PROGRESO, INNOVACIÓN,TRANSFORMACIÓN
EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

DE UN VISTAZOEL GRUPO EADSEN EL AÑO 2011ÍNDICE

04 CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO
08

Carta del Presidente del Consejo

10

Gobierno Corporativo

12

Consejo de Administración

14

Mensaje del Consejero Delegado

16

Comité Ejecutivo

18 CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO
22

Entrevista con el Director Financiero

24

Entrevista con el Director de Estrategia y Marketing26

Principales mercados de exportación 2012-2022

28

Mercados y perspectivas

34 CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO
38

Ejercicio 201140

Airbus46

Eurocopter

48

Astrium

50

Cassidian

52 CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO
56

Personas comprometidas

58

Innovación ecoeﬁciente

60

Gestión de programas

62

Cadena de suministros

64

Glosario

66

Direcciones

68

Información de interés2

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

PROGRESO, INNOVACIÓN,TRANSFORMACIÓNEADS va por buen camino. Progresamos
en nuestros resultados y en el desarrollo denuestros principales programas.
Seguimos a la vanguardia de la innovación,
desarrollando nuevas tecnologías, lanzando
nuevos productos y proporcionando soluciones
avanzadas para satisfacer las necesidades delos clientes.
Y estamos ediﬁcando para el futuro, adaptando
la Compañía a un entorno cambiante de negocio
y expandiendo nuestra actividad en nuevasáreas prometedoras.
En resumen, progresamos, innovamos,
transformamos.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 20113

El A380 sobre Hong Kong

4

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

A380

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

5CON
CONFIANZA—y reservas para ir
un paso más allá
EN EL PRESENTE

Airbus entrega los aviones comerciales
y militares más innovadores del mundoa clientes de todo el planeta. El avión
insignia A380 es un ejemplo.

Para obtener más información
escanee el código QR con
su teléfono inteligente o visitewww.eads.com

6

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

EN EL FUTURO

Al aportar una reducción de hasta un
15% en el consumo de combustible,
el A320neo sienta nuevas normas derendimiento en el segmento de aviones
de elevado volumen y pasillo único.

A320neoEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

7

8EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCARTA DELPRESIDENTE DELCONSEJOBODO UEBBER

Recordarán que el año pasado les decía que EADS mantendría
el rumbo a medida que se embarcara en su vuelo al futuro.
Hemos cumplido nuestra palabra. En 2011, EADS siguió
mejorando a pesar de la turbulenta coyuntura económica.
El título de nuestro informe anual de este año –Progreso,
Innovación, Transformación– reﬂeja bien estas mejoras.
En primer lugar, en 2011 EADS progresó tanto en sus ﬁnanzas
como en sus principales programas. Nuestras cifras ﬁnancieras
principales sobrepasaron nuestros planes y las expectativasdel mercado. La subida del precio de nuestra acción demuestra
que el mercado recompensó nuestros excelentes resultados.
EADS fue la empresa con mejor rentabilidad del índice CAC 40
y la segunda mejor del MDAX.
El Grupo también siguió perfeccionando la gestión de sus
programas. Programas importantes como el A380, A400M,
A350 XWB y NH90 están avanzando, y la Dirección haseñalado claramente los retos que aún están por resolver.
En segundo lugar, 2011 fue otro año destacado en innovación.
Estoy especialmente orgulloso de que el Consejo participara
en una de nuestras innovaciones más notables: el avión depasajeros A320neo fue una decisión atrevida, pero su asombroso éxito, con más de 1.200 pedidos en ﬁrme el año pasado,demostró que también fue una decisión acertada.
El Consejo también dio respaldo a la ambiciosa estrategia deinnovación de Eurocopter, representada por múltiples plataformas y demostradores nuevos en 2011 y por el lanzamiento delprograma del helicóptero X4.
En tercer lugar, EADS está transformándose. El éxito en
los mercados mundiales requiere flexibilidad, dinamismo
y voluntad de ajuste. EADS encarna estos atributos. Porejemplo, Astrium está mejorando su competitividad global
en los mercados de exportación mediante el programa detransformación AGILE, que logró sus primeros éxitos el año
pasado con operaciones históricas suscritas en EE.UU. y
Malasia. Cassidian inició una transformación de amplio alcanceEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCARTA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO“El éxito en los mercados mundiales
requiere flexibilidad, dinamismo y voluntad
de ajuste. EADS encarna estos atributos.”

para promover la globalización y adaptarse a un desaﬁante
entorno de negocio en sus mercados europeos de origen. Y,
en 2011, Eurocopter completó su iniciativa de transformación
SHAPE a dos años, que reforzó sus capacidades durante un
período de contracción económica.
El Consejo presta apoyo a estas actividades de transformación, que sientan los cimientos para el éxito futuro de EADS en
su senda de crecimiento.
Nuestra misión en el Consejo y sus Comités es guiar a la
Dirección, cuestionar el statu quo siempre que sea necesario
y validar la dirección estratégica, para asegurar que esta
historia europea de éxito, única en su tipo, siga su curso. El
Consejo respaldó plenamente los esfuerzos para que EADS
progresara, innovara y transformara en 2011.
Mantuvo la vigilancia en programas clave como el A380,
A350 XWB, A400M, A320neo, NH90 y Tigre.
El Comité Estratégico exploró en profundidad las estrategias
por país del Grupo. Asimismo, el Comité evaluó proyectosde adquisición y respaldó al Consejo en la toma de decisiones.
El Comité de Auditoría llevó a cabo el trabajo preliminarpara la aprobación trimestral del Consejo y la publicaciónde los estados ﬁnancieros de EADS. También se concentró
en nuevas mejoras de las actividades de gestión de riesgos
empresariales y compliance.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones se aseguróde que el plan de incentivos y remuneración, que cambió
en 2010, se ejecutara debidamente y de acuerdo con referencias externas. Además de la planiﬁcación periódica desucesiones, respaldó al Consejo en los preparativos paralos cambios inminentes en la Dirección.
Estos cambios no solo afectan a la Dirección ejecutiva, sinotambién al Consejo. Ésta es la última carta que les dirijo como
Presidente y me enorgullece poder terminar mi mandato

en un tono tan positivo. Consciente de los grandes éxitos
de EADS, pero también de los retos que todavía afronta,
paso la presidencia del Consejo con plena conﬁanza en misucesor y asumo un cargo normal de consejero. Agradezco
mucho a nuestros consejeros independientes su decisión depermanecer otro período en su cargo; su compromiso con elConsejo de EADS es insuperable, como lo es el de Louis Gallois
y de todo el equipo de Dirección ejecutiva de EADS. A todos
ellos les doy las gracias por un trabajo excepcional y por latransparencia de sus relaciones con el Consejo. Estoy seguro
de que Tom Enders y el nuevo equipo directivo mantendrán lamisma pauta. Estamos unidos en nuestra misión de servirles
a ustedes, nuestros accionistas, y es un gran placer para elConsejo el recompensar su destacada lealtad con un pago de
dividendo de 45 céntimos por acción.
Atentamente,

BODO UEBBERPRESIDENTE DEL CONSEJOARNAUD LAGARDÈRE
Se espera que el
Sr. Lagardère suceda
al Sr. Uebber como
Presidente del Consejo
tras la Junta General que
se celebrará el 31 demayo de 2012.

9

10

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROGOBIERNO CORPORATIVO

Centrándose en los principales
aspectos estratégicos yoperacionales, los debates
del Consejo versaron sobre
programas signiﬁcativos tales
como el A350 XWB, adquisiciones,
sucesiones a escala directiva
y compromiso activo de losempleados de EADS.
REUNIONES DEL CONSEJOEl Consejo celebró nueve reuniones durante 2011, con uníndice medio de asistencia del 86%. El Consejero Delegado
lo mantuvo plenamente informado mediante informes
empresariales y planes estratégicos y operativos.
A lo largo del año, el Consejo hizo un seguimiento de losprogresos en programas importantes, tales como A350 XWB,
A320neo, A400M, A380, Ariane 5, Paradigm, Euroﬁghter,
Talarion y el programa de seguridad de la frontera saudí.
Analizó la situación de la mejora en gestión de programas en
todo el Grupo. El Consejo se ocupó asimismo de la estrategia
de EADS y, en la línea de los objetivos establecidos en el
programa Visión 2020, aprobó las adquisiciones de Vector
Aerospace, Satair y Vizada. Estas adquisiciones reforzaron la
posición internacional de EADS en general y en el segmentodel mercado de servicios en particular.
El Consejo también se centró en las posibles consecuencias
de la crisis de la deuda soberana europea, los resultados
ﬁnancieros y las previsiones del Grupo, la gestión de activos,

el cumplimiento en los principales procesos del negocio, y en
iniciativas de eﬁciencia e innovación. Revisó los resultados
de la Gestión del Riesgo Empresarial (“ERM”), la normativa
sobre control de exportaciones, la política de relaciones con
inversores y comunicación ﬁnanciera, y los riesgos legales. Porúltimo, el Consejo se centró en temas de gobierno corporativo
y planiﬁcación de sucesiones a ﬁn de facilitar una transición
ﬂuida del Consejo y la dirección en 2012.
AUTOEVALUACIÓN DEL CONSEJO
La Secretaría Corporativa ha llevado a cabo la autoevaluación
anual a principios de 2012. En ella, se ha llegado a la conclusión de que el Consejo ha madurado y es eﬁciente, lo que lepermite explorar nuevos dominios y abordar asuntos pertinentes en el mejor interés del Grupo. Ocasionalmente se celebran
reuniones en centros industriales de EADS, práctica que seconsidera beneﬁciosa y se mantendrá.
La mayoría de los Consejeros opinan que han dedicado menos
tiempo que en el pasado a debatir sobre retos de programas yhan tenido más tiempo para plantearse cuestiones a más largo
plazo. Por tercera vez, en 2011 el Consejo dedicó una reuniónde un día completo a la estrategia, que incluyó una evaluaciónde estrategias para países concretos así como el panorama dela competencia en determinados segmentos del sector.
En conjunto, el Consejo considera que reúne capacidades decarácter muy internacional y variado, con un fuerte acento en lascompetencias ﬁnancieras y la experiencia estratégica mundial;en 2011, estas destrezas se aplicaron a debatir la estabilizaciónde los programas A400M y A380, la eliminación de riesgos
técnicos y comerciales en el A350 XWB, el lanzamiento delA320neo, un contrato importante para el suministro de aviones,
grandes adquisiciones, los resultados de la reorganización delsistema de remuneración de los ejecutivos, el mantenimientode las actividades de defensa en épocas de presión bajistaEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROGOBIERNO CORPORATIVO

11COMITÉS DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN*en el gasto público y de defensa, la estrategia regional y por
segmentos, y la planiﬁcación de sucesiones.
COMITÉ DE AUDITORÍAEl Comité de Auditoría celebró cinco reuniones, con un índicemedio de asistencia del 85%, para analizar los resultados
financieros, el rendimiento y la divulgación de información.
Asimismo, revisó los procesos y los logros del área decompliance, la eﬁcacia del sistema ERM y las actividades deauditoría interna.
COMITÉ DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONESEl Comité de Nombramientos y Retribuciones celebró cuatro
reuniones, con un índice medio de asistencia del 94%.
Además de hacer recomendaciones al Consejo respecto anombramientos importantes, el Comité analizó los temas detalento y la planiﬁcación de sucesiones, debatió medidas para
mejorar el compromiso activo de los empleados y promoverla diversidad, analizó el sistema de remuneración de losmiembros del Comité Ejecutivo para 2011, el plan de incentivos
a largo plazo y la remuneración variable. Asimismo, propuso
las condiciones para el plan de participación accionarial delos empleados para 2012.

Comité de auditoría
Hermann-Josef
Lamberti (Presidente)

Comité estratégico
Bodo Uebber (Presidente)
Louis Gallois

Rolf Bartke

Arnaud Lagardère

Dominique D’HinninMichel Pébereau

Sir John Parker

Wilfried Porth

Comité denombramientos y
retribuciones
Sir John Parker (Presidente)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti
Wilfried Porth

Información adicional disponible
en la sección de GOBIERNOCORPORATIVO del Documento
de Registro 2011.

* Composición actual. La composición futura estará sometida a la decisión
del nuevo Consejo de Administración, tras la Junta General Anual que secelebrará el 31 de mayo de 2012.

ESTRUCTURA ACCIONARIALa 31 de diciembre de 2011

COMITÉ ESTRATÉGICOEl Comité Estratégico celebró tres reuniones, con un índicemedio de asistencia del 80%. Hizo un seguimiento de lasgrandes iniciativas estratégicas y de las Divisiones, losobjetivos de adquisición y las posibles desinversiones, asícomo las máximas prioridades del Grupo. Además, presentó
recomendaciones al Consejo en relación con el panorama dela competencia y la política industrial de los países de origen, la
percepción de la Compañía en los principales mercados y lasnuevas limitaciones a los presupuestos de defensa. También
realizó una revisión de las estrategias de varios países.

22,35% Sogeade (Lagardère y la sociedad
estatal holding Sogepa)
22,35% Daimler*
5,45%

SEPI (sociedad estatal holding española)0,06%

Acciones mantenidas por el Estado
francés en virtud del acuerdo contractual

49,35% Participación institucional, inversores
minoristas y empleados
0,45%

Autocartera(sin derechos económicos ni de voto)* El 9 de febrero de 2007, Daimler alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversoresde los sectores público y privado para reducir su participación accionarial en EADS en
un 7,5%, manteniendo en el momento de la transacción sus derechos de voto sobre la
totalidad del 22,5% de las acciones de EADS.

12EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCONSEJO DE ADMINISTRACIÓN*

01

02

07

03

08

04

09

10

01

02

03

BODO UEBBER (52)

LOUIS GALLOIS (68)

ARNAUD LAGARDÈRE (50)Presidente del Consejo de Administraciónde EADS

Consejero Delegado de EADSSocio Director de Lagardère SCA

Además de ocupar la presidencia, el
Sr. Uebber es miembro del Consejo de
Dirección de Daimler AG como responsablede Finanzas y Control así como de la Divisiónde Servicios Financieros de Daimler.
Anteriormente había ocupado diversos
puestos de liderazgo de carácter ﬁnancieroen Dornier Luftfahrt GmbH, DASA AG y MTU
Aero Engines GmbH.

Antes de ocupar su puesto actual, el
Sr. Gallois fue sucesivamente Presidentey Consejero Delegado de SNECMA yde Aerospatiale, Presidente de SNCF,
Presidente y Consejero Delegado de Airbus,
y Consejero de EADS desde la creaciónde la Compañía. Anteriormente, trabajó
en diversos puestos en los ministerios
franceses de Economía y Finanzas,
Investigación e Industria, así como Defensa.

Antes de desempeñar su cargo actual, el
Sr. Lagardère ocupó diversos puestos dealta dirección, como Consejero Delegadode Lagardère Media y de Lagardère Active,
Consejero Delegado de Grolier Inc. y
responsable de actividades emergentes y
medios electrónicos de Matra. Asimismo,
fue Co-Presidente de EADS de 2003 a 2007.

07

08

DOMINIQUE D’HINNIN (52)SIR JOHN PARKER (69)Socio Codirector de Lagardère SCA

Presidente de Anglo American PLC

Además de ser Socio Codirector de
Lagardère SCA, el Sr. D’Hinnin es su Director
Financiero. Anteriormente había ocupado
diversos puestos directivos en Lagardère,
prestando servicios con éxito como Director
de Auditoría Interna, Director Financiero deHachette Livre y Vicepresidente Ejecutivo
de Grolier Inc. en EE.UU.

Antes de desempeñar este cargo, Sir John
Parker ocupó diversos puestos directivos
en las industrias de ingeniería, construcción
naval y defensa, incluyendo la presidenciade National Grid hasta ﬁnal de 2011 y unos
25 años de experiencia como Consejero
Delegado de Harland & Wolff y de Babcock
International Group.

09

LAKSHMI N. MITTAL (61)Presidente y Consejero Delegado deArcelorMittal

El Sr. Mittal es un reconocido empresario,
fundador de Mittal Steel Company en 1976.
Esta compañía ha crecido exitosamente alo largo de los años hasta convertirse, bajo
su denominación actual de ArcelorMittal, en
el mayor fabricante de acero del mundo. El
Sr. Mittal es universalmente conocido por su
papel preponderante en la reestructuraciónde la industria del acero mundial.

* Composición actual. Los Sres. Gallois, Bartke y Eguiagaray no se presentarán a la reelección como miembros del Consejo tras la expiración de sus cargos
al terminar la Junta que se celebrará el 31 de mayo de 2012. Los Sres. Enders, Trichet y Piqué i Camps han sido propuestos como nuevos miembros delConsejo, con sujeción a la decisión de la Junta.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

05

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

06

PROPUESTA DE NUEVOS MIEMBROS DEL CONSEJO QUESE SOMETERÁ A LA JUNTA GENERAL ANUALTHOMASENDERS (53)11

JEAN-CLAUDE
TRICHET (69)JOSEPPIQUÉ I CAMPS (57)

04

05

06

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (56)

MICHEL PÉBEREAU (70)WILFRIED PORTH (53)Miembro del Consejo de Direcciónde Deutsche Bank AG

Presidente Honorario de BNP Paribas

Miembro del Consejo de Dirección de
Daimler AG

El Sr. Lamberti es el Director de Operaciones
de Deutsche Bank AG, al que se incorporó
en 1998. Anteriormente había adquirido una
extensa experiencia en IBM, en las áreas decontrol, desarrollo de aplicaciones internas,
ventas, software personal, marketing ygestión de marca.

El Sr. Pébereau ha sido Presidente de BNPParibas hasta el ﬁn de 2011. Anteriormente,presidió la fusión que dio origen a BNPParibas en 2000. Asimismo, fue Presidente
de Crédit Commercial de France, despuésde desempeñar varios puestos relevantes
en el Tesoro francés.
11

10

JUAN MANUEL EGUIAGARAY (66)

ROLF BARTKE (64)Asesor Económico

Presidente de Keiper-Recaro-GroupEl Sr. Eguiagaray es un renombrado
economista español y ex Ministro de
Administraciones Públicas (1991-93) y deIndustria y Energía (1993-96). También fue
Profesor de Economía en la Universidad deDeusto en Bilbao y en la Universidad Carlos
III en Madrid.

