中期経営計画

2030年の目指す姿

日本空港ビルグループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う企業グループとして、社会全体が、そして航空業界日々変わりゆく事業環境の中で、長期ビジョン「To Be a World Best Airport 」
を実全体が大きく変容していく事業環境下においても、柔軟で安定した事業運営が可能な体制の構築を目指しています。
そのため、2022現し、空港のリーディングカンパニーになるために、2030年の目指す姿として「人に年度〜2025年度を計画期間とする中期経営計画の策定にあたっては、当社グループの経営に影響を与えることが予想される環境与も環境にもやさしい先進的空港2030」を掲げています。
日本を代表する空港・日本

件について、行政（国土交通省）や航空業界の動向を整理するとともに、事業環境の変化や社会環境の変化も考慮しています。の玄関口として世界から評価される存在になること、すべてのステークホルダーから外部環境から派生するリスク・機会については、当社に及ぼす影響を損失の防止、機会の進展の両面から評価し、経営戦略上の課題信頼される空港ターミナル会社のあるべき姿を描き、目標としています。

長期ビジョンTo Be a WorldBest Airport〜世界で最も評価される空港、すべてのステークホルダーの満足の追求〜

行政（国土交通省）

2030年の目指す姿

首都圏空港の機能強化

令和4年3月（抜粋）（国土交通省WEBサイトより当社にて編集）

１）
コロナ禍での適切な対応（感染状況に応じた水際対策）

１）[首都圏の国際競争力強化] ⇒日本経済を再生

２）
ポストコロナの需要回復・拡大期を見据えた対応（首都圏空港をはじめとする各空港の機能強化、空港の防災・減災対策）２）[訪日外国人の受入] ⇒外国人旅行者の増加と旅行消費額の拡大

