トップメッセージ

一人ひとりの知恵と創造性を事業の成長と社会課題の解決にはじめに、新型コロナウイルス感品の二極化が鮮明になるなど国内飲染症によりお亡くなりになられた料市場全体では大幅な減少となりま方々やそのご家族の皆様に謹んでおした。

悔やみ申し上げます。また、罹患さこのような状況下、当社グループれた方々や現在も困難な状況におらは群馬、和歌山の自社工場による機れる方々に心よりお見舞い申し上げ

動力ある生産体制と多様な販売チャるとともに、一日も早い回復をお祈ネルへ多品種製品が柔軟に製造販売り申し上げます。加えて、最前線でできることが強みとなり、消費場面ご対応されている医療従事者およびの変化にも対応し、上半期（４～ 9

関係者の皆様には深い敬意と感謝を月）は巣ごもり需要もあり、大型容申し上げます。

器（２リットル）製品を中心に伸長

新型コロナウイルス感染症しました。

（COVID-19）の拡大は、個人消費下半期は大手飲料メーカーによるや経済活動を縮小させ、生産活動も在庫処分販売や節約志向のさらなる影響を受ける需要と供給の複合的高まり、台風や大雪などの天候不順ショック状態となり、人々の生活やの影響もあり苦戦いたしましたが、行動にも大きな変化をもたらすパラお客様の視点に立った攻めの企画提ダイムシフトを起こしました。

案を実行し、2021 年 3 月単月では清涼飲料市場においても長期化す
る自粛生活のなか、飲料を購入する過去最高の販売を更新することができました。

場面も変化し、自動販売機やコンビ

また、2020 年４月より東京勤務

ニエンスストアは大幅に減少しスーにおいていち早くリモートワーク体

パーマーケット・ドラッグストア・

制 を 導 入 し、ZOOM や TV 会 議 なEC（Electronic Commerce： 電 子

どデジタル化を推進し、出勤に伴う商取引）へとシフトしました。

リスクの軽減により社員の健康と安また、生活防衛意識の高まりによ全面に配慮しました。ならびに、よる価格訴求型商品と健康・美容・スり働きやすい職場にする観点から東トレス緩和を訴求する価値訴求型商京本社のレイアウトのリニューアル

2 —— トップメッセージを実施しフリーアドレス化やミーます。これから大きく変容する社会のティングルームの飛沫防止対策、休中で、当社グループも創業 26 年目を暇支援や時差出勤など対策を講じて迎え新体制の下、社会における存在意まいりました。

義（パーパス）を再定義し、短期・中制度面では、人とグループの豊さ期・長期のそれぞれの視点で取り組み、改革として「ハルナトータル・リワー

皆様に信頼される企業グループを目指ド」の運用がスタートいたしました。

してまいります。

社員が個性と能力を発揮し、自己の成長と豊かさを実感し長く活躍でき中期経営計画ハルナビジョンる企業づくりを今後も目指してまい2026、創業 30 年に向けて今年度にります。

おいても下記 7 つを重点に取り組み

新型コロナウイルス感染症が世界を行ってまいります。に拡大してから１年以上が経過しました。日本国内も初の緊急事態宣言
から１年が経ちましたが、今も感染力の高い変異株を中心に感染が拡大しております。有効なワクチンの接種が順調に進むことが最優先ですが、当面は自粛と緩和を繰り返す不透明な状況が続くことが想定されます。
コロナ禍による日常生活の急変は、デジタル化を一気に加速させ、社会構造や消費に対する考え方も大きく変えました。大きな社会課題である地球温暖化やプラスチックなどの環境問題は、業界の垣根を越えた連携や技術革新が欠かせません。このような構造変化において当社も様々な取引先と連携・協力し、新たな価値を創り出すオープンイノベーションを加速して推進してまいります。
今後は ESG（環境：Environment、社会：Social、企業統治：Governance）を通じて「LIFE（生命・生活 )」をどう守るかが事業機会を生むこととなりハルナビバレッジ株式会社
代表取締役社長 CEO青木 麻生

