador en soluciones
originales y orientadas al futuro.
Gestión de competencia
En 2005, EADS implantó una política de capacitación al efecto
de identificar y promover a aquellos miembros de su plantillaque posean aptitudes esenciales para la actividad tecnológica
del Grupo. Los expertos ciertamente suponen un elemento
clave dentro de la política de EADS encaminada a reforzar su
liderazgo tecnológico. Alrededor de 1.150 expertos, así como
expertos senior y ejecutivos procedentes de las cinco Divisiones
de EADS y representativos de todos los ámbitos tecnológicos
contribuyen a:> Ayudar al cliente a resolver problemas complejos> Implantar innovaciones en nuevos productos y servicios> Aumentar y compartir los conocimientos técnicos> Asegurar la propiedad intelectual.

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Reconocimiento del talento como capital humano estratégico
El Salón de la Fama de EADS fue creado por el CTO junto con
el Director de Recursos Humanos, con el fin de fomentar lainnovación dentro de EADS, compartiendo las mejores prácticas,
promoviendo la propiedad intelectual e infundir orgullo yreconocimiento entre el personal de EADS, reconociendoy rindiendo homenaje a los empleados que hayan realizado
importantes contribuciones para la Sociedad.
En noviembre de 2007 y septiembre de 2009, EADS celebró
eventos en el Salón de la Fama, en los que se otorgaron
galardones a empleados de todo el Grupo. Existían cuatro
categorías de premios: a los mejores inventores, aquellos que
desarrollan y patentan nuevas invenciones tecnológicas; a losmejores innovadores, capaces de implantar proyectos innovadores
que incrementen de manera significativa los ingresos o las ventaja
competitivas; a los operarios, personas con habilidades únicas que
suponen para la Sociedad una ventaja competitiva demostrable,
y finalmente, un “Premio Especial” a un equipo, que rinde
homenaje a aquellas iniciativas de mejora para generar ahorros,
realizar entregas dentro de plazo o incrementar la calidad (en2007 y 2009: el “Mejor Equipo de Fabricación Racionalizada”).

PROTEGER LA INNOVACIÓN: LA PROPIEDAD INTELECTUAL
E INDUSTRIAL
Los derechos de Propiedad Intelectual e Industrial (“IP”), como
patentes, marcas, derechos de autor y know-how, tienen un
importante papel en la producción y protección de tecnologías
y productos de EADS. El empleo de derechos de IP permite
a EADS seguir siendo competitiva en el mercado y fabricar
y vender sus productos libremente, así como evitar que suscompetidores exploten tecnologías protegidas. La política deEADS consiste en establecer, proteger, mantener y defendersus derechos sobre toda IP de interés comercial y utilizar
dichos derechos de forma responsable.

Organización
La gestión de la IP en EADS es competencia de un Consejo de IP
encabezado por el Consejo IP Principal de EADS. Dicho consejo
está formado por directivos con responsabilidad en materia de IP
de las filiales principales adscritas al mismo.

2

3

4

5



1

ÍndiceCada una de las filiales del Grupo EADS es titular de losderechos IP específicos de su actividad concreta y que ella misma
ha generado. En caso de que dichos derechos de IP resulten
valiosos para el Grupo, la filial que los generó puede otorgar una
licencia que permita su uso general (respetando en la medida delo posible los intereses de los demás accionistas). EADS también
posee derechos de IP de forma directa o mediante acuerdos delicencia con sus filiales. EADS centraliza y coordina la cartera
de derechos de IP del Grupo, participando conjuntamente conlas filiales en su gestión y promoviendo la concesión de licencias
de IP de interés común entre sus filiales. EADS controla laprotección de IP generada en los países estratégicos.

Resultados y buenas prácticas
Con el fin de incrementar el valor añadido del Grupo,
el equipo del CTO de EADS fomenta que se comparta todo
el conocimiento de todas las Unidades de Negocio, así como losrecursos, competencias, medios de investigación y presupuesto
que permitan adquirir nuevos conocimientos, manteniendo
el entramado legal y contractual existente. Por ejemplo, todos
los contratos entre Unidades de Negocio del Grupo relativos
a I+T deben contener disposiciones sobre propiedad intelectualque permitan el flujo de conocimientos (normas de la red
de I+T de EADS).
En 2009, la cartera de derechos de IP de EADS comprendía unos
8.000 inventos (aproximadamente 7.000 en 2008), cubiertos
por unas 29.000 patentes en todo el mundo. El número
de patentes registradas en 2009 proporciona un buen indicadordel dinamismo en cuanto a I+T y del desarrollo de producto.
En 2009, se registraron 1.073 patentes.
Para proteger sus patentes a nivel internacional, EADS se acoge
al Convenio sobre Cooperación de Patentes (Patent Cooperation
Treaty ) , que proporciona un sistema simplificado para elregistro de patentes internacionales. En 2009 fueron publicadas
564 solicitudes internacionales correspondientes a EADS y sus
Divisiones, de acuerdo con el informe anual de la Organizaciónpara la Protección de la Propiedad Intelectual e Industrial.

2009

2008

2007

Nuevos inventos registrados por EADS
(algunos de ellos protegidos por varias patentes)

1.073

1.088

957

Cartera de patentes EADS (al cierre de ejercicio)

29.12325.66520.653

En 2009, EADS lanzó una iniciativa de licencia tecnológica.
EADS Technology Licensing facilita el acceso a una amplia gamade tecnologías disponibles para ayudar a sociedades externas
al Grupo a desarrollar nuevos productos, mejorar métodos deproducción y ampliar sus oportunidades de mercado. EADSTechnology Licensing intenta generar ingresos mediante la
explotación de la amplia cartera de patentes de EADS y su
correspondiente know-how.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

65

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

2

3

4

5



Índice1.1.11 Protección del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una prioridad global que
exige compromiso y responsabilidad por parte tanto de losciudadanos, como de los políticos y la industria, normalmente
de manera conjunta. Uno de los principales puntos en los que
EADS concentra su atención es el cumplimiento de su misión
de ofrecer movilidad individual, comunicación y seguridad,
que son la esencia de nuestras sociedades modernas.
La ecoeficiencia es un importante objetivo de la hoja de ruta
estratégica de la Visión 2020 de la Sociedad. Tiene por objeto
maximizar los beneficios de nuestros productos y servicios
para nuestros clientes y otras partes interesadas, minimizando
el impacto ambiental de operar y fabricar estos productos a lolargo de su ciclo de vida.

En la actualidad EADS lidera diversos comités o grupos
de trabajo europeos e internacionales del sector para materias
medioambientales, o bien toma parte en ellos, como por ejemplo:> ICCAIA (Comité Coordinador Internacional de lasAsociaciones de la Industria Aeroespacial – Comité
Medioambiental sobre Emisiones Sonoras y de Gases de losMotores de Aviación, cuya vicepresidencia recae en Airbus)> ASD (Grupos de trabajo REACH: Presidencia).

Así pues, la búsqueda de más tecnologías y procesos innovadoresy ecoeficientes es un factor clave para ayudar a garantizar lasostenibilidad de la Sociedad, aumentar el atractivo de sus
productos y su competitividad global, fomentar el crecimiento,
salvaguardar el empleo y generar valor añadido para todas laspartes interesadas.

EADS también participa en grupos de trabajo medioambiental
dentro de las organizaciones nacionales de la industria como
GIFAS en Francia, TEDAE en España, BDLI en Alemania y
ADS en el Reino Unido. También ha comenzado una relación decooperación con AIA (Asociación de las Industrias Aeroespaciales
de América) y SAE para desarrollar estándares adecuados que
faciliten el cumplimiento de la cadena de suministros en virtud
de la normativa REACH (el reglamento de la Unión Europea
relativo a la producción y utilización de sustancias químicas)
y de otros requisitos emergentes.

ORGANIZACIÓNRESULTADOS Y BUENAS PRÁCTICAS

Mientras cada División de EADS, Unidad de Negocio,
entidad y función corporativa de EADS sigue siendo
totalmente responsable de la aplicación operativa de lapolítica medioambiental de EADS para lograr la ecoeficiencia,
la coherencia de las diversas iniciativas se garantiza a travésde la coordinación general en todo el Grupo que ofrece
la Red Medioambiental de EADS. Dicha red se compone
de representantes de las principales áreas empresariales yes responsabilidad del Secretario General.

EADS intenta no solamente mejorar de manera continuada laeficacia medioambiental de sus instalaciones sino también la desus productos a lo largo de toda la vida útil de los mismos, desdeel diseño hasta la retirada. EADS aspira a que el medio ambiente
llegue a ser un verdadero factor de impulso del cambio culturaly a generar el valor pertinente para la Sociedad.

La misión de la Red Medioambiental consiste en intentar
una mejora constante del comportamiento medioambiental
de EADS, fomentar la transferencia de las mejores prácticas,
controlar las oportunidades y los riesgos, y prever anticiparse a
los cambios del entorno regulador. Se han establecido subgrupos
de trabajo sobre temas específicos que son importantes para
la Sociedad, en ámbitos como Cambio Climático/Energía,
Informes medioambientales, “REACH” y Sustancias Peligrosas,
Diseño para el Medioambiente/Prácticas del Ciclo de Vida.
Periódicamente se lleva a cabo una revisión de los objetivos
empresariales a diversos niveles, gracias a un conjunto de
indicadores y herramientas y procedimientos de presentaciónde informes avanzados, en el marco del Sistema de Gestión
Medioambiental (“EMS”) que se están implantando actualmente.
EADS aspira a desarrollar iniciativas conjuntas dentro delsector industrial para mejorar el rendimiento ecológico generalde todo el sector en la forma más eficaz, coherente y rentable.

66 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Al tiempo que fomenta la cultura medioambiental y elcomportamiento ecoeficiente dentro de la Sociedad, EADS
también facilita diversos esfuerzos en materia de investigación
con el fin de garantizar constantemente las tecnologías y los
productos más limpios y ecológicos a sus clientes, en línea con
una hoja de ruta medioambiental corporativa recientementeestablecida.

MAPA MEDIOAMBIENTAL DE EADS ORIENTADAA LA ECOEFICIENCIAEADS mantiene el compromiso de avanzar hacia una empresa
ecoeficiente. Al objeto de confirmar esta visión a través de una
serie efectiva de acciones y proyectos concretos, se ha establecido
una hoja de ruta medioambiental corporativa. Establecida en cada
Unidad de Negocio, ofrece un calendario y un marco general degestión exigente, así como objetivos de rendimiento orientados alos productos que se deberán conseguir en 2020, entre los cuales
se encuentran:

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

Objetivos de gestión medioambiental:> Plena cobertura de EADS con la ISO 14001 con una
orientación hacia el ciclo de vida y una única certificación
comercial> Integración de la ecoeficiencia en el desarrollo de cualquiernuevo producto o tecnología, así como en la cadena
de suministro.

Objetivos operativos de comportamiento:> Reducir en un 80% la descarga de agua
> Reducir en un 50% los residuos, el consumo de agua, CO2
y emisiones de VOC> Reducir en un 30% el consumo de energía> Obtener el 20% de la energía de fuentes renovables> Intentar lograr los objetivos de investigación de ACARE(Consejo Asesor para la Investigación Aeronáutica en Europa)y los diversos objetivos definidos para otra cartera de
productos> Desarrollar soluciones ecoeficientes para segmentos
de clientes principales y adyacentes, que ofrecen una creaciónde valor sostenible a la Sociedad.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ISO 14001/EMASEADS fomenta no solo la certificación medioambiental de sus
operaciones, sino también el desarrollo de una total orientación
hacia el ciclo de vida, dado que esta sigue siendo la manera más
práctica y eficiente en costes de reducir el impacto ambiental
de forma efectiva. Ya se han aplicado progresivamente sólidos
sistemas EMS certificados en los centros de fabricación de EADS,
al objeto de conseguir una plena cobertura de EADS y una única
certificación corporativa conforme a la ISO 14001.
La implantación de un EMS general para todo el Grupo EADS
facilita la marcha de la Sociedad por el camino de la eficiencia
medioambiental. A 31 de diciembre de 2009, 85 sedes, querepresentan aproximadamente el 90% de la plantilla total de
EADS, trabajaban ya de conformidad con un EMS (o EMS
registrado) certificado de conformidad con la ISO 14001.
El EMS, orientado al producto y a la planta, como en el casode Airbus a partir de 2006, se ha extendido a lugares de Estados
Unidos y China y continuará extendiéndose. Un EMS centrado
en el ciclo de vida permite establecer medidas adecuadas para
minimizar de manera eficiente el impacto medioambiental allídonde sea conveniente dentro de la vida útil del producto.
El control de los diversos logros con respecto a los objetivos
se está llevando a cabo mediante la recopilación de un conjunto

2

3

4

5



1

Índicede indicadores cuidadosamente seleccionados. La coherencia
y fiabilidad del ejercicio de presentación de informes se garantiza
a través de unos códigos y un procedimiento corporativo
obtenidos de los requisitos de la GRI en combinación con
un Sistema de Información de Gestión Ambiental (ENABLON)
que está plenamente operativo en EADS a nivel mundial.

CAMBIO CLIMÁTICO Y CUESTIONES RELACIONADAS
CON LA ENERGÍA
Como reconocimiento de que el cambio climático y las cuestiones
relacionadas con la energía son algunos de los principales desafíos
medioambientales por abordar, se ha presentado una iniciativa
en materia de cambio climático y energía. Esta iniciativa,
que moviliza un amplio conjunto de conocimientos técnicoscomplementarios de todas las áreas empresariales de EADS,
dota a la Sociedad de una evaluación sólida y detallada de lasoportunidades y los desafíos de EADS en una “economía baja
en carbono”.
Al objeto de satisfacer las crecientes demandas de información
relacionada con el carbono de las partes interesadas yen prevención de un reglamento más rígido (como el régimen
de comercio de derechos de emisión, la tributación y clasificacióndel carbono), se ha realizado una completa huella de carbono,que incluye tanto las emisiones del ámbito de estudio 1 como lasdel 2, de acuerdo con el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero(Protocolo GHG) con una asociación internacional clave. Esto
permite la identificación de los diversos riesgos, pero también delas oportunidades de continuar reduciendo las emisiones de GHG
y las dependencias del carbono pertinentes. Se realizarán pruebas
complementarias para estimar la cantidad de carbono incluida enla cadena de suministro de EADS como parte de los experimentos
de control de GHG.
También se deriva un posible riesgo del cambio climático paralas operaciones de EADS de la escasez prevista de combustibles
fósiles, el consiguiente aumento de la presión sobre los costes
de la energía, junto con la construcción prevista de nuevas
infraestructuras y el aumento del tráfico aéreo durante lospróximos años. En consecuencia, tanto desde el punto de vista
de los costes, como de la sostenibilidad y eficiencia operativa,
el Grupo reconoce que tiene la responsabilidad de reducir
masivamente el consumo de energía cuando sea posible. Poresta razón ya se han puesto en marcha numerosos programas demejora en EADS, al objeto de reducir la huella energética total
de sus infraestructuras e instalar algunas fuentes de energía
renovables, como paneles solares, calefacción geotérmica ocentrales eléctricas. Como resultado de las medidas implantadas,y en comparación con el mismo perímetro de actividad, a partirde 2008, el consumo de energía total de EADS ha disminuido
cerca de un 10%.
Algunas de las plantas de EADS constituyen ya parte delRégimen de Comercio de Derechos de Emisión de Europa y
han llevado a cabo importantes iniciativas de ahorro energético.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

67

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

La reciente inclusión de la aviación en el Régimen deComercio de Derechos de Emisión de la Unión Europea(Directiva 2008/101/CE) también se está abordando en estrecha
colaboración con las partes interesadas del sector del transporteaéreo, que piden una internacionalización justa del Régimen deComercio de Derechos de Emisión de la Unión Europea bajo lasupervisión de la Organización de Aviación Civil Internacional.
Pese a que las operaciones y productos de EADS tienen un
impacto relativamente reducido en cuanto a la emisión de gases
invernadero (de acuerdo con el IPCC – Panel intergubernamental
sobre el cambio climático – el transporte aéreo es en la actualidad
responsable de un 2% de las emisiones mundiales de CO2
originado por el hombre), EADS se ha propuesto movilizar
todo el conocimiento experto a su alcance incrementando elesfuerzo en Investigación y Tecnología requerido para el diseño,
el desarrollo y la fabricación de las tecnologías y productos máslimpios, verdes y económicos en términos de consumo energético.
En materia de investigación y tecnología, EADS dirige o participa
en importantes programas tecnológicos europeos e internacionales
para afrontar cuestiones relacionadas con el cambio climático,tales como la Iniciativa Tecnológica Conjunta (JTI) “Clean Sky”
de la Unión Europea. Clean Sky JTI es el mayor proyecto deinvestigación puesto en marcha en colaboración con la Comisión
Europea, que se desarrollará a lo largo de siete años con unpresupuesto total de 1.600 millones de euros (financiado alcincuenta por ciento por la Comisión Europea y por la industria).
Apoyando los objetivos de ACARE, Clean Sky pretende mejorar
radicalmente el impacto del transporte aéreo sobre el entorno,
ofreciendo soluciones y tecnologías innovadoras, respaldando
cambios graduales en la reducción del ruido (una reduccióndel 50% en el ruido percibido), de las emisiones (una reduccióndel 50% del CO2 y del 80% del NOX) y del consumo dela próxima generación de aviones para 2020. También incluye lainvestigación relativa al diseño del ciclo de vida de los productos
ecológicos, incluyendo la fabricación, el mantenimiento yla eliminación.
Entre tanto, Airbus, Eurocopter y EADS-CASA han llevadoa cabo sendas demostraciones de tecnología integrada (aviones
con ala fija inteligente, helicópteros verdes y aviación regionalverde, respectivamente), en las que EADS Innovation Worksy ATR participan como entidades asociadas. Otras iniciativas
destinadas a la reducción de las emisiones de CO2 en las que
EADS participa incluyen el programa SESAR (Single European
Sky ATM Research) dirigido a perfeccionar la gestión del tráfico
aéreo en la Unión Europea a través de la implantación del cieloúnico europeo.
En colaboración con importantes socios estratégicos externos,
Airbus está llevando a cabo intensos esfuerzos para avanzar hacia
la sustitución de los combustibles fósiles por otras alternativas
más favorables para el entorno. Se ha puesto en marcha una junta
asesora para el desarrollo de combustibles alternativos con el

68 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicefin de agrupar a todos los participantes relevantes del sector.
Airbus y Eurocopter han estado colaborando con universidades,
empresas de combustibles ya existentes y empresas en proceso
de formación, así como con organismos certificadores, para
desarrollar biocombustibles drop-in (de sustitución rápida) ygarantizar su disponibilidad para la aviación comercial. Los
combustibles drop-in no precisan ninguna modificación en lossistemas de los aviones, ni ninguna infraestructura específica.
Está previsto que se obtenga una certificación para una mezcla
de biocombustible sostenible para 2011 (procedente de losorganismos certificadores ASTM y DEF-STAN). Airbus, Qatar
Airways, Qatar Science & Technology Park (QSTP) y Qatar
Petroleum (QP) han unido sus esfuerzos recientemente pararealizar un análisis económico y técnico relativo al desarrollo,
producción y suministro de un biocombustible de aviación
sostenible.
Como miembro de la industria de aviación, y junto con sus
socios, Airbus es de la opinión de que el uso de biocombustibles
sostenibles debería reservarse para la industria de la aviación.
A diferencia de otras industrias, la de la aviación no dispone
de una forma alternativa eficaz de limitar de forma significativa
sus emisiones de carbono, a pesar de la importante reducción en
consumo de combustibles que se ha logrado a través de recientes
programas como el Airbus A380.
Como parte del marco COP15, el sector de la aviación se hacomprometido a alcanzar un crecimiento neutro de CO2 a partirde 2020, y también trabajará para recudir a la mitad sus emisiones
netas de CO2 para 2050 (tomando como referencia las de 2005).
En este ámbito se está llevando a cabo una intensa investigación
complementaria: EADS Astrium está explorando el modo derecoger energía solar de los satélites y de facilitar su aplicación entierra. Todos estos estudios demuestran la dedicación de Airbus y
EADS para lograr que la aviación y la industria en general tengan
una mayor eficiencia ecológica y alcancen un balance neutrode emisiones de carbono.

RESIDUOS Y RECURSOS NATURALES
En el Grupo se están llevando a cabo algunas iniciativas conel objeto de reducir el nivel total de los residuos producidos oeliminados. Teniendo en cuenta la previsible escasez de algunas
materias primas y la volatilidad en sus precios adquiere cadadía un mayor interés la posibilidad de establecer cadenas desuministros inversas.
A pesar de los esfuerzos en el reciclaje y de los trayectosde recuperación desarrollados con las principales empresas
de reciclaje de residuos, la producción total de residuos
comparada con el perímetro ISO ha aumentado de forma
significativa. El reciclaje de materiales compuestos vulcanizados
y no vulcanizados ha sido objeto de un cuidadoso análisis
con el propósito de separar y reutilizar las fibras de carbono
recuperadas en algunas aplicaciones de la industria aeroespacial

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1o sus sectores secundarios, habiéndose probado algunas
prometedoras tecnologías e industrializado otras como la pirólisis.
Airbus establece un enfoque de tres etapas para el desarrollo deprácticas de desmantelamiento ecológicamente favorables. Tras
la experimentación llevada a cabo a través del proyecto PAMELA(Proceso de Gestión Avanzada para la Baja de Aviones), se hapuesto claramente de manifiesto la posibilidad de lograr avances
significativos en comparación con los procedimientos de desguace
existentes en la actualidad. La combinación optimizada detecnologías avanzadas 3D [puesta fuera de servicio, desmontaje,
desmantelamiento, (Decommissioning, Disassembling y
Dismantling )] permite recuperar más de un 80% de los materiales,
comparado con menos del 60% en la actualidad. Una plataforma
industrial para el desguace ha sido instalada con socios;
actualmente, la sociedad TARMAC-AEROSAVE ofrece servicios
industriales adecuados en este ámbito de la gestión de la bajade actividad.

CONTAMINANTES ATMOSFÉRICOS
Desde hace años la reducción de los contaminantes atmosféricos,
tanto en la fabricación como en los procesos, así como durante
la vida útil del producto, ha sido un factor de importancia
fundamental. Las principales emisiones se asocian a loscompuestos orgánicos volátiles (“VOC”) así como a otros
agentes emitidos en tierra por las instalaciones y los productos.
Se han logrado reducciones significativas de VOC medianteel desarrollo y la implantación de una nueva técnica de pintura
inteligente. En todas las Divisiones, se han puesto en marcha
programas ambiciosos para la sustitución de algunos disolventes
críticos como el tricloroetileno y en la actualidad los sistemasde pintura funcionan con bajos contenidos en VOC.

GESTIÓN REACH DE SUSTANCIAS PELIGROSAS
La normativa europea REACH 2007/1906 (Registro, Evaluacióny Autorización de Productos Químicos, “Registration, Evaluation
and Authorization of Chemicals”) entró en vigor el 1 de junio
de 2007. REACH tiene como objetivo mejorar la protección de

2

3

4

5



1

Índicela salud de las personas y del medio ambiente a través de una
regulación más estricta de los productos químicos utilizados porla industria, reemplazando todas las disposiciones de la Unión
existentes hasta la fecha en materia de productos químicos.
REACH introduce un espectro de nuevas obligaciones a lolargo de un período de 11 años destinadas a reducir los riesgos
que podrían generar los 30.000 productos químicos másutilizados. La regulación también atiende a la retirada por etapas
de aquellas sustancias cuyo uso se considera problemático parala salud humana y el entorno medioambiental.
Teniendo en cuenta las lecciones aprendidas de la gestión en
virtud de las directivas RoHS y WEE así como para asegurar
el cumplimiento consistente de las mismas en la Sociedad y su
cadena de suministro, se ha establecido un grupo de trabajo comoparte de la red medioambiental de EADS, unificando todas lasáreas de actividad de EADS.
EADS, Airbus y otras Divisiones aúnan fuerzas a nivel
internacional (ASD, etc.) con las restantes grandes sociedadesdel sector aeronáutico, al efecto de proporcionar una estructura
adecuada a un sistema de cumplimiento que abarque al sector
en su totalidad. Una vez finalizado el registro previo, en 2009 serealizaron esfuerzos intensivos complementarios para identificarlos diversos usos asociados a las substancias y para asegurarla participación, llegado el caso, en algunos SIEFs (Foros deIntercambio de Información relativa a las Substancias). Previendo
los posibles trastornos que podrían resultar de las restricciones,
se han puesto en marcha ambiciosos planes para la eliminaciónde las substancias más críticas para el sector, incluidas las sin
cromato, sin cadmio y sin plomo. Son necesarios importantes
cambios en unidades de negocio, homólogos industriales
y cadenas de suministro para permitir la calificación de lassoluciones más estandarizadas posible. EADS y sus Divisiones nosolamente intervienen de manera proactiva en la eliminación delas sustancias anteriores, sino que su compromiso apunta también
a lograr el mayor control sobre las emisiones, con vistas a un
cumplimiento pleno de la normativa existente.

1.1.12 Empleados
A 31 de diciembre de 2009, EADS tenía una plantilla de119.506 empleados (en comparación con los 118.349 empleadosde 2008 y los 116.493 empleados de 2007), el 96,7% de los cuales
eran empleados a tiempo completo. Dependiendo del país y la
posición jerárquica, la semana laboral fluctúa entre las 35 y las
40 horas.

En 2009, entraron a trabajar en EADS 5.663 empleados en
todo el mundo (frente a 7.081 en 2008 y 6.860 en 2007). En eltranscurso del mismo período, 3.308 empleados dejaron EADS
(frente a 5.078 en 2008 y 4.648 en 2007).
En total, el 94,9% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en 100 plantas.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

69

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.1 | Presentación del Grupo EADS

1

PLANTILLA POR DIVISIONES Y ZONAS GEOGRÁFICAS
En las tablas siguientes se incluye el desglose de los empleados
de EADS por Divisiones y zonas geográficas, incluido elporcentaje de empleados a tiempo parcial. Los empleados

Empleados por División

Airbus*

2

3

4

5



Índicede las sociedades que se han contabilizado mediante el método
proporcional (como ATR, MBDA) se incluyen en las tablasde conformidad con las mismas proporciones.

31 de diciembrede 2009

31 de diciembrede 2008

31 de diciembrede 200761.98753.90656.029Antigua División MTA

-

4.910

4.459

Defensa & Seguridad

21.09322.78722.113

Eurocopter

16.31615.66714.658Astrium

14.62413.674

12.587

Sedes centrales y Otras

5.486

7.405

6.647

119.506

118.349

116.493

Total EADS*

Las cifras de 2009 incluyen a Airbus Military, tras la integración de la antigua División MTA en Airbus. Las cifras de 2008 y 2007 no se han reformulado.

Empleados por zonas geográficas

31 de diciembrede 2009

31 de diciembrede 2008

31 de diciembrede 2007

Francia

44.76044.38044.022

Alemania

43.81442.98743.438España10.46910.104

9.315

Reino Unido

12.73313.82613.652

483

455

474

ItaliaEE.UU.

2.512

2.555

1.777

Otros

4.735

4.042

3.815

119.506

118.349

116.49331 de diciembrede 2009

31 de diciembrede 2008

31 de diciembrede 2007

Francia

4,1%

3,9%

4,0%

Total EADS

% de empleados a tiempo parcial

Alemania

3,4%

3,7%

3,1%

España

1,0%

0,9%

0,5%

Reino Unido

2,0%

1,8%

1,5%

EE.UU.

1,3%

0,1%

1,9%

Otros

3,0%

3,2%

3,2%

Total EADS

3,3%

3,3%

3,0%

1.1.13 Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes
documentos se ha incorporado y constituyen parte del presente
Documento de Registro:> “Apartado 1.1 Presentación del Grupo EADS” del Documento
de Registro presentado en inglés ante la AFM y aprobado por
este órgano el 22 de abril de 2009

> “Parte 2/1.1 Presentación del Grupo EADS” del Documento
de Registro presentado en inglés ante la AFM y aprobado por
este órgano el 24 de abril de 2008

> Los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el
31 de diciembre de 2007, junto con las notas, apéndices

70 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.2 | Acontecimientos recientes

1

e informe del Auditor, incluidos en la “Parte 1/1.2 Estados
Financieros” del Documemnto de Registro registrado yaprobado por la AMF, el 24 de abril de 2008 y registrado
en inglés en la Cámara de Comercio de Amsterdam> Los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el
31 de diciembre de 2008, junto con las notas, apéndices e
informe del Auditor, incluidos en la “Parte 1/1.2 Estados
Financieros” del Documemnto de Registro registrado yaprobado por la AMF, el 2 de abril de 2009 y registrado
en inglés en la Cámara de Comercio de la Haya

2

3

4

5



1

Índice31 de diciembre de 2009, junto con las notas, apéndicese informe del Auditor, adjuntos al presente documento.
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español a disposicióndel público en la sede social de la Sociedad y en www.eads.com.
El Documento de Registro, anteriormente mencionado,
se encuentra disponible en inglés en el sitio Web www.afm.
nl. Los mencionados estados financieros también se encuentran
disponibles en inglés en la Cámara de Comercio de La Haya.

> Los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el

1.2 Acontecimientos recientes
Programa del avión de reabastecimiento en vuelo estadounidense
El 8 de marzo de 2010, EADS confirmó que el consorcio
Northrop Grumman/EADS no participaría en la oferta pública
para el programa de sustitución de aviones de reabastecimiento en
vuelo de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos, tras el anuncio
realizado por su socio Northrop Grumman en el mismo sentido.
El consorcio había expresado sus importantes preocupaciones al
Departamento de Defensa y a las Fuerzas Aéreas estadounidenses
con respecto al hecho de que la metodología de adquisición
detallada en la solicitud de oferta (RFP) desequilibraría
enormemente la competencia a favor del avión de reabastecimiento
en vuelo de Boeing, más reducido y de menor capacidad.
El análisis de Northrop Grumman de la RFP confirmó esta
preocupación y motivó la decisión de no participar en la oferta.
El 19 de marzo de 2010, EADS anunció que el Departamento
de Defensa estadounidense había mostrado su predisposición
para que EADS North América participe en la licitación como

contratista principal del avión de reabastecimiento en vuelo
KC-X, lo que supone un hecho muy significativo. EADS
está evaluando esta nueva situación para decidir si la empresa
se encuentra en posición de presentar una oferta adecuada
a la licitación del Departamento de Defensa.
El 20 de abril de 2010, EADS North America comunicó su
intención de participar con fecha 9 de julio de 2010 en el
concurso del avión de reabastecimiento en vuelo, ofreciendoel KC-45, la solución de construcción americana más capaz que hasalido hasta ahora probada y producida.
EADS North America está avanzando en conversaciones con
potenciales socios estadounidenses con la finalidad de formar
un equipo ganador y proporcionar la solución más capaz y mejor
valorada para la Fuerza Aérea.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

71

1

INFORMACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES DE EADS

>1.2 | Acontecimientos recientes

1

2

3

4

5



ÍndiceAirbus aumenta el ritmo de producción de la familia A320
El 9 de marzo de 2010, Airbus anunciaba que iba a aumentar elritmo de producción mensual de la familia A320 de pasillo único
de las 34 unidades actuales a 36 unidades a partir del mes dediciembre de 2010. El ritmo de producción para la familia A330/
A340 de larga distancia se mantendrá al ritmo actual de ocho
unidades al mes.

La decisión de Airbus de elevar la producción de sus aviones
de pasillo único se debe a la continua demanda de su ecoeficiente
avión, así como a un récord de pedidos pendientes de unos
2.300 aviones de la familia A320.

Las Naciones Clientes y EADS llegaron a un acuerdo de principios
relativo al programa A400M
El 5 de marzo de 2010, EADS anunció que había llegado a un
acuerdo de principios con las Naciones Clientes del programade aviones de transporte militar A400M con la intención demodificar el contrato original en consecuencia. Como partede dicho acuerdo de principios, los países clientes lanzadores
acordaron:> Aumentar el precio en 2.000 millones de euros con respecto
al contracto inicial> Renunciar a las penalizaciones relacionadas con los retrasos
actuales> Conceder un importe adicional de 1.500 millones de euros
a cambio de una participación en futuras exportaciones (Export
Levy Facilities)> Anticipar los pagos antes de las primeras entregas durante
el período comprendido entre 2010 y 2014, estableciéndose
un nuevo calendario en el contrato modificado.
Teniendo en cuenta este acuerdo, una estimación, supervisada
por el Consejo de Administración de EADS y llevadaa cabo tras actualizar los ingresos y gastos, incluida una
evaluación de riesgos, conduce a un aumento de la provisiónpara el programa A400M de 1.800 millones de euros antes
de impuestos en todo el ejercicio 2009. La actualización de

72 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

esta provisión se basa en una evaluación de la Dirección
que tiene en cuenta el acuerdo de principios entre EADS y
las siete Naciones Clientes.
Si se produjeran cambios sustanciales en dicha valoración, larentabilidad de EADS podría verse considerablemente afectada.
EADS proporcionará más detalles sobre el contrato modificado
una vez concluyan las negociaciones.
El perfil del flujo de caja del A400M para los próximos años,
que se incluirá en el contrato modificado, está pendientede negociación. Todas las partes están dispuestas a mitigar
en lo posible los impactos negativos que afecten a la liquidez.
EADS considera que este acuerdo proporciona una basesólida para una evolución satisfactoria del programa A400M.
EADS se esforzará en identificar las posibilidades para
reducir significativamente riegos en el programa A400M y
en suministrar un producto ultramoderno dentro del nuevo
marco del contrato.
Para más información sobre el programa A400M, véase
los apartados “Examen y análisis por parte de la Direcciónde la situación financiera y los resultados de las operaciones”
y “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)— Nota 3: Contabilización del programa A400M”.

1
1

2

3

4

5



ÍndiceEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 973

174 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice

1

2

3

4



5

Índice2
Examen y análisis porparte de la Direcciónde la situación financiera
y los resultados delas operaciones

2.1

Análisis financiero
y de explotación

2.1.1
2.1.2
2.1.3

2.1.7
2.1.8

Información previa
Visión general
Estimaciones, políticas y consideraciones
contables fundamentales
Valoración de los resultados de la gestión
Resultados de las operaciones de EADS
Cambios en el total de patrimonio neto
consolidado (incluidas participaciones
no dominantes)
Liquidez y recursos de capital
Actividades de cobertura

2.2

Estados Financieros

107

2.3

Honorarios delos auditores externos

108

Información relativa
a los auditores externos

108

2.1.4
2.1.5
2.1.6

2.4

76
76
76
79
84
90

96
97
105

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 975

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



Índice2.1 Análisis ﬁnanciero y de explotación
El siguiente examen y análisis está basado en los Estados Financieros Consolidados (NIIF) auditados de EADS correspondientes
a los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007, a los que se hace referencia en el presente documento, y debería leerse
junto con éstos. Dichos estados financieros han sido preparados en conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera(“NIIF”), emitidas por el Consejo Internacional de Normas de Contabilidad (International Accounting Standards Board, IASB), aprobadas
por la Unión Europea (UE), y con la Parte 9 del Libro 2 del Código Civil de los Países Bajos.

2.1.1 Información previa
INFORMACIÓN SOBRE EL TIPO DE CAMBIO
La información financiera presentada en este documento se expresa en euros, dólares estadounidenses o libras esterlinas. La siguiente
tabla establece, para los ejercicios indicados, determinada información relativa al tipo de cambio entre el euro y el dólar estadounidensey la libra esterlina, calculado utilizando el tipo de cambio oficial que fija el Banco Central Europeo:
Promedio
Ejercicio terminado elCierre del ejercicio

Euro-dólar

Euro-libraEuro-dólar

Euro-libra

31 de diciembre de 2007

1,37020,6842

1,4721

0,733431 de diciembre de 2008

1,47080,7963

1,3917

0,952531 de diciembre de 2009

1,39480,89091,4406

0,8881CALIFICACIONES
Actualmente, Moody’s Investor Service ha asignado a EADS una calificación A1 con perspectiva estable, Standard and Poor’s una
calificación BBB+ con perspectiva estable y Fitch Ratings una calificación BBB+ con perspectiva estable.

2.1.2 Visión general
Con unos ingresos consolidados de 42.822 millones de euros en
2009, EADS es la empresa líder en Europa del sector aeroespacial
y de defensa y una de las compañías más grandes del mundo eneste sector. En lo que respecta a cuota de mercado, EADS es uno delos dos principales fabricantes de aviones comerciales, helicópteros
civiles, lanzadores espaciales comerciales y misiles, y es uno de losproveedores de aviones militares, satélites y electrónica de defensa
más importantes. En 2009, generó aproximadamente un 75% de
sus ingresos totales en el sector civil (en comparación con un 75%
en 2008) y un 25% en el ámbito de defensa (en comparación con
un 25% en 2008). A 31 de diciembre de 2009, EADS contaba con
una plantilla en activo de 119.506 empleados.

> Airbus Military: Desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones de transporte militar así como aviones
destinados a misiones especiales, aquí están incluidas laanterior División MTA y las actividades del Airbus A400M.
Airbus Commercial y Airbus Military constituyen la División
Airbus.
> Eurocopter: Desarrollo, fabricación, comercialización y ventade helicópteros civiles y militares, y prestación de serviciosde mantenimiento.

Al cierre de 2009, EADS agrupa sus actividades en los siguientes
cinco segmentos sobre los que debe informar:> Astrium: Desarrollo, fabricación, comercialización y venta
de satélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, así como
servicios aeronáuticos y> Airbus Commercial: Desarrollo, fabricación, comercialización
y venta de aviones comerciales de más de 100 plazas, ytransformación de aviones.

> Defensa & Seguridad: Desarrollo, fabricación,
comercialización y venta de sistemas de misiles, aviones
militares de combate y entrenamiento, electrónica de defensa

76 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación1

y sistemas relacionados con transmisiones militares así
como en los ámbitos de logística, entrenamiento, pruebas eingeniería y otros servicios relacionados.
Como se ha indicado anteriormente, Airbus integra la anterior
División MTA en el segmento denominado “Airbus Military”
desde 2009. Por lo tanto, las cifras correspondientes a Airbus
Militay incluyen la anterior División MTA, así como todas
las operaciones del Airbus A400M para reflejar la principal
responsabilidad contractual en el programa; las cifras de 2008
se han reexpresado en consecuencia, mientras que las cifras
de 2007 no han cambiado. El efecto de la subcontratación interna
se elimina de las cifras consolidadas de la División Airbus(con respecto a la cuota de trabajo de Airbus Commercial) y
adicionalmente a nivel del Grupo EADS (con respecto a la cuota
de trabajo de otras Divisiones de EADS).
“Otras actividades” incluye principalmente el desarrollo,
fabricación, comercialización y venta de aviones con
turbopropulsores regionales, aviones de transporte ligero ycomponentes de aviones. EADS EFW (consolidada anteriormenteen “Otras actividades”) se consolida en Airbus Commercial
a partir de 2009; las cifras de 2008 se han reexpresado enconsecuencia, mientras que las cifras de 2007 no han cambiado.
Después de que EADS vendiese a Daher el 70% de las acciones
en Socata en enero de 2009, el 30% restante de Socata se
contabiliza mediante el método de la participación y se presenta
en “Otras actividades”; las cifras correspondientes a 2007 y 2008
no se han reexpresado.
Por último, en relación con la estrategia de reorganización deaeroestructuras iniciada con arreglo al programa Power8, la plantade Augsburgo (consolidado anteriormente en la División Defensa& Seguridad) se consolida en Airbus Commercial desde 2009. Las
cifras correspondientes a 2007 y 2008 no se han reexpresado.

2.1.2.1 DESARROLLOS IMPORTANTES EN PROGRAMASY REESTRUCTURACIONES EN 2007, 2008 Y 2009
Programa A400M. Justo antes del final de 2007, EADS anunció
que las primeras entregas del A400M se retrasarían de seis adoce meses. En lo que respecta al impacto financiero, Airbus
contabilizó unos cargos y una provisión adicional por contratos
deficitarios por un importe total de -1.200 millones de euros en
2007, además de provisiones y cargos de -200 millones de euros
contabilizados a nivel del Grupo EADS y de -100 millones
de euros contabilizados en otras Divisiones. El objetivo de lasprovisiones era cubrir, entre otros, el exceso de costes sobre lo
presupuestado del programa y el riesgo de incurrir en sanciones
a pagar a clientes.
En septiembre de 2008, EADS anunció un retraso indefinido delprimer vuelo del A400M, debido fundamentalmente a la falta dedisponibilidad del sistema de propulsión y, además – si bien noes un factor clave para la realización del primer vuelo – debido

2

3

4

5



2

Índicea que otros proveedores principales de sistemas críticos de misión
y de integración de sistemas tuvieron graves dificultades con
los exigentes requerimientos técnicos de este avión. Debido
a este retraso indefinido y al incierto entorno técnico que enúltimo término derivó en la propuesta de un nuevo enfoquepara el programa A400M a las Naciones Clientes (a través de la
OCCAR), EADS aplicó el método contable early stage para el
programa A400M a partir de septiembre de 2008. Según este
método, todos los trabajos en curso relacionados con el A400M,
que se hubiesen contabilizado como gasto al finalizar los hitos
técnicos con arreglo al método contable de grado de avance,
se contabilizaron como gasto en el momento en que se incurrió
en ellos, reconociendo los ingresos relacionados con arreglo ala parte recuperable de dichos costes de acuerdo con el contratode lanzamiento inicial del A400M. A su vez, la provisión por
contratos deficitarios del A400M se ha actualizado en baseal probable excedente de costes del contrato sobre los restantes
ingresos del contrato que pudieron estimarse al cierre delejercicio 2008, que conllevó la contabilización de una provisión
adicional por contratos deficitarios y unos cargos por un importede -700 millones de euros en 2008.
Durante 2009, las negociaciones entre EADS, la OCCAR ylas Naciones Clientes abordaron diversos aspectos de un nuevo
enfoque para el programa A400M. Dado el progreso de lasnegociaciones comerciales entre EADS y las Naciones Clientes
de lanzamiento desde el cuarto trimestre de 2009, el éxito
del primer vuelo del A400M y la visibilidad considerablemente
mejor de los costes totales de producción previstos delprograma A400M, EADS ha decidido dejar de aplicar el método
contable early stage en el programa A400M al cierre del ejercicio
2009 y volver a valorar la provisión por contratos deficitariosdel A400M como parte de los procedimientos de cierre delejercicio relacionados.
La nueva valoración de la necesidad y el importe de provisiones
adicionales para continuar y completar el programa A400M se
basa en el memorando de entendimiento para continuar con el
programa A400M firmado entre las Naciones Clientes y EADS/
Airbus/AMSL el 5 de marzo de 2010, como consecuencia delas constantes negociaciones entabladas desde el cuarto trimestre
de 2009. Como parte de este acuerdo de principios, las Naciones
Clientes de lanzamiento han acordado:> Un aumento en el precio del contrato de 2.000 millones
de euros> Una renuncia a las penalizaciones surgidas de los retrasos
actuales> Un importe adicional de 1.500 millones de euros a cambio
de una participación en futuras exportaciones (Export Levy
Facilities) y

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 977

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación1> La anticipación de los pagos previos a la entrega en el periodo
de 2010 a 2014, conforme a un nuevo calendario que constaráen el contrato modificado.
En base a estos elementos y a la mejor estimación actual de la
Dirección de EADS, una estimación según el método de grado deavance de los costes e ingresos actualizados, incluida una valoraciónde los riesgos en el programa A400M, da lugar a la contabilizaciónde una provisión adicional por contratos deficitarios y unos cargos
por un importe de -1.800 millones de euros en 2009. El perfil deflujo de efectivo del A400M para los próximos años está pendientede negociar en las modificaciones contractuales previstas; todaslas partes están dispuestas a reducir los impactos negativos en latesorería en la medida de lo posible.
Sin embargo, no existe la certeza de que se implantarán las
modificaciones contractuales previstas del contrato de lanzamiento
inicial del A400M, incluidos los procesos de aprobación
parlamentarios necesarios por parte de las Naciones Clientes delanzamiento. Por lo tanto, y especialmente con relación al plande participación en futuras exportaciones (Export Levy Facilities),
es posible que sea necesario que la Dirección de EADS vuelva
a valorar sus hipótesis con respecto a la consideración de loselementos descritos anteriormente en el cálculo de la provisión
por contratos deficitarios del A400M tan pronto como terminen
las negociaciones. Si se realiza dicha nueva valoración, los resultados
financieros futuros de EADS podrían verse significativamenteafectados.
Para obtener más información sobre el programa A400M,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 3 “Contabilización del programa A400M” yel apartado “Información relativa a las actividades de EADS
— 1.2 Acontecimientos recientes”.

Programa A380. En 2007, Airbus incurrió en costes
significativos con respecto al programa A380, debido
principalmente al excedente de costes superiores a la curva deaprendizaje inicialmente esperada y al apoyo continuado a la flota.
Sin embargo, el impacto sobre el EBIT* representó una mejora
de 1.500 millones de euros con respecto a 2006.
En 2008, la actualización del programa A380 conllevó lacontabilización de una provisión adicional por contratos
deficitarios por un importe de -1.100 millones de euros (antes delos efectos del tipo de cambio). Este cargo incluyó las variaciones
en el plan de producción del A380 que se debían implantar en
2009 y el incremento de algunos costes recurrentes, lo que refleja
el aumento en las dificultades a las que debía hacer frente EADS.
Además, los costes derivados del apoyo continuado se reflejaron
en el rendimiento subyacente del EBIT* en 2008.
En 2009, el A380 continuó afectando de forma significativa al
rendimiento subyacente. Tras completar una revisión industrial
y financiera del programa, algunas entregas se han cambiado* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

78 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicede fecha y se ha contabilizado una provisión adicional por
contratos deficitarios por valor de -200 millones de euros (antes
de los efectos del tipo de cambio) para reflejar este cambio y
el incremento de los costes recurrentes. Aparte del ajuste de laprovisión, el apoyo continuado a la flota, las ineficiencias y laabsorción insuficiente de los costes fijos han tenido un impacto
negativo en los resultados de 2009.

Programa A350 XWB. En 2007, el EBIT* en Airbus se vio
sobrecargado por los cargos relativos al programa A350 XWB,
que ascendieron a aproximadamente -1.000 millones de euros.
Estos cargos hacían referencia especialmente a la contabilizaciónde las provisiones por contratos deficitarios de los primeros
pedidos del A350 XWB, cuyos márgenes se vieron reducidos
por los precios de los pedidos de lanzamiento y los costes dela curva de aprendizaje inicial.
Después de superar el hito detailed definition freezedel programa A350 XWB a finales de 2008, el desarrollo
prosiguió en 2009. En marzo de 2010, Airbus indicó que había
agotado algunas de las reservas anteriores en el desarrollo delprograma A350, pero que la fecha establecida para la puesta
en marcha seguía siendo la misma.

Programas Power8, Power8 Plus y Future EADS.
A principios de 2007, Airbus lanzó un programa dereestructuración de cuatro años de duración llamado “Power8”,
con la finalidad de lograr unas aportaciones anuales al EBIT* de
2.100 millones de euros a partir de 2010 y unos 5.000 millones
de euros adicionales de flujo de efectivo acumulado de 2007a 2010. Como parte de las medidas previstas con arreglo
al programa Power8 para reducir los costes indirectos,
y específicamente los costes de personal, EADS contabilizó un
gasto por reestructuración de -624 millones de euros en el EBIT*
en 2007. En 2008 y 2009, se han revertido 194 millones de euros
y 140 millones de euros, respectivamente, de esta provisión parareflejar un nivel del compromiso por reestructuración inferior
al previsto inicialmente.
El ahorro bruto en costes conseguido con arreglo al
programa Power8 ha alcanzado la cifra de los 2.000 millones
de euros en 2009, en comparación con la base de costes
proyectada. Gracias a los resultados y perspectivas logrados
por el programa Power8 hasta el momento, EADS mantiene
los objetivos del programa Power8 mencionados anteriormente
referentes al EBIT* y al ahorro de efectivo.
En 2008, EADS lanzó un programa de ahorro en costes a nivel
de Grupo denominado “Power8 Plus”, con el objetivo de lograr
unos ahorros anuales brutos de 1.000 millones de euros encomparación con la base de costes proyectada para finales de 2012.
Está previsto que Airbus aporte aproximadamente dos terceraspartes del ahorro en costes fijado como objetivo, mientras que elresto lo aportarán las Divisiones Eurocopter, Astrium y Defensa& Seguridad, así como EADS Sedes Centrales.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación1

Por último, EADS está trabajando actualmente en un programade ahorro de costes y de mayor integración denominado “Future
EADS”, con el objetivo de lograr unos ahorros anuales brutosde 350 millones de euros en comparación con la base de costes
proyectada para finales de 2012. Las diferentes iniciativas deahorros de costes se están consolidando en las Divisiones
a medida que vencen.

2.1.2.2 TENDENCIAS
Basándose en una serie de campañas de ventas activas en Airbus
que previsiblemente darán como resultado unos 250-300 pedidosde aviones brutos en 2010, así como una cartera de pedidos
estable y sobrecargada de aviones A320 de fuselaje estrecho,
Airbus ha anunciado que aumentará el nivel producción mensual
de la familia de aviones A320 de 34 a 36, a partir de diciembrede 2010. El nivel de producción de la familia de aviones A330/
A340 de largo alcance se mantendrá en el nivel actual
de aproximadamente 8 al mes.

2

3

4

5



2

Índiceentregue aproximadamente un 6% de helicópteros menos que en2009 (que sumaron un total de 558 entregas). En el caso de quese produzca una interrupción importante en la producción o enel mercado o una desaceleración económica podría ser necesario
revisar estas cifras.
Además, EADS sufrirá un descenso significativo por conversiónde moneda extranjera en 2010, debido al decreciente tipo decambio del dólar en la cartera de coberturas. El A380, aunquemejorará ligeramente, seguirá afectando de forma significativa
al EBIT* al igual que en 2009. Los ahorros de costes y algunas
mejoras en los precios de los aviones deberán contribuir deforma positiva a pesar de que el descenso de las entregas dehelicópteros, el ligero incremento de los gastos de investigacióny desarrollo y la inflación de los costes afectarán de forma
negativa a la rentabilidad. De cara al futuro, el rendimiento del
EBIT* de EADS dependerá de la capacidad del Grupo para llevara cabo los programas A400M, A380 y A350 de acuerdo con loscompromisos adquiridos con sus clientes.

Airbus entregó 498 aviones en 2009 y su objetivo es entregar elmismo número de aviones en 2010. Está previsto que Eurocopter

2.1.3 Estimaciones, políticas y consideraciones contables fundamentales
2.1.3.1 ALCANCE Y CAMBIOS EN EL PERÍMETRO
DE CONSOLIDACIÓN
Las enajenaciones y adquisiciones de participaciones en distintos
negocios pueden, en parte, ser el motivo de las diferencias surgidas
en los resultados de las operaciones de EADS de un ejercicio a otro.

Adquisiciones y enajenaciones
El 1 de octubre de 2009, Atlas Elektronik GmbH, negocio conjunto
de EADS y ThyssenKrupp, adquirió, a través de su dependiente
Atlas Elektronik UK, la empresa de sistemas submarinos de
QinetiQ con sede central en Winfrith, Dorset (Reino Unido).
La entidad adquirida “Synge” contribuirá principalmente a
consolidar la posición de mercado de Atlas Elektronik en el áreade soluciones hidroacústicas y de sónar. Esta compra conllevó elreconocimiento de un fondo de comercio preliminar de 13 millones
de euros (aún no se ha determinado el importe final).
El 7 de enero de 2009, EADS vendió a Daher el 70% de las acciones
en Socata. El 30% restante de Socata se contabiliza mediante elmétodo de la participación y se presenta en “Otras actividades”.
El 5 de enero de 2009, EADS vendió su planta de Airbus en
Filton (Reino Unido) a GKN.
En 2009, EADS aumentó su participación en Spot Image con sedeen Toulouse (Francia), destacado proveedor mundial de imágenes

por satélite y servicios de información geográfica de valor
añadido, del 81% al 90% mediante la adquisición de más acciones
a accionistas no dominantes. Estas transacciones aumentaron
el fondo de comercio en 1 millón de euros.
El 22 de abril de 2008 EADS adquirió Plant CML con sedeen California (Estados Unidos), un destacado proveedor desistemas de respuesta ante emergencias, adquisición consolidada
mediante el método de integración global a partir de dicha
fecha en la División Defensa & Seguridad. La diferencia entre
el precio de compra y los activos netos adquiridos dieron
lugar a un reconocimiento de un fondo de comercio final
de 278 millones de dólares estadounidenses.
El 28 de julio de 2008, EADS aumentó su participación en
Spot Image de un 40 a un 81% y la participación es consolidada
en Astrium desde el 1 de enero de 2008. Esta compra adicional
aumentó el fondo de comercio en 4 millones de euros.
El 7 de abril de 2008, EADS adquirió Surrey Satellite
Technology Limited (SSTL), con sede en el Reino Unido,
especializada en el diseño y fabricación de satélites pequeños ymicrosatélites. La adquisición fue autorizada por la Comisión
Europea en diciembre de 2008, hecho que conllevó laconsolidación del balance de SSTL a 31 de diciembre de 2008en Astrium. Esta compra dio lugar al reconocimiento de un
fondo de comercio final de 38 millones de libras esterlinas.

* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 979

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

En enero de 2007, EADS aumentó su participación en el Grupo
Atlas Elektronik del 40% al 49% con relación a la contribución
en especie del negocio naval de EADS en Atlas Elektronik. Atlas
Elektronik se consolida mediante consolidación proporcional yla determinación final de la diferencia entre el precio de compra
y los activos netos adquiridos ha conllevado el reconocimiento
de un fondo de comercio de 42 millones de euros.
El 10 de enero de 2007, EADS vendió su participación restantedel 60% en Sogerma Services así como las participaciones
restantes en Sogerma America Barfield B.C. (100%) y EADS
Sogerma Tunisia (50,1%).
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 5 “Adquisiciones y enajenaciones”.

