改善マニュアルNo.３

計画的な業務割当による人時生産性向上

監修：経済産業省 商務情報政策局 サービス政策課
制作：株式会社 日本能率協会コンサルティング

改善マニュアルを活用した生産性向上の取り組み方ガイド
改善マニュアルは、以下の構成になっています。
１．取り組み目的
改善マニュアルの取り組み目的と自社の取り組み目的があっているか、今一度確認してください。

２．取り組み概要「取り組み概要」で全体感を押さえてください。
「解決が期待される問題」で、自社の問題解決に合致しているか、今一度確認してください。
全社員への取り組み案内の時には、「１．取り組み目的」と「２．取り組み概要」を使って説明してください。

３．取り組み手順と手法・ツール
最初のページで大まかな進め方をつかんでください。
それ以降は、取り組みの進め方が詳細に記載してあります。
特に、改善マニュアルには、「絶対やるべきこと」と「時間がない場合の代替方法」などがあります。ただし、手順や実施内容を簡略化した場合は、成果も十分に期待できなくなることがあります。自社の状況を考慮しながら、取り組む内容について検討してみてください。

重要！「５つの化」の考え方について
どのテーマも共通の考え方として、「５つの化」をまわして取り組むことが重要です。

①可視化…現状とめざす成果を見えるようにする

可視化

②定量化
…必要なものについては測定して現状の水準をおさえる

次なる取り組みへ！

③課題化…目標と現状の水準のギャップを課題として設定する

定着化

生産性
向上の
取り組み
サイクル

定量化

④実践化
…課題解決に取り組む
実践化⑤定着化…改善の結果を定着させる© 2011

1

課題化

改善マニュアルを活用すれば、より効果的に改善活動に取り組むことができます。
取り組みにあたっては、以下のことを参考にしてください。

１

推進担当部門・担当責任者を決める
改善を中心となって進める部門や責任者を決めてください。
テーマにもよりますが、総務部や営業・販促企画部といった企画・管理部門や改善の中心となる部門（人材育成であれば教育部門など）が考えられます。

２

改善関係部門の責任者・担当者を決める
改善に関わる全部門の責任者・担当者を決めてください。
責任者が中心に取り組みや進捗確認をしていくことになります。

３

経営幹部・改善推進責任者・改善関係部門責任者で進め方を決める
経営幹部・改善推進責任者・改善関係部門責任者で、以下の打合せをしてください。
・改善マニュアルの内容や改善実践事例を読み込む
・進め方を検討する・スケジュールに落とし込む

４

全社員に取り組み目的や取り組み内容を説明する
会議、社内報、メール等を使って、社長メッセージとして取り組み目的や取り組み
内容を発信してください。

５

わからないことがあれば相談する
必要に応じて、コンサルタントの活用なども検討してみてください。
ご相談は、メールにて、お問い合わせください。
ＪＭＡＣ（日本能率協会コンサルティング）の担当からご連絡いたします。
メールアドレス：service_jmac@jmac.co.jp※コンサルタントの利用は、内容によっては有料となります。

© 20112

１．取り組み目的

取り組みの目的
本取り組みの目的は、必要人時と業務割り当てを日別時間帯別に計画し、その計画に近づける取り組みを実施することで、人時生産性を高めていくことである。この取り組みにより、適正な要員数で、従業員が自律的に業務を行うことができる。
※人時：「にんじ」と読み、「１人×１時間あたり」の意味。
１人でやって１０時間かかる業務は、「１人×１０時間＝１０人時」となる。
１０人時の業務量は２人で行えば５時間、５人でやれば２時間の業務量ということになる。

あなたの会社の取り組み目的再確認
あなたの会社が、このテーマに取り組む目的は何でしたか？

チェックシートのＳＴＥＰ３の内容をこの欄に記入し、今一度取り組み目的を再確認してみてください。

© 20113

２．取り組み概要

取り組み概要
やるべき業務を洗い出し、その業務の標準的な手順（良いやり方）を設定する。
そして、標準的な手順で行った時の業務の目安時間を設定し、目安時間やその日に見込まれる業
務量から業務実施に必要な人時を算出する。
運用時には、曜日別業務割当パターンを部分修正して、「誰が、いつその業務をするか」を日別・時間帯別にスケジュールに落とし込む。

