ISSN 2189-762X

東京国際大学論叢
商学・経営学研究第4号
論文
経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」
についての批判的考察 …………………………………………… 須貝

2 0 2 0

栄……

1

東京国際大学論叢
商学・経営学研究第4号

経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」
についての批判的考察

須

要

貝

約

本論文は，歴史的順序に従って，人類のリー
ダーシップの起源を検討（第 2 節）した後に，経営リーダーシップの起源を考察するという第一の目的を持っている。経営リーダーシップ
は，創業者や企業家のようなトップ・マネジメ
ントが排他的に行使するものであった。しかし，19 世紀末から 20 世紀初頭に出現した専門
職業経営者は，マネジメントだけでなく経営リーダーシップも担うようになったという仮説
を経営者の役割という観点から検討（第 3 節）するのが本論文の第二の目的である。そして，
この史実から派生し，後世の研究者が繰り返し行っているマネジャーとリーダーの比較，すな

栄

目

次

1．問題の所在：研究背景，研究質問，そして研究目的
2．人類のリーダーシップの起源：人類全史からの視点
2.1 認知革命と狩猟採集時代に求められる人類のリーダーシップの起源
2.2 継続発展する認知革命：農業革命による帝国建設と無知の自認で発展する科学革命
3．経営リーダーシップの起源：専門職業経営者の出現
3.1 所有経営者の企業者企業におけるトップとミドル・マネジメント
3.2 専門職業経営者：現代的トップ・マネジメン
ト＝経営リーダーシップの起源
3.3 経営リーダーシップの起源をめぐる考察
4．「マネジャーとリーダー」の二分法的考察
5．並列構造説に対する異文化マネジメントからの知見
6．終わりにわち経営リーダーシップの二分法的考察を検討する（第 4 節）のが本論文の第三の目的である。
最後に，結論として，並列関係と思われている

1．問題の所在：研究背景，研究質問，
そして研究目的

マネジャーとリーダーの二分法的考察に対して，異文化マネジメントの知見を基にした文化

経営リーダーシップを学ぶと歴史上の偉人や的価値志向性の分析を行い，両者の動的な関係

英雄が例示されることが多い。これらの人物たを解明する（第 5 節）。

ちは枚挙にいとまがないが，経営戦略に関連して政治，軍事，また経営システムに関して起

キーワード：経営リーダーシップ，企業家，専業，経営革新などの分野で傑出した業績を上げ

門職業経営者，二分法的考察，認た実在の人々であることが多い。探求されるの

知革命，文化的価値，異文化マネ

は，その生い立ち，学歴，職歴，業績達成の個

ジメント，ジレンマ理論

人的背景などを基にしたリーダーとしての資質であり，経営リーダーシップ研究の思想潮流として，偉人学説と呼ばれる研究群である（ミンツバーグ，1993，pp. 20‑21）。具体的に，書店̶ 2 ̶

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2020 年 3 月の棚・平積みやインターネットのベスト・セラー

れる立論構造を持った独特で魅力的な人類全史

本などで目にする内外の著名経営者に関する評観を展開している。

論や自叙伝などがこれに該当する。
しかし，リーダーシップ学説はこれだけで終わらず，分類名称は研究者によって異なるもの

2.1 認知革命と狩猟採集時代に求められる
人類のリーダーシップの起源の，例えば，リーダーシップ効果性学説，リーハ ラ リ（2016a） に よ れ ば，
「 約 10 万 年 前，

ダー・パワー学説，そしてリーダー行動学説なサピエンス［現生人類］の複数の集団が，ネア

ども存在し，それぞれの思想潮流内に，さらンデルタール人の縄張りだったレヴァント地方に多数の理論が含まれている（同書，pp. 30‑（訳者注：地中海東岸の地方）に［筆者注：東36）。

アフリカから］移り住んだが，揺るぎない足場

そこで，このようなリーダーシップ理論のは築けなかった」（ハラリ，2016a，p. 34）。しジャングル状態を目の当たりにすると，素朴なかし，その後，「およそ 7 万年前から…ホモ・疑問として，リーダーシップは，どのような理サピエンスの複数の生活集団が，再びアフリカ

由で，いつ頃に発生したのだろうかという起源

大陸を離れた。今回は，彼らはネアンデルターの問題，またリーダーシップは普遍的に存在す

ル人をはじめ，他の人類種をすべて中東から追るのだろうかという普遍性の問題，そして，マ

い払ったばかりか，地球上からも一掃してしネジャーとリーダーはどのような関係にあるのまった。」のである（同書，p. 35）。これを初だろうかという二分法的考察の問題などが心にめとし，オーストラリア大陸上陸（4.5 万年前），

浮かんで来る。

船・ランプ・弓矢・針などの発明，芸術的人工

これらの研究質問に関して，本論文は歴史的物・宗教・交易・社会的階層化の最初の明白な順序に従って，第一に，人類のリーダーシップ

証拠（7 〜 3 万年前）などの歴史的現象についの起源を検討する。これにより，リーダーシッて「ほとんどの研究者は，これらの前例のない

プの普遍性について何らかの傍証を提供できる

偉業は，サピエンスの認知的能力に起こった革と考えるからである。第二に，経営リーダー

命の産物だと考えている」と論述している（同

シップの起源に関して経営者の役割の観点から

書，p. 35）。

検討する。第三に，経営リーダーシップの起源

認知革命は，学習，記憶，意思疎通などの能から導出されるマネジャーとリーダーの比較論力である認知的能力が，200 万年前に起こったである二分法的考察の問題を検討する。この考遺伝子の突然の変異により，今までに存在しな

察は経営実践において重要な問題と考えるからかった思考方法，まったく新しい種類の言語をである。

使った意思疎通などにわたって格段の進歩を遂げたことを意味する。これによりホモ・サピエ

2．人類のリーダーシップの起源：
人類全史からの視点

ンスだけが獲得したものは，「まったく存在しないものについての情報を伝達する能力…見たことも，触れたことも，匂いを嗅いだこともな

近年発展の著しい人類全史の旗頭である

い，ありとあらゆる種類の存在について話す能Y.N. ハラリ（2016ab）は，縦軸に歴史と考古学力」，言い換えれば，「虚構，すなわち架空の事的証拠という時間軸を，横軸に 20 世紀後半か物について語る能力」であり，認知革命によりらの発展著しい生物学，化学，物理学などの科初めて現れたのが伝説，神話，神々，宗教など学的知見を置き，そして縦横軸が交差する重であるという（同書，pp. 38‑39）。さらに，「虚要な歴史的事象として，「認知革命」，「農業革構のおかげで，私たちはたんに物事を想像する命」，そして「科学革命」の 3 革命から構築さだけではなく，集団［原著者の強調］でそうで

経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

きるように」なり，「大勢で柔軟に協力するという空前の能力をサピエンスに」与えたという（同書，p. 40）

̶ 3 ̶いた。」と論述している。1）
人類のリーダーシップの起源に関する論証としては，上記の論述により，狩猟採集時代に遡

認知革命の結果，ホモ・サピエンスは，生物ることが明らかになった。第一の研究質問の解として人体に備わった五感により認知できる客答として，ハラリ（2016a）は，狩猟採集民が観的現実と共に，架空の事物（例として，神，一定領域内での食料採集を行う場合のリーダー

魔物，人権，国民，法人など）にまつわる想像による先導が人類のリーダーシップの起源であ上の現実から成る二重の現実の中で暮らしてきると指摘している。また，ファーガソン（2018）

た。そして，「想像上の現実は嘘とは違い，誰は，リーダーシップの起源を個々人が生得的にもがその存在を信じているもの」（同書，p. 49）

持つ身体強度と知的能力と共に狩猟採集民の小だから「言葉を使って想像上の現実を生み出す集団内での社会的分業による階層ヒエラルキー

能力のおかげで，大勢の見知らぬ人どうしが効であると指摘している。

果的に協力できるようになった。」ので，「遺伝そして，リーダーシップの普遍性について，

進化…を迂回」できるようになり，想像上の現複数のリーダーシップ研究者は，傍証の提示さ実に関して「協力するという能力に関して，他えなく指摘されているのが現状である。例えのあらゆる人類種や動物種を大きく引き離しば，「リーダーシップが普遍的な現象であるとた。」のである（同書，p. 50）。

いう普遍性説を強く支持する理由が多くある。

認知革命により客観的現実と共に想像上のリーダーシップが完全に欠如しているという現実を認知できるようになり，想像性を駆使社会が発見されたことが無いからである。」2）まできるようになったホモ・サピエンスは，紀た，三隅は，「人類の集団生活が存在するとこ

元前 9500 〜 8500 年頃に始まる農業革命に至る

ろには，何らかのリーダーシップが存在していまでの数万年間，狩猟採集民として集団を形成たと考えられるからである。」と述べている（三して，食べ物を探して一定領域内をあちらこち

隅，1981，p. 2）。これらの言明に対して，上らへと歩き回りながら暮らしていた。しかし，記のハラリ（2016a）とファーガソン（2018）「集団は自然災害や暴力的な争い，人口の負荷，の論述は，通時性だけに限定されるが，リーカリスマ的なリーダーの先導によって，ときお