2.1.3.2 COMPROMISOS POR PENSIONES EN EL REINO UNIDO
En el Reino Unido, EADS participa en varios planes depensiones financiados y gestionados por administradores
tanto para empleados ejecutivos como no ejecutivos, siendo
BAE Systems la empresa principal. Estos planes se consideranplanes multiempresariales de prestaciones definidas con arregloa la NIC 19 “Retribuciones a los empleados”. Las inversiones
más importantes de EADS en relación con los empleados queparticipan en estos planes de pensiones de BAE Systems en el
Reino Unido se encuentran en Airbus Reino Unido y MBDA
Reino Unido. En el caso de Airbus, la situación sigue igual
incluso después de la adquisición de las participaciones nodominantes del 20% de BAE Systems en Airbus el 13 de octubre
de 2006. Los empleados de Airbus Reino Unido que participaban
en dichos planes de pensiones siguen siendo miembros de losplanes de pensiones de BAE Systems Reino Unido debido
al acuerdo suscrito en materia de pensiones en el Reino Unido
entre EADS y BAE Systems y debido al cambio en la legislaciónde pensiones del Reino Unido aprobada en abril de 2006.
Por lo general, en función de la situación de financiación delos correspondientes planes de pensiones, los administradoresde los planes de pensiones determinan las aportaciones que las
empresas participantes deberán pagar para financiar de forma
adecuada los planes. Los distintos planes de pensiones del Reino
Unido en los que EADS participa se encuentran en la actualidad
insuficientemente financiados. BAE Systems ha acordado con
los administradores llevar a cabo distintas medidas destinadas
a rectificar la actual financiación insuficiente. Aquí se incluyen:i) realizar pagos por aportaciones periódicas a empleados activos
que sean superiores al importe que se habría establecido en
condiciones normales en un plan financiado de forma adecuaday ii) realizar aportaciones de entidades adicionales.
Debido a los acuerdos contractuales entre EADS y BAE Systems,las aportaciones que EADS debe realizar con relación a su
participación en los dos planes de pensiones más significativos
están limitadas durante un periodo de tiempo definido (hasta
julio de 2011 en el caso de Airbus Reino Unido y hasta diciembre

80 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicede 2007 en el caso de MBDA Reino Unido). Las aportaciones
superiores al límite pertinente son abonadas por BAE Systems.
Por lo tanto, durante el periodo en el que se han establecido
dichos límites en las aportaciones, EADS no está expuesta a unaumento de los pagos por aportaciones periódicas como resultado
de la financiación insuficiente de los planes de pensiones ni desu participación en las citadas aportaciones adicionales. Incluso
después del vencimiento de estos límites, los acuerdos únicosde financiación suscritos entre BAE Systems y EADS dan
lugar a una situación para EADS diferente a la de los planes
multiempresariales habituales en el Reino Unido, con unas
normativas especiales que limitan las aportaciones periódicas
que han de ser pagadas por Airbus Reino Unido y MBDA Reino
Unido a los pagos aplicables a todas las empresas participantes.
Con arreglo a la información proporcionada por BAE Systems
en relación con los distintos planes de pensiones, EADS ha
preparado una estimación de su participación en los activos
afectos a estos planes, las obligaciones por prestaciones definidas
y la financiación insuficiente relacionada, teniendo en cuenta
el impacto de los límites fijados a las aportaciones descritos
anteriormente así como las futuras aportaciones adicionales
acordadas por BAE Systems con los administradores de los planes.
Por consiguiente, EADS ha contabilizado una provisión de839 millones de euros a 31 de diciembre de 2009 (en comparación
con 578 millones de euros a 31 de diciembre de 2008) para su
participación actual de la financiación neta insuficiente de losplanes de pensiones. Se ha contabilizado un importe relacionadode pérdidas y ganancias actuariales de -1.013 millones de euros
en el total de patrimonio neto (neto de impuestos diferidos)a 31 de diciembre de 2009 (en comparación con -804 millones
de euros a 31 de diciembre de 2008), con arreglo a la NIC 19.
Si desea más información sobre la participación de EADS en
planes de pensiones multiempresariales en el Reino Unido,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 26B “Provisiones por planes de pensiones”.

2.1.3.3 AJUSTES A VALOR RAZONABLE
La fusión de las actividades de Aerospatiale-Matra,
DaimlerChrysler Aerospace y Construcciones Aeronáuticas S.A.
que derivó en la creación de EADS en el año 2000 se contabilizó
mediante el método de adquisición, siendo Aerospatiale-Matrala adquirente. Por consiguiente, el valor contable de determinados
elementos del activo y del pasivo, sobre todo el inmovilizado
material y las existencias, se ajustó por un importe agregado de
1.800 millones de euros, neto de impuesto sobre sociedades, conel fin de asignar una parte de los respectivos valores razonables
de mercado de DaimlerChrysler Aerospace y Construcciones
Aeronáuticas S.A. en el momento de la fusión (los “ajustes avalor razonable”). Dichos incrementos agregados de valor seamortizan por lo general durante un periodo de entre cuatro
y quince años en lo que respecta a activos fijos y durante un
período de 24 meses aproximadamente en lo que a existencias

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación1

se refiere. Asimismo, en 2001 y en relación con la creaciónde Airbus S.A.S., EADS ajustó el valor contable de los activos
fijos y de las existencias de Airbus por un importe agregado
de 300 millones de euros, neto de impuesto sobre sociedades,
con el propósito de reflejar sus correspondientes valores
razonables de mercado. Los ajustes a valor razonable implican
un gasto por amortización que se contabiliza en el coste de lasventas en la Cuenta de Resultados Consolidada. A efectos depresentación de informes a la Dirección, EADS trata dichos
cargos por amortización como partidas no recurrentes en el EBIT*
antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios.
Consulte el apartado “— 2.1.4.2 Utilización del EBIT*”.

2.1.3.4 DETERIORO DEL VALOR/REGULARIZACIÓN
DE LOS ACTIVOS
Cuando se produce un hecho desencadenante, como puede
ser un acontecimiento significativo adverso en el mercado o
un cambio significativo en las previsiones o hipótesis, EADS
realiza una comprobación del deterioro del valor de los activos,
grupos de activos, dependientes, negocios conjuntos o asociadas
que probablemente se hayan visto afectados por dicho hecho.
Además, EADS realiza comprobaciones del deterioro del valordel fondo de comercio en el cuarto trimestre de cada ejercicio
independientemente de que haya o no indicios de deterioro delvalor. Se reconoce una pérdida por deterioro del valor con arregloa la diferencia entre el importe en libros del activo y su importe
recuperable.
Generalmente, se utiliza el método del flujo de efectivo
descontado para determinar el valor de uso de dichos activos.
Este método resulta especialmente sensible a las tasas dedescuento seleccionadas y a la estimación que la Direcciónde EADS haya efectuado sobre los flujos de efectivo futuros.
Por consiguiente, los cambios en estos elementos, por pequeños
que sean, pueden afectar significativamente a la valoración
resultante del activo y, por ende, en el importe del potencial cargopor deterioro del valor.
Las tasas de descuento utilizadas por EADS se derivan del costemedio ponderado del capital de los negocios correspondientes.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 2: “Resumen de políticas contables mássignificativas — Políticas contables más significativas— Deterioro del valor de activos no financieros” y la Nota 14:“Activos intangibles”.
El deterioro del valor del fondo de comercio afecta a larentabilidad, ya que se contabiliza en la partida “Otros gastos”
de la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS. No se produjo
ningún deterioro del valor del fondo de comercio en 2007, 2008
o 2009.

2

3

4

5



2

Índice2.1.3.5 GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
En virtud de la aplicación de la norma NIC 38, “Activos
intangibles”, EADS valora si los costes de desarrollo relacionados
con productos pueden capitalizarse como activos intangibles
generados internamente. Los criterios de capitalización se aplicande manera estricta. Todos los costes de investigación y desarrolloque no cumplan los criterios de la NIC 38 se contabilizan como
gasto en la Cuenta de Resultados Consolidada en el momento
en que se incurre en ellos.
En 2007, se capitalizaron 93 millones de euros de costes dedesarrollo relacionados con productos con arreglo a la NIC 38.
En 2008 se capitalizaron 87 millones de euros y en 2009se capitalizaron 53 millones de euros.
Los costes de desarrollo capitalizados se amortizan generalmente
conforme al número estimado de unidades producidas. Si
el número de unidades producidas no puede estimarse deforma fiable, los costes de desarrollo capitalizados se amortizan
durante la vida útil estimada de los activos intangibles
generados internamente. La amortización de los costes dedesarrollo capitalizados se reconoce en “Coste de las ventas”.
La amortización de los costes de desarrollo capitalizados ascendió
a -46 millones de euros en 2007, a -56 millones de euros en 2008y a -146 millones de euros en 2009, la mayor parte referentes al
MRTT y al programa A380 de Airbus.
Los activos intangibles generados internamente se revisan paradetectar posibles deterioros del valor anualmente cuando el activo
todavía no está en uso y posteriormente cuando las circunstancias
indican que el importe en libros podría no ser recuperable.

2.1.3.6 CONTABILIDAD DE LAS TRANSACCIONESDE COBERTURA EN MONEDA EXTRANJERAEN LOS ESTADOS FINANCIEROS
Más del 60% de los ingresos de EADS se encuentran
denominados en dólares estadounidenses, si bien una parte
importante de sus costes se incurre en euros y, en menor medida,
en libras esterlinas. EADS utiliza estrategias de cobertura para
gestionar y minimizar el impacto que estas fluctuaciones en
el tipo de cambio pueden tener sobre sus beneficios. Consulte
el apartado “— 2.1.8.1 Tipos de cambio” y “Factores de riesgo
1 Riesgos de los mercados financieros — Exposición a riesgos
de divisas”.

Coberturas del flujo de efectivo. Normalmente el Grupo
aplica la contabilidad de la cobertura del flujo de efectivo acontratos de derivados en monedas extranjeras relativos a ventas
futuras así como a ciertos swaps de tipos de interés que cubren
la variabilidad de los flujos de efectivo atribuibles a activos
y pasivos reconocidos. Las variaciones en el valor razonablede los instrumentos de cobertura relativos a la parte efectiva* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 981

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1de la cobertura se contabiliza en “Reservas por ganancias
acumuladas”, un componente separado del total de patrimonio
neto consolidado, neto del impuesto sobre sociedades aplicabley que se reconoce en la Cuenta de Resultados Consolidada
junto con el resultado de las correspondientes transacciones decobertura realizadas. Consulte el apartado “2.1.6 Cambios en el
total de patrimonio neto consolidado (incluidas participaciones
no dominantes)”. La parte inefectiva de la cobertura sereconoce inmediatamente en “Beneficio (pérdida) del ejercicio”.
Los importes acumulados en el patrimonio neto se reconocen enla cuenta de resultados en los ejercicios en los que la transacciónde cobertura afecte a la cuenta de resultados, como puede ser
cuando tenga lugar la venta prevista o cuando los ingresos
financieros o los gastos financieros se reconozcan en la cuenta
de resultados. Si las transacciones de cobertura se cancelan,las pérdidas y ganancias de los instrumentos de coberturaque han sido anteriormente contabilizadas en el patrimonio
neto se reconocen generalmente en “Beneficio (pérdida) delejercicio”. En el caso de productos como los aviones, EADS
normalmente cubre las primeras entradas de efectivo previstas
altamente probables para un mes determinado, basándose en
los pagos finales en el momento de la entrega. Consulte elapartado “— 2.1.8.1 Tipos de cambio”.
Las coberturas del flujo de efectivo asociadas a transacciones que
hayan sido canceladas se consideran por lo general extinguidas
a efectos contables. La suma de (i) las variaciones en el valorrazonable de dichas coberturas desde el 1 de enero y (ii) lareversión de la parte de las reservas por ganancias acumuladas
correspondiente a esas coberturas antes del 1 de enero,se contabilizan generalmente en ingresos e ingreso/(gasto) por
impuestos diferidos en la Cuenta de Resultados Consolidada.
Los ingresos en monedas distintas al euro que no están cubiertos
mediante instrumentos financieros se convierten a euros al tipo
de cambio vigente en la fecha en la que se produce la transacción
subyacente.

2.1.3.7 CONVERSIÓN DE MONEDA EXTRANJERA
Los Estados Financieros Consolidados de EADS se presentan
en euros. Los activos y pasivos de entidades extranjeras,cuya moneda en los estados financieros sea distinta al euro,
se convierten utilizando los tipos de cambio al cierre del ejercicio,
mientras que las correspondientes cuentas de resultados seconvierten utilizando los tipos de cambio medios del ejercicio.
Todas las diferencias de conversión resultantes se incluyen como
una partida de reservas por ganancias acumuladas.
Las transacciones efectuadas en moneda extranjera se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Los activos y pasivos monetarios denominados en moneda
extranjera al cierre del ejercicio se convierten a euros al tipo decambio al cierre. Las ganancias y pérdidas de cambio surgidas dela conversión de activos monetarios se contabilizan en la Cuenta
de Resultados Consolidada, salvo cuando se contabilizan diferidas

82 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índiceen el patrimonio neto como instrumentos de cobertura que
cumplen los requisitos en las coberturas del flujo de efectivo.
Los activos y pasivos no monetarios denominados en moneda
extranjera, contabilizados coste histórico, se convierten aeuros al tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción.
Las diferencias de conversión en activos y pasivos financieros nomonetarios se contabilizan como parte de la ganancia o pérdida
a valor razonable. Las diferencias de conversión de activos
financieros no monetarios, como las acciones clasificadas como
disponibles para la venta, se incluyen en Reservas por ganancias
acumuladas.
El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable surgidos
de la adquisición de una entidad extranjera adquirida después del
31 de diciembre de 2004 se consideran activos y pasivos de laentidad adquirida y se convierten a euros al tipo de cambio al cierredel ejercicio. En el caso de transacciones anteriores a dicha fecha,
el fondo de comercio, los activos y pasivos adquiridos se consideran
fondo de comercio, activos y pasivos de la entidad adquirente.
El importe acumulado de diferencias de conversión reconocido
en Reservas por ganancias acumuladas se revierte a la cuenta deresultados cuando se enajena o liquida la entidad asociada contransacciones en moneda extranjera o cuando se enajena el activo
o pasivo asociado respectivamente.

Ajuste en la conversión de moneda extranjera ydesajuste en la conversión relacionados con Airbus
Tras la suscripción del Contrato de fijación de precios futuros
con las autoridades fiscales en abril de 2004, Airbus GIE (entidad
denominada en dólares estadounidenses) se fusionó con Airbus
S.A.S. (entidad denominada en euros) con efecto retroactivo a
1 de enero de 2004. Como consecuencia, desde dicha fecha, lasoperaciones de la antigua Airbus GIE se consideran “operaciones
en moneda extranjera” y se contabilizan con arreglo a losprincipios contables generalmente aplicados por EADS.
Antes de la fusión, las operaciones de Airbus GIE, con la
excepción de aquellas cubiertas por instrumentos financieros,
se contabilizaban al tipo de cambio vigente en el momento de laentrega del avión, revalorizándose las operaciones en curso en
el balance a cada cierre de ejercicio aplicando el tipo de cambio
al cierre. Desde el 1 de enero de 2004, todas las operaciones nocubiertas denominadas en dólares estadounidenses, incluidas lasoperaciones en curso de la antigua Airbus GIE, se contabilizan
en función de los tipos de cambio vigentes en la fecha de cobro opago en dólares estadounidenses.
En particular, los anticipos de clientes (y los correspondientes
ingresos contabilizados cuando se reconoce la venta) se convierten
al tipo de cambio vigente en el momento en el que fueron
recibidos. Los costes denominados en dólares estadounidenses seconvierten al tipo de cambio vigente en el momento en que seincurre en ellos. En la medida en la que los anticipos de clientes

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

denominados en dólares estadounidenses difieran, en términos defecha de entrega o importe, de los costes asociados correspondientes
denominados en dólares estadounidenses, se produce un impacto(desajuste) en el EBIT* por el tipo de cambio. Asimismo, lamagnitud de dicha diferencia y el correspondiente impacto en el
EBIT* será sensible a las variaciones en el número de entregas.

2.1.3.8 CONTABILIDAD DE LAS TRANSACCIONESDE FINANCIACIÓN DE VENTAS EN LOS ESTADOS
FINANCIEROS
Con el fin de apoyar las ventas de productos, fundamentalmenteen Airbus, Eurocopter y ATR, EADS puede participar enla financiación de clientes, dependiendo de cada caso, ya sea
directamente o mediante garantías proporcionadas a terceros.
Determinados contratos de venta pueden incluir una garantía
de valor de los activos, por la cual EADS garantiza una partedel valor de mercado de un avión durante un tiempo limitado,
a partir de una fecha específica después de su entrega (en la
mayoría de los casos, 12 años después de la entrega). Consulte
el apartado “2.1.7.4 Financiación de ventas” y en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, la Nota 34:“Compromisos y contingencias”. El tratamiento contable de lastransacciones de financiación de ventas varía según la naturaleza dela transacción de financiación y la exposición al riesgo resultante.

En el balance. Cuando, en virtud de una transacción definanciación, los riesgos y derechos inherentes a la propiedad
del avión financiado corresponden al cliente, la transacción
se considera un préstamo o un arrendamiento financiero.
En esos casos, los ingresos originados por la venta del avión
se contabilizan en el momento de su entrega, mientras que losintereses financieros se contabilizan a lo largo del tiempo comoingresos financieros. El importe del principal pendiente secontabiliza en el estado de posición financiera (en el balance),
neto de deterioros del valor acumulados, en la partida de activos
financieros a largo plazo. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 17 “Inversiones enasociadas contabilizadas mediante el método de la participación,
otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo”.
Si, por el contrario, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión financiado corresponden al Grupo, latransacción se considera un arrendamiento operativo. La política
general de EADS es no participar, en la medida de lo posible,
en arrendamientos operativos en el caso de aviones nuevos
que se vayan a entregar a los clientes. Por consiguiente, losarrendamientos operativos nuevos surgen fundamentalmente
en relación con la nueva comercialización futura de aviones.
En lugar de contabilizar el 100% de los ingresos por la “venta”
de estos aviones en el momento de la entrega, los ingresos por
dichos arrendamientos operativos se contabilizan como ingresos
durante el periodo de vigencia de los respectivos arrendamientos.
Los aviones arrendados se contabilizan a su coste de producción

2

3

4

5



2

Índiceen el estado de posición financiera (en el balance) como
inmovilizado material; la correspondiente amortización y lospotenciales cargos por deterioro del valor se contabilizan en costede las ventas. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 15 “Inmovilizado material”.
Si el valor actual de una garantía de valor de los activos excede el
10% del precio de venta del avión, la venta del correspondiente
avión se contabiliza como un arrendamiento operativo en losEstados Financieros Consolidados. En este caso, en la entregadel avión, el pago de efectivo recibido del cliente se reconoce enel balance consolidado como ingresos diferidos y dicha cantidad
se amortiza de forma lineal hasta la última fecha de ejercicio dela garantía de valor de los activos. El coste de producción delavión se contabiliza en el balance como inmovilizado material.
Los gastos por amortización se contabilizan en coste de lasventas en la Cuenta de Resultados Consolidada. Consulte en las“Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 15“Inmovilizado material” y la Nota 31 “Ingresos diferidos”.

Fuera de balance — Compromisos contingentes. Ciertos
compromisos de financiación de ventas, tales como las estructuras
conocidas como lease in/lease out y ciertas garantías de valor de losactivos cuando el valor actual esté por debajo del umbral del 10%,no se incluyen en el estado de posición financiera (en el balance).
De esta forma, las transacciones correspondientes a dichas
garantías de valor de los activos se contabilizan como ventas y lacorrespondiente exposición al riesgo se considera un compromiso
contingente. Para reducir la exposición al riesgo generado por las
garantías de valor de los activos y para minimizar la probabilidad
de que se ejecuten, el Grupo las otorga cuando el valor delos activos está suficientemente garantizado y siempre concondiciones restrictivas para su ejercicio, entre las que se incluyen
periodos de ejercicio limitados.
En virtud de las estructuras lease in/lease out que Airbus y ATR
aplicaron en el pasado para permitir a los inversores aprovecharsede los beneficios fiscales atribuidos a este tipo de arrendamiento
en ciertas jurisdicciones, los riesgos y derechos inherentes a lapropiedad del avión corresponden normalmente a un tercero, alque se le denomina comúnmente como el arrendador principal.
El arrendador principal arrienda el avión a Airbus o ATR, que asu vez lo subarrienda al cliente. En la medida de lo posible, lascondiciones del arrendamiento principal y del subarrendamiento
son idénticas en cuanto a pagos y demás condiciones financieras.
Esos compromisos de Airbus o ATR se contabilizan como
pasivos contingentes fuera de balance. Consulte en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 34“Compromisos y contingencias”.

Provisiones. En virtud de la política de dotación de provisiones
relacionadas con el riesgo de financiación de ventas, EADS
dota provisiones que cubren totalmente su exposición neta al* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 983

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1valor del activo y a su financiación prevista. Las provisiones
correspondientes a la exposición al riesgo de financiación deventas, en balance o fuera de balance, se contabilizan como
provisiones o como deterioro del valor de los activos relacionados.
Las provisiones contabilizadas como pasivos hacen referencia
fundamentalmente a compromisos fuera de balance. Consulteen las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” laNota 26C: “Otras provisiones”. Las provisiones se contabilizan
como deterioro del valor de los activos relacionados cuando sepueden relacionar de forma directa con el activo correspondiente.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 15 “Inmovilizado material” y la Nota 17“Inversiones en asociadas contabilizadas mediante el método
de la participación, otras inversiones y otros activos financieros
a largo plazo”. Si bien la Dirección califica sus valoraciones
de garantías como conservadoras, la variación en las provisiones
que reflejen revisiones de las estimaciones puede tener un
impacto material en los ingresos netos en ejercicios futuros.

2

3

4

5



Índice2.1.3.9 PROVISIONES POR CONTRATOS DEFICITARIOSEADS contabiliza provisiones por contratos deficitarios cuando
resulta probable que los costes totales del contrato superen losingresos totales del contrato. Debido al tamaño, la duración yla naturaleza de muchos contratos de EADS, la estimación delos costes e ingresos totales aplicando el método contable delgrado de avance es complicada y está sujeta a muchas variables
y estimaciones, incluidas las sanciones a pagar a clientes enrelación con el cumplimiento del contrato. Las provisiones por
contratos deficitarios, por lo tanto, se revisan y se vuelven a
valorar con regularidad. Sin embargo, es posible que los futuros
cambios de las hipótesis utilizadas por EADS o un cambio en las
circunstancias subyacentes, como la fluctuación de determinados
tipos de cambio, conlleven una revalorización de las provisiones
de EADS por contratos deficitarios y afecten negativa opositivamente a su resultado financiero en el futuro.

2.1.4 Valoración de los resultados de la gestión
2.1.4.1 CARTERA DE PEDIDOS
La cartera de pedidos al cierre del ejercicio (valorada según losprecios del catálogo para actividades de aviones comerciales)
representa los contratos firmados hasta dicha fecha. A la hora decalcular la cartera de pedidos se incluyen únicamente los pedidosen firme. En el caso de aviones comerciales, un pedido en
firme se define como aquél por el que EADS recibe un anticipo
no reembolsable y para el que se ha formalizado un contrato
definitivo en el que no se prevé ninguna cláusula de cancelaciónde la transacción (cláusulas walk-away). Los pedidos del ámbito
de defensa se incluyen en la cartera de pedidos en el momento dela firma del respectivo contrato de adquisición (y de la recepción,en la mayoría de los casos, de un anticipo). Los compromisos
en virtud de acuerdos “marco” o acuerdos globales procedentes

84 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

de clientes gubernamentales no se incluyen en la cartera depedidos hasta que no han sido notificados oficialmente a EADS.
En el caso de contratos del mercado civil, los importes dela cartera de pedidos reflejados en la siguiente tabla se derivan
de los precios de catálogo, proyectados con respecto a la fecha
de entrega prevista y, en la medida que sea aplicable, convertidos
a euros (conforme al tipo de cobertura que corresponda para el
tramo de los flujos de efectivo cubiertos y conforme al tipo decambio al contado al cierre del ejercicio para el tramo de los flujos
de efectivo no cubiertos). El importe de la cartera de pedidos delámbito de defensa es igual al valor de contrato de los programas
correspondientes.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



2

ÍndiceCartera de pedidos consolidada de los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007 (1)Ejercicio terminado el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado el 31 de diciembrede 2007

Importeen millones de euros

Porcentaje (2)Importeen millones de euros

En porcentaje (2)Importeen millones de euros

Porcentaje (2)339.700

87%

357.80090%

283.800

81%

Airbus Commercial

320.300

82%

337.200

84%--

Airbus Military
Aviones de Transporte
Militar (4)20.7005%22.300

6%

-

-

-

-

-

-

19.9006%

Eurocopter

15.1004%13.8003%13.5004%Astrium

14.6004%

11.0003%12.900

4%

Defensa & Seguridad
Cartera de pedidos total
por División

18.8005%17.0004%17.8005%388.200

100%

399.600

100%

347.900

100%

Airbus (3) (4)Otras actividades
Sedes Centrales/
Consolidación
Total

(5)

2.000

3.200

2.700

(1.100)(2.600)(11.100)

389.100

400.200

339.500(1) Sin opciones.
(2) Antes de “Otras actividades” y “Sedes Centrales/Consolidación”.
(3) Basado en los precios del catálogo para actividades de aviones comerciales.
(4) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, Airbus presenta información en dos segmentos desde 2009: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro de Airbus
Commercial incluye EFW y la reorganización de las aeroestructuras completadas pero ahora excluye el programa A400M. yy incluye la anterior División MTA, así como
todas las actividades relacionadas con el programa A400M. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel de la División Airbus. Las cifras
correspondientes a 2008 (pero no las correspondientes a 2007) se han reexpresado en consecuencia, excepto en el caso de la planta de Augsburgo transferido desde laDivisión Defensa & Seguridad. Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.
(5) En 2009, la composición de “Otras actividades” es diferente en comparación con 2008. Dado que EADS dispone en la actualidad de sólo una participación no dominante en
Socata, esta unidad se consolida ahora mediante el método de la participación en las cuentas de EADS. También en 2009, EADS EFW se consolida en Airbus Commercial.
Por lo tanto, “Otras actividades” en 2009 están compuestas por ATR, EADS Sogerma, EADS North America y el 30% de Socata contabilizadas mediante el método de laparticipación. Las cifras correspondientes a 2008 (pero no las correspondientes a 2007) se han ajustado para reflejar la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial.
Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.

El descenso por valor de -11.100 millones de euros en la cartera depedidos el 31 de diciembre de 2009, hasta los 389.100 millones
de euros, refleja principalmente el impacto de un tipo de cambio
al contado de un dólar estadounidense más débil utilizado en laconversión a euros de la parte no cubierta de la cartera de pedidos(tipo de cambio euro-dólar estadounidense a 1,44 al cierre de 2009
en comparación con un tipo de cambio euro-dólar estadounidense
a 1,39 al cierre de 2008), que tuvo un impacto negativo deaproximadamente 11.000 millones de euros al cierre del ejercicio.
La entrada de pedidos de EADS en 2009 (45.800 millones
de euros) equivale aproximadamente a los ingresos contabilizados
en el mismo ejercicio (42.800 millones de euros).
La cartera de pedidos de Airbus disminuyó -18.100 millones
de euros desde 2008, hasta los 339.700 millones de euros, lo cualrefleja un descenso tanto en Airbus Commercial como en Airbus
Military. La cartera de pedidos de Airbus Commercial disminuyó-16.900 millones de euros desde 2008, hasta los 320.300 millones
de euros, lo cual refleja principalmente el ajuste negativo en laconversión de moneda extranjera neta de la parte no cubierta
de la cartera de pedidos y un ratio book to bill inferior a uno
con nuevos pedidos por valor de 23.500 millones de euros.
Esta entrada de pedidos fue de 271 pedidos netos en 2009 (encomparación con 777 en 2008). La cartera de pedidos total de
Airbus Commercial ascendió a 3.488 aviones a finales de 2009(en comparación con 3.715 aviones a finales de 2008). La carterade pedidos de Airbus Military disminuyó -1.600 millones
de euros desde 2008, hasta los 20.700 millones de euros, lo cualrefleja principalmente un ratio book to bill inferior a uno con
nuevos pedidos por valor de 600 millones de euros. Esta entrada
de pedidos fue de 10 nuevos pedidos netos en 2009, incluidos
15 pedidos de aviones militares ligeros y medios y tres MRTT,
compensados parcialmente por la cancelación de ocho aviones
A400M por parte de Sudáfrica. La cartera de pedidos total de
Airbus Military ascendió a 250 aviones a finales de 2009 (encomparación con 256 aviones a finales de 2008).
La cartera de pedidos de Eurocopter aumentó 1.300 millones
de euros desde 2008, hasta los 15.100 millones de euros, lo
cual refleja principalmente un ratio book to bill superior a uno
con nuevos pedidos por valor de 5.800 millones de euros,
principalmente destinados a helicópteros militares. Esta entrada
de pedidos fue de 344 pedidos netos en 2009 (en comparación
con 715 en 2008). La cartera de pedidos total ascendió a1.303 helicópteros a finales de 2009 (en comparación con
1.515 helicópteros a finales de 2008).
La cartera de pedidos de Astrium aumentó 3.600 millones
de euros desde 2008, hasta los 14.600 millones de euros, lo cualrefleja un ratio book to bill superior a uno con nuevos pedidos

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 985

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4



5

Índice18.800 millones de euros, lo cual refleja un ratio book to billsuperior a uno con nuevos pedidos por valor de 8.000 millones
de euros. La entrada de pedidos es el resultado de pedidos
correspondientes a la trancha 3a de producción del Eurofightery el programa de vigilancia de fronteras para Arabia Saudí.

por valor de 8.300 millones de euros. Esta entrada de pedidos
sin precedentes es el resultado de pedidos correspondientes
a 35 lanzadores Ariane 5, un tercer tramo de producciónde misiles M51 y satélites de telecomunicaciones.
La cartera de pedidos de la División Defensa & Seguridad
aumentó 1.800 millones de euros desde 2008, hasta los

La tabla siguiente refleja la proporción correspondiente a la cartera de pedidos civiles y de defensa al cierre de cada uno de los tresúltimos ejercicios.
Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2009

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2008

Ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2007

Importe en miles
de millones de euros (1)Porcentaje

Importe en miles
de millones de euros (1)Porcentaje

Importe en miles
de millones de euros (1)Porcentaje

Sector civil

332

85%

345

86%

285

84%

Sector de defensa

57

15%

55

14%

55

16%

389

100%

400

100%

340

100%

Cartera de pedidos:

Total(1) Incluidos “Otras actividades” y “Sedes centrales/Consolidación”.

2.1.4.2 UTILIZACIÓN DEL EBIT*EADS utiliza la cifra de EBIT* (beneficio antes de interesese impuestos) antes de amortización de fondo de comercio
y extraordinarios como un indicador clave de su resultado
económico. El término “extraordinarios” hace referencia a partidas
como los gastos por amortización de ajustes a valor razonable

relativos a la fusión de EADS, la combinación de Airbus y laconstitución de MBDA, así como cargos por deterioro del valor
relacionados. También incluye los impactos de las enajenaciones
relacionados con el fondo de comercio y los ajustes a valorrazonable derivados de estas transacciones.

La tabla siguiente muestra la conciliación del beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades de EADS
(según se refleja en la Cuenta de Resultados Consolidada de EADS) con el EBIT* de EADS.

(en millones de euros)

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

(380)

2.772

(33)

Enajenación del fondo de comercio/Ajustes posteriores del fondo de comercio

-

-

12

Amortización extraordinaria

56

52

49

Enajenación extraordinaria (activos fijos)
EBIT** EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

86 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

6

24

(322)

2.830

52

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



2

Índice2.1.4.3 EBIT* POR DIVISIÓN
La siguiente tabla muestra el desglose por Divisiones del EBIT* consolidado de EADS correspondiente a los tres últimos ejercicios.

(en millones de euros)

Airbus (1)Airbus Commercial
Airbus Military
Aviones de Transporte Militar (1)Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007(1.371)

1.815

(881)
-

386

2.306

(1.754)

(493)

-

-

--

(155)
211

Eurocopter

263

293

Astrium

261

234

174

Defensa & Seguridad

449

408

345
(306)

Total EBIT* por División

(398)

2.750

Otras actividades (2)

21

43

84

Sedes Centrales/Consolidación (3)

52

37

274

(322)

2.830

52

Total

(1) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, Airbus presenta información en dos segmentos desde 2009: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro de Airbus
Commercial incluye EFW y la reorganización de las aeroestructuras pero ahora excluye el programa A400M. Airbus Military incluye la anterior División MTA, así como
todas las actividades relacionadas con el programa A400M. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel de la División Airbus. Las
cifras correspondientes a 2008 (pero no las correspondientes a 2007) se han reexpresado en consecuencia, excepto en el caso de la planta de Augsburgo transferido desdela División Defensa & Seguridad. Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.
(2) En 2009, la composición de “Otras actividades” es diferente en comparación con 2008. Dado que EADS dispone en la actualidad de sólo una participación no dominante en
Socata, esta unidad se consolida ahora mediante el método de la participación en las cuentas de EADS. También en 2009, EADS EFW se consolida en Airbus Commercial.
Por lo tanto, “Otras actividades” en 2009 están compuestas por ATR, EADS Sogerma, EADS North America y el 30% de Socata contabilizadas mediante el método de laparticipación. Las cifras correspondientes a 2008 (pero no las correspondientes a 2007) se han ajustado para reflejar la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial.
Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.
(3) Sedes Centrales/Consolidación incluye los resultados de las sedes centrales, que consta principalmente de la “participación en beneficios de asociadas contabilizadas
mediante el método de la participación” de la inversión de EADS en Dassault Aviation.

2009 comparado con 2008. El EBIT* consolidado de EADS
se redujo de 2.800 millones de euros en 2008 a -300 millones
de euros en 2009, lo cual refleja principalmente el descenso del
EBIT* en Airbus. Este descenso se vio parcialmente compensado
por una mejora del EBIT* en Astrium y en la División Defensa& Seguridad en 2009.
El EBIT* de Airbus se redujo de -1.800 millones de euros en
2008 a -1.400 millones de euros en 2009, debido a un descenso
tanto en Airbus Commercial como en Airbus Military. El EBIT*de Airbus Commercial se redujo de 2.300 millones de euros en
2008 a 400 millones de euros en 2009, debido principalmentea (i) un impacto negativo de aproximadamente -2.500 millones
de euros de los efectos del tipo de cambio en comparación con
2008, (ii) un deterioro de aproximadamente -400 millones
de euros en el precio de los aviones entregados neto de escalacióne (iii) incrementos de costes, incluido un aumento de los costes de
I+D con relación al crecimiento del programa A350. Los efectos
del tipo de cambio negativos relacionados con la (x) revalorizaciónde las provisiones por contratos deficitarios que tuvo un efecto
negativo de -900 millones de euros en comparación con 2008,(y) tipos de coberturas con vencimientos en 2009 generalmente
menos favorables en comparación con 2008, que tuvieron un
efecto negativo de -900 millones de euros y (z) otros ajustes en laconversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados con
el desajuste entre anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados
en dólares estadounidenses, que tuvieron un efecto negativo
de -700 millones de euros en comparación con 2008. Consulte
el apartado “2.1.3.7 Conversión de moneda extranjera”. Este
descenso en 2009 del EBIT* de Airbus Commercial se compensó
parcialmente por (i) el buen resultado empresarial subyacente,incluido un incremento del número de aviones entregados(498 en 2009 en comparación con 483 en 2008), aunque elprograma A380 siguió afectando de forma significativa al
resultado empresarial subyacente debido a las ineficiencias yal exceso de capacidad debido a un número más reducido deentregas, (ii) cargos por provisiones por contratos deficitarios
en el programa A380 en 2009 y (iii) ahorros logrados en el
programa Power8. Consulte el apartado “2.1.2.1. Desarrollos
importantes en programas y reestructuraciones en 2007, 2008
y 2009”.
El EBIT* de Airbus Military se redujo de -500 millones
de euros en 2008 a -1.800 millones de euros en 2009, debido
principalmente a los cargos del programa A400M por valor de-1.800 millones de euros en 2009 en comparación con los cargos
por valor de -500 millones de euros en 2008 y un mix más* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 987

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

desfavorable en las actividades relacionadas con aviones ligeros y
medios. El descenso fue compensado parcialmente por una mayor
actividad relacionada con los aviones cisterna en 2009.
El EBIT* de Eurocopter disminuyó un 10,2%, de 293 millones
de euros en 2008 a 263 millones de euros en 2009, debido
principalmente a (i) mayores gastos de investigación y desarrollo
derivados de la inversión en productos e innovación, (ii) lapresión sobre el margen del programa NH90 que refleja las
dificultades para cumplir los requisitos y obtener la aprobacióna pesar de las mejoras en el proceso y (iii) el impacto negativodel tipo de cambio. El descenso del EBIT* fue compensado
parcialmente por aportaciones positivas de iniciativas de ahorrode costes y servicios.
El EBIT* de Astrium aumentó un 11,5%, de 234 millones
de euros en 2008 a 261 millones de euros en 2009, debido
principalmente al incremento de la productividad en los satélites
de observación de la tierra y la producción del Ariane 5, así como
el aumento de los servicios de telecomunicaciones. El aumento
se compensó parcialmente por los efectos negativos del tipo decambio derivados de un descenso en la libra esterlina frente aleuro.
El EBIT* de la División Defensa & Seguridad aumentó un 10,0%,de 408 millones de euros en 2008 a 449 millones de euros en
2009, debido principalmente a una combinación de mejoras
en el margen y el crecimiento en las actividades principales ylas exportaciones en las áreas de sistemas de aviones militares
y programas de misiles, así como mejoras operativas. Este
aumento se compensó parcialmente por un aumento de losgastos de investigación y desarrollo en áreas como radares yvehículos aéreos no tripulados, así como por la segregación delas actividades de aeroestructuras de Augsburgo de la División
Defensa & Seguridad en 2009.
El EBIT* de Otras actividades disminuyó un 51,2%, de
43 millones de euros en 2008 a 21 millones de euros en 2009.
Una evolución de costes positiva en Sogerma se compensó en
gran medida por los efectos negativos del tipo de cambio en ATR
y un EBIT* inferior en EADS North America.

2008 comparado con 2007. El EBIT* consolidado de EADS
aumentó de 100 millones de euros en 2007 a 2.800 millones
de euros en 2008, lo cual refleja principalmente el aumento del
EBIT* de Airbus. También ha contribuido a este aumento la
mejora en el EBIT* de las otras Divisiones operativas del Grupo.
El EBIT* de Airbus aumentó de -900 millones de euros en 2007
(excluida la anterior División MTA) a 1.800 millones de euros en
2008 (cifra reexpresada), lo cual refleja principalmente (i) un buen
rendimiento empresarial subyacente, incluido un incremento delnúmero de aviones entregados (483 en 2008 en comparación con
453 en 2007) y los ahorros logrados en el programa Power8, y* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

88 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice(ii) cargos por programas y reestructuraciones menores que en
2007. También contribuyeron a este aumento en el EBIT* un
impacto positivo de aproximadamente 700 millones de euros delos efectos del tipo de cambio en comparación con 2007, relativos
a (x) la revalorización de provisiones por contratos deficitarios
con un efecto positivo de 1.300 millones de euros en comparación
con 2007, parcialmente compensado por (y) tipos de coberturas
con vencimiento en 2008 generalmente menos favorables queen 2007 que tuvieron un efecto negativo de -100 millones
de euros, y (z) otros ajustes en la conversión de moneda extranjera(-500 millones de euros), incluidos aquellos relacionados con eldesajuste entre los anticipos de clientes denominados en dólares
estadounidenses y los costes correspondientes denominados en
dólares estadounidenses. El aumento en el EBIT* en 2008 secompensó parcialmente por (i) el impacto del programa A400M,(ii) un mayor nivel de costes recurrentes contabilizados referentes
al programa A380, hecho que refleja las continuas dificultades
a las que se enfrenta EADS por el aumento de la producción
industrial, y (iii) un descenso de aproximadamente 300 millones
en el precio de los aviones entregados. El EBIT* de Airbus en
2008 reflejó una aportación negativa de -16 millones de euros
procedente la anterior División MTA.
El EBIT* de la División Eurocopter aumentó un 38,9%, de
211 millones en 2007 a 293 millones de euros en 2008, lo cualrefleja principalmente el sólido crecimiento en el número deentregas (588 en 2008, en comparación con 488 en 2007) y unefecto favorable del mix. El aumento en el EBIT* se compensó
parcialmente por los efectos negativos del tipo de cambio y un
aumento en los gastos de investigación y desarrollo, referentes
principalmente al desarrollo conjunto con China del helicóptero
civil EC175.
El EBIT* de Astrium aumentó un 34,5%, de 174 millones
de euros en 2007 a 234 millones de euros en 2008, lo cualrefleja principalmente el incremento en la productividad y elaumento de la producción en Astrium Space Transportation,
así como una mayor aportación de los servicios debido ala consolidación de Spot Image en las cuentas de Astrium(consulte el apartado “2.1.3.1 Alcance y cambios en el perímetro
de consolidación”), que ha tenido un impacto positivo en el
EBIT* de 16 millones de euros, así como un descenso en losgastos de investigación y desarrollo en 2008 debido a los créditos
fiscales de investigación y desarrollo. El aumento en el EBIT*
se compensó parcialmente por los efectos negativos del tipo decambio derivados de un descenso en la libra esterlina frente
al euro.
El EBIT* de la División Defensa & Seguridad aumentó un 18,3%,
de 345 millones de euros en 2007 a 408 millones de euros en
2008, debido principalmente al aumento en la rentabilidad detodos los negocios. Los programas en fase de madurez – comolos misiles, radares y redes seguras – han motivado dicha mejora,

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación1

al igual que las medidas adicionales de reducción de costes yel descenso en los costes por reestructuración.
El EBIT* de Otras actividades se redujo de 84 millones de euros
en 2007 a 43 millones de euros en 2008, debido principalmentea la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial a partirde 2009 (las cifras de 2008 se han reexpresado), así como losefectos negativos del tipo de cambio. El EBIT* disminuyó en ATR
y Socata en 2008, mientras que en EADS Sogerma aumentó.

Efecto del tipo de cambio en el EBIT*. Más del 60% de losingresos consolidados de EADS en 2009 se denominaron en
dólares estadounidenses. Dado el carácter de larga duración delos ciclos de negocio (claramente manifiesto por su cartera depedidos de varios años de duración), EADS realiza coberturas deuna parte significativa de su exposición neta al riesgo de tipo decambio para mitigar el impacto de las fluctuaciones de los tipos
de cambio sobre el EBIT*. Consulte el apartado “2.1.8.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo 1 Riesgos de los mercados
financieros — Exposición a riesgos de divisas”. Además delimpacto de las actividades de cobertura sobre el EBIT* de EADS,el EBIT* también se ha visto afectado por el impacto de larevalorización de algunos activos y pasivos al tipo de cambio
al cierre.
Durante 2009, llegaron a su vencimiento coberturas del flujo
de efectivo que cubrían aproximadamente 16.500 millones dedólares estadounidenses de ingresos de EADS denominados en
dólares estadounidenses. En 2009, el tipo compuesto de cambio
al que se contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses
que gozaban de cobertura fue de 1,26 euro-dólar estadounidense,en comparación con el tipo 1,18 euro-dólar estadounidense
de 2008. Esta diferencia propició una caída del EBIT* de

2

3

4

5



2

Índiceaproximadamente -900 millones de euros de 2008 a 2009, de loscuales aproximadamente -900 millones de euros correspondían a
Airbus. Además, la revalorización de las provisiones por contratos
deficitarios tuvo un efecto negativo de -900 millones de euros
en el EBIT* en comparación con 2008, mientras que otros ajustes
en la conversión de moneda extranjera, incluidos los relacionados
con el desajuste entre los anticipos de clientes denominados
en dólares estadounidenses y los costes correspondientes
denominados en dólares estadounidenses, tuvieron un efecto
negativo de -700 millones de euros en el EBIT* en comparación
con 2008.
Durante 2008, llegaron a su vencimiento coberturas del flujo deefectivo que cubrían aproximadamente 16.400 millones de dólares
estadounidenses de ingresos de EADS denominados en dólares
estadounidenses. En 2008, el tipo compuesto de cambio al quese contabilizaron los ingresos en dólares estadounidenses que
gozaban de cobertura fue de 1,18 euro-dólar estadounidense, encomparación con el tipo 1,16 euro-dólar estadounidense de 2007.
Esta diferencia propició una caída del EBIT* de aproximadamente-200 millones de euros de 2007 a 2008, de los cuales
aproximadamente tres cuartas partes correspondían a Airbus.
Además, los efectos del tipo de cambio sobre el EBIT*, incluidos
aquéllos relacionados con el desajuste entre los anticiposde clientes denominados en dólares estadounidenses y loscorrespondientes costes denominados en dólares estadounidenses,
produjeron una caída del EBIT* de aproximadamente-500 millones de dólares estadounidenses en comparación con
2007. Estos descensos se vieron ampliamente compensados porla revalorización de las provisiones por contratos deficitarios
referentes al impacto significativo del dólar estadounidense y lalibra esterlina que tuvieron un efecto positivo de 1.300 millones
de euros en comparación con 2007.

* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9892EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



Índice2.1.5 Resultados de las operaciones de EADS
La siguiente tabla muestra un resumen de las Cuentas de Resultados Consolidadas de EADS de los tres últimos ejercicios.
Cuentas de Resultados Consolidadas (NIIF) para los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007

(en millones de euros, excepto datos de ganancias (pérdidas) por acción)

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

Ingresos ordinarios

42.82243.26539.123

Coste de las ventas(38.383)(35.907)(34.802)

Margen bruto

4.439

7.358

4.321

Gastos asociados a la venta y gastos de administración(2.196)(2.186)(2.178)Gastos de investigación y desarrollo(2.825)(2.669)(2.608)Otros ingresos

170

189

233

Otros gastos
Participación en beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método de laparticipación y otros ingresos de inversiones

(102)

(131)

(97)

134

211

296

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades

(380)

2.772

(33)

Resultado financiero

(147)

36

(199)

Otros resultados financieros

(445)

(508)

(538)

Impuesto sobre sociedades

220

(703)

333

Beneficio (pérdida) del ejercicio

(752)

1.597

(437)

Atribuible a:
Tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante(ingresos (pérdidas) netos)

(763)

1.572

(446)

11

25

9

Ganancias (pérdidas) por acción (básicas) (en euros)

(940)

1.95

(560)

Ganancias (pérdidas) por acción (diluidas) (en euros)

(940)

1.95

(550)

Participaciones no dominantes

A continuación se indican las comparaciones año a año de los resultados de las operaciones, basadas en la Cuenta de Resultados
Consolidada de EADS.

90 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



Índice

INGRESOS CONSOLIDADOS
Los ingresos consolidados disminuyeron un 1,0% en 2009, hasta los 42.800 millones de euros, en comparación con 43.300 millones
de euros en 2008. El descenso se debió principalmente a unos ingresos inferiores en Airbus y Otras actividades durante 2009,
compensado parcialmente por el incremento de los ingresos en Astrium y Eurocopter.
A continuación se muestra un desglose de los ingresos consolidados de EADS por División en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

28.06728.99125.216

Airbus Commercial

26.37026.524-

Airbus Military

2.235

2.759

-

-

-

1.140

Eurocopter

4.570

4.486

4.172

Astrium

4.799

4.289

3.550

Defensa & Seguridad

5.363

5.668 (4)5.392

(en millones de euros)

Airbus (1)Aviones de Transporte Militar (1)Total ingresos ordinarios por División

42.79943.434

Otras actividades (2)

1.096

1.338

39.4701.407

Sedes centrales/Consolidación (3)(1.073)(1.507)(1.754)Total

42.82243.26539.123(1) Tras la integración de Airbus Military en Airbus, Airbus presenta información en dos segmentos desde 2009: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro de Airbus
Commercial incluye EFW y la reorganización de las aeroestructuras pero ahora excluye el programa A400M. Airbus Military incluye la anterior División MTA, así como todas
las actividades relacionadas con el programa A400M. Las eliminaciones entre Airbus Commercial y Airbus Military se tratan en el nivel de la División Airbus.
Las cifras correspondientes a 2008 (pero no las correspondientes a 2007) se han reexpresado en consecuencia, excepto en el caso de la planta de Augsburgo transferido
desde la División Defensa & Seguridad. Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.
(2) En 2009, la composición de “Otras actividades” es diferente en comparación con 2008. Dado que EADS dispone en la actualidad de sólo una participación no dominanteen Socata, esta unidad se consolida mediante el método de la participación en las cuentas de EADS. También en 2009, EADS EFW se consolida en Airbus Commercial.
Por lo tanto, “Otras actividades” en 2009 están compuestas por ATR, EADS Sogerma, EADS North America y el 30% de Socata contabilizadas mediante el método dela participación. Las cifras correspondientes a 2008 (pero no las correspondientes a 2007) se han ajustado para reflejar la consolidación de EADS EFW en Airbus Commercial.
Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.
(3) Sedes Centrales/Consolidación incluye, en particular, ajustes y eliminaciones relacionados con transacciones entre empresas.
(4) Los ingresos de la planta de Augsburgo están incluidos en la División Defensa & Seguridad y ascienden a 438 millones de euros. En 2009, la planta de Augsburgo se consolida
en Airbus Commercial. Consulte el apartado “— 2.1.2 Visión general”.

AirbusLos ingresos consolidados de Airbus disminuyeron un 3,2% en 2009, hasta los 28.100 millones de euros, en comparación con
29.000 millones de euros en 2008. El descenso se debió principalmente al descenso de los ingresos en Airbus Military, así como un
ligero descenso de los ingresos en Airbus Commercial.
Airbus Commercial
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones comerciales por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

Fuselaje estrecho

402

386

367

Fuselaje ancho

-

-

6

Largo alcance

86

85

79

Grandes aviones

10

12

1

498

483

453

Total

Los ingresos consolidados de Airbus Commercial disminuyeron
un 0,6%, de 26.500 millones de euros en 2008 a 26.400 millones
de euros en 2009. Este ligero descenso se debió principalmentea (i) un descenso de aproximadamente -400 millones de euros

en el precio de los aviones entregados neto de escalación,(ii) un impacto negativo de aproximadamente -400 millones
de euros de los efectos del tipo de cambio y (iii) un descenso
de las actividades relacionadas con Hawker. Si desea más
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 991

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

información sobre el impacto de las variaciones de los tipos
de cambio en los resultados de las operaciones de EADS,
consulte el apartado “2.1.3.6 Contabilidad de las transacciones
de cobertura en moneda extranjera en los estados financieros”,“2.1.3.7 Conversión de moneda extranjera”, “2.1.8.1 Tiposde cambio” y “Factores de riesgo 1 Riesgos de los mercados
financieros — Exposición a riesgos de divisas”.

2

3

4

5



ÍndiceEste descenso de los ingresos se compensó parcialmente por elaumento de los aviones entregados (498 en 2009 en comparación
con 483 en 2008), en concreto, aviones A318/A319/A320/
A321 de fuselaje estrecho.

Airbus Military
A continuación se muestra un desglose de las entregas de aviones de transporte militar por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

CN-235

4

7

7

C-212

-

1

-

C-295

12

11

7

P-3

-

-

1

Total

16

19

15

Los ingresos consolidados de Airbus Military disminuyeron un
19,0%, de 2.800 millones de euros en 2008 a 2.200 millones
de euros en 2009. El descenso se debió principalmente alreconocimiento de unos ingresos inferiores por valor de-1.000 millones de euros en el programa A400M en 2009,

mientras que las cifras de 2008 se benefician del hito Power ondel A400M y la aplicación inicial del método contable early stage.
Este descenso se compensó parcialmente por un aumento de losingresos derivados de las actividades relacionadas con aviones
cisterna y aviones ligeros y medios durante 2009.

Eurocopter
A continuación se muestra un desglose de las entregas de helicópteros por tipo de producto en los tres últimos ejercicios.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

Tigre

7

15

10

Ligero

284

302

275

Medio

219

229

172

Pesado48

42

31

de los cuales NH90
Total

En 2009, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 1,9%, de 4.500 millones de euros en 2008 a 4.600 millones
de euros en 2009, a pesar de un descenso general de lasentregas de helicópteros, de 588 en 2008 a 558 en 2009. El
incremento se debió principalmente a un mix favorable de lasentregas de helicópteros en serie y al aumento de los servicios
al cliente, compensado parcialmente por unos menores ingresos
gubernamentales y de desarrollo.

92 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

15

14

8

558

588

488

En 2008, los ingresos consolidados de Eurocopter aumentaron
un 7,5%, de 4.200 millones de euros en 2007 a 4.500 millones
de euros en 2008, lo cual refleja principalmente un aumento
global en las entregas de helicópteros, de 488 en 2007 a 588 en
2008, así como el aumento de los servicios al cliente y las
actividades de desarrollo.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



2

ÍndiceAstrium
A continuación se muestra un desglose de las entregas de satélites de telecomunicaciones correspondiente a los tres últimos ejercicios.

Satélites de telecomunicaciones

En 2009, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
11,9%, de 4.300 millones de euros en 2008 a 4.800 millones
de euros en 2009. El incremento se debió principalmente alaumento de los ingresos en todas las unidades de negocio e
incluyó el efecto positivo (+200 millones de euros) vinculado ala revalorización de los ingresos por planes de incentivos para
satélites de telecomunicaciones comerciales con el reconocimiento
de un margen bajo.
En 2008, los ingresos consolidados de Astrium aumentaron un
20,8%, de 3.600 millones de euros en 2007 a 4.300 millones
de euros en 2008. Este aumento se debió principalmente al aumentode las entregas de satélites de telecomunicaciones comerciales, elincremento de la producción de Ariane 5 y un aumento en losservicios de observación de la tierra. Este aumento de los ingresos
refleja también la consolidación de Spot Image en 2008.

