2015 年度年次大会共通論題：地域名門企業の経営革新

基調講演：

企業は変わることができるか─セーレン企業変革の原点─

川田 達男
セーレン株式会社 代表取締役会長兼 CEO

編みをやることはありませんし，機屋さん，編Ⅰ

はじめに屋さんが染色の仕事をすることもありません。
染色屋さんが織り，編みの仕事をすることも全

ただいまご紹介いただきましたセーレンの川

くない，完全に分断された業界なのです。従い田でございます。今日，私は，なぜセーレンとまして，トータルな品質管理ができない。何かいう企業を変えなければならないと思ったのか，問題が起きますと，糸の問題なのか，編みの問その原点の話をさせていただきたいと思ってお題なのか，織りの問題なのか，染色の問題なのります。

かわからない。また納期管理ができない。トー

そもそも今，中村尚史先生から話がありましタルなコストがわからない。工業的な発想でもた「名門企業」という呼び方は，私どもにとっのづくりができないという業界でございます。て決してほめ言葉ではございません。企業の環

このなかで私どもは，染色をする仕事をずっ境がどんどん変わっていく中で，古い体質を持とやっておりました。この染色加工は，織り上ったままの企業ということで，私どもにとってがった白い生地をお客様からお預かりして，おは，「名門企業」からどう脱却するかというこ客様のおっしゃったとおりの色に染めて，お駄とがテーマでございます。

賃をもらうという下請賃加工です。こういう仕事で約 100 年間生きてきたわけであります。委Ⅱ

繊維産業の特徴

託賃加工ですから，企画機能もなければ，製造，ものをつくる機能もない，販売機能もない。で私どもは繊維産業を，かなり後進的といいまも 1960 年代までは繊維産業そのものが日本のすか，非常識といいますか，問題のある業界だ

基幹産業でございました。従いまして，繊維産と考えています。そもそも繊維産業は，綿とか業であれば利益が出る。そのため経営的には，シルクとか麻とか，1 年に 1 回，素材を収穫し，超優良企業，名門企業として生きてきたわけで1 年がかりでものをつくるという体質の産業でございます。

ございます。いまでも 1 年がかりで売れるか売れないかわからないものをつくるという業界で，Ⅲセーレンへの入社

原糸メーカー，機屋さん，編屋さん，染色屋さん，縫製屋さん，問屋さんと，全部プロセスご

私は，こういうすばらしい会社に 1962 年にとに分断されています。原糸メーカーが織り，入社をいたしました。繊維全盛の時代ですから，

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なかなか入社も難しく，競争倍率も高かったも機能していないんですね。まさに，頭がなくて，のです。大学では経営学を学びました。

手と足だけで稼いでいる会社ということです。

入社後 6 カ月間，実習がありました。その中私は，これが非常に問題だなと感じました。こで，何かおかしい，おかしいと思うようになりの経験が，後に，現場を中心に管理者，経営者ました。製品をつくってない，売ってない，企が何をしなければならないかを考える，いわゆ画の機能もない。結局，経営機能がないというる「五ゲン主義」という発想につながっていきことに気がつきました。いわゆる幹部候補生とます。

して入社したわけですが，6 カ月の実習の間，好きなこと，感じたことを何でも提案してくだⅣ

左遷と新事業構築さいということでしたので，「頭がなくて，手と足だけの会社」とか，「経営学的には企業で私は 5 年半工場にいまして，営業に転属をしない」とか，「このままでは将来性はない」とました。ところが，これも営業ではありません。

いうことを実習日誌に書いたのです。当時の役

当時の営業の仕事は，いわゆるメッセンジャー

員の皆さんは，これを読んで完全に頭にきたわ

ボーイといいますか，お客様に，こういう色にけですね。

染めてくださいという指図書をもらいに行くだ

このときセーレンは，過去 15 年間，1 割 5けでした。これはおかしいということで行動し，分配当を続けた超優良企業でありました。セー

上司といろいろと軋轢がありました。その結果，

レンという会社は，委託賃加工をずっと生業と34 歳のときに，「製品開発」という名の窓際にしてきているわけですから，企業としては何の配属をされたのです。ちょうど同期がみんな課問題もないわけです。名門企業のプライドもあ長になるとき，私は課長になれずに，左遷をさります。そのため，私は経営陣の逆鱗に触れまれたのです。しかし，いま考えてみますと，こして，6 カ月の研修を終わって正式配属されるの左遷が「塞翁が馬」でした。これがあって，際，幹部候補生としての資格をはぎ取られ，高また現在の私がある。セーレンを変えることが卒と一緒に，工場，いわゆる現場に配属された

