第8回J T Aトップフォーラム

ポストコロナ 経営戦略として取り組むテレワーク―

講演、パネル討論開催レポート ―開催日

2021年1月27日（水）場

東京コンファレンスセンター・品川

所

ほか

一般社団法人日本テレワーク協会は1月27日、第8回JTAトップフォーラム「ポストコロナ 経営戦略として取り組むテレワーク」
を開催しました。
新型コロナウイルスによってワークスタイル変革を取り巻く環境が大きく様変わりする中で、企業は「ニューノーマル時代」に即したビジネスの在り方、働き方を模索しています。フォーラムでは、講演やパネル討論などを通してそうした変革に対する最新情報やヒント、さまざまなソリューションを紹介しました。

主催者挨拶

来賓ご挨拶

一般社団法人
日本テレワーク協会
会長

栗原

総務大臣

武田 良太氏博

新型コロナウイルス感染症がテレワークは、新型コロナウイ

猛威を振るっており、世界中でルスの感染拡大防止と経済活予断を許さない状況が続いてお動を両立させる新しい生活様式

りますが、一方コロナ禍が遅れていたデジタル化を数十倍のスの1つとして重要性が再認識され、多くの企業で活用が進めら

ピードで早めていることも事実です。実際、当協会へのテレワー

れています。
テレワークを活用すれば、効率的な時間の使い方

ク導入に関する問い合わせは前年よりかなり増えており、テレを通じた生産性の向上を実現できるだけでなく、性別・年齢・障ワークの本格的な普及・定着に向けて確かな手応えを感じてい害の有無など多様な特色を持った人材が、それぞれの生活ス

るところです。

タイルに合わせて活躍できます。
さらに、就業者が住みたい地

ただし、ご承知のとおりテレワーク導入そのものは目的ではな域を選んで働くことができれば、地域の活性化にも役立つもの

く、柔軟で多様な働き方の実現によって、行政や企業の非効と考えています。

率を改善して生産性の向上を実現することが重要で、長年のそのため、総務省ではテレワーク導入を検討する企業等への課題である東京一極集中の是正にもつなげなければなりませ

専門家による無料相談や、商工会議所・社労士会などと連携しん。
さらには企業統治のあり方、変革を目指す企業組織や社た地域におけるテレワークサポート体制の整備などを通じ、全国の会を作り上げて企業や国家の競争力をつけることも求められま

中小企業等のテレワーク導入を支援しています。
またテレワーク・す。
テレワークや働き方改革は、
これらを実現するための重要なデイズやテレワーク月間、
テレワーク先進事例の表彰などを通じテ手段の1つと言えます。

レワークの普及啓発にも取り組んできました。

今回のトップフォーラムでは、働き方改革を含めて企業改革

テレワークは、働き方の選択肢を増やすことで企業、就業者、に取り組んでこられた経営トップの方々にご講演いただきます。

社会の各方面にさまざまなメリッ
トをもたらすものです。
テレワークがまた、先駆的に働き方改革を進める各社の皆さまに語っていた

各企業において当たり前の働き方として定着するためには、経

だくパネルディスカッションもございます。

営者の皆さまの意識や行動が何よりも重要です。
皆さまにおか開催に当たりまして、
この後ご挨拶いただきます武田良太総れてはぜひ、
ポストコロナ社会における経営課題を解決する戦略

務大臣をはじめ総務省の皆さま、ご協賛、ご後援いただきましたの1つとしてテレワークをより一層活用いただき、
トップダウンでの企業、団体の皆さまに厚く御礼を申し上げます。

力強い決断と取り組みを実行に移していただきたいと思います。
1

基調講演

キリンのCSV経営と働きがい改革
キリンホールディングス株式会社

キリングループについて

代表取締役社長

磯崎 功典氏

込まれました。当時、危機管理役員として被災地を見て回り、従業員や地域のことを考えて再建を決断した時の思いが、CSVの本日はまずキリングループに考えを経営に導入しようとした契機となりました。

ついてお話しした後 、キリンのCSV経営、最後にキリンの働き

加えて、われわれの事業を取り巻く環境の変化は加速しつつがい改革についてご説明いたしあります。自然災害の最大の原因といわれる地球温暖化、
アルます。

コール規制、海洋プラスチック問題、人手不足、地方の衰退など、

われわれは、「キリングループ

社会が抱える課題は山積しています。
「この課題を乗り越え、変革

は、
自然と人を見つめるものづくしなければ、未来がない。
そのためにはしっかりとした理念や羅針りで、『 食と健康』の新たなよろ盤が必要。
それがCSV経営だ」と考えました。

こびを広げ、
こころ豊かな社会の実現に貢献します」という経営

CSV経営によりキリングループはどこに向かい、何を実現する

理念を掲げています。1907年の創業以来、環境変化に柔軟にのか。
コーポレートスローガンの「よろこびがつなぐ世界へ」をどう作

対応しながらイノベーションを創出してきました。祖業はビール事業

り出すのか。社会課題は無数にありますが、
キリングループの事ですが、70年代までに清涼飲料事業を拡大し、80年代には医薬業に特に関係の深い「健康」「地域社会」「環境」の3つを重点事業へ本格的に参入しました。酒類事業においても、缶チューハ

領域と定めると共に、
アルコールを製造販売する酒類メーカーとしイの『氷結』、健康系のカテゴリーで『淡麗グリーンラベル』、アルての責任を果たすことを決めました。
今、最も社会貢献できると考えているのは「健康」です。一例とコール分0.00%の『キリンフリー』などを発売し、それまでにない新しして免疫に関する取り組みをご説明します。

い市場を作り出しました。2000年代には海外にも積極的に市場

コロナ禍において免疫力に関する意識は急速に高まっていまを広げ、現在はビールや飲料、医薬とは異なる新たな領域としてす。昨年8月、キリングループの独自の素材であるプラズマ乳酸菌

ヘルスサイエンスの分野でも独自性の挑戦をしています。
一昨年の連結売上収益は1兆9,413億円、連結事業利益はを使用した商品が、免疫機能で初めて機能性表示食品として消1,908億円です。私が入社した1980年当時は売り上げの90%以費者庁に届け出受理され、11月に新たな商品として発売されまし

上をビール事業が占めていました。現在は、国内のビール事業がた。
プラズマ乳酸菌とは、チーズやヨーグルトの発酵に使用するナ

約1/3、それ以外を国内飲料事業、海外ビール事業、医薬事業、チュラルな乳酸菌で、ラクトコッカス・ラクティスの一種です。
それま

ヘルスサイエンス事業などが占めています。一昨年には長期経営

では商品と共に研究成果を伝えることができませんでしたが、今構想KV2027を発表し、再生から成長へとステージをシフトさせるは健康な人の免疫機能の維持に役立つことを商品のパッケージ

ことを明確にいたしました。

に表示できるようになりました。
これにより、免疫機能を維持したいと考えるお客さまが何を選んで良いのか分からないという不安をそうした中の新型コロナウイルスの感染拡大は、社会や当社解消することができました。

の事業にも大きな影響を与え、当社グループが特に重視している「健康」や「地域社会・コミュニティ」における課題がより一層意

実は、
キリングループは約35年前から免疫研究を続けておりま

識される社会に様変わりしました。KV2027の方向性をぶらさず、す。2010年には、プラズマ乳酸菌が免疫細胞の司令塔を直接活

加速度的に社会課題の解決に取り組むことがわれわれの使命

性化することを世界で初めて発見し報告しました。
このプラズマ乳であると考えております。

酸菌によって活性化された司令塔の指示・命令で、異常細胞を殺傷するNK細胞や、
ウイルス感染細胞を殺傷するキラーT細胞、

キリンのCSV経営

ウイルスに対する抗体を作るB細胞などが活性化され、
ウイルスに

現在、
キリングループはCSV（Creating Shared Value）
を経

対する防御システムが機能します。

営の根幹に据え、世界のCSV先進企業を目指しています。経済

こうした取り組みなどによって、キリングループではこれからも日

価値と社会価値の両立を目指すということを意味するCSVの実

常的に手軽に摂取できる「食」
を通じて、人々の健康に貢献して現は簡単ではありませんが、社会課題はビジネスチャンスでもあり、

いきたいと考えております。
続いて、「働きがい改革」についてお話ししますが、その前にキリ

その解決こそが成長への道であり企業の使命、そして存在意義ングループの人材戦略についてご説明します。

であると考えております。
2011年3月11日の東日本大震災で、
キリンビール仙台工場ではキリングループでは、食・医・ヘルスサイエンスの各事業のさらなビールの貯蔵タンク4基が倒壊し、その後工場全体が津波に飲みる成長のためには人材戦略が重要であると認識しています。長2

期経営構想KV2027の実の意義や目的を理解し、意欲的に取り組んで達成感を得る、
その現には、「お客 様 主 語の繰り返しがグループの成長と自分自身の成長につながると信じてマーケティング力」
「確かな

おります。

価値を生む技術力」「価

働きがい改革により、生産性向上、創造性向上を実現していき

値創造を加速するICT」

ます。
そして、
これは一度の見直しで終わりというわけではありまが必要と考えていますが、せん。今後も、社会やお客さまの価値観が変化する中で起こりうる

これらに通底するのは、多さまざまな環境変化に対して、常に適応しながら継続的に仕事の様な人材と挑戦する風土

意義や目的に立ち戻って仕事そのものを見直し続ける必要があり

です。

ます。
そのために、仕事を「加速すること」「変革すること」「やめる
こと」「縮小すること」の4つの観点から見直ししていきます。

人 材の多 様 性の面では、これまで生え抜き社員「働きがい改革」を進めるため、「 働く場所の選択」「システム/

が務めてきたマーケティング部長を外部から採用した結果、
ダイ

ITツールの拡充」「働き方に関する制度の拡充」「新たなコミュニ

バーシティが生まれ、近年のヒット商品の誕生のみならず、
マーケ

ケーションスタイル」の4つにスピード感を持って取り組んでまいりま

ティング部の組織改革にもつながっています。社内育成プログラ

す。

ムの経営スクールに参加した女性社員の提言を受け、設立したワ「働く場所の選択」でまず行ったのが、オフィスで働く目的の再イナリーは昨年、
ワールド・ベスト・ヴィンヤード2020で世界30位、
ベス

定義です。
オフィスを
「イノベーション創発を目的とした共創空間、

トアジアに選出される快挙を成し遂げました。

仲間との信頼関係を築くためのリアルな接点・チームビルディング

挑戦する風土が育まれている事例としては、
企業内大学のキリの場、そして同じ場所で働くことで所属意識・企業ブランドを感じる

ンアカデミアがあります。2019年から若手社員4名の非公式な活場、価値観を共有する場」としました。今後、オフィスは必ず来なけ

動として始まりましたが、「挑戦する風土をつくりたい」というビジョ

ればならない場所ではなく、目的に合わせて来る場所と再定義しンに賛同した他の社員が加わり、現在では運営メンバー14名、参ております。
そして、一人一人が目的に合った働き方・働く場所を

加者は480名というムーブメントが起きております。
こうした動きを会

主体的に選択できるよう、会社・自宅に加えてシェアオフィスなどの社として認め、より促進するため、
キリンアカデミアに対して2019年

サードプレイスを導入しています。
この他、「システム/ITツールの拡充」では、パソコン環境基盤

度のKIRIN Group Awardを授与しました。
人材の多様性は企業の成長にとっても重要です。昨年、キャリの強化を最優先として、新たなコミュニケーションツールを導入し、アリターン制度を見直しました。従来の社員の復帰制度は、出産

在宅勤務を基本の働き方とする各制度の整備、
リモートワークをや育児などを理由に離職した社員を契約社員とするもので、利用前提としたチームコミュニケーションの活性化を支援する仕組みなが限られておりました。新たな制度では、3年以上働いた正社員

どの導入を行っております。

が離職後5年以内に正社員として復帰できます。
これにより、離職

こうした一連の取り組みを行う中で、挑戦する風土の実現に向し、他の会社で力をつけた優秀な社員を呼び戻すことで、新たなけてKPIを設定しております。KPIの指標として従業員エンゲージ事業の掘り起こしにつなげていきます。

メント調査を導入して以降、スコアは年々上昇しており、徐々に挑戦する風土ができつつある実感があります。2019年からは非財務

キリンの「働きがい改革」

目標のKPIとして、
エンゲージメントスコアの目標を設定し、経営とこうした取り組みを推進する中、新型コロナの感染拡大を受けしてもここにコミットしております。現在、国内の一部グループの会て現在進めておりますのが「働きがい改革」です。
コロナにより出社のみが対象ですが、今後は海外グループ会社にも広げ、グルー社が制限されている中での在宅勤務やリモートワークでは、新しいプ全体でエンゲージメントを高めてイノベーションを実現する組織を

気づきや知見がありました。
その中で、仕事そのものや進め方に対作っていきます。

する固定概念の揺らぎが生じているとも感じております。
そうした

キリンの価値創造の基盤を担うのは、何と言っても人材です。

時こそ、一人一人が仕事の意義や目的を再確認して見直す好機

経営戦略は人材ケイパビリティの循環をより充実させ、新たな価であると捉えました。

値創造を生み出す組織能力を高め続けていくことが必要です。

これまでも、法令に則った適切な労働時間管理に始まり、柔

本日ご紹介した事例のように、キリンは積極的に改革を進めてい

軟な働き方を可能とする各種人事制度の導入や、IT環境の整ます。
これからも2027年を1つのマイルストーンとして非連続な成備を進めてまいりました。
そしてこれからは、従来の働き方である長を進めてまいります。

「How」の見直しをさらに進化させるとともに、働きの中身である

最後になりますが、企業で働くとは、企業理念に共感し、目標「What」や、何のために働くのかという「Why」についても再度達成のために、自分の力を発揮し、成果の評価と対価を得、自身考え、見直す必要があるというのが働きがい改革です。働き方はあが成長すること、add valueであること。──このように考えており

くまでも方法論であり、やりがいを感じて働くことこそが、持続的にます。

生産性・創造性を高めると考えています。私たち一人一人が仕事
3

企業講演

「未来を支える会社になる」ためにイノベーションカルチャー醸成と働き方改革推進
帝人株式会社代表取締役社長執行役員 CEO鈴木

純氏

帝人グループについて

現在の事業の拡大だけではなく、新たなビジネスモデルの確立が必要

本日は主に、私たち帝人グループと考えています。新しいビジネスモデルの確立、
これはまさしくイノベーションです。

が2020年2月に公表した中期経営
計画とイノベーション、および働き方そのために必要なのは、ダイバーシティ・アンド・インクルージョン（D&I）。

改革の関係についてご説明します。

すなわち多様性を受け入れ、新たな視点や考え方を持つ必要があると特に後半では、帝人のテレワークが私たちは考えています。D&Iを受け入れるには、柔軟な働き方ができる環

どのような状態にあるのか、
またコロ

境を整え、
さまざまな方が仕事に参画できる環境の整備が最低限必要でナ禍の下、働き方改革の取り組みとす。つまり、イノベーションにはD&Iが必要、D&Iの実践には働き方改革がして具体的にどのようなことを行い、必要となります。逆に、制約がある働き方は、均一性や均質性が前提とな何を目指しているのかについてもおるためイノベーションを求める環境としては望ましくないと考えています。

話ししたいと思います。

イノベーション創出への取り組み
帝人グループの昨年度の売上高は8,537億円でした。
このうち約3/4

では、帝人グループがどのようにしてイノベーション創出に取り組んでいがアラミ
ド繊維や炭素繊維、複合成形材料といった繊維・製品事業を含るのかをご説明します。

むマテリアル事業の売り上げで占められております。
その他、
ヘルスケア

D&Iについてはこれまでも、2000年に結婚や出産などで退職した人の事業は売り上げの18％、IT事業は6％です。

復職制度の他、看護休暇、育児時短勤務、配偶者海外転勤同行休職

さまざまな事業を展開する帝人グループは、1918年の創業時から常に制度などの各種制度を制定してきた他、在宅勤務制度は2008年、
テレ

新規事業を創出し、
大体30～40年単位で主力事業が変遷してきた歴史

ワーク制度は2019年にそれぞれ制度化しました。
この間、D&Iの推進組があります。現在の主力事業は多くが成熟期を迎えており、
この先2025織の名称も、最初は女性活躍推進室だったのが、2007年にダイバシティ

年、
そして2030年に大きな成長を遂げられる新たな事業を立ち上げること推進室に変わり、そして2020年からはグローバルD&I推進室となりましが大きな課題となっています。

