社内鼎談――生産・品質・環境

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道――生産・品質・環境について
参加●
ファシリテーター：ハルナファクトリー株式会社 代表取締役社長 中澤幹彦
ハルナファクトリー株式会社 常務取締役兼代表執行役員 古市直也
ハルナジョイパック株式会社 代表取締役社長 坂上寿
ハルナジョイパック株式会社 常務取締役兼代表執行役員 小川啓治

左より小川啓治、坂上寿、中澤幹彦、古市直也。社内にて当社は1996 年に第 1 工場、翌年に第 2 工場、3 年後に第 3 工場を稼働しました。稼働後 1 年で、JAS 認定
工場となり、その後、HACCP 取得に取り組み、2006 年には全工場で HACCP の承認を得ました。
翌年には食品衛生優良施設として、群馬県知事賞受賞、同年にオーパイ（株）を譲り受け、タニガワ
工場を稼働しました。2013 年からジョイパック社へ資本参加し、協力工場は北海道から九州まで 13 拠点となり、現在に至ります。創業当初から設置した品質管理本部にて品質管理の徹底と、2005 年から続く環境経営も併せて行い管理しています。
今回は、生産・品質・環境のトップたちが、
当グループがこれから進むべき道を話し合いました。

古市

重要ですが、もう一歩引いてといいますか、全体を俯
現実的には応募していただけにくいのではないかと 瞰的に見るスタンスを、もっと強く持たないといけま
感じています。その中でも応募してくださった方には、 せん。そうしないと、変革となったときに、その自分
しっかり面接の中で、考え方などをご説明しています。 の立ち位置の延長線上にいるだけでは物事は見えてき
ただ、その前段階の就労希望として、まだ魅力を感じ ません。部署だけでなくグループ全体を見るという捉ていただけていないのかもしれません。複数ある会社 え方が重要になると思います。
の中から選んでいただけるには、他社様にないハルナの魅力が必要です。難しいことですが、それをしっか 小川
まず自分の考えを持っていて、それを言葉として発り構築していかないとなりません。
言できる。経営者をイメージするとき、この資質は欠かせないのではないでしょうか。
中澤
その会社の理念がすばらしいかどうか。たとえば会社イメージだけで入ってみたいと思う方もいらっしゃ 坂上
自分の専門分野以外の人とも接触できる。製造に関る。ただ、時代が変われば、受け取られるイメージもして専門的に育ってきていても、業務での別の分野の変わります。
責任を持たせる。そういう機会を用意してあげる必要はあります。つまり、自分で考える環境ということです。
小川
ハルナグループに入社すれば、自分も成長できるんだ、という実感を持っていただけることも重要でしょ 中澤
今のお話はわかりやすいですね。スペシャリストはう。
長時間、同じ仕事に携わっていると、案外育つものです。
しかし、経営者は育てようとしないと育たない。なぜ、
古市
私もそうですが、皆さんは継続的に仕事をしていき 青木代表がビジネススクールを設立したのか。それをたいと感じていると思います。会社も個人も双方が、 考えたらわかりますよね。まったく別のことを経験さ
やりがいや充実感、喜びを持てないといけません。そ せています。あるいは、そういうことを意識して仕事
れぞれが共有できる形をつくっていくことです。
をするようにさせている。経営担当者が育ってきたら、会社の結果も変わってくるでしょう。

中澤

経営に携わるなかで、社員とどう向き合っていくか 小川
そうですね。そういった人財が増えてくると、会社は、とても重要になってきます。今、3 人の方は、そのことに苦労されている立場でしょうね。人が入ってきた としては利益を伴う成長、経営理念のさらなる実現にからといって、すぐに根づくわけではありません。ただ、 近づくと思います。
継続して働くうちに喜びや満足を感じられるようにな
り、会社にも貢献していただけるようになる。人はコ 古市
判断、行動、情報のやりとりがスピーディーになり、
ストではなく、資源だ、というのはそういうことなの
変化にも対応できるのではないでしょうか。
でしょう。

坂上

■働く方にとって魅力ある会社になる口も減少します。各企業にとって労働力の確保は共通の課題ですが、働く側は何を基準に会社を選んでいくのか。単に収入面だけではおもしろくないでしょうし、中澤
現在、世の中は大きな変革期を迎えています。経済 それだけを求めていない。ハルナグループで働きたい
はデフレからインフレへと推し進んでいますが、まだ と感じられる価値があれば、安定した労働力の確保に
デフレ基調です。常に変革について念頭に置いている つながると思います。
必要があります。ですから、今のトレンド、流れというものを、生産・品質・環境に携わる人間もつかんで 中澤
おかなくてはなりません。新たな価値創造について、 確かにそうですね。魅力ある会社づくりということに、何かイメージはありますか。
皆さん、どう考えますか。

坂上

坂上

中長期先も見据えないといけませんが、短期的には他社様から「あそこは飲料だけでなく、いろいろおハルナジョイパックの場合、容器サイズを増やすこと もしろいことをやっているな」と思っていただけるよです。それが、市場開拓としての価値創造につながる うなことが必要だと考えます。たとえば、ある人がどと思います。
なたかに就職の相談をしたとします。そのとき、「ああ、
あの会社なら紹介してもいいだろうな」。そういう会社にならないといけないのか、と。小川さんのお話のと小川お客様から見たときの価値を、いかに明確にするか。 おり、私の立場から見ても、金銭だけではないように
これは当然として、働く側、社員の立場から見て、会 実感しています。
社の魅力・価値を見出す。それが課題だと捉えています。

中澤

中澤

モノだけを作っていればいいというわけではないですよね。社会的責任もありますし、社員もそれは感じているでしょう。
古市さんはハルナファクトリーにおいて、地域的に小川
これから総人口が減っていくなかで、市場も労働人 労働力の確保は難しいですか。
なるほど。具体的にはどういったことですか。

18

社内鼎談――生産・品質・環境小川

ジョイパックの場合、今までは一度入社したら、同じ個人の資質が高まれば、組織の資質も高まる。そう
業務にずっと携わる方が大半だったかと思います。し すれば、新たな価値の創造も出てくるでしょうね。
かしながら現在は当グループに入り、人の交流が増えました。中には、将来、他の会社を見てみたい、とい 中澤う人もいるでしょう。組織として異動ができるかたち、 いいじゃないですか（笑）。経営担当者が育てば、新
しっかりとした目的を持って手を挙げることができ、 たな価値創造につながる。そういうことですね。
また、その希望を叶えられる会社になれればと思います。そして、その希望が実現して、その形がちゃんと「見 坂上える」会社、そのことが会社の魅力を増やすことになる。 昨年一年を通して目に見えることを改善してきましそうやって視野を広げていただくことが人財育成とな た。しかし、目に見える範囲は限界があります。目に見えないものを掘り起こしていく。そういう課題を形り、会社貢献にもつながるのではないでしょうか。
成する資質も必要だと思います。

■経営者は育てなくては育たない！
中澤■経営者は全体を見ないとならない

私たちの立場からすると、人財育成においても、将 中澤
皆さんはどういった人を経営のスペシャリストにし来、経営に携われる人財を育てていかないとなりません。青木（清志）代表が掲げる「演劇型経営」でいえば、 たらいいと思いますか。
私たちは「舞台俳優」です。青木代表や青木麻生社長
が「演出家」としていらっしゃるから、グループは発 坂上
ひとことでいえば人間性。しっかり挨拶ができるか
展しています。あらゆる現場のスペシャリストがいても、経営のスペシャリストを育てないと会社の発展は など、そういったところですね。
ないでしょう。この経営担当者をどう育てるか、私たちの次の世代ですね。皆さんは、どうでしょうか。
古市
最終判断がその通りになるということではないのですが、人の意見をしっかり聞ける。そして、説得力を古市
部署のスペシャリストは、一般的に今自分のいるポ 持つといいますか。一緒に仕事をしていく人たちに納ジションで良くしようと考えます。もちろん、それも 得していただかないと、その人たちが能力をフルに発

Stakeholder Relation Report 2015 19

社内鼎談――バリューチェーン

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道
揮できないと思います。

小川

それが最終的な夢です。では、そのためにはどうすればいいのか。日々の業務や活動にその想いを込めて携わることだと思います。

どれだけ「人のために」という気持ちを持っていられるか。自分のポジションを守りたいというのは誰も 小川
が思うことですが、そうではない人のポジションにも、 環境をもっと意識した風土をつくること。それが私口を挟める。そういう人は、「おっ、おもしろいな」と の理想です。環境を絡めた発想から、新たなビジネスも生まれるのでは、と期待しています。
感じます。

坂上

坂上

自分の信念というものをしっかり口にする。ブレな
環境＝リサイクルだけではなくて、「知恵」を売ってい気持ち、これも大事ですね。それが、古市さんの言 いくのでもいいでしょうね。それにプラスして技術やわれた説得力にもつながると思います。
設備も売っていく。

古市

中澤

先ほどの「演劇型経営」ではないですが、俳優の方ハルナの強みを売っていくということですね。
や裏方の道を究めるスペシャリストという人がいる一方、マネジメントとして全体を見ている監督・演出家 坂上
海外に技術力や品質力を売っていってもいい。
がいます。全体が一番いい形で観客（お客様）に観ていただける。感動していただける。その全体を見られる人が経営者に向いていると思います。
小川
茶系飲料ということでいえば、自分たちで原料もつくる。それもおもしろいと思いますね。自分たちで循
中澤
私もそう思いますね。人柄というのは経営者以外の 環できるイメージです。原料でお茶をつくり、茶殻で人にも求められます。しかし、全体を見るというのは 燃料をつくる。さらに、燃えカスで肥料をつくる、と経営者に欠かせない資質です。
いう流れです。

坂上

古市

小川

小川

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道――バリューチェーンについて
参加●
ファシリテーター：ハルナファクトリー株式会社 代表取締役社長 中澤幹彦
ハルナロジスティクス株式会社 常務取締役兼代表執行役員 三原修一
ハルナマーケティング株式会社 常務取締役兼代表執行役員 山崎敦也
HARUNA 株式会社 執行役員 松井健一
ハルナロジスティクス株式会社 バリューネットワークユニット チームリーダー 宮腰亮多

1996 年 2 月の創業から約半年後にマーケティング本部を設置、翌 5 月にハルナビバレッジ研究所を設立しました。創業 4 年目には商品開発部と市場開拓部を設置し、2002 年に国内外への販売会社 HARUNA 株式会社、2005 年に物流関連企業ハルナロジスティクス株式会社を設立、このようにハルナグループはサプライチェーンを構築してきました。そして、20 年目を迎えた今、当社は改めて「バリューチェーン」についても、社会と共有できる価値の創出を目指そうとしています。このたびは各機能の責任者が集まり、ディスカッションを行いました。

同じように「演劇型経営」で見ますと、たとえば「あ地産地消ではないですが、自社でエネルギーをつくなた、この役をやってください」と言われたとき、「い り消費する。グループの中で、ひとつそういう形がでや、私にはできません」と言うのではなく、とにかくやっ きればいいと思います。もちろん、それが環境に優してみる。反対にいえば「任命したあなたが悪いんだろ」 いものであることも必要です。工場の 24 時間体制といというくらいの気持ちを持つこと（笑）。そういうチャ うことを考えれば、エネルギーを自分たちでつくり、
レンジ精神という資質も必要なのかな、と思いますね。 使用することが理想です。
アドリブを行う役者。こういった人を経営者にすれ
私もそこまでいければ、と思いますね。青木代表もばおもしろいのではないでしょうか。ようするに、い よく言われていますが、循環型社会。究極のことをいろいろな発想を持っている人を引っ張り上げる。
えば、生産現場の中で出てしまうものを最大限有効活用していく。

中澤

人をつなげていける人。横の展開、あるいはネット 中澤
バイオマスや地熱といったことですが、未来を語る
ワークを構築できる能力も必要かもしれません。
トップに立つ人というのは、カリスマ性があったり、 上では、そこまで進めることを考える必要があります
周りよりひとつ頭が抜けているということはあります。 ね。もう一段上の環境を考える地点に、ハルナグルー
ただ、個の限界はありまして、皆さんの話を総括すれ プも来ているのかもしれません。
ば、周りをまとめる力がないと、やはり難しいだろうな、 皆さんの熱い意見を聞くことができました。今日はと思いますね。人を使って、新たな価値を見出す。個 ありがとうございました。
の能力を統合していくといいますか。それも必要ですよね。
〈鼎談を終えて〉古市

スタープレーヤーがいたとしても、その人が発信元ということであって、何かを形づくるときには、組織のためになるようであればいいと思います。反対にいえば、今まで 10 だったことを、スタープレーヤーのア
イディアを入れることで、20 にも 30 にもなるようにする。言い換えれば、組織力を高めるということです。

■もう一段上の「環境」を考える
中澤

最後に、皆さんの夢についてお聞きします。

古市

ハルナグループに携わっている皆様が、幸せになる。

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社内鼎談――生産・品質・環境

今回はハルナファクトリー（株）、ハルナジョイパッ
ク（株）とともに未来に向け、「新しき価値創造について」を主テーマに鼎談を行いました。人材育成、環境問題について、熱く議論を行うことができております。
特に人材育成ディスカッションでは、人は財産であり、魅力ある会社づくりが重要であること。経営担当者育成が会社の発展や、社会貢献に大きく寄与すること。経営担当者の求められる能力と選ぶポイントなど、各自の経験と立場、様々な観点から議論できたことは素晴らしい財産になると感じました。経営とは、新しい仕事を創造し、社員とともに知恵を絞り、守り育て、大きな発展と成果を出していくことだと思います。鼎談した内容を宝に、新たな挑戦と、新しき創造を目指
していきましょう。

中澤 幹彦（上）左より三原修一、中澤幹彦、宮腰亮多（左下）山崎敦也（右下）松井健一。社内にて■各社それぞれの価値創造がある
中澤

外、それがバリューチェーンということなのでしょう
が、どう価値を創造していくか。

現在の皆さんの活動において、バリューチェーンを 松井
PB はお店になくてはならないものですが、ハルナブ
意識したものになっているでしょうか。まずはバリュー
ランドの製品は世の中になくても回ってしまいます。
チェーンについて、お考えを聞かせてください。
ですから、その分、価値の付け方はポイントになってきます。
松井
HARUNA は自社ブランドを扱っていますが、常にさらなる価値創造を意識して取り組んでいます。PB を扱って 中澤
ハルナロジスティクス（HL）のお二人はどうですか。
いるハルナマーケティング（HM）とは、社内でも社外でも立ち位置が異なっているわけですから、そのところをしっかりアピールしないといけません。
宮腰
基本的にはお二人と一緒です。バリューチェーンという意味では流通までを含めて、ひとつの商品だと思
中澤
それぞれの「価値創造」があるということですね。 います。ただ、物流の面から見たとき、各製品はお客では、それぞれの特徴とは何ですか。
様のサプライチェーンルールで動きますので、どこまで自社の仕組みに落とし込めるかが課題です。

山崎

HM も商品に付加価値を与えるということは同じです。 三原
物流のなかで、「商品」と「製品」は違う、と学びま
ただ、お客様の要求は多様化していますので、商品以Stakeholder Relation Report 2015 21

社内鼎談――バリューチェーン

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道
す。工場から出てきた 1 本と、店舗に並ぶ 1 本では価 思います。
値が異なるということです。ハルナグループが掲げる「飲料のプロデュース」を考えたときに、言葉を使って 山崎
何を表現できるのか。お客様が求めるベターとベスト、 私も強みは皆さんの機動力だと思っています。ただ、これをこれまでの経験を活かして、追求していくべき 「実行しながら学ぶ」ということ自体が弱みになっている気がします（笑）。もちろん、最初から利益のないもだと思います。
先ほど、立ち位置の話になりましたが、HARUNA の「ル・ のを取りに行っているわけではないですよ。
カフェ」を立ち上げた当時（10 年ほど前）は、やはりNB を扱っていることが多かったですから、それを押し 松井
損して得を取れといいますか。今回は利益が薄いけ
のけて、というのは難しかったと思うんですね。それから 10 年が経って、商品の価値が変わってきているな れど、次取れれば……というのが続いて、結局、得をかで、バリューチェーンという見方がなされてきて、 取れていない。そういう印象はありますね。
安価な製品を安心・安全にお届けする。そのベターとベストという考え方が生まれてきていると思います。 中澤
やってみて慌てて得を取ろうというのは無理ですね。
つまり、ご要望をいただいても、それが双方にとってWin-Win の形になるのか、ということですが。

