第 2 部：関東経済産業局 官民チームの取組

第 1 章：官民チームの概要
第 2 部では、2019 年度に設立された関東経済産業局の官民チームがこれまでに行ってきた取組の概要と、取組を通じて得られた成果及び学びについて述べていく。まず本章では、関東経済産業局官民チームの概要及び取組成果について述べるとともに、取組を通じて実地で確認された伴走型支援の必要性について改めて説明する。第 2 章以降では、官民チームがこの 2 年間に行ってきた取組と試行錯誤
を、時系列に沿って説明し、そこから得られた伴走型支援のノウハウや教訓を紹介していく。

（1）関東経済産業局の官民チームの体制
関東経済産業局では 2019 年度に、伴走型支援を行う部署として「地域企業支援室」を新たに設置するととともに、独立行政法人中小企業基盤整備機構及び一般財団法人日本立地センターと連携し、一般財団法人日本立地センターが専門家を「伴走コンサル」として採用して関東経済産業局に配置
するスキームを構築した。具体的には、下図のとおり、関東経済産業局に所属するプロパー職員や自治体や地域金融機からの出向職員からなる「官」のメンバーと、伴走コンサルとして登用された中小企業診断士、事業会社や地域金融機関のＯＢ・現役人材からなる「民」メンバーで構成する官民チームを2019 年 6 月に新たに立ち上げ、官と民のメンバーがペアを組んで地域の企業を継続的に訪問し、支援を行う体制を構築した。また、官民チームのインハウスの専門家として、民間コンサルティング会社のコンサルタントが「インハウス専門家」としてチーム内に常駐する体制を整え、第 1 部で紹介した福島相双復興推進機構で得られた知見や企業コンサルタントの組織ノウハウを活用することで、支援全体の設計や具体的な進め方の組立て・実装に対する助言を行ってきた。
チームが設立された 2019 年度時点では、「官」メンバー10 名（室長・室長補佐含む）、「民」メンバー12 名の計 22 名体制で伴走型支援に臨んでいたが、支援対象企業及び支援地域の拡充に伴い、2020 年度には人員を拡充、経済産業局職員 12 名、伴走コンサル 17 名の計 29 名で活動している。

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【図 2-1 関東経済産業局 官民チーム体制】（2）官民チームの支援実績
官民チーム立ち上げの 2019 年度は、関東経済産業局管内 3 地域の自治体（新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市）と連携し、地域経済への波及効果が期待できる地域未来牽引企業を中心とした地域中核企業への支援を実施。2020 年度は更に地域を拡大し、新潟県長岡市、新潟県
上越市及び長野県諏訪市の 3 市の地域中核企業にも支援を展開している。
2021 年 3 月現在、上記 6 市の企業計 40 社に対して伴走型支援を実施しており、うち、昨年度からの継続支援先についても、順次課題設定から実際の課題解決の段階に移り、一部の企業は官民チームの支援を卒業し、自社での継続的取組に移行しつつある。
また、第 1 部で述べたとおり、官民チームによる伴走型支援を、個社レベルでの稼ぐ力向上から地域レベルでの稼ぐ力の向上に結びつけていくためには、伴走型支援を通じて得られた知見やノウハウを自治体や地域の支援機関と共有し、伴走型支援を面的に展開していくことが必要となるが、2 年間に亘る伴55

走型支援事業を通じて、地域への横展開にかかる動きも具体化してきた。先述のとおり、2020 年度には新たに管内 3 市（新潟県長岡市、新潟県上越市、長野県諏訪市）が支援対象地域として追加されたところだが、こうした地域的な広がりだけでなく、支援過程においても、自治体側の関与がより深くなっている。
事業の立ち上げ時、支援対象地域の自治体には、支援先企業や地域の支援関係者（地域金
融機関や商工会議所など）との調整など、主に企業支援の事前準備の面で協力を得てきたが、2020年度には、自治体による関与がより能動的なものとなり、自治体職員や地域支援機関の職員が実際に官民チームの企業訪問に同行し、OJT 形式で伴走型支援のノウハウ展開が進められてきた。
また、その支援の過程において、自地域の企業が抱える課題や支援ニーズについて自治体関係者に気づきが生まれ、公的支援の拡充等政策の見直しも図られている。実際に、新潟県庁においては、
2020 年度に、県事業として伴走型支援を立ち上げ、関東経済産業局チームとの緊密な連携の下、県内企業への支援を進めている11ほか、茨城県も将来的には同様の事業を行うことも視野に、2021 年度
は企業の自己変革力向上をテーマとした中小企業向けセミナー等を検討中である。
さらに、他地域の経済産業局による伴走型支援の動きも具体化しつつあり、北海道経済産業局
は、2020 年 8 月から、中小機構、地域支援センター、地銀、役場等と連携しながら伴走型支援を開始
し、2021 年 2 月現在、15 社に対する経営課題の提案・合意を行っている12。また、中国、四国の経済産業局は、2021 年度の事業開始を決定したところである。
このように、関東経済産業局官民チームは、意欲ある地域と共に企業の稼ぐ力を高めるモデルケースを創出し、得られた知見の横展開を図る中で地域自体の変革を促す「点から面」への展開を通じて、前章最終節で述べた、「個社の稼ぐ力から地域の稼ぐ力へ」の実現を引き続き追求していくこととしている（図 2-2）。

11 https://www.pref.niigata.lg.jp/sec/sangyoseisaku/bansousien.html
12 https://www.hkd.meti.go.jp/hoksf/20210225/jirei.pdf

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【図 2-2 今後の支援展開について】（関東経済産業局資料より）（3）官民チームの活動を通じて得られた成果① 地域中核企業の課題設定力への支援の必要性
今回の伴走型支援を通じて、下表に整理したように、多くの企業が共通して、今後の成長に向けて事業戦略面と組織マネジメント面の両面において課題を抱えていることが分かってきた。事業戦略面では営業力強化や生産性向上のほか、業務部門毎の利益構造や製造原価といった経営の見える化が不十分な企業も散見された。また、組織マネジメント面でも経営管理や経営人材、現場力といった課題が共通して見られた。今回の伴走型支援を通じて、業況が良好で比較的規模の大きい中堅クラスの企業ですら、その多くが経営管理、組織マネジメントに課題を抱えながらも、そうした課題を自ら正しく特定し、対応することができない事実が浮き彫りになったのである。

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【図 2-3 伴走型支援を通じて得た企業の共通課題】

地域の中核をなす中堅・中小企業の多くはオーナー系の企業で、社長自身がトップダウンで経営の方向性や戦略を決めていることが多い。このような強いリーダーシップは重要であり、今回の支援先にも創業者が一代で会社を地域の有力企業へ急成長させたケースも複数あった。しかしその一方で、このような企業では経営に必要なノウハウや情報のほとんどが社長の頭の中にあってブラックボックス化している、つまり属人的な暗黙知となっていて、経営幹部ですらこれを共有できていないことから、社員は皆指示待ちで受け身の姿勢になっていて、後継者はおろか中堅人材さえも十分に育っていないとの傾向も見られる。社
長はプレイングマネージャーとして日々忙しく、現場からのボトムアップで情報や提案が上がってくることも少ない企業において、経営者が自ら本質的な課題設定を行い、現場も巻き込んで主体的な経営改革を進めることは難しい。
このような状況が改めて確認されたことは、中小企業・地域企業政策に対する重要な示唆であると言える。これら地域経済を牽引する企業の多くは業況が良好で（例えば、地域未来牽引企業では財
務状況の健全さが選定基準の一つとなっている）、事業規模（売上や従業員数等）も地域においては比較的大きな企業であることから、主に業況の悪化した企業や、規模が小さく経営面が脆弱な企業に対し寄り添い型の経営支援を行っている地域の公的支援機関（信用保証協会や商工団体、中小企業支援センター等）の主たるユーザー層とは見做されず、既に一定の「課題設定力」を有しているとの前58

提で、個別課題に対する補助金や専門家派遣といった支援（例えば、地域未来投資促進法に関連した設備投資補助金やハンズオン支援、グローバルネットワーク協議会による専門家派遣など）を企業自らが選択・活用する仕組みとなっていた。
しかしながら先述のとおり、地域未来牽引企業クラスの企業に対しても、まずは課題設定力を磨くところからその経営力を強化し、産業構造の変化に応じ自ら必要な経営構造の転換を進めていける、自立自走型の地域中核企業となってもらうことを目指した支援が必要であることを、認識しなければならな
い。地域経済への影響度が高い企業だからこそ、生き残りと成長に向けた経営改革への後押しが必要であり、「伴走型支援」はまさにそのための支援と言うことができる。
【図 2-4 伴走型支援が対象とする企業像と支援の方向性】

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②地域中核企業に対する伴走型支援の有効性
実際に今回の支援において、官民チームとの対話により自社の本質的な課題について気づきを得た経営者が、役員や社員と共に経営改善に向け主体的に取り組むといった、具体的な行動変容も見え始めている。
例えば、ある支援先企業においては、創業家を中心とした典型的なトップダウン体質が、役員クラスの経営陣が主体となった経営改善（本件においては収益構造の見える化）の心理的障壁となっていた。それを理解した官民チームは、全役員が課題と向き合い、取組の必要性について腹落ちした上で役員連名の改善提案を創業家出席の経営会議に諮るよう、各人の意向や思惑もふまえながら調整、提案が経営会議を通過したことで動機付けされた経営陣は、改善策の導入に向けた検討において全役員が積極的に議論に参加するなど、その行動が変容しつつある。また、別の支援先企業においては、逆に創業家の現社長による、先代社長時代から在籍する古参役員への遠慮が心理的障壁となり、社長が経営改善（本件では物流システムの見直し）への着手を躊躇していた。このケースにおいても状況を把握した官民チームが、着手しやすい改善策を検討し社長との対話を継続する中で、社長自身の改革への意欲と自信が高まり、遂には懸案であった物流システムの見直しを決断、役員を説得し改革チームを立ち上げるなど、強いリーダーとしての行動変容が見られるようになった（図 2-5）。
上記の事例が示すように、地域中核企業の支援先の抱える本質的課題は、たとえそれが事業戦略上の課題であっても、多かれ少なかれ企業内の人間関係、組織マネジメントに起因するケースが少なくなかった。つまりハイフェッツの言う「技術的問題」と「適応課題」が絡み合った状態である。このようなケースでは、特にオーナー系企業の場合、身内の関わる組織マネジメントの課題（「適応課題」に該当するもの）は信頼できる相手にしか明かせない「内輪の恥」であることから、問題を感じていても、外部の支援者への相談を躊躇せざるを得ないことは想像に難くない。その点において、一般的な公的支援機関の専門家派遣や民間のコンサルティング支援に見られる「医師-患者型」の支援と異なり、傾聴と対話を通じて信頼関係を構築しながら、経営者や社員に気づきを与え自己変革を促していく「プロセス・コンサルティング型」支援が有効であることが、今回の活動を通じて確認された。支援を受けた企業の多くから、「ここまで踏み込んだ支援を受けたことはこれまでにない」「コンサルタントに対して悪い印象があったが、本支援を通じてイメージが変わった。一緒に考えてくれることに信頼感がある」など好評を得ていることも、企業側が伴走型支援の効果を実感している証左だろう（図 2-6）。

60【図 2-5 支援により生じた企業の新たな行動変容の具体例】※2019 年度事業の訪問企業から抽出【図 2-6 伴走型支援に対する支援先企業からの反応】③ 伴走型支援の効率化（ラーニング・カーブの発揮）
伴走型支援がいかに効果的であっても、高度に専門的な知識を持った人材が必要であったり、1 社の支援にかかる時間が膨大であったりと、支援に汎用性や再現性が乏しく、その実施に過大なコストを要する仕組みとなってしまうと、「点から面」へと展開させることは難しい。事実、官民チームの立ち上げた当
初は、ほぼゼロの状態からの取組ということもあり、一昨年 6 月のチーム立ち上げ以降、支援の体制や手順が固まり、効率的に事業が回るようになるまで数ヶ月かかるなど、想定以上の手間とコストが必要となっ61

た。しかし、一度事業が回るようになると、各コンサルタントの担当案件から得られた成功事例や「学び事例」（問題が生じたケース）がチーム内に共有され、その後の支援活動に活かされることで、当初各人が試行錯誤していた支援手法も次第にいくつかのパターンに収斂され、支援効率も向上していった。実際、支援事業開始初期の支援案件よりも、年度後半に支援が始まった案件のほうが、課題設定に要する期間が平均して短くなる傾向（半年以上→4 ヶ月程度）が確認されている。これは一種の学習効果（ラーニング・カーブ）が発揮されている何よりの証しだろう。
関東経済産業局の官民チームでは今後、本資料も含め、これまでの支援活動で得られたノウハウを形式知化（見える化）し、これを新たに支援に参画する機関や専門家と共有するため、支援手法を学
ぶ合同研修会を開催すると共に、関係者が集まり支援スキルを共有する勉強会等の開催も検討している。このような OFF-JT による知見共有の取組も、OJT を通じたラーニング・カーブと相まって、各地において伴走型支援がより円滑に進められる一助になるものと期待している。
ここまで、関東経済産業局官民チームの活動と、活動を通じて得られた現時点での成果や気づきを紹介してきた。取組は着実に進捗しているが、先述したとおり、こうした取組ははじめから順調に進んだわ
けではなく、むしろ、前例のない支援事業の立上げと実施は、「ゼロから考える」「走りながら考える」ことの連続であった。次章からは、官民チームの立ち上げから順に、具体的な支援の手順や留意点を説明していく。

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第 2 章以降の構成
第 2 章以降では、関東経済産業局の官民チームが、2019 年 6 月の設立以降に実施してきた取組みを紹介しながら、そこから得られた伴走型支援のノウハウや教訓を紹介していく。第 1 部冒頭でも述べたとおり、本章の主な読者としては、他地域の経済産業局、自治体、地域支援機関の職員等、これから新たに伴走型支援の立ち上げ、運営を担っていく実務者を想定している。
第 2 章以降で紹介していく官民チームの取組は下図のとおりである。

【図 2-7：関東経済産業局 官民チームの取組の全体像】

伴走型支援を立ち上げるに際して、第一に必要となるのは、支援を行う「ヒト」の選定である。関東
経済産業局の場合は、まず年度明けから 2〜3 ヶ月程度の間に伴走コンサルの募集と選定を行い、支援の対象地域や対象企業の選定を同時並行的に進めていった。官民合同であることの性質上、様々な
バックグランドを持つメンバーが集まり、支援事業に臨むこととなる。特に、本事業においては、「官」メンバ
ーと「民」メンバーが密に協働していくが故に、当初は仕事の進め方や考え方、スピード感といった点で、種々の摩擦が生じがちであった。こうした問題を乗り越える上で、とりわけ重要であったのは、官民チーム

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内で発揮されたリーダーシップであり、官と民との間で垣根を作らず「官民で共に考える」という進め方を積極的に採用したことだ。
また、チームの体制が拡充し、新規のメンバーがチーム内に参画すると、新規メンバーが伴走型支援という新たな支援手法に迅速にキャッチアップする必要性や、伴走コンサル間での業務を標準化する必要が生じる。このため、官民チームではロールプレイに基づいた事前研修や帳票の整理を通じて、こうした課
題に取り組んだ。
リーダーシップが必要な点では、支援対象地域についても同様である。地域が産業振興に本気で取組むに際しては、地域の幅広いアクターが同じ方向を向いていることが必要不可欠だからだ。この点では、首長のコミットメントがあれば、自治体の産業振興担当部署や地域の商工団体、金融機関などとの連携は比較的取りやすい。
実際に企業に対して伴走型支援の説明（プレ訪問）を始めたところ、官民チームの立ち上げの最初期にプレ訪問を実施した企業の殆どが本事業に対する関心を示し、支援の申し込みが寄せられた。これが純粋な民間での取組みであった場合、1 回の訪問だけで、企業側から「ひとまず申込をしてみよう」と思ってもらうことは難しい。これまで官が培ってきた信用力の高さが、最初の入り口のハードルを下げる点で有効であることが、改めて明らかになった。一方で、「課題設定力を高める支援」という、経営者にとって馴
染みのない取組みであるからこそ、支援開始前における、伴走型支援に対する経営者の理解度が、その後の支援の成否を分けることも、併せて確認されたところである。このため、伴走型支援の着手に際しては、プレ訪問の段階で、ある程度の対象企業の選定・スクリーニングが必要であることも捉えられた。
課題設定において、得られたノウハウの主要な要素の一つは、経営者と共に社内外の情報を整理しつつ、企業の現状や今後の方向性について、経営者が自分自身の口で語る機会を意図的に作ることにより、経営者は真の課題を自覚するに至るということだ。そのために最も有効な手法が、徹底した対話と傾聴であった。また、その有効性を高めるための前提条件や、経営者の心理的障壁などを適切にとらえて打破するための算段の付け方など、伴走型支援の過程におけるポイントも多く得られた。
実際に課題を解決するに当たっては、単なる知見の提供ではなく、主に実行するプロセスに適切に働きかけて企業の行動変革を促すことが、組織の変革の実現に有効であることや、課題解決支援を通じて企業に PDCA サイクルの構築を同時に行うことが、企業の自立的かつ継続的な変革の基盤となることの示唆を得られた。ここでポイントとなるのは、官民チームが課題解決支援まで担う場合、支援期間に制約があるという点である。このため、課題設定フェーズで確認された企業の本質的課題の全てを課題解決フ
ェーズで解決できるとは限らない点にも留意しながら、どこまで支援し、どこで手を引き、どのくらいの期間見守るかを支援計画の段階でしっかりと見極めつつ、課題解決フェーズの着地点について企業側としっかりと合意しながら進めていくことが肝要であると捉えられた。
フォローについては、今後の実証が待たれるものであるが、課題解決に取り組んだ後の企業が一連の支援で構築した仕組みや育成した人材を活用しながら、事業環境の変化に適切に対応し続けられているかを見守ることで、企業や地域の中長期的な発展に資する、支援事業の有効な要素とそうでない要64

素の抽出が可能であると考えられる。そのために、検証の容易性と定量的な客観性を加味し、支援対象
企業は付加価値額と雇用者数または人件費の推移を、支援対象地域は就労人口や就労者の所得の変化を、一つの KPI（Key Performance Indicator）としてとらえていくことで、企業の稼ぐ力や地域の稼ぐ力の向上の成否を測っていくことも一案であることを述べたい。
最後に、伴走型支援を通じて得られたこれらの示唆や教訓を踏まえながら、伴走型支援を他地域へと展開していく上でのポイントを実例をベースにして述べる。実際にこれから伴走型支援を始めようとする
県や基礎自治体、あるいは、今後地域への移転を進めようとする他地域の経済産業局にとっての参考となれば幸いである。

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第 2 章：官民チームの立ち上げ（1）チームの結成 〜熱い志を持つ伴走コンサルを募る〜
関東経済産業局の事業として、伴走型支援を実施することが決まった後、地域企業支援室がまず着手したのは「官『民』合同チーム」の結成、すなわち、本事業の趣旨に共感してくれる、熱い志を持つ伴走コンサルの募集だった。そのため、民間人材を採用する日本立地センターと連携し、10 名程度のコンサ
ルタントを年度初めから 1 ヶ月程度公募し、士業・地域金融機関などの様々な関係機関に幅広く周知した。年度が明けてからの公募であったため、応募にどのくらい手があがるか懸念されたが、実際は 100 名
以上の応募が寄せられた。
ポイントとしては、募集要項（参考資料 4.1）に伴走型支援の理念や目指す姿を明示したことにある。従来の課題解決型のコンサルティングではない、官と民が連携して行う新たな企業支援モデル作りという点に意欲を持って応募する方が多かった。
【募集要項（抜粋）】・・・経営者に寄り添いながら、「WHAT（何を支援するか）」だけでなく、「HOW（どのような状況かを踏まえてどのような支援の進め方をするか）」に着目したコンサルティング（「プロセス・コンサルティング」）を行うことにより経営者自らが経営課題を正確に把握することを支援し、・・・地域企業を中心とした自立的なエコシステムの構築の一助となることを目指すものです。・・・

選考は、書面による一次審査、面談による二次審査を行った。選考は採用元である日本立地セン
ターだけでなく、関東経済産業局職員やインハウス専門家も面接官として参画し、これから一緒に支援を行っていくメンバーとして、同じく志を共有できる方は誰か、同じチーム内で一緒に動ける方は誰かなど、企業訪問を共にすることを想像しながら選考にあたった。
選考のポイントは、中小企業診断士などのコンサルタントのほか、企業ＯＢ（マーケティング、設計、生産管理、検査・評価などの経験や知見がある多様な人）や金融機関出身者など、チームとしての支援の幅を広げるために多様な人材の登用に心がけた。また、専門分野のスキルだけでなく、中小企業支援の実務経験（中小企業の経営者に寄り添い、共に汗をかく現場支援をしてきたか）や、中小企業支援に対する思いも重視して選考した。その結果、想定していた以上に、専門性や経験、何よりも高い意
欲を持つ適任者が揃い、最終的には面接官の全員一致で、以下の 12 名の伴走コンサルの採用に至った。
 中小企業診断士（8 名）
民間企業の経営者の課題解決を担ってきた実績を多く持つ経験豊富なメンバー。中小企業診断士となる前のキャリアも幅広い。メーカーやマスコミ、ＩＴ企業などの事業会社から、金融機関・コン

