研究ノート

日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）

久米勉

東京国際大学論叢 商学・経営学研究 第 5 号
2021 年（令和 3 年）3 月 20 日

抜刷

研究ノート

日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）

久

目

米

次

勉

界 71 ヵ国で 4,968 店（うち日本 91 店）を展開する（日本市場の売上は 521 億円）。第 3 位は，

1．はじめに2．ファストファッション
2.1 ファッショントレンドを作る制度
2.2 ファストファッション
3．インディテックスのマーケティング
3.1 市場参入
3.2 デザイナー
3.3 サプライチェーンマネジメント
3.4 物流3.5 売り場作り
4．日本におけるインディテックス
4.1 過当競争
4.2 販売チャネルの多様性
4.3 消費の多様性
4.4 戦略的意図
まとめ

ファーストリテイリングで，売上 2 兆 1,300 億，
3,445 店。 第 4 位 は， ギ ャ ッ プ（GAP） で， 売
上 1 兆 7,956 億 円，3,850 店（ う ち 日 本 199 店 ）となっている。
アパレルビジネスの特徴の 1 つは，地域性が存在していることである。世界の衣料品市場
は，2013 年時点でも 200 兆円を超えている 2）ので，世界 No.1 の企業インディテックスでさえ，世界市場の占有率はわずか 1 〜 2％にすぎな
い。また，売上の 6 割がヨーロッパ（スペイン
16％，スペイン以外 45％）で，南北アメリカ
16％，アジアその他 23％であり，ヨーロッパ
市場を拠点とする企業である。ファーストリテ
イリングも，国内ユニクロ事業 8,648 億円（827
店），GU 事業 2,118 億円（393 店）と日本をベー

1．はじめにスに事業を発展させ，海外ユニクロ事業 8,963億円（1,241 店），その他のグローバルブランド

近年の世界第 1 位のアパレル企業は，インディテックス（Inditex）である。売上は，3 兆事業 3）1,545 億円（984 店）と世界市場を開拓しつつある。

1,713 億円，世界 96 ヵ国で 7,490 店 1）
（うち日本

当然のことながら，事業が地理的に拡大する

147 店）を展開している。オンライン販売を含

につれ，各アパレル企業のマーケティング戦略

めると 202 ヵ国の市場へ参入している（オンラは，個別市場の特殊性に応じて異なる様相を見

イン販売は売上の 12％を占める）。売上の 7 割せることになる。本ケースの主題は，日本市場

が ZARA ブ ラ ン ド（ZARA Home，ZARA Kids

におけるインディテックス，とりわけ ZARA ブを含む）の事業である。第 2 位のへネス＆マウ

ランド事業にある。

リッツ（H&M）は，売上 2 兆 3,985 億円で，世今現在，インディテックスの日本市場におけ̶ 62 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究

表1

第5号

2021 年 3 月

世界市場におけるアパレル企業

出典）各社の財務報告書と『会社四季報業界地図 2020 年度版』（東洋経済新報社）を参考に作成．
注）為替レート（2019 年 6 月 1 日基準日）：1 ユーロ＝ 121.3 円，1 クローナ＝ 11.4 円，1 ドル＝ 108.3 円．

る売上は公開されていないので，大雑把な推定

著述に際しては，新型コロナウイルス感染症

をしておこう。日本では合計 147 店舗をもち， （COVID-19）の影響を排除するために，2018 年
ZARA：94 店，ZARA Home：18 店，Bershka：

前後までのデータを中心に記述することにした。

26 店，Stradivarius：9 店を出店している。世界にある ZARA ブランドの店舗は大型化が進み，

2．ファストファッション

1 店舗当たりの年間平均売上は約 10 億なので，4）
そのまま日本の店舗数に当てはめると総売上はアパレルビジネスの基本の 1 つは，商品の売

軽く 1,000 億円を超える。ところが，2015 年度

り場が魅力にあふれ，生き生きとしていることの日本市場単独の売上は 656 億円と公告されてである。小売店頭の品揃えや雰囲気，着こないる。5） 当時の合計店舗数は，145 店（ZARA：

しの提案やトレンド情報が，消費者の購買意

98 店，ZARA Home：15 店，Bershka：21 店 ，欲を刺激する状況を作り出せば良い。ところ

Stradivarius：11 店）であり，6）2018 年度とそれが，この単純なことを実現することが難しいのほど大差はない。それゆえ，インディテックス

がファッションビジネスである。流行が目まぐの日本における売上は，オンライン販売等の伸るしく変化するにもかかわらず，時間と手間のびを加えても，せいぜい 700 億円程度と見るこかかる手工業をベースとした産業だからであともできる。

る。それゆえ，アパレル企業は，移ろいやすい

いずれにせよ，ZARA に代表されるインディ

一過性の市場ニーズに対応すべく，商品の企

テックスは，ビジネスの仕組みそのものに高い

画・デザインから，調達，生産，物流，店舗運

優位性をもち，それが世界的な成功を収めてい営に至る統合的マネジメントによって，魅力的るにもかかわらず，日本では，売上規模においな売り場作りをしていかなければならない。一ても，店舗数においても，相対的に存在感が方では，ファッション業界全体としても，世界希薄であると言える。本稿は，ZARA を擁するのトレンドを作り出し，需要の不確実性を削減

インディテックスのマーケティング戦略のあしていく必要に迫られる。そして，まさにそこ

り方を整理し，そのうえで，日本市場においにファストファッションが，独自のポジションて，なぜ現状のような地位に留まっているのかを築き上げる土台が形成されていくことになるを論じていくことにしたい。なお，本ケースの（齊藤，2013；2018；2019）。

