特集 グローバル人材育成のこれから【図表2】外国人材のマネジメントに【図表1】日本で働く外国人材（正社員）が抱える職場への不満

正社員（ｎ＝530）
パート・アルバイト（ｎ＝173）
技能実習生（ｎ＝169）

対する日本人上司の課題意識

38.7

27.2

ノウハウがなく手探り状態である

30.2
21.3

通常業務が忙しく外国人材のマネジメントに手が回らない

31.2
28.4

19.8

外国人材をうまくマネジメントできていないと思う

25.4
17.0

外国人材のマネジメントは自分には荷が重いと思う

22.5
0

10

29.5

26.0
23.1

15.5

これからうまくマネジメントをしていく見通しが立っていない

27.7

20（％）

30

40

＊
（株）
パーソル総合研究所「外国人部下を持つ日本人上司の意識・実態調査」（2019年）上ると目されていた国内の労働力２０３０年に６００万人以上に外国人材を雇う管理職はこのマさは労働時間で測られがちです。

な分、意欲が重視され、意欲の高で、経済的豊かさをある程度でも需が縮小し国内人材が枯渇する中表れでしょう【図表３】。しかし内国と比べ圧倒的に高いのも、そのん。グローバル人材は育ちにくい不足は、コロナ禍によって深刻化

ラソンの勝者で、これ以外のキャ保とうとするなら、外国人材や外はいまだ一般的ではなく、キャリに歯止めがかかっているものの、リア構造を知りません。海外で一国企業とうまく付き合う術を知らダ イ バー シ ティを 阻 む

いずれ再燃することは間違いあり

般的なキャリア構造と言えば、職なければなりません。
「日本で働環境です。
「自国のみで働きたい」

ません。経済学では、安い労働力能主義で一般従業員は職務の横断いてみたい」と考えてくれる人々

57

ア形成の最善の手段は内輪の競争が高付加価値の産業に移転するこが少なく、性別や人種、МＢＡのが他国にいるうちが勝負です。

2022 1-2人の割合が日本人は ％と、諸外とが経済成長のベースとされてお有無などさまざまな要因でスター

そのためには大学をはじめ教＊１ P.6【図表２】参照＊２ 人々のつながり（社会的ネットワーク）と、そこに生まれる信頼、規範などを資本と考える概念。
ソーシャルキャピタルが蓄積された社会や集団（国、街、企業など）
では協調行動が活発化し、生活の質や活動の効率性が高まると言われるに勝つこと。能力評価があいまい

り、日本では当初は地方出身者が、ト位置が異なり、転職がキャリア＊2＊1

校 内マラソン 型 キャリア

次いでパート主婦、シニア層がそ

育界全体が、内向きから外向きへ、た人材育成です。

日本人はネット上でもリアルな査結果があります【図表４】。学内、んでおけば、外国人材や外国企業との距離も縮まるはずです。

特に大学では、内輪の外に出ていく体験を積ませてほしいと思います。留学はその筆頭ですが、留学だけが外に出る体験ではありません。国内においても他学部、他大学の学生や外国人留学生、社会人など「内輪」以外の人との協働は、ソーシャルキャピタルの醸成につながります。会話を交わす程度では体験として弱く、一緒に何かをつくり上げるプロジェクト形

式の体験が理想です。工夫は必要ですが、オンラインでも実現は可能でしょう。

日本人はどこか、「社会」を自分の外にある世界と捉え、他人ごとにしがちな傾向があるように思います。学生や教職員も社会の一員 で あ る は ず な の に、「社 会 人」という言葉があるのもおかしな話アップの有効な手段、といったも

