Japan Airport Terminal

日本空港ビルグループ 統合報告書2024
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日本空港ビルデング株式会社
Japan Airport Terminal Co., Ltd.

01
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ひと、モノ、文化が行き交う日本の空の玄関口「羽田空港」を支える企業グループとして、ひとの心を動かす「空港」の創造に向け挑戦し続けます。

Japan Airport Terminal Report 202402

日本空港ビルグループの理念体系
基本理念
基本理念

CS理念

公共性と企業性の調和

経営方針

経営方針

旅客ターミナルにおける絶対安全の確立

サステナビリティ基本方針

お客さま本位（利便性、快適性、機能性）の旅客ターミナル運営
安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営

行動規範

企業体質の強化及びグループ企業の総合力向上
CS理念

訪れる人に安らぎを、去り行く人にしあわせを

PAX INTRANTIBVS SALVS EXEVNTIBVS

このラテン語の銘文は、中世の風情を色濃く残す珠玉の城塞都市・ドイツ連邦共和国ローテンブルク市のシュピタール門に刻まれ、今でもここを訪れる人々を静かに迎えてくれます。
私たち日本空港ビルグループは、
この銘文をCS理念とし、羽田空港をご利用されるすべてのお客さまにご満足いただけるサービスの向上に取り組んでいます。

このCS理念を心に持ち続けるために、
日本空
港ビルグループのCS推進年間優秀賞受賞者とともに、毎年ローテンブルク市を訪問して
います。
行動規範

経営理念並びに経営方針を実現するために共有すべき行動規範として、すべての役員及び従業員一人ひとりが行動する際の行動の拠り所となる基準を示しています。
全文はこちらから

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/corporate̲proﬁle/policy.html

CONTENTS
目指す未来

経営基盤戦略／DX戦略

PICK UP

経営基盤戦略／組織・人財戦略
サステナビリティ戦略

6905

長期ビジョン／2030年の目指す姿

37

07

CEO message

39

11

COO message

価値創造ストーリー

コーポレートガバナンス

特集41

ステークホルダーとのコミュニケーション

1. 絶対安全の確立

71

社外取締役メッセージ
コーポレートガバナンス体制

15

価値創造のあゆみ

43

2. コロナ禍における学び

73

17

事業概要

45

3. 地方創生への取り組み

75

スキルマトリックス／政策保有株式

19

価値創造プロセス

77

21

価値創造を実現する資本

マテリアリティへの取り組み

取締役会の実効性評価／
役員報酬等に関する基本方針

23

社会課題解決の取り組み

47

マテリアリティ（重要課題）とKPI（重要業績評価指標）

79

取締役一覧

49

気候変動への対策

51

限りある資源の有効活用

中期経営計画03

35

25

中期経営計画の全体像

55

安心・快適で先進的な空港づくり

27

収益基盤戦略／施設管理運営業

59

地域・地方への貢献

29

収益基盤戦略／物品販売業・飲食業

61

人財育成

31

収益基盤戦略／新規事業・ノウハウ事業

63

DEIの推進及び人権の尊重

33

経営基盤戦略／財務戦略

65

公正な事業活動の推進

67

リスク管理の強化

データ81

財務／非財務ハイライト

83

財務11ヵ年データ

85

会社概要／株式情報／グループ会社一覧

サステナビリティ基本方針
日本空港ビルグループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う民間企業として、「 公共性と企業性の調和」という基本理念を掲げています。
「To Be a World Best Airport〜世界で最も評価される空港、すべてのステークホルダーの満足の追求〜」の実現に向けて、「サステナビリティ基本方針」のもと、経済社会の発展に貢献しながら持続可能な事業活動を推進していきます。

私たちは、
日本の空の玄関口として、お客さま本位

私たちは、航空会社、
テナント、協力会社をはじめと（利便性・快適性・機能性）の旅客ターミナル運営にするパートナー及び国と一体となって安全・安心な努め、デジタル技術も積極的に活用しながら継続

お客さま

的にサービスやオペレーションの改善に取り組み、最高のおもてなしを提供します。

空港づくりやオープン・イノベーションを推進し、相パートナー

私たちは、周辺地域とのパートナーシップにより首

私たちは、役職員の心身の健康と安全に配慮し、空都圏の発展に貢献するだけでなく、航空ネットワー

港に関わるさまざまなフィールドで個々が持つ多クの中心として全国の空港とも連携して国内の空様な能力を発揮しながらやりがいを持って働ける

従業員

よう、人財育成や職場環境づくりに注力します。

互の発展を目指します。

地域社会の移動を活性化させ、日本全体の地域社会との共存共栄を図ります。

私たちは、脱炭素社会や資源循環型社会への移行
私たちは、適時かつ透明性の高い情報開示を行う

株主/投資家に向けて、地球温暖化対策や３Rの推進など事業活と共に、株主や投資家とのエンゲージメントにより動に伴う環境負荷を低減させると共に、ステークホ

長期的な目線での企業価値向上に努めます。

ルダーと連携しながら地球環境と調和した持続可

地球環境

能な空港の実現を目指します。

私たちは、絶対安全の確立のもと、事業活動の脅威となるリスクを適切に管理すると共に、非常事態の発生時においても人命の安全を確保しつつ、公共インフラである旅客ターミナルの運営を滞りなく継続できるよう、平時からの防災対策等と事業継続マネジメントを推進します。

共通

私たちは、国内外の法令及び規範を遵守し、人権に配慮しながら誠実かつ公正に事業を遂行します。

対象期間

編集方針

2024年3月期（2023年4月〜2024年3月）「統合報告書2024」では、日本空港ビルデング株式会社※ 実績データに関しては2023年度を対象としましたが、一部、2023年3月以前
及び2024年4月以降の活動内容を含みます。

な企業価値を向上していくのかをお伝えするために制が事業を通じて、どのように社会課題を解決し、持続的作・発行いたしました。

対象組織

制作にあたっては、IFRS財団が推奨する「国際統合報告日本空港ビルグループ

フレームワーク」及び経済産業省が策定した「価値協創※ 関連会社は下記URLに記載しています。
https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/corporate̲proﬁle/group.htmlのための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考に編集しています。

本レポートに関するお問い合わせ日本空港ビルデング株式会社 サステナビリティ推進室〒144-0041 東京都大田区羽田空港3-3-2

第1旅客ターミナルビル

E-mail : sustainability@jat-co.com
Tel：03-5757-8064
見通しに関する注意事項
本報告書には、将来に関する見通し及び計画に基づいた予測が含まれています。
実
際の成果や業績などは異なる可能性があることをご承知おきください。

Japan Airport Terminal Report 202404

長期ビジョン

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〜世界で最も評価される空港、すべてのステークホルダーの満足の追求〜
日本空港ビルグループは、いかなる事業環境においても変わることのない目指す姿、
そして社員一人ひとりの指針となる長期ビジョンとして、「To Be a World Best Airport」を掲げています。
ステークホルダーの満足を追求し続け、その過程において羽田空港が世界で最も評価される空港、
世界No.1空港になるという強い決意を示し、グループ一丸となって、すべての従業員が夢を持ち主体的に活躍していくための不変の指針です。
世界No.1というのは、旅客数やターミナルの大きさではありません。
さまざまな工夫と知恵を出し合い、隅々まで心配りを施すことで必要機能を十分に満たし、空間のダイナミックさよりも、お客さま目線でのサービスを心掛け、細かなところにも徹底的にこだわるような、羽田空港ならではの世界No.1です。
この長期ビジョンのもと、お客さまの心を豊かにし勇気や力が湧いてくる、
何度でも訪れたくなる空港を目指してまいります。

私たちを取り巻くステークホルダー

パートナー

お客さま

相互に発展していける空港

もう一度訪れたい空港

地域社会

従業員
誇りを持って働ける会社

コミュニティの発展に貢献する空港

地球環境

株主/投資家環境にやさしい空港

効率的な経営による持続的な成長

共通
防災対策、事業継続、法令遵守、人権配慮など

05

目 指す未 来

2030年の目指す姿
日々変わりゆく事業環境の中で、長期ビジョン「To Be a World Best Airport 」を実現し、空港のリーディングカンパニーになるために、2030年の目指す姿として「人にも環境にもやさしい先進的空港2030」を掲げています。
日本を代表する空港・日本の空の価 値 創 造スト ー リ ー

玄関口として世界から評価される存在になること、すべてのステークホルダーから信頼される空港ターミナル会社のあるべき姿を描き、目標としています。

2030年の目指す姿
日本を代表する空港・日本の空の玄関口として、

中期経営計画【ベスト・モデル】を創り出し、世界から評価される存在となること〜 人にも環境にもやさしい先進的空港2030 〜

世界随一の〝おもてなし〟安全・安心な空港

快適な旅〜ストレスフリー〜

エコ
エアポート
特集

サステナビリティが経営・事業推進に浸透している
サステナビリティ基本方針に従った事業推進と管理体制の確立●

CO2削減目標対2013年度比46％削減

安定的な収益源と財務基盤を確立している●

航空需要増加を物販・飲食・サービス事業の収益向上に取込み●

新たに展開する事業が収益基盤の一翼を担うまで成長●

自己資本比率が40％台に回復し格付を維持

オペレーショナル・エクセレンスを確立している「コロナ禍の学び」など品質・効率性の改善への継続的な取り組み●●

エアラインとの連携によりターミナルの新しい活用方法を確立●

デジタルマーケティングが新しいサービスの創出と旅客満足の向上に寄与

●DX・システム化による管理業務等の生産性の向上

コ ー ポレート ガ バナンス●

マテリアリ ティへの 取 り 組み

すべてのステークホルダーの皆さまから信頼される空港ターミナル会社

組織力とガバナンスを一層高めている「自ら考え挑戦する人財」の活躍、多様な人財が互いを高め合う企業風土●●事業環境に適合するグループ経営体制の構築●

より高い経営の透明性と公平性、企業価値向上を実現する
ガバナンスの確立

将来の航空需要増加を見据えた空港機能を確立している
●

デー タ

●

サテライト整備による第1・第2ターミナル拡張完了と運用推進
JR東日本羽田空港アクセス線（2031年度予定）と第2ターミナルの接続●

国の人工地盤整備の検討と連携したターミナル整備の研究検討※第1-第2ターミナル接続（新たな国際線エリアの整備）の検討

Japan Airport Terminal Report 202406

目指す未来事業パートナーとの連携を深め、“人の力”で羽田空港の新しい価値創造にチャレンジする代表取締役会長兼CEO

CEO message
基本理念「公共性と企業性の調和」を継承し続ける07

日本空港ビルデングは1953年（昭和28年）という戦後間

企業性の調和」の具現化であり、このように、設立当初かもない時期に、国からの要請を受けてできた会社です。当ら航空会社などステークホルダーとの共存共栄の関係構

時の国には財力も乏しく、当社は国からも地方自治体か築を考えていた初代社長秋山龍の精神を現在まで受けらもまったく資金が入っていない、純民間の100%私企

継いできたことが当社の礎となっていることは疑いのな業として誕生しました。これは日本の空港施設では類のいことでしょう。

ないことでした。

また、当社は空港の旅客ターミナル運営という極めて公そのため、私たちは民間企業ならではの合理的概念と手共性の高い事業体でもあります。そのため、事業を進める

法を導入することで空港施設全体の運営コストを下げ、上で「旅客ターミナルにおける絶対安全の確立」はすべて物品販売や飲食店舗など非航空系の仕事で得た利益をの根幹を成しており、外すことのできない重要な経営方

航空会社などのステークホルダーのために家賃設定など針です。思い込みを排してしっかり確認をする、いざといで還元する。まさに当社の体現する基本理念「公共性とう時に備えて日頃から真剣に訓練を行う、
このような地目 指す未 来

道で誠実な取り組みの積み重ねが何より大事だと思っています。
私は常々企業は人だと考えています。
「基本理念」や「絶対安全の確立」
も、人が実現していくものです。私は、入社式

価 値 創 造スト ー リ ーの時からグループ新入社員には直接、基本理念や絶対安全の確立などの経営方針を伝えるとともに、人への思い
やりを持ち、人の思いをしっかり捉えて仕事をしていくことの大事さを話し続けており、このような理念や考え方
は社員には広く浸透し、理解されていると感じています。

新入社員に向けたメッセージ

・ 旅客ターミナルにおける絶対安全の確立

・ 安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営

・お客さま本位（利便性、快適性、機能性）の旅客ターミナル運営

・ 企業体質の強化及びグループ企業の総合力向上

中期経営計画経営方針

新しい時代へのチャレンジに必要な意識・行動改革「プラスワン」
を浸透させるために際、私の名前を覚えていてくれて、声をかけていただいたを変えるんだ」という思いを強く持つことが大事です。

ことがあります。非常に嬉しかったことを今でも覚えてい

事業環境の変化は、
ピンチと同時にチャンスでもあります。

ます。私は入社当時から好奇心旺盛で、いろんなことに挑

そのために、自ら考え挑戦する人財を育成する社員の意

戦していました。そんな私に社長が目をかけていてくれた識・行動改革「プラスワンプロモーション」を設け、私自らのだと思います。

その推進に注力しています。仕事でも私生活でも、自分をこれまで航空業界は順調に成長してきていました。必ず今日から明日へステップアップさせる意識を持つことがしも新しいことにチャレンジしなくても、状況に合わせて大切です。一人ひとりにこの考え方が定着し習慣化すれいれば成長できた時代が続いていたのです。

ば、たくさんの新しい発想が出てきて、自分で考えて行動

しかしコロナ禍を経験し、空港のロビーにお客さまが誰できるようになります。

一人としていない状況が続く経験をした私たちは、もう

私は、新しいチャレンジをずっと考え続けることを、当社

一度創業の精神に立ち戻り、全社員が一丸となってチャの受け継がれるべき価値、すなわち企業のDNAに加えたレンジを行うべきときに来ています。

いのです。そうなれば事業の進化は決して止まらないし、

現在、予想以上にインバウンド（訪日外国人観光客）需要

末永く発展し続けると思います。

は高いものの、国内線のお客さまは生活様式の変化など「便利で素敵な空港にしてほしい」という国や利用者の期もありまだコロナ禍前の状態にまでは戻っていません。

待に応えるべく、常に進化とチャレンジを是とする従業員

一方で、企業のサステナビリティに関わる環境問題やを育てていきたいと思っています。

SDGsなど、世界規模での社会課題が山積しています。昨社会課題の解決へ向き合うには当社一社だけでは難し

今、社会が企業へ求める価値観は大きく変化しつつあり、く、産学連携や事業パートナーとの協業の深化が必要で企業は利益を上げるだけでなく、持続可能な社会の実現

すが、協業や産学連携を推進することは、自分たちの進への貢献が求められています。

化のためにも必要です。従業員が外に出て、社外の人とJapan Airport Terminal Report 2024

デー タ組んでいくためには、「自ら変化していくんだ」「自分たち

コ ー ポレート ガ バナンス

ソードですが、ある時初代社長が現場の視察に訪れた

マテリアリ ティへの 取 り 組み

この変化の時代に、事業を通じて社会課題の解決に取り特集

入社当時、私が空港内の売店で勤務していたときのエピ

08目指す未来話をすることは、将来とても役に立ちます。社外のチームと長の糧となりました。
そんな経験とチャレンジをもっと皆に

自分たちの運営手法を比較することで、自身の現在地が分積んでほしいと考え機会を増やしていますが、自らその機かるはずです。

会を求める人財になってほしいと心から願うばかりです。

私がかつて人事の担当だった頃、社外の人と交流ができる

機械の自動化やAI活用も大事ですが、自分たちの変化と合宿研修に参加させてもらったことがありますが、そこで挑戦こそ重要です。不確実性の高い時代に必要な柔軟な学んだものは自分が思っていた人事とは全く異なることに対応力を身につけるためにも、「プラスワン」を徹底して浸愕然とした経験があります。
しかし、それがのちの自身の成透させ、変化のスピードを加速していきます。

着実に進む改革。若手メンバーを中心に生まれるチャレンジ精神の芽
コロナ禍においては、飛行機が飛ばないという、それまでイノベーションシティ)内にオープンイノベーション施設

思ってもみなかった事に直面し、店舗だけではなく別の「terminal.0 HANEDA」（ターミナル・ゼロ・ハネダ）を事業の柱を打ち立てる必要があると考え、EC（電子商取開設しました。参画している32社1団体2大学と一緒にア引）など新規事業に取り組んできました。

イデアを出し知恵を絞りながら、共同で研究開発を行っ

これに加えて、協業を通じた外部の力も積極的に導入しなています。若手社員が中心になってやってくれており、変がら、組織全体を活性化させ、変化をもたらせていきます。

化していこう、進化していこうという姿勢が若い社員にも2
フリー
例えばENEOS株式会社とは、CO（二酸化炭素）

波及していると感じています。

の水素エネルギーの活用実現に向け、研究開発を共同でこれらの取り組みは、いずれもコロナ禍の期間中に発案さ進めていく連携協定を結びました。また、株式会社ユー

れ、実を結びつつある取り組みと成果です。改革は着実に

グレナとは、持続可能な航空燃料SAF（Sustainable

進み、
チャレンジ精神が浸透しつつあると考えています。

Aviation Fuel）の供給・販売の事業化に向け、サプライ

ほかにも、2020年から東京大学と当社の若手社員が産チェーンの構築を共同で検討することに合意しました。

学連携の検討を進め、「もっとエモーショナルで人の心に

これは若手の経営陣が色々考えて進めたものです。

訴える、楽しめる空港の実現」をテーマに掲げて、熱心に

ただ、世の中は常に変化を続けているため、需要に合わアイデアを練り上げています。
その提案をどこまで具体策せたエネルギーを見極めるためにも水素に限定せず、さに落とし込めるのか、自分たちで考えられるように経営

まざまな可能性に目を向けています。

陣は見守っています。

2024年2月には、HANEDA INNOVATION CITY (羽田産学連携での企業向けプレゼンテーションの様子

09CEO message
目 指す未 来世界屈指のロケーションを活かし「楽しい空港」を目指す

当社グループが一体となって、合理的な空港運営を実現

在、検討しているところです。そんな新しい価値を生み出していきます。
「 人にも環境にもやさしい先進的空港」をす発想もまた、
プラスワンからどんどんアイデアが生まれ目指す姿とする2030年には、具体化が達成している未てくれればと考えています。

来を描いています。

今後は日本の人口が減少していきますから、自ずと国内

加えて、日本の空港には「楽しさ」がまだ足りていません。

線よりも国際線の需要のほうが高まっていきます。そのどの空港にも免税店やブランドショップが並んでいるな

際に、それぞれのスペースをどうすみ分けるかが課題でど、顔ぶれが画一的で同じです。
もちろんその状態も必要す。私たちがチャレンジできる余地はいくらでもあります。

なのですが、さらに一歩進めて、国や地方の特色を押し羽田空港は、世界でも恵まれたロケーションを有する世出した空港づくりをより一層進めていきたいと考えてい界屈指の空港です。立地が抜群によく、都心部から近く、ます。

アクセスもよい。国内外のお客さまからの評判の高さは、地方創生に寄与する取り組みとして、産地直送の商品をこの立地の良さによる部分が大きいのです。

PR・販売できる「羽田産直館」を作りました。期間ごとにそんな貴重な空間をお預かりしているのですから、好条

展示商品を入れ替えることで、常に新鮮な魅力を提供し件を最大限に活用する義務が私たちにはあります。

ています。
また、
日本の伝統工芸品など選りすぐりの商品

その一方で、羽田空港だけではまかなえない首都圏の航を免税店の中に置いた「JAPAN MASTERY COLLECTION

空需要や発着回数の課題に対処すべく、空港間の協力も（ジャパン マスタリー コレクション）」は、海外からのお客深めながら連携を進める方法を考えることも大事です。

さまを中心に大変なご好評を得ています。

日本や東京の発展のためにも、私たち一人ひとりがチャ

私たちは、「 楽しい空港」、「 一度は行ってみたい空港」そレンジ精神も持ち、日本空港ビルグループができる挑戦

して「何度も訪れたくなる空港」という評価をいただけるを進めてまいります。

マテリアリ ティへの 取 り 組み

テインメントの要素をどうやって取り入れられるか、現

特集

ポート・マネジメント」を念頭に、航空会社、国土交通省、

中期経営計画ようになりたいのです。その一環として、空港にエンター
価 値 創 造スト ー リ ー

今後は、空港全体の最適化を目指した「トータル・エア

コ ー ポレート ガ バナンス
デー タ

Japan Airport Terminal Report 202410

目指す未来インバウンド需要の先を見据え、社会の変化をふまえて、
持続的な成長を果たすために、
チャレンジと改革を継続していきます。
代表取締役社長執行役員兼COO

COO message
2023年度はインバウンド需要の高まりで過去最高益を達成

11

2023年5月に新型コロナウイルス感染症関連の行動規

その要因は円安を背景に、
インバウンド（訪日外国人観光制が全面的に解除されたことにより、社会全体の正常化

客）の需要が大幅な伸びを見せたことです。それに伴い、が進み、ようやく旅客数も増えてきました。国内線の旅客施設利用料金の収入増となりました。
また、減少していた

数はコロナ禍前の9割程度まで回復、そして国際線は過中国からの訪日客も回復し、国際線の免税事業の売上が去最高の旅客数となり、発着枠拡大後の想定旅客数のかなり伸長した結果、売上高は全てのセグメントで前期75％にまで増加するに至りました。

を上回りました。

このような状況を背景に、2024年3月期の連結業績は、

この結果は外的要因だけでなく、社員全員の頑張りによ

売上高2,175億円、営業利益295億円、経常利益272億

るところも大きいと考えています。コロナ禍の初期には、円、当期純利益192億円と、4期ぶりに黒字化を果たした

空港ロビーに人が一人もいない状態で、皆の士気はどうだけでなく、営業利益と経常利益は過去最高益を更新す

しても緩んでしまうし、モチベーションを維持させるのがることができました。

大変でした。その中でも私たちが大切にしてきたのが、当挑戦せよ」と背中を押し、社員の意識・行動改革「プラスワともあり、人手が足りずにお客さまにご迷惑をおかけしンプロモーション」
を浸透させていきました。

ました。しかし現 在は現 場スタッフをグル ープ 全 体で経営会議では今も、プラスワン思考で全社一丸となって1,200名強増員でき、人手不足を解消しつつあります。

意識改革を進めようと常に話をしています。その甲斐も施設面でも、第2ターミナル国際線供用施設が3年ぶりにあって、従業員一人ひとりにまでチャレンジ精神が行き届再開したほか、コロナ禍で控えていた施設整備などの工き、自発性が生まれ、成果が実を結びつつあると実感して事に取り組めるようになりました。コロナ禍後としては、います。

順調な出だしと言えるのではないかと思います。

価 値 創 造スト ー リ ー

また昨年までは現場の人員を縮小せざるを得なかったこ

目 指す未 来社の創業の精神である、挑戦の精神です。
「 失敗を恐れず

消費者動向や社会の変化をふまえた対応が今後の課題

は、ロシア上空飛行回避の影響などにより、一部の発着

れにはいくつかの要因が考えられ、その一つは働き方改

枠は使用されないと予想しています。

革やリモートワークが推進されたことにより、ビジネス

また人員不足の問題も完全に解決したわけではありませ

ユースの需要が減っていることです。もう一つは、宿泊施

ん。働く人にとって羽田空港は通いづらいこともあり、採設など観光業界全体がコロナ禍のダメージから回復しき

用には地理的な不利があります。採用計画を工夫し正社

れておらず、慢性的な人手不足に苦しんでいるなか、イン員採用を行うなどして、現在はグループ全体で計画のバウンド需要の高さと相まって宿泊料金などが高騰して90%まで確保ができていますが、
グランドハンドリング※いることが、国内旅行需要の抑制につながっているのでや空港保安検査員などの各要員は資格要件があるため、はないかと見ています。いずれにしても、今後の日本の人

容易には人員を増やせません。国土交通省に対して資格

口減少が見込まれるため、国内線の需要が大幅に拡大し試験の回数を増やしてもらうよう規制緩和の要望を提出ていくことは難しいのではないかと予想しています。

するなど、中長期的に取り組んでいく必要があります。

また外的要因としては、武力紛争など世界情勢の不安定※ グランドハンドリング：飛行機が空港に着陸してから次のフライトまでの間に行われる一連の地上支援作業。航空機の誘導や客室の整備、旅客の案
内、手荷物・貨物の搭降載、燃料の給油などさからくる地政学上のリスクも懸念されます。有事の際はマテリアリ ティへの 取 り 組み

国際線に比べ回復が遅れている国内線の旅客数です。
こ特集

るを得なくなり、影響が出る可能性があります。現時点で中期経営計画

しかし状況はよいことばかりではありません。
その一つは飛行機が領空を飛べませんから、飛行ルートを変更せざ

費の上昇分を反映しつつ、コロナ禍で止めていた修繕・旅客数の予想を見直しました。国内線は25年度予想で改修工事を前倒しして取り組む予定です。

6,900万人から6,700万人へ、また、国際線は、2,560

2023年度はインバウンドが3,000万人を超え、政府は万人から2,350万人へと見直しました。また物価高騰に2030年度に6,000万人の目標を掲げています。その中伴う人件費や各種費用の増加も、大きな減益要因となで、羽田へ来日された観光客には、国内線に乗り換えてります。

地方への移動を楽しんでいただく。そんなニーズ対応と一方、好調なインバウンド需要や円安の効果は引き続きサービス提供のご要望が高まるものと考えています。もプラスに働くと考えており、2025年度の連結純利益の予

ちろん、オーバーツーリズムなどから起き得る問題など

想を160億円から200億円以上と、約40億円引き上げまを観光業界全体で考えつつ、この大きなうねりにどう対した。設備投資額は200億円引き上げ、資材価格や労務応していくかが大きな課題です。

Japan Airport Terminal Report 2024

デー タ

このような事業環境をふまえ、2025年度の羽田空港のコ ー ポレート ガ バナンス

中期経営計画の目標達成のための戦略

12

目指す未来また、6,000万人という大きな目標を目指す上で、空港とを有効活用すべくさまざまな手を打っていきます。

してのキャパシティを拡大していく必要があります。第2EC（電子商取引）事業についてもかなり力を入れていて、ターミナル国際線施設が再開し、今年の夏ダイヤから国つい最近も中国向けの新しいECアプリをリリースしたば際線出発便を１日あたり16便から26便へ増便することかりです。中国向けのECはもちろん、中国市場だけに依ができました。羽田空港は24時間運用の空港なので、増存することなくさまざまなチャネルを活用して、東南アジ

便の余地はまだ若干あります。羽田の敷地はほぼ限界にアに向けたECも伸ばし、25年度までに100億円の売上近い状態ですので、今後は運用面でそれをカバーする必を目指しています。

要がありますので、国とも協議の上で解決策を講じていかないといけません。

2025年度の旅客数予想

収益基盤の改善策としては施設内の空室対策が目下の100％

課題です。商業施設の魅力向上などによって不動産価値80％の最大化を目指しています。商業施設については、何も手を加えないとどうしても陳腐化してしまうので、定期的にリニューアルして、トレンドを取り入れるなどの対策を講じていますが、今後はお客さまが求めているご要望により耳を傾け、「デパ地下」のようなワクワクする施設になるようにしていきたいと思っています。
さらに、フードコート

60％

40％

20％

0％

の拡充や、宿泊施設の改修など、空いている居室や空間

目標 国内線
修正 国内線

目標 国際線
修正 国際線

1Q 2Q 3Q 4Q

1Q 2Q 3Q 4Q

1Q 2Q 3Q 4Q

1Q 2Q 3Q 4Q

FY22

FY23

FY24

FY25

人的資本経営の推進とイノベーションの推進

13

鷹城CEOと議論をし、人財を確保するためにも思い切っ

ロボット活用については、ロボット倉庫やRFID対応レジ

た投資が必要と判断し、ベースアップ6%台、大卒初任給の整備などを進めていますが、今注力している取り組み

は2年連続で大幅アップさせました。また、人財育成のたの一つが、自動運転車椅子（WHILL自動運転サービス）めの評価制度や、キャリアアップ施策としての専門職制です。羽田空港は横に長く、移動がストレスに感じること度を導入。働き方改革の一環で副業・兼業の制度を新たもあるかと思いますが、今後、WHILLの活用範囲が広がに採用しました。ほかにも、子育て支援などの福利厚生をり、フロア間の移動も自動でできるようになれば、よりス充実させ、管理職に占める女性の割合は38.8%と約4割

トレスフリーで快適な移動を提供することができます。まの水準を維持。障がい者雇用は3.6%となっています。男た、WHILLの開発が進んでいくことで、他空港への導入

性の育児休業取得率は、21年度には0％だったものの、もさらに推進できるかもしれません。そんなチャレンジを

23年度は89%とグンと跳ね上がりました。
このように人

若手チームが中心になって進めています。

への投資を進めることで、多様な人財が活躍しやすい環

また羽田空港の課題解決に異業種連携で取り組む研究

境を整備しています。

開発拠点「terminal.0 HANEDA」が2024年2月に開業

一方、人件費や業務委託費が大幅に上昇している分、人しました。研究テーマの一つに「保安検査場」があるので員は闇雲には増員できません。そのため、仕様の見直し

すが、保安検査場は結構神経を使うエリアで、現場の担や業務効率の向上といった改善策に取り組んでいきま

当者にもストレスのかかる場所なのです。
ここを快適にすす。いかに効率よく選択と集中を進めて運用できるようにるアイデアが生まれれば、お客さまのストレス軽減に加するか。それを実現する手段として、IT、DX、ロボットのえ、従業員の働きやすい環境の整備にもつながるものと活用が重要なカギを握ります。

期待しています。

COO message
目 指す未 来価 値 創 造スト ー リ ー

羽田空港の持続可能な発展と社会的責任の追求

ニーを自負する当社にとって、率先して取り組むのは当然

2024年5月には新たにTNFD※提言に関する情報を開のことだと考えています。

示しました。公共性と企業性の調和のとれた経営を目指昨年策定したマテリアリティ（重要課題）の取り組みにす当社においては、事業を通じた環境負荷の低減に努め

沿って経営側で進捗を管理しており、今のところ計画通ることは至上命題であり、生物多様性の取り組みにおいり順調に進んでいます。なかでも大きな課題はCO 2 削減てもいち早い対応を決めました。今後リスクと機会の分です。太陽光発電施設の設置、照明のLED化の促進、ス

析を深化させると共に、対応策と指標・目標の充実に努

マート空調の導入など最大限の努力を進めていますが、めていきます。

国が50年までにCO 2 排出実質ゼロを目指すカーボン※ TNFD：Taskforce on Nature-related Financial Disclosures（自然関連財務情報開示タスクフォース）

ニュートラルの実現は、従来の延長線上の取り組みでは

特集

利用者の協力も得ながら、空港全体で推進していきます。

中期経営計画

サステナビリティの推進は、空港のリーディングカンパ

切った改善策が必要です。私たちは水素エネルギーの利いるものの、地震やゲリラ豪雨はいつ発生するのか予想

活用に向け、ENEOS株式会社など事業パートナーとともが難しく、BCP（災害時のリスク管理を目的とした事業継に新しい技術活用の検討・協業を進めるとともに、国や東続計画）の中でも最大限の力を入れています。また、東日

京都とも議論を進めています。これまでとは異なる発想

本大震災のときのように、羽田空港が一時的な避難場所のもとに、新しいイノベーションを起こしたいと考えていになることも想定していなければなりません。

ます。

日頃の実践的訓練、警備ロボットの導入・検討も含めた

また、当社は羽田空港全体の廃棄物処理を担っているた

保安業務の高度化やサイバーセキュリティ対策も重要でめ、資源循環・サーキュラーエコノミーの構築も重要課題

す。安全・安心なくして空港のオペレーションは不可能でです。事業パートナーと連携しつつ、ゴミ分別の徹底など

すから、最優先事項として取り組んでいきます。

コ ー ポレート ガ バナンス

昨今懸念が高まる災害リスクに対しては、対策は施してマテリアリ ティへの 取 り 組み実現が難しいでしょう。水素エネルギーの検討など思い羽田空港旅客ターミナルは、英国のSKYTRAX社が実施
する「国際空港評価」において、10年連続で世界最高水準である「５スターエアポート」を獲得しました。長期ビジョン「To Be a World Best Airport」の実現を目指す

デー タ

当社にとって、現状に甘んじることなくさらなる飛躍を目指します。日本空港ビルデング及び日本空港ビルグルー
プは全社一丸となって、チャレンジ精神のもとに、事業のENEOS株式会社との連携協定による検討内容イメージ

改善・改革と社会課題の解決を進めていきます。

Japan Airport Terminal Report 202414

価値創造ストーリー

価値創造のあゆみ 〜フロンティアスピリットと挑戦の系譜〜
日本空港ビルグループが営業の基幹とする東京国際（羽田）空港は、
足するにあたり、首都東京にある国際空港としての体制づくりが急務と当社グループでは、創業から70年余にわたり「公共性と企業性の調和」とて空港免税店を含む物販店舗、飲食店舗の運営などを行ってきました。