いに協力体制が構築できればと思います。

■「縦」と「横」のクロスがハルナには必要

ただ、分析をしても売れているか売れていないかはわかりませんよ。今の世の中、市場で何が受け入れられるか、なかなかわかりにくくなっていますから。お中澤
ハルナグループは数年前に、それぞれの機能を分け そらく、どこかで「とりあえず市場に出してみよう」て組織改編し、分社化しました。ただ、現在、それぞ という考えは少なからずあると思います。
れが一緒になって考えなければならない時期に来ていると感じています。別の言い方をすれば、「垂直統合」 宮腰
次々リニューアルして出していくというのは大事でということです。皆さんは、どう考えますか。
す。今後は少数多品種になっていくのは、世の中の流れでしょう。ただ、ひたすらに品種を増やしていくの
宮腰
当グループは製造から成り立っており、製造・品質 ではなく、どこかでスクラップしないといけません。
に誇りを持っている会社だと、私は考えます。高品質という誇りをより一層強めるためにも垂直統合という 松井
軸はぶらしてはいけません。ただ、市場のニーズに応え、 まさにそうですね。なるべく自社の商品の場合、商飲料プロデューサーとしての事業をより強固なものに 品鮮度をより新しい物に保たないといけない。どう商していくためには、国内外の協力工場様との提携が欠 品構成を変えながら売り上げを伸ばし、利益を上げる
かせません。「縦」と「横」のクロスを生み出していく か。作っては壊しというのを繰り返しやっていかないとならない、と思います。
のが、今後のハルナ独自の形ではないでしょうか。

中澤

松井

中澤

山崎

三原

HARUNA は同じグループとはいえ、どうも別々に活動
ひとつの部門、ひとつの事業内容の中で、それぞれしてきたような実感があります。輸入品など、自社の のベストを組み合わせていって、ロスを生み出す要因
プラントを使っていない商品で売り上げを生んでいま は何か。それらを短い時間で、しっかり判断できる仕すので、水平分業型で来ていたのでは、と思いますね。 組みは必要です。今は、そういうこともできる態勢に
やはり理想は、宮腰さんの言うとおり、垂直と水平の はなっているとは思いますね。先ほどの損して得を取融合です。今後、柔軟な対応として必要になってくる るですが、HL が損しても、グループ内で得を出す、とでしょう。たとえば、HARUNA で企画しても、当グループ いうことです。
内では作れないとなったときに、どうしても協力会社のお力が必要になります。
松井
これまでは市場にあるものに、ちょっと手を加えただ
けというように妥協しているところがありました。今山崎
マーケティングの立場からすると、外部に委託して 年に入ってから、それではいけないという思いもあり、いる商品のバリューチェーンの対応は、不完全な気が 一般の消費者に向けてモニター調査を開始しました。
します。そこは弱みなのかな、と。クレーム対応がで 当然、予算はありますが、そういうことを続けながら、きても川下までの物流対応まではできていない、とか。 どういうものだったら飲んでいただけるのか。嗜好の皆さんが言うように、垂直と水平をうまく合わせて対 部分で予測値や仮説を立てた上で、新しい商品を作り応できればと思いますね。
販売していく。それに、売り方もそうですね。こういう売り方をすればこうなる、というように。

中澤

各社の強みをどう活かして、弱みを消すか、ですね。 中澤
ただ商品を売っているわけではない、ということでそれを意識して垂直統合を行っていかないと、目的はすよね。こちらの論理を押し付けるのではなく、お客果たせないかもしれません。
様の立場になって考えることは大事です。

宮腰

マーケティングや HARUNA の行動力、そして全社の柔 松井
軟性というのは大きな強みだと思います。その反面、 そうですね。HARUNA では、営業マン同士がチームを組
見えないコストやストレスが発生するのも事実であり、 んで、それぞれのマーケティング方法で試したり、理こういった点も含めて総合的に可視化・分析し、各事 解を深め合っています。それが売り上げにつながれば業の次の戦略につなげられるよう行動していきたいと いいですね。山崎さんの苦しみも理解しながら、お互

22

社内鼎談――バリューチェーン

山崎

ただ、目先のことを考えると、きっちり結果を残したい。「無言実行」というんですか（笑）。

宮腰

そういった意味では、営業以外の部門からも最前線の現場に同行するなどして、社内外の理解を深める機 宮腰
私も個人としては仕事を通して社会貢献を実現する
会を増やしていくことも重要かと思います。
ことが夢というか、仕事観として考えています。バリューチェーンという観点では、市場構造を視野に、
中澤
HARUNA は海外との取引もありますが、やりにくさとい 物流・財務・人事なども含めたグループ全体でマージうのはありますか。
ンを生み出すための「価値連鎖の基本構造」を実現することが、直近の使命だと考えています。

松井

現地の習慣と法律、そういった部分で日本との違い 中澤は感じますね。日本のやり方で現地でやってみても、 それが実現できたら、ハルナグループの企業力は上やはり難しい。どうアレンジできるのか。それがポイ がるでしょうね。
ントでしょうか。

三原

私も山崎さんたちと同じです。社会を幸せにしたい。
私もタイの工場などを視察しましたが、現地と同じ その直近で行えそうなのが、2020 年の東京五輪ですよ
やり方では必ず失敗しますよね。日本の良さをうまく ね。まさか自分が生きているうちに、もう一度開催さ融合できればいいですね。
れるとは思いませんでしたから。開催までがピークという見方はありますが、それに乗りたいというのがひとつの夢です。
松井
モノづくりという部分、クオリティの高さというの認知度については、製造現場で昔、こういう話になは日本の真似をしていいと思います。ただ、営業活動 りました。「あそこの店でうちの商品売っていた。ハルは現地の方法といいますか。それを勉強していくしか ナってすごいな」と。次のステージとしては、前も申ないのかな、と。日本より案外、コスト競争も激しい し上げたのですが、テレビで宣伝できるくらいになりですから。山あり、山あり、山あり、でしょうか（笑）。 たい。ハルナグループを全国の方に知っていただきたい。それに尽きます。

山崎

HM としては、国外の工場に委託して、現地のお客様 中澤
夢を語り合う機会はなかなかありませんので、貴重に供給する。それもアリだと思います。
な機会となりました。皆さん、ありがとうございました。

■社会に役立ち、幸せにしたい〈鼎談を終えて〉社会と共有できる価値の創出を目指すべく「バリューチェーン」について、ディスカッションを行いました。
参加者全員が一言でいうと真剣勝負！ 「垂直統合か、水平分業か？」についても熱く議論が展開され、各自松井
自社商品がいろいろなところで目にできて、グルー が機能として相乗効果を生み出すことや、実際の現場
プの価値向上につながるように取り組みたいと思いま 管理では「ハイブリッド構成」が求められるとの意見す。むしろ、そうしていかないと今後は難しいかな、と。 も出されました。
「どこに行ってもハルナさんの商品ありますね」と言わ垂直統合と水平分業を同時並行しながら、市場の変れるようにしていきたいです。
化に対応するか。機能と利益創出、顧客満足をどう実
たとえば、群馬に工場がありながら、群馬の方が目 現するかなど、業務とコスト、役割をイメージした議にする機会が少ないと思うんですよ。地元から改善し 論になったのではないかと思います。一人ひとりが、ていく、というのは私の中で課題としてあります。そ 学んだことを業務に生かし、利益を伴う持続的成長をうでないと広がっていかないのではないでしょうか。 実現してまいりましょう。
または、M&A なども視野に入れて……。本当に夢ですが。
最後に、未来構想を聞かせてください。

山崎

私も自社のブランドのシェアを高めていきたい。それをしないといけないと思います。HARUNA 株式会社がやっているではなくて、ハルナのコーポレートブランドだという意識がありますから。
個人的には、もっと昔は数値的な夢がありました。
でも、東日本大震災以降、考え方も変わり、社会が幸
せになること。それを夢として持っています。
自分たちがやっていることが、世の中の役に立ち、人々を幸せにする。そういう想いをずっと忘れず、感じていたいです。

中澤

そうですね。世の中の役に立っていけない企業は、
今後淘汰される時代に入るのでしょうね。

ハルナファクトリー
株式会社代表取締役社長

中澤 幹彦

Stakeholder Relation Report 2015 23

特別企画 社外取締役鼎談

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道

構造変革期を勝ち抜く～社長室の新設～
未来価値創造への取り組み――変化を常とし、変化を楽しむ組織風土――
1980 年代に、企業の寿命は 30 年と言われておりましたが、リー

価値共創
これからのハルナグループ
ご参加●須齋嵩 氏／岡俊明 氏／ファシリテーター・小出信介 氏

マン・ショックや東日本大震災以降、経済環境、消費に対する意識も変わり、経営環境の変化のスピードは一段と速まりました。
今までの延長線だけで物事を捉え、改良・進歩させただけでは、成熟した市場環境の中で存続することは、極めて難しくなってきました。「現状維持」＝「衰退」、今日までの成功体験が明日は通用しないということを、ここ数年間は特に強く感じております。
しかし、世の中が変わり、お客様のニーズがどんどん変わっていくということは、この変化に対応し続けていくことができる者
にとっては、大きなチャンスとなります。
私どもハルナグループでは、「自分たちに不足していることは何か」「今、行っていることが本当に正しいのか」。常にお客様の立場に立ち、現状を否定する危機感と緊張感をエネルギー源とした組織風土の醸成に取り組んでまいります。

ハルナビバレッジ株式会社
常務取締役 社長室長

栗原 健一

また、変化のスピードが速いからこそ、目先の変化だけに惑わされてはなりません。しっかりとした経営を実行すべく、未来の仮説を立て、10 年構想をしっかりと構築し、真の企業として社会に貢献し続け、永続的な発展を目指します。現在の優位性を徹底的に強化し、各社、各部門が左より岡俊明氏、小出信介氏、須齋嵩氏。社内にて密接に連携し、さらなるグループの全体最適を実現させます。また、新しい優位性の開発に向けて、お客様の視点で未来を創造してまいります。
双方を両立させることは簡単ではありません。しかし、変化を常とする私どもハルナグループは、変化を恐れず、変化を楽しみながら、「総力戦」で立ち向かい、未来へと歩んでまいります。

ハルナグループは、
20 年目を迎えた今、すべてのステークホルダーの皆様と「価値共創」のパートナーとして、組織的にどのように価値を創造するのか、考察を深める必要があります。これまで歩んできた歴史を振り返りながら、これからの具体的な展望・政策を、経営監督の立場
として、3 名の社外取締役から意見をいただきました。

ハルナグループは来年（2016 年 2 月 23 日）、創業 20 周年を迎えます。これもひとえに、皆様方のご支援の賜物と深く感謝しております。
今期より、ホールディングカンパニーであるハルナビバレッジの中に、組織の要となる社長室を設け、経営目標が「より確実」に「より効果的」に「より生産的」に達成できるよう取り組み
ます。併せて秘書室を設けることにより、内部のサポート体制と IR 活動の充実も図る取り組みをスタートしました。

【 主 な 社 長 室 機 能 】①グループコントロール機能と問題解決機能②組織改革と人財の活性化③経営計画の策定④経営の適切なモニタリングと予実管理⑤社長補佐機能⑥業務改善など⑦秘書業務と IR
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社長室の新設■「真面目」が創業からのハルナの社風

いったものは抜きにして来ていただこうと、学内でも論議しましたね。若い学生の質問にも丁寧にお答
小出えになり、熱心に講義していらっしゃいました。企
須齋先生、当グループの青木（清志）代表との出 業の創業者には哲学が必要であると考えられました。
会いは群馬大学だったそうですが、そのときの印象
その後、ハルナビバレッジの 10 周年のとき、記念などお聞かせください。
パーティーにお招きいただきました。
須齋岡
企業勤務から移籍し、大学で教え始めた頃から、 私もそのとき、壇上でご挨拶しましたよ（笑）。
ハルナビバレッジという素晴らしい会社が群馬県にある、というのは耳にしていました。大学では、地 須齋域から創業者を育てようという動きが起こっていた
ええ、そうでしたね。そのときの代表の挨拶や社ときでしたから、これはぜひ青木代表をということ 員の方々の対応が、とても素晴らしかったという印で、客員教授としてお招きしたのです。本当は年齢 象です。まだ創業 10 年で、これだけ社員を教育され制限などもあるのですが、立派な方ですから、そう ているのか、とても印象的でした。当時、私は県内

