中 期 経 営 計 画
MEDIUM-TERM MANAGEMENT PLAN

2 0 1 7 ～ 2 0 1 9 年 度

フィールズ株式会社
２０１７／０５／１０
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved企業理念と誓い/長期ビジョン

Ⅲ．PS事業プラットフォーム【1】 業績低迷要因【2】 3ヵ年のマーケットシナリオ【3】 3ヵ年 中期経営計画のフォーカスポイント【4】 短期業績回復に向けた施策【5】 タイトルラインアップの構成【6】 PSソリューションの提供

Ⅰ．振り返り【1】 過去5か年の連結業績【2】 業績低迷要因【3】 失敗の本質

Ⅱ．中期経営計画【1】 3ヵ年 中期経営計画のフォーカスポイント（力点）【2】 3ヵ年の市場認識【3】 中期業績計画【4】 バリューチェーンの再構築【5】 [IP×事業プラットフォーム]のマトリクスモデル
1. マトリクスモデル（1）基本となる事業モデル（2）事業モデル（ベース）（3）[バリューチェーン×マトリクスモデル]
2. IPからの視点（1）IPのライフサイクルとリブート（2）IPポートフォリオ経営（3）IP企画への注力（4）IPマネジメント体制

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム【1】 運営方針【2】 3ヵ年の取り組み【3】 クロスメディア事業プラットフォームにおけるIP戦略【4】 プラットフォーム戦略（1）全体戦略（2）IP編成【5】 中長期IPラインアップ【6】 円谷プロダクションの現状と今後の見通し

Ⅴ．総括

3. 事業プラットフォームからの視点（1）プラットフォーム全体の優位性の活用（2）PS事業プラットフォーム（3）総合的なクロスメディア事業体制の強化【1】 グローバル事業開発の推進【2】 新技術領域での事業プラットフォーム拡大への挑戦【3】 財務戦略およびガバナンス【4】 まとめ

4. パートナー企業とのWin-Winの関係
5. まとめCopyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved2企業理念と誓い/長期ビジョン

 企業理念すべての人に最高の余暇を 誓い
2年前の東証一部上場時に掲げた･･･「この世界に暮らすすべての人々に最高の余暇を創造しつづける企業であることを目指します」
は不変の誓いとして当社に息づいています 長期ビジョンフィールズグループは、世界を元気にするヒーローIP（知的財産）を、（事業プラットフォーム）

様々な顧客接点を通じて提供することで、日本全国の人々の喜びや幸せに貢献し、さらにそのIPやプラットフォーム（PF）を世界に広げていく

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

3

Ⅰ．振り返り4

【1】過去5ヵ年の連結業績

Ⅰ．振り返り[経常利益]（単位：億円）
150

[売上高]
1,500

102

97

1,000

100

54

2016年度
50

13

500

売上高

1,081

1,149

995

944

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

0

766

0
経常利益

-50

-90

-500

-100

■参考① パチンコ/パチスロ販売実績（単位：千台）
2012年度

2013年度

2014年度

2016年度

2015年度

前期差異

155

△6

パチンコ

99

162

302

162

パチスロ

228

230

97

126

87 △38

合計

328

392

399

289

243 △458596

175 ＋79■参考② IP展開数
IP展開数※表示単位未満切り捨て
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

5

【2】業績低迷要因

Ⅰ．振り返り1. 各事業における市場変化への対応の遅れ• PS（パチンコ・パチスロ）事業プラットフォームにおける顧客の変化や規則変更への対応• スマートフォン市場のレッドオーシャン化、出版市場の電子化等への対応

