《水滴》高濱英俊 作／ 2015 年

SRR2015――ハルナグループ創立 20 年記念号
目次

■ハルナグループ 20 年のあゆみ …………………………………………… 3■トップメッセージ…………………………………………………………… 62035 年――日本、世界、そして地球の 20 年後を読み解く

TM■会社概要……………………………………………………………………… 12

ハルナグループ
20 年のあゆみ■ 2014 年度を振り返って …………………………………………………… 16■特集「ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道」
社内鼎談「生産・品質・環境について」…………………………………………………
社内鼎談「バリューチェーンについて」…………………………………………………
構造変革期を勝ち抜く～社長室の新設～…………………………………………………
特別企画 社外取締役鼎談「価値共創 これからのハルナグループ」…………………
海外事業について……………………………………………………………………………

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■ CSR
●コーポレート・ガバナンス体制…………………………………………………………
● R&D センター設立 …………………………………………………………………………
●ウェルネスサイエンス研究所……………………………………………………………
●リスクマネジメント政策…………………………………………………………………
●レジリエンスの構築………………………………………………………………………
●定年制見直しに向けた取り組み…………………………………………………………
● 2014 年度 社会環境報告／ 2014 年度 社会貢献報告 …………………………………
●環境経営……………………………………………………………………………………
●環境会計 2014 年度の実績 ………………………………………………………………
●ダイバーシティの取り組み「しなやかにきらきらと」………………………………

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HarunaGroup
2 0 th A n n i v e r s a r y

ハルナグループは、2016 年におかげさまで
創業 20 周年を迎えることになりました。
当社は創業の精神となる「顧客志向」を胸に、試練や苦難を乗り越えてハルナグルー
プの文化を築いてきました。これもひとえにステークホルダーの皆様の支えがあったからこそと存じ、心より感謝を申し上げます。
いつまでも高志・創造・挑戦・貫徹・感謝・報恩の心を持ち続け、世界の人々の暮らしに貢献し、安全安心で喜んでいただける飲料水を皆様へお届けできるよう努めてまいります。
これまでのハルナグループの歩みをここにご紹介いたします。

1996 年 2 月 23 日
群馬県の榛名山麓にて起業■ビジネススクール
10 年のあゆみ ……………………………………………………………………………… 42
客員教授紹介／ 2015 年度開催予定カリキュラム ……………………………………… 44■ハルナ未来研究センターの開設…………………………………………… 45■第三者からのご意見………………………………………………………… 46
日本生活協同組合連合会 第一商品本部 菓子飲料部部長 松山 幸永 様
群栄化学工業株式会社 代表取締役社長 有田 喜一 様
Stakeholder Relation Report 20153

ハルナグループ 20 年の歩み
1996

● 2 月 23 日に資本金 30 百万円でハルナビバレッジ株式会社を設立●第 1 工場稼働●金融機関に対し月次決算の開示●東京にマーケティング本部設置

1997●従業員持株会発足●ハルナビバレッジ研究所設立●第 2 工場稼働●新日本監査法人による調査及び指導開始

2000●第 3 工場稼働●総合衛生管理製造過程（HACCP）取得に向けた合同委員会発足

2001●第 3 工場が JAS 工場として認定

2002●リサイクルシステム協議会発足●第 5 回第三者割当増資及び役員社員に対しストックオプション付与●四半期報告会を開催●環境会計導入

2003●企業競争力の強化を図るため市場開発部門を設置●提案型企業への変革を目指し商品開発部門を設置● HACCP の考えを充実させるため「総合衛生管理委員会」発足●中小企業経営革新計画承認（中小企業経営革新支援法）●「デカステス」産学官共同プロジェクト（高崎健康福祉大学・群馬県）●人財教育投資、生産合理化投資、総合衛生管理（HACCP）対応投資●第 2 工場において、クリーンルームと充填設備増設

2004●第 29 回国際食品飲料展 FOODEX JAPAN2004 出展●人事基本理念制定

2005●ビジネススクールを開講●物流関連企業ハルナロジスティクス株式会社設立●ハルナロジスティクス株式会社 A 倉庫完成（740 坪）●緑地公園「ハルナコミュニティガーデン」を整備

2006●ハルナロジスティクス株式会社 B 倉庫完成（860 坪）●全社 IT 化に着手
●創業 10 周年記念式典開催● HACCP 承認（厚生労働省発関厚第 0912001 号）●「地球市民ウィーク 2006 環境活動展」出展（主催：高崎市）

1996 年 2 月創業。当時の社員たち
04

1996 ～ 2015

ハルナグループ 20 年の歩み

1997 年

研究所設立

2002 年四半期報告会開催

2005 年

ビジネススクール開講

2006 年

2007●「食品衛生優良施設」として群馬県知事賞受賞●ハルナウェルネスサイエンス研究所発足● EU 輸出用緑茶「YOSHI-GO」発表●オーパイ株式会社事業譲受契約締結、タニガワビバレッジ株式会社準備開始●合弁会社ハルナヨーロッパ設立●ハルナグループ全体会議開催開始

2008●タニガワビバレッジ株式会社始動●プロ野球チーム群馬ダイヤモンドペガサスをパートナーシップサポーターとして応援● CSR 報告書発行開始●ハルナロジスティクス株式会社 C 倉庫完成
●ハルナロジスティクス株式会社 D 倉庫完成

2009

●タニガワビバレッジ株式会社 天然ガス設備稼働●ハルナグループ組織再編スタート●ハルナロジスティクス株式会社 E 倉庫稼働

2010

●新規事業戦略センター設置●新商品開発プロジェクトチーム発足●「ハルナビジョン 2015」公表●ハルナグループ企業行動憲章・企業行動規範制定

2011●創業 15 周年記念誌『はじめなければはじまらない』発刊●ハルナロジスティクス株式会社 F 倉庫完成
●エネルギー対策委員会発足

2012●ハルナロジスティクス株式会社 G 倉庫完成
●震災対策委員会発足●プラントシステムイノベーション「視える化」にてコントロール室完成●ハルナグループ創業記念館新設●ハルナ工場のエネルギー転換（A 重油から都市ガスへ転換）

2013●ハルナグループ、持株会社体制への移行に伴う組織再編スタート● HARUNA Asia Co.,Ltd 設立●自社ブローボトル成型機導入、稼働開始

2014●ビジネススクール榛名山麓研修所開所●ハルナジョイパックが自社ブローボトル成型機導入、稼働開始●ハルナロジスティクス株式会社 Ｈ倉庫完成

2015● HARUNA、国際食品飲料展 FOODEX JAPAN2015 出展

HACCP 承認

2012 年 PSI「視える化」コント
ロール室完成2012 年

創業記念館新設

2014 年

全体総会

Stakeholder Relation Report 2015 05

トップメッセージ

２０３５年
日本、世界、そして地球の 20 年後を読み解く
20 年目を迎えている。この 20 年の歩みの先にと修正されるほどに、大変な公共投資を行っている。
一方で、この時期、大手金融機関をはじめと国際社会、そして地球の姿はどうなっているのした名だたる大企業は赤字を垂れ流し、法人所だろうか。2015 年から 2035 年、この 20 年間得税の支払いを行っていない。この 2 つの要因

を過去と現在を照らし合わせ、読み解いてみたが、今日、1200 兆円を超える財政赤字を積みい。

上げてきた。歳出入の実体を変えてこなかった
ことがいけないのだ。その上、昨今、法人税の■ 20 年後、人口は 80 億人をピークに減少する

税率を下げるという議論が出てきている。
公共投資の拡大化は、経済にとってどれだけの効果があったのか、甚だ疑問である。

2015 年になり、世の中は随分変わってきた。
たとえば、日本の政治情勢を見ても、安倍晋三

現在の地球の姿は、大変痛々しい。人類の経内閣の姿勢は強硬になってきている。強くなる

済活動が無秩序に拡大され、殊に 18 世紀の産こと自体は悪いことではない。だが、政治が国

業革命以来、姿は大きく変わってきている。

青木 清志

は、次の 20 年が訪れる。そのとき、日本社会、

ハルナグループ 代表

ハルナグループは 1996 年に創業し、本年でPhoto by Takashi Ishimoto

民に向かって進んでいるのかというと、そうで世界の人口は 70 億人を超え、アジアとアフはないだろう。その中で、日本の現状は覚束なリカの成長に伴い、20 年後には 100 億人に達が絶えない社会になっていくだろう。民族や宗る。様々な統計では、2030 年代より、稀少性い状況である。悲観することはないが、経済人するという意見もある。一方では、先進国の中教の問題だけではなく、むしろ生活に根差したの高い金属性の資源が枯渇し始めると見られての立場から見ると、政府の意図的な「誘導」とで、北欧やドイツ、日本は人口減少の時代を迎「生きていくための闘争」といえよう。

いる。海底資源がカギになると思われるが、まいうものには決して賛成はできない。

えている。

しかし、日本の場合は少し異なる。なぜなら、だ実用には時間も費用もかかり、難題が山積さ

世界経済の趨勢は、確実にデフレで進んでい私は 2035 年に 80 億人に達し、それをピーク

日本人は争い事が嫌いだからだ。さらに、アジる。各国はそれに対して違和感をもっているのに世界の人口は減少していくと考える。なぜな

アの中で自らのポジションを築くのに懸命だか

私たち人類がこれまで無制約に資源を利用ではなく、むしろ経済の実体としてはふさわし

ら、労働生産性が減少し、世界の GDP の成長らだ。ただ、ひとつ選択を誤れば、大きな混乱

し、無秩序に成長を優先した結果である。誰にいと捉えている。

が予想されているより遅くなるからだ。併せてに巻き込まれていくことになろう。

も文句を言えるものではない。だが、人類は知日本は 1990 年代初めから、米国により、内あと 20 年もしないうちに、アジアをはじめ高需拡大とその一貫として公共投資を強く迫られ齢化社会になっていく。成熟した経済・社会のた。その予算は 1991 年からの 10 年間で約 430

中で、一部の特権階級が富を手にし、ますます兆円、その後、95 年には 13 年間で約 630 兆円

格差が生まれていく。それを要因として、紛争

06

トップメッセージれている。

恵を持っている。必ず資源枯渇のスピードを緩■ COP21 に向け、後れをとる日本めていくだろう。そして、資源を使わなくとも、別の形で生産活動が進んでいくだろう、と私は資源に目を向けてみても、由々しき状況であ期待している。

Stakeholder Relation Report 2015 07

トップメッセージ
現在、国連などの国際社会では、地球の気

2000 年代以降、製造業から金融業へシフトし年で 75 兆ドルという規模になる。米金融安定つあるからだ。2007 年のサブプライムローン

温上昇は 2℃の上限を超えるのが時間の問題とていったのだろう。そして、金融に関する多く理事会（FSB）によれば、これは世界の金融総問題は住宅を起源としていたが、現在は自動車いわれている。年内にフランスで開催されるの問題や驚くべき出来事を引き起こしていった資産の約半分ということだ。

である。GM、フォード、クライスラーも日本

COP21（国連気候変動枠組条約第 21 回 締約国のだろうか。

米国の中でも、相当問題視されているが、日の自動車大手も大きく利益を出している。しか会議）で、各国がこの 2℃を国際的な目標とし

話は 1960、70 年代に遡る必要がある。当時、本のメディアはあまり大きく取り上げることはし、私はこの状況は 4、5 年ももたないと推測て合意しようと模索している。この 2℃を超え

英国はとても苦しい時代を迎えていた。それにない。一方で、ドイツは明確な姿勢を示していする。あれだけの勢いで自動車が売れていけてしまうと、ますます北極・南極の氷は溶解し、米国は手を貸したと考えられる。それは、新しる。連邦金融監督庁のケーニヒ長官は、金地金

ば、個人に大きな収入があると思い込んでしま

海面上昇により島々が消滅してしまう。海に面い金融システムを開発し、構築していったことと為替市場の不正操作について糾弾し、タック

うが、実際は異なる。

した国境も変化し、地球の元ある姿は変わってに結びつく。

スヘイブンの使われ方についても「あらゆる金

07、08 年の金融破綻の際、米国では大企業

いってしまう。そして、気温が上がれば、巨大英国は香港やカリブ海、英仏海峡などの島々

融取引に影響を与えている」と発言（2014 年 1に大規模な公的資金を注入してきた。当然、世な台風やハリケーンをはじめ、自然災害が深刻をことごとくオフショアに転換し、それらを月 16 日）した。FRB は、金が上昇することに界にも大きな影響をもたらした。サブプライ化するだろう。

タックスヘイブンとして利用してきた。つまり、よる米国債への影響を危惧し、巨額の資金によムローン商品などに CDS（債券破綻保険）を

実は今、約 1.6℃前後までのところに来ていこれを隠れ蓑にし、英米の「陰の銀行」システ

り金先物市場の相場を下げる違法行為を繰り返適用したが、様々含めると、保険金額は総額る。各国同士の迅速な合意と温室効果ガス排出

ムとして発足させ、各種ファンドを設立してきしたという。2015 年 5 月には、米国の司法長

6000 兆円にも及ぶといわれている。公的資金量の数値目標設定・実現が求められる。ところた。そして、全世界において金融活動を行わせ官により、この市場の不正操作について、米英で救われた大企業は、その後、何食わぬ顔で再が、米国や中国でさえ、すでに目標を提示してようとした。その結果、一部の多国籍企業、大金融 6 社に対して、約 7000 億円の罰金を科す

上場して、現在に至る。この姿を「景気回復」

いるのに、情けないことに日本は未提示である。

富豪、政治家などの特権階級と呼ばれるようなと発表された。世界各国がこのことに対して、と言っていいのだろうか。

私たち日本人は、この問題を正面切って立ち向

人々だけが、巨大な富を享受している。

不平を口にしているが、米国は沈黙を貫いてい

かわなければならない。

私がハルナビバレッジを創業したのは 1996

る。

この出来事から、まだそれほど時間は経っていない。それにもかかわらず、米国はそれを忘れてしまったように、第 2 のサブプライムロー

世界的な貧困・飢餓・渇水は、元を辿れば、

年だが、その翌年にアジア通貨危機、さらに翌

この地球温暖化対策の不十分さに由来してい年にロシアでも通貨危機が起きた。あっという■第 2 のサブプライムローン問題が起こりる。自然環境が疎かにされ、生物多様性が損な間に資金が回収され、経済が破綻した。そのとつつある