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̶ 63 ̶

ファッショントレンドを作る制度

かな協働によって生み出されたトレンドが，制まずは，各シーズンのトレンドを生み出す度としてのファッショントレンドになるので

2.1

ファッション業界特有の制度を整理しておこう。
①流行色の決定：シーズン 2 年前

ある。
2.2

ファストファッション

シーズンの始まる約 2 年前に，加盟国の色

ところが，この 2 年がかりで作られる制度と彩情報団体で構成されるインターカラー 7）が，してのファッショントレンドは，必ずしも市場

流行色を決める。

から支持されるとは限らない。ファッショント②トレンドの具体化：シーズン 1 年半前

レンドは，最終的には，市場によって決まるも流行色が決まった半年後，スタイリングオのだからである。たとえ，色やスタイルなど，

フィスと呼ばれるトレンド情報会社が，シーズ

部分的にはトレンドを作り出せても，実際の流ンのテーマ，シルエット，スタイルなどをビ

行とは，どこかでギャップが生じてしまう。そジュアル化し，専門家向けにトレンドブックをこで，ファッション業界のトレンドを先導して販売したり，セミナーを開催したりする。また

いくラグジュアリーブランドとは対照的に，そ

各国の色彩情報団体 8）が，国内の市場にあわせのシーズンのトレンドが確定し始める頃から，てトレンドカラーを発信する。

すばやくトレンドをフォローしていくビジネス③素材の提案：シーズン 1 年前が生まれてくる。それがファストファッション

シーズンの始まる 1 年前に，流行色を踏まえである。

たヤーン（糸）展，テキスタイル展が開催されファストファッションのビジネスサイクルていく。デザイナーは，こうした旬の素材をは，シーズン 6 ヵ月前からシーズン中の短期間使ったコレクションで，個性を競うことになる。

に集中する。スピード勝負である。市場のトレ④コレクションの開催：シーズン半年前

ンドを迅速に商品として具現化し，すばやく製シーズンの始まる半年前，パリやミラノ，ロ

造して小売店頭に届け，比較的安価で販売する

ンドンなどで，ラグジュアリーブランドのコレ「安くて早い」業態が，ファストファッション

クション（ファッションショー）が開催される。

なのである。

そこで，複数のデザイナーが採用した色，柄，

21 世紀近くまで，トレンドファッションは，

テーマ，生地，デザインの共通項が，ファッ

各国の百貨店で販売されるような上質かつ高価

ショントレンドとなっていく（ヨーロッパの影格なもので，一般大衆が手軽に楽しむことはで響が強く，ヨーロピアンモードとも呼ばれる）。

きなかった。ファストファッションは，そこにこうしたトレンド情報は，ファッション誌など

市場機会を見出したのである。この革新のポイのメディアを通じて，一般消費者に伝達されてントは単純である。トレンドファッションは，

いく。

シーズンがすぎればその価値を失うのだから，
せいぜい 10 回程度着られる程度の品質があれこのように，インターカラーから始まり，糸ば良い。つまり，品質をほどほどに抑えて安くや生地といった素材に関わるメーカー，商品企売るという革新性が，世界的な支持を集めたの画をするアパレルメーカー，縫製などを行う工である。

場，アパレル小売業，メディア・情報関連企業

こうしたファストファッションの革新の土台などが関わりながら，ファッション業界全体とは，すでに SPA9）と呼ばれる製造小売り業態にして，世界的なトレンドを作り出し，安定的なよって築き上げられてきた。SPA とは，自社企需要を生み出し，リスク低減をはかっていく制

画ブランドを製造し，消費者に直接販売するア度となっている。ファッション業界全体の緩やパレル専門店のことを指す。SPA は，外部のサ̶ 64 ̶東京国際大学論叢

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プライヤーから各種の原材料を調達し，縫製なかさむので，価格は高くなる傾向がある。それ

どを行う工場に製造を発注するなど，グロー

でも各地域の百貨店の価格の半額程度の手ごろバルなサプライチェーンマネジメントを発達さな価格ラインを実現している。この価格と費用せた。店頭の実需に対応して，このサプライ見積もりを精査して，採算がとれる国・地域にチェーンを調整し，商品の入れ替えによって小参入していく。参入当初は，各国の主要都市に

売店頭の鮮度管理を行い，需要の不確実性に旗艦店をオープンして，営業経験を積んでか対応していく仕組みが構築されてきたのであら，全地域に展開するやり方をとっている。

る。この仕組みをトレンドファッション分野に参入に際しては，各国の事情に合わせて，3持ち込んだ業態が，ファストファッションでつの方法を使い分けている。将来性が高く，ビあった。

ジネスリスクが少ない主要国には，直営店方式で参入する。小国で，リスクが高く，文化的な

3．インディテックスのマーケティング

違いが大きい国（中東諸国や欧州ではアンドラ，アイスランドなど）には，フランチャイズ

ファストファッションの中でもインディテッ

方式で参入する。売上の 5 〜 10％のフランチャ

クスは，今現在，最も進んだ仕組みを構築し，イズ料と引き換えに，人的資源，訓練，ロジス

世界的な成功を収めている企業である。以下

ティックス等の本社サービスを提供していく。

では，約 7 割の売上を占める ZARA を念頭におまた，一等地の確保が難しいなど，単独で直接きながら，インディテックスのマーケティング

参入することが困難な大規模な市場（ドイツやの要点を整理していく（D’andrea and Arnold,

日本など）には，JV（共同出資事業）方式で

2003，Ghemawat and Nueno, 2006，齊藤，参入する。ただし，経営コントロール権は，イ

2018；2019， 東，2008，Inditex Annual Report

ンディテックスが保有し，直営店扱いとしてい2018）。

る。日本市場には，アパレルメーカーのビギとの合弁で進出し，1998 年 8 月に渋谷に大型店を

3.1

市場参入

ZARA は，ヨーロピアンモードを中心とした出店したが，その後，スペイン本社が全株を買い取り完全子会社化している。

トレンドファッションを手ごろな価格で販売する業態である。メインターゲットは「働く女

3.2

デザイナー

性」であるが，製品ラインは，婦人服，紳士服，創業者のオルテガ氏は「世界各国のために作

子供服まで幅広く，10） インディテックスの中るのではなく，すべての国で売れる商品を作で群を抜いて国際化が進んだブランドである。

れ」という方針を掲げて事業を拡大してきた。

1988 年にポルトガル，1989 年にニューヨーク，

いわゆる標準化戦略を基本としているが，実態

1990 年にパリに進出し，その後，各国の市場

は，かなり複雑である。まず，北半球と南半球へ参入し，現在は，オンライン販売を含めるとでは季節が逆転する。南半球の国に対しては，

202 ヵ国の市場へ参入している。

3 割は北半球の半年前のデザインを採用し，7各国市場における価格決定権は，スペイン本

割は南半球専属デザインチームがオリジナル商部がもっている。価格は，コストに一定の利益品をデザインしている。売上の 9 割を占める北を上乗せして設定するのではなく，その市場の半球では，共通の商品を販売するが，同じ北半