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サルタント会社など、様々な業種業態の出身者が集まった。また、営業から製造、広報、内部管理に至る様々な職種の経験者が揃った。
 金融機関出身者（1 名）
企業の経営者と多く接してきた信用金庫出身のメンバー。審査部を経験し、幅広い企業の融資判断を行ってきたことから、主に財務面から企業の診断や分析が可能となった。
 事業会社出身者（3 名）
事業会社の経営を担っていたメンバーや、国内外の工場やプラントの現場を率いていたメンバー。企業側の立場から経営判断や現場の考え方を深く理解できるだけでなく、支援を受ける側の目線を取り入れることができた。
年齢構成としては、経営者と対話を行い、経営判断を促していくに当たり、経験が豊富なメンバーである必要があると考え、ある程度シニアな層（50〜60 代）が中心となった。また、男性だけでなく女性目線も経営には欠かせないと想定していたところ、女性の中小企業診断士も 1 名参画してもらえることとなった。
本事業では、これまでにない新たな企業支援のモデルを一から組み立てていくことが求められているため、チームとして今後判断が迷うような場合に立ち戻ることができる初志・原点として、以下の官民チーム
綱領を策定した。官民の別を問わず、チーム全体が、「日本の地域再生の新しいモデルを創造する」との高い目線を共有したことが、官民チームとして踏み出した最初の一歩であった。

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【官民チーム 綱領】
日本の地方が直面する困難への危機感を共有し、産業と雇用を支える中堅中小企業及び地域経済社会のために、我がチームは以下の精神に基づき全力で取り組む。
一、官民一体で、日本の地域再生の新しいモデルを創造する・経営者や社員が持つ「根っこの力」を引き出し、企業の成長と地域公共の発展の循環を生み出す。
・企業と地域が絶えず自己変革に取り組む力を持つよう、あらゆる知見と労力を投入する。
一、傾聴と対話を尽くし、誠実をもって信頼関係を成す・経営者への共感と敬意が第一歩。
・問題解決力の前に問題設定力。何が真の問題なのか、どういう姿が望ましいのか、内発的な気づきをもたらす。
・粘り強く、長距離を一緒に走る覚悟を持つ。橋渡しの後も見守り続ける。
一、チームワークを第一とし、異なる力を結集して結果を出す
・それぞれの多様な力を同じ目的のために合わせ、そのシナジーで道を切り拓く。
・失敗も成功も全てチームの資産。経験値を共有・蓄積し、分析・改善を怠らない。その知見を地域に還元する。
一、 チェンジ・エージェントとして、常に高い志と深い洞察を持って挑戦する・公の為という高潔な使命感と倫理観、困難に立ち向かう勇気と情熱を持つ。
・現場主義で行動し、思い込まずに可能性の選択肢を広げて思考する。

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（2）チームビルディング 〜互いを知り、共に取り組む〜
名実ともに、官民チームとして始動していくこととなり、まず着手したのがチームビルディングである。
民間出身者の伴走コンサルは全員初対面であるし、関東経済産業局職員（以下「局職員」）としても、選考の際の面接だけでは、伴走コンサルがどのような人柄で、どういうスキルやバックグランドを持った人たちなのかを全てとらえることはできない。経営者との信頼関係の構築を語る以前に、まずは局職員と伴走コンサルとの間の信頼関係の構築が、一連の取組みとして求められた。
まず、3 日間にわたる研修を企画し、経済産業局側から、本事業の背景や概要、想定業務、着想のベースとなった福島相双復興支援機構の官民チームの取組み紹介、企業診断の一般的な手法の紹介など、外部講師を招いた講義形式のインプットを行った。
また、研修最終日は、伴走コンサルと局職員の双方が、互いの人となりを掴み、チームの一体感を高めるため、グループワークを行うこととした。口頭で情報をやり取りするチームビルディング用ゲームや、企業支援のケーススタディへの取組みなどを通じて、まずはインハウス専門家も含めてメンバー全員のコミュニケーションを図ることを意識的に行った。これらは実際の活動の「予行演習」となった。（下図参照）【図 2-8】初年度チームビルディングアクティビティ

69また、その後も、伴走コンサル同士の自己ＰＲのプレゼンテーションの機会を持つなど、双方向でのコ
ミュニケーション機会が何度か持たれ、互いの理解を徐々に進めることができた。
実務がスタートしてからは、まず支援事業の具体的な進め方の検討から行われた。伴走コンサルはこうした検討から始まることに最初は戸惑いを隠せなかったが、急ピッチで官民チームの立ち上げが進む中で、チーム全員で走りながら一緒に考えていかなければならない事業であることを理解すると、全メンバー
が積極的に議論に加わるようになった。局職員と伴走コンサル、インハウス専門家で活発に意見が交わされ、チームが一緒に実務を作り上げていく過程は、何よりも得難いチームビルディングの一要素となった。こうした検討を経て形作られた実務の一部を、下記のコラムで紹介したい。また、事業者訪問が始まった後も含めて、こうしたプロセスで特に苦労し、工夫した点については、当章（4）で述べる。
先に、実際の実務を回した結論としては、上述した官民チームの体制が非常にうまく機能をしたことを述べたい。ポイントになったのは、3 つの観点である。1 つ目は、チームで価値観を共有でき、新たな挑戦に意欲的に取り組めたこと。2 つ目は、官と民の考え方やそれぞれの得意領域が相乗効果を生み出せたこと。そして 3 つ目は、幅広いキャリアバックグランドや知見、経験を持つチームとなったことで、企業のお悩みの全般に対応できたことである。
これらを踏まえ、チームの規模や地域特性に応じ、他の公的な有資格者やコンサルタント会社出身者などの専門知見を有するメンバーや、事業会社出身者（特に経営側としての経験者や高い専門性
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を持つ方）、金融機関出身者（地方銀行や信用金庫などの地域に根差した金融機関出身者の親和性が高い）を増やすことや、それぞれの人数構成比を変化させることも有効であると考えられる。
ただし、バックグランドが広いメンバー構成とすることで、チームとしての意見を形成する際には時間を要したり、各メンバーの仕事の進め方や考え方がそれぞれ異なるため、それらの良さを活かすためにはチームの方針や業務の標準形のアップデートが都度必要とされるなど、手間を要することも否定できない。
それぞれの事情や特性に合ったバランスを取ることが望ましいと考えられる。

コラム：チーム内役割分担
官民チームのうち、体制が整理されていた「官」側の 10 名については、室長以下の指揮命令系統や役割分担は比較的明確だった。一方、「民」側の伴走コンサルをどう組み込み、どう協働していくかについて、主に以下の点について検討がなされた。
① 地域の割り振り
チームメンバーがそれぞれ担当の地域を持ち、各地域の企業のみを支援する体制とすれば、一度の出張で複数の企業を訪問できるため、効率的な訪問が可能となると思われた。特に、官側の人員については、支援先地域からの出向者（自治体、地域金融機関など）も在籍していたため、担当地域制を採ることに合理性があった。
一方で、伴走コンサルにも担当地域を割り振った場合、別地域を担当するチームメンバーと一緒に仕事をする機会がなくなることになり、官民チームが、早々に地域ごとで「縦割り」のチームになってしま
い、幅広いバックグランドを持つメンバー構成になっていることの利点が活かされなくなる可能性が懸念された。一連の取組みを通じて、知見・ノウハウを蓄積することを目指す本事業としては、「隣の地域でどんな好事例や学び事例があったのか知らない」といったシナリオは避けたかった。
このため、局職員は 1 つの地域に 2〜3 名の担当者を付けて、自治体との調整や各地域内の企業への支援を完結させる形にしつつ、一方の伴走コンサルは、1 名につき、概ね 2 つの地域で、合計 3〜
4 社程度の主担当又は副担当の企業の支援を担当するように割り当てを行う、という形をとった。
この趣旨は、地域性や知見の専門性に偏りが生じた支援とならないように配慮したことと、各人の持つ知見や得意領域の理解を深めるコミュニケーションの機会を半ば強制的に多く設けるようにしたことで、様々な試行錯誤を効率的に行えるようにしたことにある。
② 伴走コンサル間の指揮命令系統
チームとして企業支援に臨む以上、企業訪問の要所で、支援の方向性や進め方について、局長以下、室長からの意見や承認を得ながら進めていく必要がある。その際に、例えば、経営について特に深71

い専門知見を有する伴走コンサルが、いわば伴走コンサルの「統括」として、個々の企業支援方針について、承認者の室長に相談する際の前さばきや経営実務的な内容の確認を行うことができれば、支援の品質向上とチーム全体の負担の平準化に繋がると考えられた。
一方、実際の企業訪問が始まっていない段階においては、統括コンサルタントに求められることが何であるか、まだ明確ではなかった。要件が定まらず、人選について納得感のないまま、伴走コンサルの間で役割を分けてしまっては、チームの一体感が生まれない。
そこで、立ち上げの初年度については、チームメンバー間の壁は極力作らず、チームが柔軟に動けることを第一に考え、敢えて伴走コンサルにおいては明確な地域担当制や統括制は設けずに進めていくこととなった。
2020 年度においては、本事業を一年間回した結果として、伴走コンサルに求められることがとらえられたことや、支援対象地域も増加したことも踏まえ、関東経済産業局では、個社を担当する伴走コンサ
ルを統括する「チーフコンサルタント」を新たに設置することとした（図 2-9）。
【図 2-9 チーフコンサルタント設置の背景と役割】③ 企業訪問体制
上記の「地域の割り振り」で、局職員が地域別に企業を担当し、伴走コンサルが 1 名あたり地域
横断的に約 3〜4 社を担当すると述べたが、実際の企業訪問に際しても、伴走コンサルと局職員のペアで、それぞれが役割分担をしながら進めていくこととなった。

72

具体的には、訪問前後の打ち合わせについては、担当の局職員と伴走コンサルが集まって打ち合わせを行う。訪問に向けた作戦立てや資料作成は伴走コンサルの主担当者が主導して行い、アポ入れなどの企業側との調整は局職員が行うこととした。
企業訪問時においては、主担当である局職員 1 名と伴走コンサル 1 名を基本フォーメーションとしつつ、支援対象企業の特性や支援の難易度などに応じて、副担当の局職員や伴走コンサルも加わった。冒頭挨拶や趣旨説明は局職員が行い、その後の経営者との対話のリードは伴走コンサルが行う。局職員は、適宜対話に入りながらメモを取り、打ち合わせ後は議事メモのドラフト作成を行うとともに、公的な支援制度の紹介を始めとした、官としての親和性が高い情報提供や公的支援機関との繋ぎ、中核企業としての要望の聴取などをリードして行うとした。
プレ訪問時のみイレギュラーであり、自治体職員に企業にアポ入れと同席をお願いした上で、主担当の局職員 1 名と伴走コンサル 1 名で訪問を行った。局職員から支援事業の案内を行った上で、補足説明や質疑応答に伴走コンサルが入る形を取ることとした。
こうしたツーマンセルの体制は、結果的に局職員と伴走コンサルのコミュニケーション頻度が上がる
きっかけとなり、チームの一体感の醸成に寄与するものとなった。

コラム：チーム内の知見蓄積・共有の仕組み作り「チームワークを第一とし、異なる力を結集して結果を出す」とのチーム綱領にあるとおり、本事業を成功に導くためには、訪問を経て得られた教訓や学びを常にチームに還元し、次回の訪問に活かしていくというプロセスが必要不可欠である。
そこで、企業訪問で 外勤が多くなっても、知見共有や方針決定のために、関係者が対面で一堂に会する座組みを設定する必要があった。
特に、企業訪問が開始した当初は、先行している訪問メンバーの所感や困りごとを幅広く共有することが有用であった。官民チーム、日本立地センター、内部専門家、外部講師、その他関東経済産業局
関係者など、約 30 人の参加の下で、伴走コンサルが訪問結果を共有するための全体会議を、隔週ベースで開催した。大人数かつ幅広い参加者であり、参加者間で案件の背景の把握状況に差が生じる
ため、どうしても発言内容が、訪問結果の報告に留まってしまう傾向にあった。一人あたりの発言が短くなってしまう。そのため、案件が円滑に回り始め、支援対象企業数も増加してきた所で、他の会議を含めた再設計を行った。「このミーティングは何を目的とするのか（ねらいの設定）」「誰がそのミーティングの責任主体となるのか（主幹の設定）」という観点を念頭に検討を行った。こうした柔軟な運用ができるのも官民チームの強みだ。
個別支援にかかるディスカッションペーパーなど、共有・横展開が有用と思われるツールについては、必要に応じて全体ミーティングで共有することとした。「話し方のポイント」や「ヒヤリハット」など、細かなニュア

73

ンスなどの暗黙知の共有については、伴走コンサル間の個別の会議や日々のコミュニケーションを通じて共有を図ることとした（図 2- 10）。
【図 2-10 知見共有のためのミーティングの開催】

また、知見の蓄積と共有を効果的に行う情報基盤として、クラウドサービスを活用してチームメンバー
全員が資料を共有するとともに、情報の散逸を防ぎ、いつでも必要な情報を特定できるよう、クラウド上のフォルダの構成や資料の格納方法に関するルールを設定するとともに、企業訪問の結果報告等についても定型化し、業務の平準化を図った（フォルダ格納ルールについては付録 2、訪問結果報告フォおマットは付録 3.1 参照）。
（3）地域選定 〜産業振興に高い問題意識を持つ自治体の協力を得る〜
官民チームの立ち上げと並行して、伴走型支援を行う地域や企業をどのように選定していくかも大きなポイントであった。伴走型支援は新たな試みであり、当然官民チームにも支援実績がなく支援手法も十分に確立されていない。そのため、当初は実証的に支援を行いながら、官民チームに支援実例や支援ノウハウを蓄積していくことが必要だったが、伴走型支援は従来型の支援と異なり長期間に渡って支援を行うため、企業や自治体に対しても相応の負担を強いることとなる。まずは、こうした試行に対して理解のある自治体の協力を得ることが必要であった。
最初に関東経済産業局において、協力を求める候補自治体を検討した。自治体や地域の支援機
関と連携しつつ、支援を通じて地域を支える企業の稼ぐ力を高め、地域の活力向上や人口増加につなげていくという目的を踏まえ、①地域経済分析システム（RESAS）等を活用しつつ人口動向や産業特性、域内の地域中核企業等を分析し、今後、伴走型支援を展開していく上でのモデル地域として相応しい地域という観点と、②今回協力を求めるにあたり、自治体として産業振興に注力しているほか、
74

日頃より関東経済産業局との情報交換も行っており、関東経済産業局の取り組みにも理解が深い地域という観点から主に検討を行い、最終的に新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市の 3 市を候補自治体として選定した。
新潟県燕市は金属洋食器の産地として金属加工等の技術を有する地場の企業が集積しているが、地場産業の高付加価値化を課題としている地域である。長野県飯田市は精密機器などの技術が集積しているが、近年航空機産業のクラスターを進めており成長産業への発展に向けて取り組んでいる地域である。茨城県日立市は企業城下町として電気機械産業が集積しており、ものづくり基盤技術を活かした新分野展開に向けて取り組んでいる地域である。それぞれ三市三様の特性を有しているとともに、各地域共通して自治体が産業振興に高い問題意識を持ち、従来の産業構造からの変化や地域の中小企業の経営改善や生産性向上を模索している地域であった。
関東経済産業局からこの 3 市を訪問し、今回の試みの内容について丁寧に説明を行うとともに、協力の依頼を行った。最終的には局長が直に各自治体の首長に説明し、快く引き受けて頂いた。また、各地域の企業に試行的に支援に入ることから、商工団体、地域金融機関、自治体が所在する地域の県庁といったステークホルダーにも個別に訪問して今回の試みを丁寧に説明し、理解を得た。例えば、自治体から商工団体でも主に小規模事業者を対象とした「伴走」と名のつく支援を行っているため、関係機関には事前にしっかり説明して欲しいという要望もあった。地域の企業や関係機関に誤解を与えないよう、他の支援策との違いについても留意して説明を行っていった。
首長が産業振興に熱心な地域であったこともあり、3 市との連携は円滑に行われた。首長のコミットメ
ントがあれば、自治体の産業振興担当部署や地域の商工団体、金融機関などとの連携は比較的取りやすいことが実感された13。
続いて、各地域で支援対象とする地域中核企業の選定を行った。選定にあたっては、経済産業省の「地域未来牽引企業」に選定された中小企業者や「地域未来投資促進法」に基づく「地域経済牽
引事業計画」の認定を受けた中小企業者を中心に支援を行うこととした。
「地域未来牽引企業」は、地域内外の取引実態や雇用・売上高を勘案し、地域経済への影響力が大きく、成長性が見込まれる企業として経済産業省が選定・公表している企業である。国から地域経済の成長の中核となって活躍することが期待されており、当該企業に対して各種支援策の積極的な紹介等が行われている。また、「地域経済牽引事業計画」の認定を受けた中小企業者も、地域の事業者に対しての波及効果が認められる事業を行うこととなっている。いずれも、地域中核企業の稼ぐ力を向上させることで地域経済の好循環を実現していくという本事業の目的に合致している企業である。
13 しかしながら、地域の産業特性や、既存の支援機関の有無等の違いにより、伴走型支援に対する自治体側の関与レベルや関与の方法、関与する上での障壁等は、地域によって大きく異なる。具体的なケースについては、第 3 部の事例編を参照されたい。
75

これらの企業の多くは業況が良好で（「地域未来牽引企業」では財務状況の健全さが選定基準の一つとなっている）、事業規模（売上や従業員数等）も地域においては比較的大きな企業であることから、業況の悪化した企業や、規模が小さく経営面が脆弱な企業を主なユーザーとする既存の公的支援（地元の信用保証協会や商工団体、中小企業支援センター等）を積極的に活用する企業群ではない。
しかし、そのような企業であっても、変化の激しい産業構造に応じて柔軟に経営構造を転換させ、地域において着実に成長し続けることのできる企業は必ずしも多くはないと想定されることから、これら企業の経営改革を後押しし、自ら成長に向けた課題に取り組むことができる「自立自走型」の地域中核企業として卒業させることを目指す官民チーム伴走型支援への潜在的なニーズは高い、との仮説に立って、各地域において該当する企業をリストアップし、自治体に提示した。各自治体としても、域内に企業が数多くある中で、国が地域中核企業として選定もしくは認定している企業を中心に支援するという考
え方は十分に納得感を得られた。
また、自治体や商工団体、地域金融機関を個別に訪問し、支援対象企業の経営者情報や地域におけるステータス、直近のトピックスなど事前訪問に必要な情報収集を膝詰めで行った。地域未来牽
引企業などの地域中核企業については、国や自治体などの行政との付き合いにある程度慣れており、地域経済に貢献したいという意欲が高い経営者が多いことから、支援対象企業の絞り込みとしても有効であった。
【参考】
地域未来投資促進法…地域の特性を生かして、高い付加価値を創出し、地域の事業者に対する相当の経済的効果を及ぼす「地域経済牽引事業」を促進することを目的とする法律。
地域経済牽引事業計画…市町村・都道府県が作成した「基本計画」に基づき事業者が作成し、都道府県知事が承認した事業計画。承認を得ることで国の支援メニューを活用できる。

本事業は自治体と一体的に支援を行う体制を構築していくことを目指していることから、支援を進めるにあたっての協力体制についても、個々の自治体毎に事前に調整を行った。企業へのアポイントや訪問の際の自治体職員の同行の確認などの役割分担のほか、支援の進捗情報の共有方法などについても事前に摺り合わせを行った。
なお、市独自の支援機関を運営する茨城県日立市においては、当初から自治体職員だけでなく市の産業支援機関の専門家も企業訪問同行し、支援の進め方についても自治体側から意見を聞くな
ど、官民チームによる伴走型支援のノウハウを相互で共有していくように進めることとなった。2020 年度
以降は、新潟県燕市、長野県飯田市も含め、連携自治体も企業へのコンサルティングに一緒に参画

76

することで、伴走型支援の経験値を共有して自治体自身も支援ノウハウを蓄積し、伴走型支援の地
域展開につながっていくことを目指すこととした。
また、2020 年度については、本事業の拡大展開を図るため、公募により支援対象地域を新たに選定することとした。2020 年 3〜4 月にかけて管内自治体を対象に公募を実施し、有識者による審査を経て、新たに 3 地域（新潟県長岡市、新潟県上越市、長野県諏訪市）を選定した（参考資料
4.2 参照）。公募にあたっては、本事業を伴走型支援が面的に広がっていく仕組みとするため、支援対
象地域においては、官民チームによる支援終了後、支援を通じて得られたノウハウを活用して、自治体等が自立して伴走型支援に取り組むことを条件の一つとした。具体的には、本事業 1 年目には、自治体職員や支援実施機関職員が、官民チームが行う企業訪問等への参加を通じてノウハウを学ぶとともに、支援体制の構築に取り組む。本事業 2 年目には、自治体側が主体となって 1 年目で構築した支
援体制に基づき官民チームによる手厚いサポートの下で企業支援を実施する。これにより 2 年間の支援期間終了後には、地域が自立して支援対象企業へのフォローや新たな企業への伴走型支援等を行うことを目指している。

