GRAND
EADS
Panorama
2006

ANGLE

… SURLE
GROUPEEADSET DÉCOUVREZ UNE
ENTREPRISE
EN TRANSFORMATION

EADS
2006
EN
BREF

LE GROUPE EADS
L’ANNÉE 2006
LES DIVISIONSCHIFFRES-CLÉSÊTRE ACTIONNAIRESOMMAIRE

EADS DANS LE MONDELE GROUPE EADSEADS est un leader mondial de l’aérospatiale, de ladéfense et des services associés. Le Groupe comprendl’avionneur Airbus, le premier constructeur d’hélicoptères au monde Eurocopter et le leader européen desprogrammes spatiaux, d’Ariane à Galileo, Astrium.

UNE TECHNOLOGIE
DE POINTE
EADS est le principal partenaire du consortium
Euroﬁghter et s’occupe du développement de l’avion
de transport militaire A400M. Le Groupe détientpar ailleurs une participation au capital de MBDA,
leader mondial des systèmes de missiles.

IILE GROUPE EADS
2006
Chiffre d’affaires

M€

1)

2005

2004

34 20631 761

3)39 434

EBIT (Earnings before interest and taxes)

M€

399

2 852

2 432

Résultat net 2)

M€

99 3)

1 676

1 203

2)

€

0,12

3)

2,11

1,50

Dividende par action

€

0,12

0,65

0,50

Bénéﬁce par action

Position de trésorerie nette

M€

4 229

5 489

3 961

Prises de commandes 5)

M€

69 01892 55144 117

Carnet de commandes 5)M€

262 810253 235

184 288

116 805

113 210110 662

2006

2005

2004

Effectifs

ACTIVITÉS D’EADS

AirbusChiffre d’affairesM€

25 19022 17920 224Carnet de commandes 4)

M€

210 115201 963

136 022

M€

2 200

763

1 304

M€

20 33720 961

19 897

Avions de Transport Militaire
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

4)

Eurocopter
Chiffre d’affaires

M€

3 803

3 211

2 786

Carnet de commandes 4)

M€

11 042

9 960

9 117

Défense & Sécurité
Chiffre d’affaires

M€

5 864

5 636

5 385

Carnet de commandes 4)

M€

17 57018 50917 276

M€

3 212

2 698

2 592

M€

12 26310 931

11 311

M€

1 257

1 155

1 123

M€

2 292

2 128

1 079

Astrium
Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

4)

Chiffre d’affaires
Carnet de commandes

4)

M : millions
1)

Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments
exceptionnels.

2)

EADS continue d’employer le terme « Résultat net », dont le sens est identique à celui de bénéﬁce pour la période attribuable aux actionnaires de la société-mère,comme déﬁni par les normes IFRS.

3)

En 2006, EADS a changé de méthode comptable pour le traitement des retraites et est passée de la méthode du corridor à la constitution de provision par situation
nette ; toutes les plus-values et moins-values actuarielles sont donc comptabilisées au Bilan comme des provisions pour retraites, réduisant d’autant les capitaux
propres. En conséquence, ces variations des plus-values et moins-values actuarielles, comptabilisées en charges selon la méthode du corridor, doivent êtrereprises. En 2006, cette variation a contribué à hauteur de 45 millions d’euros à l’EBIT*, à hauteur de 25 millions d’euros au résultat net et à hauteur de 0,03 euro
au bénéﬁce par action.

4)

Les contributions des activités avions commerciaux aux chiffres de prises de commandes et de carnet de commandes d’EADS s’entendent sur la base des prix
catalogue.

5)

Les Unités opérationnelles ATR, EADS EFW, EADS Socata et EADS Sogerma sont classées dans la catégorie « Autres activités », laquelle ne constitue pas
une Division d’EADS à part entière.

EADS EN BREF 2006

III

SOMMAIRE

Autres activités 5)

L’ANNÉE 2006

FÉVRIEREADS inaugure son centre de recherche et de technologie de Singapour
qui va élargir les structures de recherche du Groupe. Ce centre assurera
la gestion et servira d’intermédiaire pour les projets des Unités
opérationnelles, en étroite coopération avec des établissements scientiﬁques singapouriens. Par ailleurs, il gèrera ses propres projets derecherche. Un élargissement supplémentaire de l’empreinte mondialede la R&T est attendu en milieu d’année 2007, avec la mise en place
par EADS d’un centre de formation, de recherche et de développement
au Qatar.
Le laboratoire spatial Columbus

JUIN

JUILLET

Eurocopter reçoit un nouveau signe fort en
faveur de son NH90, avec une commandede 43 hélicoptères de transport de dernière
génération. Par la suite, en ﬁn d’année,l’Espagne conﬁrme un contrat portant sur
45 NH90, version transport tactique. Les
trois premiers NH90 complets ont été livrés
à l’armée allemande sur le site d’Eurocopter
de Donauwörth en décembre 2006.

Airbus présente l’A350XWB, son nouvel avion
à fuselage extra-large. Cette nouvelle famille secomposera de quatre versions dédiées au transport de passagers et d’une version fret, complétant la gamme à long rayon d’action d’Airbus.
Vitesse et rayons d’action supérieurs, amélioration du confort des passagers et économies
feront de l’A350XWB un appareil de référence
dans le futur. Malgré ses problèmes industriels,
Airbus a reçu un soutien solide pour son A380,
lors du salon aéronautique de Farnborough.

OCTOBRE
Airbus a conclu un accord avec un clientchinois, le CASGC, en vue de l’achat de
150 avions de la famille A320. L’avionneura également signé une lettre d’intention pour
20 A350XWB. Il s’agit de la plus importantetransaction unique de ce type conclue par
Airbus. En vertu d’un accord-cadre avec unconsortium industriel chinois, Airbus va
installer une chaîne d’assemblage ﬁnal pourla famille A320 à Tianjin.
EADS et sa ﬁliale, EFW, ont signé un accord
préliminaire avec le constructeur d’avions russe
Irkut, pour la constitution d’une ﬁliale commune
chargée de la conversion des avions de la famille
A320 en avions dédiés au transport de fret.
A380 et » Red Arrows « de la Royal Air Force

8
IV

AVRILMAI

Le nouveau système de ravitaillement en vola passé, avec succès, la première phase de son
programme d’essais. En à peine plus de trois
ans, EADS a développé cette nouvelle technologie de perche à commande électrique. En
2006, ce système a été installé sur le premierdes cinq A330 MRTT (avion de ravitaillement
et de transport multi-rôles) qui seront livrés àl’armée de l’air australienne.

Au sein d’Astrium à Brême, le laboratoire
spatial Columbus, prêt pour son premier vol,a été transporté aux États-Unis. Les ingénieurs
ont passé une dizaine d’années à développer
et construire ce laboratoire multifonctionnel
Columbus destiné à la Station Spatiale Internationale (SSI). Son lancement est prévu à
l’automne 2007, à bord d’une navette spatiale
américaine.

AOÛT
EADS a remporté le contrat pour construire
le système de radio numérique des forces etorganisations de sécurité publique allemandes(BOSNet). Dans le cadre de ce contrat, EADS
interviendra en qualité de maître d’œuvre etconstruira un réseau radio de transmission
numérique TETRA d’ici 2010. Début 2007,
le ministre de la Défense allemand a donné
son feu vert au développement, aux essais et
au support du système non habité de reconnaissance et d’intelligence par signaux, EuroHawk.

EuroHawk

EADS North America a livré à l’armée américaine son premier hélicoptère utilitaire léger
UH-72A. Cette livraison s’inscrit dans uncontrat cadre qui prévoit jusqu’à 352 appareils.
Cette première échéance est intervenue avec trois
mois d’avance sur le calendrier et six mois àpeine après la sélection d’EADS North America,
comme maître d’œuvre du programme LUH.
Pour l’A380, 2006 a été une année de turbulences qui s’est terminée par la certiﬁcation
délivrée conjointement par les autorités européennes et américaines de l’aviation, à l’issue
d’un programme d’essais très rigoureux destinéà vériﬁer que cet avion répond, voire dépasse,certains critères en vol.
UH-72A Lakota

EADS EN BREF 2006

V

SOMMAIREDÉCEMBRE

LES DIVISIONSAIRBUS
Airbus est l’un des leaders de la construction aéronautique mondiale. Grâce à
l’attention portée à ses clients, à son savoir-faire commercial, à sa position de leader
technologique, l’avionneur européen a remporté la moitié de l’ensemble des commandes d’appareils de plus de 100 sièges.
A350XWB

(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

25 19022 179

14 %

- 572

2 307

–

Prises de commandes

53 36778 254- 32 %

Carnet de commandes

210 115201 963

4%

434

378

15 %

2 533

2 177

16 %

EBIT

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE
La Division Avions de Transport Militaire conçoit, fabrique et commercialisedes avions de transport parmi les plus modernes au monde. Sa gamme de produits
comprend des appareils de transport lourds, moyens et légers, ainsi que desdérivés militaires d’Airbus qui bénéﬁcient de toutes les performances des avions
commerciaux d’Airbus.
A400M
(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

2 200

763

188 %

75

48

56 %

EBIT
Prises de commandes

1 594

1 840

- 13 %

Carnet de commandes

20 33720 961-3 %EUROCOPTER
Eurocopter est le premier constructeur d’hélicoptères au monde avec plus
de 50 % des ventes d’hélicoptères civils et parapublics et une solide croissancede son activité militaire.

AS350 Ecureuil

(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

3 803

3 211

18 %

257

212

21 %

Prises de commandes

4 885

3 522

39 %

Carnet de commandes

11 042

9 960

11 %

EBIT

10
VI

DÉFENSE & SÉCURITÉ
La Division Défense & Sécurité constitue le principal pôle des activités dedéfense et de sécurité globale d’EADS. Elle dispose d’un large portefeuillede plates-formes, dont les activités d’EADS dans le programme Euroﬁghter,les activités systèmes de missiles, les systèmes de défense et de communication,l’électronique de défense et les services.
Euroﬁghter
(M€)

2006

2005

Chiffre d’affaires

5 864

5 636

4%

348

201

73 %

EBIT

Variation

Prises de commandes

5 191

6 673

- 22 %

Carnet de commandes

17 57018 509-5 %ASTRIUM

Satellite Goce

(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

3 212

2 698

19 %

130

58

124 %

EBIT
Prises de commandes

4 354

2 322

88 %

Carnet de commandes

12 26310 931

12 %AUTRES ACTIVITÉS (n’étant rattachées à aucune division)
EADS regroupe le résultat de ses activités avions à turbo-propulsion, aviation
légère, conversion des avions passagers en cargos, ainsi que ses activités aérostructures et sièges d’avion. Ainsi, les Unités opérationnelles ATR, EADS EFW, EADS
Socata et EADS Sogerma sont classées dans la catégorie « Autres activités », laquelle
ne constitue pas une division d’EADS à part entière.
TBM 850
(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

1 257

1 155

9%

EBIT

- 288

-171

–

Prises de commandes

1 469

1 871

- 21 %

Carnet de commandes

2 292

2 128

8%

Pour de plus amples informations sur les activités d’EADS, consulter le site www.eads.com
EADS EN BREF 2006

VII

SOMMAIRE

Astrium est le principal groupe spatial européen et le troisième au monde. La
Division, leader dans la fourniture de satellites, de lanceurs et de services spatiaux,
est amenée à jouer un rôle phare dans les programmes spatiaux institutionnels en
Europe.

CHIFFRES-CLÉS

CHIFFRE D’AFFAIRES (M€)
2006

39 4342005

34 2062004

31 761

Le chiffre d’affaires a progressé de 15 %, à 39,4 milliards
d’euros en 2006 (2005 : 34,2 milliards d’euros). Cette
hausse a été soutenue par l’ensemble des Divisions, et plus
particulièrement par Airbus mais également par Eurocopter
et Astrium.

EBIT (M€)
2006

399

2005

2 852

2004

2 432

En 2006, l’EBIT s’est établi à 399 millions d’euros (2005 :2 852 millions d’euros). Il a été fortement pénalisé parl’impact des retards de l’A380, les charges liées à l’A350,
l’impact des taux de change, le niveau élevé des frais deRecherche & Développement (R&D) et les pertes enregistrées par EADS Sogerma.

RÉSULTAT NET (M€)
2006

99

2005
2004

1 676
1 203

Le résultat net de 99 millions d’euros (2005 : 1 676 millions d’euros), soit 0,12 euro par action (2005 : 2,11 euros)
reﬂète essentiellement l’évolution de l’EBIT du Groupe.

FLUX DE TRÉSORERIE DISPONIBLE (M€)
2006

2 029

2005
2004

2 413
1 614

Les ﬂux de trésorerie disponible, ﬁnancement-client
compris, sont restés élevés à 2 milliards d’euros (2005 :2,4 milliards d’euros). La réduction croissante des actifs
de ﬁnancement-client a compensé l’évolution défavorable
du fonds de roulement.

POSITION DE TRÉSORERIE NETTE (M€)
2006

4 229

2005
2004

12
VIII

5 489
3 961

La position de trésorerie nette est demeurée stable, à 4,2
milliards d’euros à ﬁn 2006 (2005 : 5,5 milliards d’euros).
Elle a été affectée par l’acquisition de la participation de
20 % de BAE Systems dans Airbus (2,75 milliards d’euros)
et le paiement des dividendes. Après le paiement à BAE,
elle s’est une nouvelle fois appréciée.

CHIFFRE D’AFFAIRES DES ACTIVITÉS DE DÉFENSE (M€)
10 039Pour la première fois, le chiffre d’affaires total des activitésde défense d’EADS a franchi la barre des 10 milliards
d’euros en 2006 (2005 : 7,7 milliards d’euros), dopé par lahausse du chiffre d’affaires des Divisions Avions de Transport Militaire et Défense & Sécurité, ainsi qu’Eurocopter
et Astrium.

2006

262 8102005

253 235

À ﬁn décembre 2006, le carnet de commandes d’EADS
s’élevait à 262,8 milliards d’euros (2005 : 253,2 milliards
d’euros). Cette augmentation du carnet de commandesa été réalisée malgré un impact de 17 milliards d’euros, dûà sa réévaluation à une parité EUR/USD moins favorable.

2006
2005

7 700

2004

7 695

CARNET DE COMMANDES (M€)

2004

184 288

CARNET DE COMMANDES DES ACTIVITÉS DE DÉFENSE (M€)
2006

52 9332005

52 36349 0752004

Les activités de défense ont poursuivi leur progression. Le
carnet de commandes s’est établi à 52,9 milliards d’euros en
ﬁn d’année (ﬁn 2005 : 52,4 milliards d’euros). D’importantes
percées ont été réalisées, notamment avec la commanded’hélicoptères passée par l’armée américaine et grâce à uneplus grande diversiﬁcation du portefeuille de produits.

2006

2 458

2005

2 075

2004

2 126

En 2006, EADS a continué d’affecter une part de ressources
plus importante que ses homologues à la recherche et audéveloppement, en consacrant plus de 6 % de son chiffred’affaires aux investissements dans l’innovation. La Direction
d’EADS a la ferme conviction que cet investissement est
indispensable pour préserver son leadership technologiqueet sa position concurrentielle.

RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ À FIN 2006 (%)
48,8
19,9
11,5
10,2
6,0

AirbusDéfense & Sécurité
Eurocopter
AstriumSiège, Centres derecherche et Autres
activités
3,6 Avions deTransport Militaire

En 2006, EADS employait un total de 116 805 salariés,soit une augmentation de 3 %. La croissance des effectifs
a été la plus forte au sein des Divisions Astrium et
Eurocopter.

EADS EN BREF 2006

IX

SOMMAIRE

RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT AUTO-FINANCES (M€)

ÊTRE ACTIONNAIRE

L’année a été marquée par une forte volatilité entretenue notamment par l’importante présence au
deuxième trimestre de fonds spéculatifs, dont l’activité s’est traduite par des volumes moyens en 2006
deux fois et demi supérieurs à ceux de 2005. Après
trois années d’appréciation, le titre EADS a été lalanterne rouge du CAC 40 et du MDAX en 2006,
avec une baisse de 18 %.
Poursuivant sur la lancée d’une année 2005 particulièrement dynamique, l’action a touché un plus hauthistorique à 35,42 euros ﬁn mars, portée par l’annéerecord d’Airbus, les très bons résultats 2005 et lesperspectives pour 2006, qui semblaient alors prometteuses.

Incertitudes
Début avril 2006, Lagardère et DaimlerChrysler ont
annoncé leur décision de revoir chacun à la baisse de
7,5 % leur participation au capital du Groupe, entraînant
un déséquilibre provisoire de l’offre et de la demandede titres et l’augmentation du capital ﬂottant. Quasi
simultanément, BAE Systems a annoncé son intentionde céder sa participation de 20 % dans Airbus, provoquant une montée d’incertitudes sur le marché.
La confusion au sein de la communauté ﬁnancière s’est
accrue après la conclusion du partenariat entre Thales et
Alcatel Space ainsi qu’après les commentaires négatifs declients sur l’A350 et les coûts opérationnels de l’A340.
Pendant les mois d’avril et mai, le titre a cédé environ 20 %de sa valeur, sans que l’annonce des bons résultats au
premier trimestre ne parvienne à apaiser les inquiétudes.

Stabilisation
En juillet, après des changements opérés au niveau
de l’équipe dirigeante, avec notamment la nominationde Louis Gallois et de Christian Streiff, ainsi quel’annonce du nouvel A350XWB, la situation a commencé à se stabiliser. Ces mesures n’ont toutefois
pas sufﬁ à calmer les inquiétudes des investisseurs
quant aux perspectives ﬁnancières d’EADS, et le prixde l’action est resté bloqué autour de 22 – 23 euros.
L’entrée inattendue, pendant l’été, de la banque publique russe Vneshtorgbank dans le capital d’EADS à
hauteur de 5,4 % a relancé les négociations spéculatives
autour du titre.
Malgré l’annonce de nouveaux retards de l’A380, laprésentation de Power8, début octobre, permettaitd’amorcer un retour à plus de sérénité. La simpliﬁcation des structures de décision du Groupe, le résultat
de la revue du programme A400M, le lancement dunouvel A350 ont peu à peu levé certains doutes.
Confortés par un ﬂot important de commandes Airbus,
de nouveaux investisseurs focalisés sur la valeur del’entreprise et ses perspectives à long terme sontentrés au capital, stabilisant le cours en comblant levide laissé par les investisseurs attachés à la croissancedes performances à plus court terme. En décembre, lecours du titre est remonté de plus de 15 %, à 26 euros.

Le 13 juin, l’annonce surprise de retards de livraison del’A380 a fait décrocher le titre. Le lendemain, le cours
plongeait de plus de 30 % dans un volume spectaculairede 68,5 millions d’actions – soit 8 % du capital échangé
dans la journée.

