主催 (社)持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（略称ESD21)
中小企業・IT化で失敗しないための注意点と成功のためのヒント
ITマネジメントフォーラム2013

ものづくりにおけるIT活用戦略～怠けているITシステムを使いたおせ～

2013年9月3日(技術士・ＩＴＣ) 北 村 友 博

自己紹介
氏名：北 村 友 博 （技術士，ITコーディネータ）
経歴：早稲田大学商学部卒，大手軸受メーカーの情報企画部長を経て，コンサルティング・ファームを設立。 (社)日本技術士会_理事・副会長を歴任，現在，近畿本部副本部長。
現職：ピークコンサルティンググループ（株）_代表取締役
京都地方裁判所_専門委員(情報技術)・民事調停委員
関西大学_環境都市工学部_講師(非常勤)
所属：(社)日本技術士会，(社)日本生産管理学会，関西情報技術士会，生産・物流システム研究会
専門： システム戦略・運営，業務ソフト開発，生産管理，現場改善，技術戦略(MOT)など
著書：生産管理システム構築のすべて・2010 (日本生産管理学会賞受賞)
プロコンサルタントのシステム力・2011 他© Tomohiro Kitamura (PCG)

2ものづくりのＩＴは難しい？
人事・財務は法律が一定の枠に業務を制約する

≒ＥＲＰ？

人材
管理

ほとんどの部門に関係して，部門ごとにニーズが異なる

財務
会計
生産
管理

生産の仕組みは千差万別，「人×モノ×技術」を変数とする「儲けの方程式」を考える。

それが生産管理と生産管理システムの要件。

難しい理由①

生産管理システムの捉え方は千差万別
生産

原材料に付加価値を加える経済活動管理

現状を把握し最適化するための統制

何でもできるわけではない!!

仕事を自動化する仕組み

システム

Management or Control ?

製造業

設計© Tomohiro Kitamura (PCG)

調
達

生
産

販
売

管理

経営層

経営戦略(⇔理念)

管理層

業績向上(⇔計数化)

実務層

効率化(⇔標準化)

現場(１階)と管理(２階)はニーズが違う4

難しい理由②

システム化を阻害するＩＴ嫌いの三バカ・トリオ〔管理者〕「システムを導入したから残業が膨らんだ」⇒ITを使うと業務効率が悪くなる？ 管理の怠慢〔設計マン〕「設計が拙いのは，ＣＡＤのレベルが低いから・・・」⇒ITで業務が劣化した？ 責任転嫁

〔計画マン〕「俺が鉛筆をなめないと生産計画は回らない」⇒ITの効果を活かさない，頑固な思い込み© Tomohiro Kitamura (PCG)5難しい理由③

ITの副作用（認識して回避する）≪副作用-１≫

ITで「見えない化」が進む

業務がブラックボックス化し，ヒューマンスキルが低下する『下手な標準化は，スキルの低下をもたらし，ブラックボックス化は，考えない人を増殖する』⇒IT活用を前提にした，人材教育を強化すべき≪副作用-２≫IT(自動化)でリスクが拡大する

ヒューマンエラー『人間は間違うもの，自動化自動化はリスク(脅威)を増幅するもの』⇒ITシステムには，フェイルセーフと，バックアップ体制が必須

ITが抱える副作用を回避する仕組みが必要© Tomohiro Kitamura (PCG)6難しい理由④最大

なぜＩＴ投資が効果を生まないか
経営戦略に整合したビジネスモデルが構築できていない
ＩＴ投資プロセス
経領営
域戦略ＩＴ領域© Tomohiro Kitamura (PCG)

戦略スコープ(経営戦略)

ビジネスモデル(情報化企画)システムモデル(システム要件)
テクノロジモデル(情報技術)
詳細仕様

戦
略

断絶
ＩＴ
投資

現状は戦略がないままスタート7ビジネスモデルが重要

経領営
域戦
略

Ｉ
Ｔ
領域

戦略スコープ(経営戦略)
ビジネスモデル(情報化企画)システムモデル(システム要件)
テクノロジモデル(情報技術)
ビジネスモデルは，
詳細仕様
戦略スコープとシステムモデルの「懸け橋」

