DIANA LARSEN E JAMES SHOREO MODELO DE FLUÊNCIA ÁGILUm Breve Guia para o Sucesso com o Ágil

DIANA LARSEN E JAMES SHOREO MODELO DE FLUÊNCIA ÁGILUm Breve Guia para o Sucesso com o ÁgilTraduzido para português por Renato Barbieri

Copyright 2012, 2019 James Shore e Diana Larsen.
Fluência Ágil é uma marca registrada de James Shore e Diana
Larsen. É permitida a reprodução deste eBook contanto que esse
aviso seja preservado.

vSumário
Nota dos Autores

1

Introdução ao Modelo

1

Escolha sua Zona de Fluência

3

GanhandoFluência

4

Perdendo Fluência

5Fluência Organizacional

6

Equipes Focadas Produzem Valor ao Negócio

8

Equipes Entregam na Cadência do Mercado

13

Equipes Otimizadas Lideram Seus Mercados

18

Equipes Fortalecidas Fortalecem Suas Organizações

24

Aplicando o Modelo de Fluência Ágil26

Conclusão

28

Agradecimentos

31

Sobre os Autores

32

viNota dos Autores
Desde o final dos anos 90, temos liderado e ajudado equipes na transição
para o desenvolvimento ágil. Nesse período, vimos o movimento ágil crescer
de uma paixão de um punhado de programadores entusiastas e inovadorespara um gigante que tomou conta do mundo do software.
Apesar do sucesso - ou talvez por causa dele - abordagens ágeis
nem sempre alcançam o que as pessoas esperam. Pioneiros daagilidade, como Martin Fowler, publicam artigos como Flaccid
Scrum (2009). Surgem reclamações de que consultorias lucram ao

Se quiser ver um vídeo
sobre este material, veja
esta introdução curta.

impor processos rígidos e pouco ágeis às pessoas. Líderes sepreocupam por não conseguirem os benefícios desejados.
Em todos esses anos ajudando equipes ágeis, aprendemos muito sobre o que énecessário para ter sucesso com o ágil e por que tantas organizações não veem
os resultados que esperam. Em 2012, formalizamos esse aprendizado como oModelo de Fluência Ágil™ [1] publicado aqui. Nos seis anos subsequentes, aaplicação do modelo nos ensinou ainda mais e atualizamos este artigo para
incluir nossas descobertas mais recentes.
Utilize este artigo para entender quais benefícios esperar de suas equipes ágeis;
quais investimentos devem ser feitos; e onde procurar quando suas equipes não
entregarem esses benefícios. Talvez um espelho seja necessário.

Introdução ao Modelo
Observamos que equipes ágeis passam por quatro zonas distintas em sua
jornada de aprendizado e cada zona oferece benefícios específicos:
1 Focar: equipes focadas produzem valor ao negócio.
2 Entregar: equipes entregam valor na cadência do mercado.
3 Otimizar: equipes otimizadas lideram seus mercados.
4 Fortalecer: equipes fortalecidas fortalecem suas organizações.

1 Fluência Ágil é uma marca registrada de James Shore e Diana Larsen. (Algumas pessoas começaram
a usar o termo “Fluência Ágil” deturpando nosso modelo, e sentimos a necessidade de registrar otermo para evitar problemas semelhantes no futuro.)1

Cada zona depende de um conjunto de proficiências ágeis. Uma proficiência é
um comportamento observável que leva aos benefícios de uma zona, como por
exemplo: “A equipe trabalha com um representante do negócio que fornece à
equipe a perspectiva e as expectativas do negócio”.
No Modelo de Fluência Ágil, estamos mais interessados na
proficiência fluente: um hábito de exibir a proficiência o tempo
todo, mesmo quando sob pressão.

Pule para a Conclusão na
página 28 para um resumo.

O desenvolvimento ágil é um esporte de equipe, portanto, a fluência é uma
característica da equipe, não dos seus membros individuais. Na prática, algumas
proficiências serão exibidas por todos os membros da equipe, enquanto outrasserão a especialidade de alguns indivíduos. De qualquer forma, a fluência de uma
equipe vem da capacidade dos seus membros de se auto-organizarem para que
as habilidades individuais sejam aplicadas aos problemas certos nos momentos
certos. Qualquer pessoa pode seguir um conjunto de técnicas quando tem tempo
para se concentrar em uma sala de aula; a verdadeira fluência é uma habilidade,uma facilidade rotineira que persiste mesmo quando sua mente está distraída
com outras coisas.
Uma equipe é fluente em uma zona quando é fluente em todas as proficiências
daquela zona, incluindo as zonas predecessoras. Embora as equipes
desenvolvam proficiências em qualquer ordem, até mesmo de múltiplas zonas
simultaneamente, observamos que as equipes tendem a adquirir fluência nas
zonas em uma ordem previsível.

2versãoEscolha sua Zona de Fluência
Cada zona de fluência traz novos benefícios, então pode parecer que o modelo deve
ser tratado como um modelo de maturidade, no qual o objetivo é alcançar a máxima
maturidade. Isso seria um erro. Ao contrário dos modelos de maturidade, onde mais
maturidade é sempre melhor, o modelo de fluência descreve uma coleção de escolhas.
Cada zona representa uma escolha completamente madura. Cada uma delas traz valor.
Pense na fluência como uma viagem de ônibus. Quando você entra em um ônibus,
compra um bilhete para a zona que deseja alcançar. Uma zona mais distante não é
inerentemente mais valiosa; apenas custa mais e leva mais tempo para chegar lá. Às
vezes, você compra um bilhete de ônibus para uma outra cidade porque quer ir a uma
grande loja. Às vezes, você compra um bilhete para o centro da sua cidade porquequer ver uma peça de teatro. Nenhuma das escolhas é inerentemente melhor — tudo
depende do que você precisa naquele dia.
Da mesma forma, enquanto cada zona tem valor, cada zona também traz desafios.
Investir em mais do que você precisa pode resultar em reações negativas daorganização e até mesmo contaminar a percepção das pessoas sobre ideias ágeis em
geral.
A zona apropriada para suas equipes depende da sua organização. Entregar ou
Otimizar são os melhores alvos, mas Focar e Fortalecer também podem ser boas
escolhas.
•A zona Focar representa os fundamentos ágeis, e equipes fluentes nessa
zona proporcionam benefícios notáveis para a transparência e o trabalho em
equipe. Embora a fluência em Focar não inclua práticas técnicas
sustentáveis, é uma ótima maneira de demonstrar sucesso e criar uma basepara investimentos adicionais. Também é adequada para equipes que nãomantêm seu software a longo prazo, como algumas agências digitais.