（4）官民協働 〜“官”と“民”の垣根を越え、一丸となって事業に臨む〜
初年度を振り返れば、官民チームとしての取組みはうまく進んだと言える。しかし、チームアップと役割分担の検討を経て、企業訪問を進めていくことの体制が整った当初から、すぐに円滑に事業が進められたかと言えば、そうではない。
特に、局職員と伴走コンサルが協力しながら相互の強みを活かす、ということは言葉では簡単に言えても、実務として至るまでには様々な苦労があった。特に大きかったのは、職員と伴走コンサルの年齢差による経験値の違いとそれぞれのバックグラウンドに紐づく職場文化の違いに起因する違和感だ。
例えば、30 代の若手〜中堅職員が多い官側に対して、伴走コンサルの平均年齢は約 50 代。局
職員からすると、対等の目線でざっくばらんな関係を築くのは簡単ではない。伴走コンサルとしても、局職員が何に忙しくしているのか分からず、コミュニケーションを取りにくい状況にあった。また、「走りながら都度事業を修正していく」必要がある事業ではあるとはいえ、行政の立場としては、「ある程度、見せられるものを作らなければならない」という意識が強かった。そのため、チーム立ち上げ当初は、方針や進め方について、局職員側である程度議論が済んだ段階のものを、伴走コンサル側に提示するという進め方を取っていた。結果として、民側の意見が十分に反映されないままに方針が提示され、伴走コンサルから「私達の現場感覚や業務実態、企業側の考え方が踏まえられていない」との反発も見られた。
そのため、支援目標、支援方針、会議体の設計など、検討が必要なテーマについて、複数の検討チームを設置することにした。1〜2 ヶ月の短期間で、各検討チームの参加者は官と民のそれぞれから 2〜
3 名程度の計 4〜6 名として、立候補形式で少人数に絞り、官民が腰を据えて話し合うための場とした。日常的に議論が交わされるようになると、互いがそれぞれの仕事の進め方や考え方の違いについて、77

理解を深めることができ、両者のストレスが大きく軽減された。また、検討段階から伴走コンサルが一緒に入って議論を重ねる方法に切り替えたことで、チームメンバー全員が納得感を持ちながら、主体的に業務を進められるようになり、チーム内連携が良い形で取れ始めた。
また、コラム：チーム内役割分担でも記載した通り、支援対象企業 1 社に対して局職員と伴走コン
サルとをペアで担当することにしたのも良い点であった。企業訪問の間隔は 2 週間程度を標準としている
ため、局職員と伴走コンサルはオフィスで顔を合わす毎に打ち合わせを行わなければ進行に滞りが生じてしまうことから、高い頻度での打ち合わせが自然発生的に生じた。こうした中で、局職員と伴走コンサルが共に尊重し合い、支援を共に進めることの一体感が生まれた。その中で、局職員の、マクロ的な経済動向や地場産業を始めとした地域特性、公的支援の内容などの理解の深さに加え、支援対象企業に対する真摯な対応力が発揮される場面も多く、チーム内の打ち合わせにおいても別の角度からの視点が積極的に提供されるにつけ、伴走コンサルも頭の整理が付き、支援の質が官民の相乗効果として高まった。一方、伴走コンサルにおいても、専門的知見に胡坐をかかず、課題仮説や経営者との対話の進め方の組立てなどをチーム内で誰とも分け隔てなく議論をして、支援対象企業に対してベストな支援を提供しようとする姿勢を全員から感じられたことが、チームの運営においてプラス要素として大きかった。
そして何より重要となったのが、チーム綱領である。なにかのミスコミュニケーションが起きた際も、チーム綱領の精神に立ち戻り、全員で解決に向けて知恵を出し合えたことや、関東経済産業局長を始め、総務企画部部長や地域経済部部長、地域経済部次長、地域企業支援室室長が現場でリーダーシップを発揮し、一人一人の声に耳を傾けながら、官民チームの方向性を示し続けたことの存在が大きい。
振り返ると、チームメンバー全員が責任感を持って業務に向き合っているからこそ、初期段階で生じた問題であったようにも思えるが、上記で述べた要素が一つでも欠けていれば、うまくチームアップが出来なかったかもしれない。
官民チームとしては結果として、”官”と”民”の両者が得意分野を活かし、共に知恵を出し合って、支
援対象企業に対してそれぞれできることを積極的に貢献し合うことが、現場の実務として当たり前に定着した。当初に想定していた以上のチームアップが図れたといえよう。

（5）チーム体制強化〜円滑なキャッチアップと業務標準化〜
試行錯誤はありながらも、チーム立ち上げの初期メンバーの間では、チームアップの取組や意思疎通の仕組みづくり等を通じて、官民一体で事業に臨む機運を醸成することができた。このような中で、2020
年度 4 月には局職員 2 名、同年 8 月には伴走コンサル 5 名が、新たに官民チームに参画することとなった。
既に企業訪問が同時並行で動いている中での新規参画であったたため、新規メンバーは、初年度以上に、伴走型支援の手法や実務に迅速にキャッチアップし、「即戦力」として動いて頂くことが求められ78た。また、官民チームの人数が増えるにつれて、業務の属人化やばらつきをいかに抑えるかといった課題も表面化しつつあった。

① 新規メンバーのキャッチアップ
まずは、新規伴走コンサルの着任直後の 8 月に、キャッチアップ促進のための研修を企画した 2019年度は、官民チームのメンバー全員にとっての実質的な「初顔合わせ」であったため、アイスブレークやチー
ムビルディングアクティビティ等、チームアップの取り組みに力点が置かれていたが、2020 年度については、研修対象が新規メンバーのみであること、また、過年度の取組を通じて伴走型支援のノウハウが一定程度蓄積されていたことから、より実務的なインプットが適切であると捉えられた。従って、新規メンバーに対する研修としては、過年度事業の訪問内容を基にロールプレイを行い、プレ訪問から課題設定までの一連の対話の流れを、局職員及び伴走コンサルに追体験してもらうことを主な狙いとした。
具体的には、「新規メンバーが、今回、新たな地域で伴走型支援を実施することになった」という仮
想シナリオの下、インハウス専門家が訪問先企業の経営者役を演じた。この経営者役に対して、新任の局職員が伴走型支援の趣旨説明（プレ訪問）を行い、その後、事前に提供された企業情報を基に、新任の伴走コンサルタントが対話を通じての課題設定ロールプレイを行った。
こうした一連のロールプレイを、局職員と伴走コンサルの複数名のグループで実施したことで、新規メン
バー間のチームアップを図るとともに、伴走型支援の手法、進め方、要注意ポイント等について、早期のキャッチアップを図った。また、初期メンバーと新規メンバーの間では、上述した各種の情報共有ミーティングの場を活用することで、円滑なコミュニケーションを促進していった。
【図 2-11】2020 年度研修実施要領

79

80

81

【写真】研修イメージ② 帳票の整理を通じた業務標準化
新規メンバーのキャッチアップと並んで必要性が増していたのが、伴走型支援の業務標準化である。
次章以降で詳述するとおり、プレ訪問から課題設定、課題解決へと支援フェーズが移行していくにつれて、チーム内にベストプラクティスや教訓・避けるべきポイントが蓄積されていった。こうした点は、上記の情報共有ミーティングの中でもメンバー間で共有されていたものの、こうしたノウハウを実務上のフローやルー
ルの形で明文化していくことが求められていた。また、公的事業として伴走型支援を実施していく上で、どのタイミングで、どのような資料を基に、どのような判断に基づいて支援を進めていくのかといった点についても、明文化が求められていた。
このため、2020 年度より設けられたチーフコンサルタントの下、チームメンバーの有志を募り、伴走型
支援の過程で使われる各種帳票の作成・整理を通じた実務上のマニュアルを作成していった。

82

ここでのポイントは、企業を巡る状況は会社ごとに大きく異なり、また、伴走コンサルもそれぞれに専門
領域や得意分野があることから、落としてはいけない部分については最低限のルールは設けつつも、伴走
コンサルの創意工夫や企業特性に合わせた柔軟な対応を阻害しないような設計とする点にあった。このため、帳票は大きく①様式も含めて作成必須なもの、②作成する必要があるが、様式についてはアレンジ可能なもの、③実務上参考となるが、使用は任意であるものの 3 つに類型化し、業務標準化と柔軟な対応の両立を図った。

【図 2-12】実務マニュアル項目（付録に詳細追記）
大分類

区分

ファイル名

※

官民合同による伴走型支援について

事業目的・活動内容等に関する説明資料※

支援フロー（全体）全体フロー（室長・チーフへの報告・提案、チーム内のCSと局職員分担を含む）※

支援フロー（詳細）※基本の考え方

※支援用語の定義付け案※

伴走支援事業で留意して頂きたいこと 官の事業であることに対し、担当コンサルタントとして留意すべきことを説明

必訪問結果報告訪問結果報告書の定型フォーム

必伴走型支援説明書（含む事例）

定型の説明書参

自己紹介スライド例

支援担当メンバーの自己紹介に活用する資料

参総点検表イメージ

現状調査内容のイメージを伝える

参

企業概要＆論議ポイント想定

事前準備として企業概要から注視すべき点を想定するときの道具

参

経営者特性の推定

社長の経歴・性格等からｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ上の留意点を推定する道具

参申し込み適合パターン

本事業が適する場合・適さない場合を理解するための説明書

参

企業のニーズ把握と進め方の留意点

企業の課題認識状態に応じた対応マニュアル（無理な・不必要な説得をしない）

必

企業申込書

本事業への企業の申し込み意思の確認書

修総点検・インタビュー表

実際に行う点検項目・インタビュイーの雛形

３_①

参総点検項目と視点

点検項目毎の見るべき点・良し悪し判断ガイド、および自走化視点での留意点

総点検・

参

自走化視点での評価

総点検結果を基にした自走化視点での問題点抽出・絞りこみに使う書式

ｲﾝﾀﾋﾞｭｰ

参総点検結果報告表紙事例

総点検結果を企業に報告するに際し、企業に客観的に受け止めてもらうための表紙例

０．マニュアル本体

１．全体

２
プ
レ
訪
問
ス
テ
ッ
プ
毎

内

容

同上
フローに合わせ進めていくに際し、準備事項・留意点等の説明および使用帳票類をガイド

の

課

帳

題

修

総点検結果まとめ報告

総点検結果を企業に報告する時に活用する書式＆事例

票

設

必

取組課題（内部検討用）

総点検結果・自走化への問題認識・相手経営者の特質を踏まえ、取組提案を説明する際の書式

・

定

参

取組課題提案表紙事例

企業に取組提案を前向きに受け止めていただくための表紙例

修

取組課題提案書

企業に提案する取組課題の内容を説明する時の書式

必取組課題企業回答書

チームの取組課題提案に対する企業の回答書

必アンケート課題設定時

取組課題合意（課題設定フェーズ終了）段階での当支援事業・活動に対する企業評価を受けるための書式

参

修

活動計画書兼支援計画書

課題解決に向けた具体的活動計画書並びに支援計画（項目・スタンス）書

考修

支援依頼書（橋渡し用）

課題解決に際し外部機関に橋渡しする際に用いる説明/要請書

書

修

課題解決支援終了計画（内部検討用） 支援終了に向け、終了条件（どうなったら）及び今後の活動計画を示す書式（⇒活動計画修正の切っ掛けに）

取組

書

課題

式

合意

・

面

３_②

４

参

Exit

課

必

支援終了告知計画＆フォロー計画（内部用） 企業への支援終了・今後のフォローについて何をどう伝えるの内部提案書式

題参

終局レター事例解修

フォロー計画書（企業向け）

決

必アンケート課題解決時

伴走型支援終了時での当支援事業・活動に対する企業評価を受けるための書式

必

自己評価書

支援活動全般にたいするコンサルタント自身の振り返り（自己評価）表

必

支援報告書

局作成の支援活動の結果報告書

フォロー

Plan（企業への支援終了提案） 企業と支援終了に向け、条件・やること・日程感の事前に話合いを行うために提示するチーム案の事例
企業への支援終了宣言・企業に期待すること・今後のフォローについてをしたためた書面事例※No23フォロー計画に基づく

83

第 3 章：プレ訪問
当章では、企業支援が始まった以降のプレ訪問段階で得られた示唆や留意点を述べる。
最初に、官民チームの当初の取組みで悩みとなった事象や教訓を記した。主には経営者の伴走型支援の趣旨についての理解醸成が鍵となった。次にプレ訪問での経営者との関係構築に際して意識すべき成功ポイントを記した。
（1）支援ニーズの多寡〜想定以上の申し込みが入る〜

事業初年度である 2019 年度は、新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市を支援対象地域とするなかで、具体的には、3 市に所在する地域未来牽引企業などの地域中核企業計 60 社を、支援候補企業とした。その一方で、伴走コンサル 12 名の限られた人員体制であり、候補企業全てを同時に支援することは難しかった。
従って、伴走コンサルの業務量の平準化も考慮し、本事業の紹介を行うための「プレ訪問」は 60 社
について順次実施していくこととした。
当初は、プレ訪問を行った企業のうち、何社が支援の申し込みを行うか未知数であった。企業側の立場から見れば、何者とも知れない「官民チーム」なる者が突然訪問してくることになる。加えて、本事
業は、課題解決が中心の既存の公的支援とは異なり、その前段階の課題設定に注力することを説明する。どの程度の企業が、本事業の趣旨と意義に理解を示すのかわからない。半数程度の申し込みを想定し、企業訪問をスタートすることにした。
官民チームの立ち上げの最初期（6〜8 月）に、地域中核企業 18 社に対してプレ訪問を行った。実際に企業訪問を開始するに当たっては、プレ訪問における支援対象企業へのアポイントメントの取付けは、自治体担当者に依頼をして一緒に訪問を行うことを原則とした。これは、地域と一体となった取組みであることを企業側に理解してもらうとともに、自治体担当者にも官民チームの取組みに対する理解を現場で深めてもらうことを企図した。また、自治体と企業の信頼関係をベースに、その後の支援に円滑に入っていけることの利点も期待された。
いざ蓋を開けてみると、プレ訪問先の 18 社のうち、実に 16 社が本事業に対する関心を示し、支援の申し込みが寄せられた。これは、官の信用力を前提としつつ、実際に課題設定について大きな問題を感じている経営者や、第三者との対話を求めている経営者、関東経済産業局の新たな取り組みに関心が高い経営者が想定以上に多かったことの表れであり、今後の事業展開に向けて心強い結果となった。
これにより、課題設定フェーズに進み、官民チームとしての正式な「初回訪問」に臨めることとなったが、それと同時に、プレ訪問において留意すべき点もいくつか浮かび上がってきた。

84

（2）公的支援ならではの問題〜企業に対する理解醸成は丁寧に行う〜

プレ訪問後の課題設定フェーズにおいては、経営者との対話と傾聴が重要である。官民チーム側でいくら働きかけを行っても、企業側に主体性をもって取り組むことの理解や協力がなければ、課題設定は
進まなくなってしまう。
そのため、プレ訪問においては、経営者に丁寧に本事業の趣旨やねらい、協力依頼事項、想定スケ
ジュールなどを伝える必要があった。経営者の不安や懸念事項については、質疑応答においてきちんと認識をすり合わせておかなければ、次から述べるようなミスマッチ事例が生じるケースもある。
① 「お付き合いの意識」での申込み② 経営者側が支援の活用に積極的でない③ 特定の課題解決への期待
これらは実例に則したものであり、教訓として、具体的には下記の観点をプレ訪問で確認することで防ぐことができた。
 財務諸表などの資料提供やインタビュー時間確保など、官民合同チームからの依頼事項に経営者の前向きな協力が得られるか
 組織・事業全体を俯瞰していくという進め方について考えが一致しているか① 「お付き合いの意識」での申込み「関東経済産業局の取り組みとして、当社にわざわざ来ていただいたというのであれば、当社としても支援をお願いしたい」
ある会社では、プレ訪問の際にこのような反応があった。発言の中身からは、本事業に対して関心を示しているようにも思われるが、その一方で、行政に対する「お付き合い」の意識から、こうした発言が出てきている可能性もある。国の事業であると紹介されたものに対して「ノー」と言いにくく、本心では必要性を感じていない、あるいは受け入れの体制が整っていないにも関わらず、「支援を申し込む」と回答してしまう経営者もいる。実際に支援申込み後、「行政とのお付き合いで申し込みをしたものの、思っていたよりも対応しなければいけないことが多く、安易に回答をしなければよかった」という発言も聞かれたこともあった。
課題設定は、凡そ 4 ヶ月〜半年に亘り、経営者や、必要に応じて社員のインタビューを行いながら進めていく。訪問を受ける企業側にも時間の確保を始め、ある程度の覚悟を持って臨んでもらう必要がある。プレ訪問の時点で、企業側に対しても一定の依頼事項を始めとした手間や負担がかかることをしっかりと伝えることが肝要だ。
また、官民チームもリソースが限られている中で、お付き合いで企業に支援を受けられても互いの利にならない。支援を申し込むか否かについては、企業の判断を尊重し、企業判断が今後の行政との関係
85

に影響を及ぼすものではないことを丁寧に説明することで、断っても問題ないという安心感を持たせながらコミュニケーションを取ることも大切である。
【図 2-13：「お付き合い意識」での申込みを避けるために丁寧に説明を行う（トーク例）】②経営者側が伴走型支援の活用に積極的でない訪問した企業の経営者が、本事業に積極的でないケースに、本事業の伴走型支援の趣旨や内容をよく理解せず申込みを行おうとするケースや、「コンサルタント」という言葉だけで拒絶反応を示してしまうケースもある。
経営者の関心・やる気が薄い場合は、支援を開始しても、経営者とのアポイントが取れないなどの理由で円滑に支援が進められない、支援を終えるに終えられない、といったリスクもある。「伴走型支援における課題設定の主体は経営者である」という点をしっかりと説明した上で、企業側にとって、本支援が真に必要なものかどうかを判断してもらうことが重要となる。
逆に、ある会社では、経営者の消極的な態度の背景に、過去に民間コンサルタントを使った際の経験で、コンサルタントへの不信感を持っていた企業があった。支援のニーズは感じられたものの、拒絶反応を真に受けてしまえば、経営者も変革のきっかけを失ってしまう可能性もあり、簡単に引き下がるのは伴走型支援の特徴の一つである、能動的な働きかけの趣旨と反する。このケースでは、経営者に寄り添って対話を大事にすることや、経営を俯瞰しつつ実現可能性を踏まえた課題設定を一緒に行っていくことなど、伴走型支援の特徴を丁寧に説明し、従前の支援との違いに気付いてもらった結果、「こうした支援を待っていた」と言って支援申込みに至った事例もある。

86

【図 2-14：経営者が伴走型支援の活用に積極的でない場合も丁寧な説明が鍵となる（トーク例）】② 特定の課題解決に対する期待
経営者は、「経営状況の網羅的な把握を通じて、本質的な課題を設定する」という趣旨について、頭では理解しても、目先の特定テーマについて「これを支援してほしい」とする思いが先行しがちである。
「どうして官民チームは自分が求めている課題解決をしてくれないのか」といったフラストレーションを生まないよう、プレ訪問の時点で、官民チームの支援は、顕在化している課題に対する打ち手をそのまま提供する支援ではないことを丁寧に説明する必要がある。
こうした期待値コントロールは、プレ訪問の段階で行うことが望ましい。しかし、実際には、支援が開始した後に、企業側から「実はここを支援してほしい」といったリクエストが寄せられる場合がある。
あるメーカーの事例では、社長が、部品のパーツ単体の販売だけではなく、パーツのユニット化の新規事業の立上げに対して高い関心を持っていた。課題設定フェーズにおいて、インタビューに臨んだ官民チームに対しても、「総合的な調査を否定するものではないが、当社としては設計技術の人材育成に関する支援を期待しているので、そこに関する質問だけお願いしたい」という専務の発言も出てきた。新規事業への支援ありきで、官民チームの訪問を受け入れているようにも見受けられた。当社においては、「ユニット製品の開発・生産事業については、中期経営計画の数字のどこに盛り込まれているか？」「数値の算出根拠はどのようなものか？」「ユニット製品は他製品と分けてどのように工数管理・原価管理をする
予定なのか？」など、社長の関心事項を一つの切り口として、他に関連した問題も目を向けさせることで、経営者に気づきを与え、結果的に、経営全般の様々な課題設定に社長が納得感を持つに至った。
しかし、特定課題の解決のみを要望する企業の全てを、こうした成功事例にすることは難しい。プレ
訪問において、その後の期待値ギャップが生じないように、丁寧な説明が求められる。

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【図 2-15：特定の課題解決に関心を示している企業に対して、期待値ギャップを生じさせない
ように課題設定支援を主とする支援であることを明確に伝える（トーク例）】