トップメッセージ —— 3Management） を 強 化 し、 部 門 の枠を超えた幹部・社員のチームワー
クによる PDCA を実行することで、理念である顧客評価に値する経営を実践してまいります。
また、当社にとって真の顧客とは持続可能で健全かつ互いに利益を享受でき、社会的価値を共につくりあげていけるパートナーであると考え① 付 加 価 値 化 と 差 別 化 し た ONEております。そのような意味で捉え

TO ONE プライベートブランドのた最重要顧客であるロイヤルカスタ

開発

マーとの関係性をさらに深め育成さコロナ禍を機に価格と価値の二極化がさらに進むとともに、消費活動せながら、サステナブルな関係を構築してまいります。の「エシカル消費」も拡大し自分らしい消費が活性化しました。このエ②企業との協業によるオープンイノ

シカル消費は消費経済のあり方を変ベーションの実現えるパラダイムシフトであり、こう経済的・社会的にも大きな変動期した社会の要請に応じることが必要に入り、「消費者のニーズや価値観不可欠です。の多様化」に「プロダクトライフサ当社もライフラインである水やおイクルの加速化」も加わり、プロダ茶などの生活飲料のみならず、免疫クトとサービス両輪での開発スピー

力、 健 康、 安 ら ぎ な ど の 機 能性をドが求められております。

さらに研究開発すると同時に、エ当社グループも新生産ライン、軽コ製品やリサイクルなど環境に配慮量・サステナブル新容器、健康分野した製品の開発をはじめ、飲料のバの新領域、チルド、デザート商品なリューチェーン全体を通じて社会的ど、自社の様々なノウハウと提携先・課題の解決に貢献できる持続可能な協力先（日本・アジアのメーカー・供給体制の構築を目指します。

商社・小売企業等）の経営資源やノその手段として、飲料業界の枠ウハウを有機的に結合させ、新たなを超えて流通・小売企業や最終の価値を創出し続ける「戦略的オープ消費者が抱えている「顕在的課題」ンイノベーション」の取り組みをと「潜在的課題」を探求し、徹底し行ってまいります。

た分析と解決策の提案を可能にす

この取り組みの一つとして、現在る CRM（Customer Relationship

進行中のロイヤルカスタマーの１社

4 —— トップメッセージ

Haruna…Shared…Value

経済的価値

事業活動

〈主な経営指標〉

社会的価値〈SDGs 取り組み〉

・事業利益（営業利益額）

・すべての人の健康と労働環境改善

・収益性（営業利益率・損益分岐点比率）

・水資源の重要性と環境保全活動

・生産性（社員一人当たり利益）

・エネルギー消費の低減と再生可能・資産効率（総資産回転率）

エネルギーの活用

・安定性（自己資本比率）

・グループビジョンと働きがい・成長性（CF 成長率）

・社会基盤を支え続ける企業

・株主還元性（配当性向）

・持続可能な消費生産形態の実現
・企業と社会的価値創造

事業活動との協創事業「ミネラルウォーターできる循環型マザーファクトリーへ生産プロジェクト」
が本年 10 月より、と築き上げてまいります。

当社の第４・５プラントがあります、

また、自社 6 プラントの全体最適

群馬県利根郡みなかみ町にて本格稼化を目指すため、飲料カテゴリー・働することとなっております。

容器・容量ごとの生産体制の再構築

また、パートナー関係にある日本を図るとともに、主要顧客の水、お全国ならびにアジア、欧州を拠点と茶など主力商品の生産ニーズに応えした飲料メーカーや企業との強固なる全国の提携協力企業との生産体制アライアンス・パートナーシップをの最適化も併せて図ってまいります。

強化し、ハルナプロデュースの「商品企画開発」「生産、品質マネジメ④海外飲料プロデュースの強化ント」「ディストリビューション」「HARUNA Asia(Thailand) Co.,

「マーケティング」「ハルナブランドLtd.」では、現地の人々のニーズで商品」の総合機能を最大限活用し、ある日本のモダンさと健康機能を付当社独自のビジネスモデルを構築し加した新たな商品企画開発をよりスてまいります。