Stakeholder Relation Report 2015 25

特別企画 社外取締役鼎談

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道の数社の大手企業ともお付き合いがありましたが、 徐々に価格競争の時代に移ってきました。この業界
正直、ここまでの会社はほとんどなかったですね。 は技術革新もそうですが、流行や飽きも速い。
実際、他社のトップの方々も、青木代表の取り組み
小出や姿勢に敬意を表していました。
飲料は「千三つ」の世界といいますね。1000 のブ
その後、ビジネススクールを開校されるということで、講義をしてもらえませんか、とお誘いがあり、 ランドが出たら、残るのは 3 つだけだと。
現在に至るお付き合いです。
岡
そろそろ量販店での競争も厳しく、自動販売機で小出岡先生は、いかがでしたか。10 周年の頃は、サッ 売らないと儲からない。自動販売機だと、正規価格で売れますからね。当時は、飲料の伸びもそろそろ
ポロビール飲料の社長をお務めのときでしたが。
頭打ちになっていた時代でした。創業当時からのお付き合いでしたが、これほど儲からない業界に参入
岡
私は仕事柄、いろいろな会社の方とお会いするこ されて大丈夫かな、と思いました（笑）。
とが多かったのですが、率直に申し上げると、青木
代表はまったく異なる第一印象でした。非常に俯瞰 須齋
社風がよかったのかもしれませんね。
して物事を見ていらして、チャーミングで、オシャレですし（笑）。後々聞いて納得したのは、お若い頃、演出家を目指してらしたということです。そういう 岡
ええ、ハルナさんは真面目でした。
香りがありましたね。お考えも前向きで素晴らしい方だな、そういう印象です。
青木代表も小出さんも、あまりべたべたした付き 小出
青木代表も私も、中澤（幹彦）社長も、当時はお合いではなくて、仕事中心のお考えで、とても信頼できました。そういう意味では業界に新風を起こし 酒を飲みませんでしたから（笑）。そういうことも抜きにしても、確かに真面目だったのかもしれません。
ていました。
90 年代後半当時の飲料業界を振り返りますと、年率で 1 ～ 2％の伸びで、そろそろ頭打ちかな、という 岡
設備投資をしないといけない時代だったのですが、ときでした。ただ、プライベートブランドも今ほど多くなく、これからと言ったところでした。一方で、 毎年黒字を出されていた。すごいなあ、と思いました。社員の方々の組織力をはじめ、技術力・品質力にも真摯に向き合ってこられたのでしょうね。
小出
創業当初は、お客様の技術担当の方からも指導を受け、高く評価していただいていました。
須齋
お客様から好かれる。これがビジネスのスタートですよね。
岡はい。青木代表からは誠実さを感じました。技術者もわかりますからね。一緒に苦楽を共にしたいと思いますから。これによって、今日まで業績を伸ばしてこられたのではないでしょうか。

岡 俊明 氏2013 年～社外取締役。
サッポロビール飲料（株）元代表取締役社長、大妻学院理事、元長岡大学教授、群馬大学講師、日本オリー
ブ協会理事

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特別企画

社外取締役鼎談

小出
創業から 10 年で、私は社長に就任しました。それまでは、営業の責任者でした。
社長になってからは、飲料市場の成長も横ばいになりつつありました。時代は、新しく設備投資するよりも、既存設備を有効活用することを要請してきているという思いもあり、M&A という選択肢で、タニガワビバレッジを買収したのも、この頃です。

須齋
一般的に見て、会社を一緒にするというのは難しいことです。
小出
そうですね。そこも何とかうまく融合することができました。タニガワビバレッ
ジからの社員で現在、各部署の責任者になっている社員もたくさんいます。組織を区別なく、１つにすることで、より多くの力を発揮できると思いました。
須齋そこでも真面目さや誠実さが活きたのでしょうね。

■決断の速さ、人財育成がハルナを支えた
小出
お二人はこの 20 年の中で、特に印象に残っていることはありますか。

須齋 嵩 氏

須齋個人的には、15 周年のとき、『はじめな 2008 年～社外取締役就任。
ければはじまらない』という記念誌を作っ 群馬大学元教授、宇都宮大学客員教授、アキレス（株）たことです。社員や退職された方々にお 独立委員会委員、
三洋電機（株）エコエネ研究所所長、話を聞き、改めてハルナグループのこと
中国大連三洋空調公司元董事長、他社董事がわかりました。セレモニーより形に残すということを提言したのですが、青木
代表は芸術に理解のある方ですから、書籍を発刊さ 須齋れることも賛成してくださいました。
先を読まれたのでしょうね。先見性といってしま
えば簡単ですが、実行するのはとても勇気が必要な岡ことです。
私は、やはり工場を次々と造られたこと、ペットボトルで行くという決断。早くから設備投資を行う 岡のは、とても勇気が必要だったと思うのです。普通
設備投資の速さ。これはハルナさんの強みだったはある程度、形が見えてこないと手が打てないもの と思いますよ。それに、失敗は考えていなかったのですが、青木代表は速かったですよね。実態より設 かもしれませんね（笑）。
備投資を先行したこと、これが印象的でした。
須齋小出
成功するまでやる。そういうことだったのでしょ私は創業から携わっていました。当初は工場がま うね。
だなく、駐車場だったんですね。そこに工場を一から建設したのですが、設備投資のかかる産業だなと 小出思いました。ですから、逆に設備投資を早く行った
そうはいっても、創業期は苦しいときもありましことが顧客ニーズに早く応える意味で、よかったの た。第 2 工場は当初、品質的な問題で稼働できませでしょうね。
んでした。半年くらい、機械のトラブルが多かったのです。ここを乗り越えたのは大きかったでしょう岡ね。ですから、私も第 1 ～ 3 工場ができるまでが、
特に 2L を手始めに 500ml のペットボトルでしょう とても印象に残っています。
か。
須齋小出
他社で経験を積まれた年配の方々のお力も大き缶からペットに切り替わる過渡期でした。タイミ かったでしょうね。
ングがよかったのでしょうね。需要としては徐々にありましたが、作るところがまだありませんでした 小出から。
ええ。キャリアを持った方が来られて、その方たちもすんなり融合してくださって。その経験やノウ
ハウ、技術を存分に発揮していただけました。特にStakeholder Relation Report 2015 27