こうした反省を踏まえ、プレ訪問資料（付録 3.2）上でも、企業に対しての依頼事項に関するページを別途作成することで、経営者との間の認識統一を図るとともに、内部的にも、どのようなケースが伴走型支援に最も適するのかの場合分けを整理することで、チーム側での判断基準として活用できるための工夫を行った（付録 3.6、3.7、3.8 参照）。また、質問応答に関して、可能な範囲での仮説設定を行える
よう、プレ訪問に先立ち、会社の業種、規模、業況、経営者の属性についても可能な範囲で把握することとした。（付録 3.5）

（3）支援の出発点で求められること〜最初の信頼関係の構築がその後の支援の成否を分ける〜
経営者に寄り添い、共に本質的な課題の設定を進めていくためには、まず経営者と官民チームが信頼関係を構築できていることが前提条件となる。そのため、官民チームとしても、自分たちが企業側からどう見られているのかを常に意識して、常に経営者との対話に臨むことが重要である。雑談でのアイスブレイ
クから始まり、インタビューや情報提供など、様々な場面で自分たちを知ってもらえる機会はある。どのようなバックグラウンドを持っているか、どういった考えや思いを持ってこの事業に取り組んでいるか、どういった知
見や経験をもっているかなど、経営者に自分自身の人柄や熱意などを知ってもらうことも大切である。経営者に、この方と話したい、プライベートなことも含めて何でも話せる、と思ってもらうことが、伴走型支援のまずの出発点だ。
信頼関係を早期に構築できた事例をいくつか紹介する。
ある伴走コンサルは、プレ訪問時に社長に対して「これは、本当は支援申込みを頂いた後に見せることになっている詳細スケジュールなのですが、今後のお話もしたいので、社長にだけお見せして説明しま88

す。」と言って、わざわざ鞄から 1 部だけ資料を出す演出も見せながら、想定スケジュールやインタビュー表のイメージ（特段見せてはいけない資料ではない。付録 3.4 参照）を説明して社長に特別感を持たせつつ、社長に「この人は隠さない人だから信頼できる。」「この先の段取りも理解できて安心した。」といった信頼感と安心感を与え、早々に関係構築を進められていた例があった。
似たような例で、経営者からの質問に対して、「私はこれに関しては経験があるのでお答えできますが、これに関しては恐縮ながら答えを持っていません」「ここまで決まっていますが、この先のことは決まっていない」など、出来ることと出来ないことをはっきりと伝え、その人柄が社長に気に入られるケースもある。逆に、率直過ぎて経営者に怪訝な顔をされる例や、不安に思われる例もあったので留意は必要である。
他にも、意識的に宿題をもらうことでメールや次回訪問で情報をお返しして関係構築を進めるケース
や、社長の趣味の関心事項について徹底的に調べて喜ばせるケース、喫煙スペースでまず社員と仲良くなり社内情報を得た上で社長を驚かせるケース、プレ訪問時に自己紹介用の資料も別途作成し（帳票 3.3 参照）、自己紹介に時間をかけ自身の過去の経験談・失敗談などで笑いを演出するケースな
ど、それぞれの多種多様なアプローチがあり、どれも初期の信頼関係の構築に大きく寄与するものであった。
こうした、社長の属性や人柄を見極めながら、自身をどうプロデュースをするのか考えて面談に臨むこと
は、伴走型支援においては、単にコミュニケーションを円滑にするためではなく、とても大切なステップである
ことを最後に指摘したい。前節で述べたように、伴走型支援はプロセス・コンサルティングの手法を応用したものであり、そこでは経営者と支援者との個人的な関係をベースに適応課題に対処する必要性が謳われている。つまり、個人と個人の深い関係性が築けなければ、課題設定の支援は表面的なもので終わってしまうのだ。プレ訪問は支援の入り口であり、課題設定フェーズ以降は、企業への繰り返しの訪問が始まる。都度、官民チームで訪問前後の作戦立てを行い、どのようにして経営者と毎回関係を深めていくべきかについて話し合うことが有効である。自分達でどのようにチームをプロデュースしていくかを考えることが、その後の伴走型支援の成否を決めるのだ。

コラム：経営者との信頼関係構築に向けて経営者との信頼関係の構築にあたっては、「これを行う」と示すのと同様に、「これは行わない」と明確にさせておくことも一つの有用な手段であることは既に紹介した。実際の例でも、インタビューに先立ち、「社長としてここは触れて欲しくないというところがあれば教えてほしい。」と先立ってお話ししておくことで、経営者に安心感を持ってもらい、早期に経営者と関係構築が進んだケースもあった。
しかし、課題設定を行っていく過程においては、経営者が「立ち入ってほしくない」と言った点に、本質的な課題が内含されている場合もある。

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ある調理器具メーカーは、近年売上高が縮小傾向にあった。過去の成功体験が脱却できず、プロダ
クトアウトの思考（＝「良いものを作れば売れるはず」）にとらわれ、次の有効な打ち手を検討できずにいた。対話を進めていく中で、まずは、どういった属性の人が、どのような行動・思考過程を経て購入しているのかを把握できていないことに問題が見受けられた。対話の中で、顧客調査を分析し、今後の課題設定に活かしていく必要性を社長は認識した。
一方で、当社は、売上高の約 8 割を、ある代理店を通じて海外に輸出していた。プレ訪問を行った
当初から、社長は「取引先との関係が難しい。機嫌を損ねるわけにはいかないので、海外事業は触れな
いでほしい」との要望を受けていた。しかし、本質的な課題が海外事業にもあることは当然に予想がされた。そこで、6 回の訪問を重ね、社長と信頼関係が深まったところで、敢えて海外部門にも向き合う必要性について提言を行った。「失礼を承知で、敢えてお話をさせてもらいたい」として、輸出部門にもフォーカスを当てることが当社の成長に繋がる可能性を真剣に語った。改めて、社長も考え直し、「率直に指摘をもらってありがたい。私も思い直してみたが、改めて思った弊社の真の課題は、国内外の歪な売上構成比と、海外部門の一社依存の体質にあると思う。」とのことで、社長としても気づきを得たようだった。海外部
門は契約の関係もあり、急激な是正は難しいが、まず国内事業を強化しつつ、代理店との交渉力を付けたうえで、次のステップとして、海外の成長可能性を広げる他の選択肢を考えていくこととなった。
経営者への気遣いと、経営の本質に向き合うことのバランスは難しい場合もある。しかし、当たり障りのない部分だけに向き合っても経営者の気づきは生まれない。たしかに、プレ訪問や訪問初期の段階では、立ち入ってほしくない点に立ち入らないとする立場を取り、信頼関係を早期に構築することも大切だ。
しかし、企業訪問を重ね、経営者とも対話を重ねた上で、「官民チームとして、真に御社のためになることは何か考えた結果」として、敢えて提言を行うことが、逆に高い信頼関係を生む場合もある。

（4）支援対象の枠組み設定の必要性 〜どのような企業が伴走型支援を真に必要とするか〜
上記のとおり、公的支援として企業にアプローチする場合、いわゆる「飛び込み営業」であっても、企業側はある程度対応してくれる場合が多い。一方で、それがお付き合いでの対応である場合、その後の円滑な課題設定に向かうことが難しく、お互いに「こんなはずではなかった」と違和感を抱いたままとなってしまう。その意味では、プレ訪問の段階で、しっかりと企業側の支援ニーズの多寡を見極め、過度な申込み
勧奨は行わずに、企業側が伴走型支援を真に必要としている場合に課題設定フェーズに入ることが肝要である。
その観点からは、プレ訪問の時点ではなく、その前段となる支援対象企業設定の時点で、ある程度の枠組みを設けておくことも有用である。関東経済産業局の初年度事業では、地域未来牽引企業な
どの地域中核企業を支援対象の母数として設定し、そこからプレ訪問を通じて支援ニーズの見極めに進90

んでいったが、例えば、財務状況や事業様態等の観点から、デスクトップリサーチのレベルで伴走型支援との親和性を見極めていくことも有用であろう。
例えば、伴走型支援の趣旨は、社内外のしがらみを乗り越えて自主的・積極的に自社改革を遂行する「自己変革力」の向上にある。この点で、例えば収益が厳しい企業、連続赤字の企業等は、目先の資金繰り等の特定の課題に目が向き、官民チームが企図する課題設定の取組にはそぐわない可能性がある。また、規模が小さい企業も、経営者が既に会社をグリッピングできており、「しがらみを乗り越える」といった組織マネジメント上の課題が小さい場合が多い。販売子会社等の企業も、自主的な取組の余地が小さいことから、伴走型支援との親和性は小さいと言えよう。一方で、地域内の調達割合が高い、あるいは、卸・サプライヤー的な立ち位置にある等、地域のサプライチェーン上の影響力が大きいと思われる
企業は、地域経済の活性化に資するとの観点から、支援対象として特別な考慮が必要と思われる。
このような財務上・事業上の観点から、基準を満たす項目を点数化した上で、一定点数以上の企業を最終的なプレ訪問の対象とする等、支援主体のキャパシティを踏まえつつ、課題設定フェーズに移行できる蓋然性がより大きい企業を上流段階で整理することも有効的と言える。
一方、デスクトップリサーチ上、親和性が低いと判断された企業についても、施策や補助の紹介
等、伴走型支援を全面に出さない形で訪問の上、伴走型支援への関心度合いについてソフトサウンディ
ングを行うといった形で、漏れをふせぐといった取組も必要となろう。

【図 2-16：企業選定の考え方】【図 2-17：伴走型支援の親和性の見極めポイント例（帳票 3.7「申込み適合パターン」も参
照）】

91

92

第 4 章：課題設定
本章で述べる課題設定が、伴走型支援における肝と言える。それは、企業が自己変革を成し遂げ
るに当たり、これまで見過ごされていた壁を乗り越えていくために有用な取組みであるからだ。第 1 部では、企業は自ら課題を設定し、自ら課題を解決して自己変革を実現させるためには、5 つの障壁があることを述べた。課題設定フェーズは、経営者との対話と傾聴を通じて、取り組むべき課題を共に考えながら、
課題解決に向けた経営者にとって障壁となることをとらえ、合わせてそれらを乗り越えるための算段を立てていく。

図 2-18 は課題設定フェーズにおける進め方や具体的な実施内容をまとめた図である。以下の各節
では、官民チームの伴走型支援で実際に対応した事例も交えながら、各ステップにおける支援のポイントに対応させる形で、課題設定における考え方のフレームワークを纏めた。特に、事例においては、どのように上記の障壁を乗り越える算段を立てたか、あるいは実際に乗り越えたかに注目してほしい。

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【図 2-18 課題設定の全体像】（1）課題整理における傾聴と対話の必要性〜なぜ傾聴と対話が必要か〜

企業の課題整理を行っていくにあたっては、まずは現状の把握から進めていくこととなる。
経営者へのインタビュー、社員へのインタビュー（営業・製造・企画・経理など）、現地視察、決算書・事業計画書の確認、その他重要な内部管理資料の確認、社内会議への陪席などを行う。会社が何を目指しているのか、定量・定性面の何を管理できているのかを知ることから始める。インタビューでは、事前に用意した質問表を基に、オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョンを始め、発散と収束のブレインストーミング、応酬話法など、様々なテクニックを駆使しながら、事実を掴む。企業の財務分析や市場分析な
ども行いながら、現状の成行きで将来目指しているゴールに辿り着くことができるのかを客観的にとらえる。
難しい場合は、その原因となる問題点の洗い出しを行う（付録 3.10）。全体を俯瞰した後は、逆に問題事象を一定数まで絞り込むことも大切だ。そして、各々の要因分析において、「なぜ」を繰り返し検討する。経営者との信頼関係を前提として得られた人間関係の問題を含む適応課題は、こうした真因の中で表れてくることが多い。
このステップにおける重要なポイントは、経営者に対する「傾聴」（丁寧に話を聴き、相手に対する共感的理解を得る）と、「対話」（目的を持った能動的な会話を通じて、相互の理解を深める）にある。
経営者は無意識に経営の問題をとらえ、長年培った経営感覚を持ってして、無意識に様々な経営判断を下していることが多い。官民チームの支援先でも、合理的な仕組みの下で、経営判断を行っている企業は少なかった。機動力が問われる企業や経営者の直接的なコントロールが効く規模の組織であるう
ちは、これで問題は表面化しない。しかし、多くの地域中核企業は、この中小企業の時代の企業の仕組
みを変えないまま、規模が大きくなっているため、様々な問題が表れてくる。多くの経営者は、なんとなくの不安や、社内への不満を抱きつつ、その問題点に向き合えていない。
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第 1 部第 3 章でも述べたが、経営者がこのような状況にある中では、そもそもどのような知見が必要
かを経営者自身が把握できていないため、「情報購入型」の専門家では対応できない。また、中小企業の経営者は、概して、長年企業を背負い、育て上げてきたという自負を持っている。そうした経営者に対して、「医者・患者」型での一方的な提言を行っても、潜在的な課題について納得感を得ることは難しい。
だからこそ、伴走型支援は、経営者に正面からこうした課題に向き合ってもらうことに注力する。
例えば、経営者に企業の現状について、何度も語ってもらう。最初は内容について良いか悪いかの判断をさせず、経営者が今まで何を考えてきたのか、今何を考えているのか、なぜそう考えているのかを徹底的に傾聴する。お話を整理しながら、経営者が何を問題としてとらえているのかについて、感覚でとらえていたことを経営者自身の口で言葉にしてもらう。言葉すると、無意識に考えていたことを意識的に考えることができる。経営者が自分自身を客観的にとらえる。これが気づきに繋がるのだ。
しかし、単に経営者に何か話をしてもらうだけで気づきを提供できるかというと、そう単純な話ではない。対話を促進させるのは、官民チームの課題仮説である。経営者は無意識に課題をとらえているので、何を問題としてとらえているのかは自身でも分かっていないことも多い。そこで、財務面から考えられる
客観的な問題点を提示したり、経営者以外の関係者インタビューなどで把握した定性面の情報から課
題の当たりを付けて課題仮説を示したりすることで、経営者の問題意識を呼び起こすのである。逆に、解決できない問題を議論しても、経営者の混乱を招く可能性があるので注意が必要だ。
その後の経営者との対話においても、官民チームは経営者と共に考え、課題を網羅的に洗い出しながら、その要因の深堀り（真因の特定）と、その後に優先順位付けを行っていく。ポイントの一つは、経営者に自責に立って考えられるように質問を投げかけながら、対話を行うことである。「その問題に対して、社長が事前に対処できたことはありますか。」「もっとこうすれば良くなるという案はありますか。」など、経営者自身に問題の本質が抱えられていないか、現場へのサポートなどで不足していたことがないかと、自らを振り返って考える機会を作ることは、経営者の気付きを促進する。また、もう一つのポイントは、経営者の納得感を得ることである。どこから何に取り組むべきかを自ら考える中で、確かにこの課題から着手すべきだと腑に落ちていれば、現場を巻き込んだ全社的な取組みとして広がっていく。
官民チームの支援先の事例として、ある精密部品メーカーがあった。親会社はファブレスメーカーで、当社は子会社として製造部門の位置づけであった。社長は親会社と子会社の両方の社長を兼任していた。営業は親会社が担当し、当社は親会社からの発注を受けて生産を行うだけの組織になっていた。
大手企業からの発注が安定的に入っていたため、過去の業績は悪くなかったが、2 年前に大きな値引きを強いられて、赤字が膨らんでいた。社長と対話を何度も繰り返す中で、「そういえば子会社の現場社員とあまりコミュニケーションを取っていなかった」「私は営業出身なので、製造現場ははっきり言って分からない」「将来像を考えていなかった。この会社は自立できるポテンシャルがあるはずだ」「これまで現場に任せっきりだった。今のままでいいわけがない」など、社長の中で現状と向き合い、子会社を今後どうすべきなのかを真剣に考えるようになっていった。当面の問題として、親会社からの受注量の減少や、利益率が95

低い事業への新規投資などが収益を圧迫していることが考えられた。社長はその要因を自ら考え、他の役員や中間管理職メンバーも交えて議論を重ねた。結果として、子会社の“待ち“の体質に起因する親会社との連携不足や、企画原価の精度の低さ、目標数値に対する検証をする仕組みがないことなどをまず根本的な要因としてとらえた。「色々な課題と向き合うことができた。まずはできることからやってみたい。」社長は現場を巻き込み、親会社と連携した営業活動（技術営業・需要予測）や原価管理制
度の導入を通じた価格戦略の見直しに、優先的に取り組むことに繋がった。
他の事例では、とある調理器具メーカーがある。売上の増加率以上に在庫が年々増加していた。聴くと、その原因はアイテム数の増加により、不良在庫化している商品があるからだと分かった。更にその原因を探ると、営業部門に方針がなく、担当者が属人的に、自分の顧客に売りやすい商品を販売しているためであることが分かった。社長は現場に改善策の検討を指示したが、そもそも原価の見える化ができておらず、製販連携もできていないため、どのタイミングで誰に何を売れば、課題を解決できるのかをとらえることもできなかった。「ここまで考えることで課題がよく分かりました。」社長は表層の事象の対策ばかり考えて、課題の真因まで自分が思い至っていなかったことに気付いた。現場を巻き込み、全社的に課題の洗い出しから自らやり直すことを決めた。
こうした繰り返しの徹底した対話と傾聴の中で、経営者は意識的に企業の状況をとらえ、自ら課題を考え続けられるようになる。ここで経営者の意識が変われば、以後の自立的かつ継続的な自己変革にも期待が高まる。

コラム：気づきを促す提案の手法例
企業や経営者の特性や内容に応じて、気づきの内容やタイミングは異なるが、本事業の取組みにおいて官民チームのどのような工夫が経営者の気づきを誘発していたかをとらえ、いくつか類型化したので紹介する。いずれも、経営者は意識的に自社の現状をとらえる中で、多くの気づきを得ていたことは共通事項と言える。
仮説提供型「このような取組みが良いのではないか」「こうした取組事例もあるが御社はなにか手立てをしているか」など、企業が取組んでいない内容の提案を議論の呼び水として提供し、経営者に自社の状況を振り返させることで、考えを深めるきっかけを作る手法。同業他社の取り組み事例なども踏まえながら提案するのも一案（他社が特定できる情報を伝えないように留意が必要）である。同業他社が取り組んでいるのに取り組んでいないことや、当たり前にやるべきことをやっていないところには、なにかしらの課題が背景に隠れている可能性が高い。「その手があったか」「それは考えたことがなかった」などの経営者の発言が
見られる。

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危機感煽り型「御社が XX の状況に陥ってしまう可能性を心配している。」「この目標を目指すに当たっては、XX のトラブルが出てくることをよく聞く。」など、市場・他社との比較や、官民チームの懸念点を心配の表現で見せることにより、経営者の危機意識を高める手法。「その心配はもっともだ」「そうならないようにどうしたらよいか考えたい」などの経営者の発言が見られる。
CASE STUDY： 調理器具メーカー
市場や競合の動きについて経営者が把握していないことが多かった。ディスカッションペーパーとして、競合他社による販促の取組（EC、オープンファクトリー、SNS 活用、Web 広告など）について取りまと
め、情報提供を行いながら、社長と対話を行った。決算書と市場概況の分析から、市場規模は拡大基調にあるにもかかわらず、同社の売上が苦戦していることを数値として示した。
国内営業戦略の再構築の必要性について、社長に気付きが生まれ、納得感を持って課題設定を進めることができた。
フィードバック型
社長との対話で話が挙がった社員へのインタビューや、従業員アンケート、現場視察の結果など、第3 者が会社に入り込むことによって得られた情報をフィードバックする手法。社長の一方的な見方だけでなく、多角的な観点でとらえた内容を、経営者が知ることは有効である。
CASE STUDY： 卸売企業
社長は事業承継を進めているとの認識であった。しかし、息子にインタビューをすると「経営を任されているとの実感はない」とのことだった。家族問題にかかわる機微な点であることを十分に留意した上で、息子の言葉を社長に伝えた。また、今のまま社長がいなくなった場合でも、会社は問題なく成長していけるかを問いかけた。社長は「これまで息子の後継者育成や権限移譲が不十分であった」と反省をし、承継の仕方について考えを深めるに至った。
CASE STUDY： 物流会社
経営者が多忙で、現場のコミュニケーションが希薄であった。部門も多く、経営陣が現場をとらえることできていなかった。そのため、現場の不満がたまっていることが分かった。現場の巻き込みには、まず現場が何を考えているかを経営者がしっかりとらえる必要があると考え、従業員アンケートの実施を提案した。
結果をとりまとめ、現場の声を上げたところ、「思えば、反省すべき点が多々ある。どうしていくべきか考えたい。」として、経営者は現場主体での課題設定を行うこととした。

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（2）経営者目線での課題設定〜経営者の目線に立って見えるもの〜