ダーシップの普遍性の傍証を提供している。そり縄張りの外にでて新しい土地を探索した。
」

して，人類のリーダーシップは，狩猟採集時代

ので，「こうした放浪は，世界各地への人類のに起源を持ち，継続的な認知革命により，その拡散の原動力だった。」のである（同書，p. 68）。

後も農業革命と科学革命を通して，洗練化され人類のリーダーシップに関して，歴史学者て，現代に至る普遍性を持つようになったと考N. ファーガソン（2018）もまた，「先史時代にえられる。

おけるごく初期の人類種の集団ですら，分業および自然が人類種に課した身体強度と知的能力

2.2 継続発展する認知革命：農業革命によの階層ヒエラルキーが存在していたから」，「階る帝国建設と無知の自認で発展する科

層ヒエラルキーがネットワークよりも歴史的に学革命先行して存在していた…この理由により，原始「紀元前 9500 〜 8500 年ころに，トルコの南的部落は，過去でも現在でも，張り巡らされた東部とイラン西部とレヴァント地方の丘陵地

ネットワークというよりも協力的な階層ヒエ

帯」（ハラリ，2016a，pp. 104‑105）で始まった

ラルキーのようなものであった。
『協力が義務

農業革命は，人類に狩猟採取のための放浪の生となっている狩猟採集民 obligate collaborative

活様式を放棄させ，永続的な村落に移り住むよ

foragers』ですらリーダーシップを必要としてうにさせ，穀物栽培や家畜飼育を目的とする農̶ 4 ̶

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地付近への定住を進めさせた結果，人類が入手けられた。これが文化であり，このおかげで膨できる食料の総量を確実に増大させた。

大な数の見ず知らずの人どうしが効果的に協力

食料増加は，定住により女性が毎年子供を産できるようになった（同書，p. 202）。

めるようになったので，人口爆発と共に，余剰

このような背景のもと，紀元前 1000 年紀に食糧を搾取して飽食する支配者やエリート層の文化横断的であり普遍的な秩序となる可能性

誕生につながった。しかし，これらの難問が起を持ったものが 3 つ登場した。第 1 が貨幣，第きたにもかかわらず，食料供給源を定住地付近

2 が帝国という秩序，そして第 3 が普遍的宗教の農地に定めた人類は，再び狩猟採取民となっ（仏教，キリスト教，そしてイスラム教）の秩て森林や草原に戻るという選択をしなかった序だった（同書，p. 213）。これらは，可能性（同書，p. 107 および p. 115）。

の域を脱して現実となり，21 世紀の現代まで

人 口 爆 発 は， 例 え ば， 紀 元 前 5000 年 紀 と4000 年紀の肥沃な三日月地帯で数万人を擁す

3000 年以上にわたり，その有効性を維持している。

る複数の都市が出現し，紀元前 3100 年のエジ

そして，ハラリ（2016b）によれば，近代のプト王国を端緒として（同書，p. 134），それ

西暦 1500 年頃に始まり現在まで続いているの以降「帝国（ハラリの用語法で王国や王朝を含が，第 3 の科学革命である。その特徴は，知識む）」が続々と樹立されていった。

の革命ではなく，無知の革命として始まったこ

そこで，帝国を作り上げ機能し続けるためにとにある（ハラリ，2016b，p. 59）。

用いられた仕組みは，人類が認知革命により獲科学革命以前の知識の伝統（例えば，イスラ得した「想像上の現実」を考えることができる

ム教，キリスト教，仏教，儒教などの教義・経という能力を社会秩序に適用した「想像上の秩典）は，「この世界について知るのが重要であ序」，とりわけ，法律，貨幣，神々，国民などる事柄はすでに全部知られている」という主張の虚構を例とする「共同主観的秩序」と，これである教条主義的な知識であった。これに対しに訴えた「大規模な協力のネットワーク」でて，科学革命以降の近代科学は，「私たちがすあった（同書，p. 135）。しかし，このようなべてを知っているわけではない」という前提に「想像上の秩序」は，人々に対して中立的・公立ち，「私たちが知っていると思っている事柄

正的に適用されたわけでなく，人々は「ヒエラも，さらに知識を獲得するうちに，誤りである

ルキーを成す，架空の集団に分けられた。」のと判明する場合がありうることも，受け入れてであり，その本質が虚構であるにもかかわらいる。」という科学哲学に基づいている（同書，ず，身分制度，人種差別，そして性差別などのpp. 58‑59）。3）

根拠になり，法制化されることもあったぐらい

言い換えれば，「近代科学は，最も重要な疑である（同書，p. 170）。人類のリーダーシッ

問に関して集団的無知［原著者による強調］を

プはこの段階で，「共同主観的秩序」と一致し公に認めるという点で，無類の知識の伝統」とた階層ヒエラルキーに基づき，「大規模な協力なった（同書，p. 61）。近代科学は，宗教的教のネットワーク」を促進するものへと洗練化さ義に取って代わって，数学と統計学という新たれた。

な教義を採用して，新たな力の獲得，特に新し農業革命以降，人間社会はしだいに大きく複雑になり，社会秩序を維持している想像上の構いテクノロジーの開発に向かっていった（同書，pp. 58‑59）。

造体も精巧になっていった。神話と虚構のおか

科学革命は，宗教的教義により知識発展が停げで，人々はほとんど誕生の瞬間から，特定の滞していた時代が長く続いたために忘れ去られ方法で考え，特定の基準に従って行動し，特定た「進歩」という考えも復活させた。進歩は，のものを望み，特定の規則を守ることを習慣づ

科学と政治経済の相互支援に依存したので，政経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

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治と経済が資源を提供し，その返礼として，科1845 〜 61 年の間になると「ほとんど時を同

学研究は新しい力を政治と経済に提供するといじくして出現した，豊富で新しい形のエネル

う善循環がとりわけヨーロッパで形成されたのギーの利用可能性と，革新的な新しい交通ならである（同書，pp. 269‑270）。進歩の概念は資びに通信手段［すなわち，鉄道］が，アメリカ

本主義とも相性が良く，将来は富の総量が増大の商業と工業における市場機会を準備し，後のすると信じることで，投資に弾みがつき，それ近代企業（modern enterprises）の台頭をもたが劇的な経済発展につながり，物質的に豊かならしたのである。」4）

社会が実現したのである（同書，p. 270）。科

そして，大量生産の実現（1880 年代）と近学と産業・軍事テクノロジーは，17 〜 18 世紀

代的工場管理の確立（1920 年代）の間に，工に両者の関係が強まったが，両者がようやく結場現場（shop）における能率増進のような経びついたのは，19 世紀になって資本主義と産営革新だけでなく，ミドル・マネジメントと俸業革命が到来してからであった（同書，pp. 70

給専門職業経営者であるトップ・マネジメント〜 76）。

が形成・定着していった。

3．経営リーダーシップの起源：
専門職業経営者の出現

3.1 所有経営者の企業者企業におけるトッ
プとミドル・マネジメント
大量生産に成功すると，所有経営者（owners）

1776 年に独立したアメリカにおいても科学が 経 営 支 配 す る 企 業 者 企 業（the entrepre-と産業・軍事テクノロジーの結びつきは，原初neurial enterprise）（例えば，フォード自動車）

的でごく小規模であり，ほとんどをヨーロッパ

は，自社の製品販売組織および原材料購買組織に依存していた。独立前後のアメリカ経済を単を創設して，前方から後方統合に至る流れを管純化して記述すれば，国内の小規模な工業生産

理する製販統合体制を持つ大規模な統合組織とよりもヨーロッパや国内の通商により富の蓄積なった（チャンドラー，1979b，p. 662）。

が行われており，商品だけでなく，融資・保険

それにもかかわらず，所有経営者は，伝統的など関連することすべてのことを扱う全般的商な所有経営者と同じく，依然として自らが選好人（general merchant）が経済の原動力になっした日常的な業務に没頭し続けており，持続的ていた。

な企業成長のための体系的計画立案，予算計

A.D. チャンドラー（1979）によれば，1840

画，資本配分手続きの公式化などをほとんど行

年前に，アメリカに産業革命が勃興した。産業

わなかった。ちなみに，この時代におけるトッ

革命は，生産技術だけでなく，ほぼ同時期に出プ・マネジメントは，所有経営者自身，共同現したエネルギー源，輸送・流通手段，通信手経営者，事業仲間，およびこれらの家族で経段などの革新もあって実現された。

営に関与する者だけで構成されていた（同書，

産業革命以前の時代，すなわち，チャンド

p. 709）。

ラーの言う伝統的過程時代に工業発展を阻害しこれに対して，作業現場（現業単位）の責任ていたのはエネルギー源の水力であり，ペンシ者である下級マネジメントの任務もトップ同様

ルバニア州東部の無煙炭田の開坑がこの制約をに，自分が担当する現場の管理責任を負うだけ取り除いた。無煙炭は豊富な鉄の国内供給を保であり，工場管理にかかわる残りの俸給職員は証し，後の大規模生産を可能にして大規模工場

ミドル・マネジメントだけだったので，ミドの建設も可能にした。伝統的過程時代の生産

ル・マネジメントは，職務権限内で管理的調整

は，工場ではなく，労働者の自宅が作業場であを用いることによって経営革新を成し遂げたのる家内制工業であり，いわば内職であった。

である（同書，p. 705）。ミドル・マネジメン̶ 6 ̶

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トが経営革新を行ったのは，企業者企業の中での間に分散された。また，設備投資や垂直統合