消費者がインディテックスの商品にどのくらい球であっても大きな気候の差（ロシアとシンガの価値（価格）を認めるかを基準として決定さポールでは温度に 20℃の差）があったり，イれる。後述の通り，スペインの流通センターかスラム圏の国があったりするので，ある程度のらの距離が遠い市場は，それだけ物流コストが現地化も求められる。国別のマネジャーが，世日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）

界共通のコレクションから地域に合わせた選別̶ 65 ̶

75,000 SKU を超えている。11）を行うのを基本としつつ，その国に適したデザインの提案も行っていく。そして他の国でもそのデザインを採用したいという要望があると商品化されていくルールになっている。

3.3

サプライチェーンマネジメント

インディテックスのサプライチェーンは，
1,866 のサプライヤーと 7,235 の工場から構成さ世界市場を射程に収めるインディテックスにれる。膨大な量の商品を短いサイクルタイムでは，700 名を超えるデザイナーがいる。デザイ

生産し，供給するためにあらゆる対策が講じ

ンチームの責務は，現実化しつつあるファッられる。シーズンのトレンドをフォローする

ショントレンドを慎重に解釈し，消費者の好みために，デザインと原材料仕入れの 35％，外を探り，それを商品化することにある。アー部からの完成品仕入れの 40 〜 50％，社内生産

ティストというより，マーケターとしての役割の 85％は，シーズンが始まってから行われる。

を与えられるので，ラグジュアリーブランドの他方で，糸や生地の製造には 2 ヵ月はかかるのようなカリスマデザイナーは存在せず，フラッ

で，サプライヤーからシーズン前に十分な量をトな組織となっている。

調達しておく。生地は染色しなければ，汎用性

デ ザ イ ナ ー は， 展 示 会 や フ ァ ッ シ ョ ンが高く，在庫リスクは小さいので，仕入れた生ショー，ラグジュアリーブランドのカタログな地の約半分は，「未染色」で保管され，シーズ

どを参考に，原案をスケッチし，生地や他の素

ン中の流行に応じて，染色，模様付け，仕上げ材を選択し，サンプル開発を指揮する。サンプを行っていく。

ルが完成すると，製品開発担当者が，どの程度シーズンのトレンドをフォローするリスクの生産すべきか，内製すべきか外部委託すべきか

高いアイテムについては，自社工場で，少量ずを決定し，各店舗に納品するまでのスケジュー

つ生産する体制をとる。ファストファッション

ルを決めていく。

や SPA と呼ばれる大手企業で，自社工場をもこのプロセスの中心は，あくまでも消費者でつのはインディテックスだけである。内部生産ある。とくにシーズン中は，各国の消費者ニーをする目的は，創作チームと生産チームが高度

ズや売れ行き情報が，デザインチームに伝達さに連携し，柔軟かつ迅速に，流行を追っていく

れると，迅速に商品に反映され，週 2 回，店頭ことにある。ただし，売れ筋の商品であっての変化として具現化されていく。週 2 回店頭にも，深追いはせず，トレンドアイテムは，2 〜配送される商品のうち，50％が新商品，50％が3 週間分の在庫量しか生産しない。常に店頭商

追加補充商品である。商品をデザインし，工場

品の回転を速め，店頭の鮮度を維持していくこで生産し，店頭に商品を並べるまでのサイクルとにウェイトが置かれるからである。

タイムは極めて短い。新商品の場合，デザイン

また，外部工場の 57％は，スペイン，ポルの考案から，完成品を店舗に納めるまでのサイ

トガル，モロッコ，トルコといった本社近隣のクルタイムは 4 〜 5 週間である。既存デザイン

工場を利用している。アジアよりも 15 〜 20％の修正や追加注文であれば，店舗納入まで 2 週

コストは上昇するが，品質管理を徹底できるか間しかかからない。

らである。それでも，付加価値の低いベーシッ

その結果，主要企業よりも，はるかに遅いタクアイテムの製造については，コストが低いア

イミングまで，流行の見極めが可能となっていジア地域の外部工場に委託している。縫製などる。シーズンの初めには，シーズン販売予定のの労働集約型作業は，人件費の安い地域の工場

25％程度の在庫だけしか所有せず，シーズンがへ外部委託しなければ，低価格の実現は難しい

始まってから，売れ筋の追加と新商品を繰り出からである。

していくのである。その商品数も膨大で，年間

インディテックスは，多くのサプライヤーや̶ 66 ̶東京国際大学論叢

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外部工場と長期的な取引関係をもち，技術面やているからである。ランドマークとなる好立

財政面の援助を行っている。社外スタッフを含地の物件を中心に，近年は店舗の大型化を進む 4,925 人の専門家で構成されるサステナビリ

め，2018 年に開店した新しい店舗は，2012 年

ティチームが，製品の卓越性や安全性の確保，に開店した店舗より，売り場面積が 39％大き資源の再利用やリサイクル，有害化学物質の削くなっている。とりわけ，ZARA の店舗は，新減などの環境への配慮，そして適切な労働環境

しい大型旗艦店の出店と小型店舗の閉鎖によの維持など，サプライチェーン全体の「持続可り，2012 年の 1,452 m2 から 2018 年には 2,184 m2

能性」を追求している。

へと，店舗サイズが約 50％増加している。そして，店舗の季節感の演出，商品の陳列，模様

3.4

物流

替えを，ショーウィンドー装飾家やインテリア

各地で作られた商品は，いったんハブ（拠コーディネーターが，きめ細かくサポートす点）であるスペインの流通センターに集め，そる。店舗の地代・賃料や内装コストは，高額にこから放射線状に配送されるハブ＆スポーク方なるものの，アクセスの良さやブランドイメー式を採用している。世界 94 ヵ国の 7,490 店舗とジの向上につながるので，プロモーションコス