PROFIL
Code ISIN NL0000235190
Nombre d’actions émises au 31 décembre 2006 : 815 931 524
Prix d’offre le 10 juillet 2000 : 19 € pour les investisseurs institutionnels,
18 € pour les investisseurs individuels
Plus haut atteint en 2006 à la Bourse de Paris : 35,42 € le 27 mars
Plus bas atteint en 2006 à la Bourse de Paris : 16,75 € le 14 juin

14
X

EADS

EADS

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION AU 31 DÉCEMBRE 2006 (COURS DE CLÔTURE)
Cours de l’action EADS en €Base 100: 10 juillet 2000
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20

36,0
32,4
28,8
25,2
21,6
18,0
14,4
10,8
7,2
3,6
J
2000

2001

2002

2003

2004

F

M

A

2005

M

J

J

A

S

O

N

D

2006

EADS
CAC 40MSCI World Aero/Defence (en €, ajusté au taux de change USD/€ quotidien)

Pour en savoir plus, veuillez consulter :www.ﬁnance.eads.com
ou nous écrire :ir@eads.com

22,46 % DaimlerChrysler 1) 3)
29,95 % SOGEADE 1) 2): Lagardère et SOGEPA, société holding détenue
par l’État français
5,48 % SEPI (société holding détenue par l’État espagnol)
41,05 % Investisseurs institutionnels, individuels et salariés d’EADS,
plus les actions détenues par l’État français en dehors du« contractual partnership »1, 06 % Actions propres détenues par la Société(actions sans droit économique ni droit de vote)

1) Le 4 avril 2006, DaimlerChrysler AG et Lagardère SCA ont annoncé des transactions simultanées visantà réduire de 7,5 % leur participation respective au capital d’EADS par étapes coordonnées.
2) Le 4 avril 2006, Lagardère a émis des obligations remboursables en action. Les actions EADS qui
doivent être remises à l’échéance des obligations, représenteront 7,5 % au maximum du capital social
d’EADS.
À la date d’échéance des obligations – en 2009 –, la participation de Sogeade sera conforme à celle deDaimlerChrysler AG.
3) Indépendamment des évolutions constatées en 2006, le 9 février 2007, DaimlerChrysler a conclu un accord
avec un consortium d’investisseurs privés et publics, en vertu duquel DaimlerChrysler s’engage à réduire
indirectement de 7,5 % sa participation au capital d’EADS. Ce changement n’affectera nullement les droits
de vote de DaimlerChrysler.

EADS EN BREF 2006

XI

SOMMAIRE

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT AU 31 MARS 2007

EADS DANS LE MONDE16
XIIEUROPE
Chiffred’affaires :Variation par rapport
au précédent exercice :M€ 17 176

+ 27 %

43 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPEEADS appuie sa réussite sur ses capacités et sa compétitivité en Europe. La
transformation d’Airbus renouvellera l’esprit de notre secteur en Europe. Côté
défense, la croissance future d’EADS sera solidement épaulée par la montéeen puissance continue de programmes véritablement européens, tels celui del’avion de transport militaire A400M et ceux des hélicoptères NH90 et Tigre,
ou encore l’avion de combat Euroﬁghter. L’effort d’internationalisation doit
permettre un accès aux marchés les plus attractifs, tandis que le Groupe
continue de développer sa base industrielle en Europe.

AMÉRIQUE DU NORD 24 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE
Variation par rapport
au précédent exercice :M€ 9 425+4 %ASIE-PACIFIQUE
Chiffred’affaires :Variation par rapport
au précédent exercice :M€ 7 857+2 %RESTE DU MONDE
Chiffred’affaires :Variation par rapport
au précédent exercice :M€ 4 976+ 28 %Les activités d’EADS North America progressent. Le Groupe a enregistré desavancées majeures dans sa stratégie de croissance outre-Atlantique, avec
notamment sa sélection comme maître d’œuvre du programme d’hélicoptères
militaires LUH. La Société est également en lice pour deux autres grands
programmes militaires. Aux côtés de deux partenaires américains, EADS
North America propose l’avion ravitailleur A330 MRTT à l’armée américaine
et participe à la compétition pour le futur avion-cargo conjoint (Joint Cargo).

20 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

Au sein de la région Asie-Paciﬁque qui présente le plus fort potentiel decroissance, des pays comme la Chine, l’Inde et la Corée du Sud sont devenus lapriorité d’EADS. Dans le cadre de projets conjoints comme le développement
des hélicoptères EC 175 et KHP ou l’installation d’une chaîne d’assemblage ﬁnal
d’A320 en Chine, EADS s’est associé à des partenaires locaux, conjuguant
capacités industrielles et connaissances des marchés. Devenir une entreprisecitoyenne sur ces marchés-clés est une condition indispensable pour prendre
part à leur croissance.

13 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE

Les succès dans les pays à fort potentiel participent à la dynamiqued‘internationalisation d’EADS. Dans le domaine des avions de transportmilitaire, le Groupe jouit d’une solide position de marché en Amérique latine.
L’Afrique du Sud est l’un des partenaires du programme A400M, et EADSélargit en permanence sa coopération avec l’industrie aéronautique et spatiale
russe, hautement qualiﬁée ; cette coopération s’articule autour de deux axes :activités de reconversion des avions en appareils de fret ; recherche etdéveloppement.
EADS EN BREF 2006

XIII

SOMMAIRE

Chiffred’affaires :

EADS
2006
EN BREF

18

PANORAMA 2006

Le Rapport annuel 2006 d’EADS
est composé de :2 DIRECTION ET GOUVERNANCE
2
4
6
8
10
12

Lettre des Présidents
Message des Présidents exécutifs
Dialogue avec les Présidents exécutifs
Gouvernement d’entreprise
Organigramme du Groupe
Comité exécutif

14 GRAND ANGLE:
TRANSFORMATION

ÉTATS

Livre

FINANCIERS

2

ET
GOUVERNEMENT

2
Livre

D’ENTREPRISE
2006

ÉTATS FINANCIERS ET
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2006
Document d’Enregistrement – Partie 1 :Facteurs de risque
Actif net, situation ﬁnancière, résultats

28 PRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ 2006
30
34
38
40
42
44
46

Gouvernement d’entreprise

Marchés et perspectives
AirbusPower 8Avions de Transport Militaire
Eurocopter
Défense & Sécurité
Astrium
ACTIVITÉS,

50
52
54
56

Recherche & Technologie
AchatsRessources humaines
Éthique et responsabilité sociale

60 INFORMATIONS UTILES
62
64
66

Glossaire
Adresses
Calendrier ﬁnancier

STRUCTURES

3ETRESPONSABILITÉ

3
Livre

SOCIALE2006

ACTIVITÉS, STRUCTURES ETRESPONSABILITÉ SOCIALE 2006
Document d’Enregistrement – Partie 2 :(disponible sur demande)
Informations sur les activités d’EADS
Éthique et Responsabilité sociale
Renseignements de caractère général
sur la Société et son capital social
Entité responsable duDocument d’Enregistrement

La version en ligne duRapport annuel 2006 est disponible
à l’adressewww.reports.eads.com

SOMMAIRE

48 AU CŒUR D’EADS

Livre

DIRE C TI ON

Lettre des Présidents

Chers actionnaires d’EADS,2006 a été un exercice critique pour EADS. Les événements de l’an dernier
ont conduit à s’interroger sur l’efﬁcacité du contrôle d’EADS sur sa principale
ﬁliale Airbus, et plus largement sur la gestion et sur l’organisation mêmes duGroupe. Les actionnaires, les autres parties prenantes, tout comme différents
observateurs extérieurs ont ainsi soulevé un certain nombre de questions
cruciales.
Les symptômes sont clairement apparus : Airbus n’a pas correctement évalué desdonnées vitales sur ses opérations et sur le programme A380 et celles-ci n’ont pas
été communiquées avec toute la précision et la pertinence requises ; dans le mêmetemps, le Groupe ne s’est pas sufﬁsamment préparé aux déﬁs de la concurrence.
2

DIRECT IO N

G R A ND AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

Cet échec a nui à la capacité de la Direction et du Conseil d’administration à orienter EADS dans la bonne direction et entraîné desconséquences déplorables.

alors que le niveau élevé de personnalisation requis par nos clients
avait généré une extraordinaire complexité et un faible effet decourbe d’expérience.

Nécessité d’un changement pour assurer la continuité

En conséquence, soutenue par la Direction d’EADS et par leConseil d’administration, la direction d’Airbus a lancé le programme
Power8 pour faire face aux déﬁs, principalement à l’évolution
négative du cours de change du dollar en euro, à la baisse des prix,
et aux coûts de production inférieurs dans les autres pays comparés àceux d’Airbus. Une restructuration d’autant plus pressante que lechiffre d’affaires et la trésorerie seront affectés par le retard del’A380 et que le programme A350 doit être rapidement développé.

Le Gouvernement d’entreprise d’EADS est en place depuis la
fondation de la Société en 2000. Des années durant, EADS adépassé ses objectifs et surpassé ses concurrents, créant à la fois desemplois et de la valeur. La gouvernance du Groupe y a contribué,
tout en préservant les impératifs de souveraineté nationale, une descaractéristiques de notre industrie – une industrie primordiale pournos économies nationales en raison des ses contributions majeures
aux progrès technologiques, aux exportations et naturellement àl’emploi. La gouvernance est parvenue à conjuguer les intérêts desactionnaires de la Société et de ses parties prenantes.
Malgré ces résultats incontestables, le Conseil d’administration a dûs’attaquer aux causes des défaillances apparues en 2006. Ainsi, leConseil d’administration a adopté d’importantes décisions destinées à améliorer le modèle de gouvernance. Et en premier lieu, leConseil d’administration a pris des mesures modiﬁant la structurede gestion de la Société.
Suivant la recommandation des actionnaires de contrôle, le Conseild’administration a désigné Louis Gallois, membre de longue date
du Conseil d’administration d’EADS et gestionnaire chevronné,
notamment dans le domaine aérospatial, au poste de Président
exécutif (Chief Executive Ofﬁcer, CEO). Associé à Thomas Enders,il doit mener le Groupe vers de meilleurs horizons.
Pour davantage d’intégration et de simpliﬁcation, le Conseil d’administration a aussi nommé Louis Gallois CEO d’Airbus, fonction
qu’il cumule avec celle de CEO d’EADS. A ses côtés Hans Peter
Ring, Directeur ﬁnancier (CFO) d’EADS, a également été nommé
CFO d’Airbus et Fabrice Brégier, ex-CEO d’Eurocopter, est devenu
Directeur général délégué (COO) d’Airbus.
Parallèlement, le Conseil d’administration a chargé un groupe detravail d’experts, dont le Directeur technique (Chief TechnicalOfﬁcer) et des spécialistes extérieurs familiers de notre industrie,d’étudier les origines du retard de l’A380. Ce travail a permis
d’identiﬁer les principales causes de ce retard : un calendrierextrêmement serré pour le développement, la certiﬁcation et lamontée en cadence de la production, l’intégration insufﬁsanted’Airbus. Il est ainsi apparu clairement que l’ancien système dequatre sociétés nationales distinctes aux responsabilités clairement
déﬁnies n’avait pas été remplacé par un modèle sufﬁsamment
intégré pour assurer le même niveau de contrôle. Il a, en outre,
révélé un manque d’intégration des processus et des outils (commeles logiciels de conception) parmi les différents sites d’Airbus. Et ce,À gauche : Manfred BischoffÀ droite : Arnaud Lagardère

En plus de ces efforts, des mesures destinées à dynamiser le processus d’intégration sont actuellement déclinées dans l’ensemble duGroupe.

Engagement des actionnaires de référence
Le Conseil d’administration a débattu de l’impact d’une réduction
du dividende sur les partenaires ﬁnanciers et sur le programme
Power8 en cours. Les positions divergentes n’ont pas permis au
Conseil d’administration de s’accorder sur une proposition commune, ce qui a laissé la décision d’une distribution du dividende
et de son montant aux actionnaires du ﬂottant qui se sont prononcés
à l’Assemblée générale des actionnaires.
En 2006 et au début de 2007, les coactionnaires industriels
d’EADS ont cédé une partie de leur participation ; ce quia augmenté le ﬂottant et ainsi l’importance d’EADS dans plusieurs
indices de marché. Cette volonté ayant été évoquée à plusieurs
reprises par les actionnaires de référence, elle avait été anticipéepar les marchés.
Les actionnaires de référence d’EADS ont témoigné de leurengagement à long terme pour la Société en donnant leur accord
au lancement du programme A350XWB qui devrait contribuer
au leadership d’EADS dans la durée.
Conscient des déﬁs difﬁciles auxquels est confronté EADS, leConseil d’administration a initié des actions d’envergure pourpermettre au Groupe de les surmonter. La tâche est complexe
mais nous apportons tout notre soutien à l’effort de la Direction
pour remettre EADS sur la voie du succès.

Manfred Bischoff
Président

Arnaud Lagardère
Président

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

3

DIRE C TI ON

Message des Présidents exécutifs

Chers actionnaires, chers clients, chers fournisseurs et chers collaborateurs,
Les difﬁcultés de 2006 ont mis en lumière la nécessité de changements et derenouveau. Pour relever ce déﬁ, EADS s’est engagé dans un vaste processusde transformation.
Ce Rapport annuel vous présente un panorama complet et les grandes avancéeschez Eurocopter, dans les activités spatiales, de défense et de sécurité. Mais,
il souligne également les difﬁcultés actuelles d’Airbus, qui ont déjà entraîné delourdes conséquences sur les résultats de l’exercice écoulé.

4

DIRECT IO N

G R A ND AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

Des fondamentaux solides …

Pour la première fois de son histoire, EADS n’a pas tenu ses promesses. Les résultats ﬁnanciers de la Société en 2006 sont décevants. Malgré une croissance du chiffre d’affaires conforme auxprévisions, à 39,4 milliards d’euros, l’EBIT chute à 399 millions
d’euros. La déception se reﬂète également dans le cours de l’action
soumis à de fortes ﬂuctuations, traduisant ainsi la dégradation
des perspectives et les risques mis en lumière par la crise.

Priorité à l’intégration
L’analyse des causes des retards du programme A380 a révélé que
le niveau d’intégration atteint à ce jour, à la fois au sein d’Airbus
et à l’échelle du Groupe, n’est en aucune manière sufﬁsant. Fortsde ce constat, nous avons enclenché, avec le Conseil d’administration, une refonte sans précédent de nos opérations et de notreorganisation.
Concrètement, EADS et Airbus partagent désormais le mêmePrésident exécutif et le même Directeur ﬁnancier. La rationalisation
du Siège de la Société se poursuit, tandis que les efforts d’innovation
sont désormais structurés en réseau et coordonnés par une nouvelleentité : « EADS Innovation Works ».

Power8 – un impératif
L’objectif numéro un est de rétablir la conﬁance. Une mission
de taille qui exigera bien des efforts, mais qui est essentielle pourpermettre à EADS de regagner sa place de leader.
Power8, le programme de réorganisation en profondeur et decompétitivité d’Airbus, se situe clairement au cœur même de cettereconquête. Nous sommes conscients que ce plan s’accompagne demesures difﬁciles, mais il n’y a pas d’hésitation possible, et encore
moins d’alternative. Il s’agit à la fois :• d’améliorer l’organisation industrielle d’Airbus ;• de maîtriser le développement et la livraison des trois
programmes phare : A380, A350XWB et A400M ;• de réduire notre exposition aux cours de change du dollar.

À gauche : Thomas Enders
À droite : Louis Gallois

Nous avons des bases solides sur lesquelles nous appuyer. En effet,
nous pouvons compter sur l’engagement sans faille et la passion denos salariés comme de notre équipe de direction. Autre force, notre
capacité à réaliser en 2006 un ratio prises de commandes/livraisonstrès largement supérieur à un. Airbus a enregistré 824 nouvelles
commandes, soit quelque deux années de production. Eurocopter
afﬁche également un niveau record de prises de commandes, avec
plus de 600 unités. La priorité consiste désormais à dégager de ce
carnet de commandes des bénéﬁces durables, tout en garantissantà nos clients un niveau élevé de satisfaction. Une fois encore, notre
capacité à livrer constitue un enjeu majeur.
La rentabilité de nos activités spatiales a doublé et les commandes
de satellites ont progressé. Les Divisions Eurocopter, Astrium
et Défense & Sécurité ont mené un important travail interne cesdernières années, qui leur permet d’apporter aujourd’hui une
contribution plus importante à la stabilité ﬁnancière d’EADS.

… qui mettent en évidence le dynamisme de la Société
Nous allons continuer notre politique d’internationalisation qui a
connu des succès importants en 2006 ; notamment l’accord portant
sur la création d’une chaîne d’assemblage ﬁnal d’A320 en Chine etle renforcement de la coopération avec la Corée du Sud et la Chinedans le domaine des hélicoptères. Sur le marché américain de ladéfense, nous avons effectué une percée décisive, avec la sélection
d’EADS comme maître d’œuvre du programme d’hélicoptères
UH-72A Lakota.
Ces succès attestent que la priorité accordée au redressement dela Société ne nous empêche pas de poursuivre d’autres opportunités de croissance. Une fois terminés les ajustements opérationnels
nécessaires, nous concentrerons encore plus nos efforts et nos
moyens sur les secteurs d’activité stratégiques, offrant dynamisme
et rentablité.
Pour conclure, nous voulons assurer à nos clients, à nos actionnaires et aux salariés du Groupe qu’ils peuvent compter sur un EADS
plus intégré, plus efﬁcace et plus performant.

Thomas Enders
Président exécutifLouis Gallois
Président exécutif

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

5

DIRE C TI ON

Dialogue

Depuis que Power8 a été dévoilé,
plusieurs voix – responsables politiques,syndicats, salariés – ont fait entendre
leurs préoccupations. Comment gérezvous cela ?
Louis Gallois Depuis le début, j’ai une vision très clairede ma mission. En tant que Président exécutif d’EADS etPrésident d’Airbus, je me suis engagé à rétablir la compétitivité
d’Airbus et à sauvegarder la rentabilité du Groupe. Dans une
situation de duopole, les deux acteurs doivent jouer à armeségales ; sinon, ce n’est plus un duopole. Bien entendu, il y a
toujours des réussites et des reculs, d’un côté comme del’autre, mais la parité doit, globalement, être respectée. Compte
tenu des déﬁs qu’Airbus doit affronter aujourd’hui, il n’existe pas
d’alternative à une refonte en profondeur. En ne laissant aucune
place au doute sur le caractère indispensable de Power8, garant denotre succès de demain, je suis convaincu que ce programme sera
compris de tous et que chacun acceptera de s’y rallier.

Quel est le rôle des salariés dans cettesituation ?
Thomas Enders En réalité, ils jouent un rôle central et ils portentune grande responsabilité dans l’effort d’intégration que nous
devons entreprendre. Il est indiscutable que nous leur demandons
beaucoup en ces temps difﬁciles.
Louis Gallois J’ai particulièrement veillé à ce que les comitésd’entreprise et les délégués du personnel soient informés du sens
de notre action. C’est une question d’équité dans les circonstances
actuelles.

Disposez-vous de la marge de manœuvre
sufﬁsante pour imposer ce qui est nécessaire
sur le plan économique ?
Thomas Enders Aucune société ne peut agir sans tenir compte
de son environnement. Nous traitons les inquiétudes des différentes
parties prenantes avec le plus grand sérieux. Nous avons d’ailleurs
toujours beaucoup insisté, Louis et moi-même, sur un partage
équitable des efforts. EADS n’en reste pas moins une société géréeselon les grands principes qui régissent toutes les entreprises. Nous

6

DIRECT IO N

G R A ND AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

voulons que les gens puissent investir dans EADS. Notre gestion
doit ainsi être conforme aux attentes des investisseurs en quête devaleur à long terme.

Une question revient régulièrement : lastructure particulière d’EADS constitue-t-elle
un handicap ou un avantage ?
Thomas Enders Je ne vais pas prétendre qu’il s’agit de la structure idéale. Mais, au vu des contraintes qui sont les nôtres, je
considère qu’elle fonctionne plutôt bien et nous continuons de lafaire évoluer. Il sufﬁt de regarder le volet structurel de l’intégration
EADS/Airbus pour en avoir la preuve. Et d’autres avancées suivront.
Notre structure de direction et notre modèle de gouvernementd’entreprise ne sont pas gravés dans le marbre.
Louis Gallois Notre responsabilité en tant que dirigeants de cette
Société nous conduit à agir selon les règles et dans les limites ﬁxées
par nos actionnaires. Paradoxalement, ces règles se sont montrées
utiles ces derniers temps, car elles ont établi un lien étroit avec lepublic et la sphère politique, permettant ainsi une accélération desefforts d’intégration et de refonte des activités. Cependant, au furet à mesure, les besoins de la Société évoluent ; il semblerait logique,à un moment, de revenir à une structure plus classique.

