平成 28 年 5 月 11 日
各 位
会 社 名

株式会社 池田泉州ホールディングス

代表者名

取締役社長 藤田 博久（コード：8714、東証第 1 部）

問合せ先

企画部長

入江 努

（TEL．06-4802-0013）『第 3 次中期経営計画』の策定について
当社は、今後 3 年間（平成 28 年 4 月～平成 31 年 3 月）を計画期間とする『第 3 次中期経営計画』を策定しましたので、その概要につきまして下記のとおりお知らせいたします。
記
１．計画名称： 『第 3 次中期経営計画』

2．計画期間： 平成 28 年 4 月 1 日～平成 31 年 3 月 31 日（3 年間）

3．コンセプト：

経営理念『幅広いご縁』と『進取の精神』を大切に、お客様のニーズに合ったサービスを提供し、地域の皆様に『愛される』金融グループを目指します。

目指す姿

戦略テーマ

関西Ｎｏ.１のリレーションシップ地域金融グループ～ 地域の皆さまからのご支持Ｎｏ．1 ～『 7つの構造イノベーション』【変え ること】➢ 地元顧客基盤を拡充（第2次中計での戦略テーマを加速）

収益構造を抜本的に変革➢ 人口減少やマイナス金利政策等の環境変化を踏まえ、『7つの構造イノベーション』を遂行【変えないこと】➢ 地域との『共存共栄』～地域第一主義① “地域”創生への取組み②『まち・ひと・しごと創生』への取組み③地元自治体・大学とのネットワーク構築・活用➢ 5 年後、10年後に持続可能なビジネスモデルを確立し、『地域』に貢献し続ける。

- 1 -➢ 長期経営計画の達成

4．基本方針：『7 つの構造イノベーション』①

貸出金『地元中小企業と個人』にＦｏｃｕｓした貸出構造へ②

預金『流動性比率の向上』と『預金利回りの改善』

③

有価証券

『運用の多様化』と『リスク管理の高度化』を併進④

非金利収益・預り資産販売を『ストック収益』主体に転換
・『繫ぐビジネス』を拡大⑤

顧客（法人）『攻めるエリア』の取引シェアを大幅拡大（個人）世代別取引拡大施策を強化⑥

人員『削減』から『戦略的な増強』へ⑦

経費

ＢＰＲ 第 2 フェーズへ ～『仕組み』の変革

5．主な目標計数

：
経営指標

持株会社
（連結）

銀行
（単体）

平成 30 年度≪目標≫

平成 27 年度（実績）

連結当期純利益

200 億円以上

164 億円

株主資本ＲＯＥ ※1

8％以上

7.7％

グループ個人総預り
資産残高 ※2

5 兆円以上4.4 兆円

中小企業貸出残高20％以上増加→ 1 兆 5 千億円以上

1.2 兆円

非金利収益比率

20％

12.7％

※1：有価証券評価差額金等含み損益を控除した株主資本ベース※2：池田泉州銀行の個人預金、個人預り資産（投信・保険・公共債）、及び池田泉州 TT 証券の個人預り資産の合計❑ 本計画の前提条件➢ 緩やかな景気回復シナリオ
・ 短期金利 → 横ばい（マイナス金利の継続）
・ 長期金利 → 後半に緩やかに上昇❑ なお、リスクシナリオとして、短期金利の更なる低下も想定➢ その場合でも、今後の安定配当や資本政策に変更無きことを確認済

以 上- 2 -『第3次中期経営計画』より

2016年5月11日

１．『第3次中期経営計画』の位置付け

1

2018年度目指す経営指標
目指すべき経営指標

2015年度（H27年度）【第2次中期計画】

2018年度 （H 30年度）

2020年度 （H 32年度）【実績】【第3次中期計画】【長期経営計画】【池田泉州ホールディングス（連結）】
経常利益185億円以上

223億円

235億円以上250億円以上

税金等調整前当期純利益

185億円以上

219億円

235億円以上250億円以上

当期純利益

160億円以上

164億円

200億円以上165億円以上

自己資本比率10％程度

10.59％

10％程度

10％程度

1

２．『変えること』 と『変えないこと』『変えないこと』『変えること』
環境変化

人口の減少

競争激化

貸出金

②

預金

③

有価証券

④

非金利収益

⑤

顧客

⑥

人員

⑦

経費

2

■地域との『共存共栄』 ～地域第一主義
1.“地域”創生への取組み
2. 「まち・ひと・しごと創生」への取組み
3.地元自治体・大学とのネットワーク構築・活用

地元顧客基盤を拡充①＋

マイナス金利政策（第 次中計での戦略テーマを加速）

7つの『構造イノベーション』

貸出金利低下

収益構造を抜本的に変革

5年後、10年後に持続可能なビジネスモデルを確立し、『地域』に貢献し続ける。
2

３．目指すべき経営指標1

目指すべき経営指標
経営指標

持株会社
（連結）

銀行
（単体）
2

Ｈ30年度 目標

H27年度 実績

連結当期純利益200億円以上164億円

株主資本ＲＯＥ

8％以上

7.7％

グループ個人総預り
資産残高

5兆円以上

4.4兆円

中小企業貸出残高
非金利収益比率20％以上増加⇒ 1兆5千億円以上

20％

1.2兆円
12.7％

❑ 本計画の前提条件➢ 緩やかな景気回復シナリオ
・短期金利→ 横ばい（ﾏｲﾅｽ金利の継続）・長期金利→ 後半に緩やかに上昇❑ なお、リスクシナリオとして、短期金利の更なる低下も想定➢ その場合でも、今後の安定配当や資本政策に変更無きことを確認済

トップライン（コア業務粗利益）計画～含む、マイナス金利対応

3

４．7つの『構造イノベーション』
7つの『構造イノベーション』
貸出金『地元の中小企業と個人』にfocusした貸出構造へ②

預金『流動性比率の向上』と『預金利回りの改善』

③

有価証券

『運用の多様化』と『リスク管理の高度化』を併進④ 非金利収益・預り資産販売を『ストック収益』主体に転換
・『繫ぐビジネス』を拡大⑤

顧客（法人）『攻めるエリア』の取引シェアを大幅拡大（個人）世代別取引拡大施策を強化⑥

人員『削減』から『戦略的な増強』へ⑦

経費

BPR 第2フェーズへ ～『仕組み』の変革

収益構造を抜本的に変革①

地元顧客基盤を拡充（第2次中計での戦略テーマを加速）4４-①．構造イノベーション（①貸出金）
1 貸出金 ～『地元の中小企業と個人』にfocus

中小企業向け貸出

1．貸出金全体ポートフォリオ➢ 貸出金の限界増加は、地元の中小企業向け貸出と個人ローンのみで➢ 東京地区等地元以外の大企業貸出は圧縮

住宅ローン

2．事業性貸出➢ 新規貸出先獲得加速 ⇒ 年間3千社超➢ 『貸出は収益ビジネスの入口』モデルの推進⇒ 中小企業貸出3年増20％以上

消費者ローン+20％+3,000億円

3．個人ローン➢ 住宅ローン ⇒ 年増300億円体制へ➢ 消費者ローン
・非対面チャネル強化 ⇒ 残高900億円へ
4．貸出金利息⇒ H30年度に前年比反転見込む

貸出利息の推移・計画

5

４-①-（1）．地元中小企業取引推進施策（1）
主要施策

当行独自のビジネスモデル『貸出は収益ビジネスの入口』を推進

1stステップ
新規取引先の獲得

2ndステップ
地元地銀の利を生かし新規融資先に集中的な複合提案

半期毎の新規融資取引先獲得数推移

3rdステップ
取引の『幅』を拡げ、取引『額』を拡大

新規融資先の貸出残高推移

地元中小企業向け
貸出先数・残高を飛躍的増強
中小企業向け貸出金の残高、事業性貸出金の先数

6

４-①-（2）．地元中小企業取引推進施策（2）
主要施策

当行独自のビジネスモデル『貸出は収益ビジネスの入口』を推進『貸出は収益ビジネスの入口』を推進するために、
1．リレーション推進部＋戦略3本部連携による、複合提案の強化
2．中小企業のライフステージに対応した商品拡充～ 特に創業期、医療・介護分野向けを強化
独自戦略の「横ぐし機能」強化

中小企業のライフサイクルに対応した商品ラインナップ

更なる『進化』を目指す。
7

４-②．構造イノベーション（②預金）
2

預金 ～『流動性比率の向上』と『預金利回りの改善』

1．決済性流動性預金の強化➢ 法人新規先獲得と総合取引の推進➢ 個人基盤取引推進 → 家計のメイン化➢ 個人世代別施策の強化
・若年層 → 『青春応援銀行』の展開
・勤労世代 → メインバンクサービス、ＩＣＴ活用
・シニア層 → 訪問体制の抜本的強化
2．個人営業体制の強化➢ 預り資産対応人員増強（預金・投信・保険）→ きめ細かな有人対応強化➢ コールセンターの増強➢ ＩＣＴの活用（インターネット、スマホ等）

8

４-③．構造イノベーション（③有価証券）
3-1

純投資有価証券～運用の多様化⇔リスク管理高度化

1. 運用の多様化とリスク管理の高度化
・ 従来より『運用の多様化』と『リスク管理の高度化』を併進
・ ＪＧＢ圧縮に取り組むことでマイナス金利の影響も極小化

3-2

政策投資株式政策保有株式に関する基本方針① 保有リスクや資本効率性等を総合的に検討
取引先との十分な対話を前提に削減② 企業価値向上、又は“地域”創生・地域活性化に必要な場合には、限定的に保有③ 銘柄毎に保有意義・経済合理性、地域経済との関連性等を踏まえ、定期的に検証➢ 残高圧縮方針は継続

9

４-④．構造イノベーション（④非金利収益）
4-1

預り資産 ～投信・保険⇒『ストック収益』への転換■投信残高・信託報酬☆ 「フィデューシャリー・デューティー」に沿った提案強化
1. 投信⇒ 『フロー収益』から『ストック収益』への転換➢ 残高積み上げ型商品ラインナップ拡充➢ 「投信新規先」の飛躍的増加＝裾野の拡大➢ 池田泉州TT証券との連携強化
2. 保険（1）裾野拡大・先数増加（2）世代を繋ぐ商品としての保険販売強化
4-2

事業承継(M&A)・外為関連等 ～新収益機会の拡大■事業承継（M&A）等手数料

1. 事業承継・資産承継ﾆｰｽﾞ先の掌握強化による手数料収益の増強➢ 事業承継ニーズの悉皆把握➢ 本部サポート体制強化➢ 遺言信託強化
2. 外為収益の拡大➢ 海外ビジネスサポートによる新たな手数料収益拡大➢ 為替リスクヘッジニーズ等への対応強化➢ インバウンド需要の取込み、外貨両替ビジネスの拡大
10

４-④-（1）．≪主要施策≫『ストック収益』への転換
主要施策『フロー収益』から『ストック収益』への転換❑ 顧客基盤の拡大、証券子会社との連携を強化し、個人『総』預り資産残高を増強❑ 販売商品は、残高増加に寄与するタイプに注力

・顧客数、預り資産残高は順調に増加
・開業2年目で創業赤字を解消
注：H25年度は9月開業のため、損益は7か月間
11

４-④-（2）．≪主要施策≫世代を繋ぐビジネスの深化
主要施策

世代を繋ぐビジネスの深化❑ 少子高齢化、人口減少等マーケットが縮小していく 中で、世代を繋ぐビジネスを深化させる❑ 相続による預金移動がビジネスチャンス

12

４-⑤．構造イノベーション（⑤顧客）
5-1

法人顧客 ～『攻めるエリア』⇒顧客基盤の飛躍的拡大■法人取引エリア別シェア■事業性取引シェア

1. 法人顧客～｢攻めるｴﾘｱ｣中心に取引ｼｪｱ拡大
現状シェア12％半ば⇒15％以上へ（1）融資戦略は収益ビジネスの「入口」
融資先数 1.85万先（H27年度）⇒2.31万先（H30年度）（2）①｢攻めるｴﾘｱ｣への新規担当者重点投入②｢手薄なｴﾘｱ｣への新規出店⇔既存店舗軽量化・効率化
5-2

個人顧客 ～若年層・60歳代の取引拡大

Ｈ31/3

守るエリア（北）

37.3%

37.0%

37%

攻めるエリア（中央）

8.5%

9.1%

12%

守るエリア（南）

40.4%

39.8%

40%

合計

12.2%

12.7%

15%

■世代別に有効な施策を展開

学生

1. 個人顧客 個人営業体制再構築～若年層、現役世代、60歳代に重点対応（1）若年層⇒『青春応援銀行』の展開、
U23“０円”ｻｰﾋﾞｽの活用（2）現役世代⇒ﾒｲﾝﾊﾞﾝｸｻｰﾋﾞｽ、ＩＣＴを活用したｻｰﾋﾞｽの開発・充実（3）メイン化の入口となる個人基盤の拡充（給振先数、CC会員の増加）（4）60歳代⇒年金世代の入口としてｱﾌﾟﾛｰﾁの強化・商品拡充

Ｈ24/10 Ｈ27/11

住宅購入世代

ｼﾆｱ・ﾏｰｹｯﾄ

シニア・マーケットへの入口

就職世代

若年層

退職世代

現役世代

U23“0円（応援）”サービス

メインバンクサービス

60代

70代以上

世代を繋ぐ
ビジネス
ICT戦略
13

４-⑤-（1）．店舗戦略
1

店舗チャネル戦略

2 非対面チャネル戦略 等

合併来の出店実績

バーチャル店舗、次世代店舗の展開➢ 夙川支店➢ 住吉御影支店➢ あべのハルカス支店≪好立地等への移転≫（東岸和田、京都、津久野、淡路、高石、ときわ台 等）

顧客接点多様化

2020年度までに10ヶ店程度の新規出店を計画～ 事業性貸出の増強と収益力の向上を目指して➢ 大阪市内中心に店舗ネットワーク拡充➢ 営業エリアの拡大、空白地域への出店➢ バーチャル店舗の展開➢ インストアブランチの検討➢ 併存する『ダイレクト支店』、『インターネット支店』を集約➢ 新しいバーチャル支店を開設⇒ 別ブランドとして発信、若年層取引に特化➢ 他業態との複合店舗検討
ＩＣＴ戦略との連携➢ マーケティング戦略への活用【第1弾】今秋開設（予定）『高槻支店』の開設➢ 未開拓地域への営業エリア拡大を目指す➢ スマホバンキングの充実による顧客接点の構築➢ インターネットバンキングの機能充実～ 無通帳、Ｗｅｂ通帳 等
14４-⑥、⑦．構造イノベーション（⑥人員、⑦経費）
6 人員 ～『削減』から『戦略的な増強』へ

7 経費 ～BPR 第2フェーズへ ～『仕組み』の変革

1. 重点分野への人員増強（1）個人営業強化（2）コンサルタント営業力強化（事業承継、Ｍ＆Ａ等）（3）新店対応

1. 人件費（広義）コントロール（1）新人事制度⇒能力/実績に即応した評価/給与体系の定着（2）退職給付制度の見直し（3）年金基金の安定運営

2. 人材育成（1）付加価値の高い分野の人材育成（事業承継、医療介護、海外部門等）
・外部機関への派遣を活用した人材育成（2）事業性評価力・目利き力向上に向けた人材育成

2. 物件費（統合コスト含む）の削減（1）本部BPR推進～含、ｺﾝｻﾙ導入（2）事務センター化⇒加速（3）ｼｽﾃﾑｺｽﾄ管理体制の見直し検討

3. 多様な人材の活用 ダイバーシティの推進（1）女性活躍推進
女性役席比率目標 H30年度 25％
Ｈ32年度 30％
（2）シニアの有効活用（3）多彩なキャリアパス

3. 超軽量化店舗の検討
4. 合併シナジーの追求～ 年間70億円のシナジーが実現

4. 将来を担うＩＴ人材の育成

15５．≪変えないこと≫地域創生の深化
地域創生の深化

地域創生推進（『まち・ひと・しごとの好循環作り』）と当行のプレゼンス向上『地域』とのネットワークを深め、『しごと』の創生をサポート『地域』とともに、『ひと』の創生をサポート

地域における「しごと」の創造
創業支援
・ﾈｯﾄﾜｰｸの拡充、案件の発掘、創業融資先へのｱﾌﾀｰﾌｫﾛｰ雇用促進・地域のニーズに応じた雇用マッチング
投資ファンドによる「しごと」の創出「ひと」が集まる仕組みづくり
「結婚」、「妊娠・出産」、「子育て」の支援
・既存商品を活用した自治体連携、新サービス開発
定住支援と住宅ストックの活用
・空き家対策、中古住宅の有効活用等「まち」の形成への取組み
 ＰＰＰ/ＰＦＩの推進
 企業立地支援 地域における成長産業への取組み
・「観光」、「農業」、「ICT」関連等

自治体取引の推進
自治体残高の維持
業務効率化及び各種手数料の改善
公務員取引の拡充
16

６．ＣＳＲ活動
ＣＳＲ活動≪ＣＳＲ活動の考え方≫『環境』と『教育』をテーマとしたＣＳＲ活動の充実

ＣＳＲ充実への取組み

今後、特に『環境』や『教育』への取組みを更に強化
今までの取組み➢ 環境応援定期・ローンを通じた寄付金➢ エコノミクス甲子園（兵庫大会）の主催➢ 泉州国際市民マラソン特別協賛➢ 百舌鳥・古市古墳群の世界遺産登録応援 等

拡充していく方針17

18