2. 事業バリューチェーンの機能不全• 商品の企画・プロデュースやパートナーシップ構築等

3. オリジナルIPのクロスメディア展開による収益化に苦戦

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

6

【3】失敗の本質

Ⅰ．振り返り創業以来のDNAである「市場の過去・未来を見据えた企画・プロデュース力」の弱まり

・ 顧客志向が徹底されていなかった（B to B、B to Cともに）・ 市場情報への感度や変化対応のスピード不足

・ 価値創造の源泉となるパートナー企業とのWin-Win関係構築が不十分
・ コアコンピタンスである「企画」への注力が不足
・ 社内外でのフットワーク、コミュニケーションの不足・ 利益意識、粘り強さ等が不十分

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

7Ⅱ．中期経営計画

8

【1】3ヵ年 中期経営計画のフォーカスポイント（力点）Ⅱ．中期経営計画

１．中長期の事業戦略遂行と並行して、短期業績回復に注力••

PS事業プラットフォームにおける流通基盤の強化
各IPプロジェクトの黒字化

２．企画・プロデュース力をコアとした事業バリューチェーンの再構築• 顧客志向・変化対応・情報力・パートナーシップ・企画力・飽くなき事業開発• 商品の理想を追求するプロデュース力の組織的向上

３．[IP×事業プラットフォーム]事業モデルの進化••

IP視点、事業プラットフォーム視点、双方からのアプローチの徹底[IP×事業プラットフォーム]の拡大および深耕による収益化

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

9

【2】3ヵ年の市場認識

Ⅱ．中期経営計画

PS市場

エンタテインメント市場（2017.4-2020.3）（2017.4-2020.3）■IR法案施行によるPS産業への影響（Integrated Resort：統合型リゾート）• 「のめり込み問題」に対する業界全体を通じた対策■世界市場は順調に拡大• アジア以西の人口増によって、子供向け市場の拡大• グローバルエンタテインメント企業のアジアシフト■消費者の「経験価値」重視傾向の高まり• 紙・映像等のパッケージからライブへ■遊技機の射幸性抑制の動き■“リアル”の新しい形の拡大• 規則改正に伴う射幸性の抑制• メディア化を図るためのエンタテインメント性の追求■パチンコホールと地域の関係性の再構築• 遊技機の射幸性に頼った営業スタイルからの脱却• 地域に喜ばれるホール経営の新たなあり方、変革■業界全体としてファン人口の拡大に向けた新たな取り組み• VR*、AR * 、MR *等が拡大■所有からフローへ• パッケージからストリーミングへ• 購入・レンタルからサブスクリプションへ■個別メディア市場• 出版市場：紙媒体が減少する一方、電子市場の成長が加速• ゲーム市場：国内は鈍化もグローバルでは拡大傾向が継続• 映画市場： 2011年からの拡大傾向が堅調に推移• メディア化、エンタメ化によるファンの回帰および拡大• ライブ市場：音楽、2.5次元が市場拡大を牽引• ニーズの多様性に対応したサービス、付加価値の提供*…VR=Virtual Reality（仮想現実）、AR=Augmented Reality（拡張現実）、MR=Mixed Reality（複合現実）

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

10

【3】中期業績計画

Ⅱ．中期経営計画

遊技機販売市場における規制変更のリスク等を考慮し、
当中期経営計画期間はレンジでの業績予想とする（単位：億円）2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

売上高

766

820～850710～740810～880（+54～+84）（△140～△80）（＋70～+170）

営業利益

△53

10～20

20～30

50～70

（+63～+73）（0～+20）（+20～+50）

経常利益

△90

0～20

20～30

50～70

（0～+30）（+20～+50）

0～10

10～15

25～35

（+124～+134）（0～+15）（+10～+25）

親会社株主に帰属する

当期純利益

△124

（+90～+110）※括弧内、前年度比増減額

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

11

【4】バリューチェーンの再構築

Ⅱ．中期経営計画

企画・プロデュース力をコアとした事業バリューチェーン再構築への取り組み
すべてのプロセスでの市場・顧客密着の徹底

商品の理想を追求する
プロデュース力の組織的向上

企画力の再強化に向けた組織的な取り組み

パートナーシップの更なる強化

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

12【5】-1 [IP×事業プラットフォーム]のマトリクスモデル

Ⅱ．中期経営計画（１）基本となる事業モデル
IPを育成する多くの顧客接点＝クロスメディア事業プラットフォームを持ち、各接点でIPを磨き上げ、ファンを拡大し、IP価値を高め、商品のシリーズ化を行い、さらなる育成・収益拡大を図る
多くの顧客接点＝クロスメディア 事業プラットフォーム
接点①

接点②

接点③

接点④

接点⑤

IP①
育
成
す
る
Ｉ
Ｐ
群

接点⑥

NEW

育成

IP②
シリーズ作品化

IP③

IP④

・
・
・
・

IP⑤
収益拡大

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

13

【5】-1 [IP×事業プラットフォーム]のマトリクスモデル

Ⅱ．中期経営計画（２）事業モデル（ベース）『1.育成するIP群×2.クロスメディア事業プラットフォーム』のマトリクス構造がベース
この2つを、それぞれ進化させていく

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

14

【5】-1 [IP×事業プラットフォーム]のマトリクスモデル

Ⅱ．中期経営計画（３）「バリューチェーン×マトリクスモデル」
再構築したバリューチェーンをベースに[IP×事業プラットフォーム]のマトリクスモデルを遂行
IP×事業プラットフォーム再構築したバリューチェーン

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

15【5】-2 マトリクスモデル～IPからの視点

Ⅱ．中期経営計画（１）IPのライフサイクルとリブート
ヒットIPも時間の経過とともに、一般的には注目度が低下する

鮮烈な再映像化や物語の現代化等によって、IPを再活性化し、IPの市場価値を再浮上させる＝IPのリブート

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

16

【5】-2 マトリクスモデル～IPからの視点

Ⅱ．中期経営計画（２）IP戦略①：IPのポートフォリオ経営-1
特定のIPのヒットに依存しない「IPのポートフォリオ経営」【A】 リセント/カレントIP … 若～青年層に広く浸透しているIP ⇒ フォーカス… 中高年に広く浸透しているIP ⇒ 挑戦【B】 レジェンドIP… 当社オリジナルIP ⇒ 選択と集中による絞り込み【C】 チャレンジIP
当社としての幅広い商品化が可能【B】レジェンドIP【A】リセント/カレントIP

目指すゾーン

当社オリジナルIP

ベルセルク

ウルトラマンGANTZ AKBClassic【C】
チャレンジIP（キリングバイツ、
ヒーローマスク等）

Trend

アトム ザ・ビギニング

当社としての商品化の幅が狭い

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

17【5】-2 マトリクスモデル～IPからの視点

Ⅱ．中期経営計画（２）IP戦略①：IPのポートフォリオ経営-2【A】 この3年は、ポートフォリオの中で第1にリセント/カレントIPにフォーカス
アニメ化によるリブート例【B】 レジェンドIPのリブートにも積極的に挑戦
月刊ヒーローズでのリブート例『GANTZ』
Comic『鉄腕アトム』
TV Anime
アトム ザ・ビギニング

GANTZ:O

リブート

リブート『ベルセルク』
Comic
ベルセルク

© 奥浩哉／集英社・「GANTZ:O」製作委員会 ©三浦建太郎（スタジオ我画）・白泉社／ベルセルク製作委員会 ©手塚プロダクション・ゆうきまさみ・カサハラテツロー・HERO’S/アトム ザ・ビギニング製作委員会

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

ULTRAMAN© 円谷プロ © Eiichi Shimizu © Tomohiro Shimoguchi..

18

【5】-2 マトリクスモデル～IPからの視点

Ⅱ．中期経営計画（３）IP戦略②：IP企画への注力「リセント/カレントIP・レジェンドIP」の中から[リブート×クロスメディア]で成功するIP企画に注力「IP企画*」を全プラットフォーム横断で実行*IP企画の定義• IPを徹底的に掘り下げ、対象メディアの特性に合わせて、IPの魅力を最大限に引出した「企画」に練り上げること• また逆に、対象となるメディア（複数）やフォーマット（RPG等）での成功のために必要十分な条件を持つIPを厳選し、さらに各メディア・フォーマットでの最適化のためにリメイク等を企画すること

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

19

【5】-2 マトリクスモデル～IPからの視点

Ⅱ．中期経営計画（４）IP戦略③：IPマネジメント体制-1
グループ全体のIPを統合的にマネジメントする「IPマーケティング室」を社長直轄組織として設置

従来は、PS事業における版権選定/取得/アプルーバル等のための管理機能とクロスメディア事業におけるIP管理機能が実態として分かれていた• 4月1日付で上記の機能を統合した「IPマーケティング室」を設置• 統合的なIPマネジメントを社長直轄で実施• グループ会社（円谷プロ、デジタル・フロンティア等）のIP管理機能も包括し、IP別のROIを管理

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

20

【5】-2 マトリクスモデル～IPからの視点

Ⅱ．中期経営計画（４）IP戦略③：IPマネジメント体制-2
IP投資をグループ全体の事業計画に基づき意思決定し、評価する

IP別の“ROI” を管理会計の中心指標に
従来は、事業ごとの損益管理が管理会計の中心
今後は、IP別のROIを管理会計上の中心指標に設定•

IPの投資意思決定•

プラットフォームごとの中期事業計画•

執行役員会等での進捗確認およびコレクティブ・アクション•

グループ会社も含めた業績評価等に活用し、マネジメント意識を改革

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

21

【5】-3 マトリクスモデル～事業プラットフォームからの視点

Ⅱ．中期経営計画（１）事業プラットフォーム戦略①：プラットフォーム全体の優位性の活用
当社グループの最大の優位性はユニークな事業プラットフォーム（マンガ･アニメ･映画･ゲーム･玩具･ライブ＋PS）

 構造としてユニークな『PS事業を含むクロスメディア事業プラットフォーム』•

PS事業プラットフォーム•

クロスメディア事業プラットフォーム•

幅広いクロスメディア事業を有するがゆえの『分厚いネットワーク』⇒ 縮小しつつも、巨大な産業 / かつ企画・プロデュース会社だからこその幅広いメーカーとの関係性⇒ パートナー企業の多くが専業＋αであるのに対して、“補完”できる関係性⇒ 出版、映像（映画・アニメ・TV・配信等）、ゲーム、PS、玩具、ライブ等での幅広い人脈

 単独でユニークなリソース•

円谷プロダクション、デジタル・フロンティア等のグループ会社•

拡張・強化を図りつつあるVR等の新たな事業プラットフォーム

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

22

【5】-3 マトリクスモデル～事業プラットフォームからの視点

Ⅱ．中期経営計画（２）事業プラットフォーム戦略②：PS事業プラットフォーム
パートナー企業にとって、有益な存在へ■「クロスメディア事業モデル」⇒例えば『GANTZ』のように、単に版権を借りるのではなく、映像＋クロスメディア化し、IP価値を高め、シリーズ商品化■機械市場8,600億から、PS業界発展に向け、
総合サービス市場2.7兆円に領域拡張を⇒企画・プロデュース力を発揮し、「人」「モノ」「カネ」「情報」を■流通･企画プロデュース会社ならではの「提案力」

アグリゲート⇒売れない時代だからこそ重要⇒ハード＆ソフト＋情報の提供■グループ全体の「映像」「開発力」⇒店舗開発、プロモーション、財務戦略等もサポート⇒国内最高峰のCG製作機能（デジタル・フロンティア）、
アニメ製作、PS開発等で、メーカーの開発機能をバックアップ■業界最高レベルの「営業力」⇒質量ともに業界最高レベル / ショールーム等のインフラも総合力でパートナーメーカーに価値提供

企画・プロデュース力を発揮し、ホールを総合的に支援し、PS事業＋αへ拡張を

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

23

【5】-3 マトリクスモデル～事業プラットフォームからの視点

Ⅱ．中期経営計画（３）事業プラットフォーム戦略③：統合的なクロスメディア事業体制の強化
顧客接点を豊富につくれる

クロスメディア事業プラットフォームを自社に持つことで、統合的にIPを育成可能 / その基盤を強化
PS

映像

Comic

Game

グッズ

Live

VR

NEW

統合的にIPを育成

機械販売から総合的な商社機能への拡張

紙から電子への消費者の移行に対応米中の配信企業と連携
IPのリブートでの協働もAKB等で築いた基盤を他のIPにヨコ展開

他社の高稼働実績エンジンも活用し、IPも最適化『ウルトラマン』等からスタートし、他のIP・地域へ拡張

経験価値消費の流れの中で各事業プラットフォームと連携･強化

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

24

【5】-4 マトリクスモデル～パートナー企業とのWin-Win関係

Ⅱ．中期経営計画

すべてのパートナーへの価値提供＝Win-Win関係を強化

版元…クロスメディア展開を通じて共同でIPを育成
PSメーカー… IP、映像、プロモーション、営業力を提供
PSホール
経営

フィールズ
グループ

… PS機械、その他商材、人材、コンサルティングを提供

エンタメ
企業

グローバル

…自社にないプラットフォームを提供…円谷プロダクション、デジタル・フロンティア等のリソースや統合性を提供

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved25

【5】-5 マトリクスモデル～まとめ

Ⅱ．中期経営計画

IPの価値向上によって事業プラットフォームの強化・拡大へ

IP戦略の進化•••••

IPのポートフォリオ経営
リセント/カレント＋レジェンドIPのリブート
IP企画への注力
グループ全体のIPマネジメントの統合
IP投資のROI管理

バリューチェーン
の再構築

事業プラットフォームの進化• PS事業プラットフォームの拡張• 統合的なクロスメディア事業プラットフォームの基盤強化• ユニークな事業プラットフォームの拡大『PS/クロスメディア事業プラットフォームの基盤強化』＋『ユニークな事業プラットフォームの拡大』によってIP調達力を強化
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

26

Ⅲ．PS事業プラットフォーム27

【1】業績低迷要因

Ⅲ．PS事業プラットフォーム

1. 相次ぐ遊技機に関する規制等への対応の遅れ• 2014年のパチスロ型式試験方法変更に端を発した矢継ぎ早の規制等• PSの両方におよぶ射幸性抑制の動き

2. 流通商社の機能が生かしきれず• 商品/販売の両面においてレバレッジを利かせられず

3. 射幸性が抑制された新台に対する購買意欲の低下• 必要最低数での小規模入替• 新台不振によるさらなる購買意欲の低下という悪循環

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved28

【2】3ヵ年のマーケットシナリオ

Ⅲ．PS事業プラットフォーム◆規則変更の影響を想定※当社推計値

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

遊技機販売市場8,600億円

7,821億円

7,317億円

6,881億円～7,956億円

PS総合市場2.77兆円

2.72兆円

2.68兆円

2.64兆円～2.83兆円＜遊技機販売市場＞＜PS総合市場＞

（億円）

2.83

7,956

8,600

2016

7,821

7,317

2017

2018

～
6,881

2019
（年度）

（兆円）

～

2.77

2.72

2.68

2.64

2016

2017

2018

2019
（年度）

PS総合市場…ホールが投資する経費（遊技機購入費、宣伝広告費、地代・家賃、人件費、設備等減価償却費、水道光熱費、雑費）の総計

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved29

【3】3ヵ年 中期経営計画のフォーカスポイント

Ⅲ．PS事業プラットフォーム

1. 中長期の事業戦略遂行と並行して、短期業績回復に注力
労
働
生
産
性
の
向
上

• 短期業績回復に向けた流通基盤の強化• 取り扱い商品の拡充

2.

市場環境変化に動じない事業構造の構築• 商品力のあるタイトルをバランスよく配置したラインアップ構成• 安定的に新台を供給できる流通体制およびリレーションの構築• 遊技機販売のみに依存しない事業構造の構築

3. PSソリューションの提供• 事業ドメインの拡大：PS流通組織 × 商品・サービス• ターゲット市場の拡大：遊技機販売市場8,600億円⇒PS総合市場2.7兆円

ファンの拡大 / 市場の拡大 への貢献
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved30

【4】短期業績回復に向けた施策

Ⅲ．PS事業プラットフォーム

1. 流通基盤の強化• 訪問軒数を増加、顧客との接触回数を増やし取引数の増加を図る• 組織的な営業支援体制を構築、営業活動をフォローし取引率の向上を図る

2. 取り扱い商品の拡充• 提携メーカーとのリレーション強化• 提携メーカー以外の他メーカーへの販売協力
取り扱い商品の拡充
提携メーカーとのリレーション強化

ラインアップの拡大

販売領域■Bisty■オッケー■ディ・ライト ■エンターライズ

製造・開発
領域

■商品A
■商品B
■商品C
……

■七匠
■ミズホ

製造・開発領域（PB）への投資スピードダウン

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

31

【5】タイトルラインアップの構成

Ⅲ．PS事業プラットフォーム

 商品力のあるタイトルをバランスよく配置したラインアップ構成

 安定的に商品を供給できる流通体制およびリレーションの構築
 遊技機販売のみに依存しない事業構造の構築＜3カ年のラインアップ計画＞※リユース/後発機を除く

2017年度

2018年度

2019年度

パチンコ

7タイトル + α

7タイトル + α

9タイトル + α

パチスロ

16タイトル + α

13タイトル + α

14タイトル + α

計

23タイトル + α

20タイトル + α

23タイトル + α

年間を通じた安定的な商品の提供
PS事業のストックビジネス化を図る

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

32

【6】PSソリューションの提供

Ⅲ．PS事業プラットフォーム

PSソリューションの提供• 事業ドメインの拡大：PS流通組織 × 商品・サービス• ターゲット市場の拡大：遊技機販売市場8,600億円⇒PS総合市場2.7兆円
全国26支店＋α【遊技機販売】PS総合市場8,600億円市場

2.7兆円【周辺機器】and more …
【Real Estate】【ソリューション】
データ分析/個別マーケティングetc.

【Finance】

フィールズ コンセプトルーム……
©HO/S ©HO/S,GOP © OK Co.,Ltd. All Rights Reserved.

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

33

Ⅳ．クロスメディア
事業プラットフォーム

34

【1】運営方針

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム

 中長期視点• 「リセント/カレントIP・レジェンドIP」の編成、シリーズ化• ゲームを中心としたデジタルプラットフォームにてマネタイズ• ライブエンタテインメント領域における大型集客施設との協業• 新たなプラットフォーム領域進出へ向け、領域とパートナーの絞り込み 短期視点• 短期業績回復へ向けて、収益積み上げ施策の実施• 編成済みIPの収益化へ注力

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved35

【2】3ヵ年の取り組み

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム

グローバルを含む[IP×事業プラットフォーム]の好循環化

IP• 「リセント/カレントIP・レジェンドIP」のリブート• メディア横断IP選定プロジェクトチーム• IPの中長期編成とシリーズ化

バリュー
チェーン

事業プラットフォーム• 市場変化に対応した基盤強化• 大手パートナーとの協業路線へ転換• 遊技機プラットフォームとの連動、進化へ

グローバル
•
•
•

企画段階でのグローバル展開の前提化
海外プラットフォームパートナーとのネットワーク構築
海外へ向けて商品・サービスの水平展開

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved36

【3】クロスメディア事業プラットフォームにおけるIP戦略

 IP選定ポリシーの転換• 自社オリジナル中心

 IP選定プロセスの変更• 各メディアの独自選定

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム

・「リセント/カレントIP・レジェンドIP」中心・IPマーケティング室との連携
・メディア横断IP選定プロジェクトチーム• 中長期で、「リセント/カレントIP・レジェンドIP」を編成（ラインアップ）し、シリーズ化• IPの共通化
投資の共通化、リソースの集中

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved37

【4】プラットフォーム戦略①

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム（１）全体戦略
各事業プラットフォームが連動し、パートナーとの協業を通じて収益化

映像

ゲーム

• 注力IPの長期編成• 海外大手配信事業者との協業• 国内・海外のファン層の拡大• 注力IPのマネタイズ• 東アジアを中心にグローバル展開• 他メディアとのIP共通化・宣伝連動

事業連携
収益化
ライブ

新規

• 大型集客施設とのライブ領域での協業• 多数のIP・ユーザーとのタッチポイント• 1作品のヒットに左右されない安定収益• IPの新しい楽しみ方、収益化の模索• AI、VR/AR等次なる成長領域への進出• 他メディアの新規領域進出支援

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved38

【4】プラットフォーム戦略②

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム（２）IP編成
 短期的には、編成済みIPの収益化（ライセンス展開等）へ注力
 中長期視点での、「リセント/カレントIP・レジェンドIP」の獲得と編成へ注力
 ポートフォリオの80％以上は、「リセント/カレントIP・レジェンドIP」へと転換【中長期の編成イメージ】（IP数）2017年度

2018年度

2019年度以降

編成済みIPの収益化「リセント/カレントIP・レジェンドIP」中心
ポートフォリオの見直し

80％以上

リセント/カレントIP・レジェンドIP
ラインアップ中の「リセント/カレントIP・レジェンドIP」
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved39

【5】中長期IPラインアップ

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム

 IP追加とシリーズ展開による積み上げで、厚みのある編成へ～2017年度

/

リ
セ
ン
ト
カ
レ
ン
ト
Ｉ
Ｐ

レ
ジ
ェ
ン
ド
Ｉ
Ｐ

2018年度

2019年度『AKB』

新作GAME

定期的なコンテンツ投入でさらなるシリーズ展開へ『ベルセルク』

新作TV

定期的な遊技機投入、安定したシリーズ展開での収益貢献『GANTZ』

高評価な映像を軸にグローバルなシリーズ展開を模索
協業大型IP『IP①』

協業大型IP

『IP②』
『IP③』

協業大型IP『ウルトラマン』
シリーズ

ウルトラマン
オーブ

ウルトラマンジード『アトム ザ・ビギニング』

新作TV

自社コミックPF発で映像化。シリーズ展開検討『IP④』

チャレンジIP

新作TV
『IP⑤』

50年を超え、3世代に愛されるシリーズ展開中

自社制作力も活かし、シリーズ展開検討
自社大型原作『IP⑥』
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

自社大型原作40

【6】円谷プロダクションの現状と今後の見通し

Ⅳ．クロスメディア事業プラットフォーム

グループ化以降、顧客接点を拡充し、IPの育成および収益拡大を推進
2019年度には売上総利益26億円以上を目指す
2011年度

売上高
29億円
売上総利益 11億円

現在 2016年度

3年後 2019年度

売上高
37億円
売上総利益 17億円

売上高60億円＋α
売上総利益26億円＋α

2010年度 フィールズグループ化

PS

VR

NEW
Comic

• ウルトラマンシリーズ• 円谷IP

Game
映像

グッズ

Live

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

41

Ⅴ．総括

42

【1】グローバル事業開発の推進

Ⅴ．総括

 ウルトラマンIPを有効活用したグローバル事業開発

中国等の海外現地企業との提携で、ライセンス収入を拡大
東南アジアを中心にライブエンタテインメントを展開

 映像事業における米中配信企業との協働作品開発

優良リセント/カレントIPのグローバル配信を米中配信大手と推進
北米・中国・欧州・その他アジア等でIPライセンス事業を展開
ゲームに関しては、グローバルに協働パブリッシング化
デジタルデータを活用し、国内ではPSも含めてクロスメディアで展開