Defensa & Seguridad
En 2009, los ingresos consolidados de la División DS
disminuyeron un 5,4%, de 5.700 millones de euros en 2008
a 5.400 millones de euros en 2009. Este descenso refleja
principalmente la segregación de la actividad de aeroestructurasde Augsburgo de la División Defensa & Seguridad en 2009(-400 millones de euros). Este descenso se compensó parcialmente
por el aumento de ingresos derivados del crecimiento de la
producción de la trancha 2 y las exportaciones correspondientes aEurofighter, así como el apoyo en logística integrada.
En 2008, los ingresos consolidados de la División Defensa& Seguridad ascendieron a 5.700 millones de euros. La mayoría delos ingresos proceden de actividades relacionadas con el Eurofighter,radares y misiles. El aumento del 5,1%, de 5.400 millones de euros
en 2007, refleja principalmente el mayor desarrollo de sistemas
integrados de seguridad, redes seguras y vehículos aéreos notripulados, así como el cambio al método contable early stage parael programa A400M, que supuso un aumento de los ingresos de
171 millones de euros en comparación con 2007. Este aumento en
los ingresos refleja además la adquisición de PlantCML en 2008.

Otras actividades
En 2009, los ingresos consolidados de Otras actividades
disminuyeron un 18,1%, de 1.300 millones de euros en 2008
a 1.100 millones de euros en 2009. Este descenso refleja
principalmente el cambio en el perímetro de consolidación despuésde la venta del 70% de Socata a Daher en enero de 2009. Consulte“2.1.3.1 Alcance y cambios en el perímetro de consolidación”.

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 20074

6

2

COSTE DE LAS VENTAS CONSOLIDADO
En 2009, el coste de las ventas consolidado aumentó un
6,9%, de 35.900 millones de euros en 2008 a 38.400 millones
de euros en 2009. Este incremento se debió principalmente alaumento de la provisión por contratos deficitarios contabilizada
con respecto al programa A400M y a los efectos negativos deltipo de cambio, compensados parcialmente por el descenso
de los cargos por contratos deficitarios contabilizados con
respecto al programa A380, ahorros adicionales logrados
en el programa Power8 en 2009 y aportaciones positivas dela División Defensa & Seguridad y Astrium. Consulte elapartado “2.1.2.1 Desarrollos importantes en programas yreestructuraciones en 2007, 2008 y 2009”. El coste de las ventas
consolidado incluye también la amortización de los costes dedesarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38, que ascienden a-146 millones de euros en 2009 en comparación con -56 millones
de euros en 2008. Como resultado principalmente de las partidas
indicadas anteriormente, así como el descenso de los preciosde aviones A330 entregados y un efecto negativo del dólar
estadounidense en Airbus con respecto a los ingresos, el margen
bruto se redujo de un 17,0% en 2008 a un 10,4% en 2009.
En 2008, el coste de las ventas consolidado aumentó un 3,2%,
de 34.800 millones de euros en 2007 a 35.900 millones de euros
en 2008. Este aumento se debe principalmente al aumento en elnúmero de entregas de aviones y al cambio al método contableearly stage para el programa A400M, parcialmente compensado por
cargos por programas y reestructuraciones inferiores a los de 2007
y a los efectos del tipo de cambio de las coberturas naturales.
El coste de las ventas consolidado incluye también la amortizaciónde los costes de desarrollo capitalizados con arreglo a la NIC 38,
que ascendieron a -56 millones de euros en 2008. El margen bruto
aumentó de un 11,0% en 2007 a un 17,0% en 2008, principalmente
por las cuestiones mencionadas anteriormente y a pesar de unefecto negativo del dólar en Airbus con relación a los ingresos.

GASTOS ASOCIADOS A LA VENTA Y GASTOSDE ADMINISTRACIÓN CONSOLIDADOSEn 2009, los gastos asociados a la venta y gastos de administración
consolidados continuaron siendo estables, al mismo nivel que en2008 por valor de 2.200 millones de euros. El aumento de gastos
en Airbus y Astrium (principalmente relacionados con los efectosde la consolidación) se compensaron en gran medida por el descenso
de los gastos en la División Defensa & Seguridad y en Otras
actividades. Consulte el apartado “2.1.2.1 Desarrollos importantes
en programas y reestructuraciones en 2007, 2008 y 2009”.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9932EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

En 2008, los gastos asociados a la venta y gastos deadministración consolidados continuaron siendo estables,
al mismo nivel que en 2007 por valor de 2.200 millones
de euros. El aumento de los gastos en Astrium (relacionados
principalmente con el aumento de los servicios y la consolidaciónde Spot Image), la anterior División MTA (con relación al
crecimiento de la actividad) y otras áreas se compensaron en
gran medida por la ausencia de gastos por reestructuración delprograma Power8 contabilizados en Airbus en 2007.

GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CONSOLIDADOSEn 2009, los gastos de investigación y desarrollo (“I+D”)
consolidados aumentaron un 5,8%, de 2.700 millones de euros
en 2008 a 2.800 millones de euros en 2009. Este incremento
se debió principalmente al incremento de gastos en Airbus,
como consecuencia del desarrollo del programa A350 XWB,y, en menor medida, al aumento de los gastos en Eurocopter yla División Defensa & Seguridad por inversiones en productos
e innovación. Este incremento se compensó parcialmente por
una menor actividad de I+D en el programa A380. Consulte elapartado “2.1.3.5 Gastos de investigación y desarrollo”.

2

3

4

5



ÍndicePARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS DE ASOCIADASCONTABILIZADAS MEDIANTE EL MÉTODO DE
LA PARTICIPACIÓN Y OTROS INGRESOS DE INVERSIONESCONSOLIDADOS
La participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados incluye fundamentalmente los resultados de las
empresas contabilizadas mediante el método de la participación ylos resultados atribuibles a inversiones no consolidadas.
En 2009, EADS contabilizó 134 millones de euros en concepto
de participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados en comparación con 211 millones de euros en 2008.
El descenso de -77 millones de euros refleja principalmente
el descenso en la aportación de la inversión de EADS en elpatrimonio neto de Dassault Aviation. Consulte en las “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 11“Participación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones”.

En 2008, los gastos de I+D consolidados aumentaron un 2,3%,
de 2.600 millones de euros en 2007 a 2.700 millones de euros
en 2008. La mayor parte del aumento se atribuye al aumento
en los gastos de Airbus y Eurocopter, debido al desarrollo delA350 XWB y de varios programas de helicópteros. Este aumento
fue parcialmente compensado por el descenso de I+D para el
programa A380 y las demás Divisiones, así como un aumentode los créditos fiscales de I+D.

En 2008, EADS registró 211 millones de euros en concepto departicipación en beneficios de asociadas contabilizadas medianteel método de la participación y otros ingresos de inversiones
consolidados, en comparación con 296 millones de euros en 2007.
El descenso de -85 millones de euros refleja principalmente
el descenso en la aportación de la inversión de EADS en elpatrimonio neto de Dassault Aviation, incluido un ajuste por una
actualización con arreglo a las NIIF en 2008, así como la gananciaúnica derivada de la venta de la participación del 2,13% de EADSen Embraer en 2007.

OTROS INGRESOS Y OTROS GASTOS CONSOLIDADOSRESULTADO FINANCIERO CONSOLIDADO

Otros ingresos y otros gastos consolidados representan laspérdidas y ganancias por la enajenación de inversiones en activos
fijos e ingresos por arrendamientos inmobiliarios.

El resultado financiero consolidado refleja el importe netode ingresos y gastos por intereses derivados de activos y pasivos
financieros, incluidos los gastos por intereses de anticipos
reembolsables proporcionados por los gobiernos europeos parala financiación de las actividades de I+D.

En 2009, el importe neto de otros ingresos y otros gastos fue
positivo y alcanzó los 68 millones de euros en comparación
con el resultado positivo de 58 millones de euros en 2008.
Este aumento se atribuye principalmente a la ganancia por la
enajenación del emplazamiento de Filton en 2009, compensado
parcialmente por otras partidas.
En 2008, el importe neto de otros ingresos y otros gastos fue
positivo, alcanzando los 58 millones de euros en comparación con el
resultado positivo de 136 millones de euros en 2007. Este descenso
se atribuye fundamentalmente a las ganancias a la venta de terrenos
y edificios en Francia y Alemania contabilizada en 2007.

94 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

En 2009, EADS contabilizó un gasto por intereses neto
consolidado de -147 millones de euros en comparación con un
resultado financiero neto consolidado de 36 millones de euros
en 2008. Este descenso se debe principalmente al descenso de lostipos de interés pagados en el saldo de tesorería neta de EADS
durante 2009, compensado parcialmente por la disminución delos gastos por intereses pagados en los pasivos de financiacióndel Grupo.
En 2008, EADS contabilizó un resultado financiero neto
consolidado de 36 millones de euros, en comparación con un
gasto por intereses neto consolidado -199 millones de euros
en 2007. El aumento se debe principalmente al aumento en elsaldo medio de tesorería neta durante 2008 y al aumento de las
inversiones financieras temporarias a corto y a medio plazo.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

OTROS RESULTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOSEn 2009, otros resultados financieros consolidados mejoraron
hasta alcanzar los -445 millones de euros en comparación con los-508 millones de euros en 2008. Este cambio positivo de 63 millones
de euros procede de la mejora en el impacto de los cambios derevalorización de los saldos de tesorería denominados en dólares
estadounidenses y libras esterlinas en los balances de las sociedadesdel Grupo denominados en euros, así como el efecto de la valoraciónde ajuste a valor de mercado de los “derivados implícitos”. “Derivados
implícitos” son instrumentos financieros que, a efectos contables,
se consideran incorporados en pedidos de compra de equipos
denominados en dólares estadounidenses, en aquellos casos en losque el dólar estadounidense no se considera de forma concluyente
la moneda en la que se suele denominar el precio de los equipos encuestión en el marco del comercio internacional y no es la moneda
funcional de las partes de la transacción. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 12: “Total costes
financieros”. Esta partida también incluye los efectos negativos de larevisión de los descuentos de las provisiones, así como la valoraciónde la prima pagada por las opciones en dólares estadounidenses
utilizadas para la cobertura del riesgo de tipo de cambio.
En 2008, otros resultados financieros consolidados mejoraron
hasta alcanzar los -508 millones de euros en comparación
con -538 millones de euros en 2007. Este cambio positivo
de 30 millones de euros procede de (i) un efecto negativo
de -28 millones de euros en 2008 por los cambios de valoraciónde los saldos de tesorería denominados en dólares estadounidenses
y libras esterlinas en los balances de las sociedades del Grupo en
euros, en comparación con un efecto negativo de -274 millones
de euros en 2007, (ii) el efecto negativo de -230 millones de euros
en 2008 por la revisión de los descuentos de las provisiones
contabilizadas principalmente en Airbus, en comparación con elefecto negativo de -202 millones de euros en 2007, y (iii) un efecto
negativo de -121 millones de euros por la valoración de ajustea valor de mercado de los “derivados implícitos”, en comparación
con un efecto negativo de -5 millones de euros en 2007.

IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES CONSOLIDADO
En 2009, los impuestos sobre sociedades generaron un beneficiode 220 millones de euros, en comparación con un gasto de-703 millones de euros en 2008. Este beneficio se ha debido
a una pérdida fiscal de -972 millones de euros contabilizada
en 2009, en comparación con los ingresos gravables de
2.300 millones de euros contabilizados en el ejercicio anterior.
El tipo de interés efectivo en 2009 fue del 23%, lo cual refleja
un cierto deterioro del valor de los activos por impuestos.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 13: “Impuesto sobre sociedades”.
En 2008, los impuestos sobre sociedades generaron un gasto
de (-703) millones de euros, en comparación con el beneficiode 333 millones de 2007. Este gasto se debió a unos ingresos
gravables de 2.300 millones de euros contabilizados en 2008,

2

3

4

5



2

Índiceen comparación con la pérdida fiscal de -770 millones de euros
contabilizada en el ejercicio anterior. El tipo de interés efectivo
en 2008 fue del 31%.

PARTICIPACIONES NO DOMINANTES CONSOLIDADASEn 2009, las participaciones no dominantes consolidadas sumaron
un total de 11 millones de euros en comparación con 25 millones
de euros de 2008. Este descenso de las participaciones nodominantes en 2009 se debe fundamentalmente al descenso de laparticipación no dominante en los resultados de las dependientes
de Airbus Financial Services.
En 2008, las participaciones no dominantes consolidadas sumaron
un total de 25 millones de euros en comparación con 9 millones
de euros de 2007. Este aumento de las participaciones no dominantes
en 2008 se debió fundamentalmente al aumento de la participación
no dominante en los resultados de Airbus Financial Services, y laparticipación no dominante contabilizada con respecto a Spot Image
tras su consolidación inicial. Consulte el apartado “2.1.3.1 Alcance ycambios en el perímetro de consolidación”.

INGRESOS (PÉRDIDAS) NETOS CONSOLIDADOS (BENEFICIO(PÉRDIDA) DEL EJERCICIO ATRIBUIBLE A TENEDORES DE
INSTRUMENTOS DE PATRIMONIO NETO DE LA DOMINANTE)
Como consecuencia de los factores anteriormente citados,
EADS contabilizó una pérdida neta consolidada de -763 millones
de euros en 2009, en comparación con unos ingresos netos
consolidados de 1.572 millones de euros en 2008 y una pérdida
neta consolidada de -446 millones de euros en 2007.

GANANCIAS POR ACCIÓN
Las ganancias por acción básicas disminuyeron un -2,89 euros por
acción, de unas ganancias de 1,95 euros por acción en 2008 a unas
pérdidas de -0,94 euros por acción en 2009. El número de acciones
en circulación a 31 de diciembre de 2009 era de 810.908.611.
El denominador utilizado para calcular las ganancias por acción fue
809.698.631 acciones, lo cual refleja el número medio ponderadode acciones en circulación durante el ejercicio. En 2007, EADS
contabilizó unas pérdidas por acción básicas de -0,56 euros.
Las ganancias diluidas por acción disminuyeron -2,89 euros por
acción, de unas ganancias de 1,95 euros por acción en 2008 a
unas pérdidas de -0,94 euros por acción en 2009. El denominador
utilizado para calcular las ganancias diluidas por acción fue
de 811.190.113, lo cual refleja el número medio ponderado deacciones en circulación durante el ejercicio, ajustado para asumir laconversión de todas las acciones ordinarias potenciales. En 2007,
EADS contabilizó unas pérdidas por acción diluidas de -0,55 euros.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 24 “Total patrimonio neto” y la Nota 39“Ganancias por acción”.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 995

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



Índice2.1.6 Cambios en el total de patrimonio neto consolidado(incluidas participaciones no dominantes)
La siguiente tabla muestra un resumen de los cambios en el total de patrimonio neto consolidado correspondiente al periodo
comprendido entre el 1 de enero de 2009 y el 31 de diciembre de 2009.
(en millones de euros)

Saldo a 31 de diciembre de 200811.126Ganancias y pérdidas actuariales(483)

Reservas por ganancias acumuladas

890

Ajustes en la conversión de moneda extranjera(262)

Beneficio (pérdida) del ejercicio(752)

Ampliación de capital

17

Pagos basados en acciones (NIIF 2)

19

Distribución de efectivo a los accionistas de EADS N.V./dividendos pagados a participaciones no dominantes(166)

Variación en participaciones no dominantes(5)

Variación en acciones propias(5)

Saldo a 31 de diciembre de 2009

El descenso en el total de patrimonio neto consolidado en 2009refleja principalmente la pérdida del ejercicio y la variación en laspérdidas y ganancias actuariales. Este descenso se ha compensado
parcialmente por la variación en reservas por ganancias
acumuladas. A continuación se expone un análisis de la partida
reservas por ganancias acumuladas y de su impacto en el total
de patrimonio neto consolidado. Si desea más información sobre
otras partidas que afectan al total de patrimonio neto consolidado,
consulte el apartado “Estados Financieros Consolidados (NIIF) deEADS — Estado de Cambios en el Patrimonio Neto Consolidado(NIIF) para los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2009,2008 y 2007”.
En 2009, la partida reservas por ganancias acumuladas aumentó
890 millones de euros. Las variaciones producidas en reservas por
ganancias acumuladas se debieron a la variación positiva (neto de
impuestos) derivada de la valoración de ajuste a valor de mercado
al cierre del ejercicio de la parte de la cartera de coberturas
de EADS que cumplía los requisitos para la contabilidad decoberturas del flujo de efectivo en virtud de la NIC 39.

IMPACTO DE LA NIC 39 SOBRE RESERVAS POR GANANCIASACUMULADASA 31 de diciembre de 2009, el importe nocional de la carterade coberturas en vigor que cumplían los requisitos para recibir
el tratamiento contable de coberturas en virtud de la NIC 39(“coberturas del flujo de efectivo”) ascendía aproximadamente
a 60.800 millones de dólares estadounidenses, cubiertos frente

96 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

10.641

al euro y la libra esterlina. La valoración de ajuste a valor demercado al cierre de ejercicio de la cartera de coberturas del flujo
de efectivo de EADS tuvo como consecuencia una variación
positiva antes de impuestos en la valoración de reservas por
ganancias acumuladas de 1.500 millones de euros con respecto
a 31 de diciembre de 2008, con arreglo a un tipo de cierre
euro-dólar estadounidense de 1,44, en comparación con una
variación negativa antes de impuestos en la valoración dereservas por ganancias acumuladas de -5.400 millones de euros a
31 de diciembre de 2008 con respecto al 31 de diciembre de 2007,
con arreglo a un tipo de cierre euro-dólar estadounidense de 1,39.
Los valores positivos de ajuste a mercado antes de impuestosde las coberturas del flujo de efectivo se contabilizan enotros activos financieros, mientras que los valores negativosde ajuste a mercado antes de impuestos de las coberturas delflujo de efectivo se contabilizan en otros pasivos financieros.
Las variaciones anuales en el valor de ajuste a mercado delas coberturas del flujo de efectivo se contabilizan comoajustes a reservas por ganancias acumuladas. Dichos ajustes areservas por ganancias acumuladas son netos de las variaciones
correspondientes en activos por impuestos diferidos (en el casode coberturas del flujo de efectivo con valoración negativa deajuste a mercado) y pasivos por impuestos diferidos (en el caso decoberturas del flujo de efectivo con valoración positiva de ajustea mercado). A continuación se muestra una presentación gráfica
de los movimientos relacionados con coberturas del flujo deefectivo en reservas por ganancias acumuladas en los tres últimos
ejercicios (en millones de euros).

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



2

ÍndiceMovimientos relacionados con reservas por ganancias acumuladas en millones de euros

Activo neto - Reservas
por ganancias acumuladas

5.135
- 292
1.191

Impuesto diferidos netos- 1.582110

31 de diciembre 2007 : 1,47 US$- 361

Patrimonio neto - Reservas
por ganancias acumuladas

3.553

31 de diciembre 2008 : 1,39 US$
31 de diciembre 2009 : 1,44 US$

- 182
830

Como consecuencia de la variación positiva en la valoración avalor razonable de mercado de la cartera de cobertura del flujo
de efectivo en 2009, las reservas por ganancias acumuladas
ascendieron a un activo neto de 1.200 millones de euros en 2009,
en comparación con un pasivo neto de -300 millones de euros
en 2008. El correspondiente efecto fiscal de -500 millones
de euros dio lugar a unos pasivos por impuestos diferidos
netos de -400 millones de euros a 31 de diciembre de 2009,
en comparación con unos activos por impuestos diferidos netosde 100 millones de euros a 31 de diciembre de 2008.

EFECTO DE LOS AJUSTES EN LA CONVERSIÓN DE MONEDAEXTRANJERA EN RESERVAS POR GANANCIAS ACUMULADASEl ajuste en la conversión de moneda extranjera de -262 millones
de euros relacionado con el impacto en reservas por ganancias
acumuladas en 2009 refleja principalmente el efecto
negativo del debilitamiento del dólar estadounidense y elfortalecimiento de la libra esterlina (un importe total negativo

de -154 millones de euros), así como las consecuencias (importe
negativo de -75 millones de euros) de la fusión de Airbus GIE(entidad denominada en dólares estadounidenses) en Airbus
S.A.S. (entidad denominada en euros). Antes de la fusión,las operaciones de Airbus GIE eran contabilizadas al tipo decambio del ejercicio excepto para las operaciones cubiertas
con instrumentos financieros. Desde el 1 de enero de 2004,
las operaciones de la antigua Airbus GIE se contabilizan segúnel tipo de cambio histórico. Como consecuencia, no se han
producido más ajustes en la conversión de moneda extranjera
por parte de las operaciones de la antigua Airbus GIE. La partedel ajuste en la conversión de moneda extranjera pendiente a
31 de diciembre de 2003, contabilizada con respecto a partidas
del balance no monetarias correspondientes a transacciones
realizadas desde el 1 de enero de 2004 (esto es, principalmente
entregas de aviones), se revierte gradualmente en la Cuenta deResultados Consolidada en línea con dichas entregas. Consulte
el apartado “2.1.3.7 Conversión de moneda extranjera”.

2.1.7 Liquidez y recursos de capital
El objetivo del Grupo es mantener efectivo y equivalentes alefectivo suficientes en cualquier momento como para podercumplir sus requerimientos de efectivo presentes y futuras ymantener una calificación crediticia favorable. El objetivo de esta
política se satisface mediante:> La implantación de medidas destinadas a generar tesorería> El desarrollo y mantenimiento del acceso a los mercadosde capitales

EADS se beneficia de una sólida posición de tesorería positiva,
con 15.100 millones de euros de efectivo bruto consolidado(incluidas inversiones financieras temporarias por valor de
8.100 millones de euros) a 31 de diciembre de 2009. EADS calcula
su posición de tesorería neta consolidada como la diferencia entre(i) efectivo y equivalentes al efectivo, (ii) inversiones financieras
temporarias y (iii) pasivos de financiación (según lo contabilizado
en el Estado de Posición Financiera Consolidado). La posición detesorería neta a 31 de diciembre de 2009 era de 9.800 millones
de euros (9.200 millones de euros a 31 de diciembre de 2008).

> La contención de la exposición por financiación de clientes.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9972EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

Esta posición de tesorería se encuentra respaldada adicionalmente
por una línea de financiación sindicada por valor de
3.000 millones de euros, no dispuesta a 31 de diciembre de 2009y sin obligaciones contractuales (covenants) financieras, así comopor un programa de bonos denominados en euros a medio plazo(EMNT o Euro Medium Term Note) y un programa de papelcomercial, como se describe anteriormente. A continuación
se analizan los factores que afectan a la posición de tesoreríade EADS y, por consiguiente, a su riesgo de liquidez.

2

3

4

5



Índice2.1.7.1 FLUJOS DE EFECTIVO
Por lo general, EADS financia las actividades de fabricación yprogramas de desarrollo de productos, y especialmente el desarrollode nuevos aviones comerciales, mediante una combinación deflujos generados por sus actividades de explotación, anticipos declientes, asociaciones de riesgos compartidos con subcontratistas
y anticipos reembolsables de gobiernos europeos. Asimismo, lasactividades militares de EADS se benefician de contratos de I+D
financiados con fondos públicos. En caso necesario, EADS puede
acudir a los mercados de capitales en busca de financiación.

La siguiente tabla muestra la variación de la posición de tesorería neta consolidada de EADS en los ejercicios indicados.
Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2009

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2008

Ejercicio terminado
el 31 de diciembrede 2007

Posición de tesorería neta consolidada a 1 de enero

9.193

7.024

4.229

Flujo de efectivo bruto derivado de actividades (1)

2.423

4.571

3.862

15

(172)

1.236

Financiación de clientes

(406)

(327)

61

Refinanciación de Paradigm

(22)

58

1.158

Tesorería utilizada para inversiones (3)(1.853)(1.840)(1.744)Inversiones industriales(2.028)(en millones de euros)

Variación en otros activos y pasivos de explotación (capital circulante) (2)(1.957)(1.837)

Otros

104

(3)

284

Distribución de efectivo a accionistas/participaciones no dominantes

(166)

(107)

(98)

17

24

46

Ampliación de capital
Variación en acciones propias

(5)

39

-

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones

(173)

(436)

(303)

Otros cambios en la posición financiera

346

90

(204)

Posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembre

9.797

9.193

7.024

Flujo de efectivo libre (3)

585

2.559

3.354

Flujo de efectivo libre antes de financiación de clientes

991

2.886

3.293

(1) Representa el flujo de efectivo derivado de actividades, excluidas variaciones del capital circulante.
(2) Incluidas salidas de efectivo de 302 millones de euros para primas de opciones en 2008.
(3) No incluye (i) las inversiones en, ni la enajenación de, inversiones financieras temporarias disponibles para la venta (alta de (2.641) millones de euros en 2007; alta de(2.676) millones de euros en 2008, alta de (821) millones de euros en 2009), que se clasifican como tesorería y no como inversiones únicamente a efectos de esta presentaciónde tesorería neta; ni (ii) variación tesorería por cambios en la consolidación (249 millones de euros en 2007); ni (iii) aportaciones a activos afectos a planes de pensiones((303) millones de euros en 2007; (436) millones de euros en 2008, (173) millones de euros en 2009).

La posición de tesorería neta consolidada a 31 de diciembrede 2009 fue de 9.800 millones de euros, un aumento del 6,6%
desde el 31 de diciembre de 2008. Este incremento refleja
principalmente un flujo de efectivo bruto derivado de actividades
por valor de 2.400 millones de euros, compensado parcialmente
por tesorería utilizada para inversiones (-1.900 millones de euros)y otras partidas.

Flujo de efectivo derivado de actividades
El flujo de efectivo bruto derivado de actividades disminuyó un
47,0% hasta sumar un total de 2.400 millones de euros en 2009,
principalmente debido al descenso de los ingresos generados
durante el ejercicio.

98 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Variación en otros activos y pasivos de explotación(capital circulante)
El capital circulante está compuesto por existencias, deudorescomerciales, otros activos y gastos anticipados, todo ellocompensado con los acreedores comerciales, otros pasivos(incluidos anticipos de clientes), ingresos diferidos y financiaciónde clientes. Las variaciones del capital circulante tuvieron como
resultado un impacto ligeramente positivo en la posición detesorería neta en 2009 (15 millones de euros) y un impacto
negativo en la posición de tesorería neta en 2008 (-200 millones
de euros). En 2009, las principales aportaciones netas a lavariación positiva del capital circulante fueron los pagos
anteriores a la entrega de los clientes (2.900 millones de euros),que disminuyeron ligeramente en Airbus en comparación con
2008 como era de prever debido al descenso de la actividad

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

comercial mientras que aumentaron en las demás Divisiones
debido a la fuerte entrada de pedidos institucionales. Esta
variación positiva en el ejercicio se compensó casi en su totalidadpor (i) la variación en las existencias (-2.000 millones de euros),que refleja el aumento de las existencias en todas las Divisiones,
especialmente en Airbus, (ii) el cambio en los deudorescomerciales (-500 millones de euros), y (iii) la financiación declientes (-400 millones de euros).
En 2008, las principales aportaciones netas a la variación negativadel capital circulante fueron (i) la variación en las existencias(-1.200 millones de euros), lo cual refleja fundamentalmente
el aumento de las existencias en Airbus, Eurocopter y la
División Defensa & Seguridad, y (ii) la variación en otros
activos y pasivos (-1.000 millones de euros), lo cual refleja
fundamentalmente el pago por primas de acciones (-300 millones
de euros) y la financiación de clientes (-300 millones de euros).
La variación negativa del capital circulante en el ejercicio fue

2

3

4

5



2

Índicemayoritariamente compensada por los pagos anteriores a laentrega de los clientes (2.400 millones de euros), de los cuales
aproximadamente la mitad corresponden a pagos de clientes en
todas las Divisiones, menos Airbus.

Anticipos reembolsables de gobiernos europeos.
A 31 de diciembre de 2009, el importe de los anticipos
reembolsables recibidos de gobiernos europeos contabilizados
en el estado de posición financiera en las partidas “otros pasivos
financieros no corrientes” y “otros pasivos financieros corrientes”
ascendía a 5.300 millones de euros, incluido el interés devengado.
En 2009, los nuevos anticipos reembolsables recibidos degobiernos europeos ascendieron a 400 millones de euros y
los reembolsos fueron de -400 millones de euros. En 2009
se contabilizó un interés devengado relacionado por valorde -200 millones de euros.

A continuación se muestra un desglose de los importes totales de los anticipos reembolsables de gobiernos europeos, por producto/proyecto.
(en millones de euros)

2009

2008

2007

Largo alcance y fuselaje ancho

1.200

1.100

1.300

A380

3.600

3.400

3.500

200

100

200

Otros

300

300

300

Total

5.300

4.9

5.300

Eurocopter

Tesorería utilizada para inversiones
La Dirección clasifica la tesorería utilizada para inversiones en dos
grupos: (i) inversiones industriales, y (ii) otros.

Inversiones industriales. En 2009, las inversiones industriales(inversiones en inmovilizado material y activos intangibles)
ascendieron a 2.000 millones de euros, en comparación con
1.800 millones de euros en 2008 y 2.000 millones de euros
en 2007. Las inversiones en 2009 hacen referencia a programasde Airbus por valor de 1.300 millones de euros (relacionados
principalmente con el A350 XWB) y proyectos adicionales enotras Divisiones por valor de 700 millones de euros, incluidos
Astroterra en Astrium y el programa EC175 en Eurocopter.
Para el periodo entre 2010 y 2011, se espera que la mayor
parte de las inversiones de EADS se efectúen en relación
con las actividades de Airbus – concretamente, en el
programa A350 XWB – y que dichas inversiones se distribuyan
ampliamente entre los mercados internos de EADS de Francia,
Alemania, España y Reino Unido.

Otros. En 2009, la cifra de 104 millones de euros refleja
principalmente la venta del emplazamiento de Airbus en Filton(Reino Unido) a GKN. En 2008, se contabilizó un importede -3 millones de euros en esta categoría. En 2007, la cifra de
284 millones de euros refleja principalmente la venta de edificios
y participaciones en entidades pequeñas, así como la venta de lasacciones de Embraer.

Flujo de efectivo libre
Como resultado de los factores analizados anteriormente, el flujo
de efectivo libre positivo sumó un total de 600 millones de euros
en 2009, en comparación con 2.600 millones de euros en 2008
y 3.400 millones de euros en 2007. El flujo de efectivo libre
positivo antes de la financiación de clientes fue de 1.000 millones
de euros en 2009, en comparación con 2.900 millones de euros en
2008 y 3.300 millones de euros en 2007.

Aportaciones a activos afectos a planes de pensiones
La salida de efectivo por valor de -200 millones de euros en
2009 hace referencia, principalmente, a los activos afectos al planen el Reino Unido y a los fondos de prestaciones de Alemania.
En 2008, la salida de efectivo por valor de -400 millones de euros
hace referencia principalmente a una aportación al acuerdo defideicomiso contractual (Contractual Trust Arrangement o CTA)
para la distribución y generación de activos afectos a planesde pensiones con arreglo a la NIC 19. En 2007, la salida deefectivo por valor de -300 millones de euros hace referencia a

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 999

2EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



ÍndiceConsulte el apartado “— 2.1.8.2 Tipos de interés” y en las “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF)”, la Nota 35A“Gestión de riesgos financieros.”la implantación del CTA. Consulte en las “Notas a los Estados
Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 26B “Provisión por
planes de pensiones”. Es posible que EADS efectúe aportaciones
adicionales a activos afectos a planes en el futuro para reducir laprovisión por planes de pensiones en su balance.

Otros cambios en la posición financiera
En 2009, el cambio positivo de 346 millones de euros refleja,
entre otros, los efectos del tipo de cambio sobre los pasivos definanciación. En 2008, el cambio positivo de 90 millones de euros
refleja principalmente los efectos del tipo de cambio sobre lospasivos de financiación. En 2007, la salida de efectivo por valorde -204 millones de euros refleja principalmente el cambio en el
porcentaje de la consolidación proporcional de MBDA, del 50%
en 2006 al 37,5% en 2007.

2.1.7.2 EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVOE INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORARIASCONSOLIDADOSEADS cuenta con un sistema de cash pooling internacional
totalmente automatizado (que abarca Francia, Alemania, España,
los Países Bajos, el Reino Unido y Estados Unidos). Dicho
sistema aumenta la capacidad de la Dirección para valorar demanera fiable e instantánea la posición de tesorería de cadadependiente del Grupo y permite a la Dirección asignar tesoreríade manera óptima dentro del Grupo según la variación de lasnecesidades a corto plazo.
El total de efectivo y equivalentes al efectivo (incluidas las
inversiones financieras temporarias disponibles para la venta)
en 2009 incluía 800 millones de euros correspondientes ala consolidación del 37,5% de MBDA, en comparación con
600 millones de euros en 2007.

2.1.7.3 PASIVOS DE FINANCIACIÓN CONSOLIDADOS

La cartera de efectivo y equivalentes al efectivo y de inversiones
financieras temporarias del Grupo se invierte principalmente en
instrumentos financieros no especulativos, fundamentalmente
de alta liquidez, como certificados de depósitos, depósitos
diarios, papel comercial, otros instrumentos monetarios y bonos.

La siguiente tabla muestra la composición de los pasivos definanciación consolidados de EADS, incluidas tanto las deudas a
corto como a largo plazo, a 31 de diciembre de 2009:

31 de diciembre de 2009(en millones de euros)

No excede 1 año

De 1 a 5 años

Más de 5 años

Total

974

-

1.500

2.474

Bonos
Pasivo con entidades financieras

90

629

182

901

Préstamos

205

237

154

596

Arrendamientos financieros

17

49

116

182 (1)

Otros

1.143

-

-

Total

2.429

915

1.952

1.143
5.296 (2)(1) Esta cifra refleja el efecto de 306 millones de euros de la compensación de depósitos bancarios de reembolso anticipado con pasivos por arrendamientos financieros.
(2) Los pasivos de financiación incluyen 652 millones de euros de deuda sin recurso de Airbus.

El saldo vivo de los pasivos de financiación aumentó de
4.500 millones de euros a 31 de diciembre de 2008 a
5.300 millones de euros a 31 de diciembre de 2009. Los
pasivos de financiación incluyen pasivos relacionados conlas transacciones de financiación de ventas que ascienden
a 733 millones de euros a 31 de diciembre de 2009,la mayor parte con un tipo de interés variable. Consulte elapartado “— 2.2.7.4 Financiación de ventas”.

Programa EMTN. EADS cuenta actualmente con un programa
EMTN (Euro Medium Term Note) de 3.000 millones de euros.
En 2003, llevó a cabo una emisión inicial de 1.000 millones
de euros en obligaciones con vencimiento en 2010, con un interésdel 4,625% (tipo de interés efectivo: 4,7%), que posteriormente
fue permutado por un tipo variable al EURIBOR a tres mesesmás un 1,02%. Más tarde en 2003, emitió 500 millones de euros

100 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

adicionales en obligaciones con vencimiento en 2018, con
un interés del 5,5% (tipo de interés efectivo: 5,6%), que fue
permutado en 2005 por un tipo variable al EURIBOR a tres
meses más un 1,72%.
En 2009, para volver a financiar el primer tramo del EMTN
por valor de 1.000 millones de euros con vencimiento en 2010,
EADS emitió obligaciones por valor de 1.000 millones de euros
con vencimiento en 2016 y con un interés del 4,625% (tipo deinterés efectivo: 4,6%), que posteriormente fue permutado por untipo variable al EURIBOR a tres meses más un 1,57%.

Préstamo del Banco Europeo de Inversiones. En 2004,
el Banco Europeo de Inversiones concedió un préstamo a largo plazoa EADS por importe de 421 millones de dólares estadounidenses
a un tipo de interés del 5,1% (tipo de interés efectivo: 5,1%).

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

Programa de papel comercial. EADS tiene capacidad para
emitir periódicamente papel comercial bajo el programa
denominado billet de trésorerie. Este papel comercial devenga
unos tipos de interés fijos o variables con unos vencimientos
individuales que pueden ser desde 1 día hasta 12 meses.
El programa se estableció en 2003 con un volumen máximo
de 2.000 millones de euros. A 31 de diciembre de 2009, no hay
ningún papel comercial vigente bajo el programa.

2.1.7.4 FINANCIACIÓN DE VENTASEADS promueve las ventas al contado y fomenta la financiación
independiente por parte de los clientes, con el fin de evitar elmantenimiento de créditos o riesgos de activos en relación con
los productos entregados. Sin embargo, con el fin de apoyar lasventas de productos, fundamentalmente en Airbus, Eurocopter
y ATR, EADS puede participar en la financiación de clientes,
dependiendo de cada caso, ya sea directamente o mediantegarantías proporcionadas a terceros.
En respuesta a la continua demanda de financiación por parte desus clientes y la reciente volatilidad en los mercados financieros yde crédito, EADS espera aumentar sus desembolsos en relación con
la financiación de aviones comerciales a clientes, principalmentea través de arrendamientos financieros y préstamos garantizados.
No obstante, pretende que este importe sea lo más bajo posible.

2

3

4

5



2

ÍndiceCuenta con equipos exclusivos y experimentados encargados
de estructurar las transacciones de financiación y efectuar
un seguimiento exhaustivo de la exposición total al riesgo derivadodel valor de los activos y de financiación de EADS, así comode su evolución en términos de calidad, volumen e intensidad
de las necesidades de tesorería. EADS tiene como objetivo
estructurar toda la financiación que proporciona a clientes enlínea con las condiciones contractuales estándares de mercado,
con el fin de facilitar su posible venta posterior o la reducciónde dicha exposición.
A la hora de determinar el importe y las condiciones dela transacción de financiación, Airbus y ATR tienen en cuenta
la calificación crediticia de la línea aérea así como los factoresde riesgo específicos del futuro entorno operativo del avión y su
valor futuro previsto. Los rendimientos de mercado y las prácticas
bancarias corrientes sirven de referencia para las condiciones definanciación que se ofrecen a los clientes.
Aproximadamente el 14% de los 5.300 millones de euros aque suma el total de pasivos de financiación consolidados a
31 de diciembre de 2009 se debe a la financiación de los activosde financiación de ventas de EADS, que son de naturaleza a largo
plazo y cuentan con fechas de pago previsibles.

A continuación se muestra un desglose del importe total de los pasivos de financiación de ventas pendientes.
(en millones de euros)

Arrendamientos financieros

2009

2008

2007

1

14

35

Pasivo con entidades financieras

590

664

742

Préstamos

142

158

183

Pasivo total de financiación de ventas

733

836

960

Los importes del pasivo total de financiación de ventas a
31 de diciembre de 2009, 2008 y 2007 reflejan la compensación delos pasivos de financiación de ventas por 306 millones de euros (en2009), 373 millones de euros (en 2008) y 677 millones de euros(en 2007). De los 733 millones de euros restantes del pasivo total
de financiación de ventas a 31 de diciembre de 2009, 652 millones
de euros se encuentran en forma de deuda sin recurso, mediantela cual las obligaciones de EADS con respecto a la devolución dedicha deuda se limitan al cobro de las mismas a las contrapartes
de la transacción. Asimismo, una parte significativa de los activos
financieros que representan compromisos de clientes no cancelables
cuentan con plazos muy similares a los plazos de los pasivos
financieros a los que hacen referencia. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 27 “pasivos definanciación”. Consulte también el apartado “2.1.3.8 Contabilidad delas transacciones de financiación de ventas en los estados financieros”.
Asimismo, Airbus recibió en 1999 un bono de reinversión deDeutsche Bank AG por importe de 800 millones de dólares

estadounidenses, con una deuda viva de 305 millones de euros
a 31 de diciembre de 2009 (2008: 372 millones de euros; 2007:
396 millones de euros).
Las transacciones de financiación de ventas suelen garantizarse
con el propio avión que es objeto de la venta. Asimismo, Airbus,
Eurocopter y ATR se benefician de las cláusulas de protección
contempladas y de paquetes de garantías diseñados en función delos riesgos percibidos y del entorno jurídico de cada transacción.
EADS clasifica los riesgos que surgen de sus actividades definanciación de ventas en dos categorías: (i) Exposición al riesgo
derivado de la financiación de clientes, en la que el crédito del cliente(su capacidad para cumplir sus obligaciones en virtud del acuerdo
de financiación) constituye el riesgo; y (ii) la Exposición al riesgo
derivado del valor de los activos, en la que el riesgo se refiere a lasdisminuciones en el valor futuro del avión financiado. Consultetambién el apartado “Factores de riesgo — Riesgos de los mercados
financieros — Exposición al riesgo de financiación de ventas”.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

101

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

Exposición al riesgo derivado de la financiación de clientes
Exposición bruta: La exposición bruta al riesgo derivado de lafinanciación de clientes se calcula como la suma de (i) el valor neto
contable del avión que es objeto del arrendamiento operativo; (ii) el
importe principal pendiente de los préstamos o arrendamientos
financieros; y (iii) el valor actual neto de los importes máximos
comprometidos en virtud de garantías financieras.
La exposición bruta al riesgo derivado de la financiaciónde clientes por arrendamientos operativos, arrendamientos
financieros y préstamos difiere del valor de los correspondientes
activos en el balance de EADS y de los compromisos contingentes
fuera de balance por las siguientes razones: (i) los activos
se contabilizan de conformidad con las NIIF, pero puedenreferirse a transacciones en las que exista un recurso limitado
con respecto a Airbus, Eurocopter o ATR; (ii) el valor de los

2

3

4

5



Índiceactivos se deteriora o amortiza en el balance consolidado; (iii) la
exposición bruta fuera de balance se calcula como el valor actual
neto de los pagos futuros, mientras que los estados financierospresentan los pagos totales futuros en términos nominales; y(iv) la exposición relativa a determinadas garantías de valor delos activos contabilizadas como arrendamientos operativos en losestados financieros se clasifica bajo el concepto de exposición alriesgo derivado del valor de los activos, no bajo el de exposición
al riesgo derivado de la financiación de clientes.
A 31 de diciembre de 2009, la exposición bruta al riesgo derivadode la financiación de clientes de Airbus ascendía a 1.800 millonesde dólares estadounidenses (1.300 millones de euros). La tabla
siguiente muestra la evolución de esta exposición durante 2009.

Evolución de la exposición bruta de Airbus durante 2009 (en millones de dólares estadounidenses)

1.464

Diciembre 2008

Altas

602

Enajenaciones- 149

Amortización- 101

Diciembre 2009

A 31 de diciembre de 2009, la exposición de Airbus al riesgo
derivado de la financiación de clientes se distribuye entre
92 aviones, operados en su momento por alrededor de 25 líneas
aéreas. Además, el nivel de exposición puede incluir otros
activos relacionados con los aviones, como las piezas de repuesto.
El 90% de la exposición bruta de Airbus al riesgo derivado dela financiación de clientes se distribuye entre 9 líneas aéreas de
6 países (excluidos los compromisos de apoyo financiero).
A 31 de diciembre de 2009, la exposición bruta de ATR al riesgo
derivado de la financiación de clientes ascendía a 200 millones dedólares estadounidenses (200 millones de euros). Esta exposición
se distribuye entre 164 aviones. EADS consolida mediante
integración proporcional solamente el 50% de ATR y comparte elriesgo con su socio, Alenia.
A 31 de diciembre de 2009, la exposición bruta de Eurocopter
al riesgo derivado de la financiación de clientes ascendía a
100 millones de euros. Esta exposición se distribuye entre
50 helicópteros.

102 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

1.816

Exposición neta: La exposición neta es la diferencia entre la
exposición bruta y el valor estimado de la garantía adicionalcorrespondiente. El valor de la garantía se calcula utilizando
un modelo dinámico basado en el valor actual neto de losarrendamientos futuros previstos del avión en el mercado dearrendamientos así como el coste potencial del impago. Estemodelo de valoración aporta resultados que suelen ser inferiores
a las estimaciones de valor residual realizadas por fuentes
independientes, con el fin de presentar lo que, en opinión de la
Dirección, sea una valoración conservadora de las condiciones delmercado, así como los costes de recuperación y transformación delavión. Consulte también el apartado “2.1.3.8 Contabilidad de lastransacciones de financiación de ventas en los estados financieros”.
La siguiente tabla muestra la transición de la exposición
bruta derivada de la financiación a la exposición neta (que no
incluye las garantías de valor de los activos) a 31 de diciembrede 2009, 2008 y 2007. Incluye el 100% de la exposición alriesgo derivado de la financiación de clientes de Airbus yde Eurocopter y el 50% de la exposición al riesgo de ATR,
reflejando la participación de EADS en ATR.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

Airbus(en millones de euros)

Arrendamientos
operativos
Arrendamientos
financieros y préstamos
Otros
Financiación declientes en balance
Financiaciónde clientes fuera
de balance
Transacciones sinrecurso en balance

Nota*

3

4



5

ATR 50%2ÍndiceEC

Total EADS

31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2009 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

15

341

366

506

-

67

94

-

341

433

600

17

1.569

1.329

1.017

4

23

19

29

1.602

1.352

1.036

-

-

-

108

88

81

-

108

88

81

1.910

1.695

1.523

112

178

194

29

2.051

1.873

1.717

446

484

526

47

46

42

47

540

530

568

(985)

(1.012)

(931)

-

-

-

-

(985)

(1.012)

(931)

(111)

(115)

(128)

-

-

-

-

(111)

(115)

(128)

34

Ajustes fuera de balance
Exposición bruta
al riesgo derivadode la financiaciónde clientes

34

1.260

1.052

990

159

224

236

76

1.495

1.276

1.226

Valor de la garantía

34

(772)

(476)

(411)

(145)

(203)

(211)

(55)

(972)

(679)

(622)

488

576

579

14

21

25

21

523

597

604

34

(70)

(52)

(102)

-

-

-

-

(70)

(52)

(102)

34

(158)

(244)

(191)

-

-

-

-

(158)

(244)

(191)

34

-

-

-

(14)

(21)

(25)

(21)

(35)

(21)

(25)

34

(260)

(280)

(286)

-

-

-

-

(260)

(280)

(286)

(488)

(576)

(579)

(14)

(21)

(25)

(21)

(523)

(597)

(604)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Exposición neta
Deterioro del valorde activos
y provisiones de:Arrendamientos
operativos
Arrendamientos
financieros y préstamosCompromisos enbalanceCompromisos fuera
de balance
Deterioro del valorde activos
y provisiones
Exposición residual*

Los números indicados hacen referencia al número de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).

El valor bruto de los arrendamientos operativos consolidados que
se muestra en la tabla anterior (341 millones de euros en 2009,
433 millones de euros en 2008 y 600 millones de euros en 2007)
se contabiliza como “Inmovilizado material” con arreglo al valor
neto contable de los arrendamientos operativos antes del deteriorodel valor. Los correspondientes deterioros del valor de los activos
acumulados (-70 millones de euros en 2009, -52 millones de euros
en 2008 y -102 millones de euros en 2007) se contabilizan con
respecto a este valor neto contable. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 15 “Inmovilizado
material” y la Nota 34 “Compromisos y contingencias”.
Asimismo, en la tabla anterior se muestra el valor bruto delos arrendamientos financieros y préstamos consolidados(1.602 millones de euros en 2009, 1.352 millones de euros en
2008 y 1.036 millones de euros en 2007). Los arrendamientos
financieros consolidados (845 millones de euros en 2009,
848 millones de euros en 2008 y 690 millones de euros en 2007)

se contabilizan como activos financieros a largo plazo, con arregloa su valor contable antes del deterioro del valor. Los préstamos(757 millones de euros en 2009, 504 millones de euros en 2008
y 346 millones de euros en 2007) se contabilizan también como
activos financieros a largo plazo, con arreglo al importe bruto
pendiente. Los correspondientes deterioros del valor totales
acumulados (-158 millones de euros en 2009, -244 millones
de euros en 2008 y -191 millones de euros en 2007) se contabilizan
con respecto a los valores contables. Consulte en las “Notas a losEstados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 17 “Inversiones
en asociadas contabilizadas mediante el método de la participación,
otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo”.
La exposición al riesgo derivado de la financiación de clientes
fuera de balance en Airbus, ATR (contabilizada al 50% por EADS)y Eurocopter fue de 540 millones de euros en 2009, 530 millones
de euros en 2008 y 568 millones de euros en 2007. Estos importes
reflejan el valor nominal total de los pagos futuros con arreglo a
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

103

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación1

las estructuras conocidas como lease in/lease out. El valor actual
neto correspondiente a los futuros pagos (descontados y netos
de factores mitigantes) se incluye en la exposición bruta total
al riesgo derivado de la financiación de clientes por un importe
de 429 millones de euros en 2009, 415 millones de euros en
2008 y 440 millones de euros en 2007. Existe una provisión de
260 millones de euros en el balance de EADS a 31 de diciembrede 2009 para cubrir el importe total de la exposición neta
correspondiente. Consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 34 “Compromisos y contingencias”.

Exposición al riesgo derivado del valor de los activos. Unaparte significativa de la exposición al riesgo derivado del valor
de los activos de EADS surge de las garantías de valor de losactivos vigentes, fundamentalmente en Airbus. La Dirección
considera que los riesgos financieros asociados a estas garantías
son gestionables. Tres factores contribuyen a esta valoración:(i) la garantía sólo cubre un tramo del valor futuro estimado delavión, y su nivel se considera prudente en comparación con elvalor futuro estimado de cada avión; (ii) la exposición al riesgo
en relación con la garantía del valor del activo se diversifica con
respecto a un elevado número de aviones y clientes; y (iii) los
periodos de ejercicio de las garantías de valor de los activos
pendientes están repartidos en distintos años hasta 2021, lo cual
implica que existen niveles bajos de exposición que venzan cadaaño. Dado que las fechas de ejercicio de las garantías de valor delos activos tienen lugar por término medio doce años después dela entrega del avión, las garantías de valor emitidas en 2009 no seejercerán generalmente antes de 2021 y, por tanto, no se espera
un incremento de la exposición al riesgo a corto plazo. Además,
estas garantías de valor de los activos deben ejercerse durante
un periodo de tiempo predefinido y contienen condiciones
específicas que han de cumplirse para que sean ejercitables.
Exposición bruta: La exposición bruta al riesgo derivado del valor
de los activos se define como la suma de los importes máximos
de los tramos garantizados (en contraposición con la suma delos importes máximos del valor de los activos garantizados)con arreglo a las garantías de valor de los activos vigentes. A
31 de diciembre de 2009, la exposición bruta al riesgo derivadodel valor de los activos ascendía a 2.500 millones de dólares
estadounidenses (1.800 millones de euros). La parte contabilizada
fuera de balance de la exposición bruta al riesgo derivado delvalor de los activos, que representa las garantías de valor de losactivos con valores actuales netos inferiores al 10% del precio deventa del avión correspondiente, fue de 1.015 millones de euros,
excluidos los 430 millones de euros en los que el riesgo seconsidera remoto. En muchos casos el riesgo está limitado a
una parte específica del valor residual del avión. El resto de la
exposición bruta al riesgo derivado del valor de los activos se
contabiliza en el balance.
Exposición neta: El valor actual del riesgo inherente a lasgarantías de valor de los activos concedidas en las que seconsidere probable la correspondiente liquidación, se provisiona

104 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicecompletamente y se incluye en el importe total de la provisión
por riesgos de valor de los activos por importe de 657 millones
de euros. Esta provisión cubre la posibilidad de que exista undéficit potencial entre el valor estimado del avión a la fecha enla que la garantía pueda ser ejercitada y el valor garantizado con
respecto a la transacción, teniendo en cuenta las contragarantías.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 26C: “Otras provisiones”.

Compromisos de apoyo financiero. Si bien también seconceden compromisos de apoyo financiero para proporcionar
financiación en relación con pedidos de Airbus y ATR, dichos
compromisos no se consideran parte de la exposición bruta
hasta que la financiación ha comenzado, lo que ocurre cuando
se entrega el avión. Esto se debe a que (i) en base a la experiencia
previa es improbable que todas las financiaciones propuestas
se lleven realmente a la práctica (si bien es posible que losclientes que no se beneficien de tales compromisos puedan
solicitar asistencia financiera antes de la entrega del avión
correspondiente), (ii) hasta que el avión esté entregado, Airbus o
ATR mantienen el activo y no incurren en ningún riesgo inusual
en relación con el mismo (aparte de los correspondientes trabajos
en curso), y (iii) puede que participen terceros en la financiación.
Pedidos y compromisos de apoyo financiero. En los tres últimos
ejercicios (2007, 2008 y 2009), la media de nuevos pedidosde aviones con respecto a los cuales se ha proporcionado uncompromiso de apoyo financiero fue del 5% de la media depedidos contabilizados en el mismo ejercicio, es decir, 42 aviones
recibieron apoyo por año de una media de 796 pedidos por año.
En la fecha de entrega del avión especificada en el contrato
es posible que estos compromisos de financiación se hayanmaterializado o no. Además variará el nivel de apoyo a lafinanciación y los términos y condiciones ofrecidos a los clientes.
Entregas y apoyo a la financiación proporcionado en la entrega.
En los tres últimos ejercicios (2007, 2008 y 2009), la media
de aviones entregados con respecto a los cuales Airbus haproporcionado apoyo a la financiación fue del 3% de la media
de aviones entregados en el mismo ejercicio, es decir, 12 aviones
financiados por año de una media de 478 entregados por año.
Este apoyo a la financiación puede proporcionarse mediantegarantías o préstamos preferentes o subordinados. Es posible
que este apoyo haya surgido de los compromisos contractuales
de apoyo financiero de EADS proporcionados en el momentode firmar los acuerdos de compra (consulte lo indicado
anteriormente) o es posible que sean el resultado de una ayuda
en la financiación que solicitó el cliente antes de la entregadel avión.
Consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 34 “Compromisos y contingencias” para obtener
un análisis más detallado de las políticas de financiación deventas y de los procedimientos contables de EADS.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

2

3

4

5



2

Índice2.1.8 Actividades de cobertura
2.1.8.1 TIPOS DE CAMBIO
Más del 60% de los ingresos de EADS se denominan en dólares
estadounidenses y cerca de la mitad de la exposición a dicho riesgo
de tipo de cambio “se cubre de manera natural” por los costes
denominados en dólares estadounidenses. El resto de costes seincurre fundamentalmente en euros, y en menor medida, en libras
esterlinas. En consecuencia, en la medida en que EADS no utiliza
instrumentos financieros para cubrir su exposición neta al riesgo
de tipo de cambio tanto actual como futura desde el momento
en el que el cliente realiza el pedido hasta el momento de laentrega, sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones
en el mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense
con respecto a estas monedas, y en menor medida, por las
fluctuaciones en el mercado del tipo de cambio de la libra esterlina
con respecto al euro. Dado que el objetivo de EADS es generar
beneficios únicamente a través de sus actividades y no mediantela especulación sobre las fluctuaciones en los tipos de cambio,
EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y minimizar
el impacto que estas fluctuaciones en los tipos de cambio puedan
tener en su EBIT*. Consulte el apartado “2.1.4.3 EBIT* por
División — Efecto del tipo de cambio en el EBIT*”. Consultetambién el apartado “Factores de riesgo — 1 Riesgos de losmercados financieros — Exposición a riesgos de divisas”.
Dado que EADS utiliza instrumentos financieros para cubrir
su exposición neta al riesgo de tipo de cambio, la parte de sus
ingresos denominados en dólares estadounidenses no cubierta
por instrumentos financieros (aproximadamente el 30% de losingresos totales consolidados) está expuesta a variaciones en
los tipos de cambio. De esta parte de los ingresos no cubierta
por instrumentos de cobertura, un porcentaje determinado(correspondiente a los pagos anteriores a la entrega de clientes)
se convierte a euros al tipo de cambio al contado en la fecha
que EADS recibe el pago. El resto de los ingresos denominados
en dólares estadounidenses no cubiertos por instrumentos
de cobertura (correspondientes a pagos en el momento de laentrega) están supeditados a las fluctuaciones del tipo de cambio
al contado vigente en el momento de la entrega. Consulte elapartado “ 2.1.3.7 Conversión de moneda extranjera”.

Exposición al riesgo derivado de ventas de aviones. En elcaso de productos como los aviones, EADS utiliza generalmente
una cobertura de ventas en dólares estadounidenses. Las partidas
cubiertas se definen como las primeras entradas de efectivo
previstas altamente probables para un mes determinado,basándose en los pagos finales en el momento de la entrega.
El importe de esos primeros flujos de efectivo esperados que
se cubren puede ser de hasta el 100% de la exposición neta
equivalente en dólares estadounidenses al inicio. Para EADS,

una transacción prevista se considera altamente probable si lafutura entrega está incluida en la cartera de pedidos en firmeo si su materialización es altamente probable en vista de lasevidencias contractuales (por ejemplo, una carta de intenciones).
El ratio de cobertura se ajusta para tener en cuenta los cambios
macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio al contado y alos tipos de interés, así como la solidez del ciclo comercial.

Exposición al riesgo derivado de actividades no relacionadas
con aviones. Para las actividades no relacionadas con aviones,
EADS utiliza una cobertura para las entradas y salidas de efectivo
en moneda extranjera de los contratos de compraventa, siguiendopara ello la misma lógica, normalmente en pequeñas cantidades.
Exposición en transacciones de tesorería. En relación con
sus transacciones de tesorería, EADS suscribe swaps de moneda
extranjera (importe nocional de 4.200 millones de euros a
31 de diciembre de 2009) para ajustar las fluctuaciones a corto
plazo de los saldos de tesorería no denominados en euros anivel de unidad de negocio. Las variaciones anuales del valorrazonable de mercado de estos swaps se contabilizan en la Cuenta
de Resultados Consolidada en la partida “otros resultados
financieros”. Estas variaciones pueden tener un impacto material
en los ingresos netos de EADS.
Derivados implícitos. EADS también tiene instrumentos
derivados en moneda extranjera, que están implícitos endeterminadas adquisiciones y contratos de arrendamiento
denominados en otra moneda que no sea la moneda funcionalde las partes significativas del contrato, principalmente dólares
estadounidenses y libras esterlinas. Las ganancias y las pérdidas
relativas a dichos derivados implícitos de moneda extranjera se
contabilizan en la partida “otros resultados financieros”. Estas
variaciones pueden tener un impacto material en los ingresos
netos de EADS. Además, EADS utiliza coberturas para el riesgo
de tipo de cambio que surge de las transacciones financieras en
monedas distintas al euro, como son las inversiones financieras
temporarias o las transacciones de financiación.
Cartera de coberturas. EADS gestiona una cartera de coberturasa largo plazo con distintos vencimientos, cubriendo su exposición
neta en las ventas en dólares estadounidenses, principalmente
relacionadas con las actividades de Airbus (y en menor
medida, de ATR, Eurocopter, Astrium y la División Defensa& Seguridad). La exposición neta se define como la exposición
total al riesgo de tipo de cambio (ingresos denominados en
dólares estadounidenses), neto de la parte que se “cubre demanera natural” a través de los costes incurridos denominados
en dólares estadounidenses. La cartera de cobertura cubre la granmayoría de las transacciones de cobertura del Grupo.

* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

105

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.1 | Análisis financiero y de explotación

1

A efectos de información financiera, EADS designa una parte delos flujos de efectivo futuros totales de la empresa como posición
cubierta para cubrir su exposición esperada al riesgo de tipo decambio neto. Por tanto, mientras las entradas de efectivo brutas
reales en moneda extranjera (al mes) sean superiores a la partedesignada como cobertura, un aplazamiento o cancelación delas transacciones de venta y de las correspondientes entradas deefectivo no tendrán ningún impacto en la relación de cobertura.

Coberturas totales(en millones de dólares estadounidenses)
Tipos a plazo (en dólares)

2

3

4

5



ÍndiceComo instrumentos de cobertura, EADS utiliza principalmente
contratos a plazo (forwards) sintéticos y contratos a plazo(forwards) de moneda extranjera, además de opciones.
La siguiente tabla indica el importe nocional de las coberturasde tipo de cambio en vigor a 31 de diciembre de 2009, y lostipos medios del dólar estadounidense aplicables al EBIT*
correspondiente.

2010

2011

2012

2013

2014

2015+

Total

16.800 (1)15.600 (1)12.400

8.500

4.500

3.000

60.800(2)Euro-dólar

1,35

1,39

1,40

1,41

1,42

1,42

Libra esterlina-dólar

1,73

1,85

1,69

1,60

1,64

1,71

(1) Incluidos 900 millones de dólares y 1.000 millones de dólares de opciones en 2010 y 2011, respectivamente.
(2) Opciones no incluidas.

Si desea más información sobre los importes nocionales de los instrumentos financieros derivados en moneda extranjera del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF)” la Nota 35C: “Importes nocionales de instrumentos financieros
derivados”.

2.1.8.2 TIPOS DE INTERÉSEADS utiliza una técnica de gestión de activos y pasivos con el
objeto de limitar los riesgos de tipo de interés. EADS se encargade equilibrar el perfil de riesgo de sus activos con la estructura depasivos correspondiente. La restante exposición neta a riesgos detipo de interés se gestiona mediante varios tipos de instrumentos
para minimizar el riesgo y sus repercusiones financieras. Porconsiguiente, EADS puede utilizar instrumentos derivados detipos de interés a efectos de cobertura.
Los instrumentos de cobertura que están específicamente
relacionados con instrumentos de deuda (tales como las
obligaciones emitidas en el marco del programa EMTN) tienen
como máximo los mismos importes nominales y las mismas
fechas de vencimiento que el correspondiente elemento cubierto.

* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

106 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

En relación con la gestión de su saldo de tesorería, EADS invierte
principalmente en instrumentos a corto plazo y/o instrumentos
de tipo variable con el fin de minimizar cualquier riesgo derivadode tipos de interés sobre su tesorería y su cartera de inversiones
financieras temporarias.
Si desea más información sobre los importes nocionales de losinstrumentos financieros derivados de tipos de interés del Grupo,
consulte en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)” la Nota 35C: “Importes nocionales de instrumentos
financieros derivados”.
Si desea más información sobre el riesgo de mercado y los
enfoques adoptados por EADS para tratar de gestionar dichoriesgo, consulte en las “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF)” la Nota 35A: “Gestión de riesgos
financieros”.

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.2 | Estados Financieros

1

2

3

4

5



2

Índice2.2 Estados Financieros
Los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el
31 de diciembre de 2009, junto con las notas, apéndices e
informe del Auditor se adjuntan al presente documento, seconsideran incorporados y que forman parte de este Documento
de Registro.
Además, se considerará que las versiones inglesas de lossiguientes documentos se han incorporado y forman parte delpresente Documento de Registro:> Los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el
31 de diciembre de 2007, junto con sus notas, apéndices e
informes del Auditor, incluidos en la “Parte 1/1.2 Estados
Financieros” del Documento de Registro registrado en inglés
y aprobado por la AMF, el 24 de abril de 2008 y registrado en
inglés en la Cámara de Comercio de Ámsterdam y> Los Estados Financieros Consolidados (IFRS) y los Estados
Financieros de EADS para el ejercicio finalizado el
31 de diciembre de 2008, junto con sus notas, apéndices e

informes del Auditor, adjuntos e incorporados por referencia
en el Documento de Registro registrado en inglés y aprobado
por la AFM el 22 de abril de 2009 y registrado en inglés en la
Cámara de Comercio de La Haya.
Existen copias gratuitas de los documentos anteriormente
mencionados en inglés, francés, alemán y español a disposicióndel público en la sede social de la Sociedad y en www.eads.com.
El Documento de Registro, anteriormente mencionado, seencuentra disponible en inglés en el sitio Web www.afm.nl.
Los mencionados estados financieros también se encuentran
disponibles en inglés para su inspección en la Cámara deComercio de La Haya.
EADS confirma que los informes de los Auditores adjuntos
al presente documento (así como aquellos incorporados por
referencia en este documento) han sido reproducidos de forma
exacta y que, en la medida en que EADS tiene conocimiento deello y puede verificarlo conforme a la información que le ha sido
proporcionada por los Auditores, no se han omitido datos que
puedan convertir tales informes en inexactos o engañosos.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

107

2

EXAMEN Y ANÁLISIS POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES>2.3 | Honorarios de los auditores externos

1

2

3

4

5



Índice2.3 Honorarios de los auditores externos
Los servicios prestados al Grupo por los auditores externos y los miembros de su red para el ejercicio financiero 2009, 2008 y 2007:
KPMG Accountants N.V.
2009
Importeen milesde €Auditoría
Auditoría de procesos, certificaciones,
análisis de las cuentas individuales yconsolidadas
Tareas adicionales
Sub-total

2008%

Importeen miles
de €

5.238

72,3

1.258

17,4

6.496

Legal, fiscal, laboral
Tecnología de la Información
Otros (especificar únicamente
son > del 10% de los honorariosde la auditoría)

Ernst & Young Accountants
2007%

Importeen miles
de €

4.872

67,5

821

1,4

89,7

5.693

354

4,9

200

2,7

194

2009

2008

2007

%

Importeen milesde €%Importeen miles
de €

%

4.389

79,9

969

17,6

4.684

84,7

4.571

86,7

548

9,9

284

80,0

5.358

5,4

97,5

5.232

94,6

4.855

92,1

897

12,4

117

1,6

137

2,5

160

2,9

333

6,3

-

-

-

-

-

-

1,1

428

6,0

-

-

138

2,5

82

1,6

1.524

21,1

1.442

20,0

137

2,5

298

5,4

415

7,9

7.217

100,0

7.224

100,0

5.495

100,0

5.530

100,0

5.270

100,0

%

Importeen miles
de €

5.291

73,2

491

6,8

78,9

5.782

1.191

16,5

251

3,5

2,7

82

748

10,3

7.244

100,0

Otros aspectos relevantes

Sub-total
Total

2.4 Información relativa a los auditores externos

KPMG Accountants N.V.
Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam — Países Bajos
Representado por L.A. Blok
Ernst & Young Accountants L.L.P.
Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam — Países Bajos
Representado por F.A.L. van der Bruggen*

Fecha del primer
nombramiento

Expiración del actual
periodo de Servicio*

10 mayo 2000

1 junio 2010

24 julio 2002

1 junio 2010

Se remitirá a la Junta General Anual de Accionistas, prevista para el 1 de junio de 2010, una propuesta de acuerdo para que se nombre a Ernst & Young Accountants L.L.P. y
KPMG Accountants N.V. como Auditores de la Sociedad para el año financiero de 2010.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. y sus respectivos representantes se encuentran registrados en el Real
Instituto holandés de Registro de Contables, Royal NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).

108 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2
1

2

3

4

5



ÍndiceEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

109

1

110 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice

1

2

3

4



5

3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3

ÍndiceDescripción generalde la Sociedad
Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social
Forma jurídica
Legislación aplicable e información a revelar

112
112
112
112

3.1.4

3
Descripción generalrelativa a la Sociedad
y su capital social

Fecha de constitución y duraciónde la Sociedad
Objeto social
Registro mercantil
Consulta de documentos jurídicos
Ejercicio ﬁscal
Distribución y reparto de resultados
Junta general de accionistas
Notiﬁcación de participaciones
Ofertas públicas forzosas

115
115
115
115
115
116
116
118
119

3.2

Informaciónde carácter generalrelativa al capital social

122

3.2.1
3.2.2
3.2.3

Capital social emitido
Capital social autorizado
Modiﬁcación del capital social ode los derechos inherentes a las acciones
Títulos que dan acceso al capital social
Evolución del capital social emitido
desde la constitución de la Sociedad

3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

3.2.4
3.2.5

122
122
122
123
124

3.3

Capital y derechos de voto 125

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

Estructura del accionariado
Relaciones con los principales accionistas
Forma de las acciones
Modiﬁcaciones en el capitalde la Sociedad después de su constitución
Personas que ejercen el control
de la Sociedad
Organigrama simpliﬁcado del Grupo
Adquisición de acciones propias

3.3.5
3.3.6
3.3.7

3.4

Dividendos

3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo
distribuidos desde la constitución
de la Sociedad
Política de distribución de dividendos
de EADS
Plazo de prescripción de dividendos
Régimen ﬁscal

3.4.2
3.4.3
3.4.4

3.5

Información anual
relativa a los valores

125
127
132
132
134
134
136

140
140
140
140
141

142

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

111

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5



Índice3.1 Descripción general de la Sociedad
3.1.1 Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social
Nombre Comercial: EADS

Sede (statutaire zetel) : Ámsterdam

Denominación Social: European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Tel.: + 31 (0)71 5245 600
Fax: +31 (0)71 5232 807

Domicilio social: Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

3.1.2 Forma jurídica
La Sociedad es una sociedad constituida según el de derecho
holandés (naamloze vennootschap) creada al amparo de las leyesde los Países Bajos.

Como toda sociedad que opera a escala mundial, EADS estásujeta a, y ejerce sus actividades bajo, las leyes de cada uno de lospaíses en los que opera.

3.1.3 Legislación aplicable e información a revelar
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por sus
estatutos sociales (los “Estatutos”).
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales de la
Ley de Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wet op het
financieel toezicht) (la “WFT”). Adicionalmente, debido a quelas acciones de EADS están admitidas a negociación en losmercados regulados de Francia, Alemania y España, la Sociedad
está sometida a determinadas leyes y normativa aplicable enestos tres países. Los siguientes apartados resumen las principales
disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres países,así como en los Países Bajos, en materia de obligaciones deinformación.

3.1.3.1 OBLIGACIONES DE INFORMACIÓN PERIÓDICA
Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/CE sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación con
la información relativa a emisores cuyos títulos estén admitidos
a negociación en un mercado regulado (la “Directiva deTransparencia”), EADS deberá revelar determinada información
permanente y periódica (la “Información Regulada”).

112 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva de Transparencia,
EADS está obligada a dfundir dicha información regulada en elterritorio de la Comunidad Europea de una forma que garantice
un acceso a la misma rápido y no discriminatorio. Para ello,
EADS podrá utilizar un proveedor profesional de servicios(electrónico). Además, la información regulada deberá presentarse
al mismo tiempo ante la autoridad competente del mercado en
cuestión. EADS deberá garantizar entonces que la información
regulada permanezca disponible al público durante, al menos,
cinco años.
Por último, la información regulada deberá estar disponible parasu almacenamiento central mediante un mecanismo que deberá
ser designado de manera oficial por el estado miembro de origen
del emisor.

Normativa holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisiónde EADS se lleva a cabo por el estado miembro en el que
se encuentra su domicilio social, que es los Países Bajos.
La autoridad competente del mercado que asume laresponsabilidad final relativa a la supervisión del cumplimiento
por parte de EADS a este respecto es la AFM.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

De conformidad con la Directiva de Transparencia y sutransposición al derecho holandés, EADS está obligada acumplir un determinado número de obligaciones de información
periódicas, tales como:> La publicación de un informe financiero anual, junto con un
informe de auditoría elaborado por los auditores internos, dentro
de los cuatro meses siguientes al final de cada ejercicio financiero.
> La publicación de un informe financiero semestral dentro
de los dos meses siguientes al final del primer semestre delejercicio.
> La publicación de informes financieros trimestrales, en el
período comprendido entre las diez semanas después del inicio
y seis semanas antes del final del primer o segundo semestredel ejercicio financiero.
Además, la Sociedad deberá presentar ante la AFM, en un plazode cinco días tras su aprobación por parte de los accionistas de laSociedad, sus cuentas anuales consolidadas auditadas, el informe
de gestión, el informe de auditoría y otra información relativa alas cuentas financieras.
Asimismo, la Sociedad ha incluido en su Documento de Registro
una lista de determinados documentos jurídicos y financieros dela Sociedad u otra información que haya publicado o haya puesto adisposición del público durante los últimos doce meses y detalles
de los lugares donde se puedan obtener dichos documentos (véase
el apartado “— 3.5 Información anual relativa a los valores”).

Normativa francesa
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a lalegislación de Francia el 20 de enero de 2007, EADS ya no estáobligada a cumplir determinadas obligaciones de información en
virtud de la normativa general de la AMF.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar simultáneamente
en Francia la misma información que se facilite en el extranjero.

Normativa alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se traspuso a lalegislación de Alemania el 20 de enero de 2007, EADS ya no estáobligada a cumplir determinadas obligaciones de información
derivadas del derecho alemán en virtud de la ley de la bolsa
alemana (Börsengesetz) y del Reglamento alemán de Admisión a
Bolsa (Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad cotizan
en el regulierter Markt de la Bolsa de Fráncfort (concretamente,
en el subsegmento de negociación del regulierter Markt,el Prime Standard), la Sociedad está sujeta, con posterioridad
a su cotización en bolsa, a las obligaciones que se describen

2

3

4

5



3

Índicemás adelante. Además, la Sociedad está incluida en el índice deselección MDAX, que es el índice MidCap de Deutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 65 y 66 del Reglamento (Börsenordnung)de la Bolsa de Francfort, la cotización en el Prime Standard delregulierter Markt obliga a la Sociedad a publicar tanto sus cuentas
anuales consolidadas como informes trimestrales.
Asimismo, la Sociedad, por el hecho de cotizar en el regulierter
Markt (Prime Standard), deberá elaborar una continua actualizacióndel calendario de iniciativas empresariales al comienzo de cadaejercicio económico de la Sociedad. También está obligada, además
de a celebrar una rueda de prensa en relación con su balance,a celebrar una reunión con analistas al menos una vez al año.
Salvo ciertas excepciones, la Sociedad deberá solicitar la admisióna cotización de las acciones emitidas con posterioridad, al
regulierter Markt de la Bolsa de Francfort (véase el artículo 69 delReglamento de admisión de la bolsa alemana).

Normativa española
Desde la entrada en vigor de la ley y la normativa que implementa
la Directiva de Transparencia en España en abril y diciembrede 2007, respectivamente, EADS ya no está obligada a cumplir
con las obligaciones de información especiales en virtud delo establecido por la Ley del Mercado de Valores española
modificada por el Real Decreto 1362/2007 de 19 de octubre 2007.
De conformidad con el requisito establecido en la Directivade Transparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar simultáneamente
en España la misma información que se facilite en el extranjero.

3.1.3.2 OBLIGACIONES CONTINUAS DE INFORMACIÓN
De conformidad con la Directiva de Transparencia, la información
regulada incluye, en concreto, información privilegiada tal ycomo se define en el Artículo 6 de la Directiva CE/2003/6
relativa a las operaciones con información privilegiada y la
manipulación del mercado (la “Directiva sobre Abuso de
Mercado”, Dicha información deberá ser distribuida en
territorio de la Comunidad Europea (véase la introducción alapartado “— 3.1.3.1 Obligaciones de información periódica”).
Por información privilegiada se entenderá aquella información de
carácter concreto que no haya sido hecha pública relativa, directa oindirectamente, a uno o más emisores de instrumentos financieros
o a uno o más instrumentos financieros y que, en el caso dehacerse pública, tendría probablemente un efecto significativo
sobre la cotización de dichos instrumentos financieros o en la
cotización instrumentos financieros derivados relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados
tan pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el fin de no perjudicar sus intereses
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

113

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve el riesgo
de inducir al público a error y siempre y cuando el emisor sea
capaz de garantizar la confidencialidad de dicha información.

Normativa holandesa
Tras la implantación de la Directiva de Transparencia en el
derecho holandés, EADS deberá divulgar información regulada,
poniéndola al mismo tiempo a disposición de la AFM, quemantendrá dicha información a disposición del público en unregistro especial. EADS, toda vez que divulgue información
privilegiada con arreglo a lo dispuesto por las disposiciones
obligatorias de la ley, en su condición de información regulada,
deberá divulgarla y distribuirla por la Comunidad Europea.
De acuerdo con el derecho holandés, la Sociedad deberá asimismo
publicar cualquier cambio que se produzca en los derechos
inherentes a sus acciones, así como cualquier cambio en losderechos inherentes a las opciones emitidas por la Sociedad para
comprar acciones de la misma.

Normativa francesa
Toda información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Francia en el marco de su
divulgación a nivel de la Comunidad Europea, y se organizará deacuerdo con la legislación holandesa posterior a la transposición
de la Directiva de Transparencia, con el fin de proporcionar
simultáneamente en Francia, una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

Normativa alemana
Cualquier información privilegiada, tal y como se ha definido
anteriormente, se revelará en Alemania en el marco de la divulgación
a nivel de la Comunidad Europea, que se organizará de acuerdo conla legislación holandesa que implante la Directiva de Transparencia,
con el fin de proporcionar simultáneamente en Alemania una
información equivalente a la que se facilite en el extranjero.

Normativa española
De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan
pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que pueda
influir de forma sensible en la cotización de sus acciones (“unhecho relevante”). Todo hecho relevante deberá ser puesto en
conocimiento de la CNMV en el momento de ser divulgada por
cualesquiera otros medios, tan pronto como los mencionados hechos
sean conocidos, la decisión relevante esté tomada o los acuerdos
relevantes hayan sido ejecutados, según proceda. EADS podrá,
bajo su propia responsabilidad, retrasar la divulgación de cualquierhecho relevante si considera que la publicación del mismo supone
un perjuicio para sus intereses legítimos, a condición de que esta
omisión informativa no sirva para engañar al público y EADS estéen situación de garantizar la confidencialidad de la información
relevante. Sin embargo, EADS deberá informar a la CNMV deinmediato en caso de que decidiera retrasar la publicación de114 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicecualquier hecho significativo. Asimismo, de conformidad con la
Ley del Mercado de Valores española, EADS deberá difundir en su
sitio Web los datos correspondientes a cualquier hecho relevante.
EADS deberá hacer lo posible para garantizar que las informaciones
relevantes sean divulgadas de forma simultánea a todas las categoríasde inversores en los Estados miembros de la Comunidad Europea en
cuyos mercados de valores esté cotizando.
Una orden de fecha 1 de junio de 2009 exigió el nombramiento
por parte de EADS de al menos un interlocutor autorizado para
responder a cualquier consulta que la CNMV pudiera tener enrelación con una información relevante divulgada por EADS.
Dicho interlocutor deberá ser capaz de responder oficialmente ennombre de EADS y deberá tener acceso a la alta dirección con el
fin de comprobar cualquier información que solicite la CNMV.
La circular de fecha 4 de noviembre de 2009 especifica más
detalladamente el procedimiento para designar un interlocutor
ante la CNMV y cualquier posterior sustitución. Asimismo se
establece que la publicación de cualquier información relevantedeberá realizarse a través del sistema CIFRADOC (el sistema
electrónico de notificaciones y comunicaciones de la CNMV) y
que la publicación por cualquier otro medio únicamente estaráautorizada en circunstancias excepcionales, sujeto a la aprobación
por la Dirección General de Mercados.
De acuerdo con la Ley del Mercado de Valores española y sus
normativa de desarrollo, se le exige a EADS lo siguiente:(i) Disponer de un reglamento del Consejo de Administración,que será objeto de comunicación a la CNMV y deberá
publicarse igualmente en el sitio Web de EADS.
(ii) Presentar ante la CNMV una descripción de las disposiciones
de Derecho holandés y de las disposiciones de los estatutos
que rijan la celebración de las juntas de accionistas e incluir
dicha descripción en su sitio Web.
(iii) Disponer de un sitio de Internet que presente como mínimo
la información exigida por la normativa española.
(iv) Entregar todos los años a la CNMV un informe de Gobierno
Corporativo.
(v) En cuanto a los pactos de todo acuerdo de accionistas relativos
al ejercicio de derechos de voto en las Juntas de Accionistas
o las restricciones o condiciones a la libre transmisibilidad delas acciones o bonos convertibles, debe (a) siempre y cuando
EADS sea una de las partes del acuerdo de accionistas,presentar dichos pactos ante la CNMV, quien posteriormente
los publicará como hecho relevante, (b) incluir los pactos
en el sitio Web de EADS, a menos que la CNMV exima aésta de dicha obligación, y (c) exponer detalladamente lasdisposiciones en el Informe Anual de Gobierno Corporativo
al que se hace referencia en el apartado (iv) anterior.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5



3

Índice3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad
La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indefinida.

3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el artículo 2 de los Estatutos, constituye elobjeto social de la Sociedad la titularidad, coordinación y gestiónde participaciones o de otros intereses en dichas participaciones,
y la financiación y asunción de obligaciones, otorgamiento degarantías y/o la prestación de fianzas por las deudas de entidades
jurídicas, de agrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles yde sociedades que:

> Pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, delespacio y/o de las comunicaciones, o> Se dediquen a actividades complementarias o accesorias de lasanteriores industrias o que contribuyan a ellas.

3.1.6 Registro mercantil
La Sociedad está inscrita en el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de La Haya (Handelsregister van de Kamer van Koophandelen Fabrieken voor Den Haag) con el número 24288945.

3.1.7 Consulta de documentos jurídicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la
Cámara de Comercio de La Haya.
En Francia, los Estatutos podrán obtenerse en el domiciliosocial de EADS en Francia (37, boulevard de Montmorency,
75016 París, Francia, Tel.: + 33 1 42 24 24 24).

En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sede central
de EADS en Alemania (Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1,
81663 Múnich, Alemania, Tel.: + 49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y enla sede de EADS en España (Avda. Aragón 404, 28022 Madrid,
España, Tel.: + 34 91 585 70 00).

3.1.8 Ejercicio ﬁscal
El ejercicio fiscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

115

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5



Índice3.1.9 Distribución y reparto de resultados
3.1.9.1 DIVIDENDOSEl Consejo de Administración determinará la parte de losbeneficios de la Sociedad que serán destinados a reservas. El saldo
restante del beneficio distribuible quedará a disposición de laJunta General de Accionistas.
La Junta General de Accionistas podrá decidir, a propuesta
del Consejo de Administración, que la totalidad o una partedel dividendo se distribuya a los accionistas en acciones de laSociedad en lugar de en efectivo.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo de sietedías desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos que sehaya decidido distribuir deberán hacerse efectivos en un plazode cuatro semanas desde la fecha de adopción de dicha decisión,salvo que el Consejo de Administración proponga que dicho pagotenga lugar en otra fecha y la Junta General de Accionistas lo
apruebe.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de catorce días desdeque se hayan anunciado.

3.1.9.2 LIQUIDACIÓN
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, los activos
remanentes después de que se hayan pagado todas las deudas y
gastos relativos a la liquidación se repartirán entre los accionistas en
proporción a sus respectivos derechos en el capital de la Sociedad.

3.1.10 Junta general de accionistas
3.1.10.1 CONVOCATORIA DE LAS JUNTAS
Las juntas generales de accionistas se celebrarán con tanta
frecuencia como el Consejo de Administración considere necesario,o bien a solicitud de accionistas que posean de forma individual oconjunta al menos el 10% del capital social emitido de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar laconvocatoria de la junta general de accionistas en al menos uno delos diarios holandeses de difusión nacional, un diario de difusión
internacional y, como mínimo, en un diario de difusión nacionalen cada uno de los países en los que cotizan las acciones de laSociedad. Esta publicación deberá efectuarse al menos quincedías antes de la fecha de la junta, sin contar el día en el que serealizó la publicación, y deberá contener el orden del día de losasuntos sometidos a la junta o indicar que el orden del día estáa disposición de los accionistas para su consulta en la sede de laSociedad o en cualquier otro lugar mencionado en la convocatoria.
La junta general de accionistas de la Sociedad se celebrará en unplazo de seis meses a partir del final del ejercicio fiscal.

El Consejo de Administración estará obligado a anunciar la fecha
de celebración de la junta general de accionistas al menos con
dos meses de antelación. El Consejo de Administración deberá
atender las peticiones presentadas por uno o más accionistas que
representen conjuntamente al menos un 1% del capital social
emitido (o acciones que tengan un valor agregado de mercado de
50 millones de euros), y que tengan por objeto la inclusión deciertos puntos en el orden del día de junta general de accionistas,siempre que dichas peticiones se hayan presentado al Consejo deAdministración, al menos seis semanas antes de la fecha prevista
para la celebración de la junta salvo en el caso de que, segúnla opinión del Consejo de Administración, deban prevalecerintereses importantes de la Sociedad por encima de la inclusión
de dichos puntos en el orden del día.
Las peticiones a las que hace referencia el apartado anteriordeberán ser formuladas necesariamente por escrito. El Consejo
de Administración podrá resolver que la forma “escrita” incluya
asimismo las grabaciones electrónicas.

3.1.10.2 DERECHO DE ASISTENCIA A LAS JUNTAS
Las juntas generales de accionistas se celebrarán en Ámsterdam,
La Haya, Róterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol).
El Consejo de Administración podrá decidir sobre la posibilidad
de participar en las juntas generales de accionistas a través dedispositivos de comunicación electrónicos o de vídeo desde loslugares indicados en la convocatoria.

116 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Los titulares de una o más acciones podrán participar enlas juntas generales de accionistas, bien en persona, bien
mediante poder por escrito, así como tomar la palabra y votar
de acuerdo con lo establecido en los Estatutos. Véase elapartado “— 3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho
de voto”.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

2

3

4

5



3

ÍndiceUn accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrá ser representado por más de una persona, pero sólo
podrá nombrar un apoderado para cada acción.

registro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamentelas acciones registradas a nombre de Euroclear France S.A. podrán
negociarse en los mercados de valores.

En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones
nominativas, el Consejo de Administración podrá establecer en la
convocatoria de la junta general de accionistas que los accionistas
autorizados a participar, tomar la palabra y votar en dicha junta
general de accionistas sean los que aparezcan en el registro deaccionistas en una fecha determinada (indicada en la convocatoria)
anterior a la fecha de la junta con independencia de los que estén
autorizados a ejercer esos derechos el día de celebración de la junta.

Con el fin de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a tal
efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.

Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos indicados
en el párrafo anterior (bien en persona, bien mediante poder
por escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar (véase lo
dispuesto en el apartado “— 3.1.10.1 Convocatoria de juntas”),
de tal manera que la persona que actúe en calidad de presidente
de la junta tenga la certeza de que la persona en cuestión
participa correctamente en la junta, se considerarán presentes orepresentadas en la junta, tendrán derecho a votar y se tendrán encuenta para calcular el quórum.
Como requisito necesario para la participación en la junta
general de accionistas y en la votación, los titulares de acciones
al portador y aquellas personas cuyos derechos se deriven dedichas acciones deberán depositar contra recibo los certificados desus acciones o los documentos que prueben sus derechos en loslugares determinados por el Consejo de Administración y que se
indiquen en la convocatoria.
Dicha convocatoria deberá indicar, también, el día fijado comoúltimo día para poder depositar los certificados de acciones y losdocumentos que prueben los derechos anteriormente mencionados.
Dicha fecha no podrá ser inferior a cinco días hábiles, y en ningún
caso anterior a los siete días previos a la junta.
En lo referente a las acciones nominativas, el Consejo deAdministración deberá ser informado por escrito dentro de losplazos mencionados en los párrafos precedentes sobre la intención
de asistir a la junta (el Consejo deberá recibir dicha información
como muy tarde a la fecha indicada en la convocatoria de la junta).
Los titulares de acciones nominativas en el registro de accionistas
que se encuentra en Ámsterdam pueden optar por disponer delas mismas a través de Euroclear France S.A. En este caso, lasacciones estarán registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario financieroo titular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poderde Euroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A este
respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre
directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en el

De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, EADS podrá
establecer una “fecha de registro” en la que las personas con
derecho a asistencia y voto a las juntas de accionistas se inscriban
a tal efecto, independientemente de quien sea accionista en el
momento de la junta. Asimismo, podrá a disposición medios
electrónicos de convocatoria, asistencia y voto en las juntas
de accionistas. La introducción de tales medios electrónicos
dependerá de la disponibilidad de los medios técnicos necesarios
y de la práctica del mercado.

3.1.10.3 REQUISITOS DE MAYORÍA Y DE QUÓRUM
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos ola ley holandesa prescriban una mayoría cualificada. No serequiere ningún quórum determinado para la celebración delas juntas de accionistas. La ley holandesa exige una mayoría
especial para la aprobación de determinadas resoluciones, entre
las que se encuentran, la reducción de capital, la exclusión delos derechos de suscripción preferente relativos a la emisión deacciones y las operaciones de fusión o escisión; la aprobación detales acuerdos requiere una mayoría de dos tercios de los votos
emitidos en el caso de que no esté presente el 50% del capitalsocial con derecho de voto durante la junta (o una mayoría simple
en caso contrario). Por otra parte, los acuerdos por los que se
modifiquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad sólo podrán
aprobarse por una mayoría de al menos dos tercios de los votos
válidamente emitidos durante una junta general de accionistas,
independientemente del quórum alcanzado en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones y los usufructuarios queno tengan derecho de voto, no tendrán derecho a asistir a las juntas
de accionistas ni a tomar la palabra. En el mismo sentido, lostitulares de acciones pignoradas, así como los nudos propietariosde acciones usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán
asistir a las juntas de accionistas y tomar la palabra en ellas.

3.1.10.4 REQUISITOS PARA EL EJERCICIO DEL DERECHODE VOTO
Para cada junta general de accionistas, los accionistas serán
titulares de un voto por cada acción que ostenten. Los
principales accionistas de EADS –tal y como se estipula en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”–
no disfrutan de derechos de voto distintos de los demás
accionistas.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

117

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

Los accionistas cuyas acciones estén pignoradas, así como
los nudos propietarios de acciones en usufructo dispondránde los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las
excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o, en elcaso de las acciones en usufructo, cuando el nudo propietario
haya transmitido sus derechos de voto al usufructuario. De
acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, y sujeto a aprobación
previa por parte del Consejo de Administración, al acreedor
pignoraticio de una acción se le podrá reconocer el derecho devoto correspondiente a dichas acciones pignoradas.

2

3

4

5



ÍndiceEl artículo 25 (párrafos 2 y 3) de los Estatutos estipula que “Esposible conceder derecho de voto a un usufructuario. El derecho de votopuede concederse a un acreedor pignoraticio, pero sólo con la previa
autorización del Consejo de Administración. No se puede emitir unvoto, en la junta general de accionistas, por una acción cuyo titular sea
la Sociedad o una filial de la misma; ni tampoco por una acción decuyos derechos de guarda sea titular una de ellas. Los usufructuarios
y acreedores pignoraticios de los que la Sociedad o sus filiales sean
titulares no se verán, sin embargo, privados de sus derechos de voto enel caso de que el derecho de usufructo o la prenda existieran antes deque la Sociedad o su filial fueran titulares de la acción”.

3.1.11 Notiﬁcación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa o indirectamente,adquiera o venda una participación en el capital o derechos de votode EADS deberá inmediatamente notificarlo por escrito a la AFM
utilizando un formulario estándar, si, como consecuencia de dichaadquisición o venta, el porcentaje de la participación en el capitalo los derechos de voto detentados por dicha persona alcanzara,
superara o quedara por debajo de los siguientes márgenes: 5%,
10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%, 50%, 60%, 75% y 95%. Cualquierpersona cuya participación en el capital o derechos de voto de EADS
alcance, supere o quede por debajo de uno o más de los márgenes
anteriormente mencionados como consecuencia de un cambio en
el capital suscrito de EADS o en los derechos de votos inherentes
a las acciones notificados a la AFM por EADS, deberá notificarloa la AFM dentro de un plazo máximo de cuatro días hábiles tras la
publicación por parte de la AFM de la notificación de EADS. En
particular, EADS deberá notificar de inmediato a la AFM cualquiercambio del su capital social suscrito igual o superior a un 1% desdela anterior notificación de la Sociedad.
Si a finales del año natural, la composición de la participaciónde un inversor es diferente a la anteriormente revelada comoconsecuencia de la conversión de determinados tipos de valores otras el ejercicio de derechos para adquirir derechos de voto, dicho
inversor deberá enviar la información actualizada en un plazode cuatro semanas tras la finalización del año natural mediante
notificación por escrito a la AFM. La información será publicada
por la AFM en su sitio Web (www.afm.nl). De conformidad
con los Estatutos, los accionistas también deberán notificar a laSociedad cuando superen los límites anteriormente mencionados.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmente o por
medio de terceros con los que actúen de forma concertada, más deuna décima parte del capital social emitido o de los derechos devoto de la Sociedad, la obligación de comunicar a la Sociedad su
intención de (i) realizar compras o ventas de acciones de la Sociedad

durante los 12 meses siguientes; (ii) continuar o dejar de adquirir
acciones o derechos de voto de la Sociedad; (iii) obtener el control
de la Sociedad; o (iv) solicitar la designación de un miembro delConsejo de Administración de la Sociedad. La Sociedad comunicaráa la AMF la información recibida de esta forma.
El incumplimiento de la obligación legal de notificar cualquiercambio en la participación, tal y como estipula la WFT serácalificado de ilícito penal y susceptible de sanciones penales ymultas administrativas, así como de sanciones civiles, entre ellas
la suspensión de los derechos de voto.

OBLIGACIONES DE INFORMACIÓN PARA MIEMBROS DELCONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DEL COMITÉ EJECUTIVO

Notificación de participaciones
Además de los requerimientos establecidos por la WFT en
cuanto a publicidad del número de participaciones en caso deque los umbrales especificados sean traspasados, o el número departicipaciones no alcance los mismos, los miembros del Consejo
de Administración deberán poner en conocimiento de la AFM
el número de acciones y de derechos de votos (1) de EADS que
ellos mismos poseen o de las entidades controladas por ellos,
en un plazo de dos semanas posteriores a su nombramiento,
independientemente de que los mencionados umbrales hayansido superados o no. Posteriormente, los miembros del Consejo
de Administración deberán notificar a la AFM cualquier cambio
en dicho número de acciones de EADS y de derechos de voto
inherentes.

Notificación de operaciones sobre los títulos emitidos
por la Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5:60 de la WFT, determinadas
personas que ejerzan responsabilidades directivas en la Sociedady, cuando sea de aplicación, aquellas personas que mantengan un(1) En este contexto, el término “acciones” también incluye, por ejemplo, certiﬁcados de depósito de acciones y derechos derivados de acuerdos destinados a la adquisición de acciones o certiﬁcados dedepósito de acciones, y, en concreto opciones de compra, warrants y bonos convertibles. Igualmente, el término “derechos de voto” también incluye los derechos reales o contingentes correspondientes
a los derechos de voto (por ejemplo, los integrados en las opciones de compra, los warrants o las obligaciones convertibles).

118 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

vínculo estrecho con las mismas (conjuntamente las “personas
con acceso a información privilegiada”, tal y como se define acontinuación), deberán comunicar a la AFM todas las operaciones
realizadas por cuenta propia sobre acciones de la Sociedad,
instrumentos derivados u otros instrumentos financieros
vinculados a las mismas. Dichas personas deberán notificar a la
AFM las operaciones dentro de un plazo de cinco días hábiles,
excepto cuando el importe total de dichas operaciones no supere
los 5.000 euros entre todas las operaciones realizadas a lo largo deun año.
Para EADS, el término “personas con acceso a información
privilegiada” incluye a (i) los miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad, (ii) las
personas estrechamente relacionadas con las personas mencionadas
en la categoría (i) (incluidos sus cónyuges, hijos a cargo ydemás familiares que hayan compartido el mismo hogar), y(iii) las entidades jurídicas, agrupaciones o asociaciones cuyas
responsabilidades directivas sean ejercidas por cualquiera de laspersonas mencionadas en los puntos (i) o (ii) o que estén directa oindirectamente controladas por dichas personas o que hayan sido
constituidas en beneficio de dichas personas o cuyos intereses
económicos sean sustancialmente equivalentes a los de dichas
personas.
EADS ha adoptado determinadas normas internas específicas en
relación con el uso de información privilegiada (las “Normas
sobre Operaciones con Información Privilegiada”) con el fin
de garantizar la conformidad con los requisitos anteriormente
mencionados y con otras normativas relativas a la negociaciónde acciones aplicables en los Países Bajos, Francia, Alemania
y España. De acuerdo con las normas sobre operaciones con
información privilegiada (i) todos los empleados y Consejeros
tienen prohibida la realización de operaciones con acciones
u opciones sobre acciones de EADS si poseen información
privilegiada, y (ii) determinadas personas únicamente estánautorizadas a negociar con acciones u opciones sobre acciones
de EADS dentro de períodos de tiempo muy limitados, estando
sujetas además a obligaciones de información específicas frente al

2

3

4

5



3

Índiceresponsable de cumplimiento de las normas sobre operaciones con
información privilegiada (Jefe de Cumplimiento Normativo ITR)de la Sociedad y frente a las autoridades del mercado financierocompetentes, en relación con determinadas operaciones. La
versión actualizada de las normas sobre operaciones con
información privilegiada, en vigor desde el 1 de enero de 2007,
puede consultarse en el sitio Web de la Sociedad.
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADS, ha sido
nombrado responsable de cumplimiento de las normas sobre
operaciones con información privilegiada (Jefe de Cumplimiento
Normativo ITR) por el Consejo de Administración de EADS.
El Jefe de Cumplimiento Normativo ITR es responsableprincipalmente del cumplimiento y de informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5:59 del párrafo 7 de la WFT,
la Sociedad deberá mantener una lista de todas aquellas personasque trabajen para ella, ya sea en virtud de una relación laboral ode cualquier otra modalidad, y que tengan acceso a información
privilegiada. Las leyes francesas, alemanas y españolas contemplan
disposiciones equivalentes.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley del Mercado deValores alemana, las personas que ostenten una responsabilidad
directiva significativa en la Sociedad (por ejemplo, en el casode EADS, los miembros del Consejo de Administración y losdel Comité Ejecutivo), o aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones de laSociedad o instrumentos financieros vinculados a las mismas.
Dichas personas deberán notificar las operaciones a la Sociedad ya la Autoridad Federal alemana de Control Financiero, dentro deun plazo de cinco días hábiles, excepto cuando el importe total
de dichas operaciones no supere los 5.000 euros entre todas lasoperaciones realizadas a lo largo de un año. Tras la transposición
de la Directiva de Transparencia en el derecho alemán el
20 de enero de 2007, EADS ya no está sujeta a la exigencia depublicación de tales notificaciones en su sitio Web o en un diario
oficial suprarregional de la Bolsa alemana.

3.1.12 Ofertas públicas forzosas
3.1.12.1 DIRECTIVA SOBRE OFERTAS PÚBLICASDE ADQUISICIÓN
La Directiva 2004/25/CE relativa a las Ofertas Públicas deAdquisición (OPAs) (la “Directiva de OPAs”) establece losprincipios que rigen la asignación de las leyes aplicables a EADS,
en materia de OPA de las acciones de la Sociedad. La directiva de
OPAs se refiere a los reglamentos de los Países Bajos y del Estado
miembro de la Unión Europea de la autoridad competente que
deberá ser escogida por EADS entre las diferentes autoridades
que supervisan los mercados en los que cotizan sus acciones.

Para EADS, los asuntos relativos, entre otras, a la consideración
ofrecida en el caso de una oferta, en concreto el precio, y losasuntos relativos al procedimiento de la oferta, en particular
la información sobre la decisión del licitador de presentar una
oferta, el contenido del documento de la oferta y la revelaciónde la misma, se determinarán de acuerdo con las leyes del Estado
miembro de la Unión Europea competente, que será seleccionada
por EADS en una fecha futura.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

119

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

Los asuntos relativos a la información que se facilitará a losempleados de EADS y los asuntos relativos al derecho mercantil,
en concreto el porcentaje de derechos de voto que confiere
control y toda excepción a la obligación de lanzar una oferta,
las condiciones bajo las cuales el Consejo de Administraciónde EADS podrá emprender una acción que pudiera tener comoconsecuencia la frustración de la oferta, y los reglamentos
aplicables, así como la autoridad competente se someterán a lasleyes holandesas (Véanse los apartados — 3.1.12.2”Normativa
holandesa” y — 3.1.12.3 “Estatutos”). Asimismo, el derecho
holandés contiene disposiciones relativas a la contraprestación
ofrecida, en particular, el precio y la determinación del precio
justo por la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelación deÁmsterdam a petición del adjudicatario, la compañía objetivo ocualquier titular de acciones.

3.1.12.2 DERECHO HOLANDÉSLa ley encargada de trasponer al derecho holandés la Directiva de
OPAs (“Ley de OPAs”) entró en vigor el 28 de octubre de 2007.
De conformidad con la Ley de Oferta Pública de Adquisición,
los accionistas están obligados a hacer una oferta pública
incondicional para todas las acciones en la Sociedad emitidas y en
circulación en el supuesto de que – individualmente o agrupados(en el sentido que se expone más adelante), y de modo directo oindirecto – posean un 30% o más de los derechos de voto (control
significativo) de la Sociedad. Además de otras exenciones comolas que se mencionan más adelante, la obligación de realizar
ofertas públicas no se habrá de aplicar a aquellas personas quea la fecha de entrada en vigor de la Ley de Oferta Pública deAdquisición fueran ya poseedores – individualmente o de manera
concertada – de un 30% o más de los derechos de voto de laSociedad.
La Ley de OPAs establece que las personas físicas o jurídicas
están “actuando de manera concertada” cuando cooperan sobre labase de un acuerdo para adquirir un control significativo (en elsentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando
cooperan con la sociedad para evitar el éxito de una oferta deacciones previamente anunciada de dicha sociedad. Se considera
que actúan de manera concertada en los términos señalados porla Ley de OPAs las categorías de personas físicas o jurídicas ysociedades que se exponen a continuación: (i) personas jurídicas osociedades que conformen un grupo de sociedades conforme a lo
definido por el 2:24b del Código Civil de Holanda, (ii) personas
jurídicas o sociedades así como filiales de estas, y (iii) personas
físicas y sus entidades subsidiarias.
Además de las excepciones indicadas con anterioridad se verán
libres de la obligación de realizar ofertas públicas aquellaspersonas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:> Adquieran un control significativo como consecuencia dehaber declarado (gestand doen) incondicional una oferta pública
realizada para la totalidad de las acciones (o certificados dedepósito) en la sociedad objetivo

120 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice> Sean una entidad legal independiente de la sociedad objetivo
que adquiera un control significativo con posterioridad alanuncio de una oferta pública por terceros, a condición de que
dicha entidad (i) posea las acciones en la compañía objetivo
por un período máximo de dos años y para fines de defensa
de la sociedad objetivo, y (ii) el objetivo corporativo de dicha
entidad sea preservar los intereses de la compañía objetivo> Sea una entidad independiente de la sociedad objetivo
que haya emitido certificados de depósito sobre las acciones
de la sociedad objetivo> Adquiera un control significativo como resultado de: (i) latransferencia intragrupo de las acciones representativas dedicho control significativo; o bien (ii) la transferencia entre
una sociedad matriz y su filial> Adquiera un control significativo mediante la actuación
concertada con una o más personas físicas y jurídicas osociedades, en cuyo caso la obligación de hacer una oferta
pública dependerá de la persona física, jurídica o sociedad
facultada para ejercer la mayoría de los derechos a voto enlas Juntas Generales de Accionistas de la sociedad objetivo> Intervenga en calidad de depositario (en caso de que y en tanto
no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa exclusivamente
propia).
La obligación de realizar una OPA no se aplicará en el supuesto
de que:> La persona física o jurídica o la Sociedad, tras haber adquirido
un control significativo, pierda el mismo en el transcursode un período de gracia de treinta días, a no ser que(i) dicha pérdida de control tenga lugar como resultado de latransferencia a una persona física o jurídica o una sociedad ala cual proceda aplicar una de las excepciones expuestas con
anterioridad, o bien (ii) quien adquiera el control significativo
haya ejercido sus derechos durante el plazo de treinta días, o> La junta general de accionistas de la sociedad objetivo
estuviera de acuerdo respecto a la adquisición de control
significativo – y cualquier adquisición de acciones posterior –por terceros con un 95% de los votos emitidos a favor de dicha
propuesta, excluyendo cualquier voto emitido por dicha tercera
parte o sus grupos concertados.
De conformidad con la Ley de OPAs, un accionista minoritario
también podrá solicitar que sus acciones sean adquiridas por un
oferente que posea como mínimo el 95% del capital social emitido
y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser
presentada ante la Sala de lo Mercantil del Tribunal de Apelaciónde Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses posterior a laclausura del período de aceptación de la oferta pública.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.1 | Descripción general de la Sociedad

1

3.1.12.3 ESTATUTOS
Sin perjuicio de las disposiciones de la Ley de OPAs que se
exponen en el apartado — 3.1.12.2 anterior, los Estatutos dela Sociedad incluyen determinadas disposiciones que también
pueden provocar la obligación de realizar ofertas públicas deadquisición de las acciones de la Sociedad.
Según lo dispuesto en el artículo 15 de los Estatutos, en elcaso de que una adquisición directa o indirecta de acciones dela Sociedad tenga como consecuencia que una persona pase a
poseer individualmente o de forma concertada (conforme a lo
expuesto en el apartado 5:45 de la WFT), una participación que leotorgue el control del 33 1/3% o más del capital social emitido ode los derechos de voto de la Sociedad, dicha persona o personas
estarán obligadas a realizar una oferta pública de adquisición
incondicional sobre el 100% del capital de la Sociedad, o, almenos, a promover que se realice dicha oferta. Dicha oferta
deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias
aplicables en cada país en el que las acciones de la Sociedad sehayan admitido a negociación.
De acuerdo con el artículo 16 de los estatutos, en el casoen que, en el plazo de dos meses desde la notificación a laSociedad de una participación superior o igual al 33 1/3% delcapital o de los derechos de voto de la Sociedad, no se realizara
dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las exigencias legaleso reglamentarias aplicables en cada una de las jurisdicciones
donde cotizan las acciones de la Sociedad) o, en defecto de dicha
notificación, en un plazo de quince días desde la recepción deuna notificación enviada por el Consejo de Administración dela Sociedad confirmando la obligación de presentar la oferta
pública de adquisición, las personas obligadas a presentar dicha
oferta deberán, dentro del plazo prescrito por la notificación
enviada por el Consejo de Administración, proceder al canje delporcentaje de las acciones de las que sean titulares que superen
el 33 1/3% del capital o de los derechos de voto de EADS (el“Porcentaje Excedente”) por los certificados de depósito que
emitirá la Stichting Administratiekantoor EADS (la “Fundación”).
A partir de la fecha que el Consejo de Administración indique,se suspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar enellas y a cobrar dividendos, en lo que respecta a las acciones
que constituyen el porcentaje excedente. Si en el plazo decatorce días desde la siguiente notificación del Consejo deAdministración, la persona obligada a canjear las acciones queconstituyen el porcentaje excedente por certificados de depósito
de la Fundación no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estaráautorizada irrevocablemente para proceder al canje de dichas
acciones por certificados de depósito emitidos por la Fundación.

2

3

4

5



3

ÍndiceLos documentos constitutivos de la Fundación prevén que ésta no
tendrá derecho a asistir a las juntas de accionistas de la Sociedad
en calidad de accionista, a tomar la palabra en éstas ni a ejercer
los derechos de voto correspondientes a las acciones que posea,
excepto en la medida en que el Consejo de Administración de laFundación considere que esta medida sea necesaria para garantizar
el cumplimiento de las disposiciones de los Estatutos relativas ala presentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.
De acuerdo con el artículo 17 de los Estatutos, la obligación derealizar una OPA no se aplica en los siguientes casos:> Transmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación> Transmisión a un depositario de títulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga comotal, entendiéndose que las disposiciones del artículo 16 delos Estatutos descritas anteriormente son aplicables en los
casos en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta
de personas que hayan infringido las disposiciones de losartículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente> Transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con motivo
de una fusión o de la adquisición por la Sociedad de otrasociedad o negocio> Transmisión de acciones de una parte a otra que sea parte deun contrato como se define en el WMZ “partes concertadas”
cuando el contrato sea anterior al 31 de diciembre de 2000 (taly como éste sea modificado, complementado o reemplazado
por un nuevo contrato, por la admisión de una o más partes
nuevas o por la exclusión de una o más partes). Esta excepción
no será de aplicación a una nueva parte que individualmenteo con sus filiales y/o grupo de sociedades, ostente por lomenos 33 1/3% del control sobre las acciones o votos en laSociedad. Esta excepción está orientada a excluir las partesdel Participation Agreement (tal y como éste sea modificado,
complementado o reemplazado por un nuevo acuerdo por laadmisión de una o más partes nuevas o por la exclusión deuna o más partes) (véase el apartado “— 3.3.2 Relaciones con
los principales accionistas”) de la obligación de formular una
oferta obligatoria en el caso de una transferencia de acciones
entre ellos, o bien
> Transmisión por un accionista a favor de una filial en la queposea una participación superior al 50% o por un accionista afavor de una sociedad que posea más del 50% del capital delaccionista que realiza dicha venta.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

121

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.2 | Información de carácter general relativa al capital social

1

2

3

4

5



Índice3.2 Información de carácter generalrelativa al capital social
3.2.1 Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2009, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 816.105.061 euros, dividido en 816.105.061 acciones
totalmente desembolsadas con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.2 Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2009, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000 millones de euros, dividido en 3.000 millones
de acciones con un valor de 1 euro cada una.