われるということは、地球が住みづらくなってきに使われたお金が、これらタックスヘイブいるという証しである。生物は唯一、この地球ンのオフショアの口座から動かされたものだっ1980 年代のレーガン大統領治世時より、米れているからだ。日本銀行は米国から言われるでしか生きることができない。にもかかわらず、た。その後、記憶にも新しいギリシャ危機が生国は「双子の赤字」に苦しんできた。つまり、がままに国債を買い、日本の国債も買っている。

自分たちで破壊している。500 年にわたる「収じたが、これもいわば「陰の銀行」が加担して貿易赤字と財政赤字である。クリントン時代に、冒頭にも触れたように、政府はインフレの方

奪の歴史」に対して、先進国は潔くその対価をいる。

オフショアを巧みに利用することで、大幅に赤向に舵を切っている。当座、2％の物価上昇を以来、FRB は「表の銀行」を救うためだと字を縮小することに成功した。その後、ブッシュ目論んでいるが、私はその必要はないと思う。

大義名分を掲げ、6 回の QE（量的緩和）を行

時代に戦争経済に入り、ますます悪化、現在でだいたい誰がインフレを望んでいるのだろう

い、市場に資金を供給した。しかし、「表の銀は約 7000 兆円ほどの財政赤字といわれる。

か。大企業が望んでいるのは、インフレによっ

払い、本来あるべき地球の姿に戻さなくてはならない。

■暴かれた米国の市場不正操作
続いて米国について考察してみるに、なぜ08

トップメッセージ

ン問題を引き起こそうとしているのだ。
現在の円安基調においても、この米国の問題が関わっている。日本は米国から国債を買わさ行」はお金を借りなかったが、「陰の銀行」にところが、一見、米国の景気は回復し、個人て不動産や株式が上がるからだ。それに伴い、迂回して、お金は使われた。2002 年で 26 兆ド

消費も上向いているように見える。なぜかとい国は税収が上がることを期待している。しかし、ル、08 年で 61 兆ドル、12 年で 67 兆ドル、13

うと、第 2 のサブプライムローン問題が起きつ

多くの国民はインフレを望んでいないはずだ。

Stakeholder Relation Report 2015 09

トップメッセージ■財政改革なしには、国民は増税を納得しない

経常収支が黒字ということは、国民が自分たちの稼ぎ以下で生活をしているということだ。
国の経済は財政収支ではなく、経常収支こそ健では、日本の 2035 年はどうなっているだろ

全性が問われる。財政赤字を削減するには、日うか。統計を見ても、人口は 1 億人を切る高齢

本国民もある程度の痛みを負わなければならな化社会となるといえよう。私はこのことは悪いいだろう。今後、消費税は 20％を超えること

ことではないと考える。嘆く必要はない。資源は必至だと思う。しかし、政府による財政改革の問題を含め、1 億人くらいで活動していけばがない限り、国民は増税に納得しない。このまいい。

までは、おそらく 2020 年を過ぎる頃には、財現在、先進国の大半が国際収支では赤字を出している。かたや日本とドイツは黒字である。

政赤字は 2000 兆円を超えてしまうだろう。抜
本的な改革が早急に求められる。

人の歴史は、一滴の水からはじまる。
分かち合いの気持ちが源。
これからの二十年の歴史をいかに刻むのか、人類は問われる。

これはすばらしいことだ。日本の 2014 年度の経常黒字は 7 兆 8100 億円、良いか悪いかは別■高齢化できない社会は、豊かになれないにして、改善した理由は海外投資による。対社会だく。米国はロシアにデフォルトを起こさせ、欧加えて少子化対策よりも都市化を本格的に再安倍内閣は、日本をどこに導こうとしている

米と関係を断たせることを狙いとしている。だ設計するべきときに来ている。地方は林業と農のか。やがてインフレが生じ、それが高じたとが、EU の立場からすれば、それはできない。

業の再生を果たし、水産業をさらに豊かにし、政府は、国と地方の基礎的財政収支（プライき、貨幣価値は下がり、物価が上昇する。物価殊にドイツはロシアとの関係が深い。ここにき

食料自給率 100％を目指していかないとならな

マリーバランス）を 2020 年度に黒字化する目が上がれば上がるほど、貨幣価値は下がる。つて、英国が米国の反対を押し切り、AIIB（アい。日本は森林率が 60％以上もあり、水資源

標を立てている。残念ながら、これは実現され

まり、巧みに国の債務と国民の債権を入れ替え

ジアインフラ投資銀行）の株主として参入を決も豊かだ。この再設計を実現すれば、日本はないだろう。あまりに大きな成長を想定していようとしているのだ。それをさせてはいけない。

めた。これはユダヤの動きが関係しているだろすばらしい国になる。国民の選択により、2030

る目標であり、子どもだましとさえいえるほど

これから米国は戦争経済に突入するだろう。

う。英国の回復はユーラシアへの介入、これが年代の貌を明るくしたいものだ。（談）だ。政府はこういうことをのうのうと言っていヒラリー・クリントンが大統領に選ばれると想カギとなる。そういう判断だと、私は見ている。

る。この財政赤字をなくすには、仮に消費税を定すると、彼女はユダヤの金融との深いつなが米国の思惑どおりに世界は動かない。

25％まで上げたとしても、100 年はかかる。国りがあるからだ。今後、米国が中東、ウクライ

民がこれを受け入れられるわけもない。

ナ、あるいはロシアにさらに関係していくに当

21 世紀の基本潮流は、デフレである。そして、一般会計の 100 兆円のほかに、特別会計がたり、集団的自衛権を基に、日本政府が寄り添っ日本は高齢化社会を迎える。ただ、私は高齢化

100 兆円ある。まずは、後者を削減すべきなのていけば、日本も戦争経済となり、ますますイ

できない社会というのは、豊かになれない社会に、ここにはメスを入れない。英国の例を見る

ンフレになると思われる。私はこの 10 年内に、だと考える。高齢化社会は、大きな機会でもあと、保守党が単独政権を実現したのは、財政赤

インフレは否が応でも形になると推測している。高齢者の方が子育てを終え、大きな資産を字の削減に向けた改革を進め、今後も福祉関連る。戦争繁栄論とインフレ繁栄論の恩恵を受け持っているからだ。このお金を安心して使って支出を抑制しようとしているからだ。これを英るのは、産・軍の複合体組織であろう。

いただかなければならない。そうすれば、社会

外純資産は 366 兆 8560 億円、対外資産残高は945 兆 2730 億円と、財務省より発表されている。
一方で、財政赤字は 1200 兆円を超えている

国民は評価したのだ。

10

トップメッセージ

一方で、時代は G7 から G20 へと移行していに次の時代への明るい兆しが生じる。

※参考http://www.nims.go.jp/news

ほか

Stakeholder Relation Report 2015 11

会 社 概 要

会 社 概 要ハルナビバレッジ

株式会社

ハルナファクトリー
Haruna Factory Inc.

Haruna Beverage Inc.

製造・品質・社会環境

持株会社・経営企画・商品開発・ウェルネスサイエンス研究所・財務・人事・SR・ビジネススクール
創業社〒 103-0027 東京都中央区日本橋 3-8-4 日本橋さくら通りビル 2F
TEL.03-3275-0191（代） FAX.03-3275-0192●群 馬 本 社〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-3
TEL.027-387-0101（代） FAX.027-387-0102●商 品 開 発〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-3
TEL.027-384-4747 FAX.027-310-0070●ウ ェ ル ネ ス サ イ エ ン ス 研 究 所〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-3
TEL.027-372-1230 FAX.027-372-1255

所在地

資本金

■創

1996 年 2 月 23 日
●本

4 億2090 万円（発行済株式数8718 株）

連結売上高

業

■所 在 地●本社〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-1
TEL.027-372-6911（代） FAX.027-372-6912●ハルナプラント〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-1
TEL.027-372-5875（代） FAX.027-310-0717●タニガワプラント〒 379-1307 群馬県利根郡みなかみ町政所 1011
TEL.0278-62-1111（代） FAX.0278-62-1144

４億円

■役

代表取締役社長（経営管理）

中澤

幹彦

取締役

青木

清志

執行役員（品質）清水員■売 上 高36 億円

常務取締役兼代表執行役員（生産活動統括） 古市執行役員（製造・環境）

410 名（2015 年 3 月末）役

代表取締役会長（経営最高責任者 CEO・未来構想戦略）

青木清志

常務取締役（経営計画・改革・広報・情報）栗原健一

代表取締役社長（経営執行責任者 COO・経営戦略・R&D・管理）取締役（生産活動）

取締役【非常勤】（経営全般）

青木
中澤
小出

取締役【社外】（モノづくり戦略）

須齋

取締役【社外】（顧客・市場づくり戦略）岡監査役（財務監査）瀧最高顧問（経営全般）

有田

執行役員（R&D）

邑上

麻生
幹彦

小池

直也
賢司
秀憲

ハルナマーケティング

信介

株式会社

Haruna Marketing Inc.

嵩

営業・バリューチェーン

俊明
良昭
喜一
豊隆

■創

業

■所 在 地グループ相関図2009 年 4 月 1 日■資 本 金

202 億円（2015 年3 月末）

グループ社員総数員

株式会社

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ÈÁÒÕÎÁ ಊࣻ͢ᇋ؆ഈˁʚʴʯ˂ʋɱ˂ʽ

؆ഈˁّ᪨̜ഈˁ‫ֿ͙ף‬႕ˁᩒᄉ2013 年 4 月 1 日●本社〒 103-0027 東京都中央区日本橋 3-8-4 日本橋さくら通りビル 2F
TEL.03-3275-0191（代） FAX.03-3275-0192●購買〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-1
TEL.027-372-6913 FAX.027-372-5877〒 379-1307 群馬県利根郡みなかみ町政所 1011
TEL.0278-62-1112 FAX.0278-62-1144

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持株会社・経営企画・商品開発・ウェルネスサイエンス研究所・
財務・人事・SR・ビジネススクールʙʵʔʟɫɹʒʴ˂ಊࣻ͢ᇋ

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■資 本 金

3 億 5000 万円■役

代表取締役社長（経営管理）青木麻生執行役員（販売統括・市場開発）

松下

護

員

■売 上 高182 億円常務取締役兼代表執行役員（マーケティング戦略・執行）山崎敦也ႆႇˁֿ᠎ˁʦʒʵ਽‫ټ‬

12

会社概要

Stakeholder Relation Report 2015 13

会 社 概 要

会 社 概 要HARUNA■創業■所 在 地Haruna Logistics Inc.

営業・国際事業・商品企画・開発

バリューネットワーク・物流・倉庫■創2008 年 4 月 1 日
●東

京

本

社

〒 103-0027 東京都中央区日本橋 3-8-4 日本橋さくら通りビル 2F
TEL.03-3517-5745（代） FAX.03-3517-5759

●大

阪

支

社

〒 532-0003 大阪市淀川区宮原 2-14-14 新大阪グランドビル 12 階Ａ
TEL.06-6151-3020（代） FAX.06-6151-3021

■役

員

2 億円

ハルナロジスティクス

Haruna Inc.

● HARUNA Asia(Thailand）Co.,Ltd.

■資 本 金株式会社

United Center Building Room3004B
323 Silom Road,Bangrak,Bangkok10500 THAILAND
TEL.+（66）2635-5488 FAX.+（66）2635-5487

業■所 在 地代表取締役社長（経営管理）

青木

日出生

取締役（財務・資金・総務）

栗原

健一

青木

執行役員（販売統括・市場開発）

松井

●本

社

〒 370-3504 群馬県北群馬郡榛東村広馬場 3044-1
TEL.0279-25-8385（代） FAX.0279-54-6115〒 379-1307 群馬県利根郡みなかみ町政所 1011
TEL.0278-62-1115 FAX.0278-62-1718■資 本 金

1 億円■役

代表取締役社長（経営管理）

青木

清志

取締役

中澤

幹彦

■売 上 高 15 億円

取締役（海外戦略）

2005 年 10 月 1 日●タニガワ事務所員

株式会社■売 上 高18 億円

常務取締役兼代表執行役員（業務全般）

三原

修一

麻生
健一

ハルナアジアハルナジョイパック

株式会社

株式会社

Haruna Joypack Inc.

HARUNA Asia(Thailand)Co.,Ltd.