De 2005 a 2009, el Sr. Bartke fue Presidente de Kuka AG. De 1995 a 2006 dirigió la unidad de negocio de vehículoscomerciales de DaimlerChrysler AG. Anteriormente, había sido Director Gerentede varias áreas en Daimler AG.

El Sr. Porth es el Consejero de Daimler
responsable de recursos humanos, asícomo de relaciones laborales, de gestión detecnologías de la información y de comprasde materiales y servicios no destinados a laproducción. Anteriormente, había ocupado
diferentes puestos de dirección en Daimler
Group.

13

14

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROMENSAJE DELCONSEJERO
DELEGADOLOUIS GALLOISEl año pasado expresaba mi convencimiento de que, al
iniciar su segundo decenio, EADS empezaría a despegar,
demostrando el poder de la estabilidad y la madurez. Hemos
hecho exactamente eso. En 2011, EADS cumplió con creces
todos sus principales indicadores ﬁnancieros, entre ellos losde ingresos, pedidos recibidos, EBIT* y beneﬁcio neto. Todas
las Divisiones contribuyeron a un EBIT* mejor de lo esperado,
marcando una serie de nuevos récords:
Elevando la producción por décimo año consecutivo, Airbus
Commercial logró un récord con la entrega de 534 aviones,y Airbus Military entregó 29 unidades.
Airbus Commercial registró un récord de 1.419 pedidos netos, sobre todo gracias al A320neo, el avión más rápido en
ventas en la historia de la aviación comercial.
En una difícil coyuntura de mercado, Eurocopter logró unos
ingresos récord de 5.400 millones de euros.
Los pedidos y la tesorería neta alcanzaron niveles récord,salvaguardando nuestro futuro y dándonos margen paranuevas iniciativas destinadas a desarrollar la Compañía.
Estos récords son un testimonio del puesto de vanguardia dela cartera de productos del Grupo, que contribuyó a una larga
lista de logros en 2011:
Airbus escuchó a sus clientes, equipando el A320
con nuevos motores para mejorar significativamente
la economía de los viajes aéreos. La nueva opción demotor (neo) ha resultado una inspiración, demostrando laenorme demanda de innovaciones eﬁcientes en costes enplataformas demostradas.
Astrium demostró su excelente ejecución de programas.
El Ariane 5 realizó cinco lanzamientos; en total ha realizado 46 lanzamientos consecutivos con éxito, asegurando elacceso autónomo de Europa al espacio. Para salvaguardar
esta capacidad clave, es esencial que lancemos el Ariane 5
Midlife Evolution.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Eurocopter entregó el Dauphin número 1.000, el EC135
número 1.000 y el NH90 número 100. Estos helicópteros
son un pilar para muchos clientes, tanto civiles como
militares. Los helicópteros demostradores híbridos X3 y
AS350 ponen de maniﬁesto que la ambiciosa estrategia deinnovación de Eurocopter está dando frutos, hecho que se
pudo comprobar en la feria comercial HeliExpo a principios
de 2012, en la que Eurocopter recibió 191 pedidos.
La cifra de pedidos recibidos de Cassidian, por valor de
4.200 millones de euros, fue notable en vista del desaﬁante entorno de negocio. La División también entregó su Euroﬁghter número 300. Este programa insignia europeo ya
es un éxito. Sin embargo, hago un llamamiento a nuestrospaíses socios para que presten apoyo a la integración deuna gama más completa de opciones en el avión, a ﬁn dereforzar su exportabilidad.
Otras Actividades también tuvo un buen comportamiento.
ATR se beneﬁció de un año excepcional, con 119 pedidos
netos, que representan más del 80% de todas las ventas
de aviones regionales de entre 50 y 90 plazas. En marzo
de 2012, EADS North America ha entregado al Ejército
estadounidense el Light Utility Helicopter número 200 de las
345 unidades previstas. Todas las entregas se han hechode acuerdo con el calendario y el presupuesto establecidos.

MENSAJE DEL CONSEJERO DELEGADO

merecen nuestro apoyo incondicional. En 2011 se repitió
por tercera vez el proceso de Engagement para mejorar lasatisfacción de los empleados. Nos hemos comprometido aconvertir la respuesta de los empleados en acciones paraque EADS sea un empleador de primera categoría.
Este compromiso es compartido por el equipo directivo
ejecutivo entrante y por el Consejo. Cuando fui nombrado
Consejero Delegado en 2007, EADS necesitaba una nueva
Dirección y más cohesión. Desde entonces hemos realizado
enormes progresos. Creo que mis cinco años como CEO
han ido a un ritmo rápido y de éxito gracias al compromiso
de un equipo directivo y una plantilla magníﬁ cos. Tom
Enders es el mejor sucesor posible. Conoce perfectamente
la Compañía. Personiﬁ ca su espíritu como impulsor delcambio y promueve la historia de éxito europeo que
representa. Su nuevo equipo directivo ejecutivo comparteel mismo espíritu. Les deseo lo mejor para llevar a EADS
a un vuelo de crecimiento y éxito, en beneﬁ cio de nuestros
empleados, socios, clientes y accionistas.
Atentamente,

Estos éxitos respaldan nuestra estrategia de crecimiento,
como lo ha hecho nuestro crecimiento externo en 2011. La
adquisición de Vector Aerospace, Vizada, Satair y Metron
reforzará nuestra oferta de servicios y contribuirá a ampliar
nuestra presencia mundial. Ahora estamos centrándonos
en la integración sin ﬁ suras de estas rentables empresas.
Seguimos abiertos a nuevas adquisiciones si surgen
oportunidades y si las condiciones son adecuadas. Nuestras
reservas de tesorería nos dan ﬂ exibilidad para actuar.
Al mismo tiempo, seguiremos gestionando los riesgos ylas oportunidades. Airbus está trabajando para resolver los
problemas en los amarres de las alas del A380 a satisfacciónde nuestros clientes así como para gestionar el complejo
desarrollo del A350 XWB. Este programa representa un
gran desafío. Airbus Military avanza a toda velocidad paralograr la primera entrega del A400M al cliente. Además,
estamos siguiendo muy atentamente la evolución delpanorama macroeconómico y las conversaciones con
gobiernos, especialmente el de Alemania, sobre el futurode los programas de compras de defensa. Reviste una
importancia crucial que estas conversaciones arrojen
resultados mutuamente beneﬁ ciosos.
Nuestra capacidad para lograr el éxito y gestionar los riesgossolo es posible gracias al principal activo de EADS: su
plantilla. El ímpetu del Grupo es el resultado de los esfuerzos
incansables de 133.000 empleados en todo el mundo. Son
orgullosos, capaces y están motivados, razones por las que

LOUIS GALLOISCONSEJERO DELEGADOTHOMAS ENDERS
Se espera que el Sr. Enders
suceda al Sr. Gallois como
Consejero Delegado tras
la Junta General Anual que
se celebrará el 31 de mayo
de 2012.

15

16

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCOMITÉ EJECUTIVO*SEAN O’KEEFE

THOMAS ENDERS

LUTZ BERTLING

dirige EADS North America

dirige la División Airbus

dirige la División Eurocopter

El Sr. O’Keefe tiene las responsabilidades
estratégicas, directivas y operacionales
en EE.UU. para expandir la presencia demercado de EADS en coordinación con
las Divisiones operativas de EADS.

Como Director de Airbus, el Sr. Enders
es responsable del éxito global de todas
las actividades de Airbus, comerciales
y militares, impulsando programas
existentes así como programas en fasede desarrollo e iniciativas estratégicas.

La misión del Sr. Bertling consiste enreforzar la posición de liderazgo deEurocopter y aportar éxito comercial
y satisfacción al cliente en todos
los programas de helicópteros yservicios conexos.

dirige las actividades de Estrategia
y Marketing de EADSDOMINGO UREÑA-RASO

LOUIS GALLOIS

dirige Airbus Military

es el Consejero Delegado de EADSEl Sr. Lahoud es responsable de la elaboración y ejecución de la estrategia del Grupo,
incluyendo operaciones de fusiones
y adquisiciones, así como del desarrollointernacional y el marketing del Grupo.

El Sr. Ureña-Raso está a cargo deAirbus Military, siendo especialmente
responsable del programa A400M y
de los aviones de reabastecimiento.
Depende del Director de Airbus.

El Sr. Gallois es responsable dela gestión global del negocio ylas operaciones del Grupo EADS.
Preside el Comité Ejecutivo.

MARWAN LAHOUD* Composición actual. La composición futura estará sujeta a la decisión del nuevo Consejo de Administración.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON CONFIANZA EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCOMITÉ EJECUTIVO

HANS PETER RINGJUSSI ITÄVUORIFRANÇOIS AUQUE

es el Director Financiero de EADS

dirige el área de Recursos Humanos

La misión del Sr. Ring consiste en
asegurar una gestión exitosa de losrecursos ﬁnancieros de EADS para
respaldar el rendimiento operativo,
impulsar la ambición de creaciónde valor y preparar al Grupo parael futuro.

La función del Sr. Itävuori consisteen asegurar que la plantilla de EADS
esté eﬁcazmente gestionada, estécomprometida y sea competente para
poder dominar los retos actuales y preverlas necesidades de talento futuras.

dirige la División Astrium y coordina
las actividades de Espacio y Defensa

dirige la División Cassidian

El Sr. Zoller está a cargo de impulsar
un rendimiento empresarial exitoso
en Cassidian, además de preparara la División para el futuro.

El Sr. Auque es responsable del éxito de
Astrium y coordina las actividades dedefensa, seguridad y espacio del Grupopara fomentar las sinergias.
JEAN BOTTIFABRICE BRÉGIERSTEFAN ZOLLER

17

dirige las iniciativas de mejora en todo
el Grupo y las operaciones de Airbus

dirige las actividades de Investigación yTecnología, Innovación, medios y políticas
técnicos

El Sr. Brégier es Director de Operaciones
de Airbus y dirige sus operaciones y el
programa Power8. Además, tiene la misión
permanente de mejorar el rendimiento
operativo en todo el Grupo EADS.

La misión del Sr. Botti consiste en dirigir laestrategia y las actividades de investigación
y tecnología del Grupo EADS, asegurando
tecnologías y herramientas innovadoraspara el futuro de la Compañía.
Fotografía tomada en las instalaciones de Astrium en Les Mureaux (Francia).

18

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCONLOGROS—y capacidad para

sostener los resultados
a largo plazo
EN EL PRESENTE

Una tecnología de vanguardia permite que
aviones innovadores como el Eurocopter
EC145 T2 sean menos ruidosos y máseﬁcientes en consumo de combustible.

Para obtener más información
escanee el código QR
con su teléfono inteligenteo visite www.eads.com

EC145 T2

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

19

20

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

Helicóptero demostrador X3

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

EN EL FUTURO

El nuevo helicóptero demostrador X3 dealta velocidad y largo alcance combina
la capacidad de despegue vertical de un
helicóptero con la velocidad de un avión.

21

22

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROENTREVISTA CON
EL DIRECTORFINANCIERO
HANS PETER RING
¿Qué es, en su opinión, lo más importante que
se puede deducir de los resultados económicos
de EADS en 2011?
En primer lugar, el mensaje global que transmiten es bueno.
Hemos batido nuestras previsiones en todos los indicadoresclave. Nuestros ingresos aumentaron un 7%, a 49.100 millones
de euros, a pesar de la volátil coyuntura macroeconómica.
Nuestra cartera de pedidos aumentó considerablemente a
541.000 millones de euros siendo una importante base para elnegocio futuro. Nuestro EBIT* antes de partidas no recurrentes
aumentó un 34%, a 1.800 millones de euros. Y la mejora se
trasladó al beneﬁcio neto, que aumentó un 87%, alcanzando lacifra de 1.033 millones de euros. Nuestros resultados de 2001
realmente conﬁrman nuestra historia de valor patrimonial.

En 2011, EADS hizo varias adquisiciones signiﬁcativas.
¿Está evolucionando su enfoque sobre la gestión dela tesorería?
Diría que nuestra capacidad para hacer adquisiciones estratégicas, como las de Vizada, Vector Aerospace, Satair y Metronen 2011, se debe principalmente a nuestro cuidadoso planteamiento sobre la gestión de la tesorería. Sigue siendo una
prioridad clave para nosotros. La inversión de alrededor de
1.500 millones de euros en adquisiciones en 2011 se ﬁnanció
sobradamente con el Cash Flow Libre antes de adquisiciones.
Nuestra posición de tesorería neta al ﬁnal de 2011 se situaba
en la sólida cifra de 11.700 millones de euros. Esto nos sitúa en
una posición para invertir en crecimiento orgánico, o en adquisiciones, en los próximos años.

EADS está proponiendo un dividendo de 0,45 euros
por acción en 2012. ¿A qué se debe el aumento?
Me complace decir que hemos podido compartir con losaccionistas nuestro buen comportamiento, por medio de un
mayor dividendo. En comparación con el dividendo del año
pasado, de 0,22 euros por acción, el aumento es signiﬁcativo
y se ajusta al mejor rendimiento económico de la Compañía.
Sobre la base del beneﬁcio por acción (BPA) para 2011, de
1,27 euros, el ratio de distribución es similar al que aplican lascompañías del sector. A medida que el Grupo madure, esta
política de dividendos debería servir de orientación para el futuro.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROENTREVISTA CON EL DIRECTOR FINANCIERO

23“En términos financieros, creo que la Compañía
es más sólida que nunca, con unos fuertes
ingresos, una enorme cartera de pedidos y
un perfil financiero muy sólido.”¿Cómo ven el riesgo de cambio de moneda para
EADS de cara al futuro?
En el pasado, EADS ha tenido diﬁcultades a causa del continuo debilitamiento del dólar estadounidense frente al euro. En
2011, el deterioro de los tipos en las coberturas, en comparación con el año anterior, tuvo un efecto negativo de unos 200
millones de euros sobre el EBIT* antes de partidas no recurrentes de Airbus. Sin embargo, para los dos o tres próximos
años, no prevemos efectos signiﬁcativos en el EBIT*, a causadel deterioro en las coberturas.
Con vistas a años posteriores, mantenemos el objetivo deaumentar las compras en dólares y expandir nuestra presencia
industrial mundial como un medio para reducir nuestra
exposición. También estamos avanzando en nuestro esfuerzo
por aumentar la contratación en euros con las compañías
aéreas, que empezamos con éxito en 2011, con ingresos
futuros por aviones por un valor superior a 5.000 millones dedólares convertidos a euros. Y, por supuesto, mantenemos
nuestra exitosa política de coberturas.

¿Qué rendimiento económico deberíamos
esperar de EADS el próximo año?
Presuponiendo que la economía mundial y el tráﬁco aéreo
crezcan en la línea de las previsiones vigentes y que el euro semantenga en torno a un tipo de cambio de 1 EUR =1,35 USD,
esperamos que los ingresos crezcan más de un 6% en 2012.
Con los aumentos de la producción en marcha, las entregasde Airbus deberían aumentar a unos 570 aviones comerciales.
El EBIT* del Grupo antes de partidas no recurrentes deberíaaumentar a más de 2.500 millones de euros en 2012, debido
a los aumentos de volumen en Airbus y Eurocopter, mejores
precios en Airbus y una mejora en el A380. Se trata de una
mejora signiﬁcativa.

¿Dónde ve los principales riesgos en el futuro?

plazo a los problemas que afectan a los amarres de las alasdel avión. El A350 sigue siendo indudablemente nuestro
mayor reto industrial y está exigiendo la máxima atención
de la Compañía. El programa representa un gran desafío: elcalendario se tensa a medida que Airbus avanza hacia sus
siguientes hitos.
Otra área de riesgo que requiere vigilancia es el entorno
macroeconómico y su efecto en el crecimiento del PIB, elcrecimiento del tráﬁco aéreo, la capacidad de los gobiernospara invertir y la elevada volatilidad de los mercados ﬁnancieros.

En 2012, deja usted su cargo de Director Financierotras unos diez años desempeñándolo. ¿Qué logros
importantes resaltaría?
Mis años como director ﬁnanciero han estado llenos de acontecimientos y desde luego estoy orgulloso del modo en que
EADS ha evolucionado como una compañía líder en su sector.
En términos ﬁnancieros, creo que la Compañía es más sólida
que nunca, con unos fuertes ingresos, una enorme cartera depedidos y un perﬁl ﬁnanciero muy sólido. Es el logro de un
equipo directivo y ﬁnanciero fuerte basado en el cambio demodelo de gobierno de hace cinco años. He disfrutado muchísimo de mis intercambios con el mercado ﬁnanciero en muchas reuniones personales y conferencias. Ha sido un placery un privilegio compartir y expresar las opiniones de los accionistas, analistas y expertos como seguidores apasionadosde este sector y estoy agradecido por la conﬁanza de muchas
personas que he conocido.
Algo más importante, de cara al futuro, es que creo que laCompañía está muy preparada para el crecimiento, tanto delvolumen de negocio como del resultado ﬁnal. Estoy seguro
que el nuevo equipo directivo, junto con mi sucesor, Harald
Wilhelm, que ha sido un ﬁrme pilar de mi equipo ﬁnanciero,está situado idealmente para iniciar un nuevo capítulo denuestra historia de éxito.

Nuestra rentabilidad futura depende en gran parte denuestra capacidad para cumplir nuestros grandes programas
complejos. El A400M avanza hacia la primera entrega a uncliente. La producción en serie del A380 está progresando,
con un aumento de las entregas de 18 en 2010 a 26 en 2011.
La Dirección está centrada en aportar una solución a largo* Salvo que se indique lo contrario, las cifras de EBIT* presentadas en este informe son beneﬁcios antes de intereses e impuestos, antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios.