•

Para equipes que precisam modificar e aprimorar seu software por mais doque alguns meses, a fluência em Entregar é muitas vezes a melhor escolha.
Ela representa a sustentabilidade ágil. Equipes nessa zona produzem poucos
defeitos, têm alta produtividade e respondem às solicitações do negócio. Afluência nessa zona representa um avanço valioso para a maioria das
equipes.
3•Organizações que desejam definir o ritmo das mudanças em seu mercado, ou
que veem a ameaça de disrupção no horizonte, se beneficiarão ao escolher azona Otimizar. Otimizar representa a promessa da agilidade: agilidade
empresarial inovadora. Embora tenha recompensas impressionantes, também
requer mudanças disruptivas na estrutura organizacional. Fazer essas
mudanças muitas vezes é mais fácil em organizações pequenas e ágeis.

•

Líderes que desejam inovar na teoria e na prática de gestão, especialmenteem organizações de pequeno a médio porte, podem considerar que a zona
Fortalecer seja a mais adequada para as suas equipes. Esta zona é um
possível futuro da agilidade. A prática ágil de ponta parece estar se movendonessa direção. No entanto, é preciso ter cautela, pois essa zona requerpesquisa de ponta em teorias de gestão e a criação de novas formas detrabalho.

Diferentes zonas de fluência podem ser apropriadas para diferentes equipes emuma única organização. Mais adiante, neste artigo, descreveremos osinvestimentos e benefícios envolvidos para cada zona. Ao ler sobre as zonas,
lembre-se de que cada uma tem seus próprios custos e benefícios. Pense
cuidadosamente sobre os benefícios que são adequados para você, em vez desimplesmente assumir que mais é melhor.

Ganhando Fluência
A fluência é mais uma questão de hábitos do que de habilidades. Embora um
treinamento possa ensinar as técnicas subjacentes, a habilidade com destreza nocerne da proficiência fluente requer prática deliberada, ponderada, dia após dia,
ao longo de meses. Isso vem de um investimento intencional em aprendizado por
meio da prática.
As proficiências das zonas posteriores tendem a requerer mais tempo do que
aquelas das zonas anteriores. Quanto mais cedo uma equipe começa a trabalhar
nas proficiências de uma zona, mais cedo a equipe se tornará fluente nelas. As
proficiências ágeis também se apoiam mutuamente. Portanto, é melhor escolher
a zona de fluência que você deseja alcançar e começar a praticar todas as
proficiências necessárias para essa zona — e todas as anteriores —simultaneamente.
4

(Claro que é sempre possível mudar de ideia. Não há problema em começar em uma
zona e direcionar para outra diferente mais tarde. Apenas levará mais tempo.)
À medida que uma equipe pratica suas proficiências a fluência se desenvolverá emavanços e retrocessos. Em vez de uma progressão ordenada de proficiências de uma
zona para a próxima, as proficiências se desenvolverão em paralelo em todas aszonas. É provável que você veja sinais encorajadores rapidamente, mas a maestria ea confiabilidade da verdadeira fluência podem ser frustrantemente lentas. As
proficiências podem estagnar, avançar e retroceder, e progredir em diferentes ritmos.
Um dos fatores que mais afetam a fluência da equipe é o suporte organizacional.
Para continuar com a metáfora do ônibus, a equipe precisa embarcar no ônibus em
direção à sua zona de fluência. Ninguém pode fazer isso por eles. Mas a organização
precisa comprar o bilhete do ônibus. Uma organização que espera fluência sem
fornecer o suporte adequado certamente ficará desapontada. Ainda pior, suporte
insuficiente pode causar rotatividade e criar uma cultura corporativa cínica que
prejudica as melhorias. Antes de embarcar em sua jornada de fluência, certifique-sede que sua organização esteja preparada para oferecer o suporte necessário para ajornada.
Um dos maiores investimentos que a organização fará é o tempo. A verdadeirafluência leva mais tempo do que qualquer um espera ou deseja. Em nossa
experiência em orientar equipes, leva de dois a seis meses para uma equipe se
tornar fluente na zona Focar. Alcançar a zona Entregar leva de 3 a 24 meses,
dependendo da quantidade de dívida técnica no código. Fluência em Otimizar podelevar de 1 a 5 anos, dependendo da confiança organizacional e da disposição paramudar as estruturas de reporte.

Perdendo Fluência
É raro que equipes estáveis percam fluência por conta própria. Em nossa
experiência, é a interferência externa que causa a perda de fluência.
A causa mais comum da perda de fluência ocorre quando uma nova gestão decideque abordagens ágeis não se encaixam em sua visão. Sem o suporte organizacionale a capacidade de continuar praticando o que aprenderam, a fluência da equipe se
deteriora rapidamente.
5Isso é frequentemente acompanhado pela perda de conhecimento, à medida que
membros insatisfeitos da equipe procuram novas posições.
A rotatividade pode ser uma causa da perda de fluência. Uma equipe que ganha ou
perde muitos membros pode ter dificuldade em sustentar o que aprendeu. Isso é
um problema comum em organizações que montam novas equipes a cada projeto.
O crescimento rápido e a imposição de processos também podem levar à perda defluência. Startups bem-sucedidas frequentemente enfrentam esse problema.
Quando estão no início, as startups normalmente operam instintivamente na zona
Otimizar ou até mesmo na zona Fortalecer. (Elas não são necessariamente
fluentes em todas as proficiências, mas seus instintos as direcionam para essas
zonas.) Uma vez que uma startup começa a crescer rapidamente, muitas vezes
introduz burocracia e processos que inadvertidamente prejudicam os processos adhoc e a cultura que possibilitaram a fluência.
Da mesma forma, empresas que tiveram sucesso ao utilizar ideias ágeis em equipes
individuais às vezes impõem um framework de escala em suas equipes. A maioria
desses frameworks é projetada apenas para apoiar a fluência em Focar, e alguns
são mais voltados para o apelo à gestão do que para a excelência ágil. Isso torna
difícil o desenvolvimento e a sustentação da fluência em zonas posteriores.
Isso não quer dizer que o crescimento ad-hoc seja a resposta correta, também. A
relação entre crescimento, escala e fluência é um tópico complexo que merece seu
próprio artigo. Por enquanto, diremos apenas que para ter fluência em escala, vocêdeve ter fluência em cada equipe individual. Ao avaliar opções de escala, considerecomo suas escolhas apoiam e dificultam as proficiências das zonas que você deseja.

