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Bonn, im November 2008

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Mit der Exzellenzinitiative sollen der Wissenschaftsstandort Deutschland nachhaltig gestärkt,seine internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessert und die Spitzen im Universitäts- undWissenschaftsbereich sichtbarer gemacht werden. Die Voraussetzungen zur Durchführung
der Exzellenzinitiative wurden in der „BLK-Vereinbarung gemäß Artikel 91b des Grundgesetzes (Forschungsförderung) über die Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder zur Förderung von Wissenschaft und Forschung an deutschen Hochschulen“ vom 18. Juli 2005 niedergelegt. Darin enthalten ist auch die Aufforderung an die Gemeinsame Kommission Exzellenzinitiative, zum 30. November 2008 einen Bericht zur Implementierungsphase der Exzellenzeinrichtungen vorzulegen. In dem nunmehr hier vorgelegten Bericht werden die Durchführung des Auswahl- und Entscheidungsverfahrens und dessen Ergebnisse beschrieben,
erste Auswirkungen auf das nationale und internationale Wissenschaftssystem analysiert
und schließlich aus den gewonnenen Erfahrungen Empfehlungen zur Weiterentwicklung derExzellenzinitiative abgeleitet.
In der Exzellenzinitiative werden an insgesamt 37 Universitäten 39 Graduiertenschulen, 37
Exzellenzcluster und neun Zukunftskonzepte gefördert. Bewilligt wurden 1.969 Mio. ¼ 'LH
Bewilligungsquote lag bei ca. 11 % in Bezug auf die Antragsskizzen. Aus allen Wissenschaftsgebieten waren Anträge erfolgreich.

*HVDPWSURJUDPPDie Exzellenzinitiative hat an den deutschen Universitäten eine große struktur- und profilbildende Wirkung. Sie schafft forschungsfreundliche Strukturen und fördert intensive interdisziplinäre, fakultätsübergreifende Kooperationen innerhalb und außerhalb der Universität. Sie
hat erkennbar bereits jetzt einen wichtigen Beitrag zur Internationalisierung deutscher Universitäten und kooperierender Forschungsstätten geleistet. Sie wird international rezipiertund erhöht die Attraktivität der deutschen Universitäten für Studierende sowie für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus dem In- und Ausland. Insbesondere der wissenschaftliche Nachwuchs profitiert von diesen neuen Rahmenbedingungen. Einen wichtigen
Beitrag leistet die Exzellenzinitiative auch für die Gleichstellung von Frauen und Männern inder Wissenschaft sowie zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

6*UDGXLHUWHQVFKXOHQDie strukturierte Promotion innerhalb eines fächerübergreifenden Programms hat sich als ein
vorrangiges Modell der Nachwuchsförderung entwickelt. Die Graduiertenschulen erweisensich als Qualifizierungsinstrument und Ort des wissenschaftlichen, insbesondere auch interdisziplinären, fakultätsübergreifenden Dialogs. Sie verbessern die Kooperation innerhalb der
Hochschule und mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Mit den Graduiertenschulen gelingt es, die internationale Sichtbarkeit und Attraktivität der jeweiligen Universität zu
erhöhen.

([]HOOHQ]FOXVWHU
Exzellenzcluster sind wichtige Elemente der strategischen Planung einer Hochschule, schärfen deren Profil deutlich und fördern die Prioritätensetzung. Damit werden international sichtbare und konkurrenzfähige Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen etabliert, die erfolgreich ausgewiesene Forscherpersönlichkeiten rekrutieren. Schon jetzt zeigen die zahlreichen
Kooperationen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen, dass die Exzellenzinitiative
erheblich zur besseren Vernetzung der Wissenschaftslandschaft beiträgt.

=XNXQIWVNRQ]HSWH
Die Zukunftskonzepte stärken die Universität als Institution insgesamt und erbringen damit
wichtige Integrationsleistungen. Sie fördern die strategieorientierte Profilbildung und etablieren neuartige Forschungsfreiräume. Die geförderten Universitäten gehen neue Wege bei der
Selbstverwaltung, um handlungsfähiger zu werden und Spitzenforschung effizient zu unterstützen. Auch ist es bereits zu einer neuartigen richtungsweisenden institutionellen Zusammenarbeit zwischen Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen gekommen.

:HLWHUHQWZLFNOXQJGHU([]HOOHQ]LQLWLDWLYH
Fünf Jahre der Förderung reichen nicht aus, um die Effekte der Exzellenzinitiative dauerhaft
zu etablieren. Die Gemeinsame Kommission empfiehlt daher, die Exzellenzinitiative über das
Jahr 2012 hinaus fortzuführen und weiterzuentwickeln, und zwar unter Berücksichtigung derfolgenden Aspekte:•

Fortsetzung des wettbewerblichen und wissenschaftsgeleiteten Verfahrens•

Beibehaltung der drei Förderlinien und Ermöglichung eines fairen Wettbewerbs zwischen Fortsetzungs- und Neuanträgen•

Grundsätzliche Beibehaltung derselben Förderkriterien wie im bisherigen Auswahlverfahren

7•

Bei der Förderung von Fortsetzungsanträgen Beachtung der 2006 bzw. 2007 erfolgten Nachhaltigkeitszusagen der Universitäten und der Länder für die zweite Förderperiode.

•Einführung von flexibleren Finanzierungsrahmen in allen Förderlinien•

Erhöhung der Gesamtmittel für die Jahre 2012 bis 2016 um ca. 30 %Für die Zukunftskonzepte sollte darüber hinaus gelten:•

Beibehaltung der bisherigen Fördervoraussetzungen: eine Graduiertenschule und ein
Exzellenzcluster•

Einbindung innovativer Konzepte für die institutionelle Steuerung, Weiterentwicklung
und Verbesserung der forschungsorientierten Lehre•

Berücksichtigung der Qualität administrativer Strukturen als Förderkriterium

Angesichts der Bedeutung der Exzellenzinitiative für das Wissenschaftssystem in Deutschland empfiehlt die Gemeinsame Kommission eine externe Evaluation des Programms im
Verlauf der vorgeschlagenen zweiten Förderphase.

8)|UGHUHQWVFKHLGXQJHQLQGHU([]HOOHQ]LQLWLDWLYHXQGEHZLOOLJWH3URMHNWH

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223,7 Mio.
Basis:für insgesamt 39 GSC,,([]HOOHQ]

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*HLVWHVXQG6R]LDOZLVVHQVFKDIWHQ

(11 GSC und 6 EXC)

¼
Basis: 1.179,8 Mio.
fürinsgesamt 37 EXC
Basis: 565,6 Mio.
für insgesamt 9 ZUK,*UDGXLHUWHQ/HEHQVZLVVHQVFKDIWHQ

([]HOOHQ]FOXVWHU (;& (12 GSC und 12 EXC)



¼

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=XNXQIWVNRQ]HSWH =8. ¼

1DWXUZLVVHQVFKDIWHQ

(8 GSC und 10 EXC)
,QJHQLHXUZLVVHQVFKDIWHQ

(6 GSC und 9 EXC)

+RFKVFKXOZHLW

(2 GSC, keine EXC)
/HVHKLQZHLV$OOH=XNXQIWVNRQ]HSWHVLQGKRFKVFKXOZHLWDXVJHULFKWHW9%HZLOOLJWH3URMHNWH
LQDOSKDEHWLVFKHU5HLKHQIROJHGHUMHZHLOLJHQ6SUHFKHUKRFKVFKXOHQ

1

Aachen TH
Aachen Institute for Advanced
Studies in Computational
Engineering Science

23

Bonn U zusammen mit Köln U*
Bonn-Cologne Graduate
School of Physics and Astronomy

45

Hannover MedH
Hannover Biomedical
Research School

67

Mainz U
Materials Science in Mainz

2

Aachen TH
Ultra High-Speed
Mobile Information andCommunication

24

Bonn U
Mathematics: Foundations,
Models, Applications

46

Hannover MedH
From Regenerative Biology
to Reconstructive Therapy

68

Mannheim U
Empirical and Quantitative Methods in the Economic
and Social Sciences

3

Aachen TH
Integrative Production Technology
for High-Wage Countries

25

Bremen U
Global Change in the
Marine Realm

47

Hannover U
Centre for Quantum Engineeringand Space-Time Research

69

München U
Graduate School of Systemic
Neurosciences

4

Aachen TH
Tailor-Made Fuels
from Biomass

26

Bremen U
Bremen International Graduate
School of Social Sciences48

Heidelberg U
Heidelberger Graduiertenschulefür Fundamentale Physik

70

München U zusammen mit
München TU*
Nanosystems Initiative Munich

5

Aachen TH
RWTH 2020: Globale Herausforderungen in Angriff nehmen

27

Bremen U
The Ocean in the Earth System

49

Heidelberg U
Heidelberg Graduate School ofMathematical and Computational
Methods for the Sciences

71

München U
Munich-Centre for Integrated
Protein Science

6

Bayreuth U
Bayreuth International
Graduate School of
African Studies

28

Darmstadt TU
Graduate School of Computational
Engineering "Beyond Traditional
Sciences"

50

Heidelberg U
The Hartmut Hoffmann-BerlingInternational Graduate Schoolof Molecular and Cellular Biology

72

München U zusammen mit
München TU*
Munich-Centre for Advanced
Photonics

7

Berlin FU
Graduate School of North American Studies

29

Darmstadt TU
Smart Interfaces: Understanding
and Designing Fluid Boundaries

51

Heidelberg U
From Analysis of Molecular
Mechanisms to a Quantitative
Understanding of Complex
Functions

73 München U
Wissen schaffen – Wissen vernetzen – Wissen leben

8

Berlin FU
Muslim Cultures and Societies:
Unity and Diversity

30

Dresden TU
Dresden International Graduate
School for Biomedicine andBioengineering

52

Heidelberg U
Asien und Europa im globalen
Kontext: Wechselnde Asymmetrien
in kulturellen Austauschprozessen

74

München TU
International Graduate Schoolof Science and Engineering

9

Berlin FU
Friedrich Schlegel Graduate
School of Literary Studies

31

Dresden TU
Regenerative Therapies: From
Cells to Tissues to Therapies

53 Heidelberg U
Zukunft einer Volluniversität

75

München TU
Cognition for Technical
Systems

10

Berlin FU zusammen mit Berlin
HU*
Topoi - The Formation andTransformation of Space andKnowledge in Ancient Civilizations

32

Erlangen-Nürnberg U
Erlangen Graduate School in
Advanced Optical Technologies

54

Jena U
Jena School for Microbial Communication

76

München TU zusammen mit
München U*
Origin and Structure of the
Universe

11

Berlin FU
Languages of Emotion

33

Erlangen-Nürnberg U
Engineering of Advanced Materials

55

Karlsruhe TH
Karlsruhe School of Optics
and Photonics

77 München TU
TUM. Die unternehmerische
Hochschule

12 Berlin FU
Freie Universität Berlin Internationale Netzwerkuniversität

34Frankfurt/Main U
Macromolecular Complexes

56

Karlsruhe TH
Funktionelle Nanostrukturen

78

Münster U
Religion und Politik in den Kulturen
der Vormoderne und der Moderne

13

Berlin HU
Berlin School of Mind and Brain

35

Frankfurt/Main U
Die Herausbildung normativer
Ordnungen

57 Karlsruhe TH
Gründung des Karlsruher Instituts
für Technologie

79

Saarbrücken U
Saarbrücken Graduate School ofComputer Science

14

Berlin HU
Berlin-Brandenburg School
for Regenerative Therapies

36

Freiburg U
Spemann Graduiertenschule für
Biologie und Medizin

58

Kiel U
Graduate School for Integrated
Studies of Human Development in
Landscapes

80

Saarbrücken U
Multimodal Computing
and Interaction

15

Berlin HU
Berlin Graduate Schoolof Social Sciences

37

Freiburg U
Centre for Biological Signalling
Studies – from Analysis to Synthesis

59

Kiel UThe Future Ocean

81

Stuttgart U
Graduate School for Advanced
Manufacturing Engineering

16

Berlin HU zusammen mit Berlin
FU*
NeuroCure: Towards a Better
Outcome of Neurological Disorders

38 Freiburg U
Windows for Research

60

Kiel U zusammen mit Lübeck U*
Inflammation at Interfaces

82

Stuttgart U
Simulation Technology

17

Berlin TU
Berlin Mathematical School

39

Giessen U
International Graduate Centre for
the Study of Culture

61

Köln U
Cellular Stress Responses
in Aging-Associated Diseases

83

Tübingen U
Centre for Integrative Neuroscience

18

Berlin TU
Unifying Concepts in Catalysis

40

Giessen U zusammen mit
Frankfurt/Main U
Cardio-Pulmonary System

62

Konstanz U
Konstanz Research School"Chemical Biology"

84

Ulm U
International Graduate Schoolin Molecular Medicine Ulm

19

Bielefeld U
Bielefeld Graduate Schoolin History and Sociology

41

Göttingen U
Göttingen Graduate School for
Neurosciences and Molecular
Biosciences

63

Konstanz U
Kulturelle Grundlagen von Integration

85

Würzburg U
Graduate School for Life Sciences

20

Bielefeld U
Cognitive Interaction Technology

42

Göttingen U
Microscopy at the Nanometer
Range

64 Konstanz U
Modell Konstanz – Für eine Kultur
der Kreativität

Bochum U
Ruhr University Research School

43 Göttingen U
Göttingen: Tradition - Innovation Autonomy

21

22

Bonn UBonn Graduate Schoolof Economics

44

Hamburg U
Integrated Climate System
Analysis and Prediction

65

66

Leipzig U
Leipzig School of Natural Sciences- Building with Molecules andNano-Objects
Lübeck U
Graduate School for Computing in
Medicine and Life Sciences* &R$QWUDJVWHOOHU$ENU]XQJHQ)8)UHLH8QLYHUVLWlW

+8

+XPEROGW8QLYHUVLWlW0HG+

0HG+RFKVFKXOH

7+

7HFKQLVFKH+RFKVFKXOH

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7HFKQLVFKH8QLYHUVLWlW

8

8QLYHUVLWlW10

7HLO,
%HULFKWGHU*HPHLQVDPHQ.RPPLVVLRQ.RQ]HSWLRQ=LHOH9HUIDKUHQXQG(UJHEQLVVHGHU([]HOOHQ]LQLWLDWLYH

Am 18. Juli 2005 einigten sich Bund und Länder in der „BLK-Vereinbarung gemäß Artikel
91b des Grundgesetzes (Forschungsförderung) über die Exzellenzinitiative des Bundes undder Länder zur Förderung von Wissenschaft und Forschung an deutschen Hochschulen“ aufdie Bereitstellung von zusätzlichen öffentlichen Mitteln für die projektbezogene Förderungvon Graduiertenschulen, Exzellenzclustern und Zukunftskonzepten an deutschen Universitäten.

Für die Umsetzung des Gesamtprogramms waren von Beginn an zwei Ausschreibungsrunden vorgesehen, die mit einem Abstand von einem Jahr gestartet wurden. Insgesamt stehen
für die Exzellenzinitiative im Zeitraum 2006–2011 Mittel in Höhe von 1,9 Mrd. ¼ ]XU 9HUIügung (Anteil: 75 % Bund, 25 % Land). Dabei wird der Landesanteil vom jeweiligen Sitzland
der Exzellenzeinrichtung finanziert.

Die einzelnen Ziele der Exzellenzinitiative sind nach der Bund-Länder-Vereinbarung:•

Nachhaltige Stärkung des Wissenschaftsstandorts Deutschland•

Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit•

Sichtbarmachung der Spitzen im Universitäts- und Wissenschaftsbereich

Damit wollen Bund und Länder eine Leistungsspirale in Gang setzen, die die Ausbildung vonSpitzen und die Anhebung der Qualität des Hochschul- und Wissenschaftsstandorts
Deutschlands in der Breite zum Ziel hat.

Es wurden drei Förderlinien eingerichtet:•

Graduiertenschulen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses•

Exzellenzcluster zur Förderung der Spitzenforschung•

Zukunftskonzepte zum Ausbau der universitären SpitzenforschungIn der Ausschreibung wurde dazu ermutigt, in den Anträgen innovative und auch unkonventionelle Ideen zu entwickeln. Bei der Ausgestaltung der geplanten Maßnahmen wurde
größtmögliche Freiheit eingeräumt.

11




$XVZDKOXQG(QWVFKHLGXQJVJUHPLHQ

Für den Entscheidungsprozess der Exzellenzinitiative wurden neue Gremien gegründet.
DFG und Wissenschaftsrat haben entsprechend der BLK-Vereinbarung vom Juli 2005 eine

*HPHLQVDPH.RPPLVVLRQ gebildet. Diese wiederum setzt sich aus einer von der DFG ein-gesetzten )DFKNRPPLVVLRQ und einer vom Wissenschaftsrat eingesetzten 6WUDWHJLHNRPPLVVLRQ zusammen. Als abschließendes Entscheidungsgremium wurde als Unterausschussdes Hauptausschusses der DFG der %HZLOOLJXQJVDXVVFKXVV ([]HOOHQ]LQLWLDWLYH eingesetzt, der die für Unterausschüsse geltende Geschäftsordnung anwendet.
Die )DFKNRPPLVVLRQ der DFG hat die Entscheidungen der ersten und zweiten Förderlinie
aus wissenschaftlicher und fachlicher Sicht vorbereitet. Sie besteht aus insgesamt 14 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. Leitlinien bei der Zusammensetzung waren:•

International ausgewiesene wissenschaftliche Qualifikation•

Angemessene fachliche Verteilung•

Kenntnis des deutschen Forschungssystems•

Anbindung an die Gremien der DFG

Die Fachkommission ist für die Graduiertenschulen und Exzellenzcluster Garant für eine
wissenschaftsgeleitete Durchführung des Programms und bereitet die Auswahl der Anträge
in Gemeinsamer Kommission und Bewilligungsausschuss vor (siehe S. 13).

Der Wissenschaftsrat hat aufgrund seiner Aufgaben in der Exzellenzinitiative am 15. Juli
2005 eine Änderung der Geschäftsordnung beschlossen, die die Einrichtung eines mandatierten Ausschusses als 6WUDWHJLHNRPPLVVLRQ nach § 4 der Bund-Länder-Vereinbarung

beinhaltet. Die Strategiekommission setzt sich aus sechs Mitgliedern der Wissenschaftlichen
Kommission und sechs der Wissenschaftlichen Kommission nicht angehörenden Mitgliedernzusammen. Der Vorsitzende des Wissenschaftsrates ist von Amts wegen Mitglied und Vorsitzender der Strategiekommission. Die übrigen der aus der Wissenschaftlichen Kommission
zu berufenden Mitglieder werden von der Wissenschaftlichen Kommission gewählt. Die derWissenschaftlichen Kommission nicht angehörenden Mitglieder der Strategiekommission
werden vom Vorsitzenden des Wissenschaftsrates im Einvernehmen mit den aus der Wissenschaftlichen Kommission gewählten Mitgliedern der Strategiekommission berufen. Die
Strategiekommission hat sich eine eigene Geschäftsordnung gegeben, in der Vorsitz, Beratungsmodalitäten, Befangenheiten und Beschlussfassung geregelt werden. Die Strategiekommission stellt für die Zukunftskonzepte die wissenschaftsgeleitete Durchführung desProgramms sicher und bereitet die Auswahl der Anträge in der Förderlinie „Zukunftskonzepte“ vor.

12

Beide Kommissionen entsenden Mitglieder mit Gaststatus in die jeweils andere Kommission.
In der *HPHLQVDPHQ.RPPLVVLRQ wurden auf der Basis der Beratungen in Fachkommission und Strategiekommission Entscheidungsvorschläge für den Bewilligungsausschuss vorbereitet. In der ersten Auswahlstufe wurde entschieden, welche Universitäten mit welchen
Antragsskizzen zur Antragstellung aufgefordert wurden.
Die Förderentscheidungen wurden im %HZLOOLJXQJVDXVVFKXVV ([]HOOHQ]LQLWLDWLYH getroffen. Er setzt sich aus den 26 Mitgliedern der Gemeinsamen Kommission sowie den Wissenschaftsministerinnen und Wissenschaftsministern des Bundes (16 Stimmen) und der Länder
(je eine Stimme) zusammen. Die Mitglieder der Gemeinsamen Kommission (mit je 1,5 Stimmen) halten zusammen die Stimmenmehrheit im Bewilligungsausschuss. Den Vorsitz führt
der Präsident der DFG (nicht stimmberechtigt).

Die Bewilligung je einer Graduiertenschule und eines Exzellenzclusters waren Voraussetzung für die positive Entscheidung über ein Zukunftskonzept. Die Entscheidungen in allen
drei Förderlinien wurden im Rahmen derselben Sitzung getroffen.

13(QWVFKHLGXQJVSUR]HVVLQGHQ*UHPLHQ$QWUDJVVNL]]HQ

3UIXQJVJUXSSHQ
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3UIXQJVJUXSSHQ
XQG)|UGHUOLQLH)DFKNRPPLVVLRQ(YDOXDWLRQVJUXSSHQ%HJXWDFKWXQJ

9RUEHUHLWXQJGHU$XVZDKO)|UGHUOLQLH

6WUDWHJLHNRPPLVVLRQ*HPHLQVDPH.RPPLVVLRQ%HZLOOLJXQVDXVVFKXVV([]HOOHQ]LQLWLDWLYH:LVVHQVFKDIWVPLQLVWHU)|UGHUHQWVFKHLGXQJ%HNDQQWJDEHGHU(QWVFKHLGXQJ

14



9HUIDKUHQVDVSHNWHXQG2SHUDWLRQDOLVLHUXQJ

Das Auswahlverfahren im Rahmen der Exzellenzinitiative wurde von der DFG im Zusammenwirken mit dem Wissenschaftsrat durchgeführt. Die DFG ist dabei für die Durchführung
des Verfahrens in der 1. und der 2. Förderlinie, der Wissenschaftsrat für die Durchführung
des Verfahrens in der 3. Förderlinie verantwortlich. Die DFG ist Zuwendungsempfängerin füralle drei Förderlinien und für die finanzielle Gesamtabwicklung verantwortlich.

Dem Beratungsauftrag gegenüber den Antragstellenden kamen DFG und Wissenschaftsrat
in vielfältiger Weise nach, etwa durch Informationsveranstaltungen vor der Einreichung derAntragsskizzen, durch ein detailliertes Informationsangebot auf den Websites der DFG unddes Wissenschaftsrates, vor allem aber durch eine intensive individuelle Beratung der Hochschulen durch die Geschäftsstellen bei strukturellen und fachlichen Fragen.

Antragsberechtigt waren die Universitäten, jeweils vertreten durch ihre Leitung. Das Auswahlverfahren war in allen drei Förderlinien zweistufig angelegt: Auf der ersten Stufe konnten
eine oder mehrere Antragsskizzen für Graduiertenschulen und Exzellenzcluster und eine
Antragsskizze für ein Zukunftskonzept eingereicht werden. Nach einer Vorauswahl wurden
auf der zweiten Stufe für beide Runden insgesamt 83 Initiativen für Graduiertenschulen, 81
Initiativen für Exzellenzcluster und 14 Universitäten für ein Zukunftskonzept (davon 4 Universitäten zweimal) aufgefordert, Anträge zu stellen. Diese Vorauswahl wurde von der Gemeinsamen Kommission nach ausschließlich wissenschaftlichen Kriterien getroffen.

In allen drei Linien wurden einige Antragsskizzen und Anträge, die in der ersten Runde nicht
erfolgreich waren, in der zweiten Runde in überarbeiteter Form erneut eingereicht bzw. zur
Antragstellung aufgefordert.

15$XVZDKOSUR]HVV([]HOOHQ]LQLWLDWLYH
5XQGH± und 5XQGH±*UDGXLHUWHQVFKXOH([]HOOHQ]FOXVWHU=XNXQIWVNRQ]HSW

$QWUDJVVNL]]HQ$QWUDJVVNL]]HQ$QWUDJVVNL]]HQ

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5XQGH5XQGH5XQGH

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5XQGH
5XQGH

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$QWUlJH

$QWUlJH

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3UIXQJVJUXSSHQ(YDOXDWLRQVJUXSSHQ

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5XQGH5XQGH*UDGXLHUWHQVFKXOHQ

([]HOOHQ]FOXVWHU=XNXQIWVNRQ]HSWH

5XQGH

5XQGH

5XQGH

5XQGH

5XQGH

5XQGH

16%HJXWDFKWXQJGHU$QWUlJHDXI)|UGHUXQJYRQ*UDGXLHUWHQVFKXOHQXQG([]HOOHQ]FOXVWHUQDie Exzellenzinitiative zielt darauf ab, gleichermaßen Spitzenforschung und die Anhebung
der Qualität des Hochschul- und Wissenschaftsstandortes Deutschland in der Breite zu fördern und damit den Wissenschaftsstandort Deutschland nachhaltig zu stärken, seine internationale Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und Spitzen im Universitäts- und Wissenschaftsbereich sichtbar zu machen.

Graduiertenschulen sind ein wesentlicher Beitrag zur Profilierung und Herausbildung wissenschaftlich führender, international wettbewerbsfähiger und exzellenter Standorte in
Deutschland. Sie sind ein Qualitätsinstrument zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses und folgen dem Prinzip der Qualifizierung herausragender Doktorandinnen und
Doktoranden innerhalb eines exzellenten Forschungsumfelds.

Mit den Exzellenzclustern sollen an deutschen Universitätsstandorten international sichtbare
und konkurrenzfähige Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen etabliert und dabei wissenschaftlich gebotene Vernetzung und Kooperation ermöglicht werden. Die Exzellenzcluster sollen wichtiger Bestandteil der strategischen und thematischen Planung einer Hochschule sein, ihr Profil deutlich schärfen und Prioritätensetzung verlangen. Sie sollen darüber
hinaus für den wissenschaftlichen Nachwuchs exzellente Förder- und Karrierebedingungenschaffen.
)|UGHUNULWHULHQDie wissenschaftlichen Einrichtungen sollen sich durch Exzellenz in der Forschung undNachwuchsförderung in mindestens einem breit gefassten Wissenschaftsgebiet auszeichnen. Ebenso ist ein „Gesamtkonzept zur Vernetzung der Disziplinen und zur internationalen
Vernetzung in der Forschung“ erforderlich. Besonderes Gewicht wird auf die wissenschaftliche Zusammenarbeit gelegt, sowohl im Hinblick auf Kooperationen mit anderen Universitäten als auch mit außeruniversitären Einrichtungen.

Bei allen Begutachtungen wurden daher die folgenden Beurteilungskriterien angelegt:


17


%HJXWDFKWXQJVNULWHULHQ*UDGXLHUWHQVFKXOHQForschungs- und Qualifizierungsumgebung
Exzellenz der beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie deswissenschaftlichen Umfelds
Beitrag zum wissenschaftlichen Profil und zur Strukturentwicklung der Hochschule undder beteiligten Fächer
Voraussetzungen zur nachhaltigen Entwicklung einer „Doktorandenkultur“
Interdisziplinärer Ansatz
Internationale Sichtbarkeit
Qualifizierungskonzept
Qualität und Originalität des Qualifizierungskonzeptes
Integration der Doktorandinnen und Doktoranden in das Forschungsumfeld
Betreuungskonzept und Strategien zur Förderung wissenschaftlicher Karrieren
Internationale Vernetzung
Strukturen
Organisation, Management und strukturelle Unterstützungsmaßnahmen
Kooperation mit außeruniversitären EinrichtungenKonzepte zur Gleichstellung von Männern und Frauen in der Wissenschaft%HJXWDFKWXQJVNULWHULHQ([]HOOHQ]FOXVWHU

Forschung
Wissenschaftliche Qualität, Originalität und Kohärenz des gesamten Forschungsprogramms
und der einzelnen Forschungsfelder
Interdisziplinarität
Zu erwartende Auswirkungen auf das Forschungsgebiet
Anwendungsbezug und Kooperationspartner (sofern passend)
Beteiligte Forscherinnen und Forscher
Qualität der beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler
Konzepte zur Nachwuchsförderung bezogen auf die wissenschaftliche Ausbildung und Karriere
Konzepte zur Gleichstellung von Männern und Frauen in der Wissenschaft
Strukturen
Einbeziehung der am Ort vorhandenen Ressourcen
Organisation und Management
Auswirkungen auf die Strukturentwicklung der Hochschule$XVZDKOSUR]HVVIn beiden Ausschreibungsrunden gab es ein zweistufiges Antragsverfahren, zunächst die
Bewertung von Antragsskizzen (1. Stufe) und anschließend die Begutachtung der Anträge(2. Stufe).
Die eingereichten Antragsskizzen wurden unabhängig von der Förderlinie Graduiertenschulen oder Exzellenzcluster zunächst nach fachlichen Gesichtspunkten gruppiert.1 Für die einzelnen Gruppen wurde eine jeweils fachspezifische Prüfungsgruppe von Gutachterinnen und
1

Das heißt, die fachliche Gruppierung der Skizzen bzw. Anträge war nicht vorgegeben, sondern wurde erst mit Blick auf die eingereichten Initiativen vorgenommen.

18

Gutachtern zusammengestellt, die die Skizzen beurteilte. Bei positiver Beurteilung der Antragsskizze durch Prüfungsgruppe und Gemeinsame Kommission wurden die Initiativen zur
Einreichung eines Antrags aufgefordert.2

Die Anträge auf Einrichtung von Graduiertenschulen und Exzellenzclustern wurden wiederum nach fachlichen Gesichtspunkten in Gruppen eingeteilt und von international besetzten
Prüfungsgruppen begutachtet.

Die Zusammenstellung der Prüfungsgruppen folgte der Maßgabe, dass für jeden der (zumeist drei bis vier) zu begutachtenden Anträge eine ausreichende Zahl ausgewiesener Gutachterinnen und Gutachter teilnahm, die die wesentlichen fachlichen Aspekte der einzelnen
Anträge kompetent beurteilen konnten. Daraus leiteten sich als Auswahlkriterien für die Gutachterinnen und Gutachter neben eigener wissenschaftlicher Exzellenz auch eine hinreichend breite fachliche Ausgewiesenheit ab, die sicherstellen sollte, dass die Gutachterinnen
und Gutachter zu mehr als einem der vorgelegten Anträge ein Urteil abgeben konnten, um
einen Vergleich zu ermöglichen. Zudem mussten sie unvoreingenommen, also nicht befangen sein und möglichst über Kenntnisse des deutschen Forschungs- und Hochschulsystems
verfügen.

Bei der Vorbereitung und Durchführung der Begutachtung der Antragsskizzen und Anträge
galten die allgemeinen Regeln zur Befangenheit der DFG. Aus Gründen des Anscheins derBefangenheit schied ein Großteil der fachlich infrage kommenden Gutachtenden aus
Deutschland aus, da sie in mittelbarer oder unmittelbarer Nähe zu einer der zu begutachtenden Initiativen oder zu einer in direkter Konkurrenz stehenden Initiative standen. Aus diesem
Grund wurde überwiegend (85 %) auf Gutachterinnen und Gutachter aus dem Ausland zurückgegriffen. Die Geschäftsstelle der DFG hat dazu umfassende Recherchen angestellt, die
Fachkollegien der DFG, oder wenn dies wegen Befangenheiten nicht möglich war, andere
2

Initiativen, die in der ersten Ausschreibungsrunde nicht aufgefordert wurden, einen Antrag zu stellen,
wurde die Möglichkeit eingeräumt, in der zweiten Runde erneut eine Skizze einzureichen. Initiativen,
die in der ersten Runde zur Antragstellung aufgefordert wurden, deren Antrag in der Begutachtung (2.
Stufe) dann aber letztlich doch nicht erfolgreich war, hatten diese Gelegenheit nicht, da die Entscheidung über die Anträge der ersten Runde erst nach dem Abgabetermin für die Skizzen der zweiten
Runde getroffen wurde. Stattdessen erhielten sie die Gelegenheit, unter Berücksichtigung der mitgeteilten Ablehnungsgründe eine Modifikation des Antrags zu skizzieren. Diese Stellungnahmen (die den
Prüfungsgruppen aus dem genannten zeitlichen Grund nicht mehr vorgelegt werden konnten) wurden
der *HPHLQVDPHQ.RPPLVVLRQ zusammen mit den Bewertungen der neuen Antragsskizzen aus derzweiten Runde vorgelegt und in den Auswahlprozess für die Antragstellung mit einbezogen. Auf diese
Weise sollte sichergestellt werden, dass bei den vorgegebenen und verbindlichen Entscheidungsterminen die aus der Skizzenphase zunächst positiv hervorgekommenen, aber später abgelehnten Initiativen nicht gegenüber denjenigen benachteiligt wurden, die bereits frühzeitig in der Skizzenphaseausgeschieden sind und sich intensiv auf die zweite Ausschreibungsrunde vorbereiten konnten. Dieses Vorgehen war aber in der *HPHLQVDPHQ.RPPLVVLRQ die infolgedessen Anträge mit sehr verschiedener Informationslage zu vergleichen hatte, nicht leicht zu handhaben und hat auch bei einigen
antragstellenden Universitäten Kritik hervorgerufen.

19

Gremien der DFG konsultiert und in vielen Fällen auch den Rat ausländischer Partnerorganisationen der Forschungsförderung eingeholt.

*HVDPW]DKOGHU*XWDFKWHULQQHQXQG*XWDFKWHU

 GDYRQZHLEOLFK 

davon aus dem $XVODQG
aus (XURSD
aus 1RUGDPHULND

422
289
114

aus anderen Ländern

19







Bei der Auswahl der Gutachterinnen und Gutachter fand ferner die Rahmengeschäftsordnung für die Fachkollegien Anwendung. Daher wurde bei der Zusammensetzung der Prüfungsgruppen darauf geachtet, dass jeweils mindestens ein Mitglied eines Fachkollegiums
mitwirkte, sofern dies nicht wegen eines Anscheins der Befangenheit aller fachlich einschlägigen Mitglieder der Fachkollegien ausgeschlossen war.3

Jede Prüfungsgruppe wurde in ihrer Zusammensetzung mit einem Mitglied eines Fachkollegiums oder, wenn eine Befangenheit aller fachlich kompetenten Mitglieder von Fachkollegienvorlag, mit einem anderen fachlich nahen Gremienmitglied der DFG abgestimmt.
An jeder Begutachtungssitzung hat ein Mitglied der )DFKNRPPLVVLRQ als fachferne Berichterstatterin bzw. als fachferner Berichterstatter teilgenommen, das auch im weiteren Prozessverlauf die Protokolle bzw. die Entscheidungsvorlagen durchgesehen und freigegeben hat.
Die fachferne Berichterstattung war ein wichtiges Element, um einen transparenten und fairen Begutachtungsprozess, einen fachübergreifenden Vergleich sowie einen direkten Informationsfluss in die Fachkommission zu gewährleisten4.

Alle Begutachtungssitzungen folgten im Ablauf einer einheitlichen Struktur. Die Beurteilung
der Antragsskizzen fand durchgängig ohne Beteiligung der antragstellenden Universitäten
statt. Die Antragsskizzen wurden nach vorgegebenen Kriterien von der Prüfungsgruppe diskutiert. Am Ende der Begutachtungssitzung wurde zusätzlich jedes Mitglied der Prüfungsgruppe gebeten, seine Einschätzung zu jeder Initiative auch auf einer Skala von 5 („Herausragend“) bis 1 („Nicht förderungswürdig“) zu kategorisieren. Die Diskussionsinhalte und da3

Solche Befangenheitsgründe liegen z. B. vor bei örtlicher Befangenheit, enger wissenschaftlicher
Kooperation, Lehrer-Schüler-Verhältnis oder einem dienstlichen Abhängigkeitsverhältnis.
4Dort, wo es trotz aller Bemühungen nicht möglich war, dass ein Mitglied der Fachkommission als
Berichterstatterin bzw. Berichterstatter an einer Begutachtung teilnimmt, haben Mitglieder der Strategiekommission bzw. des Präsidiums oder des Senats der DFG diese Aufgabe übernommen.

20

raus resultierenden Bewertungen wurden in einem Protokoll festgehalten, in dem als ergänzende Information auch die numerische Einschätzung enthalten war.

Bedingt durch die größere Zahl an Skizzen, die innerhalb eines Tages von einer Prüfungsgruppe verhandelt werden mussten (durchschnittlich 10–14), blieben die inhaltlichen Ausführungen in den Protokollen bei Antragsskizzen, die von der Prüfungsgruppe übereinstimmend
als nicht überzeugend angesehen wurden, verhältnismäßig kurz und beschränkten sich auf
die entscheidenden Hauptargumente. Da die Protokolle die wesentliche Basis für die schriftlichen Mitteilungen an die Hochschulen waren, entstand daraus in einigen Fällen bei denantragstellenden Universitäten eine gewisse Unzufriedenheit.

Auch für die Sitzungen zur Begutachtung der Anträge wurde eine einheitliche Ablaufstruktur
vorgegeben. Die Prüfungsgruppen widmeten sich jedem Antrag ca. sechs Stunden. Hier
hatten im Unterschied zu den Bewertungen der Skizzen die antragstellenden Universitäten
jedoch Gelegenheit, ihre Anträge selbst zu präsentieren und sie in einer ausführlichen Diskussion mit der Prüfungsgruppe zu erläutern. Die anschließende interne Beratung der Prüfungsgruppe wurde ausführlich protokolliert. Wie bei den Antragsskizzen wurde auch hierjede Prüfungsgruppe gebeten, ein ergänzendes Rating der Anträge durchzuführen.

In den Auswahlsitzungen der Fachkommission haben die fachfernen Berichterstatterinnen
und Berichterstatter, die an den Begutachtungen teilgenommen hatten, zur Einführung in die
Diskussion das Begutachtungsergebnis vorgestellt und das Votum der Prüfungsgruppe erläutert. Anschließend wurden die jeweiligen fachnahen Berichterstatterinnen und Berichterstatter gebeten, aus fachlicher Sicht ein Votum zu dem Antrag abzugeben. Nach der sichanschließenden Diskussion des Antrags wurde durch Einzelabstimmung eine Reihung derAnträge untereinander ermittelt, die am Schluss der Sitzungen in einer Gesamtschau erneutüberprüft wurde.
Diese Informationen wurden dann der *HPHLQVDPHQ .RPPLVVLRQ als Grundlage für ihre
Beratungen vorgelegt. Nach der Entscheidung durch den %HZLOOLJXQJVDXVVFKXVV wurden

den antragstellenden Universitäten die Stellungnahmen der Entscheidungsgremien vollständig mitgeteilt.

Wegen der vorgesehenen internationalen Zusammensetzung der Prüfungsgruppen wurde
darum gebeten, die Anträge in englischer Sprache einzureichen. In Fällen, in denen die Verwendung des Deutschen aus fachlichen Gründen erforderlich war – vor allem in den Geisteswissenschaften –, konnten die Anträge zusätzlich auch in deutscher Sprache eingereicht

21werden. In diesen Fällen war das auch deshalb sinnvoll, da die infrage kommenden Gutachterinnen und Gutachter ohnehin deutsch sprachen oder zumindest anspruchsvolle deutsche
Texte lesen konnten.

%HJXWDFKWXQJGHU$QWUlJHDXI)|UGHUXQJYRQ=XNXQIWVNRQ]HSWHQ

Mit den Zukunftskonzepten sollen die Universitäten als Institutionen gestärkt werden, damit
sie sich im internationalen Wettbewerb in der Spitzengruppe etablieren können. Die 3. Förderlinie eröffnet einen institutionellen Ideenwettbewerb, in dem den Universitäten größtmögliche Freiheiten eingeräumt werden.
)|UGHUNULWHULHQDie in der BLK-Vereinbarung festgelegten Förderkriterien wurden in den Ausschreibungenund dem Leitfaden für die 3. Förderlinie konkreter ausgeführt. Die Antragstellerinnen undAntragsteller waren aufgefordert, eine kohärente Gesamtstrategie zur Förderung von Spitzenforschung zu entwerfen. Dabei sollte die Universität insgesamt in den Blick genommen
werden. Das Zukunftskonzept sollte auf einer kritischen Stärken-Schwächen-Analyse sowie
einer Langfristplanung aufbauen. Der Umgang mit Posterioritäten (z. B. Umgang mit forschungsschwächeren Bereichen) und die Realisierbarkeit der Maßnahmen sollten verdeutlicht werden. Folgende Kriterien kamen im Einzelnen zur Anwendung:•

Die Universität weist exzellente Forschung auf internationalem Niveau in verschiedenen, für die Universität profilbildenden Wissenschaftsbereichen auf, nachweisbar
durch Anträge für Graduiertenschulen und Exzellenzcluster in diesem Verfahren,
durch die Drittmitteleinwerbung im Verhältnis zu Budget und Größe der Universität,
durch die aktuelle DFG-Förderung, durch Publikationen, Patente und Auszeichnungen. Die Entwicklung der Forschungsleistungen der Universität in den letzten Jahren
weist einen positiven Gradienten aus oder ist stabil auf einem hohen Niveau (Status
quo).

•

Die Universität hat das Potenzial, als Institution international herausragend zu werden. Die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung des Zukunftskonzepts
sind gegeben.

•

Das Zukunftskonzept basiert auf einer die eigenen Stärken und Schwächen berücksichtigenden Entwicklungsplanung der Universität für exzellente Forschung und Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Es enthält innovative und originelle

22

Aspekte und ist in sich wie auch in Bezug auf die Integration der beiden anderen Förderlinien (Graduiertenschulen und Exzellenzcluster) kohärent.
•

Die geplanten Maßnahmen schließen an die Stärken und profilbildenden Bereicheder Universität an. Sie sollen einen qualitativen Sprung erzeugen und bauen auf belegbaren Erfolgen der Universität auf. Möglichkeiten für eine Messbarkeit des Erfolgs
sind vorhanden.

•

Die Maßnahmen des Projekts sind geeignet, eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen oder anzustoßen. Die beantragten Mittel sind angemessen in Relation zu den
Zielen und Maßnahmen des Zukunftskonzepts.

•

Die geplanten Maßnahmen dienen der Vernetzung der Disziplinen, der internationalen Vernetzung in der Forschung, der universitätsübergreifenden bzw. außeruniversitären Kooperation, der gezielten Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses
und der Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen in der Wissenschaft.

Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Universitäten (Status quo) sowie der Zukunftskonzepte basieren auf einem LQIRUPHGSHHUUHYLHZ-Verfahren. Die Gutachterinnen und Gutachter sowie die Mitglieder der Strategiekommission konnten dabei auf umfangreiche Datenzurückgreifen, die von den Universitäten im Anhang ihrer Antragsskizzen bzw. Anträge angegeben wurden. Darüber hinaus wurden vergleichende Angaben zu der Drittmittelförderung
und weiteren Forschungsindikatoren zusammengestellt.

$XVZDKOSUR]HVV
Der Auswahlprozess wurde zweistufig durchgeführt: (siehe Abb. 1). Auf der Grundlage derAntragsskizzen wurden auf Empfehlung der Strategiekommission von der Gemeinsamen
Kommission die Antragsteller und Antragstellerinnen für die 2. Auswahlstufe bestimmt. Die
Begutachtung der Anträge erfolgte im Rahmen von zweitägigen Ortsbesuchen bei den antragstellenden Universitäten durch international besetzte Evaluationsgruppen.

Mit einer Antragsskizze bewarben sich insgesamt 32 Universitäten in der Förderlinie Zukunftskonzepte, davon 15 Universitäten in beiden Runden. Zur Antragstellung wurden insgesamt 14 Universitäten aufgefordert, davon vier Universitäten in beiden Runden. Bezogen auf
die Beteiligung mit einer Antragsskizze lag die Auswahlquote bei 44 % (14 von 32 Universitäten), bezogen auf die Anträge lag die Förderquote bei 64 % (9 von 14 Universitäten).

Für die Ortsbegehungen in beiden Runden konnten insgesamt 150 international renommierte
Gutachterinnen und Gutachter gewonnen werden. Die fachliche Zusammensetzung der Evaluationsgruppen richtete sich nach dem jeweiligen Profil der Universität und ihres Zukunfts-

23

konzepts. Im Durchschnitt bestanden die Gruppen aus 10 - 12 Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern, von denen viele neben ihrer fachlichen Expertise über langjährige Leitungserfahrung verfügen. Außerdem wurde auch Wert gelegt auf die Perspektive von Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftlern. In jeder Evaluationsgruppe
war darüber hinaus eine Unternehmensvertreterin oder ein Unternehmensvertreter beteiligt.
Den Vorsitz bzw. stellvertretenden Vorsitz der Evaluationsgruppen übernahm jeweils ein
Mitglied der Strategiekommission. Beide Vorsitzenden hatten auch die Aufgabe der Berichterstattung in der Strategiekommission, der Gemeinsamen Kommission und dem Bewilligungsausschuss.
=XVDPPHQVHW]XQJGHU(YDOXDWLRQVJUXSSHQLQXQG5XQGH =XNXQIWVNRQ]HSWH 
5XQGH

5XQGH

Naturwissenschaften u. Mathematik
Geisteswissenschaften
Wirtschafts-, Sozial- und Rechtswissenschaften
Lebenswissenschaften
Ingenieurwissenschaften

27 %
21 %

27 %
29 %

20 %
19 %
13 %

14 %
18 %
13 %

*XWDFKWHULQQHQXQG*XWDFKWHUDXVGHP$XVODQG

49 %
16 %

63 %
29 %











Fachliche Verteilung)UDXHQDQWHLO






%HJXWDFKWXQJGHU=XNXQIWVNRQ]HSWHLQEHLGHQ5XQGHQ*HVDPW]DKOGHU*XWDFKWHULQQHQXQG*XWDFKWHU

davon aus dem $XVODQG
aus (XURSD
aus 1RUGDPHULND
aus anderen Ländern






83
54
26
3




Vor Beginn der Ortsbesuche wurden die ausländischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Evaluationsgruppen zunächst ausführlich über das Programm und die Besonderheiten des deutschen Hochschul- und Wissenschaftssystems informiert. Die Besuche vor
Ort begannen mit einer Präsentation und Diskussion des Zukunftskonzeptes durch die Hochschulleitung. Anschließend wurden Gespräche geführt mit den für den Antrag federführenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, der Universitätsleitung, der zuständigen
Ministerin bzw. dem zuständigen Minister, wichtigen Gremienmitgliedern und Funktionsträgern (Senat, Hochschulrat, Dekanate, Gleichstellungsbeauftragte), betroffenen oder beteilig-

24

ten Mitgliedern der Universität (Neuberufene, Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler, Doktorandinnen und Doktoranden) und Partnern (regionale außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, Wirtschaft, regionale Kultureinrichtungen). Die Evaluationsgruppe besuchte außerdem ausgewählte Bereiche und wissenschaftliche Einrichtungender Universität. Am Ende der zwei Tage haben sich die Gutachterinnen und Gutachter anhand eines Fragebogens (,QVWUXFWLRQVIRU(YDOXDWRUV) auf Ergebniseckpunkte verständigt, dienach der Begutachtung nicht mehr verändert werden konnten. Die auf der Basis dieser Eckpunkte erstellten Bewertungsberichte wurden mit den Berichterstatterinnen und Berichterstattern der Strategiekommission und den Gutachterinnen und Gutachtern im Wortlaut abgestimmt. Danach waren die Bewertungsberichte im weiteren Verlauf des Verfahrens nicht
mehr veränderbar. Diese Bewertungsberichte wurden an die Mitglieder der Strategiekommission und darüber hinaus an alle Mitglieder des Bewilligungsausschusses geschickt. Die vergleichende Bewertung der Zukunftskonzepte erfolgte in der Strategiekommission auf
der Grundlage der oben aufgeführten Förderkriterien (Status quo und Zukunftskonzept) in
Analogie zu anderen Förderprogrammen für die Forschung, wo ebenfalls Vorarbeiten undArbeitsplan die wesentlichen Kriterien sind. Als Ergänzung der Bewertungsberichte wurdehier auch ein umfassender Kennzahlenvergleich (Drittmittel, Erfolge in koordinierten Programmen, Promotionen, Gleichstellung, Internationalität) zu den antragstellenden Universitäten herangezogen. Dabei wurden das schon erreichte internationale Leistungsniveau (Statusquo) und die Qualität des Zukunftskonzepts gleich gewichtet. Die Strategiekommission erstellte Förderempfehlungen, die in der Gemeinsamen Kommission unter Berücksichtigung
der Förderempfehlungen in der 1. und 2. Förderlinie erneut diskutiert und ggf. modifiziert
wurden. Der Bewilligungsausschuss traf dann auf der Basis der Förderempfehlungen derGemeinsamen Kommission die Förderentscheidung. Nach Abschluss der Auswahlprozesse
für Antragsskizzen und Anträge wurden die beteiligten Universitäten durch Hinweisschreiben
des Vorsitzenden des Wissenschaftsrats über die Gründe der Auswahlentscheidungen informiert.

Das Entscheidungsverfahren gliederte sich demnach in vier Abschnitte: 1. Begutachtung vor
Ort durch internationale Evaluationsgruppen, 2. Vergleichende Bewertung der Anträge durch
die Strategiekommission, 3. Diskussion der Empfehlungen der Strategiekommission in derGemeinsamen Kommission unter Hinzuziehung der Ergebnisse in der 1. und 2. Förderlinie,
4. Entscheidung über die Förderung durch den Bewilligungsausschuss.

In jeder Phase des Verfahrens wurde sorgfältig auf mögliche Befangenheiten geachtet. Die
Gutachterinnen und Gutachter mussten schriftlich mit der 'HFODUDWLRQRI,PSDUWLDOLW\ ihre Un-

25befangenheit erklären (insbesondere keine Zugehörigkeit zu einer im Wettbewerb befindlichen Universität, keine enge Verbindung oder direkte Konkurrenz zur begutachteten Universität). In Strategiekommission und Gemeinsamer Kommission nahmen die Mitglieder von im
Wettbewerb stehenden Universitäten und anderweitig Befangene nicht an den Diskussionenüber die betroffenen Universitäten teil. Die Mitglieder beteiligter Universitäten nahmen außerdem nicht an vergleichenden Bewertungen teil.

Die Antragsskizzen und Anträge wurden in englischer Sprache erbeten, zusätzlich konnte
auch eine deutsche Fassung eingereicht werden, um übersetzungsbedingte Missverständnisse auszuschließen. Ortsbesuche wurden in englischer Sprache durchgeführt, um die Verfahrensgleichheit zu wahren. Die Eckpunkte als Fazit der Ortsbesuche wurden in Englischverfasst, der Bewertungsbericht hingegen auf Deutsch.

(UJHEQLVVH

In der Exzellenzinitiative waren 37 Hochschulen erfolgreich. Insgesamt wurden 39 Graduiertenschulen, 37 Exzellenzcluster und neun Zukunftskonzepte bewilligt (siehe Abbildung in
Zusammenfassung und Tabelle 1). Vier der Bewilligungen für Exzellenzcluster (Bremen,
Dresden, Göttingen und Karlsruhe) sind Aufstockungen für bereits von der DFG geförderte
Forschungszentren. Die Abbildung in der Zusammenfassung zeigt die Verteilung der bewilligten Exzellenzeinrichtungen in Deutschland. Tabelle 1 listet alle geförderten Einrichtungengetrennt nach Förderlinien auf. Die Zuteilung zu den vier Wissenschaftsbereichen – Geistesund Sozialwissenschaften, Lebenswissenschaften, Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften – erfolgte nach den im Antrag thematisch am stärksten vertretenen Disziplinen
bzw. nach der Thematik des Antrags. An vielen Graduiertenschulen und Exzellenzclusternsind aber außerdem Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler beteiligt sowie Themen integriert, die jeweils anderen Wissenschaftsbereichen zuzuordnen sind (siehe Teil II, iFQBericht, Kapitel 2). Zusätzlich ist zu beachten, dass Exzellenzeinrichtungen, an denen nur
ein Wissenschaftsbereich beteiligt ist, in der Regel verschiedene Fächer dieses Wissenschaftsbereichs integrieren.

26

Die farbigen Kästchen symbolisierenden primären Wissenschaftsbereich (siehe Abbildung in der Zusammenfassung, in der auch die Abkürzungen erklärt sind).
7DEHOOH*HI|UGHUWH*UDGXLHUWHQVFKXOHQ([]HOOHQ]FOXVWHUXQG=XNXQIWVNRQ]HSWH

+RFKVFKXOH

$DFKHQ7+

*UDGXLHUWHQVFKXOH

Aachen Institute for Advanced Studies
in Computational Engineering Science([]HOOHQ]FOXVWHU

Ultra High Speed Mobile Information
and Communication=XNXQIWVNRQ]HSWRWTH 2020: Globale Herausforderungen in Angriff nehmen

Integrative Production Technology for
High-Wage Countries
Tailor-Made Fuels form Biomass

%D\UHXWK8

Bayreuth International Graduate
School of African Studies%HUOLQ)8

Graduate School of North American
StudiesMuslim Cultures and Societies: Unity
and DiversityFriedrich Schlegel Graduate School of
Literary Studies

Freie Universität Berlin – Internationale Netzwerkuniversität

Languages of Emotion

Topoi – The Formation and Transformation of Space and Knowledge in
Ancient Civilizations%HUOLQ)8PLW%HUOLQ+8

%HUOLQ+8

Berlin School of Mind & Brain

Berlin-Brandenburg School for Regenerative Therapies

Berlin Graduate School of Social Sciences
NeuroCure – Towards a better outcome of neurological disorders%HUOLQ+8PLW%HUOLQ)8%HUOLQ78

Berlin Mathematical School

Unifying Concepts in Catalysis%LHOHIHOG8

Bielefeld Graduate School in History
and Sociology

Cognitive Interaction Technology%RFKXP8

Ruhr University Research School%RQQ8

Bonn Graduate School of Economics%RQQ8PLW
.|OQ8Bonn-Cologne Graduate School ofPhysics and Astronomy%UHPHQ8

Global Change in the Marine Realm

Bremen International Graduate Schoolof Social Sciences'DUPVWDGW78

Graduate School of Computational
Engineering

Smart Interfaces: Understanding and
Designing Fluid Boundaries'UHVGHQ78

Dresden International Graduate
School for Biomedicine and Bioengineering

Regenerative Therapies: From Cells to
Tissues to Therapies: Engineering the
Cellular Basis of Regeneration(UODQJHQErlangen Graduate School in Advanced Optical Technologies

Engineering of Advanced Materials –Hierarchical Structure Formation for
Functional Devices

1UQEHUJ8

Mathematics: Foundations, Models,Applications

The Ocean in the Earth System

Macromolecular Complexes)UDQNIXUW0DLQ8

Die Herausbildung normativer Ordnungen)UHLEXUJ8

Spemann Graduiertenschule für Biologie und Medizin*LHVVHQ8

International Graduate Centre for the
Study of Culture*LHVVHQ8PLW
)UDQNIXUW0DLQ8Centre for Biological Signalling Studies – From Analysis to Synthesis

Cardio-Pulmonary System

Windows for Research

27+RFKVFKXOH

*|WWLQJHQ8

*UDGXLHUWHQVFKXOH



Göttingen Graduate School for Neurosciences and Molecular Biosciences

Microscopy at the Nanometer Range=XNXQIWVNRQ]HSW

Göttingen: Tradition - Innovation- Autonomy

Integrated Climate System Analysis
and Prediction+DPEXUJ8+DQQRYHU0++

([]HOOHQ]FOXVWHU

Hannover Biomedical Research
SchoolFrom Regenerative Biology to Reconstructive Therapy
Centre for Quantum Engineering andSpace-Time Research+DQQRYHU8+HLGHOEHUJ8

Heidelberger Graduiertenschule fürFundamentale PhysikHeidelberg Graduate School ofMathematical and Computational Methods for the Sciences

The Hartmut Hoffmann-Berling International Graduate School of Molecular
and Cellular Biology-HQD8

Jena School for Microbial Communication.DUOVUXKH7+

Karlsruhe School of Optics andPhotonics.LHO8

Graduate School for Integrated Studies of Human Development in Landscapes

From Analysis of Molecular Mechanisms to a Quantitative Understandingof Complex Functions


Asien und Europa im globalen Kontext: Wechselnde Asymmetrien in
kulturellen AustauschprozessenFunktionelle Nanostrukturen

Inflammation at Interfaces.|OQ8

Cellular Stress Responses in AgingAssociated Diseases
Konstanz Research School “Chemical
Biology”/HLS]LJ8

Leipzig School of Natural Sciences –Building with Molecules and Nanoobjects/EHFN8

Graduate School for Computing in
Medicine and Life Sciences

0DLQ]8

Materials Science in Mainz

0DQQKHLP8

Empirical and Quantitative Methods inthe Economic and Social Sciences

0QFKHQ/08

Graduate School Of Systemic Neurosciences

Gründung des Karlsruher Instituts für Technologie 

The Future Ocean.RQVWDQ]8

Zukunft einer Volluniversität

Kulturelle Grundlagen von Integration



Inflammation at Interfaces

Munich Center for integrated Protein
ScienceModell Konstanz – Für eine
Kultur der Kreativität



Wissen schaffen – Wissen vernetzen – Wissen leben

Nanosystems Initiative Munich

0QFKHQ/08
PLW0QFKHQ
78

Munich-Centre for Advanced Photonics

0QFKHQ78

International Graduate School of Science and Engineering

Cognition for Technical Systems
Origin and Structure of the Universe

0QFKHQ78
PLW0QFKHQ
/08

Religion und Politik in den Kulturen
der Vormoderne und der Moderne

0QVWHU8

6DDUEUFNHQ8

Saarbrücken Graduate School ofComputer Science

Multimodal Computing and Interaction

6WXWWJDUW8

Graduate School for Advanced Manufacturing Engineering

Simulation Technology
Interdisciplinary Centre for Integrative
Neuroscience

7ELQJHQ8

8OP8

International Graduate School in Molecular Medicine Ulm:U]EXUJ8

Graduate School for Life Sciences

TUM. Die unternehmerische
Universität

28

Abbildung 1 zeigt – analog zu der Darstellung in der Zusammenfassung – die Bewilligungssummen pro Hochschule und deren Verteilung auf die einzelnen Förderlinien.
$EELOGXQJ: %HZLOOLJXQJVVXPPHQSUR+RFKVFKXOHXQG9HUWHLOXQJDXI)|UGHUOLQLHQ – UHJLRQDO. Bei Einrichtungen, die
gemeinsam von zwei Hochschulen getragen werden (siehe Tabelle 1), wurden die Bewilligungssummen anteilig zugewiesen.
Die Programmpauschale (20 % der Projektmittel) ist in den dargestellten Bewilligungssummen enthalten.

%HZLOOLJXQJHQ
QDFK)|UGHUOLQLHQ*UDGXLHUWHQVFKXOHQ

%DVLV0LR¼

=XNXQIWV

IUIQI-DKUHNRQ]HSWH

Kiel U57,1



6&+/(6:,*+2/67(,1([]HOOHQ]FOXVWHU

Lübeck U
22,60(&./(1%85*9253200(51+$0%85*

Basis:
1.969,1 Mio. ¼
für fünf Jahre

Hamburg U
34,2%5(0(1

Berlin HU
50,6Berlin FU
118,7Bremen U
19,2
1,('(56$&+6(1%(5/,1

Hannover U
34,2Berlin TU
40,5Hannover MedH
45,1
6$&+6(1$1+$/7

Münster U
34,2%5$1'(1%85*

Bielefeld U
39,7

125'5+(,1:(67)$/(1Göttingen U
74,7Bochum U
6,7

Köln U
37,6

Leipzig U
5,6Bonn U
39,3

6$&+6(1+(66(1

Aachen TH
180,1

7+h5,1*(1Dresden TU
13,5

Jena U
5,6

Gießen U
22,7%HZLOOLJXQJHQ
QDFK6SUHFKHUKRFKVFKXOHQFrankfurt U
85,8

XQG&R$QWUDJVWHOOHUQMH)|UGHUOLQLH

5+(,1/$1'3)$/=Mainz U
6,2Würzburg U
5,6

Darmstadt TU
39,9

LQ0LR¼

Bayreuth U
5,6




6$$5/$1'

Saarbrücken U
39,8Erlangen-Nürnberg U
46,3Mannheim U
5,6Heidelberg U154,2%$<(51

Karlsruhe TH
89,9Stuttgart U
40,4

Tübingen U
34,2%$'(1:h577(0%(5*

Ulm U
5,6

München LMU
162,7

Freiburg U108,1München TU
150,1

Konstanz U
106,7

29

$EELOGXQJ

: Prozentuale Verteilung der bewilligten Finanzmittel nach Förderlinien

Graduiertenschulen
11 %Zukunftskonzepte
29 %Exzellenzcluster
60 %














































30


$EELOGXQJ %HZLOOLJXQJVVXPPHQSUR+RFKVFKXOHXQG9HUWHLOXQJDXI)|UGHUOLQLHQBei Einrichtungen, die gemeinsam
von zwei Hochschulen getragen werden (siehe Tabelle 1) wurden die Bewilligungssummen mit 50 % zugewiesen. Die Programmpauschale (20 % der Projektmittel) ist in den dargestellten Bewilligungssummen enthalten. Die Aufstockungen für Forschungszentren sind gesondert gekennzeichnet.

Aachen TH
München LMU
Heidelberg U
München TU
Berlin FU
Freiburg U
Konstanz U
Karlsruhe TH
Frankfurt/Main U
Göttingen U
Kiel U
Berlin HU
Erlangen-Nürnberg U
Hannover MedH
Berlin TU
Stuttgart U
Darmstadt TU
Saarbrücken U
Bielefeld U
Bonn U
Köln U
Hamburg U
Tübingen U
Münster U
Hannover U
Gießen U
Lübeck U
Bremen U
Dresden TU
Bochum U
Mainz U
Würzburg U
Leipzig U

Graduiertenschulen

Bayreuth U
Exzellenzcluster

Jena U
Mannheim U

Zukunftskonzepte

Ulm U
0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200
Mio. ¼

31

Die 20 Hochschulen, die in den Jahren 2005 – 2007 bei der DFG die höchsten Bewilligungssummen erzielten, warben in diesen Jahren insgesamt ca. 55 % der DFG-Fördermittel ein(ohne Mittel der Exzellenzinitiative). Diese Hochschulen waren auch in der Exzellenzinitiative
sehr erfolgreich: Sie warben über 70 % der im Rahmen der Exzellenzinitiative bewilligten
Mittel ein (bei Anträgen mit einer weiteren beteiligten Hochschule, siehe Abbildung in derZusammenfassung und Abbildung 3, wurde die Bewilligungssumme anteilig 50:50 geteilt).
Auch wenn man die 20 in der Exzellenzinitiative erfolgreichsten Hochschulen betrachtet,
entfallen auf diese etwa 70 % der Mittel.

Während in der Abbildung in der Zusammenfassung und in Tabelle 1 für die Graduiertenschulen und die Exzellenzcluster eine Zuordnung nur in der hoch aggregierten Form zu denvier primären Wissenschaftsbereichen erfolgt, wird in Tabelle 2, um eine stärkere Differenzierung zu erreichen, Bezug genommen auf die an Graduiertenschulen und Exzellenzclustern laut Antrag maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler (Principal Investigators) und deren Herkunftsinstitutionen. Auf dieser Grundlage wurden die Bewilligungssummen errechnet, die den Wissenschaftsbereichen und Fachgebieten zufließen. Die
Daten machen offensichtlich, dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus allen Wissenschaftsbereichen beteiligt sind und an den Mitteln partizipieren. Ein Vergleich der relativen Gesamtbewilligungssummen für die Exzellenzinitiative (Tabelle 2) mit den entsprechenden Werten der DFG-Förderung für die Jahre 2005 – 2007 (ohne Exzellenzinitiative) zeigt,
dass die Unterschiede bei den Naturwissenschaften und den Ingenieurwissenschaften gering sind, den Lebenswissenschaften anteilig weniger und den Geistes- und Sozialwissenschaften anteilig mehr Mittel zufließen.

32

7DEHOOH%HZLOOLJXQJHQIU*UDGXLHUWHQVFKXOHQXQG([]HOOHQ]FOXVWHUQDFK')*:LVVHQVFKDIWVEHUHLFKHQXQG)DFKJHELHWHQ

:LVVHQVFKDIWVEHUHLFK)DFKJHELHW%HZLOOLJXQJHQGDYRQ

LQVJHVDPW1DFKULFKWOLFK')*%HZLOOLJXQJHQRKQH([,Q*UDGXLHUWHQVFKXOHQ

0LR¼0LR¼0LR¼





















Geisteswissenschaften
Sozial- und Verhaltenswissenschaften

195,9
95,4

14,0
6,8

28,7
33,8

12,8
15,1

167,2
61,5

14,2
5,2



%DVLV

*HLVWHVXQG6R]LDOZLVVHQVFKDIWHQ–([]HOOHQ]FOXVWHU

9,1
5,8

















/HEHQVZLVVHQVFKDIWHQ















Biologie

135,0

9,6

20,7

9,3

114,3

9,7

13,9

MedizinTiermedizin, Agrar- und Forstwissenschaften

275,3
3,7

19,6
0,3

39,1
1,2

17,5
0,5

236,2
2,6

20,0
0,2

21,5
2,5





















1DWXUZLVVHQVFKDIWHQ















ChemiePhysikMathematik
Geowissenschaften

99,0
174,8
56,9
59,5

7,1
12,5
4,1
4,2

14,4
27,3
12,9
4,5

6,5
12,2
5,8
2,0

84,5
147,5
44,0
55,1

7,2
12,5
3,7
4,7





,QJHQLHXUZLVVHQVFKDIWHQ

1)Maschinenbau
Informatik, System- und Elektrotechnik
Bauwesen und Architektur,QVJHVDPW 

7,0
9,6
2,6
6,3

































154,4
139,8
13,9

11,0
10,0
1,0

13,6
24,0
3,4

6,1
10,7
1,5

140,8
115,8
10,5

11,9
9,8
0,9













13,2
7,0
1,4




/HVHKLQZHLVH

Aussagen zur Mittelverteilung nach fachlichen Gesichtspunkten lassen sich bei Bewilligungen für Graduiertenschulen und Exzellenzcluster auf
Basis der derzeit vorliegenden Daten nur näherungsweise treffen. Eine Näherung erfolgt hier über die in den Anträgen benannten Principal
Investigators (PI) und deren Herkunftsinstitutionen. Diese sind in der Antragsdatenbank der DFG fachlich klassifiziert und ermöglichen somit
auch, Aussagen zur fachlichen Differenzierung der Programme abzuleiten. Bei den Berechnungen wird je Programm und dessen Bewilligungssumme eine Gleichgewichtung der vorliegenden Beteiligungen von PIs vorgenommen (Beispiel: 30 beteiligte PIs, davon 24 an Institut A mit
Zuordnung zum Fachgebiet X (= 80 %) und 6 an Institut B mit Zuordnung zum Fachgebiet Y (= 20 %)) . Die Bewilligungen für Graduiertenschulen und Exzellenzcluster beziehen sich insgesamt auf einen Fünfjahreszeitraum, während die nachrichtlich ausgewiesenen Vergleichswerte die
DFG-Bewilligungen der Jahre 2005 bis 2007 außerhalb der Exzellenzinitiative berücksichtigen (Basis: 4.661,9 Mio. ¼ Die im Rahmen des Berichts vorgestellten Analysen nach fachlichen Gesichtspunkten basieren
sowohl auf der Fachsystematik der DFG als auch auf der Lehr- und Forschungsbereichssystematik
des Statistischen Bundesamtes. Für die Fachgebiete des Maschinenbaus lässt die Fachsystematik
des Statistischen Bundesamtes keine ausreichende Differenzierung zu. Für statistische Zwecke
werden von daher die DFG-Fachgebiete "Maschinenbau und Produktionstechnik", "Wärmetechnik
und Verfahrenstechnik" sowie "Werkstoffwissenschaften" zusammengefasst und als Fachgebiet"Maschinenbau" aggregiert betrachtet.

33

Viele Graduiertenschulen und Exzellenzcluster kooperieren eng mit Institutionen außerhalb
der eigenen Hochschule (siehe Kapitel 2.1.6 und 2.2.6). Bei einer Reihe von Anträgen gehörten dem Kreis der „maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler“ (Principal Investigators) auch Personen an, die an außeruniversitären Forschungseinrichtungentätig sind. Wie in Tabelle 3 ersichtlich, stammt der größte Anteil der beteiligten externen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus Max-Planck-Instituten.
7DEHOOH
$Q]DKOGHUDQ*UDGXLHUWHQVFKXOHQXQG([]HOOHQ]FOXVWHUQODXW$QWUDJPDJHEOLFKEHWHLOLJ
WHQ:LVVHQVFKDIWOHULQQHQXQG:LVVHQVFKDIWHU 3ULQFLSDO,QYHVWLJDWRUV QDFKGHUHQ+HU
NXQIWVHLQULFKWXQJHQ$UWGHUEHWHLOLJWHQ(LQULFKWXQJ

3ULQFLSDOGDYRQ

,QYHVWLJDWRULQVJHVDPW*UDGXLHUWHQVFKXOHQ([]HOOHQ]FOXVWHU



1



1



1



Hochschulen
Max-Planck-Gesellschaft (MPG)
Fraunhofer-Gesellschaft (FhG)
Helmholtz-Gemeinschaft (HGF)
Leibniz-Gemeinschaft (WGL)
BundesforschungseinrichtungenWeitere Forschungseinrichtungen

1.637
185
6
52
47
8
48

82,6
9,3
0,3
2,6
2,4
0,4
2,4

883
85
1
26
21
3
25

84,6
8,1
0,1
2,5
2,0
0,3
2,4

754
100
5
26
26
5
23

80,3
10,6
0,5
2,8
2,8
0,5
2,4

,QVJHVDPW









/HVHKLQZHLVBasis bilden die in den jeweiligen Anträgen genannten Principal Investigators.

Tabelle 4 zeigt das Spektrum an geförderten Universitäten in der 3. Förderlinie anhand derKennzahlen Professorinnen/Professoren sowie Studierenden. Daran wird erkennbar, dasssowohl große Volluniversitäten als auch Universitäten mittlerer Größenordnung und kleinere
Universitäten in der 3. Förderlinie erfolgreich waren.
7DEHOOH
$Q]DKOGHU3URIHVVRULQQHQ3URIHVVRUHQXQG6WXGLHUHQGHQDQGHQQHXQJHI|UGHUWHQ
8QLYHUVLWlWHQ =XNXQIWVNRQ]HSWH 

JHI|UGHUWH8QLYHUVLWlWHQ
=XNXQIWVNRQ]HSWH 

3URIHVVRULQQHQ3URIHVVRUHQ(1)

LMU München(2)
Berlin FU
Göttingen (2)(1)
TU München(2)
Heidelberg
Aachen RWTH (2)(2)
Freiburg(1)
Karlsruhe (TH)Konstanz (2 )(1)Datenbasis 2005, (2) Datenbasis 2006
4XHOOHQ Anträge Zukunftskonzepte 2006 und 2007


6WXGLHUHQGH

680

46.630

680
404
399
362
377
377
260
167

41.44724.60721.27925.94130.18021.20518.24510.076





34




$QDO\VHGHU,PSOHPHQWLHUXQJVSKDVHGHU([]HOOHQ]HLQULFKWXQJHQIn den folgenden Kapiteln werden Ergebnisse und Beobachtungen zur ersten Phase derFörderlaufzeit beschrieben. Das Spektrum an geförderten Anträgen und somit die Variationsbreite an Reformkonzepten und Maßnahmen werden hier mit Blick auf die Universitäten
erläutert, und zwar entlang der einzelnen Förderlinien (Graduiertenschulen, Exzellenzcluster,
Zukunftskonzepte). Es werden verschiedene Informationsquellen berücksichtigt:
Die Ausführungen zu den Graduiertenschulen und Exzellenzclustern beziehen sich im Wesentlichen auf den Bericht des Instituts für Forschungsinformation und Qualitätssicherung(iFQ), der in Teil II beigefügt ist. In dieser Phase gab es auch eine sehr intensive Beratung
und Betreuung der Exzellenzcluster und der Graduiertenschulen durch die Geschäftsstelle
der DFG, zum Teil verbunden mit Besuchen am Ort. Darüber hinaus fand im Februar 2008
ein Treffen aller Sprecherinnen und Sprecher der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster
statt, auf dem über die ersten Erfahrungen der Einrichtungen berichtet wurde. Auch die auf
diesen Wegen gesammelten Eindrücke haben Eingang in die Analyse gefunden.
Die Aussagen zu den Zukunftskonzepten basieren vorwiegend auf Analysen der neun geförderten Anträge (ausführliche Analyse der geförderten Zukunftskonzepte in Teil III). Ferner
wurden im Rahmen der Projektbegleitung (vgl. ausführlich Teil III, 2.1) Informationen überdie Umsetzung der Zukunftskonzepte auf drei Stufen gesammelt: Es wurden die Jahresberichte der Universitäten, die seit November 2006 gefördert werden, herangezogen. Darüber
hinaus wurden Gespräche auf administrativer Ebene mit allen neun Universitäten geführt. In
den Bericht fließen ferner Ergebnisse ein, die während des Workshops der Strategiekommission zu den Effekten der 3. Förderlinie der Exzellenzinitiative auf das deutsche Hochschulsystem zusammengetragen wurden. Dieser Workshop fand vom 10. bis 11. April 2008
unter Beteiligung der Leitungen aller neun geförderten Universitäten in Dresden statt.

*UDGXLHUWHQVFKXOHQ

Graduiertenschulen sollen als Einrichtungen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses das Profil der jeweiligen Hochschulen schärfen und ihre internationale Sichtbarkeit
erhöhen. Die an den Graduiertenschulen maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler sehen die Form der strukturierten Promotion innerhalb eines fächerübergreifenden Programms als ein wichtiges, wenn nicht das vorrangige Modell der Nachwuchsförderung der Zukunft. Zudem suchen und schätzen sie den interdisziplinären Austausch innerhalb der Schule. Die Graduiertenschulen erweisen sich somit als Qualifizierungsinstrument
und Ort des wissenschaftlichen Dialogs.

35

6WUXNWXUXQG2UJDQLVDWLRQVPRGHOOH

Die in der Exzellenzinitiative eingerichteten Graduiertenschulen haben einen tief greifenden
Umstrukturierungsprozess an ihren Universitäten eingeleitet, der den beteiligten Wissenschaften neue und anfangs zum Teil nicht erwartete Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Hinsichtlich der Größe, der Struktur und der Organisation einer Graduiertenschule gab es fürdie Antragstellung keine strikten Vorgaben. Die Universitäten sollten und konnten für ihren
jeweiligen Standort und die beteiligten Fächer unterschiedliche Modelle erproben. So zeigen
sich in den 39 Graduiertenschulen hinsichtlich ihrer Größe, der fachlichen Zusammensetzung oder der Strukturierung und Einbindung in die Universität die folgenden Ansätze: Es
gibt Graduiertenschulen, die Fächer mehrerer Fakultäten und Fachbereiche, in einem Fallsogar alle Fachgebiete der Universität umfassen, während andere, wenn auch nur wenige,
eher von einzelnen Fächern getragen werden. Die Zahl der Doktorandinnen und Doktoranden, die die Graduiertenschulen nach der Aufbauphase integrieren wollen, schwankt entsprechend zwischen einigen Dutzend und mehreren Hundert. Unabhängig von ihrer fachlichen Zusammensetzung unterscheiden sich die Graduiertenschulen auch hinsichtlich derthematischen Zielsetzung. Ein Teil der Graduiertenschulen besitzt einen gemeinsamen wissenschaftlichen Rahmen (z. B. &XOWXUDO6WXGLHV) und stellt strukturbildende Ziele in den Vor-

dergrund (siehe Teil II, iFQ-Bericht: 6WUXNWXUELOGQHU, Kapitel 4.1), ein anderer Teil der Graduiertenschulen verfolgt natürlich auch strukturbildende Ziele, stellt dabei aber ein gemeinsames wissenschaftliches Thema (z. B. 0XVOLP &XOWXUHV) in den Vordergrund (siehe Teil II,
iFQ-Bericht: Kapitel 4.1. 

Nur etwa 20 % der Promovierenden in den Graduiertenschulen werden gemäß den Planungen direkt aus den Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert werden. Fast alle Graduiertenschulen nehmen in erheblichem Maße auch andere am Standort angesiedelte Doktorandinnen und Doktoranden der beteiligten Fächer auf, die aus der Grundausstattung oder anderen
Drittmitteln finanziert werden. Sie erreichen auf diese Weise eine umfassende strukturbildende Wirkung.

In vielen Graduiertenschulen sind weitere am Ort existierende Promotionsprogramme, wie
zum Beispiel Graduiertenkollegs oder Max Planck Research Schools, integriert oder die Graduiertenschulen richten selbst kleinere, inhaltlich fokussierte Einheiten ein. Zum Teil bilden
auch die Promotionsgruppen von Sonderforschungsbereichen und anderen Forschungsprogrammen eine Einheit in einer Graduiertenschule. Sieben Graduiertenschulen integrieren
auch die Promotionsprogramme eines fachnahen Exzellenzclusters am Ort.

36

Die Schulen sollen häufig der Ausgangspunkt bzw. der Kern für die aufzubauende Promotionsstruktur an ihrer Universität sein. Einzelne Graduiertenschulen sind bereits in eine übergeordnete, zumeist universitätsweite Dachstruktur (Graduiertenakademie) eingebunden.

Aufgrund ihres interdisziplinären Charakters sind viele Graduiertenschulen organisatorisch„Zentrale Einrichtungen“ oder sogenannte „Interdisziplinäre Einrichtungen“ der Universität
und nicht Teil einer Fakultät bzw. eines Fachbereichs, die bislang die Promotionsverfahren
durchführten. In wachsender Anzahl geben sich Graduiertenschulen eigene Promotionsordnungen und erhalten von der Universität auch das Promotionsrecht oder streben dieses in
Zukunft an. Dies geschieht insbesondere in jenen Graduiertenschulen, die von Fächern getragen werden, für die bislang unterschiedliche Promotionsordnungen gelten und die unterschiedliche Doktortitel vergeben, zum Beispiel in biomedizinischen Graduiertenschulen.
Nach Aussage dieser Graduiertenschulen hat der Wettbewerb in der Exzellenzinitiative wesentlich dazu beigetragen, diese Entwicklungen innerhalb der Universität voranzutreiben.
Neuere Fachgebiete, in denen sich angesichts der wissenschaftlichen Herausforderungenverschiedene Fächer zusammengeschlossen haben, so etwa die Neurowissenschaften, sehen hierin einen entscheidenden Fortschritt für ihre Nachwuchsförderung und die eigene
Entwicklung.

Als zentrale Aufgaben, die in den kommenden Jahren noch zu bewältigen sind, nennen die
Graduiertenschulen u. a. die Zusammenführung unterschiedlicher Fach- und Promotionskulturen, hierbei speziell die Synchronisierung bzw. Neugestaltung von Promotionsvoraussetzungen und -anforderungen, sowie die Verteilung der Aufgaben und Zuständigkeiten zwischen den beteiligten Einrichtungen und Fakultäten (Promotionsordnung und Promotionsrecht). Ungeklärt ist in vielen Fällen auch noch die Frage, wie die Mitarbeit in der Graduiertenschule im Lehrdeputat der Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer sowie bei der Kapazitätsermittlung in den Universitäten berücksichtigt werden kann.





6WHXHUXQJVPHFKDQLVPHQXQGJUHPLHQDie Organisatorinnen und Organisatoren der Graduiertenschulen berichten (wie auch bei
den Exzellenzclustern) über eine hohe Arbeitsbelastung in der Aufbauphase, rechnen aberdamit, dass diese zu wichtigen und wegweisenden Erfolgen führen wird.
Eigene Leitungs- und Organisationsstrukturen erweisen sich für die Umsetzung der Maßnahmen als unbedingt erforderlich, auch um den Beteiligten hinreichend Raum für Forschung und Lehre zu schaffen (siehe Teil II, iFQ-Bericht, Kapitel 4.3). Alle Graduiertenschulen haben diese Strukturen eingerichtet, zu denen in der Regel eine Sprecherin bzw. ein

37

Sprecher, ein Direktorium, die Mitgliederversammlung, eine Doktorandenvertretung und ein
extern besetzter Beirat (DGYLVRU\ERDUG) zählt. Die Leitungsgremien werden in der Regel vonder Mitgliederversammlung gewählt, wobei die Promovierenden hier in den meisten Fällen
kein Stimmrecht besitzen und die Universitätsleitungen oft Mitspracherecht haben. Der überwiegende Teil der Schulen verfügt für die organisatorische Abwicklung ihrer Aufgaben übereine Geschäftsführerin bzw. einen Geschäftsführer und eine (kleine) Geschäftsstelle.
Das Anforderungsprofil für die Geschäftsführung ist hoch, da Kompetenz in Wissenschaft
und Management zugleich notwendig ist. Einige Graduiertenschulen berichten über Schwierigkeiten, die Position der Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer mit den aus den Mitteln
der Exzellenzinitiative vorerst befristet finanzierten und damit offenbar nicht hinreichend attraktiven Stellen zu besetzen. Die Beiräte erweisen sich als nützliches Instrument der Beratung und Qualitätssicherung.

Die Organisation der Graduiertenschulen regelt eine Ordnung. Die DFG hat den Graduiertenschulen eine nicht verbindliche Musterordnung zur Verfügung gestellt. Zentrale Punkte,
die durch die Ordnungen geregelt werden, sind:•Stellung der Graduiertenschule innerhalb der Hochschule•Ziele und Aufgaben (wissenschaftlich, strukturell, Gleichstellung, internationale Vernetzung)•Mitgliedschaft, Rechte und Pflichten der Mitglieder•

Organe und ihre Zusammenarbeit•

Mechanismen der Mittelverteilung•

Wissenschaftlicher Nachwuchs, Promovierende / Rekrutierung und Auswahlverfahren, Rahmenvorgaben für die Betreuung, wesentliche Elemente des Qualifizierungsprogramms, Qualitätssicherung des Promotionsprozesses•

Rekrutierung von Hochschullehrerinnen und Hochschullehrern

3HUVRQDOUHNUXWLHUXQJAls strukturierte Programme erweisen sich die Graduiertenschulen als speziell im Ausland
sichtbare und attraktive Promotionsangebote. Die Graduiertenschulen schreiben ihre Stellen
und Stipendien für Promovierende in der Regel international aus, und der Anteil internationaler Bewerbungen ist hoch. Einige Schulen haben bereits vor der Ausschreibung Initiativbewerbungen aus dem Ausland erhalten. Die Förderentscheidungen in der Exzellenzinitiative
sind auch in der internationalen Öffentlichkeit wahrgenommen worden und mehrere Bewerberinnen und Bewerber gaben gemäß Bericht einer Schule sogar an, den Hochschulort zu-

38

vor gar nicht gekannt zu haben (Zitat: „The Excellence Initiative put you on the map“). Der
Anteil aus dem Ausland rekrutierter Promovierender in den Graduiertenschulen von 28 %liegt

deutlich

über

dem

Bundesdurchschnitt5

undentspricht

dem

der

DFG-

Graduiertenkollegs.

Zur Rekrutierung neuer Promovierender etablieren die Graduiertenschulen an hohen Qualitätsmaßstäben ausgerichtete Aufnahmeverfahren. Da die Graduiertenschule – wie erwähnt– zum Großteil anderweitig finanzierte Promovierende aufnehmen, synchronisieren sie dabei den Aufnahmeprozess mit dem der jeweiligen Stipendien- oder Stellengeber (Graduiertenkollegs, Sonderforschungsbereiche, Lehrstühle etc.). Als Problem bei der Rekrutierunghoch qualifizierter Promovierender erweist sich die von den Geldgebern der DFG vorgegebene maximale Stipendienhöhe, die international und häufig auch national nicht konkurrenzfähig ist. Von der Möglichkeit, Promovierende attraktiver auf Stellenbasis zu vergüten, machen nur einige Graduiertenschulen Gebrauch, lediglich 12 % der aus den direkten Mitteln
der Exzellenzinitiative finanzierten Promovierenden befinden sich in einem Beschäftigungsverhältnis. Es konkurrieren fachverwandte Graduiertenschulen auch untereinander oder mit
fachlich nahe stehenden Exzellenzclustern und anderen Forschungsprogrammen um diehoch qualifizierten Bewerberinnen und Bewerber. Dem Bericht einer geisteswissenschaftlichen Graduiertenschule zu Folge haben sich die Kandidatinnen und Kandidaten in diesem
Fall für ihr Angebot entschieden, weil es eine Stellenfinanzierung statt einer Stipendienfinanzierung vorsah.
Neben Promovierenden rekrutieren Graduiertenschulen auch weitere Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler (Postdoktoranden, Juniorprofessoren). Auchin diesen Fällen zeigen sich Probleme mit der Vergütung und der Wettbewerbssituation. Einige Universitäten zeigen sich noch zurückhaltend bei der Gehaltsgestaltung und schöpfen
die tariflichen oder rechtlichen Möglichkeiten nicht aus.



1DFKZXFKVI|UGHUXQJDie Graduiertenschulen verbessern die Betreuungssituation der Promovierenden. So sehen
beispielsweise alle Schulen eine Mehrfachbetreuung der Dissertationen fest vor. Die fachnahen Erstbetreuenden werden dabei durch mindestens eine weitere Betreuerin bzw. einen
weiteren Betreuer vorzugsweise aus einem anderen Fach ergänzt. Eingebunden werden
auch Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler außeruniversitärer Einrichtungen. FürGleichstellungs- oder Karrierefördermaßnahmen werden häufig Mentorinnen und Mentoren
5

13 % der Promotionen wurden 2006 in Deutschland von Bildungsausländerinnen und Bildungsausländern abgeschlossen. Vgl. Statistisches Bundesamt, Bildung und Kultur – Prüfungen an Hochschulen (2007), Fachserie 11, Reihe 4.2, Tabelle 5.

39eingesetzt. Auch die von den Graduiertenschulen eingestellten Postdoktorandinnen und
Postdoktoranden sind über die eigene wissenschaftliche Weiterqualifizierung hinaus in die
Betreuung (Mentoring) eingebunden. Rechte und Pflichten der Betreuenden und Betreuten
regeln die Ordnungen der Graduiertenschulen oder gesonderte Betreuungsvereinbarungen.

Bei den meisten Schulen erstellen die Betreuenden auch die Gutachten zu den jeweiligen
Dissertationen. Einige Schulen ziehen auswärtige Expertinnen und Experten, zumindest für
das Zweitgutachten, hinzu. In drei Graduiertenschulen sind die Betreuenden nicht in die Bewertung der Dissertation eingebunden, das heißt, dazu werden ausschließlich externe Gutachten eingeholt.

Die wesentliche Voraussetzung für eine Promotion ist bei den Graduiertenschulen selbstverständlich nach wie vor die Dissertation und damit die individuell nachzuweisende Forschungsleistung. Betreuung und Qualifizierungsmaßnahmen sind auf diese ausgerichtet.
Jede Graduiertenschule bietet ein zusätzliches Qualifikationsprogramm an. In der Regel wird
aus einem Veranstaltungsangebot ein auf die individuellen Bedürfnisse und das Vorwissen
der Promovierenden ausgerichtetes Programm zusammengestellt, nicht zuletzt, um eine zu
umfangreiche Belastung neben der Forschungsarbeit und eine Verlängerung der Promotionszeit zu vermeiden. Einzelne Graduiertenschulen sehen – auch aufgrund neuer Promotionsordnungen und Vorgaben der Bundesländer – ein gewisses Pflichtprogramm vor, das zur
Promotion nachgewiesen werden muss FUHGLWSRLQWV ECTS).
Die Promovierenden sind in der Regel in Arbeitsgruppen oder in Forscherverbünde, wie z. B.
Graduiertenkollegs oder Sonderforschungsbereiche, eingebunden. Manche Graduiertenschulen richten hierfür auch eigene Sektionen oder Klassen (Forschungszweige) ein. Der
Umstand, dass die Graduiertenschulen überwiegend fachübergreifend zusammengesetzt
sind, führt nicht automatisch dazu, dass auch sämtliche Dissertationsprojekte interdisziplinär
sind. Oft ziehen es Betreuende und Betreute vor, eher disziplinäre Dissertationen anzufertigen. Diese erhalten durch die interdisziplinäre Diskussion eine zusätzliche Qualitätssicherung und inhaltliche Anregung.

Viele Graduiertenschulen bauen ihr Qualifizierungsprogramm auf Bachelor- und Masterprogrammen der beteiligten Fächer der Universität auf. Zum Teil werden Bachelor- und Masterstudiengänge auch mit den Qualifizierungskonzepten der Schulen verknüpft, indem z. B.
bereits Studentinnen und Studenten an Maßnahmen der Graduiertenschule partizipieren
können, um als potenzieller Nachwuchs auf eine spätere Forscherkarriere vorbereitet zu
werden. Im Rahmen der im Bologna-Prozess vorgegebenen Möglichkeiten nehmen viele

40

Graduiertenschulen auch besonders qualifizierte Bachelorabsolventen ohne Masterabschluss (Diplom oder Staatsexamen) als Promovierende auf, mit dem Ziel, diese – im sogenannten ÄIDVWWUDFN³– inklusive einer anfänglichen Qualifizierungsphase in vier bis fünf Jahren zur Promotion zu führen6. Diese Varianten wurden durch die internationalen Gutachterinnen und Gutachter sehr begrüßt, da in vielen anderen Ländern die sehr guten Studierenden
bereits nach dem Bachelorabschluss eine Promotionsmöglichkeit suchen und Zugang zu
Graduiertenschulen haben. In der Praxis treten hierbei allerdings formale bzw. rechtliche
Schwierigkeiten auf. Verzichten die Promovierenden mit einem Bachelorabschluss auf einen
Master, fehlt ihnen in der Regel z. B. die Voraussetzung, um nach der Promotion im höherenöffentlichen Dienst eingestellt zu werden. Sie können deshalb, auch nach ihrer Promotion, in
der Regel nicht dementsprechend vergütet werden.7 Die vor diesem Hintergrund nahe liegende und in vielen Anträgen vorgestellte Integration des Masterabschlusses in das Programm der Graduiertenschule ist insofern problematisch, als dass Maßnahmen zur Erlangung eines Masterabschlusses nicht mit DFG-Mitteln finanziert werden können.



)|UGHUXQJGHU*OHLFKVWHOOXQJAlle Graduiertenschulen haben sich zu einer besonderen Berücksichtigung von Bewerberinnen verpflichtet und richten ihre Aufnahmeverfahren daraufhin aus. 42 % der mit Mitteln der
DFG finanzierten Promovierenden sind weiblich. Dies entspricht ungefähr dem bundesweiten
Anteil an Frauen unter den jährlich Promovierten8. Bei den übrigen durch die Graduiertenschulen rekrutierten Nachwuchswissenschaftlern ist der Anteil an Postdoktorandinnen,
Nachwuchsgruppenleiterinnen und Juniorprofessorinnen überdurchschnittlich hoch (siehe
Teil II, iFQ-Bericht, Kapitel 2). In Fächern, in denen Frauen bereits auf der Ebene der Studierenden und damit auch unter den potenziellen Bewerbern unterrepräsentiert sind, schließen
sich die Graduiertenschulen den Bestrebungen ihrer Universität zur Erhöhung der Studentinnenzahl (z. B. ÄJLUOV GD\³ Lehrerweiterbildung) an. Weitere zentrale Gleichstellungsmaßnahmen in Graduiertenschulen sind das Mentoring von Wissenschaftlerinnen zur Vernetzung
innerhalb der wissenschaftlichen FRPPXQLW\ oder spezielle Maßnahmen zur Vereinbarkeit
von Familie und wissenschaftlicher Tätigkeit. So passen sich Graduiertenschulen hinsichtlich
Erziehungszeiten und deren Finanzierung bei Stipendiatinnen und Stipendiaten bereits an
6

Siehe Strukturvorgaben der Bundesländer gemäß § 9 Abs. 2 HRG für die Akkreditierung von Bachelor- und Masterstudiengängen, Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 10.10.2003, Punkt 2.3.
7
Gemäß Beschluss der Kultus- und Innenministerkonferenz von 2002 berechtigt ein Bachelor den
Einstieg in den gehobenen, ein Master (mit Einschränkungen bei FH-Masterabschlüssen) den Einstieg
in den höheren Dienst. Die Promotion ist nicht tarifrelevant.
8
Gut 41 % der Promotionen wurden 2006 in Deutschland von Frauen abgeschlossen. Vgl. Statistisches Bundesamt, Bildung und Kultur – Prüfungen an Hochschulen (2007), Fachserie 11, Reihe 4.2,
Tabelle 1.

41

die neuen Bundeselternzeitregelungen an, oder sie gewähren Schwangeren und Erziehenden Unterstützung durch zusätzliche Stipendien, Hilfskräfte oder flexible Arbeitszeiten.



.RRSHUDWLRQHQ

Viele der an den Graduiertenschulen beteiligten Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer
nennen als wesentlichen Erfolg, dass die Graduiertenschule ihre Zusammenarbeit mit Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern innerhalb der Hochschule deutlich verstärkt. Sie
schätzen dabei den „interessanten Nebeneffekt“, über die gemeinsame Ausbildung und
Betreuung der Dissertationsprojekte in intensiveren interdisziplinären Kontakt zu kommen(siehe Teil II, iFQ-Bericht, Kapitel 5.6). Die Graduiertenschulen erweisen sich also nicht nur
als Qualifizierungsmaßnahme, sondern auch als Ort des wissenschaftlichen Austauschs
innerhalb der Hochschule. Hinsichtlich der inneruniversitären Kooperation ist natürlich festzuhalten, dass Graduiertenschulen, wie oben erwähnt, an sich integrative und kooperative
Einrichtungen der Hochschulen sind. Die sich aus der Zusammenarbeit verschiedener Fächer und Einrichtungen ergebenden Herausforderungen, so die Neuregelungen von Zuständigkeiten, Promotionsordnungen oder des Lehrdeputats (siehe oben), werden von den Beteiligten in den Graduiertenschulen zwar als arbeitsintensiv, aber auch als produktiv gesehen.

An vier Graduiertenschulen ist neben der antragstellenden Universität auch eine zweite
Hochschule am gleichen Standort oder in unmittelbarer Umgebung (z. B. Köln–Bonn) als
tragende Institution beteiligt. Überregionale Hochschulzusammenschlüsse in einer Graduiertenschule gibt es bislang nicht. Entsprechend den Programmzielen wurden die Graduiertenschulen zur Stärkung ihres Standorts eingerichtet.

In diesem Sinne integrieren Graduiertenschulen auch die am jeweiligen Standort vorhandenen außeruniversitären Ressourcen. 34 der 39 Schulen kooperieren mit außeruniversitären
Forschungseinrichtungen(InstitutederMax-Planck-Gesellschaft,derFraunhofer-

Gesellschaft, der Leibniz-Gemeinschaft, Helmholtzzentren etc.) Insgesamt sind bislang ca.
150 Kooperationen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen zu zählen, davon knapp
drei Viertel in der näheren Umgebung. In der Regel gehören Forscherinnen und Forscher
dieser Einrichtungen auch unmittelbar zum Kreis der maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Graduiertenschule (siehe Kapitel 1.3)
Neben der Bündelung der Ressourcen ihres Standortes nutzen die Graduiertenschulen Kooperationen auch zur überregionalen Vernetzung. 20 Graduiertenschulen sind bislang feste
Kooperationen mit Partnern aus Industrie und Wirtschaft eingegangen. 17 Graduiertenschulen arbeiten auch mit Museen, Archiven, Sammlungen oder Stiftungen zusammen. Die Part-42

ner aus Wirtschaft und Kultur sind nicht vorrangig in der regionalen Nachbarschaft der Graduiertenschulen angesiedelt. Diese Graduiertenschulen nutzen die Kooperationen nicht nur
zur Durchführung gemeinsamer Forschungsprojekte, sondern binden die Partner auch in das
Qualifizierungsprogramm mit ein. Die Partner bieten u. a. Praktika, Schulungsmaßnahmenoder zusätzliche Ressourcen an. In manchen Fällen unterstützen sie die Graduiertenschulenauch bei der Öffentlichkeitsarbeit (insbesondere Museen). Für Promovierende sollen sichdurch die Kooperationen zudem konkrete Perspektiven für eine außeruniversitäre Karrierenach der Promotion ergeben.

Viele Graduiertenschulen haben auch ausländische Kooperationspartner, mit denen ein
fachlicher Austausch und eine gemeinsame Nachwuchsbetreuung praktiziert wird. Dies sindvor allem Universitäten und deren JUDGXDWH VFKRROV aber auch außeruniversitäre Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen. International vernetzen sich die Graduiertenschulen auch über ihre in der Regel international besetzten Beiräte sowie über Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler, die nicht nur für Vorträge, sondern auch fürlängere Zeiträume gewonnen werden.

([]HOOHQ]FOXVWHU

Mit den Exzellenzclustern sollen an deutschen Universitätsstandorten international sichtbare
und konkurrenzfähige Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen etabliert werden. Sie sindwichtiger Bestandteil der strategischen Planung einer Hochschule, schärfen ihr Profil deutlich
und verlangen Prioritätensetzung. In Exzellenzclustern wird wissenschaftliche Zusammenarbeit auf höchstem Niveau unter Einbeziehung außeruniversitärer Partner erwartet. Sie sollen
darüber hinaus für den wissenschaftlichen Nachwuchs ausgezeichnete Förder- und Karrierebedingungen schaffen. Zusammen mit den Graduiertenschulen und den Zukunftskonzepten zum Ausbau der universitären Spitzenforschung tragen Exzellenzcluster dazu bei, den
Wissenschaftsstandort Deutschland nachhaltig zu stärken und seine internationale Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.



6WUXNWXUXQG2UJDQLVDWLRQVPRGHOOH

Exzellenzcluster sind Projekte von einer Größe und Komplexität, die ganz neue Ansätze in
Struktur und Organisation erfordern. Die Einrichtung von Exzellenzclustern hat auch unter
diesem Aspekt erhebliches kreatives Potenzial bei Hochschulleitungen und in der Wissenschaft sichtbar gemacht. Die DFG hat keine Vorgaben formuliert und somit vielfältige Möglichkeiten für die organisatorische Gestaltung der Exzellenzcluster eingeräumt.

43

Die Auswahl der Organisationsform resultiert, so macht die Befragung des iFQ deutlich (vgl.
Teil II, iFQ-Bericht, Kapitel 4.2), aus dem unterschiedlichen Verständnis des Clusterbegriffs
in den jeweiligen Hochschulen. Alle Exzellenzcluster benötigen für die Umsetzung ihrer ambitionierten Ziele einen deutlich über fünf Jahre hinausgehenden Zeitraum und sind organisatorisch entsprechend aufgestellt. Für die Weiterentwicklung der Exzellenzinitiative wäre es
sinnvoll, die unterschiedlichen Strukturen und Organisationsformen einander gegenüberzustellen, Effizienz und Effektivität zu betrachten und %HVWSUDFWLFH-Erfahrungen weiterzureichen.
Die Rahmenbedingungen für Struktur und Organisation von Exzellenzclustern sind je nach
Universität, Bundesland, Wissenschaftsgebiet und Kooperationspartner unterschiedlich.
Auch vor diesem Hintergrund wurden zahlreiche verschiedene Struktur- und Organisationsmodelle gewählt. In vielen Fällen sind sie noch nicht abschließend festgelegt, sondern befinden sich in einer Findungs- und Erprobungsphase. Bisherige Erfahrungen mit Sonderforschungsbereichen und DFG-Forschungszentren weisen auf die Notwendigkeit eines Regelwerks für den jeweiligen Exzellenzcluster hin, in dem einerseits die institutionelle Verankerung in der Hochschule und die Beziehungen zu Dritten geregelt werden (Außenverhältnis),
andererseits auch die Binnenstruktur des Exzellenzclusters (Innenverhältnis) festgelegt wird.
Zentrale Punkte, die erfahrungsgemäß einer Regelung bedürfen, sind:•die Stellung des Exzellenzclusters innerhalb der Hochschule•die Ziele und Aufgaben (wissenschaftlich, strukturell, Nachwuchsförderung, Gleichstellung, internationale Vernetzung, Zusammenarbeit mit Anwendern, Öffentlichkeitsarbeit)•

die Organe und ihre Zusammenarbeit•

die Mitgliedschaft, die Rechte und Pflichten der Mitglieder•

die Zusammensetzung und die Aufgaben des Vorstandes und der Geschäftsstelle•

die Zusammensetzung und die Aufgaben des wissenschaftlichen Beirats•

die Beteiligung an Berufungen•

der wissenschaftliche Nachwuchs (Auswahlmechanismen, Status, Betreuung, Qualifizierungsangebote)•die Mechanismen der internen Mittelverteilung•

Erfindungen, Nutzungsrechte, Kooperationen, Publikationen

Zur Orientierung und praktischen Hilfe hat die DFG-Geschäftsstelle eine Musterordnung erarbeitet und zur Verfügung gestellt. Wie diese Punkte jedoch ausgefüllt und im Einzelnen
geregelt werden, bleibt stets dem Exzellenzcluster und der Universitätsleitung überlassen.

44

Im Verhältnis zwischen den existierenden Strukturen (Fakultäten, Fachbereiche, Departments, Institute etc.) und den Exzellenzclustern entsteht oft ein Spannungsfeld, aus dem
vielfach Reformimpulse für neue Organisationsmodelle hervorgehen. Das Spektrum der bislang umgesetzten Organisationsformen reicht von klar hierarchisch geprägter Struktur bis zu
relativ loser Kooperation vieler Gleichgestellter. Die bisher am häufigsten gewählten oder
geplanten Organisationsformen sind:•

Zentrale (wissenschaftliche) Einrichtung der Universität (teilweise mit autonomer Leitungsstruktur)•$UEHLWVJHPHLQVFKDIW (von Professorinnen und Professoren sowie sonstigen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern) unter der Beteiligung verschiedener Universitäten und außeruniversitärer Einrichtungen (auch bezeichnet als LQWHUGLV]LSOLQlUHU)RUVFKXQJVVFKZHUSXQNWoder([]HOOHQ]]HQWUXPGHU8QLYHUVLWlW•

Zusammenschluss von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, unmittelbar dem
Präsidium unterstellt, als Vorstufe zu einer langfristig angestrebten Verankerung als
zentrale Einrichtung

6WHXHUXQJVPHFKDQLVPHQXQGJUHPLHQ

Komplexität und Größe des Förderinstruments Exzellenzcluster erfordern adäquate, professionelle Strukturen in Forschung und Administration. Die Exzellenzcluster definieren deshalb
in ihrer Ordnung Organe und Steuerungsmechanismen. Wichtig sind ihnen dabei klare Zuständigkeiten für alle selbstgestellten, aus dem Antrag abgeleiteten Aufgaben und Ziele sowie Transparenz in den internen Entscheidungsmechanismen. Die ersten Erfahrungen zeigen, dass Funktions- und Leistungsfähigkeit der Exzellenzcluster in hohem Maße auch vonklar definierten, reibungslosen und rasch durchführbaren inneren Prozessabläufen und
Wechselwirkungen mit der Sprecherhochschule, anderen Projektbeteiligten und externen
Partnern abhängen.
Als wichtig zeigt sich zudem der rasche Aufbau einer effizienten Geschäftsstelle, die – mit
einer oder einem in der Regel fachnah wissenschaftlich ausgebildeten Forschungsmanagerin oder Forschungsmanager besetzt – eine wirksame Entlastung der Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftler von administrativen Aufgaben sicherstellt. Zwei Drittel der Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer können eine Promotion vorweisen.

Alle Exzellenzcluster definieren folgende Gremien oder Organe:•

Koordinatorin oder Koordinator (Direktorin oder Direktor, Sprecherin oder Sprecher)und Stellvertretung•

Vorstand / erweiterter Vorstand / Direktorium•

Mitgliederversammlung

45•

Geschäftsführerin oder Geschäftsführer

•Versammlung der Koordinatorinnen und Koordinatoren der Forschungsbereiche, derProjektleiterinnen und Projektleiter, der Professorinnen und Professoren•(Internationaler) Wissenschaftlicher Beirat

Weitere häufig vorkommende Organe sind:•Findungskommission für die Professuren•

Direktorinnen oder Direktoren (des Gästeprogramms, des Promotionsprogramms)•

Rat (eine Art Aufsichtsrat mit den Vertretern und Vertreterinnen der Trägereinrichtungen).

Die Leitungen der beteiligten Universitäten und außeruniversitären Einrichtungen sind in einigen Fällen in dafür geeignete Organe eingebunden.



3HUVRQDOUHNUXWLHUXQJBei der Rekrutierung des Personals haben die Exzellenzcluster neuartige, rascher zum Zielführende Wege beschritten und erfolgreich erprobt, aber auch Hindernisse und Probleme
wurden sichtbar. Als sehr vorteilhaft erweist es sich, dass Exzellenzcluster auf Anforderungen von Bewerberinnen und Bewerbern bezüglich der notwendigen Ausstattung rasch, flexibel und eigenverantwortlich aus bewilligten Mitteln reagieren können (vgl. Teil II, iFQ-Bericht,
Kapitel 5.1).
Bei den Exzellenzclustern der ersten Runde (gefördert seit November 2006) sind fast alleausgeschriebenen Stellen besetzt. Dabei konnten zum Teil hochrangige Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus dem Ausland berufen werden. In anderen Exzellenzclustern
werden Ausschreibungen für W-Stellen erst jetzt veröffentlicht. Bei den Exzellenzclustern derzweiten Runde (gefördert seit November 2007) sind die Stellen ausgeschrieben und die Bewerbungsverfahren laufen. Auch die Erfahrungen aus den DFG-Forschungszentren zeigen,dass Einrichtungen dieser Größenordnung in der Regel eine Rekrutierungs- und Anlaufphase von etwa zwei Jahren benötigten, bis die Forschungsaktivitäten ihren vollen Umfang erreichen. Die Stellen werden überwiegend international ausgeschrieben. Insgesamt kamen
bis zum Stichtag der Erhebung des iFQ 22,7 % der mit Mitteln der Exzellenzcluster beschäftigten Personen aus dem Ausland. In die Berufungskommissionen werden in der Regel auchwissenschaftliche Mitglieder des Exzellenzclusters entsendet, um dessen Interessen zu vertreten. Je hochrangiger die zu besetzende Position ist, desto mehr werden aktive Suchstrategien eingesetzt (vgl. Teil II, iFQ-Bericht, Kapitel 5.1). Die Unterstützung durch die Universitätsverwaltung ist in der Regel sehr gut. Der Aufbau der Geschäftsstellen ist in vielen Fällen

46

schon abgeschlossen oder zumindest weit vorangeschritten, trotz der häufig auftretenden
Schwierigkeiten bei der Gewinnung von ausgewiesenem Personal für das Wissenschaftsmanagement.
Die wichtigsten Hindernisse für eine rasche und hoch qualifizierte Besetzung der Stellensind:•Aufwendige und lange Berufungsmechanismen, auch wenn Abkürzungen der üblichen Wege angestrebt und erprobt werden•

Nicht überzeugende Bewerberinnen- bzw. Bewerberlage, die eine erneute Ausschreibung erforderlich macht•

Abgelehnte Angebote. Hoch qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber aus dem Ausland nennen als die wichtigsten Gründe für Absagen:onicht konkurrenzfähige W-Besoldung,ozu hohes Lehrdeputat.

Zur Gewinnung qualifizierter Bewerberinnen bzw. Bewerber werden die tariflichen Möglichkeiten in unterschiedlichem Maße ausgeschöpft: Einige Hochschulverwaltungen gewähren
beispielsweise tarifvertraglich eingeräumte Entwicklungsstufen vorab, andere gehen eher
restriktiv mit den vorhandenen Freiräumen um. Über die tariflichen Möglichkeiten hinaus wird
oft eine weitergehende Flexibilität bei der Besoldung von Hochschulstellen gefordert, insbesondere um ausländische Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu gewinnen und um
gegenüber anderen Arbeitgebern konkurrenzfähig zu sein. Vereinzelt wird von direkter Konkurrenz einzelner Exzellenzcluster bei der Gewinnung von Personal berichtet. Dabei zeigtesich, dass eine reibungslose Zusammenarbeit der Exzellenzcluster mit einer effizienten, modernen und gegenüber neuen Ansätzen aufgeschlossenen Hochschulverwaltung einen wichtigen Wettbewerbsvorteil darstellt.
Gelegentlich wird in Zusammenhang mit der Rekrutierung von Personal auf das Problem
verwiesen, dass die Laufzeit von Juniorprofessuren und Nachwuchsgruppenleitungen überdie zugesagte fünfjährige Förderung der Exzellenzcluster hinausreicht. Deshalb und wegen
der Erwartung, dass die Exzellenzcluster ihre Arbeit möglichst rasch aufnehmen sollen, wird
eine gleichzeitige Besetzung möglichst vieler Stellen bevorzugt. Für die wissenschaftliche
Entwicklung eines Exzellenzclusters und im Interesse der Gewinnung hoch qualifizierter Bewerberinnen und Bewerber kann aber eine sukzessive Besetzung sinnvoller sein und wird
von einigen Exzellenzclustern daher auch praktiziert. Insbesondere im Kontext der Personalrekrutierung wird oft auf die Bedeutung einer frühzeitigen Entscheidung über die weitere Finanzierung der Exzellenzinitiative hingewiesen.

47

1DFKZXFKVI|UGHUXQJDie Nachwuchsförderung hat einen sehr hohen Stellenwert innerhalb der Exzellenzcluster
und wird auf allen Ebenen, von der selbstständigen Nachwuchsgruppe über Postdocs, Promovierende und Studierende bis zu Schülerinnen und Schülern, intensiv betrieben. Ziel ist
es, dem hoch qualifizierten Nachwuchs attraktive Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten, geeignete Persönlichkeiten im Wettbewerb mit anderen Berufsoptionen in der Forschung zu haltensowie eine fundierte wissenschaftliche Ausbildung für eine spätere Berufstätigkeit innerhalb
und auch außerhalb der Forschung anzubieten. Darüber hinaus sollen auch Schülerinnen
und Schüler möglichst frühzeitig mit faszinierender Forschung in Berührung kommen, um soInteresse an der Wissenschaft zu wecken. Durchgehend wurde inzwischen mit dem Aufbau
der strukturierten Promotionsförderung als integraler Bestandteil eines Exzellenzclusters
begonnen. Dabei werden fast ausschließlich Stellen vergeben.

Flächendeckend wurde auch mit der Rekrutierung von geeigneten Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftlern begonnen. Dabei zeigt sich eine hohe Bereitschaft,dem wissenschaftlichen Nachwuchs im Rahmen der Forschungsbereiche attraktive Rahmenbedingungen und viel Entfaltungsspielraum einzuräumen.
In den meisten Exzellenzclustern wird die Option für eine Dauerstelle nicht für alle berufenen
Nachwuchsgruppenleiter und -leiterinnen angeboten, sondern in der Regel nur für einige vonAnfang an definierte oder später im Wettbewerb zu vergebende Positionen (häufig auchÄFRPSHWLWLYHWHQXUHWUDFN³ genannt). Zum Teil wird lediglich das Hausberufungsverbot aufgehoben.
Nachwuchsförderung hat auch in der Öffentlichkeitsarbeit der Exzellenzcluster einen hohen
Stellenwert. Beispiele für Maßnahmen sind Lehrerfortbildungen, Vorträge an Schulen, Informationsmaterial für Schülerinnen und Schüler, Beiträge zur Kinder-Universität. Die Aktivitäten werden in Zusammenarbeit mit den Pressestellen der Universitäten und zum Teil unter
Einbeziehung weiterer professioneller Partner entwickelt und durchgeführt.



)|UGHUXQJGHU*OHLFKVWHOOXQJAlle geförderten Exzellenzcluster haben in ihren Anträgen schlüssige Konzepte und vielfältige Maßnahmen zur Förderung von Gleichstellung sowie der Vereinbarkeit von Familie und
Beruf vorgesehen. Einige Beispiele für bereits umgesetzte Vorhaben:•

Zielquote für den Frauenanteil bei der Besetzung aller neuen Stellen•

Räume für Kinderbetreuung, Unterstützung bei der Zuweisung von Plätzen in Kindertagesstätten der Universität•

Hilfe für (Gast-)Wissenschaftlerinnen und (Gast-)Wissenschaftler mit Kindern

48•

Gezielte Werbung für weiblichen wissenschaftlichen Nachwuchs, beginnend bei
Schülerinnen•

Angebote für 'XDO&DUHHU&RXSOHV•Zielgruppenspezifische Mentoringprogramme.

Die Umsetzung verläuft zum Teil noch zögerlich. Von Seiten der Universitäten und Bundesländer wird vereinzelt auf rechtliche Hindernisse verwiesen. Bemerkenswert ist allerdings,
dass nach Angaben der Sprecherinnen und Sprecher der Exzellenzcluster vermehrt Frauen
eingestellt werden und ihnen bei gleicher Eignung und Voraussetzung tatsächlich oft der
Vorzug gegenüber ihren männlichen Mitbewerbern gegeben wird. Etwa 35 % des rekrutierten Personals in Exzellenzclustern sind weiblich.



.RRSHUDWLRQHQ

Schon jetzt zeigen die zahlreichen Kooperationen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen, dass die Exzellenzinitiative erheblich zur besseren Vernetzung der Wissenschaftslandschaft beiträgt. In vielen Fällen werden strategische Partnerschaften beschlossen. Auch
die Zusammenarbeit mit Partnern aus Industrie, Fachhochschulen und anderen Anwendungspartnern (z. B. Museen, Stiftungen, Gesellschaft für technische Zusammenarbeit,
Deutsches Literaturarchiv) spielt für die Exzellenzcluster eine bedeutende Rolle und wird
langfristig strukturelle Auswirkungen haben. Internationale Zusammenarbeit mit den Besten
ihrer Fachgebiete ist für die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in Exzellenzclusterneine Selbstverständlichkeit und wird in vielen Fällen auch strukturell verankert.
An Standorten mit mehreren beteiligten Universitäten kooperieren die beteiligten Hochschulen in der Regel ohne erkennbare Probleme. Erfolgreich ist auch die häufig praktizierte Zusammenarbeit von verschiedenen Universitäten innerhalb einer Region. Das Potenzial derregional ansässigen außeruniversitären Einrichtungen wird in der Regel voll ausgeschöpft
und die Kooperation funktioniert sehr gut. Die Kooperationsbeziehungen zu außeruniversitären Forschungseinrichtungen bestehen mehrheitlich zu regionalen Partnern. Besonders häufige Partner sind Max-Planck-Institute, Institute der Leibniz-Gemeinschaft, der HelmholtzGemeinschaft und der Fraunhofer-Gesellschaft.

Darüber hinaus werden auch mit internationalen Kooperationspartnern Netzwerke aufgebaut
bzw. erweitert. Ausländische Universitäten spielen hierbei eine besonders wichtige Rolle,
58% der interuniversitären Kooperationsbeziehungen betreffen Hochschulen im Ausland.

Vielfach haben auch thematisch verwandte Exzellenzcluster eine Zusammenarbeit organisiert. Auch zu den Graduiertenschulen bestehen intensive Kooperationsbeziehungen. Zum

49

Beispiel gaben in der Befragung des iFQ mehr als ein Viertel der Principal Investigators an,
gleichzeitig auch im Rahmen einer Graduiertenschule aktiv zu sein.

Wichtigste Kooperationspartner, das zeigt die Befragung des iFQ ganz deutlich, sind jedoch
die Kolleginnen und Kollegen der eigenen Hochschule. Der überwiegende Teil der Exzellenzcluster integriert Fachgebiete aus mindestens zwei der großen Wissenschaftsgebieteund verspricht sich davon eine erheblich gesteigerte Problemlösungskompetenz. Die Zusammenführung der aus unterschiedlichen Disziplinen stammenden Principal Investigators ineinem übergeordneten Konzept wird als eine neue Dimension in der Forschungsförderung
empfunden.

=XNXQIWVNRQ]HSWH

Ziel der 3. Förderlinie der Exzellenzinitiative ist es, die Universität als Institution insgesamt zu
stärken. Gegenstand der Förderung sind alle Maßnahmen, welche die Universitäten in die
Lage versetzen, ihre international herausragenden Bereiche nachhaltig zu entwickeln und zu
ergänzen und sich als Institution im internationalen Wettbewerb in der Spitzengruppe zu
etablieren. Mit der 3. Förderlinie soll das Profil der Universität geschärft werden; es sollen
strukturelle Reformen eingeleitet werden, die geeignet sind, Potenziale für Spitzenforschungnachhaltig zu erschließen. Die Universitäten sollten ein Gesamtkonzept zu ihrer zukünftigen
Entwicklung vorlegen.

Die Analyse der neun geförderten Anträge zeigt, dass die Zukunftskonzepte standortspezifische Zuschnitte aufweisen und nicht ohne Weiteres auf andere Universitäten übertragenwerden können (Darstellung der einzelnen Zukunftskonzepte siehe Teil III,1). Die geförderten Zukunftskonzepte zielen auf zwei zentrale Problembereiche der Universitäten: Zum einensollen Steuerungsmängel des bisherigen Systems universitärer Selbstverwaltung behoben,
zum anderen bessere Rahmenbedingungen für universitäre Spitzenforschung und neuartige
Forschungsfreiräume geschaffen werden.
Der mit der 3. Förderlinie verbundene offene Ideenwettbewerb erzeugte offensichtlich eine
Dynamik innerhalb der Universitäten, die die Erwartungen aller Beteiligten übertraf. Allein
durch die Ausschreibung der Exzellenzinitiative wurde ein positiver Effekt erzielt; eine Umfrage unter allen am Auswahlverfahren der „Zukunftskonzepte“ beteiligten Universitätsleitungen ergab, dass nahezu alle (96 %) positive Effekte für ihre strategische Planung durch die
Beteiligung am Wettbewerb festgestellt haben (siehe Teil III, 2.2). Die große Mehrheit der
Universitätsleitungen beurteilt die Auswirkungen auf interne Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse sowie auf die Identifikation der Mitglieder mit der ganzen Universität als

50

gewinnbringend, und zwar unabhängig davon, ob ihre Bewerbung in der 3. Förderlinie erfolgreich war oder nicht.



6WHXHUXQJVLQVWUXPHQWH

Im Rahmen der geförderten Zukunftskonzepte werden neue Steuerungsinstrumente eingeführt, die der Förderung von Spitzenforschung dienen sollen. Mit diesen neuen strategischen
Instrumenten sollen die Umsetzung der geplanten Maßnahmen sowie die Realisierung weitergehender hochschulinterner Reformvorhaben erleichtert werden.

Mit den Zukunftskonzepten werden vielfach Entscheidungsstrukturen an den Universitäten
neu konstituiert. Da größere Entscheidungsbefugnisse der Hochschulleitungen einen größeren Beratungsbedarf erzeugen, werden an allen neun Universitäten intern und/oder extern
besetzte strategische Beratungsgremien eingerichtet, die die Universitäten in den Umstrukturierungsprozessen unterstützen sollen.9
Um den neuen Herausforderungen der wachsenden Hochschulautonomie gerecht zu werden, sind an einigen Universitäten Maßnahmen zur Unterstützung und Professionalisierungdes Fakultätsmanagements (z. B. RWTH Aachen) und der zentralen Leitungsebene (u. a.
TU München) vorgesehen. Es werden administrative Koordinationszentren zur Unterstützung
von Forschungsaktivitäten eingerichtet (FU Berlin).
Zur Profilschärfung und Förderung von besonders dynamischen Forschungsfeldern werden
an mehreren Universitäten neue universitätsinterne Wettbewerbselemente implementiert,
wie etwa inneruniversitäre Wettbewerbsverfahren, die Bereitstellung von Dispositionsfonds
für die Anschubfinanzierung risikoreicher Forschungsvorhaben und der Ausbau einer leistungsorientierten Mittelverteilung (FU Berlin, Göttingen, Heidelberg, Karlsruhe, Konstanz,
LMU München). Über die Vergabe solcher Mittel wird häufig durch neu eingerichtete Gremien entschieden oder es wird die Entscheidung dort vorbereitet.
Im Zusammenhang mit der Steuerungsfähigkeit und Profilbildung haben die Universitäten in
ihren Zukunftskonzepten auch Instrumente zur Qualitätssicherung und zum Berichtswesen
entwickelt. Vorhandene und neu entwickelte Qualitätssicherungsinstrumente werden dabei
zu einem nachhaltig wirkenden System der Steuerung der Universität integriert. Sorgfältig
beobachtet werden sollte allerdings, wie viel interne und externe Evaluation für eine effektive
und effiziente Qualitätssicherung tatsächlich erforderlich ist, um eine übermäßige Belastung
der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu vermeiden.

9(a) intern besetzte neue Gremien: z. B. Strategierat an der RWTH Aachen, Universitätsbeirat an der
LMU München, Exzellenzrat an der FU Berlin, (b) extern besetzte neue Gremien: Wissenschaftliche
Beiräte an den Universitäten in Heidelberg, Karlsruhe und Freiburg, c) intern und extern besetztes
Gremium: Göttingen Research Council an der Universität Göttingen; siehe Zusammenstellung Materialien, Teil III, 1.2.1.

51

Der Zeitpunkt der geplanten strukturellen Reformen scheint in zweierlei Hinsicht günstig: Mit
der wachsenden Autonomie der Hochschulen sind neue Anforderungen an Leitung und interne Entscheidungsprozesse entstanden, die die Implementierung geeigneter Steuerungsinstrumente notwendig machen. Zudem stehen die Universitäten vor der Aufgabe, die notwendige Differenzierung des Hochschulsystems durch Profil- und Schwerpunktbildung auszugestalten10. In diesem Kontext hat die 3. Förderlinie der Exzellenzinitiative einen wichtigen
Impuls zur Umstrukturierung gesetzt und dabei als Katalysator bei der anstehenden Reformierung der Hochschulsteuerung gewirkt.
Allerdings ist im Rahmen der Projektbegleitung auch deutlich geworden, dass die Implementierung der Maßnahmen mit einem hohen Koordinierungs- und Abstimmungsbedarf einhergeht und die Umsetzung nur mit einem starken Engagement und einer breiten Unterstützung
der verschiedenen universitären Akteure realisiert werden kann.

Von allen Universitäten wird darauf hingewiesen, dass die Etablierung neuer Strukturen undeffektiverer Entscheidungsabläufe auch in administrativer Hinsicht äußerst anspruchsvoll sei.
Bei der Bewältigung derartig komplexer Veränderungsprozesse stießen ihre Universitätsverwaltungen teilweise an ihre Grenzen. Mit der Exzellenzinitiative wird offenkundig, dass für die
Stärkung der Wettbewerbskraft der Universitäten ein professionelles Wissenschaftsmanagement auch auf der Ebene der Zentralverwaltung unabdingbar ist.11 Es hat sich gezeigt,
dass die Exzellenzinitiative auch ein Wettbewerb der Verwaltungen ist.

Der Aufbau von Exzellenzeinrichtungen innerhalb der Universitäten und die damit verbundene Schwerpunktbildung bringt neben den dargestellten begrüßenswerten Effekten der Differenzierung jedoch auch die Gefahr mit sich, dass Ungleichgewichte zwischen den in der Exzellenzinitiative geförderten Bereichen und den nicht geförderten Bereichen entstehen, ohne
dass dies durch Qualitätsunterschiede begründet sein muss. Dies kann zu Demotivationen
auf der einen Seite und übersteigerten Erwartungen auf der anderen Seite führen. Insgesamt
erweist sich ein Zukunftskonzept auch in diesen Situationen als ein wichtiges und integrierendes Instrument, um interne Spannungen auszugleichen und die gesamte Institution weiterzuentwickeln.

10

Wissenschaftsrat: Empfehlungen zur künftigen Rolle der Universitäten im Wissenschaftssystem,
Köln 2006.
11
Begriffliche Anmerkungen:
Governance: Entscheidungs- und Steuerungsstrukturen an Universitäten
Verwaltungsstrukturen: serviceorientierte Strukturen zur Unterstützung von Forschung und Lehre an
den Hochschulen
Wissenschaftsmanagement: Management und Professionalisierung der Organisationsentwicklung undder Steuerungsprozesse an Hochschulen

52

6WUXNWXUXQG2UJDQLVDWLRQVHLQKHLWHQ

Um vermehrt Forschungsfreiräume und forschungsfreundliche Strukturen zu schaffen bzw.
auszubauen, sehen die Zukunftskonzepte neben individuellen Fördermöglichkeiten (z. B.
Beantragung von Forschungsprofessuren, Anschubfinanzierung von Forschungsprojekten) in
erster Linie neue Organisationsmodelle für Spitzenforschung vor. An allen neun Universitäten wird die Bündelung von herausragenden Forschungsaktivitäten in neuen institutionalisierten Struktureinheiten parallel zur bestehenden fachlichen Struktur (Fakultäten, Fachbereiche) angestrebt.12
Prinzipiell lassen sich zwei neue Organisationsmodelle für Spitzenforschung unterscheiden:
An fünf Universitäten werden ,QVWLWXWHV IRU $GYDQFHG 6WXG\ (IAS) eingerichtet, in denen internen und externen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern innerhalb der Universität füreinen befristeten Zeitraum attraktive Rahmenbedingungen für individuelle Forschungen undfachübergreifende Forschungsprojekte offeriert werden sollen. Während Einzelmerkmale der
IAS durchaus vergleichbar sind, ergeben sich Unterschiede im Hinblick auf Rechtsstatus,
Leitungsstruktur, Zugangsregelung, Themenspektrum/Profilgebung, Beteiligung von internen
und externen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, Dauer der Zugehörigkeit zum IAS
und Ressourcenausstattung/räumliche Zusammenführung (detaillierte Zusammenstellungsiehe Teil III, 1.2.2). Hier nimmt das )5,$6 in Freiburg aufgrund seiner personellen und finanziellen Größenordnung, der Organisation der Fellows in disziplinär ausgerichteten Sektionen und der Bestandsdauer der einzelnen Sektionen eine Sonderstellung ein. Die )5,$6Sektionen ähneln aufgrund ihres mittelfristigen Bestands von mindestens sechs Jahren inneruniversitären Forschungsinstituten. In den anderen vier IAS (Göttingen, Heidelberg, LMU
München, TU München) steht die Intensivierung der interdisziplinären Forschungen und Zusammenarbeit im Mittelpunkt. Mit diesen fünf Forschungskollegs wird das Spektrum an IAS13
in Deutschland wesentlich erweitert. Gleichwohl bleibt abzuwarten, inwieweit dieses neuartige Organisationsmodell für Spitzenforschung erfolgreich in die Universitäten integriert werden kann.
Als zweites Organisationsmodell für Spitzenforschung sind themen- oder fachspezifische
Forschungszentren aufzuführen, in denen kritische Masse für herausragende Forschungsbereiche gebildet wird, an mehreren Standorten mit Beteiligung externer Forschungseinrichtungen (besonders in Aachen, Göttingen und Konstanz; detaillierte Zusammenstellung siehe
Teil III). Die strategische Funktion der themen- und fachspezifischen Forschungszentren ist
im Gesamtkontext der Zukunftskonzepte zu sehen (Teilmaßnahmen). Neben bereits existie12

An der FU Berlin ist diese Bündelung und Institutionalisierung indirekt von der Etablierung der strategischen Zentren im Rahmen des Zukunftskonzeptes abzuleiten.
13
Zu den bekanntesten IAS in Deutschland gehören das Wissenschaftskolleg zu Berlin, das Zentrum
für Interdisziplinäre Forschung der Universität Bielefeld, das Kulturwissenschaftliche Institut in Essen
und das Hanse-Wissenschaftskolleg in Delmenhorst.

53

renden Forschungsschwerpunkten und -verbünden sollen sie gezielt das Forschungsprofil
der Universität ergänzen und schärfen. So werden an einigen Universitäten die Forschungszentren strategisch zur Generierung neuer und innovativer Forschungsthemen und zum Aufbau neuer Forschungsschwerpunkte bzw. Exzellenzcluster eingerichtet und mit vielversprechenden Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern besetzt. An anderen Universitäten wird dieses Instrument eingesetzt, um privilegierte Arbeitsbedingungen für bereits
herausragende Forschungsbereiche zu schaffen.

An den bisherigen Erfahrungen mit den universitätsinternen Forschungszentren zeigt sich,dass sie – den Exzellenzclustern vergleichbar – neue Möglichkeiten der Kooperation überdie Fachgrenzen hinweg eröffnen. Überdies sind sie durch eine herausragende Infrastruktur
und forschungsfreundliche Administration gekennzeichnet. Damit schaffen sich die Universitäten die Voraussetzung, um mit außeruniversitären Forschungsinstituten erfolgreich konkurrieren und als gleichrangiger Partner kooperieren zu können.

Sowohl die Institutes for Advanced Study als auch die themen- und fachspezifischen Forschungszentren als deutlich wahrnehmbare Typen können maßgeblich dazu beitragen, dieUniversitäten als Stätten und Organisationszentren der Forschung zu stärken und die internationale Sichtbarkeit zu steigern. Gleichwohl stellen sie hohe Anforderungen an Leitungsund Steuerungsstrukturen der Universitäten. Eine erfolgreiche Implementierung dieser übergreifenden Forschungseinrichtungen hängt ganz wesentlich davon ab, dass es gelingt, dieGefahr einer internen Abschottung zu vermeiden und sie in einen dauerhaften dynamischen
Austausch mit der ganzen Universität zu bringen.



.RRSHUDWLRQVPRGHOOH

Ein Merkmal der 3. Förderlinie besteht in der Förderung einer neuartigen institutionellen Zusammenarbeit zwischen Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Im
Rahmen verschiedener Zukunftskonzepte wurden bestehende, zumeist projektförmige Kooperationsformen entscheidend gestärkt und zu strategischen Partnerschaften neuer Qualität weiterentwickelt. Dadurch erfolgt eine standortspezifische Potenzialbündelung, die zur
Steigerung der internationalen Sichtbarkeit maßgeblich beitragen kann. Von Bedeutung ist
dabei auch, dass die Universitäten durch die Förderung im Rahmen der 3. Förderlinie auchin finanzieller Hinsicht zu gleichrangigen und attraktiven Verhandlungspartnern werden.

Besonders bemerkenswert ist in dieser Hinsicht sicherlich die geplante Fusion der Universität Karlsruhe und des Forschungszentrums Karlsruhe zum .DUOVUXKH,QVWLWXWHRI7HFKQRORJ\(.,7  die ein in Deutschland bislang einmaliges wissenschaftspolitisches Projekt darstellt

54

und modellbildend auch für andere Standorte wirken könnte. Die Idee zu dieser Fusion wurde durch die Ausschreibung angeregt, und sie ist durch die Förderung des Zukunftskonzepts
erst realisierbar geworden. Weitere Modelle für Kooperationsformen auf einer qualitativ neuen Ebene werden von der RWTH Aachen (-$5$) oder der Universität Göttingen (*|WWLQJHQ
5HVHDUFK &DPSXV*|WWLQJHQ 5HVHDUFK &RXQFLO umgesetzt (detaillierte Zusammenstellungsiehe Teil III, 1.2.3).

Diese neuen Kooperationsformen stellen richtungsweisende Ansätze zur Überwindung derinstitutionellen Trennung im deutschen Wissenschaftssystem dar. Sie stärken die Universitäten als Organisationszentren der Wissenschaft14 und tragen somit maßgeblich dazu bei, ihre
internationale Sichtbarkeit zu steigern.

Auch bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen hat die Exzellenzinitiative in allen drei Förderlinien die bestehenden Verbindungen gestärkt und neue Formen befördert. Insbesondere
die Technischen Universitäten haben gezielt Kooperationen mit der Wirtschaft ausgebaut
und institutionell verankert. Die Aktivitäten in den Zukunftskonzepten beziehen sich auf den
Austausch von Forschungsergebnissen, Personen, Infrastruktur und Dienstleistungen. Es ist
zu erwarten, dass im Zuge der Umsetzung der Zukunftskonzepte das gegenseitige Interesse
und Engagement für eine intensivere Zusammenarbeit noch ausgeweitet wird.



1DFKZXFKVI|UGHUXQJDie Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses und die Verbesserung der Karriereoptionen für Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler werden in allen Zukunftskonzepten als Kernanliegen formuliert und als institutionelle Gestaltungsaufgabe aufgefasst.

Im Rahmen von Zukunftskonzepten werden ausschließlich Graduiertenzentren als Dachorganisation für schon vorhandene oder beantragte Graduiertenschulen sowie weitere strukturierte Promotionsprogramme auf- bzw. ausgebaut. An fünf Standorten werden diese Graduiertenzentren mit dem Ziel der fakultätsübergreifenden Qualitätssicherung und Verbesserung
der Doktorandenförderung errichtet (FU Berlin, Freiburg, Heidelberg, Karlsruhe, LMU München).
Im Hinblick auf die wachsende Konkurrenz um wissenschaftliches Personal sind darüber
hinaus Maßnahmen zur Gewinnung und Förderung von vielversprechenden Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern für die Universitäten von zentraler Bedeutung. Die
meisten Universitäten nutzen die 3. Förderlinie, um kohärente und aufeinander abgestimmte

14

Vgl. Wissenschaftsrat, Empfehlungen zur künftigen Rolle der Universitäten im Wissenschaftssystem, Köln 2006.

55

Systeme der Nachwuchsförderung vom Studienbeginn bis zur Postdoktorandenphase zu
konstituieren. Die Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler werden
in der Regel durch Mentoringprogramme unterstützt. 7HQXUH 7UDFN wird in allen Zukunftskonzepten für einen Teil der Juniorprofessorinnen und Juniorprofessoren angeboten.

Der Ansatz der Universität Konstanz ist hier herauszuheben, die mit der Einrichtung eines
Zukunftskollegs die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses in den Mittelpunkt ihres
Zukunftskonzepts stellt. Dieses Zukunftskolleg ermöglicht jungen Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern die Einrichtung eigener Arbeitsgruppen und etabliert damit eine innovative
und institutionell verankerte Postdoktorandenförderung (detaillierte Darstellung siehe Teil III,1.2.4).
Die Promotionsausbildung erfährt sowohl durch die Einrichtung der Graduiertenschulen undder Exzellenzcluster als auch durch Maßnahmen der Zukunftskonzepte einen deutlichen
Modernisierungsschub. Mit den Graduiertenzentren wird ein institutioneller Rahmen für verschiedene Promotionswege und Förderformate und ein wissenschaftlich attraktives Umfeld
für Promovierende geschaffen. Es können insgesamt wichtige Impulse zur Etablierung vonklaren und verlässlichen Karrierestrukturen gegeben werden. Über die verschiedenen strukturellen Instrumente können die Qualität der wissenschaftlichen Förderung und auch die
Sichtbarkeit des wissenschaftlichen Nachwuchses maßgeblich gesteigert werden.



)|UGHUXQJGHU*OHLFKVWHOOXQJIn den geförderten Universitäten steht Chancengleichheit als Querschnitts- und Leitungsaufgabe auf der hochschulpolitischen Agenda (vgl. auch Maßnahmen zur Gleichstellung in Exzellenzclustern und Graduiertenschulen, Teil I, 2.1.5 und 2.2.5). Die Zukunftskonzepte setzen mit der Ausweitung gleichstellungsorientierter Maßnahmen nicht nur auf der Ebene wissenschaftlicher Spitzenpositionen an, sondern beabsichtigen, die verbesserte Repräsentanz
von Frauen auf allen wissenschaftlichen Qualifikationsstufen zu bewirken. Die verschiedenen
Maßnahmen richten sich teilweise gezielt auf die Erhöhung des Anteils hoch qualifizierter
Wissenschaftlerinnen in Spitzenpositionen; an manchen Universitäten werden auch Zielquoten definiert. Darüber hinaus werden vielfältige Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit vonFamilie und Beruf umgesetzt (u. a. Dual-Career-Angebote, Rückkehrerstellen aus Elternzeit;
detaillierte Darstellung siehe Teil III, 1.2.5).

Auch wenn Gleichstellungsaspekte in der Begutachtung eine hohe Relevanz hatten unddiesbezüglich ein Umdenken stattgefunden hat, bleibt abzuwarten, wie nachhaltig und erfolgreich die genannten Maßnahmen sein werden. In einigen Gesprächen mit den Universitäten
im Rahmen der Programmbegleitung ist bereits signalisiert worden, dass die Berufung von56

Wissenschaftlerinnen aufgrund der unzureichenden Bewerbungslage sich schwieriger als
erwartet erweist.



.RQ]HSWH]XU,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJ

Ein Ziel der Exzellenzinitiative ist die Steigerung der internationalen Sichtbarkeit der besten
deutschen Universitäten und damit des Wissenschaftssystems insgesamt. Dementsprechend spielt in allen Zukunftskonzepten auch der Ausbau der internationalen Vernetzung
und der wissenschaftlichen Kooperationen auch über die Exzellenzcluster und Graduiertenschulen hinaus eine wichtige Rolle als Querschnitts- und Leitungsaufgabe. Verschiedene
strukturelle und strategische Maßnahmen werden ergriffen, die sich sowohl auf die Internationalisierung der heimischen Universität und ihrer Akteure richten (z. B. Orientierungs- undBetreuungsprogramme für Ausländerinnen und Ausländer, Mobilitätsprogramme, verstärkte
Rekrutierung ausländischer Studierender, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Summer Schools) als auch verstärkte Auslandsaktivitäten umfassen. Dementsprechend seheneinige Zukunftskonzepte die Einrichtung von Auslandsbüros zum Auf- und Ausbau internationaler Kooperationen und Kontakte vor. Zudem wird gezielt das Auslandsmarketing erweitert(detaillierte Zusammenstellung siehe Teil III, 1.2.6).

Die Antragstellung im Rahmen eines Zukunftskonzeptes hat den Universitäten erhebliche
Spielräume eröffnet, ihre Internationalisierungsaktivitäten zu intensivieren und zu erweitern.
Allerdings bleibt abzuwarten, ob jeweils die Weiterentwicklung zu einer nachhaltigen undkohärenten Internationalisierungsstrategie gelingt.

,QVWLWXWLRQHOOH(QWZLFNOXQJGHU8QLYHUVLWlWHQ

Aufgrund der Diversität der geförderten Zukunftskonzepte und der standortspezifischen Situation sind die Erfahrungen der Universitäten vor Ort durchaus unterschiedlich. Es gibt Zukunftskonzepte, die einen tief greifenden strukturellen Umbau der Universität anstreben; dieswird eine mehrjährige Umsetzungszeit benötigen. Bei allen geförderten Universitäten zeichnet sich aber bereits jetzt ab, dass der Erfolg in der 3. Förderlinie eine starke Aufbruchstimmung und Reformbereitschaft ausgelöst hat. Die Identifikation der Mitglieder mit der ganzen
Universität (FRUSRUDWH LGHQWLW\) und ihre Arbeitsmotivation haben sich, so die Beobachtung
der befragten Universitätsleitungen, vergrößert. Der Austausch über Fächergrenzen hinweg
hat sich intensiviert; das Gleiche gilt für die Kommunikation zwischen Hochschulleitung und
Fakultäten. Auch die Außenwahrnehmung hat sich deutlich verbessert, was sich allerdings
durchaus ambivalent auswirken kann: Einerseits ist die internationale Reputation der geförderten Universitäten spürbar gewachsen; die Kooperationsmöglichkeiten mit ausländischen
Institutionen konnten ausgeweitet werden. Andererseits hat sich auch die Attraktivität der

57eigenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler für konkurrierende Universitäten vergrößert, sodass vermehrt Rufabwehrverhandlungen geführt werden müssen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Nutzen der Zukunftskonzepte für die Universitäten weit über die beschriebenen Einzelaspekte (vgl. Kapitel 2.3.1 bis 2.3.6) hinausgeht,
denn die Zukunftskonzepte betreffen die Universität als Ganzes. Sie erbringen dadurch wichtige Integrationsleistungen für die Universität; gleichzeitig unterstützen sie die strukturelle
Entwicklung der Institution (Entscheidungswege, Gremien, Governance) und infolgedessen
auch ihre Fähigkeit zur Strategiebildung.

)LQDQ]PDQDJHPHQW

Das Bewilligungsvolumen für die Exzellenzinitiative insgesamt beträgt 1.969 Mio. ¼ GHPstand ein Antragsvolumen von 5.082 Mio. ¼JHJHQEHU $QWUlJHQDFK9RUDXVZDKO %H]RJHQ
auf die in den Antragsskizzen beantragten Mittel beträgt die Bewilligungsquote etwa 11 %.
Den (Sprecher-)Hochschulen wurden die Mittel in den Kategorien Personal-, Sach- und Investitionsmittel bewilligt. Diese Projektmittel wurden durch eine Programmpauschale in Höhevon 20 % ergänzt. Innerhalb der Projektmittel können Mittel zwischen den genannten Kostenkategorien bis zu einer Höhe von 30 % umgewidmet werden, in gut begründeten Einzelfällen auch darüber hinaus.

Die bewilligten Mittel wurden – erwartungsgemäß – zu Beginn der Förderphasen in unterschiedlicher Intensität in Anspruch genommen. Die Bewilligungen für Förderbeginn ab November konnten in beiden Runden jeweils erst im Oktober ausgesprochen werden. Viele
finanzrelevante Prozesse erforderten für Projekte dieser Größenordnung und Komplexität
deutlich mehr Planungs- und Realisierungszeit, als ursprünglich von den antragstellenden
Hochschulen vorgesehen war. Insbesondere Personalmittel konnten aus diesem Grund in
der Anlaufphase in der Regel nur in geringem Umfang ausgegeben werden. Die Möglichkeit
der Umdisposition von Personalmitteln in Investitions- und Sachmittel wird daher von den
Zuwendungsempfängern begrüßt und intensiv genutzt. Für viele Exzellenzeinrichtungen derersten Runde hat die in 2006 für den Zeitraum ab 2009 ausgesprochene Sperre von 10 %und ihr Inkrafttreten die Planungen erschwert.

Der Beschluss des Bewilligungsausschusses Exzellenzinitiative, der DFG die gesamten Mittel flexibel, d. h. abweichend von den zwischen Bund und Ländern vereinbarten Zuwendungsbeträgen für die jeweiligen Haushaltsjahre zur Verfügung zu stellen, eröffnete die Möglichkeit, dem tatsächlichen Mittelbedarf der Wissenschaft in adäquater Weise zu begegnen.

58

Dies ist eine sehr wichtige Neuerung, die im Hinblick auf die hohen Fördersummen, die beträchtlichen Investitionsmittel und die Notwendigkeiten der Aufbauphase unbedingt notwendige Spielräume erschloss.

Bisher konnten alle Anliegen, für ein bestimmtes Haushaltsjahr bewilligte Mittel erst im Folgejahr in Anspruch nehmen zu können, berücksichtigt werden. Auch für die anstehenden
Jahreswechsel sind geeignete Mechanismen vorgesehen, um diesen Bedarf weitgehend
decken zu können. Dazu leistet die Geschäftsstelle der DFG umfangreiche Beratung. Die
interne Mittelzuweisung wird in der Regel wie im Antrag beschrieben vorgenommen, d. h. auf
die einzelnen Forschungsbereiche verteilt, die wiederum selbstständig über die Verwendung
der Mittel entscheiden. Zum Teil wird ein kompetitives Vergabeverfahren eingeführt, das inder Ordnung der Exzellenzeinrichtungen festgelegt ist (Antragsberechtigung, Entscheidungskriterien, Entscheidungsgremien, Regelungen für Investitionen). Diese Möglichkeit,
Projektmittel intern und nach eigenen Kriterien zu verteilen, findet große Zustimmung. So
geben drei Viertel der vom iFQ Befragten an, mit diesem Instrument sehr oder überwiegend
zufrieden zu sein (vgl. Teil II, iFQ-Bericht, Kapitel 5.4). Diese interne Projektförderung wird
als schnell und flexibel angesehen, und sie erlaubt, unkonventionelle, risikoreiche Projekteanzugehen.

Da die Festlegung der Vergabekriterien Zeit in Anspruch nimmt, sind die Mittel anfänglichauch aus diesem Grund wie erwartet nicht in vollem Umfang abgerufen worden. Schwierigkeiten bereitet auch die Notwendigkeit, Finanzmittel möglichst in großem Umfang für die neu
zu besetzenden Professuren zu reservieren und damit die Chancen auf hochrangige Besetzungen zu erhöhen. In der Befragung durch das iFQ war die Mehrheit der Principal Investigators mit der Höhe der Fördermittel zufrieden. Bei den Exzellenzclustern hätten sich 23 %ein höheres Budget gewünscht, bei den Graduiertenschulen sogar 45 %. Dieser Grad derZufriedenheit variiert erwartungsgemäß innerhalb der vier Wissenschaftsbereiche. Ausreichend gefördert sehen sich die Geistes- und Sozialwissenschaften: Hier geben 75 % derBefragten an, dass die Bewilligungssumme für ihr Exzellenzcluster angemessen sei. Ein
anderes Bild ergibt sich bei den Ingenieurwissenschaften: 56 % halten ihre Graduiertenschule für knapp oder zu schlecht ausgestattet, bei den Exzellenzclustern hätten sich insgesamt
31 % eine höhere Fördersumme gewünscht.

'LH([]HOOHQ]LQLWLDWLYH$XVZLUNXQJ:DKUQHKPXQJXQG+HUDXVIRUGHUXQJNachdem in Kapitel 2 die bisherigen Ergebnisse entlang der einzelnen Förderlinien mit Blickauf die geförderten Universitäten dargestellt wurden, richtet sich nun der Blick auf das Ge-

59

samtprogramm und dessen Effekte für das ganze Wissenschaftssystem. Nachfolgend werden die sich bereits abzeichnenden Effekte, die Wahrnehmung im In- und Ausland sowie die
Herausforderungen der Exzellenzinitiative beleuchtet.

$XVZLUNXQJHQGHU([]HOOHQ]LQLWLDWLYHDXIGDVQDWLRQDOH:LVVHQVFKDIWVV\VWHP

Die Exzellenzinitiative hat zu einer bislang einzigartigen Bewegung im Wissenschafts- undinsbesondere Hochschulsystem in Deutschland geführt. Es ist ein Ruck durch die Universitäten gegangen, der zu einer neuen Qualität der Struktur- und Entwicklungsplanung in einem
umfassenden Sinne geführt hat. Diese Veränderungsprozesse werden dazu beitragen, Umfang und Qualität universitärer Forschung zu steigern. Die Auswirkungen sind dabei keineswegs auf die geförderten Universitäten beschränkt, sondern es ist zu beobachten, dass die
Exzellenzinitiative starke Impulse für das gesamte nationale Wissenschaftssystem gibt; dies
ist von großer Bedeutung für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Wissenschaftsstandorts Deutschland. Die Effekte des Gesamtprogramms auf das nationale Wissenschaftssystem lassen sich in sechs Punkten zusammenfassen: $XWRQRPLH]XZDFKVGHU8QLYHUVLWlWHQ

Die Exzellenzinitiative ist ausdrücklich ein Wettbewerb nicht der einzelnen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, sondern der Universitäten. Erstmals in der Geschichte der deutschen Wissenschaftspolitik wurden in einem solch konzentrierten und umfassenden Ausmaß
zusätzliche Mittel zur Verfügung gestellt, um die Universitäten in die Lage zu versetzen, Prioritätensetzungen zu vollziehen und ihre zukünftige Entwicklung selbst zu bestimmen. Die vonden Universitäten vorzunehmenden Stärken-Schwächen-Analysen und die damit verbundene kritische Selbstreflexion und neue Transparenz stellen für sich genommen bereits ein
Novum dar. Damit wurde den Universitäten eine bislang unbekannte Autonomie zugestanden. Die mit den Projekten aller drei Förderlinien verbundenen Neuerungen der Entscheidungsstrukturen, des Qualitätsmanagements und der Schaffung von Forschungsfreiräumen
(wie in Kapitel 2.1, 2.2 und 2.3 ausgeführt) stellen wichtige Instrumente dar, über die eineautonome Hochschule verfügen muss, um erfolgreich Selbststeuerung betreiben zu können.

Dabei ist allerdings darauf zu achten, Administrations- und Gremienstrukturen so anzulegen,dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler dadurch effektiv unterstützt werden. Die sichaus der Etablierung von neuen Gremien- und Organisationsstrukturen und der zunehmenden
Formalisierung von Abstimmungsprozessen ergebenen Zusatzaufgaben für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sollten kritisch im Blick behalten werden. Die große Herausforde-60rung besteht darin, die bürokratischen Prozeduren nicht derart zu multiplizieren (Parallelstrukturen), dass diese zu einer Überregulierung und unangemessenen Belastung der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler führen. Um vermehrte Gremienarbeit, übermäßigen
Koordinierungsaufwand und zu hohe Regelungsdichte zu vermeiden, sollten die Organisationsstrukturen auf Bedarf sowie Aufgaben- und Kompetenzverteilung (klare Trennung zwischen strategisch-operativer Kompetenz, Kontrollfunktion, Beratung) überprüft werden.

Der offene Ideenwettbewerb lieferte ein breites Spektrum innovativer Konzepte, von denen
auch die nicht geförderten Universitäten profitieren werden. Zugleich wurden wirkungsvolle
Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Universitäten als Institution im internationalen
Wettbewerb agieren können.
Möglich wird die Umsetzung vieler Maßnahmen erst durch Novellierungen der Landeshochschulgesetze, die teilweise im Vorfeld und teilweise im Zuge der Exzellenzinitiative vorgenommen bzw. eingeleitet wurden. Im Zusammenspiel mit den zuständigen Ministerien der
Länder wird darüber hinaus nach Möglichkeiten gesucht, hemmende Regelungen zum Beispiel durch Experimentierklauseln zu überwinden.
Zentrale Neuerungen der hochschulrechtlichen Rahmenbedingungen sind die an zahlreichen
Universitäten vorgenommene Einführung von neuen Berufungsregelungen, Tenure-TrackOptionen, die Eröffnung von Spielräumen hinsichtlich Lehrdeputatsregelungen und die großzügige Auslegung der Kapazitätsverordnung. Die Flexibilisierung des Gesamtsystems und
die Stärkung der Eigenverantwortung der Wissenschaftseinrichtungen sind dabei zentrale
Voraussetzungen, um das Wissenschaftssystem attraktiver, forschungsfreundlicher und international konkurrenzfähiger zu gestalten. 

'LIIHUHQ]LHUXQJGHU+RFKVFKXOODQGVFKDIW

Mit der Exzellenzinitiative werden nicht nur bestehende Unterschiede zwischen den Universitäten sichtbar gemacht, sondern diese Unterschiede durch die zusätzliche Förderung vonSpitzenforschung ausdrücklich angestrebt. Durch alle drei Förderlinien werden die Profilbildung und Schwerpunktsetzung der Universitäten unterstützt und damit auch interne Differenzierungsprozesse vorangetrieben.
Angesichts der immer vielfältiger werdenden Anforderungen an Hochschulen in hoch technisierten und wissenschaftsbasierten Gesellschaften stellt die funktionale Differenzierung vonUniversitäten einen Dreh- und Angelpunkt der Zukunftsfähigkeit des Hochschulsystems dar.
Deshalb sind Differenzierungsprozesse, die sich mittels der Exzellenzinitiative vollziehen,sehr zu begrüßen. Es würde dem übergeordneten Ziel einer Diversifizierung der Hochschullandschaft widersprechen, wenn sich lediglich eine hierarchische Differenzierung ausbildete.

61

Dabei ist es wichtig, dass alle drei Förderlinien auf die Vielfalt von Strukturen ausgerichtet
sind und nicht einzelne Fächerkulturen oder bestimmte Hochschultypen privilegieren. Bei
einer Fortsetzung der Exzellenzinitiative muss dementsprechend darauf geachtet werden,
allen Fächern und auch kleineren und mittelgroßen Universitäten, die sich durch eine hohe
Forschungsintensität auszeichnen, eine faire Chance einzuräumen.



1HXEHVWLPPXQJGHV9HUKlOWQLVVHVYRQ)RUVFKXQJXQG/HKUHDie Exzellenzinitiative ist ein Programm, das gezielt zur Förderung von Spitzenforschungund Nachwuchsförderung entwickelt wurde, nicht aber zur Förderung der grundständigen
Lehre. Es zeichnet sich allerdings ab, dass die Exzellenzinitiative nicht nur die Rahmenbedingungen für die Forschung, sondern mittelbar auch für die Lehre verbessern könnte. Derzeit ist zu beobachten, dass das Verhältnis von Forschung und Lehre in den Universitäten
neu bestimmt wird. Die Universitäten begreifen die Ausbildung der Studierenden als ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber den außeruniversitären Forschungseinrichtungen, das sie
als Kooperationspartner höchst attraktiv macht.
Es hat sich gezeigt, dass konstant gleiche Lehrverpflichtungen für alle Hochschullehrerinnen
und Hochschullehrer den unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen nicht gerecht werden,
sondern dass die Hochschulleitungen und die Fakultäten über neue Instrumente und Möglichkeiten der flexiblen Zuteilung von Lehrdeputaten verfügen müssen. In diesem Sinn wurden einzelne Positionen für Forscherinnen und Forscher mit temporärer Befreiung von Lehrverpflichtungen oder einer Reduktion des Lehrdeputats versehen. Zur Kompensation werden
Lehrvertretungen eingerichtet, die vor allem Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftlern in bestimmten Fachgebieten neue Karriereoptionen eröffnen. An den
Universitäten, die im Zuge der Exzellenzinitiative ihre Kooperation mit außeruniversitären
Einrichtungen institutionell verankern, beteiligen sich Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der außeruniversitären Partner verstärkt an der Lehre (ohne Anrechnung auf die
Kapazität).
Da internationale Spitzenuniversitäten sich gleichermaßen durch exzellente Forschung wie
hervorragende Lehre auszeichnen, läge es nahe, bei einer Fortführung der Exzellenzinitiative auch institutionelle Konzepte zur Steigerung der Qualität in der Lehre zu berücksichtigen(siehe Kapitel 4.4).



9HUQHW]XQJGHUXQLYHUVLWlUHQXQGDXHUXQLYHUVLWlUHQ)RUVFKXQJZu den strukturell weitreichendsten Effekten der Exzellenzinitiative gehört sicherlich die Intensivierung der Kooperation zwischen universitärer und außeruniversitärer Forschung, dieüber die projektförmige Zusammenarbeit hinaus an einigen Universitäten auf eine völlig neue

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institutionelle Basis gestellt wird (vgl. Kapitel 2.3). Diese auf langfristige Zusammenarbeit
bzw. Koordination der Forschung ausgelegten Vereinbarungen sollen das Forschungspotenzial am Standort oder in der Region bündeln und damit auch eine größere internationale
Sichtbarkeit schaffen.
Mit diesen neuen Konzepten wird eine grundsätzliche Revision des Verhältnisses zwischen
universitärer und außeruniversitärer Forschung eingeleitet, die auf eine stärkere Vernetzung
zielt. Durch die Exzellenzinitiative konnte dabei die Stellung der Universitäten als Organisationszentren der Wissenschaft bereits zum jetzigen Zeitpunkt deutlich gestärkt werden, da sie
nun leichter auch in Bezug auf Infrastruktur, Mittelausstattung und durch neue Forschungsfreiräume (z. B. Forschungsprofessuren, Institutes for Advanced Study, themen- oder fachspezifische Forschungszentren) mit den vielfach besser ausgestatteten außeruniversitären
Forschungseinrichtungen zusammenarbeiten können.



0LWWHO]XZDFKVIU:LVVHQVFKDIWXQG)RUVFKXQJ

Die Dynamik, die durch die Exzellenzinitiative im Wissenschaftssystem erzeugt wird, zeigt
sich auch in einem zunehmenden finanziellen Engagement der Länder für ihre Universitäten.
In diesem Sinn wirkt die Exzellenzinitiative als Triebfeder eines föderalen Wettbewerbs in der
Hochschulpolitik. Dies zeigt sich insbesondere in den Sonderprogrammen der Länder unddes Bundes (für die neuen Bundesländer), die nach der Entscheidung in der Exzellenzinitiative aufgelegt wurden, um die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Universitäten für die erhoffte
Fortsetzung und Weiterentwicklung der Exzellenzinitiative zu stärken (siehe auch nachfolgenden Abschnitt 3.1.6).
Weiterhin hat die Exzellenzinitiative die Attraktivität der Universitäten für private Mittelgeber
gesteigert. Besonders zu erwähnen ist die finanzielle Zuwendung von 200 Mio. ¼IUGLH8Qiversität Karlsruhe. Mit dem „Hector-Wissenschaftsfonds“ soll die Universität in Berufungsund Bleibeverhandlungen ihre finanzielle Ausgangsposition verbessern können. Die Firma
BMW hat 10 Mio. ¼IUGLH(UULFKWXQJGHV780,$6-Gebäudes der TU München gespendet.
Für viel Aufsehen hat auch die Spende in Höhe von 10 Mio. ¼GHU6WLIWXQJ0Hrcator für die
Universität Bochum gesorgt. Hier wird im Sinne einer 3XEOLF 3ULYDWH 3DUWQHUVKLS und dank

der zusätzlichen finanziellen Unterstützung durch die Universität und das Land NordrheinWestfalen das Zukunftskonzept der Universität umgesetzt, das im Rahmen der Exzellenzinitiative bislang nicht gefördert wird. Insgesamt werden dafür 40 Mio. ¼]XU9HUIJXQJJestellt.

,QLWLDWLYHQGHU/lQGHUNeben der Veränderungsbereitschaft und Dynamik, die an den Universitäten wahrzunehmenist, hat die Exzellenzinitiative auch in der Wissenschaftspolitik der Länder Reformen ausgelöst. Die Entwicklung von strategischen Konzepten für die gesamte Hochschullandschaft

63

eines Bundeslandes mit dem Ziel der Kompetenzbündelung wird seit Beginn der Exzellenzinitiative in den Bundesländern verstärkt unter dem Aspekt der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der internationalen Sichtbarkeit diskutiert. In nahezu allen Bundesländern wurden mittlerweile Begleitprogramme zur Förderung von Spitzenforschung aufgelegt.15 Dabei
sollen die Forschungsprojekte, die zuvor in den Ausschreibungsrunden in der Exzellenzinitiative knapp gescheitert waren, besonders berücksichtigt werden. Dies ist schon allein deshalb
plausibel, weil in den Entscheidungen in der Exzellenzinitiative die Grenze zwischen sehr
guten und exzellenten Anträgen gezogen werden musste. Diesen Begleitprogrammen auf
Länderebene fällt zugleich eine wichtige Bedeutung in der Vorbereitung der Universitäten bei
einer Weiterführung der Exzellenzinitiative zu.

Weitere Auswirkungen der Exzellenzinitiative zeigen sich in den Aktivitäten einiger Bundesländer, die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu flexibilisieren (vgl. auch Kapitel 3.1.1). Hiermit wurde die Umsetzung mancher in den Anträgen geplanter Vorhaben erst möglich. Erforderlich wäre eine Novellierung der Hochschulgesetze der Länder allerdings auch in den Bereichen Organisation, Finanzen, Personal sowie Bau- und Liegenschaftsmanagement, um
hier die Freiräume, die wettbewerbsfähige Universitäten benötigen, angemessen zu vergrößern.

:DKUQHKPXQJGHU([]HOOHQ]LQLWLDWLYHLP,QXQG$XVODQGDie Exzellenzinitiative stößt – wie kein anderes Forschungsförderungsprogramm zuvor – auf
ein bemerkenswert großes öffentliches Interesse, nicht zuletzt weil sie als ein Teil eines
grundlegenden Paradigmenwechsels in der deutschen Wissenschafts- und Hochschulpolitik
wahrgenommen wird: Sie trägt dazu bei, das bisherige „Gleichheitsparadigma“ durch ein„Differenzierungsparadigma“ zu ersetzen. Sehr aufmerksam wahrgenommen und positiv
bewertet wird außerdem, dass die Entscheidungen in der Exzellenzinitiative unabhängig vonstrukturpolitischen Erwägungen allein nach wissenschaftsgeleiteten Kriterien gefällt wurden.
Im Folgenden werden exemplarisch weitere Beobachtungen der Geschäftsstellen von Wissenschaftsrat und DFG zur Wahrnehmung des Programms und seiner Effekte wiedergegeben.
Häufig stand die 3. Förderlinie im Zentrum der Berichterstattung über die gesamte Exzellenzinitiative. In der regionalen und überregionalen Berichterstattung wurden jedoch nicht nur die
Zukunftskonzepte der einzelnen Universitäten kommentiert, sondern die wissenschaftspoliti15

Z. B.: „Spitzenforschung und Innovation in den Neuen Ländern“, Landesexzellenzinitiative desFreistaates Sachsen, Landesprogramm LOEWE in Hessen, VolkswagenStiftung: Niedersächsisches
Vorab: Exzellenzinitiative, Forschungsinitiative Rheinland-Pfalz, Forschungsoffensive Brandenburg
u.a.m.

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sche Bedeutung aller drei Förderlinien gewürdigt. Inzwischen ist das Medienecho etwas
schwächer geworden, doch ist die Berichterstattung über Effekte und Auswirkungen der Exzellenzinitiative nicht abgerissen. Auch findet seit Jahresbeginn 2008 bereits eine Debatte inder Presse statt, wie das Programm sinnvoll weiterzuentwickeln wäre. Die nachhaltige Prägung, die die Exzellenzinitiative in der öffentlichen Wahrnehmung für die gesamte Hochschullandschaft hat, wird häufig mit der markanten Redewendung „in Zeiten der Exzellenzinitiative“ ausgedrückt. Dabei profitieren die Universitäten vom gewachsenen öffentlichen Interesse an Wissenschaft und Hochschule. Einen beträchtlichen Reputationsgewinn konnten im
Besonderen auch solche Universitäten verzeichnen, die im Rahmen der 3. Förderlinie zur
Antragstellung aufgefordert wurden, auch wenn sie am Ende nicht erfolgreich waren. Dieöffentliche Wahrnehmung ist aber nicht nur auf die einzelnen Universitäten begrenzt, sondern bezieht auch die neue Wettbewerbssituation zwischen den Ländern als Trägern der
Hochschulen mit ein. Die Berichterstattung über die Exzellenzinitiative hat in dieser Hinsichtauch die Wahrnehmung für rechtliche, ökonomische und strukturelle Rahmenbedingungenvon Wissenschaft und Forschung geschärft.

Auch im $XVODQG wird die Exzellenzinitiative wahrgenommen. Schon allein die Tatsache,dass in Deutschland ein derartiges Projekt zur Förderung der Forschung gestartet wurde, hat
für Aufsehen gesorgt. In den europäischen Nachbarländern und den USA beschränkte sich
die Aufmerksamkeit allerdings im Wesentlichen auf wissenschaftliche und wissenschaftspolitisch interessierte Kreise. Die Aufbruchstimmung in Deutschland wird registriert und es gibt
mehr Kontakte. Die ausländische Berichterstattung akzentuierte ebenfalls die wissenschaftspolitische Zäsur, die mit der Exzellenzinitiative gesetzt wurde16. Darüber hinaus wirkten dierund 600 am Gesamtverfahren beteiligten ausländischen Gutachterinnen und Gutachter als
wichtige Multiplikatoren und erzeugten in ihren Heimatländern einen bedeutenden positiven
Werbeeffekt für die deutschen Universitäten.
In der Berichterstattung und von den ausländischen Gutachtern wird einhellig betont, dassein differenziertes Hochschulwesen notwendig für wissenschaftsbasierte und hochtechnisierte Gesellschaften sei.17 Es wird begrüßt, dass sich Deutschland zum ersten Mal offen undoffensiv dem globalisierten Hochschulwettbewerb stelle. Auch wird herausgestellt, dass die
16

So titelte die New York Times nach dem Ausgang der 1. Runde „Seeking Quality, German
Universities Scrap Equality“ („Auf der Suche nach Qualität nehmen die deutschen Universitäten Abschied von der Gleichheit“), Mark Landler, Seeking Quality, German Universities Scrap Equality, NewYork Times, October 20, 2006. Der Londoner Economist kommentierte lakonisch, dass in Deutschland
an einer „teutonischen Ivy League“ gebastelt würde. The Economist, September 10, 2005, p. 14. In
der Wissenschaftspresse (Chronicle of Higher Education, Nature, Science) wurde die Fachöffentlichkeit regelmäßig und detailliert informiert.
17
Berichte und Aussagen ausländischer Gutachter und Mitglieder der Strategie- und Fachkommission, Stellungnahmen im Sprechertreffen der Exc und GSC am 28 und 29. Februar 2007 in Bonn,
Stellungnahmen im Workshop des Wissenschaftsrates zu den Effekten der Exzellenzinitiative, 10. bis
11. April 2008, Dresden; s. auch Hans N. Weiler, Exzellenzinitiative – Der Blick von außen, Vortrag bei
einer Tagung des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft, 1. April 2008, Berlin, nachzulesen
unter www.stanford.edu/~weiler/Texts08/Vortrag_SV_Eliten.pdf.

65deutsche Wissenschaft insgesamt international einen besseren Ruf als die deutschen Universitäten habe und deshalb ein erheblicher Aufholbedarf bei der Reformierung der Hochschulstrukturen bestehe. Es wird in der internationalen VFLHQWLILFFRPPXQLW\mit hoher Anerkennung wahrgenommen, dass die Auswahl der Projekte in allen drei Förderlinien nach strikten Kriterien akademischer Exzellenz und ohne politische Einflussnahme getroffen wurde.
Einige Länder, namentlich Frankreich, Spanien und China, aber auch Polen und Rumänien,haben in der Folge oder gleichzeitig mit der Exzellenzinitiative umfangreiche Universitätsentwicklungsprogramme eingeleitet. Das Wissenschaftsministerium in Malaysia hat das Verfahren der Exzellenzinitiative als Vorlage für sein Exzellenzprogramm APEX18 genutzt. Ein
intensiver Informationsaustausch hat auch mit Österreich stattgefunden. Dort sollen nachdem Vorbild der Exzellenzcluster und DFG-Forschungszentren große Forschungsverbünde
aufgebaut werden. In Finnland wiederum sucht man eine andere Lösung und fusioniert drei
Hochschulen zu einer neuen Aalto-Universität, um entsprechende kritische Masse an Exzellenz und Expertise zu bündeln. Nicht zuletzt ist die Exzellenzinitiative bei den zahlreichen
Auslandsreisen der Hochschulleitungen und der für Exzellenzcluster und Graduiertenschulenverantwortlichen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf großes Interesse gestoßen
und hat dabei geholfen, wissenschaftliche Kooperationen aufzubauen oder fortzuentwickeln.
In Kanada war das Network of Centers of Excellence besonders an Details zur Förderlinie
Exzellenzcluster interessiert. Auch Mitglieder der Geschäftsstellen von DFG und Wissenschaftsrat haben Vortragsreisen zur Vorstellung der Exzellenzinitiative beispielsweise nach
USA, China und Russland durchgeführt.
Allerdings wird die Exzellenzinitiative sowohl im europäischen Ausland wie auch in den USA
lediglich als ein erster Schritt in die richtige Richtung gewertet: Das Ziel, den Anschluss an
die Weltspitze zu schaffen, könne nur erreicht werden, wenn weitere Maßnahmen folgten.19
Die Probleme seien größer als die durch die Exzellenzinitiative angebotenen Lösungsmöglichkeiten. Die Finanzmittel werden als bei weitem unzureichend eingeschätzt. Des Weiteren
könnten strukturelle Defizite vor allem bei der Personalrekrutierung, der Lehrbelastung undder Betreuungsrelation, dem Grad der Internationalisierung der Lehrenden und der Studierenden und der Autonomie junger Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nicht durch ein
Programm flächendeckend behoben werden. Häufig wird auch darauf hingewiesen, dass dieinternationale Konkurrenz schon „in den Startlöchern“ stehe und beispielsweise in Indien,
China und anderen asiatischen Staaten erhebliche Anstrengungen unternommen würden,
die Hochschulen auszubauen. In den USA wird die heranwachsende Konkurrenz als eine
ernsthafte Herausforderung angesehen. In Reaktion auf die Sorge, überflügelt zu werden,18

APEX: Accelerated Program for Excellence
S. z. B. Half way to real reform, in: NatureVol447, p 613, June 7, 2007; A Strategy for the
future, in: Science September 21, 2007; New Competition in Germany, in: Nature NeuroscienceVol.
9, No. 6, June 2006, p. 711; Germany Announces Finalists for 2.4 Billion USD in Awards to Universities, in Chronicle of Higher Education53, 21, January 26, 2007.
19

66

wurde in den USA mit dem COMPETES Act (2007) eine Verdoppelung des Budgets der National Science Foundation beschlossen.



+HUDXVIRUGHUXQJHQEHLGHU8PVHW]XQJGHU0DQDKPHQXQGUHFKWOLFKH*UHQ]HQ

Die Geschäftsstellen von DFG und Wissenschaftsrat begleiten und beraten die geförderten
Exzellenzeinrichtungen. Neben der grundsätzlichen Herausforderung, die mit der Umsetzung
der Projekte in allen drei Förderlinien für Hochschulleitungen und -verwaltungen verbunden
ist, kristallisieren sich einige Problembereiche heraus, die die Implementierung der Maßnahmen zum Teil erheblich erschweren bzw. verzögern und denen bei einer Weiterentwicklung der Exzellenzinitiative Rechnung getragen werden sollte.



5HNUXWLHUXQJYRQ:LVVHQVFKDIWOHULQQHQXQG:LVVHQVFKDIWOHUQ.RPSHWLWLYH%H]DKOXQJNahezu alle geförderten Universitäten berichten, dass sich die Rekrutierung herausragenden
Personals – vor allem in den Naturwissenschaften und im Fall von Spitzenwissenschaftlerinnen – aufgrund der starken Konkurrenz sowohl im Inland als auch international als schwierig
erweist. Es zeigt sich in den Berufungsverhandlungen, dass die persönlichen Bezüge eine
zentrale Rolle spielen und mangelnde Spielräume an dieser Stelle auch durch eine sehr
großzügige Ausstattung mit Personal und Sachmitteln nur teilweise kompensiert werden
können. Als besonders nachteilig erweisen sich insbesondere Restriktionen des Vergaberahmens und des Besoldungsdurchschnitts, die die Zahlung international wettbewerbsfähiger
Gehälter auch dann nicht ermöglichen, wenn ausreichende öffentliche und private Drittmittel
zur Verfügung stehen. Eine mögliche Folge: Das Programm bietet nur die Möglichkeit, diebesten inländischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an wenigen Standorten zu
konzentrieren, die Mittel können aber kaum dazu genutzt werden, zusätzlich international
herausragende Persönlichkeiten nach Deutschland zu locken.

Auch wenn in einigen Bundesländern der Vergaberahmen offenbar aufgehoben wird, führt er
in den meisten Fällen gegenwärtig noch dazu, dass teure W3-Berufungen die W2-Gehälter
auf ein nicht mehr konkurrenzfähiges Niveau drücken. Dies erzeugt eine schlechte Situation
für den wissenschaftlichen Nachwuchs.
Zu begrüßen wäre es, wenndie Länder die im Bundeskabinett beschlossenen Eckpunkte derInitiative „Wissenschaftsfreiheitsgesetz“, die sich auf die außeruniversitären Forschungseinrichtungen beziehen, für ihre Hochschulen übernehmen würden. Die Zahlung von wettbewerbsfähigen Gehältern, eine Regelung der Altersversorgung beim Wechsel in ein anderes

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Bundesland, zwischen den Hochschulen, den Wissenschaftseinrichtungen und unterschiedlichen tarifrechtlichen Regelungsbereichen oder zusätzliche Anreize wie z. B. finanzielle Unterstützung für die Kinderbetreuung stehen den deutschen Universitäten aufgrund der
Rechtslage in Bund und Ländern bislang z. T. nicht oder nur in Ansätzen zur Verfügung. Um
international wettbewerbsfähig zu sein, wären jedoch solche Elemente wie auch die flexible
Zuweisung des Lehrdeputats und Tenure Track erforderlich.
%HUXIXQJVYHUIDKUHQDie Dauer der Berufungsverfahren konnte an manchen Universitäten deutlich verkürzt werden. An anderen Universitäten konnte aufgrund aufwendiger interner Abläufe wie auch bei
der Abstimmung mit den zuständigen Ministerien keine Verkürzung der Berufungsverfahren
erreicht werden. Dies erschwert die Rekrutierung renommierter Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler, behindert den raschen Start der Forschungsaktivitäten und reduziert dieeffektive individuelle Förderdauer. Bislang wurden unterschiedliche Erfahrungen mit verkürzten Berufungsverfahren gesammelt. Gelegentlich erhob ein Land Einspruch gegen den
mehrfachen Einsatz des verkürzten Berufungsverfahrens im selben Kalenderjahr, was ebenfalls zu Verzögerungen bei der Personalrekrutierung führt und das schnelle und flexible Agieren der Universitäten einengt. Stellenausschreibungen ohne Angabe der Einstufung (nachW1 bis W3) werden selten zugelassen, dies führt zu aufwendigen und langwierigen Mehrfachausschreibungen und erschwert die flexible Reaktion auf die Bewerberlage.


1DFKZXFKVZLVVHQVFKDIWOHULQQHQXQG1DFKZXFKVZLVVHQVFKDIWOHUDie Situation bei der Rekrutierung von Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern stellt sich deutlich günstiger dar. Es gelingt den Universitäten offensichtlich erfolgreich, junge Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus dem Ausland nach Deutschland(zurück) zu holen. Problematisch ist allerdings die mangelnde Flexibilität der Berufungs- und
Besoldungspraxis: Zum einen ist bei einer W1-Besoldung nicht die Möglichkeit einer leistungsorientierten Zulage gegeben. Zum anderen hat sich das Tenure-Track-Verfahren kaum
etabliert, auch wenn in den meisten Ländern die rechtlichen Voraussetzungen dafür geschaffen wurden bzw. werden sollen. So lassen sich Angestelltenverträge bislang kaum mit Tenure Track ausstatten. Da die Nachwuchsstellen erst mit einer gewissen zeitlichen Frist nach
Beginn der Förderperiode (0,5 bis 1 Jahr) besetzt werden können, verkürzt sich auch die
Phase, in der die eingestellten Personen sich für eine Dauerstelle qualifizieren können. Insofern reibt sich die Befristung auf fünf Jahre (effektiv deutlich weniger) mit den Fristen für eine
Evaluation der Juniorprofessorinnen und Juniorprofessoren oder Nachwuchsgruppenleiterinnen und -leiter. Die Zurückhaltung der Universitäten bei der Etablierung von Tenure Track ist

68

daher auch mit der Unsicherheit in Bezug auf die Nachhaltigkeit der Maßnahmen zu erklären.
Aus dem Umstand der Befristungen ergeben sich neben den geschilderten Herausforderungen auch rechtliche Schwierigkeiten im Umgang mit befristetem Personal vor allem aus dem
Ausland. So können zum Beispiel für befristete Stellen keine Umzugskosten übernommen
werden, was ein maßgebliches Hindernis für die Rekrutierung aus dem Ausland sein kann.

Auch die in den Graduiertenschulen im Rahmen des Bologna-Prozesses neu aufgenommene Möglichkeit eines „fast track“ für besonders talentierte Bachelorabsolventen, die direkt mit
der Promotion beginnen können, ohne den Masterabschluss ablegen zu müssen, birgt rechtliche Risiken. Im öffentlichen Dienst ist der Master in aller Regel Voraussetzung für die Einstellung in den Höheren Dienst. Die Promotion kann den Master regelmäßig nicht ersetzen.
Das führt in der Praxis dazu, dass viele schon als Promovierende, aber auch später als promovierte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nicht angemessen bezahlt werden können. Viele entscheiden sich daher gegen eine Promotion im „fast track“ und deutsche Universitäten haben hier einen erheblichen Wettbewerbsnachteil.
6WLSHQGLHQK|KHXQG)LQDQ]LHUXQJYRQ*lVWHQ
Zwar wurde in der Exzellenzinitiative ausdrücklich bereits im Antragsverfahren dazu aufgerufen, auch neue und innovative Wege der Personalgewinnung zu gehen. Die maximale Höhevon Stipendiensätzen und auch von Tagessätzen für Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler ist jedoch im Rahmen des Zuwendungsbescheides an die DFG festgeschrieben und nach den jetzt vorliegenden Erfahrungen leider nicht international konkurrenzfähig. Dadurch können zurzeit weit weniger Stipendiatinnen und Stipendiaten sowie Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler insbesondere aus den USA gewonnen werden als erhofft.

,QDQVSUXFKQDKPHGHUEHZLOOLJWHQ0LWWHO

Der Beginn der Förderperiode zwei Wochen nach der Förderentscheidung erwies sich für die
Universitäten als große Herausforderung, weil sowohl die Bereitstellung der Infrastruktur als
auch insbesondere die Besetzung der Stellen eine längere Vorlauffrist benötigen. Grundsätzlich wünschen sich die Universitäten über die bereits gewährten Möglichkeiten zur Umdisposition von Mitteln zwischen den Kostenarten hinaus eine stärkere Lockerung des Jährlichkeitsprinzips. Für die kommenden Jahre ist die Übertragung von 50 % der nicht ausgeschöpften Mittel gewährleistet. Eine darüber hinausgehende Übertragung kann allerdingsvon der DFG aufgrund der Vorgabe der Geldgeber nur in Aussicht gestellt werden.

69

Die Erfahrungen der ersten beiden Ausschreibungsrunden zeigen, dass generell die Verausgabung der Personal-, Investitions- und Sachmittel nicht so schnell wie geplant erfolgen
kann. Sekundär ergibt sich aus nicht ausgeschöpften Mitteln eine entsprechend geringere
Programmpauschale, die aber dringend zur Deckung des Mehrbedarfs für die Bereitstellung
der Infrastruktur und der Administration benötigt wird.
Für die Universitäten ergab sich durch die Kürzungen gegenüber den beantragten Mitteln inder 2. Ausschreibungsrunde und durch die Tatsache, dass die Mittelsperren der 1. Ausschreibungsrunde nicht aufgehoben wurden, ein erheblicher Aufwand bei der Umstellung derFinanzplanung der Exzellenzeinrichtungen. Auf diese Weise wurden die Gestaltungsspielräume verkleinert, zusätzlicher interner Abstimmungsbedarf verursacht und die Umsetzung
der Maßnahmen verzögert.



%HUHLWVWHOOXQJYRQ,QIUDVWUXNWXUIm Zuge der Umsetzung der Fördermaßnahmen wird deutlich, dass sich die Bereitstellung
von Infrastruktur (Flächenbedarf, technische Ressourcen) als zentrale und sächliche Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten an den Universitäten an den meisten gefördertenStandorten problematisch gestaltet.
Aus DFG-Mitteln können keine Baumaßnahmen finanziert werden. Da in der Exzellenzinitiative in allen drei Förderlinien zugleich aber zusätzliches Personal in erheblichem Umfang
eingestellt wird, ergeben sich für die Universitäten zum Teil erhebliche Schwierigkeiten bei
der langfristigen Bereitstellung ausreichender Forschungsräumlichkeiten. Kurzfristig und fürdie Übergangszeit bis zur Fertigstellung neuer Gebäude wurde mit Anmietung von Gebäudeflächen reagiert. Diese sind aber für die experimentellen Wissenschaften häufig nur eingeschränkt nutzbar. Neubauten wiederum werden selbst bei zügiger Planung und Finanzierung
erst zum Ende der 1. Förderperiode bereitstehen. Für den weiteren Erfolg der Exzellenzeinrichtungen sind eine Lösung dieser Probleme und die zeitnahe Bereitstellung von zusätzlichen Mitteln für Infrastruktur, die flankierend zur Exzellenzinitiative erfolgen muss, von essenzieller Bedeutung. In dem Zusammenhang ist auch auf die Förderung von Forschungsbauten an Hochschulen einschließlich Großgeräten (gemäß Art. 91b Abs. 1 Nr. 3 GG) hinzuweisen. Im Rahmen dieser Förderung stehen insgesamt 17 Vorhaben der Förderphasen
2007, 2008 und 2009 in Verbindung mit geförderten Projekten der Exzellenzinitiative.



1DFKKDOWLJNHLWGHU0DQDKPHQDie Förderung in der Exzellenzinitiative erfolgt projektbezogen und befristet. Eine Klärung
der Weiterförderung der Projekte ist für die Langfristplanung der Universität deshalb wichtig
und dringend. Die wissenschaftlichen Erträge sind erst nach einer mehrjährigen Anlaufphasezu erwarten. Nach Aussage der beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler selbst

70(siehe Teil II, iFQ-Bericht, Anhang B, Auswertung der Onlinebefragung) beginnt die produktivste wissenschaftliche Phase voraussichtlich frühestens nach drei Jahren. Zu bedenken ist
auch, welche langfristigen Karriereperspektiven den Nachwuchskräften geboten werden
können, die innerhalb kurzer Zeit in großer Zahl befristet eingestellt wurden.
Da insbesondere die Zukunftskonzepte auf einen Aufbau forschungsförderlicher Strukturen
zielen, ist eine nachhaltige Finanzierung dieser Maßnahmen entscheidend für den weiteren
Erfolg.

(PSIHKOXQJHQ]XU:HLWHUHQWZLFNOXQJGHU([]HOOHQ]LQLWLDWLYH

In diesem Kapitel werden die Perspektiven für das Programm nach Ablauf der jetzigen Förderrunde (2012) und verfahrenstechnische Aspekte aufgezeigt.

Die Exzellenzinitiative hat einen Strukturwandel im deutschen Wissenschafts- und Hochschulsystem angestoßen, der sich nur längerfristig vollziehen kann. Eine einmalige Förderung von nur fünf Jahren würde die begonnenen positiven Entwicklungen beeinträchtigen
und die nachhaltige Wirkung der Exzellenzinitiative infrage stellen. Viele erfolgversprechende
Forschungsarbeiten könnten nicht weitergeführt werden, ebenso könnten sich Konzepte derUniversitätsentwicklung nicht voll entfalten. Dabei muss berücksichtigt werden, dass eine
Exzellenzeinrichtung nach dem Beginn der Förderung circa zwei Jahre benötigt, um die notwendigen Personalrekrutierungen im vollen Umfang vorzunehmen. Hier werden langfristig
die Grundlagen für eine nachhaltige und produktive Phase wissenschaftlichen Arbeitens gelegt, die bei einer Beendigung der Exzellenzinitiative nach der ersten Förderperiode nicht
genutzt werden kann. Auch die strukturellen Veränderungen, die im Rahmen eines Zukunftskonzeptes eingeleitet werden, benötigen mehrere Jahre, bevor sich ihre Wirksamkeit entfalten kann.



2IIHQHU:HWWEHZHUEDie Exzellenzinitiative hat erkennbar zu einer Stärkung des Forschungssystems und zu einer
positiven Entwicklung der Universitätslandschaft in Deutschland beigetragen. Die hiermit
verbundene Dynamik sollte aufrechterhalten und im Zuge einer Weiterentwicklung der Exzellenzinitiative weiter ausgebaut werden.

Unter Anlegung gleich strenger Qualitätsmaßstäbe und unter Berücksichtigung spezifischer
Bedingungen von Neu- bzw. Fortsetzungsanträgen sollten bei einer erneuten Ausschreibung
folgende zentrale Aspekte gelten:

71•

Neue Projekte sollten eine faire Chance im Wettbewerb haben und•erfolgreiche Projekte der ersten Runde sollten weitergefördert werden können.

Die nächste Runde der Exzellenzinitiative sollte wieder in einem offenen und wissenschaftsgeleiteten Wettbewerb durchgeführt werden. Dazu sollten die Fortsetzungsanträge in dendrei Förderlinien mit den neuen Anträgen vergleichend bewertet werden. Nicht zuletzt durch
die vorbereitenden Maßnahmen, z. B. Förderprogramme der Länder, wird sich eine starke„Verfolgergruppe“ gebildet haben, die im Wettbewerb erfolgreich sein kann.

Damit die Universitäten Organisationszentren der Wissenschaft werden, sollte eine Förderung im Rahmen der Exzellenzinitiative für die Universitäten die Möglichkeit einschließen, die
Entwicklung überregionaler Zentren oder Verbünde zu initiieren und zu koordinieren. Dies
bedeutet nicht, dass überregionale Hochschulverbünde in einer der drei Förderlinien antragsberechtigt wären.

Das Programm kann nicht annähernd alle Probleme des deutschen Wissenschaftssystems
lösen. Es sollte sich weiterhin darauf konzentrieren, an deutschen Universitäten in erster
Linie Forschung auf Weltniveau und wissenschaftlichen Nachwuchs auf allen Karrierestufen
zu fördern. Auch künftig sollten ausschließlich Universitäten antragsberechtigt sein.

*UDGXLHUWHQVFKXOHQDie bisherigen Erfahrungen mit der Förderlinie Graduiertenschulen sind sehr positiv, insbesondere, weil sie an den Universitäten als eine Maßnahme wahrgenommen wird, die in einem ausgeprägten Maße strukturbildend wirkt. Hierdurch, aber auch durch ihre thematische
Breite unterscheiden sich Graduiertenschulen von den Graduiertenkollegs. Sie werden vom
wissenschaftlichen Nachwuchs akzeptiert und erfreuen sich sehr hoher Bewerberzahlen aus
dem In- und Ausland. Graduiertenschulen sollen den jungen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern größtmögliche Freiheit und Selbstständigkeit mit einer ausgezeichneten
Betreuung anbieten. Die Einrichtung des Programms hat den Weg zu einer neuen Promotionskultur in Deutschland geebnet und seit langem überfällige Änderungen der Promotionsordnungen beschleunigt.

Die eingeleitete strukturelle Entwicklung der Universitäten sollte hier weiter unterstützt werden. Es wird daher empfohlen, in der nächsten Ausschreibungsrunde eine thematisch weitergespannte, auch transdisziplinäre Ausrichtung mit fakultätsübergreifenden Strukturen vorzusehen.

72

Bei der Weiterentwicklung sollte außerdem eine „IDVWWUDFN“-Option (Zulassung zum Promotionsverfahren ohne Masterabschluss für erstklassig qualifizierte Studierende) stärker berücksichtigt werden. Dieses haben die ausländischen Gutachterinnen und Gutachter immer
wieder nahe gelegt (vgl. dazu auch Kapitel 3.3.1.).

Die Anträge und die Fördersummen haben sich sehr eng an der in der BLK-Vereinbarungveranschlagten Durchschnittssumme von jährlich 1 Mio. ¼RULHQWLHUW'LHVH6XPPHLVWDEHU
bei weitem nicht ausreichend, um die Programmziele zu erreichen. Es wird berichtet, dassan einigen Standorten ein Vielfaches der Exzellenzinitiativen-Fördermittel aus anderen Quellen beigesteuert wird. So erfreulich diese Beispiele auch sind, sollten sie doch zum Anlassgenommen werden, um die bisherige Förderhöhe zu überdenken, insbesondere vor dem
Hintergrund der vorgeschlagenen Modifikationen in dieser Förderlinie. Eine Bewilligung ineiner Höhe von etwa 1 bis 2,5 Mio. ¼SUR-DKUZLUGDOVDGlTXDWDQJHVHKHQ%HLHLQHU8PVHtzung dieser Antragsmöglichkeit sollte darauf geachtet werden, dass sie in den finanziellen
Rahmen der Exzellenzinitiative sinnvoll eingepasst werden kann.

([]HOOHQ]FOXVWHUDie ersten Erfahrungen mit der Förderlinie Exzellenzcluster sind sehr positiv. Bei einer Weiterführung der Exzellenzinitiative bedarf das Programm daher kaum einer Änderung. Das
positive Bild ergibt sich nicht zuletzt aus der Situation, dass mit den DFG-Forschungszentren
bereits vor Jahren ein ähnliches und in der wissenschaftlichen Öffentlichkeit anerkanntes
und akzeptiertes Förderinstrument geschaffen wurde. Mitteilungen und Anregungen aus den
Universitäten lassen es allerdings als sinnvoll erscheinen, die Höhe der Antragssumme flexibler zu halten als in den ersten Bewilligungsrunden. Laut BLK-Vereinbarung aus dem Jahre
2005 sollen Exzellenzcluster mit einem Volumen von durchschnittlich 6,5 Mio. ¼MlKUOLFKDXsgestattet werden. Von dieser Fördersumme wurde wie bei den Graduiertenschulen nur insehr engen Grenzen abgewichen. Diese Einschränkung wird den Bedürfnissen der unterschiedlichen Wissenschaftsgebiete oft nicht gerecht. Es sollte explizit die Möglichkeit eröffnet
werden, Exzellenzcluster mit jährlichen Bewilligungssummen von etwa 3 bis 8 Mio. ¼I|UGHUQ
zu können. Bei einer Umsetzung dieser Antragsmöglichkeit sollte darauf geachtet werden,
dass sie in den finanziellen Rahmen der Exzellenzinitiative sinnvoll eingepasst werden kann.
Die Größe, die Anzahl der beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die
Schwerpunktbildung und die Möglichkeit zu Kooperationen werden dadurch nicht eingeschränkt.

73

Die Anforderung, für die Doktorandinnen und Doktoranden eines Exzellenzclusters einethemenbezogene, strukturierte Graduiertenausbildung anzubieten, sollte bei einer neuen
Antragsrunde beibehalten werden. Bei den Kriterien zur Antragsberechtigung besteht ebenfalls kein grundsätzlicher Änderungsbedarf.
Immer wieder wird die Forderung gestellt, Anträge für Exzellenzcluster entgegenzunehmen,
an denen Universitäten beteiligt sind, die nicht nur in der betreffenden Region, sondern weiter voneinander entfernt liegen, sozusagen eine Exzellenzcluster-Analogie zu den Transregio-Sonderforschungsbereichen. Grundsätzlich ist die Beantragung eines solchen Exzellenzclusters bereits in der ersten Bewilligungsrunde möglich gewesen. Allerdings zeigte sich,dass in diesen Fällen die erwünschte überzeugende Schwerpunktbildung nicht erfolgreich
begründet werden konnte. Daher wird auch in einer nächsten Ausschreibungsrunde die Entscheidung darüber der Begutachtung überlassen bleiben müssen.

=XNXQIWVNRQ]HSWH

Mit den Zukunftskonzepten wurden an den Universitäten strukturelle Reformen auf institutioneller Ebene eingeleitet und darüber hinausgehende Differenzierungsprozesse im gesamten
Hochschulsystem beschleunigt; diese weitgehenden Veränderungsprozesse werden sehr
positiv aufgenommen. Um die strukturellen Effekte und die bereits jetzt erkennbare Entwicklungsdynamik zu erhalten, ist die 3. Förderlinie unbedingt fortzusetzen. Überlegungen zur
Weiterentwicklung sollten darauf ausgerichtet sein, forschungsstarke Universitäten mit einem
hohen Entwicklungspotenzial zu fördern, ihre internationale Sichtbarkeit zu steigern und die
Differenzierung des Universitätssystems weiter voranzutreiben.

Für die Umsetzung einer institutionellen Strategie, die mit komplexen, die gesamte Universität umfassenden Reformprozessen einhergeht, sind fünf Jahre eine sehr kurze Zeitspanne.
Dies legt nahe, die Förderung erfolgreicher Anträge aus den ersten beiden Runden zu verlängern, wenn der Entwicklungsgradient der Universität deutlich nach oben weist. Eine solche Entwicklungsdynamik war bereits in den ersten beiden Ausschreibungen ein relevantes
Auswahlkriterium. Demgegenüber sollte bei unzureichendem Entwicklungsfortschritt in Relation zur jeweiligen Förderdauer die Förderung beendet werden.

Die Evaluationskriterien für die Feststellung des Entwicklungsfortschritts bereits geförderter
Zukunftskonzepte werden von der Strategiekommission im Rahmen der jetzt laufenden Förderrunde ausgearbeitet werden. Hierzu sollen Informationen und Erfahrungen bei den geförderten Universitäten im Rahmen der Programmbegleitung (u. a. Jahresberichte, Gespräche)74

gesammelt sowie weitergehende, methodenbezogene Expertisen zur Erfolgsbewertung eingeholt werden.

Um die dynamisierende Wirkung der 3. Förderlinie auf die Universitäten zu erhalten und darüber hinaus die Diversität an Zukunftskonzepten zu verbreitern, sollten auch Neuanträge
eine realistische Chance auf Förderung erhalten. Eine grundsätzliche Offenheit für Neuanträge könnte über zwei Rahmenbedingungen hergestellt werden. Erstens könnte eine unterschiedliche Gewichtung des Status quo und des Zukunftskonzepts bei Neuanträgen zum
einen und Fortsetzungsanträgen zum anderen vorgenommen werden: Während bei Fortsetzungsanträgen grundsätzlich der Entwicklungsfortschritt der Universität in der Förderperiode
und der damit erreichte Status quo (z. B. gemessen an der Einwerbung von DFG- oder EUMitteln oder Auszeichnungen) stärker ins Gewicht fallen sollte, könnte bei der Begutachtung
von Neuanträgen das Zukunftskonzept stärker gewichtet werden. Zweitens könnten mit derFlexibilisierung der Fördervolumina in den anderen beiden Förderlinien (siehe Abschnitte 4.2
und 4.3) die Zugangschancen für neue Antragsteller ausgeweitet werden. Insgesamt würden
sich damit auch die Erfolgsaussichten kleiner und mittlerer Universitäten vergrößern.

Im Kontext der formalen Voraussetzungen für die Förderung eines Zukunftskonzeptes wurden neben der bisherigen Vorgabe (Förderung einer Graduiertenschulen und eines Exzellenzclusters) auch alternative Exzellenznachweise (wie z. B. Sonderforschungsbereiche,
Graduiertenkollegs, Förderprogramme des Bundes und der Länder) diskutiert, um die Zugangschancen in die 3. Förderlinie für bislang weniger erfolgreiche Universitätstypen zu
verbessern. Eine neuartige und erweiterte Definition von Fördervoraussetzungen würde zum
einen eine klare Definition der Art und Anzahl solcher alternativen Nachweise von Forschungsexzellenz voraussetzen, zum anderen müssten diese unterschiedlichen Nachweise
wegen der Vergleichbarkeit bewertet und gewichtet werden. Damit würde die Komplexität
des Verfahrens stark erhöht und nur noch schwer handhabbar. Die inhaltliche Verknüpfung
der drei Förderlinien wie bisher hat demgegenüber den Vorteil einer transparenten und eindeutigen Vorbedingung und erleichtert den Vergleich zwischen Anträgen aus verschiedenen
Förderrunden. Zudem könnte auch die empfohlene Flexibilisierung des ExzellenzclusterFormats – wie bereits oben erwähnt – das Problem der Zugangschancen in die 3. Förderlinie
für kleine und mittlere Universitäten lösen. Daher sollten die bestehenden formalen Voraussetzungen für Zukunftskonzepte bei Neu- und Fortsetzungsanträgen beibehalten werden(zur zeitlichen Verknüpfung der drei Förderlinien siehe Abschnitt 4.5).

In Erweiterung der bislang angewandten Förderkriterien sollten bei einer nächsten Auswahlrunde auch innovative Konzepte für die institutionelle Steuerung, Weiterentwicklung und

75

Verbesserung der forschungsorientierten Lehre optional einbezogen und bei positiver Begutachtung gefördert werden können. Damit würde den Universitäten die Gelegenheit gegeben,
ihr Gesamtprofil angemessen darzustellen.
Die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Universitäten hängt in einem erheblichen undzunehmenden Maße auch von einer forschungsfreundlichen und effizienten Verwaltung ab,welche die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler entlastet. Daher sollten neben den
bereits berücksichtigten Governancestrukturen auch die administrativen Strukturen der Universitäten ausdrücklich zu einem Förderkriterium in der 3. Förderlinie gemacht werden; administrative Strukturen der Universitäten sollen nicht aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert werden.

Die Universitäten sollen bei ihren Zukunftskonzepten auch in der nächsten Ausschreibung
flexibel ihren tatsächlichen Mittelbedarf für die vorgesehenen Maßnahmen beantragen können. Auf diese Weise kann die Modellvielfalt der Zukunftskonzepte vergrößert werden. Als
Richtwert sollte die durchschnittliche Spannbreite für Zukunftskonzepte bei 8 bis 16 Mio. ¼liegen. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Fördersummen in den finanziellen Rahmen der Exzellenzinitiative sinnvoll eingepasst werden.



9HUIDKUHQXQG=HLWSODQIn der Anfangsphase des Programms Exzellenzinitiative war es sinnvoll, Förderentscheidungen in zwei Bewilligungsrunden, jeweils in den Jahren 2005/2006 und 2006/2007, zu fällen.
Hierdurch wurde es den Universitäten und den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern
ermöglicht, Erfahrungen zu sammeln und je nach Stand der Vorbereitungen die Anträge imersten oder im zweiten Jahr vorzulegen. Auch bestand die Möglichkeit, einen Antrag, der inder ersten Runde positiv bewertet wurde, aber dennoch im Vergleich nicht gefördert werden
konnte, zu verbessern und erneut einzureichen. Für ein neues Programm, das in einem solchen Ausmaß Auswirkungen auf das gesamte Hochschulsystem hat, ermöglichten die beiden Runden auch für alle Beteiligten am Entscheidungsprozess einen Erfahrungsgewinn und
die Verbesserung einzelner Abläufe im Verfahren.

Nach zwei Auswahlverfahren und entsprechender Erfahrungsauswertung sind solche Maßnahmen nicht mehr erforderlich. Um die Ressourcen aller am Programm Beteiligten zu schonen, wird vorgeschlagen, in der nächsten Ausschreibung die Antragstellung der Fortsetzungsanträge der ersten und zweiten Bewilligungsrunde aus den Jahren 2006 und 2007 sowie der Neuanträge zusammenzufassen. Da die in der 2. Ausschreibungsrunde in die Förde-76

rung aufgenommenen Einrichtungen ihren Fortsetzungsantrag bereits während des vierten
Jahres ihrer Förderung (2011) vorlegen müssen, ist diesem Sachverhalt bei der Begutachtung Rechnung zu tragen.

Neue Anträge sollen wie bisher in einem zweistufigen Verfahren bewertet werden (Antragsskizzen, gefolgt von Anträgen, zu denen die Gemeinsame Kommission nach Auswahl zur
Antragstellung auffordert), die Fortsetzungsanträge in einem einstufigen Verfahren.
Um die für einen Wettbewerb notwendige Bündelung der Anträge zu ermöglichen, würdeeine Überbrückungsfinanzierung der geförderten Exzellenzeinrichtungen aus der ersten Entscheidungsrunde des Jahres 2006 notwendig, da die Entscheidungen für diese Einrichtungen dann erst nach Beendigung des ersten Fünfjahreszeitraums fallen könnten. Für Einrichtungen, die nicht weiter gefördert werden, würde das gewährte Überbrückungsjahr auf die inder BLK-Vereinbarung vorgesehene zwei- bis dreijährige Auslauffinanzierung angerechnet.

Die Begutachtung der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster sollte erneut im Rahmen
fachlich differenzierter Prüfungsgruppen durchgeführt werden, und zwar gemeinsam mit den
Neuanträgen. Dadurch wäre ein direkter Vergleich möglich. Die Begutachtung der Zukunftskonzepte würde für Fortsetzungs- und Neuanträge von den Evaluationsgruppen wieder im
Rahmen von Ortsbesuchen durchgeführt werden. Wie in den ersten Runden sollte wiederüberwiegend auf ausländische Gutachterinnen und Gutachter zurückgegriffen werden. Um
renommierte ausländische Gutachterinnen und Gutachter zu gewinnen, sollte die Verwendung der englischen Sprache in den Anträgen beibehalten werden, wobei disziplinspezifisch,wie in der Vergangenheit auch, zusätzlich deutsch als Antragssprache möglich sein kann.

Insgesamt hat es sich bewährt, eine Förderung in der 3. Förderlinie von dem Erfolg in den
anderen beiden Förderlinien abhängig zu machen – auch wenn die gleichzeitige Begutachtung und Entscheidung in allen drei Förderlinien zu einer sehr hohen Komplexität in den
Auswahlgremien führt. Zum einen zieht das Gesamtbudget des Programms die internationale Aufmerksamkeit stark auf sich, was für die Reputation und Sichtbarkeit der geförderten
Universitäten eine wichtige Rolle spielt. Zum zweiten ermöglicht die gleichzeitige Auswahl inallen drei Förderlinien eine flexiblere Mittelverteilung.
Skizzenphase, Antragstellung und Begutachtung der drei Förderlinien unterlagen besonders
in der ersten Ausschreibungsrunde einem extrem strengen Zeitregime. Das hat die beteiligten Universitäten stark belastet. Bei einer baldigen Entscheidung über die Weiterentwicklung
der Exzellenzinitiative könnten sich die Hochschulen auf den nächsten Wettbewerb mittelfristig vorbereiten. Die Begutachtungen von Skizzen und Anträgen könnten 2011 und 2012

77über einen etwas längeren Zeitraum verteilt werden. Dies entlastet Universitäten, die mit
mehreren Anträgen beteiligt sind.
(FNGDWHQHLQHVP|JOLFKHQ=HLWSODQVIUGLHQlFKVWH5XQGH

Ausschreibung Neuanträge

Sommer 2010

Einreichung Antragsskizzen(für Neuanträge)

Herbst 2010

Begutachtung der Antragsskizzen(für Neuanträge)

Winter 2011

Gremienentscheidung bzgl. AuffordeFrühjahr 2011
rung (Neuanträge)
Aufforderung zur Antragstellung(Neu- und Fortsetzungsanträge)

Frühjahr 2011

Einreichung der Anträge(Neu- und Fortsetzungsanträge)

Herbst 2011

Begutachtung(alle Anträge)

Winter/Frühjahr 2011/12

Förderentscheidung durch die
GremienSommer 2012

Förderbeginn

November 2012

Dieser Zeitplan eröffnet die Möglichkeit, zwischen der Entscheidung und dem Beginn derFörderung einen angemessenen Zeitraum zu legen, was sich für die Planungen und nicht
zuletzt auch für den Mittelabfluss günstig auswirken wird.

Die Förderkriterien aus den ersten beiden Ausschreibungen haben sich bewährt. Sie sollten
grundsätzlich beibehalten und für die Zukunftskonzepte – wie beschrieben (siehe Abschnitt
4.3) – um die Bereiche „Lehrkonzepte“ und „Verwaltung“ ergänzt werden. Auch im Sinne derKontinuität des Programms und der Vergleichbarkeit von Fortsetzungs- und Neuanträgen ist
diese prinzipielle Beibehaltung der Förderkriterien sinnvoll.

Diese Überlegungen gehen davon aus, dass in den zuständigen politischen Entscheidungsgremien die Weichen zur Fortsetzung der Exzellenzinitiative möglichst bald gestellt werden.
Bei einer Unsicherheit über die Weiterführung der Exzellenzinitiative würden die Durchführung der laufenden Projekte und die Planungen für die Fortsetzungsanträge erschwert, z. B.
bedingt durch den Weggang herausragender Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, dieohne längerfristige Perspektive in den Exzellenzeinrichtungen nicht zu halten wären.

78



)LQDQ]LHUXQJDie Exzellenzinitiative wird derzeit mit einem Volumen von 1,9 Mrd. ¼ EHU HLQHQ =HLtraum
von fünf Jahren gefördert.
In beiden Ausschreibungsrunden wurden zahlreiche sehr gute Anträge vorgelegt, die aufgrund des Finanzierungsrahmens nicht alle gefördert werden konnten. Es kann davon ausgegangen werden, dass auch bei einer Weiterführung des Programms – auch angesichts der
in den meisten Ländern neu aufgelegten Sonderprogramme zur Förderung von Forschung –erneut viele Konzepte hoher Qualität eingereicht werden. 20 % Aufwuchs hielten den Wettbewerb für neue Anträge offen, sodass diese nicht nur auf Kosten von beendeten Projekten
der ersten Förderperiode eingerichtet werden können. Mindestens 10 % Inflationsausgleich
wären notwendig, damit die Weiterführung potenzieller Fortsetzungsanträge auf demselben
finanziellen Niveau erfolgen kann. Die Gemeinsame Kommission schlägt deshalb vor, für die
Weiterentwicklung eine Erhöhung der Fördermittel ab dem Jahr 2012 um circa 30 % bei einer Laufzeit von fünf Jahren zu veranschlagen.
Dabei ist darauf zu achten, dass die in den Jahren 2006 und 2007 gegebenen Zusagen derUniversitäten und der Länder zur Nachhaltigkeit der geförderten Maßnahmen in den Fortsetzungsanträgen der drei Förderlinien ab 2012 berücksichtigt werden und ein Konzept zur
Fortführung der jeweiligen Exzellenzeinrichtung nach Beendigung der Förderung vorgelegt
wird.
Die Flexibilität der Mittelverwendung, bezogen auf die Haushaltsjahre, sollte vergrößert werden. Grundsätzlich zeigt sich, dass für die Universitäten das Jährlichkeitsprinzip problematisch ist.

([WHUQH(YDOXDWLRQ

Mit der Exzellenzinitiative wurde ein neuartiger wissenschaftsgeleiteter Wettbewerb zwischen Universitäten angestoßen, der das deutsche Wissenschafts- und Hochschulsystemnachhaltig verändern wird. Nach Ablauf der jetzigen und einer weiteren Förderperiode „Exzellenzinitiative“ sollten tief greifende Veränderungen an den geförderten Universitäten vollzogen und positive Effekte deutlich erkennbar sein.

Vor Ablauf einer eventuellen zweiten Förderperiode von fünf Jahren sollte das Programm anseinen Zielen und den erreichten Wirkungen gemessen werden. Die Gemeinsame Kommission schlägt deshalb vor, zu gegebener Zeit das Programm von externen internationalen

79

Expertinnen und Experten evaluieren zu lassen. Neben programmspezifischen Überlegungen (z. B. zur weiteren Förderung der erst ab 2012 geförderten Anträge) sollten dabei auchdas Gesamtsystem der Wissenschaft in Deutschland in den Blick genommen und Vorschläge zur konzeptionellen Weiterentwicklung gemacht werden.

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)RUVFKXQJVLQIRUPDWLRQXQG
4XDOLWlWVVLFKHUXQJ L)4 Michael Sondermann, Dagmar Simon, Anne-Marie Scholz, Stefan Hornbostel

Monitoring der Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder:
Bericht zur Implementierungsphase
31. Juli 2008

iFQ
Institut fürForschungsinformation
und QualitätssicherungAn der Durchführung und Auswertung der leitfadengestützten Interviews sowie den Textanalysen der Antragsdokumente war Uta Bielfeldt (iFQ) beteiligt. Die statistischen Analysen
wurden mit der Unterstützung von Jörg Neufeld (iFQ) durchgeführt. Die Programmierung undDurchführung der Onlinebefragung übernahm das Zentrum für Evaluation und Methoden(ZEM) der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn.

iFQ – Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung

Godesberger Allee 90
53175 Bonn
Telefon 0228-97273-0
Fax
0228-97273-49
E-Mail info@forschungsinfo.de
Internet www.forschungsinfo.de
www.research-information.de
31. Juli 2008

Inhalt
Executive Summary ................................................................................................. 6
1. Ausgangslage......................................................................................................... 9
1.1 Vorgehen ................................................................................................................................................. 10
1.2 Gliederung des Berichts und Einordnung der Aussagen ................................................................ 12

2. Grunddaten zu den ersten beiden Förderlinien ..........................................13
3. Beschreibung der Maßnahmen der Graduiertenschulen undExzellenzcluster ..................................................................................................26
3.1 Maßnahmen der Graduiertenschulen ................................................................................................. 28
3.2 Maßnahmen der Exzellenzcluster ....................................................................................................... 30

4. Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Typen, Strukturen,
Organisation, Kooperation ...............................................................................33
4.1 Graduiertenschulen – eine erste Typisierung .................................................................................... 33
4.2 Exzellenzcluster – eine erste Typisierung .......................................................................................... 36
4.3 Strukturen und Organisationsformen: Neue Steuerungsmechanismen und -gremien .............. 41
4.4 Kooperationen der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster....................................................... 45

5. Umsetzung der Maßnahmen in den Graduiertenschulen undExzellenzclustern: Erste Beobachtungen ....................................................51
5.1 Anspruch und Wirklichkeit bei der Stellenbesetzung ...................................................................... 51
5.2 Formen der Nachwuchsförderung...................................................................................................... 62
5.3 Gleichstellung von Männern und Frauen .......................................................................................... 67
5.4 Intramural Funding Programmes – Maßnahmen zur internen Forschungsförderung............... 72
5.5 Optionen und Grenzen der Interdisziplinarität ................................................................................ 76
5.6 Konkurrenz und Kooperation ............................................................................................................. 83

6. Die Exzellenzinitiative: Bewertung durch die Geförderten ....................91
6.1 Ausgangsbasis und innovatives Konzept........................................................................................... 96
6.2 „Messlatten“ für erfolgreiche Förderung und Anregungen zur Weiterentwicklung derExzellenzinitiative .................................................................................................................................. 99

7. Literaturliste ....................................................................................................... 103
8. Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... 108
Anhang ..................................................................................................................... 109
A Dokumente............................................................................................................................................ 109
B Auswertungen der Onlinebefragung ................................................................................................. 146

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Abbildung 2:

Häufigkeitsverteilung der Fachgebiete auf die Förderlinien ..................................14
Herkunftsländer des aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanzierten
wissenschaftlichen Personals.......................................................................................21
Abbildung 3: Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators in GSC ......................... ......24
Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators in EXC................................25
Abbildung 5: GSC: „Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen
mit den gewünschten Qualifikationsprofilen gewonnen werden?“ ......................54
Abbildung 6: EXC: „Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen
mit den gewünschten Qualifikationsprofilen gewonnen werden?“ ......................55
Abbildung 7: GSC: Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung ...............................................57
Abbildung 8: EXC: Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung...............................................58
Abbildung 9: „Wie bewerten Sie die Maßnahmen zur Gleichstellung der Geschlechterin Ihrer Exzellenzeinrichtung?“..................................................................................71
Abbildung 10: „Was wird in Ihrem EXC mit den internen Fördermitteln finanziert?“..............74
Abbildung 11: GSC: Die drei wichtigsten Gründe für die Principal Investigators, sichan der Antragstellung für eine Graduiertenschule zu beteiligen ...........................78
Abbildung 12: EXC: Die drei wichtigsten Gründe für die Principal Investigators, sichan der Antragstellung für einen Exzellenzcluster zu beteiligen.............................81
Abbildung 13: „Wie beurteilen Sie die im Rahmen der Exzellenzinitiative zur Verfügung
gestellte jährliche Förderhöhe für Ihre Exzellenzeinrichtung?“............................92
Abbildung 14: „Wie beurteilen Sie für Ihre Exzellenzeinrichtung die Flexibilität der
Verwendung der Fördermittel?“.................................................................................93
Abbildung 15: GSC: Auswirkungen der Exzellenzförderung auf Forschungsbedingungen.......94
Abbildung 16: EXC: Auswirkungen der Exzellenzförderung auf Forschungsbedingungen ......95
Abbildung 17: „Gesetzt den Fall, die Exzellenzinitiative wird fortgesetzt, worauf sollte
das Hauptgewicht bei der Beurteilung der Förderanträge liegen?“ ......................98
Abbildung 18: GSC: „Welche Relevanz sollte im Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative den hier aufgeführten Auswahlkriterien beigemessen werden?“ ....... 101
Abbildung 19: EXC: „Welche Relevanz sollte im Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative den hier aufgeführten Auswahlkriterien beigemessen werden?“ ....... 102

TabellenverzeichnisTabelle 1:
Tabelle 2:
Tabelle 3:
Tabelle 4:

GSC: Die beteiligten Wissenschaftsbereiche................................................................... 15
EXC: Die beteiligten Wissenschaftsbereiche .................................................................. 17
Aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziertes wissenschaftliches Personal............ 19
Verteilung des aus dem Ausland gekommenen wissenschaftlichen Personals(finanziert aus Exzellenzmitteln) nach Herkunftsregion ............................................... 20
Tabelle 5: Aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziertes wissenschaftliches Personal,
unterteilt nach Förderlinie und Geschlecht ..................................................................... 22
Tabelle 6: Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators...................................................... 24
Tabelle 7: Die Förderkriterien für die GSC und EXC ..................................................................... 26
Tabelle 8: Maßnahmen der GSC.......................................................................................................... 28
Tabelle 9: Maßnahmen der EXC ......................................................................................................... 30
Tabelle 10: Angaben zu den externen Kooperationspartnern der GSC und EXC ....................... 46
Tabelle 11: Angaben zu GSC und EXC, die mit Einrichtungen der angegebenen Typenin Kooperationsbeziehung stehen..................................................................................... 47
Tabelle 12: GSC: Verteilung der Kooperationsbeziehungen zu externen Einrichtungennach Raumkategorie ............................................................................................................ 48
Tabelle 13: EXC: Verteilung der Kooperationsbeziehungen zu externen Einrichtungennach Raumkategorie ............................................................................................................ 48
Tabelle 14: „Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen mit den gewünschten
Qualifikationsprofilen gewonnen werden?“ ................................................................... 53
Tabelle 15: „Wie beurteilen Sie die im Rahmen der Exzellenzinitiative zur Verfügung
gestellte jährliche Förderhöhe für Ihre Exzellenzeinrichtung?“................................... 91
Tabelle 16: Verknüpfung der DFG-Forschungszentren mit den Förderlinien .............................. 99

Executive Summary
Rund eineinhalb Jahre nach dem Start der ersten Exzellenzeinrichtungen legt das Institut fürForschungsinformation und Qualitätssicherung (iFQ) der Gemeinsamen Kommission der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und des Wissenschaftsrates (WR) einen Bericht zur Implementierungsphase der Exzellenzinitiative (Graduiertenschulen und Exzellenzcluster) vor. Das
iFQ hat im Zeitraum von Juli 2007 bis Mai 2008 Textanalysen der Förderanträge, Interviews mit
Sprecherinnen und Sprechern der Schulen und Cluster, eine Stammdatenerhebung und eine Befragung aller maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler (Principal Investigators) durchgeführt. Auf dieser Grundlage konnten Eindrücke und Erfahrungen zur Umsetzung
der Fördermaßnahmen gewonnen werden, sowohl hinsichtlich erster Erfolge als auch sich abzeichnender Problemlagen.
Zielsetzungen und Evaluation Mit der Exzellenzinitiative streben der Bund und die Länder die nachhaltige Stärkung des Wissenschaftsstandorts Deutschland, die Verbesserung seinerinternationalen Wettbewerbsfähigkeit und die Herausbildung von Spitzen im Universitäts- undWissenschaftsbereich an. Die internationale Sichtbarkeit soll erhöht, Interdisziplinarität und Qualität der Nachwuchsausbildung wie der Forschung auf ein neues Niveau gehoben, und durch
intensivere Zusammenarbeit der Hochschulen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungensoll die „Versäulung“ des deutschen Wissenschaftssystems aufgebrochen werden. Maßnahmen
zur Strategie- und Profilbildung in den Universitäten sollen stimuliert werden (vgl. Kapitel 3).
Inwieweit diese Ziele erreicht werden konnten, wird sich erst nach Ende der Förderung feststellen lassen. Eine Evaluation des „Outcome“ kann daher gegenwärtig noch nicht vorgelegt werden.
Neue Strukturen Mit den Schulen und Clustern soll die Entwicklung neuer Strukturen, Organisationsformen und Steuerungsinstrumente an den Hochschulen angeregt werden (vgl. Kapitel 4). Der Aufbau dieser Einrichtungen verläuft, abgesehen von Ähnlichkeiten in der formalen
Organisation, ausgesprochen variantenreich, abhängig von der lokalen Ausgangslage und den
Zielsetzungen. Allerdings zeigt sich auch, dass von Anfangseuphorie und Zeitdruck beförderte
Strukturveränderungen an Grenzen stoßen, wenn sie tief in bestehende Interessen, Entscheidungsverfahren und Zuständigkeiten eingreifen. Neue Herausforderungen hinsichtlich der Leitungs- und Managementkompetenzen stellen sich sowohl auf der Leitungsebene in den Hochschulen als auch innerhalb der Schulen und Cluster. Dies betrifft ebenso die Hochschulverwaltungen, denen eine ungewohnte Flexibilität abverlangt wird.
Ebenfalls strukturelle Auswirkungen hat die für Drittmittelförderungen ungewöhnlich hohe Flexibilität der Mittelverwendung. Hier entstehen neue Formen des Intramural Funding, die auchfür interdisziplinäre und interinstitutionelle Projekte genutzt werden (vgl. Kapitel 5.4).
Personalrekrutierung Ein Kernelement der Exzellenzinitiative ist die Rekrutierung „exzellenter“ Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Bis April 2008 konnten für die rund 4000 beantragten Stellen und Stipendien in den Einrichtungen 1503 Personen mit Mitteln der Initiative
gewonnen werden: 1012 Doktorandinnen und Doktoranden, 91 Predocs, 311 Postdocs und 89
Professorinnen und Professoren. Dabei wurden neue proaktive und schnellere Wege der Personalrekrutierung entwickelt, die sich auch bezüglich gleichstellungspolitischer Ziele positiv auswirken (vgl. Kapitel 5.1 und 5.3). Trotz dieser Erfolge sind jedoch auch Problemlagen bei der Personalgewinnung erkennbar. Insbesondere der Mangel an geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten, das teilweise als wenig wettbewerbsfähig angesehene Gehaltsniveau im deutschen Wissenschaftssystem sowie die Konkurrenz mit der außeruniversitären Forschung, aber auch zwischen
den Exzellenzeinrichtungen selbst werden von den Akteurinnen und Akteuren als Gründe ange-führt, warum nicht alle Positionen besetzt oder mit Personen besetzt werden konnten, die denangestrebten Qualifikationsprofilen entsprechen (vgl. Kapitel 5.1).
Gerade für die Besetzung der „Spitzenpositionen“ spielen nachhaltige, über den Förderzeitraum
der Exzellenzinitiative hinausweisende Perspektiven eine wichtige Rolle. Derartig weitreichende
Maßnahmen erzeugen einen erheblichen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sowohl mit
den Hochschulleitungen als auch mit den direkt oder indirekt betroffenen Fakultäten, der durchaus Konfliktstoff birgt.
Wissenschaftlicher Nachwuchs Die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses
bildet in beiden Förderlinien quantitativ und konzeptionell einen Schwerpunkt. In den Graduiertenschulen wird die Betreuung von Promotionsvorhaben durch „Teams“ zu einem QuasiStandard. Oft sind verbindliche und durch Zentralinstanzen der Schulen kontrollierte Promotionsplanungen mit regelmäßigen Zwischenstandsbesprechungen vorgesehen. Der „interdisziplinäre Anspruch“ der Schulen zeigt sich weniger in Form von tatsächlich interdisziplinären Promotionsthemen als in mehr oder minder verpflichtenden Curricula, die Einblicke in Fragen und
Methoden anderer Disziplinen eröffnen. Die Verbindung zur Forschung fällt je nach Graduiertenschulentyp unterschiedlich intensiv und systematisch aus (vgl. Kapitel 4.1).
Einige Exzellenzcluster schaffen mit ihren Fördermitteln auch eigene Graduiertenschulen (vgl.
Kapitel 4.2 und 5.2). Insgesamt ist erkennbar, dass in einer ganzen Reihe von Hochschulen die
Exzellenzeinrichtungen der ersten und der zweiten Förderlinie miteinander verknüpft werden(sowohl inhaltlich als auch personell).
In den Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen wurde deutlich, dasssich hinsichtlich der Förderung von Doktorandinnen und Doktoranden auch Regelungsbedarfe– von der Deputatswirksamkeit bis zu Änderungen des Promotionsrechts – ergeben, die weitüber den engeren Rahmen der Exzellenzinitiative hinausgehen.
Interdisziplinarität Inwieweit tatsächlich fruchtbare Grenzüberschreitungen zwischen denbeteiligten Disziplinen entstehen, lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht beurteilen. Erkennbar ist aber, dass das Interdisziplinaritätsthema in sehr vielen Spielarten aufgenommen wird.
Es scheint – neben der programmatischen Grundausrichtung – auch in der Zusammensetzung
der Gruppe der Principal Investigators, in den Betreuungskonzepten und Lehrangeboten der
Graduiertenschulen, in den internen Fördermaßnahmen der Cluster, in der Rekrutierung vonGastwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern und an vielen anderen Stellen auf (vgl. Kapitel
5.5). Erkennbar ist ebenfalls, dass das Verständnis von „Interdisziplinarität“ die ganze Spannweite von der Kooperation zwischen eng verwandten Teildisziplinen bis hin zur Zusammenarbeit
von Wissenschaftlern aus inhaltlich und methodisch sehr „fremden“ Disziplinen umfasst. Für die
Principal Investigators gehört die Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit zu den
wichtigsten Motiven für eine Antragstellung im Rahmen der Exzellenzinitiative.
Kooperationen Mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen sind seitens der Graduiertenschulen und Cluster zahlreiche Kooperationsvereinbarungen abgeschlossen worden. Dabei
basiert vor allem der Austausch mit dem „engeren“ Kreis der Kooperationspartner auf einer bereits bestehenden, langjährigen Zusammenarbeit, aus der jetzt zum Teil auch strukturell neue
Kooperationsformen resultieren. Der überwiegende Teil der außeruniversitären Forschungseinrichtungen, mit denen die Graduiertenschulen und Cluster kooperieren, liegt innerhalb der Region der antragstellenden Hochschulen. Dies entspricht den Förderkriterien, die die Einbindungregionaler/lokaler Forschungskompetenz vorsahen. Bei Kooperationen mit der Wirtschaft ist
räumlich das Bundesgebiet relevanter als die regionale Ebene. Kooperationen mit anderen
Hochschulen finden sowohl bei den Graduiertenschulen als auch bei den Clustern überwiegend
mit ausländischen Partneruniversitäten statt. In den Graduiertenschulen spiegeln diese Kooperationen häufig den Aufbau von Austauschprogrammen für Promovierende wider (vgl. Kapitel
4.4).

Gemäß den Ergebnissen des iFQ kooperieren rund 87 Prozent der Schulen und 89 Prozent derCluster mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Spannungslinien ergeben sich hier aus
der doppelten Anforderung, miteinander zu kooperieren und gleichzeitig eigenständige Profile
aufzubauen.
Gleichstellung Gleichstellungsmaßnahmen sind an sich keine Novität, die Integration derartiger Maßnahmen in ein Förderprogramm dagegen schon. Die ergriffenen Maßnahmen beziehen
sich überwiegend auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und werden von mehr als derHälfte der Principal Investigators als hilfreich eingestuft. Insbesondere die Erreichung bestimmter selbst gesetzter Quoten stößt jedoch angesichts des begrenzten Rekrutierungspotenzials auf
Probleme (vgl. Kapitel 5.3).
Hinsichtlich seiner Bedeutung im Begutachtungsverfahren messen die Principal Investigators
dem Gleichstellungsthema allerdings einen deutlich geringeren Stellenwert bei: Fast die Hälfte
der Principal Investigators hält das Thema „Gleichstellung“ im Falle einer Fortsetzung der Exzellenzinitiative für ein eher unwichtiges Auswahlkriterium. Allerdings offenbaren sich in diesem
Punkt Unterschiede zwischen den Auffassungen der Wissenschaftlerinnen (ca. 14 Prozent aller
Principal Investigators), die das Kriterium zu 39,8 Prozent für wichtig halten, und der Wissenschaftler, von denen nur 14,5 Prozent dieser Ansicht sind.
Spannungslinien Die Exzellenzinitiative hat einen enormen Aktivitätsschub – auch über die
antragstellenden Einrichtungen hinaus – und eine ungewöhnliche Experimentierbereitschaft ausgelöst. Mit der Implementierung der ersten Maßnahmen zeigen sich auch Spannungen, die aus
der zeitlichen Befristung und Synchronizität der Förderung einerseits und den langfristigen
Struktureffekten, Rekrutierungsmaßnahmen und Ausbildungsleistungen andererseits resultieren,aber auch aus der Notwendigkeit, die Interessen der Geförderten in einen sinnvollen Ausgleich
mit den Interessen der nicht (oder noch nicht) Geförderten zu bringen. Die Taktung durch denmehr oder weniger gleichzeitigen Start der Fördermaßnahmen erzeugt Konkurrenz- und Engpasssituationen, die aufgrund des begrenzten Förderzeitraums, der Bindung der Mittel an das
Haushaltsjahr, aber auch rechtlicher Rahmenbedingungen eine ausgeprägte Zyklizität erzeugen.
Erwartungen an die Zukunft Viele der Konzepte weisen hinsichtlich der intendierten
Struktur- und Profilbildungseffekte deutlich über den Förderzeitraum hinaus, was den Wunschnach einer Verlängerung der Exzellenzinitiative verständlich macht. Die Mehrzahl der Principal
Investigators ist der Ansicht, dass erst nach drei oder mehr Jahren die ersten substanziellen Ergebnisse vorliegen werden. Die eigentliche „Ernte“ – so die Meinung vieler Sprecherinnen und
Sprecher – könne innerhalb des Förderzeitraums noch nicht eingefahren werden. Relativ selbstverständlich gehen sie davon aus, dass die Fortsetzung ihrer Vorhaben von einer Evaluierung desErreichten abhängt, wobei die vorgeschlagenen Kriterien fachspezifisch variieren (vgl. Kapitel
6.2). Wie dabei eine Balance zwischen bereits Geförderten und Newcomern, zwischen erbrachterund erreichbarer Leistung gefunden werden kann, zeichnet sich in den Antworten der Principal
Investigators auf die Frage ab, worauf das Gewicht für eine Beurteilung zukünftiger Förderanträge liegen sollte: Knapp 20 Prozent plädieren für ein Übergewicht bereits erbrachter Leistungen,rund zehn Prozent für ein Übergewicht des annoncierten Vorhabens. Die breite Mehrheit hingegen plädiert für einen Mix aus beidem (vgl. Kapitel 6.1).

1. Ausgangslage
Das Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung (iFQ) ist 2006 von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) mit einem Monitoring der Exzellenzinitiative beauftragt
worden, das sich in erster Linie auf die Förderlinien Graduiertenschulen (GSC) und Exzellenzcluster (EXC) bezieht. In Absprache mit dem Wissenschaftsrat (WR) werden auch Elemente derdritten Förderlinie, der Zukunftskonzepte, mit einbezogen.
Die Exzellenzinitiative ist sowohl hinsichtlich ihrer strukturbildenden Ausrichtung für die geförderten Hochschulen, und darüber hinaus für das gesamte deutsche Wissenschaftssystem, als auchihres Fördervolumens nicht mit herkömmlichen Förderprogrammen zu vergleichen. Insofernsind Erkenntnisse über die Implementation dieses Programms, seine Herausforderungen, Chancen, Problemlagen sowie die intendierten und nicht intendierten Folgen von hohem Interesse fürWissenschaft und Wissenschaftspolitik. Das iFQ hat aus diesem Grund ein Konzept entwickelt,
das sich auf die Beobachtung und Analyse der Exzellenzinitiative während des gesamten Förderzeitraums bezieht, um in einer mittelfristigen zeitlichen Perspektive die Umsetzung der Vorhaben
in den Graduiertenschulen und den Clustern kontinuierlich zu begleiten und Ergebnisse und Effekte des Programms nach Ablauf der Förderphase analysieren zu können.
Dabei wird es auch darum gehen, die Exzellenzinitiative mit Programmen ähnlicher Zielsetzungin anderen Ländern zu vergleichen. Insbesondere soll aber den zentralen Zielen wie der Herausbildung neuer Struktur- und Steuerungselemente, neuer Kooperationsformen mit außeruniversitären Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie neuer Elemente und Instrumente einer
strukturierten Nachwuchsförderung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Auf derGrundlage der gewonnenen Erkenntnisse sollen auch angemessene Indikatoren für eine OutputEvaluation entwickelt und darüber hinaus Standards für ein auf Kontinuität gestelltes Monitoringsystem für relevante Struktur- und Prozessdaten erarbeitet werden, das insbesondere den
Hochschulen erlaubt, die Auskunftsfähigkeit über ihre Leistungen intern und extern zu optimieren. Hierzu sollen auch das vom iFQ entwickelte datenbankgestützte Instrument „Fördermonitor“ 1 und das Promovierenden-Panel „ProFile“ 2 eingesetzt und dementsprechend angepasst
werden.
Da in der „Bund-Länder-Vereinbarung gemäß Artikel 91b des Grundgesetzes (Forschungsförderung) über die Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder zur Förderung von Wissenschaft
und Forschung an deutschen Hochschulen“ – im Folgenden Exzellenzvereinbarung (ExV 2005)– festgelegt wurde, dass die Gemeinsame Kommission zum 30. November 2008 einen Berichtüber die durchgeführten Vorhaben vorlegen soll, der auch als Grundlage für die Entscheidungüber die Weiterführung des Programms dienen soll, hat die DFG das iFQ für diese erste Phasedes oben skizzierten, auf die gesamte Förderperiode ausgerichteten Monitoring beauftragt, dieUmsetzung des Förderprogramms zu begleiten und einen Bericht zur Implementierungsphaseanzufertigen. Dieser hier vorliegende Bericht kann sich angesichts der kurzen Zeitspanne seit
Bewilligung der Fördermaßnahmen naturgemäß nicht auf die Vorstellung bereits erbrachter Forschungsleistungen beziehen, sondern versucht die ersten Schritte der Umsetzung des in vielerlei
Hinsicht neuen Förderinstrumentariums beispielsweise auf der Ebene neuer Formen und Strukturen der Kooperation, gewählter Leitungs- und Steuerungsinstrumente oder neuer Formen derNachwuchsförderung darzustellen.
1
Nähere Informationen hierzu unter http://www.forschungsinfo.de/Projekte/Grako/projekte_grako.asp.
2

Nähere Informationen hierzu unter http://www.forschungsinfo.de/Projekte/ProFile/projekte_profile.asp.

9

Um einen kontinuierlichen Informationsaustausch über das Vorgehen und notwendige Abstimmungsprozesse zwischen DFG, WR und iFQ zu gewährleisten, erste Ergebnisse zu diskutieren
und Zwischenbilanzierungen vorzunehmen, wurde 2006 die Arbeitsgruppe „Evaluation Exzellenzinitiative“ mit Vertretern der DFG, des WR und des iFQ eingerichtet. In der Sitzung am 18.
Dezember 2006 wurden die Grundsätze des „Forschungsmonitoring Exzellenzinitiative“ (sieheAnhang) verabschiedet. Es wurde festgehalten, dass seine Ergebnisse••

als Grundlage für den Bericht der Gemeinsamen Kommission über die nach dem Programm
Exzellenzinitiative durchgeführten Vorhaben, der zum 30. November 2008 vorzulegen ist,undzur Dokumentation der Entwicklung des Programms Exzellenzinitiative sowie als Grundlage
für dessen Weiterentwicklung

genutzt werden sollen. Auf der Arbeitsebene findet eine enge Kooperation zwischen iFQ und
DFG statt, um sich über das methodische Vorgehen und insbesondere den Einsatz von Erhebungsinstrumenten zu verständigen und abzustimmen.

1.1 Vorgehen
Um für die kurze Phase von ca. 21 Monaten (erste Förderrunde der Exzellenzinitiative, 2006)
bzw. zehn Monaten (zweite Förderrunde der Exzellenzinitiative, 2007), die seit den Bewilligungen erst vergangen ist, aussagefähige Informationen zur Umsetzung der Vorhaben der Exzellenzinitiative gewinnen zu können, hat sich das iFQ für einen Komplex aus qualitativen und quantitativen sozialwissenschaftlichen Erhebungsmethoden entschieden. Mit diesem Vorgehen sollte
gewährleistet werden, dass einerseits in intensiven Gesprächen mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster Hintergründe und Einschätzungen der Implementierungsphase aus der Sicht der Verantwortlichen eruiert und andererseits durch die Einbeziehung der Principal Investigators (der maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, siehe Kapitel 2) die Bewertungen der verantwortlichen Akteurinnen und Akteure
auf eine breitere Basis gestellt werden können. Im Einzelnen hat das iFQ im Zeitraum von Juni
2007 bis Mai 2008 die folgenden empirischen Erhebungen durchgeführt:•Analyse der Förderanträge
Da die Zieldimensionen der Exzellenzinitiative (notwendigerweise) sehr allgemein und„weich“ formuliert sind, wurden die auf diese Ziele bezogenen und in den Anträgen beschriebenen Maßnahmen erfasst und ausgewertet. Damit soll ein Überblick über die verschiedenen Maßnahmen und Instrumente, die die Antragsteller entwickelt haben, gegeben
und diese in Beziehung zu den Zielen gesetzt werden. Die bewilligten Anträge der ersten
Förderrunde wurden erfasst und textanalytisch ausgewertet. Erfasst, aber für den vorliegenden Bericht nicht ausgewertet wurden darüber hinaus die Anträge der zweiten Förderrunde
sowie die nicht bewilligten Vollanträge. Die in den Anträgen der ersten Förderrunde dargestellten Maßnahmen dienten u. a. als Hintergrund für die Interviews mit den Sprecherinnen
und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster. Zu einem späteren Zeitpunkt,nach Abschluss der ersten Förderphase, werden die erfassten Maßnahmen ein wichtiger
Maßstab für die Beurteilung des Erfolgs des Förderprogramms sein.

10

•

Experteninterviews mit Vertreterinnen und Vertretern der DFG und des WR
Die Gespräche dienten vor allem dazu, die aus der Sicht der Förderorganisationen mit derExzellenzinitiative verbundenen (wissenschaftspolitischen) Intentionen und Aspekte des
Auswahlprozesses sowie der Implementation der Vorhaben zu erkunden. Sie wurden vom
iFQ darüber hinaus zur Vorbereitung der Leitfäden für die Gespräche mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster genutzt.

•

Leitfadengestützte Interviews mit den Sprecherinnen und Sprechern sowie den Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern der 2006 bewilligten Graduiertenschulen und Exzellenzcluster
Diese Gespräche bilden neben der Onlinebefragung der Principal Investigators (siehe unten)
eines der Kernelemente für die Auswertungen, die in diesen Bericht eingegangen sind. In
den 35 Interviews wurde insbesondere nach Einschätzungen zu Erfolgen und Problemlagenbei der Umsetzung der Vorhaben, den absehbaren Folgen für den jeweiligen Fachbereichund die jeweilige Universität, zur internen Qualitätssicherung und zu potenziellen Erfolgskriterien gefragt, um eine erste Einordnung der erfolgten Aktivitäten in Bezug auf die beantragten Maßnahmenbündel zu gewinnen (siehe Interviewleitfaden im Anhang). In einem Pretest
wurde das Erhebungsinstrument zunächst an jeweils einer Exzellenzeinrichtung der beiden
hier berücksichtigten Förderlinien (Graduiertenschulen und Exzellenzcluster) getestet. Der
Leitfaden wurde danach leicht modifiziert und diente als Grundlage für die weiteren 33 Gespräche.

•Leitfadengestützte Interviews mit verantwortlichen Vertreterinnen und Vertretern der 2006 bewilligten Zukunftskonzepte
Diese Interviews fokussierten insbesondere auf die Verknüpfung der dritten Förderlinie mit
den beiden ersten. Im Vorfeld der Interviews fand ein Abstimmungsgespräch mit dem Wissenschaftsrat statt. Insgesamt wurden in diesem Erhebungsschritt acht Interviews durchgeführt, eines davon telefonisch.

•

Serien von vertiefenden Interviewreihen zu folgenden Themen:
Universitäres Umfeld („Dekane im Schatten“):In sechs leitfadengestützten Interviews wurde die Perspektive der nicht unmittelbar durch
die Exzellenzinitiative geförderten Fachbereiche/Fakultäten in solchen Hochschulen untersucht, die in (mindestens) einer der drei Förderlinien einen Antrag bewilligt bekommen haben. Interviewpartnerin oder -partner war immer die Dekanin bzw. der Dekan. Die Ergebnisse aus dieser Interviewreihe dienten dem iFQ als Hintergrundmaterial für die Erstellungdes vorliegenden Berichts, u. a. von Kapitel 5.5 (siehe Interviewleitfaden im Anhang).
Kooperationspartner der Exzellenzeinrichtungen:
In den Interviews mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster wurde u. a. auch über die Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern,
insbesondere der außeruniversitären Forschung, gesprochen. Um diese Datenbasis auf ein
breiteres Fundament zu stellen, hat das iFQ in insgesamt neun leitfadengestützten Interviews
die Perspektive der Kooperationspartner erfragt (sowohl die von Vertreterinnen und Vertretern außeruniversitärer Forschungseinrichtungen und Unternehmen als auch kultureller Einrichtungen). Die Ergebnisse aus dieser Arbeit sind insbesondere in Kapitel 4.4 des vorliegenden Berichts eingeflossen (siehe Interviewleitfaden im Anhang).

11

•

Stammdatenerhebung
Erhoben wurden, auch zur Vorbereitung der im nächsten Punkt beschriebenen Onlinebefragung, bei allen Graduiertenschulen und Exzellenzclustern (siehe Tabellen im Anhang):o eine aktuelle Liste der Principal Investigators,o Angaben zu externen Kooperationspartnern der Exzellenzeinrichtungen undo Angaben zu wissenschaftlichem Personal in den Exzellenzeinrichtungen, welches aus
Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert wird (sowohl Stellen als auch Stipendien).
Gefragt wurde hier nach Personen, nicht nach Vollzeitäquivalenten oder Ähnlichem.

•

Onlinebefragung der Principal Investigators
Um neben der Sichtweise der besonders involvierten und engagierten Sprecherinnen und
Sprecher der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster auch die der maßgeblich beteiligten
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler skizzieren zu können, wurden 2252 Principal Investigators 3 in einer Onlinebefragung nach ihren Einschätzungen zur Umsetzung der Exzellenzprogramme, der Art ihrer Beteiligung an der Exzellenzeinrichtung, den Auswirkungender Exzellenzförderung sowie zum Förderprogramm selbst befragt. Dank der Unterstützung durch die Sprecherinnen und Sprecher sowie die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der Schulen und Cluster, die in ihren jeweiligen Einrichtungen für eine Teilnahme an der Befragung geworben haben, konnte ein hoher Rücklauf von 62,7 Prozent erreicht werden (siehe Fragebogen im Anhang).

1.2 Gliederung des Berichts und Einordnung der Aussagen
In diesem Bericht werden zunächst Grunddaten zu den beiden Förderlinien Graduiertenschulen
und Exzellenzcluster präsentiert und dann die geplanten Maßnahmen auf Grundlage einer Analyse der Förderanträge der ersten Förderrunde systematisch dargestellt und den Zielen 4 der Exzellenzinitiative für die beiden Förderlinien zugeordnet. In einem weiteren Kapitel werden die
Strukturen, Organisationsweisen, Steuerungsinstrumente der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster sowie Kooperationen, wie sie sie mit externen Partnern etablieren, beschrieben. Anschließend werden Beobachtungen zur Umsetzung der Vorhaben in einigen wichtigen Feldern,wie beispielsweise zu Chancen interdisziplinärer Formen der Zusammenarbeit, zum Verhältnis
von Konkurrenz und Kooperation sowie zu Anspruch und Realität bei der Stellenbesetzung dargestellt. Angesichts des kurzen Beobachtungszeitraums von ca. einem Jahr haben diese Analysen
zum Teil noch vorläufigen Charakter.

3

Insgesamt wurden aus den Einrichtungen 2461 Personen als Principal Investigators genannt. Solche Principal
Investigators, die in mehr als einer Exzellenzeinrichtung als maßgeblich beteiligte Wissenschaftlerinnen bzw.
Wissenschaftler aktiv sind, wurden nur einmal befragt. Die Auswahl, zu welcher Einrichtung die Person antworten wollte, wurde den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern überlassen.
4
Operationalisiert über die Bewertungskriterien, siehe hierzu Kapitel 3.

12

2. Grunddaten zu den ersten beiden Förderlinien
In diesem Kapitel werden grundlegende quantitative Daten zu den beiden ersten Förderlinien
der Exzellenzinitiative vorgestellt. Hierzu hat das iFQ die vorliegenden bewilligten Vollanträge
der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster ausgewertet. Aktuelle Daten aus den Exzellenzeinrichtungen dieser beiden Förderlinien wurden im März und April 2008 mittels der in Kapitel 1.1
erläuterten Stammdatenerhebung erfasst. Hierzu wurden alle Sprecherinnen und Sprecher und,soweit namentlich bekannt, die Forschungsmanagerinnen und -manager kontaktiert; die eigentliche Erhebung wurde mit Exceltabellen durchgeführt. Es konnte ein Rücklauf von 100 Prozent
erzielt werden. 5 Im Folgenden werden Auswertungen dieses Datenmaterials vorgestellt.
Fachgebiete
Die Exzellenzinitiative fördert in beiden hier untersuchten Linien die Zusammenarbeit zwischen
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern über die Grenzen ihrer jeweiligen Fachgebiete hinaus, sei es in der Forschung oder in der Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses (siehe
Kapitel 5.2). Die in den Anträgen skizzierten Konzepte spiegeln dieses Förderkonzept wider.
Mittels einer Textanalyse hat das iFQ aus den Anträgen extrahiert, welche Fachgebiete 6 die Antragstellenden in der Beschreibung ihres Forschungs- bzw. Ausbildungskonzepts als beteiligt erwähnt haben. Gezählt wurden die Nennungen, nicht der personelle oder materielle Anteil an derFörderung. Abbildung 1 zeigt, von wie vielen Exzellenzeinrichtungen das jeweilige Fachgebiet als
beteiligt genannt wurde, jeweils mit Summenangaben für die beiden Förderlinien.

5

Im Fall eines Exzellenzclusters konnten keine Daten zum wissenschaftlichen Personal erhoben werden, da keine
zentrale Datenerfassung in dieser Exzellenzeinrichtung stattfindet. In einem anderen Fall wurden in Absprache
mit dem Leitungspersonal einer Graduiertenschule die im Antrag genannten Kooperationspartner in die Berechnungen einbezogen, da sie mit Stand April 2008 noch aktuell waren.
6
Als Grundlage wurde die Fachsystematik der DFG genutzt. Die Einordnung erfolgte zunächst auf der Ebene derFachgebiete. Diese wurden dann für weitere Auswertungen auf der Ebene der Wissenschaftsbereiche zusammengefasst. Die DFG-Fachsystematik ist unter http://www.dfg.de/dfg_im_profil/zahlen_und_fakten/download/dfg_fachsystematik_08_11.pdf [Stand: 29.07.2008] zu finden.

13

Abbildung 1:

Häufigkeitsverteilung der Fachgebiete auf die beiden Förderlinien (Angaben in absoluten
Zahlen)11

Geisteswissenschaften
Sozial- und Verhaltenswissenschaften

12

16

10

22

Biologie
Medizin

17
1
1

Fachgebiete

Agrar-, Forstwissenschaften

17

Chemie15

PhysikMathematik
Geowissenschaften (einschl. Geographie)
6

Maschinenbau und Produktionstechnik
2

Wärmetechnik/Verfahrenstechnik

3

Werkstoffwissenschaften

7

9

7

Elektrotechnik; Informatik und Systemtechnik
Bauwesen und Architektur
0

19

7

4
1

23

19

11

8

18

15

16

3
5

10

15

20

25

Anzahl der eingebundenen Exzellenzeinrichtungen (absolut)
Graduiertenschulen

Exzellenzcluster

Quelle: Förderanträge der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster,Homepages der Einrichtungen (eigene Darstellung)
Die Häufigkeitsverteilung zeigt, dass in beiden Förderlinien die Fachgebiete in ähnlicher Anzahl
repräsentiert sind. Die Physik wird etwas häufiger in der Förderlinie Exzellenzcluster in die Konzepte integriert, während in den Anträgen der Graduiertenschulen die Sozial- und Verhaltenswissenschaften häufiger als beteiligt genannt wurden.
Geht man nun auf die Ebene der einzelnen Exzellenzeinrichtungen, so zeigen die folgenden beiden Tabellen 1 und 2 in einer etwas anderen Darstellungsform, wie sich die beteiligten Fachgebiete auf die 37 Exzellenzcluster und 39 Graduiertenschulen verteilen. Die Fachgebiete wurden
hierfür zur besseren Darstellbarkeit auf der übergeordneten Ebene der vier Wissenschaftsbereiche, wie sie in der Fachsystematik der DFG angeführt werden, zusammengefasst. Die einzelnen
Exzellenzeinrichtungen sind hier anonymisiert dargestellt, jeweils durchnummeriert bis 39 (Graduiertenschulen) bzw. 37 (Exzellenzcluster). Der Exzellenzcluster 8 beispielsweise umfasst mit
seinem Forschungskonzept Bereiche der Natur-, Lebens- und Ingenieurwissenschaften. Obwohl
aus den beiden folgenden Tabellen keine Gewichtung abgelesen werden kann, also keine Aussagen dazu möglich sind, wie stark 7 ein Wissenschaftsbereich in der jeweiligen Graduiertenschulebzw. im jeweiligen Exzellenzcluster eingebunden ist, sondern nur dass er eingebunden ist, zeigen
sie dennoch gut, welche Bereiche typischerweise in den Konzepten der Exzellenzeinrichtungenbeider Förderlinien miteinander verknüpft werden. Eine Aussage über die genaue Form und das
Ausmaß interdisziplinärer Zusammenarbeit ist allerdings auf dieser Grundlage nicht möglich.

7

Gemessen beispielsweise an der Anzahl der eingebundenen Fachgebiete aus dem jeweiligen Wissenschaftsbereich.

14

Die folgende Tabelle 1 zeigt die Verteilung für die 39 geförderten Graduiertenschulen. Von diesen integrieren 27 (Teil-)Bereiche der Naturwissenschaften. Neben zwei Einrichtungen, die allevier Wissenschaftsbereiche integrieren, lassen sich hier auch neun Fälle identifizieren, in denen
sich die Graduiertenschulen auf (mehrere) Fachgebiete eines Wissenschaftsbereichs konzentrieren. Auffällig ist, dass bei solchen Einrichtungen, die auf einen Bereich ausgerichtet sind, dieGeistes- und Sozialwissenschaften herausragen.
Tabelle 1:

Graduiertenschulen: Die beteiligten Wissenschaftsbereiche
Wissenschaftsgebereiche gemäß DFG-Fachsystematik

GSC Nr.
(anonymisierte
Darstellung)

Naturwissenschaften

Lebenswissenschaften

Ingenieurwissenschaften

Anzahl derGeistes- u. Sozialbeteiligten
wissenschaften
Wissenschaftsbereiche

GSC 1
GSC 2
GSC 3
GSC 4
GSC 5
GSC 6
GSC 7
GSC 8
GSC 9
GSC 10
GSC 11
GSC 12
GSC 13
GSC 14
GSC 15
GSC 16
GSC 17
GSC 18
GSC 19
GSC 20
GSC 21
GSC 22
GSC 23
GSC 24
GSC 25
GSC 26
GSC 27
GSC 28
GSC 29
GSC 30
GSC 31
GSC 32
GSC 33
GSC 34
GSC 35
GSC 36
GSC 37
GSC 38
GSC 39

Summe

4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1

27

24

17

17

Quelle: Förderanträge der Graduiertenschulen, Homepages der Einrichtungen (eigene Darstellung)15

In ihren Auswertungen zur Förderung im Rahmen der Exzellenzinitiative hat die DFG mit einem anderen Verfahren, als es hier genutzt wurde, die 39 Graduiertenschulen jeweils schwerpunktmäßig einem Wissenschaftsbereich zugeordnet. Für zwei Graduiertenschulen war diese Einordnung nach Angabe der DFG nicht möglich. Bei den 37 verbleibenden ergab sich durch die
Schwerpunktzuordnung die folgende Verteilung:
Geistes- und Sozialwissenschaften:
Lebenswissenschaften:
Naturwissenschaften:
Ingenieurwissenschaften:

11 GSC
12 GSC
8 GSC
6 GSC

Durch den Vergleich dieser unterschiedlichen Auswertungsformen lässt sich nun abschätzen, in
wie vielen Graduiertenschulen bestimmte Wissenschaftsbereiche schwerpunktmäßig und in wie
vielen sie darüber hinaus partiell eingebunden sind. So lassen sich beispielsweise sechs Schulen
schwerpunktmäßig den Ingenieurwissenschaften zuordnen. Gleichzeitig kann durch die Auswertung des iFQ jedoch gezeigt werden, dass weitere elf Graduiertenschulen zumindest Teilaspekteder Ingenieurwissenschaften in ihre Konzepte zur Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses integrieren.
Für die Exzellenzcluster lässt sich dieser Vergleich ebenfalls erbringen. In Tabelle 2 werden zunächst in Analogie zu Tabelle 1 die in die 37 geförderten Exzellenzcluster eingebundenen Wissenschaftsbereiche dargestellt. 8 Auch hier zeigen die Zeilen wieder in anonymisierter Form jeweils einen Cluster.
Während sich drei Exzellenzcluster identifizieren lassen, die in der Beschreibung ihres Forschungskonzepts die Einbindung aller vier großen Wissenschaftsbereiche angeben, lassen sichneun andere Fälle aufzeigen, in denen nur Fachgebiete eines Wissenschaftsbereichs genannt werden. Der überwiegende Teil der Exzellenzcluster integriert Fachgebiete aus (mindestens) zwei
der großen Wissenschaftsbereiche.

8

In einem Fall liegt dem iFQ der bewilligte Antrag eines Exzellenzclusters nicht vor. Hier wurden die Daten derSelbstdarstellung auf der Homepage des betreffenden Exzellenzclusters entnommen.

16

Tabelle 2:

Exzellenzcluster: Die beteiligten Wissenschaftsbereiche
Wissenschaftsbereiche gemäß DFG-Fachsystematik

EXC Nr.
(anonymisierte
Darstellung)

Naturwissenschaften

Lebenswissenschaften

Ingenieurwissenschaften

Anzahl derbeteiligten
Geistes- u. SozialWissenschaftswissenschaftenbereiche

EXC 1
EXC 2
EXC 3
EXC 4
EXC 5
EXC 6
EXC 7
EXC 8
EXC 9
EXC 10
EXC 11
EXC 12
EXC 13
EXC 14
EXC 15
EXC 16
EXC 17
EXC 18
EXC 19EXC 20
EXC 21
EXC 22
EXC 23
EXC 24
EXC 25
EXC 26
EXC 27
EXC 28
EXC 29EXC 30
EXC 31
EXC 32
EXC 33
EXC 34
EXC 35
EXC 36
EXC 37

Summe

4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1

28

24

18

13

Quelle: Förderanträge der Exzellenzcluster, Homepages der Einrichtungen (eigene Darstellung)
Wie bei den Graduiertenschulen hat die DFG auch für die Exzellenzcluster eine schwerpunktmäßige Zuordnung zu jeweils einem Wissenschaftsbereich durchgeführt:Geistes- und Sozialwissenschaften:
Lebenswissenschaften:
Naturwissenschaften:
Ingenieurwissenschaften:

6 EXC
12 EXC
10 EXC
9 EXC

17Der Vergleich dieser beiden Darstellungsformen ermöglicht nun eine etwas differenziertere Sicht
auf die Beteiligung der Wissenschaftsbereiche an den geförderten Clustern. So lassen sich beispielsweise sechs der 37 Exzellenzcluster schwerpunktmäßig den Geistes- und Sozialwissenschaften
zuordnen. Gleichzeitig zeigt die Textanalyse der Antragsdokumente, dass insgesamt weitere sieben Exzellenzcluster ebenfalls Teile aus diesem Wissenschaftsbereich integrieren, ohne dabei hier(nach Angaben der DFG) ihren Schwerpunkt zu haben.
Im weiteren Vergleich mit der Schwerpunktdarstellung der DFG lässt sich aus der obigen Tabelle erkennen, dass über die zehn Exzellenzcluster mit „Fokus“ in den Naturwissenschaften hinaus
noch weitere 18 Cluster existieren, die in ihren Konzepten Aspekte der Naturwissenschaften als
relevant für ihr Vorhaben schildern. Es zeigt sich, dass die Naturwissenschaften in 75 Prozent
der Exzellenzcluster involviert sind, typischerweise in Verbindung mit den Lebenswissenschaften. 9
Wissenschaftliches Personal
Im Rahmen der Stammdatenerhebung wurden die Einrichtungen beider Förderlinien gebeten,
das bei ihnen beschäftigte wissenschaftliche Personal 10 anzugeben, das überwiegend, d. h. zu
mindestens 50 Prozent 11 , aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert wird, sei es im Rahmen
einer Stelle oder – vorrangig im Falle der Doktorandinnen und Doktoranden – eines Stipendiums. Die folgenden Angaben beziehen sich also nicht auf die insgesamt in die Graduiertenschulen und Exzellenzcluster eingebundenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, sondern nur
auf die Untergruppe, die zum Zeitpunkt der Erhebung aus Fördermitteln der Exzellenzinitiative
finanziert wurde. Die Angaben basieren auf den Rückmeldungen aller 39 Graduiertenschulen
und 36 der 37 Exzellenzcluster.
Dargestellt werden in der folgenden Tabelle 3, jeweils unterteilt nach den genannten vier Personalkategorien, die Gesamtzahl der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie deren Verteilung nach der Herkunft. Das Herkunftsland ist hier definiert als das Land, aus dem die Personen
an die jeweilige Einrichtung gekommen sind. Die Kategorie Professuren umfasst auch die Juniorprofessuren. Mit „Predocs“ sind solche Promovierenden gemeint, die nach einem Bachelorabschluss in die Promotionsphase eingetreten sind. In der Gruppe der Doktorandinnen und
Doktoranden werden diejenigen, die über eine Stelle und diejenigen, die über ein Stipendium
finanziert werden, in Summe dargestellt (bezüglich Angaben zur Verteilung von Stellen und Stipendien siehe Kapitel 5.2).
Insgesamt wurden zum April 2008 in den beiden ersten Förderlinien der Exzellenzinitiative 1503
Personen in den vier genannten Kategorien aus Mitteln der Exzellenzförderung beschäftigt.
Nach Auskunft der DFG wird in diesen beiden Förderlinien mit der Schaffung von insgesamt
rund 4000 Stellen und Stipendien aus den bewilligten Geldern gerechnet. Zum April 2008 waren
demnach also rund 38 Prozent der Positionen besetzt. Kapitel 5.1 des vorliegenden Berichts liefert eine Darstellung zu Anspruch und Realität dieser Stellen- bzw. Stipendienvergabe.

9

In der Fachsystematik der DFG wird die Biologie mit ihren Teilbereichen den Lebenswissenschaften zugeordnet.
10
Gefragt wurde in Anlehnung an die „Progress Reports“ des Wissenschaftsrats für Zukunftskonzepte – die 3.
Förderlinie der Exzellenzinitiative – nach Personen, nicht nach Vollzeitäquivalenten oder Stellen. Die Erhebung
gibt den Stand April 2008 wieder.
11„Überwiegend“ wurde in Anlehnung an Befragungen der DFG definiert, wie sie sie in den vergangenen Jahren
bei Sonderforschungsbereichen und Graduiertenkollegs durchgeführt hat.

18

Tabelle 3:

GSC

EXC

Aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziertes wissenschaftliches Personal (Gesamt sowie nach
Deutschland/Ausland; Angaben in absoluten Zahlen)(Junior-)
Professuren
Promovierte
Nachwuchswiss.
Doktorandinnen/
Doktoranden
Predocs
Summe(Junior-)
Professuren
Promovierte
Nachwuchswiss.
Doktorandinnen/
Doktoranden
Predocs
Summe
gesamtDeutschland

Auslandkeine Angabe

gesamt

23

6

0

29

45

5

0

50

350

134

2

486

61
479

21
166

1
3

83
648

43

17

0

60

179

64

18

261

360

111

55

526

6
588
1067

2
194
360

0
73
76

8
855
1503

Quelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Die Zahlen dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Anzahl der insgesamt in die Exzellenzeinrichtungen eingebundenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler deutlich größer ist als
die in Tabelle 3 dargestellten Teilsummen für die überwiegend aus Mitteln der Exzellenzinitiative
finanzierten Personen. Für die Doktorandinnen und Doktoranden ergibt die Auswertung derAntragsdokumente der Graduiertenschulen, dass die 39 Graduiertenschulen insgesamt rund 5900
Promovierende im Jahresmittel als Mitglieder anstreben. Nach Schätzungen des iFQ werden nur
rund 20 Prozent von ihnen aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert werden, die Mehrheit
hingegen aus anderen Quellen.
Bei den Graduiertenschulen ist der Anteil der aus dem Ausland an die Einrichtungen gekommenen Doktorandinnen und Doktoranden, die aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert werden,
mit 27,6 Prozent (Predocs: 25,3 Prozent) vergleichbar mit den Anteilen, die zuletzt für DFGGraduiertenkollegs ermittelt wurden (28 Prozent) (vgl. DFG 2004a: 10). Bei den Exzellenzclustern liegt der entsprechende Anteil für die Doktorandinnen und Doktoranden bei 21,1 Prozent.
Vergleicht man die beiden Förderlinien miteinander, so ist der Anteil der insgesamt aus dem
Ausland gekommenen Personen in den Graduiertenschulen mit 25,6 Prozent etwas höher als in
den Exzellenzclustern (22,7 Prozent).
In der folgenden Tabelle 4 wird für aus dem Ausland an die Exzellenzeinrichtungen gekommenes Personal die Verteilung nach Herkunftsregionen angegeben. Die Darstellung der Erdteile19

erfolgt entlang der DFG-Systematik „Länder der Erde“ (siehe Anhang). Anzumerken ist hierbei,
dass die Russische Föderation und die Türkei zu Europa gerechnet werden. 12
Tabelle 4:

Verteilung des aus dem Ausland gekommenen wissenschaftlichen Personals (finanziert aus
Exzellenzmitteln) nach Herkunftsregion, unterteilt nach Förderlinien (Angaben in absoluten
Zahlen)davon aus Erdteil:
Nord- LateinAustralien/
Ausland Europa
Asien Afrika
amerika amerika
Ozeanien

GSC

EXC(Junior-)
Professuren
Promovierte
Nachwuchswiss.
Doktorandinnen/
Doktoranden
Predocs
Summe(Junior-)
Professuren
Promovierte
Nachwuchswiss.
Doktorandinnen/
Doktoranden
Predocs
Summe
gesamt

6

2

4

0

0

0

0

5

2

3

0

0

0

0

134

58

6

6

52

11

1

21
166

9
71

1
14

2
8

7
59

0
11

2
3

17

10

7

0

0

0

0

64

37

13

2

11

1

0

111

66

13

3

27

2

0

2
194
360

1
114
185

1
34
48

0
5
13

0
38
97

0
3
14

0
0
3

Quelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Unter den Herkunftsregionen stechen Europa und Asien hervor. Unterschiede zeigen sich in derVerteilung nach Personalkategorien. Während aus asiatischen Ländern vorrangig Doktorandinnen und Doktoranden rekrutiert werden, befinden sich die aus Europa (hier ohne Deutschland)
und insbesondere Nordamerika an die Exzellenzeinrichtungen gekommenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bereits in weiter fortgeschrittenen Phasen ihrer Karriere.
Die 360 aus dem Ausland rekrutierten und aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanzierten Personen verteilen sich auf insgesamt 65 Herkunftsländer, wobei aus 23 jeweils nur eine Personkam. Einen etwas differenzierteren Überblick hierzu gibt die folgende Abbildung 2. Dargestellt
werden hier der Übersichtlichkeit halber nur die Länder, aus denen mindestens zwei Personen aneine Exzellenzeinrichtung gekommen sind.

12

In der Stammdatenerhebung wurde um Angaben zum Herkunftsland der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler gebeten. In Unterscheidung zu „Nationalität“ – die nicht abgefragt wurde – lässt sich so darstellen, auswelchen Ländern die Personen an die Exzellenzeinrichtungen gekommen sind. Ein deutscher Staatsbürger, dervon einer US-amerikanischen Hochschule kommend auf eine Professur in einem Exzellenzcluster berufen wurde, würde hier daher unter die Kategorie „Ausland“ fallen.

20Abbildung 2:

Herkunftsländer des aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanzierten wissenschaftlichen Personals (Angaben in absoluten Zahlen)

Anzahl des wiss. Personals (absolut)

45
40
35
30
25
20
15
10
5

USA
IndienItalienFrankreich
China
RusslandGroßbritannien
Schweiz
Iran
TürkeiÖsterreich
Niederlande
Spanien
KanadaPolen
Brasilien
Griechenland
IsraelJapan
Rumänien
SerbienIndonesien
Schweden
UngarnÄgyptenAustralien
Bulgarien
KamerunKorea (Süd)
Pakistan
TaiwanArgentinienÄthiopien
Belgien
Chile
IrlandKolumbien
Mazedonien
NorwegenPhilippinen
Slowakei
Ukraine0

Herkunftsländer
Professorinnen/Professoren

promovierte Nachwuchswiss.

Doktorandinnen/Doktoranden

Predocs

Quelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Unter den 42 in Abbildung 2 gezeigten Staaten stechen die USA als Herkunftsland deutlich hervor. Auffällig ist, dass dies sowohl für Professorinnen und Professoren als auch für Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler gilt. Bezüglich der Herkunftsländer der Doktorandinnen und Doktoranden ragen Indien (29 Personen), Italien (21 Personen) und China (19 Personen) heraus. Die Angaben basieren auf geringen Fallzahlen und stellen lediglich eine Momentaufnahme dar. Im Lichte der Debatten um Migrationsbewegungen hoch qualifizierter Fach- undFührungskräfte – in diesem Falle in der Wissenschaft – ins Ausland (Brain Drain) bzw. aus dem
Ausland nach Deutschland (Brain Gain) lassen sich erste Auffälligkeiten feststellen. Die USA, in
anderen Erhebungen als Hauptzielland deutscher Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler genannt (vgl. Enders, Mugabushaka 2004), liegen als Herkunftsland der hoch qualifizierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler deutlich vor den übrigen Ländern. Auf der anderen Seite liegt
die Russische Föderation, die in früheren Untersuchungen als herausragendes europäisches Herkunftsland von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern an deutschen Forschungsinstitutionen genannt wurde (vgl. Stifterverband für die deutsche Wissenschaft 2002), im Rahmen der
Stellen- bzw. Stipendienvergabe in den Graduiertenschulen und Exzellenzclustern hinter Italien
und Frankreich. Der hohe Anteil (promovierter) italienischer Nachwuchswissenschaftlerinnen
und -wissenschaftler erklärt sich wahrscheinlich aus einer Unterfinanzierung des italienischen
Wissenschaftssystems. Zumindest legt der ebenfalls sehr hohe Anteil der Bewerbungen aus Italien auf die „Starting Grants“ des European Research Council 13 eine solche Vermutung nahe.
Ob es sich bei den aus den USA kommenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern um
13

Ein Instrument zur Postdoc-Förderung, dem deutschen Emmy Noether-Programm nicht unähnlich. Rund 1600
der aus insgesamt 34 Ländern eingegangenen 8794 Bewerbungen stammten von italienischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern (European Research Council 2007).

21

deutsche Staatsbürgerinnen und -bürger handelt, die durch die Exzellenzförderung zurückgewonnen wurden, kann auf unserer Datenbasis nicht beurteilt werden.
In Kapitel 5.3 wird genauer auf die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern inder Wissenschaft als einem der übergeordneten Ziele der Exzellenzinitiative eingegangen undentsprechende Maßnahmen in diesem Bereich vorgestellt. Die folgende Tabelle 5 zeigt in einerÜbersicht, unterteilt nach Förderlinie und Personalkategorie, die Geschlechterverteilung für die
1621 aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanzierten Personen.
Tabelle 5:

Aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziertes wissenschaftliches Personal, unterteilt nachFörderlinie und Geschlecht (Angaben in absoluten Zahlen und Prozent)
absolut
weiblich männlich gesamt

GSC

EXC

(Junior-)
Professuren
Promovierte
Nachwuchswiss.
Doktorandinnen/
Doktoranden
Predocs
Summe(Junior-)
Professuren
Promovierte
Nachwuchswiss.
Doktorandinnen/
Doktoranden
Predocs
Summe
gesamtrelativ
Prozent weiblich Prozent männlich

8

21

29

27,6%

72,4%

15

35

50

30,0%

70,0%

204

282

486

42,0%

58,0%

14
241

69
407

83
648

16,9%
37,2%

83,1%
62,8%

16

44

60

26,7%

73,3%

83

178

261

31,8%

68,2%

194

332

526

36,9%

63,1%

3
296
537

5
559
966

8
855
1503

37,5%

62,5%

34,6%
35,7%

65,4%
64,3%

Quelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Bezogen auf beide Förderlinien sind 35,7 Prozent des rekrutierten Personals weiblich. Unterschiede zeigen sich in den Personalkategorien. Lässt man die Predocs außen vor, so steigt derprozentuale Anteil der Frauen von den Professorinnen und Professoren über die promovierten
Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler zu den Promovierenden an. Nimmt man
die Graduiertenkollegs (GRK) der DFG als Referenz für die Graduiertenschulen, so lässt sichfeststellen, dass der Anteil von Frauen in der Gruppe der Promovierenden, die eine Finanzierungaus den Fördergeldern des jeweiligen Programms erhalten, mit 41 Prozent in den GRK (vgl.
DFG 2008a: 66) und 42 Prozent in den Graduiertenschulen in beiden Programmen etwa gleichhoch liegt. 14 Auf Bundesebene lag der Anteil der von Frauen abgeschlossenen Promotionen an
der Gesamtzahl der an deutschen Hochschulen abgeschlossenen Promotionen im Jahr 2005 bei
39,6 Prozent (vgl. BMBF 2008: 58). Für einen Vergleich taugt diese Globalangabe wegen der
extrem unterschiedlichen Frauenanteile in den verschiedenen Disziplinen allerdings nicht. Das
gilt auch für den Vergleich von Graduiertenschulen und Exzellenzclustern.
In der Gruppe der Professorinnen und Professoren inklusive der Juniorprofessuren liegen die bis
dato erzielten Besetzungsquoten in beiden Förderlinien über dem Bundesdurchschnitt. Der
14

Angaben für Graduiertenkollegs für die Gruppe der DFG-Stipendiaten, basierend auf einer 2004 durchgeführten
Befragung (vgl. DFG 2008a).

22

Frauenanteil an allen deutschen Hochschulen in dieser Personalkategorie lag 2006 bei 15,2 Prozent. Nur für die C4/W3-Stellen gerechnet lag er bei elf Prozent, während er allein für die Juniorprofessuren gerechnet bei 31,5 Prozent lag (vgl. Statistisches Bundesamt 2008b: 29). Auch hiermüssen jedoch Vergleiche der Fairness halber fachspezifisch vorgenommen werden.
Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler 15
Die Einrichtungen beider Förderlinien wurden gebeten, außer zum „ständigen“ wissenschaftlichen Personal Angaben zu Gastwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern zu machen. Im April
2008 wurden insgesamt 131 Gastwissenschaftlerinnen und -wissenschaftler genannt (davon 91
aus dem Ausland), die zu diesem Zeitpunkt in den Graduiertenschulen (28) und Exzellenzclustern (103) aktiv waren. Als Herkunftsland der aus dem Ausland gekommenen Personen ragen wieder die USA deutlich heraus. Knapp 40 Prozent (36 von 91) der Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler sind aus einer US-amerikanischen Forschungseinrichtung für einenmindestens zweimonatigen Aufenthalt an die Exzellenzeinrichtungen gekommen. Der hohe Anteil betrifft insbesondere die Gruppe der Professorinnen und Professoren. 16
Principal Investigators
In den Antragsdokumenten beider Förderlinien werden eingangs tabellarische Aufstellungen dermaßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, der sogenannten Principal Investigators (PI), aufgeführt. Die DFG hat im Rahmen der Ausschreibungen diesen Terminus
eingeführt, allerdings ohne ihn genauer zu definieren. Als Höchstzahl wurden 25 Principal Investigators vorgegeben, die als antragsbeteiligt genannt werden konnten, was nicht von allen Einrichtungen eingehalten wurde. Typischerweise handelt es sich bei diesem Personenkreis um diebeteiligten Professorinnen und Professoren. Nicht erfasst sind mit dieser Gruppe daher in derRegel die Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler. Der Begriff des Principal Investigators wird nach wie vor als Terminus in den Exzellenzeinrichtungen genutzt. Mit
der Startphase und dem Aufbau (bzw. Wachstum) ändert sich jedoch deren Anzahl. Neu hinzugekommene Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sind in einigen Einrichtungen dieser Personengruppe zugeschlagen worden. Die folgende Tabelle 6 zeigt die Entwicklung der Gesamtzahl der Principal Investigators zwischen dem Stand bei der Antragstellung und dem Stand im
April 2008. 17 Der Abgleich erfolgte nicht auf namentlicher Basis, sondern durch die Errechnung
der Summendifferenzen. Die Veränderungen lassen sich daher nicht als valide Beschreibung derVeränderung des tatsächlich involvierten Personenkreises interpretieren.

15

In den drei Kategorien „Gastprofessorinnen bzw. -professoren“, „promovierte Gastwissenschaftlerinnen bzw.
-wissenschaftler“ und „Gastdoktorandinnen bzw. -doktoranden“ wurden die Einrichtungen um Angaben gebeten, wie viele Personen aktuell – d. h. mit Stand April 2008 – bei ihnen während eines Aufenthalts von insgesamt mindestens zwei Monaten aktiv waren.
16
In den Graduiertenschulen kamen sieben von zwölf und in den Exzellenzclustern elf von 24 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern dieser Personalkategorie aus den USA.
17
Für einen Exzellenzcluster liegt der bewilligte Antrag nicht vor. Für diesen Cluster wurde daher die Summe der
in der Elektronischen Antragsdatenbank ElektrA der DFG mit Stand vom 30. April 2008 als Principal Investigators geführten Personen genutzt.

23

Tabelle 6:

Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators in den Exzellenzeinrichtungen (Angaben inabsoluten Zahlen und Prozent)

Summe PI in den Anträgen
Summe PI aus der Stammdatenerhebung

Entwicklung in Prozent

EXC
934
1062

+13,7%

GSC
1047
1399

+33,6%

gesamt1981
2461+24,2%

Quelle: Förderanträge der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster,iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Die Tabelle 6 zeigt, dass insbesondere in den Graduiertenschulen die Anzahl der Principal Investigators zugenommen hat. Der Zuwachs in beiden Förderlinien darf, wie die beiden folgenden
Abbildungen deutlich zeigen, nicht darüber hinwegtäuschen, dass beim überwiegenden Teil der
Einrichtungen keine Veränderungen zu registrieren sind. Die nachstehenden Abbildungen 3 und
4 geben die Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators einrichtungsbezogen für die beiden Förderlinien wieder (die Einrichtungen sind wieder anonymisiert dargestellt). 18
Abbildung 3:

Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators in den Graduiertenschulen (Angaben inabsoluten Zahlen)

180

Anzahl der PI (absolut)

160
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

Nummer der Graduiertenschule (anonymisiert)
Anzahl der PI im AntragAnzahl der PI in der Stammdatenerhebung

Quelle: Förderanträge der Graduiertenschulen, iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Abbildung 3 zeigt deutlich, dass bei der Mehrheit der Graduiertenschulen die Anzahl der Principal Investigators nahezu unverändert geblieben ist. Die auffällige Häufung um die Anzahl vonrund 25 Principal Investigators pro Schule spiegelt die erwähnte Vorgabe der DFG wider. Bei
den Exzellenzclustern zeigt sich ein ähnliches Bild. Während ein kleinerer Anteil der Einrichtungen zum Teil sehr starke Zuwächse bei der Anzahl der Principal Investigators angibt, lassen sichzwei identifizieren, die einen nicht unbeträchtlichen Rückgang bei der Anzahl der maßgeblich
beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler anführen.

18

Die Anonymisierung folgt hier einer anderen Gliederung, d. h. die GSC 1 in Tabelle 1 ist nicht die gleiche GSC
1 wie in Abbildung 3.

24

Abbildung 4:

Entwicklung der Anzahl der Principal Investigators in den Exzellenzclustern (Angaben inabsoluten Zahlen)

80

Anzahl der PI (absolut)

70
60
50
40
30
20
10
0
1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Nummer des Exzellenzclusters (anonymisiert)
Anzahl der PI im AntragAnzahl der PI in der Stammdatenerhebung

Quelle: Förderanträge der Exzellenzcluster, iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Ingesamt spiegeln die Abbildungen 3 und 4 nicht zuletzt auch den Umgang mit dem Terminus„Principal Investigator“ in den Exzellenzeinrichtungen wider. Die Zuerkennung des Status„Principal Investigator“ in einer Exzellenzeinrichtung scheint in einigen Fällen ein (noch) nicht
institutionalisierter Prozess zu sein, der sich eher qua Beteiligung zu ergeben scheint. Die Steuerungsinstanzen der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster führen daher vermutlich einen gewissen Anteil von (neu hinzugekommenen) Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern als„Principal Investigators“ in entsprechenden Statistiken, die offiziell diesen Status (noch) nicht
innehaben. Dies führt dazu, dass es in einigen Exzellenzeinrichtungen als Principal Investigators
gelistete Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler gibt, die sich dieses Status nicht bewusst sind.
So lassen sich auch die zahlreichen telefonischen Rückfragen erklären, die während der Onlinebefragung aufgekommen sind.
In den Graduiertenschulen, so ein Eindruck, beschränkte sich der Terminus etwas stärker auf die
Antragsphase; mit dem Aufbau der Einrichtungen tritt er hier teilweise in den Hintergrund. Alsmaßgeblich beteiligte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler firmieren nun diejenigen Personen, die in die Betreuung der Doktorandinnen und Doktoranden eingebunden sind.
Die Abbildungen zeigen, dass in beiden Förderlinien Unterschiede zwischen den Einrichtungenbestehen, was die Gesamtzahl der involvierten Principal Investigators anbelangt. Dieser Umstandist in der Auswertung der Onlinebefragung berücksichtigt worden. Um auszuschließen, dass einzelne Exzellenzeinrichtungen überrepräsentiert sind, wurden Kontrollrechnungen mit Gewichtungsfaktoren durchgeführt.

25

3. Beschreibung der Maßnahmen der Graduiertenschulen undExzellenzcluster
Im Folgenden werden, ausgehend von den übergeordneten Zielen der Exzellenzvereinbarungund strukturiert nach den Förderkriterien der DFG, für Graduiertenschulen und Exzellenzcluster gängige Maßnahmen in tabellarischer (matrixartiger) Form aufgeführt.
Die Exzellenzvereinbarung formuliert in der Präambel die übergeordneten Ziele, die mit derFörderung verfolgt werden. Angestrebt wird
1. die nachhaltige Stärkung des Wissenschaftsstandorts Deutschland,
2. die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit des Wissenschaftsstandorts
Deutschland und
3. Spitzen im Universitäts- und Wissenschaftsbereich sichtbarer zu machen.
Bund und Länder wollen einen Prozess zur langfristigen und kontinuierlichen Qualitätsverbesserung in Gang setzen: „Damit wollen Bund und Länder eine Leistungsspirale in Gang setzen, die die Ausbildung von Spitzen und die Anhebung der Qualität des Hochschul- und Wissenschaftsstandortes Deutschland in
der Breite zum Ziel hat.“ (ExV 2005: 1)
In der ExV 2005 sind in Paragraf 3 sowie im Anhang die Förderkriterien, zunächst übergeordnet
und danach jeweils unterteilt nach den drei Förderlinien, explizit vorgegeben. Die übergeordneten
Förderkriterien, die in der Exzellenzvereinbarung aufgeführt sind, lauten:•„Exzellenz von Forschung und in der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses auf mindestens einem
breiten Wissenschaftsgebiet,
Gesamtkonzept zur Vernetzung der Disziplinen und zur internationalen Vernetzung in der Forschung,universitätsübergreifende bzw. außeruniversitäre Kooperation, möglichst belegt durch konkrete und verbindliche Kooperationsvereinbarungen“,„Eignung der [vorgeschlagenen] Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen in der Wissenschaft“ (vgl. ExV 2005: 3).

•••

Das iFQ hat bei seinen Analysen im Rahmen des „Monitoring der Exzellenzinitiative“ in Abstimmung mit der DFG und dem Wissenschaftsrat den Fokus auf die erste (Graduiertenschulen)
und zweite (Exzellenzcluster) Förderlinie der Exzellenzinitiative gelegt. Im Folgenden werden die
in der Exzellenzvereinbarung genannten detaillierten Förderkriterien dieser beiden Linien aufgeführt.
Tabelle 7:–––

Die Förderkriterien für die Graduiertenschulen und Exzellenzcluster

Graduiertenschulen
Qualität eines übergreifenden For- –schungs- und Studienprogramms in Profil bildenden Wissenschaftsfeldern
Attraktivität für in- und ausländische–
Absolventinnen und Absolventen
Bestmögliche Betreuung und Herstel-

Exzellenzcluster
Erbrachte Spitzenleistungen in der Forschung bei allen beteiligten Partnern undExzellenz des geplanten wissenschaftlichen Programms
Der bereits erreichte und der zukünftig
angestrebte Platz im internationalen

26lung einer frühestmöglichen Selbstständigkeit des wissenschaftlichen Nach- –wuchses––

Wettbewerb (internationale Sichtbarkeit)
Kohärenz und Leistungsfähigkeit desKooperationsnetzes
Organisation und Weiterentwicklung desExzellenzclusters
Qualität des Wissenstransfers und ggf.
die wirtschaftliche Relevanz
Quelle: Exzellenzvereinbarung (ExV 2005)

Aus diesen Förderkriterien wurden Bewertungskriterien entwickelt, nach denen die Begutachtung
durchgeführt wurde.
In den in Kapitel 3.1 und 3.2 aufgeführten Tabellen 8 und 9 wird exemplarisch dargestellt, welche Maßnahmen in den Anträgen der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster entwickelt wurden. In diesen Tabellen sind jeweils in der linken Spalte die Bewertungskriterien genannt und in
der rechten Spalte die in den Anträgen annoncierten Maßnahmen.
Dem iFQ liegen mit 39 Graduiertenschulen und 36 Exzellenzclustern bis auf einen Cluster allebewilligten Anträge dieser Förderlinien aus beiden Bewilligungsrunden vor. Für 18 Graduiertenschulen und 17 Exzellenzcluster wurden textanalytische Untersuchungen durchgeführt, um
Maßnahmen(bündel) zu identifizieren. Inhaltliche Maßnahmen einzelner Einrichtungen in Bezug
auf ihre jeweiligen Forschungsvorhaben sind nicht Gegenstand dieser Betrachtung. Es geht vielmehr um einen generalisierenden Blick über die beiden Förderlinien, der die Breite der Maßnahmen erkennbar machen soll. Da sich die Bewertungskriterien des Auswahlverfahrens, das selbst
nicht zur Untersuchung anstand, nicht in allen Fällen eins zu eins in Maßnahmen umsetzen lassen, ist es für einzelne Kriterien schwer möglich, konkrete Maßnahmen zu benennen. Hinzu
kommt, dass sich ein Teil der Kriterien auf „Bestandsvariablen“ bezieht, mittels derer die bereits
vorhandene Kompetenz und Ressourcenstärke sowohl in der Forschung als auch in der Nachwuchsausbildung abgefragt wurden.
In den Anträgen finden sich insbesondere in den Textteilen, in denen die Forschungsideen undZiele dargestellt werden, teilweise sehr umfangreiche Beschreibungen intendierter Maßnahmen
mit unmittelbarem Bezug zu den jeweiligen Forschungsthemen. Diese forschungsthemenbezogene Maßnahmenkategorie wird im Folgenden nicht oder nur generalisierend aufgeführt. Umhier nicht die Antragstexte zu duplizieren, konzentrieren wir uns in der folgenden Auflistung auf
typisch und, soweit man dies sagen kann, innovativ erscheinende Maßnahmen.
Die Darstellung der Maßnahmen erfolgt für beide Förderlinien zunächst tabellarisch und ohne
textliche Erläuterungen. In den anschließenden Kapiteln wird auf diese Maßnahmen Bezug genommen und Beobachtungen zur Umsetzung wiedergegeben.

273.1 Maßnahmen der Graduiertenschulen
Tabelle 8:

Maßnahmen der Graduiertenschulen

A. Forschungs- und Qualifizierungsumgebung
1. Exzellenz der beteiligten – Einrichtung neuer Professuren, teilweise mit Tenure-TrackWissenschaftlerinnen und
Optionen
Wissenschaftler sowie des – Programme zur Rekrutierung von Gastwissenschaftlerinnen
wissenschaftlichen Umund -wissenschaftlern
felds– Investitionen in Forschungsinfrastruktur
2. Beitrag zum wissenschaft- – GSC haben Modellcharakter für hochschulweite Maßnahmen
lichen Profil und zurzur Strukturierung der Doktorandinnen- und DoktorandenStrukturentwicklung derausbildung
Hochschule und der betei- – Kooperation mit bereits bestehenden Graduiertenschulen
ligten Fächer
– Stärkung der Nachwuchsförderung in Forschungsschwerpunkten der Hochschulen– Beitrag zur Fachentwicklung durch Forschungsarbeiten der
Doktorandinnen und Doktoranden
3. Voraussetzungen zur– Etablierung von Standards in Aufnahmeverfahren und dernachhaltigen EntwickBetreuunglung einer „Doktoran– Maßnahmen zur Sicherung der Nachhaltigkeit der GSC überdinnen- und Doktorandie Exzellenzförderung hinaus
denkultur“– Integration der Promovierenden als Jahrgänge– Verknüpfung mit älteren Jahrgängen über Mentoringprogramme zwischen Promovierenden– Alumni-Aktivitäten
4. Interdisziplinärer Ansatz – Interdisziplinär zusammengesetzte Betreuungsteams für die
Promovierenden– Rekrutierung von Doktorandinnen und Doktoranden unterschiedlicher Disziplinen, Aufbau interdisziplinärer Doktorandinnen- und Doktorandengruppen– Seminare und Lehrveranstaltungen zur Einführung in Methoden und Inhalte anderer Disziplinen
5. Internationale Sichtbar- – Doktorandenaustauschprogramme innerhalb eines Netzwerks
keit
mit internationalen Partnerhochschulen/-einrichtungen– Mittelbereitstellung für die Teilnahme an internationalen Konferenzen; Ausrichtung eigener Konferenzen– Anhalten (teilweise Verpflichtung) zum frühestmöglichen Publizieren in internationalen Fachzeitschriften– Internationale Rekrutierung (Assessments vor Ort, Kooperation mit DAAD etc.)– Aufbau von Programmen für Gastwissenschaftlerinnen und-wissenschaftler
B. Qualifizierungskonzept
1. Qualität und Originalität – Ausrichtung des Promotionsprogramms auf plus/minus drei
des QualifizierungskonJahre
zepts– Fokus auf Forschungsarbeit als zentrales Element der Promotion– Verknüpfung mit vorangehenden Qualifikationsstufen (Auf28

–
–
–
–
2. Integration der Dokto- –randinnen und Doktoranden in das For- –schungsumfeld––––
3. Betreuungskonzepte und –Strategien zur Unterstützung wissenschaftlicher Karrieren–––
4. Internationale Vernet- –
zung

–
–
–
–
C. Exzellente Strukturen
1. Organisation, Manage- –ment und strukturelle –Unterstützungsmaßnahmen–––

bau eigener Masterprogramme, Einführung von Fast-TrackMöglichkeiten)
Veranstaltungen zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen(Soft Skills)
Etablierung von Aufnahmestandards für Doktorandinnen und
Doktoranden
Supervisor- und Mentoringprogramme
Verabschiedung eigener PromotionsordnungenIntegration der Promovierenden in thematisch fokussierte Research Areas (wissenschaftliche Sektionen der GSC)
Dezentrale Verortung der Doktorandinnen und Doktoranden
an den betreuenden Lehrstühlen
Forschungsaufenthalte der Doktorandinnen und Doktoranden
bei PartnereinrichtungenPraktikantenprogramme mit Partnern aus der Wirtschaft, Einblicke in anwendungsorientierte Forschung
Einbeziehung externer Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in die Betreuung
Vorschläge zu Promotionsarbeiten durch Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Graduiertenschule, dann zentrale
Ausschreibung
Einrichtung von Betreuungsteams (Supervision, Mentoring)
mit verbindlichen Aufgaben und Pflichten für Betreute wie
auch für Betreuende, Einführung von BetreuungsvereinbarungenRegelmäßige Fortschrittsgespräche mit den Betreuenden, Protokollierung der Ergebnisse, Monitoring des Fortschritts durch
zentrale Instanzen der GSC (Managementbüros)Soft-Skill-Angebote
Berufsorientierte Ausbildungsangebote (Lehrtätigkeit, Industriepraktika etc.)
Doktorandenaustauschprogramme innerhalb eines Netzwerks
mit internationalen Partnerhochschulen/-einrichtungenFörderung von Forschungsaufenthalten der Promovierenden
Gastdozentinnen- und GastdozentenprogrammeTeilnahme an internationalen VeranstaltungenRekrutierung von Doktorandinnen und Doktoranden aus dem
AuslandProfessionalisierung des Forschungsmanagements
Aufbau zentraler Infrastrukturen für die GSC (u. a. eigene
Räumlichkeiten, Gebäude)Verabschiedung eigener Promotionsordnungen
Verabschiedung von Grundordnungen für die GSC
Zentralisierte, schulübergreifende Qualitätsbeobachtung und-sicherung

Etablierung neuer Gremien:
Wahl von Sprecherinnen und Sprechern, von Vorständen
Aufbau von Managementbüros

–
–

29

–
–
–
–
2. Kooperation mit außer- –universitären Einrichtungen–––
3. Konzepte zur Gleichstel- –lung von Männern undFrauen in der Wissen- –schaft––Aufbau von Leitungsgremien der Research Areas bzw. dereinzelnen Doktorandinnen- und Doktorandenprogramme
Aufbau weiterer Gremien mit speziellen Aufgaben, z. B. zur
Auswahl von Doktorandinnen und Doktoranden
Wissenschaftliche Beiräte
Generalversammlungen, Versammlungen für alle (stimmberechtigten) Mitglieder einer GSC
Integration universitärer und außeruniversitärer Forschungseinrichtungen zur Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung
Einbeziehung externer Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in die Doktorandinnen- und Doktorandenbetreuung
Kooperation mit Schulen (frühestmögliche Nachwuchsrekrutierung)
Kooperationen mit kulturellen Einrichtungen (Ergebnistransfer in die breite Öffentlichkeit)
Zielgruppenspezifische Mentoringprogramme, Kontakt zu
Vorbildern, Role Models
Teilweise Festlegung von Zielquoten für die Beteiligung von
Wissenschaftlerinnen
Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Kinderbetreuung, Auszeiten in Verbindung mit Verlängerungen derStipendienlaufzeiten etc.)
Frühzeitige Nachwuchsrekrutierung (Kooperation mit Schulen, Girls Days etc.)
Quelle: Förderanträge der Graduiertenschulen, eigene Darstellung

3.2 Maßnahmen der Exzellenzcluster
Nach den Maßnahmen der Graduiertenschulen sollen im Folgenden analog hierzu Maßnahmen
dargestellt werden, die in den Antragsdokumenten der Exzellenzcluster identifiziert werden
konnten. Wie bei den Graduiertenschulen liegt auch hier der Schwerpunkt auf der Aufführung
typisch (und innovativ) erscheinender Maßnahmen.
Tabelle 9:

Maßnahmen der Exzellenzcluster

A. Forschung
1. Wissenschaftliche Quali- –tät, Originalität undKohärenz des gesamten
Forschungsprogramms–
und der einzelnen Forschungsfelder
2. Interdisziplinarität–––

Monitoring- und Qualitätssicherungssysteme innerhalb des Exzellenzclusters (Progress Reports etc.), Einbindung des wissenschaftlichen Beirats
Investitionen in Forschungsinfrastruktur
Aufbau thematisch fokussierter Teilgebiete (Research Areas)
und deren Vernetzung
Aufbau neuer, interdisziplinärer (Nachwuchs-)Forscherinnenund Forschergruppen
Aufbau von Strukturen für (clusterinternen) Austausch über

30

–
–
–
–
3. Zu erwartende Auswir- –kungen auf das Forschungsgebiet
4. Anwendungsbezug und –Kooperationspartner (sofern passend)–

Disziplinengrenzen hinweg (Seminar- und Vorlesungsreihen,
gemeinsame Retreats etc.)„Arbeitsteilige“ Forschung in unterschiedlichen Disziplinen,
bspw. grundlagen- und anwendungsorientierte Forschung
Brückenbildung, gezielte Verknüpfung von Disziplinen überneue Professuren
Clusterinterne Programmförderung mit gezielter Verbindung
der Disziplinen
Forschungsintensive, interdisziplinäre Doktorandinnen- undDoktorandenausbildung
Erweiterung der Forschungskompetenz durch neue Professuren
und (Nachwuchs-)Forscherinnen- und Forschergruppen

Kooperationen mit Praxispartnern (Wirtschaft, Anwender etc.)
und gemeinsame Ausarbeitung von Fragestellungen
Berufung relevanter Partner aus der Wirtschaft in die wissenschaftlichen Beiräte– Aufbau von Praktikantenprogrammen in Kooperation mit Industriepartnern– Maßnahmen zum Technologietransfer (Transferbüros, Schulungen zu Intellectual Property Rights)– Aufbau neuer Strukturen für die Öffentlichkeitsarbeit (personelle Kapazitäten, gezielte Kooperationen mit kulturellen Einrichtungen), Entwicklung einer Strategie für die Diffusion der Forschungsergebnisse in die breite Öffentlichkeit– Fortbildungsprogramme für spezielle Zielgruppen (Erwachsenenfortbildung, Lehrerinnen- und Lehrerfortbildung etc.)
B. Beteiligte Forscherinnen und Forscher
1. Qualität der beteiligten – Rekrutierung hochkarätiger Wissenschaftlerinnen und WissenWissenschaftlerinnen
schaftler, teilweise Suchstrategien für geeignete Wunschkandiund Wissenschaftler
datinnen und -kandidaten– Dual-Career-Angebote– Aufbau von Programmen für Gastwissenschaftlerinnen und-wissenschaftler– Programme zur Einbindung emeritierter Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftler– Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses in clusterinternen Graduiertenschulen
2. Konzepte zur Nach- – Aufbau von clusterinternen Programmen zur strukturierten
wuchsförderung, bezogen
Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung, bspw. Graduauf die wissenschaftliche
iertenschulen, teilweise Assoziation mit anderen GraduiertenAusbildung und Karschulen (auch mit außeruniversitären Partnern)riere– Aufbau unabhängiger Nachwuchsgruppen (unter der Leitung
von Juniorprofessorinnen und -professoren bzw. Postdocs) mit
eigener Ausstattung, teilweise mit Tenure-Track-Optionen– Unterstützung/Begleitung der Karrieren durch Mentoringprogramme– Kooperation mit Schulen (Informations- und Schulungsprogramme)– Seminarangebote für Promovierende, bspw. zu Methoden und

31

–
–
3. Konzepte zur Gleichstellung von Männern undFrauen in der Wissenschaft

–
–
–
–
–
–
–

C. Exzellente Strukturen
1. Einbeziehung der am–
Ort vorhandenen Ressourcen–––
2. Organisation und Management––

Soft Skills, Lab Rotations
Aufbau von Praktikantenprogrammen in Zusammenarbeit mit
der Industrie
Publikations- und Reisestipendien sowie Austauschprogrammefür (Nachwuchs-)Wissenschaftlerinnen und -Wissenschaftler
des Exzellenzclusters
Zielgruppenspezifische Mentoringprogramme
Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Kinderbetreuung, Auszeiten, Home Office/Telearbeit etc.)
Zielgruppenbezogene Qualifikationsstipendien, bspw. zur Unterstützung der Habilitation von Wissenschaftlerinnen
Aktive Rekrutierung von Nachwuchswissenschaftlerinnen
Finanzielle Anreize zur Berufung von Wissenschaftlerinnen
Festlegung von Zielquoten, bspw. gleichmäßige Aufteilung derzu vergebenden Postdoc-Positionen zwischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern
Frühzeitige Nachwuchsrekrutierung (Kooperation mit Schulen,
Girls Days etc.)
Hochschulumgreifende Integration der inhaltlich maßgeblichen
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler
Kooperationsvereinbarungen mit (lokalen) Partnern aus Forschung und Wirtschaft
Strukturelle Verknüpfung der Hochschule mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen durch den Aufbau von (Nachwuchs-)Forscherinnen- und Forschergruppen des EXC in diesen Einrichtungen
Clusterinterne Projektförderung mit gezielter Förderung vonKooperationsprojekten über Organisationsgrenzen hinweg
Professionalisierung des Forschungsmanagements
Verabschiedung von Grundordnungen für die EXC

Etablierung neuer Gremien:
Wahl von Sprecherinnen und Sprechern, von Vorständen
Aufbau von Managementbüros
Aufbau von Leitungsgremien in den Research Areas
Aufbau weiterer Gremien mit speziellen Aufgaben, wie z. B. derAuswahl von Projekten aus clusterinternen Förderprogrammenoder der Auswahl von Doktorandinnen und Doktoranden– Wissenschaftliche Beiräte– Generalversammlungen, Versammlungen für alle (stimmberechtigten) Mitglieder eines EXC– Planungen zur nachhaltigen Sicherung und Weiterentwicklung
der Exzellenzcluster (finanzielle Zusagen der Hochschulen etc.)– Stärkung der Hochschule in einem vorhandenen Forschungsprofil durch eine zentrale wissenschaftliche Einrichtung

–
–
–
–

3. Auswirkungen auf die
Strukturentwicklung
der Hochschule

Quelle: Förderanträge der Exzellenzcluster, eigene Darstellung

32

4. Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Typen, Strukturen, Organisation, Kooperation
Im Folgenden sollen die in Kapitel 3 beschriebenen Maßnahmen näher analysiert werden. Dabei
werden die Ziele mit den Maßnahmen verknüpft und sowohl Ähnlichkeiten als auch Differenzen
zwischen den verschiedenen Exzellenzeinrichtungen herausgearbeitet. Als Quellen für diese Typisierungen dienen insbesondere die Textanalysen der Antragsdokumente und die Erkenntnisse
aus den Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern beider Förderlinien.

4.1 Graduiertenschulen – eine erste TypisierungÜbergeordnetes Ziel der ersten Förderlinie der Exzellenzinitiative ist die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. In ihrer Ausgestaltung soll sie die bisherigen Initiativen zur (strukturierten) Nachwuchsausbildung insgesamt auf ein neues Niveau heben und zusammen mit den
beiden anderen Förderlinien zur „Anhebung der Qualität des Hochschul- und Wissenschaftsstandortes Deutschland in der Breite” (ExV 2005 1) beitragen. Die Förderung der strukturierten
Nachwuchsausbildung durch Bund und Länder begann um 1990. Ausgehend von zwei Empfehlungen des Wissenschaftsrates (1986, 1988), den Aufbau solcher Programme in Deutschland anzugehen, wurde die DFG von Bund und Ländern mit der Umsetzung entsprechender Maßnahmen betraut. Am 1. Oktober 1990 begann bundesweit (zunächst bis 1992 nur im Gebiet derwestdeutschen Länder) der Aufbau von Graduiertenkollegs. Vorbild für dieses Programm waren
die US-amerikanischen Graduate Schools (vgl. DFG 2000). In den aktuell laufenden 248 Graduiertenkollegs werden insgesamt etwa 3700 Doktorandinnen und Doktoranden gefördert. 19 Hinzu
kommen weitere 1600 Personen, die aus anderweitigen Quellen finanziert werden. 20 Für 2004
konnte gezeigt werden, dass rund sieben Prozent aller in Deutschland abgeschlossenen Promotionen in Graduiertenkollegs abgelegt wurden (vgl. DFG 2004a).
Die im Rahmen der Exzellenzinitiative eingerichteten Graduiertenschulen sollen diese Form derNachwuchsförderung weiter ausbauen, dabei jedoch „weit über das Instrument der Graduiertenkollegs
hinaus[gehen] und (…) sich substanziell von diesen [unterscheiden]“ (DFG 2006a: 12). Im Folgenden
wird auf der Grundlage der Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern sowie der Analyse vonAntragsdokumenten eine erste – vorsichtige – Typisierung der im Aufbau befindlichen 39 Graduiertenschulen vorgenommen.
Für beide Antragsrunden gab es in der ersten Förderlinie – abgesehen von der Sprecherrolle –wenige Vorgaben zur Ausgestaltung der internen Leitungs- und Steuerungsprozesse. Die Hochschulen wurden vielmehr in der Ausschreibung mit der Devise „freies Malen erwünscht“ dazu
ermutigt, sich nicht an bekannten Förderinstrumenten und -weisen zu orientieren, sondern die
Exzellenzinitiative als einen „Ideenwettbewerb für Forschung und Strategien“ (DFG 2005a: 1) zu verstehen. Solange es hochschulrechtlich gedeckt war, konnten grundsätzlich alle Ideen eingebracht
und in Maßnahmen gegossen werden. Die Maxime „unconventional ideas encouraged“ (DFG 2005b:6) bezog sich nicht nur auf das inhaltliche Programm, sondern auch auf die konkrete Ausgestaltung der Graduiertenschule. Gleichwohl lassen sich durchaus typische Steuerungsstrukturen
identifizieren:
19Stand: 14. Mai 2008.
20

Die Berechnung orientiert sich an den Durchschnittszahlen für 2004 (vgl. DFG 2004a).

33

• Sprecherinnen und Sprecher• Managementbüros• Boards of Directors, Steering Boards, Steering Committees, teilweise mit Vertreterinnen und
Vertretern der Doktorandinnen und Doktoranden• Vollversammlungen der Mitglieder, General Assemblies• Versammlungen der Doktorandinnen und Doktoranden• Verschiedene Doktorandenprogramme bzw. Research Areas sowie deren Leitungsgremien(werden innerhalb der „Dachkonstruktion“ Graduiertenschule zusammengefasst)• Wissenschaftliche Beiräte/Advisory Boards
Aus diesen Elementen werden in den meisten Graduiertenschulen die Steuerungs- und Entscheidungsgremien komponiert (vgl. Kapitel 4.3). Die Vielfalt, die sich innerhalb dieses Organisationsrahmens entwickelt, soll im Folgenden skizziert werden.
1. Die Themenzentrierten – Diese Graduiertenschulen definieren sich über ein gemeinsames übergeordnetes Thema. Die Mehrzahl der geförderten Graduiertenschulen lässt sich diesem Typus
zuordnen. Die Dissertationsthemen stehen bei den meisten dieser Graduiertenschulen in einem
inhaltlichen Zusammenhang, ohne notwendigerweise interdisziplinär zu sein. Die Stärkung derInterdisziplinarität in der Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung strebt man innerhalb
dieser Graduiertenschulen im Wesentlichen über vier Wege an, nämlich über die curriculare
Ausbildung der Doktorandinnen und Doktoranden in für sie neuen Fachdisziplinen, über die
Betreuung der Promovierenden durch interdisziplinäre Betreuerteams, durch die Arbeit in interdisziplinären Doktorandengruppen (dieses scheint insbesondere in den Geistes- und Sozialwissenschaften ein Modell zu sein) und (seltener) durch die Förderung interdisziplinärer Doktorarbeiten (siehe die weiteren Ausführungen zu Interdisziplinarität in der Doktorandinnen- undDoktorandenausbildung in Kapitel 5.4). Die Anzahl der Disziplinen innerhalb der Graduiertenschulen variiert bei diesem Typus von solchen Schulen, die sich im Wesentlichen um ein Fachgebiet gruppieren, bis hin zu solchen Graduiertenschulen, in denen mehrere und teilweise auch(vermeintlich) „entfernte“ Fächer inhaltlich integriert werden.
2. Die Strukturbildner 21 – Bei diesen Graduiertenschulen steht weniger ein übergeordnetes Thema
im Vordergrund. Die strukturell integrierenden Graduiertenschulen gehen in Ausnahmefällen so
weit, dass man von hochschulübergreifenden Dachkonstruktionen reden kann. Dieser Typus ist
weniger auf bestimmte Forschungsthemen fokussiert, als vielmehr darauf ausgerichtet, einengrundlegenden strukturellen Wandel innerhalb der Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung an den jeweiligen Hochschulen (und den beteiligten Fakultäten) einzuleiten. Die Verknüpfung der Natur- mit den Ingenieurwissenschaften als übergeordnetes Ziel würde als Konzeptidee
zu diesem Typus passen. Auch in strukturell integrierenden Graduiertenschulen wird die interdisziplinäre Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung gefördert. Als Maßnahmen sind hierinsbesondere die curriculare Ausbildung der Doktorandinnen und Doktoranden in anderen Disziplinen und die Betreuung der oder des jeweiligen Promovierenden durch (in der Regel zwei)
Betreuer aus unterschiedlichen Disziplinen (zum Beispiel eine Naturwissenschaftlerin und einen
Ingenieurwissenschaftler) zu nennen.
Innerhalb der Schulen lassen sich zudem Unterschiede im Umgang mit drei zentralen Aspekten
der derzeitigen Debatte um die strukturierten Promotionsangebote erkennen:

21

Die Bezeichnung sollte nicht davon ablenken, dass auch die Graduiertenschulen des ersten Typus strukturbildende Ziele verfolgen und in entsprechende Maßnahmen umsetzen (beispielsweise Erlangung des Promotionsrechts für die Graduiertenschule etc.).

34a) Fast-Track – Einige Graduiertenschulen bauen stärker als andere auf der Nachwuchsausbildung in der Bachelor- und Masterphase auf. Es werden Fast-Track-Optionen eingerichtet undhierdurch die Bachelorausbildung unmittelbar mit der Promotionsphase verbunden. In einigen
Fällen werden (ohne Verwendung der Mittel aus der Exzellenzinitiative) inhaltlich zur Graduiertenschule passende Masterprogramme aufgebaut und mit Modulen der Promotionsphase verknüpft. Es lassen sich Fälle beobachten, in denen Graduiertenschulen vor Beginn der Exzellenzförderung aufgebaute Masterprogramme als Ausgangsbasis nutzten. Da jedoch – anders als bei
den amerikanischen Vorbildern – die Masterprogramme nicht durch die Graduiertenschulen angeboten werden, erzeugen diese Optionen einen erheblichen Abstimmungsbedarf mit den beteiligten Fakultäten und Instituten.
b) Zugangsvoraussetzungen – Die Konzepte der Graduiertenschulen unterscheiden sich u. a. dahingehend, ob sie zusätzlich zu den „startenden“ Doktorandinnen und Doktoranden auch solche
aus den beteiligten Einrichtungen aufnehmen, die bereits weiter fortgeschritten in ihrem Promotionsvorhaben sind. Hier entwickelt sich unter Umständen etwas stärker eine „Zweiklassengesellschaft“. Während die „Anfänger“ einen zentralen Auswahlprozess durchlaufen, gibt es Fälle, in
denen Promovierende mit seit längerem laufenden Projekten über andere, vereinfachte Verfahren aufgenommen werden. Anspruchsvoll ist diese Integration nicht zuletzt deshalb, weil ein
dem Erfahrungslevel entsprechendes Curriculum für alle bereitgestellt werden muss. Inwiefern
diese unterschiedlichen Herangehensweisen hinsichtlich der Aufnahme laufender Promotionsprojekte ein Phänomen der Implementierungsphase sind, wird nicht zuletzt davon abhängen, obsich die Graduiertenschulen zum obligatorischen „Standard“ für Promotionsvorhaben an den
jeweiligen Einrichtungen entwickeln.
c) ECTS-Punkte – Der Umgang mit zu erwerbenden Credit Points, in der gegenwärtigen Debatte
häufig als Verschulung kritisiert, variiert ebenfalls. Während ein Teil der Schulen eher mit Angeboten und wenig verpflichtenden persönlichen Entwicklungsplänen agiert, sehen andere Konzepte in ihrem Curriculum Pflichtprogramme und den Erwerb einer bestimmten Anzahl von
Kreditpunkten vor. Etwa ein Viertel der Schulen arbeitet mit Kontrollen und Credit Points (vgl.
Rohowski 2007). Die Verpflichtungen gehen teilweise so weit, dass ein bestimmter Publikationsoutput qualitativ und quantitativ als Mindestanforderung bis zum Abschluss der Promotion vorgegeben ist.
Insgesamt kommt der Aufbau der Graduiertenschulen zu einer Zeit, die ohnehin von sehr tief
greifenden und zeitintensiven Umstrukturierungen der Studienangebote (BA/MA) und diese
Prozesse begleitenden Diskussionen über Qualitätsstandards geprägt ist. Eine (teilweise) „Neuauflage“ dieser Strukturreform der meist noch gar nicht routinisierten neuen Studienangebote
stößt in manchen Instituten/Fakultäten auf Widerstand.
„Die Diskussionen sind aber sehr (…) durchaus sehr hart und kontrovers gewesen. Und die Diskussionen laufen so, dass die Fächer Angst haben, dass sie ihre Qualitätsstandards aufgeben müssen oderdas, was sie dafür halten. Der zweite Punkt ist der, das hat vielleicht jetzt nur sekundär etwas damit
zu tun, die Fächer müssen gerade hier modularisieren und es werden Masterstudiengänge eingerichtet mit
relativ großem Aufwand und Engagement der Kollegen. Und die reagieren etwas ungehalten, wenn man
jetzt mit Vorschlägen kommt, wie man Bachelorkandidaten beispielsweise den Zugang zum Promotionsstudium oder zu einer strukturierten Doktorandenausbildung öffnen soll, was von der DFG ausdrücklich erwünscht ist bei den Fächern, aber da stoßen wir auf Granit, und das kann ich zum Teilauch nachvollziehen.“ (Interview Graduiertenschule 975, Absatz 79) 22
22

Zitate aus den Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern von Graduiertenschulen und Exzellenzclustern werden anonymisiert dargestellt. Die Graduiertenschulen wurden hierfür in zufälliger Reihenfolge von 961 bis 999
und die Exzellenzcluster von 963 bis 999 nummeriert.

35

Die Größe der Graduiertenschule, gemessen an der Anzahl der Doktorandinnen und Doktoranden, lässt sich angesichts der unterschiedlichen Themen, die diese Schulen bearbeiten, und derKonzepte als Gliederungsmerkmal nur bedingt heranziehen. Die in den Anträgen angegebene
Zielgröße schwankt zwischen 45 und 500 Promovierenden, die in der „Betriebsphase“ der Graduiertenschulen betreut werden sollen. Wie in Kapitel 2 erläutert wurde, wird in fast allen Graduiertenschulen die Mehrzahl der Doktorandinnen und Doktoranden nicht aus Mitteln der Exzellenzinitiative finanziert.
Hinsichtlich der Wirkung der Graduiertenschulen innerhalb der Hochschulen lassen sich bereits
Fälle beobachten, in denen die Schulen Nuklei für die Entstehung hochschulübergreifender
Dachkonstruktionen zur strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung sind.
Die Strukturbildung in den Hochschulen, die durch die Graduiertenschulen angestoßen wird,
führt nicht nur zu einer schnelleren Durchsetzung von strukturierten Promotionsprogrammen,
sondern auch zu Problemen, die mit einer tief greifenden Veränderung der Promotionsphaseverbunden sind. Angefangen bei der Frage eines hochschulweit einheitlichen Promotionsrechts,über die Frage der Verzahnung mit Studienangeboten, die von der Graduiertenschule nicht selbst
gestaltet werden können, bis hin zur Frage (möglicherweise) fakultätsübergreifender Qualitätsstandards stellen sich je nach Zuschnitt der Graduiertenschule fast alle Fragen der aktuellen Debatte über die Ausgestaltung der Promotion als drittem Zyklus im Rahmen des Bolognaprozesses. Dies betrifft auch die Dauer der Promotion. Der Wissenschaftsrat empfiehlt eine Dauer vondrei Jahren (zwei Jahren in der Medizin), wie sie auch die meisten Förderprogramme vorsehen.
Die europäischen Wissenschaftsminister empfehlen drei bis vier Jahre (vgl. Hornbostel 2008b;
Wissenschaftsrat 2002: 66). In der Regel gehen die Schulen von einer dreijährigen Promotionszeit aus, nach oben wird vor allem dann abgewichen, wenn ingenieurwissenschaftliche Fachgebiete beteiligt sind.
Bei den Aufnahmebedingungen zeichnet sich die Frage ab, ob die Graduiertenschule eine Art
Regelfall für die Promotion werden soll oder vielmehr aus dem Doktorandinnen- und Doktorandenpool „exzellente“ Doktorandinnen und Doktoranden ausgewählt werden sollen. Hinsichtlich der „gängigen“ Betreuungskonzepte sind (allerdings uneinheitliche) Veränderungen erkennbar. In fast allen Graduiertenschulen der Exzellenzinitiative ist die Betreuung auf zwei oder mehr
Schultern verteilt. Auch die Einrichtung von Gremien, die für ein Monitoring der Doktorandinnen und Doktoranden anhand von Berichten durch die Betreuerinnen und Betreuer sorgen, isteine häufige Maßnahme. Bisher kaum in Angriff genommen wurde jedoch die immer wieder diskutierte Trennung von Prüfung und Betreuung, die im Ausland häufiger praktiziert wird. Abgesehen von drei uns bekannten Ausnahmen ist die oder der Erstbetreuende nach wie vor mit dem
Erstgutachten auch in die Bewertung „ihrer“ oder „seiner“ Promovierenden federführend eingebunden (siehe hierzu auch Kapitel 5.2).
Welche dieser Probleme sich stellen, hängt in hohem Maße davon ab, ob die Graduiertenschuledem oben genannten Typ 1 oder 2 zuzurechnen ist, auf welche vorhandene Struktur sie aufsetzt(ab ovo oder durch den Ausbau vorhandener Kollegs oder Schulen) und wie eng sie mit Clusternverbunden ist.

4.2 Exzellenzcluster – eine erste Typisierung
Die zweite Förderlinie der Exzellenzinitiative bedient sich eines in der Fachliteratur viel diskutierten Terminus. Obwohl der Begriff „Cluster“ nicht einheitlich definiert ist (vgl. Alecke, Untiedt 2005: 6), kumulieren die vielfältigen Definitionen doch in einem Konzept (regional) gebündelter Aktivitäten von Akteursgruppen, mit dem Ziel, gemeinsam einen Wettbewerbsvorteil zu
36erlangen. „Clusterbildung“ wurde spätestens mit Porters (1990, 1998) Definition und Analyse
von industriellen Clustern zum „Zauberwort“, weil Clusterbildung offenbar Produktivität, gezielte Innovation und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder maßgeblich stimuliert. Dabei war derparadoxe Befund, dass gerade in einer zunehmend wissensbasierten, globalen Ökonomie räumlicher Nähe, lokalen Wissensagglomerationen und Traditionen sowie wettbewerblichen Partnerschaftskulturen (antagonistische Kooperationen) entlang der Wertschöpfungskette besondere
Bedeutung zukommen (vgl. Porter 1998: 77ff.). Neben diesen eher ökonomisch geprägten Forschungen entstanden in den 1980er-Jahren verwandte Forschungsansätze zu innovativen undkreativen Milieus (vgl. Aydalot, Keeble 1988). Regionale Innovationsprozesse und -netzwerke
rückten stärker in den Vordergrund und mit ihnen die maßgeblich hieran beteiligten Akteursgruppen, die diese regionale Innovationskapazität bilden. Neben Ansätzen zu „lernenden Regionen“ (vgl. Hassink 1997) und Analysen zu öffentlichen Forschungseinrichtungen als Teil regionaler Innovationssysteme wurden auch Kooperationsnetzwerke zwischen Forschungseinrichtungen zum Untersuchungsgegenstand.
Für Hochschulen wurden die entsprechenden Analysen nicht nur deshalb bedeutsam, weil Forschung, Ausbildung und andere Formen der Wissensproduktion und -distribution in erfolgreichen Clustern eine wichtige Rolle spielen, sondern auch, weil das Clusterkonzept für Universitäten selbst als ein Modell zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit interessant wurde. Damit trat
allerdings auch eine Verschiebung in der Fragestellung auf. Während Porter stark auf die Analyse
der strukturellen Voraussetzungen der Clusterbildung fokussierte, traten mit der gezielten Anregung von Clusterbildungen eher die Binnenstrukturen, die Bedingungen für ein „innovatives Milieu“, in den Vordergrund. Industrielle Cluster lassen sich natürlich von der Frühphase der Industrialisierung bis zu den bekannten Clustern entlang der Route 128 in Massachusetts (mit dem
Massachusetts Institute of Technology (MIT) als Fokus) und dem Silicon Valley nachweisen (Saxenian 1994). Während diese historischen Prozesse jedoch (weitgehend) ungeplant verliefen, erleben wir seit Mitte der 1990er-Jahre die gezielte politische Förderung von Clusterbildungsprozessen (Bioregio, Kompetenznetze, Lernende Regionen, Spitzencluster, Clusteroffensive Bayernetc.). Die Exzellenzinitiative setzt diesen Prozess der Unterstützung von Clusterbildungen (mitheterogenen Teilen) für die Forschung und Nachwuchsausbildung fort, indem bewusst die „Integration lokaler Forschungskapazitäten“ (siehe die Bewertungskriterien in Kapitel 3) in die Konzepte der Hochschulen gefördert und gefordert wird. 23
Die geplante Entwicklung von Clustern lenkt den Blick notwendigerweise auf die Managementseite, auf die Binnenprozesse in einem Cluster und ihre Gestaltbarkeit. In der neueren Managementliteratur werden „innovative Cluster“ nicht nur im Hinblick auf die „Hardware“ (Faktor-,
Nachfragekonditionen, Wertschöpfungskette, Wettbewerbsstrukturen), sondern auch hinsichtlich der „Software“ (Identität, Leitbild, Kommunikation, Kooperation, Sozialisation, Wettbewerbsdruck) beschrieben (vgl. Steinle 2005: 552ff.).
Aus der Analyse der Exzellenzclusteranträge ist erkennbar, dass der strukturelle Aufbau der internen Leitungs- und Steuerungsgremien als ein vergleichsweise standardisiertes Muster umgesetzt wurde. Hinsichtlich der wesentlichen Organisations- und Managementstrukturen der Exzellenzcluster lassen sich Elemente erkennen, die in der Mehrheit im Cluster zum Tragen kommen:
•
•
•
•

23

Sprecherinnen und Sprecher
Managementbüros
Steering Boards/Steering Committees
Vollversammlungen, General Assemblies

Inwieweit darüber hinaus auf Zielvorstellungen und Optionen von Clustern Bezug genommen wurde, ist offen.

37

• Research Areas und deren Leitungsgremien• Wissenschaftliche BeiräteÄhnlich wie bei den Graduiertenschulen wurden auch bei den Exzellenzclustern wenige Vorgaben zum strukturellen Aufbau gemacht. Die Maxime „unconventional ideas encouraged“ (DFG 2005b:4) galt hier ebenfalls. Erst nach Beendigung der Ausschreibungen zur Exzellenzinitiative wurde
den Exzellenzclustern eine Musterordnung an die Hand gegeben, die Empfehlungen zum organisatorischen Aufbau enthält. Die genannten Gremien firmieren daher durchaus unter unterschiedlichen Bezeichnungen und haben keineswegs identische Regelungen bezüglich der Wahloder Kooptation von Mitgliedern.
Obwohl nahezu alle Exzellenzcluster über die genannten Strukturen verfügen, lässt sich aus dieser Formalstruktur weder auf die interne Governance noch auf die Gestaltung der Beziehungen
zur näheren und weiteren Umwelt der Cluster schließen. In den Interviews mit den Sprecherinnen und Sprechern der Exzellenzcluster wurden vielmehr mehrere Dimensionen höchst unterschiedlichen Verständnisses eines „Clusters“ deutlich. Vorläufig und idealtypisch lassen sichsechs Dimensionen identifizieren, die in unterschiedlichen Überlagerungen und Verknüpfungenauftreten:a) riskant versus etabliert
Der starken Betonung der „past performance“ in den Bewilligungskriterien folgend, wird dereine Pol dieser Achse auf Erweiterung, Verstetigung und Verbesserung einer bereits etablierten
Forschungslinie gelegt. Personalrekrutierung zielt demnach auf bereits sichtbare Spitzenforscherinnen und -forscher. Kooperationsbeziehungen bestehen schon und sollen intensiviert werden.
Der andere Pol entspricht eher den Bewertungskriterien Originalität, Innovation und kohärentes
Programm. Er betont stärker – wenn auch unschärfer – die Potenziale, die freigesetzt werden
könnten. In der Tendenz ist hier mehr experimenteller Freiraum für die Binnengestaltung undinhaltliche Veränderungen offen, und es wird in der „Personalstrategie“ größerer Wert auf die
Formierung von Teams, die Einbindung des Nachwuchses und die Schaffung intensiver Kommunikationsgelegenheiten gelegt.
b) Nachwuchs versus Status
In allen Exzellenzclustern spielt die Nachwuchsförderung eine (große) Rolle. Dennoch lassensich auch hier idealtypisch zwei Pole unterscheiden. Auf der einen Seite steht eine starke Konzentration auf die Etablierung einer Nachwuchskultur mit Promovierenden, Nachwuchsgruppen
und Postdocs. Der Exzellenzcluster setzt sehr stark auf die Entwicklung eines eigenen Nachwuchswissenschaftlerpotenzials. Auf der anderen Seite steht eher die Verdichtung von Netzwerken etablierter Forscherinnen und Forscher. Hier stehen Maßnahmen wie die Einbindung durch
Gastaufenthalte, die Gewinnung von Spitzenforscherinnen und -forschern, die Schaffung vonFreiräumen etc. im Vordergrund.
c) umweltoffen versus exklusiv
Exzellenzcluster verfügen zunächst über keine definierten Grenzen, sieht man von der Rekrutierung der Principal Investigators als eine den Antrag gemeinsam stellende, klar definierte Gruppe
ab. Grenzen werden in der Regel erst mit der Realisierung des Exzellenzclusters geschaffen. Die
strategischen Überlegungen wie auch die Aushandlungsprozesse zur Klärung des Grenzverlaufssind dabei vielfältig. Im Ergebnis lässt sich zum einen ein vergleichsweise offener Typus identifizieren, wobei sich die Öffnung für Mitarbeit, Projektanträge, Kollaborationen etc. entweder nur
auf die nähere Umgebung (z. B. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der beteiligten Fakultät(en)) oder auch auf Externe (z. B. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nicht antragsbeteiligter Fakultäten) erstrecken kann – selbst auf die Gefahr hin, dass den ursprünglichen Initiatorinnen und Initiatoren so ein Teil der (mühsam) eingeworbenen Mittel „entgeht“. Auf der ande38

ren Seite stehen Modelle, die den Zugang eher beschränken und Erweiterungen der Mitgliedschaft restriktiver handhaben.
d) Ordinarienmodell versus partizipative Entscheidungsstrukturen
Die internen Governancemodelle lassen sich einerseits prototypisch als konfliktreduzierendes
Ordinarienmodell charakterisieren, in dem Zuständigkeiten, Mittel und Entscheidungskompetenzen möglichst dezentral auf die Initiatorengruppe verteilt und so Bedingungen für eine „friedliche Koexistenz“ geschaffen werden, die den Akteurinnen und Akteuren maximalen Handlungsspielraum lässt und den zentralen Entscheidungsbedarf minimiert. Die andere Seite ist eher
durch einen hohen Abstimmungsbedarf, verbindliche Gremienentscheidungen, disponible Mittel
für differenzielle Verteilung und hohe Wertschätzung der Einbindung aller Mitglieder in Entscheidungsprozesse charakterisiert. Dieses Modell enthält weniger „Besitzstandsbewahrung“, istaber anfälliger für Konflikte und verlangt höhere Investitionen in Koordination und Interessenausgleich.
e) Corporate Identity versus Förderverbund
Je nach Kooperations- und Kommunikationsintensität können Exzellenzcluster eine starke Identität mit hohen Commitment-Anforderungen ausbilden, in die auch die Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler „einsozialisiert“ werden (ein Muster, das gelegentlich auch bei
DFG-Sonderforschungsbereichen anzutreffen ist), oder die Akteurinnen und Akteure eher im
Sinne einer losen Kopplung zu einer „Zweckgemeinschaft“ auf Zeit zusammenbringen. Auswirkungen hat die Positionierung in diesem dichotomen Raum vor allen Dingen auf die Art des internen Wettbewerbs, genauer gesagt auf das Maß an Vertrauen und die Verbindlichkeit interner
Regeln.
f) Institutionalisierung versus Temporalität
Für alle Exzellenzcluster stellt sich die Frage, was nach Ablauf der Förderperiode geschieht. Fürdie Umsetzung der ambitionierten Ziele wird fast durchgängig ein deutlich längerer Zeitraum als
fünf Jahre für notwendig erachtet. Trotz dieser Gemeinsamkeit sind hinsichtlich der Institutionalisierung der Exzellenzcluster doch verschiedene Strategien zu erkennen. Auf der einen Seite stehen Verstetigungsbestrebungen, die den Exzellenzcluster als dauerhafte Einrichtung zwischen
einem klassischen Institut und einer jener Querschnittseinrichtungen sehen, mit denen Universitäten seit längerem experimentieren. In einigen Fällen geht diese strategische Ausrichtung mit
infrastrukturellen Maßnahmen einher. Der Exzellenzcluster bzw. Teile desselben werden in einem Gebäude räumlich zusammengefasst. Die andere Seite begreift den Exzellenzcluster tendenziell als temporären Forschungszusammenhang, der allerdings insbesondere durch Berufungen in die zukünftige Ausrichtung von Fakultäten oder der Universität eingreift. Entsprechendsind die Planungsprozesse entweder eher auf die langfristige Lebensfähigkeit des Exzellenzclusters oder auf einen Interessenausgleich mit der Fakultät ausgerichtet.
Diese sechs Dimensionen werden höchst unterschiedlich kombiniert, sodass sich der „typische“Exzellenzcluster nicht bestimmen lässt. Gleichwohl treten nicht alle Kombinationen auf, vielmehr lassen sich einige Typengruppen von Exzellenzclustern identifizieren:
1. „Top-up-Förderung“ – für ein DFG-Forschungszentrum, zumeist als Ergänzung des bestehenden Forschungsportfolios und unter Nutzung der bereits bestehenden Verwaltungsstrukturen. Diese Cluster beschreiben die Anlaufphase am häufigsten als „Warmstart“. Das DFGForschungszentrum und der Exzellenzcluster verschmelzen zu einem Verbund. Die thematische Erweiterung, die das Forschungszentrum durch den Exzellenzcluster erfährt, ist in derRegel eine komplementäre Ergänzung zum bestehenden Forschungsportfolio.

392. „Der pragmatische Zusammenschluss“ – Ein stark an den maßgeblichen Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern orientiertes Netzwerk, das inhaltsgesteuert und auf einen möglichst geringen Verwaltungs- und Koordinationsaufwand ausgerichtet ist. Hier gibt es tendenziell losere
Kopplungen der Mitglieder/Institutionen. Abgesehen von einem übergeordneten Steuerungsgremium, hauptsächlich besetzt mit Sprecherinnen und Sprechern sowie den Leiterinnen und Leitern der Research Areas, werden Forschungsprojekte dezentral initiiert. Die Mittelallokation, sowohl materiell als auch bezüglich der Stellenvergabe für den wissenschaftlichen Nachwuchs, erfolgt hier ebenfalls dezentral. In Extremfällen werden (Teile der) Fördersummen gleich verteilt unter den beteiligten Research Areas vergeben. Eine räumliche
Zusammenlegung wird nicht als herausragendes Ziel erachtet.
3. „Die Marke“ – Ein am Aufbau neuer (möglichst dauerhafter) Strukturen orientierter Zusammenschluss, der einem Institut ähnelt und an der Etablierung seines Namens als „Marke“ interessiert ist. Diese Clusterform ist eine Herausforderung an die Profilbildung der Universität, an bestehende Fakultätsgrenzen sowie die Grenzen zwischen den beteiligten Universitäten und deren externen Kooperationspartnern (z. B. Max-Planck-Instituten).
4. „Die Allumfassenden“ – Ein Cluster, in den die im Antrag genannten Lehrstuhlinhaberinnen
und -inhaber sowie Institutsleiterinnen und -leiter jeweils (fast) ihre komplette personelle(und infrastrukturelle) Ausstattung einbringen. Hier gilt es zwei Untertypen zu unterscheiden. Die eine Clustergruppe integriert eine Reihe von Lehrstühlen und Instituten zwar vollständig, hat darüber hinaus aber nach außen durchaus scharfe Grenzen. Eine andere Gruppe
arbeitet bewusst mit offenen Grenzen. Hier werden im Antrag genannte Lehrstühle und Institute (teil-)integriert. Dieser Kreis bleibt aber insofern nicht exklusiv, als grundsätzlich alleinteressierten Wissenschaftlerinnen bzw. Wissenschaftler der beteiligten Hochschulen undaußeruniversitären Forschungseinrichtungen an den Forschungen des Clusters teilhaben
können. Das gilt in Einzelfällen auch hinsichtlich der Antragsberechtigung für die flexiblen
Finanzmittel des Clusters.
5. „Der Jungbrunnen“ – Ein Teil der Exzellenzcluster integriert Graduiertenschulen. Hierbei gibt
es sowohl das Modell, bestehende Einrichtungen zu übernehmen, als auch das Modell, thematisch und strukturell eng an eine Graduiertenschule aus der Exzellenzinitiative anzuknüpfen. Eine Gruppe von Clustern gründet clusterintern und mit den eigenen Fördermitteln
Graduiertenschulen. Die Antragsteller haben hier also als Modell der internen Nachwuchsförderung Vorgaben und Beispiele aus einer anderen Förderlinie übernommen. In diesen
Clustern scheint der größere Teil der Fördermittel weniger für die Schaffung neuer Spitzenpositionen (W3) genutzt zu werden. Die Mittel fließen im Gegenteil eher in den Aufbau vonNachwuchsgruppen (BAT Ib bis W2), die teilweise enorm gut ausgestattet sind. Die Promovierenden in diesen Nachwuchsgruppen wiederum können den „harten“ Kern der clusterinternen Graduiertenschule bilden.
6. „Die doppelte Hochschule“ – Eine Reihe von Exzellenzclustern ist als Kooperationsmodell zwischen (mindestens) zwei Hochschulen angelegt. Basierend auf teilweise langjähriger enger
Kooperation der beteiligten Forscherinnen und Forscher, bildet diese Gruppe aus den beteiligten Hochschulen die qualitativ wie quantitativ benötigte „kritische Masse“, um einen
Cluster aufbauen zu können. Hier tritt eine Reihe spezifischer Probleme auf. Es stellt sichzum Beispiel die Frage, ob kooperative, institutionsübergreifende Profilschärfung, und dazu
sollen die Exzellenzcluster in den Hochschulen dienen, funktionieren kann oder dies nicht
qua definitione ein Widerspruch in sich ist (siehe hierzu auch Kapitel 5.6).
7. „Der High-Potential-Cluster“ – Hier wird das Gros der Mittel genutzt, um hochkarätige Spitzenpositionen zu schaffen. Diese Cluster haben sich in der Regel teilweise durchaus weitgehen-40

de Kompetenzen und Mitspracherechte bei der Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten
für die aus Mitteln des Clusters einzurichtenden Professuren zugesichert. Probleme tretenhier, möglicherweise noch nicht jetzt, jedoch gegen Ende der Förderperiode, insbesondere
bei der Zusammenarbeit mit den am Cluster beteiligten Fakultäten auf. (Ex ante ungeklärte)Nachhaltigkeitsaspekte der Stellenübernahme und -finanzierung, zwischen Fakultäten undAntragstellenden sowie der Hochschulleitung können hier zu Unstimmigkeiten führen (siehe
Kapitel 5.1 und 5.6).
Diese Typisierung der Exzellenzcluster ist, wie auch schon bei den Graduiertenschulen, nicht als
strenge Gliederung zu verstehen, sondern eher als graduelle Abstufung mit vielfältigen Überschneidungen zwischen den „Idealtypen“. Die Entwicklung der Exzellenzcluster, das haben die
Interviews gezeigt, wird mit großem Tempo vorangetrieben. Dass Strukturen und Organisationsformen im Zuge dieses Prozesses angepasst und optimiert werden, liegt auf der Hand. Festhalten
lässt sich aber, dass – anders als die These der Oligopolisierung nahe legt – sich Ausdifferenzierungsmuster abzeichnen, die nicht dem Modell segmentärer Differenzierung folgen, sondern
einem Typus funktionaler Ausdifferenzierung, der eng an die lokalen Ausgangsbedingungen anknüpft und dabei einen „bunten Strauß“ an Umsetzungen erzeugt. Auch wenn nicht alle entwickelten Formen Bestand haben werden, ist hier ein Ziel sicherlich erreicht, nämlich den Optionsspielraum für zukünftige – auch unkonventionelle – Entwicklungen zu öffnen und den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern selbst die Möglichkeit zur Anpassung des Förderinstruments an die spezifischen lokalen Bedingungen an die Hand zu geben.
Für die weitere Entwicklung der Exzellenzinitiative wäre es wünschenswert, wenn nicht nur das
Wissen um die Realisierbarkeit dieser Modelle, sondern auch um die spezifischen „Kosten“ undden am Ende erreichten Erfolg gesichert und als Best-Practice-Erfahrung weitergereicht werden
könnten.

4.3 Strukturen und Organisationsformen: Neue Steuerungsmechanismen und-gremien
Für beide Förderlinien ist in den Experteninterviews gleichermaßen deutlich geworden, dass sie
einer Struktur und Organisation bedürfen, die es ermöglicht, diese für die deutsche Hochschullandschaft außergewöhnlich großen Förderverbünde zielgerichtet aufzubauen und zu steuern –sowohl auf administrativer als auch auf inhaltlicher Ebene. Eine Person brachte es auf den
Punkt, indem sie konstatierte:„Ohne vernünftiges Management [geht es] nicht. Also wenn ich das gemacht hätte und mit meiner
Struktur drüben (…) mit meiner Abteilung, dann wären wir heute überhaupt nirgends. Also so dieseIdee, da nimmt man eine Sekretärin und mit der zusammen macht man das und die kümmert sich um
alles (...) Quatsch. Ich glaube generell, dass diese Forschungsmanagementaufgabe immer mehr zunimmt
in den Bereichen, indem wir immer größere Einheiten in großen finanziellen Volumen haben. (…) Sie
brauchen jemanden, der das Management übernimmt, der sich darum kümmert, dass das Ganze läuft,der alle diese stetigen Entscheidungswege hinkriegt. Und wenn man den nicht hat, dann kann man es,
glaube ich, vergessen. Ich glaube, kein Cluster kann (…) in dieser Größenordnung funktionieren ohne
eine effiziente Geschäftsstelle. Völlig sinnlos.“ (Interview Exzellenzcluster 964, Absatz 196)
Derartige Aussagen lassen sich auch für Graduiertenschulen aufführen.
In beiden Förderlinien sind Steuerungs- und Managementstrukturen aufgebaut worden. Der
Aufbau dieser Elemente ähnelt sich. Die anschließende Darstellung dieser Gremien erfolgt daher
in Abkehr von der Gliederung, wie wir sie bis dato genutzt haben, für beide Förderlinien zusammen.

41

Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Die Sprecherrolle unddas Managementbüro
Die Sprecherinnen und Sprecher der Exzellenzeinrichtungen (in einigen Fällen gibt es Einrichtungen mit mehr als einer Sprecherin bzw. einem Sprecher) sind, unterstützt durch Geschäftsführende, die zentrale Anlaufstelle für die Belange der jeweiligen Exzellenzeinrichtung. Solangenoch keine institutionellen Schnittstellen zwischen der Einrichtung und dem universitären Umfeld etabliert sind, bildet die Sprecherfunktion „von Amts wegen“ dieses Verbindungsglied. Die
Sprecherinnen und Sprecher führen für gewöhnlich den Vorsitz im Vorstand und (soweit eingerichtet) in der Mitgliederversammlung ihrer Exzellenzeinrichtung.
Die Sprecherinnen und Sprecher sind gerade in der Aufbauphase in alle Belange der Einrichtungen einbezogen. Auf der einen Seite bietet sich ihnen – in Abstimmung mit anderen maßgeblich
beteiligten Kolleginnen und Kollegen – die Chance, einen großen (prestigeträchtigen) Verbund
im Rahmen eines Förderprogramms aufzubauen. In der Onlinebefragung der Principal Investigators gaben diese Personen an, dass sowohl in den Graduiertenschulen als auch in den Exzellenzclustern die Sprecherinnen und Sprecher mit zu der Personengruppe gehörten, die stark bis
sehr stark von der Exzellenzförderung „profitiere“ (Tabellen siehe Anhang). Auf der anderen
Seite ist dieser Kreis jedoch gerade durch Mehrfachfunktion – inhaltliches Monitoring und Management, Administration, Außendarstellung, Schnittstelle in die Hochschule etc. – zumindest in
der Implementierungsphase der Einrichtungen so stark eingebunden, dass zeitweise die eigene
Forschungsarbeit in den Hintergrund tritt. Einige Exzellenzeinrichtungen haben darauf reagiert
und Sprecherteams gebildet, deren Mitglieder sich in dieser Funktion turnusmäßig abwechseln.
Als „Verstärkung“ der Sprecherinnen und Sprecher und um einen solch großen Verbund wie
eine Exzellenzeinrichtung – unabhängig davon, ob in der Förderlinie Graduiertenschule oder
Exzellenzcluster – überhaupt funktionsfähig machen zu können, werden in allen Exzellenzeinrichtungen Managementbüros bzw. Geschäftsstellen aufgebaut (synonyme Begriffe sind u. a.
„Cluster/School Offices“ und „Project Management Offices“). Die personelle wie materielle
Ausstattung stammt dabei in aller Regel aus Fördermitteln der Exzellenzinitiative. Für den Fall
des Auslaufens dieser Finanzierung ist der Aspekt nicht unwichtig, gibt es doch kaum alternative
Drittmittelprogramme, mittels derer sich derartige Positionen dauerhaft finanzieren lassen.
Die Managementbüros werden überwiegend von promovierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, in einigen Fällen auch von einem Team, geleitet und sind in der Regel mit weiteren
personellen Ressourcen ausgestattet. Zum April 2008 konnten insgesamt 79 Personen in allen
Graduiertenschulen und Exzellenzclustern in der Leitungsposition „Forschungsmanagerin/Forschungsmanager“ identifiziert werden; hiervon konnten 67 Prozent eine abgeschlossene
Promotion vorweisen. Während die Sprecherrolle in beiden Förderlinien vornehmlich von Wissenschaftlern wahrgenommen wird, überwiegt in der Forschungsmanagerrolle mit 63,3 Prozent
der Anteil der Wissenschaftlerinnen. 24 Obwohl hier noch keine endgültigen Zahlen darstellbar
sind, zeichnet sich doch ab, dass die deutliche Mehrzahl der „Forschungsmanagerinnen und Forschungsmanager“ aus einer Disziplin stammt, die zur Thematik der jeweiligen Exzellenzeinrichtung passt.
Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Der Vorstand
Der Vorstand, in den englischsprachigen Antragsdokumenten werden in der Regel Begriffe wie„Steering Committee/Board“, „Executive Board“ oder „Board of Directors“ verwendet, ist in
beiden Förderlinien das zentrale Erörterungs- und Entscheidungsgremium. Hier werden übergeordnete, die Exzellenzeinrichtung insgesamt betreffende inhaltliche, organisatorische, personelle
24

Bei der Beobachtung der Exzellenzinitiative über die gesamte Förderperiode sollte diese Position unter dem
Aspekt von Karriereperspektiven im Wissenschaftsmanagement analysiert werden. Dabei ist von besonderem
Interesse, inwieweit sich hier geschlechtsspezifische Muster herausbilden.

42und nicht zuletzt finanzielle Entscheidungen getroffen, beispielsweise – dort wo diese Aufgaben
nicht explizit an Unterkomitees delegiert werden – über die Vergabe von Stellen und Stipendien,
die Auswahl von Gastwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern oder die Begutachtung eingegangener Anträge auf einrichtungsinterne Wettbewerbe zur Forschungsförderung (IntramuralFunding, siehe Kapitel 5.4).
Die Größe des Vorstands variiert nicht zuletzt in Abhängigkeit von der (inhaltlichen) strukturellen Gliederung der Exzellenzeinrichtung. Solche Einrichtungen, die in eine größere Anzahl vonForschungsfeldern unterteilt sind als andere, scheinen dementsprechend auch mit größeren Vorständen zu agieren. Die DFG empfiehlt für die Exzellenzcluster eine Zahl von vier bis sechs Personen (vgl. DFG 2008b: 6-8). Mitglieder im Vorstand sind in aller Regel die Sprecherinnen und
Sprecher, die stellvertretenden Sprecherinnen und Sprecher sowie die Leiterinnen und Leiter der
Forschungsfelder der jeweiligen Exzellenzeinrichtung. Darüber hinaus berufen einige Einrichtungen eine Vertreterin oder einen Vertreter aus dem Kreis der Nachwuchswissenschaftlerinnen
und -wissenschaftler in den Vorstand.
Die „Sitzungsfrequenz“ ist in der Aufbauphase der Einrichtungen hoch, teilweise wöchentlich –ein Indiz für die Menge an Entscheidungen, die es innerhalb kurzer Zeit zu fällen gilt. Langfristig
soll sie verringert werden. Beschlüsse werden in der Regel nach dem Mehrheitsprinzip gefasst.
Obgleich über die Verfahren und Abläufe in den Vorständen noch keine allgemeinen Aussagen
getroffen werden können, lässt sich doch eine interessante Darstellung eines Sprechers wiedergeben, die sich durchaus als typisch für eine größere Gruppe von Exzellenzeinrichtungen erweisen könnte: Obwohl qua Geschäftsordnung mit Mehrheitsbeschlüssen gearbeitet werden könnte,
sei es Ziel, stets Einstimmigkeit oder nahezu Einstimmigkeit zu erreichen, andernfalls würde man
Resignation, schlimmstenfalls Blockadehaltungen unter den beteiligten Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern innerhalb der eigenen Einrichtung provozieren.
Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Die Vollversammlung
Der überwiegende Teil der Graduiertenschulen und auch fast alle Exzellenzcluster sehen regelmäßig stattfindende Vollversammlungen vor. Sie dienen mehreren Zwecken. Neben dem allgemeinen Auftrag, Entscheidungen zu übergeordneten Fragen zu treffen (bspw. der Verabschiedung der jährlichen Haushaltspläne der Exzellenzeinrichtung), wählen sie dort, wo dieses explizit
vorgesehen ist, Vertreterinnen und Vertreter in den Vorstand.
In der Vollversammlung treffen sich typischerweise ein- bis zweimal pro Jahr alle Mitglieder einer Exzellenzeinrichtung. Die Mitgliedschaft kann sich einerseits auf den Kreis der Principal Investigators beschränken, andererseits aber auch weitere Personenkreise einschließen, beispielsweise die Leiterinnen und Leiter der Nachwuchsforschergruppen. In einigen Fällen existiert neben dieser Versammlung noch eine separate Versammlung der Nachwuchswissenschaftlerinnen
und -wissenschaftler – auch unter Beteiligung der Doktorandinnen und Doktoranden. Insbesondere die Graduiertenschulen sehen diese Trennung vor. Hier gibt es oftmals zwei regelmäßig
tagende Vollversammlungen, zum einen die der Mitglieder bzw. Projektleiterinnen und Projektleiter (d. h. der „Supervisorinnen und Supervisoren“, also der Betreuenden) und zum anderen die
der Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler.
Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Die Rolle der Forschungsfelder
Die Exzellenzcluster sind thematisch in sogenannte Research Areas gegliedert, oft in Verbindung
mit quer hierzu liegenden und alle Areas umfassenden zentralen Forschungsinfrastrukturen(bspw. Technologie- und Methodikplattformen), die gebündelt für alle Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler bereitgestellt werden. Die Graduiertenschulen sind ebenfalls in Forschungszweige unterteilt, oftmals manifestiert als separate Doktorandinnen- und Doktorandenprogramme,
die unter dem „Dach“ der jeweiligen Exzellenzeinrichtung zusammengefasst sind. 25
25Beispielsweise ein Doktorandinnen- und Doktorandenprogramm zu einem Teilgebiet der Medizin und ein Doktorandinnen- und Doktorandenprogramm zu einem Teilgebiet der Biologie, die beide in einer Graduiertenschulemit thematischem Fokus im Life-Science-Bereich integriert sind.

43

Die Research Areas/Doktorandinnen- und Doktorandenprogramme verfügen häufig über eigene
Steuerungsstrukturen – in der Regel aus (mindestens) einer Sprecherin oder einem Sprecher undeiner stellvertretenden Sprecherin oder einem stellvertretenden Sprecher zusammengesetzt. Ähnlich dem Vorstand der Gesamteinrichtung treffen diese Gremien für ihr jeweiliges Gebiet sowohl
inhaltliche als auch administrative Entscheidungen. Nicht selten sind Vertreterinnen und Vertreter dieser Gremien auch Mitglieder im Vorstand der Exzellenzeinrichtung. Über diese Konstellation wird die Koordination zwischen Vorstand und Research Areas gewährleistet.
Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Die Rolle der wissenschaftlichen
BeiräteNahezu alle Graduiertenschulen und Exzellenzcluster richten einen wissenschaftlichen Beirat fürihre Einrichtung ein. Zumindest bei den 2006 bewilligten Einrichtungen aus beiden Förderlinien
lässt sich feststellen, dass die Auswahlprozesse für die Besetzung der Beiräte laufen bzw. teilweise bereits abgeschlossen werden konnten. 26 Mit renommierten, fachlich einschlägigen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus dem In- und Ausland besetzt, nimmt dieses Gremium
eine Reihe von Aufgaben wahr. Mit unterschiedlicher Gewichtung und Häufigkeit lassen sich die
folgenden Hauptaktivitäten der Beiräte identifizieren:••••

Begleitung der wissenschaftlichen Weiterentwicklung und Beratung in übergeordneten Fragen, Einbringen bzw. Informationen über aktuelle EntwicklungenQualitätssicherung und Evaluation der Arbeiten in der Exzellenzeinrichtung
Mitwirkung bei der Personalrekrutierung und -auswahl, schwerpunktmäßig im Bereich derzu besetzenden (Junior-)Professuren
In wenigen Fällen auch als Gutachterpool für Anträge in clusterinternen Programmen zur
Forschungsförderung (Intramural-Funding-Programme, siehe Kapitel 5.4)

Ein über diese konkreten Kompetenzbereiche hinausgehendes Ziel, welches die Einrichtungenmit dem Aufbau wissenschaftlicher Beiräte verbinden, ist die Förderung der Netzwerkbildung
mit wichtigen Kooperationspartnern. In den Graduiertenschulen kann dies beispielsweise daranerkannt werden, dass gezielt Seniorwissenschaftlerinnen und -wissenschaftler ähnlicher Doktorandenprogramme an anderen Hochschulen eingebunden werden. Im Fall der Exzellenzcluster
hingegen werden beispielsweise Vertreterinnen und Vertreter wichtiger Industriepartner in den
Beirat einbezogen. Über nach innen wirkende Effekte (wie bspw. die Qualitätssicherung) hinaus
ist die Besetzung eines solchen Gremiums mit international renommierten Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftlern durchaus auch als ein Instrument zur Sichtbarkeitssteigerung der Einrichtungen nach außen zu sehen.
Graduiertenschulen und Exzellenzcluster: Weitere Gremien
Zu speziellen Fragestellungen werden, auch unter Einbeziehung weiterer Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftler aus der jeweiligen Exzellenzeinrichtung, stehende sowie periodisch oderunregelmäßig tagende Unterkomitees gebildet. Dies sind beispielsweise Kommissionen zur Vergabe von Stellen bzw. Stipendien oder zur Bewilligung von Projekten aus interner Forschungsförderung (Intramural Funding) etc.

26

Stand: Oktober/November 2007.

44

4.4 Kooperationen der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster
Die Kooperation mit außeruniversitären Partnern bildet einen elementaren Bestandteil der Exzellenzinitiative. So sehen die Bewertungskriterien der DFG für die Förderlinien Graduiertenschulen und Exzellenzcluster dezidiert vor, dass außeruniversitäre bzw. lokale Forschungskapazitäten in die Konzepte einbezogen werden. Um bereits in der Startphase der Förderinitiative erste
Beobachtungen hierzu einbringen zu können, wurden die Exzellenzcluster und Graduiertenschulen im Rahmen der iFQ-Stammdatenerhebung gebeten, eine Liste mit ihren externen Kooperationspartnern 27 zur Verfügung zu stellen. Antragstellende Hochschulen selbst sowie einzelne Institute oder An-Institute dieser Hochschulen wurden nicht berücksichtigt. MitantragstellendeHochschulen hingegen gingen in die Berechnungen ein. Über die Stammdatenerhebung und die
Experteninterviews mit den Sprecherinnen und Sprechern hinaus wurde im Januar und Februar
2008 eine Interviewreihe bei externen Kooperationspartnern durchgeführt.
In beiden Förderlinien konnte ein Rücklauf von 100 Prozent 28 erreicht werden. Von den insgesamt 76 Exzellenzeinrichtungen der ersten und zweiten Förderlinie wurden insgesamt 1220 Kooperationsbeziehungen zu externen Partnern genannt. Diese Daten wurden zunächst bereinigt.
Zuerst wurden für jede Einrichtung Doppelnennungen identifiziert und herausgefiltert. Im
nächsten Schritt wurde überprüft, ob es sich bei allen Nennungen um externe Kooperationspartner handelt. Die Exzellenzeinrichtungen wurden gebeten, ihren Kooperationspartnern jeweils
einen „Typ“ 29 zuzuweisen. Diese Kodierung wurde vom iFQ überprüft und dort, wo falsche
Einordnungen vorlagen, berichtigt. Die so entstandenen Daten wurden Grundlage der folgenden
Berechnungen.
Entsprechend der bereinigten Daten haben die Exzellenzeinrichtungen beider Förderlinien insgesamt 1086 Verbindungen zu externen Kooperationspartnern aufgebaut. Davon entfallen 640
auf die 39 Graduiertenschulen und 446 auf die 37 Exzellenzcluster. Die folgende Tabelle 10 zeigt
die Grundgesamtheit, unterteilt in die definierten Typen. Aus der Aufstellung ist beispielsweisezu erkennen, dass Hochschulen mit insgesamt 37,9 Prozent die häufigsten Kooperationspartner
der Exzellenzcluster sind.

27

Als Definition wurde nach Abstimmung mit der DFG vorgegeben: „Unter Kooperationspartnern werden solche
externen Institutionen, Einrichtungen, Unternehmen etc. verstanden, die 1. in einem kontinuierlichen und substanziellen (d. h. finanziellen, materiellen, personellen und/oder fachlichen) Austausch mit Ihrer Exzellenzeinrichtung stehen und/oder 2. in einer schriftlich fixierten Übereinkunft mit Ihrer Exzellenzeinrichtung zusammenarbeiten. Typischerweise haben diese Kooperationen zum Inhalt: gemeinsames Forschungsprojekt, gemeinsame Entwicklung, gemeinsame Lehre, gemeinsame Tagungen/Konferenzen, gemeinsame Doktorandenbetreuung, Wissenschaftleraustausch etc. Bitte machen Sie die Angaben zum Namen des Kooperationspartners nicht
in Form von Abteilungen von Unternehmen oder Lehrstühlen/Instituten von Hochschulen, sondern geben Sie
jeweils die Universität X, das Max-Planck-Institut Y, das Unternehmen Z etc. an.“ (Anhang A5: Stammdatenerhebungstabelle für Angaben zu den aktuellen Kooperationspartnern)
28
In Absprache mit dem Leitungspersonal einer Graduiertenschule wurden die im Antrag genannten Kooperationspartner in die Berechnungen einbezogen, da sie mit Stand April 2008 noch aktuell waren.
29a) mitantragstellende Hochschule, b) Hochschule, c) Max-Planck-Institut, d) Leibniz-Institut, e) HelmholtzZentrum, f) Fraunhofer-Institut, g) sonstige Forschungseinrichtung, h) Großunternehmen (> 250 Mitarbeiter), i)
Klein- und mittleres Unternehmen, KMU (< 250 Mitarbeiter), j) Sonstiges (z. B. Schulen, Museen etc.), k) Unternehmen (Größe nicht bekannt).

45

Tabelle 10:

Angaben zu den externen Kooperationspartnern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster(Angaben in absoluten Zahlen und Prozent)

Graduiertenschulen (n=39)
TypHochschulen
Max-Planck-InstituteLeibniz-InstituteHelmholtz-Zentren
Fraunhofer-InstituteAndere außeruniversitäre
Forschungseinrichtungen
Großunternehmen
KMU
Unternehmen (Größe unbekannt)
Sonstige

Summe

Exzellenzcluster (n=37)
Anzahl
279
36
20
19
10

Anteil
43,6%
5,6%
3,1%
3,0%
1,6%

52

8,1%

99
79
14
32

15,5%
12,3%
2,2%
5,0%

640

100,0%

21,4%

30,0%

Typ
Hochschulen
Max-Planck-InstituteLeibniz-InstituteHelmholtz-Zentren
Fraunhofer-InstituteAndere außeruniversitäre
Forschungseinrichtungen
Großunternehmen
KMU
Unternehmen (Größe unbekannt)
Sonstige

Summe

Anzahl Anteil
169
37,9%
37
8,3%
13
2,9%
15
3,3%
28,6%
9
2,0%
54

12,1%

74
32
3
40

16,6%
7,2% 24,5%
0,7%
9,0%

446

99,9%

Quelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Hinsichtlich der Kooperationen mit der außeruniversitären Forschung ragt als Einzelorganisation
in beiden Förderlinien die Max-Planck-Gesellschaft heraus. Auffällig ist, dass mit 30 Prozent inder Förderlinie Graduiertenschulen ein (etwas) höherer Anteil der Kooperationen auf die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft entfällt als bei den Exzellenzclustern. Obwohl noch keine genauen Auswertungen hierzu vorliegen, kann vermutet werden, dass sich hier Praktikantinnenund Praktikantenprogramme und ähnliche praxisbezogenen Angebote widerspiegeln.
In einer anderen Zählweise wird in der folgenden Tabelle dargestellt, wie viele Graduiertenschulen und Exzellenzcluster mit den unterschiedlichen Typen externer Kooperationspartner in Beziehung stehen. Die Bezugsgröße für die Prozentangaben ist die Gesamtsumme der geförderten
Einrichtungen in der jeweiligen Förderlinie (39 Graduiertenschulen und 37 Exzellenzcluster).

46

Tabelle 11:

Angaben zu Graduiertenschulen und Exzellenzclustern, die mit Einrichtungen der angegebenen
Typen in Kooperationsbeziehung stehen (Angaben in absoluten Zahlen und Prozent)

Typ Kooperationspartner

GSC (n=39)
Anzahl Anteil

EXC (n=37)
Anzahl Anteil

Hochschulen gesamt

28

71,8%

24

64,9%

Außeruniversitäre ForschungseinrichtungengesamtMax-Planck-InstituteLeibniz-InstituteHelmholtz-Zentren
Fraunhofer-InstituteAndere außeruniversitäre Forschungseinrichtungen

34

87,2%

33

89,2%

20
15
15
7

51,3%
38,5%
38,5%
17,9%

23
9
13
8

62,2%
24,3%
35,1%
21,6%

25

64,1%

21

56,8%

Industrie gesamt
Großunternehmen
KMU
Unternehmen (Größe unbekannt)

20

51,3%

18

48,6%

18
12
2

46,2%
30,8%
5,1%

13
11
1

35,1%
29,7%
2,7%

Sonstige (kulturelle Einrichtungen,
Schulen etc.)

17

43,6%

14

37,8%

Quelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Durch diese etwas andere Darstellung ist im Vergleich zu Tabelle 10 die (quantitative) Bedeutung
der Zusammenarbeit mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen gut erkennbar. 89,2 Prozent der Exzellenzcluster und 87,2 Prozent der Graduiertenschulen kooperieren mit solchen
Einrichtungen. Die Max-Planck-Gesellschaft (MPG) ist hierbei die mit den meisten Exzellenzeinrichtungen verzahnte Organisation. Rund 51 Prozent der Graduiertenschulen und ca. 62 Prozent der Exzellenzcluster kooperieren mit (mindestens) einem Institut der MPG. Die aus den
relativen Anteilen ersichtliche Verbindung der universitären mit der außeruniversitären Forschung zeigt sich auch daran, dass in einigen Fällen Leitungspersonal außeruniversitärer Forschungseinrichtungen die Sprecherfunktion der Exzellenzeinrichtung übernommen hat.
Wie eingangs erläutert, spielte die Einbeziehung regionaler/lokaler Partner in die Konzepte der
Graduiertenschulen und Exzellenzcluster eine besondere Rolle im Begutachtungsprozess. Dieser
Aspekt wird nicht unkritisch diskutiert. So empfiehlt beispielsweise die Hochschulrektorenkonferenz (HRK), die Gestaltungsmöglichkeiten für zukünftige Exzellenzcluster flexibler zu handhaben und dafür geographisch etwas weiter gefasste Räume als Dimension heranzuziehen (vgl.
HRK 2008: 4). Tabelle 12 zeigt die Verteilung aller 1086 Verbindungen zu externen Kooperationspartnern auf die drei Raumkategorien Region, Inland und Ausland, jeweils unterteilt nach denübergeordneten Typgruppen. Als Definition für „Region“ wurde ein Radius von 50 Kilometernrund um die Exzellenzeinrichtung angewendet. Die Kategorien „Region“ und „Inland“ sindnicht überlappend.

47

Tabelle 12:

Graduiertenschulen: Verteilung der Kooperationsbeziehungen zu externen Einrichtungen nach
Raumkategorie (Angaben in absoluten Zahlen und Prozent)
Kooperationen
innerhalb derRegionKooperationen
im Inland(ohne Region)

Kooperationen
ins Ausland

TypAnzahlAnteilAnzahlAnteilAnzahlAnteilAnzahlProzent

Hochschulen
Außeruniversitäre
ForschungseinrichtungenWirtschaft
Sonstige

23

8,2%

31

11,1%

225

80,7%

279

100,0%

99

72,3%

24

17,5%

14

10,2%

137

100,0%

66
17

34,4%
53,1%

105
12

54,7%
37,5%

21
3

10,9%
9,4%

192
32

100,0%
100,0%

Summe

205

32,0%

172

26,9%

263

41,1%

640

100,0%

gesamtQuelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 2008
Der überwiegende Teil der Kooperationsbeziehungen der Graduiertenschulen verweist ins Ausland (41,1 Prozent), gefolgt von den regionalen Kooperationen (32 Prozent). Innerhalb der verschiedenen Kooperationen dominieren stark die Beziehungen zu anderen Hochschulen, wobei
mit 80,6 Prozent der deutlich überwiegende Teil aus Beziehungen zu ausländischen Hochschulen
besteht. Hier spiegeln sich die Austauschprogramme mit ausländischen Partneruniversitäten wider, die die Graduiertenschulen aufbauen. Die Kooperationsbeziehungen zu außeruniversitären
Partnern haben hingegen einen deutlich stärkeren regionalen Bezug (72,3 Prozent). Aus der Perspektive der Graduiertenschulen bestehen die Chancen in der Zusammenarbeit mit der außeruniversitären Forschung darin, vorhandene Programme miteinander zu verzahnen bzw. komplementär zu ergänzen. Die Verknüpfung bestehender International Max Planck Research
Schools (IMPRS) mit den Graduiertenschulen ist hier ein Modell.
Bei Kooperationen mit der Wirtschaft tritt die regionale Ebene stärker in den Hintergrund. Mit
54,7 Prozent liegt der überwiegende Teil im Inland, jedoch außerhalb der Region der antragstellenden Hochschule. Als Elemente der Zusammenarbeit der Graduiertenschulen mit der Wirtschaft lassen sich u. a. Praktikantenprogramme und in einigen Fällen auch durch die Partnerunternehmen finanziell unterstützte Stipendiatenprogramme beobachten.
Tabelle 13:

Exzellenzcluster: Verteilung der Kooperationsbeziehungen zu externen Einrichtungen nach
Raumkategorie (Angaben in absoluten Zahlen und Prozent)
Kooperationen
innerhalb derRegionKooperationen
im Inland(ohne Region)

Kooperationen
ins Ausland

TypAnzahlAnteilAnzahlAnteilAnzahlAnteilAnzahlProzent

Hochschulen
Außeruniversitäre
ForschungseinrichtungenWirtschaft
Sonstige

31

18,3%

39

23,1%

99

58,6%

169

100,0%

72

56,2%

23

18,0%

33

25,8%

128

100,0%

40
20

36,7%
50,0%

58
15

53,2%
37,5%

11
5

10,1%
12,5%

109
40

100,0%
100,0%

Summe

163

36,5%

135

30,3%

148

33,2%

446

100,0%

gesamtQuelle: iFQ-Stammdatenerhebung April 200848

Auch bei den Exzellenzclustern bezieht sich die Mehrzahl der Kooperationen auf andere Hochschulen, wiederum überwiegend ausländische. Die räumliche Verteilung der Kooperationen mit
außeruniversitären Forschungseinrichtungen und der Wirtschaft folgt bei den Exzellenzclustern
der dargestellten Verteilung für die Graduiertenschulen. Auch hier weist die Zusammenarbeit mit
der außeruniversitären Forschung einen deutlichen regionalen Bezug auf, während die Kooperationspartner aus der Wirtschaft weniger in der Region, sondern mit 53,2 Prozent im Bundesgebiet angesiedelt sind.
In den Interviews wurde deutlich, dass die Zusammenarbeit insbesondere mit der außeruniversitären Forschung zumindest für einen Teil der involvierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der antragstellenden Hochschulen auf langjährigen gemeinsamen Erfahrungen beruht.
Es verwundert daher nicht, dass in fast allen Interviews von den Sprecherinnen und Sprechern
gerade die Kooperation mit der außeruniversitären Forschung als weitgehend problemlos undgewinnbringend beschrieben wurde. Hier haben sich offenbar durch kontinuierlichen Austauschin der Vergangenheit Netzwerke gebildet, die nicht selten zur Ausgangsbasis für die Anträge im
Rahmen der Exzellenzinitiative wurden.
Für einen anderen Teil der Kooperationsbeziehungen (dies scheint nach einem ersten vorsichtigen Eindruck aus den ergänzenden Interviews mit Kooperationspartnern nicht zuletzt die Zusammenarbeit mit der Industrie zu betreffen) wurden Kontakte gezielt während der Antragsphase durch beteiligte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aufgebaut.
Die Zahlen spiegeln weitgehend noch die Antragsphase wider. Wiederholungsbefragungen inden kommenden Förderjahren werden Aufschluss über die Entwicklung der Interaktionsstrukturen zu externen Kooperationspartnern geben. Über Inhalte und Ziele dieser Austauschprozesse
zwischen den Exzellenzclustern und Graduiertenschulen mit ihren externen Partnern können zu
diesem Zeitpunkt keine quantifizierenden Darstellungen angeführt werden. Hierzu sind weitere
empirische Untersuchungen notwendig, nicht zuletzt bei den Kooperationspartnern selbst. 30
Ein bis dato noch nicht behandelter Aspekt betrifft die Kooperation zwischen den Förderlinien,also zwischen den Graduiertenschulen und den Exzellenzclustern. Es lassen sich Beispiele finden(u. a. an den Universitäten in Kiel, Göttingen, Dresden und Karlsruhe), in denen die Einrichtungen der beiden Förderlinien miteinander verknüpft sind. Diese Verzahnung der Einrichtungenerfolgt in der Regel nicht vollständig, sodass beide Exzellenzeinrichtungen, die Schule und derCluster, durchaus ein eigenes Profil aufbauen und weiterentwickeln können. Personell erfolgt die
Verbindung zwischen diesen Einrichtungen durch eine Gruppe von Principal Investigators, diein beiden Mitglied ist. In unserer Onlinebefragung gaben 26,8 Prozent der Principal Investigators
aus den Exzellenzclustern (n=727) an, gleichzeitig in einer im Rahmen der Exzellenzinitiative
geförderten Graduiertenschule aktiv zu sein (Tabelle siehe Anhang). 31 Häufig sind die Sprecherinnen und Sprecher der einen Einrichtung gleichzeitig Mitglied in einem Steuerungsgremium deranderen.
Über die hier dargestellten externen Kooperationsbeziehungen der Exzellenzeinrichtungen sollte
allerdings nicht in Vergessenheit geraten, dass die Exzellenzförderung ganz wesentlich auf die
Zusammenarbeit innerhalb der Hochschulen wirkt. Die Ergebnisse der Onlinebefragung der Principal Investigators zeigen deutlich, dass in beiden Förderlinien die von diesem Personenkreis am
deutlichsten wahrgenommene Änderung in den persönlichen Arbeits- und Forschungsbedingun30

Das iFQ hat im Rahmen der Stammdatenerhebung die Sprecherinnen und Sprecher der Graduiertenschulen undExzellenzcluster gebeten, zu jedem Kooperationspartner eine dort beschäftigte Kontaktperson anzugeben. Diese
Kontaktdaten dienen als Ausgangsbasis für weitere Forschungen.
31
Bezugsgröße ist die Anzahl der Principal Investigators, die angegeben haben, für einen Exzellenzcluster zu antworten. Aus dieser Zahl kann nicht geschlossen werden, dass der gleiche Anteil der Exzellenzcluster mit Graduiertenschulen kooperiert.

49

gen die verbesserte Kooperation innerhalb der (antragstellenden) Hochschule ist (siehe Kapitel 6,
Abbildungen 15 und 16). Die Integration der aus unterschiedlichen Disziplinen stammenden
Principal Investigators in einem übergeordneten Konzept wird als eine neue Dimension in derForschungsförderung empfunden, so ein Ergebnis der Experteninterviews.

50

5. Umsetzung der Maßnahmen in den Graduiertenschulen undExzellenzclustern: Erste BeobachtungenDas folgende Kapitel liefert zu den eingeleiteten Maßnahmen (Stellenbesetzung, Ausbildung deswissenschaftlichen Nachwuchses, Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern) erste
Beobachtungen. Da sich die geförderten Graduiertenschulen und Exzellenzcluster, insbesondere
die im Oktober 2007 bewilligten, in der Aufbauphase befinden, hat diese Darstellung noch einenvorläufigen Charakter. Dennoch lassen sich bereits erste Einschätzungen anführen.
5.1 Anspruch und Wirklichkeit bei der Stellenbesetzung
Die Rekrutierung von Personal bildet in beiden hier untersuchten Förderlinien eines der Hauptaktivitätsfelder während der Aufbauphase der Exzellenzeinrichtungen. Häufig wird zunächst Leitungspersonal für die Managementbüros gesucht (siehe Kapitel 4.3), anschließend oder parallel
beginnt die Suche nach Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. Entsprechend der Ausrichtung des Förderinstruments, die „Ausbildung von Spitzen und die Anhebung der Qualität des Hochschulund Wissenschaftsstandortes Deutschland in der Breite“ (ExV 2005: 1) zu unterstützen, wird ein hoher
Anspruch bei der Rekrutierung des Personals angesetzt. Wie bereits in Kapitel 2 des vorliegenden Berichts dargestellt wurde, haben die Einrichtungen beider Förderlinien mit insgesamt 1503
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern bereits eine nicht unbedeutende Anzahl von Personen rekrutieren können (Stand: April 2008).
In den im Herbst 2007 geführten Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern von Graduiertenschulen und Exzellenzclustern wurde auch nach Erfolgen und Problemen im Bereich der Personalrekrutierung gefragt. In der Onlinebefragung der Principal Investigators wurde diesem Themengebiet ebenfalls ein Fragenblock gewidmet. Diese Quellen dienen als Grundlage für die folgenden Ausführungen.
Rekrutierungsstrategien
Hinsichtlich der Besetzung der ausgeschriebenen Professuren in Graduiertenschulen, vorrangig
jedoch in den Exzellenzclustern, lässt sich beobachten, dass je hochrangiger die zu besetzende
Position ist, desto eher mit aktiven Suchstrategien gearbeitet wird. In Ergänzung zu den Ausschreibungen werden so in einigen Exzellenzeinrichtungen gezielt Kandidatinnen und Kandidaten für die ausgeschriebenen Spitzenpositionen identifiziert. Hierzu werden auch Netzwerke deran den Einrichtungen (maßgeblich) beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler genutzt. In wenigen Fällen lassen sich Berufungsverfahren beobachten, in denen im Anschluss an
die Identifizierung der Wunschkandidatinnen und -kandidaten (und deren Zusage) die Berufung
erfolgen kann, ohne den üblichen Weg der Anhörung mehrerer Kandidatinnen und Kandidaten
zu gehen. Dies geht oft mit einem expliziten Mitspracherecht der Exzellenzeinrichtungen bei der
Auswahl der Personen für die ausgeschriebenen Spitzenpositionen einher. Es lassen sich Fälle
identifizieren, in welchen die Einrichtungen sich beispielsweise das Recht zubilligen lassen, einen
Begutachtenden in die Berufungskommission zu entsenden oder den Vorsitz der Kommission zuübernehmen; bis hin zu solchen, in denen die Exzellenzeinrichtung ein Einspracherecht (Vetorecht) bei der Auswahl der Kandidierenden erhält.
Bei der Auswahl der Doktorandinnen und Doktoranden lassen sich in den Graduiertenschulen
teilweise sehr detaillierte, Assessment-Center-ähnliche Aufnahmeverfahren identifizieren. Während ein Teil der Schulen das „klassische“ Bewerbungsgespräch für die zu vergebenden Stipen-

51

dien durchführt, zur Aufnahme von Doktorandinnen und Doktoranden aus entfernteren Erdteilen auch in Form von Videokonferenzen, sehen andere mehrtägige Auswahl- und Eignungsgesprächsrunden mit allen Kandidatinnen und Kandidaten vor Ort zu festgelegten Terminen vor.
Hierbei ist in Einzelfällen zu beobachten, dass ausgefeilte Verfahren für das Matchen von Betreuerinnen und Betreuern sowie Promovierenden praktiziert werden: Die Bewerberinnen und
Bewerber können Voten hinsichtlich ihrer Wunschbetreuung abgeben, die Betreuerinnen und
Betreuer geben Voten zur Eignung der Kandidatinnen und Kandidaten und Betreuungszusagen
ab. Die Graduiertenschule agiert hier als Mediator, der die „Wunschpaare“ identifiziert. Im
Rahmen derartiger Assessments lassen sich auch Maßnahmen zur frühzeitigen Integration derangehenden Doktorandinnen und Doktoranden beobachten, wie beispielsweise fest eingeplante,
die eigentlichen Auswahlgespräche umrahmende Social Events. Zur Rekrutierung von Doktorandinnen und Doktoranden in den Exzellenzclustern liegen keine vergleichbaren Ergebnisse
vor. Ein erster Eindruck ist, dass dort, wo Exzellenzcluster einrichtungsintern eigene Formen
einer strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung aufbauen, die Auswahlprozesse in der Tendenz ähnlich erfolgen wie in den Graduiertenschulen.
Rekrutierungserfolge
Der Umfang, in dem die Exzellenzeinrichtungen der beiden hier untersuchten Förderlinien bereits wissenschaftliches Personal aus den Fördermitteln der Initiative rekrutiert haben, ist bereits
dargestellt worden. Der sich anschließenden Frage, ob auch die „Wunschkandidatinnen“ und„Wunschkandidaten“ für die ausgeschriebenen Positionen gewonnen werden konnten, wird im
Folgenden nachgegangen. Um Aussagen hierüber zu gewinnen, wurde den Principal Investigators in der Onlinebefragung eine diesbezügliche Frage gestellt. Tabelle 14 zeigt zunächst die Verteilung der Antworten.

52

Tabelle 14:„Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen mit den gewünschten Qualifikationsprofilen
gewonnen werden?“ (getrennt nach Förderlinien, Angaben in Prozent)

Graduiertenschulen
Inhaltliche Angabe (ja, teilweise, nein)(Noch) keine Stellenbesetzung erfolgt
Antwortenden für die Personalkategorie(Junior-) Professuren (n=670)
Trifft für uns nicht zu.
Kann ich nicht beurteilen.
Inhaltliche Angabe (ja, teilweise, nein)
Antwortende für die Personalkategorie(Noch) keine Stellenbesetzung erfolgt
Promovierte Nachwuchswiss. (n=670)
Trifft für uns nicht zu.
Kann ich nicht beurteilen.
Inhaltliche Angabe (ja, teilweise, nein)
Antwortende für die Personalkategorie(Noch) keine Stellenbesetzung erfolgt
Doktorandinnen/Doktoranden (n=680)
Trifft für uns nicht zu.
Kann ich nicht beurteilen.

39,3%
19,6%
22,8%
18,3%
44,9%
13,4%
20,9%
20,8%
88,7%
4,8%
0,9%
5,6%

Exzellenzcluster
Inhaltliche Angabe (ja, teilweise, nein)
Antwortende für die Personalkategorie(Noch) keine Stellenbesetzung erfolgt(Junior-) Professuren (n=709)
Trifft für uns nicht zu.
Kann ich nicht beurteilen.
Inhaltliche Angabe (ja, teilweise, nein)
Antwortende für die Personalkategorie(Noch) keine Stellenbesetzung erfolgt
Promovierte Nachwuchswiss. (n=714)
Trifft für uns nicht zu.
Kann ich nicht beurteilen.
Inhaltliche Angabe (ja, teilweise, nein)
Antwortende für die Personalkategorie(Noch) keine Stellenbesetzung erfolgt
Doktorandinnen/Doktoranden (n=714)
Trifft für uns nicht zu.
Kann ich nicht beurteilen.

64,0%
21,0%
4,1%
10,9%
67,5%
15,0%
4,6%
12,9%
76,1%
12,0%
2,2%
9,7%

Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Während Principal Investigators aus den Graduiertenschulen nur für Doktorandinnen und Doktoranden mehrheitlich inhaltliche Angaben machen konnten, sind diejenigen aus den Exzellenzclustern in allen drei Kategorien zu mindestens zwei Dritteln hierzu in der Lage. Die Gründe
sind nachvollziehbar. In den Graduiertenschulen entfällt nur ein kleiner Teil der zu besetzenden
Positionen auf Professuren und Postdocs, entsprechend häufig taucht die Kategorie „trifft nichtzu“ auf. Allerdings gab auch ein nicht unerheblicher Anteil der Principal Investigators in beiden
Förderlinien zu Protokoll, dass sie den „Besetzungserfolg“ nicht beurteilen könnten. Das bestätigt den bereits formulierten Eindruck, dass ein Teil der nominell als Principal Investigators geführten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nur sehr lose mit den Exzellenzeinrichtungenin Verbindung steht. In den folgenden beiden Abbildungen 5 und 6 ist erkennbar, wie sich die
inhaltlichen Antworten der Principal Investigators in beiden Förderlinien auf die vorgegebenen
Antwortkategorien verteilen.
In den Graduiertenschulen ist in allen drei Personalkategorien die Mehrheit der Principal Investigators (die eine inhaltliche Angabe gemacht haben) der Ansicht, dass überwiegend Personen mit

53

den gewünschten Qualifikationsprofilen für die ausgeschriebenen Positionen rekrutiert werden
konnten.

Antwortende für Personalkategorie

Abbildung 5:

Graduiertenschulen: „Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen mit den gewünschten Qualifikationsprofilen gewonnen werden?“ (Darstellung der inhaltlich Antwortenden,
Angaben in Prozent)(Junior-)Professuren(n=263)

61,2

31,9

6,9

Promov. Nachwuchswiss.
(n=301)

59,1

34,2

6,7

Doktorandinnen/Doktoranden(n=603)

23,9

75,1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)überwiegend ja

teilweiseüberwiegend nein

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Bezogen auf die Promovierenden sind drei Viertel der antwortenden Principal Investigators aus
Graduiertenschulen der Ansicht, dass es gelungen ist, Doktorandinnen und Doktoranden mit dergewünschten Qualifikation zu finden. Mit Blick auf die (Junior-)Professuren und die Postdocs ist
jedoch ein nicht unerheblicher Teil von insgesamt 38,7 Prozent bzw. 40,8 Prozent davon überzeugt, dass nur teilweise bzw. überwiegend nicht Personen mit den gewünschten Qualifikationsprofilen rekrutiert werden konnten.

54

Antwortende für Personalkategorie

Abbildung 6:

Exzellenzcluster: „Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen mit den gewünschten
Qualifikationsprofilen gewonnen werden?“ (Darstellung der inhaltlich Antwortenden,
Angaben in Prozent)(Junior-)Professuren(n=454)

59,5

32,8

7,7

Promov. Nachwuchswiss.
(n=482)

57,1

36,9

6,0

Doktorandinnen/Doktoranden(n=543)

67,2

0%

20%

28,7

40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)überwiegend ja

teilweiseüberwiegend nein

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Die Abbildung 6 zeigt eine ähnliche Verteilung wie bei den Graduiertenschulen. In allen drei
Personalkategorien ist der überwiegende Teil der inhaltlich auf die Frage antwortenden Principal
Investigators der Ansicht, dass Personen mit den gewünschten Qualifikationsprofilen für die
ausgeschriebenen Positionen gewonnen werden konnten. Auch hier entfällt der größte Anteil an
Zustimmung auf die Rekrutierung von Doktorandinnen und Doktoranden, während in den Kategorien (Junior-)Professuren und promovierte Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler ein Anteil von jeweils mehr als 40 Prozent nur teilweise bzw. überwiegend
nicht zustimmt.
In den Interviews mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster wurde deutlich, dass Rekrutierungen teilweise mit erheblichen Anstrengungen verbunden waren und durchaus nicht (immer) reibungslos verliefen. In Kapitel 5.5 wird genauer
dargestellt, inwiefern sich die geförderten Exzellenzeinrichtungen hinsichtlich der Personalrekrutierung in einem Spannungsverhältnis zu außeruniversitären Forschungseinrichtungen, untereinander, aber auch zu den beteiligten Fakultäten und Instituten innerhalb der eigenen Hochschulebefinden.
Ein erheblicher Teil der Mittel wird dazu genutzt, neue Professuren einzurichten. Zum Ablauf
und zur Dauer der Verfahren lassen sich an dieser Stelle noch keine systematischen Ergebnisse
präsentieren. Die Stammdatenerhebung hat ergeben, dass immerhin 13 Graduiertenschulen und
12 Exzellenzcluster Rekrutierungserfolge in dieser Personalkategorie vorweisen können (inSumme 89 besetzte Positionen, davon 60 in den Clustern, siehe Tabellen 3 und 5 in Kapitel 2).
Ein Eindruck aus den Experteninterviews insbesondere mit den Sprecherinnen und Sprechern
der Exzellenzcluster ist, dass nicht selten Änderungen an den Regelungen der Berufungsverfah55

ren implementiert werden. Insbesondere der Zeitdruck zwingt zur Straffung von Zeitplänen und
Abstimmungsverfahren; möglicherweise werden hier Wege erprobt, die später als „Blaupausen“
für allgemeine Verfahrensänderungen dienen können. Ein Sprecher eines Exzellenzclusters beschreibt die Vorgehensweise folgendermaßen:„Nein, es ist das ganz normale Verfahren, aber wir haben halt sehr viel persönliches Engagement reingehangen. (…) Und wir haben sehr viel Querinformationsarbeit geleistet, also wir haben durch unser
Sekretariat sehr viel Informationen einfach parallel in alle Gremien schon gegeben, also nicht die sukzessive Reihenfolge abgegangen, sondern haben viel versucht, parallel zu verkürzen.“ (Interview Exzellenzcluster 992, Absatz 20)
Zumindest einige Sprecherinnen und Sprecher berichteten, dass sich Ministerien, Hochschulleitungen und Fakultäten gerade bei der Besetzung der neuen Professuren teilweise sehr kooperativ
und unterstützend verhalten hätten, sodass in manchen Fällen (empfundene) „Rekordzeiten“ inden Besetzungsverfahren erreicht werden konnten. Zwei Clustersprecher gaben unabhängig
voneinander insgesamt sechs Monate für die Berufung auf W3-Positionen zu Protokoll – angesichts der vom Wissenschaftsrat ermittelten Durchschnittsdauer von 21 Monaten für Berufungenin Deutschland (vgl. Wissenschaftsrat 2005) ein durchaus beachtliches Ergebnis.
Auch bei der Rekrutierung von Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftlern können Erfolge verzeichnet werden. Auf Postdoc-Ebene, so schilderten es einige Sprecherinnen und Sprecher, mussten diese Erfolge mit vergleichsweise hohen Einstiegsgehältern „erkauft“ werden. Um die besten Köpfe rekrutieren und entsprechende Konkurrenzangebote ausstechen zu können, werden die Möglichkeiten des öffentlichen Tarifrechts so weit wie möglichausgenutzt. Darüber hinaus nannten die Sprecherinnen und Sprecher in den Interviews die Verbindung der befristeten Postdoc-Stellen mit Tenure-Track-Optionen als eine wichtige Bedingung
für „Wunschrekrutierungen“. In wenigen Fällen wurden Doppelkarriereangebote (zu „Dual Career Couples“ siehe Kapitel 5.3) erfolgreich genutzt – ein Instrument, das im deutschen Wissenschaftssystem (bis auf Ausnahmen) erst seit kurzer Zeit eingesetzt wird.
Rekrutierungsprobleme
Die geschilderten Erfolge dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass im Rahmen der Rekrutierung auch Probleme aufgetreten sind. Um einen Eindruck von solchen Problemen zu gewinnen,
wurde denjenigen Principal Investigators, die sich in der Onlinebefragung skeptisch hinsichtlichder „Qualität“ des rekrutierten Personals geäußert hatten, die Gelegenheit gegeben, in einer offenen Frage derartige Schwierigkeiten aus ihrer Sicht zu skizzieren. 32 Die Antworten wurden mit
einem Kategorienschema kodiert; die Häufigkeit der Nennungen ist in den folgenden Abbildungen 7 und 8 angegeben.

32

Hierzu wurde den Personen, die die Frage „Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen mit den gewünschten Qualifikationsprofilen gewonnen werden?“ in (mindestens) einer der drei Personalkategorien mit
entweder „teilweise“ oder „überwiegend nein“ beantwortet haben, die Gelegenheit gegeben, die Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung aus ihrer Sicht darzustellen (Freitextfeld).

56

Abbildung 7:

Graduiertenschulen: Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung (Angaben in Prozent)
34,0Mangel an geeigneten Kandidatinnen/Kandidaten (nat. und internat.)
16,4

Probleme bei der Personalrekrutierung

Nicht wettbewerbsfähige Gehaltsniveaus im dt. Wissenschaftssystem
11,9Personalrekrutierung ist zu ressourcenintensiv
Befristung der ausgeschriebenen Positionen ist unattraktiv

8,2

Konkurrenz zwischen Exzellenzeinrichtungen

7,5
6,9

Intransparente Auswahlverfahren
Internationale Konkurrenz

3,1

Konkurrenz mit der Industrie

3,1Standort unattraktiv

3,1

Abstimmung innerhalb der eigenen Hochschule problematisch

1,9Ausgestaltung des Förderprogramms Exzellenzinitiative problematisch

1,3

Andere/bessere Gleichstellungskonzepte notwendig

0,6
1,9

Sonstige
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Prozent der Nennungen (%)
Anteil an Nennungen von Antwortenden aus GSC (Anzahl der Nennungen insgesamt: 159)

Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Die Abbildung 7 und die analoge Darstellung für die Exzellenzcluster (Abbildung 8) zeigen, dassin beiden Förderlinien der Mangel an geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten für die ausgeschriebenen Positionen (34 Prozent der Nennungen in den Graduiertenschulen, 23,4 Prozent in
den Exzellenzclustern) und das Gehaltsniveau (16,4 Prozent der Nennungen in den Graduiertenschulen, 16,2 Prozent in den Exzellenzclustern) die beiden meistgenannten Schwierigkeiten sind.
Die nachfolgenden Kategorien beschreiben die Befristung und die Konkurrenz mit anderen wissenschaftlichen Einrichtungen oder Wirtschaftsunternehmen als Rekrutierungsprobleme.

57

Abbildung 8:

Exzellenzcluster: Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung (Angaben in Prozent)

Mangel an geeigneten Kandidatinnen/Kandidaten (nat. und internat.)

23,4

Probleme bei der Personalrekrutierung

Nicht wettbewerbsfähige Gehaltsniveaus im dt. Wissenschaftssystem

16,2

Befristung der ausgeschriebenen Positionen ist unattraktiv

14,0

Konkurrenz zwischen Exzellenzeinrichtungen

11,3Personalrekrutierung ist zu ressourcenintensiv

7,5

Konkurrenz mit der Industrie

6,4
5,3

Ausgestaltung des Förderprogramms Exzellenzinitiative problematischIntransparente Auswahlverfahren

3,0Abstimmung innerhalb der eigenen Hochschule problematisch2,6Andere/bessere Gleichstellungskonzepte notwendig

2,6Internationale Konkurrenz

2,3Standort unattraktiv

1,1

Sonstige

4,2
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Prozent der Nennungen (%)
Anteil an Nennungen von Antwortenden aus EXC (Anzahl der Nennungen insgesamt: 265)

Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Markt
Wie die Abbildungen 7 und 8 deutlich zeigen, wird insbesondere die Angebotsseite als ein Problem bei der Personalrekrutierung empfunden – ein Eindruck, der sich auch in den Interviews mit
den Sprecherinnen und Sprechern aufgetan hat. Einerseits begrenzen die selbst gesetzten Ansprüche an die „Qualität“ der Kandidatinnen und Kandidaten die Auswahlmöglichkeiten. So
weisen einige Kommentare der Principal Investigators darauf hin, dass bei der Rekrutierung vonDoktorandinnen und Doktoranden die Ansprüche an „interdisziplinäre Vorbildung“ nur schwervon den Bewerberinnen und Bewerbern erfüllt werden konnten. Hinsichtlich der Besetzung vonProfessuren wurde uns geschildert, dass in manchen Fällen Stellenausschreibungen im ersten
Anlauf thematisch zu eng gehalten waren, sodass der Bewerberpool überschaubar blieb. Hier
wurden Neuausschreibungen notwendig. Andererseits beschreiben die Sprecherinnen und Sprecher jedoch auch das Angebot (s. o.) an Bewerberinnen und Bewerbern insgesamt als unbefriedigend.
„Bei [Anzahl] der Nachwuchsgruppen und [Anzahl] der Professuren (…) haben wir uns in derKommission entschlossen, mit dieser Bewerberlage noch nicht voranzugehen, weil sie nicht dem Qualitätsstandard entsprach, und stattdessen weiter auf dem Markt zu suchen und das so lange zurückzustellen,
bis wir entweder das Gefühl haben, wir haben eine gute Bewerberlage, oder sagen, nein, zu dieser Position kriegen wir auf dem Markt im Moment keine qualifizierten Bewerber. Wir stehen wie alle, und das
werden Sie anderswo auch gehört haben, unter diesem Doppeldruck, auf der einen Seite zu sagen, die
Positionen, die wir hier besetzen, müssen auch so gut sein, dass die nicht nur der Qualität sonst am
Standort entsprechen, sondern dass man sagen kann, okay, also das macht Sinn, dass wir da eine Exzellenzinitiative gegründet haben, auf der anderen Seite unter dem Druck, dass das Ganze irrsinnig
schnell gehen muss, weil die Mittel zeitlich gebunden sind.“ (Interview Exzellenzcluster 964, Absatz 17)

58

Von einigen Sprecherinnen und Sprechern wird die (noch) unzureichende (internationale) Sichtbarkeit ihrer Exzellenzeinrichtung als ein Grund für die nicht zahlreich genug eingehenden Bewerbungen genannt. Allerdings entstehen auf der anderen Seite bei einer hohen Zahl von Bewerbungen aus dem Ausland – so eine andere Gruppe von Sprecherinnen und Sprechern aus
Graduiertenschulen – Probleme hinsichtlich der Bewertung der eingegangenen Unterlagen.
Engpässen auf der Angebotsseite steht offenbar eine nicht unerhebliche Konkurrenz auf derNachfrageseite gegenüber. Die Konkurrenz besteht sowohl zu anderen Forschungseinrichtungen– nicht zuletzt auch den außeruniversitären –, in bestimmten Fachgebieten (insbesondere derPhysik und den Ingenieurwissenschaften) auch zur Industrie, als auch zu (thematisch ähnlich
ausgerichteten) Exzellenzeinrichtungen. Die Konkurrenz zwischen den Exzellenzeinrichtungen,so beschreiben es die Sprecherinnen und Sprecher, wird insbesondere durch den gleichzeitigen„Start“ der Einrichtungen angefacht. Durch die gleichzeitige bzw. geringfügig zeitversetzte Suchenach geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten entsteht zumindest in Disziplinen, in denen
mehrere Exzellenzeinrichtungen aktiv sind, ein Wettkampf um exzellente Köpfe. Ein Indiz fürdiese Konkurrenz sehen einige Sprecherinnen und Sprecher der Graduiertenschulen darin, dass
Kandidatinnen und Kandidaten für die ausgeschriebenen Promotionsstipendien nach gegebenen
Zusagen wieder abspringen und andere Angebote annehmen, auf die sie sich parallel beworben
haben:„Und da haben wir [Anzahl] ausgewählt, und [die] sind dann noch abgesprungen, weil man halt sehenmuss, dass es eine ziemlich kompetitive Sache ist und die sich natürlich nicht nur hier bewerben – wasauch ein Exzellenzmerkmal ist, wenn sie sich nicht nur auf eine Schule bewerben.“ (Interview Graduiertenschule 968, Absatz 63)
In den Ingenieurwissenschaften und der Physik beschreiben einige Sprecherinnen und Sprechervon Graduiertenschulen und Exzellenzclustern eine Konkurrenzsituation zur Industrie:„Und was wir, glaube ich, die anderen Cluster genauso, wo wir uns vielleicht etwas zu optimistisch die
Sache vorgestellt haben, ist also, das ist alles ganz wunderbar, und die Leute kommen von überall auf
der Welt und wollen hierher. Das ist nicht so. Da ist die Konkurrenz international zu groß. Zum einen. Zum anderen hat man die Problematik, dass zurzeit einfach die Wirtschaft alles aufsaugt, wassich auch nur Physiker nennt. Das würde ich sagen. Die zahlen einfach deutlich mehr. Und dagegenkommt man nicht an. Da gibt es eine Reihe Leute, die gesagt haben, ich habe doch noch so ein Superangebot aus der Industrie (…).“ (Interview Exzellenzcluster 995, Absatz 45)
Was die Rekrutierung gut ausgebildeter Postdocs anbelangt, sehen sich die Exzellenzeinrichtungen auch in Konkurrenz zu Postdoc-Förderprogrammen anderer Forschungsorganisationen.
Postdoktorale Nachwuchsförderung hat in den letzten Jahren – auch in außeruniversitären Einrichtungen – deutlich zugenommen. Die Exzellenzeinrichtungen versuchen der Konkurrenz außer mit besser ausgestatteten Angeboten auch mit Schnelligkeit im Entscheidungsprozess zu begegnen. Ein Sprecher schildert dies für das (erfolgreich abgeschlossene) Bewerbungsverfahrenum einen Nachwuchswissenschaftler folgendermaßen:„Da würde ich aber innerhalb von fünf Minuten mein Steering Committee zusammentelefonieren undsagen, kommt, das [die Nachbesserung der Ausstattung für die ausgeschriebene Nachwuchsgruppe] machen wir jetzt. Und das ist übrigens ein ganz entscheidender Punkt. Wir können
jetzt zum ersten Mal innerhalb von einem Tag eine Antwort bekommen. Wir können sagen, dubrauchst hier [zum Beispiel] den Umbau, der kostet 80.000 Euro. Okay, machen wir! Ich frage keinen Rektor, ich frage kein Bauamt, ich frage niemanden. Ich lasse eine Kostenschätzung machen, sagedem Bauamt, das Geld ist da, baut!“ (Interview Exzellenzcluster 964, Absatz 98)

59

Ein anderer Aspekt des „Wissenschaftsmarktes“ betrifft nicht die Rekrutierung, sondern die
Abwerbung. Einige Sprecherinnen und Sprecher von Exzellenzclustern berichteten, dass andere
Forschungseinrichtungen mit Abwerbeversuchen insbesondere an die Postdocs herangetreten
seien. Hier spielt offenbar die stärkere Sichtbarkeit dieser Personengruppe nach außen durch die
Förderung im Rahmen der Exzellenzinitiative eine Rolle. Um die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in der Exzellenzeinrichtung halten zu können, werden in einigen Einrichtungen Abwehrstrategien entwickelt:„Ein Punkt ist dabei aufgekommen, dass die Leute, die eben sowieso hier waren, und das kann ja nicht
verwundern, die Standorte, die es geschafft haben, mit diesem Exzellenzcluster durchzukommen, habenja nicht nur so einen Lehrstuhlinhaber wie mich, sondern da reden wir ja von einem sehr guten Teammit nachkommenden Leuten. Und das ging jetzt ratzfatz, dass die jetzt auch alle einen Ruf nach außen
haben. Und (…) dann kommt [es] darauf an, die überhaupt halten zu können mit so einer Professorenkonkurrenz zu einer (…) Abwerbung von außen. Also so ein bisschen Abwehrstrategie. Die besten
Nachwuchskräfte jetzt hier irgendwie halten zu können in einer solchen Position, ist Teil des Konzepts
geworden.“ (Interview Exzellenzcluster 984, Absatz 50)
Besoldung
Sowohl von einigen Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster
als auch von einem Teil der Principal Investigators wird das Gehaltsniveau im deutschen Wissenschaftssystem als problematisch eingeschätzt (16,4 Prozent der Nennungen in Graduiertenschulen, 16,2 Prozent in Exzellenzclustern, siehe Abbildungen 7 und 8). Für „exzellent“ ausgewiesene
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sei das Gehaltsniveau in Deutschland, so Aussagen
der Sprecherinnen und Sprecher, in den ausgeschriebenen Spitzenpositionen (W-Besoldung) iminternationalen Vergleich kaum lukrativ. Durch finanziell überdurchschnittlich gut ausgestattete
Forschungsbedingungen für den betreffenden Personenkreis wird versucht, diesen Malus zu
kompensieren.
Einige Sprecherinnen und Sprecher von Graduiertenschulen bemängeln in diesem Zusammenhang die unzureichende Höhe der Stipendien. Während dies von Vertreterinnen und Vertretern
der Geistes- und Sozialwissenschaften weniger häufig genannt wird, verweisen diejenigen aus den
Ingenieurwissenschaften stärker darauf, dass sie mit dem derzeit maximal möglichen Stipendiensatz von rund 1500 Euro Schwierigkeiten haben, Doktorandinnen und Doktoranden zu rekrutieren. Es konnten Einzelfälle beobachtet werden, in denen Unklarheiten über die Bewilligungsmodalitäten zu Stipendienzusagen über den laut DFG zulässigen Höchstsätzen führten.
„Ein [Problem] ist die Begrenzung von Stipendien. Es gab vielleicht schon seit langem Diskussionen,
ob wir noch ein höheres Stipendium bezahlen können. Am Anfang hat man uns gesagt, ja, aber dann(…) gab es einen Beschluss, dass es nicht möglich [ist], dass diese höchste Zahl 1500 Euro eine Grenze[ist]. Und wir haben schon unseren Studenten diese [Summe größer als 1500 Euro] versprochen.
Und wir machen das auch weiter und wir müssen dann Wege finden, die zusätzlichen Mittel bereitzustellen.“ (Interview Graduiertenschule 983, Absatz 265)
Verstetigung
Die Befristung der ausgeschriebenen Positionen wird als weiteres Problem bei der Stellenrekrutierung beschrieben. In der Onlinebefragung entfielen 8,2 Prozent der Nennungen aus Graduiertenschulen und 14 Prozent aus Exzellenzclustern (siehe Abbildungen 7 und 8) auf diese Problemkategorie. Dass der Wert in der zweiten Förderlinie höher ist, verwundert nicht, da dieser
Aspekt vor allem bei den ausgeschriebenen Spitzenpositionen (W2/W3) eine Rolle spielt – unddiese Positionen werden vorrangig von den Exzellenzclustern eingerichtet.

60Bedingt durch die fünfjährige Förderperiode der Exzellenzeinrichtungen werden Stellen zunächst
befristet ausgeschrieben. Gegenüber unbefristeten Konkurrenzangeboten sind Exzellenzeinrichtungen daher in dieser Hinsicht im Nachteil. Um das auszugleichen, werden tragfähige Lösungen
zur Verstetigung der Positionen gesucht. Die Sprecherinnen und Sprecher der Exzellenzcluster
stellen dabei die Bedeutung von Tenure-Track-Optionen bei Rekrutierungen heraus.
„Also wir haben [Anzahl Wissenschaftler auf W2-Stellen] aus den USA sozusagen zurückholenkönnen und in [Anzahl] Fällen wäre es mit einer normalen Situation nicht gegangen, sondern die Besonderheiten der Exzellenzinitiative, also die herausgehobene Position im Cluster und die Möglichkeit
des Tenure Track, waren absolut entscheidend. Diese Positionen sind als Tenure-Track-Positionen ausgeschrieben und wir hätten keinen dieser Bewerber ohne Tenure-Track-Option bekommen.“ (Interview
Exzellenzcluster 965, Absatz 19)
Diese Option hat ihr Vorbild im amerikanischen Tenure-Track-Modell und bietet Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern die Möglichkeit, zunächst in einer Erprobungsphaseeine befristete Stelle analog zum „assistant professor“ zu erhalten. In einem anschließenden Tenure-Verfahren wird dann darüber entschieden, ob diese Position in eine unbefristete Stelle umgewandelt wird und eine Weiterbeschäftigung als „full professor“ erfolgt. Dies ist in Deutschlandaufgrund rechtlicher Bestimmungen nur bedingt durchführbar. Das Hausberufungsverbot und
die Pflicht zur Ausschreibung freier Juniorprofessuren sind landesgesetzlich geregelt. Übereinstimmend sehen die Landeshochschulgesetze eine Berufung nur vor, wenn die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nach der Promotion die Hochschule gewechselt haben und mindestens zwei Jahre an einer anderen Hochschule oder wissenschaftlichen Einrichtung tätig waren.
Lediglich in Bayern, Baden-Württemberg und Thüringen existiert ein gelockertes Hausberufungsverbot, das keinen vorherigen Wechsel an eine andere Hochschule vorsieht und die Berufung auf eine Juniorprofessur an derselben Hochschule erlaubt. Trotz der hochschulrechtlichen
Reglementierungen kann unter Umständen auf eine Ausschreibung der unbefristeten Professorenstelle verzichtet werden, wenn eine befristet eingestellte Juniorprofessorin bzw. ein befristet
eingestellter Juniorprofessor in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis übernommen werden soll. Es
ist also in vielen Bundesländern durchaus möglich, eine Tenure-Track-Option und somit langfristige Karriereperspektiven für Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler anzubieten, ohne eine rechtsverbindliche Zusage auf automatische Weiterbeschäftigung zu machen (vgl.
Herkommer 2007).
Das Angebot von Tenure-Track-Optionen kann aber für die Exzellenzeinrichtungen auch einen
erhöhten Abstimmungsbedarf mit den involvierten Fakultäten und der Hochschulleitung bedeuten. Teilweise schilderten die Sprecherinnen und Sprecher hier Konfliktlinien, die entlang derFinanzierungsübernahme für diese Positionen nach dem Ende der Exzellenzförderung verlaufen.
„Also ich habe mich mit einem Mitglied der Uni-Leitung mal darüber unterhalten, da ging es um die
Frage, wie es jetzt zum Beispiel mit Übernahmen im Fall von Tenure-Track-Verfahren in W[Zahl]Professuren steht. Da steht im Antrag drin: ‚werden als W[Zahl]-Professoren übernommen’. Und derhat gesagt: ‚Na ja, und das muss man ja nicht so machen’. Das kann man eigentlich seitens der Fördermittelgeber nicht klar genug fordern, dass das auch tatsächlich passieren muss. Es darf keine Verhandlungsmasse mehr sein, nachdem es einmal auch so unterschrieben worden ist.“ (Interview Exzellenzcluster 992, Absatz 258)
In einer Zusammenschau fällt auf, dass der überwiegende Teil der Problembereiche bei der Personalrekrutierung nicht spezifisch mit der Förderung im Rahmen der Exzellenzinitiative verbunden ist. Sie sind darüber hinaus, beispielsweise was das Gehaltsniveau angeht, auch nicht durch
die Exzellenzeinrichtungen lösbar. Die Tenure-Track-Optionen werden zudem meist nicht in derVielfalt gesehen, wie sie in den USA existiert, sondern häufig als eine fast sichere Weiterbeschäftigungszusage (vgl. Böhmer, Hornbostel, Meuser 2008).

61

Die geschilderten Probleme sollen jedoch nicht davon ablenken, dass die Exzellenzeinrichtungendank des großen Engagements der Verantwortlichen in den Schulen und Clustern sichtbare Erfolge in der Personalrekrutierung verbuchen können. Der in Kapitel 2 geschilderte Umstand,dass aus den USA anteilig die meisten aus dem Ausland gekommenen Professorinnen und Professoren und Postdocs rekrutiert werden konnten (siehe Abbildung 2), kann als Indiz für die Bedeutung der Netzwerke der Principal Investigators bei der Personalrekrutierung gesehen werden.
Dies spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass 11,9 Prozent der Nennungen aus den Graduiertenschulen und 7,5 Prozent aus den Exzellenzclustern in die Kategorie „Personalrekrutierung
ist sehr ressourcenintensiv“ (siehe Abbildungen 7 und 8) fallen.

5.2 Formen der Nachwuchsförderung
Sowohl bei den Graduiertenschulen als auch bei den Exzellenzclustern waren die vorgeschlagenen Konzepte zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses ein wichtiger Aspekt der Begutachtung. Die Nachwuchsförderung reicht dabei von der Einbeziehung, in Einzelfällen auchvon der Beteiligung an der Einrichtung neuer grundständiger Bachelor- und Masterstudiengänge(jedoch ohne Finanzierung aus Mitteln der Exzellenzinitiative) über die Ausbildung von Doktorandinnen und Doktoranden bis hin zur Weiterqualifizierung der Promovierten, beispielsweise
im Rahmen von Juniorprofessuren und (erstmaliger) Leitung von Nachwuchsforschergruppen.
Über diese Aktivitäten hinaus lassen sich in beiden Förderlinien auch Maßnahmen beobachten,
die auf die Sensibilisierung von Schülerinnen und Schülern für ein Hochschulstudium und eine
Karriere in der Wissenschaft abzielen. In Kooperation mit Schulen werden Informationsveranstaltungen, Vorlesungsbesuche, Kurzpraktika etc. organisiert. Weiterhin werden Angebote zur
Erwachsenenbildung aufgebaut, wie zum Beispiel Fortbildungen für Lehrerinnen und Lehrer derweiterführenden Schulen. Im Zusammenhang mit der Erhöhung des Frauenanteils in der Wissenschaft sind Girls’ Days und ähnliche Aktivitäten zu nennen (vgl. Kapitel 5.3). Im Folgenden
werden getrennt nach den beiden hier behandelten Förderlinien erste Beobachtungen aus der
Implementierungsphase für die angesprochenen drei Kategorien wiedergegeben:

1. Einbindung von Bachelor- und Masterprogrammen,
2. Förderung von Doktorandinnen und Doktoranden (inkl. Predocs) und
3. Förderung von promovierten Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftlern (Postdocs).

Graduiertenschulen
Wie bereits dargestellt, soll mittels der Graduiertenschulen das Modell der strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung gestärkt und insgesamt auf eine neue Qualitätsebene
gehoben werden. Die beteiligten Principal Investigators unterstützen diesen Anspruch. Gefragtnach ihren maßgeblichen Gründen, sich an der Antragstellung für eine Graduiertenschule zu
beteiligen, gab ein erheblicher Teil (rund 46 Prozent) an, dies getan zu haben, weil sie in dieser
Form der Nachwuchsausbildung das Modell für die Zukunft sehen (siehe Abbildung 11 in Kapitel 5.5). Auf die Frage, wohin sich ihrer Meinung nach in Zukunft die Doktoranden- und Doktorandinnenausbildung an ihrer Forschungseinrichtung entwickeln wird, antworteten 43 Prozent
der Principal Investigators aus den Graduiertenschulen (n=654), dass es eher strukturierte Promotionsvorhaben geben wird, und immerhin 12,1 Prozent sind der Ansicht, dass es in Zukunft
ausschließlich solche Verfahren geben wird. Nur eine Minderheit von 4,6 Prozent vertritt die

62

Auffassung, dass eher individuelle Promotionsvorhaben tonangebend sein werden (Tabelle sieheAnhang). 33
Die Graduiertenschulen bauen häufig auf laufende Projekte der Nachwuchsförderung auf. Eine
Analyse der in den Vollanträgen der 39 geförderten Graduiertenschulen genannten weiteren
Drittmittelförderung (mit Bezügen zum Konzept der Graduiertenschule) hat ergeben, dass an
den geförderten Einrichtungen 57 laufende DFG-Graduiertenkollegs existieren, die in Beziehungzu den Graduiertenschulen stehen. 34
Einbindung von Bachelor- und Masterprogrammen
Obwohl die Graduiertenschulen den Fokus ihrer Maßnahmen auf die strukturierte Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung legen, wird diese in einigen Einrichtungen mit Elementen
der grundständigen Lehre verbunden, ohne dass die (finanzielle) Förderung im Rahmen der Exzellenzinitiative diesen unter Landeshochschulrecht fallenden Bereich umfasst. Eine Reihe vonGraduiertenschulen verknüpft die Ausbildung auf Bachelor- und Masterebene mit der Promotionssphase. Nicht selten werden hierbei Bachelor- und Masterprogramme einbezogen, die inden vergangenen Jahren durch an der Graduiertenschule beteiligte Principal Investigators aufgebaut worden sind und somit nun eine Ausgangsbasis für die Schule darstellen. In thematisch zur
jeweiligen Graduiertenschule passenden Masterprogrammen wird so potenzieller Nachwuchs für
das Promotionsstudium ausgebildet. Den Studierenden in der Masterphase werden dabei bereits
erste Einblicke in das Promotionsstudium ermöglicht, indem sie an Teilen des Kursprogramms
der Graduiertenschule teilnehmen können. Auf potenzielle Reibungsflächen zwischen Graduiertenschulen und der Studiengangsplanung durch die Institute/Fakultäten wurde in Kapitel 4.1
bereits hingewiesen.
Förderung von Doktorandinnen und Doktoranden (inklusive Predocs)
Einige Schulen gehen einen Schritt weiter und bieten zusätzlich Fast-Track-Modelle an. Überdurchschnittlich erfolgreichen Bachelorstudentinnen und -studenten wird in diesen Modellenohne Masterabschluss der Eintritt in die Promotionsphase ermöglicht. Für diese Personengruppe
scheint sich der Begriff „Predocs“ durchzusetzen. Neben dem Setzen von Leistungsanreizen in
der grundständigen Lehre wird hier insbesondere die Chance gesehen, das Durchschnittsalter der
Doktorandinnen und Doktoranden bei Abschluss der Promotion zu senken.
Auch wenn noch keine Erfahrungen vorliegen, wurde dieser Weg in Einzelfällen von Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern sehr kritisch beurteilt. Darüber hinaus bestehen zurzeit noch
rechtliche Probleme, da die erfolgreichen Promovendinnen und Promovenden ohne Masterabschluss nach den derzeitigen landesrechtlichen Vorgaben in der Regel nicht die formalen Voraussetzungen für den höheren Dienst und damit die Verbeamtung als Hochschullehrerinnen und
Hochschullehrer erfüllen. Die Graduiertenschulen gehen daher offenbar (zum Teil) für diese
Personengruppe dazu über, ihnen während ihres Promotionsvorhabens einen Masterabschluss
zu ermöglichen, beispielsweise durch einen längeren Zwischenstandsbericht aus ihren laufenden
Forschungen. Für solche Modelle ergeben sich Finanzierungsprobleme, da grundständige Lehre
sowohl auf Bachelor- als auch auf Masterebene nicht mit Mitteln der Exzellenzinitiative unterstützt werden darf. Außerdem entstehen hier Koordinationsprobleme hinsichtlich der zusätzlich
zu erbringenden Leistungen, denn der Masterabschluss fällt nicht in den Kompetenzbereich der
Graduiertenschule.
Der eigentliche Fokus der Graduiertenschule liegt jedoch auf der Ausbildung solcher Doktorandinnen und Doktoranden, die (überdurchschnittlich) erfolgreich die Bachelor- und die Master33

Weitere 40,4 Prozent haben geantwortet, dass es gleichermaßen strukturierte wie individuelle Promotionsmodelle geben werde.
34
Die in den Anträgen angegebenen DFG-geförderten Drittmittelprojekte wurden mit der Onlinedatenbank der
DFG zu geförderten Projekten (GEPRIS) abgeglichen. Der Abgleich wurde im April 2008 durchgeführt. Die
Förderzeiträume der einzelnen Projekte werden in GEPRIS auf Jahresbasis ausgegeben. Projekte, für die in
GEPRIS angegeben wurde, dass sie bis (mindestens) 2008 laufen, sind in die Berechnung eingeflossen.

63phase (respektive die alten Diploma und äquivalenten Abschlüsse) durchlaufen haben. In Kapitel
2 sind bereits quantitative Angaben zu den aktuell in den Graduiertenschulen aus Mitteln derExzellenzinitiative finanzierten Doktorandinnen und Doktoranden gemacht worden. An dieser
Stelle sei hinzugefügt, dass mit rund 88 Prozent der deutlich überwiegende Teil über Stipendien
finanziert wird. Die Auswahlprozesse für die Aufnahme der Doktorandinnen und Doktoranden
in die Graduiertenschulen erfolgen in der Regel durch strukturierte und teilweise sehr detaillierte
Verfahren. Es werden (in der Startphase) aber teilweise auch laufende Promotionsprojekte in die
Graduiertenschulen übernommen, wobei die Prozeduren recht uneinheitlich und fallspezifischausfallen. Bei Neurekrutierungen ist allerdings die (internationale) Ausschreibung von Doktorandenstellen durch die Graduiertenschulen die Regel. Sie wird auch als ein Mittel zur Steigerung der(internationalen) Sichtbarkeit der betreffenden Schule gesehen.
Ziel der strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung ist nicht zuletzt die Verbesserung der Betreuungssituation. Die Maßnahmen in diesem Bereich ähneln sich in den Graduiertenschulen. In Abkehr von der Einzelbetreuung sollen die Doktorandinnen und Doktoranden von Teams betreut werden, sogenannten „Thesis Advisory Committees“. Die Zusammensetzung dieser Teams ist dabei unterschiedlich geregelt. Für gewöhnlich gibt es auch hier einen(fachlich „passenden“) Hauptbetreuenden. Die anderen Betreuerinnen und Betreuer können aus
dem engeren fachlichen bzw. institutionellen Umfeld kommen, bewusst fachfremd sein oder voneinem externen Kooperationspartner im In- oder Ausland stammen. Aus den Anforderungen an
die Zusammensetzung der Betreuungsteams lässt sich implizit auf die Ziele der Graduiertenschulen schließen. In solchen Schulen, in denen Wissenschaftsbereiche miteinander verknüpft werden, beispielsweise Natur- und Ingenieurwissenschaften, entstammen die (beiden) Betreuenden
in der Regel diesen Bereichen. Ob und inwieweit auch tendenziell disziplinär ausgerichtete Promotionen von einer interdisziplinären Betreuung profitieren können oder möglicherweise eher
behindert werden, bleibt abzuwarten.
Ein gängiges Element der Promotionsbetreuung ist der Abschluss von für beide Seiten verbindlichen Betreuungsvereinbarungen. Hier werden Absprachen festgehalten und Zeitpläne vereinbart. Die Planung und die Überwachung der Einhaltung dieser Vereinbarungen erfolgen durch
die entsprechenden Steuerungsgremien der Graduiertenschule (in der Regel durch das Managementbüro) und dienen als Mittel der Qualitätssicherung der Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung. In einigen wenigen Sonderfällen (drei uns bekannte) sind Betreuung und spätere Begutachtung voneinander getrennt. In anderen, ebenfalls seltenen Fällen werden Schlichtungsinstanzen (Ombudsleute) geschaffen, um Unstimmigkeiten zwischen Betreuenden und Promovierenden beheben zu können. Zusätzlich zu den Betreuerinnen und Betreuern sieht eine Reihe vonGraduiertenschulen den Aufbau von Mentoringprogrammen vor.
Als zeitliche Grenze für die erfolgreiche Bearbeitung des Promotionsthemas wird überwiegend
ein Zeitraum von etwa drei Jahren festgelegt und die finanzielle Förderung entsprechend ausgerichtet. Auch wenn in Sonderfällen, wie beispielsweise bei der Geburt eines Kindes während der
Promotionsphase, Verlängerungen möglich sind, wird diese Zeitspanne angesichts der anspruchsvollen Curricula in den Einrichtungen durchaus als Herausforderung gesehen. Je verpflichtender der Leistungsteil im Curriculum, desto höher die Anforderung, in der verbleibenden
Zeit ein anspruchsvolles Forschungsprojekt zu realisieren.
Postdoc-Förderung
Einige Graduiertenschulen schaffen aus den Fördermitteln der Exzellenzinitiative darüber hinaus
auch Stellen für promovierte Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler. In derStammdatenerhebung hat mit 44 Prozent knapp die Hälfte der Einrichtungen angegeben,

64Postdocs aus Exzellenzmitteln zu finanzieren. 35 Im Unterschied zu den Doktorandinnen und
Doktoranden erfolgt hier die Finanzierung zum überwiegenden Teil durch Stellen (für 92 Prozent der insgesamt genannten Personen in dieser Kategorie). Die Postdocs sind über die Beschäftigung mit der eigenen wissenschaftlichen Weiterqualifizierung hinaus auch in die Betreuung(Mentoring) der Doktorandinnen und Doktoranden eingebunden. Es ist davon auszugehen, dasssie außerdem nicht näher quantifizierbare Teile der Lehre in den Graduiertenschulen übernehmen.
Ein nicht unwesentlicher Teil der Postdocs dürfte darüber hinaus für die Leitungspositionen inden in Kapitel 4.3 besprochenen Managementbüros der Graduiertenschulen angestellt werden.
Mit der Einschränkung, dass dort insgesamt mehr Postdoc-Positionen geschaffen werden unddadurch der Anteil, bezogen auf die Gesamtsumme der aus Exzellenzgeldern eingerichteten Stellen, geringer sein wird, gilt dieses auch für die Exzellenzcluster.
Exzellenzcluster
Das Gros der Stellen und Stipendien in den Exzellenzclustern (siehe Kapitel 2) wird für Doktorandinnen und Doktoranden geschaffen. Bedingt durch die stark divergierenden Förderhöhen inden beiden ersten Förderlinien ist davon auszugehen, dass insgesamt aus Mitteln der Exzellenzinitiative in den Exzellenzclustern mehr Doktorandinnen und Doktoranden finanziert werden als
in den Graduiertenschulen. Die Exzellenzcluster bauen hierzu nicht zuletzt auch auf an ihren
Einrichtungen laufende Projekte zur Nachwuchsförderung auf. Immerhin 26,8 Prozent (n=727)
der Principal Investigators aus den Exzellenzclustern gaben an, gleichzeitig in einer aus Exzellenzmitteln geförderten Graduiertenschule aktiv zu sein, weitere 30,1 Prozent in einem Graduiertenkolleg oder in einer nicht aus Exzellenzgeldern finanzierten Graduiertenschule (Tabelle sieheAnhang). Eine Textanalyse der dem iFQ vorliegenden 36 Vollanträge für Exzellenzcluster ergab,
dass diese in Summe 34 DFG-geförderte Graduiertenkollegs als laufende Drittmittelförderung
an ihren Hochschulen anführen, die in Beziehung zu den Clustervorhaben stehen.
Einbindung von Bachelor- und MasterprogrammenÄhnlich wie die Graduiertenschulen beteiligen sich auch die Exzellenzcluster an Aktivitäten auf
der Bachelor- und Masterebene. Es lässt sich gleichermaßen zeigen, dass hier sowohl laufende
Studienprogramme unterstützt bzw. mit aufgebaut werden, als auch dass die Exzellenzcluster
selbst Ausgangspunkt für die Einrichtung neuer, thematisch zu ihnen passender Studienprogramme an den jeweiligen Hochschulen sind – allerdings auch hier ohne dass diese Beteiligung
die Nutzung der Exzellenzgelder für die grundständige Lehre beinhaltet. Die Verknüpfung erfolgt dabei in zwei Richtungen. Zum einen beteiligen sich Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an der Lehre in den entsprechenden Studiengängen. Zum anderen wird es den Studentinnen und Studenten ermöglicht, Einblicke in die Forschungen im Exzellenzcluster zu erhalten,
beispielsweise im Rahmen von Summer Schools oder in kleineren Forschungsprojekten, die,vom Cluster finanziert, von den Studierenden bearbeitet werden können.
Förderung von Doktorandinnen und Doktoranden (inklusive Predocs)
Anders als in den Graduiertenschulen ist die weitergehende Verknüpfung der grundständigen
Lehre mit der Promotionsphase bei den Exzellenzclustern nicht sehr ausgeprägt. Fast-TrackModelle scheinen kein Instrument zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses in den
Exzellenzclustern zu sein. Der Stammdatenerhebung lässt sich entnehmen, dass nur in vier Exzellenzclustern Personal in dieser Kategorie finanziert wird (insgesamt acht Personen).
Der überwiegende Teil des in den Exzellenzclustern aus Mitteln der Exzellenzförderung rekrutierten Personals entfällt auf die Gruppe der Doktorandinnen und Doktoranden (526 Personen
35

Dieses entspricht 17 von insgesamt 39, davon acht aus der ersten und neun aus der zweiten Förderrunde.

65mit Stand April 2008, siehe Tabelle 3 bzw. 5). Im Gegensatz zu den Graduiertenschulen werden
in den Exzellenzclustern rund 82 Prozent dieser Personen über eine Stelle beschäftigt. Bezüglich
der Ausbildungskonzepte ist in Kapitel 4.2 bereits dargestellt worden, dass ein Teil der Exzellenzcluster ebenfalls Programme zur strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenförderung aufbaut (Typ „Jungbrunnen“, siehe Kapitel 4.2). Mit ähnlichen Betreuungs- und Mentoringverfahren wie in den Graduiertenschulen wird hier der wissenschaftliche Nachwuchs ausgebildet. Es sind unterschiedliche Modelle beobachtbar:
•
•

•
•

Exzellenzcluster, die mit ihren Fördermitteln eine neue, den Cluster umfassende Graduiertenschule aufbauen;
Exzellenzcluster, die auf bestehende Programme strukturierter Doktorandenförderung aufbauen, diese teilweise thematisch erweitern und als ein Element in der Ausbildung ihrer
Doktorandinnen und Doktoranden nutzen. In einigen Fällen werden hier auch Kooperationen mit International Max Planck Research Schools eingegangen bzw. ausgebaut;
Exzellenzcluster, die mit im Rahmen der Exzellenzinitiative geförderten Graduiertenschulenkooperieren;
Exzellenzcluster, die, ohne eine Graduiertenschule aufzubauen, einige Teilaspekte der strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung implementieren, beispielsweisethematisch am Cluster ausgerichtete Curricula.

Postdoc-Förderung
Neben der Nachwuchsförderung auf der Ebene der Doktorandinnen und Doktoranden liegt der
Schwerpunkt der Exzellenzcluster auf der Förderung promovierter Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler. Eine ganze Reihe von Exzellenzclustern baut Nachwuchsforscherinnen- und -forschergruppen auf, zusammengesetzt aus Doktorandinnen und Doktoranden undgeleitet von einer promovierten Nachwuchswissenschaftlerin oder einem promovierten Nachwuchswissenschaftler. Teilweise werden diese Gruppen auch bei einem Kooperationspartner aus
der außeruniversitären Forschung eingerichtet. Nur drei der 36 Exzellenzcluster, die im Rahmen
der Stammdatenerhebung Zahlen zur Verfügung gestellt haben, konnten in der Personalkategorie der Postdocs (noch) keine Rekrutierungserfolge vorweisen. Die Unabhängigkeit der Nachwuchsgruppen innerhalb des thematischen Rahmens, sowohl hinsichtlich der Ausrichtung ihrer
Forschung als auch der Verwendung der (teilweise beträchtlichen) Finanzmittel, ist dabei eine
Zieldimension, die in den meisten untersuchten Anträgen genannt wurde. Nach den jüngsten
Ergebnissen der Evaluation des Emmy Noether-Programms scheint gerade diese Selbstständigkeit – jenseits von Besoldungs- und Statusfragen – das eigentlich Attraktive an diesen Positionen
für die Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler zu sein. In einigen Fällen ist die
Funktion als Gruppenleiterin oder Gruppenleiter mit einer (Junior-)Professur verbunden. Füreinen Teil dieser Positionen werden Tenure-Track-Optionen angeboten, sodass im Anschluss aneine erfolgreiche Evaluation eine Verstetigung der Stellen in Aussicht steht. Auch hier stellt sichfür die Betroffenen wie in anderen Programmen für Nachwuchsgruppenleiterinnen und -leiter
die Frage, mit welchen Unsicherheiten die Evaluation (bzw. die in Aussicht gestellte Verstetigung) verbunden ist (vgl. Böhmer, Hornbostel, Meuser 2008: 92-104).
In Kapitel 5.1 wurde bereits angesprochen, dass die Einrichtungen sich bei der Rekrutierung
möglichst exzellenter Postdocs durchaus als Konkurrenten empfinden, insbesondere was das
Bewerberinnen- und Bewerberpotenzial des deutschen Wissenschaftssystems anbelangt. Zumindest auf mittelfristige Perspektive hinaus muss allerdings auch die Frage aufgeworfen werden, obsich diese Situation für den umworbenen Forschernachwuchs nach erfolgreichem Abschluss derjeweiligen Qualifikation nicht in ihr Gegenteil verkehrt. Wenn am Ende der Förderung der annähernd zeitgleich rekrutierte Nachwuchs auf den akademischen Arbeitsmarkt drängt, wird sichangesichts der seit 1997 zu beobachtenden annähernden Stagnation der Anzahl von Professorin-66

nen- und Professorenstellen in Deutschland (vgl. Statistisches Bundesamt 2008a) 36 die Konkurrenzsituation möglicherweise neu stellen – diesmal aber als Überangebot an qualifiziertem Personal –, es sei denn, dass sich genügend andere berufliche Entwicklungspfade außerhalb des Wissenschaftssystems entwickeln.

5.3 Gleichstellung von Männern und Frauen
In Kapitel 3 wurden die Bewertungskriterien für die Graduiertenschulen und Exzellenzcluster
dargestellt, entlang derer in beiden Förderlinien die Begutachtung stattgefunden hat. Die vorgeschlagenen Konzepte zur Gleichstellung von Männern und Frauen in der Wissenschaft waren inbeiden Förderlinien Bestandteil dieses Kriterienkatalogs (bei den Clustern in der Kategorie „beteiligte Forscherinnen und Forscher“, bei den Schulen in „exzellente Strukturen“). Zur Relevanz der in den
Anträgen aufgezeigten Strategien zur Gleichstellung und der entsprechenden Maßnahmen als
Kriterium für die Bewilligung liegen uns keine Informationen vor. Hintergrundgespräche ergaben jedoch, dass gerade die internationalen Gutachterinnen und Gutachter den Gleichstellungskonzepten einen hohen Stellenwert beigemessen haben.
Um den Anteil von Frauen im deutschen Wissenschaftssystem, vor allem in Professuren und
Leitungspositionen zu erhöhen, wurden in den letzten zehn bis 15 Jahren Gleichstellungsmaßnahmen implementiert, die vor allem auf der institutionellen Ebene von Universitäten und Forschungseinrichtungen ansetzten. Zwar konnten einige Erfolge erzielt werden, der Frauenanteil
bewegt sich aber – mit fachspezifischen Variationen – nach wie vor auf niedrigem Niveau. Im
Hinblick darauf hat die DFG kürzlich Empfehlungen zur Gleichstellung von Männern undFrauen in der Wissenschaft verabschiedet, die sich direkt an die Leitungen von Hochschulen undaußeruniversitären Forschungsrichtungen richten und u. a. kontinuierliche Berichtspflichten übergleichstellungspolitische Aktivitäten vorsehen (DFG 2008c). Der Wissenschaftsrat hat sich inseinen jüngsten Empfehlungen für Quotierungen ausgesprochen (vgl. Wissenschaftsrat 2007),
ein Instrument, das in seiner Wirkungsweise höchst umstritten ist. Auf EU-Ebene gehen die
Empfehlungen, um den Anteil von Frauen in Leitungspositionen zu stärken, in die gleiche Richtung (vgl. European Commission 2008), denn es zeigt sich nach wie vor, dass – gemessen in absoluten Zahlen – die Anzahl der Wissenschaftlerinnen deutlich langsamer wächst als die der Wissenschaftler, sodass befürchtet wird: „the differential between men and women in this occupational groupwill widen” (European Commission 2006: 8). Bei der Suche nach den Gründen ist auch zu fragen,ob die bislang praktizierten Fördermaßnahmen adäquat sind oder ob neue Wege gegangen werden müssen.
Neu ist tatsächlich die Integration von Maßnahmen und Instrumenten zur Förderung der Chancengleichheit in ein Exzellenzförderprogramm, die zudem kein „Beiwerk“, sondern ein wichtiges
Begutachtungskriterium darstellen. In Kapitel 3 wurden die geplanten Maßnahmen bereits vorgestellt, die die Exzellenzeinrichtungen zur Gleichstellung von Männern und Frauen durchführen
wollen. In diesem Zusammenhang liegt ein besonderes Augenmerk der Exzellenzeinrichtungenauf den Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Kinderbetreuung und flexible
Arbeitszeiten sind ebenso vorgesehen wie die Möglichkeit, im Home Office zu arbeiten. Die Unterstützung von „Doppelkarrierepaaren“ (Dual Career Couples) wird ebenfalls als eine die
Gleichstellung fördernde Maßnahme angeführt. 37 Auf der Ebene der Promovierenden sind ziel36

Im Jahr 1997 gab es insgesamt 37.668 hauptberufliche Professorinnen und Professoren an deutschen Hochschulen. Im Jahr 2006 waren es 37.694 (vgl. Statistisches Bundesamt 2008a: 32).
37
Derartige Maßnahmen zielen auf die Unterstützung von Paaren ab, wo beide Partner einer (lebenslangen) Aufstiegs- bzw. Karriereorientierung nachgehen (sog. Dual Career). „Die Lebensform des Doppelkarrierepaares ist
eine spezifische Lösung des für die gegenwärtige Gesellschaft immer drängender werdenden Problems der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Partner bemühen sich, zwei berufliche Karrieren unter dem Dach einer
Beziehung zu organisieren.“ (Meuser 2006)67

gruppenspezifische Mentoringprogramme bzw. Qualifikationsstipendien geplant, um die Geschlechtergleichstellung zu fördern. In einigen Anträgen auf Förderung eines Exzellenzclusters
finden sich zudem feste Zielquoten, die bei der Vergabe von Stellen und Stipendien angestrebt
werden. Außerdem sollen aktiv Nachwuchswissenschafterinnen rekrutiert werden. Während die
genannten Maßnahmen auf kurzfristige Erfolge zielen, sind in den Anträgen beider Förderlinien
auch langfristige Maßnahmen aufgeführt (z. B. Kooperationen mit Schulen, Girls’ Days, Schülerinformationsveranstaltungen etc.).
Die gewählten Gleichstellungsmaßnahmen sind an sich keine Novitäten. Sie zielen darauf ab, den
mit steigendem Qualifikationsniveau geringer werdenden Frauenanteil langfristig zu erhöhen.
Zumindest was die Ausgangslage anbelangt, scheinen sich die Exzellenzeinrichtungen zum Zeitpunkt ihres „Starts“ hinsichtlich der Geschlechterverteilung ins allgemeine Bild einzuordnen. Dervergleichsweise geringe Frauenanteil unter den Professuren (C4/W3-Stellen) auf Bundesebenevon elf Prozent (Statistisches Bundesamt 2008b: 29) zeigt sich auch bei den Principal Investigators der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster. Von den 2461 maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sind 13,8 Prozent weiblich (in den Exzellenzclustern 12,3
Prozent, in den Graduiertenschulen 14,9 Prozent).
Die Frauenanteile variieren im deutschen Wissenschaftssystem nicht nur nach Qualifikationsstufen, sondern auch zwischen den einzelnen Wissenschaftsbereichen. Uns liegen im Moment nur
Angaben zu den eingebundenen Principal Investigators sowie den mit Exzellenzgeldern finanzierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern vor, sodass wir an dieser Stelle noch keine
Vergleiche hierzu anbringen können.
Die ungleiche Verteilung von Frauen im Wissenschaftsbetrieb führt auch zu ungleichen Karriereoptionen. Bereits ein Blick auf die Chancen, nach erfolgreicher Promotion auf eine Professur
berufen zu werden, zeigt jedoch, dass von Ungleichverteilung nicht unbedingt auf Chancenungleichheit geschlossen werden kann. Während in der Physik und der Erziehungswissenschaft
die Chance für promovierte Frauen berufen zu werden höher ist als für Männer, gilt für Geschichte und Biologie, dass die Chance der Frauen nur etwa halb so groß ist wie die der Männer
(vgl. Hauss 2006).
Das langfristige Ziel der oben aufgeführten Maßnahmen in den Exzellenzclustern und Graduiertenschulen zur Gleichstellung von Frauen und Männern ist es, den Frauenanteil insbesondere in
jenen Fachdisziplinen zu steigern, in denen Frauen bisher unterrepräsentiert sind. Das Spektrum
der Zielsetzungen wird in den uns vorliegenden bewilligten Anträgen häufig allgemein formuliert:„A quota system will be applied where necessary in the awarding of doctoral and postdoctoral fellowships
as well as the hiring of [Name der Einrichtung] staff.” (Antrag der Graduiertenschule 975)
Vereinzelt finden sich aber auch konkrete Aussagen zu den angestrebten Quoten:„While the rate of female PhD applications and PhD students in the [Name der Graduiertenschule] School is expected to be at least 50 percent, our short term goals refer to the next career stages:
to maintain a female-to-male ratio of at least 50 percent at the post-doc level in our School [and] to fillat least three of the five new professorship positions with women.” (Antrag der Graduiertenschule980)
In ähnlicher Art und Weise wurde es auch in einem Antrag eines Exzellenzclusters formuliert:„It is therefore expected that the creation of [Anzahl] new junior professorships within the cluster will en68

hance participation of female scientists, and the conversion of more than half of the junior professorships into
permanent professorships will contribute to increases in the percentages of women at higher academic levels.
(…) The cluster aims to fill at least half of the new junior professorships with women scientists.” (Antrag des Exzellenzclusters 979)
In Gesprächen mit Sprecherinnen und Sprechern von Graduiertenschulen und Exzellenzclustern
wurde jedoch deutlich, dass dieses Ziel nur bedingt erreicht werden konnte. Die Erfüllung selbst
gesetzter Quoten, beispielsweise bei der Besetzung der Positionen für Nachwuchsgruppenleiterinnen und -leiter, erwies sich als durchaus herausfordernd, nicht zuletzt weil der Bewerberinnenkreis quantitativ nicht ausreichend war. Gerade in den Natur- und Ingenieurwissenschaften erschwert der ohnehin geringe Frauenanteil die Einhaltung solcher Quoten zusätzlich. Der
Sprecher einer naturwissenschaftlichen Graduiertenschule äußerte sich hierzu wie folgt:„(…) bei Frauen sind wir bei (…) einem guten Drittel, also 33 plus. (…) Also das ist noch nichtganz das, was wir erreichen wollen, wobei die 50 Prozent für einen Frauenanteil, das ist schon ein sehrehrgeiziges Ziel. Also wenn man sich anguckt, wie die prozentuale Verteilung da weltweit ist, (…) also
liegt der Anteil der Guten immer so bei einem guten Drittel. Also da können wir uns jetzt schon mit
vorne einreihen. Also es gibt, glaube ich, meines Wissens kein (…) naturwissenschaftliches Programm,
wo es tatsächlich einen Frauenanteil von 50 Prozent gibt.“ (Interview Graduiertenschule 972,
Absatz 110)
Gleichstellungskonzepte, die darauf abzielen, „den Anteil von Wissenschaftlerinnen in Entscheidungsund Führungspositionen maßgeblich zu erhöhen und damit vorhandene Qualität und Exzellenz auch im Sinne
des gesamten Systems besser auszuschöpfen“ (Wissenschaftsrat 2007: 39), gehören in der Exzellenzinitiative zu den Standards der Antragstellung. Mit Blick auf die Erreichung dessen wurden in einigen
Fällen Anstrengungen unternommen, um gezielt Wissenschaftlerinnen für die Exzellenzeinrichtungen zu gewinnen. Es lassen sich Beispiele zeigen, bei denen diese Vorhaben bereits in den
Anträgen annonciert wurden.
„The second goal in the short and mid-term is to increase the number of female scientists in the cluster byactively communicating the opportunities within the cluster, encouraging qualified female researchers toapply and marketing the potential benefits for women offered by [Names des Exzellenzclusters].
Such active recruitment will be initiated right from the start…Active recruitment also includes contacting
qualified female researchers of the partner institutions personally.” (Antrag des Exzellenzclusters
994)
Beispiele für solche Rekrutierungsstrategien sind die gezielte Ansprache von Nachwuchswissenschaftlerinnen sowie darüber hinaus die Nutzung der Netzwerke von in die Exzellenzeinrichtungen eingebundenen Professorinnen, wobei vermutet wird, dass diese (als Role Models) einen intensiveren Kontakt zu geeigneten Nachwuchswissenschaftlerinnen haben. Angesichts der mittelfristig kaum zu beeinflussenden fachlichen Neigungen von Schülerinnen in Deutschland wird
sich dies aber bestenfalls als eine Strategie zur kurz- und mittelfristigen Erhöhung des Frauenanteils, insbesondere durch Ausländerinnen, erweisen. Einige (wenige) Exzellenzeinrichtungen entsenden in der Tat „Delegationen“ ins Ausland, um Wissenschaftlerinnen für (Spitzen-)Positionen
zu gewinnen.
Die Ergebnisse der Onlinebefragung zeigen, dass derartige Rekrutierungskonzepte den gewünschten Erfolg bringen können. Von den Principal Investigators, die angaben, dass ihre Graduiertenschule bzw. ihr Exzellenzcluster spezielle Strategien verfolgt, um gezielt Wissenschaftlerinnen zu gewinnen, stellte der überwiegende Teil der Antwortenden (76 Prozent bei den Schulen
und 70,7 Prozent bei den Clustern) dar, dass die Wunschkandidatinnen überwiegend auch an die
Exzellenzeinrichtungen gekommen sind (Tabellen siehe Anhang).

69

Ob und in welchem Maße Genderstrategien tatsächlich Entwicklungsstrategien sind oder lediglich einen Umverteilungswettbewerb zugunsten der Exzellenzeinrichtungen darstellen, lässt sichanhand der vorliegenden Daten nicht klären. Insgesamt ist in diesem Zusammenhang allerdings
festzustellen, dass trotz der Bemühungen die Erreichung selbst gesetzter Quoten nicht problemlos möglich ist. Die Aussage eines Sprechers verdeutlicht dies:„Da [bei der pari-pari-Besetzung der Juniorprofessuren] haben wir einen großen Aufwand betrieben. In [Anzahl] Fällen haben wir die Reihen der Kommission dann mithilfe der Fakultäten und
des Rektorats umgedreht, weil wir also [Anzahl] Fälle hatten, wo die externen Gutachter eigentlich einen Mann und eine Frau ähnlich stark eingeschätzt haben und die Kommission in beiden Fällen aberder Meinung war, der Mann würde doch irgendwie besser passen. Und das haben wir dann umgedreht,
das heißt, wir haben also mit Hilfe der Gleichstellungsbeauftragten und der Fakultäten und des Rektorats diese Reihung gedreht, sodass dann die Frauen nach vorne gekommen sind und die Rufe bekommen
haben. Und wir werden nach dem jetzigen Stand der Dinge das trotzdem nicht schaffen, pari/pari daszu besetzen. Wir werden [Anzahl] Frauen haben. [Anzahl] Frauen von [Gesamtzahl]. Die Bewerberlage war schon nicht so pari/pari, wie wir es gern gehabt hätten. Wir hatten also nur etwa 25 Prozent weibliche Bewerbungen. Und wir sind jetzt also in der Besetzung deutlich über diese 25 Prozent
und haben eben auch in enger Zusammenarbeit mit der Universität versucht, wirklich durchzusetzen,
dass man bei gleicher Qualifikation die Frauen wirklich auch einsetzt – zum Teil auch gegen Widerstand.“ (Interview Exzellenzcluster 979, Absatz 25)
Wichtig erscheint an dieser Stelle der Hinweis, dass – wenngleich die Bemühungen einiger Exzellenzeinrichtungen auf die Erreichung einer vorgegebenen Frauenquote abzielten – die wissenschaftliche Exzellenz der Bewerbungen das ausschlaggebende Kriterium bei der Besetzung der
Stellen war.
„[D]er Ruf (…) ist an eine Frau rausgegangen. Das ist aber Zufall natürlich, weil das die bestqualifizierte Person war in dem Fall. Also das ist natürlich klar, dass wir hier nicht nur den Genderaspekt
berücksichtigen können, sondern es geht erst mal rein um die wissenschaftliche Qualität.“ (Interview
Exzellenzcluster 994, Absatz 49)
Den Aussagen einiger Sprecherinnen und Sprecher zufolge fällt allerdings auf, dass im Gegensatz
zu früheren Auswahlverfahren Frauen bei gleicher Eignung und Voraussetzung wirklich bevorzugt eingestellt wurden.
Neben Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils bei Rekrutierungen wird, wie eingangs bereits angesprochen, eine ganze Reihe von Maßnahmen angegangen, um allgemein die Teilhabe
von Frauen in der Wissenschaft zu erleichtern. Hierzu gehören die erwähnten Maßnahmen, die
auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie abzielen. In Einzelfällen konnte in den Interviews
mit Sprecherinnen und Sprechern von Exzellenzeinrichtungen in Erfahrung gebracht werden,
dass diese zunächst ein Brainstorming mit den Wissenschaftlerinnen in „ihrer“ Einrichtung
durchgeführt haben, um deren Bedarfe zu erfragen und dann gemeinsam geeignete Umsetzungsmöglichkeiten zu besprechen. Gelegentlich trafen wir bei den Sprecherinnen und Sprechern auch auf eine gewisse Unsicherheit, was Finanzierungsmöglichkeiten und personalrechtliche Aspekte bei der Umsetzung von Gleichstellungsmaßnahmen anbelangt.
Die Principal Investigators wurden in der Onlinebefragung um eine Bewertung der Gleichstellungsmaßnahmen in ihren Exzellenzeinrichtungen gebeten. In beiden Förderlinien bewertet die
Mehrheit der Principal Investigators die eingesetzten Maßnahmen als sehr hilfreich oder überwiegend hilfreich.

70

Antwortende aus
GSC„Wie bewerten Sie die Maßnahmen zur Gleichstellung der Geschlechter in Ihrer Exzellenzeinrichtung?“ (Antwortende getrennt nach Förderlinien, Angaben in Prozent)männlich (n=409)

18,8

40,6

30,1

6,1 4,2

weiblich (n=85)

20,0

43,5

21,2

8,2 7,1

gesamt (n=494)

19,0

41,1

28,7

6,5 4,7

Antwortende aus
EXC

Förderlinie

Abbildung 9:

männlich (n=475)

17,5

42,9

30,7

4,04,8

weiblich (n=94)

16,0gesamt (n=569)

17,2
0%

33,0
41,3
20%

10,6 8,5

31,9

40%

30,9
60%

80%

5,1 5,4100%

Prozent von Antwortenden (%)
sehr hilfreichüberwiegend hilfreichüberwiegend nicht hilfreich

gar nicht hilfreich

teilweise hilfreich

Anmerkung: Darstellung für die Personen, die sich einem Geschlecht zugeordnet haben.
Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Allerdings äußert sich ein kleiner Teil der Principal Investigators sehr skeptisch. Eine Auswertung nach Geschlecht der Antwortenden zeigt, dass Frauen weitaus häufiger die Maßnahmen alsüberwiegend oder gar nicht hilfreich erachten.
Offen ist noch die Frage, welche Strukturen zur Umsetzung der Gleichstellungsmaßnahmen inden Exzellenzeinrichtungen geschaffen werden. Zumindest für einen Teil der Einrichtungenkann basierend auf den vorliegenden Antragsdokumenten gezeigt werden, dass er die Einsetzung
von Genderbeauftragten anstrebt. Neben der Abstimmung innerhalb der eigenen Hochschulekönnen bei solchen Exzellenzeinrichtungen, deren Strukturen sich über mehrere Hochschulen
hinweg erstrecken, Abstimmungsprozesse zwischen den Gleichstellungsbeauftragten der beteiligten Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen notwendig werden – nicht
zuletzt, um Doppelarbeit zu vermeiden.
Gleichstellungspolitik in einem solchen institutionellen Rahmen sollte in einer Langfristperspektive beobachtet werden, denn die Genderforschung hat gezeigt, dass eine solche Politik Erfolge
zeitigen kann, wenn eindeutige Vorgaben vonseiten der Wissenschaftspolitik und der Leitungenvon wissenschaftlichen Einrichtungen gemacht werden (vgl. Matthies et al. 2003). Allerdings zeigen derartige Studien auch, dass Maßnahmen auf der Ebene von Organisationen über organisationsspezifische Interessengefüge, Blockadepolitiken von Akteursgruppen sowie durch organisationskulturelle Routinen, Verhaltensweisen und unhinterfragte Regeln wieder „ausgebremst“ wer-71

den können (vgl. Riegraf 2003). Hier bleibt abzuwarten, wie nachhaltig die Ergebnisse der Exzellenzinitiative in dieser Hinsicht über die Rekrutierungspraktiken hinaus sein werden.
Insgesamt darf allerdings bezweifelt werden, dass in der kurzen Förderperiode tief greifende
strukturelle Veränderungen möglich sind. Es handelt sich eher um ein Experimentierfeld, in dem
Erfahrungen mit diversen Maßnahmen gewonnen werden können.

5.4 Intramural Funding Programmes – Maßnahmen zur internen Forschungsförderung
Die Antragstellerinnen und Antragsteller hatten in beiden Förderlinien die Möglichkeit, einen
Teil der Fördermittel als flexible Finanzmittel („flexible funds“) zu beantragen. Diese Mittel werden unter anderem genutzt, um innerhalb der jeweiligen Exzellenzeinrichtung eigene Programme
zur projektbezogenen Forschungsförderung (Intramural Funding) aufzubauen. In der Onlinebefragung gaben rund 80 Prozent der Principal Investigators aus den Exzellenzclustern 38 (n=584)
an, dass es in ihren Einrichtungen solche Finanzierungen gibt (Tabelle siehe Anhang). 39
Angesichts der forschungsbezogenen Aufgaben ist diese Option in den Exzellenzclustern von
größerer Bedeutung als in den Graduiertenschulen. Die folgenden Ausführungen fokussieren
daher auf die Förderlinie der Exzellenzcluster.
In den Interviews wurde von einem Teil der Sprecherinnen und Sprecher der Exzellenzcluster
die Möglichkeit des Aufbaus von Intramural-Funding-Programmen als ein herausragendes Element der Exzellenzförderung dargestellt. Es werden eigene, in den Vergabemodalitäten dem
Normalverfahren der DFG nicht unähnliche Forschungsprogramme aus den Fördermitteln desExzellenzclusters aufgelegt. Antragsberechtigt sind in der Regel die (promovierten) Mitglieder
des Clusters. Wir sind auf einen Cluster gestoßen, der hier bewusst mit offenen Grenzen arbeitet,d. h. auch Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus der eigenen Hochschule, die nicht Mitglied im Cluster sind, wird eine Teilhabe an dieser Förderung ermöglicht.
Die Steuerungsgremien des Clusters definieren Kriterien und Prozesse für die Vergabe der Fördermittel (siehe unten), die sich nach Angaben der interviewten Sprecherinnen und Sprecher (imWesentlichen) in drei Verfahren der Auswahl und Bewertung sortieren lassen.
1. Auswahl durch ein (im Bedarfsfall eingerichtetes) Gremium aus Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern des Exzellenzclusters (in der Regel Principal Investigators), das nach festgelegten Kriterien seine Entscheidungen trifft.
2. Vorauswahl der Anträge durch ein internes Gremium und anschließende externe Begutachtung, beispielsweise durch Vertreterinnen und Vertreter des wissenschaftlichen Beirats.
3. Diskussion und Rating der eingegangenen Anträge in unterschiedliche Qualitätskategorien
durch die Antragstellerinnen und Antragsteller selbst; im Anschluss daran externe Begutachtung für die obersten Qualitätskategorien.
Die beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler haben offenbar unter Rückgriff auf
ihre eigenen Erfahrungen im Drittmittelgeschäft einerseits gewisse Prozesse adaptiert (zum Beispiel die Bewertung der clusterinternen Förderanträge durch externe Peers), andererseits aber
38

Die Prozentangabe bezieht sich auf den Anteil der antwortenden Principal Investigators aus Exzellenzclustern.
Hieraus kann nicht geschlossen werden, dass auch in rund 80 Prozent der Exzellenzcluster solche Programme
aufgebaut werden. Hierüber liegen aktuell keine quantitativen Angaben vor.
39
Folgende Frage wurde den Principal Investigators aus den Exzellenzclustern gestellt: „Im Rahmen der Exzellenzförderung konnte ein Teil der Fördersumme als flexible Mittel beantragt werden. Diese Mittel können nachselbst definierten Kriterien für Forschungszwecke eingesetzt werden. Erfolgt in Ihrer Exzellenzeinrichtung einederartige interne Mittelvergabe?“72

auch neue Wege beschritten (beispielsweise das vorläufige interne Rating der Förderanträge
durch die Gruppe der Antragstellerinnen und Antragsteller selbst).
Die clusterinterne Bewertung der Förderanträge enthält durchaus Spannungspotenzial, da die
konfliktreduzierende Wirkung einer Externalisierung des Bewertungsprozesses entfällt, sodass
Sachentscheidungen in Spannungen auf der persönlichen Ebene münden können. Der Sprecher
eines Exzellenzclusters beschreibt dies wie folgt:„(…) das heißt, es gibt jetzt Kollegen, die über die Förderung von anderen Kollegen entscheiden. Das ist
jetzt nicht so, wie es üblicherweise so ist. Sie schreiben einen Antrag zur DFG, werden anonymisiert,
werden Gutachten eingeholt und Sie kriegen von der DFG einen anonymisierten Bescheid. So ist es janicht. Das ist ja klar, die letztendliche Entscheidung wird gefällt in dem Executive Board. Und das
sind Kollegen. Und wenn jetzt dann einer, sage ich mal, schlecht dabei wegkommt, dann ist natürlichauch klar, dass er unzufrieden ist (…)“ (Interview Exzellenzcluster 994, Absatz 139)
Eine Auflösung dieses internen Spannungspotenzials wird sich aller Wahrscheinlichkeit nachjedoch nicht auf dem Weg einer ausschließlich durch Externe vorgenommenen Begutachtung
bewirken lassen. Eine vollständige Externalisierung von Bewertungsprozessen ist nicht nur im
Hinblick auf das gewünschte Entscheidungstempo, sondern auch hinsichtlich der Belastungsgrenzen des Peer-Review-Systems kaum möglich (vgl. Hornbostel, Olbrecht 2007).
Relativierend muss an dieser Stelle gesagt werden, dass von den Principal Investigators, die angegeben haben, dass in ihren Exzellenzclustern eine projektorientierte Forschungsförderung aus
Mitteln der Exzellenzinitiative eingeführt worden sei, 40,3 Prozent mit dem eingeführten Verfahren sehr zufrieden und weitere 36,9 Prozent überwiegend zufrieden sind. Nur eine Minderheit
von 10,8 Prozent hat sich als eher unzufrieden oder sehr unzufrieden bezeichnet (n=325, siehe
Tabelle im Anhang).
Die „interne Projektförderung“ bewegt sich sehr nahe an den unmittelbaren, oft schwer voraussehbaren Bedarfen der Forschung. Sie kann schnell, flexibel und unbürokratisch sein. Auf deranderen Seite ist bereits jetzt erkennbar, dass eine solche Förderung sich den allgemeinen inhaltlichen und prozeduralen Anforderungen der Projektbegutachtung nicht entziehen kann (Unbefangenheit, Sachlichkeit, Expertise der Gutachterinnen und Gutachter, Verfahrensförmigkeit,
Validität und Reliabilität der Verfahren, Schriftlichkeit etc.). Den großen Chancen derartiger Verfahren steht also die Gefahr einer Verlagerung des bisher externen Begutachtungsaufwands auf
interne Prozesse gegenüber. Insofern ist es sicherlich lohnend, die sich hier entwickelnden Programme der internen Forschungsförderung weiterhin und genauer zu beobachten, um Chancen
und Risiken besser beurteilen zu können.
Die folgende Abbildung 10 zeigt die Antworten derjenigen Principal Investigators aus den Exzellenzclustern, die angaben, dass es in ihren Einrichtungen entsprechende Programme gebe, auf
die weiterführende Frage, was aus diesen Mitteln finanziert werden kann.

73

Abbildung 10:„Was wird in Ihrem Exzellenzcluster mit den internen Fördermitteln finanziert?“ (n=469,
Angaben in Prozent)

76,3

Forschungsprojekte
63,3Finanziert wird/werden ...

Geräte/Ausstattung/Verbrauchsmittel
57,4

Doktorandinnen/Doktoranden
Promovierte Nachwuchswiss.

46,7

Aufwendungen für Gäste

45,8
36,2

Reisemittel
19,4

Publikationen
Anderes

6,4

Ich bin darüber nicht informiert.

5,1

0%

20%

40%

60%

80%

Prozent der Antwortenden (%)

Anmerkung: Die Frage wurde ausschließlich Principal Investigators aus Exzellenzclustern gestellt.
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Offenkundig ist, dass überwiegend solche Kategorien genannt wurden, die sich um die personelle wie infrastrukturelle Förderung von Forschung drehen. Die Förderung im Rahmen dieser internen Programme wird dabei offenbar nicht zuletzt als Anschubfinanzierung verstanden.
„Die Forschungsförderung ist ein ganz anderer Topf. Das ist, wenn man so will, so wie wir das verwenden (…), katalytisches Geld, mit dem wir helfen wollen, dass die neu ankommenden Gruppen besser
vernetzt werden oder dass bestimmte andere Ziele besser erreicht werden. Wir verwenden das aber in viele
kleinere Teilanträge gesplittet als katalytische Mittel zur Anschubfinanzierung, damit Konsortien vonzwei oder drei PIs zusammen neue Ideen entwickeln, die dann antragsfähig werden.“ (Interview Exzellenzcluster 992, Absatz 165)
Zum einen sollen durch solche Projekte also Ideen entwickelt, zum anderen Vorarbeiten geleistet
werden, die es den beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern des Exzellenzclusters
ermöglichen sollen, mit diesen Ideen antragsfähig zu werden, also in Drittmittelprogrammen zu
reüssieren. Ein weiterer Sprecher betont dabei, dass auch die besonderen Probleme der Begutachtung interdisziplinärer Forschungsvorhaben durch die interne Förderung gemildert werden
können.
„Was eigentlich wirklich eines der besten Dinge ist, und das ist, was mich eigentlich auch besonders freut
an diesem Instrument, ist, dass man jetzt erstmals die Möglichkeit hat, also ich sage das mal an einem
Beispiel: (…) ich bin Ingenieur (…). Und wenn ich jetzt also zum Beispiel sagen würde, ich möchte
(…) in der Biologie ein Forschungsprojekt machen, in dem ich eine Maus studiere oder einen Frosch,dann kann ich ja sagen, ich habe jetzt eine Idee. Also ich möchte den Frosch studieren und der Frosch,der hat irgendeinen Mechanismus, und ich möchte dann das studieren, verstehen, analysieren mit wissen-

74schaftlichen Methoden der Biologie. (…) wenn das [im DFG-Normalverfahren] ein [Ingenieur]
begutachtet, der würde sagen: ‚Was soll das denn?’ Der fängt an durchzudrehen, macht irgendwelche
Biologiesachen. Ich mache das Beispiel bewusst extrem. Und da ist es natürlich jetzt so, (…) dass wir(…) sagen können, die haben jetzt die Idee und wollen irgendwas für die Ziele des Clusters (…) entwickeln. Die haben also wirklich eine gute Idee, aber überhaupt keine Vorarbeiten. Die haben Vorarbeiten in einem anderen Bereich. Es sind beide exzellente Wissenschaftler, ausgewiesen in ihrem jeweiligen
Bereich. Aber in der neuen interdisziplinären Idee, die sie gemeinsam verfolgen wollen, haben sie keine
Vorarbeiten. Und da gibt es eben jetzt die Möglichkeit, das zu fördern.“ (Interview Exzellenzcluster 994, Absatz 180)
Hier wird deutlich, dass die angestrebte Anstoßwirkung dieser projektbezogenen Forschungsförderung innerhalb der Exzellenzcluster eng mit disziplinenübergreifender Zusammenarbeit verknüpft ist. Dies wird durch die Angaben der Principal Investigators in der Onlinebefragung bestätigt. Auf die Frage, welche Auswahlkriterien an die Zusammensetzung der Teams der beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler für die beantragten Projekten gesetzt werden,
antworteten 46,4 Prozent (n=358), dass diese interdisziplinär zusammengesetzt sein müssen (Tabelle siehe Anhang).
Für die Graduiertenschulen liegen keine vergleichbaren Daten zu projektorientierter Forschungsförderung vor. Ansätze, die in eine ähnliche Richtung gehen, lassen sich hier jedoch erkennen.
Für die Gruppe der Doktorandinnen und Doktoranden werden kleine Fördertöpfe gebildet, auf
die sich die Promovierenden der Graduiertenschule bewerben können, um kleinere Summen fürForschungsarbeiten (bspw. Mittel zur Entlohnung von Hilfskräften) oder zur Teilnahme an
Konferenzen einzuwerben.
„(...) [I]ch glaube, einer von den innovativen Ansätzen, die wir drin hatten, ist derjenige, dass wir eigentlich für unsere Doktoranden auch ein internes kleines Antragsverfahren haben, die können also Unterstützung kriegen bei uns intern, um an Tagungen teilzunehmen, was häufig eben das Problem ist.
Wenn Doktoranden hingehen, da ist ein bisschen Geld drin, und wenn da eine internationale Tagung
ist, fährt der Projektleiter dahin. Aber die sollen ja auch gerade mal rauskommen, um das frühzeitig zu
lernen. Und das können die bei uns mal anfangen. Und zwar deshalb, weil wir könnten die natürlichauch direkt unterstützen, aber sie sollten auch gleichzeitig lernen, Anträge zu schreiben, Berichte zu
schreiben. Nun sollen sie natürlich nicht seitenlange Anträge und Berichte schreiben, weil immerhin
müssen sie auch noch mal ihre Doktorarbeit machen, sodass die Anträge schreiben, die auf einer Seite
kurz begründet sind, wirklich so kurz. Aber es müssen ein paar Grundprinzipien eingehalten werden,
dass sie das lernen. Und das wird dann intern begutachtet hier bei uns und dann wird darüber entschieden, ob das gefallen hat oder nicht, und dann kriegen die die [Mittel].“ (Interview Graduiertenschule 973, Absatz 158)
Die Funktion „interner Förderung“ in den Graduiertenschulen ist stark an didaktische Konzepte
des praktischen Erlernens von Projektakquise gebunden und nur zu einem geringen Teil an die„Ermöglichung“ von Forschungsarbeiten. Neben der Förderung auf der Ebene der Doktorandinnen und Doktoranden lassen sich auch projektorientierte Forschungsförderungsprogramme
für die Gruppe der Principal Investigators der Graduiertenschulen identifizieren. Interessanterweise lassen sich Fälle beobachten, in denen die aus Mitteln der Exzellenzinitiative eingerichteten
Stipendien in solche Programme überführt werden. Die maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler können sich dann mit Projektvorschlägen auf diesen Stipendienpool
bewerben.
Zu Ergebnissen aus diesen Förderprogrammen, allen voran den angestoßenen (interdisziplinären) Forschungsprojekten in den Exzellenzclustern, kann an dieser Stelle keine Einschätzung vorgenommen werden. Es wird jedoch vor allem für die Förderlinie Exzellenzcluster deut-75lich, dass die Möglichkeit, mit großzügig bemessenen Mitteln nach eigenständig festgelegten Kriterien interne Förderprogramme aufzubauen, als wesentliche und hilfreiche Neuerung empfunden wird.

5.5 Optionen und Grenzen der Interdisziplinarität
Die Exzellenzvereinbarung (ExV 2005) setzt in ihren Förderkriterien (siehe Kapitel 3) mit derForderung nach einem „Gesamtkonzept zur Vernetzung der Disziplinen“ (ebd. 2005: 3) einen Schwerpunkt im Bereich der Inter- oder Transdisziplinarität. So wurde bei der Begutachtung der eingereichten (Voll-)Anträge der „Mehrwert der interdisziplinären Zusammenarbeit“ (Exzellenzcluster) bzw. der „interdisziplinäre Ansatz“ (Graduiertenschulen) bewertet. Die Exzellenzinitiative folgt damit einem forschungspolitischen Imperativ, der angesichts der zu beobachtenden
Ausdifferenzierung der Forschungsgebiete (vgl. Felt, Nowotny, Taschwer 1995: 8) einer „Zersplitterung“ durch die Förderung disziplinenübergreifender Forschung entgegenwirken soll. Der
Mehrwert interdisziplinärer Forschung wird dabei allgemein darin gesehen, dass „sich der Fortschritt in der Wissenschaft an den Grenzen beziehungsweise an den Schnittstellen zwischen den Disziplinen vollzieht“ (DFG 2004b).
Hier kann weder die lange Geschichte des Begriffs „Interdisziplinarität“ aufgearbeitet noch die
Differenzierung in „Transdiziplinarität“ 40 , „Cross-„ und „Multidisciplinarity“ dargestellt oder derhöchst variablen Definition von „Disziplin“, ihren Grenzen und dem daraus folgenden Interdisziplinaritätsverständnis nachgegangen werden (vgl. Olbertz 2002, Weingart 1997). Ebenso wenig
kann hier die Debatte über Grenzen interdisziplinärer Kommunikation, selbstverständliche
Grenzüberschreitung oder die Bedeutung stabiler disziplinärer Paradigmen für die Möglichkeit
von Interdisziplinarität aufgerollt werden. Festgehalten werden sollte jedoch, dass dieser Begriff– ähnlich wie „Internationalität“ – äußerst unscharf ist, höchst unterschiedliche Formen wissenschaftlicher Kooperation bezeichnet und im Hinblick auf das unterstellte besondere Innovationspotenzial zumindest umstritten ist. Ebenso unklar ist, ob Interdisziplinarität gewissermaßen
ein „natürlicher Prozess“ disziplinärer Entwicklung ist oder ein nur durch besondere Maßnahmen und gegen Widerstände stimulierbarer Vorgang.
Dass interdisziplinäre Forschungsarbeit voraussetzungsvoll und ihre Steuerbarkeit umstritten ist,
dass das Ausmaß der Organisierbarkeit und der notwendigen und hinreichenden Voraussetzungen unklar ist, über die Wirkung institutioneller Praktiken und spezifischer Förderinstrumente
wenig belastbares Wissen existiert, ist in der Wissenschaftsforschung ein Allgemeinplatz (vgl.
Röbbecke et al. 2004). Möglicherweise gerade wegen der begrifflichen Unschärfe ist „interdisziplinäre Forschung“ aber schon seit längerem ein wichtiges Förder- und Evaluierungskriterium inder Wissenschaft – und nicht nur in Deutschland – geworden. Mittels Förderung interdisziplinärer Forschung hofft vor allem die Wissenschaftspolitik auf eine Induzierung von Forschungsarbeiten in Themen, die quer zu einzelnen Disziplinen liegen, um so Erkenntnisgewinne und Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu generieren. Bei allen Unklarheiten darf man aberdavon ausgehen, dass die Rekrutierungspraktiken (insbesondere für Leitungspositionen) für die
Organisation interdisziplinärer Projekte von hoher Bedeutung sind und den Erfolg oder Misserfolg entscheidend beeinflussen können. Im Hinblick darauf sollen die im Rahmen der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster umgesetzten Praktiken und Instrumente in den nächsten Jahren
weiter beobachtet werden.
Die eingangs angesprochenen Förderkriterien in der Exzellenzvereinbarung (ExV 2005) spiegelnsich in den Anträgen der geförderten Exzellenzeinrichtungen wider. Hinsichtlich der Themen
40

Gemeint ist hiermit insbesondere die Beziehung zur Anwendungsseite.

76der geförderten Graduiertenschulen und Exzellenzcluster lässt sich feststellen, dass sie sich durch
diziplinenüberschreitende Fragestellungen auszeichnen. In Kapitel 2 des vorliegenden Berichts
wurde jedoch auch deutlich, dass es durchaus einige Einrichtungen – und zwar in beiden Förderlinien – gibt, die stärker auf ein Fachgebiet ausgerichtet sind. Eine Reihe von Sprecherinnen und
Sprechern hat in den Experteninterviews zu verstehen gegeben, dass Interdisziplinarität kein
Wert per se, interdisziplinäre Forschung jedoch durchaus förderlich und für die Qualifizierungdes wissenschaftlichen Nachwuchses wichtig sei.
Über Forschungserfolge, Wirkungszusammenhänge und Einflüsse der interdisziplinären Forschungszusammenarbeit bzw. Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses in den Graduiertenschulen und Exzellenzclustern auf die Entwicklung der beteiligten Wissenschaftsbereiche lassen sich zum jetzigen Zeitpunkt noch keine systematischen Aussagen treffen. Sehr wohl können
jedoch Beobachtungen zu den verschiedenen Dimensionen der Umsetzung von Interdisziplinarität sowie erste Erfahrungen mit Maßnahmen in diesem Bereich wiedergegeben werden.
1. Die Antragsteller – Die Basis der disziplinenübergreifenden Forschungszusammenarbeit, sowohl in den Graduiertenschulen als auch in den Exzellenzclustern, wird bereits durch das
Team der den Antrag unterstützenden Principal Investigators gebildet.
2. Neue Stellen – In beiden Förderlinien werden, mit unterschiedlicher Gewichtung, auf verschiedenen Hierarchiestufen neue Positionen für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler
geschaffen. Nicht zuletzt spielt dabei auch die fachliche Ergänzung und Ausweitung der bestehenden Forschungskompetenz im Hinblick auf das Forschungsprogramm oder Forschungsprojekt eine Rolle.
3. Ausbildung – Es werden Anstrengungen unternommen, dem wissenschaftlichen Nachwuchs
eine möglichst breite, disziplinenübergreifende Ausbildung zu bieten.
4. Forschungszusammenarbeit und gezielte Projektförderung – Es lassen sich innerhalb der Einrichtungen Maßnahmen beobachten, mittels derer im Rahmen einer gezielten Förderung interdisziplinärer Forschungsprojekte die Disziplinengrenzen zwischen den beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern auf allen Ebenen überwunden werden sollen.
5. Austausch und Vernetzung – Zum einen wird der gezielte Austausch und hierüber die Vernetzung der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler innerhalb der jeweiligen Exzellenzeinrichtung gefördert, zum anderen werden Programme für Gastwissenschaftlerinnen und-wissenschaftler aufgebaut, über die Anstöße und Ideen von außen in die Einrichtungentransportiert werden sollen.
Diese fünf Elemente werden im Folgenden jeweils getrennt für Graduiertenschulen und Exzellenzcluster vorgestellt.
Graduiertenschulen: Die Antragsteller
Bei den Graduiertenschulen bildet sich bereits in der Zusammensetzung der Gruppe der antragstellenden Principal Investigators häufig der interdisziplinäre Anspruch ab, wenngleich es durchaus auch stärker auf einzelne Fachgebiete ausgerichtete Graduiertenschulen gibt. Auf die Fragenach ihren wichtigsten Gründen für eine Beteiligung an den Anträgen zu Graduiertenschulen
gaben die Principal Investigators am häufigsten die „Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit“ an.

77Abbildung 11:

Graduiertenschulen: Die drei wichtigsten Gründe für die Principal Investigators, sich an derAntragstellung für eine Graduiertenschule zu beteiligen (n=481, Angaben in Prozent)

Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit

15,8
20,2

Interesse an den thematischen Fragestellungen
Form der Nachwuchsausbildung ist ein Modell für die Zukunft

Gründe für die Antragstellung

16,6
16,4

26,2

Wissenschaftspolitische Bedeutung der Exzellenzinitiative
Möglichkeit, innovative Projekte/Konzepte zu verwirklichen
Fachgebiet innerhalb der Hochschule sichtbarer machen

10,4
10,8

8,9

Kontakt zu Nachwuchswissenschaftler/-innen verbessern

5,0

7,7

12,9
11,4

10,6
5,0

Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit

4,4 5,2

Höhe des Fördervolumens

3,5 4,4

Verstärkte Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern

9,1
11,9

13,9
7,9

13,7

3,7

Flexibilität des Förderprogramms„Sanfter Druck“ der LeitungsebeneAndere

3,7
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Prozent von n (%)
Anteil an Rang 1

Anteil an Rang 2

Anteil an Rang 3

Anmerkung: 481 Befragte beziehen ihre Antworten auf GSC und waren an der Antragstellung beteiligt. Alle
481 gaben mindestens einen Grund für die Antragstellung an (26 gaben nur einen Grund an, 22 gaben zwei
Gründe an). Von den 481 machten vier Befragte keine Angabe zur Rangfolge der von ihnen genannten Gründe.
Werte kleiner 3 Prozent nicht abgebildet.
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Die Befragten wurden gebeten, maximal drei Antworten zu geben und diese in eine Rangordnung zu bringen. In der Rangordnung steht die „Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit“ zwar hinter dem „Interesse an den thematischen Fragestellungen“ und der Ansicht,
dass diese „Form der Nachwuchsausbildung ein Modell für die Zukunft ist“ – es bestätigt sichjedoch der Eindruck aus den Interviews mit den Sprecherinnen und Sprechern, dass die Steigerung von „Interdisziplinarität“ in der Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung als wichtige
Zieldimension empfunden wird.
Graduiertenschulen: Neue Stellen
Gemäß den vorliegenden Informationen aus den Experteninterviews ist es nicht die vorrangige
Maßnahme der Graduiertenschulen, explizit über neue Stellen zum Ausbau interdisziplinärer
Forschung beizutragen. Es lassen sich jedoch insbesondere auf der Ebene der Postdocs Ansätze
hierzu erkennen. In Kapitel 2 wurde dargestellt, in welchem Umfang hier bis April 2008 Stellen
mit Mitteln der Exzellenzinitiative geschaffen wurden. Obwohl diese Stellen (neben der eigenen
wissenschaftlichen Arbeit) der Betreuung und wissenschaftlichen Ausbildung der Doktorandinnen und Doktoranden dienen sollen (in der Regel in der Funktion eines Mentors), lassen sichjedoch auch vereinzelt Aspekte des interdisziplinären Austauschs festmachen, da eine Reihe der
promovierten Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler in Forschungsprojekten ar-78

beitet, die horizontal zwischen den Research Areas der jeweiligen Graduiertenschule liegen sollen
und somit eine Bindegliedfunktion entwickeln können.
Graduiertenschulen: Ausbildung
Ein Weg, interdisziplinäre (Forschungs-)Zusammenarbeit zu fördern, liegt in der Etablierung
fachlich heterogener Betreuungsteams – ein Instrument, das eine Vielzahl von Graduiertenschulen nutzt. Ein „Thesis Advisory Committee“ (TAC) aus mehreren Betreuerinnen und Betreuern(Supervisors) begleitet, unterstützt und bewertet die Doktorandinnen und Doktoranden während
ihrer Promotionszeit. Neben anderen Anforderungen sieht eine Reihe von Graduiertenschulen
die Betreuung durch (mindestens) zwei in unterschiedlichen Disziplinen aktive Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler vor. Die Chance besteht hier darin, dass einerseits die Doktorandinnen und Doktoranden thematische und methodische Kompetenzen aus anderen Disziplinen
aufnehmen und verarbeiten können und dass andererseits in einigen Fällen auf diese Weise auchsolche Promotionsthemen, die „interdisziplinär“ oder an Grenzbereichen zu anderen Disziplinen
verortet sind, in strukturierter Form während des gesamten Promotionsprozesses betreut werden
können. Eine Chance besteht darüber hinaus auch darin, dass über die gemeinsame Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung die beteiligten Senior-Wissenschaftlerinnen und -Wissenschaftler in einen intensiveren interdisziplinären Kontakt kommen. Dieser Aspekt wurde vonden Sprecherinnen und Sprechern in den Experteninterviews als ein interessanter (Neben-)Effekt der Exzellenzförderung angeführt.
Zum Ausmaß der Verpflichtung auf interdisziplinäre Promotionsvorhaben kann an dieser Stelle
keine verallgemeinerbare Aussage für alle 39 Graduiertenschulen getroffen werden. Eine Reihe
von Schulen lehnt diesen Anspruch jedoch explizit ab. Die Strategie heißt hier, disziplinär fokussiertere Arbeiten zu fördern und dieses zu verbinden, mit Möglichkeiten für die Doktorandinnen
und Doktoranden, sich thematisch wie methodisch mit anderen Disziplinen auseinanderzusetzen, sei es über Seminare, Supervisor- oder Mentoringverfahren etc.
„Und wir haben gesagt, das Wichtigste ist, dass einfach die – die Doktoranden auf der Ebene, weil wir
sind dafür vielleicht sogar schon zu alt und zu eingefahren, aber auf der Ebene lernen, mit der anderen
Disziplin überhaupt erst mal zu reden. Und wir haben gesagt, was wir nicht wollen, sind interdisziplinäre Doktorarbeiten. Das haben andere schon zur Genüge probiert und sind fast reihenweise an die
Wand gefahren. Und was die Doktoranden auch jetzt hier bei uns machen, das ist ihre disziplinäre
Doktorarbeit, weil sie werden nur irgendwo später auch einen guten Job finden, wenn sie Experten in ihrem Gebiet sind. Aber darüber hinaus sollen sie eben noch etwas mitbekommen, was Lernen in Kursen,
in – in Seminaren, in Kontakten, was über ihr eigenes Spezialgebiet hinausgeht.“ (Interview Graduiertenschule 973, Absatz 30)
Gleichzeitig gibt es aber auch eine andere Gruppe, die durchaus den Anspruch erhebt, dass (zumindest ein Teil der) Promotionsprojekte von der Thematik her interdisziplinär ausgerichtet
sind. Dieses Kriterium wird dann offenbar bereits bei der Vergabe der Stipendien durch die Graduiertenschule als Bewilligungsvoraussetzung vorgegeben.
In die Diskussion über disziplinäre und interdisziplinäre Promotionsarbeiten spielt ein Aspekthinein, der bereits in Kapitel 2 angesprochen wurde: Die Mehrzahl der Doktorandinnen und
Doktoranden in den Graduiertenschulen wird nicht aus den Mitteln der Schule, d. h. den Fördergeldern der Exzellenzinitiative beschäftigt bzw. mit einem Stipendium ausgestattet, sondern
finanziert sich aus anderen Quellen, in der Regel aus Drittmittelprojekten. Inwiefern sich der
Anspruch, vorwiegend interdisziplinäre Promotionsarbeiten zu fördern, mit der Bearbeitung„herkömmlicher“ Drittmittelprojekte verträgt, kann an dieser Stelle nicht beantwortet werden –in Untersuchungen zu Organisationsformen interdisziplinärer Forschungsvorhaben wird jedoch79gerade auf die Schwierigkeit der Vereinbarkeit dieser beiden Aspekte hingewiesen (vgl. Röbbecke
et al. 2004).
In anderen Forschungsförderungsprogrammen, in denen die Doktorandenförderung einen integralen Bestandteil darstellt – beispielsweise im Förderschwerpunkt „Sozial-ökologische Forschung“ des BMBF –, hat sich die Integration interdisziplinärer Promotionen in die disziplinär
ausgerichteten Fachbereiche als ein zentrales Problem herausgestellt (vgl. ebd. 2004). Eine wichtige Forschungsfrage für die Zukunft ist daher, inwieweit der Wunsch nach interdisziplinärer
Forschung mit den Qualifizierungsanforderungen für den wissenschaftlichen Nachwuchs in
Konflikt steht.
Graduiertenschulen: Forschungszusammenarbeit und gezielte
Projektförderung
Ein Mittel, um disziplinenübergreifende Forschungszusammenarbeit auf der Ebene der Promovierenden zu fördern, besteht in der Einrichtung (räumlich konzentrierter) interdisziplinärer
Doktorandinnen- und Doktorandengruppen. Mit diesem Instrument soll zum einen der Austausch über Disziplinengrenzen hinweg und zum anderen der Aufbau von Netzwerken gefördert
werden. Hieraus können gemeinsame Drittmittelanträge der Doktorandinnen und Doktoranden
entstehen – eine Initiative, die von einigen Graduiertenschulen durch Maßnahmen zur Anschubfinanzierung unterstützt wird (siehe Kapitel 5.4). Die Research Areas der Graduiertenschulenkönnen den Rahmen für den Aufbau dieser disziplinenübergreifenden Doktorandinnen- undDoktorandengruppen bilden.
Graduiertenschulen: Austausch und Vernetzung
Neben der Einrichtung interdisziplinärer Betreuungsteams wurde in den Interviews mit den
Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen der Aufbau eines interdisziplinären Curriculums für die Doktorandinnen und Doktoranden als herausragende Maßnahme zur disziplinenübergreifenden Vernetzung genannt. In Seminaren, Lehrveranstaltungen, Kolloquien etc. werden
Methodenkompetenz und Fragestellungen aus Nachbardisziplinen vermittelt. Zwischenstandspräsentationen der Dissertationsvorhaben vor einem interdisziplinären (Senior-)Fachpublikum
ermöglichen die Einordnung und unter Umständen auch die Einbindung der eigenen Arbeit infachübergreifende Dialoge und Fragestellungen.
Nachdem diese Ebenen für die Graduiertenschulen dargestellt wurden, werden im Folgenden
analog hierzu entsprechende Beobachtungen für die Exzellenzcluster angeführt.
Exzellenzcluster: Die Antragsteller
Die erste Maßnahme, um „Interdisziplinarität herzustellen“, liegt für die Exzellenzcluster ebenfalls bereits in der Antragsphase. Häufig wurde gezielt eine interdisziplinäre Gruppe von Principal Investigators aufgebaut. Die Zusammenarbeit, so wurde sie in den Experteninterviews in derRegel beschrieben, fußte dabei auf langjährigen Kooperationen zwischen den beteiligten Personen. Die Konzeption des Clusters, so die Sprecherinnen und Sprecher, ermöglichte dabei oftmals
erstmalig den Aufbau einer disziplinenübergreifenden Struktur, wie sie anders kaum zu etablieren
gewesen wäre.
„(…) [S]onst würde man diese Interdisziplinarität vielleicht bilateral oder trilateral in einem kleineren
Rahmen machen bezüglich eines Themas, und so haben wir mal wirklich die Chance, uns auf der Breite
ein Stück weit näher zu kommen.“ (Interview Exzellenzcluster 977, Absatz 180)
Von der Synergie der Forschungskompetenz verspricht man sich eine erheblich gesteigerte Problemlösungskompetenz – und hierdurch nicht zuletzt auch eine größere Attraktivität für Kooperationspartner, beispielsweise aus der Industrie, aber auch eine höhere Attraktivität und damit Anziehungswirkung auf exzellente Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler für den Standort80

selbst (siehe Kapitel 5.1). Die (inhaltliche) Integration der Disziplinen wurde in den Experteninterviews von den Sprecherinnen und Sprechern durchaus als Herausforderung dargestellt. Angesichts der Aufgabe, einen großen Verbund zu managen und zugleich unterschiedliche Fachkulturen zu integrieren, sei angemerkt, dass Untersuchungen in anderen Zusammenhängen gezeigt
haben, dass große Forschungsverbünde und erfolgreiche interdisziplinäre Kooperationen nichtzwangsläufig korrelieren (vgl. Maasen 2000; Laudel 1999; Weingart 2000).
Fragt man die Principal Investigators, was für sie die maßgeblichen Gründe waren, sich an derAntragstellung für einen Exzellenzcluster zu beteiligen, so wird deutlich, dass „Interdisziplinarität“ die zweithäufigste Nennung ist, auch wenn dieses Motiv in der Rangfolge hinter den „thematischen Interessen“ und der „Möglichkeit, innovative Projekte und Konzepte zu verwirklichen“ liegt und gleichauf mit der „wissenschaftspolitischen Bedeutung der Exzellenzinitiative“
genannt wurde (bezogen „Anteil an Rang 1“).
Abbildung 12:

Exzellenzcluster: Die drei wichtigsten Gründe für die Principal Investigators, sich an derAntragstellung für einen Exzellenzcluster zu beteiligen (n=621, Angaben in Prozent)Interesse an den thematischen Fragestellungen

37,4

Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit

10,8

Gründe für Antragstellung

Möglichkeit, innovative Projekte/Konzepte zu verwirklichen

20,0

16,6

Wissenschaftspolitische Bedeutung der Exzellenzinitiative

10,5

Bisherige Forschungsschwerpunkte weiter entwickeln

9,3Höhe des Fördervolumens

4,5

12,7

20,8

14,5
9,0

11,6

12,4

7,6

11,3

5,8

Um mein Fachgebiet innerhalb der Hochschule sichtbarer zu machen

3,4 4,3Flexibilität des Förderprogramms

4,2 4,2

Eigene Forschungsarbeit sichtbarer machen

21,3

4,5

Verstärkte Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern
Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit„Sanfter Druck“ der LeitungsebeneAndere
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Prozent von n (%)
Anteil an Rang 1

Anteil an Rang 2

Anteil an Rang 3

Anmerkung: 621 Befragte beziehen ihre Antworten auf EXC und waren an der Antragstellung beteiligt. 618
gaben mindestens einen Grund für die Antragstellung an (18 gaben nur einen Grund an, 28 gaben zwei Gründean). Von den 621 machten sieben Befragte keine Angabe zur Rangfolge der von ihnen genannten Gründe.
Werte kleiner 3 Prozent nicht abgebildet.
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Die Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit war also aus der Perspektive der Principal Investigators ein wichtiger Grund, sich an der Antragstellung zu beteiligen. Gleichzeitig
wird jedoch aus der Abbildung 12 ersichtlich, dass dieses Motiv verglichen mit anderen etwas
zurücksteht.
Bereits die Forschungsfelder bzw. Research Areas als „Säulen“, aus denen sich ein Exzellenzcluster zusammensetzt (siehe Kapitel 4.3), sind in einer Reihe von Clustern interdisziplinär orga-

81

nisiert. Dabei wird unter „Interdisziplinarität“ in Ausnahmefällen auch verstanden, dass Expertinnen und Experten aus den verschiedenen Teilgebieten eines Fachgebiets im Exzellenzclusterzusammenkommen (bspw. in den Ingenieurwissenschaften).
Exzellenzcluster: Neue Stellen
In einigen Exzellenzclustern werden neue Stellen auch strategisch genutzt, um Disziplinen entweder komplementär zu ergänzen oder miteinander zu vernetzen. Dies betrifft insbesondere die
neu ausgeschriebenen Professuren sowie die Leitungen der Nachwuchsgruppen.
„We seek candidates who embody the symbiosis of [Name der Disziplin] with some specific field in
another science. We seek candidates who build new ties between more distant participating institutions.”(Antrag des Exzellenzclusters 963)
Der Sprecher eines anderen Exzellenzclusters schildert diese Berufungsstrategie wie folgt:„(…) [I]ch kann Ihnen sagen, dass wir im Augenblick quer über die Fachbereichsgrenzen hinweg berufen, was ja immer ein gutes Zeichen ist. Also wir haben einen Physiker in die Biologie berufen, um vielleicht mal das zu nennen. Wir haben einen Biologen in die Medizin berufen und wir haben einen Biologen ebenfalls in die Chemie berufen. Also es geht quer über die Fachbereichsgrenzen hinweg. Und ich
denke mir, das ist eine gute Entwicklung. Und ich glaube, dass wir uns jetzt natürlich auch in anderen
Formationen wieder neu finden und aufstellen, die im Allgemeinen dann die Life Sciences allemal überspannen – also Biologie, Chemie, Pharmazie und Medizin.“ (Interview Exzellenzcluster 996,
Absatz 84)
Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sollen also „Bindeglieder“ zwischen den Disziplinen des jeweiligen Exzellenzclusters werden.
Exzellenzcluster: Forschungszusammenarbeit und gezielte Projektförderung
Die Integration der verschiedenen Disziplinen in einer übergeordneten Thematik wird von den
Sprecherinnen und Sprechern der Exzellenzcluster als komplizierte Aufgabe angesehen. Nicht
zuletzt steht dabei die Frage der Steuerbarkeit dieses Konstrukts im Vordergrund.
„[A]lso was für Maßnahmen kann ich machen, um so etwas, ein Cluster mit so vielen Beteiligten mit
verschiedenen Themengebieten zu fokussieren und auch diese Zusammenarbeit zu fördern? Aber ich
denke, das ist eben gerade diese interdisziplinäre Zusammenarbeit, das ist eben eine Herausforderung.“(Interview Exzellenzcluster 971, Absatz 110)
In diesem Zusammenhang gewinnt die Förderung der clusterinternen Forschungskooperation
zwischen den beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern an Bedeutung. Wie in Kapitel 5.4 bereits dargestellt wurde, spielen dabei interne Förderungsprogramme eine besondere Rolle. Indem bei der Auswahl der Projektanträge auch Kriterien zur Vernetzung der Fachgebieteherangezogen werden, bilden die Programme eine der wichtigsten beobachteten Maßnahmen,
um in den Exzellenzclustern interdisziplinäre Forschung zu ermöglichen. Inwiefern sie jedocheine Grundbedingung hierfür sind, kann an dieser Stelle nicht beurteilt werden.
Exzellenzcluster: Austausch und Vernetzung
Mit verschiedenen Maßnahmen wird beabsichtigt – über die konkrete Projektzusammenarbeit
hinaus –, einen internen Austausch, beispielsweise in Seminaren, Kolloquien oder auf Tagungen,zu organisieren und so die Mitglieder des Exzellenzclusters über Forschungsfragen, -arbeiten und-methoden zu informieren. Dieser interne Austausch findet sowohl innerhalb der Research Areas
als auch zwischen diesen und, jedoch seltener, auf der übergeordneten Ebene des Exzellenzclusters statt. Da er auch zu persönlicher Netzwerkbildung beiträgt, ist dieser interne, diszipli-82

nenübergreifende Austausch die Basis für eine verstärkte interdisziplinäre Forschungskooperation innerhalb des Exzellenzclusters.
Darüber hinaus nutzt eine Reihe von Einrichtungen die Mittel aus der Exzellenzinitiative, um
Programme für Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler aufzubauen, die – wenn auchnicht immer explizit – zum interdisziplinären Austausch beitragen sollen.

5.6 Konkurrenz und Kooperation„Kooperation“ ist in der wissenschaftspolitischen Diskussion zu einem zentralen Begriff für die
Förderung innovativer und interdisziplinärer Forschung sowie für die Überwindung „verkrusteter“ Strukturen in und zwischen Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungengeworden. Kooperationen in der Wissenschaft sind jedoch höchst voraussetzungsvoll, und oftmals bezieht sich die Förderung unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit auf Institutionen, die in einem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen. Auch die Exzellenzinitiative fördert
auf vielfältige Weise Kooperationen, sei es zwischen unterschiedlichen Disziplinen innerhalb der
jeweiligen Hochschule, mit anderen Hochschulen, außeruniversitären Forschungseinrichtungenoder mit der Wirtschaft.
In der Wissenschaft sind zwei Formen der (wettbewerblichen) Interaktion wohlbekannt: Die„harte“ Konkurrenz auf der einen Seite und die enge Zusammenarbeit auf der anderen Seite.
Diese widerstreitenden Anforderungen an Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie Forschungsorganisationen eröffnen ein Spektrum, an dessen einem Ende offene Konflikte und opportunistisches Verhalten anzusiedeln sind und an dessen anderem Ende die vorbehaltlose, vertrauensvolle und langfristige Kooperation steht. Etwa in der Mitte dieses Spektrums findet sich
die Standardsituation von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sowie wissenschaftlichen
Organisationen, die man mit „antagonistischer Kooperation“ umschreiben kann. In dem Modell
der antagonistischen Kooperation wachen zwar alle beteiligten Akteurinnen und Akteure darüber, im Austausch nicht übervorteilt zu werden, gleichzeitig realisieren sie aber Win-winSituationen, die sich in einem zeitlich überschaubaren Rahmen aus Kooperationen ergeben.
Geht man von diesem Kooperationsmodell aus, so ergibt sich eine Matrix, die in den Spalten
unterschiedlich harte Konkurrenzsituationen enthält und in den Zeilen unterschiedliche Intensitäten vertrauensvoller Zusammenarbeit. In den Zellen dieser Matrix lässt sich dann der zu erwartende „Return of Investment“ für das investierte Vertrauen abtragen. Versucht man die beiden
Achsen etwas weiter zu differenzieren, ergibt sich auf der Kooperationsachse als wichtigstes
Merkmal die „Kalkulierbarkeit des Kooperationspartners“. Diese fällt umso höher aus, je intensiver die positiven Kooperationserfahrungen aus der Vergangenheit sind und je dichter das gesamte Kooperationsgeflecht ist. Es ist also nicht überraschend, dass die Exzellenzeinrichtungenbevorzugt auf gut etablierte Kooperationsbeziehungen zurückgreifen, da diese Beziehungen in
ihrem Risikogehalt am besten kalkuliert werden können. Darüber hinaus ist auf dieser Achse bedeutsam, was der jeweilige Kooperationspartner einbringt: hohes Prestige, besondere technische
Erfahrungen, herausragendes Personal usw.
Die Konkurrenzachse lässt sich ebenfalls differenzieren:• Zeitfaktor: Die Konkurrenzsituation ändert sich im Verlauf der Exzellenzinitiative. In der Antragsphase war eine für das deutsche Wissenschaftssystem ungewöhnliche „Geheimniskrämerei“ zu beobachten. Nachdem die Claims abgesteckt worden sind, schieben sich Erfahrungsaustausch, gegenseitiges Lernen und gemeinsame Verstetigungsinteressen in den Vordergrund.

83• Sichtbarkeit: Wie andere koordinierte Förderprogramme auch benutzt die Exzellenzinitiativedas Institut der Sprecherhochschule, um auf mehrere Hochschulen verteilte Kooperationsprojekte zu administrieren. In diesen Fällen wird von „Sprecherhochschulen“ und „mitantragstellenden Hochschulen“ gesprochen. Damit sind aber nicht nur Konflikte zwischen denbeteiligten Hochschulen um die „Vermarktbarkeit“ der Exzellenzeinrichtung programmiert,
sondern auch Probleme, wie etwa die statistische Zurechnung der Mittel zu den jeweiligen
Hochschulhaushalten.
• Intra-/extramurale Konkurrenz: Innerhalb der Universität entwickeln sich Konkurrenzbeziehungen (insbesondere durch Langfristwirkungen über den Förderzeitraum hinaus), deren Intensität stark davon abhängt, inwieweit die Exzellenzeinrichtung in Kompetenzbereiche vorhandener Institutionen eingreift (z. B. über Fast-Track-Modelle), in welchem Maße sie Zukunftsverbrauch auf Kosten anderer Institutionen betreibt und in welchem Umfang sie universitäre Ressourcen (Aufmerksamkeit, administrative Kapazitäten, Mittel usw.) bindet.
Ganz anders stellt sich die extramurale Konkurrenzsituation dar, für die das Maß an Komplementarität respektive Konkurrenz in Spezialgebieten bedeutsamer ist.
• Innerhalb/außerhalb der Exzellenzinitiative: Die Forschungsfelder innerhalb der Exzellenzinitiative weisen Überschneidungen auf. Zum Teil kommt es daher zu Konkurrenzsituationen innerhalb der Exzellenzinitiative. Erst recht bestehen natürlich Überschneidungen mit
mehr oder weniger institutionalisierten Aktivitäten außerhalb der geförderten Einrichtungen.
Letztere erhalten zusätzliche Schärfe durch die Fähigkeit der Exzellenzeinrichtungen, auchMittel aus der (begrenzten) allgemeinen Forschungsförderung zu akquirieren. Die in der öffentlichen Debatte immer wieder thematisierte „Chancenungleichheit“ für die erfolgreiche
Teilnahme an der Exzellenzinitiative lässt sich dabei als Perzeption einer (ungerechtfertigten)
Exklusion deuten, während sich umgekehrt in einigen Exzellenzeinrichtungen deutliche Inklusionsstrategien beobachten lassen.
• Disziplinäre Nähe/Ferne: Die Wettbewerbsintensität steigt selbstverständlich mit der wachsenden inhaltlichen Überlappung der Forschungsprogramme von Partnern oder Konkurrenten.
Selbst bei großer Nähe ergeben sich aber mit Inklusion, Differenzierung und Konflikt sehr
unterschiedliche strategische Optionen im Umgang mit der Konkurrenzsituation.
• Räumliche Nähe/Ferne: Räumliche Distanzen können für die Intensität von Kooperationsbeziehungen bedeutsam sein. Im Hinblick auf Konkurrenz spielen lokale Arbeitsmärkte, aberauch öffentliche Aufmerksamkeitspotenziale eine Rolle.
• Stabile/zyklische Effekte: Die Exzellenzinitiative bringt einen erheblichen Zuwachs an Personal
und Ressourcen mit sich. Ein Teil dieser Zuwächse wird im Rahmen von Profilbildungen,internen Reallokationen und Anschlussförderungen relativ stabile Effekte auslösen, aus denen langfristige Wettbewerbspositionen resultieren. Die zeitliche Taktung und Befristung(verschärft durch das Annuitätsprinzip) der Exzellenzinitiative löst aber auch zyklische Konkurrenzsituationen aus. Davon betroffen ist zu allererst die Personalrekrutierung auf allen
Qualifikationsebenen. Mit Einschränkungen unterliegen darüber hinaus u. U. auch die Besetzung von Themenfeldern, die Konkurrenz um mediale Präsenz und nicht zuletzt die Konkurrenz mit abgelehnten, aber alternativ geförderten Projekten aus der Exzellenzinitiativeden aus der Ökonomie als „Schweinezyklus“ bekannten Wellenbewegungen.
• Strukturelle/temporäre Effekte: Ein Teil der Kooperationsbeziehungen löst langfristige Struktureffekte aus (z. B. das Karlsruhe Institute of Technology, KIT). Die Wirkungen solcher struktureller Veränderungen reichen weit über die betroffenen Einrichtungen hinaus und berühren grundsätzliche rechtliche und politische Fragen. Andere sind relativ strikt an den Zeithorizont der Förderung angelehnt, sodass die Karten nach der Förderung neu gemischt werden.
Sowohl die Chancen von Kooperationen als auch die stimulierenden oder destruierenden Wirkungen von Konkurrenz sollten angesichts der Komplexität, die hinter der „antagonistischen

84

Kooperation“ liegt, nicht allzu simplifizierend in ein gelungen/misslungen-Schema gepresst werden. Zudem ist es verfrüht, über die teils nur langfristig beobachtbaren Effekte Aussagen zu treffen. Im Folgenden sollen daher nur einige Facetten aus der oben beschriebenen Matrix angesprochen werden:
1. das Verhältnis zwischen den Graduiertenschulen/Exzellenzclustern und anderen wissenschaftlichen Einrichtungen und Organen der Hochschule, insbesondere den Fakultäten und der Hochschulleitung,2. das Verhältnis zwischen den Graduiertenschulen/Exzellenzclustern und den in die jeweilige Exzellenzeinrichtung eingebundenen außeruniversitären Forschungseinrichtungen,3. das Verhältnis innerhalb der jeweiligen Förderlinie, d. h. innerhalb der Gruppe der geförderten Graduiertenschulen und innerhalb der Gruppe der geförderten Exzellenzcluster, sowie
4. als Spezialfall: das Verhältnis zwischen den Hochschulen, die beim Aufbau von Exzellenzeinrichtungen miteinander kooperieren (Sprecherhochschulen, mitantragstellendeHochschulen).
Graduiertenschulen – Konkurrenz und Kooperation
Häufiger als bei den Exzellenzclustern haben Sprecherinnen und Sprecher von Graduiertenschulen in den Experteninterviews dargestellt, dass das Verhältnis zwischen ihren Exzellenzeinrichtungen und den bestehenden Fakultäten als Konkurrenzsituation zu sehen sei, die jedoch (in derMehrzahl der Fälle) austariert werden könne und zu einer produktiven Zusammenarbeit führe.
Insbesondere dort, wo die Graduiertenschule zum „Standard“ für die Abwicklung von Promotionen an der oder den beteiligten Fakultät(en) wird, scheinen sich weniger Probleme zu zeigen.
Dort, wo die Graduiertenschule hingegen nur Teile von Fakultäten umfasst, ergeben sich durch
die stärker als parallel empfundenen Strukturen offenbar auch größere Diskussions- und Abstimmungsbedarfe. Als unter Umständen problembehaftete Themenfelder zwischen Graduiertenschulen und den jeweils an diesen Schulen beteiligten Fakultäten wurden folgende Bereichebeschrieben:
•
•

•

•

Anrechnung der Lehrtätigkeit der Hochschullehrerinnen und -lehrer, die sie in den Graduiertenschulen erbringen, auf das Gesamtdeputat,
divergierende Anforderungen der Graduiertenschulen an ihre Doktorandinnen und Doktoranden (beispielsweise mehrmonatige Pflichtaufenthalte im Ausland) im Vergleich zu anderen Wegen der Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung und daraus resultierende Abstimmungsprobleme (beispielsweise in kontinuierlich arbeitenden Arbeitsgruppen),
Zusammenführung unterschiedlicher Fach- und damit auch Doktorandinnen- und Doktorandenkulturen in einer Graduiertenschule (beispielsweise in lebenswissenschaftlich ausgerichteten Graduiertenschulen, die quer zu medizinischen und naturwissenschaftlichen Fakultäten liegen),die Regelung des Promotionsrechts.

Bereiche, wie zum Beispiel die Anrechnung von Lehrleistungen der Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler in den Graduiertenschulen auf ihr Gesamtlehrdeputat, sind in einigen Fällen offene Fragen, die weit in kapazitätsrechtliche Probleme hineinragen, sodass die hier anstehenden
Diskussionen noch zu Spannungen zwischen den Graduiertenschulen und den Fakultäten führen
können.
Die Frage, ob eine Graduiertenschule ein eigenes Promotionsrecht braucht, wird von den Sprecherinnen und Sprechern nicht einheitlich beantwortet. Hier spielen landesspezifische Aspekte

85

des Hochschulrechts, die in einigen Graduiertenschulen vollzogene Integration unterschiedlicher
Doktorandinnen- und Doktorandenkulturen (und damit auch Promotionsordnungen) und nicht
zuletzt die strategische Zielsetzung, die die jeweilige Hochschule mit dem Aufbau der Graduiertenschule verbindet, eine Rolle. Die Mehrheit der Graduiertenschulen verfügt aktuell nicht überein eigenes Promotionsrecht. Gleichwohl gibt es eine Reihe von Sprecherinnen und Sprechern,
die dieses Recht als (langfristiges) Ziel durchaus vor Augen haben, es allerdings in der Aufbauphase ihrer Graduiertenschule als zu arbeitsintensiv (beispielsweise vor dem Hintergrund hochschulrechtlicher Probleme) bzw. konfliktträchtig ansehen und daher erst zu einem späteren Zeitpunkt angehen wollen.
„Ja. Langzeit. (…) Aber das [Anm: Promotionsrecht für die Graduiertenschule] ist halt universitätspolitisch ein absolut heißes Eisen. Und das wird auch erst dann funktionieren, wenn wir gezeigt
haben, dass die ganze [Name der Graduiertenschule] funktioniert. Ich denke, wir gehen über diesen
Weg. Wir zeigen erst, wie wir es machen und was wir alles machen, also schonen unsere Kräfte hinsichtlich dieser Sisyphusarbeiten.“ (Interview Graduiertenschule 982, Absatz 338f.)
Mit der Einbeziehung hochkarätiger Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus den beteiligten Institutionen sowie der Besetzung neuer, aus Geldern der Exzellenzinitiative finanzierter
Stellen streben die Graduiertenschulen den Aufbau eines qualitativ wie quantitativ beträchtlichen
Pools an personellen Ressourcen zur Stärkung der strukturierten Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung an. Auf der anderen Seite muss jedoch eine geeignete Lösung zum Umgang
mit den in den Graduiertenschulen erbrachten Lehrleistungen in Bezug auf deren Kapazitätsund Deputatswirksamkeit gefunden werden. Zumindest in der beobachteten Anlaufphase investieren in vielen Graduiertenschulen die beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler
freiwillig mehr Zeit in die Lehre, ohne dass die kapazitätsrechtlichen Fragen geklärt wären.
Daneben wird als ein Ausweg aus dieser Problematik zusätzliches wissenschaftliches Personal
eingestellt, um die den Fakultäten fehlende Lehrleistung zu erbringen – eine Lösung, die zunächst nur bis zum Ende der Förderperiode, d. h. bis 2011, tragen dürfte.
Ebenso wie bei den Exzellenzclustern war auch bei den Graduiertenschulen ein Förder- und Begutachtungskriterium, inwieweit außeruniversitäre Forschungseinrichtungen in die Konzepte
einbezogen sind. Es verwundert daher nicht, dass in der Stammdatenerhebung 34 der insgesamt
39 Graduiertenschulen (mindestens) eine außeruniversitäre Forschungseinrichtung als Kooperationspartner genannt haben, allen voran Institute der Max-Planck-Gesellschaft (siehe Kapitel
4.4). In den Experteninterviews mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen
wurde die Zusammenarbeit mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen in der Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung als weitgehend problemlos und gut dargestellt – oft wurde
dabei erwähnt, dass die Kooperation im Rahmen der Exzellenzinitiative auf langjähriger Erfahrung beruhe und schon lange vor der Einrichtung der Graduiertenschule bestanden habe. Noch
nicht beantwortet werden kann, ob die Doktorandenauswahl gemeinsam und zentral koordiniert(und damit nach denselben Kriterien) für die Graduiertenschule und die außeruniversitären Forschungseinrichtungen stattfindet, und auch nicht, in welcher Intensität man sich die personelle,
inhaltliche oder auch finanzielle Verzahnung vorstellen muss.
Kooperation und Konkurrenz lassen sich auch innerhalb der Förderlinie beobachten. Einige
Graduiertenschulen liegen inhaltlich durchaus in benachbarten, teilweise sogar in denselben
Themengebieten. Wettbewerb um die besten Bewerberinnen und Bewerber auf die in den jeweiligen Schulen zu vergebenden Doktorandenplätze ist also durchaus möglich und wahrscheinlich– auch wenn die empirische Basis hier aktuell noch kaum Belege hergibt. Als ein Ergebnis eines86Workshops 41 mit Sprecherinnen und Sprechern von Graduiertenschulen wurde herausgestellt,
dass es durchaus ein Problem sei, geeignete Bewerber zu finden, insbesondere, wenn es thematisch ähnliche Schulen gibt. Durch gezielte Rekrutierungsbemühungen im Ausland wird jedochdie zumindest in einigen Fächern vorhandene Enge des deutschen Bewerbermarktes (beispielsweise in den Ingenieurwissenschaften) entschärft. Für die bis April 2008 von den Graduiertenschulen vergebenen Stellen und Stipendien lässt sich zeigen, dass immerhin rund 28 Prozent der
Doktorandinnen und Doktoranden aus dem Ausland an die jeweilige Einrichtung gekommen
sind (siehe Kapitel 2). Ein größerer Wettbewerb wird möglicherweise dann aufkommen, wenn
die ersten Absolventinnen- und Absolventenjahrgänge diese Exzellenzeinrichtungen verlassen
und sich – falls sie im gewählten Metier bleiben wollen – nach adäquaten Karrieremöglichkeiten
im (deutschen) Wissenschaftssystem umschauen. Dann entstehen nicht nur der bereits geschilderte Konkurrenzdruck auf der Angebotsseite, sondern möglicherweise auch unterschiedliche
Erfolge bei der Platzierung der Absolventinnen und Absolventen, die auf den Ruf der jeweiligen
Schule zurückwirken.
Bei solchen Graduiertenschulen, die thematisch nahe beieinander liegen, lassen sich erste Vernetzungsaktivitäten erkennen. Dies betrifft beispielsweise (einige) Schulen aus dem Bereich der
Neurowissenschaft. Es ist anzunehmen, dass diese Vernetzung der Exzellenzeinrichtungen nicht
zuletzt erfolgt, um der angesprochenen Konkurrenz offen begegnen zu können.
Exzellenzcluster – Konkurrenz und Kooperation
Die finanzielle und personelle Größe, die es beim Aufbau und beim Management der Exzellenzcluster zu bewältigen gilt, stellt hohe Anforderungen sowohl an die Leistungsfähigkeit undFlexibilität der Hochschulverwaltung und -leitung als auch an die clusterinterne Managementkompetenz. Die entsprechenden Funktionseinheiten auf beiden Seiten konzipieren daher
Schnittstellen und Arbeitsroutinen. Hier ist aber durchaus auch Konkurrenzpotenzial zwischen
Funktionseinheiten mit vergleichbaren Aufgaben gegeben. Wo beispielsweise in Ergänzung zu
einer bestehenden (hochschulübergreifenden) Organisationseinheit zur Förderung der Geschlechtergleichstellung eine eigene, den Exzellenzcluster betreffende Organisationseinheit aus
Mitteln der Exzellenzinitiative aufgebaut wird, können Zuständigkeits- und Abstimmungsprobleme auftauchen und darüber hinaus nicht intendierte Konkurrenzsituationen entstehen, zumal
die neuen Einheiten im Rahmen der Exzellenzinitiative finanziell gut ausgestattet sind. Ähnliche
Probleme ergeben sich auch im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Ein Indiz dafür, dass es dem
Gros der Hochschulen hier offenbar gelingt, den Strukturaufbau in den Exzellenzclustern und
die Einbindung dieser Strukturen in die bestehenden Prozesse der Hochschulverwaltung stringent miteinander zu verbinden, ist, dass in der Onlinebefragung mit rund 70 Prozent die Mehrzahl der Principal Investigators (n=496) 42 angegeben hat, ihre Exzellenzcluster würden von derUniversitätsverwaltung ausreichend unterstützt (ja bzw. eher ja), während nur rund zwölf Prozent dieses verneinten (nein bzw. eher nein) (Tabelle siehe Anhang). 43
Insbesondere bei der Besetzung der Professuren sind Abstimmungen mit den betroffenen Fakultäten notwendig. In einigen Fällen haben sich die Exzellenzcluster bereits in der Antragsphasevon den Fakultäten (und der Hochschulleitung) Einflussrechte auf die Auswahl von Kandidatinnen und Kandidaten zusichern lassen (siehe Kapitel 5.1). Die mittelfristige Perspektive für diesePositionen – so sie adäquat besetzt werden konnten – scheint sich, zumindest bis zum Ende derExzellenzförderung, als weitgehend problemlos darzustellen. Die beteiligten Fakultäten profitie41

Tagung des Stifterverbands für die deutsche Wissenschaft am 1. und 2. April 2008 in Berlin zu dem Thema:
Elite und die Folgen. Die Auswirkungen der Exzellenzinitiative auf das deutsche Wissenschaftssystem“.
Hier nur für die Principal Investigators dargestellt, die institutionell an den jeweiligen Sprecherhochschulen derExzellenzcluster verortet sind (n=552). Die Auswertung zur institutionellen Zuordnung der Principal Investigators findet sich im Anhang.
43
Erste Anzeichen weisen darauf hin, dass sich durch Cluster – die zudem durch weitere erhebliche Drittmittel
gestärkt werden – neue „dezentrale Zentren“ in den Hochschulen herausbilden. Die möglichen Konsequenzen
für die Hochschulleitungen sollten weiter beobachtet werden.
42

87

ren nicht zuletzt von der Einbindung der neuen Hochschullehrerinnen und -lehrer in die Ausbildung der Studierenden, auch wenn eine Reihe von Einrichtungen mit Lehrdeputatsreduktionen
arbeitet. Problematischer erscheint die langfristige Perspektive. Wie in Kapitel 5.1 gezeigt wurde,
ist diese langfristige Perspektive über die Dauer der Exzellenzinitiative hinaus – sei es durch Tenure-Track-Modelle oder sonstige Verstetigungszusagen – mitentscheidend dafür, ob es gelingt,
die selbst gesteckten Qualitätsansprüche an die zu vergebenden Professuren innerhalb des Exzellenzclusters erfüllen zu können. Diese langfristigen Perspektiven geben zu können, bedeutet aberin den Fällen, in denen die Gelder der Exzellenzinitiative nicht durch zusätzliche Mittel, beispielsweise des jeweiligen Bundeslandes, nach dem Auslaufen substituiert werden – und dasscheint aktuell (noch) eine Mehrheit der Exzellenzeinrichtungen zu betreffen –, dass die vorhandenen Mittel umverteilt werden müssen. Wenn die Finanzierung der Tenure-Track-Stellen für die
Zeit nach dem Auslaufen der Exzellenzinitiative von den Fakultäten und der Hochschulleitungzugesagt wird, müssen hochschulintern Reallokationen der Mittel durchgeführt werden. Diese
Umfinanzierungen implizieren gleichermaßen einen herausfordernden Koordinierungsbedarf
und ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotenzial sowohl zwischen den Exzellenzclustern und
den beteiligten Fakultäten als auch, dort wo die Hochschulverwaltung die Gelder zusagt, zwischen den Exzellenzclustern und den nicht aus der Exzellenzinitiative geförderten Teilen derjeweiligen Hochschule. Die Einhaltung und Umsetzung dieser teilweise bereits in den Anträgenbeschriebenen Finanzierungszusagen zur Sicherung der Nachhaltigkeit der Stellen durch die
Hochschulleitung bzw. die Fakultäten wird ein wesentlicher Punkt in der Abstimmung zwischen
den Exzellenzclustern und der Hochschulleitung bzw. den Fakultäten sein.
Ein nicht außer Acht zu lassender Aspekt bei der Übernahme der neuen Professuren durch die
jeweilige Hochschule ist auch, dass über diese personelle Festlegung gleichzeitig eine inhaltliche
Profilbildung erfolgt. Das Forschungsgebiet des Exzellenzclusters wird somit an der Hochschuleauf Dauer aufgebaut bzw. gestärkt. Dies eröffnet auf der einen Seite langfristige Forschungsperspektiven für die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler und eine gleichermaßen breite wie
tiefe Entwicklung des jeweiligen (neuen) Wissenschaftsbereichs. Ein Risiko besteht jedoch darin,
dass Themen „personell verfestigt“ werden, bevor substanzielle Forschungsergebnisse aus dem
jeweiligen Exzellenzcluster sichtbar geworden sind. In der Onlinebefragung gaben die Principal
Investigators (n=698) als Zeitraum, wie lange es dauern wird, bis mit ersten substanziellen Resultaten aus ihren Exzellenzclustern gerechnet werden kann, im Durchschnitt 3,3 Jahre (gemessen
ab Bewilligung) an. Immerhin rund 33 Prozent der Befragten sehen einen Zeitraum von vier bis
zehn Jahren als wahrscheinlich an, während ein in etwa gleich großer Anteil dies schon nach ein
bis zwei Jahren als gegeben ansieht (Tabelle siehe Anhang).
Das Spannungsverhältnis zwischen einer vergleichsweise kurzen, gesicherten Förderperiode undeiner langfristig orientierten Strukturentwicklung führt teilweise auch dazu, dass frühzeitig zur
Sicherung der Nachhaltigkeit bei gleichzeitiger Minimierung des Konfliktpotenzials mit den tendenziell betroffenen Fakultäten Drittmittelaktivitäten strategisch so ausgerichtet werden, dasszumindest ein Teil der Mittel aus der Exzellenzinitiative nach deren Wegfall substituiert werden
kann. Auf diese Weise verlagert sich die universitätsinterne Konkurrenzsituation auf die externen„Drittmittelmärkte“.
Zur Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen und der außeruniversitären Forschung im
Rahmen der Exzellenzinitiative wurden in Kapitel 4.4 bereits Aussagen gemacht. Die themenorientierte Einbindung komplementärer Forschungskapazitäten außeruniversitärer Partner in die
Konzepte der Hochschulen hilft, „kritische Massen“ zu erreichen und dadurch letztendlich aucherfolgreich in der Begutachtung zu sein.
„Warum wir sonst Erfolg haben? Ja, ich denke, eine ganz wichtige Sache war auch die enge Allianz
zwischen Max-Planck und Universität“ (Interview Exzellenzcluster 984, Absatz 55)

88

Ohne Konkurrenzaspekte ist aber auch dieses Kooperationsverhältnis nicht zu sehen. So berichteten einige Sprecherinnen und Sprecher von Exzellenzclustern, dass sie durchaus mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen im Wettbewerb um wissenschaftliches Personal stehen. Fürdie Leitungen der Nachwuchsgruppen beispielsweise, die in einer ganzen Reihe von Exzellenzclustern eingerichtet werden, erweisen sich anscheinend andere Förderprogramme gleicher Zielrichtung als ernst zu nehmende Konkurrenz.
„(…) [W]ir haben unter den Bewerbern für diese Nachwuchsgruppen, ich glaube, [Anzahl] Kandidaten gehabt, die auch eine dieser Max-Planck-Gruppen angeboten bekommen haben. (…) Und die Tatsache, dass wir, ich glaube, [Anzahl] unserer Bewerber auf diese Position hatten, sagt auf der einen Seite, dass wir wahrscheinlich die richtigen Bewerber haben, sagt aber auf der anderen Seite, dass wir halt
in diesem – und das muss man nun auch ehrlicherweise zugeben – in diesem Wettbewerb mit den MaxPlanck-Instituten auch mit dem Exzellenzcluster nicht gewinnen.“ (Interview Exzellenzcluster
964, Absatz 26ff.)
Die geförderten Exzellenzcluster sind thematisch nicht überschneidungsfrei, sondern weisen
durchaus gewisse Häufungen in bestimmten Wissenschaftsbereichen auf, wie beispielsweise inder Klimaforschung, der Biomedizin oder in der Kulturforschung. Diese thematische Nähe
schafft auf der einen Seite Raum für Vernetzungen. So kooperieren beispielsweise die im Bereich
der Klima- und Meeresforschung an den norddeutschen Universitäten Bremen, Hamburg undKiel geförderten Exzellenzcluster miteinander. Auf der anderen Seite konkurrieren die thematisch nahe beieinander liegenden Exzellenzcluster auch untereinander, nicht zuletzt um wissenschaftliches (Spitzen-)Personal.
Diese Engpässe in der Personalfindung wurden bereits als ein typisches Problem dargestellt. Mittelfristig können diese Engpässe vermutlich durch verstärkte internationale Rekrutierungen und
die Ausbildung des eigenen wissenschaftlichen Nachwuchses gemildert werden. Gleichzeitig verschiebt sich das Problem dann möglicherweise von der Nachfrage- auf die Angebotsseite (siehe
Kapitel 5.1 und 5.2).
Eine weitere Ebene, auf der das Zusammenspiel von Kooperation und Konkurrenz zu beobachten ist, betrifft solche Exzellenzcluster, in denen sich (mindestens) zwei Hochschulen im Rahmen der Antragstellung zusammengeschlossen haben – es wird dann von „antragstellender
Hochschule“ (Sprecherhochschule) und „mitantragstellender(n) Hochschule(n)“ gesprochen.
Das Verhältnis unter den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern im jeweiligen Cluster wurde von den Sprecherinnen und Sprechern in unseren Experteninterviews als weitgehend problemlos (da oftmals auf langjährigem Austausch fußend) und kooperativ beschrieben. Dagegenwurde das Verhältnis zwischen den beteiligten Hochschulleitungen und -verwaltungen als nicht
völlig reibungslos dargestellt. Neben finanziellen Fragen – nicht zuletzt bei der Aufteilung desOverheads – spielen hier offensichtlich Versuche der Hochschulen eine Rolle, den Cluster enger
an sich zu binden und ihn so stärker für die eigene Außendarstellung zu nutzen. Divergierende
Handlungsstrategien der jeweiligen Hochschulverwaltungen ermöglichen es den Verantwortlichen in den Exzellenzclustern aber in Einzelfällen auch, durch die bewusste Konfrontation dereigenen Verwaltung mit den jeweiligen Handlungsstrategien der anderen, Bewegung in diese
Hochschulstrukturen zu bringen – und einen Vorteil für ihren Exzellenzcluster zu realisieren.
„Und wir hatten letztens ein Problem, ein ganz blödes Problem, dass die [antragstellende Hochschule] uns eine [Personalstelle] nicht [in der Gehaltsstufe x] bewilligen wollte. Das kostet michals Sprecher eine E-Mail an meinen Kollegen [Nachname] an die [mitantragstellende Hochschule], er soll prüfen, ob die [mitantragstellende Hochschule] das macht, die [mitantragstellendeHochschule] machte das, dann konnte ich die [antragstellende Hochschule] anrufen und sagen,89

passt auf, entweder wird die [Personalstelle] hier gemacht, oder wir stellen (…) über die [mitantragstellende Hochschule] ein. Ja? Das können sie sich dann ja überlegen, wenn sie sagen, wir wollen danicht über unseren Schatten springen, weil wir Regeln haben. Gut, dann wird (…) eben über die [mitantragstellende Hochschule] beschäftigt. So einfach ist das. Das ist der Vorteil.“ (Interview Exzellenzcluster 990, Absatz 259)
Ganz ähnlich wie bei der Kooperation mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen ergibt
sich auch hier eine gewisse Ambivalenz zwischen der Chance, durch die hochschulübergreifende
Einrichtung eines Exzellenzclusters größere Verbünde in bestimmten Themenfeldern zu bilden,
und der Konkurrenz um sich ergebende Reputations- und Sichtbarkeitseffekte dieser Verbünde.
Verschärfend kommt hinzu, dass im Falle einer Fortsetzung der Exzellenzinitiative beide Hochschulen antragsberechtigt sein werden, die Akteurinnen und Akteure also innerhalb der Kooperationsbeziehung auch zukünftig eine vom Partner abgrenzbare Eigenleistung im Blick behalten
müssen.
Für die Graduiertenschulen wie für die Cluster lässt sich ganz allgemein eine Konfliktlinie ausmachen, die aus der Schaffung neuer, mit der bestehenden Organisationsstruktur nur bedingt
kompatibler Institutionen resultiert. Die Entscheidungs- und Beratungsstrukturen der akademischen Selbstverwaltung und die interessenpolitischen Positionen der diversen Akteurinnen und
Akteure sind mehr oder weniger durch die neuen Institutionen betroffen. Das Ausmaß potenzieller Spannungen wird dabei erst nach und nach sichtbar, da in der Anfangseuphorie der Exzellenzinitiative viele Fragen zunächst ganz pragmatisch als nachrangig eingestuft wurden und weil
die treibenden hochschulischen Akteurinnen und Akteure als Vermittlerinnen und Vermittler
agieren konnten. Mit der Institutionalisierung der Exzellenzeinrichtungen beginnt jedoch das„Eigenleben“ der neuen Institutionen, das nur noch bedingt durch Pragmatismus und Übergangsregelungen gestaltet werden kann. Dabei verschiebt sich die Wahrnehmung bei den mittelbar und unmittelbar Betroffenen von dem kurzfristigen Ziel, an der Exzellenzinitiative überhaupt
zu partizipieren und in der temporären Logik von Projekten kurzfristige Gestaltungsoptionen
durchzuspielen, auf die längerfristige Strukturentwicklung, die nicht nur Fragen der nachhaltigen
Finanzierung aufwirft, sondern auch rechtliche Aspekte, Entscheidungskompetenzen, Zuständigkeiten und Abgrenzungen tangiert.

90

6. Die Exzellenzinitiative: Bewertung durch die Geförderten
Im Rahmen unserer Befragungen haben wir auch versucht, von den beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern erste Bewertungen der Exzellenzinitiative zu erhalten und Hinweisedarauf, was sie selbst als angemessene Evaluationskriterien sehen sowie Einschätzungen dazu,
auf welche Auswahlkriterien eine zukünftige Exzellenzrunde das Gewicht legen sollte.
In der Onlinebefragung wurden die Principal Investigators gebeten, die Höhe der jährlich zur
Verfügung gestellten Fördermittel zu beurteilen. Derartige Fragen sind insofern heikel, als sieüblicherweise einen durch die jahrzehntelange Unterfinanzierung des Hochschulsystems antrainierten „Antwortreflex“ freisetzen, der von einer grundsätzlich zu knapp bemessenen Mittelausstattung ausgeht.
Tabelle 15:„Wie beurteilen Sie die im Rahmen der Exzellenzinitiative zur Verfügung gestellte jährliche
Förderhöhe für Ihre Exzellenzeinrichtung?“ (Antwortende getrennt nach Förderlinien, Angaben
in Prozent)

Antwortende aus
GSC (n=611)
Antwortende aus
EXC (n=662)

zu hocheher zuhochangemessen

eher zu
niedrig

zu niedrig

0,5%

2,6%

51,7%

33,7%

11,5%

2,4%

6,3%

68,1%

16,9%

6,3%

Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Eine Antwort in dieser Richtung gaben allerdings „nur“ 23,1 Prozent der Principal Investigators
aus den Clustern und 45,2 Prozent aus den Graduiertenschulen. Ob die Wahrnehmung des Unterschieds im jährlichen Höchstfördersatz (Cluster bis zu 6,5 Millionen Euro und Schulen bis zu
einer Million Euro) bei dieser Bewertung eine Rolle spielt, oder ob hier tatsächlich aus den Graduiertenschulen von Einschränkungen bei der Umsetzung der eigenen Ziele berichtet wurde, ist
schwer zu beurteilen.
In beiden Förderlinien ist jedenfalls die Mehrheit der Principal Investigators der Ansicht, diejährliche Höhe der Fördermittel sei angemessen für ihre Einrichtung. Überraschend ist der Anteil
von neun Prozent der Antwortenden aus den Clustern, der die jährliche Förderhöhe als zu hochoder eher zu hoch einschätzt. Die in der folgenden Abbildung 13 dargestellte Auswertung nach
Wissenschaftsbereichen zeigt, dass die Bewertungen mit der fachlichen Zuordnung der Principal
Investigators variieren.

91Antwortende aus GSC nach
Zugehörigkeit zu
Wissenschaftsgebiet„Wie beurteilen Sie die im Rahmen der Exzellenzinitiative zur Verfügung gestellte jährliche
Förderhöhe für Ihre Exzellenzeinrichtung?“ (Antwortende getrennt nach Förderlinien und
Wissenschaftsbereichen, Angaben in Prozent)

Geistes- und Sozialwiss. (n=150)

Antwortende aus EXC nach
Zugehörigkeit zu
Wissenschaftsgebiet

Abbildung 13:

Geistes- und Sozialwiss. (n=119) 5,0 9,2

63,3

26,0

6,0

Lebenswiss. (n=218)

52,3

29,8

14,7

Naturwiss. (n=191)

49,2

38,7

8,9

Ingenieurwiss. (n=100)

43,0Summe (n=659)

39,0
52,5

17,0
32,9

11,4

74,8

10,0

Lebenswiss. (n=227)

6,6

65,2

18,1

7,5

Naturwiss. (n=267)

6,0

69,3

15,7

7,5

Ingenieurwiss. (n=106)

62,3

Summe (n=719)

6,5
0%

23,6

67,9
20%

40%

16,7
60%

80%

7,5
6,4
100%

Prozent der Antwortenden des jeweiligen Wissenschaftsgebiets (%)
zu hocheher zu hochangemessen

eher zu niedrig

zu niedrig

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
So gaben bei den Exzellenzclustern die Principal Investigators aus den Geistes- und Sozialwissenschaften mit 14,2 Prozent deutlich häufiger an, dass die jährlich zur Verfügung stehenden
Mittel zu hoch oder eher zu hoch seien, als etwa die Ingenieurwissenschaftlerinnen und-wissenschaftler, die nur zu 6,6 Prozent dieser Ansicht sind.
Versucht man dieses etwas ungewöhnliche Ergebnis einzuordnen, so könnten zwei sehr unterschiedliche Bedingungen der Exzellenzförderung eine Rolle spielen:••Durch die Definition der Obergrenze der jährlichen Förderung und die Informationen zur
konzeptionellen Anlage in der Ausschreibung scheint es den Antragstellern unter Umständen geboten, ihr Projekt so zu konzipieren, dass es sich vom finanziellen Volumen her an
der Obergrenze der möglichen Förderung bewegt. Eine Definition von Untergrenzen in derjährlichen Förderhöhe oder zumindest eine deutlichere Klärung der Frage, welchen Stellwert
die Größe des Projekts bei der Begutachtung hat, könnte helfen zu verhindern, dass Bedarfsplanungen durch „antragsstrategische“ Überlegungen überlagert werden.
Die Förderbedingungen der Exzellenzinitiative sehen keine fachlichen Differenzierungenvor. Das könnte dazu führen, dass weniger „ressourcenintensive“ Disziplinen unter einen

92gewissen Zwang zur „Gigantomanie“ geraten, während in anderen Wissenschaftsbereichen
ein entsprechendes jährliches Fördervolumen als angemessen wahrgenommen wird.
Des Weiteren wurden die Principal Investigators gebeten, die Flexibilität bei der Verwendung derFördermittel zu beurteilen. Abbildung 14 zeigt die prozentuale Verteilung der Antworten auf dievorgegebenen vier Kategorien.

Förderlinie

Abbildung 14:„Wie beurteilen Sie für Ihre Exzellenzeinrichtung die Flexibilität der Verwendung derFördermittel?“ (Antwortende getrennt nach Förderlinien, Angaben in Prozent)

Antwortende aus
GSC (n=515)

8,5Antwortende aus
EXC (n=649)

65,4

20,7

0%

21,4

59,3

20%

40%

4,7

16,0 4,0

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)
sehr flexibel

eher flexibel

eher unflexibel

unflexibel

Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Es wird deutlich, dass in beiden Förderlinien über 70 Prozent der antwortenden Principal Investigators die Mittelverwendung als sehr flexibel oder eher flexibel beurteilen. In den Interviews
haben die Sprecherinnen und Sprecher dies ähnlich dargestellt. Bemängelt wurde hier jedoch
mehrheitlich die Annuität der Fördermittel, d. h. die Bindung der Mittel an das jeweilige Kalenderjahr, verbunden mit den entsprechenden Schwierigkeiten hinsichtlich der Übertragbarkeit
nicht abgerufener Mittel in Folgejahre. Davon abgesehen wird die Flexibilität der Mittelverwendung jedoch auch von den Sprecherinnen und Sprechern als gut befunden und von einigen als
eine wirkliche Neuerung im Rahmen der Forschungsförderung in Deutschland bewertet (siehehierzu auch Kapitel 5.4). Die beiden folgenden Aussagen von Exzellenzclustersprechern seien
hier als typische Äußerungen angeführt.
„Also was ich jetzt persönlich auch positiv hervorheben würde, ist einmal dieses Konstrukt mit der relativ hohen Autonomie. Das ist ja schon ungewöhnlich. Man kennt das so aus anderen Förderinstrumenten, dass im Drittmittelbereich, dass da die Regularien immer komplexer werden – und darüber eigentlich auch abschrecken. Hier ist es komplett in die andere Richtung, wo man mal versucht, eben eine relativ große Autonomie und Freiheit zu geben. Natürlich auch mit dem gewissen Risiko, dass da vielleicht
die eine oder andere Maßnahme mal komplett ein Schuss in den Ofen war, das kann man ja nicht ausschließen.“ (Interview Exzellenzcluster 977, Absatz 80)

93„Also hervorragend ist die Flexibilität, die man in diesem Förderprogramm hat. Die ist die beste, die es
je gab, sage ich mal so. Weil wir ja tatsächlich so was wie (...), wir haben die Professuren nicht besetzt,
wir stecken Mittel in Kooperationsprojekte, ja, diese Flexibilität, ohne da viel fragen zu müssen, daseinfach intern zu entscheiden, ist schon absolut gut.“ (Interview Exzellenzcluster 984, Absatz
138)
Ein über das Förderinstrument hinausgehender von den Sprecherinnen und Sprechern monierter
Punkt hinsichtlich der Flexibilität der Mittelverwendung betrifft das als „Korsett“ empfundene
Tarifrecht bzw. die Stipendienhöchstsätze (siehe Kapitel 5.1). Da dies jedoch kein unmittelbar inder Exzellenzinitiative begründeter Malus ist, sei dieser Aspekt hier nur erwähnt.
Im Folgenden geht es um die unmittelbaren Auswirkungen der Exzellenzförderung. Die Principal Investigators beider Förderlinien wurden um eine Einschätzung zur Wirkung der Exzellenzförderung auf ihre persönlichen Forschungsbedingungen gebeten. Die folgenden Abbildungen
15 und 16 zeigen die Ergebnisse getrennt nach Schulen und Clustern.
Abbildung 15:

Graduiertenschulen: Auswirkungen der Exzellenzförderung auf die persönlichen Forschungsbedingungen (Angaben in Prozent)

Möglichkeit zur Bearbeitung neuer Fragestellungen (n=660)

8,3

48,5
48,6

Zeit für eigene Forschungen (n=662)

Auswirkungen der Exzellenzförderung

40,5
39,6

6,5

Zeitaufwand für Gremienarbeit (n=655)

15,1

54,0

30,1

Administrativer Aufwand (n=658)

15,8

55,8

26,9

32,7

Materielle Ausstattung (n=661)

59,6
71,5

17,5

Möglichkeit zur Durchführung riskanter Projekte (n=628)
Möglichkeit zur thematischen Erweiterung
eines vorhandenen Forschungsfeldes (n=654)

13,1

Kooperation/en innerhalb der Universität (n=658)

16,9

5,4
33,6

51,8

24,3

58,4

Kooperation/en mit anderen Universitäten (n=654)

27,7

67,0

Kooperation/en mit außeruniversitären Einrichtungen (n=640)

31,4

62,3
85,5

12,0

Kooperation/en mit der Wirtschaft (n=615)

58,4

35,0

Internationale Zusammenarbeit (n=658)
Zusammenarbeit mit wissenschaftlichem Nachwuchs (n=662)

13,7

Unterstützung durch die Hochschulleitung (n=636)

12,6
0%

31,9

53,6
47,3

37,6
20%

40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)
deutlich mehr als vorher

mehr als vorher

ohne Auswirkung

weniger als vorher

deutlich weniger als vorher

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 200894

Auffällig sind zunächst die Ähnlichkeiten. In beiden Förderlinien gaben mindestens 75 Prozent
der antwortenden Principal Investigators an, dass sie durch die Exzellenzförderung mehr bzw.
deutlich mehr als vorher innerhalb ihrer (antragstellenden) Universität mit anderen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern kooperieren. Die maßgeblich beteiligten Forscherinnen und Forscher der Graduiertenschulen sind darüber hinaus der Meinung, dass insbesondere die Möglichkeiten zur Erweiterung eines vorhandenen Forschungsfeldes und die Zusammenarbeit mit dem
wissenschaftlichen Nachwuchs mehr oder deutlich mehr geworden seien.
Abbildung 16:

Exzellenzcluster: Auswirkungen der Exzellenzförderung auf die persönlichen Forschungsbedingungen (Angaben in Prozent)

Auswirkungen der Exzellenzförderung

54,0

23,4

Möglichkeit zur Bearbeitung neuer Fragestellungen (n=704)

19,9

Zeit für eigene Forschungen (n=704)

8,4

Zeitaufwand für Gremienarbeit (n=692)

18,9

51,2

28,5

Administrativer Aufwand (n=696)

18,8

50,6

28,9

Materielle Ausstattung (n=706)

17,7

55,0

26,3

Möglichkeit zur Durchführung riskanter Projekte (n=680)

12,2

33,0

47,4

37,6

7,8

46,6

Möglichkeit zur thematischen Erweiterung
eines vorhandenen Forschungsfeldes (n=702)

26,1

57,1

15,5

Kooperation/en innerhalb der Universität (n=699)

25,3

56,2

17,9

Kooperation/en mit anderen Universitäten (n=701)
Kooperation/en mit außeruniversitären Einrichtungen (n=687)

30,8

7,3

60,2

34,5

11,5

53,4

14,7

Kooperation/en mit der Wirtschaft (n=660)
Internationale Zusammenarbeit (n= 700)

7,3

Zusammenarbeit mit wissenschaftlichem Nachwuchs (n=699)

9,9

Unterstützung durch die Hochschulleitung (n=669)

10,6

0%

82,1
57,7

34,1

41,9

46,9
39,2
20%

45,1
40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden aus EXC (%)
deutlich mehr als vorher

mehr als vorher

ohne Auswirkung

weniger als vorher

deutlich weniger als vorher

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Neben diesen Übereinstimmungen hinsichtlich positiver Auswirkungen der Exzellenzförderung
wird in beiden Förderlinien jedoch auch eine problematische Wirkung erkennbar. Jeweils etwas
mehr als 40 Prozent der Antwortenden in Schulen und Clustern gaben an, dass die ihnen für eigene Forschungen zur Verfügung stehende Zeit durch die Exzellenzförderung weniger oderdeutlich weniger als vorher geworden sei. Darüber hinaus meinten jeweils rund 70 Prozent der
Antwortenden in beiden Förderlinien, dass sowohl der Zeitaufwand für Gremienarbeit als auch
der administrative Aufwand durch die Exzellenzförderung mehr oder deutlich mehr gewordensei. Ob sich hier ein genereller Trend abzeichnet, der für die gesamte Förderperiode gilt, kannnicht beurteilt werden. Wahrscheinlicher ist, dass sich hierin das Engagement der Principal Investigators in der Phase des Aufbaus ihrer jeweiligen Exzellenzeinrichtung abzeichnet. Dennoch

95

muss hier zumindest die Frage aufgeworfen werden, ob die Förderdauer von fünf Jahren in einem angemessenen Verhältnis zur offenbar arbeitsintensiven und Forschungszeit raubenden
Aufbauphase steht. Auch von einigen Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen undExzellenzcluster wurde der Aspekt angesprochen. Ein Sprecher eines Exzellenzclusters stellt es
folgendermaßen heraus:„[D]ie haben jetzt auch ein Jahr rund um die Uhr gearbeitet. (…) Und wenn das (…) auf Dauer
nicht wieder zurückkommt, (…) da gibt es schon Kollegen, (…) die schauen dann auf die Uhr. Und dastehen dann sozusagen (…)[Anzahl] Monate auf dem Konto gewissermaßen. Und die müssen irgendwann ja wieder herauskommen.“ (Interview Exzellenzcluster 989, Absatz 407)
Dieser Aspekt hat sowohl bei den Graduiertenschulen als auch bei den Exzellenzclustern darüber hinaus noch eine weitere, stark einrichtungsinterne Wirkung: Dem „inneren Kern“ der Einrichtungen, in der Regel den Mitgliedern der Leitungsgremien und allen voran den Sprecherinnen
und Sprechern, wird es nur dann gelingen, einen größeren Kreis von Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern für ihr Konzept zu begeistern, wenn es die Verbesserung der persönlichen(Forschungs-)Bedingungen verspricht. Zu einer externen Evaluierung gegen Ende der Förderperiode kommt somit also noch eine stärker einrichtungsintern wirkende Erfolgsbewertung durch
die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Exzellenzeinrichtungen.
Im Anschluss an die Bewertung der Auswirkungen der Exzellenzinitiative auf ihre persönlichen
Forschungsbedingungen sollten die Principal Investigators beurteilen, welche Personengruppen
und Institutionen am stärksten von der Förderung profitieren. Aus der Sicht der Principal Investigators in den Graduiertenschulen sind die Doktorandinnen und Doktoranden die „Hauptprofiteure“: Rund 81 Prozent der Antwortenden (n=670) sind der Ansicht, dass diese stark odersehr stark profitieren. In den Exzellenzclustern sind es die neu eingesetzten Professorinnen undProfessoren, über die knapp 90 Prozent der Antwortenden (n=699) urteilen, dass dieser Personenkreis stark oder sehr stark von der Exzellenzförderung profitiert. Auffällig ist darüber hinaus
der in beiden Förderlinien hohe Anteil von jeweils rund 69 Prozent, der die gesamte Hochschuleals Gewinnerin sieht (siehe Tabellen im Anhang). 44

6.1 Ausgangsbasis und innovatives Konzept
Der Begutachtungsprozess selbst war nicht Gegenstand des vorliegenden Berichts. Gleichwohl
ist er insofern für die Identität der Exzellenzeinrichtungen bedeutsam, als die Begutachtungskriterien offen lassen, ob das Hauptgewicht auf einer bereits erbrachten Qualität der Forschungsarbeit liegt oder aber auf einem besonders innovativen, aussichtsreichen, möglicherweise auch riskanten Forschungskonzept.
Die in der Exzellenzvereinbarung (ExV 2005) genannten Voraussetzungen für die Förderung
legen bereits die Kombination des Nachweises sowohl von Reputation durch erbrachte wissenschaftliche Leistungen als auch der Qualität des vorgeschlagenen Forschungs- bzw. Ausbildungsprogramms fest. Bei den Exzellenzclustern heißt es, dass „erbrachte Spitzenleistungen in derForschung bei allen beteiligten Partnern und Exzellenz des geplanten wissenschaftlichen Programms“ nachgewiesen werden müssen (ebd. 2005: 6). Damit ist klar, dass beide Kriterien eine Rolle im Begutachtungsprozess spielten. Den Gutachterinnen und Gutachtern beider Antragsrunden wurden in
Weiterführung der Vorgaben aus der ExV (2005) solche Bewertungskriterien vorgegeben, die

44

So urteilten 70,4 Prozent der Antwortenden aus den Graduiertenschulen (n= 669) und 68,7 Prozent aus den Exzellenzclustern (n=697). Die Auswertungen finden sich im Anhang.

96

sich ebenfalls entlang der Kombination von Reputation und Innovation lesen lassen (siehe dazu
die von der DFG (2006b) veröffentlichten Einführungspräsentationen für die Gutachter).
Für die Exzellenzcluster beispielsweise sollten die Gutachterinnen und Gutachter sowohl „originality and coherence of the research programme“ bewerten als auch verifizieren, ob „highly qualified researchgroups and international visibility“ vorhanden sind (DFG 2006b: 5). Als Ziele für die Exzellenzcluster
wurden neben anderen „build on already existing strengths“ und „reflect its considered long-term priorities“
gleichberechtigt vorgegeben (ebd. 2006b: 4).
Für die Graduiertenschulen lässt sich diese Kombination ebenfalls nachweisen. Hier waren die
Gutachterinnen und Gutachter aufgerufen, sowohl die „ability to develop and sustain a doctoral culture“
einzuschätzen als auch die „quality of the researchers and the research environment“ zu bewerten (DFG
2006b: 7). Die Ziele, die den Begutachtenden in der Einführungspräsentation der DFG für die
Graduiertenschulen genannt wurden, stellen etwas weniger deutlich auf vorhandene Stärken ab,
sondern sind insgesamt mehr auf die geplanten Maßnahmen und deren Einbindung in die jeweilige Hochschule ausgerichtet. Zwar wird hier als Ziel mit „structured research training in an excellent
research environment“ ebenfalls teilweise auf erbrachten Leistungen aufgebaut, das weitere Ziel „[to]develop internationally competitive centres of top-level research and scientific excellence by promoting young researchers” ist aber bereits deutlich prononcierter auf die intendierte zukünftige Entwicklung ausgerichtet (ebd. 2006b: 6).
In den Experteninterviews mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen undExzellenzcluster wurde die Wahrnehmung dieser Personengruppe hinsichtlich der Austarierung
von Reputation und Innovation (bezogen auf ihr Konzept) bei der Begutachtung erfragt. Im Ergebnis müssen wir konstatieren, dass es keine einheitliche Sichtweise hierzu gibt. Die Frage, ob
Reputation oder Innovation den Ausschlag für die Förderung gegeben hat, wird von den Sprecherinnen und Sprechern höchst unterschiedlich bewertet. Am einen Ende des Antwortspektrums steht die Aussage, es sei allein der besonders herausragende Antrag gewesen, der zum Zuschlag geführt habe, am anderen Ende des Spektrums die wesentlich häufigere Antwort, manhabe im Wesentlichen mit der bisherigen Forschungsleistung und den bestehenden Kooperationen bei den Gutachterinnen und Gutachtern punkten können.
Ergaben die Interviews mit den Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster bei der Frage nach der Austarierung von Reputation und Innovation kein eindeutiges Bild, so zeigt die Befragung der Principal Investigators nach den relevanten Auswahlkriterien
bei zukünftigen Förderanträgen eine klare Prioritätensetzung: Etwa 80 Prozent der Principal Investigators aus den Schulen und 90 Prozent aus den Clustern halten die „wissenschaftliche Qualität der beteiligten Personen“ für wichtig, dagegen nur 50 Prozent der Befragten aus den Graduiertenschulen bzw. 70 Prozent aus den Exzellenzclustern das „innovative Forschungskonzept“(siehe Abbildungen 18 und 19 in Kapitel 6.2).
Die Orientierung an vergangenen Leistungen ist eine durchaus geläufige Strategie zur Reduktion
von Prognoseunsicherheiten. In der Evaluierungspraxis ist immer wieder zu beobachten, dassPeers bei der Einschätzung der Qualität zukünftiger Forschungsvorhaben letztendlich auf eine
Einschätzung zur wissenschaftlichen Leistungsfähigkeit der Antragstellerinnen und Antragsteller
zurückgreifen (vgl. Matthies, Simon, Knie 2008).
Die Frage, welches Gewicht im Falle einer Fortsetzung der Exzellenzinitiative Leistungen aus der
Vergangenheit und Zukunftsannoncen gegeben werden sollten, beantwortete eine breite Mehrheit der Principal Investigators salomonisch mit einem Sowohl-als-auch. Bemerkenswert ist allerdings, dass ein nicht unerheblicher Teil der Principal Investigators für eine klare Vergangenheitsorientierung plädiert, während eine deutlich kleinere Fraktion in der Größenordnung von97

rund zehn Prozent (sowohl in den Schulen als auch in den Clustern) für eine Orientierung an die
in den Anträgen gemachten Annoncen votiert.

Förderlinie

Abbildung 17:„Gesetzt den Fall, die Exzellenzinitiative wird fortgesetzt, worauf sollte Ihrer Ansicht nachdas Hauptgewicht bei der Beurteilung der Förderanträge liegen?“ (Antwortende getrennt nachFörderlinien, Angaben in Prozent)

Antwortende aus GSC(n=682)

6,5 11,9

69,9

9,4

Antwortende aus EXC(n=722)

6,4 10,7

72,4

8,2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)
stark auf in der Vergangenheit erbrachte Leistungeneher auf in der Vergangenheit erbrachte Leistungensowohl auf in der Vergangenheit erbrachte Leistungen als auch auf dem geplanten Vorhaben
eher auf dem geplanten Vorhabenstark auf dem geplanten Vorhaben

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Die Verteilung veranschaulicht die Scylla-und-Charybtis-Situation einer gezielten Innovationsförderung. Die Vergangenheitsorientierung garantiert in gewissem Maße Professionalität und
Machbarkeit, birgt aber die Gefahr, lediglich ohnehin Laufendes zu verlängern. Die Zukunftsorientierung ist weitaus unsicherer und riskanter. Hier besteht zwar die Chance radikaler Brüche
und aussichtsreicher Neuanfänge, aber eben auch die (größere) Gefahr der Fehlinvestition.
Zur „Vergangenheitsbewertung“ gehörte im Rahmen der Antragstellung in der Exzellenzinitiative explizit die Bitte, Erfolge in der Drittmitteleinwerbung darzulegen. Die Antragsteller waren
aufgefordert, jeweils tabellarisch die laufende und (unlängst) ausgelaufene Drittmittelförderung
anzugeben, die im Zusammenhang mit ihrem Konzept steht. 45 Wir stellen im Folgenden quanti-45

Für die Exzellenzcluster in Kapitel 4.3 des Antrags und für die Graduiertenschulen in Kapitel 6.4 des Antrags
gemäß der gleichlautenden Vorgabe: „Please list the 15 most important local research collaborations (e.g. Research Centres, Research Units, Research Training Groups, projects funded by the Federal Ministry of Education and Research, EU project, industry etc.) at the host university or other research institutions involved in the
proposed field, which have received any DFG or other third party funding since 2003 (no matter if funding has
started before, in or after 2003).”(DFG 2006c: 3, DFG 2006d: 3)98

tative Auswertungen hierzu vor. Hierbei beschränken wir uns auf Angaben zu laufenden Drittmittelprojekten mit Bezug zu den geförderten Exzellenzeinrichtungen. 46
Am häufigsten wurde in dieser Kategorie das Programm Sonderforschungsbereiche (SFB) derDFG (inklusive der Programmvariante „Transregio“) genannt – und das in beiden Förderlinien.
Die 39 Graduiertenschulen nannten in ihren Anträgen insgesamt 82 laufende SFB als weitere
Drittmittelförderung. In den 36 vorliegenden Clusteranträgen finden sich in Summe 89 SFB, auf
die als weitere laufende Drittmittelförderung verwiesen wurde. Nur jeweils vier Graduiertenschulen und Exzellenzcluster gaben keine laufende Beteiligung an diesem koordinierten Programm
der DFG an.
Ein weiteres Förderprogramm, das in beiden Förderlinien häufig genannt wird, sind die DFGGraduiertenkollegs. Die 39 Graduiertenschulen verweisen auf insgesamt 57 laufende Graduiertenkollegs mit Bezug zu ihren Konzepten; bei den 36 untersuchten Exzellenzclustern sind es 34.
Die DFG-Forschungszentren, ein den Exzellenzclustern ähnliches koordiniertes Förderprogramm 47 , stehen ebenfalls in starker Verbindung zu den Einrichtungen der Exzellenzinitiative. Die folgende Tabelle 16 zeigt, in welchen Förderlinien die sechs aktuell laufenden DFGForschungszentren als laufende Drittmittelprojekte in den Anträgen angegeben wurden.
Tabelle 16:

Verknüpfung der DFG-Forschungszentren mit den beiden ersten Förderlinien derExzellenzinitiative
DFG-Forschungszentrum
A (Bremen)
B (Karlsruhe)
C (Würzburg)
D (Berlin)
E (Göttingen)
F (Dresden)Exzellenzcluster

Graduiertenschulen

X
X

X
X
X
X
X
X

X
X

Quelle: Förderanträge der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster, eigene Darstellung
Alle sechs Forschungszentren sind mit Exzellenzeinrichtungen verknüpft, der überwiegende Teildavon in beiden Förderlinien.

6.2 „Messlatten“ für erfolgreiche Förderung und Anregungen zur Weiterentwicklung der Exzellenzinitiative
In den Gesprächen mit den Sprecherinnen und Sprechern der Exzellenzeinrichtungen wurde die
Frage nach den Kriterien gestellt, anhand derer der Erfolg einer Einrichtung gemessen werden
sollte. Obwohl die Interviewpartnerinnen und -partner die Notwendigkeit einer Evaluation derbewilligten Einrichtungen vor der Entscheidung hinsichtlich einer Weiterführung sahen, lässt
46

Die in den Anträgen angegebenen DFG-geförderten Drittmittelprojekte wurden mit der Onlinedatenbank der
DFG zu geförderten Projekten (GEPRIS) abgeglichen. Der Abgleich wurde im April 2008 durchgeführt. Die
Förderzeiträume der einzelnen Projekte werden in GEPRIS auf Jahresbasis ausgegeben. Solche Projekte, für die
in GEPRIS angegeben wird, dass sie bis (mindestens) 2008 laufen, sind in die Berechnungen eingeflossen.
47
Die Förderung eines DFG-Forschungszentrums in der Förderlinie Exzellenzcluster wurde als Top-upFinanzierung gestaltet. Das Fördervolumen der Forschungszentren beträgt jährlich etwa 5 Millionen Euro, dasder Exzellenzcluster etwa 6,5 Millionen Euro. Die DFG-Forschungszentren erhielten somit bei Bewilligung eines Exzellenzclusters eine zusätzliche Förderung von maximal 1,5 Millionen Euro.

99

sich doch eine gewisse Unsicherheit bezüglich der hierfür anzulegenden Indikatoren erkennen.
Während Einigkeit darüber zu bestehen scheint, dass sich eine Evaluation an den in den Anträgen skizzierten Zielen orientieren sollte, existiert hinsichtlich der Operationalisierung dieser Ziele
in Gestalt messbarer Indikatoren kein Konsens. Im Folgenden werden, ohne eine Rangfolge zu
implizieren, Indikatoren zur Erfolgsmessung genannt, wie sie typischerweise in den Interviews
von den Sprecherinnen und Sprechern dargelegt wurden.
Als Messlatte für eine erfolgreiche Förderung wurden von den Sprecherinnen und Sprechern der
Graduiertenschulen in erster Linie die internationale Sichtbarkeit und die Attraktivität der Einrichtung genannt – auch im Vergleich zu (renommierten) Einrichtungen im Ausland, die in den
selben Forschungsfeldern agieren. Als Indikatoren sollten die entstandenen (internationalen)
Kooperationsbeziehungen und Netzwerke herangezogen werden. Die Zusammenarbeit im Rahmen von internationalen Forschergruppen, Aufenthalte von ausländischen Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftlern sowie internationale Gastvorträge von Mitgliedern der Graduiertenschule werden als messbare Indikatoren für „Internationalität“ gesehen. Die Etablierung
und Nutzung internationaler Austauschprogramme sowie die Anzahl der eingehenden Bewerbungen aus dem Ausland wurden als weitere Indikatoren genannt. In diesem Zusammenhang
wurde teilweise auch die Etablierung der Graduiertenschule als „Marke“ bzw. die Entwicklung
einer Corporate Identity in der Einrichtung als Ziel angesprochen – ein durchaus anspruchsvolles Kriterium, was Operationalisierung und Messbarkeit anbelangt.
Weitere Indikatoren wurden in der Ausbildungsqualität der Exzellenzeinrichtung und den beruflichen Karrierewegen der Doktorandinnen und Doktoranden nach Beendigung der Promotion
gesehen. Auch die durchschnittliche Zeit bis zum Abschluss der Promotion wurde als Indikator
vorgeschlagen. Ein Teil der Sprecherinnen und Sprecher nannte darüber hinausgehend als Messlatte für den Erfolg ihrer Einrichtung, ob die Graduiertenschule ihrem Anspruch gerecht undzum „Standard“ für (exzellente) strukturierte Doktorandinnen- und Doktorandenausbildung
werden konnte.
Der Publikationsoutput sollte nach Meinung der Sprecherinnen und Sprecher von Graduiertenschulen ebenfalls herangezogen werden. Die Interviewpartnerinnen und -partner aus eher geistes- und sozialwissenschaftlich orientierten Graduiertenschulen führten diese Outputdimension
jedoch seltener als Erfolgskriterium an.
Einige Sprecherinnen und Sprecher der Graduiertenschulen stellten heraus, dass letztlich die
Promovierenden selbst über den Erfolg des Konzepts urteilen sollten. In den Interviews konnte
in Erfahrung gebracht werden, dass eine Reihe von Graduiertenschulen solche internen Evaluationsverfahren – wenn auch zunächst eher in Form von Veranstaltungsevaluationen und Ähnlichem – aufbaut. Einige Gesprächspartnerinnen und -partner empfehlen, in einem regelmäßigen
Turnus die Meinung der Doktorandinnen und Doktoranden zu den Aktivitäten der Graduiertenschule einzuholen.
Eine etwas andere Prononcierung hinsichtlich der „Wunschindikatoren“ zeigt sich in den Darstellungen der Sprecherinnen und Sprecher von Exzellenzclustern. Hier wurden Publikationsoutput, Drittmitteleinnahmen und Verstetigung der Strukturen – insbesondere der neu geschaffenen Professuren – als Erfolgsindikatoren genannt. Die Referenzierung auf vergleichbare Forschungsprojekte, auch auf internationaler Ebene, wurde hier – wie schon bei den Graduiertenschulen – als eine mögliche methodische Vorgehensweise vorgeschlagen. Bei der Erwähnung
von Publikationen, Zitationen, Journal Impacts etc. zeigte sich deutliche Zurückhaltung in jenen
Fachgebieten, in denen bibliometrische Verfahren bekanntermaßen mit Abbildungsproblemen
zu kämpfen haben.

100Die erreichte internationale Sichtbarkeit, auch die Etablierung einer „Marke“, wurden vonClustersprecherinnen und -sprechern ebenfalls als Indikatoren genannt. Zur Operationalisierung
wurden ähnliche Vorschläge angeführt wie von den Graduiertenschulen (Wissenschaftleraustausch, Netzwerke, Veranstaltungen etc.). In wenigen Fällen wurden Wissenschaftspreise, Patente und Ausgründungen (Spin-offs) als weitere Outputdimensionen zur Messung des Clustererfolgs vorgeschlagen. Interessanterweise nannten auch die Sprecherinnen und Sprecher der Exzellenzcluster den (beruflichen) Erfolg der in ihren Einrichtungen ausgebildeten Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler als Indikator. Neben der Bewertung der Forschungsbedingungen für den Nachwuchs wurden auch hier dessen spätere Karrierewege (Berufungen, Leitungspositionen) als Operationalisierungsvorschläge angeführt.
Während die Sprecherinnen und Sprecher der Exzellenzeinrichtungen nach den Messlatten füreine erfolgreiche Förderung gefragt wurden, zielte eine Passage in der Onlinebefragung der Principal Investigators darauf ab, Einschätzungen hinsichtlich der Relevanz möglicher Auswahlkriterien in Folgerunden der Exzellenzinitiative zu erlangen. Dazu wurden die Principal Investigators
gebeten, für eine Reihe von Auswahlkriterien anzugeben, welche Relevanz sie diesen bei zukünftigen Anträgen auf Förderung einer Graduiertenschule bzw. eines Exzellenzclusters beimessen
würden.
Abbildung 18:

Graduiertenschulen: „Welche Relevanz sollte im Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative Ihrer Meinung nach den hier aufgeführten Auswahlkriterien beigemessen werden?“(Angaben in Prozent)

Wissenschaftliche Qualität der beteiligten Personen (n=682)

79,5

18,9

Nachwuchsförderung (n=680)

76,0

21,8

AuswahlkriterienInterdisziplinarität (n=678)

Einbindung in regionale Forschungsnetze (n=679)
Gesellschaftliche/wirtschaftliche Relevanz
der Forschungsfelder (n=680)
Zusammenarbeit mit der Wirtschaft (n=678)

41,5

13,6

8,1

37,4

7,5

39,2

43,6

17,0

49,2

25,7
20%

7,5

42,4

32,8

7,8

13,4
31,9

43,2

9,7

0%

34,8

29,1

22,7
16,8

5,8
15,7

51,2

32,0

Gleichstellung der Geschlechter (n=678)
Zusammenarbeit mit außeruniversitären
Forschungseinrichtungen (n=678)
Zusammenarbeit mit Hochschulen (n=677)

20,1

37,2

36,9

Internationale Kooperationen (n=681)

9,3

39,0

50,4

Das innovative Forschungskonzept (n=680)

40%

60%

20,5
80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)
wichtig

eher wichtig

eher unwichtig

unwichtig

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet.
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008101

Abbildung 19:

Exzellenzcluster: „Welche Relevanz sollte im Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative
Ihrer Meinung nach den hier aufgeführten Auswahlkriterien beigemessen werden?“ (Angaben
in Prozent)

25,2

70,2

Das innovative Forschungskonzept (n=718)

36,3

58,4

Nachwuchsförderung (n=719)

Auswahlkriterien

10,6

89,2

Wissenschaftliche Qualität der beteiligten Personen (n=720)

41,8

39,3

Interdisziplinarität (n=717)

35,6

44,5
34,2

40,7

0%

20%

7,7
20,1

39,8

27,0

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft (n=715)

14,0
34,6

34,0

11,7
10,7

7,1

29,3

36,4

14,0
13,2

Einbindung in regionale Forschungsnetze (n=718)

18,4

44,7

18,9

Zusammenarbeit mit Hochschulen (n=713)
Gesellschaftliche/wirtschaftliche Relevanz
der Forschungsfelder (n=717)

16,2

48,2

31,6

Internationale Kooperationen (n=718)
Zusammenarbeit mit außeruniversitären
Forschungseinrichtungen (n=716)
Gleichstellung der Geschlechter (n=714)

8,8
20,3

48,1
40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)
wichtig

eher wichtig

eher unwichtig

unwichtig

Werte kleiner 5 Prozent nicht abgebildet.
Quelle: iFQ-Onlinebefragung Mai 2008
Für beide Förderlinien wird aus den Abbildungen 18 und 19 deutlich, dass – wie schon ausgeführt – die große Mehrheit der Principal Investigators die relevanten Auswahlkriterien zur Bewilligung von Förderanträgen in der Kombination aus der wissenschaftlichen Qualität der am Antrag beteiligten Personen und dem Innovationsgrad des vorgeschlagenen Forschungskonzepts
sowie des Konzepts zur Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses sieht.
In der wissenschaftspolitischen Diskussion stärker wahrnehmbare Kriterien, wie zum Beispiel die
Zusammenarbeit mit der Industrie, die wirtschaftliche Bedeutung der Forschungsfelder oder die
Einbindung in regionale Forschungsnetzwerke, werden von den Principal Investigators der geförderten Einrichtungen als weniger relevante Auswahlkriterien für zukünftige Antragsrunden
zur Exzellenzinitiative eingeschätzt.
Auch den vorgeschlagenen Konzepten zur Gleichstellung der Geschlechter in der Wissenschaft
wird nur geringe Relevanz als Auswahlkriterium beigemessen. Um Bewertungsunterschiede aufzudecken, wurden Auswertungen getrennt für Männer und Frauen durchgeführt und die Mittelwerte der beiden Gruppen verglichen. 48 Die größten, signifikanten Mittelwertsunterschiede finden sich beim Auswahlkriterium „Gleichstellung der Geschlechter“: Während 36,2 Prozent der
antwortenden Frauen aus Clustern und 43,6 Prozent aus Schulen dieses Auswahlkriterium fürwichtig oder eher wichtig halten, trifft dies bei Männern in beiden Förderlinien auf jeweils weniger als 20 Prozent zu (19,3 Prozent in Schulen und 10 Prozent in Clustern, Abbildung siehe Anhang). Demnach plädieren vor allem Wissenschaftlerinnen dafür, Gleichstellungskonzepte als
Auswahlkriterium für zukünftige Antragsrunden heranzuziehen.

48

Um Aussagen über die Signifikanz der unterschiedlichen Mittelwerte treffen zu können, wurde der Mittelwertvergleich durch einen T-Test ergänzt. Das Testergebnis findet sich im Anhang.

102

7. Literaturliste
Alecke, Björn und Untiedt, Gerhard, 2005: Zur Förderung von Clustern. „Heilsbringer“ oder „Wolf
im Schafspelz“? Online unter: http://doku.iab.de/veranstaltungen/2005/gfr_2005_alecke_untiedt.pdf [Stand: 29.07.2008].
Aydalot, Philippe und Keeble, David (Hg.), 1988: High technology industry and innovative environments: The European experience. London, New York: Routledge.
Böhmer, Susan, Hornbostel, Stefan und Meuser, Michael, 2008: Postdocs in Deutschland: Evaluation
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103

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104

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1). Online unter: http://erc.europa.eu/pdf/erc-stg-statistics-stage1-20071023_en.pdf [Stand:29.07.2008].
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Laudel, Grit, 1999: Interdisziplinäre Forschungskooperation: Erfolgsbedingungen der Institution"Sonderforschungsbereich". Berlin: Verlag edition sigma.
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Hildegard, Simon, Dagmar (Hg.): Wissenschaft unter Beobachtung – Effekte und Defekte von Evaluationen. Sonderheft der Zeitschrift Leviathan 24/2007. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
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Meuser, Michael, 2006: Doppelkarrierepaare. Online unter: http://www.forschungsinfo.de/iq/
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Riegraf, Birgit, 2003: Geschlechterpolitik zwischen Wirtschaftlichkeitsanforderungen und hierarchischer Steuerung. In: Kuhlmann, Ellen, Matthies, Hildegard, Oppen, Maria, Simon, Dagmar (Hg):
Gleichstellung in der Forschung. Schriftenreihe des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung. Berlin: Verlag edition sigma.
Röbbecke, Martina, Simon, Dagmar, Lengwiler, Martin und Kraetsch, Clemens (2004): InterDisziplinieren: Erfolgsbedingungen von Forschungskooperationen. Berlin: Verlag edition sigma.
Rohowski, Tina, 2007: Doktor Elite. Betreut und kontrolliert: Wie Graduiertenschulen Nachwuchsforscher zum Erfolg führen. In: Der Tagesspiegel vom 7.11.2007. Online unter:
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Saxenian, AnnaLee, 1994: Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley andRoute 128. Cambridge: Harvard University Press.
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Prüfstand. Edition Humanökologie Band 5, München: oekom verlag.
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Steinle, Claus, 2005: Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter
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106

Weingart, Peter, 1997: Interdisziplinarität: der paradoxe Diskurs. S. 521-528 in: Benseler, Frank(Hg.): Ethik und Sozialwissenschaften: Streitforum für Erwägungskultur. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
Weingart, Peter, 2000: Interdisciplinarity: The Paradoxical Discourse. S. 25-41 in: Weingart Peter,
Stehr Nico (Hg.): Practising Interdisciplinarity. Toronto, Buffalo, London: University of Toronto
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Wissenschaftsrat, 1986: Empfehlungen zur Struktur des Studiums.
Wissenschaftsrat, 1988: Empfehlung zur Förderung von Graduiertenkollegs.
Wissenschaftsrat, 2002: Empfehlungen zur Doktorandenausbildung. Drs. 5459/02. Online unter:
http://www.wissenschaftsrat.de/texte/5459-02.pdf [Stand: 29.07.2008].
Wissenschaftsrat, 2005: Empfehlungen zur Ausgestaltung von Berufungsverfahren. Drs. 6709/05.
Online unter: http://www.wissenschaftsrat.de/texte/6709-05.pdf bzw. Empfehlungen zur Ausgestaltung von Berufungsverfahren. Anhang 1. http://www.wissenschaftsrat.de/texte/6709-051.pdf [Stand: 29.07.2008].
Wissenschaftsrat, 2007: Empfehlungen zur Chancengleichheit von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, Juli 2007. Drs. 8036-07. Online unter:
http://www.wissenschaftsrat.de/texte/8036-07.pdf [Stand: 29.07.008].

107

8. Abkürzungsverzeichnis
BA
BAT
BMBF

Bachelor
Bundesangestelltentarifvertrag
Bundesministerium für Bildung und Forschung

DFG

Deutsche Forschungsgemeinschaft

ECTS
EXC
ExIn

European Credit Transfer and Accumulation System
Exzellenzcluster
ExzellenzinitiativeFL
FZ

Förderlinie
Forschungszentrum

GEPRISGRK
GSC

Informationssystem zu DFG-geförderten Projekten
Graduiertenkolleg
Graduiertenschule

HRK

Hochschulrektorenkonferenz

iFQ
IMPRS

Institut für Forschungsinformation
und Qualitätssicherung
International Max Planck Research School

KIT
KMU

Karlsruhe Institute of Technology
Kleine und mittlere Unternehmen

MA
MIT
MPG
MPI

MasterMassachusetts Institute of Technology
Max-Planck-Gesellschaft
Max-Planck-InstitutPI
Postdocs

Principal Investigator
Post-Doktoranden

SFB

Sonderforschungsbereich

TAC

Thesis Advisory Committee

WR

Wissenschaftsrat

108

AnhangA

Dokumente

A1

Grundsätze des Forschungsmonitoring Exzellenzinitiative(vom 15. Dezember 2006)
1. Abgrenzung: Grundsätzlich lassen sich folgende Ausprägungen einer Evaluation unterscheiden:a.

Begleitende Beobachtung der Entwicklung der Exzellenzeinrichtungen mittels
sozialwissenschaftlicher Methoden (Monitoring)b. Begutachtung durch Wissenschaftler (Peer Evaluation), z. B. durch PanelBegutachtungen oder Site Visitsc.

Externe Evaluation des gesamten Programms durch die Geldgeber Bund undLänder

2. Ziel der Arbeitsgruppe ist eine begleitende Beobachtung der Entwicklung der Exzellenzeinrichtungen mittels sozialwissenschaftlicher Methoden (Monitoring).
3. Geplante Nutzung der Ergebnisse des Forschungsmonitoring:a.

Grundlage für den Bericht der Gemeinsamen Kommission über die nach dem
Programm Exzellenzinitiative durchgeführten Vorhaben, den DFG und WR
zum 30. November 2008 vorlegen.

b. Dokumentation der Entwicklung des Programms Exzellenzinitiative undGrundlage für dessen Weiterentwicklung
4. Durchführung:a.

Das Monitoring wird von der DFG durchgeführt.

b. Die DFG wirkt dabei mit dem Wissenschaftsrat zusammen. Die DFG holt das
Einverständnis des Wissenschaftsrates ein, soweit die Förderlinie Zukunftskonzepte betroffen ist.
c.

Das iFQ soll das Monitoring wissenschaftlich begleiten, das Monitoring technisch durchführen und Ergebnisse aus dem Monitoring der DFG und dem Wissenschaftsrat vorlegen.

5. Aufgabe der Arbeitsgruppe ist die inhaltliche und strukturelle Abstimmung der Durchführung des geplanten Forschungsmonitoring der Exzellenzinitiative zwischen derDFG, dem Wissenschaftsrat und dem iFQ.
109

A2

Leitfaden für die Experteninterviews mit den Sprecherinnen und
Sprechern der Graduiertenschulen und Exzellenzcluster derersten Förderrunde (Version vom 28. September 2007)

Gesprächseinleitung:
Hinweis Tonbandaufzeichnung, Vorstellung Aufgabe iFQ, Vorstellung geplante Vorgehensweise iFQ inklusive
Zeitplanung
Gemeinsamer Fragenteil:•Wie geht der Aufbau Ihrer Exzellenzeinrichtung voran und wie sehr fühlen Sie sich dabei an Ihren Antrag gebunden? Haben Sie auf bereits bestehende Strukturen aufgebaut?

•Was war Ihrer Meinung nach ausschlaggebend für den Erfolg Ihres Antrags? Wer hat
den Anstoß zur Antragstellung gegeben? Schildern Sie bitte Ihre Eindrücke zu den Arbeiten, die abliefen, um den Antrag zu schreiben (Zusammenarbeit, wer hat was geschrieben, Leitwölfe, Vorbilder).

•Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?

•

Was meinen Sie, wenn man am Ende der Förderperiode den Erfolg Ihrer Exzellenzeinrichtung bewertet, woran (Kriterien, Indikatoren) würden Sie sich messen lassen wollen?
Frage nach Plänen/Maßnahmen für EXC-internes Monitoring; wie und wann werden
Daten generiert, welche Variablen, für welchen Zweck?

•••

Welche neuen Strukturen, Organisationsformen haben sich herausgebildet? Sind neue
Gremien eingerichtet worden? (Arbeitsweise der Gremien)
Was umfasst alles die Exzellenzeinrichtung, wie ist sie strukturell aufgebaut? (Aufbau
und Bedeutung der Research Areas)•

Gibt es internationale Reaktionen auf die GSC? („Verbesserung internationale Sichtbarkeit?“)•Hat sich bereits eine eigene Identität Ihrer Exzellenzeinrichtung gebildet? Wie sieht dieseaus? Gibt es eine Avantgarde besonders aktiver Forscher (Dominanz einzelner Research
Areas)?

•

Was ist das Neue, Besondere an dieser Förderung im Vergleich zu „herkömmlichen Instrumenten? (GRK, SFB)
Wie hängen bestehende Förderprogramme (insbesondere DFG-FZ, SFB und GRK) mit
der Exzellenzeinrichtung zusammen? (Integration, parallel etc.)

•
•
•
•

Konnten die geplanten neuen Top-Level-Positionen mit den Wunschkandidaten besetzt
werden? („Attraktivität für exzellente Wissenschaftler“)
Fragen nach Einschätzung: Welche Personen sind alle in die Exzellenzeinrichtung eingebunden? (finanziell, inhaltlich, zeitlich, organisatorisch)
Mit welchen Instrumenten wird versucht, die Disziplinen zu integrieren und eine interdisziplinäre Arbeitsweise zu unterstützen? („Verbesserung Interdisziplinarität“)110•

Wie läuft die Zusammenarbeit mit der Hochschule ab? Stichwort: Verabschiedung einer
Grundordnung. („Beitrag zur Profilbildung der Hochschule“)•

Zusammenarbeit Kooperationspartner intern/extern? („Integration lokale Forschungskapazitäten“)•Jeweils komplementär fragen: Zusammenarbeit Cluster/Graduate School•

Fragen nach typischen Problemen/Hemmnissen in der Startphase des EXC. Was hätte
Ihnen im Nachhinein die Startphase erleichtert? Fragen nach Überraschungen und neuen Herausforderungen, die im Antrag noch keine Beachtung fanden.

•

Wie wird versucht, interne Qualitätssicherung und -förderung zu gewährleisten?

Hinweise zum weitergehenden Monitoring:•

Vorstellung Konzept Fördermonitor; Abfrage: Verfügbarkeit Personenlisten und Bereitschaft, diese dem iFQ zur Verfügung zu stellen.

•

Hinweis auf die geplante PI-Befragung im Frühjahr 2007. Darstellung Konzept. Bitteum Aktualisierung der PI-Liste (Erstellung durch iFQ) gegen Ende Dezember/Anfang
Januar.

•Fragen/Anregungen/Wünsche an ein Monitoring? Fragen nach Einschätzung Akzeptanz Onlinebefragung der PI im Frühjahr 2008.

Spezieller Fragenteil Graduiertenschulen:•

Sind bereits PhD-Kandidaten ausgewählt worden? Wie lief der Prozess ab, welche Auffälligkeiten?

•

Gibt es schon einen ersten Eindruck von den Kandidaten? („exzellente Nachwuchswissenschaftler anwerben“)•Gibt es schon ein Feedback von den PhD-Kandidaten? („exzellentes Umfeld zur Ausbildung
von Nachwuchswissenschaftlern“)•

Wird sich die Lehre in Ihrem Forschungsfeld an Ihrer Hochschule durch die Einrichtung der GSC verändern? Was bekommen die Studierenden von der GSC mit?

Spezieller Fragenteil Exzellenzcluster:•Sind bereits neue Forschungsprojekte angegangen worden?

•

Wird sich die Doktorandenausbildung in Ihrem Forschungsfeld an Ihrer Hochschuledurch die Einrichtung des EXC verändern?

111

A3

Leitfaden für die Interviewreihe „Dekane im Schatten“•

Welche Auswirkungen hatte der Zuschlag für ihre Universität auf ihre Fakultät? Um eine
Metapher aus dem Sport zu gebrauchen: Sehen Sie, Cluster und Graduiertenschulen betreffend, für Ihren Fachbereich einen gewissen „Windschatteneffekt“? Kommen Sie schneller
voran als Team? Oder werden Sie gar gehemmt?

•

Hatte die ExIn einen Einfluss auf die Studienanfängerzahlen in Ihrem Bereich?

••Sehen Sie eine Verschiebung des Profils der Universität hin zu den geförderten Bereichen?
Schmälert die ExIn Ihren Einfluss (als Dekan) innerhalb der Universität?

•

Haben Sie eine Strategie für die Fakultät entwickelt, um auf die neue Situation zu reagieren?
(Wirkt die postulierte Aufbruchstimmung in den ExIn-Einrichtungen auch in Ihre Fakultät?)
Haben Sie Aktionen/Maßnahmen beschlossen, um in irgendeiner Weise in Richtung wissenschaftlicher Exzellenz zu agieren (reagieren)?

•Es ist noch ein wenig früh, aber können Sie schon abschätzen, wie sich die im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeit der Förderung getätigten Finanzzusagen ihrer Hochschulleitungauswirken?

••

Fließen Gelder aus der dritten Förderlinie in Ihren Fachbereich?
Gab es finanzielle Effekte? (positiver und negativer Art)••

Gab es positive überraschende Effekte der ExIn?
Gab es negative überraschende Effekte der ExIn?

•

Wie stehen Sie persönlich zur ExIn: Überwiegen für Sie die positiven oder die negativen Aspekte? Stichwort „Exzellenz der Forschung“: Sehen Sie diese in den nun schlussendlich geförderten Bereichen gut und treffend abgedeckt?

•

Sichtbarkeit im Ausland: Haben Ihre ausländischen Kollegen die ExIn wahrgenommen? Hat
sie die Sichtbarkeit der Hochschule erhöht? Gilt dies auch für Ihren Fachbereich?

••Sehen Sie den Wissenschaftsstandort Deutschland gestärkt?
Wird die internationale Wettbewerbsfähigkeit verbessert?

•

Profitieren die wissenschaftlichen MitarbeiterInnen ihrer Fakultät verstärkt von den im Zuge
der ExIn etablierten Maßnahmen zur Frauenförderung?

Fragen an den „Professor“•••

Die ExIn-Förderung besteht seit Oktober 2006. Wie hat sich das für Sie – zunächst mal
nicht in Ihrer Rolle als Dekan – ausgewirkt?
Sind Sie selbst an einem Cluster/einer Graduiertenschule beteiligt? Waren Sie an einem Antrag der ersten oder zweiten Förderlinie beteiligt, der gescheitert ist?
Wie haben sich die Maßnahmen der dritten Förderlinie für Sie ausgewirkt?

112

A4
•

•
•
•
•
•

•
•
•

Leitfaden für die Interviewreihe „Kooperationspartner“

Beschreiben Sie den Inhalt Ihrer Kooperation mit dem EXC/der GSC. Was machen Sie
gemeinsam? Füreinander? Sind im Rahmen der ExIn-Förderung nun Kooperationsmöglichkeiten inhaltlicher Art gegeben, wie es sie bis dato nicht gab? (gemeinsame Patente, gemeinsame Lizenzvereinbarungen, Personalaustausch, gemeinsame Berufungen, gemeinsame Investitionen, An-Institute etc.)
Wo liegen die thematischen Überlappungen?
Bestand die Kooperation bereits vor der Antragstellung oder ist sie durch die ExIn letztlich
erst geschaffen worden?
Wie ist Mitgliedschaft in der ExIn-Einrichtung (EXC oder GSC) geregelt – schriftlich odermündlich? Welchen Umfang und welche Aspekte umfasst die Übereinkunft? Hat sie sichnach dem Zuschlag verändert?
Wie wurden Sie in die Konzeptphase “Ihrer“ Exzellenzeinrichtung einbezogen? Konnten Sie
als außeruniversitärer Partner hier eigene Vorstellungen einbringen? Oder dominierten die
Hochschulvertreter die Genese Ihres EXC/Ihrer GSC?
Wie frei sind Sie in Ihrer Kooperation mit der Hochschule aus rechtlicher/organisatorischer
Perspektive? Gibt es Gesetze, Regelungen etc., die Ihnen im Rahmen der Exzellenzinitiative
die Kooperation erschweren?
Welche Rolle spielt der persönliche Kontakt? Wie findet der Austausch statt, qualitativ wie
quantitativ?
Welche Rolle spielt der Standort des Kooperationspartners? Austausch innerhalb der Region?
In welchem Maß bestehen personelle Verschränkungen? (gemeinsame Berufungen etc., PIs)•

Kann die derzeitige Form der Kooperation nach Auslaufen der ExIn-Förderungen in diesem
Umfang weitergeführt werden? Gibt es bereits dahingehende Überlegungen?

•

Stichwort Finanzmittel: Die Fördergelder gehen an die Hochschulen bzw. die Exzellenzeinrichtungen. Wie partizipieren Sie an diesen Finanzmitteln? Ist das im Rahmen der ExIn anders, als es in anderen Kooperationskontexten mit Hochschulen ist (bezogen auf Programmförderung)?
Gemeinsame Nutzung von neuen Geräten: Was passiert nach fünf Jahren?

••

Stichwort Exzellenzförderung und Elitehochschulen: Wer bringt den Glanz in Ihre Exzellenzeinrichtung? Sie oder die Hochschule?

113

A5

Tabellen Stammdatenerhebung

Tabelle für Angaben zu den aktuell in der Graduiertenschule bzw. dem Exzellenzclusterals „Principal Investigator“ geführten Personen
Bitte führen Sie in dieser Tabelle die aktuell in Ihrer Exzellenzeinrichtung als "Principal Investigator" geführten Personen mit den
entsprechenden Angaben auf. Als Institution nennen Sie bitte jeweils die übergeordnete Institution, d. h. bspw. RWTH Aachen, FraunhoferInstitut für Chemische Technologie etc.
lfd. Nr.

Titel

1
2
3

Prof. Dr.
Prof. Dr.
Prof. Dr.

Vorname
Peter
Anna
Maria

Nachname

Geschlecht

Mustermann
Musterfrau
Musterfrauzwei

M
W
W

Institution
RWTH Aachen
RWTH Aachen
Forschungszentrum Jülich

Ort
AachenAachenJülichEmail Adresse
mustermann@uniaachen.demusterfrau@uniaachen.demusterfrauzwei@fz-juelich.de114

Tabelle für Angaben zu wissenschaftlichem Personal

115

Tabelle für Angaben zu den aktuellen Kooperationspartnern

116

A6

Fragebogen für die Onlinebefragung 49

Bitte wählen Sie eine Sprache für den Fragebogen aus. [single choice]
Please select the language for the questionnaire.
Deutsch□English□Herzlichen Dank für die Teilnahme an dieser Befragung!
Das iFQ ist von der DFG beauftragt, ein Monitoring für die Exzellenzinitiative durchzuführen.
Diese Befragung ist Teil der Forschungen des iFQ zu den Wirkungen dieses Förderinstruments.
Die Beantwortung der Fragen wird etwa 15-20 Minuten in Anspruch nehmen. Sie können die
Befragung jederzeit unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt fortsetzen.
Ziel der Befragung ist nicht die Beurteilung Ihrer jeweiligen Exzellenzeinrichtung. Es sollen Aussagen zum Förderinstrument „Exzellenzinitiative“ allgemein und jeweils übergeordnet zu den
beiden Förderlinien Exzellenzcluster und Graduiertenschulen gewonnen werden – nicht aber zu
einer bestimmten Einrichtung! Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt und es ist sichergestellt, dass keinerlei Rückschlüsse auf Ihre Person möglich sind.
Das iFQ ist sich bewusst, dass sich die beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der
Exzellenzcluster und Graduiertenschulen aktuell im Fokus gesteigerten Forschungsinteresses
befinden. Um Ihren Aufwand mindern zu helfen, hat das iFQ daher in Absprache mit der DFG
entschieden, andere Forschungsinteressen im Rahmen dieser Befragung zu berücksichtigen. Wir
haben hierzu Kooperationsverträge geschlossen mit:••

dem Centrum für Globalisierung und Governance der Universität Hamburg.
Dort wird in einem vom BMBF geförderten Projekt zum Thema „Frauen in der
Spitzenforschung“ geforscht.
dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB). Dieses untersucht die Attraktivität von Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft im internationalen Vergleich.

An die genannten Partner werden nur Teile der anonymisierten Daten, die die spezielle Thematik
betreffen, weitergegeben. Keinesfalls kann aus diesen Teildaten auf einen einzelnen Exzellenzcluster bzw. eine einzelne Graduiertenschule zurückgeschlossen werden. (Für genauere Informationen siehe folgendes PDF-Dokument [Download „Umgang mit den Daten“])Über den „Weiter“-Button gelangen Sie zu dem Fragebogen für die Prinicipal Investigators derExzellenzeinrichtungen.

49

Die in eckigen Klammern und kursiv dargestellten Texte waren Programmierungshinweise für das Zentrum für
Evaluation und Methoden (ZEM) der Universität Bonn.

117

Bitte beachten Sie folgende Informationen zur Fragebogenhandhabung:• Wenn Sie eine Frage einmal nicht beantworten möchten, können Sie diese überspringen.
• Darüber hinaus haben Sie die Möglichkeit, mittels des „Zurück“- bzw. „Weiter“-Buttons
im Fragebogen zu navigieren.
• Wenn Sie die Befragung unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt fortsetzen
möchten, nutzen Sie bitte den „Stop“-Button. Sie können sich dann jederzeit wieder über den Link in unserer E-Mail in den Fragebogen einloggen und diesen an der Stelle
fortsetzen, an der Sie aufgehört haben.
• Bitte navigieren Sie innerhalb des Fragebogens ausschließlich mithilfe der Buttons „Zurück“, „Stop“ und „Weiter“. Die Navigierung anhand der Buttons des Browser-Fensters
ist in diesem Fragebogen nicht möglich.
Die technische Durchführung der Befragung erfolgt in Kooperation mit dem Zentrum für Evaluation und Methoden (ZEM) der Universität Bonn. Bei technischen Fragen und Problemen
wenden Sie sich bitte an:
Claus Mayerböck
Tel. 02 28/73-65 34
Fax 02 28/73-61 96
E-Mail: cmayerboeck@zem.uni-bonn.de
Für Fragen zum Projekt oder zur inhaltlichen Gestaltung des Fragebogens können Sie sich gerne
an uns wenden. Sie erreichen uns unter:
Anne-Marie Scholz
Tel. 02 28/9 72 73-31
Fax 02 28/9 72 73-49
E-Mail: scholz@forschungsinfo.de
Prof. Dr. Stefan Hornbostel
Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung
Godesberger Allee 90
53175 Bonn118

1. Aktivität des Principal Investigators bzw. Einbindung in die
Exzellenzeinrichtung
1.1 In welcher der beiden unten genannten Förderlinien der Exzellenzinitiative sind Sie aktiv? (Mehrfachantwort möglich)Förderlinie Graduiertenschule□Förderlinie Exzellenzcluster□

Sollten Sie gleichzeitig in einem DFG-Forschungszentrum aktiv sein, welches zusätzlich in einer
der beiden hier genannten Linien gefördert wird, so beziehen Sie sich bitte auf die jeweilige Förderlinie.
[Wenn Nennung „Exzellenzcluster“ bei 1.1, dann Text:]
Wenn im Folgenden von „Ihrer Exzellenzeinrichtung“ gesprochen wird, so ist damit Ihr Exzellenzcluster gemeint.
Sollten Sie in mehr als einem Exzellenzcluster aktiv sein, so beziehen Sie Ihre Aussagen bitte
durchgängig auf einen dieser Exzellenzcluster.
[Wenn Nennung „Graduiertenschule“ bei 1.1, dann Text:]
Wenn im Folgenden von „Ihrer Exzellenzeinrichtung“ gesprochen wird, so ist damit Ihre Graduiertenschule gemeint.
Sollten Sie in mehr als einer Graduiertenschule aktiv sein, so beziehen Sie Ihre Aussagen bitte
durchgängig auf eine dieser Graduiertenschulen.
1.2 [Wenn Doppelnennung bei 1.1, dann Text]:
Sie sind sowohl in der Förderlinie Graduiertenschule als auch in der Förderlinie Exzellenzcluster aktiv. Um den zeitlichen Aufwand für Sie möglichst gering zu halten, bitten wir
Sie, nur für eine der beiden Förderlinien zu antworten. Bitte wählen Sie nun aus, aufwelche Förderlinie sich Ihre Antworten beziehen.
[single choice]
Graduiertenschule□Exzellenzcluster□[Wenn Doppelnennung bei 1.1 und Nennung „Exzellenzcluster“ bei 1.2, dann Text:]
Wenn im Folgenden von „Ihrer Exzellenzeinrichtung“ gesprochen wird, so ist damit Ihr
Exzellenzcluster gemeint.
Sollten Sie in mehr als einem Exzellenzcluster aktiv sein, so beziehen Sie Ihre Aussagen
bitte durchgängig auf einen dieser Exzellenzcluster.
[Wenn Doppelnennung bei 1.1 und Nennung „Graduiertenschule“ bei 1.2, dann Text:]
Wenn im Folgenden von „Ihrer Exzellenzeinrichtung“ gesprochen wird, so ist damit Ihre Graduiertenschule gemeint.
Sollten Sie in mehr als einer Graduiertenschule aktiv sein, so beziehen Sie Ihre Aussagen
bitte durchgängig auf eine dieser Graduiertenschulen.

1191.3 Waren Sie an der Erarbeitung des Antrages auf Förderung Ihrer Exzellenzeinrichtung
beteiligt?
ja

nein

□

□

Anmerkungen:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.3.1. [Wenn „ja“ bei 1.3:]
Von wem ging die Initiative für die Antragstellung aus?
(Mehrfachantwort möglich)
Das kann ich nicht beurteilen. [exklusiv wählbar]□

Die Hochschulleitung hat angeregt, einen Antrag zu stellen.

□

Die Initiative kam von der Fakultäts- bzw. Fachbereichsleitung.

□

Ein Kollege/eine Kollegin hat mich angesprochen.

□

Die Initiative ging von einem unserer Kooperationspartner aus.

□

Die Idee kam von mir selbst.

□

Anderes/Sonstiges, und zwar______________________________□

1.3.1 [Wenn „nein“ bei 1.3:]
Seit wann sind Sie maßgeblich beteiligte/r Wissenschaftler/in (Principal Investigator) in Ihrer Exzellenzeinrichtung?
Monat

Jahr
2

0

0

[Æ ab hier geteilter Fragebogen für GSC und EXC]
1.3.2 [Wenn „ja“ bei 1.3 für Exzellenzcluster:]Was waren für Sie die drei wichtigsten Gründe, sich an der Antragstellung für den
Exzellenzcluster zu beteiligen? (bis zu drei Antworten möglich)[Items randomisieren]
Mein Interesse an den thematischen Fragestellungen des Clusters.

□

Eigene Forschungsarbeit sichtbarer zu machen.

□

Flexibilität des Förderprogramms.

□

120

Möglichkeit, innovative Projekte/Konzepte zu verwirklichen.

□

Meine bisherigen Forschungsschwerpunkte weiter zu entwickeln.

□

Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit.

□

Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit.

□

Verstärkte Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern.

□

Höhe des Fördervolumens.

□

Wissenschaftspolitische Bedeutung der Exzellenzinitiative.

□„Sanfter Druck“ der Leitungsebene.

□

Um mein Fachgebiet innerhalb der Hochschule sichtbarer zu machen.

□

Anderes, und zwar_____________________________________________□

1.3.2.1 [Wenn drei Nennungen bei 1.3.2:]
Bitte bringen Sie die eben genannten Gründe für die Beteiligung an der Antragstellung in eine Rangreihe, indem Sie für den wichtigsten Grund eine 1,
für den zweitwichtigsten Grund eine 2 und eine 3 für den dritten Grund eintragen.
[Wenn zwei Nennungen bei 1.3.2:]
Bitte bringen Sie die eben genannten Gründe für die Beteiligung an der Antragstellung in eine Rangreihe, indem Sie für den wichtigsten Grund eine 1
und für den zweitwichtigsten Grund eine 2 eintragen.
Grund 1Rang

Grund 2Rang

Grund 3Rang

1.3.2 [Wenn „ja“ bei 1.3 für Graduiertenschule:]
Was waren für Sie die drei wichtigsten Gründe, sich an der Antragstellung für die
Graduiertenschule zu beteiligen? (bis zu drei Antworten möglich)[Items randomisieren]
Flexibilität des Förderprogramms.

□

Mein Interesse an den thematischen Fragestellungen der Graduiertenschule.

□

Möglichkeit, innovative Projekte/Konzepte zu verwirklichen.

□

Weil ich hierdurch den Kontakt zu Nachwuchswissenschaftler/-innen verbessern kann.

□Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit.

□

Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit.

□

Verstärkte Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern.

□

121

Höhe des Fördervolumens.

□

Ich sehe in dieser Form der Nachwuchsausbildung ein Modell für die Zukunft.

□

Wissenschaftspolitische Bedeutung der Exzellenzinitiative.

□„Sanfter Druck“ der Leitungsebene.

□

Um mein Fachgebiet innerhalb der Hochschule sichtbarer zu machen.

□

Anderes, und zwar____________________________________□

1.3.2.1 [Wenn drei Nennungen bei 1.3.2:]
Bitte bringen Sie die eben genannten Gründe für die Beteiligung an der Antragstellung in eine Rangreihe, indem Sie für den wichtigsten Grund eine 1,
für den zweitwichtigsten Grund eine 2 und eine 3 für den dritten Grund eintragen.
[Wenn zwei Nennungen bei 1.3.2:]
Bitte bringen Sie die eben genannten Gründe für die Beteiligung an der Antragstellung in eine Rangreihe, indem Sie für den wichtigsten Grund eine 1
und für den zweitwichtigsten Grund eine 2 eintragen.
Grund 1Rang

Grund 2Rang

Grund 3Rang

[Æ ab hier für GSC und EXC zusammen]
1.4 In welchen Entscheidungsgremien Ihrer Exzellenzeinrichtung sind Sie Mitglied?
(Mehrfachantwort möglich)
Ich bin in keinem Entscheidungsgremium Mitglied. [exklusiv wählbar]□

Steuerungsgremium□

Leitungsgremium einer Research Area bzw. eines thematischen Schwerpunktes□

Sonstige, und zwar__________________________________________□

122

[Æ ab hier getrennt für GSC und EXC]
1.5 [Exzellenzcluster:]
Bitte beschreiben Sie Ihre Tätigkeit/en im Exzellenzcluster. (Mehrfachantwort möglich)[Items randomisieren]
Ich leite ein Forschungsprojekt.

□

Ich arbeite in Forschungsprojekten mit.

□

Ich bin im Management des Exzellenzclusters aktiv.

□

Ich betreue Doktoranden/Doktorandinnen.

□

Ich bin für die Organisation/Durchführung von Workshops, Tagungen, Kolloquien etc. verantwortlich.
Ich bin für die Organisation/Durchführung von Soft-SkillKursen (Schreibwerkstätten etc.) verantwortlich.
Ich führe im Rahmen des Exzellenzclusters Lehrveranstaltungendurch.

□□□

Sonstiges, und zwar_________________________________□

Ich bin derzeit nicht in die Aktivitäten des Exzellenzclusters eingebunden. (exklusiv wählbar)□

1.6 [Exzellenzcluster:]Sind Sie gleichzeitig in einer Graduiertenschule bzw. einem Graduiertenkolleg aktiv?
(Mehrfachantwort möglich)[Trotz Mehrfachantwort ausschließen, dass 1 und 2 zusammen mit 3 und 4 genannt werden können.]Ja, in einer Graduiertenschule, die im Rahmen der Exzellenzinitiative gefördert wird.

Ja, in einer Graduiertenschule/einem Graduiertenkolleg, die/das
nicht im Rahmen derExzellenzinitiative gefördert wird.

□□

Nein, ich bin zurzeit
nicht in solchen Programmen, aber anderweitig in der Doktoranden- bzw. Doktorandinnenausbildung
aktiv.
□

Nein, ich bin zurzeit
nicht in die Ausbildung
von Doktoranden bzw.
Doktorandinnen involviert.
□[Exzellenzcluster: Wenn Nennung bei 1.6, dann Text:]
Die folgenden Fragen beziehen sich wieder auf Ihre Zugehörigkeit zum Exzellenzcluster.

1231.5 [Graduiertenschulen:]
Bitte beschreiben Sie Ihre Tätigkeit/en in der Graduiertenschule. (Mehrfachantwort
möglich) [Items randomisieren]
Ich führe Lehrveranstaltungen im Rahmen der Graduiertenschuledurch.
Ich betreue Doktoranden/Doktorandinnen als Gutachter/in.

□□

Ich betreue Doktoranden/Doktorandinnen als Mentor/in.

□

Ich betreue Doktoranden/Doktorandinnen als Supervisor/in.

□

Ich bin im Management der Graduiertenschule aktiv.
Ich bin für die Organisation/Durchführung von Workshops, Tagungen, Kolloquien etc. verantwortlich.
Ich bin für die Organisation/Durchführung von Soft-SkillKursen (Schreibwerkstätten etc.) verantwortlich.

□

Sonstiges, und zwar_________________________________□

Ich bin derzeit nicht in die Aktivitäten der Graduiertenschule eingebunden. [exklusiv wählbar]□□□

1.6 [Wenn Doppelnennung bei 1.1 und Angabe „Graduiertenschule“ bei 1.2:]
Sie haben angegeben, dass Sie neben der Graduiertenschule auch in einem Exzellenzcluster aktiv sind. Bitte geben Sie an, auf welche Art und Weise Sie in die Arbeit des Exzellenzclusters eingebunden sind. (Mehrfachantwort möglich) [Items randomisieren]
Ich bin dort zwar eingebunden, aber aktuell nicht aktiv. [exklusiv wählbar]□

Ich leite ein Forschungsprojekt.

□

Ich arbeite in Forschungsprojekten mit.

□

Ich betreue Doktoranden/Doktorandinnen.

□

Ich bin im Management des Clusters aktiv.
Ich bin für die Organisation/Durchführung von Workshops,
Tagungen, Kolloquien etc. verantwortlich.
Ich bin für die Organisation/Durchführung von Soft SkillKursen (Schreibwerkstätten etc.) verantwortlich.
Ich führe im Rahmen des Clusters Lehrveranstaltungen durch.

□

Sonstiges, und zwar_________________________________________

□

□
□
□

[Wenn Doppelnennung bei 1.1 und Angabe „Graduiertenschule“ bei 1.2, dann Text bei Graduiertenschule:]
Die folgenden Fragen beziehen sich wieder auf Ihre Zugehörigkeit zur Graduiertenschule.

124

2. Auswirkungen der Exzellenzförderung und Umgang mit den finanziellen
Mitteln[Æ ab hier gemeinsamer Fragebogen für GSC und EXC]
2.1 Wie bewerten Sie die Auswirkung der Exzellenzförderung im Hinblick auf Ihre
persönlichen Forschungsbedingungen?
[Items randomisieren, außer „Sonstiges, und zwar (bleibt unten)]

Möglichkeit zur Bearbeitung
neuer Fragestellungen
Zeit für eigene Forschungen
Zeitaufwand fürGremienarbeit
Administrativer Aufwand
Materielle Ausstattung
Möglichkeit zur Durchführung riskanter Projekte
Möglichkeit zur thematischen
Erweiterung eines vorhandenen Forschungsfeldes
Kooperation/en innerhalb
der Universität
Kooperation/en mit anderen
Universitäten
Kooperation/en mit außeruniversitären EinrichtungenKooperation/en mit der
Wirtschaft
Internationale
Zusammenarbeit
Zusammenarbeit mit wissenschaftlichem Nachwuchs
Unterstützung durch die
Hochschulleitung
Sonstiges, und zwar_______

deutlichmehr alsvorhermehr
alsvorherohne
Auswirkung

wenigeralsvorherdeutlichwenigerals vorher

kann ichnicht beurteilen

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

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□

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□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

125

[Æ ab hier nur für EXC]
2.2 [Exzellenzcluster:]
Im Rahmen der Exzellenzförderung konnte ein Teil der Fördersumme als flexible Mittel beantragt werden. Diese Mittel können nach selbst definierten Kriterien für Forschungszwecke
eingesetzt werden. Erfolgt in Ihrer Exzellenzeinrichtung eine derartige interne Mittelvergabe? [single choice]ja□

Ja, allerdings sindbisher noch keinederartigen Mittel
vergeben worden.
□

nein

Kann ich nicht
beurteilen.

□□

Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2.1 [Wenn „ja“ bei 2.2:]
Was wird in Ihrer Exzellenzeinrichtung mit diesen Mitteln finanziert?
(Mehrfachantwort möglich)
Ich bin darüber nicht informiert. [exklusiv wählbar]□

Forschungsprojekte
Doktoranden/Doktorandinnen
Promovierte Nachwuchswissenschaftler/innen
Aufwendungen für Gäste
Publikationen
Geräte/Ausstattung/Verbrauchsmittel
Reisemittel
Anderes, und zwar: __________________________

□
□
□
□
□
□
□
□

2.2.2 [Wenn „Forschungsprojekte“ bei 2.2.1:]
Sie haben bei der vorhergehenden Frage „Forschungsprojekte“ als Finanzierungsmöglichkeit ausgewählt. Werden für die Durchführung dieser Forschungsprojektebei der Zusammensetzung der daran beteiligten wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen Vorgaben gemacht? (Mehrfachantwort möglich)
Nein [exklusiv wählbar]□

Ja, es soll/en:
ein/e Nachwuchswissenschaftler/in eingebunden sein.
interdisziplinär sein.
ein/e Wissenschaftler/in eines Kooperationspartners dabei sein.
bevorzugt Wissenschaftlerinnen beteiligt werden.
Anderes, und zwar___________________________

□
□
□
□
□

126

2.2.3 [Wenn „ja“ bei 2.2:]
Haben Sie sich an Ausschreibungen zur internen Mittelvergabe beteiligt?
ja

nein

□

□

2.2.4 [Wenn „ja“ bei 2.2:]
Wie zufrieden sind Sie mit dem internen Verfahren zur Mittelvergabe?
sehrzufriedeneherzufrieden

teilweiseeher unzufrieden

sehr unzufrieden

Kann ich nicht
beurteilen.

□

□

□

□

□

□

[Æ ab hier für EXC und GSC zusammen]
2.3 Wird Ihre Exzellenzeinrichtung ausreichend von Ihrer Universitätsverwaltung unterstützt?
jaeher jateilweiseeher nein

nein

Kann ich nicht
beurteilen.

□

□

□

□

□

□

Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

127

3. Bewertung des Förderprogramms Exzellenzinitiative nach Ihren bisherigen
Erfahrungen
3.1 Wie beurteilen Sie die im Rahmen der Exzellenzinitiative zur Verfügung gestellte jährliche Förderhöhe für Ihre Exzellenzeinrichtung?
[single choice]zu hocheher zuhochangemessen

eher zu
niedrig

zu niedrig

Kann ich nicht
beurteilen.

□

□

□

□

□

□

Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2 Wie beurteilen Sie für Ihre Exzellenzeinrichtung die Flexibilität der Verwendung derFördermittel?
[single choice]sehr flexibel

eher flexibel

eher
unflexibel

unflexibel

□

□

□

□

Kann ich nicht
beurteilen.
□

Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Æ [ab hier getrennte Fragebögen für GSC und EXC]
3.3 [Graduiertenschulen:]
Möglicherweise dauert es eine gewisse Zeit, bis eine Graduiertenschule ihre Arbeit in vollem Umfang aufnehmen kann und Ergebnisse sichtbar werden. Nach wie vielen Jahren
kann man Ihrer Ansicht nach den Erfolg Ihrer Graduiertenschule frühestens bewerten?
Jahr/enAnmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

128

3.3.1 [Graduiertenschule:]
Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Doktoranden- bzw. Doktorandinnenausbildung an Ihrer Hochschule bzw. Ihrer Forschungseinrichtung zukünftig
entwickeln?
[single choice]□Es wird ausschließlich
strukturierte
Promotionsverfahren
geben.

□

□

□

□

□

Es wird eher
strukturierte
Promotionsverfahren
geben.

Es wird gleichermaßen
strukturierte
wie individuelle Promotionsverfahren geben.

Es wird eher
individuelle
Promotionsverfahren
geben.

Es wird ausschließlich
individuelle
Promotionsverfahren
geben.

Kann ichnicht
beurteilen.

3.3 [Exzellenzcluster:]
Möglicherweise dauert es eine gewisse Zeit, bis ein Exzellenzcluster seine Arbeit in vollem Umfang aufnehmen kann und Ergebnisse sichtbar werden. Wie viele Jahre wird es
Ihrer Einschätzung nach dauern, bis man aus Ihrem Exzellenzcluster substanzielle Ergebnisse erwarten kann?
Jahr/eAnmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.4 [Exzellenzcluster:]
Gesetzt den Fall, die Exzellenzinitiative wird fortgesetzt, worauf sollte Ihrer Ansichtnach das Hauptgewicht bei der Beurteilung der Anträge auf Förderung eines Exzellenzclusters liegen? Auf der Skala können Sie Ihr Urteil abstufen.
□
stark auf in der
Vergangenheit
erbrachte
Leistungen

□

□

□

□

eher auf in der
Vergangenheit
erbrachte
Leistungensowohl auf inder Vergangenheit erbrachte
Leistungen als
auch auf dem
geplanten Vorhaben

eher auf dem
geplanten
Vorhabenstark auf dem
geplanten
Vorhaben1293.4.1 [Exzellenzcluster:]
Welche Relevanz sollte im Fall der Fortsetzung der Exzellenzinitiative Ihrer Meinung nach den hier aufgeführten Auswahlkriterien bei zukünftigen Anträgen auf
Förderung eines Exzellenzclusters beigemessen werden?
wichtigeher
wichtig

eher unwichtig

unwichtig

Wissenschaftliche Qualität der beteiligten Personen

□

□

□

□

Nachwuchsförderung

□

□

□

□

Internationale Kooperationen

□

□

□

□

Einbindung in regionale Forschungsnetze

□

□

□

□

Innovatives Forschungskonzept

□

□

□

□

Interdisziplinarität

□

□

□

□

Gleichstellung der Geschlechter

□

□

□

□

Zusammenarbeit mit Hochschulen

□

□

□

□

Zusammenarbeit mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen

□

□

□

□

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft

□

□

□

□

Gesellschaftliche/wirtschaftliche Relevanz derForschungsfelder

□

□

□

□

Sonstige, und zwar_______________________

□

□

□

□

3.4 [Graduiertenschule:]
Gesetzt den Fall, die Exzellenzinitiative wird fortgesetzt, worauf sollte Ihrer Ansichtnach das Hauptgewicht bei der Beurteilung der Anträge auf Förderung einer Graduiertenschule liegen? Auf der Skala können Sie Ihr Urteil abstufen.
□
stark auf in der
Vergangenheit
erbrachte
Leistungen

□

□

□

□

eher auf in der
Vergangenheit
erbrachte
Leistungensowohl auf inder Vergangenheit erbrachte
Leistungen als
auch auf dem
geplanten Vorhaben

eher auf dem
geplanten
Vorhabenstark auf dem
geplanten
Vorhaben1303.4.1 [Graduiertenschule:]
Welche Relevanz sollte im Fall der Fortsetzung der Exzellenzinitiative Ihrer Meinung nach den hier aufgeführten Auswahlkriterien bei zukünftigen Anträgen auf
Förderung einer Graduiertenschule beigemessen werden?
wichtigeher
wichtig

eher unwichtig

unwichtig

Wissenschaftliche Qualität der beteiligten Personen

□

□

□

□

Nachwuchsförderung

□

□

□

□

Internationale Kooperationen

□

□

□

□

Einbindung in regionale Forschungsnetze

□

□

□

□

Innovatives Forschungskonzept

□

□

□

□

Interdisziplinarität

□

□

□

□

Gleichstellung der Geschlechter

□

□

□

□

Zusammenarbeit mit Hochschulen

□

□

□

□

Zusammenarbeit mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen

□

□

□

□

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft

□

□

□

□

Gesellschaftliche/wirtschaftliche Relevanz derForschungsfelder

□

□

□

□

Sonstige, und zwar_______________________

□

□

□

□

131

[Æ ab hier EXC und GSC gemeinsam]
3.5 In welchem Ausmaß profitieren die nachstehenden Personengruppen/Institutionen vonIhrer Exzellenzeinrichtung?
sehr stark

stark

teilweise

wenig

Antragsverfasser/innen

□

□

□

□

überhaupt
nicht□

Koordinatorinnen/Koordinatoren

□

□

□

□

□

Principal Investigators
Inhaber/innen neu geschaffener
Professuren
Promovierte Nachwuchswissenschaftler/innen
Doktorandinnen/Doktoranden
Betreuer/innen der
Doktorandinnen/Doktoranden
Außeruniversitäre Kooperationspartner/innen
Alle Mitglieder der Exzellenzeinrichtung gleichermaßen
Fakultäten/Fachbereiche

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

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□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

Gesamte Hochschule

Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.6 Treten beim Aufbau Ihrer Exzellenzeinrichtung unerwartete Hindernisse auf?
ja

nein

Kann ich nicht beurteilen.

□

□

□

3.6.1 [Wenn ja:]
Bitte erläutern Sie kurz die Art der Hindernisse und die damit zusammenhängende
Problematik.
Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________132

[Æ ab hier getrennte Fragebögen für GSC und EXC]
3.7 [Exzellenzcluster:]Sind Sie an Personalentscheidungen (Vergabe von Stellen) im Rahmen Ihres Exzellenzclusters direkt beteiligt?
ja

nein

□

□

3.7 [Graduiertenschule:]
Sind Sie an Personalentscheidungen (Vergabe von Stellen) im Rahmen Ihrer Graduiertenschule direkt beteiligt?
ja

nein

□

□

3.7.1 [Graduiertenschule:]
Sind Sie an der Auswahl der Doktoranden und Doktorandinnen im Rahmen Ihrer
Graduiertenschule direkt beteiligt?
ja

nein

□

□

[Æ ab hier für GSC und EXC gemeinsam]
3.8 Konnten für die zu besetzenden Positionen Personen mit den gewünschten Qualifikationsprofilen gewonnen werden?

Doktoranden/Doktorandinnen
Promovierte Nachwuchswissenschaftler/-innen
Professoren/Professorinnen(inkl. Juniorprofessoren/
Juniorprofessorinnen)überwiegendjateilweiseüberwiegend
nein

□

□

□

Es
wurdennoch
keine
Stellenbesetzt.
□

□

□

□

□

□

□

Kann ichnicht beurteilen.

Trifft für
uns nicht
zu.

□

□

□

□

□

□

□

□

133

3.9 [Wenn „ja“ bei 3.7 und bei 3.8 Nennung bei „Professor/innen“, außer Nennung bei „Trifft für uns
nicht zu.“:]Verfolgt Ihre Exzellenzeinrichtung besondere Strategien, um Wissenschaftlerinnen für
die ausgeschriebenen Professuren zu gewinnen?
ja

nein

Kann ich nicht beurteilen.

□

□

□

3.9.1 [Wenn „ja“ bei 3.9 und bei 3.8 Nennung bei „Professor/innen“, außer Nennung bei „Es wurden noch keine Stellen besetzt.“:]Konnten Sie die Wissenschaftlerinnen für die zu besetzenden Professuren gewinnen?
jaüberwiegendjaüberwiegend
nein

nein

Kann ich nicht beurteilen.

□

□

□

□

□

3.10. [Wenn „ja“ bei 3.7 und bei 3.8 Nennung bei „Professor/innen“, außer Nennung bei „Trifft für uns
nicht zu.“:]Verfolgt Ihre Exzellenzeinrichtung besondere Strategien, um ausländische Wissenschaftler/innen für die ausgeschriebenen Professuren zu gewinnen?
ja

nein

Kann ich nicht beurteilen.

□

□

□

3.10.1 [Wenn „ja“ bei 3.10 und bei 3.8 Nennung bei „Professor/innen“, außer Nennung bei „Eswurden noch keine Stellen besetzt.“:]Konnten Sie die ausländischen Wissenschaftler/innen für die zu besetzenden
Professuren gewinnen?
jaüberwiegendjaüberwiegend
nein

nein

Kann ich nicht beurteilen.

□

□

□

□

□

3.11 [Wenn bei 3.8 Nennung/en bei “teilweise“, „überwiegend nein“:]
Bitte stellen Sie aus Ihrer Sicht die Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung dar.
Was wäre die Lösung des Problems?
Anmerkungen:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

134

4. Fragen zur Bedeutung der Gleichstellungskonzepte
4.1. Wie bewerten Sie die Maßnahmen zur Gleichstellung der Geschlechter in Ihrer
Exzellenzeinrichtung?
[single choice)]sehrhilfreichüberwiegend
hilfreichteilweisehilfreichüberwiegend
nicht hilfreich

gar nicht
hilfreichKann ich nicht
beurteilen.

□

□

□

□

□

□

4.2. Welche der folgenden Gleichstellungsmaßnahmen könnten ganz allgemein nach Ihrer
Einschätzung im Rahmen Ihrer Exzellenzeinrichtung besonders erfolgversprechend
sein? (Mehrfachantwort möglich)
Dual Career□

Kinderbetreuung□

Familienfreundliche Arbeitszeiten□

Mentoring□Spezielle Stipendien und sonstige finanzielle Unterstützung□

Workshops, Symposien u. ä.

□

Coaching□

Sonstige, und zwar_______________________________□

Keine [exklusiv wählbar]□

Kann ich nicht beurteilen. [exklusiv wählbar]□

5. Fragen zur Overheadverwendung
5.1 Im Rahmen der Förderung der Exzellenzinitiative erhalten die Einrichtungen einen pauschalen Zuschlag zur Deckung der indirekten Projektausgaben (Overhead). Verwaltet Ihre Exzellenzeinrichtung die Overhead-Mittel selbst?
jateilweiseneinKann ich nicht beurteilen.

□

□

□

□

Anmerkungen:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

135

5.2 [Wenn „ ja“ oder „teilweise“ bei 5.1:]
Wofür wird der Overhead in Ihrer Exzellenzeinrichtung verwendet? (Mehrfachantwort
möglich)Kann ich nicht beurteilen. [exklusiv wählbar]□

Wartungskosten für Versuchsanlagen
Kosten für von der Exzellenzeinrichtung in Anspruch genommene
Infrastruktur
Softwarelizenzen etc.

□

Allgemeine Verwaltungskosten
Personalkosten für Mitarbeiter/innen, die nicht als Projektpersonalabgerechnet werden können
Tarifliche Zulagen für herausragende wissenschaftliche Leistungen

□

□
□
□

Professionalisierung des Forschungsmanagements□□

Zusätzliche finanzielle Mittel als Anreiz für neue Forschungsarbeiten□

Sonstiges, und zwar_______________________________________□

6. Bezogen auf Ihre Aktivität in Ihrer Exzellenzeinrichtung: Wie würden Sie alles
in allem das Verhältnis von Aufwand und Nutzen für Sie persönlich bewerten?
□□

deutlich mehr
Aufwandmehr Aufwand□
Aufwand undNutzenausgeglichen□□

mehr Nutzen

deutlich mehr
Nutzen136

7. Angaben zur Person
Zum Abschluss der Befragung möchten wir Sie noch um einige wenige Angaben zu Ihrer Person
und Ihrer fachlichen Zugehörigkeit bitten.
7.1 Bitte tragen Sie hier Ihr Geburtsjahr ein:

7.2 Bitte machen Sie hier eine Angabe zu Ihrem Geschlecht.
männlich

1

9weiblich□□

7.3 In welche/s Fachgebiet/e würden Sie sich persönlich einordnen? (Die Grundlage für die
aufgeführten Fachgebiete bildet die DFG-Fachsystematik.) (Mehrfachantwort möglich)
Geistes- und Sozialwissenschaften
Geisteswissenschaften- Alte Kulturen- Geschichtswissenschaften- Kunstwissenschaften- Sprachwissenschaften- Literaturwissenschaft- Außereuropäische Sprachen und Kulturen, Sozial- undKulturanthropologie, Judaistik und Religionswissenschaft- Theologie- Philosophie- Andere, und zwar______________________________
Sozial- und Verhaltenswissenschaften

□
□
□
□
□
□
□
□
□
□

- Erziehungswissenschaft- Psychologie- Sozialwissenschaften- Wirtschaftswissenschaften- Rechtswissenschaften- Andere, und zwar______________________________

□
□
□
□
□
□

Lebenswissenschaften
Biologie- Grundlagen der Biologie und Medizin- Pflanzenwissenschaften- Zoologie- Andere, und zwar______________________________
Medizin□□□□- Mikrobiologie, Virologie und Immunologie- Medizin

□
□

137

- Neurowissenschaft- Andere, und zwar______________________________
Agrar-, Forstwissenschaften, Gartenbau und Tiermedizin□□□

Naturwissenschaften
Chemie- Molekülchemie- Chemische Festkörperforschung- Physikalische und Theoretische Chemie- Analytik, Methodenentwicklung (Chemie)- Biologische Chemie und Lebensmittelchemie- Polymerforschung- Andere, und zwar______________________________
Physik

□
□
□
□
□
□
□

- Physik der kondensierten Materie- Optik, Quantenoptik und Physik der Atome, Moleküle undPlasmen- Teilchen, Kerne und Felder- Statistische Physik und nichtlineare Dynamik- Astrophysik und Astronomie- Andere, und zwar______________________________□□

Mathematik

□
□
□
□
□

Geowissenschaften (einschließlich Geographie)- Atmosphären- und Meeresforschung- Geologie und Paläontologie- Geophysik und Geodäsie- Geochemie, Mineralogie und Kristallographie- Geographie- Wasserforschung- Andere, und zwar______________________________

□
□
□
□
□
□
□

Ingenieurwissenschaften
Maschinenbau und Produktionstechnik- Produktionstechnik- Mechanik und Konstruktiver Maschinenbau- Andere, und zwar______________________________
Wärmetechnik, Verfahrenstechnik□□□- Verfahrenstechnik, Technische Chemie- Wärmeenergietechnik, Thermische Maschinen und
Antriebe- Andere, und zwar______________________________
Werkstoffwissenschaften

□
□
□
□

- Werkstofftechnik- Rohstoffe, Material- und Werkstoffwissenschaften- Andere, und zwar______________________________

□
□
□

138

Elektrotechnik, Informatik und Systemtechnik- Systemtechnik- Elektrotechnik- Informatik- Andere, und zwar______________________________
Bauwesen und Architektur

□
□
□
□
□

7.4 Sie sind beschäftigt … (Mehrfachantwort möglich)a) an der antragstellenden Hochschule meiner Exzellenzeinrichtung(„Sprecherhochschule“)b) an einer anderen Hochschule (inkl. mitantragstellende Hochschule)c) an einer außeruniversitären Forschungseinrichtungd) in der Wirtschafte) an einer anderen Institution

□
□
□
□
□

7.4.1 [Wenn c), dann:]
Bei:
Max-Planck-Gesellschaft□

Helmholtz-Gemeinschaft□

Fraunhofer-Gesellschaft□

Leibniz-Gemeinschaft□□

sonstiger außeruniversitärer Forschungseinrichtung

7.5 In welchen weiteren drittmittelgeförderten Programmen sind Sie zurzeit außerdem aktiv?
(Mehrfachantwort möglich)
Ich bin zurzeit in keinem anderen Drittmittelprojekt engagiert. [exklusiv wählbar]□

Einzelförderung im Normalverfahren (DFG)□

Sonderforschungsbereich, inkl. der Programmvarianten (DFG)□

Forschergruppe/Klinische Forschergruppe (DFG)□

DFG-Forschungszentrum□

Graduiertenkollegs inkl. der Programmvarianten (DFG)□

Programme der Europäischen Union□

Programme des BMBF□

Industriefinanzierte Forschungsprojekte□

Auftragsforschung□

Sonstige, und zwar_____________________□

139

7.6 [Exzellenzcluster: Wenn Nennung „DFG-Forschungszentrum“ bei 7.5 UND „Förderlinie EXC“
bei Frage 1.1 ODER Doppelnennung bei Frage 1.1 und „Exzellenzcluster“ bei Frage 1.2:]
Sie sind sowohl in einem Exzellenzcluster als auch – wie eben angegeben – in einem
DFG-Forschungszentrum (DFG-FZ) aktiv. Wenn Sie nun die beiden Förderinstrumentemiteinander vergleichen, wie beurteilen Sie die nachfolgend aufgeführten Kategorien?
7.6 [Graduiertenschule: Wenn Nennung „DFG-Forschungszentrum“ bei 7.5 UND Doppelnennung bei
Frage 1.1 und „Graduiertenschule“ bei Frage 1.2:]
Sie haben eingangs ausgewählt, dass Sie sowohl in einer Graduiertenschule als auch einem Exzellenzcluster aktiv sind. In der vorherigen Frage habe Sie zudem eine Aktivität
in einem DFG-Forschungszentrum (DFG-FZ) angegeben. Wenn Sie die beiden Förderinstrumente Exzellenzcluster und DFG-Forschungszentrum miteinander vergleichen,wie beurteilen Sie die nachfolgend aufgeführten Kategorien?
deutlich
besser im
DFG-FZ□□□□

deutlich besser
im Exzellenzcluster□

Möglichkeit, hochkarätige
Wissenschaftler/innen zu
rekrutieren

□

□

□

□

□

Möglichkeit, den wissenschaftlichen Nachwuchs zu
fördern

□

□

□

□

□

Möglichkeit, unterschiedliche
Disziplinen zu integrieren

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

Flexibilität der Mittel

kein
UnterschiedZusammenarbeit zwischen
Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen
Sonstiges, und zwar_______

8. Haben Sie noch weitere Anmerkungen oder Kritik zur Ergänzung des Fragebogens?
Anmerkungen:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Letzte Seite

140

A7

DFG-Systematik „Länder der Erde“

Weltregionen nach DFG-Systematik "Länder derErde"
Osteuropa
Albanien
Bosnien-Herzegowina
Bulgarien
Estland
Kroatien
Slowenien
Serbien und Montenegro
SerbienLettlandMontenegro
LitauenMazedonien
Moldau, Republik
Polen
Rumänien
Slowakei
Russische Föderation
Tschechische Republik
UngarnUkraineWeißrußland
Westeuropa
Deutschland
AndorraBelgienDänemark
FinnlandFrankreich
Griechenland
IrlandIslandItalien
Liechtenstein
Luxemburg
Malta
MonacoNiederlande
NorwegenÖsterreich
Portugal

141

San Marino
Schweden
Schweiz
SpanienTürkei
Vatikanstadt
Vereinigtes Königreich (Großbritannien und
Nordirland)
ZypernAbhäng. Gebiete Europa (Brit.)
Europa ohne genaue Angaben
Nordamerika
KanadaVereinigte Staaten
Mittelamerika einschl. Karibik
Antigua und Barbuda
Barbados
Bahamas
BelizeDominica
Costa Rica
Dominikanische Republik
El Salvador
GrenadaGuatemalaHaiti
Honduras
Kuba
MexikoNicaragua
JamaikaPanamaSt. Lucia
St. Vincent
St. Kitts und Nevis
Trinidad und Tobago
Südamerika
Argentinien
Bolivien
Brasilien
GuyanaChile
Ecuador
Kolumbien
Paraguay
Peru
Suriname
Uruguay142

Venezuela
Amerika ohne genaue Angaben
Nordafrika
Algerien
Mauretanien
LibyenMarokkoSudan
TunesienÄgypten
Ostafrika
EritreaÄthiopien
Dschibuti
Kenia
KomorenMadagaskar
Mauritius
Mosambik
Malawi
RuandaSeychellen
Somalia
Tansania, Ver. Republik
UgandaBurundiübriges AfrikaWestafrika
Benin
Cote d'Ivoire
Nigeria
GambiaGhana
Kap Verde
Liberia
Mali
Niger
Burkina Faso
Guinea-Bissau
GuineaSenegalSierra Leone
Togo
Abhäng. Gebiete Afrika (Brit.)
Südafrika
Lesotho
Botsuana
Simbabwe

143

Sambia
Südafrika
Namibia
Swasiland
Zentralafrika
AngolaGabun
Kongo
Kongo, Dem. Rep. (ehem. Zaire)
KamerunSao Tome und PrincipeÄquatorialguinea
TschadZentralafrik. Republik
Zentralasien
Kasachstan
Kirgisistan
Mongolei
Tadschikistan
Turkmenistan
Usbekistan
Ostasien
Korea, Dem. Volksrep.
Japan
TaiwanSüd-Korea
China
Abhäng. Gebiete Asien (Brit.)
Südostasien
MyanmarBrunei Darussalam
VietnamIndonesien
Königreich Kambodscha
Laos, Dem. Volksrep.
Philippinen
SingapurThailand
Malaysia
Südasien
Afghanistan
BhutanSri Lanka
IndienMalediven
Nepal
Bangladesch
Pakistan

144

Vorderasien (Mittlerer Osten)
Jemen
ArmenienBahrain
Aserbaidschan
Georgien
Irak
Iran, Islamische Republik
IsraelJordanien
Katar
KuwaitLibanonOman
Vereinigte Arabische Emirate
Saudi-Arabien
Arab. Republik Syrien
Asien ohne genaue Angaben
Australien und Ozeanien
Australien
Salomonen
Nördische Marianen
Fidschi
Cookinseln
Kiribati
Vanuatu
Neuseeland
Palau
Papua-Neuguinea
TuvaluTonga
Westsamoa
Abhäng. Gebiete Ozeanien (Brit.)übriges Ozeanien
Staatenlos/ungeklärt/o. Angabe
Weltregionen insg.

145

B

Auswertungen der Onlinebefragung„Sind Sie gleichzeitig in einer Graduiertenschule bzw. in einem Graduiertenkolleg aktiv?“ (n=727)

Ja, in einer Graduiertenschule, die im Rahmen der Exzellenzinitiative
gefördert wird.
Ja, in einer Graduiertenschule/einem Graduiertenkolleg, die/das nicht im
Rahmen der Exzellenzinitiative gefördert wird.
Nein, ich bin zurzeit nicht in solchen Programmen, aber anderweitig in
der Doktoranden- bzw. Doktorandinnenausbildung aktiv.
Nein, ich bin zurzeit nicht in die Ausbildung von Doktoranden bzw.
Doktorandinnen involviert.

Häufigkeit

Prozent

195

26,8%

219

30,1%

349

48,0%

18

2,5%

Anmerkung: Die Prozentuierung erfolgt auf die Anzahl der Personen (n=727). Die Frage wurde nur den Principal Investigators aus Exzellenzclustern gestellt.

„Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Doktoranden- bzw. Doktorandinnenausbildung an Ihrer Hochschulebzw. Ihrer Forschungseinrichtung zukünftig entwickeln?“ (n=654)

Es wird ausschließlich strukturierte Promotionsverfahren geben.
Es wird eher strukturierte Promotionsverfahren geben.
Es wird gleichermaßen strukturierte wie individuelle Promotionsverfahren
geben.
Es wird eher individuelle Promotionsverfahren geben.

Häufigkeit
79
281

Prozent
12,1%
43,0%

264
30

40,4%
4,5%

Verfolgt Ihre Exzellenzeinrichtung besondere Strategien, um Wissenschaftlerinnen für die ausgeschriebenen Professuren zu gewinnen? (absolute und relative Angaben)janein
GesamtAntwortende aus GSC (n=216)
Häufigkeit
Prozent
163
75,5%
53
24,5%
216
100,0%

Antwortende aus EXC (n=400)
Häufigkeit
Prozent
317
79,3%
83
20,7%
400
100,0%

146

Konnten Sie die Wissenschaftlerinnen für die zu besetzenden Professuren gewinnen? (Angaben in Prozent)

Antwortende aus
GSC (n=96)
Antwortende aus
EXC (n=191)jaüberwiegend jaüberwiegend
nein

nein

gesamt

28,1%

47,9%

16,7%

7,3%

100,0%

34,6%

36,1%

19,9%

9,4%

100,0%Im Rahmen der Exzellenzförderung konnte ein Teil der Fördersumme als flexible Mittel beantragt werden. Diese
Mittel können nach selbst definierten Kriterien für Forschungszwecke eingesetzt werden. Erfolgt in Ihrer Exzellenzeinrichtung eine derartige interne Mittelvergabe? (n=584)
Häufigkeitja
469
Ja, allerdings sind bisher noch keine derartigen Mittel vergeben worden.
79
nein
36
Gesamt584
Anmerkung: Die Frage wurde nur den Principal Investigators aus Exzellenzclustern gestellt.

Prozent
80,3%
13,5%
6,2%
100,0%

Wie zufrieden sind Sie mit dem internen Verfahren zur Mittelvergabe? (n=325)

Häufigkeit
Prozentsehr zufrieden
131
40,3%
eher zufrieden
120
36,9%
teilweise
39
12,0%
eher unzufrieden
22
6,8%
sehr unzufrieden
13
4,0%
Gesamt325
100,0%
Anmerkung: Die Frage wurde nur den Principal Investigators aus Exzellenzclustern gestellt.

147

Sie haben bei der vorhergehenden Frage „Forschungsprojekte“ als Finanzierungsmöglichkeit ausgewählt. Werden
für die Durchführung der Forschungsprojekte bei der Zusammensetzung der daran beteiligten wissenschaftlichen
Mitarbeiter/-innen Vorgaben gemacht? (n=358)
Häufigkeit
Prozent
Nein.
128
35,8%
Ja, es soll/en:interdisziplinär sein.
166
46,4%
ein/e Nachwuchswissenschaftler/in eingebunden sein.
86
24,0%
ein/e Wissenschaftler/in eines Kooperationspartners dabei sein.
73
20,4%
bevorzugt Wissenschaftlerinnen beteiligt sein.
24
6,7%
Anderes
42
11,7%
Anmerkung: Die Frage wurde nur den Principal Investigators aus Exzellenzclustern gestellt. Die Prozentuierung
erfolgt auf die antwortenden Personen.

„Sie sind beschäftigt …“Graduiertenschule (n=684)
Häufigkeit
Prozent
an der antragstellenden Hochschule meiner
Exzellenzeinrichtung („Sprecherhochschule“).
an einer außeruniversitären Forschungseinrichtung.
an einer anderen Hochschule (inkl.
mitantragstellende Hochschule).
in der Wirtschaft.
an einer anderen Institution.
keine Angabe

Exzellenzcluster (n=727)
Häufigkeit
Prozent

593

86,7%

552

75,9%

83

12,1%

129

17,7%

36

5,3%

81

11,1%

3
0
5

0,4%
0,0%
0,7%

1
6
6

0,1%
0,8%
0,8%

148

Wird Ihre Exzellenzeinrichtung ausreichend von Ihrer Universitätsverwaltung unterstützt?

Antwortende aus GSC (n=548)

jaeher jateilweiseeher nein
nein
Summe

Häufigkeit
308
145
69
22
4
548

Prozent
56,2%
26,5%
12,6%
4,0%
0,7%
100,0%

82,7%

4,7%

ja
203
40,9%
69,8%
eher ja143
28,8%
teilweise
92
18,5%
Antwortende aus EXC (n=496)
eher nein
44
8,9%
11,7%
nein
14
2,8%
Summe
496
100,0%
Anmerkung: Es werden nur die Antworten der Principal Investigators dargestellt, die angaben, an der jeweiligen
Sprecherhochschule beschäftigt zu sein.

„Möglicherweise dauert es eine gewisse Zeit, bis ein Exzellenzcluster seine Arbeit in vollem Umfang aufnehmenkann und Ergebnisse sichtbar werden. Wie viele Jahren wird es Ihrer Einschätzung nach dauern, bis man aus
Ihrem Exzellenzcluster substanzielle Ergebnisse erwarten kann?“ (n=698, Angaben in absoluten und relativen
Zahlen)

Jahre
0
1
2
3
4
5
6
7
8
10
11
15
20
GesamtHäufigkeit

Prozent

17
55
163
227
83
115
9
10
2
13
1
2
1

2,4%
7,9%
23,4%
32,5%
11,9%
16,5%
1,3%
1,4%
0,3%
1,9%
0,1%
0,3%
0,1%
100,0%

698

Kumulierte
Prozente
2,4%
10,3%
33,7%
66,2%
78,1%
94,6%
95,8%
97,3%
97,6%
99,4%
99,6%
99,9%
100,0%

149

„Möglicherweise dauert es eine gewisse Zeit, bis eine Graduiertenschule ihre Arbeit in vollem Umfang aufnehmenkann und Ergebnisse sichtbar werden. Nach wie vielen Jahren kann man Ihrer Ansicht nach den Erfolg Ihrer
Graduiertenschule frühestens bewerten?“ (n=677, Angaben in absoluten und relativen Zahlen)

Jahre
0
1
2
3
4
5
6
7
8
10
GesamtHäufigkeit

Prozent

4
11
65
248
113
169
33
9
8
17

0,6%
1,6%
9,6%
36,6%
16,7%
25,0%
4,9%
1,3%
1,2%
2,5%
100,0%

677

Kumulierte
Prozente
0,6%
2,2%
11,8%
48,4%
65,1%
90,1%
95,0%
96,3%
97,5%
100,0%

Antwortende aus GSC für Personenkategorie

Graduiertenschulen: „In welchem Ausmaß profitieren die nachstehenden Personengruppen/Institutionen von Ihrer
Exzellenzeinrichtung?“ (Angaben in Prozent)

Antragsverfasser/innen (n=667)
Koordinatoren/
Koordinatorinnen (n=661)
Principal Investigators (n=666)
Inhaber/innen neu geschaffener
Professuren (n=634)
Promovierte Nachwuchswissenschaftler/innen (n=656)
Doktoranden/Doktorandinnen(n=670)Betreuer/innen der
Doktoranden/Doktorandinnen(n=666)
Außeruniversitäre
Kooperationspartner/innen(n=649)Alle Mitglieder der Exzellenzeinrichtung gleichermaßen (n=638)
Fakultäten/Fachbereiche(n=666)
Gesamte Hochschule (n=669)

sehr stark

stark

teilweise

wenig

13,6%

37,0%

36,4%

9,8%

überhaupt
nicht
3,2%

14,7%

40,1%

33,3%

10,4%

1,5%

5,4%

38,1%

43,2%

11,0%

2,3%

29,2%

37,9%

23,3%

6,0%

3,6%

9,1%

26,7%

40,6%

17,2%

6,4%

43,7%

37,3%

15,1%

2,8%

1,1%

6,8%

33,5%

43,4%

14,5%

1,8%

3,5%

15,4%

41,8%

29,4%

9,9%

3,2%

20,8%

48,3%

17,2%

10,5%

10,4%

31,7%

34,2%

18,2%

5,5%

26,6%

43,8%

23,2%

5,4%

1,0%

150

Exzellenzcluster: „In welchem Ausmaß profitieren die nachstehenden Personengruppen/Institutionen von Ihrer
Exzellenzeinrichtung?“ (Angaben in Prozent)

Antwortende aus EXC für Personenkategorie

Antragsverfasser/innen (n=703)
Koordinatoren/
Koordinatorinnen (n=701)
Principal Investigators (n=701)
Inhaber/innen neu geschaffener
Professuren (n=699)
Promovierte Nachwuchswissenschaftler/innen (n=701)
Doktoranden/Doktorandinnen(n=704)
Betreuer/innen der
Doktoranden/Doktorandinnen(n=698)Außeruniversitäre
Kooperationspartner/innen(n=687)
Alle Mitglieder der Exzellenzeinrichtung gleichermaßen (n=686)
Fakultäten/Fachbereiche(n=700)Gesamte Hochschule (n=697)

sehr stark

stark

teilweisewenigüberhaupt
nicht

26,6%

41,7%

25,2%

5,7%

0,8%

26,3%

44,2%

23,5%

5,0%

1,0%

16,0%

46,9%

31,1%

5,4%

0,6%

58,5%

31,5%

8,2%

1,1%

0,7%

16,4%

40,4%

35,8%

5,7%

1,7%

18,2%

39,8%

33,4%

6,9%

1,7%

4,2%

26,9%

49,3%

14,9%

4,7%

4,2%

24,9%

42,8%

22,4%

5,7%

4,6%

26,1%

39,8%

18,1%

11,4%

10,1%

30,9%

39,7%

16,0%

3,3%

26,8%

41,9%

25,3%

4,7%

1,3%

151

Graduiertenschulen: Durchführung des T-Tests bei unabhängigen Stichproben zur Frage „Welche Relevanz sollte
im Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative Ihrer Meinung nach den folgenden Auswahlkriterien beigemessen werden?“ (getrennt nach Geschlecht, SPSS-Ausgabedatei)
Gruppenstatistikena

Wissenschaftliche Qualität derbeteiligten Personen :Nachwuchsförderung :Internationale Kooperationen :Einbindung in regionale
Forschungsnetze :Innovatives Forschungskonzept :Interdisziplinarität :Gleichstellung der Geschlechter :Zusammenarbeit mit Hochschulen :Zusammenarbeit mit außeruniversitären
Forschungseinrichtungen :Zusammenarbeit mit der Wirtschaft :Gesellschaftliche/wirtschaftliche
Relevanz der Forschungsfelder :Bitte machen Siehier eine Angabe zu
Ihrem Geschlecht.
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich

N
568
101
567
101
568
101
567
101
567
101
566
101
566
101
565
101
566
101
567
100
567
101

Mittelwert
1,22
1,23
1,29
1,15
1,86
1,79
2,47
2,30
1,64
1,48
1,99
1,72
2,49
1,79
2,45
2,09
2,31
2,30
2,85
2,93
2,70
2,61

Standardabweichung
,456
,467
,514
,357
,701
,712
,781
,686
,704
,701
,905
,838
,964
,840
,797
,826
,845
,807
,801
,728
,830
,916

Standardfehler desMittelwertes
,019
,046
,022
,036
,029
,071
,033
,068
,030
,070
,038
,083
,041
,084
,034
,082
,036
,080
,034
,073
,035
,091

a. Bitte wählen Sie nun aus, auf welche Förderlinie sich Ihre Antworten beziehen. = Graduiertenschule

Test bei unabhängigen Stichprobena
Levene-Test der
Varianzgleichheit

Wissenschaftliche
Qualität der beteiligten
Personen :Nachwuchsförderung :Internationale
Kooperationen :Einbindung in regionale
Forschungsnetze :Innovatives
Forschungskonzept :Interdisziplinarität :Gleichstellung derGeschlechter :Zusammenarbeit mit
Hochschulen :Zusammenarbeit mit
außeruniversitären
Forschungseinrichtungen:Zusammenarbeit mit der
Wirtschaft :Gesellschaftliche/wirtschaftliche Relevanz derForschungsfelder :Varianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichF,073

31,078

,175

6,396

,342

,164

8,626

,631

,269

4,472

3,629

Signifikanz
,787

,000

,676

,012

,559

,686

,003

,427

,604

,035

,057

T-Test für die Mittelwertgleichheit
95% Konfidenzintervall
der Differenz
Untere
Obere
-,103
,091

667

Sig. (2-seitig),905

MittlereDifferenz-,006

Standardfehler
der Differenz,049

136,222

,907

-,006

,050

-,105

,093

2,572

666

,010

,137

,053

,032

,242

3,298

182,991

,001

,137

,042

,055

,219

,954

667

,341

,072

,076

-,077

,221

,944

136,765

,347

,072

,077

-,079

,224

2,097

666

,036

,174

,083

,011

,337

2,295

150,065

,023

,174

,076

,024

,324

2,146

666

,032

,163

,076

,014

,312

2,153

138,383

,033

,163

,076

,013

,313

2,738

665

,006

,265

,097

,075

,455

2,890

144,853

,004

,265

,092

,084

,446

6,802

665

,000

,696

,102

,495

,896

7,485

151,031

,000

,696

,093

,512

,879

4,165

664

,000

,360

,087

,191

,530

4,062

135,361

,000

,360

,089

,185

,536

,154

665

,878

,014

,091

-,164

,192

,159

142,003

,874

,014

,088

-,160

,187

-,953

665

,341

-,082

,086

-,250

,087

-1,018144,571

,310

-,082

,080

-,240

,077

,909

666

,364

,083

,091

-,096

,262

,848

130,874

,398

,083

,098

-,110

,276

T
-,119

df

-,117

a. Bitte wählen Sie nun aus, auf welche Förderlinie sich Ihre Antworten beziehen. = Graduiertenschule152

Exzellenzcluster: Durchführung des T-Tests bei unabhängigen Stichproben zur Frage „Welche Relevanz sollte im
Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative Ihrer Meinung nach den folgenden Auswahlkriterien beigemessen
werden?“ (getrennt nach Geschlecht, SPSS-Ausgabedatei)
Gruppenstatistikena

Wissenschaftliche Qualität derbeteiligten Personen :Nachwuchsförderung :Internationale Kooperationen :Einbindung in regionale
Forschungsnetze :Innovatives Forschungskonzept :Interdisziplinarität :Gleichstellung der Geschlechter :Zusammenarbeit mit Hochschulen :Zusammenarbeit mit außeruniversitären
Forschungseinrichtungen :Zusammenarbeit mit der Wirtschaft :Gesellschaftliche/wirtschaftliche
Relevanz der Forschungsfelder :Bitte machen Siehier eine Angabe zu
Ihrem Geschlecht.
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich
Männlich
Weiblich

N
608
105
607
105
606
105
606
105
606
105
605
105
602
105
601
105
605
104
604
104
605
105

Mittelwert
1,10
1,17
1,51
1,25
1,93
1,77
2,49
2,34
1,37
1,20
1,84
1,70
2,59
1,95
2,41
2,15
2,24
2,22
2,84
2,82
2,65
2,44

Standardabweichung
,311
,379
,631
,434
,756
,711
,802
,795
,605
,425
,791
,810
,865
,903
,807
,794
,843
,824
,792
,822
,927
,940

Standardfehler desMittelwertes
,013
,037
,026
,042
,031
,069
,033
,078
,025
,041
,032
,079
,035
,088
,033
,077
,034
,081
,032
,081
,038
,092

a. Bitte wählen Sie nun aus, auf welche Förderlinie sich Ihre Antworten beziehen. = Exzellenzcluster

Test bei unabhängigen Stichprobena
Levene-Test der
Varianzgleichheit

Wissenschaftliche
Qualität der beteiligten
Personen :Nachwuchsförderung :Internationale
Kooperationen :Einbindung in regionale
Forschungsnetze :Innovatives
Forschungskonzept :Interdisziplinarität :Gleichstellung derGeschlechter :Zusammenarbeit mit
Hochschulen :Zusammenarbeit mit
außeruniversitären
Forschungseinrichtungen:Zusammenarbeit mit der
Wirtschaft :Gesellschaftliche/wirtschaftliche Relevanz derForschungsfelder :Varianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichVarianzen sind gleich
Varianzen sind nicht
gleichF
14,85948,805,735,196

30,058

1,173

1,305

4,573

,031

,656

,047

Signifikanz
,000

,000

,392

,658

,000

,279

,254

,033

,860

,418

,829

T-Test für die Mittelwertgleichheit
95% Konfidenzintervall
der Differenz
Untere
Obere
-,138
-,004

711

Sig. (2-seitig),037

MittlereDifferenz-,071

Standardfehler
der Differenz,034

129,414

,071

-,071

,039

-,148

,006

4,129

710

,000

,265

,064

,139

,391

5,350

189,885

,000

,265

,049

,167

,362

2,053

709

,040

,163

,079

,007

,318

2,144

147,759

,034

,163

,076

,013

,312

1,700

709

,090

,144

,085

-,022

,310

1,711

143,219

,089

,144

,084

-,022

,310

2,758

709

,006

,170

,062

,049

,290

3,518

185,745

,001

,170

,048

,075

,265

1,722

708

,086

,144

,084

-,020

,309

1,692

140,556

,093

,144

,085

-,024

,313

6,960

705

,000

,641

,092

,460

,821

6,752

139,322

,000

,641

,095

,453

,828

2,996

704

,003

,255

,085

,088

,423

3,032

144,156

,003

,255

,084

,089

,422

,245

707

,807

,022

,089

-,153

,197

,249

142,628

,804

,022

,088

-,152

,195

,242

706

,809

,020

,085

-,146

,186

,236

137,980

,814

,020

,087

-,151

,192

2,170

708

,030

,213

,098

,020

,406

2,150

141,426

,033

,213

,099

,017

,409

T
-2,088df-1,820a. Bitte wählen Sie nun aus, auf welche Förderlinie sich Ihre Antworten beziehen. = Exzellenzcluster

153

männlich (n=566)

38,7

14,7

37,6

14,9 4,0

38,7

15,3

27,4

GSC

19,3

weiblich (n=101)

43,6

EXC

männlich (n=602) 10,0

GesamtAntwortende zum Auswahlkriterium"Gleichstellung der Geschlechter"„Welche Relevanz sollte im Falle der Fortsetzung der Exzellenzinitiative Ihrer Meinung nach den folgenden
Auswahlkriterien beigemessen werden?“ (Darstellung der Antworten zum Auswahlkriterium „Gleichstellung derGeschlechter“, getrennt nach Förderlinien und Geschlecht, Angaben in Prozent)

36,0

weiblich (n=105)
männlich (n=1168)

31,8

14,5

weiblich (n=206)

20%

15,0

38,7

16,5 5,3

38,3

39,8
0%

18,1 6,7

39,0

36,2

40%

60%

80%

100%

Prozent der Antwortenden (%)
wichtig

eher wichtig

eher unwichtig

unwichtig

Anmerkung: Berücksichtigt werden nur Angaben von Principal Investigators, die eine Geschlechtszugehörigkeit
angegeben haben.

154

➦

www.forschungsinfo.deDrs. 8815-08
Köln, 21.11.2008

Bericht der Gemeinsamen Kommission
zur Exzellenzinitiative
an die„Gemeinsame Wissenschaftskonferenz (GWK)“

Teil III - Materialien

Bericht der Strategiekommission
des Wissenschaftsrates:
Auswertung der geförderten Zukunftskonzepte

-2-

Inhaltsverzeichnis

III. Bericht der Strategiekommission des Wissenschaftsrates: Auswertung der
geförderten Zukunftskonzepte.......................................................................... 3
1. Analyse der geförderten Zukunftskonzepte ......................................................... 3
1.1 Kurzdarstellungen...................................................................................... 3
1.1.1
RWTH Aachen................................................................................... 4
1.1.2
FU Berlin............................................................................................ 5
1.1.3
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg .................................................. 6
1.1.4
Georg-August Universität Göttingen.................................................. 7
1.1.5
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg .............................................. 8
1.1.6
Universität Karlsruhe (TH) ................................................................. 9
1.1.7
Universität Konstanz........................................................................ 10
1.1.8
LMU München ................................................................................. 11
1.1.9
TU München .................................................................................... 12
1.2 Querschnittanalyse .................................................................................. 13
1.2.1
Neue Steuerungsinstrumente .......................................................... 14
1.2.2
Neue Struktur- und Organisationseinheiten für Spitzenforschung ... 20
1.2.3
Neue Kooperationsmodelle mit externen Einrichtungen.................. 29
1.2.4
Instrumente zur Nachwuchsförderung............................................. 36
1.2.5
Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung ............................... 38
1.2.6
Konzepte zur Internationalisierung .................................................. 40
2. Programmbegleitung und Bewertung (Programm, Verfahren) .......................... 43
2.1 Begleitung der geförderten Universitäten und des Programms ............... 43
2.2 Bewertung des Auswahlverfahrens Zukunftskonzepte durch die
Universitätsleitungen ............................................................................... 44
2.2.1
Wirkungen der Teilnahme, Aufwand und Ertrag .............................. 44
2.2.2
Organisation des Verfahrens ........................................................... 46
2.2.3
Klarheit des Verfahrens ................................................................... 50
2.2.4
Akzeptanz des Verfahrens............................................................... 52
Anhang zu Teil III: Fragebogen Universitäten (Umfrage zum Verfahren
Zukunftskonzepte).............................................................................................. 57

-3-

III.

Bericht der Strategiekommission des Wissenschaftsrates:
Auswertung der geförderten Zukunftskonzepte

Am 13.10.2006 beschloss der Bewilligungsausschuss die Förderung von drei Zukunftskonzepten (Universität Karlsruhe, LMU München, TU München). Ein Jahr später, am 19.10.2007, wurde die Förderung von sechs weiteren Zukunftskonzepten
bewilligt (RWTH Aachen, FU Berlin, Universität Freiburg, Universität Göttingen, Universität Heidelberg, Universität Konstanz).
Im folgenden Bericht werden die geförderten neun Zukunftskonzepte in einer Gesamtschau aus unterschiedlichen Blickwinkeln näher beleuchtet. Zunächst werden
Kurzdarstellungen der neun geförderten Zukunftskonzepte gegeben (Abschnitt
III.1.1; jeweils auf einer Seite). In der anschließenden Querschnittanalyse werden die
geförderten Zukunftskonzepte nach verschiedenen Merkmalstypen beschrieben, diesich an den Zielen und Begutachtungskriterien der 3. Förderlinie orientieren (Abschnitt III.1.2). Darauf hin wird in Kapitel III.2 die Programmbegleitung durch die Strategiekommission und die Geschäftsstelle des Wissenschaftsrates im Nachgang zu
den Förderentscheidungen dargestellt. Kapitel III.2.2 schließt mit einer Bewertungdes Auswahlverfahrens zur 3. Förderlinie auf der Grundlage einer schriftlichen Umfrage bei allen Antragstellern ab.
1.

Analyse der geförderten Zukunftskonzepte

1.1 KurzdarstellungenIn den folgenden Kurzdarstellungen werden die Leitideen und die wesentlichen Maßnahmen der neun geförderten Anträge skizziert, so dass die Variationsbreite der Zukunftskonzepte erkennbar wird. Jede dieser Kurzdarstellungen enthält am Ende eine
Auflistung der bereits erfolgten Umsetzungsschritte (Stand August 2008), die im
Rahmen von Gesprächen mit den administrativen Einheiten der Zukunftskonzepte
zusammengetragen wurde. Für die drei Universitäten, die in der ersten Ausschreibungsrunde ausgewählt wurden, konnten auch die ersten Jahresberichte hinzugezogen werden. Bei der Auflistung der Umsetzungsschritte ist der für die Universitäten
der 2. Ausschreibungsrunde kürzere Förderzeitraum zu berücksichtigen.

-4-

1.1.1 RWTH Aachen
RWTH 2020: Meeting Global Challenges. The Integrated Interdisciplinary University of Technology (gefördert seit Oktober 2007; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 69,1 Mio. €)Leitidee:
Die RWTH Aachen zielt auf die Entwicklung einer integrierten interdisziplinären technischen Hochschule. Im Zuge eines umfassenden Veränderungsprozesses sollen das Profil durch die Fokussierung
der gesamten Universität auf die Kernkompetenzen geschärft und die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Fakultäten sowie externe Kooperationen gefördert werden.
Maßnahmen:(1) Die Schärfung des wissenschaftlichen Profils bildet die zentrale Maßnahme im Zukunftskonzept. Dabei sollen die Naturwissenschaften als Kernkompetenzen ausgebaut werden (Seed Fund,
Juniorprofessuren in bislang unbesetzten Forschungsfeldern, Undergraduate Fund). Ferner soll dieinterdisziplinäre Vernetzung zwischen den fachlichen Einrichtungen über institutionalisierte Strukturen
ausgebaut werden (Pathfinder Projects Æ Project Houses Æ Research Centres). In der Anfangsphase werden 2 Project Houses etabliert: (a) Human Technology (HumTec) zwischen Philosophischer Fakultät sowie Ingenieur- und Naturwissenschaften (b) Interdisciplinary Management Practice(IMP) zwischen den Wirtschaftswissenschaften und den Ingenieurwissenschaften.
(2) Mit der Jülich-Aachen Research Alliance (JARA) werden die bestehenden Kooperationen zwischen der Universität und dem Forschungszentrum Jülich (FZJ) auf eine erweiterte organisatorische
und strategische Grundlage gestellt (Kooperationsvertrag). Es werden die strategischen Entscheidungen auf Leitungsebene koordiniert, Strukturpläne gemeinsam entwickelt, Professor/innen bzw. Direktor/innen gemeinsam berufen, Infrastruktur gemeinsam genutzt sowie in internationalen Master- und
Promotionsstudiengängen gemeinsame Lehrveranstaltungen angeboten. In der ersten Phase ist der
Aufbau von 4 Sektionen vorgesehen (JARA-SIM, JARA-BRAIN, JARA-FIT, JARA-Energy).
(3) Die Maßnahme Mobilising People zielt auf die Etablierung einer kohärenten Personal- und Organisationsentwicklung (Diversitätsansatz). Zentral ist die Einrichtung einer Stabsstelle „Integration
Team on Human Resources, Gender and Diversity Management“, die einen Überblick über personalbezogene Aktivitäten und administrative Unterstützung geben und bei der Gewinnung von Studierenden, Lehrpersonal und Wissenschaftler/innen helfen soll. 5 Programme sind zunächst vorgesehen(MINT Kooperationsprogramm, Undergraduate Research Opportunities/UROP, proaktives internationales Rekrutierungskonzept, Starter Kits für Neuberufene, Dual Career Programm).
(4) Die Maßnahme Enhancing Cooperate Governance zielt auf die Steuerungsebene. Der Strategierat soll die bestehenden Entscheidungsstrukturen als Koordinationsinstrument zwischen Rektorat
und Fakultäten ergänzen. Darüber hinaus sind die Professionalisierung des Fakultätsmanagements,
eine leistungsorientierte Mittelverteilung für neuberufene Professor/innen sowie neue Mittelverteilungsmechanismen zur Finanzierung neuer Ideen vorgesehen.
Umsetzung seit Oktober 2007 (Stand August 2008):- AixIni-Team besetzt (Geschäftsstelle für Zukunftskonzept).
- Naturwissenschaften: Auswahl von 16 Seed Fund, Bewerbungsverfahren für Juniorprofessuren
laufen (4 Rufe erfolgt, davon 3 an Frauen), Start der Maßnahmen für Undergraduate Fund.
- Interdisziplinäre Forschung: Auswahl von 9 Seed Fund für Pathfinder Projects, HumTec: Geschäftsstelle besetzt, Besetzung von 2 W2-Stellen und Ausschreibung für weitere Programme läuft,IMP: Geschäftsstelle besetzt, Auswahl von 2 Initialprojekten, Ausschreibung von 2 W1-Professuren.
- JARA: 4. JARA-Sektion Energie gegründet (Vertragsunterzeichnung), Auswahl von 13 JARA Projekten, JARA als Marke angemeldet, gemeinsame Publikationsrichtlinien, Geschäftsführung besetzt, Ausschreibungen für 5 W1-Professuren laufen, Geschäftsführungen der Sektionen eingerichtet.
- Mobilising People: Besetzung des Integration Team, Vergabe von 4 MINT-Stipendien, Projektdatenbank für UROP erstellt, Entwicklung von Rekrutierungs-Leitfäden, Stellen zur Betreuung vonStarter Kits und Dual Career Programm eingerichtet.
- Steuerungsebene: Strategierat in Geschäftsordnung Rektorat verankert, Einsetzung des Strategierats voraussichtlich Nov. 08, bislang 5 Sitzungen, Stellen für Fakultätsmanagement teilweise besetzt.

-5-

1.1.2 FU Berlin
International Network University (gefördert seit Oktober 2007; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 36 Mio. €)Leitidee:
Die FU Berlin will sich zu einer internationalen Netzwerkuniversität entwickeln. Die Maßnahmen desZukunftskonzepts zielen auf den Aufbau flexibler Steuerungs- und Verwaltungsstrukturen, die die Förderung interdisziplinärer Forschungsprojekte und den universitätsweiten Aufbau strukturierter Graduiertenprogramme unterstützen und koordinieren. Weiterhin soll die internationale Einbindung der FU
Berlin vorangetrieben werden.
Maßnahmen:(1) Center for Cluster Development, das ein zentrales Koordinations- und Servicezentrum zur Initiierung und administrativen Unterstützung interdisziplinärer Forschungsprojekte im Schnittbereich derFakultäten bilden soll. Es soll der systematischen Initiierung und Förderung disziplinenübergreifender
Projekte dienen.
(2) Center for Graduate Studies (Dahlem Research School – DRS), das eine Dachstruktur zur universitätsweiten Koordinierung strukturierter Graduiertenprogramme (Graduiertenschulen, Graduiertenkollegs und Nachwuchsgruppen) bilden soll. Die Dahlem Research School soll Qualitätsstandards
und Curricula für Graduiertenprogramme festlegen, interdisziplinäre Netzwerke zwischen den Fächern
initiieren und die Koordination mit externen Partnern unterstützen.
(3) Center for International Exchange (CIE), das das bestehende Angebot der Abteilung für Internationale Angelegenheiten ausbauen und die Gründung weiterer Auslandsbüros in Schlüsselländern
unterstützen soll. Ziel ist es, die Rekrutierung ausländischer Wissenschaftler/innen, den Studierendenaustausch und die Suche nach internationalen Kooperationspartnern zu unterstützen, sowie dasinternationale Marketing der FU Berlin zu stärken. Das CIE soll eng mit den beiden anderen Zentren
zusammenarbeiten.
Die Governancestruktur der Netzwerkuniversität soll mit Prinzipien einer klaren Leitung mit Möglichkeit zur inhaltlichen und strategischen Mitbestimmung der Wissenschaftler/innen verbunden werden.
Das Excellence Council ist ein innovatives Beratungsgremium, das die Beteiligung herausragenderWissenschaftler/innen an strategischen Entscheidungen der Universität vorsieht. Das International
Council soll den Präsidenten in Fragen der Internationalisierung beraten.

Umsetzung seit Oktober 2007 (Stand August 2008):- Stabsgruppe eingerichtet und personell fast vollständig besetzt.
- Rekrutierung für die Leitungsebene Center for Cluster Development fast abgeschlossen; erstes
internes Auswahlverfahren für Clusterinitiativen durchgeführt: 4 naturwissenschaftliche Verbundvorhaben erhalten Anschubfinanzierung. Verfahren für andere Fächergruppen in Vorbereitung.
- Rekrutierung für die Leitungsebene Center for International Cooperation mittlerweile abgeschlossen; Ausbau bereits bestehender Außenstellen in New York, Peking und Moskau. Eröffnung einer
Zweigstelle in New Delhi; Vorbereitung Eröffnung einer Zweigstelle in Sao Paulo angelaufen.
- Dahlem Research School (DRS) angelaufen: Rekrutierung für die neue Leitungsebene DRS fastabgeschlossen; 14 Promotionsstudiengänge installiert, davon 11 in 2008, weitere 11 Promotionsstudiengänge sind in Vorbereitung.
- Mitglieder Excellence Council und International Council berufen; Exzellenzrat tagt zweimal pro Semester; Exzellenzrat hat Verfahren für Beratungen über Anschubfinanzierungen entwickelt undimplementiert.

-6-

1.1.3 Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
Windows for Research (gefördert seit Oktober 2007; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale:
68,3 Mio. €)Leitidee:
Die Universität Freiburg stellt die Schaffung von Forschungsfreiräumen für etablierte Wissenschaftler/innen und Nachwuchswissenschaftler/innen ins Zentrum des Zukunftskonzeptes.
Maßnahmen:(1) Die Kernmaßnahme im Freiburger Zukunftskonzept ist das Freiburg Institute for Advanced
Study (FRIAS). In diesem Forschungskolleg, das dem Rektorat zugeordnet ist, werden für inländische und ausländische Senior- und Juniorwissenschaftler/innen Freiräume für exzellente Forschunggeschaffen. Es werden zunächst 4 Sektionen aus zentralen Profilbereichen der Universität eingerichtet (Geschichtswissenschaften, Sprach- und Literaturwissenschaften, Lebenswissenschaften, Materialforschung). Über einen offenen inneruniversitären Wettbewerb soll die Rotation der Forschungsbereiche gewährleistet werden (Laufzeit einer Sektion max. 12 Jahre). Jede Sektion, die von einem wissenschaftlichen Direktor bzw. Direktorin geleitet und von einem Wissenschaftlichen Beirat fachlichberaten wird, setzt sich jeweils aus 3 Juniorgruppen, 5 internen Seniorwissenschaftler/innen und 5
externen Seniorforscher/innen zusammen. Die internen Fellows werden von der Lehre i. d. R. für 3Jahre freigestellt und durch W3-Professuren vertreten. Für herausragende Junior Fellows (W1/W2)
besteht die Möglichkeit auf eine unbefristete Professur berufen zu werden.
(2) Das Research Group Programme ergänzt mit jährlich bis zu 2 Nachwuchsgruppen das FRIASzur Entwicklung weiterer Forschungsbereiche, die im FRIAS nicht vertreten sind. Die Leiter/innen derGruppen erhalten eine Juniorprofessur mit Tenure Track. Über die Einrichtung der Gruppen, die i.d.R.
extern besetzt werden, entscheidet das Advisory Committee. Eine Gruppenleiterstelle wird als BerthaOttenstein-Professur für herausragende Postdoktorandinnen ausgeschrieben.
(3) In einer International Graduate Academy sollen die Einrichtung neuer Graduiertenschulen unterstützt und universitätsweite Qualitätsverbesserungen in der Doktorandenausbildung erreicht werden. Darüber hinaus werden fächerübergreifende Veranstaltungen zur Vermittlung von Berufsqualifikationen angeboten.
Ein international besetztes Advisory Committee ist für die strategische Beratung des Zukunftskonzeptes zuständig.

Umsetzung seit Oktober 2007 (Stand August 2008):- Geschäftsstelle für Zukunftskonzept besetzt.
- Konstituierende Sitzung des Advisory Committee, Wahl des Vorsitzenden.
- FRIAS: Administration besetzt, Eröffnung und Bezug des FRIAS-Gebäudes im April 2008, weiteres
Gebäude wird z.Zt. saniert, für 2008 insgesamt 65 Fellows erwartet (External Fellows: 25 % Frauen, 70 % aus dem Ausland), 2 geisteswiss. Sektionen haben Arbeit voll aufgenommen, 2 naturwiss.
Sektionen haben interne Seniorpositionen und Junior-Fellowships weitgehend, externe Seniorpositionen teilweise besetzt, Inkrafttreten der Satzung im April 2008, verschiedene Tagungen und
Workshops durchgeführt.
- Research Group Programme: Themenauswahl erfolgt, Ausschreibung von W1-Stellen läuft; Ausschreibung für 2. Runde läuft.
- International Graduate Academy: 5 Graduiertenschulen eingerichtet (10 geplant bis Ende Förderzeitraum), Administrationsstellen besetzt.

-7-

1.1.4 Georg-August Universität Göttingen
Göttingen: Tradition - Innovation - Autonomy (gefördert seit Oktober 2007; Bewilligungssumme
inkl. Programmpauschale: 61,2 Mio. €)Leitidee:
Die Universität Göttingen beabsichtigt, gemeinsam mit den ortsansässigen externen Forschungseinrichtungen den Göttingen Research Campus auszubauen. Im Zentrum des Zukunftskonzeptes steht
die Förderung von exzellenten Nachwuchswissenschaftler/nnen, die im Verbund mit etablierten Forscher/innen der Universität und Wissenschaftler/innen aus außeruniversitären Einrichtungen arbeiten
werden.
Maßnahmen:(1) In der Kernmaßnahme Brain Gain werden zunächst 5 Courant Research Centres (CRC) - teilweise in Kooperation mit externen Forschungseinrichtungen - aufgebaut (jeweils 3 Nachwuchsgruppen, Tenure Track für Gruppenleitung). Die Identifizierung der 5 Themenschwerpunkte erfolgte übereinen im Vorfeld durchgeführten mehrstufigen universitätsinternen Auswahlprozess. Zusätzlich werden 5 free-floating-Gruppen in Themenbereichen eingerichtet, die nicht im Kontext der CRCs stehen
müssen (vorwiegend in den Geistes- und Sozialwissenschaften).
(2) Mit Brain Sustain, die als Begleitmaßnahme zu Brain Gain entwickelt wurde, sollen Spitzenwissenschaftler/innen an der Universität mittels attraktiver Rahmenbedingungen gehalten werden.
Herausragenden Wissenschaftler/innen soll die Möglichkeit zur Freistellung von Lehr- und Aministrationsaufgaben eingeräumt werden (Sabbaticals). Ferner sollen 3 neue W3-Professuren eingerichtet
werden, die Forschungsschwerpunkte ergänzen sollen. Neu geschaffen wird ein Fonds zur flexiblen
Nutzung von Personal- und Sachausgaben, die kurzfristig erforderlich sind, um Forschungsverbünde
zu entwickeln oder zu erhalten.
(3) Das Lichtenbergkolleg, das als Wissenschaftskolleg angelegt ist, richtet sich vordringlich an
junge herausragende Geistes- und Sozialwissenschaftler/innen. Die Fellows (u.a. auch Nachwuchswissenschaftler/innen) können sich selbst bewerben. Die zentrale wissenschaftliche Einrichtung sollvon einem wissenschaftlichen Direktor bzw. Direktorin geleitet und von einem externen wissenschaftlichen Beirat beraten werden.
(4) Im Zentrum der Maßnahme Göttingen International, die eine Steigerung der internationalen
Sichtbarkeit des Research Campus Göttingen anstrebt, stehen die Gründung von 4 Auslandsrepräsentanzen (liason offices in China, Südkorea, Indien und ggf. USA) und die Einrichtung eines Koordinierungsbüros in Göttingen. Ferner ist die systematische Anwerbung von ausländischen Studierenden
und Wissenschaftler/innen vorgesehen.
Die Einbeziehung der außeruniversitären Forschungseinrichtungen in den strategischen Entwicklungsprozess der Universität erfolgt über den 2006 gegründeten Göttingen Research Council(GRC: 7 Universitätsmitglieder, 7 Externe). Der GRC ist für die strategische Entwicklung des Göttingen Research Campus, die Auswahlprozesse, Berufungsverfahren und Evaluation im Kontext derMaßnahmen Brain Gain und Brain Sustain zuständig.

Umsetzung seit Oktober 2007 (Stand August 2008):- Stabstelle Zukunftskonzept besetzt.
- Brain Gain: 15 Juniorprofessuren besetzt (11 in CRCs, 4 free-floaters, 10 Frauen, 7 aus dem Ausland, davon 3 Rückkehrer/innen). 2. Auswahlrunde für 2 weitere CRC ausgeschrieben, 14 Antragsskizzen in Begutachtung.
- Brain Sustain: 10 Sabbaticals ab SS 08 in der 1. Runde vergeben, 2. Runde Sabbaticals ab SS 09
ausgeschrieben, erste „Neue W3-Professur“ ausgeschrieben.
- Lichtenbergkolleg: Advisory Board eingerichtet, Berufung Direktorin erfolgt.
- Göttingen International: Zusammenführung aller internationalen Aktivitäten in der Stabsstelle Zukunftskonzept, alle Stellen besetzt, Eröffnung der Außenstellen in Indien (4.10.08),
China (10.10.08) und Korea (29.11.08).

-8-

1.1.5 Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg
Heidelberg: Realising the Potential of a Comprehensive University (gefördert seit Oktober 2007;
Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 68,8 Mio. €)Leitidee:Zur Stärkung der Volluniversität als zukunftsträchtiges und konkurrenzfähiges Universitätsmodell sollen verschiedene herausragende Forschungsbereiche besonders gefördert werden. Weiterhin sollen
Strukturen zur Förderung und Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit geschaffen undklare Karriereperspektiven für den wissenschaftlichen Nachwuchs eröffnet werden.
Maßnahmen:(1) Förderung verschiedener Disziplinen durch Bereitstellung zusätzlicher Mittel zur Anschubfinanzierung neuer Projekte, zur Rekrutierung herausragender Wissenschaftler/innen und zur Nachwuchsförderung in den Bereichen:- Lebenswissenschaften- Physik/Astronomie- Mathematik/Wissenschaftliches Rechnen- Transkulturelle Studien- Politische Ökonomie(2) Mit dem Marsilius-Kolleg wird ein universitätsinternes Institute for Advanced Study zur Förderung des interdisziplinären Austauschs gegründet. Neben jährlichen Fellowships sollen interdisziplinäre Projekte über 3 Jahre gefördert werden.
(3) Innovationsfonds zur Anfinanzierung hoch innovativer Forschungsprojekte, Forschung vonNachwuchswissenschaftler/innen und interdisziplinäre Vorhaben.
(4) Nachwuchsförderung: Ausbau einer universitätsweiten Graduiertenakademie, die u.a. die Einführung neuer Promotionsprogramme und das internationale Marketing für diese Programme fördern
soll; weiterhin soll ein Pool von Tenure Stellen für Start-up Professuren, Juniorprofessuren und Nachwuchsgruppenleiter/innen geschaffen werden.
(5) Maßnahmen zur Gleichstellung: Förderung nach Elternzeit, von Doppelkarrieren und Stipendien
für hoch qualifizierte Frauen.
(6) Das Heidelberg Molecular Life Sciences-Konzepts sieht die Bündelung von 7 Forschungsbereichen mit dem gemeinsamen Fokus Systembiologie vor. Darüber hinaus soll mit dem ZMBH-DKFZ
die Kooperationen zwischen universitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen im Bereich der Molekular- und Zellbiologie institutionell stärker verankert und unterstützt werden.
(7) Neue Instrumente der Hochschulsteuerung: Tenure Track und Nachwuchsgruppen in Geisteswissenschaften
Umsetzung seit Oktober 2007 (Stand August 2008):- Besetzung der administrativen Personalstellen für das Zukunftskonzept abgeschlossen.
- Marsiliuskolleg hat mit den ersten 11 Kollegiaten/innen zum 1.4.08 seine Arbeit aufgenommen.
- Auswahl der ersten 30 Frontier-Projekte abgeschlossen und Anschubfinanzierung beschlossen;
weitere Ausschreibungsrunde läuft zur Zeit.
- Laufende Berufungsverfahren im Rahmen der disziplinären Forschungsgruppen (eine Rufannahme
im Bereich ZMBH-DKFZ-Allianz erfolgt; Ausstattung dieser Professur wird aus Mitteln des Zukunftskonzepts finanziert; 6 weitere Rufe erteilt).
- Als zentrales operatives Steuerungsorgan wurde eine Universitätskommission eingerichtet; ein neu
eingesetzter Lenkungsausschuss berät das Rektorat.

-9-

1.1.6

Universität Karlsruhe (TH)The Foundation of KIT (Karlsruhe Institute of Technology) (gefördert seit Oktober 2006; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 75 Mio. €)Leitidee:Durch die Fusion der Universität Karlsruhe mit dem Forschungszentrum der Helmholtz-Gemeinschaft
im „Karlsruhe Institute of Technology (KIT)“ soll die internationale Konkurrenzfähigkeit des Standorts
maßgeblich gesteigert werden.
Maßnahmen:
Sämtliche Maßnahmen sollen im Hinblick auf die angestrebte Fusion der Universität mit dem Forschungszentrum durchgeführt werden.
(1) Maßnahmen zur Förderung der Forschungsexzellenz:
Einrichtung von 10 New Field Groups zur Entwicklung neuer Exzellenzbereiche und 10 Split Professorships, die zur Hälfte aus Mitteln des Zukunftskonzepts und zur anderen Hälfte aus Mitteln der Industrie finanziert werden sollen.
(2) Maßnahmen zur Nachwuchsförderung:- Karlsruhe House of Graduate Students als Dacheinrichtung zur Schaffung von optimalen Promotionsbedingungen und zur administrativen Unterstützung bei der Auswahl und Betreuung der Promovenden/innen.
- 12 Research und Split Research Groups, die der Nachwuchsförderung dienen sollen und z.T. gemeinsam mit dem Forschungszentrum eingerichtet werden.
- Mittel zur Einrichtung von Young Investigator Groups und eines Nachwuchsnetzwerks, das eigenständig über die Verwendung der Mittel entscheiden kann.
- Start-up Budgets um neue Projekte zu initiieren.
House of Competence (HoC) zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen und zur Karriereberatung
für Studierende.
(3) Maßnahmen zur Unterstützung erfahrener Wissenschaftler/innen.
- Forschungsprofessuren mit reduziertem Lehrdeputat.
Im Rahmen eines Network of Excellent Retired Scientists sollen administrative Unterstützung sowie
Mittel für Projekte für emeritierte Professoren/-innen zur Verfügung gestellt werden.
(4) Investitionen für Großgeräte zur Schaffung einer exzellenten Infrastruktur.
Umsetzung seit Oktober 2006 (Stand August 2008):- Die meisten Forschungs- und Nachwuchsgruppen sind besetzt, einige Berufungsverfahren sindjedoch noch nicht abgeschlossen.
- Anschaffung verschiedener Großgeräte erfolgt.
- Eröffnung des House of Competence (HoC) und des Karlsruhe House of Young Scientists (KHYS).
- Etablierung des KIT-Kompetenzportfolios und des Young Investigator Networks (YIN).
- 3 KIT-Zentren und 1 KIT-Schwerpunkt wurden eingerichtet, weitere sind in Planung.
- Gründungsvertrag unterzeichnet; komplette Fusion für 2009/2010 angestrebt, KIT-Gesetz in Vorbereitung.
- Gemeinsame Steuerungsgremien gebildet (KIT-Senat, Gemeinsamer KIT-Vorstand).
- Fusion zentraler Einrichtungen bereits vollzogen (Rechenzentren, Stabsabteilungen, Pressestellen).
- Ausbau der Kinderbetreuung „KinderUni-Versum“.

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1.1.7 Universität Konstanz
Modell Konstanz – towards a culture of creativity (gefördert seit Oktober 2007; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 68 Mio. €)Leitidee:Mit der Gründung eines Zukunftskollegs sollen vielversprechende Nachwuchswissenschaftler/innen
gewonnen und neue zukunftsträchtige Forschungsfelder aufgebaut werden. Weiterhin sollen interdisziplinäre Forschung durch die Gründung von übergreifenden Forschungszentren gefördert und Freiräume für Spitzenforschung innerhalb der Universität geschaffen werden.
Maßnahmen:(1) Nachwuchsförderung- Das Zukunftskolleg soll ein Zentrum zur Förderung von herausragenden Postdoktoranden/innen
bilden. Die Förderung umfasst die Anschubfinanzierung von eigenen Forschungsprojekten und die
strukturelle Einbindung der Nachwuchswissenschaftler/innen in der Universität. Darüber hinaus
werden Gastwissenschaftler/innen zu Forschungsaufenthalten ins Zukunftskolleg eingeladen. Zum
Aufbau neuer Exzellenzfelder werden Schwerpunktbereiche ausgewiesen.
- Weitere Mittel sollen für Juniorprofessuren und Nachwuchsgruppenleiter/innen zur Verfügung gestellt werden, für herausragende Nachwuchswissenschaftler/innen soll die Möglichkeit zum Tenure
Track eröffnet werden.
- Die Maßnahmen zur Internationalisierung umfassen den Aufbau strategischer Partnerschaften im
Rahmen gemeinsamer Forschungsprojekte und eines Internationalen Netzwerks, das durch einenInternational Council und den DAAD unterstützt wird.
(2) Förderung von SpitzenforschungZum Ausbau von Forschungsfreiräumen innerhalb der Universität sollen weitere fachübergreifende
Forschungszentren eingerichtet werden. Für herausragende Forscher/innen sollen flexible Möglichkeiten zur Reduktion von Lehrverpflichtungen geschaffen werden (Free spaces for creativity in individual
research).
(3) Effektivierung der administrativen Infrastruktur:
Coaching von Doktoranden/innen und Postdoktoranden/innen (Support Services for Researchers).
Weiterhin soll das existierende System des Qualitätsmanagements sowie das Fundraising ausgebaut
werden.
(4) Gleichstellungsmaßnahmen:
Zur Förderung von herausragenden (Nachwuchs-) Wissenschaftlerinnen werden Mittel für Stipendien,aktive Rekrutierung und Kinderbetreuung beantragt.

Umsetzung seit Oktober 2007 (Stand August 2008):- Zukunftskolleg: Auswahlverfahren für die Position des Direktors/der Direktorin läuft, kommissarische Leitung hat der Rektor der Universität übernommen, Geschäftsführung und Koordination vollständig besetzt; 14 Fellowships wurden in 2 Runden vergeben; 1 Senior Fellow berufen, 4 Mentorships und 4 Doktoranden/innenstellen wurden vergeben, weitere Ausschreibungsrunden laufen.
- Forschungszentren: Auswahl der ersten 11 Fördermaßnahmen (9 Anschubfinanzierungen, 2 übergreifende „labs“) nach interner Ausschreibung erfolgt, nächste Ausschreibungsrunde läuft.
- Förderung von 30 Projekten für Nachwuchswissenschaftler/innen beschlossen.
- 18 (vollständige oder partielle) Freistellungen von der Lehre für Wissenschaftler/innen; Lehrvertretungen eingesetzt, weitere Freistellungen werden unter Sicherstellung der Qualität in der Lehre kontinuierlich erfolgen.
- Support Services: Welcome Center hat seine Arbeit aufgenommen, Maßnahmen zur Qualitätssicherung in Vorbereitung; Stelle für Fundraising noch vakant.
- Gleichstellungsmaßnahmen: Vergabe von 16 Stipendien; 2. Ausschreibungsrunde läuft; Ausschreibung für Zuschüsse bei Kinderbetreuung läuft; 27 Anträge auf Zuschüsse für Maßnahmen zur Karriereentwicklung bewilligt; Netzwerk für Double Career Couples wurde gestartet.

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1.1.8 LMU München
LMUexzellent: Workings Brains – Networking Minds – Living Knowledge (gefördert seit Oktober
2006; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 66 Mio. €)Leitidee:
Das Zukunftskonzept zielt auf die Verbesserung der Rahmenbedingungen für Spitzenforschung. Um
die Attraktivität der Universität für herausragende Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen zu steigern, sollen Forschungsfreiräume geschaffen und zusätzliche Ressourcen zur Verfügung gestellt, die
Effizienz in Berufungsverfahren erhöht und die Chancengleichheit für Männer und Frauen verbessert
werden. Die Nachwuchsförderung soll durch Einführung von Tenure Track und forschungsorientierten
Studiengängen verbessert werden.
Maßnahmen:(1) Um bedeutende Wissenschaftler/innen an die LMU zu bringen, sollen 15 Gastprofessuren mit
flexibler Zeiteinteilung auf bis zu 5 Jahren eingerichtet werden.
(2) Mit der Einrichtung von 30 Forschungsprofessuren auf je 5 Jahre (12 intern, 8 für Neuberufungen, 10 in strategisch wichtigen Bereichen) sollen Forschungsfreiräume geschaffen werden. Dieses
Instrument soll auch eingesetzt werden zum Aufbau strategisch wichtiger Bereiche und zur Rekrutierung von international herausragenden Wissenschaftler/innen.
(3) Ein Investment Fund zur wettbewerbsfähigen Ausstattung der Gast- und Forschungsprofessuren
ergänzt die Maßnahmen (1) und (2).
(4) Einrichtung eines Center for Advanced Studies (CAS) zur Förderung des interdisziplinären Dialogs und der Kooperationen mit der TUM sowie mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen.
(5) Als zentrale Koordinations- und Serviceeinheit soll ein Graduiertenzentrum eingerichtet werden.
Es soll die Fakultäten administrativ unterstützen und Dienstleistungen für Graduierte anbieten. Darüber hinaus soll ein universitätsweites Servicezentrum für Forschung entstehen.
(6) Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems: Leistungsorientierte Mittelvergabe im
Rahmen eines in Intervallen von 5 Jahren durchzuführenden wettbewerblichen Prozesses, der auchmit der Einrichtung und Erneuerung von Forschungsschwerpunkten verbunden sein soll.
(7) Reform der Governancestruktur: Einrichtung einer erweiterten Hochschulleitung, eines Strategieausschusses (University Advisory Board) und eines Forschungsausschusses (University Research
Board).
(8) Weitere Maßnahmen zu Personalmanagement, beschleunigten proaktiven Berufungsverfahren,
Gleichstellungsmaßnahmen, Dual Career Fund, forschungsorientierten Studienprogrammen für Begabte, Einführung eines Tenure Track Modells.
Umsetzung seit Oktober 2006 (Stand August 2008)- Einrichtung des Forschungsausschusses, der die internen Projektanträge begutachtet.
- Einrichtung des Strategieausschusses, der die Hochschulleitung und den Senat in forschungsstrategischen Fragen berät.
- Förderung von derzeit 19 Forschungsprofessuren, 10 Gastprofessuren, 7 Forschungsaufenthalten,
49 Projekten im Rahmen des Investitionsfonds und 22 Projekten im Rahmen des Ideenfonds.
- Etablierung von proaktiven Berufungsverfahren (4 proaktive Verfahren wurden durchgeführt).
- Einrichtung des LMU Center for Leadership and People Management (personell vollständig besetzt).
- Einführung eines LMU Mentoring für Nachwuchswissenschaftlerinnen.
- Center for Advanced Studies (CAS): Direktor und Geschäftsführer benannt (ab dem 01.09.08 tätig).
- Einrichtung des Graduate Center.

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1.1.9 TU München
TUM: The Entrepreneural University (gefördert seit Oktober 2006; Bewilligungssumme inkl. Programmpauschale: 52,4 Mio. €)Leitidee:
Die TUM möchte ein Maximum an Freiheit für Spitzenforschung anbieten und dies mit einer professionellen und wissenschaftsfreundlichen Administration unterstützen.
Maßnahmen:(1) Die Kernmaßnahme bildet das Institute for Advanced Study (TUM-IAS), in dem insbesondereverschiedene Fellowships für interne und externe Wissenschaftler/innen angeboten werden:- 5 bis 6 Professor/innen der TUM können jährlich für 1 bis 3 Jahre von Lehr- und Vewaltungsaufgaben freigestellt werden (Carl von Linde Senior Research Professorship).
- 4 bis 7 Postdoktorand/innen können jährlich von Lehraufgaben befreit werden und Sachmittel erhalten, um danach eine Assistentenstelle zu erhalten (Carl-von-Linde-Young Researcher Award).
- In einem Gastwissenschaftlerprogramm sollen jährlich bis zu 6 herausragende internationale Wissenschaftler/innen für 3 Jahre Mitglied des IAS werden (Hans-Fischer-Fellowship, TUM Distinguished Affiliated Professor), insgesamt 40 Fellows bis 2011 geplant.
- Tenure Track für Juniorprofessuren an Fakultäten (TUM-IAS-Tenure Track Programme).
- Jährlich bis zu 5 anerkannte Forscher/innen aus der Industrie können für 6 bis 12 Monate an einem
kooperierenden Institut der TUM tätig werden (Rudolf Diesel Industry Fellows).
- Jährlich werden 5 bis 7 Forschungsprojekten eine Startfinanzierung für 1 bis 3 Jahre ermöglicht.
- ausgewählten Projekten mit neuen und transdisziplinären Forschungsthemen wird ein Zuschlag von
30 % auf bereits erworbene Mittel gewährt.
Das TUM-IAS wird von einem Direktor geleitet, der von einem Rat der ForschungszentrenKoordinatoren und einem überwiegend extern besetzten Board of Trustees beraten wird.
(2) Die Maßnahme TUM-Career-Support beinhaltet verschiedene Elemente zur Bereitstellung einer
forschungsfreundlichen Infrastruktur und Instrumente zur Verbesserung der Rekrutierung auf allen
wissenschaftlichen Qualifizierungsstufen (u.a. Lehrer-Schülerlabor, Headhunting, Emeriti-Programm,
Strukturfonds für flexiblere Personalgewinnung).
(3) Die Maßnahme Entrepreuneurial Culture will die unternehmerische Kultur verstärken (u. a. Verbesserung und Reorganisation des Managements in der Verwaltung, Weiterentwicklung des Presseund Kommunikationsteams).
Darüber hinaus gibt es verschiedene flankierende und administrative Maßnahmen, die auf verschieden Bedarfe reagieren (Gleichstellung speziell in den Ingenieur- und Naturwissenschaften, Nachhaltigkeit, Investments zur Diversifizierung der finanziellen Basis der Universität).
Umsetzung seit Oktober 2006 (Stand August 2008)- Geschäftsstelle für Zukunftskonzept besetzt.
- Direktor TUM-IAS berufen, Berufung von 10 Fellows (intern, extern) am TUM-IAS seit Oktober 2007
in 4 Forschungsprojekten; 4 wiss. Veranstaltungen am TUM-IAS (Workshop, Seminar, Symposium).
- εducaTUM: Berufung von 3 Lehrern als Forscher an der TUM, Ausbau des Lehrer-Schüler-Labors
und der Aktivitäten am Deutschen Museum, Ausbau der Partnerschaft mit Schulen.
- Aufbau Welcome Office aus Overheadmitteln der Exzellenzcluster und des Zukunftskonzeptes.
- Aufbau des Career Service Center.
- Aufbau des Faculty Recruitment Team in 2007, Headhunting, Aufbau des Dual Career Office, ingemeinsamer Trägerschaft mit Helmholtz, MPG und DLR, Benennung von 26 TUM Emeriti.
- Verteilung von 2,6 Mio. € Structural Fund (ex post), für Startup Projekte ("High Risk-High Reward").
- Entrepreneural culture: Austausch des Student Service Centre mit DTU Kopenhagen, Aufbau des
TUM Corporate Communication Center.
- Etablierung eines Gender Board, Besetzung einer Stelle für Implementierung des Gleichstellungskonzeptes, Bereitstellung von verschiedenen Fonds, Ausbau der Kinderbetreuung.
- Sustainability Investment: Weiterentwicklung des Fundraising, Alumni-Netzwerks, Aufbau des Intellectual Property Center (2 Patentmanager) und Ausbau EU University Office (Projektmanager).

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1.2 Querschnittanalyse
In der folgenden Querschnittanalyse wird ein Überblick über geplante strukturbildende Maßnahmen im Rahmen der neun geförderten Zukunftskonzepte gegeben undsomit das Spektrum an Reforminstrumenten aufgezeigt. Die Systematik der Merkmale orientiert sich an den Begutachtungskriterien der 3. Förderlinie. Auch wenn angesichts des kurzen Förderzeitraums noch keine nachhaltigen Wirkungen der Zukunftskonzepte benannt werden können, sollen erste Erkenntnisse über das sich bereits
abzeichnende Wirkungspotenzial der Maßnahmen aufgezeigt werden. Dabei wird es
auch darum gehen, Spannungslinien und Herausforderungen zu skizzieren.
Die Querschnittbetrachtung basiert auf einer Analyse der neun geförderten Anträge.
Darüber hinaus werden Informationen aus den Begutachtungen vor Ort, aus den Gesprächen mit den geförderten Einrichtungen im Zuge der Programmbegleitung (sieheauch Abschnitt Programmbegleitung), der Umfrage zum Auswahlverfahren (3. Förderlinie), den ersten Jahresberichten und den Ergebnissen des Workshops zu Effekten der 3. Förderlinie (10. bis 11. April 2008) berücksichtigt. Anzumerken ist, dassausschließlich Maßnahmen aufgeführt werden können, die im Zusammenhang mit
den Zukunftskonzepten stehen. Unberücksichtigt bleiben Reformmaßnahmen an den
Universitäten, die anderweitig gefördert werden bzw. bereits vor Förderbeginn implementiert wurden (z. B. übergeordnete Graduiertenschulen, Internationalisierungsmaßnahmen, Gleichstellungsmaßnahmen).
Die Kurzdarstellungen der neun Zukunftskonzepte im vorangegangenen Abschnitt
veranschaulichen, dass von den Universitäten sehr heterogene und standortspezifische Konzepte entworfen wurden (Modellvielfalt), auch wenn Einzelmaßnahmen
vergleichbar sind. Deutlich wird, dass mit allen Zukunftskonzepten Strukturen zur
Förderung von Spitzenforschung aufgebaut werden sollen. Überdies sollen die Strategiebildung und Steuerungsfähigkeit („Governance“) verbessert werden, die sich auf
die Universität insgesamt beziehen. Die Zukunftskonzepte umfassen wichtige Maßnahmen zur Erhaltung der Fächerbalance und zur Abfederung von Strukturverwerfungen, die im Zuge des Aufbaus neuer und großer Forschungseinheiten entstehenkönnen. Zukunftskonzepte können somit wesentlich zur Integration der verschiedenen inneruniversitären Akteure beitragen (Klammerfunktion).

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In einer groben Einordnung der neun geförderten Zukunftskonzepte auf der Grundlage ihrer Leitbilder können folgende Typen - mit graduellen Überschneidungen - benannt werden:• In den Zukunftskonzepten der Universitäten Karlsruhe, Göttingen und Aachen bildet die Intensivierung und Institutionalisierung der Zusammenarbeit mit außeruniversitären Einrichtungen einen zentralen Reformansatz.
• An den Universitäten Heidelberg, Freiburg und an der LMU München werden überdie Zukunftskonzepte schwerpunktmäßig bereits etablierte und ausgewiesene
Forschungsbereiche gefördert und überwiegend (Freiburg) bzw. teilweise (LMU
München) über neue Struktureinheiten für Spitzenforschung (z.B. Zentren) ausgebaut.
• Die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses steht im Zentrum des Zukunftskonzepts der Universität Konstanz.
• Die FU Berlin stellt die wissenschaftliche Netzwerkbildung und die Etablierung unterstützender strategischer Zentren für Forschung, wissenschaftlichen Nachwuchs
und Internationalisierung in den Mittelpunkt ihres Zukunftskonzepts.
• Das Zukunftskonzept der TU München ist am Leitbild der Entwicklung einer unternehmerisch denkenden und handelnden Universität ausgerichtet und setzt diesvor allem über eine neue Organisationsstruktur für Spitzenforschung und zahlreiche flankierende administrative Instrumente um.
Die geförderten neun Zukunftskonzepte lassen sich im Wesentlichen nach sechs
Maßnahmenbündeln gliedern, die nachfolgend näher beschrieben werden (neue
Steuerungsinstrumente, neue Struktur- und Organisationseinheiten für Spitzenforschung, neue Kooperationsmodelle, Instrumente der Nachwuchsförderung, Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung, Konzepte zur Internationalisierung).
1.2.1 Neue Steuerungsinstrumente
In allen neun Zukunftskonzepten sind Maßnahmen vorgesehen, mit denen die interne Hochschulsteuerung und Entscheidungsabläufe optimiert sowie Gremienstrukturen reorganisiert werden sollen. Dies ist im Kontext der vielschichtigen Reformprozesse an Hochschulen zu sehen, die insbesondere mit der wachsenden Autonomie
der Hochschulen und notwendigen Differenzierungsprozessen zusammenhängen:- 15 -Die Hochschulen sollen als Ganzes handlungsfähiger werden und eigenständige
Profile entwickeln.
Die geförderten Universitäten haben die 3. Förderlinie genutzt, ihre strategischen
Gestaltungsmöglichkeiten zu erweitern, die Aufgaben- und Verantwortungsstrukturen
zu verbessern und seit langem notwendig erachtete Reformen zu beschleunigen (wiez. B. Berufungsverfahren). Daran wird erkennbar, dass die Einführung neuer Steuerungsinstrumente als Dreh- und Angelpunkt für die Realisierung hochschulinterner
Reformvorhaben angesehen wird. Da die Fähigkeit zur Strategiebildung und ein effizientes Management wesentlich die institutionelle Stärke bedingen, haben diese
Aspekte im Begutachtungsverfahren zur 3. Förderlinie eine wichtige Rolle eingenommen. Governance-Strukturen einer ganzen Universität wurden somit erstmalig
Begutachtungskriterium in einem Wettbewerbsverfahren.
Weitreichend ist in dieser Hinsicht das Zukunftskonzept der FU Berlin. Hier bilden der
Ausbau einer strategiebasierten Managementstruktur und die Etablierung von zentralen Koordinations- und Servicezentren, die zwischen Universitätsleitung und wissenschaftlichen Einheiten gelagert sind, das Kernstück des Zukunftskonzepts. Auch die
Fusion der Universität Karlsruhe mit dem Forschungszentrum Karlsruhe geht mit einem grundlegenden und komplexen Umbau der Leitungsorganisation und der Governance-Strukturen beider beteiligten Einrichtungen einher.
In den meisten Fällen werden veränderte Entscheidungsprozesse sowie Aufgaben,
Organe, Zusammensetzung und Verantwortungsbereiche neuer Gremien und deren
Zusammenwirken mit bestehenden Gremien im Rahmen von Ordnungen rechtlichgeregelt.1 Ordnungen/Satzungen für die Exzellenzeinrichtungen können dazu beitragen, Ziele, Prozesse und Entscheidungsstrukturen zu überdenken und in gangbare
Lösungswege zu überführen.
An einigen Universitäten soll die Leitungsebene (Rektorat, Präsidium) professionalisiert werden. Anhand der Antragsanalyse und der Gespräche mit den Universitäten
wird deutlich, dass der Universitätsleitung im geplanten universitätsweiten Veränderungsprozess die wichtige Aufgabe zukommt, die Umsetzung des Zukunftskonzeptes
1

Lt. Verwendungsrichtlinien der DFG müssen sich die Exzellenzeinrichtungen eine Ordnung geben, auf deren Grundlage sieüber ihre wissenschaftliche Entwicklung und laufenden Angelegenheiten entscheiden. Die Ordnungen bedürfen einer Zustimmung der Hochschulleitung. Vor Beschlussfassung stimmt die Exzellenzeinrichtung den Entwurf mit der DFG ab, die fürdie Zukunftskonzepte das Einverständnis des Wissenschaftsrates einholt.

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zu steuern, Entscheidungen innerhalb der Universität bei divergierenden Interessen
zu kommunizieren sowie im Konfliktfall zwischen den verschiedenen Akteuren und
Gremien der Universität und den geförderten und nicht geförderten Einrichtungen zu
vermitteln. Damit sich die Mitglieder der Universität mit den Zielen und Leitbildern
des Zukunftskonzeptes identifizieren können, ist die Universitätsleitung bestrebt, fürTransparenz und Partizipation zu sorgen.
An nahezu allen Standorten wurden darüber hinaus intern und/oder extern besetzte
wissenschaftliche Beiräte zur Unterstützung der Universitätsleitung eingerichtet. Neben ihrer übergeordneten Funktion als strategische Beratungsgremien sind sie häufig
auch für die Begleitung der Umsetzung der Zukunftskonzepte zuständig. Grundsätzlich ist die Strategiekommission der Auffassung, dass wissenschaftliche Beiräte wesentlich zur Akzeptanz und Objektivierung von Entscheidungsprozessen der Zukunftskonzepte innerhalb der Universität beitragen können. International besetzte
wissenschaftliche Beiräte können zudem die Bildung von Netzwerken befördern, zum
Benchmarking (Orientierung an internationalen Bewertungsmaßstäben) und somit
insgesamt zur größeren internationalen Sichtbarkeit beitragen. Die Strategiekommission weist allerdings darauf hin, dass die Universitäten dafür Sorge tragen sollten,
keine parallelen Gremienstrukturen aufzubauen und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei der Wahrnehmung von Aufgaben in Forschung und Lehre nicht
durch vermehrte Gremienarbeiten unverhältnismäßig zu belasten.
Parallel zu Reformen auf der zentralen Leitungsebene werden im Rahmen der Zukunftskonzepte auch Veränderungen auf der dezentralen Ebene (Dekanate) angestrebt. Damit Handlungsspielräume auch dort wahrgenommen werden können, sollan den meisten der neun Standorte die Fakultätsleitung durch Maßnahmen zur Unterstützung und Professionalisierung gestärkt werden. Mit dem Ziel, klare Verantwortungsstrukturen zu schaffen, wird an einigen Universitäten das Amt der Dekanin bzw.
des Dekans hauptamtlich für den Zeitraum von mehreren Jahren vergeben unddurch eine Fakultätsgeschäftsführung unterstützt (RWTH Aachen, LMU München,
TU München). Um die neuen Herausforderungen besser bewältigen zu können, sindin mehreren Zukunftskonzepten Weiterbildungsmaßnahmen für Leitungspersonal im
Bereich Wissenschaftsmanagement vorgesehen.

- 17 -Die Implementierung der Zukunftskonzepte erfordert professionelle und prozessorientierte Administrationsstrukturen. An den geförderten Universitäten werden zur Umsetzung der Zukunftskonzepte sowohl Managementbüros/Geschäftsstellen eingerichtet, die für das gesamte Zukunftskonzept zuständig sind, als auch teilweise maßnahmenbezogene Stabsstellen beim Präsidium/Rektorat.
Neben diesen organisatorischen Reformen werden mit den Zukunftskonzepten weitere strategische Instrumente zur Verbesserung der Handlungsfähigkeit eingeführt:Im Bereich der Personalstruktur werden an allen neun geförderten Universitäten
Maßnahmen verfolgt, die zu einer Beschleunigung und Verbesserung von Berufungsverfahren führen sollen. Herausragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sollen durch aktive Rekrutierung (Headhunting) im In- und im Ausland gewonnen werden. Dual-Career-Angebote und weitere individuelle Anreize zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf und zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses (z. B. Tenure Track) sind vorgesehen (siehe auch Abschnitte Nachwuchsförderung, Gleichstellung, Internationalisierung).
In den Zukunftskonzepten und der darin geforderten Langfristplanung haben alle
Universitäten die profilgerechte und strategisch erwünschte Bildung von Forschungsschwerpunkten thematisiert. In der Mehrzahl der Zukunftskonzepte werden überwiegend bereits etablierte und sichtbare Forschungsschwerpunkte ausgebaut (RWTH
Aachen, Freiburg, Heidelberg, Karlsruhe, LMU München, TU München). An zwei
Universitäten wird im Rahmen der Zukunftskonzepte in stärkerem Maße der Aufbau
neuer und erfolgversprechender Forschungsschwerpunkte verfolgt und somit das
bestehende Forschungsportfolio ergänzt (Göttingen, Konstanz). Das Zukunftskonzept der FU Berlin stellt diesbezüglich eine Ausnahme dar: Hier werden im Zukunftskonzept keine fachlichen Schwerpunkte gefördert, sondern übergreifende, strukturelladministrative Instrumente zur Forschungsförderung bereitgestellt. Die Bündelung
und Institutionalisierung von Spitzenforschung soll über die Etablierung dieser strategischen Zentren gefördert werden. Zur thematischen Profilschärfung werden über die
Zukunftskonzepte verschiedene Wettbewerbselemente ausgebaut und verstärkt als
hochschulinterne Steuerungselemente genutzt (z. B. indikatorbasierte Mittelzuweisungen, universitätsinterne Auswahlverfahren zur Neubestimmung innovativer Forschungsthemen). In diesem Zusammenhang sind an mehreren Universitäten Um-

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strukturierungsprozesse vorgesehen (z. B. Schließung von forschungsschwachen
Fachgebieten: RWTH Aachen, FU Berlin, Freiburg, Heidelberg). Dies kann mit einer
wettbewerblichen Neudefinition des Verhältnisses zwischen den Fachbereichen/Fakultäten und innerhalb der Fachbereiche einhergehen.
Ein Prozess der Strukturveränderung, wie er im Rahmen der Zukunftskonzepte vorgesehen ist, bedarf der Selbstbeobachtung, um zeitnah nachsteuern zu können. Aus
der Antragsanalyse wird deutlich, dass alle geförderten Universitäten bestrebt sind,einen nachhaltigen, internen Prozess der Qualitätsentwicklung in Gang zu setzen.
Die geförderten Universitäten haben verschiedene Instrumente zur Qualitätssicherung entwickelt. Dabei sollen Leistungen von Forschungseinheiten systematisch undin regelmäßigen Zeitabständen überprüft und neu entstehende Qualifikationserfordernisse identifiziert werden. In den Zukunftskonzepten ist die Entwicklung eines
aussagekräftigen und praktikablen Systems von Kennzahlen und die regelmäßige
Erhebung und Auswertung der dafür erforderlichen Daten zentraler Bestandteil. Wissenschaftliche Beiräte - wie oben bereits erwähnt - sollen die geförderten Maßnahmen evaluieren. Die geförderten Universitäten haben Qualitätsstandards, Erfolgsfaktoren und einen Zeit- und Ablaufplan für die Umsetzung der Zukunftskonzepte erarbeitet sowie ein internes Berichtswesen entwickelt. Der Umsetzungsstand wird in den
jährlichen Berichten an den Wissenschaftsrat dokumentiert.
Folgende Hauptmaßnahmen werden in den geförderten Zukunftskonzepten als strategische Steuerungsinstrumente eingesetzt:
Neue universitäre Beratungsgremien zur strategischen Gesamtentwicklung derUniversität2Intern besetzte Gremien:• RWTH Aachen: Strategy Board (Beratungsgremien zwischen Rektorat und Fakultäten)• FU Berlin: Excellence Council (Konzeptionalisierung und Implementierung vonForschungsverbünden, Graduiertenprogrammen)• Universität Göttingen: University Research Committee (wissenschaftlicher Beirat
für universitätsbezogene Forschungsfragen)• Universität Heidelberg: University Commission (Operatives Beratungsgremien,
Erstellung von Entscheidungsvorlagen)• Universität Karlsruhe: Council for Research and Promotion of Young Scientists(Steuerungs- und Koordinierungsgremium, optional mit externen Mitgliedern)2

Darüber hinaus werden an einigen Universitäten im Zuge der Bildung von neuen Forschungseinheiten wissenschaftliche
Beiräte eingerichtet.

- 19 -• LMU München: erweiterte Hochschulleitung (Universitätsleitung und Dekane),
Universitätsbeirat (Beratungsgremium bestehend aus Spitzenwissenschaftlerinnen/Spitzenwissenschaftern der Universität)
Extern (international) besetzte Gremien• FU Berlin: International Council• Universität Freiburg: Advisory Committee• Universität Heidelberg: Academic Advisory Council (seit 2006)• Universität Karlsruhe: International Advisory Board
Neue strategische Gremien bzgl. der Kooperation mit außeruniversitären Einrichtungen• RWTH Aachen - Forschungszentrum Jülich: Versammlung der Vertragspartner(Vorstandsvorsitzende/Stellvertreter des FZJ, Rektor und Kanzler der RWTH Aachen)• Universität Göttingen – sieben außeruniversitäre Partner3: Göttingen ResearchCouncil (seit 2006)• Universität Heidelberg: Heidelberg Molecular Life Science Forschungsrat• Universität Karlsruhe - Forschungszentrum Karlsruhe: Zur Vorbereitung der Fusion wurden bestehende Leitungsstrukturen der beiden Institutionen miteinander
verschränkt und ein gemeinsamer KIT-Senat gegründet
Neue administrative Koordinationszentren zur Unterstützung von Forschungsaktivitäten und -kooperationen• FU Berlin: Center for Cluster Development• Universität Freiburg: Science Support Centre• Universität Konstanz: Support Services for Researchers• LMU München: Research Centre• TU München: Intellectual Property Center, EU University Office
Inneruniversitäre Wettbewerbsverfahren zur Profilschärfung und Themengenerierung• FU Berlin: Initiierung von Clusterbildung• Universität Freiburg: Rotation der Forschungsbereiche im FRIAS (geplant)• Universität Göttingen: mehrstufiger, offener Auswahlprozess zur Profilbestimmung
und Neufindung von Exzellenzbereichen (bereits im Vorfeld durchgeführt und weiterhin geplant)• Universität Karlsruhe: Bildung von KIT-Schwerpunkten und KIT-Zentren• Universität Konstanz: Thematische Bestimmung der Research Centres• LMU München: LMUinnovativ seit 2004 (Profilbildung und Profilanpassung)3

Fünf Max-Planck-Institute, Akademie der Wissenschaften, Deutsches Primatenzentrum

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Dispositionsfonds für Anschubfinanzierung neuer Forschungsgebiete, für Berufungen und für Gastwissenschaftler, Starter Kits
• RWTH Aachen• Universität Freiburg• Universität Göttingen• Universität Heidelberg• Universität Karlsruhe• Universität Konstanz• LMU München• TU München
Professionalisierung von Leitungspersonal und weiteren Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern der Universität• RWTH Aachen: Professionalisierung des Fakultätsmanagements, Ausweitung desVerantwortungsbereichs der Dekaninnen und Dekane in der Mittelverteilung• Universität Karlsruhe: House of Competence zur Fortbildung für alle Universitätsangehörigen• LMU München: Weiterbildung der Führungskompetenzen junger Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler (Doktorandinnen/Doktoranden, Postdoktorandinnen/Postdoktoranden, Professorinnen/Professoren)• TU München: Weiterbildung von Verwaltungsangestellten

1.2.2 Neue Struktur- und Organisationseinheiten für Spitzenforschung
Die Exzellenzinitiative zielt darauf ab, herausragende Forschungsleistungen an den
Universitäten international sichtbarer zu machen. Um dies zu erreichen, werden überdie Zukunftskonzepte gezielt neue und attraktive Rahmenbedingungen zur Organisation von Spitzenforschung geschaffen: Zur Stärkung der universitären Spitzenforschung wurden in acht von neun geförderten Zukunftskonzepten (Ausnahme FU Berlin) Maßnahmen beantragt, die eine Bündelung von Forschungsaktivitäten in neuen
institutionalisierten Strukturen anstreben. Kennzeichnend für diese neuen Forschungseinrichtungen sind ein hohes Maß an interner Selbstregulation und zugleicheine strikte Qualitätskontrolle durch externe Evaluation. Neben der Konzentration
besonders forschungsaktiver und erfolgversprechender Bereiche und einer damit
einhergehenden Ressourcenoptimierung werden in diesen neuen Organisationseinheiten für die Forschung bevorzugte Rahmenbedingungen und Forschungsfreiräume
vor allem für Juniorwissenschaftlerinnen und Juniorwissenschaftler, aber auch für- 21 -

etablierte Forscherinnen und Forscher geschaffen. Dabei werden insbesondere folgende individuellen Fördermöglichkeiten und Leistungsanreize offeriert:• Flexibilisierung der Personalstruktur über individuelle und befristete Reduktion desLehrdeputats und Freistellung von administrativen Verpflichtungen• frühe Selbstständigkeit für Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler• Tenure Track• Budgetverantwortung
Um innovative Forschungsfelder auch an den disziplinären Schnittstellen zu erschließen, werden in diesen neuen Forschungseinheiten, die quer zur bestehenden
fachlichen Gliederung (Fakultäten, Fachbereichen) eingerichtet werden, vielfältige
und neue interdisziplinäre Kooperationsformen erprobt. Mit der Institutionalisierungsolcher Quervernetzungen treffen die Universitäten Vorkehrungen, um das Gelingen
interdisziplinärer Zusammenarbeit zu gewährleisten und dabei den besonderen Organisationserfordernissen fachübergreifenden Forschens Rechnung zu tragen (zuKooperationsformen mit anderen Universitäten und insbesondere mit externen Forschungseinrichtungen siehe Abschnitt „Neue Kooperationsmodelle“).
Mit der Einrichtung neuer Struktureinheiten stellt sich die Frage nach deren Zuordnung in die bestehende Organisationsstruktur der Universität und damit zusammenhängend nach der integrativen und katalytischen Wirkung der geförderten Vorhaben
in die Universität. In den Anträgen und während der Ortsbesuche konnten die Universitäten erläutern, wie diese Effekte und Bezüge gestaltet werden sollen. Die neuen fakultätsübergreifenden Einrichtungen stehen vor der Aufgabe, das Verhältnis vonAustausch und Abgrenzung ihrer Einrichtung zu klären und zu definieren. Zugleich
wird es Aufgabe der Universitätsleitung im Zuge dieser Binnendifferenzierung sein,
zwischen den Interessen der verschiedenen Akteursgruppen in der Universität zu
vermitteln sowie den inneruniversitären Informationstransfer und die Gesamtperspektive des Zukunftskonzeptes zu sichern. Damit die strukturelle Einbindung der neuen
Forschungseinheiten in die Universität gelingen kann und die Bildung von "closed
shops" vermieden wird, sind in den Zukunftskonzepten verschiedene Maßnahmen
vorgesehen. Dabei sollen die Teilhabe von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, die nicht über die Exzellenzinitiative finanziell gefördert werden, ermöglicht und

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umgekehrt der Wissens- und Informationstransfer von den Exzellenzeinrichtungen in
die nicht über die Exzelleninitiative geförderten Bereiche gewährleistet werden:• Kontinuierliche universitätsinterne Auswahlverfahren zur Generierung neuer Themenfeldern• Gastwissenschaftlerprogramme• Assoziierte Mitgliedschaften für nicht aus Fördermitteln finanzierte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler• Beteiligung der aus Fördermitteln finanzierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in der grundständigen Lehre und in Doktorandenprogrammen• Verschiedenartige offene Diskussionsforen zum wissenschaftlichen Austausch(Seminare, Workshops etc.)• Verschränkung der neuen Governance-Strukturen mit etablierten Gremien durch
personelle Überschneidung• Interne Informationsveranstaltungen (Binnenkommunikation)
Es bleibt abzuwarten, inwieweit die erhofften Rückstrahleffekte in die Universität sicheinstellen werden und ob die organisatorische Binnendifferenzierung der Universität
erfolgreich sein wird.
Anhand der Antragsanalyse können idealtypisch zwei Organisationsmodelle zur Institutionalisierung von Spitzenforschung unterschieden werden:• Institutes for Advanced Study (IAS)• Themen- oder fachspezifische Forschungszentren
Der Aufbau dieser neuen Forschungseinheiten geht an allen Standorten mit der Bildung neuer Gremien und in den meisten Fällen mit der Regelung der Zuständigkeiten im Rahmen von Ordnungen einher.
Nachfolgend werden die Charakteristika von Institutes for Advanced Study und themen/fachspezifischen Forschungszentren, die im Rahmen der Zukunftskonzepte beantragt wurden, näher beschrieben:

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Institutes for Advanced StudyAn fünf Universitäten (Freiburg, Göttingen, Heidelberg, LMU München, TU München)sind Institutes for Advanced Study (IAS) Bestandteil der Zukunftskonzepte und mit
diesem Gattungsbegriff explizit benannt.4 Grundsätzlich sind diese Wissenschaftskollegs von der Leitidee geprägt, herausragenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern (Fellows) für eine befristete Zeit bevorzugte Rahmenbedingungen zum
eigenständigen Forschen im Dialog mit anderen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus verschiedenen Ländern und Disziplinen zu ermöglichen. Der wissenschaftlichen Kreativität der Fellows wird dabei großer Raum gegeben. In den IAS
sollen Arbeitsergebnisse regelmäßig in verschiedenartigen wissenschaftlichen Veranstaltungen zur Diskussion gestellt werden (z. B. Workshops, Summer Schools,
Kolloquien).
Hinsichtlich des Stellenwerts der IAS innerhalb der Zukunftskonzepte - hier gemessen anhand der beantragten Fördermittel - lassen sich Unterschiede feststellen: In
den Zukunftskonzepten der Universität Freiburg und der TU München sind die IAS
die Kernmaßnahmen und die zentralen Organisationseinheiten für herausragende
Forschung. An den Universitäten Göttingen, Heidelberg und an der LMU München
sind die IAS zusätzliche und ergänzende Maßnahmen.
Mit Ausnahme des Freiburg Institute for Advanced Study (FRIAS), das sich an disziplinären und thematischen Schwerpunkten der Universität ausrichtet, steht in vier
IAS die Förderung der interdisziplinären Forschung im Zentrum (in Göttingen bezogen auf die Vernetzung innerhalb der Geistes- und Sozialwissenschaften). Interne
Organisationsstruktur und Qualitätssicherungsmaßnahmen (u. a. Direktorium, wissenschaftliche Beiräte) der fünf IAS sind vergleichbar. Demgegenüber variiert die
Ausgestaltung der IAS hinsichtlich Rechtsstatus, Leitungsstruktur, Zugangsregelung,
Themenspektrum/Profilgebung, Beteiligung von internen und externen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, Dauer der Zugehörigkeit zum IAS und Ressourcenausstattung (u. a. räumliche Zusammenführung; vgl. nachfolgende Übersicht). Insbesondere das FRIAS in Freiburg unterscheidet sich von den anderen IAS mit Blick auf
den organisatorischen Rahmen, die Strukturierung in thematisch ausgerichtete Sek4

Ein derartig universitätsinternes IAS gibt es in Deutschland bislang nur an der Universität Bielefeld (Zentrum für interdisziplinäre Forschung/ZiF).

- 24 -

tionen, die damit verbundene Zuordnung der Fellows in die Sektionen sowie die vergleichsweise dauerhafte Einrichtung der Sektionen.
Die Universitäten haben während der Programmbegleitung berichtet, dass eine große Flexibilität bei der Gestaltung der Fellowships, vor allem hinsichtlich der externen
Fellows, erforderlich ist, da die Aufenthalte an die unterschiedlichen Forschungsvoraussetzungen, an die Rahmenbedingungen in den Disziplinen und an individuelle
Umstände anzupassen sind. Hieran wird bereits erkennbar, dass die geförderten
Universitäten mit diesem neuartigen Organisationsmodell noch Erfahrungen sammeln müssen.
• Das Freiburg Institute for Advanced Studies (FRIAS) ist personell und finanziell
das größte (Antragsvolumen rd. 55 Mio. Euro, bis zu 80 Fellows) unter den geförderten IAS. Es stellt im Zukunftskonzept der Universität Freiburg die zentrale Organisationsstruktur für Spitzenforschung dar. In vier großen und zentralen, überwiegend disziplinär ausgerichteten Profilbereichen (Geschichte, Sprachwissenschaften, Lebenswissenschaften, Materialforschung) der Universität werden sogenannte Sektionen eingerichtet für interne und externe Fellows sowie JuniorfellowGruppen für die Dauer von max. zwölf Jahren. Für jede freigestellte Wissenschaftlerin und freigestellten Wissenschaftler der Universität wird eine Vertretung eingestellt, die das volle Lehrdeputat übernimmt. Auf der Grundlage der im April 2008
beschlossenen Satzung des FRIAS folgt das internationale Forschungskolleg vierPrinzipien: Persönlichkeitsprinzip5, Primat der Forschung, freie Themenwahl undgemeinsame Forschungsfelder. Jede Sektion wird von einem international besetzten Board of Advisers beraten. Das dem Rektorat zugeordnete FRIAS, das in deroperativen Geschäftsführung autonom ist, wird von einem extern besetzten Advisory Committee, das für das gesamte Zukunftskonzept beratend zuständig ist,evaluiert. Zur Unterstützung seiner Aufgaben kann das FRIAS ein mit Persönlichkeiten des Öffentlichen Lebens besetztes Kuratorium berufen, das in nichtwissenschafltichen Angelegenheiten (Finanzmanagement, Öffentlichkeitsarbeit)
berät.
• Das 2005 gegründete TUM-IAS der TU München ist international das erste IAS,
das Ingenieurwissenschaftlerinnen und Ingenieurwissenschaftler aus Universität
5

Als Kriterien für die Einladung ins FRIAS werden aufgeführt: die Exzellenz der einzelnen Forscherinnen und Forscher, die
Qualität, Reichweite und Innovativität ihrer bisher vorgelegten Forschungsergebnisse sowie ihre Bereitschaft, sich in den
gemeinsamen Forschungsinitiativen des FRIAS und seiner Sektionen zu engagieren (Präambel der Satzung).

- 25 -und Industrie einbezieht. Es bildet die zentrale Maßnahme im Zukunftskonzept(Antragsvolumen rd. 37 Mio. Euro) und konzentriert sich auf die interdisziplinäre
Forschung. Es umfasst die Freistellung von Lehr- und Forschungsaufgaben fürProfessorinnen und Professoren der TU München sowie individuelle Anreizinstrumente für junge Postdoktorandinnen und Postdoktoranden (Befreiung von Lehraufgaben, Sachmittelausstattung). Ferner wird ein Gastwissenschaftlerprogramm
etabliert und es werden Rudolf Diesel Industry Fellowships angeboten. Das IAS
wird mittlerweile von einem Direktor geleitet und von einem „Rat der Forschungszentren-Koordinatoren“ sowie einem überwiegend extern besetzten Board ofTrustees beraten. Das TUM-IAS wird in einem Neubau untergebracht, der 2010
fertig gestellt und mit 10 Mio. Euro von BMW gefördert wird.
• Das Lichtenbergkolleg in Göttingen (Antragsvolumen rd. 9 Mio. Euro) richtet sichan die Geistes- und Sozialwissenschaften mit dem Ziel, Freiräume für konzentriertes Forschen und fächerübergreifende Kooperationen zu schaffen. Ein Spezifikum
des Lichtenbergkollegs ist, dass sich Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler
selbst bewerben können und das Kolleg verstärkt auch Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler einbeziehen möchte (rund 15 Fellowships
für i.d.R. ein Jahr). Fellows aus dem Ausland, verstärkt auch aus Osteuropa undAsien sollen angesprochen werden. Exzellente Forscherinnen und Forscher der
Universität können als assoziierte Mitglieder mit den Fellows des Kollegs zusammenarbeiten (Reduktion von Lehraufgaben). Nach erfolgreicher Evaluation können
Themenbereiche des Kollegs zu Courant Research Centres weiterentwickelt werden. Das Lichtenbergkolleg ist eine zentrale wissenschaftliche Einrichtung, wird
von einer inzwischen berufenen Direktorin (mit zwei Stellvertreterinnen/Stellvertretern) geleitet und von einem externen Wissenschaftlichen Beirat beraten. Es ist ineinem eigenen Gebäude zusammen mit den Göttinger Graduiertenschulen untergebracht.
• Das Marsilius-Kolleg der Universität Heidelberg konzentriert sich auf interdisziplinäre Forschungsthemen (Antragsvolumen rd. 10 Mio. Euro). Es sollen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universität oder der mit ihr verbundenen
außeruniversitären Forschungsreinrichtungen, einschließlich Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler, für ein Jahr berufen werden.
Selbstbewerbungen sind möglich. Neben den regulären Fellowships werden bis zu

- 26 -

vier Marsilius-Projekte für insgesamt 15 Fellows für jeweils drei Jahre gefördert.
Das Kolleg wird von einem Board of Scientific Directors geleitet.
• An der LMU München wird ein Center for Advanced Studies LMU (CAS) eingerichtet. Das CAS soll ein Forum bieten für fachübergreifende Kommunikation und wissenschaftliche Zusammenarbeit (u. a. Kamingespräche, Summer Schools, Symposien zu interdisziplinären Themen). Forschungsprofessorinnen und Forschungsprofessoren, 15 Gastprofessorinnen und Gastprofessoren, fünf Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler und Gast-Fellows(auch aus dem Ausland) können als akademische Mitglieder für maximal fünf Jahre berufen werden. Das CAS der LMU-München wird inzwischen von einem Direktor geleitet.
In den Zukunftskonzepten der RWTH Aachen und der Universität Konstanz werden
Maßnahmen beantragt, die IAS-ähnlich sind. Diese Einrichtungen werden in den
Konzepten allerdings nicht explizit als IAS gekennzeichnet. An der RWTH Aachen
wird im Project House Human Technology (HumTec) ein institutioneller Rahmen fürinterdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Ingenieurwissenschaften und Geistesund Sozialwissenschaften geschaffen. Die Berufungsstrategie sieht vor, die Mehrzahl
der Nachwuchsgruppenleiterinnen bzw. Nachwuchsgruppenleiter (Postdoc oder Juniorprofessor) von außerhalb, insbesondere aus dem Ausland, für einen befristeten
Zeitraum (drei Jahre) zu berufen. Seniorforscherinnen und Seniorforscher (Mitglieder
der RWTH Aachen) und Juniorforscherinnen und Juniorforscher sollen auf gleicher
Ebene miteinander arbeiten. Tenure Positionen können für 50 % der Nachwuchsgruppenleiterinnen und Nachwuchsgruppenleiter angeboten werden. HumTec verfügtüber ein Management Office, ein Steering Committee und ein Scientific Advisory
Board. Bei positiver Evaluation strategisch bedeutsamer Projekte kann das ProjectHouse zu einem Research Centre weiterentwickelt werden.
Ein Spezifikum des Zukunftskollegs der Universität Konstanz ist die Berufung von 30
Fellowships, die ausschließlich an Postdoktorandinnen und Postdoktoranden vergeben werden. Hier liegt der Fokus auf der Etablierung einer strukturell innovativen
Nachwuchsförderung. Zusätzlich werden 15 Seniorfellows als Mentorinnen und Mentoren eingesetzt. Das Zukunftskolleg kann in gewisser Weise als ein „virtuelles IAS“verstanden werden, das Forschungsfreiräume speziell für vielversprechende Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler zur Verfügung stellt.

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räuml. Konzentration

sonstiges

Rektorat
zugeordnet(operativ
autonom)

extern (nach 3
und 5 Jahren)ja1)

ca. 15 Externe,
14 interne assoziierte
Direktor/in (+ 2Mitglieder/J. (i.d.R. für 1 J.) Stellvertreter/innen) ja (extern)zentrale wiss.
Einheitvon Wiss.
Beirat initiiert(alle 4 Jahre)ja2)

Heidelberg(Marsilius-Kolleg)

Rektorat auf
Basis
Auswahlkomm.
(externe
Expertise)vorwiegend interne
Fellows
12-15 Fellows/J. (1 J.),
15 Fellows in MarsiliusProjekten (3 J.)

wiss.
Einrichtung

nein

ja

LMU München(Center for
Advanced Studies
LMU)

Hochschulleitung im
Einvernehmen
mit VorstandCAS

Forschungsprof.,
15 Gastprof.,
4 Nachwuchswiss.,
5 Gast-Fellows, etc. (bis 5
J.)
Direktor/in

zentraleja (mit externen nicht-wiss.
Einrichtung
Mitgliedern)

nein

ja

5-6 Prof. TUM (bis 3 J.),
4-7 Postdokt. (bis 3 J.),bis 6 Gastwiss./J.,
bis 5 Industrieforsch./ J.

Rat der
ForschungszentrenKoordinatioren,
Board ofTrustees
Zentralinstitut

nein(Benchmarkclub geplant)ja

Direktor/in,
Wiss. Beirat

Göttingen(Lichtenbergkolleg)

Direktor/in,
Wiss. Beirat

Fellows und
TU München
Grants(TUM-IAS); seit 2005 Committee

wiss. Beirat

Leitung

Freiburg(FRIAS mit 4
Sektionen)

Anzahl pro Sektion:
3 externe Juniors (5 J.),
Direktor/in (+ 1
5 externe Seniors (1Monat Stellvertreter/in),bis 3 J.),
Geschäftsführ.
5 interne Seniors (3 J.)
Direktor/in

Board of ScientificDirectors

Direktor/in

Rechtsstatus

Evaluation

Anzahl der Fellows(Dauer der Berufung)

Berufung der Fellows
durchÜbersicht: Merkmale der Institutes for Advanced Studyja (mit
Beteiligung
Externer)

nein

RWTH Aachen *(HumTec)

jeweils 1 Seniorforscher/inoder Nachwuchsgruppenleiter/in,
Rektorat,
Senior oder
Strategy Board, 2 PhD/Forschungsgruppe Nachwuchswiss.
(zunächst 6
Steering(PostDoc oder
Forschergruppen)
Committee
Juniorprofessor/in) ja

Projekt

nach 3 Jahren(SteeringCommittee)

ja

Konstanz *(Zukunftskolleg)

Direktor/in (berufen
vom Rektor);geschäftsführ.
Direktor/inbis 30 Posdoktorand/innen KoordinatorIn;(Postdokt.),
Vorstandja (vom Rektor(max. 5 J.),
Vorstandentscheidet
berufen)(Senior Fellows) 15 Seniorfellows

Drittmittel-,Publikationserfolge,
Zuordnung zu Karriereverläufe,einem
Kooperationen
Fachbereich

nein

3)

* Nicht explizit als IAS im Zukunftskonzept ausgewiesen.
1) Die Ausgestaltung der Fellowships wurde inzwischen flexibilisiert.
2) Wissenschaftler/innen der Universität als assoziierte Mitglieder (Reduktion der Lehraufgaben).
3) Tenure Track Programm, Beteiligung Industrie, Lehrbefreiung, 5-7 Projekte/Jahr mit Startfinanzierung für bis 3 Jahre,
neue Themen: 30 % Zuschlag auf bereits eingeworbene Mittel.

Quelle: Wissenschaftsrat

Themen- oder fachspezifische Forschungszentren
Die Einrichtung thematisch- oder fachspezifischer Forschungszentren, die parallel zu
den fachlichen Einrichtungen und zur Grundstruktur der Universität etabliert werden,
ist im Kontext von vier Zukunftskonzepten vorgesehen (Aachen, Göttingen, Karlsru-

- 28 -

he, Konstanz). Diese Forschungszentren haben - ebenso wie die IAS - eine strategische Funktion: Sie sollen das Forschungsprofil der Universität gezielt ergänzen undschärfen. So erfolgt teilweise die Einrichtung dieser neuen Forschungseinheiten mit
dem Ziel, neue und innovative Forschungsthemen zu generieren oder neue Forschungsschwerpunkte bzw. Exzellenzcluster aufzubauen. Neben der Bündelung vonherausragenden Forschungskompetenzen soll eine qualitative Optimierung derRahmenbedingungen für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler erreicht werden.
Der Aufbau von Nachwuchsgruppen, das Angebot von Tenure Track, die Etablierungvon extern besetzten wissenschaftlichen Beiräten zur externen Qualitätssicherungsowie der Aufbau von Managementbüros kennzeichnen alle Forschungszentren. Die
Zuschnitte der Forschungszentren unterscheiden sich hinsichtlich Aufgabenstellung,
Schwerpunktsetzung, Ressourcenausstattung, Kooperationsbeziehungen und Einbeziehung anderer Organisationseinheiten/Gruppenförderinstrumenten. Idealtypischkann zwischen universitätsinternen Forschungszentren sowie Forschungszentren mit
Beteiligung externer Forschungseinrichtungen unterschieden werden. Kooperative
Forschungszentren mit außeruniversitären Einrichtungen werden im Abschnitt „Kooperationen mit externen Einrichtungen“ näher beschrieben.
Disziplinär und interdisziplinär ausgerichtete Forschungszentren, die verschiedene
Einrichtungen der Universitäten einbeziehen, werden im Rahmen der Zukunftskonzepte Aachen, Göttingen und Konstanz aufgebaut:
An der RWTH Aachen ist im Zuge der strukturierten Projektentwicklung für herausragende Forschungsthemen nach der Phase der Pathfinder Projects die Einrichtung
von Project Houses und in einer dritten Entwicklungsstufe von Research Centres
vorgesehen. In zwei Project Houses (Human Technology/HumTec, Interdisciplinary
Management Practice/IMP) wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den
Geisteswissenschaften bzw. Wirtschaftswissenschaften und Ingenieurwissenschaften gefördert. Research Centres sollen den höchsten Institutionalisierungsgrad aufweisen, können fakultätsübergreifend ausgerichtet sein und externe Forschungspartner einbeziehen (vertragliche Regelungen zur Kooperation erforderlich). Die Research Centres sollen maßgeblich zur strategischen Profilbildung der Universität beitragen. Die drei bewilligten Exzellenzcluster werden von der RWTH Aachen als Research Centres eingestuft (Ultra High-Speed Information and Communication, Inte-- 29 -

grative Produktionstechnik für Hochlohnländer, Maßgeschneiderte Kraftstoffe aus
Biomasse)
In Göttingen wurden bereits im Vorfeld der Antragstellung in der Exzellenzinitiativeüber ein inneruniversitäres Auswahlverfahren mit externer Beratung fünf vielversprechende Themenbereiche sondiert, die bis dahin noch nicht stark in Verbundprojektenorganisiert waren. Nachwuchsgruppen (mit Tenure Track Option) und Seniorforscherinnen und Seniorforscher sollen in Courant Research Centres (CRCs) besonders
gute Forschungsbedingungen vorfinden und eine Plattform für einen verbesserten
wissenschaftlichen Diskurs erhalten. In drei inneruniversitären CRCs werden naturwissenschaftliche bzw. wirtschaftswissenschaftliche Forschungsthemen bearbeitet:6
CRC Higher Order Structures in Mathematics, CRC Geobiology – Development of
Early Life and Organic Matter Controlled by Rock and Mineral Forming Processes,
CRC Poverty, Equity and Growth in Developing Countries.
In Ergänzung zu acht bereits bestehenden Forschungszentren sollen in Konstanz
sechs weitere übergreifende und methodisch interdisziplinäre Zentren eingerichtet
werden, in denen auch neue Sonderforschungsbereiche vorbereitet werden können
(Themen: Networks for establishment of cooperation with external partners, Center
for Mathematical Modeling, Center for Imaging and Visualization, Center for Qualitative and Interpretative Methods, Center for Mesoscopic Structures, Center for Genomic and Proteomic Resources).
1.2.3 Neue Kooperationsmodelle mit externen Einrichtungen
Die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren im
Wissenschaftssystem sowie mit der Wirtschaft ist erklärtes Ziel der Exzellenzinitiative.7 Folgende Kooperationsmodelle mit externen Einrichtungen sind in den Zukunftskonzepten festzustellen:• Kooperationen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen
Besondere Aufmerksamkeit im Rahmen der 3. Förderlinie finden institutionelle undverbindliche Kooperationen zwischen Universitäten und außeruniversitären For-

6
7

In zwei weiteren CRCs sind außeruniversitäre Einrichtungen beteilig (siehe nachfolgenden Abschnitt).
BLK-Vereinbarung § 3: universitätsübergreifende bzw. außeruniversitäre Kooperation, möglichst belegt durch konkrete undverbindliche Kooperationsvereinbarungen.

- 30 -

schungseinrichtungen. Dabei erhoffen sich die Partner Vorteile auf mehreren Ebenen:
Grundsätzlich stehen die wechselseitige Verfügbarkeit wissenschaftlicher Kompetenzsowie der Zugang zu Forschungsinfrastruktur im Zentrum der beiderseitigen Interessen. Ferner sollen herausragende Forschungsbereiche der Universität und der externen Forschungspartner, die sich thematisch überschneiden bzw. ergänzen, gebündelt werden. Über den damit verbundenen thematischen Zuwachs kann kritische
Masse für internationale Konkurrenzfähigkeit gebildet werden. Die Kooperation kanndarüber hinaus einen Vorteil bei der Suche nach herausragenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern bieten: die beiden Institutionen können gemeinsam rekrutieren und stehen nicht in Konkurrenz um die "besten Köpfe". Zudem können Lehraktivitäten in Master- und Doktorandenprogrammen kooperativ durchgeführt werden.
Die abgestimmte strategische Ausrichtung der universitären und extrauniversitären
Einrichtungen kann zu einer verbesserten Koordination von Forschungsinitiativen
führen. Es können sich attraktive Karrierewege und Berufschancen insbesondere fürden wissenschaftlichen Nachwuchs eröffnen. Qualitätssicherungsmaßnahmen (Evaluationsverfahren) können hierbei die dynamische und innovative Weiterentwicklung
sichern. Durch die Förderung im Rahmen der 3. Förderlinie sind die Universitäten infinanzieller Hinsicht zu gleichrangigen und attraktiven Verhandlungspartnern geworden.
An der RWTH Aachen, der Universität Göttingen und der Universität Karlsruhe bilden
neue Kooperationsstrukturen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen einen
wesentlichen Reformaspekt in den Zukunftskonzepten. Hier wird die bereits vorhandene Vernetzung zwischen Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen, die bislang primär zwischen Personen erfolgt ist, um eine strategische Komponente ergänzt. Die bisherigen wissenschaftlichen Kooperationen werden überneue Organisationsstrukturen systematisch weiterentwickelt, institutionalisiert (Aufbau von kooperativen Forschungszentren) und vertraglich geregelt. Diese standortspezifischen Kooperationsformen unterscheiden sich in der Formalstruktur hinsichtlich Institutionalisierungsgrad und vertraglicher Regelungen für Organisations- undKoordinationsaufgaben.

- 31 -Die Universität Karlsruhe ist die erste Hochschule in Deutschland, die eine Fusion
mit einer außeruniversitären Einrichtung anstrebt. Die Idee zu dieser Zusammenführung wurde durch die Ausschreibung der Exzellenzinitiative angeregt. Der Fusionsprozess mit dem Forschungszentrum Karlsruhe zum Karlsruhe Institute of Technology (KIT) stellt zweifelsohne die weitestgehende Form der institutionalisierten Zusammenarbeit zwischen einer Universität und einer Forschungseinrichtung dar. Er
umfasst eine vollständige Zusammenführung der beiden Institutionen, die derzeit
durch Verschränkung der Leitungsgremien, der Zusammenlegung von zentralen Einrichtungen und der Bündelung von Forschungsaktivitäten vorbereitet wird. Für diese
Fusion, mit der wissenschaftspolitisches Neuland betreten wird, müssen zunächst
spezifische rechtliche Grundlagen geschaffen werden. Mit der inzwischen von Bund
und Land festgelegten Rechtsform „Körperschaft des öffentlichen Rechts“ werden die
Voraussetzungen für die rechtliche und finanzielle Autonomie des KIT gelegt. Eine
landesrechtlichen Sonderregelung8 ermöglicht darüber hinaus die Verschränkung derLeitungsebenen und den Einbezug von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern
des Forschungszentrums in die Lehre an der Universität. An der Universität Karlsruhe werden inhaltlich verwandte und interdisziplinäre Forschungsprojekte sowie
Gruppenförderinstrumente und Helmholtz-Programme zu organisatorischen Einheiten, den KIT-Zentren und KIT-Schwerpunkten zusammengefasst. KIT-Zentren stellen
die größten organisatorischen Einheiten in KIT dar. Sie sollen sich durch ein Alleinstellungsmerkmal im wissenschaftlichen Ansatz, in der strategischen Zielsetzung und
Aufgabenstellung sowie eine langfristige Perspektive auszeichnen (mindestens zehn
Jahre). KIT-Schwerpunkte basieren auf bestehenden Drittmittelprojekten (z.B. SFB
oder Helmholtz-Programm), sind auf fünf bis zehn Jahre angelegt und können ggf. zu
Forschungszentren ausgebaut werden.
An der RWTH Aachen werden im Kontext der Maßnahme Jülich-Aachen Research
Alliance (JARA) in vier ausgewählten Themenbereichen die Forschungskompetenzen der Universität und des Forschungszentrums Jülich (FZJ) gebündelt und um eine
strategische Komponente (Kooperationsverträge9) ergänzt (JARA-Sektionen: Simulationsforschung, Neurowissenschaften, Informationstechnologie, Energie). Die Bildung neuer Sektionen erfolgt auf der Basis eines offenen und kompetitiven Verfah89Art. 16 (Sonderregelung für die Zusammenarbeit zwischen der Universität Kalrsruhe und dem Forschungszentrum KarlsruheGmbH) des Gesetzes zur Umsetzung der Föderalismusreform im Hochschulbereich vom 20.11.2007.
Für jede JARA-Sektion wurden Ausführungsvereinbarungen zwischen beiden Partnern abgeschlossen.

- 32 -

rens. JARA soll nach Auffassung der Universität eine Vorbildfunktion für Kooperationen mit anderen außeruniversitären Forschungseinrichtungen einnehmen. Die strategische Weiterentwicklung wird von einer Versammlung der Vertragspartner begleitet. Die einzelnen Sektionen werden von einem übergeordneten Gremium (Hochschulleitung, Vorsitzender des Direktoriums des FZJ) geleitet.
In Göttingen werden im Rahmen des Ausbaus des Göttingen Research Campus die
sieben ortsansässigen außeruniversitären Einrichtungen10 in den Strategiebildungsprozess der Universität einbezogen. Als gemeinsames strategisches Beratungsgremium wurde 2006 der Göttingen Research Council gegründet, der neben der Weiterentwicklung des Wissenschaftscampuses, für die Identifizierung von standortbezogenen und gemeinsamen Forschungsschwerpunkten und die Etablierung von Courant Research Centres, für die Einbindung der außeruniversitären Einrichtungen indas Qualitätsmanagement der Universität sowie für die operativen Entscheidungen
im Kontext der Umsetzung des Zukunftskonzeptes zuständig ist (z. B. Berufung vonNachwuchsgruppen in der Maßnahme Brain Gain). In zwei der zunächst fünf geplanten Courant Research Centres (CRC) findet die Kooperation mit außeruniversitären
Einrichtungen statt (CRC Evolution of Social Behaviour mit dem Deutschen Primatenzentrum, CRC Nanospectroscopy and X-ray-Imaging mit dem Laser-Laboratorium
Göttingen).
An der Universität Heidelberg ist im Zuge der 3. Förderlinie eine strategische Forschungskooperation für einen Teilbereich auf dem Gebiet der Molekular- und Zellbiologie (universitäres Zentrum für Molekulare Biologie und Deutsches Krebsforschungszentrum/DKFZ) initiiert worden, die rund 500 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler umfassen wird. Hier ist die strategische Kooperation nicht mit der Bildung von neuen und institutionalisierten Forschungsstrukturen (Zentrenbildung) verbunden.

10

Akademie der Wissenschaften zu Göttingen, Deutsches Primatenzentrum, MPI für Biophysikalische Chemie, MPI für Dynamik und Selbstorganisation, MPI für Experimentelle Medizin, MPI für Sonnensystemforschung, MPI zur Erforschung multire10
ligiöser und multiethnischer Gesellschaften .

- 33 -

Zusammenfassend lassen sich folgende strukturellen Kennzeichen dieser vier Kooperationsmodelle markieren:o Fusion einer Universität mit einem außeruniversitären Forschungszentrum(Karlsruhe)o Koordination strategischer Entscheidungen auf Leitungsebene, Etablierung
gemeinsamer Governance-Strukturen, personelle Verschränkung der Führungsgremien (RWTH Aachen, Göttingen)o Gemeinsame, abgestimmte programmatische Ausrichtung, gemeinsame Definition von Forschungszielen, Forschungsprofilen (RWTH Aachen, Göttingen)o Institutionalisierte Kooperation mit jeweils einem (RWTH Aachen, Heidelberg) oder mehreren externen Partnern (Göttingen)o Gemeinsame Berufungen (RWTH Aachen, Göttingen, Heidelberg)o Gezielte Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses (RWTH Aachen,
Göttingen)o Einbeziehung der externen Partner in Lehre, Doktorandenausbildung (RWTH
Aachen, Göttingen)o Rechtliche Regelung der Kooperationen (RWTH Aachen, Göttingen)

Die Strategiekommission sieht in diesen verschiedenen Kooperationsmodellen richtungweisende Ansätze zur Überwindung der häufig beklagten institutionellen Trennung im deutschen Wissenschaftssystem. Im Rahmen der Zukunftskonzepte werden
standortspezifische Modelle einer weitreichenden Vernetzung entwickelt, die zu einer
Stärkung der Kooperationspartner unter Wahrung der jeweiligen Rechte und der originären Aufgaben führen können. Auf diesem Wege kann die wissenschaftliche Leistungsfähigkeit im internationalen Wettbewerb maßgeblich gesteigert werden. Gleichwohl erwachsen aus diesen neuen Kooperationsmodellen Herausforderungen, diegrundsätzlich die Prozesse der Profilbildung und Differenzierung bezüglich des Verhältnisses von Universitäten und außeruniversitären Einrichtungen tangieren. Der
hohe Koordinationsaufwand - nach innen und nach außen - stellt hohe Anforderungen an die Steuerungsfähigkeit der Universitäten.

- 34 -• Interuniversitäre Kooperationen
Der Ausbau von Kooperationen zwischen Universitäten ist ein Ziel in den Zukunftskonzepten der FU Berlin, der LMU München und TU München:
In Berlin und in München ist die Kooperation mit benachbarten Universitäten Bestandteil der Zukunftskonzepte. Die FU Berlin möchte ihre Kooperationen sowohl mit
den ortsansässigen Universitäten in der Doktorandenausbildung (Berlin Graduate
Education Alliance), im Zusammenhang mit der Bildung der strategischen Zentren(Centre for Cluster Development, Centre for International Exchange) als auch mit der
LMU München hinsichtlich Berufungsverfahren, Mitarbeiteraustausch und wissenschaftlicher Vernetzung intensivieren. Die beiden Münchener Universitäten habeneine Verstärkung der Zusammenarbeit anvisiert.

• Kooperationen mit der Wirtschaft und nicht-universitären EinrichtungenÜber die 3. Förderlinie kann auch die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ausgebaut
werden. Für Unternehmen können sich neue Perspektiven und Geschäftsfelder fürAustauschprozesse erschließen. Die Universitäten können wiederum über Kooperationen mit Unternehmen ihre Forschungsergebnisse in die Praxis übertragen undsomit auch ihre Position im Innovationswettbewerb verbessern (Wissens- und Technologietransfer).
Erwartungsgemäß finden Kooperationen mit der Wirtschaft bislang vor allem an den
Technischen Universitäten statt. Teilweise wird die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft über Maßnahmen zum Technologietransfer intensiviert.
o RWTH Aachen: Während des Ortsbesuchs haben die Vertreter aus der Wirtschaft angekündigt, die Universität in Form von Projektförderung zu unterstützen (E.ON, Otto Junker GmbH). In der jüngsten Vergangenheit hat insbesondere E.ON die Universität finanziell unterstützt (z.B. fünf neue Professuren im
E.ON Energy Research Center). Auf dem Campus werden Industry-Labs eingerichtet (Maßnahme aus dem Antrag der 1. Ausschreibungsrunde).
o FU Berlin: strategische Kooperation mit VDI/DE-IT, Arbeitgeberverband derMetall- und Elektroindustrie Gesamtmetall (Sondierung innovativer Forschungsthemen).

- 35 -o Heidelberg: In Kooperation mit mehreren Unternehmen (u.a. Bosch) soll ein
Heidelberg Centre for Imaging Processing aufgebaut werden (gemeinsame
Definition von Forschungsthemen).
o Universität Karlsruhe: Generell ist eine enge Verbindung mit der Wirtschaft im
Zuge von KIT geplant. Es wird ein KIT Industrieclub gegründet, aus dem heraus sich konkrete Kooperationen entwickeln sollen. Über flexiblere Regelungen im Landesrecht können personelle Verschränkungen zwischen Universität und Untenehmen einfacher umgesetzt werden. Auf diesem Wege konnten
Shared Professorships und Shared Research Groups, die zur Hälfte von KIT
und Industriepartnern finanziert werden, ermöglicht werden. Ferner wurden
mit SAP und Bosch Kooperationen vereinbart (insgesamt 6 Mio. Euro). Die
Boston Consulting Group (BCG) hat drei Unternehmensberater für den KITFusionsprozess bereitgestellt. Im Rahmen von KIT wurde ein University Centre mit Unterstützung von Rolls Royce eröffnet (Rolls Royce UTC). Geplant ist,
den Bereich des „Service Engineering“ auszubauen, da hier verstärkte Nachfrage aus der Industrie bestehe. Darüber hinaus hat die Universität 200 Mio.
Euro von der Hector Stifung erhalten. Mit dem „Hector-Wissenschaftsfonds“soll die Universität in Berufungs- und Bleibeverhandlungen ihre finanzielle
Ausgangsposition verbessern können.
o TU München: 10 Mio. Euro wurden von BMW für den Neubau in Garching für
das TUM-IAS zur Verfügung gestellt. Das Konzept sieht auch die Etablierungvon sogenannten Rudolf Diesel Fellowships vor, mit denen qualifizierte Forscherinnen und Forscher aus der Industrie für sechs bis zwölf Monate an der
TU München forschen können. Der Antrag der TU München enthält zahlreiche weitere Zusagen der Finanzierung im Falle der Förderung. Die TU München kooperiert im Rahmen des Zukunftskonzeptes auch mit dem Deutschen
Museum in München im Bereich öffentliche Vermittlung von Forschung undnaturwissenschaftliche Bildung (Aufbau eines TUM-Lab im Museum, gemeinsame Vortragsveranstaltungen). An der TU München werden zudem verstärkte Anstrengungen zur Professionalisierung des Fundraising unternommen(u.a. Überführung von Fundraising in Endowment/Stiftungsgrundstock).

- 36 -

1.2.4 Instrumente zur Nachwuchsförderung
Allen Zukunftskonzepten ist gemeinsam, dass die Heranbildung exzellenter Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler in einem stärker strukturierten und institutionellen Rahmen erfolgen soll. Es sollen über attraktive Forschungsbedingungen der wissenschaftliche Diskurs mit erfahrenen internen und externen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern befördert werden.
An fünf Universitäten werden im Rahmen der Zukunftskonzepte universitäre Graduiertenzentren aufgebaut. In diesen Dacheinheiten werden bestehende strukturierte
und interdisziplinäre Doktorandenprogramme koordiniert, neue Promotionsprogramme entwickelt, die Auswahlprozeduren und Qualitätskriterien standardisiert, die Doktorandinnen und Doktoranden über verschiedene Serviceangebote gezielt unterstützt
und die Kommunikation zwischen den Doktorandinnen und Doktoranden sowie mit
ihren Betreuern gefördert. Die Strategiekommission sieht insbesondere in den Ingenieurwissenschaften die Notwendigkeit, in einigen Bereichen die Betreuungssituation
und die Organisationsstruktur in der Doktorandenausbildung zu verbessern.
Die Universität Konstanz stellt die Förderung von Nachwuchswissenschaftlerinnen
und Nachwuchswissenschaftlern in den Mittelpunkt ihres Zukunftskonzepts: Das bereits bestehende Zentrum für den wissenschaftlichen Nachwuchs (ZWN) bildet nach
Einschätzung der Strategiekommission den Grundstein für ein beispielhaftes Projekt
in der Nachwuchsförderung, das im Rahmen des Zukunftskollegs konsequent zu einer strukturellen Postdoktorandenförderung weiterentwickelt wird. Die Maßnahmen
zielen darauf ab, die Unabhängigkeit der jungen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu fördern. Dafür werden eine Anschubfinanzierung für Forschungsprojekteund die Infrastruktur zum Aufbau eigener Arbeitsgruppen zur Verfügung gestellt.
Neben der postgradualen Nachwuchsförderung sind in einigen Zukunftskonzepten
auch Maßnahmen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses im Rahmen
der grundständigen Ausbildungsphase sowie Schulungs- und Informationsangebote
für Schülerinnen und Schüler vorgesehen. Attraktive Karrieremöglichkeiten für den
wissenschaftlichen Nachwuchs werden auch über die Zusammenarbeit mit außeruniversitären Einrichtungen und über internationale Aktivitäten angeboten (z. B. mit
internationalen Partnerhochschulen, über Gastdozentenprogramme).

- 37 -Die Antragsanalyse macht deutlich, dass die 3. Förderlinie wesentlich dazu beitragenkann, aufeinander abgestimmte Systeme der Nachwuchsförderung aufzubauen.
Damit können wichtige Impulse zur Etablierung klarer und verlässlicher Karrierestrukturen gegeben werden. Die Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler werden i. d. R. durch Mentoringprogramme unterstützt. In allen Zukunftskonzepten wird Tenure Track für einen Teil der Juniorprofessorinnen und Juniorprofessoren angeboten. Alle Tenure Positionen sollen auf der Grundlage eines transparenten und leistungsorientierten Evaluationsverfahrens vergeben werden. In den Gesprächen mit den Universitäten im Rahmen der Programmbegleitung wird häufig mitgeteilt, dass mit Blick auf eine gezielte und nachhaltige Personalpolitik die Weiterfinanzierung der Nachwuchsstellen von zentraler Bedeutung ist. Die langfristige Finanzierung von Tenure Positionen sei für die fachlichen Einrichtungen und Universitäten insbesondere dann schwierig, wenn es um die Besetzung einer Vielzahl vonStellen gehe.
Als wichtigste Einzelmaßnahmen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses im Rahmen der geförderten Zukunftskonzepte können aufgeführt werden:• Einrichtung von zentralen Graduiertenzentren (FU Berlin/Ausbau, Freiburg/Ausbau, Heidelberg, Karlsruhe, LMU München)• Ausbau eines Postdoktorandenzentrums (Konstanz)• Einrichtung von selbstständigen Nachwuchsgruppen mit eigener Ausstattung(Freiburg, Heidelberg, LMU München, TU München, Karlsruhe, Konstanz), teilweise gemeinsam mit externen Forschungseinrichtungen (RWTH Aachen, Göttingen);Leiterin/Leiter der Gruppe erhalten Postdoktorandenstelle bzw. Juniorprofessur• Einrichtung von Juniorprofessuren (RWTH Aachen, Freiburg, Heidelberg, LMU
München, TU München, Karlsruhe, Konstanz)• Tenure Track Option (RWTH Aachen: für 50 % der Juniorprofessorinnen/Juniorprofessoren und Nachwuchsgruppenleiterinnen/Nachwuchsgruppenleiter, Freiburg, Göttingen: für alle, Heidelberg: für Nachwuchsgruppenleiterinnen/Nachwuchsgruppenleiter und Juniorprofessorinnen/Juniorprofessoren, LMU München,
TU München, Karlsruhe, Konstanz, FU Berlin/bereits etabliert)• Vertretungsprofessuren Lehre (Freiburg, Göttingen, LMU München)• Undergraduate Fund zur Verbesserung der forschungsorientierten Ausbildung im
Studium (RWTH Aachen, LMU München)- 38 -

• Maßnahmen im Kontext „Schüleruniversität“ (RWTH Aachen, TU München/auch
für Lehrerinnen/Lehrer)

1.2.5 Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung
Die Exzellenzinitiative hat sich zum Ziel gesetzt, Maßnahmen und Konzepte zur
Gleichstellung von Männern und Frauen in der Wissenschaft zu fördern sowie den
Anteil hochqualifizierter Wissenschaftlerinnen zu erhöhen.
Im Antragsverfahren zur 3. Förderlinie wurden die Universitäten aufgefordert, in ihren
Zukunftskonzepten darzulegen, wie Chancengleichheit von Frauen und Männern in
die Reformstrategien einbezogen werden soll. Die Universitäten hatten die Gelegenheit, passgenaue Gleichstellungsmaßnahmen zu entwickeln und die nachhaltige
Implementierung zu befördern. In den Begutachtungen vor Ort wurde auch den
Frauenbeauftragten die Gelegenheit gegeben, die Schwerpunkte der Gleichstellungspolitik der eigenen Universität und im Zukunftskonzept darzustellen.
Aus der Antragsanalyse wird erkennbar, dass vielfältige Maßnahmen und innovative
Handlungsansätze entwickelt wurden, die auf die Gleichstellungsförderung in der
Wissenschaft und die Erhöhung des Anteils hochqualifizierter Wissenschaftlerinnen
in Spitzenpositionen zielen. Dabei kann zwischen konkreten Unterstützungsmaßnahmen für Wissenschaftlerinnen sowie Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit vonFamilie und Beruf unterschieden werden. In einigen Konzepten wurden auch Maßnahmen mit konkreten Zielquoten formuliert.
In sechs geförderten Zukunftskonzepten sind spezifische Maßnahmen zur Förderung
der Gleichstellung von Frauen und Männern in der Wissenschaft beantragt worden(RWTH Aachen, Heidelberg, LMU München, TU München, Karlsruhe, Konstanz). An
der FU Berlin und an der RWTH Aachen werden die Maßnahmen zur Gleichstellungin übergeordneten Diversitätskonzepten weiterentwickelt. In Aachen ist im Rahmender Maßnahme Mobilising People, die auf die Entwicklung einer kohärenten Personalpolitik zielt, die Einrichtung eines Integration Team on Human Resources, Genderand Diversity Management vorgesehen, dass u. a. Gleichstellungsfragen bei allen
Personalangelegenheiten in den Blick nehmen wird. Hier ist im Nachgang zur Förderentscheidung bereits ein Virtual Project House for Gender and Technology Re-

- 39 -

search (Begleitforschung) entwickelt worden. Auch an der FU Berlin sollen alle beantragten Maßnahmen systematisch unter dem Aspekt der Förderung von Frauen umgesetzt werden.
Die folgenden Teilmaßnahmen der neun geförderten Zukunftskonzepte illustrieren
die Bandbreite an Instrumenten zur Förderung von Gleichstellung:• Gender-Beratung und Förderung von Gender-Konzepten (TU München, Karlsruhe, Konstanz)• Stipendien für Doktorandinnen/Postdoktorandinnen (Konstanz), Doktorandenprogramm für Frauen in Technikberufen (Karlsruhe)• Dual Career Service11 (FU Berlin, RWTH Aachen, Freiburg, Göttingen, Heidelberg,
LMU München gemeinsam mit TU München, Konstanz, Karlsruhe)• gezielte Anwerbung von Wissenschaftlerinnen (Konstanz)• Gleichstellungsfonds für Berufung von Frauen (LMU München)• Verbesserung der Rückkehr aus Elternzeit (Heidelberg/Rückkehrerstellen, TU
München/Förderung von Weiterbildung, Einstellung befristeter Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bei Mutterschaftsurlaub)• Einrichtung von Professuren für Frauen (W3-Professur in Konstanz)• Stipendien für Elternzeit (Konstanz)• Kinderbetreuungszuschlag (Freiburg, LMU München)• Family Care Structural Fund (TU München)• Unterstützung Infrastruktur für Telearbeitsplätze (LMU München, TU München)• Ausbau der Kinderbetreuungsplätze (Heidelberg, LMU München, TU München),flexibler Betreuungsdienst (Karlsruhe)• Mentoringprogramme (Freiburg/für Studentinnen, LMU München, Karlsruhe),• Studieninformationsveranstaltungen für Schülerinnen (RWTH Aachen, Freiburg,
Karlsruhe)• Gezielte Berufung von Frauen als Nachwuchsgruppenleiterinnen (Göttingen: dritte
Nachwuchsgruppe in Courant Research Centres wird nur eingerichtet, wenn mindestens eine Gruppe von einer Wissenschaftlerin besetzt ist)
• 25%iger Frauenanteil bei Tenure Track Positionen (LMU München)

11

Gilt gleichermaßen für Partner von Wissenschaftlerinnen.

- 40 -Die Strategiekommission stellt fest, dass auch über die 3. Förderlinie die Bedeutung
der Gleichstellungspolitik an Universitäten gestärkt und dass der Gleichstellungsaspekt als relevantes Begutachtungskriterium für Forschungsexzellenz berücksichtigt
wurde.
Auch wenn Gleichstellungsaspekte in der Begutachtung eine hohe Relevanz hatten
und diesbezüglich ein Umdenken stattgefunden hat, bleibt abzuwarten, ob die genannten Maßnahmen erfolgreich und nachhaltig sein werden. In einigen Gesprächen
mit den Universitäten im Rahmen der Programmbegleitung wurde bereits signalisiert,
dass die Berufung von Wissenschaftlerinnen sich schwieriger als erwartet erweise.
Häufig sei der Bewerberinnenkreis trotz Bemühungen insbesondere für die Besetzung von Professuren in den Ingenieurwissenschaften nicht ausreichend.12

1.2.6 Konzepte zur Internationalisierung
Bereits in der Phase der Antragserstellung haben einige Universitäten Kontakt zu
ausländischen Universitäten aufgenommen, um Informationen und Erfahrungen beispielsweise über den Aufbau von Forschungseinrichtungen, Entscheidungsstrukturen
und über die Zusammenarbeit mit internationalen Einrichtungen zu sammeln. Ausländische Einrichtungen dienten in manchen Fällen als Vorbilder.
Durch die Exzellenzinitiative haben sich neue Gestaltungsmöglichkeiten für Internationalisierungsmaßnahmen ergeben. Der Internationalisierung wird in den geförderten
Zukunftskonzepten eine unterschiedliche Gewichtung beigemessen. So werden Reforminstrumente in den Zukunftskonzepten mehr oder weniger in direktem Bezug zu
Internationalisierungsanstrengungen gesetzt und mit konkreten Maßnahmen - teilweise mit der Formulierung von Zielquoten - unterstützt. Die FU Berlin hat ihr Zukunftskonzept mit International Network University überschrieben und somit die Internationalisierung in das Leitbild der Universität integriert und als Schlüsselbegriff für
die Corporate-Identity-Entwicklung definiert.13

12

13

Hinsichtlich der Bewertung von Gleichstellungsaspekten in der Spitzenforschung kann auf die Untersuchung des Centrums
für Globalisierung und Governance der Universität Hamburg hingewiesen werden („Seine Exzellenz? Frauen in der Spitzenforschung. Eine Untersuchung zur Umsetzung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in den drei Förderlinien derExzellenzinitiative“). Darin wird der Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Gleichstellungskonzepten über einen Zeitraum von fünf Jahren für die erste Bewilligungsrunde wissenschaftlich begleitet. Die Bundeskonferenz der Frauenbeauftragten richtete 2006 die Kommission „Gleichstellung und Geschlechterforschung in der Forschungsförderung“ ein.
An der FU Berlin wurde bereits 2006 ein International Council gegründet.

- 41 -

Es bleibt nach Einschätzung der Strategiekommission abzuwarten, ob die Weiterentwicklung zu einer nachhaltigen und kohärenten Internationalisierungsstrategie an
den Universitäten gelingt.
In den neun Zukunftskonzepten werden sowohl spezifische Maßnahmen zur Steigerung der internationalen Zusammenarbeit beantragt (z. B. durch die Errichtung von
Auslandsstellen) als auch eine verstärkt international ausgerichtete Personal- und
Rekrutierungspolitik verfolgt (u. a. internationale Ausschreibungen, proaktive Berufungen) mit dem Ziel, den Anteil an ausländischen Studierenden sowie Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern maßgeblich zu steigern. Weitere Maßnahmen
zielen auf die Verbesserung von Betreuung und Beratung von ausländischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern (z. B. Welcome Office) sowie auf die Professionalisierung des Managements der internationalen Beziehungen. Ferner sind derAufbau eines internationalen Alumninetzwerks, Sommerschulen und internationale
Workshops vorgesehen. An einigen Standorten sind Austauschprogramme fürNachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler, Fonds für die Teilnahme an internationalen Konferenzen und für Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler Bestandteil der Zukunftskonzepte.
Folgende Einzelmaßnahmen wurden darüber hinaus beantragt:• Gemeinsame Berufung von ausländischen Wissenschaftlerinnen/Wissenschaftlern; Wechsel zwischen in- und ausländischer Tätigkeit, Mitgliedschaft an derdeutschen Fakultät (Heidelberg)• Mobilitätsanreize über englischsprachige BA/MA-Kurse (Heidelberg/postgradualer
Studierendenaustausch, TU München, Konstanz)• Ausbau des Akademischen Auslandsamt (Konstanz)14• Ausbau der wissenschaftlichen Kooperationen mit drei ausländischen Forschungsuniversitäten: Austausch von Studierenden, Wissenschaftlerinnen/Wissenschaftlern, Verwaltungspersonal, gegenseitiges Benchmarking (LMU
München).

14

In Konstanz wurde bereits 2007 ein internationaler Beirat etabliert.

- 42 -Die Gründung von Außenstellen im Ausland ist an vier Universitäten geplant:• FU Berlin: im Rahmen des Center for International Exchange; schwerpunktmäßig
hinsichtlich Regionalwissenschaften (Rekrutierung von herausragenden ausländischen Studierenden und Wissenschaftlerinnen/Wissenschaftlern, Etablierung eines Alumninetzes, Informationsaustausch, Kontaktaufbau, Scouting-Funktion fürinnovative Forschungsthemen)• Göttingen: vier Außenstellen im Rahmen der Maßnahme Göttingen International(Rekrutierung von herausragenden ausländischen Studierenden und Wissenschaftlerinnen/Wissenschaftlern, Etablierung eines Alumninetzes, Informationsaustausch, Kontaktaufbau); Einrichtung eines Koordinierungsbüros in Göttingen.15• Heidelberg: Aufbau von Verbindungsbüros• Konstanz: Eröffnung von weiteren Auslandsvertretungen

15

Integration aller internationalen Angelegenheiten der Universität in die „Stabsstelle Zukunftskonzept/Bereich Göttingen International“ im Nachgang zur Förderentscheidung

- 43 -

2.

Programmbegleitung und Bewertung (Programm, Verfahren)

2.1

Begleitung der geförderten Universitäten und des Programms

Die Strategiekommission und die Geschäftsstelle des Wissenschaftsrates begleiten
die geförderten Universitäten während der Förderperiode. Sie beraten die Universitäten und gewinnen Informationen über die Umsetzung der Zukunftskonzepte sowie
die Wirkungen des Programms. Neben einer fortlaufenden Betreuung durch die Geschäftsstelle umfasst dies insbesondere folgende Aktivitäten:• Evaluation des Auswahlverfahrens für Zukunftskonzepte: Zur Bewertung des Verfahrens der Bewerbung, Begutachtung und Auswahl von Zukunftskonzepten wurde eine Umfrage unter allen 32 Universitäten, die sich in der Förderlinie in einer
der beiden Runden beworben haben, durchgeführt (Februar/März 2008). Zentrale
Ergebnisse der Evaluation sind in Abschnitt 2.2 zusammengestellt.
• Workshop zu den Effekten der 3. Förderlinie: Für eine erste Einschätzung der Wirkungen der Förderlinie Zukunftskonzepte auf das deutsche Hochschulsystem fandam 10. bis 11. April 2008 in Dresden ein Workshop der Strategiekommission statt,an dem Vertreter geförderter und nicht geförderter Universitäten, der Politik, vonaußeruniversitären Einrichtungen, der Fachkommission sowie aus der Hochschulforschung beteiligt waren.
• Jahresberichte der Universitäten: Die Universitäten berichten jährlich über den
Fortschritt der Projekte. Sie schildern den Stand der Umsetzung, erzielte Erfolge
und bestehende oder zu überwindende Schwierigkeiten. Außerdem werden die
Grunddaten zur Universität und ihre Leistungen in Forschung und Nachwuchsförderung jährlich aktualisiert. Diese Daten fließen in das übergreifende Monitoring
der Exzellenzinitiative durch das Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung (iFQ) ein. Die seit 2006 geförderten Universitäten haben ihre ersten
Jahresberichte am 31. März 2008 eingereicht.
• Besuche der geförderten Universitäten: Mitglieder der Strategiekommissionen besuchen 2009 bzw. 2010 die geförderten Universitäten, um sich über den Stand derUmsetzung und damit verbundene Effekte und Probleme, bereits erzielte Wirkungen sowie weitere Entwicklungspläne aus erster Hand zu informieren. Mit den Besuchen ist keine Zwischenevaluation der Projekte verbunden.

- 44 -Nach Ablauf der Förderperiode wird evaluiert, inwiefern die geförderten Universitäten
die Ziele der Förderlinie und die in den Anträgen hieraus abgeleiteten Etappenziele
erreicht haben. Der Grad der Zielerreichung wird bei der Begutachtung möglicher
Folgeanträge von Bedeutung sein.
2.2

Bewertung des Auswahlverfahrens Zukunftskonzepte durch die Universitätsleitungen

Zur Evaluation des Auswahlverfahrens wurde ein Fragebogen entworfen, der am
25.02.2008 an alle 32 Universitäten verschickt wurde (siehe Anlage zu Teil III), diesich am Bewerbungsverfahren der 3. Förderlinie beteiligt haben. Davon haben 27
Universitätsleitungen (84%) geantwortet. Antworten liegen von allen 14 Universitäten, die Vollanträge gestellt haben, und von 13 der 18 Universitäten vor, die nur Antragsskizzen eingereicht haben (72%). Die Fragen bezogen sich auf a) Wirkungender Bewerbung innerhalb der Universität, b) die Organisation des Verfahrens in seinen verschiedenen Stufen, c) die Klarheit des Verfahrens und d) die Akzeptanz desVerfahrens.
2.2.1 Wirkungen der Teilnahme, Aufwand und Ertrag
Die Wirkungen der Teilnahme am Bewerbungsverfahren werden von den meisten
Universitäten in vielen Aspekten als „sehr positiv“ oder „eher positiv“ bewertet. Mit
großer Mehrheit sehen die Universitäten positive Auswirkungen der Verfahrensteilnahme auf die strategische Planung der Universität (26 von 27 Universitätsleitungen), auf Entscheidungsprozesse (19), die Kommunikation in der Universität (18) und
die Identifikation mit der Universität (18). Die Auswirkungen auf den Umgang mit
Konflikten innerhalb der Universität werden demgegenüber differenzierter gesehen.
Eine Mehrzahl der Universitätsleitungen sieht die Wirkungen hier als „teils positiv/teils negativ“ (55%), 45% als eher positiv.
Im Kommentarfeld (D-21) nennen viele Universitätsleitungen als wichtigste Wirkung
der Verfahrensteilnahme, dass Fortschritte bei der Entwicklungsplanung und der Profilbildung erzielt sowie ein Konsens in der Universität hierüber hergestellt werden
konnten. Auch Verbesserungen der fächerübergreifenden Zusammenarbeit und der
Steuerung der Universität werden mehrfach als wichtigste Effekte der Teilnahme benannt. Einige Universitätsleitungen loben insbesondere die Verstärkung des Zusam-

- 45 -

mengehörigkeitsgefühls und des institutionellen Denkens in der Universität. An einigen Universitäten war die Teilnahme auch Anlass für die Verbesserung des Qualitätsmanagements. Einzelne Universitäten heben besonders die Mobilisierung vonKräften und die Identifikation von Ideen hervor, die nun zum Teil auch ohne eine
Förderung durch die Exzellenzinitiative umgesetzt werden.
Auch die Mehrzahl der Universitäten, die nur mit einer Skizze am Verfahren beteiligt
waren, bewertet die Wirkungen auf strategische Planung, Entscheidungsprozesse
und Kommunikation insgesamt positiv. Eine positive Wirkung auf die Identifikation mit
der Universität wird hier dagegen nur von knapp der Hälfte dieser Universitäten gesehen, während die anderen diese Wirkungen als teils positiv/teils negativ beurteilen.
Wirkungen der Teilnahme am Bewerbungsverfahren
Anteil der Universitäten (Skizzen und Vollanträge) mit sehr positiven oder eher positiven Wirkungen
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

100%

96%

Strategische Planung der Uni (D-16)

Entscheidungsprozesse in Uni (D17)72%

Kommunikation in Uni (D-18)

67%

Identifikation mit Uni (D-19)

67%

Umgang mit Konflikten in Uni (D-20)

90%

45%

Das Verhältnis von Aufwand und Ertrag der Verfahrensteilnahme bewertet gut die
Hälfte aller Universitäten (14 von 27) als sehr günstig oder günstig. Demgegenüber
bewerten sechs Universitäten dieses Verhältnis als sehr ungünstig oder ungünstig.
Sieben Universitäten schätzen dieses Verhältnis für sich als ausgewogen ein. Damit
bewerten 78% der Universitätsleitungen (21 von 27) das Verhältnis von Aufwand undErtrag ihrer Teilnahme als ausgewogen oder günstig. Im Kommentarfeld (D-23) wird
von einer Universität der zeitliche Aufwand für die drei Förderlinien der Exzellenzinitiative insgesamt als sehr hoch beschrieben.

- 46 -

Erwartungsgemäß bewerten die meisten Universitätsleitungen, deren Zukunftskonzept gefördert wird, das Verhältnis als günstig oder sehr günstig (acht von neun).
Darüber hinaus sehen aber auch sechs weitere Universitäten – davon drei Universitäten, die (letztlich erfolglos) Vollanträge gestellt haben – für sich eine gute Aufwands-Ertrags-Relation. Unter den Universitäten, die das Verhältnis von Aufwand zu
Ertrag als ungünstig oder sehr ungünstig einschätzen, sind zwei Universitäten, dieerfolglos Vollanträge gestellt haben, sowie drei Universitäten, die nur einmal eine
Skizze eingereicht haben.
Verhältnis von Aufwand und Ertrag der Teilnahme am Bewerbungsverfahren (D-22)
9

Anzahl Universitäten (Skizzen und Vollanträge)

8

7

6

5

4

3

2

1

0
sehr günstig

sehr ungünstig
Verhältnis "sehr günstig" bis "sehr ungünstig"

2.2.2 Organisation des Verfahrens
Die Informationsangebote der Geschäftsstelle des Wissenschaftsrats (Internet, Informationsveranstaltung, telefonische Beratung) werden weit überwiegend als sehrhilfreich oder hilfreich bewertet (zwischen 70% und 78%). Negative Bewertungen gibt
es nur vereinzelt.
Die Zeitspannen, die den Bewerbern für die einzelnen Phasen des Verfahrens zur
Verfügung standen, werden insgesamt überwiegend als nicht ausreichend beurteilt.
Für die Erstellung der Antragskizzen in der 1. Runde (Frist drei Monate) sahen nur

- 47 -

35% der Universitäten ausreichend oder vollkommen ausreichend Zeit. Für die Antragskizzen der 2. Runde wird die Zeit (fünf Monate) hingegen weitgehend als ausreichend betrachtet (71%)16. Auch die Zeitspannen für die Erstellung der Vollanträge(drei Monate) und die Vorbereitung der Ortsbesuche (zwei bis drei Monate) werden
nur von 29% bzw. 36% der Universitäten als ausreichend bewertet. Im offenen
Kommentarfeld (E-1) merkt eine Universität zudem an, dass der Förderzeitraum zu
dicht auf die Bewilligung folge, wodurch es zu Anlaufschwierigkeiten komme. Diese
Rückmeldung wurde im Rahmen von Gesprächen mit Hochschulleitungen und Administration bestätigt: Ein Vorlauf von mindestens vier Monaten bis zum Förderbeginn wird von allen Universitäten für effizienter gehalten.
Die Vorgaben, die den Antragsstellern im Dokument „Hinweise zur Erstellung vonAntragsskizzen“ gemacht wurden, sind von den Universitäten überwiegend als angemessen beurteilt worden. Den zu Vollanträgen aufgeforderten Universitäten wurden mit dem Dokument „Guide for Proposers“ Vorgaben zu Umfang, Gliederung undInhalt des Antrags gemacht. Der Umfang der Vollanträge von 70 Seiten (ohne Anhang) wurde von der Mehrzahl der Universitäten (57%) als angemessen bewertet(C-1), während die übrigen Universitäten (43%) den Umgang eher zu knapp fanden(C-2). Die Datenanhänge bewertete dagegen die Mehrzahl der Universitäten eher als
zu umfangreich (57%), und nur 36% als angemessen. Eine Reihe von Universitäten
hat im Kommentarfeld (C-3) bemängelt, dass die Datendefinitionen nicht klar unddaher Nachfragen erforderlich gewesen seien. Zwei Universitäten merkten an, dassPublikationsdaten sinnvoll nur zentral und in einem für alle Antragsteller gleichen
Format erhoben werden könnten. Im Kommentarfeld (C-8) bewerten mehrere Universitäten die Vorgaben des „Guide for Proposers“ als hilfreiche Unterstützung, diejedoch stärker als Richtlinie denn als strikte Vorgabe hätte kenntlich gemacht werden
können.
Die Struktur der Ortsbesuche (Aufbau des Ablaufs mit Präsentation, Gesprächen,
Rundgängen) wird von 79% der Antragsteller als voll und ganz angemessen oderüberwiegend angemessen bewertet. Es gibt keine Universität, die den Ablauf überwiegend nicht oder überhaupt nicht angemessen findet. Jenseits dieser positiven
Gesamtbewertung fand nur eine knappe Mehrheit der Universitätsleitungen (57%),
16

Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass zwei Antworten „unzureichend“ sich nicht auf neue Antragsskizzen, sondern auf
aufrechterhaltene Anträge der ersten Runde beziehen.

- 48 -

dass der Ortsbesuch ihnen ausreichende Möglichkeiten bot, die Stärken ihres Statusquo ausreichend darzustellen. Drei Universitäten (21%) bewerteten diese Möglichkeiten dagegen als eher oder vollkommen unzureichend. Nach Ansicht der meisten
Universitäten bot der Ablauf des Ortsbesuchs ausreichende Möglichkeiten, die Maßnahmen des Zukunftskonzepts zu erläutern und Mitglieder der Universität einzubinden (71% bzw. 79%). Jeweils zwei Universitäten (14%) fanden die Möglichkeiten
hierzu unzureichend. Die Dauer des Ortsbesuchs von zwei Tagen bewerteten 57%
der Universitäten als ausreichend, 21% als unzureichend.
Im Kommentarfeld zum Ablauf der Ortsbesuche (C-14) merkten mehrere Universitäten an, dass sie sich mehr Zeit für die Besichtigung von Instituten und Standorten
gewünscht hätten. Einige Universitäten empfanden, dass zu viele Termine und Gespräche vorgesehen waren und der Ablauf daher zu gedrängt gewesen sei.
Damit hat sich die Struktur der Ortsbesuche als grundsätzlich sinnvoll und funktionalerwiesen. ggf. könnte die Dauer um einen halben Tag verlängert werden, um mehr
Zeit für Besichtigungen vorsehen zu können.
Als problematischer wurde die Verwendung der englischen Sprache für die Gespräche zwischen Gutachtergruppe und Universitäten gesehen: Sieben von 14 Universitätsleitungen (50%) bewerteten dies als eher hinderlich. Vier Universitäten (29%)
schätzten den Einfluss dagegen als positiv (sehr förderlich oder eher förderlich), drei
Universitäten (21%) als gemischt ein. Keine Universität bewertete Englisch als „sehr
hinderlich“. Über den Einsatz von Dolmetschern (C-22) ergab die Auskunft von drei
Universitäten sehr uneinheitliche Ergebnisse (je eine Universität „eher förderlich“,„teils/teils“ und „eher hinderlich“). Im Kommentarfeld (C-24) merkt eine Universität an,
dass ein englischsprachiger Ortsbesuch unnötig sei, wenn alle Gutachter gut deutsch
sprächen.

- 49 -Englisch als Sprache des Ortsbesuchs (C-22)
8

Anzahl Universitäten (nur Vollanträge)

7

6

5

4

3

2

1

0
sehr förderlicheher förderlichteils förderlich/teils
hinderlicheher hinderlichsehr hinderlichkeinen Einfluss

Einfluss auf Gespräche mit der Gutachtergruppe

Im offenen Kommentarfeld (E-1) haben zwei Universitätsleitungen dafür plädiert, die
Förderlinie Zukunftskonzepte von den beiden anderen Förderlinien Graduiertenschulen und Exzellenzclustern zu entkoppeln.
Der Hinweisbrief des Vorsitzenden des Wissenschaftsrates zu den Antragsskizzen
hat nach Einschätzung von 64% der Universitätsleitungen im hohen Maß geholfen,
das Zukunftskonzept bei einer Antragstellung oder einer erneuten Antragsskizze zu
verbessern. 27% der Universitäten sehen eher keine oder überhaupt keine Rückwirkung des Hinweisschreibens auf das Zukunftskonzept,17 9% schätzen die Wirkung
als mittel ein. In 48% der Fälle hat das Hinweisschreiben zu den Antragsskizzen inhohem Maß die weiteren Planungen der Universität außerhalb der Exzellenzinitiative
beeinflusst. 18% schätzen diese Wirkungen als mittel, 33% als niedrig oder nicht
vorhanden ein.
In 64% der Fälle hat der Hinweisbrief des Vorsitzenden des Wissenschaftsrates zu
den Vollanträgen in hohem Maß geholfen, das Zukunftskonzept bei einer erneuten
Antragstellung zu verbessern. In 27% der Fälle war diese Wirkung mittel, in 9% nied-17

Eine Universität, die überhaupt keine Wirkung sieht, hat sich nur einmal mit einer Antragskizze am Verfahren beteiligt.

- 50 -

rig. 50% der Universitätsleitungen sehen einen hohen Einfluss des Hinweisschreibens auf die weiteren Planungen der Universität außerhalb der Exzellenzinitiative.
Bei 28% der Universitäten ist diese Wirkung mittel, bei 21% eher niedrig oder nicht
vorhanden.
2.2.3 Klarheit des Verfahrens
Die Universitätsleitungen schätzen ihren eigenen Informationsstand während desVerfahrens eher verhalten ein. Im Durchschnitt bewerten die Universitäten ihren Informationsstand in der Phase der Antragsstellung mit 2,44 (1= sehr gut informiert,
5 = sehr schlecht informiert). 59% der Universitäten wählten hiervon Antwort 1 oder
2. Hierunter fühlten sich Universitäten, die zur Vollantragsstellung aufgefordert wurden, etwas besser informiert (64% mit „1“ oder „2“) als Universitäten, die mit ihren
Skizzen nicht erfolgreich waren (54%). 7% fühlten sich schlecht informiert (Antwort„4“), während 33% ihren Informationsstand als mäßig („3“) charakterisiert.
Die Universitäten, die Vollanträge stellten, fühlten sich in der Phase der Vorbereitung
dieser Vollanträge selbst weit überwiegend gut oder sehr gut informiert (86%, Durchschnitt der Bewertung 2,14), während der Informationsstand in der Phase vor dem
Ortsbesuch etwas schlechter eingeschätzt wird (Durchschnitt 2,29). 57% der Universitäten fühlten sich hier gut oder sehr gut informiert. Einen schlechten bzw. sehrschlechten Informationsstand vor dem Ortsbesuch konstatierten drei Antragsteller,
die alle in der ersten Ausschreibungsrunde besucht wurden. Der Informationstand in
den Phasen nach den Entscheidungen über Antragsskizzen und Anträgen wird im
Durchschnitt nur mit 2,58 bewertet. 58% der Universitäten fanden sich in diesen Zeiträumen gut oder sehr gut informiert, 13% dagegen schlecht oder sehr schlecht. Zwei
Universitätsleitungen merken an, dass sie sich nach der Entscheidung über ihren
Vollantrag Zugang zum Bewertungsbericht der Gutachtergruppe gewünscht hätten.
Bei der Erstellung und Begutachtung der Antragsskizzen fand die Mehrzahl der beteiligten Universitäten die Zielsetzungen der Förderlinie Zukunftskonzepte und die
Schritte des Auswahlverfahrens sehr klar oder klar. Nur eine knappe Mehrheit fanddemgegenüber auch, dass das Spektrum der Maßnahmen, die beantragt werden
konnten, für sie in der Phase der Erstellung der Antragsskizzen klar oder sehr klar
(52%) gewesen sei. 37% bewerteten das Verfahren in diesem Aspekt als weder besonders klar noch besonders unklar, während 14% es als unklar bzw. sehr unklar

- 51 -

bewerteten. Die Kriterien, nach denen die Antragsskizzen begutachtet wurden,
schätzten nur 30% der Universitätsleitungen als klar oder sehr klar ein. Ebenso viele
Universitäten fanden die Kriterien unklar oder sehr unklar.
Ein ähnliches Ergebnis ergibt sich für die Klarheit des Verfahrens in der Phase zwischen Ortsbesuch und Entscheidung des Bewilligungsausschusses. Eine knappe
Mehrheit (58%) der betroffenen Universitäten bewertet die Schritte der Entscheidungsfindung als klar oder sehr klar (C-26), nur 38% dagegen auch die Bewertungskriterien (C-25). 25% bewerten die Schritte der Entscheidungsfindung als unklar,
46% die Bewertungskriterien.

Verständlichkeit des Verfahrens Zukunftskonzepte
Anteil Universitäten mit Antwort "sehr klar"/"klar"
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

90%

100%

52%

Maßnahmen (B-2)

Verfahren (B-4)

80%

59%

Zielsetzungen (B-1)

Kriterien (B-3)

70%

30%

74%

Transparenz der Entscheidungen
Die Hinweisbriefe zu den Antragsskizzen, mit dem der Vorsitzende des Wissenschaftsrates die Universitäten über die Entscheidungsgründe informierte, haben bei
zwölf von 27 Universitäten (44%) dafür gesorgt, die Entscheidung voll und ganz oderüberwiegend transparent zu machen. Bei zehn Universitäten (37%) haben die Hinweisbriefe einen mittleren Beitrag zur Transparenz der Entscheidung geleistet. Fünf

- 52 -

Universitätsleitungen (19%) geben demgegenüber an, dass der Hinweisbrief wenigoder nichts zur Transparenz beigetragen habe. Im Kommentarfeld (B-13) merken
zwei Universitäten an, dass der Hinweisbrief eher knapp geblieben sei. Eine Universität stellte Abweichungen der Bewertungen in erster und zweiter Runde trotz identischen Konzepts fest. Eine Universität kritisiert die Begründung einer Ablehnung als
nicht überzeugend und als im Vergleich mit anderen Konzepten nicht nachvollziehbar.
Die Hinweisbriefe zu Vollanträgen haben für acht Universitätsleitungen (57%) die
Entscheidung voll und ganz oder überwiegend transparent gemacht, auf drei Universitäten (21%) trifft dies eher nicht oder überhaupt nicht zu. Ebenfalls drei Universitäten (21%) sehen einen mittleren Beitrag des Hinweisbriefes zur Transparenz.
2.2.4 Akzeptanz des Verfahrens
Bewertung der Gutachtergruppen
Die Zusammensetzung der Gutachtergruppen für die Ortsgespräche und die Gespräche mit den Gutachterinnen und Gutachtern werden von den Universitätsleitungen überwiegend positiv bewertet. Demnach stimmen die Universitätsleitungen inhohem Maße der Aussage zu, dass die Gutachterinnen und Gutachter fachlich sehrgut ausgewiesen gewesen seien (77% hohe oder sehr hohe Zustimmung). Die Universitäten stimmen dieser Aussage im Durchschnitt mit einem Wert von 2,15 zu(1= trifft voll und ganz zu, 5= trifft überhaupt). Die Einschätzung, dass die Gruppen
angemessen zusammengesetzt gewesen seien, bewerten die Antragsteller mit im
Schnitt 2,36 etwas verhaltener. 64% der Universitäten stimmen dieser Aussage volloder in hohem Maß zu. Der hohe Anteil ausländischer Gutachterinnen und Gutachterwird sehr weitgehend begrüßt (Durchschnitt 1,86; 71% volle oder hohe Zustimmung),
die angenehme Gesprächsatmosphäre und die Fairness der Gutachterinnen und
Gutachter werden fast einhellig gelobt (1,57 bzw. 1,43; jeweils 93% hohe oder sehrhohe Zustimmung). Der Aussage, dass die Fragen der Gutachtergruppe beim Ortsbesuch zielführend gewesen seien, wird demgegenüber weniger stark zugestimmt(Durchschnitt 2,38; 38% hohe oder sehr hohe Zustimmung). Die knappe Mehrzahl
der Antragsteller (54%) bewertet die Fragen der Gutachterinnen und Gutachter dagegen nur als mäßig zielführend. Im Kommentarfeld (C-24) befürwortet eine Universität die Einbindung von mehr Gutachterinnen und Gutachter mit Erfahrungen im
Hochschulmanagement. Nach Einschätzung einer anderen Universität war die Kom-- 53 -

petenz der bei ihr eingesetzten Gutachterinnen und Gutachter zur Bewertung desZukunftskonzepts durchaus unterschiedlich und reichte von mittel bis herausragend.
Eine andere Universität bemängelt, dass die Klarheit der Gespräche über Spezifika
des deutschen Hochschulsystems mit überwiegend deutschsprachigen Gutachterinnen und Gutachtern unter der englischen Sprache gelitten habe.
Bewertung der Gutachtergruppe

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ch
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G

-1
7)

Durchschnitt der Bewertung der folgenden Aussagen:

1,00
1,50
2,00

1,43

1,57
1,86
2,15

2,50

2,36

2,38

1 = trifft voll und ganz zu
3,00
5 = trifft überhaupt nicht zu
3,50
4,00
4,50
5,00

Akzeptanz der Entscheidungen
Um die Akzeptanz der Entscheidungen zu ermitteln, wurden die Universitäten gefragt, wie gut die Entscheidungen über ihre Antragsskizzen und Anträge – unabhängig vom Grad ihrer Zufriedenheit mit den Entscheidungen – für sie nachvollziehbar
sind. Die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen über die Antragsskizzen wurde
von 62% der Universitätsleitungen als hoch bewertet (16 von 26 Universitäten mit
den beiden positivsten Antwortoptionen). Zwei Universitäten (8%) bewerten die Entscheidungen dagegen als kaum oder überhaupt nicht nachvollziehbar. 31% (acht
Universitäten) bewerten die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen als mittel.
Von zwölf Universitäten, die nicht zur Antragsstellung aufgefordert wurden und die
daher eine ablehnende Entscheidung erhalten haben, wurde die Nachvollziehbarkeit
von fünf (42%) als hoch, ebenso von fünf (42%) als mittel sowie von zwei (16%) als
niedrig bewertet.

- 54 -

Akzeptanz der Entscheidungen über Antragsskizzen (D-14)
12
11
10
9

Anzahl Universitäten

8
7
6
5
4
3
2
1
0
voll und ganz
nachvollziehbarüberhaupt nicht
nachvollziehbar

Entscheidung ist für Universität "voll und ganz nachvollziehbar" bis "überhaupt nicht nachvollziehbar"

Die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen über Vollanträge wird von 78% der Universitätsleitungen (elf von 14) als hoch (den beiden positivsten Antwortoptionen) bewertet. Zwei Universitäten bewerten sie als niedrig, eine Universität als mittel. Die
beiden niedrigen Bewertungen stammen von Universitäten, deren Anträge nicht bewilligt wurden. Weitere Universitäten mit abgelehnten Anträgen haben die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen als positiv (zwei Universitäten) oder als mittel (eineUniversität) bewertet, während alle neun Universitäten mit bewilligten Anträgen die
Nachvollziehbarkeit als hoch bewertet haben.

- 55 -

Akzeptanz der Entscheidungen über Vollanträge (D-15)
7

6

Anzahl Universitäten

5

4

3

2

1

0
voll und ganz
nachvollziehbarüberhaupt nicht
nachvollziehbar

Entscheidung ist für Universität "voll und ganz nachvollziehbar" bis "überhaupt nicht nachvollziehbar"

Fazit der Umfrage
Die Ergebnisse der Umfrage bestätigen in wesentlichen Punkten das Bewerbungsverfahren in der 3. Förderlinie. Hervorzuheben ist im Besonderen, dass fast alle Universitätsleitungen (96%) positive Effekte der Beteiligung am Wettbewerb auf die strategische Planung der Universität angeben. Die große Mehrheit der Universitätsleitungen beurteilt die Auswirkungen auf interne Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse sowie auf die Identifikation mit der ganzen Universität als gewinnbringend.
Somit wurde offensichtlich allein durch die Ausschreibung der 3. Förderlinie der Exzellenzinitiative ein politisch gewünschter Effekt erzielt: Die Universitäten haben sichbereits während der Bewerbungsphase institutionell verändert; sie haben ihre Strategiefähigkeit gesteigert, Entscheidungsprozesse innerhalb der Universität verbessert
und die „corporate identity“ gestärkt. Das Verhältnis von Aufwand und Ertrag wurde
dementsprechend von der Mehrheit der Universitätsleitungen als positiv bewertet.
Auch die Struktur des Auswahlverfahrens fand große Akzeptanz. Das zweistufige
Bewerbungsverfahren verbunden mit Ortbesuchen auf der zweiten Stufe hat sich aus
Sicht der Universitäten bewährt. Vielfach wurde der Wunsch geäußert, die Dauer der
Ortsbesuche um einen halben Tag zu verlängern, um mehr Gelegenheit für Institutsbesichtigungen vor Ort zu geben. Die fachliche und internationale Zusammensetzung- 56 -

der Gutachtergruppen wurde positiv bewertet. Allerdings gab die Mehrheit der Universitäten an, dass die Verwendung der englischen Sprache für die Gespräche hinderlich für den Begutachtungsprozess war. Da die Besetzung der Gutachtergruppe
mit international hochkarätigen Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen als essentiell für die Qualität und Akzeptanz der Auswahl erachtet wird, lässt sich dieses
Dilemma nur durch den gezielten Einsatz von Dolmetschern lösen. Hier waren die
Erfahrungen allerdings unterschiedlich, Verständigungsprobleme sind durch dieses
Vorgehen nicht auszuschließen.
Problematisch waren für die Universitäten der hohe Zeitdruck bei der Erstellung derAntragsskizzen (vor allem in der 1. Runde) und Anträge und bei der Vorbereitung der
Ortsbesuche, zumal parallel auch die Anträge in 1. und 2. Förderlinie vorbereitet
werden mussten. Als optimal werden folgende Zeitspannen genannt: Skizzenvorbereitung fünf Monate, Antragsvorbereitung vier bis fünf Monate, Vorbereitung Begehung drei Monate. Auch durch eine zeitliche Entkopplung der Begutachtung der drei
Förderlinien könnte die hohe Belastung der beteiligten Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler reduziert werden. Darüber hinaus hat sich der kurzfristige Beginn
der Förderung 14 Tage nach Bewilligung als äußerst schwierig erwiesen. In einem
zukünftigen Verfahren sollte hier ein Vorlauf von vier bis sechs Monaten vorgesehen
werden.
Die Hinweisschreiben des Vorsitzenden des Wissenschaftsrats wurden als hilfreichfür die Verbesserung des Zukunftskonzepts bei einer Antragstellung oder einer erneuten Antragsskizze eingeschätzt. Die Hälfte der Universitätsleitungen gab an, dassdas Hinweisschreiben einen hohen Einfluss auf die weiteren Planungen der Universität außerhalb der Exzellenzinitiative gehabt habe. Jedoch herrschte offensichtlich
Unsicherheit und Unklarheit über die Kriterien der Auswahl, die insbesondere in Bezug auf die Gewichtung Status Quo und Zukunftskonzept künftig transparenter gemacht werden sollten. Trotz dieser Unsicherheit wurde die Akzeptanz der Entscheidungen von der Mehrheit der Universitäten als hoch angegeben.

- 57 -

Anhang zu Teil III: Fragebogen Universitäten (Umfrage zum Verfahren
Zukunftskonzepte)

GESCHÄFTSSTELLE
Köln, 25.02.2008/ad

Umfrage zur Förderlinie „Zukunftskonzepte“ der Exzellenzinitiative– Fragebogen Universitäten –Mit dieser Umfrage sollen Hinweise zum Antrags- und Begutachtungsverfahren in
der Förderlinie Zukunftskonzepte der Exzellenzinitiative gewonnen werden. Schwerpunkt der Umfrage ist die Einschätzung der Qualität des Verfahrens durch die Beteiligten. Der beigefügte Fragebogen konzentriert sich auf folgende Aspekte der Verfahrensqualität:• Klarheit / Transparenz des Verfahrens,• Organisation des Verfahrens durch die Geschäftsstelle des Wissenschaftsrates,• Akzeptanz des Verfahrens,• Wirkungen des Verfahrens und Aufwand-Ertrags-Relation.
Die Ergebnisse der Umfrage sollen dazu dienen, das Verfahren im Falle einer Fortführung des Programms zu optimieren. Die Ergebnisse werden auch in den
Evaluationsbericht einfließen, den die Gemeinsame Kommission von Deutscher Forschungsgemeinschaft und Wissenschaftsrat der GWK im November 2008 vorlegt.
Ihre Erfahrungen und Einschätzungen als Beteiligter sind daher für den Fortgang derExzellenzinitiative sehr wichtig. Bitte helfen Sie durch eine möglichst vollständige
Beantwortung!
Ihre Antworten werden selbstverständlich strikt vertraulich behandelt. Die Ergebnisseder Umfrage werden nur in aggregierter, anonymisierter Form weiterverwendet undwerden den Entscheidungsgremien nur in dieser Form zugänglich gemacht.
Der Fragebogen wird an die Leitungen der Universitäten versandt, die sich an derFörderlinie Zukunftskonzepte durch Antragsskizzen und ggf. Vollanträge beteiligt ha-

- 59 -

ben. Die Ministerien der Länder erhalten diese Umfrage in Kopie zur Kenntnis. Ergänzend dazu werden leitfadengestützte Interviews mit Gutachtern geführt.
Der Fragebogen kann elektronisch (in Word) ausgefüllt werden. Bitte klicken Sie hierfür die Antwortkästchen an und geben Sie in die Felder für Kommentare und Hinweise Ihren Antworttext ein. Die Kommentarfelder erweitern sich entsprechend Ihrem
Platzbedarf. Eine eventuelle Verschiebung nachfolgender Fragen ist unproblematisch.
Senden Sie bitte den ausgefüllten Fragebogen elektronisch oder ausgedruckt per
Post bis spätestens
20. März 2008
zurück.
Bitte geben Sie an, wer als Autor der Beantwortung gelten (z.B. Rektor/in, Prorektor/in, Leiter/in Forschungsdezernat) und wer ggf. für Rückfragen kontaktiert werden
kann:Verantwortlicher Autor:

Ggf. abweichend: Kontaktperson für Rückfragen:Fragen und Rücksendung des Fragebogens bitte an:
Dr. Matthias Adam
adam@wissenschaftsrat.deTel. 0221/3776-106
Geschäftsstelle des Wissenschaftsrates
Brohler Str. 1150968 Köln

- 60 -

B.

Beteiligung der Universität an der Förderlinie „Zukunftskonzepte“

In welchem Umfang war Ihre Universität an der Förderlinie „Zukunftskonzepte“ derA-3.

nicht beteiligt
3

nicht gefördert

In der zweiten Runde (April 2006 bis Oktober 2007) haben wir eingereicht:

Vollantrag

A-2.

2

November 2007

In der ersten Runde (Juli 2005 bis Oktober 2006) haben wir eingereicht:

Antragsskizze
A-1.

1

November 2006

Exzellenzinitiative beteiligt? (Diese Fragen dienen der anonymisierten Auswertung.)

1

2

3

Unser Zukunftskonzept wird im Rahmen der Exzellenzinitiative
gefördert seit

Wenn Sie nur eine Antragsskizze, aber keinen Vollantrag eingereicht haben, bearbeiten Sie bitte nur die Abschnitte B, D und E.
Wenn Sie auch einen Vollantrag eingereicht haben, beantworten Sie bitte auch die
Fragen in Abschnitt C.

- 61 -C.

Phase Antragsskizzen

Wie verständlich war Ihnen das Verfahren bei der Erstellung und Begutachtung der1
B-1.

Die Zielsetzungen der Förderlinie „Zukunftskonzepte“
waren

B-2.

Das Spektrum der förderfähigen Maßnahmen war

B-3.

Die Begutachtungskriterien für die Antragsskizzen
waren

B-4.

Die Schritte des Auswahlverfahrens für die Antragsskizzen waren

2

3

4

5

keine Aussage
möglichsehr klar

sehr unklar

Antragsskizzen?

Inwiefern erlaubten die Vorgaben in den „Hinweisen zur Erstellung von Antragsskiz-

B-5.

ist der vorgegebene Umfang von 25 Seiten (ohneAnhänge)B-6.

sind die erbetenen Datenanhänge

B-7.

ist der verfügbare Platz für die Darstellung desStatus quo der Universität

B-8.

ist der verfügbare Platz für die Darstellung desZukunftskonzepts

B-9.

Kommentare und Vorschläge zu den Antragskizzen:

angemessen

eher zuumfangreichviel zuumfangreich

1

2

3

4

5

keine Aussage
möglicheher zuknapp

Bei Antragsskizzen …

viel zu knapp

zen“ eine angemessene Darstellung Ihres Vorhabens?

- 62 -

Wie bewerten Sie den Hinweisbrief, mit dem der Vorsitzende des Wissenschaftsrates

1
B-10.

Der Hinweisbrief hat die Entscheidungsgründe für uns
transparent gemacht.

B-11.

Der Hinweisbrief hat geholfen, das Zukunftskonzept
zu verbessern (bei einer Antragstellung / einer erneuten Antragsskizze).

B-12.

Der Hinweisbrief hat die weiteren Planungen der Universität (außerhalb der Exzellenzinitiative) beeinflusst.

B-13.

Kommentare zum Hinweisbrief (Antragsskizze):

2

3

4

5

nicht betroffen /keine Auss. mögl.

trifft voll undganz zu

trifft überhaupt
nicht zu

Ihre Universität über die Entscheidungsgründe für Ihre Antragsskizze informierte?

Falls Sie in beiden Runden keinen Vollantrag gestellt haben, setzen Sie die Bearbeitung bitte in Abschnitt D (Verfahren im Überblick) fort.

- 63 -

D.

Phase Vollanträge und Ortsbesuche

Inwiefern erlaubten die Vorgaben im „Guide for Proposers“ für Vollanträge eine an-angemessen

eher zuumfangreichviel zuumfangreich

1

2

3

4

5

C-1.

ist der vorgegebene Umfang von insgesamt 70 Seiten(ohne Anhänge)C-2.

sind die erbetenen Datenanhänge

C-3.

Hinweise und Vorschläge zu den Daten und Datenformaten:keine Aussage
möglicheher zu knapp

Im Vollantrag …

viel zu knapp

gemessene Darstellung Ihres Vorhabens?

1

2

3

4

5

keine Aussage
möglichvoll und ganz
angemessenüberhaupt nicht
angemessen

Wie bewerten Sie die Vorgaben zu den folgenden Teilen des Vollantrags?

C-4.

Beschreibung des Universitätsprofils in Forschung undNachwuchsförderung:

C-5.

Stärken-Schwächen-Analyse des Status quo der Universität:

C-6.

Darstellung der übergreifenden Langfristplanung derUniversität:

C-7.

Arbeitsplan für die Umsetzung des Zukunftskonzepts:

C-8.

Wie haben die Vorgaben des „Guide for Proposers“ die Darstellung Ihres Vorhabens unterstützt bzw. behindert?

- 64 -

die vorhandenen Stärken der Universität darzustellen,
waren insgesamt

C-10.

die geplanten Maßnahmen des Zukunftskonzepts zu
erläutern, waren insgesamt

C-11.

Mitglieder der Universität einzubinden, waren insgesamt

C-12.

Die Dauer des Ortsbesuchs (2 Tage) war insgesamt

4

1

2

3

4

C-13.

Die Struktur des Ortsbesuchs (Aufbau des Ablaufs mit
Präsentation, Gesprächen, Rundgängen) war insgesamt

C-14.

Kommentare und Vorschläge zur Struktur der Ortsbesuche:

55keine Aussage
möglich3voll und ganz
angemessen

C-9.

2

überhaupt nicht
angemessen

1keine Aussage
möglichvollkommen
ausreichend

Die Möglichkeiten, beim Ortsbesuch …

vollkommen
unzureichend

Wie hat sich der Ablauf des Ortsbesuchs an Ihrer Universität bewährt?

- 65 -

Wie bewerten Sie die Zusammensetzung der Gutachtergruppe und die Kommunika-

3

4

5

eher förderlichteils förderlich /teils hinderlicheher hinderlichsehr hinderlichohne Einfluss

1

2

3

4

5

6

C-15.

Die Gutacher/-innen waren fachlich sehr ausgewiesen.

C-16.

Die Zusammensetzung der Gutachtergruppe war fachlich angemessen.

C-17.

Der Anteil internationaler Gutachter/-innen war angemessen hoch.

C-18.

Die Gespräche verliefen in angenehmer Atmosphäre.

C-19.

Die Fragen der Gutachtergruppe waren zielführend.

C-20.

Die Gutachter/-innen gingen mit den Universitätsmitgliedern fair um.

Für die Gespräche mit der Gutachtergruppe
waren …
C-21.

die Begrenzungen der Gruppengrößen bei den
Gesprächen (ausgenommen die projektöffentliche Präsentation des Zukunftskonzepts)

C-22.

Englisch als Sprache des Ortsbesuchs

C-23.

der Einsatz von Dolmetschern

C-24.

Kommentare und Vorschläge zur Gutachtergruppe und zur Kommunikation:keine Aussage
möglich2

nicht betroffen /keine Auss. mögl.

1sehr förderlich

trifft voll undganz zu

trifft überhaupt
nicht zution mit ihr?

- 66 -

Wie verständlich waren Ihnen die Schritte des Entscheidungsverfahrens und die Bewertungskriterien von der Begutachtung bis zur Entscheidung des Bewilligungsaus-

1

2

3

4

5

C-25.

Die Kriterien der Bewertung waren

C-26.

Die Schritte des Entscheidungsverfahrens waren

C-27.

Kommentare zur Klarheit der Bewertungskriterien und des Entscheidungsverfahrens:

keine Aussage
möglichsehr klar

sehr unklar

schusses?

Wie bewerten Sie den Hinweisbrief, mit dem der Vorsitzende des Wissenschaftsrates Ihre Universität über die Gründe für die Entscheidung über Ihren Vollantrag

1
C-28.

Der Hinweisbrief hat die Entscheidungsgründe für uns
transparent gemacht.

C-29.

Der Hinweisbrief hat geholfen, das Zukunftskonzept zu
verbessern (bei einer erneuten Antragstellung).

C-30.

Der Hinweisbrief hat die weiteren Planungen der Universität (außerhalb der Exzellenzinitiative) beeinflusst.

C-31.

Kommentare zum Hinweisbrief (Vollantrag):

2

3

4

5

nicht betroffen /keine Auss. mögl.

trifft voll undganz zu

trifft überhaupt
nicht zu

informierte?

- 67 -

E.

Verfahrensorganisation, Aufwand und ErtragWie bewerten Sie die Informationen und die Beratung, die von der Geschäftsstelle

Die im Internet bereitgestellten Informationen (Leitfäden, Hinweise, Sammlung häufig gestellter Fragen,
Informationen zum Verfahrensablauf, etc.) waren

D-2.

Die Informationsveranstaltungen des Wissenschaftsrats (gemeinsam mit der DFG) am 17. August 2005
und am 28. April 2006 waren

D-3.

Die angebotene telefonische Beratung war

Wir fühlten uns insgesamt …

4

1

2

3

4

5

5

D-4.

in der Phase der Erstellung der Antragsskizzen

D-5.

in der Phase der Erstellung von Vollanträgen

D-6.

bei der Vorbereitung von Ortsbesuchen

D-7.

nach den Entscheidungen (über Antragsskizzen /Vollanträge)

D-8.

Kommentar zu Information und Beratung, Vorschläge für Verbesserungen des Angebots:

nicht genutzt /keine Auss. mögl.

3sehr schlecht
informiert

D-1.

2

sehr gut
informiert

1

nicht betroffen /keine Auss. mögl.

sehr hilfreichüberhaupt
nicht hilfreich

des Wissenschaftsrates angeboten wurden?

- 68 -

Wie bewerten Sie die zur Verfügung stehende Zeit in den verschiedenen Phasen des1
D-9.

(nur 1. Runde:) die Erstellung der Antragsskizzen war

D-10.

(nur 2. Runde:) die Erstellung der Antragsskizzen war

D-11.

die Erstellung der Vollanträge war

D-12.

die Vorbereitung des Ortsbesuchs war

D-13.

Kommentare zu den zur Verfügung stehenden Zeitspannen:

2

3

4

5

nicht betroffen /keine Auss. mögl.

vollkommen
ausreichend

Die zur Verfügung stehenden Zeitspannen für …

vollkommen
unzureichend

Verfahrens?

Unabhängig vom Grad Ihrer Zufriedenheit mit den Entscheidungen: Wie gut sind die
im Verfahren getroffenen Entscheidungen über Ihr Zukunftskonzept für Sie nachvoll-

D-14.

Die Entscheidungen über unsere Antragsskizze(n)sind für uns insgesamt

D-15.

Die Entscheidungen über unseren Vollantrag / unsere
Vollanträge sind für uns insgesamt

2

3

4

5

nicht betroffen /keine Auss. mögl.

1überhaupt nicht
nachvollziehbar

voll und ganz
nachvollziehbar

ziehbar?

- 69 -

Wie bewerten Sie die Wirkungen der Teilnahme am Bewerbungsverfahren für Zu-

teils positiv /teils negativ

eher negativ

sehr negativ

nicht vorhanden

1

2

3

4

5

6

keine Aussage
möglicheher positiv

Insgesamt sind die Wirkungen der Teilnahme
auf …

sehr positiv

kunftskonzepte auf Ihre Universität?

D-16.

die strategische Planung der Universität

D-17.

die Entscheidungsprozesse in der Universität

D-18.

die Kommunikation in der Universität

D-19.

die Identifikation mit der Universität

D-20.

den Umgang mit Konflikten in der Universität

D-21.

Was sind für Sie die wichtigsten Wirkungen der Verfahrensteilnahme (neben einer eventuellen
Förderung)?

Wie bewerten Sie insgesamt das Verhältnis von Aufwand und Ertrag Ihrer Teilnahme
am Bewerbungsverfahren für Zukunftskonzepte (ggf. einschließlich des Ertrags

D-22.

Das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag ist insgesamt
für uns

D-23.

Kommentare und Erläuterungen zu Aufwand/Ertrag

2

3

4

5

keine Aussage
möglich1

sehr
ungünstig

sehr günstig

durch die Förderung)?

- 70 -

F.

Anmerkungen zu Programm und Verfahren

Haben Sie weitere Hinweise zur Bewertung und Verbesserung von Programm und
Verfahren, für die es in diesem Fragebogen bislang keine Gelegenheit gab?
E-1.

-

Weitere Anmerkungen zu Programm und Verfahren: