FUJIKINC ONSULT ING C A SE 3化に向けて改革のど真ん中にいる︒

キン・東北工場は︑まさにスマートリーへの関心が高まっている︒フジ

Ｔなどを活用したスマートファクト

近年︑日本の産業界においてＩｏ増減はあります︒ただ中長期的に見﹁ 半導体の需要は短期的に見るとは語る︒

景にあると副工場長の土屋隆明さん

うした事情がスマート化を進める背ろに大量の需要が生まれている︒こり︑自動車をはじめ︑あらゆるとこ半導体はデジタル社会の加速によ供給システムを設計︑製造している︒

を用いた半導体製造装置向けのガス事業を展開しており︑バルブ機器類

活 動 し︑つの小プロジェクトに役割を分けてや設備自働化︑スマート化実現の東北工場の価値拡大︵ 新事業検討 ︶﹁ こ の 目 標 値 を 達 成 す る た め に︑ゆき人員数をつはそれに必要となる 年後のなり

目標値は つ︒ひとつは 年後のを発足させ︑目標値を立てました ﹂て﹃東北工場未来創造プロジェクツ﹄

約された想いを実現させる活動とし大きな好機に何をすべきか
将来的存続を見据えた決断

同工場は半導体製造分野に特化したると間違いなく市場規模は拡大してを目指しています ﹂︵ 針生さん ︶の企業存続の重要な岐路になると考チャレンジをするのか︒それが今後いきます︒この大きなビジネスチャ造装置をはじめ、宇宙開発や水素エネルギーなど最先端産業分野で極限の技術にもチャレンジしている。半導体製造

ンスの機会に︑私たちはどのようなバルブ機器を中心とする超精密流体制御システムの分野で、ものづくりの可能性を切り拓いてきたフジキン。半導体製

圧迫する人件費の高騰を省人化によって解消

株 式会社フジキン
売上高を 倍とすること︒もうひと5削減することだ︒

をはじめ︑副工場長やマネジメントりがいとは何だろうか ﹂と︑工場長を生む転機ととらえ︑﹁ 私たちのやさらにこの機会を社員のやりがいが解説する︒

アリングチェーン

特選参事の堂屋英宏さん︵エンジニ解 決 す る 期 待 も あ る︒第

ご当地の悩みをスマート化によってさんある︒なかでも東北工場では︑︶

技術部
層︑新入社員に至るまで議論と検討

3でいて︑この地域には半導体業界だ

疎と指定されている地域が複数ある織 ︶にしていきたい︒

けでなく︑自動車業界や製薬業界を土地柄︒つまり人手不足です︒それ②競合他社を凌駕し︑自社グループと︑人材の取り合いが始まり︑待遇人手不足の地域で求人が増加する地域となっています ﹂て︑東北地域でも有数の人件費高騰

中心として多数の工場が密集してい﹁この大きな目標＝東北工場の集が振り返る︒

管理部 特任課長の針生和音さん生み出す事業を実現したい︒

内でも常に最前線をゆく付加価値を①連結売上高の東北工場寄与率が低E
NG
く︑影響度・貢献度の高い工場︵ 組／を重ねた︒そうして多くの意見を参﹁ 工場のある岩手県南地域は︑過スマート化によるメリットはたく年度の目標達成

3考にして︑次の 点に集約された︒

えました ﹂

5WG

高付加価値の追求
人件費の削減改革へ全社員の理 解
社員のやりがい
第３技術部 特選参事の堂屋英宏さん

若きエネルギーが挑む
スマートファクトリー構築
225%

220Vol.76

21 Business Insights Vol.76

2

生産管理部 特任課長の高橋一希さん
製造部 特任課長の及川菜緒さん

フジキン・東北工場の従業員のみなさん。平均年齢は 29 歳とフレッシュ2028

副工場長（プロジェクトリーダー）の土屋隆明さん
管理部 特任課長の針生和音さん

分野に特化した事業を展開する東北工場では、現在スマートファクトリー化を進めている。現場で改革の生の声を聞いた。

岩手県奥州市に位置する東北工場は敷地面積 1万 7104㎡、工場床面積は 5257㎡。
半導体製造装置向けのガス供給システムを設計・製造をしている。グループ全従業員
は 6365 人。東北工場の従業員数は 309人
（2023 年 3 月 31日現在）。