 ゲーム事業における中国ゲーム企業との提携


in-out、out-inの双方向で推進
海外ゲームエンジンの活用

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved43

【2】新技術領域での事業プラットフォーム拡大に挑戦

Ⅴ．総括

VRを含む新技術領域において事業プラットフォーム拡大に挑戦『ウルトラマン』等からスタートしたVRの事業化の拡大

360度全周立体映像VRシアターシステム「4D王」

AI

VR

MR

5G

ソーシャル
カジノ

･･･

and more© 円谷プロ

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

44

【3】財務戦略およびガバナンス

Ⅴ．総括

財務戦略
『健全性の確保』■ 3ヵ年 B/S計画⇒ 手元資金（キャッシュ）200億円以上を維持（単位：億円）2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

現金および預金

231

290

226

243

その他資産

572

514

512

623

資産合計

803

805

738

866

負債

371

390

321

429

⇒ 安定した配当を継続

純資産

432

414

416

436

『企業体質強化』

負債純資産合計

803

805

738

866

『安全性の確保』⇒ 事業に即した形で資金調達を実施『安定した株主還元』⇒ 販管費のコントロール等、事業の変化に対応できる企業体質づくり※表示単位未満切り捨て

ガバナンス『取締役の責務』⇒ 取締役の責務の明確化（取締役任期の見直し等）『その他』⇒ コーポレートガバナンスコードも踏まえ、引き続きガバナンス強化を推進
Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

45

【4】まとめ①

Ⅴ．総括

 バリューチェーンの再構築• 企画・プロデュース力をコアとした事業バリューチェーンの再構築

 事業プラットフォーム戦略

 IP戦略•••••

IPのポートフォリオ経営
リセント/カレント＋レジェンドIPのリブート
IP企画への注力
グループ全体のIPマネジメントの統合
IP投資のROI管理

IPの価値向上によって、事業プラットフォームの強化・拡大へ• 各接点の基盤強化・進化（PS･映像･ゲーム･ライブ等）• ユニークな接点の拡大

IP

PF（プラットフォーム）

 新規事業開発『各プラットフォームの基盤強化』＋『ユニークなプラットフォームの拡大』によって、IP調達力を強化 グローバルへ• グローバル事業開発の加速• VRを含む新技術領域での事業プラット
フォーム拡大への挑戦• PSホールとの多角的な事業開発

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

46

【4】まとめ②

Ⅴ．総括

 「PS＋クロスメディア＋α（グローバル/新技術を含む）」の利益構造•••

PS事業プラットフォームにおいて安定的な収益を確保
クロスメディア事業プラットフォームの好循環化
グローバル/新技術を含む、新たな[IP×事業プラットフォーム]の実現

クロスメディア事業プラットフォーム（グローバル/新技術を含む＋α）

PS事業プラットフォーム

2016年度

2017年度

2018年度Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

2019年度・・・

47

免責事項/お問い合わせ先

本資料に掲載されている弊社の計画、戦略、予想等は、すでに確定した事実を除き、潜在的リスクや不確定要素を含んでおり、その内容を保証するものではありません。
潜在的リスクや不確定要素には、弊社の主たる事業領域でありますパチンコ・パチスロ市場を中心とした経済環境、市場における競争状況、弊社の取扱商品等が考えられますが、これらに限るものではありません。

フィールズ株式会社 コーポレートコミュニケーション室
TEL：03-5784-2109

Copyright 2017 FIELDS CORPORATION All rights reserved

E-mail：ir@fields.biz