1953-1962

1963-1972

1973-2004

民間資本による設立
経営基盤の確立へ

航空需要の成長に合わせた拡張と経営多角化への挑戦

国際線成田空港移転対応と羽田空港沖合展開への挑戦

国内初の「免税店」運営
東京オリンピック開催を控え、規模が拡大し装いを新たに

第2ターミナル供用開始

売上高
（百万円）
200,000

羽田空港ターミナル開館
東京でも有数の人気スポットへ発展

主な出来事

150,000●

民間資金による新ターミナルビル建設が決定●

国際線部分増改築工事竣工●

東京シティ・エアターミナル供用開始●

日本空港ビルデング㈱設立●

有料呼出駐車場供用開始●

成田営業所の開設●

羽田空港旧ターミナルビルがオープン●

輸入品免税販売開始●

沖合展開事業計画の実施●

外貨による物品販売の開始●

ジャンボジェット機就航

●

株式上場

●

日本初のレンタカー業務開始●㈱日本空港コンサルタンツ設立●

第1ターミナル（旧 西旅客ターミナルビル）供用開始●

100,000

創業時から受け継がれる
フロンティアスピリット
初代会長

郷古 潔

初代社長

秋山 龍

大阪営業所の開設、関西国際空港で免税品販売業務受託●

暫定国際線ターミナル供用開始●

第2ターミナル供用開始

フロンティアスピリットとは「辺境」「 未開拓地」を指す言葉。
開港当時の羽田の地はまさに“フロンティア”でした。
そこから70年、私たちは新たな挑戦をし続けています。

50,000

旅客数

2,000万人を超える
国内線：13,750千人
国際線：6,251千人

売上高
営業損益

1953

15

1960

1970

1980

目 指す未 来

1952年にアメリカから返還され、名称もそれまでの「東京飛行場」から「東京国際空港」に改められました。日本の空の玄関口として再発なり、民間資本によるターミナルビル建設、管理・運営のため、財界主要企業の協力のもと設立されたのが当社日本空港ビルデングです。
いう基本理念のもと、航空需要の増加に応じた、羽田空港旅客ターミナルの増築、改築という基幹業務に取り組むとともに、付帯事業とし空港旅客ターミナル運営のフロンティアとして、今後も時代の要請に応えながら、価値を創造し続けます。

2021-

羽田空港再国際化・
航空業界変革期への挑戦

コロナ禍危機を乗り越え会社設立70周年
人々の心を動かす空港へ新たな挑戦

価 値 創 造スト ー リ ー2005 -2020

中期経営計画

第3ターミナル(PFI事業)供用開始
第2ターミナル拡張部分供用開始●

terminal.0 HANEDAの開業

東京国際空港ターミナル㈱設立●

第2ターミナル国際線施設供用再開●

第3ターミナル供用開始●

羽田産直館のオープン●

中国成都双流国際空港との業務協力●●

羽田空港船着場の供用開始と定期航路の開通●㈱Japan Duty Free Fa-So-La 三越伊勢丹設立

SKYTRAX社の「Global Airport Ranking」
で「5スターエアポート」
を獲得●

JAPAN MASTERY COLLECTIONのオープン
第2ターミナル北側サテライトの本館接続(2025年竣工予定)

第2ターミナル国際線施設供用開始

10,000

国内線：39,360千人
国際線：828千人

コ ー ポレート ガ バナンス

旅客数

旅客数

8,000万人を超える

4,000万人を超える

国内線：64,639千人
国際線：15,642千人

旅客数6,000万人を超える

マテリアリティへの 取 り 組み

中部営業所の開設●●

20,000

特集

●

●

営業損益
（百万円）

terminal.0 HANEDAの開業
コロナ禍危機を乗り越え、新たな空港の価値を提供し続けます

国内線：60,696千人
国際線：384千人

デー タ

1990

2000

2010

2020

△50,000

Japan Airport Terminal Report 202416

価値創造ストーリー

事業概要
私たち日本空港ビルグループは、羽田空港において空港法に基づく空港機能施設事業者としての指定を受けており、
第１・第２・第３ターミナル及びP1・P4・P5駐車場を管理・運営する企業として、事務室等の賃貸のほか、空港内店舗における物品販売（食料品を含む）、飲食店舗の運営、機内食の製造・販売や旅行サービスの提供等を行っております。
また、成田空港等の拠点空港においても物品販売や機内食の製造・販売等の飲食サービスの提供を行うほか、空港外に保有する社有地を有効活用した不動産賃貸等を行っており、長年培ってきた経験を活かして空港内外における新たな事業展開についても取り組んでいます。

羽田空港船着場
羽田空港における日本空港ビルグループの位置づけ

設置・管理

ザ ロイヤルパークホテル東京羽田

国（国土交通大臣）

P5 立体駐車場

空港施設（基本施設）
・滑走路/誘導路/エプロン
・管制施設

日本空港ビルグループ

旅客ターミナル
駐車場（P1、P4、P5）※P1は国が設置

第3ターミナルP1 立体駐車場
第1ターミナルP4 立体駐車場

第2ターミナルAt a Glance

2023年度売上実績

世界最高水準である「5スターエアポート」など、さまざまな評価を受賞

2,175
8,094

英国SKYTRAX社による格付評価億円

World Airport Star Rating

10年連続受賞

羽田空港旅客数万人

6,184
国際線： 1,909
国内線：

万人
万人

17

World's Cleanest
Airports

World's Best
Domestic Airports

World's BestPRM & Accessible Facilities

空港の清潔さなどを評価する部門国内線空港総合評価部門

PRM対応評価部門

9年連続

12年連続

6年連続

世界第

1位

世界第

1位

世界第

1位

※Persons with Reduced Mobilityの略であり、高齢者、障がいのある方や怪我をされた方目 指す未 来施設管理運営業
公共性の高い旅客ターミナルの運営会社として、
絶対安全を確立するとともに、
サービスレベルの向上を目指しています。

億円

従業員数

徹底したセキュリティシス
テムを整え、施設の拡充や改修を適切に行うこと
で利便性、快適性、機能性の向上に努めています。

航空運送事業者及び空港
構内営業者に対する事務
室 、店 舗 な ど の 賃 貸 を行っています。

981

名

駐車場の管理運営

羽田空港船着場の管理運営

羽田空港P1、P4、P5立体 観光・地域復興及び防災
駐車場の管理運営を行っ 対策としての活用を目的ています。個室スペース、 とした羽田空港船着場のペットホテル、電気自動車 管理運営を行っています。
用の充電スタンドなどを 遊覧船によるクルージン
設置し、サービスの向上 グをお楽しみいただけるに努めています。
ほか、災害時には水上輸送ルートとしての役割を果たします。

価 値 創 造スト ー リ ー

917

2023年度売上高

旅客ターミナルの建設、
不動産賃貸
管理・運営

物品販売業
中期経営計画

顧客第一主義をモットーに、より魅力ある充実した品揃えでお客さまをお迎えします。

2023年度売上高

1,112
940

名

国際線売店の運営

免税品等の卸売

食品、雑貨を中心とした物販店舗を展開しています。ビジネスからレジャーまで、全てのお客さまに満足いただける品揃えと、厳選された話題の商品を羽田空港からお届けします。

免税店舗（運営受託を含む）
を展開 幅広い仕入れルートと安定した商しています。海外の一流ブランド品 品供給力で、全国各地の空港に良を多数取り揃え、満足を超えた上質 質な商品を提供しています。
なサービスを提供します。

飲食店舗の運営

機内食の製造販売

特集

従業員数

億円

国内線売店の運営

マテリアリティへの 取 り 組み

飲食業
顧客第一主義をモットーに、「和のおもてなし」
でお客さまに食の場を提供しています。

2023年度売上高

億円

561

名

ファストフードから和洋中の本格 国際線航空会社に対し、世界最高 安全で衛生的かつ高品質でリーズレストランまで、さまざまなジャン 水準の機内食を提供しています。
ナブルな商品を提供しています。
ルの飲食店舗を展開し、お客さま
個々のシーンに合わせたサービスを提供しています。

コ ー ポレート ガ バナンス

従業員数

147

弁当・レトルト食品等の製造販売※ その他、全社（共通）部門として従事する178名を合計し、連結従業員数は2,660名となります。

関西国際空港

質の高いサービスを、
国内外の空港へ展開しています。

・パラオ
・ハバロフスク・ウランバートル

デー タ

海外空港
運営参画

・免税店等の物販店舗運営・卸売

成田国際空港・免税店等の物販店舗の運営
・卸売、飲食店舗の運営
・機内食の製造・販売
・旅行傷害保険代理業務

熊本国際空港・空港運営（SPC出資）中国成都双流国際空港
・物販店舗の運営

その他
空港外
中部国際空港・免税店等の運営
・卸売・物販店舗の運営（国内外）

Japan Airport Terminal Report 202418

価値創造ストーリー

価値創造プロセス
基本理念「公共性と企業性の調和」に基づき、
日本空港ビルグループの強みを活かした価値提供を通じて、社会課題の解決にも貢献し、
ステークホルダーの皆さまとともに持続的な成長を目指していきます。

社会課題・社会環境変化

国内人口減少・少子高齢化
アジアの成長気候変動

社会日本空港ビルグループ

経営活動に及
経営

経営資源

公共性と

人的・知的資本基本理念：● 空港運営全般に係る高度な専門性と知見● フロンティアスピリット（DX・ロボット等の新技術活用等）

事業分野：

物品販売業
／飲食業

製造資本
● 利便性・機能性が高い先進的なターミナルビル

戦略の３本柱社会関係資本● 事業パートナーとの強固な関係● 地域・地方との関係

自然資本● 効率的な資源活用

財務資本● 強固な財務基盤

経営資源の投入（インプット）1
2
3

再成長土台の確立
コロナ禍の抜本的な見直しの成果発揮

空港事業の成長
将来の航空需要の取り込み

収益基盤の拡大
新たな領域での事業展開による収益基盤拡大コーポレー
自社の経営資源
収益の安定性と財務基盤の確保

19

技術革新
ライフスタイルの変化

目 指す未 来訪れたくなる
日本

脱炭素社会

社会課題の
解決

自然災害・
パンデミック

価 値 創 造スト ー リ ー

安心して快適に移動できる社会レジリエントな
航空ネットワーク

インパクトの創出
中期経営計画ぼすリスク・機会
活動

施設管理
運営業

ビジョンの実現（外部アウトカム）

エコエアポート

マテリアリティ

世界随一の “おもてなし”

気候変動への対策
限りある資源の有効活用

人財育成
DEIの推進及び人権の尊重

経営活動の
成果
（アウトプット）

快適な旅 〜ストレスフリー〜

コ ー ポレート ガ バナンス

地域・地方への貢献

マテリアリティへの 取 り 組み

人にも環境にもやさしい
先進的空港2030

新規事業／
ノウハウ事業

安心・快適で先進的な空港づくり

特集

企業性の調和安全・安心な空港

公正な事業活動の推進
リスク管理の強化

トガバナンスデー タ

経営活動の成果（アウトプット）の強化（内部アウトカム）
人財のプロ集団化／組織力の最大化
Japan Airport Terminal Report 2024

20

価値創造ストーリー

価値創造を実現する資本
日本空港ビルグループは、創業以来、社会の変化やニーズにお応えすることで、強みの源泉となるさまざまな資本を積み上げてきました。
これら資本の戦略的な活用により、さらなる価値創造を追求していきます。

人的・知的資本

製造資本

空港運営全般に係る高度な専門性と知見
当社は、長年にわたり空港運営全般に係る高度な専門性を持つ人財

利便性・機能性が高い
先進的なターミナルビル

を幅広く獲得・育成し、組織として知見を蓄積してきました。
また、女性

当社は、日本の首都・東京に位置し、交通や社外経験保有者など多様性をもたらす人財の登用を進めています。
徹底した安全管理、危機対応、清潔な環境の維持など、旅客に寄り添うCS精神を基盤に日々の空港運営を支える従業員一人ひとりの誠実の要所としての役割を果たす羽田空港の優れた立地を最大限に活かすとともに、最新技術の導入を積極的に進めるなど、オな姿勢が当社の企業価値の源泉になっています。

ペレーションを絶えず見直していくこと

フロンティアスピリット（DX・ロボット等の新技術活用等）

で、利便性・機能性が高く、先進的なター
ミナルビルを構築してきました。

当社は、常に変化し続ける航空業界において、フロンティアスピリット

また、
ターミナルビルの機能強化を継続すを持つ人財を重視しています。新たなチャレンジや革新的なアイデア
に対する柔軟性と積極性は、
当社の企業文化の一部となっており、DX
やロボット等の新技術の活用により、利用者のサービス品質向上や空港運営の効率化につながっています。

ることにより、成長を続ける航空旅客需要に的確に対応し、世界各国・日本各地を行き交う多くの国内外利用者に快適な場を提供し続けています。

これらの
「人の力」
による空港運営は、外部機関より世界的にも高い評価を受けています。

連結従業員数

2,660人

女性管理職比率

SKYTRAX Worldʼs Best Domestic Airport

38.8％

12年連続 世界第1位

21

羽田空港旅客数

8,094万人

就航路線数

国内線50 都市

国際線59 都市目 指す未 来

財務資本

事業パートナーとの
強固な関係

効率的な
資源活用

強固な
財務基盤

当社は、国土交通省より空港法に基づく空当社は、エネルギーや水の使

当社は、高い信用力と市

港機能施設事業者として指定され、多くの用など、周囲の自然環境や生場評価をもとに、適切な時期に、効果的な資金調達を行ない、強固な財務たり関係を構築してきました。

負荷や生物多様性など自然資基盤を築いています。
これ

この 強 固で良好な関 係 が 、利用 者への

本 への 影 響 の 軽 減を図るべ

により、事業拡大に向け

サービス品質や満足度など事業活動の成く、事業運営において、省エネ

た柔軟性の確保、効果的

果につながっています。

ルギーの推進、廃棄物抑制やな資金配分を可能として資源循環など、効率的に資源います。

地域・地方との関係

マテリアリティへの 取 り 組み態系等の自然資本に依存しながら事業を行っています。環境特集

航空会社やテナント、事業拠点の地元など、さまざまな事業パートナーと長期にわ

中期経営計画自然資本

価 値 創 造スト ー リ ー

社会関係資本を活用しています。

当社は、長年にわたり優れたターミナルビ
ル運営を継続してきたことにより、ブランド価値を高く評価されてきました。
この場

コ ー ポレート ガ バナンス

を地域・地方の魅力発信の場として活用することで、国内航空移動の活性化につなげるべく、各地域・地方との関係を深めています。

就航航空会社数

国内線6 社

地域・地方催事開催数

40回

自己資本比率

水資源利用量ネット D/E レシオ

169,916 MWh
1,082,124m

3

36.5％

デー タ

国際線44 社

電力使用量

0.9倍

Japan Airport Terminal Report 202422

価値創造ストーリー

社会課題解決の取り組み
外部

日本空港ビルグループは、
日本の空の玄関口「羽田空港」を支える企業グループとして、ビジョンの実現による価値提供を通じ、社会課題（外部環境リスク）解決という“インパクトの創出”を目指しています。
その先には、多様なひと、モノ、文化が世界各国・日本各地から自由に往来する

気候変動

活気に満ちた社会、私たちが実現したい社会があります。
私たちは、一度は行ってみたい、
そして何度でも訪れたくなる、

国内人口減少・少子高齢化
アジアの成長ひとの心を動かす空港の創造に向け、持続的な価値創造に挑戦し続けます。

日本空港ビルグルー
安心して快適に移動できる社会

技術革新やライフスタイルの変化は、ビジネスのあり方に大き世な影響を与え、
それに伴い空港運営にも大きな変化と新たな機会をもたらしています。
国内外、年間8,000万人以上の多様な人々が利用する羽田空
港において、DXやバリアフリー推進などハード・ソフト面に加脱炭素社会

え、多様性を尊重し包摂するヒューマンサービスを通じて「快適な旅〜ストレスフリー〜」を実現することは、誰もが不自由なく安心して快適に移動できる社会の実現につながります。

日

私たちは、
マテリアリティに「安心・快適で先進的な空港づくり」「人財育成」「DEIの推進及び人権の尊重」
を掲げ、事業を通じてその実現に挑戦していきます。

日本空港ビ
提供す

気候変動は航空業界の事業運営を阻害し、持続的な成長に影響を及ぼします。一方、航空業界は事業活動において多くのGHG排出に関与し、気候変動に影響を及ぼしています。
日本のひと、モノ、産業のジャンクション、基幹空港である羽田

（アウト

快適な旅
〜ストレスフリー〜

空港において、脱炭素、資源循環など、環境にやさしい「エコエ
アポート」化を推進することは、持続可能でクリーンな移動が可能な脱炭素社会につながります。
私たちは、マテリアリティに「気候変動への対策」「限りある資源の有効活用」を掲げ、事業を通じてその実現に貢献していきます。

エコエアポートマテリ
サステナビリ23

目 指す未 来

環境

自然災害・
パンデミック

価 値 創 造スト ー リ ー

技術革新
ライフスタイルの変化

中期経営計画

プが実現したい社会
訪れたくなる
日本

国内人口の減少や少子高齢化は、人々の往来を減少させ、地特集

界

域・地方の活性化に影響を及ぼしかねません。
訪日旅客6,000万人目標の達成に大きな役割を担う日本の空の玄関口である羽田空港において、先を見据えた潜在的なニーズを発掘し「世界随一のおもてなし」
を体現し、日本各地の魅力本

人々にとっての訪れたくなる日本につながります。

レジリエントな
航空ネットワーク

マテリアリティへの 取 り 組みを発信することは、成長するアジアをはじめとする世界各地の私たちは、マテリアリティに「安心・快適で先進的な空港づくり」「地域・地方への貢献」
を掲げ、事業を通じてその実現に挑戦していきます。

ルグループがる価値激甚化する自然災害やパンデミック、
サイバーアタックなどは、
コ ー ポレート ガ バナンス

ひと、モノ、文化の自由活発な往来を阻害します。

カム）

50社の航空会社が就航し、国内外100都市を超える路線を有

世界随一の“おもてなし”する羽田空港において、航空会社をはじめとする事業パート
ナーとともに、安全を最優先とし、万全な緊急時対応やセキュ
リティ強化など「安全・安心な空港」に取り組むことは、
レジリエ
ントな航空ネットワークを有する社会につながります。

安全・安心な空港

私たちは、
マテリアリティに「安心・快適で先進的な空港づくり」「リスク管理の強化」
を掲げ、事業を通じてその実現に貢献して
いきます。

デー タ

アリティ
ティ基本方針Japan Airport Terminal Report 202424

中期経営計画

中期経営計画の全体像
訪日外国人旅行者数6,000万人の政府目標やCO2の削減目標が掲げられる2030年と、旅客数がコロ
ナ禍前水準に回復すると予想される2025年をマイルストーンとして設定し、2030年の目指す姿からバックキャストして、本計画を策定しています。最大の成長ドライブである【空港事業の成長】とその実現に向けた、【再成長土台の確立】
・【収益基盤の拡大】
を、高度かつ効率的に推進するため、
【サステナ
ビリティ】
を戦略推進の中核に位置づけ、【DX】
・【組織・人財・ガバナンス】
・【財務戦略】の経営基盤強中期経化に努めることで、
コロナ禍前の計画水準を超える収益拡大を目標としています。

2022〜

2023年度には、旅行需要の着実な回復や旺盛なインバウンド需要により国内線では約9割、国際線では
コロナ禍前を超える過去最高の旅客数となりました。
一方で、2025年の旅客数予想については、
ビジネス
需要の回復が弱い点やコロナ禍における航空各社の機材更新の影響を反映し、下方修正しております。
それに加えて、
昨今の事業環境における資源の高騰や人件費等の費用の増加は大きな減益要因であると認識しておりますが、各セグメントにおける取り組みの推進や、第1ターミナル北側サテライト施設の完成時期を26年度に変更したことから、中計におけるKPIである、
当期純利益を160億円から200億円に、40億円の増額修正しています。
長期ビジョンの実現に向け、中期経営計画を着実に遂行してまいります。
外部環境

事業環境

・コロナ禍によって生まれた新しい価値観、
ライフスタイル・オフィス市場における供給過多（テレワーク等によるオフィス需要減退）

航空業界

・エアライン構造改革の推進
・訪日外客数6,000万人の政府目標
・世界的な人口増加／新興国

社会環境

・世界情勢の変化 ・脱炭素社会 ・国内の人口減少 ・資源の高騰
・パンデミック再来・温暖化対策 ・少子高齢化
・人手不足等による賃金上昇
・災害・震災リスク ・サステナビリティ意識の高まり及び市場からの要請

人にも環境にもやさしい
旅客回復を前提にコロナ前以上

改革・イノベーション

成長

再成長土台の確立

空港事業

変える
最適化

伸

成長ド

収益基

サステナビ
持続可能

中期経営計画2020

コロナ禍の学び

羽田発着枠拡大に伴う・柔軟性と効率性を追求したターミナル運営
・コストマネジメントの強化・徹底
・収益の多元化推進

国際化投資の実行
内際一体運営の高度化

増資の実行

TIATの連結子会社化

・将来のターミナル整備資金の確保
・コロナ長期化に備えた財務基盤強化

2016- 2020

経営基
DX・新技術活用による改善・革新

組織・人財

2021
コロナ禍

改革・イノベーション

変える
最適化

25

再成長土台の確立
コロナ禍の抜本的な見直しの成果発揮
コロナ禍の学びを踏まえ、非対面・非接触サービスの拡充やコスト削減の実現などに取り組み、DXやロボットなど新しい技術を活用することで、行動様式の変化への対応と効率的な運営の確立を進めていきます。

● 旅客回復状況に適合したターミナル運営

効率化● コスト削減のリバウンド抑制

効率化● 不動産事業の安定収益確立

高度化● 生活様式・行動様式の変化への対応

高度化

成長・進化

空港事業

伸ばす

将来の航空

成長ドライブ

便の向上など空港

訪日外客数6,000
いては、将 来の航● オペレーショ● T1国際化／
サテライト整● 物販・飲食・

長期ビジョン

目 指す未 来To Be a WorldBest Airport〜世界で最も評価される空港、
すべてのステークホルダーの満足の追求〜

2030年の目指す姿

営計画

日本を代表する空港・日本の空の玄関口として、2025年度世界から評価される存在となること

空港のリーディングカンパニー
価 値 創 造スト ー リ ー【ベスト・モデル】
を創り出し、〜 人にも環境にもやさしい先進的空港2030 〜

先進的空港2030に向けての収益拡大(コロナ前計画対比)

世界随一の〝おもてなし〟快適な旅〜ストレスフリー〜

エコ
エアポート

挑戦・チャレンジ

・進化

ばす

拡げる

収益基盤の拡大

ライブ

価値創造

P.27

盤の強化

P.39

・持続的な当社グループの成長
・持続可能な社会の実現

P.33

・ガバナンス

指標分類

指標2023年度実績

収益性（総合）連結当期純利益 200億円以上

192億円

収益性

コスト削減額 25億円

順調に進捗

効率性

ROA（EBITDA）12％以上

12.7％

安定性

自己資本比率 40％台への回復

36.5％

株主還元

配当性向 30％以上

32.4％

空港評価

SKYTRAX評価順位 World's Best Airports TOP3

4位

マテリアリティへの 取 り 組み

盤の強化

中計KPIと2023年度実績

特集

リティの推進すべてのステークホルダーの皆さまから信頼される空港ターミナル会社

中期経営計画の成長性を追求

安全・安心な空港

財務戦略

2022- 2025-

訪日外客数6,000万人 ／ SDGsゴールの成長

挑戦・チャレンジ

需要の取り込み

拡げる

万人の政府目標等、最大の成長ドライブである空港事業にお空需要を取り込むための投資計画を着実に推進し、利用者利
インフラとして、ターミナル機能の強化を進めていきます。

運営

T1-T2 接続
備・アクセス対策

施設

サービス事業の拡充

営業

価値創造

収益基盤の拡大
新たな領域での事業展開による収益基盤拡大
コロナ禍における航空需要急減という経験も踏まえ、航空旅客のみに依存しない事業の構築を目指すとともに、長年培ってきた経験を踏まえた新たな羽田の価値・可能性を追求し、新規事業/ノウハウ事業への取り組みを進め、収益基盤の強化を図っていきます。

● 羽田の価値の活用

場の価値● 高い付加価値を求めるターゲット顧客対応

顧客資産● 空港コンサルティング事業の収益化

ノウハウ● 旅客に依存しない収益確立

新規事業

Japan Airport Terminal Report 2024

デー タ

ナル・エクセレンスの実現

コ ー ポレート ガ バナンス

旅客数の回復2030

26

中期経営計画

収益基盤戦略／施設管理運営業
高品質と利益向上の両立を果たすべく、ターミナル運営のオペレーションを見直し、維持管理コストの削減や賃料等の増収を図りながら、2030年の訪日外客数増加に向け空港インフラとしての機能強化を推進する。
施設管理運営業売上高：1,100億円を目指す。

2025年に
目指す姿

戦略の
方向性

変える

コロナ禍で見直した経費構造を基に、効率的にターミナル運営を行う。
不動産管理の高度化によって、リーシングや賃料体系見直しを進め収益向上を図る。

伸ばす

2030年訪日外客数6,000万人を見据え、社会貢献を果たしつつ機能強化を図る。

拡げる

環境･感染症対策に必要な新たな技術習得による国内空港全体での成果獲得を目指す。

旅客ターミナル運営においては、「絶対安全及び旅客利便性」と「不動産価値」
を両輪として高いパフォーマンスを発揮することにより、企業価値を高めることを目指しております。
2023年は旅客数回復に伴う増収がありましたが、原材料費やエネルギーコスト、
運営委託
費等の維持管理費の上昇が課題となりました。
この状況を踏まえ、ロボットやDX推進による業務効率化、リソースの最適配分に取り組むことでコスト抑制とサービスレベル改善を図りました。
また、将来の需要増加に備え、ターミナル拡張工事も進行中です。
その結果、
施設管
理運営業としての売上は917億円となり、目標である2025年の1,100億円に向けて順調に推移しています。
今後も、高品質なサービスと収益向上の両立を目指し、
ターミナル運営の見直し、維持管理コ
ストの削減、賃料収入の増加策を講じてまいります。
さらに、関係事業者と連携し、オペレーションの高度化にも取り組んでまいります。
また、将来を見据え、
2023年2月に開業した研究施設「terminal.0 HANEDA」
での新しい運営手法の研究を行うとともに、サステナブルな成長に向けた戦略的投資や環境負荷の低減にも注力し、持続的な企業価値向上に資するター
ミナル運営を目指してまいります。

専務取締役執行役員

小山 陽子

2023年度の振り返り
2023年は旅客数の回復に伴いセグメント全体として917億円を図りました。
さらに案内所や警備業務へのロボット・デジタル（セグメント内部売上除く）の売上となりましたが、特に施設利技術の活用実証や、照明のLED化など電力使用量削減にも努

用料が約80％増加し524億円となりました。駐車場等も順調でめています。

その他収入も約40％伸び193億円となりました、家賃収入は商また、2030年の訪日客6,000万人に向けたターミナル機能強化

業エリアを活性化による新規開業5区画に加え、顧客のニーズ

として、旅客動線改善と定時運航率向上を目的に、第1及び第2の変化を敏感に捉えオフィス誘致を積極化したことで200億円

ターミナルのサテライト新設・拡張工事を実施中です。
さらに、となりました。維持管理費の上昇が課題となりましたが、効率環境対応として照明のLED化や木造・鉄骨ハイブリッド構造の的なターミナル運営をすすめ、コスト削減を達成するとともに、サテライト施設（2026年夏頃に供用開始）などにより脱炭素化

第２旅客ターミナル国際線施設再開に伴う人員配置の最適化を推進し、環境対策にも注力しています。

家賃収入

施設利用料収入

その他収入 ※売上はセグメント内部売上を除く

木造・鉄骨ハイブリッド構造の第１ターミナルサテライト施設

営業利益（2025目標）

（億円）

1,000

829
633

237

500

410

69

0

1,100

917
193
141
293
199

183

179

524

・延床面積：約21,000㎡

200・使用木材：1,800㎥
（国産材）

▲31
△500

27

2019

2020

2021

2022

・CO2削減：2,630t（建設時）
2023

（年度）

・COメトリクス固定：1,435t（供用開始後）

空港運営に係る高度な専門性と知見（ソフト）

利便性・快適性・機能性の高いターミナルビル（ハード）・利便性、快適性、機能性を高めたターミナルビルの継続的な改善と拡張
・旅客需要に柔軟に対応してきた施設整備ノウハウ

事業パートナーとの強固な関係

効率的な資源活用
・エネルギーや水資源を効率的に利用した持続可能なターミナルビル運営

国内線市場の縮小と行動様式変化
・人口減少と少子高齢化による国内市場の縮小に直面しています。
さらに、
新型コロナウイルスの影響で旅客動向が大きく変わりました。
コロナ禍
を経て働き方も変化し、オフィス需要も変わったため、施設管理運営でも柔軟な対応が必要です。

国際線旅客増加と技術革新
・国際線旅客数の増加が新たな収益機会と考えています。
この機会を活か
すため、運輸業界は「新型交通システムへの対応」と「次世代モビリティの研究」に注力しています。空港としても「スマートエアポートへの変貌」が進んでおり、技術革新への適応が成長に不可欠です。

中期経営計画・国内外の航空会社や公共交通機関、
テナントとの長期にわたる強固な関係構築

外部環境（リスクと機会）

価 値 創 造スト ー リ ー・先進技術（DX、ロボットなど）の積極的導入などのテクノロジー活用による高いサービスレベル
・世界に認められる空港運営の専門性、国際線と国内線の効率的運用
・高い空港安全管理及び衛生管理

目 指す未 来強み

サステナビリティ経営の重要性
・サステナビリティ経営への移行も急務です。特に国際旅客は環境問題に敏感であり、
サステナブルな運営が信頼と評価を大きく左右します。
これは環境保護だけでなく、社会課題解決の観点からも欠かせません。

目標達成に向けて
事務室の集約や再編によりオフィス需要にも対応し、収益基盤

人件費や業務委託費が高騰しています。商業エリアのリニューの安定化を図ります。
将来の航空需要増加に対応するため、第1及び第2ターミナル

処するため、DXによる省人化や業務効率化を進め、清掃や点の拡張工事を進めます。環境対応では、CO2排出量削減やAI空検業務を日中に切り替えるなどオペレーションを見直し、生産調などの省エネ設備導入、再生可能エネルギーや水素発電な性向上を図ります。

どの利用拡大も検討します。

空室対策も重要で、事務室の空室率が順調に改善する一方、商これらの施策で、施設管理運営業の効率化と収益の安定化を

業エリアは課題が残ります。商業区画の効率的な再構築で商業目指します。

マテリアリティへの 取 り 組み

アルや設備更新で資材費用増加のリスクもあります。
これに対

特集

コスト上昇が課題であり、コロナ禍で一時抑制されたものの、エリアの魅力を高め、新たなテナント誘致を強化します。
また、

TOPICSコ ー ポレート ガ バナンス

警備ロボット導入検討
館内の安全性向上、警備員の負担軽減、及びコスト削減を目的に、警備ロボット導入の実地検証を実施しました。
このセキュリティロボットは、出発ロビーなどの館内を巡回し、全方位カメラや不審物検知機能、混雑エリア検知機能を活用して、警備員の業務を補完します。警備員と連携して効率的な警備体制を構築し、人的資源の有効活用を図ります。

第２ターミナル国際線再開
第2ターミナル国際線エリアは、国際線機能強化と国内線との乗継機能強化を目的に2020年3月に供用開始したものの、コロナ禍によデー タ

り閉鎖されていましたが、訪日客増加に対応するため2023年7月に運用を再開しました。
訪日客の増加に伴い、免税店等の収益拡大が見込まれる一方、利用者の急増による混雑や運営コストの増加の懸念もあります。
今後、更なるオペレーションの最適化やスタッフの効率的な配置を行い、利用者にとって快適で魅力的な空港を目指してまいります。

Japan Airport Terminal Report 202428

中期経営計画

収益基盤戦略／物品販売業・飲食業

2025年に目指す姿

商品構成やサービス、
オペレーション、原価率等の見直しを行いつつ、
デジタルマーケティングの活用により消費動向の変容した顧客ニーズを発掘し、物品販売業売上高：1,430億円・飲食業売上高：170億円を目指す。

