２０１２年度

産業調査実習報告書
産業調査実習報告書の刊行にあたって

周囲との関係が就職活動のモチベーションに与える影響－就職活動をやめてしまう学生を題材に－
渡辺

健太

（4）

渡邊

広夢

（26）

吉田

泰孝

（40）

岸川

真凡

（63）

麻生

詩織

（77）

西岡

駿

（108）

FC オーナーにとって FC 開業は最終目標か

非正社員の比率と企業理念運用の関係

英語教育の導入が小学校教員の働き方に与える影響

中小企業における女性の積極的活用

企業内訓練からみる若者への対応

同志社大学社会学部産業関係学科

産業調査実習報告書の刊行にあたって
阿形 健司「産業調査実習」は、受講生の関心に即した調査を企画･実施し、調査結果を分析して論文にまとめるという社会調査の一連の過程を追体験することを目的としています。したがって、授業に出席すれば単位が取得できるというものではなく、受講生の主体的で積極的な活動が必要になります。学科提供科目のなかで「最もしんどい」科目の一つに数えられるゆえんです。
何といってもむずかしいのは行うべき調査のテーマ設定です。あらゆる社会現象のなかから、調べるに値するテーマをどのように見出すか、受講者のセンスと勉強量が問われることになります。毎年、このテーマ設定で難渋する人が続出しますが、今年度は比較的この段階は円滑に進みました。しかし、大枠のテーマが決まっても、調べるに値して、かつ調べることが可能な研究課題に具体化する段階では苦労した人が多かったようです。実は本職の研究者もしばしば同じ苦労に直面しています。学生はまさに「研究のプロセス」を実体験するわけです。
具体的な研究課題が定まると調査を実施する段階に移行します。これが次の試練で、よいテーマを設定したと思っても、企画した調査に応じてくれる対象者を探し出すのにまた一苦労することになります。ようやく実査にこぎ着けることができてやっと一段落できます。
なぜそんなに多くの苦労をしてまで調査をするのでしょうか。それは、事前の予想が調査で確かめられるだけでなく、予想外の事実に出会う驚きと喜びがあるからでしょう。世界に対する認識がより深まったという感覚を味わうことができるのが調査の醍醐味です。
授業科目としての「産業調査実習」は冒頭に書いたことを目的としていますが、視野を拡大し、世界観をいっそう充実させることを生身で体験してもらうことが究極の目標であるといえましょう。果たして、受講生の皆さんはこの境地まで到達できたでしょうか。
最後になりましたが、大変お忙しいなか、学生の調査に快く応じていただいた調査対象者の皆様には心より御礼申し上げます。

浦坂 純子
今年度で産業調査実習を担当するのも 10 回目となります。初めて担当したのが 13 年前、2000 年度のことでした。その時は、受講生 5 名に対して教員 1 名。TA（ティーチング・ア
シスタント）もいなければ、お手本を示してくださる先生もいらっしゃらず、何もかも未1

熟な教員の一存で進めざるを得ない状況でした。その 1 年間は、今から振り返っても「がむしゃら」の一言に尽きました。年度末に学科で発行する冊子に寄稿した際、「Crazy な 1
年間を共に過ごした産業調査実習の受講生に捧げます」とわざわざ書いたくらいです。
当時に比べると、今は格段に教育体制が充実しました。複数の教員がローテーションを組み、お互いに相談しながら指導することができますし、場合によっては TA の力を借りることもできます。その分、教育成果も上がっているかというと、その年によって、あるいは受講生次第で随分と異なるというのが正直なところです。
ただ、このところの印象で言うならば、良い意味での「想定外」が減りました。初期の頃は、想像以上に学生の進度が速く、こちらが驚く、あるいは焦る、あるいは引っ込みがつかなくなるということがよくありました。学生がどんどん深めていこうとしているのに、こちらが「その辺りでいいよ」とブレーキをかけるわけにはいきません。要求する、それに応えてくる、また要求する、の際限ない繰り返しです。もっと、もっと、と最後までテンションを下げることなく駆け抜けた記憶が残っています。
今はどうでしょう。割と全てが「こんなものかな」という想定内でおさまっています。
それは、決して指導する側の成長で説明し切れるものではない気がしています。一切が手の内に入ってしまう余裕より、思いがけない脱皮に立ち会えない寂しさを強く感じる中、今年度の受講生たちが、調査を通じて色んな方々の価値観やがんばりに触れ、これから一層自分自身を高めることに貪欲になってくれればと期待してやみません。
そういう意味では、今年度の調査は、何かと不安を抱えがちな受講生たちを励ましてい
ただけるような内容が多かったように思います。お忙しい中、快くご協力を賜りましたことに心より感謝申し上げます。本当にありがとうございました。

森山 智彦

調査実習の目的は、関心のあるテーマに基づいて問題意識を立て、それを解くための調査を企画・設計し、ヒアリングやアンケートの結果を分析し、結果をまとめることです。
全ての行程が多くの学生にとってはじめての経験であり、また学外者の協力を必要とする
ため、自ずと要求水準も高くなります。これをクリアしていくために、受講生は 1 年間日々思考を巡らし悪戦苦闘を続けてきたことと思います。そのぶん、個々人が得たもの、感じ取ったものは大きいのではないでしょうか。
一方で、授業や研究を進めていく過程に付随する事の中に、実は社会に出るにあたって重要な要素が数限りなく含まれています。例えば、きちんと時間通りに授業に来ること、休むときは連絡を入れること、報告・連絡・相談を徹底すること、メールや手紙でのやり取りの仕方、学外者（初対面の方）とコミュニケーションを図るには何に注意しなければならないか等です。実は、ちょっとした雑談の中でも、「社会人はこういう考え方をしてい2

るよ」とか「社会人と話すとはこういうことか」といった点が感じられるような話題や話し方になるように意識しています。
大学の 4 年間で学生に身につけて欲しいことは、無限に思えるほどたくさんあります。
受講生が多い授業や 1 対 1 でのコミュニケーションが図りにくい授業では、それらを教えることがほとんどできません。しかしこの授業では、1 年間じっくりと時間をかけてコミュ
ニケーションを取ることができますので、私が受け持っている授業の中で最も多くの要素を詰め込めることができると考えています。
皆さんが社会に出たときに大人と対等に話をするためには、これらのごく些細で基本的なことが非常に重要になります。人間関係を築く上で最も大切なこと、信頼に直結するからです。仕事（授業で言えば研究）の中身は、この信頼関係が築けてはじめて意味をもってきます。信頼関係がなければ、中身は見向きもされません。我々教員が、皆さんから見たら取るに足らないと思うようなことでも、口を酸っぱくして言い続けるのは、この些細な部分の重要性を経験的に知っているからです。
本来の目的である研究を進める事に関しては、実に真摯に取り組んでいたと思いますが、今年は特にこの「付随する部分」に物足りなさを感じました。学生生活はあと 1 年間ありますので、その重要性を再認識し、行動に反映させていって欲しいと願っています。
最後になりましたが、大変お忙しい中、学生の調査にご協力賜りました皆様には、この場をお借りして、厚く御礼申しあげます。

2013 年 3 月
同志社大学社会学部産業関係学科 「産業調査実習」担当教員
阿形 健司・浦坂 純子・森山 智彦

3

周囲との関係が就職活動のモチベーションに与える影響
─就職活動をやめてしまう学生を題材に─

渡辺 健太

１. 問題背景

若年就職問題を構成する要素は多岐にわたる。学歴という切り口ひとつ取ってみても、
中卒就職、高卒就職、大卒就職、既卒者、中退者などタテの学歴によって、また学校間格差というヨコの学歴によっても抱える問題は異なり一様に論ずることは難しい。中卒者や高卒者の中には、児童養護施設出身者など家庭環境や本人自身が何らかの困難を抱えている者も含まれており、数が少ないからと言って決して見過ごす事が出来ない問題であるし、また高卒の就職難という状況が大学進学率を押し上げ、大学生が増加した結果として大卒の就職難に結びついている側面もあるように相互に関連は深いのであるが、本論文では大学進学率が 53.6％(学校基本調査平成 24 年度速報)と、現状において最多数派である大学生の就職問題、それも文系学生に絞り論及しようと思う。

１－１ 大卒就職問題の現状
昨今の大学生の就職活動の性質を語るうえで、就職難、早期化(大島 2011）、長期化(大島2011)という言葉は欠かせない。
図表１のように、2000 年以降就職率は 60％前後と低迷しており、2012 年卒大学生の就職率(就職者/卒業者)も 63.9％と相変わらずの低水準である。
また、自社の採用サイトやナビサイトの登録を受け付けるプレエントリーの開始日を就
職活動の開始時期と考えると、2013 年卒で卒業の 1 年以上も前である 3 年生の 12 月 1 日に開始されている。一方で、2012 年卒まではプレエントリーの開始時期が 3 年生の 10 月 1日であった。これは、2011 年 3 月 15 日に日本経済団体連合会が発表した「採用選考に関する企業の倫理憲章」で 2013 年卒以降は、3 年生の 12 月１日以降に広報活動、4 年生の 4
月 1 日以降に面接等実質的な選考活動を行う、という採用活動の早期開始を自粛する変更があったためである。このように早期化に対しては一定の対策がなされているものの、「効果がない」「かえって負担になる」という声も聞かれる。例えば、JCAST ニュース(2011)
4

で石渡は「（倫理憲章には）罰則規定もなく、『抜け駆け』する企業が出ることもあり得ます。採用活動について法律で定めることも見据えつつ、就活のあり方を継続して議論していくべき」と話している。

図表１

大卒就職率の推移

90
85
80
75
70
65
60
55
50
(平成元年)1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012

就職率

資料出所：文部科学省生涯学習政策局調査企画課『学校基本調査』各年

そして、就職難、早期化の帰結として、就職活動の長期化が生じ、学生は多大な時間、経費、エネルギーを消耗している。また、副次的な問題として学業への悪影響も軽視できない。大学 4 年生では、多くの学科で大学生活の集大成とも言える卒業論文を課されるが、就職活動を優先してゼミに出席しないなどの問題がある。

さらには、採用基準の不明確さが学生を苦しめているという。学生は、エントリーシー
トや面接に臨むにあたって、自己分析等の手法で自身を分析・呈示していくことが求められているが、評価基準自体が不明確であると、どのように、またどれほど準備すればいいかはっきりしない。結果が出ない場合も、どのように反省していいかはっきりせず、人格を否定されたように感じる学生も多いと言う。このように到達目標のはっきりしない自己分析には、明確な終わりが無い。結果として、自己分析に拘泥してしまったり、副作用として、やりたい仕事に異常に拘ってしまう過度な自己規定・自己肯定(辻 2010)を生み出している。
5そして、未内定のまま卒業すると就職が極端に困難になる点も問題視されている。いわ
ゆる既卒者の就職機会の問題である。本稿では大学生の就職問題に絞り論及すると言ったが、「一度しか来ない列車」(本田 2009)と形容されるように、また「就職留年」という言葉が一般的になったように、学生は新卒期の重要性を心得て就職活動を行っている。つまり、既卒者の問題は大学生の就職問題と表裏一体にあると判断して言及することにした。既卒者は、新卒者限定の未経験を前提とした求人に応募できず、一方、一般労働市場でも未経験である事はマイナス要素になることが通常である。その対策として、2010 年 8 月の「卒業後最低 3 年間は、既卒者に対しても新卒一括採用の門戸を開くこと」を求める日本学術会議の提言を受け、3 年以内既卒者(新卒扱い)採用拡大奨励金と 3 年以内既卒者トライアル
雇用奨励金という 2 つの制度が設けられた。これによって、既卒者だけでなく、現役学生にとっても一度きりのチャンスを景気の浮き沈みに左右される理不尽から救う効果や精神的重圧を和らげる効果もあるだろう。しかしこの 2 つの制度も震災特例対象者を除き、2012
年 6 月末をもって終了し、今後ますます既卒者の就職機会は減少し、それに伴う新卒期の重要性は高まるのではないだろうか。

１－２ 大卒就職問題の論調
就職難、長期化に関しては、「学生が選り好みし過ぎている」というミスマッチを主張する声も多い。学生が高望みするからうまくいかないのであり、はじめから中小企業を選べばよいと主張するものだ。
しかし、長引く就職活動の末、学生は次第に希望する労働条件を低下させていき、就職活動を始めた当初は見向きもしなかった労働条件の企業に、はじめて目を向け始める。事実、大学 3 年生と 4 年生に就職先の企業に求める条件を調査したところ、ワークライフバ
ランス、離職率、定期昇給の有無、ボーナスの有無、環境への配慮について希望が低下している(川村 2011)。つまり実際には、就職活動を経て諦念感、自己責任感を植えつけられて初めて、知名度、規模、労働条件等が低い企業へ関心を向ける。こうした就職活動は、
一見ミスマッチに見えて、
実は競争の末にマッチングしているとも言える。
(今野・川村 2011)
また、就職後の具体的な仕事内容や労働条件に関する情報が少ないことも単純に学生の高望みと指摘できない理由として挙げられるだろう。もちろん、「マイナビ」や「リクナビ」などの就職サイトの普及により膨大な量の企業情報に触れる機会はできた。それでも、ナ
ビサイトに掲載されていない、あるいはホームページを持たない中小企業には接触できな
6

いし、そもそも、実際に説明会などに行かないと解消されない疑問点も多い。学生の高望みを指摘するのは、中小企業と学生との接点が十分に用意された上で行われるべきであろう。
実際に、例年行われている「マイナビ大学生就職意識調査」でも、近年最も就職率の高
かった 2008 年卒の中小企業志向が 42.2％であったのに対して、2013 年卒の中小企業志向
は 59.2％と単純に学生の高望みに原因があるとは言えないデータもある。
さらに、「ブラック企業」問題。労働法に抵触する長時間労働やパワーハラスメントなどが行われ、実際に過労死・過労自殺が生じている企業が問題視されている現況において、企業選びに慎重になるのは自然なことである。社会保障の薄い日本で、知名度が高く福利厚生に優れた大企業を志向するのは、高望みというより堅実とは言えないだろうか。

早期化については、上述のように、効果を疑問視する声も多いものの一定の対策がなされている。しかし、その点を除外しても、いまだ 1 年以上も前から就職活動が開始されているのが現実だ。その根本的な要因として、日本では他国には見られない新卒一括採用という慣行がある。新卒一括採用とは、企業が卒業予定の学生（新卒者）を対象に年度毎に一括して求人し、在学中に採用試験を行って内定を出し、卒業後すぐに勤務させるという日本独特の雇用慣行である。企業側としては優秀な人材を大量に確保できる新卒期を逃したくないという思惑があり、その結果企業間の人材獲得競争は激化し、青田買いが横行しているのだ。
そのため、就職活動の早期化を規制するだけでなく、新卒一括採用制度自体の廃止を訴える声も聞かれる。しかし、新卒一括採用には早期化を生み出す事や既卒者の就職機会を著しく減少させるといったデメリットだけでなく、メリットも多くある。未経験で可塑性の高い人材を定期的に一括採用するので、企業にとっては効率の良い集団的育成が可能となるし、長期的視点を持った育成もしやすい（小杉 2011）。また、日本の若年失業率が国際的に見て低くとどまっているのは、新卒一括採用によるところも大きいと言われている。
そして、就職活動スケジュールは、まず大手企業の採用選考があり、ついで中小企業の採用選考が始まる。そのため多くの学生が、はじめは大手企業を志望し、内定が得られなかった場合に諦めて中小企業の中から就職先を探すという就職活動を行っている。もし、新卒一括採用制度が廃止されたら、諦めて中小企業を探すという行動を取らず、諦めきれずに来年もまたその翌年も大手企業に応募する若者を一定数生み出すことにならないだろう7

か。つまり、新卒一括採用制度廃止は、かえって学生でもなく社会人でもない不安定な立場の若者を増やすことに繋がるかもしれない。

長期化に付随する問題として取り上げた学業への影響や、採用基準の不明確さについては、その背景に評価軸不在の全人格的評価という原因があるように思う。
大学教育を修了する以前に採用活動を行っている事からも分かるように、大学での勉学
内容ではなく、大学名や「人柄」などの抽象的な評価基準で採用の可否が決定する。より具体的には、志望動機・自己 PR・大学時代に頑張ったこと(注力エピソード)のような設問
を通して、「課題達成志向」や「自己コントロール能力」、「対他者コミュニケーション能力」（岩脇 2007）を判断する。このように、企業が求めている能力は、学業成績、筆記試験、資格のように数値化して定量的に測ることが難しいものである。
1 面接場面では、よい評価を得ようとする学生の行動と学生の能力をまた小山(2012)は、○正確に判定しようとする企業の行動が合成された結果、評価用紙記載の評価項目以外の要
2 採用活動時期
素も拡張的に評価対象とならざるを得なくなること(「採用基準の拡張」)、○と採用枠（採用計画数）の充足状況に応じて、採用基準が揺れ動くということ(「採用基準の境界変動」)から、採用基準が不明確になるメカニズムを明らかにしている。
さらに、大学毎に、また授業毎に評価の仕方が異なるため単純に学業成績を比較できない。実際に、学歴は採用の可否に大きく影響する一方で、大学での成績は軽視され、応募学生に一律に SPI など独自の筆記試験を課すのが通例である。そのことが、講義、ゼミなどを疎かにする学生の行動を促すのに一役買っているのかもしれない。しかし、この「学校の成績は不問」という点が負のスパイラルを生んでいると、辻(2010b)は指摘する。学校の成績を評価しないため、学生は学業より就職活動を優先し、大学では厳しい評価の授業に学生が集まらない。当然、大学教育で学生の能力は向上せず、その結果、企業の言うよ
うに「学校の成績は当てにならない」、「いつ採用活動をしても同じ」という予言が自己成就してしまっている。

１－３ 本論文の着眼点
以上、大卒就職の問題点とその対策案の対応関係を整理すると、図表 2 のようになる。
ここで、「“シューカツ論談”には、圧倒的に当事者性が不足してはいます。つまり、発信しているのは、当事者の高校生や大学生ではなく、まわりの大人たちということです」
8

という児美川(2012)の指摘に注目したい。就職活動を行う当事者である学生の立場から見てこれらの意見はどのように映るのだろうか。

図表２ 論調の整理

ﾐｽﾏｯﾁ
•就職難
•長期化

新卒一括採用

全人格的評価•早期化•既卒者の就職機会•採用基準の不明
確さ

新卒一括採用の廃止を訴える声、採用基準の曖昧さを問題視する声は、制度に関わる議論である。もちろん、今後の就職活動の在り方を考える議論は必要だが、学生にとっては、
制度は所与のもので、与えられた条件下で何をすべきか、そこに関心がある。一方、ミスマッチに関しては学生も関心を示しているように思う。上述した通り、実際に学生の中小企業志向が高まっているというデータもある。要は、学生は就職活動のルールが知りたいのであって、ルールの妥当性を問う余裕や暇などないのだ。
新卒一括採用を廃止すべきだとか、面接方法に問題点があるなどと考えながら就職活動を行っても、就職活動の成果には何ら反映されない。しかし、学生と企業のミスマッチを意識して、「優良中小企業を探そう」という行動戦略には成果に直結する可能性が宿っている。なにも就職対策本のような議論を推奨しているのではなく、実際に困難を抱えている当事者である学生の立場に立った議論がもう少し展開されてもいいのではないかと言いたいのだ。
そこで、大学生が自衛策として参照できるという点にも配慮して就職問題にアプローチ
したいと思う。その際に注目したのが、周囲との関係と就職活動のモチベーションの相関関係についてであり、その問題を考えるうえで題材にしたのが、「就職活動をやめてしまう
学生」である。
実は、未内定者の多くが就職活動を卒業間際まで継続的に行っているわけではない。それぞれに就職活動をやめてしまう時期は異なる。早々にやめてしまう者もいれば、長期間就職活動を継続する者もいる、また一時期中断する者も多い。大久保(2002)も、就職をしな
9いで新卒無業になった学生を、①卒業まで就職活動を熱心に続けていたが思うように就職が決まらなかった学生と、②就職戦線の途中で挫折してしまった学生、もしくは、はじめから就職戦線に参加しなかった学生に分類し、大学卒の新卒無業者の急増は、②の増加による部分が大きいと述べている。また、厚生労働省と文部科学省が共同で行う「大学等卒業予定者の就職内定状況調査(2012 年 4 月 1 日)」で発表された 2012 年卒大学生の就職内定率 93.6％という数字を単純に鵜呑みにしてはいけない。この就職内定率は、内定者/就職希
望者×100(%)という数式で算出されており、就職希望者の減少も数字を上昇させる要因となっている。この調査は、年 4 回、10 月 1 日より 2 か月ごとに行われているのだが、学生が正式な内定通知を受け取る内定式が行われた 2011 年 10 月 1 日時点での同調査の就職内
定率は 59.9％である。もちろん、10 月 1 日以降に内定を獲得した学生もいるだろうが、就職希望者の減少も大きく影響しているだろう。就職希望から、就職留年、休学、大学院進学、公務員、資格試験など様々に進路変更する者は、当初よりそのような道を志望していたわけではない。

２. 先行研究の整理

周囲の者との関係が、就職活動継続に及ぼす影響を直接的に論じた先行研究はあまり見られないものの、学生の就業意識に関する研究で、周囲の者との関係に触れているものは散見された。
東洋経済新報社(2002)では、学生自身による発言ではないものの、研究所長、シンクタン
ク研究員、NPO 幹部 3 名による興味深い議論がなされている。主に大卒無業者を中心に、若者の就業意識について意見を交換している。要約すると、①仕事には楽しい面もあるのに、働くことにネガティブなイメージを持っている若者が多い。そして、インターネットなどのメディアを通じた就職情報だけではなく、実際に仕事の現場を知る必要があると指摘する。また、②働かなければ暮らせないわけでもない状況では、ただ生活の糧を得るた
めだけに働くことはできず、若者は働くことの意味にこだわってしまっているとも述べる。
さらに、③父親は、経済の最前線にいて現実社会を理解しているのだから、子どもにもっと重要な情報を伝えるべきだと話す。
さらに、右田/立野(2003)は、実際に大学 4 年生にインタビューを行い、就職活動で良い結果が得られなかった学生に共通する傾向として、就職への意欲の低さ、就業意識の極端10

な低さを指摘する。具体的には①「切実に」「生活のために」仕事を探しているのではなく、「自分に合った職」「プライドを保てる仕事」にこだわる、②自分が何をしたいのか明確になっていない、あるいは働くイメージが湧かない、③主体性、積極性がない、といった意
味合いで就業意識の低さを説明している。
以上のように、昨今の若者の意識傾向を問題視する研究者からも、また学生自身からも共通して、働くイメージが湧かない点、生活の糧を得るためだけではなく働くことの意味にこだわる点が挙げられている。
木村(2010)では、2010 年に大学を卒業した新卒無業者 5 名に自身の就職活動を語ってもらっている。そのなかで、周囲に影響されたり、振り回されている就活生の様子がうかがえる。例えば、業種を選択した理由を「同じ専攻の先輩たちが多く進んでいたから」と答える者や、周りから「絶対向いている」と言われてその気になってアナウンサーを目指したという者、自分は就職を望んでいたが、両親に就職活動開始前から「会社員になるより資格を取った方がいいぞ」と資格取得を勧められており、内定を得ずに卒業した後、公認会計士を目指して予備校に通っている者がいる。また身近な者ではないが、採用担当者から秋採用の面接時に「この時期に一社も決まっていないのに、どうしてそんなに明るくしていられるの？」と聞かれ、いたたまれなくなって「なんで自分、ここにいるんだろうと思いました」と語る者もいた。そして、ここでも働くイメージを持てない若者の様子がうかがえる。
「仕事っていうものも、業界のこととかも知らずに業界を絞ったのがまずかった。
あの時は怯えてたんです。就活に」と、大変だという話ばかり聞いていて怖くてやりたくなかったが、じっとしているのはもっと怖かったので、とりあえず動こうと仕事のこともイメージできないまま就職活動を行う者や、卒業後、就職活動の資金作りのため、旅館に住み込みで働くなかで、働くことの楽しさ、また働くことを通じて成長する自分を実感できたと語る者もいた。
このように、働くことに「リアリティ」を見出せない若者が増加している現状に対して、
豊田(2004)は、「彼ら以上に、経済環境が、そして企業社会が、そして、職場が、仕事が変わったのだ」と語る。比較的分かりやすいメーカーでさえ、作っているものの広がりや複雑さは増し、仕事は細分化・専門化しているため、社会人であっても仕事内容をなかなか想像できない。また、IT 化が進行して多くの企業の業務内容は複雑化しブラックボックス化している。ひとつひとつの仕事単位で見たとき、一目で何をしているのか分かる仕事は、
どんどん減少している。つまり、大学生の就職先の大半を占めるホワイトカラーの仕事の11多くは、傍から見ると、「人と話をしている」か「パソコンに向かっている」というありきたりなシーンで構成されている。
このように、分業と IT 化が進行している職場環境下では、結果として「働くイメージが湧かない」という学生が多くなっているとしても、その原因を学生に帰すのは酷なことではないだろうか。また、ダイヤモンド社(2011)でも、オンライ
ン説明会など、ますますバーチャルな就活が進行することに警鐘を鳴らしている。さらに
同記事では、就職活動中の学生に対する親の関わり方にも言及している。そのなかで「『なんでこんな企業なの。この企業へ行って』『誰々君は銀行に決まってよかったわね』なんて絶対に言わないでほしい、わが子を振り回さないでほしい」と親の干渉を問題視している。
また、「内定が決まっていない男の子が相談に来て、もう家に帰りたくない、帰るとお父さんが『今日はどんな活動をしたんだ』といちいち聞いてきて、納得いかないと怒鳴ったりされる」というエピソードも紹介されている。
以上先行研究から、直接的に学生が就職活動をやめた理由が明らかになったわけではな
いが、学生が就職活動に熱心になれない理由として働くイメージが持てないこと、またその背景に複雑化する仕事、バーチャル化する就職活動という問題が潜んでいる事が分かった。また、生活の糧を得るためだけではなく働くことの意味にこだわることも一因としてあることが分かった。そして、就職活動をやめた原因とは言えないが、心が折れるきっかけのひとつとして、親をはじめとした周囲の者の過干渉が存在した可能性も考えられる。
だがやはり、就職活動をやめた理由ではなく熱心になれない理由が分かっただけで、せいぜいその点が就職活動を継続するモチベーションに影響を与えていると推測することしか出来ない。そこで、なぜ就職活動をやめたのか、そこに周囲との関係がどのように影響していたのかを明らかにするために、大学生にインタビューを行うことにした。