３）
航空分野における脱炭素化への対応（空港における脱炭素化の推進）

４）
空港機能の拡充（人工地盤の整備・空港アクセス鉄道の整備・駐機場の整備）【ベスト・モデル】を創り出し、世界から評価される存在となること

３）[日本全国の地域活性化] ⇒諸外国の成長力を国内各地域に波及〜 人にも環境にもやさしい先進的空港2030 〜

５）
防災・減災対策等（滑走路等の耐震性強化・護岸等の整備・基本施設等の更新）

世界随一の〝おもてなし〟

技術革新
ライフスタイルの変化

安全・安心な空港

快適な旅〜ストレスフリー〜

エコエアポート

特集

国内人口減少・少子高齢化
アジアの成長日本を代表する空港・日本の玄関口として、
中期経営計画

国土交通省『航空を取り巻く状況と今後の課題・取組』

５）
安全・安心な航空サービスの提供（航空イノベーションの推進）

価 値 創 造スト ー リ ー

空港のリーディングカンパニー

として、施策・対応策の検討を実施することで、変化に強いレジリエントな組織を目指します。

４）
新しい航空モビリティの安全・安心の確保（空飛ぶクルマ実装、ドローン・空飛ぶクルマ・有人機の安全・円滑な飛行）

目 指す未 来外部環境認識事業環境

航空業界

・コロナ禍によって生まれた
新しい価値観、
ライフスタイル

自然災害・パンデミック・オフィス市場における供給過多

気候変動

・エアライン構造改革の推進

サステナビリティ基本方針に従った事業推進と管理体制の確立●

CO2削減目標対2013年度比46％削減●

航空需要増加を物販・飲食・サービス事業の収益向上に取込み●

新たに展開する事業が収益基盤の一翼を担うまで成長●

自己資本比率が40％台に回復し格付を維持

オペレーショナル・エクセレンスを確立している

社会環境
・世界情勢の変化●

安定的な収益源と財務基盤を確立している・サステナビリティ意識の高まり
及び市場からの要請

・パンデミック再来
・災害・震災リスク ・国内の人口減少
・少子高齢化・脱炭素社会「コロナ禍の学び」など品質・効率性の改善への継続的な取り組み●●

エアラインとの連携によりターミナルの新しい活用方法を確立●

デジタルマーケティングが新しいサービスの創出と旅客満足の向上に寄与●

DX・システム化による管理業務等の生産性の向上

・温暖化対策コ ー ポレート ガ バナンス

・訪日外客数6,000万人の政府目標
世界的な人口増加／新興国（テレワーク等によるオフィス需要減退）

サステナビリティが経営・事業推進に浸透している・コロナ禍における旅客減少

マテリアリティへの 取 り 組み

すべてのステークホルダーの皆さまから信頼される空港ターミナル会社

組織力とガバナンスを一層高めている「自ら考え挑戦する人財」の活躍、多様な人財が互いを高め合う企業風土●●

事業環境に適合するグループ経営体制の構築●

より高い経営の透明性と公平性、企業価値向上を実現する
ガバナンスの確立

将来の航空需要増加を見据えた空港機能を確立している●

サテライト整備によるT1・T2ターミナル拡張完了と運用推進

デー タ●

JR東日本羽田空港アクセス線（2031年予定）とT2ターミナルの接続●

国の人工地盤整備の検討と連携したターミナル整備の研究検討※T1-T2ターミナル接続（新たな国際線エリアの整備）の検討

21

Japan Airport Terminal Report 2023

22

中期経営計画目 指す未 来現中期経営計画の位置づけと戦略の全体像

中期経営計画
2022〜2025年度

長期ビジョン人にも環境にもやさしい先進的空港2030に向けて
中期経営計画2020

改革・イノベーション

成長・進化

挑戦・チャレンジ

再成長土台の確立

空港事業の成長

収益基盤の拡大最適化

成長ドライブ

価値創造変える

羽田発着枠拡大に伴う

内際一体運営の高度化

TIATの連結子会社化〜世界で最も評価される空港、すべてのステークホルダーの満足の追求〜

拡げる収益基盤の強化

空港のリーディングカンパニー
中期経営計画

国際化投資の実行

伸ばす

P.25

2030年の目指す姿
日本を代表する空港・日本の玄関口として、コロナ禍の学び【ベスト・モデル】を創り出し、柔軟性と効率性を追求した
ターミナル運営

収益の多元化推進

サステナビリティの推進
持続可能性を追求

P.29

・持続的な当社グループの成長
・持続可能な社会の実現〜 人にも環境にもやさしい先進的空港2030 〜

世界随一の〝おもてなし〟コロナ長期化に備えた財務基盤強化

経営基盤の強化
DX・新技術活用による改善・革新

組織・人財・ガバナンス

コロナ禍

快適な旅
〜ストレスフリー〜

エコエアポート

P.27

財務戦略

すべてのステークホルダーの皆さまから信頼される空港ターミナル会社

2022- 2025
旅客数の回復-2030

コ ー ポレート ガ バナンス

2021

安全・安心な空港

マテリアリティへの 取 り 組み

将来のターミナル整備資金の確保

2016- 2020

世界から評価される存在となること

特集

増資の実行

コストマネジメントの強化・徹底

価 値 創 造スト ー リ ー

To Be a WorldBest Airport

旅客回復を前提にコロナ前以上の収益拡大(コロナ前計画対比)

訪日外客数6,000万人 ／ SDGsゴール

前中期経営計画の振り返りと現中期経営計画の位置づけ

この状況を踏まえて、現中期経営計画（2022年度〜2025年度）は、訪日外客数6,000万人の政府目標やCO 2の削減目標が掲げられる

前中期経営計画期間（2016年度〜2020年度）には、羽田空港において、首都圏空港の機能強化として国際線の発着枠が約1.4倍に拡大した計画となっています。計画最終年度の2025年度に、コロナ前の計画水準を超える収益拡大を目標に掲げ、最大の成長ドライブであるされ、当社グループにおきましても、東京国際空港ターミナル株式会社（TIAT）を連結子会社化して緊密に連携をとりながら、発着枠拡大【空港事業の成長】と、その実現に向けた【再成長土台の確立】
・【収益基盤の拡大】
を、高度かつ効率的に推進するため、【DX】
・【組織・人財・に対応する施設整備を実施いたしました。
しかし、新型コロナウイルス感染症の拡大の影響を受けて航空需要は著しく減退し、計画の前ガバナンス】
・【財務戦略】の経営基盤を強化します。
また、【サステナビリティ】を戦略推進の中核と位置づけて持続可能性を追求します。