アメリカン・タバコ社（ブリティッシュ・アメ

的合併の資金調達に株式を販売するに伴い，さリカン・タバコ社として現存），アーマー精肉らに広範な大衆投資家に保有されるようになっ（現存），シンガー・ミシン（現存），マッコー

た。所有と経営の分離は，このように進行した

ミック農業機械（現存）などであった（同書， （同書，pp. 720‑721）。
pp. 662‑663）。

チャンドラーは，このような企業合併・合同

このように，ミドル・マネジメントは，職務例の中でも特徴のある経営革新を行った企業と権限内での管理的調整を用いて，購買・マーケ

して，スタンダード・オイル社（財産信託制

ティング組織の創設のような製販統合体制の精度のトラストを利用した持株会社），ジェネラ

緻化という成果をもたらし，統合企業がその産

ル・エレクトリック（GE）社（合併後初期か業において支配的地位を築くという功績をあげ

ら専門職業経営者たちによる経営委員会におけたが，彼らをトップ・マネジメントに昇進させる経営政策の決定と集権的職能部制組織），ユ

るという選択肢は全くなかった。所有経営者な

ナイテッド・ステーツ・ラバー社（水平的企業

どから成る企業者企業のトップ・マネジメント

連合として合同した後の持株会社である中央本がその地位を譲る気が全くなかったからである

社の設置と事業部制組織構造），そしてデュポ（同書，p. 710）。

ン社（水平的企業連合の合併と垂直的統合・管そこで，現代的な意味でのトップ・マネジ
メ ン ト の 起 源 は，19 世 紀 末 か ら 20 世 紀 初 頭理の集権化による集権的職能部制組織）を挙げている（同書，pp. 726‑768）。

の全産業的な合併により形成され成長した俸

そして，GE 社とデュポン社のような企業合

給・常勤の専門職業経営者（full-time salaried

同で形成された経営者企業で発展した集権的職

professional executives）による経営者企業（the

能部制組織形態は，近代企業の管理組織の標準

managerial enterprise） に 求 め ら れ る（ 同 書，となり，①現在の生産と流通を調整・監視する

p. 720）。

ことと②将来の生産と流通のために資源配分という二つの基本的職能の効果的な遂行を可能に

3.2

専門職業経営者：現代的トップ・マネ

したが，この組織形態も欠陥を内包していたのジメント＝経営リーダーシップの起源

で改良が続けられ，突然の景気後退に対抗する

19 世紀末から 20 世紀初頭の全産業的な合併

ために 1920 〜 1922 年間に，分権的事業部制組により形成された企業が直面した管理上の問題

織形態を採用した。

は，①構成会社施設の重複除去・再編成，②管そこで，合併を企画実行した初期の指導者・理の集権化，③合併後の再編成，④垂直統合戦

その家族たちだけで，合同後の企業を運営する

略の遂行，⑤これら全てにかかわる継続的な計ために十分な数の管理者を提供できなかったの画化などの複雑な問題であった。

で，指導者の引退に伴い，専門職業経営者がこ

そこで，合併を遂行する上で一役を担い，新れに取って代わったのである。WWI（1917 年）

たに合同した企業の施設を合理化した経験豊か

までに，これらの企業の階層すべてで専門職業な製造業者が，トップ・マネジメントの中核と経営者は意思決定の責任者となり，自らを専門なった。彼らは依然として大株主であったが，家とみなし始めていた（同書，pp. 768‑774）。

会社を支配することはめったになかった。

そして，専門職業経営者による経営者企業

合併により新たに合同した企業の議決権付き

は，WWI までに，今日の巨大企業の基本的属

株式のすべてが一家族や数人の事業仲間で所有性を既に備えるに至り，成熟の域に達していたされることはほとんどなく，構成会社の所有者（同書，pp. 784‑813）。

たち，資金援助をした金融業者，および発起人

このような経営者企業の完成と普及は，市経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

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場という「虚構（ハラリ，2016ab）」においてダーシップに対する必要性も増大していったと「神の見えざる手」が財・サービスの需給均衡考えられる。

を行うという神話を否定し，その代わりに，専このように二つの重責を負うことになった専

門職業経営者の「見える手（引用書の原題であ門職業経営者の役割について，約 40 年にわた

る The Visible Hand）」が，企業全体にわたる保

り ATT 社（その内の 21 年間は，地域子会社 NJ

有資源の評価，持続的な企業成長のための体系

ベル社長）に勤務した C.I. バーナード（1938 原的計画立案，予算計画，および資本配分手続き

著，1968 邦訳）は，「マルクス＝エンゲルスのの公式化などにより，洗練された管理手法を用

共産党宣言と肩を並べるぐらい重要な専門職業

いた需給調整を行えるようになったという客観

経営者宣言」5）と高く評価される『経営者の役的現実を明らかにしている。

割』において，「道徳準則 moral codes」と「機経営リーダーシップの起源に関する論証とし会主義 opportunism」という二分法を用いた論て最も説得力があるのは，上記のチャンドラー

理展開により「管理［経営者］責任 executiveの論述である。チャンドラーは，19 世紀末か

responsibility」に含められる経営リーダーシッ

ら 20 世紀初頭の全産業的な企業合同の波の中プを詳論している。

で，所有経営者である「合併を企画実行した初バーナード（1968）によれば，組織目的は組期の指導者」すなわち「リーダー」が存在して織の「利益」によって形成され，これは組織のいたが，合同後に増大した企業管理・運営を行

参加者間で作用する内的均衡または組織の一般

うには，所有経営者自身とその同族だけでは人的環境と当該組織間で作用する外的均衡のいず数が十分でなかったので，「指導者の引退」を

れかに関連を持つ。どちらの均衡の場合でも，契機に，専門職業経営者が取って代わったこと組織目的はつねに未来に関係し，願望の何らかを明らかにしている。従って，所有経営者からの標準ないし規範からみた見通しを意味する。

専門職業経営者へと経営主体が移行する時に，この側面は，理想であり，道徳的要因と呼ばれ企業が進むべき方向を探し出し導いていく経営る。「この反対物，すなわち機会主義的要因は，

リーダーシップも同様に専門職業経営者に移行

現在，現状のもとで，いま利用しうる手段によしたと考えられる。

る以外には，いかなる行為もなしえないという事実の示す要因である」と論述している。6）

3.3 経営リーダーシップの起源をめぐる考察

経営目的が一方で道徳的要因により，他方で所有経営者は，当然であるが，前提的仮定と機会主義的要因により形成されるということして事業において成功を収めている創業者，企は，例えば，経営目的として，普遍的な価値を業家，トップ・マネジメントであり，所与とし持つ人権のひとつである男女平等という道徳準て「理想」，「冒険心または勇気」，「先見性」，

則を職場において実現しようとすれば，今ここ「カリスマ性」，「革新性」などのリーダー資質

で（here and now）という意思決定の機会におを持ち，排他的にリーダーシップを行使していいて「いま利用しうる手段」により目的を達成たと推論される。従って，企業経営の専門化にしようとするために，数ある代替案・可能性の対する必要性が増大して専門職業経営者が出現

中から，例えば，現在雇用中の女性社員だけをするまで，経営問題としてリーダーシップが問対象とした男女平等策を構想して実施しようと題になることは，ほとんど無かったと推論されいう案が浮上する。

る。そして，リーダーシップが問題になったの

この例を続けると，次に，職場における男女は，専門職業経営者が出現・定着した後であり，平等実現に関する女性社員だけを対象とした公全般管理能力の優秀性で選ばれた専門職業経営

聴会を開催するという手段が出現し，さらに次者に対して，全般管理能力のみならず経営リーに，公聴会開催に当たって，数名の女性社員に

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限定して意見聴取を行うという手段も出現する

ダーシップという具体的行為において統合されように，手段の目的化の連鎖が発生し，代替案るとしている。

の選択もその機会も変動することになる。そこ

バーナードは，リーダーシップが「技術的なで，動態的に変化する状況において，このよう熟練と道徳的複雑性とに対する比較的に高い個な連鎖の発生を制約条件ではなく，「戦略的要人的能力（同書，p. 301）」，すなわち個人的優因」として確認して，意思決定の選択機会を利越性に基づいており，二つの側面を持っている用して，変化する目的達成を効果的に行うといという。一つ［技術］は，体力，技能，技術，

うのがバーナードの道徳的要因と機会主義的な知覚，知識，記憶，想像力などの「局部的，個要因が交差する立論である。したがって，「つ人的，特殊的，一時的」な側面である。もう一ねに戦略的要因が支配的である行為［原著者につ［道徳］は，決断力，不屈の精神，耐久力，

よる強調］を決定するといっても正しいと私はおよび勇気などの「より一般的で，より不変的思う。…意思決定が経営取引，政治的取引，機であり，特定的に育成することがむずかしく，械的操作，科学的結合，科学的実験の分野でな

より絶対的で，主観的で，社会の態度と理想おされようと…意思決定は行為［原著者による強よびその一般的諸制度を反映するもの」であ調］に関係する。」と主張している（バーナード，