解決が期待される問題

 部門や時間帯によって、従業員の過不足が発生している 指示待ちになっていて、自律的に従業員が動かない
 計画的に業務が行われていない
 業務に時間がかかっている 業務の抜け漏れが頻発している
 従業員一人当たり利益（人時生産性）が上がらない期待される成果
・人時生産性の向上© 2011

4

３．取り組み手順と手法・ツール
使用する
手法・ツール

取り組み手順（１）やるべき業務の整理

やるべき業務を洗い出し、固定業務と変動業務にわける

・業務体系表（２）業務の良いやり方の設定

業務ごとに標準的な業務手順（良いやり方）を設定する・業務手順検討シート

定量化（３）業務の目安時間設定

業務それぞれについて、実施に必要な目安時間を設定する・タイムスタディ課
題化（４）基準業務スケジュールの作成基準となる１日の業務スケジュールを
作成する

・基準業務
スケジュール実践化（５）業務割当表の作成と実践

日別・時間帯別に必要人時を算出し、担当者をスケジュールに落とし込む

・業務割当表定着化（６）進捗管理と検証・定着化

一定頻度で目標人時と実際の人時を
確認する

・進捗管理
チェックシート

可視化■取り組み必要日数（例）
前提条件・専任担当者１名
・小売業
・モデル店舗１店舗

取り組み項目

必要日数（１）やるべき業務の整理

３日（２）業務の良いやり方の設定

７日（３）業務の目安時間設定

７日（４）基準業務スケジュール作成

３日（５）業務割当表の作成と実践

５日（６）進捗管理と検証・定着化

適宜（１）～（５）合計© 20115

２５日

© 20116

３－（１）やるべき業務の整理使用する手法・ツール

取り組み手順可視化（１）やるべき業務の整理

やるべき業務を洗い出し、固定業務と変動業務にわける

詳細内容

・業務体系表

ポイント

可能な限り
実施

・業務割当を作成する対象部門の業務のみでよい。

①「業務棚卸シート」を使って業務を書き出す

可能な限り
実施

②「大分類」には、大まかな業務の種類を書き出す（例）「精算業務」「商品補充業務」「接客応対業務」③大分類の業務について、細かい業務内容を「中分類」に書き出す（例）「商品補充業務」→「荷受業務」「陳列業務」
重要

・対象業務
が少ない場
合は、①②
を省略可。

・業務量の少ないものは「その他」とする。

―

・固定業務＝売上（≒販売数や客数）にかかわらず一定時間発生する業務。朝礼、清掃、会議など。
・変動業務＝売上（≒販売数や客数）に応じて増減する業務。商品づくり業務、商品補充業務、精算業務など。
※変動業務が日別・時間帯別に必要人時が異なる業務となる。

④固定業務と変動業務に仕分けする© 2011

7

ポイント

使用する手法・ツール
可能な限り
実施

■業務体系表
部門名
業務体系
大分類

・大分類：業務の大きな固まりを書
き出す。

1

中分類

清掃

業務タイプ

備考

1.1 売場清掃
固定
1.2 バックヤード清掃
固定・中分類：大分類の業務を、もう少し細かい業務単位に分類する。

2レジ

2.1 精算変動
2.2 備品補充
固定

3

商品補充

3.1 荷受固定・固定業務か変動業務かを記入する。（右下表参照）

3.2 陳列変動

重要■固定業務と変動業務
固定業務

変動業務

考え方

売上（≒販売数や客数）にかかわらず一定時間発生する業務

売上（≒販売数や客数）に応じて増減する業務

業務例

・朝礼や会議・清掃など

・商品づくり
・商品補充
・精算
など

備考

発注業務など、厳密には変動業務に該当する
ようなものでも、固定業務化して扱う場合は固定業務とすることも可能© 20118

３－（２）業務の良いやり方の設定
使用する
手法・ツール

取り組み手順可視化（２）業務の良いやり方の設定

業務ごとに標準的な業務手順（良いやり方）を設定する・業務手順検討
シート

重要

詳細内容

ポイント

①「中分類」の業務について、現状の業務手順を書き出す

・会議等、手順のない（少ない）ものは対象外としてよい。
・業務時間や発生頻度が少ない業
務は対象外としてよい。
→目安は、中分類単位で代表者
が業務時間を思い起こして、業務時間の多い上位２割程度の業務、あるいは業務量全体の７割程度を占める業務を対象とする。

②現状の問題点と対策を検討する・関係者で、動作経済の原則や業務改善の原則から問題点と対策を検討する。
※Ｐ．１１参照。

③②を踏まえて標準的な業務手順を整理する－© 20119使用する手法・ツールとポイント
重要■業務手順検討シート
業務名：陳列作業手順

使用ツール①売場の欠品を探す②欠品数をチェックする

チェックリスト※①②を繰り返す

現状の問題点対策
すぐに欠品しているものを見つけられない欠品数を把握するのに時間定数を表示するがかかっている同じ場所を何度も通る順序を決める③倉庫へ移動する④台車をとってくる

台車

台車の保管場所が遠い

保管場所を変更する⑤補充商品を探す

脚立

商品の場所を探している

商品場所を表示する

⑥開梱する

カッター

ゴミの捨て場所が遠い

ゴミ捨て場所とルールを作る

脚立・台車

積み方が悪く、崩れたりする 積み方の改善をする⑦必要な数を数える⑧補充商品を台車へ積む※⑤⑥⑦⑧を繰り返す⑨売場へ移動する

台車⑩商品の場所を探す⑪商品を補充する※⑨⑩⑪を繰り返す⑫台車（と余った商品）を戻す

・業務の手順を細かく書き出し、使用ツールも合わ
せて書き出す。

同じ場所を何度も通る
脚立・台車順序を決める

余る商品がある・現状の問題点とその対策をディスカッションして記入する。
・着眼点は、動作経済の原則や業務改善の原則を活用する。

© 2011

10

ポイント

使用する手法・ツール■動作経済の原則

・業務の動作レベルは動作経済の原則から改善を考える。

原則１）動作の数を減らす･足を使って、手の動作を減らす。
･動作の順を変えて動作を減らす。

原則２）両手は同時に使う･同時に作業を始め、同時に終わる。
･両手動作は対称かつ反対方向。

原則３）移動距離の短縮･材料、工具類は手の届く範囲に。
･歩行⇒胴⇒腕⇒肘⇒手首⇒指。

原則４）動作を楽にする･できるだけ慣性、重力を利用する。
･ジグザグより自然な動作経路。

■業務改善の原則
原則

チェックリスト

廃止

□
□
□
□
□

やめられないか
目的ははっきりしているか
本当に効果を挙げているか
現行の資料、帳票、サービス等をやめられないかチェックをやめられないか

削減

□
□
□
□
□

枚数を減らせないか（帳票、報告書など）
頻度を少なくできないか（毎日・週・月）
もっと粗くできないか（分類、項目）
経由部署を少なくできないか
保存資料をもっと少なくできないか

容易化

□
□
□
□
□

資料はすぐ出るようになっているか
よく参照する情報は近い所に置いておけないか
移動距離を小さくできないか
大事な事柄がいつでも目につくようになっているか
迷わず判断できるようにならないか

標準化

□
□
□
□
□

もっと標準化、ルール化できないか
ミスなどでやり直ししていることはないか
例外処理のルールは決まっているか
引継ぎはスムーズに行くか
この通りやれば一定の成果が出るというやり方にならないか

計画化

□
□
□
□
□

もっと計画的に仕事ができないか
もっと短い時間でできないか
人の動きはよいか（のんびしているか）
離席を少なくできないか、なぜ離席をするのか
期日を守れているか

分業分担

□
□
□
□
□

仕事の負荷は平準化しているか（適正か）余裕があるのではないか
分担を変えたほうがよいか（スキル・経験は適正か）
もっと集中化できないか
パート化、外注化できないか

同期化

□
□
□
□
□

もっと平準化できないか
もっとまとめて処理できないか必要な情報が必要な時に届いているか
手待ちはないか納期遅れで価値の下がった資料を作り続けていないか

機械化

□
□
□
□
□

手書きを少なくできないか
データベース化して活用できないか
自動化できないか
モバイル化できないか
ネットワークを活用できないか

・業務改善の原則から考える。
１

２

３

４

５

６

７

８

© 201111

© 201112

３－（３）業務の目安時間設定
使用する
手法・ツール

取り組み手順定量化（３）業務の目安時間設定

業務それぞれについて、実施に必要な目安時間を設定する・タイムスタディ

重要

詳細内容

ポイント

①タイムスタディのシートを用いて、業務工程を横軸に記入する

・業務の始点と終点を明確にして業務手順工程にわける。
※Ｐ．１０で検討した業務手順参照。
※変動業務のみ対象。

②工程ごとにストップウォッチを使って業務時間を測定し、縦軸に記入する・熟練者を対象とする。
・業務手順書どおり実施をしてもらう。
・１０サンプル程度測定する。

③工程ごとに平均値を算出し、業務ごとの目安時間を設定する

・工程ごとの平均値を合計したものを業務の目安時間とする。
・目安時間に疲労余裕と遅れ余裕を加えて目標時間とする。
※人の疲労による余裕率を６％程度加える。
※遅れによる余裕については自社で設定する。
※最大値と最小値のばらつきが大きい場合は、改善余地のある業務として、再度標準手順を見直してみる。

④固定業務については、現状、およびその改善を踏まえた上での目標時間を設定する例）清掃●分、会議●分。

変
動
業
務

固
定
業
務

© 201113

使用する手法・ツールとポイント■タイムスタディ

重要

業務名： 陳列業務

工程
観測① 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測② 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測③ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測④ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測⑤ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測⑥ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測⑦ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測⑧ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測⑨ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
観測⑩ 開始時間
終了時間
作業時間
備考
合計時間
作業数
１作業あたり時間
最大値
最小値
Ａ＝①～⑩平均作業時間
Ｂ＝疲労余裕（Ａ×６％）
Ｃ＝遅れ余裕（自社設定）
目標時間（Ａ＋Ｂ＋Ｃ）①売場の ②欠品数 ③倉庫へ ④台車を ⑤補充商 ⑥開梱す ⑦必要な ⑧補充商 ⑨売場へ ⑩商品の ⑪商品を ⑫台車（と欠品を探 をチェック 移動する とってくる 品を探す る数を数え 品を台車 移動する 場所を探 補充する 余った商
す
する
る
へ積む
す
品）を戻す
11:15:20
11:16:50
0:01:30

11:16:50
11:17:55
0:01:05
3商品

11:17:55
11:20:40
0:02:45

11:20:40
11:22:30
0:01:50

11:22:30
11:45:42
0:23:123商品②
・記録時は開始と終了の時刻を記述し、後で業務時間を算出する。

0:00:00① 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00
・左から右へ工程順に業務を記述する。

0:00:00②
・製造数や処理数を記述して、１処理あたりの時間が算出できるようにしておく。

③
・最大値と最小値ばらつきの大きい場合は改善余地のある業務として、再度標準手順を見直してみる。
③
・平均時間に疲労余裕と遅れ余裕を加えて目標時間とする。
※疲労の余裕率を６％程度みる。
※遅れの余裕については自社設定する。

© 201114

使用する手法・ツールとポイント■レジやカウンター応対の考え方

必要人時

＝

1人あたり
処理時間

×

客数

÷

稼働率

精算時間

＋

1点あたり
スキャン時間×（例）レジの場合
挨拶時間

5秒

＋

１5秒

１０秒

平均買上げ
点数

５点
５０秒

７０秒

・レジの必要人時の考え方は、上記のように１人あたりの応対時間を算出し、時間帯別客数から必要な人時を算出する。
・余裕率を１５％程度見るために、必要な人時を「÷０.８５」したものを最終的な必要人時とする。
※カウンター応対等も同様。

© 201115

© 201116

３－（４）基準業務スケジュールの作成
使用する
手法・ツール

取り組み手順課
題化（４）基準業務スケジュールの作成基準となる１日の業務スケジュールを
作成する

・基準業務
スケジュール

重要

詳細内容

ポイント

①中分類の業務単位で曜日別・時間帯別に実施する固定
業務のタイミングを決めて記述する

・週１回未満の発生頻度の業務は、備考として記述する。
・１５分単位で記述する。
・平日/土日等、パターンがくくれる
曜日はまとめてもよい。
・超繁忙期パターンなどは別途作成する。

②①に変動業務のタイミングを決めて記述する

・基本的な考え方は①と同様。

③変動業務について、前年同月・同週・同曜日の売上・客数実績から業務毎に業務量を算出する

・前年データがない場合は、今期予想のデータを使う。
・売上金額や客数から業務量を算出する方法を考える。
（例）
・商品補充（陳列）数。
＝売上点数＝売上金額÷平均買上げ単価
・接客人数。
＝客数×接客率（客数のうち何割に接客が発生するか）④Ｐ．１３で設定した目安時間に上記③の業務量を掛け合わせて変動業務の必要人時を算出する

・時間帯別の売上金額や客数に按分する。
・固定業務は手順（３）で設定した人時を使用する。
※Ｐ．１３参照。

© 201117

使用する手法・ツールとポイント■基準業務スケジュール
・時間帯別に固定業務、変動業務を記述する。
平日パターン●月●週

売上：●●●●●円

重要

客数：●●●人荷受業務必要人時：●●人時
商品補充（陳列）必要人時：●●人時精算業務必要人時：●●人時接客必要人時：●●人時

固定作業

7:00

7:15

9:45

10:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45

清掃

荷受

7:30

7:45

8:00

8:15

8:30

8:45

9:00

9:15

9:30

朝礼

発注

【●人時】

【●人時】

【●人時】

【●人時】

変動作業

精算業務【●●人時】
商品補充（陳列）【●●人時】
接客業務【●●人時】

備考

・週１回未満の業務等は備考欄に
記述する。

重要

■基準となる必要人時
平日パターン●月●週

売上：●●●●●円

客数：●●●人

・前年、同月・同週・同曜日のデー
タから、変動業務毎に必要人時を算出する。
・さらに、時間帯別に按分する。

荷受業務必要人時：●●人時
商品補充（陳列）必要人時：●●人時精算業務必要人時：●●人時接客必要人時：●●人時

固定作業

7:00

7:15

9:45

10:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45

清掃

荷受

7:30

7:45

8:00

8:15

8:30

8:45

9:00

9:15

朝礼

発注

【●人時】

【●人時】

【●人時】

【●人時】

変動作業

9:30

精算業務【●●人時】
商品補充（陳列）【●●人時】
接客業務【●●人時】

備考

・固定業務は、手順３－（３）で設定した時間を使用する。
※Ｐ．１３参照。

© 201118

３－（５）業務割当表の作成と実践
使用する
手法・ツール

取り組み手順実践化（５）業務割当表の作成と実践

日別・時間帯別に必要人時を算出し、担当者をスケジュールに落とし込む

・業務割当表

重要

詳細内容

ポイント

①基準業務スケジュールの必要人時を調整する

・目標売上金額や客数予測が基準
業務スケジュールと異なる場合、それに応じて必要人時を再計算する。

②基準業務スケジュールにもとづき、必要な人時になるように人別に業務割当を行う

・１５分単位で、人別に業務を割当て、必要人時になるように計画する。

③めざす「サービス目標」からチェックする・待ち時間や品揃え（欠品のなさ）、
接客応対率など、どれくらいのサービスを提供したいか、といった目標が達成できるかチェックする。

© 201119

使用する手法・ツールとポイント■業務割当表・その日の売上や客数の目標や予測から、変動業務の必要人時を調整する。
●月第●週

固定作業

重要

●月●日
7:00

7:15

9:45

10:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45

清掃

荷受

7:30

7:45

8:00

8:15

8:30

8:45

9:00

9:15

9:30

朝礼

発注

【1人時】

【2人時】

【1.25人時】【0.5人時】

変動作業

精算業務【5人時】
商品補充（陳列）【11人時】
接客業務【4.5人時】

Aさん

清掃

荷受

商品補充（陳列）

朝礼

精算業務

Bさん

清掃

荷受

商品補充（陳列）

朝礼

精算業務

Cさん

清掃

荷受

商品補充（陳列）

朝礼

Dさん

清掃

荷受

商品補充（陳列）

朝礼

Eさん

荷受

・従業員名を入れる。

商品補充（陳列）

倉庫整理

・１５分単位を目安に必要人時に達するように人別に業務内容を記述する。
・不足する場合は前後の時間帯で調整する。
・余る場合は、別の業務を割り当てる。

© 2011

20

朝礼

接客業務

精算業務
接客業務

接客業務

発注

・待ち時間や品揃え、接客応対人
数などのサービス目標が達成可能かどうかのチェックを行う。

３－（６）進捗管理と検証・定着化
使用する
手法・ツール

取り組み手順定着化（６）進捗管理と検証・定着化

一定頻度で目標人時と実際の人時を
確認する

詳細内容

・進捗管理
チェックシート

ポイント①計画人時と実際の人時を確認する―②計画人時をオーバーしている場合、原因を分析し、計画
人時に近づけるように改善する

・下回っている場合には、業務品質が悪くないかの確認や付加価値業
務への有効活用を行う。

③臨時雇用社員の切り替え時などに計画人時に近づける
よう、雇用調整等を行う

・すぐに人時生産性が改善するわけではなく、半年や一年といった期間での雇用調整（自然減など）を視野に入れる。

④一定期間取り組んだ後、目安時間や余裕率の見直しを行う―© 201121

ポイント

使用する手法・ツール■進捗管理チェックシート
業務名
レジ・計画人時と実際人時の差を算出
する。

商品補充

発注

人時
計画人時
実際人時
差
計画人時
実際人時
差
計画人時
実際人時
差

差の原因分析

・差の原因を分析し、対策を立案する。

対策© 2011

22

1月1日
20
18
2
30
25
5
5
4
1

1月2日
20
18
2
30
22
8
5
4
1

1月3日
20
22
-2
30
28
2
5
4
1

1月4日
20
20
0
40
38
2
5
4
1

1月5日
25
23
2
25
30
-5
3
1
2

1月6日
25
30
-5
25
20
5
3
1
2

1月7日
20
18
2
30
25
5
5
6
-1

４－（１）改善実践事例【株式会社メッセージ】
企業プロフィール

 会社名：株式会社メッセージ

 URL： http://www.amille.jp/

 業種・業務内容：有料老人ホーム・高齢者専用賃貸住宅・グループホームの運営、
居宅サービス事業

 本社所在地
 従業員数：岡山県：単体：２,７８１名（平成２２年３月現在、臨時雇用を含まず）

取り組み背景高品質で低価格の介護サービスの提供と、安定的な事業運営を両立させるために、ムリ・ムダ・ムラを排除した効率的な介護業務のオペレーションを実現させる必要があった。

取り組み目的

高品質で低価格の介護サービスを提供して入居者の満足度を高めるため、個々の入居者に合わせたオーダーメイドな介護サービスの提供と低価格で入居いただけるためのコスト（労務費）
削減を同時に実現させる。

取り組み概要入居者からの要望をもとにして、個別のケアプランを作成する。
個別ケアプランをもとに作成した作業スケジュールの実施を阻害していた、介護業務（例えば、排泄の介護業務）を定時業務化する。
ケアプランをシステムに入力し、最も効率的になるように、作業を自動的に割り当てる。

© 201123

取り組み内容

１. 入居者ごとに個別のケアプランを作成。
何時にどのような介護サービスを提供するかというケアプランを入居者の希望をヒアリングしながら作成する。
２. 非定時業務を削減 （例えとして、排泄の介護業務）。
入居者が求めるタイミングで介護サービスを提供することを阻害していた、作業割当表にない「非定時介護業務（ナースコール）」を削減する。具体的にはナースコールの用件分析より排泄の介護業務を削減する。
（１）超音波膀胱内尿量測定装置で膀胱の機能を調べたり、その他排泄に関する因子を分析することで、排泄のタイミングを把握する。
（２）頻尿の方や排尿に問題を抱えている方については医療機関を受診をし、投薬などで治療を行い、排泄を定時業務にする。
＜一定期間の運用後＞
３. 作業割当表の自動シュミレーションシステムの構築。
ムリ・ムダ・ムラを排除した介護サービス従事者の人員配置のために、作業割当表の自動
シュミレーションシステムを構築する。

＜非定時業務の削減取り組み＞＜作業割当表＞非定時業務を削減する取り組みに関するイメージなどがございましたら、ご提供お願いいたします。

作業割当表イメージがございました
ら、ご提供お願いいたします。

成果

 オーダーメイド介護サービスの実現。
 適正人員配置による介護業務の効率化。
 作業割当表作成負荷の軽減。
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４－（２）改善実践事例【株式会社レデイ薬局】
企業プロフィール

 会社名：株式会社レデイ薬局

 URL
 業種・業務内容
 本社所在地
 従業員数：http://www.lady-drug.co.jp/index.shtml：ドラッグストアチェーン：愛媛県：６５６名 （平成２２年３月３１日現在）

取り組み背景地方にも中央の大型チェーンが進出してきており、競争が激化してきている。
地方の企業が生き残るためには効率化しなければならないが、多くの従業員は、“現状が普通”だと考えていて、最大限やっていると考えている状況であった。

取り組み目的

前述のとおり、多くの従業員は、現状に対する問題意識が低い状況であった。
しかしムダな業務は必ずあるので、それに気づかせたい、そして改善したいというトップのおもいがあった。
また、ムダを削減した分を賞与や研修にあてることで、効率化は会社にメリットがあるだけでなく、従業員にもメリットがあることを理解してもらうことが目的であった。

取り組み概要業務実施に必要な人時（人数×時間）にもとづいて人別・時間帯別に作業計画を立案し、その計画に近づける改善取り組みを行うことで、業務の効率化を行う。

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取り組み内容

１．店舗作業でボリュームの多い２つの業務を選定。
（１）荷受→品だし→補充（２）レジ作業
２．２つの業務に要する時間を測定。
３．測定結果をもとに、それぞれの業務に要する標準時間を算出。
４．標準時間をもとに、日別・時間帯別・作業別に必要人時（人数×時間）を算出。
５．４をもとに人別に１５分単位で作業指示表を作成して実践。
６．計画作成や計画通り実践するために必要な改善の研修も同時に実施。
（１）リーダークラスには作業時間測定も体験しらもらうことで意識付け。
（２）品だしをスムーズにするために、品だし頻度の高いものを倉庫の入口近くに置く、などの改善も実施。
（３）定着のために実績を記入するシートを作成し、スタッフ間の連絡ノート機能を合わせて活用。
７．結果（進捗）指標としては、総労働時間の推移を検証。

＜倉庫改善結果＞＜作業指示表＞日別の売上・客数・人時目標

ス
タ
ッ
フ
名

成果

 人件費８％～１４％の削減（１年間の取り組み）。

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連絡
ノート
部分

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