2022.06.30

コロナ禍で暴かれ、ウクライナ余波でもがき続ける凋落一途の日本．．．
果して起死回生は可能だろうか？

代表 山本 哲朗

©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved1問題提起です…日本は今も｢経済先進国｣でしょうか?...2019初頭時点※ 信頼できる情報源よりデータを集めてみました•••••••••••••

女性の社会進出…ジェンダー化
121位
一人当たりGDP(出所：IMF)
26位
世界競争力 (スイスIMD発表)
30位 (前年25位)
時価総額(世界トップ50社中日本はトヨタ1社のみ)
40位 (前年35位)
長時間労働者の割合(OECD36ヵ国中)多い方から4位
労働生産性 主要先進7ヵ国中7位
平均年収(OECD36ヵ国中)19位
国民の幸福度(国連機関)
58位 (前年54位)
教育費の公的支出割合(43ヵ国中)40位
人口当たりの学術論文数(2016年)
38位
世界大学ランキング（トップ200内は2校のみ）…東大 36位デジタル競争力(スイスIMD)
27位
英語能力指数（EF-EPI 100ヵ国中）
55位©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved2

日本がそうなってしまった原因はどこにあるのでしょうか？
｢真実｣から日本国民全体が目を背けてしまったのはなぜ？
◆ 政権を奪取されないために不都合なデータを公表しなかった政府◆ バブル期の成功体験から逃れられず、変革を推進しなかった財界◆ 実務経験が少ないために現実がよく分からない知識人や学者達◆ 目先のスクープ探しに躍起でジャーナリズム精神が枯れた新聞◆ 視聴率狙いで若年タレントや芸人に電波ジャッカルされたメディア◆ ゲームや漫画、アニメに明け暮れ真理の探究を忘れた若者、学生◆ 定職に容易に就けず、長引く安い給与で夢も希望も持てない労働者◆ 企業同様に数値目標追及に四苦八苦する｢なんちゃって｣コンサル【仮説】“失われた”✓ 全ての国民が、この30年間、ボーっと生きてきてしまったから？
✓ 目先の数値圧力や統制に追われ、真の｢価値｣の追求、議論を怠ったから？
©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved3

もっと掘り下げてみると…深刻な日本企業の実態があるのでは？
◼ ｢夢と希望｣を見失っている社員が数多く存在する・大手企業リーダー研修等における受講者の率直な反応です・ＮＧ反応を示した人も、｢入社時は勿論持っていた」という答えが◼ 会社一員としての一体感・連帯感が失せている・米企業の新商品発表会等で目にする全体高揚感は日本にはない
・他部署／グループ企業の技術・特許・製品についても無知である(てこ)◼ 一人ひとりがバラバラで組織レバレッジが効かない
・個人的には優秀でも組織の壁に埋もれ、本来の力を発揮できない
・｢三人寄れば文殊の知恵｣がなく、イノベーションが創発されない◼ 日本人のトレードマークの勤勉は、恐怖心の裏返し
・もの言わず大勢に乗る方が楽なため、義務感と恐怖心で働く・自由闊達な雰囲気がなく、出る杭は打たれるので従順を装う◼ 「おもてなし」の心は本当に機能しているだろうか？
・企業理念の中では｢人(顧客)を大切に｣と謳う企業が多いのだが…
・掛け声だけで終わり、実行・実現の伴わない事象が増えている◼ ｢仕事の価値｣について社員の多くが意識していない
・真剣に考えたこともなければ、上司や同僚と議論したこともない
・会社の経営理念が行動規範の原動力になっているように見えない©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

ガバナンスやマネジメントの問題というだけでない!