24

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROENTREVISTA CON EL DIRECTOR
DE ESTRATEGIA Y MARKETINGMARWAN LAHOUDRespecto a la estrategia de EADS ¿qué resaltaríadel ejercicio 2011?
Claramente, 2011 fue el año en que intensiﬁcamos nuestros
esfuerzos por alcanzar nuestras metas a más largo plazo
mediante adquisiciones. Las empresas que adquirimos–en especial los especialistas en mantenimiento Vector
Aerospace, el proveedor de comunicaciones vía satélite
Vizada, el experto en logística de piezas Satair y el especialista
en gestión del tráﬁco aéreo Metron– nos ayudarán a aumentar
la cuota de servicios de nuestro negocio y a ampliar nuestra
presencia mundial.
También hicimos algunos avances estratégicos importantes
por medio de joint ventures. Por ejemplo, en Kazajistán,donde ya teníamos una asociación estratégica en el campodel espacio. En 2011, Eurocopter suscribió un contrato para
formalizar su joint venture Kazakhstan Engineering. La nueva
entidad ha comenzado el montaje y la entrega del primero delos 45 EC145 que serán adquiridos por el Gobierno kazajo
hasta 2016. Eurocopter también creó una joint venture con
Korea Aerospace Industries para dar respaldo al marketing ysoporte del helicóptero “Korean Utility Helicopter”.

¿Puede decirnos cómo encajan las adquisiciones
en su estrategia?
Como saben, tenemos el objetivo de aumentar la cuota deservicios del negocio de EADS en un 25% para 2020. Al
mismo tiempo, queremos ampliar nuestra presencia mundial
a ﬁn de tener acceso a nuevos mercados, especialmente en
Norteamérica y en países emergentes que registren un fuerte
crecimiento. Y queremos diversiﬁcar nuestra base de divisas.
Las adquisiciones que hicimos en 2011 nos ayudarán a lograr
estas metas, contribuyendo también de forma positiva al
crecimiento de la rentabilidad de EADS.
Vector Aerospace, por ejemplo, está situada principalmente en
Canadá y Reino Unido y goza de una importante presencia en
EE.UU. y Sudáfrica. Como proveedor líder de servicios demantenimientos de helicópteros multiplataforma, Vector
Aerospace complementa claramente las competencias
actuales de Eurocopter, contando asimismo con una sólida
base de clientes civiles y militares.

Vizada también reforzará la presencia de EADS en el mercado
norteamericano al ser un proveedor importante del Gobierno
estadounidense, así como de diversos clientes civiles. Vizada
está presente en los cinco continentes y es un complemento
perfecto para la actual cartera de Astrium, compuesta principalmente por clientes del sector público y comunicaciones
seguras vía satélite. Además, tanto Vizada como Vector Aerospace son empresas rentables.

¿Y las demás adquisiciones?
También Satair encaja perfectamente en la estrategia de
EADS. Realzará signiﬁcativamente la oferta de servicios
de Airbus en la gestión de materiales para aviones y sus
ingresos están distribuidos por igual entre EE.UU., Asia y
Europa. Metron Aviation, otra adquisición de Airbus, ayudará
a la Compañía a expandir sus actividades de gestión deltráﬁco aéreo en EE.UU.

2011 fue en muchos aspectos un año difícil parala economía mundial. ¿Cómo resumiría los logros
de marketing de EADS en este contexto?
En términos macroeconómicos, 2011 fue efectivamente un
año difícil, con incertidumbre por la crisis de la deuda soberana, una dinámica de crecimiento debilitada en las economías
desarrolladas, presiones en los presupuestos públicos y acontecimientos imprevistos como la catástrofe en Japón.
No obstante, EADS consiguió pedidos por valor de 131.000
millones de euros y la cartera de pedidos ha crecido a un nivel
récord de 541.000 millones de euros. Es una indicación dela solidez de nuestro negocio. Y es otra conﬁrmación de laimportancia del mercado de Asia-Pacíﬁco en especial, que hasido un foco de atención de nuestras actividades de marketingen los últimos años. La región Asia-Pacíﬁco representó
más del 50% del total de pedidos de EADS en 2011, nosólo respecto a pedidos de aviones civiles, sino también
militares. Nuestros pedidos de 2011 demuestran asimismo la
creciente importancia del mercado latinoamericano, que estáadquiriendo más peso en la cartera de pedidos de EADS.
Este mercado comprende principalmente pedidos de aviones
civiles, pero vemos un fuerte potencial también en el mercado
de transporte militar.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO“Las adquisiciones que
hicimos en 2011 nos
ayudarán a aumentar
la cuota de servicios
de nuestro negocio
y a ampliar nuestra
presencia mundial.”
Los pedidos de aviones civiles representaron sin
duda la mayor parte de los pedidos de EADS en 2011.
¿Cómo afectará esto a la estrategia de EADS deequilibrar su cartera en los próximos años?
El récord de pedidos recibidos por Airbus Commercial es
claramente un motivo para que estemos satisfechos. Al mismo
tiempo, es cierto que nuestras demás actividades tendrán unreto enorme para igualar las proyecciones de crecimiento parael negocio de aviones civiles. Es un objetivo ambicioso, desdeluego, pero seguimos teniéndolo presente. Eurocopter haexperimentado una recuperación en el mercado de helicópteros
civiles. Pese a las presiones en los presupuestos públicos, tanto
Astrium como Cassidian registraron un continuo ímpetu en lospedidos, al tiempo que transformaban sus actividades. Astrium
se anotó importantes avances en exportación con DIRECTV en
EE.UU. y el satélite de telecomunicaciones MEASAT en Malasia.
Y Cassidian consiguió un importante contrato de integración desistemas en Emiratos Árabes Unidos mediante su joint venture
EMIRAJE Systems.
Como he señalado, nuestras adquisiciones recientes deberían
ayudarnos a mejorar el balance, sin duda. Pese a una inversión
total de unos 1.500 millones de euros, nuestra tesorería neta
continúa muy saneada, situándose en 11.700 millones de euros. Así pues, seguimos teniendo capacidad de maniobra para
cuando surjan nuevas oportunidades.

ENTREVISTA CON EL DIRECTOR
DE ESTRATEGIA Y MARKETING

25

26

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

PRINCIPALES MERCADOS DEEXPORTACIÓN 2012-2022
EADS: una empresa europea en un entorno mundial

RUSIA- Las capacidades industriales y tecnológicas de Rusia ofrecen a EADS un gran potencial de asociaciones.
- EADS alberga la ambición de desarrollar una auténtica
asociación estratégica con Rusia en el campo aeroespacial,defensa y seguridad.
TURQUÍA
- Turquía es un mercado grande, de rápido crecimiento, concapacidades industriales, tecnológicas y humanas notables
y competitivas, que desempeñarán un papel importante yduradero en la región.
- Como empresa líder industrial europea, respaldada por sus
diversos países de origen, EADS está ansiosa por desarrollar
su cooperación con Turquía.
- Los intereses de EADS radican en desarrollar el negocio
común y la cooperación industrial establecida en elpasado, reforzando estas relaciones en el futuro y haciendode Turquía un socio estratégico en las actividades
aeroespaciales y de defensa.
BRASIL- Brasil es una de las economías de más rápido crecimiento
en el mundo y trata de llegar a ser un partícipe mundial en el
sector aeroespacial y defensa.
- EADS tiene la intención de convertirse en un socio industrial
aceptado de Brasil, ayudando al país a cumplir sus ambiciones.
ORIENTE PRÓXIMO
- Oriente Próximo seguirá teniendo una de las mayores tasas de crecimiento regional de transporte comercial en elmundo, al estar situado en el cruce de los mercados más
dinámicos del globo.
- La región sigue siendo un mercado importante para defensa
y seguridad, con un acento especial en seguridad nacionaly de fronteras.

- EADS está ayudando a establecer la industria local, proporcionando una diversiﬁcación de la economía del petróleo.
CHINA- EADS continúa incrementando su cuota en el mayor
mercado de aviones comerciales del mundo.
- El éxito en la ejecución de una estrategia industrial bien
planificada ha posicionado al Grupo como la empresa
aeroespacial extranjera más exitosa en China.
COREA- Corea del Sur, que persigue ser una economía internacionallíder en 2020, ha hecho del sector aeroespacial una
prioridad industrial. Tiene grandes ambiciones parasu industria aeroespacial y de defensa, por medio de
un desarrollo conjunto con las principales compañíasinternacionales del sector.
- Tras el éxito del programa Korean Utility Helicopter, desarrollado en asociación con la industria local, EADS está bien
posicionada para otros programas industriales importantes
en el futuro próximo.
MALASIA- En la última década, EADS se ha convertido en el primer
cliente extranjero de la industria aeronáutica malasia.
Malasia y EADS han desarrollado una asociación estratégica
a largo plazo, que aporta beneﬁcios a todas las Unidades de
Negocio de EADS.
- Los notables éxitos en aviación comercial han contado conel respaldo de logros signiﬁcativos en el sector de defensa,
y de sólidas asociaciones industriales con la industria local,
sobre todo en composites.
- El siguiente paso de la cooperación de EADS con Malasia
consiste en el aumento de las compras, el desarrollo de servicios, formación e investigación y tecnología.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

PRINCIPALES MERCADOS DE EXPORTACIÓN

RUSIA

CHINA

TURQUÍAORIENTEPRÓXIMO

COREA
DEL SURINDIA
MALASIA

BRASIL

INDONESIA

En torno
a 10.000 millones de euros

POTENCIAL DE MERCADOINDONESIA- Indonesia es uno de los mercados más prometedores deAsia, con buenas perspectivas de crecimiento.
- EADS se ha convertido en el principal socio de la industria
aeronáutica del país y tiene el compromiso de reforzar esta
asociación industrial a largo plazo.
- El Grupo tiene la intención de participar en oportunidadesdel mercado comercial –puesto que Indonesia es uno delos mercados de aviación civil de más rápido crecimiento– yconvertirse en el socio de elección en programas públicos
y de defensa.
INDIA- India representa uno de los mayores mercados aeroespaciales y de defensa de EADS, con inmensas oportunidadesen las áreas de aviación comercial, defensa y espacial.

Sobre la base del Global Market Forecast
2011-2030 de Airbus y de estimaciones internas- Con su gran ambición de construir una industria aeroespacial próspera con alcance mundial, India ofrece a EADS laoportunidad de establecer una sólida base industrial local,
desarrollar centros de soporte y servicios para el subcontinente y beneﬁciarse de grandes inversiones en investigacióny desarrollo, aprovechando una enorme reserva de talento
en ingeniería e innovación.
- El reto de EADS consistirá en seguir penetrando en el
prometedor mercado de defensa, consiguiendo contratos
importantes y con programas de desarrollo conjunto.
- India también ofrece oportunidades básicamente inexploradas en soluciones y servicios de seguridad.
- En el campo espacial, EADS espera que continúe la expansión de su fructífera asociación con la agencia espacial de
India.

27

28

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROMERCADOS YPERSPECTIVAS
La economía mundial sedesaceleró en 2011, perola aviación mantuvo su tendencia
de crecimiento. Por otra parte,
los elevados niveles de deuda delsector público están ejerciendopresión sobre el gasto público en
los sectores de defensa, seguridad
y espacio.
LA RECUPERACIÓN SE VE
AMENAZADACRECIMIENTO ECONÓMICO MÁS DÉBILEl crecimiento económico mundial se desaceleró en 2011,
tras un fuerte repunte en 2010 de la crisis económica mundial
anterior. En 2011, la economía mundial se vio afectada por un
aluvión de sacudidas, entre ellas los devastadores terremoto
y tsunami en Japón, los disturbios en los países productoresde petróleo de Oriente Medio y las turbulencias ﬁnancieras
en la eurozona. Los mercados también se desequilibraron
por datos ambivalentes sobre el crecimiento económico de
EE.UU., suscitando temores de que la mayor economía delmundo cayera en una recesión. Una prolongada polémica en
el Congreso estadounidense sobre el aumento del techo dela deuda se añadió a la incertidumbre ﬁnanciera. En agosto
de 2011, Standard & Poor’s rebajó la caliﬁcación crediticia de
EE.UU. por primera vez.

IndiGo A320neo

Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) en su informe de
Perspectivas de la Economía Mundial de septiembre de 2011, laeconomía mundial estaba sufriendo a causa de una recuperación más débil de las economías avanzadas, junto con un granaumento de la incertidumbre ﬁnanciera. En el mismo estudio, el
FMI preveía un crecimiento mundial del 4,0% para 2012.
El crecimiento económico mundial es un impulsor clave deltráﬁco aéreo, que estimula en gran parte la demanda de nuevos aviones. Se puede establecer una correlación clara entre
el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) mundial y lastasas de crecimiento del tráﬁco aéreo, medidas en asientos/
kilómetro disponibles (véase diagrama).

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

En cuanto a la tasa de crecimiento, los países emergentes
siguen dejando atrás a las economías avanzadas. Mientras
que se espera que las economías avanzadas crezcan en 2012a una tasa media del 1,9%, el FMI prevé un crecimiento del6,1% en las economías emergentes, con el crecimiento más
rápido, del 9,0%, en China. Se esperaba que India creciera un
7,5% y Brasil un 3,6%. Las proyecciones sobre crecimiento delNational Intelligence Council (NIC) indican que Brasil, Rusia,
India y China igualarán colectivamente la cuota original del G-7
en el PIB para 2040-2050. África, aunque bastante rezagada,tendrá muchas de las economías de crecimiento más rápido
del mundo en 2012, con Ghana, Uganda y Mozambiqueuniéndose a Nigeria como países productores de energía.
En las economías avanzadas surgió una disparidad en las
tasas previstas de crecimiento entre EE.UU. y los países de laeurozona. Para 2012, el FMI pronosticaba un crecimiento del1,8% en EE.UU. y un crecimiento del 1,1% en la eurozona.
LA CRISIS DE LA DEUDA SOBERANA SE INTENSIFICA
El elevado nivel de deuda pública de las economías avanzadas
se ve en general como un riesgo para el crecimiento en el
futuro. En su informe de septiembre de 2011, el FMI observaba
que los mercados eran más escépticos sobre la capacidad
de muchos países para estabilizar su deuda. Aunque lasinquietudes estaban inicialmente limitadas a unos pocospaíses pequeños de la periferia europea, a lo largo de 2011más países de Europa y fuera de ella, desde Japón a EE.UU.,
se vieron sometidos a un estudio crítico. Tras la rebaja de
EE.UU., nueve países de la eurozona vieron sus caliﬁcaciones
crediticias rebajadas por Standard & Poor’s en enero de 2012.

MERCADOS Y PERSPECTIVAS

presiones, Airbus rebasó su objetivo de entregas para 2011.
Los márgenes, más altos, hicieron que la ﬁnanciación deaviones resultara más atractiva para las instituciones ﬁnancieras que tienen acceso al dólar. Las compañías de leasing,en especial, desempeñaron un papel importante proporcionando liquidez al sector de las compañías aéreas. Mediante
acuerdos de venta y lease-back así como entregas directas,
los arrendadores representaron un 40% de todas las entregas de Airbus en 2011.
En conjunto, la volátil situación económica, en particular lacrisis de la deuda, condujo a una mayor prudencia respecto adesarrollos futuros, planteando un reto para el sector y para lacompetitividad de la base industrial y tecnológica.

LOS VIAJES AÉREOS RESISTEN LAS SACUDIDASEXTERNAS(en billones de RPK*)
Atentado 11S
CrisisEpidemia
asiática
SARS

Crisis del
Golfo

5,5
5,0
4,5

+53%**

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1981

1986

1991

1996

Los bancos en Europa se están adaptando a las recientes
turbulencias económicas y a las recomendaciones recientemente introducidas por el marco regulador “Basilea III” para losbancos, aumentando sus reservas de capital y restringiendo elcrédito. Además, los bancos europeos se están enfrentando
a costes más altos para acceder al dólar estadounidense, laprincipal divisa para la ﬁnanciación de aviones. Pese a estas

2001

2006

2011

Tráﬁ co anual mundial* Ingresos por kilómetro/pasajero

En EE.UU., el país que más gasta en defensa del mundo, lospresupuestos se están reduciendo tras un decenio en el que elpresupuesto anual de defensa se duplicó hasta alcanzar casi
los 700.000 millones de dólares en 2010. También en Europa
existen grandes presiones. Según las cifras publicadas en
2011 por el Stockholm International Peace Research Institute(SIPRI), el gasto europeo en defensa cayó un 2,8% en 2010.
Sin embargo, el gasto en defensa aumentó en regiones como
Sudamérica (5,8%), Oriente Próximo (2,5%) y Asia y Oceanía(1,4%). Al ﬁnal de 2011, la administración estadounidense
anunció una mayor atención al Pacíﬁco como parte de sus
prioridades, así como una atención a Oriente Próximo.

Crisisﬁnanciera** Desde 2000

Fuente: ICAO, Airbus

RECUPERACIÓN DEL TRÁFICO DE PASAJEROSEN FUNCIÓN DEL PIB
(%)
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
2007

2008

2009

2010

2011

2012

Crecimiento del PIB en el mundo, real y previsto
Tráﬁco ASK (asientos/kilómetro disponibles)
Fuente: IHS Global Insight (datos a marzo de 2012), OAG (datos ASK), Airbus

29

30

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Aeropuerto de Toronto, Canadá

A380 Emirates

LA AVIACIÓN COMERCIAL CONTINÚA
EN LA SENDA DEL CRECIMIENTOFRAGILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTROS
A medida que los fabricantes aumentan la producción, se
ha intensificado la presión para que los proveedores seconsoliden. En septiembre de 2011, United Technologies
acordó la compra de Goodrich por 16.500 millones de dólares.
Puede seguir produciéndose consolidación empresarial entre
los proveedores de menor categoría que quieran satisfacer lademanda de sistemas más integrados.

LA EXPANSIÓN CONTINÚA
Durante los últimos decenios, el tráﬁco aéreo se ha mostrado
notablemente resistente a sacudidas externas (véase gráﬁco).
En 2010, los viajes aéreos mundiales, medidos en ingresos pasajero/kilómetro, superaron en un 45% los niveles de 2000, a
pesar de dos de las peores coyunturas que el sector ha experimentado en los años intermedios. En sus previsiones dediciembre de 2011, la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) aﬁrmaba que esperaba que la demanda de pasajeros creciera un 4% en 2012.
El crecimiento del tráﬁco aéreo a más largo plazo se verá
impulsado sobre todo por los países emergentes. Según el
Global Market Forecast (GMF) de Airbus, países emergentes
como Brasil, Rusia, India y China representaban en conjunto
un 69% de la población mundial en 2010 y generarán un 56%
del crecimiento económico mundial de 2011 a 2030.
RESISTENCIA EN LA FABRICACIÓN DE AVIONES
A pesar de las recientes incertidumbres económicas, los principales fabricantes de aviones han acumulado unas carterasde pedidos récord. Fortalecidas por el vigoroso crecimientode países como China, se esperaba que las compañías aéreas
de Asia-Pacíﬁco generaran los mayores beneﬁcios, tanto en
2011 como en 2012, según el informe de la IATA de diciembrede 2011. La región Asia-Pacíﬁco representa un 32% de las entregas de Airbus proyectadas para 2012.

