Chapter 1

価値創造ストーリー
価値創造ストーリー

我が国のインフラを取り巻く社会課題
未 曾 有の人口減 少 、少 子 高 齢 化の加 速 、巨 大 災 害リスクの切 迫 、トップメッセージ

加速度的に進行するインフラの老朽化、気候変動や生物多様性の損失など、国 土 、地 域 の 持 続 性を脅かす危 機 が 深 刻 化する中 、我 が 国は時代の重要な岐路に立っています。
特に地⽅においては、若者世代を中心に人口の減少・流出が続き、私 たちの 生 活 へ の 影 響 は 計り知 れません 。地 域 の 暮らしを 支 える
地域等の過疎化や都市中心部の空洞化等、地域構造の変容とともに、少子高齢化と地域課題

美しい自然環境や景観を誇る国土の荒廃も進み、地⽅衰退への悪循環に拍車がかかる恐れがあり、深刻な状況となっています。

2050年

ピーク時から
総人口減少数▲約2,339万人

2008年ピーク時12,808万人
2050年10,469万人

800兆円

▲7.7％

2021年
建設投資に占める

維持修繕工事比率の推移＋9.7％

2021年度12.2%
1980年度19.9％

2021年30.7％
2001年21.0％

2048年における事後保全による維持管理更新費

約12.3兆円

2027年
産業革命前の平均気温比

平均気温上昇

＋1.5度

約75％

50年以上経過する
港湾岸壁の割合

約66％

2040年までに50年以上経過するトンネルの割合

約53％

2040年までに50年以上経過する
下水道管きょの割合

約35％(38か国中37位）
自給率11.3%

まちの安全・暮らしやすさ

2013～2022年
1976～1985年比

年間豪雨発生頻度
1時間降水量50mm以上

約1.8倍

2022年

買物弱者対策が必要な市町村

883市町村

2018年

空き家率

13.6％
空き家8,489千戸

2022年

ピーク時からの建設技能者の減少数

159万人

▲

1997年度ピーク時464万人

ダイバーシティ
2022年

建設就労者に占める55歳以上の割合
担い手の高齢化率36％【出典】建設業デジタルハンドブック（一般社団法人 日本建設業連合会）【出典】国土交通白書2022

CLICK!
32位

ワースト

我が国の様々な社会課題の解決策とはCLICK!

2022年
全産業と比較した

建設業の女性就業者比率

約1/3

全産業45.0%比
建設業17.7%(内技能者2.5%)

2022年

建設業における女性管理職比率6.4％【出典】建設業デジタルハンドブック（一般社団法人 日本建設業連合会）、
帝国データ
バンク 女性登用に対する企業の意識調査(2022年)

コーポレート・データ

50年以上経過する道路橋の割合

19.8％

担い手不足

老朽化
2040年までに再エネ導入率【出典】世界気象機関(Global temperatures set to reach new records in next 【出典】農林水産省「『食料品アクセス問題』に関する全国市町村アンケート調査
five years)、気象庁「大雨や猛暑日など(極端現象)のこれまでの変化」
結果」、総務省統計局「平成30年住宅・土地統計調査」【出典】建設業デジタルハンドブック（一般社団法人 日本建設業連合会）、国土交通省「国土交通省所管分野における社会資本の将来の維持管理・更新費の推計」、内閣府「社会資本ストック推計」

2040年までに896自治体

サステナビリティ

約

建設投資比率の推移

日本政府の目標
2030年度RE50に対する2020年度OECD加盟国
38か国中
エネルギー自給率

成長戦略

インフラストック

2040年度

消滅可能性都市数

異常気象

財源不足
2021年
国内総支出に占める

2020年度【出典】国土交通省 国土形成計画（全国計画）関連データ集、国土交通政策研究所 【出典】経済産業省 資源エネルギー庁 日本のエネルギー2022年度版「エネルギー「政策課題勉強会」「 地域消滅時代」を見据えた今後の国土交通戦略のの今を知る10の質問」
あり方について我が国のインフラの現状