3.9 25.7の役割を請け負ってきました。主

3.0 32.7 39.7 16.3 17.7 17.2 5.3「内輪」で生きていくための教育-のです。この違いに外国人材は〝永

4.3 18.9 3.6 2.5 42.0

婦もシニアもいよいよ不足し、外ニュージーランド 15.6 4.5 4.7 1.7 11.0 5.6 4.0 2.8から、「社会」の一員として生き1.9 24.9

遠の転校生〞のように戸惑い続け、

1.5- 28.3 1.9 34.5 37.5 15.6 21.8 16.6 2.8

国人材に頼り始めたのがコロナ禍

39.2 24.1 2.3 53.1 35.3 21.3 29.3 8.3 7.5ていくための教育へと変わって

4.6 12.3 38.0 3.1

やがて退社していきます。
「外国8.1-5.0 22.1 4.1 3.7

3.4 15.8 8.5 6.3

前の 状況です。

6.9

いく必要があります。
ポイントは、

33.0

オーストラリア 21.2 4.7 5.1 3.2 15.1 7.2 4.5 3.4

人材をうまく扱えない」というマインド

しかし、せっかく雇用した外国

3.0

ソーシャルキャピタルに着目し0.65.8

こばやしゆうじ●上智大学大学院総合人間科学研究科社会学専攻博士前期課程修了 。N H K 放 送 文 化 研 究 所に勤務後、総合マーケティングリ
サーチファームにて、各種の定量調査・定性調査・訪問調査・オンラインコミュニティ調 査など、多岐にわたる調査PJTの企画・実 査を経 験 。2 0 1 5 年より現 職 。専 門は理 論 社 会 学・社
会調査論・人的資源管理論。

ネジメントの問題【図表２】に早1.2 17.3 10.2 2.0 44.5 23.2 18.2 18.8 7.8 0.6

1.4

小林 祐児

人材は【図表１】のような不満を-

6.8 5.1 1.0

急に対応する必要があります。

3.0 32.1

5.0

抱えています。これは私が「校内4.3 21.3

マラソン型キャリア」と呼ぶ、日61.1

場でも、他国に比べて「人を信用ベトナム「 内 輪 」の外の人 との1.6 14.3

本の企業に独特なキャリア構造に

4.5 2.1 38.1 27.6 2.7 38.3 32.0 12.1 23.0 11.2 3.3

しない」というショッキングな調

0.9-

協 働 体 験の重 要 性41.9 3.9 1.9 47.9 33.5 3.3 38.3 45.9 17.7 26.6 15.3 9.0

一因があります。学年ごとに一斉8.8にスタートし、同じコースを走り、

6.3

6.9

38.7 11.5 22.0 11.2 10.7 8.6 3.0

クラス内、グループ内の内輪の付

マレーシア

シンガポール 20.3 12.4 10.9 16.0 12.3 8.4 3.0 4.3

労働力不足、競争力の低下など

4.0

同じゴールをめざす。全員に１位

4.1

1.3

き合いに終始し、他者を警戒して

1.7

11.5 39.2 3.5 1.4 30.0 16.0 2.1 43.9 39.7 18.6 32.3 13.8 7.9

多々課題を抱えながらも、日本の5.6 44.6 2.8 1.3 49.5 45.3 2.3 67.4 48.0 31.0 28.4 21.8 5.6-＊
（株）
パーソル総合研究所「APAC就業実態・成長意識調査」（2019年）
うち日本は同「働く１万人の就業・成長定点調査」（2019年）から東京、大阪、愛知の1000サンプルを抽出ですし、大学も社会の一部であるはずなのに「社会連携」と、まるで外部の世界と接続するかのような言い回しをするのも不自然です。学生だけでなく教職員も含め、自身や自学は社会の一員であるという認識を起点に、学部、地域、世界へと関係性を広げていく教育が、グローバル人材の育成につながると考えます。

11

2.3の可能性がある。日本の企業はい＊いずれの国もｎ＝1000。他国の回答と合わせるため、日本の回答は70代を除いている＊総務省「ICTによるインクルージョンの実現に関する調査研究」（2018年）-

遠ざけてしまう人間関係ではな

100（％）

8.1 16.6 6.1

インドネシア 57.8 5.9 21.9 6.5 10.0 4.5 2.2

ＧＤＰは依然世界上位であり、そ50

4.2

わば、「平等主義的競争主義」です。

00.8

く、知らない人とも気軽に一定の

日本
アメリカ
ドイツ
イギリス

5.3 35.0 3.9 1.5 25.3 22.0 2.6 49.4 42.1 19.3 23.3 9.8 1.7の大部分を内需が占めています。

自分は信頼できる人と信頼できない人を見分ける自信がある

1.7

未経験でも参加できる反面、自身

オフライン

日本
アメリカ
ドイツ
イギリス

3.0

関係を築けるように、教育の場で

4.7 30.4

1.0 19.6-

内需で〝何とかなって〞しまって61.9

0.6 14.5

5.1 29.2 2.8 0.9 24.4 13.5 0.7 28.1 31.1 12.6 16.1 9.4 1.5のどんな能力が評価されて雇われ

フィリピン

7.3 30.7 5.9 1.4 19.6 15.8 2.1 44.5 24.6 16.6 21.4 16.9 2.2

1.4

慣れさせていくべきでしょう。多ほとんどの人は信頼できる

2.2

5.7 0.8-

いることから、グローバル化の潮8.3 12.2

9.3ているのかは不明で、社員のアイ

8.6 15.1

韓国様な人間関係が生むメリットや、タイ

58.1

中国流に気づいてはいても本気で取り

日本
アメリカ
ドイツ
イギリス

-

デンティティーは自身の職能よりインターネット上で知り合う人たちについて、信頼できる人と信頼できない人を見分ける自信がある

日本

そこに生じる課題への対処法を学- 19.8 5.5 2.3

8.8 29.9

オーストラリア

日本
アメリカ
ドイツ
イギリス

組まない企業も少なくありませ9.9

29.1 18.1

居住国

国のみで働きたい地域はない（自働きたい）

43.6 32.6

香港

その他

台湾

中東

1.0

その他ヨーロッパ

0.3 24.2

3.9 24.4 10.7 1.3 31.0 22.3 0.9 52.4 29.0 23.5 33.1 15.9 1.8

ドイツ

4.3 21.7 2.2 1.4 15.0 12.4 0.1 27.0 17.5 18.8 20.5 7.9 1.1

2.7

イギリス

1.3

5.9 16.5 4.5 2.3

フランス

8.4 22.0 5.1 1.8

-

アメリカ

8.4

5.3

その他アジア地 域の国

-

25.8

ニュージーランド

20.2

インド

マレーシア

3.6 57.0

ベトナム

インドネシア

9.0 1.6 24.2 15.3 12.7 14.2 9.6 2.1

シンガポールフィリピン

5.6 11.1 4.8 3.0 16.3

タイ

3.4

香港

5.9 6.4 3.3

台湾
8.3

韓国

オンライン

SNS以外のインターネットで知り合う
人たちのほとんどは信頼できる複数回答
（％）

3.5

日本
アメリカ
ドイツ
イギリス

パーソル総合研究所
上席主任研究員

外国人材に頼らなければならないはずの日本企業には、そのマネジメントに苦戦し、定着が進まないという課題がある。
多様な人材と協働する力を育てるために、大学にできることは何か。

3.2

そうは思わない中国

あまりそう思わない

SNSで知り合う人たちのほとんどは信頼できる

日本

ややそう思う働いてみたい国・地域

そう思う

column～ソーシャルキャピタルの醸成が鍵＊（株）
パーソル総合研究所「日本で働く外国人材の就業実態・意識調査」（2019年） ｎ＝500【図表3】各国の社会人が働いてみたい国・地域

知り合う人の信頼度（国際比較）

日本企業のグローバル化の課題と大学教育への期待も、所属企業に置かれます。転職【図表4】オフラインやオンラインで

28.6%
28.2%
25.6%
23.8%
20.8%
19.0%
18.2%
18.0%
17.8%
16.4%
16.4%

昇進・昇格が遅い
給料が上がらない
給料が安い
明確なキャリアパスがない
無駄な会議が多い
残業が多い
評価の基準が明確でない
組織、上司の意思決定のプロセスがわかりにくい行うべき業務の範囲が明確に定まっていない
組織、上司の意思決定が遅い
技能・スキルが伸びる仕事ができない

取材・文／児山雄介

2022 1-2 10