La restricción del crédito tras las recomendaciones de“Basilea III” podría resultar una amenaza para los proveedores
más pequeños en particular, sobre todo, con el aumento de
producción previsto para los próximos años.
COMPETENCIA CRECIENTE
A pesar del dinámico crecimiento, en la aviación civil sigue habiendo una competencia feroz. Según su informe de diciembrede 2011, la IATA esperaba que las compañías aéreas lograran
un margen de beneﬁcio neto del 1,2% en 2011 y del 0,6% en
2012. Es previsible que la consolidación en la industria aérea
aumente a medida que los gobiernos reduzcan sus participaciones en compañías nacionales. En Brasil, la fusión de TAM
y LAN dará lugar a una de las mayores compañías aéreas delmundo. También en EE.UU. se esperan consolidaciones.
El combustible es uno de los mayores gastos de explotación
soportados por la industria de la aviación, y la volatilidad delprecio del crudo es un reto importante para las compañías
aéreas. Durante el segundo trimestre de 2011, los preciosdel petróleo estuvieron durante un corto período un 25% por
encima de los niveles vigentes en enero de 2011.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

EC175

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROMERCADOS Y PERSPECTIVAS

Línea de producción del A320 en Hamburgo (Alemania)

El Programa de Comercio de Emisiones (ETS) de la Unión
Europea, introducido en enero de 2012, impondrá a lascompañías aéreas un recargo por sus emisiones de CO2. Las
compañías aéreas y los fabricantes ya han hecho avances
para mejorar en ecoeﬁciencia. Según el GMF de Airbus, en ladécada que terminó al ﬁnal de 2010 el tráﬁco aéreo creció un
45%, pero el consumo de combustible solo aumentó un 3%.
Según la IATA, se prevé que el ETS cueste a las compañías
aéreas 900 millones de euros en 2012 y hasta 2.800 millones
de euros en 2020. Los elevados precios del combustible y laregulación sobre las emisiones han impulsado la demanda deaviones nuevos más eﬁcientes, como el A320neo.
Al igual que las compañías aéreas, se prevé que los fabricantes
de aviones experimenten una mayor competencia, a medida
que los países emergentes desarrollen su industria local.
China, Brasil y Rusia están forjando industrias de fabricaciónde aviones, y existe un desarrollo adicional en países como
India, Corea del Sur y Turquía, entre otros.

mercados representan un 60% de la demanda mundial. Se
prevé que China ofrezca nuevas oportunidades signiﬁcativas
tras la apertura de su espacio aéreo de baja altitud al uso
de helicópteros civiles. Forecast International estima que losfabricantes entregarán unos 18.000 helicópteros, valorados enunos 80.000 millones de dólares, entre 2011 y 2020.

ECONOMÍAS EMERGENTES AL FILO DE UN
FUERTE CRECIMIENTO DE LOS VIAJES(en número de viajes* per cápita en 2010)10
IrlandaSingapurHong Kong

EE.UU.
Reino Unido
Francia
Alemania
Japón

España1

Costa Rica

BrasilChina
Rusia

Corea del Sur
Arabia
Saudí

0.1

India
Media mundial

LOS PEDIDOS DE HELICÓPTEROS SE RECUPERAN
En el sector de helicópteros, los niveles de los pedidos se
están recuperando de sus mínimos de la recesión. El sector
de petróleo y gas está impulsando la demanda, dado que losprecios relativamente altos de la energía están conduciendola actividad de exploración. Para algunos proveedores dehelicópteros, la continua producción militar está contribuyendoa ﬁnanciar nuevos desarrollos en previsión de la recuperacióndel mercado civil. La recuperación en EE.UU. y Europa es crítica
para el mercado de helicópteros comerciales, dado que estos

0.01

0.001
0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

en miles de USD PIB 2010 per cápita
* Pasajeros con origen en su respectivo país.
Fuente: IATA PaxIS, Global Insight, Airbus

31

32

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Euroﬁ ghter

NH90

LOS SECTORES DE DEFENSA,SEGURIDAD Y ESPACIO SE ADAPTANAUNANDO RECURSOS EN LA UE
Tras una década de presupuestos de defensa al alza, el gasto
militar mundial se desaceleró en 2010. En la Unión Europa(UE), la necesidad de reducir el gasto ha llevado a gobiernos
como el de Alemania a pedir una renegociación de los pedidos
existentes. En algunos casos, los gobiernos han decidido
vender a terceros países los pedidos contratados.

y comunicaciones vía satélite. La iniciativa “Smart Defence”
de la OTAN, lanzada en 2011, ha promovido esfuerzos
similares para que las naciones compartan recursos a escalatrasatlántica.
EVOLUCIÓN DE LOS ESCENARIOS DE AMENAZA
A pesar de las presiones sobre los presupuestos, las campañas
de la OTAN en Libia y Afganistán han demostrado una clara
necesidad de inversión europea, especialmente en mayor
interoperabilidad y en reabastecimiento en vuelo.

La crisis presupuestaria europea ha conducido a llamamientos
para que los gobiernos aúnen recursos. Reino Unido y Francia
lanzaron en 2010 un programa de cooperación bilateral. Tras
una iniciativa de los ministros de defensa de la UE en 2010, laAgencia Espacial Europea ha identiﬁcado áreas prometedoras
en las que los Estados miembros podrían beneﬁciarse
sumando sus recursos, tales como formación parahelicópteros, vigilancia marítima, reabastecimiento en vuelo

Operaciones recientes también han demostrado la importancia
de los sistemas aéreos no tripulados (UAS) para misiones
de vigilancia y control cuando se enfrentan con amenazas
asimétricas. Según las previsiones de Teal Group de 2011,
entre 2011 y 2020 se gastarán 94.000 millones de dólaresen plataformas UAS. La Federal Aviation Administration (FAA)
americana está avanzando hacia la apertura del espacio aéreo
civil a UAS pequeños. Esto podría dar lugar a un mercado civilpara estas plataformas.

AVIONES DE COMBATE EN EL MUNDOPREVISIÓN DE MERCADO

La seguridad cibernética es otra área de crecimiento. Según
estimaciones de EADS, el mercado de seguridad cibernética
de Francia, Alemania y Reino Unido en conjunto estaba
valorado en 7.000 millones de euros en 2010 y se proyectaba
que crecería en torno a un 10% anual. También se espera
que crezca el mercado para soluciones de seguridad a granescala, a medida que los gobiernos de Europa y de todo elmundo traten de controlar infraestructuras críticas, garantizar
la seguridad en eventos deportivos importantes y realzar lavigilancia y la seguridad fronterizas.

(en miles de millones USD)
20

15

10

5

0
2012

2013

2014

2015

Fuente: Teal Group - Fighter/Attack Aircraft - Febrero 20112016

MAYOR INVERSIÓN FUERA DE EUROPA
Mientras los presupuestos de defensa de la UE permanecenestancados o se van a reducir, los países emergentes y deOriente Medio siguen invirtiendo en defensa y en soluciones

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

Ariane 5

CON LOGROS EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROMERCADOS Y PERSPECTIVAS

Estación Espacial Internacionalde seguridad. Según SIPRI, el gasto en defensa de India en
2010 aumentó un 15% respecto al año anterior, alcanzando los
41.200 millones de dólares. En el mismo período, el gasto en
defensa aumentó un 10% en Rusia, a 58.700 millones de dólares, y un 10% en Arabia Saudí, a 45.200 millones de dólares. A
más largo plazo, el Ártico podría convertirse en un centro para
actividades de seguridad cuando la exploración de petróleo ygas dé lugar a intereses competitivos.
GASTO ESPACIAL EUROPEO
La industria espacial en conjunto sigue estando fuertemente
impulsada por intereses nacionales y actividades institucionales. Los intereses europeos están representados por la
Agencia Espacial Europea (ESA). Para la industria espacial
europea, un 78% de los ingresos se generan en Europa y un
22% corresponden a exportaciones. La ESA es, con diferencia, el mayor cliente en Europa, seguida por Arianespace. En
los últimos años, la industria espacial europea ha permanecido
fuerte pese a una mayor competencia en el segmento de lanzadores. Los adelantos tecnológicos en comunicaciones vía
satélite, navegación por satélite e imágenes han conducido ainnovaciones múltiples y a nuevas industrias de servicios relacionados con el espacio.
Se prevé que el próximo Consejo Ministerial de la ESA, aﬁnales de 2012, ﬁje los presupuestos para los cinco próximos
años, sentando las bases para nuevas iniciativas de Europa enel campo del transporte espacial y las aplicaciones de satélites.
Aunque la industria espacial haya estado fuerte en los últimos
años, el resultado de esta reunión será objeto de gran atención
en vista de las diﬁcultades en el contexto presupuestario.

Según la FAA americana, en 2010 hubo 74 lanzamientos
espaciales en todo el mundo, siendo comerciales 23 deellos. Los 23 lanzamientos comerciales de 2010 estabanvalorados en unos 2.500 millones de dólares, según la FAA.
La Administración estadounidense está tratando de cambiar el
enfoque, pasando de lanzadores de propiedad y explotación
estatal a un planteamiento más comercial. La tendencia
reciente hacia vehículos de lanzamiento reutilizables promete
un coste menor para el acceso al espacio.

GASTO MILITAR MUNDIAL(en 2010)

Total:
1.612 billones USD

43%

EE.UU.

7%

China

4%

Reino Unido

4%

Francia

4%

Rusia

3%

Japón

3%

Arabia Saudí3%

Alemania

3%

India

2%

Italia2%

Brasil22%

Resto del mundo

Fuente: SIPRIFLOTA MUNDIAL DE HELICÓPTEROSCIVILES POR REGIÓN
(a noviembre de 2011, en % de unidades)

Fuera de Europa y EE.UU., China está avanzando con su programa
espacial. La industria espacial de Rusia, aunque acosada
por contratiempos técnicos en 2011, sigue proporcionando
acceso a la Estación Espacial Internacional (ISS).
Fuente: Eurocopter

45%

EE.UU. y Canadá

23%

Europa9%Australia y Nueva Zelanda

7%

Latinoamérica

3%

Sudáfrica

2%

Japón

1%

China

1%

India

9%

Resto del mundo

33

34

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCON
LIDERAZGO—
Asegurando
el éxitode las misiones
Euroﬁ ghter “Typhoon”

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

35

EN EL PRESENTE

Cassidian proporciona sistemas yservicios de vanguardia a las fuerzas
armadas, la policía y las autoridadesde protección civil en todo el mundo.

Para obtener más información
escanee el código QR con
su teléfono inteligente o visitewww.eads.com

36

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

EN EL FUTURO

Cassidian es pionera en tecnologías
innovadoras, como las integradas enel Euro Hawk UAS, para salvaguardar
infraestructuras sensibles y vigilar lospuntos conﬂictivos del terrorismo.

Euro Hawk

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

37

38

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

EJERCICIO
2011

16 de mayo de 2011
EL HELICÓPTERO DEMOSTRADOR X3
SUPERA EL OBJETIVO DE VELOCIDAD.
El innovador helicóptero demostrador
con alas ﬁ jas X3 de Eurocopter supera
los límites en el vuelo de helicópteros
logrando una velocidad aérea de
430 km/h, sobrepasando su objetivo
original.

Virgin compra el A320neo

17 de enero de 2011
EL A320NEO INICIA UN AÑOHISTÓRICO.
Virgin Airways anuncia el primer pedido
en ﬁrme para el A320neo, iniciando un
año en el que este avión ecoeﬁciente
c o n s i g u e 1.226 p e d i d o s b r u to s,
convirtiéndose en el avión más rápido
en ventas de la historia.

Zehst, tecnología de alta velocidad con cero emisiones

Helicóptero demostrador X3

20-26 de junio de 2011
EADS INVITA A JÓVENES TALENTOS
AL SALÓN AERONÁUTICO DE PARÍS.
En un año en el que EADS ha contratado
a unos 5.000 empleados, el Grupo invita
a jóvenes talentos y a profesionales
experimentados a que asistan al
Salón Aeronáutico de París, para queconozcan a su alta dirección y a sus
ingenieros.

21 de junio de 2011
SE DESVELA ZEHST, EL CONCEPTO
DE ALTA VELOCIDAD.
EADS presenta un concepto futurista
de un avión diseñado para sobrevolarla atmósfera a cuatro veces la velocidad del sonido, con una repercusión
medioambiental limitada y con la intención de desarrollar demostradorespara el año 2020.

ATV-2

16 de febrero de 2011
ENCUENTRO PERFECTO EN EL
ESPACIO PARA EL SEGUNDO ATV.
Tras un vuelo de cuatro millones dekilómetros, el segundo vehículo no
tripulado de abastecimiento construido
para la Agencia Espacial Europea
se acopla a la Estación Espacial
Internacional.

Salón Aeronáutico de París, junio de 2011

Empleados jóvenes de EADS en el Salón Aeronáuticode París

22 de junio de 2011
AIRBUS CONSIGUE PEDIDOSRÉCORD EN SALONESAERONÁUTICOS.
En el Salón Aeronáutico de París, Airbus
consigue pedidos y compromisos de 16
clientes para un total de 730 aviones,
por un valor de 72.200 millones de dólares, marcando un récord en cuanto al
número de pedidos recibidos en un salón aeronáutico.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

30 de junio de 2011
EUROCOPTER REALIZA UNAADQUISICIÓN EN SERVICIOS.
Eurocopter anuncia la adquisición de
Vector Aerospace, marcando el avancede EADS en servicios aeroespaciales.
Posteriormente en 2011, Airbus y Astrium
adquirieron las empresas de servicios
Satair y Vizada, respectivamente.
21 de julio de 2011
EL PRIMER EURO HAWKTOCA TIERRA.
El primer avión Euro Hawk no tripulado
destinado a las Fuerzas Armadas alemanas, producido conjuntamente por
Cassidian y Northrop Grumman, toca
tierra en Manching (Alemania) antes dela entrega prevista para 2012.

EJERCICIO 2011

1 de diciembre de 2011
APROBACIÓN DEL NUEVOLANZADOR ARIANE 5.
La Agencia Espacial Europea aprueba
el diseño de Astrium para el nuevo
lanzador de satélites Ariane 5 Midlife
Evolution, pendiente de la aprobación
presupuestaria en la reunión ministerial
programada para 2012.

Euroﬁ ghter

18 de octubre de 2011
ENTREGA DEL EUROFIGHTERTYPHOON NÚMERO 300.
Cassidian entrega el Typhoon número
300, haciendo del Euroﬁghter el único
avión de combate multifuncional denueva generación con una flota tan
grande en servicio.

Ariane 5
Euro Hawk

19 de agosto de 2011
ATR ENTREGA SU PRIMER AVIÓN
DE UNA NUEVA FAMILIA DE
TURBOPROPULSORES.
ATR entrega su primer ATR 72-600 al
cliente de lanzamiento Royal Air Maroc.
Gracias a la elevada demanda deeste avión eﬁciente en el consumo decombustible, ATR consigue 119 pedidos
netos en 2011.

Línea de montaje ﬁ nal del A400M

23 de noviembre de 2011
AIRBUS MILITARY INICIA EL MONTAJE
FINAL DEL A400M.
Airbus inicia el montaje ﬁnal del primer
A400M para su entrega a un cliente. Las
Fuerzas Aéreas francesas recibirán el
avión en el primer trimestre de 2013.

9 de diciembre de 2011
EADS COMIENZA LA UNIÓN DELPRIMER FUSELAJE DELANTERO
DEL A350 XWB.
Airbus empieza a unir la primera seccióndel fuselaje delantero, de 21 metros delongitud, para el A350 XWB en SaintNazaire (Francia). Será la primera gransección del A350 XWB que entre en lalínea de montaje ﬁnal.

A350 XWBATR 72-600

39

40

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROLOS GRANDES PROGRAMAS AVANZAN
Airbus hizo progresos significativos en sus principales
programas de producción y desarrollo.

En 2011, Airbus consiguió unnúmero récord de pedidos, graciasal éxito en el lanzamiento delA320neo (nueva opción de motor),y también batió su anterior récord
de entregas.
En 2011, Airbus registró un récord en pedidos comerciales yentregas, logrando asimismo avances signiﬁcativos en importantes programas de desarrollo.
Los ingresos consolidados de Airbus aumentaron un 10%, a33.100 millones de euros (30.000 millones de euros en 2010),
reﬂejando mayores entregas comerciales. El EBIT* aumentó un
91%, a 584 millones de euros (305 millones de euros en 2010).
Como se preveía, los costes de investigación y desarrollo
aumentaron en 2011, principalmente a causa del A350 XWB.
RÉCORD EN ENTREGAS Y PEDIDOS
La División Airbus marcó un nuevo récord con la entrega de
534 aviones comerciales en 2011 (510 en 2010). Airbus Militarytambién logró un récord, con 29 entregas (20 en 2010), incluyendo seis aviones A330 MRTT.
Airbus Commercial consiguió en total 1.608 pedidos brutos
en 2011, 1.419 netos de cancelaciones (2010: 644 pedidos
brutos, 574 netos). Los pedidos recibidos en 2011 batieron
el récord anterior logrado en 2007 de 1.458 pedidos brutos,
1.341 netos. El A320neo por sí solo recibió 1.226 pedidos enﬁrme. En la actualidad, es el avión comercial más rápido en
ventas de la historia. A ﬁnal de año, la cartera de pedidos deAirbus Commercial se situaba en 475.500 millones de euros(ﬁnal de 2010: 378.900 millones de euros), compuesta por
4.437 aviones (3.552 aviones en 2010).
La cartera de aviones comerciales tiene una buena distribución geográﬁca. Europa representa un 12%, EE.UU. y Oriente
Próximo un 11% cada uno, y Latinoamérica representa un 7%.
La región de elevado crecimiento de Asia-Pacíﬁco, incluyendo
India y China, representa un 37%.
En una coyuntura de mercado desaﬁante, Airbus Militaryconsiguió cinco pedidos nuevos, frente a los 21 de 2010. La
cartera de pedidos se sitúa en 217 aviones (241 en 2010).

