第 1 章

トップの 情 熱ホールディングスと3 事業会社のトップが語るインフラの未来を拓く、
インフロニアの挑戦

P.11
P.17
P.19
P.21

ホールディングストップメッセージ
事業会社トップメッセージ 1
事業会社トップメッセージ 2
事業会社トップメッセージ 3

序章
我が国のインフラの現状

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉ホールディングストップメッセージ持 続 可 能 な 世 界 を つく る

インフ ラ の 自 由 な 未 来 がTOP MESSAGE

ホールディングス設立の背景

きました。
カーボンニュートラル社会の実現に向けては、再生可能エネルギー事業に投資して施設を建設・運営し、インフラ

P.40 競争優位性の確保

ファンドに売却して資本のリサイクル※6につなげるという取り1990年代後半、私は前田建設の経営企画の一員として会組みを既にはじめています。
こうした取り組みは前田建設単社が進むべき方向を自問自答していました。当時は日本全体独で行ってきましたが、前田建設だけではリソースが足りず、がバブル崩壊後の成長戦略が描けない時代で、建設業界も加速させることが困難でした。前田建設、前田道路、前田製作

相次ぐ談合の発覚で大変厳しい状況でした。海外ではヨー所のグループ全体でシナジーを発揮し、着実に成長しながらロッパやアメリカにおいて、新規建設を中心とした旧来型の社会課題の解決に貢献していくためにインフロニア・ホール※1

建設市場は縮小が進んでいましたが、PPP・PFI やコンセッ

ディングスを設立したのです。

※2

ション など新しい建設市場が拡大しており、日本の建設市場もいずれそうなることは誰の目にも明白でした。
今でもそうですが建設工事の大半は、建設事業者が工事のインフロニアが目指す自由な未来
P.31 私たちが目指す未来とマテリアリティ＆KPI

完成を発注者に約束する請負契約で実施されます。事業リス
クを取ることはなく、工事に対する報酬が約束されるメリット

脱請負を進めることは、私たちも含めてインフラの抱える既が請負ビジネスにはあります。
その一方で市場が縮小すると成概念を超越していくことでもあります。例えば、日本は小さ

請負の価格競争が激しくなり、利益が出にくくなります。
そうな島国ですが、文化も経済も世界有数の国になりました。
しかした状況が続く中、海外の大手建設会社の一部は、空港や上し、その良さがあるからこその副作用でルールチェンジができ※3

下水道のような社会インフラ を公共に代わりリスクを取っにくい、なかなか変われないという一面があります。
これはイて自らの資金で建設し、その運営、維持管理まで一気通貫でンフラに関しても同じで、建設業界にも法律や人の意識といっ手がけるビジネスに参画しはじめました。

た既成概念の壁がありました。

日本に目を移せば、老朽化が進む日本の公共インフラへのしかし、法律も業界も人も変わっていくことでインフラをよ対処があります。人口減や低成長などによる地域財政難のたり自由にしていけば、
はるかにレベルの高いインフラサービス

め、上下水道や道路といった公共インフラを自治体だけで維を実現し、持続可能な世界に貢献していくことができます。
こ持・更新するのは容易ではなくなってきています。従来の「公の SDGs や ESG にもつながる考えを「どこまでも、インフラ

共施設は官製」という概念では、
日本の公共インフラはいずれサービスの自由※7が広がる世界。」と表現して、インフロニア・

行き詰まることでしょう。
この課題に対して、請負という既成概

ホールディングスの中長期経営ビジョンに掲げました。

念を超えたコンセッションによる官民連携が解決の道筋を示しています。既成概念を超えたインフラサービス※4が広がることで、インフラの更新・最適化が進み、安全安心で持続可能な社会が実現していくのです。