156 ヵ国のオンライン販売拠点から注文を受けトの一部として捉えられている。

ると，ヨーロッパは陸路で 36 時間以内，それ以外の地域は空輸で 48 時間以内に届けられる。

そして何より，週 2 回の新商品投入が，売り
場の魅力を高めている。

流通センターに集められた商品は，倉庫に数

ファッション業界では，新製品の平均失敗率

時間しか留まらず，3 日以上滞在する商品はな

は 10％程度であるのに対し，ZARA の失敗率はい。流通センターは，商品を保管する場所では

わずか 1％に留まる。流行に「賭ける」のではなく，商品を動かす場所なのである。運び込まなく，流行に「従う」ために，商品企画の失敗れた商品は，RFID

12）によってデジタル化され，が少ないからである。

ピッキング，仕分け，補充，保管など，倉庫内

また，トレンドアイテムは，2 〜 3 週間分し作業を自動で行うマルチシャトルシステムをか生産されないので，値下げをしなくても容易

使って，迅速に処理されていく。ニットやシャに在庫は一掃されてしまう。競合企業では，値ツなどは，折り畳んで段ボールに入れられ，店

下げ販売は，売上の 30 〜 40％を占めるが，イ頭の壁面に陳列されるジャケットなどの商品

ンディテックスでは，15 〜 20％程度に留まっ

は，しわにならないようにハンガー付きの特注ている。

の段ボールに詰められる。

定価のままで在庫が入れ替わり立ち代わり高スペインの流通センターから，各国の輸入通回転する好循環が生まれると，①消費者には各関を済ませた後は，直接，各店舗に届けられアイテムの希少性を認識させ「翌週にはもうなる。この仕組みは，各国に物流拠点を整備する

いかもしれない」，「買うチャンスは今しかな必要がないために，新しい国に参入する際に 1い」と思わせる効果があり，②「安くなるまで

店舗単独の出店を可能とし，グローバルな多店待とう」といった買い控えも起こりにくく，③

舗展開を容易としてきた。

値下げ後の副作用である「定価で買って損をした」といった損失感や定価に対する不信感も最

3.5

売り場作り

小限に抑えることができる。

インディテックスの売上高広告比率は 0.3％

そして，売り場の商品の 4 分の 3 は，3 〜 4で，競合企業の 3 〜 4％と比べて非常に少なく，週間で入れ替わる。四季の品揃えという伝統

セールを告知する程度である。インディテックを凌駕し，店舗の品揃えは，年 17 回程度，刷スでは，店舗を最大の宣伝媒体として位置づけ新される。シーズン中に何度来ても，売り場は

日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）

̶ 67 ̶

何かしら新しいのだから，消費者の来店頻度を〜 3％の市場シェアしかもたず，寡占化は進ん

高める効果がある。熱心なファンは，何曜日でいない。

に新作が到着するかを把握していて，週 2 回，

要するに，日本のアパレル市場は，①規模が急速に縮小しつつある，②寡占化が進んでいなチェックしに来店することもあるという。
また，店舗とオンライン販売は，両者の弱点を補うように統合され，オンラインで注文してい，③生き残りをかけて熾烈な企業間競争が行われている市場である。

店舗で受け取るクリック＆コレクト方式や，店また，こうした企業間競争を激化させる背景

頭に在庫がなければオンラインで注文し，即日として，日本のアパレルメーカーや商社が，事ないし翌日配達で受け取れるなど，消費者の業拡大策の一環として，アパレル企業向けの製ショッピング体験を充実させる諸方策もとられ造卸事業を発展させてきた点も無視できない。

ている。

今日では，これが日本のアパレル産業のエコシ
ステム 15）として機能しているからである。

4．日本におけるインディテックス

アパレル商品の製造は，手工業的性格が強いので，もっぱら人件費の安い海外工場に依存

以下では，日本市場の概況を論じながら，なし，16）生地や資材を手配して，海外の縫製工場

ぜ，インディテックスの売上や店舗数が現状にに製造を委託せざるをえない。こうした海外の留まり，世界市場で示しているような存在感をサプライヤーとの関係をもつアパレルメーカー

示せないのかを分析していく（齊藤，2013；

や商社は，国内のアパレル企業から生産を受託

2018；2019， 小 島，1998；2003；2018， 月 泉，し，製造から卸売りを手掛ける製造卸事業を発

2009，久保，2016）。

展させてきた。OEM17）方式では，小売業者が，自社企画商品のデザインや仕様を決定し，アパ

4.1

レルメーカーや商社に発注する。ODM18） 方式

過当競争

家計調査（総務省統計局）によれば，2 人以

では，製造卸業者側が，商品企画を主導して，上の世帯の被服及び履物への年間支出金額は，デザインや仕様，サンプル品を小売業者側に提1991 年 302,328 円，2000 年 207,549 円，2018 年

案し，小売業者のオリジナル商品として製造し136,613 円へと激減してきている。衣料品類のていく。

購入単価も，1991 年の約 6 割程度と大幅に下13）がってきている。

こうしたエコシステムを背景として，日本のアパレル業界への参入障壁は低く，アパレル小矢野経済研究所によれば，紳士服・用品，婦売企業が SPA 事業に乗り出すことも，異業種