Las entregas del A380 superaron el objetivo ﬁjado y aumentaron
a 26 en 2011, frente a las 18 de 2010. Airbus está trabajandopara resolver los problemas de los amarres de las alas asatisfacción de sus clientes. Las pérdidas del programa A380
deberían disminuir signiﬁcativamente a medio plazo gracias, amejoras en volumen y procesos.
Los primeros submontajes principales del A350 XWB seentregaron en Toulouse en 2011, como preparativo parael montaje ﬁnal. De acuerdo con el enfoque de “stop and ﬁx”(parar y arreglar) de Airbus, que trata de asegurar un procesode producción consistente y eﬁciente, el comienzo del montaje
ﬁnal se reprogramó para abril de 2012, y la entrada en servicio
está prevista para el primer semestre de 2014. Este cambio diolugar a un cargo en el EBIT* de 200 millones de euros en 2011.
El A400M llevó a cabo con éxito su programa de vuelos deprueba en 2011, alcanzando un total de más de 2.600 horas
de vuelo. El quinto avión A400M destinado a vuelos de prueba entró en la campaña a ﬁnal de 2011, completando la ﬂota
de pruebas.
ADQUISICIONES ESTRATÉGICAS
Según la estrategia del Grupo de aumentar el negocio relacionado con servicios, Airbus adquirió Satair, un distribuidor líderde piezas para aviación, por 351 millones de euros. Satair es
proveedor de una amplia clientela internacional, dando soporte a todas las principales familias de aviones comerciales. Esta
adquisición contribuirá al crecimiento del segmento de gestiónde materiales de Airbus.
Airbus también adquirió la estadounidense Metron Aviation,
una empresa proveedora líder de productos y servicios avanzados de gestión del tráﬁco aéreo (ATM) para la industria mundial de la aviación.
COMBUSTIBLES ALTERNATIVOS
Airbus está trabajando para reducir la repercusión
medioambiental de la aviación, integrando innovaciones
tecnológicas en sus nuevos aviones y respaldando labúsqueda de fuentes alternativas de combustible. Airbus,
la Comisión Europea y diversas organizaciones del sector
lanzaron la iniciativa “Biofuel Flightpath”, cuyo objetivo es reﬁnar
anualmente dos millones de toneladas de biocombustible
para la aviación para el año 2020.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROAIRBUS

41

DIVISIÓN AIRBUS1)(millones de euros)

2011

2010

Variación

Ingresos

33.10329.978+10%

I+D autoﬁnanciado

2.482

2.321

+7%

EBIT*

584

305

+91%

Pedidos recibidos

117.874

68.223+73%

Cartera de pedidos495.513400.400+24%

1) Airbus presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military.
Las eliminaciones se tratan a escala de División.

A380 de China Southern Airlines

42

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROAIRBUS COMMERCIAL
Los ingresos de Airbus Commercial se elevaron a 31.200
millones de euros (27.700 millones de euros en 2010), reﬂejando
un mayor número de entregas, una mayor proporción deaviones grandes asi como mejoras en precios en comparación
con el año anterior. El EBIT* de Airbus Commercial, de 543
millones de euros (2010: 291 millones de euros) se beneﬁció
de mejoras operacionales, entre ellas un efecto favorable delos precios, contrarrestadas en parte por el deterioro de lostipos de cambio en las coberturas y por mayores gastos deinvestigación y desarrollo, especialmente para el A350 XWB.
Airbus Commercial obtuvo un 56% de los pedidos totales
brutos de aviones (de más de 100 plazas) por valor en 2011 y
un 54% de los pedidos netos por valor.

LA PRODUCCIÓN EN SERIE DEL A380 SE ACELERA
La producción en serie del A380 se aceleró en 2011, hasta
superar la tasa de dos aviones al mes. En 2012, el A380
alcanzará una tasa de producción de tres aviones al mes. Al
ﬁnal de 2011, la cartera de pedidos se situaba en 186 aviones.
Dos compañías aéreas –China Southern y Korean Airlines–
recibieron la entrega de su primer A380 en 2011. Al ﬁnal de2011 había 67 aviones A380 en servicio con siete compañías
aéreas y alrededor de 18 millones de pasajeros habían volado
en un A380.
Airbus obtuvo 29 pedidos brutos en ﬁrme para el A380 (19 netos) durante 2011, incluyendo segundos pedidos de Lufthansa
y Qatar Airways. Además, Transaero Airlines ﬁrmó un acuerdo
preliminar para cuatro A380, convirtiéndose en el cliente delanzamiento del avión en Rusia.

LA FAMILIA A320, SUPERVENTAS
En cuanto a pedidos de aviones comerciales, 2011 fue el año
del A320neo. El A320neo combina avances en el uso eﬁcientede combustible del motor con unos dispositivos denominados“sharklets”, que mejoran la aerodinámica y consiguen un 15%
menos de consumo de combustible que el de cualquier avión
actual de pasillo único. En 2011 se logró un hito importante con
el primer vuelo de un A320 dotado de “sharklets”. El A320neo
entrará en servicio en 2015. En conjunto, las ventas brutas dela familia A320 alcanzaron un total de 1.470 aviones en 2011,
representando un 70% de todas las unidades vendidas en lacategoría de pasillo único.

EL A330 DE ALCANCE MEDIO INCREMENTALA CARTERA DE PEDIDOSEl A330 recibió 99 pedidos nuevos en 2011 (85 netos),
demostrando su continua competitividad en el mercado demedio alcance. Al ﬁnal de 2011, la cartera total de pedidospara el A330 se situaba en 351 aviones. Debido a la fuerte
demanda, a principios de 2011 Airbus decidió aumentar la tasade producción mensual de ocho a nueve a principios de 2012,
para llegar a una tasa de diez en el segundo trimestre de 2013.

Al ﬁnal de 2011, la familia A320 había conseguido un total de
8.292 pedidos, con 3.345 aviones pendientes de entrega. En
2011, Airbus consiguió aumentar la tasa mensual de producción a 38, frente a los 36 anteriores. Durante 2012 se ha previsto un nuevo aumento hasta 42.

Airbus sigue invirtiendo en mejoras técnicas para el A330,
encaminadas a reducir el coste de funcionamiento y mejorar
la ecoeﬁciencia.

EL A350 XWB HACE AVANCES INDUSTRIALES
La familia A350 XWB está compuesta por tres versiones deaviones para pasajeros con una capacidad de largo alcancede hasta 8.500 nudos/15.580 km. En su conﬁguración típica,el A350-800 tendrá 270 plazas, mientras que el A350-900 y el
A350-1000 ofrecerán 314 y 350 plazas, respectivamente. La
cartera total de pedidos para la familia A350 XWB se situaba
en 555 al ﬁnal de 2011.
La producción y el premontaje del A350-900 progresaron en
todos los centros de premontaje ﬁnal en 2011. El montaje ﬁnaldel primer A350-900 estático de prueba empezó en abril de2012. El primer vuelo del A350-900 está previsto para el primer semestre de 2013 y su entrada en servicio para el primer
semestre de 2014.
El diseño del A350-1000 fue objeto de mejoras en 2011, para
ofrecer a los clientes mayor alcance, capacidad de carga útil ypropulsión. La entrada en servicio de este modelo está prevista ahora para 2017. La entrada en servicio del A350-800 estáprogramada para 2016.

En 2011 se entregaron cuatro cargueros A330 y se recibieron
siete pedidos nuevos.

Airbus canceló el programa A340 al ﬁnal de 2011. Los clientes
que utilizan este tipo de avión seguirán recibiendo soportede Airbus.

(millones de euros)

2011

2010

Variación

Ingresos

31.15927.673+13%

I+D autoﬁnanciado

2.467

2.311

+7%

543

291

+87%

EBIT*
Pedidos recibidos

117.301

68.210+72%

Cartera de pedidos475.477378.907+25%(número de aviones)

2011

2010

Variación

Entregas
Cartera de pedidos

534

510

+5%

4.437

3.552

+25%

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

A330-200 Carguero

Línea de montaje ﬁ nal del A330 en Toulouse (Francia)

A320neo de Air Asia

AIRBUS43

44

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

A400M y C295

Línea de montaje ﬁ nal del A400M en Sevilla (España)

A330 MRTTEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROAIRBUSAIRBUS MILITARY

2012. El contrato de la Royal Air Force incluye el servicio integral del avión durante un período de 24 años.

Aunque los ingresos de Airbus Military descendieron a2.500 millones de euros (2.700 millones de euros en 2010),
su EBIT* aumentó signiﬁcativamente, a 49 millones de euros(21 millones de euros en 2010), debido a un mix favorable,
mejoras operacionales y reducciones de los gastos generales.

La actual ﬂota mundial de aviones de reabastecimiento en vuelo
está compuesta por 630 aviones con una antigüedad media
de 44 años. Airbus estima un potencial para el mercado deexportación, excluyendo EE.UU., de más de 100 aviones. La
plataforma de reabastecimiento en vuelo de mayor capacidad
disponible, el A330 MRTT, está bien posicionada para conseguir
pedidos de exportación.

EMPIEZA LA PRODUCCIÓN EN SERIE DEL A400M
El A400M hizo importantes progresos técnicos. Al ﬁnal de2011, el A400M había realizado más de 2.600 horas de vuelo del total de 3.700 previstas para la campaña de pruebas.
Las pruebas avanzarán con dinamismo en 2012, con un quinto
avión entrando en la campaña tras su vuelo inaugural al ﬁnal
de 2011.
La producción en serie del A400M se lanzó en 2011 y el montaje ﬁnal del primer avión para un cliente empezó en noviembrede 2011. La primera entrega se hará al cliente francés al ﬁnal
de marzo de 2013. Al ﬁnal de 2011 había seis aviones en producción en serie. La cartera total de pedidos para el A400M se
situaba en 174 aviones.
Airbus calcula un potencial de unos 400 pedidos de exportación durante los 30 próximos años, aparte de los pedidos enﬁrme actuales.
EL TANQUERO A330 ENTRA EN SERVICIO
Los seis primeros aviones A330 MRTT fueron entregados aclientes durante 2011. Entre ellos se encontraban las cuatro
primeras entregas a la Royal Australian Air Force.

RÉCORD EN ENTREGAS DE AVIONES LIGEROSY MEDIOS
En un mercado difícil, Airbus Military siguió liderando el mercado de aviones de transporte y vigilancia ligeros y medios.
Durante el año se entregó la cifra récord de 23 aviones, frentea los 20 de 2010.
Las presiones presupuestarias inﬂuyeron negativamente enel número de nuevos pedidos en el año, recibiéndose cinco
frente a los 21 de 2010. Dos de ellos fueron pedidos adicionales
de clientes existentes.
Airbus Military sigue desarrollando aplicaciones especializadas para sus aviones de transporte militar ligeros y medios
C295 y CN235. Una nueva estructura para albergar el radar,denominada ‘rotodomo’, pasó las pruebas de vuelo en un
C295 en 2011, con el objetivo de desarrollar un nuevo segmento de mercado para sistemas de alerta temprana y de control
aerotransportado (AEW&C).

PERSPECTIVA DE LA DIVISIÓN AIRBUS
En el programa Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA) de Reino Unido, el avión obtuvo la certiﬁcación civil en julio y la certiﬁcación militar en agosto de 2011. Airbus mantuvo su plan detrabajo para terminar la entrega de los 14 MRTT a la Royal Air
Force británica en 2016. El primer avión entrará en servicio en(millones de euros)

2011

2010

Ingresos

2.504

2.684

-7%

14

10

+40%

I+D autoﬁnanciado

Variación

EBIT*

49

21

+133%

Pedidos recibidos

935

152

+515%

Cartera de pedidos

21.31522.819-7%(número de aviones)

2011

2010

Variación

Entregas

29

20

+45%

Cartera de pedidos

217

241

-10%

En 2012, Airbus tiene el objetivo de seguir aumentando lasentregas a unos 570 aviones comerciales y 30 aviones militares.
Las tasas de producción mensual se acelerarán hasta 42 para el
A320, 9,5 para el A330 y hacia tres para el A380 para el ﬁnal de
2012. Se prevé que los pedidos brutos de aviones comerciales
sean superiores al número de entregas.
Concluirán las pruebas de los “Sharklets” para la familia A320,
previas a la certiﬁcación antes de ﬁnalizar el año. La produccióndel A400M se acelerará de cara a la entrega del primer avión alas Fuerzas Aéreas francesas.
En términos ﬁnancieros, se prevé que la rentabilidad subyacente(EBIT antes de partidas no recurrentes) de Airbus Commercial
mejore signiﬁcativamente, gracias a mayores volúmenes deentregas, mejores precios y una mejora en el rendimiento dela producción del A380. De cara al futuro, el EBIT* declarado
dependerá de la capacidad de la Compañía para cumplir los
programas A400M, A380 y A350 XWB de acuerdo con loscompromisos contraídos con sus clientes.

45

46

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Eurocopter batió las expectativas
en 2011, logrando unos ingresos
récord, mejor rentabilidad y un
notable aumento en los pedidos dehelicópteros. La División empezó
a beneﬁciarse de su impulso
por la innovación y la eﬁciencia,
preparando además la senda paraseguir creciendo.
En 2011, Eurocopter demostró un notable progreso en su
comportamiento ﬁnanciero. Por medio de su estrategia deinnovación en productos, internacionalización, expansión de losservicios y mejora operacional, Eurocopter se está posicionando
para una recuperación del mercado. Los ingresos de Eurocopter
crecieron un 12%, a 5.400 millones de euros (4.800 millones deeuros en 2010). El aumento reﬂejaba la consolidación de Vector
Aerospace, así como el efecto de un mix favorable en las entregas
comerciales y mayores ventas de servicios y soporte. En total,
se entregaron 503 helicópteros (527 en 2010). Las entregasde helicópteros representaron un 51% de los ingresos de
Eurocopter, mientras que las actividades de soporte y servicios
representaron un 38% del total. El 11% restante fue generado
por desarrollo y otras actividades.
El EBIT* aumentó un 42%, a 259 millones de euros (183 millones de euros en 2010), respaldado por el efecto de un mix
favorable en las entregas comerciales y las actividades deapoyo, así como por un mejor comportamiento operacional.
En un mercado que se recuperaba, Eurocopter registró 457
pedidos netos de helicópteros (346 en 2010). Los pedidos recibidos se elevaron a 4.700 millones de euros. Las exportaciones fuera de los países de origen de la compañía representaron un 77% de los pedidos. Los contratos civiles representaron
un 68% del volumen de pedidos y los militares el 32% restante.
Al ﬁnal de 2011, la cartera de pedidos de Eurocopter se situaba
en 13.800 millones de euros.
EXPANSIÓN DE LA PRESENCIA INTERNACIONAL Y MÁS
ACTIVIDADES DE SERVICIOSEurocopter expandió sus actividades de servicios y realzó su
presencia en Norteamérica y Reino Unido con la adquisición
de Vector Aerospace por 460 millones de euros. Esta
adquisición, la mayor en la historia de Eurocopter, ayudará ala División a reforzar sus actividades en los mercados tantociviles como públicos.

En cuanto a la evolución internacional, se formalizó una
joint venture en Kazajistán para el montaje local del EC145 y
en Corea para la comercialización del nuevo Korean Utility
Helicopter.
Las actividades de soporte y servicios se reforzaron con la
apertura de nuevos centros de formación en Rusia y China
junto con un centro de soporte y servicios en Escocia.
HINCAPIÉ EN LA INNOVACIÓN
En 2011, Eurocopter introdujo una serie de innovaciones enhelicópteros. El demostrador X3, dado a conocer en el Salón
Aeronáutico de París, en el que realizó unas impresionantes
exhibiciones de vuelo, combina un rotor principal con dos hélices, que le aportan una velocidad y un alcance superiores
a costes asequibles. Eurocopter también fue pionera en las
pruebas de vuelo de un helicóptero híbrido, que combina un
motor de combustión y un motor eléctrico. La División también dio a conocer su nueva versión mejorada del EC145 T2,
que ofrece mejor rendimiento, menos ruido y una aviónica devanguardia.
MEJORA OPERACIONAL
Eurocopter inauguró su nuevo centro mundial de logística en
Marignane (Francia) y adelantó el proyecto “Systemhaus” enDonauwörth (Alemania) para concentrar recursos, destrezas
y equipamientos en una sola sede. Se hicieron avances en elproyecto de las nuevas instalaciones que se construirán en el
aeropuerto de Le Bourget cerca de París (Francia). Este centro
se convertirá en una referencia mundial en diseño, fabricación,
mantenimiento y revisión general de palas de helicóptero.