る。道徳的側面は，「われわれが普通に『責任』

1968，p. 215）。

という言葉に含めるリーダーシップの側面であ7）

そして，経営目的は，「つねに変化している

り，人の行動に信頼性と決断力を与え，目的に現在が，持続的組織においてつねに新しい目的

先見性と理想性を与える性質である。（同書，を生み出す」（同書，p. 220）から，目的達成

p. 271）」と論述している。

の手段および条件に関係するのが意思決定の機そこで，バーナードの論じる「道徳」を詳論

会主義的側面である。これは，組織行為に関すすれば，「道徳」は，「個人における人格的諸力

る論理的，分析的方法と経験的観察，経験，実…内在する一般的，安定的な性向であって，か験などが有効に働く部面であり，組織に内在的かる性向と一致しない［物事］はこれを禁止，な専門化を要求し，それがこんどは専門化を可統制，あるいは修正し，…一致するものはこれ能にするという協働の威力が最も明白な部面でを強化する…情操，感情，情緒，内的強制のもある（同書，p. 221）。これに対して，道徳［私的道徳準則の］問題である（同書，pp. 272‑

的側面は，物的，生物的，社会的経験の無数の

273）」。そして，私的道徳準則の中で，ごく共通

経路を通じて人々の感情に影響を与え，そして的であると認められる場合だけ，公的準則とも協働の新しい特定目的を形成する，態度，価呼べる「道徳」として認めることができので，

値，理想，希望の部面である（同書，pp. 221‑

同様に，組織限定の道徳準則も存在する。

222）。

そして，公的準則よりも組織準則が支配的に

このように，バーナードは，専門職業経営者

なるのは，個人が「主として所属する組織の準が行う重要な意思決定（例えば，経営目的の設則によって第一義的に支配されている」場合で定）の決定要因を道徳的要因と専門化を促進すあり，「『正しい』方法で仕事をすることが，たる機会主義的要因に，そして経営者の役割もとえば多くの立派な機械工，音楽家，芸術家，

トップ・マネジメントにふさわしい精神的要件

会計士，技術者などのような専門的な仕事におとしての「道徳準則」，また専門能力的要件とける支配的な道徳準則である（同書，p. 277）」。

しての「機会主義」に二分法的に対比している。

また，「管理者に要求される大部分の組織的決さらに，バーナードは続けて，「この二側面は定についていえば，道徳の対立は組織準則内の具体的行為に統合される。」（同書，p. 222）とことであって個人準則は直接には関係しないの論述して，「道徳準則」と「機会主義」が経営リーで，管理責任の最もよい例証は，管理責任の一経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

̶ 9 ̶部である組織準則の創造的側面（同書，
p. 293）」とリーダー」の比較論を形成する研究背景となのである。

なっている。

バーナードは，「組織準則にかかわる全体としての創造機能こそが，リーダーシップの本質

4.「マネジャーとリーダー」の二分法的考察である」と断言して，その理由を以下のように詳論している。すなわち，「創造機能…を立バーナードの経営リーダーシップ論は，どち派に達成するためには，リーダーの見地からみらかと言えば，機会主義的側面よりも道徳的側て個人準則と組織準則とが一致しているという面を重視した二分法的対比を行い，現在から見『確信』の要因を必要とする…この職能は，組れば，機会主義的要因がマネジャーとして重視

織の構成員に，ならびに公式組織の基底にあっされる内容に，また道徳準則の創造がリーダーて最もすみやかに不誠実を感得する非公式組織として重視されるという内容に等しいにもかに，『確信』を与える同化作用である。それがかわらず，バーナードの主著は，刊行当時のなければすべての組織は滅亡する。なぜならそ1938 年前後に出現・定着したばかりの専門職

れは組織を構成するために進んで貢献する人々

業経営者（executives）の行使すべき経営リーに，組織への定着欲求―いかなる誘因もこれ

ダーシップに焦点を絞った研究だったので，主に代わりうるものではない―を起こさせる不著にリーダーとマネジャーが異なるという明白可欠の要因だからである。（同書，p. 294）」とな論考は見当たらない。リーダーとマネジャー

結論している。

は異なるという二分法的考察は，バ−ナードの経営者の究極的な役割は，組織という「協働主著刊行の約 40 年後に登場することになる。

体系」を維持する「組織と個人の統合」のため

A. ザレズニック（1977a：1977b）8） は，「マに，組織準則の絶え間ない創造を行うことであネジャーとリーダー：似て非なるその役割と成り，これを行うのがトップ・マネジメントの長条件」9）を発表し，15 年後に改訂された「マリーダーシップであるというバーナードの結論

ネジャーとリーダー：似て非なるその役割」

は，主著が持つ斬新で多面的な内容と論述の難（1992：2008）10） により存命中に古典として高解さが災いして，多くの教科書や解説書から除い評価を受けた論文において，両者は 5 つの領外されており，その代わりに，理解容易な「公域，すなわち，目標，仕事観，人間関係，人格式組織」，「協働体系」，「意思決定」，「組織人格特性，そして育成方法において顕著に異なるとと個人人格」，「誘因と貢献による組織均衡（まいう論述を展開した。表 1 は，これらの領域ご

たは組織定着）」，「有効性と能率」，「権限受容とにマネジャーとリーダーの違いを要約的に説」などのように「経営組織論」的部分のみが示している。ザレズニック（1992）は，最後

多くの教科書や解説書に採用されている現状でに，「組織はリーダーを育成できるのか」と自ある。しかし，上記の論述は，本論文の第二の問して，シニア・エクゼクティブとジュニア・研究目的である，現代的な意味での経営リー

エクゼクティブ間での一対一のメンター関係を

ダーシップの起源がマネジメントだけでなく経育成することで可能になると結論付けている

営リーダーシップも担うようになった専門職業（Zaleznik, 1992, pp. 134‑135）。

経営者の出現に求められるという言明を傍証している。

ザレズニック（1992）は，改訂英文論文に付記した「懐古コメント」の中で，「原論文が刊

また，バーナードによる上記の論考は，トッ

行された時，経営実務家や勤務先大学の同僚のプ・マネジメントを前提とした経営リーダー

多くを含む学者たちから，私は常軌を逸した（I

シップ研究において，二分法的な知的影響とし

had taken leave of my senses）と思われた。…

て現在まで脈々と継続しており，「マネジャー

その理由は『マネジャーの神秘』に洗脳された̶ 10 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究

表1

第4号

2020 年 3 月

マネジャーとリーダーの違い

出典：アブラハム・ザレズニック（2008）著，編集部訳，「マネジャーとリーダー：その似て非なる役割」，『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー』，February 2008，pp. 68‑82 を基に筆者作成．

人たちが，才能は短命に終わるものであるのにtransformational」するように行動に駆り立て

対して，組織構造や管理過程は現実だと考えるるものである（同書，p. 131）。」と論述している。

からである。…才能は継続的な成功に重要なもザレズニック（1992）は，原論文の要約としのであるが，ほとんどの組織がリーダーよりもて，「原論文において，私が議論したのは，ママネジャーの育成開発の永続化に固執していネジャーとリーダーの間にある重要な違いが，る（同書，p. 130）。ところが，リーダーシッ

両者の心（psyches）の奥底に潜み保持していプの特質であるビジョン［先見性］は，…心のる 混 沌（chaos） と 秩 序（order） の 心 的 描 写産物であるイマジネーション［想像力］から生（conceptions）にあるということである。リー

まれ…ビジネスにとって，イマジネーションは

ダーは，混沌や構造の欠如を我慢することで，不可欠なものである。リーダーのイマジネー

解決案を保留し続ける心の準備をして，重要ションは，ジェームズ・マグレガー・バーン

案件に対する時期尚早な閉幕を避ける。マネズ（James McGregor Burns） がまさに的確にジャーは，秩序とコントロールを求めており，言い当てているように，他者が「［自己］変革

問題の持つ潜在的な重要性を理解する前でも，

11）経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

̶ 11 ̶

問題処理をするというほぼ強迫観念的な依存症に対して，リーダーシップは「方向，進路，活に陥っている（同書，p. 131）。」という。

動，意見の指導をして，影響を与える」と述べ

筆者は，この原著者による要約が明白に記述ている。そして，この二分法はさらにすすめらしているように，マネジャーとリーダーの二分

れ，リーダーシップは「ビジョンと判断そし法的考察の起源は，旧約聖書の創世記第 1 章冒て有効性を追求する活動と言った方が良」い，頭にある「地は混沌であった」というリーダー

他方「マネジメントはルーティンをマスター的記述とそれ以降のマネジャー的な「秩序」だっ

し，能率を追求する活動だ」とも論述している

た天地創造の記述に呼応する構想に基づいてい（Bennis & Nanus, 1985, pp. 221‑225）。この記述ると推論する。筆者の推論の根拠は，ザレズから，リーダーは有効性を，そしてマネジャー