できた，セーレンが変わることができたきっかわけであります。同僚からは，「おまえのサラけとなった，ということでございます。

リーマン生活は終わったな」と言われ，かなり私は会社入ったときから，企業には企画，開ショックを受けました。しかし，私にとって，発，製造，販売という機能が必要であると考え企業を変えなければならないという思いの原点ていました。これがない会社は企業ではない。

は，ここにあります。現場に高卒と一緒に配属

私は，この会社をそのような企業にしなければをされました 5 年半，この原体験が，私のこのならないという熱い思いを持ちながらも，左遷サラリーマン生活の全ての始まりでございます。

をされたわけであります。そこで私は，脱セー今の私があるのは，この 5 年半のおかげです。

レン，下請賃加工ではなく，製品をつくってや現場で仕事をしていますと，現場の人たちのろうと，売ってやろう，見返してやろう，こう思い，現場から見たセーレンの経営幹部あるいいう思いで製品開発をはじめました。その際，は管理者の問題点といったものが見えてまいり今のセーレンを否定するのではなく，我々の目ました。企画機能を持っていない，ものをつく的のために何をなすべきかを考えました。このる機能を持っていない，販売機能を持っていな問題解決の結び目をほどいたのは，希望と信念

いということは，経営機能が必要ないというこでした。企業とはどうあるべきか，そういう視となんです。現場でお客様から言われたとおり点で様々な障害に立ち向かっていったわけであ一生懸命やっていれば利益が出る。現場から見ります。その結果，自動車内装材の製品開発にると，経営者や管理者は，いるだけでほとんど成功し，それがセーレンの事業の大きな柱に育2015 年度年次大会共通論題：地域名門企業の経営革新 基調講演：企業は変わることができるか［川田達男］

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つことになりました。

考える必要もあります。従来は，繊維産業＝衣料だったわけですね。衣料に専念していたのでⅤ社長就任とビジネスの変革斜陽化していきました。そこで私どもは，繊維で培われた技術を，非衣料・非繊維分野にどう1987 年に私が社長になってから，1 年に 1 つ展開していくかを考えました。

ずつ行動指針というものを提示してきました。

また IT 化といいますか，コンピュータをど

これまでのセーレンにないものを，これからしれだけ使いこなすことができるかも課題でした。

っかりと定着させていこうということで，1 年

これこそが，21 世紀に生き残る鍵ではないか

目は，「新たな発想，果敢な挑戦」でした。2と考えました。このほか，もちろんグローバル年目は，今までできなかったことを少しでもで化への対応も必要でした。これらの経営戦略を，きるようにしよう，その部分こそが付加価値で今までのいわゆる現場の原体験であるとか，左あるという意味で，「不可能を可能に」。そして遷され，アウトサイダーと言われながら新事業3 年目に，現場が中心であることを示す，「五に挑戦した経験をふまえつつ，構想しました。

ゲン主義」を打ち出しました。以後，シンプル

ところが，下請，委託賃加工から，こういうに考え，決めたらスピードと執念をもてという企業にしようということ自体が，繊維業界では「3S」，前向きに仕事をしていこうという「私かなり破天荒な発想でした。そのため業界からが主役，仕事は YES 志向で，結果は私の責任」，

は，こんなことができるはずがない，少し頭がやらないのかできないのかをはっきりさせよう

おかしくなったんじゃないか，というようなこという「やらないのか，できないのか」，そしとを言われました。しかし，希望や夢，志といて最後は「Do or Die」
。このように少しでも社うものは，非常に重要でありまして，これをも員の意識を変えていこうと，行動指針を打ち出っていることによって，いろいろなものが見えし続けたのですが，その浸透は非常に難しいもてくる，いろいろなものに可能性が出てくる，のでした。