特別企画 社外取締役鼎談

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道
製造分野ですね。

岡

人口は減っているのに、商品の数が増えているの
須齋は、そういうことなのでしょうね。お客様は商品だ
青木代表は人財育成や人と人をつなげるコーディ けというより、情報やストーリーを含めて買っていネートもお上手ですね。
る部分もありますから、ブランドの新規性、独自性がないといけません。
小出
私は会社に在籍中に公認会計士の資格を取らせて 小出
いただきました。その当時、いろいろ融通してくだ
小手先は通用しなくなりました。お客様が手にしさいました。
ません。
須齋
須齋
そうでしたか。まさに、好例でいらっしゃるわけ
かつて自販機に関する企業に携わっていたこともだ（笑）。
あるのですが、いい商品があると、自販機の売り上
げも伸びました。しかし、最近はメーカーが絞られ
岡てきて、ぐっと伸びるものがあまりないようです。
ベースに社員が大切。それがあるからフォローも 1996 年に 500ml のペットボトルが自主解禁になり、するし、厳しくも指導される。「是々非々」ですね。 自販機需要が一気に高まり、その対応で休みなしの人を基軸に経営されるから、それで人もついてくる 生産対応をして製品提供をしたことを思い出しましのでしょう。
た。ハルナビバレッジが小型ペット飲料製品に特化して、創業時をスムーズに滑り出したときですね。
須齋
一方で、国内のマーケットだけを見るのではなく人を大事にする DNA といいますか、風土、土壌が 世界を見る。先ほどのサーバーではないですが、売あるんですね。
り方にしても、まだ何かあるのではないか。そうい
うふうに考えることも重要です。
岡
退職された方も大切にされていますし、社員にも 岡優しい。人を使い捨てするようでは、会社は保ちま
昨今、ノンアルコールビールが出てきています。
せん。利益、儲け、それだけではいけませんね。青 清涼飲料の分野から見ると、これも影響を受けてい木代表はベースは人、その結果としての利益。その る。人が飲む量のパイは増えるわけではないですか
理念が大きいですね。100 年企業、200 年企業という ら、清涼飲料だけでなく、飲料というもの全体で捉えないといけません。
のは、やはり人を大事にしています。
お客様がどういう商品を求めているのか。これは推測するしかないですね。ただ、高齢化や健康志向は、■ハルナのブランド価値と強みを再考する
今後は避けて通れないと思います。
小出
国内の経済、飲料業界の現状について、どう感じ 小出
ハルナの立ち位置を顧みると、工場を最大限に活ておられますか。
かすのが有効な選択肢である、と考えています。工岡
場は規模の経済が働きますから、圧倒的なコスト競
人口減少がすべてを物語っていると思います。ま 争力を持った商品を提案できる体制を整えて、提案
た、メーカー主導から量販主導の時代、さらなる競 していけば、ニーズは常にあると思います。
争激化は避けられないところですね。口の数の減少に伴い否が応でも、売り上げ、利益とも取りづらく 岡なる。今後は、生産性をさらに高め、品質管理を含
多品種少量生産が可能で、スピードもあり、生産
めお客様の満足にどこまで応えられるか、上回れる 性も高い。どこにも負けない強みを持つということ
ですね。
かですね。
それと新しいモノづくりです。業界自体成熟しつつありますから、余程でないとお客様満足は得られ 須齋ません。
お客様と開拓する受託商品、プライベートブラン
ド、世界を対象にした商品、この 3 つを軸に捉える
小出こともできますね。
おっしゃるとおり飲料は成熟してしまっている上に、他業種を巻き込んだ競争になっていると感じま 小出
す。わかりやすい例でいえば、コンビニエンススト
ただ、強みを持つということは、反対にいえば、「捨アのコーヒーや宅配のウォーターサーバーです。そ てる」ということだと思います。提案でいくんだとれまではペットボトルの中身の勝負でした。ところ いうのであれば、コストは捨てる、といったふうなが、現在はそうではありません。値段だけではなく、 ことです。ただ、何を捨て、何を残すのか、という
消費者にどういい価値を提案できるかの勝負になっ ことには、いろんな葛藤がありますね。
てきているのではないでしょうか。

28

特別企画

社外取締役鼎談

須齋
オールマイティーというのでしょうか。
ただ、ビールもよくいわれますが、清涼飲料も企業が多い。そうなると、やはり強みを活かした方がいいのではと思います。
岡

どこよりもいいものを安く作る。それも強みになります。
須齋それを世界に持っていけば、売れるでしょう。海外でも商品力と売り方さえあ
れば、戦える余地はあります。

■今後も人を大事に、ベースはモノづくり
小出
最後になりますが、ハルナグループは
今後、何を残し、何を期待していくべきでしょうか。
岡

20 年で培ってきた生産品質。少量多品
種を作れますから、これを強みにしてほしいです。もう一つは流通を持っているということ。これらを前面に出した方がいいでしょうね。
例を挙げると、「マイスムージー」をどう活かしていくか。群馬の嬬恋で収穫されたキャベツを使うといったストーリー
性を用意するなど食品新制度をどう生か
すか、健康志向製品をどう生み出すかが楽しみですね。