生産・品質・ボトル成型■所 在 地

■役

員

●本

社

United Center Building Room3004B
323 Silom Road,Bangrak,Bangkok10500 THAILAND
TEL.+（66）2635-5488 FAX.+（66）2635-5487

代表取締役社長

青木日出生

取締役兼執行役員

小川

裕久

取締役

中澤

幹彦

■創

業

2013 年 4 月 1 日（ハルナグループとして）■所 在 地●本■資 本 金

3 億円■役

代表取締役社長（経営管理）

坂上寿

取締役（経営戦略・人事）

中澤幹彦

執行役員（製造・環境）

浅野間

員

社

■売 上 高会社概要

6 億円

常務取締役兼代表執行役員（業務全般） 小川
執行役員（品質）14〒 640-0441 和歌山県海南市七山 711-1
TEL.073-486-0231（代） FAX.073-486-0210

山本

啓治
宏

博文

Stakeholder Relation Report 2015 15

2014 年度を振り返って～ 2014 年度を振り返って～
当事業年度における清涼飲料市場は、消費増税に伴う駆け込み需要の反動の長期化及び、これに続く消費の低迷や全国的な夏場の天候不順により、業界全体の販売数量は前期比 4％減となりました。
また、メーカー間の競争激化に伴い、日本たばこ産業社（JT）が飲料の製造・販売事業から撤退することを決断するなど、大手飲料メーカーの寡占化が進んでおります。
さらには、消費における生活者の価格志向と価値志向といった多様化がますます進行し、それ

かし、生産指標のライン効率は平均 92％台と安定しており、また、省エネルギー対策や省人化によるコストダウンも徐々に効果が出てきております。
ハルナジョイパックの自社成型ボトルの稼働は、当初予定よりも遅れ、第 4 四半期からスター
トし、生産スピードや歩留まりの改善を継続して、さらなる競争力の強化につなげてまいります。
物流ではハルナロジスティクスにて、タニガワ新倉庫の稼働開始と和歌山地区での物流体制の充実により効率化を進めております。

に対応する商品開発のスピードとレベルアップが一層求められている状況です。
このような環境の下、前事業年度から継続し収益構造改革期である 14 年度においても様々な施

上記（3）につきましては、タイにおいて大手財閥企業グループ傘下の大手ＣＶＳチェーンのプ策を実行しています。中期経営計画である「ハルナビジョン 2018」で掲げているグループ経営ビジョ

ライベートブランドの共同開発を進めてきた結果、2 アイテムの乳性飲料を商品化。2015 年 2 月

ンである「独創性ある飲料プロデュ―サー」として、ステークホルダーの皆様から大いなる期待より、現地にて販売を開始いたしました。

と満足を得られる企業グループを目指し、当事業年度は下記の取り組みを強化してまいりました。

今年度はリニューアルを含め、さらなる新商品の開発と香港大手流通企業とのタイアップなど
により、本格的な事業化を目指してまいります。

（1）グループマーケティング力の強化

・利益創出・高付加価値商品のプライベートブランドならびに、ハルナブランドの企画開発にフォーカスし、
顧客ターゲットを明確にした提案型マーケティングの強化。
・全国提携工場との連携による利益創出型生産販売のビジネスモデル再構築。

（2）生産イノベーション・コスト競争力の強化

・自社 6 プラント生産性の向上。
・ハルナジョイパック自社成型ボトル稼働によるコスト競争力の強化。
・物流イノベーション（群馬タニガワ地区新倉庫稼働と和歌山地区倉庫・運送事業強化）。

（3）海外飲料プロデュース、アジアンマーケットの事業化

・グループの強みである飲料プロデュースノウハウ（商品企画開発、生産技術のトータル提案力）を活かし、アジア（タイ、香港）大手小売企業との共同開発商品の実現。

以上の結果、ハルナグループ連結ベースでの販売数量は 3481 万ケース（前期比 98％）、連結売
上高 202 億円（前期比 97％）、営業利益 109 百万円（前期比 60％）、経常損失 65 百万円となりました。
当期損失の主な要因は、前述のとおり、夏場から第 3 四半期間での大幅な受注数量減少と電力料、
都市ガス、LNG 費用等のエネルギーコストの大幅な増加となっております。
2015 年度も引き続き厳しい経営環境下ではありますが、ハルナグループの経営資源である新商品企画、開発提案などの市場を創造するマーケティング力、高品質で高い生産技術、突破力、真摯なものづくりに対する姿勢などの総合的な生産力、全国に跨るパートナー企業様とのシナジーによる顧客ニーズ対応力を駆使し、ステークホルダーの皆様のご期待に添えるよう努力を続けてまいります。今後とも皆様のご理解とご支援をどうか宜しくお願いします。

上記（1）につきましては、新規開発商品の販売等も寄与し、4 月から 7 月までは計画達成ペー
スで進捗しました。しかし、夏場の天候不順を引き金に主要顧客の主力飲料の販売不振、在庫過多から受注が大幅減速し、8 月から 11 月まで 4 ヶ月連続で計画を大幅に未達。それを第 4 四半期にリカバリーすべくマーケティング方針を一部転換し、ボリュームゾーンの低価格帯他社生産商品の品質とコスト改善による新規提案を強化、その結果として 52 アイテム、130 万ケースの新規受注の獲得に成功するも年間の粗利益目標には大幅未達となりました。
他方、大手小売企業のプライベートブランド商品で、高付加価値商品として高果汁スムージーの販売や全国提携先工場との生産・物流体制の見直しにより、利益創出型モデルにシフトが進んでおります。
上記（2）につきましては、自社 6 プラント合計の生産数量実績が 2572 万ケースと前期比 10 万ケー
ス減、計画比 108 万ケース減の 95％と、上記（1）の受注減により生産数量も減少しています。し162014 年度を振り返って

ハルナビバレッジ株式会社
代表取締役社長

青木 麻生

Stakeholder Relation Report 2015 17

社内鼎談――生産・品質・環境

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道――生産・品質・環境について
参加●
ファシリテーター：ハルナファクトリー株式会社 代表取締役社長 中澤幹彦
ハルナファクトリー株式会社 常務取締役兼代表執行役員 古市直也
ハルナジョイパック株式会社 代表取締役社長 坂上寿
ハルナジョイパック株式会社 常務取締役兼代表執行役員 小川啓治

左より小川啓治、坂上寿、中澤幹彦、古市直也。社内にて当社は1996 年に第 1 工場、翌年に第 2 工場、3 年後に第 3 工場を稼働しました。稼働後 1 年で、JAS 認定
工場となり、その後、HACCP 取得に取り組み、2006 年には全工場で HACCP の承認を得ました。
翌年には食品衛生優良施設として、群馬県知事賞受賞、同年にオーパイ（株）を譲り受け、タニガワ
工場を稼働しました。2013 年からジョイパック社へ資本参加し、協力工場は北海道から九州まで 13 拠点となり、現在に至ります。創業当初から設置した品質管理本部にて品質管理の徹底と、2005 年から続く環境経営も併せて行い管理しています。
今回は、生産・品質・環境のトップたちが、
当グループがこれから進むべき道を話し合いました。

古市

重要ですが、もう一歩引いてといいますか、全体を俯
現実的には応募していただけにくいのではないかと 瞰的に見るスタンスを、もっと強く持たないといけま
感じています。その中でも応募してくださった方には、 せん。そうしないと、変革となったときに、その自分
しっかり面接の中で、考え方などをご説明しています。 の立ち位置の延長線上にいるだけでは物事は見えてき
ただ、その前段階の就労希望として、まだ魅力を感じ ません。部署だけでなくグループ全体を見るという捉ていただけていないのかもしれません。複数ある会社 え方が重要になると思います。
の中から選んでいただけるには、他社様にないハルナの魅力が必要です。難しいことですが、それをしっか 小川
まず自分の考えを持っていて、それを言葉として発り構築していかないとなりません。
言できる。経営者をイメージするとき、この資質は欠かせないのではないでしょうか。
中澤
その会社の理念がすばらしいかどうか。たとえば会社イメージだけで入ってみたいと思う方もいらっしゃ 坂上
自分の専門分野以外の人とも接触できる。製造に関る。ただ、時代が変われば、受け取られるイメージもして専門的に育ってきていても、業務での別の分野の変わります。
責任を持たせる。そういう機会を用意してあげる必要はあります。つまり、自分で考える環境ということです。
小川
ハルナグループに入社すれば、自分も成長できるんだ、という実感を持っていただけることも重要でしょ 中澤
今のお話はわかりやすいですね。スペシャリストはう。
長時間、同じ仕事に携わっていると、案外育つものです。
しかし、経営者は育てようとしないと育たない。なぜ、
古市
私もそうですが、皆さんは継続的に仕事をしていき 青木代表がビジネススクールを設立したのか。それをたいと感じていると思います。会社も個人も双方が、 考えたらわかりますよね。まったく別のことを経験さ
やりがいや充実感、喜びを持てないといけません。そ せています。あるいは、そういうことを意識して仕事
れぞれが共有できる形をつくっていくことです。
をするようにさせている。経営担当者が育ってきたら、会社の結果も変わってくるでしょう。

中澤

経営に携わるなかで、社員とどう向き合っていくか 小川
そうですね。そういった人財が増えてくると、会社は、とても重要になってきます。今、3 人の方は、そのことに苦労されている立場でしょうね。人が入ってきた としては利益を伴う成長、経営理念のさらなる実現にからといって、すぐに根づくわけではありません。ただ、 近づくと思います。
継続して働くうちに喜びや満足を感じられるようにな
り、会社にも貢献していただけるようになる。人はコ 古市
判断、行動、情報のやりとりがスピーディーになり、
ストではなく、資源だ、というのはそういうことなの
変化にも対応できるのではないでしょうか。
でしょう。

坂上

■働く方にとって魅力ある会社になる口も減少します。各企業にとって労働力の確保は共通の課題ですが、働く側は何を基準に会社を選んでいくのか。単に収入面だけではおもしろくないでしょうし、中澤
現在、世の中は大きな変革期を迎えています。経済 それだけを求めていない。ハルナグループで働きたい
はデフレからインフレへと推し進んでいますが、まだ と感じられる価値があれば、安定した労働力の確保に
デフレ基調です。常に変革について念頭に置いている つながると思います。
必要があります。ですから、今のトレンド、流れというものを、生産・品質・環境に携わる人間もつかんで 中澤
おかなくてはなりません。新たな価値創造について、 確かにそうですね。魅力ある会社づくりということに、何かイメージはありますか。
皆さん、どう考えますか。

坂上

坂上

中長期先も見据えないといけませんが、短期的には他社様から「あそこは飲料だけでなく、いろいろおハルナジョイパックの場合、容器サイズを増やすこと もしろいことをやっているな」と思っていただけるよです。それが、市場開拓としての価値創造につながる うなことが必要だと考えます。たとえば、ある人がどと思います。
なたかに就職の相談をしたとします。そのとき、「ああ、
あの会社なら紹介してもいいだろうな」。そういう会社にならないといけないのか、と。小川さんのお話のと小川お客様から見たときの価値を、いかに明確にするか。 おり、私の立場から見ても、金銭だけではないように
これは当然として、働く側、社員の立場から見て、会 実感しています。
社の魅力・価値を見出す。それが課題だと捉えています。

中澤

中澤

モノだけを作っていればいいというわけではないですよね。社会的責任もありますし、社員もそれは感じているでしょう。
古市さんはハルナファクトリーにおいて、地域的に小川
これから総人口が減っていくなかで、市場も労働人 労働力の確保は難しいですか。
なるほど。具体的にはどういったことですか。

18

社内鼎談――生産・品質・環境小川

ジョイパックの場合、今までは一度入社したら、同じ個人の資質が高まれば、組織の資質も高まる。そう
業務にずっと携わる方が大半だったかと思います。し すれば、新たな価値の創造も出てくるでしょうね。
かしながら現在は当グループに入り、人の交流が増えました。中には、将来、他の会社を見てみたい、とい 中澤う人もいるでしょう。組織として異動ができるかたち、 いいじゃないですか（笑）。経営担当者が育てば、新
しっかりとした目的を持って手を挙げることができ、 たな価値創造につながる。そういうことですね。
また、その希望を叶えられる会社になれればと思います。そして、その希望が実現して、その形がちゃんと「見 坂上える」会社、そのことが会社の魅力を増やすことになる。 昨年一年を通して目に見えることを改善してきましそうやって視野を広げていただくことが人財育成とな た。しかし、目に見える範囲は限界があります。目に見えないものを掘り起こしていく。そういう課題を形り、会社貢献にもつながるのではないでしょうか。
成する資質も必要だと思います。

■経営者は育てなくては育たない！
中澤■経営者は全体を見ないとならない

私たちの立場からすると、人財育成においても、将 中澤
皆さんはどういった人を経営のスペシャリストにし来、経営に携われる人財を育てていかないとなりません。青木（清志）代表が掲げる「演劇型経営」でいえば、 たらいいと思いますか。
私たちは「舞台俳優」です。青木代表や青木麻生社長
が「演出家」としていらっしゃるから、グループは発 坂上
ひとことでいえば人間性。しっかり挨拶ができるか
展しています。あらゆる現場のスペシャリストがいても、経営のスペシャリストを育てないと会社の発展は など、そういったところですね。
ないでしょう。この経営担当者をどう育てるか、私たちの次の世代ですね。皆さんは、どうでしょうか。
古市
最終判断がその通りになるということではないのですが、人の意見をしっかり聞ける。そして、説得力を古市
部署のスペシャリストは、一般的に今自分のいるポ 持つといいますか。一緒に仕事をしていく人たちに納ジションで良くしようと考えます。もちろん、それも 得していただかないと、その人たちが能力をフルに発

Stakeholder Relation Report 2015 19

社内鼎談――バリューチェーン

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道
揮できないと思います。

小川

それが最終的な夢です。では、そのためにはどうすればいいのか。日々の業務や活動にその想いを込めて携わることだと思います。

どれだけ「人のために」という気持ちを持っていられるか。自分のポジションを守りたいというのは誰も 小川
が思うことですが、そうではない人のポジションにも、 環境をもっと意識した風土をつくること。それが私口を挟める。そういう人は、「おっ、おもしろいな」と の理想です。環境を絡めた発想から、新たなビジネスも生まれるのでは、と期待しています。
感じます。

坂上

坂上

自分の信念というものをしっかり口にする。ブレな
環境＝リサイクルだけではなくて、「知恵」を売ってい気持ち、これも大事ですね。それが、古市さんの言 いくのでもいいでしょうね。それにプラスして技術やわれた説得力にもつながると思います。
設備も売っていく。

古市

中澤

先ほどの「演劇型経営」ではないですが、俳優の方ハルナの強みを売っていくということですね。
や裏方の道を究めるスペシャリストという人がいる一方、マネジメントとして全体を見ている監督・演出家 坂上
海外に技術力や品質力を売っていってもいい。
がいます。全体が一番いい形で観客（お客様）に観ていただける。感動していただける。その全体を見られる人が経営者に向いていると思います。
小川
茶系飲料ということでいえば、自分たちで原料もつくる。それもおもしろいと思いますね。自分たちで循
中澤
私もそう思いますね。人柄というのは経営者以外の 環できるイメージです。原料でお茶をつくり、茶殻で人にも求められます。しかし、全体を見るというのは 燃料をつくる。さらに、燃えカスで肥料をつくる、と経営者に欠かせない資質です。
いう流れです。

坂上

古市

小川

小川

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道――バリューチェーンについて
参加●
ファシリテーター：ハルナファクトリー株式会社 代表取締役社長 中澤幹彦
ハルナロジスティクス株式会社 常務取締役兼代表執行役員 三原修一
ハルナマーケティング株式会社 常務取締役兼代表執行役員 山崎敦也
HARUNA 株式会社 執行役員 松井健一
ハルナロジスティクス株式会社 バリューネットワークユニット チームリーダー 宮腰亮多

1996 年 2 月の創業から約半年後にマーケティング本部を設置、翌 5 月にハルナビバレッジ研究所を設立しました。創業 4 年目には商品開発部と市場開拓部を設置し、2002 年に国内外への販売会社 HARUNA 株式会社、2005 年に物流関連企業ハルナロジスティクス株式会社を設立、このようにハルナグループはサプライチェーンを構築してきました。そして、20 年目を迎えた今、当社は改めて「バリューチェーン」についても、社会と共有できる価値の創出を目指そうとしています。このたびは各機能の責任者が集まり、ディスカッションを行いました。