Quels sont vos objectifs stratégiques ?
Thomas Enders En premier lieu, poursuivre notre stratégied’internationalisation et renforcer nos partenariats en différents
points du globe. Nos programmes d’améliorations opérationnelles,de même que les plans d’innovation que nous avons récemment
déﬁnis, n’en demeurent pas moins tout aussi stratégiques à mes yeux.
Louis Gallois En dehors de ces aspects, je suis convaincu
que nous devons doper nos activités de services. Nous devrions
nous efforcer de tirer parti de nos succès dans les plates-formes
pour proposer des services pour nos propres produits. Cela nous
permettra de les accompagner tout au long de leur vie. Il existe
là un potentiel énorme à exploiter, j’en suis persuadé et nousévaluerons avec le plus grand soin toutes les options.

Certains craignent que l’internationalisationd’EADS ne provoque un affaiblissement de
ses actifs industriels, en Europe.
Louis Gallois Il n’est pas question de remettre en cause lasolidité de notre ancrage européen. Accroître l’internationalisation
du Groupe ne signiﬁe pas transférer nos activités ou notre savoirfaire, mais au contraire s’appuyer sur nos implantations régionales

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

pour y saisir les opportunités de croissance, et accéder à denouvelles ressources ﬁnancières ou technologiques. Il est vrai que
notre internationalisation nous expose à une concurrence accrue,mais elle nous ouvre également davantage de marchés et de clients.
Il faut considérer la mondialisation comme une opportunité, et
non comme une menace.
Thomas Enders Je suis entièrement d’accord. La concurrence vas’intensiﬁer – parce que « la terre est plate », – pour citer l’ouvrage
célèbre de Thomas Friedman – et nous devons donc renforcer nos
efforts d’innovation en conséquence. C’est précisément ce à quoi
nous nous attachons aujourd’hui, dans l’ensemble du Groupe.
La création de l’entité « Innovation Works » l’an passé en est lemeilleur exemple. Notre implantation industrielle en Europe
restera forte tant que l’Europe demeurera un marché phare, et que
notre base de technologie et d’innovation qui y est implantée saura
conserver une envergure mondiale.

Dans ce contexte, quelles sont vos perspectives en matière de politique de recrutement ?
Louis Gallois Nous aurons toujours besoin d’excellents ingénieurs. Pour adapter nos capacités aux évolutions de nos activités,il nous faut des talents prêts à affronter un monde en pleine
mutation, des individus capables d’adopter une approche transversale dans la gestion d’un programme, à même de suivre etcontrôler des indicateurs ﬁnanciers et qui s’épanouissent dans un
cadre international.
Thomas Enders En tant qu’entreprise de plus en plus internationale, EADS recherche les meilleurs talents à l’échelle de la planète.
Nous avons multiplié nos efforts de recrutement notamment sur
des marchés tels que la Russie, l’Inde et la Chine, pour y renforcer
nos capacités d’ingénierie. Je pense que pour les jeunes talents,
EADS offre des perspectives extrêmement stimulantes.

DIRE C TI ON

Gouvernement d’entreprise

L’année 2006 a été critique pour EADS. Le Conseil d’administrationa engagé un certain nombre d’actions pour remédier aux déﬁciences
apparues et pris d’importantes décisions pour améliorer son modèle
de gouvernance.

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT AU 31 MARS 2007
22,46 %
29,95 %

5,48 %
41,05 %

1,06 %

DaimlerChrysler 1) 3)
SOGEADE 1) 2) : Lagardère et
SOGEPA, société holding détenue
par l’État français
SEPI (société holding détenue
par l’État espagnol)
Investisseurs institutionnels,
individuels et salariés d’EADS, plus
les actions détenues par l’État français
en dehors du « contractual partnership »Actions propres détenues
par la Société(actions sans droit économiqueni droit de vote)1)

Le 4 avril 2006, DaimlerChrysler AG et Lagardère SCA ont annoncé des transactions
simultanées visant à réduire de 7,5 % leur participation respective au capital d’EADS
par étapes coordonnées.

2)

Le 4 avril 2006, Lagardère a émis des obligations remboursables en action. Les actions EADS qui
doivent être remises à l’échéance des obligations, représenteront 7,5 % au maximum du capitalsocial d’EADS. À la date d’échéance des obligations – en 2009 –, la participation de Sogeade
sera conforme à celle de DaimlerChrysler AG.

3)

Indépendamment des évolutions constatées en 2006, le 9 février 2007, DaimlerChrysler aconclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés et publics, en vertu duquel
DaimlerChrysler s’engage à réduire indirectement de 7,5 % sa participation au capital d’EADS.
Ce changement n’affectera nullement les droits de vote de DaimlerChrysler.

8

Le Conseil d’administration s’est réuni dix fois en 2006 et a été
régulièrement tenu informé de l’évolution des différents sujets au
moyen de rapports d’activités présentés par les Directeurs exécutifs,
comprenant des calendriers prévisionnels et des plans stratégiqueset opérationnels. Le taux moyen de participation à ces réunions a étéde 95 %.
À l’issue d’un examen minutieux du programme de production etde livraison de l’A380, Airbus a informé le Conseil d’administration, le 13 juin, d’une révision du calendrier de livraison de l’A380
pour la période 2006 à 2009. À la suite de cette information, leConseil d’administration a immédiatement décidé de rendre public
ce nouveau calendrier et ses conséquences ﬁnancières, information
complétée par la suite, le 3 octobre 2006.
L’équipe de direction a été renforcée et rationalisée. Le 2 juillet 2006,
le Conseil d’administration a nommé Louis Gallois comme nouveau Co-Président exécutif d’EADS en remplacement de NoëlForgeard, ainsi que Christian Streiff comme le nouveau Président
et CEO d’Airbus, et membres du Comité exécutif. Au proﬁt d’une
nouvelle modiﬁcation des instances de direction, Louis Gallois a été
nommé, en plus de ses fonctions, Président et CEO d’Airbus le
9 octobre, par suite de la démission de Christian Streiff. Les autres
Divisions du Groupe hors Airbus rapportent à l’autre Co-Président
exécutif d’EADS, Thomas Enders. Le 31 octobre, le Conseild’administration a nommé le Directeur ﬁnancier d’EADS,
Hans Peter Ring, également Directeur ﬁnancier d’Airbus. Le
Conseil d’administration a également désigné, à cette même date,
un nouveau Directeur général délégué (Chief Operating Ofﬁcer)d’Airbus, Fabrice Brégier, ainsi que son remplaçant à la tête dela division Eurocopter, Lutz Bertling, tous deux sont membres
du Comité exécutif.
Parmi les sujets débattus lors de ces réunions ﬁgurent la stratégied’EADS (notamment les questions de fusions-acquisitions, lerachat de la participation détenue par BAE Systems dans Airbus) ;les grandes questions ayant trait aux activités du Groupe, notamment le plan de redressement de l’A380 et le programme Power8 ;la décision du lancement industriel de l’A350 et la stratégie produits d’Airbus ; l’examen des programmes de drones et de l’A400M ;l’analyse de la stratégie future de Sogerma ; l’approbation ou
l’ajournement des plans opérationnels ; les réorganisations ; lesbudgets ; les résultats ﬁnanciers et les prévisions du Groupe, ainsi
que les optimisations ﬁnancières et la mise en place d’un systèmed’alerte éthique. Le Conseil a également abordé des sujets concernant les ressources humaines et le personnel.

DIRECT IO N

G R A ND AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

Membres du Conseil d’administration
au 5 avril 2007
Manfred Bischoff *Président d’EADS (jusqu’au 5 avril 2007)

Le Comité d’audit s’est réuni à cinq reprises en 2006, pour examiner les résultats de 2005 et ceux du premier semestre 2006, ainsi
que les résultats ﬁnanciers trimestriels. Le Comité des rémunérations et des nominations s’est réuni cinq fois en 2006 pour émettre
des recommandations au Conseil d’administration concernant les
principales nominations au sein du Groupe. Il a en outre examiné
les sujets suivants : politique de rémunération, salaires des nouveauxmembres du Comité exécutif, paiements des primes pour 2005,
plan de rémunération à long terme et plan d’actionnariat salarié
2006/07. Il a également procédé à l’analyse des salaires à verser
aux membres du Comité exécutif en 2006.
Conformément à la politique du Conseil de procéder à une évaluation plus approfondie de ses performances tous les trois ans, unesociété de conseil indépendante de renommée internationale a été
mandatée dans ce but ﬁn 2006. Au cours de cette évaluation, leconseiller externe a organisé des rencontres individuelles avec tous
les Administrateurs d’EADS (membres ou non du Comité exécutif).
Tout en reconnaissant la structure d’actionnariat unique du Groupe,l’examen a conclu que le Conseil d’administration fonctionne
comme une entité à la cohésion forte, dans une ambiance ouverte,
constructive et interactive. Les Administrateurs ont souligné que
les décisions sont, au ﬁnal, toujours prises au mieux des intérêts
d’EADS.

Pour de plus amples informations surles activités d’EADS, consulter le site

Rüdiger Grube*
Président d’EADS (à partir du 5 avril 2007)
Membre du Directoire de DaimlerChrysler
Arnaud Lagardère
Président d’EADS
Gérant et associé commandité de Lagardère
Thomas Enders
Président exécutif (Chief Executive Ofﬁcer) d’EADS
Président de l’association allemande de l’industrieaéronautique et spatiale, BDLILouis Gallois
Président exécutif (Chief Executive Ofﬁcer) d’EADS
Président d’Airbus
Jean-Paul Gut
Directeur général délégué, en charge du Marketing,de la Stratégie et du Développement international d’EADSMembre du Conseil d’administration d’Arjil Commanditée-Arco
Hans Peter Ring
Directeur général délégué aux Finances d’EADS
Directeur ﬁnancier d’Airbus
Membre du Conseil de surveillance et du Comité d’actionnairesde M+W Zander – D.I.B Facility Management GmbH
François David
Président-Directeur général de la Cofacewww.eads.com

ou le livre

2

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay
Directeur du Service des Études de la Fundación Alternativas

ÉTATS
FINANCIERSET
GOUVERNEMENT

2

Michael Rogowski
Président du Conseil de surveillance de J.M. Voith AG

Livre

D’ENTREPRISE
2006

ÉTATS FINANCIERS ET GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE 2006
Document d’Enregistrement – Partie 1* Le 5 avril 2007, le Conseil d’administration d’EADS a désigné Rüdiger Grube
pour se joindre à Arnaud Lagardère en tant que Président du Conseild’administration et succéder à Manfred Bischoff avec effet immédiat.
M. Bischoff s’est retiré de ses fonctions après avoir accepté de nouvelles
responsabilités en tant que Président du Conseil de surveillance deDaimlerChrysler AG.
La nomination de deux nouveaux membres, Michel Pébereau et Bodo Uebber, au
Conseil d’administration d’EADS, a été approuvée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires qui s´est tenue le 4 mai 2007, avec effet immédiat dès laclôture de ladite assemblée.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

9

DIRE C TI ON

Organigramme du Groupe
au 5 avril 2007

Conseil d’administration

Présidents exécutifs

Directeurs généraux
déléguésDirections du Groupe

Présidents

EADS North America

Manfred Bischoff */Rüdiger Grube *Arnaud Lagardère

Ralph D. Crosby Jr.

Thomas Enders
Louis Gallois
Jean-Paul Gut
Hans Peter Ring
François David
Juan Manuel Eguiagaray
Michael Rogowski

Présidents exécutifs(CEO)

Finance

Ressources Humaines

Hans Peter Ring

Jussi ItävuoriThomas Enders
Louis Gallois

Directeur technique (CTO)
Jean Botti

Marketing, Stratégie
et Développement
international

Secrétaire Général
Laurence Dors

Jean-Paul Gut

Affaires JuridiquesPeter Kleinschmidt

Communication
Christof Ehrhart
Membres du Comité exécutif* Le 5 avril 2007, le Conseil d’administration d’EADS a désigné Rüdiger Grube pour se joindre à Arnaud Lagardère en tant que Président
du Conseil d’administration et succéder à Manfred Bischoff avec effet immédiat. M. Bischoff s’est retiré de ses fonctions après avoir
accepté de nouvelles responsabilités en tant que Président du Conseil de surveillance de DaimlerChrysler AG.
La nomination de deux nouveaux membres, Michel Pébereau et Bodo Uebber, au Conseil d’administration d’EADS, a été approuvée parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui s´est tenue le 4 mai 2007, avec effet immédiat dès la clôture de ladite assemblée.

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la mission et les priorités stratégiques
du Groupe, qui sont ensuite réalisées sous la direction des Présidents exécutifs (CEO).
Ces derniers lancent les principales initiatives opérationnelles que les Directions du Groupeet les Divisions mettent en pratique.

10

Affaires Politiques
Denis Verret (France)
Christoph Hoppe (Allemagne)
Emiliano Mata (Espagne)

DIRECT IO N

G R A ND AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DS

Divisions

Unités opérationnelles

AirbusGIE ATREADS Sogerma

Louis Gallois (CEO)Fabrice Brégier (COO)

Filippo Bagnato

Cédric Gautier

INF ORMAT IONS UT ILES

Elbe Flugzeugwerke(EADS EFW)
Andreas Sperl

Avions de Transport Militaire
Francisco Fernández Sáinz

Eurocopter

EADS Socata

Lutz Bertling

Stéphane Mayer

Astrium

Astrium Satellites

François Auque

Antoine Bouvier

Astrium SpaceTransportation

Astrium Services
Eric Béranger

Evert Dudok
Alain Charmeau

Electroniquede Défense
Défense & Sécurité

MBDA

Euroﬁghter

Marwan Lahoud

Aloysius Rauen

Bernhard Gerwert

Stefan Zoller

Systèmes Aériens
Militaires

Systèmes de Défense
et de Communication

Johann Heitzmann

Hervé Guillou

Les cinq Divisions du Groupe – Airbus, Avions de Transport Militaire, Eurocopter, Défense & Sécuritéet Astrium – s’attachent à répondre aux besoins précis de leurs clients respectifs, tandis que les Directions
du Groupe veillent à améliorer l’offre de la Société par un échange optimal de l’information, le partage destechnologies et la mise en oeuvre de synergies au niveau des pratiques professionnelles. Cette organisation
optimise la valeur ajoutée dégagée par le Groupe.
E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

11

DIRE C TI ON

Comité exécutif

THOMAS ENDERSPRÉSIDENT EXÉCUTIF (CHIEF EXECUTIVE OFFICER) D’EADS

M. Enders a rejoint MBB/DASA AG en 1991. Après plusieurs années au sein de la Direction Marketingde la Société, il est nommé Secrétaire général de DASA AG en 1995. A partir de 1996, il est chargé dela fonction Stratégie & Technologie du Groupe et, en 2000, date de la création d’EADS, il devient
Directeur de la Division Défense & Sécurité. En juin 2005, il est nommé Président exécutif d’EADS.
M. Enders est diplômé de l’Université de Bonn et de l’Université UCLA en Californie.

JEAN-PAUL GUT
DIRECTEUR GENERAL DÉLÉGUÉ, EN CHARGE DU MARKETING, DE L A STRATÉGIE ET
DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL D’EADS

M. Gut a occupé, depuis 1983, diverses fonctions de direction dans le domainede l’export et des opérations internationales au sein de Matra Défense et duGroupe Lagardère. En 1998, M. Gut rejoint le Directoire du Groupe
Lagardère en qualité de responsable des Opérations internationales
et du secteur des Hautes technologies. En 2000, il est nommé
Directeur d’EADS International avant de devenir, en 2005,
Directeur général délégué d’EADS. M. Gut est diplômé del’Institut d’Études Politiques (IEP) de Paris.

FRANÇOIS AUQUE
DIRECTEUR D’ASTRIUM

M. Auque a rejoint Aerospatiale en 1991 en qualité de Directeur
ﬁnancier, après une carrière au sein du Groupe Suez et dela Cour des Comptes. Après avoir occupé diverses fonctions dedirection chez Aerospatiale, il est devenu Directeur ﬁnancier
d’Aerospatiale Matra et Directeur général en charge dessatellites. Depuis 2000, il est Directeur d’Astrium. M. Auqueest diplômé d’HEC, de l’IEP de Paris et ancien élève de l’ENA.

LUTZ BERTLINGDIRECTEUR D’EUROCOPTER

M. Bertling a occupé, depuis 1988, diverses fonctions au sein del’Université de Braunschweig et de DaimlerChrysler Rail Systems.
En 1999, il est nommé Vice-Président du site d’Augsburg de l’Unité
Avions militaires de DASA et des programmes d’aérostructures.
Depuis 2003, il travaille pour Eurocopter, avant de devenir PDG
d’Eurocopter en Allemagne en avril 2006. En octobre 2006, il est
nommé Directeur d’Eurocopter. M. Bertling est ingénieur diplômé del’Université de Braunschweig et détient un doctorat en génie mécanique.

JEAN BOTTIDIRECTEUR TECHNIQUE

M. Botti a débuté sa carrière en 1978 en tant qu’ingénieur produit pour Renault
en France. A partir de 1989, il a d’abord travaillé pour General Motors aux États-Unis,
avant d’accepter consécutivement les postes de Directeur technique et Directeur de labranche commerciale Powertrain au sein de Delphi. En mai 2006, il est nommé Directeur
technique d’EADS. M. Botti détient un diplôme d’ingénieur de l’INSA Toulouse, un MBAde la Central Michigan University et un doctorat du Conservatoire des Arts et Métiers.

FABRICE BRÉGIER
DIRECTEUR GENERAL DÉLÉGUÉ D’AIRBUS

M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993 en qualité de Président des GIE Apache MAW et
Eurodrone. En 1996, il est nommé Directeur des activités Missiles de croisière de Matra BAe
Dynamics avant de devenir PDG de MBD en 1998 et de MBDA en 2001. Depuis avril 2003, il
est devenu Directeur de la Division Eurocopter et membre du Comité exécutif d’EADS. En
octobre 2006, M. Brégier a été nommé Directeur général délégué d’Airbus.

12

DIRECT IO N

G R A ND AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILESLOUIS GALLOISPRÉSIDENT EXÉCUTIF (CHIEF EXECUTIVE OFFICER) D’EADS ET D’AIRBUS

A partir de 1972, M. Gallois a occupé diverses fonctions pour le compte de différents ministères en France,
avant de devenir Président-Directeur Général de la SNECMA, puis Président-Directeur général d’Aerospatiale en
1992. Puis en 1996, il est Président de la SNCF. En 2006, il est nommé Président exécutif (Chief Executive
Ofﬁcer) d’EADS, mais également d’Airbus. M. Gallois est diplômé de l’École des Hautes Études Commerciales(HEC) en sciences économiques et ancien élève de l’École Nationale d’Administration (ENA).

HANS PETER RINGDIRECTEUR FINANCIER D’EADS ET D’AIRBUS

M. Ring a débuté sa carrière chez MBB en 1977. En 1987, il est nommé Directeur ducontrôle de gestion de l’activité Missiles de la Société. A partir de 1992, M. Ring
occupe les fonctions de Directeur ﬁnancier et d’administrateur de Dornier
Luftfahrt. En 1996, il a été nommé Vice-Président en charge du contrôle degestion de DASA, puis d’EADS. Hans Peter Ring devient ensuite Directeur ﬁnancier d’EADS en 2002 et Directeur général délégué en 2005.
En 2007, il assume de surcroît la fonction de Directeur ﬁnancierd’Airbus. M. Ring est diplômé en gestion des entreprises.

