EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCEAND SPACE COMPANY EADS N.V.

DOCUMENTO DE REFERENCIA
EJERCICIO ECONÓMICO 2000

En cumplimiento del Règlement NÕ 98-01, de la Commission des opérations de bourse, la versión francesa de este
documento de referencia se registró en la Commission des opérations de bourse el 26 de abril de 2001 con el número
R 01-148. Únicamente podrá ser utilizado en el marco de una operación financiera si va acompañado por un
comunicado de operación aprobado por la Commission des opérations de bourse.
Este Documento de Referencia ha sido elaborado por el emisor y los firmantes del mismo responderán de su
contenido. El registro de este documento, que se ha realizado tras la revisión de la relevancia y coherencia de la
información dada sobre la situación financiera de la Sociedad, no implica que se validen o refrenden los datos
contables y financieros que aparecen en el mismo.

Aviso
La COB llama la atención del público sobre el hecho de que:
La sociedad European Aeronautic Defense and Space Company EADS N. V. (en adelante, ‘‘EADS’’ o la‘‘Sociedad’’) es una sociedad de Derecho holandés que cotiza en las bolsas de Francia, Alemania y España. En
atención a este hecho, en el presente Documento de Referencia se describe la normativa aplicable a EADS por loque se refiere a información al público y protección de los inversores, ası́ como los compromisos adquiridos por laSociedad frente a las autoridades bursátiles y del mercado.

ÍNDICE
Capı́tulo 1 — Responsables del Documento de Referencia y de la auditorı́a contable ...................

4

1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
1.6

Personas que asumen la Responsabilidad del Documento de Referencia .......................
Certificación de los responsables del Documento de Referencia ......................................
Personas responsables de la revisión contable.......................................................................
Responsables de la revisión contable de EADS ..........................................................................
Informe de los auditores................................................................................................................
Polı́tica de información ..............................................................................................................
Compromisos de la Sociedad en materia de información ...................................................
Tipo de cambio .............................................................................................................................

4
4
4
4
4
6
6
6

Capı́tulo 2 — Información relativa a los valores emitidos ....................................................................

7

Sin contenido ..................................................................................................................................

7

Capı́tulo 3 — Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital.......................

8

3.1

Descripción general de la Sociedad..........................................................................................

8

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

Denominación y domicilio social ..................................................................................................
Forma jurı́dica .................................................................................................................................
Derecho aplicable — Regulación holandesa.................................................................................
Fecha de constitución y duración de la Sociedad........................................................................
Objeto social ...................................................................................................................................
Registro mercantil ..........................................................................................................................
Consulta de documentos jurı́dicos................................................................................................
Ejercicio social.................................................................................................................................
Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones ................................................
Juntas generales ..............................................................................................................................
Notificación de participaciones significativas ...............................................................................
Oferta pública de adquisición obligatoria ....................................................................................

8
8
8
10
11
11
11
11
11
12
13
14

3.2

Información de carácter general relativa al capital social ..................................................

15

3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5

Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones.............................
Capital social emitido .....................................................................................................................
Capital social autorizado ................................................................................................................
Tı́tulos que dan acceso al capital social ........................................................................................
Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad...............................

15
16
16
16
17

3.3

Reparto del capital y de los derechos de voto .......................................................................

17

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7

Estructura del capital......................................................................................................................
Relaciones con los principales accionistas ....................................................................................
Forma de las acciones .....................................................................................................................
Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución ..................................
Personas que ejercen el control de la Sociedad ...........................................................................
Organigrama simplificado del grupo.............................................................................................
Adquisición de acciones propias....................................................................................................

17
18
26
26
26
27
27

3.4

Información bursátil ...................................................................................................................

28

3.5

Dividendos.....................................................................................................................................

29

3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4

Dividendos distribuidos durante los últimos cinco años ...........................................................
Polı́tica de distribución de dividendos de EADS........................................................................
Plazo de prescripción de dividendos.............................................................................................
Régimen fiscal.................................................................................................................................

29
29
29
30

2

Capı́tulo 4 — Información relativa a la actividad de EADS .................................................................

32

4.1

Presentación del Grupo EADS..................................................................................................

32

4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

Presentación.....................................................................................................................................
Airbus ..............................................................................................................................................
Aviación de Transporte Militar.....................................................................................................
Aeronáutica .....................................................................................................................................
Espacio .............................................................................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles ......................................................................................................
Inversiones.......................................................................................................................................

32
36
47
51
64
71
80

4.2

Propiedad industrial e intelectual ............................................................................................

81

4.3

Asuntos extraordinarios y ligitios ...........................................................................................

81

4.4

Empleados ......................................................................................................................................

81

4.5

Investigación y desarrollo ..........................................................................................................

82

4.6

Seguros ...........................................................................................................................................

82

4.7

Medio ambiente ............................................................................................................................

83

4.8

Elementos a tener en cuenta a la hora de invertir...............................................................

83

Capı́tulo 5 — Activo neto — Situación financiera — Resultados ........................................................

88

5.1

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las actividades — Estados financieros consolidados proforma no
auditados ........................................................................................................................................

88

5.2

Estados financieros.......................................................................................................................

101

5.2.1
5.2.2

Estados financieros consolidados ...................................................................................................
Estados financieros individuales....................................................................................................

101
129

5.3

Estados financieros consolidados de Aerospatiale correspondientes al ejercicio 1998.

134

Capı́tulo 6 — Órganos de administración, dirección y control de la Sociedad .................................

139

6.1

Administración, dirección y control........................................................................................

139

6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4

Consejo de Administración, Presidentes y Chief Executive Officers..........................................
Comité de Auditorı́a ......................................................................................................................
Comité de Personal ........................................................................................................................
Comité Ejecutivo ............................................................................................................................

139
140
141
141

6.2

Retribución de los Consejeros y de los principales directivos ..........................................

143

6.2.1
6.2.2

143

6.2.3
6.2.4

Remuneración de los Consejeros y de los principales directivos ..............................................
Opciones concedidas a los Consejeros y a los principales directivos sobre las acciones dela Sociedad.......................................................................................................................................
Operaciones realizadas con los Consejeros...................................................................................
Préstamos y garantı́as a los Consejeros ........................................................................................

144
144
144

6.3

Planes de incentivos y de participación en los resultados para los empleados ..............

144

6.3.1
6.3.2
6.3.3

Planes de incentivos y de participación en los resultados para los empleados ........................
Oferta de acciones a los empleados ..............................................................................................
Opciones concedidas a los trabajadores ........................................................................................

144
144
145

Capı́tulo 7 — Evolución reciente y perspectivas ......................................................................................

146

3

CAPÍTULO 1 — RESPONSABLES DEL DOCUMENTO DE REFERENCIA Y RESPONSABLES DE
LA AUDITORÍA CONTABLE
1.1

Personas que asumen la Responsabilidad del Documento de Referencia

D. Philippe Camus y D. Rainer Hertrich, Chief Executive Officers de EADS.
1.2

Certificación de los Responsables del Documento de Referencia

En nuestra opinión, los datos del presente Documento de Referencia relativos a EADS se ajustan a la realidad.
Estos datos contienen la información necesaria para que los inversores puedan emitir un juicio fundado sobre elpatrimonio, la actividad, la situación financiera, los resultados y las perspectivas de EADS, y no contienen
omisiones que puedan alterar su alcance.
Philippe Camus
Chief Executive Officer
1.3

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

Personas responsables de la revisión contable

1.3.1 Responsables de la revisión contable de EADS
Fecha del primer
nombramiento

Expiración delmandato actual

KPMG Accountants N.V. .......................................................
Churchill Plein 62517 JW La Haya
Paı́ses Bajos
Representada por D. E. Paul Medema

10 de mayo de 2000

10 de mayo de 2001(2)Arthur Andersen......................................................................
Prof. W. H. Keesomlaan, 81183 DJ Amstelveen
Paı́ses Bajos
Representada por D. Huub H. H. Wieleman

10 de mayo de 2000

10 de mayo de 2001(1)1.3.2 Informe de los Auditores
En calidad de auditores oficiales de EADS, hemos comprobado que la información financiera incluida en elDocumento de Referencia relativa a los estados financieros oficiales auditados correspondientes al ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2000 (‘‘los estados financieros’’) (incluyendo la información financiera consolidada) ha sido
obtenida adecuadamente de los citados estados financieros.
Este Documento de Referencia es responsabilidad de los Chief Executive Officers, Philippe Camus y Rainer
Hertrich. Nuestra responsabilidad se limita a verificar que la información financiera incluida en este documento
concuerda con la situación financiera y los estados financieros de EADS.
Nuestros procedimientos, realizados de conformidad con las Normas Internacionales de Auditorı́a, incluyeron laverificación de la información sobre la situación financiera y los estados financieros y su coherencia con los estados
financieros sobre los que hemos emitido nuestro informe.
Hemos auditado los estados financieros a 31 de diciembre de 2000, formulados por el Consejo de Administración,de conformidad con las Normas Internacionales de Auditorı́a, y con las generalmente aceptadas en los Paı́ses Bajos.
Nuestro informe del 9 de marzo de 2001 incluı́a los siguientes temas en la opinión:)

Dado que nos ha sido imposible realizar los procedimientos de auditorı́a que normalmente habrı́amos
realizado sobre la participación en Dassault Aviation, que se contabiliza mediante el método de puesta en
equivalencia, no hemos expresado ninguna opinión al respecto. Los ingresos netos derivados deinversiones en capital contabilizados por EADS en el ejercicio 2000 han ascendido a 116 millones de euros
y el coste de la inversión de EADS en Dassault Aviation a 31 de diciembre de 2000 era de 1.164 millones
de euros.

(2) Se presentará una resolución ante la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el 10 de mayo de 2001, con el fin de establecer
que los auditores de la Sociedad para el perı́odo contable correspondiente al ejercicio 2001 sean KPMG Accountants N.V. y Arthur
Andersen.

4)En todos los demás aspectos, y excepto por el efecto de la no aplicación de las Normas Contables
Internacionales (IAS) establecidas para los gastos de investigación y desarrollo, que EADS ha contabilizado
como gastos incurridos, mientras que las Normas IAS exigen que se capitalicen como inmovilizado
inmaterial si se cumplen ciertos requisitos para el reconocimiento del activo, los estados financieros
expresan la imagen fiel de la Sociedad a 31 de diciembre de 2000 y de los resultados del ejercicio cerrado
en esa fecha de conformidad con las normas IAS y con los principios contables generalmente aceptados en
los Paı́ses Bajos.

También hemos leı́do la información financiera consolidada proforma no auditada correspondiente a 1999 y 2000
del Examen y análisis por parte de la Dirección incluido en el Documento de Referencia, con el fin de identificar
contradicciones significativas con la información contenida en los estados financieros y para informar de cualquiererror aparente que pudiéramos descubrir al leer el resto de la información, basándonos en el conocimiento generalde la Sociedad adquirido en el desarrollo de nuestro trabajo.
Basándonos en los procedimientos descritos anteriormente, y excepto por la limitación al alcance sobre laparticipación en Dassault Aviation y el efecto de la no aplicación de las normas IAS ya mencionada, no tenemosmás que añadir sobre la razonabilidad de la información financiera referente a los estados financieros de EADS y ala información financiera consolidada proforma correspondiente a 1999 y 2000 del Examen y análisis por parte dela Dirección incluido en el presente Documento de Referencia.
Como se indica en el Apartado 5 del Documento de Referencia, la información financiera consolidada proforma no
auditada se proporciona únicamente con fines informativos y no pretende representar la posición financiera, losresultados de las operaciones o los flujos de caja de EADS si las operaciones para crear EADS se hubieran producido
en las fechas indicadas, ni tampoco proyectar la situación financiera, los resultados de las operaciones ni los flujos
de caja a fecha o perı́odo posterior alguno.
Esta certificación se ha preparado porque la Commission des Opérations de Bourse ha exigido su inclusión en elDocumento de Referencia de EADS.
La Haya y Rotterdam, 26 de abril de 2001.

KPMG Accountants N.V.

Arthur Andersen

Declaración especı́fica relativa a la traducción de la información financiera
En el contexto de la preparación del Documento de Referencia, hemos leı́do la traducción al francés de los estados
financieros oficiales auditados de EADS para el ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000 (incluyendo los estados
financieros consolidados) y la información financiera consolidada proforma no auditada correspondiente a losejercicios cerrados a 31 de diciembre de 1999 y de 2000 incluida en el apartado ‘‘Examen y análisis por parte de la
Dirección de la situación financiera y los resultados de las actividades’’ del Documento de Referencia, documentos
que originalmente se redactaron en inglés.
Basándonos en nuestra lectura, los estados financieros oficiales auditados para el ejercicio cerrado a 31 de diciembrede 2000, la información financiera consolidada proforma no auditada correspondiente a los ejercicios cerrados a 31
de diciembre de 1999 y 2000 incluida en el apartado ‘‘Examen y análisis por parte de la Dirección de la situaciónfinanciera y los resultados de las actividades’’ del Documento de Referencia, la declaración de los auditores y el
informe de los auditores sobre los estados financieros oficiales correspondientes al ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2000 deberı́an permitir a un lector francés entender la situación financiera del Grupo EADS a 31 dediciembre de 2000.
Parı́s, 26 de abril de 2001
KPMG Audit
Département de KPMG SA

Barbier Frinault & Associés
Arthur Andersen

Michel Piette
Socio

René Proglio
Socio
5

1.4

Polı́tica de información

Responsable de la información:D. Marc Paganini
37, boulevard de Montmorency
75016 Parı́sFranciaTeléfono: 00.33.(0)1.42.24.24.24
marc.paganini@eads.net
La página web www.eads.net, proporciona diversa información sobre la Sociedad. Los accionistas tienen también asu disposición lı́neas telfónicas gratuitas tanto en Francia (0 800 01 2001) como en Alemania (00 800 00 02 2002) y
en España (00 800 00 02 2002). Asimismo, los accionistas pueden enviar mensajes a la siguiente dirección de correo
electrónico: comfi@eads.net.
1.5

Compromisos de la Sociedad en materia de informaciónTeniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan en el Premier Marché de Euronext Paris SA (la ‘‘Bolsa
de Parı́s’’), en amtlicher Handel de la Frankfurter Wertpapierböse (la ‘‘Bolsa de Frankfurt’’) y en las bolsas deMadrid, Bilbao, Barcelona y Valencia (las ‘‘Bolsas Españolas’’), la Sociedad está sometida a determinadas leyes yreglamentos relativos a información tanto en Francia, como en Alemania y en España. El apartado 3.1.3 incluye unresumen de las leyes y reglamentos más importantes.
1.6

Tipo de Cambio

La información financiera contenida en el presente documento se expresa en euros o en dólares estadounidenses. La
siguiente tabla ofrece, para los perı́odos indicados, información sobre el tipo de cambio del dólar estadounidense
frente al euro, calculado conforme al tipo comprador para transferencias telegráficas a mediodı́a en la Ciudad deNueva York que certifique a efectos de aduana el Banco de la Reserva Federal de Nueva York (conocido como el‘‘Tipo Comprador a Mediodı́a’’):Ejercicio finalizado elPromedio

31 de diciembre de 1999................................................................. 1 euro = US$1,0658
31 de diciembre de 2000................................................................. 1 euro = US$0,9236

6

Final del perı́odo

1 euro = US$1,0070
1 euro = US$0,9305

CAPÍTULO 2 — INFORMACIÓN RELATIVA A LOS VALORES EMITIDOS
Sin contenido

7

CAPÍTULO 3 — INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL RELATIVA A
LA SOCIEDAD Y A SU CAPITAL
3.1

Descripción general de la Sociedad

3.1.1 Denominación y domicilio social
European Aeronautic Defense and Space Company EADS N.V.
Drentestraat 24, 1083 HK, Amsterdam, Paı́ses Bajos
Sede estatutaria (statutaire zetel ): Amsterdam

3.1.2 Forma jurı́dica
La Sociedad es una sociedad anónima de Derecho holandés (naamloze vennotschap).

3.1.3 Derecho aplicable — Regulación holandesa
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto por el Libro 2 del Código Civil holandés, ası́ como
por sus estatutos sociales (los ‘‘Estatutos’’). Las acciones de la Sociedad no están admitidas a negociación en ningúnmercado regulado en los Paı́ses Bajos.
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales de la Ley de Supervisión del Mercado de Valores de losPaı́ses Bajos de 1995 (Wet toezicht effectenverkeer 1995) (la ‘‘WTE’’). A continuación, se ofrece un resumen de lasmismas.
En concreto, la Sociedad está sometida a diversas obligaciones de información en los Paı́ses Bajos según lo dispuesto
en el apartado 5 de la WTE. Éstas comprenden en particular:(i)

Depósito de las cuentas anuales y el informe de auditorı́a en el Registro de la Cámara de Comercio deAmsterdam, con copia a las autoridades bursátiles holandesas (Stichting Toezicht Effectenverkeer) (la‘‘STE’’);(ii)

Depósito de las cuentas semestrales de la misma forma;(iii)

Publicación de cualquier hecho relevante relativo a las actividades de la Sociedad que no se hubiera
publicado en los Paı́ses Bajos y que, hecho público, podrı́a afectar de forma significativa a la cotizaciónde las acciones. Esa publicación deberá efectuarse por medio de un comunicado de prensa presentado ala STE.

Por otra parte, en aplicación del artı́culo 46b de la WTE, la Sociedad y cualesquiera ‘‘personas con acceso ainformación privilegiada’’ (según se definen más adelante) deberán, salvo exenciones o derogaciones, notificar a la
STE cualquier operación sobre los tı́tulos de la Sociedad admitidos a cotización en un mercado regulado (o cualquier
instrumento financiero o tı́tulo cuyo valor dependa de los tı́tulos mencionados), si, y solamente en este caso, estas
operaciones se realizan en los Paı́ses Bajos o desde los Paı́ses Bajos.
Las ‘‘Personas con acceso a información privilegiada’’ comprenden en particular a los administradores de laSociedad y de sus filiales y participadas (en más de un 25%) que representen individualmente más del 10% delvolumen de negocios consolidado de la Sociedad, y a todas las personas que sean titulares de más de un 25% delcapital de la Sociedad y, si éstas son personas jurı́dicas, cualesquiera Chief Executive Officers y administradores deéstas. Asimismo, estarán sujetos a esta obligación de notificación los cónyuges, ascendientes o descendientes enprimer grado y las personas que compartan un domicilio común con las personas fı́sicas de que se trate.
El incumplimiento de las disposiciones del WTE constituye una infracción susceptible de sanciones penales o demultas administrativas en los Paı́ses Bajos.
Por último, en aplicación del mencionado artı́culo 46b, la Sociedad deberá notificar a la STE cualesquiera
operaciones de emisión, cancelación o recompra de los tı́tulos de la Sociedad, salvo los casos en que esté exenta deesta obligación.
Conforme a lo establecido en el Derecho holandés, EADS ha establecido determinadas normas de conducta paraevitar la utilización de información privilegiada (las ‘‘Normas de Conducta’’) con el fin de garantizar laconfidencialidad de aquella información de la compañı́a de carácter sensible, ası́ como la transparencia en lanegociación en Bolsa de las acciones de EADS de conformidad con las normas aplicables en los Paı́ses Bajos,
Francia, Alemania y España.
El Director Financiero de EADS, Axel Arendt, ha sido nombrado Compliance Officer (‘‘Responsable deCumplimiento’’) por el Consejo de Administración de EADS. El Compliance Officer (Responsable de8

Cumplimiento) es responsable principalmente del cumplimiento de las Normas de Conducta y de informar a la
STE.
Además, teniendo en cuenta que sus acciones cotizan en los mercados regulados de Francia, Alemania y España, laSociedad está sometida a las leyes y reglamentos aplicables en estos tres paı́ses. Los siguientes apartados resumenlas principales disposiciones legales aplicables a la Sociedad en estos tres paı́ses en materia de obligaciones deinformación.
3.1.3.1

Obligaciones de información permanente

Regulación francesa
Un emisor extranjero tiene la obligación de adoptar las medidas necesarias para garantizar a los accionistas la gestiónde sus inversiones y el ejercicio de sus derechos. Según lo dispuesto en los Reglamentos (Règlements) nÕ 98-01 y
98-07 de la Commission des opérations de bourse (‘‘COB’’):(i)

La Sociedad tiene la obligación de informar a sus accionistas: (i) de la celebración de Juntas Generales yde los medios puestos a su disposición para ejercitar sus derechos; (ii) del pago de dividendos; y (iii) delas operaciones de emisión de nuevas acciones, de suscripción, de transmisión, de renuncia y deconversión;(ii)

Asimismo la Sociedad tiene la obligación de: (i) informar al público de cualquier modificación producida
en la participación en el capital respecto a los últimos datos publicados; (ii) publicar cualquierinformación relevante relativa a las actividades y a los resultados del primer semestre de cada ejercicio,
en un plazo de cuatro meses desde el final de dicho semestre; (iii) publicar sus cuentas anuales, sus
cuentas anuales consolidadas y su informe de gestión, en un plazo de seis meses desde el final delejercicio; y a (iv) informar al público de cualesquiera modificaciones de los derechos inherentes a lasdiferentes categorı́as de acciones;(iii)

La Sociedad tiene la obligación de informar a la COB de cualquier proyecto de modificación de losEstatutos;(iv)

Por otra parte, la Sociedad deberá proporcionar en Francia la misma información que la proporcionada al
mismo tiempo en el extranjero.

La Sociedad podrá redactar, al igual que los emisores franceses, un documento de referencia que tenga por objeto
proporcionar la información de naturaleza jurı́dica y financiera relativa al emisor (accionariado, actividades, gestión,acontecimientos recientes, posible evolución y otra información financiera) sin que contenga ninguna informaciónrelativa a una emisión de tı́tulos especı́fica. En la práctica, el informe anual de la Sociedad podrá utilizarse como
documento de referencia, siempre que contenga toda la información requerida.
La COB deberá registrar el documento de referencia y ponerlo a disposición del público una vez registrado.
Regulación alemana
Según lo dispuesto en los §§ 53 y siguientes y en el § 65 de la ley bursátil alemana, la Sociedad tiene la obligaciónde comunicar inmediatamente sus cuentas anuales y su informe de gestión desde el momento en que esténdisponibles, siempre que no sean objeto de publicación en el territorio nacional. Si la Sociedad formula sus cuentas
individuales además de sus cuentas consolidadas, aquéllas deberán publicarse también. La autoridad encargada deadmitir las sociedades a cotización en Bolsa de Valores podrá autorizar publicaciones en forma resumida oabreviada, siempre que se garantice que se proporciona al público la información suficiente.
Por otra parte, la Sociedad tiene la obligación de publicar un informe semestral, el cual deberá informar a losinversores e inversores potenciales de la evolución de las actividades de la Sociedad durante los seis primeros mesesdel ejercicio y deberá asimismo permitirles la comparación de esta evolución con los resultados del ejercicio
anterior. El informe semestral debe publicarse en un plazo de dos meses desde que finalice el primer semestre en almenos un diario oficial de la Bolsa de Valores, en el Diario Federal (Bundesanzeiger) o en un documento de
información puesto a disposición del público, el cual se podrá solicitar de forma gratuita. Asimismo, este informe
deberá transmitirse a las autoridades bursátiles competentes.
Según lo dispuesto en los §§ 63 y siguientes de la ley bursátil alemana, la Sociedad tiene la obligación de informar
al público y a las autoridades bursátiles competentes de cualquier hecho relevante que pueda afectar a la Sociedad oa sus acciones.
9

Asimismo, la Sociedad está obligada a informar a las autoridades supervisoras de los mercados bursátiles decualquier acontecimiento significativo derivado de su situación jurı́dica o que pueda afectar a ésta. Por esta razón,todos los anuncios relativos a acontecimientos susceptibles de interesar a los accionistas, ası́ como la celebración dela Junta General de Accionistas (Hauptversammlung), los anuncios relativos a la aprobación y al pago de dividendos,
la emisión de nuevas acciones y el ejercicio de los derechos de conversión o de suscripción deberán publicarse en un
diario oficial de la Bolsa de Valores. Además, la Sociedad tiene la obligación de publicar de forma inmediata
cualquier modificación de los derechos inherentes a las acciones.
Regulación española
De conformidad con la Orden Ministerial de 18 de enero de 1991, la Sociedad estará obligada a presentar ante la
Comisión Nacional del Mercado de Valores (la ‘‘CNMV’’) y ante las autoridades bursátiles correspondientes(quienes a su vez se la facilitarán a los inversores), la información relativa a su situación financiera correspondiente
a cada semestre; información que deberá comunicar, para cada semestre que finalice el 30 de junio y el
31 de diciembre, como máximo hasta los dı́as 1 de septiembre y 1 de marzo respectivamente. Si, tras dicha
comunicación, las cuentas anuales presentadas por el Consejo de Administración no se corresponden con la
información semestral, el Consejo deberá hacer pública esta falta de coherencia dentro de los diez dı́as decontratación siguientes. La CNMV ha otorgado una exención a la obligación de publicar información trimestral decarácter financiero o económico.
3.1.3.2

Obligaciones de información especı́fica

Regulación francesa
Según lo dispuesto en el Reglamento nÕ 98-07 de la COB, cualquier información que sea susceptible de afectar deforma significativa a la cotización de las acciones de la Sociedad deberá comunicarse al público.
La COB podrá exigir que la Sociedad o cualquier tercero comunique la información que considere conveniente parala protección de los inversores y para el buen funcionamiento del mercado. Si no se accede a esta petición, la propia
COB podrá publicar esta información.
La parte obligada a comunicar la información de que se trate podrá decidir no revelarla si (i) puede garantizar laconfidencialidad de esa información; y (ii) considera que la confidencialidad es necesaria (a) si dicha parte es laSociedad, para proteger sus intereses legı́timos, o (b) si dicha parte es un tercero, para permitir la realización de una
operación.
Regulación alemana
Según lo dispuesto en el § 15 de la ley bursátil alemana, la Sociedad tiene la obligación de publicar inmediatamente
la información que esté en su posesión y que el público no haya conocido todavı́a, si dicha información, debido a su
efecto sobre el accionariado, la situación financiera o las actividades generales de la Sociedad, es susceptible deafectar de un modo significativo a la cotización de las acciones.
Antes de proceder a dicha publicación, la Sociedad está obligada a comunicar la información de que se trate a laAutoridad federal de control de las operaciones sobre valores mobiliarios (Bundesaufsichtsamt für den
Wertpapierhandel), ası́ como a los consejos de administración de las autoridades supervisoras de los mercados
regulados en los que las acciones de la Sociedad estén admitidas a negociación.
Regulación española
De conformidad con el Artı́culo 82 de la Ley 24/1998, de 28 de julio, del Mercado de Valores (modificada por la
Ley 37/1998, de 16 de noviembre), la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan pronto como sea posible,
cualquier hecho o decisión susceptible de afectar significativamente a la cotización de sus acciones. Los hechos
relevantes deberán ser comunicados a la CNMV para su registro de la forma más rápida y eficiente posible, siempre
con anterioridad a su comunicación a terceros u otras formas en las que sean hechos públicos y, si es factible,
después del cierre del mercado. En algunos casos, la CNMV podrá autorizar al emisor a no hacer pública aquella
información relevante que pueda afectar a sus intereses legı́timos.

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la sociedad
La sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 por una duración indefinida.
103.1.5 Objeto social
De acuerdo con el Artı́culo 2 de los Estatutos, constituye el objeto social de la Sociedad la titularidad, coordinacióny gestión de participaciones o de otros intereses en dichas participaciones, y la financiación y asunción deobligaciones, otorgamiento de garantı́as y/o la prestación de fianzas por las deudas de entidades jurı́dicas, deagrupaciones, de asociaciones con fines mercantiles y de empresas que:(a)pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, del espacio y/o de las comunicaciones; o(b)se dediquen a actividades complementarias o accesorias de las anteriores industrias o que contribuyan aellas.

3.1.6 Registro Mercantil
La Sociedad está inscrita en la Cámara de Comercio de Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandelen Fabrieken voor Amsterdam) con el número 242 88945.

3.1.7 Consulta de documentos jurı́dicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la Cámara de Comercio de Amsterdam.
Conforme a lo dispuesto en el artı́culo 57 del Decreto Francés nÕ 84-406 de 30 de mayo de 1984, se ha depositado
una copia autentificada de la traducción al francés de los Estatutos en la secretarı́a del Tribunal de Commerce deParis. Además, esta traducción podrá consultarse en la sede central de EADS en Francia (37, boulevard deMontmorency, 75016 Parı́s, Francia, tel.: 00.33.(0)1.42.24.24.24). En caso de que se realicen modificaciones a losestatutos, se depositará una copia actualizada de la traducción jurada al francés en la secretarı́a del Tribunal deCommerce de Paris, pudiéndose también consultar en la sede central de EADS France.
En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la sede central de EADS Deutschland GmbH, 81633 Munich,
Alemania, tel.: 00.49.89.60.70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y en la sede central de EADS CASA (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, España, tel: 00.34.91.585.70.00).

3.1.8 Ejercicio social
El ejercicio social de la Sociedad comienza el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones
3.1.9.1

Dividendos

El Consejo de Administración determinará la parte de los beneficios de la Sociedad que se destinará a las reservas.
El saldo del beneficio distribuible estará a disposición de la Junta General de Accionistas.
La Junta General de Accionistas podrá decidir, a propuesta del Consejo de Administración, que se distribuya a losaccionistas la totalidad o una parte del dividendo no en efectivo sino en forma de acciones de la Sociedad.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de dividendos o de realizar otra distribución en beneficio
de los accionistas deberá comunicarse a éstos en un plazo de siete dı́as a partir de dicha decisión. Los dividendos
que se haya decidido distribuir deberán pagarse en un plazo de cuatro semanas a partir de la fecha de tal decisión,salvo que el Consejo de Administración proponga que este pago tenga lugar otro dı́a y la Junta General deAccionistas apruebe esta propuesta.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras cantidades distribuidas en acciones se pagarán por mediode transferencia bancaria o en las cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas o sus representantes
en el plazo de catorce dı́as desde que se hayan anunciado.
3.1.9.2

Liquidación

En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, los activos restantes después de que se hayan pagado todaslas deudas y gastos relativos a la liquidación se repartirán entre los titulares de acciones en proporción a sus
derechos respectivos en el capital de la Sociedad.
11

3.1.10 Juntas generales
3.1.10.1

Convocatoria de las juntas

Los accionistas se reunirán en Junta General tantas veces como el Consejo de Administración lo considere necesarioo a solicitud de los accionistas que posean de forma individual o conjunta al menos el 10% del capital social emitido
de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar la convocatoria de la Junta General de Accionistas almenos en un diario holandés de difusión nacional, en un diario de difusión internacional y al menos en un diario
de difusión nacional en cada uno de los paı́ses en los que las acciones de la Sociedad han sido admitidas a cotizaciónen Bolsa de Valores. Esta publicación deberá efectuarse al menos quince dı́as antes de la fecha de la Junta y deberá
contener el orden del dı́a de los asuntos sometidos a la Junta o indicar que el orden del dı́a está a disposición de losaccionistas para su consulta en la sede de la Sociedad o en cualquier otro lugar mencionado en la convocatoria.
La Junta General Ordinaria de la Sociedad se celebrará en un plazo de seis meses a partir del final del ejercicio
social.
Las Juntas Generales de Accionistas se celebrarán en Amsterdam, La Haya, Rotterdam o Haarlemmermeer(aeropuerto de Schiphol). El Consejo de Administración podrá determinar que sea posible participar en las Juntas
Generales de Accionistas a través de medios de comunicación electrónicos o de vı́deo desde los lugares indicados enla convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar la fecha de celebración de la Junta General Ordinaria deAccionistas al menos con dos meses de antelación. El Consejo de Administración deberá atender las peticiones
presentadas por uno o más accionistas que representen conjuntamente al menos un tres por ciento (3%) del capitalsocial y que tengan por objeto la inscripción de ciertos puntos en el orden del dı́a de la Junta General Ordinaria deAccionistas, siempre que dichas peticiones se hayan presentado al Consejo de Administración al menos seis(6) semanas antes de la fecha prevista para la Junta, salvo los casos en que, según la opinión del Consejo deAdministración, haya intereses importantes de la Sociedad que prevalezcan sobre la inclusión de esos puntos en elorden del dı́a.
3.1.10.2

Derecho de Asistencia a las Juntas Generales

Los titulares de una o más acciones podrán participar en las Juntas Generales de Accionistas, bien personalmente,bien por medio de un poder escrito, ası́ como tomar la palabra y votar de acuerdo con lo establecido en los Estatutos(véase más adelante el apartado 3.1.10.4).
Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una Junta podrá ser representada por más de una persona,pero sólo podrá nombrar un apoderado para cada acción.
En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones nominativas, el Consejo de Administración podrá
establecer en la convocatoria de una Junta General de Accionistas que los accionistas autorizados a participar, tomar
la palabra y votar en dicha Junta General de Accionistas sean los que aparezcan en el registro de accionistas en una
fecha determinada (indicada en la convocatoria) anterior a la fecha de la Junta con independencia de los que esténautorizados a ejercer dichos derechos el dı́a de celebración de la Junta.
Las personas que tengan derecho a ejercitar los derechos indicados anteriormente (bien en persona, bien en virtud
de un poder por escrito) y que asistan a la Junta desde otro lugar (véase lo dispuesto en el apartado 3.1.10.1), de tal
manera que la persona o personas que actúen en calidad de presidente o presidentes de la Junta tengan la certeza deque esta persona participa correctamente en la Junta, se considerarán presentes o representadas en la Junta, tendránderecho a votar y se tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito necesario para la participación en la Junta General de Accionistas y en la votación, los titulares deacciones al portador y las personas cuyos derechos se deriven de dichas acciones deberán depositar contra recibo loscertificados de sus acciones o los documentos que prueben sus derechos en los lugares determinados por el Consejo
de Administración y que se indiquen en la convocatoria.
Dicha convocatoria deberá indicar también el dı́a que se ha fijado como último dı́a para poder depositar loscertificados de acciones y los documentos que prueben los derechos mencionados. Esta fecha no podrá ser inferior alos cinco dı́as hábiles anteriores a la Junta, y en ningún caso inferior a siete dı́as.
En lo que respecta a las acciones nominativas, se deberá informar por escrito al Consejo de Administración dentro
de los plazos indicados en el párrafo anterior de la intención de asistir a la junta.
12

Los titulares de acciones registradas en el registro de accionistas que se encuentra en Amsterdam pueden optar por
tenerlas a través de EUROCLEAR FRANCE SA. En este caso, las acciones estarán registradas a nombre de
EUROCLEAR FRANCE SA.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través de EUROCLEAR FRANCE SA y que deseen asistir a las
Juntas Generales tendrán que solicitar a su intermediario financiero o titular de cuenta un pase de entrada y que
EUROCLEAR FRANCE SA les otorgue un poder a tal efecto de conformidad con las instrucciones dadas por laSociedad en la convocatoria. A este respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre directamente (yno a través de EUROCLEAR FRANCE SA) en el registro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamentelas acciones registradas a nombre de EUROCLEAR FRANCE SA podrán contratarse en los mercados de valores.
Con el fin de ejercitar sus derechos de voto, los accionistas también podrán, poniéndose en contacto con su
intermediario financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a EUROCLEAR FRANCE SA o a cualquierotra persona designada a tal efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.
3.1.10.3

Requisitos de mayorı́a y de quórum

Los acuerdos se adoptarán por mayorı́a simple de los votos emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos
o la ley holandesa prescriban una mayorı́a cualificada. No se requiere ningún quórum determinado para las Juntas
Generales de Accionistas. La ley holandesa impone una mayorı́a cualificada para la aprobación de determinadas
decisiones, entre las que se encuentran la reducción de capital, la supresión o la limitación de los derechos desuscripción preferente relativos a la emisión de acciones, las operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales
acuerdos requiere una mayorı́a de dos tercios de los votos emitidos en la hipótesis de que no se alcance el quórum
del 50% del capital durante la Junta, o una mayorı́a simple en el caso contrario. Por otra parte, los acuerdos por losque se modifiquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad sólo podrán aprobarse por una mayorı́a de al menos dos
tercios de los votos válidamente emitidos durante una Junta General de Accionistas, independientemente delquórum alcanzado.
Los beneficiarios de acciones en prenda y los usufructuarios, que no tengan derecho de voto, no tendrán derecho aasistir a las Juntas Generales ni a tomar la palabra. Los titulares de acciones pignoradas, ası́ como los nudos
propietarios de acciones usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán asistir a las Juntas Generales y tomar
la palabra en ellas.
3.1.10.4

Requisitos para el ejercicio del derecho de votoPara cada Junta General, los accionistas serán titulares de un voto por cada acción que ostenten.
Los accionistas cuyas acciones estén gravadas con prenda, ası́ como los nudos propietarios de acciones usufructuadas
dispondrán de los derechos de voto inherentes a esas acciones, salvo las excepciones previstas por la ley o por los
Estatutos o, en el caso de las acciones usufructuadas, cuando el nudo propietario haya transmitido sus derechos devoto al usufructuario. De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos y sin perjuicio del acuerdo previo del Consejo
de Administración, al beneficiario de una acción en prenda se le podrá reconocer el derecho de votocorrespondiente a dichas acciones pignoradas.

3.1.11 Notificación de participaciones significativas
Las personas que, actuando individualmente o de forma concertada, (tal como se define en la ley holandesa sobre la
declaración de participaciones, Wet melding zeggenschap in ter beurze genoteerde vennootschappen 1996 (la ‘‘WMZ’’),
procedan de forma directa o indirecta a la adquisición o a la venta de una parte del capital de la Sociedad, de tal
forma que la participación en el capital o en los derechos de voto de dichas personas en la Sociedad se encuentre,
después de dicha adquisición o venta, en un margen de participación diferente al que se encontraba antes de laadquisición o venta, estarán obligadas, de acuerdo con la WMZ, a notificar de forma inmediata dicha participación ala Sociedad y a la STE. Los márgenes de participación (significativa) aplicables en virtud de la WMZ son lossiguientes: del 0% al 5%; del 5% al 10%; del 10% al 25%; del 25% al 50%; del 50% al 662/3%; y del 662/3% en adelante.
La STE publicará todas las notificaciones que se haya recibido en diarios de difusión nacional de cada uno de losEstados Miembros del Espacio Económico Europeo en los que las acciones cotizan en un mercado de valores
regulado. Además, los Estatutos imponen una obligación de notificación en las mismas condiciones en caso deadquisición o venta de una participación que suponga, para cualquier persona que actúe individualmente o de forma
concertada, una entrada o salida respecto a los márgenes de participación del 25% al 331/3% y del 331/3% al 50% delcapital o de los derechos de voto.
Asimismo, en cumplimiento de lo establecido en la Ley de Supervisión del Mercado de Valores Holandés de 1995
(Wet toezicht effectenverkeer 1995), determinadas categorı́as de personas están sujetas también a una obligación de13

información adicional. Esta obligación de información se aplica, entre otros, a los accionistas con una participacióndirecta o indirecta del 25% o más del capital de una sociedad que cotice en bolsa, ası́ como sus cónyuges,
ascendientes o descendientes en primer grado y cualquier otra persona con la que convivan los accionistas. Estos
accionistas deberán notificar a la STE todas las operaciones con valores relativas a la sociedad de la que poseen el
25% o más de su capital. Si el accionista que posee una participación del 25% o más del capital social es una persona
jurı́dica, esta obligación se amplı́a a los miembros del Consejo de Administración y a la Comisión de Control.
La Sociedad tiene la obligación de informar al Conseil des Marchés Financiers (‘‘CMF’’), a la CNMV y a las Bolsas
Españolas de cualquier notificación que reciba relativa a participaciones que superen los márgenes mencionados en
los párrafos anteriores, y publicará un anuncio con estas notificaciones en un diario financiero alemán de tirada
nacional.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que adquieran de forma directa o indirecta, individualmenteo con terceros con los que actúen de forma concertada (según la definición de la WMZ), más de una décima partedel capital social emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, la obligación de comunicar a la Sociedad su
intención de (i) realizar compras o ventas de acciones de la Sociedad durante los 12 meses siguientes; (ii) continuar ocesar de adquirir acciones o derechos de voto de la Sociedad; (iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar ladesignación de un consejero del Consejo de Administración de la Sociedad. La Sociedad comunicará al CMF lainformación recibida de esta forma.
El CMF ha indicado que publicará un anuncio relativo a las comunicaciones que se transmitan de esta forma. La
CNMV publicará todas las notificaciones de este tipo que reciba.
El incumplimiento de la obligación legal de notificación de un cambio en los márgenes de participación, tal como
estipula la WMZ, será constitutivo de delito en Derecho holandés y susceptible de sanciones penales y civiles,
entre ellas la suspensión de los derechos de voto.

3.1.12 Oferta pública de adquisición obligatoria
Según lo dispuesto en el artı́culo 15 de los Estatutos, en la hipótesis de que una adquisición directa o indirecta deacciones de la Sociedad tenga como consecuencia que una persona pase a poseer individualmente o de forma
concertada (según la definición de la WMZ), de forma directa o indirecta, una participación que le otorgue elcontrol del 331/3% o más del capital social emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, dicha persona opersonas estarán obligadas a lanzar una oferta pública de adquisición incondicional sobre el 100% del capital de laSociedad, o incluso a intentar que esta oferta sea lanzada. Dicha oferta deberá ajustarse a todas las exigencias legales
y reglamentarias aplicables en cada paı́s en el que las acciones de la Sociedad se hayan admitido a negociación.
De acuerdo con el artı́culo 16 de los Estatutos, en el caso en que, en el plazo de dos meses desde la notificación a laSociedad de una participación superior o igual al 331/3% del capital o de los derechos de voto de la Sociedad, no selanzara dicha oferta (o en el caso de que ésta no se ajustara a las exigencias legales o reglamentarias aplicables encada uno de los lugares de cotización en Bolsa de Valores) o, en defecto de dicha notificación, en un plazo de quincedı́as desde la recepción de una notificación enviada por el Consejo de Administración de la Sociedad confirmando laobligación de presentar la oferta pública de adquisición, las personas obligadas a presentar dicha oferta deberán,dentro del plazo prescrito por la notificación enviada por el Consejo de Administración, proceder al canje delporcentaje de las acciones de las que sea titular que superen el 331/3% del capital o de los derechos de voto de EADS(el ‘‘Porcentaje Excedente’’) por los certificados de depósito que emitirá la Stichting Administratiekantoor de
EADS (la ‘‘Fundación’’). A partir de la fecha indicada por el Consejo de Administración, se suspenderá el derecho
a participar en las juntas, de votar en ellas y de cobrar los dividendos, en lo que respecta a las acciones queconstituyen el Porcentaje Excedente. Si en el plazo de catorce dı́as desde la siguiente notificación del Consejo deAdministración, la persona obligada a canjear las acciones que constituyen el Porcentaje Excedente por certificadosde depósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estará irrevocablemente autorizada para
proceder al canje de dichas acciones por certificados de depósito emitidos por la Fundación. Los estatutos de laFundación prevén que ésta no tendrá derecho a asistir a las Juntas Generales de la Sociedad en calidad de accionista,a tomar la palabra en éstas ni a ejercer los derechos de voto correspondientes a las acciones que posea, excepto en la
medida en que el Consejo de Administración de la Fundación (compuesto por dos Consejeros independientes y uno
de los dos Chief Executive Officers de EADS) considere que esta participación es necesaria para garantizar el respetode las disposiciones de los Estatutos relativas a la presentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.
La obligación de lanzar una oferta pública de adquisición no se aplica en los siguientes casos:(i)transmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación;
14

(ii)

transmisión a un depositario central de tı́tulos, a una cámara de compensación o de liquidación-entrega
que intervenga como tal, entendiéndose que las disposiciones del Artı́culo 16 de los Estatutos descritas
anteriormente son aplicables en los casos en que las acciones se posean por cuenta de personas que
hayan infringido las disposiciones de los artı́culos 15 y 16 de los Estatutos que se han descrito
anteriormente;(iii)

transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con motivo de una fusión o de la adquisición por laSociedad de otra sociedad o negocio;(iv)

venta de acciones entre partes de un acuerdo, según la noción que se recoge de ‘‘partes que actúan deforma concertada’’ en la definición dada por la WMZ, en los casos en que dicho acuerdo se hayacelebrado antes del 31 de diciembre de 2000 (según se haya modificado, completado o sustituido por unnuevo contrato debido a la admisión de una o varias partes nuevas o por la exclusión de una o varias
partes), entendiéndose que esta derogación no se aplicará a una parte nueva que, individualmente o con
sus filiales y/o sociedades de su grupo, posea al menos el 331/3% de las acciones o derechos de voto de laSociedad; el objeto de esta derogación es dispensar a las partes del Participation Agreement (véase lo
dispuesto más adelante en el apartado 3.3.2.) (según se haya modificado, completado o sustituido por unnuevo contrato, debido a la admisión o la exclusión de una o varias partes) de la obligación de proceder auna oferta pública de adquisición obligatoria en caso de que realizaran una venta de acciones entre ellas;(v)transmisión por un accionista a favor de una filial en la que posea una participación superior al 50% o
por un accionista a favor de una sociedad que posea más del 50% del capital del accionista que realiza
dicha venta.

La legislación española del Mercado de Valores contiene determinadas disposiciones que son de aplicación en lossupuestos en que un inversor llegue a alcanzar, directa o indirectamente, determinados porcentajes del capital social
de una sociedad cotizada en una Bolsa de Valores española por considerarse significativos. Estas reglas, contenidas
en el artı́culo 1 del Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio, sobre Régimen de las Ofertas Públicas de Adquisiciónde Valores, determinan que dicho inversor tenga que ofrecer, a su vez, la adquisición de los siguientes porcentajes:(i) en caso de llegar al 25% (de las acciones u otros valores tales como derechos de suscripción, obligaciones
convertibles en acciones, ‘‘warrants’’, o cualesquiera instrumentos similares que pueda dar derecho directa oindirectamente a la suscripción o adquisición de aquéllas) o si ya poseı́a una entre el 25% y el 50% y tiene laintención de adquirir un nuevo 6% adicional en los siguientes 12 meses, la oferta deberá dirigirse al menos a un
10%; y (ii) un 75% si se llega o supera el lı́mite del 50%. Dados los distintos umbrales recogidos en el artı́culo 1 delReal Decreto 1197/1991 y en el artı́culo 15 de los Estatutos de EADS (que, en resumen, obliga en principio alanzar una oferta pública de adquisición sobre el 100% del capital cuando un accionista controla, solo o de forma
concertada, directa o indirectamente, un número de acciones o derechos de voto superior al 331/3% del capital social
emitido por EADS, como se describe anteriormente), la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (‘‘SEPI’’),
accionista minoritario de EADS, considerando que el Real Decreto 1197/1991 no es de aplicación a EADS, por ser
una sociedad holandesa cuyas acciones cotizan en tres paı́ses distintos (España, Francia y Alemania) y cuyos
Estatutos establecen la obligación de formular una oferta pública cuando se controla el 331/3% del capital social o delos derechos de voto, ha consultado este supuesto en nombre de EADS a la Comisión Nacional del Mercado deValores española, quien ha confirmado por escrito que ‘‘el supuesto que se nos plantea no se encuentra entre loscontemplados en el referido Real Decreto 1197/1991’’ y como consecuencia dicho Real Decreto 1197/1991 no es
aplicable a EADS.
Adicionalmente, la CNMV, en respuesta a la consulta formulada por determinados accionistas de EADS, indicó
mediante carta de 19 de junio de 2000, que el Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio de 1991, sobre Régimen delas Ofertas Públicas de Adquisición de Valores, no es aplicable a las transmisiones de valores entre accionistas que
integren el pacto de sindicación de EADS, siempre que éstas se produzcan dentro del marco del propio pacto y éste
se mantenga.
3.2

Información de carácter general relativa al capital social

3.2.1 Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo los casos de limitación o supresión del derecho por la Junta General de Accionistas según las modalidades que
se describen más adelante, los accionistas dispondrán de un derecho de suscripción preferente proporcional alnúmero de acciones que posean que les permitirá suscribir cualquier emisión nueva de acciones, excepto en lo que
respecta a las acciones emitidas a cambio de una aportación que no sea en efectivo y a las acciones emitidas a favorde empleados de la Sociedad o de una sociedad del grupo. Para una descripción de las disposiciones contractuales
relativas a los derechos de tanteo, véase lo dispuesto más adelante en el apartado 3.3.2.
15

La Junta General de Accionistas estará facultada para emitir acciones. La Junta General de Accionistas podrá
también autorizar al Consejo de Administración, por un perı́odo que no exceda de cinco años, para que emita
acciones y determine las modalidades y requisitos de dichas emisiones.
Durante la Junta General de Accionistas celebrada el 24 de mayo de 2000, los accionistas de EADS autorizaron alConsejo de Administración a emitir acciones, dentro del lı́mite del capital autorizado, a conceder derechos desuscripción de acciones, por un perı́odo que terminará el dı́a de la Junta General Ordinaria de Accionistas que secelebrará en el año 2001, y también en el caso de que los derechos de suscripción preferente puedan ejercitarse
después de esa fecha, ası́ como a determinar las modalidades y requisitos de dichas emisiones.
En la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el 10 de mayo de 2001, se presentará una resoluciónpara autorizar la emisión de acciones por parte del Consejo de Administración hasta un máximo del 2% del capitalsocial autorizado de la Sociedad y en cualquier momento, para conceder derechos de suscripción de acciones
durante un perı́odo que finalizarı́a el dı́a de la Junta General Ordinaria de Accionistas de 2003, y también para casode que esos derechos puedan ejercitarse con posterioridad a esa fecha, ası́ como para determinar las modalidades yrequisitos de esas emisiones.
La Junta General de Accionistas tiene también la facultad de limitar o suspender los derechos de suscripciónpreferente con motivo de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo de Administración para que
limite o suspenda dichos derechos por un perı́odo que no podrá exceder de cinco años. Todas las resoluciones en
este contexto deberán ser aprobadas por una mayorı́a de dos tercios de los votos emitidos en la Junta General deAccionistas para el caso de que menos de la mitad del capital esté presente o representado en esa Junta.
La Junta General de Accionistas de EADS celebrada el 24 de mayo de 2000, autorizó al Consejo de Administraciónpara que suspenda o limite los derechos de suscripción preferente por un perı́odo que finalizará el dı́a de la Junta
General Ordinaria de Accionistas que se celebrará en 2001.
En la Junta General Ordinaria de Accionistas convocada para el 10 de mayo de 2001 se presentará una resolucióncon el fin de autorizar al Consejo de Administración para que suspenda o limite los derechos de suscripciónpreferente por un perı́odo que finalizarı́a el dı́a de la Junta General Ordinaria de Accionistas que tendrá lugar en
2003.
La Junta General de Accionistas podrá reducir el capital social emitido mediante la amortización de acciones de lasque la Sociedad sea titular o por reducción del valor nominal de las acciones, con la correspondiente modificaciónen los Estatutos, requiriéndose en este último caso la aprobación de la decisión por dos tercios de los votos.

3.2.2 Capital social emitido
En la fecha del presente documento, el capital social emitido de la Sociedad asciende a 807.157.667 euros, dividido
en 807.157.667 acciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.3 Capital social autorizado
En la fecha del presente documento, el capital social autorizado de la Sociedad asciende a 3.000.000.000 euros,
dividido en 3.000.000.000 acciones de 1 euro cada una.

3.2.4 Tı́tulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de EADS (véase el apartado 6.3.3),
no hay ningún tı́tulo que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un perı́odo de tiempo, al capital social de EADS.

16

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Fecha

Naturaleza de laoperación

ValorNúmero denominalacciones
por acción emitidas

Prima deemisión(2)29 de diciembre de 1998...... Constitución1.000 NLG
100—
3 de abril de 2000................. Conversión en euros
1 euro50.000—8 de julio de 2000................. Emisión de acciones en
1 euro 715.003.828 1.511.477.044 euros
contrapartida por lasaportaciones de
Aerospatiale Matra, Dasa
AG y SEPI
13 de julio de 2000 .............. Emisión de acciones para
1 euro80.334.580 1.365.687.860 euros
la oferta pública deacciones y la salida abolsa de la Sociedad
21 de septiembre de 2000 .... Emisión de acciones para
1 euro11.769.259 168.300.403 euros
la oferta a empleados
realizada en el contexto
de la oferta pública deacciones y la salida abolsa de la Sociedad

3.3

Númerototal de acciones
emitidas tras laoperaciónTotal decapital social
emitido tras
la operación

100
50.000715.053.828

100.000 NLG
50.000 euros
715.053.828 euros

795.388.408

795.388.408 euros

807.157.667

807.157.667 euros

Reparto del capital y de los derechos de voto3.3.1 Estructura del capital
EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra (‘‘Aerospatiale Matra’’ o ‘‘ASM’’), DaimlerChrysler
Aerospace AG (‘‘Dasa AG’’) (con la excepción de ciertos activos y pasivos) (‘‘Dasa’’) y Construcciones
Aeronáuticas S.A. (‘‘CASA’’), mediante una serie de operaciones llevadas a cabo en julio de 2000.
En este documento, el término ‘‘Ejecución’’ hace referencia a la ejecución, efectuada en julio de 2000, de lasaportaciones hechas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI a EADS con el fin de concentrar sus actividades en
EADS.
El término ‘‘Acciones Indirectas de EADS’’ hace referencia a las acciones de EADS de las que son titulares
DaimlerChrysler AG (‘‘DaimlerChrysler’’), SEPI y Société de la Défense et de l’Espace (‘‘SOGEADE’’), respecto alas cuales EADS Participations B.V. ejerce la totalidad de los derechos de voto inherentes a las mismas, ası́ como,en el caso de Istroise de Participations, Lagardère SCA (‘‘Lagardère’’) y Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (‘‘SOGEPA’’) o las empresas de su grupo, las acciones de EADS de las que sean titulares
indirectamente a través de SOGEADE y que reflejen, por razones de transparencia, su participación respectiva enésta última.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento se hace referencia a las participaciones de Dasa AG en
EADS como participaciones de DaimlerChrysler, y a los derechos y obligaciones de Dasa AG en virtud de loscontratos descritos en este documento como derechos y obligaciones de DaimlerChrysler.
A la fecha del presente documento, el 30,29% de las acciones de EADS pertenece a Dasa AG, una filial al 100% de
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Holding AG (‘‘DCLRH’’), a su vez filial al 93,83% de DaimlerChrysler.
SOGEADE, sociedad comanditaria por acciones de derecho francés (société en commandite par actions), cuyo capitalsocial está participado al 50% por SOGEPA (holding del Estado francés) y Désirade (una société par actions simplifiée,cuyo capital social pertenece a Lagardère en un 74% y a Istroise de Participations en el 26% restante (las‘‘Instituciones Financieras Francesas’’), que es una sociedad participada de manera conjunta por BNP PARIBASy AXA, posee el 30,29% de las acciones de EADS. Por tanto, el 60,58% del capital social de EADS pertenece, apartes iguales, a DaimlerChrysler y SOGEADE, que controlan conjuntamente EADS a través de un contractual
partnership de derecho holandés (el ‘‘Contractual Partnership’’). SEPI (sociedad holding del Estado español), que
es parte del Contractual Partnership, posee el 5,53% del capital social de EADS. El público (incluyendo losempleados de EADS) es titular directamente del 30,80% del capital social de EADS. DaimlerChrysler y la
República Francesa (el ‘‘Estado Francés’’) son titulares directos del 2,75% y el 0,34% respectivamente de ese capitalsocial, estando éstas participaciones sujetas a determinadas disposiciones especiales.
(2) Los costes (netos de impuestos) relacionados con la oferta pública inicial de las acciones de la Sociedad en julio de 2000 se han compensado
con una prima de emisión por valor de 55.849.772 euros.

17El diagrama que se incluye a continuación muestra el actual reparto del capital de EADS antes del ejercicio de las
opciones sobre acciones concedidas en la suscripción de las acciones de EADS (véase el apartado 6.3.3).
EstadoFrances

SOGEPA

BNP-ParibasyAxa(*****)

Lagardere`

SEPI

DaimlerChrysler74%´
Desirade

26%

DCLRH(****)

50%
50%

SOGEADE

Dasa AG30,29%

5,53%

30,29%

Contractual Partnership(gestionado por
EADS Participations B.V.)
66,11%(*)

EADS

0,34%(**) (***)

2,75%(**)

30,80%

Publico(*)

EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por SOGEADE, DaimlerChrysler y
SEPI, quienes retienen el derecho de propiedad de sus respectivas acciones.

(**)

El Estado Francés y DaimlerChrysler ejercen los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (en el caso del Estado Francés, esas
acciones se depositan en la Caisse des dépôts et consignations) de la misma forma que EADS Participations B.V. ejerce los derechos devoto mancomunados en el Contractual Partnership.

(***)

Acciones que el Estado Francés distribuirá gratuitamente a algunos antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de laprivatización de Aerospatiale Matra en junio de 1999.

(****)DCLHRH está participada al 93,83% por DaimlerChrysler; la práctica totalidad del resto pertenece a la Ciudad de Hamburgo.

(*****)A través de una sociedad constituida conjuntamente, Istroise de Participations.

Nota: Los porcentajes que aparecen en la tabla anterior tienen en cuenta las ventas de acciones de EADS realizadas por el Estado Francés yLagardère en enero de 2001, que ascienden al 0,93% y el 2,07% respectivamente del capital social de EADS (véase el apartado [3.3.4]).

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre los fundadores de EADS son el Participation Agreement
celebrado en la fecha de la Ejecución entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère, SOGEPA, SOGEADE y SEPI,
ası́ como un contrato de derecho holandés que rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha de la Ejecuciónentre SOGEADE, Dasa AG, SEPI y EADS Participations B.V. (el ‘‘Contractual Partnership Agreement’’), querecoge los principales términos del Participation Agreement y de algunos otros contratos (especialmente, un acuerdo
de accionistas (el ‘‘Acuerdo de Accionistas de SOGEADE’’) celebrado en la fecha de la Ejecución entre SOGEPAy Lagardère y un contrato celebrado entre el Estado Francés, DaimlerChrysler y DCLRH). EADS Participations
B.V. es una sociedad de responsabilidad limitada de Derecho holandés (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid) que interviene en calidad de gerente (Managing Partner) del Contractual Partnership. Las
Acciones Indirectas de EADS de las que DaimlerChrysler, SOGEADE y SEPI son titulares, han sido pignoradas afavor de la sociedad EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejercicio de losderechos de voto relativos a las acciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las Juntas de Accionistas y detomar la palabra en ellas) de acuerdo con las disposiciones del Contractual Partnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones relativas a:— la composición de los Consejos de Administración de EADS, EADS Participations B.V. y SOGEADE
Gérance (gérant commandite de SOGEADE);— las restricciones que afectan a la transmisión de las acciones de EADS y de SOGEADE;— los derechos de tanteo y de salida conjunta de DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA y Lagardère;— las medidas de defensa frente a tomas de participación hostiles;18

— las consecuencias de un cambio en el control de DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA o
SEPI;— una opción de venta otorgada por SOGEADE a favor de DaimlerChrysler relativa a las acciones de EADS
que esta última posee, ejercitable en determinados casos;— derechos especı́ficos del Estado Francés en lo referente a determinadas decisiones estratégicas relativas, enparticular, a la actividad de misiles balı́sticos de EADS; y— a determinadas limitaciones relativas a la participación del Estado Francés en EADS.
Uno de los principales objetivos de estas disposiciones es crear un grupo estable de accionistas de control por unperı́odo de al menos tres años desde la Ejecución.
En los siguientes apartados se describen los detalles de los acuerdos entre los principales accionistas de EADS.
Organización de la sociedad EADS Participations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V. comprende el mismo número de consejeros designados
respectivamente por DaimlerChrysler y por SOGEADE (teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardèreen lo que respecta a los consejeros designados por SOGEADE), ası́ como un consejero designado por SEPI. Salvo
pacto en contrario, DaimlerChrysler y SOGEADE designarán cada una a cuatro consejeros, ası́ como a un Chairman(Presidente) y a un Chief Executive Officer entre los consejeros que hayan designado. SEPI podrá — hasta el tercer
aniversario de la Ejecución o hasta la fecha en la que deje de ser titular de Acciones Indirectas de EADS, si estaúltima fecha es anterior — designar a un consejero para el Consejo de Administración de EADS Participations
B.V.; la duración del mandato de este ultimo expirará a más tardar en el tercer aniversario de la Ejecución o en lafecha en que SEPI deje de ser titular de Acciones Indirectas de EADS, si esta fecha es anterior.
Esta estructura concede a DaimlerChrysler y a SOGEADE los mismos derechos en materia de nombramiento
respecto de la mayorı́a de los consejeros del Consejo de Administración de EADS Participations B.V. Todas lasdecisiones del Consejo de Administración de EADS Participations B.V. deberán obtener el voto favorable de almenos seis consejeros, salvo para determinadas cuestiones que se someterán al acuerdo previo y unánime de
DaimlerChrysler y SOGEADE. Hasta el tercer aniversario de la Ejecución (o hasta la fecha en la que SEPI deje deser titular de Acciones Indirectas de EADS, si esta fecha es anterior), el consejero designado por SEPI para elConsejo de Administración de EADS Participations B.V. podrá vetar todas las decisiones que impliquen una
modificación significativa del Plan Industrial de CASA y/o relativas a la ejecución de éste (las ‘‘Cuestiones
Relativas a CASA’’).
Transmisión de acciones de EADSDurante el perı́odo que comienza en la fecha de la Ejecución y finaliza el 1 de julio del año 2003 (el ‘‘Perı́odo deBloqueo’’):— DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère y SOGEPA, ası́ como el Estado Francés, no tendránderecho, en principio, a proceder a la adquisición de ninguna acción de EADS;— DaimlerChrysler, Lagardère y las Instituciones Financieras Francesas no tendrán derecho a vender ninguna
Acción Indirecta de EADS;— SOGEPA y SEPI tendrán derecho (aunque no estarán obligados a ello) a vender en el mercado sus
Acciones Indirectas de EADS;— SEPI tendrá asimismo derecho a vender la totalidad o una parte de sus Acciones Indirectas de EADS por
medio de la venta de un bloque de acciones a un tercero, (i) sin perjuicio de un derecho de tanteo a favorde DaimlerChrysler y SOGEADE en las proporciones respectivas que existan entre el número de Acciones
Indirectas de EADS de las que cada una de ellas sea titular, excepto los casos en que la venta prevista sehaga a favor de un inversor privado español (que no sea un competidor de EADS, de DaimlerChrysler o de
SOGEADE) y, (ii) en los casos en que la venta prevista se realice a favor de un competidor de EADS, de
DaimlerChrysler o de SOGEADE, sin perjuicio del previo acuerdo por escrito de DaimlerChrysler y de
SOGEADE, conjuntamente o por separado. SEPI tiene la intención (sin que esté obligada a ello) de vender
sus Acciones Indirectas de EADS en un plazo de tres años desde la Ejecución. Desde el momento en que
no sea titular de ninguna Acción Indirecta de EADS, SEPI perderá sus principales derechos y obligaciones
que le corresponden en virtud del Participation Agreement y del Contractual Partnership Agreement;19

— las acciones de EADS que posee DaimlerChrysler (salvo sus Acciones Indirectas de EADS) podrán servendidas en el mercado. Sin embargo, cualquier venta de estas acciones en el mercado durante el Perı́odo
de Bloqueo deberá ser coordinada con SOGEPA, el Estado Francés y SEPI en caso de que SOGEPA, el
Estado Francés o SEPI realizaran ventas de acciones de EADS en el mismo perı́odo. En este caso,
SOGEPA, el Estado Francés y SEPI podrı́an solicitar a DaimlerChrysler que aplace tales ventas, si
consideran de forma razonable que esas ventas tendrı́an un efecto negativo sobre las ventas que SOGEPA,
el Estado Francés o SEPI realicen en esa misma fecha.
Después del Perı́odo de Bloqueo, cada una de las sociedades DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère y
SOGEPA tendrán derecho a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que se respeten las siguientes
condiciones:— si una de las partes tiene intención de vender cualquiera de sus acciones de EADS estará obligada a vender
en primer lugar las acciones que no sean Acciones Indirectas de EADS antes de ejercer su derecho devender aquellas que sı́ lo sean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que se indican más adelante;— en caso de venta de Acciones Indirectas de EADS, DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por
SOGEADE), SOGEADE (en el caso de una venta realizada por DaimlerChrysler) o SOGEADE y
DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercitar un derecho de tanteo ovender sus Acciones Indirectas de EADS en el mercado en la misma proporción que exista entre las
Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares las partes interesadas;— cualquier venta de Acciones Indirectas de EADS realizada por SOGEPA o Lagardère estará sometida a underecho de tanteo a favor de Lagardère o de SOGEPA, según sea el caso. En el caso de que no se ejerza este
derecho, las Acciones Indirectas de EADS podrán venderse (a) a un tercero identificado siempre que se
obtenga el acuerdo de Lagardère o de SOGEPA (según sea el caso), ası́ como de DaimlerChrysler (b) si nopuede lograrse este acuerdo, las Acciones Indirectas de EADS podrán ser vendidas en el mercado, sin
perjuicio del derecho de tanteo de DaimlerChrysler contemplado anteriormente;— Lagardère y SOGEPA dispondrán respectivamente de un derecho proporcional de salida conjunta en casode venta de sus Acciones Indirectas de EADS;— los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y SOGEPA a los que se hace referencia en losapartados anteriores no se aplicarán a aquélla venta de acciones de EADS poseı́das directamente por uno deellos;
Las Acciones Indirectas de EADS en poder de las Instituciones Financieras Francesas se transmitirán a Lagardére en
julio de 2003.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS de conformidad con lo estipulado en el Participation
Agreement se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se produzcan las menores alteraciones
posibles en el mercado de acciones de EADS. A tal efecto, las partes consultarán con las otras antes de cualquierventa de este tipo.
Control de EADS
En el supuesto de que un tercero contra el que DaimlerChrysler o SOGEADE formularan objeciones (un ‘‘Tercero
Hostil’’) sea titular directa o indirectamente de una participación en EADS igual o superior a un 12,5% del númerode acciones de EADS cuyos derechos de voto se ejercen en el marco del Contractual Partnership (una‘‘Participación Cualificada’’) y, excepto en el supuesto de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una Oferta
Hostil (tal como se define más adelante), o hasta que DaimlerChrysler y SOGEADE hayan acordado que el Tercero
Hostil debe dejar de ser considerado como tal o hasta que dicho Tercero Hostil haya dejado de ser titular de una
Participación Cualificada, las partes del Participation Agreement ejercitarán todos los medios de control y deinfluencia de que dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero Hostil incremente sus derechos ofacultades en EADS.
Durante el Perı́odo de Bloqueo, las partes del Participation Agreement no podrán aceptar una oferta,
independientemente de que se realice en forma de oferta pública de adquisición o de otra forma, que provenga deun Tercero Hostil y que no serı́a aceptable por DaimlerChrysler o por SOGEADE (una ‘‘Oferta Hostil’’). Una vez
finalizado el Perı́odo de Bloqueo, las Ofertas Hostiles se podrán aceptar siempre que la parte que desee aceptar
dichas ofertas respete, entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer sus acciones de EADS a
DaimlerChrysler y/o a SOGEADE, en cuyo caso estas sociedades podrán ejercitar un derecho de tanteo sobre la
totalidad o una parte de las acciones de EADS de las que sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.
20

Después del Perı́odo de Bloqueo, las ventas de acciones de EADS, que no sean Acciones Indirectas de EADS,
realizadas por DaimlerChrysler, SOGEADE o Lagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y adquirente deacciones de EADS en el mercado estarán sometidas al derecho de tanteo de SOGEADE, DaimlerChrysler y
SOGEPA respectivamente. En caso de que la venta sea realizada por Lagardère, si SOGEPA no ejerce su derecho detanteo, DaimlerChrysler dispondrá a su vez de un derecho de tanteo.
Disolución del Contractual Partnership y de EADS Participations B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V. se disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de estos supuestos se denominará ‘‘un Supuesto de Resolución’’) entre los que
se incluyen los siguientes:(i)

si el número de Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares DaimlerChrysler o SOGEADE
pasara a representar menos del 10% del número total de acciones de EADS, salvo en el caso de que ladiferencia entre las participaciones de DaimlerChrysler y de SOGEADE (calculadas en porcentajes
representados por el número de Acciones Indirectas de EADS de cada una de ellas en relación al
número total de acciones de EADS) sea inferior o igual al 5%, en cuyo caso la disolución y liquidaciónsólo se producirán si las Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares DaimlerChrysler o
SOGEADE representan al menos un 5% del número total de acciones de EADS;(ii)si, en caso de que se produzcan cambios en el control de Lagardère, de SOGEPA, de SOGEADE o de
DaimlerChrysler, no se ha efectuado, tal como se estipula en el Participation Agreement (véase másadelante el apartado de ‘‘Cambio de control’’), una notificación, en el plazo de 12 meses desde que sehaya producido el cambio de control, de una oferta de adquisición por un tercero de acciones de
SOGEADE o de Acciones Indirectas de EADS de las que sea titular la parte que es objeto del cambio decontrol (la ‘‘Parte Objeto del Cambio’’) (la Parte Objeto del Cambio que tiene intención de aceptar
dicha oferta). La ausencia de notificación de una oferta de adquisición por un tercero de las Acciones
Indirectas de EADS de las que SEPI sea titular en caso de que se produzca un cambio de control en estaúltima no dará lugar a la disolución del Contractual Partnership o de EADS Participations B.V., sino que
supondrá la pérdida por parte de SEPI de sus principales derechos y obligaciones que le corresponden envirtud del Participation Agreement o del Contractual Partnership Agreement.

En caso de que se produzca un Supuesto de Resolución, EADS Participations B.V. no podrá seguir ejerciendo
ninguna actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su liquidación o para la liquidación del ContractualPartnership.
Cambio de control
El Participation Agreement prevé en particular que si (a) Lagardère o SOGEPA son objeto de un cambio de control y
DaimlerChrysler lo solicita o (b) SOGEADE es objeto de un cambio de control y DaimlerChrysler lo solicita o(c) DaimlerChrysler es objeto de un cambio de control y SOGEADE lo solicita o (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y DaimlerChrysler o SOGEADE lo solicitan:(i)la parte que sea objeto de un cambio de control hará todo lo posible para garantizar la venta de sus
acciones de SOGEADE (si la parte que es objeto del cambio de control es Lagardère o SOGEPA) o desus Acciones Indirectas de EADS (si la parte que es objeto de un cambio de control es DaimlerChrysler,
SOGEADE o SEPI) a favor de un tercero adquirente en las condiciones de mercado. Cuando la parteque sea objeto de un cambio de control sea Lagardère o SOGEPA, el tercero adquirente será nombrado
con la aprobación de DaimlerChrysler, la aprobación que no podrá denegarse sin motivos justificados;(ii)

si se recibe una oferta de adquisición realizada por un tercero de las acciones de SOGEADE de las quesean titulares Lagardère o SOGEPA, o de las Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares
DaimlerChrysler, SOGEADE o SEPI, según sea el caso, y si la Parte Objeto del Cambio tiene intenciónde aceptar esta oferta, ésta se deberá notificar inmediatamente a: (a) DaimlerChrysler en el caso de uncambio de control que afecte a Lagardère o a SOGEPA; (b) SOGEADE en el caso de un cambio decontrol que afecte a DaimlerChrysler; (c) DaimlerChrysler en el caso de un cambio de control que
afecte a SOGEADE o; (d) DaimlerChrysler o SOGEADE en el caso de un cambio de control que afectea SEPI (la parte que reciba la notificación de acuerdo con lo dispuesto en los puntos (a), (b), (c) o (d) se
denominará en adelante la ‘‘Parte que no es Objeto del Cambio’’). La Parte que no es Objeto delCambio tendrá un derecho de adquisición preferente sobre las acciones de SOGEADE o las Acciones
Indirectas de EADS ofertadas, al precio ofrecido por el tercero. En lo que respecta al supuesto
contemplado en el punto (d), si tanto DaimlerChrysler como SOGEADE han solicitado que SEPI
21

encuentre un tercero adquirente, cada una de ellas tendrá derecho a proceder a la adquisición de las
Acciones Indirectas de EADS de SEPI, de forma proporcional al número de Acciones Indirectas de
EADS de las que sea titular cada una de ellas. En el caso en que la Parte que no es Objeto del Cambio
no notifique su intención de proceder a la adquisición de las acciones de SOGEADE o de las Acciones
Indirectas de EADS en un plazo de 30 dı́as desde la fecha de la oferta, la Parte Objeto del Cambio estará
obligada a vender dichas acciones de SOGEADE o Acciones Indirectas de EADS al tercero en lascondiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS, SOGEADE o DaimlerChrysler según sea el caso, ni
una sociedad del grupo que haya tomado el control de la Parte Objeto de Cambio.
Supuestos de incumplimiento distintos a un cambio de control
El Participation Agreement prevé determinadas medidas en los casos de incumplimiento (distintos a un cambio decontrol) y en particular en el caso de suspensión de pagos o de incumplimiento sustancial del Participation
Agreement. En particular, si se produce uno de estos supuestos de incumplimiento en lo que respecta a
DaimlerChrysler, SOGEADE o a SEPI, la parte no responsable del incumplimiento (a saber, respectivamente,
SOGEADE, DaimlerChrysler o incluso SOGEADE y DaimlerChrysler de forma conjunta) tendrá una opción decompra sobre las acciones de EADS correspondientes a la parte responsable del incumplimiento, ası́ como sobre su
participación en la sociedad EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento se produce respecto a
Lagardère o a SOGEPA, esta parte estará obligada a hacer todo lo posible para vender su participación en el capitalde SOGEADE a un tercero adquirente, y ello en condiciones de mercado y de buena fe (dicho adquirente no podrá
ser un competidor de EADS o de DaimlerChrysler). En caso de que la venta la realice Lagardère, el tercero
adquirente deberá ser designado por SOGEPA con el acuerdo de DaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá
denegarse sin motivos justificados). En caso de que la venta la realice SOGEPA, deberá contar con el acuerdo deDaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá denegarse sin motivos justificados).
Derechos y compromisos especı́ficos del Estado Francés
El Estado Francés, que no es parte en el Participation Agreement, ha celebrado otro contrato con DaimlerChrysler y
DCLRH, que se rige por Derecho francés, con fecha de 14 de octubre de 1999 (en su versión modificada) en
aplicación del cual:— El Estado Francés se compromete a no ser titular, a través de SOGEPA, SOGEADE y EADS Participations
B.V., de una participación en EADS que supere el 15% del total del capital social emitido de EADS;— El Estado Francés se compromete a que ni él ni ninguna de sus empresas participadas sean titulares
directos de ninguna acción de EADS;
sin tener en cuenta, en uno y otro caso, (i) las acciones de EADS que el Estado Francés debe distribuir de forma
gratuita a determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra después de la privatización de esta última en
junio de 1999; (ii) las acciones de las que sean titulares SOGEPA o el Estado Francés y que puedan ser vendidas oadquiridas de acuerdo con las disposiciones del Participation Agreement o del Acuerdo de Accionistas de
SOGEADE (véase lo dispuesto anteriormente) y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente con fines de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADS y el Estado Francés (el ‘‘Contrato de Misiles
Balı́sticos’’), EADS ha concedido al Estado Francés (a) un derecho de veto y, posteriormente, una opción decompra sobre la actividad de misiles balı́sticos, opción que podrá ejercitarse en el caso de que (i) un tercero que nosea filial de los grupos DaimlerChrysler y/o Lagardère adquiera, de forma directa o indirecta, sólo o de forma
concertada, más del 10% o cualquier múltiplo del 10% del capital o de los derechos de voto de EADS o (ii) se
considere la venta, después de la resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE, de los activos o acciones desociedades que ejerzan las actividades de misiles balı́sticos y (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones durante la duración del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE.
Por último, como socio estratégico privilegiado de la sociedad Aerospatiale Matra y en aplicación de un acuerdo
concluido el 15 de febrero de 1999 con el Estado Francés, Lagardère ha contraı́do con él determinados compromisos
respecto a la evolución de la cotización de las acciones de Aerospatiale Matra en la Bolsa de Parı́s con relación alı́ndice CAC 40 durante un perı́odo de dos años. En términos generales, Lagardère se ha comprometido a efectuar
un pago a favor del Estado Francés que puede alcanzar los 1.150 millones de francos franceses si la cotización de laacción de Aerospatiale Matra experimenta una evolución inferior en un 8% o más a la del ı́ndice CAC 40 durante
un mismo perı́odo de referencia. Si las acciones de Aerospatiale Matra experimentan durante este perı́odo una
evolución superior al 10% o un porcentaje superior a la del CAC 40, Lagardère no estará obligada a realizar pago
22

alguno y su obligación se extinguirá. En el caso de que la cotización se sitúe entre estos dos porcentajes, habrá depagar una cantidad calculada a prorrata.
En virtud de un acuerdo con fecha de 14 de octubre de 1999, Lagardère y el Estado francés han acordado que loscompromisos de Lagardère tal como se han descrito anteriormente permanecerán en vigor durante el mismo
perı́odo, de tal forma que la cotización de la acción de EADS en la Bolsa de Parı́s sirva de referencia en lugar de lacotización de la acción de Aerospatiale Matra.
SOGEADESOGEADE es una sociedad comanditaria por acciones de Derecho francés (société en commandite par actions), cuyo
capital social está participado al 50% por SOGEPA y Désirade, una société par actions simplifiée francesa. El capitalsocial de Désirade pertenece por su parte a Lagardère (74%) y a las Instituciones Financieras Francesas (26%). Portanto, Lagardère y las Instituciones Financieras Francesas poseen un 37% y un 13% respectivamente de SOGEADE.
En julio de 2003, Lagardère adquirirá las acciones de Désirade en poder de las Instituciones Financieras Francesas.
El socio capitalista (associé commandité) de SOGEADE, SOGEADE Gérance, es una société par actions simplifiéefrancesa que actúa en calidad de gestor de SOGEADE.
El Consejo de Administración de SOGEADE Gérance estará compuesto por ocho consejeros, de los que cuatroserán designados por Lagardère y cuatro por SOGEPA. Las decisiones del Consejo de Administración de
SOGEADE Gérance se tomarán por mayorı́a simple de los consejeros, salvo en lo que respecta a las cuestiones que
se enumeran a continuación para las que se requerirá una mayorı́a de seis consejeros sobre el total de ocho:(a) adquisiciones o desinversiones de participaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase los 500
millones de euros; (b) acuerdos estratégicos de alianza y de cooperación industrial o financiera; (c) ampliación delcapital de EADS por un importe superior a 500 millones de euros sin derecho de suscripción preferente;(d) cualquier decisión de venta o de constitución de garantı́as sobre los activos relativos a la categorı́a de contratista
principal, la concepción, el desarrollo y la integración de los misiles balı́sticos o a las participaciones mayoritarias enlas sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde. Las decisiones contempladas en el punto (d) anterior
estarán asimismo regidas por el Contrato de Misiles Balı́sticos (véase lo dispuesto anteriormente sobre ‘‘Derechos ycompromisos especı́ficos del Estado Francés’’).
En los casos en que, durante una votación del Consejo de Administración de SOGEADE Gérance relativa a estas
cuestiones, no sea posible conseguir la mayorı́a cualificada de seis consejeros debido al voto negativo de cualquierade los consejeros designados por SOGEPA, los consejeros designados por SOGEADE para el Consejo deAdministración de EADS Participations B.V. estarán obligados a votar en contra de la propuesta. Esto significarı́aque el Estado Francés, en calidad de accionista de SOGEPA, podrı́a vetar todas las decisiones relativas a dichas
cuestiones por lo que se refiere a EADS Participations B.V., y en consecuencia también a EADS, mientras el
Acuerdo de Accionistas de SOGEADE siga en vigor.
La estructura del accionariado de SOGEADE reflejará en todo momento las participaciones indirectas de todos losaccionistas de SOGEADE en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio de control de Lagardère, esta última otorgará una
opción de compra sobre las acciones de SOGEADE a favor de cualquier tercera persona privada, que sea designada
por SOGEPA y que cuente con la aprobación de DaimlerChrysler. Esta opción podrá ejercitarse durante la duracióndel Acuerdo de Accionistas de SOGEADE conforme al precio de mercado de las acciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de SOGEADE se rescindirá si Lagardère o SOGEPA dejan de ser titulares de una
participación igual al menos al 20% del capital de SOGEADE, aunque hay que precisar que: (a) las disposiciones
relativas a la opción de compra otorgada por Lagardère tal como se ha descrito anteriormente permanecerán vigentes
mientras el Participation Agreement esté en vigor (b) mientras que SOGEPA sea titular de al menos una acción de
SOGEADE, conservará el derecho de designar un consejero en SOGEADE Gérance, cuya aprobación será necesaria
para cualquier decisión de venta o de constitución de garantı́as sobre los activos relativos a la categorı́a decontratista principal, la concepción, el desarrollo y la integración de los misiles balı́sticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo de Accionistas de
SOGEADE se rescindirá en caso de disolución de la sociedad EADS Participations B.V. causada por
DaimlerChrysler. En este último caso, las partes se comprometen a negociar un nuevo acuerdo de accionistas
dentro del espı́ritu del acuerdo de accionistas celebrado entre ellas el 14 de abril de 1999 relativo a Aerospatiale
Matra, teniendo en cuenta sus participaciones respectivas en SOGEADE en la fecha de la disolución de EADSParticipations B.V.
23

Opción de Venta
Según lo dispuesto en el Participation Agreement, SOGEADE otorga a DaimlerChrysler una opción de venta sobre
sus acciones en EADS, opción que DaimlerChrysler podrá ejercitar (i) en casos de situaciones de bloqueo que
resulten del ejercicio por SOGEPA de sus derechos relativos a determinadas decisiones estratégicas (enumeradas
anteriormente en el marco de la descripción de SOGEADE) que no sean aquéllas relativas a la actividad de misilesbalı́sticos o (ii) después del Perı́odo de Bloqueo, durante determinados perı́odos sin perjuicio de que, tanto en elcaso mencionado en (i) como el mencionado en (ii), el Estado Francés siga siendo titular de una participación directa
o indirecta en EADS. La opción de venta sólo podrá ejercitarse sobre la totalidad de las acciones de EADS de lasque DaimlerChrysler sea titular, y no sólo sobre algunas.
El precio de ejercicio de esta opción de venta se calculará según un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que DaimlerChrysler ejercite la opción de venta otorgada por SOGEADE, esta última adquirirá lasacciones de EADS a DaimlerChrysler. Sin embargo, Lagardère tendrá derecho a solicitar a SOGEPA que reemplacea SOGEADE con el fin de adquirir las acciones de EADS de las que DaimlerChrysler sea titular, después de que
ésta haya ejercitado su opción de venta. Esta facultad de sustitución ha sido aceptada por DaimlerChrysler. En elsupuesto de que Lagardère no ejerciera esa facultad de sustitución, Lagardère y las Instituciones Financieras
Francesas deberı́an aportar su parte proporcional de la financiación necesaria para esta adquisición. En el caso de que
las Instituciones Financieras no aporten su parte proporcional de la financiación, Lagardère deberá reemplazar a las
Instituciones Financieras Francesas o reemplazarlas por cualquier institución financiera de primera categorı́a.
SOGEPA se obliga a aportar la parte de la financiación que corresponda a sus derechos en SOGEADE. En el caso enque Lagardère decidiera no participar en la financiación (a) SOGEPA se obliga a reemplazar a SOGEADE paraadquirir las acciones vendidas por DaimlerChrysler debido al ejercicio por parte de esta última de su opción deventa y (b) SOGEPA o Lagardère podrán solicitar la liquidación de SOGEADE y de EADS Participations B.V., ası́
como la resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE (no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo
de Accionistas de SOGEADE que se describen en el anterior apartado ‘‘SOGEADE’’). En ese caso, Lagardère podrá
proceder a la venta de sus acciones de EADS en el mercado o por venta de un bloque de acciones a un tercero.
Pignoración de las acciones de EADS a favor de EADS Participations B.V.
Tras la Ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos en virtud del Contractual Partnership Agreement y delParticipation Agreement, SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI otorgaron una prenda sobre sus respectivas Acciones
Indirectas de EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son EADS Participations B.V. y las demáspartes del Contractual Partnership Agreement.
Aportaciones a EADS — Compromisos especı́ficos de EADSEADS se ha comprometido a no enajenar las acciones aportadas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI durante
un perı́odo de 7 años. Los compromisos de aportación firmados por EADS, por una parte, y Aerospatiale Matra,
Dasa AG y SEPI por la otra, estipulan que EADS podrá, si lo considera oportuno, enajenar esas acciones siempre
que indemnice a petición del interesado a Lagardère y SOGEPA (en el caso de una venta de acciones aportadas por
Aerospatiale Matra), a Dasa AG o a SEPI, según sea el caso, por todas las implicaciones fiscales (impuestos pagados
o soportados, ası́ como cualquier uso de un derecho de repercusión de pérdidas) que hayan sufrido comoconsecuencia de la pérdida de desgravaciones fiscales derivada de la enajenación de las acciones de EADS. Esa
obligación de indemnizar terminará transcurridos 7 años desde la fecha en que se haya efectuado la aportación. En
caso de que se indemnice tanto a Lagardère, como a SOGEPA y Dasa AG, el Consejo de Administración decidirá elimporte de la indemnización de conformidad con un informe redactado y presentado por dos Consejeros
independientes de EADS. El importe y las condiciones de la indemnización se darán a conocer a la Junta General deAccionistas.
Servicios del Grupo Lagardère
En la fecha de la concentración de Aerospatiale y Matra Hautes Technologies, se acordó que las filiales directas e
indirectas de Matra Hautes Technologies que se habı́an aportado a Aerospatiale seguirı́an recibiendo de Matra
Hachette Général, filial al 100% de Lagardère, ciertos servicios administrativos conforme a unas condiciones
idénticas a las condiciones anteriormente en vigor y cuyo pago se harı́a por medio de una comisión de gestión fija
(normalmente expresada como un porcentaje del volumen de negocios).
Estos acuerdos, que deben permanecer en vigor hasta el 31 de diciembre de 2003, han continuado tal y como se
acordó, y una parte de las comisiones pagadas al grupo Lagardère se ha seguido abonando a Aerospatiale Matra en24

contrapartida por el traslado a Aerospatiale Matra de varios empleados (y los gastos asociados) del grupo Lagardèreque prestan esos servicios.
Como consecuencia de las reestructuraciones que se llevaron a cabo en el contexto de la concentración de
Aerospatiale Matra, Dasa y CASA para crear EADS, Matra Hautes Technologies (cuyo nombre pasó a ser EADSFrance tras la Ejecución) se ha subrogado en todos los derechos y obligaciones derivados de la correspondiente
subcontratación entre el grupo Lagardère y Aerospatiale Matra.
DADC
EADS Deutschland GmbH es titular del 75% de las acciones de DADC Luft-und Raumfahrt Beteiligungs AG(‘‘DADC’’) (el otro 25% pertenece a DCLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a DADC, con un
58,42%, y a la familia Dornier, que es titular de un 41,58%. En las Juntas de Accionistas, DADC tiene derecho amás del 87,5% de los derechos de voto de Dornier GmbH, mientras que la familia Dornier tiene derecho a menosdel 12,5% de los mismos. DADC y Dornier GmbH han firmado un contrato de control y de transferencia debeneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las Juntas de Accionistas de Dornier GmbH deben tomarse por una mayorı́a del100% de los votos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas a disolver la sociedad, las modificaciones delos estatutos siempre que supriman, limiten o afecten a los derechos de los accionistas minoritarios, la reduccióndel capital social, las fusiones (salvo que Dornier GmbH sea la entidad resultante), la transmisión de participaciones
en otras empresas o la transmisión de sectores completos de actividades empresariales, con la excepción de latransmisión de activos a cambio de acciones o como aportación en especie o a una sociedad asociada aDaimlerChrysler, considerándose como tal cualquier sociedad en la que el grupo DaimlerChrysler controle almenos el 20% del capital social. Los mismos requisitos serán de aplicación respecto de todas las transmisiones deacciones de Dornier GmbH de las que sea titular el grupo DaimlerChrysler (incluyendo aquéllas empresas
asociadas), sin perjuicio de algunas excepciones, entre las que cabe citar la transmisión a otras empresas del grupo
DaimlerChrysler (incluyendo empresas afiliadas). Asimismo, la familia Dornier recibe un dividendo garantizado deDornier GmbH del 8,7% o 15% (dependiendo de la clase de acciones) del valor nominal de sus acciones, más
cualquier crédito por el impuesto de sociedades. El dividendo garantizado está indiciado. DaimlerChrysler hagarantizado el pago de un dividendo mı́nimo a los accionistas de la familia Dornier. En el caso del acuerdo de cesiónde beneficios y pérdidas en vigor entre DADC y Dornier GmbH, los accionistas de la familia Dornier tienen
derecho a cobrar al menos la cantidad que les corresponderı́a en ausencia de dicho acuerdo de cesión de beneficios ypérdidas. DADC ha asumido internamente esa obligación.
El 30 de noviembre de 1988, DaimlerChrysler y la familia Dornier celebraron un contrato independiente para
fortalecer los derechos de DaimlerChrysler y, simultáneamente, proteger los intereses económicos de losaccionistas minoritarios. Estos últimos pueden exigir, en concreto, que la compra de sus acciones de Dornier GmbHse realice (i) pagando en efectivo o (ii) a cambio de acciones de DaimlerChrysler o (iii) a cambio de acciones de una
sociedad en la que DaimlerChrysler concentre sus actividades aerospaciales u otra sociedad asociada aDaimlerChrysler y que esta empresa designe. El 29 de marzo de 2000, DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH y Dasa AG firmaron un acuerdo, de conformidad con el cual DaimlerChrysler tiene derecho a
exigir a DADC que adquiera las acciones que los accionistas de la familia Dornier ofrezcan conforme a lo expuesto.
DaimlerChrysler reembolsará a DADC cualquier importe que deba pagar por encima del valor de mercado de lasacciones. Asimismo, DADC asumirá otros derechos y obligaciones relativos a la protección de los intereses de lafamilia Dornier.
De conformidad con los términos de los business combination agreements firmados en el marco de la creación de
EADS, DCLRH se ha comprometido a indemnizar a Lagardère (directamente y como representante de cada uno delos miembros del grupo Lagardère) y SEPI, y les mantendrá indemnes (con la excepción de los daños emergentes noprevisibles por DCLRH (o cualquier miembro del grupo DaimlerChrysler)) de todo coste, reclamación, demanda,
gastos, daños u obligaciones que cualquiera de ellos pueda sufrir o en que cualquiera de ellos pueda incurrir a partirde la fecha de los business combination agreements celebrados en el marco de la creación de EADS comoconsecuencia de que cualquiera de los accionistas de Dornier GmbH que no sea miembro del grupo Dasa obtenga ointente obtener cualquier derecho o acción frente a Lagardère (o cualquier miembro del grupo Lagardère), SEPI, el
Contractual Partnership, EADS Participation B.V., Dasa AG, EADS o cualquier entidad en la que participe
DaimlerChrysler o que le represente que vaya a formar parte del grupo EADS, o cualquier miembro del grupo
Dasa AG. Esta indemnización se extenderá también a EADS si en la transferencia de las actividades de Dasa a
EADS no se estipula esa protección.
25

3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo de Administración podrá decidir que la totalidad o una partesean al portador.
Las acciones están inscritas en el libro registro de accionistas sin que se emita certificado alguno. Sin embargo,
podrán emitirse certificados en caso de que lo decida el Consejo de Administración respecto a una parte o a la
totalidad de las acciones. Los certificados de acciones se emitirán en la forma determinada por el Consejo deAdministración. Las acciones nominativas se numerarán de la forma que determine el Consejo de Administración.

3.3.4 Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad se constituyó con un capital social autorizado de NLG 500.000, compuesto por 500 acciones, de valor
nominal NLG 1.000 cada una. El suscriptor inicial era Aerospatiale Matra, a favor de la cual se emitieron 100
acciones el 29 de diciembre de 1998. El 28 de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron a Dasa AG
mediante acta notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó a cabo la oferta pública de acciones y su posterior
admisión a cotización en Bolsa se detallan a continuación (la descripción de los cambios producidos en el capitalsocial de la Sociedad desde su constitución, se encuentra el apartado 3.2.5 anterior):
Desde julio de 2000, el Estado Francés ha distribuido gratuitamente 2.047.811 acciones de EADS (lo que
representa el 0,25% del capital social de EADS) a diversos antiguos accionistas de Aerospatiale Matra, comoconsecuencia de la privatización de esta última llevada a cabo en junio de 1999.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado Francés y Lagardère vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de
EADS (7.500.000 y 16.709.333 acciones, respectivamente, lo que representa un 0,93% y un 2,07%,
respectivamente, de su capital social), con excepción de las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
Francés, con excepción también las acciones de EADS a distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra -véase el apartado 3.3.2 ‘‘Derechos y compromisos especı́ficos del Estado Francés’’), como consecuencia de lafalta de ejercicio de la opción de compra concedida a los suscriptores en el contexto de la oferta pública de acciones
llevada a cabo por la Sociedad con el fin de su salida a bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de Lagardère,aquellas acciones, distintas de las Acciones Indirectas de EADS, adquiridas a las Instituciones Financieras Francesasa la conclusión del perı́odo de ejercicio de la opción de compra).
A fecha del presente documento, y antes del ejercicio de cualquiera de las opciones sobre acciones otorgadas por lasuscripción de acciones de EADS (véanse el apartado 6.3.3), las acciones en circulación y los derechos de voto de laSociedad pertenecen a los titulares que se indican a continuación:
Accionistas

Dasa AG ..............................................................................................
SOGEADE...........................................................................................
SEPI......................................................................................................
Subtotal del Contractual Partnership ..................................................
Dasa AG ..............................................................................................
Estado Francés .....................................................................................
Público .................................................................................................
Total ....................................................................................................
(*)

Número de acciones
y derechos de voto

Porcentaje del capital yde los derechos de voto

244.447.704
244.447.704
44.690.871
533.586.279
22.227.478
2.748.681(*)
248.595.229
807.157.667

30,29%
30,29%
5,53%
66,11%
2,75%
0,34%
30,80%(**)
100,00%

Acciones a distribuir de forma gratuita por parte del Estado Francés entre algunos antiguos accionistas de Aerospatiale Matra comoconsecuencia de su privatización en junio de 1999, estando prevista su próxima distribución para finales de julio de 2002.

(**) Del cual aproximadamente un 2,62% pertenece a empleados de EADS.

La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en el organigrama recogido en el apartado 3.3.1.
anterior.

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véase lo dispuesto anteriormente en los apartados 3.3.1. y 3.3.2.
26

3.3.6 Organigrama simplificado del grupo
El siguiente cuadro indica las principales unidades operativas de EADS a 31 de diciembre de 2000.
ORGANIGRAMA SIMPLIFICADO DEL GRUPO EADS A 31 DE DICIEMBRE DE 2000
EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V. (EADS)
AirbusAviacion de Transporte
MilitarAeronautica

Espacio

Sistemas de Defensa y
Civiles

EADS Airbus(100%)EADS CASA(Division Aviacion de
Transporte Militar)

EADS ATR (100%)

Astrium (66,1%)

Aeropatiale Matra
Missiles (100%)

EADS Airbus SA(100%)

Airbus MilitaryCompany (56,4%)

GIE ATR (50%)

EADS CASA (Division
Espacio)

Dornier (43,8%)

EADS Airbus
GmbH (100%)

EADS CASA (Divisionde Aviacion Militar)

EADS Launch
Vehicles (100%)EDSN (55%)

EADS CASA(Division Airbus)

EADS Deutschland
MilitaryAircraft(Unidad de Negocio)

Arianespace
Participation(22,9%)LFK (74,3%)

GIE Airbus Industrie(80%)

EFW (100%)

MBD (50%)

Eurocopter (100%)

Matra Nortel
Communications (45%)

EADS Socata (100%)

Nortel Networks
Germany (19,5%)

Dassault Aviation(45,8%)EADS Sogerma (100%)

Eurofighter (46%)

Los porcentajes de participación que se indican en este organigrama representan las participaciones directas e
indirectas de EADS en el capital de cada sociedad, con exclusión de los porcentajes de los que son titulares otros
accionistas.

3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1

Derecho holandés

La Sociedad podrá adquirir sus propias acciones a tı́tulo oneroso, sin perjuicio del respeto de ciertas disposiciones deDerecho holandés y de los Estatutos, si (i) los fondos propios menos los fondos necesarios para proceder a laadquisición no son inferiores al total del importe del capital desembolsado y exigido y de todas las reservas
impuestas por el Derecho holandés y (ii) al final de estas operaciones la Sociedad y sus filiales no son titulares obeneficiarias de un número de acciones cuyo valor nominal total sea superior a una décima parte del capital social
de la Sociedad. El Consejo de Administración sólo podrá proceder a adquirir acciones propias si ha sido autorizado
para ello por la Junta General de Accionistas. Esta autorización sólo será válida por un perı́odo que no podrá
exceder de 18 meses.
A las acciones de las que la Sociedad sea titular no les corresponderá ningún derecho de voto. Los usufructuarios ybeneficiarios de acciones en prenda de las que la Sociedad sea titular no se verán sin embargo privados de sus
derechos de voto en el caso en que el derecho de usufructo o la prenda existiera antes de que la Sociedad fuera
titular de la acción.
En la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el 10 de mayo de 2001 se tomará un acuerdo con el fin
de autorizar al Consejo de Administración, por un perı́odo de 18 meses a partir de la fecha de celebración de dicha
junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad hasta un máximo del 5% del capital social de la Sociedad, ya sea en
el mercado de valores o de otra forma por la cual reciba una contrapartida económica, a un precio que oscilará entre
el valor nominal de las acciones y una cantidad equivalente al 110% del precio pagado por las acciones en cuestión,
en cualquier mercado de valores en el dı́a en que ese mercado estuvo abierto a negociación inmediatamente anterioral dı́a de la adquisición de las acciones por parte de la Sociedad.
27

3.3.7.2

Regulación francesa

Como consecuencia de su admisión a cotización en Francia, la Sociedad está sometida a la regulación que se resume
a continuación.
En aplicación del Reglamento nÕ 98-02 de la COB (tal y como ha sido modificado por el Reglamento 2000-06), laadquisición por una sociedad de sus propias acciones estará subordinada a la publicación de un folleto informativo
sometido a la aprobación de la COB.
En aplicación del Reglamento nÕ 90-04 de la COB (tal y como ha sido modificado por el Reglamento 2000-06), una
sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus propias acciones con la intención de manipular el mercado. El
Reglamento nÕ 90-04 define también las condiciones de validez de las intervenciones realizadas por la Sociedad
sobre sus propias acciones.
Después de haber realizado la adquisición de sus propias acciones, se ha de presentar en la COB y el CMF losinformes mensuales que contengan la información especı́fica sobre las transacciones que se hayan producido. El
CMF publicará esta información.
3.3.7.3

Regulación alemana

Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a las normas de Derecho alemán relativas a las operaciones
sobre sus propias acciones, ya que estas disposiciones sólo se aplican a emisores alemanes.
3.3.7.4

Regulación española

Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a las normas españolas relativas a las operaciones sobre
acciones propias, que sólo se aplican a los emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio, delMercado de Valores, la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus acciones propias con el fin de manipular elmercado.
3.4

Información bursátil

El capital social en circulación de la Sociedad se compone de 807.157.667 acciones que cotizan con el sı́mbolo‘‘EAD’’ en la Bolsa de Parı́s, la Bolsa de Frankfurt y en las Bolsas Españolas, formando parte del ı́ndice CAC 40.
Las siguientes tablas establecen, para los perı́odos indicados, los volúmenes de contratación media diaria y losprecios máximos y mı́nimos de las acciones EADS en las Bolsas de Parı́s y Frankfurt y en las Bolsas Españolas.
Bolsa de Parı́s

2000
Julio (a partir del 10 de julio) .............................................
Agosto....................................................................................
Septiembre .............................................................................
Octubre ..................................................................................
Noviembre .............................................................................
Diciembre ..............................................................................
2001
Enero ......................................................................................
Febrero ...................................................................................
Marzo .....................................................................................
Fuente: Bloomberg Database28

Volúmen de contrataciónmedia diaria(en númerode acciones)(en euros)MáximoMı́nimo1.867.132
1.122.760
1.450.496
2.473.084
1.528.876
1.451.176

33.852.340
16.720.659
27.194.736
53.858.091
36.849.972
31.442.138

19,19
18,05
20,10
24,10
25,20
24,29

17,40
16,05
17,06
18,88
22,47
20,12

1.814.305
1.418.597
1.827.056

41.928.642
33.569.314
36.739.404

24,03
23,59
23,56

21,90
21,10
18,20

Precio por acciónBolsa de Frankfurt
Volúmen de contrataciónmedia diaria(en númerode acciones)(en euros)

2000
Julio (desde el 10 de julio) ..................................................
Agosto....................................................................................
Septiembre .............................................................................
Octubre ..................................................................................
Noviembre .............................................................................
Diciembre ..............................................................................
2001
Enero ......................................................................................
Febrero ...................................................................................
Marzo .....................................................................................

Precio por acciónMáximoMı́nimo626.32299.869127.00796.19950.02434.036

7.894.564
1.719.102
2.263.544
1.913.280
1.181.077
750.563

19,00
18,30
20,02
24,05
25,90
24,30

17,20
16,00
17,05
19,00
22,50
20,06

28.34025.98225.374628.383587.948561.360

23,90
23,52
23,50

21,80
21,21
18,50

Fuente: Bloomberg Database

Bolsas Españolas

2000
Julio (desde el 10 de julio) ..................................................
Agosto....................................................................................
Septiembre .............................................................................
Octubre ..................................................................................
Noviembre .............................................................................
Diciembre ..............................................................................
2001
Enero ......................................................................................
Febrero ...................................................................................
Marzo .....................................................................................

Volúmen de contrataciónmedia diaria(en númerode acciones)(en euros)MáximoMı́nimo

1.137.692
75.369191.261221.30958.78134.52220.678.930
1.305.330
3.587.226
4.736.361
1.347.884
777.306

19,10
18,39
20,07
24,00
25,10
24,50

17,00
16,01
17,02
18,50
22,10
20,20

20.33720.78020.291451.809458.654442.843

23,99
23,52
23,50

21,77
21,14
18,01

Precio por acción

Fuente: Bloomberg Database

3.5

Dividendos

3.5.1 Dividendos distribuidos durante los últimos cinco años
EADS no ha distribuido dividendos desde su creación.
En la Junta General de Accionistas convocada para el 10 de mayo de 2001 se tomará un acuerdo con el fin deaprobar el pago de un dividendo en efectivo correspondiente al año 2000 por un valor bruto de 0,50 euros por
acción pagaderos el 27 de junio de 2001.

3.5.2 Polı́tica de distribución de dividendos de EADSCorresponderá al Consejo de Administración de la Sociedad la definición de la polı́tica de distribución dedividendos de EADS principalmente en función de los resultados de la Sociedad, de su polı́tica de inversiones, ası́
como de la polı́tica de distribución de dividendos de sociedades europeas e internacionales del sector (véase
asimismo lo dispuesto en el apartado 3.1.9 ‘‘Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones’’). No sepuede asegurar que se vayan a distribuir dividendos a partir del año 2001.

3.5.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artı́culo 31 de los Estatutos, el derecho al pago de un dividendo o de cualquier otra forma dedistribución votada por la Junta General prescribe a los cinco años a partir de la fecha en que dicho dividendo sea
29debido y exigible. El derecho al pago de cantidades a cuenta de dividendos prescribe a los cinco años a partir de lafecha en que dicho dividendo sobre el que se imputa dicha cantidad haya vencido y sea exigible.

3.5.4 Régimen fiscal
Las descripciones que se incluyen a continuación constituyen un análisis general del Derecho fiscal holandésvigente actualmente y se limitan a las incidencias fiscales significativas para una persona fı́sica o jurı́dica titular deacciones de la Sociedad (las ‘‘Acciones’’) que no sea o que no se considere residente de los Paı́ses Bajos a los efectos
previstos en la normativa fiscal de los Paı́ses Bajos (un ‘‘Accionista No Residente’’). Los siguientes apartados nohacen referencia a normas especiales que pueden aplicarse a determinadas categorı́as de titulares de las Acciones, e
igualmente no son exhaustivas. Algunas categorı́as de accionistas de la Sociedad podrán estar sometidas a normas
especı́ficas que no se analizan a continuación y que son susceptibles de tener unos efectos sustancialmentediferentes de los de las normas generales que estudiaremos a continuación. En caso de duda sobre su situación fiscal
en los Paı́ses Bajos y en su paı́s de residencia, se aconseja a los inversores que consulten a sus asesores en materia
fiscal.
Retenciones fiscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto a las Acciones estarán sujetos a una retención fiscal
en los Paı́ses Bajos al tipo legal del 25%. El término dividendo incluye los dividendos en efectivo o en especie, losdividendos implı́citos y explı́citos, la amortización de capital desembolsado no considerado como capital a efectosde las normas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos, y los beneficios procedentes de liquidaciones
que superen el capital medio desembolsado considerado como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos. Las acciones liberadas pagadas con la prima incorporada a la acción,consideradas como capital a efectos de las normas holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos, no estaránsujetas a retención fiscal.
Un Accionista No Residente puede cumplir los requisitos para la obtención de una exención o reembolso total oparcial de la retención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal en vigor entre los Paı́ses Bajos y su paı́s deresidencia. Los Paı́ses Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos, Canadá, Suiza, Japón, todos losestados miembros de la Unión Europea exceptuando a Portugal, y otros paı́ses.
Tratados fiscales con Francia, Alemania y España
En virtud del Tratado entre la República Francesa y el Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble imposición yprevenir la evasión fiscal respecto a los impuestos sobre la renta y sobre el patrimonio, suscrito el 16 de marzo de
1973, el Tratado entre la República Federal de Alemania y el Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble
imposición respecto a los impuestos sobre la renta, sobre el patrimonio y otros impuestos, y para regular otras
cuestiones fiscales, suscrito el 16 de junio de 1959 o el Tratado entre el Gobierno del Reino de España y el
Gobierno del Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble imposición respecto a los impuestos sobre la renta y elpatrimonio, suscrito el 16 de junio de 1971, los dividendos pagados por la Sociedad a un Accionista No Residente
que sea residente de Francia, Alemania o España, tal y como se definen en cada correspondiente Tratado, tienen
derecho a una reducción de la retención del 25% practicada por los Paı́ses Bajos hasta el 15%, siempre que losdividendos no sean atribuibles a un negocio o parte del mismo que se realice a través de un establecimiento o
representante permanente en los Paı́ses Bajos.
Retenciones fiscales sobre la venta u otras formas de disposición de las Acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por la ventas u otras formas de disposición de las Acciones no estaránsujetos a retención fiscal en los Paı́ses Bajos, salvo que la venta o disposición se efectúe, o se considere que seefectúe, a favor de la Sociedad o de una filial directa o indirecta de la misma. La amortización o venta a favor de una
filial directa o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendo y, en principio, estará sometida a las normas
estipuladas en el apartado ‘‘Retención de impuestos sobre dividendos’’ anterior.
Impuestos sobre la Renta y sobre plusvalı́as
Un Accionista No Residente que reciba dividendos de la Sociedad por las Acciones o que obtenga una plusvalı́a porla venta o disposición de Acciones no estará sujeto a imposición fiscal sobre rentas o plusvalı́as en los Paı́ses Bajos amenos que:(i)el Accionista No Residente sea, o se considere que sea, residente en los Paı́ses Bajos o, si el Accionista
No Residente es una persona fı́sica, o ha solicitado ser considerado como residente de los Paı́ses Bajos; o
30

(ii)

esas rentas o plusvalı́as sean atribuibles a un negocio o a parte del mismo que se lleve a cabo a través deun establecimiento permanente o de un representante permanente en los Paı́ses Bajos; o(iii)el Accionista No Residente posea, directa o indirectamente, una participación significativa en laSociedad; o(iv)el Accionista No Residente sea una persona fı́sica y esa renta o plusvalı́a cumpla los requisitos
necesarios para considerarla en los Paı́ses Bajos como renta de actividades diversas, según la definiciónque de este término hace la Ley holandesa sobre el impuesto sobre la renta de las personas fı́sicas de2001.

En términos generales, se entenderá que un Accionista No Residente no es titular de una participación significativa
en el capital social de la Sociedad, a menos que el Accionista No Residente, individualmente o en concierto con
otras personas relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y directa o indirectamente, de Acciones de laSociedad, o de un derecho de adquisición de Acciones de la misma que ascienda al 5% o un porcentaje mayor delcapital social total de la Sociedad. Se considera que se ostenta una participación significativa cuando la totalidad o
una parte de una participación significativa ha sido dispuesta, o se considere que ha sido dispuesta con la aplicaciónde una desgravación por reinversión.
Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Paı́ses Bajos no se aplicarán a la transmisión de Acciones
mediante donación, o tras el fallecimiento de un Accionista No Residente, a menos que:(i)la transmisión haya sido realizada por, o en nombre de una persona que, en el momento de la donacióno el fallecimiento, sea, o se considere que sea residente en los Paı́ses Bajos.

(ii)

las Acciones sean atribuibles a un negocio o parte del mismo que se lleve a cabo a través de unestablecimiento o representante permanente en los Paı́ses Bajos.

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión de las mismas no estará sujeta a gravamen alguno enconcepto de impuesto sobre el valor añadido de los Paı́ses Bajos.
Otros impuestos y derechos
El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendo la ejecución de cualquier sentencia extranjera en
los tribunales de los Paı́ses Bajos) llevada a cabo con respecto a los dividendos derivados de las Acciones o con
relación a la transmisión de Acciones no estará sujeta en los Paı́ses Bajos a ningún tipo de impuesto registral,
impuesto sobre transmisiones, impuesto sobre el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho similar,
con excepción de las tasas judiciales exigidas en los Paı́ses Bajos.
Residencia
Un Accionista No Residente no se convertirá en residente en los Paı́ses Bajos, ni se entenderá que lo sea, por elmero hecho de que sea titular de una acción ordinaria o por el mero hecho del otorgamiento, el cumplimiento, la
distribución y/o la ejecución forzosa de derechos con respecto de las acciones ordinarias.

31

CAPÍTULO 4 — INFORMACIÓN RELATIVA A LA ACTIVIDAD DE EADS
4.1

Presentación del grupo EADS

Salvo mención expresa en contrario, los datos que se exponen a continuación han sido elaborados en base a
información procedente de la Sociedad.

4.1.1 Presentación
Con un volumen de negocios consolidado proforma no auditado superior a los 24.200 millones de euros en 2000,
EADS es el lı́der europeo de la industria de la aeronáutica, del espacio y de la defensa, y ocupa el tercer puesto anivel mundial. En términos de cuota de mercado, se encuentra entre los dos principales fabricantes de aviones
comerciales, de helicópteros civiles, de lanzadores espaciales comerciales y de misiles. Asimismo, es uno de losprincipales fabricantes de aviones militares, de satélites y de electrónica de defensa. Ası́, en 2000, realizó un 80%
de su volumen de negocio en el ámbito civil y un 20% en el ámbito militar.
La creación de EADS en julio de 2000 constituyó un paso esencial en la consolidación de la industria europea de laaeronáutica y la defensa, mediante la reagrupación de las actividades realizadas anteriormente por:)Aerospatiale Matra en los ámbitos de la construcción aeronáutica comercial (Airbus, ATR), de la
fabricación de helicópteros militares y comerciales (Eurocopter), del mantenimiento y de la transformaciónde aviones, de los sistemas espaciales (Arianespace, Astrium), y por último de los misiles y las
telecomunicaciones;)

DASA en los sectores de la fabricación de aviones comerciales (Airbus), de helicópteros militares ycomerciales (Eurocopter), ası́ como de aviones militares (Eurofighter), del mantenimiento y de latransformación de aviones militares y comerciales, de los sistemas espaciales (Arianespace, Astrium), delos misiles, de los sistemas de misiles, de las telecomunicaciones y de los sistemas de defensa; y)

CASA en los segmentos de la fabricación de aviones comerciales (Airbus), militares (Eurofighter), deaparatos militares de transporte, del mantenimiento y transformación de aviones comerciales y militares ydel espacio (Arianespace).

EADS ha organizado estas actividades en cinco divisiones: (1) Airbus, (2) Aviación de Transporte Militar,(3) Aeronáutica (aparte de Airbus y la Aviación de Transporte Militar), (4) Espacio y (5) Sistemas de Defensa y
Civiles. La organización de estas actividades entre las cinco divisiones se presenta de forma simplificada en elorganigrama del apartado 3.3.6. del presente documento. La reagrupación de estas actividades ha convertido a
EADS en un lı́der reconocido en la mayorı́a de los sectores en los que opera, consolidando su control en las áreas enlas que ya existı́a una larga colaboración, como Airbus, Eurocopter, Eurofighter y Arianespace.
Estrategia
Con la finalidad de situar a EADS entre las dos principales compañı́as de todos aquellos mercados en los que opere
y maximizar el valor para sus accionistas, la Dirección de EADS (la ‘‘Dirección’’) pretende seguir las siguienteslı́neas estratégicas:)

Liderar la consolidación del sector en Europa y fortalecer las alianzas estratégicas.
EADS fomentará el largo historial de programas realizados conjuntamente por sus socios fundadores y poréstos con otras importantes empresas de Europa y América. El objetivo de esas alianzas es ampliar lapresencia de EADS en el mercado, mejorar su cartera de tecnologı́as y productos, ası́ como aprovechar su
participación en nichos de mercado especı́ficos y en toda la cadena de valor.
Las iniciativas actuales, como por ejemplo MBDA en el ámbito de los sistemas de misiles (Véase ‘‘Sistemasde Defensa y Civiles’’) o EMAC en el ámbito de la aviación ligera (Véase ‘‘Aeronáutica’’), son un buen
ejemplo del destacado papel de EADS en la creación de alianzas europeas. Asimismo, EADS está
trabajando para crear otras prometedoras alianzas mediante la participación en privatizaciones como la dePatria en Finlandia, o a través de acuerdos bilaterales de cooperación, como es el caso del acuerdo con laindustria aerospacial rusa.
Por último, EADS impulsará especialmente las alianzas con las compañı́as estadounidenses más
importantes del sector, con el fin de conseguir un mejor acceso al mercado de defensa estadounidense.
EADS considera que las alianzas transatlánticas pueden permitir que los aliados de la OTAN consigan
mejores productos de defensa a menor coste. A este respecto, ya se han dado algunos pasos esperanzadores
con socios estadounidenses en el ámbito de los aviones de misión y la electrónica de defensa, la32

integración del misil Meteor en los aviones F/A-18 y los equipos aerotransportados de vigilancia terrestre.
Asimismo, se ha creado una joint venture con Northrop Grumman para acceder al mercado delmantenimiento de aviones comerciales estadounidense.
)

Aprovechar las oportunidades que ofrece la actuación conjunta de las distintas divisiones.
Mediante la combinación de una amplia gama de productos y una amplia experiencia en sistemas
integrados de valor añadido, EADS persigue incrementar sus márgenes y ofrecer soluciones diferenciadas
diseñadas a medida de las necesidades de cada uno de los clientes. Esta caracterı́stica se aprecia con especial
nitidez en las plataformas aerotransportadas en las que EADS disfruta de la condición de contratista
principal.
Con ese fin, EADS concentrará sus esfuerzos en la gestión unificada y la asignación de recursos, junto conla identificación de las necesidades del cliente y la definición de soluciones por divisiones. EADS
igualmente pondrá especial atención en aquellas mejoras clave del proceso productivo, como las que aporta
el comercio electrónico en el ámbito del desarrollo de productos (ingenierı́a conjunta) o del flujo de
información y materiales. La red orientada al cliente y la búsqueda de soluciones de la división demarketing de reciente creación, EADS International, es un excelente ejemplo de las sinergias derivadas dela coordinación de los canales de distribución de las unidades de negocio y las divisiones.

)

Conseguir el acceso a mercados cerrados y buscar nuevas oportunidades de crecimiento para el
futuro.
La Dirección estima que la penetración de EADS en mercados dominados con anterioridad por sus
competidores, será el motor de crecimiento futuro. En consecuencia, pretende sacar provecho de su actual
reputación como lı́der tecnológico y su creciente credibilidad como integrador de sistemas para entrar enesos mercados. El lanzamiento del programa A380 para entrar en el mercado de los aviones de grantamaño, los esfuerzos destinados a conseguir importantes clientes como Qantas, y el desarrollo del aviónde transporte militar A400M ejemplifican esas prioridades estratégicas.
Asimismo, EADS ha observado que los servicios son un factor esencial en la selección de los aviones yproporcionan atractivas oportunidades para ofrecer sistemas integrados y crear valor. EADS participará enel desarrollo del mercado de servicios, que constituye una importante fuente de crecimiento de losingresos y de enriquecimiento de las relaciones con los clientes. El desarrollo del futuro avión dereaprovisionamiento estratégico (Future Strategic Tanker Aircraft) para el Ministerio de Defensa británico,ası́ como distintas iniciativas en los campos de las telecomunicaciones, la formación y el mantenimiento
son claros ejemplos de esta estrategia.

)

Aprovechar las sinergias de la alianza.
Mediante la agrupación de sus actividades, EADS pretende crear valor por un importe mı́nimo de 600
millones de euros anuales para 2004 (tras la constitución y consolidación total del grupo Airbus
recientemente integrado).
Tal creación de valor tendrá su origen fundamentalmente en el fortalecimiento del poder de compra de
EADS y de la reducción de costes en ámbitos como I+D, las funciones corporativas o la organizaciónindustrial, ası́ como del incremento de las oportunidades comerciales. Un grupo especializado para la‘‘Integración de la Alianza’’ coordina la implementación de los 600 proyectos destinados a este objetivo.
La Dirección se ha marcado el objetivo de conseguir un incremento del EBIT, antes de la amortización delfondo de comercio y los gastos extraordinarios, del 10% de la cifra de negocios consolidada para el año2004 (sin incluir los costes de desarrollo del programa A380). Véase también el Capı́tulo 7 — Evoluciónreciente y perspectivas.

33

Información financiera y operativa proforma
El siguiente cuadro presenta el reparto por divisiones del volumen de negocios consolidado proforma de EADS,
expresado en valor y en porcentaje, correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2000 y de 1999.
Volumen de negocios consolidado proforma no auditado por división correspondiente a los ejercicios
cerrados a 31 de diciembre de 2000 y de 1999

Airbus..........................................................................................
Aviación de Transporte Militar ................................................
Aeronáutica .................................................................................
Espacio.........................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles..................................................
Volumen de negocios total por división antes de Sedes/Eliminaciones.........................................................................
Sedes/Eliminaciones(2) .................................................................
Total de volumen de negocios consolidado proforma no
auditado...................................................................................

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
en miles de%(1)
millones de euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 1999
en miles de%(1)
millones de euros

59
1
19
10
11

14,9
0,3
4,7
2,5
2,9

54
1
18
11
16

12,6
0,2
4,3
2,5
3,8

100

25,3
(1,1)

100

23,5
(1,0)

24,2

22,6

(1) Porcentaje del volumen de negocios total por divisiones antes de sedes/eliminaciones.
(2) Incluidas, entre otras, las eliminaciones intragrupo y las ventas de sedes.

El siguiente cuadro muestra el importe del volumen de negocios consolidado proforma de EADS para el ejercicio
cerrado a 31 de diciembre de 2000 por área geográfica.
Volumen de negocios consolidado proforma no auditado por área geográfica correspondiente al ejercicio
cerrado a 31 de diciembre de 2000
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
en miles de%(1)
millones de euros

Europa ......................................................................................................................................
América del Norte ..................................................................................................................
Asia/Australia..........................................................................................................................
Resto del mundo ....................................................................................................................
Total ........................................................................................................................................
(1) Porcentaje del total de volumen de negocios después de eliminaciones.

34

53
28
9
10
100

12,8
7,7
1,5
2,2
24,2

Los siguientes cuadros proporcionan datos operativos correspondientes a las órdenes de pedido proforma de EADS
correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2000 y de 1999 y la cartera de pedidos a 31 dediciembre de 2000 y de 1999.
Órdenes de pedido proforma para los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2000 y de 1999

Órdenes de pedido proforma:(1)Airbus(2) .................................................................................
Aviación de Transporte Militar...........................................
Aeronáutica ...........................................................................
Espacio ...................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles ............................................
Sedes/Eliminaciones..............................................................
Total ......................................................................................

Cartera de pedidos:(1)Airbus(2) .................................................................................
Aviación de Transporte Militar...........................................
Aeronáutica ...........................................................................
Espacio ...................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles ............................................
Sedes/Eliminaciones..............................................................
Total ......................................................................................
(1) Excluyendo las opciones.
(2) Conforme a precios de catálogo.
(3) Antes de sedes/eliminaciones.
(4) Total de pedidos recibidos por división.
(5) Pedidos externos (excluyendo eliminaciones entre divisiones).

35

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
en miles de%(3)
millones de euros(4)Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 1999
en miles de%millones de euros(5)

68
1
17
6
8

63
2
15
7
13

100

34,2
0,5
8,3
3,0
3,9
(0,8)
49,1

100

20,7
0,6
4,9
2,2
4,3
—
32,7

%(3)

en miles demillones de euros(4)%en miles demillones de euros(5)

78
1
10
4
7
100

104,4
0,9
13,1
4,8
9,7
(1,0)
131,9

78
—
9
4
9
100

79,5
0,7
8,8
4,4
9,0
—
102,4

4.1.2 Airbus
Introducción y presentaciónAirbus Industrie es uno de los dos principales fabricantes mundiales de aviones comerciales de más de 100 plazas.
Su cuota de mercado de ventas anuales a nivel mundial ha experimentado un crecimiento sostenido y regular,
pasando de un 15% en 1990 a un 39% en 2000. A 31 de diciembre de 2000, su cartera de pedidos alcanzaba un 50%
de la cartera de pedidos a nivel mundial, lo que supone un aumento del 12,5% del volumen con respecto a 31 dediciembre de 1999. El fuerte crecimiento de Airbus Industrie se refleja asimismo en el incremento del volumen denegocios, que ha pasado de 16.700 millones de dólares en 1999 a 17.200 millones de dólares en 2000.
Airbus Industrie se ha convertido en el segundo fabricante mundial de aviones comerciales y compite duramente
por el primer puesto con su rival Boeing. Desde su creación en 1970 y hasta el dı́a 31 de diciembre de 2000, Airbus
Industrie ha recibido 4.125 pedidos de aviones procedentes de 173 clientes implantados en todo el mundo.
Varios factores han contribuido al éxito de Airbus: su cartera de aviones modernos, su importante innovacióntecnológica, su equipo estable de empleados altamente cualificados ası́ como su concepto de ‘‘familia’’ de aviones,
que permite ofrecer a los clientes una reducción de los costes de formación de la tripulación, de mantenimiento y
de aprovisionamiento de una flota compuesta por aparatos Airbus de distintos tamaños. Además, la Direcciónconsidera que la composición internacional de Airbus Industrie constituye una ventaja competitiva en el mercado
mundial.
Airbus Industrie es un consorcio controlado directa o indirectamente por EADS (80%) y BAE SYSTEMS (20%).
Véase el epı́grafe ‘‘Constitución de Airbus y creación de una estructura integrada’’. En 2000, la división Airbus de
EADS ha alcanzado un volumen de negocios proforma consolidado de 14.900 millones de euros, es decir, un 59%
del volumen de negocios proforma consolidado total de EADS.
Estrategia
El principal objetivo estratégico de Airbus es registrar unos resultados económicos sobresalientes, de forma
sostenida y gracias al continuo desarrollo de una gama de productos de la más alta calidad, ası́ como controlar alargo plazo el 50% de la cuota de mercado de los aviones comerciales. Para conseguirlo, Airbus está trabajando
activamente con el objetivo de:)Completar una amplia gama de productos, diseñada para cubrir las necesidades de los clientes, lo que
conlleva (i) un importante esfuerzo para desarrollar, controlar, fabricar y distribuir la familia A380 acomienzos del año 2006 y dentro de los lı́mites presupuestarios, (ii) la extensión de las aplicaciones de losaviones de carga a toda la gama de aviones de Airbus, y (iii) el mantenimiento continuado del margencompetitivo de los modelos ya existentes en sus mercados;)

Intentar penetrar o consolidar su prometedora posición en ciertos mercados clave, como son elestadounidense y el japonés; y)Extender su oferta de servicios a clientes, lo que permitirá a Airbus seguir a la cabeza del sector en el que
opera mediante (i) el diseño de respuestas a las necesidades de los clientes, siempre en evolución, y (ii) laconsecución de una posición óptima para Airbus en la cadena de valor de dicho sector.

MercadoCarácter cı́clico del mercado y factores de desarrollo
Los principales factores que afectan a la demanda del mercado de la aviación son la demanda de pasajeros detransporte aéreo, el carácter cı́clico del transporte de mercancı́as, la regulación (y la liberalización) nacional einternacional, el ı́ndice de sustitución y la antigüedad de las flotas existentes, ası́ como la existencia de alianzas
entre las compañı́as aéreas y el aumento del número de sociedades de arrendamiento financiero de aviones.
Crecimiento global. El mercado de los reactores comerciales para el transporte de pasajeros depende principalmentede la demanda de transporte aéreo, que a su vez depende en gran medida del crecimiento económico o de laevolución del PIB, los niveles de las tarifas y el crecimiento demográfico. Desde 1967 hasta 1999, con la excepcióndel año 1991, a consecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo ha crecido cada año, registrando unincremento medio anual de un 8% expresado en Pasajeros Transportados y Kilómetros. Airbus Industrie prevé que
el transporte aéreo todavı́a crecerá aproximadamente un 4,9% anual durante el perı́odo de 2000 a 2019, informaciónque es coherente con los estudios comunicados por Boeing.
36

Carácter cı́clico. A pesar de este crecimiento global del transporte aéreo, el mercado de los aviones se ha
caracterizado por un comportamiento cı́clico, en parte debido a la volatilidad de la rentabilidad de las compañı́asaéreas, pero también a la naturaleza cı́clica de la economı́a mundial. Para los fabricantes de aviones, los ciclos a labaja han tenido generalmente como consecuencia el descenso de los pedidos de aviones aproximadamente un añodespués, y un descenso de las ventas durante un perı́odo de dos años más. Las ventas de Airbus Industrie se hanmantenido constantes o han progresado desde 1994 gracias al incremento de su cuota de mercado. Cuando seenfrentan a un descenso de los coeficientes de carga y de beneficios, algunas compañı́as aéreas intentan
generalmente retrasar sus pedidos de nuevos aviones hasta que mejoren estos factores.
El último movimiento a la baja se ha producido cuando las compañı́as aéreas han concentrado su estrategia en las
cuotas de mercado más que en la rentabilidad, lo que ha supuesto un incremento excesivo de pedidos de aviones,
un coeficiente endeudamiento/fondos propios más importante y un descenso de los beneficios. Este fenómeno se havisto agravado por la facilidad de condiciones de obtención de financiación y las numerosas ventajas fiscales que se
han ofrecido a los propietarios. Sin embargo, ahora las compañı́as aéreas han vuelto a centrar sus objetivos en larentabilidad, y se han reducido los coeficientes endeudamiento/fondos propios. Igualmente han incrementado su
flexibilidad, sobre todo gracias a la utilización de contratos de arrendamiento financiero y por una gestión másdinámica de la flota de los aparatos que se van quedando obsoletos. Además, la presencia de arrendadores mássólidos en el ámbito financiero, sobre todo durante los diez últimos años, mejora notablemente la fluidez delmercado de aparatos usados. Esta combinación de factores ha permitido atenuar el impacto de los ciclos en el sector
de la construcción aeronáutica.
La Dirección considera que podrá atenuar los efectos de un futuro movimiento a la baja gracias a una gestión eficaz,
especialmente del trabajo subcontratado. Ya en el pasado, con ocasión de anteriores estancamientos, Airbus ha
dejado constancia de su capacidad para amortiguar los efectos de los perı́odos de contracción sobre sus actividades alobtener una cuota de mercado más importante del mercado restringido, a pesar de un declive general de la industria
aeronáutica. Asimismo, un descenso en el número de pedidos podrı́a traducirse en una reducción de la cartera depedidos, pero tendrı́a una incidencia menor sobre las entregas.
Regulación/liberalización. La demanda de aviones comerciales para el transporte de pasajeros se ha visto afectada
por la regulación (y la liberalización) nacional e internacional de los servicios de transporte internacional por vı́aaérea y los principales mercados de transporte aéreo nacional. En 1978, los Estados Unidos comenzaron a liberalizar
su sistema de transporte aéreo interno. Otras regiones han seguido este modelo, entre ellas Europa desde 1985.
Las normas anti-ruido ‘‘Fase 3’’ de la FAA (Federal Aviation Authority), que exigı́an a las compañı́as aéreas que
sustituyeran muchos aviones antiguos antes de que finalizara 1999, también han afectado a la demanda y hansupuesto un aumento significativo de los pedidos procedentes de América del Norte durante los últimos años. Ası́,el mercado norteamericano ha representado el 41% de los aviones entregados en 1999 y en 2000.
Desarrollo de las redes de compañı́as aéreas: los ‘‘hubs’’. Bajo el efecto de la polı́tica de liberalización, lasprincipales compañı́as aéreas adaptan de forma constante su estrategia relativa a la flota, la red y la polı́tica
comercial. Esta adaptación es posible gracias a la disponibilidad de nuevos aviones capaces de responder a las
exigencias de los clientes en cuanto a costes y resultados. En respuesta a las exigencias de los pasajeros respecto a lastarifas y a la competencia de nuevos transportistas de bajos costes, las grandes compañı́as aéreas han reorganizado
su funcionamiento alrededor de sistemas de ‘‘hubs’’ (plataforma de correspondencia) en aeropuertos estratégicos, lo
que les permite multiplicar las ofertas de servicios de transporte a tarifas más reducidas. La demanda se ha visto
afectada por ello ya que el concepto de hub permite la normalización de la flota en torno a aparatos más pequeñospara los enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia con destino a los hubs (redes de alimentación de loshubs) y de aparatos más grandes para los vuelos más largos y de mayor densidad (de hub a hub).
Gracias a la disponibilidad de aparatos nuevos pequeños y medianos, las compañı́as aéreas han podido proponer alos pasajeros de ingresos unitarios elevados un servicio de enlace directo (de punto a punto) en itinerarios menos
frecuentados, evitando los hubs y ofreciendo un mayor número de destinos sin escala. Ası́, la liberalizaciónmundial ha contribuido a la diversificación de las estrategias de las compañı́as aéreas, que necesitan disponer de una
gama de aviones más amplia para poder aplicar sus estrategias.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las compañı́as aéreas refuerza estas estrategias. Según datos deAirclaims, la mitad de la flota mundial de reactores comerciales de más de 100 plazas era explotada por las 23compañı́as aéreas más grandes en enero de 2001. En los años 90, estos grandes nombres del transporte aéreo
comenzaron a concluir alianzas que dan a cada uno de sus miembros acceso a los hubs y a las lı́neas de los otros
socios, lo que permite evitar la constitución de hubs paralelos.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en 1992 entre la Unión Europea y los Estados Unidos prevé
una limitación de los adelantos reembolsables mediante cánones (los más utilizadas por los Gobiernos europeos) al37

33% del coste total del desarrollo de nuevos modelos de aviación civil de gran capacidad. Asimismo prevé un lı́mitedel 3% del volumen de negocios de las financiaciones indirectas relacionadas con el desarrollo o la producción deaviones civiles de gran capacidad (mecanismos generalmente utilizados en los Estados Unidos por el Ministerio de
Defensa y la NASA). Este acuerdo bilateral ha permitido igualar el nivel de financiación pública y se ajusta tanto alas necesidades de Europa como de los Estados Unidos.

Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Airbus opera actualmente en tres grandes segmentos principales: los aviones de cabina
estándar de 100 a 200 plazas en dos filas de asientos separados por un pasillo central, que se utilizan principalmentepara los recorridos cortos y medios; los aviones de cabina ancha de más de 200 plazas repartidas en tres filas deasientos separados por dos pasillos, que se utilizan para los recorridos cortos y medios en el caso de los A300/A310
y para los recorridos largos en el caso de los A330/A340; y los ‘‘aviones de gran tamaño’’, que se han diseñado paratransportar más de 400 pasajeros sin escalas en recorridos muy largos y con una comodidad superior, en el caso de
los A380 todavı́a en fase de desarrollo. Los aviones de mercancı́as constituyen un cuarto mercado, para el que seutiliza a menudo la reconversión de antiguos aviones de transporte de pasajeros (véase ‘‘Aeronáutica —Reconversión y Servicio Técnico de Aviones’’). Además, la versión para mercancı́as del A300-600, avión que seentrega nuevo al cliente, ha conseguido un auténtico éxito, especialmente entre los principales transportistas depaquetes express, tales como Federal Express y UPS.
Según un estudio realizado por Airbus, de un total de 10.349 aviones con más de 70 plazas en servicio a 31 dediciembre de 1999, un 73% eran aviones de cabina estándar y un 27% de cabina ancha. El siguiente cuadro muestra
el reparto de los aviones y el porcentaje por región para cada familia de aparatos, a 31 de diciembre de 1999.
ConfiguraciónPorcentaje deAviónAmérica del Norte.................................................................................
Europa ....................................................................................................
Asia-Pacı́fico...........................................................................................
África y Oriente Medio........................................................................
América del Sur ....................................................................................
Total .......................................................................................................

Porcentaje

Númerode aviones
en servicio

Cabinaestándar

Cabina
ancha

43
27
18
5
7
100

4.418
2.789
1.921
534
687
10.349

83
75
48
53
85
73

17
25
52
47
15
27

Fuente: Airbus IndustrieLa elevada proporción de aviones de cabina estándar en América del Norte y en Europa refleja la predominancia delos vuelos nacionales de corto o medio recorrido, especialmente en América del Norte, como consecuencia deldesarrollo de los hubs después de la liberalización. A diferencia de lo que ocurre en América del Norte y Europa,
los aviones de cabina ancha están más extendidos en Asia Pacı́fico, ya que los aeropuertos de la región limitan elnúmero de vuelos, favoreciendo ası́ una capacidad media de carga por avión superior.
Según las cifras publicadas por los fabricantes, en 2000 se vendieron 800 nuevos aviones de transporte de pasajeros
de más de 70 plazas. De este total, un 75% eran aviones de cabina estándar y un 25% aparatos de cabina ancha. El
siguiente cuadro muestra el número de aviones vendidos por región en 2000 y 1999.
Númerode aviones
vendidos
por regiónAmérica del Norte ...........................................................
Europa...............................................................................
Asia-Pacı́fico .....................................................................
Resto del mundo .............................................................
Sociedades de leasing.......................................................
Total..................................................................................

331
211
70
54
134
800

Fuente: Airbus Industrie

38

2000
Porcentaje delmercado total
de aviones
vendidos

41
26
9
7
17
100

Númerode aviones
vendidos
por región

371
215
106
63
159
914

1999
Porcentaje delmercado total
de aviones
vendidos

41
23
12
7
17
100

Las ventas a sociedades de leasing constituyen un segmento de mercado independiente ya que estos aviones se
explotan a menudo en una región diferente de la sede del arrendador. Este sector representa aproximadamente un
17% de las ventas de aviones.
Competencia. Desde la retirada de Lockheed en 1986 y la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997,
Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma, Airbus y Boeing se reparten desde entonces el mercado
de los aviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según los resultados publicados por los fabricantes,
correspondı́an a Boeing y a Airbus el 61% y el 39% respectivamente del total de las ventas efectuadas en 2000, el
54% y el 46% del total de ordenes de pedido, y el 50% y el 50% de la cartera de pedidos.
Las importantes barreras de entrada en el mercado de los aviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas
hacen que sea poco probable que un recién llegado pueda llegar a competir eficazmente con uno de los vendedores
ya establecidos durante cierto tiempo.
Productos y servicios

Innovaciones tecnológicas
La innovación tecnológica está en el centro de la estrategia de Airbus Industrie desde su creación. Un buen númerode innovaciones que le han proporcionado una ventaja neta sobre la competencia se han tomado después como
referencia en el sector aeronáutico.
)

A300 — El Airbus A300 ha sido el primer avión comercial bimotor de gran capacidad. Esta caracterı́sticale ha conferido una superioridad real respecto a los aparatos de la competencia trimotores y cuatrimotores,
en lo que se refiere al consumo de carburante y a los gastos de mantenimiento, para los vuelos de corto y
medio alcance.

)

A310 — El Airbus A310, que entró en servicio en 1983, presentaba las primeras pantallas digitales depilotaje, al utilizar tubos catódicos en lugar de las pantallas mecánicas tradicionales. Este sistema ha
permitido proporcionar al piloto pantallas de navegación y de vuelo más eficaces y un dispositivo devigilancia del avión único, centralizado y de fácil acceso. Se trataba asimismo del primer avión comercial degran capacidad que recibı́a la certificación para una tripulación compuesta por dos personas, disminuyendoası́ los gastos de explotación respecto a los aparatos que necesitan una tripulación de tres personas, que erala norma en aquella época. Tanto la instauración de sistemas automatizados como la integración del guiado
numérico de vuelo contribuyeron a garantizar un mayor nivel de seguridad.
Asimismo se introdujeron en ese aparato nuevos conceptos aerodinámicos más eficaces como el perfil deala supercrı́tica y el ala transónica alargada, que aportaron una mejora significativa en materia de consumo
de carburante. Los materiales compuestos reforzados en fibra de carbono se utilizaron para las principales
estructuras, como el empenaje y el timón, permitiendo ahorros significativos en el peso con relación al
aluminio y una mayor capacidad útil. La instalación de un depósito de equilibrio en el estabilizador
horizontal permitió incrementar notablemente los ahorros para el operador debido a la eficacia del control
del centro de gravedad, que se traduce en condiciones de vuelo optimizadas.

)

A320 — En 1988, Airbus Industrie fue el primero en instalar sistemas de control de vuelo electrónicos(‘‘fly-by-wire’’) en el Airbus A320, introduciendo al mismo tiempo una palanca lateral de pilotaje (‘‘sidestick controller’’) en lugar de la columna de mandos tradicional. Los ordenadores de control de vuelo
traducen estas órdenes en señales eléctricas que se transmiten a actuadores direccionales móviles e impiden
al aparato sobrepasar el lı́mite del campo de vuelo. En comparación con los sistemas de control de vuelomecánicos tradicionales, esta innovación ha permitido una mejor capacidad de maniobra del aparato, hasimplificado las operaciones gracias a los enlaces digitales con el sistema de pilotaje automático y ha
reducido el peso del avión. El concepto de sistemas de control de vuelo electrónicos se encuentra hoy en
todos los aparatos de Airbus de cabina estándar, ası́ como en la gama A330 y A340. Los competidores
estadounidenses de Airbus Industrie introdujeron los sistemas de control de vuelo electrónicos
posteriormente. Además, el A320 hace asimismo un mayor uso de los materiales compuestos, en particularpara el empenaje horizontal.

)

A330/A340 — Esta serie de aparatos de cabina ancha presenta unas alas compartidas por los bimotores(A330) y cuatrimotores (A340), aviones con un fuselaje similar, un concepto único en su género. Los
aviones de largo alcance A340-500/600 introducen nuevos avances en el uso de materiales compuestos, lo
que supone un gran ahorro de peso para una gran estructura primaria (la viga ventral de 15 metros de largoy los mamparos de la cabina de presión trasera).
39)A380 — El super jumbo significará el nuevo desarrollo de tecnologı́as que ya se dominan en la actualidad
y permitirá una aplicación más extensa de las mismas. Aproximadamente el 40% de la estructura del avión
se fabricará utilizando materiales compuestos de carbono y novedosos materiales metálicos hı́bridos,
mientras que técnicas de fabricación innovadoras como la soldadura de vigas mediante láser eliminaránsujeciones, reducirán el peso y proporcionarán una mejor tolerancia a la fatiga. Asimismo, unos equipos ysistemas eléctricos e hidráulicos más ligeros, pero a la vez con una mayor capacidad, mejorarán la capacidad
de mantenimiento.

El concepto de familia — ‘‘Comunalidad’’ de la flota
Las tres familias de aviones de Airbus siguen una estrategia de ‘‘cambios mı́nimos’’ que consiste en desarrollar un
concepto de avión central a partir del cual se crean aviones derivados en función de los diferentes segmentos delmercado. El concepto de ‘‘cambios mı́nimos’’ supone que todos los aviones Airbus (con excepción del A300/A310)
comparten la misma concepción de cabina y disponen de todos de sistemas de control de vuelo electrónicos ası́
como de caracterı́sticas de pilotaje prácticamente idénticas. Los pilotos pueden situarse frente a los mandos decualquier avión de la serie A320 con un mı́nimo de formación suplementaria, y la cualificación cruzada de lastripulaciones (Cross-Crew Qualification — ‘‘CCQ ’’) entre las diferentes familias de aviones ofrece a las compañı́asaéreas una flexibilidad operativa importante.
Esta estrategia de ‘‘cambios mı́nimos’’ contribuye no sólo a reducir los gastos de desarrollo, sino que tambiénpermite a las compañı́as aéreas la realización de importantes ahorros en materia de formación de la tripulación, depiezas de repuesto, de mantenimiento y de programación de los vuelos. Además, la expansión de la flota en el senode la familia de que se trate podrá tener lugar sin que sea necesario invertir en nuevos simuladores.
El alcance del concepto ‘‘comunalidad’’ dentro de una familia y entre las familias de aviones es una caracterı́sticaúnica de Airbus que, en opinión de la Dirección, desempeña un papel esencial en su éxito.
Aviones de corto y medio alcance de cabina estándar: la familia de los A320
La familia de aviones de cabina estándar de Airbus Industrie, creada a partir del Airbus A320 (que entró en servicio
en 1988 después de un programa de desarrollo lanzado en 1984) incluye los modelos derivados A319 y A321, ası́
como el avión de negocios Airbus Corporate Jetliner, nacido del A319 y comercializado por Airbus Industrie apartir de junio de 1997.
Cada avión de la familia A320 posee el mismo diámetro de fuselaje de 3,96 metros, más ancho que cualquiera delos aviones que compiten en esta categorı́a. Este fuselaje más ancho permite disponer de una cabina de pasajeros
espaciosa, con un alto nivel de confort y una capacidad de transporte en el compartimento de carga superior a la desus competidores. La familia A320 está completamente equipada con sistemas de control de vuelo digitales, ası́
como con una cabina ergonómica. Todos los modelos que se fabrican hoy incluyen un estabilizador horizontal enmaterial compuesto a base de fibra de carbono aligerado que descansa sobre el carbono puesto a punto para el
Airbus A310-300. Los competidores de la familia A320 son los aviones Boeing B737, B757 y B717.
El A318. El A318 es una versión más corta del A319 destinada a satisfacer la demanda de aviones de 100 a
120 plazas. Tras su lanzamiento en 1999, Airbus Industrie habı́a recibido 161 pedidos firmes de aviones A318 a
31 de diciembre de 2000.
Caracterı́sticas técnicas de los aviones de cabina estándar

ModeloA318.......................................................................
A319.......................................................................
A320.......................................................................
A321.......................................................................

Fecha deentrada enservicio

Capacidad(pasajeros)

Autonomı́ade vuelo(km)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

2002(1)
1996
1988
1994

106
124-145150-180
185-220

5.200
6.500
5.500
5.500

31,4
33,8
37,6
44,5

34,1
34,1
34,1
34,1

(1) Fecha prevista
Fuente: Airbus Industrie

A 31 de diciembre de 2000, Airbus Industrie habı́a recibido pedidos por 161 aviones A318, 701 aviones A319,
1.428 aviones A320 y 378 aparatos A321 y habı́a entregado 318 aviones A319, 893 aviones A320 y 172
aparatos A321.
40

Aviones de corto y medio alcance de cabina ancha: la familia de los A300/A310
Los aviones A300/A310 han sido los primeros modelos de la gama de productos Airbus; están destinados a losvuelos de corto y medio alcance. El A300, que entró en servicio en 1974, ha sido el primer bimotor de cabina anchadel mundo. Su versión actual, el A300-600, también está disponible en forma de avión de carga y de convertible
pasajeros/carga. El A300-600R Cargo, utilizado por Federal Express desde 1994, tiene capacidad para transportarmás de 50 toneladas de mercancı́as. A principios de 2001, UPS solicitó 60 aviones de carga A300-600, añadiéndosea los 30 aparatos que habı́a solicitado en 1998.
En 1988, Airbus lanzó el A300-600R, dotado de un estabilizador en material compuesto a base de fibra de carbono
aligerado desarrollado para el A310. El A310, concebido como una variante con cambios mı́nimos del A300, entró
en servicio en 1983, con una cabina electrónica digital por primera vez en la historia de la aviación civil.
Caracterı́sticas técnicas del A300/A310

ModeloA300.......................................................................
A310.......................................................................

Fecha deentrada enservicio

Capacidad(pasajeros)

Autonomı́ade vuelo(km)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

1974
1983

266
220

7.700
9.600

54,1
46,7

44,8
43,9

(1) Incluye cualquier versión de la gama de los A300/A310, incluidos aviones de carga.
(2) Distribución en dos clases.
Fuente: Airbus Industrie

A 31 de diciembre de 2000, Airbus Industrie habı́a recibido pedidos por 522 aviones A300 y 260 aparatos A310 yhabı́a entregado 497 aviones A300 y 255 aparatos A310.
Aviones de largo y muy largo alcance de cabina ancha: la familia de los Airbus A330/A340
Airbus ha puesto a punto el bimotor A330 y el cuatrimotor de largo alcance A340 en el marco de un programa
conjunto, utilizando un ala común para los dos aparatos y conservando la cabina ancha de la gama existente de los
A300/A310. La familia A330/A340, que asegura una gama completa de vuelos de largo y muy largo alcance, es elnúmero uno mundial de la categorı́a de 250 a 350 plazas en términos de volumen total de pedidos.
En 1997, Airbus comenzó el desarrollo de los derivados A340-500 y A340-600. Estos nuevos aviones presentarán
un fuselaje alargado, una mayor autonomı́a de vuelo y un peso máximo de despegue superior. Los pilotos
entrenados en los modelos existentes de A330/A340 podrán beneficiarse de una cualificación cruzada (CCQ). El
A340-500, que deberı́a estar disponible para finales del año 2002, se ha diseñado para permitir más enlacestranspacı́ficos sin escalas que cualquier otro avión. Se espera que permita la realización de vuelos sin escala como
Nueva York — Taipei o Toronto — Hong Kong. En marzo de 2001, Airbus presentó su primer modelo delA340-600, del que se espera que realice su primer vuelo a finales de abril de 2001. Los competidores de esta familia
son los aviones Boeing B767, B777 y B747.
Caracterı́sticas técnicas del A330/A340

ModeloA330-200 ...........................................................
A330-300 ...........................................................
A340-200 ...........................................................
A340-300 ...........................................................
A340-500 ...........................................................
A340-600 ...........................................................

Fecha deentrada enservicio

Capacidad(pasajeros)(1)Autonomı́ade vuelo(km)

Longitud(metros)

Envergadura(metros)

1998
1994
1993
1992
2002(2)
2002(2)

253
335
239
295
313
380

12.00010.20014.80013.50015.75013.900

59,0
63,7
59,4
63,7
67,8
75.3

60,3
60,3
60,3
60,3
63,6
63.6

(1) Distribución en tres clases(2) Fechas previstas
Fuente: Airbus Industrie

A 31 de diciembre de 2000, Airbus Industrie habı́a recibido 366 pedidos de aparatos A330 y 309 pedidos deaviones A340, y habı́a entregado 174 aviones A330 y 190 aviones A340.
41

La regulación de la explotación de los bimotores con mayor autonomı́a de vuelo, o ETOPS (‘‘Extended-Range
Twin-Engine Operations’’), promulgada en diciembre de 1988, ha permitido a los bimotores explotar un
determinado número de enlaces directos que antes estaban reservados a los trimotores o cuatrimotores. En virtud
de las disposiciones ETOPS, los bimotores deben permanecer a una distancia máxima de 180 minutos delaeropuerto apropiado más cercano. Se ha acordado con los tres transportistas americanos una extensión de la
duración del vuelo a 207 minutos en determinados vuelos efectuados por B-777-2000. Los aviones de la familia
A340 (incluidas las futuras versiones 500 y 600) no estarán obligados por las normas ETOPS al ser cuatrimotores.

Desarrollo de nuevos productos: Airbus A380 y A400M
A380
Airbus prevé que el tráfico mundial de pasajeros se incrementará a ritmo sostenido en una proporción anual mediadel 4,9% durante el perı́odo 2000-2019, lo que producirá dos tendencias concurrentes: por un lado el incremento dela fragmentación de una parte del mercado, caracterizada por el desarrollo de nuevos mercados, una mayor
frecuencia en rutas de menor densidad y evitando la utilización de hubs; y por otro, una tendencia a laconsolidación del resto del mercado, lo que producirá la concentración del tráfico de hub a hub y el tráfico dominado
por hubs, tı́pico de las alianzas entre compañı́as. Después de cinco años de una intensa actividad de preparación con
lı́neas aéreas, aeropuertos y autoridades reguladoras de todo el mundo, Airbus creó un avión de gran tamaño, el
A380, que podrı́a dar mejor servicio a un mercado dominado por hubs y competir con Boeing en un sector en el que
esta empresa ha venido disfrutando de una situación de monopolio desde la creación del 747 a finales de lossesenta.
La familia A380 comprenderá aviones más grandes que los aparatos comerciales de transporte de pasajeros
existentes, con una envergadura de 79,8 metros y un fuselaje ancho dividido en tres puentes a lo largo de todo elavión y consistente en dos puentes de pasajeros y un compartimento para equipajes. El tamaño total del aviónrespetará los lı́mites de longitud total y de envergadura fijados por los aeropuertos en 80 metros, es decir, el lı́miteinternacional para poder utilizar las pistas e infraestructuras existentes con los mı́nimos cambios estructurales. El
A380 deberı́a ser el primer avión comercial equipado con cuatro pasillos (dos en cada puente de pasajeros) y una
caja de escalera doble, con un tiempo de escala en aeropuerto de 90 minutos en condiciones normales deexplotación.
La versión básica del A380 podrá acoger aproximadamente a 555 pasajeros repartidos en 3 clases, con un mayor
espacio por pasajero y por tanto mayores niveles de comodidad. Ofrecerá una mayor eficacia para vuelos de entre
14.200 km y 16.200 km (7.650 mn a 8.750 mn) y un mejor rendimiento económico, uniendo los principales hubsde Europa, América del Norte y Asia, y permitiendo los enlaces intra-asiáticos. Los ingenieros de Airbus también
han creado una versión de carga, cuyo diseño original permite su modificación para su utilización como avión depasajeros. El A380 permitirá un grado elevado de ‘‘comunalidad’’ de explotación con la gama existente de aparatos
de Airbus, con el fin de favorecer la CCQ y reducir los gastos de explotación.
Airbus prevé que la demanda de aviones de gran tamaño ascenderá aproximadamente a 1.550 aparatos en el perı́odo
del 2000 al 2019, lo que supone 343.000 millones de dólares estadounidenses y el 26% del total del valor demercado de la aviación comercial. De estos aparatos, 315 aviones se dedicarı́an al mercado del transporte demercancı́as. Airbus pretende conseguir el 50% de este mercado. La Junta Supervisora de Airbus Industrie autorizó
la salida al mercado del A380 en diciembre de 2000, después de comprobar que el avión era técnicamente posible,
viable desde el punto de vista económico y que habı́a una demanda suficiente, por lo que se refiere a compromisoscomerciales, solvencia de clientes potenciales y distribución geográfica. Se prevé que el A380 entrará en servicio enel primer trimestre de 2006.
En 2000, Airbus recibió compromisos comerciales por un total de 50 aviones, para Emirates, Air France, ILFC,
Singapore Airlines, Virgin Atlantic y Qantas. A principios de 2001, Federal Express y Qatar Airways se unieron aeste grupo firmando compromisos comerciales para a adquirir diez y dos aparatos, respectivamente. Los
compromisos comerciales del A380 dependen de la firma de los contratos definitivos.
El coste del desarrollo de este programa, que la Dirección estima en unos 10.700 millones de dólares, cubre tanto
los gastos de I+D, como el equipo de herramientas para las cuatro versiones de la familia del A380. Este
presupuesto no incluye algunos elementos de infraestructuras ni los gastos generales o administrativos.
La Dirección prevé financiar el programa de la siguiente forma:)

Maximizando las contribuciones de socios de riesgo compartido, las cuales se prevé que asciendan a más de
3.000 millones de dólares para los costes del proyecto, dependiendo de los resultados de las negociaciones;42

hasta la fecha, diez fabricantes han acordado en principio participar en el desarrollo y la producción del
A380 como socios de riesgo compartido; y)

Solicitar adelantos reembolsables mediante cánones a los distintos gobiernos, de conformidad con el
convenio bilateral Estados Unidos-Europa firmado en 1992 y otras normas aplicables, adelantos que la
Dirección prevé que asciendan a 2.500 millones de dólares, aproximadamente, si se mantiene la situaciónactual; Francia, Alemania, Gran Bretaña y España se han mostrado dispuestas en principio a realizar esas
inversiones.

Como consecuencia, la parte del programa del A380 autofinanciada por EADS podrı́a ascender a unos 4.200
millones de dólares y la parte financiada por BAE SYSTEMS a 1.000 millones de dólares aproximadamente.
Cuando se tomó la decisión de lanzar el programa, la Dirección se fijó el objetivo de alcanzar una tasa interna derentabilidad antes de impuestos del 20%, ası́ como un umbral de rentabilidad de unos 250 aviones, y cree que lostérminos y condiciones acordados actualmente con sus clientes iniciales le permitirán cumplir estos objetivos.
El montaje del A380 se llevará a cabo en Toulouse, mientras que la equipación y la adaptación para el uso se
realizarán en Hamburgo. Las secciones del fuselaje se fabricarán en las mismas sedes de Francia y Alemania en lasque se fabrican los aviones Airbus en la actualidad. Las alas se fabricarán en las instalaciones del Reino Unido,
mientras que el estabilizador horizontal y otras piezas se producirán en España.
A400M
El avión de transporte militar A400M se describe en el apartado ‘‘Aviación de Transporte Militar — Proyecto
Airbus A400M — Transporte militar pesado’’.

Asset Management (Airbus Industrie)
El departamento de Asset Management se constituyó en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones
usados adquiridos por Airbus Industrie, en un principio debido a la quiebra de algunos de sus clientes, y despuésen el contexto de determinados compromisos de recompra. El departamento funciona con una plantilla de alrededor
de 30 personas y gestiona una flota compuesta por aparatos de Airbus de todas las categorı́as. El departamento de
Asset Management, gracias a las actividades que lleva a cabo, ayuda a Airbus Industrie a responder de forma más
eficaz a las necesidades a medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones de flota.
Sus principales misiones comprenden la gestión comercial, financiera y del riesgo de la cartera de Airbus Industrie,ası́ como la mejora del valor residual de todos los productos Airbus. La mayorı́a de los aviones se ponen adisposición de los clientes a través de una venta simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en forma dearrendamiento financiero de explotación, en función de la forma de financiación del aparato de que se trate. La
cartera de aviones usados de Airbus Industrie se ha reducido en 2000 de 47 a 42. El departamento de AssetManagement proporciona asimismo una gama completa de servicios de asistencia, incluida la asistencia a la entrada
en servicio, la reconfiguración del acondicionamiento interior y las visitas de mantenimiento.

Servicio al cliente
La vocación de Airbus Industrie es ayudar a sus clientes en la adquisición de aviones Airbus y en la explotaciónóptima de su flota Airbus. Un equipo de financiación de las ventas ayuda a los clientes en la búsqueda de una mejor
financiación. En cuanto a la explotación de los aviones, Airbus Industrie ha puesto en marcha un servicio al cliente,
Airbus Customer Service, situado al frente de una red de centros de formación, de stocks de piezas de recambio, ası́
como de equipos sueltos para las compañı́as aéreas clientes. A través de este interlocutor único, Airbus Industriepretende satisfacer todas las necesidades de asistencia de sus clientes antes y después de la entrega, especialmente
en los siguientes ámbitos: (i) ingenierı́a y asistencia técnica anterior a la entrega y durante la explotación,(ii) asistencia a la formación y asistencia en operaciones y (iii) asistencia relativa a las piezas de recambio.
La ingenierı́a y la asistencia técnica comprenden reuniones de información detalladas anteriores a las entregas
relativas a las instalaciones, herramientas y equipos de mantenimiento a los clientes, ası́ como propuestas dereducción de los gastos de mantenimiento a través de programas personalizados y optimizados en función de un
examen a fondo de las actividades de los clientes.
El servicio de asistencia a la formación y al pilotaje comprende un personal permanente de más de 200 instructoresen el mundo entero, que proporcionan una formación accesible y actualizada a las tripulaciones de los aviones
Airbus. Airbus Industrie posee dos centros de formación principales, uno en Toulouse, Francia y el otro en Miami,
Florida. El centro de asistencia de Airbus Industrie situado en China presta también servicios de formación. En el43marco de estos servicios, Airbus Industrie propone un programa de cualificación cruzada que permite a los pilotos
aprovechar el alto grado de ‘‘comunalidad’’ entre las familias de aviones Airbus.
El departamento de piezas de recambio de Airbus Industrie posee un stock de más de 130.000 piezas y facilita una
red de distribución mundial desde Hamburgo en Alemania, Washington D.C., Singapur y China. La prestación‘‘Aviones en suelo 24h máximo’’ garantiza la expedición de las piezas de recambio en stock en las cuatro horas
siguientes a la recepción del pedido. El departamento facilita también lotes de piezas de recambio personalizadas
con el fin de permitir a los transportistas que consigan una eficacia máxima en lo que respecta a las visitas demantenimiento, el mantenimiento de los aviones que se van quedando viejos y los pedidos urgentes.
Clientes
A 31 de diciembre de 2000, se habı́an entregado 2.499 aparatos Airbus a 188 transportistas en todo el mundo
desde la creación de Airbus Industrie, y se habı́an encargado otros 1.626. El siguiente cuadro presenta los pedidosen firme correspondientes al año 2000.
Fecha del pedido

ClienteEnero/mayo/agosto/noviembre 2000 ................................................................
Febrero/marzo/diciembre 2000 .........................................................................
Marzo/julio 2000 ...............................................................................................
Marzo/mayo/junio/noviembre 2000 .................................................................
Abril/septiembre 2000.......................................................................................
Abril 2000 ..........................................................................................................
Junio 2000 ..........................................................................................................
Junio 2000 ..........................................................................................................
Octubre 2000 .....................................................................................................
Octubre 2000 .....................................................................................................
Diciembre 2000..................................................................................................

United Airlines
Air France
Frontier Airlines
ILFC
GECAS
SAS
Trans World AirlinesSALE
CIT Group
Air Canada
Northwest Airlines

Pedidos
en firme(1)

44
11
12
135
68
22
20
11
50
14
30

(1) Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados y en la cartera de pedidos al final del año.
Fuente: Airbus Industrie

Constitución de Airbus y creación de una estructura integrada

La estructura actual, un legado de ‘‘otra época’’
Airbus Industrie se constituyó al amparo de la legislación francesa como un groupement d’intérêt économique(‘‘GIE’’, o agrupación de interés económico), que es un tipo de consorcio. Conforme a esta forma jurı́dica, lasactividades de Airbus Industrie se pueden repartir en dos categorı́as: las actividades asumidas por la propia Airbus
Industrie, que corresponden principalmente a la comercialización y a la coordinación, y las actividades llevadas acabo por sus miembros, que están fundamentalmente vinculadas a la explotación y son de naturaleza industrial,
realizadas en virtud de acuerdos contractuales con Airbus Industrie.
El 23 de junio de 2000, los socios fundadores de EADS, que conjuntamente controlan el 80% de Airbus Industrie,y BAE SYSTEMS, que controla el 20% restante, anunciaron su decisión de integrar Airbus y de poner sus
actividades relacionadas con Airbus y todos sus derechos en el GIE bajo el control común de una sociedad
integrada. El propósito de esta medida era que el negocio de Airbus, dado que habı́a crecido demasiado para laestructura del GIE -bien adaptada a la capacidad y los recursos del consorcio para ganar cuota de mercado —necesitaba una nueva estructura corporativa que centralizara el control de la gestión de todos los aspectos delnegocio. De conformidad con lo establecido en la escritura de constitución, las partes han acordado reunir todas lasactividades relativas al diseño, la ingenierı́a y la fabricación relacionadas con Airbus dentro de un grupo integradoen Airbus S.A.S., una sociedad holding, y bajo el control cotidiano de un único equipo de gestión.

Constitución de Airbus S.A.S.
La escritura de constitución prevé la creación de una sociedad holding, Airbus S.A.S., al que las partes transferiránen el momento del cierre (en caso de que no lo hayan hecho antes), con efecto retroactivo desde el 1 de enero de2001, el control de sus actividades relacionadas con Airbus ubicadas en Francia, Alemania, España y Reino Unido,
constituidas en sociedades de explotación francesas, alemanas, españolas y británicas, respectivamente. EADS será
titular, directa o indirectamente, del 80% y BAE SYSTEMS poseerá el 20% restante de las acciones de Airbus
S.A.S., una société par actions simplifiée registrada en Francia.
44

EADS, a través de su participación del 80% en Airbus S.A.S., tendrá el control efectivo de la gestión de sus
operaciones, aunque BAE SYSTEMS disfrutará de ciertos derechos minoritarios. Para algunas decisiones
estratégicas, como las adquisiciones y desinversiones valoradas en más de 500 millones de dólares, la aprobación delBusiness Plan trianual (pero no de los presupuestos anuales o del lanzamiento de nuevos programas), ası́ como
ciertas medidas que disminuirı́an la participación de BAE SYSTEMS en Airbus S.A.S., será necesaria la
unanimidad.
Se ha otorgado a BAE SYSTEMS una opción de venta a EADS de sus acciones de Airbus S.A.S. a precio demercado, que podrá cobrar en efectivo o mediante un canje de acciones de EADS, a discreción de esta última, con laparticularidad de que BAE SYSTEMS podrá solicitar recibir el pago en efectivo en el caso de que, para realizar laemisión de acciones de EADS, sea necesario obtener gravosas autorizaciones previas obligatorias que tengan unefecto significativo sobre la asignación de las acciones de EADS. Esta opción de venta sólo podrá ejercitarse,
durante el perı́odo inicial de tres años, en el caso de que BAE SYSTEMS no esté de acuerdo con ciertas decisiones
estratégicas y, por consiguiente, la opción podrá ejercitarse sin causa justificada. EADS disfruta de una opción decompra sobre esas acciones a valor de mercado en caso de que se produzca un cambio de control en BAE SYSTEMS
en determinadas circunstancias. De la misma forma, esta última puede exigir a EADS que compre sus acciones deAirbus S.A.S. al precio del mercado en caso de que se produzca, igualmente en circunstancias determinadas, uncambio de control en BAE SYSTEMS o en EADS.
A partir del ejercicio económico correspondiente al año 2003, BAE SYSTEMS tendrá derecho a recibir dividendos
incrementados, lo que dependerá en gran medida de las entregas de aviones A340-500/600 que superen una
cantidad pactada. Los dividendos incrementados, que estarán vinculados al crecimiento futuro de Airbus S.A.S.,
podrı́an variar desde cero hasta un lı́mite máximo de 237,5 millones de euros (basado en las condiciones demercado) durante los próximos diez años, sin que este valor dependa de ningún ı́ndice.
Los asuntos estratégicos y de accionariado relativos a Airbus S.A.S. se decidirán en un Comité de Accionistas, en elque EADS podrá nombrar a cinco miembros y BAE SYSTEMS a dos. El Sr. Rainer Hertrich, uno de los Chief
Executive Officers de EADS, será el primer presidente del Comité de Accionistas. El Sr. Noël Forgeard, comoprimer Chief Executive Officer de Airbus S.A.S., se encargará de la gestión operativa del negocio de Airbus, junto
con el Comité Ejecutivo, que estará compuesto por él mismo y un máximo de nueve miembros más, dos de loscuales serán miembros propuestos por BAE SYSTEMS. Todos los miembros deberán contar con la aprobación delChief Executive Officer de Airbus S.A.S. y serán nombrados por el Comité de Accionistas.
Como consecuencia de su participación mayoritaria en Airbus S.A.S. y del control establecido en la escritura deconstitución y en el acuerdo de accionistas relativo a Airbus S.A.S., EADS consolidará el 100% del grupo
recientemente integrado en sus estados financieros a partir de enero de 2001.

Implementación de la nueva estructura
Con anterioridad al cierre de la escritura de constitución, Airbus empezó a reestructurar sus operaciones a mediados
de 2000. Además del departamento de marketing, el servicio postventa, la gestión y la coordinación de lasactividades industriales y de ingenierı́a, la dirección de Airbus será directamente responsable de todas aquellas
funciones relativas al diseño, ingenierı́a, fabricación y producción.

Sinergias
La Dirección prevé que los accionistas de Airbus S.A.S. se beneficiarán de la eficiencia y los ahorros que sederivarán de la supresión de la duplicidad de recursos e inversiones, el recorte de los costes indirectos, una mayor
capacidad de compra, la concentración de la investigación y el desarrollo y la implementación de una estrategia
unificada de toma de decisiones.
La Dirección se ha fijado un objetivo de ahorro anual periódico derivado de las sinergias de aproximadamente
350 millones de euros a partir del 2004 para Airbus S.A.S. Este objetivo comprende 250 millones de euros
procedentes de la integración de los activos de los socios fundadores de EADS y otros 100 millones de euros
derivados de la integración de las actividades relacionadas con Airbus de BAE SYSTEMS y la introducción de laestructura de gestión unificada de Airbus S.A.S.
La Dirección estima que Airbus S.A.S. mejorará aún más la posición competitiva de Airbus, ofreciendo nuevas
ventajas a sus clientes mediante la integración total del servicio al cliente proporcionando la masa crı́tica necesaria
para financiar nuevos programas sin necesidad de recurrir a financiación exterior.
45

ProducciónReparto del trabajo
Los aviones Airbus se fabrican según un sistema eficaz y flexible que ha permitido optimizar las competencias
especı́ficas desarrolladas durante los 30 últimos años. Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cadatarea (la concepción, la definición y la fabricación de la asistencia al producto u operativa) se asigna a las distintas
sedes en función de su especialización. La creación y desarrollo de ‘‘centros de excelencia’’, aunque es un legado delpasado, constituye un rasgo original y competitivo en la fabricación de Airbus.

Ingenierı́a
Las actividades de ingenierı́a se reparten entre las distintas sedes en función de sus ámbitos de especialización, conel fin de garantizar la calidad y la eficacia del trabajo de concepción y de integración del aparato en su conjunto, ası́
como en lo que respecta a los sistemas y partes del aparato. Independientemente del modo de reparto acordado, labúsqueda de la perfección en materia de ingenierı́a se estimula a través de diferentes métodos, tales como controlesde concepción o la investigación de nuevas tecnologı́as. Estos métodos han sido un motor de eficacia riguroso. Los
equipos de ingenieros están asistidos por laboratorios de ensayo y de integración de sistemas, centros de ensayos deestructuras y un centro de ensayos de vuelo Airbus.

Infraestructuras de fabricación
En el marco de los contratos relativos al reparto del trabajo y a la ingenierı́a, se ha dedicado una inversión
importante a las diversas unidades de fabricación situadas en diferentes puntos de Europa (por ejemplo en Nantes,
Meaulte, Saint-Nazaire y Toulouse en Francia; Hamburgo, Bremen, Nordenham, Varel, Laupheim, Stade y Dresdeen Alemania; Getafe, Illescas, Puerto Real y Cádiz en España) con vistas a crear centros de tecnologı́a avanzada
altamente especializados basados en las competencias básicas de cada sede en su ámbito de especialización.

Flujo de producción
La especialización de los procesos de concepción y de producción ha permitido instaurar un flujo de producción que
permite suministrar las piezas adaptadas a los ‘‘centros de excelencia’’ encargados de los componentes y de losensamblajes básicos con vistas a la integración de los sistemas y de los acondicionamientos interiores. Los
ensamblajes básicos se efectúan en diversas instalaciones situadas en Francia, Alemania, España y el Reino Unido.
Una vez que se han realizado los ensamblajes básicos, los tramos se transportan bien a Toulouse (para los
A300/A310, A330/A340 y A320) bien a Hamburgo (para los A319/A321) para realizar el ensamblaje final.
Los tramos de aviones ya equipados se transportan a estas instalaciones mediante una flota de cinco Airbus A300AST ‘‘Beluga’’ Super Transporteurs, concebidos especı́ficamente para la red de producción de Airbus. Además delhecho de que sea más económico que las opciones de transporte por carretera, ferroviario o marı́timo, este método
permite reducir el tiempo de transporte y tiene por objeto garantizar que ningún tramo importante esté fuera delciclo de producción más de 48 horas.

Incremento de la producción
En respuesta al éxito obtenido por la familia Airbus en el mercado, y para garantizar una continuada capacidad parasatisfacer las necesidades de los clientes, Airbus ha iniciado un proceso para incrementar la producción a lo largo delos tres próximos años. El incremento de la producción permitirá a Airbus distribuir una media de 30 aviones decabina estándar por mes en 2003, nueve aparatos más que los 21 de media de 2000, y ocho aviones de cabina ancha
de largo recorrido, dos más que la media de 2000. En este contexto, el total de entregas de 2003 podrı́a alcanzar la
marca de las 450 unidades. La demanda continuada y una cartera de pedidos en firme y opciones que asciende a un
90% del incremento de producción previsto, avalan esta decisión.
Airbus pretende aumentar la flexibilidad para alcanzar este incremento de la productividad, lo cual se prevé que
costará menos de 150 millones de euros y se recuperarán en dos años.
Mediante la explotación de los actuales centros de producción a plena capacidad, el incremento de la dependencia
de proveedores externos conocedores de las necesidades especı́ficas de Airbus y dirigiendo las mejoras de la
productividad, Airbus espera que su propia capacidad, su personal y su carga de trabajo se incrementen
progresivamente, aunque no proporcionalmente a los incrementos en la producción previstos.
46

4.1.3 Aviación de Transporte Militar
Introducción y perspectiva general
La división de Aviación de Transporte Militar (‘‘División ATM’’) fabrica y vende aeronaves de transporte militar
ligeras y medias. Esta división es responsable del proyecto A400M relativo al desarrollo de una aeronave europeade transporte militar de gran capacidad. Además, produce y comercializa aviones destinados a misiones, que
proceden de una plataforma existente y dedicados a una tarea militar especı́fica, como la vigilancia marı́tima o lacaza anti-submarinos. La División ATM también participa en el segmento de aeroestructuras, como proveedor delos constructores del sector aerospacial a nivel mundial.
El volumen de negocios consolidado proforma de la División ATM representó en 2000 más del 1% del volumen denegocios total consolidado proforma de EADS. Sin embargo, la Dirección estima que el proyecto A400M ofrece
una oportunidad de fuerte crecimiento del volumen de negocios en el futuro.
Estrategia
El objetivo estratégico de la División ATM es desarrollar su negocio principal para explotar su especializacióntécnica y las oportunidades derivadas de la fusión de ASM, DASA y CASA para maximizar su rentabilidad y ganar
cuota de mercado. Para conseguir este objetivo, la División ATM ha puesto en práctica una polı́tica centrada en dos
aspectos con el fin de:)Consolidar su liderazgo y responder a la creciente demanda de aviones de transporte militartáctico modernos y fiables.
EADS es el número uno mundial en los segmentos de las ligeras y medianas aeronaves de transportemilitar. Con la aportación de la aeronave de gran capacidad A400M, EADS pretende ofrecer una gamacompleta de aeronaves para el transporte militar táctico y captar un mercado con un gran potencial desustitución hasta ahora dominado por Lockheed Martin.

)

Optimizar las capacidades de EADS con el fin de hacer de ella un gran proveedor de aviones demisión.
La División ATM se apoya en sus propias tecnologı́as especializadas, ası́ como en las de la División de
Sistemas de Defensa y Civiles, en la amplia gama de plataformas de EADS y en el potencial de conversiónde la División Aeronáutica para producir aviones que satisfagan las necesidades especı́ficas de sus clientes
para cada misión.
Asimismo, la División ATM posee conocimientos altamente especializados en materia de utilización demateriales compuestos para la fabricación de aeroestructuras y de procedimientos de automatizaciónavanzados. Los aviones fabricados con materiales compuestos, como la fibra de carbono, puedentransportar cargas útiles mayores, ya que el avión es más ligero que si estuviera fabricado con materiales
clásicos. La División ATM pretende mantener su ventaja competitiva en el campo de las aeroestructuras
compuestas.

MercadoAviación de Transporte Militar
Los gobiernos y organizaciones multinacionales constituyen los principales clientes de la División ATM en el
mercado de los aviones de transporte militar tácticos. Este mercado se compone de tres segmentos: (i) los aviones detransporte ligero con una capacidad de carga de una a cuatro toneladas, (ii) los aviones de transporte medio cuya
carga útil varı́a de cinco a 14 toneladas y (iii) los aviones de transporte pesado con una capacidad de carga de 15
toneladas o más.
Transporte militar ligero. Se trata de un sector maduro cuyas dimensiones han disminuido debido al desarrollo
económico de los paı́ses que ahora tienen medios para comprar aviones de mayor capacidad . El CASA C-212 ha
sido el más importante en la historia de este segmento, con una cuota media de mercado del 21% en los últimos
cinco años. Los principales aviones competidores del C-212 son fabricados por PZL en Polonia, LET en la
República Checa y Raytheon en los Estados Unidos.
Transporte militar de capacidad media. La Dirección estima que este mercado seguirá registrando un crecimiento
moderado. Los modelos de EADS dominan el mercado gracias al CN-235 y al C-295, cuya cuota media de mercado
de los últimos cinco años fue del 45%. A continuación, le siguen los aparatos de la competencia, el IPTN NC 235 y
el C-27J, fabricados por LMATTS, una joint venture de Alenia y Lockheed.
47

Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado siempre influido por las decisiones polı́ticas ypresupuestarias de los Estados Unidos, y esto se refleja en el predominio de fabricantes americanos, especialmente
el Hercules C-130 de Lockheed Martin. Mientras que los Estados Unidos reducen el tamaño de su flota, la
Dirección opina que es necesario renovar y aumentar la flota europea de transporte, lo que ofrece una oportunidad
al nuevo avión A400M.
Hasta el momento, EADS ha elegido no entrar en el segmento de mercado de las aeronaves estratégicas de grancapacidad.

Aviones de misión
La Dirección calcula que la demanda potencial de aviones de misión en los próximos diez años ascenderá aaproximadamente 25.000 millones de euros. Se trata de un mercado caracterizado por su alta tecnologı́a, en el que
el valor añadido desempeña un papel esencial y los clientes tienen cada vez mayores exigencias en lo que respecta a
investigación de soluciones completas y personalizadas en función de sus necesidades operativas. Los Gobiernos
europeos han señalado la necesidad de recopilar información de forma independiente en un teatro de operaciones.
Ello deberı́a estimular la necesidad a corto plazo de aviones de misión producidos en Europa. Sin embargo, este
mercado sigue estando dominado por las empresas estadounidenses.
Productos

Aviones de transporte táctico
C-212 — Transporte militar ligero. El C-212 se ha concebido como un avión simple, fiable y no presurizado, capazde operar a partir de terrenos de aterrizaje no preparados y de realizar a la vez tareas civiles y militares. El primer
modelo de serie, el S-100, entró en servicio en 1974. Con una carga útil de 2.950 kg., la nueva versión del C-212,
la Serie 400, se ha lanzado al mercado en 1997. Incluye mejoras tales como nuevos procedimientos aviónicos y
motores de un rendimiento más elevado en condiciones de alta temperatura exterior y de altitud elevada, como en
materia de despegues y aterrizajes cortos (STOL). La puerta del compartimento trasero del C-212 ofrece un acceso
directo a los vehı́culos, mercancı́as y tropas. Su configuración se puede modificar de forma rápida y sencillareduciendo los tiempos de rotación. El avión puede efectuar lanzamientos en vuelo y misiones de entrega aérea. A
31 de diciembre de 2000, se habı́an vendido 467 C-212 a 89 operadores.
CN-235 — Transporte militar de capacidad media. El primer modelo de la familia CN-235, el S-10, entró enservicio en 1987. El último modelo de esta gama, la Serie 300, se lanzó en 1998; se trata de un avión de nueva
generación, presurizado y con doble turbopropulsor. El CN-235-300 tiene capacidad para transportar una carga útil
de un máximo de 6.000 kg que equivalen a (i) 48 paracaidistas, (ii) 21 camillas más 4 enfermeros, (iii) 4 paletas delmodelo más utilizado para mercancı́as, o (iv) paquetes fuera de gálibo como motores de aviones o palas dehelicóptero. Las operaciones de paracaidismo pueden realizarse desde las dos puertas laterales traseras del avión opor la rampa trasera. Se utilizan variantes del CN-235-300 para otras misiones, especialmente de patrulla marı́tima,
de guerra electrónica y de operaciones de fotogrametrı́a (lectura topográfica). A 31 de diciembre de 2000, se habı́anvendido 231 CN-235 a 32 operadores.
C-295 — Transporte militar de capacidad media. Certificado en 1999, el C-295 conserva la configuración básicadel CN-235, pero está equipado con una cabina alargada que dota al aparato de una capacidad de carga superior al
50% para una velocidad superior en distancias similares. El C-295 está equipado con una aviónica a bordo que
comprende un panel de instrumentos de vuelo electrónicos y un sistema de gestión de vuelo (Flight Management
System — ‘‘FMS’’), que permite la navegación táctica, la planificación y la integración de señales transmitidas porvarios detectores. El CN-235 y el C-295 se han concebido para completar o sustituir al Hercules- C-130 que ya seestá quedando antiguo. La Dirección estima que el CN-235 y el C-295 pueden realizar la mayor parte de las
funciones del C-130 a un coste operativo más bajo, lo que permite reservar la utilización de este avión únicamentepara el transporte de cargas más pesadas, ampliando ası́ la vida útil del mismo. Las Fuerzas Aéreas españolas han
sido las primeras en celebrar un contrato para la entrega del C-295, mientras que el Jefe de Armamento de Suiza ha
anunciado que su paı́s ha seleccionado el C-295, quedando pendiente la firma de un contrato que la Dirección prevéque se producirá a finales de 2001, lo que convertirı́a a las Fuerzas Aéreas Suizas en el primer cliente de exportacióndel C-295.
Proyecto Airbus A400M — Transporte militar pesado. El A400M se ha concebido para responder a las
especificaciones del Future Large Aircraft (‘‘FLA’’), definidas por siete naciones europeas para reemplazar las flotas
que se van quedando antiguas de Hercules C-130 y de Tran-sall C-160. Además, el nuevo avión se ha concebidopara responder a la evolución de la situación geopolı́tica (en particular al aumento del número de misiones
humanitarias, de mantenimiento de la paz y militares).
48

La Sociedad Airbus Military Company (‘‘AMC’’) ha presentado su oferta concerniente al FLA, rebautizado como
A400M en enero de 1999, cuyas caracterı́sticas son: gran capacidad de carga, posibilidad de realizar recorridos
largos, flexibilidad operativa y bajos costes de mantenimiento.
En su origen, AMC fue creada por Airbus, CASA, DASA, ASM, BAE SYSTEMS, Alenia (Italia), TAI (Turquı́a) y
Flabel (Bélgica). Las participaciones en AMC se repartieron entre estos accionistas de forma que reflejaran lasnecesidades previstas expresadas por cada uno de los siete paı́ses representados. Los tres fundadores de EADS y
BAE SYSTEMS transmitieron sus participaciones en AMC a Airbus Industrie en abril de 2000, de forma que
Airbus Industrie se ha convertido en el accionista mayoritario de AMC.
En julio de 2000, los Ministerios de Defensa de los paı́ses participantes hicieron una declaración pública conjunta
en la que dieron a conocer su intención de pedir 224 aviones A400M. Bélgica se comprometió a comprar sieteaparatos, Francia 50, Alemania 73, Italia 16, España 27, Turquı́a 26 y el Reino Unido 25. Posteriormente,
Luxemburgo se comprometió a pedir un avión y Portugal a comprar cuatro, entrando en el programa como socioindustrial. Conforme a los precios de oferta vigentes para la versión básica del avión, el importe total de los pedidos
anteriores asciende aproximadamente a 17.500 millones de euros. La Dirección prevé que el contrato final para el
A400M se firme en el primer semestre de 2001, y que el primer vuelo de este avión tenga lugar en 2005.
Debido a la experiencia de la División ATM en materia de gestión de programas de Aviación de Transporte Militar
y de la importancia de su red de clientes, EADS ha encargado a esta División la gestión global del programa
A400M, mientras que Airbus asumirá la responsabilidad del desarrollo y de la construcción del A400M. El
A400M integrará muchas caracterı́sticas de los aviones Airbus existentes, entre ellas una tripulación de dos
personas, sistemas de control de vuelo electrónicos y una aviónica de alta tecnologı́a. Además, el A400M podrá
beneficiarse de los procedimientos de mantenimiento de Airbus Industrie y de su red mundial de servicio
postventa. Sobre la base de los pedidos actuales, la carga de trabajo de EADS en el programa A400M es deaproximadamente el 65,5%.
La Dirección estima que el mercado de FLA conferirá a EADS una serie de ventajas entre las que figuran (i) un
volumen de negocios en euros que permitirá a EADS reducir su exposición al riesgo de cambio, (ii) contratos
militares a largo plazo que no dependerán de los ciclos del mercado del transporte aéreo civil, (iii) la posibilidad dedesarrollar sus competencias y su know-how sobre nuevos materiales y procedimientos.
Aviones de misión
Los aviones de misión proceden a menudo de plataformas existentes y se adaptan a misiones especı́ficas en beneficio
de una clientela militar. Las modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento profundo del ‘‘fuselajebásico’’ (‘‘basic airframe’’) que generalmente posee sólo el constructor del avión. Las competencias necesarias parala producción y la integración global de los sistemas de este tipo de aviones son muchas, lo que reduce el númerode participantes en el mercado mundial a unas pocas grandes empresas estadounidenses.
Debido a los gastos importantes que supone el desarrollo de un avión de misión y del pequeño tamaño de cada uno
de los mercados internos europeos, estos programas tienden a ser financiados y desarrollados de forma
multinacional en Europa para utilizar un conjunto de competencias ya probadas. EADS estima que su sólida
posición en Europa le permitirá explotar algunas oportunidades a escala mundial.
Aviones de reaprovisionamiento estratégicos
A medio plazo, el objetivo de EADS es proponer una alternativa competitiva al quasi monopolio del que sebenefician actualmente los productos de Boeing en el mercado de aviones de reaprovisionamiento, lo que reforzará
la capacidad de Europa de realizar proyectos de forma independiente. La Dirección considera que el mercado deaviones de reaprovisionamiento ascenderá a más de 70 aparatos en los próximos 15 años, con perspectivas iniciales
en el Reino Unido, Alemania e Italia. En enero de 2001, EADS, Rolls Royce, Cobham, Brown and Root Services yThales crearon el consorcio AirTanker para competir en el concurso público del Ministerio de Defensa del Reino
Unido para la adjudicación del futuro avión de reaprovisionamiento estratégico, el programa FTSA (Future Strategic
Tanker Aircraft). Estructurado como una Iniciativa Privada de Financiación, este programa sustituirı́a a los aviones
de reaprovisionamiento VC10 y Tristar, que ya están quedándose obsoletos, y que en la actualidad utiliza la Fuerza
Aérea británica, con un sistema basado en la familia de aviones de Airbus de largo recorrido.
Aviones de reaprovisionamiento tácticos
La Dirección considera que varias Fuerzas Aéreas europeas tendrán también necesidad de aviones dereaprovisionamiento tácticos y que podrán satisfacer esta demanda mediante una adaptación del A400M.
49

Plataformas personalizadas y transformadas
En esta categorı́a, EADS puede proporcionar aviones de transporte logı́stico como los modelos de carga de Airbus,
aviones que ofrecen una protección a los responsables gubernamentales como el A340 VIP o incluso adaptaciones
de aviones de combate para responder a las necesidades de nuevas misiones. La División ATM consiguió en 2000 la
adjudicación de un contrato para adaptar dos aviones A310 VIP para las Fuerzas Aéreas españolas.
Vigilancia terrestre desde el aire (Airborne Ground Surveillance — ‘‘AGS’’)
En el marco de la OTAN, Francia, Alemania, Italia y los Paı́ses Bajos han manifestado su interés por el desarrollode un sistema de vigilancia terrestre desde el aire. La División ATM podrı́a proponer soluciones a partir del Airbus
A321, integrando sistemas proporcionados por la división de Sistemas de Defensa y Civiles.
Vigilancia marı́tima desde el aire
La División ATM puede proponer diversas soluciones para la vigilancia marı́tima desde el aire; se basan en una
plataforma de C-212, CN-235, C-295, Atlantic o de P-3 Orion para la que EADS ha desarrollado ya un sistema denueva generación de arquitectura abierta denominado FITS (Fully Integrated Tactical System, o sistema táctico
integrado). En 2000, la División ATM consiguió un pedido para la modernización de cinco P3-Orion de las Fuerzas
Aéreas españolas.
Alerta aérea avanzada y vigilancia desde el aire (Airborne Early Warning and Sky Surveillance — ‘‘AEW’’)EADS estudia actualmente la viabilidad comercial del desarrollo de un aparato AEW equipado con un radar de altatecnologı́a con modulo activo. Este proyecto permitirı́a a EADS proporcionar una nueva generación de aparatos
AEW con buenos resultados y costes de explotación reducidos en comparación con los modelos actuales. EADS
considera que en el futuro estos sistemas podrı́an proponerse en diferentes plataformas.
Producción
El C-212, el CN-235 y C-295 se fabrican en las instalaciones situadas en el aeropuerto San Pablo de Sevilla. La
Dirección prevé que el ensamblaje final del A400M se realice en dichas instalaciones, mientras que otros ‘‘centrosde excelencia’’ de Airbus en toda Europa proporcionarán secciones y subsecciones según su especialización.

50

4.1.4 Aeronáutica
Introducción y presentación
La División Aeronáutica se encarga de todas las actividades aeronáuticas con excepción de las divisiones Airbus yde Aviación de Transporte Militar. En 2000, registró un volumen de negocios consolidado proforma de 4.700
millones de euros, es decir, un 19% del volumen de negocios total consolidado proforma de EADS.
Gracias a su filial Eurocopter, EADS es el primer constructor mundial de helicópteros civiles y ocupa el primer
puesto en el mercado de helicópteros militares en Europa. La Dirección prevé un incremento sensible del volumende negocios de Eurocopter en el mercado militar europeo debido a pedidos de helicópteros de combate Tiger y delaparato de transporte militar NH90 desarrollado para varios Gobiernos europeos.
Al ser uno de los principales fabricantes del Eurofighter, EADS está bien situada para convertirse en uno de losprimeros fabricantes de aviones de combate de este tipo.
Además de Eurocopter y Eurofighter, la División Aeronáutica posee actividades significativas en la aviaciónregional de transporte (ATR), la aviación ligera (EADS Socata) y la reconversión y el servicio técnico de aviones(EADS Sogerma y EFW).
Estrategia
La estrategia de la División Aeronáutica se basa en los siguientes objetivos:)

Aprovechar las sinergias organizativas y de mercado derivadas de la agrupación de actividades
dentro de la división.
La conversión de los aviones de pasajeros de Airbus en aviones de carga y la concentración de lasactividades de aeroestructuras constituyen dos áreas de integración muy prometedoras. Asimismo, la
Dirección pretende trabajar activamente para unificar los objetivos de estas actividades, hasta ahora
competidoras, y racionalizar su gestión.

)

Aumentar la penetración en el mercado de los helicópteros militares y conservar el primer lugar
en el mercado de los helicópteros civiles.
La División Aeronáutica seguirá aumentando su cuota de exportación en el mercado militar mediante lacomercialización de los helicópteros Tiger y NH90. Asimismo, dará por terminada la renovación de su
gama completa de helicópteros civiles y mejorará su productividad en este sector, mediante elaprovechamiento de las sinergias con sus actividades civiles y militares relacionadas con helicópteros.
Como los servicios postventa representan una fuente de ingresos importante y un elemento esencial parael comprador, la División Aeronáutica continuará el fortalecimiento de su red mundial decomercialización, de distribución y de servicio postventa, que abarca una flota de más de 8.700
helicópteros Eurocopter.

)

Desarrollar y responder a la demanda de aparatos Eurofighter en los mercados de exportación.
EADS pretende aprovechar su participación del 46% en el consorcio que ha desarrollado el avión decombate polivalente Eurofighter. La estrategia de la División Aeronáutica pretende (1) conseguir a corto
plazo un nivel de eficacia y de calidad elevado en la producción del Eurofighter, empezando las entregas en
2001 y (2) a medio plazo, atribuirse el 50% del mercado potencial de exportación para este tipo de aparatos,
cuyo tamaño deberı́a alcanzar más de 50.000 millones de euros en el curso de los próximos 30 años.

)

Creación de la European Military Aircraft Company (EMAC) con Finmeccanica.
La División Aeronáutica ha continuado sus negociaciones con Finmeccanica para crear EMAC, reuniendola mayor parte de las actividades de EADS en materia de aviación militar con las de Alenia, filial deFinmeccanica, y en particular los proyectos Eurofighter y los aviones de entrenamiento militar de lasociedad Aermacchi, en la que Finmeccanica posee una participación del 25,45%. La joint venture, que
tendrá participación alemana, francesa, española e italiana, tendrá unas dimensiones y una envergadura queharán de ella un participante imbatible y el socio obligado para proyectos de desarrollo de la próxima
generación de avión de combate o de avión de entrenamiento.
Se prevé que la constitución de EMAC tenga lugar durante el año 2001. Según las previsiones actuales,
EMAC estará inicialmente participada al 50% por EADS y Finmeccanica, que aportarán activos yactividades a la joint venture. Finmeccanica aportarı́a la totalidad de las actividades de aviación civil ymilitar de su filial Alenia Aeronautica, incluyendo (1) aviones de combate, (2) aviones radiocontrolados
51

(UAV) pesados, (3) aviones de transporte militar, (4) aviones de misión, (5) mantenimiento y conversión deaviones militares, y (6) aeroestructuras. La agrupación de estas actividades de Alenia con las actividades deaviones de combate y de formación, ası́ como los aviones de misión y algunas actividades deaeroestructuras de EADS deberı́a permitir mejoras de la eficacia operativa, la más importante de las cuales
serı́a que EMAC pasarı́a a ser el accionista mayoritario (67%) del programa Eurofighter.
Se espera que las tareas de gestión de EMAC se dividan a partes iguales entre EADS y Finmeccanica.
Basándose en la información proforma correspondiente al año 2000, EMAC tuvo un volumen de negocio
combinado de aproximadamente 2.500 millones de euros y dispuso de aproximadamente 17.000
trabajadores.
Asimismo, se concederı́a a Finmeccanica la oportunidad de adquirir una participación de hasta el 5% en
Airbus S.A.S. Esta participación supondrı́a la adjudicación a Finmeccanica de una parte del proceso deproducción de Airbus en proporción a su participación. Igualmente se darı́a a Finmeccanica la oportunidad
de participar como socio de riesgo con el 10% del desarrollo y la producción del Airbus A380.
)

Proporcionar a los clientes de Airbus un servicio completo de reconversión y de mantenimiento
en todos los modelos de aparatos de la gama Airbus.
Aprovechando los conocimientos especializados de EADS en lo que respecta a los aviones Airbus y su red
de venta, la División Aeronáutica sigue desarrollando sus actividades de reconversión y mantenimiento deaparatos Airbus.

EUROCOPTER
PresentaciónEurocopter se creó en 1992 mediante la fusión de las ramas de helicópteros de Aerospatiale y de DASA. Las dos
entidades poseı́an ya una experiencia común en el campo de la concepción, del desarrollo y de la producción dehelicópteros. Asimismo colaboraban en el marco de los programas europeos de helicópteros militares Tiger y
NH90. Eurocopter es el primer fabricante mundial de helicópteros en términos de volumen de entregas deaparatos. En 2000, Eurocopter gozaba de aproximadamente la mitad de la cuota del mercado mundial dehelicópteros civiles.
MercadoEn 2000, el mercado global de helicópteros nuevos ascendı́a a unos 9.700 millones de euros. Los helicópteros
militares son normalmente más grandes y están dotados de sistemas más sofisticados que los helicópteros civiles.
Los datos del mercado indican que las ventas para 2000 ascendieron a 498 aparatos civiles y 522 aparatos militares.
Según los datos de un estudio llevado a cabo por Teal Group en julio de 2000, se prevé que durante el perı́odo de2000 a 2009 se construyan en todo el mundo 4.712 helicópteros civiles y 4.494 helicópteros militares.
La demanda de nuevos helicópteros militares depende principalmente de consideraciones presupuestarias, de lanecesidad de renovar una flota que se va quedando antigua y de razones estratégicas. La Dirección considera que laedad de la flota en servicio, la urgencia de una nueva generación de helicópteros equipados con sistemas integradosde alta tecnologı́a y la generalización de la utilización de aparatos de combate en muchas fuerzas armadas nacionales
contribuirán a estimular la demanda de helicópteros militares en los próximos años. La demanda del sector militar
ha estado siempre sometida a importantes variaciones de un año para otro debido a la evolución de lasconsideraciones estratégicas.
Los helicópteros vendidos al sector civil se utilizan para el transporte de directivos de empresas, la explotaciónpetrolera offshore, ası́ como diversas aplicaciones comerciales y de servicio público como la policı́a, los servicios deasistencia médica y los bomberos. La Dirección considera que las ventas al sector civil permanecerán relativamenteestables durante los próximos cinco años.
El segmento militar es fuertemente codiciado y se caracteriza por las dificultades que tienen los fabricantes
extranjeros para acceder a las licitaciones nacionales, en algunos casos llegando incluso a impedirse de facto las
importaciones. Por esta razón, la cuota del mercado mundial de los helicópteros militares de Eurocopter ha sido
relativamente limitada en el pasado, aunque la llegada al mercado del Tiger y del NH90 incrementará
probablemente dicha cuota en el futuro.
En el segmento militar, los principales competidores de Eurocopter son los cinco grandes fabricantes dehelicópteros presentes en el mercado mundial, dos europeos (Agusta, filial de Finmeccanica, y Westland) y tres52estadounidenses (Bell Helicopter, Boeing y Sikorsky). Además, existe un determinado número de fabricantes
nacionales que compiten en sus respectivos mercados.
En el mercado civil, el principal competidor mundial de Eurocopter es el estadounidense Bell Helicopter, divisiónde Textron Inc. El segmento de los helicópteros civiles está relativamente concentrado, y la cuota conjunta deEurocopter y Bell Helicopter representó aproximadamente el 89% (el 49% para Eurocopter y el 40% para Bell
Helicopter) del total de las ventas mundiales de helicópteros civiles en 2000.
Productos y servicios

Productos existentes
La Dirección considera que Eurocopter ofrece actualmente la gama de helicópteros más completa y moderna, que
abarca el 85% del mercado civil y militar global. La gama de productos de Eurocopter comprende (1) helicópteros
ligeros de un solo motor como el EC120 Colibrı́ o el helicóptero Ecureuil y bimotores ligeros como el EC135 y el
EC145, (2) aparatos de capacidad media como el Dauphin y (3) helicópteros de capacidad media-pesada como el
Super Puma. La gama de productos Eurocopter se basa en una serie de plataformas de nueva generación concebidas
para poder adaptarse a aplicaciones militares y civiles.

Productos en vı́as de desarrollo
Eurocopter ha sido el autor de múltiples innovaciones tecnológicas: el primer helicóptero de turbina en 1955, laintroducción de materiales compuestos a partir de 1968, la invención del rotor de cola carenado (‘‘fenestrón’’) elmismo año y los sistemas de control de vuelo electrónicos en 1997. Eurocopter está investigando otros conceptos
tecnológicos como el de convertible, considerado esencial por la dirección de investigación y tecnologı́a de laComisión Europea.
Las actividades de desarrollo representaron un 18% del volumen total de negocios de Eurocopter durante 2000.
Estos importes resultan sobre todo de los programas del desarrollo del Tiger y del NH90 financiados externamente.

Segmento militar
Los programas de desarrollo en curso comprenden (1) el NH90, un helicóptero de transporte militar del que se hanhecho varias versiones, tácticas, navales, ası́ como de investigación y salvamento de combate, (2) el helicóptero decombate Tiger y (3) el EC635, versión militar del bimotor ligero EC135.
El NH90. El NH90 se ha desarrollado en forma de helicóptero polivalente adaptado a la vez al ejército de tierra ya la marina. El proyecto, financiado principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano y holandés, implicóde forma conjunta a Eurocopter, Agusta en Italia y Fokker Services en los Paı́ses Bajos como socios en NHI (NatoHelicopter Industries), en proporción directa a los compromisos de compra expresados por sus paı́ses. Las
necesidades confirmadas de NH90 son de 595 aparatos. En junio de 2000, NAHEMA (NATO Helicopter
Management Agency), la sociedad del programa creada por los cuatro paı́ses participantes en la empresas conjunta,y NHI firmaron un contrato de implementación industrial y producción de un primer lote de 243 helicópteros, más
55 aparatos opcionales. La producción de la primera remesa comenzó en 2000 y se espera que las primeras entregas
se realicen en 2004. La Dirección considera que las caracterı́sticas del NH90 le confieren un potencial significativo
para la exportación militar, ası́ como eventuales aplicaciones civiles en el futuro.
El Tiger. En 1987, los gobiernos francés y alemán lanzaron el programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tiger. El desarrollo del helicóptero está prácticamente concluido, consistiendo en dos modelos basados en el mismo
fuselaje: una versión antitanque y una versión de apoyo-protección. El primer modelo se realizará para las fuerzas
armadas francesa y alemana, mientras que el segundo se fabricará para el ejército francés. En junio de 1999,
Eurocopter recibió pedidos iniciales de 160 aparatos, 80 para Alemania y 80 para Francia, aunque las necesidades
totales se habı́an confirmado en unos 215 aparatos para Francia y 212 para Alemania. El comienzo de las entregas
está previsto para el año 2003.
EC635. Tras la recepción de un pedido de la versión militar del bimotor ligero EC135, los trabajos de desarrollo
han comenzado recientemente con base en una plataforma designada con el nombre de EC635.

Segmento civil
Durante los últimos años, Eurocopter ha invertido en la renovación de su gama de productos civiles, mejorando su
posición competitiva en este segmento hasta conseguir su actual cuota de mercado mundial, cercana al 50%.
Eurocopter ha comercializado con éxito en los mercados institucionales productos recientemente desarrolladoscomo el EC120, aparato ligero de un solo motor, y el EC135, bimotor ligero, ası́ como aparatos actualizados como53

el EC155, última evolución del Dauphin. Actualmente, se están llevando a cabo trabajos de desarrollo sobre elhelicóptero ligero EC145, una nueva versión del BK117. En 2000 Eurocopter recibió la certificación de lasautoridades aeronáuticas conjuntas europeas, la JAA (Joint Aviation Authority) y del organismo federal de aviaciónestadounidense (Federal Aviation Authority, la FAA) para el EC 130, una nueva versión del Ecureuil. Las entregasdel EC 130 comenzaron en 2001.
Servicio postventa
La vida útil de un helicóptero está comprendida entre 25 y 30 años, según el modelo y su uso. Los propietarios dehelicópteros, ya sean civiles o militares, esperan en general del fabricante un servicio que cubra la formación depilotaje y el mantenimiento, la documentación técnica, la venta de piezas de recambio, servicios de mantenimientoy de reparación, ası́ como otras formas de asistencia postventa.
El volumen de los servicios demandados depende principalmente del tamaño y de la edad de la flota dehelicópteros, ası́ como de la capacidad de los adquirentes para garantizar ellos mismos el mantenimiento y las
reparaciones corrientes. Los clientes civiles son en su mayorı́a pequeñas sociedades que utilizan un pequeñonúmero de helicópteros y que subcontratan generalmente una parte importante de las operaciones demantenimiento, mientras que los clientes militares tienden a querer garantizarlos ellos mismos y dependen delfabricante para el suministro de piezas de recambio y la modernización de los aparatos.
A 31 de diciembre de 2000, los aparatos Eurocopter constituı́an el segundo parque mundial, con más de 8.700
helicópteros en servicio. Debido a este importante parque, las actividades de servicio a la clientela representaron un
36% del volumen de ventas de Eurocopter en 2000. Las actividades de servicio postventa de Eurocopter estáncompuestas principalmente por servicios de formación, mantenimiento, reparación y suministro de piezas derepuesto para la flota Eurocopter en servicio, ası́ como determinados trabajos de modernización vendidos al Estado
alemán para productos diferentes de los de Eurocopter. Con el fin de proporcionar un servicio eficaz a operadores
de diferentes tamaños en todo el mundo, Eurocopter ha puesto en marcha una red de servicios a través de sus
filiales, distribuidores autorizados y talleres autorizados. Por otra parte, Eurocopter y Thales han creado
conjuntamente HELISIM, un centro de formación en pilotaje de helicópteros que comenzará su actividad en 2001.
Clientes y marketingLos principales clientes militares de Eurocopter son los Gobiernos de los paı́ses europeos, seguidos por clientes deAsia y Oriente Medio. La penetración de Eurocopter en el mercado civil y de los servicios públicos está bien
repartida en el mundo: en 2000, su cuota de mercado en éste segmento era de aproximadamente un 75% en Europa,
un 44% en Asia y un 42% en los Estados Unidos y Canadá. En estos dos últimos paı́ses, Eurocopter se sitúa en el
primer lugar de los fabricantes civiles, incluido Bell Helicopter.
La estrategia de exportación de Eurocopter se basa en una gran red internacional, actualmente constituida por 13
filiales extranjeras. Esta red de filiales se completa con una red mundial de distribuidores autorizados y de centros
de servicio destinados a satisfacer al mayor número de clientes potenciales.
Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su know-how en materia de producción bajo licencia, de coproducción y desubcontratación. Se han desarrollado relaciones con socios industriales y proveedores en más de 35 paı́sesdiferentes.
Cerca de 1.970 operadores, repartidos en 133 paı́ses, utilizan actualmente los helicópteros Eurocopter; se trata de
una importante cartera de clientes para las actividades de servicios al cliente. La mayorı́a de los clientes deEurocopter utilizan una flota de entre uno y cinco helicópteros, lo que refleja bien la extensión de la cobertura delos productos Eurocopter.
Gracias a su adaptabilidad y fiabilidad, los productos Eurocopter constituyen una solución de primera calidad que
responde a las necesidades especı́ficas de un operador o de una misión. Los guardacostas americanos (United States
Coast Guard) utilizan 95 helicópteros Dauphin; los mayores operadores offshore (Norwegian Helicopter Services y
PHI) utilizan helicópteros Eurocopter para el transporte de pasajeros y las actividades petroleras offshore. En elmercado de la asistencia médica de urgencia, los helicópteros Eurocopter dominan la flota de los grandes operadorescomo Rocky Mountain Helicopter en los Estados Unidos y ADAC en Alemania. En todo el mundo, muchos
servicios públicos, como la policı́a y las fuerzas armadas, muy exigentes en cuanto a la calidad de servicio, otorgansu confianza a los productos Eurocopter.
54

Producción
Las actividades de producción de Eurocopter están garantizadas por cuatro instalaciones principales, dos de lascuales se encuentran en Francia y dos en Alemania. Las instalaciones francesas se encuentran en Marignane en el
sur de Francia y en La Courneuve, cerca de Parı́s. Las instalaciones alemanas se encuentran en Donauwörth y
Ottobrunn, cerca de Munich.
AVIACIÓN MILITAR — EUROFIGHTER
Presentación
El Eurofighter 2000 (llamado ‘‘Eurofighter’’ y ‘‘Typhoon’’ para la exportación fuera de Europa) es un avión decombate polivalente de alto rendimiento, cuya misión es garantizar una superioridad aérea en combates difı́ciles con
capacidades de interceptación de medio alcance y agilidad en combate próximo. Este aparato es perfectamentecompatible con los armamentos más recientes de la OTAN. Este programa, lanzado en octubre de 1988, entró enfase de producción en enero de 1998, en virtud de un acuerdo marco que prevé la compra de 620 aparatos por
Alemania, Italia, España y el Reino Unido.
Las nuevas tecnologı́as desarrolladas en el curso del programa Eurofighter se están trasladando a las aplicaciones
civiles, en materia de estructura y de aviónica. La robustez de los componentes utilizados en los aviones de combate
permite fácilmente su utilización en el ámbito civil y una mayor fiabilidad gracias a técnicas de construcción y deconcepción evolucionadas.
MercadoLa producción mundial de aviones de combate se reparte entre dos grandes fabricantes estadounidenses, loscompetidores europeos de menor tamaño y los fabricantes rusos.
Tras la ola de consolidaciones en el sector en los Estados Unidos, los dos principales fabricantes de aparatos decombate en el mercado son Boeing (después de su adquisición de McDonnell Douglas), fabricante del F/A-18 y del
F-15, y Lockheed Martin, fabricante de la serie F-16. Las dos sociedades fabricarán en colaboración el nuevo F-22,
actuando Lockheed Martin en calidad de contratista principal. En este sector, la actividad de Northrop Grumman selimita a un papel de subcontratista principal del F/A-18 E/F (alrededor del 40%).
En Europa, tres fabricantes se reparten la producción de aviones de combate: (1) Dassault Aviation, fabricante delRafale y el Mirage 2000, (2) Saab, socio de BAE SYSTEMS para la producción del Gripen y (3) el consorcio decuatro paı́ses de Eurofighter, integrado por EADS, BAE SYSTEMS y Aenia.
En Rusia, los dos fabricantes de aviones de combate son (1) Sukhoi, que fabrica el Su-27, ası́ como muchos aparatos
derivados numerados hasta el Su-35 y (2) VPK MAPO, antiguamente Mikoyan Design Bureau, que fabrica el
MiG-29 y sus derivados (como el MiG-29SMT).
Los principales aviones de combate que compiten actualmente en el mercado mundial, para su distribución a lamayorı́a de los Ministerios de Defensa del mundo, son los siguientes:

FabricanteTipo de avión

Boeing (McDonnell Douglas).......................................................................
Lockheed Martin ...........................................................................................
Boeing (McDonnell Douglas).......................................................................
Dassault Aviation..........................................................................................
VPK/MAPO ..................................................................................................
Sukhoi ............................................................................................................
Saab ................................................................................................................
Boeing ............................................................................................................
Dassault Aviation..........................................................................................
Mitsubishi/Lockheed Martin........................................................................
Boeing/Lockheed Martin ..............................................................................
Eurofighter consortium.................................................................................

F-15 (Eagle)
F-16
F/A-18 (Hornet)
Mirage 2000
MiG-29Su-27 Series
GripenF/A-18 (Super Hornet)
RafaleF-2
F-22 (Raptor)
Eurofighter (Typhoon)(1) Fecha prevista de entrega

55

Fecha
de la primera
entrega

1973
1976
1980
1983
1983
1986
1993
1998
1999
2000
2001(1)
2001(1)

Además, dos consorcios, uno dirigido por Lockheed Martin y otro por Boeing, compiten por el desarrollo del JSF(Joint Strike Fighter) destinado al Ministerio de Defensa de los EE.UU. En el futuro, un equipo común podrá
desarrollar el JSF en vez de un sistema en el que sólo se adjudica a un vencedor.
Según el Teal Group, el precio ‘‘fly-away’’ de los aviones de combate está comprendido entre los 30 y los 100
millones de dólares estadounidenses, dependiendo del modelo y las especificaciones; los principales subsistemas
que constituyen un avión de combate — estructura, motor o motores y sistemas y equipos — representan cada uno
un tercio de este coste total unitario.
Estructura del programa
Eurofighter Jagdflugzeug GmbH (‘‘Eurofighter GmbH’’) es la sociedad encargada del programa Eurofighter. Las
acciones de la sociedad están actualmente bajo el control de EADS (46%), BAE SYSTEMS (33%) y Alenia (21%).
La carga de producción industrial se reparte de la siguiente forma entre cada uno de los socios del consorcio
Eurofighter: 43% para EADS, 37,5% para BAE SYSTEMS, y 19,5% para Alenia, reflejando ası́ el número de aviones
encargados. EADS se encarga del fuselaje central, de los sistemas de control de vuelo y de la fabricación del ala
derecha y de los slats, ası́ como del ensamblaje final de los 180 aviones diseñados para el ejército alemán y los 87
aviones encargados por las Fuerzas Aéreas españolas. Eurofighter es un programa en el que cada elemento lo fabrica
una fuente única, sin repeticiones en cuanto a responsabilidad, concepción o producción (con excepción delensamblaje final en el que el peso económico es marginal) lo que se traduce en una gestión eficaz de los costes delprograma.
La constitución de EMAC por parte de EADS y Alenia, la cual tendrá lugar a lo largo de 2001, consolidará aún más
el control del programa Eurofighter, ya que EMAC ostentará el 62,5% de la carga total de producción delEurofighter.
Clientes y mercados
El consorcio Eurofighter tiene como objetivo conseguir hasta un 50% del mercado total de los aviones de combate
de exportación, estimado en 800 aparatos durante los próximos 30 años con un valor superior a 50.000 millones deeuros. En febrero de 2001 se dio el visto bueno a un contrato con Grecia para la compra de 60 aviones, con una
opción sobre 30 aparatos suplementarios. Se espera que dicho contrato se firme en 2004, tras el aplazamiento dediversas adquisiciones en materia de defensa por parte del gobierno griego.
Los ministerios de defensa planifican la adquisición de aviones de combate en función de las necesidades operativas(necesidades de defensa aérea y/o de capacidad de ataque), ası́ como en función de presiones polı́ticas ypresupuestarias, sobre todo desde el final de la guerra frı́a.
Los criterios de decisión que permiten responder a la pregunta ‘‘¿cuántos aparatos y qué modelos?’’ son en
particular (1) la misión básica considerada (con una preferencia por los aviones de combate polivalentes), (2) lanaturaleza y la frecuencia de las misiones previstas, (3) consideraciones de interoperabilidad entre flotas nacionales
y aliadas, (4) consideraciones de seguridad logı́stica y (5) los costes de mantenimiento que tienden a ser inferiores
en los aviones desarrollados recientemente, en comparación con los de los aparatos más antiguos. Una vez que se haentregado el aparato, la formación de los pilotos, las piezas, el mantenimiento y las consideraciones deinteroperabilidad son también factores que favorecen nuevos pedidos de un mismo modelo (o de versiones
mejoradas).
Producción
La fase de desarrollo de Eurofighter llega a su fin. El contrato a precio fijo sobre la primera serie de 148 aviones que
deben entregarse entre la segunda mitad del año 2001 y el año 2005 se celebró en septiembre de 1998; este
contrato prevé en particular el suministro de 44 aviones a Alemania y de 20 aparatos a España. Se prevé que laproducción continúe hasta el año 2015, con volúmenes de hasta 52 aviones a partir de 2004.
En enero de 1998, la NETMA (NATO Eurofighter and Tornado Management Agency) firmó un contrato marco
con el consorcio Eurofighter relativo a 620 aparatos: 232 para el Reino Unido (y 65 opciones), 180 para Alemania,
121 para Italia (y 9 opciones), 87 para España (y 16 opciones). El contrato marco fija un precio máximo para todo el
programa y prevé también que los suplementos de producción deben entregarse en tres series, cada una de ellas aun precio fijo decreciente con relación a la serie anterior. NETMA es un organismo oficial de la OTAN que trata
directamente con el consorcio Eurofighter GmbH.
El Eurofighter está destinado a mejorar la eficacia de las fuerzas aéreas gracias a una plataforma única dotada decapacidades de interceptación supersónicas fuera del campo visual, de funciones de combate próximo subsónico, de56prohibición aérea y de apoyo en suelo, de supresión de defensa aérea y de ataque marı́timo. Las especificaciones
operativas del avión incluyen diversas capacidades: misiones todo tiempo, despegue y aterrizaje cortos, grancapacidad de resistencia, ı́ndices de rotación elevados y por último independencia de los bancos de maniobra entierra (autonomı́a de maniobra). El Eurofighter se diseñó para permitir mejoras a largo plazo en consonancia con laevolución de la aviónica y los sistemas de armas, prolongándose ası́ su vida útil.
Desarrollo tecnológico
EADS y Boeing están contratadas actualmente por los Gobiernos alemán y estadounidense para un nuevo programade investigación denominado VECTOR, cuyo objetivo es concebir sistemas de control de vuelo innovadores con
orientación integrada de la tracción para mejorar los resultados, y modos de pilotaje que utilizan la desviación delaparato sin empenaje vertical. Los otros objetivos del programa VECTOR son estudiar la posibilidad de volar con
un menor plano vertical y efectuar despegues y aterrizajes extremadamente cortos. Los conocimientos adquiridos
gracias a este programa, que deberá continuar hasta el año 2002, se podrán utilizar tanto en beneficio de aparatos
existentes como de nuevas plataformas como el Eurofighter y el Mako. El primer vuelo de prueba efectuado con un
modelo X31 tuvo lugar en febrero de 2001.
AVIACIÓN MILITAR — AVIONES DE COMBATE Y DE ENTRENAMIENTO LIGEROS
Presentación
La Dirección considera que el mercado potencial total de los aviones de entrenamiento y de combate ligeros podrı́aalcanzar los 2.500 aparatos entre los años 2005 y el 2025. La competencia es dura en el sector de aviones deentrenamiento y de combate ligeros, con las ofertas de BAE SYSTEMS (Hawk), Alenia/Aermacchi/Embraer(AMX/ATA), AeroVodochody/Boeing (L-159 ALCA), KAI/Lockheed Martin (T-50) y otros fabricantes.
Productos

Programa Mako (LCA/AT)
Desarrollado a partir de estudios preliminares iniciados en 1994, el Mako se concibe como un avión deentrenamiento y de combate ligero de alto rendimiento, que incorpora tecnologı́as especı́ficas desarrolladas en el
marco del programa Eurofighter. La Dirección estima que muchas ofertas que compiten en este segmento están
próximas al final de su vida operativa y presentan pocas o ninguna posibilidad de adaptación económicamente
viables. En consecuencia, el Mako se ha definido para llenar ese vacı́o, gracias a una estructura técnicamente
evolucionada y un excelente potencial de crecimiento, por un precio relativamente accesible.
El avión se propondrá inicialmente en dos variantes basadas en la misma concepción básica, ası́ como una estructura
y un sistema de propulsión idénticos: el primer modelo es un avión de entrenamiento de dos plazas dotado de un
motor adaptado, de una aviónica y de un sistema de armas limitado, mientras que el segundo es un avión decombate ligero de una sola plaza, dotado de un radar moderno, de un conjunto de contramedidas electrónicas, deuna aviónica numérica y de sistemas de armamento sofisticados. La concepción incluye elementos invisibles enmateriales compuestos cuyo fin es obtener una superficie equivalente de radar netamente inferior a un metro
cuadrado.
EADS ofrece actualmente el Mako a varios paı́ses. Las discusiones con los Emiratos Árabes Unidos son las másavanzadas.

Aviojet EADS CASA C-101
El C-101 fue concebido como un reactor de entrenamiento y de ataque al suelo. Se trata de un biplaza dotado de unasiento trasero elevado, lo que permite una excelente visibilidad en los dos puestos. El avión se caracteriza por un
bajo consumo de carburante, un mantenimiento reducido, una excelente capacidad de maniobra y señales sonoras
reducidas e infrarrojos.
El C-101 dispone de un sistema completo de navegación y de ataque construido en torno a un sistema dedicado,
una central de inercia y de visualización ‘‘de cabeza levantada’’.
Seis puntos de carga de ala y un punto central bajo el fuselaje permiten el transporte de cargas militares de unmáximo de 4.000 libras, lo que confiere al C-101 una importante capacidad táctica. Se han vendido 151 C-101 a
Chile, Honduras, Jordania y España.
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AVIACIÓN DE TRANSPORTE MILITAR — AVIONES DE MISIÓN
Aparato de patrulla — MPA 2000
El programa de sustitución MPA se ha concebido para ofrecer una solución de sustitución al Bréguet Atlantic delas fuerzas navales alemanas e italianas. Este programa se ha aplazado varias veces, lo que ha obligado a aplicar una
recuperación (‘‘retrofitting’’) de los aparatos Atlantic existentes. Sin embargo, la edad de los aparatos — más detreinta años — hace cada vez más urgente su sustitución.
Alemania ha llevado a cabo negociaciones con Italia para llevar a la práctica un programa conjunto que incluirı́a 24
aparatos (14 para Italia, 10 para Alemania). El programa en su conjunto, que está actualmente en fase de definición,se ha evaluado en cerca de 3.500 millones de euros. Su desarrollo debe comenzar en el 2002 con las primeras
entregas a Alemania a partir de 2007 y de 2008 para Italia.
La constitución de EADS permitirı́a ampliar este programa a Francia, ya que la marina francesa desea proceder a lamodernización de sus Atlantique 2, sustituyendo sus sistemas y motores, en función de las decisiones de losministerios de defensa.
AVIACIÓN REGIONAL — ATR
Presentación
EADS y Alenia Aerospazio (‘‘Alenia’’), filial del grupo italiano Finmeccanica, son socios a partes iguales de la GIE
ATR, que es uno de los lı́deres mundiales del mercado aeronáutico regional de los aparatos a turbo-propulsión de
40 a 70 plazas.
MercadoEl mercado de la aviación regional comercial depende de las necesidades de las compañı́as aéreas regionales que seespecializan en lı́neas de una distancia media de 500 kilómetros (225 mn) y de una duración media de vuelo deaproximadamente una hora. Según un estudio realizado por OAG (Official Airline Guide), la capacidad de plazas
kilómetro ofrecidas en el mercado regional ha registrado entre 1990 y 2000 una progresión anual de alrededor de
un 8% en América del Norte y de un 10% en Europa. Durante los últimos años, se ha registrado un crecimiento de
la demanda de aparatos regionales de menos de 70 plazas, a expensas de los aviones a turbo-propulsión,especialmente a medida que las compañı́as nacionales amplı́an su oferta a destinos más alejados. Tradicionalmente,estas compañı́as daban preferencia a los aparatos a turbo-propulsión, menos caros que los aviones a reacción en lo
que respecta a la compra y a la explotación en tales lı́neas, y que presentan otras ventajas como una mayor
flexibilidad de adaptación a las condiciones climáticas y a los diferentes tipos de pistas. Sin embargo, en la
actualidad la demanda de aviones a turbo-propulsión se ha estabilizado.
La industria aeronáutica regional ha conocido un fenómeno de concentración durante los últimos años. Durante losaños noventa algunos fabricantes se fusionaron, cesaron en su actividad o dejaron de producir aparatos regionales.
Nombres como BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts se retiraron ası́ del mercado. A 31 de diciembrede 2000, el mercado mundial de aparatos a turbo-propulsión de 40 a 70 plazas estaba en manos de dos fabricantes:
ATR, que representa un 68% de las ventas acumuladas y Bombardier, una empresa canadiense que controla el 27%
del mercado. El mercado mundial de aviones a reacción regionales está dominado por Bombardier, el brasileñoEmbraer y Fairchild Dornier. Este mercado se caracteriza actualmente por una fuerte competencia en cuanto a losprecios y un conflicto entre Estados relativo a las ayudas públicas para la financiación de las ventas de aviones.
Actualmente, EADS negocia con Embraer, en la que EADS tiene una participación minoritaria, la implantación de
un servicio postventa.
Productos y servicios
Después de la entrada en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado una familia de aviones bimotores aturbo-propulsión con alas más altas, destinados al mercado del transporte de pasajeros en aparatos de 40 a 70 plazas.
Estos aviones permiten garantizar una eficacia óptima, flexibilidad operativa, ası́ como un alto confort. En 1996, conel fin de responder a la demanda de un mayor confort y mejores resultados expresada por los operadores, ATR
lanzó una nueva generación de aparatos con los nombres de ATR 72-500 y ATR 42-500. En noviembre de 2000,
estos aviones ATR quedaron clasificados en primer lugar en el mercado de aviones a turbo-propulsión en el marco
de una encuesta realizada por el Air Finance Journal entre operadores e inversores. La misma encuesta clasificó a losaviones ATR en el segundo lugar del mercado mundial de aviones regionales, por delante de los aviones a reacción.
Como Airbus, la gama ATR se basa en el concepto de familia que permite realizar ahorros en los presupuestos deformación, de mantenimiento, de suministro de piezas de repuesto y de cualificación cruzada de las tripulaciones.
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ATR 42-500
El ATR 42-500 es la base de los productos de la familia de los ATR. Dotado con la cabina más espaciosa de su
categorı́a, garantiza un máximo de espacio y de confort a los pasajeros, cuyo número puede alcanzar los 50, y un
mejor control del ruido ambiental.
Con un total de pedidos acumulados de 365 aparatos a 31 de diciembre de 2000, el ATR 42 realiza las mejores
ventas en su categorı́a (turbo-propulsión de 50 plazas).

ATR 72-500
El ATR 72 fue concebido por extensión del fuselaje del ATR 42 con el fin de satisfacer las crecientes necesidadesde capacidad de los transportistas regionales. El ATR 72-500 tiene una capacidad de transporte de pasajeros de74 plazas y presenta los mismos tipos de fuselaje, cabina y sistemas de base que las series ATR 42. A 31 dediciembre de 2000, el total de pedidos acumulados de la serie ATR 72 alcanzaba las 272 unidades.

Versiones derivadas
La familia de aparatos ATR comprende versiones de aviones de carga. Existe una versión convertible pasajeros/
mercancı́as tanto para el ATR 42 como para el ATR 72 con una puerta de mercancı́as en la parte delantera delaparato. En 2000, ATR desarrolló soluciones para la conversión de módulos, con el objetivo de cubrir lasnecesidades de transportistas de mercancı́as a granel y de unidades de carga estándar. Estas conversiones serealizarán por Aeronavali, una filial de Alenia. Se prevé que el primer avión ası́ derivado entre en servicio a
principios de 2002.

Servicio al cliente
ATR ha puesto en marcha una red mundial de asistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimiento delavión durante su vida útil. Esta red está constituida por centros de servicios y almacenes de piezas de repuesto,
situados en Toulouse, en los alrededores de Washington D.C. y en Singapur. El servicio AOG (‘‘Aircraft on
ground ’’) funciona 24 horas para satisfacer las necesidades de la clientela y se basa en un sistema de gestiónadministrativa de piezas de recambio que une a los tres centros con el fin de garantizar una distribución óptima detodas las piezas. Con el fin de reducir los gastos de inventario, ATR también ha firmado acuerdos de servicio
postventa con cada proveedor para lograr una disponibilidad máxima de las piezas de repuesto que no estánintegradas en el sistema AOG de ATR.
ATR Asset Management
De acuerdo con la práctica del sector, una parte significativa de los pedidos recibidos por ATR está subordinada a la
ayuda de financiación que ésta puede aportar en forma de arrendamiento financiero o de garantı́as de reembolso depréstamos. En 1998, con el fin de tener en cuenta la gestión del riesgo que resulta de estas operaciones ası́ como elvalor residual de los aparatos usados, ATR ha puesto en marcha la dirección ATR Asset Management. Al participar
en la colocación y en la financiación de los aviones usados al final del perı́odo de arrendamiento, ATR AssetManagement ha podido ampliar la base de su clientela, en particular en los paı́ses de economı́as emergentes, al
proporcionar aparatos entregados en buen estado a precios interesantes y ha contribuido a mantener el valor
residual de los aviones usados. En el pasado, algunos operadores satisfechos de su explotación de ATR usados han
terminado por adquirir ATR nuevos. Los aviones que se adquieren de nuevo se inmovilizan generalmente por unperı́odo de cinco meses con el fin de entregarlos en buen estado y revenderlos o alquilarlos, en función de lascondiciones de mercado.
ProducciónInstalaciones
EADS interviene en calidad de arquitecto-integrador del ATR y se encarga de la certificación y de la entrega delcertificado de navegabilidad de estos aviones. El consorcio ATR se apoya en el grado de especialización del centro
productivo de Alenia, situado cerca de Nápoles (Italia) y de las instalaciones de EADS ATR en Saint-Nazaire ySaint-Martin, cerca del aeropuerto de Toulouse. EADS ATR se encarga del ensamblaje final, de los vuelos deprueba, de la certificación y de las entregas en las instalaciones de Toulouse. EADS ATR subcontrata algunas desus funciones a la división Airbus, en particular la concepción y la fabricación de las alas, los ensayos de vuelo y elsoporte informático.
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Sistema de producciónEl sistema de producción de EADS ATR, basado en una cadena de ensamblaje en dos etapas, se concibió con el fin
de optimizar la capacidad de la GIE ATR para reaccionar de forma rápida y eficaz a las evoluciones del mercado. La
primera fase consiste en la producción continua de los aparatos que parten de una configuración básica, conposibilidad de ajustar el ritmo de producción en función de determinados parámetros. Cuando se registra un pedido
firme, el aparato entra en una segunda fase para personalizarlo según las exigencias del cliente. Este sistema flexible
permite a EADS ATR reducir sus necesidades en fondos de rotación al tener recurso a un sistema de pedidos just intime con sus proveedores.
AVIACIÓN LIGERAEADS Socata
EADS Socata fabrica una gama de aparatos ligeros destinados a la aeronáutica civil privada y participa asimismo enla subcontratación de aeroestructuras, ası́ como en la producción de materiales y de tramos para el resto de lasactividades de EADS, en particular Airbus. En el campo de la aviación ligera, EADS Socata ha desarrollado durante
los últimos veinte años una gama de aviones equipados con motores de pistones, la familia de los TB, ası́ como un
aparato turbo propulsado y presurizado, el TBM 700. Estos aviones de nueva generación compiten con productos
derivados de modelos de los años cincuenta. Muchos aparatos en servicio se aproximan actualmente al final de su
vida útil. Como consecuencia de la gran aceptación del mercado, sobre todo en Estados Unidos, EADS Socata está
incrementando sus tasas de producción de las familias TB y TBM 700 en 2001. En consecuencia, la Direcciónestima que EADS Socata seguirá beneficiándose de un incremento de su volumen de negocio a corto plazo.
Desde el lanzamiento de sus actividades de aeroestructuras a principios de los años sesenta, EADS Socata se ha
posicionado como un subcontratista de primera categorı́a de sub-unidades completas. Entre estas actividades
destacan (1) la subcontratación global que comprende la concepción, producción, instalación e integración y (2) lasubcontratación de producción, excluyendo la concepción. EADS Socata domina la utilización de materiales
compuestos para la fabricación de elementos de estructura de avión, en particular para los A330/A340, ası́ como las
tecnologı́as basadas en la asociación de materiales compuestos y metálicos y el moldeado de paneles metálicos degran tamaño. Además, EADS Socata realiza trabajos de diseño para muchos programas aeronáuticos europeos, entre
ellos Airbus, Eurocopter, Mirage y Falcon.
RECONVERSIÓN Y SERVICIO TÉCNICO DE AVIONESEADS figura entre los principales proveedores de reconversión de aviones y de servicio técnico para las compañı́asaéreas y las fuerzas armadas.
En el campo de la reconversión y el servicio técnico de aviones, EADS aúna las operaciones de (1) EADS Sogerma,(2) Elbe Flugzeugwerke GmbH (EFW) y (3) las actividades de mantenimiento comercial y militar heredadas de
DASA y CASA. La Dirección estima que la concentración del know-how en un equipo experimentado permite a laactividad de reconversión y servicio técnico de aviones de EADS ofrecer sus servicios en una amplia gama deaparatos, incluidos los producidos por EADS. Por otra parte, las transferencias de personal cualificado deberı́anaumentar dentro de esta actividad con el fin de responder al carácter cı́clico de ésta, permitiendo al mismo tiempo
nuevas sinergias. Asimismo, los conocimientos adquiridos en el marco del mantenimiento de los aparatos Airbus
deberı́an permitir a EADS mejorar la calidad inicial de los Airbus y reducir en el futuro los costes demantenimiento.
En el sector del servicio técnico para aviones comerciales, el intercambio de conocimientos con EADS será una granventaja, no sólo por el mantenimiento de aparatos Airbus de primera generación, sino también por los aparatos más
recientes tales como el A320 o el A330/A340. La Dirección considera que las ofertas globales que respondan atodas las necesidades de los clientes presentarán un gran atractivo para las compañı́as aéreas pequeñas y medianas.
RECONVERSIÓN Y SERVICIO TÉCNICO DE APARATOS COMERCIALES
PresentaciónReconversión de aviones de pasajeros en aviones de carga (‘‘P a C’’)
La reconversión de aviones de transporte de viajeros en aviones de carga, que requiere en general de 30.000 a
40.000 horas de trabajo y el recurso a un personal altamente cualificado con el fin de modificar la estructura delaparato, ası́ como los sistemas de medio ambiente de los pasajeros, tales como climatización, calefacción eiluminación, es una de las principales modificaciones propuestas a los propietarios de aviones comerciales.
60Servicio técnico
El mantenimiento aeronáutico se basa en un sistema de inspección y de servicios de mantenimiento descrito en losmanuales de mantenimiento o MPD (maintenance planning documents) publicados por los fabricantes de aviones.
Las inspecciones y operaciones de revisión habituales se garantizan con una frecuencia diaria, semanal, mensual oanual. Además, se realizan inspecciones generales cada 4-5 años (conocidas con el nombre de ‘‘servicio C4’’) y‘‘grandes visitas’’ cada 8-10 años (conocidas con el nombre de ‘‘servicio C8’’ o ‘‘servicio D’’). El ‘‘servicio C4’’
representa en torno a 4.000-15.000 horas de trabajo, mientras que el ‘‘servicio C8’’ o ‘‘servicio D’’ necesita de
6.000 a 35.000 horas de trabajo. El carácter regular del calendario de mantenimiento permite a los prestatarios deservicios de mantenimiento prever con anticipación su plan de trabajo.
Durante estos perı́odos programados de inmovilización en tierra o durante determinados perı́odos especiales, serealizan igualmente de manera regular modificaciones, tanto grandes como pequeñas, con el objetivo de mejorar elrendimiento del aparato, adaptarlo a los cambios en las normas de navegación y de aeronavegabilidad o incluso parapreservar su valor financiero. Aparte de la conversión P a C, una modificación importante es la conversión de laconfiguración interior de la cabina del avión, que se lleva a cabo cuando el operador decide modificar la distribucióny el aspecto de la cabina del avión o cuando el aparato pasa a ser propiedad de otro operador. Este tipo deconversión incluye la fabricación e instalación de interiores para VIPs o empresas.
Además del mantenimiento de los aparatos tal como se acaba de describir, los componentes aeronáuticos deben ser
objeto de inspecciones, mantenimientos, entregas en buen estado y reparaciones que sólo pueden confiarse a
centros autorizados dotados de un personal cualificado. Los elementos esenciales de un avión, es decir, los motores,
el tren de aterrizaje y el motor auxiliar (Auxiliary Power Unit — ‘‘APU’’) exigen un mantenimiento por centros
autorizados que dispongan de un personal experimentado y dotados del equipo y el material necesario. El
mantenimiento de los motores representa el 40% de los gastos globales de mantenimiento, mientras que al tren deaterrizaje le corresponde el 6% y al motor APU el 10%. El mantenimiento de otros elementos, en particular laaviónica, los sistemas hidromecánicos, hidráulicos y neumáticos, los equipos de cabina, las ruedas y los frenos,
representa más del 20% de los costes globales de mantenimiento. Estos servicios se prestan de forma separada osimultáneamente con las revisiones de estructuras.
Ante los elevados costes de oportunidad y de gestión de las piezas de repuesto, la carga que supone mantener undepartamento de ingenierı́a avanzado, para garantizar la aeronavegabilidad de su flota y que ésta esté en consonancia
con sus costes y estándares comerciales, las lı́neas aéreas se sienten cada vez más atraı́das por los paquetes que
ofrecen los proveedores de servicios técnicos. Asimismo, muchos operadores de aviones, como los arrendadores ylas empresas que no se dedican a la aviación, no son compañı́as aéreas y no tienen por tanto la experiencia necesaria
para la gestión técnica de un aparato. EADS da a sus clientes la oportunidad de concentrarse en su negocio con la
garantı́a del servicio postventa del fabricante, proporcionándoles acceso a las piezas de repuesto, al servicio técnicode la flota y a servicios de ingenierı́a. Como proveedor de servicios técnicos auxiliares, EADS también está en mejor
posición para realizar un seguimiento de la calidad de sus productos durante su servicio y prever las necesidades delos operadores.
MercadoReconversión de avión de pasajeros a avión de carga
Los clientes del mercado de la reconversión de aparatos civiles de carga son sociedades de transporte express como
UPS o Federal Express, compañı́as aéreas con flotas reducidas y grupos financieros que arriendan los aparatos en
lugar de explotarlos ellos mismos. Hay dos razones por las que un operador puede reconvertir un avión detransporte de pasajeros en un avión de carga. Por una parte, la transformación es el medio más eficaz para disponerde un avión de carga relativamente moderno. Por otra parte, cuando se toma la decisión de sustituir una flota, tanto
al operador como al fabricante les interesa mantener el valor residual del aparato a un nivel relativamente elevado.
Desde un punto de vista comercial, la oferta de un nuevo aparato a un cliente puede combinarse con lareconversión de un modelo más antiguo.
Según la Previsión del Mercado Global de Airbus correspondiente al año 2000, se prevé que el transporte aéreo demercancı́as crezca a más velocidad que el transporte de pasajeros, a una tasa media anual del 5,7% hasta 2019.
Teniendo en cuenta que se tendrán que retirar los aparatos más antiguos, esta demanda deberı́a cubrirse con la
introducción de 1.939 aviones de carga, de los cuales aproximadamente el 75% procederı́an de la reconversión deaviones de pasajeros.
El principal competidor de EADS en el mercado de la reconversión de los aparatos en modelos para mercancı́as es
Boeing, que actualmente ofrece servicios de reconversión de avión de pasajeros a avión de carga para toda su gamacon la excepción del B777 y los aviones MD. En lo que respecta a la reconversión de aviones Airbus, EADS ha61realizado un número significativamente mayor de reconversiones que BAE SYSTEMS Airbus, que se dedica a lareconversión de los modelos A300B4 y A300-600.

Servicio técnico
El mercado accesible del mantenimiento aeronáutico comercial, que ascendı́a a 26.000 millones de euros en 2000,
deberı́a alcanzar los 30.000 millones de euros en el año 2003. En este marco, el mercado potencial relativo a la flota
Airbus deberı́a progresar.
Prestatarios independientes de servicios técnicos compiten con las grandes compañı́as aéreas en este sector deactividad. Algunas compañı́as, como Air France y Lufthansa, tienen sus propios servicios técnicos adaptados altamaño de su flota y pueden por tanto reducir su vulnerabilidad ante los ciclos del mercado. Otras compañı́asaéreas, sobre todo estadounidenses, tratan de reducir sus gastos de mantenimiento externalizando estos servicios en
beneficio de prestatarios independientes, como EADS Sogerma. Las sociedades de leasing aeronáuticas están guiadas
generalmente por consideraciones más financieras que técnicas, lo que las empuja a adoptar una polı́tica de serviciotécnico restringida. Sin embargo, la Dirección considera que los operadores recurrirán cada vez más a servicios
técnicos de alta calidad garantizados por prestatarios de servicios independientes.
En el ámbito del mantenimiento de los compuestos, los principales competidores de EADS Sogerma son
BF Goodrich, Messier y Lufthansa Technik en lo que respecta a los trenes de aterrizaje y GE/Honeywell y
Triumph en lo que respecta a los motores auxiliares.
Oferta de productos y servicios
El grupo de reconversión y servicio técnico aeronáutico de EADS lleva a cabo la modificación, reconversión yproducción de estructuras de aviones. Esta actividad se encarga del servicio técnico para las fuerzas aéreas.

Reconversión de P a C y modernización
En el ámbito de las reconversiones de P a C, EADS se ha especializado en la reconversión de los Airbus A300 y
A310 en aviones de carga. La Dirección considera que su polı́tica de comercialización conjunta de los trabajos demantenimiento y de reconversión ha demostrado ser rentable debido a la selección de EADS para prestar serviciosde mantenimiento en un gran número de aparatos anteriormente modificados. EADS pretende sacar partido de esta
especialización para posicionarse en el mercado en pleno crecimiento de las versiones de carga de los aparatos
A300-600, A320 y A330.
EADS ha reconvertido un total de 82 aparatos A300 y A310 en modelos de carga. El proceso de reconversión se
aplicó por primera vez en 1982/1983 en un aparato A300. El kit de reconversión utilizado comprende piezas deorigen (Original Equipment Manufacturer — ‘‘OEM’’) utilizadas en la fabricación de versiones de serie de aviones
de carga Airbus. En consecuencia, el avión reconvertido se parece mucho a un aparato de mercancı́as producido enserie.
EADS considera que el mercado de renovación de la disposición de las cabinas ofrece un fuerte potencial decrecimiento y por tanto en 1998 decidió ampliar sus actividades en este ámbito.

Servicio técnico
EADS ofrece un gran abanico de servicios técnicos planificados. Mientras aumentan en el mundo el número y laedad media de los aparatos Airbus en servicio, la Dirección considera que el historial de EADS Sogerma en el
mercado de mantenimiento de Airbus le otorga una buena posición a pesar del exceso de capacidad del mercado. Las
instalaciones de EADS en Burdeos y en Toulouse están especializadas en el mantenimiento de fuselajes de todos
los aparatos Airbus y ATR, ası́ como del MD80 y aviones militares. En materia de sistemas de a bordo, EADS
cubre un vasto mercado que agrupa a los de la gama de los aviones Airbus y ATR en las instalaciones de Burdeos,
Paris-Le Bourget Rouen, ası́ como los de un determinado número de modelos de helicópteros y aparatos militares.
EADS garantiza el servicio de mantenimiento para el instrumental montado en los aparatos Boeing por medio de su
filial americana Barfield. Asimismo, en 2000, EADS Sogerma y Northrop Grumman crearon conjuntamente EADS
Aeroframe Services LLC en Estados Unidos, con el fin de dedicarse al mantenimiento, la reparación y la revisión deaviones comerciales de gran tamaño en ese mercado. Esta joint venture intentará conseguir la creciente flota Airbus
en Estados Unidos sobre la base de su personal altamente cualificado.
EADS presta servicios de mantenimiento para muchos tipos de componentes como los motores, los APU, los trenesde aterrizaje, los aparatos electromecánicos, hidráulicos y la aviónica que incluyen los sistemas de navegación, decomunicación y los ordenadores de a bordo.
62

EADS presta también servicios de apoyo operativo, de ingenierı́a y de apoyo logı́stico, e igualmente pone a
disposición de los operadores un amplio stock de piezas de repuesto. Esta actividad permite a EADS situarse
favorablemente en el mercado de la reparación y del mantenimiento.
Producción
EADS ejerce sus actividades en siete instalaciones en Francia y Alemania, y en instalaciones en Miami (Florida),
Lake Charles (Louisiana) y en Casablanca (Marruecos). Las instalaciones de EADS Sogerma en Rochefort, en elsudoeste de Francia, están especializadas en la fabricación de equipos de cabina y elementos estructurales deAirbus, mientras que las instalaciones de Rouen, en el noroeste de Francia, se dedican a motores auxiliares y al
mantenimiento de trenes de aterrizaje para los aviones de lı́nea. El resto de las instalaciones de EADS Sogerma
realizan diversas actividades de mantenimiento y de reconversión. Las instalaciones de EFW en Dresde realizan
versiones de carga a partir de aparatos de transporte de pasajeros y suministran sub-estructuras del piso para losmodelos Airbus.
RECONVERSIÓN DE AVIONES MILITARES
Presentación
La Dirección considera que la modernización de los aviones militares representa una oportunidad comercial
importante para conseguir un crecimiento y una rentabilidad duraderos de la actividad. Al prestar a la clientela
existente servicios postventa rentables, la modernización de los aviones puede acceder a nuevos mercados deexportación con vistas a futuras ventas de aparatos de cualquier tipo, militares o comerciales. La modernización delos aviones militares es especialmente interesante en paı́ses con presupuestos de defensa limitados, en particular lospaı́ses de Europa del Este, de América Latina, del norte de África y de algunas regiones de Asia. En estos paı́ses enque resulta imposible comprar nuevos aparatos polivalentes por razones polı́ticas o económicas, la modernización delos aviones existentes se presenta como la solución más interesante económicamente.
Oferta de productos y servicios
EADS ha adquirido una gran experiencia en el ámbito de la reconversión de aviones militares, gracias a losprogramas F1 Mirage, Jaguar, F-4 Phantom, F-5 Tornado, MiG-29, E-3A Sentry, P-3 Orion, C-160 Transall,
Breguet Atlantic 1 y C-130 Hercules. Esta experiencia tendrá una especial importancia para la penetración en
nuevos mercados tales como la modernización de las fuerzas aéreas de Europa Central y los futuros contratos demantenimiento para el Eurofighter. En el año 2000, se firmó un contrato con el Ministerio del Defensa del Reino
Unido relativo a un programa para la prestación de servicio técnico en la mitad de la vida útil de 24 Tornados de lasFuerzas Aéreas británicas y se adjudicó a EADS un programa de actualización de sistemas para los Tornados de lasFuerzas Aéreas alemanas. Asimismo, la actualización de los F-4 Phantoms de las Fuerzas Aéreas griegas, que
comenzó en 1997, ha llegado a la fase final de pruebas de vuelo.
Gracias a la complementariedad de las competencias y de la experiencia de los socios de EADS en muchos
programas de aviación militar, EADS podrá ofrecer una amplia gama de productos a una mayor clientela
internacional, sobre todo en lo que respecta a la exportación.

63

4.1.5 Espacio
Introducción y presentación
EADS es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales, por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, infraestructuras orbitales y lanzadores. En 2000, la contribución de la divisiónEspacio (‘‘División Espacio’’) al volumen de negocios consolidado total proforma de EADS fue de 2.500 millones
de euros, lo que equivale a un 10% del total.
En gran parte a través de sus filiales Astrium y EADS Launch Vehicles (ELV) y de su unidad de negocio, laDivisión Espacio de EADS CASA, la División Espacio de EADS concibe, desarrolla y fabrica los siguientes
productos:)satélites;)

infraestructuras orbitales; y)lanzadores

Por otra parte, EADS presta servicios de lanzamiento, a través de sus participaciones en Arianespace, Starsem y
Eurockot, ası́ como servicios vinculados a los satélites de telecomunicación y de observación de la Tierra, a través desu participación en joint ventures especializadas. Además, EADS interviene en el campo de la optrónica y de losequipos espaciales (i.e. detectores terrestres y estelares) a través de su filial SODERN y en el campo de lastecnologı́as láser por medio de su filial CILAS.
Astrium es el número uno europeo de la industria espacial y abarca todos los segmentos del mercado de lossatélites, de las infraestructuras orbitales, ası́ como de componentes de lanzadores. En el segmento de los satélites,
Astrium interviene generalmente en calidad de contratista principal para el suministro de (1) satélites detelecomunicación a los grandes operadores de servicios de telecomunicaciones y (2) satélites de observacióncientı́fica y de la Tierra a las principales agencias internacionales y nacionales como la Agencia Espacial Europea(AEE). EADS controla un 75% de los derechos de voto de Astrium. En términos de capital, EADS posee una
participación del 66% en Astrium, en la que BAE SYSTEMS posee el 25% y DADC y Dornier GmbH (en los cuales
EADS ostenta la participación mayoritaria) poseen el 9% restante.
ELV interviene en los segmentos de los lanzadores comerciales y de los misiles balı́sticos. En calidad de responsablede la arquitectura industrial de la familia Ariane, la sociedad se encarga de la concepción global de los lanzadores,ası́ como de la organización y supervisión de los equipos industriales. La responsabilidad otorgada a ELV sobre
algunos de los componentes más complejos y esenciales, en particular determinadas etapas completas de Ariane 4 y
Ariane 5, ilustra bien el papel central que ELV desempeña en el programa Ariane. Además, ELV es el contratista
principal del desarrollo del Automated Transfer Vehicle (ATV), el vehı́culo concebido para el transporte demercancı́as de la Estación Espacial Internacional (SSI, Station Spatiale Internationale), y garantiza asimismo elsuministro de componentes para los satélites y los lanzadores. Por otra parte, ELV es el proveedor exclusivo de lossistemas de misiles balı́sticos para el Estado francés.
La División Espacio de EADS CASA interviene principalmente en los ámbitos de la ingenierı́a, de la producción,del ensamblaje y de las pruebas de estructuras y equipos avanzados destinados a los satélites y lanzadores.
En 2000 la División Espacio adoptó un buen número de medidas encaminadas a la reestructuración de la misma,
resultando en la reducción de las plantillas de ELV y Astrium. Para 2001 y 2002 se prevén nuevas reducciones depersonal que, junto con las iniciativas de mejora de la eficiencia, deberı́an sentar las bases para una mayor
competitividad de la división.
Estrategia
La División Espacio ha iniciado una estrategia de crecimiento y de rentabilidad, apoyada en su posición de lı́der en
los ámbitos de los lanzadores comerciales y de los satélites. Su objetivo es aumentar su cuota de mercado yaprovechar las principales oportunidades de crecimiento que ofrece un sector en plena evolución. Las lı́neas
principales de la estrategia de la División Espacio se establecen de la siguiente forma:)

Reforzar el liderazgo de Ariane en el mercado de los servicios de lanzamientos comerciales.
Como principal accionista industrial y proveedor de Arianespace, EADS fomentará los esfuerzos dereestructuración de la industria europea del transporte espacial. Entre otros aspectos, EADS gestiona estos
esfuerzos mediante la racionalización de sus actividades de fabricación de lanzadores, con el objetivo dereducir costes y ampliar las caracterı́sticas clave y ası́ mejorar la competitividad del Ariane 5. Además,
EADS ha iniciado un proceso para promover el acuerdo de los accionistas de Arianespace en relación con la64

optimización del proceso de fabricación de los productos de la familia de lanzadores Ariane. EADS ha
dedicado también considerables esfuerzos a proponer a la AEE nuevas opciones para incrementar lacooperación con Rusia.
)

Incrementar el liderazgo de EADS en los programas de satélites militares de la OTAN y europeos.
EADS se beneficia de una red de filiales que participan desde hace tiempo en sus mercados nacionales(Francia, Alemania, España y Reino Unido). Gracias a esta red, EADS disfruta de una gran credibilidad yde relaciones privilegiadas con sus clientes gubernamentales en estos paı́ses. EADS pretende aprovechar
esta ventaja, ası́ como su experiencia en la fabricación de los satélites de telecomunicaciones militares paraconseguir ser el contratista principal en los futuros programas europeos y de la OTAN, como Skynet 5 y
los satélites de la OTAN. La sociedad también tiene la intención de aprovechar las oportunidades demercado en el ámbito de los sistemas militares de reconocimiento, gracias al éxito de los satélites deobservación terrestre, comerciales y militares existentes (por ejemplo, SPOT, HELIOS y ERS). La
Dirección considera que los clientes militares europeos serán más conscientes de la importancia de lossistemas espaciales después del conflicto de Kosovo y estarán dispuestos a emplear recursos más
importantes a favor de los programas espaciales, tales como Sar Lupe, Cosmo Skymed y Pleı̈ades.

)

Estudiar las aplicaciones comerciales de tecnologı́as desarrolladas con fines militares.
En el marco de sus programas militares, EADS ha desarrollado una amplia gama de tecnologı́as devanguardia e innovadoras. La sociedad pretende seguir estudiando las aplicaciones comerciales de estastécnicas inicialmente ideadas con fines militares. A modo de ejemplo, la Dirección estima que laexperiencia técnica acumulada por EADS en el ámbito de los sistemas militares de observación terrestre
presenta posibilidades de utilización en el campo civil comercial. Por otra parte, estos programas pueden
beneficiarse mutuamente al poder aplicar también determinadas tecnologı́as comerciales con fines
militares.

)

Aprovechar la prioridad concedida desde hace tiempo al suministro de satélites geoestacionarios a
operadores comerciales de telecomunicaciones.
En el ámbito de los satélites comerciales y de telecomunicaciones, EADS aplicará su estrategia deconcentración en los satélites geoestacionarios. La sociedad pretende incrementar su cuota de mercado enel sector ofreciendo la plataforma EUROSTAR 3000, una de las plataformas de satélites geoestacionarios
con mejores resultados en el mercado. En el año 2000, los principales operadores del sector, Intelsat,
Inmarsat y Eutelsat encargaron seis satélites a EADS, lo que demostró claramente su competitividad en lossatélites de telecomunicaciones. Para mejorar aún más su competitividad, EADS estudiará oportunidadesde consolidación adicionales en este sector, ya sea a través de joint ventures o de futuras adquisiciones.

)

Incrementar sus actividades de servicios a medio plazo.
EADS examina nuevas posibilidades de ofertas de servicios de valor añadido para sus clientes militares,
institucionales y comerciales. La prestación de un servicio completo, de un servicio de explotación y deprestaciones de ingenierı́a financiera figuran entre estas nuevas oportunidades. EADS considera que su
amplia gama de aplicaciones de navegación o de telecomunicaciones representa una oportunidad única para
desarrollar sus actividades espaciales y aprovechar el know-how de otras divisiones de EADS.

SATÉLITES
Presentación
Los sistemas de satélites pueden agruparse en cuatro categorı́as: telecomunicaciones, observación, ciencia ynavegación. Los satélites de telecomunicaciones tienen múltiples aplicaciones, entre las que figuran los enlaces
telefónicos de larga distancia o móviles, la teledifusión y la radiodifusión, la transmisión de datos, los multimedia eInternet. Pueden utilizarse para aplicaciones civiles o militares. Los satélites de observación permiten recopilar
información en un gran número de ámbitos como la cartografı́a, la meteorologı́a, el seguimiento de las evoluciones
climáticas, la gestión agrı́cola y silvı́cola, la gestión de los recursos minerales, energéticos e hidráulicos ası́ como las
aplicaciones de vigilancia militar. Los satélites cientı́ficos son productos concebidos a medida para adaptarse a las
caracterı́sticas especiales de la misión que se les confı́a. Se utilizan por ejemplo para la observación astronómica delas fuentes de radiación del universo, la exploración in situ de los planetas y el estudio de las ciencias de la tierra.
Los sistemas de satélites de navegación emiten señales que permiten a los usuarios determinar su posicióngeográfica con gran exactitud.
65Mercado
La Dirección considera que la cuota de mercado mundial de satélites que EADS puede alcanzar asciende a unos
5.000 millones de euros y que EADS posee aproximadamente el 25%. Es el mayor fabricante europeo de satélites yel tercero del mundo y se beneficia de su estrecha y antigua relación con clientes institucionales de Francia,
Alemania, España y el Reino Unido con la posibilidad de acceder a los presupuestos nacionales correspondientes.
La Dirección prevé que el segmento de los satélites de telecomunicaciones, en el que EADS tiene una cuota demercado de aproximadamente un 12%, debe desarrollarse por las siguientes causas: (1) el crecimiento de la demanda
de telecomunicaciones, incluido Internet, los multimedia y las aplicaciones militares y (2) la demanda creciente deservicios de telecomunicaciones que resulta de la liberalización de las telecomunicaciones en los paı́ses emergentes
de Asia (que salen de la crisis de 1998), de América Latina y de Europa del Este. EADS prevé aumentar de forma
significativa su cuota de mercado en este segmento en pleno crecimiento.
En Europa, el mercado de los satélites cientı́ficos y de observación se organiza fundamentalmente de forma
multilateral y en virtud del principio de justa compensación en el marco del cual los contratos se atribuyen a
proveedores nacionales en proporción a las contribuciones respectivas de los paı́ses correspondientes.
En materia de satélites cientı́ficos y de observación, la Dirección estima que en Europa la cuota de mercado de
EADS asciende aproximadamente a un 50%. Aparte del mercado institucional europeo, EADS estima que se está
desarrollando un mercado de exportación en lo que respecta a los sistemas de observación de la Tierra. Por otra
parte, los organismos civiles nacionales, incluida la AEE, deberı́an incrementar su demanda de satélites deobservación terrestre en el marco de los programas europeos de protección del medio ambiente. EADS prevé una
estabilidad a medio plazo del mercado de los satélites cientı́ficos.
En el mercado de los satélites militares, EADS prevé un aumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones,ası́ como de los satélites de observación militar (como consecuencia del conflicto de Kosovo). Una caracterı́stica
importante del mercado militar es el carácter relativamente previsible de los pedidos y del volumen de negociospara un perı́odo largo.
En Europa, el segmento de los satélites de navegación está en fase inicial de desarrollo. Se espera una decisióndefinitiva relativa al desarrollo del sistema de navegación europeo Galileo para este año 2001. La constelaciónGalileoSat deberı́a desplegarse entre el año 2006 y el 2008, proporcionando datos a usuarios tales como
conductores, operadores de teléfonos móviles, transportistas o servicios de emergencia.
El mercado de la fabricación de satélites comerciales de telecomunicaciones está marcado por una fuerte
competencia y las decisiones de los clientes se basan esencialmente en los precios, la experiencia técnica y las
referencias anteriores. Los principales competidores de EADS en el mundo son los americanos Boeing, Loral y
Lockheed Martin y el francés Alcatel Espace.
En el mercado institucional de los satélites cientı́ficos y de observación, EADS seguirá haciendo frente a lacompetencia de varias sociedades, que pueden intervenir directamente en calidad de contratista principal. Las
agencias espaciales y otras instituciones cientı́ficas también pueden decidir conservar el control de la concepción dela misión interviniendo como contratista principal único o asociado para determinados programas.
Productos
EADS elabora plataformas de satélites, ası́ como cargas útiles y subsistemas significativos. La Sociedad puede ası́
ofrecer a sus clientes sistemas de satélite llave-en-mano.

Satélites de telecomunicaciones
EADS fabrica satélites de teledifusión para proveedores de servicios de telecomunicaciones fijas, móviles y deteledifusión directa. Los satélites geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se construyen con base enplataformas de la familia EUROSTAR, cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000 (una de las familias deplataformas de satélites geoestacionarios con mejores resultados en el mercado). Durante el año 2000, INMARSAT
encargó tres satélites Inmarsat I-4 basados en la plataforma Eurostar 3000, destinados a su sistema de transmisiónde datos para redes móviles; INTELSAT encargó dos satélites y EUTELSAT solicitó otro satélite Hot Bird. Lossatélites NILESAT 102, EUTELSAT W1 y ASTRA 2B fueron puestos en órbita con total éxito.
En el ámbito de los satélites de telecomunicaciones militares, EADS ha entregado la cuarta serie de satélites para la
OTAN y, en calidad de contratista principal para los satélites británicos de comunicaciones militares Skynet, está
realizando trabajos post-lanzamiento en el último vehı́culo espacial Skynet 4 que fue desplegado a principios de2001. Diferentes consorcios dirigidos por Astrium (Paradigm) y Lockheed Martin compiten por la adjudicación del66

contrato Skynet 5 para la prestación de servicios de telecomunicaciones militares al Ministerio de Defensa
británico.

Satélites cientı́ficos y de observación
EADS es el principal proveedor europeo de sistemas de observación de la Tierra por satélite, para aplicaciones
civiles y militares. En este ámbito, EADS se beneficia de forma significativa de los elementos comunes a losprogramas civiles y militares.
EADS es el contratista principal de los siguientes programas civiles de observación terrestre: (1) ENVISAT, satélite
europeo de seguimiento del medio ambiente, (2) METOP, sistema de satélite meteorológico de órbita polar y(3) SPOT 5, sistema de satélite de alta resolución con mayor capacidad de cobertura. EADS se encarga delsuministro de instrumental de alto rendimiento a MSG, sistema de satélite meteorológico de segunda generación.
Por otra parte, EADS ha sido elegida por el CNES como contratista principal del proyecto Pleı̈ades, una serie depequeños satélites de observación de la Tierra, concebida con base en la plataforma Leostar.
EADS es el contratista principal del programa HELIOS, el único sistema de satélite europeo de observación militar
que existe hasta ahora. EADS realiza actualmente el sistema de segunda generación HELIOS 2. El estudio deviabilidad Essaim para la observación militar de la actividad electromagnética fue igualmente adjudicado a EADS
como contratista principal. Por otra parte, la Dirección considera que EADS está bien situada para desempeñar un
papel de primera categorı́a en el desarrollo de los sistemas de satélites militares de observación radar, como por
ejemplo el proyecto Sar Lupe en Alemania o el programa Cosmo Skymed/Pleı̈ades en Italia y en Francia, que varios
Gobiernos europeos consideran como un complemento necesario para los sistemas ópticos existentes.
EADS tiene ya un gran historial de resultados en el ámbito de la fabricación de satélites cientı́ficos, como el XMM(X-Ray Multi Mirror). Además, EADS es el contratista principal para el desarrollo de sondas interplanetarias Mars
Express y Rosetta.

Satélites de navegación
Con Alcatel y Alenia, EADS ha constituido una sociedad dedicada especı́ficamente a la construcción y a laaplicación, desde que se apruebe, del sistema europeo de navegación Galileo. El segmento espacial de Galileo secompondrá por tanto de una constelación de 24 satélites.
INFRAESTRUCTURAS ORBITALES
Presentación
El segmento de las infraestructuras orbitales comprende sistemas espaciales habitados y no habitados. El ámbito deactividad más importante de este sector está constituido por la Estación Espacial Internacional (en adelante SSI,
Station Spatiale Internationale), ası́ como por los programas de desarrollo de los vehı́culos y equipos, y los servicios
relacionados.
MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede básicamente de agencias espaciales que se benefician
de financiación pública, en particular la AEE, la NASA, la RKA (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios internacionales. La contribución de Europa a la SSI
incluirá: (1) un módulo de laboratorio vinculado a la SSI (Columbus Orbital Facility), (2) los vehı́culos que permitanla entrega de mercancı́as y el transporte de la tripulación y (3) la prestación de servicios logı́sticos y de otros
servicios para la SSI.
Todos los trabajos industriales vinculados al desarrollo y a la construcción de la SSI ya han sido asignados. En
consecuencia, no habrá más licitaciones para contratos importantes relativos a este proyecto. Cuando la SSI empiecea funcionar, se competirá sobre una gama de productos de infraestructura orbital, en particular para suministrar elequipo para experimentos cientı́ficos. Otro mercado relacionado con la utilización y el apoyo logı́stico a la SSI seabrirá después de que entre en servicio. EADS compite en la actualidad por un contrato de doce años para prestar
servicios a la SSI una vez que entre en servicio.
67

Productos

Laboratorios habitados o hábitats
EADS es el contratista principal del desarrollo y de la integración de la Columbus Orbital Facility y se encarga de su
sistema de gestión de datos a bordo. Participa además en la construcción del sistema robótico europeo de la SSI ysuministra estructuras a la SSI.

Vehı́culos
EADS es el contratista principal del desarrollo y de la fabricación del ATV (Automated Transfer Vehicle), que sirvepara el transporte de mercancı́as hasta la SSI. Están previstos 8 ATV, que serán lanzados por Ariane 5. Gracias a su
experiencia con el ARD (Atmospheric Re-entry Demonstrator), EADS participa también, en el marco de la SSI, en eldesarrollo del vehı́culo habitado americano de reentrada en la atmósfera conocido con el nombre de CRV (Crew
Return Vehicle).
LANZADORES Y SERVICIOS DE LANZAMIENTO
Presentación
Los sistemas espaciales (satélites y elementos de infraestructuras orbitales) se ponen en órbita mediante lanzadoresde múltiples etapas propulsados por cohetes. La misión habitual del lanzador consiste en poner los satélites enórbita, mientras que él mismo se consume durante el lanzamiento. EADS desarrolla dos tipos de actividades
diferentes: (1) la fabricación de lanzadores para uso civil y militar y (2) la prestación de servicios de lanzamiento por
medio de sus participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
MercadoEl desarrollo del mercado de los lanzadores depende en gran medida de la demanda de satélites y deinfraestructuras orbitales. La Dirección considera que EADS puede acceder a un mercado de servicios delanzamiento de unos 30 satélites por año (excluidas las constelaciones de satélites), en su gran mayorı́a satélites detelecomunicaciones geoestacionarios. Este mercado no incluye los servicios de lanzamiento destinados a losorganismos gubernamentales y militares americano, ruso y chino.
Existen importantes obstáculos para la entrada en este mercado, debido a su complejidad tecnológica y a lalimitación de la financiación de los Estados a un número reducido de sociedades cuidadosamente seleccionadas. En
consecuencia, la competencia se limita a un reducido número de compañı́as.
La aparición en el mercado de los satélites de una clientela privada cada vez más importante y que se mueve porimperativos de rentabilidad ha favorecido el desarrollo de sociedades de servicios de lanzamiento, deseosas derivalizar en precios y calidad de servicio. Entre estos nuevos participantes, se han constituido algunas joint ventures
con la finalidad de ofrecer lanzadores espaciales derivados de misiles balı́sticos militares fiables y de bajo coste
producidos por sociedades de la antigua Unión Soviética (privadas de mercado militar tras el desmoronamiento delrégimen soviético), que participan del know-how de fabricantes occidentales en materia de comercialización y deacceso al mercado abierto de satélites.
Francia sigue una polı́tica de defensa estratégica independiente que se basa actualmente en sistemas de misilesbalı́sticos lanzados desde submarinos. En 1998, el Estado francés decidió desarrollar una nueva generación demisiles balı́sticos. Además de las nuevas ventas generadas y del desarrollo financiado por el Estado, el segmento delos misiles balı́sticos requiere importantes trabajos de mantenimiento para garantizar la capacidad operativa de lossistemas durante toda la vida de los equipos, que puede durar varias décadas. Las actividades de EADS en el
segmento de los misiles balı́sticos las lleva a cabo su filial ELV, que es el proveedor exclusivo de misiles del Estado
francés, su único cliente en este ámbito.
Productos

Servicios de lanzamiento
EADS interviene en el ámbito de los servicios de lanzamiento a través de sus participaciones en Arianespace paralos lanzadores pesados, Starsem para los lanzadores medios y Eurockot para los lanzadores ligeros.
Arianespace. EADS controla directa e indirectamente el 24,5% de los derechos de voto de Arianespace
Participation y es titular de un 22,9% de su capital, lo que supone un 23,2% de los derechos de voto y un 21,7% delcapital de Arianespace. Por tanto, es el segundo accionista después de CNES, la agencia nacional espacial francesa,ası́ como el principal accionista industrial. En cuanto al volumen de negocio, Arianespace fue el primer proveedor
68mundial de servicios de lanzamientos comerciales en 2000, con un total que alcanza a más de 137 lanzamientos
desde 1984. Arianespace comercializa y vende lanzadores europeos en el mercado mundial y realiza loslanzamientos desde el centro espacial de Kourou en la Guayana francesa. La cuota de mercado a la que puede
acceder es de aproximadamente un 50%. Al beneficiarse de la larga experiencia de Arianespace, la gama Ariane se
distingue por su flexibilidad y su fiabilidad, dos rasgos que son fundamentales para los clientes de este mercado.
Ariane 5 es capaz de situar en órbita de transmisión geoestacionaria una carga útil (tripulación y equipos) cuya masa
total puede alcanzar las 6 toneladas. Con el fin de reaccionar a tiempo ante la tendencia de aumento del tamaño ydel peso total de los satélites de telecomunicaciones, están en curso de desarrollo nuevas versiones del Ariane 5 con
una capacidad de lanzamiento hacia tales órbitas de un peso que puede alcanzar las 11 ó 12 toneladas. En 1998
Arianespace lanzó 10 cohetes Ariane 4, otros 9 en 1999 y ocho en 2000. El primer lanzamiento comercial delAriane 5 se produjo en 1999 y en 2000 se realizaron cuatro lanzamientos satisfactorios del Ariane 5. La Direcciónespera que el incremento previsto del ritmo de producción del Ariane 5 permita a EADS conseguir mejoras de laeficiencia mediante el avance en la curva de aprendizaje de producción.
Starsem. EADS es titular directo de un 35% del capital de la sociedad de Derecho francés Starsem, junto con
Arianespace (15%), la agencia espacial rusa (25%) y la Oficina Central Rusa de Concepción Especializada Progress(25%). La sociedad Starsem comercializa los servicios de lanzamiento garantizados por los lanzadores Soyouz paralos satélites de órbita baja y media. En 1999, Starsem situó en órbita con éxito seis satélites Globalstar. En 2000, se
realizaron con éxito cuatro lanzamientos del lanzador de alta capacidad Soyouz Fregat. Starsem igualmente realizó
dos lanzamientos de satélites Cluster de la AEE.
Eurockot. Las sociedades EADS (51%) y Khrunichev (49%) controlan de forma conjunta Eurockot, una empresaque presta servicios de bajo coste de lanzamiento de pequeños satélites en órbita baja y a bajo coste, recurriendo alanzadores Rockot, derivados de los misiles balı́sticos SS19. El vuelo de aptitud tuvo lugar con éxito en mayo de
2000.

Lanzadores comerciales
EADS fabrica lanzadores y realiza trabajos de investigación y desarrollo en el marco de los programas Ariane. La
AEE se encarga de los programas de desarrollo de Ariane y financia el desarrollo de los lanzadores Ariane ytecnologı́as relacionadas. Ayudada por EADS, ha delegado esta responsabilidad en la agencia espacial francesa(CNES). Una vez que la AEE certifica el lanzador, Arianespace garantiza la comercialización y la venta de losservicios de lanzamiento en todo el mundo.
EADS se encarga de la arquitectura industrial de los lanzadores Ariane 4 y Ariane 5. En la actualidad centra sus
esfuerzos en la producción del Ariane 5 habida cuenta del cese progresivo de la producción del Ariane 4 de aquı́ alaño 2003. Además, EADS proporciona también las etapas y los boosters del Ariane 4 y del Ariane 5, garantiza la
producción de las casillas para equipos de los lanzadores y suministra a Arianespace los sistemas de soporte lógico
propios de cada vuelo, ası́ como las estructuras cilı́ndricas entre las etapas. Estas actividades realizadas en el marco
de los programas Ariane demuestran la posición clave que EADS ocupa en el mercado europeo de lanzadores.
Además, EADS produce también equipos de lanzadores para clientes fuera de Europa, en particular para los Estados
Unidos.

Misiles balı́sticos
EADS garantiza la concepción, la elaboración, los ensayos y el mantenimiento de misiles balı́sticos, incluyendo el
M4/M5, misil balı́stico intercontinental lanzado desde submarinos. En el marco de su contrato con el Estado,
EADS prestará servicios de mantenimiento industrial para este tipo de misiles hasta el final de su vida operativa.
EADS ha celebrado un contrato para el desarrollo del M51, un nuevo sistema estratégico submarino, dotado con
mayores funcionalidades técnicas y operativas; el final de la fase inicial de concepción está previsto para el año2008. La Dirección considera que el desarrollo y la producción del M51 garantizarán a EADS a largo plazo una
carga de trabajo de alto contenido tecnológico relacionada con los trabajos de desarrollo y de producción ulteriores.
Además de ser relativamente previsibles, los pedidos en curso que suponen el desarrollo de misiles balı́sticos
coinciden con el inicio de la fase de producción del Ariane 5, lo que permite una utilización óptima de la capacidad
de desarrollo de esta actividad.
ACTIVIDADES Y SERVICIOSEADS estudia la posibilidad de participar en nuevas joint ventures para prestar servicios de valor añadido que
utilicen sistemas espaciales, la cuales la Dirección estima que podrı́an generar un volumen de negocios importante y69

una fuerte rentabilidad. La polı́tica de EADS es actuar activamente en nichos de mercado y no competir con sus
clientes actuales.
EADS posee participaciones en varias sociedades que prestan servicios de telecomunicaciones y de observación de laTierra. El mercado de los servicios de telecomunicaciones ha experimentado un fuerte crecimiento durante losúltimos años. Las participaciones actuales de EADS en este sector se pueden resumir de la siguiente forma:
Nahuelsat. EADS es titular actualmente de una participación de un 21% en Nahuelsat S.A., que gestiona elprimer satélite latinoamericano con una cobertura completa del continente de alta potencia en la banda Ku.
Nahuelsat está estudiando la adquisición de un segundo satélite.
Globalstar. EADS es titular de participaciones de aproximadamente un 2,1% en Globalstar L.P. y
aproximadamente un 26% en Globalstar do Brasil. La constelación de satélites de Globalstar está en pleno
funcionamiento desde enero de 2000. Sin embargo, la base de suscripción está progresando mucho más lentamente
de lo que se habı́a previsto, creando un riesgo de que la financiación actual deba ser objeto de una drásticareestructuración. EADS decidió liquidar su participación en Globalstar y los efectos comerciales de ésta que poseı́a,y a su vez crear una reserva para riesgos relacionados.
Además, EADS posee participaciones en sociedades como SpotImage, Eurimage y NRSC, que distribuyen imágenes
obtenidas por satélites de observación de la Tierra y por reconocimiento aéreo; estas sociedades proponen tambiénservicios relacionados de valor añadido.
En caso de que se apruebe y se ponga en funcionamiento el sistema Galileo, éste puede ofrecer oportunidades paralos servicios de EADS en el futuro.
Producción y Proveedores
EADS gestiona actualmente centros productivos situados en Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos y Toulouse),en Alemania (Bremen, Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Stuhrmbaum, Trauen), en España(Madrid), en el Reino Unido (Porstmouth, Stevenage) y la Guayana Francesa (Kourou).

70

4.1.6 Sistemas de Defensa y Civiles
Introducción y presentación
La División de Sistemas de Defensa y Civiles (la ‘‘División DCS’’) interviene en los ámbitos de los sistemas demisiles, la electrónica de defensa, las telecomunicaciones y los servicios. En términos de volumen de negocios para
2000, EADS es, a través de Matra BAE Dynamics (‘‘MBD’’), el mayor proveedor europeo y el segundo mundial desistemas de misiles tácticos. EADS figura en el tercer lugar en Europa en el sector de la electrónica de defensa ydesempeña un papel principal, en colaboración con su socio Nortel Networks (‘‘Nortel’’), entre las sociedades
multinacionales de telecomunicaciones activas en los mercados civiles y militares. En términos proforma, laDivisión DCS alcanzó en 2000 un volumen de negocios consolidado de 2.900 millones de euros, que equivalen al
11% del volumen de negocio proforma total de EADS.
En los primeros seis meses desde la creación de EADS, la División DCS ha diseñado un plan para establecer lasbases para la consecución de un crecimiento rentable y eliminar las pérdidas que se derivan fundamentalmente deuna excesiva dependencia de los gastos de defensa, estancados o incluso en retroceso, de los mercados alemán yfrancés. Para la parte deficitaria de su negocio de defensa, EADS ha diseñado una amplia reestructuración que
incluye recortes de plantilla, ası́ como el cierre de algunas sedes.
La División DCS está inmersa en una intensa labor de integración de sus actividades en cuatro unidades de negociode reciente creación: Sistemas de Misiles, Electrónica de Defensa, Telecomunicaciones y Servicios. La Direcciónespera que esta medida favorezca una mejor distribución de recursos, reduzca la estructura de costes de la divisióny mejore los productos y servicios ofrecidos, garantizando al mismo tiempo la adecuación a las distintas necesidadesde los clientes estatales de Francia y Alemania, especialmente por lo que se refiere a programas e información decarácter secreto nacional.
Estrategia
Las prioridades estratégicas de la División DCS en la actualidad son las siguientes:)

Atención prioritaria a los mercados en crecimiento
Sistemas de Misiles. Con la creación de MBDA, EADS pretende reforzar su liderazgo en el mercado desistemas de misiles tácticos. MBDA incorporará a MBD, la actual joint venture participada al 50% por
EADS y BAE SYSTEMS, la filial al 100% de EADS Aerospatiale Matra Missiles (‘‘AMM’’), y las
actividades de sistemas de misiles de Alenia Marconi Systems (‘‘AMS’’), que es a su vez una joint venture
formada por BAE SYSTEMS y Finmeccanica. A través de MBDA, EADS cree que podrá gozar de un
mayor acceso al mercado, sobre todo en Italia, una gestión más óptima del programa Aster y la integraciónvertical de subsistemas, especialmente los buscadores de frecuencia de radio. EADS está haciendo
igualmente gestiones para la integración en MBDA de LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH (‘‘LFK’’), en laque posee una participación del 74,3%. Uno de los principales objetivos a corto plazo de MBDA es
conseguir diseñar con éxito el misil de interceptación aire-aire Meteor (programa BVRAAM).
Electrónica de Defensa. La unidad de negocio de Electrónica de Defensa reúne sus actividades
desarrolladas en Francia y en Alemania de manera unitaria, para aprovechar ası́ el crecimiento de losmercados de sistemas aerotransportados y los llamados, por sus iniciales en inglés, C4ISR (Mando,
Dirección de Operaciones, Transmisiones, Informática, Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento), ası́
como los sistemas de tierra y navales. La unidad de Electrónica de Defensa se basará en la amplia gama deplataformas establecidas por las otras divisiones de EADS con el fin de conseguir una sólida posición enestos mercados.
Telecomunicaciones. EADS Defense and Security Networks (‘‘EDSN’’), una joint venture creada en 2000
junto con Nortel y cuyo propietario mayoritario es EADS, será el eje de las actividades detelecomunicaciones de EADS. EDSN, como proveedor de soluciones de redes llave-en-mano basadas en
tecnologı́a civil, pretende aprovechar la utilización de la tecnologı́a de Nortel para conseguir una
importante cuota del creciente mercado de aplicaciones de seguridad y defensa en todo el mundo. La
División DCS desea fortalecer sus relaciones con Nortel a través de otras dos joint ventures ya existentes,
Matra Nortel Communications (‘‘MNC’’) y Nortel Networks Germany (‘‘NNG’’).
Servicios. La División DCS está convencida de que los servicios están empezando a ser un factor clave ala hora de elegir una plataforma por parte de sus clientes y que a su vez representan un excelente canalpara el acceso continuado a los mismos. En consecuencia, la División DCS utilizará su probada experiencia,
tanto en Francia como en Alemania, para crear y aprovechar las oportunidades que le ofrece el creciente
mercado de los servicios militares y gubernamentales subcontratados.
71)

Consolidación de la presencia internacional
Con la finalidad de reducir su dependencia de los mercados interiores, la División DCS tiene la intenciónde redefinir su cartera de negocio mediante adquisiciones, asociaciones y desinversiones, con el fin deampliar sus actividades internacionales de forma significativa. Concretamente, la División DCS intentará
establecer relaciones de cooperación con empresas estadounidenses, como por ejemplo Northrop
Grumman, Raytheon, Lockheed Martin y Boeing.

SISTEMAS DE MISILES
Introducción y Presentación
La cartera de productos por lo que se refiere a sistemas de misiles combinados de EADS comprende nombres deprestigio en el ámbito internacional, como Exocet, PAAMS, Aster, Kormoran, Roland, Milan, Mistral, Rapier,
ASRAAM, ALARM, Mica, Seawolf, RAM, Polyphem, Stinger, Taurus, AFDS, ASMP, Apache y Storm Shadow/
Scalp EG. EADS proporciona la base industrial para la cada vez más necesaria estandarización del armamento de losprincipales paı́ses europeos. EADS tiene una cartera de clientes diversificada en términos geográficos. A través de
una red internacional de filiales, EADS tiene acceso directo a los principales mercados europeos interiores desistemas de misiles, en Francia, Alemania, Italia, España y el Reino Unido.
La consolidación de la industria de la aeronáutica, del espacio y de la defensa tanto en los Estados Unidos como en
Europa está dando lugar a una mayor integración de las actividades europeas en el ámbito de los fabricantes desistemas de misiles. El 26 de abril de 2001, EADS, BAE SYSTEMS y Finmeccanica firmaron el acuerdo relativo a laconstitución de MBDA, que reagrupará las actividades de MBD, AMM y las actividades de sistemas de misiles de
AMS. Esta operación está pendiente de recibir las autorizaciones legales pertinentes en la segunda mitad de 2001.
EADS tendrá una participación del 37,5% en MBDA, mientras que BAE SYSTEMS detentará otro 37,5% yFinmeccanica será titular de un 25%. Esta alianza permitirá desarrollar la cartera de productos existente,principalmente en los sectores de superficie-aire/tierra y superficie-aire/buque, proporcionar un acceso directo al
mercado italiano y fortalecer el liderazgo de EADS en Europa, ası́ como su posición de número dos mundial. En la
actualidad, EADS está planteándose la creación de una nueva joint venture u otra forma de alianza para su negociode misiles alemanes. MBDA deberı́a generar aproximadamente el 50% de sus ventas fuera de los mercados
nacionales.
Mercados
Existen pocos datos de mercado relativos al sector de los sistemas de misiles, ya que se trata de informaciónclasificada y los compradores y vendedores de misiles y de sistemas de misiles no desean que estos datos se haganpúblicos. En consecuencia, los datos que figuran en este apartado sólo son estimaciones realizadas por EADS y no
datos oficiales accesibles al público.
Se calcula que el actual mercado mundial de los sistemas de misiles asciende a 12.000 millones de euros. A su vez,
se espera que éste experimente un espectacular crecimiento de aproximadamente el 20% para el año 2005, llegando
hasta los 14.500 millones. Esta tendencia deberı́a continuar después del año 2005 gracias (1) al desarrollo de nuevos
productos como los sistemas anti-misiles balı́sticos tácticos y los misiles lanzados a distancia de seguridad (2) aldesarrollo de nuevas plataformas que entran en fase de producción (aviones Mirage 2000-5/9, Rafale, Eurofighter,
Gripen, helicóptero Tiger, nuevas fragatas y portaaviones) y (3) a la aparición de nuevas necesidades derivadas de lasnuevas doctrinas operativas, de los cambios del entorno geopolı́tico y de las lecciones aprendidas en los últimos
conflictos.
El conflicto de Kosovo ha demostrado la importancia de los misiles lanzados a distancia de seguridad. Asimismo, la
importancia clave del dominio del espacio aéreo deberı́a hacer que los Estados europeos concentraran su polı́tica
presupuestaria en las nuevas generaciones de misiles aire-aire y superficie-aire. EADS está bien posicionada en estos
segmentos con una gama de productos renovada.
Actualmente, a las empresas europeas les resulta muy difı́cil penetrar en el mercado estadounidense. Debido al
apoyo del poder polı́tico, este mercado está muy dominado por las empresas americanas, como Raytheon, Lockheed
Martin y Boeing. Otros paı́ses, como Rusia y China, también son inaccesibles por razones polı́ticas.
Hay cuatro grandes industriales de la defensa en el mercado mundial de los misiles tácticos y de los sistemas demisiles: EADS/BAE SYSTEMS (a través de MBD y en breve a través de MBDA), Raytheon (Estados Unidos),
Lockheed Martin (Estados Unidos) y Boeing (Estados Unidos). Además de las consideraciones polı́ticas ypresupuestarias, los criterios determinantes de los que depende la compra son el precio, los resultados de cada72

producto, el respeto de las especificaciones, las plataformas de lanzamiento y el servicio garantizado en cuanto a lossistemas.
Productos
Los sistemas de misiles pueden dividirse en ocho categorı́as principales en función de las plataformas delanzamiento y de los blancos (1) aire-aire, (2) aire-superficie, (3) superficie-aire/tierra, (4) superficie-aire/buque,(5) anti-misiles, (6) anti-buque, (7) anti-tanque, (8) suelo-suelo. EADS ejerce sus actividades en todas estas
categorı́as.
El siguiente cuadro enumera los programas en los que participa EADS, ya sea como contratista principal o comosubcontratista y directamente o a través de joint ventures. Los paréntesis indican que el producto se encuentra
todavı́a en fase de licitación.
Tipo de misiles

Objetivo

Productos o Proyectos clave

Aire-Aire..................................

Corto alcanceMedio alcance

Magic 2 — ASRAAMMICA — Meteor (programa
BVRAAM)
BGL-AS 30L -AFDS

Aire-Superficie......................... Corto alcanceLanzado a distancia de seguridad/bajo
municiones
Lanzado a distancia de seguridad/carga
unitaria
Lanzado a distancia de seguridad/pre-estratégicoAntiradar
Superficie-Aire/Tierra ............. Muy corto alcanceCorto alcanceMedio alcanceSuperficie-Aire/Naval..............

Antimisil..................................
Anti-buque ..............................

Muy corto alcanceCorto alcanceMedio alcanceLigeroPesadoAntisubmarino
Anti-tanque.............................. Corto alcanceMedio alcanceLargo alcanceSuelo-Suelo.............................. Medio alcance

Apache — DWS39/AFDS
Scalp EG/Storm Shadow —TaurusASMP — ASMP A/VESTA
ALARM
Mistral — Stinger (bajo licencia)
Roland — Rapier
Aster SAMP/T — (MEADS)— Patriot PAC 3
MistralSeawolf RAM
Aster/PAAMS —Aster/SAAM — ESSM
Aster
Sea Skua — AS 15 TT —NSM — (Triton) y(Polyphem S)
Exocet — (ANF/VESTA) —Kormoran 2
Milas
Eryx
Milan — Trigat MR (Trigan)
HOT — Trigat LR
G-MLRS (Trifom)

En el año 2000, la División DCS recibió pedidos importantes, incluyendo (1) misiles Superficie-Aire de medio
alcance Aster de Francia, Italia y el Reino Unido, (2) misiles lanzados a distancia de seguridad pre-estratégicos airesuperficie ASMP-A de Francia, (3) misiles superficie-aire de corto alcance Seawolf del Reino Unido, (4) misiles
lanzados a distancia de seguridad aire-superficie Scalp y misiles aire-aire de medio alcance Mica de Grecia y(5) misiles de lanzamiento a distancia anti-buque Exocet de Grecia y Sudáfrica.
Asimismo, el Gobierno británico escogió el misil Meteor para equipar sus Eurofighters. Esta decisión permite que
el Meteor se sitúe en la plataforma del Eurofighter, con el fin de aprovechar las sinergias derivadas del marketing
entre este avión de combate y sus sistemas de misiles, además de incrementar las posibilidades de éxito delEurofighter en el mercado de la exportación.
73

El diseño del Meteor permite también su instalación en el Rafale y en el Gripen. Asimismo, se firmó un acuerdo decooperación para integrar el Meteor en las plataformas Boeing, como el F/A-18. Ası́, se calcula que el mercado
global de Meteor asciende a 15.000 millones de euros para los próximos 20 años, de los cuales 8.000 millones seobtendrán en en el mercado europeo y de la exportación, excluyendo a Estados Unidos, de los que procederán otros
7.000 millones de euros.
Los programas más destacados actualmente en fase de producción son el Aster, el Scalp EG/Storm Shadow y el
Meteor, y la mayor parte de las entregas está programada para el perı́odo 2001-2005.
Los programas de colaboración transatlántica se centran en los sistemas de defensa aérea a través de lasparticipaciones en el programa Patriot y en MEADS, el futuro sistema de defensa aérea ampliada. Además, LFK es
el contratista principal del proyecto Eurostinger y el socio de Raytheon para los sistemas navales de defensa aérea
como RAM.
EADS participa en las siguientes sociedades comunes y consorcios:
Estructura

Principales actividades y productos

EMDG......................................

Coordinación industrial y comercialización del Trigat LR (y probablemente deTrigan)Coordinación industrial y comercialización de Milan, Hot, Roland y productos
relacionados
Participación en el desarrollo de un sistema de defensa aérea
Producción de los misiles de superficie-aire navales RAM, en virtud de una
licencia otorgada por Raytheon
Producción del Patriot PAC3
Reparación y mantenimiento de misiles Patriot
Desarrollo, producción y comercialización de misiles Taurus
Misiles portatorpedos antisubmarinos
Desarrollo y producción del PAAMS británico
Desarrollo, producción y comercialización de sistemas de misiles navales yterrestres Aster
Desarrollo, producción y comercialización de la familia de sistemas Aster

EUROMISSILE .......................
EUROMEADS ........................
RAMSYS .................................
GLVS .......................................
COMLOG................................
TAURUS .................................
MILAS .....................................
UKAMS...................................
EUROSAM .............................
EUROPAAMS ........................

Además de sus actividades clave en el ámbito de los misiles y de los sistemas de misiles, EADS garantiza tambiénla concepción y la fabricación, directamente o a través de participaciones, de subsistemas crı́ticos de misiles como
cargas militares, sistemas de propulsión, cohetes de proximidad y sistemas de guiado. Estos subsistemas
representan más de la mitad del coste de un misil. Más de las tres cuartas partes de los subsistemas producidos porlas entidades de EADS están destinados a sus propios misiles. EADS también interviene en otros subsistemas demisiles como los postes y las baterı́as térmicas de misiles.
Clientes y marketingLos pedidos de misiles y de sistemas de misiles proceden de los Ministerios de Defensa o de las fuerzas armadas.
Debido a presiones presupuestarias, estos importantes clientes han tenido que dar preferencia a productos
estandarizados que se basan en una estructura común. La Dirección estima que esta tendencia podrı́a ser favorable a
EADS, ya que el grupo propone una gama completa de sistemas de misiles.
ELECTRÓNICA DE DEFENSAIntroducción y presentación
La División DCS cree que los futuros terrenos de batalla y las guerras informáticas sincronizadas exigiránsoluciones C4ISR, radares, sistemas aerotransportados y sistemas de aviónica sólidos. La unidad de negocio deElectrónica de Defensa contribuye a conseguir un flujo de información seguro con el tratamiento de los datos
obtenidos de los detectores, ası́ como sistemas de toma de decisiones y gestión (mando, dirección de operaciones,
transmisiones e inteligencia — los denominados C3I). Los sistemas C3I se distribuyen directamente al cliente tanto
en forma de equipos y sistemas autónomos, como de sistemas integrados globales que proporcionan a los clientes
soluciones llave-en-mano. EADS cubre prácticamente todos los subcampos y elementos de estos sistemas, yproporciona sistemas de vigilancia completos que comprenden plataformas, detectores, segmentos terrestres, ası́
como sistemas relacionados de mandos y de dirección de operaciones o sistemas completos de información, que
combinan imágenes y escucha electrónica.
74

Mercado
Según las estimaciones de analistas independientes, los gastos anuales mundiales en materia de sistemas de defensa
y de electrónica de defensa superan los 50.000 millones de euros, una cantidad que se estima seguirá aumentando.
EADS considera que la actividad de sistemas de defensa y electrónica de defensa se va a desarrollar a medio y largo
plazo, a pesar de que los presupuestos europeos globales de defensa disminuirán. Los conflictos recientes, por
ejemplo el de Kosovo, han demostrado una creciente necesidad de equipos de electrónica de defensa, en particular
en C3I, que permiten garantizar la interoperabilidad de las distintas fuerzas armadas presentes.
Los principales competidores de EADS en la electrónica de defensa son las grandes empresas estadounidenses oeuropeas, como Raytheon, Lockheed Martin, Thales y BAE SYSTEMS, ası́ como competidores israelı́es.
Productos

Sistemas C3I
Los sistemas de mandos, de dirección de las operaciones, de transmisiones y de información constituyen una parteesencial de la gestión actual y futura de los centros de operaciones. Estos sistemas informatizados proporcionan una
imagen del campo de batalla y permiten el mando y la dirección de las operaciones desde el nivel táctico, en elterreno, hasta el nivel superior del mando estratégico. Tales sistemas pueden usarse en los modos de simulación yentrenamiento.
Los principales objetivos de los sistemas C3I son poder presentar la información a su debido tiempo y permitir unintercambio rápido y fiable de datos, en particular entre fuerzas aliadas o en coalición. Con el fin de responder a una
demanda creciente de interoperabilidad y de mejora de los intercambios de información, EADS integra protocolos
estandarizados y documentos electrónicos. A este respecto, EADS concibe y proporciona sistemas C3I a los tresejércitos franceses y alemanes, ası́ como a los estados mayores conjuntos de Alemania, de Francia y de la OTAN.

Sistemas de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR)
EADS posee un know-how particular en lo que respecta a los sistemas de reconocimiento y de vigilancia por avión ypor satélite que desempeñan una función estratégica y táctica. Sus actividades abarcan la concepción y la realizaciónde sistemas y de detectores, la integración de cargas útiles en las plataformas, las estaciones terrestres, elaprovechamiento de las imágenes y el tratamiento de datos. EADS proporciona ası́ los equipos adaptados a cada tipo
de misión, tales como, por ejemplo, los radares de apertura sintética (SAR) para aviones o aviones radiocontrolados.
EADS se encarga de todo el sistema operativo de los aviones radiocontrolados de reconocimiento CL289 con que
cuentan los ejércitos francés y alemán, incluyendo las correspondientes actualizaciones,. El sistema CL289 se hautilizado con éxito en el marco de las operaciones llevadas a cabo en la ex-Yugoslavia. EADS tiene también otros
sistemas de aviones radiocontrolados (UAV) en fase de desarrollo, tales como Seamos, destinado a las misiones dereconocimiento de la marina efectuadas desde buques. EADS es el lı́der europeo en el ámbito de las estaciones detratamiento de datos terrestres. Por otra parte, EADS ha sido seleccionada para suministrar a la fuerza aérea
estadounidense el terminal de recepción terrestre de imágenes multisatélite Eagle Vision. EADS también es
contratista principal en el ámbito de las estaciones de tratamiento de imágenes del satélite de observación militar
HELIOS y del satélite de observación civil SPOT.
EADS desempeñará un papel clave en los futuros sistemas ISR que utilicen plataformas de aviones o de aviones
radiocontrolados y satélites, incluyendo el programa de vigilancia terrestre de la OTAN. EADS es el lı́der delprograma europeo para la prueba del radar de abertura sintética SOSTAR-X, que agrupa a cinco naciones, ası́ comodel programa común de estación terrestre. En estos ámbitos de actividad, EADS ya ha obtenido un contrato para eldesarrollo de una estación terrestre que integra las funciones de reconocimiento y de vigilancia actuales y futurasbasándose en la tecnologı́a que Internet proporciona.
Asimismo, en virtud de un Protocolo de Intenciones firmado en julio de 2000, EADS y Northrop Grumman
cooperarán para la creación de un sistema de aviones radiocontrolados a gran altitud y de alta autonomı́a con el fin
de cubrir las apremiantes necesidades de ISR aéreas en Europa.

Sistemas aerotransportados
EADS es el socio alemán de varios programas de radares aerotransportados multifunción, como el radar ECR 90
instalado en el Eurofighter, y también realiza actividades importantes en el ámbito de los servicios destinados a lossistemas, ası́ como en lo que se refiere a su mantenimiento y modernización. Los sistemas de aviones de combate75

son objeto de varias mejoras durante el ciclo de vida del avión. Como ejemplo, se pueden citar programas recientes
de mejora del radar de aviones de caza F-4 Phantom y Tornado.
En el marco de AMSAR, un consorcio germano-franco-británico, EADS participa en el desarrollo de un programa
tecnológico para la generación futura de radares aerotransportados en los aviones de combate.
United Monolithic Semiconductors (‘‘UMS’’), controlada actualmente en un 50% respectivamente por EADS yThales, garantiza el acceso a la tecnologı́a que utiliza el arseniuro de galio para aplicaciones como la futura
generación de radares de antena activa y de abertura sintética.
EADS suministra sistemas de escucha electrónica, como el detector de alerta radar para los aparatos Tornado yTransall, sistemas de contramedidas electrónicas, tales como el perturbador de autoprotección del Tornado y losseñuelos remolcados. En 2000, el Ministerio de Defensa alemán realizó un pedido para una solución de guerra
electrónica para el primer lote de helicópteros de combate Tiger.
La cartera de EADS incluye también sistemas de cartografı́a numérica para aeronaves, ası́ como sistemas dedetección de obstáculos para helicópteros. Además, despues de haber desarrollado el subsistema IFF (Identification
Friend Foe) para el Eurofighter, EADS, a través de una joint venture al 50% con Thales Communications, ha
conseguido la adjudicación de un contrato de producción de la nueva generación IFF de la ‘‘Oficina Federal alemanade Tecnologı́a de la Defensa y Aprovisionamiento’’. EADS desarrolla asimismo tecnologı́as de integración demultidetectores y de fusión de datos que son elementos clave de las tecnologı́as futuras en el ámbito de laidentificación.

Sistemas navales y terrestres
La unidad de negocio de Electrónica de Defensa proporciona equipos electrónicos destinados a buques militares yque comprenden sistemas de radar, medios de guerra electrónica y sistemas de mandos en situación de combate, ası́
como elementos de comunicación naval que constituyen verdaderos sistemas de combate integrados. A este
respecto, el sistema de combate de la nueva fragata F124 germano-holandesa se encuentra en curso de desarrollo en
colaboración con socios europeos.
EADS también exporta unidades de dirección de tiro (infrarrojo y visible) para sistemas de misil y cañones
embarcados a bordo de buques.
EADS suministra sistemas fijos y móviles de defensa aérea terrestres, radares, sistemas de combate y deidentificación electrónica para los ejércitos de tierra, ası́ como sistemas de radar para el control del tráfico aéreo
militar. Éstos comprenden en particular detectores destinados a asegurar la autoprotección de tanques, ası́ comosistemas de control de armas y de torretas. EADS suministra también sistemas de protección y de vigilancia decostas.
Los productos ofrecidos por EADS en materia de escucha electrónica permiten garantizar el seguimiento delespectro electromagnético para proporcionar información sobre las fuerzas enemigas, tanto desde tierra como desdeel aire. Estos productos son esenciales para conseguir la superioridad de sus operaciones en materia de información.
EADS produce también sistemas de contramedida (perturbadores) para perturbar las comunicaciones del enemigo.
Clientes y marketing
Los clientes clave de EADS en materia de electrónica de defensa son los Ministerios de Defensa, principalmente elfrancés y el alemán. Además, EADS, gracias a diferentes joint ventures y consorcios, tiene acceso a los Ministeriosde Defensa de otros paı́ses miembros de la OTAN, en particular del Reino Unido, de España y de Italia, a través deprogramas que utilizan estructuras transnacionales comunes. Los mercados de exportación también presentan
oportunidades de crecimiento indiscutibles.
TELECOMUNICACIONES
Introducción y presentación

EDSN
Con el fin de fortalecer la posición de EADS en el sector de las telecomunicaciones y para beneficiarse en mayor
medida de las importantes tasas de crecimiento del mismo, EADS decidió a finales del año 2000 reagrupar todas sus
actividades de telecomunicaciones en una única entidad. EDSN, una joint venture formada por EADS (55%) y
Nortel Networks (45%), forma el núcleo en torno al cual se agrupan las ofertas de telecomunicaciones para
aplicaciones militares de EADS. EDSN proporciona radios móviles privadas (PMR) seguras, ası́ como tecnologı́as de76redes militares seguras a los clientes militares y de empresas de seguridad que utilizan la norma Tetrapol,
utilizando la experiencia de conmutación de paquetes de Nortel y explotando tecnologı́as de utilización dual.

Joint ventures de Nortel, Intecom, Sycomore
Las actividades de telecomunicaciones de EADS comprenden (1) la antigua Dasa Communications Services, que seespecializa en redes militares, (2) Intecom, que opera en el sector de centros de llamadas, y Sycomore, una empresas
francesa de integración de sistemas y software. En 2000, Sycomore firmó contratos con Auchan, un destacado
distribuidor francés, para proporcionarle una estructura de sistemas informáticos, y con Europol, con el fin deestablecer una red de telecomunicaciones segura entre todos los paı́ses europeos. Las actividades detelecomunicaciones de EADS incluyen también sus participaciones en MNC (45%) y NNG (42%).
Apoyándose en sus filiales especializadas en las telecomunicaciones, EADS pretende aprovechar su know-how
comercial y en el ámbito de Internet (incluyendo la tecnologı́a del protocolo de Internet IP) para ofrecer nuevas
soluciones de comunicaciones seguras a sus clientes militares. En efecto, en el ámbito de las aplicaciones militares,
las recientes operaciones de mantenimiento de la paz han provocado la aparición de una necesidad creciente deinteroperabilidad en materia de telecomunicaciones. Las tecnologı́as civiles ya desarrolladas en la materia por EADS
son susceptibles de proporcionar una respuesta innovadora y económicamente atractiva para las necesidades de lastelecomunicaciones militares.
Mercados
EADS trabaja tanto el campo de las telecomunicaciones militares y de seguridad, como en el de lastelecomunicaciones civiles y comerciales.
En el campo de las telecomunicaciones militares y de seguridad, las actividades de EADS incluyen las redesmóviles y las comunicaciones militares seguras. Los sistemas de redes móviles seguras ofrecen varios tipos decomunicaciones inalámbricas que utilizan la codificación criptográfica para garantizar la seguridad: comunicaciones
de grupo, comunicaciones individuales con distintos niveles de prioridad y modo walkie-talkie. En 2000, EADS
tenı́a, a través de EDSN, una cuota de mercado del 12% en todo el mundo y del 45% en Europa en el campo de lasredes móviles seguras. Motorola es el principal competidor de EDSN en este mercado, junto con Thales, General
Dynamics y Raytheon.
En el campo de las telecomunicaciones civiles y comerciales, las actividades de EADS se pueden dividir en lassiguientes áreas principales: soluciones de transporte, soluciones empresariales, comunicaciones por satélite,
servicios emergentes de Internet y aplicaciones.
Las redes de telecomunicaciones de las grandes empresas transmiten voz y datos en sus sistemas informáticos ytelefónicos internos. Estas redes de empresas están constituidas por sistemas de conmutación y por arterias detransmisión que permiten gestionar el flujo centralizado de tráfico de voz y datos entre las redes locales y las
terminales de usuarios de las redes empresariales privadas. La tendencia actual del mercado es la integración de lasredes de voz y datos mediante una mayor utilización de los protocolos de Internet. Las redes de operadores son
redes públicas externas que transportan grandes volúmenes de voz y datos. Las mismas tendencias tecnológicas que
se pueden observar en el mercado entre las empresas también se producen en el de los operadores.
La demanda de equipos de conmutación de datos que procede de operadores franceses y alemanes experimentaba ya
un importante crecimiento antes de 2000 debido al aumento del volumen de datos transmitidos. Está previsto que
este crecimiento se acelere de forma significativa durante los próximos años debido al aumento del número deoperadores públicos después de la apertura total a la competencia de los mercados francés y alemán detelecomunicaciones.
Productos

EDSN: telecomunicaciones militares y de seguridad
La Dirección de EADS considera que la tecnologı́a utilizada en las telecomunicaciones civiles va a jugar un papel deimportancia creciente en las redes móviles y las telecomunicaciones militares seguras. EADS está bien situada paraconvertir esta tendencia en beneficios aprovechando la cartera tecnológica de sus filiales y su importante acceso aclientes gubernamentales. La creación de EDSN representa un vehı́culo de gran eficacia para explotar esas
oportunidades.
EADS suministra redes de comunicaciones militares, redes fijas y equipos de comunicaciones por radio. Estas redes
permiten la transmisión de información entre distintos puestos en todos los niveles de mando. EADS es uncontratista principal para Autoko 90, la red táctica semi-móvil del ejército alemán.
77

EADS proporciona igualmente productos y soluciones de sistemas para los ejércitos y las autoridades civiles
dedicadas a la seguridad nacional, centrándose sobre todo en las soluciones de alta frecuencia.
La lı́nea de productos de redes móviles seguras de EADS se centra en el Matracom 9600, ı́ntegramente digital. Este
sistema se basa en la norma de facto Tetrapol, que se utiliza en más de 25 organizaciones de todo el mundo. La
tecnologı́a Tetrapol ha obtenido el reconocimiento de la Unión Internacional de Telecomunicaciones y del Grupode Schengen (consejo europeo de cooperación en temas policiales). En 2000, el Matracom 2600 fue la red móvil
profesional multisede y garantizada más vendida en términos de ventas agregadas. Este sistema proporciona una
cobertura de radio, una calidad de sonido y una capacidad de datos superiores a las de sus principales rivales en el
mercado. Las ofertas de productos de EADS incluyen también las aplicaciones seguras de tratamiento de mensajes(como el sistema francés MUSE para aplicaciones militares).

Joint ventures de Nortel, Intecom, Sycomore: comunicaciones civiles y comerciales
EADS es uno de los principales proveedores de redes que funcionan bajo el protocolo de Internet (‘‘IP’’), de redesde alta velocidad y de larga distancia, de productos de conmutación, de equipos de bucle local y de redes de fibraóptica y celulares. EADS distribuye equipos de red proporcionados por Nortel, pero no ejerce ninguna actividad defabricación propia en este ámbito.
La unidad de negocio de Soluciones para Empresas proporciona sistemas de comunicación de voz y datos, callcenters y soluciones IP. A través de MNC y NNG, EADS comercializa una amplia gama de productos
suministrados por Nortel. MNC y NNG distribuyen también una amplia variedad de productos de redes locales, lo
que les permite cubrir todo el mercado de la transmisión de datos, desde las redes locales (LAN) hasta las redes
extensas (WAN).
MNC fabrica sistemas de conmutación privados (‘‘PBX’’) y tanto MNC como NNG distribuyen sistemas decentralitas privadas en nombre de Nortel. A través de su filial estadounidense al 100%, Intecom, EADS tambiénestá presente en el mercado de los grandes sistemas de conmutación y de los call centers en los Estados Unidos.
EADS es uno de los primeros fabricantes y proveedores de estaciones terrestres, de estaciones satélites y de redesde comunicación llave-en-mano a sociedades y organizaciones que desarrollan sus actividades a escala mundial. La
gama de productos y servicios comprende los enlaces ascendentes y descendentes para emisoras de televisión,vehı́culos de teledifusión SNG, redes de transporte de señales de televisión, estaciones de control de satélite yredes satélite de banda de paso ancha, ası́ como las redes de empresa y las redes IP. Asimismo, EADS ofrece almercado civil servicios relativos a la arquitectura y a la administración de sistemas de información basados en latecnologı́a IP.
SERVICIOS
Introducción y presentaciónTanto en el mercado de defensa como en el mercado civil, EADS ha organizado sus actividades relativas a servicios
entorno a cinco áreas principales: (1) contratación externa o subcontratación, (2) pruebas y servicios relacionados,(3) servicios de ingenierı́a de sistemas, (4) servicios de Internet y de operador y (6) diseño industrial y fabricación.
La creciente complejidad de los sistemas y herramientas de ingenierı́a de hoy en dı́a y la necesidad de obtener
rentabilidad hacen que los clientes deseen soluciones llave-en-mano y no únicamente adquirir equipos autónomos.
Gracias a sus capacidades técnicas y organizativas, EADS está bien situada para ofrecer soluciones llave-en-mano alos clientes mediante la puesta en común de los recursos técnicos y los productos de diversas filiales.
Para las fuerzas armadas, la contratación externa de servicios es una solución eficaz para los problemas derivados dela reducción de los presupuestos de defensa y la consiguiente disminución del personal militar. Con el fin demantener su posición como contratista principal con clientes militares y de generar un crecimiento rentable en losmercados de defensa estables, EADS pretende desempeñar un papel clave en la contratación externa de estas
actividades de defensa.
Por otra parte, EADS produce, alberga y distribuye servicios de Internet, intranet y de comercio electrónico para
empresas, proporciona software de seguridad (firewall ) y actividades de mantenimiento para Internet y servicios
para la transmisión por satélite de comunicaciones de banda ancha.
78

Productos

Servicios Subcontratados
EADS prepara en la actualidad distintos programas con el ejército francés con la finalidad de operar (1) parte de su
red de comunicaciones de defensa en el marco de una prestación global de servicios, que cubran a la vez elfuncionamiento de las comunicaciones y el desarrollo y mantenimiento de esas redes, y (2) su cadena de suministrode piezas de repuesto de los aviones militares. EADS participa asimismo en proyectos piloto lanzados por el
Ministerio de Defensa alemán para subcontratar las operaciones militares en tiempos de paz en los campos de lalogı́stica, la formación para el combate y las telecomunicaciones.

Sistemas de pruebas
La creciente complejidad de los equipos electrónicos utilizados en los sistemas aeronáuticos y en los sistemas dearmas, dan lugar a la continua necesidad de elaborar pruebas de mantenimiento.
EADS es el lı́der mundial por cuota de mercado en el sector de los bancos de pruebas universales destinados a laaviación civil, de los que es el primer proveedor europeo en el ámbito de la defensa. Además, EADS proporciona
bancos de pruebas móviles para detectores aerotransportados, sobre todo para los radares.

Servicios de ingenierı́a de sistemas
EADS proporciona servicios de diseño, asistencia técnica e ingenierı́a de programas a grandes clientes públicos yprivados de los sectores de la ingenierı́a de seguridad y de la gestión de los programas.

Servicios de Internet y de operador
EADS ofrece servicios relacionados con aplicaciones para Internet/Extranet, comercio electrónico y comunicaciones
de alta velocidad entre redes de empresas.

Diseño Industrial y Fabricación
EADS es uno de los más destacados proveedores internacionales de soluciones y servicios de ingenierı́a en el campodel diseño para fabricación, lo que exige la posesión del know-how necesario en las áreas de diseño por ordenador, lafabricación y la ingenierı́a, ası́ como en la gestión de datos de productos e ingenierı́a de colaboración.

79

4.1.7 Inversiones
Dassault Aviation
EADS posee una participación del 45,76% en Dassault Aviation, sociedad que cotiza en el Premier Marché de la
Bolsa de Parı́s y en la que también poseen participaciones Groupe Industriel Marcel Dassault (‘‘GIMD’’) (49,90%) yel público (4,34%).
Dassault Aviation es una de las principales figuras en el mercado mundial de los aviones de combate y reactores
privados. Fundada en 1945, la sociedad Dassault Aviation ha vendido más de 7.000 aviones militares y civiles aclientes de más de 70 paı́ses.
Dassault Aviation se apoya en su experiencia como diseñador y arquitecto industrial de sistemas complejos paraconcebir, desarrollar y producir una amplia gama de aviones militares y de reactores privados.
Con la finalidad de evitar cualquier conflicto potencial entre los productos militares de Dassault Aviation y de
EADS (Rafale y Eurofighter) y para facilitar una estrategia de ‘‘Murallas Chinas’’, la Dirección ha decidido confiar
la gestión de la participación accionarial de EADS en Dassault Aviation al departamento de CoordinaciónEstratégica, y no a la División Aeronáutica, que gestiona el programa Eurofighter.

Aviones militares
Dassault Aviation ofrece dos aviones de combate polivalentes, el Rafale y la familia del Mirage 2000.
)

Rafale. El programa Rafale comprende tres versiones de un bimotor de combate polivalente destinado alas fuerzas aéreas y navales. De acuerdo con documentos presupuestarios gubernamentales, Francia prevéla adquisición de 294 Rafale, de los que 234 son para el ejército del aire y 60 para la marina, por un coste
total de 31.600 millones de euros, incluyendo 9.100 millones de euros para desarrollo. Ya se ha realizado
un pedido de 41 aviones y 20 son objeto de opciones suplementarias.

)

Mirage 2000. Hay dos versiones de la familia Mirage:(1)

El Mirage 2000-5, la última versión, es un avión de combate polivalente concebido para la
superioridad aérea, ası́ como para misiones aire-tierra. El Mirage 2000-5 puede armarse con un misilde interceptación y de combate aire-aire MBC MICA; y(2)

El Mirage 2000-D, un avión de penetración de todo tiempo utilizado por el ejército del aire francés,está en curso de adaptación para poner en servicio el nuevo misil aire-tierra lanzado a distancia deseguridad MBC SCALP EG.

Ya se han encargado más de 600 aviones Mirage 2000, la mitad de los cuales son para paı́ses extranjeros.
En 2000, se realizaron 25 pedidos de aviones Mirage 2000, de los cuales 15 eran aviones Mirage 2000-5
Marca 2 pedidos por Grecia, conjuntamente con un programa de actualización de 10 aviones Mirage, y 10
eran Mirage 2000-H pedidos por la India.

Reactores privados
Dassault Aviation ofrece una amplia gama de productos dentro de la gama alta de los reactores privados. Desde laprimera entrega de un avión Falcon 20 en 1965, se han vendido más de 1.400 desde entonces. Los Falcon
actualmente en servicio operan en más de 60 paı́ses de todo el mundo, cubriendo necesidades de transporte deempresas, VIP y gubernamentales. La familia de reactores Falcon incluye tres reactores trimotores: el Falcon 50EX,
el 900C y el 900EX, ası́ como el Falcon 2000 bimotor y el modelo más reciente, el Falcon 2000EX, lanzado en
octubre de 2000. El cambio de siglo fue testigo de la aparición de Dassault Falcon Jet como el lı́der del sector en su
categorı́a. En 2000 se cerraron 90 pedidos, prolongando el más fuerte perı́odo de ventas sostenidas de la historia dela compañı́a, con 73 Falcon entregados en un mismo año.
Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, en la que EADS tiene una participación del 75%, posee una participación del 58,4% en Dornier GmbH, quea su vez controla el 3% del capital de Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH, accionista único de Dornier
Luftfahrt GmbH. A través de esta participación minoritaria, EADS no participa en ninguna decisión comercial
relativa a Dornier Luftfahrt.
80

4.2

Propiedad industrial e intelectualLos derechos de propiedad industrial e intelectual, incluyendo las patentes, las marcas y el know-how, desempeñan
un importante papel en la producción y protección de los productos y las tecnologı́as de EADS. La utilización dederechos de propiedad industrial e intelectual permite a EADS fabricar y vender sus productos libremente, ası́
como impedir que sus competidores exploten tecnologı́as protegidas.
Los derechos de propiedad industrial e intelectual de Aerospatiale Matra, Dasa y CASA y de cada una de sus
filiales se han transferido al grupo EADS. EADS o sus filiales son los titulares directos de estos derechos, ası́ comode los derechos adquiridos tras la creación de EADS.
Cada una de las filiales del grupo EADS se beneficia o se beneficiará de licencias no exclusivas e intransferibles
sobre propiedad industrial y/o intelectual otorgadas por la Sociedad o por otras filiales del Grupo. Las condiciones
ligadas a la concesión de esas licencias se han negociado o se negociarán caso por caso y se han otorgado o se
otorgarán con estricto respeto a los derechos adquiridos por terceros y, sobre todo, respetando los derechos
contractuales que rigen las relaciones de EADS y sus filiales con sus socios.
Proyecto de Fusión de los aspectos relativos a Propiedad Industrial e Intelectual
Se ha iniciado un Proyecto de Fusión para unificar las normas y procedimientos de Propiedad Industrial eIntelectual dentro del grupo EADS. El proyecto ha dado sus primeros pasos a principios de 2001.
4.3

Asuntos extraordinarios y litigios

EADS es parte en diversos procedimientos judiciales y arbitrales en el marco de la gestión ordinaria de sus asuntos.
EADS considera que ha tomado las decisiones adecuadas para cubrir los riesgos de litigios generales o especı́ficos,
en curso o eventuales.
EADS no tiene conocimiento de ningún otro asunto extraordinario ni de ningún procedimiento judicial o arbitral,
futuro o en curso, que pudiera tener, o pudiera haber tenido en un perı́odo reciente, una incidencia negativa
significativa en su situación financiera, sus actividades, sus resultados o en el grupo, con excepción de lo que se
indica a continuación.
EADS (más concretamente, DADC y Dornier GmbH) es parte en varios procedimientos contenciosos y arbitrales
contra la familia Dornier, accionistas minoritarios de Dornier GmbH. Estos procedimientos están relacionados
principalmente con la validez de los acuerdos de las juntas generales de accionistas relativos a las aportaciones de lasactividades de satélites a Astrium GmbH (el antiguo Dornier Satellitensysteme GmbH) y de las actividades demisiles guiados a LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH. El tribunal regional de apelación de Sttutgart determinó el 7de febrero de 2001 que los acuerdos de las juntas generales de accionistas en los que se basaban las aportaciones
eran válidos. Esta decisión es firme, sin embargo las aportaciones mencionadas son también objeto de sendos
procedimientos de arbitraje que están aún pendientes. Por otro lado, hay un litigio entablado con algunos
accionistas de la familia Dornier por lo que se refiere a la validez de un acuerdo de junta de accionistas sobre laaportación por Dornier GmbH de sus acciones en Dornier Luftfahrt GmbH a Fairchild Dornier Luftfahrt
Beteiligungs GmbH.
Hasta ahora no se ha dictado ninguna decisión definitiva a favor de los accionistas de la familia Dornier y EADS
estima que obtendrá un fallo favorable en estos procedimientos. Sin embargo, los tribunales alemanes podrı́ananular los acuerdos impugnados. Aunque EADS considera esta posibilidad bastante improbable, tales decisiones
podrı́an suponer la anulación de las aportaciones efectuadas. Sin embargo, no debe excluirse la posibilidad de queesas decisiones produzcan un reajuste en la participación de EADS Deutschland GmbH y Dornier GmbH en el
accionariado de EADS Dornier Raumfahrt Holding GmbH y de LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH. Asimismo no
puede descartarse que dichas decisiones puedan tener como consecuencia la titularidad de mayor participaciónindirecta de la familia Dornier en las actividades espaciales y de misiles teledirigidos de EADS.
4.4

Empleados

A 31 de diciembre de 2000, la plantilla de EADS ascendı́a a 88.879 trabajadores. Las tablas que aparecen acontinuación muestran la cifra de empleados de EADS por sector y por área geográfica. Los empleados desociedades que siguen el criterio contable del método proporcional (como Airbus, ATR consortia, MBD y Astrium)
se incluyen de acuerdo con dicho método. MNC y NNG han dejado de incluirse en la plantilla tras la reducción desu porcentaje accionarial.
81Trabajadores de EADS por sector

Airbus ..........................................................................................................
Aviación de Transporte Militar .................................................................
Aeronáutica..................................................................................................
Espacio .........................................................................................................
Sistemas de Defensa y Civiles ..................................................................
Sedes y Centros de Investigación..............................................................
Total EADS ...............................................................................................

31 de diciembre de
2000

31 de diciembre de1999

33.927
3.548
23.0919.400
17.4851.428
88.87931.534
3.201
22.7169.545
20.0851.550
88.631

Trabajadores de EADS por área geográfica(3)31 de diciembre de 2000

Francia..............................................................................................
Alemania..........................................................................................
España ..............................................................................................
Resto de Europa ............................................................................
EE.UU..............................................................................................
Otros................................................................................................
Total EADS ...................................................................................
4.5

40.12336.065
7.454
2.945
1.530
762
88.879Investigación y desarrollo

Los programas de investigación y desarrollo de EADS se han integrado para mejorar su eficacia en los sectores de laaeronáutica, el espacio, los sistemas de misiles y las telecomunicaciones.
Las actividades de investigación y desarrollo se basan en dos principios esenciales: (i) concesión a cada unidad denegocio de la responsabilidad total del desarrollo del producto con el fin de seguir de cerca las necesidades
especı́ficas de los mercados y los clientes, permitiéndoles un alto grado de autonomı́a a la hora de establecer
programas de investigación; (ii) coordinación de las actividades de investigación y tecnológicas entre las distintas
unidades de negocio mediante una red de investigación y tecnologı́a (la ‘‘R&T Network’’) con el fin de permitir lacirculación y el intercambio de información y resultados de investigaciones dentro del grupo, y (iii) compartir
recursos, capacidades y medios de investigación a través de un centro común de investigación a nivel europeo(‘‘Corporate Research Center’’ o ‘‘CRC’’), distribuido en tres sedes (Suresnes, Ottobrunn y Getafe).
Se están aplicando una serie de proyectos transversales, que giran fundamentalmente alrededor de dos ejes
principales:— La normalización y ampliación de la R&T Network a todas las entidades del grupo, generalizando lautilización de los mejores métodos del momento y utilizando el CRC y los equipos de trabajo de lasunidades de negocio para optimizar la utilización de las distintas capacidades en campos como losmateriales, los compuestos, la electrónica, la energı́a de propulsión, la aerodinámica, el control de vuelo, el
procesamiento de imágenes o la tecnologı́a de la información.
— La reasignación e integración de competencias y actividades de los actuales laboratorios.
Véase también el apartado 5.1 — Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y losresultados de las actividades — Estados financieros consolidados proforma no auditados.
4.6

Seguros

Un equipo de gestión ejecutiva coordina la gestión de seguros en la sede central de EADS. Este grupo es
responsable de la consolidación y mejora de los sistemas de gestión de seguros.
EADS sigue una estricta polı́tica de cobertura de seguros externa para cubrir la totalidad de los riesgos que sepuedan asegurar a precios razonables. Las pólizas de seguros suscritas cubren los principales riesgos de las(3) En raison d’un changement de méthode de comptabilisation des effectifs, la répartition géographique des effectifs au 31 décembre 1999
n’est pas disponible.

82

organizaciones industriales y los riesgos especı́ficos de la industria aerospacial. Los seguros en vigor en la actualidad
cubren aspectos como los activos, la interrupción de la actividad empresarial, ası́ como la responsabilidad civil,
incluyendo los riesgos relacionados con accidentes medioambientales. Se han contratado también pólizas de seguros
especı́ficas para cubrir los riesgos derivados de la propiedad, explotación y producción de productos aerospaciales.
Estas pólizas cubren las eventuales responsabilidades civiles frente a terceros derivadas de los posibles dañosatribuibles a los productos de EADS.
La cobertura de seguros de EADS está reforzada por una sólida polı́tica de gestión de riesgos.
Esta polı́tica comprende estrictos procedimientos operativos, programas de integridad de los productos en lasunidades de negocio y sistemas avanzados de seguimiento y protección puestos en práctica en las sedes de EADS,
permitiendo una completa identificación de los riesgos y la toma de decisiones de cobertura de manera racional.
También se dispone de cláusulas de indemnización (principalmente, en contratos militares y estatales), que quedan
cubiertas por las diversas pólizas de seguros suscritas por EADS.
Las pólizas de seguros en vigor en el momento de la creación de EADS vencen el dı́a 31 de diciembre de 2001, lo
que permitirá la armonización y mejora de los términos y condiciones de los seguros.
4.7

Medio ambiente

EADS es consciente de sus responsabilidades en materia medioambiental. A este respecto, se ha definido una
Polı́tica Corporativa de Salud, Seguridad y Medio Ambiente que engloba todas las actividades industriales delgrupo y que tiene los objetivos siguientes:— Cumplimiento de las leyes especı́ficas para cada paı́s en el que opere la Sociedad;— Inversión en programas de investigación y desarrollo con el fin de mejorar los logros en estos campos;— Compatibilidad de los procesos industriales con las necesidades medioambientales, utilizando para ello lasúltimas tecnologı́as al alcance, en unas condiciones aceptables desde el punto de vista económico.
4.8

Elementos a tener en cuenta a la hora de invertir

Carácter cı́clico del mercado de la aviación
En 2000, el volumen de negocios combinado proforma de las Divisiones Airbus y ATR de EADS representaba másdel 60% del volumen de negocios consolidado proforma de EADS. Tradicionalmente, el mercado de los reactorescomerciales para el transporte de pasajeros ha mostrado tendencias cı́clicas que se derivan en parte de la influenciadel crecimiento del producto interior bruto (PIB) en la demanda de pasajeros en el mercado del transporte aéreo. El
crecimiento de las actividades de EADS en el ámbito de la aviación comercial ha estado, por lo tanto, ligado al del
PIB. Sin embargo, otros factores desempeñan también un papel importante, como el envejecimiento y laobsolescencia técnica de la flota en comparación con los nuevos aviones, los coeficientes de carga, la polı́tica detarifas de las compañı́as aéreas y la liberalización del mercado. EADS considera que el carácter cı́clico seguirá
caracterizando al mercado de los aviones de pasajeros y que perı́odos de coyuntura económica difı́cil podrı́an afectar
al resultado de sus futuras actividades y situación financiera.

Un mercado dependiente de las inversiones destinadas a la defensa
En 2000, el 20% del volumen de negocios consolidado proforma de EADS estuvo generado por los gastos militaresde defensa. Independientemente del mercado considerado, las inversiones en el ámbito de la defensa dependen deun conjunto completo de consideraciones geopolı́ticas, de presiones presupuestarias y de la aptitud de las fuerzas
armadas para hacer frente a amenazas especı́ficas y ejecutar determinadas misiones. Los gastos militares de defensa
pueden experimentar fluctuaciones importantes de un año para otro. Por tanto, unas condiciones económicas ypolı́ticas desfavorables o una coyuntura difı́cil en los mercados de defensa en los que EADS está presente pueden
tener consecuencias negativas en el resultado de las actividades y la situación financiera futura de EADS.

Competencia y acceso al mercado
La mayorı́a de las actividades de EADS son objeto de una fuerte competencia, sobre todo en el mercado de laaviación comercial donde, en el pasado, Airbus ha experimentado fuertes presiones en los precios. EADS considera
que las causas de esta guerra de precios se han atenuado gracias a las reestructuraciones en curso en este sector.
Desde 1998, EADS ha podido comprobar un fortalecimiento del precio unitario de los aviones en los nuevos
contratos y Boeing y Airbus han anunciado en repetidas ocasiones la subida de sus respectivos precios de catálogo.
Sin embargo, no hay garantı́as de que no se repetirá la fuerte competencia en los precios de los últimos años.
83Además, muchos mercados de la aeronáutica, del espacio y de la defensa se atribuyen, de forma implı́cita oexplı́cita, según un criterio de preferencia nacional. Aunque la reagrupación que constituye EADS confiere un
mayor asentamiento en el mercado nacional, EADS tiene el riesgo de seguir en una situación de desventaja
competitiva en determinados paı́ses, sobre todo fuera de Europa, frente a algunos proveedores locales dedeterminados productos. Habida cuenta de la importancia estratégica y de la sensibilidad polı́tica de los sectores dela aeronáutica, del espacio y de la defensa, las consideraciones polı́ticas seguirán influyendo en muchos mercados en
un futuro previsible.

Control de las exportaciones y otras regulaciones
Los mercados de exportación tienen una gran importancia para EADS. Además, se considera que un buen númerode productos de uso militar concebidos y fabricados por EADS tienen un interés estratégico nacional. En
consecuencia, la exportación de estos productos fuera de los mercados nacionales en que opera EADS corre el riesgo
de ser limitada o sometida a la obtención de licencias y controles de exportación, impuestos sobre todo por el Reino
Unido, Francia, Alemania y España, donde EADS ejerce sus principales actividades militares. No existe garantı́a deque los controles de exportación no se harán más estrictos ni de que nuevas generaciones de productos
desarrollados por EADS vayan a ser también objeto de controles similares, incluso más rigurosos, ni de que no hayafactores geopolı́ticos que hagan imposible la obtención de licencias de exportación para determinados clientes. Un
acceso reducido a los mercados militares de exportación podrı́a afectar de forma negativa a la situación financiera y
al resultado de las actividades de EADS.
EADS también está sujeta a otras regulaciones nacionales que pueden afectar a sus actividades y a su situaciónfinanciera, por ejemplo en materia de protección del medio ambiente, de utilización de sus productos, de polı́tica deempleo y de relaciones con las autoridades extranjeras. Además, la posibilidad de que EADS pueda comercializar
nuevos productos y acceder a nuevos mercados puede depender de la obtención de certificaciones y autorizaciones
gubernamentales.

Riesgo vinculado a los mercados emergentes
EADS vende una parte importante de sus productos en varios mercados emergentes y ejerce sus actividades en
algunos de ellos. Los principales mercados emergentes que afectan al resultado de las actividades de EADS estánsituados en Asia y en Oriente Medio. Aunque estos mercados han experimentado un fuerte crecimiento en elpasado, este crecimiento ha sido extremadamente fluctuante, siendo en algunos casos negativo. En comparación con
los mercados americano y europeo, los mercados emergentes son más susceptibles de presentar riesgos económicos
tales como inflación, devaluación de las monedas locales y restricciones de cambio, que pueden afectar al valor en
euros del activo, del pasivo y de los beneficios de EADS en estos mercados. Las posibles dificultades en la
importación de materias primas, y las incertidumbres relativas a las regulaciones locales en materia fiscal y laboral,
sobre todo, constituyen otros riesgos inherentes a estos mercados.

Riesgo de cambio
La mayor parte del volumen de negocios consolidado proforma de EADS se realiza en dólares y una parte
importante de sus costes y cargas se realiza en Euros, con lo que está expuesta a un riesgo de cambio. Por esta razón,
EADS ha puesto en marcha una estrategia de cambio con el fin de gestionar y minimizar este riesgo. Con el fin decubrir los flujos esperados y otras posiciones en dólares, en particular en lo que se refiere a Airbus, EADS gestiona
una cartera de cobertura a largo plazo, compuesta principalmente por contratos de futuros y futuros sintéticos. La
polı́tica de EADS en esta materia consiste en cubrir sólo los flujos netos identificados y fijos. No es posible
garantizar que la estrategia de cobertura del riesgo de cambio de EADS le protegerá totalmente de fluctuaciones
importantes en la paridad del dólar con relación al euro y que estas fluctuaciones no afectarán al resultado de sus
actividades y su situación financiera.
El volumen de negocios, los costes, los elementos de activo y de pasivo consolidados proforma de EADS
formulados en monedas diferentes del euro se expresan en euros para la elaboración de los estados financieros. En
el pasado, las fluctuaciones del dólar con relación a la moneda utilizada en la contabilidad de las sociedades que
integran EADS afectaron a la situación financiera, a la rentabilidad, al resultado de las actividades y a la tesorerı́a deestas sociedades, según resulta de sus estados financieros. Cualquier nueva fluctuación podrı́a tener un efecto
negativo en las partidas correspondientes de las cuentas de EADS.
De conformidad con las Normas Contables Internacionales (IAS), las coberturas que no se designan comocoberturas de activos, pasivos o pedidos de clientes especı́ficos se efectúan sobre la base del precio de mercado ycualquier ganancia o pérdida no realizada se considera ingresos o gastos financieros. EADS únicamente mantendrá
una pequeña parte de estas coberturas en el futuro. Hasta que esas coberturas venzan, el tratamiento contable de84

aplicar precios de mercado en sus estados financieros podrı́a producir grandes fluctuaciones en sus ingresos o gastos
financieros.
Las fluctuaciones de tipo de cambio de las monedas, distintas al dólar, en las que EADS realiza sus principales
gastos de fabricación (principalmente el Euro) tienen el riesgo de tener un efecto de distorsión de la competencia
entre EADS y aquellos de sus competidores cuyos gastos estén representados en otras monedas. Esta situación es
especialmente sensible al nivel de las fluctuaciones con relación al dólar, en la medida en que muchos de los
productos de EADS y de sus competidores se facturan en esta moneda. EADS tiene por tanto el riesgo de ver cómose reduce su capacidad para competir con sus adversarios si cualquiera de las principales monedas que utiliza se
aprecia frente a las principales monedas de sus competidores.

Ayudas públicas
En el pasado, EADS y sus principales competidores se beneficiaron de financiación pública para la investigación y eldesarrollo de sus productos. Aunque desde el comienzo de los años noventa, el importe de estas ayudas hadisminuido en los mercados en que opera EADS, la Sociedad ha percibido recientemente signos de que algunos
gobiernos siguen dispuestos a financiar nuevos productos. Varios gobiernos han indicado su intención de invertir
en el programa A380 y se espera que los compromisos gubernamentales sigan a la firma de contratos industriales.
Sin embargo, no hay garantı́a de que tales ayudas seguirán estando disponibles en el futuro. En 1992, la UniónEuropea y los Estados Unidos suscribieron un acuerdo por el que se establecen las condiciones de la ayuda
financiera que los Gobiernos pueden proporcionar a los fabricantes de aviones civiles.

Productos y servicios de alta tecnologı́a
La mayorı́a de los productos concebidos y fabricados por EADS son tecnológicamente muy avanzados y a veces
implican la necesidad de que sistemas completamente nuevos funcionen en condiciones de utilización muy
exigentes. Aunque EADS considera que cuenta con sofisticados métodos de concepción, fabricación y prueba desus productos, no puede garantizarse que estos productos se desarrollarán o explotarán con éxito, o que tendrán losresultados previstos. Algunos de los contratos celebrados por EADS estipulan la renuncia a una parte del beneficio
esperado, una reducción de los pagos, un relanzamiento posterior del producto, el suministro de otro producto oservicio sustitutivo, o una reducción de precios para las ventas ulteriores al mismo cliente, en el caso de que losresultados de los productos no respondan a lo esperado. También se prevé la imposición de sanciones a EADS siésta no respeta los plazos de entrega u otras obligaciones contractuales. Como en otras empresas, algunos productos
de EADS han presentado fallos o problemas ocasionales, incluido en lo que se refiere a algunos de sus vehı́culos delanzamiento y sus satélites, por lo que no es posible asegurar que tales problemas no se volverán a producir en el
futuro. Además de los costes eventuales vinculados a la garantı́a de sus productos, a la ejecución del contrato o a lasacciones necesarias para exigir el cumplimiento del mismo, estos fallos pueden incrementar los costes o producirpérdidas en el volumen de negocios y pueden también tener consecuencias negativas importantes en la reputacióncomercial de los productos de EADS.

Responsabilidad derivada de los productos y acciones de exigencia de responsabilidad
EADS concibe, desarrolla y fabrica un determinado número de productos de gama alta de un importante valor
unitario, en particular aviones civiles y militares y equipos espaciales. Por ello, EADS corre un riesgo en materia deresponsabilidad por productos y en reclamaciones efectuadas al amparo de la garantı́a ligada a sus productos, en casode que cualquiera de los mismos no cumpla con sus especificaciones. Aunque EADS considera que está
suficientemente asegurada para cubrir estos riesgos y que no ha sido objeto de ninguna reclamación importante, nopuede garantizarse que no vayan a presentarse reclamaciones en el futuro contra EADS, o que la cobertura de estos
seguros sea adecuada.

Aceleración de la concentración del sector
Los sectores de la aeronáutica, del espacio y de la defensa están extremadamente concentrados, de forma que unpequeño número de competidores de carácter internacional dominan estos mercados. Actualmente se están
produciendo importantes concentraciones por medio de fusiones, joint-ventures y alianzas, como las del grupo
EADS. Estas concentraciones reflejan en parte las crecientes presiones competitivas y la concentración de algunos
mercados. EADS estima que esta tendencia continuará a corto plazo y por ello estudia atentamente cualquier
oportunidad de participación en estas operaciones de fusión, de creación de joint-ventures y de alianzas. Su
estrategia actual al respecto y el número y la calidad de las oportunidades que se le presenten dependerán del ritmo
al que se reorganicen los sectores de la aeronáutica, del espacio y de defensa.
85

Importancia de las joint ventures y de las participaciones minoritarias
EADS, en la que una parte importante del volumen de negocios proviene de varios consorcios, joint-ventures yparticipaciones accionariales en otras sociedades, considera que sus alianzas y asociaciones representan una
importante ventaja competitiva. Estos acuerdos y participaciones comprenden fundamentalmente: (i) dos consorcios
principales, el consorcio ATR (un Groupement d’Intérêt Economique de Derecho francés o GIE), en la que EADS
ostenta un 50%, y el consorcio Eurofighter, en el que EADS ostenta un 46%; (ii) tres principales joint-ventures:
Airbus, en la que EADS ostenta un 80%, Astrium, en la que EADS es titular de una participación total de un
66,1%, y MBD en la que EADS posee una participación total de un 50%; (iii) participaciones mayoritarias:(a) Dornier GmbH: DADC, en la que EADS ostenta un 75%, es titular de una participación del 58,4% en Dornier
GmbH; (b) EDSN, en la que EADS ostenta un 55% del capital; y (c) LFK, en la que EADS posee un 74,3% de lostı́tulos; y (iv) participaciones minoritarias: Dassault Aviation, en la que EADS ostenta un 45,8%; MNC, en la que es
titular de un 45%; NNG, en la que EADS ostenta, de forma conjunta con Dornier, un 42% del capital; y Embraer,
en la que EADS posee un 5,7% del capital. La conclusión de asociaciones y alianzas con otras figuras del mercado
forma parte de la estrategia de EADS. Ası́, la parte del volumen de negocios generado por consorcios, joint-venturesy participaciones accionariales podrı́a seguir aumentando en el futuro. Esta estrategia puede suponer puntualmente
modificaciones en la estructura organizativa de las joint-ventures existentes en las que EADS participa, o un reajusteen el control que EADS ejerce.
El grado de control ejercido por EADS en los consorcios, joint-ventures y participaciones accionariales que posee esvariable y susceptible de evolucionar. Aunque EADS intenta participar en joint-ventures a partes iguales con sus
socios, existe el riesgo enfrentarse a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada de forma
conjunta, en particular en aquéllas en las que todas las decisiones importantes deben tomarse por unanimidad desus miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Por otra parte, el resto de las partes asociadas en
estas entidades pueden ser también competidores de EADS y, en consecuencia, tener intereses distintos de los de
EADS.
Además, EADS sólo puede tener un acceso limitado a la contabilidad y a la información de las entidades en las que
posee una participación minoritaria (en particular Dassault Aviation y Embraer). Por tanto sólo puede tener unconocimiento limitado de sus actividades y de sus resultados, en contraposición a las entidades en las que tiene una
participación mayoritaria o en cuya gestión diaria participa.

Proceso de integración y de racionalización
La creación de EADS implica la integración y la racionalización de negocios importantes y complejos, dando origen
a incertidumbres intrı́nsecas a la misma, tales como las repercusiones de la nueva estructura y la disponibilidad dela Dirección para dirigir las operaciones y gestionar los recursos humanos de estas empresas integradas, ası́ comopara la consecución y la optimización de las sinergias potenciales que se dan entre estas empresas. No es posible
garantizar que EADS no tendrá dificultades para integrar sus actividades, o que conseguirá mejorar los márgenes y
reducir los costes. El proceso de integración y de racionalización presenta numerosos problemas, como la puesta en
marcha de controles internos extendidos al conjunto de EADS, la renegociación de los convenios colectivos cuando
expiren, la armonización de los planes de jubilación y de los beneficios sociales, y la mezcla de las diferentes
culturas nacionales y empresariales. Cualquier retraso importante o cualquier gasto imprevisto que se produzca enel marco de este proceso podrá influir consiguientemente en la situación financiera y en el resultado de lasactividades de EADS.

Control de EADS — Control del accionariado
Un 60,58% del capital de EADS está controlado a partes iguales por DaimlerChrysler y SOGEADE, quegarantizarán el control conjunto de EADS a través de un Contractual Partnership sometido a Derecho holandés.
Según se ha acordado, las decisiones importantes no podrán tomarse sin el acuerdo de estos dos accionistas.
Además, el Estado Francés podrá bloquear cualquier decisión sobre la venta de los activos, o de creación de una
garantı́a sobre los mismos con relación al contratista principal, sobre la concepción, el desarrollo o la integración delos misiles balı́sticos o sobre las participaciones mayoritarias de EADS en las sociedades Cilas, Sodern, Nuclétudes
y en la GIE Cosyde. Además, SEPI podrá vetar cualquier decisión que suponga una modificación significativa delPlan Industrial de CASA y/o relativa a la aplicación de éste durante los tres años siguientes a la Ejecución. El
objetivo de estas y otras disposiciones recogidas en los acuerdos que rigen las relaciones entre los principales
accionistas es crear un grupo estable de accionistas que controle EADS durante un perı́odo de al menos tres años apartir de la Ejecución.
86

Investigación y desarrollo
Un buen número de los principales sectores de actividad de EADS se caracterizan por conllevar gastos importantes
de investigación y desarrollo, y requieren en consecuencia inversiones iniciales considerables. Los planes deactividad que programan estas inversiones prevén un largo perı́odo de amortización. No es posible garantizar quelas hipótesis del mercado se cumplan ni que, en consecuencia, se vaya a alcanzar el perı́odo completo deamortización o los beneficios previstos por estos planes de actividad.

Regulación y riesgos vinculados al medio ambiente
Al igual que el resto de las sociedades de los principales sectores en los que opera, EADS está sujeta a numerosas
leyes y reglamentos europeos, nacionales, regionales y locales en materia de medio ambiente, relativos a lasemisiones de todo tipo de residuos, su vertido en las aguas superficiales y subterráneas, ası́ como su eliminación ysu tratamiento. EADS realiza esfuerzos considerables para ajustarse a estas leyes y reglamentos y compromete
gastos de inversión y de explotación al efecto. EADS considera que sus actividades actuales se ajustan a lanormativa vigente en este ámbito. Además, EADS considera que es capaz de ajustarse a las normas resultantes delendurecimiento de las leyes y reglamentos actuales, incluyendo el creciente endurecimiento de aquellas relativas ala calidad de los productos en materia de protección del medio ambiente que se aplicarán durante los próximos
años, sin incurrir en un gasto de inversión excesivo. Sin embargo, no puede garantizarse que el aumento de losgastos de equipamiento y de los costes de explotación que se derivan del esfuerzo por ajustarse a las nuevas
normativas sobre medio ambiente no tenga consecuencias negativas en el resultado de las actividades y la situaciónfinanciera de EADS.

87

CAPÍTULO 5 — ACTIVO NETO — SITUACIÓN FINANCIERA — RESULTADOS
5.1

Examen y análisis por parte de la Dirección de la situación financiera y los resultados de lasactividades — Estados financieros consolidados proforma no auditados

IntroducciónEl siguiente examen se basa en los estados financieros consolidados proforma no auditados de EADS
correspondientes a los años 1999 y 2000, que se han preparado basándose en:)

Los estados financieros consolidados de Aerospatiale Matra para 1999 y de EADS para 2000, actualizados deconformidad con las normas IAS adoptadas por EADS;)

Los efectos proforma de las operaciones realizadas en 1999 para la agrupación de Aerospatiale y MHT y lacontabilización de la participación del 45,76% en Dassault Aviation mediante el método de puesta en
equivalencia, ası́ como los efectos proforma de las operaciones realizadas en el año 2000 para la agrupación de
Aerospatiale Matra, Dasa y CASA (en adelante, las ‘‘operaciones’’); y)Los estados financieros proforma de Dasa y los estados financieros proforma de CASA correspondientes a
1999, ası́ como al perı́odo de 2000 anterior a la creación de EADS el 10 de julio, conciliados con las normas
IAS adoptadas por EADS y sin incluir las cantidades en efectivo distribuidas por Dasa y CASA a sus
respectivos accionistas antes de la creación de EADS.

Las cuentas de resultados y los estados de flujo de caja consolidados proforma no auditados incluidos en este
documento se han elaborado considerando que las operaciones se han realizado el 1 de enero de 1999. El balance
consolidado proforma a 31 de diciembre de 1999 se ha elaborado considerando que las operaciones se han realizado
el 31 de diciembre de 1999. El balance consolidado proforma no auditado a 31 de diciembre de 2000 se ha realizado
considerando que las operaciones se han realizado el 1 de julio de 2000.
La información financiera consolidada proforma no auditada de EADS que se incluye en este documento se
proporciona únicamente con fines ilustrativos y no pretende representar cuáles habrı́an sido la situación financiera,
los resultados de las operaciones o los flujos de caja de EADS si las transacciones se hubieran producido en realidad
en las fechas indicadas, ni tampoco proyectar la situación financiera consolidada, los resultados de las operaciones ylos flujos de caja a fecha o perı́odo posterior alguno.
Ajustes a los estados financieros
Tras la creación de EADS y como parte del proceso de concentración, la Sociedad volvió a examinar el valor departe de su activo y su pasivo. Como consecuencia, se produjo una revisión al alza del valor de los activos netos dela Sociedad por importe de 1.254 millones de euros con respecto al valor que se incluyó en el balance proforma de1999 preparado por la Sociedad en el marco de su oferta pública de acciones en julio de 2000.
Esta revalorización tuvo como consecuencia la revisión del valor de mercado de los ajustes del valor real de algunas
partidas de inmovilizado material, inventario y deudores, ası́ como del fondo de comercio originado por ladiferencia entre los precios de adquisición de Dasa y CASA y los valores de mercado de sus respectivos activos ypasivos, según el cálculo realizado en el momento de la oferta pública de acciones. Como consecuencia, el valor delfondo de comercio experimentó un incremento de 619 millones de euros y el inventario y los efectos comerciales
se incrementaron conjuntamente en 130 millones de euros, mientras que el inmovilizado material experimentó una
reducción de 257 millones de euros. Asimismo, la armonización de los métodos de contabilización de los impuestos
diferidos produjo un incremento de 1.087 millones de euros en activos de tributación diferida, como consecuencia
de un mejor cálculo de la recuperación de las pérdidas gracias a la actual estrategia fiscal de la Sociedad. El efecto deestos ajustes fue un incremento 53 millones de intereses minoritarios y un incremento de 272 millones de euros
del pasivo, lo que produjo un incremento de 1.254 millones de euros del patrimonio neto, con respecto al que sereflejó en el balance proforma de 1999 que la Sociedad preparó en el marco de su oferta pública de acciones en julio
de 2000.
Estos ajustes afectaron a la cuenta ajustada de resultados proforma para 1999, al producirse incrementos en loscostes de venta y en la amortización del fondo de comercio por valor de 46 millones de euros (antes de impuestos),
con respecto a la cuenta de resultados proforma preparada por la Sociedad en el marco de su oferta pública deacciones en julio de 2000.
88

Consideraciones contables

Cambios en el Perı́metro de Consolidación
Las participaciones adquiridas y vendidas en 1999 y 2000 son:)

ATEV. A principios de 1999, Aerospatiale Matra vendió su participación en ATEV, matriz de Sextant
Avionique. Los ingresos antes de impuestos derivados de la venta de esa participación en 1999 ascendieron a
182 millones de euros y se reflejaron en la cuenta de resultados en el apartado de ‘‘Otros ingresos’’.

)

Telecomunicaciones. Tras la aportación realizada por Nortel de las actividades francesas y alemanas de Bay
Network a Matra Nortel Communications (‘‘MNC’’) y a Nortel Networks Germany (‘‘NNG’’) en la primera
mitad de 2000, Aerospatiale Matra redujo su participación en MNC del 50% al 45% y Dasa redujo su
participación en NNG del 50% al 42%; en consecuencia, las cuentas de MNC y NNG se han consolidado en
2000 mediante el método de puesta en equivalencia. Asimismo, el 1 de junio de 2000, MNC aportó sus
actividades de redes móviles y comunicaciones militares seguras a EADS Defense and Security Networks(‘‘EDSN’’), de la que EADS controla un 55% tras una ampliación de capital; como consecuencia, EDSN se haconsolidado por integración global durante los últimos siete meses de 2000.

Ninguna de las ventas descritas anteriormente constituye un ‘‘cese de actividades’’, según la definición de este
concepto en las normas IAS.

Gastos de investigación y desarrollo
EADS contabiliza los costes de investigación y desarrollo financiados internamente como gastos del ejercicio
durante el cual se hayan generado. Cuando la financiación de los gastos de investigación y desarrollo proceda total oparcialmente de un cliente, la parte objeto de financiación externa se contabilizará como ingresos usando el métododel grado de avance. Mientras que los costes de investigación y desarrollo de EADS financiados internamente
figuran en la cuenta de resultados en la partida de gastos de investigación y desarrollo, los costes de investigación ydesarrollo con financiación externa figuran en la cuenta de resultados en el apartado de costes de ventas.
El tratamiento contable de los costes de investigación y desarrollo utilizado por EADS no es conforme a las normas
IAS que, salvo esta excepción, la Sociedad ha aplicado en la preparación de los estados financieros consolidados. Las
normas IAS exigen que los costes de desarrollo se capitalicen como un inmovilizado inmaterial en el perı́odo en elque se incurran si se cumplen ciertos criterios para el reconocimiento del activo. Esta excepción en la utilización delas normas IAS hace que EADS pueda compararse de forma más directa con las empresas estadounidenses delsector y refleja una estrategia más conservadora hacia el tratamiento contable de los costes de investigación ydesarrollo que el indicado en las normas IAS.

Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo divisa
De conformidad con las normas IAS, cuando los instrumentos de cobertura forman una unidad de valoración con
los pedidos con los que tienen una relación directa se denominan ‘‘microhedging’’. La cifra de negocio procedente
de esos pedidos, una vez entregados los productos, se registra en euros al tipo de cambio del instrumento decobertura asociado, lo que afecta al margen comercial bruto y a los ingresos de explotación.
Los instrumentos de cobertura que no están relacionados con un pedido concreto se denominan ‘‘macrohedging’’.
Cuando vencen, se contabilizan en el apartado ‘‘Resultado financiero’’ por separado de la cifra de negociocontabilizada en el momento de la entrega de los productos, incluso si su objetivo era cubrir los flujos de cajacorrespondientes. Al final de cada perı́odo contable, el valor de la cartera de macrohedging pendientes se ajusta a
mercado basándose en el precio de futuro de la divisa calculado al final del perı́odo financiero en cuestión. La
variación del valor con respecto al perı́odo anterior se registra como resultado financiero.
La cifra de negocio en divisas distintas al euro que no esté incluida en una unidad de valoración se convierte a euros
al tipo de cambio al contado en la fecha en que se produce la venta subyacente.
A partir del 1 de enero de 2001, y en cumplimiento de la norma IAS 39, la mayorı́a de las macrohedging
pendientes se han vinculado a pedidos concretos y se han incluido en unidades de valoración como microhedging,con un tipo de cambio implı́cito que se corresponde con el precio de futuro de divisa dólar-euro a 31 de diciembrede 2000. Como consecuencia, EADS espera que las variaciones significativas en el resultado financiero que seexperimentaron en años anteriores se reduzcan en gran medida y que las variaciones del resultado neto estén más
en consonancia con las variaciones de los ingresos de explotación que en el pasado.
89

Gestión del riesgo divisa
El volumen de negocios de EADS está denominado fundamentalmente en dólares. Por consiguiente, un dólar
fuerte frente al euro tiene un efecto positivo sobre los resultados de EADS, mientras que la disminución del tipo
de cambio del dólar frente al euro puede tener una incidencia negativa.
Mientras las ventas de EADS se realizan principalmente en dólares, una parte importante de los costes se genera en
euros. Si EADS no tuviese el recurso de utilizar instrumentos financieros que le permitan cubrir el riesgo divisa
entre el momento del pedido y su entrega, sus resultados se verı́an afectados por la evolución de las paridades decambio entre el dólar y el euro. De acuerdo con la polı́tica de EADS de que sus resultados provengan
fundamentalmente de sus actividades, la Sociedad recurre a estrategias de cobertura concebidas para controlar y
reducir al mı́nimo necesario la incidencia de cualquier debilitación del dólar frente al euro sobre sus resultados.
EADS administra actualmente una cartera de cobertura de divisas a largo plazo, con vencimientos que llegan hasta
2008, principalmente para cubrir las actividades de Airbus. EADS sólo cubre los flujos netos en dólares que serefieren a pedidos firmes y utiliza esencialmente contratos de seguros de cambio y opciones. La principal estrategia
de opción en divisas utilizada es el contrato de futuro sintético, que combina la compra de una opción de venta endólares y la venta de una opción de compra en dólares, con un importe teórico y un vencimiento idénticos para losdos instrumentos.
Teniendo en cuenta que la puesta en marcha de estrategias de cobertura para perı́odos más largos resulta más cara,
EADS prevé cubrir una cantidad menor que la parte de su exposición neta al riesgo divisa más distante en eltiempo. Los porcentajes de cobertura se pueden ajustar para tener en cuenta las evoluciones macroeconómicas que
afecten a los tipos de cambio al contado y a los tipos de interés.
En 2000, vencieron las coberturas de ventas por valor de unos 7.200 millones de dólares. En marzo de 2001, EADS
ha cubierto los siguientes porcentajes aproximados de los pedidos en firme: 98% para 2001, 98% para 2002, 82%para 2003 y 62% para 2004, lo que representa 8.100 millones de dólares, 8.000 millones de dólares, 6.100 millones
de dólares y 3.400 millones de dólares de la cifra de negocio, respectivamente. La Sociedad ha fijado un porcentaje
sustancialmente menor de pedidos a partir de 2004. Teniendo en cuenta las reservas que se devengaron comoconsecuencia del ajuste a precio de mercado de la cartera de macrohedging pendientes a 31 de diciembre de 2000, laparte de la cifra de negocio a la que se aplican los porcentajes mencionados se contabilizará a los siguientes tipos decambio: (1) 0,99 dólares por euro en 2001; (2) 1,00 dólar por euro en 2002, (3) 0,98 dólares por euro en 2003; y(4) 0,95 dólares por euro en 2004. En 2000, el tipo de cambio al que se contabilizó la cifra de negocio en dólares
fue 0,98 dólares por euro.
Compromisos fuera de balance
Algunos contratos de venta de Airbus y ATR generaron compromisos financieros por parte del GIE Airbus
Industrie y ATR, que pueden obligar a los miembros de dichos GIE (Grupos de Interés Económico) solidariamente,que pueden ser por cuenta de terceros (los proveedores de motores, por ejemplo), o pueden estar limitados a uncierto importe.
Estos compromisos son principalmente de tres tipos: (1) garantı́as de pago de los arrendamientos, (2) garantı́as delvalor residual de los aparatos o reembolso de empréstitos pendientes, y (3) compromisos de participación en lafinanciación de los aparatos comprados por determinados clientes.
Aunque también se hacen promesas de garantı́as financieras relacionadas con los pedidos en cartera de Airbus y
ATR, estas garantı́as no se consideran compromisos fuera del balance hasta que se emite la garantı́a, lo que ocurre
cuando se entrega el aparato. Este tratamiento es explicado porque: (1) es poco probable que se emitan todas lasgarantı́as, (2) hasta que el aparato se entrega, Airbus y ATR conservan el activo y no emiten la garantı́a y (3) una
parte de la garantı́a puede ser por cuenta de terceros.
Se dotan provisiones para hacer frente a los posibles costes derivados de estos compromisos, independientementede que sean los GIE o una de sus filiales las que se hagan cargo de la garantı́a de la financiación.
Los compromisos netos de EADS en concepto de garantı́as financieras se tienen en cuenta como pasivo contingente
y corresponden a su parte proporcional (80% para Airbus y 50% para ATR) de (1) el importe total de la garantı́aemitida por la GIE, minorado (2) en un porcentaje del valor de mercado del aparato (determinado sobre la base dedatos de mercado independientes) al que se refiere la garantı́a y (3) en las provisiones ya registradas. Una gran partede esas garantı́as y la totalidad de la exposición neta relacionada con las mismas corresponde a garantı́as de Airbus.
90

A 31 de diciembre de 2000, los compromisos netos fuera de balance de EADS en concepto de los aparatos
entregados ascendı́an a un importe total de 313 millones de euros, frente a los 496 millones de euros registrados a
31 de diciembre de 1999. El siguiente cuadro refleja estos compromisos a 31 de diciembre de 2000.
Total(en millones de euros)

Parte de la garantı́a financiera a cargo de EADS ...................................
Parte del valor de mercado del aparato relacionado ..............................
Compromisos de EADS (importe neto) ..................................................
Reservas constituidas................................................................................
Compromisos contingentes (neto de reservas) .......................................

3.868(2.607)
1.261
(948)
313

Costes de reestructuración y otros costes
Tras la creación de EADS, se pusieron en práctica planes de reestructuración, derivados en parte de la integraciónde las distintas sociedades y de ciertos cambios estructurales en algunos de los principales mercados de la Sociedad.
En 2000 se registraron unos gastos de reestructuración totales de 152 millones de euros, relacionados con las
reducciones de plantilla de unas 3.000 personas en toda la Sociedad entre 2000 y 2002.
Esta cifra incluye un gasto acumulado de 52 millones de euros, que se registró tras la decisión de racionalizar
funciones como consecuencia de los despidos que siguieron a la fusión de las tres Sedes de la Sociedad, y desubcontratar algunas actividades. Los gastos de 37 millones de la División Espacio se utilizaron para los recortes deplantilla de Astrium y EADS Launch Vehicles, y las provisiones de 63 millones de euros de la División de
Sistemas de Defensa y Civiles se destinarán a la racionalización de Electrónica de Defensa, LFK y SST.
Por otra parte, se registró una provisión extraordinaria de 28 millones de euros para la División Espacio en relación
con la financiación de proveedor de Globalstar, mientras que se registró una provisión de 82 millones de euros en
relación con la anulación de las inversiones en acciones de Globalstar.
Resumen general
EADS es el lı́der europeo de la industria aeronáutica, del espacio y de la defensa y ocupa el tercer lugar en elámbito mundial. En términos de cuota de mercado, EADS ocupa bien el primer o el segundo puesto del mundo
entre los fabricantes de aviones comerciales, de helicópteros civiles, de lanzadores comerciales y de misiles.
Asimismo, EADS es uno de los principales proveedores de aviones militares, satélites y electrónica.
EADS agrupa sus actividades en las siguientes cinco divisiones operativas y en torno a los cinco mercados que seespecifican a continuación:)

Airbus: aviones comerciales de más de 100 plazas;)

Aviación de Transporte Militar: aviones de transporte militar y de misión;)

Aeronáutica: helicópteros civiles y militares, aparatos militares de combate y de entrenamiento, aviones
regionales de turbo propulsión, aviones comerciales ligeros y servicios de reconversión y mantenimiento delos aparatos civiles y militares;)

Espacio: satélites, infraestructuras orbitales y vehı́culos de lanzamiento, ası́ como servicios de lanzamiento; y)Sistemas de Defensa y Civiles: sistemas de misiles, electrónica de defensa y soluciones en materia detelecomunicaciones militares y comerciales, ası́ como servicios logı́sticos, de entrenamiento, de pruebas, deingenierı́a y otros servicios relacionados.

En general, estas actividades de fabricación se caracterizan por ciclos de producción de larga duración y se ven
influenciadas por las tendencias a largo y medio plazo de los mercados de la aviación civil, la industria aerospacial,la defensa y las telecomunicaciones. Muchas de estas actividades se caracterizan igualmente por su dependencia delos presupuestos nacionales.

91Resultado de las actividades
El cuadro siguiente recoge la cuenta de resultados consolidada proforma de EADS para el perı́odo de doce meses
indicado.
Cuentas de resultados proforma no auditadas para losejercicios cerrados a 31 de Diciembre de 1999 y 2000
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de
1999
2000
(en millones de euros)

Ingresos de explotación ................................................................................................................. 22.553
Coste de ventas .............................................................................................................................. (18.298)
Margen bruto .................................................................................................................................
4.255
Gastos comerciales, de administración y otros gastos ................................................................
(2.213)
Gastos de investigación y desarrollo............................................................................................
(1.324)Otros ingresos ................................................................................................................................
475
Amortización del fondo de comercio...........................................................................................
(424)
Resultado antes del resultado financiero e impuestos ...............................................................
769
Resultado financiero, neto ............................................................................................................
(1.846)
Resultado antes de impuestos ......................................................................................................
(1.077)
Impuestos sobre beneficios ...........................................................................................................
33
Intereses minoritarios ....................................................................................................................
(2)
Resultado neto ...............................................................................................................................
(1.046)24.208(20.072)
4.136(2.510)(1.339)
342
(429)
200
(1.315)(1.115)
220
(14)
(909)

En el cuadro siguiente se presenta la conciliación de los resultados de EADS antes del resultado financiero eimpuestos con sus beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo de comercio y delos gastos extraordinarios. La Dirección considera esta última una forma ilustrativa de medir los resultados de
EADS.
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre,
1999
2000
(en millones de euros)

Resultado antes del resultado financiero e impuestos .........................................................
Carga extraordinaria por ajustes del valor real de:
Activos fijos .........................................................................................................................
Inventarios............................................................................................................................
Amortización del fondo de comercio ....................................................................................
Ingresos derivados de inversiones financieras.......................................................................
Beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortización del fondo decomercio y los gastos extraordinarios ................................................................................

92

769

200

169
0
424
83

176
483
429
111

1.445

1.399

Volumen de negocios y beneficios antes de intereses e impuestos consolidados proforma por divisiónEl siguiente cuadro indica la distribución por división de la cifra de negocio consolidada proforma correspondientea los dos últimos ejercicios, ası́ como los gastos consolidados proforma en I+D y los beneficios antes de intereses e
impuestos proforma consolidados antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos extraordinarios.
Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 1999

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2000

Volumende negocios% Volumende negocios(1)I+D

Beneficios
antes deintereses e
impuestosAAGE(2)

Volumende negocios% Volumende negocios(1)I+D

Beneficios
antes deintereses e
impuestosAAGE(2)

Airbus..........................................
Aviación de Transporte Militar
Aeronáutica .................................
Espacio.........................................
Sistemas de Defensa y Civiles..

12.639
241
4.280
2.518
3.830

53,8
1,0
18,2
10,7
16,3

870
15
121
69
197

925
(20)
202
97
86

14.856
316
4.764
2.535
2.909

58,7
1,2
18,6
10,0
11,5

920
59
128
61
161

1.412
(63)
296
67
(110)

Subtotal .......................................
Partidas eliminadas y otros
ajustes(3) ...................................

23.508

100,0

1.272

1.290

25.320

100,0

1.329

1.602

(955)

52

155

(1.112)

10(203)

EADS ..........................................

22.553

1.324

1.445

24.208

1.339

1.339

(1) Antes de eliminaciones y otros ajustes.
(2) ‘‘Beneficios antes de intereses e impuestos AAGE’’ hace referencia a las beneficios antes de intereses e impuestos y antes de la amortizacióndel fondo de comercio y de los gastos extraordinarios.
(3) Incluye, en particular, los ajustes y eliminaciones proforma correspondientes a las operaciones intragrupo, ası́ como la cifra de negocio en
relación con los arrendamientos inmobiliarios a las filiales.

AirbusEl volumen de negocios consolidado proforma de la División Airbus se incrementó un 17,5%, pasando de
12.639 millones de euros en 1999 a 14.856 millones en 2000, sobre todo como consecuencia de los incrementos delas entregas de aviones que se produjeron. La mayor parte de este crecimiento se dio en la familia de aviones decabina estándar A319/A320/A321, relativamente baratos. Airbus Industrie distribuyó 241 unidades de este tipo deavión en 2000, frente a las 222 de 1999. Asimismo, entre 1999 y 2000, las ventas de aparatos de cabina ancha
A330/A340 se redujeron ligeramente, pasando de 64 a 62 aparatos, mientras que las de aviones A300/A310,
también de cabina ancha, permanecieron estables. El volumen de negocios entre 1999 y 2000 se vió afectado
favorablemente por el fortalecimiento del dólar frente al euro. También fue significativa la incidencia de una
revisión al alza de los ı́ndices de revisión de precios, que permite a EADS incrementar el precio de los aviones entre
el momento en que se realizan los pedidos y la entrega para reflejar los incrementos de los costes de mano de obra ymateriales durante el perı́odo en cuestión. En los apartados ‘‘Consideraciones contables — Tratamiento contable delos instrumentos de cobertura del riesgo de cambio’’ y ‘‘Gestión del riesgo de cambio’’, se incluye una descripcióndel impacto de las fluctuaciones del cambio en el resultados de las actividades de EADS y de su polı́tica decobertura.
Los gastos consolidados proforma en I+D se incrementaron un 5,7%, pasando de 870 millones de euros en 1999 a
920 millones de euros en 2000, fundamentalmente como consecuencia de la continuación del programa A340-500
y del A340-600, ası́ como de las fases preliminares del programa de desarrollo del A380.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados proforma antes de la amortización del fondo decomercio y los gastos extraordinarios crecieron aproximadamente un 52,6%, desde los 925 millones de euros de1999 hasta los 1.412 millones de euros de 2000. Estos incrementos se deben fundamentalmente al aumento de lasentregas de aeronaves, al efecto positivo del cambio dólar-euro, a la revisión de los ı́ndices de revisión de precios ya las mejoras de la productividad. Por otra parte, estas mejoras se vieron parcialmente contrarrestadas por un mix deproductos desfavorable.

Aviación de Transporte Militar
El volumen de negocios consolidado proforma de la División ATM creció un 31,1%, pasando de los 241 millones
de euros de 1999 a los 316 millones de euros en 2000, principalmente como consecuencia del incremento de lasventas a la División Airbus.
Los gastos consolidados proforma de I+D experimentaron un incremento de aproximadamente un 290%, desde los
15 millones de euros registrados en 1999 a los 59 millones de euros de 2000, sobre todo como consecuencia de losgastos previos al desarrollo del programa A400M y de la continuación del programa de desarrollo del C-295.
93

Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados proforma antes de amortización del fondo de comercio ylos gastos extraordinarios pasaron de registrar una pérdida de 20 millones de euros en 1999 a registrar una pérdidade 63 millones de euros en 2000, fundamentalmente como consecuencia de un mix de productos desfavorable y un
menor número de entregas de aviones militares.

Aeronáutica
El volumen de negocios consolidado proforma de la División de Aeronáutica experimentó un incremento del 9,9%,
pasando de los 4.280 millones de euros registrados en 1999 a 4.704 millones de euros en 2000, fundamentalmente
debido a un aumento del volumen de negocios procedente de Eurocopter y de otros programas de aviación militar,
incluyendo el programa de desarrollo de Eurofighter y el establecimiento de medios de equipo de producción de
Eurofighter.
Los gastos consolidados proforma en I+D aumentaron un 5,8%, pasando de 121 millones de euros en 1999 a
128 millones de euros en 2000.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados proforma antes de la amortización del fondo decomercio y los gastos extraordinarios experimentaron un incremento del 46,5%, pasando de 202 millones de euros
en 1999 a 296 millones de euros en 2000, debido al mayor número de entregas de aviones, a la mejora de losmárgenes y los efectos favorables de los tipos de cambio.

Espacio
El volumen de negocios consolidado proforma de la División Espacio se incrementó un 0,7%, pasando de los
2.518 millones de euros registrados en 1999 a 2.535 millones de euros en 2000, fundamentalmente gracias a lasentregas de Ariane V, ATV y los satélites de telecomunicaciones, incremento parcialmente contrarrestado por laescisión de Sodern, una empresa de equipos de sensores ópticos para satélites.
Los gastos consolidados proforma de I+D descendieron un 11,6%, pasando de los 69 millones de euros de 1999 a
61 millones de euros en 2000.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados proforma antes de amortización del fondo de comercio yde los gastos extraordinarios cayeron un 30,9%, pasando de los 97 millones de euros de 1999 a 67 millones deeuros en 2000, fundamentalmente como consecuencia de los costes de reestructuración relacionados con EADS
Launch Vehicles y con Astrium, ası́ como con una provisión de fondos relativa a la financiación del proveedor de
Globalstar, pérdidas todas ellas que se contrarrestaron parcialmente gracias a las mejoras de productividad.

Sistemas de Defensa y Civiles
El volumen de negocios consolidado proforma de la División de Sistemas de Defensa y Civiles experimentó undescenso del 24,0%, pasando de 3.830 millones de euros en 1999 a 2.909 millones de euros en 2000. Este descenso
se debió fundamentalmente al cambio del método de consolidación para MNC y NNG, que se vio parcialmente
contrarrestado por la consolidación de EDSN, efectiva a mediados de 2000, ası́ como al impacto de la reducción delos presupuestos militares alemanes.
Los gastos consolidados proforma de I+D descendieron un 18,3%, pasando de 197 millones de euros en 1999 a
161 millones de euros en 2000, principalmente a consecuencia de los factores ya mencionados.
Los beneficios antes de intereses e impuestos consolidados proforma antes de la amortización del fondo decomercio y los gastos extraordinarios pasaron de registrar un beneficio de 86 millones de euros a registrar una
pérdida de 110 millones de euros en 2000, como consecuencia del descenso de las ventas y las provisiones defondos destinadas a la reestructuración. Por otra parte, los resultados de 1999 se vieron afectados por un efecto
extraordinario relacionado con la venta de Nortel Matra Cellular y algunos otros activos.
Resultado de las actividades de EADS: comparación de los ejercicios 2000 y 1999

Volumen de negocios consolidado proforma
El volumen de negocios consolidado proforma total experimentó una progresión del 7,3% entre 1999 y 2000,
pasando de 22.553 millones de euros a 24.208 millones de euros. Este incremento se debió fundamentalmente a unaumento de la cifra de negocio derivada de las entregas de aviones comerciales de Airbus, que pasó de entregar 294
aviones en 1999 a entregar 311 aparatos en 2000, ası́ como a los efectos de los nuevos ı́ndices de revisión de
precios. También es destacable el incremento de la cifra de negocio de la División Aeronáutica. Este incremento se
vio contrarrestado en parte por el descenso de la cifra de negocio de la División de Sistemas de Defensa y Civiles.
94

Un factor adicional que tuvo una incidencia positiva en la cifra de negocio de EADS en 2000, dada la importancia
de las ventas denominadas en dólares de EADS, fue el fortalecimiento del dólar frente al euro durante eltranscurso de ese año.
Para una descripción del impacto de las fluctuaciones de cambio en el resultado operativo de EADS y de la polı́tica
de cobertura de EADS, véanse los apartados ‘‘Gestión del riesgo de cambio’’ y ‘‘Consideraciones contables —Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo de cambio’’.

Coste de ventas consolidado proforma
El coste de ventas consolidado proforma de EADS aumentó un 9,7% entre 1999 y 2000, pasando de
18.298 millones de euros a 20.072 millones de euros. Este incremento se debió en gran parte al aumento de lasentregas de aviones de Airbus, ası́ como al gasto extraordinario de 483 millones de euros derivado de la
depreciación de los ajustes del valor real relacionado con los inventarios y contabilizado en relación con la
integración de EADS. Por otra parte, se deben significar también los costes relacionados con las reestructuraciones
en la División de Sistemas de Defensa y Civiles y en la División Espacio.

Gastos comerciales, de administración y otros gastos consolidados proforma
Los gastos comerciales, de administración y otros gastos consolidados proforma de EADS se incrementaron un
13,4%, pasando de los 2.213 millones de euros registrados en 1999 a 2.510 millones de euros en 2000. Este
incremento está relacionado con el aumento de las actividades de explotación de la Sociedad, ası́ como con las
provisiones de fondos relacionadas con la racionalización de las funciones de las Sedes y un gasto extraordinarioasociado con la financiación de proveedor a Globalstar.

Gastos de investigación y desarrollo consolidados proforma
Los gastos consolidados proforma de investigación y desarrollo de EADS aumentaron un 1,1%, pasando de1.324 millones de euros en 1999 a 1.339 millones en 2000, fundamentalmente como consecuencia de un
incremento de los gastos relacionados con los programas A340-500, A340-600 y A380, contrarrestándose
parcialmente este incremento con el cambio del método de consolidación de MNC y NNG.

Otros ingresos consolidados proforma
Los demás ingresos consolidados proforma corresponden fundamentalmente a ganancias registradas en ventas deinversiones y activo inmovilizado, y a ingresos derivados de arrendamientos. EADS registró en 1999 otros ingresos
sobre una base proforma por valor de 475 millones de euros, mientras que en 2000 registró otros ingresos por valor
de 342 millones de euros, lo que supone un descenso del 28,0%. Buena parte de este descenso está relacionada conel efecto extraordinario de la venta de ATEV, la sociedad matriz de Sextant Avionique, que tuvo lugar en 1999.

Resultado antes del resultado financiero e impuestos
El resultado consolidado proforma antes del resultado financiero e impuestos de EADS cayó un 74,0 %, pasando de769 millones de euros en 1999 a 200 millones en 2000, como consecuencia de los factores señalados en losapartados anteriores y, sobre todo, del coste extraordinario relativo a los ajustes a valor de mercado.

Resultado financiero consolidado proforma, neto
El resultado financiero consolidado proforma, neto, incluye principalmente los ingresos procedentes de las
inversiones (incluidos los resultados de las sociedades puestas en equivalencia), los gastos de interés netos y laspérdidas y ganancias derivadas del tipo de cambio. El resultado financiero de EADS establecido sobre una baseproforma para el ejercicio 1999 consistió en una pérdida neta de 1.846 millones de euros, mientras que en 2000 seregistró una pérdida neta de 1.315 millones de euros. Buena parte de esta variación se debió a la valoración a preciode mercado de la cartera de instrumentos financieros de la Sociedad, que se llevó a cabo como consecuencia de laaplicación por parte de la Sociedad de la contabilidad de macrohedging. Durante 2000, el dólar se fortaleció frente
al euro en menor medida que en 1999 y durante el año también se utilizó parcialmente la cartera de macrohedging,
contribuyendo ambos efectos al descenso global de las pérdidas financieras. A partir de 2001, la mayorı́a de lasmacrohedging pendientes se vincularán a pedidos especı́ficos de la cartera de pedidos para formar unidades devaloración y se registrarán como microhedging tal y como exige la norma IAS 39. Véase ‘‘Consideraciones
contables — Tratamiento contable de los instrumentos de cobertura del riesgo de cambio’’.
95

Resultado consolidado proforma antes de impuestos
La pérdidas consolidadas proforma antes de impuestos crecieron un 3,5%, pasando de 1.077 millones de euros en
1999 a 1.115 millones de euros en 2000.

Impuestos sobre beneficios consolidados proforma
En 1999, EADS registró un beneficio fiscal consolidado proforma de 33 millones de euros, frente a los
220 millones de euros registrados en 2000, fundamentalmente debido a los cambios en los tipos impositivos
aprobados en 2000.

Resultado neto consolidado proforma
Como consecuencia de los factores analizados más arriba, EADS registró una pérdida neta consolidada proforma de
909 millones de euros en 2000, frente a la pérdida neta consolidada proforma de 1.046 millones de euros registrada
en 1999.
Tesorerı́a y recursos de capitalEl siguiente cuadro presenta una sı́ntesis de los estados consolidados proforma no auditados de flujos de caja paralos ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 1999 y de 2000.

Flujos de caja netos relacionados con la explotación ..................
Incluidas las variaciones en los fondos de rotación...................
Flujos de caja relacionados con las actividades de inversión .....
Reserva de fondos disponibles proforma.....................................
Flujos de caja netos relacionados con las actividades definanciación .................................................................................
Incluidas las ampliaciones de capital.........................................
Efecto de los tipos de cambio en la tesorerı́a neta y losvalores asimilados.......................................................................
Incremento (descenso) neto de la tesorerı́a proforma .................

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 1999
(en millones de euros)

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2000
(en millones de euros)

1.538
785
(1.340)
198

3.159
1.460
(1.628)
1.531

(275)
69

1.635
1.540

(27)
(104)

6
3.172

Los flujos de caja proforma derivados de las actividades de explotación, cuyo valor ascendió a 3.159 millones deeuros, provienen principalmente de las ventas de aviones por parte de Airbus Industrie, la mejora de los resultados
operativos y un descenso de las necesidades de fondos de rotación debido, en gran parte, al incremento de los pagosa cuenta de los clientes.
Los flujos de caja proforma utilizados en actividades de inversión, que representan un montante de 1.628 millones
de euros, proceden esencialmente de los elevados niveles de gastos de capital asociados con la modernización yampliación del inmovilizado material técnico.
Los flujos de caja proforma generados por las actividades de financiación, por valor de 1.635 millones de euros, sedeben fundamentalmente a la ampliación de capital que tuvo lugar en el momento de la oferta de acciones de laSociedad en julio de 2000.
Inversiones de Capital
Las inversiones de capital proforma realizadas durante el ejercicio que se cerró a 31 de diciembre de 2000 se
financiaron con los flujos de caja procedentes de las actividades de la Sociedad y mediante financiación externa,
sobre todo gracias a la ampliación de capital de julio de 2000. Estas inversiones están relacionadas
fundamentalmente con los diversos programas de desarrollo de aparatos.
Para el perı́odo 2001-2003, se prevé que más de la mitad de las inversiones de EADS se dedicarán a las actividadesde Airbus, como la creación y ampliación de equipos productivos para aviones Airbus. Concretamente, el programadel avión de gran tamaño A380 exigirá una inversión sustancial (véase el epı́grafe ‘‘Información sobre lasactividades de EADS — Airbus — Productos y Servicios’’). Está prevista la realización de otras inversiones
relacionadas con la ampliación y finalización de equipos productivos en curso para los modelos de Airbus ya
existentes, como parte del incremento previsto en los ritmos de producción de Airbus hasta 2003.
96

Recursos de capital y otras fuentes de financiación
En general, EADS financia sus actividades de fabricación y sus programas de desarrollo de productos, sobre todo
los relacionados con el desarrollo de nuevos aviones comerciales, mediante la combinación de distintas fuentes definanciación: fondos generados por actividades de explotación, cantidades a cuenta pagadas por los clientes,
estrategias de riesgo compartido con subcontratistas y anticipos reembolsables. Además, las actividades militares de
EADS se benefician de contratos de investigación y desarrollo financiados por los distintos gobiernos. En julio de2000, EADS llevó a cabo una ampliación de capital, cuyos beneficios han contribuido significativamente a mejorar
la situación de la tesorerı́a neta de la Sociedad. Gracias a su sólida posición de tesorerı́a neta, que ascendı́a a
2.143 millones de euros a 31 de diciembre de 2000, y a los elevados flujos de caja que se prevé obtener de lasdistintas actividades que la Sociedad realiza, EADS no tiene en la actualidad ningún plan para incrementar elendeudamiento o emitir nuevas acciones en los mercados financieros en los próximos años. Sin embargo, EADS fue
calificada recientemente por Stardard & Poor’s (A/A1) y por Moody (A2), lo que podrı́a facilitar su acceso a losmercados financieros si decidiera apostar por esta vı́a. Todas estas circunstancias deberı́an proporcionar a la Sociedad
una mayor flexibilidad a la hora de afrontar futuras iniciativas estratégicas.

97

Cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas pro forma

Ingresos................................................................................................................................
Coste de ventas ................................................................................................................
Margen Bruto .....................................................................................................................
Gastos de ventas, administración y otros ......................................................................
Gastos de investigación y desarrollo ..............................................................................
Otros ingresos ..................................................................................................................
Amortización del fondo de comercio .............................................................................
Beneficios antes de ingresos financieros, impuestos sobre beneficios eintereses minoritarios ...................................................................................................
Ingresos por inversiones financieras ...............................................................................
Resultado por intereses ...................................................................................................
Otros resultados financieros............................................................................................
Resultados financieros..........................................................................................................
Ingresos (pérdidas) antes de impuestos sobre beneficios e intereses
minoritarios ....................................................................................................................
Impuestos sobre beneficios..............................................................................................
Intereses minoritarios.......................................................................................................
Resultado neto (pérdida) ..................................................................................................

98

2000
Pro Formano auditado
Mio. 5

1999
Pro Formano auditado
Mio. 524.208(20.072)
4.136(2.510)(1.339)342(429)

22.553(18.298)
4.255(2.213)(1.324)
475
(424)

200
111
10
(1.436)(1.315)

769
83
(13)
(1.916)(1.846)(1.115)
220
(14)
(909)

(1.077)33(2)(1.046)

Balances de situación consolidados pro forma
31 de Diciembrede 2000
Pro Formano auditado
Mio. 531 de Diciembrede 1999
Pro Formano auditado
Mio. 5ACTIVO CONSOLIDADO
Inmovilizado .........................................................................................................
Inmovilizaciones inmateriales................................................................................
Inmovilizaciones materiales ...................................................................................
Inmovilizaciones financieras ..................................................................................
Activo circulante..................................................................................................
Existencias (netas)...................................................................................................
Clientes comerciales ...............................................................................................
Otros deudores y otros activos.............................................................................
Inversiones financieras temporales........................................................................
Tesorerı́a..................................................................................................................
Impuestos anticipados.........................................................................................
Gastos anticipados ...............................................................................................
Total activo ...........................................................................................................

20.894
8.165
8.120
4.609
16.745
2.081
4.118
2.624
4.682
3.240
3.151
654
41.44419.952
8.329
7.693
3.930
13.794
1.218
4.509
3.317
1.575
3.175
2.821
651
37.218PASIVO
Fondos Propios .....................................................................................................
Capital social...........................................................................................................
Reservas...................................................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ acumulado..........................................................
Intereses minoritarios.........................................................................................
Provisiones ............................................................................................................
Pasivo .....................................................................................................................
Deudas financieras..................................................................................................
Acreedores comerciales ..........................................................................................
Otros pasivos ..........................................................................................................
Impuestos diferidos .............................................................................................
Ingresos a distribuir en varios ejercicios .......................................................
Total pasivo...........................................................................................................

10.250
807
9.359
84
221
8.684
18.247
5.779
4.268
8.200
1.128
2.914
41.444

9.377
1.317
8.003
57
212
7.432
16.117
5.696
3.856
6.565
1.345
2.735
37.21899

Estados de Cash Flows consolidados pro forma
2000
1999
Pro Forma
Pro Formano auditado
no auditado(en millones de Euros)=
Beneficio (pérdida) anterior al acuerdo de fusión.......................................
+/- Beneficio (pérdida) atribuido a intereses minoritarios .......................................
+/- Beneficio (pérdida) por enajenación de inmovilizado.........................................
+/- Amortizaciones de inmovilizado..........................................................................
+/- Variación en ajustes de inventarios.....................................................................
+/- Variación de provisiones ......................................................................................
+/- Variación en impuestos diferidos y anticipados ................................................
+/- Variación del activo circulante ............................................................................
=
Tesorerı́a procedente de las operaciones........................................................
+/- Inversiones (netas) en inmovilizado inmaterial, material and financiero.........
+/- Variación en tesorerı́a por cambios en el perı́metro de consolidación.............
=
Tesorerı́a aplicada en actividades de inversión............................................
+/- Pago de dividendos a accionistas .........................................................................
Pago de dividendos a terceros .............................................................................
+
Ampliaciones de capital........................................................................................
+/- Variación en deudas financieras...........................................................................
+/- Otros ......................................................................................................................
=
Tesorerı́a aplicada en actividades de financiación .......................................
+/- Efecto de las variaciones de los tipos de cambio sobre la tesorerı́a.................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos ...................................................................

(909)
14
(77)
1.540
483
1.259
(611)
1.460
3.159
(1.590)(38)(1.628)
0
(31)
1.540
83
43
1,635
6
3.172

(1.046)
2
(290)
1.272
0
838
(23)
785
1.538
(1.456)116(1.340)(1.305)
0
69
1.012
(51)
(275)
(27)
(104)

Situación de tesorerı́aTesorerı́a y activos financieros lı́quidos al inicio del periodo......................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos al cierre del periodo......................................

4.750
7.922

4.854
4.750

100

5.2

Estados Financieros

5.2.1 Estados Financieros Consolidados
Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra S.A.)
Cuentas de pérdidas y ganancias consolidadas
correspondientes a los ejercicios 2000 y 1999
Nota

2000
1999
(en millones de euros)

Ingresos........................................................................................................................... 3, 21
Coste de ventas..............................................................................................................
4
Margen bruto...............................................................................................................

19.427(16.004)
3.423

12.236(9.624)
2.612

Gastos de ventas, de administración y otros ..............................................................
Gastos de investigación y desarrollo ...........................................................................
Otros ingresos................................................................................................................
Amortización del fondo de comercio ..........................................................................
Beneficios antes de ingresos financieros, impuestos sobre beneficios eintereses minoritarios ............................................................................................

4(2.144)(1.077)251(277)(1.358)
(689)
312
(127)

176

750

Gastos financieros, neto ................................................................................................
Pérdida antes de impuestos sobre beneficios e intereses minoritarios ...........

6(1.320)(1.144)(1.724)(974)

Impuestos sobre beneficios ...........................................................................................
Intereses minoritarios ....................................................................................................
Resultado neto (pérdida)............................................................................................

7

264
(23)
(903)

352
(22)
(644)

5

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos estados financieros consolidados.
Los saldos correspondientes a 1999 han sido convertidos de francos franceses a euros al tipo de conversión fijo
oficial.

101

Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra S.A.)
Balances de situación consolidados
al 31 de diciembre de 2000 y 1999
Nota

ActivoInmovilizaciones inmateriales ..........................................................................................
Inmovilizaciones materiales .............................................................................................
Inmovilizaciones financieras.............................................................................................
Total inmovilizado .........................................................................................................

2000
1999
en millones de euros

8
8
9

8.165
8.120
4.609
20.894

2.446
3.428
2.401
8.275

Existencias .........................................................................................................................
Clientes comerciales .........................................................................................................
Otros deudores y otros activos .......................................................................................
Inversiones financieras temporales ..................................................................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos..........................................................................
Total activo circulante ..................................................................................................

10
11
12
13

2.081
4.118
2.624
4.682
3.240
16.745

142
2.915
1.251
1.574
759
6.641

Impuestos anticipados ...................................................................................................
Gastos anticipados .........................................................................................................
Total activo......................................................................................................................

7

3.151
654
41.444

1.379
635
16.930

807
9.359
84
10.250

1.231
992
87
2.310

221
8.684
5.779
4.268
8.200
18.247

196
2.399
3.681
2.439
3.947
10.0671.128
2.914
41.44416
1.942
16.930

PasivoCapital suscrito .................................................................................................................
Reservas.............................................................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’ acumulado*...................................................................
Fondos propios................................................................................................................
Intereses minoritarios ...................................................................................................
Provisiones.......................................................................................................................
Deudas financieras ............................................................................................................
Acreedores comerciales ....................................................................................................
Otros pasivos ....................................................................................................................
Pasivo................................................................................................................................
Impuestos diferidos.......................................................................................................
Ingresos a distribuir en varios ejercicios .................................................................
Total pasivo .....................................................................................................................
*

14
15
16
17
17
7

‘‘Comprehensive income’’ es un concepto contemplado bajo PCGA en EE.UU. que refleja los cambios en los fondos propios en un perı́odo
determinado derivados de operaciones que no sean con los accionistas. Excluye operaciones con el capital y los dividendos.

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos estados financieros consolidados.
Los saldos correspondientes a 1999 han sido convertidos de francos franceses a euros al tipo de conversión fijo
oficial.

102

Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra S.A.)
Estados de Cash Flows consolidados
correspondientes a los ejercicios 2000 y 1999
2000
1999
en millones deeuros

Beneficio (pérdida) neto...................................................................................................................
Beneficio atribuido a intereses minoritarios ..................................................................................
Ajustes para conciliar el beneficio neto con la tesorerı́a neta procedente de operaciones:
Amortizaciones de inmovilizado ................................................................................................
Variación en ajustes de inventarios ...........................................................................................
Variación en impuestos diferidos...............................................................................................
Resultados por enajenaciones de inmovilizado/negocios .........................................................
Variación de provisiones .............................................................................................................
Resultados de compañı́as puestas en equivalencia....................................................................
Variación en otros activos y pasivos corrientes........................................................................
Tesorerı́a procedente de operaciones.........................................................................................

(903)
23

(644)
22

1.121
483
(694)
48
1.019
(110)
1.594
2.581

523
0
(423)
(267)
316
(56)
1.309
780

Inversiones:— Compras de inmovilizado/negocios.......................................................................................
— Ventas de inmovilizado/negocios..........................................................................................
Variación en tesorerı́a por cambios en el perı́metro de consolidación .......................................
Tesorerı́a aplicada en actividades de inversión.......................................................................

(1.546)
487
2.671
1.612

(1.092)
833
35
(224)

Variación en deudas financieras .....................................................................................................
Dividendos pagados (incluido acuerdo de transferencia de resultados)......................................
Aumento de capital .........................................................................................................................
Otros .................................................................................................................................................
Tesorerı́a aplicada en actividades de financiación..................................................................

(103)
(31)
1.540
(16)
1.390

329
0
0
(17)
312

Efecto de las variaciones en los tipos de cambio sobre la tesorerı́a y los activos
financieros lı́quidos......................................................................................................................
Aumento (disminución) neto de tesorerı́a y activos financieros lı́quidos ..................................

6
5.589

(27)
841

Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos
Al inicio del perı́odo ................................................................................................................
Al cierre del perı́odo ................................................................................................................

2.333
7.922

1.492
2.333

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos estados financieros consolidados.
Los saldos correspondientes a 1999 han sido convertidos de francos franceses a euros al tipo de conversión fijo
oficial.
La tesorerı́a y los activos financieros lı́quidos también incluyen inversiones financieras temporales.
A continuación se presenta información complementaria en relación con los flujos de tesorerı́a procedentes de lasoperaciones:

Intereses............................................................................................................................................
Impuesto sobre beneficios...............................................................................................................

103

2000

1999

239
206

121
4

Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra S.A.)
Estados de fondos propios consolidados
correspondientes a los ejercicios 2000 y 1999

Capitalsuscrito

Saldo al 1 de enero de 1999..........................................................
Distribución de las acciones de Thomson-CSF...............................
Aportación de las acciones de Dassault Aviation por el estado
francés (valor de mercado) ............................................................
Aportación de las acciones de MHT por Lagardère SCA(valor de mercado)..........................................................................
Beneficio neto.....................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’.........................................................
Saldo al 31 de diciembre de 1999................................................
EADS N.V. (cincuenta mil euros)....................................................
Aportación de ASM a EADS N.V. (valor contable).......................
Aportación de DASA a EADS N.V. (valor de mercado)...............
Aportación de CASA a EADS N.V. (valor de mercado) ...............
Aumento de capital............................................................................
Plan de opciones sobre acciones para empleados (ESOP) (incl.
descuento).......................................................................................
Gastos de salida a bolsa.....................................................................
Pérdida neta........................................................................................
Dividendo ...........................................................................................
Otro ‘‘comprehensive income’’.........................................................
Saldo al 31 de diciembre de 2000................................................

703

Otro
‘‘comprehensive
income’’Reservasacumulado(en millones de euros)(1.131)

82

Total

(346)

(203)

(203)

141

842

983

387

2.128
(644)

2.515
(644)
5
2.310

5
87

1.231

992

—
(827)
266
45
80

—
827
5.969
1.002
1.366

—
0
6.235
1.047
1.446

12

193
(56)
(903)
(31)

205
(56)
(903)
(31)
(3)
10.250

807

9.359

(3)
84

Las notas adjuntas forman parte integrante de estos estados financieros consolidados.
Los saldos correspondientes a 1999 han sido convertidos de francos franceses a euros al tipo de conversión fijo
oficial.

104

Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
CONSTITUCIÓN DE EADS EN 2000
European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (en adelante, ‘‘EADS’’ o el ‘‘Grupo’’), sociedad
anónima holandesa (‘‘naamloze vennootschap’’) con domicilio social en Amsterdam, es una de las principales
empresas fabricantes de aeronaves comerciales, helicópteros civiles, lanzadores espaciales comerciales, misiles,
aeronaves militares, satélites y electrónica de defensa. El Grupo surgió como resultado de la agrupación de lasoperaciones de Aerospatiale Matra S.A. (en adelante, ‘‘ASM’’), las actividades de aeronáutica, espacio y defensa de
DaimlerChrysler AG (en adelante, ‘‘Dasa’’) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (en adelante, ‘‘Casa’’).
En virtud de los business combination agreements de fecha 14 de octubre de 1999 y 2 de diciembre de 1999 (enadelante, los ‘‘los business combination agreements’’), las cuentas de ASM fueron liquidadas el 8 de julio de 2000
mediante la aportación de sus activos y pasivos a EADS. En relación con la liquidación de ASM, cada una de sus
403.687.775 acciones en circulación fue canjeada por una acción de EADS. Dado que no se realizaron actividadescomerciales en EADS N.V. con anterioridad a la aportación, los estados financieros del Grupo anteriores al 8 dejulio de 2000 representan los estados financieros consolidados históricos de ASM. En la Nota 2 se incluye una
descripción de las operaciones llevadas a cabo para la constitución de ASM.
De conformidad con los los business combination agreements, el 10 de julio de 2000, EADS emitió 266.625.182
acciones correspondientes a todo el patrimonio de Dasa y 44.690.871 acciones correspondientes a todo elpatrimonio de Casa. Paralelamente a las adquisiciones de Dasa y Casa, el Grupo y sus accionistas ofrecieron
146.454.136 acciones ordinarias (incluidas 11.769.259 acciones de la oferta para empleados) en su salida a bolsa a
19,00 euros por acción (tramo de particulares: 18,00 euros).
A efectos contables, las operaciones fueron consideradas como fusiones utilizando el método de compra, con ASM
como adquiriente. Para imputar el exceso de los valores de mercado de Dasa y Casa sobre sus costes históricos se
han hecho ajustes por importes de 5.860 millones de euros y 1.095 millones de euros, respectivamente, a activos
adquiridos y pasivos asumidos especı́ficamente identificables en función de sus valores finales de mercado según elsiguiente detalle:
Dasa:

Julio de 2000

Inmovilizado ....................................................................................................
Activo circulante .............................................................................................
Fondo de comercio ..........................................................................................
Impuestos anticipados y diferidos .................................................................

Casa:

1.347
408
5.002
(897)
5.860
Julio de 2000

Inmovilizado ....................................................................................................
Activo circulante .............................................................................................
Fondo de comercio ..........................................................................................
Impuestos anticipados y diferidos .................................................................

208
185
839
(137)
1.095

El fondo de comercio resultante de las adquisiciones se amortizará en un perı́odo de 20 años, perı́odo previsto degeneración de ingresos. Los estados financieros consolidados adjuntos de EADS incluyen los resultados de ASM
correspondientes a todos los perı́odos presentados y los resultados de Dasa y Casa desde la fecha de adquisición.
La constitución de ASM en 1999 se detalla en la Nota 2.
BASES DE PRESENTACIÓN
Los estados financieros consolidados de EADS han sido preparados en primera consolidación de conformidad con las
normas contables emitidas por el Comité Internacional de Normas Contables (International Accounting Standards
Committee — ‘‘IASC’’) y las interpretaciones emitidas por el Standing Interpretations Committee del IASC, excepto
105

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
porque el Grupo contabiliza todos los gastos de desarrollo con cargo a la cuenta de resultados a medida que seincurren (véase Nota 1). EADS ha aplicado diversas simplificaciones permitidas por la norma SIC-8. Estas
simplificaciones se han centrado fundamentalmente en los desgloses del cash flow, leasing y de los movimientos deactivo fijo. Las siguientes Normas Contables Internacionales (‘‘IAS’’) han sido adoptadas en los estados financieros
consolidados de 1999 antes de sus fechas de entrada en vigor:— IAS N.o 16 (revisada en 1998) Inmovilizaciones materiales— IAS N.o 22 (revisada en 1998) Fusiones de Empresas— IAS N.o 28 (revisada en 1998) Contabilización de Inversiones en Empresas Asociadas— IAS N.o 31 (revisada en 1998) Presentación de Información Financiera sobre Participaciones en Joint
Ventures— IAS N.o 36 Depreciación Extraordinaria de Activos— IAS N.o 37 Provisiones, Pasivos Contingentes y Activos Contingentes— IAS N.o 38 Inmovilizaciones inmateriales
Con anterioridad a la agrupación que dio como resultado la creación de EADS, los estados financieros consolidadosde ASM se habı́an sido preparados de conformidad con los principios contables generalmente aceptados en Francia(en adelante, ‘‘PCGA franceses’’). En relación con la agrupación, los estados financieros consolidados de ASM
correspondientes al ejercicio 1999 y al perı́odo del ejercicio 2000 anterior a la agrupación fueron convertidos de
PCGA franceses a IAS.
1.

Resumen de polı́ticas contables más significativas

Consolidación — Los estados financieros consolidados incluyen todas las filiales significativas que están bajo elcontrol de EADS. Las sociedades en las que EADS posee una participación significativa de entre el 20% y el 50%(‘‘empresas asociadas’’) por lo general se registran según el método de puesta en equivalencia. En el caso deinversiones en joint ventures significativas, EADS aplica el método de consolidación proporcional (véase Nota 2). El
resto de las inversiones se registran a su coste de adquisición.
En el caso de las fusiones contabilizadas según el método de compra, todos los activos adquiridos y pasivos
asumidos se registran por su valor de realización. El exceso del precio de compra sobre el valor de realización de losactivos netos adquiridos se registra como fondo de comercio y se amortiza linealmente a lo largo del perı́odo
estimado de generación de ingresos.
Los efectos de las operaciones entre empresas del Grupo se han eliminado en el proceso de consolidación.

Moneda extranjera
Operaciones en moneda extranjera — Las operaciones efectuadas en moneda extranjera se convierten a euros al tipo
de cambio vigente en la fecha de la operación. Los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera
en la fecha del balance de situación se convierten a euros al tipo de cambio vigente en dicha fecha. Las diferencias
positivas y negativas de cambio que surgen de la conversión se registran en la cuenta de pérdidas y ganancias. Los
activos y pasivos no monetarios denominados en moneda extranjera, que se valoran al coste histórico, se convierten
a euros al tipo de cambio vigente en la fecha de la operación.
Estados financieros de negocios en el extranjero — Los activos y pasivos de sociedades extranjeras, en las que lamoneda funcional no sea el euro, generalmente se convierten utilizando los tipos de cambio al cierre del perı́odo,
mientras que las cuentas de pérdidas y ganancias se convierten utilizando los tipos de cambio medios del perı́odo.
Las diferencias que surgen de la conversión de activos y pasivos en comparación con la conversión de los perı́odos
anteriores se incluyen como partida separada dentro de ‘‘Fondos Propios’’ (‘‘Otro comprehensive income
acumulado’’, neto de impuestos).

Reconocimiento de ingresos — Los ingresos se reconocen cuando se transmite la propiedad o se presta el servicio.
En el caso de los contratos de construcción, los ingresos se reconocen siguiendo el método del grado de avance a
medida que se van alcanzando hitos contractualmente convenidos o que avanzan las obras. Los cambios en los106

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)márgenes presupuestados se reflejan en la cuenta de resultados a medida que se identifican. Los contratos se revisanpara identificar posibles pérdidas en cada perı́odo objeto de información y se registran provisiones para pérdidas
estimadas derivadas de los contratos en el momento en que se identifican.
Los incentivos aplicables al cumplimiento de los contratos se consideran en los márgenes estimados y se registrancuando hay información suficiente para evaluar el cumplimiento anticipado del contrato. Las sanciones derivadas delos contratos se cargan a resultados en el perı́odo en que resulta probable que el Grupo esté sujeto a dichas
sanciones.
Las ventas de aeronaves que incluyen compromisos de garantı́a del valor se contabilizan como arrendamientos
operativos cuando el riesgo asociado al valor garantizado se considera significativo.

Gastos relacionados con productos — Los gastos de publicidad y promoción de ventas, ası́ como otros gastos
comerciales se cargan a la cuenta de resultados a medida que se incurren. Las provisiones para garantı́as se registranen la fecha en que se registra la venta correspondiente.
Gastos de investigación y desarrollo — Los gastos de investigación y desarrollo financiados por el Grupo se
cargan a resultados a medida que se incurren. Los contratos de investigación y desarrollo financiados se registrancomo ingresos.
Impuesto sobre beneficios — Los impuestos anticipados y diferidos se registran en los estados financieros
consolidados de EADS de conformidad con la norma IAS N.o 12, Impuestos sobre beneficios. Los impuestos
anticipados y diferidos reflejan menores o mayores pasivos fiscales futuros derivados de las diferencias devaloración temporales entre el valor contable y fiscal de determinados activos y pasivos, ası́ como del valor de lasbases imponibles negativas pendientes de compensar. Los impuestos anticipados y diferidos se calculan utilizando
tipos impositivos aprobados que se prevé que se apliquen a la base imponible en los ejercicios en que se espera que
dichas diferencias temporales se recuperen o liquiden. El efecto sobre los impuestos anticipados y diferidos de una
modificación en los tipos impositivos se reconoce en la cuenta de pérdidas y ganancias del perı́odo que incluye lafecha de aprobación.
Dado que los impuestos anticipados prevén posibles beneficios fiscales futuros, se registran en los estados
financieros consolidados de EADS únicamente cuando la probabilidad de que los beneficios fiscales sean realizados
sea superior al 50%. Para reducir los impuestos anticipados a importes con más probabilidad de ser realizados que deno serlo, se dota una provisión de valoración.

Tratamiento de los costes de la salida a bolsa — Los costes externos derivados de la salida a bolsa de EADS seregistraron como un menor valor de las reservas, neto del correspondiente beneficio fiscal.
Inmovilizado inmaterial — El inmovilizado inmaterial adquirido, exceptuando el fondo de comercio, se valora al
coste de adquisición y se amortiza generalmente a lo largo de su correspondiente vida útil (entre 3 y 10 años) segúnel método lineal. El fondo de comercio se activa y amortiza en un perı́odo de entre 5 y 20 años. El Grupo evalúaperiódicamente la recuperabilidad del fondo de comercio en función de los flujos de caja futuros previstos.
Inmovilizado material — Los elementos del inmovilizado material se valoran al coste de adquisición o fabricaciónmenos la amortización acumulada. La dotación para amortización se registra principalmente siguiendo el método
lineal. Los gastos de equipos e instalaciones fabricados internamente incluyen los gastos de materiales y de mano deobra directos y los gastos generales de fabricación aplicables, incluidos los cargos por amortización. Las vidas útiles
estimadas son las siguientes: edificios entre 6 y 50 años; mejoras de emplazamientos entre 6 y 20 años; equipos
técnicos y maquinaria entre 3 y 20 años; y otros equipos, equipos de fábrica y de oficina entre 2 y 10 años. El gasto
de herramientas especializadas para la producción comercial se activa y amortiza a lo largo de cinco años siguiendo
el método lineal.
Depreciación extraordinaria de activos fijos — El Grupo revisa la depreciación extraordinaria de los activos fijos
que posee y utiliza siempre que los acontecimientos o los cambios en las circunstancias indican la posibilidad deque el valor contable de un activo pueda no ser recuperable.
Arrendamientos — El Grupo posee en régimen de arrendamiento determinados elementos de inmovilizado.
Todos los arrendamientos que cumplen criterios especı́ficos pensados para representar situaciones en las que los107

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
riesgos y beneficios más importantes de la propiedad han sido transferidos al arrendatario, se registran como
arrendamientos financieros. El resto de los arrendamientos se registran como arrendamientos operativos.

Arrendamiento de aeronaves — EADS esta involucrada en diversos contratos de leasing de aeronaves, realizados
bien como arrendador, bien como arrendatario (arrendados, subarrendados), los cuales son registrados según su
naturaleza.
Activo circulante — El activo circulante está formado por las existencias, los deudores, las inversiones y latesorerı́a del Grupo, incluidos los importes que serán realizados en un plazo superior a un año. En las notas
adjuntas aparecen desglosados los activos y pasivos que serán realizados y liquidados en un plazo superior a un año.
Existencias — Las existencias se valoran a su coste de adquisición o fabricación o a su valor de mercado, el menor.
Los costes de fabricación incluyen los gastos de materiales y mano de obra directos y los gastos generales defabricación aplicables, incluidos los cargos por amortización.
Inversiones financieras temporales — Los valores se registran a su valor de mercado, si es fácilmente
determinable. Las plusvalı́as y minusvalı́as de estas inversiones se incluyen como partida separada dentro de‘‘Fondos Propios’’ (otro ‘‘comprehensive income’’ acumulado), neto de los impuestos diferidos aplicables. Todos losdemás valores se registran a su coste de adquisición.
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos — La tesorerı́a se compone de caja, bancos, cheques y depósitos fijos con
un vencimiento a tres meses o inferior.
Instrumentos financieros — EADS utiliza instrumentos derivados a efectos de cobertura. Los instrumentos
financieros utilizados en estrategias de microhedging para compensar el riesgo del Grupo ante operaciones
identificables y comprometidas se registran junto con las operaciones subyacentes (‘‘contabilización de coberturas’’).
Los beneficios y las pérdidas derivados de contratos a plazo y opciones de cobertura de compromisos en firme en
moneda extranjera se difieren fuera del balance y se contabilizan como componente de las operaciones
correspondientes en el momento en que se registran (el ‘‘método del diferido’’).
En caso de resolución anticipada de un contrato de tipo de cambio utilizado como cobertura, se realiza la ganancia ola pérdida.
Los instrumentos financieros que ha utilizado EADS anteriormente en estrategias de macrohedging no se clasificancomo de cobertura, por lo que son ajustados a su valor de mercado en cada perı́odo objeto de información,reconociéndose las plusvalı́as y minusvalı́as en otros resultados financieros.
Cuando el Grupo cumpla los requisitos para la contabilización de coberturas y designe el instrumento derivado
como cobertura de una operación comprometida, las plusvalı́as y minusvalı́as latentes posteriores se diferirán ycontabilizarán junto con los efectos de la operación subyacente.

Anticipos reembolsables
Los anticipos reembolsables se registran como ‘‘Otros Pasivos’’.

Obligaciones devengadas
Provisiones para pérdidas en la finalización de contratos — Las provisiones para pérdidas generadas por contratos no
finalizados se registran cuando resulta probable que los costes totales estimados del contrato superen los ingresos
totales del contrato. Dichas provisiones se registran como saneamiento del trabajo en curso para la parte de la obra
que ya ha sido terminada y como provisiones para riesgos para el resto.
Las pérdidas se determinan en función de los resultados estimados a la finalización de los contratos y se actualizan
regularmente.
Provisiones para garantı́as financieras correspondientes a ventas de aeronaves — Los contratos de venta deaeronaves pueden contemplar garantı́as financieras para cuotas de leasing, valores residuales de las aeronaves,cancelación del saldo de deudas pendientes y financiación de las ventas de determinadas aeronaves en nombre delGrupo. Las garantı́as pueden ser únicas, conjuntas (p. ej., con fabricantes de motores) o restringidas hasta un lı́mite
108

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
definido en el contrato. La Dirección de la Sociedad registra la correspondiente provisión cuando considera que
existen indicios de que estas garantı́as se van a reclamar.

Prestaciones por jubilación — Cuando los empleados del Grupo se jubilan, reciben prestaciones de acuerdo con
lo estipulado en los acuerdos de jubilación o los convenios colectivos, de conformidad con las normativas y lasprácticas de los paı́ses (principalmente Alemania y Francia) en los que opera el grupo.
La legislación francesa establece el pago de prestaciones por jubilación a los empleados en función de su antigüedaden la empresa. En Alemania, las prestaciones por jubilación se basan principalmente en los años trabajados. Algunos
planes de pensiones están basados en el sueldo percibido el año anterior o en una media de los últimos tres años decontratación, mientras que otros son planes fijos que dependen de la categorı́a (tanto el nivel de sueldo como elcargo).
Regularmente se realizan evaluaciones actuariales para determinar el importe de los compromisos del Grupo enrelación con las prestaciones por jubilación. Esta evaluación incluye hipótesis en relación con las variaciones
salariales, edades de jubilación y tipos de interés a largo plazo. Engloba todos los gastos que tendrá que pagar el
Grupo para hacer frente a estos compromisos.
La obligación resultante se registra en el balance de situación como pasivo. Los beneficios y pérdidas actuariales sedifieren y se registran progresivamente durante la vida activa restante de los empleados.
El Grupo no tiene otros compromisos relativos a pensiones o prestaciones complementarias posteriores a lajubilación.

Uso de estimaciones — La preparación de estados financieros obliga a la Dirección a hacer estimaciones e hipótesis
que afectan a los importes presentados correspondientes a activos y pasivos y al desglose de importes contingentes
en la fecha de los estados financieros, ası́ como a los importes presentados correspondientes a ingresos y gastos
durante el perı́odo objeto de revisión. Los resultados reales podrı́an no coincidir con dichas estimaciones.
Nuevas normas contables — En marzo de 1999, el IASC emitió la IAS N.o 39, ‘‘Instrumentos Financieros:
Reconocimiento y Medición’’. Esta Norma es efectiva para los ejercicio económicos que comiencen el 1 de enero de2001 o a partir de dicha fecha. La nueva norma permitirá al Grupo aplicar la contabilización de coberturas adeterminados contratos de derivados sobre tipos de cambio para operaciones previstas que puedan acogerse a ello.
Con respecto a la gran mayorı́a de los instrumentos derivados de cobertura que habı́a el 31 de diciembre de 2000,
EADS cumple los criterios para poder aplicar la IAS N.o 39 en relación con la contabilización de coberturas. En
consecuencia, cualquier fluctuación futura en los tipos de cambio sólo se registrarı́a en el balance de situación como
partida independiente de ‘‘Fondos Propios’’, sin afectar a la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada. En
consecuencia, la aplicación de la IAS N.o 39 con respecto a dichos instrumentos derivados existentes y a nuevos
instrumentos derivados se traducirá en una menor volatilidad de los beneficios y las pérdidas netas en perı́odos
futuros.
Hasta el 31 de diciembre de 2000, determinados instrumentos de cobertura del Grupo han sido contabilizados
como macrohedging. Con el fin de conseguir el mismo tratamiento para los microhedging existentes, EADS
documentó para la mayorı́a de estos instrumentos, que desde la fecha de designación, existı́a una relación decobertura entre cada posición cubierta y cada instrumento de cobertura. EADS presentó la existencia de losrequisitos necesarios para la designación formal de relaciones de cobertura ası́ como la aplicación de las normas
sobre la efectividad de las coberturas.
La provisión dotada para ajustar al valor de mercado los instrumentos financieros derivados al 31 de diciembre de2000 se mantendrá hasta el vencimiento de los citados instrumentos financieros.

Beneficio por acción — Con motivo del incremento del número de acciones en relación con las que se ofertaron
inicialmente en la salida a bolsa el 10 de julio de 2000 y de la adquisición paralela de DASA y CASA, cuyos
ingresos y gastos correspondientes al perı́odo comprendido entre el 1 de enero y el 30 de junio de 2000 no se
incluyeron en la cuenta de pérdidas y ganancias de EADS, el beneficio por acción correspondiente al ejercicio 2000
no ha sido desglosado a causa de la falta de comparabilidad y relevancia de estas cifras.
109

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
2.

Perı́metro de consolidación

Perı́metro de consolidación (31 de diciembre 2000) — Los estados financieros consolidados incluyen, ademásde EADS N.V.:)

151 sociedades consolidadas mediante el método de integración global,)

76 sociedades consolidadas mediante el método de integración proporcional,)

24 sociedades, que son inversiones en empresas asociadas y se contabilizan según el método de puesta en
equivalencia.

Las filiales, empresas asociadas y joint ventures importantes se incluyen en el anexo titulado ‘‘Información sobre las
inversiones principales’’.
CREACIÓN DE EADSEADS fue creada el 10 de julio de 2000. A efectos contables, la agrupación de ASM, Dasa y CASA fue considerada
una fusión de empresas registrada por el método de compra. En consecuencia, los balances de situación de Dasa y
CASA fueron actualizados para reflejar el valor de mercado de los activos y pasivos adquiridos, mientras que elbalance de situación de ASM fue incluido en EADS al coste histórico.
CONSTITUCIÓN DE ASM EN 1999
En diciembre de 1998, el estado francés transmitió a Aerospatiale (la sociedad antecesora de ASM) una
participación del 45,76% en Dassault Aviation, que diseña, desarrolla y fabrica aeronaves militares (incluidos el
Rafale y el Mirage 2000) y la familia de jets Falcon. En la fecha de entrega de las acciones de esta operación,
Lagardère aportó Matra Hautes Technologies (en adelante, ‘‘MHT’’) a Aerospatiale. MHT es un proveedor global
de complejos sistemas espaciales y de defensa que también opera en el campo de las telecomunicaciones, latecnologı́a de la información y de la imagen.

La operación Dassault Aviation
El 24 de diciembre de 1998, el estado francés formalizó un contrato para aportar su participación del 45,76% en
Dassault Aviation a Aerospatiale. En virtud de este contrato, la participación del estado francés en Dassault
Aviation fue transmitida definitivamente a Aerospatiale el 30 de diciembre de 1998 a cambio de 9.267.094 acciones
nuevas de Aerospatiale emitidas el 6 de mayo de 1999.

La operación MHTEl 26 de marzo de 1999, Lagardère y Aerospatiale formalizaron un contrato (en adelante, el ‘‘Contrato deAportación’’) en virtud del cual Lagardère aportó a Aerospatiale el 100% del capital social de MHT. A cambio deesta aportación, Aerospatiale emitió 126.959.805 acciones nuevas para Lagardère que representaban el 31,45% delas acciones en circulación de Aerospatiale. Asimismo, Lagardère adquirió al estado francés, por un precio de
130 euros por acción, acciones adicionales que representaban el 1,55% de las acciones en circulación de
Aerospatiale, incrementando la participación total de Lagardère al 33%.

Otros cambios significativos
El 18 de mayo de 1999, ASM redistribuyó al estado francés las acciones de Thomson-CSF que habı́a recibido el
22 de junio de 1998 como pago por la transmisión de su negocio de satélites previamente escindido. El valor demercado de esta distribución, por importe de 203 millones de euros, fue imputado a reservas. Con el acuerdo de la
Direction Générale des Impôts francesa, esta distribución se podı́a acoger a las disposiciones del artı́culo 115-2 delcódigo tributario general (CTG) y estaba libre de impuestos.
En febrero de 1999, ASM transmitió a Thomson-CSF su participación del 50% en ATEV (que posee el 99,71% deAvionique Sextant) por 340 millones de euros, registrando una plusvalı́a antes de impuestos de 182 millones deeuros.
110

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
NOTAS A LAS CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADAS
3.

Ingresos

Los ingresos relacionados con Contratos de Construcción registrados siguiendo el método del grado de avanceascendieron a 2.856 millones de euros en 2000.
4.

Costes funcionales y otros gastos

El coste de ventas y otros costes funcionales incluyen el coste de materiales, según el siguiente detalle:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2000
1999

Coste de materias primas, suministros y mercaderı́as..............................................................
Coste de servicios adquiridos .....................................................................................................

8.759
3.268
12.027

6.303
2.161
8.464

El saldo registrado en el epı́grafe Gastos comerciales, de administración y otros a 31 de diciembre de 2000, se
corresponde con gastos comerciales por importe de 567 millones de euros, gastos de administración por importe de
1.001 millones de euros y otros gastos 576 millones de euros. La partida de otros gastos recoge perdidas por
operaciones con el inmovilizado por importe de 49 millones de euros y dotaciones a otras provisiones por importe
de 112 millones de euros.
Los gastos de personal incluidos en la cuenta de pérdidas y ganancias son los siguientes:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2000
1999

Sueldos, salarios y seguros sociales............................................................................................
Coste de pensiones periódico neto (véase Nota 15 a) ..............................................................

3.971
144
4.115

2.769
46
2.815

El número de empleados del Grupo ascendı́a a 88.879 personas al 31 de diciembre de 2000.
5.

Otros ingresos

El epı́grafe de otros ingresos a 31 de diciembre de 2000 incluye principalmente ingreso por alquileres por importe
de 32 millones de euros, y otros ingresos por importe de 219 millones de euros. En 1999 se incluı́a el resultado
obtenido en la venta de Sextant que ascendió a 287 millones de euros.
6.

Gastos financieros
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2000
1999

Ingresos procedentes de inversiones ............................................................................................
Gastos por intereses.......................................................................................................................
Otras pérdidas financieras .............................................................................................................

110
(42)
(1.388)(1.320)56(96)(1.684)(1.724)

En el ejercicio 2000, los ingresos procedentes de inversiones se corresponden principalmente con los ingresos por
su participación en Dassault Aviation (116 millones de euros), Matra Nortel Dasa Network Systems (10 millones
de euros) y Matra Nortel Holding (35 millones de euros), compensados parcialmente por las pérdidas procedentes
de la participación en Globalstar (68 millones de euros).
111

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
La cuenta ‘‘Otras Pérdidas Financieras’’ corresponde principalmente al ajuste al valor de mercado de losinstrumentos financieros. En consecuencia, en 1999, la reestructuración de la gestión del riesgo de cambio dio lugara una pérdida de 401 millones euros.
7.

Impuestos sobre beneficios

Los resultados antes de impuestos e intereses minoritarios ascendieron a (1.144) millones de euros en el ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2000 ((974) millones de euros en 1999).
La composición del (gasto) ingreso a efectos del Impuesto sobre beneficios es la siguiente:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2000
1999

Gasto por Impuesto sobre beneficios ...........................................................................................
Ingreso por impuestos diferidos y anticipados ...........................................................................

(430)
694
264

(55)
407
352

En 2000, el gobierno alemán aprobó una nueva normativa fiscal que reducirá el tipo impositivo general del Grupopara sus filiales alemanas, que pasará del 40% aplicable a los beneficios no distribuidos y del 30% aplicable a losbeneficios distribuidos a un tipo uniforme del 25%, efectivo a partir del 1 de enero de 2001. Los impuestos
anticipados y diferidos de las filiales alemanas del Grupo se calcularon aplicando el tipo impositivo aprobado aefectos del impuesto sobre beneficios del 26,375% (incluido un recargo de solidaridad del 5,5% sobre el impuesto
sobre sociedades federal) más el tipo bonificado después de impuesto federal para el impuesto comercial del12,125%. Los efectos de la reducción de los tipos impositivos sobre los impuestos anticipados y diferidos al cierredel ejercicio 2000 se reflejan en la conciliación que se incluye a continuación.
En Francia, el tipo impositivo a efectos del impuesto de sociedades aplicable en el ejercicio 2000 fue el 331/3% más
un recargo del 10%. El gobierno francés ha establecido para los ejercicios 2001 y 2002 un recargo reducido del 6%
en 2001 y del 3% en 2002. En consecuencia, los impuestos anticipados y diferidos correspondientes a las filiales
francesas del Grupo se calcularon aplicando el tipo impositivo aprobado del 36,43% para las diferencias temporalesque se prevé que reviertan en 2001 y del 35,43% para las diferencias temporales que se prevé que reviertan despuésde 2002. Los efectos de la reducción de tipos impositivos sobre los impuestos anticipados y diferidos al cierre delejercicio 2000 se reflejan en la conciliación que se incluye a continuación.
La conciliación entre los impuestos sobre beneficios de 2000 aplicando el tipo impositivo holandés del 35% (en1999: el tipo impositivo francés del 40,00%) y el beneficio fiscal declarado es la siguiente:
Ejercicio terminado
el 31 de diciembre de
2000
1999

Ingreso previsto por el impuesto sobre beneficios .....................................................................
Efecto de los cambios en las leyes tributarias ............................................................................
Diferencial de tipos impositivos extranjeros...............................................................................
Amortización del fondo de comercio...........................................................................................
Cambios en las provisiones de valoración de impuestos diferidos ...........................................
Crédito fiscal por gastos de I+D ..................................................................................................
Otros ...............................................................................................................................................
Beneficio fiscal declarado...............................................................................................................

112

400
88
15
(123)
(133)
25
(8)
264

390
(20)
0
(47)
27
0
2
352

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Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
Los impuestos anticipados y diferidos se resumen a continuación:
31 de diciembre de
2000
1999

Inmovilizaciones inmateriales .....................................................................................................
20
Inmovilizaciones financieras........................................................................................................
12
Existencias ....................................................................................................................................
193
Gastos anticipados........................................................................................................................
203
Base imponible negativa y créditos fiscales por compensación de pérdidas...........................
343
Planes de jubilación .....................................................................................................................
473
Otras obligaciones devengadas.................................................................................................... 1.059
Deudas ..........................................................................................................................................
743
Ingresos a distribuir en varios ejercicios ...................................................................................
594
3.640
Provisiones.................................................................................................................................... (360)
Impuestos anticipados...................................................................................................................... 3.280

0
0
20
33
133
0
381
787
307
1.661
(282)
1.379

Inmovilizaciones materiales.........................................................................................................
Deudores.......................................................................................................................................
Otros .............................................................................................................................................
Impuestos diferidos .........................................................................................................................
Impuestos anticipados, neto ............................................................................................................

0
0
16
16
1.363

975
259
23
1.257
2.023

Al 31 de diciembre 2000, el Grupo tenı́a bases imponibles negativas (‘‘BINs’’) a efectos del impuesto sobre
sociedades local por importe de 91 millones de euros, BINs y créditos fiscales por compensación de pérdidas en el
extranjero por importe de 791 millones de euros, y BINs a efectos del impuesto comercial en el extranjero por
importe de 478 millones de euros. El importe de las provisiones para impuestos anticipados del Grupo se basa en elcálculo de la Dirección del nivel de impuestos anticipados que se realizarán. En perı́odos futuros, el cálculo de la
Dirección del importe de los impuestos anticipados considerados realizables podrı́a cambiar en función de losresultados financieros del Grupo, por lo que las provisiones podrı́an aumentar o disminuir.
Los impuestos anticipados y diferidos netos que figuran en los balances de situación consolidados son lossiguientes:

Impuestos anticipados .................................................................................
Impuestos diferidos.....................................................................................
Impuestos anticipados, neto .......................................................................

31 de diciembrede 2000
Parte noTotal
corriente

31 de diciembrede 1999
Parte noTotal
corriente

3.151(1.128)
2.023

1.379
(16)
1.363

2.419
(691)
1.728

86
(16)
70

En el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2000 se reconoció directamente dentro del epı́grafe de Reservas un
beneficio fiscal de 30 millones de euros correspondiente a los costes de la salida a bolsa del Grupo.

113

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NOTAS A LOS BALANCES DE SITUACIÓN CONSOLIDADOS
8.

Inmovilizaciones inmateriales e inmovilizaciones materiales, neto

Inmovilizado inmaterial
El inmovilizado inmaterial representa principalmente fondo de comercio. A continuación se detallan los valores
brutos y netos del inmovilizado inmaterial:
Bruto

Fondo de comercio ............................................................................................
Otro inmovilizado inmaterial...........................................................................

8.442
305
8.747

31 de diciembre de 2000
Amortizaciones

(393)
(189)
(582)

Neto al 31 de diciembre de 1999................................................................
Adquisiciones ....................................................................................................
Enajenaciones.....................................................................................................
Dotaciones por amortización ............................................................................
Cambios en el perı́metro de consolidación y diferencias de cambio ...........
Neto al 31 de diciembre de 2000................................................................

Neto

8.049
116
8.165
2.446
140
(13)
(324)
5.916
8.165

El epı́grafe de Cambios en el perı́metro de consolidación y diferencias de cambio recoge fundamentalmente losfondos de comercio registrados por las adquisiciones de Dasa y Casa.

Inmovilizado material
A continuación se muestran los valores brutos y netos del inmovilizado material:

Terrenos, mejoras en bienes arrendados y edificios, incluidos los
edificios ubicados en terrenos de terceros ..................................................
Equipos técnicos y maquinaria.........................................................................
Otros equipos, equipos de fábrica y de oficina..............................................
Pagos anticipados en relación con inmovilizado material e inmovilizado
en curso .........................................................................................................
Valor neto al 31 de diciembre de 1999 .....................................................
Adquisiciones ....................................................................................................
Enajenaciones.....................................................................................................
Dotaciones por amortización ............................................................................
Cambios en el perı́metro de consolidación y diferencias de cambio ...........
Valor neto al 31 de diciembre de 2000 .....................................................

Bruto

31 de diciembre de 2000
Amortizaciones

Neto

3.523
3.295
5.279

(1.038)(1.875)(1.496)

2.485
1.420
3.783

443
12.540(11)(4.420)

432
8.120
3.428
816
(268)
(687)
4.831
8.120

Los cambios en el perı́metro de consolidación y las diferencias de cambio incluyen principalmente los ajustes avalor de mercado de los activos fijos adquiridos de Dasa y Casa.
Las aeronaves arrendadas clasificadas como arrendamientos operativos se incluyen en la cuenta ‘‘Otros Equipos,
Equipos de Fábrica y de Oficina’’.
El inmovilizado material incluye edificios, equipos técnicos y otros equipos activados adquiridos en régimen dearrendamiento financiero por importe de 195 millones de euros (198 millones de euros en 1999).
114

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Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
Los equipos alquilados en régimen de arrendamiento operativo ascienden a 2.816 millones de euros, de los cuales
610 millones de euros estan financiados por contratos lease in. Adicionalmente, se incluyen en este epı́grafe laventa de aeronaves con garantı́as de valor residual que no se han registrado como ventas.
Las cuotas futuras no cancelables a pagar por clientes en concepto de equipos en arrendamiento operativo al 31 dediciembre de 2000 son las siguientes:
2001 ...................................................................................................................................
2002 ...................................................................................................................................
2003 ...................................................................................................................................
2004 ...................................................................................................................................
2005 ...................................................................................................................................
años posteriores.................................................................................................................
9.

195
191
190
153
130
279

Inmovilizado financiero

En este importe se incluyen inversiones en empresas asociadas por importe de 1.318 millones de euros. Las
inversiones del Grupo en empresas asociadas corresponden principalmente a la participación del 45,76% en
Dassault Aviation, a la participación del 42% en Nortel Dasa Network Systems y a la participación del 45% en
Matra Nortel Communications. En el Anexo ‘‘Información sobre las principales inversiones’’ se incluye una lista
completa de las inversiones en empresas asociadas. Todas las inversiones significativas en empresas asociadas se hancontabilizado según el método de puesta en equivalencia.
Las partidas que componen las inversiones en arrendamientos financieros son las siguientes:
Al 31 dediciembre de 2000

Cuotas mı́nimas ......................................................................................
Valor residual no garantizado ...............................................................
Intereses no devengados ........................................................................

921
121
(312)
730

A continuación se detallan los cobros futuros por arrendamientos financieros:
2001 ...................................................................................................................................
2002 ...................................................................................................................................
2003 ...................................................................................................................................
2004 ...................................................................................................................................
2005 ...................................................................................................................................
años posteriores.................................................................................................................
10.

93
109
104
100
120
395

Existencias
Al 31 de diciembre de
2000
1999

Materias primas y suministros de fabricación.............................................................................
Trabajos en curso ...........................................................................................................................
Productos terminados, componentes y mercaderı́as....................................................................
Anticipos a proveedores ................................................................................................................
Menos: Anticipos recibidos...........................................................................................................

115

749
5.045
2.027
1.125
8.946
(6.865)
2.081

406
2.661
1.289
711
5.067
(4.925)
142

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Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
11.

Clientes comerciales
Al 31 de diciembre de
2000
1999

Clientes por ventas de productos y servicios..............................................................................
Provisión para insolvencias ...........................................................................................................

4.494
(376)
4.118

3.165
(250)
2.915

Al 31 de diciembre de 2000, 940 millones de euros de la cuenta ‘‘Clientes Comerciales’’ tienen un vencimiento
superior a un año.
12.

Otros deudores y otros activos

El epı́grafe ‘‘Otros Deudores y Otros Activos’’ recoge 771 millones de euros correspondientes al importe
capitalizado del pago realizado al Gobierno Alemán para la devolución de los anticipos reintegrables recibidos, cuya
amortización efectiva y su correspondiente cargo a la cuenta de pérdidas y ganancias se producirá en función de lasentregas de las aeronaves que estos financian. Asimismo se incluyen en este epı́grafe las cuentas a cobrar decompañı́as asociadas por importe de 183 millones de euros, y las cuentas a cobrar a compañı́as vinculadas por
importe de 398 millones de euros (importe provisionado en 25 millones de euros).
Al 31 de diciembre de 2000, 681 millones de euros de ‘‘Otros Deudores y Otros Activos’’ tienen un vencimiento
superior a un año.
13.

Inversiones financieras temporales

La cartera de valores (4.682 millones de euros) incluye principalmente ‘‘Valores de la Cartera de InversiónOrdinaria’’ (4.655 millones de euros).
14.

Fondos propios

Al 31 de diciembre de 2000, el capital social emitido del Grupo está compuesto por 807.157.667 acciones, con un
valor nominal de 1,00 euro cada una. El capital social autorizado está formado por 3.000.000.000 acciones.
15.

Provisiones
Al 31 de diciembre de
2000
1999

Planes de jubilación (Nota 15-a) y obligaciones similares .........................................................
Otras provisiones (Nota 15-b).......................................................................................................

2.986
5.698
8.684

468
1.931
2.399

De los citados importes, 2.836 millones de euros correspondientes a planes de jubilación y obligaciones similares y2.894 millones de euros correspondientes a otras provisiones tienen un vencimiento superior a 1 año.
Movimiento de las provisiones

Total

Saldo al 31 de diciembre de 1999 ............................................................................... 2.399
Cambios en el perı́metro de consolidación ................................................................. 4.720
Dotaciones/Aplicaciones ................................................................................................ 1.565
Saldo al 31 de diciembre de 2000 ............................................................................... 8.684a) Planes de jubilaciónCuando los empleados del Grupo se jubilan, reciben prestaciones de acuerdo con lo estipulado en los acuerdos dejubilación, de conformidad con las normativas y las prácticas de los paı́ses (principalmente, Francia y Alemania) en
los que opera el Grupo. La legislación francesa establece el pago de prestaciones por jubilación a los empleados en
116

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
función de su antigüedad en la empresa. En Alemania, las prestaciones por jubilación se pagan en función de lossueldos y la antigüedad.
La tabla siguiente incluye información en relación con las obligaciones del Grupo.
Al 31 dediciembre de
2000
1999

Cambio en las obligaciones por prestaciones previstas:
Obligaciones por prestación definida al inicio del ejercicio............................................................
589
Coste del servicio............................................................................................................................
55
Coste financiero ..............................................................................................................................
114
Modificaciones del plan..................................................................................................................
2(Beneficios) pérdidas actuariales.....................................................................................................
(10)
Adquisiciones y otros..................................................................................................................... 2.845
Prestaciones pagadas .......................................................................................................................
(83)
Obligaciones por prestación definida al cierre del ejercicio............................................................ 3.512
Cambio en los activos del plan:
Valor de realización de los activos del plan al inicio del ejercicio ............................................
Rentabilidad real de los activos del plan......................................................................................
Aportaciones ....................................................................................................................................
Adquisiciones y otros.....................................................................................................................
Prestaciones pagadas .......................................................................................................................
Valor de realización de los activos del plan al cierre del ejercicio ................................................

0
29
19
653
(19)
682

521
21
25
0
6
34
(18)
589
0
0
0
0
0
0

En 1999, ASM no tenı́a ningún activo del plan.
La tabla siguiente muestra una conciliación del estado de cobertura con los importes registrados en los balances desituación consolidados:
Al 31 dediciembre de
2000
1999

Estado de cobertura(1) ............................................................................................................................. 2.830
Beneficios/Pérdidas actuariales netas no registradas............................................................................
129
Importe neto registrado ......................................................................................................................... 2.959

589
(121)
468

(1) Diferencia entre las obligaciones por prestación definida y el valor de realización de los activos del plan.

La siguiente tabla muestra las hipótesis medias ponderadas utilizadas para calcular los valores actuariales de losplanes de jubilación:
Hipótesis al 31 de diciembre:

2000
%

1999
%

Tasa de actualización ........................................................................................................................... 5,0-6,0Aumento del tipo de compensación .................................................................................................. 1,5-2,5Tasa de inflación .................................................................................................................................. 2,0-2,5

5,0
3,0
1,2

El desglose del coste neto periódico por pensiones es el siguiente:

Coste del servicio.................................................................................................................................
Coste financiero....................................................................................................................................
Rentabilidad prevista de los activos del plan ....................................................................................
Coste neto periódico por pensiones ...................................................................................................
117

2000

1999

55
114
(25)
144

21
25
0
46

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)b) Otras provisiones
El desglose de este epı́grafe es el siguiente:
Al 31 dediciembre de
2000
1999

Actividades de financiación de aeronaves ..........................................................................................
Servicios a prestar ................................................................................................................................
Pérdidas contractuales..........................................................................................................................
Garantı́as ...............................................................................................................................................
Otros riesgos y gastos..........................................................................................................................

981
918
338
263
3.198
5.698

352
266
168
228
917
1.931

Otros riesgos y gastos corresponden principalmente a las provisiones constituidas para reestructuración y pararealizar el mark to market de los instrumentos financieros. Los costes de reestructuración recogen tanto los costes
por indemnizaciones como los asociados a la reducción en capacidad.
16.

Deudas financieras

El epı́grafe de Deudas financieras recoge los bonos por importe de 869 millones de euros (de los cuales
599 millones de euros tienen un vencimiento superior al año), deudas con entidades financieras por importe de
1.826 millones de euros (1.447 con vencimiento superior al año de los que 1.031 tienen su vencimiento a más de5 años), deudas con compañı́as asociadas por importe de 182 millones de euros, préstamos por importe de
1.052 millones de euros (955 con vencimiento superior al año, de los que 713 millones de euros tienen su
vencimiento a más de 5 años), deudas por arrendamientos financieros por importe de 1.636 millones de euros(1.561 con vencimiento superior al año, de los que 1.150 millones de euros tienen su vencimiento a más de 5 años)y Pagarés del tesoro y deudas a corto plazo y otros empréstitos por importe de 214 millones de euros con
vencimiento superior al año. Al 31 de diciembre de 2000, 1.002 millones de euros tienen vencimiento a corto plazo(en 1999 este importe ascendió a 553 millones de euros).
El importe total de las deudas financieras con vencimiento en los próximos cinco años y en años posteriores es elsiguiente:
2001

2002

2003

2004

2005

años
posteriores

Deudas financieras............................................................. 1.002

710

438

250

269

3.110

17.

Acreedores comerciales y otras deudas
Al 31 dediciembre de
2000
1999

Acreedores comerciales....................................................................................................................
Otras deudas.....................................................................................................................................

4.268
8.200
12.468

2.439
3.947
6.386

Al 31 de diciembre de 2000, 202 millones de euros del epı́grafe de Acreedores comerciales tienen un vencimiento
superior a un año. En la cuenta de ‘‘Otras Deudas’’ se incluyen 1.136 millones de euros con vencimiento superior acinco años.
Al 31 de diciembre de 2000, ‘‘Otras Deudas’’ incluyen principalmente anticipos por importe de 3.811 millones deeuros, ası́ como anticipos reembolsables por importe de 2.088 millones de euros. También incluyen deudas con
empresas vinculadas (103 millones de euros) y deudas con empresas asociadas (39 millones de euros).
118

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
NOTAS ADICIONALES
18.

Litigios y demandas

Existen diversas actuaciones legales, investigaciones del gobierno, procesos legales y otras demandas pendientes oque pueden ser entablados o ejercitados en el futuro contra el Grupo. Los litigios están sujetos a un gran número deincertidumbres, y el resultado de los litigios individuales no se puede predecir con seguridad. Es razonablemente
posible que la resolución definitiva de algunos de estos litigios exija que el Grupo incurra en gastos, por encima delas provisiones dotadas, durante un amplio perı́odo de tiempo y por importes que no pueden ser estimados
razonablemente. La expresión ‘‘razonablemente posible’’ se utiliza en este contexto en el sentido de que la
probabilidad de que se produzca una operación o acontecimiento futuro es más que remota, pero menos que
probable. Aunque la resolución definitiva de dichos litigios podrı́a tener un impacto significativo en los resultados
de explotación consolidados del Grupo correspondientes al perı́odo objeto de información en el que se registra un
ajuste a la provisión estimada, el Grupo considera que cualquier ajuste resultante no deberı́a afectar
significativamente a su situación financiera consolidada.
19.

Compromisos y contingencias

Al 31 de diciembre de 2000 y de acuerdo con la participación que EADS tiene en los consorcios Airbus y ATR,EADS tenı́a pasivos contingentes derivados de los acuerdos irrevocables de financiación que mantenı́an los citados
consorcios por los pedidos de aeronaves, incluidas opciones, a entregar en el futuro. Adicionalmente, EADS tenı́atambién pasivos contingentes por garantı́as prestadas y por su participación en la financiación de cuentas a cobrar
que estos consorcios mantenı́an con determinados clientes. En el momento en el se firman estos acuerdos definanciación, los consorcios aseguran el valor de las aeronaves financiadas. La Dirección de los consorcios y de
EADS cree que el valor de mercado estimado de las aeronaves aseguradas por estos acuerdos reducirı́an cualquierpérdida significativa que se derivese de los mismos. En base a la experiencia histórica, la probabilidad de que se
produzcan pérdidas significativas derivadas de estos acuerdos de financiación es remota.
Las obligaciones de EADS en virtud de los compromisos de financiación del consorcio mencionados anteriormenteserán solidarias con sus socios del consorcio. Si Airbus o ATR, a pesar de la garantı́a latente, fueran incapaces deasumir sus obligaciones, cada uno de los socios del consorcio será responsable solidariamente ante terceros sinlimitación alguna. Entre los socios del consorcio, la responsabilidad se limita a la participación proporcional de cadasocio en Airbus o ATR.
La cuenta ‘‘Otros Compromisos’’ incluye pasivos contingentes que representan principalmente garantı́as de deudas,
garantı́as contractuales y compromisos de cumplimiento de contratos.
Adicionalmente, el Grupo ha otorgado a determinados gobiernos europeos garantı́as de cumplimiento con respecto
a pedidos relacionados con la división de defensa.
Compromisos relacionados con arrendamientos operativos
El detalle de los pagos futuros a realizar en virtud de contratos de alquiler y arrendamiento cuyos perı́odos deduración iniciales o restantes son superiores a un año al 31 de diciembre de 2000 es el siguiente:
Arrendamientos
operativos

2001 ..................................................................................................................
2002 ..................................................................................................................
2003 ..................................................................................................................
2004 ..................................................................................................................
2005 ..................................................................................................................
años posteriores ...............................................................................................

301
309
273
278
271
2.107

La mayorı́a de los compromisos por arrendamientos operativos se deben a actividades de arrendamiento de
aeronaves con sus correspondientes actividades de subarrendo.
119

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
Al 31 de diciembre de 2000, los compromisos de compra de activos materiales e inmateriales ascendı́an a
48 millones de euros.
20.

Información sobre instrumentos financierosa) Uso de instrumentos financieros

Riesgo de cambio — Los ingresos de EADS se denominan principalmente en dólares USA, si bien la mayor partede sus gastos se incurren en euros. En consecuencia, en la medida en que EADS no utilice instrumentos financieros
para cubrir su riesgo de cambio desde la fecha en que un cliente hace un pedido de equipos hasta la fecha de su
entrega, sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones que se produzcan en el tipo de cambio euro/dólar.
Dado que el objetivo del Grupo es generar beneficios únicamente a través de sus operaciones y no mediante laespeculación sobre las fluctuaciones en los tipos de cambio, EADS utiliza estrategias de cobertura para gestionar y
minimizar el impacto que estas fluctuaciones en los tipos de cambio puedan tener en dichos beneficios. La posiciónde cobertura de tipos de cambio de EADS en la fecha de su constitución fue el resultado de la combinación de lascarteras de cobertura pendientes de ASM, Dasa y CASA.
EADS gestiona una cartera de cobertura a largo plazo con un vencimiento de varios años que cubre las cuentas a
cobrar en dólares USA, generadas principalmente por las actividades de Airbus. EADS cubre su riesgo neto en
dólares USA, utilizando principalmente contratos a plazo sobre divisas y opciones. La principal estrategia para
cubrir los tipos de cambio existente al 31 de diciembre de 2000 es utilizar contratos sintéticos a plazo, que son una
combinación de compras de opciones de venta de dólares USA y de ventas de opciones de compra de dólares USA,cada una con el mismo importe nocional y vencimiento.
EADS pretende cubrir la mayorı́a de su riesgo en firme tan pronto como se registren los compromisos en firme,
pero con una proporción de cobertura decreciente en función del tiempo. Es posible ajustar el ratio de coberturapara tener en cuenta los cambios macroeconómicos que afectan a los tipos de cambio al contado y a los tipos deinterés, según sea el caso.

Riesgo de interés — El Grupo utiliza distintos tipos de instrumentos para gestionar el riesgo de interés y, de estemodo, minimizar sus gastos financieros y conseguir un equilibrio mejor entre la deuda de renta fija y variable.
Los instrumentos de cobertura que se asignan especı́ficamente a instrumentos de deuda tienen como máximo losmismos importes nominales, ası́ como las mismas fechas de vencimiento que los elementos cubiertos, con la
excepción de un pequeño número de posiciones residuales con efectos positivos derivados del ajuste al valor demercado no significativos.
b) Importes nocionales y riesgo de crédito
Los importes contractuales o nocionales de los instrumentos derivados que aparecen a continuación no siempre
representan importes intercambiados por las partes y, en consecuencia, no sirven necesariamente para medir elriesgo del Grupo en función del uso que hace de los derivados.
Los importes nocionales de los instrumentos derivados son:Al 31 de diciembre de
2000
1999

Tipo de cambio (en dólares USA)
Contratos de venta a plazo, neto ............................................................................................... 16.705
Compra de opciones de venta en firme.....................................................................................
4.807
Compra de opciones de puts spread ...........................................................................................
3.065
Venta de opciones de compra (en 1999: con o sin opciones knock-out), neto ......................
9.236
Tipo de interés (en euros)
Permuta financiera .......................................................................................................................
963
Compras de caps ..........................................................................................................................
144
Ventas de caps..............................................................................................................................
90
Compras de floors.........................................................................................................................
15
Ventas de floors............................................................................................................................
69
120

3.176
4.817
3.065
11.208
717
85
0
0
48

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
EADS podrı́a quedar expuesta a pérdidas relacionadas con los créditos si las contrapartes incumplen losinstrumentos financieros. No obstante, EADS ha establecido un sistema de lı́neas de crédito en virtud del cual
todas las contrapartes autorizadas (elegidas entre instituciones y empresas financieras internacionales) reciben unlı́mite para las operaciones de mercado pendientes. Los lı́mites se basan en las calificaciones obtenidas por agenciasde calificación reconocidas y en las cifras de fondos propios y resultados de cada contraparte. Los correspondientes
encargados de control comprueban el riesgo asociado a las lı́neas de crédito. Dada la calidad de las contrapartes
elegidas, EADS considera que el riesgo global de crédito asociado a los instrumentos financieros es muy bajo.
c) Valor de realización de instrumentos financieros
El valor de realización de un instrumento financiero es el precio al que una parte asumirı́a los derechos yobligaciones de otra parte. Los valores de realización de los instrumentos financieros han sido determinados
mediante referencia a la información de mercado disponible en la fecha del balance de situación y las metodologı́asde valoración comentadas más abajo. Teniendo en cuenta la variabilidad de los factores que determinan sus valores,
es posible que los valores de realización presentados no sean indicativos de los importes que el Grupo podrı́arealizar en una bolsa de valores actual.
Los importes contables y los valores de realización de los instrumentos financieros del Grupo son los siguientes:
Al 31 dediciembre de 2000
ImporteValor decontablerealizaciónInstrumentos de tesorerı́a del balance de situaciónActivos:
Activos financieros ............................................................................
Cartera de valores..............................................................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos...........................................
Pasivo:Deudas financieras.............................................................................
Instrumentos derivados
Contratos de divisas ..........................................................................
Contratos de tipos de interés ...........................................................

Al 31 dediciembre de 1999
ImporteValor decontablerealización

4.609
4.682
3.240

4.609
4.682
3.240

2.401
1.574
759

2.401
1.574
759

5.779

5.779

3.681

3.681

(1.746)0(2.352)0(1.275)15(1.275)15

Deudas financieras — Los valores de realización están basados en estimaciones utilizando distintas técnicas devaloración, como el valor actual de flujos de caja futuros. Sin embargo, los métodos y las hipótesis empleados para
desglosar los datos presentados en este documento son por naturaleza discrecionales e implican distintas
limitaciones, incluidas las siguientes:)

los valores de realización presentados no tienen en cuenta los efectos de futuras fluctuaciones en los tipos
de interés y de cambio,)

las estimaciones al 31 de diciembre de 2000 y 1999 no son indicativas necesariamente de los importes quela Sociedad registrarı́a tras la enajenación/extinción futura de los instrumentos financieros.

Los métodos utilizados son los siguientes:
Inversiones financieras temporales, tesorerı́a, préstamos a corto plazo, proveedores
Los importes contables reflejados en las cuentas anuales son estimaciones razonables del valor de realización debido
al perı́odo de tiempo relativamente corto entre la generación de los instrumentos y su realización prevista.
Deuda a largo plazo; deuda a corto plazo
No hay un cálculo del valor de realización.
Contratos de divisas — El valor de realización de estos instrumentos es el importe estimado que la Sociedad
percibirı́a o pagarı́a para liquidar los contratos correspondientes al 31 de diciembre de 2000 y 1999.
121

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
21.

Información por segmentos

El Grupo opera en 5 divisiones. A continuación se describen los productos y servicios de los que cada segmento
obtiene sus ingresos:)

Airbus — Fabricación, desarrollo, comercialización y distribución de aeronaves comerciales con más de 100
plazas.

)Transporte militar — Fabricación, desarrollo, comercialización y distribución de aeronaves para eltransporte militar ligero y medio y aeronaves para misiones especiales.

)

Aeronáutica — Fabricación, desarrollo, comercialización y distribución de helicópteros civiles y militares,
aeronaves de combate y entrenamiento militar, aeronaves turboprop regionales y aeronaves comerciales
ligeras, y servicios de conversión y mantenimiento de aeronaves civiles y militares.

)

Espacio — Fabricación, desarrollo, comercialización y distribución de satélites, infraestructuras ylanzadores orbitales; y prestación de servicios de lanzamiento.

)

Sistemas de Defensa y Civiles — Fabricación, desarrollo, comercialización y distribución de sistemas demisiles; y entrega de soluciones de telecomunicaciones electrónicas, militares y comerciales para defensa; ylogı́stica, formación, prueba, ingenierı́a y otros servicios afines.

El Grupo mide los resultados de sus segmentos operativos mediante el resultado antes de intereses, impuestos,amortización del fondo de comercio y partidas extraordinarias siguiendo los mismos criterios que los descritos en el
resumen de polı́ticas contables más significativas. El resultado antes de intereses e impuestos (EBIT) se define comoel resultado antes de ingresos financieros e impuestos sobre beneficios incluido en la cuenta de pérdidas y ganancias
consolidada, modificado para excluir la amortización del fondo de comercio y las partidas extraordinarias y para
incluir el beneficio procedente de inversiones.
Los ingresos se asignan a los distintos paı́ses en función de la ubicación del cliente. Los activos a largo plazo se
asignan en función de la ubicación de las respectivas unidades. Las inversiones en bienes de capital representan lacompra de elementos de inmovilizado material.
La tabla siguiente incluye información sobre los segmentos del Grupo:

2000
Total ingresos ...............................................................
Participación en beneficios netos de empresas
asociadas....................................................................
EBIT antes de amortización del fondo de comercioy partidas extraordinarias ........................................
Activos del segmento identificables ...........................
Inversiones en empresas asociadas consolidadas por
el método de puesta en equivalencia .....................
Deudas y provisiones de la división ..........................
Inversiones en bienes de capital .................................
Amortización ................................................................
1999
Total ingresos ...............................................................
Participación en beneficios netos de empresas
asociadas....................................................................
Activos de la división identificables ..........................

Espacio

Sistemasde Defensa
y Civiles

Ofic. Cent./
Elimin.

Consolidado

4.254

2.183

2.463

(1.120)19.427

0

0

(1)

45

48

92

1.173
18.042

(28)
435

238
5.492

64
2.365

(79)
3.263

(230)
11.8471.138
41.4440
19.094
378
388

0
269
35
12

0
5.176
247
149

29
1.951
94
116

125
2.983
78
79

1.164
1.500
47
377

1.318
30.973
879
1.121

6.194

0

2.834

1.499

2.090

(381)

12.236

559
5.822

0
0

106
4.200

11
901

38
1.710

219
4.297

933
16.930AirbusTransporte
MilitarAeronáutica

11.398249

0

Las dotaciones a la amortización y a la provisión por depreciación ascendió en 1999 a 523 millones de euros.
Las ventas entre sociedades del grupo se han realizado principalmente entre divisiones, en condiciones normales demercado, y básicamente entre la división de Aeronautics y la división de Airbus.
122

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
A continuación se detalla la conciliación entre el resultado antes de ingresos financieros e impuestos sobre
beneficios y el EBIT antes de la amortización del fondo de comercio y partidas extraordinarias:
2000

1999

Resultado antes de ingresos financieros, impuesto sobre beneficios e intereses minoritarios......
176
Amortización del fondo de comercio y partidas extraordinarias.................................................
852
Ingresos procedentes de participaciones.........................................................................................
110
EBIT antes de fondo de comercio y partidas extraordinarias .......................................................... 1.138

750
127
56
933

Las ventas efectuadas en el ejercicio 2000 según su paı́s de destino se han realizado principalmente en Europa, delas cuales a Alemania se han efectuado 2.778 millones de euros y a Francia 2.735 millones de Euros. A NorteAmérica se han efectuado 5.339 millones de euros, y a Latino América 798 millones de euros.
22.

Retribución en acciones

Plan de opciones sobre acciones
El Consejo de Administración de EADS aprobó el establecimiento de un plan de opciones sobre acciones para los
11 miembros del Comité Ejecutivo y los altos directivos del Grupo. El 8 de julio de 2000 se concedieron las
opciones sobre acciones para la compra de 5.214.884 acciones de EADS, de las cuales 720.000 fueron otorgadas amiembros del Comité Ejecutivo. Se concedieron opciones a aproximadamente 850 empleados del Grupo, que sólo
son ejercitables tras un perı́odo de permanencia. El perı́odo de permanencia son dos años y cuatro semanas desde lafecha de concesión en relación con el 50% de las opciones y tres años para el resto de las opciones. Las opciones
vencen diez años después de su concesión.
El precio de ejercicio es igual al 110% del precio para los inversores institucionales en la oferta global (19,00 euros).
Las opciones no pueden ejercitarse durante el perı́odo de tres semanas anterior a la celebración de la Junta General
Ordinaria anual o del anuncio de los resultados anuales o semestrales o de las cifras trimestrales.
El 20 de octubre de 2000, el Consejo de Administración concedió 350.000 opciones adicionales a empleados con un
precio de ejercicio de 20,90 euros (102,53% del precio de mercado de las acciones ordinarias del Grupo en la fechade concesión).
La siguiente tabla resume la actividad del plan de opciones sobre acciones correspondiente al ejercicio terminado el
31 de diciembre de 2000:
Número deOpciones

Concedidas ..................................................................................................................................................
Ejercitadas....................................................................................................................................................
Canceladas ...................................................................................................................................................
Saldo al 31 de diciembre de 2000 ................................................................................................................

5.564.884—(189.484)
5.375.400

No se contabilizaron gastos por compensación en 2000 en relación con las concesiones de opciones sobre acciones
del Grupo.

Plan de compra de acciones para empleados (ESOP)En relación con la salida a bolsa, EADS estableció un plan de compra de acciones para empleados en virtud de dos
tipos de fórmulas: el plan ESOP Classic y el plan ESOP Plus. De conformidad con las condiciones del plan ESOPClassic, determinados empleados pudieron comprar previamente acciones no emitidas con un descuento del 15%
sobre el precio para particulares de la oferta pública inicial, que ascendı́a a 18,00 euros. Durante un perı́odo depermanencia (18 meses, 3 años, 5 años o 6 años), los empleados tienen restringida la venta de las acciones, pero
reciben todos los dividendos pagados por cada acción y tienen capacidad para votar en la junta general deaccionistas. EADS vendió 2.500.505 acciones ordinarias con la fórmula del plan ESOP Classic. No se contabilizaron
gastos por compensación en 2000 en relación con el plan ESOP Classic.
123

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
En virtud de las condiciones del plan ESOP Plus, los empleados pudieron invertir en un Fondo de Inversióngestionado por una entidad bancaria externa. Además de esta aportación, el banco financió una aportación adicionalen virtud de un contrato de swap (equivalente a nueve veces la aportación de los empleados). El importe total fue
utilizado por los Fondos de Inversión para adquirir acciones de EADS no emitidas previamente con un descuentodel 15% sobre el precio para particulares de la oferta pública inicial. Las acciones adquiridas se mantienen en Fondos
de Inversión y los empleados son titulares de acciones del fondo de inversión. La entidad bancaria se queda con
todos los dividendos. Un Consejo Supervisor representa el fondo en la junta general de accionistas.
Al finalizar el perı́odo de permanencia de cinco años, los empleados reciben su inversión inicial y un porcentaje delos beneficios de la revalorización de las acciones de EADS que superen el precio de la oferta pública inicial. Los
Fondos de Inversión del plan ESOP Plus suscribieron 9.268.754 acciones ordinarias de EADS. En 2000 se registró
un gasto por remuneración de 2,5 millones de euros en relación con el plan ESOP Plus.
23.

Transacciones entre partes vinculadas

Sociedades vinculadas — El Grupo ha participado en distintas transacciones con sociedades vinculadas en 2000,
que han sido realizadas en su totalidad en el curso normal de las operaciones y en condiciones normales demercado. Entre las transacciones con partes vinculadas se incluyen el estado francés, DaimlerChrysler, Lagardère y
SEPI (el estado español). Salvo en el caso de las transacciones con el estado francés, las operaciones no se consideransignificativas para el grupo ni a nivel individual ni global. Entre las transacciones con el estado francés, se incluyen
principalmente ventas de las divisiones de Aeronáutica, Defensa y Espacio.
Remuneraciones — La remuneraciones de los Consejeros de la Sociedad y las aportaciones a planes de pensiones(incluidos las relacionadas con miembros ya retirados) han ascendido a 2,41 millones de euros (en 1999 ascendieron
a 1,59 millones de euros). Adicionalmente existen provisiones para pensiones y otras obligaciones por importe de
1,52 millones de euros. La remuneración de los Directivos de la Sociedad y las aportaciones a planes de pensiones(incluidos las relacionadas con Directivos ya retirados) han ascendido a 0,16 millones de euros (en 1999 ascendieron
a 0,14 millones de euros).
Las remuneraciones mencionadas no incluyen cantidad alguna por el valor de las opciones sobre acciones
subvencionadas o mantenidas por los Consejeros y por los Directivos. Véase la Nota 22.
La Sociedad no ha concedido prestamos, ni anticipos, ni garantı́as a ningún miembro del Consejo deAdministración, ni a ningún Directivo.

124

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
Anexo ‘‘Información de las principales empresas participadas’’ — Perı́metro de consolidación
1999

2000

F

F
F
F

SociedadSiège social

EADS Airbus S.A.S.
EADS Airbus S.A.
EADS CASA S.A. (División: EADSCASA AIRBUS)
SATIC G.I.E.
Airbus Finance Company Holdings BV
Airbus Finance Company
EADS Airbus GmbHKID-Systeme GmbH
Aircabin GmbH
DEX Beteiligungs- und VerwaltungsGmbH
ZDW Beteiligungs- und Verwaltungs
GmbH
EADS Airbus Beteiligungs GmbH
Airbus Industrie G.I.E.
AVSA S.A.R.L.
AI Participations S.A.R.L
Société Commerciale A-300 S.A.SOCA
Airbus Simulators Services S.N.C. (ASS)
Airbus Transport International S.N.C.
(ATI)
Airbus Military Company S.A.S.
Groupemente Immobilier Aéronautique
S.A. (GIA)
Airbus Mauritius limited
Alexandra Bail G.I.E.
Airbus China limited
Aircelle S.A.S.
Airbus Ré S.A.
AVSA Canada Inc
Airbus North American Holdings Inc.
(AINA)
Airbus Service Company Inc. (ASCO)AI leasing Inc
NorbusAINA Inc
128829 Canada Inc.
Airbus industrie B.V.
Airbus Industrie Financial Service
Holdings B.V. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service
Holdings ltd. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service ltd.
(AIFS)AIFS (Cayman) ltd.
AIFS Cayman Liquidity ltd.
A 320 Financing limited
AIFI LLC
Frusco limited
Shadyac Limited

Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)
Madrid (España)

AirbusAdquirida
Adquirida
P
E
E
Adquirida
Adquirida
Adquirida
Adquirida

F
F
F
F
F
F
F

Adquirida

F

Adquirida
P
P
P
P
P
P

F
P
P
P
P
P
P

P
P

P
P

P
E
P
P
P
P
P

P
E
P
P
P
P
P

P
P
P
P
P
P
P

P
P
P
P
P
P
P

P

P

P

P

P
P
P
P
Vendida P
Vendida P
Adicionalmente se consolidan 30 SPCs

P
P
P
P

Sistemas civiles y de defensa
Adquirida

F

Adquirida

F

Adquirida
AdquiridaF
F

EADS Deutschland GmbH —Verkehrsleittechnik TB 67
FmElo Elektronik- und LuftfahrtgeräteGmbHHagenuk Marinekommunikation GmbHEUROBRIDGE Mobile Brücken GmbH

125

Colomiers (Francia)
Amsterdam (Netherlands)
Dublin (Ireland)
Hamburg (Alemania)
Buxtehude (Alemania)
Laupheim (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Munich (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Blagnac (Francia)
Toulouse (Francia)
Francia
Mauritius
Francia
Hong-Kong
Francia
Luxemburg
CanadaU.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
CanadaNetherlands
Netherlands
Ireland
Ireland
Cayman Isle
Cayman Isle
IrelandIsle Of Man
Ireland
Ireland

Unterschleißheim (Alemania)
Ulm (Alemania)
Flintbek (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
1999

2000

Adquirida

F

Adquirida

F

Adquirida
Adquirida
Adquirida
AdquiridaF
F
F
E

AdquiridaF
F
F
F
F
AdquiridaF
F
F
F
Adquirida
F
F
F
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F
F
F
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F
F
F
Adquirida

VendidaVendidaVendidaVendidaVendidaVendidaVendidaVendidaVendida

F
P
P
P
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P
P
P
P
P
P
P
P
F
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F
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E
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P

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F
F
F
E
E
E

E
E
E
E
E

F
F
F
F
F
F
P
P

SociedadSiège social

EADS Deutschland GmbH —Verteidigung und Zivile Systeme
EADS Deutschland GmbH —Verteidigung und Zivile Systeme
Dornier Verteidigung und Zivile Systeme
EADS Funkkommunikation GmbHEwiation GmbH
Nortel Networks Germany GmbH & Co
KG
EADS Services + Telecom S.A.
Aerospatiale Matra Test & Services S.A.
Matra Systemes & Information
APIC
Matra Global Netservices
MATRAnet
MATRAnet Inc.
M.C.N. SAT HOLDING
MULTICOMS
Matra Communication USA Inc.
Intecom Inc.
Pyderion Contact Technologies Inc
G2I
M.P. 13
EADS Matra Datavision S.A.
EADS Matra Datavision International
EADS Matra Datavision Ltd
EADS Matra Datavision AG
EADS Matra Datavision Benelux
EADS Matra Datavision Asia Pacific
EADS Matra Datavision B.V.
EADS Matra Datavision GmbHEADS Matra Datavision Iberia
EADS Matra Datavision Inc.
EADS Matra Datavision Kk
EADS Matra Datavision SpAOpen Cas Cade SA
Matra Nortel Holding (MNH)
Matra Nortel Communications SAS
Matra Communication EGT N.V
MNC Distribution Europe
MNCD Paris Ile-de-France
MNCD Nord-Ouest
MNCD Centre-Est
MNCD Sud
Matra Communication Cellular Terminals
Matra Communication SPA
Matra Communication Business Systems
GmbHMatra Communication Danemark
Matra de Comunicaciones Espana
Matra Hautes Technologies
CMC
Sofrimat 5
Office General de l’Air (OGA)
SofemaMatra Defense
Matra Holding GmbH
Matra Aerospace Inc. (M.A.I.)
Fairchild Controls Corporation
Germantown Holding Company
Manhattan Beach Holdings Co.
Matra BAe Dynamics SAS
Matra BAe Dynamics Management

Unterschleißheim (Alemania)

126

Ulm (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Ulm (Alemania)
Ulm (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Boulogne (Francia)
Velizy (Francia)
Velizy (Francia)
Aiceuil (Francia)
Boulogne (Francia)
Velizy (Francia)
Redwood shores, CA (USA)
Velizy (Francia)
Sèvres (Francia)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)Saint-Laurent (Quebec-Canada)
Velizy (Francia)
Paris (Francia)
Paris (Francia)
Les Ulis (Francia)
Coventry (UK)
Danges (Suisse)
Brussels (Belgium)
Wanchai (Hong Kong)
Leiden (Netherlands)
Munich (Alemania)
Madrid (España)Andover (USA)Tokyo (Japan)
Turin (Italy)
Paris (Francia)
Paris (Francia)
Bois d Arcy (Francia)
Bruxelles (Belgique)
Quimper (Francia)
Malakoff (Francia)
La Madeleine (Francia)
Bron (Francia)
Toulouse (Francia)
Ulm (Alemania)
Milan (Italy)
Francfort (Alemania)
Brondy (Denmark)
Madrid (España)Paris (Francia)
Montigny (Francia)
Les Ulis (Francia)
Paris (Francia)
Paris (Francia)
Velizy (Francia)
Frankfurt (Alemania)
Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)
Velizy (Francia)
Paris (Francia)

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)

VendidaAdquirida
Adquirida

1999

2000

P
P
P
P
E
F
P
P
P
P
E

P
P
P
P
E
F
P
P
P
F
F

Adquirida

F

Adquirida
AdquiridaF
P

Adquirida
Adquirida
Adquirida
Adquirida

P
P
P
F
P
P
P

F
F
F

SociedadSiège social

ALKAN
Matra BAe Dynamics France
Matra Bae Dynamics UK Ltd.
Matra Electronique
Bodenseewerk Gerätetechnik (B.G.T.)
Aerospatiale Matra Missiles
CelergCelerg international
International de systemes propulsifs
GIE Euromissile
LFK — Lenkflugkörpersysteme GmbH
TDW- Ges. für verteidigungstechnische
Wirksysteme GmbHEADS Deutschland GmbH — VA
(Restaktivitäten)
TAURUS Systems GmbH
Bayern-Chemie Gesellschaft für
flugchemische Antriebe mbH
Propulsion Tactique S.A.
TDA — Armements S.A.S.
Forges de Zeebrugge S.A.
EADS Defence & Security Networks(EDSN)
Matra Radio Systems
AEG Mobile Communication
Matra Communications Mexico

Valenton (Francia)
Velizy (Francia)
Stevenage, Herts (UK)
Paris (Francia)
Überlingen (Alemania)
Chatillon sur Bagneux (Francia)
Le Plessis-Robinson (Francia)
Le Plessis-Robinson (Francia)
Paris (Francia)
Fontenay-aux-Roses (Francia)
Unterschleißheim (Alemania)
Schrobenhausen (Alemania)

Amanthea Holding B.V.
MMS Space Holdings N.V.
EADS Dornier Raumfahrt Holding GmbH
Loral Dasa Globalstar L.P.
ASTRIUM N.V.
ASTRIUM GmbHASTRIUM Ltd
ASTRIUM SAS
EADS CASA S.A. (División: EADSCASA Espacio)
EADS Deutschland GmbH — Space
Services
Global DASA LLC
Nahuelsat S.A.
EADS Launch Vehicles
Matra Space Systems Participations BV
Spot Image
Sodern(Netherlands)
The Hague (Netherlands)
Munich (Alemania)
New York (USA)The Hague (Netherlands)
Friedrichshafen(Alemania)
Huffordshire (Great Britain)
Velizy (Francia)
Madrid (España)Unterschleißheim (Alemania)
Schrobenhausen (Alemania)
Aschau/Inn
La Ferte Saint Aubin (Francia)
La Ferte Saint Aubin (Francia)
Herstal-Liege (Belgium)
Bois d’Arcy (Francia)
Madrid (España)Ulm (Alemania)
Mexico city (Mexico)

Espacio
Adquirida

Adquirida

F
P
F
E
P
P
P
P
F

Adquirida

F

Adquirida
AdquiridaF
E
F

P
Adquirida
AdquiridaP
Adquirida
Adquirida
P

VendidaVendidaF
PE
F

Aviones de transporte militar
Adquirida

Munich (Alemania)
New York (USA)
Buenos Aires (Argentina)
Paris (Francia)
The Hague (Netherlands)
Toulouse (Francia)
Limeil-Brevannes (Francia)

F

EADS CASA S.A. (División: EADSCASA Aviones de transporte militar)

Madrid (España)

F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F

Elbe Flugzeugwerke GmbHEADS Sogerma S.A.
EADS Seca S.A.
Barfield B.C.
EADS Revima S.A.
Composites Aquitaine S.A.
Maroc Aviation S.A.
Noise Reduction Engineering B.C.
Aerobail GIE
EADS Aeroframe services LLC
Eurocopter Holding S.A.
Eurocopter S.A.
Eurocopter Deutschland GmbH

Dresden (Alemania)
Mérignac (Francia)
Le Bourget (Francia)
Miami, Florida (USA)Tremblay en Francia (Francia)
Salaunes (Francia)
Casablanca (Morocco)
Washington D.C. (USA)Paris (Francia)
Lake Charles, Louisiana (USA)Paris (Francia)
Marignane (Francia)
Munich (Alemania)

Aeronautics
Adquirida
F
F
F
F
F
F
F
Adquirida
Adquirida
F
F
F

127

EADS N.V. (anteriormente denominada Aerospatiale Matra, S.A.)
Notas a los Estados Financieros Consolidados(en millones de euros)
1999

2000

F
F
F
F
F
Adquirida

F
F
F
F
F
F

Adquirida
Adquirida

F
F
F
P

F
P

SociedadSiège social

American Eurocopter Corp
Eurocopter Canada Ltd.
Eurocopter South East Asia
Helibras — Helicopteros do Brasil S.A.
EADS Socata S.A.
EADS Deutschland GmbH — Military
Aircraft
Dornier Flugzeugwerft GmbHEADS CASA S.A. (División: EADSCASA Aviones militares)
EADS ATR S.A.
ATR GIE

Dallas, Texas (USA)
Ontario (Canada)
Singapore
Itajuba (Brazil)
Le Bourget (Francia)
Munich (Alemania)

EADS France
EADS Deutschland GmbH — Zentrale
EADS Deutschland GmbH, LO —Liegenschaften OTN
EADS Deutschland GmbH, FO —Forschung
EADS Raumfahrt Beteiligungs GmbHDADC Luft- und Raumfahrt BeteiligungsAG
Dornier Zentrale
EADS CASA S.A. (Oficinas centrales)
Dassault Aviation
Dassault International France
Dassault Falcon Jet and subsidiaries
Sogitec Industries
Dassault Falcon Service
IPS
Dassault Aero Service
Dassault Assurances Courtage
Dassault lntemational lnc
Société Toulouse Colomiers
Fairchild Dornier Luftfahrt BeteiligungsGmbH
S.C.I. Matra Toulouse

Paris (Francia)
Munich (Alemania)
Munich (Alemania)

Manching (Alemania)
Madrid (España)Toulouse (Francia)
Toulouse (Francia)

Adicionalmente se consolidan 49 SPCs
Oficinas centrales
Adquirida
Adquirida

F

F
F
F

Adquirida

F

Adquirida
AdquiridaF
F

Adquirida
Adquirida

F
F
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E

P
P
P
P
P
P
E
E
E
E
Adquirida
FF

F: Integración global
P: Integración proporcional
E: Puesta en equivalencia

128

Munich (Alemania)
Ottobrunn (Alemania)
Munich (Alemania)
Friedrichshafen (Alemania)
Madrid (España)Paris (Francia)
Vaucresson (Francia)
Teterboro NJ (USA)Suresnes (Francia)

Paramus NJ (USA)
Oberpfaffenhofen (Alemania)
Toulouse (Francia)

5.2.2 Estados Financieros Individuales
Traducción de un informe y de estados financieros emitidos originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

Estados financieros de EADS N.V.
Balances de situación
Al 31 de diciembre de
Nota
2000
1999
(en millones
de euros)

ActivoInmovilizaciones inmateriales ..........................................................................................
Inmovilizaciones financieras.............................................................................................
Total inmovilizado .........................................................................................................

3
3

5.695
3.130
8.825

—
—
—

4
5

254
2.482
2.081
4.817

—
—
—
—

Impuestos anticipados ...................................................................................................
Total activo......................................................................................................................

32
13.674——

PasivoCapital suscrito .................................................................................................................
Otras reservas....................................................................................................................
Fondos propios................................................................................................................

807
9.443
10.250

—
—
—

3.424
3.424

—
—

13.674—

Deudores y otros activos .................................................................................................
Inversiones financieras temporales ..................................................................................
Tesorerı́a y activos financieros lı́quidos..........................................................................
Total activo circulante ..................................................................................................

Otros pasivos ....................................................................................................................
Pasivo................................................................................................................................

6
7

Total pasivo .....................................................................................................................

Cuentas de pérdidas y ganancias
Nota

Ingresos procedentes de inversiones...............................................................................
Otros resultados................................................................................................................
Resultado neto (pérdida)...............................................................................................

129

8

2000
1999
(en millones
de euros)

(401)
(149)
(550)

—
—
—

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
(en millones de euros)
1.

Información general

El 3 de abril de 2000, la Sociedad cambió su denominación social de European Aerospace and Defence Company
N.V. por European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.
En 1999, EADS N.V. no llevó a cabo actividad alguna. Los fondos propios de la Sociedad ascendı́an al 31 dediciembre de 1999 a 44.000 euros.
El objeto social de EADS N.V., cuyo domicilio social se sitúa en Amsterdam (Paı́ses Bajos), es la tenencia,
coordinación y gestión de participaciones u otros intereses en personas jurı́dicas, sociedades de personas,
asociaciones empresariales y empresas relacionadas con los sectores de la aeronáutica, defensa, espacial y/o de lacomunicación o actividades complementarias, accesorias o auxiliares, ası́ como la financiación y asunción de pasivos
y la prestación de garantı́as y avales para las deudas de las mismas.
La descripción de las actividades de la Sociedad y de la estructura del Grupo, tal y como se incluyen en las notas alos estados financieros consolidados, se aplican asimismo a los estados financieros individuales de la Sociedad. A
tenor del artı́culo 402 Libro 2 del Código Civil Holandés, la cuenta de pérdidas y ganancias se presenta en forma
abreviada.
2.

Principios contables

Los principios contables, tal y como se describen en las notas a los estados financieros consolidados también se
aplican a los estados financieros individuales de la Sociedad, salvo que se especifique lo contrario.
3.

Inmovilizado

A continuación detallamos el movimiento del inmovilizado:

Saldo al 31 de diciembre de 1999 ...........................................................
Fondo de comercio resultante de la adquisición de Dasa y Casa .............
Aportación de ASM, Dasa y Casa ...............................................................
Amortización del fondo de comercio...........................................................
Pérdida neta procedente de inversiones.......................................................
Diferencias de conversión/Otras...................................................................
Dividendo recibido ........................................................................................
Saldo al 31 de diciembre de 2000 ...........................................................

Fondo decomercio

Participaciones

Total

—
5.841
—
(146)
—
—
—
5.695

—
—
3.679
—
(401)
33
(181)
3.130

—
5.841
3.679
(146)
(401)
33
(181)
8.825

En la nota ‘‘Constitución de EADS en 2000’’ de los estados financieros consolidados se incluye informaciónadicional sobre el fondo de comercio.
4.

Deudores y otros activos

Sociedades participadas, deudores.......................................................................................................
Sociedades vinculadas, deudores.........................................................................................................
Otros activos.........................................................................................................................................
Total deudores y otros activos........................................................................................................

130

2000

1999

159
21
74
254

—
—
—
—

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
(en millones de euros)
5.

Inversiones financieras temporales

La cartera de valores incluye principalmente ‘‘Valores de la Cartera de Inversión Ordinaria’’.
6.

Fondos propios

Saldo al 31 de diciembre de 1999..................................................
Aportación de ASM, Dasa y Casa......................................................
Ampliación de capital, salida a bolsa..................................................
Resultado neto (pérdida)......................................................................
Otros conceptos ....................................................................................
Saldo al 31 de diciembre de 2000..................................................

Capitalsuscrito

Reservas
procedentes deaportaciones

Otras
reservas

Total

—
715
92
—
—
807

—
8.459
—
—
—
8.459

—
—
1.503
(550)
31
984

—
9.174
1.595
(550)
31
10.250La Nota 14 a los estados financieros consolidados incluye más información sobre los fondos propios.
En las reservas se incluye un importe no distribuible de 340 millones de euros relacionado con los intereses
minoritarios. Los ajustes por diferencias de cambio acumuladas forman parte de Otro ‘‘Comprehensive Income’’
Acumulado y se incluyen en la cuenta ‘‘Otros Conceptos’’.
7.

Otras deudas

Deudas con empresas participadas..................................................................................................
Otras deudas.....................................................................................................................................
Total .................................................................................................................................................

2000

1999

3.399
25
3.424

—
—
—

Las deudas con empresas participadas incluyen principalmente deudas en relación con el sistema de tesorerı́acentralizada en EADS N.V.
8.

Resultado neto (pérdida)

La pérdida neta de 550 euros es el resultado del segundo semestre del Grupo EADS e incluye la amortización delfondo de comercio, ası́ como la amortización de los ajustes realizados para restituir a su valor de mercado los activos
de Dasa y Casa en la fecha de su aportación.
9.

Compromisos y pasivos contingentes

Se han concedido garantı́as por un valor total de 789 millones de euros a favor de otras sociedades del Grupo.
10.

Remuneración

Ver Nota 23 a los ‘‘Estados Financieros Consolidados’’ de EADS.

131

Traducción de un informe emitido originalmente en inglés.
En caso de discrepancia, prevalece la versión en lengua inglesa.

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
(en millones de euros)
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
1.

Informe de auditorı́a

Hemos auditado los estados financieros de EADS N.V., Amsterdam correspondientes al ejercicio 2000. Estos
estados financieros son responsabilidad de la Dirección de la Sociedad. Nuestra responsabilidad es expresar una
opinión sobre los citados estados financieros basada en nuestro trabajo de auditorı́a.
Excepto por lo mencionado en el siguiente párrafo, hemos realizado nuestra auditorı́a de acuerdo con las normas deauditorı́a generalmente aceptadas en Holanda y con las normas de auditorı́a internacionales. Dichas normas
requieren que planifiquemos y realicemos la auditorı́a para obtener una seguridad razonable de que los estados
financieros están libres de errores significativos. Una auditorı́a incluye el examen, mediante pruebas selectivas, dela evidencia justificativa de los importes y los desgloses incluidos en los estados financieros. Asimismo, incluye laevaluación de su presentación, de los principios contables aplicados y de las estimaciones realizadas. Consideramos
que nuestra auditorı́a proporciona una base razonable para nuestra opinión.
Por motivos de negocio de la Dirección de Dassault Aviation, nuestro acceso a los papeles de trabajo de los
auditores oficiales de esta sociedad ha sido escaso. En consecuencia, no hemos podido realizar los procedimientos deauditorı́a que habrı́amos realizado normalmente sobre la inversión en Dassault Aviation, la cual se registra según elmétodo de la puesta en equivalencia. El beneficio neto procedente de inversiones registradas por EADS según elmétodo de la puesta en equivalencia en el ejercicio 2000 ha ascendido a 116 millones de euros, siendo el valor de laparticipación de EADS en Dassault Aviation al 31 de diciembre de 2000 de 1.164 millones de euros.
EADS ha preparado sus estados financieros de conformidad con principios contables generalmente aceptados en
Paı́ses Bajos. Asimismo, dichos estados financieros cumplen las Normas Contables Internacionales (‘‘IAS’’), excepto
por el hecho de que todos los gastos de desarrollo se cargan a resultados a medida que se incurren. Cuando se
cumplen determinados criterios para el reconocimiento de activos, las IAS exigen que los gastos de desarrollo se
activen como inmovilizado inmaterial en el perı́odo en el que se incurren. La Sociedad estima que es más prudente
cargar a resultados dichos gastos a medida que se incurren.
Debido a la incertidumbre existente sobre la contabilización de la inversión en Dassault Aviation, no expresamos
una opinión sobre la misma. En nuestra opinión, excepto por el efecto de la desviación con respecto a las IAS
mencionada anteriormente, los estados financieros adjuntos presentan la imagen fiel de la Sociedad al 31 dediciembre de 2000 y de los resultados correspondientes al ejercicio terminado en dicha fecha de conformidad con
principios contables generalmente aceptados en Paı́ses Bajos y con principios contables promulgados por el Comité
Internacional de Normas Contables (International Accounting Standards Committee — ‘‘IASC’’) y cumplen losrequisitos legales holandeses relativos a cuentas anuales.

La Haya, 9 de marzo de 2001

Rotterdam, 9 de marzo de 2001

KPMG Accountants N.V.
2.

Arthur Andersen

Aplicación de resultados

Los Artı́culos 30 y 31 de los Estatutos establecen que el Consejo de Administración determinará la parte deresultados que será destinada a reservas. La Junta General de Accionistas únicamente podrá utilizar las reservas
mediante propuesta del Consejo de Administración y en la medida en que la ley y los Estatutos lo permitan. Los
dividendos sólo podrán distribuirse tras la formulación de las cuentas anuales en las que se refleje que los fondos
propios de la Sociedad son superiores al importe de la parte exigida y desembolsada del capital aumentado por las
reservas que deben mantenerse por ley.
En la Junta General Ordinaria de Accionistas se propondrá que la pérdida neta se deduzca de otras reservas y que seefectúe un pago de dividendos contra reservas distribuibles por importe de 0,50 euros por acción.
132

EADS N.V.
Notas a los Estados Financieros de EADS N.V.
(en millones de euros)
3.

Acontecimientos posteriores al cierre

En el ejercicio 2001, EADS y BAe Systems han anunciado que se han cumplido todas las condiciones suspensivas(incluidas las aprobaciones reglamentarias) necesarias para que se produzca la integración de Airbus y que se haalcanzado un acuerdo sobre decisiones comunes, incluido el Plan de Negocio futuro de Airbus. La Sociedad
Integrada Airbus será creada durante el primer semestre de 2001 (con efecto a partir del 1 de enero de 2001).
Actualmente, Airbus opera como empresa integrada y está participada al 80% por EADS y al 20% por BAE Systems.

133

5.3 Estados financieros consolidados de Aerospatiale correspondientes al ejercicio 1998
De conformidad con el Reglamento NÕ 98-01 del COB, y exclusivamente a efectos informativos, se incluyen acontinuación los estados financieros consolidados de Aerospatiale correspondientes al ejercicio 1998 que fueron
aprobados por los accionistas de la Sociedad en junta general de fecha 6 de mayo de 1999. Estos estados financieros
consolidados no se presentan de acuerdo con las normas contables adoptadas por EADS.

134

AEROSPATIALE
Balance de situación consolidado
31 de diciembrede 1998
Neto(en millones defrancos franceses)

ACTIVO
Inmovilizado
Inmovilizaciones inmateriales ..............................................................................................................
Inmovilizaciones materiales .................................................................................................................
Sociedades contabilizadas por el método de puesta en equivalencia ...............................................
Inmovilizaciones financieras.................................................................................................................
Activo circulante
Existencias y productos en curso ........................................................................................................
Anticipos y pagos a cuenta..................................................................................................................
Clientes comerciales .............................................................................................................................
Otros deudores .....................................................................................................................................
Gastos anticipados.................................................................................................................................
Inversiones financieras temporales ......................................................................................................
Tesorerı́a ................................................................................................................................................
Total activo..........................................................................................................................................
PASIVO
Fondos propios
Capital social .........................................................................................................................................
Reservas .................................................................................................................................................
Ajuste de conversión de divisa ...........................................................................................................
Resultado del ejercicio .........................................................................................................................
Fondos propios: Cuota del Grupo...................................................................................................
Otros fondos propios
Retribución en acciones diferida .........................................................................................................
Intereses minoritarios ...........................................................................................................................
Total fondos propios .........................................................................................................................
Provisiones para riesgos y gastos...................................................................................................
PasivoDeudas financieras ................................................................................................................................
Anticipos y pagos a cuenta..................................................................................................................
Acreedores comerciales.........................................................................................................................
Otros pasivos .......................................................................................................................................
Ingresos a distribuir en varios ejercicios ............................................................................................
Total pasivo .........................................................................................................................................

135

587
9.080
1.706
2.972
14.34529.6393.513
17.230
7.523
2.841
7.918
2.939
71.60385.948

4.608
551
78
1.037
6.274
2.658
8.932
1.144
10.076
9.069
10.81329.58520.1914.493
1.721
66.80385.948

AEROSPATIALE
Cuenta de pérdidas y ganancias consolidada
1998(en millones defrancos franceses)

Cifra de negocios ..................................................................................................................................
Otros ingresos de explotación .............................................................................................................
Aprovisionamientos y otros gastos de explotación............................................................................
Valor añadido......................................................................................................................................
Impuestos y cargas asociadas ...............................................................................................................
Gastos de personal................................................................................................................................
Margen bruto de explotación ..........................................................................................................
Amortización del inmovilizado ...........................................................................................................
Variación de provisiones de explotación ............................................................................................
Otros gastos de explotación.................................................................................................................
Resultados de explotación ................................................................................................................
Dividendos y cuota de resultatos de joint ventures .........................................................................
Gastos financieros netos.......................................................................................................................
Diferencias de cambio ..........................................................................................................................
Incrementos y disminuciones de provisiones financieras .................................................................
Resultado financiero ..........................................................................................................................
Resultado (beneficio) antes de impuestos y resultados extraordinanos .................................
Resultados extraordinarios netos.........................................................................................................
Resultado (beneficio) antes de impuestos .....................................................................................
Impuestos sobre beneficios ..................................................................................................................
Resultado neto de las sociedades consolidadas ............................................................................
Resultados de sociedades contabilizadas por el método de puesta en equivalencia.......................
Amortización del fondo de comercio .................................................................................................
Resultado neto (beneficio) ................................................................................................................

54.8691.226(38.432)
17.663(1.217)(12.892)
3.554(1.603)(1.417)
(125)
409
29
(94)
7
(6)
(64)
345
572
917
152
1.069
100
(19)
1.150

Cuota del grupo....................................................................................................................................
Intereses minoritarios ...........................................................................................................................

1.037
113

136

AEROSPATIALE
Estado de Cash Flow consolidado
1998(en millones defrancos franceses)

Flujos de tesorerı́a netos procedentes de operaciones
Resultado neto (beneficio) ....................................................................................................................
Menos resultados de sociedades contabilizadas mediante el método de puesta en equivalencia,
netos de dividendos recibidos..........................................................................................................
Menos beneficios procedente de la venta de activos inmovilizado ..................................................
Netos de amortización y provisiones amortizadas parcialmente .......................................................
Flujo de tesorerı́a ................................................................................................................................
Variación de existencias y productos en curso...................................................................................
Variación en anticipos y pagos a cuenta a proveedores.....................................................................
Variación en clientes comerciales.........................................................................................................
Variación en otros deudores.................................................................................................................
Variación en anticipos y pagos a cuenta de clientes..........................................................................
Variación en acreedores comerciales ....................................................................................................
Variación en otros pasivos....................................................................................................................
Variación en provisiones del inmovilizado .........................................................................................
Gastos a distribuir en varios ejercicios................................................................................................
(Incremento)/disminución (+) de las necesidades de capital circulante ..................................
Flujos de tesorerı́a netos procedentes de actividades de inversiónAdquisiciones de inmovilizado material e inmaterial ........................................................................
Adquisiciones de inmovilizado financiero...........................................................................................
Ventas o reducciones de activos inmovilizados..................................................................................
Variación en tesorerı́a ...........................................................................................................................
Flujos de tesorerı́a netos derivados de operaciones financieras
Incremento de préstamos a largo plazo ...............................................................................................
Devoluciones de préstamos a largo plazo ...........................................................................................
Distribución de dividendos correspondientes al ejercicio .................................................................
Variación neta de tesorerı́a ...................................................................................................................
Posición de tesorerı́a a 1 de enero de 1998 ..................................................................................
Variación neta de tesorerı́a ...................................................................................................................
Efecto en los cambios del alcance de la consolidación (Dassault Aviation a 31 de diciembre de1998) y movimientos no monctarios...............................................................................................
Posición de tesorerı́a a 31 de diciembre de 1998 ........................................................................

1.150
(89)
(1.115)2.621
2.567(1.483)(326)(1.849)(2.099)
(822)
1.486
1.690
190
6
(3.207)(640)(2.479)(2.172)2.983
75(1.593)
86
(820)
(734)
(2.967)8.864(2.967)
3.446
9.343

Definición de la posición de tesorerı́a
Dicembre 31,
1998

Inversiones financieras temporales ............................................................................................................
Tesorerı́a (incluyendo préstamos a filiales no consolidades cubiertos por acuerdos de liquidez :FF 100 millones).....................................................................................................................................
menos:
deuda actual ................................................................................................................................................
Anticipos a entidades no consolidadas cubiertas por el acuerdo de tesorerı́a ......................................
Posición de tesorerı́a neta.......................................................................................................................

137

7.918
3.039
(1.404)
(210)
9.343

AEROSPATIALE
Estado de fondos propios consolidado(cuota del Grupo)(en millones de francos franceses)

Capital

Fondos propios a 31 de diciembre de 1997 antes de ladistribución .........................................................................
Distribución de resultados del ejercicio 1997 .....................
Variación en las diferencias de cambio.................................
Resultado del ejercicio 1998 .................................................
Fondos propios a 31 de diciembre de 1998 antes de ladistribución .........................................................................

4.608

Reservas
legal

Reservasconsolidadas

Resultadodelejercicio

375
86(1.242)
1.332

1.418
(1.418)Diferenciasde cambio

112
(34)

1.037
4.608

461

138

90

1.037

78

Total
fondospropiosNúmerode acciones

5.271
0
(34)
1.037

46.078.500

6.274

46.078.500

CAPÍTULO 6 — ORGANOS DE ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y
CONTROL DE LA SOCIEDAD
6.1

Administración, dirección y control

6.1.1 Consejo de Administración, Presidentes y Chief Executive Officers
Conforme a los Estatutos de la Sociedad, el Consejo de Administración es responsable de la gestión de los asuntos
sociales.
El Consejo de Administración se compone de 11 miembros como máximo, que son nombrados y revocados por la
Junta General de Accionistas. El Consejo de Administración puede adoptar un Reglamento Interno. Éste (El‘‘Reglamento Interno’’) se adoptó en su forma actual en la reunión del Consejo celebrada el 7 de julio de 2000.
Las partes en el Participation Agreement se comprometen a que los derechos de voto adscritos a las Acciones
Indirectas de EADS se ejercerán por EADS Participations B.V. de manera que el Consejo de Administración de
EADS se componga de los administradores de EADS Participations B.V., ası́ como de dos consejeros
independientes que no estén ligados a los grupos DaimlerChrysler, SOGEPA o Lagardère, ni al Estado francés. En
virtud del Participation Agreement, el Consejo de Administración inicial se compone de 11 miembros de los cuales :— 4 han sido designados por DaimlerChrysler;— 4 han sido designados por SOGEADE;— 1 ha sido designado por SEPI;— 2 son consejeros independientes, de los cuales uno ha sido designado por DaimlerChrysler y otro por
SOGEADE.
Conforme a los Estatutos, el mandato de los miembros del primer Consejo de Administración expirará al tiempo dela Junta General Ordinaria de la Sociedad que tendrá lugar en el año 2005. Los miembros del Consejo se elegirán en
esa junta y, a partir de entonces, cada cinco juntas ordinarias.
La Junta General de Accionistas puede en todo momento suspender o revocar a cualquier miembro del Consejo deAdministración. No está limitado el número de mandatos sucesivos para los que un consejero puede ser nombrado.
El Consejo de Administración inicial nombra dos Chairmen (Presidentes), uno de los cuales es elegido entre losconsejeros designados por DaimlerChrysler y el otro entre los consejeros designados por SOGEADE.
Los Presidentes garantizan el buen funcionamiento del Consejo de Administración, en particular en sus relaciones
con los Chief Executive Officers, a quienes darán su asesoramiento en lo concerniente a las discusiones estratégicasde alto nivel con los socios externos.
El Consejo de Administración nombra igualmente dos Chief Executive Officers, que serán responsables de la
dirección general de la sociedad, siendo uno de ellos elegido de entre los consejeros designados por
DaimlerChrysler y el otro de entre los consejeros designados por SOGEADE.
La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo de Administración o por los Chief Executive Officers
actuando conjuntamente. Asimismo, la Sociedad ha concedido poderes generales a cada uno de los Chief Executive
Officers, por los que les autoriza a representar individualmente a la Sociedad.
En caso de desacuerdo entre los dos Chief Executive Officers, la cuestión objeto del desacuerdo se someterá a los dos
Presidentes.
Los Chief Executive Officers no realizarán operaciones que sean responsabilidad del Consejo de Administración, sin
que estas operaciones hayan sido aprobadas por este último.
Las responsabilidades principales del Consejo de Administración incluyen entre otras:— Aprobación de toda modificación sobre la naturaleza y el ámbito de actividad del grupo EADS;— Aprobación de la estrategia de conjunto y del plan estratégico del grupo EADS;— Aprobación del business plan y del presupuesto anual del grupo EADS;— Fijación de los principales objetivos de resultado del grupo EADS;— Nombramiento de los miembros del Comité Ejecutivo (véase más abajo);— Aprobación de las modificaciones importantes de la estructura organizativa del grupo EADS;139

— Aprobación de las principales decisiones relativas a las inversiones, proyectos, productos o desinversiones
del grupo EADS, previstos en el business plan y cuyo valor sea superior a 200 millones de euros;— Aprobación de las alianzas estratégicas y relaciones de cooperación del grupo EADS;— Aprobación de cualquier decisión importante que afecte a la actividad de los misiles balı́sticos del grupo
EADS;— Aprobación de cuestiones relacionadas con la polı́tica accionarial y de las medidas o anuncios importantes
de cara al mercado;— Aprobación de otras medidas y actividades de fundamental importancia para el grupo EADS o que
impliquen un nivel de riesgo no habitual para el grupo EADS.
El 10 de mayo de 2000 la Junta General de Accionistas de EADS nombró Consejeros a Philippe Camus y Rainer
Hertrich y en la reunión del Consejo celebrada el mismo dı́a se les nombró Chief Executive Officers. La Junta
General de Accionistas de EADS celebrada el 19 de junio de 2000 nombró Consejeros a Manfred Bischoff y JeanLuc Lagardère y su nombramiento entró en vigor el 7 de julio de 2000; en la reunión del Consejo del 7 de julio de2000 se les nombró Presidentes.
Cada consejero dispondrá de un voto, entendiendo que en caso de vacantes en el seno del Consejo deAdministración de un puesto de consejero designado por DaimlerChrysler o por SOGEADE, los consejeros
designados por DaimlerChrysler y que estuvieran presentes o representados en la reunión dispondránconjuntamente del mismo número de votos que los consejeros designados por SOGEADE y que estuvieran
presentes o representados en la reunión y viceversa. Salvo en lo que concierne a las Cuestiones Relativas a CASA
(Véase definición en el 3.3.2), las decisiones tomadas por el Consejo de Administración deberán ser aprobadas por
al menos siete consejeros votando en persona o por poder. Toda cuestión relativa a CASA sólo podrá ser aprobada
con el voto favorable de siete consejeros al menos, incluido el consejero designado por SEPI.
En las reuniones del Consejo de Administración el quórum será de al menos un consejero designado por
SOGEADE y un consejero designado por DaimlerChrysler, salvo si una Cuestión Relativa a CASA figurara en elorden del dı́a, en cuyo caso el consejero designado por SEPI deberá estar igualmente presente o representado.
Las reglas especiales de mayorı́a y de quórum aplicables a las Cuestiones Relativas a CASA dejarán de aplicarse apartir del tercer aniversario de la fecha de la Ejecución, o en la fecha en la que SEPI deje de tener Acciones
Indirectas de EADS si esta fecha fuese anterior.
En la hipótesis de que se produzca una situación de bloqueo en el seno del Consejo de Administración de EADS,
distinta a la que da derecho a DaimlerChrysler a ejercer la opción de venta a él concedida por SOGEADE (Véase elapartado 3.3.2), el asunto se remitirá a Jean-Luc Lagardère (o la persona que éste designe) como representante de
SOGEADE y al Chief Executive Officer de DaimlerChrysler. En el caso de que el asunto en cuestión, incluyendoun bloqueo de los que da derecho a DaimlerChrysler a ejercer dicha opción de venta (pero en este caso con elacuerdo de SOGEPA y de DaimlerChrysler), sea un asunto dentro de la competencia de la Junta General deAccionistas de EADS, podrá ser sometida a la Junta General, estando suspendidos en dicha junta los derechos devoto de DaimlerChrysler, SOGEADE y SEPI.
Conforme a las disposiciones del Reglamento Interno, el Consejo de Administración tiene el poder de constituir
comités compuestos por algunos de sus miembros. Además de los Comités de Auditorı́a y de Personal, el Consejo
de Administración tendrá la posibilidad de constituir otros comités en los que podrá delegar ciertas funciones
menores o accesorias, no eximiendo sin embargo esta delegación de su responsabilidad colectiva al conjunto deconsejeros. El quórum para el examen de las cuestiones que figuran en el orden del dı́a de toda reunión de loscomités, será de al menos un consejero designado por SOGEADE y un consejero designado por DaimlerChrysler.
Todas las decisiones de los comités serán tomadas por mayorı́a simple. Si las cuestiones examinadas en una reuniónson Cuestiones Relativas a CASA, será necesaria la presencia y el voto favorable del consejero designado por SEPI.

6.1.2 Comité de Auditorı́a
El Comité de Auditorı́a se encarga de aconsejar al Consejo de Administración sobre el nombramiento de auditores,
la aprobación de los estados financieros anuales y las cuentas semestrales, y controla el carácter adecuado de loscontroles internos, los principios contables y la redacción de informes financieros del grupo EADS. El Comité de
Auditorı́a está presidido por Manfred Bischoff y Jean-Luc Lagardère e incluye también a Eckhard Cordes y Louis
Gallois. Durante el año 2000 se reunió en una ocasión para revisar las cuentas semestrales proforma de la Sociedad.
1406.1.3 Comité de Personal
El Comité de Personal se encarga de aconsejar al Consejo de Administración sobre los nombramientos del Comité
Ejecutivo, las polı́ticas de remuneración y los planes de remuneración a largo plazo, y aprobará los contratos detrabajo y otras cuestiones contractuales de interés para los miembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo. El Comité de Personal está presidido por Manfred Bischoff y Jean-Luc Lagardère e incluye también aPhilippe Camus, Rainer Hertrich, Eckhard Cordes y Louis Gallois. Durante el año 2000, se reunió en dos ocasiones
para revisar las condiciones de retribución de los Consejeros y altos ejecutivos de la Sociedad.
Composición del Consejo de AdministraciónNombreEdadConclusión delmandatoManfred Bischoff..............................

59

2005

Jean-Luc Lagardère ............................
Philippe Camus .................................
Rainer Hertrich .................................
Axel Arendt ......................................
Eckhard Cordes .................................

73
52
51
51
50

2005
2005
2005
2005
2005

Pedro Ferreras....................................
Noël Forgeard....................................
Louis Gallois......................................
Jean-René Fourtou ............................
Michael Rogowski ............................

46
54
57
61
62

2005
2005
2005
2005
2005

Cargo principal

Miembro del Consejo de Administración de
DaimlerChrysler
Socio Colectivo y Gerente de LagardèreChief Executive Officer de EADS
Chief Executive Officer de EADS
Director Financiero de EADSMiembro del Consejo de Administración de
DaimlerChrysler
Presidente de SEPI
Chief Executive Officer de Airbus
Presidente de SNCF
Vicepresidente de Aventis S.A.
Presidente del Consejo de Supervisión de
J.M. Voith AG

6.1.4 Comité Ejecutivo
Los Chief Executive Officers, con el apoyo de un Comité Ejecutivo (el ‘‘Comité Ejecutivo’’), se encargarán deasegurar la gestión diaria de la Sociedad. El Comité Ejecutivo, presidido por los Chief Executive Officers, también
incluye a los directores de las principales divisiones del grupo EADS.
El Comité Ejecutivo debatirá principalmente las siguientes cuestiones:— La definición y el control de la ejecución de la estrategia para las actividades de EADS;— La gestión, la organización y la estructura jurı́dica del grupo EADS; y— El nivel de cumplimiento de las actividades y de las funciones de soporte del grupo EADS.
La organización interna del Comité Ejecutivo se define en función del reparto de las tareas entre sus miembros bajo
la supervisión de los Chief Executive Officers. No obstante las responsabilidades colectivas definidas anteriormente,cada miembro del Comité Ejecutivo será responsable a tı́tulo personal de la gestión de su división o de su unidad yestará obligado a acatar las decisiones tomadas por los Chief Executive Officers o por el Comité Ejecutivo según los
casos.
Los Chief Executive Officers se esforzarán por obtener un consenso entre los miembros del Comité Ejecutivo sobre
las cuestiones debatidas en las reuniones de éste. En el caso de que no fuera posible llegar a un consenso, los Chief
Executive Officers estarán autorizados a tomar una decisión sobre la cuestión. En el caso de que existiera una
divergencia relativa a una cuestión fundamental o significativa, el miembro del Comité Ejecutivo que hayaexpresado su desacuerdo en esta cuestión podrá solicitar a los Chief Executive Officers que sometan la cuestión alparecer de los Presidentes.
El mandato de los miembros del mismo será de cinco años.

141Composición del Comité Ejecutivo
NombreEdadConclusión delmandatoPhilippe Camus .................................
Rainer Hertrich .................................
Axel Arendt ......................................
François Auque .................................
Thomas Enders..................................

52
51
51
44
42

2005
2005
2005
2005
2005

Alberto Fernández ............................

52

2005

Noël Forgeard....................................
Jean-Louis Gergorin ..........................

54
55

2005
2005

Jean-Paul Gut ....................................
Gustav Humbert ...............................
Dietrich Russell ................................

49
51
59

2005
2005
2005

Cargo principal

Chief Executive Officer
Chief Executive Officer
Director Financiero
Director de la División de Sistemas Espaciales
Director de la División de Sistemas de Defensa
y Civiles
Director de la División de Aviación de
Transporte Militar
Chief Executive Officer de Airbus
Director de la Unidad de CoordinaciónEstratégica
Director de la Unidad de Marketing
Director Gerente de Airbus
Director de la División Aeronáutica

Philippe CAMUS fue nombrado Chief Executive Officer de EADS el 10 de mayo de 2000. El Sr. Camus ha sido
Presidente del Consejo de Administración de Aerospatiale Matra desde diciembre de 1999. Se unió al grupo
Lagardère en 1982 en calidad de Consejero dentro de la Administración Superior y Presidente del Comité
Financiero del grupo Matra. En mayo de 1998 se le nombró Socio Colectivo y Chief Executive Officer conjunto de
Lagardère. El Sr. Camus se graduó en la Ecole Normale Supérieure y tiene una licenciatura en economı́a y finanzas
por el Institut d’Etudes Politiques de Parı́s. También tiene un tı́tulo Agrégation en fı́sica y un tı́tulo Agrégation en
ciencias actuariales.
Rainer HERTRICH fue nombrado Chief Executive Officer de EADS el 10 de mayo de 2000. Desde marzo de
2000, el Sr. Hertrich desempeñaba el cargo de Chief Executive Officer de Dasa AG. Con anterioridad a este cargo, el
Sr. Hertrich fue Director de la unidad de negocio de Motores Aéreos de Dasa AG y Chief Executive Officer de
MTU desde enero de 1996, ası́ como Miembro del Comité Ejecutivo de Dasa desde abril de 1996. El Sr. Hertrich
entró en Messerschmitt-Bölkow-Blohm en 1977. Después de desempeñar varios cargos como Director de Control y
Director Financiero en divisiones de MBB, en 1990 pasó a ser el Director de Control de Dasa AG. El Sr. Hertrich
estudió ciencias económicas en la Universidad Técnica de Berlı́n y en la Universidad de Nuremberg y posee una
licenciatura en ciencias económicas.
Axel ARENDT, Director Financiero de EADS. El Sr. Arendt ha sido Director Financiero de Dasa AG desde
febrero de 2000. Entró en Daimler-Benz en 1979 como Coordinador de Recursos Humanos. Tras ocupar varios
cargos directivos, en 1994 fue nombrado Presidente de Mercedes-Benz Argentina y en 1998 Presidente deMercedes-Benz en Turquı́a. El Sr. Arendt es licenciado en ingenierı́a mecánica en la Universidad Técnica deHannover. Realizó estudios de postgrado en economı́a en la Universidad Técnica de Munich.
François AUQUE, director de la División Espacial. El Sr. Auque fue nombrado Director General responsable dela división Espacial del grupo Aerospatiale Matra en enero de 2000. Pasó a formar del grupo en 1991 en calidad deVicepresidente Corporativo responsable de Finanzas y Economı́a. Ha sido Director Financiero y Director Gerente
responsable de Satélites del Grupo en Aerospatiale Matra desde junio de 1999 y ha formado parte del Consejo deAdministración de Aerospatiale Matra desde diciembre de 1999. El Sr. Auque se licenció en la Ecole des Hautes
Etudes Commerciales (HEC), el Institut d’Etudes Politiques de Parı́s y se graduó en la Escuela Nacional deAdministración (ENA) francesa.
Thomas ENDERS, director de la División de Sistemas de Defensa y Civiles. El Sr. Enders ha sido Vicepresidente
Senior encargado de Desarrollo Corporativo y Tecnologı́a en Dasa desde 1996. Se incorporó a Dasa AG en 1991 en
calidad de Miembro del Grupo de Concepto Corporativo y Estudios. Entre 1992 y 1995, fue Subdirector deMarketing y Vicepresidente responsable de la Estrategia de Marketing en Europa. A partir de entonces, pasó aocupar la Secretarı́a General de Dasa AG. El Sr. Enders se graduó en economı́a, historia y polı́tica en la Universidad
de Bonn y en UCLA (California). Posee también un doctorado.
Alberto FERNÁNDEZ, director de la División de Aviación de Transporte Militar. El Sr. Fernández ha sido
Presidente y Chief Executive Officer de CASA desde julio de 1997. En 1973 se incorporó a CASA, donde haocupado los cargos de Director de Producción, Director de la División Aérea y Director de Programas. Entre 1989
y 1997 fue el Vicepresidente responsable de Administración, Finanzas y Compras de Airbus Industrie y ha142formado parte del Consejo de Supervisión de Airbus Industrie desde julio de 1997. El Sr. Fernández realizó sus
estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Aeronáuticos española (ETSIA).
Noël FORGEARD, Chief Executive Officer de la División Airbus. El Sr. Forgeard ha sido Chief Executive Officer
de Airbus Industrie desde abril de 1998. En 1987, se incorporó a Matra como Vicepresidente Senior de lasactividades de Defensa y Espacio. En 1992, fue nombrado Director Gerente de Lagardère y Chief Executive Officer
de Matra Hautes Technologies. El Sr. Forgeard se graduó en la Ecole Polytechnique y en la Ecole des Mines de Parı́s.
Jean-Louis GERGORIN, director de la Unidad de Coordinación Estratégica. El Sr. Gergorin ha sido Director
Gerente responsable de la Coordinación Estratégica de Aerospatiale Matra desde junio de 1999. Se incorporó a
Matra en 1984 como responsable de la División de Estrategia Industrial e Internacional. Desde 1998 ha sido
Director Gerente del Grupo y responsable de la coordinación estratégica y el sector de Altas Tecnologı́as del Grupo
Lagardère. Antes de entrar en Matra, fue Subdirector y Director del Personal de Planificación de Polı́ticas (CAP)del Ministerio francés de Asuntos Exteriores y miembro del Conseil d’Etat francés. El Sr. Gergorin se graduó en la
Ecole Polytechnique (Parı́s) y en la Escuela Nacional de Administración francesa (ENA).
Jean-Paul GUT, director de la Unidad de Marketing. El Sr. Gut ha sido Presidente Ejecutivo de Aerospatiale
Matra Lagardère International y responsable en Aerospatiale Matra de Defensa y Transporte Espacial desde junio
de 1999. Se incorporó a Matra Defense en 1983 como responsable de la División de Exportación. En 1998, fue
nombrado Director Gerente encargado de la gestión de los asuntos internacionales y el sector de Alta Tecnologı́adel Grupo Lagardère. En enero de 2000, recibió el nombramiento de Director Gerente para Defensa, Aviación
Militar y Transporte Espacial de Aerospatiale Matra. El Sr. Gut cursó estudios en el Institut d’Etudes Politiques deParı́s y en licenciado en ciencias económicas.
Gustav HUMBERT, Director General de la División Airbus. El Sr. Humbert ha sido Miembro del Consejo deAdministración de Dasa AG, haciéndose cargo de la División de Aviación Comercial desde 1998. El Sr. Humbert
se incorporó a Messerschmidt Bölkow Blohm en 1980. Después de ocupar varios cargos directivos, fue nombrado
Presidente y Chief Executive Officer de Daimler Benz Aerospace Airbus GmbH en 1994. El Sr. Humbert es
licenciado en tecnologı́a mecánica y de producción por la Universidad Técnica de Hannover y posee un doctorado
en ingenierı́a del Departamento de Ingenierı́a Mecánica de la Universidad de Hannover.
Dietrich RUSSELL, director de la División de Aeronáutica. El Sr. Russell ha sido Director General de Airbus
Industrie desde abril de 1998. Se incorporó a Dasa AG en 1995, cuando fue nombrado Consejero encargado de ladivisión de Aviación. El Sr. Russell se graduó en el Departamento de Economı́a e Ingenierı́a Civil y posee undoctorado en ingenierı́a de la Universidad Técnica RWTH de Aachen.
6.2

Retribución de los consejeros y de los principales directivos

6.2.1 Remuneración de los consejeros y principales directivos
Remuneración de los Consejeros
Los Consejeros no ejecutivos tienen derecho a recibir una retribución total anual estimada de 900.000 euros. Esta
retribución estimada incluye una parte fija más unas dietas por su participación en reuniones del consejo(4 reuniones al año), y una prima calculada en base a los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo
EADS.
Los Consejeros Ejecutivos, que también son miembros del Comité Ejecutivo, no reciben ninguna compensacióndirecta como miembros del Consejo de Administración, sino únicamente su retribución como miembros delComité Ejecutivo.
Remuneración de los miembros del Comité Ejecutivo
Los miembros del Comité Ejecutivo tienen derecho a recibir una retribución total anual estimada de
9.183.000 euros. Esta retribución estimada incluye una parte fija, más una prima calculada en base a los logros
individuales y los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo EADS.
A 10 de abril de 2001, los miembros del Consejo de Administración (incluyendo aquéllos que también son
miembros del Comité Ejecutivo) eran titulares de un total de 27.222 acciones de EADS y los miembros del Comité
Ejecutivo (excluyendo aquéllos que también son miembros del Consejo de Administración) eran titulares de un
total de 14.453 acciones de EADS.
EADS no ha concedido ningún préstamo a sus Consejeros o miembros del Consejo Ejecutivo.
1436.2.2 Opciones concedidas a los Consejeros y a los principales directivos sobre las acciones de la sociedad
Véase el apartado 6.3.3.

6.2.3 Operaciones realizadas con los consejeros
No aplicable.

6.2.4 Préstamos y garantı́as a los consejeros
No aplicable.
6.3

Planes de incentivos y de participación en los resultados

6.3.1 Planes de incentivos y de participación en los resultados para los empleados
La polı́tica de retribución de EADS está estrechamente relacionada con la consecución de los objetivos individuales
y de la Sociedad, tanto para cada división como para el grupo en general. Se ha creado un plan de opciones sobre
acciones para la alta dirección del grupo (véase el apartado 6.3.3) y, en el momento de la oferta pública de acciones yla salida a bolsa de EADS, se ofreció a los empleados la compra de acciones en condiciones favorables (véase elapartado 6.3.2).
EADS France tiene planes de participación en los resultados (accords de participation), de conformidad con lalegislación francesa, y planes de incentivos especı́ficos (accords d’intéressement), que proporcionan incentivos paralos empleados según la consecución de objetivos de productividad, técnicos o administrativos.
La polı́tica de retribución de EADS Deutschland GmbH es, en gran medida, flexible y está estrechamente ligada alos resultados de explotación de la sociedad, el incremento del valor de la misma y la consecución de objetivos
individuales.
EADS CASA, sin mantener una polı́tica de participación en los resultados, permite a los técnicos y a la direcciónrecibir sueldos vinculados a los beneficios, dependiendo de la consecución de los objetivos generales de la sociedad
y del rendimiento individual.

6.3.2 Oferta de acciones a los empleados
Como parte de su oferta pública de venta, EADS ha ofrecido a los empleados que cumplen ciertos requisitos
aproximadamente el 1,5% del total de su capital después de la oferta global. Esta oferta a empleados de hasta
12.222.385 acciones incluı́a una opción que permitı́a a los empleados que cumplen esos requisitos incrementar larentabilidad de sus inversión en las acciones que comprasen. Si optaban por esta opción, la inversión incluı́a lacantidad pagada más una cantidad resultante de un swap de la sociedad de gestión de inversiones para esa opción,que equivalı́a a 9 veces la cantidad pagada. Las acciones se ofrecieron a los empleados idóneos al precio de
15,30 euros, el precio de la oferta minorista, menos un descuento del 15%.
La oferta a empleados estaba restringida a los empleados que:)Tenı́an una antigüedad mı́nima de tres meses;)

Tenı́an contratos de trabajo en Francia, Alemania o España; y)Eran empleados de empresas constituidas de conformidad con la legislación francesa, alemana o española
en las que EADS controle (i) la mayorı́a del capital social o (ii) un mı́nimo del 10% del capital social, con lacondición de que EADS estipulase que esas sociedades en las que posee una participación minoritaria eranidóneas a los efectos de este plan.

Dependiendo de si el trabajador compró acciones a través de un plan en Francia, Alemania o España y de si lo hizo
directamente o a través de un fondo de inversión, el empleado no podrá vender las acciones durante uno de lossiguientes perı́odos de bloqueo: 18 meses, 3 años, 5 años o 6 años.
En la oferta a los trabajadores se suscribió un total de 11.769.259 acciones. Las acciones se entregaron el 21 deseptiembre de 2000.
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6.3.3 Opciones concedidas a los trabajadores
En sus reuniones del 26 de mayo de 2000 y del 20 de octubre de 2000, el Consejo de Administración de laSociedad, haciendo uso de la autorización que le concedió la Junta General de Accionistas del 24 de mayo de 2000,
aprobó la concesión de opciones sobre acciones por la suscripción de acciones de la Sociedad. A continuación seresumen en una tabla las principales caracterı́sticas de esas opciones sobre acciones:
Primer tramo

Segundo tramo

Fecha de la Junta General ................ 24 de mayo de 2000

24 de mayo de 2000

Fecha de la reunión del Consejo ..... 26 de mayo de 2000

20 de octubre de 2000

Número de acciones que pueden
suscribirse ...................................... 5.135.400

240.000

De las cuales: acciones que pueden
suscribir los directivos.................. 720.000

60.000Número total de empleados que
cumplen los requisitos ................. Aproximadamente 85034

De los cuales: directivos................... Miembros del Comité Ejecutivo(11 miembros)

1

Fecha a partir de la cual se pueden
ejercer las opciones ....................... El 50% de las opciones pueden
ejercerse después de un perı́odo de
dos años y cuatro semanas a partirde la fecha de concesión de lasmismas; el 50% de las opciones
pueden ejercerse a partir del tercer
aniversario de la fecha de concesiónde las mismas; asimismo, las
opciones no podrán ejercerse
durante un perı́odo de tres semanas
antes de cada Junta General
Ordinaria de Accionistas o la fecha
en la que se vayan a anunciar los
resultados anuales o semestrales olas cifras trimestrales.

El 50% de las opciones pueden
ejercerse después de un perı́odo de
dos años y cuatro semanas a partirde la fecha de concesión de lasmismas; el 50% de las opciones
pueden ejercerse a partir del tercer
aniversario de la fecha de concesiónde las mismas; asimismo, las
opciones no podrán ejercerse
durante un perı́odo de tres semanas
antes de cada Junta General
Ordinaria de Accionistas o la fecha
en la que se vayan a anunciar los
resultados anuales o semestrales olas cifras trimestrales.

Fecha de caducidad ........................... Décimo aniversario de la fecha deconcesión de las opciones.

Décimo aniversario de la fecha deconcesión de las opciones.

Precio de ejercicio ............................. 20,90 euros

20,90 euros

Número de opciones ejercidas ......... 00145

CAPÍTULO 7 — EVOLUCIÓN RECIENTE Y PERSPECTIVAS DE FUTURO
La Dirección estima que la cartera de pedidos de EADS, cuyo valor asciende a 131.900 millones(4) de euros a 31 dediciembre de 2000 y que supone que los actuales niveles del volumen de negocio consolidado proforma se puedan
mantener durante más de cinco años, sienta las bases para que ésta cumpla a medio plazo sus objetivos derentabilidad, y a su vez le permite concentrarse en la reestructuración y racionalización de sus actividades tal ycomo ya se ha hecho en las sedes centrales y en las Divisiones de Espacio y de Sistemas de Defensa y Civiles.
En vista de los prometedores avances en la integración que siguieron a la constitución de EADS y de lasposibilidades de programación que se derivan de la inmejorable cartera de pedidos, la Dirección ha incrementado su
EBIT objetivo (antes de la amortización del fondo de comercio y los gastos extraordinarios, y sin incluir los costes
de desarrollo del A380) del 8% al 10% del volumen de negocio consolidado para 2004.
Como parte de esta mejora, la Dirección prevé que las sinergias derivadas de la reagrupación de sus actividades
generarán valor por un importe de al menos 600 millones de euros para el año 2004 (tras la creación y definitiva
consolidación del grupo integrado Airbus en la contabilidad de EADS). Este objetivo de creación de valor no
incluye costes asociados. La Dirección espera que se empiece a generar valor por importe de 60 millones de euros a
finales de 2001, más de la mitad del cual se espera que tenga origen en la ejecución de la nueva estrategia deabastecimiento armonizado (harmonized sourcing).
La Dirección prevé que el incremento del volumen de negocio en 2001 se encuentre entre la horquilla del 15%20%, siempre que tenga lugar la consolidación total del grupo Airbus y en función del tipo de cambio dólar-euro
durante el perı́odo. Las previsiones más bajas dentro de esa horquilla se basan en una previsión conservadora deltipo de cambio dólar-euro de 1,03 dólares por euro para la parte no cubierta del volumen de negocio de EADS,
mientras que las previsiones más altas asumen que el tipo de cambio medio dólar-euro para 2000 permanecerá sin
cambios en 2001. Para los años siguientes, la Dirección espera que el crecimiento anual se encuentre entre el 6% y
el 7% (suponiendo que el tipo de cambio dólar-euro será 1,09 dólares por euro en 2002 y 1,19 dólares por euro en2003) o el 10% si el tipo de cambio dólar-euro permanece constante.
A pesar del sustancial incremento de los gastos de investigación y desarrollo, fundamentalmente derivados dellanzamiento del programa A380, la Dirección prevé que el EBIT antes de la amortización del fondo de comercio ylos gastos extraordinarios para 2001 aumente aproximadamente un 15%, siempre que se produzca la consolidacióntotal del grupo Airbus.
La Dirección calcula que la reserva de fondos disponibles en 2001 y 2002 seguirá aproximadamente en el punto deequilibrio, reflejando los fuertes gastos previstos en relación con el programa de desarrollo del A380. Se espera que
EADS genere en 2003 importantes cifras en flujos de caja libres gracias al incremento conjunto de las entregas en el
marco de varios programas importantes actualmente en la cartera de pedidos, como el A340-500/600, elEurofighter, el helicóptero de ataque Tiger, y los misiles PAAMS, y Storm Shadow, a pesar de que se prevé que losgastos de desarrollo del A380 alcancen su máximo durante ese año. Para los años posteriores, se espera un efecto
favorable en los resultados por actividad y en los flujos de caja de EADS, originado por entregas adicionales en el
marco de los programas descritos y de otros programas nuevos, como los helicópteros NH90 y los misiles Meteor.

(4) Conforme a precios de catálogo para la división Airbus.

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