Fluência Organizacional
Em uma organização ágil, o trabalho é realizado por equipes de pessoas
colaborativas que têm um propósito compartilhado e trabalham de forma
interdependente. Como resultado, a fluência deriva das equipes. Um indivíduo ouorganização pode contribuir para a fluência de uma equipe, mas não pode serfluente por conta própria.

6

Embora uma organização em si não possa ser fluente, faz sentido falar sobre afluência que uma organização possibilita. A fluência da equipe não depende só
das habilidades dos membros da equipe. Também depende das estruturas degestão, relacionamentos, cultura organizacional e outros fatores. Não cometa oerro de culpar indivíduos pela falta de fluência de uma equipe, ou assumir que
um indivíduo altamente habilidoso garantirá a fluência. O contexto
organizacional frequentemente importa mais.
Quando uma equipe enfrenta um obstáculo no desenvolvimento de sua fluência,
geralmente ela luta com algumas proficiências específicas. Às vezes, o problema
é a falta de conhecimento ou habilidades, e treinamento e mentoria são tudo oque a equipe precisa.
Muitas vezes, o desenvolvimento da equipe é de fato bloqueado por restrições
organizacionais. Você pode verificar as restrições organizacionais conduzindo
um diagnóstico de fluência em várias equipes. (O “Agile Fluency Project”
oferece opções de diagnóstico: agilefluency.org.) Se várias equipes estiverem
tendo problemas com as mesmas proficiências, há um problema sistêmico que
requer investimento e mudança em nível organizacional.
Nas seções que seguem, descrevemos as proficiências e os investimentos
organizacionais necessários para cada zona. Enquanto você as lê, pense em
quais zonas sua organização está preparada para habilitar e quais ela
atualmente está projetada para prejudicar.

7Equipes Focadas Produzem Valor ao Negócio
Resumo ......... Fundamentos da agilidade
Benefícios ..... Maior visibilidade ao trabalho das equipes; habilidade para redirecionar.
Investimento Desenvolver equipe e desenhar processo de trabalho.
Aprender com Scrum, Kanban, aspectos não técnicos do XP
Tempo ........... 2–6 meses

Equipes fluentes em Focar trabalham como uma equipe coesa com objetivos
compartilhados. Elas pensam e planejam em termos dos benefícios que seus
patrocinadores, clientes e usuários verão a partir de seu software. Isso contrasta
com equipes que estão apenas começando sua jornada ágil, que tendem a pensar
em termos de considerações técnicas, como camadas de software, e que
frequentemente trabalham como contribuidores individuais com tarefas
individualmente atribuídas.

Focar: A equipe pensa e planeja em termos dos benefícios queseus patrocinadores, clientes e usuários verão a partir de seu
software.

Scrum, Kanban, e os aspectos não técnicos do Extreme Programming são exemplosde métodos ágeis que equipes usam para alcançar a fluência em Focar. Histórias deusuário são uma das técnicas mais comuns que as equipes adotam. Outras técnicas
incluem listas de pendências, retrospectivas, intervalos de tempo (como Sprints) e
quadros de tarefas da equipe. Equipes com fluência em Focar também prestam
atenção a conceitos de interação, como segurança psicológica, elaboração dos
acordos da equipe, aprendizado em grupo e feedback entre pares.
As equipes fluentes nessa zona mostram, no mínimo uma vez por mês, no que estão
trabalhando e como estão progredindo do ponto de vista de valor para o negócio.
Essa é a métrica principal para equipes com fluência em Focar: não é o único
8

benefício que você deve esperar de uma equipe fluente, mas é uma maneira fácil erápida de verificar se uma equipe pode estar fluente. Se você não tem visibilidade
sobre as prioridades do negócio da equipe, ou se essas prioridades não refletem noque a equipe está realmente trabalhando, então a equipe ainda não é fluente.

Benefícios Esperados
TRANSPARÊNCIA

.

.

CONQUISTAS.

.

ALINHAMENTO.

Os benefícios de Focar derivam da comunicação eficaz, trabalho colaborativo emelhoria contínua da equipe. A proficiência fluente nessas categorias não é um
desafio técnico, mas a transição para uma cultura de equipe pode ser difícil para
algumas pessoas.
9

Os membros da equipe precisam aprender a planejar em termos de resultados do
negócio em vez de tecnologia. Precisam aprender a assumir a responsabilidade pelosucesso de toda a equipe, não apenas pelas suas contribuições individuais. Os gestores
precisam aprender a apoiar o trabalho em equipe em vez de recompensas individuais eplanejamento de tarefas.

Proficiências da Zona Focar
RESPONDER ÀS NECESSIDADES DO NEGÓCIO

A equipe trabalha com um representante do negócio que fornece à equipe a
perspectiva e as expectativas do negócio.
As partes interessadas do negócio podem contar com a equipe trabalhando
no próximo item mais valioso, na visão do representante comercial.
A equipe planeja seu trabalho e mostra progresso em incrementos que seu
representante do negócio compreende e valoriza.
O representante do negócio da equipe visualiza a direção da equipe, e podemudá-la pelo menos mensalmente.
A gestão permite que a equipe trabalhe em um ritmo que lhes permita
responder às necessidades do negócio indefinidamente.

TRABALHAR EFICAZMENTE COMO EQUIPE

A equipe gera suas próprias tarefas diárias e seu planejamento (com basenas necessidades do seu representante do negócio).
Os membros da equipe consideram o plano como o trabalho da equipe, nãoo trabalho individual de cada um.
Os membros da equipe compartilham a responsabilidade por concluir oplano.
A gestão considera o plano como o trabalho da equipe, em vez de atribuir
responsabilidades a indivíduos.
10BUSCAR A GRANDEZA DA EQUIPE

A equipe adota uma abordagem conjunta para o seu trabalho e melhora
continuamente.
A equipe está ciente de como os relacionamentos internos afetam sua
capacidade de sucesso e procura melhorá-los proativamente.
A equipe está ciente de como o ambiente de trabalho afeta sua capacidadede realizar o trabalho e procura melhorá-lo proativamente.
Razão Investimento/Valor: Leva de dois a seis meses de prática para um grupo decontribuidores individuais independentes fazer a transição para um estilo de trabalho
colaborativo baseado em equipe. Sua fluência depende não apenas de seus esforços,mas dos investimentos de sua organização. Como já dissemos antes, a equipe pode estar
dirigindo o ônibus da fluência, mas sua organização precisa comprar o bilhete do ônibus.
Para muitos gerentes e organizações, os investimentos mais desafiadores não são
monetários. Capacitar uma equipe para trabalhar efetivamente como equipe podeexigir a mudança de comportamento da gestão, a dedicação de membros em tempo
integral à sua equipe e o redesenho dos espaços físicos de trabalho. Em particular, os
gerentes precisam parar de gerenciar as contribuições individuais para gerenciar osistema de trabalho — orientando os processos da equipe, hábitos de trabalho,
habilidades e contexto de forma que a equipe tome decisões corretas sem
envolvimento explícito da gestão.
Observamos muitas organizações que optam por não fazer esses investimentos, masainda esperam fluência de suas equipes. Nestes casos, as proficiências da equipe sedesenvolvem lentamente e a fluência completa raramente é alcançada. Se suaorganização não pode fazer os investimentos necessários, as abordagens ágeis acabarão
sendo decepcionantes.

Investimentos Organizacionais Comuns•

Selecione membros da equipe com habilidades, formação e disposição adequadas
para trabalhar juntos. Atribua 100% do tempo deles para a equipe.

11•Crie um espaço de trabalho compartilhado focado na produtividade,preferencialmente uma sala física para a equipe. Se uma sala física não forviável, forneça um espaço de trabalho virtual rico em interações e aceite que
isso será menos eficaz.

•

Garanta que alguém com expertise em prioridades de negócios e valor parao cliente esteja disponível para atuar como representante do negócio para aequipe.

•Remova impedimentos para o trabalho em equipe eficaz, como classificação
competitiva, recompensas individuais e equipes distribuídas.

•Treine e oriente os membros da equipe nas proficiências de Focar.

•

Treine os gerentes para criar um ambiente que apoie o trabalho em equipe eque gerenciem o sistema de trabalho em vez das contribuições individuais.

Esses investimentos proporcionarão uma maior visibilidade sobre o que suasequipes estão trabalhando e poderá direcioná-las para os 20% do trabalho
que proporciona 80% do valor.

12Equipes Entregam naCadência do Mercado
Resumo ......... Agilidade sustentável.
Benefícios ..... Menos defeitos e maior produtividade.
Investimento Produtividade reduzida enquanto se desenvolve as habilidades técnicas.
Aprender com Extreme Programming, movimento DevOps.
Tempo ........... +3–24 meses

Equipes fluentes em Entregar não apenas focam no valor de negócio, elasrealizam esse valor entregando o mais frequentemente possível conforme omercado permite. Isso é chamado de “entrega no ritmo do mercado.” Equipes
fluentes em Entregar se distinguem das equipes fluentes em Focar não apenas
por sua capacidade de liberar, mas por sua capacidade de liberar a qualquer
momento.

Entregar: A equipe pode liberar seu trabalho mais recente, com risco
e custo mínimos, sempre que o negócio desejar.

O Extreme Programming (XP) foi pioneiro em muitas das técnicas utilizadas pelas
equipes fluentes em Entregar e ainda é uma influência significativa hoje em dia.
Quase todas as equipes fluentes utilizam suas principais inovações, comointegração contínua, desenvolvimento orientado a testes e refatoração
"implacável".
Nos últimos anos, o movimento DevOps tem estendido as ideias do XP para
ambientes modernos baseados em nuvem. As técnicas de Entrega Contínua e
Implantação Contínua são usadas pela maioria das equipes fluentes em
Entregar. Outras técnicas úteis incluem design evolutivo, propriedade coletiva
do código e programação em pares ou em grupo.
13

As equipes fluentes em Entregar criam software com poucos defeitos que podeser liberado tão frequentemente quanto sua organização desejar. Se uma equipenão pode liberar software quando quiser, ainda não é fluente nessa zona.

Benefícios Esperados
TRANSPARÊNCIA

CONQUISTASALINHAMENTO

14

Entregar é a zona de fluência mais intensiva tecnicamente. Há muitas
habilidades para aprender. Algumas, como o desenvolvimento orientado a testes,são do tipo “rápido para aprender, vida inteira para dominar”. Os membros daequipe se beneficiarão estudando e praticando técnicas descritas por gurus de
Extreme Programming, DevOps e qualidade de software ágil. Os gerentes
precisarão garantir que a equipe seja composta por pessoas que tenham
coletivamente toda a expertise necessária, e eles precisarão trabalhar com aspartes interessadas para estabelecer a expectativa de que o trabalho cuidadososeja valorizado em detrimento da rapidez.

Proficiências da Zona EntregarRESPONDER ÀS NECESSIDADES DO NEGÓCIO

O código representando o produto da equipe é de qualidade de produção etodo o seu trabalho mais recente é entregue em um ambiente equivalente
ao de produção pelo menos diariamente.
O representante do negócio pode liberar (ou de outra forma habilitar) o
trabalho mais recente da equipe a qualquer momento.
A equipe fornece previsão de intervalos para liberação ao seu representante
do negócio, quando solicitado.
A equipe coordena com seus stakeholders de negócios para desenvolver seu
código e outros artefatos de forma que possam ser mantidos, de maneiraeconômica, indefinidamente.

TRABALHAR EFICAZMENTE COMO UMA EQUIPE

Os programadores consideram o código e artefatos semelhantes comopertencentes à equipe, não a indivíduos, e eles compartilham a
responsabilidade por modificá-los e melhorá-los.
Todas as habilidades do dia a dia necessárias para projetar, desenvolver,
liberar, monitorar, manter etc., o produto do trabalho da equipe é
imediatamente acessível à equipe.

15

BUSCAR A EXCELÊNCIA TÉCNICA

Ao trabalhar com código e artefatos similares, os membros da equipe
deixam sua qualidade técnica pelo menos ligeiramente melhor do que aencontraram.
As liberações em produção são automatizadas e exigem no máximo dez
minutos de esforço manual.
A equipe produz código de qualidade de produção sem exigir uma fase deteste manual.
Todos os membros da equipe estão cientes de como suas habilidades
profissionais e técnicas afetam sua capacidade de alcançar os objetivos daequipe e diminuir os custos de manutenção. Eles buscam proativamente
melhorar essas habilidades.

Razão Investimento/Valor: Desenvolver as habilidades dos membros da equipe
até o ponto de fluência leva tempo e esforço significativo. A fluência em
Entregar normalmente aparece de 3 a 24 meses após a fluência em Focar,
dependendo de quanto treinamento a equipe recebe e da quantidade de dívida
técnica na base de código. Sistemas grandes com alto nível de endividamento
técnico podem levar ainda mais tempo.
Treinamento adequado pode introduzir os conceitos necessários para a fluência
em Entregar, mas os estudantes frequentemente têm dificuldade em aplicar os
exemplos do curso aos seus problemas no mundo real. Em muitos casos, afluência também requer a participação de profissionais experientes como coaches
para trabalhar com a equipe em seus projetos do mundo real. Além disso, a
produtividade frequentemente parecerá diminuir à medida que a equipe aprendenovas habilidades e paga a dívida técnica no código existente.

Investimentos Organizacionais Comuns•

Alocar tempo para a diminuição da produtividade enquanto os membros
da equipe aprendem novas habilidades.

•

Integrar disciplinas técnicas não relacionadas à programação, como QA e
operações, na equipe.

•

Oferecer treinamento em práticas técnicas ágeis.
16•

Engajar coaches profissionais habilidosos para orientar a equipe em seu
trabalho do mundo real.

Apesar dos custos, os benefícios da fluência em Entregar são significativos.
Equipes fluentes produzem software com poucos defeitos e mantém uma dívida
técnica bem pequena, o que significa que terão mais tempo para entregar
funcionalidades. Leva tempo para que a dívida técnica pré-existente seja paga e os
benefícios comecem a aparecer, mas assim que isso acontecer, nota-se tempos dedesenvolvimento bem mais curtos, maior qualidade do software e uma melhora
dramática na responsividade.

17Equipes Otimizadas Lideram Seus Mercados
Resumo ......... A promessa da agilidade
Benefícios ..... Entregas de alto valor e melhores decisões de produtos.
Investimento Capital social gasto na mudança das decisões de negócio eexpertise para as equipes.
Aprender com Lean Software Development, Lean Startup, Beyond Budgeting
Tempo ...... +1–5 anos

Equipes fluentes em Otimizar entendem o que o mercado deseja, o que oseu negócio precisa e como atender a essas necessidades. Como em um
ambiente de startup, eles sabem o que precisam aprender e como proceder
para aprender. Diferente de equipes fluentes em Entregar, equipes fluentes
em Otimizar não apenas têm a capacidade de entregar ao mercado, mastambém sabem o que entregar ao mercado.

Otimizar: A equipe compreende o que o mercado deles deseja, oque seu negócio precisa e como atender a essas necessidades.

A maioria dos métodos ágeis é projetada para ajudar as equipes a alcançarfluência em Focar ou Entregar. Para obter fluência na zona Otimizar,
comece com uma base em Entregar (como Scrum + XP + DevOps, Kanban+ XP + DevOps, ou simplesmente XP + DevOps) e adicione técnicas centradasno produto sobre essa base.
O Lean Startup e o Lean Software Development — apesar de terem nomes
semelhantes, são abordagens diferentes — são ambos bons pontos de partida.
Os gestores se beneficiarão ao se familiarizarem com Beyond Budgeting. A
partir daí, esteja preparado para buscar e experimentar técnicas ágeis focadas
no produto. Tópicos úteis incluem descoberta do cliente, descoberta contínua deprodutos, design thinking, story mapping e planejamento adaptativo. As equipes
18

fluentes em Otimizar entendem seu mercado. Elas sabem por que estão
construindo algo, não apenas o que estão construindo. No mínimo, as conversas
com uma equipe fluente em Otimizar demonstrarão uma visão clara de onde
seus produtos estão no mercado. A equipe definirá suas próprias métricas (ououtros indicadores de progresso), serão capazes de defender essas escolhas eterão planos para melhorar sua posição no mercado.
Se uma equipe não tem esse tipo de entendimento de seus produtos e mercado,
ou se produz menos valor do que seus custos de opsortunidade, eles ainda nãosão fluentes em Otimizar. Como corolário, equipes fluentes em Otimizar
coordenarão com a liderança para cancelar ou pivotar produtos e iniciativas debaixo valor.

Benefícios Esperados
TRANSPARÊNCIA

CONQUISTAS

19

ALINHAMENTO

Um dos maiores desafios em permitir a fluência em Otimizar é dar à equipe
controle verdadeiro sobre a direção do produto. A distinção entre uma equipe
fluente em Otimizar e uma equipe fluente em Entregar é que, dentro dos
limites de seu mandato, a equipe fluente em Otimizar toma suas próprias
decisões sobre o que financiar e onde concentrar seus esforços. Os gestores
precisam delegar esse poder para as equipes, o que muitas vezes é uma
mudança difícil para as organizações.

A diferença entre uma equipe na fluência Otimizar e uma equipe nafluência Entregar é que a equipe em Otimizar toma suas próprias
decisões sobre o que financiar e onde concentrar seus esforços.