STEFAN ZOLLER
DIRECTEUR DE L A DIVISION DÉFENSE & SÉCURITÉ

M. Zoller a rejoint DASA en 1996 au poste de directeur de cabinet
du Président et Chief Executive Ofﬁcer de la Société. Il a auparavant
occupé diverses fonctions de direction au sein de DaimlerChrysler,
Dornier et Senstar/Canada. Depuis 2000, il occupe des fonctions dedirection au sein des activités de défense d’EADS avant d’être nommé
Directeur de la Division Défense & Sécurité en 2005. M. Zoller est
diplômé de l’Université de Tübingen et titulaire d’un doctorat endroit des sociétés.
JUSSI ITÄVUORIDIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

M. Itävuori a rejoint EADS en septembre 2001. Entré chez KONE
Corporation en 1982, il en est nommé, en 1989, Directeur desRessources humaines et membre du Comité exécutif de KONE
Elevators. En 1995, il devient membre du Comité exécutif etDirecteur des Ressources humaines de KONE Corporation. M. Itävuori
est diplômé en économie de la Vaasa School of Economics en Finlande
et a été pilote de l’armée de l’air.

FRANCISCO FERNÁNDEZ SÁINZDIRECTEUR DE L A DIVISION AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE

M. Fernandez Sáinz a rejoint CASA en 1971 au poste d’Ingénieur calculateur. Entre 1975 et 2002, il a occupé diverses fonctions telles que Directeurdu développement de l’Ingénierie, Vice-Président de l’Ingénierie, Vice-Président
exécutif responsable des programmes avant d’être nommé Directeur général d’Airbus
en Espagne. Depuis 2002, il est Directeur de la Division Avions de Transport Militaire.
M. Fernández Sáinz est titulaire d’un MBA de l’ICADE et ingénieur aéronautique de haut rang.

RALPH D. CROSBY JR.
DIRECTEUR D’EADS NORTH AMERIC A

M. Crosby est Président et Chief Executive Ofﬁcer d’EADS North America depuis 2002.
À ce titre, il est le Directeur exécutif de toutes les sociétés d’exploitation et ﬁliales
américaines d’EADS aux États-Unis. Auparavant, M. Crosby a été Président de l’activité
Systèmes intégrés de Northrop Grumman Corporation. M. Crosby est diplômé de laMilitary Academy aux États-Unis, de l’Institut Supérieur des Études Internationales deGenève et de l’Université de Harvard.
E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

13

GRA ND A N G L E

TRANSFORMATION.

14SE
POSITIONNER
POUR
Nous mobilisons toute notre énergie pour renouveler nos
processus industriels et tirer le meilleur parti de l’excellence
de nos produits, de nos technologies, de nos collaborateurset de nos fournisseurs. Ces fondations permettront de relancer
EADS sur la voie de la croissance rentable.

L’AVENIRE A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

15

GRA ND A N G L E

CONFRONTÉS À DE
NOUVEAUX DÉFIS,
NOUS LESSURMONTERONSGRÂCE À NOS EFFORTS.
Des réformes de fond sont en cours. Nous nous employons à
accélérer l’intégration de nos Divisions, à améliorer nos processus
industriels, à recentrer nos efforts sur l’innovation, et à consolider
notre présence sur la scène internationale.
L’INTÉGRATION pour partager un objectif commun. Nousavons déjà adopté des mesures concrètes et énergiques. EADS
détient à présent 100 % d’Airbus. Les fonctions Finance, Ressources
Humaines, Recherche & Technologie et Achats sont en coursd’intégration, pour plus d’efﬁcacité et de réactivité. Les secousses
de l’an passé ont encore démontré que l’intégration est indispensable pour renforcer la solidité du Groupe.

16

DIREC T I O N

G RA ND A N G L E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC TIVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILESL’AMÉLIORATION de notre modèle industriel est une urgence.
Chaque Division doit réduire ses coûts, améliorer ses performancesindustrielles et livrer ses produits dans le strict respect de la qualité, du cahier des charges, des coûts et des délais. Power8, le plande réorganisation d’Airbus visant à accélérer les cycles de développement, à optimiser la trésorerie et diminuer les coûts, constitue
l’initiative la plus importante et la plus visible en la matière.
L’INNOVATION pour faire de notre technologie la référence.
Les commandes de vol électriques ou les hélicoptères « tout
temps » sont de parfaites illustrations de notre palmarès d’innovations. En centralisant son budget de recherche et technologie,
EADS concentrera ses ressources sur les technologies dans lesdomaines à fort potentiel, aﬁn d’améliorer le retour sur investissement de son effort d’innovation.
L’INTERNATIONALISATION, pour une croissance à long terme.
Avec sa Direction du Développement industriel international(GID), EADS entend se positionner comme un acteur incontournable des grands marchés mondiaux ; cette présence active
lui offrant également un accès aux meilleures technologies etcompétences.
E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

17

FAIREMIEUX

UN BUTPRÉCISGRA ND A N G L E

22process
in
g
in
h
c
u
ﬁnal reto

EADS, ce n’est pas uniquement Airbus et Airbus ne se résume
pas au seul A380 ! Chacune de ses Divisions ﬁgure parmi
les leaders de son marché. L’attrait commercial et l’excellence
technique de l’A380 sont inégalés, comme le montrent lesnouvelles commandes des compagnies aériennes de référence.
Dans la défense, Euroﬁghter est l’un des avions de combat lesplus performants. Sur le marché des hélicoptères, Eurocopter
occupe la première place mondiale. Astrium est l’un des premiers
acteurs mondiaux du spatial. Ces réussites ne sont possibles que

CONSIDÉRER CHAQUEFACETTE DE L’ENTREPRISE
grâce aux compétences uniques des salariés du Groupe, danstous les domaines de l’aérospatial et de la défense. Leur engagement et leur attachement constituent la principale richesse duGroupe. La ﬁdélité de nos clients représente également un capital précieux. Ils considèrent EADS comme le partenaire de leursuccès. Ils signalent les produits et services dont ils ont besoin,
et nous les développons ensemble. Enﬁn, EADS est doté d’unesolide assise ﬁnancière et sait anticiper aﬁn de protéger sa structure de bilan.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

23

GRA ND A N G L E

CONTINUER
À SE POSERDESQUESTIONS ...
24

DIREC T I O N

G RA ND A N G L E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T IVIT É 2006

QUELLESSONT NOSFORCES ?

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

« Nos clients bénéﬁcientde la qualité de noshélicoptères, d’une offre
inégalée qui couvre
l’ensemble des missions, denotre présence internationale et de notre détermination à être à la pointe
de l’innovation. Voilà pourquoi nous sommes
numéro un sur le marché. »Lutz Bertling, Président d’Eurocopter

OÙ POUVONSNOUS
NOUS AMÉLIORER ?
« C’est par la rigueur de notre culture
technique et de notre recherche quenous pourrons proposer à nos clients,
les solutions les meilleures et les plus
innovantes. »Jean Botti,
Directeur technique

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

25

GRA ND A N G L E

ActionAprès les difﬁcultés rencontrées en 2006, EADS s’est ﬁxé des objectifs clairs : relever les déﬁs apparus durant l’année et ensuite renouer
avec la croissance. Les problèmes sont identiﬁés. Les difﬁcultés liées à
l’industrialisation de l’A380 ont lourdement pesé sur l’EBIT en 2006,et les conséquences ﬁnancières de cette situation pénaliseront leGroupe pendant plusieurs années. Par ailleurs, le Groupe réalise unepart importante de son chiffre d’affaires en dollars (près de 90 % dansle cas d’Airbus). La faiblesse de la monnaie américaine, qui a perdu
40 % de sa valeur depuis le lancement du programme A380, nous
handicape par rapport à la concurrence, dès aujourd’hui et à l’avenir.
Enﬁn, nous devons accélérer la vitesse de développement de nos
nouveaux avions, aﬁn de lancer très rapidement la production del’A350XWB, notre appareil de moyenne capacité de nouvelle génération. Bien que ces difﬁcultés concernent essentiellement Airbus,
l’ensemble de nos cinq Divisions a également pris des mesures poursoutenir l’effort de rationalisation du Groupe.

26

Nous avons réagi rapidement pour restructurer Airbus et procéder à son intégration. Le programme Power8, qui vise à rétablir la compétitivité d’Airbus, a été
lancé. D’ici à 2010, il devrait permettre d’économiser 5 milliards d’euros detrésorerie et de générer, à compter de 2010, une économie annuelle de 2 milliards d’euros. Pour ce faire, la gestion de trésorerie sera optimisée, le développement des nouveaux appareils accéléré et notre effort technologique maintenu,
enﬁn les coûts seront réduits et notre productivité améliorée. Power8 nous
aidera notamment à ﬁnancer le programme de développement de l’A350XWB.
Les mesures d’amélioration ne se limitent cependant pas à Airbus. Nous
redoublons d’efforts pour accroître l’intégration dans l’ensemble du Groupe. Lesfonctions Finance, Recherche & Technologie, Achats et Ressources Humaines
sont centralisées, aﬁn de renforcer le contrôle et la coordination de nos activités
et dégager des économies d’échelle. Nous avons gelé les salaires des cadres
dirigeants et nous réduirons de 10 % les effectifs du siège du Groupe d’ici à ﬁn
2007. Ces économies ne seront pas populaires, mais elles sont indispensables.
Au-delà de toutes ces mesures, EADS poursuit désormais un objectif unique,qui s’impose à toutes ses Divisions. Notre nouvelle devise est : « pas de surprise,pas de secret, pas de mirage. » Nous devons revoir nos façons de penser, rationaliser notre organisation et abattre les barrières nationales, un sujet jusqu’à présent
tabou. Nous allons faire d’EADS une entreprise véritablement intégrée. Grâceà Power8 et à l’intégration, nous allons renforcer le rôle de leader joué par
EADS sur les marchés internationaux. En bref, nous allons redresser la barre.

... ETANTICIPERLES BESOINSDE DEMAIN.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

27

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

L’ACTIVITÉ

28

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I ON D E L’AC TI VI TÉ 20 0 6

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

2006
Deux constats contradictoires ressortent de l’analyse de2006. Le premier souligne le dynamisme général du Groupe
traduit par les succès commerciaux, toutes Divisions
confondues. Le second fait apparaître l’urgence de la miseen œuvre de Power8 et de la restructuration d’Airbus.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

29

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

Marchés et perspectives
La bonne santé de l’économie mondiale a stimulé l’activité commercialeaérospatiale. Dans le secteur de la défense et de la sécurité, les dépensesd’équipement ont continué d’augmenter.

environnementale

La performancetient une place de plus en plus prépondérante dans l’industrie
aérienne.

Moteur principal de la hausse des dépenses d’équipements de défense et de sécurité : la nécessité de remplacer lesplates-formes vieillissantes.

consolidation,

6,5
Dans le secteur spatial, lapar fusion ou par alliance, se poursuit. La commmercialisation
10,0devols spatiaux habités se développe.
7,830

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I ON D E L’AC TI VI TÉ 20 0 6

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

la meilleure productivité des compagnies aériennes, autant d’éléments qui se sont conjugués à des coefﬁcients d’occupation records,
près de 76 %, et à une baisse des coûts hors kérosène.

Aviation civile
Après une année 2005 record, l’aviation commerciale a connu une
nouvelle année faste en 2006. Les compagnies aériennes ont eneffet commandé 1 882 1) appareils, un niveau supérieur aux prévisions, et le carnet de commandes mondial ﬂirte désormais avec son
niveau historique, à 4 988 unités. Pour répondre à cette demande,
Airbus et Boeing augmentent progressivement leur production.
La croissance du traﬁc a été solide, avec une progression prévue dutraﬁc mondial de 5 % 2) environ, légèrement au-dessus de la moyenne
historique annuelle. Au cours des six dernières années, le traﬁcaérien a augmenté de 30 % environ, soutenu par le dynamisme dela croissance économique (environ 3,9 % en 2006), l’émergencedes compagnies à bas coûts et la libéralisation accrue du marché.
Les pays en développement, en particulier, connaissent un profondchangement de leur transport aérien, avec une augmentation dunombre d’appareils et une hausse des services associés. La Chine(croissance du PIB de 10 % environ en 2006) et l’Inde (8 % environ
en 2006) afﬁchent une impressionnante progression de leur secteur
aéronautique, alors que la Russie et le Brésil disposent d’un fort
potentiel.

Amélioration des performances ﬁnancières
Le secteur aérien a afﬁché sa meilleure rentabilité, au niveau mondial, depuis plusieurs années. Les pertes nettes cumulées ont reculé
à un niveau estimé de 500 millions de dollars 3), contre 3,2 milliards
de dollars en 2005. Cette réduction s’explique par des prix dukérosène moins élevés que prévu, par la hausse des tarifs et par

Les compagnies aériennes, notamment celles basées aux États-Unis,
se sont adaptées à la hausse des prix du kérosène en augmentant
la rentabilité du carburant par siège. La consommation en carburanta été abaissée notamment par une réduction de la vitesse en vol decroisière, l’utilisation d’un seul réacteur jusqu’au point de taxi dansles aéroports et la répartition optimale du fret à bord. Les compagnies aériennes à bas coûts continuent de jouer un rôle prépondérant dans le redressement du transport aérien. En effet, leurs tarifs
particulièrement attractifs ont stimulé le traﬁc, et leurs modèles
d’exploitation ajustés ont servi de catalyseur à la transformation
du mode opératoire des compagnies. Les ﬂottes modernes de ces
compagnies à bas coûts leur confèrent un avantage concurrentiel
par rapport au reste du secteur, tant en termes de coûts de carburant
que de coûts de maintenance. Les alliances ont réagi en réduisantleurs frais de maintenance, mais les compagnies à bas coûts ont
dégagé des économies plus importantes. La part de marché du traﬁcpassagers des compagnies à bas coûts en Europe et aux États-Uniss’établit respectivement à 26 % et 29 % en 2006. En Asie, elle sesitue aux environs de 10 %.

Environnement : des avions plus propres
Aﬁn de répondre à la demande des compagnies aériennes qui exigent
des appareils plus efﬁcaces et plus propres, Airbus et Boeing ont
lancé de nouveaux modèles plus modernes en 2006. Soucieuse departiciper à l’initiative du Protocole de Kyoto visant à réduire lesémissions de gaz à effet de serre, l’industrie aérienne accorde uneplace de plus en plus prépondérante à la performance environnementale. Les deux constructeurs aéronautiques investissent massivement dans la recherche et le développement pour améliorer leurs
technologies.
Sur la période 2006-2025, le traﬁc mondial de passagers devraitcroître annuellement de 4,8 % et le traﬁc de fret de 6 % 4). La demande mondiale de nouveaux avions est évaluée à 22 663 appareils,
soit une valeur d’environ 2,6 trillions de dollars (sur la base desprix catalogues actuels). Ces besoins représentent une moyenne
annuelle supérieure à 1 100 livraisons de nouveaux avions. La ﬂotte
mondiale (fret et passagers) va ainsi quasi doubler en vingt ans,pour passer de plus de 17 000 appareils à près de 33 500.

1)

Données relatives à Airbus et Boeing n’intégrant pas Bombardier et Embraer
Selon les premières estimations de l’Organisation de l’aviation civile internationale
Selon l’Association internationale du transport aérien
4)
Prévisions d’Airbus pour le marché mondial, novembre 2006
2)
3)

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

31

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

Défense et Sécurité

Augmentation de l’offre de solutions pour contrer
les menaces modernes

Les dépenses mondiales de défense ont, selon les estimations, continué de progresser de plus de 2 % en 2006, et représentent quelque
1 200 milliards de dollars 5). C’est aux États-Unis que les dépensesde défense ont continué d’augmenter au rythme le plus élevé,même si les budgets de quelques pays en Asie et au Moyen-Orient
ont également progressé. En Europe, les budgets de défense sontrestés stables.

La nécessité de remplacer les plates-formes vieillissantes est leprincipal moteur de la hausse des dépenses d’équipements dedéfense et de sécurité. Il s’agit notamment de se doter de matériels
plus adaptés pour faire face à la menace des États « voyous » et desgroupes terroristes. Ce besoin offre de fortes perspectives pour lesavions de soutien (ravitailleurs et de transport), les appareils demission et notamment les drones, les hélicoptères, les naviresde combat et les véhicules blindés légers (dotés d’équipementsélectroniques de mission complexes).

La demande du Président américain de 647 milliards de dollars
pour le budget de la Défense 2008, un niveau historique, attestede l’énorme engagement militaire des États-Unis. Alors que lamajeure partie de la hausse du budget sera affectée aux troupes
présentes sur le terrain en Irak et en Afghanistan, il est cependantprévu d’allouer une part conséquente à la modernisation deséquipements militaires.
En comparaison, les crédits européens consacrés à l’équipementet à la recherche et développement restent faibles, avec un budget
global de moins de 200 milliards d’euros 6). Les pays d’Asie, àl’instar de l’Inde, modernisent leurs forces de défense vieillissantes,
tandis que les prix élevés du pétrole soutiennent le niveau élevé
des dépenses des pays du Moyen-Orient.
La sécurité intérieure est en pleine croissance, bien qu’elle demeure
un marché moins important que la défense. Au cours des cinq ans
qui ont suivi les événements du 11 septembre 2001, ce secteur aconnu une expansion rapide des technologies et des services, avec
une demande aussi bien publique que privée. EADS estime que lesdépenses mondiales de sécurité intérieure ont atteint 55 milliards
de dollars 7) en 2006, soit une progression notoire par rapport à nos
estimations de 2005.

Les clients militaires et civils souhaitent disposer de systèmesintégrés, complets et interopérables. En effet, les forces multinationales sont amenées à collaborer dans le cadre d’interventions àl’étranger, et la sécurité intérieure est de plus en plus conﬁée à desentreprises militaires et civiles. Les systèmes interopérables et enréseau autorisent un processus décisionnel et une action quasimenten temps réel, sur la base d’une vision commune des opérations.
Seules les grandes entreprises de défense et de sécurité disposent del’éventail de compétences requises, pour agir en qualité de maîtres
d’œuvre dans la fourniture de systèmes d’une telle complexité.
Les achats connaissent également une profonde mutation. En effet,
les gouvernements exigent désormais de leurs fournisseurs dessolutions de services plus complexes, dans des domaines qui vont
du ravitaillement aéroporté à la fourniture de communications
sécurisées par satellite. Pour rester concurrentiels, ces fournisseurs
doivent proposer des équipements et des services à haute performance, dans le cadre de contrats novateurs et avec des solutions
d’accompagnement des produits, pendant toute leur durée de vie.

Consolidation attendue
L’adoption de systèmes intégrés et les nouvelles techniquesd’approvisionnement alimentent à double titre la vague de consolidation. Depuis plusieurs années, la taille a pris une importancecroissante, et les groupes de défense sont en quête d’opportunités
pour étoffer et élargir leurs portefeuilles. Ils ont également cherchéà faire des acquisitions sur de nouveaux marchés pour y gagner unaccès. Une vague d’acquisition est notamment prévue au RoyaumeUni, plus grand marché de défense en Europe, en raison d’une
volonté politique de préserver les capacités nationales.

5)
6)

32

7)

Teal Group
Agence européenne de défense, décembre 2006
Civitas, novembre 2006

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’ACTI VI TÉ 20 0 6

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

CROISSANCE DU PIB PAR PAYS
(TCAM* 2005 – 2007 EN %)France2,4Allemagne

1,7

Espagne3,2
2,7Royaume-Uni
Russie

6,5
10,0

Chine
7,8

Inde
Japon

2,4
3,2

États-Unis

Espace* TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen – mesure du taux de croissancemoyen sur un certain nombre d’années
Source : FMI

Le marché des satellites commerciaux a poursuivi son redressement
en 2006. Les sociétés de télécommunications, qui ont vu leur rentabilité s’améliorer après plusieurs années difﬁciles, ont retrouvé une
capacité d’investissement. 23 satellites commerciaux ont été lancésau cours de l’année et 27 contrats ont été attribués, chiffres à
comparer avec ceux des années précédentes : 22 lancements en2005 et guère plus de 14 en 2004.
Pour les sociétés de lanceurs commerciaux, la pression sur les prix
s’est considérablement relâchée. Les sociétés de lanceurs russes, qui
offraient auparavant des tarifs très concurrentiels, ont fortement
augmenté leurs prix et connu des difﬁcultés de disponibilité, enraison de la hausse des prix des matières premières et des coûts
de restructuration du secteur en Russie.

Vague de consolidation
Dans le secteur spatial, la consolidation, par fusion ou par alliance,
se poursuit. La plus importante société d’imagerie par satellite,
GeoEye, est née de la fusion d’Orbimage et Space Imaging.
L’activité satellites d’EADS Astrium et l’Indian Space Research
Organisation ont formé une alliance, en vue de la constructionde petits satellites commerciaux de télécommunications. Thales
a repris la part de 67 % détenue par Alcatel dans Alcatel Alenia
Space, constructeur de satellites, et celle de 33 % détenue dansle prestataire de services satellitaires au sol Telespazio. Enﬁn,
United Launch Alliance a été créé à la suite de la fusion desactivités « services de lancement pour le gouvernement » de
Boeing et de Lockheed Martin.
La commercialisation de vols spatiaux habités se développe. Bigelow
Aerospace a lancé son premier module spatial gonﬂable, démonstrateur de ses futures structures spatiales. Space Adventures,
agence spécialisée dans le tourisme spatial, a envoyé son quatrième
client payant dans l’espace et, pour la première fois, proposé à ses
futurs clients « des sorties dans l’espace ».

CARBURANT CONSOMMÉ PAR PASSAGER / PAR 100 KILOMÈTRES
(FUEL/RTK * EN %)- 60 % depuis 1960

0

0

-5

-5

-10

-10

-15

-15

-20

-20

-25

-25

3 litres / passager / 100 km

-30
1990

1995

2000

2005

* RTK – Revenu Tonne Kilomètres : le RTK ou revenu par tonne kilomètres est une
mesure du volume général d’une compagnie aérienne. Il se calcule en multipliant
le nombre de tonnes de charge de revenu (passagers, bagage, fret et courrier) parla distance de vol.
Source : Airbus

INVESTISSEMENT PAR SOLDAT – DÉPENSES
D’APPROVISIONNEMENT ET DE R&D EN MATÉRIEL (€)
Allemagne

18 250Espagne

19 678

FranceRoyaume-Uni
États-Unis

25 83950 62795 476

Source : EDA (Novembre 2006)

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

33

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

25 19022 179

14 %

- 572

2 307

–

EBIT
Prises de commandes

53 36778 254- 32 %

Carnet de commandes

210 115201 963

4%

434

378

15 %

2 533

2 177

16 %

En nombre d’appareils
Livraisons
Carnet de commandes

Airbus
2006 a été un année record pour les livraisons d’Airbus. A la suitedes retards de l’A380 et pour améliorer sa compétitivité, Airbus a lancé
un programme de réorganisation, baptisé Power8.

34

Assemblage de l’A380

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I ON D E L’AC TI VI TÉ 20 0 6

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

A320

pour but de transformer le business model d’Airbus et de développer un réseau mondial de partenaires. Il doit permettre à Airbus
de consacrer ses ressources à son coeur de métier, de corriger ce qui
doit l’être au sein de la structure actuelle et de réaliser l’intégrationindustrielle complète d’Airbus, en établissant une nouvelle organisation industrielle, avec des centres d’excellence transnationaux
remplaçant les structures nationales existantes. Cette transformation
qui s’étalera sur plusieurs années, inclut un élargissement de l’implantation d’Airbus dans le monde.
Malgré des succès commerciaux notables, l’année 2006 a été décevante pour la Division. La complexité et les risques inhérents àcertains programmes, en particulier les difﬁcultés rencontrées dansla production de l’A380, ont entraîné des retards par rapport aucalendrier de livraisons prévues, repoussant la première livraison
au mois d’octobre 2007. Les coûts et charges associés à ces retards
pèsent lourdement sur la performance ﬁnancière future. Cettesituation accentue la nécessité d’économies, pour faire face à lafaiblesse du dollar américain et supporter les coûts supplémentairesde développement des futurs programmes.
Ces difﬁcultés d’industrialisation n’ont cependant pas empêché derecevoir la certiﬁcation de type, attestant de l’excellence techniquede l’appareil. Airbus a par ailleurs lancé la famille A350XWB (àfuselage extra-large), son nouvel avion de capacité moyenne et longrayon d’action, dont la mise en service est prévue pour 2013. Cetappareil, qui vient répondre à la demande du marché, offrira une
grande efﬁcacité et une performance environnementale de pointe.
L’A350XWB sera le premier programme à bénéﬁcier, dès sonlancement, du plan de redressement Power8. Airbus attribuera
d’importants contrats de travaux à des fournisseurs dits « depremier niveau », en retour d’un meilleur partage des futurs investissements, risques et opportunités. 50 % des tâches de productiond’aérostructures sera ainsi externalisé à des partenaires dits risk
sharing partners (1,8 milliard d’euros de coûts non récurrents et
600 millions d’euros de dépenses d’investissement associées). Ce
pourcentage représente environ le double de celui des programmesprécédents.
Pour relever les déﬁs auxquels elle doit faire face, Airbus a lancéPower8. Ce programme de redressement permettra à Airbus defaire face à la faiblesse du dollar, à la pression accrue de la concurrence et au surcoût ﬁnancier engendré par les retards de l’A380,
ainsi que de répondre à ses besoins d’investissements futurs. Il a

La Direction d’Airbus mettra en place des mesures de réduction
des coûts et une gestion optimisée de la trésorerie, devant générer
2,1 milliards d’euros de contribution annuelle d’EBIT, à compter
de 2010, et 5 milliards d’euros supplémentaires de trésorerie
cumulée entre 2007 et 2010.

Une année commerciale record
Le niveau des commandes est resté très soutenu en 2006, lescompagnies aériennes anticipant la hausse prévisible du traﬁc aérien
et souhaitant remplacer les appareils vieillissants par des avions
plus performants. 2006 s’afﬁche ainsi comme la deuxième meilleureannée d’Airbus en termes de commandes et la meilleure de toute
son histoire sur le plan des livraisons. Le carnet de commandesd’Airbus atteint un niveau record, ce qui offre une visibilité à
environ cinq ans, à un taux de production élevé. A ce jour, Airbus
a livré plus de 4 500 avions.
En 2006, Airbus a livré un nombre record de 434 avions (378
en 2005), dégageant ainsi un chiffre d’affaires de 25,2 milliards
d’euros, soit une augmentation de 14 % par rapport à l’année
précédente (2005 : 22,2 milliards d’euros). Ce fort volume deventes a soutenu le résultat opérationnel (EBIT) de la Division,également porté par un mix avions favorable et une contribution
accrue de la rétrocession d’actifs de ﬁnancement-client. Mais après
prise en compte de l’impact ﬁnancier des problèmes liés à l’A380,
des charges liées à l’A350, de l’augmentation des frais de R&D etde couvertures en dollars moins favorables, Airbus a enregistré uneperte opérationnelle (EBIT) de 572 millions d’euros (2005 : 2 307
millions d’euros). L’EBIT comptabilise de plus une provision de
352 millions d’euros pour des charges éventuelles liées à l’A400M,
aﬁn de faire face aux risques et déﬁs techniques de la part de travail
assumée par Airbus.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

35

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

A380 et A318
en volLa famille A330/A340 d’Airbus a également connu une annéesatisfaisante, enregistrant 134 commandes fermes de la part de
17 clients – dont 7 nouveaux –, soit une hausse de 5 % par rapport
à 2005. La famille A330 comptabilise désormais plus de 600
commandes fermes, preuve de l’engouement pour ce biréacteur àlong rayon d’action, respectueux de l’environnement. Si l’A330
continue à rencontrer un succès certain, l’A340 est pénalisé par sa
consommation plus élevée, compte tenu de ses quatre réacteurs.

A300-600

Avec 824 nouvelles commandes brutes (790 commandes nettes),
Airbus afﬁche une part de marché de 44 %. Son carnet de commandes afﬁche une hausse de 16 % pour atteindre le niveau record de
2 533 appareils. Airbus détient ainsi 51 % du total des commandes
en cours du secteur.
La Chine et l’Inde ont été deux marchés particulièrement porteurs.
Airbus a notamment signé un contrat avec le chinois CASGC,
portant sur 150 appareils de la famille A320. Ce qui constitue
la plus importante commande jamais conclue dans le secteur de laconstruction aéronautique. La transaction inclut également une
lettre d’intention pour 20 A350XWB. En Inde, Airbus a reçu une
commande de 43 appareils monocouloirs de la part d’Indian
Airlines, de 10 A320 de la part de GoAir et de cinq avions à très
long rayon d’action A340-500 pour Kingﬁsher.
La famille des monocouloirs, dont le fort succès commercial ne sedément pas, représente la majeure partie des ventes de l’année pour
Airbus, avec un total de 673 commandes provenant de 47 clients,
dont une vingtaine de nouveaux. Les compagnies aériennes à bascoûts ont commandé 212 avions de la famille A320. Les sociétésde location d’avions ont également témoigné leur conﬁance dansl’avionneur européen, puisque huit d’entre elles ont passé commande de 64 monocouloirs et 50 avions à fuselage large.

36

L’A350XWB, le dernier appareil de la gamme Airbus et le plus
moderne des avions long-courriers de capacité moyenne, a reçu
un accueil favorable. Lancé en octobre 2006, l’A350XWB a reçu
2 commandes fermes et 40 engagements d’achats en 2006, sansoublier les 100 commandes fermes et 82 engagements pour son
prédécesseur, l’A350.
Dépassant les difﬁcultés industrielles rencontrées par le programme,
les grandes compagnies aériennes ont apporté leur soutien àl’A380, démontrant leur conﬁance dans ce très gros porteur àdouble pont, et attestant du rôle capital que cet appareil va jouer
dans leur développement économique. Singapore Airlines et Qantas
ont passé de nouvelles commandes de respectivement neuf et huitappareils. FedEx a toutefois choisi d’annuler sa commande de dix
versions cargo de l’A380. A la ﬁn de l’année, l’A380 comptait 166
commandes et engagements de la part de 15 clients. Le premieravion doit être livré à la compagnie Singapore Airlines en octobre
2007.
Le marché des jets commerciaux a fait preuve de robustesse. Avec
une part de marché de 59 %, la gamme des Airbus Corporate
Jetliner est restée leader sur ce créneau pour la troisième année
consécutive. Quinze clients, dont 13 nouveaux, ont commandé
21 appareils, dont 20 monocouloirs et un A330.
En incluant la famille A350XWB, Airbus dispose désormais de
16 modèles d’appareils différents, dont l’avionneur européen avendu 7 097 exemplaires, tous modèles confondus, à 250 clients.

Les différents programmes d’avions
Alors que l’A380 a occupé le devant de la scène tout au long del’année, 2006 a également été marquée par la montée en cadence
constante et régulière de la production des autres familles Airbus
et par le lancement industriel de l’A350XWB.

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AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

Cabine de pilotage
de l’A380

A380
Airbus a franchi une étape majeure qui fera date dans l’histoire,en obtenant la certiﬁcation de type de l’A380 le 12 décembre 2006,
conjointement de l’Agence européenne de la sécurité aérienne(EASA) et de la Federal Aviation Administration (FAA).
Cette certiﬁcation concernait la version équipée du moteur Trent
900 de Rolls-Royce, alors que la certiﬁcation de celle motorisée parEngine Alliance est prévue d’ici à ﬁn 2007.
Un plan de restructuration industrielle de vaste ampleur a été
lancé, aﬁn de répondre aux impératifs de montée en cadence deslivraisons prévues au second semestre 2007. Ce plan s’appuie surles meilleurs outils et méthodologies disponibles au sein d’Airbus.
A320
Aﬁn de répondre à la forte demande d’avions de la famille A320,
Airbus prévoit une montée en cadence régulière de sa production,
qui lui permettra de passer de 30 avions fabriqués par mois à ﬁn
2006 à 32 début 2007, pour atteindre 34 avions par mois début
2008 et 36 à ﬁn 2008 – soit le taux de production le plus élevé del’industrie.
Famille A330/A340
Le programme a maintenu une cadence soutenue, à raison de 7,5avions sortis des chaînes d’assemblage par mois. Un total qui
sera porté à huit par mois début 2008. L’avion-cargo A330-200F,
seul actuellement sur le marché des appareils de fret de capacité
moyenne, a reçu son autorisation d’offre en cours d’année.

Des alliances internationales
À la recherche des meilleures compétences, Airbus établit despartenariats industriels et de recherche à travers tout le globe.
Ainsi, en 2006, Airbus a signé des accords avec divers organismes
en Chine, en Russie, en Pologne, au Japon, en Afrique du Sud
et en Turquie.
Airbus a également signé un important contrat-cadre en Chine,
qui porte sur l’installation d’une chaîne d’assemblage ﬁnal de lafamille A320. L’assemblage des avions devrait y démarrer en 2009,
avec pour objectif d’assembler quatre appareils par mois d’ici 2011.

En Russie, Airbus met progressivement en place un programmede coopération à long terme dans les domaines de la recherche etde la technologie, de l’ingénierie, de la fabrication de composantsaéronautiques et des achats de matériaux.

Protection de l’environnement
Grâce à l’innovation, Airbus prend différentes mesures destinées à
minimiser l’impact de ses produits et activités sur l’environnement.
Airbus joue notamment un rôle phare dans l’Initiative Technologique Commune baptisée « Clean Sky », dont l’objectif vise, àl’horizon 2020, une diminution de moitié des émissions de CO2,
une réduction de 80 % des émissions d’oxydes d’azote (NOX) et
la diminution de 50 % des niveaux de bruit perçu.
Airbus a en outre obtenu la certiﬁcation ISO 14001 début 2007.

PERSPECTIVES
En 2007, Airbus va progressivement augmenter la production deses chaînes d’appareils long-courriers, à fuselage standard et à fuselage
large, en vue de la livraison, selon les prévisions, de 440 à 450
appareils.
Le premier A380 sera livré à Singapore Airlines, et le plan de rétablissement du programme pleinement mis en œuvre, aﬁn de préparer leslivraisons prévues en 2008. Le développement et l’industrialisation dela famille A350XWB feront également partie des priorités. 2007 est une
année décisive pour Airbus. Le succès de la mise en œuvre de Power8
est essentiel pour regagner en compétitivité, et devrait conduire à uneentière réorganisation de la société.
Airbus s’efforcera de rétablir un climat de conﬁance auprès de sesclients et autres parties prenantes.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

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PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

Power8
Le programme de redressement Power8 rétablira la compétitivité
d’Airbus. Il se décompose en huit modules qui permettront de réduire
les coûts et de rationaliser la structure industrielle d’Airbus.

POWER 8 – 8 MODULES POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS-CLÉS
ACCÉLÉRER LEDÉVELOPPEMENTDES AVIONS

1

Niveauopérationnel

MAXIMISER
LA TRÉSORERIERÉDUIRELES COÛTS

Développer plus rapidement

2

Réorganiser la politique d’achat

3

Produire au plus juste

45

Niveaustructurel

38

Réduire les coûts
de structure

Optimiser
la trésorerie

6

Restructurer l’organisation industrielle

7

Rationaliser les chaînes d’assemblage final

8

Se recentrer sur le cœur de métierDIREC T I O N

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AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

nent le personnel Airbus permanent ; la réalisation de ces réductions d’effectif s’effectuera par le biais de la réduction naturelle deseffectifs et par des plans de départs volontaires négociés dans chaquepays concerné. À ce stade, aucun licenciement n’est envisagé.
5

Optimiser la trésorerie

Ce module prévoit la réduction du fonds de roulement et uncontrôle vigilant de la trésorerie dans toutes les activités.
6

Satisfaire le client en priorité
L’engagement d’Airbus en faveur de ses clients sera accentué.
Airbus a pour objectif de servir ses clients en respectant un niveau
de ﬁabilité et de qualité toujours plus élevé, tout en garantissant un
excellent service client.

1

Développer plus rapidement

Le cycle de développement des nouveaux avions sera
ramené de sept et demi à six ans. Des processus de développement
solides seront mis en place, avec des partenaires dits risk sharing
partners, qui permettront d’assurer cette réduction des cycles et lamaturité requise des appareils au moment de leur mise en service.
Ce module vise également à augmenter la productivité des activitésde l’engineering de la société de 15 %.
2

Réorganiser la politique d’achat

Grâce à ce module, Airbus vise à réduire ses coûts d’approvisionnement. Airbus va ainsi réorganiser et consolider sa base defournisseurs, prévoir la construction d’un réseau de partenaires ditsrisk sharing partners à risques partagés et rationaliser son organisation logistique.
3

Produire au plus juste

Ce module a pour but d’intégrer encore davantage la fabrication et l’engineering associé, et assurera le déploiement de principes
cohérents de production rationalisée dans tous les établissements.
Une augmentation de la productivité de 16 % est prévue d’ici à 2010.
4

Réduire les coûts de structure

La Direction d’Airbus propose une réduction progressive deseffectifs « de structure » à hauteur de 10 000 postes en quatre ans :environ 3 200 à Airbus France, 3 700 à Airbus Deutschland, 400 à
Airbus España, 1 600 à Airbus UK et 1 100 à Airbus Central Entity
à Toulouse. Cinq mille de ces postes environ sont occupés par dupersonnel intérimaire ou des sous-traitants in situ, pour lesquels
ces réductions sont déjà applicables. Les 5 000 autres postes concer-

Restructurer l’organisation industrielle

En liaison avec sa volonté de se recentrer sur son cœurde métier, Airbus va restructurer son organisation industrielle aucours des prochaines années. Airbus envisage ainsi des partenariats
industriels pour ses établissements de Filton, Méaulte et Nordenham, de manière à faciliter leur mutation technologique du métallique vers un mode de conception et de fabrication en composites.
S’agissant de ses sites de Laupheim, Saint-Nazaire-Ville et Varel,
Airbus va étudier plusieurs options, y compris leur cession à desfournisseurs-clés, leur rachat par les salariés ou le regroupement
avec des sites voisins.
7

Rationaliser les chaînes d’assemblage ﬁnal

Un certain nombre de mesures vont être mises en œuvre pouroptimiser l’efﬁcacité des chaînes d’assemblage ﬁnal. Toulouse verra
sa chaîne d’assemblage ﬁnal long-courriers bénéﬁcier d’un surcroît
de capacité, car l’A350XWB sera assemblé et recevra son aménagement intérieur à Toulouse. À Hambourg, une troisième chaîne
d’assemblage ﬁnal de la famille A320 va être mise en place immédiatement. Elle bénéﬁciera d’une ﬂexibilité totale, de manière à
pouvoir aussi faire face à une augmentation de la demande d’A320,
si cette demande dépasse la cadence de 14 exemplaires par mois.
Hambourg assurera également l’assemblage ﬁnal de la nouvellefamille de monocouloirs. En outre, de manière à permettre le montage de certaines pièces sur le lieu le plus adéquat et optimiser ainsi
les temps de cycle globaux, certaines tâches préparatoires en amont
de l’installation de la cabine de l’A380 et des A320 assemblés à
Toulouse seront transférées de Hambourg à Toulouse. Toutefois,l’aménagement de la cabine demeurera à Hambourg et les livraisonsd’A380 se dérouleront à la fois depuis Hambourg et Toulouse.
8

Se recentrer sur le cœur de métier

S’agissant de l’ingénierie et de la production, Airbus seconcentrera sur son cœur de métier ; c’est-à-dire les activités
critiques pour l’intégrité et la sécurité des avions, ou primordiales
pour la différentiation technologique et commerciale. Ces activités
comprennent l’architecture générale de l’avion et de la cabine,l’intégration des systèmes, ainsi que la conception, l’assemblage,
l’installation, les équipements, la personnalisation et les essais
d’ensembles constitutifs majeurs et d’éléments complexes ou lafabrication de pièces de technologie avancée.

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(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

2 200

763

188 %

75

48

56 %

Prises de commandes

1 594

1 840

- 13 %

Carnet de commandes

20 33720 961-3 %EBIT

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires réalisé en externe)
3 % Civil
97 % Défense

Avions de Transport Militaire
Le franchissement de plusieurs étapes importantes du programme
A400M a fait croître le chiffre d’affaires. L’activité avions de transportmoyens et légers a conservé sa place de leader.

40

Fabrication des éléments composites de l’A400M

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AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

CN-235,version garde-côtes

La Division Avions de Transport Militaire s’est concentrée surla gestion industrielle de ses deux nouveaux programmes : l’avion
de ravitaillement et de transport, l’A330 MRTT et l’A400M.
L’entrée en service de ces deux appareils est prévue en 2009. Lescommandes d’avions de transport moyens et légers ont conﬁrmé
le leadership mondial de la Division sur ce segment de marché.
Le chiffre d’affaires a presque triplé pour atteindre 2,2 milliards
d’euros (2005 : 763 millions d’euros) et l’EBIT a progressé à 75
millions d’euros (2005 : 48 millions d’euros). Cette croissance
reﬂète essentiellement le franchissement de toutes les étapes duprogramme A400M prévues pour 2006, ainsi que la comptabilisation du chiffre d’affaires lié au report d’une étape de 2005 à 2006.
Le carnet de commandes est resté quasi stable, à 20,3 milliards
d’euros (21 milliards d’euros en 2005). Le contrat avec la Malaisie
pour quatre appareils A400M a été comptabilisé en 2006. Sur lesegment des appareils de transport moyens et légers, la Division a
remporté 20 nouvelles commandes, dont 12 C-295 de transportde patrouille maritime pour l’armée de l’air portugaise. Il s’agit dupremier contrat pour un avion de patrouille maritime conçu à partirde la plate-forme C-295. La Finlande, la Pologne et l’Espagne ontégalement passé commande de C-295, et un contrat avec la société
américaine L-3 a été signé portant sur deux CN-235. La Corée du
Sud a, pour sa part, commandé un appareil C-212 de patrouillemaritime.
Le Ministère de la Défense espagnol a passé un contrat de conversion de six appareils de transport militaire CN-235 en avions depatrouille maritime, les dotant de systèmes de mission (FITS). Par
ailleurs, deux CN-235 équipés de systèmes de mission sont encours de modernisation pour le ministère de la Défense irlandais.

L’A400M
L’A400M a passé cinq étapes industrielles conformément au
calendrier contractuel, notamment l’étape M7 qui avait été décalée
au cours de l’année 2005. L’avancement sur la chaîne d’assemblage
ﬁnal se fait dans les délais. Airbus a fabriqué la première aile
d’A400M, quasi exclusivement à partir de matériaux composites,
une première industrielle à ce jour. Le premier empennage horizontala été livré par EADS CASA à la chaîne d’assemblage ﬁnal.
Aﬁn de valider l’état du programme actuel et de garantir une
transparence pour le client, EADS a mené une évaluation techniqueinterne. Cette revue a permis de conﬁrmer que le programme
A400M progressait conformément au calendrier, mais elle a aussi
mis en lumière un certain nombre de déﬁs signiﬁcatifs. L’A400M
totalise 192 commandes, dont 180 des pays européens à l’origine
du programme, huit de l’Afrique du Sud et quatre de la Malaisie.

de la nouvelle perche de ravitaillement équipée de commandesélectriques se sont déroulés avec succès.
Le premier avion CN-235 multi-mission a été livré aux garde-côtesaméricains dans le cadre du programme Deepwater. Le partenariat
entre Lockheed Martin et EADS CASA s’est vu octroyer uncontrat pour 36 appareils, qui comprend notamment les trois
premières commandes à EADS CASA pour des avions de patrouillemaritime à rayon d’action moyen, affectés à des activités de surveillance.

PERSPECTIVES
La structure de chiffre d’affaires de la Division va fortement évoluer
dans les prochaines années avec le démarrage des livraisons de l’A400M
et l’A330 MRTT. Alors que l’activité avions de transport moyens et légers continuera de représenter un pourcentage signiﬁcatif de son chiffre d’affaires, la performance économique de la Division sera tirée parces nouveaux programmes.
Un certain nombre de campagnes à l’export sont actuellement en cours,
notamment en Arabie saoudite pour la commande de trois avions
ravitailleurs MRTT. La Division prévoit qu’en 2007, le consortium AirTanker dont elle fait partie, devrait recevoir une commande pour 14
A330 MRTT de la part des autorités britanniques, dans le cadre duprogramme sur le futur avion stratégique.
La Division MTA a été retenue pour la fourniture de 50 C-212 à l’arméede l’air brésilienne dans le cadre d’une collaboration industrielle, qui
impliquera la mise en place d’une chaîne d’assemblage ﬁnal au Brésil.
Ce contrat pourrait être ﬁnalisé en 2007.
En partenariat avec Northrop Grumman, EADS a soumis une offre pourla fourniture, à l’armée de l’air américaine, d’avions ravitailleurs KC-30
dérivés d’A330 MRTT. Toujours aux États-Unis, mais en partenariat avec
Raytheon cette fois, le Groupe propose son avion C-295 pour le contrat
d’avion cargo (Joint Cargo Aircraft), dont le vainqueur devrait êtredésigné en 2007.

Les travaux de conversion sur le premier des cinq A330 destinés àl’Australie en version MRTT ont débuté. Les premiers essais en vol
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(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

3 803

3 211

18 %

257

212

21 %

Prises de commandes

4 885

3 522

39 %

Carnet de commandes

11 042

9 960

11 %

EBIT

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
PAR MARCHÉ(en % de chiffre d’affaires réalisé en externe)
46 % Civil
54 % Défense

Eurocopter
Le record de livraisons de 381 hélicoptères a dopé le chiffred’affaires d’Eurocopter, tandis que le carnet de commandes
atteint un niveau historique.

42

Contrôle de qualité sur NH90

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AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILESEC 145Eurocopter a enregistré, en 2006, une hausse record de ses commandes, confortant sa place de numéro un mondial des hélicoptères
civils et parapublics. Ce résultat s’explique par la performance desa gamme de produits et par la présence de la Division sur l’ensemble des principaux marchés mondiaux d’hélicoptères. Disposantd’un carnet de commandes et de prévisions de livraisons désormais
deux fois supérieurs à ce qu’ils étaient il y a trois ans, la Direction
a augmenté les effectifs tout en réorganisant l’entreprise.
Le chiffre d’affaires a progressé de 18 %, à 3,8 milliards d’euros(2005 : 3,2 milliards d’euros), porté par la montée en cadence dela production conformément aux prévisions, avec la livraison de
381 hélicoptères (334 en 2005). L’EBIT de la Division a progresséde 21 %, à 257 millions d’euros (2005 : 212 millions d’euros).
Eurocopter a enregistré 615 nouvelles commandes en 2006, soit une
valeur cumulée de 4,9 milliards d’euros (3,5 milliards d’euros en2005). Fin 2006, le carnet de commandes atteignait ainsi un niveau
historique de 11 milliards d’euros (10 milliards d’euros en 2005).
79 % de ces commandes proviennent de pays autres que les pays dits
« domestiques » du Groupe (Allemagne, France et Espagne). Les
hélicoptères militaires représentent en valeur 53 % des commandes
de la Division. Les services (30 %) sont également une source importante de commandes pour Eurocopter. Sur le marché civil et parapublic, Eurocopter a conﬁrmé sa position de leader, avec une part demarché de 52 %. Les prix élevés du pétrole et du gaz, la croissancede l’économie mondiale et la demande soutenue sur le marché desservices médicaux ont contribué au record de commandes.

Une percée stratégique dans la défense
En étant choisi par l’armée américaine pour sa prochaine générationd’hélicoptères utilitaires légers, Eurocopter a réussi une percée
stratégique sur le marché américain de la défense. Le contrat cadre
porte sur la livraison de 352 UH-72A, une version dérivée del’EC 145, soit une valeur potentielle de 2 milliards de dollars.
42 exemplaires ont déjà été commandés en 2006.
Les trois premiers NH90 ont été livrés à l’Allemagne. Ce nouvel
hélicoptère militaire moyen multi-rôles alliant hautes performances
et faibles coûts de fonctionnement et de maintenance a engrangé
43 nouvelles commandes dont 9 de la Nouvelle-Zélande et 34 del’Australie. À ce jour, 400 NH90 ont été commandés.

Une présence internationale renforcée
En 2006, Eurocopter a poursuivi sa politique visant à renforcer sa
forte assise internationale. Eurocopter détient une part de 45 %sur le marché chinois civil et parapublic, en pleine expansion. En
décembre 2006, l’hélicoptériste a créé Eurocopter China à Shanghai,aﬁn de consolider son implantation commerciale dans ce pays etde mieux y servir ses clients. Le programme de co-développementd’un nouvel hélicoptère de sept tonnes, le EC 175, lancé en 2005

conjointement avec le chinois AVIC II, société aéronautique publique, a franchi une première étape décisive en décembre 2006.
En Corée du Sud, le contrat de développement pour la production
du premier hélicoptère militaire utilitaire du pays a été signé et les
travaux ont démarré, en France et en Corée au cours de l’été. En
Russie, Eurocopter Vostok a été inauguré pour commercialiser les
produits et services de la Division.
Aﬁn de soutenir cette forte croissance, Eurocopter a recruté plus de
1 200 collaborateurs et lancé le programme d’amélioration baptisé« Vital ». Des mesures spéciales ont ainsi été introduites pouraméliorer l’efﬁcacité, promouvoir l’internationalisation et accentuer
l’effort de recherche et développement ; ceci, dans le souci constantd’améliorer la satisfaction client, première priorité d’Eurocopter.

PERSPECTIVES
Le principal déﬁ d’Eurocopter en 2007 sera de conforter son succès
commercial en gérant la montée en cadence de sa production. Par
ailleurs, la Division devra également renforcer sa position sur ses grands
marchés.
La Direction prévoit le recrutement de 500 collaborateurs supplémentaires en 2007. Ces effectifs supplémentaires permettront de soutenir
le développement de ses sites industriels en France et en Allemagne etl’implantation de ses nouvelles usines, à Albacete en Espagne, et à
Columbus, Mississippi, aux États-Unis.
Conscient qu’une large part du potentiel de croissance se situe horsd’Europe, et que l’optimisation de sa chaîne d’approvisionnement doit
se poursuivre, Eurocopter souhaite étendre son empreinte industrielle
sur les principaux marchés mondiaux, tout en renforçant ses programmes internationaux de développement d’hélicoptères.
La Division entend améliorer son offre mondiale en poursuivant lamodernisation et l’amélioration de sa gamme de produits et de services
associés. En parallèle, la Division cherchera à se doter des technologies
les plus avancées, lui permettant de réaliser de nouvelles percées stratégiques sur son marché.
Sur la lancée de 2006, le chiffre d’affaires devrait à nouveau croître en
2007.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

43

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

5 864

5 636

4%

348

201

73 %

Prises de commandes

5 191

6 673

- 22 %

Carnet de commandes

17 57018 509-5 %EBIT

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires réalisé en externe)
3 % Civil
97 % Défense

Défense & Sécurité
Les progrès réalisés dans l’ensemble de la Division justiﬁent
sa stratégie. Les efforts de rationalisation portent leurs fruits etcontribuent à l’amélioration des résultats.

44

Vériﬁcation de systèmes dans le cockpit d’un EuroﬁghterDIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I ON D E L’AC TI VI TÉ 20 0 6

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

Systèmes radio numériques(PMR)

L’activité de radio numérique PMR, récemment acquise, a permis
de compenser la déconsolidation liée à la cession de l’activité
allemande de missiles, LFK. La rentabilité de la Division s’est ainsi
améliorée, passant de 3,6 % en 2005 à 5,9 % en 2006. De plus, larestructuration mise en œuvre au cours de l’année a porté ses
fruits, permettant un gain d’efﬁcacité. La Division a également
vu un certain nombre de ses principaux programmes et projets
entrer en phase de production.
Le chiffre d’affaires de la Division a augmenté, pour atteindre
5,9 milliards d’euros (5,6 milliards d’euros en 2005) principalement
en raison de la montée en cadence de la production de l’Euroﬁghter
et grâce aux nouveaux contrats de réseau radio numérique. Depuis
son lancement, le consortium Euroﬁghter GmbH a livré un total
de 114 de ces appareils de combat multi-rôle. La ﬁnalisation de la
cession LFK à MBDA s’est traduit par un impact négatif de 132
millions d’euros sur le chiffre d’affaires de la Division, LFK étant
consolidée à 100 % (MBDA consolidé à 50 %). L’EBIT a augmentéà 348 millions d’euros (201 millions d’euros en 2005), en raison
des améliorations opérationnelles et de la plus-value sur LFK(111 millions d’euros). Par ailleurs, la baisse des charges liéesà l’activité drones a compensé les frais de restructuration(- 74 millions d’euros) et les effets de variation de périmètre.
Après l’acquisition de LFK, MBDA a consolidé sa position depremier missilier mondial. MBDA a reçu des commandes desministères de la Défense français et allemand, portant respectivement sur 250 missiles de croisière navals SCALP et 680 systèmesd’armement de précision à long rayon d’action PARS 3. D’importantes contributions au chiffre d’affaires sont venues de Storm
Shadow, Brimstone, Taurus, Aster et MICA qui sont entrés enphase de production. Le développement de MEADS est en progrès.
Les initiatives de restructuration, mises en œuvre l’année dernière,
ont amélioré la performance des programmes dans l’ensemble desUnités Opérationnelles – Systèmes Aériens Militaires, Systèmes deDéfense et Communications (DCS), Électronique de Défense etMBDA. En 2006, la Direction a commencé à regrouper les activitésde l’Unité Systèmes Aériens Militaires à Manching, non loin de
Munich, avant de consolider le siège de la Division à Munich. Par
ailleurs, les activités de la Division en France ont été regroupées
sur le site d’Elancourt, et MBDA a centralisé ses sites en région
parisienne.

Des capacités en pleine construction sur des marchésen croissance
D’un point de vue stratégique, 2006 a été une année majeure,
car la Direction a continué d’étoffer ses capacités dans les futurs
domaines de croissance de la défense et de la sécurité.

L’activité de radio numérique PMR de l’Unité opérationnelle
Systèmes de Défense et de Communications a reçu plus de 20
commandes portant sur des réseaux de communications sécurisés.
La plus importante de ces commandes émane des autorités allemandes de sécurité publique, avec le contrat BOSNet.
La Division a renforcé sa position en matière de surveillance côtière
et maritime, par l’acquisition conjointe avec ThyssenKrupp, d’Atlas
Elektronik, et par l’acquisition de Sofrelog.
Des progrès ont été réalisés dans le développement d’un programme
européen de drones de pointe. Les premiers vols ont été opéréspour le drone de moyenne altitude et long rayon d’action, destiné
au gouvernement français, et un démonstrateur de la technologie
des drones de prochaine génération a été ﬁnalisé en Espagne.
Par ailleurs, l’Allemagne a décidé d’acquérir un drone de hautealtitude et long rayon d’action.

PERSPECTIVES
La croissance afﬁchée par les pôles d’activité les plus prometteurs,
notamment les drones, l’électronique, les communications sécurisées,l’intégration des grands systèmes, les systèmes de commande et decontrôle et les solutions maritimes, offre la perspective d’une structurede chiffre d’affaires plus équilibrée, les activités plates-formes etmissiles en resteront toutefois les principaux contributeurs. Grâce à sa
croissance interne et une politique de croissance externe ciblée, laDivision gagne en compétitivité.
La Division connaît en particulier une demande croissante pour ses
systèmes intégrés de sécurité globale, ce qui lui permet de conquérir denouveaux marchés en dehors de son périmètre traditionnel. En outre,
Euroﬁghter a lancé des campagnes à l’export dans un certain nombrede pays européens et au-delà.
La solidité de son carnet de commandes, couplée à des programmesd’amélioration et une performance commerciale en voie d’amélioration,
devrait conduire à des hausses régulières de l’EBIT, malgré la stagnation
des budgets de défense sur ses marchés domestiques.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

45

PRÉ SE N TAT I O N D E L’AC T I V I T É 20 0 6

(M€)

2006

2005

Variation

Chiffre d’affaires

3 212

2 698

19 %

130

58

124 %

Prises de commandes

4 354

2 322

88 %

Carnet de commandes

12 26310 93112 %EBIT

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
PAR MARCHÉ(en % du chiffre d’affaires réalisé en externe)
68 % Civil
32 % Défense

Astrium
Astrium a connu une croissance solide et rentable en 2006, dans uncontexte commercial plus favorable. Son carnet de commandes record
garantit une hausse du chiffre d’affaires pour plusieurs années.

46

Fabrication de panneaux solaires pour satellite

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I ON D E L’AC TI VI TÉ 20 0 6

AU CŒUR D’ EA DSINF ORMAT IONS UT ILES

Ariane 52006 a été une année satisfaisante pour Astrium au regard de sestrois gammes de produits : lanceurs, satellites et services. L’activité
de services de communication militaire par satellite a fait progresser
son chiffre d’affaires et a remporté de nouveaux contrats. Lesmarges de la Division ont augmenté en raison de la réduction
substantielle des coûts et de la position forte d’Astrium, commeprincipal maître d’œuvre du secteur spatial en Europe.
Alors que le chiffre a augmenté, pour s’établir à 3,2 milliards
d’euros (2005 : 2,7 milliards d’euros), avec une contribution detoutes les Unités opérationnelles de la Division, l’EBIT a plus que
doublé, pour atteindre 130 millions d’euros (2005 : 58 millions
d’euros), l’amélioration des coûts et la fermeté des prix ayant dopé
les marges.
Les satellites et les lanceurs ont gagné d’importantes parts de leurmarché respectif. Le carnet de commandes a ainsi progressé
pour atteindre 12,3 milliards d’euros en ﬁn d’année, contre 10,9
milliards d’euros à ﬁn 2005.
Aﬁn de regrouper ses activités sous une marque unique, plus lisible
pour ses clients, la Division a changé de nom, abandonnant EADSSPACE pour EADS Astrium. Cette nouvelle politique de marquene s’est toutefois accompagnée d’aucun changement en termes degestion opérationnelle.
La Division a lancé de nouveaux programmes d’amélioration descoûts et des processus. Des initiatives spéciﬁques ont été mises enplace pour mutualiser les ressources, offrir de meilleurs services
aux clients et réduire les coûts. Une autre initiative vise à augmenterles dépenses en recherche et développement pour préparer la croissance future. D’autres programmes sont également en cours et
impliquent de nouveaux gains de productivité, avec déﬁnition dejalons à franchir et d’objectifs à atteindre.

La ﬁabilité d’Ariane 5
L’Unité opérationnelle Astrium Space Transportation détient une
part de 30,5 % dans Arianespace, laquelle a conﬁrmé sa position
de numéro un mondial des services spatiaux. La ﬁabilité record dulanceur Ariane 5, alors que les lanceurs concurrents ont connu
des accidents, lui a permis de remporter 12 commandes, représentant 45 % environ du marché ouvert.
Autre fait marquant de 2006 : la livraison du laboratoire spatial
Columbus à l’Agence spatiale européenne (ESA). Il s’agit du modulede recherche européen pour la Station Spatiale Internationale (ISS) ;ce projet intergouvernemental associe l’Europe et les États-Unis
et son lancement est prévu ﬁn 2007. Par ailleurs, la Division aréalisé avec succès le premier tir d’essai du missile balistique M51
commandé par la Délégation Générale pour l’Armement (DGA).

Progression dans les satellites
L’Unité opérationnelle Astrium Satellites a remporté une part non
négligeable des commandes de nouveaux satellites, dans un marchémondial en faible progression. En effet, on a dénombré 27 commandes commerciales dans le monde, contre 24 en 2005. Astrium
en a remporté sept, ainsi que deux importantes commandes del’ESA.
La plus récente des trois Unités Opérationnelles de la Division,
Astrium Services, a poursuivi la croissance de ses activités dansles satellites de communications sécurisées à vocation militaire.
Le ministère de la Défense allemand a passé une commande
formelle du système Satcom BW, et le premier satellite Skynet 5,
destiné au ministère de la Défense britannique, est prêt à êtrelancé.

PERSPECTIVES
Astrium a abordé l’année 2007 en afﬁchant un carnet de commandes
record. La Division va tirer parti de ses efforts d’innovation technique etcommerciale des cinq dernières années et bénéﬁcier de cinq années derestructuration industrielle.
Le lanceur de satellite 10 tonnes ECA d’Ariane 5 et le satellite modulaireEurostar 3000 viennent tous deux d’entrer en production ; ils ont déjà
apporté la preuve de leur ﬁabilité sur le marché. L’activité Astrium
Services de la Division a également démontré la validité de son modèleéconomique dans la construction et l’exploitation de satellites decommunications militaires.
La Division maintient sa capacité d’innovation en augmentant sesdépenses de recherche et développement ; ses contrats de support
technique lui permettront d’épauler ses capacités dans les domaines
des lanceurs et des missiles. Cependant, des initiatives d’amélioration
visant à réduire les coûts et à améliorer les processus techniques serontégalement sources de progrès supplémentaires.
La tendance positive afﬁchée par le chiffre d’affaires de la Division devrait se poursuivre, tout en s’accompagnant d’une progression de l’EBIT
et de sa rentabilité.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

47

AU C Œ UR D ’ E A D S

AU CŒUR

48

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

AU CŒU R D ’ E AD SI N F O R M AT I O N S U T I L E S

d’EADS
Nos fonctions partagées sont au cœur de l’effort
d’intégration du Groupe. Comme actrices duchangement, elles doivent participer à la constructiond’une identité commune.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

49

AU C Œ UR D ’ E A D S

Recherche & Technologie
La nomination d’un Directeur technique a donné un nouvel élanau processus d’innovation, et le développement technologique est
davantage aligné sur la stratégie du Groupe.

50

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

AU CŒU R D ’ E AD SINF ORMAT IONS UT ILES

Après la nomination d’un nouveau Directeur technique (Chief
Technical Ofﬁcer ou CTO) en avril 2006, la politique d’innovation,
notamment technologique, a été relancée. La priorité est donnée àl’alignement de la stratégie Recherche & Technologie (R&T) sur lastratégie commerciale du Groupe.
La fonction de Directeur technique a pris une nouvelle dimension.
Son titulaire bénéﬁcie désormais d’un siège au Comité exécutif etassume la responsabilité du budget de R&T dans sa totalité, toutes
Divisions confondues pour une meilleure coordination de l’effort
R&T du Groupe.
Le Directeur technique doit également veiller à un meilleurpartage des technologies à travers l’ensemble des divisions. Ainsi,
si Airbus dispose de la meilleure expertise dans les structuresd’avions en matériaux composites, la meilleure technologie decapteurs se trouve à la Division Défense & Sécurité.
Mieux ciblée, la stratégie de R&T peut s’appuyer sur un portefeuille d’innovation en progression constante. EADS a en effet
déposé près de 800 nouveaux brevets en 2006, contre plus de
300 en 2001. Par ailleurs, le nombre de ses inventions brevetéesa progressé pour dépasser le chiffre de 5 000 en 2006, contre
environ 4 000 en 2001.

Aligner la R&T sur la stratégie du Groupe
L’effort R&T a été recentré sur les domaines stratégiques, aﬁn demieux soutenir le développement du Groupe. Il vise ainsi à obtenir
une création de valeur plus forte grâce à un solide portefeuille detechnologies novatrices, car l’introduction maîtrisée d’innovations
procurant un avantage concurrentiel aux nouveaux produits duGroupe doit permettre de garantir un meilleur retour sur investissement.
Les technologies à fort potentiel ont été identiﬁées et se sontvu allouer un budget « protégé ». Parmi ces technologies ﬁgurent
les fuselages entièrement réalisés en matériaux composites, lescommunications et logiciels sécurisés, l’amélioration des systèmesde visibilité pour les hélicoptères tout temps et la modélisation
virtuelle, pour n’en citer que quelques-uns.
Pour soutenir les nouveaux objectifs, une nouvelle structure degestion de la R&T a été mise en place. Le Conseil supérieur technique d’EADS (Executive Technical Council ou ETC) est chargé deveiller à la bonne déclinaison de la stratégie technologique à travers
les Divisions et les Unités opérationnelles. Piloté par le Directeur
technique et composé des directeurs techniques des Divisions, ce
conseil se réunit régulièrement pour déﬁnir les stratégies futures etidentiﬁer les synergies. Il s’assure du maintien d’un bon équilibre
entre d’une part les orientations stratégiques descendantes et d’autre
part le savoir-faire, la créativité et la responsabilité ascendants.

La fonction Corporate Technical Capabilities (placée sous la
responsabilité hiérarchique du Directeur technique) est responsable
des installations centrales de R&T, garantes du potentiel d’innovation technique du Groupe, avec une priorité donnée au long terme.
Un réseau international (Global Innovation Networks ou GIN) a été
mis en place pour chacun des cinq grands domaines de recherche,
aﬁn de faire progresser les domaines technologiques de première
importance pour le Groupe et s’assurer que les informations utiles
circulent correctement entre les Divisions. Un cadre dirigeant doté
d’une solide expérience sera nommé pour diriger chaque GIN.

De nouvelles fonctions
Le Directeur technique va assumer un rôle élargi. En plus de la
R&T, il est responsable des processus techniques transversaux duGroupe, tels que ingénierie des systèmes et outils communs pourla gestion du cycle de vie des produits. Il réalise également desévaluations techniques spéciﬁques pour le compte des Présidents
exécutifs et du Comité exécutif. La responsabilité de la gestion
des systèmes d’information au niveau Groupe ne relève plus desFinances, mais a été conﬁée à l’organisation du Directeur technique.
Ce dernier prévoit d’harmoniser les outils de conception et d’ingénierie, tels que les logiciels de conception assistée par ordinateur
utilisés dans le Groupe et avec ses fournisseurs, aﬁn d’améliorer
l’intégration au sein du Groupe.
Il a en outre l’intention de développer une culture de l’innovation.
A ce titre, la R&T et les Ressources humaines travaillent à lacréation de l’EADS Expert Initiative, un programme qui vise à
identiﬁer les experts techniques et à leur offrir des opportunités decarrière identiques à celles des autres cadres. Un EADS Innovation
Hall of Fame est également en cours de création aﬁn de récompenser
et d’honorer les Great Inventors, ceux qui auront généré le plus debrevets, les Great Innovators qui auront été les plus efﬁcaces pourtraduire ces inventions en sources de revenus, et enﬁn les Great
Craftsmen, collaborateurs possédant des compétences uniques.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

51

AU C Œ UR D ’ E A D S

AchatsTout en favorisant des relations plus étroites avec ses principaux
fournisseurs, le Groupe cherche à diversiﬁer géographiquement
ses achats et à accroître l’intégration de ses processus.

PORTEFEUILLE D’ACHATS
39 %
23 %
14 %
12 %
12 %

APPROVISIONNEMENTPAR RÉGION
77 %
21 %
2%

EuropeAmérique du Nord
Reste du MondeVOLUME TOTAL DES ACHATS EN 2006 : 34 MILLIARDS D’EUROS

52

Équipements et Systèmes
Consommables
Aérostructures
Matériel de production
Services produits

APPROVISIONNEMENTPAR DEVISE
51 %
41 %
7%
1%

EUR
USD
GBP
Autres devises

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

AU CŒU R D ’ E AD SINF ORMAT IONS UT ILES

Les achats jouent un rôle prépondérant dans l’amélioration dumodèle économique d’EADS. Le but est d’inscrire les activitésd’achats dans le cadre de l’effort d’accroissement de l’efﬁcacité etde l’intégration au sein du Groupe tout entier, en parallèle d’une
réduction des coûts et des risques. La fonction Achats prend desmesures visant à sécuriser les approvisionnements, gérer les coûts
et les performances des fournisseurs, réduire l’exposition au dollar
et étendre sa présence dans des pays stratégiques.
Trois grandes initiatives ont été lancées. Le Groupe entame unprocessus de développement de sa base d’approvisionnements envue de nouer des relations plus étroites avec ses principaux fournisseurs. Il augmente ses achats auprès de pays stratégiques situéshors d’Europe. Enﬁn, des mesures supplémentaires sont prises
pour favoriser une coordination plus soutenue et plus efﬁcace desactivités entre les Divisions. Au cours de l’exercice 2006, desétapes précises ont été franchies vers la réalisation de ces objectifs,
avant de passer à la vitesse supérieure en 2007.

Internationalisation
EADS a l’intention de porter la part, en valeur, de ses achats hors
Europe de 25 à 35 % d’ici dix ans. Cela permettra d’élargir la based’accès du Groupe aux technologies et aux matières premières maiségalement de soutenir sa stratégie commerciale, notamment dansles pays à fort potentiel. De plus, cette politique réduira l’exposition au dollar. Des bureaux d’achats sont en cours d’installation en
Chine et en Inde, et de nouvelles implantations sont envisagées.

Des relations plus étroites

Intégration des achats

En 2006, EADS a commencé à passer en revue sa base de fournisseurs pour établir précisément ce que le Groupe achète, où etcomment. La Société entend nouer des relations de plus grande
proximité avec un nombre limité de fournisseurs de premierniveau, en leur donnant plus de responsabilités dans la gestion
de contributions plus importantes, notamment celles relevant defournisseurs de rang inférieur au sein de la chaîne d’approvisionnement. Cette organisation permettra à EADS de se concentrer surles activités qui forment son cœur de métier et de nouer des relations
plus solides avec un nombre plus restreint de fournisseurs-clés.

La coordination des activités d’achats entre les Divisions a progresséà différents titres.

Ceux-ci seront sélectionnés sur la base de leur savoir-faire et deleurs performances avérées, ainsi que sur leur capacité et leurengagement vis-à-vis d’EADS. Pareille démarche implique unpartage des risques. Ainsi, ces fournisseurs pourront être amenésà investir dans le développement des technologies, produits etsystèmes de demain, aﬁn de réduire l’exposition au dollar et épauler
EADS dans sa conquête de nouveaux marchés.
Première étape vers le renforcement de cette collaboration avec
les principaux fournisseurs, le Comité des fournisseurs (Suppliers
Council) et le Réseau des approvisionnements d’EADS (EADS
Procurement Network), mis en place en 2006, cherchent à améliorer
l’efﬁcience de la chaîne d’approvisionnement, à garantir la cohérence des principaux éléments de la stratégie d’approvisionnementd’EADS et à optimiser le partage des meilleures pratiques.

Aﬁn de mieux intégrer les achats au sein d’EADS, un Comité desDirecteurs des achats (Chief Procurement Ofﬁcers Council) a étéconstitué. Il s’agit d’un forum réunissant les Directeurs des achats
des cinq Divisions du Groupe et du Siège.
En tirant parti du pouvoir d’achat de tout le Groupe EADS, lesResponsables des achats (Lead Buyers) ont, une nouvelle fois,réduit considérablement les coûts. EADS se prépare désormais à
accroître leur pouvoir par des achats conjoints, dans l’optique depasser d’un simple cumul des demandes à la gestion et l’harmonisation de celles-ci. Les Services partagés au sein de la fonction
Approvisionnement font l’objet d’une étude approfondie dans lebut d’en accroître l’efﬁcacité.
À l’image de cette intégration plus avancée des achats, EADS a
commencé à installer une plate-forme d’achats en ligne commune
à tout le Groupe. Cette plate-forme, qui a hébergé plus de 4 500
appels d’offres électroniques en 2006, permettra de développer
des activités conjointes d’approvisionnement et de tirer parti dessynergies en matière d’infrastructures, de bases de données fournisseurs et de transparence.
En 2007, EADS commencera à réduire le nombre de ses fournisseurs de premier niveau, tout en cherchant à élargir sa base géographique d’approvisionnement et à tirer le meilleur parti de sa
puissance d’achat, grâce à une meilleure intégration.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

53

AU C Œ UR D ’ E A D S

Ressources humaines
Les Ressources humaines (RH) participent à l’effort d’intégration
par le développement de politiques, processus et programmes
communs, et par la mise à disposition de services partagés.

54

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

AU CŒU R D ’ E AD SINF ORMAT IONS UT ILES

Intégration des RH
Le Comité commun des RH d’EADS, composé des Directeurs desressources humaines de chaque Division, ainsi que du Directeur
des ressources humaines du Groupe, a travaillé à une meilleureintégration des ressources humaines au sein d’EADS, avec lelancement de plates-formes en ligne communes, de programmes,
d’outils et de processus communs, ainsi que de services partagés.
Un processus RH commun de déﬁnition d’objectifs et d’examen
des projets a été mis en place avec les différentes Divisions. Des
lignes de reporting qui relient directement les Divisions à la direction RH du Groupe ont été formalisées au cours de l’exerciceécoulé. Plusieurs événements ont été organisés pour soutenir cettedémarche d’intégration fonctionnelle et encourager le partage desmeilleures pratiques entre les Divisions.

ﬁcation des compétences, pour pouvoir garantir que les Divisions
d’EADS sont plus à même d’anticiper la disponibilité et le besoin
en compétences techniques à longue échéance. Le « Shared College »a été créé pour un partage entre les Divisions de programmes deformation, des ressources et des savoir-faire techniques.

Gestion des talents
Processus social
EADS tout comme ses Divisions dispose d’un Comité d’entrepriseeuropéen. Ces différents forums offrent la possibilité d’un dialoguesocial proactif entre les représentants des salariés et la Direction. Le
grand déﬁ de l’année écoulée a été la préparation du processus decommunication et l’amorce du dialogue avec le Comité d’entrepriseeuropéen et les représentants des syndicats sur le programme
Power8 chez Airbus, sans oublier les restructurations à l’échelle
du Groupe et la mise en place de services partagés. Ces discussions
sont coordonnées au niveau d’EADS, des Divisions et au plannational.

RH électroniques et services partagés
Les Services RH partagés ont franchi une étape importante vers
plus d’intégration avec le déploiement à l’échelle du Groupe desystèmes communs de paie et de gestion du temps. Le développement des Services partagés est un volet majeur de la réingénierie
des processus RH et du processus de transformation de celle-ci.
Une plate-forme en ligne de recrutement commun a été déployée
pour former un outil de recrutement unique et harmonisé au sein
du Groupe. De nouveaux développements de moyens électroniques
RH ont été lancés en vue d’un déploiement complet en 2008,
notamment pour la gestion du cycle de performance et de développement.

Gestion et développement des compétences
Aﬁn de garantir la disponibilité, le recrutement, la formation etla ﬁdélisation des effectifs pour répondre aux besoins futurs de nos
activités, plusieurs initiatives ont été lancées. La « politique d’experts d’EADS » a été notamment mise en place en liaison avec
la Direction Technique. Les Divisions d’EADS ont piloté plusieurs
initiatives, telles que la feuille de route des compétences individuelles, les processus de certiﬁcation professionnelle, l’identiﬁcation
des besoins de compétences à long terme et des systèmes de classi-

Un nombre toujours plus important de stagiaires a pu bénéﬁcierdes programmes de la Corporate Business Academy sur le développement des compétences en gestion et leadership. Le centre deformation des cadres d’EADS à Villepreux est pleinement opérationnel.
Un nouveau modèle de leadership pour le Groupe a été introduit
dans l’ensemble d’EADS et doit constituer la base des programmes
communs de formation au leadership et d’outils communs tels quel’évaluation à 360°. Par ailleurs, une table ronde annuelle organiséeautour de discussions sur le potentiel et le développement desindividus, suivie de conférences sur le développement, a été miseen place pour promouvoir l’évolution de carrière des cadres etdirigeants supérieurs. Un nouveau programme pilote de tutorat a
été testé avec succès. La mobilité interne des cadres et des dirigeants est favorisée.
EADS a participé à une quarantaine de salons d’étudiants et autres
forums de recrutement nationaux et internationaux en 2006, en
Europe ainsi qu’en Chine et à Singapour. Le Groupe a également
été impliqué dans diverses initiatives visant à encourager les femmesà embrasser des carrières techniques.

En route pour 2007
Aﬁn de développer une culture commune du management, les RH
diffuseront les principes de leadership d’EADS dans tout le Groupe.
Le développement des compétences et une plus grande mobilité
seront encouragés. EADS assurera un dialogue constructif avec lesComités d’entreprise et les syndicats au sujet de réorganisations
possibles chez Airbus et EADS. Dans l’ensemble, les RH poursuivront les objectifs identiﬁés en 2006 et continueront à améliorer
la qualité de leurs services et du support apporté au sein du Groupe.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

55

AU C Œ UR D ’ E A D S

Éthique et responsabilitésociale (CSR)
En 2006, EADS a consolidé ses politiques CSR, introduisant denouvelles initiatives tout en renforçant celles des années précédentes.
Face aux déﬁs actuels, le Groupe entend assumer pleinement ses
responsabilités sociales et éthiques.

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DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

AU CŒU R D ’ E AD SINF ORMAT IONS UT ILES

Pour plus de détails sur les politiques CSR
d’EADS et les pratiques du Groupe en la matière,
consulter :

Livre

3

ACTIVITÉS,STRUCTURESETRESPONSABILITÉ

3
Livre

SOCIALE2006

ACTIVITÉS, STRUCTURES ETRESPONSABILITÉ SOCIALE 2006
Document d’Enregistrement – Partie 2

Regagner conﬁance
Alors que les événements de 2006 ont soulevé un certain nombrede questions, EADS reste attaché au développement de relations
durables et équilibrées avec ses parties prenantes. L’ensemble duGroupe réafﬁrme son engagement envers les principes et valeurs
exprimés dans son Code éthique et ses politiques en matière de CSR.

Se renforcer pour faire face à de nouveaux déﬁs
En 2006, EADS a lancé de nouvelles initiatives visant à consolider
les bases de ses politiques CSR.
Le Groupe a renforcé ses politiques et ses procédures de contrôledes exportations. EADS a poursuivi sa politique Programmes decoopération avec les universités et les organisations scientiﬁques,visant à soutenir les activités de son Corporate Technology Ofﬁce entirant proﬁt des compétences où qu’elles se trouvent. De plus,
Corporate Sourcing a été créé aﬁn de déﬁnir les outils nécessaires audéploiement des règles CSR à l’ensemble des fournisseurs. D’unpoint de vue stratégique, EADS a procédé à l’analyse de ses activités et procédures de conformité. En complément de procéduresinternes déjà bien établies, le Groupe envisage de renforcer ledéveloppement de son approche de la conformité en créant une
organisation Groupe globale dédiée. Compte tenu du contexte
particulier lié à la restructuration d’Airbus et à l’évolution del’organisation d’EADS, le dialogue social a été renforcé.

Intégrer au quotidien les pratiques CSR
Progressivement, les politiques CSR sont intégrées dans la manière
dont EADS conduit ses activités. En matière d’environnement, lenombre de sites certiﬁés ISO 14001/EMAS a progressé de 29 à 52.
Par ailleurs, une enquête réalisée par Novethic et le Service Central
de Prévention de la Corruption indique qu’EADS ﬁgure parmi les
sept sociétés du CAC 40 qui répondent aux standards éthiques
internationaux.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

57

AU C Œ UR D ’ E A D S

Julia Kempe, chercheuse àl’Université de Paris, a remporté,
en 2006, un prix scientiﬁqueplacé sous le parrainage de la
Fondation d’entreprise EADSCe prix, placé sous le parrainage conjoint de la Fondation d’entreprise EADS et du Ministère français délégué à l’Enseignement
supérieur et à la Recherche, a pour vocation de récompenser desfemmes de science pour leurs réalisations exemplaires. Son but
est aussi d’encourager les jeunes ﬁlles à se diriger vers des carrières
scientiﬁques. Même si le prix s’accompagne d’un chèque de
10 000 euros, sa valeur réelle réside dans le prestige qu’il confère
à ses lauréates.

Un brillant parcours

Promouvoir les femmes dansla recherche
Julia Kempe : Lauréate du prix Irène Joliot-Curie 2006
Julia Kempe est une habituée des prix et des récompenses. Au ﬁldes ans, cette ancienne élève d’une école est-allemande réservée
aux enfants surdoués, a déjà accumulé un grand nombre de prixpour ses recherches en informatique. Ces distinctions lui ont été
décernées par des établissements d’enseignement et des organismes
publics de renom dans le monde entier.
Mais le prix Irène Joliot-Curie de la Jeune femme scientiﬁque del’année 2006, qu’elle a remporté en novembre dernier, compte parmi
les plus prestigieux. Ce prix vise à encourager les jeunes femmes àembrasser une carrière scientiﬁque, une cause qui lui tient à cœur.

À 33 ans, Julia Kempe a étudié et travaillé dans de nombreuses
universités prestigieuses dans le domaine des sciences informatiques. Elle est actuellement chargée de recherche à l’universitéde Paris-Orsay, après avoir fréquenté les plus grandes universitésd’Australie, d’Autriche, de France, d’Israël et des États-Unis.
Julia Kempe a débuté son brillant parcours scolaire, en Allemagne
de l’Est, avec sa sélection, à l’âge de 11 ans, pour étudier les mathématiques et la physique. Être une femme n’était pas un inconvénient, à cette période ; son potentiel a toujours été considéré de lamême manière que celui de ses camarades de classe. À l’âge de17 ans, un an après la chute du Mur de Berlin, elle rejoint l’Autriche
avec ses parents. Elle y découvre que les ﬁlles étudiant les mathématiques ou les sciences ne sont pas légion. La France, fait-elle
remarquer, est bien plus égalitaire.

La mixité, source d’émulation« Je crois que le prix Irène Joliot-Curie fait partie de ces coupsde pouce qui aident une femme à surmonter ses propres doutes »,a déclaré Julia Kempe. Et d’ajouter : « c’est encourageant de voird’autres femmes réussir. Il devrait y avoir davantage d’actions etde manifestations de proximité pour les femmes. Je pense que lesfemmes ont encore besoin d’encouragements. »Cependant, elle constate qu’à l’université, trop peu d’étudiantes
assistent aux cours qu’elle donne. « Je ne sais pas pourquoi il en est
ainsi, » dit-elle. « C’est peut-être dû au manque d’exemples. Chaquefois que je rencontre des jeunes femmes, j’essaie toujours de leurdémontrer qu’elles ont leur place dans la recherche et que la mixité
est source d’émulation. »Julia Kempe travaille dans le domaine en plein développement ducalcul quantique. Elle développe des algorithmes quantiques qui
permettront, si ces travaux aboutissent, de donner naissance à desordinateurs bien plus puissants que ceux d’aujourd’hui.
En attendant, le prix Joliot-Curie pourrait, sur un plan pratique,donner un coup de pouce à sa carrière. « L’une des précédentes
lauréates m’a raconté, lors de la cérémonie de remise, que tous
ses collègues connaissaient ce prix, » dit-elle. « Je ne crois pas
qu’il l’ait aidée à obtenir une quelconque promotion, mais il luia rendu la vie plus facile. Elle m’a conﬁé que les véritables
difﬁcultés dans la carrière d’une femme surviennent lorsqu’elle
se voit conﬁer un poste d’encadrement. »58

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T IVIT É 2006

AU CŒU R D ’ E AD SI N F O R M AT I O N S U T I L E S

PAMELA : une nouvelle dimension
en gestion environnementale
Un projet innovant pour une gestion globale
du cycle de vie des avions
Plus de 6 000 avions devraient arriver en ﬁn de vie au coursdes 20 prochaines années. Comment gérer cette ﬁn de vie tout
en limitant l’impact sur l’environnement ?
Cette question, Airbus a décidé d’y répondre en lançant un projet
innovant pour mettre au point et expérimenter les procédures lesplus avancées de démantèlement et de recyclage des principauxmatériaux et autres composants à valeur résiduelle, dans un soucipermanent de respect de l’environnement et de la sécurité.
Ce projet dénommé PAMELA (acronyme de l’anglais Process for
Advanced Management of End of Life Aircraft) est installé à l’aéroport de Tarbes. Son objectif est d’établir un standard en matière degestion environnementale de la ﬁn de vie des avions, en visant unniveau de recyclage et de valorisation de 85 à 95 % d’un appareil.
Tous les aspects pratiques du démantèlement, du recyclage et dela valorisation sont actuellement testés sur un vieil A300 depuis
février 2006. La mise en place et la déﬁnition de l’ensemble duprocessus est prévue vers ﬁn 2007.
PAMELA permettra de déﬁnir de nouvelles normes en matière degestion environnementale des appareils, ouvrant la voie à une
multiplication des implantations. « Nous voulons créer un pôled’excellence à partir duquel les bonnes pratiques seront disséminées » explique Bruno Costes, Directeur des Affaires environnementales, chargé de la Coordination industrielle chez Airbus.
PAMELA entre dans le cadre du programme LIFE de la Commission européenne. Piloté par Airbus, ce projet réunit SITA France,
EADS Sogerma Services, EADS Innovation Works et la préfecturedes Hautes-Pyrénées. Ce partenariat allie notamment l’expertiseavion d’Airbus au savoir-faire de SITA dans le tri et le traitement
des déchets.
« Depuis leurs bureaux d’études, nos ingénieurs tiennent déjà
compte de l’environnement le plus en amont possible du processus
de conception, grâce au système de management de l’environnement
en place » déclare M. Costes. L’expertise acquise grâce à PAMELA
servira, dès les premières phases de conception, à développer laprochaine génération d’avions dont la gestion de ﬁn de vie sera
ainsi simpliﬁée. « En menant ce travail en collaboration avec desexperts du recyclage, nous pouvons incorporer des technologies
encore plus respectueuses de l’environnement dès la conception denos avions, ce qui améliore d’autant la performance environnementale globale tout au long de leur cycle de vie », conclut M. Costes.

Le désassemblage et le recyclage de l’A300 sontdéjà bien engagés. Au départ, une phase de miseen sécurité consiste à purger l’appareil de tous
ses ﬂuides dangereux. C’est une étape primordialepour garantir la sécurité d’un point de vue environnement et conditions de travail. Le désassemblage
et le démantèlement des différentes parties(moteurs, pylônes, train d’atterrissage, boîtiersd’avionique, commandes de vol, batteries etpompes hydrauliques) peuvent ensuite être mis
en œuvre. Toutes ces pièces sont ensuite transférées dans un bâtiment dédié à la séparation
des matériaux qui les composent. Les alliages
d’aluminium, l’acier, le cuivre, le titane et lesautres métaux sont triés dans des conteneurs
distincts, en vue de leur retraitement dans desﬁlières dédiées et appropriées. Les plastiques
subissent un traitement similaire. Des travaux
sont actuellement menés pour mettre au point
des procédés innovants de traitement et de recyclage des matériaux composites, même si ce typed’appareils en comporte par ailleurs très peu.

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

59

INF O RM AT I ON S UT I L E S

INFORMATIONS

60

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSI N FO R MATI O N S U TI LE S

UTILESE A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

61

INF O RM AT I ON S UT I L E S

GlossaireA
B
C

Avion monocouloir
Avion doté d’un seul couloir, comme la
famille A320 d’Airbus

BOSNetRéseau radio numérique destiné auxorganismes et forces de sécurité publique(BOS) en Allemagne

CBA
Université d’entreprise d’EADS(Corporate Business Academy)
Clean Sky
Projet de programme de recherche en
faveur d’une meilleure prise en compte del’environnement dans le transport aérien
en Europe. Il a pour objectif de démontrer
et de valider les percées technologiques
indispensables pour atteindre les objectifs
environnementaux ﬁxés par le Conseil
consultatif pour la recherche sur l’aéronautique en Europe (« ACARE »).
Couverture
Moyen de s’assurer contre les ﬂuctuations
défavorables des taux de change
C4ISR
Systèmes de commande, de contrôle, decommunication, d’ordinateurs, de surveillance et d’information, destinés aux
forces de défense
CSR
Corporate Social Responsibility, Responsabilité sociale de l’entreprise – responsabilitéd’une entreprise envers ses collaborateurs,
l’environnement, ses clients et la communauté au sens large

62

D
E

Deepwater
Vaste programme de modernisation pourles garde-côtes américains, qui porte surl’acquisition de nouveaux appareils et desystèmes de surveillance

EASA
European Aviation Safety Agency, Agence
Européenne de la Sécurité Aérienne –chargée des progrès, de la sécurité et dela réglementation de l’aviation civile
EBIT ou résultat opérationnel
Earnings Before Interest and Tax ou résultat avant intérêt et impôts : EADS utilise lerésultat opérationnel avant amortissementdes écarts d’acquisition et avant éléments
exceptionnels comme un indicateur-clé desa performance économique.
ESA/ASE
European Space Agency, Agence spatiale
européenne
ESOP
Employee Share Ownership Programme,plan d’actionnariat salarié
ETC
Executive Technical Council, Conseil
Supérieur Technique d’EADS, chargé dela mise en œuvre du haut vers le bas dela stratégie en matière de technologies
au travers des Divisions et des Unités
opérationnelles

F

FAA
Federal Aviation Authority aux États-Unis– chargée des progrès, de la sécurité et de laréglementation de l’aviation civile aux
États-Unis
FITS
Fully Integrated Technical System – cœurd’un système d’armes complexe qui va dela surveillance maritime aux conﬁgurations
les plus complètes de guerre anti-sousmarine

G
I

Gouvernement d’entreprise
Contrôle et surveillance d’une société envue de garantir que le management agit
dans l’intérêt des parties prenantes,
qu’aucun risque excessif n’est pris et que
les législations en vigueur sont respectées

Initiative d’expert
Initiative commune à la R&T (Rechercheet Technologie) et aux RH (Ressources
humaines) en vue d’identiﬁer les experts
techniques et leur offrir des opportunitésde carrière similaires à celles proposées
aux cadresInnovation Works
Tous les efforts d’innovation entrepris
par EADS sont désormais structurés enun réseau, piloté par une entité baptisée
EADS Innovation Works.
ISO
International Organization for Standardization ou Organisation internationale denormalisation – réseau mondial qui identiﬁe de quelles normes internationales ont
besoin les entreprises, les États et lasociété, et qui se charge ensuite de lesdévelopper en partenariat avec les secteurs
industriels qui vont les utiliser

DIREC T I O N

G R A ND A N GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’AC T I V IT É 2006

L

LIFE
Instrument ﬁnancier pour l’environnement– programme ﬁnancier européen qui cherche à soutenir le développement et la miseen œuvre d’une politique européenne sur
l’environnement et le développement
durableLUH
Light Utility Helicopter – programme del’armée américaine pour des hélicoptères
utilitaires légers

M

MEADS
Medium Extended Air Defense
System, Système de défense aérien,basé à terre
MRTT
Multi-Role Tanker Transport aircraft –Avion de transport et de ravitaillement
multi-rôles

N
O

NASA
National Aeronautics andSpace Administration,
Agence spatiale américaine

OTAN
Organisation du Traitéde l’Atlantique Nord

AU CŒUR D’ EA DSPPAMELA
Process for Advanced Management of End
of Life Aircraft – Piloté par Airbus, ce
projet associe SITA France, EADS Sogerma
Services, EADS Innovation Works et lapréfecture des Hautes-Pyrénées. Il vise àétablir une norme de référence en préconisant le recyclage et la valorisation de 85 à
95 % d’un avion.
PIB
Produit Intérieur Brut (PIB), mesure dela production économique
Power8Programme de redressement destinéà restaurer la compétitivité d’Airbus
PPP
Partenariat public-privé
PRM
Programme Risk Management –Programme de gestion des risquesProtocole de Kyoto
Accord des Nations unies en vertu duquel
les pays peuvent s’engager à réduire leursémissions de dioxyde de carbone ainsi que
cinq autres gaz à effet de serreR

I N FO R MATI O N S U TI LE S

R
S

RTK
Revenu Tonne Kilomètres – Le revenu par
tonne kilomètres est une mesure du volume
général d’une compagnie aérienne. Il se
calcule en multipliant le nombre de tonnes
de charge de revenu (passagers, bagage, fretet courrier) par la distance de vol.

Sécurité globale
Sécurité intérieure d’un État portant sur
la surveillance des frontières, la gestion decrise et la protection des grands événements publics

SIP
Stock Incentive Plan, Plan d’intéressement
des salariés en actions
SOP
Stock Option Plan, Plan d’options desouscription ou d’achat d’actions

T

TCAM
Taux de croissance annuel moyen – mesure
du taux de croissance moyen sur
un certain nombre d’années

R&D
Recherche & Développement – toutes lesactivités liées à l’évolution de nouveaux
produits et services
R&T
Recherche & Technologie – toutes lesactivités menées dans le domaine de larecherche et des technologies génériques
qui ne sont pas directement imputables
à des produits, mais qui ont pour but demaintenir, voire d’accroître la base deconnaissances et de savoirs technologiques

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

63

INF O RM AT I ON S UT I L E S

AdressesSiège Social

AirbusEuropean Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré
Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Bas
Tel + 31 20 655 4800

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
FranceTel + 33 5 61 93 33 33

Avions de Transport
Militaire
Sièges administratifs
En France :EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTel + 33 1 42 24 24 24
En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tel + 49 89 607 0
En Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTel + 34 915 85 7000

EADS Amérique du Nord
EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
États-Unis
Tel + 1 703 236 3300

EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTel + 34 91 585 70 00

Autres Activités

Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tel + 49 731 392 0

EADS Sogerma
Aéroport international
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTel + 33 5 56 55 40 00

MBDA
11, The Strand
London WC2N 5HR
Royaume-Uni
Tel + 44 20 7451 6000

Eurocopter
Eurocopter
Aéroport international deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTel + 33 4 42 85 85 85

Défense & Sécurité
Defence & Security
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tel + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
81663 Munich
Allemagne
Tel + 49 89 607 0Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tel + 49 811 800

64

Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tel + 49 89 3179 0

EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Allemagne
Tel + 49 351 8839 0

EADS Socata
Aéroport deTarbes-Lourdes-Pyrénées
65290 Louey
FranceTel + 33 5 62 41 77 88

Astrium
Astrium
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTel + 33 1 77 75 8000
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FranceTel + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
Hünefeldstrasse 1–528199 Brême
Allemagne
Tel + 49 421 539 0
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FranceTel + 33 1 39 06 12 34
Astrium Services
6, rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTel + 33 1 77 75 8000

ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTel + 33 5 62 21 62 21

D I R ECTI O N

G RA N D AN GL E

P R É S E N TAT I O N D E L’ACT IVIT É 2006

AU CŒUR D’ EA DSI N FO R MATI O N S U TI LE SEADS International

Bureaux de représentation

Amérique Latine

Asie du Sud et Paciﬁque

EADS
Tel + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Europe de l’Ouest

São Paulo, Brésil
Tel + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Canberra, Australie
Tel + 61 2 62 62 91 33
Fax + 61 2 62 62 91 36

Santiago du Chili, Chili
Tel + 56 2 278 78 78
Fax + 56 2 278 79 79

New Delhi, Inde
Tel + 91 11 4357 9003
Fax + 91 11 4357 9024

Mexico, Mexique
Tel + 52 55 5281 02 90
Fax + 52 55 5281 32 36

Djakarta, Indonésie
Tel + 62 21 573 57 33
Fax + 62 21 573 59 23

Athènes, Grèce
Tel + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Rome, Italie
Tel + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006
Ankara, TurquieTel + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
Londres, Royaume-Uni
Tel + 44 207 845 8400
Fax + 44 207 845 8401

Moyen-Orient et Maghreb

Europe Centrale et de l’Est

Le Caire, Égypte
Tel + 20 2 794 86 71
Fax + 20 2 795 73 17

Varsovie, Pologne
Tel + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Moscou, Russie
Tel + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Amérique du Nord
Ottawa, Canada
Tel + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Abu Dhabi, EAU
Tel + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Mascate, Oman
Tel + 968 24 601 922
Fax + 968 24 6028 45
Doha, Qatar
Tel + 974 411 0752
Fax +974 411 0784
Riyad, Arabie saoudite
Tel + 966 1 46 53 456
Fax + 966 1 46 30 844

Asie du Nord
Pékin, Chine
Tel + 86 10 646 11 266
Fax + 86 10 646 10 409

Kuala Lumpur, Malaisie
Tel + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapour, Singapour
Tel + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Bangkok, ThaïlandeTel + 66 2 610 4300
Fax + 66 2 610 4301
Hanoi, Vietnam
Tel + 84 4 943 68 85
Fax + 84 4 943 68 72

Afrique
Johannesburg,
Afrique du Sud
Tel + 27 11 256 79 00
Fax +27 11 256 79 11
Tripoli, Libye
Tel + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

Séoul, Corée du Sud
Tel + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Taipei, Taïwan
Tel + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

E A D S PA N O R A M A 2 0 0 6

65

INF O RM AT I ON S UT I L E S

Calendrier ﬁnancier

Publication des résultats annuels 2006 :9 mars 2007
Assemblée générale annuelle :4 mai 2007, Amsterdam (Pays-Bas)
Publication des résultats
du premier trimestre 2007 :10 mai 2007
Réunion d’information des actionnaires :24 mai 2007, Paris (France)
Publication des résultats
du premier semestre 2007 :26 juillet 2007
Publication des résultats
du troisième trimestre 2007 :8 novembre 2007

Relations investisseurs :Numéros de téléphone (appel gratuit)
France :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne :00 800 00 02 2002
A partir des autres pays, les actionnaires
peuvent nous contacter au numéro suivant :+ 33 1 41 33 90 94
EADS dispose d’une adresse électronique qui
permet aux actionnaires d’obtenir des réponses
à leurs questions : ir@eads.com
Vous pouvez également nous rendre visite
sur le site Internet d’EADS à l’adresse :www.eads.com

EADS.COM
66

Le Rapport annuel 2006 complet d’EADS est composé de :PANORAMA 2006

Livre

1

GRAND
EADS
Panorama
2006

Direction et GouvernanceGrand Angle : Transformation
Présentation de l’activité 2006

ANGLE

FINANCIERS

2

ET

Informations utiles

ÉTATS FINANCIERS ET
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
2006

ÉTATS

Livre

Au cœur d’EADSGOUVERNEMENT

2

Document d’Enregistrement – Partie 1 :Livre

D’ENTREPRISE

Facteurs de risque

2006

Actif net, situation ﬁnancière, résultats

ACTIVITÉS,LivreSTRUCTURES

3ETRESPONSABILITÉ

3

Gouvernement d’entreprise

ACTIVITÉS, STRUCTURES ETRESPONSABILITÉ SOCIALE 2006
Document d’Enregistrement – Partie 2 :(disponible sur demande)

Livre

SOCIALE
2006

Informations sur les activités d’EADS
Éthique et Responsabilité sociale
Renseignements de caractère général
sur la Société et son capital social
Entité responsable du Document d’Enregistrement

La version en ligne du Rapport annuel 2006
est disponible à l’adressewww.reports.eads.com

Conception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte
Impression : Kriechbaumer
Rédaction : The Clerkenwell Consultancy
Photos : M. Abrahams, Airbus (Fixion-hcsgm), M. Lange, S. Marquardt

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 -1321119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.com

EADS.COM
Ce document est aussi disponible
aux adresses suivantes :European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
En France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne