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人財「採用・育成、評価・賃金」実務資料誌

2023
Aug.

Q&A解説

職場のメンタルヘルス相談室
あの会社この制度

8

新連載 ほかP.52

ク越え
人材枯渇リス
P.54
マンスキル
Web3.0ヒュー
P.38
ン・制度
注目人事のシ

P.19

人物事例

NECネッツエスアイ「Well BGs」 田中稔哉
P.32

P.12

デジタルHD
P.42■お届け方法：毎月、当社でPDFファイルの用意ができましたらEmailでご案内します。
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和田人事企画事務所

和田 泰明（わだ やすあき） 人事・賃金コンサルタント 社会保険労務士
1955年生まれ。81年3月，早稲田大学第一文学部卒業後，中堅広告代理店に入社。総務局人事部長などを経て，01年3月に退職。
独立人事コンサルタントとして同社顧問に。在職中の99年に社会保険労務士試験合格。03年5月，和田人事企画事務所として社会保険労務士開業登録。行政書士，NPO生涯教育認定キャリア・コンサルタント。09年から早稲田大学オープン教育
セ ン タ ー 講 師。 書 評 サ イ ト「HURECAFTERHOURS 人事コンサルタントの読書備忘録」を展開中。 http://hurec.bz/

戦略Note

伝説の 評価制度改革事例

選評 54『サーバント・リーダー「権力」ではない。「権威」を求めよ』ジェームズ・ハンター （訳：高山祥子）（2012/05 海と月社 ￥1,728）

本書 は，ビジネスとプライベートの両面で危機を迎えた主人公が，修道院で催された 7 日間のリーダーシップの講義から，人生をいう話があります。意志とは「意ことについて触れられています。
そして，誰もが自分自身の行動においてのみ，周囲に影響を与える■“ポスト成果主義”は進んでいるています。

ことができるとしています。 7 日

評価制度に悩む経営・人事の皆さんは今も昔も多く，永遠の課題だともいわれる。年功処遇が問題化し，成果主義に傾き，そして行きすぎた成果主義の反省から，理念重視，プロセス重視，育成重視，チーム業績重視，と様々なバリエーションが展開されている。ただ，よくよく突き詰めると，ゴールは“成果に報いているか”というシンプルなところにあり，裏を返すと“やっているのに報われない”という従業員の不満こそがネックだといえる。
そこで，「何をやるのかあらかじめ会社と合意し，できたことには個々に報いましょう」という絶対評
価の制度モデルを打ち出しているのが本稿の著者だ。柱となるのはMBO（目標管理）とコンピテンシー（行動評価）であり，それを機能させるポイントが上司・部下間の（頻度の高い）面談だとされる。少人数の中小企業でこそ柔軟に導入でき，生産性向上，労働時間削減，離職防止，業績向上といった効果も表れやすいようだ。
人手不足や働き方改革が課題になる今，どのような手を打つべきなのかという解説に続けて，事実上“ポスト成果主義”を実現している各社の成功事例を誌面に紹介していただいた。
（編集部）

4 日目 の講義では，奉仕と犠目の講義では，奉仕のリーダーシ描いた物語の形式となっていま

牲のリーダーシップにおける「愛」

ッ プ が も た ら す 真 の 報 酬 と は，す。 1 日目で講師は，リーダーシとは，無条件の愛である「アガぺ」

人々に対する影響力を身につけるップを身につけるには，人を動かを意味し，それはリーダーシップこともあるが，それよりも「日々す影響力を身につける必要があるが求める10の特質と重なるとしの使命／人生の使命」を明確にしが，その際には「権力」ではなくてくれるということであるとして「権威」が重要であるとし，「正直います。加えて，内面から湧き出で信頼できる」ことなど，権威ある 歓び を得ることができるこるリーダーとしての10の特質がとも，大きな報酬の 1 つであると示されています。

