地域中核企業を対象とした
官民合同チームによる伴走型支援の取組

関東経済産業局
官民合同チーム
令和 3 年８月

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目次

第 1 部：いま求められる伴走型支援とは ............................................................................................................................. 6
第 1 章：はじめに .................................................................................................................................................................... 6（1）プロローグ ................................................................................................................................................................... 6（2）本文書の位置付け .................................................................................................................................................. 11
第 2 章：伴走型支援が求められている背景 ........................................................................................................................ 13
伴走型支援の全体像 ....................................................................................................................................................... 14（1）支援の目的 〜日本経済の活性化のためには、地域経済の活性化が不可欠〜 .................................................... 17（2）地方経済活性化の障壁〜雇用機会の不足による人口流出により、地域経済が疲弊〜 ....................................... 17（3）地方企業による雇用創出に向けて 〜産業構造の変化に合わせた中小企業の変革が必要〜 ............................... 22（4）不確実性の増加 〜コロナ危機により、事業環境の変化が加速〜 .......................................................................... 27（5）中小企業の変革における内部障壁 〜経営者の多くは「適応課題」に向き合えていない〜...................................... 30（6）企業の「自己変革」とは 〜課題に向き合い、自主的に打ち手を講じていくことが必要〜 .......................................... 32
第 3 章：官民チームの伴走型支援の意義 ........................................................................................................................... 34（1）伴走型支援の概要 〜福島の被災事業者支援から生まれた新たな支援の形〜 .................................................... 34（2）伴走型支援の特長 〜徹底した対話と傾聴を通じて、自己変革力の強化を図る〜 ................................................ 42（3）官民合同の必要性 〜知見を行政組織間で共有し、面的な支援に繋げる〜 ........................................................ 48（4）今後の展望 〜個社の稼ぐ力から地域の稼ぐ力へ〜 ................................................................................................ 51
第 2 部：関東経済産業局 官民チームの取組 .................................................................................................................. 54
第 1 章：官民チームの概要 .................................................................................................................................................. 54（1）関東経済産業局の官民チームの体制 ..................................................................................................................... 54（2）官民チームの支援実績 ............................................................................................................................................ 55（3）官民チームの活動を通じて得られた成果.................................................................................................................. 57
第 2 章以降の構成 ........................................................................................................................................................... 63
第 2 章：官民チームの立ち上げ ............................................................................................................................................ 66（1）チームの結成 〜熱い志を持つ伴走コンサルを募る〜............................................................................................... 66（2）チームビルディング 〜互いを知り、共に取り組む〜 .................................................................................................... 692

（3）地域選定 〜産業振興に高い問題意識を持つ自治体の協力を得る〜.................................................................. 74（4）官民協働 〜“官”と“民”の垣根を越え、一丸となって事業に臨む〜 ......................................................................... 77（5）チーム体制強化〜円滑なキャッチアップと業務標準化〜 .......................................................................................... 78
第 3 章：プレ訪問 ................................................................................................................................................................ 84（1）支援ニーズの多寡〜想定以上の申し込みが入る〜 .......................................................................................... 84（2）公的支援ならではの問題〜企業に対する理解醸成は丁寧に行う〜 .................................................................. 85（3）支援の出発点で求められること〜最初の信頼関係の構築がその後の支援の成否を分ける〜 ................................. 88（4）支援対象の枠組み設定の必要性 〜どのような企業が伴走型支援を真に必要とするか〜 ...................................... 90
第 4 章：課題設定 .............................................................................................................................................................. 93（1）課題整理における傾聴と対話の必要性〜なぜ傾聴と対話が必要か〜 ............................................................... 94（2）経営者目線での課題設定〜経営者の目線に立って見えるもの〜 ...................................................................... 98（3）現場目線での課題設定〜現場の巻き込みが鍵〜 ........................................................................................... 100（4）企業の自走化を見据えた課題を設定する 〜「表課題」と「裏課題」〜 .................................................................. 102（5）実行可能性の見極め〜企業特性をとらえているか〜 ........................................................................................ 104（6）経営者との合意形成〜心理的障壁の打破〜 .................................................................................................. 106

第 5 章：課題解決 ............................................................................................................................................................ 109（1）支援ゴールの設定〜到達できるゴールはどこか〜 .............................................................................................. 109（2）課題解決に向けたチームアップ 〜経営者のコミットメントを取り付ける〜 ................................................................ 111（3）仕組みの構築 〜伴走型支援を通じて企業に残せる真の価値とは〜 ................................................................... 114（4）意欲の醸成 〜小さな成功体験と達成感が次の挑戦に繋がる〜 ......................................................................... 115（5）意識変革 〜行動変革から意識変革へ〜 ............................................................................................................ 116（6）橋渡し 〜外部支援機関との連携が支援の幅を広げる〜 ..................................................................................... 117（7）出口戦略 〜自立自走に向けた支援は簡単に終えられない〜 ............................................................................. 119
第 6 章：フォロー ................................................................................................................................................................. 121（1）焦らず成果を見届ける ........................................................................................................................................... 121（2）学びが企業に蓄積されているか .............................................................................................................................. 123（3）組織変革の主体は「人」にある .............................................................................................................................. 123（4）長い目で企業を見守り、支援の「実感」を捉える .................................................................................................... 124

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（5）チームの中にも学びを蓄積させ、伴走型支援としての PDCA サイクルを回す ............................................................ 124
第 7 章：伴走型支援の地域実装：自治体による伴走型支援に向けて............................................................................ 126（1）ビジョンの共有〜企業支援・地域活性化に向けた強い想いを持つ〜 ................................................................ 126（2）担い手の確保〜内部と外部双方のリソース確保が必要〜 ................................................................................ 127（3）ノウハウの移転〜OJT,Off-JT を通じてノウハウを積極的に吸収する〜 ................................................................. 128（4）対象企業の選定 〜伴走型支援に親和性の高い企業にアプローチする〜............................................................. 129（5）支援事業の実行 〜積極的な官民連携を通じて、総合的な支援力の向上に活かす〜 ........................................ 130（6）地域支援機関と企業との関係性〜地域に根付いた機関ならではの留意点〜 ..................................................... 131
付録 ................................................................................................................................................................................ 132
1．業務フロー ...................................................................................................................................................................... 132
2．情報の扱いについて ........................................................................................................................................................ 142
フォルダ構成 ..................................................................................................................................................................... 142
3．帳票類 ........................................................................................................................................................................... 143
3.1. 訪問結果報告書 ...................................................................................................................................................... 143
3.2. 伴走型支援説明書 .................................................................................................................................................. 144
3.3. 自己紹介例 .............................................................................................................................................................. 146
3.4. 総点検表イメージ ..................................................................................................................................................... 147
3.5. 企業概要＆議論ポイント想定 .................................................................................................................................. 148
3.6. 経営者特性の推定 .................................................................................................................................................. 149
3.7. 申し込み適合パターン ............................................................................................................................................... 150
3.8. プレ訪問時の企業のニーズ把握と進め方留意点 ...................................................................................................... 152
3.9. 伴走型支援申込書 .................................................................................................................................................. 153
3.10. 総点検インタビュー表 .............................................................................................................................................. 155
3.11. 総点検項目の視点 ................................................................................................................................................ 157
3.12. 自走化視点での評価 ............................................................................................................................................. 160
3.13. 総点検結果纏め表紙例 ........................................................................................................................................ 161
3.14. 総点検結果纏め項目（抜粋） ............................................................................................................................. 161
3.15. 取組課題（内部検討用） .................................................................................................................................... 162

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3.16. 取組提案表紙例 .................................................................................................................................................... 163
3.17. 取組課題提案書 .................................................................................................................................................... 164
3.18. 取組課題企業回答書 ............................................................................................................................................ 166
3.19. アンケート（課題設定時）..................................................................................................................................... 167
3.20. 活動計画書兼支援計画書 .................................................................................................................................... 169
3.21. 支援依頼書（橋渡し用） ..................................................................................................................................... 171
3.22. 課題解決支援終了計画（内部検討用） ............................................................................................................ 172
3.23. Exit plan .................................................................................................................................................................. 173
3.24. 支援終了告知計画・フォロー計画（内部用）....................................................................................................... 174
3.25. 終局レター例........................................................................................................................................................... 175
3.26. フォロー計画書 ........................................................................................................................................................ 176
3.27. アンケート（課題解決時）..................................................................................................................................... 177
3.28. 自己評価書 ............................................................................................................................................................ 178
4．参考資料 ....................................................................................................................................................................... 179
4.1. 伴走コンサル募集要項 ............................................................................................................................................. 179
4.2. 実施地域募集要領 .................................................................................................................................................. 180

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第 1 部：いま求められる伴走型支援とは

第 1 章：はじめに（1）プロローグ
ある日本の一地方都市を想像していただきたい。都心から約数時間、自動車さえあれば、暮らしていくのに不自由はない。江戸時代から手工業が盛んであった歴史を持ち、戦後も大手メーカーが生産拠点を置いたことから、周辺地域と比べて、製造業の活動が盛んで、周辺のまちの住民にとっても主要な通勤・通学先となっている。1990 年代から大手メーカーが海外に調達先を求め始めたことで、一時、地域の企業数はピークから約 30％減少し、地域の人口流出が少子高齢化に拍車をかけた。
しかし、近年では若者層の流入も目立ち、地域の人口は増加に転じた。まちの中心地の店舗が次第に活気づいてきた。以下は、そんな地域活性化のきっかけを作った、ある中小企業の社長が、伴走型支援との縁を振り返った物語である。
“今でも彼らの言葉が頭をよぎる。
私はこの地で光学部品製造業を営む企業の三代目の社長をしている。先祖代々この地で生活し、私もこの地域に育てられた。企業は 10 年前に承継した。今思えば、当時はまだ私も経営の素人だった。
昔話だが、私は大学入学を機に上京し、そのまま東京でよく名の知れた企業に一度就職した。地元が嫌いなわけではなかった。ただ、そのまますぐに地元に戻ることに息の詰まる思いがした。大学進学時に一緒に上京した友人たちも、「地元には働き口がない。このまま東京で就職する」という人が少なくなかった。仕事の面では、友人と比べれば恵まれていたものの、従業員達に将来の社長だからと特別扱いされるのは嫌だった。父に反発していたこともある。まずは自分の道を歩みたいと思った。
担当業務は営業だった。中部地方の担当となり、多くの客先を回った。自分の祖父や父を見て育ったので、取引先の中小企業の苦労がなんとなくわかった。色んなお客様に可愛がってもらい、当時はとても楽しかった。実は、今の常務はこの時にお付き合いのあった方だ。縁があって自分が社長になった時に来てもらった。社会人としての基礎や営業のイロハを教えてくれた当時の企業の上司や先輩にも感謝している。その時育まれた人間関係は、今も続いている。
5 年位経ったときだろうか、当時の専務の叔父に帰ってこいと言われた。おまえの力が必要だと。新事業の柱を育てたい、バックアップするから自分の思った通りにやってみたらいい、俺が社長に話をつけてやるという話だった。振り返ると、あれは父の作戦だったのだろうと思う。まんまと罠にはまり、今の会社に入ることにした。
新規事業の立ち上げということで、自分がプロジェクトリーダーになって準備を始めた。前職ではそこそこ
うまくいっていたので大丈夫だろうとたかを括っていると、早速壁にぶち当たった。お客様が何を求めているの
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か、それに応える技術やアイデアを社内の誰が持っているのかさっぱりわからなかった。若い私は、人の力を借りるのをよしとせず、自分の殻に閉じこもってしまった。叔父のサポートもあったが、2 年して結局プロジェクトは頓挫してしまった。初めての挫折だった。
その後は製造部門と営業部門を回り大人しくしていた。自分なりに謙虚に父や先輩社員から学ぼうと思った。36 歳の時に営業担当部長を任され、責任が重くなった。この頃には会社にも慣れていたし、営業は自分にも合っていたのだと思う。各部署とのコミュニケーションを取る中で、社内全体のこともなんとなくわかるようになった。取引先も拡大させ、今までにない大型の受注も獲得することができた。少しずつ仕事もまた楽しくなってきた。自分がこの会社を支えている、そんな勘違いが次第に傲慢さを生んでしまった。部下の社員に厳しく当たり、有無を言わさず生産側に無理な要求をし、誰かにしわ寄せがいくような仕事をしていた。
父も見かねて思案したのだろう。リーマンショックのあった翌年度の、私がちょうど 40 歳になった正月だ。
父から「おまえに 3 年後に社長を譲ろうと思っている。私も 40 歳の頃に会社を引き継いだ。早くはない。今度の株主総会で取締役に就任させるから、もっと会社全体と、現場の表情を見ろ」と言われた。まだ父は現役でいるのかなと思っていたので少し意外に思ったが、後半の父の真意はとらえられていなかった。
3 年で取締役、常務、専務となり、企画部門や管理部門も見るようになった。財務諸表など、学生の時に勉強はしたが、さっぱりで苦労した。それでもリーマンショックによる急激な業績悪化には危機感を覚えた。企業全体を見るとはこういうことなのかと思いながら、各部門の責任者に対して、あれやれ、これやれと私が直接色々な指示を出していた。父は何も言わない。父は東日本大震災の際には陣頭指揮を取り、企業を早期に平常運転に戻した。その後、私は 43 歳の時に社長に就任し、父は会長に退いた。
私が社長に就任して数年の間、業績は右肩上がりだった。外部環境の改善など父のこれまでのお膳立てがあったおかげであることに目が向かず、父の狙いとは裏腹に、誰の言うことも聞かなくなってしまっていた。このまま父を超えて売上を倍増させると息巻いていた。唯一、叔父がたまに苦言を呈すことに、分かっていると私は言うだけだった。
そんな最中、父に癌が見つかった。1 年の闘病の末亡くなった。私が 46 歳の時だ。お見舞いに行くと「病院じゃなく現場にいけ」と久しぶりに怒られたことは印象に残っている。最期まで経営者として会社と向き合うことの大切さを教えてくれたのだと思う。
父が他界すると、成長が鈍化し始めた。既存顧客の取引が伸び悩んだことや、新規の設備投資を指示した製品が思うように売れていないことが原因だった。当時の私は正しく現場の状況も把握できず、これまで以上に社員には厳しく当たった。当然だが、離職率も以前より高くなった。優秀な社員も抜けてしまった。
更に状況を悪化させたのが、新型コロナウイルスの問題であった。問題が騒がれ始めた当初は、大した影響は受けずに済みそうだと思っていたが、自動車メーカーの工場が操業を一時停止したあたりから風向きが一気に変わった。幸い、社員から患者は出なかったが、取引先からの受注も縮小し、私達も工場の一時7

停止を余儀なくされた。感染拡大防止のため、対面のやり取りを原則禁止する取引先も多かったため、営業活動もままならず、先の見通しが全く立たない本当に苦しい状況に陥った。心が折れそうになったが、まずは生き残りのため、金融機関を回り、国の各種補助制度も活用させてもらいながら、なんとか資金繰りの確保はできた。新型コロナウイルスの問題が厄介であったのは、感染拡大の波がいくつもあり、いつ収束するかの見通しが立たず、事業戦略を描けないことであった。工場も徐々に平常運転に戻していったが、一時的な反動需要があった後は、明らかに受注量も新型コロナウイルスの問題の前と比べて減少した。震災時に陣頭指揮を取っていた父の姿を思い出しながら、なんとか歯を食いしばって頑張ろうとしたが、それがまた空回りになり、社員との距離感が生まれた。「うちの会社は大丈夫か」そんな社員の声も漏れ聞こえるようになった。このままではポスト・コロナの事業環境の変化と不確実性に対応できない。頭を抱えた。
官民チームからの訪問を受けたのはそんな時だ。
「地域の中核企業の自己変革力を高める伴走型支援を行う。課題設定・課題解決を通じて、企業ひいては地域の稼ぐ力を強化したい。」
最初に市役所から連絡があり、前年に経済産業省から地域未来牽引企業に選定をしてもらっていたのを思い出した。なんのことかと思ったが、まずは話を聞いてみたいと思った。
訪問してきたのは、経済産業局の職員と民間のコンサルタントの方々だった。市役所職員から紹介を受けて事業の説明を受けた。繰り返しの訪問と対話を通じて企業の課題とその解決方法を一緒に考えてくれるらしい。そういった公的な支援は今まで聞いたことがなかった。社長の立場に就いてからを思い返してみても、自分の会社のことながら、忙しさの中で、会社の様々な側面について省みる機会はなかったように思えた。今のような状況だからこそ、こうした外部の視点も借りながらじっくりと考えてみる良い機会かもしれない。
今の自分に必要な支援だと思い、すぐに申し込んだ。
最初の数回の訪問では、こんなことまで聞くのかということまで、質問を受けた。これまでの歩みから始まり、業績や人材、現場管理など、質問の中に多くの企業を見てきた人の視点を感じるとともに、そういうことも気にすると良いんだな、こういうことは考えたことなかったなということが出てきた。始めはどう答えたら良いかと考えていたが、数回のやり取りをさせてもらうなかで、なるほど自分自身の変化に気付いてきた。どう答えるか
より、自分がどう考えているかを私自身が意識的に考えるようになってきた。おかしな話だが、自分のことを客観的にとらえることで、漠然とした不安と冷静に向き合えるようになった。
官民チームは私以外にも社内のコアメンバーのインタビューや現場視察も行ってくれた。私に対する不平不満も正直に伝えてくれた。私は社内からこんな風に思われていたのか。思わず自分に苦笑してしまった。自分の孤独は自分で生み出していた。こんな自分に今まで社員もよくついてきてくれたと、不思議と感
謝の気持ちが湧き上がってきた。

8官民チームには何でも話すようになった。企業のために自分が変わるつもりだ。そのために何が必要か、何度も繰り返し議論させてもらった。その時に言われた言葉が忘れられない。
「社長、自分が変われば組織が変わると思うのは奢りです。一人だけで変わろうとするのはやめてください。なぜ、御社はここまで成長してきたと思いますか。世の中の変化をとらえ、変革を実現させてきたこの地
域の社員の皆さんがいるからではないですか。社員の変革力を信じ、組織が自発的に変わっていく、それをサポートする仕組みを作りませんか。」
もっと会社全体と現場をとらえろ、父の言葉が思い出された。
社員を信じる。私は会社の課題に一人で向き合うのをやめた。官民チームの力も借りて、コア役員を中心にタスクフォースを組んだ。私も現場を一つ一つ丁寧に回り、素直に社員の声に耳を傾け一人一人と真剣に向き合ってコミュニケーションをとるようにした。
営業改善や生産性向上、物流改革、海外販路など、問題は山積みだが、優先的な課題として私達が設定したのは、私自身も含め、属人的かつ感覚的な判断だった。数値の見える化ができていないので、判断基準もなければ、何が良くて悪かったのか、検証を行う術もない。上司の気分で現場が振り回されていては、現場の力は発揮できない。見たい数値を明らかにして、ボトムアップで各部署が達成すべき目標やその算段を立てていくことにした。
中期的には想定効果の検証が迅速に出来る仕組みづくりのため、管理会計やシステムの導入も求められた。しかし、専門人材が社内にはいない。官民チームとの打ち合わせ話の後に丁度会う約束をしていた方がいた。今の常務だ。前職から付き合いが続いており、まさにこれらの業務をある中堅企業で長年リードしていた専門人材だった。これも縁なのだろう。官民チームとの対話で頭が整理されていたこともある。企業を変えたい、世界に打って出られる企業となって地域に恩返ししたい、そのために力を貸してほしい。自分でも驚くほど熱く語り口説いていた。大きな負担をかけることもわかっていた。しかし熱意を買ってくれたのだろう。
担当部長として入社を決めてくれた。
新年度からプロジェクトが始動。ここからがまた戦争だった。従来業務をこなしながら、タスクフォースメン
バーが中心となって頑張ってくれた。官民チームには隔週のプロジェクト会議に参加しながら一人一人に声掛けをしてもらえたこともありがたかった。宿題対応のアドバイスや、進捗に対するフィードバック、実地と座学の指導など、伴走してくれた。少しずつプロジェクトに参加している社員の表情が変わってきたのを感じた。今まででは信じられないような提案も出てきた。商品群のイチからの見直し。数値の見える化を進めることで、これまで顧客の要望に応えてアイテム数をむやみに増やしていたことによる赤字商品や不良在庫の発生、段取り時間の増加などの負の収益インパクトも明らかになったのだ。顧客との交渉材料や、計画的に商品ミックスを変えていく具体的なアクションプランも社員が用意してきたのだ。心強く思った。企業が変わっていくの9

を感じた。4 ヶ月して各部署の取り組みが出揃い、発表会を行った。最初なので時間はかかったが、今までの自社では考えられないような具体的な施策と期限、担当者、想定効果、検証方法などが並んでいた。
まずトライアルとして、各部署で一つの施策に絞って集中的に取り組んだ。管理する指標が明確なので、途中の進捗がよくわかった。取組みの確認をしながらコミュニケーションが生まれた。新たな行動が定着化する中で、社員のレベルが上がっているのを感じた。
赤字商品が減っている。着実な取組で小さな成功体験を積んだ現場は次々に新しい改善提案を出してくる。指示している訳ではない。しかも自ら設定したことには責任感を持って意欲的に取り組んでいる。
現場が生き生きしてきた。
「現場の表情が明るくなりましたね。」官民チームに言われて嬉しくなった。「また組織がうまく回り始めましたね。そろそろ我々の支援も一区切りです。」「父が伝えたかったことがわかった気がします。ありがとう。」
あれから 5 年、私達は社員一丸となり、新たなチャレンジを続けた。コロナ危機の爪痕は深く、状況は
必ずしも予断を許すものではなかったが、少なくとも、そういった状況の変化に対して、全社的に対応策を打ち続けられるようになっていたというのは以前との大きな違いだった。事業撤退を余儀なくされる他社もある中で、我々はグローバルサプライチェーンの国内回帰の波もうまく取り込むことができ、再び成長軌道に乗ることができた。経営人材も育ってきたので、昨年はこれまで積み上げた投資余力を新たな設備投資にも振り分
け、隣接地に新工場を建てた。国の支援制度も使って ASEAN の展示会にも積極的に参加している。社
員が皆で新しいアイディアを出し合いながら新しい仕事を取ってくることが増えたように思うのは、やり甲斐のある仕事が増えたからだろうか。売上高だけでなく、営業利益率も年々増加傾向にある。社員の頑張りに報いるため、給与や賞与での還元も増やした。「東京の企業には負けないぞ。」そういった声が聞こえるようになったのは嬉しいものだ。
常務も獅子奮迅の働きで社内の信頼も勝ち得て、彼を慕うメンバーも多い。彼の紹介でスタートアップ
企業とも連携して新規事業を育てているし、特に若い世代の低かった給与水準を一気に引き上げたことにより、東京の学生や IT 人材が我々の会社を選んで入社してくれることが増えた。今時の世代である彼らが地域に馴染めるのか不安な部分もあったが、うまく馴染んでいる。この地域で家庭を築いたり、家族で移住してきてくれたり、逆にリアルな人との繋がりを求めているのかもしれない。自然に囲まれ、保育園や介護施設などの公共施設も活用しやすいので、子育て環境だけでなくゆっくり人生の時を過ごす環境としても恵まれているのではないか。最近は、「どこにどんな家を建てたらよいか」そんな会話が社員同士の中で交わされていると聞く。テレワークの導入も意外に好評で、出勤時間を減らせて仕事の効率も上がったという声も聞く。
社員の中には、そうして捻出した時間を使って、地域イベントの実行委員に参加するメンバーも出てきて、まちのにぎわいづくりにも熱心だ。私もしょっちゅう引っ張り出されるので、同じ世代の経営者仲間も巻き込んで地域内での親睦を図っている。実はこういった中から地域の新しいビジネスの種が出来たことがある。
10一方で、域外の事務所で活躍してくれている社員も忘れてはいけない。新型コロナウイルスの問題の影響で世の中のリモートワークが一気に進んだことで、これまで雇える機会もなかった地域外の専門人材の採用の幅も広がった。今や 10 名を超える社員が様々な地域で私たちの仲間として仕事をしてくれている。
彼らの働きや評判が会社の業績にも大きく影響するし、経営幹部候補として成長し戻ってきてもらった社員もいる。もうすぐ引退する叔父に代わって、色んな相談ができる古参社員もできた。独立して地域で起業し、我々を外から支えてくれている元社員もいる。取引先も含め、勢いがある企業が地域に増えたことは良いことだ。地域の経済が回り、地域の税収も増えたことで行政サービスも更に充実してきているし、これからこの地域はどんどん元気になっていくことだろう。
こうしたことをふりかえって思ったことがある。働いている社員はまさに企業の、そして地域の宝なのだ。い
かに人材を育て、地域の底上げを図るか。人が人を呼ぶ、回り回って自社の成長と地域の成長はリンクしているのだ。改めて使命感が沸き上がった。
あの時の官民チームの支援は、父の置き土産だったのか。そんなことを思うのは、明日が父の墓参りだからかもしれない。明日の墓前にはお酒を持って行こう。“（2）本文書の位置付け
このプロローグは、2019 年 6 月に関東経済産業局で立ち上がった官民チームが支援した、地域中核企業の経営者らを基にして描かれた、一つのフィクションである。とはいえ、冒頭で描かれた地域の姿は、多くの地域で共通に見られるものだ。そうした地域の経済の活性化に向けて、その主体たる企業の稼ぐ力をどう高めていくか。国民からも「地方創生」や「アフターコロナの地方再興」の必要性が声高く叫ばれる今日、地域の中小企業の力を底上げする意義は、かつて無いほど大きくなっている。
では、「力を底上げ」する上で、中小企業の経営者が、具体的に必要としていることは何だろうか。この点が明らかになれば、有効な中小企業の支援施策の展開や活用促進の手立てを講じることは可能だ。しかし、「プロローグ」でも触れた通り、中小企業の経営者自身もまた、自社の成長に向けた課題がどこにあるのか、必ずしも十分に把握できていないことや、向き合えていないところに根本的な問題がある。また、そうした企業がどこに何を相談できるのか分かりにくいことも、従前の行政による企業支援の大きな問題点であった。
こうしたそもそもの問題を解決するためには、相談に対して補助金などの支援策の紹介やアドバイスを行うといった受動的な対応に留まらない、全く新しい企業の支援手法が必要であった。そこで編み出されたのが、経営者に能動的に働きかけ、経営者自らが本質的な経営課題を考えて解決に向けて行動するための内発的動機を生み出す手法で、本書で紹介する関東経済産業局の「官民チームによる伴走型支援」（以後、「伴走型支援」という）である。
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伴走型支援は、要するに、企業に繰り返し訪問し、経営者との徹底した対話と傾聴を通じて、企業の課題設定や課題解決に向けた様々な障壁と施策を共に考えることで、経営者自らが変革の道筋を立てることを支援するものだ。この大きなねらいは、支援期間中の企業の一連の取組みを一過性の取組みとさせず、企業が事業環境の変化に合わせて自ら変革を続けていける力を付けることで、企業と地域が持続的に発展できる蓋然性を高めることにある。
本書では、省庁や自治体、地域支援機関など、地域企業支援に関心や問題意識を持つ幅広い関係者を対象として、関東経済産業局での実経験に基づき、新たな支援手法である「伴走型支援」の意義と有用性を紹介するとともに、伴走型支援の実行体制の組立てや運用における実践のポイントを纏めている。
本書は 3 部構成となっている。
第 1 部では、伴走型支援が求められている背景と意義を、より詳しく説明する。なぜ地域の企業支援が求められているのか、地域の中小企業が目指すべき姿とは何か、既存の公的・民間の支援でそれを実現できない理由は何か、「官民」で取り組む必要性はどこにあるのか――。このような問い立てに対して、定量的なデータも引用しながら、伴走型支援の必要性を論じる。
第 2 部では、2019 年 6 月の設立以降、関東経済産業局がどのように官民チームを立上げ、本事業を進めてきたかを述べた後に、一連の過程で得られた伴走型支援の実践におけるポイントを解説する。第 1
部が政策中心の内容であるのに対して、第 2 部はより実務者向けの記載を中心とする。
第 3 部では、官民チームの支援事例を基にした仮想シナリオを記載している。経営者との対話においてどのような発言が出てきたか、また、それらに対してどう考え、どう対応したのかを、官民チームを主語として記載することで、読者に実際の「伴走型支援」のプロセスを擬似的に追体験できるようにした。また、個社の支援における事例だけではなく、自治体、県、地域支援機関といった、官民チーム側の関係者との連携事
例についても記載し、地域が主体となって伴走型支援を実施する際のポイントや苦労した点、実際に官民チームの活動を見て得られた学びについて紹介している。
最後に、付録として関東経済産業局で使用している各種定形書式や業務フローを、実務上の参考として別添している。
今後の伴走型支援の広がりを願い、本書が同様の取組みの導入を考える方々に対する一助となれ
ば幸いである。

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第 2 章：伴走型支援が求められている背景
当章では、伴走型支援が求められることの背景として、日本経済の発展に資する地域経済の活性化には、地域の魅力ある雇用が必要であり、地域企業の成長が必要不可欠であることをまず述べる。その後に、世の中の産業構造の変化に対応するための中小企業の変革の必要性を考えた上で、そうした変革の障壁となっている要因を探りたい。
なお、上記の点を論じるにあたって、「適応課題」「プロセス・コンサルティング」「自己変革力」等、複数のキーワードを軸として説明を行っていくこととなる。それぞれのキーワードの詳細については、該当する節の中で個別に説明を行うが、その中でも特に重要なキーワードと、その間の関係性については、次頁に全体像として整理したので、参照の上、本章を読み進められたい。

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伴走型支援の全体像

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（1）支援の目的 〜日本経済の活性化のためには、地域経済の活性化が不可欠〜
日本経済において地方は、引き続き極めて大きな比重を占めている。図 1-1 の日本の国内総生産（GDP）の構成が示すとおり、東京都以外の都道府県は、GDP の 8 割以上を占めており、東京、名古屋、大阪の三大都市圏を除いても、なお 4 割強の付加価値がその他地域で生み出されていることがわかる。つまり、日本経済の発展においては、働き手を始めとした経営資源が集中する東京やその他都市圏だ
けでなく、地域経済の担い手にも厚みを持たせ、日本経済全体の底上げを図ることが求められていると言える。
【図 1-1：2016 年地方別県内総生産（生産側、名目）】（2）地方経済活性化の障壁〜雇用機会の不足による人口流出により、地域経済が疲弊〜
とりわけ地方では、まさに「担い手」たる人口の減少が続いている。一例として、関東経済産業局管内 1
都 10 県における人口の転出入状況に目を向けると、首都圏（東京都、埼玉県、神奈川県、千葉県）を除く管内 7 県（茨城県、栃木県、群馬県、新潟県、山梨県、長野県、静岡県）から、首都圏に対して
33,000 人以上（2018 年）が転出しており（図 1-2）、世代別で見ると、就労のタイミングである 20 代が流出する傾向が強い。（図 1-3）
つまり、地方においては、日本全体が直面する少子高齢化による人口の自然減に加えて、地方の人口の再生産に資する若者世代が首都圏に流出する社会減の二重の課題に直面していることになる。このような現状においては、仮に地方の一人あたり出生率を引き上げることに成功したとしても、再生産された人口の多くが首都圏に流出してしまうことで、地域経済の持続可能な成長にはつながらない。実際に、将来の人口推計（図 1-4）を見ても、首都圏を除く管内 7 県の人口は、2020 年〜2040 年の間に約 16％減少することが予測されており、地域経済の将来見通しにおける深刻な問題となっている。
17

【図 1-2：関東経済産業局管内における人口転出入状況（2018 年）】（出所：総務省 住民基本台帳移動報告）【図 1-3：関東経済産業局管内の首都圏（1 都 3 県）への世代別転出超過数（2018 年）】（出所：総務省 住民基本台帳移動報告）18【図 1-4：1 都 3 県を除く管内の人口推移】（出所：国立社会保障・人口問題研究所 『日本の地域別将来推計人口』）

IT 技術や EC サービスなどの発達により、生活上の一側面においては、大都市圏と地方圏の格差は縮小しつつあるものの、物理的なインフラや生活上の利便性など、「大都市圏にあって地方圏にないもの」
はいまだ数多く考えられる。その中で、特に地方からの人口流出が生じさせている要因として考えられるものは何だろうか。
全国地方公共団体に対する調査によれば、そのような要因として、社会インフラや教育、娯楽環境以上に、「良質な雇用機会の不足」が挙げられている（図 1-5）。このことは、地域経済の持続的な活性化を図る上で、生活環境の整備（商業・交流施設の整備など）や外部人口の呼び込み（「田舎暮らし」のアピールや、移住・定住への手当など）といった施策は、それ自身必要ではあるものの、それだけでは不十分であることを示唆している。
実際に、首都圏を除く管内 7 県を例に取ると、医療・福祉分野を除くすべての業種について、事業所数が減少しており、若者層が望む多様な働く場の選択の機会が相対的に低下していることが分かる（図1-6）。また、管内 7 県の若年層の所定内給与額は首都圏に比べて低く、かつ年齢を重ねるとともに給与差が拡大しているなど、賃金面においても首都圏に劣後となっている（図 1-7）。
つまり、地方に若年層を定着・増加させ、地方の人口減少に歯止めをかけていくための鍵は、多様な「働く場」の創造と賃金格差の改善にあると言える。地域の企業が稼ぎ、雇用を創り、地域の人口と経済活力を向上させて、稼ぐ企業を地域に更に増やしていくというプラス循環の仕組み作りは、今日本全国で期待される社会的要請事項と言えよう。（図 1-8）19

【図 1-5：地方公共団体が考える人口流出の要因】
良質な雇用機会の不足
社会インフラ（交通、病院、商店等）の不足
良質な教育環境（高校、大学等）の不足
娯楽施設の不足
良質な子育て環境（保育園、幼稚園等）の不足
通信インフラ（ブロードバンド、無線LAN等）の不足
良質な老後環境（養護施設、老人ホーム等）の不足
自然（猛暑、厳寒、台風、自身等）の環境
その他

0.0%

20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

N=1,093（都道府県：31、市・特別区：551、町村：551）（出所：総務省「地域における ICT 利活用の現状に関する調査研究(2015 年)」 ）【図 1-6：事業所数の推移（首都圏を除く管内 7 県）】（出所：総務省「経済センサス－基礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年経済センサス－活動調査」、総務省「平成 28 年経済センサスー活動調査」）

20

【図 1-7：首都圏と管内 7 県の所定内給与額の推移】21

【図 1-8：地域経済の目指すべき姿】（3）地方企業による雇用創出に向けて 〜産業構造の変化に合わせた中小企業の変革が必要〜
前節では、首都圏への人口流出の大きな要因として、若者層にとって魅力ある雇用機会の不足があることを述べたが、本節および次節では、地方における雇用創出の主体たる地域の中小企業が置かれている現状について述べる。本節では従前からの事業環境、次節では新型コロナウイルスの問題がもたらした影
響にそれぞれ焦点を当てながら、中小企業による「自己変革」の必要性について説明する。
戦後以降の日本の産業構造は、大手企業を中心として、中小企業が下請として安定供給を支える、ピラミッド型の構造が主となっていた。こうした中で、地域の中小企業は、大企業からの発注を前提とした技術・品質の向上、コスト削減、納期短縮などに注力する、いわゆる「職人型経営」を主眼として、生産・売上規模と効率性を追求することで国内の経済成長の波に乗り、地域における主要な雇用主体として大きな役割を果たしてきた。一方、1990 年台以降のアジア新興国の経済成長に伴い、内需と比較して海外市場の相対的な存在感が増し、また、グローバル化に伴うヒト・モノ・カネの流れが円滑化したこと
で、海外の安価な製品の調達にかかるハードルが低くなった。大企業は生産拠点や仕入先、販路開拓の場を国内ではなく海外に求めるようになり、その傾向は過去 10 年を見ても変わらない（図 1-9）。中小企業は大手企業の下請としての需要が年々減少し、厳しい事業環境下で、雇用の維持・向上がますま
す難しくなりつつある。

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【図 1-9：海外生産比率の推移(%)】
45
35

製造業計

25

生産用機械

15

情報通信機械

5

輸送機械※海外に現地法人を有する日本企業を対象。総売上高中、現地法人売上高が占める割合を図示（出所：経済産業省「海外事業活動基本調査」）

こうした産業構造の変化の中にあって、国内の中小企業が業容を維持・拡大していくためには、例えば、汎用部品の製造にかかるコストや納期などで海外サプライヤーと競合するのではなく、基幹部品や研究開発のように、大企業が海外移転しない又はできない分野において、領域特化型の「唯一無二」の存在を目指すことが必要であると考えられる。海外に目を向ければ、ドイツでは、収益が 50 億ドル以下で、一般には殆ど無名でありながらも世界市場において業種上位を占める中小企業（隠れたチャンピオン企業）が地方に偏在しており、こうした企業が高い開発力を持ってグローバルに稼ぐことで、10 年間に約100 万人分の新たな雇用を創出し、地域経済の再生に寄与している例がある。日本の中小企業が目指すべき姿も、そのような「隠れたチャンピオン」型であると考えられるが、ドイツと比べて、日本の「隠れたチャン
ピオン」企業は未だ少ない（図 1-10）。
【図 1-10 世界における隠れたチャンピオン企業の数】

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今後、地域の中小企業がその存在感を高めていくためには、大企業との間で単なる「受発注者」の関係に留まるだけでは、アジア新興経済圏の企業群に優ることも難しい。むしろ、多様化かつ複雑化している
社会課題と顧客ニーズに機動的に対応するために、「対等なパートナー」として、大企業と共にイノベーショ
ンを起こしながら付加価値を創造していくことが求められる。そのためには、足元の課題だけでなく、中長期的かつ本質的な課題と向き合い、大企業に依存しない、新たな事業戦略を自ら考え実行していくことが必要となろう。これまでの伝統や慣習に縛られない、組織の柔軟な発想や行動が変革の鍵だ。従業員も多様性や独創性に応じて自らの力を発揮できる機会を得られれば、意欲を持って主体的に行動するようになることが期待できる。こうして高められた収益力が給与の形で従業員に還元されることが、現在首都圏に流出している若い働き手の還流や優秀な人材の確保にも繋がり、地域経済の活性化に寄与していくものと考えられる（図 1-11）。

24

【図 1-11：実現すべき産業構造の姿】

一方で、日本企業の一般的な傾向として、社歴が長くなるほど、利益率が減少していく傾向があることが指摘されている（図 1-12）。実際に、これまで日本企業が前述のような産業構造の変化に十分な適応を図れていないことが示唆される1。また、前段でドイツの「隠れたチャンピオン」について述べたが、そうした企業が多数存在するドイツと日本の全規模全産業のコスト構造を比較すると、ドイツは日本と比べて、売上高粗利益率（1-販売原価率）と人件費が高い。つまり、付加価値の高い商品・サービスを多く展開しつつ、従業員への給与の還元を積極的に行うことで優秀な人材確保が図られている可能性が示唆される（図 1-13）。我が国の中小企業が「隠れたチャンピオン」を目指していく上での参考になろう。

1 図 1-12 では、総資産利益率が示されているが、本図の出所である Yamaguchi, et al.(2018)によれば、日本企業の社歴の長さは、特に売上高利益率に対して負の影響を及ぼしていること、すなわち、売上は立っても利益に結びつかない経営傾
向にあることが示唆されている。総資産利益率(RoA)は、資産活用の効率性を示す資産回転率（売上高 ÷ 総資産）と、事業の収益性を示す売上高利益率（当期純利益 ÷ 売上高）に要素分解されるが、同研究によれば、日本企業の社歴が長くなるほど、資源配分の硬直性や不採算事業に留まろうとするため、売上高利益率に対して有意な負の影響を及ぼしている。なお、比較対象である米国企業については、社歴は資産回転率に対して負の影響を及ぼしていたが、日本企業と比べて影響は小さい。

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【図 1-12：企業年齢と総資産利益率の関係】【図 1-13： ドイツと日本のコスト構造の比較】

出所：内閣府人口減少下の経済成長：ドイツの事例を中心に（2016 年）
26（4）不確実性の増加 〜コロナ危機により、事業環境の変化が加速〜
前節で述べた産業構造の変化は、アジア諸国の経済成長やグローバル化の進展などによる、急速ではありながらも、漸進的・連続的なものであった。一方で、2020 年に発生した新型コロナウイルスの問題
は、政治、経済、社会のあらゆる面での非連続的ともいえる劇的な変化をもたらした。一連の問題の拡がりにより、事業環境全体の不確実性・不透明性が増大し、中小企業の経営者は、外部の事業環境の変化に対する一層のスピード感を持った適応が求められることとなった。
今般の新型コロナウイルスの問題においては、感染拡大防止のためにヒトの動きが抑制されたことにより、経済全体の需要が大きく縮退し、地方経済に極めて深刻な影響をもたらした。この影響は旅行・ホス
ピタリティ業界をはじめとする BtoC 領域に留まらない。自動車業界を始めとする大手メーカーによる生産活動の停止は、サプライチェーン全体に波及し、地方の製造業・ものづくり企業も、連鎖的な破綻の危機に直面している。このようなコロナ危機の渦中にあって、中小企業の経営者は、国や自治体などによる各種支援の後押しの下で、自社の存続を模索している状況にある。
しかしながら、コロナ危機は、単に目先の一過性の危機に対処すれば良いという問題ではない。現在
流行が長期化する可能性、また、今後も感染の波が発生する可能性に直面する中で、社会全体の価値観が以前と比べて不可逆的に変化している。中小企業が「ポスト・コロナ」の世界においても業容を拡大していくためには、こうした変化を先んじてとらえて、変革を図っていくことが求められている。
事業戦略面での大きな変化の一つとしては、特定地域へのサプライチェーン依存の回避が考えられよう。グローバルに見て低コストの国/地域で集中的な生産・調達を行うといった効率性重視のビジネスから、
リスク回避のための分散化・冗長化を考慮した持続可能性重視のビジネスへと移行していくことが考えられ、国内回帰も含めたサプライチェーンの分散化が進んでいくことが予想される。国内回帰について言えば、海外と比較した国内の人件費の高さが一つの障壁となる。地方中小企業がこの潮流をとらえていくためには、AI やロボット工学を活用した自働化や IoT の導入などを通じた一層の効率化が求められ、またそのような投資は、国内に拠点を置きながら海外の生産拠点と連動する上でも不可欠となるだろう。
物理的なサプライチェーンの分散化と同時に、社会のオンライン化・バーチャル化は加速していくことが予想される。今般のコロナ危機を通じて、リモートワークや個業といった多様な働き方に対する社会全体の許容度が高まり、ソフト面における物理的距離の制約は、これまでよりも一層小さくなっていくと考えられる。
こうした社会の変化を機敏にとらえ、生じた新たなニーズに応えられるようなモノ・サービスの開発・提供が求められている。特に、こうした社会面の変化に関しては、世界の潮流に乗り遅れないことも重要となってくるだろう。欧州や米州などの諸外国では、より多くの感染者数・死亡者数に直面していることから、相応の危機感を持ってデジタルイノベーションを推進しており、新たなビジネススタイルに対する社会的理解の醸成に合わせた、ビジネス活動の変化も起き始めている。このように、国によってコロナ危機の影響の深度が異なる
27

なかで、感染拡大防止のための、オンライン化・バーチャル化といった物理的距離の制約撤廃に関する社会的要請や、それに伴う世の中の考え方やニーズの変化に対する企業の意識・行動の差が、将来的な生産性向上の度合いの違いとして生じてくる可能性がある。「コロナに勝っても、コロナ後に敗北」することなく、世界で勝てる企業を地域で増やしていくためには、日本国内の変化に目を向けるだけでなく、世界全体の変化を見据える必要性がこれまで以上に大きくなると言えよう。
最後に、日本の地方経済から見た重要な影響としては、これまで首都圏で活動していた企業が、感染防止のため、一部機能を地方に移転する、いわば「脱首都圏化」が進行することが考えられる。
これまで、企業の転出入は、景況感と連動する傾向が見られてきた。すなわち、バブル崩壊やリーマン
ショックのような景況悪化の後に、首都圏から地方に転出する企業が増加するというものである。（図 114）。今般のコロナ危機を、このような経済的ショックの一つとしてとらえた場合、業績悪化に直面した企業が、高コストの首都圏から地方へ転出するという可能性が考えられる。
【図 1-14 首都圏（東京都・埼玉県・神奈川県・千葉県）への転出入企業数の推移】（出所：帝国データバンク「1 都 3 県・本社移転企業調査（2018 年）」より DTFA 作成）

しかし、より重要なのは、コロナ危機により、「首都圏一極集中のリスク」が顕在化したという点である。
これまで、首都直下地震や南海トラフ地震など、主に震災発生の可能性から、首都圏への一極集中のリスクが指摘されてきたところではあるが、これらはあくまでも、今後起こりうる潜在的なリスクとして認識されてきた。そのような中、今般のコロナ危機での首都圏における感染者数の多さや、これに伴う「特定警戒28都道府県」への指定は、首都圏がこれまで孕んできた潜在的なリスクが、実際に企業活動に影響を与えるレベルで顕在化したものと言えるだろう。
このため、コロナ危機を契機として、上記で挙げた他の災害リスク――まだ顕在化していないリスク――に対しても、社会全体の感応度が高まっていくことが予想され、その場合、景況悪化に対する反応としてではなく、純粋に首都圏一極集中のリスク分散・回避の観点から、転出を判断する企業が増加することも考えられるだろう。コロナ危機におけるテレワークの進展によって、企業所在地と就業者の居住地は必ずしも近接している必要はない、との認識が高まりつつある傾向（図 1-15）も、企業の転出動向を着実に後押しするものと考えられる。
この動きの帰結として、地方における雇用機会は増えるものの、既存の地方中小企業は、人材確保のためにより厳しい競争化に置かれる。すなわち首都圏から移転してくる企業求人に比肩しうるような、魅力ある仕事を提供する必要性が極めて大きくなっていくだろう。
こうした外部環境の変化は、危機であると同時にチャンスでもある。企業がポスト・コロナの新たな事業
環境変化に適応し、またリスクを回避していくために必要な「自己変革力」を高めていくことが、社会的な要請でもある持続可能性（SDGs）の実現を梃子にした更なる業容拡大に繋がっていく。そのような企業の変革に向けて、まさに今が分水嶺にあたっていると言えよう。
【図 1-15 コロナ危機収束後のテレワーク継続意向】

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【図 1-16 コロナ危機における課題と求められる対応】（5）中小企業の変革における内部障壁 〜経営者の多くは「適応課題」に向き合えていない〜
それでは、日本の中小企業が、これまで前節で述べたような様々な環境変化に適応を図っていく上での障壁はどこにあるのか。同じ事業環境下に置かれていても、先んじた変革を実現している国内中小企業も少なからず存在する中で、「変革できる企業」と「変革できない企業」の差はどこにあるのか。ここでは外部環境ではなく、企業内部の問題に要因を求めたい。
ハーバード大学のハイフェッツ教授は、組織やコミュニティが直面する諸問題を、「技術的問題（technical problem）」と「適応課題（adaptive challenge）」に大別している。前者は裏付けのある専門知識や標準的な手順を使って解決可能な問題、換言すれば、それに対応する知見や経験を持ってすれば取組み可能な課題を指す。一方の後者は、既存の解決策が存在せず、組織やコミュニティのありとあらゆる30

場所を巻き込み、考え方や価値観や行動を変えて、これまでとは違う方法の学びを要する課題を指す2。これを解決するには様々なしがらみや心理的障壁などを打破する必要があり、当事者の痛みが伴うため、得てして問題が看過されて対応が先送りにされやすい。
経営者が会社全体を俯瞰し、事業環境の変化に対応して自らの経営のあり方を変えていくことは、経営者や従業員のマインドセットの変革が求められる典型的な「適応課題」であり、これこそが経営の本質的な課題である。しかし、中小企業特有の事情から考えても、当事者の「顔」が見えやすい組織規模や、曖昧な組織体制は、属人的なしがらみの要素を大きくし、変革を困難にする。また、経営者自身が「プレイングマネ
ジャー」として現場業務に忙殺されることや、経営者の周りに相談相手が少なく（図 1-17）、限られた視野の中で経営判断を下さざるを得ず、そもそも、経営者は企業の抱える問題に広く考えを巡らす機会も少な
い、といった現状を踏まえると、経営者が自らこのような本質的課題に気づき、対応することは容易ではない。

2 引用元：ロナルド・A・ハイフェッツ、マーティ・リンスキー著、野津智子訳『最前線のリーダーシップ 何が生死を分けるのか』（2018 年、英治出版）31

【図 1-17：中小企業経営者の経営相談先】（出所：中小企業庁委託「中小企業の経営者の事業判断に関する実態調査」（2011 年 12 月、（株）野村総合研究所））（6）企業の「自己変革」とは 〜課題に向き合い、自主的に打ち手を講じていくことが必要〜
前節で述べたとおり、経営者が会社全体を俯瞰した際の本質的な課題に気づくのは容易ではない。また、そうした課題解決が痛みを伴いそうなものである場合、あえて気づこうとしない、向き合おうとしないという心理も働きがちである。特に、経営者が独りで考えなければならないとすればなおさらのことだ。
また、いざ経営者がこうした適応課題をしっかりと直視し、行動に移そうとしても、限られた人的・時間的・物的リソースの中で、本来業務との兼ね合いをつけながら、適切な優先順位のもとで打ち手を実行していくことが求められる。
加えて、こうした打ち手の実行の過程においても、往々にして、過去の成功体験や前例に囚われたり、
現状維持の居心地がよく、新たな発想での行動についてはできない理由を並べたりと、変革を逡巡しがちだ。
特に、中小企業のように、巻き込みが必要な当事者間のしがらみによる影響度が大きい組織で、実行主体
による主体的な行動に移していくことが、その後の取組の継続性の確保において必要不可欠となる。
すなわち、前述の環境変化に対して、日本の中小企業が「変革できる企業」となっていく――企業が「自己変革力」を向上させていく――上では、経営者が自ら問題に直面する力（「課題設定力」）、その問題解決に向けて、必要なリソースを動員しながら具体的な打ち手を取っていく力（「課題達成力」）、そして、その過程で当事者を巻き込みながら、当事者の主体性を醸成し、取組を継続的なものとしていく力（「自主発動力」）の 3 つの力の向上が求められると言えよう。
32

逆に言えば、組織規模が小さいが故に、経営者自身がマインドセットを変え、自らこうした問題をとらえて、全社的に課題解決に向けて行動することができれば、企業の自己変革力は格段に向上すると考えられる。企業の自己変革力が高まれば、産業構造の変化や、コロナ危機に見られるような様々なリスクに迅速かつ適切に対応し、ドイツの「隠れたチャンピオン」のように、収益力が高まる中小企業も増えてくるだろう。また、
仮に今後更なるコロナ危機、或いはこれに類するような大きな事業環境の変化が発生したとしても、こうした変化に適した迅速かつ柔軟な対応ができると考えられる。これが、地域経済ひいては日本経済の発展に向けて期待されるものだ。

【図 1-18：企業の自己変革に向けて必要となる 3 つの力】

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第 3 章：官民チームの伴走型支援の意義
前章では、地域の中小企業が産業構造の変化に適応し、持続的な収益力を高めていくためには、経営者が自ら本質的な課題に向き合い、自己変革に臨むことが必要である旨を述べた。一方で、当事者の痛みを伴う適応課題への対応を自己変革の主な障壁ととらえたが、当章では、それらを打破するために有効な「伴走型支援」のねらいや特長、具体的な手法などについて述べる。その後に、「官民チーム」として伴走型支援を展開することの意図と特長、今後の展望について記載している。
（1）伴走型支援の概要 〜福島の被災事業者支援から生まれた新たな支援の形〜
伴走型支援は、個々の企業に寄り添って能動的に働きかけを行い、徹底した対話と傾聴を用いて、経営者自らの課題設定と主体的な課題解決を促すことにより、企業の自己変革力の強化を図り、持続可能な成長の実現を図る、新たな支援手法である。このような支援を地方の企業群に対して実施し、個社の業
績改善のみならず、地域全体の稼ぐ力の向上に結びつけていくことが、伴走型支援の狙いである。
着想は、東日本大震災による原発事故で被災した福島の約 5,000 社の中小企業を個別に訪問し、被災事業者に寄り添って事業再開を支援する、福島相双復興推進機構の活動である。福島における事業者支援も、被災事業者の置かれていた状況も、原発事故という周囲の環境が劇的に変化した中で、事業者に対して能動的に働きかけ、本質的な経営課題の解決に繋げていくものであった。
これに、現在広がりつつある「組織開発」という学問の一分野であるプロセス・コンサルテーションの考え方を参考に開発されたのが、伴走型支援である。
具体的な支援手法の全体像を以下に示している。詳細は第 2 部以降で記すが、個社支援においては
大きく 4 つのフェーズに分けて支援を行う（図 1-19）。プレ訪問フェーズでは、経営者の伴走型支援に対する関心度合いを探りながら、初期的な関係構築を図る。支援申込があった企業につき、次フェーズに進む。
課題設定フェーズは、月間 1 回〜2 回程度を目安に、約半年間の訪問を繰り返し、徹底した対話と傾聴を行う。フェーズ前半で、経営者と信頼関係を構築しながら、経営者と共に経営課題を網羅的に把握・整理する。フェーズ中盤で課題の優先順位付けと現場の巻き込みを図りつつ、フェーズ後半には、実行可能性も踏まえながら、経営者と検討した課題解決策の落とし込みと提案を行い、次フェーズに向けた打ち手について合意をする。自社で全て取り組む場合を除き、課題解決フェーズでは、チームでの直接支援または他の公的支援機関への橋渡しなどを行い、実効のある支援を行う。支援が一区切りついた後も、引き続き企業に寄り添い、フォローの段階においても半年に 1 度程度を目安に企業を訪問し、自己変革を見守り続ける。（伴走型支援全体の流れの詳細については、付録 1 の業務フローを参照）

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【図 1-19 官民チームの伴走型支援の全体像】

前章最終節で、企業が産業構造の変化に適応できない理由として、外部環境だけでなく、企業の内部的な要因があり、変化への適応促進、すなわち自己変革力の強化を図る上では、「課題設定力」、「課題達成力」、そして「自主発動力」の 3 つの力を向上させていく必要があることを指摘したが、この実現を阻むものとして、図 1-20 に整理したとおり、5 つの障壁があると考えられる。伴走型支援が目指している「自己変革力の強化」とは、この 5 つの障壁を、企業が自立的かつ持続的に乗り越えられる状態に持っていくことを指している：① 「見えない」：企業内部の可視化が出来ておらず、本質的な課題を見極めるための前提条件が整っていない。
例えば、個々の製品がどれだけの工数やリードタイムで作られ、そのプロセスのどこにどの程度の歩留まりがあって結果いくらで作られているのか、ないしは、どの顧客に何をどのように売っていくら儲けているのか、といった情報がそもそも捉えることができなければ、自社のバリューチェーンにおける課題の所在を特定することは難しい。会社によっては、そもそも何の数値が把握できている/できるのか、何を見なければいけないのかを捉えられておらず、こうした可視化の必要性を認識していながらも手を付けていない企業も多い。また、それによってどのように意思決定をしているのかのプロセスや考え方もブラックボックスになっており、後の振り返
りや検証ができないことも、企業の新たな取組みの壁になることもある。まずは、会社の事情に合わせた、

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経営の見える化の仕組み作りが求められるが、これは情報の収集・整理・分析によって一定の解決は図る
ことができるため、技術的問題に相当すると言える。
② 「向き合えない」：経営者が現実を直視できず、優先課題の適切な設定と課題解決に向けた施策の落とし込みができない。
仮に経営の見える化ができていたとしても、経営者が現状を正しく認識できるとは限らないという点にある。
例えば、経営者が問題を認識する余裕がない、過去の成功・失敗体験に縛られて思い込みが働いて課題に気付かない、問題を問題として捉えず課題を見過ごしている、意識的に目を逸らしている、などといった場合が考えられる。経営者が問題の所在を認識し、正面から本質的な課題と向き合うためには、経営者自身がマインドセットを変える必要があるという観点から、「適応課題」であると言える。
③ 「実行できない」：組織内外のしがらみや経営者の心理的障壁などをとらえられておらず、課題解決策の実行がされない。
経営者が本質的な課題に向き合って課題解決策を考えられたとしても、実際に行動に移せるかは、また別の問題である。特に、課題の所在が組織内外のしがらみや、経営者のトラウマ等の心理的な問題に深く関係するものであった場合、「問題なのは分かっているが、実行できない」ということになりがちである。上記②は、経営者が課題に目を向けるためのマインドセットに関する適応課題であったが、実際に行動に移す
上で経営者自身の覚悟と組織の変革が求められる点で、同様に「適応課題」と言える。
④ 「付いてこない」：現場の巻き込みが不十分で、現場レベルを踏まえた取組みとなっておらず、誰も当事者意識を持って課題解決に臨まない。
取組みの実行性や持続性を考える上では、経営者がその都度トップダウンの指示を出すだけではなく、現場レベルで主体的かつ能動的に取組みを考え、行動することも求められる。そのためには、経営者個人のマインドセットだけではなく、現場レベルでの意識の変革が必要である。こうした適応課題に対応すること
で、企業は今後直面しうる新たな課題に対する適切な解決ができるようになる。
⑤ 「足りない」：課題が明確となり、リソースの確保と意欲の醸成もできたが、課題解決のための知見や経験が足りない。
実際の課題解決においては、体制や取組事項が定められても、会社の知見や経験が足りず、実際に課題を解決できるまでに時間を要する場合もある。外部環境が急激に変化する今日において、外部の専門

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的・技術的知見を導入して課題解決のスピードアップを図ることも当然考えられよう。上記②〜④までの障壁を乗り越えられると、こうした技術的・専門的知見を活用することの実効性が大きく高まると言える。
【図 1-20 企業が自己変革に至るまでの 5 つの障壁】

コラム プロセス・コンサルティングとは「プロセス・コンサルティング」は、クライアント（会社経営者）との間で構築した個人的な信頼関係をベースとして、クライアント自身が主体となって問題解決を図れるようにすることを重視したコンサルティング手法
で、米国の組織開発の専門家であるエドガー・シャイン博士により提唱された。
プロセス・コンサルティングの手法では、特定の領域またはトピックに関するきわめて高い水準の知見をクライアントに対して提供する支援手法（「情報購入型」）や、会社内部のインタビューや外部環境分析をもとに、解決方法や改善事項をコンサルタント側から提言する支援手法（「医者-患者型」）とは全く異なるアプ
ローチが謳われる（図 1-21）。
コンサルタントは、あくまで会社外部の人間であり、会社にとって実行可能かつ有用な提案を単独で行うことは容易ではない。特に、組織文化や社内の人間関係のような、その企業特有の事情が関連する環境下での実行が必要ならばなおさらである。また、仮にコンサルタントの提案内容が妥当であっても、提案の受け手

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側に内容に対する内発的な「気づき」と深い「腹落ち感」がなければ、当事者意識の芽生えや動機付けにつながらず、肝心の実行が伴わない。
このため、シャイン博士は、「何が問題なのか」、「支援が本当に必要とされるのはどこか」、「次に何の手立てを打っておくべきか」について、コンサルタントとクライアントが、対話を通じて共同して進めるアプローチの重要性を強調している。

【図 1-21：専門家の 3 類型】 3

また、このようなアプローチを取るためには、クライアントとコンサルタントとの間で十分な信頼関係が構築され、クライアントが自分のプライベートな悩みまで打ち明けてくれるほどに安心感を持たれていることが必要となる（図 1-22）。

3 エドガー・H・シャイン(2012)『プロセス・コンサルテーション―援助関係を築くこと』（白桃書房）をもとに作成

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情報購入型や医者-患者型のコンサルティングにおいては、コンサルタントが提供する情報や提言、アイデ
アの品質、コンテンツなどが重要視されるのに対して、プロセス・コンサルティングでは、組織内部における「プロセス」が重視される。一般的な意味での「プロセス」は、業務フローや仕事の仕方のような手法・手順を指すことが多いが、ここにおける「プロセス」とは、関係者が今どのような気持ちでいるか、どのように参加しているのか、どのようにコミュニケーションがなされているか、どのように仕事が進められているか、どのように決められているか、
お互いの間にどのような力関係があるか、リーダーシップはどのように発揮されているかなどの諸要素を指す4。
前節で述べたとおり、課題の当事者のマインドセット（考え方や価値観や行動）を変えることが求められる「適応課題」の解決には、そのような「ヒト」が関わる要素は押さえておかなければならない重要なポイントであることから、プロセス・コンサルティングは適応課題の解決に適している（図 1-23）。
また、そのような観点から、対話先は経営者個人のみならず、取組みに必要な他の役員や現場の従業員のマネジャーやリーダーで構成されたコアチームを結成し、対話を重ねることも有効であるとされる5。具体的な課題の設定や解決方法の検討の過程に、こうした社内のコアメンバーを巻き込むことで、課題の所在を明らかにすることに加え、課題解決に向けた取組みに主体性や持続性を付与することが可能となるのである。

4 中村和彦(2015)『入門 組織開発』（光文社）
5 同上

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【図 1-22：プロセス・コンサルティングにおける信頼関係のレベル 6】

6 エドガー・H・シャイン(2017)『謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か』（英治出版）をもとに作成
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【図 1-23：適用的課題へのプロセス・コンサルティングの有効性】（関東経済産業局資料より）

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（2）伴走型支援の特長 〜徹底した対話と傾聴を通じて、自己変革力の強化を図る〜
伴走型支援の主な特長は、以下の 3 つが挙げられる（図 1-24）。
【図 1-24 伴走型支援の 3 つの特長】① 経営者との徹底した対話と傾聴：能動的に働きかけを行い、経営者自ら考え、自ら実行することを促す
これまでの公的な中小企業支援策は、「事業者が窓口に来たら相談に乗る」あるいは「補助金などの支援策を紹介する」といった、事業者と一時的で一方通行的な関係が主であった。民間の中小企業支援においても同様に、企業側の顕在化したニーズに応える形での、受動的な支援が多く、経営者自身が気づいていない潜在的なニーズに対する有効な支援に繋がりにくい面もあった。
この点において、伴走型支援では、相手側視点に立ちつつも、支援者側から能動的に働きかけ、繰り返しの訪問と対話を通じて、経営者と本質的な経営課題について「一緒に考えていく」姿勢を重視する。経営者と同じ目線で悩みつつも、時には、経営者自身が気づきにくい第三者としての観点を投げかけることで、経営者自身に気づきを与え、自ら行動しようという内発的動機を生み出すことが可能となる。

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② 伴走を通じて現場の動きを捉える ：看過されてきた障壁を乗り越える力を付ける
対話を通じて経営者へ気づきを与えたとしても、行動へと落とし込まれなければ意味がない。引退した先代の意向を無視できない、会社を継いでも、部下が「現場も知らない新社長」の言うことを聞いてくれない、
社内の一部に強硬な反対勢力がいる、業界のしがらみが新たな取組みを許さないなど、会社の組織として取組みを進めていくうえでは、こうした心理的障壁やしがらみの打破を避けては通れない。
伴走型支援では、このような経営者周辺の人間関係や現場の動きもとらえることで、経営者にとって「これならば取組を進められそうだ」というレベルまで実行策を一緒になって落とし込む。こうすることで、これまで看過されてきた「実行までの障壁」を乗り越える力を身に付けさせることも、伴走型支援の特長である。
多くの既存の公的支援は、「事業者が窓口に来たら相談に乗る」といった受動的なアプローチが主であった。そのため、そもそも経営者自身に見えていない、経営者が見ようとしない課題に対して、能動的なアプロー
チをとることが困難であった（図 1-25）。
また、この帰結として、⑤の「足りない」状態を解決するための支援が重視されてきたと言える。すなわち、
すでに会社側で課題が明確となり、社内での意識醸成が整っていることを前提とした中で、必要な専門的知見を提供するという形の支援である。しかしながら、多くの公的支援での専門家派遣事業は、派遣回数・頻度に一定の制度上の制約があることから、企業による自立的な変革の要件となる心理的障壁の打破や現場の巻き込みまで十分に図りにくく、変革の動きが支援期間中の一過性のものとなってしまうおそれがある。
民間支援では、⑤のタイプの支援の他、デュー・ディリジェンスや戦略策定のような形で①の支援も行うが、その際も、いわゆる、「医師・患者型」の支援となってしまっていることも多い。コンサルタントから改善点や解決方法を一方的に教示された後に、「支援が完了した途端に取組みが立ち消えた」「同じような問題がまた発生しても自分達で解決できない」あるいは、「良い計画はできたが、実行できなかった」といった話もよく耳にする。これらは、適応課題としてとらえるべき問題を技術的問題としてとらえ、特定テーマについて経営者の内面や組織内の人間関係まで踏み込んだ話ができないままに支援を行ったが故の失敗といえる。

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【図 1-25 既存の支援手法との比較】

従って、伴走型支援とは、企業の技術的問題の解決を主眼とする既存の支援策を補完しつつ、むしろその上流部分である適応課題の解決を図るための支援の枠組みであるといえる。伴走型支援は、企業のありとあらゆる課題に対して万能であるわけではないが、これまで空白になっていた部分を補完させることができる
意義は大きい。また、伴走型支援に組み合わせて、どういった支援を行うことが企業にとって最も望ましい支援であるかを、経営者と一緒に考える過程も、企業の自己変革力の強化に寄与するものと考えられる。（コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援①を参照）③ 自己変革力を強化：一過性の取組とせず、自立的かつ持続的な変革を可能にする
伴走型支援の下、経営者が問題の所在に気づき、実際に社内外のしがらみや心理的障害を打破して課題解決の実行に至ったとしても、本来的には、外部からの支援なしに企業自身がそうした取組を継続していくことが求められる。従って、伴走型支援においては、課題解決の取組の実行面までの支援も行い、その過程で、PDCA サイクル（Plan/Do/Check/Act Cycle）の構築を行うとともに、企業組織内に成功体験を積ませることで、能動的に課題設定から課題解決まで臨むことの再現性を持たせる。
この過程で欠かせないのが「現場の巻き込み」である。経営者を中心として社内のプロジェクトチームを立ち上げ、経営者が企業変革の陣頭に立って本気度を見せながら、率先垂範で社員とともに改革に取り組
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む。課題解決に際しては、こうした土台を整えることで、経営者の「独りよがり」でも、現場への「丸投げ」でもない、全社的にやり切れる取組みとする。支援終了後にも企業が変革を継続できる PDCA サイクルの仕組みを構築し、成功体験の蓄積を通じて、企業が新たな取組みに着手する心理的障壁を下げる。
その上で、巻き込んだ社員自身の意識や行動の変容は、自己変革力の重要な推進要素となる。中小企業における経営改善の取組は、ある意味で「総力戦」であり、若い社員に対しても取組への参画を通じ自らの多様性や独創性を発揮することが求められる。会社を変えるという高い目標に向かって仕事に臨み、自身の新しい仕事を生み出す過程に関与することが、これらの社員のやりがいにつながり、高いモチベーションで変革に取組むようになる。そして、前章第 3 節で述べた通り、経営改革を経て付加価値の高い仕事を指向するようになった企業が利益率を向上させ、その成果を業績や給与という数字として目に見える形で社員に還元することで 、イノベーティブな仕事と質の高い雇用条件が更なる優秀な人材確保の呼び水となる。これが、前節で示した持続的な「自己変革力の強化」――企業が、独力で、新たな取組に着手するための障壁を乗り越えること――の原動力となるのである。
公的・民間を問わず、他の支援機関でも、「伴走型支援」を謳うところは存在する。例えば、商工会・商工会議所の経営指導員が「小規模支援法」に基づき実施する支援活動も「伴走型支援」と呼ばれており、支援者向け手引きによれば、「単に寄り添うということではなく、小規模事業者の経営課題の解決に向けて、事業計画の作成→実施→点検→改善（PDCA サイクル）といった着実なフォローを行う支援であり、それを事業者自らが行えるようになることが最終的な目標となる」7として定義されている。このアプローチとしては、
官民チームによる伴走型支援と共通する所はあるものの、あくまでも、ビジネス成長のための事業計画の策
定・実行への支援を柱としている点が大きな違いである。上記で述べたとおり、官民チームによる伴走型支援
は、経営者との対話を通じて、経営者自身が気づいていない潜在的なニーズを捉えながら、意識醸成も含めて伴走していくところに大きな特長があると言え、その点で、既存の公的支援がこれまで届いていなかった領域を補完しているということができるだろう。

7

中小機構「小規模事業者支援のための業務必携」（平成 31 年 3 月） Ｐ18「支援のポイント」
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コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援①〜中小企業診断士として課題設定の支援をする意義〜
8「中小企業診断士の資格取得の過程で二次試験合格者には実務補習、養成課程では診断実習が行われる。数名のチームで構成し、実務経験豊富な指導者の下で、実際の中小企業とコミュニケーションを取りながら経営及び課題の分析を行い、経営診断書をとりまとめる。指導者からは、この経営診断書には相当な価値があるなどのコメントを頂くこともあるが、私自身は当時、診断士で独立すると経営診断でそんな報酬を頂けるのか少々疑念を感じていた。
実際に資格取得後に独立している先輩に話を聞くと、いわゆる経営診断という仕事で生計を立てている人は皆無であった。すなわち診断士の仕事は、生産管理・資金繰り・マーケティング・ＩＴ・知財等の特定課
題の支援や公的な事業計画の策定支援が主であり、経営分析や課題の設定支援は、財務状態や事業計画から融資の妥当性や経理的基礎を審査するといった内容を除き、殆どなかった。換言すると、事業計画
であれば、経営革新、事業再生、各種補助金向け等の策定目的が先に決まっており、特定課題であれば中小企業が指定する課題の解決が前提であった（図 1-26）。
国をはじめ多くの中小企業支援策においては、課題設定はさほど重要視されず、課題解決の支援に力点が置かれてきた。それ故に支援機関に相談したい中小企業も“自社で課題を設定してから相談する”という意識が働き、本当は自社の今後を展望し何を課題とすればよいか見極めたい（身体で言えば、まずは健康
診断や人間ドックを受けてみたい）状態では、そのような施策が見当たらないので相談することはない。地域支援機関も日常業務に忙殺されており、企業ごとにじっくり話を伺って経営状況を分析する程の余力はなく、結果的に御用聞きになりがちで、提案をしようにも経営革新や販路開拓、補助金申請などの汎用性のある支援策の処方に集約してしまう傾向にあるのではないだろうか。私も公的支援機関の専門家として経営革新計画の策定支援で訪問した際、社長と対話を重ねる中で当初の支援テーマとしていた課題と社長の経営上の悩みが食い違ってくるケースに遭遇した。その多くは経営者・幹部・従業員などの人事・組織に関連することに集約される。また、一般に診断士が民間の経営コンサルとして活動する場合も、中小企業からは経営診断（課題設定）に相応の対価を払う企業は極めて稀で、結果的に中小企業診断士は、“足の裏に着いた米粒”すなわち取っても食えない資格というレッテルを貼られてきた。
伴走型支援は、企業と伴に課題設定力を高めることに主眼を置いている点で、これまでの支援策になかったものだが、課題設定に活かされる知識やスキルは、中小企業診断士が資格を取得する過程で習得したものと親和性がある。すなわち伴走型支援における課題設定フェーズでは、企業経営理論や財務分析、外8 本コラムは、第 2 部以降で述べる関東経済産業局の官民合同チームにおいて、実際に伴走型支援に従事した伴走コンサル（中小企業診断士）より寄稿いただいたものである。（次節のコラムも同様）
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部環境・内部環境分析などの手法を駆使し、さらに傾聴と対話、プロセス・コンサルティング、コーチング、カウンセリングなどのコミュニケーション手法が必要とされ、これらは中小企業診断士資格の業務や役割として、経営診断における中小企業との関わりで幅広く求められるスキルだからである。関東経済産業局の伴走型支援が広まれば中小企業診断士は、これまで以上に課題設定の重要性を認識し、経営者に向き合うことがこれまで以上に求められるだろう。
また、伴走コンサルである私自身が中小企業診断士として支援をしてきた立場から見て、官民合同で課
題設定の支援をすることは、従来の中小企業診断士等の専門家の支援業務に取って代わることではなく、新たな支援の機会を創出することである。ひいては企業が課題設定に腹落ちしていることから課題解決に主体性を有しブレもなく、的確な専門家への橋渡しによるアンマッチの回避にも寄与するため、課題設定支援の機会創出に加え、従来の中小企業診断士等の専門家による課題解決支援業務をより有効に機能させることにもつながると確信している。
【図 1-26：既存支援と比較した伴走型支援の特長】（関東経済産業局資料より）

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（3）官民合同の必要性 〜知見を行政組織間で共有し、面的な支援に繋げる〜
こうした支援を行うためには、伴走する側も一定の経営に関する知見を有していることが不可欠であり、行政官だけで経営の深みを理解することは困難である。その観点で「民」の関与も求められるが、一方、民間だけでは、いきなり企業の懐に飛び込むことは難しい。特に、伴走型支援として手を入れようとしている課題
が、経営者が必ずしも自覚していないこと――ないし、薄々と自覚していても目を向けたくないこと――であれ
ばなおさらである。この点において、第 2 部第 3 章（1）でも述べるが、中立性・公平性を持った「官」の側面を有するチームとして企業に能動的な働きかけを進めていくことは、支援の入り口での企業との信頼関係を構築していくうえで、極めて有効である。また、民間人材と共に課題設定を進めていくうえで、官が有する各種支援策の知見を加味することで、相乗効果を得ることが可能となろう。
また、経営者と官民チームの双方が気づきと納得を積み重ねていく中で、行政側にも、経営の現場感や、経営者が行政に求めている潜在的なニーズを含めた、各種の経験値やノウハウが蓄積されていくことも、無形財産として極めて大きいと言えるだろう。このノウハウを全国各地の自治体、地域の産業支援機関や商工団体、地域金融機関に対して展開可能な形に蓄積していくことは、今後の地域活性化の切り札となるはずである。自治体のような行政側においては、そのような無形財産は、産業振興面での政策企画力の強化に資するであろうし、地域の産業支援機関や商工団体、地域金融機関のような、より支援の実行面に近い機関においては、伴走型支援という新たな支援手法を導入することで、都心部の人材が、地方で活躍する
新たな機会を創出することに繋がると考えられる。
更には、このような機関間で相互に知見を展開できれば、学習効果が働き、より効率的に 1 社あたりの支援を進められることが期待される。そうすれば限られたリソースの中で、地域内で、より多数の企業を支援することも可能となる。支援企業群が拡大することで、個社の業績改善にとどまらず、雇用、地域内取引、納税額などの拡大を通じて、地域全体の経済循環が活性化していくことが期待される。

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コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援②〜官民一体で中小企業支援を高め合う〜「後述する関東経済産業局の伴走型支援でも、公的支援機関である「官」と専門家である「民」が チームとして“一体”になっていることが特筆される。これまでの専門家を活用した中小企業支援の多くは、『官⇔ 支援者（民） ⇔ 中小企業』の構図であったが、『支援者（官民一体） ⇔ 企業』になることで、支援中に官側への確認の必要性が生じた場合でも、迅速に対応でき、支援のスピード感が増すことも期待できる。
また、従来の専門家派遣等の支援策は、支援の具体的方法や成果までを専門家に委ねる傾向が強く、公的支援機関の職員の仕事は専門家の実績管理や行動管理にとどまるケースも少なくない。確かに同行することで勉強になることも多いと思うが、時間を要した割に、職員の支援能力の向上に寄与したかは疑問が残る。
これに対して伴走型支援では、官と民のそれぞれの立場で当事者意識をもって高め合えている。例えば、企業支援の前後には担当チームでミーティングを行い、官民それぞれから意見を出し合っている。民である伴走コンサルはミーティングでは、これまでの支援経験を活かして企業への具体的支援方法を提案し、その上で官である職員の所見を伺い、企業支援に反映させている9。ゴルフに例えるなら、民間の伴走コンサルがOB を打たない（＝公的支援の枠組みから逸脱しない）よう、官側が公的あるいは客観的な立場で適切な助言や示唆を与えてくれる。官側からの有益な様々な情報を連携いただけることも加わり、結果的に個社支援のボールはフェアウェイがキープされ、支援品質の維持・向上と支援プロセスの着実な進展が図られている。
また、伴走型支援では、設定した課題の解決に向けた支援策の提案に際しては、官民合同で経済産業省の所管に留まらず、課題解決に資する支援策の情報収集や整理を行っている。地域との豊富なネット
ワークや支援策の知識を有する官側も主体的に関与することで、企業固有の課題に即した橋渡し先とのマッチングにも資する。また、これにより民側である伴走コンサルも課題設定と解決の方策を“自身が出来る支援”のみに誘導することなく、設定された課題に対し、企業ニーズに即した客観性・解決可能性のある取組提案に繋げることを可能にしている。」

9 具体的な訪問体制については第 2 部第 2 章（2）で詳述する。

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コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援③〜個社支援から地域の中小企業支援体制を見直し、強化していく〜「関東経済産業局の官民チームの支援対象地域では、市役所職員と支援機関の職員が企業支援に同行している。支援同行を通じて、当地域では人材育成支援において技術面でのメニューは充実しているが、ビジネス面でのコンテンツが弱いことが認識され、これを補強する施策を検討して提案する動きに繋がった。加えて、伴走型支援を通じて設定した課題解決への取り組みに対する補助金の新設にも至っている。
地域レベルにも伴走型支援を展開していくことで、個社支援で得られた情報を地域の自治体や支援機関に共有できる。このことから自治体や支援機関自身にも気づきが生まれ、地域の中小企業支援策の見直しにもつながることが期待される。
また、伴走型支援では、支援事例を通じて蓄積した知見を、機密情報の扱いに留意しつつもチームで共有することで、他の支援案件に活用できることも大きなメリットである。誤解を恐れずに述べれば、地域の支援機関では特に支援担当者のスキルのばらつきが大きく、属人的な支援が行われていることも否定できな
い。官民合同の伴走型支援の地域への波及により、中小企業支援技術のオープン・イノベーションに繋がることが期待できる。
支援先企業の業績向上や地域経済への波及効果を計測するまでには、相応の期間を要するため、自治体や地域支援機関が伴走型支援に取り組むにはあらかじめ粘り強く根気のいる事業になることを想定した覚悟が必要である。自治体や地域支援機関にとっても、中小事業者に必要とされる組織であり続けるためにも支援策の予算執行に留まらず、民側の伴走コンサルの意見も取り入れるなど自らの課題設定力を高め「現在の地域支援のあり方」自体を問い直すきっかけにもなり得る。
実際、関東経済産業局の官民チームでは、当初は運営を官である局員が主導してきたが、運営上で滞った課題は、これまでは経験していない当該施策においてチームの思考や行動を見直す余地がある、いわゆる「適応課題」が多かった。このため「官民合同の検討チーム」を組成し、改善を図ってきた。結果的にチームの会議体や帳票類が整備され、支援の業務フローも固まりつつある10。このことはまさにプロセス・コンサルテ
ィングや組織開発を中小企業支援体制に適用した好事例と言えよう。
伴走型支援の面的展開に向けては、全国一律ではなく、地域企業支援にやる気と主体性を持つ自治体や支援機関から参画を募り、地域の実情に応じた施策の改善余地を残すことが肝要と考える。また、これから各地域で広がるであろう官民合同の伴走型支援は、関東経済産業局でも見直し・強化が図られてきた10 関東経済産業局の官民合同チームが、特にチーム立ち上げ初期において直面してきた運営上の課題については、第 2 部第 2 章（1）で詳述する。
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ように、そのチーム運営体制においてもプロセス・コンサルティングや組織開発が応用され、見直し強化が図られて進化していくだろう。」（4）今後の展望 〜個社の稼ぐ力から地域の稼ぐ力へ〜
前節末尾で、官民合同で伴走型支援に取り組み、支援を通じて得られたノウハウを広く展開すること
で、単なる個社支援にとどまらず、第 1 部第 2 章で述べた「地域経済の活性化」という根本の課題解決に向けた寄与が行えると述べたが、より具体的に、どのような道筋を辿って個社支援から面的支援と繋げていくべきかを示すことで、本章を締めることとしたい。
以下に、個社支援から面的支援に至るまでの全体像を示す（図 1-27）。
本章の前半で述べてきた伴走型支援の内容は、同図におけるステージ 1 に当たる。すなわち、経営者との間で対話を繰り返し、経営者に自社の課題について気づきを与え、官民チーム自身、あるいは他の支援機関への橋渡しによる課題解決支援を通じて、経営者の気づきを具体的な取組として表出させること（企業行動の変容）が、伴走型支援の短期的な目標である。
企業行動の変容を促す上でのポイントとしては、支援が一過性のものとならないよう、企業の現場も巻き込み、現場で小さな成功体験を蓄積させることが肝要であると考えられる。「適応課題」への対応のためには、組織のマインドセットの変革が必要であると述べたが、具体的な行動や実感のないままで、マインドセットだけを変革しようとするのは極めて難しい。限られた期間内で課題解決支援を行わなければならない中で、小さくとも一つの成功体験を通じて、「これならば自分たちにもできる」との実感が生まれ、そこから次の行
動に結びつけていくこと、すなわち、PDCA サイクルが構築され、継続的に運用されていることが肝要である。
つまり、企業が自ら課題を設定し、課題解決まで行った成功体験を持つこと、また、その成功体験が、次のアクションにしっかりと生かされていることが、企業の「自己変革力の向上」を実現する上で求められるものであり、伴走型支援の目標達成を測る上での定性指標の一つとして位置づけられよう。
なお、具体的な取組の内容は、それぞれの企業が置かれている状況によって異なる。例えば、社長から他の役員・ミドルマネジメント層へと権限を移譲する、組織内部の体制整備となる場合もあれば、顧客のニーズを反映させた新規の商品・サービスの展開のような外向きのアクションとなる場合もあるだろう。また、こうした取組の中身に応じて、その成果が実際に財務面での定量的な効果（「稼ぐ力の向上」）として現れてくるまでの期間は異なる。
官民チームにおいては、その期間にも、課題解決支援の結果がしっかりと企業組織内に定着している
か、フォローを行っていくことが求められる。フォローを通じて、企業の成果を見届けるだけでなく、仮に定着が思わしくなかった場合に、「課題設定時・課題解決時に見落としていることはなかったか、今後同様の企業
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に相対する際に、どのような工夫を行えば、取組を企業に定着させることができるか」と、自らを省みること――官民チーム内での PDCA サイクルを回すこと――にも繋がるからである。
企業による取組の成果を定量的に測る上での指標は様々に考えられるが、地域経済の活性化に資しているかとの観点からは、企業が持続的に経営を行い、従業員に事業成果を還元するための財務的基盤が強固となっているか（付加価値額）を確認し、加えて、地域において雇用機会を創出しているか（雇用者数または人件費）にそれぞれ目を向け、これらの指標のいずれかが向上しているかを追っていく。
地域中核企業の変革が図られるにつれて、その企業とサプライチェーン上で繋がっている、より規模の小
さい中〜小規模の企業にも、支援の効果が波及していくことになる。これには、例えば受発注量の増加といった、純粋に取引上の効果が考えられるが、それ以外にも、伴走型支援を通じて得られた学びや気づきを、取引先への経営指導の場で活用するといった、人材育成上の効果も考えられるだろう。こうした波及効果
は、地域サプライチェーンの中核にある企業だからこそ見込まれることであり、伴走型支援が、こうした企業を主たるターゲットとする理由はここにある。
最終的には、地域の被雇用者数、就労人口一人あたりの所得額、地域の付加価値、人口流出などのマクロ的な指標から、伴走型支援を個社レベルから地域レベルでの稼ぐ力の向上に結びつけていくことが、伴走型支援の目指すべき最終的なゴールと言えるだろう。一方で、伴走型支援の対象企業群が小さいままでは、個社レベルでの支援効果がマクロ面での変動に埋もれてしまい、支援の面的効果として表出させることは難しい。この点において重要となるのが、同図下部の青色部分で示した、地域版伴走型支援への展
開――自治体、地域の産業支援機関や商工団体、地域金融機関などによる伴走型支援――である。
伴走型支援を通じて得られた知見や学びを、自治体をはじめとする他の行政機関や支援機関と共有し、支援主体に厚みを与え、また支援対象企業群に広がりを与えることによってこそ、地域全体の活性化へと繋げることが可能となろう。

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【図 1-27：官民チームによる伴走型支援が目指す将来像】

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