同じように「演劇型経営」で見ますと、たとえば「あ地産地消ではないですが、自社でエネルギーをつくなた、この役をやってください」と言われたとき、「い り消費する。グループの中で、ひとつそういう形がでや、私にはできません」と言うのではなく、とにかくやっ きればいいと思います。もちろん、それが環境に優してみる。反対にいえば「任命したあなたが悪いんだろ」 いものであることも必要です。工場の 24 時間体制といというくらいの気持ちを持つこと（笑）。そういうチャ うことを考えれば、エネルギーを自分たちでつくり、
レンジ精神という資質も必要なのかな、と思いますね。 使用することが理想です。
アドリブを行う役者。こういった人を経営者にすれ
私もそこまでいければ、と思いますね。青木代表もばおもしろいのではないでしょうか。ようするに、い よく言われていますが、循環型社会。究極のことをいろいろな発想を持っている人を引っ張り上げる。
えば、生産現場の中で出てしまうものを最大限有効活用していく。

中澤

人をつなげていける人。横の展開、あるいはネット 中澤
バイオマスや地熱といったことですが、未来を語る
ワークを構築できる能力も必要かもしれません。
トップに立つ人というのは、カリスマ性があったり、 上では、そこまで進めることを考える必要があります
周りよりひとつ頭が抜けているということはあります。 ね。もう一段上の環境を考える地点に、ハルナグルー
ただ、個の限界はありまして、皆さんの話を総括すれ プも来ているのかもしれません。
ば、周りをまとめる力がないと、やはり難しいだろうな、 皆さんの熱い意見を聞くことができました。今日はと思いますね。人を使って、新たな価値を見出す。個 ありがとうございました。
の能力を統合していくといいますか。それも必要ですよね。
〈鼎談を終えて〉古市

スタープレーヤーがいたとしても、その人が発信元ということであって、何かを形づくるときには、組織のためになるようであればいいと思います。反対にいえば、今まで 10 だったことを、スタープレーヤーのア
イディアを入れることで、20 にも 30 にもなるようにする。言い換えれば、組織力を高めるということです。

■もう一段上の「環境」を考える
中澤

最後に、皆さんの夢についてお聞きします。

古市

ハルナグループに携わっている皆様が、幸せになる。

20

社内鼎談――生産・品質・環境

今回はハルナファクトリー（株）、ハルナジョイパッ
ク（株）とともに未来に向け、「新しき価値創造について」を主テーマに鼎談を行いました。人材育成、環境問題について、熱く議論を行うことができております。
特に人材育成ディスカッションでは、人は財産であり、魅力ある会社づくりが重要であること。経営担当者育成が会社の発展や、社会貢献に大きく寄与すること。経営担当者の求められる能力と選ぶポイントなど、各自の経験と立場、様々な観点から議論できたことは素晴らしい財産になると感じました。経営とは、新しい仕事を創造し、社員とともに知恵を絞り、守り育て、大きな発展と成果を出していくことだと思います。鼎談した内容を宝に、新たな挑戦と、新しき創造を目指
していきましょう。

中澤 幹彦（上）左より三原修一、中澤幹彦、宮腰亮多（左下）山崎敦也（右下）松井健一。社内にて■各社それぞれの価値創造がある
中澤

外、それがバリューチェーンということなのでしょう
が、どう価値を創造していくか。

現在の皆さんの活動において、バリューチェーンを 松井
PB はお店になくてはならないものですが、ハルナブ
意識したものになっているでしょうか。まずはバリュー
ランドの製品は世の中になくても回ってしまいます。
チェーンについて、お考えを聞かせてください。
ですから、その分、価値の付け方はポイントになってきます。
松井
HARUNA は自社ブランドを扱っていますが、常にさらなる価値創造を意識して取り組んでいます。PB を扱って 中澤
ハルナロジスティクス（HL）のお二人はどうですか。
いるハルナマーケティング（HM）とは、社内でも社外でも立ち位置が異なっているわけですから、そのところをしっかりアピールしないといけません。
宮腰
基本的にはお二人と一緒です。バリューチェーンという意味では流通までを含めて、ひとつの商品だと思
中澤
それぞれの「価値創造」があるということですね。 います。ただ、物流の面から見たとき、各製品はお客では、それぞれの特徴とは何ですか。
様のサプライチェーンルールで動きますので、どこまで自社の仕組みに落とし込めるかが課題です。

山崎

HM も商品に付加価値を与えるということは同じです。 三原
物流のなかで、「商品」と「製品」は違う、と学びま
ただ、お客様の要求は多様化していますので、商品以Stakeholder Relation Report 2015 21

社内鼎談――バリューチェーン

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道
す。工場から出てきた 1 本と、店舗に並ぶ 1 本では価 思います。
値が異なるということです。ハルナグループが掲げる「飲料のプロデュース」を考えたときに、言葉を使って 山崎
何を表現できるのか。お客様が求めるベターとベスト、 私も強みは皆さんの機動力だと思っています。ただ、これをこれまでの経験を活かして、追求していくべき 「実行しながら学ぶ」ということ自体が弱みになっている気がします（笑）。もちろん、最初から利益のないもだと思います。
先ほど、立ち位置の話になりましたが、HARUNA の「ル・ のを取りに行っているわけではないですよ。
カフェ」を立ち上げた当時（10 年ほど前）は、やはりNB を扱っていることが多かったですから、それを押し 松井
損して得を取れといいますか。今回は利益が薄いけ
のけて、というのは難しかったと思うんですね。それから 10 年が経って、商品の価値が変わってきているな れど、次取れれば……というのが続いて、結局、得をかで、バリューチェーンという見方がなされてきて、 取れていない。そういう印象はありますね。
安価な製品を安心・安全にお届けする。そのベターとベストという考え方が生まれてきていると思います。 中澤
やってみて慌てて得を取ろうというのは無理ですね。
つまり、ご要望をいただいても、それが双方にとってWin-Win の形になるのか、ということですが。

いに協力体制が構築できればと思います。

■「縦」と「横」のクロスがハルナには必要

ただ、分析をしても売れているか売れていないかはわかりませんよ。今の世の中、市場で何が受け入れられるか、なかなかわかりにくくなっていますから。お中澤
ハルナグループは数年前に、それぞれの機能を分け そらく、どこかで「とりあえず市場に出してみよう」て組織改編し、分社化しました。ただ、現在、それぞ という考えは少なからずあると思います。
れが一緒になって考えなければならない時期に来ていると感じています。別の言い方をすれば、「垂直統合」 宮腰
次々リニューアルして出していくというのは大事でということです。皆さんは、どう考えますか。
す。今後は少数多品種になっていくのは、世の中の流れでしょう。ただ、ひたすらに品種を増やしていくの
宮腰
当グループは製造から成り立っており、製造・品質 ではなく、どこかでスクラップしないといけません。
に誇りを持っている会社だと、私は考えます。高品質という誇りをより一層強めるためにも垂直統合という 松井
軸はぶらしてはいけません。ただ、市場のニーズに応え、 まさにそうですね。なるべく自社の商品の場合、商飲料プロデューサーとしての事業をより強固なものに 品鮮度をより新しい物に保たないといけない。どう商していくためには、国内外の協力工場様との提携が欠 品構成を変えながら売り上げを伸ばし、利益を上げる
かせません。「縦」と「横」のクロスを生み出していく か。作っては壊しというのを繰り返しやっていかないとならない、と思います。
のが、今後のハルナ独自の形ではないでしょうか。

中澤

松井

中澤

山崎

三原

HARUNA は同じグループとはいえ、どうも別々に活動
ひとつの部門、ひとつの事業内容の中で、それぞれしてきたような実感があります。輸入品など、自社の のベストを組み合わせていって、ロスを生み出す要因
プラントを使っていない商品で売り上げを生んでいま は何か。それらを短い時間で、しっかり判断できる仕すので、水平分業型で来ていたのでは、と思いますね。 組みは必要です。今は、そういうこともできる態勢に
やはり理想は、宮腰さんの言うとおり、垂直と水平の はなっているとは思いますね。先ほどの損して得を取融合です。今後、柔軟な対応として必要になってくる るですが、HL が損しても、グループ内で得を出す、とでしょう。たとえば、HARUNA で企画しても、当グループ いうことです。
内では作れないとなったときに、どうしても協力会社のお力が必要になります。
松井
これまでは市場にあるものに、ちょっと手を加えただ
けというように妥協しているところがありました。今山崎
マーケティングの立場からすると、外部に委託して 年に入ってから、それではいけないという思いもあり、いる商品のバリューチェーンの対応は、不完全な気が 一般の消費者に向けてモニター調査を開始しました。
します。そこは弱みなのかな、と。クレーム対応がで 当然、予算はありますが、そういうことを続けながら、きても川下までの物流対応まではできていない、とか。 どういうものだったら飲んでいただけるのか。嗜好の皆さんが言うように、垂直と水平をうまく合わせて対 部分で予測値や仮説を立てた上で、新しい商品を作り応できればと思いますね。
販売していく。それに、売り方もそうですね。こういう売り方をすればこうなる、というように。

中澤

各社の強みをどう活かして、弱みを消すか、ですね。 中澤
ただ商品を売っているわけではない、ということでそれを意識して垂直統合を行っていかないと、目的はすよね。こちらの論理を押し付けるのではなく、お客果たせないかもしれません。
様の立場になって考えることは大事です。

宮腰

マーケティングや HARUNA の行動力、そして全社の柔 松井
軟性というのは大きな強みだと思います。その反面、 そうですね。HARUNA では、営業マン同士がチームを組
見えないコストやストレスが発生するのも事実であり、 んで、それぞれのマーケティング方法で試したり、理こういった点も含めて総合的に可視化・分析し、各事 解を深め合っています。それが売り上げにつながれば業の次の戦略につなげられるよう行動していきたいと いいですね。山崎さんの苦しみも理解しながら、お互

22

社内鼎談――バリューチェーン

山崎

ただ、目先のことを考えると、きっちり結果を残したい。「無言実行」というんですか（笑）。

宮腰

そういった意味では、営業以外の部門からも最前線の現場に同行するなどして、社内外の理解を深める機 宮腰
私も個人としては仕事を通して社会貢献を実現する
会を増やしていくことも重要かと思います。
ことが夢というか、仕事観として考えています。バリューチェーンという観点では、市場構造を視野に、
中澤
HARUNA は海外との取引もありますが、やりにくさとい 物流・財務・人事なども含めたグループ全体でマージうのはありますか。
ンを生み出すための「価値連鎖の基本構造」を実現することが、直近の使命だと考えています。

松井

現地の習慣と法律、そういった部分で日本との違い 中澤は感じますね。日本のやり方で現地でやってみても、 それが実現できたら、ハルナグループの企業力は上やはり難しい。どうアレンジできるのか。それがポイ がるでしょうね。
ントでしょうか。

三原

私も山崎さんたちと同じです。社会を幸せにしたい。
私もタイの工場などを視察しましたが、現地と同じ その直近で行えそうなのが、2020 年の東京五輪ですよ
やり方では必ず失敗しますよね。日本の良さをうまく ね。まさか自分が生きているうちに、もう一度開催さ融合できればいいですね。
れるとは思いませんでしたから。開催までがピークという見方はありますが、それに乗りたいというのがひとつの夢です。
松井
モノづくりという部分、クオリティの高さというの認知度については、製造現場で昔、こういう話になは日本の真似をしていいと思います。ただ、営業活動 りました。「あそこの店でうちの商品売っていた。ハルは現地の方法といいますか。それを勉強していくしか ナってすごいな」と。次のステージとしては、前も申ないのかな、と。日本より案外、コスト競争も激しい し上げたのですが、テレビで宣伝できるくらいになりですから。山あり、山あり、山あり、でしょうか（笑）。 たい。ハルナグループを全国の方に知っていただきたい。それに尽きます。

山崎

HM としては、国外の工場に委託して、現地のお客様 中澤
夢を語り合う機会はなかなかありませんので、貴重に供給する。それもアリだと思います。
な機会となりました。皆さん、ありがとうございました。

■社会に役立ち、幸せにしたい〈鼎談を終えて〉社会と共有できる価値の創出を目指すべく「バリューチェーン」について、ディスカッションを行いました。
参加者全員が一言でいうと真剣勝負！ 「垂直統合か、水平分業か？」についても熱く議論が展開され、各自松井
自社商品がいろいろなところで目にできて、グルー が機能として相乗効果を生み出すことや、実際の現場
プの価値向上につながるように取り組みたいと思いま 管理では「ハイブリッド構成」が求められるとの意見す。むしろ、そうしていかないと今後は難しいかな、と。 も出されました。
「どこに行ってもハルナさんの商品ありますね」と言わ垂直統合と水平分業を同時並行しながら、市場の変れるようにしていきたいです。
化に対応するか。機能と利益創出、顧客満足をどう実
たとえば、群馬に工場がありながら、群馬の方が目 現するかなど、業務とコスト、役割をイメージした議にする機会が少ないと思うんですよ。地元から改善し 論になったのではないかと思います。一人ひとりが、ていく、というのは私の中で課題としてあります。そ 学んだことを業務に生かし、利益を伴う持続的成長をうでないと広がっていかないのではないでしょうか。 実現してまいりましょう。
または、M&A なども視野に入れて……。本当に夢ですが。
最後に、未来構想を聞かせてください。

山崎

私も自社のブランドのシェアを高めていきたい。それをしないといけないと思います。HARUNA 株式会社がやっているではなくて、ハルナのコーポレートブランドだという意識がありますから。
個人的には、もっと昔は数値的な夢がありました。
でも、東日本大震災以降、考え方も変わり、社会が幸
せになること。それを夢として持っています。
自分たちがやっていることが、世の中の役に立ち、人々を幸せにする。そういう想いをずっと忘れず、感じていたいです。

中澤

そうですね。世の中の役に立っていけない企業は、
今後淘汰される時代に入るのでしょうね。

ハルナファクトリー
株式会社代表取締役社長

中澤 幹彦

Stakeholder Relation Report 2015 23

特別企画 社外取締役鼎談

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道

構造変革期を勝ち抜く～社長室の新設～
未来価値創造への取り組み――変化を常とし、変化を楽しむ組織風土――
1980 年代に、企業の寿命は 30 年と言われておりましたが、リー