ビジネスモデルを明確化することが，「戦略スコープ」と「システムモデル」を繋げ，ＩＴ投資効果を実現する
ビジネスモデルの設計には，経営トップが「明確な意思」を示すことが重要!!
© Tomohiro Kitamura (PCG)8エンタープライズ・アーキテクチャ(ＥＡ)が重要「ものづくり」業は環境変化が激しい導入したシステムが，変化に対応できず陳腐化
最大の原因は，経営戦略とシステム要件とが断絶していること。
⇒断絶したままの，思いつきのシステム，部分最適のシステム，⇒陳腐化が速い，短寿命，「動かないコンピュータ」
本来は「長持ちするシステム」「元が取れるシステム」であるべき⇒経営戦略に整合した全体最適システム⇒保守性が良く，長期の使用に耐えるシステム
明確な情報化企画(ビジネスモデル)がポイント⇒経営戦略とシステム要件とを繋ぐ「架け橋」（ＩＴコーディネータ）経営(ビジネス)と情報化(システム)とを整合させる手法＝ＥＡ© Tomohiro Kitamura (PCG)9エンタープライズ・アーキテクチャ（ＥＡ）の概念例
企業戦略

ビジネス戦略

ＩＴ戦略

エンタープライズ・アーキテクチャ
ＩＴアーキテクチャ

ビジネス・アーキテクチャ

事業計画

 アプリケーション・アーキテ
クチャ データ・アーキテクチャ
 テクノロジ・アーキテクチャ

 機能/プロセス・モデル
 情報モデル 組織構造 ロケーションガバナンス
業務計画
ＩＴ化計画
© Tomohiro Kitamura (PCG)

ビジネス・オペレーション

ＩＴインフラストラクチャ

出典：エンタープライズ・アーキテクチャ，IBM，日経BP社

10

EAでIT戦略を明確化する
現状(As-Is)から，ありたい姿(To-Beモデル)へ移行するには，現状を把握して，移行計画を立案し，実行する ⇒ITは重要な手段
経営戦略に整合したＩＴ投資が重要

エンタープライズ・アーキテクチャ(EA)は・・・
情報化戦略の基本理念，ガイドライン（設計図，行程図）
戦略体系（ＥＡ），データ体系（ＤＡ），適用処理体系（ＡＡ），技術体系（ＴＡ）
ビジネス・アーキテクチャ，ＩＴアーキテクチャ
ザックマン・フレームワーク(６層６視点で企業システムを表現)
ＥＡフレームワークは，情報化戦略の基本理念，ガイドライン〔Ｊ．ザックマン〕© Tomohiro Kitamura (PCG)11

ＥＡによる業務とシステムの移行計画〔理想モデル〕
To-Be〔改善サイクル〕

戦略体系(BA)〔次のモデル〕

データ体系(DA)

適用処理体系(AA)

戦略体系(BA)〔現行モデル〕
As-Is

データ体系(DA)

戦略体系(BA)

適用処理体系(AA)データ体系(DA)

技術体系(TA)

適用処理体系(AA)

技術体系(TA)

ＩＴ
ＩＴ

ＩＴ

人
人人

移行計画

技術体系(TA)
出典：政府「最適化計画プロジェクト」に一部加筆© Tomohiro Kitamura (PCG)12ものづくりシステムの特徴
ITの使われ方と導入目的が異なる３つの利用系

設計・解析などの「開発系」
生産計画や発注などの「管理系」(２階のシステム)

投入・作業・検査・進捗の「現場系」(１階のシステム)© Tomohiro Kitamura (PCG)

13

開発系におけるＩＴの特徴
これまで
CAD(Computer Aided Design)

CAE(Computer Aided Engineering)
エンジニアのAID(支援ツール)としての使い方が主体
他業務との関連性は比較的薄い
独自導入，独自運用でも，他への影響は比較的少なかった

いまでは
Ｅ－ＢＯＭからＭ－ＢＯＭの設定，製品属性データ，加工データの伝達
製品データを他業務と共有
PDM(Products Data Management)/PLM(Products Lifecycle Management)

開発部門ニーズだけでITツールを導入できない⇒全体最適重視

しかし，対応するメーカーとベンダーがエンジニアリング系
ベンダーＳＥ以上に，ソフトが解る，組める，エンジニアが多い© Tomohiro Kitamura (PCG)14

管理系におけるＩＴの特徴
これまで
生産管理が，ものづくり企業の中核システム
対象範囲は企業によってバラバラだが，計画系が中心⇒ＢＯＭがコアＤＢ，ＭＲＰがコアシステム

