国際経営 50年の歴史◎第３報告

国際経営 50 年の歴史──日本的特異性から世界共通性へ──
吉 原 英 樹 氏 〈南山大学経営学部教授〉

愛知大学の現代中国学部は日本一の中国研究センターで、それから、本日のシンポジウムを主催されています愛知大学国際中国学研究センターもまた、国際的に評価の高い研究センターです。私が今日この場で、お話ができるということを大変うれしく光栄に思います。
私は、中国企業の経営についての研究は少ししかしておりませんので、どの程度お役に立つか、これは皆さんにお任せしたいと思います。
私は戦後の日本企業の国際経営を中心に研究してきました。それをベースに少し中国企業に参考な日本的パターンが顕著でした。になると思われることをお話ししてみたいと思い

しかしその後、欧米先進国への大規模な投資・ます。

先端技術・現地企業の買収など、欧米多国籍企業「国際経営50 年の歴史」ということで、大きくとの共通性を強めて、今日ではあまり変わらないは「日本的特異性から世界共通性へ」と、このよと言ってもよいと思いますし、10 年程前から海うなまとめ方ができるのではないだろうかと思い外研究開発が着実に進展してきています。

ます。

国際経営マネジメントについてみると、ここで国際経営戦略の展開は、輸出・海外生産・海も比較的似たような動きが見られます。まず所有外研究開発の順序的かつ累積的展開です。順序的政策についてです。初期のころは、総合商社が加というのは、年代的にまず輸出、次に海外生産、わる合弁がかなり多く見られました。その後現在続いて海外研究開発がおこなわれます。累積的とは、完全所有子会社が主流になっています。そしいうのは、輸出の次に海外生産がおこなわれたら、て、総合商社がパートナーに入る商社参加型合弁輸出がなくなるのではなくて、輸出の上に海外生はほぼなくなりました。

産がオンする、さらに海外研究開発がオンすると、このような意味で累積的と言っています。

国際経営戦略の展開

輸出については、商社経由の間接輸出から製造・輸出・海外生産・海外研究開発の順序的・累積的展開
・輸出：商社経由の間接輸出から製造企業の直接輸
出へ
・海外生産：日本的パターンから欧米多国籍企業との共通パターンへ
・海外研究開発の展開はじまる企業の直接輸出へとほぼ変わりました。それから海外生産については、1960年代から1970年代頃まで、アジアなどの発展途上国、小規模な投資、労働集約的な最終生産工程、成熟技術、それから新設企業（グリーンフィールド投資）、このよう25

第Ⅰ部

研究発表

経営組織については、海外事業部型組織がごく内部適応と外部適応一般的でしたが、約30年が経過した1990 年から

内部適応（経営資源適応）日本親会社の経営資源（技術・ノウハウ・組織文化・日本人）をベースにする国際経営

2000年近くからグローバル事業部制へと移行し、それぞれの事業部が国内海外両方を扱うという組織に大きく変わりました。この組織の変化は、ア

外部適応（外部環境適応）
海外市場・競争企業・外部人材・現地政府・グローバル化トレンドに適応する国際経営

メリカ多国籍企業と比較すると、だいたい30年のタイムラグがあると思われます。
それから、国際経営マネジメントのうち、20世紀の終わりから21 世紀頃にかけて、海外子会営戦略において、日本的特異性が弱まり、それに社の多くは日本人が社長をしています。人の現地続いて国際経営マネジメントも国際経営戦略とタ化は進んでいません。言語は日本語が使われていイムラグがあり、遅れてではありますが、やはります。ルーティンな日常業務については圧倒的に日本的特異性が弱まり世界共通性を強めてきてい英語が多いわけですが、例えば、新しい工場をつると思います。

くる、あるいは販売網を基本的に変える、このよ

以上の動きを内部適応と外部適応の観点から整うな重要な経営マターに関するコミュニケーショ

理しますと、日本親会社の経営資源、技術・ノウンでは日本語が使われています。おのずから日本

ハウ・組織文化・日本人の人材をベースにする国の親会社の日本人と海外子会社の日本人が主要な際経営が、初期ほど顕著で強い、あるいは一辺倒役割を演じることになります。日本の親会社の内だと言ってもいいかもしれません。それが海外市部を見ると、基本的に日本人が日本語で仕事をし場、海外の競争企業、外部人材・現地人、現地政ているという非国際性があります。このような特府、グローバル化トレンドという外部への適応を徴がかなり見られたと思っています。

強めるということがアドオンで重なるということ

私は、1999 年頃に「変わる戦略、変わらぬマです。内部適応がなくなって外部適応になるといネジメント」というタイトルの論文を書きました。

う意味でなく、内部適応の上に外部適応が次第にところが、このことに関しましても、現在、明ら強まっていくということが、冒頭の「日本的特異かに変化が始まりました。私は、今年の３月から性から世界共通性への動き」のベースにあります。

トヨタ自動車、松下電器、コマツ、武田薬品、オ

このような整理の仕方ができるのではないかと、ムロン、デンソー、旭硝子など、主要な多国籍企仮説的に整理をしています。以上が、国際経営の業の聞き取り調査をやっていますが、明らかに変50年間の歴史です。

わってきています。

国内経営が海外企業進出の成功の鍵要因

海外子会社の現地化を社長レベルまで進めて、英語を基本共通言語にし、日本親会社のなかの国・海外子会社の競争力の源泉は親会社から移転される経営資源──技術・ノウハウ・ブランドなど
・海外子会社を支えるものは親会社の経営体力──親会社の資金力・本国の業績など
・（参考）製造企業と非製造企業の差際化、内なる国際化も進めるということです。この到達点に関してはかなり明確になってきたと思います。ただ、この動きはまだ始まったばかりで、一気呵成にはできません。いろいろと時間はかかると思いますが、国際経営マネジメントについて次に、中国の企業の海外進出に参考になるだろも、明らかに変わろうとしていると見ています。

うと思われることに、焦点を合わせながら考えて約50年のタイムスパンで見ると、まず国際経みました。１つは国内経営が海外企業進出の成功
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国際経営 50年の歴史の鍵要因であるということです。海外子会社の競りませんでしたので、そのクロスねじがホンダの争力の源泉は親会社から移転される経営資源で生産性を革命的に向上させたと言われています。

す。具体的には、技術・ノウハウ・ブランドなど

また、藤沢武夫もドイツに行き、帰るなり、「おい、です。それからもう１つは、予期せざることも起ドイツの工場には伝票がないぞ。うちでも伝票をこります。そのときの海外子会社を支えるものはなくせ」という命令を出したことが書かれていま親会社の経営体力です。これは的確な言葉がないす。のですが、具体的には親会社の資金力、日本親会

このような模倣的革新を日本企業は熱心に実践社の業績が順調であることだと思います。

してきました。これは明治以来です。模倣の対象このようなことを考えるようになったきっかけは、戦前は欧州、戦後は米国です。実は、日本のは、1997 年から始まった日本の製造企業と非製トヨタ自動車は、現在一番多く世界的に模倣・カ造企業のアジア通貨危機における対応の差です。

ンニングの対象とされている企業と言ってよいで日本の製造企業のトヨタ自動車、松下電器、キヤしょう。このような模倣的革新は、言い換えると、ノンといった会社はほとんど撤退しませんでし

独創的革新、あるいは創造的革新に対比されるもた。しかし、非製造企業の金融機関、小売企業、ので、一般的な会社には独創的革新、創造的革新建設、不動産等はかなり撤退しました。この背後は無理です。模倣的革新の勧めです。ない知恵ををよく見ると、今、申し上げたようなことが言え絞るよりも、ほかの企業等の知恵を借用しましょると思います。

う。

このようなことから考えまして、果たしてこれこのようなことを言いますと、吉原さんもだいから海外進出を始める、これからかなりの勢いでぶ年をとってぼけたかなと言われたら困るのです

進むと言われています中国企業に、競争で優位にが、私はアカデミックな研究にもとづいて話して使えるような経営資源が蓄積されているのかを質いるつもりです。経営史研究の大家のレドリック

問してみたくなります。

（F. Redlich）が1951年に書いた論文に “Innovation

次は後発の利益です。これは先ほど後藤さんもin Business” というのがあります。そのなかで「革言われましたが、日本の企業の経営を研究してい新 」 を ５ 種 類 に 分 け て い ま す。“genuine inno-

ますと、１つは模倣的革新、先進の国・産業・企vation”，“re-innovation”，“derivative innovation”，業から学ぶということです。
「学ぶ」と言うと、“copying”，“routine”。この copying というのが模おとなしい言葉ですが、要するに法律に触れない倣的革新にあたります。私は1968年12 月、37年程度にカンニングをするということです。藤沢武ほど前に『経営史学』（経営史学会刊）に、「経営夫の『経営に終わりは史学と革新の行動科学ない』（1998 年、 文 春的理論」という論文を文庫）のなかに、ホン書いたのを思い出してダ（本田技研工業）の引っ張り出してきまし

創業者の本田宗一郎がた。

初めて欧州旅行に行第２番目の後発の利き、持ち帰ってきたと益に関して、先発企業言って見せたのがクロの奢りというのがありスねじでした。日本にます。先発企業・先進はマイナスねじしかあ

国の企業は、後発国のおご27

第Ⅰ部

研究発表

陰徳の国際経営──東南アジアでの経験──董明珠『市場烈々』（日経 BP）
格力と董明珠（Dong Ming-Zhu）の成功の理由──（中国トップのエアコンメーカー、本社：珠海）・約束・契約を遵守
・悪性競争の拒否
・社員が会社からかすめとらない
・透明な内部管理・情実の排除
・「威風堂々の資本主義精神」

・日本企業批判が日本企業歓迎へ変化
・日本企業の貢献が評価される
─宣伝：よいことだけを表明─陽徳：よいことを表明
─陰徳：よいことを黙々とする企業の競争力の理由をしばしば低賃金に求めます。それから何か製品が出ると「おもちゃ」とし業が現地で行っていることが評価されたからでて軽蔑をします。実は、この先発企業の奢りは後す。企業の経営活動と、その表明の仕方は３つあ発企業の絶好のチャンスです。この説明は要らなります。
「宣伝：よいことだけを表明する、陽徳：いと思います。

よいことを表明する、陰徳：よいことを黙々とす

それから陰徳の国際経営についてです。私が初る」。これは私の造語と言ってもよいと思います

めてアジアでの調査をしたのは1974 年の夏で、が、第３の陰徳というのが東南アジアで成功したタイのバンコクに２カ月滞在しました。当時は、のだと思います。

日本企業批判の嵐が吹いていました。約20 年後

これはアジア、アメリカ、ヨーロッパでも成功の1992年にもまたタイに行きました。そのときするのではないかと期待を込めて、私自身は見てに、タイの政府の役人が、「どうして日本企業はいます。

隣のマレーシアに投資をしてタイには投資しない

このようなことを考えたときに、最近非常に感のですか」と聞くので、「いや、昔、大変批判を銘を受けた本があります。それは日経 BP 社から受けたので」と答えると「あれは一部の人だけが出ました董明珠（Dong Ming-Zhu）の『市場烈々』言っていたんです」と、そんな話をしたことがあです。これは中国のエアコン・トップメーカーのります。

格力の元営業部員から社長に出世していく様を描1970年代の批判から1990 年代以降の歓迎へといた自伝です。
「13 億人に売りまくった鉄の女の変わっているわけですが、それはなぜか。それは、物語」とサブタイトルがありますので、どんなも雇用増大、人材育成、納税、輸出による外貨の獲のかと読んでみたところ中身は非常に違いまし

得、技術移転、部品関連産業の育成など、日本企た。約束・契約を必ず守る。悪性競争・安売り競争はしない。社員が会社からかすめとらない。外部からもらったものはすべて申告し、自分のポケットに入れたら解雇する。透明な内部管理、情実の排除。この帯にあります「威風堂々の資本主義精神」、まさに威風堂々の経営をするというものでした。
私は別に偏見があるわけではないのですが、この本を読むまで、中国人・中国企業というと人を騙す、信用できない、模倣、正義はないと思っていたのですが、この中国人は違うと、この中国企28

国際経営 50年の歴史

業は堂々と公明正大な経営をして一番になりましたら、海外出張です。名前からして感激しません。

た。先ほど陰徳の経営ということを申し上げましすべて海外は安いです。今は、１ドル100円よりたが、ここには何かそれと似たような、威風堂々、少し高いかもしれません。私の年収はここには書正義の経営をすることが、現在の中国において、いてありませんが、比較的海外によく行っていた競争力に成り得るのではないかなと思います。こ５年ぐらい前は約1,500 万円でした。ですから15れはハイアール（海爾集団）もそうでしょう。

万ドルです。米国の大学の似たような人よりも高最後に、国際経営の日常化についてです。デンい場合もあるぐらいになりました。

ソーに勤める私の大学時代の友人が1970 年代にこれは何を言わんとするかと言いますと、中国アメリカに行きました。まさか海外に行くとは夢のビジネスマンにとっても、国際経営の日常化とにも思わなかったそうです。しかし、最近の若いいうのは圧縮して実現しますから、案外早く国際人たちは海外に行くのは当たり前と思っていま経営の日常化が生じるだろうなと、このようにす。私も実は1970 年に米国に行きました。下着思っています。どうもありがとうございました。

まで全部新品、公用旅券、家族親類の見送り・出迎えでした。米国はすべて高く、１ドル360 円（固◎─司会

ありがとうございました。では引き続定レート）、年収100 万円、2,778 ドルですから、きまして、４人目の中川涼司さんにお願いいたし30歳で、だいたい同じぐらいの助教授の年収のます。

４分の１、５分の１でした。
今日ではどうかと言っ吉原英樹 氏 報告要旨（大会予稿集より抜粋）
１．国際経営の戦略とマネジメントの展開
戦後の日本企業の国際経営戦略は、輸出・海外生産・海外研究開発と順序的かつ累積的に展開してきた。順序的とは、まず輸出からはじまり、海外生産がつづき、そして最近では海外研究開発が行われるようになっている。累積的とは、輸出につづいて海外生産が行われるようになっても輸出は引き続いて行われるというように、これら３種類の国際経営戦略が積み重ねの形で行われてきている。
輸出は、戦後初期には商社経由の間接輸出が多かったが、しだいにメーカーの直接輸出が一般化して現在に至っている。1960 年代から 70 年代までの海外生産には、アジアなど発展途上国、小規模な投資、労働集約的な最終生産工程、成熟技術、新設企業（グリーンフィールド投資）などの特徴がみられた。
1980年代後半以後、これらの日本的特異性は弱まり、欧米先進国への大規模な投資、先端技術、現地企業の買収など、欧米多国籍企業との共通性を強める。最近では海外研究開発が増大している。
国際経営マネジメントにも同様な変化がみられる。所有政策は、戦後初期には合弁志向とくに商社参加型合弁という日本的特異性がみられたが、1980 年代後半以降になると完全所有子会社の増大および商社参加型合弁の減少がみられた。国際経営組織にも同様な変化、すなわち、海外事業部からグローバル事業部制への変化が生じている。この組織変化は、米国多国籍企業と約 30年のタイムラグがある。
国際経営の歴史が 50年ほどになった20 世紀末の時点でも、海外子会社の多くでは社長は日本人であり、国際経営の基本共通言語は日本語である。そしてこの２つの特徴のベースには、日本親会社の内部の非国際性がある。これら３つの日本的特異性も、最近になって徐々に変化しはじめている。すな
わち、海外子会社の現地人社長、英語、内なる国際化、である。

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第Ⅰ部

研究発表

以上を要するに、日本企業の国際経営の戦後約 50年の歴史をふりかえると、まず国際経営戦略において日本的特異性が弱まり、国際経営マネジメントも、戦略の変化より遅れてであるが、日本的特異性から世界共通性への変化が生じている。
２．中国企業へのメッセージ１

国内経営が海外企業進出の成功のキーファクター
日本親会社が日本国内で世界に通用するすぐれた技術やノウハウなど経営資源を蓄積しそれを海外子会社に移転すること、および予期せざる突発的な危機に直面した海外子会社を防御できるだけの経営体力をもっていることが、国際経営で成功するうえで重要である。この意味で、国内経営が海外企業進出の成功のキーファクターといえる。国内で経営できなくなるから海外に活路を見出すという海外企業進出は失敗しやすい。
２

後発の利益
後発企業の強みは、先発企業の成功・失敗から学ぶことができることである。模倣的革新の経営の強みである。本田技研工業の本田宗一郎が欧州旅行で持ち帰ったクロス・ネジが、同社の生産性を革命的に向上させた（藤沢武夫『経営に終わりはない』文春文庫、1998、47 ページ）
。ドイツ企業をみた藤沢武夫は帰国するなり命令をだす。
「ドイツの工場には伝票がないぞ。うちでも伝票をなくせ」（84ページ）。このような模倣的革新を多くの日本企業が実践してきた。模倣の対象は、進んだ国・産業・企業などである。日本企業にとっての先進国は、戦前はヨーロッパ諸国、戦後はアメリカだった。トヨタは、いちばん多く模倣されている企業といってよいだろう。
後発の利益にかんして、先発企業の驕りを指摘できる。先発企業は後発企業の強い競争力の理由を低賃金にもとめるのが一般的であり、後発企業の製品を「おもちゃ」として軽蔑することが多い。先発企業の驕りは後発企業にチャンスをあたえる。

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