PERSPECTIVA
En 2012, Eurocopter trata de seguir con su ambicioso programade innovación, ampliando al mismo tiempo su presencia
internacional y expandiéndose en servicios.
El desarrollo del X4 de nueva generación, el sucesor de Eurocopter
en el segmento del Dauphin, será prioritario en 2012, así comola inauguración de la línea de montaje del EC725 en Brasil y la
introducción paulatina de unas instalaciones de producción en
México. Eurocopter también proseguirá sus conversaciones con
el Gobierno alemán sobre programas de defensa.
En los cinco próximos años, Eurocopter prevé una recuperación
mundial paulatina en el mercado civil, especialmente fuera de
Europa. Eurocopter espera que durante los próximos años lasentregas retornen a los niveles previos a la crisis y se produzca
una mejora signiﬁcativa de la rentabilidad a medio plazo.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

EUROCOPTER

47(millones de euros)

2011

2010

Variación

Ingresos

5.415

4.830

+12%

I+D autoﬁnanciado

235

189

+24%

EBIT*

259

183

+42%

Pedidos recibidos

4.679

4.316

+8%

Cartera de pedidos

13.81414.550-5%

INGRESOS POR MERCADO(% de ingresos externos)

47%

53%

Defensa

Civil

EC225

48

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO(millones de euros)

2011

2010

Variación

Ingresos

4.964

5.003

-1%

I+D autoﬁnanciado

109

85

+28%

EBIT*

267

283

-6%

Pedidos recibidos

3.514

6.037

-42%

Cartera de pedidos

14.66615.760-7%

INGRESOS POR MERCADO(% de ingresos externos)

34%

66%

Defensa

Civil

Ariane 5

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROASTRIUM

Astrium volvió a demostrar su
excelente ejecución en programas,
manteniendo los ingresos al nivel
de 2010, a pesar de los retosdel mercado institucional y de lamayor competencia. El programade transformación AGILE dio sus
primeros frutos, respaldando éxitos
en los mercados de exportación.
Con la adquisición de Vizada se
realizó un avance signiﬁcativo hacia
la expansión futura.

demostraron la competitividad de Astrium en el mercado
mundial. Astrium consiguió contratos para cuatro satélites
de telecomunicaciones y tres satélites de observación de laTierra, que representaban un 20% del mercado de satélites
comerciales.

En 2011, Astrium reforzó su impresionante historial en la ejecución de programas, en especial con el 46º lanzamiento consecutivo con éxito del Ariane 5 y logró importantes éxitos comerciales en sus actividades de satélites. Por otra parte, la División
realizó avances notables hacia su objetivo estratégico de llegar
a ser un líder mundial en servicios espaciales.

Astrium Services ﬁrmó con la ESA un importante contrato deasociación público-privada para diseñar, entregar y operar el European Data Relay System, una constelación de satélites geoestacionarios que transmitirán datos a alta velocidad desde otros
satélites a la órbita baja de la Tierra. Tras el exitoso lanzamiento
en diciembre de 2011 del Pléiades 1A, el satélite de observaciónde la Tierra a muy alta resolución, Astrium Services será el distribuidor comercial exclusivo de la constelación Pléiades.

A pesar de un entorno cada vez más competitivo, los ingresos
se mantuvieron estables en 5.000 millones de euros (5.000
millones de euros en 2010), con aportaciones signiﬁcativas delas actividades con clientes militares e institucionales.
Aunque la rentabilidad de los segmentos de satélites, defensa ylanzadores mejoró, en 2011 hubo menos actividad en servicios
debido a un cambiante entorno de mercado. La inversión de
Astrium en competitividad de cara al futuro dio lugar a más
gastos de investigación y desarrollo y costes no recurrentes
relacionados con el plan de transformación AGILE. El EBIT*
experimentó un leve descenso, a 267 millones de euros(283 millones de euros en 2010).
Los nuevos pedidos por valor de 3.500 millones de euros demostraron un ímpetu continuo en los mercados espaciales
tanto comerciales como institucionales, si bien a un nivel inferior al registrado en los dos extraordinarios años anteriores. La
cartera de pedidos se situaba en 14.700 millones de euros a
ﬁnal de año (15.800 millones de euros en 2010).
LOGROS NOTABLES
La División entregó con éxito 13 satélites construidos por
Astrium (frente a diez en 2010), incluyendo cinco satélites detelecomunicaciones y los dos primeros satélites Galileo InOrbit-Validation. Los contratos conseguidos para dos satélites de telecomunicaciones para EUTELSAT, para la operadora
estadounidense DIRECTV y la operadora malasia MEASATEn 2011, el lanzador de carga pesada Ariane 5 completó cinco lanzamientos con éxito. La ESA aprobó el diseño del nuevo
Ariane 5 Midlife Evolution. El nuevo lanzador, que entrará enservicio en 2017, ofrecerá un 20% de mejora tanto en capacidad
como en coste por kilogramo. Además, Astrium recibió el encargo de la ESA de gestionar el funcionamiento y la explotación
continuos de los componentes europeos de la Estación Espacial
Internacional (ISS), como socio líder de un consorcio industrial.
También en 2011, el segundo vehículo espacial ATV, “Johannes
Kepler”, se acopló con éxito a la ISS y un tercer vehículo, el“Edoardo Amaldi”, fue entregado en Kourou para su lanzamiento en 2012.

IMPORTANTE ADQUISICIÓN EN SERVICIOS
Como parte de su estrategia de ampliar su presencia mundial
y aumentar el negocio de servicios, Astrium realizó en 2011 laadquisición de Vizada. Esta compañía es un importante proveedor independiente de servicios de comunicación vía satélite,
con un sólido negocio con el Gobierno estadounidense. En 2011
generó ingresos por 450 millones de euros, aproximadamente.
PERSPECTIVA
En 2012, Astrium mantendrá el impulso por mejorar su
competitividad mediante el programa de transformación AGILE,
lanzado a ﬁnales de 2010.
Se espera que los ingresos permanezcan estables en 2012, sibien la presión sobre los mercados institucionales inﬂuirá en larentabilidad de las actividades en servicios. Durante los años
siguientes, se espera que Astrium retorne a la rentabilidad dereferencia, en línea con los ambiciosos objetivos del Grupopara 2020.
En 2012, las limitaciones presupuestarias ejercerán presión
sobre los pedidos recibidos de clientes institucionales, tantoen el segmento de defensa como en exploración del espacio.
Se espera que el Consejo Ministerial de la ESA, programadopara ﬁnales de 2012, aporte unas perspectivas claras sobre elrumbo futuro de los programas espaciales europeos.

49

50

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Cassidian logró ingresos estables
en un entorno desaﬁante demercado, y su rentabilidad
se ajustó a las expectativas.
La División está adaptándose alcambiante mercado de defensa,
con objetivos de crecimiento
fuera de Europa y desarrollando
nuevas ofertas en el campo dela seguridad.
Cassidian introdujo un plan de transformación de amplio alcance en 2011, que cubría mejoras en rendimiento y costes,
así como una nueva organización estructural, para contrarrestar los retos del nuevo entorno de negocio. La anterior estructura de unidad de negocio fue sustituida por una estructura
matricial con dimensión de país y línea de negocio para mejorar la proximidad a los mercados y clientes internacionales. El
ahorro bruto previsto se destinará principalmente a la inversión
en nuevos productos y servicios, a ﬁnanciar la globalización y aasegurar las ambiciones de rentabilidad de Cassidian.
Los ingresos se mantuvieron estables en 5.800 millones
de euros (5.900 millones de euros en 2010). El programa
Euroﬁghter y los programas de misiles MBDA siguieron siendo
impulsores clave de los ingresos, contribuyendo también losprogramas de seguridad contribuyeron.
El EBIT* de la División descendió según las expectativas, a
331 millones de euros (457 millones de euros en 2010), debido
a un signiﬁcativo aumento de I+D autoﬁnanciado, un cargo por
reestructuración y un cargo negativo en programas.
Aunque el flujo de pedidos en Europa se desaceleró unpoco, debido a la restrictiva situación presupuestaria, en2011 se registraron importantes pedidos internacionales,
especialmente en el negocio de sistemas integrados. Los
pedidos recibidos se elevaron a 4.200 millones de euros en
2011. Al ﬁnal de 2011, la cartera de pedidos de Cassidian sesituaba en la sólida cifra de 15.500 millones de euros (16.900
millones de euros en 2010).
PROGRESO EN PROGRAMAS CLAVEEl programa Euroﬁghter logró su entrega número 300 en 2011,
con la que se convirtió en el único avión de combate multifuncional de nueva generación en alcanzar este hito. Se ﬁrmó una
carta de intenciones con países socios, para continuar con eldesarrollo a gran escala del radar Euroﬁghter E-scan de última
generación. En abril de 2011, Euroﬁghter fue preseleccionada

por India como uno de dos competidores para un pedido de
126 aviones de combate multifuncionales avanzados. En enerode 2012, India seleccionó al competidor como adjudicatario,
quedando pendiente la ﬁrma del contrato.
En el negocio de sistemas integrados, el contrato para la primera fase del sistema de mando y control de Emiratos Árabes Unidos, conseguido por la joint venture de Cassidian,
EMIRAJE Systems LLC, representó uno de los contratos mássigniﬁcativos del año, con un valor de 550 millones de euros
aproximadamente.
PRODUCTOS Y SISTEMAS DEL FUTURO
Cassidian siguió desarrollando sus capacidades en sistemas
aéreos no tripulados (UAS). El UAS Euro Hawk de elevada
altitud y largo alcance, un desarrollo conjunto con Northrop
Grumman, realizó con éxito su vuelo ferry desde California
hasta Alemania en julio de 2011. Tras este vuelo, el sistemade inteligencia de señales desarrollado por Cassidian fue
integrado con éxito en Manching.
En 2011, Cassidian ﬁrmó acuerdos de colaboración en elcampo UAS con Turkish Aerospace Industries y con la italiana
Alenia Aermacchi. A ﬁnales de 2011, Cassidian ﬁrmó otro
contrato con Rheinmetall para seguir las actividades UAS junto
con EADS en el seno de una nueva entidad.
El mercado UAS mundial muestra un potencial signiﬁcativo decrecimiento. Cassidian está invirtiendo en nuevas tecnologías
y en el desarrollo de un UAS futuro avanzado para respaldar lanecesidad de capacidades de vigilancia y reconocimiento enlas fuerzas armadas de Europa.
Cassidian introdujo la gama de radares Spexer™, tanto parala protección de infraestructuras delicadas en áreas extensas
como para vigilancia costera. Cassidian también introdujo una
nueva generación de radares navales, el TRS-4D, que utiliza
una avanzada tecnología E-scan para vigilancia marítima.

PERSPECTIVA
Durante 2012, Cassidian seguirá adaptándose al cambiante
entorno empresarial mundial. Cassidian continuará invirtiendoen tecnologías, demostradores y globalización para asegurarse
el negocio en el futuro, gestionando al mismo tiempo los riesgos
y siguiendo su proceso de transformación mediante mejoras eneﬁciencia, adaptación de la plantilla y desarrollo fuera de Europa.
Después de 2012, Cassidian trata de retornar gradualmente a larentabilidad de referencia, conﬁrmando ambiciosos objetivos alargo plazo en cuanto a crecimiento, rentabilidad y generaciónde tesorería. A medio plazo, Cassidian espera generar más deun 50% de su negocio total fuera de sus países tradicionales deorigen, frente al 32% de 2010. A largo plazo, Cassidian trata deaumentar la cuota de sus ingresos relacionada con seguridad
al 50%, frente al 22% de 2010.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON LIDERAZGO EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO(millones de euros)

2011

2010

Variación

Ingresos

5.803

5.933

-2%

I+D autoﬁnanciado

275

251

+10%

EBIT*

331

457

-28%

Pedidos recibidos

4.168

4.312

-3%

Cartera de pedidos

15.46916.903-8%

CASSIDIAN

51

INGRESOS POR MERCADO(% de ingresos externos)

92%

8%

Defensa

Civil

Euroﬁ ghter

52

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

Vehículo de transferencia automatizado (ATV)CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROEL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

53

CON
VERSATILIDAD—
Asegurando el acceso
al espacio

EN EL PRESENTE

En 2011, el vehículo espacialde carga más complejo jamás
producido en Europa, el Vehículo
de Transferencia Automatizado
Johannes Kepler fabricado por
Astrium, se acopló con éxito a laEstación Espacial Internacional.

Para obtener más información
escanee el código QR con
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54

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Ariane 5

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

EN EL FUTURO

Astrium es el contratista principal
para los desarrollos futuros delsolvente Ariane 5, que ya ha logrado
46 lanzamientos consecutivos
con éxito. Con la próxima mejora
importante se trata de aumentar
la capacidad de carga útil hasta
12 toneladas.

55

56

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROPERSONASCOMPROMETIDASEADS está centrándose en preparar
un lugar de trabajo aún más
atractivo para su plantilla, además
de prever las destrezas clave quenecesitará en el futuro. En 2011 sehicieron progresos en ambas áreas.
EADS siguió progresando hacia su objetivo de crear un entorno de trabajo más atractivo para su personal y aﬁanzar lacultura de innovación. Trabajando con las áreas pertinentes en
el seno de la empresa, Recursos Humanos (RR.HH.) también
dio pasos importantes para trazar las competencias existentes
y deﬁnir las que EADS tendrá que desarrollar en el futuro.
MEJORA DEL COMPROMISOEn 2011, EADS y todas sus Divisiones lanzaron numerosas iniciativas para mejorar el compromiso de sus empleados. Se
aumentó la habilitación mediante una agilización de los procesos de toma de decisiones, y el reconocimiento se mejoró por
medio de actos y recompensas especíﬁcas.
Las habilidades en la gestión del capital humano siguieron desarrollándose por medio de programas de formación especíﬁcos, y dos foros sobre engagement a escala de todo el Grupo
identiﬁcaron buenas prácticas que se han comunicado a todos
los directivos. El diálogo entre empleados y directivos se reforzó más en 2011, mediante la implantación de una revisión amitad de año, que se añade a las entrevistas anuales que ya
se realizan.
En 2011 también se lanzó la iniciativa “my life at EADS” (mi vida en
EADS), cuyo objetivo es crear un mejor entorno de trabajo y mejorar el bienestar de los empleados. En diciembre de 2011, siete
iniciativas locales en áreas como salud y seguridad, prevencióndel estrés, soluciones para el cuidado de los hijos y acuerdos dehorarios ﬂexibles recibieron el distintivo “my life at EADS”.
PLANIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
A partir de 2011, los empleados de todo el Grupo están trazando sus competencias individuales y evaluándolas frente alas necesarias para sus puestos de trabajo, como parte de larevisión semestral con sus directivos. EADS ofrece a sus empleados una amplia gama de oportunidades de formación para
desarrollar y suplir lagunas en sus competencias. En 2011,
EADS invirtió más de 200 millones de euros en la formaciónde sus empleados.

DIVERSIDADEn EADS, la diversidad se considera un impulsor del rendimiento. En 2011 se creó un comité de diversidad para todo el
Grupo, con el ﬁn de promover la diversidad de género, social,
cultural e intergeneracional, así como para dar soporte a losempleados con discapacidad.
En 2011, la Dirección de EADS puso en marcha un programade desarrollo del liderazgo, destinado a más de 700 mujeres
con talento. Para 2020, EADS tiene la intención que un 20% delos puestos ejecutivos y de alta dirección estén ocupados por
mujeres. En 2011, un 21% de las nuevas personas contratadas
por EADS eran mujeres, y las mujeres componían un 17% dela plantilla activa.
UN LUGAR DE TRABAJO ATRACTIVOEADS continúa atrayendo a personas con elevada cualiﬁcación. Los ingenieros recién licenciados votaron a EADS
como el empleador más deseable en Francia y el tercero más
deseable en Europa, según encuestas independientes.
En 2011, 8.238 personas de todo el mundo pasaron a formar
parte de la plantilla de EADS (5.047 en 2010). En el mismo
período, 3.666 dejaron EADS (3.213 en 2010). A ﬁnal de año,la plantilla de EADS estaba compuesta por 133.115 empleados(ﬁnal de 2010: 121.691 empleados). El aumento de la plantilla
activa se debió tanto a la aceleración de programas como a
los cambios de perímetro, especialmente con la consolidación de Vector Aerospace (2.419 empleados), PFW Aerospace(2.155 empleados), Vizada (719 empleados), ND Satcom (301
empleados) y Satair (377 empleados).
PROXIMIDAD DE RR.HH. Y EFICIENCIASEl nuevo “Delivery Model” de Recursos Humanos –basado entres pilares: HR Business Partners, Centros de Competencia yServicios Compartidos– empezó a funcionar en 2011.
Como se preveía, el número de HR Business Partners, las personas que aseguran la proximidad de RR.HH. a los empleados, aumentará a uno por cada 200 empleados en 2012, con
un incremento del 34%.
Los Centros de Servicios Compartidos de RR.HH. están asumiendo más trabajo administrativo y creando eﬁciencias. En
2011, sus ingresos totales se acercaron a los 200 millones deeuros y lograron cumplir su plan de ahorro de costes.
PLAN DE PARTICIPACIÓN ACCIONARIAL
PARA EMPLEADOS
En 2011, el Plan de Participación Accionarial de Empleados(ESOP) fue modiﬁcado a un concepto de plan en el que laCompañía iguala las aportaciones de los empleados, 23.371
empleados –un récord histórico (18,8% de la plantilla activa)–
invirtieron en la Compañía al amparo de este plan ESOP.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROPERSONAS COMPROMETIDAS

Línea de montaje ﬁ nal del EC225 en Marignane (Francia)

DESARROLLO DE
LAS DESTREZASDEL FUTUROENTREVISTA CONSABINE HAMAN,
Directora de Estrategia
y Desarrollo deCompetencias en Recursos
Humanos de EADS¿En qué diferirán las necesidades de destrezas en EADS
dentro de 10 años respecto a las actuales?
Nuestro entorno competitivo y nuestra ambición de seguir
siendo líderes de mercado y tecnológicos signiﬁcan que
tenemos que hacer un cuidadoso seguimiento de nuestras
capacidades estratégicas. Hemos de adquirir nuevas
competencias, así como asegurar el know-how existente,para ofrecer los mejores productos y servicios a nuestros
clientes. Por ejemplo, tendremos que aumentar nuestras
destrezas en seguridad cibernética y gestión del tráﬁco aéreo,nuevas áreas en las que esperamos crecimiento.

¿Qué se está haciendo para asegurar que se pueda contar
con estas destrezas?
Sobre la base de un trazado estructurado de nuestras
competencias actuales y un proceso futuro para prever lasnecesidades de capacidad futuras, estamos implantando
políticas y planes de acción a escala tanto de Divisiones
como del Grupo. Nuestra estrategia de contratación depersonal a largo plazo se centra especialmente en las
generaciones jóvenes y en perﬁles internacionales para
respaldar los objetivos de la Visión 2020 de EADS. También
estamos cooperando estrechamente con universidades,
tanto en Europa como en otros países, para asegurarnosde que los futuros licenciados dispongan de lascompetencias que necesitamos.
¿Cómo contribuye la gestión a largo plazo de la base dedestrezas de EADS a proporcionar carreras gratiﬁcantes
a los empleados?
Para asegurar nuestras principales competencias, por
ejemplo en ingeniería, procesos industriales, gestión deprogramas y servicios, estamos invirtiendo en programas dedesarrollo para los empleados en todas las etapas de sus
carreras. Por lo tanto, los empleados tienen la posibilidad
de desarrollarse mediante formación, certiﬁcaciones
profesionales y misiones bajo la coordinación de las
Academias a escala de Divisiones y de Shared Collegesa escala de Grupo. Además, estamos reforzando las
habilidades de liderazgo de nuestros directivos.