価値共創
これからのハルナグループ
ご参加●須齋嵩 氏／岡俊明 氏／ファシリテーター・小出信介 氏

マン・ショックや東日本大震災以降、経済環境、消費に対する意識も変わり、経営環境の変化のスピードは一段と速まりました。
今までの延長線だけで物事を捉え、改良・進歩させただけでは、成熟した市場環境の中で存続することは、極めて難しくなってきました。「現状維持」＝「衰退」、今日までの成功体験が明日は通用しないということを、ここ数年間は特に強く感じております。
しかし、世の中が変わり、お客様のニーズがどんどん変わっていくということは、この変化に対応し続けていくことができる者
にとっては、大きなチャンスとなります。
私どもハルナグループでは、「自分たちに不足していることは何か」「今、行っていることが本当に正しいのか」。常にお客様の立場に立ち、現状を否定する危機感と緊張感をエネルギー源とした組織風土の醸成に取り組んでまいります。

ハルナビバレッジ株式会社
常務取締役 社長室長

栗原 健一

また、変化のスピードが速いからこそ、目先の変化だけに惑わされてはなりません。しっかりとした経営を実行すべく、未来の仮説を立て、10 年構想をしっかりと構築し、真の企業として社会に貢献し続け、永続的な発展を目指します。現在の優位性を徹底的に強化し、各社、各部門が左より岡俊明氏、小出信介氏、須齋嵩氏。社内にて密接に連携し、さらなるグループの全体最適を実現させます。また、新しい優位性の開発に向けて、お客様の視点で未来を創造してまいります。
双方を両立させることは簡単ではありません。しかし、変化を常とする私どもハルナグループは、変化を恐れず、変化を楽しみながら、「総力戦」で立ち向かい、未来へと歩んでまいります。

ハルナグループは、
20 年目を迎えた今、すべてのステークホルダーの皆様と「価値共創」のパートナーとして、組織的にどのように価値を創造するのか、考察を深める必要があります。これまで歩んできた歴史を振り返りながら、これからの具体的な展望・政策を、経営監督の立場
として、3 名の社外取締役から意見をいただきました。

ハルナグループは来年（2016 年 2 月 23 日）、創業 20 周年を迎えます。これもひとえに、皆様方のご支援の賜物と深く感謝しております。
今期より、ホールディングカンパニーであるハルナビバレッジの中に、組織の要となる社長室を設け、経営目標が「より確実」に「より効果的」に「より生産的」に達成できるよう取り組み
ます。併せて秘書室を設けることにより、内部のサポート体制と IR 活動の充実も図る取り組みをスタートしました。

【 主 な 社 長 室 機 能 】①グループコントロール機能と問題解決機能②組織改革と人財の活性化③経営計画の策定④経営の適切なモニタリングと予実管理⑤社長補佐機能⑥業務改善など⑦秘書業務と IR
24

社長室の新設■「真面目」が創業からのハルナの社風

いったものは抜きにして来ていただこうと、学内でも論議しましたね。若い学生の質問にも丁寧にお答
小出えになり、熱心に講義していらっしゃいました。企
須齋先生、当グループの青木（清志）代表との出 業の創業者には哲学が必要であると考えられました。
会いは群馬大学だったそうですが、そのときの印象
その後、ハルナビバレッジの 10 周年のとき、記念などお聞かせください。
パーティーにお招きいただきました。
須齋岡
企業勤務から移籍し、大学で教え始めた頃から、 私もそのとき、壇上でご挨拶しましたよ（笑）。
ハルナビバレッジという素晴らしい会社が群馬県にある、というのは耳にしていました。大学では、地 須齋域から創業者を育てようという動きが起こっていた
ええ、そうでしたね。そのときの代表の挨拶や社ときでしたから、これはぜひ青木代表をということ 員の方々の対応が、とても素晴らしかったという印で、客員教授としてお招きしたのです。本当は年齢 象です。まだ創業 10 年で、これだけ社員を教育され制限などもあるのですが、立派な方ですから、そう ているのか、とても印象的でした。当時、私は県内

Stakeholder Relation Report 2015 25

特別企画 社外取締役鼎談

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道の数社の大手企業ともお付き合いがありましたが、 徐々に価格競争の時代に移ってきました。この業界
正直、ここまでの会社はほとんどなかったですね。 は技術革新もそうですが、流行や飽きも速い。
実際、他社のトップの方々も、青木代表の取り組み
小出や姿勢に敬意を表していました。
飲料は「千三つ」の世界といいますね。1000 のブ
その後、ビジネススクールを開校されるということで、講義をしてもらえませんか、とお誘いがあり、 ランドが出たら、残るのは 3 つだけだと。
現在に至るお付き合いです。
岡
そろそろ量販店での競争も厳しく、自動販売機で小出岡先生は、いかがでしたか。10 周年の頃は、サッ 売らないと儲からない。自動販売機だと、正規価格で売れますからね。当時は、飲料の伸びもそろそろ
ポロビール飲料の社長をお務めのときでしたが。
頭打ちになっていた時代でした。創業当時からのお付き合いでしたが、これほど儲からない業界に参入
岡
私は仕事柄、いろいろな会社の方とお会いするこ されて大丈夫かな、と思いました（笑）。
とが多かったのですが、率直に申し上げると、青木
代表はまったく異なる第一印象でした。非常に俯瞰 須齋
社風がよかったのかもしれませんね。
して物事を見ていらして、チャーミングで、オシャレですし（笑）。後々聞いて納得したのは、お若い頃、演出家を目指してらしたということです。そういう 岡
ええ、ハルナさんは真面目でした。
香りがありましたね。お考えも前向きで素晴らしい方だな、そういう印象です。
青木代表も小出さんも、あまりべたべたした付き 小出
青木代表も私も、中澤（幹彦）社長も、当時はお合いではなくて、仕事中心のお考えで、とても信頼できました。そういう意味では業界に新風を起こし 酒を飲みませんでしたから（笑）。そういうことも抜きにしても、確かに真面目だったのかもしれません。
ていました。
90 年代後半当時の飲料業界を振り返りますと、年率で 1 ～ 2％の伸びで、そろそろ頭打ちかな、という 岡
設備投資をしないといけない時代だったのですが、ときでした。ただ、プライベートブランドも今ほど多くなく、これからと言ったところでした。一方で、 毎年黒字を出されていた。すごいなあ、と思いました。社員の方々の組織力をはじめ、技術力・品質力にも真摯に向き合ってこられたのでしょうね。
小出
創業当初は、お客様の技術担当の方からも指導を受け、高く評価していただいていました。
須齋
お客様から好かれる。これがビジネスのスタートですよね。
岡はい。青木代表からは誠実さを感じました。技術者もわかりますからね。一緒に苦楽を共にしたいと思いますから。これによって、今日まで業績を伸ばしてこられたのではないでしょうか。

岡 俊明 氏2013 年～社外取締役。
サッポロビール飲料（株）元代表取締役社長、大妻学院理事、元長岡大学教授、群馬大学講師、日本オリー
ブ協会理事

26

特別企画

社外取締役鼎談

小出
創業から 10 年で、私は社長に就任しました。それまでは、営業の責任者でした。
社長になってからは、飲料市場の成長も横ばいになりつつありました。時代は、新しく設備投資するよりも、既存設備を有効活用することを要請してきているという思いもあり、M&A という選択肢で、タニガワビバレッジを買収したのも、この頃です。

須齋
一般的に見て、会社を一緒にするというのは難しいことです。
小出
そうですね。そこも何とかうまく融合することができました。タニガワビバレッ
ジからの社員で現在、各部署の責任者になっている社員もたくさんいます。組織を区別なく、１つにすることで、より多くの力を発揮できると思いました。
須齋そこでも真面目さや誠実さが活きたのでしょうね。

■決断の速さ、人財育成がハルナを支えた
小出
お二人はこの 20 年の中で、特に印象に残っていることはありますか。

須齋 嵩 氏

須齋個人的には、15 周年のとき、『はじめな 2008 年～社外取締役就任。
ければはじまらない』という記念誌を作っ 群馬大学元教授、宇都宮大学客員教授、アキレス（株）たことです。社員や退職された方々にお 独立委員会委員、
三洋電機（株）エコエネ研究所所長、話を聞き、改めてハルナグループのこと
中国大連三洋空調公司元董事長、他社董事がわかりました。セレモニーより形に残すということを提言したのですが、青木
代表は芸術に理解のある方ですから、書籍を発刊さ 須齋れることも賛成してくださいました。
先を読まれたのでしょうね。先見性といってしま
えば簡単ですが、実行するのはとても勇気が必要な岡ことです。
私は、やはり工場を次々と造られたこと、ペットボトルで行くという決断。早くから設備投資を行う 岡のは、とても勇気が必要だったと思うのです。普通
設備投資の速さ。これはハルナさんの強みだったはある程度、形が見えてこないと手が打てないもの と思いますよ。それに、失敗は考えていなかったのですが、青木代表は速かったですよね。実態より設 かもしれませんね（笑）。
備投資を先行したこと、これが印象的でした。
須齋小出
成功するまでやる。そういうことだったのでしょ私は創業から携わっていました。当初は工場がま うね。
だなく、駐車場だったんですね。そこに工場を一から建設したのですが、設備投資のかかる産業だなと 小出思いました。ですから、逆に設備投資を早く行った
そうはいっても、創業期は苦しいときもありましことが顧客ニーズに早く応える意味で、よかったの た。第 2 工場は当初、品質的な問題で稼働できませでしょうね。
んでした。半年くらい、機械のトラブルが多かったのです。ここを乗り越えたのは大きかったでしょう岡ね。ですから、私も第 1 ～ 3 工場ができるまでが、
特に 2L を手始めに 500ml のペットボトルでしょう とても印象に残っています。
か。
須齋小出
他社で経験を積まれた年配の方々のお力も大き缶からペットに切り替わる過渡期でした。タイミ かったでしょうね。
ングがよかったのでしょうね。需要としては徐々にありましたが、作るところがまだありませんでした 小出から。
ええ。キャリアを持った方が来られて、その方たちもすんなり融合してくださって。その経験やノウ
ハウ、技術を存分に発揮していただけました。特にStakeholder Relation Report 2015 27

特別企画 社外取締役鼎談

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道
製造分野ですね。

岡

人口は減っているのに、商品の数が増えているの
須齋は、そういうことなのでしょうね。お客様は商品だ
青木代表は人財育成や人と人をつなげるコーディ けというより、情報やストーリーを含めて買っていネートもお上手ですね。
る部分もありますから、ブランドの新規性、独自性がないといけません。
小出
私は会社に在籍中に公認会計士の資格を取らせて 小出
いただきました。その当時、いろいろ融通してくだ
小手先は通用しなくなりました。お客様が手にしさいました。
ません。
須齋
須齋
そうでしたか。まさに、好例でいらっしゃるわけ
かつて自販機に関する企業に携わっていたこともだ（笑）。
あるのですが、いい商品があると、自販機の売り上
げも伸びました。しかし、最近はメーカーが絞られ
岡てきて、ぐっと伸びるものがあまりないようです。
ベースに社員が大切。それがあるからフォローも 1996 年に 500ml のペットボトルが自主解禁になり、するし、厳しくも指導される。「是々非々」ですね。 自販機需要が一気に高まり、その対応で休みなしの人を基軸に経営されるから、それで人もついてくる 生産対応をして製品提供をしたことを思い出しましのでしょう。
た。ハルナビバレッジが小型ペット飲料製品に特化して、創業時をスムーズに滑り出したときですね。
須齋
一方で、国内のマーケットだけを見るのではなく人を大事にする DNA といいますか、風土、土壌が 世界を見る。先ほどのサーバーではないですが、売あるんですね。
り方にしても、まだ何かあるのではないか。そうい
うふうに考えることも重要です。
岡
退職された方も大切にされていますし、社員にも 岡優しい。人を使い捨てするようでは、会社は保ちま
昨今、ノンアルコールビールが出てきています。
せん。利益、儲け、それだけではいけませんね。青 清涼飲料の分野から見ると、これも影響を受けてい木代表はベースは人、その結果としての利益。その る。人が飲む量のパイは増えるわけではないですか
理念が大きいですね。100 年企業、200 年企業という ら、清涼飲料だけでなく、飲料というもの全体で捉えないといけません。
のは、やはり人を大事にしています。
お客様がどういう商品を求めているのか。これは推測するしかないですね。ただ、高齢化や健康志向は、■ハルナのブランド価値と強みを再考する
今後は避けて通れないと思います。
小出
国内の経済、飲料業界の現状について、どう感じ 小出
ハルナの立ち位置を顧みると、工場を最大限に活ておられますか。
かすのが有効な選択肢である、と考えています。工岡
場は規模の経済が働きますから、圧倒的なコスト競
人口減少がすべてを物語っていると思います。ま 争力を持った商品を提案できる体制を整えて、提案
た、メーカー主導から量販主導の時代、さらなる競 していけば、ニーズは常にあると思います。
争激化は避けられないところですね。口の数の減少に伴い否が応でも、売り上げ、利益とも取りづらく 岡なる。今後は、生産性をさらに高め、品質管理を含
多品種少量生産が可能で、スピードもあり、生産
めお客様の満足にどこまで応えられるか、上回れる 性も高い。どこにも負けない強みを持つということ
ですね。
かですね。
それと新しいモノづくりです。業界自体成熟しつつありますから、余程でないとお客様満足は得られ 須齋ません。
お客様と開拓する受託商品、プライベートブラン
ド、世界を対象にした商品、この 3 つを軸に捉える
小出こともできますね。
おっしゃるとおり飲料は成熟してしまっている上に、他業種を巻き込んだ競争になっていると感じま 小出
す。わかりやすい例でいえば、コンビニエンススト
ただ、強みを持つということは、反対にいえば、「捨アのコーヒーや宅配のウォーターサーバーです。そ てる」ということだと思います。提案でいくんだとれまではペットボトルの中身の勝負でした。ところ いうのであれば、コストは捨てる、といったふうなが、現在はそうではありません。値段だけではなく、 ことです。ただ、何を捨て、何を残すのか、という
消費者にどういい価値を提案できるかの勝負になっ ことには、いろんな葛藤がありますね。
てきているのではないでしょうか。

28

特別企画

社外取締役鼎談

須齋
オールマイティーというのでしょうか。
ただ、ビールもよくいわれますが、清涼飲料も企業が多い。そうなると、やはり強みを活かした方がいいのではと思います。
岡

どこよりもいいものを安く作る。それも強みになります。
須齋それを世界に持っていけば、売れるでしょう。海外でも商品力と売り方さえあ
れば、戦える余地はあります。

■今後も人を大事に、ベースはモノづくり
小出
最後になりますが、ハルナグループは
今後、何を残し、何を期待していくべきでしょうか。
岡

20 年で培ってきた生産品質。少量多品
種を作れますから、これを強みにしてほしいです。もう一つは流通を持っているということ。これらを前面に出した方がいいでしょうね。
例を挙げると、「マイスムージー」をどう活かしていくか。群馬の嬬恋で収穫されたキャベツを使うといったストーリー
性を用意するなど食品新制度をどう生か
すか、健康志向製品をどう生み出すかが楽しみですね。

小出 信介 氏1996 年、ハルナビバレッジ（株）創業に参画。2006～ 2010 年、ハルナビバレッジ（株）代表取締役社長。
現在は、小出公認会計士・税理士事務所代表（公認
会計士・税理士）、明光監査法人代表社員。
また、社外役員として、ハルナビバレッジ（株）最高監査役、（株）光陽取締役、榛原鰻販売（株）取締役、（株）ＩＮＧＳ監査役など、多くの会社の社外役員を務めるとともに、公認会計士・税理士として約130 社の顧問税理士を務めている

岡須齋
生産性は日本で一番、なお世界でも強い。ベース
ハルナグループは人を大事にしてきました。一人ひとりがより力を発揮できるか。人材を固定するの はモノづくりですね。
ではなく、多くの仕事を経験するといいますか、そういうふうに個人の力をより発揮する。青木代表は 須齋
創業から、そのことを考察し実践されてきました。 ニッチ生産ということもありますね。
それは絶対に残していってほしいですね。
岡
ええ。大量生産・大量消費の時代は終わっています。
岡
すべてのステークホルダーの皆様が、「ハルナさん ニッチでいかないと、ニッチからメジャーへ。そうがいないと困る」。その存在意義を何にするか。ハル でないとモノ余りの時代、お客様に驚きと感動の商
ナブランドというものを今一度、社内で徹底議論し 品の開発は難しいですね。
ていくことが欠かせません。
小出
本日は貴重なお話をありがとうございました。
小出
私は今の状況を見ると、コスト、生産性に期待しています。どこにも負けないいいものを低価格で。
そのための体制づくりをしっかりとやっていく必要があると思います。当初 5 年間は、業績をしっかりと構築する意味で、ここに行き着くのが有効だと思います。その後は、また違った展開も考えられると思いますが。

Stakeholder Relation Report 2015 29

ハルナグループの未来 私たちがいま進むべき道■ＣＳＲについて

海外事業について■食の安全・安心■食

HARUNA（株）では、2015 年から新たなメッセージを掲げています。飲料ビジネスを核に、関わるすべての「バリューチェーン」のノウハウと経験、そしてグループの利点を生かし、国内だけではな
く海外にも飲料・食品事業を展開し、さらに積極的にチャレンジしてまいります。

■新しい価値の創造

また、ユニークで他にない美味しい飲料を毎日ご提供できること

で、世界に繋げていきたいと考えております。

員

環

地域社会

■透明性のある確かな経営■

境■地球のために優しい保全■■地域の皆様への貢献■■コーポレート・ガバナンス体制

特に 100％天然素材のみ使用した輸入品のスムージー、自然な素材

ます。

学術研究

成
■いきいきとした職場と人財育成商品を創出していきます。ハルナグループの技術とユニークな飲料

入販売も含め創出し、商品を通して新たな価値をお客様にご提供し株主様

ハルナグループの CSR
ハル
共創力
社

を目標に、それぞれの国や地域の食文化・ニーズを見据え、新しいだけを使用した新ドリンク、これからも健康に良い様々な商品を輸

お客様■公正・公平な取引で飛躍し合える関係 お取引先様

HARUNA 株式会社代表取締役社長

青木 日出生ハルナビバレッジは持株会社として、グループ内外に対してグループ全体の経営責任を負うとともに、グループの生命線でもある商品開発業務を担い、グループ全社を統率し持続的に発展させ、ステークホルダーの皆様への責任を果たしていく役目を負います。このため、各社・各事業の戦力を客観的に分析評価し、グループ全体最適の観点に立って、グループビジョンや経営資源の再配分方針を明確にするとともに、事業の選択と集中、経営の効率化を図り、企業価値の最大化に努めます。

委員長 青木麻生人事政策委員会

委員長 栗原健一

わくわくする毎日をわたくしたちは提供し続けます。

各委員

未来構想委員会

各委員

投資政策委員会

委員長 中澤幹彦
各委員

委員長 青木清志

報告

各委員

重要事項の討議・報告

お客様ひとりひとりの笑顔と経営政策委員会

グループＣＥＯ承認

Haruna とわたし、あたらしい自分。

経営政策機関

承認・議決機関

企業会計・企業税務の監査※2015 年 6 月 17 日
HB 取締役会
定時株主総会承認後
代表取締役会長 青木清志
代表取締役社長 青木麻生 ※議長
常務取締役
栗原健一
取締役
中澤幹彦
取締役（非常勤）小出信介
取締役（社 外）須齋 嵩、岡 俊明

権限委譲・監督

執行機関
グループ経営執行会議

たいせつな人を思う気持ちをこれからも。

HB

社長室 室長 栗原健一

代表取締役社長 青木麻生健康をやさしさでつなぐ。

瀧 良昭※2015 年 6 月 17 日
定時株主総会承認後

選任

指示

自然を感じるおいしさと

HB 監査役

HB 株主総会

R&D センター
センター長
青木麻生

HF
代表取締役社長
中澤幹彦

HM
代表取締役社長
青木麻生HE
代表取締役社長
青木日出生

HL
代表取締役社長
青木清志

HJ
代表取締役社長
坂上 寿

執行役員
邑上豊隆

常務取締役兼代表執行役員古市直也

常務取締役兼代表執行役員
山崎敦也

執行役員
松井健一

常務取締役兼代表執行役員
三原修一

常務取締役兼代表執行役員小川啓治

ハルナ
ファクトリー（HF）

ハルナ
マーケティング（HM）

HARUNA（HE）

ハルナ
ロジスティクス（HL）

ハルナ
ジョイパック
（HJ）

研究・教育機関ハルナビジネススクール

30

海外事業

理事長 青木清志

ウェルネスサイエンス研究所

理事長 青木清志

Stakeholder Relation Report 2015 31

■Ｒ＆Ｄセンター設立■ウェルネスサイエンス研究所

市場はめまぐるしく進化しており、その進化の流れをいかにうまく引き寄せることができるかが、ハルナグループにとって非常に重要な鍵となります。R&D（商品開発）は、企業の心臓部となるべく、新しい商品を世に送り出していく大変重要なポジションです。これまで独立していた各グループの開発組織を一体化させた「R&D センター」を設立し、以前から蓄積されたノウハウを倍増すべく、シナジー効果を発揮させ、お客様がワクワクドキドキできる商品開発をさらに発展させてまいります。

ハルナ
ビバレッジ
企画開発

■設

立

2007 年 4 月 1 日■所 在 地〒 370-3531 群馬県高崎市足門町 39-3
TEL.027-372-1230 FAX.027-372-1255■事業内容

機能性原料の製品化設計・試作
機能性素材・原料の研究開発
機能性分析と解析

■役

理事長

員

所

長

青木
池永

清志
裕

■ お 客 様 と 共 同 で の 原 料 調 査、
マーケティング調査、商品企画

ウェルネスサイエンス研究所は、明日のハルナグループの発展を「技術で支える」を目標に活動してまいります。

HARUNA
企画開発

技術開発■開発商品のラボレベルからプラ
ントレベルへのスケールアップ設
計、製品化

R&D
センター

少子高齢化社会の日本、新たに発展しつつあるアジア諸国、それぞれのお客様のニーズを的確に捉え、今後望まれる商品の基盤となる技術を創製します。
ハルナの強みである茶系飲料製造技術の深化と新たな機能性飲料素材探索を核に、お客様に喜■自社のオリジナル商品のマーケ
ティング調査、商品企画

ばれる新規飲料素材を提供していきます。そのため、医学・薬学の専門分野のアドバイザーからの助力もいただき、大学や公的研究機関との共同研究にも力を入れてまいります。また、安全・安心の製品を提供するため、必要な分析・解析技術を整備してまいります。

所長

海外商品開発国内商品開発池永 裕

公立大学法人前橋工科大学工学部生物工学科元教授
国立大学群馬大学工学部生物工学研究科元客員教授

東京大学理学部生物化学科卒業。東京大学大学院理学研究科生物化学修士。九州大学農学博士取得。
【主な研究経歴】■海外商品のレシピ設計の開発、サンプル品の作製■国内商品のレシピ設計の開発、サンプル品の作製●ビール製造副産物の有効利用：酵母、麦芽根、麦汁絞り粕など●酵母細胞壁由来グルカンの制癌剤としての開発●タンパク質精製・性質決定・ 遺伝子工学を利用した医薬品探索・生産・ 複合糖質研究（通産省プロジェクト：複合糖質生産利用
技術参加） ●バイオリアクター開発（ラジアルフローリアクター） ●マリンバイオテクノロジー（応用微生物研究）、海の資源を活用した新産業創出●前橋工科大学では応用微生物学研究（微生物を利用した環境浄化、セルラーゼ探索、新奇清酒酵母開発：

変異株の遺伝子発現解析）【著書】『遺伝子操作実験マニュアル』（高木康敬編、講談社、分担執筆）【共著】『複合微生物系の産業利用と新産業創出』「複合微生物系の新展開と循環型社会構築」（シーエムシー出版、誌上討論会分担）

32

R&D センター／ウェルネスサイエンス研究所

Stakeholder Relation Report 2015 33

■リスクマネジメント政策についてハルナグループでは、災害発生時にはグループ会社の役員、社員、その家族の安全確保に最大■レジリエンスの構築「社会工学」を経営に活かし、想定外に備える力が必要であると当社は感じています。

限の努力を払うとともに、事業の公共性に鑑み、可能な限りサービス提供の継続、または復旧を事業の計画を継続させていくという非常に大きな目的のためには、災害や危機が起きた時に会図るための体制を整備しています。また、企業経営及び、事業活動が重大な損失を被ることが想社の機能を一日も早く回復させなくてはいけません。そのための備えが極めて重要です。「レジリ定され得る危機を事前に認識し、未然の事態防止を図っています。万が一危機が発生した場合には、エンス」というのは、回復への時間をいかに手堅く短縮させるかというところにあります。手を損失を最小限度に止めるために危機発生時業務方針を定めています。

打つのが遅くなり、経営の危機に陥らぬよう素早く手堅く回復させることが勝負です。
また、起きた時にはどうするかを明確にしておくことが、レジリエンスの基本的な考え方です。

■ BCP の基本方針
当社において BCP（事業継続計画）を策定・運用する目的とともに、当社の特性を踏まえ、緊急時に事業計画を図る上で要点となり得る事項は以下のとおりです。

現状をいかに速やかに回復するかのスケジュールとノウハウと対応力を会社全体で明らかにして、安心してステークホルダーの皆様ならびに家族の皆様を守れるように対策を図っています。
クオリティオブライフに関わっていく「予想外」を、レジリエンスの考え方で「予想内」に引き込んでしまうということ。お客様が何を一番望んでいるかを想像しながら、レジリエンスの考え方を平常の活動と並行（共用）すること。特別なものではない社会工学として、レジリエンスのあり方を創り上げていきます。目的は皆様のクオリティオブライフを高めていくこと。そのための手段として現場を強くしてまいります。会社だけが儲かれば良いという考えではありません。

1

BCP 策定・運用の目的

個人個人の人生の質を上げることです。社会貢献をしながら、すべてのステークホルダーの皆様と双方向で高めていくことを目指しています。

❶従業員及びその家族に対して→従業員と家族の安全と雇用を守る。
❷顧客に対して→顧客の生産計画への悪影響を抑える。

事業の継続計画

可能な限り営業を継続することで供給責任を果たす。
❸社会的責任に対して→地域の生活と安全、経済へ貢献する。

2

緊急時に事業継続を図る上での要点

目的

ハルナグループに関わる人のクオリティオブライフを高めるため（2015 年の 1 年間で構築し平時と共用していく）

手法

レジリエンス＝「最短で回復する強い現場」の構築（対策が難）❶企業同士の助け合い→緊急時には企業同士助け合う。
❷商取引上のモラル→急時であっても協力企業や納品メーカーへの支払いは滞らせない。
❸地域への貢献→地域住民と助け合いを行う。
❹公的支援制度の活用→災害時に設置される公的支援制度を必要に応じて活用する。

34

リスクマネジメント政策／レジリエンスの構築

平常の活動に包含していくように
想 定 外
想 定 内

●限界まで高めておくこと●境界線をなくしておく●想定外を想定内に引き込む

Stakeholder Relation Report 2015 35

■定年制見直しに向けた取り組み
少子高齢化が進み、わが国の労働力不足が深刻化していくことが確実視されています。併せて、公的年金の支給開始年齢がさらに引き上げられることが予想されるなか、現在 15 歳以上 65 歳未満とされている生産年齢を引き上げていくことは、社会全体の要請であると考えます。
ハルナグループとしては、こうした社会の環境変化に直面し、これを「社員の能力を高め、よ■ 2014 年度 社会環境報告①事業活動による省エネ対策及び、CO2 排出量削減対策
ハルナファクトリーでは、省エネ対策及びエネルギーコスト対策、CO2 排出量削減対策として、2013 年度は水銀灯タイプの LED 化を実施。2014 年度は工場及び事務所で使用頻度が多い蛍光灯
を LED に交換しました。

り健康で、働く意欲を永く継続できる体制作りをする」チャンスと捉えました。今後近い将来に、定年制を廃止するための取り組みを進めることにより、働きがいがあり、安心して働くことのできる職場作りを目指します。

■働き続けるための要件
意欲・健康・能力。これらのどれか一つでも欠けると、働き続けることができません。そのためのサポートができるように、以下の取り組みを進めてまいります。