ニックが，精神分析の実践者であったこと，まは能率を追求するという概念化による二分法がた，その知的基盤に精神分析学があり，これを広まることになった。

樹立した S. フロイト

12）も人間行動の根源を生

コ ッ タ ー（1990a；1990b）15） も ま た， リ ーの本能（エロス）と死の本能（タナトス）に二

ダーシップとマネジメントは異なるものの，相分法的に考察したこと，そして A. マズローの互補完的な行為のシステムであるから，それぞ欲求階層理論 13） のように，他の社会科学者にれに特有の機能と特徴的な活動があると論じても旧約聖書の知的影響がしばしば見られることいる。マネジメントが複雑性に対応する機能でを傍証とする。

あるのに対して，リーダーシップは変化に対応

しかし，ザレズニックが例示したマネジャーする機能である。この違いから，マネジメント

やリーダーは，全員が実在した CEO ないしはに特徴的な活動は，計画策定，予算策定，組織

エグゼクティブ，すなわちトップ・マネジメン

編制，人員配置，統制，そして問題解決の活動

トであり，経営リーダーシップは，暗黙的に実行を含んでいるから，一定の予測可能性と秩

トップ・マネジメントに限定されている。この序を生み出す。これに対して，リーダーシップ

ことから，経営史的に考察すれば，チャンド

は，ビジョンによって将来に対する方向性を設

ラーの論述にあるように，絶え間ない企業合同

定し，組織成員がビジョンに一致するように仕により企業が巨大化すると組織の官僚制化も進向け，障害があっても組織成員が結果を出すよ

行し，全般的管理も複雑化が増大して，さらにうに彼らを動機づけし鼓舞して，変化を生み出

精緻なマネジメントが要求されるようになり，すと論述している。

これを得意とするエクゼクティブが増大し，理コッター（1990a）は，10 社を超える好業績

想・先見性・冒険心などに象徴されるリーダーのアメリカ企業のシニア・エクゼクティブ 200の役割を果たすエクゼクティブが相対的に減少人を研究対象として，リーダーシップとマネジしたという時代背景が二分法的考察の根本にあメントの定義を与えず，自社の管理階層に属すると推論する。

る全員に対して，実際に知っている人の中でザレズニックに始まるマネジャーとリーダー

結果を出している（effective）マネジメントとの二分法的考察は，1980 年代後半から 90 年代

リーダーシップを行使している人の行動を詳細

初頭に，複数のリーダーシップ研究者が採用に記述させる実証調査を行った。この調査結果し，自説に基づく修正を加えて理論展開をした。

によれば，「多くのアメリカ企業は，『マネジメ

ベニス＝ナナス（1985）14）は，ザレズニック

ント過剰』で『リーダーシップ過少』であった。

を踏襲して，マネジメントとリーダーシップの（Kotter, 1990, p. 9）」と要約できたので，コッ間に大きな違いがあることを認め，マネジメン

ター（1990a）は，強力なリーダーシップと強トが「何かを起こし，成し遂げ，管理を引き受

力なマネジメントを結合して，それぞれが他にけ，責任を負い，処理実行すること」であるの対してバランスをとるように使うことが組織に

̶ 12 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究

とっての挑戦となると結論づけている。
特筆すべきは，このようなマネジャーとリー
ダーの二分法的考察は，さらに，既出のバーン

第4号

2020 年 3 月

ダーシップを示している。」と論述して，リーダーシップの「並列構造 parallel structures」と名付けている（Bass, 1985, p. 229）。

ズ（1978）を基礎にしたバス（1985）の「変革

ザレズニックの「リーダー」は，原著者が型・取引型リーダーシップ」研究の理論的枠組

改訂英文論文の懐古コメント（Zaleznik, 1992,

みに組み込まれ，現在に至るまで，活発な研究

pp. 130‑131）において指摘していたように，活動が行われていることである。

確かに，変革型リーダーシップに相当する。そこ の 変 革 型・ 取 引 型 リ ー ダ ー シ ッ プ 理 論して，アボリオ（1999）は，課業達成志向と人は，リーダーシップ研究の学術専門誌である間関係志向の二次元から成る行動科学的なリー

The Leadership Quarterly に過去 10 年間で掲

ダーシップ研究群は，結局のところ，業績を重載された査読付き論文の約 3 分の 1 を占めてい視しているので取引型だけのリーダーシップ研た（Lowe ＆ Garder, 2001）。 そして，アメリ究だという指摘をしている。

16）

カ陸軍の『リーダーシップ教本』17）は，兵卒か

このように，バス（1985）は，バーンズ（1978）

ら将軍に至る階層縦断的にも，また戦場の極限とザレズニック（1977）を理論基盤として，そから平時の国防状況に至るまでの状況横断的にの構成概念化と質問紙調査による妥当性の実も有用であるとして，部下の成熟性に対応して証研究を通して，自らの理論枠組みを構築しリーダーシップ・スタイルを変えることを提唱た。これが「変革型・取引型リーダーシップ

している「状況的リーダーシップ理論」（ハー理論」である。変革型リーダーシップは，カシー＝ブランチャード）18）と並んで，変革型・

リスマ・リーダーシップ，個別配慮，そして取引型リーダーシップ理論を採用しているぐら

知的刺激の 3 因子から構成される。そして，取いである。

引型リーダーシップは，条件付き報酬と例外

まず，バーンズ（1978）によれば，リーダー

による管理の 2 因子から構成されている（Bass,

シップは，変革型（transformational）と取引

1985, pp. 207‑213）。そして，「変革型・取引型型（transactional）の二類型として構想される。

リーダーシップ理論」は，共同研究者にアボリ

変革型リーダーシップは，リーダーとフォロオを迎えて以来，「全範囲リーダーシップ理論

ワーがお互いに道徳性と動機付けの高水準へとFull Range Leadership Theory」（Avolio & Bass,

高め合う過程である。そのために，リーダーは

2004）19）として，従来の変革型・取引型の内容

フォロワーの高次の欲求を満足させ，全人格的を精緻拡大化したうえに，受動・回避型リーに彼らと接しようとする。この過程は，お互いダーシップ，すなわち，自由放任による受動的に刺激を与えと共に向上する関係になるので，リーダーシップとリーダーシップの欠如によるフォロワーをリーダーに生まれ変わらせると共リーダー期待の回避という第 3 類型を新たに含に，リーダーを道徳的エージェントに生まれ変めた理論として，今日まで発展を続けている。

わらせる。これに対して，取引型リーダーシッ「マネジャーとリーダー」の二分法的考察は，プは，フォロワーの自己利益に訴えることで彼

このように，現在もリーダーシップ理論の世界らを動機付けようとする。給与や地位のようなで綿々と生き続けている。

報酬は，仕事の努力に応じて交換取引されるので，価値として重視されるのが交換取引過程に関係したものとなる（Burns, 1978, p. 4）。

5．並列構造説に対する異文化
マネジメントからの知見

バス（1985）は，上記のバーンズに続けて，「彼［ザレズニック］のマネジャーは取引型リー

これまで検討してきた「マネジャーとリー

ダーシップ［の特徴］を，リーダーは変革型リーダー」の理念型的な二分法的考察，またはバ経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

̶ 13 ̶

ス（1985）の言う並列構造説に真正面から対個別主義という文化的価値を対立して二分法的立するのが，質的研究に基づいたミンツバーグに捉える思考を修正するアプローチが提案され（1993）の管理者行動研究による説である。ミている。その発想は，普遍主義は個別主義を先ンツバーグは，マネジャーが公式権限と地位に験的に批判するのでなく，個別主義側になって基づいて，リーダーとしての役割を持つことになぜこの立場が存立しえるのかを考えることになり，動機づけや人員配置など，マネジャーがよって普遍主義から個別主義側への歩み寄りが部下と持つ関係を決めると論じている（ミンツ

可能であるというものである。このような前提

バーグ，1993，pp. 93‑94）。換言すれば，リーによって二分法的考察の背景に隠れている価値

ダーシップ（すなわち，リーダーとしての役割）

志向性の次元を明らかにすることができるといは，マネジャーが担う 10 ある役割の一つであうのが，トロンペナールズ＝ハムデン―ター

るとマネジメントの現実に即して論じている。マナーの理論の立場である。

ネジャーとリーダーを並列対比するのではなく，

異文化マネジメントは，国民文化がマネジメ

マネジャーがリーダーを包含する論理である。

ントに対する影響を研究対象とした研究分野でこのような並列対比の二分法的考察や包含的あり，グローバルに認知されている支配的な理論理の対論をどのように理解したら良いのだ

論モデルは，ホフステッドの価値サーベイ・モ

ろうか。一つの提案は，上述の「全範囲リージュール，シュウォーツの価値サーベイ，そしダーシップ理論 Full Range Leadership Theory」てトロンペナールズ＝ハムデン―ターナーの 7D（Avolio & Bass, 2004）に特有な包含的論理であモデルの 3 つである（須貝，2003，pp. 39‑44）。

る。この理論が並列対比的論理に対して提起しこれらの中で，とりわけ，筆者の恩師であるているのは，人間一人ひとりに変革型，取引

ハムデン―ターナーが共同構築した 7D モデル

型，そして自由放任型の 3 つのリーダーシップ

は，時間管理の方法（T. コットルが創始），自行動類型が備わっているという前提的仮定であ然との関わり方（J.B. ロッターが創始），そしり，並列構造の問題を包含構造へ転換して解決て人間関係（T. パーソンズが創始し，5 つの次するものである。このような論理展開の結果，元）から成る 7 つの文化的価値を記述・測定す全範囲リーダーシップ理論は，3 行動類型の予る理論モデルである。人間関係に関する文化的測可能性の正しさをめぐって，行動類型間と共価値の次元は，普遍主義―個別主義，個人主義に成果変数間との関係を回帰分析のような統計―共同体主義，感情中立的―感情表出的，関与

20）

特定的―関与拡散的，そして達成型対属性型地

もう一つは，理念型的な「マネジャーとリー位付与の 5 つの下位次元を含む（トロンペナー

ダー」の二分法的考察の背景に隠れている価値

ルズ＝ハムデン―ターナー，2001，pp. 15‑17）。

志向性の次元を明らかにすることで，並列構造

この中で，特に，リーダーシップに関連す

説を否定するという考えであり，筆者の取る立る次元として想定されているのは，関与する場である。

程度についての関与特定性（Specificity）―関解析を用いた理論検証研究に傾注している。

そこで，筆者も異文化マネジメントの研究に

与拡散性（Diffusion）の両極的な文化的価値の依拠しながら，「マネジャーとリーダー」の二次元である（personal communication with C.M.