課題整理を通じて真因を整理したのち、それぞれの真因について、改善策も検討しながら、課題の本
質度や、成功体験を積むに足る想定効果、時間軸、実行可能性などを総合的に勘案して、解決すべき
課題の優先順位を考えていくこととなる。
この点においては、官民チームが経営者になったつもりで、この企業をどうすれば良くなるか、どうすれば成長していけるかを、常に考えることが求められる。
例えば、単に質問を上から順番に聞くだけであったり、「こういうことはすぐやった方がよいですよ」などの他人行儀の発言をしてしまえば、経営者は「官民チームが自分と同じ目線で考えてくれない、自分ごととして考えてくれない」と感じてしまう。とある企業では「なにを答えたらいいんですかね」「コンサルらしい質問ですね」と率直に言われてしまったケースもある。
また、経営者から見て、勉強に来ているお客様として思われても課題設定は進まない。根掘り葉掘り
質問だけを繰り返していると、途中で「さっき答えたけど、・・・」と言って、話題をすり替えられ、全く関係のない話を延々とされたケースもある。このケースでは仕切り直しをして、経営者が比較的明るい表情でお話をされていた部分にフォーカスを当てながら双方向のやり取りになるように、早期にコミュニケーションのとり方を改めたことで、その後の課題設定は円滑に進められた。
加えて、単に課題の所在を羅列するだけではなく、その課題に取り組むことで改善の余地はどれだけあるか、また、現在や将来の事業にどれだけのインパクトを持ちうるかといった観点も踏まえて、優先順位
や、そもそもの取組の要否を検討することが重要である（付録 3.14）。
一連の流れで学びとしてあったのは、単なる質問を投げかけた後の傾聴や、質問に質問を重ねるだけ
では対話として不十分であるし、逆にこうすべきと上から指摘されるような対話では、円滑に課題の設定はできないということだ。
特に地域中核企業の経営者は、人生経験がユニークで、企業を背負う凄まじいプレッシャーと長年付き合ってきた方々ばかりである。人を見る目がある方が多い。我々が単に情報集めをしている人、粗探しをしている人だと思われると、極端に言えば「業界素人が何か勉強しに来ている」と思われて、とても
真の課題の設定はできない。もちろん、現状把握は必要であるし、情報収集は前提として否定されるものではない。官民チームは、客観的な観点から企業を俯瞰することを通して、経営者に現状と意識的に向き合わせることや、新たな視点を提供することも一つの役割と言える。重要なのは、当事者意識であり、経営者と共に経営に向き合う覚悟だ。すると自然と、把握すべき情報やとらえるべき論点が変わってくる。
例えば、経営者が「当社は季節変動性が大きい」という話をしてきたとする。これを無視して次の質問に移るのは当然望ましくない。どう対話をしていくべきか。まずは、なぜ季節性があるのか、どう対処してきたのか、今後どういう対応を考えているのかをとらえたい。しかし、業界の勉強や、企業の考えの問題点を探しに訪問している訳ではないので、それだけでは不十分だ。収益改善に向けては、変動要因をもっと98

深くとらえる必要がある。また、これまで対策がなぜ功を奏していないのか、こういう新たな工夫で少しでも平準化を図る余地はないか、こういった対策例があるが貴社に照らすとどうであるか、改善を実行する時のボトルネックは何が考えらえるのかなど、自分の経験談や他社事例も呼び水にしながら、経営者とともに一緒に考えを深める対話姿勢が求められる。
実際にあった事例では、繁忙期とずらした受注獲得の余地を、営業と製造の両面から丁寧に確認した。すると、営業担当者の管理がされておらず、クライアントとのコミュニケーションが不足しているため、事前の需要予測が立っていない。営業戦略がないため段取り時間を最小限にするためにできるだけ商品を絞った提案も行っていない。時期をずらすための交渉（単価を下げて繁忙期を避けた発注を提案するなど）も殆どしていないなど、経営者が営業の課題に気付くことがあった。生産面でも、長年の小ロットの受注生産の管理手法を改善せずに、需要を見越した大ロットの計画的な生産管理が十分に行われていない。ボトルネックとなる工程があるがゆえに後工程のラインの待機時間が長い。人海戦術で乗り越えることに慣れてしまい自働化やシステム導入を先送りしているなどの当たり前の問題と、経営者が向き合ってこなかったことがわかった。他にも、繁忙期と閑散期を見据えた、正社員とパート・アルバイトの比率についての計画的な基準がないなどの人事管理上の問題も見られた。こういった問題点を洗い出ししながら、実行レベルまで課題を深堀りしたことも対話のポイントであった。経営者は、問題は明確にとらえられていなくても、なんとなくの問題意識は持っていることが多い。しかし、組織のしがらみや人間関係、
中間管理職の育成不足、無関心、知見不足、やり切る仕組み（PDCA サイクル）の不在などの問題
により、実際は着手されていなかったり、過去に失敗をしていたりすることがよく見受けられる。伴走型支援ではその真因を紐解いた。その時の経営者の反応は印象的であった。「なぜここまでうちの会社のことを考えてくれるのか。ここまで理解してくれた人は初めてだ。私も挑戦しなければならない」
経営者と本気で向かい合い、共に課題の真因と対策と考えれば、経営者は自ら変わろうとしてくれ
る、そういった学びを得た。

コラム：経営者目線で対話を進める上での用語使いや質問形式
企業を背負い、一生懸命に先のことも考えながら手を打ってきた経営者と対話する上では、官民チームが「医者・患者型」のコンサルではない、外から上から目線で指摘をしているわけではないという印象を与えないために、用語の使い方にも注意が必要である。
例えば、「課題設定」「課題解決」というなかでの「課題」は、企業のあるべき姿と現状とのギャップとして捉えることができる。どこにギャップが存在するのか、ギャップが存在する真因、理由は何かを課題設定フェーズにおいて経営者とともに特定し、そのギャップを埋めるための取組を、課題解決フェーズで会社とともに取り組んでいく。しかし、経営者によっては、「課題」という用語が、経営者によるこれまでの取組に不十分な点があるとの印象を与え、あたかも官民チームが宿題やノルマを与えているかのように捉えられ、否定99

的な感情を誘発してしまう可能性もある。このような場合、例えば「課題」を「改善余地」といった言葉に言い換えるなどの工夫が必要となる。
また、（1）では、課題特定を進めていく上でのテクニックとして、オープン・クエスチョンとクローズド・クエ
スチョンを始め、発散と収束のブレインストーミング、応酬話法など、様々なテクニックを駆使すると述べたが、この場合も、官民チームの仮説提案や意見が社長の認識と異なる場合、感情的な反感にならない
ような対話の仕方が重要となる。上記のコラムで紹介した、気づきを促す対話の進め方にしても、「他社や業界事例というファクトの紹介を切り口として入ることで、客観性を保つ（仮説提供型）」「官民チームの懸念点を心配の表現で示すことで、上からの指摘ではなく、経営者と同じ目線で考えている姿勢を見せる（危機感煽り型）」「役員、従業員等の第三者の声として課題を提示し、官民チームだけの考えではないことを見せる（フィードバック型）」といった形で、経営者に課題の所在に目を向けてもらう工夫が求められる。

（3）現場目線での課題設定〜現場の巻き込みが鍵〜

課題を深めていくに当たっては、経営者一人の話だけ聞いていても真の課題にたどり着くことができな
い。見たいことしか見えていなかったり、経営者という立場上、一方的なものの見方をしてしまったりすることは、当然よくある話として認識する必要がある。
組織全体の問題を考えるときは、経営者が思っているだけ／やっているつもりになっているだけの事柄はないか、経営者の指示が円滑に現場まで落とし込まれているか、経営者を取り巻く人間関係に課題の本質が隠れていないかなどの、人に関わるソフトの問題まで多角的にとらえることが欠かせない。
また、経営者が持つ問題認識について検証することも重要なポイントだ。経営者に報告が上がっていない事象がないか、組織の意思疎通は円滑に図れているか、横連携の実態はどうかなどの生の声をとらえるには、現場に関わる社員へのインタビューが有効である。
社員が今、仕事に対して考えていることや能力・経験、現場の雰囲気、社員同士のコミュニケーショ
ンの問題など、組織風土に関わる事象もとらえることができる。
例えばある卸売業の企業は、数年前に、社長が専務である息子への株式承継を済ませており、「専務には金融機関との調整以外の経営は任せている」と言っていた。しかし、専務と一対一で話を聞くと「自分は実務しか担当していない」との回答であった。実際に殆どの意思決定は社長が担っており、人事評価や取引についての大きな決断も社長が行っていた。経営についての承継は何も進んでいないというのが実態であった。また、経営の考え方やマネジメント手法の伝授、経営者ネットワークの継承などの後継者育成は何も行われていないこともわかった。これらは社長との対話だけではわからなかった話で、当事者である専務の話や、他役員のインタビューを通じて把握できたことである。社長にフィードバックした
際には「確かに反省しなければいけない課題であった」と納得している様子であった。様々な社内のコアメ
ンバーへのインタビューは、こうした観点から積極的に行うことが望ましいことを学んだ。
100

伴走型支援において、社員との対話も大事にすることの意義はもう一つある。課題解決に向けた社
員の巻き込みだ。トップダウンに慣れた「指示待ちの組織」から、個々の社員が自ら課題を設定し解決に向けた行動ができる「自立的な組織」への変革は、企業の成長に欠かせない。経営者への気づきの提供に加え、具体的な課題の設定や解決方法の検討に現場を巻き込み、結果的に現場主体の取組みに昇華させることが求められる。
官民チームが支援した中でも、社員が主体性をもって課題設定に臨むに至った事例がある。ある物
流企業において、社長は国内物流部門以外の事業を息子の常務に任せていたが、複数に跨る事業がそれぞれどの程度の利益を生み出しているのか、業績が思わしくない事業の収益圧迫要因は何なのかを、正確にとらえられていなかった。現場の実態把握を行うと、各事業所・各部門でばらばらの管理がされており、横の同僚が何をしているのか、どのように業務を回しているのかが分からないなど、業務の見える化もできていない状況であった。そのためか、従業員の不満もたまっている様子も見て取れたため、社長の問題意識の検証と従業員の巻き込みを図るために、従業員アンケートを実施した。結果として、経営者とのコミュニケーションが希薄なため、企業のビジョンが伝わっていないことや、やりがいが失われかけていること、ベテランから若手へのノウハウの承継ができていないことなど、我々が経営者との対話の中ではとらえきれていなかった、様々な問題意識を社員が抱えていることが分かった。社長や常務にフィードバックを行ったところ「反省すべき気づきがいくつも見つかった。この機に現場から改善させたい。」との反応があった。幹部会に参加させてもらうこととなり、何度も現場との対話を重ねて、何から改善に取り組むべきかを徹底的に話し合った。現場からの案で、まずは各事業部の収益の見える化から着手することにした。その数値を前提に、次のステップで、特性が大きく異なる各事業部が主体となり事業計画を策定し、アクショ
ンプランに落とし込むこととなった。最初は、原価配賦の考え方を実態と合わせることや、前提となる数値をどのように取得するのかにも企業は苦労していた。しかし、整理が進んでくると、課題点や、その原因と対策について、現場から意見が自然発生的に出始めるようになった。自ら設定する目標と向き合うことになってきたのだ。例えば、事業部長の思考が、今まで現場をどう回すかが中心であったところから、トラッ
クの使い方をどうすれば収益を上げられるだろうか、配車の仕方をこう変えれば労務環境は良くなるだろうかなど、細かな点まで考えが至るという変化が徐々に見え始めた。現場が改善を自分ごとにとらえられるように巻き込みを図れたことで、各部門主体の事業計画の策定と早期改善事項の施策実行に円滑に移行できた。
課題設定においては、経営者一人の話を鵜呑みにするのではなく、組織を様々な立場の目線で見ることも求められる。また、課題の解決を見据えて、どう組織全体を巻き込めるか、どう現場に主体性を持たせる算段を付けられるかが、課題設定における対話のもう一つのポイントとなる。

101

（4）企業の自走化を見据えた課題を設定する 〜「表課題」と「裏課題」〜
ここまで述べてきたとおり、課題設定フェーズにおいて極めて重要となるのは、課題の真因の深堀りである。例えば、（1）で述べた精密部品メーカーの例でいれば、表層的に捉えられた課題としては、2 年前の大きな値引きに伴う赤字の膨らみ――財務的事象――というものだが、その背後には、子会社の現場社員とのコミュニケーションの不足や、社長のバックグラウンド（営業出身）に起因する製造現場への意識の薄さ、あるいは子会社の“待ち“の体質といった種々の要因が存在していた。
この例では、官民チームは、経営者との対話を通じて、親会社と連携した営業活動（技術営業・需要予測）や原価管理制度の導入を通じた価格戦略の見直しといった取組――表課題――に経営者の目を向けていくことになったが、その主旨としては、こうした表課題の真因であり、企業の自走化において必要なコミュニケーション、リーダーシップ、意識付けといった種々の要因――裏課題――への対応を促していくところにある。
この点が、官民チームの伴走型支援が「情報購入型」や「医者-患者型」といった既存の企業支援手法と一線を画するポイントである。（2）で述べたとおり、経営者とのインタビューを通じて現状を把握していく中では、ただ単に「企業の状況調査」に留まることなく、質問を通じて、その真因にあるどの点を評価したいのかを明確にした上で傾聴と対話に臨むことが必要となる。また、インタビュー結果を整理し、課題提案を検討していく段でも、前述した「課題設定力」「課題達成力」「自主発動力」の観点から、あるべき姿とのギャップを捉えていくことが肝要となる（付録 3.12）。

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【図 2-19】表課題と裏課題【図 2-20】インタビューにおける確認のポイント（一例）
点検メニュー

何を判断（一次評価）したいか

儲かっている？（営業利益）

・緊急対策が必要か？
・どのレベル（良い・普通・悪い）か？

大きな収益ロスはないか？

・ロスに対し自己確認できている会社か？
・ロスにたいする手を打っているか？

借入金負担がリスクになっていない ・実質倒産危機にあるのか？
財務 か？
・改善/戦略投資余力はあるか？
その他財務リスクがないか？

役員間の軋轢がないか？
意見交換できているか？
経
経
営
営
全
権
般
権限委任は明確か？

経営会議決定事項は実行・フォ
ローされているか？

・財務に関する知見/現状認識（課題認識）は適切
か？
・リスクに対する感度をもっているか？
・対策は打っているか？ それは妥当なものか？

・この視点で自己点検しているか？

・子会社との間で利益・資金操作しているか？
子会社に財務状況での懸念はある（連結管理力はあるか）か？
・子会社管理はProduct/Profitセンター？
株主リスクはあるか？

何を判断（二次評価）したいか

・現経営陣は安定しているか？
・相続に向けた準備ができているか？

・子会社管理は意図（目的・方法・リスク）したものか？

・問題意識は的を得ているか？

・現状認識はあっているか？
・経営陣のスタイルは自走/事業継承でのネックになりう・自分のスタイルとのその功罪を認識しているか？
るか？
※社長は各役員・部長層の意見を活用したいと思っているか？
・経営層の意思が一致しているか、社長指示でやってるだ⇒会社が大きくなれば社長一人では目も手も回らない
けか？
・子への承継に際し現状でよいか？
・部下に任せる仕組みができているか？
・意思決定に方式/基準等論理性と継続性を持たせているか？

・権限委任に関し、手を打つべき時期にあるか？
⇒部下は育たない・部下は準備しない決裁基準がなければ、チェック視点を漏らす（判断を誤るリスクがある）

・言い放しになっていないか？
・社長・役員自らがPDCAを回す習慣があるか？

・経営会議の目的・役割に対しどんな認識をもっているか？

（付録 3.11 より抜粋）
103

（5）実行可能性の見極め 〜企業特性をとらえているか〜
企業は人が動かす組織である。その中にはどのような能力や特徴を持つ人がいるのかという個をとらえなければ、どこまでやれるかの想像がつかない。机上の空論の課題解決策の列挙ばかりで、実行に至らない取り組みで終わってしまうのはよく聞く話だ。対応方針の検討を行う際にも、課題解決に割けるリソースや熱意はどの程度得られそうか、改善に取組むための経験や能力はどうであるかなど、現在の企業の実情を踏まえた力量の見極めが求められる。
官民チームの支援の中でも、営業体制に問題があることは初期仮説として持ったものの、企業の実情をとらえきれておらず、実際に課題解決を見据えた具体的な課題設定に移った時に、当初思うようにことが進まなかったケースがあった。
ある精密機器の OEM（Original Equipment Manufacturer）は、二代目社長が約 5 年前に創業者の父から企業を引継ぎ、自身が取引先との交渉の先頭に立っていた。OEM であるため、従来の営業は、取引先からの依頼について、いつまでにどのような品質と価格で納品するかの調整が主な業務であった。数年前、当社は自社で自働化装置の開発に成功し、オリジナル商品の拡販も始めた。社長は従来型の“待ち”の営業からの脱却を図るべく、出展した展示会で関心を示した企業を全国行脚していた。オリジナル商品の提案営業を行うことに社長の行動の中心がシフトしていた。
一方、従来の営業については、社長が信頼する技術畑出身の OEM 担当役員に任せ、営業の方
針や管理、人材育成を何もしていない状況であることがわかった。営業戦略や管理体制がないと、得てして営業担当者は、売りやすい先に、売りやすい商品を、売りやすい価格で売ってきてしまうため、企業として利益が出にくい収益構造となってしまうケースがよく見られる。当社はまさにそのような状況に陥っていた。この点について社長と何度も対話を繰り返し、ようやく営業改革の必要性が認識された。まずは、原価の見える化を通じて、重点商品や重点クライアントを定めつつ、過去の営業アプローチの成功体験の横展開を図ることから始めることとした。また、適材適所で技術営業ができる担当者の数を増やし、
OJT により中長期的な営業人材の育成を目指すことで、課題解決に向けた一定の方針が示された。
しかし、いざ営業担当の部長・課長クラスの方々とお話をしてみると、これまで製造一筋で腕を磨いてきた技術者の方々であり、営業を兼務で任されていて営業の仕方を知らない、社長の言ったことしかやったことがない、これといった営業の成功体験もない状況であった。収益の改善に向けて何か考えていることや工夫があるかを聞いても、これまで日々の製造現場の業務も忙しいため、特に何も考えられない状況にあった。減益が続き、資金繰りも少しずつ悪化していた。オリジナル商品開発と営業を兼務で担っている開発担当役員は、一定の営業実績は出されているものの、開口一番「隣の役員や部長は使えない人たちだ。こいつらのせいで企業が苦しくなっている。」と我々に向けても棘のある物言いをされ、他人を傷づけてしまうような方であった。打ち合わせ中に他の役員が途中で退席してしまうなど、社内の人間関係の亀裂も顕著であった。社員のモチベーションを見ても横展開や横連携、営業担当者の育成を今進

104

めようとしてもとても難しい状況にあることが分かった。そこで、官民チームは社長を含む社内の人間関係の歴史や各役員の思いを改めて紐解くことにした。
開発担当役員は、前職である大手企業の開発チームを率いていたが、現会長（先代社長、現社長の父）が社長だった時代に引き抜かれ、現社長の教育係としての役割と期待も寄せられていたことが分かった。会長は部下の意見を尊重するタイプであったが、社長は自身のやり方や判断に重きを置くタイプで、社長と開発担当役員は当時から反りが合わなかったようだ。社長としては、代替わりをしても以前と変わらず物を申してくることを、徐々に疎ましく思うようになった。一方、オリジナル商品について、当時ゼロからの開発から営業、納入まで全てを担わなければならなかった開発担当役員としては、「社長は口だけで、実質的に何もサポートをもらえなかった。製品完成後は、営業の数値が優先され、完成品の改良もできない。」として不満が溜まり、行き違いが決定的になったようであった。
官民チームは、社長と開発担当役員の互いの不信感を払拭すべく、それぞれが目指す「オリジナル商品を世に出し、職人の負担を減らすことと生産性を上げることを同時に実現させる」ことの共通項を探し出し、そのために必要なリソースをそれぞれに考えてもらうことにした。そして、当社が実施できる現実的な手立てについての対話を、時間を分けてそれぞれ何度も続けた。すると、心情的なことを乗り越え、お互いがお互いの良さをうまく活用し、同じ方向を向いて仕事をすることの必要性に改めて気づくに至った。
その中でも、営業体制が OEM 事業とオリジナル商品事業の両事業の大きな課題であることは、皆の共通認識の下で繰り返し議論された。結論として、社長自らが営業人材の育成を行い、時間をかけて営業強化を進めていくこととなった。もともと数値計算が得意であった OEM 担当役員は、企画原価の考え方の見直しや予実管理に取り組むこととして、取引先との交渉や意思決定は主に社長が担うことで赤字商品の削減に取り組んだ。一方で、オリジナル商品の事業については、開発担当役員の本人の希望に合わせて開発や改良に一定の裁量権限を待たせつつ、事業部内の営業担当課長の役割を拡大させ、社長や開発担当役員のトップ外交の使い分けを行ってもらうこととした。すると、社長の押しの強さや、開発担当役員のどこにでも切り込むキャラクターがうまく活かされ、新たな販売チャネルの開拓や受注量の増加に繋がった。部下の成功体験づくりやモチベーション向上、収益性の改善への一定の成果を見ることができた。
伴走型支援のコンサルタントは、経営者にとっての、単なる壁打ちの相手でも、話を聞きだすだけのイ
ンタビュアーとも異なる。目指すゴールを経営者と共に考え、時には誘導し、一緒に汗をかいて、ゴールに導くことが求められる。
つまり、組織の個をとらえながら改善が可能なレベル感を現場でとらえ、どのような道筋が立てば企業の目標にたどり着くことができるのかを常に想像しながら、経営者と対話することが、伴走型支援における課題設定の重要かつ基本のポイントとなる。