57

58

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Vuelo con biocombustible 100% a base de algas

ACELERACIÓN
DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS
ENTREVISTA CON
GUY GALLIC,
Director del Centro deCompetencia Tecnológica Conceptos Innovadores, EADS

¿Qué tecnologías utiliza para este propósito?
Zehst usará turboventiladores que cumplan los requisitos
de ACARE, un motor de cohete para el ascenso yestatorreactores para volar a gran altitud. El uso de hidrógeno
como combustible signiﬁca que el sistema no producirá
CO2. Los motores estarán diseñados para que produzcan elmínimo de NOx posible. La elección del perﬁl de vuelo y la
aerodinámica contribuirán a una importante reducción dela huella sónica, así como de los ruidos en general.
¿Cómo aplicarán lo que han aprendido con el Zehst?

¿Cómo puede mejorar Zehst el comportamiento
medioambiental de los viajes aéreos?
El objetivo del Zehst es, lograr emisiones cero de partículasde CO2, y una reducción de las emisiones de NOx, encomparación con el nivel actual. También tratamos de reducir
el ruido durante todo el vuelo: desde el despegue hasta el
aterrizaje, incluyendo los tramos del viaje a alta velocidad.
Los objetivos medioambientales del Zehst están alineados
con las metas de la Comisión Europea para la aviación,
elaboradas por el Consejo Asesor para la Investigación
Aeronáutica en Europa (ACARE). El Zehst también reducirá
drásticamente las horas de vuelo.

El Zehst se puede considerar un acelerador de nuevas
tecnologías con uso potencial en campos aeroespaciales
más convencionales. Esas tecnologías abarcan materiales
a alta temperatura, sistemas de control medioambiental,
combustibles ecológicos, sistemas de propulsión con bajas
emisiones, lanzadores reutilizables
y tecnología criogénica. También es una oportunidadúnica para el trasvase de conocimientos entre los mundos
aeronáutico y espacial.
¿Cuánto tiempo se tardará en que este tipo de concepto
avanzado dé lugar a una nueva generación de aviones?
El plan general consiste en contar con demostradores notripulados (en tierra y en vuelo) para 2020, para validar
tecnologías y conceptos críticos. Después podría diseñarse
un prototipo tripulado, para su prueba en 2030.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROINNOVACIÓN
ECOEFICIENTEEADS está desarrollando nuevas
tecnologías para vencer los retos
medioambientales del presente yestudiando conceptos avanzados
para preparar el camino paravuelos con cero emisiones en lospróximos decenios.
El ritmo de la innovación en EADS continuó en 2011. En conjunto, el gasto de investigación y desarrollo autoﬁnanciado
como proporción de los ingresos del Grupo en el año se situó
en un 6,4% (2010: 6,4%) y el Grupo presentó 1.018 patentes
nuevas en total (2010: 1.007).
Una parte importante de la actividad de EADS en innovación secentra en mejorar la eﬁciencia en el consumo de combustible
y el comportamiento medioambiental de los productos y loscentros de producción del Grupo. EADS lo considera un medio de ganar una ventaja competitiva y asegurar el crecimientoa largo plazo de la industria de la aviación en general, a medida
que las empresas se enfrentan a regulaciones más estrictas
sobre emisiones y a los elevados precios de los combustibles.
Cinco de los siete grupos de investigación y tecnología dentro
de Innovation Works, la red corporativa de investigación delGrupo, abordan temas relacionados con la ecoeﬁciencia.
Como expresión de la creciente importancia que EADS asigna a la ecoeﬁciencia, en 2011 se estableció la oﬁcina de Corporate Environmental Affairs que tratará de prever los temas
medioambientales con más antelación, compartir buenas
prácticas entre las Divisiones y ayudar a las Divisiones a cumplir sus obligaciones de información.
AVIONES EFICIENTES EN EL USO DE COMBUSTIBLE
Se espera que la sustitución de ﬂotas existentes por aviones
de nueva generación, eﬁcientes en el consumo de combustible, aporte la mayor mejora de la ecoeﬁciencia a medio plazo.
El A380 de dos pisos, que consume menos de tres litros decombustible por pasajero cada 100 kilómetros, proporciona
notables ganancias en eﬁciencia, en comparación con modelos más antiguos, al igual que lo hará el A350 XWB, cuya entrada en servicio está prevista para 2014.
Como prueba del interés comercial de los aviones ecoeﬁcientes, Airbus vendió más de 1.200 unidades del nuevo avión depasajeros A320neo en 2011. El A320neo logrará un ahorro
anual de hasta 3.600 toneladas de CO2 por avión con la nueva
tecnología del motor y los dispositivos de las alas.

INNOVACIÓN ECOEFICIENTE

INDUSTRIALIZACIÓN DE LOS BIOCOMBUSTIBLESPara promover la industrialización de los biocombustibles en laaviación, Airbus, la Comisión Europea y diversas organizaciones del sector introdujeron en 2011 una iniciativa denominada“Biofuel Flightpath”. Se trata de una hoja de ruta con hitos claros, cuyo objetivo es una producción de cuatro millones detoneladas anuales de biocombustibles producidos de forma
sostenible para la aviación para el año 2020.
Además, Airbus y la Corporate Technical Ofﬁce están trabajando en una serie de proyectos de “cadena de valor” en todo elmundo, formando joint ventures con compañías aéreas y otras
organizaciones para estudiar modos eﬁcientes de producir
biocombustibles. También está dando respaldo a compañías
aéreas como Lufthansa, Air France e Interjet que están usando
biocombustibles del tipo “drop-in” en vuelos comerciales.
DEMOSTRADORES TECNOLÓGICOS
Como punto de partida para la investigación sobre diseñosde aviones radicalmente nuevos que puedan preparar el camino para los viajes aéreos con cero emisiones, Innovation
Works presentó en 2011 dos nuevos conceptos avanzados,
Zehst y VoltAir.
El Zehst -tecnología de alta velocidad con cero emisiones–
representa un avión futuro que podría volar a través de laestratosfera a 30 km de la tierra, a una velocidad superior a
MACH 4. El demostrador tecnológico está previsto para 2020,
y el avión podría estar transportando pasajeros en 2050.
El concepto tecnológico VoltAir de un avión totalmente eléctrico combina un diseño del fuselaje que minimiza el lastre con
motores eléctricos superconductores altamente eﬁcientes.
Las baterías de alto rendimiento que necesitaría seguramente
estarán disponibles dentro de 20 años a partir de ahora.
SEGUIMIENTO VÍA SATÉLITEEn Astrium, satélites como el Cryosat, que vigila la capa dehielo, están proporcionando inteligencia sobre las causas delcalentamiento global. El taller internacional REDD+ (reducciónde emisiones derivadas de la deforestación y la degradaciónde los bosques) de Astrium, celebrado en octubre de 2011,atrajo a más de 80 expertos de todo el mundo. Astrium también está abordando activamente la sostenibilidad del espacioen torno a la Tierra mediante la desorbitación de satélites usados y elementos de lanzadores e innovación para la retirada dela basura espacial.
LIMPIEZA EN LA PRODUCCIÓN
Las Divisiones de EADS siguieron tomando medidas para reducir las emisiones de sus centros de producción, por ejemplo
con la iniciativa BLU-5 de Airbus, una hoja de ruta para recortar cualquier elemento, desde el consumo de energía hasta lasemisiones de compuestos orgánicos volátiles. Innovaciones
de EADS como el proceso denominado additive layer manufacturing juegan un papel importante en la constante reducción de la producción de residuos.

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EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROGESTIÓN DE
PROGRAMAS
Introduciendo buenas prácticas
y especialistas en formación,
EADS está tratando de mejorar
su capacidad para gestionar
los riesgos y las oportunidadesde los programas.
Tras una introducción sistemática de políticas y directrices degestión de programas en todo el Grupo EADS en 2010, en
2011 ya podían apreciarse mejoras en los programas, tanto
en los importantes desarrollos de aviones en Airbus como en
programas clave en otras Divisiones.
En la actualidad hay implantadas unas 17 políticas comunes enlas Divisiones, con el objetivo de mejorar la gestión de programas y compartir buenas prácticas en todo el Grupo. En 2011,
unas 400 personas se dispusieron a obtener la Certiﬁcación
en Gestión de Programas de EADS. Desde 2010, otros 6.000
profesionales de todas las disciplinas han recibido formación
en destrezas especíﬁcas relativas a la gestión de programas.
MEJORAS EN PROGRAMAS
En la actualidad se llevan a cabo revisiones independientes,
introducidas como parte del Impulso por mejorar la gestión deprogramas, en hitos críticos de programas en todo el Grupo.
Durante esas revisiones, expertos de todas las áreas de EADS
se reúnen para evaluar cuestiones clave, tales como planesde recursos, planes de calendario y madurez tecnológica.
El carácter externo de estas revisiones crea un entorno más
desaﬁante, exigiendo a los que dirigen los programas que lospreparen con mayor nivel de detalle. En 2011, estas revisiones
independientes se realizaron con éxito para el A320neo, asícomo para el Eurocopter X4.
Para mejorar el control de los principales programas se estánpromoviendo enfoques de gestión del valor ganado (Earned
Value Management, EVM) en todo el Grupo. El enfoque EVM
exige la deﬁnición de hitos y conjuntos de trabajo, de manera
que los que gestionan el programa puedan comparar el
progreso técnico con los costes asociados. El EVM se ha

implantado con éxito en el programa A400M, en el que el
enfoque ha sido auditado y aprobado por el cliente, OCCAR,y ha dado lugar a un nivel sin precedentes de transparencia
entre cliente y fabricante. El EVM también se está aplicando al
A350 XWB, y en este caso el enfoque contribuyó a la decisión
temprana de posponer la entrada en servicio seis meses, paraestabilizar el proceso global de producción.
NUEVAS POLÍTICAS
Una de las nuevas políticas aplicadas en 2011 está relacionada
con la evaluación independiente previa al lanzamiento aplicada
al A320neo. En el futuro, todos los programas importantes serán objeto de una evaluación independiente de este tipo. Otras
dos están relacionadas con la cadena de suministros: una trata de reforzar la colaboración con los principales proveedores
mediante prácticas consistentes, y la otra de evaluar la madurez de los proveedores.
A petición de los directores de los grandes programas de
EADS, se diseñaron otras tres políticas que se aplicarán en
2012. Éstas se centran en preparar los conjuntos de trabajo
de los proveedores eﬁcazmente, aprendiendo de los errores ypreparándose para dar soporte a los clientes desde el principio en los nuevos programas.
DESARROLLO DE PROFESIONALESEADS considera la gestión de programas una habilidad clave en laempresa y está preparando un conjunto de gestores cualiﬁcados.
Aproximadamente 400 personas han solicitado la certiﬁcaciónde gestión de programas en EADS. A partir de 2012, todos loscandidatos seleccionados para gestionar un programa de Airbus
tendrán que contar con la certiﬁcación pertinente.
Los gestores profesionales de programas reciben la misma
formación en todo el Grupo y, por lo tanto, están cualiﬁcadospara responsabilidades de gestión de programas en cualquier
División. Para el ﬁnal de 2012 se espera que unos 800 candidatos hayan solicitado la certiﬁcación.
Además de los que han optado por la vía profesional de lagestión de programas, muchas más personas han recibido
formación en áreas especíﬁcas. En 2011, 3.000 personas
recibieron formación en programas y gestión de riesgos, yotras 550 en Earned Value Management.
A lo largo del próximo año, las actividades en el campo de la
mejora en la gestión de programas avanzarán más, pasandode deﬁnir políticas a dar un respaldo activo al empleo que hacen de ellas las Divisiones.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROGESTIÓN DE PROGRAMAS

Línea de montaje ﬁ nal del A380 en Toulouse (Francia)

LA GESTIÓN DE
PROGRAMAS SE
CONVIERTE EN UN
PUNTO FUERTE

estableciendo normas en áreas tales como control de proyectos,
gestión de riesgos e información. Obviamente, esas normas
hacen más fácil la vida de los gestores de programas.

ENTREVISTA CON
JEAN-JACQUESSALVATOR,

Hasta hace bastante poco, se consideraba normal que a unbuen ingeniero se le encomendara la tarea de gestionar un
programa, sin formación especíﬁca. Ahora, en general sereconoce que la gestión de programas es una disciplina por
derecho propio. En 2011 lanzamos el programa de certiﬁcaciónde Eurocopter para los gestores de programas e inicialmente
se recibieron 30 solicitudes. A partir de 2012, nuestro objetivo
es que todos los gestores de programas dispongan de lacertiﬁcación. Además, en 2011 unas 700 personas recibieron
formación en diferentes aspectos de la gestión de programas,
difundiendo así la nueva cultura.

Director de la Organizaciónde Gestión de Programas,
Eurocopter¿Qué han hecho para mejorar la gestión de programas
en Eurocopter?
En Eurocopter hace tres años que empezamos a trabajar enla mejora de la gestión de programas de EADS, centrándonos
en tres áreas principales: la mejora de procesos, la
adaptación de las personas y el compartir buenas prácticas.
En 2010, de acuerdo con el enfoque de categorizaciónde programas de EADS, detallamos qué procesos había
que aplicar a todos los programas, según su dimensión,
su alcance y sus riesgos. La implantación de políticas de
EADS hizo posible introducir un enfoque estructurado,¿Qué avances se han realizado en materia de formación?

¿Qué mejoras están viendo en la práctica?
Muchas cosas han cambiando, haciendo posible que nos
concentremos más en los problemas reales de los programas.
Se han creado mejores sinergias en los equipos de proyecto,
mediante la creación de un área operacional de Gestiónde Programas. Aparte de esto, se han hecho revisiones
independientes de nuestros programas clave, como el X4, que
han signiﬁcado aportaciones valiosas para crear una base sólida.

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EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTURO

Línea de montaje ﬁ nal del A400M en Sevilla (España)

LA ATALAYA DEAIRBUSENTREVISTA CON
OLIVIER CAUQUIL,
Director de Estrategia yOperaciones en Compras,
Airbus¿Por qué es tan importante monitorizar la cadena
de suministro en Airbus?
En Airbus tenemos una relación muy estrecha con
nuestros proveedores. La mayoría de las piezas que
compramos son especíﬁcas de Airbus, en lugar deproductos de tipo estándar. Exigen una inversión
previa signiﬁcativa, tienen largos plazos de desarrolloy normalmente se compran a un solo proveedor.
Además, el 80% de los costes recurrentes de Airbus
se subcontratan. Así pues, tenemos que prestar una
gran atención a la sostenibilidad de nuestra cadena desuministros.

¿Qué procesos especíﬁcos tienen en vigor?
Introdujimos un proceso de vigilancia de los proveedores
durante la crisis crediticia de 2008. En ese proceso,
analizamos muy de cerca los estados ﬁnancieros de losproveedores, en busca de signos de estrés. Por término
medio hay 250 proveedores incluidos en el estudio.
Revisamos periódicamente el resultado del análisis en elárea de compras. Si detectamos diﬁcultades, trabajamos enplanes de recuperación. Sin embargo, intentamos mitigar
los riesgos antes de que se materialicen, ayudando a losproveedores a asegurarse ﬁnanciación, o respaldando laconsolidación de proveedores.
Los expertos en la cadena de suministros de Airbus forman
parte de este proceso. A menudo, el estrés ﬁnanciero tiene
una causa industrial. Nuestros expertos pueden ayudar a losproveedores a que mejoren sus procesos industriales.
Viendo el éxito que Airbus ha tenido en el mantenimientode sus tasas de producción en los últimos años, a pesar dela crisis económica, creo que nuestro enfoque ha sido muy
eﬁcaz hasta ahora.
¿Está la crisis de la deuda soberana aumentando
la necesidad de vigilancia?
No podemos aﬁrmar rotundamente que los proveedores seenfrenten a una escasez de crédito, pero tenemos que ser
cuidadosos porque las ﬁnanzas de algunos proveedores
pequeños y medianos siguen siendo frágiles después dela última crisis. La situación no es ideal en un momento enque estamos acelerando programas clave. Por esa razón,
tenemos que seguir siendo proactivos.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

CON VERSATILIDAD EN EL PRESENTE / EN EL FUTUROCADENA DE
SUMINISTROSEADS está adaptando su forma degestionar la cadena de suministrospara respaldar el rendimiento
durante los próximos años decrecimiento, transición y expansión
mundial.
Con aumentos de la producción en marcha en importantes
programas básicos y en nuevos programas cuya aceleración
está a punto de comenzar, la cadena de suministros cadavez será más importante para el éxito de EADS en los próximos años. En 2011, como en el año anterior, las compras
externas representaron alrededor de un 70% de los ingresos
anuales de EADS.
MATERIALIZACIÓN DE SINERGIAS
A ﬁn de asegurar una cadena de suministros estable y eﬁciente, EADS ha estado agilizando su enfoque de los proveedores
principales, tratando, siempre que es posible, de fortalecer las
relaciones, englobar volúmenes a escala de todo el grupo yobtener condiciones óptimas para todas sus actividades.
La compra de todos los suministros que no están relacionados directamente con productos se gestiona ahora de forma
centralizada para todo el Grupo, por medio de la unidad deservicios compartidos EADS General Procurement (EGP). Con
un volumen de compras anuales de unos 8.000 millones deeuros, la EGP empezó a operar plenamente en 2010. En 2011
continuó en su rumbo, para lograr los ahorros totales previstos.
La Red de Compras Globales de EADS está gestionando losmateriales más críticos para el Grupo en conjunto, tales como
aluminio, titanio, composites, electrónica y piezas estándar,
que en conjunto representan aproximadamente un 9% delgasto anual de EADS. Se han puesto en marcha estrategias
de materias primas que cubren materiales y piezas para respaldar tanto las aceleraciones de programas como la cadena
de suministros mundial.
RENDIMIENTO DE LOS PROVEEDORES
Aunque muchos proveedores sean grandes conglomerados
con una clientela extensa e internacional, muchos proveedores
más pequeños realizan el grueso de su negocio con fabricantes