戦略の
方向性

変える

新技術の研究や取引先の開拓により、
オペレーションや原価率の見直しを行う。

伸ばす

デジタルマーケティングにより商品・サービス等の見直しを行う。

拡げる

旅客に依存しない収益を獲得すべく、EC事業等により、販路拡大を進める。

当社グループは、
羽田空港ターミナルにおいて、
食品・雑貨などの物販店や免税店、さまざまなジャンルの飲食店を合わせ、約100店舗運営しているほか、機内食の製造事業を行っています。
2023年度は航空需要の回復、
特にインバウンド需要の高まりを受け、売上は好調に推移し、2つのセグメント合計で営業収益1,258億円、営業利益211億円となりました。
一方で、新型コロナウイルス感染症の拡大により経験した航空需要の減少、
リモートワークの進展によるビジネス需要の減退など、
変わりゆく事業環境への対応として、
デジタルマー
ケティングの推進、EC事業の強化等、新たな顧客の開拓、収益基盤の構築にも取り組んでまいりました。
また、今後も増加することが想定されるインバウンド需要をはじめ、顧客ニーズを取り込むため、
店舗の再配置やリニューアル、
最適なMD構成やサービスの充実により、実店舗の価値向上を図るとともに、2023年12月に第１ターミナルで開業した「羽田産直館」
や、
第３ターミナル
出国エリアに展開した「JAPAN MASTERY COLLECTION」など、
当社の強みやネットワークを活かした地方創生・地域連携など、新たな魅力の発信・創造にも挑戦しています。
積み重ねてきた運営ノウハウと新たな挑戦を掛け合わせ、
顧客体験価値の最大化を追求してまいります。

専務取締役執行役員

藤野 威

2023年度の振り返り
セグメント・内容別の売上推移を見ていくと、2023年度の営業収益は物品販売業が1,112億円（うち国内131億円、国際700億円、その他の売上280億円 ※セグメント内部売上除く）、
飲食業が147億円となり、2025年度の目標損益に対して着実に進展しました。
国内線物販では、「羽田産直館」
をはじめとした店舗の改装・リ
ニューアルや、
高価格帯商品の取扱い拡大等を実施し、客単価・買上率とも足元では増加しております。
しかしながら、人件費等の運営コストも増加していることから、
羽田空港オリジナル商品の拡販による収益性の改善や、ロボット・デジタル技術を活用し物品販売業
国内線売店売上
営業利益
（億円）

1,500

国際線売店売上（2025目標）

1.479

1,430

303

1,112

1,000
500

108

280

115

844

0
△500

その他の売上※売上はセグメント内部売上を除く

413 195
104

331

211

700
131

16
2019

2020

2021

2022

（年度）

2023

たローコストオペレーションを推進しながら、お客さまへのより良い価値提供に努めてまいります。
国際線物販においては、円安やインバウンドの増加等の市況の飲食業
飲食店舗売上影響もあり、
ラグジュアリーブランドをはじめとする免税店売上が好調であり、
セグメント損益における収益ドライバーとなっております。一方で、為替等の市況の変化により購買単価が低下する可能性があることから、引き続き、買上率向上に向けた施策
として、免税エリアの店舗リニューアルを進めるほか、免税品事
前予約により、
レジ混雑の解消や店舗・倉庫業務の効率化を進めていくことで、逸失利益の防止と収益向上に取り組みます。

29

機内食売上

営業利益

その他の売上※売上はセグメント内部売上を除く（2025目標）

（億円）

189

200

170

9
65

147

100
0

85
5

115

5
25
55

1

13
62
72

▲14
△100

2019

2020

2021

2022

2023

（年度）

目 指す未 来

強み

外部環境（リスクと機会）
市場環境の変化

空港運営に係る高度な専門性と知見

広範な顧客基盤と顧客接点
・年間8,000万人が利用するターミナルにおける直営店舗の展開
・リアル店舗と連動したECサイトの構築
・効率的な空港受け取りサービス

価 値 創 造スト ー リ ー・旅客やインバウンド需要にあわせたMD構成とサービス展開
・免税店運営のパイオニアとして蓄積されたノウハウ
・空港特有の多様なお客さまに対応するスキルを持つスタッフ

・人口減少と少子高齢化による国内市場の縮小に加えて、リモートワークの普及が進んだことにより、客層・客単価等、消費動向が変化しており、
顧客ニーズの把握、柔軟な対応が求められます。
・市中におけるタックスフリーショップ（消費税免税店）の増加は、デュー
ティーフリー制度（空港型免税店）の価格優位性に影響すると認識しております。

運営コストの上昇
・エネルギーコストをはじめ、全国的な仕入・調達コスト等が上昇していることから、収益性の改善や業務効率化に取り組む必要があると認識しております。

中期経営計画新たな顧客体験価値の追求
ステークホルダーとの連携強化
・世界・日本各地の取引先、自治体等とのネットワークの構築
・ECサイト、SNS、アプリ等におけるタッチポイントの構築
・航空会社等と協力した地域産品の魅力発信

・今後、増加が見込まれるインバウンド旅客に向けて、ターミナルという「場」を活用したプロモーション展開をすることで、中長期的な需要の創出につながると認識しております。
・「スマートエアポート」の推進により、空港到着から、搭乗までの時間短縮が想定されるため、新たな価値・サービスを創出する必要があります。

目標達成に向けて乗効果を創出することにより、双方の価値を高めるものだと認識しております。
コロナ禍の学びも踏まえ、航空需要に依存しな通じて自社の強み（価値）を最大限伸ばしていくことが必要であい収益の創出という視点で、デジタルマーケティングやEC事業

り、
これまでも空港をご利用されるお客さまのニーズにあったのさらなる強化を目的として、継続的な投資を計画しております。既存の運営ノウハウや人財の力にくわえて、新たな技術やデ免税品予約サイトやECサイト等のオンラインサービスを活用

ジタルの力も活用することで、お客さまにとって、より便利で快した空港受取サービスは、当社グループの強みである、免税店

適なトラベルリテールモデルを追求し、中長期的な収益基盤のや食品・雑貨などの物販店等のリアル店舗とEC事業の連動に強化に努めてまいります。

マテリアリティへの 取 り 組み

魅力あるリテールサービスを追求してまいりました。

特集

2025年に目指す目標P/Lである、物品販売業売上高1,430億円、飲食業売上高170億円を達成するためには、直営店運営をよるストレスフリーな購買環境を実現する1つの事例であり、相リアル店舗

コ ー ポレート ガ バナンス

タッチポイント
情報発信

魅力ある店舗づくり

スムーズな購買体験

ECサイト

メルマガ

空港外店舗

アプリ

その他

CRMの強化

デー タ

SNS

需要発掘
並ばず受取

品切れなし

ポイント倍増HANEDAポイント

Japan Airport Terminal Report 202430

中期経営計画

収益基盤戦略／新規事業・ノウハウ事業

2025年に目指す姿

2030年には収益基盤の一つとして利益の一翼を担うことを目指し、羽田の価値・ネットワークや空港運営ノウ
ハウの活用に加え、現時点で保有していない経営資源の獲得を通じて、2025年には売上高100億円規模を目指す。

戦略の
方向性

伸ばす

羽田の価値を活かした新規事業の展開、及び既存の空港ノウハウを軸とした収益の向上
を図る。

拡げる

新技術やノウハウの獲得を目指し、新しい事業創造につなげる。

私たち日本空港ビルグループは、空港ターミナル運営のフロンティアとして、
ステークホルダーの皆さまや時代の要請に応えながら、70年余に亘りさまざまなノウハウを蓄積してまいりました。一方で、
コロナ禍における学びも踏まえ、長期ビジョン「To Be a
World Best Airport」を実現し、空港のベストモデルとなるためには、積み重ねてきたノウハウをさらに磨き上げていくとともに、新たなナレッジ（経営資源）を獲得し、進化を追求していくことが必要であると認識しています。
新規事業・ノウハウ事業については、航空需要に依存しない収益の創出にもつながるとともに、主要事業である施設管理や物販・
飲食セグメントとの相乗効果により、提供価値を向上させるものであると認識しており、当社グループのさらなる成長へつなげてまいります。

空港事業の成長施設管理運営業
物品販売業

飲食業

収益基盤の拡大
新規事業/ノウハウ事業
空港運営事業

開発事業

・国内空港運営事業
・海外空港運営事業
・コンサルティング事業

・HICity(terminal.0 HANEDA)
・クルーズターミナル

EC事業

外商事業

・国内EC・産直EC
・免税品事前予約
・越境EC・一般貿易・空港ミール・機内食販売
・清掃研修
・イベントスペース外販

強み

代理店事業
・Radi-Cool販売事業
・ロボット販売事業

外部環境（リスクと機会）

空港運営に係る高度な専門性と知見

航空旅客需要への依存

・長きにわたり積み上げてきたノウハウと技術
・新たなチャレンジや柔軟性、積極性を支えるフロンティアスピリット

・当社事業の特性上、航空旅客需要の増減による収益インパクトが大きく、自然災害やパンデミック等のイベントリスクの影響を受けやすくなっています。
そのため、航空旅客需要に依存しないレジリエントな事業基盤を構築する必要があると認識しています。

利便性・機能性の高いターミナルビル

投資効率の把握・年間8,000万人が利用するターミナルという事業フィールド・羽田空港ターミナルを活用した事業創造

・ターミナル運営コストが上昇する中で、中長期的な事業価値の把握と財務影響を整理し、適切な投資判断をする必要があると認識しています。

積み上げてきたネットワーク

・脱炭素やユニバーサルデザイン等の課題は、公共性の高い施設を運営してきた当社にとって強みを発揮できる部分であり、新たな需要創造につながる分野であると認識しています。

サステナビリティ
・世界各国・日本各地との強固な関係性
・“HANEDA”ブランドの構築

31

目 指す未 来

2023年度の振り返り
新規事業・ノウハウ事業全体での実績を見ていくと各セグメン
トへの収益貢献額は約16億円となりました。

100億円規模

売上目標値の推移及び実績

その中心となるのはEC事業で、2023年度には免税品予約サイ
Shopping」のサイトリニューアルによるUX・UIの向上等の施

価 値 創 造スト ー リ ー

トにおける商品アイテム数の拡大や国内ECサイト「HANEDA

16億円

策の結果、前年比約60％の売上増となりました。
また、空港外における収益基盤の構築という点で外商・代理店
2022

事業では、空港ミールや機内食など、羽田空港ならではの
「食の

2023

2024

2025

外販」体制を構築するとともに、放射冷却素材「Radi-Cool」
やロボットなど、羽田空港での実証を踏まえた、外販の強化を実施いたしました。
空港事業では、当社の強みでもある「免税事業」「、ラウンジ事業」「、清掃事業」
等のノウハウを地方空港に展開することでサービスレベル
中期経営計画向上に寄与しており、国内・海外空港の運営に参画し、事業拡大を図るとともに、空港全体の運営ノウハウ獲得にも取り組んでいます。
また、新たなナレッジとノウハウの獲得に向けて、2024年2月には、異業種と連携した研究開発拠点「terminal.0 HANEDA」を開業しました。空港の価値向上に資するソリューションの研究開発を行うR&Dとコワーキングの拠点として、専門性の高い企業や団体と横断的に連携し成果を作り出し、羽田空港の各ターミナルや全国・世界の空港に展開する事を目指しています。

特集

HANEDA Shopping

terminal.0 HANEDA

目標達成に向けてションを創出することができる組織を目指し、R＆D等の新たな持つ強みや培ってきたノウハウを最大限に活用するとともに、ビジネスシーズを探すための将来投資も積極的に実施してまいります。
当事業は、収益を追求することはもちろん、羽田空港におけるダーの抱える課題・ニーズの発見と発掘による、価値提供と事

国際競争力の強化、業界における当社プレゼンスの確立、ス

業創出、及びそれを実現するための基盤整備を行うことが重要

テークホルダーとのコミュニケーションの強化等、ターミナルであり、本格的な利益創出へ向けて、推進力を持った組織を構

価値向上も1つの役割であると考えており、
当社への期待と役

築してまいります。

割を正しく認識し、中長期的な利益創出にもコミットしていきまた、「terminal.0 HANEDA」の取り組みをはじめ、
イノベー

ます。

具体事例

コ ー ポレート ガ バナンス

新たな知見とナレッジの獲得により、ポテンシャルを伸展させていくことが求められます。
自社グループも含めたステークホル

マテリアリティへの 取 り 組み

2025年に目指す売上高100億円規模の達成には、羽田空港の羽田空港旅客搭乗橋における施工検証結果 PBB（Passenger Boarding Bridge）
57番

羽田空港における導入・実証事例を通じて、外商やノウハウの提供を実施する専門のチームを組成し、スす。脱炭素に資するソリューションである放射冷却素材「Radi-Cool」については、羽田空港の搭乗橋や連絡通路への実際の導入結果を踏まえ、各地の空港や事業パートナーへの外販（代理店）
を行っています。
このような取り組みを通じて、当社グループの持続的な成長とサプライチェーンの脱炭素に貢献してまいり
ます。

デー タ

■ 実験場所：羽田空港■ 施工箇所：屋祖・側面（ガラス面）■ 素材：屋根・側面→シルバーフィルム
ガラス面→ウィンドウフィルム■ 測定期間：2020年8月17 日〜8月21 日■ PBBサイズ：長さ45.2m×幅3.1m×高さ2.3m■ 施工面積：350m2■ 目的：お客さま・従業員の環境改善対策

テークホルダーの抱える課題解決に取り組んでいま

2020年8月21日測定 外気温34.2℃

表面温度

Radi-Cool（施工あり）

通常

36.3℃
温度差：9.7℃

26.6℃

室内温度

Radi-Cool（施工あり）

通常

39.6℃
温度差：5.0℃

34.6℃

Japan Airport Terminal Report 2024

32

中期経営計画

経営基盤戦略／財務戦略
2023年5月の行動規制解除以降、航空需要は急速に回復し、羽田空港の旅客数は国内線で2019年の約9割、国際線ではコロナ禍前を上回る過去最多

戦略的設備投資とを記録しました。この需要の活況を背景に、当社の経営成績も大きく改善

財務基盤確立の両立を目指し

し、2024年3月期の連結売上高は2,175億円、営業利益は295億円となり、4長期的な企業価値向上を追求

物価上昇や賃金上昇によるインフレ基調などの厳しい経営環境が続くなか、期ぶりに黒字転換を果たしました。
当社は2025年度の利益目標達成に向け、コスト抑制と成長投資を継続し、持続的な成長を目指してまいります。
具体的には、中期経営計画期間に1,260億円を設備投資に充て、施設整備、
環境投資、DX投資を推進します。
これにより、顧客満足度の向上、環境負荷の低減、業務効率化を図り、更なる成長基盤を築きます。
また、成長戦略を実現するための資金調達についても、営業活動からのキャッシュフローと負債による資金調達を計画しており、社債の償還やハイブリッドローンの金利ス
テップアップに備え、代替資金の調達を検討中です。
株主還元については、配当性向30％以上を目途に還元を行い、2024年3月
期の期末配当は昨年10月の予想から12円増加し、創立70周年記念として5円増配しました。
これにより年間配当は67円、配当性向は32％となりました。今後も株主利益還元に重点を置いて取り組んでまいります。
同時に、自己資本比率を40％台に回復させ、将来の投資を見据えた強固な財務体質を確立することで、安定した経営基盤を構築し、更なる事業展開を積極的に推進します。
需要の急速な回復を確実に捉え、成長戦略の推進と健全な財務基盤の構築を両立させ、全てのステークホルダーに対する責任を果たすため全力を尽くしてまいります。

取締役副社長執行役員 最高財務責任者

田中 一仁

中期経営計画における目標及び投資額の見直し
2025年度を最終年度とする中期経営計画において、収支目標を修正しました。2025年度は営業利益と当期純利益を40億円増額する計画です。
また、急速に回復した国際線旅客への対応や政府目標でもある訪日外国人旅行者数6,000万人の航空需要増への対応は必須であることに加え、資材価格上昇などの影響も織り込み、投資計画を200億円増額しました。経営環境の変化を踏まえた計画修正により、持続的な成長を目指します。
目標収支

33

投資想定
旧

新

旅客数

9,460万人

9,050万人

営業収益2,800億円

2,700億円

施設管理運営業

1,060億円

1,100億円

物品販売業

1,560億円

1,430億円

飲食業

180億円

170億円

営業利益

300億円

340億円

経常利益

270億円

320億円

当期純利益

160億円

200億円

2022

2023

2024

2025

計

旧

150億円

290億円

340億円

270億円

1,050億円

新

120億円

317億円

343億円

480億円

1,260億円

うち、
サテライト整備
2022

2023

2024

2025

計

旧

60億円

190億円

180億円

100億円

530億円

新

64億円

183億円

87億円

126億円

460億円

目 指す未 来

中期経営計画の実現に向けて
ROAとROEの重要性

旅客ターミナルビル事業者として、収益性と財務健全性の向上

当社は総資産に対する効率性を示すROAを重視する一方で、を目指し、さまざまな数値目標を掲げて取り組んでおります。運ROE（自己資本利益率）も重要視しています。一般的に投資家用効率化を通じた収益拡大に加え、大規模資産の有効活用にが期待する最低限の株主資本コストが8％程度とされているのも注力し、ROA（総資産利益率）を主要な評価基準としていまに対し、当社のROEは、2023年度で12.1％となりました。

す。
また、
自己資本比率と配当性向に関しては、強固な財務基盤

資本効率については、現状を定期的に把握し、中期経営計画でと株主還元のバランスを重視して設定しています。

掲げた各施策を着実に推進することで、改善・向上に向けた取数値目標とその背景

り組みを進めています。

連結当期純利益200億円以上という目標は、当初計画の160億円以上から40億円増額しました。2025年度の旅客数は当初計画を下方修正しましたが、第１ターミナル北側サテライト施ました。それに加えて、
コロナ禍においても将来の成長戦略のために実行してきたリニューアル等の成果として具現化した、店舗運営や商品仕入形態、さらに各種商品政策の変更などによる商品売上の増収をはじめ、取り組んできた事務室誘致による家賃収入の増収などで着実に収益を獲得してまいります。
ROA（EBITDA）12％以上という目標は、大規模ターミナルの運営特性を活かし、SKYTRAX TOP10空港の平均値を参考に付（A+）の維持と財務基盤の安定化を図ります。
これは、インフラ事業者として将来のターミナルビル投資に必要な資金を確保し、公共的な役割を果たすためにも重要です。

的に継続して資本コストを上回る資本収益性を達成するための取り組みを、段階的に実行してまいります。
配当性向と財務戦略
また、配当性向30％以上を目標に掲げ、株主への利益還元を重視し、安定した配当を継続してまいります。自己資本比率の向上と配当性向の維持を両立させ、持続的な収益力を基盤に成長戦略を推進します。
キャッシュフローの改善を通じて配当資金を確保するとともに、内部留保を積み上げ、必要に応じて負債調達も視野に入れた柔軟な財務運営を行います。
中期経営計画と今後の展望

特集

しています。
さらに、
自己資本比率40％以上を目指すことで、格今後とも、更なる資本効率の向上を企図した施策を行い、長期中期経営計画設の完成時期を2026年度に変更し、その費用影響分も修正し

価 値 創 造スト ー リ ー

収益性と健全性の向上

残りの中期経営計画期間においても、営業キャッシュフローを基盤とし、設備投資を行いながら収益拡大を図ってまいります。債務返済のタイミングを考慮し、調達も視野に入れつつ、投資による収益性強化のもと内部留保を確保し、安定した配当をマテリアリティへの 取 り 組み

継続することで、株主還元を実現いたします。
これにより、強固な財務基盤を構築し、持続的な成長を達成してまいります。
業績指標（KPI）と実績
業績指標（KPI）
営業利益 340億円
2023年度実績

12％以上

2023年度実績

商業施設リニューアル・空室対策

収益拡大

EC事業の強化・販売代理店事業の推進

当期純利益 200億円
2023年度実績

192億円

12.7％

コスト削減額 25億円

運転資金
資産効率

デジタルマーケティング/商品・サービス見直し

設備投資

コ ー ポレート ガ バナンス

ROA
（EBITDA）

295億円

主な施策

コロナ禍の抜本的な見直しの成果（サービス提供プロセスの再構築）
事務部門の業務効率化の推進
適正在庫の維持・廃棄処分の削減
空港インフラとしての機能強化の推進（経常的な投資、設備更新、長期修繕、DX、脱炭素等）
資本コストに基づく事業評価/適正資源配分の検討

有利子負債40％台への回復
2023年度実績

36.5％

環境対策を見据えた資金調達の多様化検討

債務返済格付を考慮した強固な財務基盤の構築（借入金約定返済、社債満期償還、ハイブリッドローン金利ステップアップ）

内部留保
株主資本

配当性向 30％以上
2023年度実績

32.4％

デー タ

自己資本比率

資金調達

代替資金の調達を検討

積極的な株主還元の継続的な実施

Japan Airport Terminal Report 2024

34

中期経営計画

経営基盤戦略／DX戦略
年間8,000万人のお客さまが訪れ、1日あたり約3万人の従業員が働く羽田空港ターミナルでは、提供するサービスは多岐にわたり、それと同時に多様な情報やデータ、ニーズが存在します。
お客さまにストレスフリーで快適な旅を提供するためには、
データドリブン経営や業務効率化など、
デジタル技術を活用した変革と進化を追求することが必要であると認識しています。
そこで当社グループでは、
デジタ
ルの力で事業変革を進める「攻めのDX」と、
既存業務を効率化する「守りのDX」の2つの視点からDXの取り組みを推進してまいります。

Haneda DX Vision 2025
デジタルによる業務革新や顧客体験の進化を通じて、日本の持続的成長を支える、空港利用者評価「世界第1位」
の空港へ

攻

攻

データドリブン経営

混雑情報把握羽田会員サービス

ONE ID

デジタルサイネージ

ダッシュボード

顧客満足度把握

現場の人員効率化

守

間接業務の改革

店舗オペレーション改善

基幹業務システム更新・改善

基幹業務システムの改善

デジタルを前提とした業務プロセス

DX戦略実現に向けたロードマップ
2023年度テーマ

データドリブン経営の実現
間接業務改革リテール業務改革

2024年度

2025年度

混雑情報の
把握と予測

・人流分析・混雑可視化に向けたセンサー設置・人流分析・混雑可視化に向けたセンサー設置・人流・混雑データを活用した
業務効率化の実践

効果的な
情報発信

・統合デジタルサイネージ開発

・統合デジタルサイネージ設置

・顧客ニーズに合わせた情報を発信

分析業務の高度・効率化

・分析ツール開発

・分析ツールの導入と改善

・データドリブン経営の実施

業務効率化

・ロボット倉庫の開発
・RFID対応レジ開発

・ロボット倉庫の導入
・RFID対応レジ導入

・ロボット倉庫の稼働開始
・RFID対応レジ運用開始

スループット向上

攻 守 推進体制とDX（デジタル）人財育成
当社グループのDX推進を支える人財の育成に向けては、
人財育成計画を策定し、必要となるスキルや知識を定義しています。
全社員に対しては、
ITパスポート等の基礎知識取得の推進やオンライン型の学習を実施し、ITリテラシーの向上を図るとともに、所属部署に関連するDXプロ
ジェクトを調整しながら推進することができる遂行人財の育成に向け、
デジタル推進チームリーダー会議を組成しています。
必要となる知識・スキル

人財確保・採用方針
・新卒採用や既存社内人財の育成
による内製化を基本としつつ、短期的には外部委託や即戦力としての中途採用によって補完する。
・自身で専門的なキャリア開発を進め高い専門性を発揮する職員
や、社外から採用した外部市場性のある高い専門性を持つ人財を、当社事業への貢献に応じて処遇可能とする「複線型人事制度」を導入し、内製化した人財の離職防止を図る。

35

人財育成方針DX専門人財デジタル技術で課題解決する力

業務にデジタルを
実装する力

専門知識

当社事業に紐づく業務知識やITス
キルに加え、最新のデジタル技術を含む多岐に亘る専門知識を活かし、DX戦略に基づく各種施策を推進することができる人財を育成する。

DX遂行人財

デジタル活用を推進する力

事業・業務をデザインする力

プロジェクトをマネジメントする力

自部署における課題を精査し、DX専門人財と共に業務改革や競争力のあるデジタルビジネスを企画・推進できる人財を育成する。

全社員

デジタル技術を活用する力

データを読み解き判断する力

基礎知識

IT基礎スキル向上に加え、自ら主体的に課題解決や改革に取り組むＤ
Ｘマインド、各種データを読み解き利活用できるデータリテラシーを習得する。

【DXテクノロジー教育】【DXビジネス教育】【DXリテラシー教育】

目 指す未 来

攻 守 データドリブン経営の実現
羽田空港内のあらゆる情報を集約/データベース化し、利活用を容易にすることで、空港内の機能・サービスの高度化やデータドリブン経営を推進します。
まずは、空港内におけるデータ取得に向けたインフラとして、人流分析や館内の混雑を可視化するための機器やカメラを設置しました。
あわせて、営業分析ツールや基幹システムの改修など、そこで取得したデータを集約・活用する体制を整備することで、効率的な人

価 値 創 造スト ー リ ー

員の配置やオペレーションの改善を図り、お客さまのニーズに応えるサービス・情報提供を実現するとともに、従業員の生産性向上に努めてまいります。
データ集約（イメージ）
空港内のあらゆる情報を集約

お客さまや従業員に情報提供
対 お 客さ ま

混雑情報

旅客数／旅客動向 etc.

顧客満足度/ニーズ情報

●

●

データ集約

（データベース）

最新の施設情報

ニーズに合ったサービス●

維持管理センター

コミュニケーション向上●

防災センター●

旅客サービスセンター

●

本社・店舗

業務効率化・ES向上

店舗・倉庫革命による人員効率化・売上向上

特集

攻1 to 1（パーソナル）
中期経営計画

対 従業員

店舗情報

快適でストレスフリーな旅

ONE ID
HANEDAアプリ

お客さまの声 etc.

売上・品揃えの動向 etc.

全体（マス）
デジタルサイネージ

インバウンド需要の増加が想定される中、国際線の免税売店では、レジの待機行列による買い控えなど、売り逃しが発生していること、
また、
労働人口の減少等、店舗や物流に従事する人員の確保が難しい現状を解決するため、デジタル技術を活用することで、機会ロスの防止による収益の向上と、業務効率化によって小売業務の持続的な体制を構築してまいります。

倉庫実現できること

店舗運営の省人化技術の導入

・レジ業務の効率化による混雑解消
・最先端の顧客体験を実現

ロボット倉庫導入

・ロボット倉庫導入
・RFIDを活用した在庫管理・棚卸業務に関する工数の削減

効果

マテリアリティへの 取 り 組み

店舗

デジタル施策人員効率化

・効率的な人員配置・オペレーション
・売り逃し・機会ロスの削減

収益向上

顧客満足度向上

・快適でスムーズな購買環境
・業務効率化による人的サービスの質向上

2. デジタルサイネージ導入

3. クレジットカード決済端末高速化

商品読み取りの高速化を実現

情報を周知し、円滑に搭乗券を確認

端末動作の高速化を実現

コ ー ポレート ガ バナンス

1. RFID※レジ導入

Tick

et

3点
合計

5、60

0円

Tic

ke

t

PA
SSE
PO
RT

PA
SS
PO
RT

● 対象商品にRFIDタグを貼付。
● 商品を置くだけで瞬時に読み取ることでレジの回転率を向上● レジ前に設置し、多言語で搭乗券の事前準備を促すことで、スムーズな会計を実現

4. RFID による情報管理● 現在より決済時間が早い端末を導入

5. ロボット倉庫の導入
デー タ● 店鋪・倉庫棚卸を効率化・簡略化● 倉庫の入出庫データ自動登録● 高密度での保管や商品のピッキングを高速化することで、作業負荷の軽減を実現※ RFID：Radio Frequency IDentiﬁcation（無線周波数識別）電磁波を用いて無線でデータの読み取りを行い、モノの識別や管理を行うシステム。

Japan Airport Terminal Report 2024

36

中期経営計画

経営基盤戦略／組織・人財戦略
当社グループでは、常に変化し続ける航空業界において、空港運営全般に係る高度な専門性と知見を備え、フロンティアスピリットを発揮し続ける人財を、最重要資本（人的資本・知的資本）と認識しており、長期ビジョン“To Be a World Best Airport”は、
このような人財の力で実現していくものと考えています。
そのため、中期経営戦略の柱の１つ“経営基盤の強化”では「人財のプロ集団化・組織力の最大化」
を掲げ、サステナビリティ中期計画
においては「人財育成」及び「DEI（Diversity,Equity,Inclusion）の推進」
をマテリアリティ（重要課題）に選定し、取り組みを推進しています。
自主性や主体性を持ち、目的意識を明確化し異なる背景を持つ
行動できる人財
多様な人財が能力を発揮できる組織

To Be a World Best Airport

空港運営特有の、
知識・経験を有する
プロ人財〜世界で最も評価される空港、
すべてのステークホルダーの満足の追求〜

空港のリーディングカンパニー

再成長土台の確立

空港事業の成長

収益基盤の拡大変える 改革・イノベーション

伸ばす 成長・進化

拡げる 挑戦・チャレンジ

新規展開事業を含め航空需要に依存した収益構造からの転換を図り「稼ぐ力」
を強化する

羽田空港機能強化にあたり、ハード・ソフト両面で品質・効率性を向上させる

変化する事業環境に対して新しい発想や実行力を備える人財と安定した事業継続を可能にする財務基盤を確保する

どの世代においても学び続け成長し続ける組織

人財育成方針「自ら考え挑戦する人財」の活躍

社内環境整備方針DX戦略を推進する
人財・組織

多様な人財が互いを高め合う企業風土

組織・人財戦略の考え方
中期経営戦略の柱の1つ“収益基盤の強化”では、成長ドライブとしての「空港事業の成長」に加え、コロナ禍を踏まえた変革・イノベー
ションの推進による「再成長土台の確立」、新たな領域への事業展開による「収益基盤の拡大」を目指しており、この実現に向け、以下の人
財戦略を進めています。

人財の採用・育成
経営戦略の実現には、
これまで以上に幅広い専門知識や技術が求められることに加え、新しい発想や異業種との連携などによる空港機能強化や新たな領域への事業拡大を実現しうる人財が必要であることから、人財育成方針として「自ら考え挑戦する人財」の活躍を掲げています。
この方針に則り、新卒採用においては、建築・理工系などの専門性や海外人財にも着目するとともに、異なる経験・能力を有する人財の中途採用も強化し、多様性を持つ中核人財の強化を図っています。研修体系においては、手上げ制のプログラムなど自律的な学びをサポートする制度を導入するなど、全員一律の研修から、DX人財育成など専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。
また、社員の意識・行動改革として、現在の業務における新たな改善や変革を考えワークエンゲージメントを高める「プラスワンプロモーション」
をグルー
プ全体で展開するとともに、新たな発想の習得の機会として、社外出向の機会や産産・産学連携プロジェクトを実施しています。

研修体系のシフト

人財育成方針「自ら考え挑戦する人財」の活躍に関する指標
指標

専門性向上

全員必須

選抜手上げ

基礎力向上

37

目標年

実績

産産・産学連携等プロジェクト参加者数

毎年向上

2023年度：延べ24名

外部出向者数

毎年向上

2023年度：21名

社内アカデミー「学びROOM」参加者数

毎年向上

2023年度：延べ114名

社内知識習得セミナー参加者数

毎年向上

2023年度：延べ370名

ITパスポート取得率100％

2024年度

31.0％（累計取得者数：60名）「プラスワンプロモーション」参加者数（連結）

毎年向上

2023年度：252名

目 指す未 来

社内職場環境の整備
当社事業は、世界各国や日本各地とのさまざまな人の往来に支えられていることから、訪れるお客さまに安心して快適にご利用いただけるよ
う、従業員一人ひとりが多様な文化や価値観を受容し、お互いを尊重し合える包摂性の高い組織風土を醸成することが必要であると認識し
ています。
また、
グループ全体のグローバル化・事業拡大を図っていく上でも、多様性を認め高め合う環境が必要不可欠であるため、社内環

価 値 創 造スト ー リ ー

境整備方針として「多様な人財が互いを高め合う企業風土」の構築を掲げています。
この方針に則り、女性管理職比率の高水準維持や外国人・障がい者雇用などDEIを推進するとともに、若手社員による働き方改革推進活動なども実施し、働きやすく、働きがいを感じられる職場
環境整備を進めています。
多様性を尊重する文化

社内環境整備方針「多様な人財が互いを高め合う企業風土」
に関する指標指標

組織としてのDEIターミナルとしてのDEI

新たな発想・気づき
組織力の強化

従業員の健康への対応サービス品質の向上

働きやすい
制度づくり

働きやすい
環境づくり

実績

202

女性管理職比率40％の維持

2027年度

2023年度実績：38.8％

男性育児休業取得率100％

2027年度

2023年度実績：88.9％

男女間賃金格差（全労働者）

毎年削減

2023年度実績：84.7％

男女間賃金格差（正規雇用労働者※1）

毎年削減

2023年度実績：87.2％

男女間賃金格差（非正規雇用労働者※2）

毎年削減

2023年度実績：48.2％

障がい者雇用率6.6％

2025年度

2023年度実績：3.6％

外国人社員比率

実績管理

2023年度実績：2.4％

中途社員の管理職登用率

実績管理

2023年度実績：35.3％

中期経営計画相互に連関

目標年※1 出向者を除く ※2 部長級の嘱託社員・審議役と中途社員（障がい者雇用含む）
の合算値

特集

人員の確保と生産性の向上
経営戦略の実現に向け、異業種連携の研究開発拠点の運営やノウハウ事業など新たな領域への人員配置を適切に行います。
これらの人員確保を含め、
コロナ禍で減少した人員について、採用による増員及び適切な待遇改善による定着を図りますが、能力やエンゲージメントの向上、DX等を通じた効率化による生産性向上により、効率的な人員体制での経営戦略実現を目指します。

マテリアリティへの 取 り 組み

今後、従業員サーベイなどを通じ、人財育成や社内環境整備の施策効果をPDCAサイクル化し、人的投資が人的生産性向上を通じて、収益、利益の増大や新規事業領域の拡大など経営成果に結びつく好循環を目指していきます。
人的投資

人財育成方針「自ら考え挑戦する人財」の活躍
社内環境整備方針 多様な人財が互いを高め合う企業風土

コ ー ポレート ガ バナンス

経営成果

人的生産性向上
2019

2020

2021

2022

2023

（人）

①

290

264

251

272

293

※1
人員数（連結＋臨時＋派遣）

（人）

②

5,379

4,031

3,299

3,595

4,565

※2
営業収益（連結・旧基準）

（百万円）

③

249,756

52,572

67,380139,037

276,995

営業利益（連結）

（百万円）

④

9,892

△59,020△41,255△10,579

29,527

単体一人当たり営業収益

（百万円）

③/①

861

199

268

511

945

単体一人当たり営業利益

（百万円）

④/①

34

△224

△164

△39

101

連結一人当たり営業収益

（百万円）

③/②

46

13

20

39

61

連結一人当たり営業利益

（百万円）

④/②

2

△15

△13

△3

6

デー タ

社員数（単体）※1 臨時雇用者・派遣社員については、年度末1か月間の労働時間を基に計算した人数※2「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用していますが、経年比較のために旧基準で計算した営業収益とそれに係る指標を記載しています。

Japan Airport Terminal Report 2024

38

中期経営計画

サステナビリティ戦略
日本空港ビルグループは、創業以来「公共性と企業性の調和」
を基本理念に掲げ、当社グループ及び社会の持続的な成長と発展を目指し事業を推進してきましたが、サステナビリティ経営のさらなる深化・浸透を図るため「サステナビリティ中期計画」を策定いたしました。経営戦略を推進するうえでの、
マテリアリティ（重要課題）とKPI（重要業績評価指標）を策定し、サステナビリティ経営に向けた取り組みの実効性強化を図ります。計画については、半期に一度、代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」
において、実績及び進捗を確認するとともに管理・運用を行い、PDCAを実施しています。重点テーマについては分科会を設置し、協議する体制を整備しており、経営トップのリー
ダーシップ、専門部門の設置、社外有識者との連携を通じて、サステナビリティに対するガバナンス体制を構築しています。
2023年度においても半期に一度進捗を確認し、KPIの見直し・更新を行いました。KPIの実績については順調に推移しており、統合報告書や
WEBサイトにおいて適宜適切な情報発信を実施しています。
また、有識者による経営層に向けた研修や、サステナビリティに関する自主的な学びの機会の提供、定期的な社内への情報発信などにより、サステナビリティの浸透に努めています。
今後も「人にも環境にもやさしい先進的空港2030」の実現に向け、事業パートナーとの連携強化やグローバルイニシアチブへの参画なども進め、事業を通じた持続可能な社会の実現に貢献していまいります。

当社は健全なグローバル社会の構築に貢献するため、2024年度より世界最大のサステナビリティイニシアチブである国連グローバル
コンパクト（UNGC）に参加しています。

マテリアリティ区分

マテリアリティE

気候変動への対策

安全・安心な空港
エコエアポート

限りある資源の有効活用

安全・安心な空港
エコエアポート

安心・快適で先進的な空港づくり

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜

地域・地方への貢献

安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜

人財育成

世界随一の“おもてなし”

DEIの推進及び人権の尊重

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港

公正な事業活動の推進

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜
エコエアポート

リスク管理の強化

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜
エコエアポート

environment

S

2030年の目指す姿

socialGgovernance

39

貢献するSDGs

会議体及びワーキンググループの概要

サステナビリティ推進体制の全体像

サステナビリティ委員会

取締役会

委員長： 代表取締役社長
メンバー： 副社長以下の全役員（執行役員含む）

事務局

サステナビリティ推進室

情報共有・連携

開催頻度

年2回以上（2023年度は年4回実施）

リスク管理委員会
サステナビリティ委員会

●

審議事項

コンプライアンス推進委員会

事務局：サステナビリティ推進室●（2023年度）

日本空港ビルグループ CS推進会議
脱炭素コア会議

リスク管理委員会、
テーマ別ワーキンググループを設置

人権分科会
サプライチェーン分科会

等

・脱炭素コア会議（2023年度1回実施）
・人権分科会（2023年度5回実施）
・サプライチェーン分科会（2023年度3回実施）

その他など

中期経営計画

全社横断的な展開

KPIの進捗管理
TCFD提言に基づく情報開示● 優先リスクの対応状況● 人権デューデリジェンスの実施

価 値 創 造スト ー リ ー

委員

監査等委員会／報酬諮問委員会／指名諮問委員会
経営会議

目 指す未 来サステナビリティ推進体制

各事業部門・グループ会社

サステナビリティ戦略の策定プロセス
Step

1

Step

Step

重要性評価

3

Step

4

Step

マテリアリティ特定有識者とのダイアログ

5

取り組みとKPI

特集

マテリアリティ候補のリストアップ2

中長期の視点で当社事業にリストアップしたマテリアリ

社外有識者との対話にサステナビリティ委員

確定したマテリアリティ

影響を及ぼす可能性のある

ティ候補について、
自社事業より、外部からの期待

会での議論を経て、8項に対して、課題解決に資する取り組み及びそのにとっての重要性（企業性）

及び要請を確認し、マ目のマテリアリティを

握 を 行 う た め 、業 界 団 体と社会にとっての重要性（公テリアリティ項目の網特定しました。今後も評価指標としてのKPI（ACI）
や国際的なガイドライ共性）の両面から評価し、絞羅性や妥当性を検証し社会環境の変化等を踏を策定しました。また、ン（GRI、SASB等）の重要項

り込みを行いました。また、

ました。

まえ、
マテリアリティの策 定にあたり、外 部 へ

目に加え、当社の事業戦略評価に際しては、社内各部門

見直しを継続的に行っの情報開示・発信も意（中期経営計画）なども踏まへのアンケート調査及びヒていきます。

え、マテリアリティの候補を

アリングを実施しました。

識しながら、各部・各社と協 議 、確 認を実 施し

リストアップしました。

全文はこちらをご参照ください。サステナビリティ中期計画

マテリアリティへの 取 り 組み

社会課題及び事業環境の把ました。

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/sustainability/medium̲term̲plan.pdf
コ ー ポレート ガ バナンス

中期経営計画の戦略とマテリアリティ対応表
マテリアリティ（重要課題）

中期経営計画の戦略の方向性

限りある
資源の
有効活用

安心・快適で
先進的な
空港づくり

地域・地方
への貢献

人財育成

DEIの推進
及び
人権の尊重

公正な
事業活動の
推進

リスク管理の強化

再成長土台の確立

●

●

●

●

●

●

●

●

空港事業の成長

●

●

●

●

●

●

●

●

収益基盤の拡大

●

●

●

●

●

●

●

●

DX・新技術活用による改善・革新

●

●

●

●

●

●

●

●

組織・人財・ガバナンス

●

●

●

●

●

●

●

●

財務戦略

●

●

●

●

●

●

●

●

改革・イノベーション
（変える）

収益基盤の
強化

成長・進化（伸ばす）

挑戦・チャレンジ
（拡げる）

経営基盤の
強化

Japan Airport Terminal Report 2024

デー タ

気候変動
への対策

40

絶対安全の確立

特集

1
日本空港ビルグループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う企業グループとして、空港を利用される旅客をはじめとするすべての人の安全を最優先に確保するという、「 絶対安全の確立」を経営の基本方針に掲げ、すべての業務において最も優先される方針としています。
平時における取り組みはもちろんのこと、自然災害の発生等をはじめ、航空保安及び事業運営に係るさまざまなリスクが発生した場合においても、ターミナルにおける「安全・安心」を確保できるよう、事業継続計画（BCP）の整備
や日々の訓練を実施するとともに、空港関係者との緊密な連携、情報共有を図っています。旅客等の安全確保及び有事からの早期復旧を図ることで、「 安全・安心な空港」を実現し、持続可能でレジリエントな航空ネットワークの構築に努めます。

安全・安心なターミナル運営に向けて「絶対安全の確立」を実現し、空港利用者の皆さまに安心・快適にターミナルをご利用いただけるよう、
ハード・ソフト両面での安全・安心の確保に努めています。
ハード面では、ターミナル施設や設備の保守・維持管理や衛生管理、修繕計画を実行し、快適なターミナルを実現するとともに、有事発生の際にも、被害を最小限に設備修繕抑えるターミナル設計や、旅客のための備蓄品を確保し、滞留者の受け入れ体制を確保しています。
ソフト面では、国土交通省の定める東京国際空港事業継続計画（A2（Advanced/Airport）-BCP）へ対応するとともに、「日本空港ビルグ
ループ災害対策マニュアル」
や事業継続計画（BCP）を整備し、空港関係者も含め、定期的に対応訓練を実施しています。
それに加えて、空港で勤務するスタッフに対しては、

経営

ポケット版防災マニュアルを配布、入居テ
ナントに対しては、管理規程や自主基準の遵守をお願いするなど、防火・防災巡回及び定期的な衛生監査等を実施し、
ターミ
ナル全体での安全確保に努めています。

労働安全

旅客ターミ
絶対安全

安全・安心なターミナル運営に向けて
2023年度実績

206回
参加人数 3,662人
訓練実施回数衛生

主な実施訓練・総合防災訓練・傷病者対応訓練・消火訓練・救命講習 など
地震や津波等の自然災害の発生、気候変動にともなう異常気象の頻発化・激甚化による施設への影響、事故・火災、傷病者の41

総合防災訓練の実施

発生等、大規模な空港ターミナルを運営するうえでは、さまざま

2024年3月に「第1ターミナル地区総合防災訓練」が実施され、航空会なリスクへの対応が求められます。有事の際には、ターミナル内社など61事業所からおよそ163人の職員が参加しました。緊急地震における混乱が生じることが想定されることから、ターミナルで速報の放送を合図に地震発生を想定した初動対応訓練や消火器取り働く従業員一人ひとりが何が重要で最善かを考え、行動するこ扱い訓練、物資配布訓練を実施しました。また、訓練実施後は講師のとが求められます。そのため、当社では国や行政、エアライン、テ

指導を交えた三角巾による応急手当法及びAEDの使用方法、起震車

ナント等、空港関係者を含めた訓練を実施し、ターミナルにお等の体験コーナーを設置、傷病者対応訓練では、通報者が救急現場ける安全の強化に努めています。2023年度は206回の訓練をの映像を東京消防庁指令センターへ送信し映像を見ながら口頭で指実施し、延べ3,662人の方が参加いたしました。今後も安全・安導を行う「Live119」を導入し、職員の防災意識を高めるとともに、対心な空港に向け、空港関係者との連携を強化していきます。

応力の向上に努めました。

目 指す未 来ターミナルにおける情報共有体制
ターミナルでは、警備・防災業務に従事するスタッフをはじめ、施設の保守・維持管理、案内、物販・飲食店舗のスタッフも含め、一人ひとりが高い安全意識を持ち、業務にあたっています。
ターミナルの安全に係る事項については、報告・連絡体制を整備するとともに、防災センター・施設維持管理セン
ター・旅客サービスセンターは、館内における情報等、巡回者からの情報を集約し、情報連絡会において共有することで、安全確保に努めています。

価 値 創 造スト ー リ ー

防災センター

共有・連携
維持管理センター

旅客サービスセンター

緊急対策本部訓練実施の様子

情報集約
中期経営計画

防災・防犯
絶対安全の確立に向けて
防災センターでは、記載している訓練の他、火災等の発生を事前に防止するため、多客期前にターミナル内全店舗を対象に総合防災インスペクションを実施しています。
また、ゲート内店舗等への航空保安に係る管理の徹底

方針

及び意識啓発を図るため、保安区域内の全店舗等を対象に管理状況の点
特集

ナルにおけるの確立

検を実施しています。防災センター巡回者は日々の巡回、点検などで館内各所の異常の有無を確認しつつ、不審者・不審物の早期発見に努め、危険予知活動を通じて事件・事故の未然防止や各種訓練を行うに努めています。
一方、ハード面だけでなく、旅客利便性の向上を図るた

マテリアリティへの 取 り 組み

食の安全とともに、迅速な救急対応など事案発生時の対応力向上

め、CS推進社内表彰や手話研修などを積極的に行い、ソフトな面での対応力向上も努めます。今後も各種対応
力向上に努めるとともに、お客さまに安心してご利用いただけるよう絶対安全の確立に向けて取り組
んでまいります。
羽田エアポートセキュリティー
警備防災課 課長代理

コ ー ポレート ガ バナンス

管理

児玉 幸隆

不審者対応訓練の実施
ターミナル内において「刃物等を所持した不審者」が発生した場合を想定し、適切な対応を行なうため、警視庁東京空港警察署指導の下、警備員とコンシェルジュの役割

デー タ

及び連携要領の確認、対応訓練を年2回実施しています。
今年度からは、
コンシェルジュ以外にも物販・飲食店舗の職員にも参加していただき、空港全体で不審者発生時の対応要領を訓練し、更なるターミナル全域の安全確保に努めてまいります。
総合防災訓練実施の様子

不審者対応訓練実施の様子

Japan Airport Terminal Report 2024

42

特集

2

非接触サービスの拡充
安全・安心な旅行に向けて
コロナ禍においては、感染症防止の観点から、人との接触、るニーズが高まりを見せました。
「 絶対安全の確立」を掲げ保に向け、衛生管理の徹底や非接触サービスの拡充に努め
当社では、2016年より「Haneda Robotics Lab」を立ちの活用に取り組んでいましたが、特に移動支援・案内の分努めました。パーソナルモビリティ「WHILL（ウィル）」は、なくターミナル内の移動が可能となり、旅客・従業員双方のす。また、利用後は乗車位置へ自動返却されるため、従業員
ロボット「mini MORK（ミニモーク）」は、遠隔操作でのご活用することで、非接触でのご案内が可能です。
また、国際線の搭乗手続きにおいて顔認証技術を採用した、
安心な移動のサポートを行いました。
これらの取り組みは安化等の快適性にも資する取り組みであり、今後も双方の視点

既存のサービスの進化
顧客体験価値の最大化に向けて当社グループでは、お客さまの利便性向上策として、免税品の事前予約や羽田空港限定商品等を扱うECサイトを展開しておりましたが、リアル店舗での収益が減少する中で、EC事業のさらなる強化に向けた、経営資源の配分と投資を行いました。
これは、減収した需要の補完となっただけではなく、新たな顧客層とのタッチポイントの開拓や相乗効果によるリアル店舗・施設の魅力も向上させる取り組みとなりました。
特に免税品や土産品の事前注文「クリック＆コレクト」
については、
より利便性が向上し、
サービスレベルの向上に寄与しています。
この取り組みは羽田空港の強みやネットワークを活かした、新たな収益基盤となっています。
新たに獲得したリソースやコロナ禍で構築した事業基盤を最大限に活用し、リアルとオンラインを掛け合わせた、顧客体験価値の最大化に努
めてまいります。

コロナ禍にポストコロナ社会に向けて、
日本
新型コロナウイルス感染症の拡大にともなう外出自粛やリモートルを事業拠点とする当社グループは、大きな影響を受けました。
ル運営の継続は重要な社会的使命であり、事業継続に向けて、徹も迫られました。
当社グループに求められる役割とは何であるのの多元化など、さまざまな施策の検討と改善に努めてまいりましでは過去最高益を記録しました。
その一方、人件費や資源高の影ます。ポストコロナ社会へと移行する中でも、コロナ禍の学びをを維持し、新たな空港の“価値”を追求してまいります。

“プラスワン”のプラスワンプロモー
変化する事業環境に対応
神に立ち返り、自ら考え重要であると再認識いた
在 の 業 務 また はプ ライ
インナーブランディング
ため 、イントラネット上や優良事例を紹介していみ重ねていくことで、新し
いきます。

43

目 指す未 来「密」を避ける等、「 安全・安心」に対する当社グループでは、旅客等の安全確ました。
上げ、羽田空港におけるロボット技術

価 値 創 造スト ー リ ー

野において、非接触サービスの推進に
全自動運転により、従業員を介すこと感染リスクを抑えることにつながりまの負荷軽減にも寄与します。音声案内
案内機能を備えており、状況に応じて「Face Express」
を導入するなど、安全・全性だけでななく、
スマートエアポート
から新技術の活用に取り組みます。

中期経営計画

業務効率化/働き方の変化

おける学び

空港ビルグループの対応と今後

ウェルビーイングな労働環境の整備
当社グループのビジネスモデルである、
リアル店舗・施設におけるサー
ビス展開は、航空需要に対する依存から、大きな収益減となりました。
一方で安定的なターミナル運営は当社の重要な役割であり、そのためには提供するサービスレベルを維持しつつも、早期にコロナ禍の影響先度をつけ、早急な対応が不要な業務については実施を見送るなど、一方で、公共性の高い事業を担う企業グループとして、
ターミナ

バランスを意識したコストマネジメントを行いました。
その中で、
デジタ

底したコストマネジメントに加えて、事業ポートフォリオの見直し

ル技術やDXの活用を推進することで、変わらぬサービス提供に努めまか、各事業を今一度見つめ直し、業務効率化やコスト削減、収益した。業務効率化を進めるうえで実施した省人化の取り組みや電子化の推進、デジタル技術活用は、従業員の負担軽減を通じて、従業員満足

響により、今まで以上に効率的な事業運営を行うことが求められ（ES）や生産性の向上にもつながりました。今後も、業務効率化・働き方

踏まえ、
コストリバウンドを抑制しつつ、レジリエントな組織運営改革を進めていくことで、従業員にとってもウェルビーイングな環境を

マテリアリティへの 取 り 組みた。2023年度は航空需要が順調に回復し、営業利益・経常利益

特集を脱する必要がありました。健全な財務体質の実現に向け、業務に優

ワークの推進などにより、航空需要が減少し、羽田空港ターミナ

整備し、さらなるES・生産性の向上を通じて、顧客満足（CS）につなげていきます。

コ ー ポレート ガ バナンス

意識・行動改革ションするためには、新たな発想や柔軟な思考が必要であり、創業の精挑戦するフロンティアスピリットを持つ「人財」を育成することがしました。そのため、役職員一人ひとりが進化していくために、現ベートにおいて「プラスワン」
を追加する、意識・行動改革に向けた活動を実施しています。本取り組みの、理解・浸透度を向上させる
で、専用サイト”プラスワン通信”を展開し、各グループの取り組み

デー タます。今後も、一人ひとりの「プラスワン」に基づくアクションを積い発想や挑戦にあふれた、
レジリエントな組織の構築を目指してJapan Airport Terminal Report 2024

44

特集

3

地方創生への取り組み
羽田空港ターミナルは、人・産業・文化をつなぐ交通結節点として、世界各国・日本各地から多くの人が訪れます。国内における人口減少や少子高齢化が予測される事業環境の中で、持続的な成長を続けていくためには、羽田空港という「場」のもつポテンシャルやネットワークを最大限活用し、増加するインバウンド需要も含め、人と地域を結ぶ交流創出・魅力発信に取り組む必要があります。

新たな空港としての価値を提供していく
これから求められる空港の役割
これまでも・・・“日本そして東京の空の玄関口”として 羽田空港
旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う時代の要請に応じてより良いターミナルサービスを追究拡大する訪日客や国内旅行者に向けた空港機能の価値向上、空港を起点として訪日客と地域・世界の魅力をつなぎ、
ヒトやモノ・コト体験の交流を創出し、体験価値の向上、地域の活性化に貢献する

世界へ日本の魅力を伝える羽2023年12月、第1ターミナル2階出発ロビーに「羽田産直館」
を開業しました。羽田産直館
では、物販 飲食 サービスを複合した産直事業を展開し、各自治体と連携した「シティプロモーション」
を実施するなど、羽田空港ターミナルから地域活性化に取り組んでいます。
「日本を知る。羽田で知る。」
をテーマに、旬の新鮮な一次産品や地域特色あふれる全国の特産品を販売するほか、全国1,718市町村の「食・観光・住」の魅力をPRできる機会を提供し、継続的に地域の魅力を羽田空港から発信します。

ヒト・モノ・コトを紡ぐ

実際の取り組み事例

羽田産直館は、日本全国とつながる首都圏空港という場の価値を最大限

羽田産直館におけるシティプロモーションの事例として、に活かし、各地域の優れた特産品の魅力を発信することを通じて、地域経

山形県東根市、
日本航空と連携し、地域PRイベントを開催

済の活性化に貢献することを目指しています。

しました。

私たちは、羽田産直館にお立ち寄りいただく全てのお客さまへ、知られざ

本イベントでは、東根市のさらなる地域活性化を目的とる地域産品との偶発的な出逢いや、一つひとつの商品に込められた生産者の方の想いをお届けできる売場づくりに取り組んでいます。
自治体の皆さまと連携し行う期間限定プロ
モーションでは、出展者の方とお客さまが売場で交わす「対話」が、次の旅のきっかけになることを願いながら、初めて訪れる方もリ
ピーターの方も、新たな発見や所縁のある地域への懐かしさを感じられる心温まるプロモーションとなるよう努めています。
日本空港ビルデング株式会社
リテール営業部MD戦略課

山﨑 陽
45

し、羽田空港に訪れる人々に向けて東根市の魅力を発信することで、観光PRや市産品の流通促進につなげることを目的としています。会場ではJAL客室乗務員と東根市職員が観光PRを実施し、当社が東根市特産品を仕入、販売を行いました。

目 指す未 来

従業員

自治体

訪れたことのない土地へ
行きたくなる、
地元の良さを再確認できる

お客さまに寄り添う
接客を行う
エンゲージメントの向上

観光PRや特産物の流通促進など地域活性化への貢献

価 値 創 造スト ー リ ー

お客さま

日本空港ビルグループ

持続的な成長を続ける

中期経営計画田発の情報発信拠点の開業
特集

日本発の地方創生型ラグジュアリーブランド“JAPAN MASTERY COLLECTION（ジャパン マスタリー コレク
ション）
（
” 以下、
JMC）
を羽田空港第3ターミナル出国エリアに開業しました。
日本から旅立つ国内外のお客さま
マテリアリティへの 取 り 組みとのタッチポイントである羽田空港という「場」を活かして各地域の魅力ある産品を紹介することで、日本のものづくりに対するグローバル評価の向上に貢献します。
また、
JMCを通じて、歴史や文化に裏付けされた“ものづくりを産業化”し、生産者へ還元される“循環型のプラットフォーム”を構築することで、日本の優れた素材・技術・感性を担う後継者の育成や地域での新たなビジネス創出、地域への評価向上への貢献を目指します。

JMCの展開について

JMCブランド事業の意義について

JMCは、顧客ターゲットの琴線に触れる心理的キーワード

JMCの開業にあたっては、以下の３つの点を意識しました。1つは地方創とジャパンプロダクトを掛け合わせた5つのゾーニング展

生に寄与するために、海外のお客さまに購入いただくだけでなく、次に日❶ トラベル：婦人/紳士ファッション・雑貨・アクセサリー❷ 上質な日常：陶器・器・ライフスタイル雑貨❸ 趣味：鑑賞・アート作品

本を訪れた時にその産地に行ってみたいと感じていただける接客・展開を

コ ー ポレート ガ バナンス

開をしています。

すること。
２つ目に購買データを生産者にフィードバックし、商品開発・チャネルの選択の参考にしていただき、また羽田空港の他のリテールにも活用すること。
3つ目は、他空港や商業施設との差別化を図り、羽❹ JAPAN LUXURY

田空港の独自性を追求し、日本発のラグジュア❺ プロモーション

リーブランドを築き上げ、外部にも拡大し新しいビジネスとしてイメージと利益を拡大していくことです。JMCブランド事業を通じて、羽田空港の価値向上に少しでも寄与できるように

デー タ

引き続き努めてまいります。

株式会社羽田未来総合研究所
地方創生事業部長

楊井 吉彦
Japan Airport Terminal Report 2024

46

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ（重要課題）とKPI（重要業績評価指標）
日本空港ビルグループでは、
サステナビリティの推進を戦略の中核と位置づけ、下記表に記載のとおり、当社グループの事業に関連する、8つのマテリアリティ（重要課題）とその解決に資するKPI（重要業績評価指標）を特定しています。事業を通じて、
マテリアリティの解決に取り組むことで中長期的な視点での価値創造につなげてまいります。
区分

マテリアリティ
気候変動への対策
environment

E

取り組み
CO2排出量の削減

関連する
ステークホルダー

パートナー

対2013年度比46％削減（2050年ネットゼロ）

地球環境ターミナル増築時のZEB oriented取得（T1サテライト）
直営物販店舗（自主編集）の全店においてエシカル商品を

環境に配慮した素材・商材の導入

ターミナル増築時の木造木質化（T1サテライト）
パートナー

限りある資源の有効活用
廃棄物の抑制・資源循環

地球環境

ターミナルで回収したペットボトルをすべて水平リサイクル
ターミナルから出る廃棄物のリサイクル率を70％にする
グループ飲食事業における食品廃棄量の低減に向けた課
当社グループ機内食事業における機内食製造時の食ターミナル機能の強化

安心・快適で先進的な空港づくり

安全・安心の確保

SKYTRAX評価「5スターエアポート」
継続（ターミナル増築、
お客さま
パートナー
従業員

ユニバーサルデザインの推進

地域社会
共通

デジタル技術の活用

地域社会への還元

socialS

防災訓練等の継続実施（150回/年実施・3,000人参加延人
SKYTRAX評価「ベストPRM No.1」
継続
ターミナル内移動電動カート・自動運転車椅子の全ターミ
5カテゴリ（①清掃②案内/翻訳③移動支援④警備⑤物販/
羽田空港という「場」を活用した地方・特産品の常設プロモ

地方との交流創出

地域・地方への貢献

SKYTRAX評価「クリンネスエアポートNo.1」
継続

お客さま

羽田空港で培ったノウハウや導入製品（ロボット等）
を、国

パートナー

地元大田区等の小中学生をはじめとした空港見学・職業体

地域社会

HICityグランドオープン（医療サービス・賑わい創出・交通
研究開発「terminal.0 HANEDA」
プロジェクトにおける多様なスキルを持った人財の積極的な採用・育成

人財育成

人財のプロ集団化

お客さま
従業員

従業員エンゲージメント向上
DEIの推進DEIの推進及び人権の尊重

コンプライアンスの徹底

governanceG

公正な事業活動の推進

リスク管理の強化「自ら考え挑戦する人財」を促進するインナーブランディング
お客さま
パートナー
従業員

人権デューデリジェンスの実施

サステナビリティガバナンスの強化

リスク管理体制の強化

地域社会
共通

男性の育児休業取得率100％、女性管理職比率40％※単体
障がい者雇用率6.6％※単体
人権リスクの調査と課題・対応策の特定
人権リスク調査において特定した課題への対策の実施

お客さま

企業活動における不適切な行動（重大な不正行為違反）
発

パートナー

サステナブル調達ガイドラインの策定と取引先への周知※4

従業員
株主/投資家サステナブル調達ガイドライン適合調査の回答率及び共通有識者との対話 年2回

お客さま

リスク管理委員会の設置と優先リスクに対するPDCAサイ

従業員
株主/投資家サイバーセキュリティ対策の強化

新たな事業の創造・業務改善につながる産産連携、
産学連

共通

優先リスクに対し、半期ごとにPDCAを実施
サイバーセキュリティ対策不備によるターミナルビル運用※1 当社グループ保有の空港内車両による排出を除く※2 エシカル商品の定義は、
フードロス削減につながる商品、
フェアトレード商品、リサイクル素材を使用した商品、認証ラベル・マークを取得している商品、地産地消を意識した商品、オーガニック商品、代替肉※3 SKYTRAX: 1989 年創立のイギリスに拠点を置く航空サービスリサーチ会社。世界の空港や航空会社の評価を行っており、評価の項目は多岐に渡る。
「５スターエアポート」（2014年から10年連続受賞）、怪我をされた方に配慮された施設の評価部門のこと。
※4 2022年度に取引実績のある主要取引先

47

目 指す未 来

サステナビリティ

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/

展開する

※2

する

目標年

2023年度実績

2030/2050

対2013年度比5.0％増加（羽田空港内における当社グループのCO2排出量※1）2025

施工会社決定、2024年5月より着工（2026年供用開始予定）

2025

直営店舗全店（編集店舗）37店舗中12店舗で取り扱い

2025

施工会社決定、2024年5月より着工（2026年供用開始予定）

2025
2030

題の特定及び2025年度目標の設定※3
旅客動線の改善、
サイネージの拡充、商業施設の多様化など）

数/年）

2025

専用回収箱を設置しリサイクル業者に引き渡す仕組みを確立

ー
達成

目標設定完了ー

毎年継続

10年連続世界最高評価「５スターエアポート」
を受賞

毎年継続

8年連続「クリンネスエアポート No.1」
を受賞

毎年継続

206回/年実施・3,662人参加延人数/年

毎年継続

5年連続「ベストPRM No.1」
を受賞

2025

自動運転車椅子WHILLを第3ターミナルへ6台導入

飲食）におけるデジタル・ロボット技術の導入拡充

2025②T2i保安区域内に設置④実証実験を実施、2024年下期導入予定

毎年継続

2023年12月15日「羽田産直館」
オープン
地域連携プロモーションを40回実施

内外空港などの施設へ年間50件提供
験プログラムの参加人数1,000人以上継続結節点の提供などによる地域貢献）

携、外部出向の実施
活動（プラスワンプロモーション）の全グループ役職員への浸透

毎年継続
2023

採用者における中途採用者の割合16％
新卒採用における建築系・語学堪能者割合23％
一人当たり育成時間10.8時間

実績管理

産産連携、産学連携：4名（延べ24名）
外部出向者数：21名
グループ20社の企業ロゴを刷新、統一
新企業ロゴ「ブランドブック」、社内報特別号配布2027

男性の育児休業取得率：88.9％、女性管理職比率：38.8％

2025

障がい者雇用率：3.6％

毎年継続

2030

2023

達成

コ ー ポレート ガ バナンス

2025

毎年継続

人権リスク調査を実施し、課題・対応策を特定
主要取引先にアンケート実施

ー
企業活動における不適切な行動（重大な不正行為違反）発生件数：0達成

取引金額等をベースにTier1を特定し、570社に周知済ー
有識者との対話実績：２回
達成

リスク管理委員会設置、優先リスクの特定リスク管理委員会を2回開催し、PDCAを回している

毎年継続

ー

毎年継続

サイバーセキュリティ対策不備によるターミナルビル運用への重大な影響発生件数：0

デー タ

への重大な影響発生件数ゼロ

2023年11月16日開業
2024年2月末「terminal.0 HANEDA」開業

実績管理

2023

クルの確立

達成
ー

2025

適合率の継続的改善

今年度195件実施/累計参加者約10,000名参加

毎年継続

2023

生件数ゼロ

成約件数23件（Radi-Cool、
ロボット、
コンサルティング業務 など）

マテリアリティへの 取 り 組み

地域連携について、
3領域（①地域向けイベント開催、②地元企業参加、③地域周辺ツアー開催）
で実施

2025

特集

ナルへの導入完了

ーション店舗及びイベントスペースでのプロモーション展開を毎年24回以上実施

中期経営計画品残渣のリサイクル率95％

2023

達成

価 値 創 造スト ー リ ー

主なKPI（重要業績評価指標）

商品・代替ミルク商品等「クリンネスエアポート」（2016年から8年連続１位）、「ベストPRM」（2019年から5年連続１位）、
その他にも受賞歴あり。PRMとは、「Persons with Reduced Mobility」の略であり、高齢者、障がいのある方やJapan Airport Terminal Report 2024

48

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

気候変動への対策
マテリアリティについての基本的な考え方

異常気象の頻発化など気候変動が当社グループに及ぼす影響は大きい一方、
当社グループは、
ターミナル運営における電力消費など多くの温室効果ガスを排出し環境に負荷を与えています。社会の持続可能性と両立する環境にやさしい空港を目指して事業を継続していくうえでは、
気候変動への対策は重要な課題であると認識しています。