ピードをもって提案し、タイ国ならびに周辺アジアの人々に愛される商③自社プラントの競争力強化と全国品づくりで社会課題の解決にアプ生産体制の最適化

ローチし、より健康志向かつ本物志自社 6 プラントを業界でトップレ向の強い顧客層を獲得することで販

ベルの「生産技術力」「多品種高効売を拡大し収益化を実現してまいり率生産力」「収益力」に加え、「CO2ます。また、日本市場向けの新たなの排出削減」や「水資源の有効活用」

独創性ある飲料の開発輸入へも積極など環境にも配慮し、社会課題とロ的に取り組み、ハルナプロデュース

イヤルカスタマーのニーズにお応えと連携し、新市場開拓を継続してま

トップメッセージ —— 5ハルナトータル・リワード全体像いります。

続的に上げ、高い信頼を得ることに欧州事業については、スペイン、より選ばれ続ける会社を目指すた

バルセロナに本社を置くパートナー

め、当社のバリューチェーン全体で企業と「UMAICHA」ブランドの販の競争力を高めるチームマネジメン売を行っておりましたが、新型コロト経営を実現してまいります。

ナウイルス感染症でロックダウンが一方で独創性と特徴あるハルナブ繰り返され、経済環境は日本国よりランド商品のブラッシュアップによも厳しい１年となりました。

り、ブランドイメージを上げていく

このような状況を鑑みて、スペことも重要になります。Haruna ブ

イン、フランスの飲料ディストリ

ランドは「親しみやすさ」「驚き」「新ビューターや流通企業との新たなビしさ」を表現し、美味しさとコンセジネスモデルを創るべく交渉を進めプトで大きく差別化し、消費者の皆ております。

様から評価される商品をしっかりと「UMAICHA」という日本とスペイ育成し、独自の市場価値・ポジションの協創ブランドの価値・定義を見ンを築いてまいります。

直し新緑茶飲料としての付加価値を高め、マーケティング戦略を 21 年

⑥ ハルナトータル・リワードの運度中に策定してまいります。

用とエンゲージメントの向上
個人と会社の信頼関係を築き、社⑤顧客ブランドとハルナブランドの員の持っている能力を発揮してもらマネジメントの強化うかが重要となります。そのために主要顧客である大手小売り・流通は現在行っておりますエンゲージメ

企業の独自ブランドの商品価値を持ントサーベイを分析し、社員一人ひ6 —— トップメッセージきやすく安全な労働環境」に向けた
ハルナサステナビリティ・トランスフォーメーション（HSX）

企業のトランスフォーメーション

社会のトランスフォーメーション

DXHdX

Haruna Shared Value（ハルナデジタルトランスフォーメーション）

SDGs

ハルナグループ
SDGs7 つの目標

Haruna BusinessTransformation
with Digital

投資を検討してまいります。
⑦ ハルナデジタル・トランスフォー
メーション【HdX】
グローバルな気候変動、コロナ禍、デジタル化などの環境変化に対応すべく当社グループは、中長期的に「企業のサステナビリティ」（企業の稼ぐ力の持続性）と「社会のサステナビリティ」（社会課題の解決と持とりが「自分の会社で働くことに誇続可能性）両面の実現に向けた取りりがもてる」取り組みを行ってまい組みを行ってまいります。その手段ります。

として、ハルナデジタル・トランス

また、社員が個性と能力を発揮し、自己の成長と豊かさを実感して長くフォーメーション【HdX】を推進します。

活躍できる企業となっていくため、2019 年４月に「ハルナグループ

ハルナトータル・リワードの取り組SDGs 行動宣言」としてまとめ、主みの一つであります「マネジメントに７つの取り組みを通じて実現を目コース」「専門職コース」を本年４指す取り組みを開始しました。経済・

月よりスタートいたしました。評価

社会および環境面での課題に対処すと分析を繰り返しながら「会社の目るための SDGs が目指す目標は、当標を個人の成果に」「個人の能力を社の企業理念、ビジョンの骨格を示会社の業績に」に結び付けられるよすものでありハルナデジタル・トラ