105

（6）経営者との合意形成 〜心理的障壁の打破〜
いかに課題の設定が論理的で、解決方法が合理的であっても、実行が難しいというのが中小企業の現実である。実行に関する障壁やその回避方法の検討が十分でないのだ。その障壁は、社員の能力や経験などの手当て解決できる問題だけではない。人間関係を含む社内外のしがらみであったり、コミュニ
ケーションやモチベーションの問題に内在し、得てして把握や解決が難しいのだ。多くのコンサルタント支援が「理想論を語り、実際には実行できない」と言われる所以でもある。
伴走型支援においては、組織はヒト・モノ・カネのハード面だけでなく、そこで働く人たちの気持ちのソフト面に着目して支援を行ってきた。実行上の障壁については、ハード面に加えて、経営者の家族問題、
人間関係、場合によっては心情的なもの、トラウマなど、様々なものを考慮に入れる。
そのためには、経営者との対話においては、経営者が何に関心を持っているのか、何に対して喜怒哀楽のいずれかの感情が表れるのかを、相手の表情や顔色、声色、目の動きなどから、意識的にとらえることが求められる。
そして、それらをどう乗り越えるか、またはどう回避するかを、経営者の心に寄り添って一緒に考え抜くことが肝要である。こうしたソフト面も企業の課題の一つととらえて、どう具体的な取組みに反映させられるかが、真の課題設定でもある。付録 3.18 に、官民チームからの提案に対する企業の回答様式を掲載しているが、この書類上のやり取りのまで過程で、どこまで経営者の心に寄り添えるかが、官民チームとしての腕の見せどころと言えよう。
経営者にとことん寄り添った支援事例もいくつかある。
1 つ目の事例はとある専門商社のケースだ。数年前に事業を承継したばかりの社長は、身内の役員に遠慮して自分の思った方針がなかなか打ち出せないでいた。官民チームの支援を受けることすら役員会議で話すことを逡巡する状態であった。そのため、物流システムに関しても、社長としては課題と分かっていても取り組めない状況にあることが判明した。こうした対話を通じてとらえられたのは、特定テーマの課
題以上に、社長自身が自分で決めた取り組みを主導し、完遂した経験がないということが本質的な課題であるということであった。企業の将来にとって重要なことは、社長が自ら決断したことを、社員を巻き込んで共にやり抜く成功体験であると考えられた。そのために、まずは他の役員に反対されない改善テーマを設定し、社員の巻き込みをサポートすることとした。具体的には、物理的に離れた物流部と営業などのフロント部門との横連携を強化するためのコミュニケーションツールの導入とそれを活用した物流部門の改善活動の運用を決めた。社長としても自信が付き、役員会議で自身の立案事項も積極的に議論できるようになった事例作りとなった。
2 つ目の事例は、精密部品メーカーである。オーナーである会長の決裁を経なければ、社長も社内を動かすことができない企業であった。設定した課題に対する取り組みに向けて、官民チームが各役員に取組みの必要性についての打ち込みを行い、どのように会長が出席する経営会議を突破するかの作戦
立てを一緒に行った。官民チームの意見も踏まえた形で、全役員の連名で申請書を作成し、今であれ106

ば新たな取組みに対して伴走型支援を受けられるというメリットを補強材料として添えて提案を行うこととなった。結果的に、会長の決裁を取り付けることに成功し、速やかに課題解決に移行することができた。役員陣の性格や心情をとらえ、役員を一枚岩に仕立てたことで、社内の心理的障壁を突破させた事例であった。
3 つ目の事例は、ある卸売業の社外のしがらみに関わる事例である。当社においては、販売代理店を通さない直販事業も強化したいと考えていた。エンドユーザーが本当は何を求めているかという生データが得られることと、利益率の向上に繋がるためだ。しかし、直販事業は販売代理店のビジネスの機会を奪うように外形的に見受けられるため、直販事業の販路を積極的に作ることは難しかった。エンドユーザ
ーにアプローチできる手段を確立しなければ、企業の中長期的な競争力は失われると危機感を持っていた社長は、官民チームと徹底的に対話を交わす中で、自社アプリの開発を発案した。相互に WIN-WINとなる関係性を保ちながら実現できる具体的な仕様を考え、エンドユーザーと販売代理店の双方を繋ぐプラットフォームを作るとして、新たな企業の取組みを決断することができた。
経営者に直接関わることだけでなく、社内には多くのソフト面の問題を抱える企業が多い。優先課題に応じて、それを解決することに必要不可避な障壁については、上記のようなアプローチを社員にも展開し、現場主体の取組みを成功に導いていくことも必要となる。

コラム：コロナ下における企業訪問
2020 年度の伴走型支援が直面した新たな課題の一つとして、新型コロナ流行化における企業訪問が挙げられよう。
新年度が明けて間もない 4 月 7 日から 5 月 25 日までの約 1 ヶ月半の間、首都圏等において第1 回目の緊急事態宣言が発出され、関東経済産業局職員及び伴走コンサルもテレワークを主体とした勤務へと移行していった。緊急事態宣言解除後、企業訪問も原則として可能となったものの、企業側の意向も確認しながら、オンラインでの代替実施も追求されることとなった。
それでは、どのような場合に直接訪問とオンライン打ち合わせを使い分ければよいだろうか。当然、企業側の意向や導入ツールの有無等、先方の事情によるところもあるが、官民チームの目線で言えば、経営者との信頼関係が一定程度構築されているかが一つの判断基準となると考えられる。
第 4 章で述べたとおり、適切な課題設定――及びその土台となる適切な現状把握――の上で重要となるのは、経営者との傾聴と対話を通じた信頼関係を構築し、そこから、人間関係やコミュニケーショ
ン等の様々な問題について、経営者自身の口から言葉に出してもらうことにある。このため、官民チームのメンバーは、経営者からの信頼を得るため、様々なコミュニケーションツールやテクニックを活用してきた。
第 3 章（3）でも紹介したように、これには、例えば経営者の趣味や関心事項から会話の糸口を掴んだり、逆にチームメンバーのバックグラウンドで一味違う点を強調し、経営者側に関心を持ってもらったりといった、会話上のテクニックが一つ挙げられるが、それ以外にも、休憩所や喫煙スペース等、会議以外
107

の機会の活用や、細かな仕草や所作、目線の向きといった非言語的なコミュニケーションも含まれる。むしろ、訪問初期で、経営者と官民チームがお互いをよく知らない段階においては、非言語的な要素の重要性が一層高いと言えるだろう。
この点において、オンラインでの打ち合わせは、たとえビデオを通じて互いの顔は見えるとはいえ、音響、通信速度、画面解像度等の様々な制約により、こうした非言語的なコミュニケーションツールを活用するのは容易ではない。少なくとも、課題設定フェーズの初期段階においては、可能な限り対面での企業訪問を通じて、経営者との関係構築に注力すべきだろう。
逆に、経営者との間の関係性が構築できた後、取組課題の提案や合意形成、その後の解決支援を行う場においては、会議のアジェンダや協議すべき内容が固まってくるため、言語的なコミュニケーションの比重が増す。その場合、支援の効率性の観点から、オンラインのツールも積極的に追求可能だろう。
地域の活性化を目指すという伴走型支援の目的から、支援対象となる企業の所在地は、往々にして遠隔地になりがちである。限られた時間や人的リソースを最大限効率的に活用するためにも、適切な状況下で適切なコミュニケーション手段を活用することが求められる。

108

第 5 章：課題解決
課題解決においては、課題設定時に合意した課題を、官民チームによる直接支援、ないしは外部機関への橋渡しを通じて解決への支援を行っていくこととなるが、伴走型支援における課題解決支援の狙いは、自己変革の再現性を高めること、すなわち、支援終了後にも、企業による自立的な自己変革を継続させていくところにある。
本章では、この狙いを前提として、課題解決支援に取り組む際のポイントと留意点を、事例とともに記載する。

（1）支援ゴールの設定〜到達できるゴールはどこか〜

官民チームの伴走型支援の取組みは、課題設定フェーズと課題解決フェーズに分かれ、概ねどちらも6 ヵ月程度の期間を設定している。企業としての 3 年後・5 年後の姿を見据えながら、まず半年間でなにを目指すのかを経営者と対話していくことになる。
官民チームは、経営者にとっての単なる壁打ちの相手でも、話を聞き出すだけのインタビュアーとも異なる。逆に、「医師と患者」の関係でもない。目指すゴールを経営者と共に考え、時には誘導し、一緒に汗をかいて、ゴールに導いていくことが求められる。
そのため、企業が真剣に課題に向き合うことで半年後に到達できるゴールはどの辺りか、どのように辿り着かせることができるかという積み上げの考え方と、中長期的なゴールに自立して辿り着けるように算段を立てるとすると、半年後にどのような状態になっている必要があるかという逆引きの考え方の両面から、支援のゴールイメージを想像し、経営者と対話することが課題設定の肝である。（付録 3.15 参照）
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また、半年間の支援として落とし込む際には、課題の優先順位付けもポイントである。組織も人も、同時に取り組めることには限界がある。支援事例で見ると、一つか二つ、良くて三つが成功体験を積むには適当だ。課題を網羅的に把握した後に、今本当に必要なことは何かを絞り込む際にも、支援ゴールのイメージを持っておくことが、経営者との対話においても有用である。
一方で、実際の支援事例の中では、中長期的なゴールを見据えずに、敢えて目先の特定テーマに絞った支援をした方が望ましいと考えられるケースもあった。企業規模が小さく、経営者が実質的にプレイヤーで中長期的なテーマに取組む余力がない場合などは、特定テーマの部分に絞って支援をした方が良いと考えられた。一概に支援を形式に当てはめて考えるのではなく、企業の状況と個に着目して柔軟に支援のゴールイメージを描くことが必要だ。
第 4 章の（4）で、伴走型支援としての狙いは、「表課題」への取組を通じた「裏課題」への対応があると述べたが、こうした課題の難易度が高いものであればあるほど、その解決には時間を要する可能性がある。課題設定フェーズのゴールとしては、こうした「裏課題」という真因まで深堀った上で、本質的な課題を設定するところにあるが、課題解決フェーズのゴールは、必ずしも設定された課題を――裏課題も含めて――全て解決するところにあるわけではない。むしろ、課題解決フェーズでは、どこまで官民チームで支援し、どこから企業の自主取り組みに委ねていくのか、そのゴール地点をしっかりと見極め、企業と合意していくことが必要になる。これが、前段で述べた、課題の優先順位付けや、ある程度目先の、特定テーマでの課題解決が必要となる理由である。
実際に、官民チームの支援事例でも、課題設定で優先テーマを 3 つ設定し、課題解決フェーズでその 3 テーマを同時並行で支援を行っていたところ、企業から、負荷が高いため支援を終了したいと申し出があり、支援を終了したという学び事例があった。この例でも、課題設定の方向性それ自体は、企業も合意しており、的を射たものであったが、課題解決フェーズ内でそれを全て取り組むには企業のキャパシ
ティが追いつかなかったという点が教訓として捉えられたところである。「課題設定フェーズで特定された取組のゴール」と、「課題解決フェーズの期間内で目指すべきゴール」を見極めながら支援に臨むことが重要と考えられた。このため、取組課題提案書（付録 3.17）においても、企業の中期的な活動案と、その中でのチームとしての支援内容を分けて記載している。
一方で、当初想定したゴールイメージ通りに課題解決フェーズが進むとも限らない。実際に支援に入った後での新たな発見や、問題点の発覚が生じ、当初計画の修正が必要となることも想定される。このため、何度か課題解決の訪問を行った段階で、中間レビューとして当初計画の内容（付録 3.20）を見直すことが推奨される。また、ある程度ゴールが見えてきた段階で、企業に対して、支援終了に向けた
今後の見通しを確認することが望ましい。

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（2）課題解決に向けたチームアップ 〜経営者のコミットメントを取り付ける〜
前章で設定された企業の課題は、経営者一人だけで解決できるということは殆どない。課題を解決するためには、特に企業の中核人材となっている／なり得るコアメンバーを関係する役員やミドルマネ
ジメント層から選定し、プロジェクトチームやタスクフォースのように然るべき体制を立ち上げ、現場に働きかけていくことが肝要である。
その際に欠かせないのは、経営者のコミットメントである。言い換えれば、課題解決をやり切る経営者の覚悟とも言える。経営者が本気にならなければ、社員は途中で挫折をしてしまう。求められるのは社員への変革のサポートだ。人はこれまで慣れた行動を変えようとした時に壁にぶつかると、これまで慣れた行動に戻ってしまったり、できない言い訳を考えてしまったりする傾向にある。まして、社員は定常業務に追われながら行動を変えていかなければならないのである。
経営者としては、定期的に改善の進捗状況を把握し、現場の主体的な行動を促進することや、組織の横連携を促進させること、変革した行動の定着化まで働きかけ続けること、適時適切に社内リソースの投入を検討すること、場合によっては現場のメンタルサポートまで気を配ることなど、課題解決に取り組むことで想定より骨の折れることが多く出てくる。課題解決が頓挫してしまうケースが多いのも当然と言える。
しかし、経営者が率先垂範で企業変革の陣頭に立ち、具体的なゴールに到達させるために動くことができれば、現場を変えることができる。経営者のコミットメントが継続的に改善を図っている企業への変革の成否を握っている。
そのため、企業が課題解決に進む前に官民チームは、改めて経営者が、特定した課題を解決することの必要性について納得感を持っているかどうかを確認する必要がある。これは、課題設定時に行った
徹底した対話を通じて得られる。
次に、経営者自身が変革の責任者であることを認識しているか、必要な実行体制やリソースを整えることができるかどうかを、改めて見極める必要がある。社長が自責で考えることができれば、改善を実行する前提条件として必要な手立てが何かわかるはずである。これを準備できなければ、取り組みが途中で立ち消えとなってしまう可能性がある。
最後は、課題解決のステップと、初期ステップの期間・必達目標が具体的に定められているかを確認する必要がある。最初の一歩でどこまで取組み、社員にどこで達成感を感じさせるのかの算段が付いていなければ、中長期的な変革を軌道に乗せることは難しい。高すぎず、低すぎない目標を掲げること
は、現場をよく把握しようとしなければ、さじ加減がつかめない。必然的に、経営者と現場とのコミュニケー
ションが生まれてくる。
そして、これらの過程においては、経営者が自分の言葉で、企業のビジョンと今回の取り組みの意
義を、全社に共有してもらうことも欠かせない。経営者自身の覚悟も社内に伝え、経営者が自ら変わっていくことや、現場のサポートを惜しまないことを表明することも、社員の能動的な取組みを応援する効111

果的なメッセージとなる。社内の自主的な取組みを推進していくために、定例会や発表会などの、進捗確認や成果発表を行うための仕組みや機会を合わせて作ることも、従業員側のやる気や主体性を引き出す一つの仕掛けになる。
実際に、官民チームが関与する以前に、新規事業の立上げや営業改革について社長の関与がうまく機能せずに途中で頓挫した経験を持つ建設業の企業もあった。一方で、ある印刷業の企業では、
官民チームの伴走型支援を通じて、新工場増設に対する社長の意識が変化し、現場の積極的な関与を引き出した事例があった。当初、新工場の立上げには社長がほぼ関与せず、工場長任せとなり、現工場と大きく変わらない生産ラインの新工場が作られようとしていた。しかし、官民チームとの対話を深める中で、社長は、単なる現工場の増設という形ではなく、中長期的なビジョンに基づいて、将来の事
業環境の変化に対応できる余地をできるだけ残した形で、工場の建設がなされる必要があるとの結論に至った。社長は現工場長を中心にプロジェクトチームを組成し、全社を巻き込んで、半年間をかけて
現工場の改善点を一から洗い出すこととした。また、顧客や商品の数が増加した時を具体的に想定し、どういった設備ラインがベストであるかというシミュレーションを定量・定性の両面から行うこととなった。社長のコミットメントが、現場を巻き込んだ全社的なプロジェクトへの発展に繋がり、中長期的な成長を見据えた工場建設の着手に至った。
また、ある産業用機械メーカーの事例においては、支援当初、社長が受け身で議論に臨む姿勢が見受けられた。しかし、官民合同チームとの課題設定の対話を通じて、社長は自分自身の目が行き届
く範囲が企業の成長のキャップになっていることや、事業承継に向けた準備が殆どできていないことの気付きを得たとして、仕組みの導入に関して強い覚悟を見せるように変化した。課題解決においては、社
長の号令の下、特に人事評価制度の構築やスキル移転の手法について、各役員が明確な論点を持って検討を進めることとなった。まずは新制度のスタート時期を設定し、議論の期限を区切ることで、当社としてできることに絞ったディスカッションを徹底的に繰り返した。社長も積極的な関与を見せていたが、一時期業務から離れざるを得ない事情が発生した。しかし、プロジェクトのゴールを明確にしていたことや、社長の期待を事前にしっかりと伝えられていたことで、各役員がリーダーシップを取ることができ、予定通りに新たな制度導入を行う段取りを付けた。「社員に良い変化が起きている。しかし、一番変化したのは私自身ではないか。」と話す社長は、課題解決に取組む前から、率先垂範で自らがこのように変わって
いこうという意思を持てていたからこそ、社員の力を引き出す仕組みや機会を作り出せたのではないか。
伴走型支援では、課題設定フェーズから課題解決フェーズに移る際には、経営者と解決に向けた取り組みについての合意を丁寧に図る必要がある。上述の通り、ここで経営者が曖昧な認識でスタートしてしまうと、現場が疲弊し、「改革疲れ」が生じてしまう可能性がある。取り組みの失敗は、社員にとって、将来に次の一歩を踏み出す際の心理的な障壁になり兼ねない。このため、実務においても、経営者に対するレターという形で、官民チームとしてのメッセージを明示的に経営者に伝達し、合意を図ることことも重要となる。（付録 3.13 及び 3.16）

112

経営者のコミットメントを引き出すところまで、徹底的に対話を重ねておくことが伴走型支援の課題
解決の前提として求められるポイントと言える。

113

（3）仕組みの構築 〜伴走型支援を通じて企業に残せる真の価値とは〜
伴走型支援の課題解決を通じて目指すことのもう一つは、組織が自立的に変革を継続できるための仕組み作りである。いわゆる PDCA サイクルの構築ないしは実践である。社員の意識変革だけでは、組織がいつか何かの壁にぶち当たった時に、再現性を持って、課題の設定から解決まで取り組めるかというと不十分である。個々の意欲や経験・能力を高め、組織の底力を上げることに加えて、組織としての基盤づくりを同時に行うことが将来の企業の発展可能性を高めることに繋がるのだ。
課題設定では、何の課題の解決に注力するのかを定め、それをどう解決するのかの作戦立てを行った。課題解決においては、誰がいつまでに何をどの程度どのように行い、どの位の想定効果を見込むのか、積み上げた施策は十分かなどの具体的な検討を行いながらアクションプランを定める（Plan）。現場主体で取り組みを実践し（Do）、想定効果に至らないものがあれば、実行上の問題か、施策の問
題か、要因の見当違いか、あるべき姿の設定の問題かなどの検証を行う（Check）。次善策を検討（Act）し、再度課題に取り組む。一連の PDCA サイクルの流れは、巷にあふれた話にも聞こえる。しかし、これを実務として企業に実装させ、定着化させることは、かなり難易度が高く、伴走型支援の真の価値とも言える。
官民チームで支援した先として、あるメーカーが PDCA サイクルの構築の必要性を感じ、共に取り組んだ事例がある。企業は年度計画を毎年策定していたが、インタビューをしている中で、毎年事業所ごとに作ったものを集めただけで、数値目標もなく、検証も行われていないことがわかった。振り返りが行われない組織風土が根付き、目標未達の責任を追及されないことの居心地の良さを感じている社員もいた。事業拡大に組織が追い付いていないことに危機感を持った専務は、官民チームと対話を重ね、事業部制の導入を図り、セグメント毎に PDCA サイクルを回していける体制を構築することを決めた。他の役員の協力も得て、まずは PDCA サイクルを構築する前提となる、セグメント別の収益の見える化に取り組んだ。経理担当者も巻き込み、商品群の分類や、予算管理、子企業管理、配賦基準などのルールを定め、四半期毎に実績が見えるように整備した。まずはやれるということを実感してもらい、継続的に数値を追っていけることを確認することを優先した。その際には、数値の精度を上げるところに時間が割かれすぎないように注意した。将来的には事業部制に組織を改編することを見据えて、まずは現状業務で目標設定と目標管理を行い、PDCA サイクルの回し方を共に実践で確認をすることにした。現場の抵抗もあったが、進捗を適切にとらえ、現場に必要なサポートを経営側が判断するために必要であることを説
明し理解を得られた。現場を持つ各役員が、主体的に結果指標や行動指標、状態指標などを定めた。1 年単位ではなく、概ね月次で回せる PDCA サイクルを構築することを基本として、事業の特性に合った期間ややり方に合わせた。結果として、例えば、なぜこの施策が想定効果ほどの成果が出なかったのか、その要因を分析し、次善策の積み上げに活かすなど、組織の中で自律的に PDCA サイクルを回すことを実践的に経験として積むことができた。

