JP ビジョン2025～ お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」を目指して ～2021年５月14日

日本郵政グループ経営理念
郵政ネットワークの安心、信頼を礎として、民間企業としての創造性、効率性を最大限発揮しつつ、お客さま本位のサービスを提供し、地域のお客さまの生活を支援し、お客さまと社員の幸せを目指します。
また、経営の透明性を自ら求め、規律を守り、社会と地域の発展に貢献します。

目次｜ はじめにⅠ JP ビジョン2025のポイント

3
4

Ⅱ JP ビジョン2025
1

2

13

日本郵政グループの信頼回復に向けて

14

1-1．まずはお客さまの信頼回復から

15

1-2．お客さま本位のサービスの提供
1-3．組織風土改革

1617

日本郵政グループの新たな成⾧に向けて

21

2-1．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出(１) 日本郵政グループ･･･････････････････････････････････････････(２) 日本郵便（郵便・物流事業／郵便局窓口事業／国際物流事業）･････････････････(３) ゆうちょ銀行･･････････････････････････････････････････････････････(４) かんぽ生命保険･････････････････････････････････････････････････････(５) 不動産事業･････････････････････････････････････････････････････････
2-2．資本戦略・人事戦略・ESG経営(１) 日本郵政の資本戦略･････････････････････････････････････(２) 人事戦略（社員視点に立った働き方改革の推進）････････････････････････(３) 日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの････････････････････

55
58
60

数値編
Appendix

65
69

Ⅲ JP ビジョン2025工程表

22
28
36
43
50

72
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2

はじめに
⌘

一昨年度来の金融２社商品・サービスに係る不祥事等により、お客さまをはじめとする関係の皆さまの信頼を大きく損ねることになりました。このような事態となったことを真摯に反省し、お客さま本位の業務運営を徹底し、一刻も早い信頼回復に努めてまいります。

⌘

一方で、当グループにおいては、郵便物数の減少、低金利環境の継続など、非常に厳しい事業環境に置かれており、このような状況が⾧期に継続することが予想されます。このような中で、今後とも、グループ企業価値の維持・向上を図り、お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」として、SDGs等社会課題の解決、社会の持続的発展に貢献し続けていくためには、ユニバーサルサービスを含む郵便・物流事業、銀行業、生命保険業
といったコアビジネスをデジタル技術等の活用により充実・強化するとともに、新たなビジネスを展開して収益機会を確保する等、ビジネスポートフォリオの転換が不可欠となっております。

⌘

さらに、ウィズ/アフターコロナ社会においては、非接触/非対面のサービス、コミュニケーションのデジタル化
等に止まらず、ライフスタイル、働き方等、社会の在り方そのものが大きく変わることが想定され、当グループのビジネスモデルもこれに整合させるべく変革させていく必要があります。

⌘

本中期経営計画「JP ビジョン2025」は、具体的な新たなビジネスを確立していく期間等を考慮し、2021年度～
2025年度の５年間を対象としています。また、工程表を策定し施策ごとに進捗管理を行います。なお、事業環境の変化のスピードは年々加速していることから、３年後を目途に計画の見直しを行います。

⌘

2021年は、1871年に郵便事業が創業してから、ちょうど150年目にあたります。郵政創業150年というこの大きな節目を迎えるにあたり、JP ビジョン2025で掲げる成⾧戦略を着実に実行していくことにより、当グループは新たなステージに進んでまいります。

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3

Ⅰ. JP ビジョン2025のポイント

4

日本郵政グループが目指す姿
 日本郵政グループは、お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」を目指します。
 そのために、以下の２つに取り組みます。
① DXの推進によって、リアルの郵便局ネットワークとデジタル（「デジタル郵便局」）を融合させます。
② ユニバーサルサービスを含むコアビジネス（郵便・物流事業、銀行業、生命保険業）の充実強化に加え、不動産事業の拡大や、新規ビジネス等の推進によりビジネスポートフォリオを転換させ、グループの新たな成⾧を実現させます。

リアルの郵便局ネットワークとデジタル（｢デジタル郵便局｣）との融合による新たな価値創造

コアビジネスの充実強化による成⾧とビジネスポートフォリオの転換
コア
ビジネス

リアルの郵便局ネットワーク

新規
ビジネス

デジタル郵便局

お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」
当社グループの最大の強みである郵便局ネットワークにより、グループ内で一体的なサービスを提供していくとともに、
これまでになかったグループ外の多様な企業等との連携を行うことで、地域において生活するお客さまが、安全・安心で、快適で、豊かな生活・人生を実現することを支えます。

グループ外の企業等

グループ外の企業等＊DX（Digital Transformation）：企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、
ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。
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5日本郵政グループが目指す姿―お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」を目指す上での課題と強み―
グループを取り巻く
社会環境変化成⾧に向けた課題認識

JP ビジョン2025

日本郵便

少子高齢化の進展⇒ 超高齢社会への対応ニーズの高まり⇒ 高齢単身世帯の増加等による社会的不安の増加⇒ 社会基盤の持続可能性への懸念

デジタル化の進展⇒ スマートフォン完結型の各種サービス利用⇒ キャッシュレス化の浸透⇒ デジタル・ディバイドの顕在化• ラストワンマイルにおける二輪車の機動力活用• 保有データを最大限活用したサービス・オペレーション改革
ゆうちょ銀行• DX推進による、安心・安全なサービス充実と業務改革• 地域への資金循環と地域
リレーション機能の強化
かんぽ生命• 新たな営業スタイルへの変革• あらゆる世代のお客さまの保障
ニーズに応える保険サービス
の提供

価

値

創

造

お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」

信頼回復
に向けて

人生100年時代の「一生」を支える
お客さま

新たな成⾧
に向けて

お客さま本位の良質なサービスの提供

日本全国の「地域社会」を支える
地域社会

工程表による
進捗管理

地域の発展・活性化に貢献

株主

株主還元の充実社員

働きやすい職場づくり

環境

持続可能な社会の創出

グループの強み
日本全国の郵便局ネットワーク

日本郵政• グループ内連携の強化• グループ外の企業等との積極的連携• 新たな価値を提供する成⾧戦略

配達ネットワークと金融ネットワーク
圧倒的な顧客基盤
郵便局への信頼と地域への深い理解
豊富な顧客データ
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6日本郵政グループが目指す姿―金融２社株式の処分と日本郵政グループの将来像―

JP ビジョン2025 期間中

現在

本期間中のできる限り早期に金融２社株式の保有割合を50%以下とすることを目指します。

不動産

新規ビジネス等
不動産

日本郵便

日本郵便

グループの将来像（金融２社株式の完全処分後）

新規ビジネス等
不動産

郵便局
ネットワーク

日本郵便
受委託関係

グループ外
の企業等

グループ一体のビジネスモデルは不変
ゆうちょ
銀行

かんぽ
生命

ゆうちょ
銀行

かんぽ
生命

ゆうちょ
銀行

かんぽ
生命

お客さまと地域を支えるグループ連結利益のイメージ「共創プラットフォーム」
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グループDXの一体的推進による新しい価値提供
 グループ一体でのDX推進によって、リアルの郵便局ネットワークとデジタル（「デジタル郵便局」）とを融合し、幅広い世代・地域のお客さまへ新しい価値を提供します。

日本郵政グループ『共創』プラットフォーム
地方公共団体との連携

リアルの郵便局
ネットワーク

他社との連携・協業

融合

リアルによる安心と信頼 データ駆動型のオペレーション
の実現（P-DX）

デジタル郵便局 社員をサポートするタブレットなどのデジタル装備

一体的なサービスによる新しい価値提供

 デジタル・ディバイドへの対応

グループ内のデータ
×
基盤・データ活用

お客さま・社員
の声の活用

いつでも
どこでも
 Web

 スマホアプリ
 リモートサービス サイバー
セキュリティ対策×

お客さま接点のデジタル化

デジタル化の取組
 リアル・デジタル双方のお客さま情報を一元化  AI等のツールを活用
 先端技術を活用した
したお客さまの声、するデータ基盤の整備
輸送・配送ネット
社員の声の分析
ワークの高度化・効率化＊P-DX（Postal-Digital transformation）：デジタル化された差出情報と、当社ならではの配達先情報を活用し、データ駆動型のオペレーションを実現するための郵便・物流事業改革 AI/OCR/RPAを活用し効率化 テレワークによる
働き方改革

×

提携パートナーとの連携基盤 デジタル化で紙利用や二酸化炭素排出を スマホアプリ
抑制し、SDGsの推進（グループプラット
フォームアプリ）の導入・拡充Copyright © 2021 JAPAN POST GROUP. All Rights Reserved.

8信頼回復と組織風土改革
 金融２社商品・サービスに係る不祥事等により大きく毀損した信頼の回復に向けて、愚直に全力で取り組みます。
 お客さま本位のサービスの提供を行うとともに、組織風土改革に大胆に取り組みます。
［グループの組織風土改革］

ガバナンス強化策
日本郵政の司令塔機能強化

人材育成・人事戦略
お客さまの声社員の声

 グループ組織内の風通しをよくするためのグループ
内外の人事交流の促進

経営への活用 グループCxO制* DX等専門分野の人材育成と外部専門人材の積極的な採用 日本郵政・日本郵便の一体的な運営 支社への権限委譲
 郵便局一体のマネジメント体制への見直し グループ内の多様な人材を活かす人材発掘・
育成機能

人事交流

サービス
本社 センターを含む

本社

本社

エリア本部等

支社等

エリア本部

直営店

郵便局

支店

 お客さま本位の視点からの営業目標・人事評価の見直し＊グループCEO（最高経営責任者）、グループCFO（最高財務責任者）、グループCCO（最高コンプライアンス責任者）等の導入。
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主要目標
 2025年度のグループ主要目標・各社主要目標を設定し、達成に向けて取り組みます。

日本郵政グループ
財務目標

ESG目標

連結当期純利益5,100億円 ＊非支配株主（親会社である日本郵政株式会社以外の株主）持分に帰属する連結当期純利益も含む

親会社株主に帰属する連結当期純利益

2,800億円 ＊ゆうちょ銀行について約89%の保有比率を前提とした場合 4,200億円

人生100年時代の「一生」を支え、日本全国の「地域社会」の発展・活性化に貢献し、持続可能な社会の構築を目指す
温室効果ガス排出量

2030年度 （対2019年度比）46%削減 (注1 ,2)(注)

ROE（株主資本ベース）

配当方針

4%程度 （将来的に更なる向上を目指す）

2050年 カーボンニュートラルの実現を目指す (注2)
女性管理者比率

1株当たり50円の年間配当を安定的に実施

2030年度 本社における女性管理者比率 30％ (注3,4)

財務目標 （注）ゆうちょ銀行50%、かんぽ生命49.9％の当社保有比率を前提として計算。なお、かんぽ生命は、2021年5月14日、同社取締役会においてToSTNeT-3による自己株式の取得を決議しており、また日本郵政は、同日同社取締役会において、当該自己株式の取得に応じた売付け及び株式処分信託の設定を行うことを決議していることから、それに伴い、かんぽ生命株式の当社保有比率を49.9％としているもの。
ESG 目標 (注1) Scope１（自社が直接排出する排出量）及びScope２（他社から供給された電気等の使用に伴う排出量）が対象。不動産事業など新規事業による増加分を除く。
(注2) 目標達成のためには我が国における再生可能エネルギーの普及などカーボンニュートラル化が相当程度進むことが必要。当社グループも、我が国及び世界のカーボンニュートラル化を後押しする。
(注3) グループ主要４社の本社における女性管理者比率。2030年度までの取組の結果である2031年4月1日における比率。
(注4) 本社以外においても、女性管理者増加に向けて、管理者・役職者を目指す社員を増やすための環境整備・人材育成に取り組む。

日本郵便
連結営業利益連結当期純利益

490億円
220億円

営業利益
郵便・物流事業
郵便局窓口事業
国際物流事業

330億円
50億円
120億円

荷物等収益
ゆうパック取扱個数

かんぽ生命

ゆうちょ銀行

8,900億円
13.6億個連結当期純利益
ROE（株主資本ベース）
自己資本比率/CET1比率※1
OHR※2

3,500億円以上
3.6%以上（金銭の信託運用損益等を含むベース）

営業経費(20年度対比)

10%程度
66%以下

▲550億円

配当性向50～60%程度の範囲を目安とし、一株当たり配当額は2021年度当初配当予想水準からの増加を目指す（詳細はゆうちょ銀行中期経営計画を参照）※1 国内基準の自己資本比率及び国際統一基準のCET1比率について、平時において確保すべき水準（CET1比率はバーゼルⅢ完全実施、その他有価証券評価益除くベース）※2 経費÷（資金収支等＋役務取引等利益）

連結当期純利益
EV成⾧率(RoEV※3）

910億円
6％～8%成⾧を目指す

お客さま満足度NPS®※4
保有契約件数

90%以上を目指す
業界上位水準を目指す
2,000万件以上

一株当たり配当額(DPS) 中期経営計画期間中
原則減配せず、増配を目指す※3 EVの変動要因から「経済前提と実績の差異」を除いた値。
※4 NPS®は、「Net Promoter Score」の略であり、ベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システム
ズの登録商標です。
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10

成⾧に向けた投資
 グループの成⾧に資する投資について、具体的な投資計画を策定します。

［2025年度までの5年間の投資金額］
戦略的なIT投資額

不動産投資額

新規ビジネス等への投資額

郵便・物流事業（P-DXの推進等）

1,800億円程度
グループ保有不動産

金融２社（デジタルサービスの拡充等）

2,300億円程度
デジタル郵便局等

3,000億円程度

M&A含む新規ビジネス等
5,000億円～１兆円程度

2,000億円程度

ベンチャー企業等への投資
500億円程度

グループ外不動産（共創プラットフォーム、窓口業務
運営のデジタル化等）

200億円程度

計 5,500億円
計 4,300億円程度

計 5,000億円程度＊戦略的なIT投資額については、財務会計上の「投資」に加え、戦略的ITに関連する諸経費も含む。

＊不動産投資額については、日本郵政不動産株
式会社及び日本郵便株式会社における投資計
画を記載。

～１兆円程度＊ベンチャー企業等への投資は日本郵政キャ
ピタル株式会社による投資について記載。

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11効率化施策・生産性向上に向けた取組
 グループ全体として、業務効率化を徹底し、かつ重点分野に投資を行うことで生産性を向上し、グループ主要４社において約3.5万人相当分の労働力の減少を見込みます。（注）2020年度 労働力は約39万人相当
 労働力の見通しに応じ、適切な要員配置を行います（採用者数の抑制などによる自然減等）。

効率化・生産性向上施策の概要

労働力の見通し費用削減▲30,000人相当分▲1,600億円※新しいかんぽ営業体制の構築に伴うコンサルタント等のかんぽ生命への兼務出向の影響（約13,000人）は含まない※新しいかんぽ営業体制の構築に伴うコンサルタント等のかんぽ生命への兼務出向の影響（約13,000人）を含む▲3,000人▲550億円▲1,500人▲280億円 P-DXの推進やオペレーション改革、窓口業務運営のデジタル化などにより、業務の効率化を徹底

日本郵便

 現在のネットワーク水準を維持しつつ、効率化等による業務量の減少や適正な要員配置に伴い、労働力が減少（▲30,000人（▲8％）相当分）(2020.4→2025.4)
 重点分野への投資を強化し、生産性の向上と将来の収益力向上を目指す

ゆうちょ銀行かんぽ生命

 計画的なスキルアップにより、デジタル化対応等の強化分野の増員を行う一方、業務改革により業務量を大きく削減し、
総人員3,000人減を計画
 ＤＸ推進等の重点分野への投資を積極的に行う一方、既定経費を大きく削減し、経費全体を550億円削減
 デジタル化の推進により、お客さまサービス向上と業務の効率化及び経費の削減を推進
 効率化により生じた経営資源をお客さまサポート領域、DX推進など強化領域にシフト(注) １. 労働力の見通しについては、現時点で想定する業務量に基づく見通しであり、業務量の増減に合わせて随時増減するもの。
２. 労働力の見通しについては2020年4月と2025年4月（予想）の比較。費用削減については、2020年度と2025年度（予想）の比較。ただし、かんぽ生命については、 2020年度は営業自粛の影響があるため、新たな営業スタンスへ移行後となる2021年度（予想）と2025年度（予想）の比較としている。
３. 期間雇用社員を含む。
４. 各社の費用削減については、各社において算出したものであり、グループ連結による調整分を加味していない。なお、日本郵便は人件費、ゆうちょ銀行とかんぽ生命は営業経費の削減について記載。
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12

Ⅱ. JP ビジョン2025

13

1

日本 郵 政 グ ル ー プの 信 頼回 復 に 向 け て
1-1. まずはお客さまの信頼回復から
1-2. お客さま本位のサービスの提供
1-3. 組織風土改革①

金融営業の目標・評価体系の再構築

組織風土改革②

お客さまの声・社員の声の経営への活用

組織風土改革③グループの人材戦略について

組織風土改革④

ガバナンス強化

14

1-1．まずはお客さまの信頼回復から
 金融２社商品・サービスに係る不祥事等により大きく毀損した信頼の回復に向けて、愚直に全力で取り組みます。
 日本郵政グループが原点に立ち返り、「お客さまの信頼回復に向けた約束」を実行することにより、
真にお客さま本位の企業グループに生まれ変わります。

お客さまの信頼回復に向けた約束

目指す姿
の約束
活動の約束

一人ひとりのお客さまに寄り添い、お客さまの満足と安心に最優先で取り組み、
信頼していただける会社になることを約束します。
 お客さま本位の事業運営を徹底し、お客さまにご満足いただける丁寧な対応を行います。
 お客さまの声をサービス向上に反映するため、お客さまの声に誠実に耳を傾けます。
 社員の専門性を高め、お客さまにご納得いただけるよう正確にわかりやすく説明します。
 法令・ルールを遵守し、お客さまが安心してご利用いただける高品質のサービスを提供します。
 お客さまのニーズを踏まえ、お客さまに喜んでいただける商品・サービスを提供します。

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1-2．お客さま本位のサービスの提供
 日本郵政グループは、お客さま本位の観点から、お客さまニーズに応える商品・サービスを開発し、お客さま目線のサービス提供スタイルにより、安心・安全にお客さまへとお届けします。

項目

お客さまのニーズに応える
魅力ある商品・サービスの開発・提供（ラインアップの戦略的見直し）

お客さま本位の観点からのサービス提供スタイルの改革・チェック機能等の態勢整備

お客さまサービスの
安心・安全の確保

会社

取組内容▌ 日本郵便• 地域ニーズに応じた多種多様な商品・サービス等（地方公共団体からの事務受託等）• 荷物の差出・受取利便性の向上等、お客さまニーズに応える
商品・サービスの開発・提供▌ ゆうちょ銀行• 対面チャネルの資産運用商品ラインアップを、投資初心者が多い等の顧客層に合った商品に整理• 安心・安全を最優先に、すべてのお客さまが利用しやすいデジタルサービスの拡充▌ かんぽ生命• あらゆる世代のお客さまの保障ニーズ等に応える商品開発▌ 日本郵便• リアルとデジタルの融合によるお客さまへの提供価値の向上▌ ゆうちょ銀行• お客さまからの苦情・相談等をフォローする組織態勢の強化▌ かんぽ生命• お客さまのご意向に基づいた提案をするための正しい知識・販売手法の定着の推進▌ 日本郵便• コンプライアンスの徹底、不適正募集の根絶に向けた継続的な取組▌ ゆうちょ銀行• 高度なセキュリティ対策の実行と、新たなリスクに備えたITガバナンスとセキュリティ検証態勢の強化▌ かんぽ生命• お客さまの視点に立った質の高い細やかなアフターフォローの実施

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16

1-3．組織風土改革①

金融営業の目標・評価体系の再構築

 かんぽ商品の募集に係る問題等に関し、販売実績（特に新規販売）中心の営業目標体系や、販売実績を重視した人事評価が、お客さまの利益やご意向に沿わない営業活動の要因になっていたものと認識しています。
 お客さま本位の営業活動（お客さまの利益やご意向に沿ったご提案等）の徹底に向け、グループの金融業務関係社員の営業目標・人事評価の在り方を抜本的に見直し、社員のお客さま本位のマインドを高めていきます。

営 業 目 標 の 見 直 し（個人保険）
これまで（2019年度以前）※2020年度は営業目標を設定せず• 新契約を重視（解約・消滅を考慮せず）
これから（JP ビジョン2025期間中）• 新契約と契約継続の両方を同じ重要度で評価できるよう純増額（販売額 消滅額）の目標へ見直す（2021年度は目標設定せず、2022年度から段階的に導入）• 「お客さま本位の営業活動」を重視した目標体系への移行- 営業プロセス
ウェイトを拡大- 営業品質（2021年度～）- アフターフォロー
投資信託についても、2021年度は販売額目標は設定せず、2022年度以降、純増額目標の設定につき検討。

人 事 評 価 の 見 直 し （個人保険）
これまで（2019年度以前）※2020年度は営業実績を評価せず• 新規販売実績を重視
これから（JP ビジョン2025期間中）• 新規販売実績に偏った評価ウェイト設定を見直し、「お客さま本位の営業活動」をバランスよく評価- 営業実績････････ウェイト縮小（2021年度は評価せず、2022年度以降
目標設定状況に合わせて評価）- 営業プロセス- 営業品質
ウェイトを拡大（2021年度～）- アフターフォロー• 加えて、2021年度からお客さまの声（満足度）による評価を導入・拡大
投資信託等、他の金融商品についても、同様に見直す。
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171-3．組織風土改革②

お客さまの声・社員の声の経営への活用

 グループ主要各社の経営陣の間でお客さまの声や社員の声を共有し、経営陣自らが、頂いた声を経営に活かしてまいります。
 具体的には、2020年度に実施した「JP VOICEプロジェクト」の成果も活かし、皆さまのご意見・ご要望をグループ一体で業務改善等に活用します。

お客さまの声

お客さまの声の受付／社員の声の受付

社員の声

CS調査／ES調査

ニュース
SNS

• お客さまの声、社員の声をAI等のツールを活用して分析する• 順次、分析データ範囲の拡大、分析ツールの拡充等を検討し、各社経営に資するアウトプットを導く

郵政グループ経営幹部 等
経営への活用Copyright © 2021 JAPAN POST GROUP. All Rights Reserved.

18

1-3．組織風土改革③

グループの人材戦略について

 グループ各社の本社・支社・フロントライン間、グループ各社間、グループ外も含め、グループ組織内の風通しをよくするための人事交流を促進いたします。
 DXの推進等による新たな価値創造を行うにあたり、人的リソースをより充実するため、内部人材を育成
するとともに、外部からの専門人材の採用をより積極的に行います。

グループ内外の人事交流促進

人的リソースの充実
内部人材の育成

本社

本社

本社 サービスセンターを含む

エリア本部等

支社等

エリア本部

直営店

郵便局

支店

外部専門人材の積極採用

DXの推進等による新たな価値創造日本郵政・日本郵便は一体的に運営（次頁参照）

グループ外 他社・地方公共団体等
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191-3．組織風土改革④

ガバナンス強化 グループ横串機能を担うグループCxO制を導入するとともに、日本郵政・日本郵便の一体的運営を図り、グループガバナンスを強化します。
 支社への権限委譲や、郵便局一体のマネジメント体制への見直しにより、支社・フロントラインのマネジメント機能を強化します。
 「コンダクト・リスク」を早期に探知し対応する態勢を構築し、グループ一体となったリスク管理を行います。
［ガバナンス強化に向けた取組］• 日本郵政の持株会社としての横串機能を発揮するため、グループCxO制を導入

１

グループCxO制• グループCxO*は、財務・経理、IT、コンプライアンス、リスク管理、人事等、グループの主要な分野におけるグループ横串での調整・助言の役割を担うとともに、その責任を負う

２

日本郵政・日本郵便の一体的な運営• 日本郵政と日本郵便については、郵便局を核としたグループ運営を徹底する観点から、両社間の役員の兼務、両社の本社人事・採用の一体化等により、一体的に運営する

３

支社への権限委譲• 本社の持つ権限・責任を支社へと委譲することにより、地域の実情に応じて、支社の独自性と機動性を向上させる

４

郵便局一体のマネジメント
体制への見直し• 比較的規模の大きい郵便局における、郵便・物流、窓口、金融渉外の各機能を重視した従来のマネジメント体制を見直し、郵便局一体となったマネジメントを推進する

5

グループ一体となった
リスク管理• お客さま本位の業務運営を阻害する事象（コンダクト・リスク）を早期に探知し対応する態勢をグループ全体で構築し、グループ一体となったリスク管理を行う＊グループCEO（最高経営責任者）、グループCFO（最高財務責任者）、グループCCO（最高コンプライアンス責任者）等。
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20

2.

日 本郵 政 グ ル ー プ の新 た な 成⾧ に 向け て
2-1．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出（１） 日本郵政グループ（２） 日本郵便・郵便・物流事業
・郵便局窓口事業
・国際物流事業（３） ゆうちょ銀行（４） かんぽ生命保険（５） 不動産事業

2-2．資本戦略・人事戦略・ESG経営（１） 日本郵政の資本戦略（２） 人事戦略（社員視点に立った働き方改革の推進）（３） 日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの
21

2.

日本郵政グループの新たな成⾧に向けて2-１．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出(１) 日本郵 政グル ープ

グループDXの一体的推進による新しい価値提供「お客さま本位」の観点からのお客さまデータの活用

グループDXの基盤づくり（投資、セキュリティ、デジタル・ディバイドへの対応、人材育成・体制強化）



業務集約による効率化（BPR/DX）



社会的な課題の解決に向けた新規ビジネス等の創出

22

(１)

日本郵政グループ

グループDXの一体的推進による新しい価値提供
 グループ一体でのDX推進によって、リアルの郵便局ネットワークとデジタル（「デジタル郵便局」）とを融合し、幅広い世代・地域のお客さまへ新しい価値を提供します。
● リアル・デジタルの郵便局が一体的に、より幅広い世代の多くのお客さまに合わせた体験を提供● 連携基盤の構築やデータの活用により、グループ外企業や地方公共団体との連携・協業を通じた新サービスを拡充● あらゆる業務のデジタル化により、社員が安心して効率的に働ける環境を実現、お客さまへのサービスに注力

日本郵政グループ『共創』プラットフォーム～全世代・全地域のお客さまへ、それぞれのライフステージやライフスタイルに合わせた体験・サービスを提供～

リアル郵便局
リアルによる安心と信頼をもっと一体的な価値提供

デジタル郵便局
いつでもどこでも、より便利・身近に多くのお客さまへ• お客さまに合わせたコンサル
ティングやサポート• グループ各社のサービスをワンストップで• 窓口手続のデジタル化でより利用しやすく• デジタル手続のサポートをリアルで、リアルのプロモーションや情報発信をデジタルで• 他社や地方公共団体と連携した新サービス• お客さまを惹きつけるロイヤリティ
プログラム

 データ駆動型のオペレーション
の実現（P-DX）

グループ内のデータ
×
基盤・データ活用

お客さま・社員の声の活用

×

お客さま接点のデジタル化

×デジタル化の取組
 先端技術を活用した輸送・配送ネットワークの高度化・効率化

グループ外企業・地方公共団体との連携・協業• 郵便局サービスをいつでもどこでもオンラインで• お客さま一人ひとりのニーズにあった情報提供・サービス提案

提携パートナーとの連携基盤 AI/OCR/RPA
等による業務効率化、テレワークによる働き方の改革

 デジタル化で紙利用や二酸化炭素排出を抑制し、SDGsの推進
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23

(１)

日本郵政グループ「お客さま本位」の観点からのお客さまデータの活用 お客さまが、日本郵政グループが持つ様々な商品・サービスにつき、一元的にご利用いただけるよう、
グループ各社の持つお客さまに関するデータを、一体的に整備します。
 この整備されたデータについて、個人情報保護には十分配意しつつ活用し、お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」としてお客さまに新たな価値が提供できるよう新サービスを拡充します。
[データ利活用の対象の拡がりのイメージ]（2020年度末）

商品間乗換契約チェック（2021年度～順次）

グループお客さま
データ基盤の整備（2023年度目途）

データ基盤とオンライン
サービス連携お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」

郵政グループご利用のお客さま
郵政グループ社員

郵政グループ内一部社員（※）
信頼回復に向け、商品間の乗換契約のモニタリングを恒常的な取組とするためのシステムを構築

郵便局を軸とするグループ
各サービスにおいて、書面による同意をいただいたお客さまの情報を一元化し、お客さまへ的確な提案を実施※商品間の乗換契約のモニタリング業務に携わる社員を指す。

郵便局社員によるサービスと、
スマホ・PCによるオンラインサービスの情報連携により、お客さまにとってシームレスなサービスを展開

すべてのお客さま・パートナー企業
日本郵政グループのビジネス
プラットフォームを基盤としてパートナー企業のサービス等を受託するなど、生涯にわたって
お客さまの生活をサポートとする
便利なサービスを拡充していく
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24

(１)

日本郵政グループ

グループDXの基盤づくり（投資、セキュリティ、デジタル・ディバイドへの対応、人材育成・体制強化）
 グループDXの推進等のため、JP ビジョン2025期間中に約4,300億円の戦略的なIT投資を行います。
 「安心・安全」を最優先に、不断にセキュリティ水準の向上を図ります。
 郵便局ネットワークを、デジタルサービスにアクセスできないお客さまへの結節点として活かすなど、
デジタル・ディバイドの解消に取り組みます。
 スピード感のあるDX推進のため、外部人材を受け入れるとともに、専門人材（データサイエンティスト等）の自社育成を進めます。
戦略的なIT投資
投資テーマ

データドリブンによる郵便・物流事業改革
安心・安全を最優先に質の高い金融デジタルサービスの充実

主な取組内容P-DXの推進• より便利な差出・受取サービス• オペレーションの効率化

DX実現のための人材育成・体制強化
投資額（※）

人材育成
ローテーション

デジタルサービスの拡充• セキュリティ対策/不正防止• 通帳アプリの機能拡充• お客さま接点のデジタル化• グループ全体のデジタルリテラシー向上、意識改革• DX推進体制の大幅な強化

1,800億円程度

2,300億円程度

グループDX
連携・推進

共創プラットフォーム

リアルの郵便局
ネットワークと「デジタル郵便局」の融合• グループお客さまデータ基盤• 各パートナーとの連携• データ分析/AI活用• スマホアプリ（グループプラッ
トフォームアプリ）

グループDX
リーダーシップ

100億円程度

技術支援
人材支援

DX専門人材体制の増強• 従来ビジネスと
デジタルサービスの融合• 新規ビジネス創出

合計• データサイエンス• UI/UX• AI• IoT
日本郵政不動産

窓口業務運営のデジタル化• タブレット活用、各種手続のデジタル化• コンサルティング強化• デジタル・ディバイドへの対応

外部人材
の受け入れ

100億円程度

内部人材の
育成

DX推進
部門

DX推進
部門

DX推進
部門

DX推進
部門

4,300億円程度※財務会計上の「投資」に加え、戦略的ITに関連する諸経費も含む。

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25

(１)

日本郵政グループ

業務集約による効率化（BPR/DX）
 グループ各社の業務の現状を踏まえ、業務集約による効率化効果が大きいと考えられる業務については
グループ横断的に集約し、一括してＢＰＲ/ＤＸを行い効率化を図る取組を進めます。

現在の日本郵政グループ

目指す姿

各社・各部門ごとの効率化の取組

グループ横断での効率化・生産性向上の取組

業務の集約• 取組の範囲や投資は限定的となる• グループ全体の状況把握が難しい• 抜本的な改革と投資の最適化• データに基づいた経営判断
郵政

郵政

郵便

ゆうちょ

データ

業務
プロセス

ツール

かんぽ

業務プロセス
全体のBPR

郵便

ゆうちょ

かんぽ

グループ内シェアードサービスセンター
集約されたデータ群

各社ごとの取組

一括でデジタル化

統合・標準化されたプロセス
共通業務Ａ

共通業務B

定型業務Ｃ

･･･

デジタルツール

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26

(１)

日本郵政グループ

社会的な課題の解決に向けた新規ビジネス等の創出
 お客さまの潜在的なニーズを把握し、グループ横断的な体制で、社会的な課題の解決に向けた新規ビジネス等を検討します。
 お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」を通じてグループ外の企業等と共創し、また、必要に応じてM&Aを実施することで、新規ビジネス等を創出します。

お客さま・地域
検討

取組（例） グループ横断的な検討体制の構築

 お客さまニーズ起点のサービス開発・提供

 お客さまニーズを把握するため支社、エリア本部、フロントライン社員も参画

 デジタル技術と郵便局のリアルネットワーク

ニーズ調査

分析

を融合した価値の創出

 お客さまとの対話 お客さまニーズの分析 アンケート データの解析

グループ外の企業等

グループ外の企業等
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27

2.

日本郵政グループの新たな成⾧に向けて2-１．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出(２) 日本郵 便
郵便・物流事業P-DXの推進（データドリブンによる郵便・物流事業改革）



商品・サービス、オペレーションの戦略的見直しによる競争力の強化

郵便局窓口事業

窓口業務運営のデジタル化の推進

グループ一体での新しいかんぽ営業体制の構築



地域ニーズに応じた多種多様な商品・サービス等

郵便・物流事業

郵便局窓口事業

生産性向上に向けた取組
国際物流事業

アジア中心の経営構造への転換

28

(２)

日本郵便

郵便・物流事業P - D X ＊の 推 進 （ デ ー タ ド リ ブ ン に よ る 郵 便 ・ 物 流 事 業 改 革 ） デジタル化の徹底によるデータとモノのスピード差や、配達先情報等の当社が保有するデータを活かし、荷物分野の競争激化に打ち勝つ配送サービスを提供します。
 デジタル化された情報に基づくオペレーションの効率化を進めるとともに、お客さまにとっての差し出しやすさ・受け取りやすさを追求します。
 ｢JP ビジョン2025」期間中、P-DX及びオペレーション改革投資(ITや施設・設備)を3,000億円程度行います。
＊P-DX（Postal-Digital transformation）：デジタル化された差出情報と、当社ならではの配達先情報を活用し、データ駆動型のオペレーションサービスを実現するための郵便・物流事業改革［データドリブンによる郵便・物流事業改革］

お客さまの差し出しやすさの向上
アプリでラベル情報を登録することで、手書き不要での差出が可能になり、非対面・非接触での差出も容易

オペレーションの効率化
局内作業のスリム化や、デジタル化された差出情報・配達先情報等を活用・蓄積し、生産性を向上

局内作業の省人化・省スペース化

ポスト

荷
物
発
送
の
お
客
さ
ま

→移転等により、不動産価値の高い資産は不動産事業に活用

コンビニ

物数に応じた要員や車両の割当、配送経路の最適化

※無人での
発送も可

スマホ
コード差出
差出情報のデジタル化

差出データ
差出情報のデジタル化【大口のお客さま】

PC

お客さまの受け取りやすさの向上
アプリやメールを通じ、到着前等の通知や、受取希望日時・場所変更の受付ができ、お客さまの希望や都合に応じた受取が可能

配達依頼チャネルの見直し・アプリやメール等、チャネルの拡大
や自動化
・再配達自動受付のAI化

受取拠点の拡充
・スマホでの受取場所変更

テレマティクスを活用した配達エリアや配達順路の見直し

郵便局
窓口

置き配

荷
物
受
取
の
お
客
さ
ま

過去実績を
AI解析

ストックデータ

配達先情報

自動ルーティングや要員配置の最適化に活用

自動運転車・配送ロボット、ドローンによる自動配送等

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29

(２)

日本郵便

郵便・物流事業

商品・サービス、オペレーションの戦略的見直しによる競争力の強化

 お客さまのニーズに合わせて商品・サービス、オペレーションを一体的かつ戦略的に見直すことにより、成⾧するEC市場やフリマ市場の荷物を確実に取り込み、荷物収益を拡大させます。
 営業倉庫の拡大を軸にした３PL ＊の拡大により、EC事業を展開しているお客さまの課題解決に貢献します。
＊3PL（Third（3rd）Party Logistics）：荷物の発送だけではなく、在庫管理や荷役等、EC事業を展開しているお客さまの物流業務をトータルに受託すること［ゆうパックの物数推移］
ゆうパック

（億個）
16

＋2.7億個（20→25）

14

12

10

8

10.9

［2021年度以降の営業倉庫拠点一覧（予定）］

ゆうパケット13.6億個5.9

8.8

22拠点：153,000㎡

・札幌LSC（道央札幌局）
・札幌LSC分室（札幌中央局）

・新潟LSC（新潟局）
・富山LSC（富山西局）
・富山LSC分室（富山中央局）

5.0
2.6

・岩手LSC（岩手局）
・新越谷LSC（新越谷局）
・川越西LSC（外部倉庫）

・岡山LSC（岡山局）
・岡山LSC分室（外部倉庫）

・東京北部LSC（東京北部局）
・東京多摩LSC（外部倉庫）

6・香川LSC（外部倉庫）
4

7.7
6.1

2025年度まで
＋4拠点

26拠点
延床面積
200,000㎡

・川崎港LSC（川崎港局）
・神奈川西LSC（神奈川西局）
・神奈川西LSC分室（綾瀬局）

・福岡LSC（外部倉庫）

5.9

2・愛知LSC（外部倉庫）
・静岡LSC（静岡局）

0

2017年

2020年

2025年
（見込）

・京都LSC（京都局）
・大阪北LSC（大阪北局）
・近畿南部LSC（外部倉庫）※ 「LSC」…ロジスティクスセンターの略称※ 上記の拠点には、将来的な不動産開発を検討している拠点を含む

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(２)

日本郵便

窓口業務運営のデジタル化の推進

郵便局窓口事業 タブレットを活用し、各種手続のデジタル化を進めることにより、業務の効率化を進めるとともに、それによって創出した資源を活かし、リアルならではのサービスを展開します。
 コンサルティングアプリやデータ化された営業活動記録を活用して、お客さまのニーズに合わせた
コンサルティングサービスを提供します。

High
カウンター

業務手続のペーパーレス化

監査・点検領 域のシステム化

 各種手続・申込のタブレット処理

 監査・点検作業の確実な実施
 監査・点検結果の電子記録

 適正な業務フローの確立（不備防止）
監査・点検
システム

 預り証等の電子化

後方事務点検業務をタブレットで完結

業務用
タブレット
営業時間を創出(Lowカウンター誘導)

適正な実施指導(後方事務支援)

コンサルティングアプリ

 監査・点検の実施状況確認 コンサルティングアプリを活用した
お客さまニーズの把握 セールスプロセスの均質化 お客さま情報記録システムによるお客さま情報の共有化

Low
カウンター

コミュニケーションのステージアップ

お客さま情報記録システム 適正なセールス
プロセスの確認 お客さま情報記録システムのデータ分析を通じた商品・サービス提供

本社・支社によるモニタリング

バック
オフィス

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31

(２)

日本郵便

郵便局窓口事業

グループ一体での新しいかんぽ営業体制の構築

 高い機動性と専門性をもったコンサルタントと、多様なお客さまニーズに応える窓口社員が、それぞれの能力を最大限発揮し、専門性と幅広さを兼ね備えた「総合的なコンサルティングサービス」をグループ一体で実現します。

グループ一体で総合的なコンサルティング
サービスを提供

コンサルタント かんぽ生命へ兼務出向
 活動拠点を集約化

窓口社員

お客さま

生命保険の業務に特化

広範な商品・サービスの提供（生命保険商品を含む）

担当顧客へのアフターフォローの充実／
高い専門性をともなった保障の提案

生命保険商品以外のニーズを把握窓口における積極的なお声かけ／幅広い金融商品の提案

連携
生命保険に係る専門知識・スキル

家庭への訪問を通じて、アフターフォローや商品サービスを案内
してほしい

幅広い金融商品・サービスの知識［ DX活用によるデジタル化 ］

非対面サービスの充実（Web予約／Web相談 等）
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32

(２)

日本郵便

地域ニーズに応じた多種多様な商品・サービス等
 地方公共団体事務の受託、地域金融機関との連携強化、駅窓口業務の受託等、地域に信頼される郵便局ならではのサービス展開を拡大します。

郵便局窓口事業

 郵便局ネットワークの価値向上に取り組み、郵便局ネットワーク維持の支援のための交付金も活用しながら、ユニバーサルサービスを確保します。
 また、お客さまの利便性を踏まえた店舗の最適配置及び窓口営業時間の弾力化を進めます。

地域のニーズに応じて、サービスを拡大
 地方公共団体事務の受託① 公的証明書の交付事務② ①以外の行政事務• 地方公共団体が発行している
公的証明書を、地方公共団体
からFAXを通じて郵便局の窓口でお客さまに交付。

• 国民年金関係の受付、戸籍の届出等の受託等に加え、転出届の受付・転出証明書の引き渡し、印鑑登録の廃止申請の受付等、法令改正（予定）にも対応。

※一部の郵便局ではPCでの入力代
行を実施③ 受託窓口事務等

 郵便局における銀行手続事務等の受付･取次
 郵便局の窓口において、地域金融機関の個人のお客さまから、住所変更、氏名変更、印鑑変更などの受付、口座解約、振替・振込などの取次を実施。

 地域金融機関ATMコーナーの設置

郵便局

 郵便局スペースの一部を賃貸し、地域金融機関のATMコーナーを設置。

 郵便局窓口と駅窓口の一体運営

バス回数券等の商品をお客さまに販売
敬老乗車証等をお客さまに交付
地方公共団体への取次

地域拠点としてのリアル店舗④ マイナンバーカードの電子証明書関連事務

 地方公共団体施設への郵便局の設置• 地方公共団体の支所等に郵便局を出店し、ワンストップサービスを実現。

 駅窓口業務との一体的な運営を実施。
 郵便局業務を取り扱うとともに、駅業務として、普通乗車券等の発売等を取扱い。

 コンビニエンスストアと郵便局の併設 コンビニエンスストアと郵便局を併設。
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33

(２)

日本郵便

郵便・物流事業

郵便局窓口事業

生産性向上に向けた取組

 P-DXの推進やオペレーション改革、窓口業務運営のデジタル化などにより、業務の効率化を徹底します。
 現在のネットワーク水準を維持しつつ、効率化等に応じた業務量の減少や適正な要員配置に伴い、▲30,000人（▲8％）相当分の労働力減少となる見通し（2020.4→2025.4）です。
 重点分野への投資を強化し、生産性の向上と将来の収益力向上を目指します。

労働力の見通し

人件費の見通し（業務量相当）▲30,000人相当分

重点分野への投資▲1,600億円（＊）（＊）＊新しいかんぽ営業体制の構築に伴うコンサルタン
ト等のかんぽ生命への兼務出向（約13,000人）の影響は含まない＊新しいかんぽ営業体制の構築に伴うコンサルタン
ト等のかんぽ生命への兼務出向（約13,000人）の影響を含む• P-DXの推進（次期基幹システムへの更改を含む）• オペレーション改革• 窓口業務運営のデジタル化の推進（タブレットの増備 等）

2020.42025.42020年度

2025年度• 不動産開発等※ 現時点で想定する業務量に基づく労働力の見通しであり、業務量の増減に合わせて随時増減するもの※ 期間雇用社員を含む

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34

(２)

日本郵便

アジア中心の経営構造への転換

国際物流事業 不採算事業からの撤退及び合理化によるコスト削減を進め、利益拡大を目指します。
 豪州に依存した経営構造から脱却し、日本を含むアジアを中心としたビジネスモデルへの転換による成⾧を図ります。
［効率化施策の推進］
不採算事業からの撤退
 エクスプレス事業の売却

アジア中心のビジネスモデルへの移行

豪州事業の合理化
 本社機能における人員配置等の合理化
 ロジスティクス事業における人員配置
等の合理化［営業収益の推移］（百万豪ドル） アジア域内で特に成⾧が見込まれる国と業種にフォーカスした事業展開
 トールエクスプレスジャパン及びJPトールロジス
ティクスの活用による国内BtoBビジネスの拡大［日本におけるB2Bビジネスの展開］
エクスプレス（配送）をベースとして、物流の川上領域へサービスを拡充

アジア他（日本含む）

豪州

エクスプレス

日本郵便

フォワーディング
（輸出入の手配）3,200
2020年度+約9%3,500
2025年度計画※ コロナ禍での一時的な収益増加影響を除く※ JPトールロジスティクスを含む

ロジスティクス（倉庫業務）JP TOLL LOGISTICS

エクスプレス（ゆうパック）エクスプレス（トラック輸送）
トールエクスプレスジャパン（具体例）X社は配送にトールエクスプレスジャパン、日本郵便を使っているが、JPトールロジスティクスが商品の倉庫保管業務（ロジスティクス）や商品の輸出入を取り扱うことで、サプライチェーンマネジメント（SCM）の最適化・効率化を提案

アジア中心のビジネスモデルへの移行推進
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35

2.

日本郵政グループの新たな成⾧に向けて2-１．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出

ゆうちょ 銀行


デジタルサービス戦略



資産形成サポートビジネスおよび新規ビジネス

直営店窓口・貯金事務センター等の業務改革

経営資源のシフトによる生産性向上



地域への資金循環・地域リレーション機能の強化



市場運用・リスク管理の深化

36

(３)

ゆうちょ銀行

デジタルサービス戦略 安心・安全を最優先に、すべてのお客さまが利用しやすいデジタルサービスを拡充するとともに、郵便局ネットワークを活用し、デジタルサービスの普及を促進します。
 顧客基盤を活用し、多様な事業者との連携により最適なサービスを提供する、「共創プラットフォーム」を構築します。
お客さまが最適なチャネルを選択

 お客さまに最適チャネルをご案内 デジタルサービスの身近なサポート

全国約24,000の郵便局ネットワークを活用

サポートチャネル
 態勢を強化し、専門的なサポートを実施

コールセンター等の強化

通帳アプリ登録口座数

 安心・安全を最優先に、UI/UXを継続的に改善し、すべてのお客さまが利用しやすい
デジタルサービスを拡充

 郵便局ネットワークを通じたサービス提供

 グループ連携を強化しつつ、法人顧客へのデジタルサービス等の営業を強化

KPI

デジタルチャネル

リアルチャネル

通帳アプリの機能拡充・利用拡大
リアルと
デジタルの
相互補完

（基本バンキング機能を搭載）

約280万口座20年度

家計簿・家計相談アプリ（新規構築）
お客さま自身が、現在ならびに将来の家計の状況を確認でき、お客さま意向に沿った商品
・サービスを選択できるアプリ

お客さま
の声を
サービス
改善に反映

1,000万口座

多様な事業者との連携による最適なサービスの提供
投信

ローン

保険

税務相談

不動産

旅行代理店

物販/EC

寄付

グループプラットフォームアプリとも連携

各チャネルの取引等を統合した顧客データベースの構築・利活用

2020年度

25年度

2025年度

邦銀随一の顧客基盤（通常貯金1.2億口座）

データベースの利活用イメージ
統合データベース
取引行動等

お客さま意向お客さまに最適な商品・サービスのご提案(アプリ上で広告掲載、PUSH通知等により提案)

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37

(３)

ゆうちょ銀行

資産形成サポートビジネスおよび新規ビジネス
 対面チャネルの資産運用商品ラインアップを、ゆうちょ銀行の顧客層に合った商品に整理の上、郵便局
ネットワークを活用し、投資初心者のお客さまには主に積立投資を提案します。また、デジタルチャネルでは、競争力のある料金水準の下、誰でも使いやすいWeb、アプリでの環境を構築します。
 多様な事業者と連携し、お客さまニーズに対応した新たなサービスを展開します。
（投資一任サービス、信託・相続サービス、フラット35直接取扱い、口座貸越サービス等）
オンライン相談機能の導入・拡大資産形成サポートビジネスの方針
対面/デジタルチャネルで、お客さまから資産運用のご相談（直営店(233)/投信取扱局(約1,500)/投信紹介局(約18,000)/家計相談アプリ）
いつもの社員に
相談できる

かんたん・
べんり・
低コスト

最適なチャネル／商品・サービスをご案内

デジタルチャネル

対面チャネル
投資一任サービス※1
信託・相続サービス※2

他社とも連携・協働し、多様化するお客さまニーズに対応

投資信託

対面チャネルの商品ラインアップを
投資初心者が多い等のゆうちょ銀行の顧客層に合った商品に整理

非課税制度（NISA、iDeCo）

投資初心者には、非課税制度等を利用した積立投資を提案（ラインアップを整理）

個人向け国債
お客さまに一層寄り添った
ライフプラン・コンサルティングを実施

KPI

他社サービスネット証券・ネットロボアド等と連携し、商品ラインアップを充実

投資信託（フルラインアップ）

非課税制度（NISA）

つみたてNISA稼働口座数

40万口座

約13万口座2020年度

誰でも使いやすい資産運用
プラットフォームの整備

2025年度注） 赤枠は、中計期間中に新規導入予定の商品・サービス※１ お客さまから投資判断の一任を受け、当該投資判断に基づき、売買・管理等までを行う商品の媒介を行うサービス（要認可）。
※２ 遺言信託・相続型信託・遺産整理業務等の信託銀行等が取り扱う商品の媒介を行うサービス（要認可）。
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(３)

ゆうちょ銀行

直営店窓口・貯金事務センター等の業務改革
 定型的な取引のセルフ処理環境（窓口タブレット等）を整備し、デジタルチャネルの充実と併せ、お客さまの取引チャネルの選択肢拡充と、窓口業務の効率化を並進します。
 デジタル技術を組み合わせた総合的な業務の自動化により、貯金事務センター業務を改革します。
従来の
典型的な
事務の流れ

営業店

お客さま

貯金事務センター（帳票⇒検査⇒システム入力）

営業店

貯金事務センター

事務フロー見直し
・システム化等

お客さま目指す姿

非接触/非対面
ニーズ拡大

基幹系
システム

マニュアル作業

紙・帳票
で受付

ATMの徹底活用
セルフ処理促進
窓口タブレット導入

自動処理範囲BPMS※2を拡大

R
PA

AI-OCR※1
通帳繰越機能付ATMの配備

AI-OCR・RPAの拡大
窓口タブレットをデジタル
チャネルのゲートウェイに

デジタルチャネル

デジタル完結による事務レス化

通帳アプリ等機能強化

R
P
A

R
P
A

BPMSの導入

基幹系
システム

行政機関からの預貯金等の照会・回答業務のデジタル化

ＡＰＩ※3等

コールセンター・パートナーセンター AI・チャットボット（お客さま・郵便局からの照会対応）
等の活用※1 AIを活用し、手書き文字等の認識率を向上したOCR。
※2 Business Process Management Systemの略。RPAを自動で起動したり、人による確認作業等を要求するなど、業務フローをシステム的に制御し、自動的に工程管理を行うシステム。
※3 Application Programming Interfaceの略。スマホアプリや外部システム等のデジタルチャネルと銀行内のシステムを接続するための標準技術。
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(３)

ゆうちょ銀行

経営資源のシフトによる生産性向上
 計画的なスキルアップにより、デジタル化対応等の強化分野の増員を行う一方、業務改革により業務量を大きく削減し、総人員3,000人減を計画しています。
 ＤＸ推進等の重点分野への投資を積極的に行う一方、既定経費を大きく削減し、経費全体で550億円削減を目指します。
営 業 経 費 の 削 減 ・ O H R ※3改 善

人員計画
（人）

業務量削減により、3,000人の人員減（採用調整による
自然減で実現）業務量削減

16,500▲3,800

既定経費の削減▲940（億円）

10,100日本郵便への(OHR 72%) 委託手数料等

強化分野 13,500の増員 （▲3,000） 直営店コストの減少を日本郵便への委託手数料に反映
＋800

その他
既定経費
▲650

▲290

重点分野
への投資

営業経費
▲550億円

9,550(2020年度対比)

＋390

OHR
66％以下

業務量減少に伴い
窓口端末機も削減
20年4月

25年4月(計画)20年度

25年度計画業務量削減

強化分野の増員

既定経費の削減

重点分野への投資 デジタル技術活用、デジタルサービス利用拡大等による直営店、事務センター等の業務効率化
 業務見直しによる全社的な業務効率化等

 直営店のローン・法人営業の強化、シニアライフ
アドバイザー※1の増員
 市場・GP※2、DX、サイバー
セキュリティ等の専門分野の人材強化
等

 日本郵便への委託手数料の削減
 業務量削減による人員減
 店外ATMの効率的配置
 貯金・通帳関連コストの削減
 各種物件費の削減 等 強化分野の増員
 DX推進に向けた投資 セキュリティ強化
 AML/CFT※4強化 新規ビジネス推進 等

生産性を向上※3金銭の信託運用損益等を含むベース※4 マネー・ローンダリング防止およびテロ資金供与対策※1 高齢のお客さまに、より丁寧かつ高度な対応を行う社員。
※2 General Partner(ジェネラルパートナー)の略。案件選定、投資判断等を行うファンドの運営主体。

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40

(３)

ゆうちょ銀行地域への資金循環・地域リレーション機能の強化
 多様な枠組みを通じた資金供給（特にエクイティ性資金）により、地域活性化に貢献します。
 「地域の金融プラットフォーム」として、各地域の実情に応じた金融ニーズに対応します。
 地域リレーション機能を強化し、地域の情報を活用した、新たなビジネス機会の創出に挑戦します。

地域への資金循環方針
スポンサー
企業

オールジャパンの企業
出資

ゆうちょ銀行

地域金融機関出資

出資

投資・事業経営会社（㈱日本共創プラットフォーム）

出資

地域活性化ファンド

出資

JPインベストメント㈱
GP業務

地域企業等

地方債、地方公共団体向け貸付、PFI※、プロジェクトファイナンス

エクイティ性資金の供給

地域ファイナンス機能の強化

地域の資金で地域のプロジェクトをファイナンスする地域循環型の投資スキーム等の検討

KPI

事務共同化実施金融機関数

KPI

地域活性化ファンド出資件数（累計）50件
2020年度

2025年度

３金融機関

約20金融機関へ拡大（２貯金事務センター）

32件※ Private Finance Initiativeの略。
公共施設等の建設等を民間の資金・能力を活用して行う手法。
（参考）地域へのファイナンス残高：約7兆円（2020年度末）（11貯金事務センター）

2020年度

2025年度Copyright © 2021 JAPAN POST GROUP. All Rights Reserved.

41

(３)

ゆうちょ銀行

市場運用・リスク管理の深化
 リスクアペタイト・フレームワーク*1に基づき、投資適格 (IG) 領域を中心にリスク性資産残高を積み上げるとともに、戦略投資領域について選別的に投資を進め、安定的な基幹収益の確保に努めます。
 ストレス事象発生に備え、ストレス耐性のあるポートフォリオ構築とリスク管理深化に努め、自己資本比率（国内基準）10%程度、CET1比率10%程度*2を最低限確保すべき水準に設定し、財務健全性を十分確保します。
 ESGテーマ型投資残高を拡大する等、ESG投資を強化し、持続可能な社会の実現に貢献します。
*1：リスクアペタイト（自社のビジネスモデルの個別性を踏まえた上で、事業計画達成のために進んで受け入れるべきリスクの種類と総量）を、資本配分や収益最大化を含むリスクテイク方針全般に関する銀行内の共通言語として用いる経営管理の枠組み。
*2：2025年度はバーゼルⅢ完全実施ベース。その他有価証券評価益除くベース。

リ ス ク 性 資 産 残 高 *3

戦 略 投 資 領 域 残 高 *4
*4：オルタナティブ資産（プライベートエクイティファンド、 不動産ファンド（エクイティ）等）、
不動産ファンド（デット）、ダイレクトレンディングファンド、インフラデットファンド等*3：円金利（国債等）以外の資産

KPI

(兆円)

120
100
80

110兆円程度
84.8

81.9
2.9 2.4
2.2

3.3 2.2
2.2

91.1
4.2

2.9 株式（金銭の信託）等
2.6 貸出金

12

10兆円程度

8
6

60.1

63.4

68.2 外国証券等

4

20
0

KPI

10

戦略投資領域

60
40

(兆円)

2
7.8
6.3

7.5
5.9

2018年度

2019年度

7.5 社債等
5.4 地方債
2020年度

0
2025年度

4.2
3.3

0.4 その他

0.4
1.0

1.5 不動産（エクイティ、デット）

1.2

1.7

2.2 プライベートエクイティ

2018年度

2019年度

2.9
1.0
0.6

2020年度

2025年度外国債券の償還益減少、日本国債等の収益減少の一方、戦略投資領域の収益が本格化（Ｊカーブ効果）
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42

2.

日本郵政グループの新たな成⾧に向けて2-１．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出(４) かんぽ 生命


中期経営計画（2021年度～2025年度）の基本方針

新しいかんぽ営業体制の構築



保険サービスの充実



事業運営の効率化



資産運用の深化・高度化

お客さま体験価値(CX)の向上

43

(４)

かんぽ生命

中期経営計画（2021年度～2025年度）の基本方針
 お客さまから真に信頼される企業へと再生し、お客さま体験価値を最優先とするビジネスモデルへ転換する
ことで、持続的成⾧を目指します。
基本方針

再• 適切な募集プロセスのもと、「お客さまがご納得・ご満足の上で保険サービスをご利用いただく」活動を展開

信頼回復に向けた
取組みの継続• お客さま本位の業務運営を徹底し、お客さまとの信頼を回復する

事業基盤の強化• あらゆる世代のお客さまの保障ニーズにお応えしながら、効率的な業務運営
により収益力を向上させる• 新しいかんぽ営業体制を構築し、保障性マーケットへの取組みを強化• あらゆる世代のお客さまの保障ニーズにお応えする保険サービスの充実• デジタルによる変革(DX注1)を推進し、事業運営を効率化• 新資本規制導入を見据えた資産運用の深化・高度化

お客さま
体験価値の向上• お客さま体験価値（CX注2）を最優先とするサービス提供体制を構築する• 感動いただけるサービスを核にお客さまを拡大するなど、DXを推進しな
がら、CXを最優先とするビジネスモデルへ転換

ESG経営の推進• サステナビリティ（持続可能性）を巡る社会課題の解決に貢献し、SDGｓと持続的な成⾧を実現する• 当社の社会的使命を果たすことで、社会課題の解決に貢献

生

持
続
的
成
長

主な取組み

(社会課題の解決への貢献)• お客さまへの丁寧なアフターフォローを通じた信頼関係の再構築• 健康増進、介護・相続などの社会課題に関して、お客さまの生活に寄り添うサービスを提供

再生と持続的成⾧のための土台
企業風土改革・
働き方改革• 社員一人ひとりがやりがい（ＥＳ）を感じながら、会社とともに成⾧できる企業
風土に改革する

ガバナンスの強化・
資本政策• リスク感度の高度化等により、事業運営
における健全性を確保し、持続的な成⾧を実現する• 経営陣と社員のコミュニケーションを活性化し、将来ビジョンを共有• 多様なキャリア形成へのサポート、マネジメント力の強化• 多様で、柔軟な働き方の実現• コーポレートガバナンスの強化• マネー・ローンダリングならびに犯罪防止等対策の強化• ERM注3に基づき、財務の健全性を維持しつつ収益を確保し、安定的に株主へ還元(注1)Digital Transformation（デジタルトランスフォーメーション）の略／(注2)Customer Experience（カスタマーエクスペリエンス）の略／(注3)Enterprise Risk Management（統合的リスク管理）の略
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44

(４)

かんぽ生命

新しいかんぽ営業体制の構築
 お客さまの多様な保障ニーズに対応した保険サービスを提供していくため、専門性と幅広さを兼ね備えた新しいかんぽ営業体制を構築し、グループ一体での総合的なコンサルティングサービスを実現します。
 コンサルタントは生命保険のご提案及びアフターフォローに専念し、また、お客さま担当制を導入することにより、お客さまに質の高い細やかなアフターフォローを実施します。

新しいかんぽ営業体制

全国のお客さま「新しいかんぽ営業体制」のポイント

1

グループ一体で総合的なコンサルティング
サービスを提供
日本郵便
かんぽ生命

かんぽサービス部(コンサルタント)

郵便局窓口

コンサルタントの保険専業での活動

 コンサルタントは、確かな募集品質に基づく質を伴った営業活動により、生命保険のご提案及びアフターフォローへ専念 コンサルタントをかんぽ生命が直接責任をもってマネジメントする体制を整備

2

お客さま担当制の導入

 ⾧期継続的な信頼関係の構築に向けて、お客さま一人ひとりに対して、責任を持った丁寧な対応を実現

3

活動拠点
の集約

 保有契約や人口などの市場性を踏まえ、コンサルタントが駐在する拠点を集約

お客さまニーズに応じた連携窓口にご来局のお客さまに幅広い金融商品をご提案

ご家庭への訪問を通じたアフターフォローや商品サービスをご案内

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45

(４)

かんぽ生命

保険サービスの充実 人生100年時代における、あらゆる世代のお客さまの保障ニーズにお応えする保険サービスの開発を進めます。
 世代をつなぐ保険サービスとお客さまの生活に寄り添うサービスをご提供していきます。

あらゆる世代、様々な場面での保障ニーズ

お客さまの保障ニーズにお応えする保険サービス
今後の商品開発の方向性

低廉な保険料でリスクに備えたい• 青壮年層などにおける低廉な保険料で手厚い保障に備えることへのニーズ
経済的不安に備えたい• 万が一に備えるため、傷病、要介護リスクや企業の福利厚生ニーズ等の保険本来のニーズ
安心・健康な老後生活を送りたい• ⾧生きリスクに備えつつ、健康増進・Well-being注向上を図りながら、安心・健康な老後生活を送ることへのニーズ(注)肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが満たされた状態にあること。

相続や資産承継に備えたい• 高齢者層における子や孫への相続や資産承継へのニーズ

 低廉な保険料でバランスのとれた保障を提供（医療特約の保障内容の充実等の改定）
 人生100年時代を踏まえ、高齢・中高年層の保障等のニーズに応える商品の拡充（保障領域の拡充等）
 健康寿命延伸に貢献する商品の研究（健康増進データの蓄積・活用）
介護・相続等を起点に青壮年層との接点を強化し、“つなぐ“

学資保険を起点に
青壮年層へ
“つなぐ”

親世代

子世代・孫世代＋
お客さまの生活に寄り添うサービス
 かんぽ生命をより身近に感じていただけるよう、
ライフイベントに加えて、お客さまの日々の生活のお悩みにも寄り添うサービスを提供
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46

(４)

かんぽ生命

事業運営の効率化
 デジタル化の推進により、お客さまサービス向上と業務の効率化及び経費の削減を推進します。
 効率化により生じた経営資源をお客さまサポート領域、DX推進など強化領域にシフトします。
要員数の見通し

必要経費の削減・強化分野への投資

かんぽ生命における業務効率化をとおして、
自然減により ❷ ー ❶ ＝▲1,500を見込む（人）

23,000

5,300

＋
DX
投資等
＋150

22,000

コンサルタント等
受け入れ＋13,000程度

人件費
（再編）
＋950

5,020
必要経費
▲280億円(2021年度対比)

既存施策経費 等▲1,380

強化分野
の増員
＋800

10,400❶DX推進等の強化領域への投資

業務量の
削減・減少
▲2,300

20年度

＋

（億円）

22年度計画❷8,900

25年度計画25年度計画

21年度計画※ 22.4出向コンサルタント等13,000名の受け入れを前提※ CX/DX推進による事務領域の効率化、共通部門の業務集約化を見込む

主な業務量の削減

強化分野の増員▲2,300名
相当の業務量削減等＋800名
強化領域へ要員をシフト（お客さまサポート領域等）

 システム開発等における生産性向上

 DX推進に向けたシステム投資等

 DX推進によるサービス
センター等の業務効率化

 お客さまサポート業務

 各種施策経費の削減、減価償却費の減、
委託手数料の減 等［参考］中計期間における（カスタマーサービス
センター等）の強化

経費の削減

強化領域への投資

戦略的IT投資規模
５年間：1,000億円規模

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47

(４)

かんぽ生命

資産運用の深化・高度化
 ERMのフレームワークの下、ALM運用を基本として、安定的な資産運用収益の確保を目指します。
 新資本規制導入に適切に対処しつつ、オルタナティブ等の投資領域毎とポートフォリオ構築の両面から資産運用を深化・高度化します。
 かんぽ生命らしい”あたたかさ”の感じられるESG投資を推進します。
収益追求資産 オルタナティブ・クレジット等専門部署を設置し、投資領域毎の運用力を強化

資産運用の深化・高度化 精緻化されたリスク分析に基づく、ポートフォリオ構築の高度化
 専門職人事制度の導入による高度な運用人財の採用・育成

12 様々なリスクシナリオの策定・影響分析等を通じたリスク管理態勢の強化

10
8
6

新資本規制
対応

 経済価値ベースの新資本規制導入を見据えた資産配分プロセスの実施

4

 ESRの向上・安定化を目指し金利リスク削減等の対策を実施

2

 新資本規制導入に向けたポートフォリオマネジメント手法の多様化

0

占率
残高（兆円）

15.9% 18.0%
13.8%13.9%
16.0%
12.3%
14.0%
9.9%
12.0%
10.0%［中計期間］
6.6%
11.1 8.0% 18～20％
9.4 10.2 9.9
6.0%
7.9
4.0% を見込む
5.4
2.0%
0.0%

2015 2016 2017 2018 2019 2020

ESG投資


ESG投資
の推進
あたたかさの感じられる
かんぽならではの投資
を目指す

ESG投資方針に沿って、Well-being注向上、地域と社会の発展、気候変動対応
を含む環境保護への貢献を重点取組みテーマとした投融資を推進

 脱炭素社会実現に資する投融資の積極化

2021年3月末
国内

 全資産ESGインテグレーションの実施・深化 投資ポートフォリオのカーボン・
フットプリントの計測、分析、開示

投融資先再生可能エネルギー施設の総発電出力

海外
太陽光発電事業への投資(注)肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが満たされた状態にあること。
(参考)かんぽ生命[ESG投資方針]URL https://www.jp-life.japanpost.jp/aboutus/csr/responsible_investment/esg.html

発電出力※

エクイティ

18.8

デット

14.0

エクイティ

19.7

デット

8.2

合計

60.７

［中計期間］
150万KWを目指す※単位：万KW, 当社持ち分換算後

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48

(４)

かんぽ生命

お客さま体験価値(CX)の向上
 お客さま体験価値の向上の観点から、保険サービスを抜本的に見直し、お客さまの利便性や募集品質を向上させることで、「かんぽ生命に入っていてよかった」と感動いただけるよう取り組みます。
 その体験価値をご評価いただいたお客さまから、そのご家族や知人、さらには地域・社会全体へかんぽ生命をお勧めいただくことで、お客さまを広げていきます。
アフターフォロー ～ 請求

新契約
多様な年代・価値観の全てのお客さま～「かんぽ生命に入っていてよかった」と感じていた
だく体験～

家族や知人に、是非かんぽ生命の保険サービスをお勧めしてみたい
自分に必要な
保障が分かった

その場でスムーズに契約できて便利だった

かんぽへの電話連絡だけで、スムーズに保険金を受け取れた自分のことをよく分かってもらえている/
丁寧なフォローで、簡単、タイムリーに請求できた

利便性の向上・募集品質の確保

フロント(コンサルタント/窓口)

各種手続きのデジタル化やカスタマーサービス
センターの専門スタッフによるオンラインでの同席により手続きをその場で完結

新たなデバイス

手続きデジタル化

お客さまデータベースを構築しチーム一体で、きめ細やかな
あたたかみのあるサポートの提供
窓口

コンサルタント

カスタマー
サービス
センター

AI-OCR

窓口

コンサルタント
疑問点にお答えします

カスタマー
サービス
センター
オンライン同席

バックオフィス

チャット

eKYC

お客さまデータベース

…

か
ん
ぽ
生
命

新たなアプリケーションを導入しお客さま一人ひとりに寄り添って、ニーズに即した最適なご提案

ご契約
情報

取引
情報

お問合せ
情報 等

各種手続きのフロント完結やデジタル技術の活用によりバックオフィス事務の効率化の実現
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49

2.

日本郵政グループの新たな成⾧に向けて2-１．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出(５) 不動産 事業

収益の柱の一つとなるよう不動産事業を成⾧郵政グループの不動産事業は、DXを駆使し、空間提供に加え体験提供へ



不動産事業の計数目標

50

(５)

不動産事業

収益の柱の一つとなるよう不動産事業を成⾧
 コアビジネス強化の観点から、P-DXによるオペレーションの効率化の推進等により事業用施設の集約・効率化を行うとともに、不動産事業への活用を進め、また、グループ外不動産への投資（安定的な収益が可能な不動産を厳選し投資）も進めることで、不動産事業の利益を大幅に拡大します。
 他社との連携やM&Aにより、不動産事業の強化・拡充につなげ、利益の上積みを図ります。

［全国の開発候補不動産］（凡例）青字 ： グループ不動産の開発
赤字 ： グループ外不動産への投資

名古屋栄計画 ＊1

旧北海道研修センター
高見寮

東京都23区（拡大図）
麹町局

中野駅北口計画＊2

九段局

京都中央局
⾧崎中央局

中野局

日本橋局

福岡中央局
京橋局

世田谷中町社宅

芝局
神戸用地

横浜中央局

外苑前局
赤坂局

九州支社 鹿児島事務所＊１ 日本郵政不動産が三菱地所を代表とするグループへ参画＊２ 日本郵政不動産が野村不動産を代表とするグループへ参画

白金社宅

高輪局

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51

(５)

不動産事業

郵政グループの不動産事業は、DXを駆使し、空間提供に加え体験提供へ
 開発不動産の空間及び設備の利用状況と、お客さま（オフィスワーカーや来訪者等）の各種体験の利用状況を、
不動産プラットフォームに集約し、リアルの場とスマホ等のデジタルの双方向で、お客さまに新しい体験価値やビジネス情報を提供します。
 ４つの不動産開発計画（広島駅南口、蔵前、五反田、梅田３丁目）で導入開始し（※）、新たな不動産価値の創生を実現します。
※虎ノ門・麻布台計画については、共同事業者と連携して検討を進めていきます。

リアルの場でのスマホと連動した新しい体験
本社

スマホや顔認証等タッチレス
・セキュアなビル利用

施設間を連携した
ワンストップな体験価値の提供¥

スマホを通じたリアルの場でのインタラクティブな体験

人密度・CO2濃度の可視化に応じた時差ランチ等
Secure
サテライト
オフィス

自宅

本社・自宅・他拠点等
どこでもシームレスに働く
リアルのコワーキング空間とデジタルの交流の場の提供

Seamless

SpeedySurprised

SmoothSatisfied

ワーカー

スマホ１つで全ての体験【オフィス】

Bag

来訪者

Dress

【商業・ホテル等】

不動産〔リアル〕
及び各種空間・設備の利用状況

Shoes

デジタルの世界ならではのバーチャル体験の提供

一人ひとりに合ったタイムリーな
リコメンドの提供

お客さまのデバイス〔デジタル〕
及び各種体験の利用状況

不動産プラットフォーム
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52

(５)

不動産事業

不動産事業の計数目標
営業収益

営業利益

５年間の投資額

計 5,000億円程度
2025年度 収益見込：

2025年度 利益見込：

2025年度末 資産規模

150億円程度

900億円程度

計 １兆円程度※JPタワー等(既稼働分)の土地建物等を含む

営業収益（億円）

営業利益（億円）

1,200

900

1,000

300

14,000250

12,000

150

600

400

10,00010,000200

800

期末資産額（億円）

150

8,000

105

6,000

5,302

100

400

4,000
50

200

2,000

0

0
2020年度
実績

2025年度グループ不動産の開発

2027年度

2020年度
実績

2025年度

2027年度

0

2020年度
実績

2025年度

2027年度グループ外不動産への投資（注）・本計画期間は2021～2025年度の5年間だが、不動産事業は検討開始から収益の獲得まで⾧期間を要するため、2027年度までの見通しを参考に記載。
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53

2.

日 本郵 政 グ ル ー プ の新 た な 成⾧ に 向け て
2-1．グループコアビジネスの充実・強化と新規ビジネスの創出（１） 日本郵政グループ全体（２） 日本郵便・郵便・物流事業
・郵便局窓口事業
・国際物流事業（３） ゆうちょ銀行（４） かんぽ生命保険（５） 不動産事業

2-2．資本戦略・人事戦略・ESG経営（１） 日本郵政の資本戦略（２） 人事戦略（社員視点に立った働き方改革の推進）（３） 日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの
54

(１)

日本郵政の資本戦略

金融２社株式の早期処分による経営の自由度向上
 金融２社株式は、JP ビジョン2025期間中のできる限り早期に保有割合50%以下とすることを目指します。
 それ以降も、金融２社株式処分について検討を進めてまいります。
［金融2社株式の保有割合］
 ゆうちょ銀行、かんぽ生命の金融２社株式については、
日本郵政

JP ビジョン2025期間中のできる限り早期に保有割合50%以下とすることを目指します。
 それにより、両社の新規業務に関する上乗せ規制がゆうちょ銀行

緩和され、事前届出制に移行する等、民営化のプロセスは着実に進展します。

かんぽ生命

約89%

50%以下

約64.5%

現在

JP ビジョン2025
期間中

現在

50%以下 （注）JP ビジョン2025
期間中

その後については、郵政民営化法の規定の趣旨、グループ経営の観点に基づき、以下の要素を勘案しながら検討を進め、資本関係に依らない郵政グループを構築します。
・金融２社の経営状況

・ユニバーサルサービスへの影響

・グループの一体性確保

・日本郵政の資金需要・連結業績への影響

・市場の動向（参考）日本郵政株式の売却
政府による日本郵政株式の売却は、東日本大震災の復興財源の確保に直結する課題であることから、当社としても、企業価値の向上と公正な情報開示に努めるとともに、必要に応じて実務的な準備を進める。
（注）かんぽ生命は、2021年5月14日、同社取締役会においてToSTNeT-3による自己株式の取得を決議しており、また、日本郵政は、同日同社取締役会において、当該自己株式の取得に応じた売付け及び株式処分信託の設定を行うことを決議していることから、それに伴い、かんぽ生命株式の当社保有比率は49.9％となる予定。
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55

(１)

日本郵政の資本戦略

ビジネスポートフォリオの転換
 お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」として、SDGs等社会課題の解決、社会の持続的発展に貢献し続けていくために、郵便・物流、貯金、生命保険といったコアビジネスを充実・強化するとともに、新たなビジネスを展開して収益機会を確保する等、ビジネスポートフォリオを転換します。
※なお、新たなビジネスへの投資にあたっては、非金融事業も含めたリスク・アペタイト・フレームワーク（RAF）を新たに導入することにより、適切なリスクテイクとリスクコントロールのもと、財務の健全性を維持しながら、新たな収益の確保を進めてまいります。
［ビジネスポートフォリオの転換イメージ］

JP ビジョン2025 期間中

現在

グループの将来像（金融２社株式の完全処分後）
新規ビジネス等

不動産

新規ビジネス等
不動産

日本郵便

日本郵便

不動産

郵便局
ネットワーク

日本郵便
受委託関係

ゆうちょ
銀行

かんぽ
生命

ゆうちょ
銀行

グループ連結利益のイメージ

かんぽ
生命

グループ外
の企業等

グループ一体のビジネスモデルは不変
ゆうちょ
銀行

かんぽ
生命

お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」
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(１)

日本郵政の資本戦略

日本郵政の株主還元と資本効率の向上
 株主還元については、JP ビジョン2025期間においては、引き続き、1株当たり50円の年間配当を安定的に実施することを目指します。また自己株式の取得を機動的に実施することにより、資本効率の向上を図ります。
 自己株式の取得を行う一方で、成⾧に向けて必要となる資金の負債での調達を組み合わせることにより、資本効率を向上させます。

▌ 株主還元方針
配当方針
自己株式の取得

・JP ビジョン2025期間中は、 1株当たり50円の年間配当を安定的に実施

・JP ビジョン2025期間中に自己株式の取得を機動的に実施することで、資本効率の向上を図る▌ 資本効率の向上• 機動的な自己株式の取得とともに、負債による資金調達を活用し、日本郵政単体の財務レバレッジを高めることで、資本コストを低減します。
• 資本コストの低減と収益の向上の双方に取り組むことで、資本効率（ROE）向上を目指します。
＜日本郵政単体BS＞ 2021.3末時点

負債0.07兆円＜日本郵政単体BS＞ 「JP ビジョン2025」期末
負債

総資産 5兆円

純資産

4.93兆円

総資産

資本コストの低減と資本効率向上を目指す

負債

純資産

投資への
資金ニーズと自己株式取得額
を勘案して
負債を活用

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57

(２)

人事戦略

社員視点に立った働き方改革の推進
 社員は日本郵政グループ発展の原動力であり、社員を大切にする企業として、社員視点に立った
働き方改革を推進します。
 社員の人材力（能力×意欲）アップによる労働生産性の向上を図り、グループの新たな成⾧と地域・社会への一層の貢献を実現します。

時間外労働の削減、•業務の効率化（RPA・AI等の活用、業務内容の見直し等）による時間外労働の更なる削減、勤務間インターバル制度の試行拡大、
テレワーク（在宅勤務・サテライトオフィス・モバイルワーク）
環境の整備

•

各種制度の利活用の促進、テレワークの推進、病気等治療者支援策の充実

•
•
•
•

シンプルで、より納得性の高い給与・手当制度の実現
同一労働同一賃金の適切な対応、期間雇用社員の正社員登用の継続
事業の将来像を踏まえた労働力構成の見直し
グループ各社の経営状況を踏まえた処遇改善•

周知・啓発や各種研修、信頼できる相談体制の構築、
迅速な調査と厳正な処分•

社員参画型の健康増進施策の展開•

健康診断結果のデータ分析による効果的な施策展開とICTを活用した保健指導

テレワークの推進等

育児・介護・病気治療と仕事の両立支援

［Ⅰ］
働きやすい
職場づくり

環境変化に対応した
人事諸制度の実現
パワーハラスメント・
セクシャルハラスメント
等の根絶

健康経営の推進

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58

(２)

人事戦略

社員視点に立った働き方改革の推進•

ダイバーシティ推進の理念・目指す姿を各階層で意識啓発・行動改革•推進に当たっての課題分析、施策の企画・実施・効果検証、着実な推進

女性活躍の推進•本社における女性管理者比率を、2030年度までに30％達成（※）（女性管理者比率の•本社以外においても女性管理者増加に向けて、管理者・役職者を目指す社員を増やすための環境整備・人材育成に取り組む

高齢者の就業促進•

希望する社員が70歳まで働ける制度の創設

障がい者雇用の促進•グループで障がい者雇用率2.5％を達成

性の多様性への対応•

性の多様性の理解浸透、支援策の充実

意識啓発・行動改革［Ⅱ］
ダイバーシティの推進
多様な人材が活躍できる組織に向上）※ グループ主要４社の本社における女性管理者比率。2030年度までの取組の結果である2031年4月1日における比率。

お客さま本位のサービス提供が

［Ⅲ］
人材育成

できる人材の育成

日本郵政グループの成⾧を支える人材の育成•

コンサルティング能力の向上、マネジメント能力の強化•

経営課題解決（グループ経営の推進、DXによる新たな価値創造や変革、ICTを活用した業務改革）に必要な能力の強化•

グループ会社間の人事交流、専門人材の中途採用

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59

(３)

日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの

カーボンニュートラルの実現を目指した日本郵政グループの取組について
 2050年のカーボンニュートラルの実現を目指します。
 2021-25年度においては、EV（電気自動車）等の導入拡大などのほか、再生可能エネルギーの供給量やコストなど市場の状況も踏まえながらカーボン排出係数の低い電力に段階的に切り替えていくことなど
により、車両・施設からの温室効果ガスの排出量を着実に削減していきます。
 2030年度までにさらに取組を推進し、温室効果ガス（GHG）の▲46%(対2019年度比)の削減を目指します。
その達成には、我が国における再生可能エネルギーの普及などが進むことが必要となります。
当社グループも、我が国及び世界のカーボンニュートラル化を後押しします。
2019

2020

2021-25年度の主な取組
・集配車両等（現排出量の約２割）- EV等の導入拡大

軽四:12,000台、二輪:21,000台

・施設で使用する電力（現排出量の約８割）- 省エネ推進（LEDへの切替え等）- 再生可能エネルギーの供給量やコストなど市場の状況も踏まえながら使用電力をカーボン排出係数の低い（再エネ率高い）ものに段階的に切替え。

2025

2030

2050 (年度)

我が国における再生可能エネルギーの普及など
カーボンニュートラル化が相当程度進むことが前提

1.5℃シナリオ

当社グループとしても、持てるリソースの活用（郵便局ネットワークを活用した地域のカーボン
ニュートラル化の推進、気候変動対応に関する
ESG投資など）によって、我が国及び世界のカーボンニュートラル化を後押しする。

2030年度に向けさらに取組推進

2030年度に▲46％（対2019年度比）

2050
カーボンニュートラル

（注） ・Scope１（自社が直接排出する排出量）及びScope２（他社から供給された電気等の使用に伴う排出量）が対象。
・Scope3（サプライチェーンや投資を通じた間接的な排出量）については、中期経営計画での目標設定は行わないが、SBT（Science Based Target）による金融セクターガイダンスのリリース後、SBT認定に向けた取組は推進する。※ SBTの金融セクターガイダンスは、今後リリースされる予定。
・不動産事業など新規事業による増加分を除く。
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60

(３)

日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの

郵便局ネットワークを活用した地域のカーボンニュートラル化の推進 集配用車両のEV導入拡大に合わせ、集配局に充電設備を設置し、地域住民向けの充電サービス等を提供することにより、地域のカーボンニュートラル化を推進します。
 CLT＊の利活用と環境負荷の小さい自家発電等を組み合わせた環境に配慮した郵便局（「＋（ぷらす）エコ郵便局（仮称）」）の建設を推進します。
＊CLT（クロス･ラミネイティッド･ティンバー）：⾧い板状の木材を縦横交互に張り合わせた厚型のパネルで、強度、断熱性に優れており、コンクリートや鉄に比べてCO2の発生を抑制。

▌ 郵便局に設置する充電設備等を活用した地域のカーボンニュートラル化▌ 環境配慮型郵便局の推進

地域の郵便局③太陽光発電の活用
普通充電器②郵便局の電力の再生可能エネルギー
への切り替え

分類

社屋

急速充電器

④EVを「動く蓄電池」
として災害時に活用

走行距離の⾧い集配用EVは、
昼の帰局時に急速充電器を利用①集配用車両のための充電設備を地域のEV利用者向けに提供

局外
窓口

その他

施

策

効

果

CLTを活用した郵便局舎

循環型資源の活用、林業活性化

木質バイオマスによる自家発電、暖房
太陽光発電・壁面設置型太陽光発電

再生可能エネルギー使用
光熱費削減

蓄電池の設置

地域の防災拠点として活用

LED照明の導入

省エネ照明

電気自動車充電装置の設置

ガソリン不使用、電気自動車普及

電気自動車の導入

ガソリン不使用

空調設備の人感センサーなどの省電力装置
窓への断熱フィルム、遮熱カーテン
再生紙利用・ペーパーレス、ペットボトル等
回収機の設置、レジ袋削減 等

光熱費削減

省資源

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61

(３)

日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの

ESG経営（サステナビリティ経営）の推進
 郵便局ネットワークを活用し、事業を通じて、地域社会への貢献、SDGs等の社会的な課題に取り組むことにより、グループの持続可能な成⾧と中⾧期的な企業価値の創出を図ります。
持続可能な成⾧／中⾧期的な企業価値の創出
SDGs等の課題への積極的な貢献
2025年度に向けて目指す姿
１．人生100年時代の「一生」を支える◉ 郵政グループ● 日本郵便● ゆうちょ銀行● かんぽ生命

具体的な取組（施策例）◉ デジタルを活用した使いやすいサービス• 郵便局ネットワークの維持とユニバーサル
サービスの提供◉ 保育所や高齢者施設、文化施設などの整備を通じ
人生100年時代を支える多様な社会・暮らし方に必要とされる基盤整備• お客さまのニーズに応じた質の高い
金融サービス／安心・ 安全な金融サービス● みまもり・終活サービスの拡充（デジタルを活用した高齢福祉サービス）● 安心・安全を最優先に、すべてのお客さまが利用しやすいデジタル• 健やかで豊かなくらしの実現（ラジオ体操、健康応援アプリ）

サービスの拡充、お客さまに一層寄り添ったコンサルティングの実施● あらゆる世代への基礎的な保障・サービスの提供• 次世代教育（手紙振興、金融教育）● 人生100年時代の社会的ニーズを踏まえた商品開発● ラジオ体操や健康応援アプリなどによる健康づくりの支援

２．日本全国の｢地域社会｣を支える• 郵便局ネットワークの維持とユニバーサル
サービスの提供• EC市場の拡大に対応する強靭な物流インフラの構築• 地域ニーズに応じた多種多様な商品・サービス等の提供による地域課題の解決• ローコストオペレーションの徹底による持続的なユニバーサルサービスの提供• 地域への資金循環◉ 地域の活性化・賑わいの創出､コミュニティ形成への支援、
防災・減災を目指した災害に強い建物づくりなど地元自治体と連携した持続可能なまちづくりへの貢献● 地方公共団体からの包括事務受託の拡大、地域金融機関との連携強化、
駅と窓口業務の一体運営の推進● P-DXの推進、先端技術の活用● 災害発生時における地域貢献及び復興支援●● 地域への資金循環（地域活性化ファンドへの出資、多様な枠組みを通じた資金供給）●地域リレーション機能強化による地域の実情に応じた金融ニーズへの対応
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62

(３)

日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの

ESG経営（サステナビリティ経営）の推進◉ 郵政グループ

2025年度に向けて目指す姿● 日本郵便● ゆうちょ銀行● かんぽ生命

具体的な取組（施策例）◉ 再生可能エネルギーや環境配慮技術の導入拡大による環境負荷低減、

３．環境の負荷低減

気候変動への取組• 温室効果ガス排出量削減◉ 再生可能エネルギーやカーボン排出係数の低い電力への段階的切替• 地域環境への負荷低減に配慮した事業活動の◉ ペーパーレス化の推進

推進● 郵便局ネットワークを活用した地域のカーボンニュートラル化の推進• ESG投資の強化（電気自動車、再エネ活用、充電・蓄電設備、CLT、木質バイオマス、
太陽光発電、LED等を組み合わせた環境配慮型郵便局など）●● 気候変動その他環境問題に関するESG投資の推進、
各種国際合意に留意した投資の推進

４．人事戦略◉ 働きやすい職場づくり• 社員視点に立った働き方改革の推進• ダイバーシティの推進（多様な人材が活躍できる組織に）• 社員の人材力（能力×意欲）アップ（時間外労働の削減・テレワークの推進等、育児・介護・病気治療と仕事の両立支援、環境変化に対応した人事諸制度の実現、パワーハラス
メント・セクシャルハラスメント等の根絶、健康経営の推進）◉ ダイバーシティの推進（意識啓発・行動改革、女性活躍の推進（女性管理者比率の向上）、高齢者の就業促進、障がい者雇用の促進、性の多様性への対応）◉ 人材育成（お客さま本位のサービス提供ができる人材の育成、日本郵政グループの成⾧を支える人材の育成）

５．ガバナンス◉ グループCxO制の導入• グループガバナンスの強化◉● 日本郵政・日本郵便の一体的な運営• 支社・フロントラインのマネジメント機能強化● 支社への権限委譲• グループ一体となったリスク管理● 郵便局一体のマネジメント体制への見直し◉ 「コンダクト・リスク」を早期に探知し対応する態勢の構築
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63

(３)

日本郵政グループの「ESG経営」において目指すもの

ESG投資
 資金運用に際し、公共性・社会性に十分な配慮を行うとともに、地域の活性化や持続可能な社会の構築への積極的な貢献を図ります。

ESG経営
2025年に向けて目指す姿

環境の負荷低減

ESG投資

ゆうちょ銀行

想定されるESG投資のテーマ

日本全国の「地域社会」
を支える

人生100年時代の「一生」
を支える

ESGインテグレーション(投資判断におけるESG要素の反映）

気候変動その他環境課題への対応（例）・ 再生可能エネルギーに対する支援
・ GHG排出削減に資する事業や技術への支援
・ 廃棄物削減等の社会システム構築への支援

かんぽ生命

投資判断においてESG要素を考慮する
対象範囲を拡大し、投資先へのエンゲージメントを推進

地域社会の活性化の支援（例）
・地域のコミュニティ形成を促す取組に係る支援
・地域の災害復興等への支援
・地域ファンドへの出資、新型コロナ影響企業への支援

多様な社会課題に対応した投資（例）
・高齢者や障がい者の健康増進や雇用創出への支援
・女性が働きやすい職場づくり等への支援
・新型コロナウィルス等感染症対策への支援

積極的な情報開示
ESG投資に関する情報開示を推進（例）・TCFD提言に基づく気候関連情報の開示
・テーマ型投資等ESG投資の情報開示の積極化
・責任投資全般に係る情報開示（責任投資報告等）

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64

数 値編
• 主要目標等の詳細• 投資計画65

数値編

主要目標等の詳細①
 JP ビジョン2025期間の最終年度である2025年度と、JP ビジョン2025の見直しを行う予定の2023年度のグループ主要目標及び各社主要目標等の詳細は以下の通りです。

2020年度（実績）

日本郵政
グループ

2023年度

2025年度

経常利益

9,141億円

7,600億円

8,800億円

連結当期純利益（注1）5,087億円

4,300億円

5,100億円

親会社株主に帰属する
連結当期純利益（注2）4,182億円

親会社株主に帰属する ＊ゆうちょ銀行保有比率約89%の場合
連結当期純利益

4,182億円

3,500億円

4,200億円

3.88％

３%程度

4％程度

ROE（株主資本ベース）

2,800億円

1株当たり50円の年間配当を安定的に実施

配当方針（21年度～25年度）（注１）非支配株主（親会社である日本郵政株式会社以外の株主）持分に帰属する連結当期純利益も含む。
（注２）ゆうちょ銀行50%、かんぽ生命49.9％の当社保有比率を前提として計算。なお、かんぽ生命は、2021年5月14日、同社取締役会においてToSTNeT-3による自己株式の取得を決議しており、また日本郵政は、同日同社取締役会において、当該自己株式の取得に応じた売付け及び株式処分信託の設定を行うことを決議していることから、それに伴い、かんぽ生命株式の当社保有比率を49.9％としているもの。

日本郵便

連結営業利益1,550億円

1,070億円

490億円

連結当期純利益

534億円

440億円

220億円

郵便・物流事業

営業利益

1,237億円

650億円

330億円

郵便局窓口事業

営業利益

377億円

350億円

50億円

国際物流事業

営業利益（EBIT）

35億円

90億円

120億円

7,100億円
10.9億個8,200億円
12.8億個8,900億円
13.6億個荷物等収益
ゆうパック取扱個数＊各財務目標等の前提となる金利・為替・株価については、2020年12月末の状況を踏まえて設定している。
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66

数値編

主要目標等の詳細②
 JP ビジョン2025期間の最終年度である2025年度と、JP ビジョン2025の見直しを行う予定の2023年度のグループ主要目標及び各社主要目標等の詳細は以下の通りです。
2020年度（実績）
連結当期純利益

ゆうちょ銀行

2,800億円以上

3,500億円以上

ROE（株主資本ベース）

3.06％

3.0％以上3.6％以上

自己資本比率（国内基準）

15.53％

10％程度(確保すべき水準)

10％程度(確保すべき水準)

CET１比率（国際統一基準）(その他有価証券

14.09％

10％程度(確保すべき水準)

10％程度(確保すべき水準)

72.34％

72％以下

66％以下

▲250億円▲550億円

評価益除く、2025年度はバーゼルⅢ完全実施ベース）

OHR（金銭の信託の運用損益等含むベース）

配当性向50～60%程度の範囲を目安とし、一株当たり配当額は2021年度当初配当予想水準からの増加を目指す（詳細はゆうちょ銀行中期経営計画を参照）

配当方針（21年度～25年度）
連結当期純利益
EV成⾧率(RoEV※)

1,661億円
5.0％

お客さま満足度NPS® ※
保有契約件数DPS※※

2025年度2,801億円

営業経費（20年度対比）

かんぽ生命

2023年度2,491万件
76円

780億円

910億円

6%～8%成⾧を目指す
90%以上を目指す
業界上位水準を目指す
2,000万件以上
原則減配せず、増配を目指す

EVの変動要因から「経済前提と実績の差異」を除いた値
NPS®は、「Net Promoter Score」の略であり、ベイン・アンド・カンパニー、
フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です。

不動産事業(注1)

営業収益

400億円

750億円程度

900億円程度

営業利益

105億円

（注２）85億円程度

150億円程度

期末資産額

5,302億円

9,000億円程度

1兆円程度（注1）日本郵政不動産と日本郵便（JPビルマネジメントを含む）の不動産事業に係る数値を合算したグループ全体の数値。セグメント情報等の開示に関する会計基準に基づく報告セグメントではない。
（注2）2023年度の大型物件竣工に伴う一時的な費用の発生のため、2020年度より減益する見込み。
＊各財務目標等の前提となる金利・為替・株価については、2020年12月末の状況を踏まえて設定している。

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67

数値編

投資計画
 2025年度までの主な投資計画は以下の通りです。

セグメント

投資額

施策

郵便・物流事業6,200 億円

P-DX施策（2,000億円）、オペレーション改革（1,000億円）、
電気自動車の配備（400億円）等

郵便局窓口事業

3,400 億円

再開発事業（1,400億円）、郵便局のLED化工事（75億円）等

国 際 物 流 事 業

800 億円

施設・設備関連投資（650億円）、システム投資（150億円）等

業

2,400 億円

ＤＸ推進、セキュリティ態勢強化等（500億円）、
基幹系システム・ATM・窓口端末機の更改等（1,500億円）

生 命 保 険 業

2,500 億円

アプリケーション開発(700億円)
システム機器更改等（1,400億円）

そ他

4,800 億円

子会社による不動産投資・事業投資（4,200億円）、「共創プラットフォーム」基盤（100億円）等

計

2兆100億円

銀

合

行

の

等

(注) M&A含む新規ビジネス等への投資額は含まない

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68Appendix• グループ一体となった経営管理・リスク管理• 具体的な温室効果ガス排出量削減方法

69Appendix

グループ一体となった経営管理・リスク管理
 経営計画とともに取得するリスクと種類を明確にし、リスクリターンを意識した経営管理を行い、グループとしての企業価値向上を目指します。
＊RAF（Risk Appetite Flamework）：経営層が事業計画とともに取得するリスクと種類を承認し、想定外損失の回避、
リスク・リターンの向上、アカウンタビリティの確保を通じて企業価値の向上を目指す経営管理の枠組みです。
＊ゆうちょ銀行ではRAFを既に導入済みであり、かんぽ生命においてもRAFと同様の仕組みであるERMを既に導入しています。

▌ RAFの運営プロセス

Plan 経営理念・リスクカルチャー 事業環境とトップリスク整理
 リスクアペタイト設定
 経営計画案策定

経営計画

リスクアペタイトの設定（中計・年計）

リスクアペタイト方針

事業戦略＊

リスクアペタイト・
ステートメント

財務目標＊＊

リスクアペタイト指標＊＊＊

財務目標達成のための具体的戦略
中期的目標：当期純利益、ROE、
自己資本比率等

検証（RAFプロセスのポイント）
ストレステストを実施し、経営のサステナビリティを検証（複数のシナリオの下で各種計画等への影響を確認）

Do

Check

Act

リ
ス
ク
テ
イ
ク

モ
ニ
タ
リ
ン
グ

見
直
し
検
討

 業務執行 リスクアペタイトに照らした実績モニタリング

 投資判断 以下に応じリスク
アペタイトの見直しを検討
・内外環境の変化
・戦略・施策の進捗状況
・定量目標の進捗状況

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70

Appendix

具体的な温室効果ガス排出量削減方法
 当面の取組として、EV車両の導入拡大、郵便局等のLED化及びカーボン排出係数の低い電力への段階的な切替などを積極的に行います。
［ 2 0 1 9 年 度 グ ル ー プ 主 要 4 社 に よ る 温 室 効 果 ガ ス 排 出 量 ］  Scope１：自社が直接排出する排出量

 Scope２：他社から供給された電気等の使用に伴う排出量
 Scope３：サプライチェーンを通じて排出する間接的な排出量

Scope１･２計

ガス
ガソリン・軽油
O2
tT–- C
CO2

197,722（21.7％）

車両

57,763（6.3％）
灯油等
61,677（6.8％）

施設• 集配車両におけるEV車等の導入拡大- 今後５年間で軽四12,000台、二輪21,000台を導入（予定）→CO2削減効果：▲約29,000 t-CO2- 今後、車両の性能向上を踏まえ、更なる前倒しも検討- EVに充電する電力も再エネ等に変更• その他の車両も低燃費車両に更改• 再配達の削減• 土曜日の配達休止

909,664

Scope３ 1,100,332

電気
575,099（63.2％）

冷水・温水等
17,403（1.9％）

Scope3は、今後、金融セクターにおける計算方法が固まった段階で再計算する
予定なので、今回の計算の対象としない。

施設• 老朽設備の更改• 省エネ空調への切替• 施設統廃合 等• 郵便局等のLED照明への更改 ▲約48,000t-CO2▲約10,000t-CO2• 局内外ATMの更改• カーボン排出係数の低い電力への段階的切替 ▲約34,000t-CO2※カーボン排出係数の低い電力等への切替を進めることにより、電力コストが増加する
可能性がある。調達における交渉においてコスト増を最小限に抑える工夫が必要。

その他、太陽光発電装置の設置による自家発電

等※ 記載している削減量（▲t-CO2）は、2021年度から2025年度までの削減量見込み
我が国における再生可能エネルギーの普及などカーボンニュートラル化が相当程度進むことが前提。
当社グループも、持てるリソースの活用によって、我が国及び世界のカーボンニュートラル化の後押しをして、その達成を目指す。

2030年度までに ▲46％の削減 (対2019年度比）＋ 2050年 カーボンニュートラルの実現を目指す【注】2030年度、2050年の目標達成においてScope3をどう算入するかは、今後検討する。 【注】不動産事業など新規事業による増加分を除く。
【注】本ページに記載のscope1・2の排出量は「基礎排出係数」を用いたもの。当社グループは、電力消費に伴う温室効果ガス排出量を算出する際に使用する係数を、「基礎排出係数」から「調整後排出係数」に変更予定（2019年度実績から遡って修正）。
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71

Ⅲ. JP ビジョン2025工程表

72

1

信頼回復に向けて_ガバナンス強化
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●グループCxO制

制度設計

2021.6 CxO決定

運用（適宜見直しを実施）●日本郵政・日本郵便の一体的な運営
2021.4 役員等兼務実施（一部）

2022年４月定期異動に向けて兼務対象の拡大を検討

運用状況を踏まえ、見直しを実施

本社人事・採用の一体化に向けた準備・一部先行実施
2022年４月定期異動に向けて本社人事の一体化●支社への権限委譲●郵便局一体のマネジメント体制への見直し

・ 権限委譲の項目の検討・権限委譲の実施により、地域の実状に応じて支社の独自性と機動性を向上
・ 郵便局一体のマネジメント体制への見直し後の運用状況の検証及び必要な修正等の実施●コンダクト・リスクを早期に探知し対応する態勢の構築
グループ各社のミスコンダク
ト事象の把握と経営幹部への報告体制検討

・ミスコンダクト事象の検知手法の構築・運用
・行動規範の制定、評価KPI設定、周知・啓発活動

・ 検知手法の高度化（AI活用等）
・ 行動規範のさらなる周知・啓発活動
・ 経営改善策の立案・展開

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73

1

信頼回復に向けて_金融営業の目標・評価体系の再構築
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

社員の活動プロセスに着目しつつ、活動目標に伴う結果についても段
階的に勘案

活動プロセスと結果の両方を評価

必要に応じて見
直しを検討

第４四半期

2026年度～●営業目標の見直し（個人保険）「お客さま本位の営業活動」を重視した、目標体系への移行
信頼回復に注力し、社員の活動プロセスに着目したマネジメントの定着に向けた取組（純増目標は設定しない）●人事評価の見直し（個人保険）

新規販売実績に偏った評価ウェイト設定を見直し、「お客さま本位の営業活動」をバランスよく評価
社員
評価

活動プロセスを定性的に評価

管理者
評価

組織業績評価として、活動目標の達成状況を評価

活動目標を定量的に評価活動目標と純増実績を定量的に評価

継続的な見直し

純増目標を勘案

お客さまの声（満足度）による評価を導入・拡大 ※グループ方針及び組織体制等に応じ、別途検討● 投資信託等の営業目標と人事評価の見直し

営業の品質・お客さま視点を意識した営業目標・人事評価体系に継続的に見直し
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74

1

信頼回復に向けて_グループの人材戦略について
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

2022年度

第４四半期

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●人事交流

人事交流対象の候補となる部署の選定

2022年4月定期異動に向けて（定期異動調整の中で実施）

2023年4月
定期異動に
向けた検討

2024年4月
定期異動に
向けた検討

必要の都度
見直しを実施●人的リソースの充実

お客様本位のサービス提供ができる人材の育成・コンサルティング能力の向上、マネジメント能力の強化
内
の
部
育
人
成
材

人
外
材
部
の
専
採
門
用

結果のみでなく、社員の活動の課題を把握し、共に解決するマネジメントの実践・定着に向けた取組の実施
経営課題解決に必要な能力の要件定義

研修計画・カリキュラムの立案・準備

定着に向けた研修等の継続実施

実行・検証

専門人材を必要とする社内ニーズに合わせた採用活動（必要となる人材スペックの検討・採用活動）

人材の高度化を図る

前年度の評価・反省を踏まえ継続実施

グループ全体のデジタルリテラシー向上、DX推進体制の強化
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新たな成⾧に向けて_日本郵政グループ
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2024年度～
2025年度

2023年度

2026年度～●グループDXの推進

・「お客さま本位」の観点からのお客さまデータの活用
商品間乗換契約チェック(2021年4月運用開始)
グループお客さま情報基盤の整備

段階的拡張

情報基盤とオンラインサービス（スマホアプリ・Webサービス）の連携

共創プラット
フォームの実現
窓口業務運営のデジタル化

・戦略的なIT投資（５年間での投資）
4,300億円程度

・ デ ー タ ド リ ブ ン に よ る 郵 便 ・ 物 流 事 業 改 革 【 1,800 億 円 程 度 】
・ 安 心 ・ 安 全 を 最 優 先 に 質 の 高 い 金 融 デ ジ タ ル サ ー ビ ス の 充 実 【 2,300億 円 程 度 】
・ リ ア ル の 郵 便 局 ネ ッ ト ワ ー ク と 「 デ ジ タ ル 郵 便 局 」 の 融 合 【 200億 円 程 度 】

・DX実現のための人材育成・体制強化
外部人材の受け入れ、専門人材の自社育成
グループDX推進機能の拡充●グループ横断業務の集約

業務改革（集約）対象業務の候補の選定

効率化効果の精緻な推計
グループの業務改革方針の策定

準備・実行

効率的な業務遂行
定期的な見直しの実行

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新たな成⾧に向けて_日本郵便（郵便・物流事業）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●データドリブンによる郵便・物流事業改革

システムリリース・安定稼働・事後検証

P-DXを実現するシステムの開発基盤の開発・テスト・移行の実施
差出・受取利便性の更なる向上
・ 配達予告、受取日時・場所変更の拡充（柔軟化）・ 郵便ポスト等を活用した荷物無人引受・受取の更なる展開

利便性向上・利用拡大●P-DX・オペレーション改革投資

輸配送・区分ネットワークの最適化
物流拠点におけるロボティクス等の導入検討（一部の郵便局で、先行導入）

ロボティクス等新技術によるオペレーションの確立・展開

輸送管理の高度化（新技術等の輸送管理への導入検討）

輸送管理の高度化(新技術による輸送管理の確立・展開)

先端技術を活用した配達ネットワークの高度化に向けた検討・取組推進
テレマティクス技術の活用 （配達順路・配達エリア等の見直し）
荷物配達業務の高度化（自動ルーティングシステム等）
音声認識AI等の活用（コールセンター）
配送高度化（ドローン、配送ロボット等の活用）

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新たな成⾧に向けて_日本郵便（郵便局窓口事業 1/2）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

2022年度

第４四半期

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●窓口業務運営のデジタル化

各種手続き・申込のタブレット処理
全国展開
（予定）

試行地域拡大一部商品の試行導入(一部地域）

追加機能の検討・開発

各種商品・サービスに関するタブレット処理の検討・調整
コンサルティングアプリの展開
約1,900局に配備★2021.10以降準備出来次第

お客さま情報記録システム開発・点検等支援システムの導入
開発意思決定・
要件定義・調達適正なセールス・プロセスの確認

必要に応じ配備局を拡大
各種システムとの連携を検討

アプリの機能拡充／約4,000局に配備拡大★2022.3以降システムリリース予定
開発

導入
研修

本格
実施
（予定）

システムを活用した
マネジメント検討

導入
研修

本社・支社によるモニタリング

追加機能の検討・開発

継続的なモニタリング
モニタリング手法の見直し・確立

お客さま情報記録システムのデータ分析を通じた商品・サービスの提供
分析手法の検討

蓄積データの分析
商品･サービスの提供方法等の検討
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2

新たな成⾧に向けて_日本郵便（郵便局窓口事業 2/2）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

2022年度

第４四半期

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●総合的なコンサルティングサービスの提供

新しいかんぽ営業体制の構築

コンサルタントの保険専担化の実施

活動拠点の集約化の準備

新体制での運営開始
新体制での運営開始●非対面サービスの充実

Web相談予約システム★2021.7以降準備出来次第
全国2,000局程度に導入

必要に応じ導入局を拡大

投資信託のオンライン面談
試行実施・検証

試行局の拡大準備出来次第順次展開

試行局の拡大準備出来次第順次展開（紹介局⇔取扱局の取次） ※つみたてNISAに限る

試行局の選定がん保険のオンライン面談･申込処理

その他金融商品のオンライン面談等

試行実施・検証

試行実施・検証

必要に応じ対象局を拡大

委託元や商品供給会社と調整
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2

新たな成⾧に向けて_日本郵便（その他）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●地域ニーズに応じた多種多様な商品・サービス等

地域のニーズに応じて、対象局を拡大
地方公共団体事務の受託、郵便局における銀行手続事務等の受付･取次、地域金融機関ATMコーナーの設置、郵便局窓口と駅窓口の一体運営、地方公共団体施設への郵便局の設置、コンビニエンスストアと郵便局の併設

地域の変化に対応し、お客さまの利便性を向上させるための郵便局配置の検討・実施の継続●業務効率化／人件費の削減【郵便・物流事業】
・ 業務の自動化、作業の工程の可視化による作業管理の高度化
・ テレマティクスを活用した物数・業務量に応じた区編成・編成の見直し、P-DXの実現による事前データを活用した配車編成の最適化
・ 管理者業務・計画業務の見直し、コールセンター担務の集約化・AI化【郵便局窓口事業】
窓口業務のデジタル化の推進や、適正な要員配置を徹底●国際物流事業のアジア中心の経営構造への転換

アジア域内で特に成⾧が見込まれる数か国と業種にフォーカスした事業展開
倉庫を活用したロジスティクス事業、フォワーディング事業の拡大

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2

新たな成⾧に向けて_ゆうちょ銀行（1/2）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～● リテールビジネスの変革

デジタルサービス戦略の展開
通帳アプリ等の機能拡充に向けた開発等

機能追加
機能追加

家計簿・家計相談アプリの新規構築に向けた開発等

お客さまニーズ等に応じた対応を継続

顧客基盤の活用による他社アプリとの連携の検討・実施

資産形成サポートビジネスの推進
郵便局ネットワークを活用し、投資初心者のお客さまには主に積立投資を提案
商品ラインアップの整理・拡充
全直営店におけるオンライン面談の導入（2021年5月）

オンラインツール活用の更なる拡大

新規ビジネスの推進
フラット35の直接取扱・口座貸越
サービス取扱の開始（2021年5月～）

新サービス（投資一任サービス※、高齢者向けサービス（投信解約委任サービス／信託・相続サービス※）等）導入に向けた検討・実施※ 要認可
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2

新たな成⾧に向けて_ゆうちょ銀行（2/2）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

2022年度

第４四半期

2024年度～
2025年度

2023年度

2026年度～● 業務改革・生産性向上

お客さまの取引チャネルの選択肢拡充と、窓口業務の効率化の並進
窓口タブレット導入準備

試行

本格導入・機能追加等
お客さまニーズ等に応じた対応を継続

機能追加

通帳アプリ等の機能拡充に向けた開発等

貯金事務センターの総合的な業務の自動化
BPMS先行導入準備

BPMS先行導入

BPMS本格導入・拡大

RPA／AI-OCRの順次拡大

経営資源のシフトによる生産性向上
デジタル化対応等の強化分野の増員を行う一方、業務改革により業務量を大きく削減
し、直営店コストの減少を日本郵便への委託手数料に反映

段階的に計画を遂行

次期窓口端末機の開発等

次期窓口端末機の配備（業務量に応じた配備）

業務改革
生産性向上
の継続的取組DX推進等の重点分野への投資を積極的に行う一方、既定経費を大きく削減し、経費全体を550億円削減

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2

新たな成⾧に向けて_かんぽ生命保険（1/2）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●新しいかんぽ営業体制の構築

グループ一体での総合的なコンサルティングサービスの実現
ファシリティ対応、システム構築等
新体制での
運営開始

質を伴う営業活動の展開(PDCAによる募集品質の向上への取組)

新しいかんぽ営業体制の構築に関する制度設計●保険サービスの充実

お客さまの保障ニーズに合った保険商品の検討・開発

商品開発の方向性
・低廉な保険料でバランスのとれた保障を提供
・人生100年時代を踏まえ、高齢・中高年層の保障等のニーズに応える
商品の拡充
・健康寿命延伸に貢献する商品の研究

お客さまの生活に寄り添うサービスの検討・試行

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新たな成⾧に向けて_かんぽ生命保険（2/2）
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●お客さま体験価値(CX)の向上、事業運営の効率化

お客さまの利便性向上に向けた準備、段階的導入
利便性向上の例(オンライン請求の拡大、リモートでのお手続きサポートの一部開始)

対象拡大

定期的な見直し

バックオフィス事務の効率化に向けた準備、段階的導入
業務効率化の例(窓口受付時の即時処理化、 AI-OCRの活用)

必要経費の削減
必要経費削減の例(システム経費の生産性向上、各種施策経費の削減)

定期的な見直し

定期的な見直し

強化領域へ投資(DX推進に向けたシステム投資)

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2

新たな成⾧に向けて_不動産事業
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●グループ保有不動産の開発

開発促進
順次竣工

全国の開発候補不動産について、開発に向けた準備、順次開発着手

更なる開発促進
順次竣工▲広島駅南口 竣工▲蔵前 竣工▲虎ノ門・麻布台 竣工▲五反田 竣工▲梅田３丁目 竣工●不動産事業におけるDX

サービス提供に向けたビジネススキームの検討

サービスメニュー化の検討・ブラッシュアップ〔オフィスワーカー・来訪者向け〕

サービスメニューの企画・構築〔オフィスワーカー・来訪者向け〕

他開発計画への展開

オフィスワーカーへの体験価値の提供

改善・拡張
各不動産へ
展開
来訪者〔商業・ホテル等〕への体験価値提供
先行実施
本格展開

リアルとデジタルのデータ融合による新たな
体験価値の還元とビジネス創出●グループ外不動産への投資▲▲
名古屋栄 竣工 中野駅北口 竣工(2025年度）(2028年度)

安定的な収益が可能な不動産を厳選し、随時投資を実施

投資規模拡大更なる投資規模拡大Copyright © 2021 JAPAN POST GROUP. All Rights Reserved.

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新たな成⾧に向けて_人事戦略
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●働きやすい職場づくり
・時間外労働の削減、テレワークの推進等
・育児・介護・病気治療と仕事の両立支援
・環境変化に対応した人事諸制度の実現

新たな制度
度や施策の
検討・実施

各種制度の推進・整備・見直し検討

都度、働きやすい職場の実現に向けて見直しを実施

・パワーハラスメント・セクシャルハラスメント等の根絶に向けた人権啓発・研修等
ハラスメント相談窓口の再構に向けた準備（2021年夏頃まで）

ハラスメント相談窓口の運用について定期的な検証を実施ハラスメント相談窓口の再構築

・健康経営の推進（健康増進策の展開/データ分析による効果的な施策展開とICTを活用した保健指導の実施）●ダイバーシティの推進

ダイバーシティ推進の理念・目指す姿の意識啓発・行動改革
現状の課題分析、施策の企画・実施
次世代育成支援対策推進法・女性活躍推進法・障害者雇用促進法等に基づく取組

効果検証
改善実施

都度、ダイバーシティの推進に向けた見直しを実施

性の多様性への対応
・高齢者の就業促進（70歳までの就労機会の確保策）の検討●人材育成「1 信頼回復に向けて_グループの人材戦略について」 ● 人 的 リ ソ ー ス の 充 実

を参照
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新たな成⾧に向けて_ESG経営において目指すもの
2021年度
第１四半期

第２四半期

第３四半期

第４四半期

2022年度

2023年度

2024年度～
2025年度

2026年度～●2050年のカーボンニュートラル化の実現

集配用車両のEV導入拡大

コストや性能等に鑑みながらできるだけ前倒しで切替

カーボン排出係数の低い（再エネ率の高い）電力への切替
契約更新のタイミングで順次切替

コストや再エネ市場を踏まえながら排出係数の低い（再エネ率の高い）電力に順次切替

進捗確認・追加施策の検討

2030年度までに▲46%（対2019年度）の削減を目指す

温室効果ガス排出量の削減●集配用車両のEV導入拡大等による地域の脱炭素化実験局に向けた実施に向けた準備

実証実験

実証実験の結果を踏まえ、更なる展開等を検討●環境配慮型郵便局（「＋（ぷらす）エコ郵便局（仮称））の推進

・ＣＬＴを活用した郵便局舎の建設（2021年度数局発注、うち1局完成予定）
・木質バイオマスなど再生可能エネルギーによる発電、冷暖房の検討（2021年度 試行局の設置検討）

効果等を踏まえ
更なる展開等を検討

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本資料に記載されている将来に関する記述は、当社が現在把握している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束するものではありません。
新型コロナウイルス感染症の拡大による影響、金利の変動、株価の変動、為替相場の変動、保有資産の価値変動、経済・金融環境の変動、競争条件の変化、大規模災害等の発生、法規制の変更等様々な要因により、実際の施策、効果、業績等は本資料に記載されている内容と大きく異なる可能性があります。
本資料は、情報提供のために作成されたものであり､国内外を問わず、当社の発行する株式
その他の有価証券への勧誘を構成するものではありません。