CADENA DE SUMINISTROS

aeroespaciales de alto nivel, como EADS. Para asegurar que
todos los proveedores puedan cumplir los objetivos de aceleración, en EADS se ha introducido un enfoque de vigilancia,
mediante el que se hace un seguimiento habitual y se comunica internamente el rendimiento y la situación ﬁnanciera deproveedores críticos.
Airbus ha aumentado su cadena de suministros y su equipode calidad en compras para hacer un seguimiento y dar
respaldo a los proveedores críticos en la aceleración de las
producciones actuales en serie y del programa A350 XWB.
Eurocopter también ha decidido contar con un equipo dedicado
exclusivamente a esta área. En 2011 se diseñó un concepto dedesarrollo sostenible del rendimiento de proveedores, que se
implantará en todo el Grupo en 2012.
Durante 2011 se celebraron reuniones de estrategia con proveedores para analizar el rendimiento y, en caso de necesidad,
proponer medidas de subsanación. En algunos casos, EADS
prestó un soporte activo a los proveedores, ayudándoles adiagnosticar y solucionar problemas.
COMPRAS MUNDIALES
Como parte de sus planes de crecimiento mundial a largo plazo y a ﬁn de aumentar sus compras en dólares, EADS está
tratando de desarrollar su cadena de suministros fuera de
Europa. En 2010, un 29% del volumen de compras externasdel Grupo se realizó en países fuera de Europa. Para 2020,
EADS pretende comprar el 40% de sus suministros en países
no europeos, reﬂejando la globalización del negocio. En 2011
se introdujo un marco común para asegurar que el Grupo en
conjunto se mantenga encarrilado para alcanzar este objetivo,
teniendo también en cuenta las limitaciones en negocios especíﬁcos.
Las oﬁcinas de compras de China e India se ampliaron en2011, y trabajaron para desarrollar relaciones con proveedores
locales. En Estados Unidos y Brasil se abrieron otras oﬁcinasde compras.
Las compras en países emergentes se están ampliando más
allá de aeroestructuras y materias primas, para incluir compras
generales y sistemas y equipos de mayor valor.
RESPONSABILIDAD EN LAS COMPRAS
Las expectativas de EADS sobre los proveedores están
expuestas en el Código de Conducta de Proveedores de
EADS – Growing Together. EADS exige que los proveedorescumplan las normas en las áreas de gestión medioambiental,
gobierno corporativo, buenas prácticas operativas, derechos
humanos y prácticas laborales, y que promuevan una culturade respeto.

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EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

GLOSARIOACELERACIÓN DE PROGRAMAS
Término de la industria aeroespacial que describe el creciente
nivel de actividad de un programa de producción.
ADDITIVE LAYER MANUFACTURING
Nuevo y revolucionario método de fabricación que augura
mayor precisión, mejor rendimiento de las materias primas y
un desperdicio considerablemente menor.
ADMINISTRACIÓN FEDERAL DE AVIACIÓN (FAA)
Entidad gubernamental estadounidense con autoridad para
regular y supervisar todos los aspectos de la aviación civil en
el país.
AGENCIA ESPACIAL EUROPEA (ESA)
Organización europea respaldada por 19 Estados miembrosque planiﬁca y ejecuta el programa espacial europeo.
AGENCIA EUROPEA DE DEFENSA (EDA)
Agencia de la Unión Europea encargada de mejorar las
capacidades de defensa europeas y de mantener una política
europea de seguridad y defensa.
AGILE
Acrónimo que representa los términos ingleses ambicioso, concrecimiento mundial, innovador, ágil y de carácter emprendedor,
es el programa de mejora de Astrium destinado a aumentar laeﬁciencia y reducir costes.

AVIÓN DE PASILLO ÚNICO
Avión de un solo pasillo a lo largo de la cabina. Los aviones
de pasillo único se usan principalmente para vuelos de corto
y medio alcance. La familia Airbus A320 está compuesta
por aviones de pasillo único. Véase también avión de largoalcance.
BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (EBIT*)EADS usa el EBIT* antes de amortización de fondo de comercio
y extraordinarios como un indicador clave de su comportamiento
económico.
BIOCOMBUSTIBLE
Combustible producido a partir de diversas fuentes de biomasa.
Los biocombustibles se consideran neutrales en emisiones decarbono porque la biomasa de la que proceden consume CO2 a
medida que crece. Los biocombustibles de segunda generación
no compiten por terreno con la agricultura.
BLUECOPTER
Bluecopter es el nombre del demostrador tecnológico deEurocopter que presenta tecnologías verdes, incluyendo unsistema de propulsión eﬁciente en el consumo de combustible
y con bajas emisiones.
CADENA DE SUMINISTROS
Una cadena de suministros está compuesta por la red deproveedores externos de una organización.

AIR TRANSPORT ACTION GROUP (ATAG)
Coalición mundial de compañías y asociaciones comerciales
de la industria del transporte aéreo que se han unido para
impulsar mejoras en las infraestructuras de aviación de una
manera medioambientalmente responsable.

CIELOS LIMPIOS
Iniciativa tecnológica conjunta ﬁnanciada a partes iguales porla Comisión Europea y la industria de la aviación de Europa que
trata de acelerar los avances tecnológicos necesarios para lograr
los objetivos medioambientales de ACARE.

ASIENTOS/KILÓMETRO DISPONIBLES (ASK)
Los asientos/kilómetro disponibles miden la capacidad detransporte de un avión de pasajeros. La medida se calcula
multiplicando el número de plazas disponibles por la distancia
recorrida.

COBERTURA
Forma de instrumento ﬁnanciero que protege frente a un riesgo
de mercado especíﬁco. Mediante los contratos de coberturade los tipos de cambio, EADS pacta con una contraparte laconversión de ingresos futuros, normalmente dólares recibidos
por ventas de aviones, en euros en una fecha y a un tipo decambio acordados. EADS usa las coberturas de tipos de cambio
para protegerse frente al riesgo de que los tipos de cambio
empeoren.

ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DEL TRANSPORTEAÉREO (IATA)
Asociación comercial mundial del transporte aéreo.
AVIÓN DE LARGO ALCANCE
Los aviones del tipo Airbus A330 o A350 XWB se usan
principalmente para vuelos intercontinentales de largo recorrido.
Dichos aviones suelen ser mayores y transportar más pasajeros
que los aviones de pasillo único. También se los conoce como
aviones de fuselaje ancho o de doble pasillo.

COMPRAS
Término usado para las adquisiciones de la cadena desuministros.
CONSEJO ASESOR PARA LA INVESTIGACIÓN
AERONÁUTICA EN EUROPA (ACARE)
Organización de investigación europea ﬁnanciada por gobiernos
e industria que trata de hacer la aviación comercial europea más
asequible, más limpia, más segura y menos ruidosa.

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

DEMOSTRADOR
Prototipo usado para demostrar nuevas tecnologías antes desu incorporación a nuevos productos.
DIÓXIDO DE CARBONO (CO2)
Gas de efecto invernadero que contribuye al cambio climático.
ECOEFICIENCIA
Término que describe la filosofía de la Dirección de crear
valor económico al tiempo que se minimiza la repercusión
medioambiental.
ENGAGEMENT SURVEY
Encuesta entre los empleados de EADS para sondear su nivel
de empatía y compromiso con la empresa.
ESTACIÓN ESPACIAL INTERNACIONAL (ISS)
Satélite inhabitable en la órbita baja de la Tierra que proporciona
una plataforma para llevar a cabo investigaciones cientíﬁcas.
FUTURE EADS
Programa de EADS destinado a mejorar la integración de las
funciones de apoyo del Grupo, aportar mejoras en eﬁciencia yeconomizar la tesorería.
GESTIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL (ERM)
Proceso común aplicado en la totalidad de EADS y a todas sus
actividades para identiﬁcar acontecimientos potenciales que
puedan afectar a EADS, gestionar los riesgos y proporcionar
una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos dela Compañía.
GESTIÓN DEL TRÁFICO AÉREO
La gestión del tráﬁco aéreo es el proceso para asegurar que
los aviones operen con seguridad desde el despegue hasta el
aterrizaje. Comprende la gestión del espacio aéreo, la gestión deﬂujo y capacidad del tráﬁco aéreo, y el control del tráﬁco aéreo.
GOBIERNO CORPORATIVO
Control y el seguimiento de una empresa para asegurar que la
Dirección actúe por el bien de sus grupos de interés, que noasuma riesgos indebidos y que cumpla la legislación pertinente.
INNOVATION WORKS
Organización mundial de EADS que lleva a cabo la investigación
estratégica, inventando las tecnologías necesarias para eldesarrollo de productos.
LIGHT UTILITY HELICOPTER (LUH)(Helicóptero utilitario ligero) El programa Light Utility Helicopter
del Ejército estadounidense suministra el helicóptero UH-72A
Lakota para ﬁnes administrativos, logísticos y de evacuación
médica, así como a efectos de apoyo en la formación del ejército.

GLOSARIOMERCADO/PAÍS EMERGENTE
Según la deﬁnición de la Corporación Financiera Internacional(IFC) del Banco Mundial, un mercado emergente es una
economía con una renta per cápita entre baja y media.
ÓXIDOS DE NITRÓGENO (NOX)
Grupo de gases altamente reactivos que contribuyen al cambio
climático.
POWER8Programa de reducción de costes de Airbus que ha introducido
una nueva estructura organizativa, procesos más ágiles y una
mejor gestión de tesorería.
PRODUCTO INTERIOR BRUTO (PIB)
El PIB es una medida básica del producto económico de un
país, o el valor de mercado de todos los bienes y servicios
producidos por un país en un año.
SEGURIDAD/GUERRA CIBERNÉTICA
Campo emergente de protección de datos y sistemas
informáticos contra interferencias en Internet.
SERVICIOS COMPARTIDOSÁreas centralizadas que comparten las diferentes ﬁliales deuna organización para aumentar la eﬁciencia y reducir costes.
SHARKLETEl “sharklet” (aleta de tiburón) es un dispositivo de las alasdiseñado para mejorar la aerodinámica de un avión y con ello
reducir el consumo de combustible.
SISTEMA AÉREO NO TRIPULADO (UAS)
Avión no tripulado, con sistema de control en tierra, usado
a efectos militares o de seguridad, tales como misiones dereconocimiento.
SISTEMA DE COMERCIO DE EMISIONES (ETS)
Sistema de la Unión Europea para reducir las emisiones de gases
de efecto invernadero, haciendo que las grandes organizaciones
industriales paguen un precio si sus emisiones son superiores
a un nivel especiﬁcado.
VEHÍCULO DE TRANSFERENCIA AUTOMATIZADO (ATV)
Vehículo espacial que suministra equipos cientíﬁcos, piezas derepuesto y combustible, además de alimentos, aire y agua a laEstación Espacial Internacional.
VISION 2020
Visión 2020 es la visión estratégica de la Dirección de EADS
para guiar el desarrollo del Grupo hasta 2020.

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EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

DIRECCIONESDOMICILIO SOCIAL DE EADS
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leiden
Países Bajos
Tel. + 31 71 524 56 00

SEDES CENTRALESEn España
EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00
En Alemania
EADS
81663 Munich
Alemania
Tel. + 49 89 607 0
En Francia
EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel. + 33 1 42 24 24 24

EADS Reino Unido
EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R 0AG London
Reino Unido
Tel. + 44 207 845 84 00

AIRBUS
Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 61 93 33 33
Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Alemania
Tel. + 49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
Francia
Tel. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium*
12, rue Pasteur
92152 Suresnes cedex
Francia
Tel. + 33 1 77 51 80 00
Fax + 33 1 77 51 80 08
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
Francia
Tel. + 33 5 62 19 62 19
Astrium Space Transportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel. + 33 1 39 06 12 34
Airbus-Allee 1
28199 Bremen - Alemania
Tel. + 49 421 539 0
Astrium Services*12, rue Pasteur
92152 Suresnes cedex
Francia
Tel. + 33 1 77 51 80 00
Fax + 33 1 77 51 80 08* A 2 de julio de 2012

EADS NORTEAMÉRICA
EADS North America, Inc.
2550 Wasser Terrace,
Suite 9000
Herndon, VA 20171
EE.UU.
Tel. + 1 703 466 5600

EUROCOPTER
Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel. + 33 4 42 85 85 85

OTRAS ACTIVIDADESEADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
Francia
Tel. + 33 5 56 55 40 00
ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel. + 33 5 62 21 62 21

EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

DIRECCIONESEADS ESTRATEGIA Y MARKETING
Tel. + 33 1 42 24 24 24 - Fax + 33 1 42 24 26 19
Oﬁcinas de Representación
EuropaBruselas (Bélgica)

Tel. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28
Atenas (Grecia)

CASSIDIAN
CassidianLandshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0
Cassidian
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Alemania
Tel. + 49 84 59 81 0
Euroﬁghter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel. + 49 811 80 0

Tel. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870
Oslo (Noruega)

Tel. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51

Latinoamérica
São Paulo (Brasil)

Tel. + 55 11 3093 2807
Fax + 55 11 3093 2801
Santiago de Chile (Chile)

Tel. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
Ciudad de México (México)Tel. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74

Varsovia (Polonia)

Asia

Tel. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35

Sydney (Australia)

Moscú (Rusia)

Tel. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66
Londres (Reino Unido)

Tel. + 44 207 845 84 04
Fax + 44 207 845 84 01
Ankara (Turquía)Tel. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07
ÁfricaTel. + 61 2 88 64 05 00
Fax + 61 2 88 64 05 01
Beijing (China)

Tel. + 86 10 64 61 01 92
Fax + 86 10 64 61 07 76
Seúl (Corea del Sur)

Tel. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Bangalore (India)

Tel. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Cassidian Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel. + 49 89 3179 0

Argel (Argelia)

Tel. + 27 12 6868 900
Fax + 27 12 6868 911

Jakarta (Indonesia)

Cassidian Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel. + 49 731 392 0

Próximo Oriente

Kuala Lumpur (Malasia)

MBDA
11, Strand
London WC2N 5RJ
Reino Unido
Tel. + 44 20 7451 60 00

Tel. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tel. + 65 63 25 03 80
Fax + 65 63 25 03 20

Cairo (Egipto)

Taipei (Taiwán)Tel. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tel. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89

Muscat (Omán)

Bangkok (Tailandia)

Tel. + 968 244 92 760
Fax + 968 244 92 356

Tel. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

Doha (Qatar)

Hanoi (Vietnam)

Tel/Fax + 213 (0) 21 92 62 92
Centurión (Sudáfrica)

Riad (Arabia Saudí)Tel. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410
Abu Dhabi (EAU)

Tel. + 974 4 411 0752
Fax + 974 4 411 0784

Nueva Delhi (India)

Tel. + 91 11 4580 1100
Tel. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16
Tel. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
Singapur (Singapur)

Tel. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Norteamérica
Ottawa (Canada)

Asia Central

Tel. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Astana (Kazajistán)Tel. + 771 72 99 05 01

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EL GRUPO EADS EN EL AÑO 2011

INFORMACIÓN PARA EL ACCIONISTA
www.eads.com

CALENDARIOFINANCIERO

RELACIONESCON LOS INVERSORES

PUBLICACIÓN DE RESULTADOS DEL
EJERCICIO 2011:NÚMEROS DE TELÉFONO GRATUITOS:

8 de marzo de 2012

España: 00 800 00 02 2002
Alemania: 00 800 00 02 2002
Francia: 0 800 01 2001

PUBLICACIÓN DE RESULTADOS DELPRIMER TRIMESTRE DE 2012:

ACCIONISTAS DE OTROS PAÍSES:16 de mayo de 2012

+ 33 800 01 2001

JUNTA GENERAL ANUAL:

E-MAIL:

31 de mayo de 2012, Ámsterdam,
Países Bajos

ir@eads.com
VISITE NUESTRA WEB:REUNIONES INFORMATIVAS PARAACCIONISTAS PARTICULARES:

28 de junio de 2012, París (Francia)
4 de julio de 2012, Múnich (Alemania)
PUBLICACIÓN DE RESULTADOS DELPRIMER SEMESTRE DE 2012:27 de julio de 2012
PUBLICACIÓN DE RESULTADOS DELTERCER TRIMESTRE DE 2012:

8 de noviembre de 2012www.eads.com

www.reports.eads.com

El Informe Anual 2011 de EADS consta de los siguientes informes:

El Grupo EADS enel año 2011
Progreso, Innovación,
Transformación

Documento de Registro 2011
Estados Financieros

EADS desea dar las gracias a todos los que han contribuido
a realizar este Informe Anual.

Diseñado y producido por– Redactado por The Clerkenwell Consultancy – Impreso por Chirat.

Funda - Fotografías © by EADS: Airbus/Fixion - Astrium - Eurocopter/Deulin - Euroﬁghter/G.Lee.
EADS de un vistazo - Fotografías © by EADS: Abacapress/Guibbaud - Airbus/Fixion, Goussé - Airbus Military/
Mongo-Molinos - Astrium - Astrium/Watbled - ATR - EADS/Exm-Goussé, T. Goisque - EADSD/Dannenberg EADS North America/Ted Carlson - ESA - Eurocopter/Deulin, Penna.
El Grupo EADS en el año 2011 - Fotografías © by EADS: Abacapress/Guibbaud - Airbus/Bengt-Lange, Fixion,
Goussé - Austrian Air force/Zinner - Astrium - ATR - EADS/Capa-Bassignac, Epicure, Gouhier, N.Roberts EADSD/Dannenberg - ESA - Eurocopter/Deulin, Penna - Euroﬁghter/G. Lee - Michael Mahovlich - Paolo Verzone.
Todos los derechos reservados

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and Space Company EADS N.V.
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En España
Avenida de Aragón 404
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En Alemania
81663 Múnich – Alemania
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia

Imagen de cubierta: Rotor de cola del concepto
de helicóptero híbrido diesel-eléctrico
desarrollado por EADS Innovation Works.