小出 信介 氏1996 年、ハルナビバレッジ（株）創業に参画。2006～ 2010 年、ハルナビバレッジ（株）代表取締役社長。
現在は、小出公認会計士・税理士事務所代表（公認
会計士・税理士）、明光監査法人代表社員。
また、社外役員として、ハルナビバレッジ（株）最高監査役、（株）光陽取締役、榛原鰻販売（株）取締役、（株）ＩＮＧＳ監査役など、多くの会社の社外役員を務めるとともに、公認会計士・税理士として約130 社の顧問税理士を務めている

岡須齋
生産性は日本で一番、なお世界でも強い。ベース
ハルナグループは人を大事にしてきました。一人ひとりがより力を発揮できるか。人材を固定するの はモノづくりですね。
ではなく、多くの仕事を経験するといいますか、そういうふうに個人の力をより発揮する。青木代表は 須齋
創業から、そのことを考察し実践されてきました。 ニッチ生産ということもありますね。
それは絶対に残していってほしいですね。
岡
ええ。大量生産・大量消費の時代は終わっています。
岡
すべてのステークホルダーの皆様が、「ハルナさん ニッチでいかないと、ニッチからメジャーへ。そうがいないと困る」。その存在意義を何にするか。ハル でないとモノ余りの時代、お客様に驚きと感動の商
ナブランドというものを今一度、社内で徹底議論し 品の開発は難しいですね。
ていくことが欠かせません。
小出
本日は貴重なお話をありがとうございました。
小出
私は今の状況を見ると、コスト、生産性に期待しています。どこにも負けないいいものを低価格で。
そのための体制づくりをしっかりとやっていく必要があると思います。当初 5 年間は、業績をしっかりと構築する意味で、ここに行き着くのが有効だと思います。その後は、また違った展開も考えられると思いますが。

Stakeholder Relation Report 2015 29

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道■ＣＳＲについて

海外事業について■食の安全・安心■食

HARUNA（株）では、2015 年から新たなメッセージを掲げています。飲料ビジネスを核に、関わるすべての「バリューチェーン」のノウハウと経験、そしてグループの利点を生かし、国内だけではな
く海外にも飲料・食品事業を展開し、さらに積極的にチャレンジしてまいります。

■新しい価値の創造

また、ユニークで他にない美味しい飲料を毎日ご提供できること

で、世界に繋げていきたいと考えております。

員

環

地域社会

■透明性のある確かな経営■

境■地球のために優しい保全■■地域の皆様への貢献■■コーポレート・ガバナンス体制

特に 100％天然素材のみ使用した輸入品のスムージー、自然な素材

ます。

学術研究

成
■いきいきとした職場と人財育成商品を創出していきます。ハルナグループの技術とユニークな飲料

入販売も含め創出し、商品を通して新たな価値をお客様にご提供し株主様

ハルナグループの CSR
ハル
共創力
社

を目標に、それぞれの国や地域の食文化・ニーズを見据え、新しいだけを使用した新ドリンク、これからも健康に良い様々な商品を輸

お客様■公正・公平な取引で飛躍し合える関係 お取引先様

HARUNA 株式会社代表取締役社長

青木 日出生ハルナビバレッジは持株会社として、グループ内外に対してグループ全体の経営責任を負うとともに、グループの生命線でもある商品開発業務を担い、グループ全社を統率し持続的に発展させ、ステークホルダーの皆様への責任を果たしていく役目を負います。このため、各社・各事業の戦力を客観的に分析評価し、グループ全体最適の観点に立って、グループビジョンや経営資源の再配分方針を明確にするとともに、事業の選択と集中、経営の効率化を図り、企業価値の最大化に努めます。

委員長 青木麻生人事政策委員会

委員長 栗原健一

わくわくする毎日をわたくしたちは提供し続けます。

各委員

未来構想委員会

各委員

投資政策委員会

委員長 中澤幹彦
各委員

委員長 青木清志

報告

各委員

重要事項の討議・報告

お客様ひとりひとりの笑顔と経営政策委員会

グループＣＥＯ承認

Haruna とわたし、あたらしい自分。

経営政策機関

承認・議決機関

企業会計・企業税務の監査※2015 年 6 月 17 日
HB 取締役会
定時株主総会承認後
代表取締役会長 青木清志
代表取締役社長 青木麻生 ※議長
常務取締役
栗原健一
取締役
中澤幹彦
取締役（非常勤）小出信介
取締役（社 外）須齋 嵩、岡 俊明

権限委譲・監督

執行機関
グループ経営執行会議

たいせつな人を思う気持ちをこれからも。

HB

社長室 室長 栗原健一

代表取締役社長 青木麻生健康をやさしさでつなぐ。

瀧 良昭※2015 年 6 月 17 日
定時株主総会承認後

選任

指示

自然を感じるおいしさと

HB 監査役

HB 株主総会

R&D センター
センター長
青木麻生

HF
代表取締役社長
中澤幹彦

HM
代表取締役社長
青木麻生HE
代表取締役社長
青木日出生

HL
代表取締役社長
青木清志

HJ
代表取締役社長
坂上 寿

執行役員
邑上豊隆

常務取締役兼代表執行役員古市直也

常務取締役兼代表執行役員
山崎敦也

執行役員
松井健一

常務取締役兼代表執行役員
三原修一

常務取締役兼代表執行役員小川啓治

ハルナ
ファクトリー（HF）

ハルナ
マーケティング（HM）

HARUNA（HE）

ハルナ
ロジスティクス（HL）

ハルナ
ジョイパック
（HJ）

研究・教育機関ハルナビジネススクール

30

海外事業

理事長 青木清志

ウェルネスサイエンス研究所

理事長 青木清志

Stakeholder Relation Report 2015 31