分法的考察に関する価値志向性の次元を明らか

Hampden-Turner, 2001）。関与特定性―関与拡にすることにより，本論文において理論的検討

散性は，「的確で，単一的で，『ハード』な標の結論を導出しておきたい。ここで異文化マネ

準に対する選好に対して，広範で，パターン

ジメントの研究というのは後述するトロンペ

的で，『ソフト』な過程に対する選好」と換言

ナールズ＝ハムデン―ターナーの理論を指してされ，契約により規定されている特定的な関係いる。この理論では，一例として，普遍主義対

か，それとも契約書に記載されたこと以上の広̶ 14 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究第4号

2020 年 3 月

範的で拡散された（すなわち，実質的で個人的威が現実化して国家・国民的な危機と混沌に直な接触がある）関係かという両極的な文化的価

面するようになったイギリスで，その頑固一徹

値のジレンマを記述・予測するものである（同な反ナチズム・自由堅固のスローガンの下で英書，p. 16）。

国首相の座を得たように，国民は強力な指導力

そ し て， こ の 文 化 的 価 値 の 次 元 と 独 立 しを持った「リーダー」を渇望する。他方で，あて い る が， 関 連 す る 次 元 と し て 別 に 存 在 す

るべき商品やサービスが提供されていないといる の が 普 遍 主 義（Universalism） ― 個 別 主 義う秩序の欠如，無秩序，混乱などの場合，スー（Particularism）である。普遍主義は「公正とパーマーケット，デパート，レストランなどの一貫性を守るために規則や手続きを普遍的に適「マネジャー」（または店長や売場責任者）は，用する」文化的価値であるのに対して，個別主顧客に呼び出され，秩序とコントロールの回復

義は「人間関係に付きまとう義務と個別の事情を当然のように求められる。

がはるかに大きく配慮され，柔軟性を促進すこのような「マネジャーとリーダー」関係のる」文化的価値である（同書，p. 15；p. 77）。

理解を前提にすれば，両者の関係は，並列構造

これまで検討してきた「マネジャーとリー（Bass，1985），すなわち，どこまで行っても重ダー」の二分法的考察にこれら二つの文化的価なることは無い平行線の関係ではなく，「マネ値の次元を組み合わせて適用すれば，関与特定ジャーとリーダー」の関係は，人間関係におけ性と普遍主義が重なり合う象限は，「秩序とコる規則適用対例外承認および関与する範囲の広

ントロールを求める」（Zaleznik, 1992, p. 131）

狭という二つの価値観が組み合わさっているも価値観であるから，二分法的考察で議論されてのだという理解に導かれる。

いる「マネジャー」に該当する。

そこで，ザレズニック（2008）は，マネジャー

また，関与拡散性と個別主義が重なり合う象からリーダーへの移行に関して，「マネジャー

限は，同様に，「混沌や構造の欠如を我慢し」とリーダー」の人格特性の違いとして扱い，宗（同書，p. 131）柔軟に対応する価値観である

教的経験をめぐって個人が跳躍的な発達心理から，「リーダー」に該当する。これを図示し的変化を遂げることについて，ウィリアム・

ているのが，図 1 である。

ジェームズが用いた「生まれ落ちたままの人

現実を見れば，我々は「マネジャーとリー

once-born」 と「 生 ま れ 変 わ る 人 twice-born」

ダー」の違いを意図・理解せずに受け入れてという難解な概念を用いて説明をしている（ザいるように思われる。例えば，ナチス・ドイ

レズニック，2008，pp. 77‑78）。前者は，「義ツとの好戦論者として不人気な政治家であった務と責任のバランスを図るなかで，その役割をW. チャーチルが，ナチス・ドイツの軍事的脅果たすことに努め…このような心のなかの調図1

文化的価値次元による「マネジャーとリーダー」の二分法的考察の再分類

経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

和，すなわち外界と自然に触れあい，一体化で̶ 15 ̶

るのが，図 2 である。

きる自己感。（同書，pp. 77‑78）」であるのに一つは，ザレズニック（1992）が「シニア・

対して，後者は「完全に孤立しているという感

エクゼクティブとジュニア・エクゼクティブ

情から自己感を引き出しており，…組織のなか間での一対一のメンター関係の育成（Zaleznik,

で働いていても，けっして組織に帰属すること

1992, pp. 134‑135）」と記述した組織内でのリーはない。…その目的は，…人間的，経済的，政ダー育成の可能性に関するマネジャー（すなわ

治的な関係を抜本的に変革することなのであち，暗黙的にジュニア・エクゼクティブ）からる。（同書，pp. 77‑78）」と論じている。結論

リーダー（すなわち，暗黙的にシニア・エクゼ

として，前者はマネジャーであり，後者はリークティブ）を輩出する道筋である。図 2 左に示ダーである。

されているように，基本的に「マネジャー」のこの説明に対して文化的価値の組み合わせを価値観を重視する立場の者は，「マネジャー」

適用すれば，マネジャー象限に留まったまま，の価値観から出発して，「リーダー」の価値観

リーダー象限に移行しない者は「生まれ落ちたを重視する者との相互作用を通して，対立するままの人」であり，マネジャー象限から対極に価値観を学習・理解するループに入り，これを位置するリーダー象限に移行した者は「生まれ変反復することにより「マネジャーとリーダー」

わる人」であるという解釈が容易に可能となる。

のジレンマ解消を成し遂げるという構想である。

しかし，フロイドの精神分析を基礎に置いた

もう一つは，既述であるが，代表例として孫ザレズニック（1992）の論述が，マネジャーか

正義氏のように，リーダーでありながら最高位

らリーダーへの移行を説得的に説明するのに成のマネジャーとして行動するという起業家から功していると受け入れたとしても，稀有な実例

上場企業の経営者になって行く道筋である。こであるが，孫正義氏や故スティーブン・ジョブ

れは図 2 右に示されており，上記例と正反対のズ氏を代表例とするように，リーダーでありな論理である。すなわち，基本的に「リーダー」

がら最高位のマネジャー（CEO）として行動すの価値観を重視する立場の者は，「リーダー」

るという起業家から上場企業の経営者になっての価値観から出発して，「マネジャー」の価値

行く道筋は，「生まれ変わる人」や「生まれ落観を重視する者との相互作用を通して，対立す

ちたままの人」の概念で説明できない。

る価値観を学習・理解するループに入り，これ

そこで，ハムデン―ターナーの７D モデルに内包されているジレンマ理論に従えば，このよを反復することにより，ジレンマ解消を成し遂げるという構想である。

うな「マネジャーとリーダー」のジレンマを解

このように，一見すれば，平行線または並列

消させる道筋が提示できる。これを図示していに思われた「マネジャーとリーダー」の二分法

図2

マネジャーからリーダーへの道筋（左）とリーダーからマネジャーへの道筋（右）̶ 16 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究第4号

2020 年 3 月

的考察は，異文化マネジメントの知見である文15 世紀以降のヨーロッパの科学革命が産業化的価値の次元を適用することにより議論の裏

革命を準備し，その結果資本主義が広まった。

に隠れていた文化的価値の次元（規則適用対例

そこで，産業（工業）におけるビジネス分野に外承認および関与する範囲の広狭）の存在が明

リーダーシップが現れることになる。産業革命

らかになった。

期の経営者は所有者経営者でジェネラルマネ

また，ハムデン―ターナーのジレンマ理論

ジャーであった。それに加えて彼らは，前提的は，一般的に並列または平行線と考えられてい仮定として事業において成功を収めている創業

る「マネジャーとリーダー」の関係をジレンマ

者，企業家，トップ・マネジメントであり，所として扱い，並列構造を超えたジレンマ解消の与として「理想」，「冒険心または勇気」，「先見道筋を提示している。すなわち，マネジャーか性」，「カリスマ性」，「革新性」などのリーダー

