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北居：経営学の視点からの職場環境改善の進め方－対話型組織開発の応用事例－＜特集＞

経営学の視点からの職場環境改善の進め方―対話型組織開発の応用事例―
北居明

Akira Kitai
甲南大学経営学部
要約
職場改善の有効な方法として、組織開発に対して再び関心が向けられている。従来の診断型組織開発に対し、近年対話型組織開発について多くの手法が提案され、研究が蓄積されている。本稿では、診断型と対話型の違いについて説明した。診断型が実証主義的な方法で、組織の問題を客観的にとらえようとしているのに対し、対話型は対話を通じて組織の現実の意味を問い直すことを目的としているという違いがある。
さらに、対話型の代表例であるアプレシエイティブ・インクワイアリー（Appreciative Inquiry：
以下、AI）について、その5つの原理と4つのプロセスを概説した。この方法では、社会構築主義に基づき、よりポジティブな問いを通じた自律的で積極的な改善活動を促そうとする。そのため、過去の最高体験を語り、まったく制約のない未来の理想像を語り、その実現のための組織像を作り上げていく。その組織像実現のためのアクションを、メンバー自らが提案・実行するというプロセスを歩んでいく。
最後に、筆者が実際に関わったAIを用いた事例を二つ紹介した。いずれの場合も、メンバーがネガティブな感情にとらわれることなく、できることから始めることで組織のコミュニケーションに効果が表れ、より協働的な職場づくりに成功していた。
キーワード：診断型組織開発

対話型組織開発

アプレシエイティブ・インクワイリー

社会構築主義で組織を問題解決されるべき対象と考える傾Ⅰ．はじめに向にあった。このような考え方の下で、問題「組織を改善し、人々がいきいきと働くことができる職場を作りたい」というのは、組を発見し、分析し、解決するための様々な処方箋が考えられてきた。

織に関わる全ての実務家と研究者の願いであところが、このような取り組みの多くは、ると言えるだろう。ところが、この願いをかQCサークルなどの一部の運動を除けば成功なえるのは簡単ではない。その大きな理由のしてきたとは言えない。なぜなら、問題を発一つは、われわれの組織に対する「見方」に見し解決しようとするアプローチは、組織のあるのではないかと考えられる。
「組織をよく中にさまざまな問題を「作り出し」てしまうしたい」と考える実務家や研究者は、これま傾向があるからである。このような傾向のお－ 5 －CORE関西福祉科学大学EAP研究所紀要第10号

かげで、変革に関わる人々だけでなく、それく人々が健全に仕事を行い、最終的には外部以外のメンバーも疲弊していき、結果的に変者の手助けがなくても自分たちで変革を起こ革の取り組みがとん挫することが多くみられせる力を身に着けることが目的とされている。

た。

典型的には、研究者あるいはコンサルタント

しかし、近年、組織を改善する方法として、が介入者として組織に入り、内部者との協働まったく異なるアプローチがとられつつある。

を通じて組織を改善する。

それは、対話型組織開発やナラティブ・アプ

近年、組織開発は診断型と対話型に区別さローチと呼ばれている。このようなアプローれて論じられることが多い（中村 2015；

チの中からアプレシエイティブ・インクワイ

Bushe and Marshak 2015）。診断型では、組アリーについて説明し、実践例を紹介したい。

織やそこで起こる問題を客観的なデータを通じて把握することから始まる。さらに、そのⅡ．アプレシエイティブ・
インクワイアリーとは分析結果を踏まえ、問題解決のために計画的な変革プログラムが用意され、理想的な状態

アプレシエイティブ・インクワイアリーに向かって段階的にプログラムが実行される。

（Appreciative Inquiry：以下、AI）は、1980

そのため、診断型では、介入以前に組織の現年代にアメリカで始められた、組織開発に関状を診断するフェーズがあることが多い。一する新たな取り組みである。組織開発は何か方、対話型とは、対話を通じて組織におけるということについて、一定の定義をするのは現実の意味付けを変えていくことから始まる

難しいが、わが国の組織開発研究の第一人者方法である。そうして、行き詰った現実を見である南山大学の中村和彦准教授は、「組織の直す新しい見方を生成し、変化を促していく。

健全さ、効果性、自己革新力を高めるために、したがって、対話型では、介入前の客観的な組織を理解し、発展させ、変革していく、計診 断 は 必 ず し も 必 要 な い 。 Bushe and

画的で協働的な過程である（中村 2015：81

Marshak（2015）は、両者の違いは手法にあ頁）」と定義している。すなわち、組織が目的るのではなく、考え方（マインドセット）のを達成するための力をつけるだけでなく、働違いにあるとして、表1のように要約している。

表１

診断型と対話型のマインドセット

診断型組織開発

対話型組織開発

実証主義
客観的現実

存在論

解釈主義、社会構築主義
社会的現実

オープン・システム

組織観

対話のネットワーク

行動と結果
計画的
一時的発展的周辺に留まる
パートナー
階層的トップから始まり、下層に下していく

強調される点対話と生成力変化観

創発的
継続的・反復的
変革的

コンサルタントの立場

内部に入り込む
一部となる

変化のプロセス

非階層的
どこかで始まり、拡散する

Bushe and Marshak(2015)：p.19より、筆者作成。

－ 6 －北居：経営学の視点からの職場環境改善の進め方－対話型組織開発の応用事例－

Bushe and Marshak（2015）は、対話型組織開発の例として40の手法を挙げている
が、AIはその中でも研究蓄積が多い、代表的な手法と言える。AIは元々、ケース・ウェス
タ ン ・ リ ザ ー ブ 大 学 の D.Cooperrider とS.Srivastvaによって開発された。彼らは、クリーブランド・クリニックに対するコンサルテーションの中で、インタビュー調査を行ったが、そのインタビュー内容は、組織が最高の状態を物語として表現豊かに話すことだった。このインタビュー方法は、クリニックの中に広まっていき、日常会話においても、組織の強みや最高体験に関する話し合いや議論が行われるようになっていった。クリーブラ
ンド・クリニックにおけるこのような成功をもとに、ケース・ウェスタン・リザーブ大学の研究者は、伝統的な診断型とは異なる、対話を通じて組織や人のポジティブな側面に焦点を当てる組織開発方法を開発・実践してきたのである（Whitney and Trosten-Broom2003）。

Ⅲ．AIの原理
AIにはさまざまな具体的手法が含まれているが、Barrett and Fry（2002）は、その背景には次のような原理があると指摘する。
⑴ 構築主義の原理：我々を取り巻く世界の意味は、我々自身の言葉によって作られている。例えば、雨が降っているという事実に対し、「今日は天気が悪い」ということもできるが、「恵みの雨」と表現することもまた可能である。我々が普段のコミュニケーションの中で用いる言葉を変えれば、自分たちにとって常識だと思われていた世界の意味も変わっていく。
⑵ 同時性の原理：伝統的な診断型組織開発では、問題点の探求はその解決に先んじて行われる活動だった。しかし、AI では、探究と変化は同時に発生するものと考える。あらゆる関係者が参加した場で最初に問われる質問が、決定的に重要となる。
⑶ 詩的隠喩の原理：素晴らしい詩の一遍には、無限の解釈の可能性が開かれているが、人間からなるシステムも同様である。AI では、組織を「認められるべき奇跡」とみなし、人々のあらゆる可能性の源泉であると考える。
⑷ 予期成就の原理：我々の現在の行動を決めるのは、未来に対するイメージである。このような効果は、「予言の自己成就」や「ピグマリオン効果」と呼ばれているが、AI はこの効果を最大限に生かそうとする。
⑸ ポジティブさの原理：組織改善に向けた活動の勢いを形成し維持するには、ポジティブな感情と社会的なつながりが相当必要となる。意味のある何かを一緒に作り上げる際の希望、興奮、啓示、配慮、友情、強い目的意識、純然たる楽しみは、組織の勢いを最高潮にするために不可欠である。

Ⅳ．AIのプロセス
取り組むべき課題が明らかになれば、AIは通常次の４つのプロセスにしたがって進められる。このプロセスは、それぞれの段階の頭文字を取って４Ｄサイクルと呼ばれている（図１）。

⑴ 発見（Discovery）：この段階では、主に過去に焦点を当て、これまでの最高体験に関する物語を参加者が語る。最高体
験の物語を共有する中で、このような最高体験をもたらす共通要素（ポジティブ・コア）の抽出が行われる。
⑵ 夢（Dream）：この段階では、発見段階での成功体験をもとに、理想の未来像を共有する。
⑶ デザイン（Design）：この段階では、－ 7 －関西福祉科学大学EAP研究所紀要第10号

ポジティブ・コアが最高に発揮されて理想の未来像を実現するための、理想の組織像を探る。組織像を描写する宣言文を作成することもある。
⑷ 運命(Destiny)：この段階では、宣言文の状態に近づくためのさまざまなアクションが提案され、実行のための準備が行われる。に移され、そのうち二つが１年から１年半後に実を結び始めた。その前後からカンパニーの雰囲気が変化し始め、仕事でわからないことを尋ねあったり、営業とそれ以外の職種との間にコミュニケーションが生まれるようになった。2014年には、カンパニー始まって以来の最高益を達成するほどに回復している。
２ 食品メーカーＭ社の事例（藤本 2013）
Ｍ社のある工場は、不景気のあおりを受けて受注高が減少し、一方で中間管理職が育っていないという問題を抱えていた。人数が減少する中、製造の各工程を担う中間管理職間の作業予定の調整や、現場レベルでの相互の助け合いが求められていた。その中間管理職を中心にAIを実施した結果、あいさつをしっ

図１

かりすること、仕事の援助をしてもらった際４Ｄサイクルに感謝の言葉を言うことが、アクションとし

Whitney and Trosten-Bloom(2003):邦訳23頁より筆者作成て実行された。その結果、仕事そのもののやAIでは、組織をより良くしていくため、参りがいを示す内発的モティベーションや、各加者全員に対し自分たちのポジティブな側面職場のチームレベルのモティベーションを表から焦点を当てるよう問いかけが行われる。

すチーム・エンパワーメントの数値が改善しそうすることを通じ、これまで気づかなかっていった。工場内でも、笑顔や自発的な助けた組織の潜在的な可能性を発見するよう促さ合いが見られるようになり、中間管理職のれる。人々は自信や信頼感、希望を持てるよ

人々も「自分たちが工場を担っていかねばなうになり、自律的・積極的に組織の改善に取らない」という意識が芽生えるようになった。

り組むようになるのである。

円高の影響で原材料費が高騰しているため、なかなか業績改善には結びつかないようだが、Ⅴ．AIの事例

これまで断っていた小口パックの製品の受注

ここでは、筆者が関わったAIの事例についも行うようになっていったという。その後、て紹介する。

中間管理職の下の若手社員も巻き込んで、新１しいアクションも実行に移している。

建材メーカーＴ社の事例
メーカーＴ社のあるカンパニーは、2012年には一億円の赤字を計上するなど、経営に苦Ⅵ．まとめ

しんでいた。外部環境の変化はもちろん、「野AIは、なぜ効果的だったのだろうか？一つ

武士文化」、「個人商店」と呼ばれるような、には、人々の間にポジティブな感情を作り出営業マン一人一人のスキルに依存した経営のしていることがあげられよう。ポジティブな在り方が、その原因の一つにあるように思わ感情は、人々をより開放的にし、発想を広げれた。AIを実施後、４つのアクションが実行ると同時に、多様な考え方を受け入れるよう－ 8 －北居：経営学の視点からの職場環境改善の進め方－対話型組織開発の応用事例－にする効果がある。また、ポジティブな感情

Practical Guide to Positive Change,を持った人々は、互いに信頼し、共通の目的Berrett-Koehler.（株式会社ヒューマンに向けて努力しようとする。また、AIで行わバリュー訳, 『ポジティブ・チェンジ：れる問いは、人々に新しいものの見方や考え主体性と組織力を高めるAI』, 株式会社

方をするよう促す。人々は、問題点よりも可ヒューマンバリュー, 2007年）

能性に目を向けるようになり、その結果、改善に向けて協働するようになっていくと考えられる。
一方診断型は、診断プロセスで明らかになる問題やその原因追及のプロセスで、問題が動かしがたい現実となり、人々の間で犯人探しが行われるようになる危険があると思われる。AIをはじめとした対話型組織開発の可能性は、小さくはないと思われる。より効果的な対話を進めるために、今後さらなる研究が求められるだろう。
引用・参考文献
Barrett,F. and R.Fry 2002 “AppreciativeInquiry in Action: The Unfolding of A
Provocative Invitation”, in R.Fry, F.
Barrett, J.Seiling and D.Whitney eds.)
Appreciative Inquiry and Organizational
Transformation: Reports from The Field,
Quorum Books.
Bushe,G.R. and R.J.Marshak 2015 “Introduction to
The Dialogic Organization Development
Mindset” in G.R.Bushe and R.J.Marshak(eds.) 2015 Dialogic Organization Development:
The Theory and Practice of Transformational
Change, Berrett-Koehler. :pp.11-32.
藤本修, 2013 「組織活性化のためのポジティ
ブ・アプローチ：食品会社の実践より」,
関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科課題提出論文。
中村和彦, 2015 入門 組織開発―活き活きと働ける職場を作る― 光文社新書。
Whitney,D. and A.Trosten-Bloom 2003 The
Power of Appreciative Inquiry: A－ 9 －関西福祉科学大学EAP研究所紀要第10号

Improving Work Place Environment from the Perspective of Business
Administration: Application of Dialogic Organizational Development
Abstract
Organizational development has drawn attention as effective method of improving work
environment. Recently, many methods about dialogic organizational development which hassome difference from diagnostic organizational development as traditional method, areproposed and a lot of researches about them have accumulated. In contrast that diagnostic
method is positivism and tries to capture organizational problems objectively, dialogic one isinterpretive, social constructionism and tries to reconsider organizational reality andmeaning.
As the prime example of dialogic method, five principles and four processes of Appreciative
Inquiry (AI) are outlined. In AI, based on social constructionism, autonomous and active
improve action are encouraged through more positive questions.
Participants tell story about past peak experience and ideals of future if they had norestriction. Additionally, they construct ideals of their organization which in able to realize
such ideals. And they propose and implement some actions by themselves, which aim toaccomplish ideal organization.
Finally, two cases which author participated are introduced. In both cases, members
initiated action which they can do easily and succeeded to improve their communication andcreate more cooperative workplace, along which they didn’t get involved negative feelings.
Key words：Diagnostic organizational development, Dialogic organizational development,
Appreciative Inquiry, Social constructionism－ 10 －