提となる事業環境が大きく変化いたしました。感染防止策の徹底や非対面・非接触サービスの拡充など、旅行における安全・安心の確保

2022年度秋以降、国際線需要が急速に回復しておりますが、コロナ禍からのコストリバウンドを抑制しつつ、DX・デジタル技術の活用や人に努めるとともに、早期の収支改善に向けて収益の多元化やコスト削減に取り組み、ターミナル整備資金の確保と財務基盤の強化を目的資本への適切な投資の実行を通じて、長期ビジョン「To Be a World Best Airport」に取り組んでまいります。

2030年と、旅客数がコロナ前水準に回復すると予想される2025年をマイルストーンとして設定し、2030年の目指す姿からバックキャスト
デー タ

的に、公募増資等による資金調達を行いました。
全文はこちらをご参照ください。 日本空港ビルグループ中期経営計画

23

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/ir/000012065.pdf
Japan Airport Terminal Report 2023

24

中期経営計画目 指す未 来収益基盤戦略
新型コロナウイルス感染症拡大の影響等を受け、変容する事業環境に適切に対応するため、「変える」
・「伸ばす」
・「拡げる」
を戦略の3本柱として、再成長土台を確立し、将来の航空需要を確実に取り込むとともに、新たな領域での事業展開による収益基盤拡大を図る
ことで、確固たる収益基盤を構築します。

伸ばす
新規事業

成長・進化

空港事業の成長

ノウハウ事業

拡げる
施設管理運営業

収益基盤の拡大

収益基盤の拡大

成長ドライブ

空港事業の成長
将来の航空需要の取り込み
訪日外客数6,000万人の政府目標等、最大の成長ドライブである空港事業においては、将来の航空需要を取り込むための投資計画を着実に推進し、利用者利便

中期経営計画拡げる

伸ばす

価 値 創 造スト ー リ ー「変える」
・「伸ばす」
・「拡げる」の考え方の向上など空港インフラとして、ターミナル機能の強化を進めていきます。

飲食業

物品販売業
当社グループの事業セグメント

事業基盤

運営

● T1国際化／T1-T2接続サテライト整備・アクセス対策

施設● 物販・飲食・サービス事業の拡充

営業特集

変える

● オペレーショナル・エクセレンスの実現

再成長土台の確立

最適化

コロナ禍の抜本的な見直しの成果発揮
コロナ禍の学びを踏まえ、非対面・非接触サービスの拡充やコスト削減の実現などに取り組み、DXやロボットなど新しい技術を活用することで、行動様式の変化への対応と効率的な運営の確立を進めていきます。

拡げる価値創造

収益基盤の拡大
新たな領域での事業展開による収益基盤拡大
コロナ禍における航空需要急減という経験も踏まえ、航空旅客のみに依存しない事業の構築を目指すとともに、長年培ってきた経験を踏まえた新たな羽田の価値・可能性を追求し、新規事業/ノウハウ事業への取り組みを進め、収益基盤の強化を図っていきます。

● 旅客回復状況に適合したターミナル運営

効率化● 羽田の価値の活用

場の価値● コスト削減のリバウンド抑制

効率化● 高い付加価値を求めるターゲット顧客対応

顧客資産● 不動産事業の安定収益確立

高度化● 空港コンサルティング事業の収益化

ノウハウ● 生活様式・行動様式の変化への対応

高度化● 旅客に依存しない収益確立

新規事業Japan Airport Terminal Report 2023

デー タ25

挑戦・チャレンジ

コ ー ポレート ガ バナンス

変える

再成長土台の確立

マテリアリティへの 取 り 組み

改革・イノベーション

26

中期経営計画目 指す未 来経営基盤戦略
中期経営計画の実現に向けて本中期経営計画期間においては、国内線サテライト整備工事めとしたサステナビリティの推進、DX、人財など無形資産にに係る大規模投資を含め2025年度までに1,050億円の投資対する投資も必要不可欠であり、ハード・ソフト両面におけるを計画しており、施設整備の他に店舗改装、環境投資、EC事空港ターミナルの価値を最大限に高めていけるよう、ファイナンスの視点から経営戦略の実現を図ることが、私の役割だと認識しています。今後とも当社グループの成長戦略・経営計画