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事例でもあったが、PDCA サイクルを構築するに当たっては、その基盤の整備と実践が必要となる。
基盤の整備としては、例えば原価の見える化や組織体制づくりなどが挙げられる。実践では、予算策定などの計画策定や、経営会議での進捗確認や次善策の検討などを共に取り組むこともある。いずれにせよ、本当に企業に適した形で PDCA サイクルを回せるようになるには、数年間かかる。実際に他の支援先でも、目標数値を作る前提の数値がなかったり、検証するためのデータが取れなかったりと、前提条件が整っていない事例が多かった。しかし、官民チームの限られた支援期間の中でも、まずは簡易なPDCA サイクルを回し、企業にできることを実感してもらうことや経験値を高めてもらうことは有用である。
特に、課題解決の取組みを進める中で、うまくいくものといかないものが両方出てくるのは当然であり、それらは全て学び事例と言える。PDCA サイクルを構築することで、学びを社内で共有・蓄積し、活用できるようにしておくことは有用だ。「自ら学び、自ら動く」自立的な仕組みを企業と共に作りあげること
が、企業の将来の発展を生み出す仕掛けとなるのである。

（4）意欲の醸成 〜小さな成功体験と達成感が次の挑戦に繋がる〜
伴走型支援において課題解決を進めるに当たっては、最初から難易度が高いことや、時間がかかる大きな取り組みに着手させないことが重要である。スモールステップの原理にあるように、細かく取り組み
を区切り、企業が実行可能な取組みに落としこむことが求められる。初期段階で躓きを感じると、人はその次の取組みも失敗するだろうと不安になり、次の行動が鈍る。現場レベルに合わせた施策に調整し、最初の具体的なアクションを明確にすることが肝要である。
また、解決に取り組む社員に自ら施策を考えたという当事者意識を持たせ、スモールステップで達成
感を感じさせることも欠かせない。自らが設定した課題解決のゴールに向かって、着実に進んでいることが実感できれば、取り組み姿勢が前向きになる。すると、次のステップへの挑戦が能動的に行われる組織に、自然と変革されていくのである。
官民チームの支援先でも、ある製氷メーカーの事例があった。官民チームとの対話を通じて、新たな商品を市場に出すに当たり、従来の売り先と売り方を変えることとした。現場主導で用意した営業ツー
ルも含め、顧客の良い反応を得ることができたことに営業部隊は自信をつけた。次は価格戦略を練り直し、新たな事業の軸に育てたいという、良い意味での欲が出始めた。
また、ある電子機器メーカーにおいて、部門別計画の予実管理手法の導入支援を行う事例があった。支援開始時は、社員も何をどのようにしたら良いのか皆目見当がつかず、プロジェクト会議での発言が少ない状況であった。しかし、官民合同チームからのインプットや宿題対応を依頼している中で、改善に繋げられる有意な目標とは何かということの理解が深まり、各部門で小さな実践が始まった。当初は、新たな取組みに対してプロジェクトメンバーも戸惑いを隠せない様子であったが、これまでと違って都度の
KPI の進捗や達成状況が見られるようになると、特に部門長と現場社員との議論の質が変わった。社長からも内容が良くなったとの話があると、社員から、現状取り得る情報から考えるとこうした案が考えられ
115

るのではないかといった能動的な意見が徐々に出るようになった。結果として、組織としてのマネジメント
能力の向上のみならず、計画の実行を担う社員の前向きな意欲の醸成に至った。
小さな成功体験を大事に育てることで、大きな変革に繋げていく。その最初の一歩を着実に歩ませることが、伴走型支援では可能だ。

（5）意識変革 〜行動変革から意識変革へ〜
伴走型支援の課題解決を通じて目指すことの一つは、社員の意識変革である。オーナー企業のキーワードとしてよく聞かれるのは、指示待ち体質や、やらされ感、漫然と業務をこなす社員など、挙げればきりがないが、傾向としてとらえられるのは、自ら考え自ら行動する社員が少ないということではないだろうか。確かに、そういった事象がよく見られることは否定しない。では、自発的に行動できる人はどの企業でも少ないのかというと、そうではない。本来は自ら考えて行動する社員が、組織の何かしらの要因により、それをしない（諦めている）または、できないことの方が多いというのが、支援を通じた実感である。
では、どのように社員が自ら課題解決に臨む組織にできるのか。重要なのは、まず障壁となっている
要因を取り除くことだ。次に、心理的な安全を確保して、社員が目標と行動を自分自身で決めること。
そして最後に重要なのは、まず行動から変えてもらうことだ。
例えば、障壁として、部門間のコミュニケーション不足などの組織面の壁や、一部の社員が時間を捻出できないという業務偏重の問題などがある。心理的な安全についての例では、若手社員が、問題を分析し、自分達なりの改善策を検討してきた際に、上司や同僚など、誰もそれを否定させないようにすることだ。一緒に議論に付き合い、修正の方向付けをすることは問題ないが、自分達で考えた案を実行するのだと当事者意識を持たせるようにすることが求められる。これには（1）で述べた通り、経営者のコミットメントの発信が一つ有効である。また、経営判断で解決できるものについては、経営者が指示・監督することが求められる。
行動から変えるとはどういうことか。反対の例で言うと、社員のモチベーションアップを図るための座学というものがある。確かにその場では、社員も「よしやるぞ」となるものの、現場に戻ると、その決意を忘れてしまう。そうなれば、本当の意識変革には繋がらない。意識変革を起こすために、まず 1 つか 2 つの行動を変える。一度に多くの行動を変えることは難しいため、数は少ない方が良い。できれば、定着化が求められる行動であり、失敗しない取り組みに分解することが望ましい。
極端な例であるが、個人目標であれば、まず 1 か月挨拶を必ず実施するということでもよい。毎朝昼晩の挨拶をすることが癖付けば、必ず他の社員とのコミュニケーションが生まれる。業務の殻にこもっていた社員が他の社員と話をしている中で、新たなアイデアが思いつき、開発が進む。決めたことをやり切っ
た達成感と、そこから得られた経験が楽しくなり、次は朝会で積極的に発言するようになる。これは既に意識変革が始まっていると言える。
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官民チームが支援している先の企業でも、とある卸売業者で社員の意識変革が見られた。当社
は組織図がなく、責任所在が曖昧なまま組織運営がされていた。将来の事業承継を見据え、営業と仕入・物流の責任を明確にして、目標管理を行っていく必要があると社長と合意をした。全役員を巻き込
み、当社にあった組織改編を準備していく中で、仕入を担当している常務は、入荷から出荷までの責任を担う、つまり物流の責任者としてもマネジメントを行うことが望ましいとの方向性で皆合意した。常務は創業家ではなく、過去は営業の担当役員であったため、最初は不安そうな顔を覗かせ、打ち合わせ中は遠慮がちであった。しかし、各部署がどのような業務を具体的に担うのか、実行体制はどうするのか、
業務フローはどうなるのか、部署間の連携をどう図るのか、イレギュラー対応として何を見込んでおくのかな
ど、細かい検討項目を挙げ、官民チームの訪問の度にホワイトボードを使い、数時間をかけてディスカッシ
ョンを一緒に行った。また、細かく宿題を設定し、一つ一つ検討が進んでいることを丁寧に確認することを繰り返した。ある訪問時、契約書のひな形を持ってこられ、「自分で変えなければいけないと思った部分を作ってきた。確認してほしい。」と突然、今までにないお願いをしてきた。その後も、こうした方がよいのではないか、これも考えておいた方がよいのではないかと積極的な提案も見られるようになった。自分の頭で考えることが定着化してきたことや、これまでにない役割を担うこととなる自覚が、常務の意識変革を起こしつつあると感じられた事例であった。
逆に、それでもなお意識が変革しない、変革に向けて後ろ向きな社員がいる場合にはどうすればよいのか。これも、実際に支援を行った経営者から寄せられた相談の一つである。チームが一丸となって新たな取組を行わなければいけない状況において、一部のメンバーが変革に後ろ向きである、従来のやり方に固執しているといった場合、そのメンバーが取組のボトルネックとなりかねない。
ここでのポイントとしては、単に意欲がない、やる気がないと断じるのではなく、そのメンバーがなぜ後ろ向きなのか、その真意を捉えて対話に臨むことである。例えば、そのメンバーは、安全管理に対して強いこだわりや問題意識を持っており、新たな取組が安全管理に悪影響を及ぼすと懸念しているからこそ、
後ろ向きの姿勢をとっているのかもしれない。これは単純にメンバーのやる気や意欲に帰せられる問題ではなく、取組の方向性と、そのメンバーが大事にする価値観との間にギャップがあることがその真因である。このような状況では、例えば、新たな取組が安全管理の向上にどのように資するかといった、そのメンバーの価値観に寄り添う形で対話を行い、理解を得ていくといった方法が考えられるだろう。

（6）橋渡し 〜外部支援機関との連携が支援の幅を広げる〜
官民チームの支援の特徴として、公的支援機関と密に連携できることが挙げられる。官民チームが課題解決まで一緒に行う事例だけでなく、課題設定後に企業が公的支援機関や民間コンサルタントを活用したり、自社で解決に取り組んだりするケースなど、選択肢は様々だ。どれも一長一短がある。例えば、官民チームの支援では特定テーマの専門的な助言は難しく、公的支援機関や民間コンサルタント
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の方が適している。費用を抑えながら 1 年単位でじっくりと取組みたい場合には公的支援機関が適しているケースもある。
公的支援機関を活用する場合、支援企業の承諾を前提に、課題設定フェーズで行った企業へのインタビュー内容の共有や、企業と合意した取り組みをまとめた資料などの提供も可能であり、円滑に橋渡しできる。支援機関と情報連携し、移行後のフォローも可能だ。民間のコンサルタントを活用する場
合においても、企業の要望に応じて探し方・選び方・使い方について助言することもできる。
事例としても、中小機構の支援を活用して原価の見える化に取り組むことを決めた航空機部品メーカーがあった。これまで原価の見える化に取り組んだことがなく、前提となるデータの取得が困難であった。マシンレートが古いデータをそのまま使い続けていることもわかった。企業のリソースも勘案すると、製品別・クライアント別の原価をとらえ、見積もり原価の精度も上げるには、一から時間をかけて課題解決に臨むことが適していると考えられた。様々な選択肢を俎上にのせて議論をする中で、経営者からもぜひ頼みたいとの意向があり、官民チームが紹介する形で中小機構への橋渡しを行った。
最終判断はすべて企業に委ねられるが、いずれも企業の成長を実現させるに当たって、何が最も適しているかについて、選択肢を限定せずに共に考えられることが官民チームの価値とも言える。
橋渡しを行う上で留意すべきポイントとしては、課題設定フェーズで捉えられた情報の共有も含めた、外部支援機関との調整である。官民チームとしては、既に経営者との対話を積み重ねた結果として、「当社の本質的課題はこの部分であり、この取組が必要である」と相当程度の確信を持って外部支援機関に伝えることができる。一方で、外部支援機関側としても、実際に支援に入るに際しては、独自に企業ヒアリング等を行う場合もあり、その結果、官民チームとは異なる取組課題が設定される可能性がある。これを避けようとする場合、相応の時間をかけて外部支援機関側との調整を行う必要があり、官民チームによる独自対応と比べて、時間を要しがちである。
このため、公的支援機関への橋渡しを行う場合、官民チーム側には、①地域支援機関との連携を前提として、課題設定フェーズから地域支援機関側に同行してもらい、情報を共有する14、あるいは、②官民チームによる課題解決時以上に、相当程度の具体性を持って、取組の内容、スケジュール、ゴールを設計することが求められるだろう。（付録 3.21）

14 この場合は、関東経産局のように、課題設定を行う官民チームとは別に地域支援機関がいるとの前提

118

（7）出口戦略 〜自立自走に向けた支援は簡単に終えられない〜
課題解決支援を進める中で、難しいのは支援の区切り方である。支援開始時には、想定の支援期間を例えば半年として、経営者と合意していたとしても、実際に支援が進んでくると様々な悩ましい状
況が出てくる。
2 つにケースが大きく分類される。1 つは支援ゴールに辿り着くのに想定より時間がかかる場合。もう1 つは、経営者が支援の継続を強く望む場合である。
1 つ目については、事業環境の変化に起因することがある。日々事業環境の変化のスピードと激しさは増しており、支援を進めている中で、企業の優先課題が変わっていく。企業も対応に追われ、当初予定の取組みが想定期間中に完了できないケースもある。
新たな課題の観点もある。課題解決に取り組む中で、優先課題を解決するために他の課題も解決しなければうまく進まないことが発覚したケースもある。
また単純に、企業の個の能力や行動変革のスピードの読み違いが生じるケースもある。いずれも、想定通りに完了できない要因を正しくとらえながら、自立自走に向けて継続的な支援が必要となることが多い。
2 つ目については、経営者との支援完了後の関係性を踏まえたものである。経営者としては悩みを都度相談できる相手として信頼できるがゆえに、官民チームがいなくなっては困ると言われることも少なくない。
社内の人間関係などのソフトの面にも踏み込むと改善には自ずと時間も必要となる。今離れると以前の状況に戻ってしまうリスクを伴うため、企業が区切りを嫌がるケースもあるのだ。機械的な対応も経営者との信頼関係を壊し、その後も企業をフォローしていくに当たって影響を与えかねない。
そのため、ここでも企業との丁寧な対話が欠かせない。企業に合わせた課題解決に取組み、PDCA
サイクルの実践まで踏み込めば、逆にいつまでも官民チームがいることが企業の自立自走の阻害になる。そういった理解を得ることが大切になる。
例えば、ある精密部品メーカーへの支援の終局の事例がある。課題設定時から当社より官民合同チームの支援に信頼を寄せられていたこともあり、課題解決に向けては、当社から約 1 年間の支援の要請があった。しかし、必要以上に時間をかけた支援は、かえって企業の自立を妨げるとして約半年間の支援期間と内容を提案し、予め合意した上で具体的な取組みに移行した。支援の進行最中には、当社側の作業に時間を要するテーマについては訪問頻度を調整したり、付随的なテーマについても議論を行ったりと、当社に合わせた対応が必要な場面もあったことから、都度の進捗確認や、支援中にやれる
こととやれないことの線引きを明確に伝えた。また、支援期間中に新型コロナウィルス感染症に係る影響もあり、当初の計画通りの支援が難しい状況も生じたことから、改めて課題解決支援を通じて、どこまでの状態を達成させるべきかを確認する機会も複数回設けた。結果として、支援計画の策定当初と終局

119時とで、支援スコープやゴール、時期等が異なる部分も出てきたが、円滑かつ円満に課題解決支援に
区切りを付けることができた。
（1）でも述べたが、円滑な支援終了を行う上では、支援過程で適時に支援計画の見直しを行
いつつ、支援終了の見通しがついた段階で企業への告知と合意を行うことが肝要である。（付録
3.22、3.33）
この際、どのような形式での告知を行うか、また、第 4 章（4）で述べた、官民チームとして対応を企図していた「裏課題」の存在まで伝えるかどうかは、企業の状況を踏まえて判断することとなる（付録
3.24）が、以下に述べるフォローの観点からも、「終局レター（付録 3.25）」の項目として挙げられている、「その企業にとっての自走化のゴールはどこにあるのか」「それに向けて官民チームとしてはどのような支援を行ってきたのか」「支援終了後、どのような活動を期待するか」は、何らかの形で伝達することが望ましい。
何をどのような形式で伝達するにせよ、官民チームがこの伴走型支援にかけてきた思い、すなわち、支援先企業の自走に向けてかけてきた思いをしっかりと伝えることが最も重要なのは言うまでもないだろう。

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第 6 章：フォロー
当章では、官民チームや外部支援機関による課題解決支援が終了した後のフォローにおけるポイン
トについて述べる。フォローでは、概ね半年に一度のペースで、「官」側のメンバーである局職員が企業を訪問していくこととなる。
ここでの主な狙いとしては、官民チームによる支援成果が、支援終了後もしっかりと組織内に根付いていることを検証すること、また、この検証を通じて得られた学びを、今後の課題設定〜課題解決支援に活かしていくことにある。言い換えれば、官民チーム内における PDCA サイクルを回す上での「CA」の部分に当たる。
検証を行う上では、一定の成否の判断基準が必要となるが、そのような判断基準の一つとして、前章でも言及した PDCA サイクルの継続的な実施がされているかが挙げられるだろう。すなわち、課題解決支援を通じて構築された PDCA サイクルが、支援終了後も回り続けているかどうか、また、それを通じて会
社組織内に新たな取り組みに着手しようという意欲が醸成されているかが、企業の自立自走という観点からも重要な確認項目と言える。
課題設定フェーズや課題解決フェーズにおいては、基本的に伴走コンサルが経営者との対話や会社の診断を行うのに対し、フォローにおけるこうした検証に際しては、上記の通り、基本的には局職員が主導して実施することとなる。このため、局職員が自立してフォローを行えるためのツールとして、2020 年度より「フォロー計画（付録 3.26）」が作成帳票として新たに導入されることとなった。
また、フォローにおいて併せて重要となるのは、第 1 章第 3 章（4）で示した将来像における、「組織面の変化（官民チームの介入による直接的な帰結）」だけでなく、「事業面の変化（組織面の変化を通じた定量的効果の表出）」の検証も行う必要があるという点である。後者については、より中期的観
点から、3 年程度の期間で変革の成果を見届ける姿勢が求められるだろう。

（1）焦らず成果を見届ける
企業の発展において重要なのは、時代の変化に応じて変わり続けられる仕組みを持っているかどうかである。つまり、社員一人一人が何かを為そうと考え、自ら立てた目標に向かって主体的に取り組める仕組みだ。前章で述べたように、伴走型支援はこれらの変革を為す力を育てることを目的としており、必ずしも短期的な収益改善のみを追っているのではない。むしろ試行錯誤する期間や、今までのやり方を脱却して新たな仕組みが構築されたり経営人材が育っていく過程においては、企業のリソースに様々な負荷がかかり、収益活動としては一時的なマイナスに寄与する可能性すらある。しかし、企業の稼ぐ力が本質的に高まっていれば、事業環境の変化が明確になってくる期間に合わせて、企業が生み出す付加価値額は格段と上がるものと考えられる。

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そのため、支援終了後のフォローで見ていくべきことは、伴走型支援で組み立てた取組みの継続状
況、経営者・社員の変化、収益性の変化と、少しずつ着目ポイントのウェイトを後ろに寄せていくことが望ましい。
成果として表出するタイムラグを捉えながら、企業が自分達で変革を成し遂げたという達成感を組織として得られるよう、粘り強く企業の変革を見守る意識や焦らず成果を見届ける姿勢が求められる。

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（2）学びが企業に蓄積されているか企業が、様々な取組みを通じて得られた学びを社内で共有・蓄積・活用しているかは、支援終了
後もとらえるべき観点である。伴走型支援における課題解決の仕掛けとして、企業が PDCA サイクルを回せるように支援することも多い。属人的な知見に留まらないように、組織としての仕組みの中で、次の改善策が練られているかを確認したい。
例えば、官民合同チームの支援を通じて、新たな目標管理の手法を導入した、ある製造業の企業においては、新年度の事業計画書を作成し、その際には担当役員が各事業部長に対して定量・定性の目標の立て方をレクチャーし、ボトムアップでの数値や活動施策の積み上げを実践させていた。また、活動後の振り返りにも目を配り、中間管理職メンバー間の情報交換や議論を促し、自主的な改善活動を引き出そうとしていることが、フォローの中で捉えられた。企業内で部門相互の学びや現場の意識変化の過程が共有されることで、利益創出に対する全社的な意識が変化し、外部環境の変化にも後押しされた結果、増収増益を果たしている事例だ。定量的な変化を伺うに当たっては、伴走型支援を契機として、組織としての継続的な取組みがどう進化したのか、それがどのように利益創出に寄与している可能性があるのかをチームとして捉えられると良い。企業側に対しても、フォローフェーズでのインタビュー
やアンケートを通じて、何を学びとして活動を積み上げてきたのかを一度意識的に振り返る機会にできるように促せることが望ましい。

（3）組織変革の主体は「人」にある伴走型支援を通じ、共通して言えることは、すべて「人」の問題が関わることである。どんな課題であっても、深堀りするとコミュニケーションや人間関係、個の熱意・能力・経験の問題が絡んでくることが多い。また、課題を解決するに当たっても、解決主体となるのは人であり、その集合体たる組織だ。伴走型
支援では、こうした「人」の問題に向き合うことが重要であることを述べたが、フォローでは一連の支援を通じて、将来的に課題解決を主導し、様々なしがらみを打破できる構想力と実行力を持つ経営人材の育成に繋げられたのかも捉えたい。
（1）でも述べたように、定量面の外形的な変化だけではない。企業の中にいる役員や社員が今何を考え、何にどう取り組んでいるのかを追い続けることが、企業ひいては地域の経営人材がどう育っているのかを捉える過程となり得る。フォローの段階では、ある程度の絞られた項目についての対話に限定されるものの、一定期間の直接の対話の機会を設ける意義として、こうした本質的な組織の変化を定点観測できる機会とすることが望まれる。

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（4）長い目で企業を見守り、支援の「実感」を捉える
第 4 章（4）で述べたとおり、課題解決フェーズにおける支援は、それを通じて、企業の「裏課題」
への対応を企図したものとなるが、第 5 章（1）で述べたとおり、課題解決フェーズにおける支援は、課題
設定フェーズで捉えられた課題の全てを、その期間内で解決できるとは限らない。
そのため、課題解決フェーズで導入された PDCA サイクルが着実に回り、その取組が企業の「裏課題」解決に寄与するまでには、一定のリードタイムが発生することが予想される。換言すれば、企業が伴走型支援の真の価値を実感できるのは、課題解決フェーズ終了直後ではなく、フォローのさなかであるとも考えられる。
その観点からは、「その企業にとっての自走化のゴールはどこにあるのか」「それに向けて官民チームとしてはどのような支援を行ってきたのか」「支援終了後、どのような活動を期待するか」といった要点を課題解決支援の終局時に伝えておくことは、伴走型支援の意義をフォロー時に振り返る上での工夫として重要である。終局レターにおいて、企業の「稼ぐ力」の向上や新たな改善策の実施状況を見守るとは、具体的にどういった事項における変化を捉えることなのかを分かりやすく記載することで、企業や官民合同チームにおいても共通した変化の実感を得ることができる。

（5）チームの中にも学びを蓄積させ、伴走型支援としての PDCA サイクルを回す
ここまでは、企業側に対するフォローについて記載してきたが、支援側としても、プレ訪問から課題
解決フェーズに至るまでの過程で、教訓や学びのポイントを抽出し、次回以降の企業訪問に生かしていく
ことが必要となる。フォローにおいて得られた企業の変化の有無や、その要因についても、官民合同チーム
内で真摯に振り返ることで、伴走型支援の質は更に高めていくことが期待される。伴走コンサルタントが自己評価表を使って支援を振り返る機会やチームとして成功事例と学び事例を定期的に分析する機会を設けることは、そうした仕掛けの一つと言える。また、こうした事業の中で得られた知見をマニュアル等として纏めることも、知見蓄積・活用の取組の一環と言える。
以下では、より実務的な運用の観点から、関東経済産業局の官民合同チームが実施してきた取組を紹介したい。
伴走型支援に対する企業側の評価を得るための第一の仕組みが、課題設定フェーズ及び解決フェーズの終了時に企業に送付するアンケート（付録 3.19、3.27）である。これは、2019 年度事業時
点から設計・実施されてきたものだが、ここでは、官民チームとの対話を通じて経営者が「気づき」を得ることができたか、設定された課題は納得感のあるものであったか（課題設定フェーズ）、実際に具体的な取り組みに移すことができたか（課題解決フェーズ）等について、経営者側の「生の声」を聞いていく。
また、2020 年度からは、第 2 章（5）で述べた業務標準化の観点から、伴走コンサル及び経済産業局職員も、訪問の期間や回数は適当であったか、関係者とのコミュニケーションや合意形成は円滑
124

に図ることができたか、納得感のある取組課題を設定することができた等の振り返りを、自己評価表（付録 3.28）、支援報告書等の書面で蓄積し、後々の業務効率の向上や円滑な引継ぎ等に活用していく運用が図られることとなった。
このように、経営者、伴走コンサルタント、経済産業局職員それぞれの観点から、伴走型支援の振り返りを行い、支援品質の改善につなげてきたが、関東経済産業局においては、この振り返りの結果を局内に留めるだけでなく、年次の成果報告会を通じて、その学びを他地域の支援関係者にも積極的に展開してきた。第 1 部において、「官民合同」での支援の意義の一つとして、支援を通じて得た知見を「共有財産」として面的に展開可能な点を挙げたが、こうした取り組みは、まさしくこのような面的展開に資するものと言えよう。上記で挙げたアンケート、自己評価票、支援報告書等のツールや運用の仕組みについても、こうした面的展開を実務面で補助するツールとしての活用が期待される。

125

第 7 章：伴走型支援の地域実装：自治体による伴走型支援に向けて
前章までは、主に関東経済産業局の官民チームによる伴走型支援の取組内容と、これを通じて得られた示唆や教訓を紹介してきた。本章では、この伴走型支援という新たな支援の形を他地域へと展開していく上でのポイントや、伴走型支援の主要な担い手候補である地域支援機関との連携のあり方について説明する。本章は、①他地域の経済産業局職員等、今後「地域への落とし込み」を進めていく取
組主体、及び②自治体職員や地域支援機関の職員等、地域における伴走型支援の実施主体の 2者を想定読者として置いている。

（1）ビジョンの共有〜企業支援・地域活性化に向けた強い想いを持つ〜

地域での伴走型支援事業を成功に導いていく上で、最も重要な前提条件となるのは、伴走型支援に取組もうとされる主体者たる方々が、地域企業、ひいては地域経済全体の活性化に向けた強い「想い」を持つこと、そしてその想いを多くの関係者と共有することだ。
これまで述べてきた通り、プレ訪問から課題設定、課題解決、その後のフォローに至るまで、地域
企業の経営者とともに伴走していくことは容易にはできない。訪問先企業の経営者は、一つの企業、そしてそこに働く多くの従業員やその家族の生活を一身に背負っている方ばかりであり、支援側としても、毎回の訪問において、そのような経営者に真剣に相対するための相応の覚悟や想いが求められる。思いもかけない問題に直面することもある。そうしたことの準備や心構えを事前に持って支援事業を導入できるように、本マニュアルや、付属する帳票類が役立てば幸いである。また、様々な場面に対応できるようにしていくためには、多くの協力者や連携先を作っておくことは必要不可欠だ。そうした覚悟や想いを、具体的な施策として共有する手段、ツールの一つとしても活用して頂きたい。
想いの共有に関しては、関東経済産業局の官民合同チームでの取組がまさに参考になる。バックグラウンドや考え方が異なる「官」「民」それぞれのメンバーが、互いの特長を相乗効果として活かし、チーム一丸となってゼロから業務の立ち上げを行うことができたのも、第 2 章（1）に記載した、「チーム綱領」
が、チームの立ち返る場所としてあったということ、そして、チームメンバー全員が、チーム綱領の精神を共有していたことが大きい。
関東経済産業局事業の対象地域となった 6 自治体についても、首長以下、産業振興に極めて強い問題意識を持っていた地域だったからこそ、局との連携や、関係部局、商工団体、金融機関等との調整が円滑に図られ、地域中核企業の支援に臨めたと言える。

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（2）担い手の確保〜内部と外部双方のリソース確保が必要〜

第 2 章で述べたとおり、関東経済産業局の場合、初年度から局職員 10 名、民間コンサル 12
名と、比較的大きなチームで支援に臨んできたが、他地域の多く――特に基礎自治体――では、立ち上げ時から同様の規模の人員を確保することは容易ではないと考えられる。特に事業立ち上げ時は、既存業務との兼務で進めていかざるを得ないことも考えられる。
その際には、地域側で確保できる内部人員の規模を踏まえて、支援事業としての規模のバランスを取ることが重要となる。関東経済産業局の場合は、伴走型支援の「専任」として従事する局職員が、年間を通じた繁閑はありつつも、概ね 2〜4 社を同時並行で担当してきた。この中には、実際の企業訪問のみならず、伴走コンサルとの事前事後の打ち合わせ等も含まれ、課題設定フェーズを 3〜4 ヶ月、課
題解決の場合は約 1 年をかけて、企業とともに伴走していくこととなる。また、伴走コンサルは月 15 日程
度の勤務であれば、同時期に 1 名あたり 2 社程度を担当してきた。1 社につき、2 週間に 1 度程度の企
業訪問、その前後での事前準備・事後整理を踏まえると、この程度が上限と考えられる。他地域の経済産業局や自治体において新たに伴走型支援事業に臨む際には、まず上記の工数感を念頭においた上で、確保可能な人員を検討し、また、然る後に、支援規模の設定を進めていくことが必要となる。
それでは、外部人材、すなわち実際に課題設定・解決を行うコンサルタントの確保についてはどうだろうか。既存の企業支援機関が所在する地域であれば、そうした支援機関のコンサルタントの知見活
用は当然考えられる。これ以外にも、地域金融機関との連携も追求可能だろう。実際に、経済産業局、中小機構、市役所、地域支援センター及び支援企業のメイン公庫である金融機関の 5 社から官民チームを組成している地域もある。
自治体――特に基礎自治体――によっては、地域内にそうした支援機関が地域内にないといった場合も考えられる。その場合には、県が所管する支援機関等、垂直的な連携を追求することが肝要となる。関東経済産業局内の地域で言えば、例えば、にいがた産業創造機構（NICO）がこれにあたる。
また、伴走型支援で企業の課題設定を行っていく上では、財務、製造、営業、内部管理等、様々な観点から企業を捉える必要があるため、幅広に対応できるチーム体制を整えておくことは重要である。実際に、関東経済産業局の「民」メンバーも、出身母体はメーカーやマスコミ、ＩＴ企業などの事業会社から、金融機関・コンサルタント会社等幅広く、活動領域も製造、営業、人事、内部管理等多岐にわたる。外部人材確保においては、実業でのマネジメント経験者が半分以上いることが望ましいが、いずれもできるだけ特定分野に偏らない、幅広いバックグラウンドを持つチームを組成することが肝要となる。こうした知見を補完するためには、必要に応じて、外部人材の公募等も検討する必要があるが、その際にも、地域特性を理解している地域支援機関が持つネットワークを積極的に活用することも有用な選択肢
であると言える。

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（3）ノウハウの移転 〜OJT,OFF-JT を通じてノウハウを積極的に吸収する〜
伴走型支援を行うメンバーが確保できた後には、実際に伴走型支援を実務として回していく上で必要な知見・ノウハウの移転やスキルアップを図っていく必要がある。本マニュアルや帳票類が、まさしくそのためのツールとして活用できるものだが、これに留まることなく、関東経済産業局をはじめとする、既に伴走型支援を実施している組織のリソースを活用し、より直接的なノウハウ吸収を図ることも有用である。
2019 年度の関東経済産業局事業では、新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市それぞれの自治体側の関与は、企業へのファーストコンタクト時のアポ調整や、プレ訪問時の同席等に留まっていたが、翌年の 2020 年度からは、自治体側による自立的な伴走型支援運用に向けて、より能動的な関与を追求していくこととなった。具体的には、各市の職員や、公益財団法人にいがた産業創造機構（NICO）、公益財団法人日立地区産業支援センター（HITS）等の地域支援機関の職員を対象に、伴走コンサルによる企業訪問への同行や、訪問前後の支援関係者打合せを通じて、OJT 形式でノウハウの移転を実施した。
実際に関東経済産業局の伴走コンサルに同行した地域支援機関職員からは、「これまで自分たち（地域支援機関職員）も、支援の中で経営者との対話を行ってきており、経済産業局の伴走型支援も似たようなことを行うのだろうと思っていたが、事業、財務、人事等、ここまで幅広いテーマに亘って対話を深めていくとは思っていなかった」「経営者とばかり話すのではなく、他の役員やミドルマネジメント等、社内の様々な人達にインタビューを行うことで、会社の課題を多角的に捉えることの必要性を感じた」「結論を急がず、表面的な課題の真因にある『裏課題』まで深堀りながら、経営者自身に考えさせていくことはこれまで十分にできていなかった」といった声が寄せられた。また、「こうした取組みの肝は、紙だけでは読み取れない。実際の現場をご一緒することで理解が深まる」といった声も聞かれた。このように、先行している官民合同チームの取組みを一定期間現場で学ぶことや、実際に支援を担当していた伴走コンサルタン
トや局職員等から直接話を聞くことは、ノウハウを取り込む上で有用であると考える。
また、地域によるキャッチアップを推進していくという観点からは、Off-JT による知見の移転も重要となる。上記のような、伴走コンサルへの同行という形では、地域関係者自身が主体的に企業側と対話を行う機会を設けにくいため、第 2 章の（5）で記載した、ロールプレイを通じたプレ訪問・課題設定の疑似体験は、自治体や地域支援機関の職員にとっても有用だろう。2020 年度の研修も、当初は地域関係者も含めた対面でのグループワーク実施についても検討されていたものの、新型コロナウィルス流行に伴う出張の抑制により、残念ながら実現には至らなかった。他方で、今後、他地域への横展開を図っていく上
では、自治体職員にもプレ訪問の説明を行ってもらう、地域支援機関職員が、伴走コンサルと共に仮説設定や対話方針についてディスカッションを行うといった研修を web 会議システムを活用したリモート形式で実施することも有効だろう。
また、関東経済産業局では、2021 年 1 月に関係省庁や支援地域の自治体関係者出席の下で成果報告会を実施し、局職員や伴走コンサル自身の口から、支援事例やそこから得た教訓、学び等
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について発表している。同じく Off-JT による知見の移転の方法として、このように伴走型支援の従事経験者から、企業訪問の生の声を語ってもらうことも非常に有意義であると考えられるところ、地域の担当者においては、こうした機会を支援に関する学びの場として積極的に捉えていくことも肝要である。
（4）対象企業の選定 〜伴走型支援に親和性の高い企業にアプローチする〜
関東経済産業局の場合は、事業立ち上げ時点で、3 自治体の中核企業 60 社を支援対象の母数として設定していたが、地域――特に基礎自治体――が伴走型支援を一から立ち上げるという場
合には、実証的に対象企業数を絞って少しずつ着手するところが殆どであることと想定される。例えば、
2020 年度に伴走型支援を新たに開始した新潟県においても、初年度は公募を経た 1 社に対する支援から事業を開始している。
こうした場合、そもそもの支援可能な企業数が限られる中で、支援した企業に対する成果を着実に出していくことが求められるところ、第 3 章（4）で述べた、伴走型支援と親和性の高い企業にアプロー
チすることが一層重要となる。
伴走型支援の特徴は、特定の技術的な課題に対する解決策の提供ではなく、支援過程での傾聴と対話を通じて、ともすれば支援開始時には経営者自身が気づいていなかった課題に対して、気づきを提供し、目を向けさせるところにある。従って、例えば公募を通じて支援対象企業を選定していくとしても、「自社はこのような成長と地域的な波及を目指しているが、その過程でこのような課題があるので、これを解決してほしい」と応募する企業が、伴走型支援と親和性を持つとは限らない。むしろ、内部環境・外部
環境を踏まえた上でそのような記載を行えるのであれば、その企業は、伴走型支援を通じて目指そうとする「課題設定力」を既に一定程度持っていると言えるだろう。
従って、公募等のツールも当然企業選定の一手法として活用していきつつも、ソフトサウンディング等を通じた伴走型支援との親和性の見極めが地域での伴走型支援実施時においても重要であると言える。リソースが限られ、支援可能な企業の総数が小さいのであればなおのこと、こうした見極めの相対的な重要性は高いだろう。また、ソフトサウンディングの場においても、伴走型支援を課題整理そのものに対して必要としているのか、それとも第三者としての検証や取組の優先度設定等の観点で必要としているのか
等、経営者の関心場所を捉えながら、実際の支援先を選定していくことが必要となる。

コラム：どのような企業を支援すべきか？
「地域未来牽引企業のような企業は、もう既にある程度自立できているだろうから、我々の地域はもっと小さな企業を注力的に支援していくべきではないだろうか？」
これは、関東経済産業局と企業訪問に同行した地域関係者から聞こえた声の一つである。支援
対象企業群を選定していく中で、このような考えは、他地域においても論点として出てくることが予想される。ここでのポイントとしては、伴走型支援は、その狙いとして、個社支援と地域経済活性化の双方の側129

面を有する点、そして、いわゆる地域の中核企業であっても、自己変革力の強化に向けた一定の支援のニーズは存在するという点が挙げられよう。
第 1 部で述べたとおり、地域経済を持続的に活性化させていく上では、地域経済の担い手たる企業の活性化を図っていくことが必要となるが、個社支援の成果を面的に波及させていく上では、その企業が地域経済上一定の規模を占めること、あるいは地域のサプライチェーン上で重要な位置にあることがポイントとなる。地域未来牽引企業は、まさしくそういった位置付けにある企業であり、伴走型支援を面的に波及させやすいターゲットであると言える。また、業績が悪化している企業は、ともすれば資金繰り等の目先の課題に対応するのに手一杯となりがちであり、また、人的・金銭的リソースが限られる中で、支援としての成果を創出するハードルが高くなる。一方で、地域未来牽引企業のように、一定レベルの経営を維持できている企業であれば、提案できる取組課題の余地も広くなる。
後者のポイントについても、本マニュアルに記載されている事例が、基本的に地域未来牽引企業の事例であることに鑑みても、地域未来牽引企業にとっての支援のニーズが引き続き存在することには論を俟たないだろう。実際に、上記の地域関係者からも、実際に伴走型支援を進めていく過程で、「地域未来牽引企業の経営者も、自社課題の設定に際して様々なお悩みをお持ちであること、伴走型支援を通じて、こうした企業の背中を更に後押ししていく余地があることを、実際に企業訪問を行って初めてわかった」といった気づきの声が寄せられたところである。

（5）支援事業の実行 〜積極的な官民連携を通じて、総合的な支援力の向上に活かす〜
第 2 章にて、関東経済産業局のチーム立ち上げの成功要因の一つとして、「官」と「民」との間で垣根を作らず、チーム一丸となって支援に臨んだ点を述べたが、これはどの地域であっても等しく重要なポイン
トである。また、特に「官」側のメンバーに言えることだが、チームの立ち上げ・運営時だけでなく、実際の企業訪問においても、積極的に関与していくことが強く望まれる。
企業訪問においては、基本的には専門家である「民」側のメンバーが、仮説の設定や経営者との対話、取組課題の提案等を行うこととなる。このため、ややもすれば、「官」側のメンバーの関与としては、企業との日程調整や記録の作成といった業務に留まりがちになるかもしれない。しかし、「官」側だからこそ果たせる役割もある。関東経済産業局の官民チームにおいても、局職員側は、例えば事前の作戦立てや事後の振り返りミーティングにおいて、専門家ではない企業目線寄りでの問いかけや意見出しを行う、あるいは、他部局の取り組みにも高くアンテナを張り、関連する公的施策の情報を提供するなどの形で、伴走
コンサルの役割を補完しながら、企業支援に能動的に関与してきた。
官民が一体となって伴走型支援に臨むことにより、一つには、公的施策との連携強化等を通じて、個社支援の効果の向上が見込まれる。また、それだけでなく、民間のコンサルの視点・考え方や、地域企業の課題感に関する学びが蓄積することで、「官」側による行政施策の検討にも大きく資すると期待される。
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産業振興にかかる施策としては、本伴走型支援以外にも、例えば創業者支援のような特定ターゲットを狙った支援や、DX のような特定分野に関する支援等、様々に考えられるが、このような施策について
も、企業の「現場感」や、専門家による「企業の見方」についての知見が「官」側に蓄積することで、より企業のニーズに即した企画立案に資すると考えられる。
（6）地域支援機関と企業との関係性〜地域に根付いた機関ならではの留意点〜
第 3 章にて「支援の出発点で求められること」として、経営者に、この方と話したい、プライベートなことも含めて何でも話せる、と思ってもらうこと、伴走型支援のまずの出発点であることを述べた。もちろん、プレ
訪問の段階で、財務状況等の会社情報について提供頂くことが、伴走型支援の要件であることをしっか
りとお伝えし、理解を頂いていることが前提となるが、経営者との信頼関係の構築が、本質的課題の設定
や、その後の取組課題の着手において不可欠な条件であることには変わりない。
関東経済産業局の官民チームがこうした試みに成功できた要因としては、上記のような様々なコミュ
ニケーションの工夫が第一にありつつも、官民チームの母体が信頼の置けるおける公的機関であったことや、また「官民チーム自身が地場とのしがらみを持っていなかったこと」も可能性として考えられよう。すなわ
ち、企業の内部の状況や、地域内の他企業との関係性について、官民チーム自身は直接的な利害関係を有しているわけではないと経営者が判断したからこそ、自身の胸郭を開いてくれたというものである。
この点において、地域内の他企業と既に一定の関係を持っている、あるいは、地域企業の OB 等が職員となっている地域支援機関が伴走型支援を行う際に、留意する必要があると考えられる。関東経済産業局の官民チームも、プレ訪問時に、支援を通じて得られた個人情報・法人情報は適切に管理する旨の説明を行っている（付録 3.9 参照）が、地域による伴走型支援の実施にあたっては、情報の適切な取り扱いに関する丁寧な説明を通じて、経営者に安心感を持ってもらうことが求められるだろう。

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