É claro que, para assumir essas decisões, as equipes precisam ter odiscernimento para tomar as decisões certas... ou pelo menos saber quais
experimentos os ajudarão a descobrir as decisões certas. Adquirir essa expertise
geralmente envolve incorporar não-desenvolvedores como membros em tempo
integral da equipe. Exemplos comuns incluem gerentes de produto, analistas denegócios e especialistas em determinadas áreas, mas também podem incluir
membros da equipe de marketing, vendas ou suporte ao cliente.
Esses tipos de mudanças estruturais exigem permissão dos níveis mais altos daorganização e pode ser difícil obtê-la. Embora você possa se sentir tentado acontratar novos funcionários para preencher as lacunas, geralmente é mais eficaz
incluir funcionários que já entendam as prioridades e restrições únicas do seu
negócio.
Os desenvolvedores e o pessoal de garantia de qualidade, especialmente20aqueles com senioridade na empresa, podem ser uma fonte
surpreendentemente útil de expertise em produtos. Ao procurar pessoas paratrazer expertise comercial para sua equipe, não ignore a possibilidade detreinar profissionais técnicos sêniores em habilidades comerciais necessárias.
Chamadas de vendas e visitas a clientes são uma ótima maneira de fornecer
novas perspectivas.

Proficiências da Zona Otimizar
RESPONDER ÀS NECESSIDADES DO NEGÓCIO

A equipe descreve seus planos e progresso em termos de métricas deresultados de negócios identificadas em conjunto com a gestão.
A equipe colabora com partes interessadas internas e externas, conforme
apropriado, para determinar quando, e se, as previsões de liberação têm omelhor retorno sobre o investimento.

TRABALHAR COMO UMA EQUIPE AUTÔNOMA CONFIÁVEL

A equipe coordena com a gestão para entender e aprimorar seu papel na
realização da estratégia de negócios.
A equipe compartilha e aceita a responsabilidade por alcançar os resultados denegócios identificados em conjunto com a gestão.
A gestão fornece à equipe os recursos e a autoridade de que precisam paraalcançar autonomamente seus resultados de negócios.
A gestão garante que todas as habilidades necessárias no dia a dia para a equipe
entender seu mercado e alcançar seus resultados de negócios sejam
incorporadas pelos membros da equipe em tempo integral.

BUSCAR A GRANDEZA NOS PRODUTOS

A equipe se envolve com seus clientes e mercados para entender asnecessidades e oportunidades do produto.

21

A equipe cria hipóteses sobre oportunidades de negócios e conduz
experimentos para testá-las.
A equipe planeja e desenvolve seu trabalho de forma que lhes permita
mudar completamente os planos, sem desperdício, com menos de um mêsde aviso prévio.
Razão Investimento/Valor: Conceder poder de tomada de decisão às equipes e
a expertise correspondente desafia as estruturas organizacionais existentes. Isso
pode levar vários anos — não por causa das habilidades necessárias, mas porqueos gestores e líderes organizacionais precisam aprender a confiar no uso deideias ágeis por suas equipes antes de fazer mudanças que afetem seu poder,
controle e maneiras familiares de trabalhar.
Investir nessas mudanças requer uma compreensão de habilidades políticas
positivas e uma convicção profunda no valor do retorno. Defensores precisarão
gastar seu capital social para que isso aconteça. Os gestores podem precisar deorientação para apoiar ambientes ágeis de alto desempenho, onde seu papel
muda de tomada de decisões táticas para definir a direção da equipe e orquestraro alinhamento entre organizações.

Investimentos Organizacionais Comuns•

Equipes 100% dedicadas a produtos ou mercados específicos.

•

Incorporar especialistas em negócios e assuntos específicos como membros
em tempo integral da equipe. Não assuma que uma pessoa será suficiente.

•

Dar às equipes a responsabilidade por seu orçamento, planos e resultados;avaliá-las pelos resultados, não pela aderência aos planos.

•

Capacitar e esperar que os gestores trabalhem de forma colaborativa em
toda a organização para remover obstáculos ao desempenho da equipe.

•

Fornecer treinamento para gestores sobre como equipes ágeis de alto
desempenho e auto-organizadas mudam a natureza do trabalho degestão.

22Fluência em Otimizar reduz a sobrecarga de comunicação, eliminatransferências burocráticas e permite uma resposta rápida às condições denegócios em mudança. Seus investimentos perturbam o status quo, então eles
não são apropriados para todas as organizações. No entanto, para aquelasorganizações que desejam impulsionar o ritmo das mudanças em seu mercado,
um investimento na fluência em Otimizar vale a pena ser considerado.

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Equipes Fortalecidas
Fortalecem Suas Organizações
Resumo ......... Futuro da Agilidade
Benefícios...... Aprendizagem entre equipes e decisões organizacionais mais
eficazes.
Investimento Tempo e risco ao desenvolver novas abordagens para
gerenciar a organização.
Aprender com Design organizacional e teorias da complexidade
Tempo ........... Desconhecido

Enquanto as equipes fluentes em Otimizar têm a capacidade de entender eatender às necessidades do seu mercado, equipes fluentes em Fortalecer
desempenham um papel maior em sua organização.

Fortalecer: A equipe compreende seu papel no sistemaorganizacional maior e trabalha ativamente para tornar esse
sistema mais bem-sucedido.

As equipes com fluência em Fortalecer contribuem para sua organização de trêsmaneiras. Primeiro, elas compreendem como fazem parte de um sistema maior.
Entendem como seu propósito se alinha com o de outras equipes para alcançar uma
estratégia maior e trabalham ativamente para tornar essa estratégia mais bemsucedida.
Segundo elas intencionalmente disseminam expertise na organização. Eles buscam
oportunidades para contribuir com suas habilidades em outras equipes e procuram
oportunidades para aprender com outras equipes.
Terceiro, a organização distribui decisões direcionais entre as equipes. Os líderes
projetam estruturas deliberadas para destilar as perspectivas coletivas das equipes ecanalizá-las para melhorias organizacionais.
24

Observamos indícios de abordagens fluentes em Fortalecer em organizações ao
redor do mundo. Empresas como Valve Software, Semco, Zappos e AppFolioestão experimentando nesse espaço. Também vemos técnicas de ponta, como
auto-seleção de equipe e reuniões de estratégia em Espaço Aberto, ganhando
destaque em equipes ágeis maduras. Dito isso, essa zona é especulativa.
Acreditamos que possa ser o futuro do ágil, mas não sabemos exatamente como
será.
Embora não estejamos completamente certos da forma que essa zona irá
assumir, vimos exemplos suficientes para tirar conclusões sobre os benefícios que
equipes fluentes podem proporcionar.