らのリーダーの輩出の道筋および稀有な例であ資質をもつと常識的に考えられていた。しかるがリーダーからのマネジャーの輩出の道筋

し，20 世紀になってアメリカでビッグビジネ

は，並列構造論から全く期待できなかったが，スが生まれ，さらに所有と支配が分離し専門経ジレンマ理論は，その適用により，これらの道

営者が生まれ実際かれらが大きな役割を持つよ筋を理論的に説明できるようにするという貢献うになった。

をしたのである。

バーナードはこの新たに台頭したビジネ
ス リ ー ダ ー に 対 し て「 管 理［ 経 営 者 ］ 責 任

6．終わりにexecutive responsibility」に含められる経営リー
ダーシップを詳論し，「組織準則にかかわる全

リーダーシップが生まれる前提が人類の認知革命にあった。認知革命によって人類が「想像体としての創造機能こそが，リーダーシップの本質である」と述べた。

上の現実」を考えることができるという能力をこのように，人類の認知機能を前提に，狩得て，それを社会秩序に適用し「想像上の秩序」

猟，農耕，科学革命と産業革命，ビッグビジネを作り出すことができたからである。

スの台頭と所有と経営の分離など各段階で対応

具体的には狩猟採集時代に起源を持ち，継続的な認知革命により，その後も農業革命と科学パターンを変えながらもリーダーシップは普遍的に存在していたといえよう。

革命を通して，洗練化されて，現代に至る普遍

しかし，ビッグビジネスが生まれ専門経営者

性を持つようになったと考えられるが，狩猟（professional managers） が 台 頭 し， ヒ エ ラ ル

採集においても協力が義務となって（obligate

キーによって企業が運営されるようになると，

collaborative）リーダーが存在したと考えられ所有者経営者（owner managers）がビジネスる。また，個々人が生得的に持つ身体強度と知を革新し，かつジェネラルマネジャーを兼ねて的能力差異が，小集団内での社会的分業によるいるという前提が現実にあわなくなった。この階層ヒエラルーを生み出したからとも考えられ変化に対応し，リーダーシップとマネジメント

よう。

をどのように理解するかが理論上の大きな問題

農業社会になり特定の方法で考え，特定の基となった。

準に従って行動し，特定のものを望み，特定の変革を目指すリーダーシップと秩序およびコ規則を守ることを習慣として生産性を上げるこントロールを重視するマネジメントの二分法とが行われ共通の価値観と行動様式である文化的な理解が支配的になった。ザレズニックがが生まれた。また貨幣，帝国，普遍的宗教が秩1977 年に発表した「マネジャーとリーダー：

序を与え，そこに分業，ヒエラルキー，リー

似て非なるその役割と成長条件」がその転換点

ダーシップが発生した。

となった。

経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

̶ 17 ̶

この二分法的な理解を克服する試みの 1 つ

ンマ解消へ向う（逆に「リーダー」から出発すが「 全 範 囲 リ ー ダ ー シ ッ プ 理 論 Full Rangeる）道筋が想定される。起業家は現在でも必要

Leadership Theory」（Avolio & Bass, 2004）で，とされるのは言うまでもないが，専門職業経営

前述したようにこの理論は人間一人ひとりに変者が新たに台頭していく時代は既に過去のもの

革型，取引型，そして自由放任型の 3 つのリーとなり，彼らの機能も定着して，当然視されてダーシップ行動類型が備わっているという前提いるぐらいである。このような現実を踏まえて的仮定であり，並列構造の問題を包含構造へ転考えると，リーダーシップとマネジメントの二換して解決しようとするものだった。

分法的フレームワークを克服するためのジレン

本論文の第 5 節が提起しているのは，異文化
マネジメントの分野に属するハムデン―ター

マ理論の適用という提起は，今後の理論研究発展にとって意味あるものと考える。

ナーのジレンマ理論を適用することによる二分
法的な理解を克服する思考方法である。二律背謝

反的に対立しており，対立解消の余地が全く存

参考文献の収集と原稿の内容確認について，

在しないようなジレンマ状況において，ジレン

博士論文を執筆している多忙中にもかかわらマの一方，例えば「マネジャー」の価値観からず，東京国際大学大学院商学研究科博士後期課

出発して，他方の「リーダー」の価値観との相程在学中の長谷川直樹君の助力を得た。ここに互作用を通して，対立する価値観を学習・理解

記して感謝する。

するループに入り，これを反復することでジレ

辞2019 年 3 月 19 日完了，21 日一部修正。

注1） Ferguson, Niall, (2018). The Square andthe Tower: Networks and Power, from theFreemasons to Facebook, New York, NY:
Penguin Press, p. 59．本書は，平民を象徴する「広場」と王侯貴族を象徴する「城塔」の対比から，社会における階層ヒエラルキー（城塔）が水平横断的なネットワーク（広場）に取って代わられている現実に照らした歴史的考察を行っている．
2） Murdock, G. (1967). Ethnographic Atlas,
Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh
Press, cited in Bass, B. M. (1997). Does the4） A.D. チャンドラー，Jr. 著，鳥羽欽一郎・小林袈裟治訳，『経営者の時代（上）』，東洋経済新報社，1979 年 a，pp. 134‑135．経営史において，「専門経営者」という用語が定着しているが，本論文は，常勤で俸給が与えられているという点を強調するために，「専門職業経営者」という表現を用いる．
5） フセイン・レブレビッチ（Huseyin Leblebici）
イリノイ大学アーバナ・シャンペーン校経営学教授（2017 年 10 月 5 日逝去）がバーナードの主著に与えた評価である．筆者が 1986 −
87 年に同大学にフルブライト・スカラーとしTransactional-Transformational Leadership
Paradigm Transcend Organizational andNational Boundaries? American Psychologist,
Vol. 52. No. 2, p. 130．
3） はるか後世になって，K. ポパーは，この科学哲学を厳密化して適用し，どのような手段によっても誤り示す方法がない仮説は科学ではないという反証可能性（falsifiability;
refutability）を科学とエセ科学の判断基準とすべきと提起している．K. ポパー著，大内義一・森 博訳『科学的発見の論理（上）』，恒星社厚生閣，1971 年．

て，レブレビッチ教授が担当していた経営組
織論講義に出席していた時に，ご教示いただ
いた．K. マルクス＝ F. エンゲルス著，大内兵衛・向坂逸郎訳，『共産党宣言』，岩波書店，1951 年との対比である．
6） C.I. バーナード著，山本安次郎・田杉 競・
飯野春樹訳，『新訳 経営者の役割』，ダイヤ
モ ン ド 社，1968 年，pp. 209 210． バ ー ナ ード（1968）もハラリと同様に，組織について，
虚構，すなわち想像上の現実の観点から深い考察をしており，「部分を合計しても，組織は生まれてこない．部分は組織の一部分にす̶ 18 ̶東京国際大学論叢

商学・経営学研究

ぎない．われわれの住む社会を理解するためには，…組織を感得…しなければならない．
（p. 332）」と指摘している．
7） バーナードの主張する機会主義的要因は，後世に提唱されるマーチ＝オルセン（1986）の「ゴミ箱モデル」における意思決定の選択機会を指摘した先行例と言える．ジェームス・
G・マーチ＝ヨハン・P・オルセン著，『組織におけるあいまいさと決定』，遠田雄志・ア
リソン・ユング共訳，有斐閣，1986 年，pp.
31 33．
8） エイブラハム・ザレズニック先生（2011 年 11月 28 日逝去）は，1985‑86 年にわたり，筆者がフルブライト奨学金若手研究者プログラム
によりハーバード・ビジネス・スクールにおいて在外研究を行った際に師事した招聘ホスト教授であり，筆者が送付した受入要請の手
紙 20 通の中で唯一受入を受諾し学内調整をしてくださったことに始まり，滞在中にボストン精神分析協会の夜間部講習を受けられるよ
うにも手配してくださった恩人である．
9） Zaleznik, Abraham (1977a). “Managers andLeaders: Are They Different?”, Harvard
Business Review, May-June 1977, pp. 67 78.
この英文原論文の邦訳（原論文邦訳）は，ア
ブラハム・ザレズニック（1977b）著，土屋敏明訳，「マネジャーとリーダー：似て非なるその役割と成長条件」，『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー』，Sept-Oct
1977, pp. 21 32．
10） Zaleznik, Abraham (1992). “Managers andLeaders: Are They Different?”, Harvard
Business Review, March-April 1992, pp. 126
135. この英文改訂論文は，著者コメント付きであり，HBR 古典となっている．この英文改訂論文の邦訳（改訂論文邦訳）は，アブラハ
ム・ザレズニック（2008）著，編集部訳，「マネジャーとリーダー：その似て非なる役割」，『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レ
ビュー』，February 2008, pp. 68 82．記述内容
は，原論文邦訳と改訂論文邦訳間で大きな相違はなく，約 90％が同一である．しかし，後者は，著者コメントが削除されており，経営幹部 executives をマネジャーと誤訳している箇所がいくつかある（例えば，p. 82）ものの，現代的でわかりやすい表現となっており，入手可能である．したがって，本論文は，改訂第4号