フジキンの課題

FUJIKINC ONSULT ING C A SE 3

生産計画確定概念を取り込んだ 在庫・生産能力 の最適化

製造購買と人件費は高くなり︑組織の運営をに企画立案フェーズにおける推進ス企画立案フェーズと位置づけた︒次この カ月間をスマート化に向けた圧迫する︒聞けば︑高待遇のこの地
テ ッ プ を ７ 段 階 で 設 定 し た︒こ れの競り合いが起こる︒そうして自然域の工場に他地域の人が出稼ぎで来チェーン︑生産プロセス︶に分けて︑サ プ ラ イ チ ェ ー ンを つの分科会︵エンジニアリング人程度で得て︑現状分析から改革テーマを設

検 討 体 制 を つ く り︑スマート化は理想的な組織のスタ定し︑実践まで含めた企画構想にま抑え︑より高度な生産性を実現するイルである︒とはいえ︑物事が変わとめた︒
ステップ ﹃ 東北工場への期待・でプロジェクトを進めていました︒﹁はじめは東北工場の従業員だけ

最初の難所は﹁ 人 ﹂だった︒

る生産システム改革構想への落と

ステップ ﹃コンセプトを具現化す︑り︑ステップ ﹃ 現状の実態把握 ﹄果たすべき役割の整理 ﹄から始ま1

そのころは部門ごとの悪い部分を言い︒東北工場がスマート化に向けてるときの道のりは平坦とは限らな発した〝イメージセル〟から着想を人︒ こ れ をW
G組織を目指します ﹂︵ 堂屋さん ︶

が開J W
M GAC

﹁ 想定するなりゆき人員数はることも珍しくないという︒

4

検討が進められませんでした︒中立い合うような場面もあり︑建設的なを示した︒

フ ェ ー ズ・ 実 装 フ ェ ー ズ へ の 道 筋

ロ ー ド マ ッ プ に 落 と し 込 み︑設 計

し込み ﹄を経て︑ステップ で改革7カ月後︑ステップ を終えて打7

東北工場の従業員は平均年齢歳︒短期間でも︑若く吸収力のある想 ﹄は︑次のようなものになった︒

ち出した﹃ 主要改革テーマの企画構集団は︑見事に企画立案フェーズをが関与するこ

こうして﹁ 東北工場未来創造プロ

月から化するための問題点や課題を表面化させることがその役割だった︒

何度も足を運んで社員と向き合う指導29

土屋さんによれば︑これらの支援﹁テーマを与えてしばらく来社しで進められたことをとくてこないスタイルのコンサルタンを②在庫適正化の仕組み構築
ト は 少 な く あ り ま せ ん︒と こ ろ が③製造現場でのパフォーマンス管理システムの構築のコンサルタントは何度

立︵ 図面流用化システム構築 ︶のこと︑担当社員一人ひとりに向きも来て︑マネジメント層はもちろん④設計標準化とモジュラー設計・組⑤源流段階でのモレのない評価によができました︒全部門が〝 腹落ち 〟場で真に潜む問題を顕在化することで問題点を明確に分解し︑中立な立ました︒そのおかげで︑事実ベースも良かったのは当初の〝やらされてアップしたと感じています︒もっと現場の担当者の問題分析力がレベル手法の指導を受けました︒おかげで目的の共有から始まり︑多くの分析そも現場はルーティン作業で忙し示を出せるようになりました︒そもどを身につけることで︑芯のある指す︒ところが指導を受け︑分析力なに伝える言葉に自信がなかったのでからないところがありました︒部下ない大きな価値があったと実感しじています︒これは金銭的には表せ結力が底上げされたことを強く感部門間のつながりを強く紐づけ︑団たと思っています︒さらに部門内︑業員の階層ごとに良い影響を与え合って課題の抽出や指導をしてくれした状態で建設的な検討が行われ︑いる感 〟が抜け︑問題抽出に興味やる設計プロセス改善

感情的な言い争いがなくなり︑論理部下のやる気スイッチが入った瞬

えると︑彼らも理解を示してくれま

なぜ改善が必要なのかをきちんと伝かったから︒どんな問題があって︑れは私がうまく説明ができていなめます︒その過程の中で従業員一人﹁ 必ず﹃プロジェクツ﹄の成功を収後の抱負を語ってくれた︒

ごたえをつかんでいる︒最後に︑今土屋さんは一連の活動に大きな手ています ﹂間に立ち会うのは︑指導的立場の人した ﹂︵ 土屋さん ︶なら誰でも嬉しい出来事だ︒同じくした ﹂やる気スイッチが入る瞬間
部門間のつながりの実感
プロジェクトは進行中だが︑効果マネジャーの高橋一希さん︵ 生産管していき︑社長の描くビジョン﹃ 社ひとりの仕事へのやりがいを生みだはすでに出始めている︒マネジメン

理部 特選部長︑サプライチェーンの 指 導 後︑ 工 場 ス タ ット層の及川菜緒さん︵ 製造部 特任課員のやりがいを応援する会社を創︶は︑マネジメント層る ﹄を実現させていきたいです ﹂／フをはじめコンサルタントも想定し︶は︑ていなかった良い効果があったと土／にも良い影響があると振り返る︒

長︑生産プロセス屋さんは分析する︒

戸張敬介（とばり けいすけ）

チーフ・コンサルタント

本プロジェクトでは、JMAC の「スマートファクトリー構築」の手法を基に、工場の次世代メンバーが「個別受注生産」における生産性の次なるステージを実現するための改革ロードマップをまとめました。毛利大、戸張敬介、八木亮介、中川翔太、松浦格也、金谷貴広、櫻井優一の 7 人のコンサルタントが関わり、開発設計、生産管理、製造、営業にまで及ぶ全部門的な体制で改革余地を探索し、新たな突破に向けた実践が数多く生まれました。組立産業の将来に独自の革新を生み出す工場であり続けることを願っています。

メラメラと燃えている︒

C ONSULTA N T

自身の立場から見たスタッフの印象﹁ 正直言うと︑以前はマネジャー﹁コンサルティングを通じて︑従みちのくの地で若きエネルギーはを次のように語る︒の私自身もどう進めていいのか︑わ

装置全体視点からバラエティ分析・モジュラー設計に取り組む ENG﹁なぜこの分析を行うのかというJ
M
A
Cの当たりにしました ﹂く︑改善改革よりも作業優先という取り組みは多岐にわたった︒まず走り切った︒

ジェクツ﹂に①スケジューラー導入による生産計に評価している︒

年が本格的に関と に な る︒
画立案・変更調整のシステム化を感じました ﹂︵ 土屋さん ︶な立場で問題を整理することに難航

3

し︑コンサルティング会社の必要性

5

わったのは月までの カ月間︒まずはスマート

3

空気がありました︒振り返ると︑そ⇒前倒しの計画変更に対応するために余裕を持った部品発注に...

やりがいを感じてくれたこと︒担当

不要な在庫：購買者の目の色が変わっていく様子を目不要な能力：製造

3O
JT

6
標準時間を用いたパフォーマンス管理と組立性改善に取り組む MFG

SC《将来》

WG4JM
A
C

4

生産計画の確定タイミングに基準を設定し、 計画に基づく平準化された生産計画へ
約1.37カ月分の在庫削減余地

部品入荷遅れなどで生産計画が変わり、計画が機能しない⇒日々の計画変更になんとか残業して頑張るが、割込案件が生じ無理な計画を製造に強いる結果に...

的な議論が進められるようになりま

急な生産計画変更は日常茶飯事。
能力以上の生産量を指示されるケースも工程管理
約 21%の工数削減余地

490J
M
A
C

W
G

22Vol.76＊詳細は『スマートファクトリー構築ハンドブック 50のイメージセルがものづくりDX を実現する』（毛利大／神山洋輔・著、日本能率協会コンサルティング・編、日本能率協会マネジメントセンター）を参照。
社名、役職名などは取材時（2023 年 9月）のものです。

23 Business Insights Vol.76

現状の東北工場は「メタボ組織」。将来は、発想の転換でムダのない「筋肉質の組織」を目指す
スケジューラ―導入による生産計画のシステム化を企画する SC《現状》

6502023J
MA
C

生産計画の確定により、引き付けた部品発注を実施し、余裕の持ち方に悩むこともない前倒しの計画変更があり、引き付けた部品納入が困難

M
F
G

確定受注で繋がったものづくりに転換した東北工場
不要な工数：工程管理

生産計画の設定値を踏まえた能力確保で、手余りする能力の管理も解消

発想の転換⇒『生産できない』状態にならないように余裕を持った人員配置に...

W
G

確定受注でのものづくりができていない東北工場

フジキン・東北工場の主力製品 IGS（集積化ガスシステム）
個別受注生産の難しさのなかで顧客への QCD を追求していく