Benefícios Esperados
TRANSPARÊNCIA

CONQUISTAS

25

ALINHAMENTO

Essa zona é mais apropriada para organizações cujos líderes desejam estar navanguarda da teoria e prática de gestão. Isso requer trabalhar na vanguarda
da teoria organizacional e inventar novas formas de aplicá-la às equipes ágeis.
Se esta zona parece adequada para você, pesquise teorias de complexidade,como Cynefin e Dinâmica de Sistemas Humanos, e novas ideias em designorganizacional, incluindo estruturas de governança alternativas como Agilidade
de Espaço Aberto, Sociocracia e Holocracia.
Mesmo que você não deseje fluência nessa zona, algumas das técnicas
desenvolvidas nesse espaço valem a pena ser consideradas. Assim como uma
equipe fluente em Entregar terá alguma proficiência em técnicas da zona
Otimizar, você pode se beneficiar das técnicas da zona Fortalecer. Duas
dessas técnicas que experimentamos diretamente são a auto-seleção de equipe
e sessões estratégicas em Espaço Aberto. Ambas valem a pena ser testadas.
Para a maioria das organizações, a fluência em Fortalecer provavelmente émelhor ser mantida como uma ideia para observar de longe, pelo menos até que
a fluência em Otimizar esteja ao alcance. No entanto, para organizações
menores que já enfatizam os princípios Lean e o pensamento sistêmico, que têm
predisposição para distribuir a tomada de decisões para as equipes e que
valorizam abordagens visionárias e processos inovadores, a zona Fortalecer
oferece um desafio audacioso e um quebra-cabeça intrigante.

Aplicando o Modelo de Fluência ÁgilComo disse George Box: “Todos os modelos estão errados, mas alguns modelossão úteis”. O Modelo de Fluência Ágil é uma visão simplificada do mundo real.
Apesar de suas simplificações, descobrimos que ele reflete com precisão asnecessidades da maioria das organizações. Mesmo quando não existe uma
26correspondência perfeita, os benefícios, proficiências e investimentos que
descrevemos são tópicos úteis para conversas.
Você pode aplicar o modelo de três maneiras: Primeiro, utilize-o para entenderque tipo de investimentos ágeis sua organização precisa fazer. Investimento
insuficiente não apenas leva a um progresso lento, mas também cria um
ceticismo e ressentimento duradouros. Já vimos esse caso de fracasso muitas
vezes. Use o modelo para garantir que suas expectativas e investimentos
estejam alinhados.

Investimento insuficiente não apenas leva a um progresso lento, mastambém cria um ceticismo e ressentimento duradouros.

Segundo, se você não está vendo a fluência que espera, o modelo pode ajudar arevelar o que está errado. Realize um diagnóstico para descobrir com quais
proficiências as equipes estão tendo dificuldades, então forneça treinamento e
suporte. (O Projeto de Fluência Ágil oferece opções de diagnóstico em
agilefluency.org.) Se várias equipes estiverem tendo problemas com as mesmas
proficiências, o problema provavelmente é sistêmico, então investigue mudançasorganizacionais.
Por último, o modelo é uma forma útil de alinhar conversas sobre abordagenságeis. Discussões sobre ideias ágeis podem facilmente ficar atoladas em
argumentos sobre métodos específicos, ferramentas e práticas. Em vez disso, useo modelo para fomentar discussões sobre o que as pessoas querem alcançar ecomo elas vão tornar isso possível.
O diagrama do Modelo de Fluência Ágil está disponível para que você o adaptepara suas apresentações. Você também pode compartilhar este artigo para criar
conversas sobre proficiências de equipe e necessidades organizacionais. Para
trabalhos derivados, como republicação das listas de proficiências, entre em
contato conosco para obter permissão.
Se você precisar de ajuda para aplicar o modelo ou diagnosticar desafios defluência, o Projeto de Fluência Ágil possui contatos e recursos adicionais. Visite
agilefluency.org para mais informações.
27

Conclusão
Em nosso trabalho com equipes e organizações ágeis, vimos que as equipes
seguem uma progressão típica em seu entendimento das abordagens ágeis e dos
benefícios que sua organização recebe. Agrupamos essa progressão em quatro
zonas de fluência. Cada zona é caracterizada por benefícios únicos e desafios
distintos para adoção.
•A primeira zona, Focar, requer que uma equipe aprenda a trabalhar em
conjunto para se concentrar em criar valor de negócio, em vez de apenas
concluir tarefas técnicas. Em troca, a organização obtém uma visão maior
sobre o trabalho da equipe e tem mais oportunidades de influenciar esse
trabalho em direções positivas. Essa zona reflete os fundamentos ágeis.

•

A segunda zona, Entregar, requer que uma equipe invista em aprenderuma ampla variedade de habilidades de desenvolvimento de software. Essa
zona reflete a sustentabilidade ágil. As habilidades não são adquiridas
facilmente, mas com o tempo e o suporte organizacional adequado, a equipe
adquire a capacidade de criar e liberar software com baixa taxa de defeitos e
com a frequência que o mercado aceitar, o que proporciona à organização
novas oportunidades para obter retorno sobre o investimento em
desenvolvimento de software.

•

A terceira zona, Otimizar, representa a promessa do ágil: uma equipe que
se movimenta e se adapta às condições de mercado em mudança, e assume
coletivamente a responsabilidade por construir o melhor produto que seu
investimento pode comprar. Alcançar fluência nessa zona significa que
especialistas em negócios devem se juntar à equipe como contribuintes em
tempo integral, e embora essa mudança na estrutura organizacional possa
ser desafiadora, ela se traduz em uma melhoria na capacidade da equipe deatender às necessidades do seu negócio.

•A quarta zona, Fortalecer, representa o futuro do ágil. As equipes fluentes
em Fortalecer colaboram com outras equipes para melhorar toda aorganização. Alcançar esta zona requer pensamento inovador e disposição
para experimentar.

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Todas essas zonas proporcionam benefícios, e cada uma delas é a zona certapara algumas equipes. Use o modelo para inspirar conversas sobre quais zonas
sua organização deseja apoiar. Depois de escolher suas zonas, considere os
investimentos necessários para alcançar a fluência e comprometa-se totalmente
em fazer esses investimentos.
As equipes precisam de tempo para desenvolver suas habilidades. Elas vão
progredir em avanços e retrocessos, alcançando platôs. Pratique o máximo deproficiências que puder desde o início. As zonas de fluência representam platôsnaturais onde você verá benefícios distintos e desafios a superar.
Esteja ciente de que o contexto organizacional pode impedir a fluência. Esteja
atento a problemas sistêmicos que impactam várias equipes da mesma maneira.
Isso geralmente é um sinal de que uma mudança organizacional precisa ser feita.
Vimos equipes passarem por essas zonas de fluência repetidamente. Aocompartilhar nossas experiências com você, esperamos que você ganhe uma
maior compreensão das possibilidades das abordagens ágeis e uma maior
compreensão dos desafios que elas apresentam. Desejamos que você e suasequipes alcancem uma fluência e um sucesso cada vez maiores.

29Este livro é uma edição da Agile Fluency Project LLC.
Aprimore suas habilidades de Coaching de Alta Performance no nosso próximo
Workshop de Facilitadores! Saiba mais e registre-se.
Aumente sua influência como um consultor oficial.
Torne-se um facilitador licenciado.
O Projeto de Fluência Ágil também patrocina outros workshops e eventos.
Saiba mais e registre-se.

30Agradecimentos
Queremos reconhecer as contribuições de tantas pessoas. A lista deagradecimentos inclui: revisores que leram nossos rascunhos; grupos que
ouviram nossas apresentações; colegas que desafiaram nosso pensamento;
equipes que compartilharam suas experiências; e clientes que reconheceram aaplicabilidade e utilidade de nossas ideias. Todos ofereceram apoio e
encorajamento enquanto desenvolvíamos o modelo e, em seguida, o artigo. São
muitos. Mencioná-los individualmente exigiria outro ebook. Vocês sabem quemsão.
Sentimos uma grande dívida de gratidão para com Martin Fowler. Ele
demonstrou sua confiança em nosso trabalho ao publicar o artigo original e
ajudou a divulgar a ideia de várias maneiras. Depois de alguns anos, ele nos
incentivou a registrar o que tínhamos aprendido. Isso se tornou uma versão
revisada e atualizada, publicada em 2018. Ele nos incentivou da maneira certa.
Também devemos uma gratidão infinita a Adam Light. Adam nos ajudou atransformar um artigo e uma pilha de impressões em uma nova startup. Eleainda permaneceu conosco nos apoiando por muito tempo.
Agradecemos a todos os agile coaches e consultores ágeis que nos inspiraram.
Eles têm usado nosso trabalho para pavimentar o caminho da Suíte de Fluência
Ágil e ajudaram empresas e equipes ao longo da jornada em direção ao
desenvolvimento ágil de software feito com excelência. Esta edição em ebook é
dedicada a eles e aos seus futuros colegas.

Muito obrigado,
Diana e James

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Sobre os Autores
O Projeto de Fluência Ágil ajuda coaches, consultores e agentes de mudança acolocar os insights do Modelo de Fluência Ágil™ em prática. Enxergamos um
mundo onde o Ágil é realizado com excelência em todas as organizações, onde
todas as equipes o praticam de forma eficaz para sustentar a melhoria contínua,e onde cada equipe alcança um nível de proficiência fluente que é adequado ao
seu propósito.

Nossa História
James Shore e Diana Larsen criaram o Modelo de Fluência Ágil a partir de suas
observações pessoais e de uma profunda experiência prática. Eles descreveramo modelo em colaboração com outros líderes de pensamento na comunidadeágil. Como um dos primeiros apoiadores do Modelo, Martin Fowler publicou oartigo original em 2012.
Após uma série de colaborações usando o Modelo de Fluência Ágil para
atender clientes de consultoria, James e Diana fundaram o Projeto de Fluência
Ágil com Adam Light em 2014.

James Shore
James Shore ensina, escreve e presta consultoria
sobre processos de desenvolvimento ágil. Eleliderou sua primeira equipe ágil em 1999 e foi um
dos primeiros adeptos do Extreme Programming
em 2000. Hoje, ele se concentra em ajudar as
pessoas a entender como os aspectos técnicos,
de negócios e sociais do Ágil se encaixam para
criar software de sucesso.
James é um recipiente do Prêmio Gordon Pask da Agile Alliance por
Contribuições para a Prática Ágil e coautor do livro "The Art of Agile
Development". A InfoQ o nomeou como uma das "pessoas mais influentes no
Agile". Ele escreve sobre desenvolvimento de software em seu blog "Art ofAgile" e apresenta a série de screencasts "Let's Code: Test-Driven JavaScript".
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Diana Larsen
Diana Larsen é autora do livro Agile Retrospectives:

Making Good Teams Great, Liftoff: Start andSustain Successful Agile Teams e Five Rules for
Accelerated Learning. Por mais de 20 anos ela
trabalhou com líderes para projetar sistemas detrabalho, melhorar o desempenho de projetos e
apoiar a liderança e a agilidade empresarial.
Uma palestrante e contribuidora ativa em sua comunidade profissional,
Diana contribuiu em papéis de liderança para a Agile Alliance, o Organization
Design Forum e a Agile Open Initiative.

Sobre o Tradutor
Renato Barbieri
Renato Barbieri é engenheiro civil pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, com
pós-graduação (Masters level) em Software
Development pela Open University, UK. Foi
músico durante um longo período da sua vidaprofissional, até abraçar definitivamente o mundo
do software.
Autor do livro “Uma Breve História da Agilidade”, Renato teve seu primeiro
contato com o movimento Ágil ao conhecer o Extreme Programming em
2002, enquanto trabalho em uma startup na Inglaterra, local onde viveu por
15 anos. Agilista com vasto conhecimento e experiência, tem colaborado
com grandes nomes da Agilidade como Gunther Verheyen, Geoff Watts, Joe
Krebs, Barry Overheim, Hiren Doshi entre outros, traduzindo artigos e livros
para o português. Sua mais recente contribuição foi a tradução oficial do“Guia de Bolso Kanban, para a ProKanban.org e agora este ebook!
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