2018年度 JPEAアウォード 受賞案件インタビュー

ESGとES向上で飛躍実現賞
対象会社：株式会社大貴

スポンサー：ベーシック・キャピタル・マネジメント株式会社

スポンサー

対象会社

選考委員

ベーシック・キャピタル・マネジメント株式会社
代表取締役社長

株式会社大貴代表取締役

株式会社東京大学エッジキャピタル取締役

金田 欧奈 氏吉永 隼士 氏

案件概要

会社名：株式会社大貴対 象 会 社

株式会社大貴ス ポン サ ー

ベーシック・キャピタル・マネジメント株式会社

売

創業オーナーり茂木 敬司 氏手

事業内容：ペット向けトイレ用品製造
代表者：吉永隼士
本社：東京都港区
生産拠点：栃木県真岡市、香川県三豊市

案 件 発 表2014/12

資本移動先

2018/7 丸の内キャピタル第二号投資事業有限責任組合に全株式譲渡

事 業 概 要ペット向けトイレ用品（猫砂）の開発・製造

業 績 推 移2014/4期：売上高19億円
2018/4期：売上高26億円

主な価 値 創 造
イニシアティブ

創業社長からプロパー経営陣への事業承継、組織的経営体制への移行
主力製品の開発・製造への経営資源集中
生産能力の拡大、生産の安定化、工場管理体制の強化

沿革：1984年
1993年

設立
猫砂製造事業開始

2014年 ベーシック・キャピタル・マネジメントによる投資

1

2015年

吉永隼士が代表取締役に就任

2016年

ペットシーツ製造事業廃止

2017年

長田工場製造ライン増設

2018年

丸の内キャピタルへの譲渡

2018年度 JPEAアウォード 受賞案件インタビュー

茂木：はじめに、選考委員会がどんな視点を持っていたのか、と会社は続かないということ。当時、自己資本比率は一桁台。

そこからお話しましょう。

売上以上の借金を抱えていて、利益率も低い。外部の銀行

まず、会社としてのサステイナビリティです。会社のプロダクさんも含めて、あまり好ましく見ていなかった。これは建て直トやサービスには、それを使っているユーザーがいて、それさなきゃな、と。

を取り巻く社会があるわけですから、その人達の期待に応えそれから強い組織を作ること。どんなに世の中のためになってその会社のプロダクトやサービスを継続的に提供し続ける、ていても、勤めている人達が「こんなつまんない仕事」って思っ

すなわち「サステインすること＝社会に役立つこと」だというていたら会社は継続しないと思っています。当時の組織はめ視点です。このESG や SDGsという視点が委員にはありましちゃくちゃで、現場は大きなフラストレーションを抱えていました。一方で、投資家の立場からは、企業として存続し続け、た。経営のほうもフラストレーションを抱えているので「開発社会に役立ちながら、結果としてファンドがリターンを出してもやれ！製造もやれ！」と。そこで、現場は一生懸命どっちかいるかについて、定量的な結果を評価しました。投資時点でをやるんですね。でもやっていないどっちかは怒られる。このEBITDAや売上がエグジット時点ではどれくらいになった

れはもう、本当にストレスの悪循環で、いいところがなかった。のか、と。

三つめが仕事自体に社会的意義があること。猫というのは人それから、社会に役立つというのは雇用という面でも非常にの癒やしにもなり、その猫が快適に生きていくための商材を大事だと思います。やはり投資した時点の雇用の数とエグジッ

我々は提供している。しかも材料はリサイクル材。ところが

ト時点の雇用の数を比べてそれがどのように維持され、ある当時は、オーナー自身が自社の事業を「産廃屋」と表現されいは増えたのか。そして従業員が誇りを持って仕事ができるていた。これでは社内でも自分たちの仕事に意義を感じられ環境をどう整えていったのか。従業員満足度（ES）ですね。

なかったし、我々以外のファンドもそういう見方をしていまし

定性的な意味では、どのようにビジネスモデルを新しくしてた。会社のポテンシャルに気づいていなかったんです。このいったのかについても非常に関心がありました。また、ファン

