特集

東洋紡エムシー始動
東洋紡と三菱商事（株）（以下「三菱商事」）
は、機能素材の企画、開発、製造、販売を行う新たな合弁会社として東洋紡エムシー（株）（以下、TMC）
を設立し、2023年4月1日より事業を開始しました。
新会社の設立準備から発足に携わってきた副社長の両名にTMC の成長戦略について聞きました。

新会社の発足まで両社の融合でより強固でおもしろい会社ができる
藤井

プロジェクト立ち上げから約２年、当初から設立準備に携わり、2022年からは新会社設立の担当役員を務めていました。
その中で三菱商事と幾度となく対話を重ねてきましたが、両社を結びつけたものは、ひと言でいえば縁であったと思います。
今回、新社へ移管することになった東洋紡の環境・機能材事業は、非常に尖った技術を持ちながら大きな成長ができていなかった事業分野です。今後、環境対応など企業の経営コストが上昇していく局面
で事業の成長はさらに厳しい状況になると、いますが、今回は12もの事業を移管し、大きく成長させるわけですから、感と執着心の違いで、そこは東洋紡の弱かった点だと気づきました。

間違いなく総合力が必要になってきます。その総合力を持っているパー

そういう異文化の融合自体が成長の大きな要素ですし、海外拠点トナーが三菱商事だったのです。

での経験も含めて人財の成長機会が広がることも期待しています。

馬場

三菱商事に期待されることは大きく二つあると思います。

一つは商社の伝統的な強みであるマーケティングで、三菱商事
は世界のさまざまな地域、産業において非常に大きな接地面積を持っていますから、これを活用して東洋紡がこれまでリーチできなかった顧客層や地域、市場への参入機会を増やしていくことです。

にわたる課題解決ノウハウのよい部分をTMC に取り入れることで、なうねりとなっていて、これまでの守りの環境対応というより、攻めより強固でおもしろい会社ができるはずです。の環境対応が求められる時代が到来しています。その中で東洋紡は、藤井世界110の拠点ネットワークと情報力はもちろん、それを分析電気自動車（EV）の軽量化に資するエンジニアリングプラスチッ

できるインテリジェンス機能、企画力など、非常に魅力を感じる機能

ク素材やデジタル化の進展で求められる低誘電接着剤原料など、やアセットを三菱商事は持っています。もう一つ、三菱商事は以前日本だけでなく、世界ですぐにでも必要とされる素材を非常に多くからカーボンニュートラルに向けた大きな投資を行っており、風力持っています。しかも、TMC 設立前に複数の企業にヒアリングを発電を中心にクリーンエネルギーをたくさん開発しています。これはかけた際に、顧客の細かな要求にきちんと対応するつくり込み力が東洋紡が保有するエネルギー関連素材の用途拡大だけでなく、ある会社だという声が多く聞かれました。

各生産拠点のエネルギー転換の推進にも大きく寄与してくれる藤井ものと考えています。

してきましたが、当社の素材はそれぞれ貢献する形が違っているもそしてこの間、馬場さんとの多くの対話を通して感じたのはスピード業であれば、メーカー同士で組むことの方がシナジーは出ると思

三菱商事とは、TMC は技術を核とした会社にしたいと議論のの、いずれも環境対応が可能です。そして、これからは素材そのものではなくソリューションを提供する時代で、素材や技術を用いてCOO対談取締役 副社長執行役員
社長補佐︑特命担当︑CCO︑安全防災・環境管理及び品質保証統括

考えていました。一つの事の高い目標にアプローチしていくには、既存のお客さまを伸ばしていくだけでなく、これまでリーチしていなかったお客さまや市場に藤井 尚毅には足りないからではないかと

TMC は既に中長期の経営目標を発表していますが、これら食い込んでいかねばなりません。ここ数年、脱炭素化は非常に大き代表取締役 副社長執行役員
︑ポートフォリオマネジメント統括

おけるマーケティングと展開力が東洋紡

馬場と経験です。技術支援や海外規制対応、ガバナンス施策等の多岐

馬場 重郎

主にはマーケティング力、特に海外に技術・情報・企画力で社会のニーズを満たす

二つ目は、約1,700社の事業投資先に経営陣を送り込んできた知見これまで危機感を持っていました。
これらの事業を大きく伸ばし切れなかったのは、東洋紡エムシーの強みお客さまの抱えているお困りごとをきちんと解決することが重要になってきます。加えて、お客さまが気づいていない課題を発見し、提案することができれ
ば 、さら に 大 きな 貢 献 がで きると思っています。東洋紡の高い技術力に三菱商事の高度な情報力や企画力が組み合わさることで、それが実では、非常に効率的に機能していたと思います。特に1990年代以降現できると考えています。

は大型の新商品が出ない、売り上げも伸びない中、小さい単位でしっ馬場

かり稼ぐことで厳しい時代を乗り越えてきたのでしょう。

三菱商事は世の中のニーズがどこにあり、何をどうつなげれば、それらに応えられるかを考え続けてきました。TMC が必要としかし、会社がさらなる成長を目指す局面で何が大事かというと、されるニーズがどこにあるかがわかりさえすれば、それをどうやって二つあると思います。まず、大胆な経営資源の配分です。縦割りがつくるかを考え、実行するのは、東洋紡の得意分野です。この融合強いと自組織のリターンを最大化することが目的となるので、人材が当社の最大の強みでしょう。

や資金の囲い込みが起こります。このような壁を取り払って、今回、たとえば、これから循環型社会が進展していく中でもリサイクルされずに捨てられるプラスチックがまだまだたくさんあります。それらTMC で人と資金を集中的にシフトできる機能本部制としたことは非常に大きな決断です。

をリサイクルするには、そもそも素材がリサイクルできるものでない

さらにもう一つは、事業や商品を超えた共創の実現です。
これまとなりません。またこういう素材がリサイクルされる仕組みをつくる

では事業部間の連携が薄く、せっかくさまざまな商材やソリューションことが重要で、国や業界の規制、ルールメイキングに参画して、こうを提供できる可能性があるのに多面的な対応ができていません

した社会の仕組みをつくり、その素材をお客さまに提案していく、でした。これから世の中のニーズがどんどん複雑化していく中で、そんなことができれば本当におもしろいと思います。

一つの商材だけで課題を解決することはおそらく困難です。いくつかの事業、あるいは異なる商品を組み合わせて解決策を提案したり、組織設計の見直し

課題によっては他の事業部に紹介して横に広げたりといった意識

これまでの素材メーカーの限界を超えてがとても重要になります。

私はTMC の組織設計にあたり、これまでの組織をいったん機能別組織の肝を握るのが情報の共有化ですので、今までより見直すべきだと考えました。東洋紡では事業部制という縦割りの中でコミュニケーションが取りづらいなどの弊害に対応するため、情報生じた組織のサイロ化により、個々の事業の成長性が限界に達して共有やオペレーションをスムーズにするべく、三つの機能本部にいました。まず、この縦割りを変えるべきだと思いました。

戦略企画部を置きました。本部間の連携を実現していく非常に藤井

馬場

そうですね。事業部制も、事業を細分大きな役割を担っています。

化し、営業・生産・開発が一体となってお客さ藤井まのニーズに素早く応えていくという意味変わってくるわけです。今回、機能別組織に変えることで新たにすばらしき異結合ほかにはない企業文化を持つ、ピカピカの会社に馬場

私自身、両社がともに長い歴史を持ち、明治時代の創業者が『順理則裕』と『三綱領』（三菱商事）という「事業活動の目的はゆたかな社会の実現に貢献することである」という共通した経営理念を掲げていたことに驚きましたが、底辺に流れる部分で非常に共通するものがあったのだと感じます。ただし、仕事のやり方では、まさに狩猟民族と農耕民族のような違いがあります。物事をじっくり正確に間違いがないようにきちんと進めていく東洋紡と、とにかくまずは実行して、走りながら考える傾向のある三菱商事とでは、まったく違います。そのまったく異なる企業文化がせっかく一緒になるのですから、それぞれの良い部分を融合し、これまでにない新しい文化をもった会社にしていきたいですね。
藤井

はい。これは異結合だと思います。TMC では人の流動性を高めることも目標の一つにしています。TMC 社内での交流だけでなく、あつかましい考えかも知れませんが三菱商事本体も含めた会社間での学びの機会をつくるなど、社員の皆さんが多様な経験を積んで成長していけるような、一歩踏み込んだ人財育成を実行していきたいですね。そして、すばらしい企業文化を持ったピカピカの会社にすることが、私の副社長としての最大のミッションだと思っています。

組織の形に正解はなく、目指すところや戦略によって当然見えてくるものも多くあると期待しています。

馬場 重郎1990年4月 三菱商事（株）
入社
2001年9月 米国三菱商事会社
2013年4月 経営企画部
2022年4月 執行役員就任

藤井 尚毅
2022年7月 総合素材グループ
CEOオフィス 特命担当

1987年4月 東洋紡績
（株）
（現 東洋紡（株））
入社
2007年11月 調達部長
2011年6月 機能材企画管理室長

2015年4月 岩国事業所長
2018年4月 経営企画部長
2021年4月 執行役員就任