しています。

2 日目 には，組織に関する従物語形式 で，奉仕型リーダー

来のパラダイムは「ピラミッド型」シップについての理解が得られる組織であるが，今や「逆ピラミッように話が進んでいきますが，奉ド型」へのパラダイム変換が必要
ダーの役割は，従業員に対して「奉株式会社あしたのチーム

図 ＋ 行動」を意味し，意図は行動を伴って初めて意味があるとし立て直す知恵を学んでいく過程をであるという話があります。リー〜エンゲージメントを高め，離職率を下げる先手のケーススタディ〜

仕型のリーダーシップとは，自らています。 5 日目の講義では，リを「人間的に」成長させるスキル

ーダーは具体的にはどのような行でもあり，それが日々を充実させ仕する」ことであり，この「奉仕」

動が求められるかを常に自問し，る使命感や大きな歓びをもたらすは，相手の目先の欲求に応えるの自分の役割を果たすならば，きっとしています。奉仕型のリーダー

ではなく，真のニーズに応えねばと豊かな成果を得られるとしていならないとしています。 3 日目にます。ただし，誰も実が成るまでは，有効なリーダーシップは，「権の期間を知ることはできず，未来威」の上に打ち立てられ，権威はを信じて努力を続ける「献身」行「奉仕と犠牲」の上に成り立ち，動が欠かせないとしています。

その奉仕と犠牲は「愛」の上に，6 日目 の講義では，どう行動

愛は「意志」の上に くられるとするかを選ばねばならな ときのシップは，経営者や管理職のみな代表取締役社長■人事への投資を怠るリスクとは？
■人事への投資はいつするべきか？
■労働時間の短縮と生産性の関係■社員が納得できる評価制度が機能していれば離職は防げる■MBOとコンピテンシーで成果を正しく評価する■会社と社員を結ぶ「エンゲージメント」を高める

事例 1 何をするかが明確になり生産性が向上（株式会社アドシン）

事例 2 1人ひとりの目標を重視し脱年功を実現（グローベン株式会社）

事例 3 年8回の面談で個性を発掘，管理職の育成に成功 （株式会社パルソフトウェアサービス）
事例 4 2代目経営者と社員たちの成長を支えるツールに （株式会社ユートピア設計ネットワーク）
事例 5 少数精鋭の段階で人事評価を整え，成長基盤を固める（エンドライン株式会社）
事例 6 離職防止の狙いを超えて，成長に向けて行動する契機に（スタークス株式会社）
事例 7 労務から人事分野へ，新事業「給与コンサルタント」を開始 （社会保険労務士法人 渡辺事務所）
事例 8 四半期ごとの目標設定がスタッフのモチベーションを高める（株式会社千葉ジェッツふなばし）
事例 9 数字だけの成果主義を捨て，全員のモチベーションを底上げ （株式会社コプロ・ホールディングス）■ 高橋恭介（たかはし・きょうすけ）：

であり，さまざまな局面において1974年，千葉県生まれ。東洋大学経営学部を卒業後，興銀リース株式会社に入社。2年間，リース営業と財務を経験する。
2002年，将来の起業を見据えて転職。ベンチャー企業であったプリモ・ジャパン株式会社で副社長として人事業務に携わり，入社時は社員数・数十名だった同社を500人規模に成長させ，ブライダルジュエリー業界シェア1位に押し上げた。その経験を活かし，2008年に株式会社あしたのチームを設立，代表取締役社長に就任。現在，国内22拠点，台湾・シンガポール・上海に現地法人を設立するまでに成長。著書に『人が辞めない会社がやっている「すごい」人事評価』（アスコム），『なぜあの会社の社員は，「生産性」が高いのか？』（フォレスト出版），『人事評価制度だけで利益が3割上がる！』（きこ書房）など。1,000社を超える中小・ベンチャー企業の人事評価制度の構築・運用実績を築く。給与コンサルタントとして数多くのセミナーで講師としても活躍中。

リーダーを目指す人に広くお薦め■ 株式会社あしたのチームらず，誰にでも必要な「技能／スキル」であることを認識させる本●本社：東京都中央区銀座6-4-1 東海堂銀座ビル6F

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高橋恭介

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