た。名は体を表すという言葉の通り、活動内容も変遷しています。

中期経営計画とイノベーション、働き方改革

して「人財」の4項目でそれぞれ重点施策を定めています。

現計画では、イノベーション創出に向けて「組織」「シナジー」「技術」、
そ
次に、事業戦略をお話しする前にまず私たち帝人グループの理念体

このうち「人財」に関する重点施策としては、
グローバルの女性役員数

系をご説明します。私どもの企業理念は3つから成り立っています。1つ目

や日本人以外の役員数などのKPIを設定して取り組みを進める「グローは「クォリティ・オブ・ライフの向上に努めます」。人を中心に考える、人が豊バルD&I」や、「Power of Culture」「人財の多様化推進」「『働き方かになる製品・サービスを提供することをこの言葉で表現しています。2つ

改革』
の加速」
を挙げ、
これらのさらなる推進を通じて、組織活性化とイノ

目は「社会と共に成長します」。持続可能な社会の構築なくして企業のベーション創出の加速を図ります。
重点施策のうち、「Power of Culture」は、帝人の企業文化をより革存在意義もないことをうたっています。
そして3つ目は「社員と共に成長します」。社員を含むすべてのステークホルダーの幸福を目指し、努力するこ

新的で機敏かつ包摂的な文化に変えて、長期ビジョンの「未来の社会とが書き込まれています。

を支える会社になる」
を実現する企業文化変革プロジェクトです。実際にまた、「 未来の社会を支える会社になる」という長期ビジョンを2017年

D&Iを根付かせ、働き方改革を進めるには、
その根っこにある企業文化に制定しました。
「今の」ではなく「未来の」であるところが大きなポイントでの変革が欠かせません。企業文化とは大きな氷山のようなものです。組す。私たちのありたい社会、
あるべき社会を見据えて今の活動をする、
とい

織や戦略、
ブランド、
プロセス、
システムといった実際に見える部分は水面う私たちの指針を示しています。次の「社会を支える」ですが、皆さんが知上のごく一部にとどまり、態度、振る舞い、価値、信念、
シンボル、儀式、神らないうちに使ってしまうくらい必要なインフラの一部になる製品やサービ話、伝説などは水面下にあります。大きな意識改革には、水面上だけでなスを広く提供することをうたっています。

く、水面下の部分にも変化を引き起こす必要があるのです。

2020～2022年までの中期経営計画の3年間は、2030年に向け持続グローバルの役員クラスにアンケートを実施したところ、会社の心理的な的成長していくための成長基盤確立期との位置付けです。3年間の総安心感について、
日本的な表現で言うと「もの言えば唇寒し」というような

投資額として予定する3,500億円の85％を、注力領域に位置付ける「環

感覚を比較的持っていることが示されました。一方、帝人のあるべき姿に境ソリューション領域」「安心・安全・防災ソリューション領域」
「少子高齢

ついては、
ほぼ全員が「新しいものを作る方向に向かう文化がある」が望化・健康志向ソリューション領域」に投入することとしました。
これにより社

ましいという考えで一致していますので、それと現状にはギャップがあると会課題への取り組みを加速し、全社売上高に占める3領域の売り上げいうことが分かってきました。現在、心理的な安心感を持って話ができる比率を、現在の約56％から2030年には75％までに拡大し、全社売上高を環境を作り、参加者全員が意識を共有できるよう取り組みを進めていま牽引する存在にまで育て上げることを目指しています。

す。
このような形で、制度ではないもう少し深いところからの取り組みも重要だと私は考えているところです。

また計画の基本方針には、機会創出・リスク低減・経営基盤強化を掲げており、このうち経営基盤強化の中で、イノベーション創出基盤の強化「人財の多様化推進」については目下、多様な人財、働き方に対応でによる事業機会創出の加速をうたっています。今後の成長のためにはきるような柔軟な人事、処遇制度の設計を主眼に進めています。複線型
4

用、継続を望んでいることは少なくともはっきりと分かりました。

のキャリアトラックやファスト
トラッ
ク・飛び級の導入や、尖った

コロナ後もコロナ以前の状態にはもう戻れません。
とはいえ感染症への人財採用を実現すべく、人事対応は常に必要です。出社とリモートを併用した新しい働き方のルールが処遇制度の改正案を策定し必要ということで、New Normal推進タスクフォースを設置しました。6月29ているところです。

日のタスクフォース設置の際、私は社員に「感染する機会を減らしながら皆さんができるだけ快適に働くための仕組み作りをする。在宅勤務を併用

働き方改革

した新しい働き方の共通のルール作りをする。
この2点を達成するために「働き方改革の加速」は、

タスクフォースを立ち上げます」と伝えました。
タスクフォースのメンバーに対日本で取り組んでいる大きな

しては、「新しい働き方の提案とともに、その新しい働き方を実現するため

プロジェクトです。2008年に在に必要な施策をしっかり立案、展開してほしい」と求めている役割を明示

宅勤務制度を制度化した時して活動を開始してもらいました。

は、利用のための条件を育児

まずタスクフォースには、グループの新しい働き方を「生産性の維持・向や介護に限定した他、利用できる回数も週2回を上限としてスタート。利用上を前提に、各部署・社員個々人がワークライフバランスを確保しながら企登録者数は約70名という状況でした。2019年から開始したテレワーク制

業理念を実践できる状態に向け、仕事の仕方を最適化できる」と定義し度では、育児や介護といった条件を撤廃して、週2回まで誰でもどこでもてもらいました。
この実現のため、「ペーパレス」「タスク可視化」「コミュニ

利用できるようにしました。登録者は約200名から300名ぐらいにはなってケーション」「オフィススペース・ソーシャルディスタンシング」「制度・評価」のいたようです。2020年の夏には、東京オリンピック・パラリンピック大会が開5つのワ―キングループをタスクフォースの下に作りました。事務局は、主に催される予定でしたから、大会が開かれる7月、8月は東京本社の人員約

人事・総務が担当している他、各事業の社員もメンバーとして参加してい400名から500名程度がテレワークを実践する計画でした。

ます。
タスクフォースの取り組みはさまざまです。一例として、本社の部長職

2020年からの中期経営計画では、テレワークの利用登録者数を3年後の2022年度までに50%以上にする目標を掲げていました。2019年4月

105名に行ったアンケート調査の結果をご紹介します。実施した時期は8から9月のテレワーク利用率は、男性で29%、女性で45%と一見してまずま月で、感染者が増えていた第2波の時期にあたります。
アンケートでは、
テレずの割合のように見えますが、実施率、
すなわち対象となる労働時間のう

ワークの頻度について、回答者の2/3が自分の職場には週3回以上のテ

ちどのくらいテレワークを行っていたかの割合については、男性が1.7％、レワークが適しているなどと回答しました。一方、出社が必要な理由として女性でも4.8％とほとんど利用されていませんでした。
この状況でコロナがは、
コミュニケーションを維持するためと、紙の業務をこなすためがほとんど来たわけです。

であることも分かりました。

私たちは中国・武漢での感染拡大を受けて、2020年1月に緊急対策

タクスフォースが新しい働き方に向かうために項目をまとめましたが、「生本部を立ち上げました。
その後、2月には在宅勤務、時差出勤の推奨を始産性を上げること」「ワークライフバランスを取ること」「安心・安全の職場

め、3月に海外出張の原則禁止、国内出張も厳格に制限。政府が緊急とすること」の3つはベースとして必要です。
そしてタクスフォースが実際に事態宣言を発出する前日の4月6日、製造系の事業所を除いて原則全員手掛けているのは、「仕事の仕組みの変革」「マネジメント変革」「コミュニ

在宅勤務に移行しました。4、5月の出社率は10％以下、私も7～8割は在ケーションの変革」「オフィススペースの変革」「人事・勤務制度変革」の5

宅勤務をしておりました。

つの変革につながります。

いきなり全員一斉リモートになりましたので、急いで通信キャパシティの

ここまでは日本のお話でしたが、海外でも働き方改革を進めている事例

増強を図りましたが、接続数の急増についていけない状況が5月末からがあるのでご紹介します。
オランダにあるグループ会社のテイジン・アラミ
ド

6月初めまで続きました。
この間、接続をシフト制にするなどでなんとか凌いが昨秋、新本社オフィスを開設しました。新オフィスの計画時に「自分たちだのが実情です。

で考えて設計してほしい」と伝えたところ、旧本社ではスタッフ全員に個室

5月26日に緊急事態宣言は解除されましたが、帝人ではそれから一週が用意されていたのに対して、新オフィスでは個室を廃止してしまった他、間在宅勤務を継続して6月1日に原則全員在宅勤務を解除しました。
この席はフリーアドレスにして、社長も大きな部屋に他のスタッフと常に一緒に在宅勤務解除までの間に、私どもは感染拡大を防ぐためのルールを検討

いる、という設計をして、実際に新オフィスを作ってしまいました。

しました。
その結果、職場での間隔を極力2m以上開けることや、距離が「どうしてこのようなオフィスを設計したのか」と聞いてみると、オランダの取れない部署では遮蔽板を立てること、
シフト勤務と在宅勤務のミックス

スタッフは「本社の機能として必要なことを突き詰めて考えていくと、コミュで出社率を各部署単位で50%以下にするという本社業務のルールがだ

ニケーション、
ミーティング、
ブレーンストーミングの場であることが分かってきた。
そこで、本社は結局イノベーションを醸成するための場所と定義して、いたい決まりました。

このようにするのがベストと考えた」と答えたのです。残念ながらオランダ

また、
こういう勤務体系がこれからも続くという前提、
すなわちニューノー
マル下においてどういう働き方をすれば良いのかをしっかり見定めるたではコロナのため厳しい行動制限が課せられており、
まだほとんど本社オ

め、在宅勤務解除後、即座にテレワークに関する全社アンケートを実施しフィスは無人の状態ですが、海外でも新しい働き方を目指して意識を変え

ました。
その結果、
テレワークの満足度を問う設問では「非常に満足」「どてくれている、
チャレンジしてくれているという非常に頼もしい例です。
いろいろお話ししましたが、お伝えしたかったのは、
すべてはイノベーション

ちらかといえば満足」
を加えると80％以上を占めました。
また、今後のテレワークの頻度については、毎日テレワークを希望する人が9.0%、週1程度をどうやって起こすかという観点で私たちがさまざまな活動を行っているの出勤を望む人が33.7%、半々ぐらいが良いという人が41.2%となり、週ことです。
テレワークを含めた働き方改革は「制度・システムの整備」での半分から半分以上のテレワークを希望する人が全体の8割以上であるあり、企業文化の変革は「意識の変換」です。
この2つが両輪となってイノことが分かりました。
このアンケートは、緊急事態宣言下で全く移動がまま

ベーションが実現する、と私たちが信じていることをお伝えできれば幸いならない状態で急な在宅勤務、そしてテレワークへの移行があった直後とです。

いうことで、当時の社員の精神状態を考えると、
この数字は若干差し引いて考える必要があると思いましたが、実際かなりの社員がテレワークの活
5

特別講演

Withコロナ時代の新たなフレキシブル・ワーク
株式会社リクルート リクルートワークス研究所 グローバルセンター長

緊急事態宣言前後のテレワーク

村田 弘美氏も現れており、今後は、
プライベートと仕事の切り分けをシステムで行

リクルートワークス研究所は、
リクう、もしくは個人の意識で行う、会社の制度で行うといった事例がいく

ルートの社内研究所として1999

つか出てくるのではないでしょうか。

年に設立されました。人と組織のテレワークの成功要因〜フランスの場合〜

研究所としてさまざまな研究をし次に、テレワークやリモートワークの導入では海外で最も進んでいるております。私が所属するグローとされるフランスの成功要因をご紹介しましょう。

バルセンターでは“ F u t u r e o f
Work”をテーマに、欧米８カ国の1つ目の要因は法整備です。労働法典の改正によって労働者が働き方や米国のテレワーク事例な

テレワークを行いたいと主張すれば、企業は一定の理由がないと反対できないことになりました。
これによって労働者はいつでも自由にテ

どの研究に取り組んでいます。

レワークができるようになりました。

本日は、
まず緊急事態宣言前後のテレワークについてお話しします。2020年4月に緊急事態宣言が出た後の状況について、データを

2つ目は、通信面を含むインフラの整備です。公共施設や公園な基に検証します。次に、テレワークを活用する各国の中で一歩先を行

どさまざまな場所にWi-Fiが導入されており、テレワークをしやすい環

くフランスの成功要因をご紹介します。
また、
日本では生産性の低下

境が整っています。
フランスにはカフェ文化がありますが、
このカフェにがテレワークの課題と言われていますが実際はどうなのか、改善にあついてもテレワーク用にリニューアルをするところが増えています。例えたって検討すべき点は何かについてお話しして、最後に、
ウィズコロナば、Wi-Fiなどの通信環境を整備したカフェや、弁護士やカメラマンな時代のコミュニケーションについて触れたいと思います。

どある特定の職種の人を集客するためその職種に必要な設備を備

2020年4月に緊急事態宣言が発出された後、多くの企業がテレ

えたカフェなど。友人や同僚が来店しているかどうかを通信アプリで確ワークを実施いたしました。すでにフルリモートを実際に行っていた企認できるカフェもあり、アプリの情報を基に今日会いたい人や質問した

業は、そのノウハウを移行することができましたが、初めて経験する企い人を探して店を訪れる、という利用の仕方も可能です。
鉄道駅の改革も進んでおり、駅長室をコワーキングスペースに改装

業は、緊急避難的に急場しのぎで今ある仕事をオンラインに変えていする駅が非常に増えてきました。郊外の駅では、コワーキングスペース

く中で、多少の不具合が生じたケースもあったかと思います。
厚生労働省とLINEが行った調査によると、宣言直後のオフィスに近所から車で集まって、そこで仕事をすることも可能になっていま

ワーク中心（事務・企画・開発など）の人におけるテレワーク実施率はす。
このように、
フランスではいつでもどこでも色いろな場所で働ける環

全国平均で27％でした。地域的には、最も高い東京都が52％に対し境を整えたことが、テレワークの成功要因の1つと言えます。

て最も低い福岡県は20％と地域によってかなりのばらつきが見られま

そのフランスでは、テレワークを週2日行っている企業が多いのです。東京都の調査によるテレワーク導入率では2020年3月の24.0％

す。
なぜ週2日なのか疑問に思って調べたところ、週2日のテレワーク
が最も効率的であるとの調査結果が出てきました。
それによると、
テレから翌4月には62.7％に急増しました。
また、
日本経済団体連合会が会員企業に行った調査では97.8％

ワークが週1日未満の場合は、テレワークの態勢を整えるのに手間がの会社がテレワークを実施しており、4月時点で大手企業のほとんど増えるだけでメリットがないのに対し、テレワークが週1～2日の時にはがテレワーク導入に対応できています。すでにテレワーク・デイズへの最も生産性が向上することがデータで検証されていました。週2.5日以参加やリモートワークの経験がある大手企業が多く、スムーズに移行で上になると社員は企業との接触感を失って孤立してしまうため、週1きたものと見られます。
この他、主に首都圏の個人を対象とした調査～2日の時よりも生産性が少し落ちてしまうことも分かっています。

では、同年4月段階で約半数がテレワークを実施していたという結果

週2日のテレワークについては、上長、管理職の満足度も非常に高が出ました。
これらの調査から、
日本では大手企業や感染率の多い

いことが調査で示されております。
テレワークを定期的に週2日行う管

首都圏などを中心に、テレワークやリモートワークが働き方の新しいスタ

理職の約9割が現状に満足していると回答し、テレワークをしていない

ンダードの仲間入りをした、と考えております。

管理職に比べて4.5ポイントほど高くなっています。週2日を超えると約8割に低下しており、やはり週2日が一番満足度の高い日数ではない

一方、欧米では「在宅勤務権」という新たな権利を法制化する動（注1）
かと思います。

きが出ています。
フランスでは2018年1月に労働法典を改正してテレワークの権利を認めました。
またオランダは2016年、労働者に働く場

日本では、緊急事態宣言を受けてフルリモートを行う企業も多いと所を選ぶ権利を与える法律を施行した他、フィンランドも2020年1月に思います。最も効率的だとされる週2日の時よりも生産性が少し落ちて

労働時間の半分は好きな場所で働けることを認める法律を施行してしまうかもしれませんが、宣言が解除された後に、テレワークの最適ないます。
ドイツ、英国、米国でも同様の取り組みが進んでおり、世界的日数について改めて考える必要があります。
フランスの話に戻りますが、2019年に週2日のテレワークを10年間に在宅勤務権を法制化する流れができてきたと考えています。

行った後にどうなったかを検証する調査も行われています。
その結

この他、
「 つながらない権利」も広がっています。企業が労働者に対して休日にはメールに対応しなくてよい権利を与えるものです。
これ

果、週2日のテレワークの継続によって「ワーク・ライフ・バランスが向上

はフランスやイタリア、ドイツなどで取り組みが進んでいます。実際、休日した」という回答が96％、「仕事の生産性が最も上がった」が86％だっにメールを見られないようにするためにシステムで遮断してしまう企業

た他、「 管理職の満足度」が最も高いという結果が出ました。一方で6

「週1日未満」はテレワーク

か。
これらについて、実際にテレワークを行った経験をもとに、もう一度のメリットがないという回答、再構築することが必要です。

また「週3回以上」は週2回生産性向上の観点では、仕事の内容に合わせて、労働日数や労よりも生産性が低下する、働時間の見直しも求められます。場合によっては、個々人に合わせ「 週3日以上 」では孤立感て労働契約や就業規則をフレキシブルに変えることや、
フレックス勤が高まってしまうという結果

務、圧縮労働、週休制、早朝勤務などを認めても良いかもしれませも出ています。

ん。

また、今回のコロナ禍におまた、
ツールの活用も生産性向上に役立つ場合があります。最近

けるテレワークの効果です

では人事向けをはじめさまざまなHRテクノロジーが現れている他、AIが、経済的な回復が早いのが自動で原稿を執筆する、会議出席の日程調整をする、
ランチのデリはテレワークを行った企業でバリーを注文する、議事録を作成して出席者の方に送信する、といっある、というデータも検証されております。回復が最も早かったのは出た働き方をサポートするテクノロジーが登場しています。

版や情報処理、法務、会計といった分野だと言われており、いずれもテレワークのマネジメントも重要です。1つは、マネジメント・プロセスにテレワークを導入した企業が多かったとされています。経営者団体の合わせてジョブ・アサインメントをリモートワーク向けに変えていくことで

MEDEFは、テレワークのおかげで最悪の経済危機を免れたという旨す。当研究所のサイ
トではこれについて先進的に取り組む企業のマのコメントを出しています。

ニュアルを紹介しています。
またリモートワーク向けのチームマネジメント
についてもレポートをアップしていますのでご覧いただければと思いま

テレワークの課題である「生産性低下」の改善に向けてす（注2）。

クで労働生産性が下がってしまうと認識されているようです。
テレワー

ウィズコロナ時代のコミュニケーション

一方、
日本では、
慣れていないこともあったかと思いますが、テレワー
ウィズコロナ時代のコミュニケーションについて補足します。
オンライ

クと労働生産性の関係については、野村総研や内閣府、
ユニポス、
日経BP総研イノベーションICTラボ、アドビなどで調査を行っており、そンのコミュニケーションは１対多人数ということで一方通行になりがち

れぞれ「労働生産性が下がった」が40％以上、多いところでは62.8％

です。
その課題を改善するために、仕事をタスクで細かく分けて少人でした。

数のチーム制にすると共に、各チームにリーダーを配置する方法が考

これらの調査では、労働生産性が低下した理由として「勤務環境えられます。チームには各リーダーが目配りをし、さらにマネジャーが各が整っていない」「集中しづらい」「同僚からの協力が得られにくい」チームに目配りをするといった多層階になる組織構造に変えることで、の3点が挙げられていました。
またみずほ総合研究所の調査では、
テ

コミュニケーションを密にすることが可能になると考えています。
またコミュニケーションで大切なのはテキストです。主にチャットやメー

レワークの生産性を低下させる要因として、
テレワークと親和性のない職種への導入や、社内で気軽に雑談や相談ができないといったルによる指示が非常に多くなりますので、従業員の書く力を向上させコミュニケーションの問題、在宅では仕事に集中しづらいなど住居・家る取り組みが必要です。

庭環境の問題が挙げられています。
さまざまな調査で、オフィスの仕事

新卒・中途の新入社員の中には、元々できあがっている組織にをただ単に自宅へ移す応急処置的なテレワーク導入については、非入った当初はコミュニケーションが取りづらいという人もいます。
こうした方々に対しては、例えば1on1の機会を増やしたり、組織横断イベン

常に無理があったとも指摘されています。
緊急事態宣言の解除後、各企業はこれまでの経験を生かして本トにできるだけ加えて発言できるようにしたりするなど、できるだけ孤独来どのような形でテレワークを行えばよいのかを考え、実践をしていたにしない、させないように目配りを忘れないことが大切だと思います。
雑談も必要です。例えば、新しい商品やビジネスは対話によって生だきたいと思います。
コロナ禍における長期間・長時間のテレワークの経験を通じて、改まれることが多々ありますので、雑談の機会をどう担保するか。例え善するためのポイントが見えてきましたのでご説明します。
まず、仕事内ば、会議の前後にフリーディスカッションの時間を設けたり、オブザー

容がテレワークに合っているかどうか。
それと住環境や通勤の状態、バーとして他の組織の会議などに参加して取り組んでいる内容をい同居家族の有無など個人環境が考慮されているかどうかなど、職場

つでも見られる環境にしたりするなど、
コミュニケーションを広げていくのあり方も問われます。
オフィスについては、
テレワークを前提としたレ取り組みが求められます。

イアウトにすべきか否かを考える必要があるでしょうし、多くの方が在宅勤務を導入する企業では、
オフィスそのものの必要性も考えるべき（注1）
2 021年1月7日、フランスでは可能な限り全面的なテレワークを義務付
け、週1日のオフィス出社を認める規定を定めた。
これにより現在、週4日以上のテレワークを行うこととなる。
（注2）
リモートマネジメントモデル
https://www.works-i.com/research/works-report/2020/remotemanagement-model.html

かもしれません。育児サポート付き、
または仕事の特性に合ったサード
ワークプレイスの活用や、テレワークとオフィスワークのハイブリッド型にするか否かも考える必要があります。
テレワークに適した日数は、企業や仕事内容によって違います。働く時間帯も、人によっては朝早くから働いた方がいいかもしれません
し、夜型にシフトしたほうが良い場合もあるでしょう。
フレキシブルに対応できるのかも含めて、各社で考える必要があります。
また、組織としてはチームをどう作り、
どう活用すべきか。
テレワークでは実際に働く従業員の姿が見えませんが、仕事の配置や評価はどうすべきか。密なコミュニケーションの実現やモチベーションの担保には何が必要か。集中力をどう維持していくのか。新入社員を含めて能力開発をどう行うか。仕事の継続に有効なICT機器や通信環境とは何7

パネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―
パネリスト

モデレータ

住友商事株式会社

富士通株式会社

横河電機株式会社

日本経済新聞社

人事厚生部長

執行役員常務
総務・人事本部長

執行役員
人財総務本部長

編集委員兼
上級論説委員林 智也氏

平松 浩樹氏松井 幹雄氏はじめに

水野 裕司氏

テレワーク推進フォーラム
会長

宇治 則孝

各社の取り組み

宇治 このパネルディスカッションも今回で8回目です。毎回「具住友商事体的な事例や、他企業の話がずいぶん参考になった」など、
ポ林

ジティブなレスポンスをいただいております。

レワーク活用の現状です。昨年4月の緊急事態宣言の際は原住友商事の取り組みについてご紹介いたします。最初にテ

今回はリアルな場ではなく、則在宅勤務としたため、出社は10％未満にまで落ち込みました。

初めてオンラインでのフォー宣言解除に合わせ、出社50％を上限としましたが20％台で推移

ラムという形になりましたが、しました。10月以降は出社制限を解除し、個人・組織がそれぞ

ネットの向こうで聞いていたれの事情に応じて自律的に出社・在宅を組み合わせたベストミッ

だいている皆さまに少しでもクスを追及する方針とした結果、徐々に出社率は上昇したもの

お役に立てるパネルディスの、一度も50％を超えることはなく、年明けの緊急事態宣言に当

カッションになれば、と思ってたっても特段の制限や指示はしておりませんが、自律的に出社いるところです。

が抑制され、足元では20％台の出社率となっています。

コロナ禍を通じてテレワー

各人ごとの1か月当たりの出社日数について、昨年5月と11月

クの導入は一気に進んだ結を比較すると一目瞭然ですが、出社制限を解除した後の11月

果、ネットを通じて在宅で働には出社日数の偏りがほぼなくなり、個人・組織がそれぞれの事

くという形だけにとどまらず、情に応じて勤務形態を自律的に選択し始めた結果が出ていま

テレワークによって働き方全体の仕組み、
あるいは働きがいやす。

経営戦略との関連など非常に幅広い形での議論がなされてい当社では、説明会やトライアルをした実体験を通じて個人・組ます。
それらはいわば、働き方のパラダイムシフト、あるいはニュー

織が納得感と手応えを感じたことを確認した後、2018年11月にノーマルを見据えた新しい働き方を追求する議論と言えます。

テレワークを正式導入しました。導入後も一過性の運動論に終

今回は、そういう視点からテレワークまたは働き方についての

わらないよう、東京オリンピック・パラリンピック大会を想定した予先進企業、興味深い取り組みをしておられる企業の責任者の行演習も行いました。今思いますと、
このトライアルと予行演習の方にお集まりいただき、本音ベースでさまざまな議論をしていただ

おかげで、突然のコロナ禍においても比較的あわてることなくテ

く予定です。
また、今回は初めてメディアの方から日本経済新聞

レワークを主とする勤務に移行できましたし、
自律的な出社と在社の水野さんにもご参加いただいており、幅広い視点での議論

宅のベストミックスの追求にもいち早く取り組むことができたと感につながるものと期待しております。

じています。

今回の進め方ですが、前半部分と後半部分に分けさせていテレワークの導入前、社長や経営会議メンバーにもテレワーク

ただきます。前半は、4人のパネリストの皆さまに自社の取り組み

を実体験してもらい、その体験を踏まえたメッセージをYouTube

等を中心にお話しいただき、後半は、例えば生産性やテレワーク

や社内イントラネットで発信しました。部署ごとに設置したテレワー

時代のマネジメントなど論点を絞り、横串を入れた形で議論を進ク推進リーダーが集まりTipsや好事例を紹介しあいました。
いず

めていきます。

れの取り組みも、各組織で自分事としてテレワークに取り組んでまずは住友商事の林さん、よろしくお願いします。

もらうために非常に有効だったと思っています。
トライアルは公募にしたのですが、ほぼすべての部署が参加
8

パネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―し、関心の高さに驚きました。

お話しいただけませんでしょうか。

オリ・パラの予行演習として林実施したイベント「ワークトラン好きです。出社をしてお客さまのところに行き、国内・海外にも出スフォーメーション2019」にお張して飛び回り、メンバーと語り合ってチームワークを発揮してプ

いては、他部署にも参考に

ロジェクトを成し遂げていく、といった仕事の仕方が多いものでなる取り組みを社員投票ですから、揺り戻しと言いますか、「 出社したい」「出張に行きたい」

選び、表彰しました。

「早く駐在に行きたい」という声もいろいろと出ております。一方

テレワークに関する定 点

確かに、
われわれ商社業界の人間は現場に出ることが大で、コロナ禍が予想より長期化したことによって、テレワークの効

観測サーベイの結果、制度用が社内に徐々に浸透しております。

導入当初はポジティブな評

また、
グローバルに仕事をしているものですから、地球の裏側

価が大半でしたが、コロナ禍

であっても瞬時につながることができるというテレワークの効用にによる一斉在宅勤務を余儀なくされた直後には大幅にプラス評

気付いた方々が、徐々に推進派に乗り換えていっているような価が減りました。
ところが昨年秋のサーベイでは早くも数値が改

状況です。
ですから、
ウィズコロナが続いているうちにビフォアコロ

善傾向を示しています。

ナに戻らない、という思いに皆さんがマインドチェンジできるかどう

ウィズコロナを通じて浮き彫りになった課題の中に、「ビフォア

かが鍵と考えており、人事ではそれを理解してもらうための方策

への揺り戻し」があります。
これは先進的な取り組みをされていを検討するとともに、各現場でもそれぞれ成果を出せるやり方をる企業や歴史の新しい企業には当てはまらないかもしれません

追求しています。

が、当社のようなトラディショナルな企業では最大のボトルネックに宇治続けて富士通の平松さん、よろしくお願いします。

なるのではないかと考えています。
富士通

経営者や上司は、頭では経営戦略における働き方改革の必要性やテレワークの効用を理解していますが、自らの成功体験平松

が邪魔をしてしまい、コロナ禍においてもビフォアコロナの働き方

た。新型コロナウイルスの感染が拡大する前の段階で、週に1回に揺り戻しをしてしまいがちです。例えば、「リモートワークではブレ

テレワークをする人の割合が30％程度にまで達していました。

インストーミングやアイデアの創出ができない」「顧客とのミーティン

1日にならすとおそらく10％程度になります。
また、社員へのヒア

グは実際に対面しないとできない」
といった話がちらほらシニア

リングでは、「テレワークでできない仕事が多い」という意見もあり層から聞こえてきます。先ほど紹介したサーベイでも、生産性のプました。

富士通では、2017年4月からテレワーク制度を導入しましラス評価を減らしたのは主にシニア層でした。一方、未来を担う

そして、昨年4月、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い国中堅若手層のほとんどは週2日程度の出社でも従来と同じか、から緊急事態宣言が発令され、ほぼ全員が在宅ワークを余儀それ以上のパフォーマンスを出せると考えていることが分かりまし

なくされました。当初は慣れない中で混乱もありましたが、次第にた。

意外とテレワークでできる仕事が多いということや、通勤がないことで時間に余裕ができたことなど、いろいろな気付きが得られま

そこで、われわれはビフォアコロナと同じ環境には戻らない、した。

とのマクロビューを持ち、ニューノーマルへマインドを切り替え、個ということでアフターコロナ、
いわゆるニューノーマルの時代に人・組織それぞれが自律的にリアルとリモートのベストミックスを追求していくことにしました。確かに、コロナは非常に厄介な問題ななった時の働き方はどうなるということについて、社員にしっかりのですが、後で振り返れば「働き方改革にとっては千載一遇のとした指針を示すため、7月6日にニューノーマルの働き方のコンチャンスだった」「あの時に取り組んでおけば」と言われる時が来セプト「Work Life Shift」
を発表させていただきました。
これは、ると確信しています。
また、
テレワークの推進と定着は単なる働き

リアルとバーチャルの双方で常につながっている多様な人材

方改革の手段ではなく、経営戦略実行と新たな価値創造のたが、イノベーションを創出し続ける状態を作り、
「仕事」
と
「生活」
を

めに乗り越えるべき必須の課題だと考えております。

トータルにシフトしてWell-Beingの実現を目指すものです。固定

宇治 どちらかというと、商社はテレワークになじみにくい業種で的な場所や時間にとらわれない働き方、
そして、社員の高い自あるように思いますが、住友商事さんは令和2年度の「テレワー

立性と信頼をベースにする、ということが大前提となります。

ク推進企業等厚生労働大臣表彰（輝くテレワーク賞）」の優秀

このコンセプトは、「 Smart Working（ 最適な働き方の実現）」賞に選出されるほど顕著な成果を挙げておられます。今回のプ「Borderless Office（オフィスのあり方の見直し）」「Culture

レゼンでは、最後にマインドチェンジの話が出ましたが、揺り戻し

Change（ 社内カルチャーの変革）」という３つの柱で構成されてへの懸念はありませんでしょうか。
また、
アフターコロナにおいてもいます。
それぞれ順番にご紹介します。
まず、「Smart Working」です。社員やチームが必要に応じ

本当にテレワークを主体としていくのかどうかについて、追加で
9

パネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―て最適な「時間」や「場所」
をフレキシブルに活用すれば良いのじるストレスをため込んでしまう可能性などもあるため、こうした社ではないか、という観点から、ほぼ全社員がオフィスに出勤する員に対するケアコミュニケーションをどうすればいいのかという課ことを前提としていた従来の勤務制度や福利厚生を見直しまし

題があります。
アンケートを取ったり、1 on 1ミーティングを行ったりた。具体的には、全社員コアタイムなしのフレックス制度の導入するなど工夫はしていますが、現在もさらなる改善策を検討してや、通勤定期券の廃止の他、出張で対応可能であれば単身赴いるところです。

任を解消できるようにしました。
これによってすでに約600人の宇治生産性やマネジメントの話は後ほどの議論の場で改めて単身赴任を解消しています。
また、家で仕事する場合はいろい

お願いしたいと思います。引き続きまして横河電機の松井さん、

ろと費用がかかりますので、
月額5,000円のスマートワーキング手

よろしくお願いします。

当を支給したり、会社からスマホを支給して簡単な業務の手続
横河電機

きが行えるようにしたりするなどの変革を通じて制約をなくし、働く時間の使い方を個人の裁量で選択できるようにしました。
これ

松井らの変革によって、社員の自律性も高まるのではないかと期待し指した制度を構築しておりますが、本日はテレワークに絞っておています。

話をさせていただきます。

横河電機では、比較的早い段階から柔軟な働き方を目

今のところ、在宅ワーク率は80％程度を継続していますが、

テレワークについては2年間ほど試行してきましたが、今回のコ

アンケートでは生産性を維持ないしは向上できていると感じていロナ禍で一気に本格導入しました。昨年4月以降、テレワーク利る方が75％程度となっており、国内では比較的テレワークを有

用率は約７割で推移している状況です。
テレワーク導入から約半年後、国内外の従業員約1万8,000

効活用している方ではないかと思います。
続いて「Borderless Office」。家でできる仕事は家ですれば人に対してサーベイを行った結果、アフターコロナにおいても8割いい、という前提で、主要な拠点については「Hub Office」、つま方の従業員が勤務時間の50％以上をテレワークにしたいと希望

りコラボレートをする場所というコンセプトを明確にしました。社内していることが分かりました。
また、
テレワークによって大きく生産には、オフィスに出勤した時はパソコンに向かって黙々と仕事を性が落ちたということはない、という結果も出ました。国内の社員するのではなくて、雑談やブレインストーミング、
チームビルディングに関しては、
テレワーク中心の働き方が定着した場合に地方へを行う場所として活用してください、と呼びかけています。

の移住も考えるかどうかを尋ねる設問では、4割近くが考えてみたいと答えたという面白い結果も出ております。

最後は「Culture Change」。
ここまでご説明した取り組みとともに社内カルチャーの変革も進めようということで、信頼に基づく一方、仕事量はテレワークによって少し増えています。一般社

制度・プロセスの導入や、オンラインでも密度の濃いコミュニケー

員ベースで月2時間、管理職で約11時間労働時間が伸びていションの実現が期待できる1 on 1ミーティングの実施、社員の健ました。会議の数も1.3倍に増えており、
このうちコミュニケーション

康をケアするための健康パルスチェックやストレス診断など、ITのを目的とした会議が7％増となっていたのは面白いデータです。

活用やコミュニケーションの改革を通じて、自律的な働き方を定

これは、人事制度の変更や1 on 1ミーティング導入の時期と重着させたい考えです。

なったことが要因の1つではないかと考えています。

宇治

富士通さんは昨年10月、「テレワーク先駆者百選」の総一方、全ての年齢層で心身ともにストレスが高まっているとい

務大臣賞を受賞されるなど、新しい働き方への先進的な取り組

う結果も出ています。心の面では、上司や同僚のサポートが得にみがよく話題になります。今回のプレゼンでは3本柱のお話が出くいことなどがストレスになっているようです。体については、やは

ましたが、
このうち
「Smart Working」について一番苦労した点

り運動不足が主な原因でした。
このほど、当社ではロケーションについてのグローバル方針をや、今後どういった課題に取り組むのかについて補足していただければと思います。

役員会で決議いたしました。業務の内容目的、
ライフスタイルに平松

労働時間の把握・管応じて効率的にアウトプットが出せる場所を自律的に選択可能

理が必要な社員に対して、にした他、国内については、経済合理性も考慮の上で基本的パソコンのWeb上で始業やに居住地の制限を設けないことにしました。人事としては非常に終業、仕事の中断や再開をチャレンジングですが、新しい文化を作るために一歩踏み出した管理する仕組みを導入しま次第です。
またオフィスについては、どこで働くかを自由に選択すした。あと、上司の目が届かること、どこで働いても安心・安全・健康であること、それから、人ないところで働く社員の場が集まる時にはコミュニケーションやコラボレーションがしやすい場

合、本人の自律性に任せるづくりをしていきたいと思っております。

ことになりますが、ともすれコロナ禍という外的な要因で、一気に働き方のベースが変わりば1人で働くことによって生ました。今や「働き方改革」は当たり前、
これからは「働きがい改10パネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―

革」の時代です。人事としてテレワークで企業が成果を出すためには、
これまでも指摘されは今後、どのようにして従業てきた課題ですが、いよいよ管理者のマネジメント能力が問わ

員の自発性やエンゲージメン

れるようになります。従来、企業はトップダウン型かボトムアップ型

トを高めて成果に結びつけ

か、という古典的で二項対立的な議論もありましたが、
テレワーク

るか、
そして社員個々人がいが浸透して会社と個人が離ればなれで仕事を進めなければな

かにして成長できるかを考えらないという時代には、
トップダウンでもボトムアップでもない新しながら、業務のモードチェンジ

い型が登場するかもしれません。少し突飛に思われるかもしれまを図っていきたいと考えていせんが、例えば、魚の群れは一匹のリーダーが指令を出すわけます。

でもないのに、危機が迫れば一気に群れ全体が方向転換しま宇治

横 河 電 機さんは大す。企業も魚群のように見事な動きができるようになるなら、リモー

正4年創業という大変古い

トワークというのはかなり面白いのではないかと思います。

歴史のある会社ですが、今回プレゼンで大変チャレンジングな展

今後、
日本型雇用というものはリモートワークによって崩されて開をしておられることがよく分かりました。
コロナ後も見据えてのいくのだろうと予想しています。職務の無限定が日本型雇用の課題や企業文化の変化といったことも含めて、今後の展開をお特色の1つですが、リモートワークでは事前に決めておかないと働聞かせいただければと思います。

きづらいので、今後は職務を限定する方向に変わっていくので松井はないでしょうか。

今回、図らずも外的な要因で働き方がものすごく根底から変わってしまいました。当社では、
これを外形的な変化にとどめ

あと、最近伊豆大島出身の方に取材したところ、「もう東京へるのではなく、この際に企業文化を大きく変えていこうとしていま働きに行かなくても、自分の生まれ育ったこの島で仕事ができます。働き方が変わったことで、会社と従業員との関係も大きく変す。
だからこの島の地域おこしをやりたいと思っているんですよ」

わってきたかなと感じています。
また、時間管理を中心とした労と話してくれました。
こういう人が実際にいるわけです。
日本の雇務管理も、今後は成果管理に大きくシフトしそうです。人事は、昔用の変化が、地域活性化に好影響を与える可能性があるというの成功体験に基づいて組み上げられた制度を使っているので点でも、テレワークは本当に面白い、と率直に思っている次第ですが、新しい枠組みに合うように人事のパッケージを変えながら、す。

生き生きとした企業文化をいかに早く作っていくかが課題だと宇治思っております。

のコメントをいただきました。今日ご登場いただいた3社は、
テレ宇治

ワークについて先進的な取り組みを行う会社だと思いますが、日最後に日経新聞の水野さん、よろしくお願いします

取材を通じて多くの業種・業界を見ておられる視点から本全体のテレワークの状況をどう見ておられますか。
日本経済新聞社

水野 なかなか難しいご質問です。答えになっているかどうか分

水野

私は他のお三方のように自分の会社の取り組みを話す

かりませんが、テレワークをめぐってはよく生産性についての議のではなく、
日ごろ取材して原稿を書いている中で思うところを申論がありますが、仮にテレワークを無理やりさせられる場合は生し述べたいと思います。

産性も上がらないのではないか、と率直に思います。楽しみなが

現在、私は雇用や労働の分野をメインに取材しています。昨らテレワークができるように、といえば言い過ぎかもしれませんが、年の春以降、
テレワークが急速に広がりましたが、実はその前ま

個人のモチベーションにスイッチが入るような仕掛けが作れたら、で、私はテレワークなんて大したものではない、と高をくくっていま生産性の向上につながるのではないでしょうか。

した。
テレワークが実際に急速に浸透した結果、日本の働き方や雇用のあり方、日本の会社のしくみが大きな変化の時を迎えていテレワークの生産性る、と感じています。

宇治

4人のパネリストの皆様から興味深いプレゼンをいただき

コロナ禍が雇用・労働にもたらした影響を一言で言うと、
「リ

ましたが、
ここで前半を終了し、これより後半の横串のフェーズにモートワークがニューノーマルであり、これが常態化する」というこ入ります。最初の議題は「テレワークの生産性」についてです。

とです。
これを前提として、いろいろと考えねばならない時代にな

経営者の方の関心事は、
テレワークの導入が生産性向上やイノりました。人と人とが直に対面して仕事を進める、ということが基ベーションの創出につながるか否かですので、これについてより本的にはノーとされるようになり、感染症への警戒を常時しなけ

深く議論を進めたいと思います。先ほど発表されたデータも参考

ればなりません。非接触で仕事をしなければならないとなると、にする形でお願いいたします。

仕事の種類にもよりますが、やはりテレワークが有力な選択肢に住友商事さんは先ほどのプレゼンで、個人としての生産性、なります。
これに対応できるかどうかが、企業の成長の大きな分組織としての生産性について話されていましたが、もう少し詳しく

かれ目になるでしょう。

教えていただければと思います。
11パネルディスカッションⅠ林

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―

住友商事では、定点観測サーベイを2019年9月、緊急事

こうした状況でも生産性の向上に肯定的な回答が多いので、態宣言後の20年4月、20年9月と半年ごとに実施しました。
このう

コロナの感染状況がある程度落ち着き、必要に応じてオフィスで

ち、個人の生産性については、緊急事態宣言時に若干比率が会議ができるようになれば、肯定的な回答の割合がさらに上が落ちたものの、確実に向上しているという意見が大勢を占めているのではないかと期待しています。

る状況です。一方、組織の生産性については、
リモートワークにテレワークは、通勤時間に費やしていた時間が使えるようにな組織として慣れていないことや、お客さまとの関係をどう保つかるというメリットもあり、エンゲージメントの向上につながります。今など、まだまだ課題があります。今さまざまな試行錯誤を行っていの働き方を元に戻さず、生産性やエンゲージメントを高めるためにるところです。

テレワークをより良く活用する方向で進めていきたいと思います。
宇治

テレワークを中心とするか、出社を中心とするかという議論はも生産性が上がっていない会社は、
まだ努力が足りないとう基本的にしておりません。商社は対面業務が多岐にわたるこ

いうことでしょうか。

とから、それぞれの業界・職務に応じて、テレワークが中心になる

平松

職場もあれば、出社が中心になる職場もあっていいと思っていまを当たり前に行う状態を1カ月程度続ければ、おのずとそれに合す。

わせた仕事の進め方やコミュニケーションの方法を、
自分たちの

宇治

中途半端に取り組むのではなく、従業員が皆、テレワーク

働く環境に合わせて工夫し始めるものです。思い切ってテレワー

組織の生産性が上がっている部門とそうでない部門の違いはどこにあるのでしょうか。

クを1カ月以上続けてみることをお勧めします。

林

宇治

元々ソロワークが多かった部門や、書類仕事が多い部門、横河電機さんも、先ほどさまざまなデータを用いてご説明

簡単に言えば営業部門以外はさほど生産性は落ちていませ

いただきました。御社では、テレワークによって生産性が向上したん。人事部門もそうです。採用ではオンライン面接で若干苦労しと考えている人が多いのでしょうか。逆に、下がったと考えている

ましたが、研修や通常のペイロール、異動、評価の実務等はあま

人には何か特徴があるのでしょうか。

り支障はありませんでした。むしろ、
ワークライフバランスが取れて松井

生産性が上がったという意見の方が多いかと思います。

「やってみたら案外できる」「やればできるんだ」という実感が宇治

富士通さんのプレゼンでも、生産性の向上に肯定的なサーベイを通じて見えてきています。会社としての生産性は、業回答と否定的な回答の割合についてのお話がありました。
もう少績が上がったかどうかに直結しないといけないと思いますが、エ

し詳しくお話いただけますでしょうか。

ンゲージメントについて言えば、新しい働き方によってワークライフ

平松 テレワークの生産性について、よく「対面でのコミュニケー

バランスが取れることで間接的にやる気向上につながって、
それ

ションとオンラインコミュニケーション、どちらの生産性が高いのか」が業績に反映されるのではないかと思っています。

今まで体験したことがなかった新しい働き方ですが、と問われがちです。
そこだけ捉えると、対面の方がボディランゲー

一方で、テレワークで生産性は向上しないと言う人もいます

ジも含めて効率的だと思いますが、
オンラインでできる仕事がたくが、全ての業種・職種に等しくテレワークを適用するのは無理がさんあるのも事実です。富士通では、ニューノーマル時代はオンあります。製造部門や、お客さまを訪問して仕事をする部門につライン中心で、必要な時にオフィスに出勤する、というコンセプトをいては今、制約を感じながら仕事をしています。
アフターコロナに採用しています。
ただ、最近はコロナの感染状況もありますのでなれば、こうした部門では若干の揺り戻しがあるとも予想していオフィスでの会議を控えるなど、先ほどのコンセプトでいうところのます。

用途に合わせて使い分けるという点では結構我慢をしているの宇治が現状です。

ワークを導入するのは困難だと認識した上で、テレワークをうまく皆さんのお話をお聞きして、全ての社員に画一的にテレ活用することが重要だと思いました。
あと、先ほどの水野さんのプレゼンでは、
テレワークを強いられると生産性の向上が見込めない、というお話がありましたが、やはり楽しめるような形でテレワークに取り組む方が良いのでしょうか。
水野

少し補足させていただきますと、単に面白おかしくということではありません。
在宅で仕事をする時、一時的に仕事の手を止めて、子どもの世話や家族の介護などをしなければならない場合もあると思います。自らの健康維持のためにジョギングをしたい人もいるでしょう。
ちなみに私は荒川区に住んでいるのですが、荒川土手は結構良いジョギングコースになっており、1時間半か2時間程度走る
12パネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―ことがあります。私は裁量労働制で働いていますので、時間的に自由度が高いのです。
要するに、
リモートワークでは、1日24時間の中で働く時間と個
人の時間を分けるなど、時間の使い方を個人に委ねるのが原則ではないかという気がしております。
こうした自由度の高い働き方を求める社員が現れた場合は積極的かつ柔軟に対応すること
で、全体的に生産性を上げやすくすることが大事ではないかと思います。
宇治 テレワークでも時間の使い方をある程度個人に任せるべ
きだとのご意見もありましたが、今の水野さんのお話に対して、3社の方からご意見をお願いします。
松井

全く賛成です。今までは、朝会社に行って夕方に帰るのが当たり前で、法律はそれに合わせて作られてきたのだと思い

ともに、
マネジメントやコミュニケーションも変えていく、
という流れ

ます。
また、企業もその法律に則って何十年も人事・労務管理で進めるのが健全ではないかと思います。

をしてきたのですが、全く想像していなかった新たなステージに宇治入った今日では、従業員を信じて任せる一方、成果をしっかり出論がよくありますが、水野さんは、今後の制度変更がどのようにしてもらう、という方向に変わっていくのではないでしょうか。企業進むと予想されているのでしょうか。

と従業員の関係が、イコールパートナーになっていっていると思水野います。ですが、
イコールパートナーでありながら時間管理で、量

働き方改革関連法案が成立する間際に、厚生労働省の統計

でもってアウトプットを測るという点で、法律と現実とのミスマッチ

不正が問題となり、裁量労働制の見直しができませんでした。今が生じ始めています。世の中全体でフレームワークをもう一度見から考えると、
これは結構大きかったですね。

直し、新しい息吹を高めていくことが国力の向上にもつながると今の労働時間管理は工場労働の発想からだという議

制度改革は、
なかなか一筋縄ではいかないと思います。

また、健康管理をどう担保するかが問われますので、企業とし感じました。

てはもうこの点については徹底的に取り組まないと前に進まな林

私もお二方の意見に全く賛成です。裁量を持って自由にいでしょうね。
テレワークだからというだけではなく、世界的な流れできた時、全く制限を受けなかった時に、人は最も高いパフォー

がその方向を向いていますので。今でも、多くの会社が社員のマンスを発揮できるということは、世の中のさまざまなところですで

健康管理に力を入れるようになっていますが、もう一声説得力に証明されている通りだと思います。十数年前、
ホワイ
トカラーエ

のある説明ができるところまでいければと良いと思っています。

グゼンプションの導入が見送られたことで、日本はこういう道に進むのが10年以上遅れたと私は思っています。ですから、今回のテレワーク時代にふさわしいマネジメント

コロナ禍によるテレワークの浸透をバネに、ぜひそういった方向

宇治に進んでもらえればありがたいと思っています。

ます。今回、
テレワークが急速に浸透する中で、「 管理職の優劣

平松

全く私も皆さんの意見に大賛成です。皆が台風であれが浮き彫りになった」「中間管理職はこういう点で苦労が多い」

大雪であれ、
とにかくはってでも会社に行こうとするのはなぜか「働かないおじさんをあぶり出した」という議論をよく見かけまと言うと、やはりオフィスに出勤して、それから退勤するまでの時

す。テレワーク時代におけるマネジメントについて各社で議論を論点を「テレワーク時代にふさわしいマネジメント」に移し

間が労働時間として認められるからです。
そういうカルチャーが、進めていると思いますが、評価制度や雇用形態、先ほども話題

あの満員電車を生み出したのだろうと思います。

になっていた社員の自律性もポイントになりそうです。先ほどのプ

今、在宅ワークが当たり前になってきた時に、果たしてその労

レゼンの追加説明でも結構ですので、ご意見をお願いしたいと働時間をどうやって測るのかと。パソコンをオンラインにした時か、思います。

キーボードを打ち始めた時か、それとも仕事の事を構想し始めた松井

時なのか。宅急便が来たり、子どもが来たりした時に、そこで仕事でお話しします。先ほどトップダウンかボトムアップかという話があを中断するために打刻しなければいけない、というのは本当にナりましたが、
テレワーク下でのポイントは、やはりネットワーク型だとンセンスです。休憩も一番いいタイミングで取ればいいと思いま

思っています。
ネットワーク型を維持しようとした時、フロントライン

すが、制度的には自由度が低くて思うように休憩を取りにくいなの中核になるミ
ドルマネジメント、ここが弱いとネットワークが破綻しど、現状の制度は実態に合わなくなってきています。今日、私はかねません。信頼できるミドルマネジメントを鍛え上げて、そこにエ

自律と信頼というキーワードをお話ししましたが、自律的に働く環

ンパワーして行く必要があります。
そして、
そのミドルマネジメントを境にするためには、信頼を前提にしていろいろな仕組みを作ると中心に、リモートであってもしっかりとエンゲージメントを高めて成13

私どももこれから取り組まなければいけない、という前提パネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―

果を叩き出していく。
また、他の組織とも機動的にリンクしていく。

林そういった組織ができた時には、社内外を含めてどんどん広がっ

れたコロナ禍の初期、まず問題になったのが新入社員や若手ていく組織体になるのではないかと思います。逆に言うと、リモーの育成をどうするかでした。つまり、現場での交流・接触・観察のトというものは、つながるという点では非常に破壊的な威力を機会が劇的に減りまして、従来のマネジメントスタイルでは新人持っているので、そういった組織体ができれば会社としても非常や若手の状況などを把握しづらくなりました。情報のやり取りも、に強くなるのではないでしょうか。人事制度をそれに合わせてい今までのように各階層に順を追って展開するようなやり方ではス

くのは非常に大事ですが、やはり中核となるミドルをしっかりと鍛

ピード感に欠けてしまいます。
テレワークでは、一瞬で誰とでもつえ上げていく必要があるという点に、人事として非常に注目すべ

ながることができるということで、
マネジメントスタイル、
コミュニケーきではないかと私は思っております。

ションスタイルが随分変わってきたなと思っています。

私は少し違う観点のお話をします。
テレワークを余儀なくさ宇治 ミ
ドルマネジメントをパワーアップするためにどのような施策

そこでやっぱり重要なのは、社員全員が発信力を高めることに取り組んでおられるのか、
あるいは今後取り組む予定なのかです。オンライン会議では、最初から最後まで黙っている人がしを教えていただけますでしょうか。

ばしば見受けられます。
そういう場合は、必ず黙っている人にも

松井 ミドルマネジメントが何をすべきかうろたえるようでは大変発言を促すことが大切です。1 on 1ミーティングについては、課ですので、経営が描くビッグピクチャーをしっかり理解する。
そこ

長やチーム長が部下全員とミーティングを行うとなると腰が引けてから目的をしっかりと紐付けながら、
ミドルマネジメントとして労務しまいますので、
まず一番近い人とミーティングするよう伝えてい管理を含めて成果を出すためのトレーニングが必要です。特に、ます。
これを全員が行い、コミュニケーション密度を高めて、誰か

日本の管理職は積み上げてこの地位にいたったと考える面もあが誰かを見ている状態、誰かが誰かにフィードバックできる状態

るので、そうではなくてやはり戦闘能力を若いうちから高めていくを作っておくことで、指導や接触機会の減少を補っています。

ような施策を人事として、
あるいは会社として意図的に実施する宇治こと。
それからリモートの環境であっても、同僚や部下、カウンターなりますが、住友商事さんの場合は具体的にどのようにしてうま特に新入社員をどう研修するのかという話はよく話題にパートのエンゲージメントをどう高めていくかについても、方法論をく展開されたのでしょうか。

しっかり理解して実践できるところまで鍛え上げる。
また、
ミドルが

林

手前勝手になってはいけないので、周囲からフィードバックを受

1人が指導員となる「指導員制度」というものがあります。
コロナ

けながら自分がどこに立っているのか、何が課題なのか、というこ

禍の当初は、指導をすべてオンラインで行いました。
まず業務開とをしっかり認識しつつ自己成長を遂げられる環境を作ることが始時には、必ず指導員が新人に声をかけてその日のスケジュー

大事だと感じています。

ルを話し合います。
日中も指導員は基本的に新人とすぐにつな宇治がれる状態を維持し、業務終了時に振り返りのミーティングを行

お話をお聞きして、ミ
ドルマネジメントを育成する環境を整当社には以前から、新人1人に対して入社3、4年目の先輩

える人事部も大変だと思いました。

う、という流れです。
このような指導方法を続けつつ、
コロナが若

平松

在宅ワークもしくはオンラインワークが中心になってきた時干おさまった昨夏から昨秋にかけては、できるだけ指導員と新人に、評価制度の見直しが必要ではないかとの議論があります

セットで出社してもらい、対面でしかできない指導を行いました。

が、当社の場合はもともと成果主義を導入しているため、事務所

宇治 日経新聞には先日ジョブ型雇用に関する記事が出ていでの仕事とオンラインでの仕事の違いによって評価制度を見直ましたが、水野さんにテレワーク時代にふさわしいマネジメントに関す必要はないだろうと考えています。

してコメントいただければと思います。
水野見直すべきは、コミュニケーションやマネジメントのあり方です。
昨 年 7月、社 長から新 入 社員まで全てのレイヤーで月に1 回の1 on 1ミーティングを始めました。
このミーティング導入によって、「普段ずっと事務所にいるので頻繁にコミュニケーションしているつもり、
お互いのことを分かりあっているつもりだったが、意外とそうではない」という気付きが得られました。
自分の考えや求めていること、期待していることは、やはり言語でしっかり相手に伝えねばなりませんが、実際はまだ不十分だったのです。
コロナ禍によって、
ミ
ドルだけではなく私を含むさまざまな人がこれまで本来行うべきコミュニケーションをおろそかにしていた、という課題に真摯に向き合えたことは、非常に収穫だと思っています。
コ
ミュニケーションを改善できれば、在宅とオフィスを使い分けた方がコミュニケーションを深められる可能性があると思っています。
14

今、ジョブ型雇用の話が出たのでそれについてコメントをパネルディスカッションⅠ

新展開を迎えた働き方改革 ―テレワーク推進は新たなステージへ―

します。
よく、
テレワークを導入するならジョブ型が適している、など

性を良い形で継続していくことです。
そのためには、皆がオフィスと単純な書き方をする報道メディアもありますが、実際にはいろに出社する、という古い働き方を前提としたいろいろな制度やいろな方法があります。
ジョブ型のほか、
日本経済団体連合会がプロセスの改革が不可欠です。
これは、民間企業の力だけでは言うように、
メンバーシップ型とジョブ型を混在させてもいい。会社

解決できない問題も含まれています。現場に密着するわれわれの進む方向や事業内容によっては、メンバーシップ型で良い場

は、改革に貢献できるさまざまな意見やアイデアを持っています

合もあるでしょう。
それらの選択は、自分の会社が何によって成ので、意見交換をさせていただきながら現状の制度やプロセスを長するかによって大分変わってきますから、必ずしもテレワークに

より良い形に変えていきたいと考えています。
コロナ禍によって、オンラインと対面コミュニケーションの双方の適した雇用形態が決まっているわけではないのです。
マネジメントについてのお三方のお話は非常に有益であり、良さに気付かされました。
アフターコロナでもこの良い流れを継続

日々現場密着でいろいろとお考えの方々ならではのご発言ばかするため、産官学で連携して取り組んでいくべきだと思います。

りでした。
それと大分重なりますが、
テレワークでは離ればなれで

松井 アフターコロナでもこのモメンタムを続けていくということをあるからこそ、立場の上下は関係なしに必要なときに必要なこと前提にした時に、ハードルは高いですが労働に関する諸制度のを発言することが大切です。例えば管理職の場合、
しっかり部

見直しやペーパーレス化など、必要な改革を一気に押し進めて下とコミュニケーションをとるためには、伝えたいことや部下から聞はどうでしょうか。
また、私どもは居住地に制限を設けない働き方

き出したいことなど、
コミュニケーション材料の事前準備も欠かせにチャレンジしていますが、この働き方の拡大に国と一緒に取りないでしょう。

組むことで、地方創生の観点で日本全体がもっと元気になるように変えていければ非常に理想的です。

部下の立場になって言えば、新入社員時代から自分のキャリアについてよく考えることが大切です。自分がやりたい仕事や、今回のリモート環境で、日本人社員の戦闘能力が浮き彫りに会社で身に付けたい経験やスキルなど、キャリアに対してどのよなったように感じます。企業としても社員教育には今後も力を入うな考えを持っているかによって、上司との向き合い方も全然れますが、国としても一人一人の戦闘能力をさらに高めていくた

違ってきます。

めに、教育のあり方を考えていただければと思います。

あと、少し蛇足かもしれませんが、これからは各部署・組織にど

水野 テレワークが秘めている力の影響は大変大きいと思いまのような権限を下ろしていくかが大きな課題になると予想されます。例えば、労働法で言いますと、労働の定義の中に「指揮命すから、人事の方は忙しくて大変だと思います。

令」という言葉がありますが、
テレワークがさらに広がって当たり

宇治 日本の経営が問われている、大きな変化の時代が到来前の存在になると、
そういう定義自体が変わってくる可能性があしているというご認識だと理解しました。

ります。会社と個人の関係についても変えてしまう突破口にな

ここまで生産性、
テレワーク時代のマネジメントについて議論をるような気がしますし、雇用されているという形態にどこまで意味

進めてまいりました。
これからテレワークがますます当たり前の時があるのか、という議論もこれから盛んになるかもしれません。今代になり、ニューノーマルにおける新しい働き方についての議論は、大きな歴史の変わり目にあるのではないでしょうか。

が活発化すると予想される中で、今日参加いただいた3社にお宇治 ありがとうございました。今回も本当に皆さんからいろいろかれましては、引き続きテレワークを含む働き方改革をさらに進めな知見や素晴らしいご意見をいただき、あっという間に時間が過られることでしょう。最後に、国や政治に期待したいことや、
まだ

ぎました。
テレワークは本当に大きい力を持っており、これから社

言い足りないことを含めて、皆さんからまとめのコメントをいただき

会の大きな変革にもつながるということが今日の話でも見えてまたいと思います。

いりました。企業の生産性、社会の発展あるいは個人の幸せに林

国にお願いしたいのは、
どうか企業にできるだけ任せてほつながる形で、今後もテレワークあるいはそれを含む新しい働き

しい、ということです。先ほどの時間管理の話もそうですし、過去方が展開できればと思います。本日のパネルが、皆さんのお役にの環境に基づく法律や慣行に社会が縛られることによって、日

少しでも立てば幸いです。本日ご参加いただきましたパネリストの本の生産性が全体的に低下し、世界との競争で次第に太刀皆さんに、ネットワークの向こうからで結構ですので拍手をお願い

打ちできなくなりつつあるのが現状かと思います。ですから、
テレ

したいと思います。
どうもありがとうございました。

ワークも含めてもう少し企業が自律的に動けるような環境を作っていただきたい。当然ながら、社員の生命と健康を守ることは、国が国民の生命と健康を守るのと同じく最優先であるのは間違いありません。国には、今後もご支援をお願いしたいと考えております。
平松 コロナ禍で皆がオンラインワークのさまざまな可能性に気づきました。
アフターコロナになっても大事なのは、これらの可能15

パネルディスカッションⅡ

中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜
パネリスト

モデレータ

株式会社スリーエス

株式会社白山代表取締役

代表取締役社長

吉田 秀樹氏米川 達也氏株式会社WORK
SMILE LABO
代表取締役

石井 聖博氏

日本テレワーク協会
客員研究員

椎葉 怜子

各社の取り組み

署の全正社員が最低週に1日以上はテレワークを活用するとい

椎葉

パネルディスカッション「中小企業のテレワーク最前線〜コ

う体制をずっと続けております。現在は、約30人いる正社員がロナ下のテレワークと経営効果〜」では、コロナ禍でもテレワーク

平均して週に約2日のテレワークをしている状況です。
この結果、を効果的に実践されている中小企業の経営者の方々をパネリス

ペーパレスやハンコレスなどの効率化が進みまして、会議は最小

トにお迎えします。今、まさに11都府県に対して2回目の緊急事

限になりました。
また、誰かが出社できない場合に、どこにどのよう態宣言が発令されており、政府からはテレワーク徹底などによりな支障が生じるのかというリスクマネジメントの面からも多くの気出勤者7割削減との要請が出されています。
しかし、
中小企業に

付きが生まれています。

よってはテレワークの活用がなかなか進まないという現状がある

一方で、実際に組立作業をする工場スタッフはテレワークをすようです。
これからの時代、中小企業にとってテレワークの活用

るというわけにはいきません。
テレワークを行う者は皆、現場を支はコロナのBCP対策のみならず、離職防止や採用、生産性向える方々のお陰でテレワークが成り立つ、ということへの感謝は上においても欠かせなくなってくると考えております。

忘れないようにしています。
ただし、
テレワークをさせてもらって申本パネルディスカッションでは魅力的なパネリストの皆さまをおし訳ない、と考えることは避けており、テレワークを効率化につな迎えいたしまして、
日本全国の中小企業がテレワークの活用に本げて会社の生産性を高めよう、
それが現場を支える方々への恩格的に踏み出すためのヒントをお届けしたいと思います。

返しになる、と信じて取り組みを続けています。

まずは、パネリストの皆さまに会社紹介やテレワーク導入のきっ

なお、
テレワークが絶対だ、
とにかくテレワークをすれば良い、とかけ、
テレワークの活用状況などについてショートプレゼンテーショ

考えているわけではありません。実際は、個人や部署、職種、業

ンをお願いしたいと思います。最初に、東京の中小企業を代表し種などによって向き不向きがあると思います。将来的には、各個まして、バルブポジショナの国内唯一の専業メーカーである株式人・各部署が部分最適と全体最適のバランスを考慮しながら、会社スリーエスの吉田社長、
お願いいたします。

快適で最適な働き方を追求すれば良いと思っております。
最後になりますが、私たちのテレワーク導入のきっかけにつ

スリーエス

いてご紹介をさせていただきます。私たちのユーザーは全国各

吉田

地のプラントです。遠隔地が多く、1週間程度の出張が多発しま

株式会社スリーエスは創業35年を迎える工業用精密機器メーカーです。製造プラントで使用されるバルブポジショナといす。工業地帯は非常に広く、う製品を製造・販売しております。社員は約70名ですが、工場ス

効率的な訪問がなかなか難

タッフを中心に多くのパート社員の方々に支えられています。東しいため、移 動 時 間やホテ

京都北区に本社兼工場がございまして、
その他東京と大阪にそル待機といった空き時間がれぞれ営業所がございます。
また海外にはベトナムに販売サービ

相応に発生する一方、1週

スの会社、中国に製造販売サービスの会社がございます。

間出張すれば業務はたまり

それでは、私たちのテレワークの取り組み状況についてご紹ます。社内業務の担当者は介したいと思います。私たちは、コロナで仕方なく、という消極的おりますが、全ての業 務をな姿勢ではなく、これを機会にとことんテレワークを追求してみよ

担えるわけではありませんのう、と前向きな姿勢で取り組んでいます。昨年3月からは、工場で、1週間の出張から帰ってや部品などの現場・現物の管理をする部署も含めて、全社全部

きた営業担当者は、出張の16

パネルディスカッションⅡ

中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

疲れに加えてたまった業務の負担を抱えるという二重苦の状態

非常にユニークですが、後が続いておりました。

ほどお話しする自社で経験

そこで対策として、2009年から全担当者にノートPCとスマートした人事制度改革を主に中フォンを貸与するとともに、業務管理体制・情報管理体制を見小企業に広めるため、人事直しました。会議を減らし、報告を簡易化。
またクラウドやビジネス

制度コンサルティングも事業

チャットを導入して、出張先でも時間さえあれば大半の業務に対化しています。

応できる体制を確立しました。
この対策が、結果的に出社をしな

昨年の2月17日に政府がくても業務ができる体制、すなわちテレワーク導入につながった

コロナに関する情報を出しということになります。
したがって、
テレワークを導入しようとしたとてから4月までの対応をご説いうよりは、業務の効率化を図った結果がテレワークだった、とい明します。3月2日、全社員にう経緯になります。
おかげさまで、現在のような状況に際しても会

お客さま訪問や出張、拠点社として柔軟に対応できています。

間の移動を原則禁止し、工場については工場従業員以外の立椎葉 スリーエスさんはなんと2009年からモバイルワークを導入

ち入りを禁止しました。
ただ、その時失敗だったのは、私も含めてされているということですが、在宅勤務制度はいつごろから導入

立ち入り禁止にしてしまったため、それ以来工場に行けなくなっされているのでしょうか。

たことです（笑）。
「もうとにかくテレワークだ。
コロナは怖いから怖吉田 テレワークは当初、営業担当者が少しでも業務の効率化がろうぜ」ということでテレワークを徹底するよう掛け声しました。

を図れるように、という狙いで導入したのですが、2017年から他

その後、大急ぎでテレワークのためのさまざまな準備に取りかかりの部署にも水平展開しています。

ましたが、実は1年前にほとんどの下地が整っていたため、
とても私たちの会社は東京の北の方にあるのですが、ある時、購買早く立ち上げることができました。

の責任者が鎌倉の方に引っ越ししなければならなくなりました。

テレワークに際して、営業系やERP、会計といった各システム

その購買責任者は片道約1時間40分の通勤を頑張って1年に自宅からリモートアクセスできる環境を整えた他、会社側からパほど続けましたが、次第につらくなってきたようなので、気遣ってソコンやタブレットといった端末を全部支給しました。

「無理しないでね」と声をかけようと思ったものの、「無理をしな

研修も完全にオンラインに切り替えました。以前から拠点間のいとは具体的にどういうことなのだろう。辞めるということになるのテレビ会議を行っていましたが、今回は、2019年9月ごろから導ではないか」と自問自答し考え直しました。

入し始めたマイクロソフトのOffice 365を使って、自宅でもどこで出勤しなければならない働き方がネックになっているのは明らもパソコンもしくはタブレットで研修を受けられる環境を作りましかでしたので、営業で導入済みだったテレワークを購買にも展開た。社員の説明会や全社のイベントも含めて、個人から集団までしようと考えたのが、他部署への拡大のきっかけとなりました。

全部使えるTeamsベースの環境を整えたのです。

椎葉

業務効率のアップや社員の離職防止がテレワークのきっ

私どもが早くからこういう対応ができた下地とは、実は本当にかけになっているということですね。
ありがとうございます。続きまお恥ずかしい話なのですが、会社が破綻寸前だったことが元として、石川県に本社を置かれ、世界トップクラスの品質を誇る光

なって形作られたものです。7年前、私どもは赤字に転落して債

通信関連製品の開発・製造・販売を手掛けていらっしゃる株式

務超過が21億円となり、ほとんど倒産に近いような状態の時に会社白山の米川社長、お願いいたします。

私は社長を引き受けました。
その後、あらゆる努力をしてまいりま
したが、非常に恵まれていたのはインターネット需要が拡大したこ

白山
米川

とです。
これにより、当社の小さな事業であった光コネクタ事業
当社は戦後まもなくの1947年に創業して、今年で73年が急激に伸びました。

になります。2016年10月、それまで東京にあった本社を石川県

会社の再生には、財務、事業の改革とともに、もう1つマインドの金沢に移管して以来、石川県の会社となっています。拠点は改革が大事です。

東京都、埼玉県飯能市、石川県金沢市と能登・志賀町とかなり私どもが取り組んだマインド改革を一言で言うと、「コミュニケー

分散しています。
これが当社の弱みだと考えていましたが、今回

ション環境づくり」と「人事制度改革」です。前者については、徹のコロナ禍においては1つの強みになったと言えると思います。

底的にコミュニケーションを濃くするため、IoTを使って生産状況

長年、通信事業者向けに雷防護の機器を販売してまいりましの見える化を図った他、社内SNSの活用によって拠点を超えた

たが、現在はインターネットの接続に用いられる光ファイバのコネク

情報共有を強化しました。
また1対1のコミュニケーションをあらゆ

タが売り上げおよび利益の中心になっています。
また、
レアメタル

る層で行おうということで、104名の社員と私の1 on 1ミーティンを使わない熱電変換素子、
これはまだ世界に存在しないのです

グを毎日実施しております。始めてみるとなかなか大変なのですが、この素子の研究開発も行っています。
あと、製造業としてはが、会議や対面の場ではできない会話が行えるということが分か
17

パネルディスカッションⅡ

中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

りました。

で、
さまざまなITツールや働く環境の仕組みおよび必要なルール

それから後者ですが、従来の人事制度のままでは会社の再をいろいろ試して、良いワークスタイルができればそれをお客さま

生がなかなか前に進みませんでした。社員の入れ替わりがあっにご提案する、という事業です。

たため、性別や年齢、勤務年数といった要素をベースにした年

テレワークに関しては、5年前から自社でブラッシュアップを重功序列制度ではどうしてもうまくいかないのです。
そこで、途中でねた結果、テレワーク先駆者百選総務大臣賞など、さまざまな賞

入社してきたさまざまなバックグラウンドを持つ人、優れた技術ををいただくようになりました。

持っている人も活躍できるように人事制度を全く新しく作り変え、

テレワークを始めたきっかけは本当にシンプルです。
よくあるパ

評価も対面で行うようにしました。
この改革によって、コロナの感ターンだと思いますが、あるパートさんの子供は病気がちで、代染が拡大する1年前に、テレワークに適した人事評価方法を整えわりに世話をする方もいないため度々休まなければいけません

ることができました。

でした。当時は社員が15名ぐらいでしたので、1人欠けるだけで非常に苦しい、
まさに崖っぷちの状況でしたから、ある意味勇

他の社員の負担がかかり、休む側、休まれる側それぞれが不満

気を持ってトップダウンで動かざるを得なかったということが、今を抱えていました。
このままでは誰か辞めてしまいかねない状況

回私どもにとっては逆説的ですがラッキーだったと言えます。

だったので、
その当時はテレワークという言葉を知りませんでした

この半年くらいの間に、会社もどん底から立ち上がって復活しが、家で仕事できれば解決できるのではないか、ということで始てまいりました。
これも皆さまのおかげ、社員のおかげです。本社

めたのが最初です。

移転先の石川県や経済産業省にも認めていただき、この半年

また、出産を終えて育休取得後に復職したいと言われた時の間にさまざまな賞をいただくこともできました。本当にまだまだこに、どうしても時間の都合でパートとしての再雇用でしかできなれからですが、今回お示しする私どもの取り組みを参考にして、いと伝えていたのですが、「正社員が良いので他を探します」とぜひ皆さんも仲間になっていただきたいと思います。

いうことで会社に戻ってきてもらえないケースがありました。
このた

椎葉

め、働き方を提案する会社として自社で事例を作ろうと考えてい米川さん、工場を持ちながらも迅速にテレワーク体制に移行できたのは、会社再生に取り組んだ際の大変なご苦労がたこともきっかけの1つです。

あったということですが、そのエピソードをもう少し詳しくお願いでテレワークを導入したところ、「 意外とできるな」と感じました。
まきますでしょうか？

ず、社員に話を聞くと、「 通勤に費やす時間がなくなり、昼休憩も米川

家事に充てられるのですごく余裕が持てるようになった」と、
この本当にありがたかったのは、社員がついてきてくれたことです。普通は大量に辞めていくところ、残ってくれたということ制度の導入を歓迎していました。

は、やはりこの会社を大事にしたいという思いがあるからです。
そ生産性も上がりました。当初は、テレワークではできない仕事

れをなんとか生かそうということで、私の施策はとっても情緒的なもあり、その分は社内にいるメンバーが担わなければいけませんのですが、人間中心の取り組みばかりを進めてまいりました。
そので、生産性が下がるかもしれない、残業時間が増えても仕方れが結果的に生産性の向上につながったのではないかなと思がないな、と思っていました。
しかし、実際は分業が進んで残業います。

時間が大幅に減少しました。
ただ補足しますが、私は何も残業が椎葉

100％悪いと考えているわけではありません。

社員を大切にしたいという思いが濃いコミュニケーションにつながってきたのですね。最後に、昨年度の日本テレワーク協

あと、
インフルエンザの流行する時期や、風水害などの警報会主催、テレワーク推進賞・会長賞を受賞されました、岡山県にが出た時など、
あらかじめ決められたスケジュールでなくても、
イレ

本社を置かれる株式会社WORK SMILE LABOの石井社

ギュラーな事態になった時にも柔軟に自宅で働ける環境を作る

長にお願いいたします。

ことは大事かなと思います。
採用力も上がりました。
こ

WORK SMILE LABO
石井

れが事業活動に一番大きな

私たちWORK SMILE LABOは横文字の会社ですインパクトを与えたと思いまが、実は今年で創業110年目の会社です。元々は、筆や墨を売す。最 近の若い方は、そのる文具屋として創業して、時代の流れとともに事業を変えてまい

会社でテレワークをはじめどりました。社員数は現在28名で、男女比は、5年ぐらい前だと圧ういう働き方ができるかに高倒的に男性が多かったのですが、現在は女性の方が多くなってい関心を持っています。5年います。
この要因はテレワークにあります。今までなら辞めていた

前から新卒採用を行ってい女性が残ってくれる、もしくは採用面でもテレワークができるというますが、柔軟な働き方ができ

働き方が共感を得て、女性の応募すごく増えました。

る点に共感して応募する方

業種は「笑顔溢れるワークスタイル創造提案業」です。自社がものすごく増えた結果、昨18

パネルディスカッションⅡ

中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

年は岡山県内の新卒採用入社希望ランキングで4位にランクイ

吉田ンすることができました。中途採用においても、
テレワークという働現場・現物があるという理由で、生産管理部門・購買部門はテレき方ができる、という文言を入れたところ、急に応募数が約3倍

ワークに消極的でしたが、先ほどお伝えした通り、やはり効率化に増えました。

やリスクマネジメントの観点から徹底してやろうと、そういう考えで製造現場での工夫ということで申し上げますと、当初はテレワークの推進とICT化はイコールだということも分かりましやっているのだ、ということを社長である私自らが根気よく説きまた。テレワークを行っていなければ導入していないITツールはして。
ゼロイチで「できる、できない」ではなく、
どうしても出社しな

結構あります。
テレワークを絶対にしなければならない会社は存

いとできない仕事は何なのか、どうやったら少しでもテレワークが在しないかもしれませんが、ICT化は中小企業も絶対推進すべできるのか、というアナログ的な考え方にシフトして、例えば部署

きものです。
テレワークとICT化の同時進行ができるという利点

内でローテーションを組むなどの工夫をした結果、現在では製造を、身をもって体験しました。

現場でも管理部門に関してはテレワークを実施できています。

この他、今テレワーク以外にも、「 評価制度」「働きやすい社風

また、
こういうプラスもマイナスもあるような新しい取り組み、推づくり」「さらなるデジタル化」に同時進行で取り組んでいます。

進に負荷がかかる取り組みに関しては、やはりトップ自らが体現

働き方を変えるとなると、この3つが非常に大事だと思っていましていくことが大事だと思っております。今は、社長である私自身

す。
テレワークをより使いやすくするためにはデジタル化が必要

が基本的に完全テレワークで働いており、時には週に1日も出社です。多様な働き方を受け入れる社風を作っていくことと同時せずに自宅で仕事をすることもあります。社長が本気で取り組んに、評価制度も絡めて変革しなければ、働き方改革のスピードがでいる、
コミットしているという姿勢はこの期間中ずっと示し続け出ません。
この3つを連動させて、今後も働き方の多様化を含めています。

てさまざまな取り組みを進めていきます。

椎葉 コロナだから仕方なく椎葉

なんと岡山県の新卒採用入社希望ランキングでは、大テレワーク、というのではなく、手有名企業を抑えてついに4位に入られたということですが、すこの機会を業務改善としてごい快挙ですね。

徹底的に取り組もう、さらには

石井 ありがとうございます。
さまざまな学生の方からご応募いた

リスクマネジメントとしていかだきましたが、共感していただけたポイントは、やはり先ほどお話しにうまく乗り切っていけるかしたようにテレワークの有無というよりも、どのような考え方で働きにも挑戦しよう、という姿勢を方改革に取り組んでいるかという点と、多様な働き方を受け入社長が自ら体現されているとれる社風ではないかと考えています。

いうことですね。

椎葉

米川

単にテレワーク制度を採用しているということだけではな

先ほどから何度かおく、社長の経営理念や、社員の方にいろんな働き方をしていただ

話ししたように、私どもには非きたいという働き方改革への考え方、社風も一緒に作っていこう

常に苦しい時代がございました。
そういう中で、やはり経営者であという姿勢が学生に響いているということですよね。

る私のメッセージというものはとても重要です。
しかも、一度言うだ

石井 そうですね。
だから制度だけあっても実際に機能していな

けでは伝わりませんから何度も何度も繰り返してメッセージを発ければあまり意味がないと思います。われわれの場合はもう比することが大事なので、コロナの感染が拡大し始めてからは、「こ較的自由な働き方を実践していますし、
そのベースとなっている

れは本当に怖いぞ、怖いぞ」と何度も伝えました。

社風や会社の姿勢がすごく評価されているのだと思います。

それから、われわれ会社とは何だろうかと考えると、やはり社

椎葉 テレワークのみならずクラウドやICTツールも活用するとい

員やその家族の幸せを守るとともに、社会に貢献するために存う会社としての勢いが、学生を引き寄せているのではないかと感在しているのですね。
そう思うと、やはり家族から始まって地域、じました。

あるいはいろいろなステークホルダーの方々、ひいては社会全体をサステナブル（持続可能）にするために、今われわれがす

中小企業のテレワークのリアルべきことはコロナとの戦いであることを伝えるため、今社内SNS

椎葉

次に、「中小企業のテレワークのリアル」についてテーマを使って毎朝のメッセージと、週に1度の頻度で少し長文のメッを絞って伺っていきます。最初の質問ですが、コロナ禍のテレ

セージを社員に送っています。
そのような今すべきことを繰り返し

ワークの活用状況についてもう少し詳しく伺っていきたいと思い伝えて、1つの目的意識として徹底的に浸透させることが一番重ます。中小企業の中でも、特に製造業の場合「うちの会社はテレ

要ではないかと考えています。

ワークの導入は絶対に無理」という声が多い中で、スリーエスさん

椎葉と白山さんは製造現場でのテレワークにも果敢に取り組んでいに一丸となってやっていこうというメッセージを毎日発信されていらっしゃいます。
その際の工夫やご苦労などをお聞かせください。

るということですね。
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社会の一員としてコロナと戦うため、また工場を守るため

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中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

米川 そうですね、
それとやはり工場というのはわれわれにとっを進化させる上ですごく良いチャンスだと思いますし、そう捉えてて宝であり、命でもあります。何がなんでも工場を守るぞ、という意

われわれはこれからもさまざまな事例を作っていこうと取り組ん

識を社内に浸透させることで、守られる側の工場の従業員とすでいるところです。

れば、他の人が守ってくれるから私たちもしっかりしななければな

米川

らない、
と考えるようになります。一方、工場以外の部署で働く従の製品を売ってくださる企業があります。以前は、その企業の国業員は、工場を守るために自分たちも気を引き締めないといけな

内窓口の方としかお話ができませんでしたが、今では、直接海外いという意識を持つようになります。要するに、相手に対するリスの営業担当者の方とオンラインでお話ししています。私どもの営

ペクトが生まれるのです。
自分ができない仕事に対してのリスペク

業担当者にとっては、
コロナ禍で営業がしにくくなると思いきや、ト。今、医療従事者をはじめとするエッセンシャルワーカーをリスペク

海外に出張しなければ会えなかった現地の営業担当者の方かトしよう、という動きは世界中で起こっていますよね。
それのスモー

ら、従来は聞けなかった詳細な話を直に聞けるようになるなど、ル版がわれわれのような会社でもできるのではないかと信じていむしろ以前よりも営業がしやすくなったという面もあります。

ます。社内に従業員間のリスペクトが育まれたことが一つのきっか

椎葉けとなって、一体感が出ているのではないかと感じています。

たのに対し、今では社外はもとより海外の方ともエリアフリーで面椎葉

談しやすくなり、経費削減にも、ビジネスのスピードアップにもつな

WORK SMILE LABOさんはコロナ前からテレワーク

私どものお客さまの中に、世界各地の拠点でわれわれ

コロナ前は、社外の人にウェブ会議をお願いしにくかっ

がっているということですね。

やモバイルワーク、在宅勤務、
サテライトオフィスに取り組んでいらっしゃいますが、コロナを機に自社の働き方が変わった、
またはお客さまのニーズが変わった点はございますか？

テレワーク導入の課題とその対策

石井 コロナ前から、誰でもいつでもオフィスワークやテレワーク

椎葉を自由に選べるようにしていたのですが、岡山県にも緊急事態お話を伺っていきます。
「テレワークに適した業務がない」という宣言が出た時は、
さすがにお客さまは訪問できないなと思いまし

理由でテレワークを導入しない企業も多いかと思いますが、皆さ続きまして「テレワーク導入の課題とその対策」についてた。
われわれのビジネスはBtoBで訪問営業が基本であり、お客んはどのように思われますか。

さま向けにセミナーも行っていましたが、そうした活動は全てオン

米川 「できない」ということをベースにしない、ということに尽きライン化することにしました。

ます。
そして、
ごく一部でもいいのでテレワークを導入してみる。

最初、セミナーのオンライン化についてはうまくいくのかどうか

導入に向けて前向きに考えると、今の仕事の方法では駄目な点

不安もありましたが、蓋を開けてみると、従来の参加者は岡山県が出てきますので、一度仕事の棚卸しをしてみると、今すぐに導の方々が中心だったのに対し、オンライン化によって全国各地の入できる分野と、全く導入しようがない分野、その中間で、条件方々に参加していただけるようになりました。営業活動においてを整えれば導入できるという分野もきっと見つかるはずです。一

も訪問件数が約1.7倍になりました。訪問件数と言うよりもコンタ

つずつ、少しずつでもいいので始めてみることをお勧めします。
まクト件数と言った方が良いかもしれません。経費も、毎月のガソリ

た棚卸しは、
クラウド化やデータベースの標準化など、本来行うべン代や駐車場代、旅費交通費など、合わせて月50万円程度削きでありながら、できていない課題を見つけるきっかけにもなるで減できました。

しょう。

あと、
オンラインは基本的にドラえもんの「どこでもドア」のように世界的に厳しい状況ですが、実はとんでもないチャンスの時

距離の制約をなくせますので、上司の同行営業も増やすことがではないかという気もしています。
これを機に、最初の一歩を踏できました。営業活動時に、お客さまの許可をいただいた上で営み出してみては良いのではないかと思います。

業トークが上手なメンバーを録画して、社員の教育ツールに活用

石井

するといった新たなメリットもいろいろと分かってきましたので、こうしたオンラインの取り組みは、今後も継続する考えです。
椎葉

今までビデオ会議システムは社内の向けの用途が主で、お客さまとのコミュニケーションへの活用はあまりなかったということですよね。
セミナーもオンライン化によって、遠方の方も参加されるようになったのですね。
石井 そうですね。
コロナの前ならお客さまに「ウェブ会議で打ち合わせをさせていただけませんか」とお願いしても、
われわれは地域密着型のビジネスなので、訪問を希望されるお客さまも多かったのかもしれませんが、今はオンラインへの抵抗感が以前に比べて小さくなっています。
このコロナ禍は、
自分たちのビジネス
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企業の業務の中には、確かにテレワークに向いている分

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中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

野と向いていない分野があります。企業によってその割合に差もあるとは思いますが、僕はどの企業にもテレワークでできる業務が少なからずあると思います。
だから、できる部分から導入していけばいいですし、取り組みを進める中で、IT化が進展するだけ
ではなくて、柔軟で多様な働き方を受け入れる企業文化が育ってくると思います。
まず新しい働き方に取り組もうと決断することがすごく大事なポイントですし、取り組みを進めるうちに、
クラウド化が進めばテレワークの導入が可能になる業務が増えていくこともあります。逆に、消極的な姿勢のままだと結局取り組まずに年月が過ぎ、IT化やクラウド化、DX（デジタルトランスフォーメーション）
も実現せず、ついには他社と大きな差がついてしまう可能性もあると思いワークを推進しづらい雰囲気になってきている」というご相談がます。

増えています。皆さまの会社では社内にこうした不公平感が生ま

椎葉 まさにその通りだと思います。吉田さん、
お願いします。

れた時にどのような工夫をされているのでしょうか。

吉田

吉田 まず、
テレワークに限らず、会社において職種・部署が違

本当にお二方のおっしゃる通りだと思います。

弊社が直面しているテレワーク導入の課題は、社員教育にあえばある程度の不公平は生じるものです。例えば、訪問を早く終ります。今、新卒を受け入れていますが、プログラムされている研

えた営業は、他部署の社員よりも早く退勤するかもしれません。

修についてはオンラインでも何とかなります。
ただ、
プログラムされただ、「不公平は生じるものだ」とだけ言って流すのもよくありていない教育、例えば、隣の席の先輩の電話応対や上司へのませんので、私は今、2点工夫していることがあります。
まずは、報告方法を横で見て学ぶ、あるいは新人の電話応対を先輩が先ほどの繰り返しになりますが、やはりトップである社長自らが積聞いて適切なアドバイスをする、といった教育も大事ですが、テレ

極的にコミットする、ということですね。多くの社員は、口には出しワークではなかなか実現できません。
こうした今まで職場で行ってませんが、「 社長だからテレワークができる」と思っているのです。

いた教育をどう補うのかが難しくて、
まだ模索しているところです。

社長は現場の仕事が非常に少ないですから、「いいよな、社長

ともあれ、「テレワークに適した業務がない」と悩まれる企業のはできて」と考えがちです。

方については、お二方がおっしゃる通りに工夫すればある程度でもしも、テレワークをしている社員への不満、不公平感がどうしきると思いますが、
テレワークに取り組んでみれば、またその先にても出てくるようなら、それをトップが一身に受けるのです。
「私に今まで見えなかった課題が出てきたというのが弊社の現状です。

矛先を向けよ。文句があるなら私に言ってくれ」と。
その代わり、

椎葉 テレワークができないと完全に思考停止してしまうのでは

テレワークでプラスの効果をもたらそうと頑張っている他の社員なくて、まずはやるという前提でできるところから始めてみて、業には矛先が向かない。
ということで、
まずはトップがとにかく前を務の棚卸しを行うところから、
クラウド化の必要性など、次にすべ向いて走り続けるということが一つ。

き事柄が見えてくるということかと思います。
また、新人の教育はあと、「テレワークができていいな、私はできない」という不公平ある程度横について指導しないと難しい面もあるという話は、他感が生まれるのは、何かテレワークで楽をしているのではないかの企業の方からも伺っており、緊急事態宣言の解除後にはリアという印象が持たれてしまっているせいではないかと思うのでルの場での教育にも力を入れていただければ良いのでないかな

す。
そこで、これも先ほど申し上げましたが、テレワークは、生産性と個人的には思います。

を向上させて現場を支える方々に恩返しをするために緊張感を吉田 そうですね、
この問題は完璧ではなくてもある程度乗り越

持って取り組んでいる、というメッセージを発信し続けています。

えられれば、今までは偶発的に起きていたこのプログラムされて米川

いない教育を、
ある程度こちらから仕掛けられるようになるはずる人はいるかもしれません。
しかし、
これはどちらが得だ、損だ、とです。
したがって教育面においても、出社できない状況をプラスいう話ではなくて、役割によって仕事の中身は違うのですから、に捉えて新しい教育手法を確立できるのではないかと考え、取り自分がし得ない仕事に対するリスペクトをしっかりと持つこと、そ組みを進めています。

ういう風土を社内に作っていくことが、
やはりとっても大事ではな

会社の中で、「自分だけが損をしている」と内心思っていいかと思います。
社内で不公平感が生まれた時の対処法は？
椎葉

自分のことばかりに目を向けると、テレワークをしている社員は

最近中小企業の方々から「テレワークを導入したのはい「テレワークで家族と1日中顔を付きあわせることになり、大変ないが、テレワークができない職種の方々から『テレワークできる社

ストレスを感じているのだから、テレワーク手当が欲しいくらいだ」

員はうらやましいな』と不公平感を感じる人が現れており、
テレと、テレワークをしていない社員は「テレワークをしている人はど
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中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

うせサボっているのだろう。自分たちは現場で大変だから非テレ

た企業もたくさんございます。ですが、皆さまの会社ではかなりい

ワーク手当がほしいくらいだ」とすら考えてしまうかもしれません。

ろいろな面で業務効率をアップされたかと思います。具体的なだから、相手に感謝して、リスペクトすることが非常に大切なこと

業務レベルでどのようなことが変わったのかをご紹介いただきたなのです。
それがもし難しければ、人事の中でテレワークしやす

いと思います。

い職種としにくい職種でジョブローテーションを検討しても良いか

石井もしれません。
そうすれば、相手の立場が分かりますから。

はすごく大事なことです。
コロナ対策なら、強制的に全社員一律

今回、コロナ対策のためにテレワークを導入したかどうか

椎葉 ありがとうございます。非常に含蓄のあるメッセージをいたで出社できない状況になって、テレワークを希望する、しないとはだきました。吉田さんと米川さんのお話に共通するのが、テレワー

関係なく、環境もままならずルールも定まらない状態で全員がテ

クはサボっている、楽をしているのではなく、
あくまでも生産性やレワークを行うようでは、生産性が上がるわけがありません。
だか

効率向上のために行うものであり、それによって現場を楽にするら、そこだけを切り取って「テレワーク＝生産性が下がる」と判断という緊張感を持ってやっていこうという点です。
これを社員にしてしまうのは、
すごくもったいないと思います。

発信されているというところが非常に響きました。
石井

われわれの会社の場合、先ほどご説明したオンラインを活用

吉田さんがおっしゃったように、当然ながらテレワークがでしたセミナーや営業活動の実現に加えて、いろいろなクラウドツー

きない職種もあるわけです。
だからといって、その仕事をやめるわ

ルの活用により外でできる仕事が増えたことで電子化がより一けにもいきません。働き方全体の改善に取り組む中で、テレワー

層進み、業務フロー自体も簡略化できました。先ほど吉田さんがクを導入する場合はある部署への恩恵が大きいかもしれません

おっしゃった通り、生産性を高めるための1つのツールとしてテレが、他にもさまざまな取り組みを進める中で、別のある部署に恩ワークを導入するということであれば、いろいろな工夫が生まれ恵が及ぶことだってあり得ます。同じ職種の中でも、家が狭くてテますし、それを評価制度に連動することで、社員が自発的な取りレワークのスペースを確保しづらい人には広い家に住む同僚がう組みにもつながってくると思います。

らやましく映るなど、諸条件の違いで不公平は当然生まれるもの

椎葉 テレワークに適さない部署の方々の生産性が低下したのです。
「会社としては、
これからもさまざまな新しい働き方をこれかは、ITのツールの準備がないままテレワークを行ってしまったため

ら試していく、
テレワークはその一環」という姿勢を示せば、比較であり、生産性を向上させるという目標設定をすれば、いろいろ的理解を得やすいのではないかと思います。

な工夫が生まれてくるということですよね。

椎葉 テレワークというと「会社に行かなくて楽ではないか」と思石井う方もいらっしゃるかもしれませんが、少し想像してみると、自宅

めるのが一番良いと思います。
それが、会社に言われたから嫌々でずっと何カ月もテレワークをするのは相当なストレスだとも思いま

取り組むとなると、サボってもいいかなという発想が生まれる可能す。やはり相手に対する想像力を働かせて、出社して働く社員、性もありますし、「 環境が悪いのだから生産性が下がっても当然」工場で働く社員など、他部署の社員に感謝する気持ちを持てるというマインドになりがちです。実際、環境が整っていないために社風づくりは大事だなと改めて思いました。

生産性が下がるという事例は多いのではないかと思います。

最初は、テレワークをしたい人、特に困っている人から始

椎葉 そうですね。今後、コロナ対策でテレワークを強制される
テレワークによる生産性向上・業務改革

状況でなくなれば、自宅やサテライトオフィスでも自発的に効率よ椎葉

く働ける人はテレワークをした方がいいですし、
自宅ではどうして続きまして、「テレワークによる生産性向上・業務改革」
をテーマにお話を伺っていきたいと思います。
コロナを機に、急場もだらけてしまう人は会社に来て仕事をすればいいですね。

しのぎで特段の準備もなくテレワークを導入した企業がたくさんあ石井りましたが、生産性が全然上がらない、という理由でやめていっ大事ですね。
椎葉

おっしゃる通りです。働き方を自由にチョイスする。
それが吉田社長のプレゼンでも、将来的にはテレワークをしてもしなくても良いというご説明があったかと思いますが、社員の方々に効率の良い働き方をチョイスしてもらうことを重視されているのかなと思ったのですけれども。
吉田 その通りですね。個人の性格も含めてテレワークが向かない人や部署に無理やりテレワークだけを押し付けても、効率はもちろん下がるに決まっています。
ただ、一旦は徹底して取り組んでみないと向き、不向きも分からないので今は取り組んでいる、ということになりますが、最終的にはテレワークをやっても良し、やらなくても良し、と思っています。
ちなみに本日は、生産性向上の具体的事例ということで、例
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中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

えば売り上げが上がった、コストが下がった、残業が減った、有給

おそらく、今後はそういう会社がますます増えていくのではないの取得が向上した、というデータをご紹介したかったのですが、かと思います。働き方っていうのは国に言われるものでもなく、も残念ながら実はまだ結果が顕著には現れていないのが現状でちろん時間だけで測定するものでもありません。今後も多様な働す。理由の1つは、やはりコロナ禍にあると考えています。例えき方が登場するのではないでしょうか。

ば、有給休暇はもっとみんな取りやすくなるのではないかと予想

椎葉していましたが、休みを取得しても国や自治体から外出自粛を

聞社編集委員兼上級論説委員の水野さんも、会社と個人の雇先ほどのパネルディスカッションIの最後で、日本経済新要請される中では外出もままならないため、有給を取るモチベー

用関係や在り方が変わっていくのではないかという問題提起をションが少し下がっているようです。
また、
テレワークのための整されていましたが、働き方の在り方自体、元に戻るというよりも全備や業務改善を行っている分、一時的に負担が増えて残業がく違う次元に行く可能性もあるのかもしれないと、お話を伺いな

なかなか減らない状況です。何を言いたいかと言うと、新しい取がら感じました。

り組みをして会社を良くしていこうという時に、短期的にしかも定量的な形で効果が現れることを期待するのはやはり危ないのテレワーク下のコミュニケーション・マネジメント

で、特にトップ、経営層の方々は中期的な目で見て、1つ1つ細か

椎葉

い改善がなされていることさえ確認できれば、効果は後からついついて伺います。今、かなり強制的に在宅勤務をさせられていてくると考えてほしい、ということです。私もそう信じています。

るということで「雑談の機会がない」「会社の一体感が薄れた

椎葉

そうですね、
テレワークによる生産性向上は必ず期待さのではないか」、
あと管理職の方は「部下が近くにいないのでサれるところではありますが、経営者の中にはすぐに結果を求める

ボっているのではないかと思い、細かいマイクロマネジメントのよう方もおられます。
お気持ちは理解しますが、段階的に工夫し続けなことをしている」
といった声が聞かれます。皆さまの会社では、て、半年後や1年後、もっと先になるかもしれませんが、組織の体

どのような工夫をされているのか伺ってみたいと思います。

質や業務フローも変えつつ着実に改革を進める、という観点も

石井次に、「テレワーク下のコミュニケーション・マネジメント」に

私どもがテレワーク環境を作る際は、なるべく職場と同じ

大事ではないかと感じました。

環境にすることを大前提としてスタートしました。モニターを壁に

米川

今回のコロナ禍では、世界的に新しい働き方を試みる社

いっぱい貼り付けて、
ウェブ会議システムを使っている時、内勤メ会実験が行われたようなものだと考えています。
その結果、意外

ンバーは朝の朝礼から終業までモニターに映りっぱなしで、いつと選択肢の数があるということが分かりました。働き方の選択肢でも話ができるような環境です。
よく、「 映りっぱなしで気になりまの1つに、テレワークが加わるのは間違いありません。

せんか」と言われるのですが、もう慣れました。
たまに、社員の家族が後ろを歩くなどといったこともありますが。

私はもう一歩進んで、感染が収束してアフターコロナの時代になり、感染拡大前の元の社会に戻ろうというムーブメントが起きる

このようにデジタルを活用する一方、アナログのコミュニケー

際に、「 元に戻るの『元』とは何か」が問われるようになると予想

ションも非常に大事にしており、必要に応じて「ここは直接会っしています。
テレワークの導入に伴いICT化やDXが進んだ今とて話をしよう」と相談して直接会うこともあります。
その際の判断なっては、戻るべき「元」はどこなのかよく考える必要があります。

基準などはルール化しています。
もう1つのマネジメントについて、「部下がサボっているのでは今と同じではないはずです。
私どもの場合、別の要因から生産性の向上に取り組んでいたないか」という相談が非常に多いのですが、考え方だと思うのでところ、コロナの感染が拡大して比較的うまく対応できました。今す。仮にオフィスへ出社しているとして、その管理職が部下のパ

後は、さらに働き方の選択肢が増えるのではないかと考えていま

ソコン作業を1日ずっと張り付いて見ているかといえば絶対そうす。金沢に、人材派遣ビジネスを手掛けている経営者の知人がではありません。出社している時には気にならないのに、テレワーいるのですが、その人は、冬場はほとんどスキー場にしかいませクだと部下のサボりが心配になるのは、先ほど米川さんのスライ
ドん。
ワーケーションですね。
いつ電話しても、若干のタイムラグがあにあったように、評価の軸が時間軸であるためです。
これを成果るものの必ずレスポンスが来ます。
なぜなら、彼はWi-Fiの最も良軸に変えていかないと、テレワークのみならず新しい働き方はな

い山小屋にしか泊まらないからです。
また、部下の女性はマレー

かなか定着しないでしょう。

シアからテレワークをしています。
この会社、ホワイト企業大賞特われわれは、すでに成果軸にシフトしています。効率的に働く別賞を受賞しました。好きなことを好きなようにやることで業績が社風を作るために人時生産性という指標を採用して、評価制度上げられる最も幸せな会社だということが評価されたそうです。

ではこの指標のウエイ
トをかなり高くしました。働く場所はどこでも今までのように会社に来れば、私生活とは頭を切り替えて仕事構いません。大事なのは、どれだけの時間を使ってどれだけのをする、というスタイルではなく、好きなように暮らしながら仕事に成果を出したかであり、これを評価制度に連動させています。
そも力を入れる。要するに心理的安全性の極致みたいな、
そんな

のために、
この指標については内勤メンバーを含めて全職種で実験をしてくれている会社です。

見える化している点が、すごく大事なポイントです。
23

パネルディスカッションⅡ

中小企業のテレワーク最前線 〜コロナ下のテレワークと経営効果〜

例えば、時短勤務の場合、7/8時間勤務だと賞与が下がる会の現場にいる時でさえ眠くなり、
あるいは集中できないのに、テレ社もあります。
でも、時短勤務を選ぶということは、
フルタイムで働

ワークとなると私だったら起きている画像を貼り付けて寝てしまい

きたくとも働けない方がほとんどです。
これに対してわれわれのたくなります。
そこでちょっとした工夫をしています。

場合は、時短勤務の方でも生産性にこだわって働いて成果を例えば、海外営業部門の社員には、「テレビの『笑っていいと上げれば、賞与が上がるケースがあります。
テレワークなど自分にも』のテレホンショッキングのように、海外営業のメンバーをゲスト合った働き方を選び、同じ業務量をこなしてくれるのであれば、に呼び、インタビューする形式で自分たちの取り組みを発表しま

企業にとってプラスですし、本人にとってもプラスです。多様な働

せんか」とお願いしました。すると会議当日、海外営業部門は頼き方を進める上で、この評価制度は非常に良いと考えています。

みもしなかったのに、「笑っていいとも」風のオープニング動画ま椎葉

そうですね、今まで時間的な制約がある社員はキャリアで作ってくれました。
その社員によると、「どうせやるなら面白く、アップから外れがちな存在だったのが、働く時間よりもどれだけ

みんなが楽しめるようにやりたかったのです」とのことでした。
ま

密度濃く仕事できたか、成果を出せたかという観点で評価する

た、
オープニングの後は、女性社員が黒柳徹子さんに扮して海ということですよね。

外営業の説明をしてくれました。

石井 テレワークも、そのための1つの手法ですね。

このように、
みんなが笑顔になれるような面白い企画を取り入

椎葉 あと、
ウェブ会議システムで始業から終業までつなぎっぱれることによって、各社員が離れていてもしっかりとつながっていなしというのは、石井さんの会社のように経営者と社員の間にるという一体感が得られるような工夫をしております。

心理的安全性がある会社だからこそうまくいくのではないかと思

椎葉

います。
コロナ以前からあまり仲が良くなかった管理職の方々とます。
こういうユーモアがコロナで離ればなれになっている職場

部下がつなぎっぱなしになるとしたら、すごいストレスになるのではの方々にとって大きな救いになりますし、一体感醸成のきっかけ

ないかとも思いました。

になると感じます。

米川

大変面白い取り組みをご紹介いただきありがとうございそろそろ時間が迫ってまいりましたので、最後にテレワーク活

本当に石井さんがおっしゃったことに尽きます。基本的には私も、今は法律も含めて労働を時間でしか測定できませんが、用による経営効果についてズバリどのように考えていらっしゃる

その時代は多分いずれ終わると思います。次にくるのは成果でか、一言ずついただきたいと思います。吉田さんお願いします。

測定する時代です。
そうなれば、成果や成果の目標設定がとて吉田も厳しく問われることになりそうです。

そして楽しく取り組むことが大事です。米川さん、石井さんもおっ

新しい取り組みをするのであれば、トップ自らが前向きに、当社の人事評価では、評価者である上司と被評価者である

しゃっていましたが、
マイナス面はいくらでも見つけられますが、そ部下が1 on 1コミュニケーションのような形の対面型リモートで確れよりもプラス面に目を向けることです。足を引っ張り合うのでは認するということをとても大事にしています。働き方がますます多なく皆で背中を押し合いながら、この状況を良い方向に持ってい様化する今後、上司に求められるのは、自分のことをガンガン話く。
そのコミットメントをとにかくトップが自ら示し続けることが、必要すのではなく、部下が語る話の内容から、一体部下は何をしてきではないかと思っております。

たのか、
どういう成果を上げたのかについての事実をくみ取ると

米川

いう、
いわばコーチングの手法ではないかと思います。
それがで

がって、
あそこに行きたいという思いさえあれば、どの道を通ってきるなら、あと必要なのは信頼ですね。

もいいわけで、その中の1つにテレワークが加わるのだろうと思い

新しいことをやるときに決まった道はないわけです。
したます。

中国の古典の「大学」に書かれている内容からきた「慎独（しんどく）」という言葉があります。一人の時のたたずまいがその人

石井 この今のコロナ禍、新しいことをやる上で最高のチャンスの徳を決める、要するに、自分が真摯に取り組んでいるかどうかだと思います。
コロナの感染が拡大したという事実は変えられまを見ている唯一の証言者は自分自身である、という意味合いのせんが、だからからこそ新しいことにぜひチャレンジしていく。
そう

言葉です。
その言葉を僕は信じていきたいと思っております。

いう意味でテレワークをぜひ導入していただきたいと思います。

椎葉

管理職の方も、何かあれば連絡するよう部下に言うので

椎葉 ありがとうございます。本当にコロナは手強いのですが、はなくて、自分の方から1 on 1を設定して、部下の悩みごとやプ

それを逆手にとってまず少しずつ挑戦していく、
そして、
みんなで

ライベートのことも含めて積極的に話を聞くのは、マネジメントの協力しながら前向きに一歩一歩改善していく、
それが全然違う面で非常に有効だと感じました。

次元の挑戦につながっていくのかもしれませんね。非常に前向吉田

仕事というものはただでさえ大変なものなので、同じ仕事きな事例を発表していただきましてどうもありがとうございました。

をするなら少しでも楽しく快適にできないかと日頃から工夫をしてそして最後に視聴者の皆さま、長時間お付き合いいただきましています。例えば、私どもの会社には年に2回、全部署の目標や状誠にありがとうございます。以上をもちまして、パネルディスカッショ

況を共有する会議があるのですが、基本的に普通にやるとつまンを終了とさせていただきます。
どうもありがとうございました。

らないものになります。つまらない会議をつまらなくやると、会議
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ソリューションの紹介
企業規模の大小にかかわらず、働き方の変革は今や経営戦略の一つとして多くの企業が取り組んでいます。
そして、そうした取り組みを後押しする様々なツールやサービス、ソリューションの開発も進んでいます。
協賛企業各社のソリューションを紹介します。

特別協賛

日本電信電話株式会社

https://www.ntt.co.jp/product/remoteworld/【ソリューション】「Remote World」（NTTグループが提供するサービス）

NTTはRemote Worldの実現に向け、安心かつ円滑なコミュニケーションをかなえるビジネスチャット「elgana（NTTネオメイト）」
や、
アプリで簡単に経費精算が可能な「SmartGo（NTTコミュニケーションズ）
」
といった、
企業の
デジタル化に合わせたソリューションビジネスの取り組みを加速させ、DXによる働き方や業務の変革・生産性向上等を可能にする新サービスの提供を進めてまいります。

特別協賛

株式会社NTTドコモ【ソリューション】ドコモ5Gでビジネスに変革を https://www.nttdocomo.co.jp/biz/special/5g/
NTTドコモでは、多彩な5Gソリューションとネットワークカスタマイゼーションを用い、お客さまごとの課題解決を総力をあげてサポートします。映像伝送・XRなど多彩なソリューションを活用し、遠隔地から現場に作業指示を出す
ことで出張の抑制や現場での密を回避する遠隔作業支援を実現し、ニューノーマル時代においても、社会課題の解決やビジネスの発展・創出を共に取り組んでまいります。

特別協賛

日本マイクロソフト株式会社【ソリューション】Microsoft 365｜Business https://www.microsoft.com/ja-jp/microsoft-365/business
Microsoft 365 は、ビジネスでもプライベートでも、最も大切なことを達成するのに役立つように設計された生産性向上クラウドです。
Microsoft Teams をはじめとするクラウド サービス、Officeアプリ、高度なセキュリティが含まれており、お客さまの働き方改革をご支援します。Microsoft 365 Business の導入には、マイクロソフトのCSP（クラウド ソリューション プロバイダー）にご相談いた
だくか、オンラインで直接ご購入手続きを行う方法があります。
【マイクロソフト セキュア リモートワーク相談窓口：0120-167-400】

協賛

NTTコミュニケーションズ株式会社【ソリューション】NeWork https://nework.app
NeWork（ニュワーク）は、リアルより気軽に話しかけられるオンラインワークスペースです。昨今、リモートワークが推進される中で、オフィスにいる時のような立ち話感覚のちょっとした相談や雑談が少なくなっていませんか？
NeWorkは、従来のWeb会議では難しかったカジュアルなコミュニケーションをサポートする機能を提供しているため、同じオフィスにいるかのようにチームやプロジェクトのメンバーに話しかけることができます。

協

賛

株式会社NTTデータ【ソリューション】デジタルワークスペース「BizXaaS Office」 https://www.bizxaas.com/application/office/
BizXaaS Office は、新しい働き方を実現するデジタルワークスペース領域におけるNTTデータのオファリングです。
従前から提供している仮想デスクトップに加え、昨今の働き方の多様化、クラウドサービスの利用拡大、サイバー
セキュリティの巧妙化を受けて、「ゼロトラストネットワーク」に基づくセキュリティ基盤により、ニューノーマル時代に最適な企業インフラの実現、従業員エンゲージメントや生産性向上に貢献していきます。

協賛株式会社 日本HP

https://jp.ext.hp.com/business-solution/telework/【ソリューション】テレワーク向けに開発したPCとセキュリティ管理ソリューション

コロナ禍でテレワーク制度を導入する企業が急増し、TeamsやZoomに代表されるビデオ会議サービスやモバイル
PCの普及が一気に進みました。そして今、
テレワーク下で働く従業員の生産性を高めるためにPCや周辺機器、
また、
セキュリティ対策を見直す動きが活発になっています。
“新しい日常”の時代に向けて全世界のリモートワーカーを調査・洞察し、ゼロから開発したHPの製品とサービスをぜひご覧ください。

協賛日本電気株式会社【ソリューション】NEC デジタルワークプレイス https://jpn.nec.com/digital-wp/index.html?cid=dwp_event202101
New Normalの世界におけるビジネス変化の中でお客さまが直面している経営課題や業務課題に対し、新たな働き方やビジネスを生み出すデジタルワークプレイスを豊富なメニューでご提供します。NECの実践経験とテクノロジーを活かし、リモートでもリアルと変わらないワークスタイルの実現を支援。お客さまの安心安全な事業の継続、事業の再開、事業の成長に貢献します。
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協

賛

株式会社パソナ① https://tokyo-telework.jp/② https://tokyo-telework.jp/lp/2002app/index.html【ソリューション】東京テレワーク推進センター/TOKYOテレワークアプリ

株式会社パソナが東京都より受託運営する『東京テレワーク推進センター』
は、
テレワークの導入をワンストップでサポートする施設です。
テレワークの導入方法や活用事例を知り、ツールの体験、相談もできます。
また、『 TOKYOテレワークアプリ』
はテレワークの導入・実践に必要な情報を入手できるほか、セミナー等のお申し込みやサテライトオフィス等の検索、簡易
テレワーク勤怠管理、おすすめのテレワーク記事閲覧など、便利な機能が満載です。ぜひご活用ください。

協賛

東日本電信電話株式会社【ソリューション】テレワーク相談窓口のご案内 https://business.ntt-east.co.jp/service/pbx/
中小企業のお客さまの課題解決へ向けたテレワークソリューションを多数ご提案しています。スマホを活用し、自宅や外出先でも会社の内線・外線電話ができる「ひかりクラウドPBX」
や、テレワーク中の社員からの問い合わせにも対応する「ITサポート＆セキュリティ スタンダードあんしんプラン」
が好評です。導入を諦めている方、これからの方、環境改善したい方、
まずはお気軽にテレワーク相談窓口へご相談ください。

協賛

富士ゼロックス株式会社① 富士ゼロックスがテレワーク導入をご支援します
https://www.fujixerox.co.jp/solution/work_style_reform/telework_202003.html② ITアウトソーシングサービス IT Expert Service
https://www.fujixerox.co.jp/solution/menu/it_expert_service【ソリューション】新しい働き方を実現するテレワークソリューションとそれらを支えるIT運用支援サービス
外出先や自宅から社内へのリモートアクセスを実現するネットワークサービス「beat」、事務処理やハンコ業務を効率化・軽減する「DocuWorks」、社外との契約をデジタル化する「電子サイン」、個室型ワークスペース「CoCoDesk」
などのさまざまなツールをご用意しております。それらのツールを活用してテレワークと業務生産性向上を両立するために、各種事例や「IT ExpertService」
といったIT運用支援サービスを組み合わせてご提案しております。

協賛

富士通株式会社

https://www.fujitsu.com/jp/innovation/worklifeshift/【ソリューション】ニューノーマルな社会の持続可能で多様な働き方を支援する「FUJITSU Work Life Shift」
当社13万人の実践をもとに、新たな働き方改革を実現する17種のソリューションを体系化したものが「FUJITSUWork Life Shift」
です。Smart Working（最適な働き方の実現）、Borderless Office（オフィスのありかたの見直し）、
Culture Change（社内カルチャーの変革）の3つのカテゴリーに分類し短期間での導入や定着化支援など、さまざまなサービス・製品を提供します。

協賛

三井不動産株式会社

https://mf.workstyling.jp/share/【ソリューション】法人向け多拠点型サテライトオフィス「ワークスタイリング」
全国約100拠点を10分単位で利用できる多拠点型サテライトオフィスです。法人向けサービスならではの高い
セキュリティとホスピタリティを確保。オープンスペース、一人用個室、会議室を備え、さまざまなワークシーンで活用
いただけます。2020年12月には、個室特化型のサテライトオフィス「ワークスタイリングSOLO」の提供も開始。オン
ライン会議や在宅勤務のサポート施設として好評いただいております。

協賛株式会社リコー【ソリューション】①リコーを変える新たなチャレンジ①https://jp.ricoh.com/about/empowering-each-other②https://www.ricoh.co.jp/solutions/bcp/special②在宅勤務・テレワークの環境構築①リコーでは、社員がイキイキと働ける組織・風土づくりを推進するためのさまざまなチャレンジを続けています。
ホームページでその活動の一端をご紹介しています。
②在宅勤務・テレワークの環境構築にあたり、「何から手を付けたらいいのかわからない」「どれだけお金がかかるのか」など
お困りのお客さまに対し、
リコージャパンは社内実践ノウハウを結集し、必要な環境づくりをお手伝いいたします。

＊登壇者の所属・役職はフォーラム開催時のものです。

■ 協賛企業、後援団体・メディアの紹介「第8回JTAトップフォーラム」
はその開催に当たり、下記企業、団体、メディアの協賛、後援をいただいています。
【特別協賛】
日本電信電話株式会社、株式会社NTTドコモ、
日本マイクロソフト株式会社【協賛】NTTコミュニケーションズ株式会社、株式会社NTTデータ、株式会社日本HP、日本電気株式会社、株式会社パソナ、【後援】特定非営利活動法人ITコーディネータ協会、公益社団法人企業情報化協会、一般社団法人情報サービス産業協会、

東日本電信電話株式会社、富士ゼロックス株式会社、富士通株式会社、三井不動産株式会社、株式会社リコー

一般社団法人電気通信協会、公益財団法人日本生産性本部、
フジサンケイビジネスアイ（順不同）

一般社団法人 日本テレワーク協会〒101-0062 東京都千代田区神田駿河台1-8-11
東京YWCA会館3階 TEL：03-5577-4572

URL:https://japan-telework.or.jp26