取り組み

CO2排出量の削減

主なKPI（重要業績評価指標）

目標年

2023年度実績

対2013年度比46％削減（2050年ネットゼロ）

2030/
2050

対2013年度比5.0％増加（羽田空港内における当社グループのCO2排出量※）

ターミナル増築時のZEB oriented取得（T1サテライト）

2025

施工会社決定、2024年5月より着工（2026年供用開始予定）※ 当社グループ保有の空港内車両による排出を除く

主な取り組み
2050年ネットゼロの実現に向けて休むことなく稼働を続ける旅客ターミナルを建設、管理・運営する企業グループの社会的責務として、環境にやさしいエコエアポートの実現に向け、施設面・運用面の双方から温室効果ガスの削減に取り組んでいます。KPIとして掲げる「対2013年度比46％削減（2050年ネットゼロ）」の達成に向けては、
まずはグループ全体における約9割の排出源にあたる羽田空港ターミナルにおけるスコープ１・２排出の削減を中心に、施設の省エネルギー・高効率なターミナル運営に取り組んでまいります。
自社における脱炭素を含めて、将来の革新技術を含めたさまざ
まな削減施策の選択肢を柔軟に検討し、新エネルギーの利活用に向けた調査・検討、持続可能な航空燃料SAF（Sustainable

Aviation

Fuel）に関する取り組み、ターミナル増築部における木材の利用等、航空産業全体での脱炭素、サプライチェーン全体でのカーボンニュート
ラルへの貢献を目指します。

省 エネルギー

再 エネルギー

新 エネルギー

エネルギーを効率よく利用する

自然エネルギーを活用する

未来のエネルギーでネットゼロを実現

省エネ設備の更新等

太陽光・地中熱の活用等

水素エネルギーの利活用検討等

サプライチェーン全体でのカーボンニュートラル
環境負荷データ
前年に引き続き、航空旅客数の回復や、国際線の増便に対応した第2ターミナル国際線供用施設の再開に伴い、ターミナルにおける活動量が大幅に増加したことから、対前年104.0%（+4,505t-CO2）の増加となりました。
なお、本年より国土交通省東京航空局による「東京国際空港
脱炭素化推進計画」と目標値の整合を図るため、排出係数と対象範囲の見直しを実施し、廃棄物の焼却に伴い発生する非エネルギー起源
CO2も対象に含んでいます。今後も、航空旅客数の増加を見込むことから、効率的なエネルギーの利用を促進するとともに、多角的な視点でネットゼロを目指します。
CO2排出量

スコープ3
項目

総排出量

スコープ2

2022年度

2023年度-

113,819

137,307

資本財

17,86245,474

104,372

3

Scope1・2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

24,68828,26831,5764

輸送・配送（上流）

3,881

10,19323,1355

事業から出る廃棄物

832

1,478

2,223

6

出張

-

45

119

通勤

-

-

1,868

13 リース資産（下流）

29,49029,45829,531

合計

76,753228,735

330,1312022年度

2023年度

連結

94,480113,412

117,917羽田

88,420104,851

110,758

空港外他

6,060

8,561

7,159

連結

13,673

17,472

22,534羽田

11,813

14,967

19,194

空港外他

1,860

2,505

3,340

連結

80,807

95,94095,383羽田

76,60789,88491,564

7

空港外他

4,200

6,056

3,819

対象範囲：羽田空港内における当社グループの CO2排出量（当社グループ保有の空港内車両による排出を除く）
排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー起源 CO2、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源 CO2
参考：環境省「温室効果ガス排出量算定・報告マニュアル」算定・報告公表制度における算定方法・排出係数一覧など

49

2021年度

2021年度

内訳
スコープ1

カテゴリ

範囲

1

購入した製品・サービス2※対象外及び未集計のカテゴリーを除く

AIスマート空調
目 指す未 来ターミナルでは、空調機器の更新や効率的な利用を推進することで、省エネルギーを推進しておりますが、2030年度までの中期施策として、AIやデータ解析技術を活用したさらなる効率的なエネルギーの利用に取り組

空調自動制御システム

室内の人数

みます。
ターミナルの維持管理を担う日本空港テクノでは、国土交通省の採択事業
として、AIスマート空調とエネルギーの見える化システムの導入を進めてい

AI
温湿度

さまざまな
情報をAIが解析

既存の空調制御システムと連携することで、ターミナルの快適性を損なうことなく、効率的なエネルギーの利用を推進します。
これによる削減効果は
約1万t-CO2と試算しています。

1万t-CO2

データ連携

無駄のない
最適な空調運転価 値 創 造スト ー リ ーます。
フライト情報や室内の温湿度、人密度等の収集データをAIが解析し、CO2期待されるCO2排出削減量

快適な室内環境

フライト情報羽田空港ターミナルビルの脱炭素化に向けたCO2フリー水素の活用
2024年3月、当社とENEOS株式会社は、羽田空港の脱炭素化に向けたCO2フリー水素利用の実現につい

中期経営計画て、共同検討を行うための連携協定を締結しました。
両社は本協定において、羽田空港旅客ターミナルビ
ルで国内空港初となる「水素発電コージェネレー
ションの導入」及び「水素供給インフラの整備」に向けて、2030年頃の水素利用実装を目指し検討を進めます。
羽田空港における水素利用に向けたCO 2フリー水
素サプライチェーンの構築を検討することで、産業や地域全体でのカーボンニュートラル推進に関す

特集

る多様な取り組みとも連携し、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

羽田空港におけるエアラインへのSAF供給及び販売実現に向けた基本合意書の締結
マテリアリティへの 取 り 組み

2024年5月、
当社と株式会社ユーグレナは羽田空港におけるエアラインに対するSAFの供給・販売の事業化に向けて、サプライチェーン構築を共同で検討する基本合意書を締結いたしました。
当社の強みである、事業パートナーとのネットワークを活かし、航空分野における脱炭素化の肝となるSAF（Sustainable

Japan Airport Terminal

Aviation Fuel）領域での連携を図ることで、羽田空港全体、サプライチェーンを含む脱炭素化に貢献し、環境にやさしい空
港として、
サステナブルな空旅に貢献します。

コ ー ポレート ガ バナンス

VOIC E
2050年ネットゼロの実現に向け、脱炭素を推進します
気候変動の影響が引き起こす災害は激甚化の一途を辿り、私たちの日常生活の危機として迫っており、温室効果ガスの排出を削減することは、空港インフラ運営の一翼を担う当社にとっても急務と認識しています。
敷地制約等がある羽田空港では、太陽光発電の大規模導入は困難なため、次世代エネルギーとして注目される水日本空港ビルデング株式会社
経営企画部
経営企画課 主任

安 亮太

デー タ

素の利活用に関する調査を実施し、実現可能性を検討してきました。
水素利活用の実現に向けては、さまざまな乗り越えるべき課題が想定されますが、関係者と協力しながら進めてまいります。また、羽田空港を離発着する航空機を脱炭素化し、持続可能なクリーンな空の旅にも貢献すべく、羽田空港における航空会社へのSAF供給の実現に向けても積極的に挑戦してまいります。

Japan Airport Terminal Report 2024

50

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

限りある資源の有効活用
マテリアリティについての基本的な考え方

当社グループは、施設の建設、管理・運営や物販・飲食店舗の運営を行ううえで、建材やプラス
チック、
水など多くの資源を利用し、
建設廃材、
食品残渣、
回収ごみなどの廃棄物を排出しています。
サプライチェーンを含めた循環型システムを構築することで環境への影響を最小化すること、
環境配慮商品を求める利用者のニーズに応えていくことなど、限りある資源を有効に活用することは、環境にやさしい空港として事業を継続していくうえで重要な課題であると認識しています。

取り組み

主なKPI
（重要業績評価指標）

環境に配慮した素材・商材の導入

廃棄物の抑制・資源循環

目標年

2023年度実績

直営物販店舗（自主編集）の全店においてエシカル商品※
を展開する

2025

直営店舗全店（編集店舗）37店舗中12店舗で取り扱い

ターミナル増築時の木造木質化（T1サテライト）

2025

施工会社決定、2024年5月より着工（2026年供用開始予定）

ターミナルで回収したペットボトルをすべて水平リサイク
ルする

2025

達成

ターミナルから出る廃棄物のリサイクル率を70％にする

2030

ー

グループ飲食事業における食品廃棄量の低減に向けた課
題の特定及び2025年度目標の設定

2023

達成

当社グループ機内食事業における機内食製造時の食品残渣のリサイクル率95％

2025

ー

専用回収箱を設置しリサイクル業者に引き渡す仕組みを確立

目標設定完了※ エシカル商品の定義は、
フードロス削減につながる商品、
フェアトレード商品、リサイクル素材を使用した商品、認証ラベル・マークを取得している商品、地産地消を意識した商品、オーガニック商品、代替肉商品・代替ミルク商品等

主な取り組み当社グループにおける資源循環の考え方
ターミナル運営に係る当社事業活動のサプライチェーンを含めた環境負荷低減を促進するため、3R（Reduce、Reuse、Recycle）の考え方に基づき、資源循環及び廃棄物の抑制に取り組んでいます。
当社事業の直接的な活動による廃棄物の抑制・循環に加えて、資材や物品の調達における、環境配慮素材・商材の導入等、自然環境や生物多様性にも配慮した事業運営を目指します。
また、グループ会社の櫻商会が運営するエアポートクリーンセンターでは、
羽田空港のターミナルビルのほか、羽田地区のホテル・工場等の各施設から発生する廃棄物も受け入れており、分別・リサイクルの強化に努めています。
当社グループにおける資源循環の全体像は下記のとおりです。

R educe

プラスチックの使用を減らす

環境配慮素材への切り替え等

旅客ターミナルビル・駐車場・
空港内事業者等

R euse

資源を有効に活用する

R ecycle

分別・リサイクルの推進等

水資源の有効利用等

雨水
厨房排水・雑排水
食品残渣
（飲食店）

排水処理施設
生ごみ処理機

食品残渣
（機内食）

中水再利用

エアポートクリーンセンター

焼却棟

焼却処分

※一部熱回収可燃物
機内ごみ

循環させるしくみをつくる

回収・持込

飼料化

古紙・段ボール
エアポートクリーンセンター

リサイクル棟

リサイクル

ビン・缶
機内食工場等51

ペットボトル

水平リサイクル

第1ターミナル北側サテライト施設の着工
木造・鉄骨のハイブリッド構造を採用しています。構造体に木材を使用することで、鉄骨造の施設と比べ、建設時に排出される二酸化炭素を2,630t-CO2削減し、供用開始後も建物に長期間1,435t-CO2の二酸化炭素を固定します。
また、本施設は高効率設備機器や外壁断熱の高性能化などの各種環境技術の導入により、ZEB(ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）

太陽光発電パネルる負荷を最小限に抑えることで、サプライチェーンを含めた脱炭素や資※ZEB=Zero Energy Building
★

100%

75%

50%

※集会所用途とした場合

30%

0%

水平庇
外壁断熱の高性能化

価 値 創 造スト ー リ ー

低減します。設計から建設、運用などにわたる全ての段階で、環境に与え

ZEB oriented
省エネ

木造片持ち梁の定義のうちの、
ZEB orientedの認証を取得し、快適なターミナル施設の環境を実現しながら、建物で消費する年間の1次エネルギーを30％以上

目 指す未 来2026年夏頃に供用開始予定の第1ターミナル北側サテライト施設では、

木製方立
床吹出輻射熱空調

源循環にも貢献します。
Azusa Sekkei Co., Ltd.

HANEDA AIRPORT TERMINAL 1 - NORTH SATELLITE TERMINAL -Presentation

13

ペットボトルの水平リサイクル推進活動
当社グループは、ターミナルから排出される資源の循環を促進する取り組みの1つとし中期経営計画て、清涼飲料水の製造・販売ならびに関連する事業者等から構成される全国清涼飲料連合会と協働で、ペットボトルの水平リサイクル（ボトルtoボトル）の推進活動を実施しました。羽田空港ターミナルでは、年間約120tのペットボトルが排出されておりますが、
正しく分別が行われないことにより、一部は焼却処分されています。今回、新たに空港内に専用の回収ボックスを設置し、分別へのご協力を呼びかけることで、資源循環の強化に努めます。あわせて2023年11月には、イベント「羽田deリサイクル〜ペットボトルは、ボトルからボトルへ〜」を展開し、ボトルtoボトルの普及・推進を図り、利用者の方に資源循環の大切さを伝える機会を創出しました。当該取り組みについては、全国空港事業者協会のセミナーにおいても横展開し、業界を横断した環境への取り組みとして、今後特集も活動を推進してまいります。
（上）
羽田でのイベントの様子 （下）全国空港事業者協会での講演

エシカル商品
羽田空港におけるエシカル商品の事例

マテリアリティへの 取 り 組み

世界各国・日本各地から多くのお客さまが訪れる空港
ターミナルで物品販売業を展開する企業として、直営物販店舗でのエシカル商品の取り扱いを拡充しています。多様化するお客さまのニーズに応えていくとともに、取引先や事業パートナー等、サプライチェーン全体で連携し、本業を通じて持続可能な社会の実現に貢献していけるよう努めます。

当社は、株 式 会 社 J A LU Xと株 式 会 社
Beer the Firstと協働し、羽田空港で販売されるサンドウィッチの製造過程で出たパンの耳をアップサイクルしたオリ
ジナル発泡酒「Bready to Fly」
を協同で開発し、羽田空港の売店で販売しています。

コ ー ポレート ガ バナンス

VOIC E
羽田空港の新しい姿に挑戦します
羽田空港ではお客さまに快適にお過ごしいただけるよう、
ターミナル建築に対してもさまざまな想いとおもてなしの心を込めて、大切に継承してきました。
“人にも環境にもやさしい”サステナブルなターミナルを目指して、北側サテライト建設に際しては時代の変化にも日本空港ビルデング株式会社
施設運営部
施設課

古田 真梨

デー タ

目を向け、気候変動対策や資源の循環利用などの観点から使用建材に木を採用するなど、羽田空港の変革に挑戦
しています。木造木質化は環境への配慮に寄与するとともに、お客さまに空港で過ごす時間を楽しんでいただくた
めのアクセントとして、環境配慮 魅力的な空間づくりの二面性を両立します。木の力強さやぬくもりを通して、これから旅立つことへの高揚感や、帰ってきたことの安心を感じていただけるようなターミナルづくりをしていきます。

Japan Airport Terminal Report 202452

環境レポート

TCFD・TNFD提言への対応
2030年の目指す姿である「人にも環境にもやさしい先進的空港」を実現するエコエアポートであるためには、環境負荷を最小化した
効率的なターミナル運営が必要であり、「気候変動への対策」
や「限りある資源の有効活用」
を重要な経営課題であると位置づけています。
目指す姿や2050年ネットゼロの実現に向けて、TCFDやTNFD提言への賛同を表明し、それに沿った気候・自然資本関連リス
ク・機会及びその対応計画に関する情報開示を行っています。今後も、当社グループを取り巻く事業環境や各リスク・機会における影響を注視・分析するとともに、関連する情報開示の改善・向上に努めてまいります。
全文はこちらから

TCFD
TNFD

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/tcfd.pdf
https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/tnfd.pdf

ガバナンス及びリスク管理体制 共通項目
代表取締役社長を委員長、当社の全執行役員を委員とする「サステナビリティ委員会」
を中心に取り組み方針や計画の策定を行い、年2回以上開催される同委員会において進捗管理等を議論し、審議します。
審議の中で特定された気候・自然関連のリスク・機会のうち、当社の事業や業績に与える影響の大きいものについては、
必要に応じて、全社的なリスク管理を担う「リスク管理委員会」と連携し、総合的なリスクマネジメントプロ
セスに統合し、検証・評価を行っています。
両会議での審議結果については、経営会議において経営戦略との関係性・整合性を踏まえた審議がなされた後、半期に1度以上の頻度で、取締役会に報告、決議され、監督を受ける体制としています。

戦略の前提（気候関連リスク・機会） TCFD
当社グループの事業に気候変動が与える影響を評価するため、下記の2つのシナリオを用いて分析を実施しました。
シナリオの設定においては、IEA（International Energy Agency、国際エネルギー機関）や IPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change、気候変動に関する政府間パネル）が公表するシナリオを参照しています。

1.5 ℃ シナリオ
概要

参照シナリオ

4.0℃ シナリオ・ 現状を上回る施策を取らないことにより地球温暖化が進展、産業革命時期比で気温が約 4℃上昇

・ 抜本的な施策が機能することにより脱炭素社会が実現、
産業革命時期比で気温の上昇が約1.5℃未満に留まる
・ 脱炭素社会への移行に関するリスクが主に顕在化

概要・ WEO:APS（パリ協定の目標達成シナリオ）
・ SSP1-2.6

参照シナリオ※ 一部、WEO :NZE、SSP1-1.9シナリオも使用

・ 気候変動による物理リスクが主に顕在化
・ WEO：STEPS（現状の政策シナリオ）
・ SSP5-8.5

気候関連リスク・機会の考え方
当社グループの「施設管理運営業」及び「物販・飲食事業」（「物品販売業」及び「飲食業」をまとめた区分）を分析対象とし、上記の2つのシナリ
オを踏まえたリスクと機会の抽出、影響度評価、
リスクへの対応策定義を実施しました。気候関連リスク・機会を評価する際の、時間軸、影響度については下表の通りです。
時間軸

短期
中期

〜2025年度（中期経営計画期間）

長期〜2050年度（ネットゼロ達成時期まで）〜2030年度（人にも環境にもやさしい先進的空港2030 までの期間）

影響度

小
中

1億円未満/年

大10億円以上/年

1億円以上〜10億円未満/年戦略の前提（自然関連リスク・機会） TNFD
当社グループの事業と自然環境との関連性（依存・影響及び、大気・水、土地等の周辺環境等）
を概観し、事業における重要性を検討した結果、事業・拠点である羽田空港エリアにおける「施設
管理運営業」及び「物品販売業・飲食業」を選定しました。空港内の廃棄物の焼却等を行う事● 建設資材・設備関連● エネルギー● 水道● 大気・水環境等● 交通インフラ（道路・鉄道）直接操業

施設管理運営業
電力、軽油他、
ガス、
水（蒸気・冷水）業も施設管理運営業の一部として対象としています。分析・評価を実施するにあたっては、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチを用いて、現時点で入手可能なデータに基づき分析を実施しました。

53

下流工程

廃棄物処理事業

TNFDの分析対象として、当社グループの主要

上流工程● リサイクル・ペットボトル
・ビン
（ガラス）
・金属類
● 再利用
（リユース）● 搬送・最終処分
航空機● GHG等● 原材料調達● 製造・加工● 物品調達● 容器・パッケージ
● 物流

物品販売業
電力、軽油他、ガス、水（蒸気・冷水）

飲食業
機内食製造含む

空港利用者● 使用・廃棄● 飲食・容器廃棄● 容器リサイクル等

気候関連リスク・機会及び影響度

TCFD
概

要

施設

✓
✓

カーボンプライシング※導入にともなう、ターミナル運営コストや原材料仕入・物流コストの増加

移行リスク

GHG排出量削減施策(政策と法律/技術)

気候変動関連法規制によるコストの増加（環境関連規制にともなう建設コストの増加等）
気候変動関連法規制によるコストの増加（プラスチック等の資源循環や自然資本に配慮した調達等）

その他（市場/評判）

航空需要にネガティブに影響する政策措置による、空港利用者数の伸びの鈍化
環境対応の遅れによる、
テナント・パートナー・顧客・取引先・従業員からの評判低下
海面上昇による、
空港アクセス交通への影響

慢性気候パターンの変化にともなう、感染症発生等による影響

物理リスク

異常気象の激甚化・頻発化による利用者数への影響

急性

異常気象の激甚化・頻発化によるサプライチェーン分断

GHG排出量削減施策（エネルギー源）
機会

高効率なエネルギー利用や新技術等の普及によるコストの低減
脱炭素への貢献と新しい収益源の確保
脱炭素取り組みを通じたブランド価値向上

その他（資源効率性/製品・サービス/市場）

低炭素を実現する企業への政策支援の活用
当社を中心とした循環型システムの構築

物理リスク

ステークホルダーや地域との連携によるレジリエンス強化

✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓

主に
関連する 影響度
シナリオ

短期〜中期

1.5℃

大

短期〜長期

1.5℃

大

短期〜中期

1.5℃

中

短期〜中期 1.5℃/4.0℃

大

短期〜長期

中

1.5℃

短期〜中期 1.5℃/4.0℃

中

中期〜長期

4.0℃

中

長期

4.0℃

大

短期〜中期

4.0℃

大

短期〜中期

4.0℃

大

中期〜長期

4.0℃

大

長期

1.5℃

中

中期〜長期 1.5℃/4.0℃

中

中期〜長期

1.5℃

大

中期〜長期

1.5℃

中

短期〜中期 1.5℃/4.0℃
中期

1.5℃/4.0℃

中期経営計画

✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓

異常気象の激甚化・頻発化による設備損壊、
浸水被害等

✓

時間軸

価 値 創 造スト ー リ ー

✓
✓
✓
✓
✓
✓

再生可能エネルギー及び新エネルギーの導入等による気候変動対策投資コストの増加

物販
飲食

目 指す未 来セグメント

リスク・機会の種類

中
中※カーボンプライシングについては、2030年時点での予測排出量（5.7万t-CO2）
をベースに以下の仮定を用いて試算
排出量：57,000t-CO（2030年時点排出量）
2
炭素価格：21,000円（IEA WEO2023 1.5℃シナリオ（NZE）2030年時点140USD/t-CO2 1ドル150円で計算） 影響度：57,000 21,000=約12億円

リスク・機会の対応策

概要

照明のLED化、空調機器更新、
AI空調の導入を含めた省エネ施策

特集

メガソーラー等の再生可能エネルギー導入、調達電源構成の見直し及び熱源使用効率化の推進

GHG排出量削減施策

移行リスク関連

施設のZEB化、建物の木造木質化、放射冷却素材「Radi-Cool」の使用等による環境配慮性能向上
新エネルギーの利活用に向けた調査及び検討

その他

資源の有効活用（羽田空港の資材設備を地方空港や運営参画空港へ提供等）
及び廃棄物抑制の事業化（廃油の回収とバイオ燃料への活用等）
東京国際空港A2-BCPへの対応強化、BCP体制構築と定期訓練の実施

物理リスク関連

感染症対策の徹底、ロボットやデジタル技術を活用した非接触販売の実施

マテリアリティへの 取 り 組み

サプライチェーンの冗長化等、調達生産物流の全体最適化

当社事業の主な環境との接点と影響（ヒートマップ）及び戦略

下流

自然関連リスク・機会に対する戦略
エコエアポートの実現

国の掲げる方針や脱炭素計画に基づき、関係するス
テークホルダーと連携して、空港運営に伴う地球環境・地域環境への影響を低減させる取り組みを推進します。

サーキュラー
エコノミーの確立

空港内で発生する廃棄物のリサイクル・リユース等を推進して、最終処分量を低減し、空港全体のサーキュラー
エコノミーの進展を進めます。

サステナブル調達の推進

物品販売・飲食業における原材料・製造加工段階の環境や人権への配慮を推進し、サプライチェーン全体における自然環境への負荷の低減を進めます。

コ ー ポレート ガ バナンス

物品販売業・
物品販売・機内食製造・
直接操業
飲食サービス
飲食業

外来種

騒音・光害

廃棄物

物品・原材料の
調達

土壌汚染

上流

水質汚染

航空機・旅客による利用

GHG以外の
大気汚染

下流

GHG排出

直接操業

その他の
資源利用

施設の建設等
施設管理運営・
廃棄物処理

水利用

上流

海水の利用

施設管理
運営業

淡水の利用

土地の利用

環境影響

TNFD

物品の使用廃棄と飲食等※ 濃い色の部分はより環境との関連性（依存・影響）が強いことを示しています。

指標と目標
TCFD

CO2排出量（Scope1、Scope2）削減目標

5.7万t
2013年比

▲46％

2013

TNFD

ネットゼロ
2030

今後、策定・開示予定

2050

2021年度実績

2022年度実績

88,420t-CO

104,851t-CO

2

2023年度実績
2

110,758t-CO2

対象範囲：羽田空港内における当社グループのCO2排出量※国土交通省東京航空局による「東京国際空港（当社グループ保有の空港内車両による排出を除く）

脱炭素化推進計画」と目標値の整合を図るた
め、排出係数と対象範囲の見直しを実施いたしました。
そのため基準年度排出量と2030年度目標値が増加しています。

排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー
起源CO2、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源CO2

デー タ

10.6万tCO2排出量実績

Japan Airport Terminal Report 2024

54

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

安心・快適で先進的な空港づくり
マテリアリティについての基本的な考え方

人の移動という社会・経済を支える公共インフラとして、安心・快適な空港運営は、当社グループの本業であり、社会的な使命でもあります。今後、訪日外国人や、高齢者、障がいをお持ちの方などのご利用が増加することが想定されるなか、DXなど先進技術も取り入れながら、さまざ
まな利用者に安心・快適な移動を提供し続けることは、当社の持続的成長に必要不可欠な課題であると認識しています。

取り組み

ターミナル機能の強化
安全・安心の確保
ユニバーサルデザインの推進
デジタル技術の活用

主なKPI（重要業績評価指標）

目標年

2023年度実績

SKYTRAX評価「5スターエアポート」継続（ターミナル増築、旅客動線の改善、サイネージの拡充、商業施設の多様
化など）

毎年継続

10年連続世界最高評価「５スターエアポート」
を受賞

SKYTRAX評価「クリンネスエアポート No.1」継続

毎年継続

8年連続「クリンネスエアポート No.1」
を受賞

防災訓練等の継続実施（150回/年実施・3,000人参加延人数/年） 毎年継続
毎年継続

SKYTRAX評価「ベストPRM No.1」継続

206回/年実施・3,662人参加延人数/年
5年連続「ベストPRM No.1」を受賞

ターミナル内移動電動カート・自動運転車椅子の全ター
ミナルへの導入完了

2025

自動運転車椅子WHILLを第3ターミナルへ6台
導入

5カテゴリ
（①清掃②案内/翻訳③移動支援④警備⑤物販/飲食）におけるデジタル・ロボット技術の導入拡充

2025②T2i保安区域内に設置④実証実験を実施、2024年下期導入予定

主な取り組みお客さま本位の旅客ターミナル運営
当社グループは、利便性、快適性、機能性において、お客さま本位の旅客ターミナル運営を行うことを経営方針に掲げています。お客さまをいちばんに考える「顧客第一主義」を徹底するとともに、世界各国・日本各地から訪れるさまざまなお客さまに安心・快適にご利用いただけるよう、施設・サービス内容にユニバーサルデザインの考え方を取り入れています。公共性の高い旅客ター
ミナル運営を担う企業グループの使命として、利用者が「移動」に抱える課題と向き合い、改善することで、「安心・快適で先進的な空港づくり」を推進していきます。
「WORLD AIRPORT AWARDS 2024」
授与式の様子空港・航空業界の専門調査会社による格付評価
羽田空港旅客ターミナルは、英国のSKYTRAX（スカイトラックス）社※が実施する「World Airport Star Rating」において世界最高水準である「5
スターエアポート」
を10年連続で獲得しています。
また、「WORLD AIRPORT AWARDS 2024」（2023年8月〜2024年2月実施）において、Worldʼs Best Airports（世界の空港総合評価部門）
で4位、また他の3部門において世界第1位を更新しております。今後も、事業パートナーの皆さまと連携し、ターミナルにおけるオペレーショナルエク
セレンスを追求していきます。

World's Best Airports 世界第4 位

World Airport Star Rating

10年連続受賞

Best Airports in Asia 第3 位

World's Cleanest
Airports

World's Best
Domestic Airports

World's Best
PRM※ & Accessible Facilities（空港の清潔さなどを評価する部門）（国内線空港総合評価部門）（PRM対応評価部門）

9年連続

12年連続

6年連続

世界第

1位

世界第

1位

世界第

1位

※Persons with Reduced Mobilityの略であり、高齢者、障がいのある方や怪我をされた方※【SKYTRAXとは】1989年に設立された、英国ロンドンを拠点とする世界の空港・航空業界の格付け会社。世界の空港・航空会社を対象に、独自の監査や旅客からの満足度調査を行い、各国の空港や航空会社の評価を発表している。
『World Airport Star Rating』
は、総合的な品質パフォーマンスを達成した空港に、高品質の証である世界最高評価の「5スターエアポート」を授与している。
また、『WORLD AIRPORT AWARDS』
は、多角的な品質評価部門で設定されており、毎年一般旅客からのインターネットアンケート調査の投票により、世界550以上の国際空港を対象として評価を公表し、グローバルベンチマークとして位置づけられている。

55

安心してご利用いただける空港に向けて
目 指す未 来手話研修・セミナーの開催

電話リレーサービスの実証実験
聴覚や発話に困難のある人ときこえる人の会話をオペレータが通空港従業員を対象に手話を言語の一つとして認識させ、空港で使え

訳するユニバーサルサービ

る実践的な手話の研修を実施しています。

利用ブースを設置するとと

また、2025年に東京でもに、専用番号をお持ちで開催されるデフリンピッ

ない方でもご利用いただけ

クに出場する選手をおるサービスを、国内空港と招きし、聴覚障がいにつして初めて実施し、継続しいても理解を深めるセています。

ミナーを実施しました。 手話セミナーの様子

価 値 創 造スト ー リ ース「電話リレーサービス」の快適にご利用いただける空港に向けて羽田空港は、SKYTRAX社の実施するWORLD AIRPORTAWARDSにおける清潔さを評価する部門において9年連続
中期経営計画世界第1位を受賞し、環境美化の維持と快適空間の提供に努めています。
清掃の国家資格であるビルクリーニング技能士が多数在籍しており、清掃スキルの向上に会社全体で取り組んでいるほか、羽田空港で培ってきたノウハウを活かしながら、場所やお客さまの利用頻度に応じて日々の清掃を実施しています。

特集

TOPICS
概念図
クラウド
データベース
店舗

異

認

温度
データ

エアポートコンシェルジュ

食の安全

定期的に店舗毎の避難消火訓練を行い、自衛消防隊の訓練を実施しています。また、蒲田消防署による自衛消防隊訓練審査会に参加し、自衛消防活動の重要性の意識を高く持
ち、業務に取り組んでいます。

サービス接遇、語学、手話、サービス介助士等の資格取得を推進し、日々の業務を通じて
レベルアップを図ることにより、多様なお客さまが安心で快適にご利用いただける体制を構築しています。

食の安全を守るため、
品質管理・衛生管理における厳しい自主基準を設定しています。
また、
商品温度管理を行うアプリを導入し、食品の安全管理の徹底に努めています。

コ ー ポレート ガ バナンス

自衛消防隊

マテリアリティへの 取 り 組み

デ
ー
タ
確

常

警

告

本部

VOIC E
世界一きれいな空港維持のエネルギー源とは羽田空港の清掃に携わって約10年、空港のロビーはまるで生き物のように感じます。
日々見せる表情が変わるので、混雑度、ゴミが溜まる速さ、汚れが付く頻度に応じた日替わり清掃メニューで対応します。
そんなロビーを清掃（お世話）
するうちに愛着がわき、愛おしく思えてきます。一生懸命清掃していると、お客さまが私たちに「キレイにしてくれて

デー タ

ありがとう」と声を掛けてくださることがあります。
これが本当にうれしく、ありがたいです。
その言葉に応えたく「快適日本空港テクノ株式会社
環境サービス部
環境管理課に過ごし、楽しい思い出と共に旅立ってもらいたい」と、私たちは清掃を頑張ります。世界一きれいな空港は、秘密も、
奥義も、裏技もなく、相手を思う真心で今日も回っています。

歌田 めぐみJapan Airport Terminal Report 2024

56

マテリアリティへの取り組み
マテリアリティ

安心・快適で先進的な空港づくり

主な取り組みターミナル間移動の案内を増設

ターミナル間移動のご案内

各ターミナルへの移動の方法は次のとおりです。

ターミナル間の移動方法に関する案②鉄道をご利用の場合（有料）①無料連絡バスをご利用の場合内が少なく迷われるお客さまが多い
ことから、デジタルサイネージを活用③徒歩でのご移動の場合し、新たな案内を増設することで改善ŋĨŋĩ༌ĨǪ|ȊǵȖ

༌ĩǪ|ȊǵȖ

を図りました。公共性の高いターミナルとして、ストレスフリーで快適な旅

連絡通路
４００ｍ

デジタルサイネージを活用したターミナル間移動のご案内の実現に貢献していきます。

ऒठैमਸ਼  ॱ‫ش‬঑ॼঝ‫)ڭ‬Face Expressの導入
お客さまの安心、快適でストレスフ
リーな旅の実現に向けて、顔認証技術を活用して、お客さまと航空会
社の間で行われる搭乗手続きの一部において「顔パス」を可能とする“Faceexpress”を導入しています。今後も、スマートエアポート化に向け、さまざまな関係
事業者と連携し先進的な事例を検証していきます。

手荷物預け

保安検査場入口

搭乗ゲート

定時運航率の向上に向けたランプバス配車システムの導入
羽田空港における定時運航率向上のため、航空会社や東京空港交通株式会社と連携し、2024年4月から空港内を走行するランプバスの配車システム「RBAS（アルバス）（ RampBus Allocation System）」
を導入しています。
ランプバスの配車については、航空機の搭
乗人数や運航状況、
また風向きによる滑走路の運用状況などのさまざまな情報を把握したうえで行うため、繁忙時間帯や航空機の運航に乱れが起きた際に遅延が生じておりました。
「 RBAS」の導入でこれらの情報データを連携し、アルゴリズムによる自動配車でランプバスの運行効率化を図り、ご利用いただくお客さまの待ち時間の削減、運行バス台数
や人員配置の最適化を目指してまいります。