三つの不具合をきちんと整える、というのが私の今回の投資

ドは人と人とのビジネスなので、経営に入っていらっしゃる方のスタート時のテーマでした。とファンドの人的なつながりがどんなふうに作られていったのかという、投資に至るまでの背景についても私達はかなり関心を持っていました。
そういう視点に立って候補案件の資料を拝見すると、大貴さんがやっていらっしゃる仕事は、資源を有効活用するサステイナブルな事業であり、環境にも人にも優しく、もっと大きく言えば、地球全体にも優しい。かつ猫にも優しい。ファンドも、この考え方に基づいて、オーナー経営者の後に若い幹部を経営者に推してサポートし、投資としてリターンも伴う結果を残された。本件の授賞理由をまとめるとこんな感じになります。
金田 ：ありがとうございます。事業は継続してこそ社会的な役割を果たせるという観点。これは私がこの仕事をやっていて一番大事にしていることです。吉永さんと我々が出会った

茂木 ：なるほど。それでは吉永さんにお聞きします。従来はのは 2012 年なんですね。投資したのが 2014 年。投資する２創業者のワンマン経営だったわけですね。よくあるのは、決年前からお会いして議論を重ねる中で、大貴という組織の当めることは全部トップが決めるのだから、自分たちはそれに時の状況に立場を超えて共に危機感を持つようになっていま黙って従っていれば良いから自分たちでは判断しない、と。

した。事業の継続性の観点からは三つあります。

ただ、突然それが変わった時に、どのようにして自分たちでひとつは、当たり前ですけど、財務がきちんと整っていない判断できるようになったのか、ということには関心があります。

2

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吉永：確かに以前はトップが引っ張ってくれるものだから自茂木：理由はなんですか？

分では考えないという雰囲気が蔓延していたと思います。何

吉永：そこは、ファンドというより人ですね。信頼関係が築けがあってもトップが責任を取ってくれるし、ただ従っていればたかどうかという……

良いというような考え方でした。一方でそれは、みんなが、

茂木 ：「この人となら上手くやれそうだな」ということですか。

会社のためにどうしたらいいかってことを腹に抱えたままの状

吉永：そうですね。なので、一回、破談したわけなんですけ

態でもあったわけです。これをなかなか表せなかった環境はども、金田さんだったらやってくれると思って再度連絡して、不健全であると考えていました。前社長にもいろいろと提言

そこでようやくカップルが成立したわけです。

はしたことはありましたが、否定されてしまったり、むしろ逆に叱責されたりすることがよくありました。それだと何も言わ再建の旗印と社員の誇りないほうが良いだろう、と考えるようになっていました。僕が金田 ：いざ再建に取り掛かるわけですが、やったことは実はこういった立場になったら、みんなの声をすくい上げていくこたった二つです。私、あんまりお題目が多いとうまくいかないとでより良い会社にしていこうと考えていました。と思っていまして。

茂木 ：当時吉永さんは管理部長の立場で、ファンドとのやりそのひとつは、開発フェーズから生産フェーズへとにかく至急取りを担当されていたわけですが、ファンドと話をするというシフトすること。もうひとつは組織の風土改革。とりわけ本ことに対 する抵 抗はな部と現場のコミュニケーかったのですか。

ションを良くすること。

吉 永 ：それはまったくこの二つだけを考えてやなかったで す。 このまりました。

までは会 社はもう駄目「開発から製造へ」って、だと思っていましたか言うのは簡単ですが実ら。今までずっと、カリ際には難しい。創業者

スマオーナーが突っ走っである前オーナーが強てやってきたんですけどい 想いで ゼロから１をも、年齢も年齢ですし、作ったことには私も敬意

健康にも不安がある。もしものときには、会社が無くなっちゃを持っていますが、組織は大きくなるにつれやり方を変えるう、と。じゃあ会社を継続していくにはどうしたらいいんだろ必要がある。当時の大貴は開発に拘泥しすぎていて、結果とう、って。そこでみんなが会社のためを思って、いろんな伝して組織のフラストレーションにもつながっていた。これをか手で紹介を受けてファンドさんに会って、「ああ、こういうとこなり強引にシフトしました。創業者とは「俺を否定するのか！」ろにお願いして会社を継続させていただけるんだったら、そ「否定じゃない、肯定したうえで前に行くんだ！」とよくやり合っれは本当にありがたいな」というふうに考えていました。ていました。

茂木 ：ファンドにはベーシック・キャピタルの他にも多数あり例えば組織に「生産へのシフト」を伝えるために、創業オーます。金田さんのお話では２年間かけてお互いの信頼関係をナーの思い入れの強かった開発のための設備をあえて売却し作っていったということですが、他のファンドと話はしなかったり、彼が一生懸命作ったパテントを整理して切り離したりしたのですか？