2019年
我が国が抱えるエネルギー

ビジネスモデル

様々な生活サービス提供機能の低下・衰退、地域産業の弱体化、中山間※データの一部は出典元データに基づき当社にて算出しています

インフロニア・ホールディングスの取り組みについて詳しくは中面へ

4

Chapter 1

価値創造ストーリー

インフロニアが考える付加価値Mission

インフラストラクチャー・ビジネスの既成概念に挑み、イノベーティブなアイデアで、私たちの使命

Input

Business Model

世界中に最適なサービスを提供する。
OutputOutcome

少子高齢化

生産年齢人口減

社会保障関係費増

競争優位性
P.24

38.1 ％（社会・関係資本）100年の歴史で培われたノウハウ

事業会社各社の地域ネットワークを活用し、ホールディングス全体に展開

きめ細かな対応を可能にする
自社拠点と地域ネットワーク
国内外拠点数314

事業パートナーとの連携・支援箇所（事業会社合計）

事業ポートフォリオ
管理

協力会社・アライアンス・顧客
協力会社会加入社数

718

請負×
脱請負

2

舗装事業

パートナーシップ、ファイナンス力

Challenge
the status quo

インフラ
運営事業

％以上

守りの環境配慮社会の実現

12％以上

温室効果ガススコープ1･2

機械事業

INFRONEER Vision 2030 中長期経営計画

億円以上

40％削減
（2050年排出実質ゼロ）

再エネ利用率スコープ 2

RE60

P.37

価値創造人材と相互尊重

関連事業

ガバナンスの強化％

実効力を支えるガバナンスの強化

P.11

純利益

700億円以上

業績に応じた報酬への還元

300億円以上

社会的価値（2030年度目標） 実績はP.61

人材戦略の推進
P.55

P.23

再投資、セカンダリー市場創出

1,000
ROE

P.21

価値創造の源泉

温室効果ガススコープ 340％削減

重大災害件数0件

女性社員雇用率前年度比増

社外取締役比率

半数以上

総合 KPI

インフロニアが考える付加価値 “INF 付加価値額 ”＝Σ（総人件費＋研究開発費＋営業利益＋減価償却費）
将来の価値創造への期待度向上への取り組み

6

将来に向けた価値の蓄積向上への取り組み“INF 付加価値生産性 ” ＝ INF 付加価値額／総従業員数
創造スピード・加速度向上への取り組み

持続的成長のための付加価値の分配
成長投資や株主還元も含めて分配額を人材への投資（報酬、教育等）

バランス
良く分配最大化するためには、何よりも、その原資成長投資（DX、R＆D、M＆A等）となる付加価値の最大化が不可欠です。

恒常的投資（ 資産の最適活用）
事業パートナー（協力会社との関係強化等）

付加価値の最大化とポートフォリオの最適化・充実化を図り、その結果、ROIC株主・市場（ 株主還元）の 向 上・資 本コスト低 減 や時 価 総 額 の将来の備え（ 内部留保）拡大につながると考えています。

付加価値最大化のサイクル

役員報酬への総合 KPI の組み込み
インフロニアは、さらなる「攻め」の報酬体制を目指しており、役員報酬においては固定報酬よりも変動報酬の割合が高い設計としています。変動報酬のうち、年次インセンティブは単年度の親会社に帰属する当期純利益をKPIとするとともに、不支給要件として付加価値生産性を定めています。
また、中長期インセンティブはINF付加価値額をKPIとして定めています。総合KPIであるINF付加価値額を役員報酬に組み込むことにより、中長期目線の企業価値向上を目指しています。今後は、賞与のKPIに「非財務指標」を組み込むことを検討していきます。
代表執行役社長