空港内を走るランプバス「RBAS（アルバス）」
システム概要これまでの運用バス
コントロール

運行票作成／情報更新
配車時間の割り出し● ランプバスの割り当て● ランプバスへの配車指示●

バスコントロール
人員

情報基盤

目視

目視

フライト
情報

フライト
情報

RBAS導入後の運用イメージ

●

電話

FAX

航空会社

GPS

東京空港交通バスコントロール
人員

RBAS

●
●

ランプバスの割り当て
ランプバスへの配車指示

運行票作成／情報更新（自動）配車時間の割り出し（自動）● ランプバスの割り当て支援（アルゴリズム活用）● 配車実績のデータ化●●

自動連携 自動連携 タブレット

自動連携

フライト
情報

フライト
情報

フライト
情報

航空会社

当社

GPS

東京空港交通※現在対応中及び今後対応予定の内容含む

57

ロボット技術の活用について
目 指す未 来公共性の高い空港ターミナルという場所で、最先端のロボット技術を活用することで、①人員効率化・業務効率化、②従業員の労働負荷軽減、③旅客体験・旅客利便の向上、④他空港等に向けた取り組みの普及を目標に掲げ、社会的課題の解決に向けて取り組んでいます。
現在、
5カテ
ゴリ
（清掃、
案内／翻訳、
移動支援、警備、
物販／飲食）
におけるロボット技術の導入をKPIに掲げ、
羽田空港内での導入を進めています。
案内／翻訳

mini MORK 2021年導入

WHILL 2020年導入
役割

旅客の移動支援設置エリア

第1・2・3ターミナル保安区域

効果

自動返却機能の活用によるスタッフの業務負荷低減

製造

WHILL株式会社

清掃

保安第１・２ターミナル一般ロビー、
保安区域

閑散時間帯の清掃における業務負荷軽減・業務効率化

製造

株式会社くうかんコンシェルジュ配置の全体最適化
働き方改革の推進

製造

株式会社インディ・アソシエイツ

Bellabot 2022年導入

飲食

店

役割

料理の自動配膳・下膳

設置エリア

グループ直営飲食店（一部）効果

スタッフの業務負荷軽減

製造

Pudu Robotics Japan株式会社

マテリアリティへの 取 り 組み

効果

効果

特集

設置エリア

第１・２ターミナル案内カウンター等

物販／飲食

Vacuum40 2022年導入
役割

設置エリア

所
案内

区域

一般
ロビ
自律移動でのカーペット床の清掃ー

案内業務

中期経営計画

on
ati
form
●In

役割

価 値 創 造スト ー リ ー

移動支援

清掃

EGrobo 2019年導入
警備

実証実験中
警備業務

設置エリア

一般ロビー

効果

警備強化

自律移動でのタイル床の清掃設置エリア

第１・２ターミナル一般ロビー

効果

閑散時間帯の清掃における業務負荷軽減・業務効率化

製造

アマノ株式会社

コ ー ポレート ガ バナンス

役割

役割

空港の課題解決に異業種連携で取り組む研究開発拠点「terminal.0 HANEDA」
2024年2月末、「HANEDA INNOVATION CITY」に空港の課題解決に異業種連携で取り組む研究開発拠点として「terminal.0 HANEDA」
を開業しました。
空港の価値向上に資するソリューションの研究開発を行うR&Dとコワーキングの拠点で、専門性の高い企業や団体と横断的に連携し作り出した成果を、羽田空港の各ターミナルや全国・世界の空港に展開する

デー タ事を目指しています。
2024年8月現在で、35社の企業・団体が参画しており、構成員とは、空港ビルの各部署が抱える課題の共有会の開催や研究開発ユニットを組成し会議を行う等、定期的なコミュニケーションを通じて、共同で課題解決に取り組むとともに、
空港サービスや機能性・快適性の向上につながる新たなナレッジとノウハウの蓄積に努めています。

課題共有会実施の様子

terminal.0 HANEDA

Japan Airport Terminal Report 2024

58

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

地域・地方への貢献
マテリアリティについての基本的な考え方

当社グループは、
大田区、東京都など事業拠点地域との良好な関係の上で事業を展開しているとともに、各地方都市と首都圏との人の往来に支えられて事業を行っています。
多くのお客さまにご利用いただく羽田空港ターミナルという「場」
を最大限に活用し、地域・地方との交流創出や魅力発信に取り組むことは、
当社の持続的成長にとって重要な課題であると認識しています。

取り組み

地方との交流創出

地域社会への還元

主なKPI（重要業績評価指標）

目標年

2023年度実績

羽田空港という「場」を活用した地方・特産品の常設プロ
モーション店舗及びイベントスペースでのプロモーション展開を毎年24回以上実施

毎年継続

羽田空港で培ったノウハウや導入製品（ロボット等）を、
国内外空港などの施設へ年間50件提供

2025

成約件数23件（Radi-Cool、
ロボット、
コンサル
ティング業務 など）

地元大田区等の小中学生をはじめとした空港見学・職業
体験プログラムの参加人数1,000人以上継続

毎年継続

今年度195件実施/累計参加者約10,000名参加

HICityグランドオープン（医療サービス・賑わい創出・交通結節点の提供などによる地域貢献）

2023

研究開発
「terminal.0 HANEDA」
プロジェクトにおける地域連携について、
3領域（①地域向けイベント開催、②
地元企業参加、③地域周辺ツアー開催）
で実施

毎年継続

2023年12月15日「羽田産直館」
オープン
地域連携プロモーションを40回実施

達成

2023年11月16日開業
2024年2月末「terminal.0 HANEDA」
開業

ー

主な取り組み地域活性化・地方創生への貢献に向けて当社グループの事業を起点とした、地域活性化・地方創生の取り組みとして、年間8,000万人ものお客さまが利用される羽田空港ターミナルという「場」のポテンシャルを活用し、各自治体や航空会社などをはじめとした事業パートナーとも連携し、地域の魅力発信や観光PR、特産品の流通促進につながるプロモーション（催事・イベント）を実施しています。
2023年度は40件のプロモーションを実施するとともに、「羽田産直館」
や「JMC」、「和蔵場」、「北海道どさんこプラザ」等の常設店舗における取り扱い、「羽田産直セレクション」等のECサイトなどの恒常的な展開も実施しています。今後も、人・産業・文化の交流拠点として、魅力発信に取り組んでまいります。

ふるさと納税自動販売機の
設置

羽田産直館

地域連携プロモーション実施回数

地域の生産者と連携した催事

2023年度実績

40

件

和蔵場
羽田産直セレクション（ECサイト）59

令和6年能登半島地震への支援として、案内カウンターで支援金を募るとともに、能登地方の産 品を扱った催 事 展 開や「ふるさと納税自動販売機」を設置し、支援を行いました。

空港見学プログラムの実施
目 指す未 来周辺地域等の学校をはじめ、各企業・団体を対象に、羽田空港の概要や空港運営を支えるさまざまな職業・職種を紹介する空港見学プログラムを提供しています。2023年
度には195件のプログラムを実施し、約10,000名にご参加いただきました。羽田空港の立ち入り禁止区域内を専用バスで見学する「羽田空港制限区域内バスツアー」な

価 値 創 造スト ー リ ー

ど、普段はできない体験を提供することで、羽田空港の魅力を発信し、空港サービスを担う次世代の育成及び地域社会への貢献を目指します。

羽田空港制限区域内バスツアーの様子

他空港への運営参画
地元政府や他企業と連携し、羽田で培った運営ノウハウを他空港にも展開
し、免税店の新規設置などの店舗の活性化、サービスの展開を行うことで、新たな収益源を確保しつつ、地元経済や観光業の発展に貢献し、地域社会

中期経営計画との持続可能な共生を進めています。国内では熊本空港において、新ターミナルの運営を支援し、地域経済の活性化に寄与しています。2023年3月に開業した新ターミナルビルは、最新の設備と快適な空間設計により、利用者の利便性を大幅に向上させました。広々とした免税エリアを新設し、国内外の旅行者に人気の商品を豊富に取り揃え、空港の魅力度と収益性を高めています。
また、海外ではパラオ国際空港やモンゴルの新ウランバートル国際空港においても、運営改善を通じて空港の利便性と収益性を向上させています。
これらの取り組みを通じて、地域と密接に協力しながら、地域経済の新ウランバートル国際空港旅客ターミナル

熊本国際空港旅客ターミナル

パラオ国際空港旅客ターミナル

特集

活性化と持続可能な発展に貢献しています。

マテリアリティへの 取 り 組み
コ ー ポレート ガ バナンス

TOPICS

小学生向け学習教材の共同制作と寄贈

大田区小学生大絵画展

当社グループでは、地域貢献活動の一環として、毎年羽田神社の夏季例大祭への協力を実施しています。2023年度は、グループ6社が参加し、天空橋付近の鳥居前で、給水所を開設し、冷茶を配布しました。

当社と株式会社Gakkenは、羽田空港のお仕事について興味を持っていただけるよう、学
習教材を共同制作し、Gakkenを通じて、全国すべての小学校・特別支援学校に20,000
部、公立図書館と児童館に4,000部を寄贈しました。

当社グループは、各空港関係者と共同で「大田区小学生大絵画展」を実施しています。
「羽田空港」をテーマに、
東京都大田区の小学校に通う生徒の描いた作品を各ターミナルに展示し、次世代の成長をサポートしています。

Japan Airport Terminal Report 2024

デー タ

羽田神社夏季例大祭への協力

60

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

人財育成
マテリアリティについての基本的な考え方

長期ビジョン“To Be a World Best Airport”の実現には、「人財」が最重要資本であると認識しており、「人財のプロ集団化」を図るキャリア開発支援や、社員エンゲージメント向上に向けた職場
環境整備など、人財育成をさらに推進していくことは、
当社グループの持続的成長にとって重要な課題であると認識しています。

取り組み

主なKPI
（重要業績評価指標）

目標年

2023年度実績

多様なスキルを持った人財の積極的な採用・育成

実績管理

採用者における中途採用者の割合16％
新卒採用における建築系・語学堪能者割合23％
一人当たり育成時間10.8時間

新たな事業の創造・業務改善につながる産産連携、産学連携、外部出向の実施

実績管理

産産連携、産学連携：4名（延べ24名）
外部出向者数：21名「自ら考え挑戦する人財」を促進するインナーブランディ
ング活動（プラスワンプロモーション）の全グループ役職
員への浸透

2025

人財のプロ集団化

従業員エンゲージ
メント向上

グループ20社の企業ロゴを刷新、統一
新企業ロゴ「ブランドブック」、
社内報特別号配布

主な取り組み当社グループでは、組織・人財戦略（P.37参照）に基づき、当社グループの役職員として必須の能力を養う一律の研修から、職階に応じた階層
別の研修、空港運営特有の知識やDXなど専門性に特化した研修、社内アカデミーや手上げ制のプログラムなど役職員の自主的な学び・挑戦をサポートする、多様な教育・研修制度を設けています。
あわせて、多様な人財が個々の能力を最大限に発揮できる、
ウェルビーイングな職場環境を目指し、役職員の心身の健康のサポートなどをはじめ、働きやすく、働きがいのある環境・制度づくりに努めています。
「自ら考え挑戦する人財」の活躍

人財育成方針社内環境整備方針

専門性向上

2024年度導入（予定）

目指すべき人財・組織
DX人財育成③

2023年度導入（専門人財）

従来研修
手上げ制

企業風土改革プラスワンプロモーション

人財育成

（応用編）

シニアキャリアセミナー
知識習得社内セミナー

リスキリング・リカレントプログラム（会計・免税・施設）

ダイバーシティ＆インクルージョン

障がい者受入研修

サイバーセキュリティ
各種CSセミナー
コンプライアンスセミナー
新入社員研修

階層別研修

空港運営特有の、
知識・経験を有する
プロ人財

産産・産学連携
プロジェクト（遂行人財）

PCスキルアップ研修（全社員）

ITパスポート

MBA取得推進

DX人財育成②※デジタル事業推進室と連携

DX人財育成①

全員必須

多様な人財が互いを高め合う企業風土

行政研修
異業種交流研修
学びROOM

選抜
手上げ

観光セミナー

自主性や主体性を持ち、目的意識を明確化し行動できる人財

PCスキルアップ研修（基礎編）

オンライン語学研修（英・中・韓）動画配信研修（手話・英会話）

DX戦略を推進する
人財・組織

基礎力
向上

多様な人財の活躍に向けて

社内環境整備61

・障がい者採用の拡充・環境整備
・女性管理職比率の維持・改善
・男性育休の推進
従業員の健康への対応
・労働安全衛生方針の整備
・ストレスチェックの実施
・女性向け検診の充実
・スポーツやレクリエーション活動への支援

・副業・兼業制度の導入
・複線型人事制度の導入
・高年齢向け社員キャリアセミナー
働きやすい環境づくり
・社員食堂の充実化
・休養室・多目的トイレの設置・福利厚生の充実化
・メンタルヘルスセミナー
・介護セミナー・働き方改革推進チームリーダー
会議の実施

・グループ内出向（現場経験）
・外部（社外）出向
働きやすい制度づくり
・在宅勤務制度の導入
・時間単位有休の導入
・プレミアムフライデーの試験導入
・
「ゆう活」
の実施
・育児休業・介護休業・傷病休職制度
・団体長期所得補償保険（GLTD）
への加入

どの世代においても学び続け成長し続ける組織

異なる背景を持つ
多様な人財が能力を発揮できる組織

産学連携プロジェクト
目 指す未 来「自ら考え挑戦する人財」の育成に向け、若手社員に新しいことへのチャレンジを促進する機会を創出し、新規事業の企画・立案に向けた経験やスキルを涵養するため、社内公募により産学連携プロジェクトを実施しています。
2023年度は東京大学工学部産学協創教育講座と連携し、実地調査や議論を実施し、「Emotional Airport」というコンセプトメイキングを行いました。
創出されたコンセプトについては、
当社の研究開発拠点である「terminal.0 HANEDA」
にて参画企業と具現化に向けた検討を進めています。

価 値 創 造スト ー リ ーJapan Airport Terminal

Emotional
Airport東京大学工学部 産学協創教育講座

コンセプトメイキング

企業向けプレゼンテーションの様子

学びROOM（社内アカデミー）の実施
中期経営計画

自主的な学び・意見交換を創出する
「場」
として、
また部署
や年次の垣根を超えた学習・交流、ナレッジの共有の機会を創出するため、社内アカデミー「学びROOM」
を実施して
います。
2023年度は若手〜中堅社員を中心に、中期経営計画やサ
ステナビリティに係る内容をはじめ、社員のこれまでの経験（海外駐在や大学院での学び）、男性育休等や働き方に関するテーマを13講座開催し、約80名の社員が参加しました。

仕事と育児の両立（男性編）

特集

職場におけるウェルビーイング

リスキリング・リカレントプログラム
当社では、多様な人財が活躍できる環境に向けて、高年齢
マテリアリティへの 取 り 組み者処遇制度の見直しを実施し、定年の年齢を「65歳」にするとともに、役職定年制を廃止し、定年後再雇用制度についても、最長で「70歳」まで行う制度としています。
ベテラン社員が培ってきた経験やスキルを発揮し、今後の各事業の発展・業務効率化に貢献できる環境を整備するとともに、キャリア面談やリスキリング・リカレントプログラムを実施
し、今後のキャリアビジョンの形成、さらなるスキルの向上を図ることで、シニア世代においても学び続け、成長し続けることを目指しています。

シニアキャリアセミナーの様子

コ ー ポレート ガ バナンス

VOIC E
成長し続ける組織を目指して
変動の時代において、人財の育成、組織としての進化が重要であり、安心して誇りを持って働ける環境整備、また基礎力の向上から自律的な学びの「場」まで幅広いサポート体制を導入しております。自主的な挑戦の機会としてデー タ「産学連携プロジェクト」では昨年度はコンセプトメイキングの後、具現化に向け他企業との協働まで発展いたしました。また自主的な学びの場である「学びROOM」においても年々参加が増加し活性化しています。今後も新た日本空港ビルデング株式会社
総務・人事部
人事・労務厚生課長

な一歩により、自身の中の多様性を見出し「自ら考え挑戦する人財」の活躍、多様な人財がお互いを高め合う企業
風土の醸成、
そして学び成長し続ける組織を目指してまいります。

服部 真由子Japan Airport Terminal Report 2024

62

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

DEIの推進及び人権の尊重
マテリアリティについての基本的な考え方

世界各国・日本全国から、さまざまなお客さまを迎え入れる当社グループにとって、多様な文化や考え方を尊重するとともに、物販や飲食事業をはじめ、事業全般におけるサプライチェーンを含めた人権を尊重することは重要な責務であります。
企業の基盤として、
DEIや人権尊重を推進していくことは、重要な課題であると認識しています。
※ DEIとは、
ダイバーシティ
（多様性）
、
エクイティ
（公平性）
、
インクルージョン
（包摂性）
の略称

取り組み

主なKPI
（重要業績評価指標）

DEIの推進人権デューデリジェンスの実施目標年

2023年度実績

男性の育児休業取得率100％、女性管理職比率40％
※単体

2027

男性の育児休業取得率：88.9％、女性管理職比率：38.8％

障がい者雇用率6.6％※単体

2025

障がい者雇用率：3.6％

人権リスクの調査と課題・対応策の特定

2023

達成

2025

ー

人権リスク調査において特定した課題への対策の実施

人権リスク調査を実施し、課題・対応策
を特定
主要取引先にアンケート実施

主な取り組み人権デューデリジェンスの実施
事業活動におけるDEIや人権の尊重を推進するため、人権・調達に係る方針類を定めるとともに、人権デューデリジェンス
（以下、
人権DD）
を実施し
ています。
2023年度は、
下記プロセスに沿って課題として取り組む人権上のテーマを特定し、その決定にあたっては、各分科会での協議に加え、
ダ
イアログを通じた外部有識者からの意見も反映しています。
人権DDのプロセスを通じて、各ステークホルダーとの持続的な関係構築を図ります。

人権方針
リスク
調査

リスク
評価

有識者
対話

テーマ
特定

P

D

C

対応策
定義

効果
測定

改善
レビュー

A

課題として取り組む人権上のテーマ
課題 1

施設管理運営業に係る協力会社の労働環境の把握

人手不足等が懸念される中、事業の基盤となる施設管理運営業務を支える協力会社の労働環境が適切に保たれていることは重要です。
まず警備・清掃の領域からアンケート等による労働環境の把握を行い、清掃領域についてはヒアリングを実施しました。

課題 2

清掃領域の協力会社へのヒアリングの様子

物販飲食事業に係る商品のサプライチェーン上の人権リスクの把握

日本の空の玄関口として、提供する商品に係るサプライチェーン上のリスクを低減することは重要であるため、サプライチェーン上の人権
リスク把握を進めています。まず当社オリジナルの服飾製品や直営店で提供するコーヒー等から、
アンケートによる人権リスクの把握を行いました。今後、ヒアリング等を実施し、負の影響が確認された場合には、改善策を協議します。

継続して取り組むその他の人権に関連するテーマ
今回の人権リスク調査においては、
リスクの早期把握と改善対応の仕組みが機能していることが確認されているものの、今後の社会環境の変化が人権の負の影響につながることのないよう、継続して注視、対応していく項目として、下記３つの項目を特定しました。
従業員の働きやすい職場環境

63

利用者の個人情報管理

多様化する利用者への対応

多様な人財の活躍に向けて
DEIセミナーの実施

当社において、同一労働における男女間賃金格差はありません。主な要因を以下のとおり分

さまざまな背景や属性にとらわれず、多様析しています。

な人財が個々の能力を発揮できるような
2023年度実績：84.7％

男女間賃金格差（正規雇用労働者※1）

2023年度実績：87.2％

男女間賃金格差（非正規雇用労働者※2）

2023年度実績：48.2％※1 出向者を除く ※2 部長級の嘱託社員・審議役と中途社員（障がい者雇用含む）の合算値

職場環境を構築するため、DEIセミナーを実施しています。
また、障がい者雇用の推進にあたり、全社員を対象に一般的な知識に関する研修を実施するとともに、実際

価 値 創 造スト ー リ ー

男女間賃金格差（全労働者）

目 指す未 来男女間賃金格差の分析に受け入れを行う部署に対しては、臨床心理士による講習会を行い、働きやすい

１．正規雇用労働者

２．非正規雇用労働者

平均年齢（男40.2歳、女36.6歳）、平均勤続年

非正規労働者の内、中途社員（障がい者雇用数（男14.7年、女14.1年）の差異による賃金含む）は約半数（47.3%）が女性であり、男女格差への影響は大きくないと考えられます。

間の賃金差はありません。一方、外部から招一方、管理職層への登用を進め、女性管理職

聘する部長級の嘱託社員・審議役は、ほぼ男の比率は約40％となっておりますが、部長級性となっています。後者の賃金が職務内容や責任の重さなどにより、前者の約2倍の水準への登用の差が賃金格差に影響しています。

となっているため、双方の男女構成の差が賃

この改善を図るべく、課長級（男女共）管理職

金格差に影響しています。

中期経営計画における比率は20％程度であり、上位管理職

環境づくりに努めています。

への上級役員による１to１のメンター制度を導入し、上位管理職への育成を強化してまいります。

障がい者受入研修の様子

多様性のある社会に向けて
HANEDA BLUE WEEKHANEDA CACAO JOURNEY
2024年2月に開催した催事「HANEDA CHOCOLATE JOURNEY」

障害啓発週間」にあわせて、羽田空港におけるDEIの事例紹介を行

では、サステナブルの観点から世界各地のカカオ産地が抱えているう展示イベントを実施しました。
イベントでは株式会社JALサンライ

さまざまな課題に対し、
フェアトレードや農園支援を通して改善・解決に取り組んでいるブランドを「HANEDA CACAO JOURNEY」とき、各社所属スタッフによる作品展示も実施し、多様性あふれる社

して展開いたしました。
チョコレートを通して、サステナブルな社会会への理解促進に向け発信しました。

に貢献していきます。

マテリアリティへの 取 り 組み

ト、ANAウィングフェローズ・ヴイ王子株式会社にもご協力いただ

特集

国連の定める「世界自閉症啓発デー」と厚生労働省の定める「発達

コ ー ポレート ガ バナンス

VOIC E
リテールを通じて、
サステナブルな世界を実現する
世界各地でカカオ農園の課題解決に取り組む日本ブランドのチョコレートを集めた「HANEDA CACAO JOURNEY」が始まったのは、サステナビリティを推進する中で、自身の担当するリテールの分野、担当する企画で「何ができるのか」と思ったことがきっかけでした。
カカオ産地が抱える多くの課題を知り、それと同時に、
フェアトレードや農園

日本空港ビルデング株式会社
リテール営業部
業務課 主任

戒能 匡彦

デー タ

支援で改善・解決に取り組んでいるブランドがあることを知りました。
それぞれのブランドに声をかけ、共に思いを共有することで実現に至りました。多様なお客さまが訪れる羽田空港において、
このような取り組みを実施・発信することは、大きな意義があると感じています。“人にも環境にもやさしい先進的空港”に基づき、リテールを通じてサステナブルな世界の実現に貢献していきます。

Japan Airport Terminal Report 2024

64

マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

公正な事業活動の推進
マテリアリティについての基本的な考え方

空港旅客ターミナルの運営という公共性の高い事業を行う当社グループにとって、法令や社会的規範は当然にして遵守すべきであります。
さらにガバナンス体制を強化するとともに、健全で透明性の高い経営を行い、公正な事業活動を推進していくことは、社会課題解決へもつながり、重要な課題であると認識しています。

取り組み

主なKPI
（重要業績評価指標）

コンプライアンスの徹底

目標年

2023年度実績

企業活動における不適切な行動（重大な不正行為違反）
企業活動における不適切な行動
毎年継続
発生件数ゼロ（重大な不正行為違反）発生件数：0
サステナブル調達ガイドラインの策定と取引先への周知※

2023

サステナブル調達ガイドライン適合調査の回答率及び適合率の継続的改善

2030

サステナビリティ
ガバナンスの強化

毎年継続

有識者との対話 年2回達成

取引金額等をベースにTier1を特定し、570社に周知済ー

有識者との対話実績：２回※ 2022年度に取引実績のある主要取引先

主な取り組みコンプライアンスの徹底推進体制

2023年度実績

当社グループでは、法令や社会的なルールに従った事業活動を行うため、「コンプライアンス宣言」
を発し

e-ラーニングテスト合格率

99.1%「コンプライアンス基本指針」
を定めて、コンプライアンス推進体制を構築しています。
その運用状況については、定期的に代表取締役社長を委員長とするコンプライアンス推進委員会にて調査、監督を行うこと
で、コンプライアンスを重視した経営の確実な実践を図っています。

コンプライアンス情報窓口周知率86.7%

主な取り組み社内外にコンプライアンス情報窓口（通報制度）
を設置して、グループ内の問題を速やかに把握し、早期に是正措置を取るとともに、再発防止策を講じています。
また、
コンプライアンス意識を更に浸透させるため、全職員を対象とした定期的なe-ラーニングによるテストの実施や具体的事例を盛り込んだ「日本空港ビルグループ コンプライアンスハンドブック」
を整備し、社内イントラネット上に掲示することで知識の強化と周知徹底に努めています。

コンプライアンス推進委員会
JATグループ社内取締役·執行役員

指示

弁護士

報告

コンプライアンス情報窓口
社内窓口

連携

法務担当部長(コンプライアンス推進委員会事務局）※グループ各社に個別に窓口を設置

調査・是正結果を回答

記名の相談でも希望があれば
名前を伏せる

情報（記名／匿名）

社外窓口

弁護士

調査・是正結果を回答

情報伝達者
全文はこちらをご参照ください コンプライアンス基本指針

65

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/ir/compliance.pdf

サステナビリティガバナンスの強化
目 指す未 来当社グループでは、サプライチェーンの適正な管理と公正な調達慣行を推進するためのルールとして、
調達方針
及びサステナブル調達ガイドラインを策定しています。
現在当社グループと取引のある約3,500社のうち、全体取引額の上位90％に該当する取引先とテナント等を含む約570社をTier1として特定し、2023年度のKPIとして掲

Tier 1

げていた主要取引先へのガイドライン周知を、
サプライチェーン分科会が主導となって実施しました。
また、
サス

約570社

テナブル調達ガイドライン適合調査を実施するとともに、人権分科会と連動して、人権リスクが高いとされた事
業分野について追加でのアンケート調査も実施しています。
努め、サプライチェーンにおける公正な調達を徹底していきます。

価 値 創 造スト ー リ ー

今後についても、
サステナブル調達ガイドライン適合調査を毎年継続的に実施し、回答率及び適合率の向上に
全3,500社

ガイドライン記載項目（１）人権尊重と差別の排除（１）競争法の遵守

公平・公正で誠実な取引の実施（２）強制労働の禁止（２）汚職・贈収賄の防止（３）児童労働の禁止

人権の尊重（３）反社会的勢力との関係根絶（４）
ハラスメント、非人道的な扱い及び不公正な処遇の禁止（４）個人情報の保護・機密情報の漏洩防止（５）労働安全衛生（５）知的財産権の保護（６）労働者の健康管理

中期経営計画（１）環境法令等の遵守

安全性と
品質の確保

（１）製品・サービスの安全性の確保（２）製品・サービスに関する正確な情報提供

環境への配慮

（２）環境情報開示（３）エネルギーの効率的利用と温室効果ガス排出量削減（４）資源の有効活用と廃棄物管理（３）事業継続計画の整備（５）責任ある調達活動の実施

全文はこちらをご参照ください

サステナブル調達ガイドライン

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/sustainability/guidelines.pdf

アンケート適合率特集

当社グループでは、
サステナブル調達ガイドラインに則り、サプライチェーン全体を含む事業活動全般における環境課題や社会課題に留意し、公正かつ誠実な取引を目指しています。取引先においても、本ガイドラインの理解と遵守をお願いしており、より一層のサプライチェーン
全体のサステナビリティ向上を目指し、
アンケート調査を実施しました。

主な調査項目結果
回答率 39％、適合率 67％

マテリアリティへの 取 り 組み

1.「日本空港ビルグループサステナブル調達ガイドライン」
へのご認識
2. 公平・公正な取引
3. 安全性と品質の確保
4. 人権の尊重
5. 環境への配慮 等

毎年継続的にアンケートを実施し、回答率及び適合率の向上に努めてまいります。

コ ー ポレート ガ バナンス

有識者との対話
当社グループでは、サステナビリ
ティガバナンス体制を強化するため、年に2回の有識者との対話をKPIとして掲げており、
2023年度においても有識者対話を2回実施いた
しました。

経営層向けセキュリティ研修の様子

人権に関する有識者とのダイアログを実施
し、人権DDにおいては、
ダイアログでの内容を反映し人権上のテーマを特定しました。

当社グループ会社の経営層を対象に外部講師を招き、昨今のサイバーセキュリティ―の
脅威や経営者として取るべき対応について講話を行いました。

Japan Airport Terminal Report 2024

デー タ

人権に関するダイアログの様子

66マテリアリティへの取り組み

マテリアリティ

リスク管理の強化
マテリアリティについての基本的な考え方

空港旅客ターミナルの運営という公共性の高い事業を行う当社グループにとって、事業の継続性を確保することは社会的な使命であります。
新たなリスクが出現する不確実性の高い社会において、事業環境を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることで、組織にレジリエンスを確保・維持し続けていくことは重要な課題であると認識しています。

取り組み

主なKPI
（重要業績評価指標）

目標年

リスク管理委員会の設置と優先リスクに対するPDCAサ
イクルの確立リスク管理体制の強化

優先リスクに対し、半期ごとにPDCAを実施

サイバーセキュリ
ティ対策の強化サイバーセキュリティ対策不備によるターミナルビル運用への重大な影響発生件数ゼロ

2023

2023年度実績
達成

優先リスクの特定リスク管理委員会設置、リスク管理委員会を2回開催し、PDCAを
回している

毎年継続

ー

毎年継続

サイバーセキュリティ対策不備によるターミナ
ルビル運用への重大な影響発生件数：0

主な取り組みリスクマネジメント
当社を取り巻く環境与件、
マテリアリティに係る環境・社会課題の動向、調査機関等が発行するリスク情報等を参考に、サステナビリティ
委員会やコンプライアンス推進委員会等と連携し、各事業部門やグループ各社等に対するリスク調査を実施し、影響度及び頻度（拡大速度）を考慮した2軸での評価を行い、当社の事業にとって重要性が高いと評価したリスク（優先リスク）を18項目特定しています。
優先リスクについては、
リスク管理委員会をはじめとしたマネジメントプロセスの中で、半期に1度、対応状況の確認と効果検証を繰り返し見直す体制としているほか、内部監査部門において、優先リスク更新のプロセスにおける妥当性・適正性の監査を実施しています。
取締役会

監査等委員会

経営会議

Plan

連携

Do

優先リスクの特定対応計画の策定

対応計画の実行リスク管理委員会

Action

優先リスク更新のプロセスにおける妥当性・適正性の監査を実施

内部監査部門

Check
対応計画の実施状況のモニタリング、効果検証
優先リスクの見直し

対応計画の実行・改善

サステナビリティ委員会

コンプライアンス推進委員会

日本空港ビルグループCS推進会議

リスク調査・指示

連携

リスク管理委員会（概要）
委員

リスク報告

開催頻度

委員長： 代表取締役社長
メンバー： 副社長以下全執行役員
年2回以上（2023年度：2回）
リスク調査、優先リスクの特定優先リスクへの対応計画の策定● 優先リスク対応状況の確認
等
●

各事業部門

67

報告

リスクオーナー

グループ各社

審議事項●

優先リスクへの対応
目 指す未 来特定された優先リスクについては、
危機管理（外的要因）、
業務プロセス（内的要因）、
経営基盤、
事業環境変化の4つの分類を実施し、リスク管理委員会が、
リスクの
「回避」
「
、軽減」
「
、転嫁」
「
、受容」
の視点で、
損失の防止と機会の進展の両面から、リスクへの対応計画を策定、リスクオーナーに対する指示と支援を行っています。
リスク管理委員会での審議内容及び対応計画は、経営会議において戦略との整合性を踏まえた審議がなされた後、取締役会に報告され、管理監督を受ける体制となっています。
構築したPDCAサイクルを適切に運用し、統合的なリスクマネジメ
ントプロセスを実施することで、全社的な企業体質の強化と総合力の向上に努めていきます。

優先リスク

危機管理（外的要因）顕在化を抑止する必要のあるリスク

・テロ・破壊活動
・空港機能の著しい低下（自然災害・事故）

業務プロセス（内部要因）顕在化を抑止する必要のあるリスク・商品管理不備（食の安全・過剰在庫）
・サプライチェーンマネジメントの不備

経営基盤・人材不足・育成不足・エンゲージメント低下 ・財務制限条項抵触・同意なき買収
・グループガバナンスの不足
・DEI推進・人権尊重の不足

事業環境変化

・環境課題への対応
・行動様式変化・技術革新への対応
・政策（公的規制）の変更
・新規事業・買収・設備投資の実施

構築が不十分な場合にそれ自体がリスクになる項目

・重大な感染症の蔓延
・サイバーセキュリティ対策不備

・市況の急激・大幅変動
・売上構成多様化（航空依存緩和）
・国際情勢の変化

中期経営計画

外部環境の変化による顕在化が想定され、経営戦略において損失の防止もしくは機会の伸長及び転換が求められるリスク

価 値 創 造スト ー リ ー分類

サイバーセキュリティ対策の強化
当社はDX戦略に基づきさまざまなデータの収集及び利活用代表取締役社長

取締役会を推進しており、それに伴いサイバー攻撃等のセキュリティリ

経営会議

スク増大が懸念されるため、DX推進と同時に、事業継続や情びにグループ会社のITガバナンスにも取り組んでいます。
24時間365日の常駐監視体制による安定したITシステム稼働に加え、有事の際にはITシステム運用継続計画（IT-BCP）に基づき、速やかな初動対応の実施やCSIRT（サイバーセに努めることとしています。

内部関連組織グループ各社

CSIRT事務局

情報システム主管部署

役職員（システムユーザ）
情報連携・
報告等

その他関連部署

役員等
マテリアリティへの 取 り 組み

キュリティに関わる全社的対応体制）の立ち上げ、迅速な復旧

JAT-CSIRTCSIRT責任者

特集

報資産を守るためのサイバーセキュリティ対策の強化、なら

外部関連組織また日頃から役職員へのセキュリティ教育も実施しています。

主な取り組みセキュリティ基準等の整備

コ ー ポレート ガ バナンス

情報セキュリティに関する各種法令、国が定める指針・ガイドライン等を基に、IT-BCPを策定、運用しています。

ITシステムのセキュリティ対策
OSやソフトウェアの定常的なアップデートや、システムへのアクセス時における多要素認証の導入等、基本的な対策に加え、旅客ター
ミナルビルを支える施設・設備系システム、ECサイト、各事業部門や管理部門を支える基幹業務システム等のさまざまなシステムに対し、IT-BCPに基づいたセキュリティ対策状況の点検と必要なセキュリティ対策を講じています。

従業員のセキュリティ教育・啓発
機密情報の窃取を狙った標的型攻撃メールへの対応力を高めるため、全職員を対象に攻撃メール模擬した訓練を実施しています。
また、定期的にe-ラーニングによる学習やテストを実施し、セキュリティ意識の醸成に努めています。

インシデント発生時の対応訓練
デー タ

非常事態発生時にCSIRT体制を有効に機能させるため、内閣府や警視庁が主催するインシデント対応訓練に参加しています。

情報共有体制の強化
国土交通省、
内閣サイバーセキュリティセンター（NISC）、警視庁等、国の関係機関がとりまとめる各協議会に参画し、他の空港・航空分
野の事業者等と情報共有を行っています。

Japan Airport Terminal Report 2024

68

PICK UP

ステークホルダーとのコミュニケーション
日本空港ビルグループでは、さまざまなステークホルダーの皆さまに当社グループへの理解をより一層深めていただくためには、
当社の情報媒体による適時適切な情報発信に加えて、ご意見への対応や対話等のエンゲージメント活動を通じて、双方向のコミュニ
ケーションを図り、活発化させていくことが重要であると認識しております。
当社グループへ頂戴したご意見やご期待を踏まえ、持続可能な関係性を構築することで、経済社会の発展に貢献しながら、当社グループの事業活動の成長につなげてまいります。

当社グループにおける情報開示・発信体系
財務情報

非財務情報

ターミナル情報【株主・投資家情報】
IR資料／株式情報等【サステナビリティ】
環境／社会／ガバナンス等

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ir/

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/
https://tokyo-haneda.com/index.html

日本空港ビルデング コーポレートWEBサイト

・施設・サービス情報・フライト情報
・混雑情報
・オンラインショッピング

羽田空港ターミナルWEBサイト

各ステークホルダーとのエンゲージメント
ステークホルダー

お客さま

サステナビリティ基本方針
私たちは、日本の空の玄関口として、お客さま本位（利便性・快適性・機能性）の旅客ターミナル運営に努め、デジタル技術も積極的に活用しながら継続的にサービスやオペレーションの改善に取り組み、最高のおもてなしを提供します。

・羽田空港ターミナルインフォメーション（お客さま窓口）
・WEBサイト・ショッピングサイト
・羽田空港公式アプリ
・ソーシャルメディア

私たちは、航空会社、
テナント、協力会社をはじめとするパートナー及び国と一体となって安全・安心な空港づくりやオープン・イノベーションを推進し、相互の発展を目指します。

・エアライン連絡会
・テナント連絡会
・テナントへの教育慣習・セミナーの実施
・各種サービス協議会
・サステナブル調達ガイドラインアンケートの実施

私たちは、役職員の心身の健康と安全に配慮し、空港に関わるさまざまなフィールドで個々が持つ多様な能力を発揮しながらやりがいを持って働けるよう、人財育成や職場環境づくりに注力します。

・プラスワンプロモーションの実施
・業務改善提案制度
・CS表彰制度・社内報の発行・従業員ストレスチェックの実施
・コンプライアンス情報窓口（内部通報窓口）の設置

私たちは、周辺地域とのパートナーシップにより首都圏の発展に貢献するだけでなく、航空ネットワー
クの中心として全国の空港とも連携して国内の空の移動を活性化させ、日本全体の地域社会との共存共栄を図ります。

・全国空港事業者協会への参画
・各自治体と連携したシティプロモーション・羽田空港施設見学ツアーの実施
・社会貢献活動・地域行事への参加

私たちは、適時かつ透明性の高い情報開示を行うと共に、株主や投資家とのエンゲージメントにより長期的な目線での企業価値向上に努めます。

・株主総会
・決算説明会・スモールミーティング
・国内外投資家との個別面談
・株主通信・WEBサイト・統合報告書

私たちは、脱炭素社会や資源循環型社会への移行に向けて、地球温暖化対策や３Rの推進など事業活動に伴う環境負荷を低減させると共に、
ステークホルダーと連携しながら地球環境と調和した持続可能な空港の実現を目指します。

・東京国際空港エコエアポート協議会
・TCFD・TNFD提言に沿った情報開示
・TCFDコンソーシアムへの参画
・TNFD Forumへの参画

私たちは、絶対安全の確立のもと、事業活動の脅威となるリスクを適切に管理すると共に、非常事態の発生時においても人命の安全を確保しつつ、公共インフラである旅客ターミナルの運営を滞りなく継続できるよう、平時からの防災対策等と事業継続マネジメントを推進します。
私たちは、国内外の法令及び規範を遵守し、人権に配慮しながら誠実かつ公正に事業を遂行します。

・東京国際空港業務継続計画（A2-BCP）
への対応
・事業パートナーを含む総合防災訓練
・パートナーシップ構築宣言への賛同

パートナー

従業員

地域社会

株主/投資家

地球環境

共通

69

コミュニケーション方法

事例紹介
目 指す未 来お客さまの声を形に羽田空港に寄せられたお客さまからのご意見・ご要望について、管轄部署や事業パートナーと連携し改善させることで、さらなるサービス向上に取り組んでいます。
お客さま

お客さまの声

案内カウンター
お電話

要望
ご意見

投書箱・手紙

日本空港ビルグループCS推進室

羽田空港ホームページ

短期的・長期的な改修・改善
・空港ビルグループ経営会議
共有

改善・関連事業者 ・店長連絡会
・合同定例会議 ・各種会議体（省庁を含む）改善事例
一般旅客の共用スペースに車椅子利用者の方が飲食できる環境を整えました。

事業パートナーとの連携強化及びターミナル全体でのサービスレベル向上を目的

中期経営計画事業パートナーとの連携

・CSチームリーダー会議

価 値 創 造スト ー リ ー

顧客満足度向上・関係部署
・他社との協議 他
・グループ会社

お客さまのサービス向上

お客さまの声受付フローに、当社を中心としたテナント会を組成し、各事業者との情報共有・コミュニケー
ションを図る場として、年に1回テナント総会を開催しています。
また、そのほか共有事項や要望については、毎月開催される店長連絡会やテナント

パートナー

間とのコミュニケーションツール（BOND GATE）
を通じて実施することで迅速な対応につなげています。各テナントや空港に関する基本的な研修に加え、CS関連や手話研修等についても機会を提供しています。
テナント会総会の様子

特集

従業員エンゲージメントの強化

従業員とのコミュニケーション促進に向けて、若手社員を中心とした会議を組成し、現状の課題について議論やグループワークを実施し、課題解決案を策定、新たな制度・取り組みの導入を進めています。社内における業務効率化やナレッジ共有策、また褒める
文化の醸成により、社内コミュニケーションの促進を図り、働きやすい・働きがいのあ

従業員

る環境づくりを強化しています。
マテリアリティへの 取 り 組み

褒める文化の醸成に向けた施策を推進

地域社会との連携

当社は、国内最大級のファッションとデザインの祭典である「東京クリエイティブサロ
ン2024」
において、2024年3月に第2ターミナル国際線出発ロビーで「ファッション神

コ ー ポレート ガ バナンス

輿」の展示を実施しました。
これは大田区立羽田小学校の子どもたちとのワークショッ
プで制作を実施し、子どもたちの夢が描かれた1,500枚もの紙飛行機の装飾で飾られ

地域社会

ました。
さらに2024年6月10日の「夢の日」に夢が叶うようにとの願いを込め、東京羽田穴守神社に奉納されました。
今後も当社グループでは、地域社会と連携し、次世代を担う子どもたちの成長を支援してまいります。

IR活動の実施

株主・投資家の皆さまに、
当社グループの決算情報や経営方針、成長戦略等を正しくご理解いただけるよう、第２四半期決算と年次決算の年2回、決算説明会を開催しています。
その他、
スモールミーティングやコンファレンス、個別面談等を含め、2023年度は約200件の面談を実施し、株主・投資家との対話を図っています。
デー タ

株主/投資家

主なテーマ
事業環境の認識（内外経済や各種政策の影響、旅客数の推移、想定されるリスク要因等）
IR説明会の様子

業績動向（各事業の概況、人手不足や物価上昇への対応状況、株主還元方針等）
中期経営計画（事業環境の変化、目指す姿、戦略の方向性、
目標指標、投資等）
ESG関連（脱炭素の取り組み、人的資本、役員報酬制度、独立役員比率等）

Japan Airport Terminal Report 2024

70

コーポレートガバナンス

社外取締役メッセージ
World Best Airportになるためにすべてのボードメンバーが本気で議論を交わしています。
社外取締役

川俣 幸宏

Outside direc

社内だけの議論の限界を超えるために、社外の視点を活用

で、株式報酬の導入は大きな意味を持つと思います。
それを今回主要グループ子会社の役員まで導入することに決めたのは、長期視点の取り組みに対して、
きちんとインセンティブになるような制

不確実性がさらに増す昨今の事業環境において、リスクをとり度設計をしていこうという意思によるもので、着実に戦略が進んながら意思決定していく難しさは、私も経営者として理解していでいくことを期待させるものであると思います。

ます。どれだけ優れた経営者やボードメンバーでも、社内メンバーのみでの意思決定や議論は、視点が内部に偏りがちで、時として広い視野を持つことが難しい場合があります。
そこで社外取締役が客観的な視点で指摘や提言をさせていただき、より多角的でかつ長期的な視点をふまえた本質的な議論を経て、結論に導いていくまでのサポートを行うことが、私たちの役目だと捉えています。
当社の取締役会は、さまざまなバックボーンをお持ちの方が揃っていますので、いろいろな意見が飛び交い、非常に活発な議論が展開されています。厳しい指摘があっても丁寧にご回答をいただけますし、客観的にみても、実効性が担保されている取若手執行役員等にも取締役会での説明機会を締役会であるという印象を持っています。
私個人としては、羽田を起点とした交通インフラの一角を担う取締役会でより議論を深めるための改善点を一点だけ挙げると企業の経営者として、さまざまな法律などの規制のなかで、いかすれば、課題抽出の過程がもう少し見えるといいと思います。取にお客さまの安全性や快適性を追求しつつ事業を進めていくの

締役会に挙げられる課題は、
内容がかなりブラッシュアップされ、か、という点において、自分のキャリアを活かした提言ができれわかりやすく整理されているのですが、裏を返せば、社内でどう議ばと思っています。

論がなされてきたのか、
そのプロセスが見えづらくなっているとも言えます。それを共有いただける機会があると、私たちも臨場感

長期ビジョン達成に向けた経営改革と戦略が着実に進んでいますを持って議論に参加ができますし、議論の質もさらに高まるのではないでしょうか。例えば若手や中堅の役員が取締役会で説明を行ってもらうなどの機会があってもいいでしょう。
当社には優秀で戦略もとても明確です。
「To Be a World Best Airport」
という長

71

将来の可能性を感じる方がたくさんいます。彼らの参加機会を増期ビジョンの実現に向けて、自分たちの事業をレベルアップしてやすことは、後進育成の機会につながる話でもあります。
さらにいいこうとする意思のもと、経営計画や個々の戦略が策定されていえば、私たち社外取締役が、そのような将来への提案を私たちがます。
日本だけでなく世界で評価される空港になるために、
これま議題に載せるべくもっと働きかけていくべきですね。

で培ってきたノウハウをどう次に活かしていこうか、
この次にどん羽田空港の施設が持つポテンシャルは、
まだまだ高いと考えていな打ち手そして目標を描いていくべきか、という議論が常に展開ます。空港利用の利便性を底上げしていくことで、羽田空港は日されています。

本や世界の中で今後ますます重要な役割を果たしていくことにな

また2024年5月には、取締役会において業績連動型株式報酬制

るでしょう。私はそのためのサポートや提案をどんどん行っていき

度の導入を決定しました。
やはり長期的な戦略を進めていくうえ

たいと考えています。

目 指す未 来

予定調和で終わらない取締役会では、「公共性と企業性の調和」の具現化に向けた「公共性」を踏まえた考え方や視点の提供

社外取締役 監査等委員

価 値 創 造スト ー リ ー

tor message

活発な議論が展開されています。
武田 涼子

では建設的な話に集中できています。取締役会における議論の実効性をいかに高めるかという点を、事務局が常に考えている
中期経営計画ことが感じられます。また、取締役会に上程される議題には、必ずコンプライアンスの視点から確認された内容が含まれていま

つ企業内の不正を調査する公認不正検査士でもあることを活かす。当社の実務につき、法務部門が精査を行い、内部監査と監査して、当社において、
コーポレートガバナンスが保たれ、コンプライ等委員会の連携も強化されています。
これらにより、ガバナンス

アンスが遵守されているかをチェックすることであると思います。

の実効性が高められています。

また、「 公共性と企業性の調和」という基本理念を掲げる当社に取締役会の内容としては、中期経営計画に沿って、どのように当とって必要となる示唆を求められているものと想定しています。私社の理念を具現化していくか、という議論が中心で、サステナビ

は、金融庁の自動車賠償責任保険審議会の委員や、法務省の司リティに関する議論も多いです。サステナブル経営の視点は、
こ

法試験の考査委員なども務めており、公益のための仕事をさせてれからの企業経営には不可欠であるということを、全役員が肝いただくことも多いです。
そのような公共性をも考えた視点から、に銘じて議論を進めているように思います。

特集

社外取締役として、私に期待されている役割は、弁護士でありか

単なる利益追求にとどまらない当社のあるべき社会的役割と長年にわたり培われてきた企業文化に沿った提言を行うことが私

将来ビジョンを語る機会を増やしたい

マテリアリティへの 取 り 組みの責務だと考えています。
また、当社がこれから新しい空港の魅力を創出していくなかで、データの利活用がより重要になると考えています。私は個人情報

取締役会を今後さらに進化させるために、中期経営計画から視の取扱いやデータ保護の専門家として、
サイバーテロ攻撃を受け点を拡げて、今後当社が中長期的にどのように変わっていくべ

た企業のリカバリー支援やデータセキュリティ等にも携わっておきかという方向性について、より多くの点を議論できる場になるり、それらの経験を当社のデータ戦略にも活かしていきたいです。

よう、機会を作っていきたいです。また、トップ以外の役員や、若手社員などが、これからの当社がどのようにあるべきか、より多コ ー ポレート ガ バナンス

くの関係者との対話の機会を増やしていきたいです。
また、現在はDX推進に注力している最中であり、当社にはまだまだ伸びしろがあります。データ活用への需要は大きく、すでに待ったなしの状態で、改革を飛躍的に進めていくべき領域だと考えています。羽田空港は、世界的にとても高い評価をいただいていますし、私の実感としても利用するたびに発見があり、清潔感があって素晴らしい空港だと感じています。海外各国の先進的な空港を体験すると、新しいシステムや制度が導入されているところも多く、羽田にもまだやれることはいろいろあるのだと気付かされます。

デー タ

活発な議論が展開されている取締役会

当社が目指す「To Be a World Best Airport」を実現するため当社の取締役会は、形式的な予定調和で終わることがありませにも、当社の使命とあるべき姿を考えながら、快適で先進的なん。社外取締役も自由闊達に意見を述べる場が常にあります。

空港づくりに向けて、取り組んでいきたいと思います。

また事前の説明が丁寧に行われているので、その分、取締役会

Japan Airport Terminal Report 2024

72

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス体制
当社グループは公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・委員である取締役は、取締役会やその他重要な会議に出席

運営を担う企業グループとして、コーポレートガバナンスがし、取締役の業務執行の適法性、妥当性及び経営の透明性、

経 営 上 重 要な事 項であるとの 基 本 的 認 識に立ち、創 業 以健全性を監視できる体制としています。また、監査等委員会

来、社外役員を選任するなど、経営の透明性確保及びコーポの職務を補助する者として、監査等特命役員を選任し、監査

レートガバナンスの 強 化 に努 めてまいりました 。当 社 は 、等委員会の指揮命令の下職務を執行することにより、監査

2022年6月24日開催の第78回定時株主総会における定款の実効性を確保しています。執行側におきましては、グルー

変更の承認を受けて、監査等委員会設置会社に移行しまし

プ企業を含めた全社的な内部統制システムを構築し、事業た。原則毎月１回開催される取締役会は、経営の基本方針、経営の有効性と効率性を高め、企業の財務報告の信頼性を法令で定められた事項やその他経営に関する重要事項を決確保し、かつ事業経営に係る法規の遵守を促進する体制と定するとともに業務執行状況の監督機能を果たしています。

しています。

監査等委員会は独立社外取締役3名から構 成され、監査等
参考URL

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ir/policy/governance.html

コーポレートガバナンス強化の変遷
社外取締役7名
うち、独立取締役5名（33.3％）

これまでの動向
1953年〜

・社外役員の選定

2003年〜

・任意の報酬諮問委員会の設置

2004年

・社外監査役の増員（2名→3名）2009年

・執行役員制度の導入
・取締役定数の削減（25名→15名）

2015年

・任意の指名諮問委員会の設置

社外取締役比率女性取締役比率

46.7％

20％

【取締役 15名】

男性取締役

8名

経営計画

中期経営計画期間

2017【取締役 15名】

社内取締役

近年の動向

2016

女性取締役3名

2016

2019

2020

社外取締役／取締役総数
4名／15名社外取締役比率

26.7％

社内取締役
社外取締役

取締役会の
実効性評価

機関設計

その他

取締役会全体の実効性に係る自己評 価・
分析の開始

〜

2018

取締役会の構成

12名

2020

初の女性社内取締役を選任

2021

2023

中期経営計画期間

2022

〜

2022

2024

73

2025

女性取締役数（1名→3名）社外取締役比率46.7％

7名／15名社内取締役
社外取締役

監査等委員会
設置会社へ移行

プライム市場移行
リスク管理委
員会の設置

株式報酬制度の導入

目 指す未 来

体制図

株主総会

4

指名諮問委員会

取締役会

諮問

取締役

報酬諮問委員会（監査等委員である取締役除く）

監査等委員会

監査選定・監督（業務執行権限を委譲）

連携

会計監査人

補助

報告

連携

情報共有
報告

連携
中期経営計画

監査等特命役員

代表取締役会長兼CEO代表取締役社長執行役員兼COO

5

選任・解任

監査等委員である取締役

指示

コンプライアンス推進委員会

選任・解任

2

報告

価 値 創 造スト ー リ ー

3

選任・解任

1

内部監査部門経営会議
グループ経営会議

指揮命令

サステナビリティ委員会

内部監査

リスク管理委員会

会計監査
特集

執行役員
各事業部、
各室
経営監督

連結子会社
マテリアリティへの 取 り 組み

コーポレートガバナンスに関する会議体

15名

社内取締役

取締役会

2

監査等委員会

3名

3

指名諮問委員会

6名

社内取締役

4

報酬諮問委員会

6名

社内取締役

経営会議

25名

社外取締役

役割・目的

8名
7名

13回

経営の基本方針、法令で定められた事項やその他
経営に関する重要事項を決定するとともに業務執行状況の監督機能を果たす機関。

3名

11回

取締役の選解任、報酬等についての意見及び会計監
査人の選解任に関する議案内容の決定、取締役の職
務の執行の監査及び監査報告の作成を行う機関。

2回

経営陣幹部の選任、取締役の指名等に関する事項を協議し、その透明性、妥当性及び客観性の確保に資することを目的とする、取締役会の諮問機関。

3回

取締役の報酬等に関する事項を協議し、その透明性、妥当性及び客観性の確保に資することを目的とした、取締役会の諮問機関。

1名
5名

社外取締役

1名
5名

社外取締役

社内取締役

8名

執行役員

15 名

監査等特命役員

2023年度

2023年度

2023年度

2023年度

デー タ

5

社外取締役

実施回数

コ ー ポレート ガ バナンス

1

構成メンバー

取締役会で決定した経営方針に基づき、業務執行
44回 に関する基本方針及び重要事項を審議し、併せて2023年度業務の全般にわたり監理を行う機関。

2名※ その他の重要な会議体として、
グループ経営会議、
コンプライアンス推進委員会、
サステナビリティ委員会、
リスク管理委員会を設置しています。
※ 監査等特命役員は経営会議に出席しているほか、取締役会に出席できるものとしています。

Japan Airport Terminal Report 2024

74

コーポレートガバナンス

スキルマトリックス
当社の取締役会は、定款で定める取締役15名以内、うち監査等委員である取締役は4名以内の員数の範囲内で、各事業に伴う知識、経験、能力等のバランスに配慮しつつ、適切と思われる人員で構成することを基本的な考え方とし多様性の確保に努めています。
取締役会に必要とされるスキル要件については、指名諮問委員会での協議及び具申のうえ、取締役会で決定しています。取締役におけるスキルセット及びスキルマトリックスについては下記のとおりです。
スキル項目

スキル選定理由

企業経営

当社は民営ターミナルビル経営のパイオニアであり、事業環境が大きく変化する中、持続的な成長戦略の策定には、多様な業界でのマネジメント経験・経営実績を有する取締役が必要であるため

財務・会計

正確な財務報告はもちろん、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上には、資本効率などの財務に関する知識や関係法令等の理解など、財務・会計に関する知識・経験を有する取締役が必要であるため

法務・コンプライアンス

当社事業に関わる法令等を正確に把握・遵守し、リスクを適切に管理することによって、健全で効率的な企業経営を実現
し企業価値を高めるためには、法務・コンプライアンスに関する知識・経験を有する取締役が必要であるため

グローバル

プライム市場上場会社として求められている、より高いガバナンス水準やグローバルな投資家との建設的な対話を図る
ためにはグローバルに関する知識・経験を有する取締役が必要であるため安全・保安

羽田空港旅客ターミナルの建設、管理・運営という極めて公共性の高い事業を営む当社にとって「絶対安全の確立」
は基盤であり、安全・保安に関する知識・経験を有する取締役が必要であるため

不動産・施設空港ターミナルの適切な管理・運営や機能向上施策、将来計画の策定及び監督には、不動産・施設（賃貸、管理、建設、維持管理、環境対策）に関する知識・経験を有する取締役が必要であるため

営業・
マーケティング

新しい価値創造や顧客ニーズへの対応の最大化を図り、事業基盤である羽田空港の収益力の向上を図るためには営業・
マーケティングに関する知識・経験を有する取締役が必要であるため空港・航空事業環境が大きく変化する中、持続的な成長戦略の策定には、空港運営に係る知識・経験及び航空に関する知識・経験を有する取締役が必要であるため専門性及び経験
氏名

独立役員

法務・
グローバル
コンプライアンス

企業経営

財務・会計

代表取締役
会長兼CEO

●

●

横田 信秋

代表取締役
社長執行役員兼COO

●

●

鈴木 久泰

代表取締役
副社長執行役員

●

●

●

●

大西

洋

代表取締役
副社長執行役員

●

●

●

●

田中 一仁

取締役
副社長執行役員

●

●

●

小山 陽子

専務取締役
執行役員

藤野

威

専務取締役
執行役員

松田 圭史

常務取締役
執行役員

木村 惠司

社外取締役

福澤 一郎

社外取締役

川俣 幸宏

社外取締役

斎藤 祐二

社外取締役

柿﨑

環

社外取締役
監査等委員

●

武田 涼子

社外取締役
監査等委員

●

岩崎 賢二

社外取締役
監査等委員

●

鷹城

75

当社における地位

勲

●

●

●

●
●

●

●

空港・航空

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●
●
●

●

●

営業・
マーケティング

●

●

●

●

●

●

●
●

不動産・
施設

●

●

●

安全・保安

●
●

●

目 指す未 来社外取締役の独立性判断基準
当社では、経営の透明性を確保するため、15名の取締役のうち7名の社外取締役を選任しており、そのうち5名を独立社外役員に指定しております。社外取締役の独立性判断基準については、以下のとおり定めています。以下の基準に該当する場合は独立性がないものと判断いたします。

価 値 創 造スト ー リ ー

1. 現在または過去10年間において、当社及び当社グループ会社の業務執行者であった者
2. 当社の主要な株主または主要な株主である会社の業務執行者
3. 当社の主要な借入先である者または主要な借入先である会社の業務執行者
4. 当社を主要な取引先とする者または主要な取引先とする会社の業務執行者
5. 当社の主要な取引先である者または主要な取引先である会社の業務執行者
6. 当社から一定額を超える寄付または助成を受けている者
当社から一定額を超える寄付または助成を受けている法人、組合等の団体の理事その他の業務執行者

中期経営計画7. 当社から役員報酬以外に一定額を超える金銭その他の財産上の利益を受けている弁護士、公認会計士、税理士またはコンサルタント等（当該財産上の利益を受けている者が法人、組合、事務所等の団体である場合には、当該団体に所属する者を含むものとする。）
8. 基準１．から基準７．
までに該当する者（重要でない者を除く。）の配偶者または二親等以内の親族
9. 過去1年間において、基準２．から基準７．
までのいずれかに該当していた者
詳しくは、「コーポレートガバナンスに関する報告書」
をご参照くださいhttps://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/ir/000012618.pdf

社外取締役の選任理由
氏名

選任理由

●

木村惠司氏につきましては、過去に不動産事業等を営む会社の代表取締役を務め、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有していることから、これらの経験と見識を活かして業務執行から独立した客観的な視点に基づく経営の監督等を行うことで、取締役会の実効性の向上への寄与が期待できると判断し、社外取締役に選任しています。

木村 惠司

福澤一郎氏につきましては、過去に航空運送事業を営む会社の代表取締役を務め、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有していることから、これらの経験と見識を活かして業務執行から独立した客観的な視点に基づく経営の監督等を行うことで、取締役会の実効性の向上への寄与が期待できると判断し、社外取締役に選任しています。

福澤 一郎
川俣 幸宏

●

●

柿﨑環氏につきましては、過去に社外役員となること以外の方法で経営に関与された経験はありませんが、内部統制、
コーポレート・ガバナンスの専門家としての豊富な経験と高い見識を有していることから、当社の業務執行の監査・監督を適切に担うことが期待できると判断し、監査等委員である社外取締役に選任しております。

武田 涼子

●

武田涼子氏につきましては、過去に社外役員となること以外の方法で経営に関与された経験はありませんが、弁護士としての豊富な経験と幅広い見識を有していることから、当社の業務執行の監査・監督を適切に担うことが期待できると判断し、監査等委員である社外取締役に選任しています。

岩崎 賢二

●

岩崎賢二氏につきましては、過去に他社の経営企画等の部門を担当し、それらの職務を通じ豊富な経験と幅広い見識を有していることから、これらの経験
と見識を活かして当社の業務執行の監査・監督を適切に担うことが期待できると判断し、監査等委員である社外取締役に選任しています。

（監査等委員）（監査等委員）

コ ー ポレート ガ バナンス

環

柿﨑

マテリアリティへの 取 り 組み

川俣幸宏氏につきましては、交通事業や不動産事業等を営む会社の代表取締役を務め、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有していることから、
こ
れらの経験と見識を活かして業務執行から独立した客観的な視点に基づく経営の監督等を行うことで、取締役会の実効性の向上への寄与が期待できると判断し、社外取締役に選任しています。
斎藤祐二氏につきましては、航空運送事業等を営む会社の代表取締役を務め、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有していることから、これらの経
験と見識を活かして業務執行から独立した客観的な視点に基づく経営の監督等を行うことで、取締役会の実効性の向上への寄与が期待できると判断し、社外取締役に選任しています。

斎藤 祐二（監査等委員）特集

独立役員

政策保有株式政策保有株式に関する方針

政策保有株式に係る検証の内容

当社が純投資目的以外の目的で保有する株式は、取引先の株

政策保有株式については、取締役会において、毎年、投資先ご式を保 有することで中長 期 的な関 係 維 持 、取引拡 大 、シナとに保有目的などの定性面に加えて、取引額、配当金等を定ジー創出等が可能となるものを対象とし、発行会社の株式を量的に検証することにより、保有意義の見直しを行います。

保有する結果として当社の企業価値を高め、当社株主の利益

政策保有株式に係る議決権行使の基準

デー タにつながると考える場合において保有する方針としています。

当社の持続的な成長と企業価値向上に資するものであるか
銘柄数（銘柄） 貸借対照表計上額の合計額（百万円）
非上場株式

16

5,225

非上場株式以外の株式

10

7,541

否か、当社財務への影響等を総合的に判断した上で適切に行使します。

Japan Airport Terminal Report 2024

76

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性評価
当社では、取締役会の機能を向上させ、企業価値を高めることを目的として、2016年度から取締役会の実効性に関する自己評価・分析を実施しています。本実効性評価の結果を踏まえ、課題についての検討を行った上で、取締役会の更なる機能向上に資する取り組
みを継続的に進めていきます。調査方法については、
アンケートを実施し、回答方法は外部機関に直接回答することで匿名性を確保しています。

●

調査対象者：取締役会の構成員であるすべての取締役（監査等委員含む）15名●

調査方法：アンケート方式●

主な調査項目・取締役会のあり方
・取締役会の構成
・取締役会の運営

・取締役会の議論・モニタリング機能
・取締役のパフォーマンス

・取締役へのトレーニング
・取締役への支援体制
・株主との対話

実効性評価のプロセス
全取締役への
アンケート

課題の
抽出・認識

課題の検討
継続的改善

実効性評価における課題と対応
上記アンケート結果を踏まえ、取締役会のあり方、構成、
モニタリング機能等、
おおむね肯定的な評価が得られており、取締役会全体の実効性については確保されていると認識しています。取締役（監査等委員含む）
による自己評価及び第三者機関の分析なども反映
し、実効性の強化と中長期的な企業価値向上に取り組んでまいります。
また、
当社では、定期的に取締役に対し必要な知識習得のためのセミナー等への参加の機会を設けています。
また、
これらにより生
じる費用は、社内規程に基づき、当社が負担しています。社外取締役には当社グループの基本理念、経営方針、事業活動及び組織等に関する理解を深めることを目的に、随時、これらに関する情報提供を行っています。
認識した課題2024年度77

取締役に求められている必要な知識の習得に係るトレーニングの機会● 取締役会の場以外での社外役員間の意見交換●

取り組みとアプローチ●●

取締役に対するトレーニングの機会増加
社外役員間での対話機会の創出

目 指す未 来

役員報酬等に関する基本方針
取締役の報酬等の額またはその算定方法の決定プロセスにつ

短期業績連動報酬については、経営戦略との整合性を図ると

いては、客観性・透明性を確保することを基本方針としており、ともに、株主利益との連動性を図るため、連結の営業収益、営

この方針は報酬諮問委員会での審議を経た上で取締役会にて業損益、経常損益及び親会社株主に帰属する当期純損益を指標とし、予算達成状況等を総合的に勘案して算出しています。