あるいは，不可能が可能になっていく，という何が問題だったかということを振り返ります

ことを体験しました。と，現状とやらなければならないこと，やるべ

例えば，一貫体制の構築という夢を持っていきこととの間に，大きなギャップが存在していたからこそ，カネボウの国内事業を買収できたた点でした。この問題点をいかに顕在化できるのです。我々にとって，原糸メーカーになるこのか。我々は，これを「整流」という方法で解と，糸をつくる機能を持つことは非常に難しか決しようとしてきました（整流については青木ったわけです。そこに，カネボウが再生機構に報告を参照）。

入りました。第四分類の再建不可能という企業

もう 1 つ，あるべき姿をどう構想するかも問でございましたが，我々は原糸メーカーの機能題でした。そのために必要なのが，希望や夢，を持ちたい，その一心で社内外の反対を押し切あるいは志というものだと思います。希望や夢って，防府，長浜，鯖江の 3 事業所を買収するをどんどん取り入れながら，あるべき姿を変えことに成功したわけであります。そして再起不ていこうということが，私どもの仕事の進め方能と言われたにもかかわらず，結果的には 2 年です。その中から，従来のビジネス・モデルをで旧カネボウ事業を KB セーレンとして再建で変えていこう，染色の委託賃加工から，企画・きました。KB セーレンは，今では，我々セー開発・製造・販売を一貫して行うことができるレン・グループの中で，様々な開発の中心とな会社に変えていこうという発想が生まれてきたっておりますし，利益的にも稼ぎ頭に育っていのです。

ます。

一方，繊維産業がなぜ斜陽化したかを冷静に24

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しかし，この 2 割がないと，他が活きてこなⅥ

企業はどう変わったかいということでもあります。その面で，我々は，論理的なこともしっかり勉強していく必要があ

このような企業変革を具体的に，しっかり進ります。ただ経営学という学問の中にも，論理めていく上で，何が必要なのか。それが，社員的な面だけではなしに，ちょっと論理的には説との志・夢・希望の共有だったと思います。社

明できない，経験的な部分を含めてもよいので員が共通した意識を，志を持てるかどうか。自はないかと，そういうことを感じた次第でござ

主性と責任感と使命感 ─ 我々はこれを，「のいます。

びのびいきいきぴちぴち」という経営理念

限られた時間の中でございますが，我々が名としています ─ を持って，目の前の問題を解

門企業と言われた古い体質をどう変えてきたか，

決 し， 我 々 の 夢 を 実 現 し よ う。 当 時 の 社 員

その原点から今までの歴史を話してきました。

2,500 人がこういう思いを共有できた。そして私が入社したとき，この企業はおかしいと感じこの思いをパワーにして，企業を変えてまいりたところから，改革が始まって，そして今の会ました。このパワーが，我々セーレンの改革の社がある，このようなかたちで企業を変えてき原動力であると言っても過言ではないと思いまたということでございます。
以上，私の話を終わらせていただきます。ごす。
私が，1987 年，企業存亡の危機のときに，静聴ありがとうございました。

社長のバトンを引き継いでから現在（2014 年度）までに，売上げが約 2 倍（504 億円から 1,037億円へ），資本金は 8 倍（20 億円から 175 億円へ）になりました。社員は，1987 年時点で約 2,500人いましたが，現在は 6,000 人弱になっています。 そ し て 6,000 人 の う ち 3,000 人 は 海 外，3,000 人が国内です。また 1987 年度には総資産が 220 億円で，自己資本比率が 24％ でした。
これに対して現在は，総資産が 1,095 億円，自己資本比率が 60％ となっています。かなり奇跡的に企業を変えることができたということでございます。

Ⅶおわりに結論でございますが，いろいろ申し上げましたけれども，合理的に考え，手を打って，成功に結びついた，という部分は，何となく 2 割ぐらいの感じであります。あと 8 割は，論理的にはうまく説明できない，気合いとか，運とか，直感とか，出会いとか，勇気とか，度胸とか，何かこんなもののおかげです。つまり，論理的に説明できるのは，2 割ということでございます。
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