う取り組みを行ってまいります。

ンスフォーメーション（HdX）をコロナ禍を機に、非接触・非移動融合させ「企業のサステナビリティ」が常態化しテレワークなど場所を選と「社会のサステナビリティ」を実ばない働き方が定着しつつありま現することで相乗効果を発揮していす。ポストコロナはワークとライフきたいと考えております。の双方のバランスを「インテグレーこれからもハルナグループは、こション（統合）」させて仕事の質とれらの重要な経営課題に真摯に着実生活の質を共に向上させていくことに取り組むことでステークホルダーが大切になります。の皆様のご期待に応えてまいりま

社員の安全と健康に配慮しながら、より生産性を高めるための「働す。今後も一層のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

トップメッセージ —— 7

トップメッセージ

日本は時代に置き去りにされている
日本もアジア地域で、少しばかりその時期、私は西ドイツ時代のハ光っていた時代があったのです。嬉ンブルクに駐在しておりました。ド

しい想いをした記憶があります。そイツの自動車産業界の省エネ型開発

れは 1970 年代のことでした。

は乗り遅れており、ホンダが脚光を化石燃料のコストが一挙に上昇し、石油産出国の米国への石油輸出浴び、当時の欧州を席巻していた懐かしい記憶が忘れられません。

が中断される歴史的な事件があり、様々な化学製品類の価格が上昇し、世界の経済社会が一変しました。
日本はこれを背景に省資源、省エネルギーに関する研究開発に集中＊
半世紀が過ぎた 2021 年の日本で、これが日本の経営なのかと今更考えさせられる事例に数多く遭遇しています。

し、世界に先駆け独自な省資源型小昭和電工、日立製作所、東芝など、型自動車を世に出したのです。
「低日本を代表する大企業が子会社を日効率燃料エンジン」の改革は世界を米のファンド金融に売却すると発表驚かせました。

しました。それも独占禁止法の適用オイルショックを逆手に時宜を得を受けない株式交換を行うために、た開発テーマは、裾野が広い自動車ファンド社を介在させるほどの世界産業系ばかりではなく、様々な産業トップシェア企業もあります。そ

機器市場での活躍に繋がり経済効果れぞれ一流の技術力を誇る子会社でが大きかったのです。洞察力によっす。この動きを俯瞰すると、素材産て的確に時代を読み、素早い投資決業の再編となりますが、一社ごとの断が成功の基をつくりだした素晴ら事情は異なります。

しい事例でした。

8 —— トップメッセージ

M&A を選ぶ経営戦略にこそ、問題の本質が隠されていると思われま占化が「技術革新」の停滞に繋がるす。直近 5 年間の世界の M&A 総額可能性が強いことです。さらに競争は 20 兆 ド ル（2000 兆 円 ） を 超 え

環境が劣化すると R&D への投資意ました。IMF によると寡占が進むほ欲が低下します。

ど高まりやすい売上高総利益率は、G7 の潜在成長力が、20 世紀末と過去 40 年間一貫して上昇していま

21 世紀現在を比較すると、およそす。企業は一定の領域で理念に沿っ半分に落ち込んでいます。その背景た活動により顧客に貢献をし、それには人口低減、投資低減、技術革新

以上でも以下でもない社会的存在で低減があると思われます。
21 世紀の新しい文明の夜明けを、す。
仕事が時代に沿わなくなった、ま今日のデジタル経済が真に貢献してしてや利益が生まれなくなったからいくのか、日本経済が問われ続けてといって、事業体を売却し社員を不おります。

安に陥れるのはやるべき選択ではありません。企業の中に常に次の起業を考えて「種」を生むべく、5 ～10 年単位で構想すること、独創のある開発投資活動が重要です。
共に築いた組織を売却する無駄は絶対に避けるべきだと考えます。
＊
21 世紀の日米欧の経済活動の現場はすっかり変貌しています。企業がM&A（合併＆買収）を企業成長の主要な手段として増収を図り、日常の企業活動を蔑ろにしている現状を懸念します。
そもそも利益を時間で買うという行為は公平ではなく、利益は創造力と知力の結実であり、他社が懸命に生み出した価値を金で自社の利益に転化するなど恥の行為です。
M&A の最大の課題は、企業の寡ハルナグループ
創業者

青木 清志

トップメッセージ —— 9