ました。結果、効率性も上がって、現場の人間も、「あ、きち

吉永 ：いや、実をいうと、金田さんは最初にご紹介を受けたんと製造をがんばればいいんだ」と理解してくれるようになっ方なんですけども、一回別れているんです。

た。さらに、それに対してきちんと評価してあげるような仕金田：投資後の方針が折り合わず、一度お断りすることにな組みを作っていったという３年間でした。創業者も最終的にりました。

は理解してくれたと思っています。

吉永 ：それで、他のファンドにも話を聞いて、事業会社にも吉永：再建のために何かわかりやすいテーマを掲げた、とい話を聞いてみましたが、結局うまくいきませんでした。

うわけではないんですけど、毎回、全社会合の場で私のほう32018年度 JPEAアウォード 受賞案件インタビュー

から「自分たちは産廃屋じゃないよ。メーカーだよ。誇りを持

金田 ：そこは一貫性っていうのが大事だと思っていて、生産とう」ということは言い続けましたし、「品質に対しての責任感にシフトすると言ったからには、指標を生産性にこだわったもをしっかり持て」というメッセージは掲げるようにしました。のにし、それをきちんと評価としてやる。今でこそ働き方改革

金田 ：その「従業員が誇りを持つ」って、口にすると簡単なという言葉は一般的ですが、当時は働き方改革というよりもんですけど、実際にはそんなに簡単じゃない。前社長がご自本当の意味で生産性を上げるという観点でやっていました。

身で「産廃屋だ」と言っているわけで（笑）
。もう全然違うぞ！と。これだけ役に立っている仕事なんだと、足繁く通って直株主と経営の信頼関係接話しました。工場の安全管理・労働環境整備のための、

金田 ：さっきご指摘いただいていた、株主と経営のつながり売上に直接結びつかない投資も相当やりました。これはすごのところですけど、信頼関係は始めから相当できていました。

く強いメッセージだと思っていて、現場が危険だったら、そ投資をする前に2年かけて議論してきましたから。それがこのれに対してお金を使って設備をきちんと充足させる。口だけ当社の案件がうまくいった背景の一つだと思っています。一の現場主義じゃなくて、本気で一番現場が大事なんだってい緒にやると決めたことはやりきる、それ以外はやらなくて構わうことを言葉でも体でも示したつもりです。そのへんから、コん、というような信頼関係はできていたので。経営と株主とミュニケーションが双方向に流れ始めたよね。の関係は、そもそも吉永さんは私のことを株主と意識したこと

吉永 ：はい。それから、人事考課の部分でもかなり考えましもないかもしれないけど、うまくいきましたね。ただ、現場とた。前社長は感情的に給料をカットしたり、ボーナスを支給のコミュニケーションは、吉永社長ご本人は言いませんけど、しなかったりする傾向がありました。それだと働いているほうカリスマ創業者が抜けたあとに若手が社長に立つのだから、も納得感がありません。それで、「残業するほどボーナスは減

まあ相当なご苦労はされたと、簡単ではなかったと思います。

る、残業しなければボーナスは上がる」という制度を作ったん

吉永 ：そこに関してはいろいろありました。当時 31歳というです。効率を考えて日々の仕事をすれば、長時間働かなくて若輩者に社長を任せると言ってくれて、それをサポートしてくもまとまったボーナスが貰える、と。そしてその仕組みを忠実れた金田さんに対しては、感謝しかないですね。社員に関しに実行しました。その結果生産性も上がり、会社の業績が良ても、私より年齢が上の人が大半ですし、社歴が長い人間もくなるのに比例して、ボーナス、年収も上がるという形になっ多かったので、悩んだことも多かった。私自身、表現がうまいた。すると、末端の社員ひとりひとりが「どうやったら効率がわけではないので、言葉で導くというよりはやるべきことをき改善して、生産性が上がって、それが自分の報酬に跳ね返っちんとやっているという姿を見せた。そういう形で、みんなと、てくるか」と考えるようになった。これがやっぱり一番良かっ

特に幹部社員ですけども、信頼関係が出来ていったんですね。

たなと思っています。改善の努力に対して経営側はしっかり払だから任せてくれた。うちの社員に関しても、僕に任せてくれう、と。それが従業員にも理解されたので、ついてくるようた、委ねてくれたんだな、という意味で感謝しています。になったのかなと思います。だからそれを一周りさせるまでの金田：吉永さん、社長になられると決まった経緯をぜひ話し1年くらいはいろいろとありました。1年経ったらみんながしってください。