人服・用品，ベビー・子供服・用品の合計の小の会社がアパレル商品を販売することも，比較

売市場規模は，1991 年の約 15 兆円から減少を続的容易な環境になっている。結果として，海外

14）

け，2018 年には 9 兆 2,239 億円となっている。

の外部工場等のサプライチェーンの利用についその内訳は，紳士服・用品 2 兆 5,845 億円，婦てはコスト面の差異が少なく，商品企画におい

人服・用品 5 兆 7,214 億円，ベビー・子供服・ても同質化が進みやすく，急速に縮小している

用品 9,180 億円である。

日本市場では，安売り競争に陥りやすい過当競

国内最大のファーストリテイリングでも，国争の一因となっている。

内のユニクロ事業と GU 事業の合計で約 1 兆円
なので，アパレル市場における市場シェアは

4.2

1 割程度となる。総合アパレルメーカーの大日本のアパレル小売販売額を販売チャネル別

販売チャネルの多様性

手 2 社と称されるオンワードは売上 2,406 億円，に見ると，百貨店は1兆 7,945 億円，量販店はワールドは売上 2,498 億円であり，それぞれ 2

8,027 億円，ショッピングセンター内や繁華街，

̶ 68 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究

幹線道路沿いなどにある専門店は5 兆 674億円，第5号

2021 年 3 月

立ちにくくさせている。

19）

その他チャネルは1兆5,593億円となっている。

それぞれの販売チャネルの動向を概観しながら，主要なアパレル企業を取り上げていこう。

（2）量販店チャネル
量販店とは，食品，衣料品，住居品を総合的に取り扱う総合スーパー（GMS）23）のことで（1）百貨店チャネルある。1970 年代に急拡大を遂げ，衣料品部門

日本百貨店協会によると，1999 年に 300 店舗

では，低価格帯の大衆アパレル市場を捉えて以上あった店舗数も，地方都市や郊外に立地すきた。イオンは，総合スーパーを 487 店，24） イる店舗を中心に数を減らし，現在は 219 店舗まトーヨーカ堂は，159 店 25） を展開し（ともにで減少している（2018 年 12 月時点）。20）全国の2019 年 2 月末時点），ショッピングセンターの百貨店の年間売上高は，1991 年の 9 兆 7,130 億

キーテナントとなるなど，一定の存在感を保っ

円をピークに減少し，2018 年は 5 兆 8,870 億円ている。しかし，平場と言われる自社運営によにまで落ち込み，衣料品売上高はその 3 割程度る衣料品売り場は，顧客のニーズを捉えきれにすぎなくなっている。

ず，かねてより利益率の低さが指摘されてき百貨店向けブランドを中心とした総合アパ

た。イトーヨーカ堂の年次報告書でも，自社運

レルメーカーの最大手がオンワードで，売上営による衣料品部門は，長年にわたって赤字が2,406 億円（純利益 49 億円）である。21） 総合ア

続いていると報告している。26）

パレルメーカーは，婦人服や紳士服，ベビー・こうした総合スーパーの強力なライバルと子供服など，複数部門を扱うメーカーで，通なったのは，しまむらであろう。「ファッショ

常，複数ブランドを多店舗展開し，市場に適応

ンセンターしまむら」は，メーカーの在庫品をする戦略を採用してきた。各ブランドにデザイ

安く仕入れて，安く売るという薄利多売型の業

ナーや生産・販売管理担当者を配して個別ニー態である。総合スーパーと重複する多様なジャズに応える一方，複数ブランドを保持することンルの商品を低価格帯で取り揃え，店舗数はで，百貨店との交渉を有利に進めたり，原材料

1,428 店に達している。しまむらグループのその調達や工場への発注は一括して行ったりするの他の業態 27） を含めると総店舗数は 2,205 店，

ことで，スケールメリットを働かせてきた。

売上は 5,459 億円（純利益 159 億円）である。

ところが，バブル経済の崩壊後，百貨店を主要販売チャネルとするアパレルメーカーは，百貨店との伝統的な取引慣行に基づく高額な販売（3）専門店チャネル
1998 年のユニクロのフリースブーム以降，コストや賃料など，高コスト体質に苦しむこと

アパレルメーカー各社は，競って SPA 事業をになった。22）消費者の低価格志向に対応した量推進し，ベーシック衣料分野では，安くても高販店や専門店との競争も激化し，バーゲンセー

品質であるのが，消費者にとっては当たり前とルなどの値下げ販売への依存は常態化していなっていく。そして，2008 年の H&M 日本上陸

く。値下げによる利益率の悪化をカバーするたをきっかけとしてファストファッションブーム

めに原価を切り下げると，品質の評価も低下しも始まり，トレンドファッションですら低価格

さらに販売不振を招くという悪循環に陥ってい化が進展していく。こうした専門店の登場にる傾向もみられる。

よって，消費者が百貨店や総合スーパーでアパ

ZARA は，トレンドをリードする高級路線のレル商品を買う決定的な理由は見失われてい百貨店との対比によって，低価格の優位性が際く。そして，もちろん，ZARAの品質面および価立つはずであった。ところが，日本の百貨店ブ

格面の優位性も際立ちにくい状況となっている。

ランドのこうした現状は，ZARA の優位性を目

一方，圧倒的な競争力を有する企業が存在し日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）

̶ 69 ̶

ない代わりに，多様な個性をもった企業やブラなどのカタログ通販に加えて，近年は，インンドも登場しやすくなる。その大きな受け皿

ターネットを通じた電子商取引の拡大が顕著でとなったのが，ショッピングセンターである。

ある。通販サイト ZOZOTOWN の取扱額 34） はショッピングセンターが急拡大するのは，バブ

3,113 億円にのぼり，実店舗をもつ多くの企業

ル崩壊後の 1992 年以降で，ショッピングセン

も，自社運営のオンライン販売サイトを構築し

2

は，1990 年の 1,809 万 m

たり，ZOZOTOWN やアマゾンや楽天市場など

から，2001 年には約 2 倍の 3,763 万 m2，2019 年

へ出店したりするなど，試行錯誤が続いてい2

末時点では 5,365 万 m となっている。ショッ

る。経済産業省の調査によれば，衣類や服飾雑

ピ ン グ セ ン タ ー 数 は 3,209， 総 テ ナ ン ト 数 は貨等 35）の消費者向け電子商取引（EC）は拡大

163,437 店にのぼり，ショッピングセンター当傾向にあり，EC 化率 36）も 13％に達してきていりの平均店舗面積は 16,719 m ，平均テナントる。37）

ターの総店舗面積

28）

2

数は 51 店となっている。総合スーパーや食品
スーパーのほか，百貨店，ホームセンター，
ディスカウントストア，各種の大型専門店がキーテナントになっている。29）4.3