｢日本病｣とでもいうべき風土病に侵されている？
その根っこを完治しない限り、病魔はなくならない。
企業風土を作り上げてきた要因・背景にもメスを！
単純に研修だけで人の意識や行動は変わらない。
一体何にフォーカスすれば根治を図れるのでしょうか?
まずは、過去の状況を振り返ってみましょう！
4

過去をざっくり振り返ってみます！
高度成長期

世相

モーレツ

バブル崩壊

集団主義
年功序列

終身雇用

改革

TQC/TQM

改善(KAIZEN)

IT化

3.11

リストラ

縦割り構造改革➊
ワープロ主流で企業のPC導入遅れ

ガバナンス
内部統制強化
コンプラ

Windows95
インターネット

キーワード

ニューエコノミー©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

❷

SOX

BPR

プラザ合意

コロナ

非正規雇用増

危

変革

世界

自然災害増

閉塞感・疲弊感・諦め・やらされ感

組織
経営監査

平成(後半)

平成(前半)

昭和(戦後～)
日本

2020年1月に纏めたものです

冷戦終結

KM

ERP導入

9.11

GAFA台頭

モバイル

DX

RPA

スマホ

機

5G

人材育成

❸

分断 SDGs

リーマンショック
5

前頁の“日本の失われた30年”から学んだ教訓とは？
＜注目ポイント＞➢ 世界の激変に日本だけが気付かず、置いてきぼりを食った➢ バブル以前の独り勝ちに酔いしれ、おごり高ぶってしまった➢ 欧米が日本から学んだ｢お客様第1｣より目先の数値志向に走った➢ 変革や挑戦には極めて臆病になり、安定・安全志向に陥った➢ ｢価値｣の追求より｢生産性向上｣｢コスト削減｣が重視された➢ 人が｢価値｣を生む源泉なのに、人件費＝コストの考えが支配した➢ 業務より組織構造、プラス価値よりリスク評価に関心が向かった
前頁でマークした❶ ❷ ❸ について、もう少し詳しく解析してみましょう©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved6❶ ｢改善｣努力だけでは世界では勝てません！
◼ 今では、KAIZENは世界でも当り前であり、もはや差別化要因にはなり難い◼ 元より｢改善｣と｢BPR(リエンジニアリング＝業務革新)｣とは成果の差が大きい
日本型改善BPR

Business Process
Reengineering

変革レベル

漸進的、着実な飛躍的、斬新、画期的

取組時間

長期的活動

短期成果、プロジェクト型

範囲/組織

部署単位、部分最適

組織横断、全体最適

主体

会社主導の現場主義

顧客起点、ビジョン、トップ関与

発想

既存ベース

ゼロベース、ブレークスルー

思考/手法

PDCA、報連相

ロジカル思考、システム思考

IT/デジタル化

IT化＜人/組織の工夫

業務IT化との連動/連携

拡張

業務機能内での改善

KM(情報共有)、人の意識/行動

基本/目的

生産性/効率性向上

価値の創出/最大化©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved7❷ リストラとコスト削減の取組が現場活力を奪った！
これから実践すべき経営革新の方向性｢失われた30年｣の日本企業の行動様式
目先の数値改善が目標
数字のプレッシャー

業績のさらなる悪化

Customer/
Employee
Satisfaction

数字ギミック(一時的、見せかけ)

リストラ&コスト削減

将来の価値創発が目標
明確なビジョン・戦略

業績のさらなる躍進

疲弊感

負のスパイラルCS/ESの低下

閉塞感

優秀人材の流出モラル低下

IT活用による発想の転換、大胆なビジネ
スモデル創発、オープンイノベーション

価値の追求→最大化

プラスのスパイラル

業務品質
サービス向上数字マジック(記録的、画期的)

顧客満足度の向上

社員の達成感・ヤル気

この｢失われた30年｣で、多くの日本企業が行ってきたことは．．．
◼ 改善継続と、リストラ、コスト削減、コンプラ等に傾注し、仕事の価値や楽しさの追求が希薄◼ 人への投資が抑制され、研修所売却、留学制度廃止、アウトソーシング促進など、人のスキル、パワー、モチベーションを低下させた。給与の低迷がそれに拍車をかけ負の連鎖を生んだ©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved8❸ ニューエコノミー議論不足が2周回遅れを招いた！
キーワード日本が取り組んだこと