3.2.3 Modiﬁcación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo en los casos de limitación o supresión del derecho porla junta general de accionistas según las modalidades que se
describen más adelante, los accionistas dispondrán de un derecho
de suscripción preferente proporcional al número de acciones que
posean que les permitirá suscribir cualquier emisión de nuevas
acciones, excepto en lo que respecta a las acciones emitidas acambio de una aportación que no sea en efectivo y a las acciones
emitidas a favor de empleados de la Sociedad o de una sociedad
del Grupo. Para una descripción de las disposiciones contractuales
relativas a los derechos de tanteo, véase lo dispuesto más
adelante en el apartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas”.
La junta general de accionistas está facultada para emitir acciones.
Asimismo, podrá autorizar al Consejo de Administración, durante
un período que no superior los cinco años, a emitir acciones ydeterminar las modalidades y requisitos de dicha emisión.
La junta general de accionistas tiene también la facultad delimitar o suspender los derechos de suscripción preferente con
motivo de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al
Consejo de Administración para que limite o suspenda dichos
derechos durante un período que no podrá exceder los cinco años.

122 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Todas las resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas
por una mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta
general de accionistas para el caso en el que menos de la mitad delcapital esté presente o representado en dicha junta.
De conformidad con la séptima resolución aprobada por la
Junta General de Accionistas de EADS celebrada el 27 de mayo
de 2009 al Consejo de Administración le fueron otorgadas
facultades para (i) emitir acciones y conceder derechos para lasuscripción de acciones que hayan de constituir parte del capital
autorizado de EADS, a condición de que los mencionados poderes
estén limitados oportunamente a un 1% del capital por acciones
autorizado de la Sociedad, y (ii) limitar o excluir derechos
preferentes de suscripción, en ambos casos por un período que
habrá de finalizar en la Junta General de Accionistas que tendrá
lugar en 2011.
La Junta podrá reducir el capital social emitido mediante
la amortización de acciones o por reducción del valor nominal delas acciones, con la correspondiente modificación de los estatutos,
requiriéndose en este último caso la aprobación de la decisión por
dos tercios de los votos.

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.2 | Información de carácter general relativa al capital social

1

2

3

4



5

Índice3.2.4 Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por lasuscripción de acciones de EADS (véase el apartado “Gobierno
Corporativo — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”), no hay
ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un
período de tiempo, al capital social de EADS.

Número total de acciones de EADS emitidas a 31 de diciembre de 2009
Número total de acciones de EADS que pueden emitirse tras el ejerciciode las opciones sobre acciones
Capital social potencial total de EADS*

La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se
produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones
emitidas a 31 de diciembre de 2009:

Númerode acciones% de dilucióndel capital

Númerode derechos de voto% de dilución delos derechos de voto*816.105.061

96,9%

812.989.265

96,9%25.785.645

3,1%

25.785.645

3,1%

841.890.706

100%

838.774.910

100%

El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas
de compra de acciones de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “— 3.3.7.1 Derecho holandés e
Información sobre Programas de recompra de acciones”.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

123

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.2 | Información de carácter general relativa al capital social

1

2

3

4



5

Índice3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Fecha

29 de diciembrede 1998
3 de abril de 2000
8 de julio de 2000

Número deacciones
emitidas/amortizadas

Número totalde acciones
emitidas tras
la operación

Total capitalsocial emitido
tras laoperación

Naturaleza de la operaciónValor
nominalpor acción

Constitución

NLG 1.000

100

-

100

NLG 100.000

1€50.000-50.00050.000 €1€

715.003.828

1.511.477.044 €715.053.828

715.053.828 €

1€80.334.580

1.365.687.860 €

795.388.408

795.388.408 €

1€

11.769.259

168.300.403 €

807.157.667

807.157.667 €1€

2.017.894

19.573.571,80 €809.175.561

809.175.561 €1€

2.022.939

14.470.149,33 €811.198.500

811.198.500 €

1€1.686.682

19.363.109,36 €812.885.182

812.885.182 €

1€

5.686.682-

807.198.500

807.198.500 €1€2.017.822

34.302.974 €

809.216.322

809.216.322 €1€

362.747

6.133.436 €

809.579.069

809.579.069 €1€

1.336.358-

808.242.711

808.242.711 €

1€

1.938.309

34.618.198,74 €

810.181.020

810.181.020 €1€

7.562.110 144.176.031,61 €817.743.130

817.743.130 €1€6.656.970-

811.086.160

811.086.160 €1€

4.845.364

89.624.589 €

815.931.524

815.931.524 €1€

4.568.405-

811.363.119

811.363.119 €1€

2.037.835

33.482.173 €813.400.954

813.400.954 €1€

613.5199.438.683 €

814.014.473

814.014.473 €1€

1.291.381-

812.723.092

812.723.092 €1€

2.031.820

22.084.500 €

814.754.912

814.754.912 €1€

14.200208.030 €814.769.112

814.769.112 €1€

22.987-814.746.125

814.746.125 €1€

1.358.936

13.263.215 €816.105.061

816.105.061 €Conversión en euros
Emisión de Acciones como contraprestación por
las aportaciones de Aerospatiale Matra, DASA AG y SEPI

13 de julio de 2000 Emisión de Acciones para la OPA y la salida a bolsa de la Sociedad
Emisión de acciones para la oferta a empleados realizada en
21 de septiembre el contexto de la oferta pública de acciones y la salida a bolsa
de 2000de la Sociedad
Emisión de acciones para la realización de una oferta de
5 de diciembre
acciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB**de 2001el 13 de octubre de 2001 con el número 01-1209)
Emisión de acciones para la realización de una oferta de
4 de diciembre
acciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB
de 2002el 11 de octubre de 2002 con el número 02-1081)
Emisión de acciones para la realización de una oferta de
5 de diciembre
acciones a empleados (note d’opération aprobada por la COB
de 2003el 25 de septiembre de 2003 con el número 03-836)
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
20 de julio de 2004 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 6 de mayo de 2004
Emisión de acciones para la realización de una oferta de
3 de diciembre
acciones a empleados (note d’opération aprobada por la AMF
de 2004el 10 de septiembre de 2004 con el número 04-755)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2004
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
25 de julio de 2005 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 11 de mayo de 2005
Emisión de acciones para la realización de una oferta de acciones
a empleados (note d’opération aprobada por la AMF
29 de julio de 2005 el 4 de mayo de 2005 con el número 05-353)
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2005
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
20 de julio de 2006 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2006
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2006
a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
En 2007
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2007
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
9 de mayo de 2007 a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidas
En 2007a empleados***
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
En 2008
por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 26 de mayo de 2008
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
25 de julio de 2008 a los empleados
Emisión de acciones tras la ejecución de opciones concedidasa empleados***
En 2008
Amortización de acciones a partir de la autorización concedida
31 de julio de 2009 por la Junta Anual de Accionistas celebrada el 27 de mayo de 200918 de diciembre
Emisión de acciones con el objeto de plantear una oferta
de 2009a los empleados*

Prima*

Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión
por valor de 55.849.772 euros.
** Predecesor de la AMF.
*** Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase el apartado “Gobierno Corporativo— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

124 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5



3

Índice3.3 Capital y derechos de voto3.3.1 Estructura del accionariado
EADS agrupó las actividades de Aerospatiale Matra(“Aerospatiale Matra” o “ASM”), Daimler Aerospace AG(“DASA AG”) (con la excepción de ciertos activos y pasivos) y
Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”), mediante una serie
de operaciones llevadas a cabo en julio de 2000.
En este documento, el término “Ejecución” hace referencia ala ejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones
hechas por Aerospatiale Matra, DASA AG y Sociedad Estatal deParticipaciones Industriales (“SEPI”) (sociedad holding del Estado
español) a EADS con el fin de concentrar sus actividades en
EADS.
El término “Acciones indirectas de EADS” hace referencia
a las acciones de EADS de las que son titulares Daimler AG(“Daimler”), SEPI y la Société de Gestion de l’Aéronautique dela Défense et de l’Espace (“Sogeade”), respecto a las cuales EADSParticipations B.V. ejerce la totalidad de los derechos de voto
inherentes a las mismas, así como Lagardère SCA (“Lagardère”)
y la Société de Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”)
o las sociedades de su grupo, las acciones de EADS de las quesean titulares indirectamente a través de Sogeade y que reflejen,
por razones de transparencia, su participación respectiva en estaúltima.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento sehace referencia a las participaciones de DASA AG en EADS
como participaciones de Daimler, y a los derechos y obligaciones
de DASA AG en virtud de los contratos descritos en este
documento como derechos y obligaciones de Daimler.

A 31 de diciembre de 2009, el 22,46% del capital social deEADS pertenecía a DASA AG, filial participada al 66,67% por
Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez
filial participada al 99,90% por Daimler. El restante 33,33% de
DASA AG pertenece a un consorcio de inversores de los sectores
público y privado. Sogeade, sociedad comanditaria por acciones
de derecho francés (société en commandite par actions), cuyo
capital social, a 31 de diciembre de 2009, estaba participado al
66,67% por Sogepa (holding del Estado francés) y al 33,33% por
Désirade (una société par actions simplifiée francesa participada al
100% por Lagardère), poseía el 22,46% de las acciones de EADS.
Por tanto, el 44.92% del capital social de EADS pertenecía aDaimler y Sogeade, que controlan conjuntamente EADS a travésde un contractual partnership de derecho holandés gestionado
por EADS Participations B.V. (el “Contractual Partnership”).
SEPI, que es parte del Contractual Partnership, poseía el 5,48%del capital social de EADS. El público (incluyendo los empleados
de EADS) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del49,15% y del 0,39% del capital social de EADS. La República
Francesa (el “Estado francés”) era titular directo del 0,06% deese capital social, estando esta participación sujeta a determinadas
disposiciones especiales.
El diagrama que se incluye a continuación muestra la composición
del capital social de EADS a 31 de diciembre de 2009 (% decapital (derechos de voto) antes de la ejecución de las opciones
sobre acciones vivas concedidas en la suscripción de las acciones
de EADS). Véase el apartado “Gobierno Corporativo — 4.3.3
Planes de incentivos a largo plazo”.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

125

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5



ÍndiceEstructura del accionariado de EADS a 31 de diciembre de 2009

Estado Francés

SOGEPA

Estado Español

Lagardère

Daimler

99,90%

100%

Inversores sectores
público y privado

Désirade
33,33%
66,67%SOGEADEDLRH****

100%

66,67%
33,33%SEPI

DASA

22,46%

5,48%

22,46%(22,55%)(5,50%)(22,55%)(Gestionado por
SOGEADE Gérance)

Contractual partnership(Gestionado por EADS Participations B.V.)

50,40%(50,60%) *0,06%(0,06%) **/***EADS N.V.

49,15%(49,34%)

Público0,39%(-) ********EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por Sogeade, Daimler y SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad de sus respectivas acciones.
El Estado francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones están depositadas en la Caisse des Dépôts) de la misma forma que EADS Participations B.V. ejerce losderechos de voto mancomunados en el Contractual Partnership.
*** Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999. Todas lasacciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que venderse en el mercado.
**** DLRH está participada al 99,90% por Daimler; el resto pertenece a accionistas minoritarios.
***** A 31 de diciembre de 2009, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participa directa o indirectamente con más del 50%, 3.115.796 de sus acciones
propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

En lo referente al número de acciones y los derechos de votoque poseen los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo, véase el apartado “Gobierno Corporativo— 4.2.1 Remuneración de los Consejeros y principales
directivos”.

126 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

A 31 de diciembre de 2009, aproximadamente el 2,0% del capitalsocial (y de los derechos de voto) eran propiedad de empleados de
EADS.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5



3

Índice3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre losfundadores de EADS son: el celebrado en la fecha de la Ejecución
entre Daimler, Dasa AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade y SEPI (el“Participation Agreement”), así como un contrato de derecho
holandés que rige un Contractual Partnership celebrado en lafecha de la Ejecución entre Sogeade, Dasa AG, SEPI y EADSParticipations B.V. (el “Contractual Partnership Agreement”),
que recoge los principales términos del Participation Agreement
y de algunos otros contratos (especialmente, un acuerdo deaccionistas (el “Acuerdo de Accionistas de Sogeade”) celebrado
en la fecha de la Ejecución entre Sogepa y Lagardère y uncontrato celebrado entre el Estado francés, Daimler y DLRH).
EADS Participations B.V. es una sociedad de responsabilidad
limitada de derecho holandés (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid) que interviene en calidad de gerente (Managing
Partner) del Contractual Partnership. Las Acciones Indirectas de
EADS de las que Daimler, Sogeade y SEPI son titulares, han sido
pignoradas a favor de la Sociedad EADS Participations B.V., aquien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejercicio de losderechos de voto relativos a las acciones pignoradas (incluidos
el derecho de asistir a las Juntas de Accionistas y de tomar lapalabra en ellas) de acuerdo con las disposiciones del ContractualPartnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones
relativas a:> La composición de los Consejos de Administraciónde EADS, EADS Participations B.V. y Sogeade Gérance(gérant commandité de Sogeade)> Las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones
de EADS y de Sogeade> Los derechos de tanteo y de salida conjunta de Daimler,
Sogeade, Sogepa y Lagardère> Las medidas de defensa frente a tomas de participación
hostiles> Las consecuencias de un cambio en el control de Daimler,
Sogeade, Lagardère, Sogepa o SEPI
> Una opción de venta otorgada por Sogeade a favor de Daimler
relativa a las acciones de EADS que esta última posee,
ejercitable en determinados casos> Derechos específicos del Estado francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular,a la actividad de misiles balísticos de EADS, y> Determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado francés en EADS.
En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.

ORGANIZACIÓN DE LA SOCIEDAD EADSPARTICIPATIONS B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de Consejeros designados
respectivamente por Daimler y por Sogeade (teniendo en cuenta
las propuestas realizadas por Lagardère en lo que respecta alos Consejeros designados por Sogeade). Daimler y Sogeade
designan cada una dos Consejeros salvo acuerdo en contrario, yestos Consejeros de Daimler y Sogeade ejercen conjuntamente elderecho a designar y cesar al Presidente y al Consejero Delegado.
Además, SEPI tiene derecho a nombrar un consejero mientras
la participación de SEPI en EADS sea del 5% o superior, pero
en cualquier caso hasta la Junta General de Accionistas que secelebre en el año 2012. El Presidente habrá de tener nacionalidad
francesa o alemana, y el Consejero Delegado será de la otra
nacionalidad.
Esta estructura otorga a Daimler y Sogeade los mismos derechospara nombrar a la mayor parte de los Consejeros de los órganosde decisión de EADS Participations B.V. Todas las decisiones
del Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
deberán requerir el voto favorable de al menos cuatro Consejeros,
incluyendo el voto a favor de los Consejeros de Sogeade y delos Consejeros de Daimler. El quórum para el examen de lascuestiones que figuren en el orden del día de cualquier reunióndel Consejo de Administración de EADS Participations B.V. es lapresencia de un consejero de Sogeade y un consejero de Daimler.

TRANSMISIÓN DE ACCIONES DE EADS
Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère y Sogepa tendrán derecho
a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre quese respeten las siguientes condiciones:> Si una de las partes tiene intención de vender cualquierade sus acciones de EADS estará obligada a vender en primer
lugar las acciones que no sean acciones indirectas de EADS
antes de ejercer su derecho de vender aquéllas que sí lo sean,
debiendo respetar en su caso las disposiciones que se indican
más adelante.
> En caso de venta de acciones indirectas de EADS, Daimler(en el caso de una venta realizada por Sogeade), Sogeade (en elcaso de una venta realizada por Daimler) o Sogeade y Daimler(en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercer un
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

127

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto1

derecho de tanteo o vender sus respectivas acciones indirectas
de EADS en el mercado en la misma proporción que exista
entre las respectivas acciones indirectas de EADS de las quesean titulares las partes interesadas.
> Cualquier venta de acciones indirectas de EADS realizada por
Sogepa o Lagardère estará sometida a un derecho de tanteo afavor de Lagardère o de Sogepa, según sea el caso. En el casode que no se ejerza este derecho, las acciones indirectas de
EADS podrán venderse (a) a un tercero identificado siempre
que se obtenga el acuerdo de Lagardère o de Sogepa (según
sea el caso), así como de Daimler (b) si no puede lograrse este
acuerdo, las acciones indirectas de EADS podrán ser vendidas
en el mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo de Daimler
contemplado anteriormente.
> Lagardère y Sogepa dispondrán respectivamente de un derecho
proporcional de salida conjunta en caso de venta de sus
acciones indirectas de EADS.
> Los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y
Sogepa a los que se hace referencia en los apartados anteriores
no se aplicarán a aquélla venta de acciones de EADS poseídas
directamente por uno de ellos.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Participation Agreement
se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.

CONTROL DE EADS
En el supuesto de que un tercero al que se opusieran Daimlero Sogeade (un “Tercero Hostil”) sea titular directa oindirectamente de una participación en EADS igual o superiora un 12,5% del número de acciones de EADS cuyos derechos devoto se ejerciten en el marco del Contractual Partnership (una“Participación Cualificada”) y, excepto en el supuesto de que
el tercero hostil hubiera efectuado una oferta hostil (tal como
se define más adelante), hasta que Daimler y Sogeade hayan
acordado que el Tercero Hostil debe dejar de ser consideradocomo tal, o hasta que dicho tercero hostil haya dejado de sertitular de una participación cualificada, las partes del Participation
Agreement ejercitarán todos los medios de control y de influencia
de que dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho
tercero hostil incremente sus derechos o facultades en EADS.
Las partes del Participation Agreement podrán aceptar una oferta(independientemente de que se realice en forma de OPA o de otra
forma) que provenga de un Tercero Hostil y que no sea aceptablepara Daimler o Sogeade (una “Oferta Hostil”), siempre que laparte que desee aceptar dichas ofertas respete, entre otras, lasdisposiciones que estipulan que debe ofrecer primero sus acciones
de EADS a Daimler y/o Sogeade, en cuyo caso estas sociedades

128 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicepodrán ejercitar sus derechos de tanteo sobre la totalidad o una
parte de las acciones de EADS de las que sea titular la parte que
desea aceptar la Oferta hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean acciones indirectas
de EADS, realizadas por Daimler, Sogeade o Lagardère cuando un
Tercero hostil sea accionista y adquirente de acciones de EADS
en el mercado estarán sometidas al derecho de tanteo de Sogeade,
Daimler y Sogepa respectivamente. En caso de que la venta fuera
realizada por Lagardère, si Sogepa no ejerciera su derecho detanteo, Daimler dispondría a su vez de un derecho de tanteo.

DISOLUCIÓN DEL CONTRACTUAL PARTNERSHIPY DE EADS PARTICIPATIONS B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V. se
disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan determinados
supuestos (cada uno de ellos un “Supuesto de Vencimiento”)
entre los que se incluyen los siguientes:(i) Si el número de acciones indirectas de EADS de las que sean
titulares Daimler o Sogeade pasara a representar menos del
10% del número total de acciones de EADS, salvo en el casode que la diferencia entre las participaciones de Daimler yde Sogeade (calculadas en porcentajes representados por elnúmero de acciones indirectas de EADS de cada una de ellas
en relación con el número total de acciones de EADS) sea
inferior o igual al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidación
sólo se producirán si las acciones indirectas de EADS delas que sean titulares Daimler o Sogeade representan como
máximo un 5% del número total de acciones de EADS.
(ii) Si, en caso de que se produzcan cambios en el control de
Lagardère, de Sogepa, de Sogeade o de Daimler, no se haefectuado, tal y como se estipula en el Participation Agreement(véase más adelante el apartado de “Cambio de Control”),
una notificación, en el plazo de 12 meses desde que se hayaproducido el cambio de control, de una oferta de adquisición
por un tercero de acciones de Sogeade o de acciones indirectas
de EADS de las que sea titular la parte que es objeto delcambio de control (la “Parte Objeto del Cambio”) (teniendola parte objeto del cambio intención de aceptar dicha oferta).
La ausencia de notificación de una oferta de adquisición por
un tercero de las acciones indirectas de EADS de las que SEPI
sea titular en caso de que se produzca un cambio de control
en esta última no dará lugar a la disolución del ContractualPartnership o de EADS Participations B.V., sino que supondrá
la pérdida por parte de SEPI de los principales derechos yobligaciones que le corresponden en virtud del Participation
Agreement o del Contractual Partnership Agreement.
En caso de que se produzca un supuesto de vencimiento, EADSParticipations B.V. no podrá seguir ejerciendo ninguna actividad,
salvo aquéllas que sean necesarias para su liquidación o para laliquidación del Contractual Partnership.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

CAMBIO DE CONTROLEl Participation Agreement prevé, en particular, que si(a) Lagardère o Sogepa son objeto de un cambio de control y
Daimler lo solicita (b) Sogeade es objeto de un cambio de control
y Daimler lo solicita (c) Daimler es objeto de un cambio decontrol y Sogeade lo solicita (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y Sogeade o Daimler lo solicitan:(i) La parte que sea objeto de un cambio de control hará todo lo
posible para garantizar la venta de sus acciones de Sogeade(si la parte que es objeto del cambio de control es Lagardèreo Sogepa) o de sus acciones indirectas de EADS (si la parteque es objeto de un cambio de control es Daimler, Sogeadeo SEPI) a un tercero adquirente en condiciones de mercado.
Cuando la parte que sea objeto de un cambio de control sea
Lagardère o Sogepa, el tercero adquirente será nombrado conla aprobación de Daimler, aprobación que no podrá denegarse
sin motivos justificados.
(ii) Si se recibe una oferta de adquisición realizada por un tercerode las acciones de Sogeade de las que sean titulares Lagardèreo Sogepa, o de las acciones indirectas de EADS de las quesean titulares Daimler, Sogeade o SEPI, según sea el caso, ysi la parte objeto del cambio tiene intención de aceptar esta
oferta, ésta se deberá notificar inmediatamente a: (a) Daimler
en el caso de un cambio de control que afecte a Lagardère
o a Sogepa; (b) Sogeade en el caso de un cambio de control
que afecte a Daimler; (c) Daimler en el caso de un cambio
de control que afecte a Sogeade o; (d) Daimler o Sogeade enel caso de un cambio de control que afecte a SEPI (la parteque reciba la notificación de acuerdo con lo dispuesto en lospuntos (a), (b), (c) o (d) se denominará en adelante la “Parte
que No es Objeto del Cambio”). La Parte que No es Objetodel Cambio tendrá un derecho de adquisición preferente sobrelas acciones de Sogeade o las acciones indirectas de EADS
ofertadas, al precio ofrecido por el tercero. En lo que respecta
al supuesto contemplado en el punto (d), si tanto Daimler
como Sogeade han solicitado que SEPI encuentre un tercero
adquirente, cada una de ellas tendrá derecho a proceder ala adquisición de las acciones indirectas de EADS de SEPI,
de forma proporcional al número de acciones indirectas de
EADS de las que sea titular cada una de ellas. En el casoen que la Parte que No es Objeto del Cambio no notifiquesu intención de proceder a la adquisición de las acciones deSogeade o de las acciones indirectas de EADS en un plazo de
30 días desde la fecha de la oferta, la Parte Objeto del Cambio
estará obligada a vender dichas acciones de Sogeade o acciones
indirectas de EADS al tercero en las condiciones de su oferta
inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,
Sogeade o Daimler, según sea el caso, ni una sociedad del Grupoque haya tomado el control de la Parte Objeto de Cambio.

2

3

4

5



3

ÍndiceSUPUESTOS DE INCUMPLIMIENTO DISTINTOSA UN CAMBIO DE CONTROLEl Participation Agreement prevé determinadas medidas que setomarán cuando tenga lugar un supuesto de incumplimiento(distinto de un cambio de control), y, en particular, en el casode suspensión de pagos o de incumplimiento sustancial delParticipation Agreement. En particular, si se produce uno deestos supuestos de incumplimiento en lo que respecta a Daimler,
Sogeade o a SEPI, la parte no responsable del incumplimiento (asaber, respectivamente, Sogeade, Daimler o Sogeade y Daimler
de forma conjunta) tendrá una opción de compra sobre lasacciones de EADS correspondientes a la parte responsable delincumplimiento, así como sobre su participación en la Sociedad
EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento
se produce respecto a Lagardère o Sogepa, esta parte estaráobligada a hacer todo lo posible para vender su participación en elcapital de Sogeade a un tercero adquirente, y ello en condiciones
de mercado y de buena fe (dicho adquirente no podrá ser uncompetidor de EADS o de Daimler). En caso de que la venta
la realice Lagardère, el tercer adquirente deberá ser designado
por Sogepa con el acuerdo de Daimler (dicho acuerdo no podrá
denegarse sin motivos justificados). En caso de que la venta larealice Sogepa, deberá contar con el acuerdo de Daimler (dicho
acuerdo no podrá denegarse sin motivos justificados).

DERECHOS Y COMPROMISOS ESPECÍFICOS DEL ESTADOFRANCÉSEl Estado francés, que no es parte en el Participation Agreement,celebró otro contrato con Daimler y DLRH, sometido al derecho
francés, con fecha de 14 de octubre de 1999 (en su versión
modificada) en aplicación del cual:> El Estado francés se compromete a no ser titular, a travésde Sogepa, Sogeade y EADS Participations B.V., de una
participación en EADS que supere el 15% del total del capitalsocial emitido de EADS> El Estado francés se compromete a que ni él ni ninguna desus sociedades participadas sean titulares directos de ninguna
acción de EADS
> Sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado francés tras la distribución de forma
gratuita a determinados antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999
y que deberán ser vendidas en el mercado; (ii) las acciones delas que sean titulares Sogepa o el Estado francés y que puedan
ser vendidas o adquiridas de acuerdo con las disposiciones
del Participation Agreement o del Acuerdo de Accionistas deSogeade (véase lo dispuesto a continuación) y (iii) las acciones
adquiridas exclusivamente con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADSy el Estado francés (el “Contrato de misiles balísticos”),
EADS ha concedido al Estado francés (a) un derecho de veto
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

129

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto1

y, posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en el caso deque (i) un tercero que no sea filial de los Grupos Daimler y/oLagardère adquiera, de forma directa o indirecta, en nombre
propio o de forma concertada, más del 10% o cualquier múltiplodel 10% del capital o de los derechos de voto de EADS, o(ii) se plantee la venta, después de la resolución del Acuerdo deAccionistas de Sogeade, de los activos o acciones de sociedades
que ejerzan las actividades de misiles balísticos y, (b) un derecho
de veto a la transmisión de dichos activos o de dichas acciones
durante la duración del Acuerdo de Accionistas de Sogeade.

SOGEADE
Sogeade es una sociedad comanditaria por acciones de derecho
francés (société en commandite par actions), cuyo capital social estáparticipado al 66,67% por Sogepa y al 33,33% por Désirade, una
société par actions simplifiée francesa. El capital social de Désirade
pertenece a su vez al 100% a Lagardère. Lagardère por lo tantoposee indirectamente el 33,33% de Sogeade.
El comanditario (associé commandité ) de Sogeade, Sogeade
Gérance, es una société par actions simplifiée sometida al derecho
francés, administradora de Sogeade y la participación de capital
dividida a partes iguales entre Sogepa y Lagardère SCA.
El Consejo de Administración de Sogeade Gérance está integrado
por ocho consejeros, cuatro de ellos designados por Lagardère (unode los cuales habrá de ser Presidente del Consejo) y cuatro por
Sogepa. Las decisiones del Consejo de Administración de Sogeade
Gérance se tomarán por mayoría simple de los consejeros, salvo enlo que respecta a las cuestiones que se enumeran a continuaciónpara las que se requerirá una mayoría cualificada de seis consejeros
sobre el total de ocho: (a) adquisiciones o desinversiones departicipaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase
los 500 millones de euros; (b) acuerdos estratégicos de alianza yde cooperación industrial o financiera; (c) ampliación del capitalde EADS por un importe superior a 500 millones de euros sinderecho de suscripción preferente; (d) cualquier decisión deventa o de constitución de garantías sobre los activos relativos ala categoría de contratista principal, la concepción, el desarrollo
y la integración de los misiles balísticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el
GIE Cosyde (cada una de ellas una “materia reservada a Sogeade”(“Sogeade Reserved Matter”). Las decisiones contempladas enel punto (d) anterior estarán asimismo regidas por el Contratode Misiles Balísticos (véase lo dispuesto anteriormente sobre“– Derechos y Compromisos Específicos del Estado francés”).
En los casos en que, durante una votación del Consejo deAdministración de Sogeade Gérance relativa a estas cuestiones,
no sea posible conseguir la mayoría cualificada de seis consejeros
debido al voto negativo de cualquiera de los consejeros
designados por Sogepa, los Consejeros designados por Sogeade
en el Consejo de Administración de EADS Participations
B.V. estarán obligados a votar en contra de la propuesta.

130 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceEsto significaría que el Estado francés, en calidad de accionista
de Sogepa, podría vetar todas las decisiones relativas a dichas
cuestiones por lo que se refiere a EADS Participations B.V.,y en consecuencia también a EADS, mientras el Acuerdo deAccionistas de Sogeade siga en vigor.
Además, en el supuesto de que el Consejo de Administración de
EADS Participations B.V. y/o el Consejo de Administración de
EADS fueran requeridos para ocuparse de las materias siguientes:(a) Nombramiento/cese del Presidente y del Consejero Delegado
de EADS, así como nombramiento/cese del Consejero
Delegado de Airbus(b) Inversiones, proyectos, lanzamiento de nuevos productos
o desinversiones dentro del Grupo, toda vez que el valor
individual de los mismos exceda de 500 millones de euros(c) Acuerdos sobre estrategia y cooperación(d) Modificaciones del capital autorizado de EADS e incremento
en el capital suscrito de EADS, exceptuando los aumentos delcapital con fines de ESOP u otras emisiones de valores a favordel personal por un importe inferior, por año o plan, al 2% delcapital suscrito(e) Modificaciones de (1) los estatutos sociales de EADS, (2) losreglamentos internos del Consejo de Administración y (3) las
normas internas por las cuales se ha de dirigir el Comité
Ejecutivo(f) Cambios en la denominación social, sede o nacionalidad
de EADS y(g) Decisiones significativas relacionadas con la ingenieríade misiles balísticos de EADS.
El Consejo de Sogeade Gérance deberá previamente reunirse para
adoptar una resolución relativa a la pertinencia de cualquiera de losasuntos anteriormente mencionados. En tal sentido el acuerdo deSogeade Gérance deberá constar por escrito y habrá de requerir elvoto favorable cualificado de seis de los ocho consejeros; entiéndase
que aquellos consejeros del Consejo de EADS Participations B.V.
que hayan sido designados por Sogeade no estarán en ningún caso
obligados por dicho acuerdo. Este procedimiento no será aplicable encaso de considerarse que la cuestión relevante constituye una materia
reservada a Sogeade en concordancia con lo anteriormente expuesto.
La estructura del accionariado de Sogeade reflejará en todo
momento las participaciones indirectas de todos los accionistas
de Sogeade en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio decontrol de Lagardère, esta última otorgará una opción de compra
sobre las acciones de Sogeade a favor de cualquier tercera partede carácter privado, que sea designada por Sogepa y que cuente

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto1

con la aprobación de Daimler. Esta opción podrá ejercerse durante
la vigencia del Acuerdo de Accionistas de Sogeade conforme al
precio de mercado de las acciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de Sogeade se rescindirá si Lagardère o
Sogepa dejan de ser titulares de una participación igual, al menos,
al 20% del capital de Sogeade, aunque hay que precisar que: (a) las
disposiciones relativas a la opción de compra otorgada por Lagardère
tal como se ha descrito anteriormente permanecerán vigentes
mientras el Participation Agreement esté en vigor, (b) mientras que
Sogepa sea titular de al menos una acción de Sogeade, conservará
el derecho de designar un consejero en Sogeade Gérance, cuya
aprobación será necesaria para cualquier decisión de venta o deconstitución de garantías sobre los activos relativos a la categoríade contratista principal, la concepción, el desarrollo y la integraciónde los misiles balísticos o a las participaciones mayoritarias en lassociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde; y (c) el
Acuerdo de Accionistas de Sogeade se rescindirá en caso de disolución
de la Sociedad EADS Participations B.V. causada por Daimler. En esteúltimo caso, las partes se comprometen a negociar un nuevo acuerdo
de accionistas dentro del espíritu del acuerdo de accionistas celebrado
entre ellas el 14 de abril de 1999 relativo a Aerospatiale Matra,teniendo en cuenta sus participaciones respectivas en Sogeade en lafecha de la disolución de EADS Participations B.V.

OPCIÓN DE VENTA
Según lo dispuesto en el Participation Agreement, Sogeade otorgaa Daimler una opción de venta sobre sus acciones en EADS,
que Daimler podrá ejercer (i) en casos de situaciones de bloqueo
que resulten del ejercicio por Sogepa de sus derechos relativos adeterminadas decisiones estratégicas (enumeradas anteriormente enel marco de la descripción de Sogeade) que no sean aquéllas relativas
a la actividad de misiles balísticos o (ii) durante determinadosperíodos sin perjuicio de que, en ambos casos, el Estado francés siga
siendo titular de una participación directa o indirecta en EADS. La
opción de venta sólo podrá ejercerse sobre la totalidad de las acciones
de EADS de las que Daimler sea titular, y no sólo sobre algunas.
El precio de la ejecución de esta opción de venta se calculará enbase a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que Daimler ejercite la opción de venta otorgada por
Sogeade, esta última adquirirá las acciones de EADS a Daimler.
Sin embargo, Lagardère tendrá derecho a solicitar a Sogepa que
reemplace a Sogeade con el fin de adquirir las acciones de EADSde las que Daimler sea titular, después de que ésta haya ejercitado
su opción de venta. Esta facultad de sustitución ha sido aceptada
por Daimler. En el supuesto de que Lagardère no ejercite esa
facultad de sustitución, deberá aportar la parte proporcional de lafinanciación necesaria para esta adquisición que le corresponde.
Sogepa se compromete a aportar la parte de la financiación
que corresponda a sus derechos en Sogeade. En el caso de que
Lagardère decidiera no participar en la financiación, (a) Sogepa
se compromete a reemplazar a Sogeade para adquirir las acciones
vendidas por Daimler debido al ejercicio por parte de esta última

2

3

4

5



3

Índicede su opción de venta, y (b) Sogepa o Lagardère podrán solicitar laliquidación de Sogeade y de EADS Participations B.V., así comola resolución del Acuerdo de Accionistas de Sogeade (no obstantelas cláusulas de resolución del Acuerdo de Accionistas de Sogeadeque se describen en el anterior apartado “Sogeade”). En ese caso,
Lagardère podría proceder a la venta de sus acciones de EADS enel mercado, o por venta de un bloque de acciones a un tercero.

PIGNORACIÓN DE LAS ACCIONES DE EADS OTORGADASA FAVOR DE EADS PARTICIPATIONS B.V.
Tras la ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos envirtud del Contractual Partnership Agreement y del Participation
Agreement, Sogeade, Daimler y SEPI otorgaron una prenda sobre sus
respectivas acciones indirectas de EADS a EADS Participations B.V.,
cuyos beneficiarios son EADS Participations B.V. y las demás partesdel Contractual Partnership Agreement.

DADC
EADS es titular del 75% de las acciones de DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG (“DADC”) (el otro 25% pertenece aDLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a DADC,
con un 97,1%, y a la familia Dornier, que es titular de un 2,9%.
En las juntas de accionistas, DADC tiene derecho a más del95,2% de los derechos de voto de Dornier GmbH, mientras quela familia Dornier tiene derecho a menos del 4,8% de los mismos.
DADC y Dornier GmbH han firmado un contrato de control yde transferencia de beneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las juntas de accionistas deDornier GmbH deben tomarse por una mayoría del 100% de losvotos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas adisolver la Sociedad, las modificaciones de los Estatutos siempre
que supriman, limiten o afecten a los derechos de los accionistas
minoritarios, la reducción del capital social, las fusiones (salvo
que Dornier GmbH sea la entidad resultante), la transmisión departicipaciones en otras sociedades o la transmisión de sectorescompletos de actividades empresariales, con la excepción de latransmisión de activos a cambio de acciones o como aportación
en especie o a una sociedad asociada a Daimler, considerándose
como tal cualquier sociedad en la que el Grupo Daimler controle
al menos el 20% del capital social. Los mismos requisitos seránde aplicación respecto de todas las transmisiones de acciones
de Dornier GmbH de las que sea titular el Grupo Daimler(incluyendo aquellas sociedades asociadas), sin perjuicio dealgunas excepciones, entre las que cabe citar la transmisión a otras
sociedades del Grupo Daimler (incluyendo sociedades afiliadas).
Asimismo, la familia Dornier recibe un dividendo garantizado
de Dornier GmbH del 8,7% o 15% (dependiendo de la clasede acciones) del valor nominal de sus acciones, más cualquiercrédito por el impuesto de sociedades. El dividendo garantizado
está indexado. Daimler ha garantizado el pago de un dividendo
mínimo a los accionistas de la familia Dornier. En el caso delacuerdo de cesión de beneficios y pérdidas en vigor entre DADC
y Dornier GmbH, los accionistas de la familia Dornier tienen
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

131

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto1

derecho a cobrar al menos la cantidad que les correspondería enausencia de dicho acuerdo de cesión de beneficios y pérdidas.
DADC ha asumido internamente esa obligación.
El 30 de noviembre de 1988, Daimler y la familia Dorniercelebraron un contrato independiente para fortalecer los derechosde Daimler y, simultáneamente, proteger los intereses económicos
de los accionistas minoritarios. Estos últimos pueden exigir,
en concreto, que la compra de sus acciones de Dornier GmbHse realice (i) pagando en efectivo, (ii) a cambio de acciones deDaimler, o (iii) a cambio de acciones de una sociedad en la que
Daimler concentre sus actividades aeroespaciales u otra sociedad
asociada a Daimler y que esta sociedad designe. El 29 de marzo
de 2000, Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbHy DASA AG firmaron un acuerdo, de conformidad con el cualDaimler tiene derecho a exigir a DADC que adquiera las acciones
que los accionistas de la familia Dornier ofrezcan conforme alo expuesto. Daimler reembolsará a DADC cualquier importeque deba pagar por encima del valor de mercado de las acciones.
Asimismo, DADC asumirá otros derechos y obligaciones relativos
a la protección de los intereses de la familia Dornier.
El 29 de diciembre de 2004, Silvius Dornier y Daimlercelebraron un contrato para la transmisión de todas las acciones
restantes de Silvius Dornier GmbH (3,58%) a Daimler u otrasociedad del Grupo Daimler designada por esta compañía
y satisfacer todos los derechos y posibles reclamaciones deSilvius Dornier que resulten de su participación accionarial en
Dornier GmbH o guarden relación con ella. Ninguno de losdemás accionistas familiares ejerció su derecho de tres mesesa rechazar en primer lugar la adquisición de dichas acciones,
por lo que la transmisión legal pasó a ser efectiva el 17 de abril
de 2005. Con arreglo al contrato anteriormente mencionado

2

3

4

5



Índiceentre Daimler, DLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH y
Dasa AG (“Handhabungsvereinbarung”), DADC realizó una oferta
irrevocable a Daimler para comprar dichas acciones a precio demercado a partir del momento en que la venta a Daimler fuera
efectiva, oferta que fue aceptada por Daimler, cerrándose laoperación el 3 de mayo de 2005.
De conformidad con los términos de los business combinationagreements firmados en el marco de la creación de EADS, DLRH se
ha comprometido a indemnizar a Lagardère (directamente y como
representante de cada uno de los miembros del Grupo Lagardère)y SEPI, y les mantendrá indemnes [con la excepción de los daños
emergentes no previsibles por DLRH (o cualquier miembro delGrupo Daimler)] frente a cualesquiera costes, reclamaciones,
demandas, gastos, daños u obligaciones que cualquiera de ellos
pudiera sufrir o en que cualquiera de ellos pudiera incurrir apartir de la fecha de los business combination agreements celebrados
en el marco de la creación de EADS, como consecuencia deque cualquiera de los accionistas de Dornier GmbH que no sea
miembro del Grupo DASA obtenga o intente obtener cualquierderecho o acción frente a Lagardère (o cualquier miembro delGrupo Lagardère), SEPI, el Contractual Partnership, EADSParticipation B.V., DASA AG, EADS o cualquier entidad en laque participe Daimler o que le represente que vaya a formar partedel Grupo, o cualquier miembro del Grupo DASA AG. Esta
indemnización se extenderá también a EADS si en la transferencia
de las actividades de DASA a EADS no se estipula esa protección.
Con independencia de las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se acaban de describir en el presenteapartado 3.3.2, no existen posibles conflictos de interés entre las
obligaciones de los Consejeros de la Sociedad y sus respectivos
intereses privados u otras obligaciones.

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean al
portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro de accionistas
sin que se emita certificado alguno, o si el Consejo deAdministración lo decide podrán emitirse certificados respecto
a una parte o a la totalidad de las acciones. Los certificados deacciones se emitirán en la forma determinada por el Consejo deAdministración. Las acciones nominativas se numerarán de laforma que determine el Consejo de Administración.

3.3.4 Modiﬁcaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado
de 500.000 florines holandeses (“NLG”), compuesto por
500 acciones, de valor nominal 1.000 NLG cada una, 100 delas cuales se emitieron a favor de Aerospatiale Matra el
29 de diciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas

132 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

acciones se transmitieron a DASA AG mediante acta detransmisión notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó
a cabo la oferta pública de acciones y su posterior admisión a

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5



3

Índicecotización en bolsa se detallan a continuación (la descripción delos cambios producidos en el capital social de la Sociedad desdesu constitución, se encuentra en el apartado “ — 3.2.5 Evolucióndel capital social emitido desde la constitución de la Sociedad”).

El 8 de septiembre de 2006, se notificó a la Sociedad que el banco
JSC Vneshtorgbank (anteriormente, Bank of Foreign Trade) había
adquirido 41.055.530 de acciones de EADS, lo que representaba
el 5,04% del capital social de EADS en esa fecha.

Desde julio de 2000, un número de 4.293.746 acciones de EADS
han sido distribuidas sin pago de prestaciones por el Estado
francés a determinados accionistas anteriores de Aerospatiale
Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999.
La última distribución se llevó a término en julio de 2002.

El 9 de febrero de 2007, Daimler llegó a un acuerdo con unconsorcio de inversores de los sectores público y privado por elque redujo de manera significativa su participación en EADS,
que pasó del 22,5% al 15%, manteniéndose el equilibrio entre losderechos de voto los accionistas mayoritarios alemanes y franceses.
En cumplimiento de los términos de dicho acuerdo, el 13 de marzo
de 2007 Daimler había colocado en una nueva compañía controlada
por Daimler el 22,5% que controlaba en EADS, y cuyo consorcio
de inversores ha adquirido un tercio de la participación a través deuna entidad creada para tal fin. Eso representaba efectivamente una
participación del 7,5% en EADS. Daimler continúa controlando
los derechos de voto del paquete total del 22,5% de acciones de
EADS. Daimler tiene la opción de disolver la nueva estructura
a partir del 1 de julio de 2010 como muy pronto. En el caso deque la estructura se disuelva, Daimler tendrá derecho, bien a
proporcionar a los inversores acciones de EADS, bien a abonarles
una indemnización en metálico. En el caso de que se proporcionen
acciones de EADS, el Estado alemán, el Estado francés yLagardère, a través de Sogeade, tendrán derecho de suscripción
preferente sobre dichas acciones de EADS con el fin de conservar
el equilibrio entre las partes alemana y francesa. Esta operación
constituye una excepción específica a los acuerdos descritos en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

Asimismo, en enero de 2001, el Estado francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS), con excepciónde las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
francés, con excepción también las acciones de EADS a distribuir
entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra, véase elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas— Derechos y Compromisos Específicos del Estado francés”),
como consecuencia de la falta de ejercicio de la opción de compra
sobreadjuicada concedida a los suscriptores en el contexto de laoferta pública de acciones llevada a cabo por la Sociedad durante lasalida a bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère,
aquellas acciones, distintas de las Acciones Indirectas de EADS,
adquiridas a las Instituciones Financieras francesas a la conclusióndel período de ejercicio de las opciones sobreadjudicadas).
El 8 de julio de 2004, Daimler anunció que había colocado en el
mercado (en el contexto de una operación de cobertura) todas sus
acciones de EADS (22.227.478 acciones), lo que representaba el
2,73% del capital y el 2,78% de los derechos de voto de EADS enaquella fecha, a excepción de sus Acciones Indirectas de EADS.
El 11 de noviembre de 2005, DASA AG transfirió la totalidad
de su participación en EADS a la filial enteramente participada
por EADS, DaimlerChrysler Luft-und Raumfahrt BeteiligungsGmbH & Co. KG (“DC KG”). Sin embargo, en noviembrede 2006, DC KG volvió a transferir la totalidad de su
participación en EADS de vuelta a DASA AG.
El 4 de abril de 2006, Daimler y Lagardère anunciaron el
comienzo de transacciones simultáneas destinadas a reducir, cadauno, un 7,5% sus respectivas participaciones en EADS. Daimler
suscribió un acuerdo de venta a plazo de aproximadamente
61 millones de acciones de EADS con un grupo de bancos deinversión. Daimler indicó que cedía en préstamo estas acciones
a los bancos como anticipo a la realización efectiva de la venta aplazo. Lagardère emitió bonos de canje obligatorio por acciones.
Las acciones EADS que debían ser entregadas a la fecha devencimiento de los bonos representaban como máximo el 7,5%del capital social de EADS, o aproximadamente 61 millones deacciones EADS y se entregaron en tres tramos iguales equivalentecada uno de ellos a un 2,5% del capital social de EADS. Los
dos primeros tramos se entregaron en junio de 2007 y en junio
de 2008, mientras que la entrega del tercer tramo se ha adelantado
de junio a marzo de 2009, como más adelante se expone.

El 26 de diciembre de 2007, JSC Vneshtorgbank vendió ytransfirió 41.055.530 acciones en EADS al Banco de Desarrolloy Asuntos Económicos Extranjeros (Vnesheconombank).
Posteriormente, la mencionada transacción fue notificada a EADS.
El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, único suscriptor yúnico titular de las obligaciones convertibles obligatorias pendientes
emitidas por Lagardère en 2006, firmaron una modificación delcontrato de suscripción acordando, a iniciativa de Natixis, adelantar
el reembolso de las obligaciones convertibles obligatorias – y por
consiguiente, la fecha de entrega del tercer tramo de acciones de
EADS – del 25 de junio al 24 de marzo de 2009. De acuerdo conlas disposiciones de dicha modificación, Lagardère entregó a Natixis
20.370.000 de acciones de EADS, que representan el 2,5% del capitaly de los derechos de voto de EADS, el 24 de marzo de 2009.
El 19 de marzo de 2010, Daimler y el consorcio de inversoresde los sectores público y privado confirmaron que mantenían
el acuerdo alcanzado el 9 de febrero de 2007 relativo a losparticipaciones y los derechos de voto de EADS (como se hamencionado anteriormente). En la Cancillería Federal alemana,el 16 de marzo de 2010, Daimler y los inversores expresaron su
voluntad de mantener el acuerdo existente sin cambio alguno.
De esta forma, Daimler sigue ostentando el 22,5% de losderechos de voto de EADS y su participación se mantiene enel 15%. Por lo tanto, el equilibrio de derechos de voto existente
entre los accionistas alemanes y franceses permanece invariable.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

133

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4



5

ÍndiceLa siguiente tabla muestra la evolución del capital social y de los derechos de voto de la Sociedad durante los tres últimos ejercicios:
Posición a 31 de diciembre de 2009

Posición a 31 de diciembre de 2008

Accionistas% decapital% dederechosde votoNúmerode acciones% decapital% dederechosde votoDASA AG

22,46%

22,55%

183.337.704

22,50%

Sogeade22,46%

22,55%

183.337.704

25,00%SEPI
Subtotal del ContractualPartnership

5,48%

5,50%

44.690.871

50,40%

50,60%

Estado francés*

0,06%

0,06%

Público**Adquisición de acciones
propias***49,15%

49,34%

0,39%

Total

100%

Posición a 31 de diciembre de 2007

Númerode acciones% decapital% dederechosde voto22,59%

183.337.704

22,52%

22,64%

183.337.704

25,10%

203.707.704

27,53%

27,67%

224.077.704

5,49%

5,51%

44.690.871

5,49%

5,52%

44.690.871

411.366.279

52,99%

53,20%

431.736.279

55,54%

55,83%

452.106.279

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746401.120.240

46,56%

46,74%

379.388.329

43,88%

44,11%

357.198.446-

3.115.796

0,39%

-

3.141.758

0,52%

-

4.207.002

100%

816.105.061

100%

100%

814.769.112

100%

100%

814.014.473

Númerode acciones*

Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra comoconsecuencia de su privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado francés tendrán que ser vendidas en el mercado.
** Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2009, los empleados de EADS poseían el 2,0% del capital social (y de los derechos de voto).
*** Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de que dispone laSociedad, a excepción de lo establecido anteriormente en elapartado “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”,
no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de lostitulares beneficiarios de las acciones en posesión de titulares
identificables (“Titres au porteur identifiables”) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
finalizado el 31 de diciembre de 2009, tuvo como resultado laidentificación de 1.987 accionistas que eran titulares de un total
de 353.399.213 de acciones de EADS (incluidas 6.862.789 deacciones de las que es titular Iberclear por cuenta de losmercados españoles y 42.041.242 de acciones de las que es titular
Clearstream por cuenta del mercado alemán).
La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en
el diagrama recogido en el apartado “— 3.3.1 Estructura delaccionariado”.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véanse “ — 3.3.1 Estructura del accionariado” y “— 3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6 Organigrama simpliﬁcado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simplificada de EADS a 31 de diciembre de 2009, que consta decuatro Divisiones y las principales Unidades de Negocio. Para
facilitar la presentación, se han omitido las sociedades de carteraintermedias. Las casillas coloreadas corresponden a entidades
que forman parte de una de las cuatro Divisiones de EADS.
Las casillas no coloreadas corresponden a entidades que sonsociedades de cartera o participaciones que no forman parte de134 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

las cuatro Divisiones de EADS y no están bajo la responsabilidad
directa de un consejero en concreto. EFW, Sogerma, ATR,
Aerolia y Premium AEROTEC se incluyen en “Otras Sociedades”
y no forman parte de las cuatro Divisiones de EADS. Véase
el apartado “Información relativa a las actividades de EADS
— 1.1.1 Visión general — Organización de las actividadesde EADS”.

ASTRIUM

Defensa &Seguridad

Eurofighter **EUROCOPTERAIRBUSAIRBUS MILITARY

Premium AEROTEC***

Aerolia***>3.3 | Capital y derechos de voto* EADS posee participaciones en Dassault Aviation a través de EADS Francia.
** Las acciones de EADS en Eurofighter son de titularidad conjunta entre EADS Alemania y EADS CASA.
*** A efectos de información por segmentos, EADS North America, ATR, Sogerma y Socata están consolidadas en “Otras Negocios”; EFW, Aerolia y Premium AEROTEC en Airbus.
A principios de enero de 2009, EADS vendió el 70% de su participación en Socata a Daher, manteniendo el 30% restante.

EADS France

EADS CASAATR GIE***

EADS ATR***

Socata***Sogerma***

EFW***

5

Dassault Aviation *Atlas Electronik

Airbus Military

Airbus4

AviChina

Eurocopter

EADS CASA

3

MBDA

Secure Networks

Defensa &Seguridad

Dornier

DADC

EADS France

2

Arianespace

Paradigm Services

Paradigm Sec Com

Astrium

EADS Deutschland

1

PatriaEADS N.A. Defense

EADS North America

EADS N.V.

(Estructura simplificada)Principales participaciones del Grupo EADSDESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL

3ÍndiceEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

135

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5



Índice3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 DERECHO HOLANDÉS E INFORMACIÓN SOBREPROGRAMAS DE RECOMPRA DE ACCIONES
De conformidad con el reglamento CE N° 2273/2003, laSociedad está sujeta a las condiciones aplicables a los programas
de recompra de acciones y a la revelación de información relativa
a las mismas, tal y como se describe a continuación.
De acuerdo con el derecho Civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sin perjuicio del respeto de ciertas
disposiciones de derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos los fondos necesarios para proceder a laadquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por elderecho holandés, y (ii) al final de estas operaciones la Sociedad
y sus filiales no son titulares o beneficiarias de un número deacciones cuyo valor nominal total sea superior a la mitad (50%) delcapital social emitido de la Sociedad. El Consejo de Administración
sólo podrá proceder a adquirir acciones propias si ha sido
autorizado para ello por la Junta Ordinaria de Accionistas. Esta
autorización sólo será válida por un período máximo de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y acreedores pignoraticiosde acciones en posesión de la Sociedad no se verán sin embargo
privados de sus derechos de voto en el caso en que el derecho deusufructo o la prenda existieran antes de que la Sociedad fuera
titular de la acción.
La Junta General de Accionistas de EADS celebrada el
27 de mayo de 2009 autorizó al Consejo de Administración,
mediante una resolución que renovó la autorización previa
otorgada por la Junta General de Accionistas celebrada el
26 de mayo de 2008, durante un período de 18 meses a partirde la fecha de dicha junta, a adquirir acciones propias de laSociedad, por cualquier medio, incluso a través de productos
derivados financieros, ya sea en el mercado de valores o de otra
forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad no
posea más de un 10% del capital social emitido de la Sociedad,y a un precio que no sea inferior al valor nominal ni superior al
mayor de los precios de la última negociación independiente y laoferta actual independiente más elevada en las negociaciones delmercado regulado del país en el que se lleve a cabo la compra.
En la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el
1 de junio de 2010, se presentará una propuesta de renovaciónde la autorización otorgada por la Junta General de Accionistas
celebrada el 27 de mayo de 2009 y autorizará al Consejo deAdministración, durante un período de 18 meses a partir de lafecha de dicha junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad,
por cualquier medio, incluso a través de productos derivados
financieros, ya sea en el mercado de valores o de otra forma,siempre y cuando, tras dicha adquisición, la Sociedad no posea

136 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

más de un 10% del capital social de la Sociedad, y a un precio
que no sea inferior al valor nominal ni superior al mayor de losprecios de la última actividad independiente y la oferta actual
independiente más elevada en las negociaciones del mercado
regulado del país en el que se lleve a cabo la compra.
En la fecha del presente documento, la Sociedad poseía
3.116.846 acciones propias, lo que representa el 0,38% de su
capital social.