酬額については、監査等委員の協議により決定しています。

中長期業績連動報酬については、2024年度から新たに業績連

当社の取締役（社外取締役及び監査等委員を除く）の報酬は、

動型株式報酬制度を導入しています。役員報酬BIP(Board

固定報酬と業績連動報酬及び業績連動ではない非金銭報酬

Incentive Plan)信託の仕組みを採用し、中長期的な業績及びにより構成し、業績連動報酬は短期業績連動報酬と中長期業

企業価値向上への貢献意識を高め、株主の皆さまとの利害共績連動報酬で構成しています。固定報酬と業績連動報酬の割有を図ることを目的としています。
さらに、交付する株式数を中合は、当社と関連する業種・業態の企業及び当社と同程度の期経営計画における業績目標の達成度等と連動させ、業績目

事業規模の企業をベンチマークとする報酬水準を踏まえ、社標の達成に向けた意欲を高めるものであります。

価 値 創 造スト ー リ ー

審議・検討し、決定しています。
また、監査等委員の個人別の報

中期経営計画外取締役については、
月次の固定報酬のみとしています。
対象
社外取締役
（監査等
委員含む）

固定報酬

役位に応じた支給●●

短期営業収益、営業損益、経常損益、親会社株主に帰属する当期純損益※専務取締役執行役員以下においては個別の目標達成に応じて支給●-

業績連動報酬
中長期（株式）

中期経営計画における業績目標の達成のための重要な財務指標及び非財務指標その他の取締役会が定める指標の目標達成度等（当初の期間は連結当期純利益、ROA（EBITDA）、自己資本比率及びSKYTRAX評価の達成度）に応じて0〜150％の範囲で変動

●

-

特集

取締役

支給方法

報酬の種類

短期指標

マテリアリティへの 取 り 組み

業績連動報酬に係る指標実績（2023年度）
中長期指標（2025年度目標値）

営業収益（百万円）

217,578

営業損益（百万円）

29,527 ROA（EBITDA）

経常損益（百万円）

27,225 自己資本比率

親会社株主に帰属する当期純損益（百万円)

19,255※ 2023年度の業績連動報酬は網掛け部分の項目の実績に応じて算出しております。

200億円

親会社株主に帰属する当期純損益12％以上40％台への回復
受賞継続

SKYTRAX 5Star Airport
SKYTRAX「World's Best Airports」：総合評価部門TOP3
No.1継続SKYTRAX「World's Best PRM/Accessible Facilities」

No.1継続高齢者、障がいのある方や怪我をされた方に配慮された施設の評価部門

コ ー ポレート ガ バナンス

SKYTRAX「World's Cleanest Airports」：清潔さ部門役員区分ごとの報酬等の総額（2023年度）
報酬等の種類別の総額（百万円）
固定報酬

業績連動報酬

対象となる役員の員数（人）

取締役（監査等委員)(社外取締役を除く）

353
-

272
-

81
-

10
-

社外役員

73

73

-

9

役員区分

報酬等の総額（百万円）

取締役（監査等委員及び社外取締役を除く）

Japan Airport Terminal Report 2024

デー タ

１．株主総会の決議(2022年６月24日開催の第78回定時株主総会決議)による取締役の報酬限度額は、取締役(監査等委員である取締役を除く。
)12名(うち社外取締役４名)に対して、年額450百万円(うち社外取締役48百万円)であります。
２．株主総会の決議（2022年６月24日開催の第78回定時株主総会決議）
による監査等委員である取締役の報酬限度額は、監査等委員である取締役４名に対して、年額80百万円であります。
３．2024年６月26日開催の第80回定時株主総会において、当社の取締役（監査等委員である取締役、社外取締役及び国内非居住者を除く。）
に対する業績連動型株式報酬制度を導入することを決議しており、当社が拠出する金員の上限は、対象期間（原則として、
当社が掲げる中期経営計画の対象となる事業年度）毎に、350百万円に対象期間の事業年度数を乗じた金額（1事業年度について
350百万円）、取締役等に交付等をすることができる当社株式等の数の上限は、各対象期間について、7.8万株に対象期間の事業年度数を乗じた株式数（1事業年度について7.8万株）
で、当該株主総会決議に係る取締役の員数は８名であります。
４．上記の業績連動報酬の額は、当事業年度において費用計上した、取締役８名に対する役員賞与を記載しております。

78

コーポレートガバナンス

取締役一覧
代表取締役会長 兼 CEO

代表取締役社長 執行役員 兼 COO

代表取締役副社長 執行役員

鷹城 勲

横田 信秋

鈴木 久泰

取締役会出席回数

取締役会出席回数

13/13［略歴、地位］［担当］
取締役会議長、エグゼクティブ戦略会議議長

13/13［略歴、地位］

1974年 4月 当社入社
2009年 4月 当社常務取締役執行役員
2011年 6月 当社専務取締役執行役員
2014年 6月 当社取締役副社長執行役員
2015年 6月 当社代表取締役副社長執行役員
2016年 5月 一般社団法人全国空港ビル協会（現一般社団
法人全国空港事業者協会）会長（現任）2016年 6月 当社代表取締役社長執行役員兼COO（現任）1968年 4月 当社入社
2001年 6月 当社専務取締役
2003年 4月 当社代表取締役副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2009年 4月 当社代表取締役社長執行役員
2016年 6月 当社代表取締役会長兼CEO（現任）

取締役会出席回数

13/13［略歴、地位］

1975年 4月 運輸省（現国土交通省）入省
2006年 7月 国土交通省航空局長
2009年 7月 海上保安庁長官
2013年 1月 当社常勤顧問
2014年 1月 当社専務執行役員
2014年 6月 当社取締役副社長執行役員
2015年 6月 当社代表取締役副社長執行役員（現任）
2023年 6月 三愛オブリ株式会社社外取締役（現任）

［担当］

［担当］

経営会議議長、経営管理委員会委員長、グループ経営会議
議長、コンプライアンス推進委員会委員長、サステナビリ
ティ委員会委員長、
リスク管理委員会委員長［重要な兼職の状況］［重要な兼職の状況］

社長補佐、渉外業務統括
三愛オブリ株式会社社外取締役

一般社団法人全国空港事業者協会会長

代表取締役副社長 執行役員

取締役副社長 執行役員

専務取締役 執行役員

大西 洋

田中 一仁

小山 陽子

取締役会出席回数

取締役会出席回数

13/13［略歴、地位］
1979年 4月 株式会社伊勢丹入社
2009年 6月 株式会社伊勢丹代表取締役社長執行役員
2010年 6月 株式会社三越伊勢丹ホールディングス取締役
2011年 4月 株式会社三越伊勢丹代表取締役社長執行役員
2012年 2月 株式会社三越伊勢丹ホールディングス代表取締役社長執行役員
2017年 4月 株式会社三越伊勢丹ホールディングス取締役
2017年 7月 当社特別顧問
2018年 6月 当社取締役副社長執行役員
2021年 6月 小松マテーレ株式会社社外取締役（現任）（現任）
2023年 6月 当社代表取締役副社長執行役員［担当］

取締役会出席回数

13/13［略歴、地位］
1987年 4月 当社入社
2011年 6月 当社執行役員 経営企画本部経営企画室長
2013年 6月 当社常務執行役員 経営企画本部経営企画室長
2014年 7月 当社常務執行役員 経営企画本部副本部長、管理本部副本部長
2015年 6月 当社常務取締役執行役員 経営企画本部長
2020年 6月 当社専務取締役執行役員
2023年 6月 当社取締役副社長執行役員
（現任）

［担当］
経理・経営企画グループ統括、事業開発推進統括、
サステナ
ビリティ推進統括

社長補佐、日本空港ビルグループCS推進会議議長、旅客ターミナル運営統括、総務グループ統括

1992年 4月 当社入社
2013年 6月 当社執行役員 経営企画本部経営企画部長
2014年 7月 当社執行役員 経営企画本部経営企画部長、
事業企画部長2016年 6月 当社常務執行役員 経営企画本部副本部長
2017年 7月 当社常務執行役員 事業開発推進本部副本部長
2017年 8月 羽田みらい開発株式会社社外取締役（現任）2019年 4月 熊本国際空港株式会社社外取締役（現任）2019年 7月 当社常務執行役員 事業開発推進本部副本部長、
旅客ターミナル運営本部副本部長（施設計画室/東京オリンピック・パラリンピック推進室担当）
2020年 6月 当社常務取締役執行役員
2023年 6月 当社専務取締役執行役員
（現任）

［担当］
事業開発推進本部長、旅客ターミナル運営本部長（施設管理グループ担当）、社長特命事項担当［重要な兼職の状況］
小松マテーレ株式会社社外取締役［重要な兼職の状況］
羽田みらい開発株式会社社外取締役
熊本国際空港株式会社社外取締役

専務取締役 執行役員

常務取締役 執行役員

藤野 威

松田 圭史

取締役会出席回数

取締役会出席回数

9/10※［略歴、地位］
1991年 4月 当社入社
2013年 6月 当社執行役員 国際線事業部長
2016年 6月 当社常務執行役員 運営本部副本部長
2020年 6月 当社上席常務執行役員 旅客ターミナル運営本部
副本部長、事業開発推進本部副本部長
2021年 6月 当社上席常務執行役員 営業推進室担当、事業開発推進本部副本部長、旅客ターミナル
運営本部副本部長
2022年 6月 当社上席常務執行役員 営業推進室担当、事業開発推進本部副本部長（新規事業等担当）、
旅客ターミナル運営本部副本部長（リテール等営業担当）
2023年 6月 当社専務取締役執行役員
（現任）

［担当］

79

13/13

［略歴、地位］

10/10※［略歴、地位］
1994年 4月 当社入社
2019年 6月 当社執行役員 企画管理本部経理・経営企画
グループ統括部長、業務改革室長、旅客ター
ミナル運営本部施設管理グループ施設計画室/東京オリンピック・パラリンピック推進室長
2020年 6月 当社執行役員 企画管理本部経理・経営企画
グループ統括部長、旅客ターミナル運営本部
施設管理グループ統括部長、施設計画室/東京
オリンピック・パラリンピック推進室長
2022年 6月 当社執行役員 企画管理本部経理・経営企画
グループ統括部長施設計画室長、
事業開発推進本部統括部長
2023年 6月 当社常務取締役執行役員
（現任）

［担当］

事業開発推進本部長（新規事業等担当）、旅客ターミナル運営本部長（リテール営業グループ担当）、社長特命事項担当

企画管理本部副本部長（経理・経営企画グループ担当）、事
業開発推進本部副本部長（事業開発全般担当）、社長特命事項担当※ 2023年6月28日就任以降の出席状況※ 2023年6月28日就任以降の出席状況

独立

社外

社外

独立

社外取締役（非常勤）社外取締役（非常勤）

木村 惠司

福澤 一郎

川俣 幸宏

取締役会出席回数

取締役会出席回数

12/13［略歴、地位］［略歴、地位］

1970年 5月 三菱地所株式会社入社
2005年 6月 三菱地所株式会社代表取締役社長
2011年 4月 三菱地所株式会社代表取締役会長
2016年 6月 三菱地所株式会社取締役会長
2017年 4月 三菱地所株式会社取締役
2017年 6月 三菱地所株式会社特別顧問（現任）2018年 6月 株式会社マツモトキヨシホールディングス（現株式会社マツキヨココカラ＆カンパニー）
社外取締役（現任）2019年 6月 一般社団法人日本ビルヂング協会連合会会長（現任）
2019年 6月 当社社外取締役（現任）［重要な兼職の状況］

1989年 10月 全日本空輸株式会社入社
2019年 6月 ANAホールディングス株式会社取締役執行役員
2020年 4月 ANAホールディングス株式会社取締役常務
執行役員
2021年 4月 ANAホールディングス株式会社取締役専務
執行役員
2022年 4月 ANAホールディングス株式会社代表取締役
副社長執行役員
2022年 4月 全日本空輸株式会社代表取締役副社長執行役員
2022年 6月 当社社外取締役（現任）
2024年 4月 ANAホールディングス株式会社顧問
2024年 6月 ANAホールディングス株式会社常勤監査役（現任）
2024年 6月 全日本空輸株式会社常勤監査役（現任）1986年 4月 京浜急行電鉄株式会社入社
2016年 6月 京浜急行電鉄株式会社取締役
2019年 6月 京浜急行電鉄株式会社取締役常務執行役員
2022年 4月 京浜急行電鉄株式会社取締役社長(代表取締役)社長執行役員（現任）
2023年 6月 当社社外取締役（現任）［重要な兼職の状況］

京浜急行電鉄株式会社取締役社長(代表取締役)
社長執行役員※ 2023年6月28日就任以降の出席状況

中期経営計画［重要な兼職の状況］

三菱地所株式会社特別顧問
株式会社マツキヨココカラ＆カンパニー社外取締役
一般社団法人日本ビルヂング協会連合会会長

新任

10/10※ANAホールディングス株式会社常勤監査役
全日本空輸株式会社常勤監査役

社外

社外

独立

社外

独立

社外取締役（非常勤）社外取締役 監査等委員（非常勤）

社外取締役 監査等委員
（非常勤）

斎藤 祐二

柿﨑 環

武田 涼子

取締役会出席回数
監査等委員会出席回数

13/13
11/11

［略歴、地位］［略歴、地位］

日本航空株式会社代表取締役副社長執行役員、グループ
CFO［重要な兼職の状況］
明治大学法学部教授
三菱食品株式会社社外取締役
京浜急行電鉄株式会社社外取締役
株式会社秋田銀行社外取締役

13/13
11/11

［略歴、地位］
1998年 4月 弁護士登録 西村総合法律事務所（現西村あさひ法律事務所・外国法共同事業）入所
2014年 12月 シティユーワ法律事務所スペシャル・カウンセル
2016年 2月 公認不正検査士（CFE）認定
2017年 6月 公益財団法人国際民商事法センター評議員（現任）
2020年 6月 アルコニックス株式会社社外監査役（現任）
2021年 6月 電気興業株式会社社外取締役（現任）
2022年 11月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）
2023年 1月 シティユーワ法律事務所パートナー弁護士（現任）
2023年 3月 学校法人駒澤大学学外理事（現任）

マテリアリティへの 取 り 組み

［重要な兼職の状況］

2009年 4月 東洋大学専門職大学院法務研究科教授
2012年 4月 横浜国立大学大学院国際社会科学研究院教授
2014年 4月 明治大学法学部教授（現任）2016年 6月 三菱食品株式会社社外取締役（現任）2017年 6月 当社社外監査役
2020年 6月 京浜急行電鉄株式会社社外取締役（現任）
2021年 6月 株式会社秋田銀行社外取締役（現任）
2022年 6月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

取締役会出席回数
監査等委員会出席回数

特集

1988年 4月 日本航空株式会社入社
2019年 4月 日本航空株式会社執行役員 経営管理本部長
2021年 4月 日本航空株式会社常務執行役員 経営企画本部長、経営管理本部長
2023年 4月 日本航空株式会社専務執行役員 経営企画本
部長、
グループCFO
2023年 6月 日本航空株式会社取締役専務執行役員 経営
企画本部長、グループCFO
2024年 4月 日本航空株式会社代表取締役副社長執行役員、
グループCFO（現任）
2024年 6月 当社社外取締役（現任）［重要な兼職の状況］
シティユーワ法律事務所パートナー弁護士
公益財団法人国際民商事法センター評議員
アルコニックス株式会社社外監査役
電気興業株式会社社外取締役
学校法人駒澤大学学外理事

独立

コ ー ポレート ガ バナンス

社外

価 値 創 造スト ー リ ー［略歴、地位］

取締役会出席回数

12/13

目 指す未 来社外

社外取締役（非常勤）社外取締役 監査等委員
（非常勤）

岩崎 賢二
取締役会出席回数
監査等委員会出席回数

10/10※
7/7※［略歴、地位］

デー タ

1978年 4月 東京海上火災保険株式会社入社
2010年 6月 東京海上日動火災保険株式会社常務取締役
2014年 4月 東京海上日動火災保険株式会社専務取締役
2017年 4月 東京海上日動火災保険株式会社取締役副社長
東京海上ホールディングス株式会社副社長
執行役員
2017年 6月 東京海上日動火災保険株式会社取締役副社長
東京海上ホールディングス株式会社取締役
副社長
2018年 6月 一般社団法人 日本損害保険協会専務理事
2022年 6月 綜合警備保障株式会社社外取締役（現任）
2023年 6月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）［重要な兼職の状況］
綜合警備保障株式会社社外取締役※ 2023年6月28日就任以降の出席状況

Japan Airport Terminal Report 2024

80

データ

財務／非財務ハイライト
財務ハイライト
営業収益

飲食業

（百万円）

施設管理運営業

250,000

物品販売業

249,756

営業利益

当期純利益

（百万円）

（百万円）

29,52730,00019,25520,000217,578
15,000200,000

5,012
0

0

利益認識に関する会計基準等の適用

150,000

10,0009,892△3,901△10,579△15,000

113,050△10,000

100,000△30,000△20,000

52,572 57,057

50,000△41,255△45,000△25,217△30,000△59,020
0

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）△60,000

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）△40,000△36,578
2019

2020

総資産

純資産

自己資本比率

（百万円）

（百万円）

（％）

250,000

100.0

540,000
520,000

2022

2023 （年度）

521,363 519,193
200,000

500,000

201,899

195,544

480,000

80.0
166,036

156,009463,878

460,000

460,423

150,000

60.0

140,951446,955

440,000

100,000

40.0

50,00020.0

420,000
400,000

0

2021

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

0

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

0

31.2

2019

34.3

33.2

33.6

2020

2021

2022

フリー・キャッシュフロー

設備投資額

１株あたり当期純利益

（百万円）

（百万円）

（円）

10,0005,699

70,0002023 （年度）300

80,0004,775

36.5

70,782206.75200

0△10,000△14,23160,000100

50,000040,000△100

30,000△200

20,000△30,000

2020

2021

2022 2023 （年度）

0

12,083

9,282

△400

5,289

△37,1122019△270.75△300△29,655
10,00081△41.8931,779△20,000△40,000

61.71

2019

2020 2021

2022

2023 （年度）△500△445.92
2019

2020

2021

2022

2023 （年度）目 指す未 来

非財務ハイライト
羽田空港旅客数

国際線
国内線

（万人）

10,000350,000
8,221
1,682
5,987

6,000
4,000

8,094

300,000

1,909

250,000

6,539

2,101
41
2,060

2019

2020

2,970
83

6,184

2022

0

2023 （年度）

（千円）

3,500

8,000

2,500
2,000

3,078 3,074
2,729
1,568 1,615

2,499

7,000

1,374 1,177 1,249

0

2019

2020

2022

2023 （年度）

平均勤続年数[単体]
平均年間給与[単体]7,987

1,355 1,322

2019

2021

2022

2023 （年度）単位

2021年度

2022年度

2023年度

0

（年）

6,518

2020

2020

2021

2022

2023 （年度）

女性管理職比率[単体]
45

39.1

39.4

41.6

38.8

38.2
30

10

7,108

15

6,069

2019

2019

（%）

20
15

6,987

0

2021

2022

2023 （年度）

0

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

マテリアリティへの 取 り 組み

1,510 1,459

2020

2021

特集

500

0.5

6,000

1,411

1.5

1.0

6,500

1,500
1,000

1.5

7,500

2,660

2.5

2.6

中期経営計画従業員数[連結（男性）]

2.7

2.0

平均勤続年数[単体]
平均年間給与[単体]従業員数[連結（女性）]

2.8

2.5

50,000

（人）

3,000

3.0

100,000

2,887

従業員数[連結]332,653 332,856 332,856

150,000
5,306

2021

308,951 311,414

200,000

680

2,000
0

空室率
（%）

価 値 創 造スト ー リ ー

8,000

経営面積 貸付可能面積
（m2）

環境データ
エネルギー投入量
種別
都市ガス

GHG排出量（t-CO2）

項目範囲

2021年度

2022年度

2023年度

連結

94,480113,412

117,917羽田

88,420104,851

110,758

3,777

3,999

4,569

KL

177

264

477

ガソリン

KL

69

86

115

空港外他

6,060

8,561

7,159

A重油

KL

2

5

12

連結

13,673

17,472

22,534

灯油

KL

28

36

43

羽田

11,813

14,967

19,194

LPG

t

229

314

392

空港外他

1,860

2,505

3,340

廃棄物焼却量t

7,832

13,42019,293

連結80,807

95,94095,383

電力

MWh

130,557

154,015

169,916羽田

76,60789,88491,564

冷温熱

GJ

401,975

448,519507,631

空港外他

4,200

6,056

3,819

種別

単位

2021年度

2022年度

2023年度

2021年度

2022年度

2023年度

水使用量㎥-

744,004

1,082,124

76,753228,735

330,131排水量㎥-

741,1101,001,040-

113,819

137,307

廃棄物発生量

t

3,755

6,115

9,118

2 資本財

17,86245,474

104,372

第1ターミナル

t

1,863

2,574

2,866

3 Scope1・2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

24,68828,26831,576

第2ターミナル

t

1,397

2,042

2,679

4 輸送・配送（上流）3,881

10,19323,135

第3ターミナル

t

495

1,499

3,573

5 事業から出る廃棄物

832

1,478

2,223

廃棄物再利用量

t

1,220

2,317

3,730

6 出張

-

45

119

第1ターミナル

t

517

779

891

7 通勤

-

-

1,868

第2ターミナル

t

473

679

951

13 リース資産（下流）

29,49029,45829,531

第3ターミナル

t

230

859

1,888

%

32.5

37.9

40.9

総排出量(Scope1+Scope2)

Scope1

Scope2

資源関連（t-CO2）

項目
Scope3

その他、
ESG関連情報については、
こちらをご参照ください。 ESGデータブック

1 購入した製品・サービス

デー タリサイクル率コ ー ポレート ガ バナンス

千N㎥

軽油

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/library/
Japan Airport Terminal Report 2024

82

データ

財務11ヵ年データ
2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

147,116

173,505

204,134

204,953

営業利益

6,194

9,888

11,302

9,497

経常利益

5,723

11,84913,654

12,843

親会社株主に帰属する当期純利益

2,979

6,648

8,870

6,886

185,358

218,229

222,542

213,026

53,976

71,16563,05554,135

純資産

101,866

112,530

118,394

125,438

営業キャッシュフロー

15,204

19,52015,235

15,620

投資キャッシュフロー△9,660△4,008△7,810△8,373

財務キャッシュフロー△6,574

16,251

10,759△11,702

EBITDA

18,874

21,76022,534

21,106

設備投資額 ※4

6,212

5,034

9,354

7,613

減価償却費

12,68011,872

11,232

11,609連結財務数値（百万円）
営業収益（売上高）※1

総資産
有利子負債

※2

※3

１株当たり情報（円）
１株当たり当期純利益（EPS）※5

36.68

81.84

109.2084.78※6

１株当たり純資産額（BPS）

1,235.25

1,349.32

1,427.66

1,511.92

１株当たり配当金額（DPS）

13.00

21.00

33.00

33.00

4.2

5.7

5.5

4.6

自己資本当期純利益率（ROE）※7

3.0

6.3

7.9

5.8

総資産経常利益率（ROA）

3.1

5.9

6.2

5.9

ROA(EBITDA)

10.2

10.8

10.2

9.7

自己資本比率

54.1

50.2

52.1

57.7

ネット D/E レシオ
（倍）

0.4

0.2

0.2

0.1

配当性向 ※9

35.4

25.7

30.2

38.9

2,681

7,280

4,000

3,865

配当利回り
（％）※10

0.5

0.3

0.8

0.9

株価収益率（PER）※11

73.1

89.0

36.6

45.6

株価純資産倍率（PBR）※12

2.2

5.4

2.8

2.6

EV/EBITDA倍率 ※13

14.1

29.5

16.0

16.3

財務指標（％）
売上高営業利益率※8

投資指標
期末株価（円）※１ 2021年度期首より「収益認識に関する会計基準」
等を適用し、
当社の役割が代理人に該当する取引については、顧客から受け取る額から仕入先に支払う額を控除した純額で収益を認識しております。
※2 有利子負債＝社債＋短期借入金＋長期借入金＋リース債務※3 EBITDA＝営業利益＋減価償却費※4 設備投資額＝有形固定資産及び無形固定資産の増加額（除売却等の影響を除く）※5 EPS＝親会社株主に帰属する当期純利益／発行済株式数の期中平均（自己株式を除く）※6 BPS＝（純資産−非支配株主持分）／期末の発行済株式数（自己株式除く）※7 ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本の期首期末平均※8 ROA＝経常利益／総資産の期首期末平均※9 2018年度はTIAT連結に伴う特別損益及びその税効果を除外して計算しております。
※10 配当利回り＝１株当たり配当金額 期末株価
※11 PER＝期末株価 EPS※12 PBR＝期末株価 BPS※13 EV/EBITDA倍率＝（有利子負債−現金及び現金同等物＋株式時価総額＋非支配株主持分） EBITDA

83

目 指す未 来

収益認識会計基準適用

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

225,953

273,618

249,756

52,572

57,057113,050

217,578

13,42922,481

9,892△59,020△41,255△10,579

29,527

16,696

20,3798,705△57,320△43,861△12,064

27,225

11,77633,004

5,012△36,578△25,217△3,901

19,255239,389484,654521,363

519,193

463,878446,955

460,423

66,744

215,850

243,557

265,040

257,150

244,304

228,283

136,156

201,390

201,899

195,544

156,009140,951

166,036

22,25734,28820,222△4,387△9,305

16,32647,761△28,474△8,489△57,334△25,268△4,926△10,627△42,986

9,438

19,152

21,64478,228△9,035△12,641△19,649

24,235

47,11537,699△24,710△9,54018,37557,69828,59058,12370,782

9,282

5,289

12,08331,77910,806

24,63427,80734,31031,71528,95428,171144.98406.3161.71△445.92△270.75△41.89206.75

1,641.82

2,011.61

2,001.83

1,910.83

1,655.32

1,613.62

1,805.67

44.00

45.00

32.00

0.0

0.0

16.0

67.0

5.9

8.2

4.0

−

−

−

13.6

9.2

22.2

3.1

−

−

−

12.1

7.4

5.6

1.7

−

−

−

6.0

10.7

13.0

7.5

−

−

4.0

12.7

55.7

33.7

31.2

34.3

33.2

33.6

36.5

0.2

0.8

1.1

0.8

1.0

1.0

0.9

30.3

31.2

51.9

−

−

−

32.4

4,065

4,675

4,175

5,440

5,590

6,600

5,930

1.1

1.0

0.8

−

−

0.2

1.1

28.0

11.5

67.7

−

−

−

28.7

2.5

2.3

2.1

2.8

3.4

4.1

3.3

15.3

11.9

15.0

−

−

41.3

12.2

コ ー ポレート ガ バナンス

2019年度マテリアリティへの 取 り 組み

2018年度

特集2017年度

中期経営計画TIAT連結後

価 値 創 造スト ー リ ー

TIAT連結前

デー タ

Japan Airport Terminal Report 2024

84

データ

会社概要

※2024年3月31日現在

名

称

日本空港ビルデング株式会社（Japan Airport Terminal Co.,Ltd.）設立

1953年（昭和28年）7月20日

資 本 金

381億2638万円

代 表 者

代表取締役社長執行役員兼COO

所 在 地〒144-0041 東京都大田区羽田空港3-3-2
代表電話：03-5757-8000

従業員数

株式情報

横田 信秋
第1旅客ターミナルビル

293名（2024年3月31日現在）※連結従業員数 2,660名（施設管理運営業 981名、物品販売業 940名、飲食業 561名、全社（共通）178名）※2024年3月31日現在

証券コード

9706

所有者別株式数分布

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

個人・その他

単元株式数

100株

発行可能株式総数

288,000,000株

発行済株式数

93,145,400株（うち自己株式 9,339株）

株主数

11,089名

5.96％

金融機関

33.89％
外国人

26.07％

証券会社

0.65％
その他国内法人

大株主の状況

持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

9,308

9.99

日本航空株式会社

4,398

4.72

ANAホールディングス株式会社

4,398

4.72

株式会社日本カストディ銀行（三井住友信託銀行再信託分・京浜急行電鉄株式会社退職給付信託口）

3,484

3.74

株式会社みずほ銀行

3,300

3.54

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

3,166

3.40

三菱地所株式会社

3,111

3.34

株式会社三菱UFJ銀行

3,068

3.29

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,821

3.02

大成建設株式会社

2,731

2.93

※持株比率は自己株式（9,339株）を控除して計算しております。

85

33.43％

会社名

連結対象19社

事業内容

施設管理
運営業

・国際線旅客ターミナルビルの管理・運営
・航空運送事業者及び空港構内営業者に対する事務室、店舗等の賃貸
・国際線旅客ターミナルビルの利用者に対する案内業務、
ラウンジ
・貸会議室の運営等各種サービスの提供及び駐車場業
・国際線旅客ターミナルビルの利用者に対する商品の販売
・国際線旅客ターミナルビルの利用者に対する飲食、喫茶業

・CASBEE建築（新築）Sランク（2010年7月）
・CASBEE建築（改修）Sランク（2014年8月）
・CASBEE建築（改修）Sランク（2019年12月）

日本空港テクノ株式会社

施設管理
運営業

・空港ターミナル施設・設備等の保守管理
・清掃・植栽等の環境管理
・建築・設備工事の設計・施工
・空港ターミナルサービス業務
・ハウスクリーニング業務・ISO9001（2003年11月14日）
・ISO14001（2013年2月12日）

羽田エアポートセキュリティー
株式会社

施設管理
運営業

・施設警備業務・空港保安警備業務（航空保安検査）
・駐車場管理業務

株式会社櫻商会

施設管理
運営業

・廃棄物処理業務

東京国際空港ターミナル株式会社

取得認証

価 値 創 造スト ー リ ー

事業

目 指す未 来グループ会社一覧

・ISO14001（2003年6月）

中期経営計画

・広告の企画、管理及び代理業
・イベントの企画及び運営
・生命保険の募集及び損害保険代理業
・自動販売機による飲料、食品、
テレホンカード及び酒類の販売業
・携帯電話、
日用雑貨、家具調度品及び食品の販売
・パンフレット等印刷物の企画制作及び販売
・不動産の売買、賃貸、管理
・飲食店業
・ペットホテルの運営管理
・リラクゼーション業
・理容業
・空港利用者への総合案内業務の受託（羽田空港国内線及び国際線）
・前項に付随する業務（アテンドサービス、館内放送、ラジオ放送）
・旅行業（旅行代理店業務及び乗車券販売等）

ジャパン・エアポート・
グランドハンドリング株式会社

施設管理
運営業

・旅客ハンドリング業務
・ランプハンドリング業務
・ビジネスジェットハンドリング業務

株式会社羽田未来総合研究所

施設管理
運営業

・既存の空港運営事業のさらなる価値向上、新規事業モデルの開発、
シンクタンクとしての機能発揮

株式会社羽田エアポート
エンタープライズ

物品販売業

・免税店など空港内物品販売店運営業務

国際協商株式会社

物品販売業

・全国空港売店などへの卸売業及び物品販売
・施設サービス業務

株式会社日本空港ロジテム

物品販売業

・東京国際空港、成田国際空港等で販売する商品の検品、保管、配送
・運送業
・通関業
・倉庫業
・営業用消耗品の販売
・不動産の賃貸、駐車場の運営管理

羽双（成都）商貿有限公司

物品販売業

・成都双流国際空港内における物品販売

株式会社浜眞

物品販売業

・海産物及び海産物加工食品の卸売業

株式会社Japan Duty Free
Fa-So-La三越伊勢丹

物品販売業

・市中での空港型免税店の運営

Air BIC株式会社

物品販売業

・家電製品、旅行用品及び日用雑貨の販売

東京エアポートレストラン株式会社

飲食業

・飲食店の運営
・ラウンジ及び多目的ホールの業務受託運営
・弁当類の販売
・空港内外への弁当デリバリー及びケータリングサービス

コスモ企業株式会社

飲食業

・航空機内食の調製及び搭載
・冷凍食品・レトルト食品の製造販売

LANI KE AKUA PACIFIC,INC.

飲食業

・レストラン事業等

会館開発株式会社

飲食業

・飲食店業、
ホール・会議室の管理運営ほか

・えるぼし認定（2021年2月24日）
・くるみん認定（2021年3月24日）
・健康優良企業 銀の認定（2022年10月19日）

・安全性優良事業所認定 Gマーク
（2007年1月1日）
・グリーン経営認証（2004年5月20日）

デー タ

施設管理
運営業

コ ー ポレート ガ バナンス

羽田旅客サービス株式会社

マテリアリティへの 取 り 組み

施設管理
運営業

特集

株式会社ビッグウイング

・HACCP認証（2017年5月11日 大栄サテライト工場、2017年5月12日 羽田事業所)
・ハラル認証(2014年1月9日 大栄サテライト工場、2014年5月14日 羽田事業所)

Japan Airport Terminal Report 202486

日本空港ビルデング株式会社
サステナビリティ推進室
www.tokyo-airport-bldg.co.jp〒144-0041 東京都大田区羽田空港3-3-2 第1旅客ターミナルビル
T E L：03-5757-8064