消費の多様性路面店，ショッピングモール，ファッション
ビル，駅ビル，アウトレットモールなど，店舗

ワールドは，こうしたショッピングセンター

形態も多様化し，さらにオンライン販売の普及

やファッションビル向けの複数のブランド店 30）

で，在庫，物流のオペレーションも複雑化，高を展開し，売上 2,498 億円（純利益 92 億円）と度化し，複数の販売チャネルを活用する企業・なっている。アダストリア 31）は，売上 2,226 億

ブランドも多くなっている。そのため，消費者円（1,427 店）。パルグループホールディングに提示される選択肢は，必然的に多様なものとス 32）は，売上 1,304 億円（926 店）。ストライプなっている。

インターナショナル（グループ全体売上 1,364

ここでは，消費者の意思決定を「ある状況に億円）やバロックジャパンリミテッド（売上

おいて，いかなる理由のもとで，いかなる行為

710 億円）なども SPA 型のビジネスを展開してを為すかを選択すること」と定式化して，38）ア

いる。もちろん，インディテックスもこうしたパレル市場における消費者行動の多様性を分析

企業の 1 つである。

しておこう。

SPA とは対照的に，国内外の個性的なデザ

まず，消費者が何らかの選択や行為を行うのイナーズブランドや古着などを仕入れ，自社は，ある状況でそれらを促す理由が存在するか

企画商品をミックスしながら，独自のコンセらである。アパレル商品の購買意思決定においプトを提案するセレクトショップも存在する。

ては，「次のシーズンに向けて新しい洋服が欲

ユナイテッドアローズ 33） は，国内最大のセレ

しい」「セールをやっているので見に行きたい」

クトショップで，売上 1,589 億円（358 店）となどの理由を踏まえて，いくつかの小売店に出なっている。その他にもビームス（売上 830 億

向し，商品を見比べて，試着をしたり，クロー

円，166 店），アーバンリサーチ（売上 715 億円，ゼット内の洋服と合うかどうか悩んだりしなが268 店），シップス（売上 245 億円，80 店），ベら，特定のアイテムの購買を決定したり，場合

イクルーズグループなど，個性的な企業やブラによっては，何も購買しないという選択を行っンドが存在している。

ていくことになる。

（4）その他のチャネル

が，行為の原因である。行為の原因となるよう

そして，実際にその選択や行為を為した理由
その他のチャネルとしては，千趣会（1,133

な理由は，通常，いくつかの理由がひとまとま億円），ニッセンホールディングス（455 億円）

りとなっている。たとえば，「価格が安い」「体̶ 70 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究第5号

2021 年 3 月

形に合っている」「デザインが好みである」「今ターンを捉えても，市場規模としては，極めての気分にぴったり」など，いくつかの理由が総小さなものとならざるをえない。それゆえ，日体となって購買行為へとつながっていく。選択

本のようなアパレル市場では，消費者の意思決や行為に悩むというのは，「高価すぎる」「少し定の共通項や規則性を見出し，単一の製品コン派手だ」など，何らかの理由が決定を阻害，躊セプトないし単一のブランドによって，大きな躇させたり，理由全体として決め手を欠いたり市場を掬い取るということが，非常に難しいのする状態だと解釈できる。そして，最終的に，である。

各段階の選択や行為の決定に至るそれら理由の総体が原因となっている。

こうした環境下で最も大きな需要を獲得する
ことに成功しているのが，ファーストリテイリ

この理由の総体と選択や行為の結びつきが，ングである。ターゲット層を幅広くとり，定番

比較的単純なパターンに分類されるのであれ品と低価格帯を中心にして，相対的に高品質のば，消費者の行動の予測は容易である。ある商商品を 2 つの主要ブランドのもとで多店舗展開

品を購買した消費者の購買理由を調査すれば，している。それでも市場シェアは，1 割程度に「タイプＣの消費者は，タイプＳの状況で，タ

すぎず，業績に好不調があるように，持続的なイプＲの理由のもとで，タイプＡの行為を行う

競争優位を築いているとは言えない。

傾向がある」といった規則性へ要約できる。こまた，総合スーパーにおける衣料品売り場のの規則性が単純であればあるほど，消費者の行低迷に示唆されるように，幅広い顧客層を標的為を説明し，予測するのは簡単である。同時として，平均的な品質と価格のもとで，幅広いに，どのような状況をつくり出せば，消費者に品揃えをし，大きな需要を取り込もうとするこ

特定の選択や行為を促せるのかについても，明とも有効ではない。消費者が小売店に求めてい確な指針を与える。

ることは，平均的な商品が満遍なく揃っている

ところが，ファッション分野においては，性別，年齢，体形，好みやこだわり，ライフスタ

ことではなく，自分の買いたくなる商品が豊富に揃っていることである。

イルや価値観，所得，家族構成，職業，クロー

それゆえ，特定の商品に絞り，消費者の特定ゼットにある衣料品・服飾品との組合せなどをのニーズに応えることで存在感を示す企業も多考えると，消費者の異質性は，極めて高い。かい。たとえば，ジーンズカジュアル系では，ラりに消費者のタイプ分けがうまくできたとしてイトオン（売上 767 億円，495 店）やマックハ

も，市場セグメントとしては，規模の小さなもウス（売上 280 億円，398 店），ジーンズメイトのとなってしまう。それに加え，もともとシー（売上 85 億円，76 店）がある。郊外に大型店をズンやファッションの先行きを読むことは難し

構える紳士服チェーンの青山商事（売上 2,503

く，さらに，買い物の目的，動機やニーズ，使億円）や AOKI（売上 1,939 億円）。ベビー子供用する場面や状況，買い物出向する店舗の選択

服チェーンの西松屋（売上 1,381 億円）や赤ちゃ肢，店頭の商品やその価格，販売員によるコーん本舗（売上 1,026 億円）。東京シャツ（売上ディネートの提案，メディアの流行情報など，

108 億円），メーカーズシャツ鎌倉（売上 41 億

各種の状況要因も複雑に絡み合っていく。必然円）などのシャツ専門店。作業着のワークマン

的に，消費者のタイプ分けも状況のタイプ分け（売上 669 億円）など，特定のカテゴリーに特も理由のタイプ分けも多様なものにならざるを化し，深い品揃えを提供する業態も存在する。