3.3.7.2 NORMATIVA FRANCESA
Como consecuencia de su admisión a cotización en un mercado
regulado de Francia, la Sociedad está sometida a la regulación que
se resume a continuación.
En aplicación de los artículos 241-1 a 241-6 del Reglamento
General de la AMF, la adquisición por una sociedad de sus
propias acciones estará subordinada a la publicación de ladescripción del programa de recompra de acciones. Dicha
descripción deberá publicarse antes de la entrada en vigor delprograma de recompra de acciones.
En aplicación de los artículos 631-1 a 631-4 del Reglamento
General de la AMF, una sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus propias acciones con la intención de manipular elmercado. Los artículos 631-5 y 631-6 del Reglamento Generalde la AMF establecen también las condiciones de validez de lasopearciones realizadas por la Sociedad sobre sus propias acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su sitio Web información específica sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles.
Además, la Sociedad deberá proporcionar información detallada
a la AMF, como mínimo mensualmente, toda la información
específica relativa a dichas adquisiciones previamente publicadasen su sitio Web, e información relativa a la amortización de lasacciones recompradas.

3.3.7.3 NORMATIVA ALEMANA
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas de derecho alemán relativas a las operaciones de recompra
de sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo se aplicana emisores alemanes.

3.3.7.4 NORMATIVA ESPAÑOLA
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas de derecho español relativas a las operaciones de recompra
de sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo se aplicana emisores españoles.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto

1

2

3

4

5



3

ÍndiceSin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, delMercado de Valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones
sobre sus acciones propias con el fin de manipular el mercado.

> La adquisición de acciones para su retención y su
subsiguiente intercambio o utilización como instrumentode pago en el marco de posibles transacciones decrecimiento externo.

3.3.7.5 DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE RECOMPRA DE
ACCIONES QUE SE SOMETERÁ A LA APROBACIÓN
DE LA JUNTA GENERAL ANUAL DE ACCIONISTASCONVOCADA PARA EL 1 DE JUNIO DE 2010

> La liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS de conformidad con un acuerdo de liquidez
que se suscribirá con un proveedor independiente de servicios
de inversión en cumplimiento de la resolución de la AMF de
1 de octubre de 2008 relativa a la aprobación de acuerdos deliquidez reconocidos como prácticas del mercado por la AMF.

De conformidad con los artículos 241-2-I y 241-3 delReglamento General de la AMF, se proporciona a continuación
una descripción del programa de recompra de acciones (“descriptif
du programme”) que la Sociedad debe llevar a cabo:> Fecha de la Junta General de Accionistas en la que seaprobará el programa de recompra de acciones: 1 de junio
de 2010.
> Destino que se pretende dar a las acciones de EADS en
manos de la Sociedad a fecha del presente documento:
La reducción del capital social mediante la amortización de la
totalidad o parte de las acciones recompradas –en concreto con
el fin de evitar el efecto de dilución derivado de determinadas
ampliaciones del capital social realizadas al contado– (i) reservadaso que se vayan a reservar a los empleados del Grupo EADS y/o(ii) obtenidas o que se vayan a obtener en el marco de la ejecución
de opciones sobre acciones concedidas o que se vayan a conceder aalgunos empleados del Grupo EADS: 3.116.846 acciones.
Para más información acerca de las acciones mantenidas por
EADS en la fecha de entrada en vigor del Reglamento de la
CE N° 2273/2003, y aún en su poder en la fecha del presente
documento, véase más adelante.
> Objetivos del programa de recompra de acciones quela Sociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad,
sin efecto alguno en el orden real de utilización de laautorización de recompra, que determinará el Consejo
de Administración caso por caso de acuerdo con lasnecesidades y posibilidades):> La reducción del capital social mediante la amortización de la
totalidad o parte de las acciones recompradas –en concreto con
el fin de evitar el efecto de dilución derivado de determinadas
ampliaciones del capital social realizadas al contado–(i) reservadas o que se vayan a reservar a los empleados delGrupo EADS y/o (ii) obtenidas o que se vayan a obtener en
el marco de la ejecución de las opciones de compra concedidaso que se vayan a conceder a algunos empleados del Grupo
EADS, entendiéndose que las acciones recompradas no gozan
ni de derechos de voto ni de dividendo.
> La posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a (i) instrumentos financieros dedeuda convertibles en acciones de EADS, o (ii) programas
de oferta de acciones a los empleados u otras asignaciones
de acciones a los empleados del Grupo EADS.

> Procedimiento:> Porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad: 10%.
> Número máximo de acciones objeto de recompra por partede la Sociedad: 81.610.506 acciones, en base a un capitalsocial emitido de 816.105.061 acciones en la fecha delpresente documento. El porcentaje del 10% correspondería
a 84.130.257 acciones en base a las 841.302.571 acciones
que representarían el capital social totalmente diluido dela Sociedad como consecuencia de la ejecución de todas las
opciones sobre acciones (stock options) que aún puedan ser
ejercidas en la fecha del presente documento.
> Los importes que deberán pagarse en concepto de compra
de las acciones propias no podrán, de conformidad con el
derecho holandés aplicable, superar los componentes decapital que sean pagaderos o distribuibles a los accionistas.
Por “componentes de capital pagaderos o distribuibles a
los accionistas” se entiende las primas de participación (enrelación con las participaciones en especie), las primas deemisión (en relación con las participaciones en metálico)y demás reservas tal y como se establece en los Estados
Financieros de EADS, de los que se deducirá el precio derecompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2009, los valores respectivos decada uno de estos componentes de capital de EADS en
sí mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas
eran: 7.683.000.000 euros (primas de participación),-2.360.000.000 euros (otras reservas e ingresos retenidos,
incluidas las pérdidas netas correspondientes al ejercicio) y-109.000.000 euros (acciones propias), es decir, un importe
total de 5.214.000.000 euros.
EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete
a no superar, ni directa ni indirectamente, el límite del
10% del capital social emitido, así como el importe de
5.214.000.000 euros durante el período total del programa.
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suficiente de acciones en manos delpúblico con el fin de cumplir los límites establecidos por
NYSE Euronext.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

137

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto1

> Las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la
medida en que lo autoricen la normativa del mercado devalores y por cualquier medio, incluyéndose, de forma nolimitativa, paquetes de acciones e incluyendo la utilizaciónde opciones, combinaciones de instrumentos financieros
derivados o la emisión de títulos que den derecho decualquier forma a acciones de EADS de acuerdo con loslímites establecidos en este documento. Además, EADS
utilizará opciones de compra y permutas financieras que
han sido adquiridas en virtud de los acuerdos que había
suscrito durante el anterior programa de recompra deacciones (véase a continuación) y no excluye la posibilidad
de utilizar una estructura de transacción similar a la que seutilizó en el anterior programa de recompra de acciones conel fin de proceder a la recompra de sus propias acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilizaciónde paquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa.
Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
financieros derivados, EADS garantizará que no hace uso
de mecanismos que harían crecer de manera significativa
la volatilidad de las acciones especialmente en caso deopciones de compra.
> Características de las acciones objeto de recompra porparte de la Sociedad: acciones de EADS, una sociedad que
cotiza en el Euronext de París, en el regulierter Markt del
Mercado de Valores de Fráncfort y en las bolsas de Madrid,
Bilbao, Barcelona y Valencia> Daimler, DASA AG, el Estado francés, Lagardère,
SEPI, Sogeade y Sogepa conservarán todos sus derechos,dependiendo de las circunstancias, para vender sus acciones
de EADS disponibles a EADS como parte de este programade recompra de acciones> Precio máximo de adquisición por acción: 50 euros.
> Período del programa de recompra de acciones: este
programa de recompra de acciones estará vigente hastael 1 de diciembre de 2011 inclusive, es decir, la fecha devencimiento de la autorización solicitada en la Junta General
Anual de Accionistas que se celebrará el 1 de junio de 2010.
Uno de los principales objetivos de este programa de recompra
de acciones de EADS está vinculado a la posible ejecución,
por parte de los empleados del Grupo EADS, de stock options

2

3

4

5



Índiceque les fueron concedidas entre 2000 y 2006; en la actualidad
se pretende (i) que dicho programa continúe y se renueve
como mínimo hasta el 17 de diciembre de 2016 (siendoel día 16 de diciembre de 2016 la fecha tope en la que unempleado del Grupo EADS podría ejercer la totalidad o partede las stock options que se le concedieron en 2006) y (ii) que sesolicite a la Junta General Anual de Accionistas de EADS querenueve las autorizaciones hasta tal fecha.
> Declaración por parte de la Sociedad de transacciones
llevadas a cabo en relación con sus propias acciones
desde el 27 de mayo de 2009 hasta la fecha del presente
documento: el 31 de julio de 2009, EADS amortizó
22.987 acciones objeto de recompra con el fin de compensar elefecto de dilución derivado de la emisión de acciones realizada
en 2008 tras el ejercicio de las stock options concedidas en 2000
y 2002 en el marco de los planes de opciones sobre acciones.
Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad de ésta en la fecha
de entrada en vigor del Reglamento de la CE N.° 2273/2003 de
22 de diciembre de 2003, el 13 de octubre de 2004, y aún en
poder de EADS en la fecha del presente documento podrán, pororden de prioridad descendente, o bien (i) ser canceladas en virtud
de una decisión que se adoptará, de conformidad con el derecho
holandés, en una Junta General Anual de Accionistas de EADS,
con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de determinadas
ampliaciones del capital social realizadas al contado, durante elejercicio fiscal previo a la celebración de la Junta General Anualde Accionistas de EADS, en el marco de un plan de oferta deacciones a los empleados de EADS y/o mediante el ejercicio destock options concedidas a determinados empleados del Grupo
EADS, o (ii) mantenerse con el fin de permitir el cumplimientode ciertas obligaciones descritas en los objetivos del plan derecompra de acciones al que se hace referencia en este documento,o (iii) utilizarse como intercambio o instrumento de pago en el
marco de una posible transacción de crecimiento externo, o bien(iv) venderse en el marco de un acuerdo de liquidez.
A la fecha del presente documento, EADS no ha suscrito ningún
acuerdo de liquidez con ningún proveedor independiente deservicios de inversión en el marco del plan de recompra de acciones.
En ese mismo marco del plan de recompra de acciones, EADS hautilizado instrumentos financieros derivados (véase a continuación).
Estos instrumentos financieros derivados (opciones de compra)
poseen las características que figuran en la tabla siguiente.
Posiciones iniciales a la fecha del presente documento

Posición inicial en la compra

Posición inicial en la venta

Número de acciones

Opciones de compra
adquiridas 8.686.633

Venta a plazo

Opciones de compra

Fecha media máxima de vencimiento*

9 de agosto de 2012

-

-

-

-

-

-

-

Precio medio de ejercicio**

Veáse: “Gobierno Corporativo 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo.”

138 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Venta

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.3 | Capital y derechos de voto1

Con el fin de compensar el efecto de dilución derivado de lasampliaciones de capital realizadas al contado que resultaríadel ejercicio de las stock options concedidas a determinados
empleados del Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002, EADS ha
implantado un plan de recompra de acciones según el método deldelta neutral. A este respecto, EADS ha suscrito los siguientes
acuerdos: (i) contratos de opciones de compra que permiten a
EADS adquirir de uno de los principales bancos franceses unnúmero de acciones de EADS equivalente al número de acciones
creadas como resultado del ejercicio de stock options concedidasa ciertos empleados del Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002, y(ii) contratos de permuta financiera para el ajuste periódico de un
importe en metálico equivalente a las primas pagadas por EADS a
uno de los principales bancos franceses en virtud de los contratos
de opciones de compra, de acuerdo con el método delta neutro.
En virtud de estos contratos, las opciones de compra que EADS
adquirió de uno de los principales bancos franceses presentan
las mismas condiciones (en cuanto a los precios de ejercicio, lasfechas de ejercicio, las cantidades y las fechas de vencimiento)
que las stock options concedidas en el marco de los planes destock options de 2000, 2001 y 2002. En caso de un aumento delprecio de la acción de EADS, un banco francés de primera línea
deberá comprar el número de acciones de EADS que resultendel aumento del precio de acuerdo con la fórmula del método
delta neutro. El importe total desembolsado por estas acciones
por dicho banco francés corresponde a la carga financierasoportada por EADS, tal y como se determina a partir de losimportes variables en el contrato de permutas financieras. Por
otra parte, en caso de que se produzca una reducción en el preciode la acción de EADS, dicho banco francés deberá vender unnúmero de acciones de EADS que resulten de la reducción delprecio de acuerdo con la fórmula del método Delta neutro. El
importe total recibido por el banco francés por la venta de estas
acciones corresponde a los ingresos financieros percibidos por
EADS, tal y como se determine a partir de los importes variables
en el contrato de permutas financieras. De acuerdo con estas
condiciones, el importe final debido como resultado de lascompras de las opciones de compra únicamente se conocerá en el
momento del pago tal y como se determina a partir del último
importe variable del contrato de permutas financieras.

2

3

4

5



3

ÍndiceLa estructura de la transacción trata de cubrir el efecto de
dilución y el riesgo de precios relativo a EADS vinculados alejercicio stock options concedidas a determinados empleados delGrupo EADS en 2000, 2001 y 2002.
En este marco, EADS emplea los procedimientos de control
interno puestos en marcha por la Sociedad con el fin de garantizar
la fiabilidad de la gestión de los riesgos asociados a estas
opciones de compra y permutas financieras. Se han establecido
los procedimientos y las herramientas para la presentaciónde información, y la responsabilidad y las facultades se handelegado en el departamento financiero y de tesorería de EADS
que se encarga de todas las decisiones operativas y de todas lasactividades que son de su competencia. Los órganos competentes
dentro de la organización deben tener conocimiento de todas lastransacciones, actividades y riesgos de importancia.
Desde un punto de vista contable, las opciones de compra secalifican como instrumentos de capital, siempre y cuando se
incluyan físicamente en los fondos propios de EADS (IAS 32.16).
La contabilidad inicial condujo a una reducción de los saldos
en caja destinados al pago de las primas, así como del importecorrespondiente en los fondos propios. Cada pago variable
realizado en aplicación de la fórmula del método de delta neutro,
se traslada tanto a los activos líquidos como al capital con el finde reflejar las primas acumuladas pagadas sobre las opciones decompra. Con el ejercicio de las opciones de compra, EADS deducede los activos líquidos el importe pagado (precio de ejercicio x
número de opciones) y deduce de los fondos propios las acciones
propias. Las variaciones del valor de mercado de las opciones decompra no se reflejan en los Estados Financieros. El efecto de
todas estas operaciones, por lo tanto, es neutro en la Cuenta deResultados.
El mencionado banco francés se ha comprometido por
contrato a cumplir las normativas vigentes en relación con losprocedimientos de recompra aplicables a EADS y, en concreto, lasdisposiciones de los Artículos 241-1 a 241-6 y 631-1 y siguientesdel Reglamento General de la AMF.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

139

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.4 | Dividendos

1

2

3

4

5



Índice3.4 Dividendos
3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución
de la Sociedad
En la tabla siguiente se detallan las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad:
Ejercicio fiscal

Fecha del pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción*

2000

27 de junio de 2001

0,50 €

2001

28 de junio de 2002

0,50 €

2002

12 de junio de 2003

0,30 €

2003

4 de junio de 2004

0,40 €

2004

8 de junio de 2005

0,50 €

2005

1 de junio de 2006

0,65 €

2006

16 de mayo de 2007

0,12 €

2007

4 de junio de 2008

0,12 €

2008

8 de junio de 2009

0,20 €*

Nota: Las cifras no se han ajustado para reflejar las variaciones del número de acciones en circulación.

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADSEl Consejo de Administración determina la política de dividendos
de EADS teniendo en consideración determinados factores comola rentabilidad financiera del Grupo, las futuras necesidades deefectivo así como los dividendos pagados por otras sociedades
internacionales del mismo sector. EADS no puede garantizar eldividendo distribuible respecto de ningún ejercicio.

Excepcionalmente, y en base a las significativas pérdidas
registradas en 2009, el Consejo de Administración harecomendado no distribuir dividendos respecto de dicho año.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artículo 31 de los Estatutos, el derecho al pago deun dividendo o de cualquier otra forma de distribución votada
por la Junta General de Accionistas prescribe a los cinco años apartir de la fecha en que dicho dividendo sea líquido y exigible.

140 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

El derecho al pago de cantidades a cuenta de dividendos prescribea los cinco años a partir de la fecha en que dicho dividendo hayavencido y sea exigible.

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.4 | Dividendos

1

2

3

4

5



3

Índice3.4.4 Régimen ﬁscal
La descripción que se incluye a continuación constituye unanálisis general del derecho fiscal holandés vigente actualmente.
Se limita a las incidencias fiscales significativas para un titular
de acciones de la Sociedad que no sea o que no reciba el trato
de residente en los Países Bajos a los efectos previstos enla normativa fiscal de los Países Bajos (un “Accionista no
residente”). Algunas categorías de accionistas de la Sociedad
podrán estar sometidas a normas específicas que no se analizan
a continuación y que son susceptibles de tener unos efectos
sustancialmente diferentes de los de las normas generales que
estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su situación
fiscal en los Países Bajos y en su país de residencia, se aconseja alos inversores que consulten a sus asesores en materia fiscal.

RETENCIONES FISCALES SOBRE DIVIDENDOS
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad
respecto a las acciones estarán sujetos a una retención fiscal
en los Países Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo
comprenderá los dividendos en efectivo o en especie, losdividendos implícitos y explícitos, la amortización de capital
desembolsado no considerado como capital a efectos de lasnormas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos, ylos beneficios procedentes de liquidaciones que superen el capitalmedio desembolsado considerado como capital a efectos de lasnormas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos. Las
acciones liberadas pagadas con la prima incorporada a la acción,
consideradas como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones fiscales sobre dividendos, no estarán sujetas aretención fiscal.
Un accionista no residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal envigor entre los Países Bajos y su país de residencia. Los Países
Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos,
Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los estados miembros dela Unión Europea y con otros países.

RETENCIONES FISCALES SOBRE LA VENTA U OTRASFORMAS DE DISPOSICIÓN DE LAS ACCIONES
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u
otras formas de disposición de las acciones no estarán sujetos
a retención fiscal en los Países Bajos, salvo que la venta odisposición se efectúe, o se considere que se efectúe, a favor dela Sociedad o de una filial directa o indirecta de la misma. La
amortización o venta a favor de la Sociedad o de una filial directa
o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y, en
principio, estará sometida a las normas estipuladas anteriormenteen “Retenciones fiscales sobre dividendos”.

IMPUESTOS SOBRE LA RENTA Y SOBRE PLUSVALÍAS
Un accionista no residente que reciba dividendos de la Sociedad
por las acciones o que obtenga una plusvalía por la venta odisposición de acciones no estará sujeto a imposición fiscal sobre
rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que:
> Esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o a partedel mismo gestionado de forma efectiva en los Países Bajos oque se lleve a cabo a través de un establecimiento permanente(“vaste inrichting”) o de un representante permanente (“vaste
vertegenwoordiger”) en los Países Bajos o> El accionista no residente no sea una persona física y posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación en la Sociedad quese considere significativa y dicha participación no forme partede los activos de un negocio o> El accionista no residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación que se consideresignificativa en la Sociedad y que tal participación no forme
parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía
cumpla los requisitos necesarios para considerarla en los Países
Bajos como renta de actividades diversas (“belastbaar resultaat
uit verage werkzaamheden”), según la definición que de este
término hace la ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta
de las personas físicas de 2001 (“Wet inkomstenbelasting 2001”).
En términos generales, se entenderá que un accionista no residente
no es titular de una participación significativa en el capitalsocial de la Sociedad, a menos que dicho accionista no residente,individualmente o en concierto con otras personas relacionadas,devenga titular, conjunta o separadamente y directa o indirectamente,de acciones de la Sociedad, o de un derecho de adquisición deacciones de la misma que ascienda al 5% o un porcentaje mayordel capital social emitido y en circulación o de alguna clase delmismo de la Sociedad. Se considera que se ostenta una participación
significativa cuando la totalidad o una parte de una participación
significativa ha sido dispuesta, o se considere que ha sido dispuesta
con la aplicación de una desgravación por reinversión.

IMPUESTO SOBRE DONACIONES Y SUCESIONES
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países Bajos
no se aplicarán a la transmisión de acciones mediante donación, otras el fallecimiento de un accionista no residente, a menos que:
> La transmisión haya sido realizada por, o en nombre de una
persona que, en el momento de la donación o el fallecimiento,sea, o se considere que sea, residente en los Países Bajos o

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

141

3

DESCRIPCIÓN GENERAL RELATIVA A LA SOCIEDAD Y SU CAPITAL SOCIAL>3.5 | Información anual relativa a los valores

1> Las acciones sean atribuibles a un negocio o parte del mismo
que sea efectivamente dirigido desde los Países Bajos o selleve a cabo a través de un establecimiento o representantepermanente en los Países Bajos.

IMPUESTO SOBRE EL VALOR AÑADIDO
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto de
impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

OTROS IMPUESTOS Y OBLIGACIONESEl otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendola ejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales

2

3

4

5



Índicede los Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las acciones o con relación a la transmisión deacciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo
de impuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto
sobre el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho
similar, con excepción de las tasas judiciales exigidas en los Países
Bajos.

RESIDENCIA
Un accionista no residente no se convertirá en residente en losPaíses Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hecho de que
sea titular de una acción o por el mero hecho del otorgamiento,
el cumplimiento, la distribución y/o la ejecución forzosa dederechos con respecto a las acciones.

3.5 Información anual relativa a los valores
La siguiente lista de anuncios públicos incluye todas las informaciones que se deben proporcionar de conformidad con el apartado 5:25f
de la WFT y constituye la información anual relativa a los valores que se ha de publicar en aplicación del Artículo 10 de la
Directiva 2003/71/CE. Los anuncios públicos y la información subyacente pueden ser consultados a través del sitio Web de la Sociedad
www.eads.com:
Comunicado de prensa con los resultados del primer trimestre de 200912 de mayo de 2009

Comunicado de prensa con los resultados del primer semestre de 200928 de julio de 2009

Comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 200916 de noviembre de 2009

Comunicado de prensa − A400M – Aumento adicional de la provisión

5 de marzo de 2010

Comunicado de prensa con los resultados anuales de 20099 de marzo de 2010

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede acceder através de su sitio Web www.eads.com.

142 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

3
1

2

3

4

5



ÍndiceEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

143

1

144 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice

1

2

3

4



5

Índice4
Gobierno Corporativo
4.1

Gestión y control

4.1.1

Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado (CEO)Comité de Auditoría
Comité de Nombramientos y Retribuciones
Comité Estratégico
Comité Ejecutivo
Sistema de gestión del riesgo empresarial
Organización de Compliance

4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

148
148
161
162
162
163
165
170

4.2

Intereses de los Consejeros
y principales directivos
171

4.2.1

Remuneración de los Consejeros
y de los principales directivos
Incentivos a largo plazo concedidos
al Consejero Delegado (CEO)Operaciones con partes vinculadas
Préstamos y garantías a los Consejeros

4.2.2
4.2.3
4.2.4

4.3

4.3.1
4.3.2
4.3.3

Planes de incentivos
y de participación
en los resultadospara empleados
Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
Planes de acciones para empleados (ESOP)
Planes de incentivos a largo plazo

171
174
174
175

175
175
176
177

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

145

4

GOBIERNO CORPORATIVO

1

De conformidad con el derecho holandés y con las disposiciones
del Código de Gobierno Corporativo holandés en su versión
modificada a finales de 2008 (en adelante, el “Código
holandés”), que incluye ciertas recomendaciones no obligatorias,
la Sociedad aplica las disposiciones del código holandés o, en su
caso, explica y aporta las sólidas razones por las que ha optado
por no aplicar dichas disposiciones. En su permanente afán por
incorporar los estándares más avanzados, EADS aplica la mayor
parte de las actuales recomendaciones del Código holandés; sinembargo, está obligada, de conformidad con el principio “cumplir
o explicar” del mismo, a facilitar las siguientes explicaciones.
Para tener acceso al texto completo del Código holandésse puede consultar el siguiente sitio Web:www.commissiecorporategovernance.nl.

1.

EADS ES UNA SOCIEDAD CONTROLADA Y,
POR TANTO, VARIOS MIEMBROS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN, DEL COMITÉ DE AUDITORÍA,DEL COMITÉ DE NOMBRAMIENTOS YRETRIBUCIONES, ASÍ COMO DEL COMITÉESTRATÉGICO, SON DESIGNADOS Y PUEDEN SERCESADOS POR SUS ACCIONISTAS MAYORITARIOS

Sin embargo, conviene señalar que una autoevaluacióndel Consejo de Administración confirmó que los miembrosdel mismo nombrados por los accionistas mayoritarios habíanmantenido opiniones y defendido posiciones que, en todos los
aspectos importantes, eran acordes con los intereses económicos
de los accionistas individuales. Dado que no existen importantes
conflictos de interés entre EADS y sus accionistas mayoritarios,
y dada la independencia de los accionistas mayoritarios entre sí,se considera que los miembros del Consejo de Administración
designados por los accionistas mayoritarios representan
adecuadamente los intereses de todos los accionistas cuando
actúan de forma crítica e independiente de los demás así comode cualquier interés particular. Asimismo, la composición
del Consejo de Administración, tal y como se rediseñó enoctubre de 2007 para incrementar, en particular, el número demiembros independientes, la amplia gama de experiencias que
están representadas en el Consejo de Administración, así como
el desarrollo de las reuniones, incitan la expresión de puntos
de vista autónomos y complementarios.
En consecuencia:(a) Cuatro miembros del Consejo de Administración sobre onceson independientes (mientras que la disposición III.2.1 delCódigo holandés recomienda que no haya más de un miembro
no independiente).
(b) Los miembros del Consejo de Administración cesan
simultáneamente cada cinco años (mientras que ladisposición III.3.6 del Código holandés recomienda que haya
un calendario de ceses para evitar en la medida de lo posible
que muchos de los miembros no ejecutivos del Consejo deAdministración cesen al mismo tiempo).

146 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice(c) El Presidente del Consejo de Administración preside dichos
Consejo de Administración. En caso de cese o dimisión delPresidente, el Consejo debe designar inmediatamente a unnuevo Presidente. Por tanto, no es necesaria la figura delVicepresidente para cubrir la vacante si llegara a producirse(mientras que la disposición III.4.1(f) del Código holandésrecomienda que haya un Vicepresidente).
(d) El Comité de Auditoría de EADS no se reúne si no estápresente el Consejero Delegado (mientras que la disposición
III.5.9 del Código holandés así lo recomienda).
(e) El Comité de Auditoría de EADS incluye a dos miembrosdel Consejo de Administración nombrados por los accionistas
mayoritarios (mientras que la disposición III.5.1 del Código
holandés recomienda que no haya más de un miembro no
independiente en el Comité de Auditoría).
(f) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS
incluye a dos miembros del Consejo de Administración
nombrados por los accionistas mayoritarios (mientras que ladisposición III.5.1 del Código holandés recomienda que nohaya más de un miembro no independiente en el Comité).
(g) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS
no es el organismo responsable del procedimiento deselección y de las propuestas de nombramiento de losmiembros del Consejo de Administración (mientras quela disposición III.5.14 (a) del Código holandés recomienda
que dicho Comité centre su actividad en especificar loscriterios de selección y los procedimientos de nombramiento
de los miembros del Consejo de Administración, y ladisposición III.5.14 (d) recomienda que dicho Comité centre
su actividad en hacer propuestas de nombramientos y decambios de puesto).

2.

EN LO QUE SE REFIERE A LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓNEADS aplica diversas reglas para establecer la remuneración delmiembro ejecutivo (el Consejero Delegado) y los miembros noejecutivos del Consejo de Administración, como se explica en elapartado “— 4.2.1.2 Retribución de los miembros del Consejo deAdministración”.
En caso de cese por parte de la Sociedad del Consejero Delegado,
se le abonará una indemnización por cese que corresponderá a
una vez y media el total del objetivo de sueldo anual (mientras
que la disposición II.2.8 del Código holandés recomienda
que la remuneración máxima, en caso de cese, sea de un año
de sueldo – el “sueldo fijo” – y que si ese máximo de un año
fuera manifiestamente inadecuado para un miembro ejecutivodel Consejo de Administración que es cesado durante su
primer año de mandato, dicho Consejero tenga derecho a una
compensación por cese que no supere el doble del sueldo anual)GOBIERNO CORPORATIVO

1siempre que se respeten las siguientes condiciones: el Consejo
de Administración haya determinado que el Consejero Delegado
no puede seguir ocupando su cargo como consecuencia de uncambio de la estrategia o las políticas de EADS o como resultado
de un cambio de control en EADS. La indemnización por cese seabonará únicamente en el caso de que el Consejero Delegado hayacumplido las condiciones de obtención de resultados estipuladas
por el Consejo de Administración.
No obstante, dicha indemnización por cese no será de aplicación
cuando el Consejero Delegado haya alcanzado los 65 añosde edad.

3.

EADS COTIZA EN LAS BOLSAS DE FRÁNCFORT,PARÍS Y EN LAS BOLSAS ESPAÑOLAS, Y DEDICATODOS SUS ESFUERZOS A CUMPLIR LAS NORMASESENCIALES Y A SEGUIR LAS PRÁCTICAS
GENERALES DE DICHOS MERCADOS PARAPROTEGER A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS.

(a) Asimismo, EADS ha adoptado normas sobre uso de
información privilegiada que disponen normas internas
específicas, entre otras, y a las que estarán sujetas los
miembros del Consejo de Administración que posean onegocien con acciones de EADS y de otras sociedades.
Por ello, de conformidad con esas reglas y reglamentos,
así como las prácticas comunes en los países en los que laSociedad cotiza.
(b) EADS no exige a los Consejeros que consideren sus acciones
de la Sociedad como una inversión a largo plazo (mientras
que la disposición III.7.2 del Código holandés recomienda
esta opción).
(c) El mandato de los miembros del Consejo de Administración
es de cinco años, sin límite de renovación (mientras que lasdisposiciones II.1.1 y III.3.5 del Código holandés recomiendan
que no haya más de tres mandatos de cuatro años para losmiembros no ejecutivos del Consejo de Administración y que
haya mandatos de cuatro años – sin límite de renovación –para los miembros ejecutivos del mismo).

2

3

4

5



4

Índice(d) EADS no cumple algunas de las recomendaciones en sus
relaciones con los analistas, entre ellas la de permitir a ciertos
accionistas que puedan seguir sus reuniones con analistas entiempo real y la de publicar las presentaciones a analistas ensu sitio Web, como estipula la disposición IV.3.1 del Código
holandés.
(e) De acuerdo con los estatutos de EADS, si el Consejo deAdministración no fija una “fecha de registro”, los accionistas
deberán ser accionistas en la fecha de la Junta para poderejercitar su derecho a voto, así como otros derechos durante
la reunión de la misma (mientras que la disposición IV.1.7
del Código holandés recomienda que la Sociedad fije una“fecha de registro” anterior a la Junta General de Accionistas
y que los accionistas deben ser accionistas en dicha “fecha
de registro” para poder ejercitar su derecho a voto durante
la Junta, incluso si esas personas ya no son accionistas en lafecha de celebración de la Junta).

4.

SISTEMA DE ALERTA ÉTICA

EADS está completando la implantación de un procedimientode sistema de alerta para que los empleados puedan plantear sus
inquietudes, de una forma totalmente confidencial, respecto aética empresarial, compliance y asuntos financieros. El Consejo deAdministración y el Comité de Auditoría han decidido implantar
este procedimiento de investigación como parte del Programa deÉtica y Compliance de EADS, cuya responsabilidad esta bajo el
Director de Compliance (Chief Compliance Officer “CCO”) del
Grupo EADS.
Asi, desde ahora hasta finales de 2010, EADS va a intentar
cumplir con la disposición II.1.7 del Código holandés que
recomienda que una compañía se asegure de que sus empleados
tienen la posibilidad de informar sobre presuntas irregularidades
relacionadas con asuntos de carácter general, operacional yfinanciero dentro de la compañía, o relativas a la actuacióndel Miembro Ejecutivo del Consejo de Administración, delPresidente del mismo o de un rersponsable designado por él,,y que dichas dispocisiones sobre el sistema de alerta se den aconocer en la pagina web de la Sociedad.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

147

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índice4.1 Gestión y control
Desde su constitución en 2000 y hasta el 22 de octubre de 2007,
EADS estuvo presidida por una estructura de dirección bicéfala,con dos Presidentes del Consejo y dos co-Consejeros Delegados,lo cual ha proporcionado la estabilidad y el equilibrio necesariospara una Sociedad con un legado industrial e internacional únicos
como el nuestro.
El 16 de julio de 2007, Daimler (anteriormente,
DaimlerChrysler), el Gobierno francés y Lagardère decidieron,
junto con el equipo directivo de EADS, implantar una nueva
estructura de dirección y liderazgo. También se consultó al
Gobierno alemán. Las bases de esta modificación eran eficiencia,
cohesión y simplificación de la estructura de liderazgo y gestiónde EADS para el fomento de las mejores prácticas corporativas,
manteniendo al mismo tiempo un equilibrio entre los principales
accionistas alemanes y franceses. Bajo esta estructura de gestión
simplificada, EADS en la actualidad es dirigida por un solo
Presidente y por un solo Consejero Delegado.

independientes en el Consejo de Administración, y así lorecomendaron, con el propósito de reflejar de manera adecuada
el perfil global de EADS a través de una confirmación de las
mejores prácticas de gobierno corporativo internacional.
En este sentido, tanto Daimler como Sogeade rechazaron dos
puestos en el Consejo de Administración, siendo designados
cuatro Consejeros independientes durante la Junta General
Extraordinaria celebrada el 22 de octubre de 2007. Aparte delConsejero Delegado, el Consejo de Administración ya no tiene
consejeros ejecutivos.
El núcleo accionarial de EADS también decidió modificar
las responsabilidades asumidas por el Consejo de Administración,el Presidente, el Consejero Delegado y el Comité Ejecutivo, comose señala a continuación. Esas modificaciones fueron totalmente
implantadas y entraron en vigor a partir de la Junta General
Extraordinaria de Accionistas y de la reunión del Consejo deAdministración, celebradas ambas el 22 de octubre de 2007.

Los principales accionistas llegaron asimismo a la conclusión deque lo mejor para el Grupo era aumentar el número de miembros

4.1.1 Consejo de Administración, Presidente y Consejero Delegado (CEO)4.1.1.1 COMPOSICIÓN, FACULTADES Y NORMAS
Conforme a los Estatutos de la Sociedad, el Consejo
de Administración es responsable de la dirección de la Sociedad.
El Consejo de Administración está compuesto de un máximo
de once miembros, nombrados y cesados por la Junta Generalde Accionistas. El Consejo de Administración elaboró una
serie de normas internas (el “Reglamento del Consejo deAdministración”) en la reunión que celebró el 7 de julio
de 2000. El Reglamento del Consejo de Administración fue
modificado en una reunión del Consejo de Administración
celebrada el 5 de diciembre de 2003 con el fin de adoptar las
recomendaciones de cambio relativas al Gobierno Corporativo.
Éste fue a su vez modificado en una reunión del Consejo deAdministración celebrada el 22 de octubre de 2007 con el finde adoptar las modificaciones aprobadas por la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada el mismo día.
El Reglamento del Consejo de Administración establece
la composición, funciones y principales responsabilidadesdel Consejo de Administración, así como el procedimiento
de nombramiento y las responsabilidades del Presidente
y del Consejero Delegado. El Reglamento del Consejo de148 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Administración dispone asimismo la creación de tres comités(el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y
Retribuciones, así como el Comité Estratégico) especificando
la composición, funciones y normas de funcionamiento delos mismos.
El Consejo de Administración ha adoptado asimismo normas
específicas sobre operaciones con información privilegiada,
que limitan la posibilidad de sus miembros para negociar con
acciones de EADS en determinadas circunstancias (para más
información, véase “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicablee información a revelar”).
Las partes intervinientes en el Participation Agreement (tal como
quedó modificado el 22 de octubre de 2007 y como ha quedado
definido en el primer párrafo de “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones
con los principales accionistas”) acordaron que los derechos devoto vinculados a las acciones indirectas de EADS los ejercerá
EADS Participations B.V. para garantizar que el Consejo deAdministración de EADS incluya a los Consejeros de EADSParticipations B.V. y a cuatro Consejeros independientes más.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, un Consejero independiente se define como
“un Consejero que no es directivo, consejero, empleado, agente
o que tenga importantes vínculos comerciales o profesionales
con el Grupo DASA, el Grupo Lagardère, el Grupo Sogepa,
el Grupo SEPI, el Estado francés, el Estado alemán, el Estado
español o el Grupo EADS”.
De conformidad con el Participation Agreement, el Consejo deAdministración (el “Consejo de Administración”; al referirsea los miembros del Consejo de Dirección se utiliza el término“Consejeros”) está formado por los siguientes once miembros:> Un Presidente no ejecutivo, nombrado a propuesta conjunta
de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade> El Consejero Delegado de EADS, nombrado a propuesta
conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros
de Sogeade> Dos Consejeros nombrados por Daimler> Dos Consejeros nombrados por Sogeade> Un Consejero nombrado por SEPI, mientras las acciones
indirectas de EADS que posea SEPI representen el 5% o másde la cantidad total de acciones de EADS, pero en todo caso
hasta la Junta General Anual de Accionistas que se celebrará
en 2012 y> Cuatro Consejeros independientes, propuestos conjuntamente
por el Presidente y el Consejero Delegado de EADS,
y aprobados individualmente por el Consejo.
De conformidad con los Estatutos, el mandato de cada miembrodel Consejo de Administración expirará en la Junta Generalde Accionistas de EADS que se celebrará en 2012. A partirde ese año, los miembros del Consejo de Administración seránelegidos cada cinco años, en la junta general de accionistas
correspondiente.
La junta general de accionistas podrá en cualquier momento
suspender o cesar a cualquier miembro del Consejo deAdministración. El número de mandatos consecutivos que un
Consejero puede desempeñar no está limitado.
El Consejo de Administración nombra a un Presidente,a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y delos Consejeros de Sogeade. El Presidente garantiza el buen
funcionamiento del Consejo de Administración y en particular
las relaciones con el Consejero Delegado, a quien se unirá en las
negociaciones estratégicas de alto nivel con socios externos, y que
se llevarán a cabo bajo su supervisión.

2

3

4

5



4

ÍndiceEl Presidente puede presentar su dimisión como Presidente delConsejo de Administración o puede ser cesado como Presidente
por el Consejo de Administración, a propuesta conjunta de losConsejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. Además,
el nombramiento finaliza si el Presidente dimite o es cesadocomo Consejero. Inmediatamente después del cese o dimisióndel Presidente, si los Consejeros de Daimler y los Consejeros
de Sogeade no designan conjunta e inmediatamente a unnuevo Presidente, el Consejo de Administración nombrará pormayoría simple a un Consejero (de la misma nacionalidad que
el antiguo Presidente) como Presidente interino por un período
que expirará cuando suceda el primero de estos dos supuestos:(i) veinte días naturales después de que los Consejeros deDaimler y los Consejeros de Sogeade designen conjuntamente
a un nuevo Presidente (durante ese tiempo, se convoca una
reunión del Consejo de Administración para nombrar al nuevo
Presidente, a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler
y los Consejeros de Sogeade), o (ii) dos meses después delnombramiento del Presidente interino.
A petición de cualquiera de los miembros del Consejo deAdministración, presentada tres años después del inicio delmandato del Presidente, alegando que se han producido
graves desviaciones contrarias a los objetivos y/o fallos enla implantación de la estrategia definida por el Consejo deAdministración, dicho Consejo deberá reunirse para decidir siesas desviaciones y/o fallos se han producido realmente durante
ese período y si es el caso, decidir si renueva su confianza
en el Presidente (el “Voto de Confianza”). El Consejo deAdministración decidirá sobre ese voto de confianza por mayoría
simple. El Presidente será cesado si no consigue el voto deconfianza y se nombrará a un nuevo Presidente de acuerdo conlo anterior.
El Consejo de Administración nombró igualmente a unConsejero Delegado, que será el responsable de la gestión
diaria de la Sociedad, a propuesta conjunta de los Consejeros
de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. La forma en que elConsejero Delegado puede dimitir o ser cesado y la forma enque el Consejero Delegado puede ser sustituido, si se da el caso,
son idénticas a las aplicables al Presidente. El procedimientodel voto de confianza que se ha señalado anteriormente también
es aplicable al Consejero Delegado, si se dan las mismas
condiciones que en el caso del Presidente.

Facultades del Consejo de Administración
La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo
de Administración o por el Consejero Delegado. El Consejero
Delegado no podrá realizar operaciones que sean propias de las
responsabilidades clave del Consejo de Administración a menos
que estas operaciones hayan sido aprobadas previamente por
el mismo.

El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana, y elConsejero Delegado de la otra nacionalidad.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

149

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

Las principales responsabilidades del Consejo de Administración
incluyen entre otras:> Aprobar cualquier modificación de la naturaleza y el alcancede actividad del Grupo> Aprobar cualquier propuesta que se vaya a someter a la Junta
General de Accionistas con el fin de modificar los Estatutos
de EADS (por mayoría cualificada, tal y como se definea continuación)> Aprobar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo> Aprobar cambios sustanciales al plan de negocio
y el presupuesto anual del Grupo> Fijar los principales objetivos del rendimiento del Grupo> Nombrar o cesar al Presidente o al Consejero Delegado
y decidir sobre el nombramiento o el cese del Consejero
Delegado de Airbus (mayoría cualificada)> Nombrar a los miembros del Comité Ejecutivo (véase más
abajo), como un equipo completo, no uno por uno> Fijar y aprobar modificaciones al Reglamento del Consejo
de Administración y a las normas del Comité Ejecutivo(mayoría cualificada)> Decidir los nombramientos del Comité de Accionistas deAirbus, el Secretario Corporativo de EADS y los Presidentes
de la Comisión de Control (u otro órgano similar) de otras
sociedades o Unidades de Negocio importantes del Grupo> Aprobar las modificaciones importantes de la estructuraorganizativa del Grupo> Aprobar las inversiones, las decisiones sobre proyectos o
productos y las desinversiones del Grupo por un valor que
supere los 350 millones de euros (lo cual supone que serequerirá la mayoría cualificada sólo para las inversiones,las decisiones sobre proyectos o productos y las desinversiones
del Grupo EADS cuyo valor supere los 500 millones de euros)> Aprobar las alianzas estratégicas y los convenios deoperaciones conjuntas del Grupo (mayoría cualificada)> Aprobar cuestiones relacionadas con la política accionarial
y las medidas o anuncios importantes de cara al mercado
de capitales> Aprobar cualquier decisión importante que afecte a la actividad
de misiles balísticos del Grupo (mayoría cualificada)

2

3

4

5



Índice> Aprobar otras medidas y actividades de importancia
fundamental para el Grupo o que impliquen un nivel de riesgo
distinto al habitual> Aprobar cualquier propuesta del Presidente o del Consejero
Delegado relativa al nombramiento de Consejeros
independientes, para someterla a la Junta Generalde Accionistas y> Aprobar principios y directrices que gobiernen la conductadel Grupo en asuntos que impliquen responsabilidades nocontractuales (como cuestiones medioambientales, el control
de calidad, los anuncios financieros, la integridad) así como laidentidad corporativa del Grupo.

Sistema de votación
Cada Consejero tendrá un voto, salvo que, si hay más Consejeros
designados por Sogeade que Consejeros designados por Daimler
presentes en la reunión o representados en ella, el Consejero
designado por Daimler que esté presente en la reunión podrá
emitir el mismo número de votos que los Consejeros designados
por Sogeade que estén presentes en la reunión o representados
en ella, y viceversa. Todas las decisiones del Consejo deAdministración se tomarán por mayoría simple de los votos(seis Consejeros, presentes o representados, que votan a favorde una decisión), excepto en las votaciones sobre ciertos temas
que sólo se pueden resolver por mayoría cualificada, que incluya
el voto unánime de los dos Consejeros designados por Sogeadey los dos Consejeros designados por Daimler (la “Mayoría
Cualificada”. El quórum para el examen de las cuestiones que
figuran en el orden del día de cualquier reunión del Consejo
de Administración será de al menos un Consejero designado por
Sogeade y un Consejero designado por Daimler. Un Consejero
puede autorizar a otro Consejero a que lo represente en la reunióndel Consejo y a que vote en su nombre. Dicha autorización sehará por escrito.
En el caso de que se produzca una situación de bloqueo en
el seno del Consejo de Administración, distinta de aquellaen la que Daimler tiene derecho a ejercer la opción de venta
concedida por Sogeade (véase “Información de carácter generalrelativa a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con
los principales accionistas — Opción de Venta”), el asunto será
remitido a Arnaud Lagardère (o a la persona que sea designada
a tal efecto por Lagardère) como representante de Sogeade y
al Consejero Delegado de Daimler. En el caso de que el asunto
en cuestión, incluyendo un bloqueo de los que dan derecho a
Daimler a ejercer dicha opción de venta (pero en este caso con
el acuerdo de Sogepa y de Daimler), sea un asunto dentro de lacompetencia de la junta general de accionistas de EADS, podrá
ser sometido a la junta general, estando suspendidos en dicha
junta los derechos de voto de Daimler, Sogeade y SEPI.
Conforme a las disposiciones del Reglamento del Consejo
de Administración, éste está facultado para constituir comités

150 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1formados por Consejeros. Además del Comité de Auditoría,del Comité de Nombramientos y Retribuciones y del Comité
Estratégico, el Consejo de Administración tendrá la posibilidad deconstituir otros comités en los que podrá delegar ciertas funciones
menores o accesorias de toma de decisiones, no eximiendo dichadelegación al conjunto de Consejeros de su responsabilidad
colectiva. El quórum para el examen de las cuestiones que figuran
en el orden del día de cualquier reunión de un comité será deal menos un Consejero designado por Sogeade y un Consejero
designado por Daimler. Todas las decisiones de cualquier comité
se adoptarán por mayoría simple de sus miembros.
La actuación del Consejo de Administración se regirá, además
de por su Reglamento, por las directrices internas de losConsejeros (las “Directrices de los Consejeros”) adoptadasde acuerdo con las mejores prácticas en materia de Gobierno

2

3

4

5



4

ÍndiceCorporativo. Las Directrices de los Consejeros están compuestas
por un código de los Consejeros (el “Código de los Consejeros”)
que detalla los derechos y deberes de los miembros del Consejo
de Administración, un código del Comité de Auditoría(el “Código del Comité de Auditoría”), un código del Comitéde Nombramientos y Retribuciones (el “Código del Comité deNombramientos y Retribuciones”), y un código del Comité
Estratégico (el “Código del Comité Estratégico”), cada uno de loscuales detalla las funciones reforzadas de cada uno de los Comités.
El Código de los Consejeros establece los principios básicos que
deben respetar todos y cada uno de los Consejeros, tales comola obligación de actuar en el interés de la Sociedad y de sus
accionistas, la obligación de dedicar todo el tiempo y la atención
que sean necesarios al desempeño de sus deberes y la obligaciónde evitar cualquier conflicto de interés.

Composición del Consejo de Administración
Edad

Inicio del mandato (como miembrodel Consejo de Administración)

Conclusióndel mandato

Función principal

Estatus

Bodo Uebber

50

2007

2012

Presidente de EADSNo Ejecutivo

Louis Gallois

66

2000, reelegido en 2005 y 20072012

Consejero Delegado de EADS

Ejecutivo

Rolf Bartke

63

2007

2012

Presidente de Keiper-Recaro-Group

Designado por Daimler

Dominique D’Hinnin

50

2007

2012

Designado por Sogeade

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

64

2005, reelegido en 20072012

Arnaud Lagardère

49

2003, reelegido en 2005 y 2007

2012

Designado por Sogeade

Hermann-Josef Lamberti

54

2007

2012

Lakshmi N. Mittal

59

2007

2012

Socio Codirector de Lagardère
Director de Estudios de Fundación
Alternativas
Socio Colectivo y Consejero Delegadode Lagardère
Miembro del Consejo Directivode Deutsche Bank AG
Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal

Sir John Parker

67

2007

2012

Presidente de National Grid

Independiente

Michel Pébereau

68

2007

2012

Independiente

Wilfried Porth

51

2009

2012

Presidente de BNP Paribas
Miembro del Consejo de Direcciónde Daimler AG

NombreDesignado por SEPI

Independiente
Independiente

Designado por Daimler

Nota: El domicilio profesional de todos los Consejeros para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.

En EADS, todos los Consejeros deberán contar la debida experiencia,
cualificaciones, competencias y conocimientos industriales necesariospara ayudar a la Sociedad a la hora de diseñar y aplicar su estrategia
global, así como los conocimientos y capacidades necesarias para
desempeñar las funciones que se les asignen como miembros dealguno de los Comités del Consejo. El Consejo de Administración
reconoce que la variada composición de sus miembros en cuantoa género, experiencia, nacionalidad de origen, etc., es muy valiosa
respecto de la calidad y eficiencia de su trabajo.

La Sociedad no ha nombrado observadores al Consejo deAdministración. De conformidad con el derecho holandés
aplicable, los empleados no pueden elegir Consejeros. Los
Consejeros no están obligados a ser titulares de un número
mínimo de acciones.

El Consejo de Administración propondrá candidatos que, junto
a los demás Consejeros, gestionen EADS con el fin de fortalecersu posición de líder en la industria espacial y de defensa. A este
respecto, el Consejo de Administración tendrá en cuenta criteriosde diversidad, sobre todo en cuestión de género, a la hora deevaluar y proponer candidatos para la futura renovación de la
totalidad de los miembros del Consejo de Administración en 2012.

Bodo UebberCURRÍCULUM VITAE Y OTROS CARGOS Y FUNCIONESDESEMPEÑADOS POR LOS MIEMBROS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN EN OTRAS SOCIEDADESDon Bodo Uebber fue nombrado Presidente de EADS en abril
de 2009. Es miembro del Comité de Dirección de Daimler AG
desde el 16 de diciembre de 2003 y es responsable financiero
y de control de la División Daimler Financial Services (desdeel 16 de diciembre de 2004), y de las fusiones y adquisiciones(desde abril de 2009). Anteriormente, había ocupado diversos
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

151

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índicepuestos de liderazgo de carácter financiero en Dornier LuftfahrtGmbH, DASA AG y MTU Aero Engines GmbH.

> Presidente del Consejo de Administración de DC UK
Holding plc. (dimitió el 1 de noviembre de 2007)

El Sr. Uebber nació el 18 de agosto de 1959 en Solingen.
Se licenció en 1985 en Ingeniería y Ciencias Económicas en la
Universidad Técnica de Karlsruhe. Ese mismo año, se incorporó
a Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB).

> Miembro de la Comisión de Control de Daimler España
Holding S.A. (dimitió el 30 de junio de 2008)

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Miembro del Comité de Dirección de Daimler AG> Presidente del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.
> Presidente de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG> Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz Bank AG> Miembro de la Comisión de Control de Stiftung Deutsche
Sporthilfe> Miembro de la Comisión de Control de Talanx AG> Miembro del Consejo Asesor de Daimler
Unterstützungskasse GmbH
> Miembro del Consejo Asesor de Deutsche Bank AG
en Múnich, y> Miembro del Consejo Asesor de Landesbank Baden-Württemberg.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Presidente del Consejo de Administración de Debis Air
Finance B.V. (dimitió en abril de 2005)> Presidente del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
Japan Holding, Ltd. (dimitió el 1 de diciembre de 2005)> Miembro de la Comisión de Control de Hannover
Rückversicherungs AG (dimitió el 12 de mayo de 2006)> Miembro del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
México Holding S.A. de C.V. (dimitió el 31 de julio de 2007)> Presidente del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
North America Holding Corporation (DCNAH) (dimitió el
3 de agosto de 2007)> Presidente del Consejo de Administración de DaimlerChrysler
Corporation (DCC) (dimitió el 3 de agosto de 2007)

152 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> Presidente de la Comisión de Control de Daimler France
Holding S.A.S. (dimitió el 31 de octubre de 2008);> Miembro del Consejo de Administración de Freightliner LLC(dimitió el 30 de septiembre de 2009), y> Miembro de la Comisión de Control de McLaren (dimitió
el 10 de noviembre de 2009).

Louis Gallois
Don Louis Gallois es Consejero Delegado (“CEO”) de EADS
desde agosto de 2007, después de haber sido uno de losco-Consejeros Delegados de EADS, Presidente y Consejero
Delegado de Airbus desde 2006. Anteriormente, había sido
sucesivamente Presidente y Consejero Delegado de SNECMA,
Presidente y Consejero Delegado de Aerospatiale y Presidente
de SNCF. Anteriormente, trabajó en diversos puestos parael Ministerio francés de Economía y Finanzas, el Ministeriode Investigación e Industria y el Ministerio de Defensa.
El Sr. Gallois es licenciado en ciencias económicas por la École
des Hautes Études Commerciales y es antiguo alumno de la École
Nationale d’Administration.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Consejero Delegado de EADS Participations B.V.
> Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS
> Miembro de la Comisión de Control de Michelin> Miembro del Consejo de Administración de la École Centraledes Arts et Manufactures y> Presidente de la Fondation Villette-Entreprises.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Miembro del Consejo de Administración de Thales (dimitió
el 30 de junio de 2005)> Presidente de la SNCF (dimitió el 2 de julio de 2006), y> Miembro del Consejo de Administración de Dassault Aviation(dimitió el 26 de noviembre de 2008).

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

Rolf Bartke
El Sr. Rolf Bartke es Presidente de Keiper-Recaro-Group. Fue
Presidente de Kuka AG hasta 2009, tras haber sido Jefe de launidad de negocio de vehículos comerciales de DaimlerChrysler
AG entre 1995 y 2006. Anteriormente había sido Director
Gerente de Mercedes-Benz en las siguientes áreas: proyectos,
planificación y desarrollo de vehículos comerciales, así como
marketing y planificación de ventas de Unimog y MB-trac.
Empezó su carrera profesional en 1976 como Director gerentede los agentes comerciales de Unimat GmbH en Düsseldorf.
El Sr. Bartke se doctoró en la Universidad de Karlsruhe en elcampo de la ingeniería aplicada a la economía.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Presidente de la Comisión de Control de SFC Smart
Fuel Cell AG> Miembro del Consejo de Administración de J&R Carter
Partnership Foundation> Miembro del Consejo de Administración de SORTIMO North
America Inc.
> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V., y

2

3

4

5



Índicede ser nombrado Vicepresidente ejecutivo de Grolier Inc en
los Estados Unidos y Director Financiero de Lagardère SCA
en 1998. El Sr. D’Hinnin es antiguo alumno de la École Normale
Supérieure, así como Inspector de Hacienda.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Presidente y Director Gerente de Ecrinvest 4 S.A.
> Administrador de Hachette S.A.
> Miembro de la Comisión de Control de Lagardère
Active S.A.S.
> Representante permanente de Hachette S.A. en el Comitéde Control de Lagardère Active Broadcast> Administrador de Lagardère Entertainment S.A.S.
> Administrador de Lagardère Services S.A.S.
> Administrador de Hachette Livre S.A.
> Administrador de Lagardère Ressources S.A.S.
> Miembro de la Comisión de Control de Lagardère
Sports S.A.S.

> Miembro del Consejo Asesor de HUF Hülsbeck & Fürst
GmbH & Co. KG.

> Administrador de Sogeade Gérance S.A.S.;

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Miembro de la Comisión de Control de Financière dePichat & CIE SCA> Presidente de la Comisión de Control de Daimler
Ludwigsfelde GmbH (dimitió el 31 de marzo de 2006)> Miembro de la Comisión de Control de
Daimler Manufacturing International LLC(dimitió el 31 de marzo de 2006)> Miembro de la Comisión de Control de Daimler España S.A.
(dimitió el 31 de marzo de 2006)> Presidente del Consejo de Administración de SAF-Holland
S.A. (dimitió el 31 de enero de 2009) y> Presidente de Kuka AG (dimitió el 18 de septiembre de 2009).

Dominique D’Hinnin
El Sr. Dominique D’Hinnin fue nombrado Socio Codirector
de Lagardère SCA en marzo de 2010. Se incorporó a Lagardère
en 1990 como asesor del Presidente del Comité Financierodel Grupo. Más tarde, ocupó diversos puestos dentro delGrupo: primero fue nombrado Director de Auditoría interna,
luego Director Financiero de Hachette Livre, en 1993, antes

4> Miembro de la Comisión de Control de Matra
Manufacturing & Services S.A.S.
> Presidente de la Comisión de Control del “Club desNormaliens dans l’Entreprise”> Miembro de la Comisión de Control y Tesorero de laFundación “École Normale Supérieure”> Presidente del “Institut d’expertise et de prospective de l’École
Nationale Supérieure”> Presidente del “Club des Trente”> Vicepresidente de Atari S.A. (anteriormente Infogrames
Entertainment S.A.) y Presidente del Comité de Auditoría deAtari S.A.
> Miembro de la Comisión de Control y Presidente del Comitéde Auditoría de Le Monde S.A.
> Administrador de Le Monde Interactif S.A.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

153

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índice> Miembro de la Comisión de Control y del Comitéde Auditoría de CANAL + France S.A.

> Miembro del Consejo Asesor de EPTISA (anteriormente
Fundación Grupo EP)> Director de Lagardère North America, Inc. y> Miembro del Consejo Asesor de Cap Gemini España> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Representante permanente de Lagardère Active Broadcast en la
Comisión de Control de Multithématiques (dimitió en febrerode 2005)> Miembro del Consejo Asesor de Futurspace S.A.
(dimitió el 5 de julio de 2004)> Representante permanente de Lagardère SCA en la Comisiónde Control de Hachette Filipacchi Medias (que se convirtió en
S.A.S. el 25 de octubre de 2006)> Presidente y Managing Director de Lagardère Télévision
Holdings S.A. (dimitió en enero de 2007)> Administrador de Legion Group S.A. (dimitió en mayo
de 2007)> Director de Lagardère Management, Inc (dimitió en octubre
de 2007)> Miembro de la Comisión de Control de Hachette Holdings
S.A.S. (dimitió en diciembre de 2007)> Miembro de la Comisión de Control de Financière Pichat
S.A.S. (dimitió en abril de 2008)> Presidente de la Comisión de Control de Newsweb S.A.
(dimitió en junio de 2008), y> Profesor Asociado de Macroeconomía en la Universidad
Carlos III de Madrid (dimitió el 30 de septiembre de 2006)> Miembro del Consejo Asesor de Creation, Advising andDevelopment (Creade) S.L. (dimitió el 1 de julio de 2007) y> Asesor económico de Arco Valoraciones S.A.
(dimitió el 1 de noviembre de 2007).

Arnaud Lagardère
Don Arnaud Lagardère es Socio Colectivo y Consejero Delegadode Lagardère desde 2003. Ha sido Socio Director de Lagardère
desde 1998. En 1999 fue nombrado Consejero Delegado deLagardère Media y de Lagardère Active. Anteriormente fue
Consejero Delegado de Grolier Inc en Estados Unidos, Directorde actividades emergentes y medios electrónicos de Matra y
Vicepresidente de la Comisión de Control de Arjil Bank. Inició
su carrera profesional en 1986 como Director General de MMB,
la sociedad holding de Hachette y Europe 1. El Sr. Lagardère
es licenciado en ciencias económicas por la Universidad deParis-Dauphine.

> Presidente de Eole S.A.S. (dimitió en febrero de 2009).

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Media(denominación social: Hachette S.A.)Don Juan Manuel Eguiagaray Ucelay es Director de Estudios
de la Fundación Alternativas en Madrid. Fue Profesor numerariode economía en la Universidad de Deusto de Bilbao (1970-1982),
y Profesor Asociado de Economía en la Universidad Carlos III
de Madrid. El Sr. Eguiagaray Ucelay es licenciado y doctor enderecho y ciencias económicas por la Universidad de Deusto.
En el Gobierno de España, fue Ministro de Administraciones
Públicas (1991-1993) y Ministro de Industria y Energía(1993-1996). Dimitió de su escaño parlamentario en 2001 para
dedicarse a actividades económicas y sociales.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Presidente de Solidaridad Internacional (ONG)

154 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> Director de Hachette Livre (S.A.)> Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Services (S.A.S.)(anteriormente Hachette Distribution Services);> Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Active (S.A.S.)> Presidente de la Comisión de Control de Lagardère Sports (S.A.S.)> Director de Lagardère Ressources (S.A.S.)> Presidente de Lagardère Unlimited INC

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1> Representante permanente de Lagardère Unlimited INC,
miembro directivo de Lagardère Unlimited LLC> Presidente y Consejero Delegado de SOGEADE Gérance (S.A.S.)> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V.
> Presidente de la Fondation Jean-Luc Lagardère> Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing
Ressources (Ley de Asociaciones de 1901)> Presidente de la asociación deportiva Lagardère Paris Racing(Ley de Asociaciones de 1901)> Presidente de “Association des Amis de Paris Jean-Bouin
C.A.S.G” (Ley de Asociaciones de 1901)> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère (S.A.S.)> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Capital& Management (S.A.S.)> Presidente y Consejero Delegado de Arjil Commanditée —ARCO (S.A.), y> Miembro de la Comisión de Control de Daimler (AG).
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Images (S.A.S.)(dimitió en octubre de 2004)> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Thématiques(S.A.) (dimitió en noviembre de 2004)> Director de Lagardère Elevage (dimitió en marzo de 2003)> Vicepresidente de la Comisión de Control de Arjil& Compagnie (SCA) (dimitió en abril de 2004)> Presidente de la Asociación “Club des Entreprises Paris 2012”(dimitió en enero de 2006)> Director de Fimalac (S.A.) (dimitió en enero de 2006)> Presidente y Consejero Delegado de Lagardère Active (S.A.S.)(dimitió en octubre de 2006)> Director de Hachette Filipacchi Medias (S.A.) (dimitió enoctubre de 2006)

2

3

4

5



4

Índice> Representante permanente de Hachette S.A. ante el Consejo
Directivo de SEDI TV-TEVA (SNC) (dimitió en diciembrede 2006)> Presidente y Consejero Delegado (Presidente Delegado)de Lagardère Active Broadcast (S.A. Monégasque)(dimitió en marzo de 2007)> Miembro de la Comisión de Control de Lagardère Sports(S.A.S.) (dimitió en abril de 2007)> Director de Lagardère Management, Inc (dimitió en octubre
de 2007)> Presidente del Consejo de Administración de Lagardère Active
North America Inc. (dimitió en octubre de 2007)> Presidente de la Comisión de Control de Hachette Holding(S.A.S.) (anteriormente Hachette Filipacchi Medias)(dimitió en diciembre de 2007)> Director de France Télécom (S.A.) (dimitió en enero de 2007)> Miembro de la Comisión de Control de Virgin Stores (S.A.)(dimitió en febrero de 2008)> Miembro de la Comisión de Control de Le Monde (S.A.)(dimitió en febrero de 2008)> Presidente (Consejero Delegado) de Lagardère Active
Broadband (S.A.S.) (dimitió en junio de 2008)> Director de LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton (S.A.)(dimitió en mayo de 2009), y> Representante permanente de Lagardère Active Publicité anteel Consejo de Administración de Lagardère Active RadioInternational (S.A.) (dimitió en mayo de 2009).

Hermann-Josef Lamberti
Don Hermann-Josef Lamberti es miembro del Consejo
Directivo de Deutsche Bank AG desde 1999 y es el Director deOperaciones del banco. Desde 1985, ha ocupado varios puestos
de dirección en IBM, trabajando tanto en Europa como en
Estados Unidos, en las áreas de control, desarrollo de aplicaciones
internas, ventas, software personal, marketing y gestión demarca. En 1997 fue nombrado Presidente de la Dirección de IBM
Alemania. Inició su carrera profesional en 1982 en Touche Ross,
en Toronto, antes de incorporarse al Chemical Bank en Fráncfort.
El Sr. Lamberti cursó estudios de administración y dirección deempresas en las Universidades de Colonia y Dublín y es titular
de un Master.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

155

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



ÍndiceA continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Miembro del Consejo de Administración de Junge Deutsche
Philharmonie> Miembro de la Comisión de Control de BVV Pensionsfonds
des Bankgewerbes AG> Vicepresidente del Consejo de Administración de la Sociedad
de Promoción de Kölner Kammerorchester e.V.

> Miembro de la Comisión de Control de BBV
Versicherungsverein des Bankgewerbes A.G. und BVV
Versorgungskasse des Bankgewerbes e.V.

> Miembro del Programa Consejo Asesor de LOEWE
Landes-Offensive zur Entwicklung
Wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz des Hessischen
Ministeriums für Wissenschaft und Kunst> Miembro de la Comisión de Control de Carl Zeiss AG> Miembro de la Comisión de Control de Deutsche Börse AG> Presidente de la Comisión de Control de Deutsche Bank
Privat-und Geschäftskunden AG> Miembro del Consejo de Dirección de Arbeitgeberverband desprivaten Bankgewerbes e.V.
> Miembro del Consejo de Administración de Baden-Badener
Unternehmergespräche — Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (el Sr. Lamberti dimitirá enmayo de 2010)> Miembro del Círculo Asesor de Münchner Kreis> Miembro suplente del Consejo Asesor y del Consejo
de Análisis de Prüfungsverband deutscher Banken e.V.
> Executive Customer del Consejo Asesor de Symantec
Corporation> Miembro del Consejo de Administración de The Frankfurt
International School e.V.
> Miembro del Comité Ejecutivo del Institut fürWirtschaftsinformatik der HSG de la Universität St. Gallen> Miembro del Consejo Asesor de Barmenia VersicherungenWuppertal> Miembro del Consejo de Administraciónde Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni> Miembro suplente del Comité de Seguros de Bundesverband
deutscher Banken e.V.

> Miembro del Consejo Constitutivode Wallraf-Richartz-Museum> Delegado de la Delegatesassembly de Bundesverband
deutscher Banken e.V.

> Miembro del Consejo de Administraciónde Wallraf-Richartz-Museum und Museum Ludwig e.V.

> Miembro del Comité financiero de la Comunidad Alemania de
Bundesverband deutscher Banken e.V.

> Miembro del Consejo Asesor del Centro para la Gestión
Corporativa orientada al mercado de WHU> Miembro del Consejo de Dirección de Deutsches
Aktieninstitut e.V.

> Miembro del Comité de Gestión y del Comité Federal
de Wirtschaftsrat der CDU e.V.

> Miembro del Consejo de Administración de e-Finance Lab
Frankfurt am Main

> Miembro de la Comisión de
Börsensachverständigenkommission (Bundesfinanzministerium)> Miembro del Consejo de la bolsa de Eurex Deutschland> Miembro del Consejo de Dirección de Frankfurt
Main Finance e.V.

> Vicepresidente del Consejo de la bolsa de Frankfurter
Wertpapierbörse A> Presidente de la Sociedad de Freunde der Bachwoche
Ansbach e.V.
> Miembro del Consejo de Administración del Institutode Derecho y Finanzas de Fráncfort> Miembro del Consejo Asesor del Institut fürUnternehmensplanung — IUP

156 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> Miembro del Senado de Fraunhofer Gesellschaft> Miembro del Consejo Asesor de Franhofer-IUK-Verbund> Miembro del Consejo universitario de la Universidad
de Colonia> Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADSGOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1> Miembro del Consejo de Administración de
Wirtschaftsinitiative FrankfurtRheinMain e.V. y> Miembro del Comité Ejecutivo de FrankfurtRheinMain e.V.
(i.G).
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Miembro de la Comisión de Control de SupplyOn AG(dimitió el 1 de enero de 2003)> Presidente del Consejo de Administración de Deutsche
Bank S.A./N.V. (dimitió el 21 de abril de 2004)> Presidente de la Comisión de Control de European Transaction
Bank AG (dimitió el 9 de junio de 2004)> Presidente del Consejo de Administración de Deutsche
Bank S.A.E. (dimitió el 16 de junio de 2004)> Presidente de la Comisión de Control de Deutsche Bank
Payments Projektgesellschaft AG (dimitió el 1 de julio
de 2004)> Presidente del Consejo Asesor de Deutsche Clubholding
GmbH (dimitió el 1 de mayo de 2005)> Presidente de la Comisión de Control de E-Millennium
1 GmbH & Co. KG (dimitió el 1 de mayo de 2005)> Miembro del Comité de Clientes Individuales yProfesionales de Bundesverband Deutscher Banken e.V.
(dimitió el 1 de julio de 2005)> Director no ejecutivo del Consejo de Dirección de Euroclear
S.A./N.V. (dimitió el 19 de septiembre de 2005)> Director no ejecutivo del Consejo de Dirección de Euroclearplc (dimitió el 19 de septiembre de 2005)> Miembro de la Comisión de Control de Schering AG(dimitió el 20 de marzo de 2006)> Miembro del Consejo de Administración de Fiat S.p.A.
(dimitió el 24 de julio de 2007)> Miembro del Verband der Sparda-Banken e.V.
(dimitió el 30 de septiembre de 2007)> Miembro del Consejo Constitutivo de Otto A. WipprechtStiftung (dimitió el 31 de mayo de 2008) y> Miembro del Comité Consultivo de la Universidad
de Augsburgo (dimitió el 30 de septiembre de 2008).

2

3

4

5



4

ÍndiceLakshmi N. Mittal
Don Lakshmi N. Mittal es Presidente y Consejero Delegado
de ArcelorMittal. En 1976 fundó la Mittal Steel Company yen 2006 dirigió su fusión con Arcelor creando así el mayor
fabricante de acero del mundo. Es universalmente conocido por
su papel preponderante en la reestructuración de la industria delacero mundial, y cuenta con más de 35 años de experiencia en
e sector del acero e industrias afines. El Sr. Mittal ha recibido
el premio “European Businessman of the Year 2004” otorgado
por la revista Fortune, “Business Person of 2006” concedido por
el Sunday Times, “International Newsmaker of the Year 2006”de la revista Time, “Person of the Year 2006” del Financial
Times, el premio “2007 Dwight D. Eisenhower Global LeadershipAward”, la Gran Cruz del Mérito Civil en España, el premio“Padma Vibushan” del Presidente de India y el “Fellowship” delKing’s College.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Miembro del Consejo de Administración deArcelorMittal S.A.;> Miembro del Consejo de Administración de Goldman Sachs> Miembro del Consejo de Administración de ICICI Bank
Limited;> Vicepresidente y miembro del Comité Ejecutivo de la World
Steel Association (anteriormente denominada International
Iron and Steel Institute)> Miembro del Consejo de Inversiones Extranjeras de Kazajistán> Miembro del Consejo de Inversión Extranjera en Sudáfrica> Miembro de la Comisión Presidencial Internacional deasesoramiento de Mozambique> Miembro del Comité de Economía Internacional del Foro
Económico Mundial> Miembro del Comité Asesor de Kellogg School of Management> Miembro del Consejo Asesor del Primer Ministro de Ucrania> Miembro del Consejo Asesor a escala mundial del Primer
Ministro de India> Miembro del Consejo de Commonwealth Business Council
Limited> Miembro del Consejo de Administración de Cleveland Clinic> Miembro del Consejo de Administración ArcelorMittal USA Inc

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

157

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índice> Presidente de Ispat Inland ULC> Rector de la Universidad de Southampton> Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Ltd> Director de White Ensign Association Limited> Miembro del Consejo de Administración de ONGC Mittal
Energy Services Ltd> Miembro del Prime Ministers Business Council for Britain y> Miembro del Consejo de Administración de Stichting
Administratiekantoor EADS.

> Gobernador de ArcelorMittal Foundation
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Administrador de Gita Mittal Foundation> Administrador de Gita Mohan Mittal Foundation> Administrador senior no ejecutivo del Banco de Inglaterra(dimitió en junio de 2009) y> Miembro del Comité Ejecutivo de Indian School of Business> Copresidente de Mondi Group (dimitió en agosto de 2009)> Administrador de Lakshmi y Usha Mittal Foundation

Michel Pébereau> Miembro del Comité Ejecutivo de Lakshmi Niwas y Usha
Mittal Foundation

Don Michel Pébereau es Presidente del Consejo de BNP Paribas
desde 2003. Presidió la fusión que dio origen a BNP Paribas
en 2000, convirtiéndose en Presidente y Consejero Delegado.
En 1993 fue nombrado Presidente y Consejero Delegado de la
Banque Nationale de Paris y la privatizó. Anteriormente, habíasido Presidente y Consejero Delegado de Crédit Commercial
de France. Inició su carrera profesional en 1967 en la Inspection
Générale des Finances. En 1970 se incorporó al Tesoro francés,donde desempeñó varios puestos relevantes. El Sr. Pébereau es
antiguo alumno de la École Nationale d’Administration y de la
École Polytechnique.

> Presidente del Consejo de Gobierno de LNM Instituteof Information Technology> Administrador de Mittal Champion Trust> Patrocinador especial de Prince’s Trust y> Administrador de Mittal Children’s Foundation.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:
Miembro del Consejo Asesor Internacional de Citigroup(dimitió en junio de 2008).

Sir John Parker
Sir John Parker es Presidente de National Grid PLC y Anglo
American PLC, Vicepresidente de DP World (Dubai),
Administrador no Ejecutivo de Carnival PLC y Carnival
Corporation, miembro del Consejo Asesor Internacional de
Citigroup y Rector de la Universidad de Southampton. Su carrera
profesional ha abarcado los sectores de ingeniería, defensa yconstrucción naval, incluida una experiencia de cerca de 25 años
como Consejero Delegado en Harland & Wolff y Babcock
International Group. Cursó Arquitectura Naval e Ingeniería
Mecánica en el College of Technology, Queens University, Belfast.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Director de Carnival plc y Carnival Corporation> Vicepresidente de D.P. World (Dubái)> Miembro del Consejo Asesor internacional de Citigroup

158 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Miembro del Consejo de Administración de Lafarge> Miembro del Consejo de Administración de Saint-Gobain> Miembro del Consejo de Administración de Total> Miembro del Consejo de Administración de Pargesa
Holding S.A., Suiza> Miembro del Consejo de Administración de BNP Paribas(Suisse) S.A.;> Miembro de la Comisión de Control de Axa> Miembro de la Comisión de Control de Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, Marruecos> Censor de Galeries Lafayette S.A.
> Presidente de la European Financial Round Table> Presidente de la Federación Europea de Banca

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índice> Presidente del Comité de Inversión bancaria y Mercados
financieros de la Fédération Bancaire Française

> Miembro del Consejo Asesor de Daimler
Unterstützungskasse GmbH.

> Presidente del Consejo Directivo del Institut d’Études
Politiques de Paris

Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Presidente de la Comisión de Control del Institut Aspen
France4> Miembro del Consejo de Administración de Mitsubishi Fuso
Truck y Bus Corporation (dimitió en junio de 2005)> Presidente del Institut de l’Entreprise> Miembro del Consejo Asesor de Westfalia Van Conversion
GmbH (dimitió en noviembre de 2007)> Miembro del Comité Ejecutivo del Mouvement des Entreprises
en France> Miembro de la Comisión de Control de Mercedes-Benz
Ludwigsfelde GmbH (dimitió en marzo de 2009)> Miembro del Haut Conseil de l’Éducation> Miembro del Consejo Asesor de Mercedes-Benz España, S.A.
(dimitió en junio de 2009)> Miembro del Institut International d’Études Bancaires> Miembro del International Advisory Panel of Monetary
Authority de Singapur> Miembro del International Capital Markets Advisory
Committee of Federal Bank de Nueva York> Miembro del International Business Leaders’ Advisory Councildel Alcalde de Shanghai (IBLAC)> Miembro de la European Financial Round Table y> Miembro de la “Académie des sciences morales et politiques”.
Otros cargos ocupados durante los últimos cinco años:> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. (dimitió el 22 de octubre de 2007).

Wilfried Porth
Don Wilfried Porth es Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG y Director de Relaciones Laborales, responsable
de Recursos Humanos, de la gestión de las Tecnologías de laInformación y de las Compras de Materiales y Servicios nodestinados a la producción. Hasta 2006, fue Vicepresidente
Ejecutivo de MB Van y, anteriormente, fue Consejero Delegadode Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Anteriormente, había
ocupado diferentes puestos de dirección en Daimler Group,
incluyendo algunos años de experiencia en el extranjero. El Sr.
Porth se licenció en Ingeniería en la Universidad de Stuttgart.
A continuación se detallan sus cargos actuales además de losexpuestos en el texto anterior:> Miembro de la Comisión de Control de Daimler Financial
Services AG> Miembro del Consejo de Administración de Daimler Vans
Manufacturing, LLC (dimitió en agosto de 2009) y> Director de Daimler Vans Manufacturing, LLC (dimitió enagosto de 2009).

Consejeros independientes
Los cuatro Consejeros independientes, nombrados según criteriosde independencia, que se señalan anteriormente son: HermannJosef Lamberti, Lakshmi N. Mittal, Sir John Parker y Michel
Pébereau.

Delitos previos y vínculos familiares
Según el leal saber y entender de la Sociedad, ninguno de losConsejeros (ni a título individual ni como consejero o directivo
de cualquiera de las entidades enumeradas anteriormente) hasido condenado por delitos de estafa, ha sido objeto de unprocedimiento de quiebra, nombramiento de un síndico oliquidación, ni ha sido objeto de ninguna acusación pública oficialo sanción por parte de una autoridad legal o reglamentaria, ni
tampoco ha sido inhabilitado judicialmente para actuar como
miembro de órganos administrativos, directivos o de control deningún emisor ni para dirigir los asuntos de ninguna sociedad
como mínimo durante los últimos cinco años. En la fecha de este
documento, no existen vínculos familiares entre los Consejeros.

4.1.1.2 ACTUACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
EN 2009

Reuniones del Consejo de Administración
El Consejo de Administración celebró once reuniones
durante 2009 y fue informado periódicamente de la evolución
de la Sociedad mediante informes sobre la actividad por parte delConsejero Delegado, acompañados de estimaciones actualizadas yde planes estratégicos y operativos. El índice medio de asistencia
a dichas reuniones fue del 84%.

> Miembro del Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. y
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

159

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

El 14 de abril de 2009, Rüdiger Grube presentó su dimisión
como Presidente del Consejo de Administración, y éstedesignó a Bodo Uebber como su sucesor en dicho puesto.
Don Rüdiger Grube también presentó su dimisión como
miembro del Consejo de Administración, y en virtud de lostérminos de su nombramiento (es decir, hasta la Junta General
Anual de Accionistas que se celebrará en 2012), el Consejo deAdministración propuso como sustituto a Don Wilfried Porth,elegido por la Junta General Anual de Accionistas celebrada el
27 de mayo de 2009. Además, el 2 de febrero de 2009, el Consejo
de Administración nombró a Don Domingo Ureña-Raso en
calidad de miembro del Comité Ejecutivo y nuevo Presidente deAirbus Military, y en noviembre de 2009, a Don Sean O’Keefe
como nuevo Director de EADS North America. Éste último fue
nombrado miembro del Comité Ejecutivo el 1 de enero de 2010.
El Consejo de Administración aprobó también la renovación delos contratos de los demás miembros de dicho Comité.
En términos generales, en 2009, el Consejo de Administración
trató en siete reuniones cuestiones relativas al programa A400M.
Se analizó en profundidad una serie de temas y se autorizó quelas reuniones del Consejo de Administración abordaran ciertas
operaciones tales como: la estrategia de EADS (incluidos lostemas de fusiones y adquisiciones y de entorno competitivo),
los problemas de las principales actividades, como los progresosdel A350 y el programa de control fronterizo de Arabia Saudí,las actualizaciones periódicas de los principales programas, losavances de la Visión 2020, la aprobación del plan operativo, asícomo los resultados económicos del Grupo y sus previsiones.
En un entorno de crisis económica, el Consejo de Administración
se centró en la Gestión del Riesgo de la Empresa, en el Plande Auditoría Corporativa y los avances de la Dirección deCompliance, constituida en 2008. Asimismo, se trataron asuntos
legales y litigios. El Consejo de Administración se ocupó
asimismo de temas relacionados con el personal y Recursos
Humanos, como la política de retribuciones, la calificacióny remuneración de los cargos directivos (incluidos planes deincentivos a largo plazo y de acciones concedidas a empleados) así
como la contratación, la retención y el desarrollo de personal con
alto potencial a fin de asegurar la calidad futura de la Direcciónde EADS y su estructura de liderazgo multinacional. Además,
el Consejo se encargó de intensificar los esfuerzos en relación con
la diversidad entre sus empleados.

Evaluación de la actuación del Consejo
de Administración
El Consejo de Administración lleva a cabo una autoevaluación
anual de sus resultados y una evaluación más detallada cadatres años con la ayuda de consultores externos. A causa de lareconfiguración del Consejo de Administración en octubre
de 2007, el Consejo eligió a Egon Zehnder International paraque llevase a cabo una evaluación de la efectividad del Consejo
en 2010.

160 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceLa evaluación del Consejo la realizó Egon Zehnder Internationalen febrero de 2010. Se previó un debate de los resultados de lamisma en posteriores reuniones del Consejo de Administración
que se celebrarían en marzo y junio de 2010. La evaluación
se hizo sobre la función del Consejo de Administración,la correlación entre sus actuaciones y su misión, y sobre losinstrumentos y procedimientos que afectan a sus resultados.
La evaluación concluyó que el Consejo de Administración estágeneralmente satisfecho con su capacidad de trabajo en equipo yabordar asuntos relevantes de forma abierta en el mejor interésde la Sociedad. Aunque es posible mejorar, no hay necesidad demodificar su organización tras 28 meses de actividad.
Los Consejeros opinan que la frecuencia y la duración de lasreuniones del Consejo son adecuadas y consideran que los temas
se tratan a fondo. La documentación de apoyo contiene toda la
información necesaria, pero es necesario centrarla más en apoyarel proceso de toma de decisiones. La amplitud de la información
se debe a la complejidad de las actividades, y la proporción de la
información entregada relativa al debate refleja este hecho.
En relación con el trabajo en equipo del Consejo deAdministración, la asistencia es adecuada y existe la opinión
unánime de que se expresan las opiniones conflictivas,
los debates son abiertos y los desacuerdos se pueden expresarde forma constructiva. En general, el Consejo de Administración
considera que reúne unas competencias internacionales, variadas
y relevantes, con especial énfasis en las competencias financieras.
En 2009, dichas competencias se aplicaron a debatir programas
clave, la renegociación del contrato relativo al A400M, los riesgos
inherentes a la crisis económica y su impacto en las operaciones
comerciales y su rentabilidad. Se consideró que una colaboración
más estrecha entre el Consejo de Administración y el Comité
Ejecutivo conducirían a una mayor eficiencia.
Asimismo, los Consejeros consideran que el trabajo en equipo lespermite cumplir su tarea, y la observancia de los requerimientos
impregna el trabajo del Consejo de Administración. Pero tienen
la sensación de que el Consejo de Administración está aún
absorbido por cuestiones operativas –sobre todo relacionadas
con el A400M– en detrimento de valoraciones a más largo
plazo. Por ello, la mayoría de los miembros del Consejo exigen
la dedicación de más tiempo para cuestiones principales a largo
plazo, como estrategias y valores compartidos, y estructuras yeficiencia. Se tomaron medidas en este sentido, sin embargo,
y por primera vez, el Consejo de Administración dedicó un día
completo a una reunión sobre la estrategia en 2009, incluida una
evaluación de los objetivos de la Visión 2020 en un entornocambiante. Esta práctica seguirá vigente.
Los comités son muy minuciosos y profesionales, y la articulacióndel Comité de Auditoría y del Comité de Nombramientos y
Retribuciones con el resto del Consejo de Administración essatisfactoria; sin embargo, el trabajo de comité debería realizarse

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

cada vez más en fechas diferentes a las de las reuniones delConsejo de Administración, y los resultados del trabajo delComité deberían debatirse más ampliamente con todos los
miembros del Consejo.
Finalmente, las Presidencias del Consejo y de los Comités seconsideran muy competentes y disciplinadas.
Desde la última evaluación realizada en 2009, la dedicación deuna reunión específica del Consejo de Administración a asuntos

2

3

4

5



4

Índiceestratégicos, la diversidad de competencias y experiencia dentro
del Consejo, y el hecho de centrase más en el orden del día
constituyen las mejoras más tangibles. El Secretario del Consejo
ha tomado medidas para que la documentación del Consejo deAdministración se adapte mejor al proceso de toma de decisiones
en 2010.
La mejora constante, la competitividad y la efectividad delgobierno y la gestión del Grupo seguirán siendo uno de losenfoques principales y un factor clave del éxito de EADS.

4.1.2 Comité de Auditoría
Conforme a lo estipulado en el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones
al Consejo de Administración sobre el nombramiento de
Auditores y la determinación de su remuneración, así como
sobre la aprobación de los estados financieros anuales y delas cuentas periódicas, trata con los Auditores el programa deauditoría y los resultados de la auditoría de cuentas, y vigila laadecuación de los controles internos, de las políticas contables yde la información financiera del Grupo. El Comité de Auditoría
tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades deauditoría interna y externa sean realizadas correctamente y quea los temas de auditoría se les conceda la debida importancia enlas reuniones del Consejo de Administración. Los reglamentos
y responsabilidades del Comité de Auditoría se exponen en el
Código del Comité de Auditoría.

En 2009, el Comité de Auditoría:

El Comité de Auditoría revisa las cuentas trimestrales,
semestrales y anuales sobre la base de los documentos
distribuidos con antelación y sus entrevistas con los auditores.
También evalúa la gestión del riesgo empresarial (ERM) y la
Dirección de Compliance.

El Comité de Auditoría debe reunirse cuatro veces al año, ocon mayor frecuencia en caso necesario. Durante el año 2009,
se reunió cinco veces, con un índice medio de asistencia del90%, para revisar los resultados de la Sociedad del año 2008, asícomo los resultados del primer semestre de 2009, las revisiones
financieras trimestrales y asuntos como la gestión del riesgo
empresarial (ERM), compliance y las auditorías internas.

> Estaba presidido por Hermann-Josef Lamberti, siendo
Dominique D’Hinnin, Sir John Parker y Bodo Uebber
miembros del mismo hasta el 14 de abril de 2009, y> Fecha a partir de la cual ha estado presidido por
Hermann-Josef Lamberti, siendo Rolf Bartke,
Dominique D’Hinnin y Sir John Parker miembros del mismo.
El Presidente y el Consejero Delegado son invitados a tomar
parte en todas las reuniones del Comité. Se requiere la asistenciadel Responsable de contabilidad y el Director Financiero a lasreuniones del Comité de Auditoría con el fin de que puedancontestar a cualquier cuestión que se plantee.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

161

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índice4.1.3 Comité de Nombramientos y Retribuciones
De conformidad con el Reglamento del Consejo de Administración,el Comité de Nombramientos y Retribuciones presenta al Consejo
de Administración ciertas recomendaciones sobre el nombramientodel Secretario Corporativo de EADS, los miembros del Comité deaccionistas de Airbus, y los Presidentes de la Comisión de Control (uórgano similar) de otras importantes compañías o Unidades de Negociodel Grupo. Asimismo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
presenta recomendaciones al Consejo de Administración sobre las
estrategias de remuneración y los planes de remuneración a largo
plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas contractuales
relacionados con los miembros del Consejo de Administración ydel Comité Ejecutivo. Una vez aprobadas por el Presidente, también
revisa las propuestas el Consejero Delegado para el nombramiento demiembros del Comité Ejecutivo y del Consejero Delegado de Airbus.
Las normas de funcionamiento y las responsabilidades del Comité deNombramientos y Retribuciones se exponen en su Código.
El principio básico que rige los nombramientos de directivosdel Grupo debe ser que se nombre al mejor candidato para elpuesto (“mejor candidato para el puesto”), al mismo tiempo que
se mantiene una composición diversificada en cuanto a género,experiencia, nacionalidad, etc.
En 2009, el Comité de Nombramientos y Retribuciones:> Estaba presidido por Sir John Parker, siendo Rolf Bartke,
Dominique D’Hinnin y Hermann-Josef Lamberti miembrosdel mismo hasta el 27 de mayo de 2009, y> Fecha a partir de la cual ha estado presidido por Sir John
Parker, siendo Dominique D’Hinnin, Hermann-Josef Lamberti
y Wilfried Porth miembros del mismo.
El Presidente y el Consejero Delegado están invitados a tomar
parte en todas las reuniones del Comité.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones deberá reunirse dos
veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima necesario. En 2009
se reunió cuatro veces, con un índice medio de asistencia del 94%.
Además de presentar recomendaciones al Consejo de Administraciónpara los principales nombramientos dentro del Grupo, el Comité deNombramientos y Retribuciones revisó la política de retribuciones(incluidos los planes de pensiones), la remuneración variable de 2008,
el plan de incentivos a largo plazo y el plan de acciones para empleadosde 2009/2010, los salarios de los miembros del Comité Ejecutivo
para 2009 y un calendario de sucesión general.
A principios de 2010, se llevó a cabo un minucioso estudiocomparativo de la remuneración del Consejo de Administración yde los directivos de EADS con el fin de analizar su pertinencia en
términos de estructura y de importes. Los resultados mostraron
que la remuneración en su conjunto era adecuada y cumplía las
recomendaciones de gobierno corporativo y las prácticas del sector.
En consecuencia, el Comité de Nombramientos y Retribuciones
recomendó mejorar el conjunto de la estructura remunerativa delos directivos de EADS en 2010, con el fin de ésta sustentase
mejor los objetivos de sostenibilidad y rentabilidad de la Sociedad.

4.1.4 Comité Estratégico
Se creó el Comité Estratégico en octubre de 2007. No es unorganismo ejecutivo sino un recurso a disposición del Consejo
de Administración para elaborar sus decisiones sobre temas
estratégicos. De conformidad con el Reglamento del Consejo deAdministración, el Comité Estratégico presenta a dicho Consejo
las recomendaciones que estime oportunas sobre los desarrollos
estratégicos, las estrategias corporativas, los principales
proyectos de fusión y adquisición, las principales inversiones,las decisiones sobre proyectos, productos o desinversiones, asícomo los principales proyectos de investigación y desarrollo.
Los reglamentos y responsabilidades del Comité Estratégico se
exponen con más detalle en el Código del Comité Estratégico.
En 2009, el Comité Estratégico:> Estaba presidido por Rüdiger Grube, siendo Louis Gallois,
Arnaud Lagardère, Michel Pébereau y Bodo Weber miembrosdel mismo hasta el 14 de abril de 2009, y

162 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> Fecha a partir de la cual ha estado presidido por Bodo Uebber,
siendo Louis Gallois, Arnaud Lagardère, Michel Pébereau
y Wilfried Porth (tras su nombramiento como Consejero el
27 de mayo de 2009) miembros del mismo.
El Comité Estratégico deberá reunirse dos veces al año, o con
mayor frecuencia si así se estima oportuno. En 2009 se reunió
dos veces, con un índice medio de asistencia del 80%. Además
de controlar las principales iniciativas estratégicas del Grupo,
realizó recomendaciones al Consejo de Administración sobre
los proyectos de fusiones y adquisiciones y revisó la política deInvestigación y Tecnología (I+T) de EADS.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



4

Índice4.1.5 Comité Ejecutivo
El Consejero Delegado, con el apoyo de un Comité Ejecutivo(el “Comité Ejecutivo”), es el responsable de la gestión diaria
de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por el Consejero
Delegado, también incluye a los directores de las principales
Divisiones funcionales del Grupo. El Comité Ejecutivo se reunió
en doce ocasiones durante 2009.
En las reuniones del Comité Ejecutivo se tratan principalmente
las siguientes cuestiones:

La organización interna del Comité Ejecutivo se define en funcióndel reparto de actividades entre sus miembros bajo la supervisióndel Consejero Delegado. A pesar de la responsabilidad colectiva
definida anteriormente, cada miembro del Comité Ejecutivo es
responsable a título personal de la gestión de su cartera y estáobligado a acatar las decisiones tomadas por el Consejero Delegado
y por el Comité Ejecutivo, según los casos.

> La definición y el control de la ejecución de la estrategia paralas actividades de EADSEl Consejero Delegado intentará alcanzar un consenso entre losmiembros del Comité Ejecutivo acerca de las cuestiones debatidas
en las reuniones del mismo. En el caso de que no sea posible
llegar a un acuerdo, el Consejero Delegado está autorizado a
adoptar una decisión sobre dicha cuestión. En el caso de que
exista una divergencia relativa a una cuestión fundamental osignificativa sobre una cuestión aún por decidir, el miembrodel Comité Ejecutivo que haya expresado su desacuerdo en esta
cuestión podrá solicitar al Consejero Delegado que someta lacuestión al parecer del Presidente.

> La gestión, la organización y la estructura jurídica del Grupo

El mandato de los miembros del Comité Ejecutivo es de cinco años.

> El nivel de rendimiento de las actividades y de las funciones
de apoyo del Grupo y

Los miembros del Comité Ejecutivo son nombrados por el Consejo
de Administración, a propuesta del Consejero Delegado, tras
haberla aprobado el Presidente y haberla estudiado el Comité deNombramientos y Retribuciones. El nombramiento del Comité
Ejecutivo deberá aprobarse como un único equipo, no de forma
individual, a excepción del Consejero Delegado de Airbus, que seránombrado por el Consejo de Administración de forma individual.

> La aprobación de los nombramientos de sus respectivos
equipos directivos por los directores de División del Grupo(salvo el del Consejero Delegado de Airbus)> La aprobación de inversiones hasta 350 millones de euros> Todos los aspectos relativos al negocio de la Sociedad,
incluyendo el plan operativo del Grupo y de las Divisiones y
Unidades de Negocio

COMPOSICIÓN DEL COMITÉ EJECUTIVO
NombreEdad

Inicio del mandato

Conclusión del mandato

Cargo principal

Louis Gallois

66

2007

2012

Consejero Delegado de EADS

François Auque

53

2005

2010

Director de Astrium y Coordinación de Espacio & Defensa

Lutz Bertling

47

2006

2011

Director de Eurocopter

Jean J. Botti

53

2006

2011

Director Técnico

Fabrice Brégier

48

2005

2012

Director de Operaciones de EADS

Thomas Enders

51

2007

2012

Director de Airbus

Jussi Itävuori

54

2008

2012

Director de Recursos Humanos

Marwan Lahoud

44

2007

2012

Director de Marketing y Estrategia

Sean O’Keefe

54

2010

2014

Director de EADS North America

Hans Peter Ring

59

2007

2012

Director Financiero de EADS

Domingo Ureña-Raso

51

2009

2014

Director de Airbus Military

Stefan Zoller

52

2005

2010

Director de Defensa & Seguridad

Nota: El domicilio profesional de todos los miembros del Comité ejecutivo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

163

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



ÍndiceLouis Gallois, Consejero Delegado de EADS

Jussi Itävuori, Director de Recursos Humanos

Véase el apartado “— 4.1.1 Consejo de Administración,
Presidente y Consejero Delegado — Currículum Vítae y otros
cargos y funciones desempeñados por los miembros del Consejo
de Administración en otras sociedades”.

El Sr. Itävuori se incorporó a EADS en 2001 y en 2003 se
convirtió en miembro del Comité Ejecutivo. Anteriormente había
trabajado para KONE Corporation desde 1982. A partir de 1995,
desempeñó el puesto de Director de Recursos Humanos y
miembro del Comité Ejecutivo de KONE. En 1982, el Sr. Itävuori
se licenció en la Vaasa School of Economics, en Finlandia.

François Auque, Director de Astrium y Coordinaciónde Espacio & Defensa
El Sr. Auque fue nombrado en 2000. Anteriormente habíasido Director Financiero de Aerospatiale, entonces Aerospatiale
Matra, y Director Gerente de satélites de Aerospatiale Matra.
Su carrera profesional se inició en el Grupo Suez y en el Tribunal
de Cuentas francés. El Sr. Auque es licenciado por la École desHautes Études Commerciales y el Institut d’Études Politiques y es
antiguo alumno de la École Nationale d’Administration.

Marwan Lahoud, Director de Marketing y Estrategia
El Sr. Lahoud fue nombrado en junio de 2007. Anteriormente era
Consejero Delegado de MBDA. Ha trabajado para Aerospatiale,en su fusión con Matra, y en la creación de EADS. Dentro
de EADS, ha sido Vicepresidente Senior de Fusiones y
Adquisiciones. El Sr. Lahoud es antiguo alumno de la École
Polytechnique y es licenciado por la École Nationale Supérieurede l’Aéronautique et de l’Espace.

Lutz Bertling, Director de Eurocopter
El Sr. Bertling fue nombrado en 2006, después de ocupar
durante un año el cargo de Consejero Delegado de Eurocopter
Deutschland. Se incorporó a Eurocopter en 2003 como Director
de los Programas Gubernamentales, procedente de la Divisiónde Defensa & Seguridad (“DS”). Anteriormente, había ocupado
diversos puestos en DaimlerChrysler Rail Systems y en la
Universidad de Braunschweig. Es Doctor en ingeniería por la
Universidad de Braunschweig.

Jean J. Botti, Director Técnico
El Sr. Botti fue nombrado en 2006. Provenía de General Motors,
donde fue Director Tecnológico y posteriormente Director de
Línea de Negocio de la actividad Powertrain de Delphi. Inició
su carrera profesional en 1978 como ingeniero de producto
en Renault. El Sr. Botti tiene una licenciatura por el INSA de
Toulouse, un MBA por la Central Michigan University y un
doctorado por el Conservatoire des Arts et Métiers; también es
miembro de SAE.

Fabrice Brégier, Director de Operaciones de EADSEl Sr. Brégier fue nombrado Director de Operaciones de Airbus
en 2006, asumiendo también la responsabilidad del rendimiento
operativo de EADS. En 2003 fue nombrado Presidente yConsejero Delegado de Eurocopter. Anteriormente había sido
Consejero Delegado de MBDA. El Sr. Brégier se incorporó a
Matra Défense en 1993 como Presidente del Grupo de Intereses
Económicos (GIE), Apache MAW y GIE Eurodrone. Es antiguo
alumno de la École Polytechnique y de la École des Mines.

Sean O’Keefe, Director de EADS North America
El Sr. O’Keefe fue nombrado al Comité Ejecutivo en 2010.
Antes, fue un alto ejecutivo de la General Electric Company.
Anteriormente fue rector de la Universidad de Luisiana,
Director de la NASA, Secretario de la Armada de los Estados
Unidos y Director de Finanzas del Departamento de Defensa
estadounidense. Entre varios nombramientos de servicio público,
asumió diversos profesorados en universidades de los Estados
Unidos. El Sr. O’Keefe es licenciado de la Maxwell School de la
Universidad de Syracuse y de la Universidad de Loyola.

Hans Peter Ring, Director Financiero de EADSEl Sr. Ring fue nombrado Director Financiero de EADS en
2002 y Director de Operaciones en 2005, y en 2007 fue
también nombrado Director Financiero de Airbus. En 1996, fue
nombrado Vicepresidente Senior a cargo del Control, en DASA
y posteriormente en EADS. Desde 1992 era Director Financieroy miembro del Consejo de Dornier Luftfahrt. Es titulado en
administración y dirección de empresas por la Universidad deErlangen-Nuremberg.

Domingo Ureña-Raso, Director de Airbus Military
El Sr. Ureña-Raso fue nombrado en febrero de 2009.
Anteriormente, era responsable de los programas Power8 y“Future EADS”. Desde 1989, ha ocupado diferentes cargos,
entre otros en CASA, EADS PZL, la División de Defensa& Seguridad (“DS”) y Airbus. El Sr. Ureña-Raso es licenciado
por a Universidad Politécnica de Madrid, graduado por la escuelade negocios de París ESSEC y titular de un MBA.

Thomas Enders, Director de Airbus
El Sr. Enders fue nombrado en agosto de 2007. Anteriormente,
fue uno de los Consejeros Delegados de EADS desde 2005.
De 2000 a 2005 fue Director de la División de Defensa& Seguridad de EADS. Anteriormente, había sido Director deDesarrollo Corporativo y Tecnología en DASA. Se incorporó a
Dasa en 1991. El Sr. Enders es Doctor por la Universidad de Bonn.

164 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

Stefan Zoller, Director de Defensa & Seguridad
El Sr. Zoller fue nombrado en 2005, después de haberdesempeñado puestos de dirección dentro de la División
desde 2000. Anteriormente, ocupó puestos directivos dentro de
DASA, DaimlerChrysler, Dornier y Senstar/Canadá. El Sr. Zoller
es licenciado por la Universidad de Tübingen y tiene un doctorado.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



4

Índice4.1.6 Sistema de gestión del riesgo empresarialVISIÓN GENERAL
Uno de los objetivos fundamentales de la Dirección es fomentar
un entorno positivo de Control Interno (“CI”) y Gestión deRiesgos (“GR”) en EADS. En 2008, EADS comenzó a implantar
un nuevo sistema un nuevo sistema de gestión del riesgo
empresarial (“ERM”) a nivel del Grupo cuyo objetivo es hacer
frente a estos dos temas de forma paralela, así como seguir
desarrollando y construyendo sobre los logros de los anteriores
sistemas de CI y GR. El sistema ERM resultante tiene como
objetivo facilitar un marco de gestión mediante una herramienta
mejorada de gestión efectiva de la incertidumbre y los riesgos
y oportunidades inherentes al negocio de EADS. Además,
el sistema de ERM pretende satisfacer los requerimientos decumplimiento para lograr unos sistemas de CI y GR efectivos.
El sistema de ERM de EADS se basa en los Marcos de Control
Interno y de Gestión del Riesgo de la Empresa del Comitéde Organizaciones Patrocinadas de la Comisión Treadway(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission -COSO II-).
El sistema ERM sirve de base para todos los procedimientos
derivados de ERM, CI y GR que aparecen en diferentes niveles
organizativos de EADS, como las Divisiones, las Unidades de
Negocio y los departamentos de las sedes centrales. Abarca
un procedimiento de información jerárquico ascendente ydescendente con el fin de ayudar a garantizar una mayortransparencia de los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta
el Grupo. En el extremo superior de la jerarquía, el Consejo deAdministración y el Comité de Auditoría debaten los principales
problemas, los cambios significativos y las mejoras previstas en
relación con el sistema de ERM.
Para examinar los principales riesgos a los que se halla expuesto
el Grupo y para cuyo control se ha diseñado el sistema de ERM,
tal y como se describe más adelante, véase el apartado “Factoresde Riesgo”.

Desarrollos realizados en 2009 y perspectivas de futuro
En 2009, EADS intentó fomentar la implantación del sistema de
ERM a nivel de Grupo. A tal fin, se llevaron a cabo regularmente“debates de la alta dirección” sobre los principales riesgos
y oportunidades que podrían afectar al Grupo a la hora dealcanzar sus objetivos. Los debates se basaron en los resultados
de la autoevaluación de las Divisiones, unidades de negocio ydepartamentos de las sedes centrales.
Además, en 2009, la auditoría corporativa evaluó los sistemasde ERM de determinados departamentos con el fin de ratificar
la autoevaluación de los mismos. A lo largo de 2010, se esperan
nuevas modificaciones del sistema de ERM y nuevos esfuerzos
de integración. Como consecuencia de los controles realizados

actualmente – también por el Consejo de Administración y elComité de Auditoria en 2009 – sobre la efectividad del sistemade ERM. Entre otras cosas, se desarrollarán aún más los criteriosde evaluación de la efectividad y de medios de prueba del sistemade ERM, y los procedimientos comunes de ERM se integrarán
en mayor medida en programas importantes como el A380 yel A400M para incrementar la solidez y fiabilidad del sistemade ERM.

Declaración del Consejo – limitaciones
El Consejo de Administración considera, a su leal saber yentender, que la gestión de riesgos internos y el sistema de control
sobre la información financiera funcionaron correctamente en
2009 y que ofrecen una garantía razonable de que los informes
financieros no contienen ninguna anomalía importante.
Con independencia de la calidad de su diseño, todos los sistemas
ERM tienen limitaciones inherentes, tales como la vulnerabilidad
derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias
en los controles establecidos por parte de la Dirección.
En consecuencia, no se puede ofrecer una garantía absoluta deque los procedimientos de ERM de EADS son o serán totalmente
eficaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.

POLÍTICA DE ERM DE EADS
Los principales procedimientos, políticas y objetivos definidos
por el sistema ERM de EADS se comunican a todo el Grupo
mediante un manual denominado “Política de ERM de EADS”,
que establece:> La política y los objetivos de ERM> Los procedimientos de ERM adoptados por EADS, incluyendo
el sistema de seguimiento normalizado de ERM:
> Para garantizar una comprensión homogénea de la gestión
global de los riesgos y oportunidades de toda la Compañía
y el sistema de control interno> Para cubrir globalmente la gestión de los riesgos
y oportunidades en los programas/proyectos, funciones yprocedimientos, tanto con fuentes externas como internas> Para satisfacer los requerimientos de cumplimiento
normativo para logra unos sistemas de CI y GR efectivos.
La política de ERM de EADS constituye el marco de todas las
directrices de CI y GR existentes en todo EADS. La política de
ERM de EADS es de aplicación en EADS a todas las Divisiones,
Unidades de Negocio y departamentos de las sedes centrales.
Las joint ventures pueden tener sistemas de ERM distintos,

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

165

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1aunque se aplicarán los principios fundamentales de la política
ERM de EADS.

2

3

4

5



ÍndiceObjetivos de ERM

La “Política de ERM de EADS” va acompañada de:El sistema de ERM está diseñado para ofrecer una garantía
razonable al Consejo de Administración, el Consejero Delegado y
el Director Financiero sobre los logros de los siguientes objetivos:> Códigos de conducta (por ejemplo, Código ético de EADS,
Responsabilidad social corporativa)> La entrega puntual de los productos de conformidad con losobjetivos de calidad y costes> Guías (por ejemplo, “Responsabilidades y Principios deGestión Empresarial de EADS”, la “Guía de Control
Financiero”)> La fiabilidad del proceso de transmisión de la información
financiera y la consecución de los objetivos financieros> Manuales (por ejemplo, “Procedimientos de Tesorería”,“Manual Contable”, “Manual de Elaboración de Informes”) y> La adecuada identificación, valoración, respuesta, acciónde control y de seguimiento de los riesgos y oportunidades
con carácter periódico en todo el Grupo, de forma coherente
con los objetivos de EADS

> Directrices (por ejemplo, “Política de financiación”, “guías decalidad”).
Entre los estándares externos que influyen en el sistema ERM
de EADS están los marcos de COSO para el CI y ERM, así como
los estándares propios de cada industria, tal y como los define la
Organización Internacional de Estandarización (ISO).

Responsabilidad del sistema de ERM
La responsabilidad del sistema de ERM es la siguiente:> El Consejo de Administración asume la plena responsabilidad
del sistema de ERM y define los niveles de riesgo que EADS
desea asumir a nivel corporativo.
> Las Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos
de las sedes centrales asumen la responsabilidad delfuncionamiento y el seguimiento del sistema de ERM. Su
propósito es garantizar la transparencia y la efectividad delsistema de ERM y la conformidad con sus objetivos. Son
responsables de la puesta en marcha de las actividades derespuesta apropiadas para reducir la probabilidad de quese produzcan riesgos y su impacto, y, a la inversa, de la
implantación de actividades de respuesta apropiadas para
incrementar la probabilidad y el impacto de la exposición
a oportunidades. Son responsables de la comunicación delos riesgos y oportunidades que afectan a terceros dentro
de EADS.
> Los objetivos corporativos se definen y aplican sucesivamente
a toda la organización a lo largo de toda la cadena de gestión.
Las diferentes Unidades de Negocio adoptan objetivos que
vinculan y apoyan a los objetivos corporativos de EADS.
> EADS utilizar el conocimiento del negocio de sus empleadospara identificar y valorar los riesgos clave que EADS puedeevitar para lograr sus objetivos e identificar y valorar nuevas
oportunidades. EADS intenta hacerlo con carácter regular a
través de procedimientos empresariales habituales con el fin
de garantizar que logra identificar y gestionar aquellos riesgos
que pueden socavar su rentabilidad.

166 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> El cumplimiento de las leyes y reglamentos externos aplicables
y de las políticas y directrices internas> La eficacia y eficiencia de sus operaciones, y> La transparencia y la calidad del seguimiento y la transmisiónde la información relativa a los riesgos y oportunidades(por ejemplo, la información de gestión interna, los Estados
Financieros, etc.).