2020 年 3 月

論文邦訳を用いる．
11） Burns, James McGregor (1978). Leadership,
New York, NY; Harper & Row. 本書は，後に「変革型・取引型リーダーシップ」を提唱したBass,
B.M. (1985). Leadership and Performance
beyond Expectations, New York, NY: The Free
Press. において，実証研究のための理論的基盤となった．
12） Freud, S. (1990). Beyond the Pleasure
Principle, New York, NY: W.W. Norton, with abiographical introduction by Peter Gray.
13） A.H. マズロー著，小口忠彦訳，『人間性の心理学』改訂新版，産業能率大学出版部，
1987年．
14） Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: The
strategies for taking charge, New York, NY:
Harper & Row.
15） Kotter, John P.(1990a). A Force for Change,
New York, NY: The Free Press. Kotter, John
P.(1990b). “What leaders really do?”, Harvard
Business Review, May-June 1990, pp. 103 111.
16） Lowe, K. B., and Garder, W. L., (2001).
“Ten Years of The Leadership Quarterly:
Contributions and Challenges for the Future”,
The Leadership Quarterly, Vol. 11, No. 4, pp.
459 514.
17） Center for Army Leadership (2004), The US
Army Leadership Field Manual: BE, KNOW,
DO, McGraw-Hill.
18） ハーシー , P. ＝ブランチャード，K.H.，山本
成二・水野 基・成田 攻訳『行動科学の展開―人的資源の活用―』日本生産性本部，昭和 53 年（1978）．
19） Avolio, B.J. & Bass, B. M. (2004). Multifactor
Leadership Questionnaire, Redwood, CA:
Mind Garden. 筆者は，著作権使用者である謝辞にある長谷川直樹君の Academic Supervisor
として，その権能内で本書の内容にアクセスすることを Mind Garden 社から許可されている．
20） Judge, Timothy A. and Piccolo, Ronald F.,(2004), W Transformational and Transactional
Leadership; A Meta-Analytic Test of Their Relative
Validity”, Journal of Applied Psychology, Vol.
89, No. 5, pp. 755 768. この論文は，60 以上の定量的先行研究例を基にしたメタ分析の結果を報告している．

経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

̶ 19 ̶

参考文献
Avolio, B.J. (1999). Full Leadership Development:
Building the vital force in organizations,Thousand Oaks, CA: Sage.
Avolio, B.J. & Bass, B. M. (2004). Multifactor
Leader ship Questionnaire, Redwood, CA:
Mind Garden.
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance
beyond Expectations, New York, NY: The Free
Press.
Bass, B.M. (1997). “Does the TransactionalTransformational Leadership Paradigm
Transcend Organizational and National
Boundaries? American Psychologist, Vol. 52.
No. 2, pp. 130‑139.
Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: The
strategies for taking charge, New York, NY:
Harper & Row.
Burns, James McGregor (1978). Leadership, New
York, NY; Harper & Row.
Center for Army Leadership (2004), The US Army
Leadership Field Manual: BE, KNOW, DO,
McGraw-Hill.
Ferguson, Niall, (2018). The Square and the Tower:
Networks and Power, from the Freemasons to
Facebook, New York, NY: Penguin Press.
Freud, S. (1990). Beyond the Pleasure Principle,
New York, NY: W.W. Norton, with a biographical introduction by Peter Gray.
Judge, Timothy A. and Piccolo, Ronald F., (2004),“Transformational and Transactional Leadership;
A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity”,
Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No. 5,
pp. 755 768.
Kotter, John P. (1990a). A Force for Change, New
York, NY: The Free Press.
Kotter, John P. (1990b). “What leaders really do?”,Harvard Business Review, May-June 1990,
pp. 103 111.
Lowe, K. B., and Garder, W. L., (2001). “Ten Years of
The Leadership Quarterly: Contributions andChallenges for the Future”, The Leadership
Quarterly, Vol. 11, No. 4, pp. 459 514.
Murdock, G. (1967). Ethnographic Atlas, Pittsburgh,
PA: University of Pittsburgh Press.
Zaleznik, Abraham (1977a). “Managers and Leaders:
Are They Different?”, Harvard Business
Review, May-June 1977, pp. 67 78.

Zaleznik, Abraham (1992). “Managers and Leaders:
Are They Different?”, Harvard Business
Review, March-April 1992, pp. 126 135.
須貝栄（2003），「異文化マネジメントにおける国民文化の理論」，『東京国際大学論叢商学部編』，第 68 号，pp. 31 48．
アブラハム・ザレズニック（1977b）著，土屋敏明訳，「マネジャーとリーダー：似て非なるその役割と成長条件」，『ダイヤモンド・ハーバード・
ビジネス・レビュー』，Sept-Oct 1977，pp. 21
32．
アブラハム・ザレズニック（2008）著，編集部訳，「マネジャーとリーダー：その似て非なる役
割」，『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー』，February 2008，pp. 68 82．

A.D. チャンドラー，Jr. 著（1979 年 a），鳥羽欽一郎・
小林袈裟治訳，『経営者の時代（上）』，東洋
経済新報社．
A.D. チャンドラー，Jr. 著（1979 年 b），鳥羽欽一郎・
小林袈裟治訳，『経営者の時代（下）』，東洋
経済新報社．
F. トロンペナールズ＝ C.M. ハムデン―ターナー（2001）著，須貝 栄訳，『異文化の波』，白
桃書房．
ハーシー，P. ＝ブランチャード，K.H. 著（1978 年），
山本成二・水野 基・成田 攻訳『行動科学の展開―人的資源の活用―』日本生産性本部．
ユヴァル・ノア・ハラリ著（2016 年 a），柴田裕之訳，『サピエンス全史（上）』，河出書房新社．
ユヴァル・ノア・ハラリ著（2016 年 b），柴田裕之訳，『サピエンス全史（下）』，河出書房新社．
C.I. バーナード著（1968 年），山本安次郎・田杉競・飯野春樹訳，『新訳 経営者の役割』，ダイヤモンド社．
K. ポパー著（1971 年），大内義一・森 博訳『科学的発見の論理（上）』，恒星社厚生閣．
A.H. マズロー著（1987 年），小口忠彦訳，『人間性の心理学』改訂新版，産業能率大学出版部．
K. マルクス＝ F. エンゲルス著（1951 年），大内兵衛・向坂逸郎訳，『共産党宣言』，岩波書店．
G・マーチ＝ヨハン・P・オルセン著（1986 年），『組織におけるあいまいさと決定』，遠田雄志・
アリソン・ユング共訳，有斐閣．
ヘンリー・ミンツバーグ著（1993 年），奥村哲史／
須貝 栄訳，『マネジャーの仕事』，白桃書房．

経営リーダーシップの起源と「二分法的フレームワーク」についての批判的考察

̶ 21 ̶English Summary

On the Origin of Business Leadership and the
Dichotomous Theoretical Framework

Sakae Sugai

This paper is to explore the origin of business leadership and the dichotomous theoreticalframework frequently observed in modern leadership theories. The human leadership was originatedamong foragers in primordial time according to their physical strength and intellectual capacity.
Although humans experienced such critical revolutions of cognition, agriculture, and science, humans
had yet to wait for the industrial revolution of 18 th century to meet with the business leadership,that was originated by full-time salaried executives who replaced entrepreneurs and appeared
around late19 th century. Executives had to take burden of performing both general management
and leadership, because they were not entrepreneurial founders who had performed both fromthe inception of their companies. The nature of executive leadership observed around early 20 th
century is explored by referring to C.I. Barnard’s The Functions of The Executive. The dichotomous
theoretical framework of “Managers and Leaders” was first presented by A. Zaleznik who discussed
their respective characteristic qualities. The dichotomy has been repeatedly employed and persists.
Among those, B.M. Bass and B.J. Avolio’s Transformational-Transactional Leadership theory attracts
many academic followers whose works show the usefulness of the dichotomous theoretical frameworkin the study of business leadership. The dichotomy of Manager and Leader is, however, a logicalimpasse as Bass (1985, p. 229) referred to as “parallel structures”. Two parallel lines never crosseach other forever. This theorem implies that leaders are not bred from managers and vice versa. To
solve the dilemma, cultural value dimensions and the accompanying dilemma methodology have been
applied and revealed the dynamic relations of the dichotomous ideas as conclusions of this theoreticalreview paper.

須

貝

執

筆

栄

（教

者

紹
授

介
経

営

学）

編

集

後

記

『東京国際大学論叢

商学・経営学研究第 4 号』が刊行されました。本号はリーダー

シップ研究の論文 1 本の投稿となりましたが，次号にはより多くの皆様方からのご投稿をお待ちしております。
（田宮治雄・渡辺基之）££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££££

東京国際大学論叢

商学・経営学研究

第 4 号 2020（令和 2）年 3 月 20 日発行
［非

編

集

者

東京国際大学商学・経営学研究論叢編集委員

発

行

者

塩

発

行

所

〒 350-1197 埼玉県川越市的場北 1-13-1
TEL （ 0 4 9 ） 2 3 2 − 1 1 1 1
FAX （ 0 4 9 ） 2 3 2 − 4 8 2 9

印

刷

所

株式会社 東京プレス〒 161-0033 東京都新宿区下落合 3-12-18 3F

澤

修

平

売

品］

THE JOURNAL OFTOKYO INTERNATIONAL UNIVERSITY
Commerce & Management Research
No.4
ArticlesOn the Origin of Business Leadership and the Dichotomous
Theoretical Framework ………………………………………………… Sakae Sugai

2 0 2 0