グローバル化の加速
BRICsや新興国の台頭で、世界市場が大きく変わった

テクノロジーの進展加速
デジタル化の進展で、技術格差が縮まり、イノベーティブな商品が次々と登場する

優秀人材の争奪戦
技術差が縮まると、｢人｣の力がより重要になり、地球規模で人財の争奪戦が始まった。今では社内の人財育成を重視の動きも無形資産の重要性
土地や資本金より、リーダーシップ、ビジョン・戦略、ブランド、プロセス･ナレッジ等の無形資産がより重要になった• 日本をベースにした製品やモノ作り工場の輸出…管理は日本基準で、コントロールは日本からの遠隔操作…現地日本人管理者は現地市場よりも本社に目を向けた• 不況のあおりで、当時は駐在員撤収…空洞化。若い世代は海外赴任に消極的• 言葉・文化の壁…コミュニケーション不足・空転。日本人の英語力は非英語圏53位• 品質にこだわった匠の技…必要以上の過剰品質、意味のない過剰機能(ガラ携)、技術者の自己満足、日本メーカー同士の競争に傾注(重箱の隅を突っつく争い)• デジタル技術のもたらす変化を十分に理解せず…韓国・中国・東南アとの実質的品質格差は僅少になったことに気付かず(半導体の組合せで一定性能が出る)• 垂直統合や縦割り組織の壁が技術開発にも影響…情報共有化が進まず、オープンイノベーションを阻害• リストラ強化の動きで、むしろ人件費を抑えるために積極登用せず…超優秀人材は外資系、海外へと流出した• リストラに拍車がかかり、研修施設を売却、留学制度を廃止、研修予算も真っ先にカット．．．人材が育たなくなった(価値を生む源泉が人であるはずなのに！)• そもそも、｢企業は人なり｣の基本的ビジョンが欠落…飼い殺しに近い状態で、人材育成には消極的、研修よりも現場での経験・精神力を問う• サラリーマントップが多く、ビジョン自体にトップ自身のオーナーシップ(当事者意識)が希薄。ミッションが曖昧にされたまま、朝礼で社訓を唱和する姿が近年まで存在• ビジョンや戦略の実践状況までを明確に把握しているトップは少なく、株主からもそこは余り問われない。ビジョンや戦略の実現度を評価する仕組みもない• KM(情報共有化)は一時的ブームとなったが、トップの関与もなく、コンプライアンス強化に伴い殆ど消滅(情報共有はセキュリティ上危険なのではないか?)↳ 世界ではミレニアム前後に真剣なニューエコノミー議論が展開された！

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9海外では無形資産の活性化が価値アップの原動力に！
時代のパラダイム変化の中で、目に見えない資産をいかに活用するかが、大きな差になって現われます

有形資産

顧客資産

・ 国内外で築いて来たブランド価値・ 組織に対する顧客の認知度、信頼感、親和性
・ 顧客とのパイプライン、販売チャネル

組織資産・ 組織に蓄積された業務ノウハウ、特許、知財・ 業務プロセス・サービスプロセス
・ 組織の問題解決力、リスク対応能力
・ 革新と学習の組織文化、企業風土

人的資産・ 組織における各業務の専門家
・ 個人の知見、ヒューマンスキル
・ 業務処理能力、学習レベル、思考力
・ 個人が持っている経験・ノウハウ、ビジネス情報

20%
無形資産

80%
無限大に存在する

目に見えない組織資産が重要目に見える資産の大きさが重要

こ
れ
まで

有形資産

組織資産
金融資産

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顧客資産

従業員資産

こ
れから

有形資産

組織資産 顧客資産戦略･情報・データ・ﾌﾟﾛｾｽ・ﾅﾚｯｼﾞ・
金融ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ
従業員資産
資産(出所： アンダーセン)

10即ち、日本低迷の最大要因は｢価値｣の議論を怠ったから？
常に、価値の最大化に焦点を当てることで...
↳ お客様満足度が上がる＝エンゲージメントが高まる↳ 感動レベルまで上がれば、リピーター⇒熱烈ファンになる↳ 自ずと従業員満足度も高まり、達成感、ヤル気が増す↳ 組織が活性化し、組織全体の連帯感/一体感が醸成される↳ それによって、組織の業績も上がる↳ 不正や不祥事が抑制される↳ 価値を生まない無意味な作業が減り、生産性が上がる↳ ブランド力が増し、(上場企業であれば)株価上昇につながる↳ 優秀な人財が集まるようになり、新たなイノベーションを生む↳ 持続可能な成長軌道に乗る©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

11仕事の価値を高めるのに欠かせない3つの視点
仕事の｢価値｣を高め、仕事をより楽しくしてスピードをもってイノベーションを実現するには．．．

業務のあるべき姿(バリューチェーン)を、顧客起点、クロスファンクショナルな全体最適視点から抜本的に再構築する

プロセス
(業務)
情報の共有化、ナレッジの活用により社員ひとり一人が提供する付加価値を最大にし、組織全体のパワーを結集する

バリュー
ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ

ナレッジ

スピード
チェンジ

(情報・知識・知恵)©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

ピープル

仕事の価値
仕事の楽しみやりがい
使命感
持続する成長バラバラに取り組むのではなく、一貫性を持って、一束に統合して取り組ん
でこそ確かなバリューが上がり、スピードが増し、確実な変革を実現できる一人ひとりの気付き、ひらめき、感性、自律心、実行力を発揚させ、閉塞感、疲弊感、無気力に満ちた状況から活力ある組織へ転換する(意識・行動)12

｢もう３本の矢｣の軸になるものは如何に変革のスピードを上げ、プラスの価値をイノベーションにまで高めていくか、にあるのでは？

バリュー➢ コスト削減より仕事の価値の最大化に焦点を当てる➢ 顧客満足度・社員満足度を感動レベルへ高める努力を➢ プラスの価値スパイラルを描き、業務を抜本的に見直す

イノベーション

➢ イノベーションこそが競争力・成長・利益の原動力である➢ これまでの延長線ではなく、殻を破ってゼロベースで発想➢ 個人、チーム、組織パワーを結集してレバレッジを図る
てこの力

スピード

➢ “時は金なり”を再認識する…海外との大きなギャップあり➢ 業務プロセスやアクション(実行)における重要な指標となる➢ 単純な効率性追求よりも価値に繋がるスピードを重視する

チェンジ➢ パラダイム変化に応じた改善・改革・革新の具体的実行➢ 安定／安全志向からベンチャー／チャレンジ精神で実践➢ 言葉だけに終わらない目に見える具体的行動の変革を©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved13よく耳にする「プロセス」って、ビジネス上の意味は？

プロセス ＝ 工程・過程
手続・手順｢生産プロセス」は、｢生産工程｣で意味が通じる(言葉として馴染む)｢営業プロセス｣は、｢営業工程｣とは言わない ⇒ 営業活動
｢経理プロセス｣も、｢経理工程｣とは言わない ⇒ 経理業務
｢プロセス＝業務＝価値を生む活動の連鎖（＝バリューチェーン）」と捉えるとこれまで見過ごしてきた重要なポイントが見えてくるのではないか？！
不正や不祥事の発生を防ぐにも、「価値」と「プロセス」の議論が鍵なのでは?

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14

｢プロセス｣には2つの意味があった！
ビジョン・戦略｢いわゆる仕事の基
本部分｣

こ
がれ
放ま置で日
し本て領き企域た業
重こ
点れをま置でい日て本き企
た業
領が域

プロセス＝工程・過程でも間違いではないが．．．
• ｢プロセス｣が工程・過程と訳されると、手続・手順と混同され、重箱の隅を突っついた
タスク(作業)レベルの効率性、生産性、コスト削減の議論に終始してしまった• 本来、ビジネスプロセス(＝業務) は、｢価値を生む活動の連鎖｣(＝バリューチェーン)と定義される。すなわち、戦略を実現するために価値を生む全ての仕事を指している

Process

業務Activity

活動

Taskor Work

作業

Procedureor Step

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目的

達成レベル

価値を追求

革新・改革

｢工程｣と訳すと…

真の業務改革は進んでいない！
⇒真のリーダーが不在、育たない

生産性/効率性を追求

手続/手順へ向かいがち

改善止まり

大きな(飛躍的な)価値拡大に至らず、重箱の隅を突っついた議論に終始！
⇒スペシャリストやエキスパートのみを輩出するだけで、真のリーダーの下で大きなうねりを起こせなかった
15

企業活動は様々なバリューチェーンの集合体です
いろいろな業務(プロセス)がチェーンのように繋がり合って、連携しながら、お客様に価値を提供している
業務プロセスは、収益に直結する商品開発や営業・製造といった基幹プロセスと、それらを管理・支援する業務に大きく二分され、各プロセスはさらに複数のサブプロセス、さらにはアクティビティ(活動)に分解される。
物流システム

流通加工
梱包・包装

輸配送

(サブプロセス例)

市場
把握
お客様
ｻﾞｰﾋﾞｽ(例)

保管
物流
ｻﾌﾞﾌﾟﾛｾｽ

物流

ビジョン・
戦略策定

基幹
業務

企画・
設計

仕分

ﾏｰｹﾃｨﾝ
ｸﾞ・営業

採用
人事
人材育成
評価
厚生
退職

経理
改善
改革

荷役
製造・ｻｰ
ﾋﾞｽ提供

予算
支払
回収
会計処理
決算
資金繰り
税務

法務

人事

管理
支援
業務

ＩＴ
環境

チェーンが外れたり、絡み合ってしまうと、動力は伝わらなくなる。
いつも潤滑な流れを作り（＝業務の見直しを行い)、価値の最大化に最善の努力を払うことが重要！
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16組織変更より｢プロセス再編」を先にやる！
業績が悪くなると、直ぐに組織をいじりたがる経営者が多くいる。一時的にせよ、組織変更は、ある種の変革を期待させるが、プロセスの変革を伴わない組織変更は、単なる見せかけの変革で終わる。
部門 部門 部門 部門
ABC
D部門 部門
XY部門
Z

α本部

β本部

部門 部門
ａｂ

部門 部門
ｃｄ

左の3つとも、プロセスの変更はない⇒価値も不変

組織の前に、プロセスにメスを入れる
部門
A

非付加価値業務の徹底排除❶ まず、価値の最大化や簡素化❷ ｢あるべきプロセス｣を顧客の感動を目指してプロセスを再編する !

部門
B

自動化
統合化
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実行するのにベストな組織・体制を構築する
17

企業における｢改革｣とは…今の日本に必要な改革は？
チェンジの範囲

大チェ
ン
ジの度
合い業界全体をも巻き込んだ大改革

ビジネス
トランスフォーメーション

ﾍﾞｽﾄ･ﾌﾟﾗｸﾃｨｽ

業務プロセス
リエンジニアリング(最善のやり方)BPRの設計構造改革

プロセス革新＆IT
戦略こそ今取組むべき分野なのでは？

経費削減
リストラ

合理化
効率化
スリム化

改善

小
これまで重点的に取組んできた分野©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

ＩＴの力が不可欠…むしろ、ＩＴの威力でビジネス自体を見直す動きも→デジタル
トランスフォーメーション

単一の組織内キーとなる
業務範囲・複数組織

ビジネスモデル(全社取組)

拡大
バリューチェーン大18

情報と知の共有・活用でさらなるレバレッジを図る
個人が提供す
る
付加価値

組織知
個人知

ひとり一人が持つ個人知／コアコンピタンスの拡大には限界があり、時間もかかる組織知を活用することにより、個人が提供できる総付加価値を高める

単独で仕事をすれば、所詮は『三人よれば文殊の知恵』
Ａ＋ Ｂ＋ Ｃ

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=

Ａ＋Ｂ＋Ｃ

１人力のパワーしかない
Ａ
Ｂ
ＣＡＣ
Ｂ

Ｂ
ＣＡ

最大９人力のパワーに匹敵

レバレッジ(てこ)19組織知の積極活用によるレバレッジ

例えば．．．

○○○会社

50名

貢献者

ユーザー

(情報提供者)(情報活用者)

10％(5名)↓20％(10名)↓×20名(4割)↓30名(6割)↓パワーアップ
新たな＝100人力↓300

ひとり一人の個人知を組織知へ転換させ、その組織知を組織の全員が活用することにより組織全体の総付加価値、パワーを高めていく

組織全体のレバレッジをどのように効かせるか?
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20ナレッジマネジメントの概念図
個人知と組織知を統合し、循環させることによって、継続的に価値を高めていく⑤④ナレッジの更新⑪ 新たな組織知へ貢献⑥
収集

個人が所有する③ ナレッジ

情報･知識・経験①個人の業務経験

社員ひとり一人が実践していること：コンテンツの作成(提案書、報告書、資料、etc.)① 個人は業務の中で様々な体験をする② その中で、新たな発見や気付きと共に、新たな知を得る③ 成功･失敗の要因など、有形･無形の知が創造される④ 個人の中では、学習体験を基に、繰返し更新されて行く⑤ 個人で終わらせず、組織知として、共有･活用する⑥ 仕組みを通じて、出来るだけ多くの知が収集される©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

適用･組織として⑩ 応用共有・活用する

価値の創造

② 学習

ナレッジの創出

組織の全員が活用

提供⑫スター
ト⑨ シェア
知的資産（知識・経験・ノウハウ）
組織知としての⑦ 分析･判断⑧ 編成
編集、体系化
ＫＭ担当者が担当

KM:ナレッジマネジメント⑦ 集められた知が組織に役立つかの分析･判断を行なう⑧ 組織メンバーが見やすいように、編集･体系化する⑨ 情報インフラを通じて共有される⑩ 組織メンバー全員で活用し、自身の業務に適用･応用する⑪ 新たな付加価値が加わり、新たなナレッジが生れる⑫ インフラを通じて組織に配布され新たなループが生れる
21

ＫＭの推進で質的な変化も増大する
新たに創出されるナレッジは、次々と付加価値が加わって、質的にも量的にも拡充していく。
やがて、それがイノベーションへつながる。

イノベーション
斬新な発想
↓↓
競争優位

新たな付加価値

進さら化なる

Ｃ、Ｄさん達によって次々と創出される新たなナレッジ価値進化

Ａさん一人のナレッジ©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

部署内の閉じたＢさんによって新たに情報共有／活用から、創発されたナレッジ(セキュリティを担保しつつ)(Ｂさんの付加価値がオープンに部署・会社を越えて、追加される)情報ネットワークを拡充・加速させるとやがて．．．
オープンイノベーション触発へ22

｢ジンザイ｣の4つのタイプ
社員には４つの｢ジンザイ｣タイプがある
やる気はあるが今はスキルがない人＝研修や体験の機会を与えることで大きく成長する可能性あり←「できた人」

仕事ができない、人間的にも尊敬されない、加えて、やる気もない人＝このような評価を受けないように努力が必要ですマインド（人間力）©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

人材

人財

新入社員、社歴の浅い社員

リーダーとしての資質がある

人罪人在存在そのものが会社に対して不利益となるただ存在しているだけスキル（仕事力）→「できる人」

仕事が非常に良くできる
上に、人から信頼・尊敬され、仕事に対するヤル気も高い人＝ここを目指して頑張りましょう！

仕事はできるが、自ら手を挙げて行動しない、提案をしてこない人＝今の日本に多い“淡々と言われたことだけをやる“タイプです23一人ひとりが行動変革を実践するにはあるべき姿
実行への後押し現状
現場スタッフ／リーダへの研修を実施した段階©2021 ANDNA Ltd. All rights reserved

方法論習得、気付き・自覚の芽

現場の一人ひとりが、研修で学んだことを理解し、お客様への価値・感動に繋がる具体的業務活動を積極的に展開する研修を終えたスタッフやリーダが自らの行動変革を加速させ、目に見える成果に結び付ける24おしんこ型か、それともサラダ型か
日本的な管理スタイルを“おしんこ”に喩えると、欧米流マネジメントスタイルとの違いがよく分かります。

• 樽の中で醸成されるまで黙々と待つ(耐える)• 樽ではクローズド環境の中で外界と遮断され、環境変化に気付かない(市場ﾆｰｽﾞとの隔たり)• 重石の重みに耐えかねても反発できない• 具それぞれの持ち味が消え、やがて全てが同じような味と臭いに染まる(玉虫色)• 素材それぞれの持ち味や新鮮さは消滅• 食べられるまでに相当な時間がかかる(遅い)• 独特の風味・臭いは国際的には通用しにくい• 味付けには醤油が一番(一辺倒)• 漬かり具合を判定するには、年季が必要• オープン環境の下で、フレキシブルに素材や具を追加したり変更できる• 古かったり痛んだりした葉っぱは簡単に外すことが容易で、いつも新鮮さを維持• 素材や具の変更は好みにより直ぐに対応• 基本的には素材本来の持ち味を尊重• ドレッシングは素材の引き立て役(ドレッシン
グ効果．．．ドレス＝衣装の役割)• ドレッシング自体も食べる人の好みにより様々な種類(ユニバーサル)が用意されている• ドレッシングはレシピで誰でも簡単に作れる市場の要求スピードは、おしんこ型の日本経営の「漬け込み時間」を尊重してくれません。スピードに対応できず取り残された漬物樽には、食べ頃を逸したおしんこが潰されたままで異臭を放つという状況に陥らないように、情報やナレッジの共有化によって、グローバルにも受け入れられるおしんこ作りを目指すべきではないでしょうか。
一方、おしんこには、発酵により酵素という身体にいい暗黙知が作られるとか、保存性が高まるというメリットもあり、日本型・欧米型それぞれの良いところを取り入れたハイ・ブリッド型の経営が今後求められている。
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25日本企業と日本経済にとっての起死回生の道は？
再び活力を取り戻し、変革を推進していくには、ビジョン・戦略の実現に向けて、プロセス、人、情報・知の観点から、見直し・再構築を図ることが重要です。
ＩＴの力を活用すれば、ブレークスルーのビジネス革新が生まれます。

ビジョン／戦略

価値の最大化を求めてプロセスを再構築する。
ＩＴを積極活用し、新たな事業革新を推進する！

引き上げる力
引き出す力(牽引力)（リーダーシップ）

持続可能な成長

ピープル(価値発揚)ＶＡＬＵＥ
ＣＨＡＮＧＥＩＮＮＯＶＡＴＩＯＮやり抜く力(推進力)

プロセスナレッジ(価値連鎖)(価値増幅)

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Ｉ Ｔ

チーム力
評価基準

押し上げる力(実現力)26山本哲朗プロフィール⚫ 薩摩隼人です！

西郷どんの生地と1㎞離れた所でうぶ声⇒桜島の景色を共有！

⚫ 沖電気 → CBS/ソニー(現SME)．．．様々な業務を経験⚫ 39歳でビジネスコンサルの世界に飛び込みました…遅咲きです！
↳ 最初の外資系コンサルで海外にて実践研修 ⇢「自分に向いてる」と錯覚↳ アーサーアンダーセンに転職 → ビジネスコンサル部隊立上げに尽力↳ BPR(業務革新)、KM(ナレッジ･マネジメント)等の分野で豊富な実績↳ あずさ監査法人へ転籍...CKO(最高知識責任者)兼業務開発企画部長↳ エンロン事件でアンダーセン解散…(後に、アンダーセンは無罪に)⚫ 2003年、あずさ監査法人を退任して独立 → 株式会社アンダーナ設立©2021 machida-shokuhin All rights reserved「人生は一度しかない」「人生、山あり谷あり」
27

アンダーナ(ANDNA)が重視する視点｢失われた30年｣で日本が失ったものとは？
⚫ ｢日本人のDNA(遺伝子)｣ではないでしょうか？
ウィル⚫ DNAの根幹を成すのは３つの｢W｣と考えますWill⚫ 弊社商標は、｢D｣を中心にDNAが左右(＝東西)に拡がります志⚫ 今眠っているDNAを再び東西津々浦々に取り戻したい、との熱い思いを込めています©2021 machida-shokuhin All rights reserved

ウィズダムウェイWisdom

Way知道28