かりついてき始めたなという認識です。

吉永：あのときは確か、もう投資前の検討期間の終盤でしたね。実は、金田さんのほうから紹介された方が「社長候補」として外部から入ってきたんですが、前社長が「おまえには任せられねえ」とNOを突きつけたんです。それで退社された。そこで、「さて、どうする？」と。前社長も経営から退きたいと言っていましたし。次の代表者を決める会議を金田さんと、前社長と、現監査役の渡邉でやることになりました。その場で前社長から、「ちょっと来い」と急に呼び出されて「おまえ社長やるか？」って言われたんですよ。僕は、それまで会社をこうしたいといういろいろな思いもあったので、気がつい42018年度 JPEAアウォード 受賞案件インタビュー

がたいことです。

たら「はい、やります！」と回答していました。即決です。
金田：大げさでなく、あのときに吉永さんが「はい」って言離職が減って雇用が増える 利益が増えて借金が減るわなかったら、投資をしていなかったかもしれません。

茂木：業績指標資料によれば、投資時点と比べてエグジット
仕事をつなぐ ― ファンドからファンドへ

時点での雇用は、確か２割くらい増えています。

茂木 ：ファンドは自分のやっていることに自信がありますし当

吉永 ：そうですね。他の製品の製造をやめて猫砂に特化し、然正しいと思うわけです。それが、自己満足につながってしラインを増やしました。幸い売上も増えていきましたから、そまいがちです。ところがベーシックさんは、自分たちの仕事れにあたって増員が必要になったという事情があります。

はここまでと決め、次のステップで大貴をさらに社会に役立加えて、実はそれまでは、離職者が非常に多かったんです。

つようにするための仕事は次のオーナーの手でと決めた。あというのも、先程申し上げたような「感情型評価体系」だった

る時点で自分たちの能力をわきまえてエグジットをされたのがし、やはりガツンと言われると辞めてしまう人も多かった。そ非常に潔いと感じました。ファンドtoファンドのエグジットは、れをシステマティックな報酬体系にしたことによって、従業員投資家から見ると、事業会社への売却やIPO ではないのでの納得感、働いてこれだけの代価を得られるという納得感を「なぜなんだ」という見方もありますが、経営者の方も「自分得ることが出来ました。もうひとつはコミュニケーションが増たちの次のステップのために次のファンドの手に委ねようとしえたこと。本部と現場との間もそうですけれども、共にしててくれている」とベーシックさんの意図をよく理解されている。

いる時間の最も長い現場の班ごとに全額会社負担で懇親会

そのベースには、ベーシックさんが投資していらっしゃる間のと称した飲み会をやることにしました。これで社員間のコミュファンドとしての仕振りを通じて作られた信頼関係があったとニケーションが非常に良くなった。

思いました。

金田：新社長になってから離職はピタッと止まりましたね。となると、財務的にも採用費なんかは下がります。その分、皆の「飲み代」に回したほうがマシだろう、みたいな！（笑）けっこういい循環になったね。やっぱり工場が増えたから雇用が増える、ってことはオートマチックじゃなくて。人を採用するのは簡単じゃないから。離職が減ったっていうところから積み上がったのは大事だったと思いますね。
吉永：離職率については、半分くらいにはなったと思います。
業績としても、売上が 19 億から26 億、営業利益は約２億から３倍くらいになったかな。

金田 ：ファンドのいいところは、期間限定であることだと私

金田：借金は、一時売上より多かったのが、最後はネットは思っています。例えば、開発から生産へのシフトを考えるキャッシュになるくらいまで減って、７～８％だった自己資本

際、当然、販売にも不足があるのは分かっているわけです。

比率が 50％近くまで上がりました。

じゃあ、販売も生産もやろうかって悩んだのですが、やらな

茂木：その離職が減った背景が結局は ES だと評価しました。

かった。まずは生産だ、集中して取り組もう、と。生産を我々

吉永 ：そこを褒めていただけることはとても嬉しいし、経営の投資期間中にきちんとやって、やるべきことが終わったら、者冥利に尽きます。本当にやりがいにもなります。

次やるべきことは次の時間軸を持ってきた人にやってもらう、

茂木：我々委員４人も、今回各ファンドと投資先企業の業績と。これはファンドの意義だと思っていて、ファンドからファン指標資料を読むことで実態をより詳しく確認でき、大変やりドに移る案件を肯定するとしたら、それが理由だと思っていがいがありました。ただ、委員にはもうひとつ責任があるとます。

思っています。今この時点では賞を差し上げたけれども、１

茂木 ：それは、私がさっき申し上げた「潔さ」。

年２年経ったら全然違ってた、では困ります。引き続き見守っ

金田 ：茂木さんに褒められると恐縮してしまいますが、ありていければと思います。かんばってください。

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