100％

60％
60％7

その他取締役（社外取締役を除く）及び執行役16~27％

40％

INFRONEER^（インフロニア・キャレット）P.1

グループ共通の道しるべ（行動指針）
530

して管理しています。

50~55％
50~55％［固定報酬］
100％［変動報酬］

基本報酬
年次インセンティブ
中長期インセンティブ

コーポレート・データ

連結純利益

P.30

事業基盤の強化「地球」
も当社の大切なステークホルダー
地球への配当インフラの未来に挑む
ビジネスモデル社（グループ合計）

マテリアリティ

自然資本兆円以上DX戦略の加速
P.43

資本のリサイクル

インフラの維持管理・更新の減速

安心安全で快適な生活基盤の崩壊の危機

1.2

P.22

配当性向

企業価値の一部を数値化し、「INF付加価値額」、「INF付加価値生産性」を総合KPIとして定め、経営指標とサステナビリティ

長期パートナーシップ

売上高実現するためには独自の「付加価値」を設定することが重要だという考えに至りました。

成長戦略

インフラ築 50 年到来（老朽化）（製造資本）

ノウハウ、CSV思考

建築事業

営業利益

（知的資本）国内外拠点

経済的価値（2030年度目標） 実績はP.59

一気通貫×
領域拡大の各々が単独で向上するのではなく、これら全てが連動し、スパイラルアップしていくことが大事であり、これを付加価値

公的資金不足ビジネス
ノウハウ

1,512 億円（2022年度実績）

土木事業（計画 1,470億円）

ホールディングス体制
税収減

バリューチェーンの強化人（グループ連結）

攻めと守りの財務マネジメント
自己資本比率攻めの環境配慮社会の実現

私たちが約束する価値目標に向かって進む仕組みが必要です。
そのためには社会への貢献、会社の売上や利益、社員の給与、株主還元

ビジネスモデル

財務資本

7,421

安全安心とより快適な社会の創造

INF付加価値額

社 会 ・ 地 域の 安 全 安 心 と サステナビリ ティ

経済低成長

インフラサービス事業を通じた
社会課題解決情熱を持って、価値を創造できる人材
従業員数

P.29

Value

「総合インフラサービス企業」の実現には、社会・会社・社員・株主といったあらゆるステークホルダーが一つのトップメッセージ

マテリアリティ

人的資本

P.8

総合KPI総額だけでなく、当社の事業基盤と全てのステークホルダーが得る価値を含めています。
インフロニアが目指す

どこ までも 、インフラサービスの 自 由 が 広 がる 世 界 。

P.31

います。市場における企業価値算出方法にはDCF法等がありますが、インフロニアが考える企業価値は時価

私たちが目指す未来

社会的背景 P.3
成長を支える 6 つの事業基盤

インフロニアグループは、中長期経営計画のもと独自の新たな「付加価値」を設定し、その最大化に取り組んでVision

価値創造ストーリー

価値創造プロセス

譲渡制限付株式報酬8

Chapter 1

価値創造ストーリー

持続的な価値創造に向けたESG戦略の推進

私たちインフロニアが目指す総合インフラサービス企業とは、「インフラサービスを取り巻く社会課題の解決に取り組み、自社の成長と企業価値向上に努め、良質なインフラサービスの提供とその社会的価値向上を図り、社会に貢献する企業」です。

インフロニアにとって、ESG戦略とは「総合インフラサービス企業」を実現するために必要不可欠な基盤整備の取り組みと言えます。私たちが約束する価値（Value）に「社会・地域の安全安心とサステナビリティ」を掲げている通り、事業活動そのものの結果が、サステナビリティの実現と持続的な価値創造につながると考えています。

課題であり、当社グループ全体の事業の中で解決しなければなりません。これらの課題解決を確実に推進し、総合インフラサービス企業を実現するために、「 G(ガバナンス)」では、高度なガバナンス体制を採用し適正なリスクマネジメント行っています。つまり、私たちは事業活動（＝ESGへの取り組み）を通じて総合インフラサービス企業の実現を目指すことがサステナビリティの実現にもつながると考えています。

トップメッセージ

社会・地域の安全安心とサステナビリティ

Value

社会には多数の課題が存在しており、その中でも「E(環境)」「 S(社会)」の課題は個別の課題ではなく総合的に考えるべき価値創造ストーリー

サステナビリティ⽅針

サステナビリティ委員会

総合インフラサービス企業の実現

当社のサステナビリティ委員会は、企業価値に影響を与える中長期リスク・機会、社会課題に対し、企業の持続的発展を図るための検討を実施し、当グループの経営計画に反映することを目的としています。委員会の議長は代表執行役社長とし、委員事業として取り組む ESG

防災・減災の推進

建造物・商品の安全性と品質の確保

再生可能エネルギーによる発電及び発電施設の建設・運営

具体的には、主に以下の項目について検討を実施しています。

P.50・52

サステナビリティ委員会の様子① サステナビリティ・ESG関連の⽅針、目標の制定・見直し

協力会社との連携強化
供給能力強化と生産性向上

環境負荷軽減を実現する工法などの推進

建設現場の省力化、効率化に貢献する工法などの推進締役会の監督のもとに活動を行い、その内容を定期的に報告しています。

P.54② 気候変動シナリオの選定及び、TCFD移行計画（設備・開発投資）の立案③上記①②に基づく施策を補完するためのステークホルダーエンゲージメント

国連グローバル・コンパクトへの参加
当社は、2022年4月に国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト（以下「UNGC」）」に署名し、参加企業として登録されま

その他
各種取り組み

成長戦略

地域コミュニティへの公益向上
地域での優先調達期に1回の開催と定めており、昨年度は計2回開催しました。また、本委員会は取建築物の機能性、快適性向上に貢献する工法などの推進

ビジネスモデル

インフラ運営
事業の拡大は当社執行役及び各事業会社CSR・環境担当役員で構成しています。原則として半した。
また、UNGCに署名している日本企業などで構成される「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」に加入しました。
今後はインフロニアグループ全体でグローバルな視点からサステナビリティ推進活動に積極的に取り組むことで、国際社会の様々なステークホルダーからの要請に応えるとともに、責任ある経営を実施し、持続可能な社会づくりに貢献してまいります。

社会守りの環境配慮型
社会の実現

人権に配慮した事業活動
パートナーとの共創
価値創造に向けた人材戦略

P.49

外部との協働P.53■ 気候変動■ 生物多様性■ 水の安全保障■ 人権・労働■ 地域・コミュニティ■ 資源循環■ 汚染防止■ 地球への配当■ 健康と安全■ 人材戦略

持続可能な社会に向けた、産・官・学連携での取り組みに期待します。

九州大学都市研究センターでは、企業との共同研究を数多く実施し、産・官・学の3つの側面から、持続可能な社会に向け、精力的に研究・社会実装をしてまいりました。
九州大学発スタートアップである株式会社aiESGでは、インフロニアが運営するインフラ事業について、ハーバード大学との共同研究に基づく「製品・サービスのサプライチェーン遡及型実効力を支えるガバナンス強化

P.45

ESG評価分析」を実施させていただいており、インフラ運営の効率化、安全衛生の推進、そして地域社会に与える経済価値等について分析を実施しております。

■ コンプライアンス■ 税の透明性■ リスクマネジメント

九州大学主幹教授・都市研究センター長
国連「新国富報告書」

地域の持続可能な発展に向けて、バリューチェーン全体でのESG推進を掲げるインフロニアの代表執筆者

取り組みに期待しております。

馬奈木 俊介株式会社aiESG

代表者

コーポレート・データ

ガバナンス■ コーポレート・ガバナンス

サステナビリティ

環境

事業基盤となる ESG の考え方

910

Chapter 1

価値創造ストーリー

イノベーションと人材交流を通じて付加価値の創出を後押しします「総合インフラサービス企業」という新たなビジネスモデルを目指すインフロニアにおいては、業務執行の監督というモニタリング機能を重視したガバナンス体制が必要不可欠です。
インフロニアは、社外からの視点も取り入れた投資判断や経営評価を行うことで、より一層高度なガバナンスを実現できると考え、社外取締役が過半数を占める指名委員会等設置会社を採用しています。さらに取締役会は、その役割・責務をよね くら せい いち ろう

指名委員 / 報酬委員 / 監査委員
事業戦略

海外ESGに進出する必要があります。人的資本への投資という脱請負を進めて事業ドメインを変えていくという岐部社長

観点では、海外の学生を受け入れて日本がこれまで培っ含む多様性と適正規模を両立させる形で構成しています。の心意気に共鳴して社外取締役に就任しました。てきた建築や土木の技術やノウハウを伝える仕組みを社外取締役メッセージ
当社では指名委員会、報酬委員会、監査委員会の委員長に加え、取締役会議長を社外取締役が務めています。
日本初の「総合インフラサービス企業」を実現して企業価値向上を目指す、その目的に向かって取締役会で交わされた2022年度の議論を5名の社外取締役が振り創る構想もあります。ここで学んだ人材が母国に戻りのことと認識していますが、私はイノベーションとは目的

当社とのパイプとなれば、将来の当社の海外事業を成長ではなく、付加価値を生み出す手段だと考えています。

させる起爆剤になります。

世界中に競合がひしめくインフラビジネスの一角に入る

さらに、今後の成長に向けてグループの人材を束ねために何が必要なのかを考え、コンセッションや他社とるための共通の価値観、行動指針となるインフロニア・のアライアンス、M&Aといった施策に取り組むことからキャレット作成の際にも提言を行いました。当社がイノ事業のイノベーションが生まれてくるのです。

ベーションや人材の交流を通じてステークホルダーに今後、国内の人口は縮小に向かいます。持続的な成長

社外取締役に期待される役割・専門性の項目一覧
企業経営 M ＆ A

事業戦略 業界知見

財務 会計

営業 マーケティング

内部統制 リスク管理

人材育成 開発 労務管理

技術 研究開発 品質 安全

グローバル 海外事業管理

IT•DX

ESG サステナビリティを維持するためにはメンテナンスや運営に事業をシフト

事業戦略

財務会計

内部統制

海外IT•DX

成長戦略

建設業界の外の視点で経営基盤の構築に尽力します

はし もと けい いち ろう

企業経営します。

しながら、大きな成長が見込まれるアフリカなどに積極的ガバナンスの透明性確保に取り組み取締役会の実効性向上に貢献します
取締役会議長 / 監査委員長 / 指名委員

高い付加価値を提供できる企業となるために力を尽く

橋本 圭一郎

指名委員長 / 報酬委員 / 監査委員

ESG
企業経営

営業

内部統制

人材労務

海外

もり やこう いち

IT•DX

ESG

森谷 浩一

して取締役全員の情報共有を徹底する中で、ブレーキ企業の経営経験を経て、インフロニア・ホールディングの役割だけでなく、新しい取り組みが合理的だと判断

私はメーカー出身で建設業界の経験はありません

ス設立に合わせて取締役会議長と監査委員会委員長にできれば、積極的に推進を後押しすることも社外取締役が、アジアでの事業経験など長年グローバルビジネス就任しました。指名委員会等設置会社である当社のの役割の一つと考えます。に身を置き、日本でも厳しい経営環境を経験してきまし

経営の本質はどの業界・業態でも変わりません。つ

熟考し発言することが、社外取締役に課せられた一番の責務と感じています。

2023年度末からのIFRSの任意適用を受け、取締役た。私が担うべき役割は、事業環境を俯瞰した立場かまり、コンプライアンスを遵 守して透 明 性を維 持し、です。そのために必要な要件は、内部統制システムのと監査委員がIFRSについて理解を深める機会を設けら本質的な課題を見つけて対策を提言し、知見に基づステークホルダーとコミュニケーションを取って説明

高 度 化と取 締 役 及び 執 行 役の業 務 執 行 状 況の把 握ます。また、情報の機密性保持や漏洩防止など、サイいたアドバイスをしていくことです。

責任を果たす「地に足のついた」経営をしながら、迅速だと考えます。

バーセキュリティの強化も喫緊の課題です。取締役会

海 外 市 場でグローバル企 業と戦うためには、まずに経営判断をして持続的な成長を実現することです。

内部統制システムの強化については、既存のルールとしてやるべきことは山積みですが、今後もガバナンス

国内で総合インフラサービス業のトップに立たなけれ日本初の「総合インフラサービス企業」として新事業に依存するだけではなく会社の実態に即した監査がでの向上を推進し取締役会の実効性向上に力を注ぎまばいけません。リーディングカンパニーに求められるを創出し、成長の軸として確立するため、当社は建設業界きるよう、J-SOXの判断基準の基になる評価対象事業す。そして「総合インフラサービス企業」の実現に向け経営の観点から、どのような経営資源や人材が必要かで初めての指名委員会等設置会社という、野心的で会社の範囲を見直しました。執行役の業務の執行状況た成長戦略を後押しし、企業価値の向上に貢献していを提言し、継続的な企業価値向上に貢献します。同様挑戦的なガバナンス体制を構築しました。このガバナについては、執行役会の全ての議事録を取締役に共有きたいと考えています。に、国内以上に競争の激しい海外市場に打って出るべンス体制を形式的なものに終わらせず、本質的に進化きか、グローバル展開をする際に必要なことは何かをさせることに力を注いでまいります。

コーポレート・データ

取締役会に求められる役割は、徹底したモニタリング

サステナビリティ

私は金融機関に30年ほど勤務した後、国内外の複数してもらうようにしました。ガバナンスの透明性を確保

ビジネスモデル

返りました。併せて、取締役会の活性化に向けて自身に期待される役割、今後の課題に対する議論のポイントを語りました。

企業のイノベーションを研究してきた経験を買われてトップメッセージ

実効的に果たすための知識・経験・能力を全体としてバランスよく備え、ジェンダーや国際性、職歴、年齢の面をグローバルな「総合インフラサービス企業」を目指し、ガバナンスの詳細についてはP.45をご覧ください

11

人材労務

米倉 誠一郎価値創造ストーリー

実効力を支えるガバナンスの強化

12Chapter 1

価値創造ストーリー

価値創造ストーリー取締役
これからの競争力の源泉となるダイバーシティの浸透に力を注ぎます
むら やま

指名委員 / 報酬委員
事業戦略

財務会計

営業

りえ

村山 利栄

海外の策定にも携わりました。多様性がないことは人材の確野のアナリストを務めてきました。
その経験から、様々な保に影響し、ひいてはグローバル市場における競争力の企業で社外取締役を務めました。岐部社長から社外取欠如につながります。成長戦略を後押しするために、
ダイ締役就任の打診があったのは、ちょうど前田建設が前田バーシティの重要性を今後も繰り返し説いていきます。

道路にTOBをかけていた頃です。
「 脱請負」に本気で取私は当社を「ステークホルダーから選ばれる企業」にり組む挑戦的な姿勢に、この会社ならきっと面白いことしたいと考えています。そのためにはステークホルダーをやってくれると感じてお引き受けしました。

コミュニケーションの軸となるエクイティストーリーを

取締役/執行役

当社が日本初の「総合インフラサービス企業」を目指強化し、競争優位性である「総合力」をしっかり発信して設備投資戦略担当

す上での喫緊の課題はダイバーシティです。
この一年でいくことが重要です。元アナリストとして当社を見てきた事業会社横断のダイバーシティネットワークを立ち上視点を経営に活かし、資本市場に関わってきた私ならでげ、ダイバーシティをグループ全体に浸透させるためはのやり方で当社を変革していきます。

取締役

塩入 正章

取締役
代表執行役社長

取締役（社外）

今泉 保彦

森谷 浩一

岐部 一誠

指名委員長

取締役（社外）米倉 誠一郎

取締役会長

前田 操治

CEO

取締役（社外）取締役（社外）橋本 圭一郎

村山 利栄取締役（社外）

髙木 敦

報酬委員長

取締役会議長/
監査委員長

取締役の経歴はWebサイトをご覧ください https://www.infroneer.com/jp/company/outline.html

スキルマトリクス

ビジネスモデルダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンポリシー

トップメッセージ

私はこれまで外資系証券会社で建設や住宅不動産分期待される役割・専門性の項目

たか ぎ

報酬委員長 /指名委員 / 監査委員
事業戦略

財務会計

内部統制

髙木 敦

海外が決めるので我々は事業を一所懸命に頑張れば良い」

界の証券アナリストを務めており、当時の前田建設のというこれまでの日本企業にありがちな考え方を捨て、課題は、株式市場においてバリュエーション（PBRや「株価から学んで事業の結果を高める姿勢」が結果的PER）が低く、株式の流動性（株価×出来高）が劣っていに社員、顧客、サプライヤーからの信頼を高めていくこたことでした。
ホールディングス体制への移行は岐部社とになると思っています。

長が考える企業価値の向上、すなわちバリュエーション

スローガンの「Challenge the status quo」はインの上昇を通じた時価総額拡大の打ち手になると考えてフラビジネスの既成概念への挑戦を意味しています。

ホールディングス体制に移行したことのメリットは、慣習にとらわれることなく、少数株主の代表として資本中長期的な観点からグループ全体の事業戦略を推進

市 場から多くの知 恵をいただき、事 業 面のみならずできるようになったことです。事業会社3社がこれまでガバナンスや報酬、後継者指名に関しても厳しく評価培ってきた強みを活かして成長領域のコンセッションし提言することで、日本初の「総合インフラサービスで 実 績 を 築 き 、脱 請 負 ビ ジ ネス を 推 進 することで企業」への進化を後押しします。

エクイティスプレッドは高まるはずです。
「 株価は市場

取締役会長
報酬委員

●

●

●

岐部 一誠

取締役
代表執行役社長
指名委員
報酬委員

●

●

●

今泉 保彦

取締役
指名委員
報酬委員

●

●

●

●

塩入 正章

取締役
執行役
指名委員

●

●

●

●

橋本 圭一郎

社外取締役
取締役会議長
監査委員長指名委員●●

米倉 誠一郎

社外取締役
指名委員
報酬委員
監査委員

森谷 浩一

社外取締役
指名委員長
報酬委員
監査委員

村山 利栄

社外取締役
指名委員
報酬委員

●

●

髙木 敦

社外取締役
報酬委員長
指名委員
監査委員

●

●

●

内部統制
リスク管理

●

●

●

●

●

●

●

グローバル
海外事業管理

IT
DX

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

ESG
サステナビ
リティ

●

●

●

●

コーポレート・データ

建 設 業 界に関わってきたキャリアを活かしながらも営業
マーケティング

技術研究開発品質
安全事業戦略
業界知見

サステナビリティ

私は90年代初めから20年以上にわたって建設業います。

13

あつし

前田 操治

財務
会計

人材育成
開発
労務管理

企業経営
M＆A

成長戦略

アナリストの知見を活かし時価総額の拡大に貢献します

氏名

当社における地位※上記の一覧表は、各役員が有する全ての専門性を表すものではありません

14