DISEÑO DEL SISTEMA DE ERM
Con el fin de mejorar su efectividad y su fiabilidad operativa
y satisfacer los requerimientos de cumplimiento, el sistema de
ERM incluye algunos procedimientos obligatorios:> Los procedimientos de gestión de riesgos y oportunidadespara mejorar la gestión de los riesgos operativos y de lasoportunidades en todo EADS mediante la aplicación de la
metodología de ERM> Los procedimientos de evaluación de los riesgos financieros
para una cuantificación consecuente de los riesgos yoportunidades> Los procedimientos de informes de ERM para informar sobre
el estado del sistema de ERM y la situación de los riesgos yoportunidades> Los procedimientos de cumplimiento y seguimiento de ERM
para ratificar las evaluaciones del Consejero Delegado y del
Director Financiero sobre la efectividad del sistema de ERM
de EADS, y> Los procedimientos de apoyo de ERM que cubren temas
importantes como la formación en ERM, la transferencia
de los conocimientos, la gestión del cambio y las funciones
de la auditoría corporativa.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

En EADS, el sistema de ERM pretende cubrir todo tipo deriesgos tales como los operativos, financieros (por ejemplo,
los riesgos estratégicos, de cumplimiento y de reputación) y losriesgos de procedimiento, tanto los cuantificables como los que
no lo son, que pudieran afectar a EADS a corto, medio y largo
plazo, así como las oportunidades.

Procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades
Los procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades
recurrentes constan de varios componentes:> La fijación de los objetivos y la definición de las tolerancias
al riesgo> La identificación y la valoración de los riesgos y oportunidades> La determinación de las respuestas frente a los riesgos
y oportunidades y las actividades de control (por ejemplo,
las políticas, los procedimientos y otras actividades)> El seguimiento y la notificación de los riesgos y oportunidades.
Los procedimientos concretos y los procedimientos asociados
pueden variar en función del tamaño y la naturaleza delprograma/proyecto o del servicio en cuestión, pero los principios
se aplicarán en cualquier caso. Es posible una adaptación local
a los factores condicionantes de las actividades internas y/oexigencias específicas de los clientes.

Los procedimientos de cumplimiento y seguimiento
de ERM

2

3

4

5



4

ÍndiceAdemás del seguimiento regular de las actividades y un informe
ad hoc a nivel de División, Unidad de Negocio y sede central,la evaluación de la adecuación y efectividad del sistema de ERM
se lleva sistemáticamente a cabo entre el Consejero Delegado
y el Director Financiero y los respectivos responsables de lasDivisiones, Unidades de Negocio y departamentos de las sedes
centrales. Estos “debates de la alta dirección” sirven para priorizar
posibles problemas a escala de EADS, definir y aplicar medidas
apropiadas si fueran necesarias y sacar conclusiones para el
informe general de ERM de EADS.
Las joint ventures, como MBDA, tienen sistemas de CI y GR
distintos. La adecuación al sistema de CI de EADS se garantiza,
entre otras, mediante la presencia de EADS en los órganos decontrol y gestión de dichas filiales (como, por ejemplo, el Consejo
de Administración de MBDA y los Comités de Auditoría).
El proceso de cierre formalizado anual de ERM requiere que
el Consejero Delegado y el Director Financiero, comuniquen
al Consejo de Administración que, a su leal saber y entender,
han obtenido la certeza razonable de la efectividad del sistema de
ERM y confirmen si:> El sistema de CI es adecuado para aportar una garantía
razonable sobre la fiabilidad de la información financieray sobre el grado de cumplimiento de las leyes y reglamentos
aplicables.
> Se han alcanzado los objetivos de control mediante controles
documentados, adaptados al negocio y que funcionan con
eficacia en todos los aspectos capitales.

EADS ha establecido una serie de mecanismos formales internos deautoevaluación sobre ERM, que cada uno de los titulares identificadosde un proceso/control debe aplicar regularmente. Dichos titulares
deben valorar sus riesgos funcionales y operativos, así como la eficacia
operativa y el diseño de los controles internos que llevan a cabo en
sus procesos. Cada División, Unidad de Negocio o departamentode las sedes centrales se encarga de controlar el progreso de tales
acciones y de informar a la sede central de EADS. Con el fin decomprobar el grado de éxito de las medidas correctoras, los controles
mejorados serán objeto de nuevas evaluaciones periódicas. Los riesgos
significativos están sujetos a un proceso de debate por parte de la
Dirección a nivel de Grupo. Cada año, la auditoría corporativa elabora
un análisis independiente de la situación de los sistemas de ERM en
determinadas Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos delas sedes centrales (funciones de sedes centrales).

> Los titulares de cada actividad de control están claramente
identificados.

Basándose en dichos mecanismos de autoevaluación delERM, la Dirección de cada División, Unidad de Negocio ydepartamento de la sede central elabora un informe formal anualsobre la adecuación y eficacia de los sistemas de ERM dentro
de su ámbito de responsabilidad (incluyendo las deficiencias
significativas y los fallos materiales que se hayan identificado)que se entregará al Consejero Delegado y al Director Financiero.

Teniendo en cuenta las actividades de EADS, se han identificado
18 procesos de negocio de alto nivel en EADS. Estos procesos
se han clasificado como procesos fundamentales (investigacióny desarrollo, producción, ventas, gestión postventa y deprogramas), procesos de apoyo (suministro corporativo, Recursos
Humanos, contabilidad, activos fijos, tesorería, tecnología de la
información, fusiones y adquisiciones, contencioso y seguros)
y procesos de gestión (estrategia, auditoría corporativa, control> El sistema de GR está diseñado y orientado a identificar,
evaluar, responder, diseñar controles y supervisar/informar
sobre los riesgos de manera puntual.
La declaración del Consejero Delegado y del Director Financierosobre el ERM se basa principalmente en las autoevaluaciones ylas cartas de confirmación, las revisiones del ERM (incluidas las
auditorias internas) y los “debates de la alta dirección” que se han
mencionado anteriormente.

PROCESOS DE NEGOCIOS CUBIERTOS POR EL SISTEMA
DE ERMEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

167

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

y gestión de la Dirección). Estos procesos de negocio, junto a
los correspondientes procedimientos de ERM, están diseñados
para controlar los riesgos de procedimiento muy susceptibles
de afectar a la situación financiera y a los resultados de lasoperaciones del Grupo. A continuación se proporciona una
descripción de los principales procesos de negocio a nivel de sus
respectivas sedes centrales implantados en 2009.

Contabilidad
El núcleo del sistema de ERM de EADS lo constituyen
procedimientos y controles contables destinados a dar garantías
razonables sobre la fiabilidad del proceso de transmisión de la
información financiera y la preparación de los estados financieros
y demás informes financieros utilizados por la Dirección ycomunicados a los inversores y otros grupos de interés de EADS.
Este método integrado de planificación e información pretende
mejorar la comunicación interna y la transparencia entre losdepartamentos y las unidades organizativas de EADS.
El modelo de control financiero de EADS define los procedimientos
de planificación y elaboración de informes que se aplican a todas lasunidades operativas del Grupo, así como las responsabilidades delDirector Financiero, que se encarga de la elaboración, aplicación yseguimiento de estos procedimientos. Entre las principales funcionesdel Director Financiero se encuentra la de supervisar la elaboraciónde Estados Financieros Consolidados de EADS, preparados bajo
la supervisión directa del Director Contable (“CAO”). Éste es
responsable del funcionamiento de los sistemas y las normas deconsolidación del Grupo y de la definición de políticas contables detodo el Grupo que concuerdan con las NIIF, normas de elaboración deinformes y directrices financieras para todo el Grupo que garanticen
la coherencia y calidad de la información financiera comunicada porlas Unidades de Negocio y las Divisiones. Las políticas contables
de EADS están establecidas en un manual contable escrito, que esacordado con los auditores externos de la Sociedad. Los cambios
introducidos en dicho manual contable requieren la aprobación del
Director de Contabilidad y, si implican modificaciones importantes,
del Director Financiero o del Consejo de Administración (conforme al
asesoramiento del Comité de Auditoría).
El control del proceso de elaboración de informes financieros
se efectúa no sólo mediante el desarrollo de políticas y sistemas
contables para todo el Grupo, sino también mediante un procesoorganizado para extraer información de las unidades informadoras
de manera puntual como herramienta actualizada orientada a latoma de decisiones para controlar el rendimiento operativo delGrupo. Dicha información incluye informes periódicos de tesorería
y caja, así como información financiera utilizada para la futura
planificación operativa y estratégica y para el control y supervisiónde riesgos económicos derivados de las actividades del Grupo.
En el transcurso de cada ciclo informativo, los Directores
Financieros de las Unidades de Negocio se mantendrán encontacto con los Directores Financieros de la División, y sereunirán a menudo con el Director de Contabilidad y su equipo

168 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índicepara analizar la información financiera que procede de lasUnidades de Negocio y las Divisiones.
Antes de ser publicados y posteriormente presentados para su
aprobación a los accionistas, los Estados Financieros Consolidados
son auditados por los auditores externos de EADS, analizados por
el Comité de Auditoría de EADS y presentados ante el Consejo
de Administración para su aprobación. Un proceso similar seutiliza para los datos trimestrales y semestrales. Los auditores delGrupo intervienen antes de que los Estados Financieros de EADS
sean sometidos al Consejo de Administración.

Tesorería
Los procedimientos de gestión de tesorería, definidos por
el departamento central de tesorería de EADS, mejoran lacapacidad de la Dirección para identificar y evaluar riesgos
relativos a liquidez, tipos de cambio y tipos de interés. Las
empresas controladas están sujetas a los procedimientos degestión centralizada de la tesorería, con procedimientos similaresde control para las empresas conjuntas, tales como MBDA.
Gestión de tesorería
La gestión de liquidez para dar apoyo a las operaciones es
una de las principales misiones del departamento central detesorería de EADS. La planificación regular de tesorería, junto
con el departamento de planificación/ informes, así como losinformes mensuales de tesorería del departamento central detesorería, proporcionan a la Dirección la información necesaria
para supervisar el nivel de liquidez del Grupo y para emprenderlas acciones correctivas necesarias a fin de garantizar la liquidez
general. Con el fin de mantener los niveles de liquidez establecidoscomo objetivo y proteger la tesorería, EADS ha implantado unsistema de cash pooling, con barridos ascendentes diarios delas cuentas de las filiales controladas a las cuentas gestionadas
centralmente. Se han definido y comunicado a nivel del Grupo losprocedimientos de prevención del fraude en los pagos.
Gestión de coberturas
Las operaciones comerciales generan importantes riesgos de tipo
de cambio y tipo de interés. El Consejo de Administración define
y actualiza periódicamente la política de coberturas del Grupo.
Con el fin de garantizar que todas las actividades de cobertura
se realicen conforme a la política de cobertura del Grupo, todas
las operaciones de cobertura son ejecutadas por el departamento
central de tesorería. Dicho departamento realiza un análisis
continuo de los riesgos y propone medidas adecuadas a las
Divisiones y Unidades de Negocio con respecto al riesgo de tipo
de cambio y de tipo de interés. Se exige a las filiales que calculen,
actualicen y controlen mensualmente su exposición a los riesgos
de tipo de cambio y de tipo de interés con el departamento
central de tesorería de EADS, de acuerdo con los procedimientos
de tesorería definidos. Véase el apartado “Examen y análisis porparte de la Dirección de la situación financiera y los resultados delas operaciones – 2.1.8 Actividades de cobertura”.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

Financiación de ventas
En relación con ciertos contratos comerciales, EADS puede acordar
la celebración de contratos de financiación de ventas. En cuanto ala financiación de ventas en Airbus, se determina un presupuesto
anual para la financiación como parte del proceso de planificación
operativa de EADS. Las operaciones de financiación se aprueban
caso por caso, con la participación del equipo de Dirección, deacuerdo con ciertas directrices de evaluación de riesgos y están
gestionadas por una organización integrada a nivel de Grupo.

VentasLos contratos comerciales celebrados por las filiales operativas
de EADS pueden exponer al Grupo a riesgos financieros,
operativos y jurídicos importantes. Para controlar dichos riesgos,
la Dirección ha puesto en práctica procedimientos de revisiónde las propuestas contractuales destinados a garantizar que
EADS no celebre contratos comerciales significativos que la
expongan a riesgos inaceptables o que no sean conformes con
los objetivos generales del Grupo. Entre estos procedimientos
se encuentran (i) límites y criterios aprobados por el Consejo
de Administración para determinar los perfiles de riesgo yrentabilidad y (ii) un proceso de aprobación previa obligatorio
para los contratos definidos como “de alto riesgo”. Los
contratos que se encuentran dentro de las categorías definidas
requieren la aprobación del respectivo Director Financiero dela División. Los contratos que se consideren de “alto riesgo”
y/o rebasen determinados límites, deben ser remitidos a un
Comité Comercial permanente (en el que el Director Financiero
y el Director de Marketing y Estrategia ostentan la calidad dePresidentes, pudiendo consultar al Consejero Delegado si fuera
necesario). Este Comité se responsabiliza de analizar la propuesta
presentando recomendaciones en caso de necesidad, en base a lascuales la Unidad de Negocio afectada podrá presentar su oferta.
En el caso de Airbus, se aprueban los contratos de conformidad
con la política de Gobierno Corporativo específica de Airbus,
que responde a las directrices de EADS y que aplican el mismo
principio. En general, si EADS comparte el control de una filial
con un tercero, el Comité Comercial es responsable de establecerla posición de EADS sobre los contratos comerciales propuestos.

Departamento jurídicoEADS está sujeta a un gran número de regímenes jurídicos
en cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La misión del departamento jurídico de EADS, encoordinación con los departamentos jurídicos de las Divisiones
y las Unidades de Negocio, es promover y defender activamente
los intereses del Grupo en todos los litigios que le afecten,
así como su seguridad legal en todo momento. A la horade desempeñar su cometido, es responsable de la aplicación y lasupervisión de los procedimientos diseñados para garantizar quelas actividades de EADS respeten todas las leyes, los reglamentos
y los requisitos aplicables. Asimismo, es responsable de lasupervisión de todos los principales litigios que afecten al Grupo,
incluida la propiedad intelectual.

2

3

4

5



4

ÍndiceEl departamento jurídico de EADS, junto con el Secretario
Corporativo, desempeña asimismo un papel fundamental en el
diseño y administración de (i) los procedimientos de Gobierno
Corporativo de EADS y (ii) la documentación jurídica relativa a ladelegación de poderes y responsabilidades, así como la definición
del entorno de CI y la gestión de EADS.

Auditoría corporativa
El Departamento de Auditoría Corporativa de EADS, bajo la
dirección del Secretario Corporativo, proporciona a la Dirección
una evaluación basada en los riesgos de la eficacia de losprocedimientos de ERM del Grupo. Sobre la base del plan deauditoría anual aprobado orientado al riesgo, el Departamento de
Auditoría Corporativa (i) revisa los procesos operativos en buscade oportunidades de mejora de la eficacia operativa y la gestiónde riesgos, y (ii) revisa el cumplimiento de los requisitos legales,de las políticas internas, de las directrices de los procesos y de losprocedimientos. La Auditoría Corporativa también se encarga derealizar revisiones especiales, a petición de la Dirección, centradasen riesgos actuales (por ejemplo, las actividades fraudulentas
sospechosas) y futuros (por ejemplo, la gestión de contratos).

Suministro corporativo
Los resultados de EADS dependen en gran medida de su cadena
de suministro. Por ello, las compras constituyen un elemento
decisivo del mercado.
El tamaño y la complejidad de EADS exigen un enfoque comúnpara maximizar los puntos fuertes del mercado y evitar ineficacias
en el proceso de compras. Para contribuir a que las compras selleven a cabo de la forma más efectiva, eficaz y ética posible, el
Jefe de Compras y el Consejo de Compras (Chief Procurement
Officers Council) definen y aplican un conjunto de procesos
comunes de compras, con el apoyo de una estrategia común decompras y en última instancia de la estrategia y visión del Grupo.
Este enfoque y procesos comunes se aplican en todas las Divisiones
mediante las redes de compras. Estas redes incluyen a representantes
de todas las Divisiones de EADS. Tienen como misión, encargada
por el Consejo de Compras de EADS, definir y dar a conocer atoda EADS diversos temas relacionados con las compras estratégicas
como la gestión de las relaciones con los proveedores, los procesos
y herramientas comunes, las compras globales, las compras
compartidas, la responsabilidad social corporativa, y la gestión dela eficiencia en las compras. Los procesos de compra son revisados
de forma regular a través de auditorías y autoevaluaciones, queposteriormente son puestos a prueba y optimizados.

Compliance
Véase a continuación el apartado “— 4.1.7 Organización deCompliance”.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

169

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.1 | Gestión y control

1

2

3

4

5



Índice4.1.7 Organización de Compliance
En 2008, el Consejo de Administración decidió crear una
Dirección de Compliance para el Grupo y nombrar un CCO del
Grupo EADS.
El CCO (Chief Compliance Officer) del Grupo es responsable dediseñar e implantar el programa de Ética y Compliance de EADS,
que refuerza el compromiso del Grupo de adherirse a las máselevadas normas éticas y de Compliance con el fin de mantenerla competitividad mundial del Grupo. El programa de Ética yCompliance de EADS tiene como objetivo garantizar que lasprácticas empresariales del Grupo cumplan con los reglamentos
y la legislación aplicables, así como con los principios éticos
empresariales aprobados por éste. Asimismo pretende fomentar
internamente una cultura de integridad.
La Dirección de Compliance consiste en recursos de Complianceimplantados en todo el Grupo para favorecer al equilibrio
entre la proximidad de las actividades empresariales diarias y la
independencia necesaria de la Dirección. A fin de lograr este
doble objetivo, los responsables de Compliance de todo el Grupo
informan tanto a la Dirección de Compliance como a la dirección
ejecutiva. Esto se refleja en el nivel jerárquico más alto de laorganización, en el que el Director de Compliance del Grupo
EADS informa tanto al Consejero Delegado como al Comité deAuditoría.
Los responsables de Compliance nombrados en cada una de las
cuatro Divisiones son responsables de ayudar a la Direcciónde las mismas a realizar sus actividades empresariales deconformidad con el programa de Ética y Compliance de EADS.
Los responsables de Compliance de las diferentes Divisiones
deben garantizar que éstas disponen de recursos suficientes para
desempeñar su actividad de forma eficaz. Ellos informan tanto al
CCO del Grupo como a la dirección de su respectiva División.
A escala del Grupo, se han nombrado responsables deCompliance permanentes en los departamentos en los que existen
los riesgos mayores y se les ha dotado de los recursos necesariospara imponer las normas aplicables correspondientes en todo el
Grupo. Por ejemplo, el responsable de Compliance del Grupodiseña e implanta la Política de Ética y Compliance de EADS así
como las normas para prevenir la corrupción. El responsable deCompliance para el control de exportación del Grupo tiene como
objetivo garantizar que las actividades de marketing del Grupo

170 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

respeten todas las normas de control a la exportación pertinentes,
así como la política interna de “países críticos”. En 2009, se
nombró a un nuevo responsable de Compliance para la cadena desuministro.
El CCO del Grupo EADS ha establecido una hoja de ruta deCompliance basada en normas internacionales con el fin de lograr
los objetivos marcados por el Consejero Delegado y debatidos con
el Comité de Auditoría. Como parte de sus objetivos actuales,
la Dirección de Compliance también ha desarrollado una nueva
evaluación de los principales riesgos de Compliance que seincorporó en el sistema de ERM de EADS y que fue revisada por
el Comité de Auditoría y el Consejo de Administración en 2009.
La hoja de ruta de Compliance da una visión global de lasactividades de Compliance como:> La supervisión de las políticas de Ética y Compliance,
comenzando con la actualización del Código ético de EADS
> Las actividades de comunicación y formación a nivel de Grupo> La implantación de un procedimiento de sistema de alerta que
permita a los empleados plantear inquietudes relacionadas con
cuestiones de Ética y Compliance de una forma estrictamente
confidencial, cuya entrada en vigor está prevista para finales
de 2010.
EADS está liderando los esfuerzos para establecer unas
normas globales de Compliance para los sectores aeroespacial
y de defensa, y unas normas de ética empresarial, que ya
contribuyeron a la adopción en 2009 de los “Principios
Globales de Ética Empresarial” por las asociaciones europeas yestadounidenses de dichos sectores. Teniendo en cuenta que lasnormas de ética empresarial son cada vez más consistentes con
con un terreno de juego más nivelado para todos a nivel mundial,
EADS va a tratar que su compromiso respeto a la ética y laintegridad se convierta en una ventaja competitiva sostenible.
En 2009, dos informes sobre los progresos del programade Compliance fueron presentados ante el Consejo deAdministración y el Comité de Auditoría.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.2 | Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

2

3

4

5



4

Índice4.2 Intereses de los Consejeros y principales directivos
4.2.1 Remuneración de los Consejeros y de los principales directivos
4.2.1.1 PRINCIPIOS GENERALES
Los accionistas esperan un fuerte compromiso por parte de losmiembros del Consejo de Administración; por ello, la política
de remuneración centra sus esfuerzos en lo que el Grupo desea
valorar y recompensar. Para alcanzar esos objetivos, una partesignificativa de la remuneración es variable y está vinculadaa resultados claves y objetivos individuales. Se compara con
Elemento dela remuneración

Sueldo base

Corto plazo

Medio y largo plazo

Principales criterios

Puesto/valor del trabajo

Retribución variable

Consecución de los objetivos
anuales económicos yfinancieros del Grupoy recompensa por elrendimiento individual

Plan de participaciones
sujetas a resultados

Consecución de beneficios
operativos a largo plazo,
medidos a través del EBIT*oregularidad la remuneración del Grupo con las prácticas de otras
empresas globales europeas o norteamericanas, para asegurarse
que son competitivas y justas.
La remuneración del miembro ejecutivo del Consejo (el Consejero
Delegado) y de los miembros del Comité Ejecutivo combina
remuneraciones a corto y largo plazo, y se resume como sigue:

Medición del rendimiento

Rendimiento individual/
práctica del mercado

Parte colectiva(50% de retribución variable
proyectada): logros de
EBIT* (50%), liquidez (25%) ycapital empleado (25%)
Prima individual(50% de retribución variable
proyectada): logro de losobjetivos anuales individuales
El número de participaciones
devengadas sujetas a resultados
se basa en el EBIT* acumuladodel 2° y 3er año.

Variación del pago
en % del ingreso total estimado/% del devengo

CEO de EADS y CEO de Airbus: 45%
de los ingresos totales proyectados
Otros miembros del Comité
Ejecutivo: 50% de los ingresos totales
proyectados
CEO de EADS y CEO de Airbus: 55%
de los ingresos totales proyectados(van de 0% a 175%)
Otros miembros del Comité
Ejecutivo: 50% de los ingresos totales
proyectados (van de 0% a 175%)

Las participaciones devengadas
sujetas a resultados irán del 50% al
150% de las concedidas inicialmente (1)(1) En caso de EBIT* acumulado negativo durante el período de resultados, el Consejo de Administración podrá decidir proceder a la revisión del devengo de las participaciones
sujetas a resultados incluido el 50% que no está sujeto a condiciones de resultados (condición de disfrute adicional).
* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, de la amortización del fondo de comercio y de los extraordinarios.

4.2.1.2 REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN

compensación anual adicional de 20.000 euros por cada Comitédel que sean miembros.

Cada miembro no ejecutivo del Consejo recibirá una compensación
fija anual de 80.000 euros y una compensación de 5.000 euros enconcepto de participación por cada reunión del Consejo a la que asista.

Desde el 1 de enero de 2008, los miembros no ejecutivos delConsejo no tienen derecho a remuneraciones variables.

El Presidente del Consejo recibirá una compensación fija anual de
180.000 euros por desempeñar su puesto y una compensación de
10.000 euros en concepto de participación por cada reunión delConsejo a la que asista.
Los Presidentes de cada uno de los Comités del Consejo
recibirán una compensación anual adicional de 30.000 euros. Los
miembros de cada uno de los Comités del Consejo recibirán una

Las compensaciones anuales por ser Presidente o miembro de unComité son acumulativas si el miembro no ejecutivo en cuestión
pertenece a dos Comités diferentes.
El Consejero Delegado no recibe compensaciones por asistencia
a las reuniones del Consejo de Administración ni ninguna
otra compensación específica como miembro del Consejo deAdministración, aparte de su retribución como miembro del Comité

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

171

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.2 | Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

Ejecutivo (véase más adelante el apartado “ — 4.2.1.3 Remuneraciónde los miembros del Comité Ejecutivo”). El Consejero Delegado
puede beneficiarse de los planes de incentivos a largo plazo,
incluyendo los planes de acciones vinculados a resultados (véase elapartado “ — 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”), así como delos planes de acciones concedidas a empleados en su condición deempleado cualificado (véase también el apartado “ — 4.3.2 Planesde acciones para empleados”). Por otra parte, el Consejero Delegado
tiene derecho a prestaciones por jubilación.

2

3

4

5



ÍndiceLos importes de los diversos elementos que componen la
remuneración del Consejero Delegado y de los Consejeros
no ejecutivos durante 2009, junto con información adicionalcomo el número de participaciones sujetas a resultados (véase elapartado “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”), así comolos datos de prestaciones por jubilación del Consejero Delegado
se exponen en “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad— Nota 11: Retribución”.

También se resumen a continuación:

Remuneración total y costes relacionados con la retribución
La remuneración total y los costes relacionados con la retribución de los miembros del Consejo de Administración y antiguos
Consejeros relativos a 2009 y 2008 (a prorrata del período de permanencia en el Consejo) se resumen a continuación:
Miembro no ejecutivo del Consejo de Administración2009

Fijo****

en €

en €

1.075.000

1.090.000

Prima/variable (para el período señalado)
Dietas/compensación asistencia

Miembro ejecutivo del Consejo de Administración

2008

n/a

n/a

455.000

360.000

2009

2008

en €

en €

Fijo

900.000

Prima (relativa al período señalado incluyendo la parte abonada por EADS N.V.)

1.141.250

900.000
renuncia voluntaria
a petición del CEO

La remuneración en efectivo de los miembros no ejecutivos del Consejo de Dirección ha sido la siguiente:

Fijo en €Prima en €correspondiente a
2009

Dietas/Compensación
por asistencia***en €Total en €Bodo Uebber

183.750n/a

90.000273.750

Rolf Bartke

100.000

n/a

55.000155.000

Dominique D’Hinnin

120.000

n/a

50.000170.000

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

80.000n/a

55.000135.000

Arnaud Lagardère

100.000

n/a

10.000110.000

Hermann-Josef Lamberti

130.000

n/a

35.000165.000

-

-

-

-

Sir John Parker

130.000

n/a

45.000175.000

Michel Pébereau

100.000

n/a

50.000150.000

Wilfried Porth**

70.000n/a

25.00095.00061.250n/a

2009Consejeros

Lakshmi N. Mittal*

Antiguo consejero**Rüdiger Grube
Total

1.075.000*
El Consejero ha renunciado a la remuneración por propia iniciativa.
**
Proporcional al período en que han sido miembros del Consejo de Administración.
*** Las dietas/compensación por asistencia del segundo semestre de 2009 están incluidas, pero fueron abonadas en enero de 2010**** El Fijo correspondiente a 2008 se pagó en 2009; el Fijo correspondiente a 2009 se abonará en 2010.

172 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

40.000101.250455.000

1.530.000

GOBIERNO CORPORATIVO>4.2 | Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

2

3

4

5



4

ÍndiceLa remuneración en efectivo de los miembros ejecutivos del Consejo de Dirección ha sido la siguiente:
2009

Fijo en €Prima en € correspondiente a 2009

900.000

1.141.250

Consejeros
Louis Gallois

En años anteriores, la parte de la remuneración de los miembros ejecutivos del Consejo de Administración abonada por EADS N.V.
se incluía dentro del fijo. Ahora, la remuneración de EADS N.V. se muestra como un componente de la remuneración variablecorrespondiente al período señalado.

Incentivos a largo plazo
El cuadro siguiente proporciona una idea general de los planes de incentivos a largo plazo (participaciones sujetas a resultados)
concedidos por EADS en 2009 al Consejero Delegado:
Plan de acciones sujetas a resultados: número de participaciones en los resultados*
Concedidas en 2009

Fechas de devengo

46.000El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:(a) 25% previsto en mayo de 2013;(b) 25% previsto en noviembre de 2013;(c) 25% previsto en mayo de 2014;(d) 25% previsto en noviembre de 2014.

Louis Gallois*

El disfrute de todas las participaciones en los resultados concedidas al Consejero Delegado está sujeto a ciertas condiciones de resultados.

Prestaciones por jubilación
Los miembros del Comité Ejecutivo cuentan con prestaciones
de pensiones como parte de sus contratos laborales. La política
general es de concederles pensiones anuales correspondientes al
50% de su sueldo base anual al alcanzar los 5 años de servicios en
el Comité Ejecutivo de EADS, a los 60 o 65 años.
Esos derechos pueden incrementarse gradualmente hasta el 60%
después del segundo mandato, habitualmente después de diezaños de servicio en el Comité Ejecutivo de EADS.
Estos planes de pensiones se han implantado y financiado
mediante planes colectivos de pensiones en Francia y Alemania.
Dichas prestaciones por jubilación tienen también reglas
diferentes, por ejemplo por servicio de determinada duración
mínima y otras condiciones exigidas por la normativa nacional.
Para el Consejero Delegado, el importe de las prestaciones depensiones ascendió a 1.800.000 euros a 31 de diciembre de 2009,
mientras que el coste contabilizado de servicios corrientes eintereses relacionados con su pensión, durante el ejercicio 2009,
representó un gasto de 700.000 euros. Esta obligación se haconsolidado en los Estados financieros consolidados.

la indemnización por cese también está sujeto al cumplimientode las condiciones estipuladas y evaluadas por el Consejo
de Administración. La indemnización por cese, en casode aplicarse, ascendería como máximo a 18 meses del total delobjetivo de sueldo anual.
No obstante, dicha indemnización por cese no será de aplicación
cuando el Consejero Delegado haya alcanzado los 65 años deedad.
Salvo el Consejero Delegado, ningún otro Consejero que ocupe
actualmente un cargo tiene derecho a una indemnización por cese.

Cláusula de no competencia
En el contrato del Consejero Delegado figura una cláusula deno competencia. Esta cláusula es aplicable durante un año, queempieza al terminar el contrato, y se puede renovar por otro año
por iniciativa de la Sociedad.
El Consejero Delegado recibirá una compensación basada enel 50% de su último sueldo mensual objetivo anual comocompensación por la aplicación de la cláusula de no competencia.
El sueldo mensual se define como el salario base y 1/12 de laúltima prima anual sujeta a resultados pagada.

Indemnización por cese
De conformidad con su contrato, el Consejero Delegado
tendrá derecho a una indemnización por cese cuando el mismo
se deba a una decisión de la Sociedad en caso de cambio decontrol o de cambio en la estrategia de la Sociedad. El pago deOtros beneficios
El Consejero Delegado tendrá derecho a un vehículo de laempresa. El valor del vehículo de la empresa a 31 de diciembrede 2009 es de 24.120 euros.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

173

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.2 | Intereses de los Consejeros y principales directivos

1

4.2.1.3 REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL COMITÉEJECUTIVO
Los miembros del Comité Ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, tienen derecho a recibir, por el ejercicio 2009,
una remuneración total objetivo por un año entero de14.137.200 euros. Esta remuneración se divide, para el Consejero
Delegado de EADS y el Consejero Delegado de Airbus, en un
45% de parte fija y 55% de parte variable del objetivo y para losdemás miembros del Comité Ejecutivo en un 50% de parte fija y
50% de parte variable del objetivo.
Los miembros del Comité ejecutivo, incluido el Consejero
Delegado, perciben la mayor parte de su remuneración de lapertinente entidad nacional del Grupo (de conformidad con sus
respectivos contratos) y el resto de EADS N.V. (“Remuneraciónde N.V.”, según los términos de la carta convenio de N.V.).
La parte variable se calcula sobre la base de dos componentes:> Parte colectiva (50% de la parte variable) para remunerar los
resultados empresariales a nivel de Grupo o de División(en su caso). La liquidez, el EBIT* y el capital empleado son
los indicadores financieros elegidos para medir los resultados
colectivos (el EBIT* representa el 50%, la Tesorería el 25% y el
Capital Empleado el 25% de la parte colectiva en 2009).
> Las primas individuales (50% de la parte variable) para
remunerar los resultados individuales, medidos en función
de la consecución de objetivos individuales, que también sedeterminan en base a los indicadores no financieros relevantes
para la creación de valor de la Sociedad a largo plazo.

2

3

4

5



ÍndiceEl Grupo se compromete a fijar objetivos individuales yfinancieros cuya consecución sea fiel reflejo de los resultados
reales de EADS. Desde 2009, la parte colectiva (el 50% de la
remuneración variable) se basa en el EBIT* (50%), la Tesorería(25%) y el Capital Empleado (25%). La nueva elección del
EBIT*, de la tesorería y del capital empleado como indicadores
financieros garantiza una actuación del Consejero Delegado
acorde con las prioridades y objetivos a largo plazo de EADS.
Al basarse en los resultados, tanto la remuneración individual
como la colectiva podrán variar entre el 0% y el 175% del pago
proyectado.
Un pago proyectado al 100%, tanto para los objetivos individuales
como para los financieros, indicaría unos excelentes resultados
personales y de la Compañía.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones revisa y presenta
sus recomendaciones al Consejo de Administración a propósito
del pago de primas al Consejero Delegado y a los miembros delComité Ejecutivo.
La remuneración total pagada por EADS y todas las sociedadesdel Grupo a Don Louis Gallois, Consejero Delegado, durante
el ejercicio 2009, ascendió a 900.000 euros (esta cantidad
incluye únicamente los pagos de la remuneración fija de enero adiciembre de 2009 y no la remuneración variable correspondiente
a 2008, a la que renunció en dicho año).

4.2.2 Incentivos a largo plazo concedidos al Consejero Delegado (CEO)Véase “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

4.2.3 Operaciones con partes vinculadas
El Artículo 2:146 del código civil holandés estipula lo siguiente:“Salvo que en los estatutos se estipule lo contrario, una sociedad(naamloze vennoostchap) estará representada por su Consejo deVigilancia en todos los asuntos en los que tenga un conflicto
de interés con uno o varios de los miembros de su Consejo deAdministración. La Junta General de Accionistas deberá estar
facultada en todo momento para designar a una o varias personas
a tal efecto”. En el caso de EADS, los Estatutos estipulan una
medida diferente, ya que facultan al Consejo de Administración* EBIT: beneficios antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

174 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

para representar a la Sociedad en aquellos asuntos en los que éstatenga algún conflicto de interés con uno o varios miembros delConsejo de Administración.
Durante los años 2007, 2008 y 2009, la Sociedad no celebró
contrato alguno con ninguno de sus Consejeros o directivos
principales, ni con ningún accionista que tuviera más del 5%de los derechos de voto de la Sociedad, fuera del curso ordinario
de los negocios y en condiciones distintas a las condiciones
normales de mercado. Consulte en las “Notas a los Estados

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

Financieros Consolidados (NIIF)”, la Nota 37 Operaciones
con partes vinculadas” correspondiente al ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2009 y “Notas a los Estados Financieros
Consolidados (NIIF) — Nota 37: Transacciones entre partes
vinculadas” correspondiente al ejercicio cerrado a 31 de diciembrede 2008, que se ofrece como referencia en el presente documento.

2

3

4

5



4

Índiceprincipales accionistas” para obtener una descripción delas relaciones existentes entre la Sociedad y sus principales
accionistas. Excepto las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se describen en el presente
documento, no existen potenciales conflictos de interés entre las
obligaciones de los Consejeros hacia la Sociedad y sus respectivos
intereses privados o sus demás obligaciones.

Véase el apartado “Información de carácter general relativa
a la Sociedad y su capital social — 3.3.2 Relaciones con los

4.2.4 Préstamos y garantías a los Consejeros
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o miembros del Comité Ejecutivo.

4.3 Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
4.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados
La política de retribución de EADS está estrechamente
relacionada con la consecución de los objetivos individuales
y de la Sociedad, tanto para cada División como para el
Grupo en general. En 2009, se creó un plan de participaciones
restringidas en los resultados para la alta Dirección del Grupo(véase el apartado “— 4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”)
y, en el marco de un nuevo plan de titularidad de acciones
para los empleados, se ofreció a los empleados la posibilidad

de comprar acciones en condiciones favorables (véase elapartado “— 4.3.2 Planes de acciones para empleados”).
Desde 2005, los sistemas de participación en los resultados, que
se aplican en EADS en Francia, Alemania, España y Reino Unido
están siguiendo un conjunto de normas unitarias para el Grupo,
garantizando una aplicación consistente en estos cuatro países.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

175

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



Índice4.3.2 Planes de acciones para empleados (ESOP)EADS respalda los planes de acciones para empleados. Desde su creación, EADS ha ofrecido regularmente a los empleados que reunían
los requisitos necesarios la oportunidad de comprar acciones de EADS en condiciones favorables en el marco de planes de acciones paralos empleados (“ESOPs”).
La tabla siguiente muestra las principales condiciones de los ESOPs realizados de 2000 a 2008:
Año

Precio por acción

Valor nominal por acción

Número de acciones emitidas

Fecha de emisión

2000

15,30 €

1€

11.769.259

21 de septiembre de 2000

2001

10,70 €

1€

2.017.894

5 de diciembre de 2001

1€

2.022.939

4 de diciembre de 2002

2002

8,86 €*/ 7,93 €**2003

12,48 €

1€

1.686.682

5 de diciembre de 2003

2004

18 €

1€

2.017.822

3 de diciembre de 2004

2005

18,86€

1€

1.938.309

29 de julio de 2005

2007

19,62 €* / 17,16 €**1€

2.037.835

9 de mayo de 20072008

12,79 €* / 11,70 €**1€2.031.820

25 de julio de 2008

* Acciones adquiridas en el marco del plan de ahorro para empleados del Grupo.
** Acciones compradas directamente.

ESOP 2009
En noviembre de 2009, EADS volvió a ofrecer a los empleados
que cumplían los requisitos un máximo del 0,25% del total
de su capital social emitido antes de la oferta. Se ofreció a losempleados hasta un máximo de 2.035.000 acciones de valor
nominal de 1 euro cada una.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:> Tuviesen una antigüedad mínima de tres meses> Fuesen empleados de (i) EADS o (ii) una de sus filiales o(iii) sociedades en las que EADS controlase un mínimo del
10% del capital social y sobre cuya gestión poseyera una
influencia determinante y cuyas sedes sociales se encontrasen
en Alemania, Australia, Bélgica, Canadá, España, Estados
Unidos, Finlandia, Francia, Reino Unido, México, Países Bajosy Singapur.
La oferta a los empleados se dividió en dos tramos:> Las acciones suscritas por empleados que reunían los requisitos
necesarios en el marco del plan de ahorro para empleados delGrupo se ofrecieron al precio de 10,76 euros por acción

176 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9> Las acciones suscritas directamente por empleados que reunían
los requisitos necesarios, se ofrecieron al precio de 10,76 euros
por acción.
En general, los empleados no podrían vender las acciones
ofrecidas durante un año, y en algunos países durante mástiempo.
En la oferta de acciones a empleados se suscribieron un
total de 1.358.936 acciones. Las acciones se entregaron el
18 de diciembre de 2009.

FUTUROS PLANES DE ACCIONES PARA EMPLEADOSEADS tienen previsto llevar a cabo un ESOP en 2010, previa
aprobación del Consejo de Administración. Se espera que el
ESOP 2010 tenga las siguientes características principales: una
oferta de hasta aproximadamente dos millones de acciones dela Sociedad, es decir, hasta el 0,25% del capital social emitido,
con un descuento respecto del precio del mercado (-20%), a
todos los empleados que cumplan los requisitos. Además, EADS
está evaluando modelos alternativos para un ESOP que podría
modificar las características del plan actual.

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



4

Índice4.3.3 Planes de incentivos a largo plazo
En sus reuniones de 26 de mayo de 2000, 20 de octubre de 2000,
12 de julio de 2001, 9 de agosto de 2002, 10 de octubre de 2003,
8 de octubre de 2004, 9 de diciembre de 2005 y
18 de diciembre de 2006, el Consejo de Administración de laSociedad, haciendo uso de la autorización que le concedieron las
Juntas de Accionistas del 24 de mayo de 2000, del 10 de mayo
de 2001, del 6 de mayo de 2003, del 11 de mayo de 2005 y
del 4 de mayo de 2006, aprobó la concesión de opciones sobre
acciones por la suscripción de acciones de la Sociedad.
En su reunión del 18 de diciembre de 2006, el Consejo deAdministración de la Sociedad, en virtud de la autorización quele había concedido la Junta General de Accionistas del 4 de mayo

de 2006, aprobó la concesión de acciones sujetas a resultados y deacciones restringidas.
En sus reuniones del 7 de diciembre de 2007, del
13 de noviembre de 2008 y del 13 de noviembre de 2009,el Consejo de Administración de la Sociedad aprobó laconcesión de participaciones vinculadas a resultados y departicipaciones restringidas.
Las principales características de esas opciones, así como de lasparticipaciones en los resultados y las acciones restringidas,a 31 de diciembre de 2009 se indican en el apartado “Notas alos Estados Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 36: Pagos
basados en acciones”. Se indican en el cuadro siguiente:
Primer tramo

Segundo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

24 de mayo de 2000

24 de mayo de 2000

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

26 de mayo de 2000

20 de octubre de 2000

Número de opciones concedidas5.324.884

240.000

Número de opciones pendientes

1.451.720

30.000

Opciones concedidas a los Consejeros y directivos

720.000

60.000Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento
Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

850
34
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas
contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada– Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social— 3.1.11 Notificación de participaciones”).
8 de julio de 2010

8 de julio de 2010

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%

20,90 €

20,90 €

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
2.892.020

188.000

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

177

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



ÍndiceTercer tramo

Cuarto tramo

Fecha Junta General de Accionistas

10 de mayo de 2001

10 de mayo de 2001

Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

12 de julio de 2001

9 de agosto de 2002

Número de opciones concedidas8.524.250

7.276.700

Número de opciones pendientes

3.299.659

2.459.276> Don Philippe Camus

135.000

135.000> Don Rainer Hertrich

135.000

135.000> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de opciones durante el ejercicio 2001 (tercer tramo)
y 2002 (cuarto tramo)

738.000

808.000

Opciones concedidas a:

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

Fecha vencimiento
Derecho de conversión
Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha Consejo de Administración (fecha de concesión)

1.650
1.562
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas
contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada– Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).
12 de julio de 2011

8 de agosto de 2012

Una opción por acción

Una opción por acción

100%

100%

24,66 €

16,96 €

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
3.492.831

4.305.066

Quinto tramo

Sexto tramo

6 de mayo de 2003

6 de mayo de 2003

10 de octubre de 2003

8 de octubre de 2004

Número de opciones concedidas7.563.980

7.777.280

Número de opciones pendientes

4.615.853

6.016.706

Opciones concedidas a:> Don Philippe Camus

135.000

135.000> Don Rainer Hertrich

135.000

135.000> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de opciones durante el ejercicio 2003 (quinto tramo)
y 2004 (sexto tramo)

808.000

808.000

Número total de empleados con derecho a opciones

Fecha de ejercicio

1.491
1.495
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años y cuatro
semanas desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas
contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada– Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha vencimiento

9 de octubre de 2013

7 de octubre de 2014

Derecho de conversión

Una opción por acción

Una opción por acción

Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

100%
15,65 €

100% (1)24,32 €

110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión
2.517.623

2.400(1) En lo que se refiere al sexto tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello,
una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2007.

178 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



4

ÍndiceSéptimo tramo

Fecha Junta General de Accionistas
Fecha reunión del Consejo de Administración

11 de mayo de 2005
9 de diciembre de 2005

Número de opciones concedidas

7.981.760

Número de opciones pendientes

6.245.431 (1)Opciones concedidas a:> Don Thomas Enders

135.000> Don Noël Forgeard

135.000> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de opciones durante el ejercicio 2005 (séptimo tramo)

940.000

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de ejercicio

1.608
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años desdela fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser ejercitadas altercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones específicas contenidas enlas Normas relativas al tráfico de información privilegiada – Véase el apartado “Informaciónde carácter general relativa a la Sociedad y su capital social — 3.1.11 Notificaciónde participaciones”). En lo que se refiere al séptimo tramo, parte de las opciones
concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaban relacionadas con el rendimiento.

Fecha vencimiento

8 de diciembre de 2015

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas
Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio
Número de opciones ejercitadas

100% (1)33,91 €
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión0(1) En lo que se refiere al séptimo tramo, el disfrute de parte de las opciones concedidas a los altos ejecutivos de EADS estaba sujeto a condiciones sobre el rendimiento. Por ello,
una parte de esas opciones condicionales no se han llegado a disfrutar y han quedado anuladas durante el ejercicio 2008.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

179

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



ÍndiceOctavo tramo

Fecha Junta General de Accionistas

4 de mayo de 2006

Fecha reunión del Consejo de Administración

18 de diciembre de 2006
Plan de opciones sobre acciones

Número de opciones concedidas

1.747.500

Número de opciones pendientes

1.667.000

Opciones concedidas a:> Don Thomas Enders

67.500> Don Louis Gallois> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número deopciones durante el ejercicio 2006 (octavo tramo)

67.500Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha a partir de la cual se pueden ejercitar las opciones

425.000
221
El 50% de las opciones pueden ser ejercitadas después de un período de dos años
desde la fecha de concesión de las opciones; el 50% de las opciones pueden ser
ejercitadas al tercer año tras su fecha de concesión (sujeto a las disposiciones
específicas contenidas en las Normas relativas al tráfico de información privilegiada– Véase el apartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.11 Notificación de participaciones”).

Fecha de vencimiento

16 de diciembre de 2016

Derecho de conversión

Una opción por acción

Devengadas

50%

Precio de ejercicio
Condiciones del precio de ejercicio

25,65 €
110% del valor razonable de mercado de las acciones a la fecha de concesión

Número de opciones ejercitadas

0Plan de acciones restringidas y vinculadas a los resultados
Acciones vinculadas a los resultados

Acciones restringidas

Número de acciones concedidas1.344.625

391.300

Número de acciones pendientes

1.283.000

376.850

Acciones concedidas a> Don Thomas Enders

16.875-> Don Louis Gallois> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número deopciones durante el ejercicio 2006 (octavo tramo)

16.875-137.500

28.200Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fecha de devengo

Número de acciones devengadas

180 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

1.637
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las acciones restringidas solo se
podrán disfrutar si el participante aún trabaja en el Grupo EADS y, en el caso de las acciones
en función de los resultados obtenidos, tras alcanzar los resultados empresariales a medio
plazo. El período de devengo finalizará en la fecha de publicación de los resultados anuales
de 2009, prevista para marzo de 2010.
3.500

175

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



4

ÍndiceNoveno tramo

Fecha reunión del Consejo de Administración

7 de diciembre de 2007
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de opciones concedidas

1.693.940

506.060

Número de opciones pendientes

1.634.100

493.320> Don Louis Gallois

33.700-> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de unidades durante el ejercicio 2007 (noveno tramo)

239.900

43.500Participaciones concedidas a

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas

1.617
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas
solo se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas
de devengo y, en el caso de las acciones vinculadas a los resultados obtenidos,
tras alcanzar los resultados empresariales a medio plazo.
El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:> 25% previsto en mayo de 2011
> 25% previsto en noviembre de 2011
> 25% previsto en mayo de 2012
> 25% previsto en noviembre de 2012.
2.520

0

Décimo tramo

Fecha reunión del Consejo de Administración

13 de noviembre de 2008
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

Número de participaciones concedidas2.192.740

801.860

Número de participaciones en circulación

2.170.340

795.380> Don Louis Gallois*

40.000-> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de participaciones durante el ejercicio 2008 (décimo tramo)

304.000

68.200Participaciones concedidas a

Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

Número de participaciones devengadas*

1.684
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo se otorgaránsi el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas de devengo y,en el caso de las acciones vinculadas a los resultados obtenidos, tras alcanzar los resultados
empresariales a medio plazo. El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:> 25% previsto en mayo de 2012
> 25% previsto en noviembre de 2012
> 25% previsto en mayo de 2013
> 25% previsto en noviembre de 2013.
1.120

Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad — Nota 11: Retribución”.

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

181

4

GOBIERNO CORPORATIVO>4.3 | Planes de incentivos y de participación en los resultados para empleados

1

2

3

4

5



ÍndiceTramo decimoprimero

Fecha reunión del Consejo de Administración

13 de noviembre de 2009
Plan de participaciones restringidas y vinculadas a los resultados
Participaciones vinculadas a los resultados

Participaciones restringidas

2.697.740

928.660

46.000-356.000

96.000Número de opciones concedidas
Participaciones concedidas a> Don Louis Gallois*> los 10 empleados a los que se ha concedido el mayor número
de unidades durante el ejercicio 2009 (tramo decimoprimero)
Número total de beneficiarios que cumplen los requisitos

Fechas de devengo

*

1.749
Las acciones en función de los resultados obtenidos y las restringidas solo
se otorgarán si el participante aún trabaja en el Grupo EADS en las fechas de devengo y,en el caso de las acciones vinculadas a los resultados obtenidos, tras alcanzar los resultados
empresariales a medio plazo. El calendario de devengos consta de 4 pagos durante 2 años:> 25% previsto en mayo de 2013
> 25% previsto en noviembre de 2013
> 25% previsto en mayo de 2014
> 25% previsto en noviembre de 2014.

Para mayor información sobre las opciones concedidas al CEO, véase la “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.

La información relacionada con las opciones sobre acciones,las participaciones en los resultados y las acciones restringidas
canceladas y ejercitadas durante el año está contenida en “Notasa los Estados Financieros Consolidados (NIIF) - Nota 36: Pagos
basados en acciones”.

Para más información acerca de las transacciones llevadas a cabo
por los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo véase el sitio Web de EADS y/o el sitio Web de lasautoridades bursátiles competentes.

El accionariado de la Sociedad y los miembros del Consejo de Administración
Miembro del Consejo de Administración> Don Louis Gallois

Accionariado

5 acciones ordinarias
67.500 opciones sobre acciones*
16.875 acciones vinculadas a resultados*> Don Dominique D’Hinnin

61 acciones ordinarias> Don Arnaud Lagardère

2 acciones ordinarias*

Véase el octavo tramo que figura en el cuadro anterior.

Los demás miembros del Consejo de Administración no detentan acciones u otros valores de la Sociedad.

182 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

4
1

2

3

4

5



ÍndiceEA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

183

1

184 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



Índice

1

2

3

4



5

Índice5
Entidad responsable
del Documento
de Registro

5.1

Entidad responsable
del Documento de Registro 186

5.2

Declaración dela entidad responsable
del Documento de Registro 186

5.3

Política de información

187

5.4

Compromisos dela Sociedad en materia
de información

187

Cambios significativos

187

5.5

EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

185

5

ENTIDAD RESPONSABLE DEL DOCUMENTO DE REGISTRO>5.1 | Entidad responsable del Documento de Registro

1

2

3

4

5



Índice5.1 Entidad responsable del Documento de Registro
EADS

5.2 Declaración de la entidad responsable
del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la fiabilidad de la información contenida
en el Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde con los hechos
y no contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
EADS representada por:Louis Gallois
Consejero Delegado

186 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

ENTIDAD RESPONSABLE DEL DOCUMENTO DE REGISTRO>5.5 | Cambios significativos

1

2

3

4

5



5

Índice

5.3 Política de información
Para cualquier consulta puede ponerse en contacto con:

> El Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 24 de abril de 2008

Doña Nathalie Errard
Directora de Relación con el Inversor y Comunicación Financiera
EADS37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 Francia
Teléfono: +33 1 42 24 28 00
Fax: +33 1 42 24 28 40
E-mail: ir@eads.com
El sitio Web www.eads.com proporciona diversa información sobre
la Sociedad, incluido el Informe del Consejo de Administración.
Por otra parte, durante el período de vigencia del presente
Documento de Registro, se podrán consultar las copias de:> Los Estatutos> El Documento de Registro registrado en inglés ante la AFM yaprobado por ésta el 22 de abril de 2009
> Los Estados Financieros Consolidados (NIIF) y los Estados
Financieros de EADS correspondientes a los ejercicios finalizados
a 31 de diciembre de 2007, 2008 y 2009, junto con loscorrespondientes informes de auditoría, se pueden inspeccionar
en el domicilio social de EADS en: European Aeronautic
Defence and Space Company EADS N.V., Mendelweg 30,2333 CS Leiden, Países Bajos, con sede estatutaria(statutaire zetel ) en Ámsterdam, Tel.: + 31 (0)71 5245 600.
Los accionistas tienen también a su disposición líneas telefónicas
gratuitas tanto en España (00 800 00 02 2002) como en Alemania(00 800 00 02 2002) y Francia (0 800 01 2001). También pueden
enviar mensajes a la siguiente dirección de correo electrónico:
ir@eads.com.

5.4 Compromisos de la Sociedad en materia
de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan
en Euronext Paris, en el regulierter Markt (en el subsegmentode negociación Prime Standard) de la Bolsa de Fráncfort y enlas Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao, Barcelona y Valencia,
la Sociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos

en materia de información tanto en Francia, como en Alemania
y España. Los principales reglamentos y leyes se resumen en elapartado “Información de carácter general relativa a la Sociedad
y su capital social — 3.1.3 Legislación aplicable e informacióna revelar”.

5.5 Cambios signiﬁcativos
Desde el 31 de diciembre de 2009 hasta la fecha de registro del presente documento no ha habido modificaciones en la situación
económica y financiera de EADS aparte de las que aquí se hacen constar.
EA DS DOCUMENTO DE REGIS TRO 2 0 0 9

187

1

188 EADS D O CU M ENTO DE R E GI S T RO 2 0 0 9

2

3

4

5



ÍndiceEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos

Documento de Registro – Estados Financieros

WWW.EADS.COM

En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Alemania
81663 Múnich – Alemania
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 París cedex 16 – Francia

Documento de Registro de 2009
ESTADOS FINANCIEROS

2009