■今後の取り組み内容②省エネのための有効活用
プレート殺菌機に保温ジャケットを設置。放熱ロスを抑えることにより、無駄な蒸気ロスを減

● 意 欲
● 健 康
● 能 力

あるべき姿は？
65 歳到達時に必要な健康状態、技能・職能について、会社が求める姿を個人別に明確にします。
そして、本人と共有することで、希望するすべての人が継続して働けるよう会社全体でサポート

らしボイラー燃料の使用量削減を行っています。また、省エネタイプのスチームトラップの導入による蒸気ロスの削減及び、パストライザーの使用水に温水を利用することにより蒸気使用量の削減・ボイラー燃料の削減を行い省エネ活動を推進しています。
●タニガワプラント①パストライザー、スチームトンネル、包装コンベアー
立ち上げ時間の見直しによる蒸気使用量・電気使用量の削減②パストライザー品種切替時の停止、蒸気使用量・電気使用量の削減●ハルナプラント①アイスビルダーの省エネ運転実施による電気使用量の削減②パストライザー品種切替時の停止、蒸気使用量・電気使用量の削減■ 2014 年度 社会貢献報告する体制を目指します。
職業的能力の開発
現在、ビジネススクールや資格取得制度といった社内教育制度がありますが、将来のあるべき姿に向けての能力開発のため、社会人講座や、各種学校への入学なども含めて、社外の教育機関の活用を検討します。
いつまでも健康であるために……
定期健康診断や人間ドックの結果のデータを元に、予防医学の見地から医師の専門的なアドバ■献血累計人数

イスを受けて健康維持を図ります。現在、生活習慣病の予防に欠かせない運動を気軽に行えるよ700

うに民間のフィットネスクラブと提携していますが、加えて相談窓口等、その他の外部施設の活600用も行います。
働きやすい職場づくり
高齢者の体力を考慮した職場作りのために、人間工学を研究し、作業場の段差をなくしたり、照明を改善するなどの職場改善を行っていきます。

2014 年度
2014 年度
2013 年度
2013 年度
2012 年度
2012 年度
2011 年度
2011 年度
2010 年度
2010 年度
2009 年度
2009 年度

500
400
300
200
100

働く意欲の向上策
高齢者の意欲向上は、大切な要素です。高齢者に合った評価基準を定めるなど、現在の人事考
課制度について見直しを行います。また、休暇制度などについて、特別な福利厚生の検討を行います。
36

定年制見直しに向けた取り組み／社会環境報告／社会貢献報告■エコキャップ推進活動

680 人

0
献血実施者

2 回目
1 回目
2 回目
1 回目
2 回目
1 回目
2 回目
1 回目
2 回目
1 回目
2 回目
1 回目

単位（人）

61
51
54
45
62
50
54
52
66
51
69
65

（単位：個数）
100,000

今期目標 70,000 個
ポリオワクチン換算 81.39 人分
2014 年度年間累計●91,954 個●106.9 人分

90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,00002014 年度

キャップ数

ペ ッ ト ボ ト ル
キャップを回収し、リサ
イクル業者に買い取っていただき、その対価を途上国の子どもたちの支援活動をしている「NPO 法人 エコキャップ推進委員会」（ワクチンで支援）に寄付をし、ポリオワクチンをその子どもたちに届けるという活動です。

Stakeholder Relation Report 2015 37

■環境経営■環境会計 2014 年度の実績

ハルナグループは、環境に係る項目（ボイラー燃料や電力のエネルギーや廃棄物、社会貢献活インプット動等）についての改善や向上に向けて継続的に取り組みを行っています。効果的な改善や向上のため、年度ごとに方針、目標を作成し、その目標達成に向け、毎月の会議で報告・議論・決定等を行い活動しています。

エネルギー原油換算
電力・LNG・都市ガス

二酸化炭素（CO2）

窒素酸化物（NOx）（kℓ）（千 kg）（kg）

15,00030,00020,000

環境に係る項目は、いずれもハルナグループにとって重要な項目です。現在、地球全体で非常に大きな問題となっている地球温暖化に関係するエネルギーについて、最重要課題として取り組んでいます。ボイラー燃料として使用していた重油からの LNG と都市ガスへの燃料転換や、エネ
ルギー使用量削減対策としての温排水の再利用化・熱源からの放熱防止対策・照明の LED 化推進-6.2％
10,00012,657

等を行っています。
また、エネルギー対策は設備対策のみではなく、一人ひとりの省エネに対する意識と行動が非アウトプット

20,00011,87315,0005,000

02013 年度

02014 年度

し開示しています。微力ではありますが、これからも持続可能な社会の発展に貢献できるようハ
水資源

2,000

130

製造数 C/S

エネルギー原単位ℓ/Ｃ・S

2,621

2,556

-2.5％

1,500

110

2013 年度

2,694

2,749

+2.1％

100
80

2014 年度

4,546t5,120t98.22％

98.36％

その他

その他

茶葉

茶葉

2013 年度

2014 年度

60

1,000

40

500

20

0

2014 年度■環境保全コスト

100

2,500

（％）

1,500

500
0

2013 年度※ NOx 換算値については、測定濃度の値を基に計算しています。

排出物

3,000

2,000

1,000

120

0

2014 年度

リサイクル率2,500

2013 年度

（kg）

3,000

12,3225,000

水質汚濁物質（千㎡）

14,52910,000※二酸化炭素換算値については、関東経済産
業局「エネルギー起源二酸化炭素排出量」の係数を使用しています。

製造

ルナグループ一丸となって取り組んでまいります。

CO2 排出量 t-CO2/Ｃ・S

23,51810,000

るよう取り組んでおります。加えて、環境保全コストと環境効果（保全効果、経済効果）を算出

CO2 排出量 t-CO2

24,160-15.2％

15,0005,000

常に重要です。そのため、社内教育や実際の活動を通して、一人ひとりの省エネ意識を高められ■ハルナファクトリーのエネルギー及び二酸化炭素排出量（7 年間の推移）-2.7％

25,0002013 年度

02014 年度■環境保全効果の金額換算

90
80

（百万円）

70

管理活動
3.0

60

研究開発
17.2

50

資源循環
20.0

40
30

10

2008

2009

※2008 年度を 100 とした場合の比較

38

環境経営／環境会計

2010

2011

2012

2013

2014（年度）

NOx 排出量

（千円）

1000

100

0

80

-1000
-2000

60

-3017

40

-3000

20

-4000

0

（千円）

107

■企業内経済効果

地球環境保全
22.3

20

0

公害防止
115.4
52.9

CO2 排出量（百万円）

廃棄物
処理費用 7.4
3.0
調合液廃棄量4.4

Stakeholder Relation Report 2015 39

女性社員レポート
女性社員レポート
ダイバーシティの取り組み「しなやかにきらきらと」商品開発現場のマネジメント

財務経理のプロフェッショナル

世界的に加速度的な変化が進み、国内外での競争が激化する中、日本でも働く人々の属性や価値観が多様化し、消費者ニー
ズの多様性が進んでいることも無視できません。社員一人ひとりの違いが不利にならず、全社員が持っている能力と可能性をフルに発揮して貢献できるよう、ダイバーシティを推進していくことが、当社の将来の繁栄へつながっていくでしょう。そこで今回は、「マネジメント」「プロフェッショナル」「人財育成」の現場で活躍する女性社員のインタビューを行いました。

ハルナビバレッジ株式会社 社長室 秘書 マネージャー

生産の設計技術のプロフェッショナル

黒澤 厚美

これからの人財育成

ハルナビバレッジ株式会社
商品開発 Unit 企画開発セクション マネージャー

ハルナビバレッジ株式会社
財務・人事管理 Unit 財務・経理セクション チームリーダー

ハルナファクトリー株式会社
製造 Unit 生産設計技術・社会環境セクション チームリーダー

ハルナビバレッジ株式会社
財務・人事管理 Unit 人事セクション

Ｑ現在どのような業務をしていますか？

Ｑ創業間もなくから経理業務としてお勤めですが、創業当時からどのように変化していますか？

Ｑ生産設計技術セクションの中で、どのような業務に携わっていますか？

Ｑ人事管理セクションの中で、どのような業務をしていますか？

金澤● 20 年前の創業当時から、経理業務を担当させていただいています。振り返りますと、毎年のよ
うに新しい工場や関連会社ができ、従業員は 20 倍以上になりました。気を抜いていたら、その成長ス
ピードに置いていかれてしまいそうで、自分なりにですが必死に考え、勉強をして、今までお世話になっています。現在も、財務 ･ 経理 ･ 人事総務の 3 人のプロフェッショナルの下で働き、また、たくさんのことも教えていただき、限られた人数ですが、恵まれた環境で業務を行っています。

宮本●私が担当しているのは、皆さんが製造業務を遂行されるうえでの、より良い改善につながるデー
タの取りまとめと資料の作成、分析や提案をさせていただいております。皆さんが分析資料を見ること
により、新しい発見や改善につながるよう努力していきたいと考えています。

相川●ハルナグループで求められる人財の募集や採用、入社や退職の手続き、新入社員研修の実施や社会保険・雇用保険の手続き、就業規則や福利厚生などの案内、勤怠管理などの労務管理や給与計算を行っております。また、休業中の社員や産休や育休を取得される方の諸手続き、復帰プログラム作成など業務復帰の際のフォローを行っています。ハルナ
グループ全社員の人事情報はデータ化し、人事政策
や社員教育、各種手続きや緊急時の連絡などに役立てています。人事部門では社員の方が安心して勤務できるよう、様々な問い合わせや相談の窓口となっております。

神田 玲子

神田●商品開発ユニットに所属し、飲料の企画開発を担当しております。具体的な業務内容としては、お客様への新商品企画提案やお客様のリクエストを形にするため、商品コンセプトから試作品作製、商品化までのお手伝いをさせていただいています。
Ｑマネージャーになり、心構えなどに変化はありましたか？
神田●お客様に喜んでいただける商品を作りたいという一心で開発業務を行ってきましたが、知識も経験もなく、たくさんの方々にご迷惑をおかけし、また助けていただきながら業務を行ってまいりました。これからはたくさんの方々に支えていただいた
分、微力ではありますが、皆さんの力になれる仕事ができるよう努力していきたいと考えています。
Ｑ今の業務でのやりがいは？
神田●いろいろなお客様と新しい商品を一から作り上げていくことができるところです。ゼロから何かを生み出すのは大変なことも多くありますが、その分、出来上がったときの喜びは大きいです。いろい
ろな方々と一つの目標に向かって進み、それが形となり喜びを分かち合えることが一番のやりがいと感じています。

金澤 美幸

Ｑグループを統括する経理業務として、生産や営業の現場を知るためにどんな努力をしていますか？
金澤●日々の忙しさに追われてしまい、他部署の現場へお伺いすることはなかなかできないのですが、私がラッキーだったのは、事務所の引っ越しなどの際、たくさんの部署の方たちと近くでお仕事ができたことです。結婚を機に東京本社へも勤めさせていただきました。間近で相談や業務改善、困っていることなど、お話しを聞くことができました。積極的に他部署とのコミュニケーションを取り、社内の動きや取引先の周辺情報など幅広い知識をつけられる
よう一層の努力をしていきます。
Ｑ今後のキャリアアッププランは？

Ｑこれからの目標は？
神田●学ぶべきことは多くありますが、思い描いているものをイメージに近い形にすること、「また新しい商品をいっしょに作りたい」と言っていただけ
るような仕事をすることが今の一番の目標です。

40

女性社員レポート

金澤●経理業務（事務職）は、目に見える数字の結果はありません。ではどうしたら、会社の利益に貢献できるのだろうかと考えると、経理にはハルナグ
ループ全社の膨大なデータが集まってきます。そのデータを使い必要な情報を発信し、また、さらに経験を積み、予測することができるようなスキルを身につけていきたいと思います。

宮本 梨恵子

Ｑ生産の現場に直接関わり、今までにやっていてよ
かった等のエピソードはありますか？
宮本●ある時ふっと、閃いてこんなデータベースがあったら、みんな便利になるのでは、と考え作成したものが支出協議システムと稟議書システムのデータベースです。2007 年に皆さんの協力を得てシステムを構築し、軌道に乗せることができました。製造
全員で共有することにより便利になったことが、とてもうれしかったです。
Ｑ環境経営にも取り組んでいますが、今後目指しているものはありますか？
宮本●社会環境 Sec の業務は、ユーティリティーの管理・メンテナンスと現場の設備修理、廃棄物の管理と自社運搬、社会貢献活動などがあります。特に私はエネルギー関連のことに関わらせていただいていますので、エネルギーの高騰に頭を悩ませ何とか
コストを下げたいと考えています。と同時に、社会的な責任も果たさなくてはいけませんので、クリーンで高効率かつ低コスト、持続可能なエネルギーが開発され、ハルナでも使用できるようになると良いと思います。世界情勢にアンテナを張りつつ、省エ
ネ対策を考え、現場の皆さんと効率の良いものづくりを目指していきたいと思います。

相川 美紀

シニアリーダー

Ｑ当社の人財育成制度の内容は？
相川●新卒・キャリア採用のための新入社員研修、
社内外の講師によるビジネススクール、資格取得支援、人事考課制度、自己申告制度など、社員がキャリアアップするための制度があります。今後は、女
性社員向けにキャリア形成に関する研修やハルナビ
ジネススクールでは、豊かな感性や知識を学べるよ
うな講座なども提案していきたいと思います。
Ｑこれから社会の変化に伴い、人事部門が取り組むべき課題は何でしょうか？
相川●女性社員の活用については、会社が女性も男性と変わりなく、その方の適性・資質・能力に応じて教育や業務、昇進の機会や環境を与え、会社や社会に貢献していくということだと思います。ただ、女性は結婚、出産などで自分自身の生活環境が大きく変化する可能性があります。それに伴うキャリア
プランを考え、管理職や同僚社員への理解を高め、女性も安心して長く勤務できる環境を整えること、その支援を人事として取り組んでまいります。

Stakeholder Relation Report 2015 41

ビジネススクール

ビジネススクール 10 年の歩み
ハルナグループは創業時より、企業価値を生み出す人材の育成にこだわり、力を注いでまいりました。そして、体系的知識の習得と自分の専門分野以外への見識を高めることを目的として、2005 年 4 月にビジネスス