受注，生産計画，購買，在庫，出荷，生産実績，・・・・

いまでは， さらに範囲が拡大，製造業のERP
現場系も必要⇒ＭＥＳ（スケジューラ），ＰＯＰ，・・・・

ＳＣＭの視点⇒拠点システムから全社システムへ⇒国内から海外を含めた物流システムへ差別化の視点⇒パッケージは，他社との差別化が困難

しかし，© Tomohiro Kitamura (PCG)

提案できるコンサルタント，ベンダーは少ない
15

現場系におけるＩＴの特徴
これまで
投入・作業・検査・出来高の「見える化」
モノの移動，設備稼働，人の動作
作業日報⇒ＰＯＰ（Point Of Production）の導入

バーコード，ＲＦＩＤ/ハンディターミナル，タブレット
ITツールの効果が見え易い

これからトレーサビリティ(履歴追跡性)，食品表示・期限管理など，ＳＨＥ対応
ＱＣＤカイゼン（ＱＣ，ＶＡ，ＩＥ）のサポート
真のＦＡ（無人化，俊敏化）© Tomohiro Kitamura (PCG)

16システム開発のフェーズとプロセス
企画
フェーズ

計画
フェーズ

開発
フェーズ

発注者 経営 情報化 要件 提案 選定
プロセス 戦略 企画 定義 依頼 発注

Proj.
プロセス

ベンダープロセス運用フェーズ

事業戦略・計画・準備
要件変更管理受入
テスト 運用 廃棄
検収ｼｽﾃﾑ 外部 内部 開発 導入
分析 設計 設計 テスト 実装

営業

受注
見積
Proj.
提案
編成

ＩＴシステムはここがポイント© Tomohiro Kitamura (PCG)

Proj.マネジメント

保守請求
回収

営業

ＩＴ投資の回収はこの期間

17システム導入はフェージング契約で外部仕様を明確にする前後で，契約を分割することによって，発注者・受注者ともに，手戻りリスクを回避できる。
契現
約在
形多態い

契約

提案

要求定義

ンフグェ
契ー
約ジ

契約

意識ずれ

外部設計

プロジェクト

内部設計

開発

テスト

契約

システムデザインシステム開発発注者主導の下，システムコンサルを活用して，外部要件を定義

受注者が責任をもって，© Tomohiro Kitamura (PCG)

サービス
イン

定義された要件を満たすシステムを開発
18

システムの導入責任は発注側にあり
ITリテラシー ⇒ITを使いこなす能力(プログラムを作る能力ではない)
インターネットを業務に利用する力

ソフトを使いこなして効率的に業務を行う能力
工程能力やタクトタイムを正確に管理する能力
作業や段取の手順を標準化する能力

自社の「生産管理成熟度※」を把握する「身の丈」に合った導入目標

システム導入は，設備導入とは似て非なるもの
粗雑な要件書をベンダーに渡して後はベンダー任せ，これではダメ !!

導入後に向けた業務の再構築や登録データの準備
あちこちの部門から沸き起こる追加要件の整理⇒すべて発注側の仕事

ベンダーは単なるシステム開発者，システム導入の最終責任は発注側© Tomohiro Kitamura (PCG)

19生産管理成熟度に合ったシステム整備が必要
成熟度レベル

現場改善

ＩＴ活用度

業務プロセス

経営風土

レベル５
最適化
されている

経営方針に基づいて改善と標準化が継続している

各レベルで必要な情報が即時把握され意思決定できている全ての業務連鎖が最適化され適宜修正されている

環境に応じた経営方針が打出され全社に徹底されている

レベル４
管理
されている

作業の標準化が守られ予実に基づく改善が行われている

ＩＴ化された生産管理が機能し活用されている

社内外の業務連鎖が構築され管理されている経営方針や事業計画が全社に伝達され予実が管理されている

レベル３
明確なルールが存在する

業務ルールが明確化され改善チームが機能している

生産管理全般にＩＴが導入されている

業務連鎖が明確にルール化されている

期毎に経営方針の見直しと事業計画が立案されている

レベル２
部分的に実施されている

部分的に作業の標準化と改善が行われている

業務の一部で個別にＩＴが用いられている

大まかな業務連鎖ルールはあるが一部で非公式な慣習がある

月度ごとの生産目
標は伝達されている

ＩＴインフラが存在せず生産状況が把握できていない

業務の情報伝達は組織ごとに途絶している

明確な経営方針や生産目標が存在しない

レベル１
混沌の状態
© Tomohiro Kitamura (PCG)作業が標準化されておらず改善が見られない

20

３つのポリシー(主張)が必要
それまでの業務をプログラム化すれば良い，というものではない。

「そのシステムで業務をどうすべきか」，トップのポリシー(主張)が必要
トップの「想い」を引き出して，その主張をシステムに込めるべき
生産管理システムで柱にすえるべき３つのポリシー(主張)1. 見える化
2. 情報速度
3. カイゼン© Tomohiro Kitamura (PCG)21ポリシー① 目標は工場の「見える化」「見える化」は事業，とくに生産の鉄則
経営管理

BI(Business Intelligence)

生産管理

ＰI(Production Intelligence ＝ 生産の知能化)

リアルタイムで把握できるよう工場を「見える化」する
開発・生産のリードタイム

段取時間とサイクルタイム
直行率，不良率
設計品質と製造品質

生産状況，出荷状況，在庫の状況『工場の現状を把握しないまま生産するのは，目隠しして車を運転することと変わらない』© Tomohiro Kitamura (PCG)

22生産管理の前提は生産の「見える化」
工場コックピッドをつくる
今の状況を（兆候）

数字の変化で （計数）

ＰI(生産の知能化)

経営
経営戦略・経営計画
Management

Chain

基幹業
務

研究・開発・設計

仕入
先・外
注

Demand Chain

調
達資材
在庫

製品
在庫

販
売

顧
客

Supply Chain

出来高・原価・品質管理
品質・原価・納期・販売・在庫・技術・生産性© Tomohiro Kitamura (PCG)23ポリシー② 「情報速度」を重視する
あらゆる工場で生産スピードが，ますます速まっている。
あらゆるリードタイム（所要時間：ＬＴ）が短縮，在庫が減少
開発ＬＴ，顧客ＬＴ，調達ＬＴ，生産ＬＴ，配送ＬＴ
原材料在庫，仕掛在庫，製品在庫，流通在庫常に動いている製品の管理が，事後処理では意味がない。
工場LANが当たり前 ⇒現場の新鮮な情報が容易に収集可能
現時点の現場の新鮮な情報をリアルタイムで収集

POP(Point Of Production=生産時点データ収集)
トレーサビリティ(履歴追跡性)を重視

システム化で得られた情報の活用が最も重要© Tomohiro Kitamura (PCG)24

変化への俊敏な対応
標準的な生産管理システム
内示データ
確定受注データ（内示･確定･変更）（ＥＤＩ，メール，FAX）

得意
先

生産計画

受注管理

MRP（部品･工程展開）
スケジューリング（負荷調整）

受注残

納品書

出荷管理
（注文書兼納品書）（受注消込，出荷指示）（納期問合せ）

BOM

検収明細書

生産実績

在庫

売掛管理

請求書

（進捗管理）
作業指示

実績報告

払出し

在庫管理
（材料，製品）工程管理（請求，検収）
売掛残

製造現場
出来高

カイゼン

生産性管理

発注書（兼外注発注）

外注・
仕入
先

（納期問合せ）

発注仕入管理（材料，外注）

納品書

発注残BOM（製品･部品）

原価管理（標準原価方式）

検収明細書
請求書

© Tomohiro Kitamura (PCG)

買掛管理
マスター管理（支払，検収）
買掛残25

ポリシー③ 「カイゼン」をサポートする
日本の生産現場では「カイゼン」は当たり前
欧米の工場でも日常語として「カイゼン」ということばを使う。

カイゼンでシステムが大幅な手直しを必要とするようでは，何のためにシステムを導入したのかわからない。
カイゼンをサポートとし，改善の変化に耐える柔軟にシステムが必要

カイゼンはPDCAサイクルだから『良いシステムは，C(チェック)すべき情報をタイムリーに提供でき，優れた人間は，それをA(アクト＝カイゼン)につなぐことができる』© Tomohiro Kitamura (PCG)

26生産管理からカイゼンが生まれる
もの作りの基本は，よいものを，早く，安く，安定して，安全に，お客様に届けること

生産
業績管理の３要素（Ｑ・Ｃ・Ｄ）

Q
品質管理

C
原価管理

D
工程管理

製造業で底力が出せるのは「見えざる資産」による。
（インビジブル・アセット）⇒５Ｓ・風土・モラル・システム・
ブランド・ノウハウ・・・・

管理会計・人事労政・生産技術
・生産管理・調達・外注・在庫・・・
生産の４Ｍ

マン・マシン・マテリアル・メソッド(作業・設備・資材・システム)
５Ｓ（整理・整頓・清潔・清掃・躾）
３定（定位置・定品・定量）
標準化・マニュアル

社内風土・モラル・志気・企業倫理・・・・・© Tomohiro Kitamura (PCG)27

機能を絞って過剰投資を避ける
良くないケース

良いケース

戦略スコープ

戦略スコープに対応したＩＴ投資。
経営の視点からＩＴ化を判断する。

戦略スコープ

差別化するＩＴとして造り込み

戦略スコープ全体をＩＴで造り込む

パッケージ
ＩＴの活用

ITによる価値最大化(IT相対コストの削減)

ＩＴ以外の(IT絶対コストの削減) 手段選択

ソフトを作る

ソフトを作らない「ソフトを作らない」ことによるコスト削減分を「差別化IT」へ© Tomohiro Kitamura (PCG)

ＩＴ化を行わない

これがＩＴ投資戦略28

クラウドコンピューティングに注目

クラウドコンピューティング
アプリケーション(SaaS)
プラットフォーム
(PaaS)
インフラストラクチャ(HaaS,IaaS)

Software as a Service
業務アプリケーション

Platform as a Service
動作環境，開発環境

Hardware as a Service
仮想技術を使ったITインフラクライアント

Webブラウザシンクライアントスマートフォン 等© Tomohiro Kitamura (PCG)29クラウドコンピューテイング
インターネット技術を使ってITツールをシェア利用するサービス形態
共同利用のため低コストでITを利用できる
パブリッククラウド(一般向け)，プライベートクラウド(法人向け)
ニコラス・G・カー：クラウド化する世界(The Big Switch)「電力や水道や交通機関と同様，今後は ITが社会基盤のひとつになる。
重要なことは，ITをどのように効率的，効果的に使うかという知恵である」① SaaS

インターネットからソフトを提供するサービス(ASPが進化)
Salesforce CRM，MS Online Services，Google Apps，など② PaaS

仮想化した業務システム用のプラットフォームを提供
Google App Engine，Windows Azure，などがサービス開始。

③ HaaS/IaaS

インターネット経由でハードやインフラを提供する(アウトソーシングの一種)Amazon EC2，Amazon S3など

© Tomohiro Kitamura (PCG)

クラウドはデータとソフトのバックアップに利用できる

30

システムは擦り切れるまで使い倒せ「のど元過ぎても，熱さ忘れるな!! 」
投資効果(稼働しても，コストを忘れるな)⇒投資効果が２以上の場合は成功⇒１以下なら，改良もしくは廃棄の対象ＩＴコストカッターに徹する⇒導入したシステムは擦り切れるまで使い倒せ
一般にＩＴは導入コストよりも，維持・運営コストの方が大きい。
ＩＴコストはＴＣＯ(Total Cost of Ownership)で評価すべき。
⇒IT導入から廃棄までの「総コスト」

総コスト＝導入コスト＋(運用コスト×利用期間)
運用コスト＝ハード，ソフトの保守費，ライセンス料，システム維持のための人件費，用紙などサプライ用品費，教育費など，間接コストも含める。
© Tomohiro Kitamura (PCG)31

ITコストはＴＣＯで管理する
次期システムの準備を始める

費
用と効
果

効果は時間とともに逓減する

ＴＣＯは時間とともに逓増する

時
間軸
導入時期
© Tomohiro Kitamura (PCG)

リニューアル時期
32

投資効果を金額で算出する
設備投資と同様，ＩＴ投資効果も金額で評価すべき合理化効果(人手代替＝省人効果)
ITで実際に減員できた人件費を算出(他部門への異動や退職者不補充など)効果が出ていない場合は，当初目標を達成するまで原因を追究して手を打つ。

業務改善効果
時間短縮，見える化，改善促進など，ＩＴが業務にもたらした効果
経営の視点で寄与度に応じて金額評価する。
評価金額は主観的なものとならざるを得ない。

経営改善効果ITで実現できた効果への寄与度に応じて算出
増産，増販，在庫減，宣伝，生産性向上，原低，品質向上，管理費低減など，「ＩＴが無ければどのような遺失利益があったか」という観点で評価。
© Tomohiro Kitamura (PCG)33

３ＳでＴＣＯを低減させる『働かない人は目につくが，働かないシステムは，目につかない』
報告されないまま「働いていないシステム」は，以外に多い。
棚卸しして，効果を再評価し，問題システムは，「即，対策」
ＩＴコストカットには“３Ｓ”が有効
整理（使われないハード，ソフト，帳票は思い切って廃棄）使われないＰＣ，有償ライセンスソフト，ウィルスチェック，オフィスツールは必ずある，「即，整理」

整頓（ＩＴ資産台帳の整理）必要なＩＴだけ，必要な人が，必要に応じて，利用する体制の徹底。
清掃（ゴミやほこりは火災の元凶，即，掃除）
ＰＣの裏にほこりが積っていたり，ケーブルが絡み合っていないか。

ハード，ソフト，帳票，用品類，・・・
すべて必要最小限に維持している職場では，ＩＴがよく働いている。
© Tomohiro Kitamura (PCG)

34

まとめ

必要なシステムだけを最低限のコストでＩ
Ｔシス
テム
活用戦略

ＩＴシステムの導入

ITが抱える副作用を回避する仕組み
人材教育
フェイルセーフとバックアップ
ビジネスモデル(情報化企画)が重要
ＥＡを活用しよう
フェージング契約がひとつの方法

システムにはポリシー(主張)が必要
導入責任は発注側にあり活用効果を最大化
長期間，使い切る
既存システム機能を絞って過剰投資を避ける
経営の視点でＩＴ化を判断
クラウドコンピューティングに注目システムを使い倒す
ＴＣＯでＩＴコストカッターに徹する
投資効果の金額算定
省力効果・業務効果・経営効果
３ＳによるＴＣＯの削減© Tomohiro Kitamura (PCG)35シカゴの食肉業の解体ラインがヒントH.フォードは，ライン生産を突然，思いついたわけではない。
製造業は，人を活かす生産方式，生産技術開発，システム開発に取り組むべき。

フォード ハイランドパーク工場
組立ライン(1914)© Tomohiro Kitamura (PCG)

シカゴの食肉解体ライン
36

〔PR〕 生産管理ノウハウをまとめて出版
プロジェクトを必ず成功させる

生産管理システム
構築のすべて 製造業の実務者，およびベンダーＳＥ向けの内容です。
 現場カイゼンをめざす生産管理です。
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発行元 日本実業出版社
発 売 2010年2月18日
A５版・全304p. 2,940円
著 者 北 村 友 博
37

〔PR〕軽・生産管理システム PDCA
うちでも使えるＥｘｃｅｌ®システム

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最大13％Up✔ 負荷調整設備ごとの負荷を調整してガント✔ 納期遵守率の向上
85％⇒94％Up
チャート※に表示します✔ 作業指示工程指示と現品票を作成します
こんな特徴があります✔ バーコード バーコードの入出力ができます✔ Ｅｘｃｅｌで稼働する軽・生産管理システムです✔ 実績集計生産実績を収集・集計します✔ 100万円でお釣りがくる低価格です✔ 購買管理原材料・部品および外注への発✔ 大型システムに負けない豊富な機能があります
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必要な帳票・伝票を作成します✔ 専門コンサルタントの指導があります(３日間)© Tomohiro Kitamura (PCG)※) 別途，シェアウエアソフト「がんすけ2(税込¥2,100)」が必要です38

ご清聴ありがとうございました

難しいといわれる製造業のＩＴ導入と活用。
その原因と対処の方法，および元が取れるＩＴ活用術について，ＥＡの視点から，ものづくり企業のＩＴ戦略をお話ししました。
なお，この講演に関する，ご質問，ご意見は，以下へお願いいたします。

PCG ピークコンサルティンググループ株式会社
大阪市西区新町1丁目3番12号四ツ橋セントラルビル
Tel. 06-6534-1990/Fax. 06-6534-1992 Mail : kitamura@peak-cg.com

代表取締役 技術士（情報工学） 北 村 友 博© Tomohiro Kitamura (PCG)

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