企業グループとして、創業以来「公共性」と「企業性」の調和のについて、ステークホルダーの皆さまに正しくご理解いただけとれた空港運営を行ってきましたが、長期ビジョン「To Be aるようわかりやすい説明を心がけるとともに、皆さまからのごWorld Best Airport」、2030年の目指す姿「人にも環境にも期待・ご意見も反映し企業価値の向上に努めてまいります。

価 値 創 造スト ー リ ー

業、DXなどにも経営資源を配分する計画です。当社グループ
では、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担うやさしい先進的空港2030」を実現するためには、環境をはじ

田中 一仁

目標収支
2025年度PL

旧収益認識会計基準適用数値

2022年度の振り返り

施設管理
運営業

物品販売業

飲食業

営業利益

経常利益

当期純利益

2,800億円

1,060億円

1,560億円

180億円

300億円

270億円

160億円

3,200億円

1,060億円

1,930億円

210億円

全体が徐々に落ち着きを取り戻していき、航空業界において類感染症」へ移行したこと、インバウンド旅客の増加など、内は国内での行動制限の撤廃や水際対策の段階的な緩和によ際における旅客需要の回復が見込まれることから、今期の連結業績予想としては、４年ぶりの黒字となるものと予想してお売上高が前年度より増加し、営業収益は1,130億5千万円（前ります。

定量目標の考え方
価等にも取り組みながら、さらなる空港事業の成長や収益基管理・運営する当社グループでは、政府目標である2030年訪盤の拡大に資する投資を実行してまいります。当社グループ

日外客数6,000万人など、増加することが想定される航空需では株主価値の向上を意識した経営を徹底することが重要要に対して適切に対応することが重要な役割であると認識しであると認識しており、以上の戦略を踏まえ、2025年度を最ております。そのため、2022年５月に公表した中期経営計画終年度とする本中期経営計画においては、投下資本に対するでは、コロナ禍から早期に回復し、「 財務体質の早期健全化」、効率性の指標としてROA（EBITDA）12％以上、不確実性の「高度な事業評価・管理体制確立」、「 新たな事業機会への適高い事業環境において公共性の高い事業を行ううえでの、財切な投資」を図ることを財務戦略の方向性として、
コロナ禍で務基盤の安定性を測る指標として自己資本比率40％台への実施したターミナル運営方法や業務の効率化を維持しつつ、回復、株主還元の指標として配当性向30％以上などを定量目

コスト削減のリバウンドを抑制し、資本コストに基づく事業評標としています。

2022年度

2023年度

旅客数

5,306

6,131

6,900

6,900

目標比

77％

89％

100％

100％

国際線

2022年度

2023年度

旅客数

680

1,937

2,380

2,560

拡張後計画比

27％

75％

93％

100％

2019年比

37％

104％

129％

139％

目標値

2022年度実績

効率性

ROA（EBITDA）

12％以上

4.0％

安定性

自己資本比率40％台への回復

33.6％

株主還元

配当性向

30％以上

-40％

20％

0％

中計 国内線

中計 国際線

今回 国内線

今回 国際線

1Q 2Q 3Q 4Q

1Q 2Q 3Q 4Q

1Q 2Q 3Q 4Q

1Q 2Q 3Q 4Q

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

計画期間計150290340

270

1,050

投資計画

施設管理運営業

930億円

T1/T2 サテライト整備投資、設備更新工事等

新規事業／ノウハウ事業

50億円
30億円

羽田イノベーションシティ、EC事業、ロボット事業等

経営基盤、その他
DX投資等

40億円

T1/T2 サテライト整備投資（単位：億円）

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

計画期間計

60

190

180

100

530

CO2削減に係る設備工事（2022〜2025年度合計総工事費）

照明LED化工事
空調機更新工事

30億円
50億円

デー タ

使用する指標60％（単位：億円）店舗リニューアル工事、システム更新等

指標分類

2024年度 2025年度

80％

計画期間における投資想定額

物品販売業／飲食業

2025年定量目標のガイドラインと実績値 ※一部抜粋

2024年度 2025年度

コ ー ポレート ガ バナンス

首都圏の基幹空港である羽田空港のターミナルビルを建設、国内線100％

マテリアリティへの 取 り 組み

り着実な需要回復が続いたこともあり、すべてのセグメントで（万人）特集型コロナウイルス感染症の感染症法における位置づけが「5期比98.1％増）となりました。足元の状況におきましては、新27

営業収益

旅客数実績及び予測（羽田空港）

日本空港ビルグループの2022年度の状況については、社会

中期経営計画

取締役副社長執行役員（最高財務責任者）※投資計画計上額は35億円

Japan Airport Terminal Report 2023

28

中期経営計画

日本空港ビルグループでは、創業以来「公共性と企業性の調和」を基本理念に掲げ、当社グループ及び社会の持続的な成長と発展を目指し事業を推進してきましたが、サステナビリティ経営のさらなる深化・浸透を図るため、2023年5月に「サステナビリティ中期計目 指す未 来サステナビリティ戦略
マテリアリティ区分画」を策定しました。経営戦略を推進するうえでの、マテリアリティ（重要課題）とKPI（重要業績評価指標）を策定し、サステナビリ

マテリアリティ

関連するステークホルダー取り組み

境にもやさしい先進的空港2030」の実現に向け、持続可能な社会の実現へも貢献していまいります。

気候変動への対策

E
限りある資源の有効活用

環境に配慮した素材・商材の導入

サステナビリティ推進体制

会議体及びワーキンググループの概要

廃棄物の抑制・資源循環

サステナビリティ推進体制の全体像

サステナビリティ委員会

ターミナル機能の強化

委員長： 代表取締役社長
メンバー： 副社長以下の全役員（執行役員含む）

事務局

サステナビリティ推進室

開催頻度

年2回以上（2022年度は年5回実施）

監査等委員会／報酬諮問委員会／指名諮問委員会
経営会議
情報共有・連携

リスク管理委員会
サステナビリティ委員会

コンプライアンス推進委員会

事務局：サステナビリティ推進室

日本空港ビルグループ CS推進会議
脱炭素コア会議
全社横断的な展開

その他など

S

・脱炭素コア会議（省エネ/創エネ/新エネ/資源循環WGなど）
・人権分科会・サプライチェーン分科会 など

従業員エンゲージメント向上

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
及び人権の尊重

3

Step

Step

5

社外有識者との対話により、外部からの期待及び要請を確認し、マテリアリティ項目の網羅性や妥当性を検証しました。

マテリアリティ特定
サステナビリティ委員会での議論を経て、8項目のマテリアリティを特定しました。今後も社会環境の変化等を踏
まえ、マテリアリティの見直しを継続的に行っていきます。

取り組みとKPI確定したマテリアリティに対して、課題解決に資する取り組およびその評価指標としてのKPIを策定しました。また、策定にあたり、外部への情報開示・発信も意識しながら、各部・各社と協議、確認を実施しました。

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜

お客さま
パートナー
地域社会

安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜

お客さま
従業員

世界随一の“おもてなし”

お客さま
パートナー
従業員
地域社会
共通

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港

お客さま
パートナー
従業員
株主/投資家共通

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜
エコエアポート

公正な事業活動の推進
サステナビリティガバナンスの強化

G
リスク管理の強化

リスク管理体制の強化

お客さま
従業員
株主/投資家共通

世界随一の“おもてなし”
安全・安心な空港
快適な旅〜ストレスフリー〜
エコエアポート

中期経営計画の戦略とマテリアリティ対応表
マテリアリティ（重要課題）

中期経営計画の戦略の方向性

気候変動への対策

限りある資源の有効活用

安心・快適で先進的な空港づくり

地域・地方への貢献

人財育成

D&Iの推進及び人権の尊重

公正な事業活動の推進

リスク管理の強化

●

●

●

●

●

●

●

●

空港事業の成長

●

●

●

●

●

●

●

●

収益基盤の拡大

●

●

●

●

●

●

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●

DX・新技術活用による改善・革新

●

●

●

●

●

●

●

●

組織・人財・ガバナンス

●

●

●

●

●

●

●

●

財務戦略

●

●

●

●

●

●

●

●

再成長土台の確立

改革・イノベーション
（変える）

重要

「企業性」

最も重要

収益基盤の強化

自社事業にとってのインパクト

成長・進化（伸ばす）
挑戦・チャレンジ（拡げる）

全文はこちらをご参照ください。
サステナビリティ中期計画

https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/ﬁles/sustainability/medium̲term̲plan.pdf

経営基盤の強化Japan Airport Terminal Report 2023

デー タ

4

有識者とのダイアログ

お客さまパートナー
従業員
地域社会共通コ ー ポレート ガ バナンス

Step

リストアップしたマテリアリティ候補について、自社事業にとっての重要性（企業性）と社会にとっての重要性（公共性）の両面から評価し、絞り込みを行いました。
また、評価
に際しては、社内各部門へのアンケート調査及びヒアリン
グを実施しました。

人権デューデリジェンスの実施

サイバーセキュリティ対策の強化

﹁公共性﹂

2

重要性評価

社会にとってのインパクト

Step

最も重要governance1

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

コンプライアンス遵守の徹底「公共性」と「企業性」の2軸でマッピングし、当社にとって最も重要な課題を抽出

中長期の視点で当社事業に影響を及ぼす可能性のある社 会 課 題 及び事 業 環 境の把 握を行うため、業 界 団 体（ACI）や国際的なガイドライン（GRI、SASB等）の重要項
目に加え、当社の事業戦略（中期経営計画）なども踏まえ、マテリアリティの候補をリストアップしました。

地域社会への還元
人財のプロ集団化

マテリアリティマトリックス

マテリアリティ候補のリストアップ

安全・安心な空港
エコエアポート

マテリアリティへの 取 り 組み

Step

地方との交流創出

地域・地方への貢献

人財育成

各事業部門・グループ会社

サステナビリティ戦略の策定プロセス

ユニバーサルデザインの推進

パートナー
地球環境

特集

サプライチェーン分科会

重要なサステナビリティ課題の把握への対応
サステナビリティに係る計画・目標の設定及び進捗管理（PDCA）● ステークホルダー・コミュニケーション
等●

リスク管理委員会、テーマ別ワーキンググループを設置

人権分科会

安全・安心の確保

安全・安心な空港
エコエアポート

デジタル技術の活用●

審議事項

安心・快適で先進的な空港づくり

パートナー
地球環境

中期経営計画委員

social取締役会

29

CO2排出量の削減貢献するSDGｓ

価 値 創 造スト ー リ ー

おいて半期に1度、進捗管理を実施するとともに、重点テーマについては分科会を設置し、協議する体制を整備しています。
「人にも環environmentティ経営に向けた取り組みの実効性強化を図ります。計画については、代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」に2030年の目指す姿

30

経営戦略
中期経営計画目 指す未 来

各事業が目指す姿と進捗
2025年に目指す姿
高品質と利益向上の両立を果たすべく、ターミナル運営のオペレーション

2022年度は旅客数が完全に回復しない状況にあり、施設管理運営業では、まずは維持管理コストや業務委託の見直し等をを見直し、維持管理コストの削減や賃料等の増収を図りながら、2030年優先して実施することで、一定額のコスト削減を達成しました。営業収益は656億7千2百万円（前年比156.3％）、営業損失はの訪日外客数増加に向け空港インフラとしての機能強化を推進する。

31億3千3百万円（前年は営業損失248億6千3百万円）となりました。

施設管理運営業売上高：1,060億円を目指す。

2023年度以降は旅客数もコロナ前の数値に近い回復を見込むことに、効率的にターミナル運営を行リーシングや賃料体系見直しを進6,000万人を見据え、社会貢献を果たしつつ機能強化を図る。

環境･感染症対策に必要 な 新 たな 技 術 習 得による国内空港全体での成果獲得を目指す。

め収益向上を図る。

2025年に目指す姿

ビスレベルを維持しながら、いかに効率的な運用を追求できるかが600の政府目標など、将来の航空需要の増加を見据えた拡張工事の実施を着実に進めていくとともに、商業エリアの活性化やオフィス誘致など、羽田空港の価値向上に取り組んでいきます。

886.4
656.7
375.3

400143.3

200420.1

69.3

0▲31.3△200▲248.6△400▲362.8△600201820192020

2021

2022

（年度）

2022年度の進捗と課題
物品販売業/飲食業では、国内線・国際線旅客の回復にともない売上が増加するとともに、店舗リニューアルや新規ブランドのデジタルマーケティングの活用により消費動向の変容した顧客ニーズを誘致、既存ブランドの再配置などを積極的に進め、物品販売業ではセグメント別損益がプラスに転じました。
２つのセグメント発掘し、合計では、営業収益が516億1千6百万円（前年比177.6％）、営業利益

物品販売業売上高：1,560億円・飲食業売上高：180億円を目指す。

は2億7千5百万円（前年は営業損失92億2千6百万円）となりました。
足元では、原材料コストや人件費の高騰にともない、仕入コストの増加を行う。

により商品・サービス等の見直しを行う。

営業収益

2,500
2,000

より、ローコスト運営を実現することが課題であると認識しています。

1,000獲得すべく、EC事業等にまた、さらなる収益の拡大に向けては、取引先との連携強化やマーケ500

ティングも活用し、店舗リニューアルやMDの見直しなどを実施することで、店舗の独自性・満足度の高いサービス提供を推進していきます。

1956.01708.31,500

旅客に依存しない収益をより、販路拡大を進める。

営業利益（億円）

516.1
166.4

112.7 185.2

0△500▲154.7

20182019

2020

185.9

2.7

▲92.2

20212022（年度）

従来から、公共性の高い旅客ターミナルの管理・運営で積み上げてきたノウハウを活かし、空港コンセッションへの参画や、国内田の価値・ネットワークや空港運営ノウハウの活用に加え、現時点で保外の空港へのコンサルティング等を行ってきましたが、2022年度には放射冷却素材「Radi-Cool」
や羽田で導入しているロボット

有していない経営資源の獲得を通じて、2025年には売上高100億円規の外販など、空港運営に留まらないさまざまなノウハウ・技術の提供に取り組みました。
今後は、航空旅客に依存しない収益の確模を目指す。

立、空港事業のさらなる成長、2つの視点から、2024年1月に開業を予定する、異業種と連携した研究開発拠点「terminal.0

存 の 空 港 運 営 ノウハウを 軸とした 収 益 の 向 上を図る。

HANEDA」
におけるイノベーションの促進、ECサイトの充実や新サービスの開発による顧客体験価値新技術やノウハウの獲得の創造など、お客さまにとって、空港の価値・サービを目指し、新しい事業創スの向上につながる展開をすることで、収益の多元造につなげる。

デー タ

新規事業の展開、及び既※ 当該事業の数値目標は、施設管理運営業、物品販売業、飲食業の各セグメント売上高に含まれます。

拡げる

伸ばす

羽 田 の 価 値 を 活 かした

コ ー ポレート ガ バナンス

2022年度の進捗と課題

2030年には収益基盤の一つとして利益の一翼を担うことを目指し、羽戦略の方向性

マテリアリティへの 取 り 組み

ションや原価率の見直し

デジタルマーケティング

拡げるの開 拓により、オペレー伸ばす

変える

新技術の研究や取引先が見込まれるため、オリジナル商品の展開や省人化店舗の導入などに2025年に目指す姿

新規事業／ノウハウ事業

875.8

800

商品構成やサービス、オペレーション、原価率等の見直しを行いつつ、戦略の方向性

31

1,000

特集

物品販売業／飲食業

から、業務の適正化、ロボット技術を活用した省人化等、業務・サー課題であると認識しています。また、2030年訪日外客数6,000万人

営業利益（億円）

中期経営計画う。不動産管理の高度化によって、2030年訪日外客数拡げる

コロナ禍で見直した経費構造を基伸ばす

変える戦略の方向性

営業収益

価 値 創 造スト ー リ ー

施設管理運営業

2022年度の進捗と課題化に取り組むとともに、新たな知見やノウハウを蓄積しさらなる本業の成長にもつなげてまいります。

Japan Airport Terminal Report 2023

32