2008 年2008 年よりタニガワ工場が稼働した。品質管理から製造技術の向上をスタンダードにするため、プラントに合わせた講座を開講。この講義以降、製造稼働率の向上とともに品質管理も向上していった。

クールを開講し、本年で 10 年を迎えます。客員教授による特別講義、社内講師による通常講義、合宿制のウィ
ンタースクール等、様々な形を通じて、人財育成に努めてまいりました。ここで、今までの 10 年間の歩みと今後の計画をご報告いたします。

1996 年2008 年

掲示板の設置創業者の青木清志が、日本中より優秀な人材を集めた起業期。その中のひとり、生産管理・生産技術の責任者、菅谷重信氏は高度な工場管理を目指し、効率を上げ品質を向上させるため OJT はもちろん、基礎的項目を説明したパンフレットを休憩室に貼り、リーダーからの質問に答える学びの場を作った。

タニガワコース

財部誠一氏との対談講義
創業者・青木清志と交流の深い経済ジャーナリスト・財部誠一氏をお招きし、対談形式のビジネススクー
ルを初めて開講。「経営論からグローバルを考える」と題し、1 回目の講義を行った。

2009 年

受講者表彰式始まる
開講より 3 年が経ち、その間休まず受講した社員に対し、全体総会で表彰式が行われた。1 回目は 111
名が表彰された。

菅谷重信氏（中央）1997 年

大学教授を招いた準備会開催

社内研修会開催
菅谷氏はさらに、コミュニティーコンベンションセンターにて、週に 1 回の研修会を開催。就業後に全社員が各自適用の勉強会に参加した。

2004 年

対談形式の講義（左 財部誠一氏）

2011 年

準備会開催

ビジネススクール開講
ビジネススクールの開講は、公開講座として新聞にも取り上げられた。社外からの受講希望者も募り、多数の受講者のなか、第 1 回講義は群馬大学社会情報学部教授（現名誉教授）の田村泰彦氏を迎え、ネットワーク組織論を学んだ。また、中堅社員コース、プライマリーコースも開設、すべての社員が講義を受けられるように設定した。

社外の大学教授が校長として就任
さらに深く知識の啓発、技能の享受、人間性の涵養を図るため、当スクール客員教授でもあった、国立
大学法人群馬大学教授（当時）須齋嵩氏を校長として招いた。

社内にて学んできた研修会の幅を広げ、大学教授や経営者など社外の講師を招き、ビジネススクールの開講を企画。理事長で創業者の青木清志を始め、大学教授たちから意見をいただく準備会を開催した。

2005 年

表彰式

2012 年

経営者養成コース
次世代を牽引すべくリーダーを養成する「経営者育成・管理者育成」プログラムが開講。経営や戦略論、法務や財務、研究はもちろん、さらに感性や社会性までも学ぶプログラムでスタートした。

2013 年

青木セミナー開講
創業者の青木清志が自ら講義を行い、企業統治から経営、経済、国際秩序、精神高揚など多岐にわたる
内容の講義を開催。

（左）ビジネススクール開講時（右）ウインタースクール

2007 年

アントレプレナーシップ講座開設

2014 年

榛名山麓研修所開設
教育の効率化、徹底を図るため、榛名山の麓に研修所を開設。自然の中で、講師や受講者と共に時間を共有し、信頼や共感を育む場所としても活用している。

経営や戦略も学べるために、また、よりよい社会の創造に向けた革新（イノベーション）をもたらすために必要な行動能力となるアントレプレナーシップ講座も開講。

2007 年

ウインタースクール開講
各社の責任者が集まり、1 泊 2 日の合宿を行うウインタースクールを開講。午前、午後、翌日の 3 つの時間帯に分け、経営全般から経済、マーケティング戦略等の講義を中心に行う。翌日には復習の時間となるディスカッション形式の発表を行い、責任者同士の交流を図る目的にもなっている。

42

ビジネススクール

Stakeholder Relation Report 2015 43

ビジネススクール
ハルナの未来へ向かって

ハルナ未来研究センターの開設

客員教授紹介（講義開催順、役職は当初）
田村

泰彦 氏

群馬大学名誉教授

松島茂氏

東京理科大学大学院教授

佐野昭八郎 氏
江口
岡

須齋
岸田
岸井

文陽 氏
俊明 氏
嵩氏

考弥 氏
雄作 氏

長谷川奉彦 氏
水上
横田
小林
森田
財部
杉山
杉

後藤
寺石
三浦

久忠 氏
哲也 氏
欣司 氏
茂氏

誠一 氏

国士舘大学経営学部教授

鈴木
梅野
池永

毎日新聞東京本社編集委員

鹿島

群馬県産業支援機構専務理事

和田

人材形成研究所所長

井口カゴメ（株）研究開発部部長
群馬銀行元支店長

経済ジャーナリスト眞吾 氏

元群馬県議会議員
大妻女子大学教授

学氏（株）ネッツパートナーズ本部長

小出公認会計士税理士事務所所長

守氏

匡俊 氏
裕氏

保宏 氏
一廣 氏
正昭 氏

喜一 氏

深山

隆氏

渡辺

群馬大学名誉教授（株）ＮＨＫコンピュータサービス元代表取締役社長

青木

社会環境や経済環境も大きく変化し、企業は転換を求められる時代になっています。5 ～ 10 年

野村証券（株）元代表取締役専務
群馬大学教授後の経営課題・技術課題を見据えることは難しいときです。しかし、これらの課題を今から考え

祐紀夫 氏 群馬工業高等専門学校教授
恒氏
ジャーナリスト有田常盤伸一郎 氏 ヨークマート（株）元代表取締役社長
雅英 氏

信介 氏

群馬大学前学長

文克 氏
幹夫 氏
清志

ていかなくては、企業力は失われていくことでしょう。

横浜国立大学講師

上武大学学長前橋工科大学教授

青山学院大学客員教員

そこで当社は、これらの課題に立ち向かうべく、ハルナグループならではの企業価値、社会価
値の高い事業構造を構築し、未来を考え、予測し、学ぶための研究センターを開設いたしました。

鹿島エレクトロ産業（株）代表取締役社長
和田マネイジメント代表取締役社長（株）西友元取締役 （株）スミス元代表取締役社長（株）そごう元取締役

丸紅マシナリー元代表取締役社長

喜久雄 氏 カゴメ（株）ユニットディレクター
新氏

晃氏

野口

宇都宮大学教授

中京大学教授津田下田

サッポロビール飲料（株）元代表取締役社長
群馬大学客員教授

保積 氏

杉山

高崎健康福祉大学教授
群馬大学客員教授

丹治

小出

三菱商事（株）産業機械本部元本部長

コーネル大学講師

食品流通研究所会長

群栄化学工業（株）代表取締役社長

真の開放を実現する方法は何か。その一つは、現状を“視える化”する花王（株）元代表取締役会長

ことであろう。現場の透明性が高まり、より広い視野で周辺の関係性がグローイング・シーズ代表取締役社長

整理でき、そこから問題解決への次元が築けるはずだ。長期的視野に立ハルナビバレッジ（株）代表取締役会長

ち、人財の育成に励み、どうすれば持続可能なビジネスを構築できるか。

味の素ヘルシーサプライ（株）代表取締役社長
ハルナグループ創業者

険しい道筋ではあるが、帆を立て未来に向かって航海していこう。未来
は、いまならまだ選べる。
――長期的視野に立ち、人財を育成し、持続可能なビジネスを構築する■ 2015 年度開催予定カリキュラム ※一部
20 周年記念・AOKI SEMINAR
開催月2015 年度

経営者養成コース

カテゴリー

創業者

テーマ

講

青木清志

師

4月

経営者養成コース

グローバル戦略渡辺幹夫 氏4月

経営者養成コース

開発・マーケティング論①

岡俊明 氏

5月

20 周年記念AOKI SEMINAR

青木清志

5月

経営者養成コース

商品開発論

池永裕 氏

7月

経営者養成コース

安全保障論

大橋祥男 氏●長期 6 か年計画を策定

8月

20 周年記念AOKI SEMINAR

青木清志

8月

経営者養成コース

経営論

常盤文克 氏●「ハルナビジョン」を確実に達成させるための研究会

9月

経営者養成コース

地域経済論

有田喜一 氏10 月

経営者養成コース

財務論

小出信介 氏11 月

ウインタースクール

12 月

20 周年記念AOKI SEMINAR

青木清志

1月

経営者養成コース

開発・マーケティング論②

岡俊明 氏

2月

経営者養成コース

商品開発論

梅野匡俊 氏3月

経営者養成コース

技術論

須齋嵩 氏

客員教授より数名● 6 分野を一つの組織で（Ⅰ～Ⅵ）●「知力と感性」を研く●東証二部市場への株式公開を整備する
Ⅰ：Wellness Science Institute
Ⅱ：Business School
Ⅲ：Re・Engineering & Re・Plant Design 研究会
Ⅳ：Quality System & Ecology Management
Ⅴ：経営計画の戦略的イノベーション研究会
Ⅵ：Branding & Publicity Campaign

44

ビジネススクール

Stakeholder Relation Report 2015 45

第三者からのご意見

想いをかたちに――消費者・組合員の願いにこたえる商品づくりを

日本生活協同組合連合会
第一商品本部 菓子飲料部

部長 松山 幸永 様

御社と弊会のお取り組みのスタートは、まさに全国の消費者・生協組合員の願いに応えて、安心してご利用いただける品質で、お求めやすい価格の烏龍茶ドリンクを作っていただくことからでした。
当時、弊会ではプライベートブランド商品（CO・OP 商品）を、北海道から九州・沖縄まで全国の会員生協へ、1 ヶ所の工場で製造していただいてお届けしていました。
その商品も全国でご支持を受け、ご利用いただいておりまし
たが、消費者・生協組合員の願いはどこかに終わりがあるわけではなく、一歩でも二歩でもより良い品質の商品を、よりお求
めやすい価格で利用したいという願いは強くありました。その願いにお応えするため、御社のご協力により製造工場を全国複数配置にすることとし、その結果、物流コストの合理化、同じ品質でよりお求めやすい商品価格の実現ができました。
2015 年、弊会では改めて CO・OP 商品のブランド刷新の取り組みを開始します。一人ひとりの想いから生まれる CO・OP 商品、「おいしいね」「なるほどいいね」と言っていただける CO・OP 商品、安全と安心を大切により良い品質、くらしの声を聴き価値あるものをつくる取り組みのため、お力をお貸しくださいますようお願い申し上げます。

群栄化学工業株式会社

代表取締役社長

有田 喜一 様改正会社法により、会社のあり方が大きく変わります。
日本は世界でも有数な国であるのは、異論がないところです。
社歴 200 年を超える歴史ある会社数が 2 万社を超えていて、世界でも群を抜いています。これはひとつに、日本の文化なのかもしれません。日本は「無」の社会です。
周囲のことを一義的に考えていくと、世界の会計基準は相互比較であり、投資のための統一基準になっています。ここでは株主の権利が大きく取り上げられています。
つまり、会社のお金は株主のお金です。会社が株主のお金を動かす以上は、内部統制が必要になります。リスクを管理し、利益を上げることが求められるのです。また、社外からの監視も必要になります。
要するに、今までは会社のお金と認識していたものが、株主のお金として認識する必要性が生じてきたのです。認識の変化の大きな転換点になるでしょう。同時にこれからは、ものの考え方にも多様性が必要になると私は考えています。グローバルな社会に認識されるには画一的ではよろしくないのです。
日本的な会社が、世界の中で羽ばたくことが私の夢であります。
ハルナグループも厳しい競争が必要な時代の中で、さらに大いに羽ばたいてください。

●ご意見をいただいて●ご意見をいただいて

今回はご寄稿、誠にありがとうございました。烏龍茶より始めさせていただいた御会とのお取引が、御会ご指導の下、全国の協力工場のお力も借りながら様々な製品となり、全国の組合員
様の元へお届けできるようになりました。引き続き御会、および組合員様、そして、御会とのお取引に関わるすべての方々の「想いをかたちに」できるよう、グループ一丸となって品質向上やコスト削減、新規商材の提案等、ひとつずつ確実に取り組みを進めてまいります。

ご寄稿ありがとうございました。「厳しいコードで経営者を律し、柔軟で広い視野をもって競争力を高めていかなければ未来はない」と受け取らせていただきました。私どもは、ブレーキとアクセルの両方の機能をガバナンスに持たせ、法令の遵守（健全性）の観点だけでなく、企業の収益性・競争力の向上（効率性）
を両立させてまいります。自分たちの頭で考え抜き、リスクを管理しながら 100 年、200 年と皆様のために、社会のために貢献し続けることのできる企業を目指し、日々取り組んでいきた
いと思います。最後に弊社の社外取締役として 2002 年より 13
年間にわたり、ご指導ご鞭撻をいただき誠にありがとうございました。大変貴重な時間でした。

ハルナマーケティング株式会社
執行役員

松下 護

46

求められる「ものの考え方の多様性」――日本的な会社が世界に羽ばたく第三者からのご意見

ハルナビバレッジ株式会社
常務取締役 社長室 室長

栗原 健一

Stakeholder Relation Report 2015 47

編集にあたりハルナグループは、2008 年に「CSR 報告書」（Corporate Social Responsibility: 企業の社会的責任）を初めて発行し、CSR 活動を実践していくための基本的な指針を制定いたしました。2010年からは「SRR 報告書」として、CSR を含め当社の考え方や活動に関する情報を公開して、ステー
クホルダーの方々とのコミュニケーションを図る目的で発行しております。
そして本年、当社は 20 周年を迎える記念号として、一滴の水から始まった当社の歴史、「20 年間のあゆみから、これからの未来を見据えて 私たちがいま進むべき道」をテーマに作成いたしま
した。企業活動を通じてステークホルダーの皆様と一緒に、共通価値の創造ができる企業となるために、ハルナグループならではのレポートでお伝えいたします。
今後も皆様からの貴重なご意見を、CSR 活動や報告書の継続的改善に活用させていただきたいと考えていますので、ご意見・ご感想をお寄せいただければ幸いです。

2015 年 6 月 17 日

ハルナビバレッジ株式会社
社長室
編集長

黒澤 厚美

本誌は、古紙パルプ配合率 100% の再生紙を使用しています。このマークは、3R 活動推進フォーラムが定めた表示方法に則って自主的に表示しています。