エンジニアリングと金融ノウハウを併せ持つ強みP.26 価値創造プロセス

私は、
この官民連携の手法に、今後の事業の可能性を見出インフロニア・ホールディングス
取締役 代表執行役社長兼CEO

11し、インフロニア・ホールディングス設立へと続く「請負×脱請※5負」 の取り組みを開始したのです。

私たちが脱請負ビジネスを実現させてきたポイントは2つあり、一つは脱請負という従来の発想にはないビジネスの実施

官民連携では、愛知県有料道路や愛知県国際展示場、仙台を可能にするために、法律や条例を変えていくことでした。
そ国際空港など、国内のコンセッションプロジェクトを獲得してのための活動はこれまでもしてきましたし、今後もさらに注力※１、※２、※３、※４ P.109 用語集※５ P.36 請負×脱請負 ※6 P.37 資本のリサイクル※７ P.109 用語集

INFRONEER Holdings Inc.

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我が国のインフラの現状

ホール ディングストップメッセージ

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トップの情熱

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私たちが目指す未来

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インフロニアの経営計画

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安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉す。脱請負は時間のかかるビジネスなのでグループ全体で取意識を変えてもらうためには、個人の成長と会社の成長のり組むことはせず、
インフロニアが中心になって推進し、金融ベクトルを合わせられるような新しい仕事やチャレンジする場

ノウハウの強化によるリスク低減を図りながら、収益拡大を狙が必要であり、
そうした場を提供していくことが私の重要な仕います。事業会社は請負をはじめとする従来の事業を推進し、事であり役割であると思っています。
この統合報告書も、
そう

エンジニアリング力を維持・強化していきます。

した場の一つです。

脱請負と請負が両輪となって機能することで、「総合インフラまた、
この度、「INFRONEER^（インフロニアキャレット）」※10

サービス企業」
として企業価値を向上させることを可能にします。

というインフロニアのVMV ※11の実現に向けたグループ全体
共通の社員一人一人がもつべき考え方、精神や行動の指針■一気通貫×領域拡大を定めました。
これは、一般的には行動規範のようなものです

事業創出から企画提案、設計、施工、メンテナンス、維持管が、
インフロニアでは、我々インフロニアパーソンのもつ多様

理、運営、売却まで、
プロジェクトの上流から下流まで一気通な強みの累乗（キャレット）による、新しい価値創造の源泉であ貫で手がけるビジネスを拡大していきます。

り、大切にする道しるべと位置付けています。

※9

道路、上下水道、空港など、さまざまなインフラ分野に事業

このように、社員が「次のステップに行こう」という共通の意

ポートフォリオの領域を拡大し、複数の分野を複合的に手が識を持つことができる機会を、一つでも多く提供していきたい

けることで、社会全体に対して、
より包括的かつ効率的なサーと考えています。
また、社員と会社の進化に欠かせないのがDX であり、DXとビスを提供することを可能にします。
この一気通貫の対応と領域の拡大により、広範なインフラ
課題の解決に貢献していきます。

はデジタルを活用したルールチェンジと考えています。ルール
チェンジとは、既成概念を打ち砕き、一人ひとりが意識を変え、業務の仕組みや方法を大きく変革して、新しい価値を創造す■資本のリサイクル

ることです。

エンジニアリング力と金融ノウハウをベースにリスクを取っ

私は、DXの推進により、やりがいのある働き方をもたらし、て社会インフラをつくり、長期のリターンを生み出すプロジェ

社員と会社がともに成長していく未来を描いています。
そのたクトに仕立てて、安定運用が重視され開発リスクを取れない

めには、役員・職員のDX実行に向けた意識改革とそれを支え

年金ファンドに売却することで、資本のリサイクル（流れ）を創るITリテラシー向上も欠かせません。様々な経営環境の変化出します。

に対して、生産情報データを活用した迅速な意思決定・経営※6

していきます。

ことが、私たちの大きな差別化要因の一つであり付加価値でもう一つは建設会社でありながら金融ノウハウを得たことあると思っています。

ではエンジニアリング力 を持つ建設会社と金融機関が組んでプロジェクトを遂行していました。
ところが、私たちは日本でインフラの未来に挑む 3 つのビジネスモデル

パートナーとなる金融機関と出会うことができず、
グローバル

インフラサービスの自由が広がる世界を目指し、自らも成なトップレベルのプレイヤーと組むことで金融ノウハウを習得

長しながら事業を通じてインフラの課題を解決していくためしていったのです。

に、
インフロニアグループは3つのビジネスモデルに注力して脱請負ビジネスは、
プロジェクトに出資して運営や維持管

り組むことで、インフラを取り巻く課題だけでなく、社会の幅広い課題解決につながるのです。

ためにDXは不可欠と考えています。

持続可能な世界に向けて意識の改革や新しい文化を生むためには、サステナビリ

改革推進のポイントは「文化」「人」
P.53 ESG 戦略 P.111 インフロニアパーソン

います。

ティの視点も重要です。
そもそも公共インフラの課題解決に貢献する脱請負ビジネスが結果的にSDGｓと言えなくもないです
し、ESGを取り込んだビジネスモデルです。

理に関わることで、より大きなリターンを狙うビジネスですが、新しい建設業のモデルを示し、改革を推し進めていくための違った考え方の人たちが衝突したり融合して、新しい発想

ポイントは、
インフロニアグループの企業文化、社員の意識の進や新しいチャレンジを生み出せることがダイバーシティの一面

インフロニアグループにとって、請負と脱請負は車の両輪で化にあると思っています。脱請負ビジネスの先駆者であるヨーにあると思いますので、文化と人を進化させるためにダイバー用すれば、プロジェクトのリスクを低減することができます。他あり、請負が強くなければ脱請負を伸ばすことはできません

ロッパの建設会社のトップたちも「一番重要なことだが、人間のシティを推進していこうと考えています。
ホールディングスの設に類を見ないエンジニアリング力と金融ノウハウを併せ持つ

し、脱請負が強くなれば請負に好影響を与えることができま

気持ちを変えることは大変で10年はかかる」と言っていました。

立においても、ダイバーシティを意識して、社員における女性

事業に関わることによるリスクもあります。
しかし、
もともと強
みであったエンジニアリング力と習得した金融ノウハウを活13の整備や更新を進めることができ、年金財政などの社会課題判断を行うことがますます重要となっており、さらなる成長のの改善にもつながります。つまり、
インフラサービス全体に取です。
コンセッション事業も再生可能エネルギー事業も、海外※8

このサイクルを回していくことで、官民連携によるインフラ■請負×脱請負※5※5 P.36 請負×脱請負 ※6 P.37 資本のリサイクル ※８ P.109 用語集※９ P.35 一気通貫×領域拡大※10 P.110 INFRONEER^※11 P.15 VMVINFRONEER Holdings Inc.

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我が国のインフラの現状

ホール ディングストップメッセージ

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トップの情熱

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私たちが目指す未来

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インフロニアの経営計画

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安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉

ルダーの皆さまから安心してインフラを任せていただける会
社に成長させていこうと考えています。

Vision

投資家の皆様へ

私たちが目指す未来

どこまでも、
インフラサービスの自由が広がる世界。

私は90年代後半よりIR（投資家向け広報）も担当してきました。当時の建設業界では珍しく、経営トップ自らが決算説明

Mission

会や海外ロードショーにおいて投資家の皆様と意見交換する
機会を企画し、自らも同行してその場で多くの投資家の皆様と私たちの使命意見交換をしてきました。
「建設業界という旧態依然とした業

インフラストラクチャー・ビジネスの既成概念に挑み、イノベーティブなアイデアで、世界中に最適なサービスを提供する。

「PERやPBRといったバリュエーションの低さをどう考えていValue

によってトピックスは変わってきましたが、企業価値向上に関し界において、如何に 1 株当たり利益を増やしていくのか」、
るのか」、「親子上場の問題をどう考えているのか」など、時代て多くの貴重なアドバイスを頂けたと思っています。私は企業

私たちが約束する価値

価値向上とは中長期的な時価総額の拡大に繋がるものだと

社会・地域の安全安心とサステナビリティ

思っています。世の中が株主至上主義からマルチステークホル
ダー主義に変わろうとも、全てのステークホルダーの満足度は中長期的な時価総額に反映されると思っています。
そのためには、キャッシュフロー最大化へ向けての努力はもちろんですが、全てのステークホルダーの皆様から信頼され期待される

前田建設

前田道路

経営理念
行動規範

経営理念
行動規範

前田製作所
経営理念
行動規範

グループ会社
経営理念
行動規範

将来の
グループ会社
経営理念
行動規範

比率30％以上を目標にしました。
数字が目標ではなく、そうす会社になることだと思っています。
これまで以上に投資家の皆ることによって新しい文化が生まれてくることを期待しての取様とのエンゲージメントを積極的に行い、役職員一丸となってり組みです。

企業価値向上に邁進していきたいと思っています。引き続き、

私たちは社員と会社が進化していくことで広範な社会課題

叱咤激励をよろしくお願い申し上げます。

を解決するインフロニアグループへと変貌し、持続可能な社会各社の事業特性に基づく考え方・行動ベースの実現に貢献していきたいと考えています。

CHECK!

安心してインフラを任せられる会社

Kibe-log

2022年3月期の業績はイメージ通りで、今期も堅調に推移

PIONEERRESPECTPRIDEPOSITIVE

岐べログ

するようマネジメントして参ります。
しかし、文化、社員の意識

INFRONEER^（インフロニア・キャレット） P.110

に関しては、今後さらに注力していかなければと考えています。中期経営計画の基盤構築フェーズとしてVision 2024を、

FAIR

公式Webサイトに社長目線でブログ発信中！

中長期経営計画の成長フェーズまでを含めた中長期経営計
画Vision2030、その中でも基盤構築フェーズとしての中期経
営計画Vision2024を策定しましたが、その遂行に欠かせな

インフロニアグループ共通の考え方・精神ベース

いものも企業文化・社員意識の進化だと思っています。
インフロニアグループは企業文化・社員意識を進化させな
がら、事業会社のエンジニアリング力とインフロニアの脱請負で社会の広範な領域で実績を積み重ね、すべてのステークホ

15

https://www.infroneer.com/jp/company/topblog.html

き

べ

かずなり

岐部 一誠

1986年前田建設入社、2014年常務執行役員、2016年から取締役や経営革新本部長等を歴任し、2021年10月インフロニア・ホールディングス取締役代表執行役社長兼CEO就任

INFRONEER Holdings Inc.

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トップの情熱

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インフロニアの経営計画

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安全安心と信頼への取り組み

第5章
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価値創造の源泉事業会社トップメッセージ 1
変 化への 対 応 を 率 先 し て 実 行 す る

インフ ロ ニ ア グ ル ープ の 推 進 力 に

ジネスモデルを確立し、その結果として、官民連携のコンセッ

社会課題の解決に努めています。
再生可能エネルギー事業は総発ションや再生可能エネルギー事業で実績を積み重ねてきまし

電出力142MWに達し、ZEBを実現した※4ICI総合センター※5がカーた。社会課題の解決手法の一つと期待されている官民連携に

ボンニュートラル大賞を受賞するなど着実に歩みを進めています。

※2

おいては、国内初となるBT+コンセッション 方式のスキームが採用された愛知アリーナ※2を獲得しました。
また軸となる「請負」事業については、
コスト競争に巻き込

2022 年 3月期の実績と今後についてまれるのではなく、適正価格・適正工期で顧客との交渉にのぞ業績につきましては、建設業界としては一部の企業で大幅むことを徹底しています。加えて設計施工案件の獲得に向け減益になるなど苦しい状況のなか、前田建設は一部工事の進て、提案力強化と、プロジェクトの企画段階から携わることで捗遅れ等の影響もあり売上高は未達となったものの、好採算差別化を図った結果、以前は3割程度だった設計施工比率がの手持工事が寄与し、売上総利益率は高水準を確保しまし今では7 割の水準に達しました。
これらの取り組みが評価さた。
また、再生可能エネルギー事業において、2021年度にはれ、大型の再開発事業や木造建築など、技術力・総合力が求

太陽光発電事業2件の売却を行い、2022年度も風力発電事

められる事業、案件の獲得につながっていると考えています。

業1件の売却を予定※6し、過去最高の営業利益を見込んでおこのように、従来の「請負」と新たな収益源である「脱請負」

り、業績への貢献度を高めています。
インフラ運営における実の両輪での事業展開で、外部環境の影響を受けにくい事業モ

績としては愛知アリーナや大阪市工業用水の獲得、再生可能デルを構築しています。

エネルギー事業では大洲バイオマス発電の稼働に加え、包括管理業務などの案件獲得数も増加しました。

率先して実行し、変革の道すじをつくる
建設業は労働集約型の産業という特徴を持ち合わせており、人口減少に伴う担い手不足の深刻化には人的資本への投資という視点がかかせません。
前田建設はホールディングス化以前から付加価値生産
性をKPIの中心に置き、付加価値に人件費も含めた考えで給与を上げることに取り組むとともに、人的資本への投資を行ってきました。
現在は付加価値生産性の向上や業務のシェアード化などについて前田建設が率先して推進し、その成果と課題を見定めたうえで、
インフロニアグループの事業会社等にも展開できる基盤づくりを行っています。
その取り組みのひとつである働き方改革では、建設現場に前田建設工業株式会社

https://www.maeda.co.jp/

代表取締役社長

時代の変化に対応
世界では、これまでに想像もしなかったような変化が起きる不確実な時代に突入しています。
コロナ禍の影響により経済成長が

17

おける4週8閉所※3、フレックスタイム制・テレワークの浸透や男性の育休取得環境整備など多様な働き方ができるしくみをまた、重大災害ゼロの達成は大きな成果だと感じています。

導入しました。教育育成制度では、各キャリアにおける研修カ

災害は継続して取り組まなければならない課題であるため、リキュラムの見直しなどを行った結果、10年前には20 ％を超

引き続き対策に注力していきます。

えていた3年以内の離職率が5％以下になりました。
る担い手不足等に迅速に対応していくことが一層重要となります。

健全な危機感を持ち、着実な前進を

今日まで社会の変化を敏感に捉え健全な危機感を持ち、中またダイバーシティでは、
社会の変化に柔軟かつスピーディー

長期な視座で果敢に挑戦してきた歩みが着実な努力の成果に対応できる組織になるうえで、
女性管理職比率や外国人社員として表れています。2022 年度は前田建設の中期経営計画

比率などを高めていくことが重要であると認識しています。
現在はインフロニアグループで横断的なワーキンググループを立ちNEXT10の2ndステージ幕開けであり、変革のスピードアップを図っていきます。
しかし、変革は前田建設1社で成し遂げられ上げて取り組みを進めています。
グループ会社間の人材交流やるものではなく、グループ内外との連携が不可欠です。
インフ社外からの多様な人財の獲得にも力を入れていきます。

ロニア・ホールディングス及び前田道路、前田製作所との連携

大きく停滞し、世界中で瞬く間に人々の生活、さらには価値観までそのような中で前田建設は、創業から現在まで脈々と受け継もが変化し、
デジタル化への産業構造の変化も一気に加速しましがれている前田建設の強みであるチャレンジ精神を発揮してき一方、サプライチェーンの一部を担う協力会社は採用や人

た。
直近では、
ウクライナ情勢などに伴う物価や資源価格の高騰がました。
時代の転換期にある今、私たちは健全な危機感のもと、

財育成、技術開発など様々な共通課題を抱えており、この解決

世界中に大きな影響を及ぼし、建設業界にも資機材不足や原価・景気変動の影響を受けやすいという事業の特徴を認識し、事に連携して取り組んでいきます。

工期への影響が出始めています。
このような社会情勢に起因する業環境の変化に迅速に対応しながら改革に挑戦しています。

またSDGsは前田建設の事業との親和性が高いものと考え、
国連変化に加え、建設業界の課題※1である社会インフラの成熟化に伴

この挑戦の一つが、2011年に掲げた「脱請負」事業です。
バグローバル・コンパクトへの署名や気候変動への対応としてSBT認

う建設市場の量的・質的変化、
インフラの老朽化や人口減少によリューチェーンの上下流をワンストップでマネジメントできるビ

証の取得など世の中の潮流と足並みを揃えながら、事業を通じたを強め、「総合インフラサービス企業」として社会の期待に応えられるように前進していきます。
ま え だ

そ う じ

前田 操治
1997年前田建設入社、2002年から取締役 常務執行役員、建築事業本部長 営業推進担
当を歴任し、2016年同社代表取締役社長、2021年10月インフロニア・ホールディングス

取締役会長に就任※1 P.03「インフラを取り巻く社会課題とその解決」参照 ※2 P.78「愛知県新体育館・整備運営に係る建設業務」参照 ※3 P.61「働きやすさ・働きがいの追求」参照※4 https://www.maeda.co.jp/assets/file/tech_service/w_zeb_new.pdf ※5 P.93「シナジーを生み出す拠点 ～ICI総合センター～」参照
INFRONEER Holdings Inc.
※6 2023年3月期第一四半期に売却済み

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安全安心と信頼への取り組み

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IR情報

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価値創造の源泉事業会社トップメッセージ 2
強い財 務と全 国
以 上の拠 点 を

インフ ロ ニ ア グ ル ープ の 推 進 力 に

200で運べる中温化合材はそうした問題も解決でき、持続可能な社会にも貢献できます。

係性づくりなども行っています。
グループにおいて前田道路が担う役割であると感じている

担い手不足については、以前から前田道路専属の協力会

ことが 2つあります。一つは財務内容が長年にわたって良好

社を各地域で確保してきました。現在、工事関係で98 社・約で、自己資本比率が非常に高く、
キャッシュフローも良好なこ

2,000名、工場関係で57社・約1,500名の方々に前田道路のとです。
ホールディングス全体の付加価値創造力を高め、企業事業を支えていただいています。
これは他社にはない強みだ

価値向上につながる運営のために不可欠な資金面において、と思っていますが、担い手不足は重要な課題であり、今後も協前田道路が果たせる役割は大きいと考えています。
もう一つ

力会社の皆様との関係強化を図りながら、人財確保の対策はの強みは全国に200以上の拠点※3を抱え、地域の建設会社や講じていきたいと考えています。

自治体とのつながりが非常に深いことです。様々な情報網をまた、前田道路は工事と製造に次ぐ第3の事業の柱の確立

活用し、PPPやコンセッションなど、総合インフラサービス案を目指して、
インフラの維持管理を一括受注する「包括的民間件の獲得に向け、前田道路の地域密着力を活かせればと考え委託業務」に注力しています。本格的な道路包括業務の第1号ています。

である東京都府中市の道路等包括管理業務を前田建設とのJV（ジョイントベンチャー）で受注し、2024 年 3月までの3 年間、府中市東地区の道路関連業務を行います。
こうした実績

特に期待したい人財の融合

を積み重ねながら、維持管理に必要なシステムなどを構築し、インフロニアグループには、3事業会社がそれぞれ異なる事

他の自治体の道路包括管理業務を獲得していきたいと考え業展開をしてきた中で優秀な人財がいます。
その融合に非常ています。長期間にわたって請け負う包括管理業務を増やすに期待しています。集まったグループ内の人財が化学反応をことで、ストックを抱えた経営にシフトしていきます。

起こし、新たな事業、新たな領域へと広げていく。
そのような可能性と魅力を感じています。
ここで重要なのが、革新に向けて取り組んでいく社員の納得感です。事業会社 3 社は歴史も違えば、企業文化も違います。
そうした違いを互いに理解し、尊重しながら改革を進めていく事が重要です。早急な成果を求めるのではなく、社員が理解し納得できる、地に足を着けた進め方でなければ、本当の革新は生まれません。
私は2年前の社長就任後、北海道から沖縄まで200ヵ所近くの現場を回り、対面で現場の社員と話をしました。会社が向か

前田道路株式会社

う方向、処遇、現場で困っていることなど、具体的に話をするこ

https://ssl.maedaroad.co.jp/とで理解し合い、互いのコミュニケーションが図れたと感じています。今回のホールディングス化によりさらなる革新を図っ

ホールディングス化による成長と前田道路の役割

代表取締役社長

今回のホールディングス化でグループ全体も各事業会社も業界の課題に対して、いち早く対応向ですが、維持・修繕はやや伸びており、仕事量が大きく減る
ことはないと考えています。一方、原油高騰や為替変動などにます。前田道路はこの中温化合材を製造できる設備を、約より、アスファルトの原材料価格が従来の3倍以上に高騰する

100ヵ所ある工場のうち44ヵ所に導入しており、業界屈指の導技術の連携では、前田道路の研究機能を一部ICI総合センという喫緊の問題があります。
また、
アスファルト製造で非常入率になっています。
また、通常のアスファルトは搬送距離がター※2に移し、今年度中にはICIを前田道路の技術開発の拠に多く排出されるCO2や担い手不足など、業界全体で取り組

20キロ以内ですが、中温化合材は40キロ程度まで搬送が可点にします。
グループ各社の研究者が相互に補完しながら研むべき課題があります。
そうした課題に対して前田道路はい能です。地域経済の縮小などでアスファルト工場が廃業すると究を進めることで、開発力が強化されることを期待していま

ち早く対応してきました。

アスファルトの供給ができないエリアが発生しますが、遠くます。実務面では前田建設とのJVをはじめ、相互の顧客との関※1 P.82「舗装事業 TOPICS」参照※2 P.93「シナジーを生み出す拠点 ～ICI総合センター～」参照

道路業界の概況は、建設業界と同様に新設工事は減少傾

19

様々な面における中長期の強化が期待できますが、私としてCO 2対策で前田道路が特に注力しているのが「中温化合材」※1です。舗装に使用するアスファルト合材は、通常160度で工場から工事現場に運んで施工しますが、中温化合材は130度で使用でき、
この30度の違いが製造時のCO2の排出を抑えていくためには、役職員の納得感を得る機会と時間が必要と考えております。

2022 年 3月期の実績と今後について

は、工事入札時における技術提案力や、生産性向上を目指す

業績に関しては、原油の高騰に対応できなかったことに尽

様々な分野におけるIT化など、前田建設のバックアップを受けきると思います。今後は従来の工事と製造に加えて包括的民ながら、既にホールディングス化の効果として、前田道路で活間委託業務に取り組んでいくことで、長期間の業務をストック

かされてきていることを感じています。

として抱えた、より安定した経営を目指していきます。

いまいずみ や す ひ こ

今 泉 保彦

1981 年前田建設入社、2010 年から執行役員 建築事業本部企画推進部長を歴任し、2017年同社取締役専務執行役員 建築事業本部長に就任、2020年6月前田道路代表取締役社長に就任※3 P.40「競争優位性の確保」参照

INFRONEER Holdings Inc.

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トップの情熱

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メ ー カ ー と し ての 開 発 力 と 地 域 密 着 力 を

インフ ロ ニ ア グ ル ープ の 推 進 力 に

近年は国内でも関心が高まってきています。
こうした要求に対海外事業の拡大推進

して前田製作所は、リチウムイオンバッテリを搭載した「かにクレーン」を開発し、ゼロエミッションを実現しています。今後

前田製作所は海外市場への自社製品の拡販を重点施策の一つに掲げ、60を超える国と地域で、現地の代理店を通してクはラインナップの拡充のほか、ICI総合センターとも連携しながら、大型特殊機械への展開も図っていきます。

レーンなどの建設機械を販売しています。
しかし、建設機械
マーケットにおいて最大規模の北米市場では、苦戦を強いられてきたこともあり、この 4 月にアメリカ合衆国テキサス州
ヒューストンに前田製作所が100 ％出資する子会社MAEDAAMERICA Inc.を立ち上げました。今後は北米市場において、現地法人を中心とした販売網の拡充により、最大マーケットでのシェア拡大を目指します。

築いてきた「コマツ」との信頼関係
国内No.1建機メーカーである「コマツ」の国内トップクラスの総販売代理店として、長野・山梨・愛知・三重の4県で、販売・レンタルからアフターサービスまでを行っています。
この代理
店業務のほか人事交流を通じて、コマツの販売ノウハウや技前田製作所の強みをグループで発揮術を共有することができ、これも前田製作所の強みの一つに

国内外での事業展開ノウハウ、自社製品やオーダーメイド

なっています。
また、同社の機械を扱うだけでなく、特殊な建設製品の設計からアフターサービスまでの一気通貫体制、かつ機械の開発・製造を任されるなど、代理店の枠を超えた関係

コマツ総販売代理店という独自の事業モデルを強みに、インを築いています。

フロニアグループでシナジーを創出していきたいと考えています。

独自の技術と連携でユニークな
建設機械を開発

株式会社前田製作所

https://www.maesei.co.jp/

前田製作所としては、建設現場の効率化を進める建設機械の開発と維持管理で、グループが目指す「総合インフラサービ
ス企業」に貢献していきたいと思っています。
また、長年にわた

前田製作所はメーカーとして、建設機械の設計・製造・販売・る地域に根差した事業展開で築き上げてきた地域密着力を、

レンタル・アフターサービスまで一気通貫で対応しています。

ホールディングスの各事業会社が連携して取り組む包括管理「かにクレーン」や「クローラクレーン」など、オリジナル製品は業務などの案件取得に活かしていければと考えています。

国内だけでなく海外でも高い評価を得ています。
さらに、公共工事や空港・鉄道等で使われる特殊車両、IT 関連設備、自動代表取締役社長

車関連設備など、現場やお客様の要望に応じたオーダーメイド製品も開発・製造しており、特殊な機械の開発力については、お客様から高い評価をいただいております。

こうした中、前田製作所は国内と海外で事業を展開してお

国内では公共投資など建設関係の売上が堅調に推移し、海外では自社製品の需要が戻ってきたこともあり、計画を上

創業から60年、前田製作所はメーカーとしての技術力を磨多岐にわたる事業領域

2022 年 3月期の実績と今後について回る業績になりました。

いてきましたが、ホールディングス化によるグループ各社とのこれからもインフロニア・ホールディングス及び前田建設、

連携で、技術力をさらに高めていきたいと考えています。
この

前田道路とのさらなる連携と、前田製作所の強みにより、グ※

り、国内では自社製品の開発・販売に加え、コマツ総販売代理

開発力強化で重視しているのがICI総合センター との連携で、建設機械業界は建設投資と比例して業績が変動するという店として建設業界に貢献しています。
この多岐にわたる事業

すでにいくつかの案件が進行しています。
その一つがロボット

特徴があります。国内の底堅い建設投資により近年の建設機

領域が前田製作所の強みの一つになっています。
この強みをアーム型木材加工機「WOODSTAR（ウッドスター）TM」です。従械業界は堅調に推移しており、その傾向はしばらく続くと考え活かし、さらなる業績向上に向け、前田製作所は、中期経営計

来の加工機では難しかった大型部材や複雑形状の加工を可られます。
しかし、建設業界全体としては、旧来型の建設市場画で、「生産性改革」「新たな収益基盤の確立」「体質強化・改能にしています。

の縮小をはじめとする数多くの課題があり、楽観できない状況善」を掲げ、生産工程の効率化や海外事業の強化、提案営業です。

のさらなる推進などに取り組んでいます。

また、建設機械の環境対応に関してはヨーロッパを中心に海外での要求が強く、国内は遅れている印象がありましたが、ループ全体の成長を図ります。

しおいり まさあき

塩入 正章

1981年前田製作所入社、2008年から同社執行役員 産業機械本部機械営業部長を歴任
し、2013年同社代表取締役社長に就任、2021年10月インフロニア・ホールディングス取締役 執行役設備投資戦略担当に就任※ P.93「シナジーを生み出す拠点 ～ICI総合センター～」参照

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INFRONEER Holdings Inc.

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