えない。

また，アパレル以外にも多様な商品を扱う「無それゆえ，「タイプＣの消費者は，タイプＳ

印良品」の良品計画は，売上 1,123 億円（国内の状況で，タイプＲの理由のもとで，タイプＡ

420 店，国外 497 店）と独自のポジションを形の行為を行う傾向がある」という規則性やパ成している。

日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）

4.4

̶ 71 ̶

は，流行が目まぐるしく変化し，需給に不一

戦略的意図

こうした市場環境下では，どの標的市場を選致が生じやすい傾向がある。

択し，どのようなポジションを構築するかを明②そのため，ファッション業界は，安定的な需要確にして，特定の市場ニーズに適合できなけれを生み出し，リスク低減をはかるために，制ば，長期的な成功は難しい。それゆえ，イン度としてのファッショントレンドを作り出す。

ディテックスが日本において現状の地位に留ま③この制度としてのファッショントレンドは，る理由として，その戦略的意図を読み取る必要

実際の市場の流行とは，ギャップが生じる。
④このギャップをついて，実際の市場の流行をがある。
まず，日本は，スペインから地理的に最も遠いグループに属し，スペインから製品を供給す

すばやくフォローしていくビジネスが，ファストファッションである。

るための物流コストは，価格に上乗せせざるを⑤ファストファッションの革新の土台は，高えない。コスト上の優位性はなく，安売りが常度な統合的なマネジメントを発展させた SPA

態化している過当競争下の日本市場で，あえてと呼ばれる製造小売り業態に求められる。

低価格訴求する戦略的意義は乏しい。

⑥ファストファッション分野において，高い優

さらに，日本市場の主力である ZARA のデ位性をもち，世界的な成功を収めているのがザインのコンセプトが，ヨーロピアンモード

インディテックスである。しかし，日本でをベースとしているため，戦略の選択肢は狭

は，売上規模においても，店舗数においてくならざるをえない。かりに，インディテッ

も，相対的に存在感が希薄である。これは，クスが，万人受けするデザインに変更すれば，グローバルに展開するマーケティング戦略

ZARA というブランド価値は希薄化する危険がが，市場の特殊性に応じて，異なる様相を見伴い，また，出店数を増やせば供給過剰となせる 1 つの好例である。

り，値下げ競争に巻き込まれかねない。つま⑦日本のアパレル市場は，急速に縮小し，多数り，日本のマス市場をターゲットにする戦略的の企業間で熾烈な競争が行われ，利益率の悪意義も乏しい。

化を招く安売り競争が常態化する過当競争状

それゆえ，ヨーロピアンモードという文脈の態にある。

中で，独自のブランドポジションを確立し，一⑧日本のアパレル市場における消費者は，あま定の固定顧客を維持し，長期的な利益を最大化

りに多様であるために，単一の企業やブランすることに軸足を置いていく方が戦略的に得策

ドによって大きな市場を掬い取るということなのであろう。そもそも，日本市場は，グローが難しい。

バル市場のほんの一部にしかすぎないのであ⑨日本市場においては，インディテックスは，る。日本の市場シェアを拡大するために，グ決定的な競争優位を築きにくい状況にある。

ローバル戦略の一貫性を失ってしまっては本末

多くの消費者にとって，ZARA を選択する決転倒である。あくまでも，インディテックス全

定的な理由が存在しないので，日本のマス市体として，世界のファッション市場を相手に，場を捉えることはできない。それゆえ，市場長期的に高収益を上げていくことに主眼を置いシェアの拡大を目指すより，独自のブランドているのであろう。

ポジションを確立し，一定の固定顧客を維持し，長期的な利益を最大化することに軸足をまとめ置いている。
⑩そのため，日本では，売上規模においても，①アパレルビジネスは，供給側は時間と手間のかかる手工業をベースとする反面，需要側

店舗数においても，相対的に存在感が希薄となっているのである。

̶ 72 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究第5号

2021 年 3 月

注1） フランチャイズ店を含む．
2） 経済産業省（2014）を参照．
3）「Theory」「PLST」などのブランドの国内外の事業．
4） Inditex Annual Report 2018を参照．ZARA
Home，ZARA Kids を含む ZARA の 1 店舗当た
り年間平均売上は 845 万 6,500 ユーロ．1 ユー
ロ 121.3 円とすると約 10 億 2,500 万円．
5） 株式会社ザラ・ジャパン第 19 期（平成 27 年 2
月 1 日〜平成 28 年 1 月 31 日）決算公告．
6） 2016 年 1 月 31 日 時 点．Inditex Annual Report2015 を参照．
7） イ ン タ ー カ ラ ー（ 国 際 流 行 色 委 員 会：
International Commission for Color）は，1963
年 に 発 足 し， 加 盟 各 国（2020 年 6 月 時 点 で17 ヵ国）の色彩情報団体で構成されている（http://www.intercolor.nu/）．
8） 日本では一般社団法人日本流行色協会．
9） SPA は Specialty Store Retailer of Private Label
Apparel の略．1986 年にギャップが自社のビジネスを SPA と呼称し，それが一般化して定着した業界用語である．本稿では，定番品やカジュアル衣料を中心とするユニクロや GAP
は， 単 に SPA と 呼 び， ト レ ン ド の デ ザ イ ン
を 前 面 に 押 し 出 す ZARA や H&M を フ ァ ス ト
ファッションと呼ぶ．
10） サブブランドとして ZARA WOMAN（高品質・高価格ライン），ZARA BASIC（スタンダード
で手ごろな価格ライン），ZARA TRAFALUC／ TRF（カジュアルで低価格ライン），ZARA
MAN（男性向け），ZARA KIDS（子ども向け）がある．
11） SKU は，Stock Keeping Unit の略で，生産・在庫管理を行うときの最小の管理単位のこと．
色やサイズなどの違いまでを区別した単位．
12） Radio Frequency Identifier の略．物品に ID 情報を埋め込んだタグを添付し，近距離の無線通信によって情報をやりとりする仕組み．
13） 経済産業省『平成 30 年度 我が国におけるデータ駆動型社会に係る基盤整備（電子商取引に関する市場調査）』経済産業省ホームペー
ジ（https://www.meti.go.jp/）．
14） 株式会社矢野経済研究所『国内アパレル市場
に関する調査を実施（2019 年）』プレスリリー
ス No.2276（https://www.yano.co.jp/pressrelease/show/press_id/2276）．また，経済産業省『商業動態統計』の「織物・衣服・身の回
り品の小売業」の年間販売額では，1991 年の15 兆円をピークにして 2018 年には 11 兆円となっている．
15） エコシステムについては，Teece（2007）を参照．
16） 輸入浸透率は 97％を超え，衣料品の国内生産は数量ベースで 3％に満たない．経済産業省
製造産業局生活製品課『繊維産業の課題と経済産業省の取組 平成 30 年 6 月 20 日』経済産
業省ホームページ（https://www.meti.go.jp/）
17） Original Equipment Manufacturing の略．
18） Original Design Manufacturing の略．
19） 株式会社矢野経済研究所『国内アパレル市場
に関する調査を実施（2019 年）』プレスリリー
ス No.2276（https://www.yano.co.jp/pressrelease/show/press_id/2276）．
20） 日本百貨店協会（https://www.depart.or.jp/）．
21）「23 区」「組曲」「五大陸」など．
22） 1953 年に樫山（現在のオンワード）が導入した「委託取引制度」と「派遣店員制度」をきっかけに，売れ残りの返品を認める委託販売や販売された商品だけを仕入れる消化仕入れが一般化する．アパレルメーカーは，百貨店での売場を拡大し，百貨店は，仕入れ予算に制限されることなく，豊富な品揃えを実現できたため，双方にメリットがあった．1970 年代に DC ブランドが登場し 80 年代のバブル期に百貨店を核としたアパレルビジネスは頂点を迎えた（樫山，1998；新井田剛，2010；齊藤，
2019）．
23） General Merchandise Store の略．
24） イ オ ン 株 式 会 社『 イ オ ン レ ポ ー ト 2019』（https://www.aeon.info/）．
25） 株式会社セブン & アイ・ホールディングス『セブ ン ＆ ア イ 経 営 レ ポ ー ト 』2019 年 6 月 26 日
（https://www.7andi.com/）．
26） 株式会社セブン & アイ・ホールディングス『セブ ン ＆ ア イ 経 営 レ ポ ー ト 』2019 年 6 月 26 日
（https://www.7andi.com/）．
27）「Avail」や「Birthday」など．
28） 店舗面積は，物販（小売業），飲食業，サー
ビス業の店舗区画面積の合計．
29） 日 本 シ ョ ッ ピ ン グ セ ン タ ー 協 会『SC 白 書2020』 デ ジ タ ル 版．
（http://www.jcsc.or.jp/），
小島（2003）を参照．

日本におけるインディテックス「ZARA」のケース（2018 年）
30）「UNTITLED」「TAKEO KIKUCHI」「SHOO・
LA・RUE」などのブランドを扱う．
31）「LOWRYS FARM」「GLOBAL WORKS」などのブランドを扱う．
32）「Ciaopanic」「GALLARDAGALANTE」「3COINS」などのブランドを扱う．
33）「UNITED ARROWS」「green label relaxing」などのブランドを扱う．
34） このサイトで消費者が購入した金額の総計．
35） 衣類の他，靴やカバン，宝飾品，アクセサ
リー，スポーツ用品を含む．

̶ 73 ̶

36） こ こ で の EC と は， 受 発 注 が コ ン ピ ュ ー タ
ネットワークシステム上で行われることを指す（決済手段は不問）．EC 化率とは，全ての商取引金額に対する，電子商取引市場規模の割合である．
37） 経済産業省『平成 30 年度 我が国におけるデータ駆動型社会に係る基盤整備（電子商取引に関する市場調査）』経済産業省ホームペー
ジ（https://www.meti.go.jp/）．
38） 詳細は久米（2016; 2017）を参照．

参考文献
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ケティング史研究会編『ヨーロッパのトップ
小売業：その史的展開』同文館出版．
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Ghemawat, Pankaj and Nueno, Jose Luis (2006)『ZARA：ファースト・ファッション』ハーバー
ドビジネススクールケース（9-707-J03）．
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業と競馬に賭けた 50 年』日本図書センター．
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ンの芽の発掘・連携促進事業 ファッション
業況調査及びクールジャパンのトレンド・
セッティングに関する波及効果・波及経路の分析』経済産業調査会．
小島健輔（1998）『ファッションビジネスはこう変
わる：流通ビッグバンとグローバルウォーズに勝ち残るのはどこだ！』こう書房．
―（2003）『ファッションビジネスは顧客最適へ動く：企業最適との両立と独占ポジションを探る』こう書房．
―（2018）『店は生き残れるか：ポスト ECのニューリテールを探る』商業界．
久保茂樹（2016）『役に立つアパレル業務の教科書』
文芸社．

久米

勉（2016）「消費者行為へ向けて：いかにして行為は為されるのか」『東京国際大学論
叢商学・経営学研究』東京国際大学，第 2 号，
31‑55.
―（2017）「消費者行為論：自由意志に基づ
く選択と行為」堀越比呂志・松尾洋治編『マーケティング理論の焦点：企業・消費者・交換』
中央経済社．
新井田剛（2010）『百貨店のビジネスシステム変革』
碩学叢書．
齊藤孝浩（2013）『人気店はバーゲンセールに頼らない：勝ち組ファッション企業の新常識』中公新書ラクレ．
――――（2018）『ユニクロ対 ZARA』日経ビジネ
ス人文庫．
――――（2019）『アパレル・サバイバル』日本経済新聞出版社．
Teece, David J. (2007) “Explicating Dynamic
Capabilities: The Nature and Microfoundationsof (Sustainable) Enterprise Performance,”
Strategic Management Journal, Vol. 28, pp.
1319‑1350.（邦訳：渡部直樹（2010）『ケイパ
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月泉 博（2009）『ユニクロ VS しまむら』日経ビ
ジネス人文庫．