３. 調査

もちろん、就職活動をやめてしまう最大の要因は、相次ぐ不採用通知によって心が折れてしまうことだろう。その点を除いても、就職活動を継続できなくなる事情は、金銭的側
面、時間的側面など複数の要因が複雑に絡み合って構成されているが、周囲との関係も、いくらか影響しているのではないかと考え、就職活動をやめた者にその理由をインタビュ
ーすることに決めた。調査対象者は、就職活動を経験した大学 4 年生のうち未内定の者、進路を変更した者（図表３）である。主に、就職活動をやめた理由・きっかけ、就職活動
12

中の親、友人、先輩や後輩、知人との関係とモチベーションの浮き沈みについてうかがった。

図表３

インタビューリスト

所属

調査日時

同行者

A さん

同志社大学 4 回生(社会学部)

11 月 12 日

吉田泰孝

B さん

同志社大学 4 回生(社会学部)

11 月 13 日

吉田泰孝

C さん

同志社大学 4 回生(社会学部)

11 月 16 日

吉田泰孝

D さん

同志社大学 4 回生(政策学部)

11 月 16 日

吉田泰孝

E さん

同志社大学 4 回生(社会学部)

11 月 29 日

吉田泰孝

３－１ Ａさんへの聞き取りＡさんが、就職活動を開始した時期は、就職ナビサイトがオープンした時期である 3 年
生の 12 月上旬で、終えた時期は 4 年生の 5 月頃だった。説明会には、合同説明会を除いて10 社ほど回り、そのなかから実際にエントリーシートを提出した企業数は 5 社だったと言う。また、企業選びの基準としては、労働時間に注目しており、残業が少ない、定時に帰れるなど拘束時間が短い仕事に就きたかったそうである。
A さんは、就職活動を開始する以前からイラストレーターになりたいという夢があったと言う。しかし、家族からは心配する声もあったようだ。両親は、イラストレーターになるという夢に対して基本的に寛容で、Ａさんがやりたいようにやればいいと考えていたそうだ。しかし、一方で、「それで成功してくれればそれに越したことはないけれど、成功するまでの生活の当ては持っていてくれないと困る」とも言われていた。また、「社会人にあまりいいイメージを持っていないのかもしれないけど、やってみたら意外と良い面もあるかもしれないから、3 年くらいは我慢して社会人やってみたら」と母親に言われた事もあると言う。そして、二つ年下の妹からは露骨に非難されていたと話す。これまで通りサークルなど趣味としてやる分には構わないけど、職業としてイラストレーターを目指すなんて信じられなかったらしく、「なぜ就職しないの？」「どういうつもりなの？」と何度も言われたと言う。妹のそのような発言に対して、自分としても不安定な職業であることは分かっ
ていたし、親のおかげで生活できている立場なので、本当は「絶対成功してやるから見とけ」と言いたかったが、ただ謝っていたそうだ。
13

イラストレーターになりたいという夢があったものの就職活動をした理由は、家族に対する面目も考え、比較的自由な時間が持てる仕事をしながら、同時に副業としてイラストを描き続けるのがベストだと思っていたからだ。そして、イラストレーターとしてやっていけそうになれば仕事をやめて、それに専念しようと思っていたそうである。
やりたい仕事はイラストレーターだったので、一般的な学生ほど就職に拘っていなかったし思い詰めてもいなかったが、「できれば就職出来たらそれがベストかな」くらいの想い
で就職活動を行っていたそうである。就職活動をやめるきっかけは、5 月に自分のイラストを出展するイベントがあり、その少し前から就職活動とイラスト作品の制作を同時に行っており、就職活動頻度は低下していたようだ。そして直前には就職活動を一時中断しており、イベント後再開する気になれなかったと話す。
また、就職活動中に主に連絡を取り合ったり、相談をしていたのはサークルの友人や先輩で、エントリーシートの書き方や面接の仕方など技術面から就職活動中の精神的な支えまで十分に相談できる環境に合ったと話す。

３－２ B さんへの聞き取り
B さんは、
3 年生の 12 月に就職ナビサイトがオープンするのと同時に就職活動を開始し、4 年生の 6 月まで続け、7 月 8 月と一時中断したのち、9 月 10 月に再び就職活動を始めた。
エントリーシートを提出した企業数は 30~40 社ほどだった。企業選びの基準は、初めの頃
はブランド志向が強く、B さんの地元京都に本社がある大手メーカーを中心に受け、次第に大手企業からベンチャー志向の強い中小企業に移行していったと話す。
B さんが就職活動を中断するきっかけとなったのは、6 月にようやくたどり着いた最終面
接 2 社に落ちたことだ。1～2 週間の結果待ちの間、就職活動に手がつかず休んでいたのだ
が、結果として不採用になった後再び就職活動を始める気にはなれなかったと話す。そして、中断することになったのだが、その中断期間に、多くの人と話をする機会があり、就職に対する意欲が再燃したと話す。具体的に印象的だったエピソードを聞かせてもらった
ところ、一つは、就職活動中に B さんが代表を務めるサークルに入学した新入生の一人に、将来公務員になりたいという明確な目標があり、大学に入学して間もないというのにすでに公務員試験の勉強を始めている後輩がいたこと。また、サークル OB で現在社会人である先輩とお酒を飲みながら話す機会が度々あり、彼らは一様に仕事の大変さをぼやいていたと言うが、B さんには、しんどいながらも楽しそうで充実している様子が見てとれたと言14

う。その後、夏休みに所属ゼミの指導教官から、学科の OB で人材派遣の会社に勤めている先輩を紹介していただき、その方の会社が行っている就職支援サービスを利用して、再び就職活動を始めたそうだ。
一方、就職活動開始当初、元々働くことに良い印象を抱いていなかったため、比較的仕事が楽そうな企業を選んでいた。動機としては、「就活は義務。決めないと恥ずかしい、ど
うせならいいとこに決めてやろう」という思いで就職活動を開始したと話す。しかし、上述したように様々な人と話す機会もあり次第に、「働くのも悪くないな」と思うようになり、「仕事をどれだけ楽しめるか」を考えるようになったと言う。
B さんはサークルで部長をやっていたこともあり、友人や先輩、後輩など周囲に相談できる環境は十分にあった。また、ゼミの友人や親とも頻繁に相談をしていたようである。そのため、内定を獲得した友人にエントリーシートを見せてもらったり、SPI など筆記試験の対策を手伝ってもらうことが出来たと話す。しかし、就職活動仲間が多いためか、3 月頃に友達から内定報告をされる機会などがあり、その時は、正直すごく腹が立ったと話していた。
また、就職活動のモチベーションを維持する工夫として、実際面接に行った時など周りの就職活動生と喋るようにしていたと言う。情報収集も然ることながら、出会い自体を楽しんでいたようである。
「一緒に説明会受けたり、説明会後に飲みに行くこともあった」と言う。そして、説明会や面接への出席という本来の目的と同時に、今回は「どんな人と喋れるだろう」と楽しみにして会場に向かっていたと話す。

３－３ C さんへの聞き取り
C さんは 3 年生の 12 月 1 日に開催された合同企業説明会を機に就職活動を開始した。そして、4 年生の 6 月上旬に就職活動をやめて、秋学期から 1 年間休学し、次年度の就職活動に参加している。また、エントリーシートの提出企業数は 40 社程度だった。企業選びの基
準は、業界で絞り、その業界のランキングなどを参考にエントリーシートを提出したと話していた。業界を選ぶ際には、友人たちからの情報に流されてしまったと反省していた。
例えば、友人からの情報を元に物流業界を志望していた時期は、物流業界の企業何社かの説明会に訪れたが次第にその業界に自分自身は興味を持っていなかった事に気づき、周りに流されて就職活動をしていたことに気付いたと話す。
C さんが、就職活動について主に相談したり連絡を取り合っていたのは同じ学科の同級生15であった。受けている企業や面接での質問事項などについて話し合っていたという。しかし、もっとも友人の存在が助けになったのは、就職活動と関係のない趣味の話やくだらない会話をすることで就職活動から生じる不安や焦りを解消し気持ちを維持できた点だと話す。また、親と話すことは全くなかったそうだが、C さんはその点を後悔している。親に心配をかけたという思いがあるのだ。そのため、休学して金銭面でも迷惑をかけるし、安心させるためにも「今回の就職活動では親に逐一報告したい」と語っていた。
C さんが就職活動をやめるきっかけとなったのは、製薬業界のグループ面接の際に自分の自己 PR が周りの就活生に比べてあまりに劣っており、質疑応答でも力の差を感じ、このま
ま就職活動を続けていても受かるはずがないと思ったことだ。それを機に、パタリと就職活動をやめたと言う。一応持ち駒は残っていたそうだが、その時はもう心が折れてしまっていたと話していた。また、休学を決意したのは日頃からよく連絡を取り合う仲の良い友
人が、C さんより先に、休学をして来年度に就職活動をすることに決めていたのも影響していたのかもしれないと話す。その友人から休学する話を聞いていたので、休学することにはあまり抵抗はなかったと話す。
C さんは、就職活動全般において、周りに流されていたことを最も反省しており、二度目の就職活動となる今回は企業選び、つまり自分のやりたい仕事や業界など主体的に考えて活動したいと話されていた。

３－４ D さんへの聞き取り
D さんは、3 年生の 10 月頃から就職活動を開始した。途中 7 月～9 月中断して、10 月から就職活動を再開し、現在(11 月調査時点)も継続中である。エントリーシートは 30~40 社程度に送ったという。また、エントリーシートを提出した企業はすべて説明会に参加している。企業選びの基準は、裁量権があること。自身の能力を高めたかったからだ。
D さんは、父親が会社を経営しているため、将来的には会社を継ぐことを念頭に入れて就職活動をしていた。そのため、中断する 7 月までの就職活動では、実家の自営業を継ぐかどうか常に迷っていたと言う。そして本腰を入れずに「決まれば良いかな」くらいの気持ちだった。その後、初めての最終面接で落ちた 7 月に就職活動をやめて、実家を継ぐことを決意したそうだ。しかし、公務員試験に落ちて再び公務員試験を目指して勉強している友人を見たりして、「会社を継ぐのは一度外を経験してからにしよう」と考えるようになったと言う。また、直接親の会社を継ぐより、「他企業を経験してからの方が従業員にも認16められるだろう」とも考えていた。企業選びの基準である裁量権がある仕事で自身の能力を高めたいというのも将来会社を継ぐことを念頭に入れていたためであった。
周囲に相談できる環境は十分にあったようだ。内部進学で大学に入学したため、比較的友人は多く、主にサークルの先輩や同級生に自己 PR の仕方や企業選びについて相談していたと話す。しかし、現在はほとんど相談できる相手がいないとも言っていた。というのも、就職活動をすでに終えている友人には相談しづらいので、現在も就職活動を継続している友達にしか頻繁には話す機会がないのだ。また親とはあまり話さなかったそうだが、一方で親を安心させたい気持ちは大きかったので、早く就職先を決めなければという焦りは強かったそうだ。
この方も、現在でも就職活動を継続できている一因は、知り合いに紹介してもらった民間の就職支援サービスを利用していることだと話していた。

３－５ E さんへの聞き取り
Ｅさんは、3 年生の 12 月上旬に開催された合同企業説明会を機に就職活動を開始し、終えたのは 4 年生の 7 月上旬だった。エントリーシートの提出企業数は 30 社弱で、企業選びの基準としては、裁量権があることを軸に考えていた。具体的には、経営コンサルタントなどの業界を受けていた。
Ｅさんが就職活動をやめた理由は、これまでの方とは異なり、就職活動が進むにつれてモチベーションが低下していったためではなく、やりたいことが明確になっていったからであった。現在、中小企業診断士という資格の取得を目指し、大学を休学して予備校に通っている。もちろん、目指していた企業から内定がもらえなかったために就職活動を終えた面はある。しかし、就職活動を始めた当初は「卒業までに就職先を決めなくちゃ」「就職
活動は当然やるものだろう」という感覚で、進路も明確でない状態だった。強いて言えば、大学入学当初から漠然と将来起業したいという夢があっただけであった。ところが、経営
コンサルタントの業界だけでなく商社やメーカーなど様々な会社の説明会を回るうちに、今の志望業界である経営コンサルタントになりたいという目標も固まり、さらにそのために経営の勉強をしたいと道筋も明確になっていったと話す。経営の勉強をするために大学院に進学しようと考えていた時期もあったが、結局中小企業診断士という実践的な資格を目指すことに決めたと言う。就職活動当初は、漠然と将来起業したいという夢だけがあり、その道筋は見えていなかったが、就職活動をやめた時には、起業するためには経営のノウ
17

ハウを知らなければならないが、そのためにも経営コンサルタントという職業は勉強にな
るし、さらに経営コンサルタントになるために、あるいは将来起業する上でも中小企業診断士の資格を取ることは勉強になると、夢までの道筋が明確になっていた。
Ｅさんは、友人や先輩、後輩などと情報交換や相談することは多くなかったと言う。相談は主に親とする事が多かったと話していたが、基本的には就職活動を通じて、主体的に自分で決めて活動していたそうだ。

４. 考察

４－１ 先行研究との比較
まず、調査結果をもとに先行研究について考察したい。先行研究では、就職活動に熱心になれない理由として①働くイメージを持てないこと、またその背景にバーチャル化する
就職活動という問題があること、②働くことの意味にこだわることを挙げていた。また、周囲との関係については、③親の過干渉に言及していた。また、周囲に流されて就職活動を行う学生を問題視する発言も見られた。
①について、働くイメージが持てないと言っていたのは A さんだった。もちろん、イラ
ストレーターになりたいという夢を明確に持っているが、一般企業で社会人として働く自分を想像できないと話していた。だからこそ、イラストレーターの道以外に興味を示せなかったのかもしれない。一方でＥさんは、就職活動を通じて徐々に働くイメージが明確になっていった。その結果、就職活動をやめるという決断に至った。A さん、E さんともに情報収集する際、主にネットを利用していたと話していた。また、Ｅさんは OB 訪問もしていた。わずか 2 名の者の証言をもとに断言することはできないが、A さんが就職活動に熱心になれなかった理由は、確かに働くイメージを持てない事にあると言えるだろう。また、情報収集を主にネットで行っていたということもありバーチャル化する就職活動を行っていたと言えるかもしれない。一方、Ｅさんはネットの情報をメインに活動していたが、働くイメージは次第に明確になっていく。と言うのも、ネットと同時に OB 訪問など生の情報を積極的に取り入れていたからだろう。そして、働くイメージが明確になった結果、いわゆる「就職活動」はやめたが、経営コンサルタントを目指して、中小企業診断士という資格の勉強をするようになり、広い意味での就職活動には、より熱心になったと言えるだ
ろう。したがって、確かに働くイメージを持つことは、就職活動を熱心に行う動機となる
18

と言えそうである。一方で、就職活動においてネット情報を利用することについては、必ずしも問題があると言えないのではないだろうか。バーチャルなネット情報は生の情報と比べて、より手軽に入手できるというメリットがある。就職活動にネット情報が利用されることで、容易に広範な情報が収集できるようになった。一方で、ネットの情報は、密度や信憑性において生の情報に劣るのも確かだろう。だから、ネットだけに頼るのではなく、E さんのようにネットの情報も含め多様な手段で情報収集するのであれば、ネット情報も大いに役に立つとは言えないだろうか。当然、どのような情報収集方法にも長所短所はあるが、先行研究は、ネット情報の功罪のうち、罪の部分に焦点を当て過ぎているのではないだろうか。よって、確かに働くイメージを持つことは重要だと思うが、バーチャル化する
就職活動を問題視する指摘には疑問が残る。
次に②について、調査対象者 5 名いずれも、企業選びの基準を語ってもらった際に賃金の話をするものはいなかった。裁量権ややりたい仕事など、いわゆる働くことの「意味」にこだわっている様子が見てとれた。先行研究では、働くことの意味にこだわる余り、就職活動を開始する手前で立ち止まっている就職活動生に限らず若者が多いという話だった。
本稿では、5 名とも就職活動を行った経験のある者なので、この点について考察するのに相応しくはないが、この 5 名に関して言えば、働くことの意味を考えることは、企業選びの軸を決定することにも繋がるため、必要不可欠なことだったと言える。したがって、働くことの意味について考えることは、乗り越えるべき壁であり、それを蔑ろにして、つまり企業選びの軸も明確にしないまま、やみくもに就職活動を開始しても良い結果は期待できそうにない。つまり、「働くことの意味にこだわり過ぎては駄目だ。とりあえず動け」といったアドバイスをする事は有益ではない。運良く内定を獲得したとしても、明確な意図を持たずに就いた仕事にこの先何十年も携わることが出来るだろうか。30％前後を推移している大卒 3 年以内離職率を慮ると、ただ放り込めばいいと言っているようにも聞こえる働くことの意味にこだわり過ぎる学生を問題視する意見には納得できない。
最後に③について、いずれの方も、親は協力的であり、親と相談している者も相談していない者もいたが、親の過干渉に苦しめられている様子はなかった。むしろ、「親に心配をかけたくない」「親を安心させたい」といった意見が聞かれた。このため、本調査から親の過干渉の傾向は見てとれなかった。一方、周囲に振り回される点を問題視することについては、C さんも周りに流された就職活動を行ってしまったことを反省しており、2 度目の就職活動では企業選びをはじめ主体的に決めていきたいと語っていた。この点についての考19

察は、後ほど詳しく言及しようと思う。

４－２ 人間関係の種類への着目
つづいて、先行研究との比較ではなく、本調査単独の考察によって明らかになった点について述べようと思う。
確かに、それぞれの方に事情は個別的で何か共通する傾向を見出すことは難しいように思えるが、人間関係の種類に注目して考察してみたい。まず、周囲の者を 2 つに分類した。
親や親友のような親密な関係の者と、友人や先輩、後輩など前者と比べて相対的に関係の薄い周囲の者という 2 分類である。前者との関係、後者との関係が就職活動を継続するモ
チベーションにどのように影響していたのだろうか。
まず、親密な関係の者の影響について。上述のように、どの方も親の側から過剰な就職活動に対する口出しはなく、そういった意味でのプレッシャーを感じているのではなく、安心させたいという想いの強さからくる焦りのような感情を訴える者が多かった。また、Cさんは親友に対して、あるいは B さん、D さんは情報交換を頻繁に行う親友に対して有難みを感じたと言う。就職活動を通じて生じる不安や不満を親密な関係の者に話す事で気が紛れたのだ。一方で、C さんは、親友が休学を決意したことで休学することに抵抗が薄れたとも話していた。
親密な関係の者の影響は、「承認」や「受容」を手掛かりとして読み解くことができそうだ。この観点で見た時、親を安心させたいという想いは、親からの承認を求める心情に、
また、就職活動を通じて生じる不安や不満を話すことで気が紛れたという点は、自己の内部にあるネガティブな想いを受容してもらうプロセスと見てとれる。また、C さんが休学への抵抗が薄れたのも、本来あるはずの休学することへの引け目を親密な関係の者つまり先に休学を決めた親友が容易に受容してくれることを予期できたためではないだろうか。このように、親密な関係の者とは、「承認」や「受容」を介してモチベーションに影響を与えていると言えそうだ。
次に、相対的に関係の薄い周囲の者の影響について。友人や先輩、後輩との関係については、B さんや D さんの意見が参考になる。B さんは、就職活動を中断していた期間に様々な人と話す機会があったが、そのなかで公務員を目指すサークル後輩 1 回生との対話や、大変ながらも充実した社会人生活を送るサークル OB の先輩との談話を機に、就職活動意欲が再燃した。また、D さんは、友人で公務員試験に失敗した者がまた次回の公務員試験
20を目指して頑張っている様子を見て、自分にフィードバックさせたのだろうか、一度はやめた就職活動を再開する一因となったと話していた。
相対的に関係の薄い周囲の者の影響は、日頃から接している親密な関係の者にはない「新鮮さ」にその特徴があるように思う。お互いのことを良く知っている親密な関係であれば、新たな気付きや感動を促すことは難しいだろう。しかし、サークルの新入生、社会人になった先輩、普段接する機会の少ない友人からは、大きな驚き、気付きが生まれる可能性があるのではないか。だからこそ、B さんや D さんは就職活動を再開しようと決意するほど心を動かされたのかもしれない。このように、相対的に関係の薄い周囲の者の影響は、その「新鮮さ」によって、モチベーションに影響を与えていると言えるだろう。

ここで先ほど先送りにした先行研究の③について考察しようと思う。C さんは、先行研究
同様周りに流されて就職活動を行ったことを後悔していたが、C さんにとっての「周り」とは、主に学科の同級生という親密な関係の者であった。サークルに所属していないため、先輩や後輩との繋がりはほとんどない。具体的に、C さんが周囲から受けた影響は、不安や不満を受容してくれる点や休学することへの抵抗が軽減した点だ。相対的に関係の薄い周囲の者から受ける新鮮な感動や気付きには欠けていたのではないだろうか。もう少し具体的に言えば、親密な関係の者は、就職活動で生じる不安や不満を受け入れてくれるので、モチベーションが低下するのを防ぐ効果はあるだろう。しかし、B さんや D さんが経験したような新鮮な感動によって、モチベーションが高まる効果の恩恵には与っていないのではないか。したがって、C さんには、相対的に関係の薄い周囲の者の影響を理解したうえで、周囲との関係と主体性のバランスの取れた就職活動を行い、良い結果を得て欲しいと思う。
おそらく、先行研究で挙がっていた周りに流された就職活動を問題視する意見も「周り」の種類を考慮に入れてないのではないだろうか。

５. まとめと展望

本研究は、周囲に流されて就職活動をすることを忌避し、周囲との関係を断ち、自ら孤立しようとする学生に向けて最も意義深いのかもしれない。そういった意味で、当初の目標のひとつであった、学生が自衛策として参考に出来るという点にも配慮できたと思っている。また、私としては「自分でやるのか、周りと協力してやるのかという単純な二分法
21

ではなく、周囲との関係の種類を区別して考える必要がある」ことに注意を促す点に本研究の意義があると考える。
また、1 章で述べたように、学生が学業に勤しもうにも企業にあまり評価されないため、インセンティブとして弱まっているのが現状だ。だから、確かに企業と大学が足並みを揃えて、大学教育を評価し、また評価されるような教育を実施しなければならないだろう。
しかし、本論文で得られた知見から、キャリア教育などで一部実施されている社会人の方の話を聞く機会などは、就職活動に対するモチベーションの向上にも繋がると言えるだろう。ここでも、学生が集まらない可能性は高いかもしれない。しかし、例え企業に評価されなくとも、就職活動のモチベーションが高まることは、就職活動の結果を左右しうるという事を学生には認識してもらいたい。
一方、本論文の課題も述べておこうと思う。聞き取り調査ということもあり、調査対象者は 5 名と少ない。したがって、今後の課題としては、就職活動生に人間関係の種類とモチベーションに関するアンケート調査等を実施し、本研究で明らかになったことの一般性を問う必要がある。具体的には、人間関係の種類をより多様に分類し、例えば家族、親友、友人、先輩、後輩、教員などに分類し、それぞれの者との関係がモチベーションの低下を抑える効果、モチベーションを高める効果などにどの程度寄与したのか答えてもらう調査などが考えられるだろう。
また、比較という意味で、内定者に調査をする必要もあるかもしれない。本研究では就職活動を途中でやめてしまう学生を題材に、就職活動のモチベーションに関する聞き取り調査を行ったが、例えば、比較的長期間にわたり就職活動を継続し、内定を獲得した者がどのようにしてモチベーションを維持しているのかに注目することで、就職活動を途中でやめてしまう学生の問題にもアプローチできるだろう。
以上のような課題を挙げて、今後、大卒就職問題の研究が進展することを期待する。

最後に本研究にあたり、お忙しい中貴重な時間を割いて聞き取り調査にご協力下さった 5
名の方に心よりお礼申し上げます。至らぬ点が多々あったと思いますが、ご丁寧に対応して頂き大変感謝しております。誠にありがとうございました。

＜参考文献＞
居神浩（2011）「学卒未就職という不条理──大学教育の現場で今できること」『IDE 現代
22

の高等教育』531 号、pp.39-43（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本
図書センター、pp.103-110 所収）
岩脇千裕（2007）「大学新卒者採用における面接評価の構造」『日本労働研究雑誌』vol.49、
pp.49-59
大久保幸夫（2002）『新卒無業。──なぜ、彼らは就職しないのか』東洋経済新報社
大島真夫（2011）「大卒就職をめぐる最近の論点──活動開始後ろ倒しと卒後三年新卒化」『研究所ニュースねざす』68 号（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日
本図書センター、pp.245-253 所収）
川村遼平（2011）「就活に追い詰められる学生たち──就活生の七人に一人がうつ状態」『POSSE』vol.10、pp.9-18（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.60-77 所収）
木村礼子（2010）「こうして僕らは『新卒無業』になった 進学も就職もしない大卒者が 8
万 7 千人」『アエラ』朝日新聞出版社 23 巻 41 号、pp.71-74
玄田有史（2011）「大卒未内定問題の解決に有効な方法がある」『かけはし』産業雇用安定センター 25 巻 7 号、pp.4-8
厚生労働省（2012）「平成 23 年度 大学等卒業者の就職状況調査」
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r9852000002a4ov.html
小杉礼子（2011）「不況下の新卒就職の現状と対応」『進路指導』84 巻 2 号、pp.9-14（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.90-102 所収）児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター
小山治（2010）「なぜ企業の採用基準は不明確になるのか」苅谷剛彦/本田由紀編『大卒就職の社会学』東京大学出版会 8 章、pp.199-222
今野晴貴/川村良平（2011）『ブラック企業に負けない』旬報社
今野晴貴（2011）「就職活動システムの現代的機能──『失敗』して『成功』する『再配置』」『POSSE』vol.10、pp.55-65（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.111-133 所収）
佐藤美津子（2005）「若年就業問題の一考察 : 大学卒の新卒無業を中心にして」『湘南国際
女子短期大学紀要』12 号、pp.1-16
JCAST ニュース（2011）「就活開始 2 か月遅らせ 12 月 1 日 『効果ない』『負担増える』との不満も」2011/1/1323

http:/www.j-cast.com/2011/01/13085465.html?p=all 最終アクセス日 2012/7/26
就活シンポジウム実行委員会（2012）「学生たちは何を求めているのか？──就活生からの就活改革第一次提言」児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センタ
ー、 pp.281-297
城繁幸（2011）「『新卒一括採用』という遺物」『Voice』400 号、pp.70-76（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.220-231 所収）
杉村芳美（2003）「現代日本の社会精神 57 回 職業意識の教育は可能か──新卒無業者やフリーター、早期離職を増大させている雇用事情、職業理想の教育とは」『発言者』2003
年 6 月号、pp.90-95
ダイヤモンド社（2011）「有名大就職担当者がぶちまける『成功する就活とダメな就活』（特集 就職に強い大学ランキング Part3 大学就職部の必死）」『週刊ダイヤモンド』ダイヤモ
ンド社 99 巻 49 号、pp.57-59
竹信三恵子（2010）「根底にある『人の使い捨て経営』と非正規化」『週刊金曜日』827 号、p.25（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.163-165
所収）
辻太一郎（2010a）『就活革命』日本放送出版協会
辻太一郎（2010b） 「就活の早期化が学生、大学、企業をだめにする」『公明』2010 年 10月号、pp.62-65（「就活の早期化、長期化で学生、大学、企業をだめにする負のスパイラ
ル転換を」児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.238-244
所収）
東洋経済新報社（2002）「今週の問題第 2514 回──新卒"無業者"急増中 迷い、あきらめる
若者たち 伝えたい職場のナマ情報」『週刊東洋経済』東洋経済新報社

5767 号、pp.104-107
豊田義博（2004）「Part1 大卒無業問題を解く鍵のひとつは企業にある （特集 大卒フリー
ターの未来を探せ 第 4 章 フリーター="夢ある有期雇用者"復権のために）」『Works』リ
クルートワークス研究所 10 巻 3 号、pp.35-37
日本経済新聞社（2012）「新卒ニート 3 万人」『日本経済新聞』朝刊

2012 年 8 月 28 日、 p.1

本田由紀/内藤朝雄/後藤和智（2006）『「ニート」って言うな』光文社
本田由紀（2009）「『一度しか来ない列車』でいいのか」『学士会会報』876 号、pp.72-73
本田由紀（2010a）「日本の大卒就職の特殊性を問い直す──QOL 問題に着目して」苅谷剛24

彦/本田由紀編『大卒就職の社会学』東京大学出版会

1 章、pp.27-59

本田由紀（2010b）「スペシャルインタビュー 変革を迫られる日本の新卒採用」『新卒採用.jp』
http://hr-recruit.jp/articles/interview 最終アクセス日 2012/11/15
本田由紀（2011）「教育の職業的意義を問う──大学企業はいま何をなすべきか」『JMA マネジメントレビュー』684 号、pp.12-15（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.259-268 所収）
右田元樹/立野良人（2003）「何故、彼らは就職しなかったのか──同志社大学学生の就業意識に関するヒアリング調査より」（同志社大学文学部社会学科産業関係学専攻卒業論文
2003 年度）
八代尚宏（2011）「終身雇用が若者の就職難を招く」『週刊東洋経済』6305 号、p.9（児美川孝一郎編（2012）『これが論点！就職問題』日本図書センター、pp.166-168 所収）
労働法令（2003）「厚生労働省 新規学卒者への就職支援を強化--未内定者には若年者ジョブ
サポーターによる支援を実施」『労働法令通信』労働法令 56 巻 8 号、pp.26-28

25

FC オーナーにとって FC 開業は最終目標か
渡辺 広夢
１．はじめに

現在わが国では、失われた 20 年と呼ばれる長引くデフレ不況により、極めて深刻な問題が多々存在している。それは金融・経済・社会面など、あらゆる分野におよび、人々の生活に大きく影響する。そのために何となく社会全体が窮屈に感じたり、未来に希望が持てなくなったりするということがあってもおかしくない。それは至極当然の感覚である。
「労働」や「雇用」といった分野でも同じことだ。働くということは、人が生きていく
上で最も欠かせない行為の一つであるが、就職氷河期・リストラ・内定切りなど、このような言葉が紙面を賑わせて久しい。わが国の完全失業率は 1990 年には 2%台前半だったのが、2000 年には 4%台後半、2012 年 11 月現在では 4.1%と、高水準を維持し続けている。
完全失業率というのは、労働力人口のうち求職活動をしている者の比率を指すので、日本の労働力人口（約 6700 万人）の 4%、つまり 270 万人近い人たちが働きたくても働けないといった状態にあるのだ。
この高い失業率を少しでも改善することはできないだろうか。失業率改善に少しでも貢献することはできないだろうか。難しい問題であるが、目を付けたのが自営業という働き方である。自営業者（又は個人事業主）は、その性質上「自己雇用者」と呼ばれる。これは英語の“the self-employed”を直訳したものであり、自らの働く場所を自らの手で作り出すということからそう呼ばれているが、長く続く不況の中で、その方法も取りにくくな
り、1990 年には 878 万人だった自営業者数も、2000 年には 731 万人、2010 年には 579
万人にまで減少している（総務省統計局 2012）。
この自営業者数の減少を食い止めることによって、失業率改善に多少なりとも貢献する
ためには、具体的にどうすればいいのか。本研究では、自営業の入口について模索したい。
つまり、誰にでも自営業を始めやすくする方法を示したいということである。
その方法とは、フランチャイズ（以下 FC）を利用することである。年々減少している自営業者数に対して、自営業の一種である FC 加盟店の店舗数 を見てみると、1990 年には
123,365 店舗だったが、2000 年には 205,609 店舗、2010 年には 234,146 店舗と増え続けている（日本フランチャイズ・チェーン協会 2012）。自営業者数の減少に反して、FC 加盟

26

店の店舗数が増加している実態がある。この現象を利用することにより、自営業を始めやすくすることができないかという趣旨の下、本研究を進める。

２．自営業について

２－１

自営業の定義自営業といっても数限りなく種類があるので、対象を明確にしておく必要がある。ここ
でいう自営業とは、法人（株式会社・有限会社等）ではない個人事業主のことである。理由としては、法人企業では個人事業に比べ、設立手続きなどが煩雑だからである。また、家族従業員以外の従業員も雇っているものとする。さらに、個人事業主の中でも、本研究では飲食業を対象とする。理由としては、飲食業のほうが他業種よりも独立する可能性が高いのではないかと考えたからである。他業種というのは、例えば塾などのサービス業や、個人商店などの小売業である。よって、ここでいう自営業の定義は、「家族従業員以外にも従業員を雇っている法人化していない飲食業」となる。この定義に基づいて、アクセス日2012 年 12 月 25 日 調査・研究を行った。

２－２ 世界の自営業者数
先述したように、現在わが国では自営業者数は減少傾向にあり、失業率は高水準を保っている。自営業者数が減少しているのは日本だけなのだろうか。図表 1 は、OECD 加盟国の主要 6 カ国の自営業者数の割合を示している。
これを見てみると、ヨーロッパ諸国は 2000 年から 2010 年にかけて、ほぼ横ばいである
ことが分かる。これに対して日本では、2000 年から 2011 年にかけて、およそ 5 ポイント
減少している。失われた 20 年と呼ばれる日本での不景気の影響が顕著に見てとれる。西村（2003）によると、OECD 諸国と比較して特に低いわけではない日本と諸国との自営業者数の割合の違いは、雇用者のいない自営業比率の低下傾向にある。また、同じアジア圏である韓国は、元の数値の大きさはあるものの、12 年間でおよそ 8 ポイント減少している。

27

図表 1
2000 年OECD 加盟国 6 カ国の自営業者数の割合（%）
2005 年2008 年2009 年

2010 年

2011 年

日本

16.61

14.66

13.01

12.67

12.27

11.86

イギリス

12.82

12.94

13.38

13.56

13.85

*****

アメリカ

7.41

7.46

7.01

7.09

7.04

*****

韓国

36.84

33.56

31.26

30.00

28.78

28.24

フランス

9.31

9.04

9.03

9.19

9.21

*****

ドイツ

10.95

12.44

11.71

11.64

11.61

*****

資料出所：OECD（2011）“Country statistical profiles”

２－３ 自営業という選択
自営業を始めるにあたって、まず問題となってくるのが開業費用であるが、新規開業実態調査（2011）によると、平均的な開業費用は長期的に見ると減少傾向にあり、1991 年から 2011 年までで最も高いのは 1994 年の 1,775 万円、最も低いのは 2011 年の 1,162 万円である。2011 年の開業費用の分布を見てみると、500 万円未満が 39.8%、500 万から 1,000
万円未満が 26.6%、1,000 万から 2,000 万円未満が 19.2%、2,000 万円以上が 14.5%と、比較的低額で始めている割合が多い。
売り上げの面での開業前の予想との相違は、「思ったより客単価が低かった」「とくにない」「製品・商品・サービスに対する需要が思ったほどなかった」の順で多かった。また、支出の面での開業前の予想との相違は、「開業前には知らなかった支出がある」「とくにない」「原材料費や仕入価格が予想より高い」の順で多かった。
開業時の年齢は、長期的には上昇傾向にあり、最も低い 1991 年の 38.9 歳から、最も高い 2005 年の 43.0 歳を経て、2011 年現在は 42.0 歳である。
八幡（1998）によると、自営業開業の動機として｢自分の裁量で自由に仕事をしたかった｣が最も多く、次いで「これまでの仕事経験を生かしたかった」が多い。これは開業を目指している労働者が、仕事を生きがいとしてやっていきたいと考えている結果である。そして児玉（2005）の調査では、自営業者と被雇用者の仕事満足度は個人の属性によって異なるので、必ずしも自営業者の方が高いとは言えないが、先行研究での JGSS2002 のデータを用いた結果では、自営業者の満足度は被雇用者より高くなっている。またアメリカやイギリスでも自営業者の方が、満足度が高いという結果が出ている。
28

以上の結果から、自営業を始めるためには、不可能なほどの開業費用が必要というわけではなく、開業してからの働くことによる満足度も高いが、開業前の予想との相違の面でネガティブな回答が出ている。逆に言えば、このマイナス要素を改善することができれば、自営業という選択肢を広く世間に提示することができるのではないだろうか。
そこで、先述した FC を利用するという手が出てくる。まず FC について説明しておく。

３．FC について

３－１ FC アクセス日 2012 年 12 月 25 日 の定義
日本フランチャイズ・チェーン協会による FC の定義は、「事業者（フランチャイザー）が、他の事業者（フランチャイジー）との間に契約を結び、自己の商標、サービス・マー
ク、トレード・ネームその他の営業の象徴となる標識、及び経営のノウハウを用いて、同一のイメージのもとに商品の販売その他の事業を行う権利を与え、一方、フランチャイジ
ーはその見返りとして一定の対価を支払い、事業に必要な賃金を投下してフランチャイザ
ーの指導及び援助のもとに事業を行う両者の継続的関係を言う」である。
つまり FC システムとは、フランチャイザーが経営のノウハウなどを教える代わりに、フランチャイジーが加盟金やロイヤルティという形で一定の額を対価として支払わなければならないということが大前提の定義なのである。
例を挙げると、FC を始めたいと思っている A 氏がいるとする。そこで A 氏は、大手ハンバーガーチェーンの M 社と FC 契約を結ぶ。A 氏は M 社としての店を持つことができ、メニューや仕入先なども M 社からの指示を受けることができるが、A 氏は M 社に売り上げの数％を毎月支払わなければならないのである。
この売り上げの数%を支払うロイヤリティというシステムが、FC を経営する上で非常に重要なファクターとなるのだが、それは後述する。
次にこのシステムにより発生する双方のメリットとデメリットを紹介する。

３－２ FC のメリット・デメリット
以下がフランチャイザー、フランチャイジーそれぞれのメリットとデメリットであるが、双方にメリットとデメリットがあるといっても、実際に FC を進めていくと、どうしてもフランチャイジー側が弱い立場になってしまう。下線部の負担と制約が大きいのである。法29

律上は、強い立場の者が弱い立場の者から一方的に利益を搾取しないように制限が設けられている。次に挙げる「優越的地位の濫用」がそれである。

１）フランチャイザーのメリット
資本などを節約できる。



多店舗展開を達成することができる。



加盟料やロイヤルティの徴収により資本を蓄積できる。

２）フランチャイジーのメリット
・ 独自に開店するよりも資本投下が少なくてすむ。
・ フランチャイザーの提供するノウハウや仕入システムを利用できる。
・ フランチャイザーの有する流通システムや市場を利用できる。
・ 市場情報や仕入面の多くをフランチャイザーに依存できる。

３）フランチャイザーのデメリット
・ 自社のノウハウやシステムの競争力を継続的に付加させていかなければならない。
・ 多店舗展開は硬直性を生む。
・ フランチャイジーとの調整が困難。

４）フランチャイジーのデメリット
・ FC システムに加入する際に店舗設置費などの負担とは別に加盟料やロイヤルティが負担となる。
・ 事業者の独自性が制限される。
・ 契約中・契約終了後、FC システムに加入していた際に蓄積したノウハウを一定期間使用することができない。

３－３ 優越的地位の濫用
独占禁止法の第 19 条及び一般指定 14 項に抵触するものである。具体的な内容を以下に挙げておく。

30

１）一般指定 14 項
自己の取引上の地位が相手方に優越していることを利用して、正常な商慣習に照らして不当に、次の各号のいずれかに掲げる行為をすること。
一

継続して取引する相手方に対し、当該取引に係る商品又は役務以外の商品又は役務を購入させること。
二

継続して取引する相手方に対し、自己のために金銭、役務その他の経済上の利益を提供させること。
三 相手方に不利益となるように取引条件を設定し、又は変更すること。
四

前三号に該当する行為のほか、取引の条件又は実施について相手方に不利益を与えること。
五取引の相手方である会社に対し、当該会社の役員の選任についてあらかじめ自己の指示に従わせ、又は自己の商人を受けさせること。

２）第 2 条 9 項（
「不当な取引方法」の定義）
この法律において（不公正な取引）とは、次の各号のいずれかに該当する行為であって、公正な競争を阻害するおそれがあるもののうち、公正取引委員会が指定するものをいう。
（中略）
六 ホ 自己の取引上の地位を不当に利用して相手方と取引すること。

３）第 19 条（不当な取引方法の禁止）
事業者は、不公正な取引方法をしてはならない。

FC システムに注目してみると、以下のことに抵触した場合にフランチャイザーが罰則を受ける。したがって、立場の強い者が一方的に利益を搾取するということは基本的にはあり得ない。しかし FC システムには、FC の契約を切った後に、フランチャイジーが独立しにくいような契約を結ぶ場合がある。次に挙げる「競業避止義務」がそれである。
・ 取引商品・販売方法の制限に対して、本部のイメージ維持のための必要な範囲を越えて細部まで統制を加えている場合。
・ 市場の実情を無視した過度の売上高の達成を要求、また代金を一方的に徴収している場合。
31

・ 加盟者に契約の解約権を与えず、又は高額の違約金を課す場合。
・ 契約期間に関して、加盟者が投資を回収するに足る期間を著しく超えているか、もしくは下回っている場合。

３－４ 競業避止義務
競業避止義務とは、FC の規約中又は契約が終了後、フランチャイジーがそこで得たノウ
ハウなどを持って独自に、又は他社に行くなどした場合、フランチャイザーが多大な損害を被る可能性がある。それを防ぎ、フランチャイザーの利益を保護するために、フランチ
ャイジーに競業避止義務が定められている。
これは契約の時点で結ばれることが多く、契約が終わってからの一定期間は、同じ、もしくはそこからの一定の範囲の場所では同じ業種の販売を行ってはいけないというものである。平成 14 年の経済産業省『フランチャイズ・チェーン事業経営実態調査報告書』によると、外食業で 73.0%、サービス業で 51.6%、小売業で 37.9%の FC 契約で課されているとされる。しかしながらこの競業避止義務をめぐって、フランチャイザーとフランチャイジ
ーの利害衝突が非常に顕著に表れる。
フランチャイジーは、契約中に多大な金銭と労力を自己の店舗経営に費やしているが、契約終了に際してフランチャイジーが手放す自己の店舗に対して、フランチャイザーが金銭保証することはない。その状況下で、契約終了後、フランチャイジーが同種事業を営む
ことが出来ないと、職業選択の自由や営業の自由が制約される。
フランチャイザーにとっては、営業のノウハウや商圏の保護などをしたいというインセ
ンティブが働く。競業避止義務を巡るフランチャイザーとフランチャイジーの利害のバラ
ンスは一体どうなるのか。ここで、日本で起こった競業避止義務に関する判例を挙げる。

本家かまどや事件（神戸地判平 4・7・20 判タ 805 号 124 頁）
原告は持ち帰り弁当等を販売する FC のフランチャイザーであり、被告はそのフランチャイジーである。フランチャイジーに非がありフランチャイザーは解約したが、フランチャイジーがその後もその店舗で弁当等の販売を継続したことから、営業の禁止と損害賠償の請求を求めた。契約には、解約された時は「本契約による営業場所において、同業種による同種事業をしてはならない」との規定が置かれていたが、フランチャイジーは、競業禁止特約はフランチャイジーの営業の自由を侵害するものであり、公序良俗に反し無効であ32

ると抗弁した。裁判所は、当該特約を締結することにつき十分な合理性が認められるとして、公序良俗には反しないとした。

以上の他にもいくつかあるが、基本的にはフランチャイザー側に非がなければ、競業避止義務は認められる。これはフランチャイザーの利益を守ってはいるが、契約を切った後のフランチャイジーにとっては、独立もままならなくなる可能性があるものである。

４．自営業開業のためのステップとしての FC という選択

これまで、自営業と FC の性質について述べてきたが、ここでもう少し先行研究について述べたい。八幡（1998）によると、FC での開業動機は「自分の裁量で自由に仕事がしたかった」が最も多く、「何かチャレンジングな仕事がしたかった」が 2 番目に多かった。つまり FC も自営業開業動機と同様に、労働者自身の仕事に対するやりがいの強さを求めていることが分かる。また FC オーナーが被雇用者の頃は、大企業に勤めていた者が多くいる。これは大企業に勤め、没個性化された環境から抜け出そうとした雇用者が、先述した動機か
ら起業しようと思い、FC オーナーとなることで成功の確率を高めようとしたと推測される。
また小林（2006）は、FC に加盟した場合、それ以前の起業経験を除き、開業者の個人的属性は業績に影響しないことを明らかにした。つまり開業者は、本部側から与えられるノ
ウハウを頼りに業績を上げられるのである。これは、ローリスクで良い業績を上げられる可能性が高い FC という選択を決定するのを助ける働きがあるということである。
高い失業率の改善のためにも、自営業という働き方はかなり重要なウエイトを占めるだろう。しかし自営業を始めるといっても、それなりに知識や経験がなければ難しい。先行
研究でもあったが、自営業を始めた者の開業前の予想との相違として、「開業前に知らなかった支出がある」と挙げていた。これがもし FC だった場合はどうだろうか。恐らくこの相違は現れなかったのではないか。
また、FC を始めた場合、個人的属性が業績に影響しないことも確認できた。自営業を始めると、何から何まで自分でやらなければならず、経営成績も自分の力量が直接関わってくるため、敷居が高いように感じられるが、FC の場合はその心配はしなくてもよい。ただ、経営面はすべてフランチャイザーに任せてしまうため、自分の店を持っているという実感が得られにくい。FC オーナーは、自営業者と被雇用者の中間に位置する存在である。いわ
33

ば「半自営業者・半被雇用者」という立場にあるのである。
そこで、自分の店を持つために、つまり自営業を始めるためのステップとして、まず FC経営をしてみるという手段はとれないだろうか。そうすることで、経営のコツを掴んだ上で、本当の意味での自分の店を持ち、それを継続させることが比較的容易になるのではな
いだろうか。ここで壁となるのが競業避止義務だが、それを鑑みても、FC 経営をすることによって得た経営法などは大きいだろう。
自営業を始めるための敷居を低くするために、まず FC 経営をしてみるという方法は有効
か、聞き取り調査を行い、その可能性を探りたい。

５．調査報告本研究では、FC 経営後独立し、現在は自営業のオーナーをされているお二人に聞き取り調査を行った。調査対象者を選ぶにあたっては、自営業を始めやすくするために FC をステップにすることが有効なのかということを伺うために、実際に FC 経営後、現在は自営業をされている飲食店オーナーの方に絞った。インターネットでの検索は難航したものの、かろうじて数社を探し出すことができ、その中でお二人が快く引き受けて下さった。
インターネットでの検索が難航したということは、まだこの方法があまり浸透していな
いということ、つまり今回の研究次第で、FC 経営を、自営業を始めるためのステップにすることが一つの有効な手段となることが示せるのではないかと思う。
調査をする上で主に訊きたい点をまとめると、経営者の属性、FC を始めた理由、FC を辞めて自営業を始めた理由、競業避止義務の有無などが挙げられる。調査前の段階で設定した以下の三つの仮説の検証も行う。
・ FC は店を持つためのスタートとしては有効（仮説 1）
・ FC を辞める最も大きな理由はロイヤルティの存在（仮説 2）
・ FC よりも自営業ほうが自分の店に対する自由度・やりがいが大きい。
（仮説 3）

５－１ A さんへの聞き取り
１）FC 開業前
A さんは、現在カフェを経営されている。21 歳で働き始め、スーパーマーケットで勤務
し、店舗の設計・施工管理などを行っていた。映画館なども手掛けたことがあるという。A
34

さんには、働き始めた当初からある明確な意志があった。それは 20 年で会社を辞めるということである。A さんはその理由として「正社員が第一線で働けるのは 40 年。40 年しかないのだったら、前半の 20 年を組織で働いて、後半の 20 年は自分のしたいことをする」と述べられている。最初にそう志した時は、後半の 20 年でまだ何をするかは決めていなかった。
「前半の 20 年で何かヒントがあるかもしれない」と考えていたという。その後、最初に決めていた通り 20 年で仕事を辞める。正社員として働いている間も、仕事に対するやりがいはずっと感じていたので、最初に決めた通り 20 年で仕事を辞めただけで、やりがいがなくなったという理由で辞めたわけではない。

２）FC を始めた理由
41 歳で FC を始め、5 年間続けるのだが、その理由としては、正社員として働いている
頃、設計・施工管理という仕事を通じて様々な職業の方と出会い、人脈が広くなっていったことがある。そうした中で出会った人達の中の 1 人が、チェーン展開をしているカフェのオーナーであり、その人と仲良くなって FC を始めた。この時点で家族がいた。メジャー
級の FC は嫌だった。その理由としては「恐らくしがらみが厳しいだろう」と述べられていた。店舗の場所も設計も自分で決めて、自分で整えて呼んだ形であり、一部分のデザイン
だけ本部側の指示である。

３）FC を辞めて自営業を始めた理由
FC を辞めた一番の理由は、ロイヤルティが高かったことである。FC を開業してしばら
くしてから、本部側が高いロイヤルティに見合ったことをしなくなり、質が落ちてきた。1～2 年後からは、全くしなくなった。オープンしたてはお客さんもかなり入ったが、それもだんだん落ち着いていき、3 年目を境に売り上げが落ち始めるが、それでもロイヤルティは取られていく。どんどん落ちていく本部側の質に、相変わらず高いままのロイヤルティを払うことに疑問を持った。本部側自体が FC 事業を始めたばかりであり、あまり管理が行き届いていなかったのではないかとも思われる。

４）競業避止義務の有無
競業避止義務はなく、大手 FC チェーンであればあったかもしれないということだった。

35

５）仮説検証
仮説 1 については、一応有効である。A さんは「全く違う職種を始める場合には、そのやり方などを教えてくれる FC はスタートとしては有効である」と述べられた。ただ、A さんの場合は、ロイヤルティに見合った質のサービスを本部側からしてもらえなくなったという事実があるので、本部側がしっかりしているところであればという前提付きだった。
仮説 2 についても、一応有効である。FC を独立してロイヤルティを払う必要がなくなった分、自分の利益が増えるのである。しかし A さんの場合は、質が落ちてきたにもかかわらず、高いままのロイヤルティを払わなければならなかったので、もしも本部側がしっかりとしたサービスを行っていれば、ロイヤルティはあまり気にならないかもしれない。
仮説 3 について、A さんは「正社員として働いていた時も、FC を経営していた時も、独立して自営業を始めた時も、いつでもやりがいはあった」と述べられていた。自由度については、FC を経営されていた時は「メニューなどを思いついても、本部側に必ず話を通さなくてはいけない」と述べられていたので、FC 独立後の方が自由度は高いと思われる。

５－２ B さんへの聞き取り
１）FC 開業前
B さんは、現在カフェを経営されている。22 歳で働き始め、22 年間正社員として働いた。
最初の 19 年間は、ハンドバッグや財布などを百貨店に卸す商社に勤め、その後景気が悪くなっていき、消耗品に目をつけ、食品会社に 3 年間勤めた。その食品会社では、以前の会社で働いている間に得た人脈や経歴を生かして、オーストラリアのブルーベリージュース
やラズベリージュースなどのオーガニック食品を百貨店の食品売り場に卸す仕事をしていた。また、B さんは、現在経営されているカフェとは別に、ドッグフードやシャンプーを輸入して販売するペットビジネスも独立して経営されている。これを始めたのが 45 歳の時である。この時点で家族がいた。

２）FC を始めた理由
B さんは「昔たまたま訪れたカフェの雰囲気がよかったので、自分でも持てたらいいなと思った」と述べられた。そして FC チェーンの社長にやらないかと誘われ、飲食のことは全
く分からなかったが、FC ならできるのではないかと考えた。

36３）FC を辞めて自営業を始めた理由
2011 年の冬に FC をオープンし、2012 年の夏に独立した。何年契約だったかはうろ覚え
だが、独立せざるを得ないような状況で、弁護士を立てて本部側と喧嘩別れした。その理由は、高いロイヤルティと仕入れの段階で中間マージンをかなり取られたことである。さ
らに本部側のサービスの質もだんだん落ちていき、最終的には何もしなくなったが、高い
ロイヤルティは変わらずに払わされ続けた。売り上げが上がれば上がるほどロイヤルティも高くなり、売り上げが上がってもメリットがなく、本部側だけがもうかる仕組みだった。
また、中間マージンは、最初は気付かなかったという。

４）競業避止義務の有無
これに関しては不明であるという。しかし B さんは「FC を経営した後に独立してはいけないというのは、フランチャイジー側のキャリア形成の邪魔をするのでなくしたほうがいい」と述べられた。

５）仮説検証仮説 1 に関しては、有効であると言える。B さんは「FC をステップにするのは基本的には賛成」だと述べられた。何も知識がない状態で、経営という全く新しいことをしようとすると、FC というのは有効であるという。
仮説 2 に関しては、有効である。だが B さんの場合、高いロイヤルティに見合った質のサービスを本部側がしてくれなくなっただけではなく、最初に知らされていなかった、仕入れの段階でのかなりの中間マージンの搾取という問題点があったので、これらがなければロイヤルティがあっても FC 経営はされていたかもしれない。
仮説 3 に関しては、やりがいはいつでもあったが、自由度に関しては、やはり FC にいる
時ではメニュー一つ変更しようと思っても本部側に話を通さなければならないので、FC から独立して自営業をされている現在のほうが自由度は高いと言える。

６．考察

A さんも B さんも、基本的には自営業を始めるにあたって、FC をそのステップにするということについては賛成である。しかし、お二人に共通しているのは、本部側が高いロイ
37

ヤルティに見合うだけのことをしなくなったということだ。これが大手 FC チェーンならばしっかりしていたのかもしれないが、お二人とも、本部側が FC 事業を始めたばかりだった。
また、B さんに関しては不明だが、A さんの場合は競業避止義務がなかったのは幸いだった
ように思う。これが大手 FC チェーンならば、契約書にしっかりとその旨が書かれていたかもしれない。さらに、お二人に共通して言えることは、やはり本部側のネームバリューや看板の効果の大きさは絶大だということだ。やはり FC ということで、本部側と同じネームが使えるのでお客さんが安心して入ってくる。しかし一度独立すれば無名のカフェになってしまうので、そこからまたお客さんに来てもらうためには並大抵の努力では成功しない。

７．おわりに

本研究では、減少する自営業者数を何とかできないものだろうかということで、それを始めやすくするために FC をステップにすればよいのではないかということを目的にした。
調査結果としては、この目的に沿うものだったと言える。また、お話を伺う中で、お二人の仕事観や人生観についても触れることができ、非常に貴重な時間となった。お二人とも仕事に関して非常にプロフェッショナルな考え方の持ち主だった。今回の聞き取り調査をこれからの自分の人生に生かしていきたいと思う。

＜謝辞＞
本調査にあたり、お忙しい中ご協力いただきましたお二人に、この場を借りて今一度厚く御礼申し上げます。不慣れな点もあり、数々の失礼があったにも関わらず、快く誠実なご回答をいただき、心より感謝しております。本当にありがとうございました。

＜参考文献＞
阿部正浩・篠崎武久（2005）「第 13 章 従業員への権限移譲と店舗業績－フランチャイズ・チェーンで働く人の就業に関する意識調査－」『小さな企業の創業と経営』pp.195-205
石岡克俊（2008）「優越的地位の濫用の適用と展開」『放送コンテンツの製作取引適正化に関する検討会』
公正取引委員会（2012）『役務の委託取引における優越的地位の濫用に関する独占禁止法上の指針』http://www.jftc.go.jp/dk/itakutorihiki.html
38

児玉直美（2005）「第 3 章自営業者は幸福か？－テイストとセレクションの観点から－」『小さな企業の創業と経営』pp.34-47
小本恵照（2005）「第 12 章フランチャイズ加盟店経営に対する店長と本部の影響力」『小

さな企業の創業と経営』pp.174-194
小本恵照（2006）「創業期におけるフランチャイズの機能」『国民経済雑誌』第 193 巻,6 号、
pp.1-16
小本恵照（2008）「中高年の自営業への転職行動と職務満足度」『ニッセイ基礎研 REPORT』、
pp.16-23
国民生活金融公庫総合研究所『自営業再考－自ら働く場を創出する「自己雇用者」－』
総務省統計局（2012）『労働力調査』
内閣府（2011）『年次経済財政報告－日本経済の本質的な力を高める－』
西村幸満（2003）「自営業：就業選択と所得関数の推計－JGSS-2000 と JGSS-2001 を利用して－」『JGSS 研究論文集』第 2 巻、pp.61-74
日本政策金融公庫（2011）『新規開業実態調査』
日本フランチャイズ・チェーン協会（2010）『JFA フランチャイズ・チェーン統計調査』
野木村忠度「フランチャイズ・システムの在り方についての一考察－公取委排除措置命令を契機として－」pp.62-78
長谷川亜希子（2009）「フランチャイズ契約終了後の競業避止義務について：再論」『人文社会論号』22 号、pp.69-103
八幡成美（1998）「雇用者から自営業者への移行」『日本労働研究雑誌』452 号、pp.2-14
松山経済新聞（2012）『松山市内にデザイナーズカフェ－FC から独立、より親しまれる店へ－』http://matsuyama.keizai.biz/headline/201/
OECD（2011）“Country statistical profiles”

39

非正社員の比率と企業理念運用の関係

吉田 泰孝

１．はじめに各企業の競争が激化する現代、自社と他社の差別化を図るため、従業員同士の一体感を高めるために、「企業理念」に注目が集まっている。本研究は、この「企業理念」を深く知りたいというところから出発した。先行研究を読み進めていくと、企業理念とはどういうものなのか、企業理念の役割や浸透方法、そして浸透させるとどのような効用を持つのかを知ることができた。しかし、多くの先行研究は経営者に焦点を当てた研究(調査対象が経営者)であった。中には従業員に焦点を当てた研究(松葉 2008、服部 2011、高尾・王 2012
等)も存在したが、従業員の中でも非正社員に着目している研究は見られなかった。そこで
私は、「非正社員に対して企業理念がどのように運用されているか」に着目し、自身の研究を開始したのである。
次に、本論文の構成を述べる。第 2 章では問題背景として企業理念研究と本研究の意義を述べ、第 3 章では先行研究で明らかにされていることをまとめる。第 4 章では、本研究における問題意識を述べた上で、問題意識から導かれた仮説を述べる。第 5 章では調査対
象企業の選定理由および調査結果を述べる。第 6 章では調査結果に対する考察を述べ、第 7
章では結論、第 8 章では、これからの課題を述べる。

２．問題背景本章では問題背景として企業理念研究の意義を述べた上で本研究の意義を述べる。
まず企業理念研究の意義だが、北林（2006）は、「日本においても 1980 年代から（中略）理念・企業文化に対する関心が高まってきたが、昨今、不透明性の増加や、社会からの CSRを意識した経営の養成など、企業をとりまく環境が変化する中、企業における（中略）理念の重要性が指摘され、再認識されてきている」（北林 2006：1）と述べている。また、「取り巻く環境・果たすべき役割の変化の中、それぞれの企業は（中略）理念を再確認し、あるいは新たな（中略）理念を構築する必要に迫られている」（北林 2006：1）とした上で、40

昨今の企業における不祥事の続発を指摘し、「『理念なき経営』が問題でなく理念を浸透していないことが問題なのである」（北林 2006：1）と述べている。このように、企業理念は据えているだけでは効果は薄く、経営者・従業員に浸透させることによって初めて効果が期待できると指摘している。また、住原（2008）は、「ひとたび（中略）理念が制定されても、それが組織の理念として浸透し、行動に体現されていく際に」（住原 2008：19）行わ
れる、「解釈・再解釈の過程」（住原 2008：19）が重要なのである、と述べている。以上のように企業理念の浸透というものが重要視されてきているのだが、総括して企業理念に効果はないと結論づけている研究は見当たらなかった。やはり、企業理念研究の意義はあると考えていいだろう。企業理念浸透の方法や、どのようなプロセスを経て従業員に浸透していくのか、また、従業員に対して浸透させたらどのような効用をもたらすのか、といった議論はまだまだ必要であり、これからも、まだまだ企業理念を研究する意義はある。
以上、企業理念研究の意義について述べてきたわけだが、ここで本研究の意義を述べる。
非正社員の増加が社会問題になっている。企業理念研究の中でも従業員に着目した研究は、松葉（2008）や高尾・王（2012）が該当するが、いずれにしても非正社員と企業理念を結び付けてはいなかったし、その他の研究に関しても見当たらなかった。４－１にて詳しく述べるが、なぜそのような研究が見当たらないのかについて、いくつかの理由が想定される。挙げてみると、①非正社員は単純な労働力であること、②非正社員は会社運営において影響が少ないこと、③非正社員は雇用が流動的であること、などである。つまり、おそらく研究者は①～③などの理由で非正社員に理念浸透の意義はないと捉えており、今まで研究がされていなかったと考えられる。しかし、本当にそうなのだろうか？非正社員は現場の最前線で労働力として使われることが多い。私は、このような非正社員が、企業理念を理解して業務をこなすことは、従業員同士の連携や会社の一体感を醸成することに繋がり、全体的な従業員のパフォーマンスの向上につながるのではないか、と考えたのである。
以上の点を持って、非正社員に対して企業理念浸透の意義はあるとした上で、企業理念と非正社員を結び付ける先駆けの研究として、本研究の意義があるだろう。

３．先行研究３－１ 企業理念の定義
本研究の内容に入る前に、企業理念について定義しておかなければならない。本研究に41

おいて使用している「企業理念」という言葉は、一般的にはほぼ「経営理念」と同意で使用されているが、厳密には異なっている。瀬戸（2009）は、「理想としての上位概念から実践原理としての下位概念に至る目的と手段までを網羅した構成であることを示す『階層性』
を、（中略）理念の内容に具備させることの重要性」（瀬戸 2009：26）を指摘しており、理念には上位概念と下位概念などの階層性が必要であるとされている。また、中元（2006）
は、「理念は複数の構成要素から成り立っており、それはより抽象的で理想的な上位概念から、具体的で実践的な下位概念という階層をなしている」（中元 2006：74）と述べている。
これを表すと図表 1 のようになる。

図表１

企業経営の指導理念の構造＜上位概念＞

哲学と倫理…宇宙観と人間観、社会観と倫理感、人生観と職業観↓
企業観…企業理念↓
事業観…事業理念↓
経営観…経営理念↓
行動理念・指針＜下位概念＞
中元（2006）：74 より抜粋・加筆

図表 1 の通り、企業理念が上位概念に当たり、経営理念が下位概念に当たる。会社運営に直接かかわる一番の上位概念は企業理念に当たるので、本研究では企業理念を扱うことにする。
ここで改めて本研究における企業理念の定義に戻るわけだが、北居・松田（2004）は、
理念とは「“公表された個人の信念・信条”“組織に根づく価値観を明文化したもの”」（北居・松田 2004：94）と定義している。また、瀬戸（2009）は、理念は「創業者や経営者の思想・哲学を表現し、経営組織全成員で理解（共有）すべき行動指針を明示した、コミュ
42

ニケーションのベース」（瀬戸 2009：26）であると定義している。同じく宮田（2004）は、「理念とは、『事業の目的意識』と『事業遂行の価値観』である」（宮田 2004：46）と述べた上で、「理念は、創業者あるいは経営者の自己実現の結果として形成されるものである」（宮田 2004：46）と指摘している。また、吉田（2012）は、先行研究を吟味した上で、最終的に「理念とは創業者、経営者の生まれ育ちや周りの環境、経営者自身の思想が大きく反映され、その実態は『事業の目的意識』と『事業遂行の価値観』を企業内外に示すためのツールである。また企業経営において経営方針を再確認するための機会になり得る」（吉田 2012：6）ものであると定義している。
以上の先行研究を踏まえて、本研究では企業理念の定義を、「企業理念とは、創業者や経営者の思想を明文化したものであり、『事業の目的意識』と『事業遂行の価値観』を企業内外に示すためのツールである」とする。

３－２ 企業理念の浸透にはどのような役割があるのか
３－１にて本研究における企業理念を定義したわけだが、本節からの 3 節にわたって、先行研究から得られたことについて述べる。
企業理念の機能について、北居・松田（2004）は、理念には内部統合機能と外部適応機能があると述べている。また、中元（2006）は「創業時に経営者の旺盛な企業家精神や信念を具現化した（中略）理念に基づき戦略の構築やマネジメントを行っていくことが、戦略展開上の重要な要素となる」（中元 2006：71）と述べている。このように、企業における戦略やマネジメントを考えた場合、他社と差をつける役割を持つものの 1 つが企業理念である。
また、横川（2010）は、以前の先行研究を吟味した上で、企業理念には社会適応機能・
企業内統合機能・経営実践機能があると述べている。この機能を細かく見ていくと、社会適応機能に分類される機能は、企業の存在意義の明確化・企業の方向性の明確化などがあり、企業内統合機能には、従業員の統率そして一体感の醸成・従業員のモラールの向上などがあり、経営実践機能には、経営管理の拠り所、人事や評価制度への準拠がある。その内容を以下に図表 2 でまとめる。図表 2 の通り、企業理念には大きく分けて 3 つの機能があり、さらにそれぞれを細かくみると、以下の図表 2 のような機能となる。

43

図表２ 理念の機能
社会適応機能

存在意義の明確化
方向性の明確化
社会的意識の向上
ステークホルダー意識の向上

企業内統合機能 企業文化の良質化
従業員の行動規範
従業員の統率・一体感の醸成
従業員のモラールの向上
経営実践機能経営管理の拠り所
経営戦略・方針の拠り所
コンプライアンスとの関係
人事・評価制度への準拠
企業運営における建て前
横川（2010）：224 より抜粋・加筆

また、宮田（2004）は、理念はその企業の独自性を生み出す大きな要因となっている、と述べている。次に小林（2008）によってまとめられている、企業理念の有無によって、
その後企業がどう変わっていくかについてのシュミレーションモデルがあるので、図表 3に記載する。

図表３

理念有無による変化

理念不在企業のプロセス
理念不在→脱皮姿勢欠如→組織硬直化→社会適合性喪失→貢献力喪失→市場価値喪失→収益喪失→資金欠乏→倒産
理念確立企業のプロセス
理念確立→企業理念浸透→指針安定→路線一貫→進歩累積→特長形成→固有の役立ち→脱競争→オンリーワン 尊敬される企業へ
小林（2008）：35 より44

図表 3 では、理念を確立した企業と確立しなかった企業がどうなっていくのか、簡潔に読み取ることができる。
また、服部（2011）では、「理念は人材を企業にとどめる機能があるのではないか」という仮説のもとで調査がなされている。その結論として、「理念の浸透が離職意図に対して直接的な影響を持たない」（服部 2011：16）とした上で、長期雇用に対する不履行に限定して、理念と整合性が見られる場合においては、マイナスの効果が軽減されるとしている。
最後に、吉田（2012）によって理念の役割についてまとめられているので、記載する。

図表４ 理念の役割
理念の役割とは…
①会社経営における、創業者・経営者の考えをみるためのツール②創業者・経営者の意図しない従業員による企業運営を、未然に防いでくれる③従業員に対する教育を簡単にするための、経営者と従業員の意思統一ツール④経営方針や事業方針に困った際、その道筋を照らしてくれる⑤会社の“看板”になる
吉田（2012）：7 より抜粋

図表 4 における理念の役割は、二社の経営者からの聞き取り調査によって導かれている。
よって、ほとんどが経営者視点からの、理念の役割である。それぞれの項目を説明する。
吉田（2012）によると、①は、「理念はトップの考えをみるためのツール」としての役割で、②は、「理念は従業員による企業運営を創業者・経営者に沿ったものにする」役割である。
また③は、「従業員を指導する際において、従業員が（中略）理念と外れている事業を選択するなどの行為があった場合、（中略）理念を指し示し従業員自身に問いかけをさせること
で、より（中略）理念に沿った事業展開をさせることを可能とする」役割である。次に④は、「理念がある企業とない企業を比べると、ある企業のほうがつぶれにくい」とした役割である。最後に⑤は、「その会社と契約する会社の視点で（中略）理念をとらえると、その企業の考え方や方針を一瞬で理解することが出来る、会社の看板」の役割である。以上が、吉田（2012）に挙げられていた理念の役割である。
このような企業理念の機能を総括すると、企業理念には、企業運営における様々なプラスの要素をもたらす役割がある、と考えられる。
45

３－３ 企業理念を浸透させるには何が必要か
企業理念の浸透について、Schein（1985）は、理念浸透のメカニズムを一次的メカニズ
ムと二次的メカニズムに分けた。また、二次的メカニズムは一次的メカニズムと整合性を保っている場合に機能し、一次的メカニズムを補完する役割を持っているとしている。以下に Schein（1985）の一次的メカニズムと二次的メカニズムを記載する。

図表５

一次的植え付けメカニズム①リーダーが注目し、測定し、統制するもの②危機的事件または、組織の危機に対するリーダーの反応③リーダーによる、慎重な役割モデリング、教育、指導④報酬や地位を与える基準⑤募集、選抜、昇進、退職、免職の基準
Schein（1985）：訳 287 より抜粋

図表６

二次的明確化と強化のメカニズム①組織のデザインと機構②組織のシステムと手続き③物理的空間や建物の正面や建造物④重要なイベントや人物に関する物語、伝説、神話、寓話⑤組織の哲学、信条、憲章についての公式表明
Schein（1985）：訳 303 より抜粋

図表 5・図表 6 を参照すると、一次的植え付けメカニズムに分類されているメカニズムと二次的明確化と強化のメカニズムとで、大きな違いがあるということがわかる。具体的には、一次的植え付けメカニズムは、リーダー自身の発信や組織の制度に関わることで、二次的明確化と強化のメカニズムは、組織に付随する様々なものである。
また、Schein（1985）を受けて、北居・松田（2004）は実際の企業理念浸透施策を一次的メカニズムと二次的メカニズムとに分けている。ほかの先行研究においても、この点で46

北居・松田（2004）に対する言及が見られる。この研究では、二つの浸透メカニズムと競争対応行動の成果について研究しており、結論としては特に一次的メカニズムの数と競争対応行動の成果に線型関係が見られたとしている。逆に、競争対応行動の成果に二次的メカニズムは、ほとんど効果がないとしている。その上で、「社長のあいさつやパンフレット、物語などによる理念表現は、環境変化が大きくなるにつれて現実との乖離をあらわにするだけなのかもしれない」（北居・松田 2004：116）としている。
最近の研究では横川（2010）が参考になる。横川（2010）は、「一次浸透・二次浸透の個々の理念浸透施策」が、それぞれ先述の理念の機能「社会適応機能・企業内統合機能・経営
実践機能」の、どの機能に影響を与えているのかを分析している。図表 7・図表 8 にて、横川（2010）における一次浸透・二次浸透の浸透施策について記述する。

図表７

一次浸透の浸透施策

・経営者の企業文化づくりの積極性
・幹部リーダーの決定・管理職、一般職への理念教育
・新入社員研修
・経営者の直接指導・部門、職場での規範づくり
・日常教育の実施
・唱和活動の実施
横川（2010）：226 より抜粋
図表８

二次浸透の浸透施策

・わかりやすく明文化
・イベント、発表会
・社内報による啓蒙活動
・パンフレット、カードの配布
・組織体系、社内制度の前提
・年度挨拶等による理念の講和・エピソードや逸話

47横川（2010）：226 より抜粋
図表 7・図表 8 を参照すると、北居・松田（2004）からさらに浸透施策が加えられ、それぞれが分かりやすくまとめられている。また、横川（2010）は、このように一次浸透と二次浸透の浸透施策を分類した上で、代表取締役または経営理念作成・浸透に関わった人を対象にアンケート調査を行い（アンケート質問票送付 1020 社中有効回答 96 社)、理念の諸機能と浸透手段の関係の分析をしている。結論を図表 9 にまとめる。二次浸透を太文字
にする。

図表９

理念の機能と浸透施策の関係(関係性が強い順に記載)

社会適応機能…幹部リーダーの決定・社内報による啓蒙活動・新入社員教育・経営者の企
業文化づくりの積極性
企業内統合機能…新入社員教育・経営者の企業文化づくりの積極性・エピソードや逸話
経営実践機能…経営者の企業文化づくりの積極性・新入社員教育・幹部リーダーの決定
横川（2010）：228-229 より抜粋

図表 9 に至るまでの分析を経て、横川（2010）は改めて一次浸透メカニズムの重要性を述べている。また、二次浸透メカニズムに関しては、「二次浸透メカニズムは、単独では意
味をなさず一次浸透メカニズムとの関係により効果を発揮するものである」（横川 2010：231）と述べ、社会適応機能において有効であった「社内報による啓蒙活動」や、企業内統合機能において有効であった「エピソードや逸話」については、一次浸透メカニズムと整合性を持ちながら、それぞれの機能の働きを促進させていると考えられると述べている。

３－４ 企業理念の浸透はどのような効用を持つのか
理念浸透の効用については、松葉（2008）や高尾・王（2012）が参考になる。理念浸透の効用の研究は、従業員の理念の浸透度を測り、浸透度が低い従業員と高い従業員がどう違うのかを比較しなければならない。
松葉（2008）は、理念の浸透を「言語的に理解」している状態とさらに進んだ「腑に落ちる」状態、すなわち「精神の理解」の状態があるとした上で、従業員の浸透度を「精神の理解」「トップによる浸透施策」「従業員の顧客志向」に分けて定義し、それぞれに対する度合いが高ければ高いほど浸透度が高いとしている。調査の結果、「経営トップによる理48

念の浸透活動が、従業員における理念の浸透に影響を与え、内的満足と顧客が満足した時の自分自身の満足感が得られていることが確認できた」（松葉 2008：101）とし、また、「理念の深い浸透度が顧客の高い事後評価の獲得に強く作用し合っていることが確認できた」（松葉 2008：101）としている。以上のことから、「理念の浸透度が従業員満足と顧客満足を両立させている要因である」（松葉 2008：101）とまとめている。
高尾・王（2012）は、従業員の理念の浸透を、言語的に理解している「認知的理解」、言語的に理解した上で共感まで至っている「情緒的共感」、そして実際に行動にまで及んでいる「行動的関与」の 3 つの測定尺度でとらえている。その上で、理念を個人に浸透させればどうなるのかということに対して、①喚起されたポジティブな自己概念の維持、②自己カテゴリー化の結果、③個人意思の反映がもたらされると述べている。各項目を説明する。
①に関しては、従業員側が理念を反映した行動的関与に取り組む傾向が強くなるということ、②に関しては、従業員の理念浸透により、「個人の目標」と「組織の目標」の融合が進
むことによって、従業員自ら組織の利益を達成するような行動を起こすようになるということ、③に関しては、企業理念を言語的に浸透させられたところで、その理念を実行するかどうかは従業員の個人意思であり、理念的カテゴリーが自己アイデンティティとして捉えられた場合は、組織アイデンティティと一致した行動に繋がっていくということである。
また、これらの尺度が実際にどのような行動と関連しているかについて、行動を図表 10 にて「自発的関わり」「忍耐強さ」「誠実性」に分けた上で、図表 11 にてまとめる。
図表 10 では、「自発的関わり」「忍耐強さ」「誠実性」が実際にどのような行動であるのかがわかる。
図表 11 では、「認知的理解」は「自発的関わり」と「忍耐強さ」に影響を及ぼし、「情緒的共感」は「忍耐強さ」と「誠実性」に影響を及ぼしていることがわかる。また「行動的関与」は「自発的関わり」に影響を及ぼしていることがわかる。
図表 11 にて、従業員の理念の浸透に対する 3 つの測定尺度が、「自発的関わり」・「忍耐強さ」
・「誠実性」の、どの行動に繋がっているのかを示したが、高尾・王（2012）はこれらの行動を組織市民行動とし、「組織成員性と組織コミットメントだけでなく、理念浸透も個人の組織市民行動に対して一定の説明力をもつ」（高尾・王 2012：172）とした。
以上、松葉（2008）と高尾・王（2012）の 2 つの先行研究を挙げたが、短くまとめると、「企業理念の浸透は従業員満足と顧客満足を両立させ、浸透度が高くなるほど組織市民行
動を促す」ということである。
49

図表１０

行動の分析

自発的関わり…会社の新しい展開や内部の事情に、遅れずついていくようにしている。
組織の中の変化には遅れずついていくようにしている
困っている同僚がいれば進んで助けようとしている。
他の従業員が失敗しないように、気づいたことはアドバイスしてあげる。
自分の時間を削ってでも、同僚の相談に乗ってあげる。
忍耐強さ…自分の部署のやり方や制度変更などに対して前向きにとらえるようにしている。
会社のやることのあらさがしをしないようにしている。
冗談でも他人の気持ちを傷つけるようなことを言わないようにしている。
誠実性 …仕事中は不必要に手を休めないようにしている
仕事中は余分に休憩を取らないようにしている
高尾・王（2012）：168-169 より

図表１１ 浸透測定尺度と行動の関係

認知的理解

情緒的共感

行動的関与

自発的関わり

忍耐強さ

誠実性
高尾・王（2012）：173-175 より

４．問題の設定

４－１ 非正社員に対する企業理念浸透の意義
以上の先行研究において、共通して調査対象者が経営者であったり従業員であったりしたのだが、非正社員に着目して、企業理念と非正社員とを絡めて研究している先行研究は50

見当たらなかった。なぜそのような研究が見当たらないのかについて、いくつかの理由が想定される。①非正社員は単純な労働力であること、②非正社員は会社運営において影響が少ないこと、③非正社員は雇用が流動的であること、などである。つまり、①～③などの理由で非正社員に理念浸透の意義はないと捉えられており、今まで研究がなされていなかったと考えられる。しかし、本当にそうなのだろうか？接客業・サービス業において、実際にお客さんに触れるのは非正社員の労働者である。また、製造業においても現場での労働力は非正社員である。３－４にて「企業理念の浸透は従業員満足と顧客満足を両立させ、浸透度が高くなるほど組織市民行動を促す」と述べたように、正社員だけでなく非正社員に対しても、企業理念を浸透して働いてもらった方が、従業員のパフォーマンスの向上につながるのではないか、と考えた。
研究に当たり、非正社員を雇用している会社といっても、ほぼ正社員の会社もあれば、半分以上非正社員の会社もあることを考慮し、「非正社員比率」着目することにした。理由としては、非正社員の比率が変わると、企業内での非正社員が果たす役割が変化し、非正社員の仕事内容や研修(教育訓練)内容、理念浸透施策などが異なってくると考えられるからである。ここでえ私は問題意識として、「それぞれ異なった役割を担っている非正社員に対して、企業がどのようにしてどれほど企業理念を浸透させているか」という部分を中心に、「正社員を多く雇用している会社と非正社員を多く雇用している会社で、企業理念の扱い方がどう違うのか」を据えることにした。

４－２ 仮説調査に当たって、私は大きな仮説として次の 2 点を立てた。

仮説①非正社員は単純な労働力・会社における影響力が少ない・雇用が流動的などの理由
により、研修や企業理念浸透施策があまりなされない
仮説②正社員は勤続年数が見込めるので、研修や企業理念浸透施策がしっかりしている

また、非正社員比率に注目した仮説として次の 2 点を立てた。

仮説③非正社員が多い会社において、非正社員に対して最低限現場を回すことのできる教
育しかしない51

仮説④非正社員が少ない会社では、労働環境や仕事内容が正社員とほとんど変わらない
それぞれの項目について説明する。仮説①は、会社における非正社員の役割を考慮し、想定した仮説である。仮説②は、①とは逆に、会社における正社員の役割を考慮し、想定した仮説である。仮説③は、非正社員が多ければ、正社員は管理や開発、非正社員は生産ラインの労働者というように、正社員と非正社員の役割がはっきりと異なってくると考えられる。つまり、非正社員が多い会社は、会社運営において非正社員を単純労働力であると捉え、しっかりした全体的な教育や理念浸透施策などがなされないのでは、と考えて想定した仮説である。仮説④は、非正社員が少ない会社では、正社員と非正社員が同じ現場で働いているということが考えられる。その場合、非正社員に対しても、正社員とほとん
ど同じ仕事内容や研修(教育訓練)内容、理念浸透施策がなされるのではないか、と想定した仮説である。

５．調査内容５－１ 調査対象企業の選定
本研究における問題意識は「正社員を多く雇用している会社と非正社員を多く雇用している会社で、企業理念の扱い方がどう違うのか」なので、正社員が多い会社と非正社員が多い会社の比較が必要である。そのことから、非正社員を多く雇用している業種を対象としなければならない。そこで全業種の中から比較的非正社員を多く雇用している業種を「総務省労働力調査」より抜き出してきた。総務省（2012）によると、製造業 204/947(万人)・卸売業小売業 447/832(万人)・宿泊業飲食サービス業 202/297(万人)・医療福祉 226/647(万人)・サービス業 230/441(万人)ということであった。本研究にて調査対象を選定している際、「現場において正社員と非正社員が同じ仕事をしていて企業理念の扱い方が異なっている→非正社員に対しても企業理念を浸透させるべきである」というロジックを描いていたこともあり、この中で明らかに現場の労働力の中心が非正社員である(正社員と非正社員の仕事内容が明確に分けられていると考えられる)卸売業小売業や宿泊業飲食サービス業・サー
ビス業などの業種を除き、残った製造業と医療福祉のうち製造業を選択した。
次に対象企業規模の選定であるが、本研究では企業規模は大きく大企業・中小企業・零細企業の 3 つであるとして議論する。
はじめに大企業であるが、大企業は研修や教育制度がはっきりしているが、正社員と非52

正社員が同じ現場で同じような仕事をしている、という状況が見えにくいと思われる。そして大企業になればなるほど、非正社員は定型業務や単純作業など、補佐的な役割を果た
すことが多いのではないかと推測される。また、非正社員と経営者・幹部の距離が遠いので、会社に対する帰属意識よりは、金銭的なつながり意識などが大きく、非正社員側も企業側も理念浸透に積極的ではないように思われる。以上の理由により、本研究にはあまり向かないと結論付けた。
次に中小企業であるが、従業員数があまり多くなければ、正社員と非正社員が現場で同じ仕事をしているという状況が見えやすい。また、非正社員と経営者・幹部の距離が割と近く、企業理念の浸透度も期待できるという理由から、本研究には適していると結論付けた。
最後に零細企業であるが、従業員数が 10 人以内の企業になってくると、非正社員と経営者・幹部の距離が近すぎて、企業運営におけるウェイトが、企業理念より社長のカリスマ性などのほうが大きいのではないかと考えられる。以上の理由より、本研究には適さないと結論付けた。
また、企業理念の内容によって、企業理念の扱い方が変化することも想定できるため、調査対象企業を顧客や株主など、社外との関係を重視した、外部ステークホルダー型の企業理念 (服部 2011：5)を据えている企業に限定することにした。
以上の理由から、調査対象企業は「外部ステークホルダー型の企業理念を据えている、製造業の中小企業」とした。そして、この条件を満たしている 4 社に、1 時間程度の聞き取り調査を行った。以下がインタビューリストである。

53

図表１２
実施日時

対象者

インタビューリスト

創立または設立

従業員数

同行者

からの経過年数2012 年 11/15

A社

10 時～11 時

人事担当者

創業約 70 年

正社員 85 名渡辺

嘱託 5 名
派遣社員 5 名

2012 年 11/18

B社

17 時～18 時

人事担当者

創業約 60 年

正社員 260 名

渡辺

嘱託 10 名パート(事務)15～20 名
派遣 15 名2012 年 11/27

C社

10 時～11 時

人事担当者

創業約 10 年

正社員 195 名

渡辺

契約社員 40 名
派遣社員 10 名

2012 年 11/28

D社

10 時～12 時

代表取締役社長

設立約 30 年

正社員 130 名

渡辺

契約社員 10 数
名

５－２ 調査結果
本調査によって得られた A～D 社の調査結果を、図表 13 にて示す。
質問内容の構成としては、初めのほうにデータを聞き、後半に企業理念について聞くといものになっている。なお、⑫の質問の意図は、経営者・幹部がどれくらい理念を重視して会社を運営しているのかを聞くために入れた。

54

図表１３ 質問内容と企業の回答
A社

B社

C社

D社

①従業員構

従業員 95 名

従業員 289 名

従業員 258 名

従業員 130 名成(嘱託 5 名、派遣社員(嘱託 10・パート(事務)15(契約社員 40 名・派遣社員

契約社員 10 数名

5 名)～20)+派遣 15 名

10 名)

②雇用の流

正社員は出入り含め新入社員は連結で 16 人、 正社員については入社 4,5

動性

10 人以内やめる人は 10 人ほど

名程度、定年で退職が 1,2

非正社員に関してはパートはほとんどやめな

名程度

まだ雇用してから年い数がたっていないの

また、派遣社員は 15 人

でわからないほどが入れ替わり③正社員と短時間勤務の方は補スキルが必要な業務なの契約や派遣はモノづくりに

正社員と非正社員の区非正社員の助的な業務をしていで、基幹業務は正社員に特化別をしておらず、基本雇

仕事内容のるが、内容に関して

やってもらっている

正社員は管理や開発する立用する際は正社員で雇違いは正社員と似ている

結果的に違うところがあ

場

用している

＼企業
質問内容

5 人前後くらいの増減

るが、意識している訳で個人の事情や条件が合はない

わず、契約社員になっている従業員もいるが、扱
いは同じ
よって、仕事内容の質は
変わらない

④正社員と

正社員はマナー研修

新入社員は 1 週間かけて

正社員は新入社員研修と集正社員は OJT 含め 4 か

非正社員のなど一般的なことをビジネスマナーや会社の合研修という機会を設けて

月現場実習

研修(教育訓教えた後 OJT

知識を教え配属→OJT

いる

中途採用の場合は、入社

練)内容の違派遣の方は研修ほとまた、6 か月たった時に

新入社員研修の内容につい後最低限オリエンテー

い

んどなし

振り返り研修ては、会社のルールについリング

パートや派遣・中途採用て、または会社が何を作っは業務経験のある人を雇ているのかについて等を 6用するので即 OJT

か月かけて学ぶ
集合研修は年に一度、管理職とそれ以外を分けて行
い、内容については議論や社会人として知っておいて欲しいこと、コンプライア
ンスなどについてである
契約社員については、OJT

55

A社

B社

C社

D社

⑤研修(教育正社員限定で、入社

正社員限定で新入社員の新入社員研修や、年に一度新入社員に対して、入社訓練)内容の後 2.3 年後に、働くときに、会社の理念に関の全社員大会がそれにあたしてから 3 週間の間に中に企業理ことに対する心構え

する自分の考えを持ったる

担当者に会社の考えを念に関するなどを教える「未来上で周りと話し合ったり

全社員大会では非正社員の話してもらう機会があものが含ま塾」という取り組みする機会がある方も含めて社長や経営陣の

る

れているか

を行っている

また、正社員非正社員共話を聞く機会がある。

また、1 か月に 1 回全社

また、ここ 5 年ほど通で、入社時にステート

契約社員の中でも、正社員

集会

朝会にて、正社員非

メントブックとステートに格上げする際には理念教

さらに毎週、部課長会と正社員全員で理念のメントカードを配布

育いうものを開き、経営者

集合研修がそれにあたる

＼企業
質問内容

唱和活動

の考えを伝えている。

⑥階層別研

正社員限定で、管理面談や人事考課がそれに修の有無

職や上の立場になる

あたるが、改めて研修をて一般的な教育をして人に対して「成功塾」 行うということはしていという取り組み民間のセミナーを使っいるない「成功塾」の内容は、毎回異なる課題に対してそれぞれ全員が回答を持ち合わせ、
話し合う
⑦企業理念

A 社では唱和活動が新しい制度を作るときに正社員に対するメインの浸新入社員時の教育と全浸透施策

理念浸透に一番効果

理念を見る

透施策は集合研修で、その社集会のほかに、必要でがあると考え、朝会

単純な施策としては、新他の施策としては全社員大あれば部署内での企業での理念の唱和活動

入社員時の教育やステー

会

理念の唱和も行っていまた正社員限定で、トメントブック・ステー

非正社員に対してはパンフる

新入社員研修や、全トメントカードがそれにレットや全社員大会。

その他、小中学生、高校

社集会にて社長や経あたる

その他、社員全員で会社の生に対し会社案内を行

営陣の話を聞く機会

正社員・嘱託・パート対周辺を清掃するなどの社会うなどの社会貢献活動があり、また、社会象に、年に一度経営計画

貢献活動も行っているも行っている

貢献として月に一

発表会というものを行

度、会社周辺の清掃い、経営者・幹部の話を活動を行っている

聞く機会がある。

非正社員は機会なし

嘱託・パートに関しては

全社員大会にて機会あり。

1 年に 1 回創立記念式典

が経営者・幹

経営計画発表会にて聞く

また、社長が工場を巡回すを行い、そこで会社の考部の話を聞機会があるが、派遣に関る時もある

えや情報の共有化

く機会があ

してはなし

11 年前に明文化

⑧非正社員

るか
⑨企業理念

ここ 10 年くらいで現社長が 2002 年に明文設立当初から明文化してい

明文化の時

明文化

化

た

期

56

A社

B社

C社

D社

該当回答なし入社時に企業理念の教育

会社が新しく設立されるに明文化の仕方として、思明文化によを施すので、影響は見るあたって、ありとあらゆるいを口語調で表現するる影響ことができない

ことが変化した。

ことで覚え易く、かつシ

その中で、企業理念に関す

ンプルな内容とするこる影響は特別意識できないとで、企業理念が全社員

＼企業
質問内容
⑩企業理念

に受入れられた⑪企業理念

会社全体が企業理念

企業理念が浸透している

新入社員においては、入社

各々の社員が、企業理念を浸透させ浸透施策を始める前

かしていないかは本人に

当時と 3,4 年後を比べて「変の唱和、社内外の広報、たことによと比べると変わってはわからないわったな」と感じることがHP のバナー等、スムーる影響

きたなという実感は

また、⑩と同じく入社時

ある

ズな展開ができるようあるに企業理念の教育を施すになった

ので、影響は見ることが
できない
⑫経営や人

社員が働きやすいように

モノづくりは「人」が大事

ビジョンなくして運営事において、 ど、あらゆることが理念や人材育成なということが大前提「人」をベースに、あらゆ

はできない

実際にどの

経営においてすべて人を成長させるというこ

ることを考えて運営

企業理念を重視して運

ようなこと

重要

とを重視

営している

を重視して
運営してい
るか

以上が、本調査の調査結果である。次の第 6 章にて、この調査結果に対する考察を述べる。

６．考察

５－２にて調査結果を掲載したが、この調査結果を先行研究と絡めて考察する。
まず、正社員と非正社員の仕事内容の違いについて、非正社員が少ない A・D 社では似ている傾向が見られ、非正社員を多く雇っている B・C 社では異なっていた。また、正社
員と非正社員の研修(教育訓練)内容の違いについては、D 社以外非正社員に対してほとん
ど研修を設けていなかった。次に企業理念浸透施策についての考察を行うが、まず、Schein（1985）や、北居・松田（2004）、横川（2010）を参考にして作成した一次的浸透メカニ
ズムと二次的浸透メカ二ズムを図表 14 にて示す。
図表 14 の浸透メカニズムを参考にして A～D 社における企業理念浸透施策を、正社員・非正社員別に簡潔にまとめた表を図表 15 と図表 16 で示す。社名の次の( )の中の数値に関しては、その社員数である。

57

図表１４

浸透の一次的浸透メカニズムと二次的浸透メカ二ズム

一次的浸透メカニズム・新入教育・研修で、新入社員に植え付ける(研修)・社長自ら末端の現場で指導することがある(現場指導)・重要な意思決定が、理念や社是をもとに行われる(意思決定)・企業理念について改めて言及するような階層別研修制度がある(階層別)
・理念や社是に忠実な人が高く評価される(評価基準)
・現場で理念の唱和活動がなされている(唱和活動)
二次的浸透メカニズム・社長の年度挨拶や経営方針の発表会がある(社長挨拶)
・企業理念や会社の考えについて討論する機会がある(討論)・理念や社是を伝えるパンフレットがある(パンフ)・企業が社会貢献活動をしており、従業員が参加している(社会貢献)
筆者作成

図１５

正社員

研修
A社(85) ○B社(260) ○C社(195) ○D社(130) ○一次的浸透メカニズム
二次的浸透メカニズム
現場指導 意思決定 階層別 評価基準 唱和活動 社長挨拶 討論
パンフ 社会貢献
○
○
○
○
○
○
○
○
○
×
○
×
○
×
○
×
○
×
○
○
○
○
×
○
○
○
○
○
○
×
○
○
○
×
○
○

図表１６

非正社員
A社(10)
B社(45)
C社(50)
D社(10)

研修××
×○

正社員における企業理念浸透施策

非正社員における企業理念浸透施策

一次的浸透メカニズム
二次的浸透メカニズム
現場指導 意思決定 階層別 評価基準 唱和活動 社長挨拶 討論
パンフ 社会貢献
×
○
×
×
○
×
×
○
×
×
○
×
×
×
△
×
○
×
×
○
×
○
×
○
×
○
○
○
○
×
○
○
○
×
○
○

58

図表 16 に関して個別に補足が必要だと考えられる場所を補足する。まず、D 社については正社員と非正社員をほとんど区別していないということがあり、図表 15 と同じように○×を付けた。次に、評価基準における C 社の○に関しては、正社員に格上げしたい契約社員に対し、企業理念を浸透させているということで、結果的に理念が浸透している人が評価されているので○を付けた。それ以外の A・B 社についてはそのような話を聞くことができなかったので、×を付けた。また、B 社の社長挨拶△については、嘱託やパート
は全社集会に呼ぶが派遣は呼ばないということで付けた。以上が図表 16 に関する補足である。
それぞれの図表を並べてみると、D 社以外正社員と非正社員に対する企業理念浸透施策
は大きく異なっているということがわかる。しかし、二次的浸透メカニズムに着目すると、
B・C・D 社においては、C 社の討論×・B 社の社長挨拶△以外同じであるので、A 社を除
くと、正社員と非正社員に対する二次的浸透メカニズムは、ほとんど違いがないことがわ
かる。また、図表 16 に注目すると、非正社員に対して行われている企業理念浸透施策(主に意思決定や唱和活動・社長挨拶やパンフ)は、その他の浸透施策に比べて時間やコストがかかりにくいという共通点が見られた。しかし、各企業が「非正社員に企業理念を浸透させる意義はない」と考えるとこれらの浸透施策は行わないはずであり、企業側にある程度「非正社員に対しても企業理念を浸透させたい」という思いがあると考えられる。
次に、本研究の問題意識の中心に据えた「非正社員比率」と「企業理念の扱い方」との関係に対しては、企業理念浸透施策に注目すると、両者に関係はなく、企業理念浸透施策
は経営者の考え方や方針に影響される部分が大きいということが分かった。
また、非正社員に企業理念を浸透させたことによる影響としては、A 社は「会社全体が企業理念浸透施策を始める前と比べると変わってきたなという実感はある」としたが、その他の企業においては、正社員と非正社員を区別していない D 社を除き、見ることはでき
なかった。

７．結論

本研究で得られた結論をまとめる。
本研究の問題意識の中心に据えた「正社員を多く雇用している会社と非正社員を多く雇用している会社で、企業理念の扱い方がどう違うのか」に対しては、「非正社員比率」と「企59

業理念浸透施策」とに関係はなかった。
次に、非正社員を多く雇用している B・C 社は、正社員と非正社員の仕事内容の差が大きく、また、企業理念浸透施策に関しても正社員と非正社員の差が大きかった。
さらに、仮説②に関連して、正社員に対しては、研修や企業理念浸透施策がしっかりしている傾向にあった。
なお、仮説④については、A・D 社の例を見る限り、ある程度肯定された。
最後に、仮説①・③に関連して、非正社員に対しては、「非正社員に対しても企業理念を浸透させたい」という思いのもと、比較的時間やコストがかかりにくい企業理念浸透施策を講じて、理念を浸透させようとしているということが分かった。

８．おわりに

本論文におけるメインの議論は、正社員と非正社員に対する企業理念浸透施策であった。
しかし、その浸透施策によって正社員や非正社員(特に非正社員)に対して実際にどれほど浸透しているのか、また、浸透させたことによりどのような影響があったのかについては、
データ不足もあり、十分な議論ができなかった。
次に、非正社員に対する企業理念浸透の意義についてだが、４－１にて「企業理念の浸透は従業員満足と顧客満足を両立させ、浸透度が高くなるほど組織市民行動を促す」という、先行研究にて得られた結果から、「正社員だけでなく非正社員に対しても、企業理念を浸透して働いてもらった方が、従業員のパフォーマンスの向上につながるのではないか」と述べた。しかし、本研究における「非正社員に対して企業理念を浸透させるべきである」と断言できる材料(理念浸透における影響)は、正社員と非正社員を区別していない D 社を除き、A 社における「会社全体が企業理念浸透施策を始める前と比べると変わってきたなという実感はある」というものだけであり、説得力を持って提示できる、非正社員に対する企業理念浸透の意義についてのデータは、得ることができなかった。
以上のことを踏まえ、今後は、本研究で明らかになった、非正社員に対してなされている企業浸透施策が、どれほど理念浸透に結び付き、またその理念浸透によって企業側にどのような効用があるのか、さらに非正社員自身のどのような行動に結びついているのかについて、松葉（2008）や高尾・王（2012）における企業理念浸透度の定義や尺度を参考に
アンケート調査を行い、さらなる研究がなされるべきである。
60

＜謝辞＞
本調査にあたり、お忙しい中ご協力いただきました 4 社の経営者・人事担当者の方に、この場を借りて今一度厚く御礼申し上げます。不慣れな点もあり、数々の失礼があったにも関わらず、快く誠実なご回答をいただき、心より感謝しております。本当にありがとうございました。

＜参考文献＞
浅野俊光（1991）『日本の近代化と経営理念』日本経済評論社
服部泰宏（2011）「経営理念の浸透が心理的契約不履行の成果に及ぼす影響：階層線形モ
デルによる検討」『滋賀大学経済学部 Working Paper』no.156
堀場雅夫（2001）『問題は経営者だ！』日経 BP 社
北林明憲（2006）『企業における経営理念の浸透策と浸透度についての研究―エレクトロ
ニクスメーカーのドメインカンパニーの比較調査より―』（神戸大学大学院経営学研究科
MBA ワーキングペーパー）2005・13 号
北居明・松田良子（2004）「日本企業における理念浸透活動とその効果」加護野忠男・坂下昭宣・井上達彦 編著『日本企業の戦略インフラの変貌』白桃書房、pp.93-121
小林謙二（2008）「ベンチャー企業の経営理念」『文教大学国際学部紀要』第 18 巻 2 号、pp.23-38
マンパワー・ジャパン（2009）「非正規労働者の役割」『マンパワーグループホームページ』
http://www.manpowergroup.jp/company/press/2009/1104_001.html、最終アクセス日2012 年 12 月 13 日
松葉博雄（2008）「経営理念の浸透が顧客と従業員の満足へ及ぼす影響」『経営行動科学』
第 21 巻第二号、pp.89-103
水谷内徹也・内田康郎（2008）『理念と戦略の経営学』学文社
宮田矢八郎（2003）『収益結晶化理論―『TKC 経営指標』における「優良企業」の研究』
ダイヤモンド社
宮田矢八郎（2004）『理念が独自性を生む』ダイヤモンド社
中元麻衣子（2006）「経営理念とは何か : バリュー・マネジメントの理解のために」『広島
大学マネジメント研究』no.6 、pp.71-82
野村総合研究所（2006）「上場企業の社長・従業員を対象に経営理念・ビジョンに関する61意識調査を実施」『野村総合研究所ホームページ』
http://www.nri.co.jp/news/2006/060920_1.html、最終アクセス日 2012 年 7 月 12 日
Schein,E.H.（1985）清水紀彦・浜田幸男訳（1989）『組織文化とリーダーシップ―リーダ
ーは文化をどう変革するか―』ダイヤモンド社
瀬戸正則（2007）「経営理念の組織内浸透プロセスに関する研究」『広島大学マネジメント研究』no.7 、p102
瀬戸正則（2009）「経営理念の組織内浸透に係わる先行研究の理論的考察」『広島大学マネジメント研究』no.9 、pp.25-35
総務省（2012）「労働力調査平成 24 年 4～6 月期平均結果の概要」『労働力調査』
http://www.stat.go.jp/data/roudou/sokuhou/4hanki/dt/index.htm、最終アクセス日2012 年 11 月 8 日
住原則也・三井泉・渡邊祐介（2008）『経営理念 継承と伝版の経営人類学研究』PHP 究
所
高尾義明・王英燕（2012）『経営理念の浸透――アイデンティティ・プロセスからの実証分析』有斐閣田村豊（2012）『経営理念の役割と労使関係』「社会保険労務士総合研究機構」
http://www.shakaihokenroumushi.jp/social/integrated-research-mechanism/pdf/19_t
amura_houkoku.pdf、最終アクセス日 2012 年 7 月 12 日
横川雅人（2009）「経営理念：その機能的側面と制度的側面」『経営戦略研究』vol.3、pp.5-20
横川雅人（2010）「現代日本企業における経営理念の機能と理念浸透策」『ビジネス&アカ
ウンティングレビュー』5 号、pp.219-236
吉田泰孝（2012）「経営理念の役割と事例研究」（2011 年度同志社大学社会学部産業関係学科浦坂ゼミ ゼミ論文）

62英語教育の導入が小学校教員の働き方に与える影響

岸川 真凡

本研究では、小学校への英語教育の導入によって、これまで英語の指導法を学んでいない小学校教員の働き方がどのように変化してきたかを把握した上で、英語研修制度がどのようになっているのかを検証していきたい。

１．はじめに近年、ますますグローバル化が進み、国際的に流通する商品やサービス、国際的な活動に触れ、参画する機会が増大し、国際共通語としての英語が必須になってきた。また、IT化により、国を超えて、情報を入手、発信する能力が求められるようになってきた。グロ
ーバル化の時代を生き抜いていくためには、国際共通語としての英語の能力が欠かせない。
これらを受けて、小学校において学習指導要領の変更がなされ、2002 年に「総合的な学習の時間」の一環として国際理解協力が導入され、2011 年には「外国語活動」としての英語教育が導入された。現在では、社会のグローバル化に対応してより早い段階から英語教育を始めるべきといった議論が繰り返されている。文部科学省中央教育審議会初等中等教育分科会教育課程部会外国語専門部会（2006）は、小学校での英語教育を充実させることにより、次世代を担う子供たちに国際的な視野を持ったコミュニケーション能力を育成する必要があるとしている。小学校への英語教育導入については、賛否両論様々な意見があるのだが、いずれにせよグローバル化した時代を生きていく上で英語が必須になっていることに間違いはない。

２．問題背景では、小学校における英語教育導入の経緯を抑えるために、外国語活動の歴史、新学習
指導要領の大まかな内容、外国語活動の目標と内容をみていくことにする。

63

２－１ 『外国語活動』の歴史
日本の小学校教育の歴史は、平成 14（2002）年に新設された「総合的な学習の時間」にさかのぼる。
「総合的な学習の時間」の学習内容のひとつとして教えてもよいとされた英語活動は、平成 21（2009）年施行の『新学習指導要領』における「外国語活動」の新設により平成 23（2011）年 4 月に必修化された。

２－２ 『新学習指導要項』の主な内容
新学習指導要項の主な内容としては、４つある。1 つめに、小学校高学年（５・６年生）
で年間 35 時間（週に１回）程度の授業を行うこと。2 つめに、数値評価はせず、文章体での評価とすること（教科とは異なる位置づけ）。3 つめに、学級担任と ALT 等とのティーム
ティーチングを基本とすること。4 つめに、国による共通教材を使うこと。ICT 活用などによる質的水準の確保をする。

２－３

外国語活動の目標と内容

・目標
外国語を通じて、言語や文化について体験的に理解を深め、積極的にコミュニケーショ
ンを図ろうとする態度の育成を図り、外国語の音声や基本的な表現に慣れ親しませながら、
コミュニケーション能力の素地を養う。

・内容〔第５学年及び第６学年〕
１ 外国語を用いて積極的にコミュニケーションを図ることができるよう、次の事項について指導する。
（1） 外国語を用いてコミュニケーションを図る楽しさを体験すること。
（2） 積極的に外国語を聞いたり、話したりすること。
（3） 言語を用いてコミュニケーションを図ることの大切さを知ること。

２ 日本と外国の言語や文化について、体験的に理解を深めることができるよう、次の事項
について指導する。
（1） 外国語の音声やリズムなどに慣れ親しむとともに、日本語との違いを知り、言葉の64面白さや豊かさに気付くこと。
（2） 日本と外国との生活、習慣、行事などの違いを知り、多様なものの見方や考え方があることに気付くこと。
（3） 異なる文化をもつ人々との交流等を体験し、文化等に対する理解を深めること。
（文部科学省ホームページより抜粋）

以上から分かるように、外国語活動はコミュニケーションの素地を養うことを目的として導入された。外国語活動は、教科としては扱われないので各々の教員の裁量権に任されている部分が多いことが推測できる。それでは、教員の働き方の変化も人それぞれなのだ
ろうか。次の項目の先行研究でみていくことにする。

３．先行研究外国語活動導入前と後では、小学校教員の働き方はどのように変わったのかということを調査する上で、外国語活動に関する研修制度が教員の働き方に影響を与えていると考え、
以下ベネッセ教育研究開発センター（2011）『第２回 小学校英語に関する基本調査（教員調査）』を基に記述していく。

【調査対象】：全国の公立小学校教員、5,6 年の学級担任 2326 人【属性】：①性別：男性,47.4％、女性,52％②年齢：30 歳未満；15.9%、30～40 歳未満；30.5%、40～50 歳未満；37.5%、
50～60 歳未満；15.2%

・校内研修について
Q 昨年度から今年度の夏休みにかけて、あなたは何時間くらい外国語（英語）活動に関する校内研修を受けましたか？

2009 年度から 2010 年度夏休みにかけて受けた英語の校内研修平均 6.8 時間である。「0時間」という学校も 2 割ある。
「１～５時間未満」がもっとも多く、37.2％である。校内研修の時間は十分であるとは言い難い。
65

図表１

英語活動に関する校内研修時間〈学級担任〉

出典：ベネッセ教育研究開発センター（2011）より引用

・校外研修について
Q あなたは、外国語（英語）活動に関する学校外での研修（悉皆研修による参加、自由意
志による参加を含む）にどれくらいの頻度で参加していますか。

図表２

英語活動に関する学校外の研修への参加頻度〈学級担任〉

出典：ベネッセ教育研究開発センター（2011）より引用

学校外の研修の頻度は「年に 1 回程度」の回答が最も多く、約 3 割である。
「参加していない」教員は約 25％である。学校外の研修も充実しているとは言えない。

ベネッセ教育研究開発センター（2011）『第２回 小学校英語に関する基本調査（教員調査）』により校内研修・校外研修が不十分であることは分かったのだが、具体的な研修制度をみていこうと思い、文献を探した。
林（2004）によると、文部科学省が実施している研修制度は、都道府県ごとに 10 名、1
年に 600 名、5 年間に 3000 名を予定している。開催期間は２週間であるが、都道府県によっては更に短く、実際に英語が指導出来るほど十分な研修が行われていない。学習指導要項の最低基準だけを守ることになっているが、総合的な学習では、価値ある内容が指導できるかが問題である。小学校の担任にとっては、英語指導は、全教科の指導、評価、担任
66

としての役割などの上に課せられており、大変な負担になっている。また、碓井（2006）によると、研修には、人数に限りがある。また各教育センターの研修は地域によって内容や時間数など充実度に開きがあるとしている。
このように、ベネッセ教育研究開発センター（2011）、林（2004）、碓井（2006）によると、外国語活動の研修がとても充実しているとは言えない。また、都道府県や地域によって研修の有無や頻度、充実度に大きく差があるようだ。

林（2004）と碓井（2006）の論文は、新学習指導要領が実施される前の研究なので古いのではないかとの指摘もあると思うが、この論文を引用しているのには理由がある。最近の小学校外国語活動に関する研究は、授業内容や望ましい研修についての論文ばかりで、今現在の外国語活動に関する研修がどういった形で行われているのかを言及している論文
を私は見つけることが出来なかったのである。数年前までは、研修の現状分析の論文があったにも関わらず、2011 年以降そういった論文がないということは、教員の負担が減ったということなのだろうか。

４．問題設定小学校英語教育についての研究を鑑みると、まだ小学校に英語教育が導入されてあまりたっていないので、研究事例自体が少ないということもあるが、授業内容やカリキュラムについての研究に比べて、教員の働き方がどのように変わったかということや、校内・校外研修制度がどのようになっているのかについての研究はあまりない。そこで、以下のことについて明らかにしたい。小学校の校長先生に聞き取り調査を行い、①これまで英語教授法を学んだことのない教員の働き方がどのように変わったのか、②研修の仕組みはどのようにつくられているのか、③校内での教員の役割分担や配置をどのように工夫されているのかについて調査したい。小学校に英語教育が導入されたことによって、これまで英語科教授法の教育を受けていない小学校の教員は挑戦的なカリキュラムを組まれたわけであるが、果たして小学校の教育現場はどのようになっているのであろうか。
ところで、総合的な学習の時間の内容は担任の先生が決める。つまり、学習指導要領改訂以前は、総合の時間を縦割り活動や地域でのボランティア活動にあてている先生もいれば、外国語活動に力を入れている学校では、総合の時間全てを英語の時間にあてている先67

生もいたわけである。本来、学校は学習指導要領にそって授業を行うため、どの学校に通っていても、授業は同じ内容のはずであるが、総合の時間についての選択幅が広いために、各学校で大きく差がでてきてしまう。しかし、近年の学習指導要領改訂で、総合的な学習の時間とはまた別に外国語活動ができたため、ある程度の足並みはそろえることができるようになったのではないか。本研究ではこの点について検証したい。

５．調査概要５－１

調査対象の選定

調査対象を選定する上で、①公立の小学校であること②大規模校・中規模校・小規模校と満遍なく選ぶこと③同じ市内の小学校であることを条件として調査対象を選定した。京都市内の 3 つの小学校の校長先生にお話を伺った。
京都市内の小学校を選んだ理由は 2 つある。1 つめに、京都は外国人観光客や留学生が大変多い地域である。そうした背景からも他の地域より外国語活動に力をいれている小学校が多いのではないかと予想したからである。2 つめに、同じ市（京都市）の中で３校の小学校で調査を行うと、同じ教育委員会の管轄下なので比較しやすいからである。他の市の小学校も調査対象にいれると、他の教育委員会の管轄下なので比較できないため、同市の中から以下の３校の小学校を選定した。

インタビューリスト
実施日

対象小学校

規模

2012.11.5（14:00-15:00）

Ａ小学校

小規模校（小中一貫）

2012.11.9（10:00-11:00）

Ｂ小学校

大規模校（一小一中）

2012.11.27（16:00-17:00）

Ｃ小学校

中規模校

なお、京都市内の小学校では、2011 年からではなく、2 年前倒し（2009 年～）で外国語活動を導入していた。また、全ての学校に 1 人ずつ外国語活動主任という役職を設けてい
る。

５－２

調査内容

この聞き取り調査では、大きく分けて以下の 4 つのことを聞いた。
68

①外国語教育導入前と導入後とでは、教員の働き方がどのように変化したのか。
②外国語活動の授業について③教員の役割分担・配置について④校内研修・校外研修・自主研修について
この 4 つのことについて記述していきたい。

以下、各々の小学校において、①教員の働き方の変化について②外国語活動の授業について③教員の役割分担・配置について④研修の仕組みについて⑤その他に分けて項目ごとに記述していく。

５－３ Ａ小学校【教員の働き方の変化について】
外国語活動導入前と導入後とを比較すると、教員の仕事量は随分増え、多忙となってきている。校内状況からして小学校教員のみに任せることは出来ず、特に、中学校の英語科
教員の苦労は計り知れないものであった。外国語活動の目標達成には、指導計画・教授法等の研究も必要であり、カリキュラム（1～6 年生の分）構成も試行錯誤、手探り状態で苦労の末、1 年間でなんとか作り上げることが出来た。取り組みの推進には、校長先生も理解を深め、校長先生自身も課題研究に時間をかける必要があった。
1 年目は中学校の英語科教員の主導による授業、2 年目からは、小学校学級担任の努力により、ティームティーチングによる指導が実践された。経過と共に、授業スタイルは慣れたという面もあるが、「準備に要する時間」は、前週の土日に時間を捻出する等、それぞれ工夫せざるをえない。

【外国語活動の授業について】
小中一貫校なので、学級担任と英語科教員の二人のティームティーチング授業が実践されている。外国語活動導入時は、中学校の英語教員が主体となって手探りで授業を行っていたが、現在は担任の先生リードで行っている。平均月 1 回の ALT 訪問授業では、全学年それぞれのクラスでティームティーチングを行っている。
1 年生は年間 17 時間、2～6 年生は年間 35 時間（各週 1 時）授業している。学年を組み合わせて合同で授業を行うこともある。その場合は、外国語活動主任が授業を計画する。
69

また、国際理解教育との関連性から、学校全体としては、英語を母語としない外国地域の方を招いて、年 2 回国際交流会を開いている。
さらに地域人材（英語の指導に興味があって協力的な人など）を活用し、担任とのティームティーチングも実施している。

【教員の役割分担・配置について】
管理職の提示により、学年配置・学級担任が決定されるが、英語が苦手なために 5・6 年生の担任を避けたがる教員もいる。しかしながら、小規模な学校では教員数からして、仮に望まないといえどもその学年配置を受け入れざるを得ない。研修を深めながら、実践していくこととなる。
学年合同の取り組みや学校全体の取り組みは、外国語活動主任が担当する。教員を学年の担任に振り分ける際や役割分担を決める際に頭を悩ませることは無かった。

【研修の仕組みについて】
京都市総合教育センターでの指名研修（例：外国語活動主任研修会）は、2 ヶ月に 1 回程度実施されている。研修内容を持ちかえり、校内で伝達研修として報告する。実践力向上のため、教材工夫や指導法等、具体的な内容で校内の勉強会を行う。学校全体で、情報を共有できることが校内研修の良さである。日頃より、英語科教員が小学校での研修に参加することが可能であり、外国語活動の授業に関して様々なアドバイスを出来る点も小中一貫校の強みであることは確かである。
また、自主研修という形で地域の教育施設や英語教室に通い、英語実践力向上に努力している教員もいる。

【その他】
外国語活動の授業に関して悩みを抱えている 5・6 年生の学級担任も少なくない。その悩みをどのようにして解決するかが、校長先生の課題となっている。学級担任としてのスタンス、具体的な指導法について等、意見を深め、外国語活動の在り方や小学校英語教育の教育的効果について模索している、とのことだ。
また、英語を好み、外国語活動の指導に大変熱心な担任と、そうでない担任もいる中、授業の充実度に差異が起こることもあり、外部・対保護者への対応も懸念される現実も否
70

めない。

５－４ Ｂ小学校【教員の働き方の変化について】
外国語活動導入前と導入後では、校長先生は、教員の働き方がそこまで変化したとは思わない。というのも、B 小学校は、独自の外国語活動の教材を持っており、それにそって授業をしているからだ。小学校の先生は全教科を教えなくてはならないので、他の教科の準備時間との折り合いを考えながら、外国語活動の授業の準備時間にあてているとのことだ。

【外国語活動の授業について】1 小 1 中の学校なので、外国語活動導入時は、中学校の英語専科教員が全てカリキュラム
を作り授業も全て行っていたが、今年度から小学校の担任リードで行われるようになった。
基本的に 5・6 年生の授業においては、担任の先生と中学校の英語専科教員で担当している。
ALT は年間 8～10 時間来られ、1～4 年生を担当する。1～4 年生においても担任の先生が授業を担当し、ALT の先生が来られるときはティームティーチングをしている。1・2 年生が年間 5 時間、3・4 年生が年間 15 時間、5・6 年生が年間 35 時間授業を行っている。

【教員の役割分担・配置について】
各々の学校に 1 人ずつ配置される外国語活動主任は毎年変わる。そうすることによって指導できる教員を増やし、良い意味でのプレッシャーを与えることが出来る。5・6 年生の担任を選ぶ際には、英語能力は考慮せず、それ以外の生徒指導上の視点で選ぶ。5・6 年生の担任になった場合は、英語を勉強しましょうということだ。

【研修の仕組みについて】
今年度１～6 年生の先生全員で、B 小学校用の外国語活動の教材作りをしている。京都市の外国語活動指導案集には、日本語版と英語版があり、ALT の先生にその教材を見せるだ
けでその日にどんな授業をするのかということが分かり、打ち合わせの手間が省ける。
また、自主研修と言う形で京都市総合教育センターである講座に参加している教員もいる。
B 校では外国語活動主任は、必ず研修に参加するようにしている。18:30～20:00 で年に 6回程英語指導力実践講座が開かれている。
71

【その他】
外国語活動導入によって、子どもを英語塾に通わせる保護者が増えたように感じる。
一般的には、中学校の英語の専科教員は大変頭を悩ませている。というのも、小学校ごとで授業内容に差があり、担任ごとでも教えている内容が違うので、中学校に上がった際に、知っている生徒もいれば知らない生徒もいるといったように温度差がとても激しいからだ。これは問題だと校長先生は思っている。

５－５ Ｃ小学校【教員の働き方の変化について】
外国語活動導入時は負担があったが、今は特に働き方が変わったとは思わない。というのも教育委員会から英語教材をもらっているので、ゼロからのスタートではないし、授業もそれにのっとって行っているので、全然負担にはなっていない。残業や持ち帰りも他の教科の準備時間と変わらない。

【外国語活動の授業について】
担任の先生が一人で担当している。月に１度、ALT の先生とのティームティーチングを行っている。5・6 年においてのみ外国語活動を実施しており、1～4 年生においては実施していない。授業は、国の共通教材である Hello Friends を基に授業を行っている。

【教員の役割分担・配置について】
5・6 年生の担任を選ぶ上で、英語能力の有無は決して優先順位は高くない。むしろそれ以外の条件で総合判断する。

【研修の仕組みについて】
外国語活動導入時は、職員朝会で英語の歌を歌ったり、校外研修で学んだことを発表していたが、現在は浸透してきたので、特に校内研修は行っていない。校外研修に行っている教員もいない。

72【その他】
外国語活動の授業はあくまでもコミュニケーションに慣れるということなので、良くゲームを交えて授業をする。そうすると児童の目には外国語活動の授業は、授業ではなく、ゲームと映ってしまっている。また外国語活動の授業に対して、児童は物足らないと感じているようだ。
外国語活動を小学校に取り入れるのは良いが、授業内容をどこまで教えたら良いのか分からないし、ある程度自由裁量のところがあるので、中途半端で良くない。

６．考察

3 校の調査を終えて、外国語活動導入前と導入後の教員の働き方の変化については、予想外の回答であった。Ａ小学校については仕事量も増えとても大変になったという回答だったので予想通りであったが、Ｂ・Ｃ小学校については大して変わりないということだった
ので予想外であった。もっと小学校教育現場は外国語活動導入によってあたふたしているのかと考えていたのだが、この回答が返ってきたのも京都市は 2 年前倒しで外国語活動の授業を導入していることと研修制度が充実している表れなのではないかと推察する。また、他の都道府県の小学校で外国語活動が導入されてから今年で 2 年目のところは、もしかすると大変な状況におかれているのかもしれない。教員の負担を減らすためにも、京都市の小学校が取り組んでいるような研修を積極的に行うべきである。
次に研修の仕組みについて、A 小学校において、校外研修に出向いた教員が学内で報告し情報を共有するといった取り組みをされている。校外研修に行った教員から情報を教えてもらうことで、周りの教員は役に立つ情報を知ることが出来、自分の授業に取りいれることも出来る。また、B 小学校の外国語活動の教材づくりを全教員で行う取り組みも大変有意義なことである。全教員で試行錯誤しながら教材づくりをすることにより、他の教員の良さを盗むことが出来るし、なにより全教員が外国語活動に関する知識を深め、情報を共有することができる。これはとても大きなメリットである。今は 5・6 年生の担任ではなくても、後々自分が 5・6 年の担任をすることになった時、抵抗なく、負担を感じることなく授業をすることができると考える。このように校内研修は教員をサポートすること、そしてより良い外国語活動の授業をするために非常に意味がある。自主的に校外研修に参加しておられる教員の方もいらっしゃるのだが、それもとても大切なことだと考える。校外研修
73

の場合、教員の方が無理なく参加出来る条件が整えられれば良いと思う。
次に教員の配置について、京都市内の小学校には各々１人ずつ外国語活動主任を配置しているそうだ。調査の結果、外国語活動主任の役割や仕事は学校によって違っていたのだ
が、外国語活動主任を中心として国際交流会などの学校全体での取り組みを行っているところもあり、これは非常に児童にとってプラスになると考える。また、5・6 年生の担任の先生を決める際には、英語能力の有無はあまり関係なく、他の生徒指導などの要素が大きいことが分かった。
最後に、日本経済新聞「小４以下も英語必修、文部省検討 指導法を研究」（2012.09.09）の記事でも取り上げられたように、小学校低学年にも外国語活動を必修化するか否か、外国語活動を教科としての位置付けにするか否かということについて今もなお議論が繰り返されているのだが、この調査を通して分かったように、中途半端が一番良くない。C 小学校の校長先生もお話しされていたように、自由裁量の部分が大きいので小学校教育現場はどこまで教えて良いのか分からないという疑問を抱えている。これは改善されるべきところであると思う。小学校で必修化された以上は、ある程度足並みをそろえてやっていく必要があると考える。

７．まとめ

教師の労働条件に興味を持っており、この研究を行ったわけだが、私が一番知りたかったこと「外国語活動導入前と後では、教員の働き方はどのように変わったのか」については、検証することが出来た。結果としては、学校や教師個人によりけりだということが分かったのだが、教員の方々に直接聞き取り調査を行うことが出来れば、この結果は変わっていたのかもしれない。ただ私が想像していたほど、小学校の現場はあたふたしていない
ことは確かだ。それは研修制度や教材のおかげではないだろうか。研修を充実させることによって教員の負担を軽減できるし、良い授業をすることにもつながる。英語と日本語の両方の教材があれば、ALT と英語で会話する自信がない教員の方でも問題なく、意思疎通を図ることができるし、忙しい小学校教員の方にとっては、ALT と打ち合わせをする手間もかからない。小学校の教員は、英語だけでなく、たくさんの教科を教えなければならないので、授業の準備時間の配分をうまくやらなければならない。この悩みは、研修や教材
によって解決とまではいかなくても、負担軽減にはつながるのではないかと思う。
74

この調査を終えて私が危惧していることは、学校間によって授業時間に差が出ている事だ。学習指導要項改訂によって総合的な学習の時間と外国語活動に分かれたので、足並みはそろってきたはずだと思っていたのだが、学校によってバラバラなのが現状である。小学校は義務教育なので、平等に教育機会を与えるためにも小学校低学年・中学年での外国語活動をどうするのかということを文部科学省は明確に決める必要がある。
今後の課題として、次は調査票調査を行いたい。たくさんの教員の方に意見をうかがうことが出来れば、何か違うことが見えてくると考えるからだ。これは私の反省点でもある。

８．終わりに

現在、小学校低学年や中学年においても英語教育を必修化しようとする動きがみられる
が、この調査でも明らかになったように、文部科学省がもっと明確に教育内容や目標を設定しなければ、どうしても中途半端になりがちである。本当の意味でのグローバル人材を生み出すためにも、外国語活動に関しては更に研究される余地がある。
最後に、本稿作成にあたり、貴重な時間を割いて聞き取り調査にご協力いただいた 3 校の校長先生方には、この場を借りて厚く御礼申し上げます。至らぬ点はあったと思いますが、ご丁寧に対応していただき、大変感謝しております。本当にありがとうございました。

＜参考文献＞（論文）
泉恵美子（2007）「小学校英語教育における担任の役割と指導者研修」『京都教育大学紀要』
110, pp.131-147
碓井淑美（2006）「小学校英語教育に関する研究-実践的コミュニケーション能力の育成を目指して」『神奈川県立総合教育センター研究収録』25, pp.86-92
小学校英語活動研究会議（2007）「市内小学校英語活動の現状と方向性－『小学校外国語活動の手引き』“Let’s Enjoy English Time”の改訂－」『川崎市総合教育センター研究紀要』
20, pp.237-242
林桂子（2004）「和歌山県における小学校英語活動の課題」『和歌山大学教育学部教育実践
総合センター紀要』14, pp.61-67

75

（インターネットサイト）
旺文社教育情報センター（2008）「小学校英語―教員免許法施行規則の改正」
http://eic.obunsha.co.jp/resource/topics/0806/0603.pdf
最終アクセス日 2012.12.23
日本経済新聞（2012）「小４以下も英語必修、文部省検討 指導法を研究」『日本経済新聞』（2012 年 9 月 9 日）
http://www.nikkei.com/article/DGXNNSE2INK03_Y2A900C1000000/
最終アクセス日 2012.12.20
ベネッセ教育研究開発センター（2011）『第２回 小学校英語に関する基本調査（教員調査）』
http://benesse.jp/berd/center/open/report/syo_eigo/2010/index.html
最終アクセス日 2012.12.23
文部科学省 「小学校外国語活動サイト」
http://www.mext.go.jp/a_menu/shotou/gaikokugo/
最終アクセス日 2012.12.23
文部科学省中央教育審議会初等中等教育分科会教育課程部会外国語専門部会（2006）「小学校における英語教育について（外国語専門部会における審議の状況）」
http://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chukyo3/015/siryo/06032708/003.pdf
http://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chukyo3/015/siryo/06030217/003.pdf
最終アクセス日 2012.12.23
ヤンヤン（2011）「私見クローズアップ現代 必須になった小学校英語授業―教えられる先生がいない」（2011.5.24）
http://www.j-cast.com/tv/2011/05/24096365.html?p=all
最終アクセス日 2012.12.23

76

中小企業における女性の積極的活用

麻生 詩織

１．はじめに今日、女性が働きやすい環境を整えるために、様々な取り組みが講じられている。大企
業などでは大々的なポジティブアクションを行っている企業も多くみられるが、中小企業における取り組みはどうだろうか。大企業に比べ資金等の余裕が少ない中小企業では、女性が働きやすい環境づくりのための取り組みがなされているだろうか。
日本における中小企業数は、全企業のうち 99.7％、従業者数では 66％を占める（中小企業白書 2010）。さらに中小企業における女性従業者は、中小企業従業者中約 4 割を占めており（労働白書 2010）、中小企業の取り組みが女性の労働推進において必要不可欠であることが分かる。
一方で、中小企業では大企業に比べ、女性が働きやすいと言われている。その理由として、個別事情に応じた柔軟な対応が挙げられるが、実際にそれは行われているのだろうか。
また、中小企業は言われているように女性が働きやすい環境なのだろうか。中小企業における女性の働き方の現状を調べ、また実際に働く女性にお話しを伺うことで、育児休業な
どの制度の重要性を明らかにしたい。さらに、女性が働きやすい職場の環境を整備する過程と女性自身の行動の関係を見ることで、環境整備における女性自身のアクションの重要性を明らかにしたい。
今日少子高齢化が進み、中小企業はますます人材獲得が難しくなってきている。その中で、女性の働きやすい環境づくりに積極的に取り組む企業も出てきたが、まだまだ足踏みしている企業も多いだろう。そういった企業に、積極的に環境整備に取り組む企業が制度等を導入した過程を示すことで、取り組みを始めるきっかけになればと思う。また、女性
自身、実際に働いておられる女性の現状や行動を知ることで、新たなインセンティブになればと考える。
本論文の構成は、1．はじめに、2．中小企業における女性の労働環境整備の重要性、3．
中小企業における女性の労働環境の現状、4．調査報告、5．考察、6．おわりに、となっている。
77

２．中小企業における女性の労働環境整備の重要性

２－１ 少子高齢化に伴う人材不足
今日、日本は少子高齢社会と呼ばれ、深刻な社会問題となっている。日本の総人口は 2005
年より減少傾向にあり、2035 年には 1 億 1067 万人（2008 年の総人口の約 87％）となる
見込みである。これを生産年齢人口（15 歳～64 歳の人口）でみると、2035 年には 6292
万人（2008 年の生産年齢人口の約 76％）となっており、少子高齢化に伴う総人口の減少に伴い、生産年齢人口も減少することが分かる。
このことは、中小企業にとって若年層の採用難や従業員の高齢化といった問題の深刻さを深めている。JILPT（2007）によると、中小企業が従業員について困っていることの上
位 5 位は「1．高齢化している（高齢化が進んでいる）」39.3％、「2．正社員が思うように採用できない」26.2％、「3．若者の指導が難しい」19.9％、「4．定着しない」18.9％ 「5．
技能が低い」16.1％となっている。このデータから見ても少子高齢化により、人材獲得が困難になっていることが分かる。
一方、2002 年から 2010 年までの男女別雇用者数の推移をみると、男性雇用者数は約 37
万人減少しているのに対して、女性雇用者数は約 168 万人も増加している。
以上から、少子高齢化に伴う人材不足問題において、女性労働者をいかに獲得するかがカギと言える（中小企業白書 2010）。

２－２ 中小企業における女性従業者
次に中小企業で働く女性比率から、中小企業における環境整備が重要であることを述べたい。
図表 1 は全企業における大企業と中小企業の企業数、または従業員数の割合を示したものである。この図における中小企業の定義とは、製造業・建設業・その他の業種であれば資本金 3 億円または従業員数 300 人以下、卸売業であれば資本金 1 億円以下または従業員
数 100 人以下、小売業では資本金 5 千万円以下または従業員数 50 人以下、サービス業では
資本金 5 千万円以下または従業員数 100 人以下である。この図から、企業数では中小企業
は全体の 99.7 パーセントを占め、また従業員数でも 66％を占めていることが分かる。

78

図表 1

中小企業の企業数、従業員数

企業数（421.3万社）

従業者数（4,297万人）

0.3
34

中小企業

中小企業

大企業

大企業

66

99.7

資料出所：総務省『平成 21 年経済センサス基礎調査』

図表 2 は大企業、中小企業別に就業者に占める女性の割合を示したものであるが、大企業は 1992 年の 36.1％から 2007 年の 41.9％に徐々に上昇している一方、中小企業では 1992
年から 2007 年まで 4 割強で推移しており、従来から女性が多く働いていることが分かる。
さらにここから、全従業者に占める中小企業で働く女性従業者数は、全従業者数のおよそ 1/4 を占めることが分かり、中小企業での取り組みがより重要であることが分かる。

図表 2 就業者に占める女性の割合
女性の割合

1992 年

1997 年

2002 年

2007 年

大企業（％）

36.1

37.6

38.2

41.9

中小企業（％）

44.0

43.1

43.1

42.2

資料出所：総務省『就業構造基本調査』再加工（労働白書 2010：第 2-1-38 図）

２－３ 中小企業における育児休業制度への取り組み
次に、中小企業において女性が働きやすいような環境整備がなされているかについて見ていく。ここでは、指標として育児休業制度の有無を参考にする。育児休業制度を指標にした理由としては、図表 3 を見ると分かるように、出産・育児等の女性の働き方に関する取り組みで、育児休業制度が最も取り組まれている割合が高いからである。

79

図表3

勤務時間短縮等の措置制度がある事業所の割合（％）
42.2

何らかの措置制度
31.5

短時間勤務制度17

所定外労働免除

17.8

始業・就業時刻の繰り上げ・繰り下げ
6.1

フレックスタイム
事業内託児所

0.6

育児経費援助1.4
57.3

育児休業制度
0

20

40

60

80

100

資料出所：JILPT（2009） p.88

図表4 育児休業制度がある事業所の割合（％）－企業規模別－
30人未満

33.4

30-49人77.9

50-99人80.1

100-299人

87.8

300-499人

88.2

500-999人

99.7

1000人以上

99.6
0

20

40

60

80

100

資料出所：JILPT （2009）p.10、p.12

図表 4 は企業規模別に育児休業制度のある企業の割合を示したものである。この図をみると、企業規模が小さいほど、育児休業制度がない企業が多くなっていることが分かり、
特に 30 人未満では著しい。
80

中小企業における取り組みが遅れている理由として、中小企業では人員の確保が困難な
ため、容易に労働力の補充ができない（労働白書 2003）ことや、中小企業においては「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われているために制度は不要である（JILPT 2009：p.3、
p.15）といったことが挙げられている。

３．中小企業における女性の労働環境の現状

３－１ 中小企業において女性が働きやすいと言われる理由
中小企業では以前から大企業より仕事と育児を両立しやすいと言われてきた。しかし、上でみたように中小企業の方が制度への取り組みは不十分である。なぜ中小企業の方が、女性が働きやすいと言われるのだろうか。
一つに、女性の再就業先に中小企業が多いことが理由として考えられる。つまり、育児・結婚等で仕事を辞めた後、中小企業に再就職する女性が多いということである。これは裏をかえせば、大企業への再就職は厳しいと言えよう。
もう一つに、先ほどもあったように、中小企業では「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われているから、という理由からである。しかし、「個別事情に応じた柔軟な対応」は本
当に行われているのだろうか。また、行われているからといって制度は不要なのだろうか。
この二つの理由について、以下で詳しく見ていく。

３－２ 女性の再就職状況
ここでは、中小企業の方が大企業に比べ制度への取り組みが遅れているにもかかわらず、
中小企業の方が仕事と育児を両立しやすいと言われてきた理由について、女性の再就業先のデータから考察していきたいと思う。
図表 7 は、第 1 子出産直前の退職時期比率を企業規模別に示したものである。
「中小企業
では仕事と育児を両立しやすい」と言われるが、図表 7 をみると「30 人未満」と「30-99
人」では「300 人以上」よりも「出産 1 年前までに退職」「出産前 1 年以内に退職」の割合が高い。これにより、中小企業では大企業より就業継続しているとは言えない。
「中小企業では仕事と育児を両立しやすい」と言われる背景には、出産前に退職した女
性の再就職状況が関係している。図表 8 では、第 1 子出産直前の勤務先企業規模と第 1 子
出産直後の勤務先、つまり再就職先の企業規模を比較している。この図表から読み取れる81ように、出産直前と出産直後では「300 人以上」
「100-299 人」の企業に勤務している女性の割合が大きく異なっている。約 75％の女性が中小企業、約 65％の人が 100 人未満の企業に再就職していることが分かる。

図表7300人以上34.1

100-299人

32.2

第1子出産直前退職時期比率

40

25.9

32.2

35.6
出産1年前までに退職
出産前1年以内に退職

30-99人

33.9

46.8

19.4

30人未満

31.1

47.6

21.4

0%

20%

40%

60%

80%

出産時点まで継続

100%

資料出所：JILPT（2005）『仕事と生活調査』第二章

図表8 第1子出産直前・直後勤務先企業規模比率

40.3

出産直前

20.6

14.7

24.4
300人以上100-299人
30-99人

24.8

出産直後

0

9.5

20

29.2

30人未満

36.5

40

60

80

100

資料出所：JILPT（2005）『仕事と生活調査』第二章

82

３－３ 中小企業では本当に制度は不要か
中小企業では「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われているのか、また行われているとすれば、行われているからと言って本当に制度は不要か、について、「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われているか否かは、調査において明らかにしたい。以下では、「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われていれば、制度は不要かについて検討していく。

図表5 第1子出産直前勤務先の退職時期比率－企業規模・育児休業制度の有無別―▼300人以上
26

制度あり

38

36

45.7

制度なし

42.9

11.4

▼100-299人
22

制度あり

29.3

48.8

41.3

制度なし

34.8

23.9

▼30-99人
17.6

制度あり

47.1

35.3

40

制度なし

46.7

13.3

▼30人未満
14.3

制度あり

50
33.7

制度なし
0%

20%

出産1年前までに退職

35.7
47.2

40%

60%

出産前1年以内に退職

19.1
80%

100%

出産時点まで継続

資料出所：JILPT（2005）『仕事と生活調査』第二章

図表 5 を見てもらいたい。これは女性がいつ退職したかを企業規模・育児休業制度の有無別に示したものである。図表 5 の「出産時点まで継続」は、次の図表 6 における「出産時」以降の割合であるが、図表 6 をみると「出産 1 年前」から「出産時」までは就業率は急激に低下しているが、「出産時」以降はほとんど変化がない。ここから、図表 5 における「出産時点まで継続」は、ほぼ出産以降も継続していると考えられる。
これらをふまえて図表 5 をみると、企業規模にかかわりなく「制度あり」の方が「制度なし」に比べ、「出産時点まで継続」の割合が高い、つまり、出産後も就業継続する女性の割合が高いことが分かる。
83

これにより、中小企業では「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われているとは言え、制度が不要である訳ではないと言える。

図表 6

初子出産前後の雇用就業率（出産女性・コーホート別）

資料出所：JILPT（2005）『仕事と生活調査』第二章

ここまで、中小企業において女性の労働環境整備が重要な理由と、その現状を述べてきた。まとめると、現在少子高齢社会に伴い労働人口が減少しており、その中で中小企業は人材獲得が困難な状況に陥っている。次に中小企業で働く女性従業者数は、男性も含めた
全従業者数のおよそ 1/4 を占める。そして最後に、大企業に比べ中小企業では育児休業制度などへの取り組みが遅れている。以上の三つの理由から、中小企業においての女性が働きやすい環境整備の重要性を述べた。
次に、中小企業では大企業に比べ、育児休業などの制度整備が遅れているにもかかわらず、以前から女性が働きやすいと言われてきた。その理由として、一つに女性の再就業先に中小企業が多いこと、もう一つに「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われてきたことが挙げられる。再就業先に中小企業が多い理由の一因としては、働きやすいこと以外に、大企業への再就業が難しいことが挙げられる。また、「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われているといえども、制度が不要である訳ではないことも明らかになった。
以下では、実際に育児休業等の制度を活用している中小企業に聞き取り調査へ行き、伺ってきたことを述べる。その中で、「個別事情に応じた柔軟な対応」は行われているのかを明らかにしたい。また、制度導入のきっかけや経緯を明らかにすることで、中小企業における女性が働きやすい環境整備の取り組みへの糸口を見いだせればと思う。
84

４．調査報告

４－１ 調査にあたって
ここでは実際に調査に行って明らかにしてきたことを述べたい。中小企業における女性活用のための取り組みと、女性のアクションに注目し、中小企業 3 社に聞き取り調査を行った。
調査対象企業を選ぶにあたって重視したことは、中小企業の中でも育児休業への取り組
みが比較的遅れている業種で、その中でも育児休業制度などの整備に力を入れている企業に焦点を絞った。また、女性の行動が制度導入のきっかけになった事例や、制度導入の経緯などを詳しく知りたかったため、カギになった女性従業員がおられる企業や、比較的最近、制度を導入した企業というのも重視していた。
理由としては、なるべく未だ育児休業制度や、その他の制度を導入していない企業に対して参考になるような事例を見たかったことと、女性自身の行動で社内の環境に変化があった事例を見ることで、女性自身に何かしらのインセンティブを与えることができるのではないかと考えたからだ。
そしてこれらの条件をふまえた上で、行政のホームページから、ワークライフバランス
への取り組みや、職場の環境整備に力を入れている企業として掲載されている、異なる業
種の企業 A、B、C 社に調査協力を依頼した。

４－２ A 社４－２－１ 総務部部長への聞き取り
１）概要
業種

建設業

創業

1927 年

従業員数

48 名

女性社員数

4名

制度

育児休業／短時間勤務／30 分のシフト制／看護休暇

調査対象

総務部部長の方と総務部の女性社員 A さん／A 社社長

調査日時2012 年 11 月 6 日 10～12 時頃／2013 年 2 月 13 日 9～10 時頃

85

A 社で働いておられる女性社員の方は現在 4 名で、全員が総務部で働いている。総務部の仕事内容としては、経理課と総務課で分かれており、経理課では給与処理や支払い、経理処理など、総務課では人事管理や雑多な総務業務を行っている。A 社は建設業ということで、職種はその他に営業、現場監督があるが、そちらで女性が働いていたことは今までにもない。
制度について、育児休業は法定の通り 1 年間、保育園に入学できなければ最長 1 年 6 ヵ
月まで休業できる。短時間勤務とは、朝の始業時間を遅らせたり就業時間を早めたり出来る制度のことで、都合に合わせて時間短縮を行える。30 分のシフト制というのは、例えば出勤が始業時間から 10 分遅れてしまった場合、その分就業時間よりも 10 分長く働けばよいという制度である。看護休暇とは、小学校就学前の子ども 1 人につき 5 日、子どもの体調不良などを理由に、有給とは別に休める制度である。
A 社が出産や育児に関する制度整備に取り組みだしたのは 2007 年で、きっかけは女性社員の方の出産と、21 世紀職業財団による助成金制度であった。

２）環境整備のきっかけ
A 社で出産や育児に関する制度整備への取り組みのきっかけになったのは、女性社員 Aさんの 2 人目の子どもの出産である。A さんは、1 人目の子どもの出産・育児の際に大変苦労をされた。そのこともあり、2 人目の出産の際に総務部部長が働きかけ、制度整備への取り組みを始めた。その際に、21 世紀職業財団という行政の財団を利用する。この財団は、今はないが、月 1 回の無料訪問で、ワークライフバランスに関する具体的なアドバイスや手助けをしてくれる。例えば、現在の法を上回る制度作りや、経営者層への研修会の実施、ホームページの両立支援ページを作る、などのアドバイスである。2 年間の取り組みで、いくつかのワークライフバランスに関する項目を達成始第、助成金が出るという仕組みである。最初は助成金が出るということが環境整備に取り組む大きなインセンティブになったが、21 世紀職業財団で助成金の説明を聞くうちに、取り組み自体の必要性を感じ、本格的に環境整備に取り組み始める。
2 年の取り組み期間を終え、A 社は無事項目を達成し、助成金を貰うことが出来た。総務部部長は、「21 世紀職業財団のサポートは大きかった。自分たちだけではここまでは無理だ
った」と話す。
A 社では女性社員が 4 名と多くないにもかかわらず、本格的に制度を整えようと思った86

理由については、財団の助成金もあったが、国の流れがワークライフバランスを推進していこうという流れだったため、やるならば早めに取り組もうということで本格的に環境整備に取り組むことにした。実際にスタートが早かったことで財団の方もじっくり話を聞いてくれ、良かったと感じている。

３）環境整備を行った後の困難
A 社は建設業なので、男性社員が多い。育児休業や時間短縮の利用者は今のところ A さんのみである。男性の場合、妻の手助けという形でワークライフバランスにかかわるが、建設業は工期があるために、現場が優先になってしまい、どうしても育児に時間がとれず、制度はあってもなかなか利用してもらえない現状がある。男性社員では、育児休業の利用は今のところなく、看護休暇の利用だけである。
A 社では、ほとんどの男性社員が現場監督である。大企業においては現場監督として働く
女性が少し出てきたが、中小企業ではまだまだ少ないのが現状だ。現場監督という仕事は、下請け業者の工程管理や作業員の管理で、全体の作業をコントロールし、細かな指示をする。現場監督は、仕事の性質上、ワークシェアということが出来ない。現場の責任者という立場になるため、かえがきかないのである。その為に休み中に仕事の問い合わせが来ることもある。建設現場においては夜間にしか出来ないものもあり、非標準的な時間の業務もやむを得ない。その為、子育てと両立して働くとなると、やはり難しいものがある。

４）制度整備による社内の変化
職場の雰囲気や意識が変わったということももちろんあるが、対外的な変化として、近年は入札時に価格、技術力、資金力にくわえ、ワークライフバランスに取り組んでいるかということも影響するようになってきた。また、ホームページなどでワークライフバラン
スに取り組んでいることをアピールすることで、新入社員への指標にもなる。

５）大企業に比較した中小企業の強み（A 社社長への聞き取り）
従業員側からの要望があった時、中小企業ではその意見を反映、採用しやすい。従業員
ひとりの存在が大きい分、個人の意見も尊重されやすい。また、中小企業においては、このような柔軟な対応が可能なために、細かな制度はかえって無い方が良い場合もある。その人に合った柔軟な対応をしたい時に、制度で決まっている範囲でしか出来ないといった87ことや、逆に、その人に合った対応を制度化してしまうことで、その後どんな人にも制度を適用しなければいけなくなるといったことが起こるからである。
制度が細かく決まっておらず、柔軟な対応が可能な組織ほど、コミュニケーションが取れていて成熟した組織であると考えられる。大企業に比較した強みは、こうした杓子定規
でない個人の要望に合わせた柔軟な対応にある。

４－２－２ 女性社員 A さんへの聞き取り
１）A さんの経歴
1995 年 4 月

入社

2004 年 10 月

1 人目の子どもを出産、育児休業

2005 年 4 月

職場復帰

2007 年 5 月

2 人目の子どもを出産、育児休業

2008 年 4 月

職場復帰

2012 年現在

短時間勤務（朝 9 時から 4 時まで）で働いている

２）入社時
A さんは 1995 年に入社し、最初から働き続けたいという思いが強かった。就職の際、最初から制度の整っている企業に行こうという考えはなく、どこの会社でも辞めないと考えていた。当時は育児や出産に関する制度が整っている企業がほとんどなかったためだ。
入社当時は、まだ手書きの業務もあり、徐々にワープロ、パソコンと導入されていった。
A さんは独身時代から、出産後も働き続けるには努力が必要だと考え、空いている時間にパ
ソコンスクールへ通い、総合一級コースを取得した。
仕事以外では、同僚の方とキャンプやスノーボードへ行ったり、上司の方に誘われた飲み会にはいつも出席したりするなどして、仕事以外でも接する機会が多かった。このことが後に、濃いコミュニケーションに繋がっていった。

３）結婚、出産
A さんは結婚し、2004 年の 10 月に 1 人目の子どもを出産した。1 人目の時には制度は整っておらず、就業規則には育児休業と 1 日に 30 分×2 回の授乳時間がとれるということだ
けが書いてあったという。そこで A さんは 30 分×2 回の授乳時間を、1 日 1 時間の時間短88縮という形に繋げさせてもらう。当時の総務部部長は、子育ての大変さを理解した上で、Aさんが仕事を続けていくことは厳しいのではないかと感じており、辞めたほうがいいのではないかということも言われたそうだ。A さん自身、初めての挑戦で不安も大きく、その言
葉が胸に刺さることもあった。
A さんは 10 月に出産をし、会社に 1 年間の育児休業の許可をもらう。しかし、「保育園
へは 4 月の一斉入園でしか入れない」と役所に言われる。今は待機児童が多いため、やはり入るのはなかなか厳しいようだ。4 月の一斉入園でしか保育園に入園できないとなると、生後 6 カ月で保育園に預けることになる。生後 6 カ月と言うと、だいたい母乳の免疫が切れる時期で、その時期に沢山の子どもがいる保育園に預けるということはリスクも伴う。
子どもを保育園に預け、半年で仕事に復帰した A さんだが、復帰して 1 カ月もたたない
うちに子どもが熱を出した。その熱が 2 週間続き、急遽入院することになる。退院後しばらくは母に見てもらい、安定してから保育園に戻ったが、またすぐ熱を出し、その後 2、3
週間ごとに入退院を 3 回繰り返した。入院時は、まだ生後 6 カ月、7 カ月と幼いので目が離せない状態で、A さん自身、体力的にも精神的にもきつかったと話す。3 回目の入院は、非典型の川崎病との診断だった。
仕事を続けていることによって、専業主婦に比べると何かあった時に病院に連れて行く
ことが遅れたり、時間外や救急に行ったりすることになってしまう。万が一でも死ぬかもしれないと言われると涙がこみ上げ、仕事を続けることは無理かもしれないとも思った。
しかしその時に支えてくれたのは自分の母親、義母であった。「会社に辞めてくれって言われるまで、とりあえず続けて頑張ってみたらどう？」と掛けてくれた言葉が温かく、そのおかげで今があるという。
その後も中耳炎を繰り返し、2、3 カ月母に見てもらうことになり、結局 1 歳半までに 1週間ほどの入院を 4 回繰り返した。しかし、A さんは半年で復帰している。その間の 1 週間の休みや急な欠勤はすべて周りがサポートしてくれ、時には残業という形になったこともあった。
「でもその時に誰も嫌味も言わずに、温かく支えてくれはって、そのことがすごい感謝で。
」
A さんは、急な休みの時に同じ部署の女性社員が支えてくれることや、社長や専務の理解もあり、困難な状況で仕事を続けていくうえで、とても大きかったと話している（後に分かったことであるが、A 社社長は本校の卒業生であった）。
育児休業期間中は、派遣社員の方が A さんの欠員を埋めていた。育児休業から復帰する89

際には、やはり不安はあった。忘れていることなどもあり、最初から以前のように仕事が出来るわけではないが、それは日数がたつにつれ徐々にもとに戻った。

４）2 人目の出産、環境整備への取り組み
A さんが 2 人目の子どもができたと報告をした時に、現総務部部長から、出産・育児等の環境整備に関する取り組みのリーダーをしてもらいたいという話がある。出産、育児経
験があるのは A さんだけだったので、A さんにしか分からないことが沢山あるだろうとの考えだったが、A さんは最初、あまり乗り気ではなかった。会社内にその風土がないために、
なるべく目立ちたくないというのが本音だった。
2 人目の子どもが生まれたのは 5 月だったので、育児休業は 11 カ月取得することが出来、
1 人目の子どもの時とは違い、保育園への入園も生後 11 カ月だったので、入院するような大きな体調不良もなかった。その時、保育園に 1 年で預けるのと半年で預けるには大きな差があり、子どもによっても大きく異なると感じる。
活動は、A さんが復帰してから始まった。活動は、総務部の女性社員全員が一丸となって取り組んでいた。育児休業から復帰後、すぐに仕事プラスその活動をすることは大変ではあっただろうが、A さんは「実際にはもう 1 人の方が結構メインになって、すごく頑張ってくれてはったんで、もう皆でやってきた感じですね」と話す。
活動は、まず活動自体のネーミングを社内公募で決めるところからスタートした。「笑いあふれる職場」と「ワークライフバランス」をかけて、「ワライバ」という案が採用され、その後、ワライバとして、役員の方を集めて研修会を開いたり、社内報を復活させたりと様々に取り組みを広げていく。最初は初めてのことばかりで、事務が役員の方の前で喋るということも今までになく、とても緊張したが、良い経験をさせてもらっているという。
A さんは、研修を通して、根本的な考え方まで変えることはやはり難しいが、少しずつ皆の意見が変わっていくというのはありがたいことだと話す。
社内報に関しては、昔になくなってしまった社内報を、従来のものから一新した楽しい
社内報が A さんなら作れるのでは、という専務からの依頼があり、今は年に 3、4 回、カラー印刷のものを発行している。何のノウハウもないところから、女性社員皆でどうしようかと考え、白紙の状態から作っていった。そこでワライバの活動を紹介したり、育児中の男性社員の写真などを載せたりして、楽しく親しみやすく、意識啓発を促すことが出来ている。また、社内報では、現場訪問という企画も行っており、今までは事務が現場に足を90運ぶということはまずなかったので、現場に足を運ぶ良い機会になっていると話す。
社内報を作成することで、記事を作りまとめる力が養われ、実際に現場へ行くことで見積もりを作成する上での学びにもなる。このように個人のスキルアップの上でも一役買っている。
このほかにも A 社では、会社の建物の作品集の表紙のデザインを女性社員に任せたり、女性社員の要望にも積極的に応えたりしている。A さんのアイディアを会社も採用してくれるため、A さん自身も子どもを産んで復帰したことによって、状況もどんどん変わり、とてもやりがいのある仕事を色々させてもらえると感じており、仕事が楽しいというように変化している。大企業と異なる点なのか、自由にさせてもらうことが多いという。
出産後、A さんは仕事に対する思いに変化があった。それは、働きやすい環境を整備するためのきっかけを与えてくれた行政、それに理解を示してくれた会社の方々、育児をしながら仕事を続ける上で助けてくれる同僚や母への感謝の気持ちである。
「もうほんとに感謝、感謝の連続なんですよ、子育てをしていると。それが自然と愛社精神にも繋がっていくっ
ていう形になっているので、子育てを通して本当にありがたいことの連続で。」
会社が理解を示し、社員の要望にも応えることで、A さん自身の仕事に対するモチベーシ
ョンや会社に対する貢献も高まっている。

５）現在
今は、時間短縮を使って朝 9 時から夕方 4 時まで働いている。本来は 8 時半始業 5 時終業なので、1 時間半の時間短縮だ。1 時間半の時間短縮は、子どもとのコミュニケーションが取れるという意味でも、大きいものであるという。
環境整備をして変化したことは、そもそも A さんが入った時点では女性が働き続けるという風土がなかったが、それが大きく変わったことが一番大きい。
現在、2 人の子どもは 5 歳と 8 歳。仕事と家庭の両立という点では、今の状態がすごく良いバランスで、とても仕事が楽しいと言う。

91

４－３ B 社
４－３－１ 顧問の方への聞き取り
１）概要
業種

ソフトウェア開発

創業1981 年

従業員数

42 名

女性社員数

9名

制度

育児休業／時間短縮／在宅勤務／フレックスタイム制

調査対象

顧問の方と総務部の女性社員の方 2 人

調査日時2012 年 11 月 8 日 14～16 時頃

B 社で働いているのは現在 49 名で、そのうち女性社員は 9 名である。女性社員の職種は総務、システムエンジニア（SE）で、総務の 2 名以外は SE である。B 社の仕事はシステ
ム開発で、分かりやすいところで言えば百貨店や銀行関係のシステムを作ったりしている。
SE の仕事としては、ほぼパソコンに向かってシステムを作るという作業。後は、クライアントからの要望を聞くという営業の側面もあり、コミュニケーションが必要である。

２）環境整備のきっかけ
出産・育児に関する制度について、B 社では育児休業制度を作る前から育児休業を認めていた。女性社員から出産をする際に、1 年ほど休ませてほしいとの要望があり、最初は、規定はないが休みを許可した。SE の技術は一朝一夕になるものではなく、教育、習得に長い時間がかかるため、会社としても育児で辞められては困る。それなら育児での 1 年の休暇を認めようということになった。そして、その後何人も同じような女性社員が出てきたので、制度を整備しようということになり、1992 年にフレックスタイムを規定、1999 年に育児・介護休業を規定した。B 社はもともと、「ひとはたから、ひとはちから」という創業精神が根付いており、社員は財産であるという考え方がある。1994 年以降、ほぼ毎年 3 名前
後が育児休業または時間短縮の制度を利用している。
女性は、以前からずっと働いている。職種柄、ハードワークではないので当初から女性が働いており、男女の区別なく女性が力を発揮できる仕事だ。
B 社では、個人の要望に合わせて柔軟な対応がとられている。例えば、育児休業は 1 年
92

間だが、保育園に預けられないなどの理由がある時は 3 ヵ月まで延長が可能だ。時間短縮の規定は、小学校就学前までとなっているのだが、要望があれば延長を許可してくれる。
実際、現在子どもが小学生で時間短縮を続けておられる方もいる。また、例えば子どもの調子が悪い時に、今日は病院に行ってから出勤するなどの急な遅刻や欠勤の連絡もメール 1
本ですむ。
育児休業中の欠員は、SE の場合は特に補完はしない。いる人数で段取りをして、仕事を振り分けるという形だからだ。総務の場合にはそういうわけにはいかないので、派遣の方を頼むか内部で行う。
育児休業中の女性社員への連絡は、月に 1 回発行される社内報を送っている。また、社内での一斉送信の連絡などは随時届くようになっている。また、自己申告面談が年 2 回あるので、復帰前などのタイミングを見計らって、本人に色々な話を聞き、意見を聞く場も設けている。
辞めていく女性社員は多いと言えば多いし、少ないと言えば少ない。というのも B 社では制度が充実しているために、環境が整っていないからという理由で辞めていく人はほとんどいないと思われる。結婚して夫の仕事先が遠い場合に辞めるなどの物理的な理由以外に、IT 業界では技術革新のスピートが目まぐるしいために、その技術革新についていけな
くなると辞めてしまう人が多い。B 社では作業時間ではなく技術力や実績のアウトプットによる評価を行っている。そのため、評価が出来ない人はそれなりの給料になってしまうということもあり、向いていない人や技術革新についていけない人が辞めるケースが多い。

３）環境整備を行った後の困難制度を整備する際に、困難はあまりなかった。もとから、仕事が終われば早く帰るという社風だったこともあり、時間短縮などを取得しても帰りやすいという。以前から女性が働いていたので、職場での育児休業などに対する抵抗などはない。仕事がそれぞれ個人の裁量で行われているということも大きいだろう。
B 社では、国で定める前に育児休業を認めていたため、早くから始める際の苦労はあったようだ。今は育児休業の間の給料と社会保険料は、国からの補助があるため企業負担は 0であるが、昔は休業中の社員の社会保険料を払わなければいけなかった。また、助成金なども、規定が出来てから始めた企業に対しては出るが、以前から実施していた企業については出なかった。
93男性の育児休業取得者は、今のところまだいない。しかし、子どもが体調不良なので遅れていくなどの連絡はよくあるそうだ。仕事柄、自分の仕事をこなして、遅れた分はどこかで取り戻すというように、自分の裁量でできる部分が大きいために、比較的休みやすいというのはあるかもしれない。しかし、やはりまだ男性が育児休業を取るという意識は、
男性社員に芽生えていないようである。収入面のこともあるだろう。
女性の場合、入社時に技術のある人はほとんどなく、社内で教育する。その為に教育が大変で、なおさらせっかく力をつけた社員が出産・育児で辞めてしまうことは避けたい。

４）大企業と比較した中小企業の強み必要に迫られてそのつど対応し、制度を作ってきたという感じなので、規定ができるま
では要望に合わせて柔軟に対応していた。大企業と比較すれば、中小企業の方が個人への柔軟な対応が可能である。

４－３－２ 女性社員 B さんへの聞き取り
１）B さんの経歴
1992 年

20 歳で専門学校を卒業後、就職

1996 年

結婚

2000 年

1 人目の子どもを出産、1 年 1 カ月の育児休業

2006 年

2 人目の子どもを出産、半年の育児休業、その後時間短縮

2012 年現在

時間短縮を利用中

２）入社時
B さんは、入社当時から、結婚・育児の際にも仕事を辞めるという考えはなかった。その考えは、子どもが生まれてからも変わらなかったという。子どもがあまり好きな方ではなかったので、出産の際には、性格的にも家で家事をしているよりも外で働く方が自分に向いていると考えていた。
仕事選びの際も、長く働き続けるにはやはり手に職だろうと思い、技術職を選んだ。入社してから総務に欠員が出たので、そちらに配属となったのだが、最初は技術職志望だったという。しかし、結果的には総務で良かったと感じている。B さんの入社時、同期で女性
社員は十数人いた。それぞれ技術者（プログラマー、SE）で入ったが、彼女たちは皆辞め94

てしまったという。結婚や出産で辞めた人もいれば、自分には向いていないと思って辞めた人もいる。
技術職の仕事は日々勉強だという。B さんの入社当時はちょうどバブル期で、ソフトウェ
ア開発は超売り手市場という雰囲気であった。B 社もどんどん人を入れましょう、入ってきてください、誰でも技術者になれますよという雰囲気だったという。SE などの仕事は、よく車の運転に例えられるのだが、ある程度は誰でも何とか運転ができるように、何とか技術者にもなれる。しかしその後は、やはり好きでないと続けられないようだ。
B さんが入った時には、出産や育児に関する制度は、制度としてはなかったが、その都度個人の要望に合わせて対応していたという。

３）結婚、出産
B さんは、1 人目の出産の時は 1 年 1 カ月、2 人目の時は半年の育児休業を取得した。1
人目の子どもを出産する際には、すでに制度としては整えられていたという。休業中、B さんの欠員は、派遣社員の方が埋めていた。1 人目の子どもを産む前は総務全般の仕事をしていたが、休業中に給与担当の方が辞めたため、復職後は給与担当の事務となった。2 人目出
産時は、代替要員はなく、他の総務の方 2 人が仕事を分担していた。
1 人目出産後は、時間短縮はせず、2 人目からは時間短縮を利用し、現在も利用している。
通常、勤務時間は 6 時までだが、1 時間早く終わり、5 時で帰って子供（小 1）を学童に迎えに行っている。やはり 1 時間の時間短縮は大きいと話す。
仕事と家庭の両立において、仕事と育児と主婦業、優先順位が一番低いのは主婦業だという。仕事が時間通りに終わり、残業もないために家庭との両立がしやすい。仕事は個々
それぞれの担当で行っているので、明日早く帰らなければいけない場合は、今日頑張って仕事をすませ、今日できなかった分は明日頑張るというように自分の裁量で出来る。
技術職になると残業もあるが、子供のいる方は優先的に、仕事の割り振りで負荷を少なくしてもらうという配慮もある。働き方は人それぞれで、SE の方でも現在 3 時間の時間短縮を利用されている方もおられるし、SE のチームリーダーとして残業もこなし、バリバリ働いている方もいる。
育児休業中は社内報と、一斉送信等の連絡メールは随時届く。1 人目出産時、1 年休業して復帰することがモチベーション的にかなり大変だったので、2 人目の時は半年で復帰した。
1 人目の子どもの時に時間短縮を利用しなかった理由は、まだ制度としてきっちりと規定
95

されていなかったことと、母が近くにいるので時間短縮をしなくても大丈夫だったからだ。
出産時に仕事を続けることに関して、夫からの反対はなかった。家庭でのサポートに関しては、夫は SE よりももっと激しい仕事なので、家事を手伝わない分、口出しもしない。
復帰してからは、子どもを乳児院のようなところに 1 歳から預けることが出来た。2 人目の子どもの時も、欠員があって年度の途中から入ることが出来た。現在、下の子どもは小学校の学童に行っている。しかし現在は学童も激戦で、地域によっても差があり、比較的入ることのできる地域ではあるが、それでも学童では定員 60 人をオーバーして子どもを預かっている。なるべく希望を聞いてくれるが、それでも漏れた人も何人かいるようだ。

４）復帰後
復帰後、職場の雰囲気的に働きにくいということはなかった。職場の環境に関しては、社員からの要望があり、それに対応して制度にするという流れで、「これを希望しているんですけど、どうでしょう」と言うと、上司がそれを後ほど判断する形で反映されていく。
「すぐではないですけど、遅かったら『あの件どうなりましたか』とか。机も隣なので（すぐに自分で声が掛けられる）。言いやすいですね。『規定では時短が未就学までなんですけど、まだいけますかね？』『考えとくわ』みたいな。」このように、要望したことに対して上が応えてくれる風土がある。
働き続ける上で最も重要なことは、働くという本人の意思だと B さんは言う。どれだけ家族や企業のサポートが充実していようが、本人に少しでも働きたくないという思いがあれば、気持ちが折れてしまう。続けたいという気持ちがあってこそ、制度が意味を持つのである。

４－３－３ 女性社員 C さんへの聞き取り
１）C さんの経歴
2001 年

中途採用で B 社に入社

2004 年

結婚

C さんは偶然にも、同志社大学、当時の文学部産業関係学科の先輩だということで、急遽聞き取り調査に協力して頂くこととなった。C さんは以前、大企業のクレジット会社に勤めていた。
96以前働いていたクレジット会社は、不景気のあおりを受け、経費節減で人件費を削減していた。そのため、業務の量に対して人数が少なく、残業が大変多かった。夜の 10 時でオ
フィスの入っているビルが消灯となるので、10 時にはビルを出なければならなかったが、仕事は終わらないので、本来はいけないことだが、家に持って帰って夜遅くまでやるといったことが頻繁にあった。家で出来ないものは会社でやり、家でも出来る業務は後回しにするといった具合にやり繰りをしていた。残業の時間は、月初めはましだが、月末に近づ
くにつれて多くなっていく。経費節減のために、残業代も付けてはいけないという雰囲気であったため、割に合わないと思い 3 年半ほどで辞めた。
その後、職安で求人票があった B 社に応募し、総務として入社した。転職時は特に業種では絞っておらず、働きやすいところで働こうと思っていた。最初からしばらくは働き続
けようと考えており、結婚は 8 年前で、今も物理的に夫の転勤などがなければ働き続けようと考えている。

２）大企業と中小企業の違い
大企業では慣行だから、多数派に合わせてということが少なからずある。前の会社では、女性社員が結婚して仕事を続けることが珍しく、結婚すれば辞めるという雰囲気であった。
しかし、
B 社はそのような職場の暗黙の決まりごとは無く、結婚後も働き続けやすい。実際、現在も結婚で辞める人はほとんどいないという。
以前の大企業では、自分の意見を言っても課長止まり、良くて支店長までであった。残業のことなども、課長に抗議していたが、課長がそれらの意見を全部受け止め、結局上までいかない。大企業は組織が大きな分、上には上がいる。一方 B 社であれば、顧問もすぐ隣にいるので、物理的にも精神的にも上司との距離が近い。
しかし、C さんが入社した当時と今では、大企業における結婚観も変わってきていると感じるという。20 代で結婚した C さんの友人は、ほとんど結婚、出産を機に辞めているが、30 代で結婚した友人は続けている人が多い。今は出産を機に辞めさせると企業のイメージ
ダウンに繋がることもあり、大企業でも以前より働き続けやすくなっているようだ。
最初の会社は、就職する前のイメージと違うということがあった。共に働く社員の人柄は良かったし、有給や福利厚生なども制度としてはあったが、休みは取れなかった。その為、やはり制度を取りやすい環境というのが大切だという。また、前例があることでより安心感がある。
97４－４ C 社
４－４－１ 総務部部長への聞き取り
１）概要
業種

製造業

創業

1976 年

従業員数

37 名（うち関東事業所が 9 名）

女性社員数

9名

制度

育児休業／多能工化

調査対象

総務部部長の方と事務の女性社員の方

調査日時

2012 年 11 月 17 日 14～15 時頃

C 社では、鋼製束といって、建物を支える製品を作っている。女性社員は設立当時から働いており、現在も働いている。女性の方は 2 人が事務、1 人は購買、その他の方は製造現場で働いている。
仕事は営業部門、営業の中でも購買、そして製造部門、管理部門がある。製造部門では
主に組立業務が中心である。

２）環境整備のきっかけ
今までは既婚や独身の女性が多く、育児休業を使うケースがなかった。女性社員の D さんが妊娠を報告した際に制度を整備し、2010 年に初めて育児休業を利用する。D さんは、
今まで C 社では女性が働いていなかったフォークリフトを扱う出荷作業員に初めて採用された方で、技術もあり、しっかりとした人柄が買われて採用となった。
もともとの就業時間は朝の 8 時から夕方の 5 時だが、C 社では 1 年単位の変形労働時間制をとっている。本社の製造部門では、繁忙期は朝の 8 時から夜の 6 時まで。閑散期は早い時は 3 時まで。C 社では短時間労働になると時給計算のパートでの雇用となるが、最初は製造部門で働く方に時間短縮で働いている方はいなかった。図面を書いている方はパートで働いている方がおられた。
C 社では、パートの方も会社の年間カレンダーに合わせて働いており、3 月半ばから終わりにかけて、次年度のカレンダーを組む。この日は何時から何時まで就業、この日は休みなどを決めたカレンダーで、年間労働時間を 2020 時間ほどに設定して組んでいる。最初に98

事務部門の労働時間を考えて、製造部門も同じくらいの時間になるように変形労働時間で組んでいくという形だ。それで対応できない場合は残業するし、どうしても足りない場合
は派遣の人に入ってもらうということで対応している。
C 社では、製造部門において多能工化を進めている。製造部門の中にある、数種類の仕事を皆が出来るようにし、欠員が出ても補えるようにすることが狙いだ。
現在、製造部門では 7 人の女性の方が働いている。C 社では男女の平均勤続年数が同じくらいで、ずっと以前から女性社員が働いていることが伺える。

４－４－２ 女性社員 D さんへの聞き取り
１）D さんの経歴
1994 年

18 歳の時に会社員として就職、4 年半ほどで辞める

2000 年

トラックの運転手として働く

2004 年

前職を辞め、C 社に入社

2008 年

結婚2010 年

出産２）入社までの経緯
D さんは 18 歳から 4 年半、会社員として就職し働いていた。しかし、窓が少なく、閉めっぱなしで日が射せばブラインドを閉めるといった仕事場の環境に合っておらず、会社を辞めることになる。その後、もともと車を運転することが好きだった D さんは、知り合
いにトラック運転手がいたこともあり、「かっこいいなあ」という憧れから、2000 年にはトラックの運転手として働きだす。最初は普通免許でスタートし、徐々に大きなものの免許も取っていった。この会社時代にフォークリフトの免許も取る。
トラックの運転手は、基本的には 1 人で乗っているので、気疲れなどはない。ただ、眠気との戦いがある。D さんは中距離トラックの運転手だったが、仕事は早朝 4 時に出発して荷物を各場所に届け、帰りは荷物を回収しながら帰ってくるという感じで、プライベー
トは睡眠込みで 6 時間あれば良い方だったと話す。
「会社に入れば睡眠時間は取れるけど精神的にしんどくなる。大変な時もあれば、トラックの運転手は体力勝負なので、寝れば回復する。
」トラックの運転手は会社での仕事と異なり、自分のペースで出来るという利点があった。
99

しかし 2004 年、28 歳の時に、プライベートでの変化もあり、今後の生活設計を考え始める。トラックの運転手として働き続けても、子供を産んだ際に勤務時間が長すぎ、育児と仕事を両立出来ないと考え、再度会社に入ろうと決意する。
そしてその年、C 社に入社する。C 社ではフォークリフトを扱い、出荷場で作業をすることとなった。そこでの仕事は、製造現場で箱詰した製品を工場ごとに固めて整理するといった内容で、1 ケース 10 キロや 15 キロといった製品が何箱も乗ったパレットをフォーク
リフトで運搬していた。

３）結婚、出産
D さんは、最初から働き続けようと強く思っていた。結婚が決まった頃に、事務所の方が関東事業所の新規開業に合わせて移動され、欠員が出た。D さんは、「事務所の仕事をしてくれないか」と言われ、ステップアップのためにすぐに了承した。
しかし、急な異動で、D さんの引き継ぎをする人材を募集し、D さんが後続の方に仕事を引き継ぐまでに時間を要したため、D さん自身の事務の引き継ぎが儘ならないまま事務所に異動になってしまった。しかし、すぐに沢山の仕事をこなさなければいけなかったた
めに、流れをつかむまでの間はひとり残業をしながら、必死に仕事を覚えた。ようやく仕事の流れがつかめたころ、今度は D さんの妊娠が分かった。
D さんは、出産する 2 カ月前の 2010 年 12 月末から育児休業を取った。当時事務では、D さんを含め 2 人の方が働いていた。D さんは妊娠期間中、体調がすぐれず、半日働くのがやっとという状態だった。短い時間で、なおかつ仕事もこなさないといけない。事務の購買というのは、製品を作るための部品を注文するという仕事なのだが、その注文が 1 日でも滞ると製造現場が止まってしまうために、1 日も欠かすことは出来ない責任ある仕事だ。
その仕事を出来る人が、妊娠期間中は事務の 2 人だけであったために、どれだけ体がしん
どくても休めないという辛さがあった。
「2 人いても、仕事は個々で分担していたので、休んだらその分の業務が止まってしまう。
その為、とりあえず午前中だけでも来てやって、帰りますと言って帰ったり、昼から来ますといったり。それが半年くらい続いた。ずっと辞めたいと思っていた。仕事も多いし、半日しかいれないし、しんどいし。扱っているものが鉄なので、油の匂いで気持ち悪くなることも。どうしても行けない時は、上の事務所の女の人に電話で説明して、ここにこう打って、注文してということを指示していた。一日注文を飛ばすということは絶対に無理100だったので。材料が届かないと製造が止まってしまうので、すごく責任の大きい仕事。上司には『悪いなあ』というのは言われていた。上の方も気遣ってはくれるがどうしようもない。
」限られた人数の中で働いているために、やはり無理はあったが、人件費の関係もあって人手を増やすことは厳しく、それに耐えるしかなかった。
2010 年は、1 年まるごと育児休業をし、2011 年の 1 月から保育園に預け、復帰した。休業中は会社からの連絡もなく、すっかり 1 年休んだ後の復帰であった。復帰後は、D さんが育児休業に入る時に、出荷場から異動という形で引き継ぎをしてくれた男性社員を含めて事務が 3 人になっていたので、気持ちは幾分楽だった。最初のうちは子どもにとっても、保育園という初めての環境はストレスなので、風邪をひいたり、体調を崩したりと、ちょくちょく有給を使って休んでおり、休んでいる間は事務の 2 人の方にフォローしてもらっていた。
復帰と同時に短時間勤務になった D さんは、最初は、朝は子どもを保育園に送ってからでは出勤時間の 8 時に間に合わないために、9 時から、昼は 3 時まで働いていた。本来なら正社員として働きたいが、今は短時間でしか働けないのでパートで働いている。
復帰後に大変だったことは、1 年間の休業中の、仕入先が変わったり、物が変わったりという変化に対応していくことと、以前の仕事を思い出すことだ。D さんは、事務の仕事は妊娠中の半年ほどの経験しかなかったため、仕事を覚えてすぐに休業に入る形になり、思いだすことにも大分苦労をした。

４）出産、育児に際する苦労
育児休業取る際には何も言われていなかったが、D さんが復帰してから通常の業務が出来るまでに、1、2 カ月要した。その時は厳しいことも言われた。何のために戻したのか分からないというようなことや、普通のパートの人より賃金的に渡している分、それだけのことをしてくれなど。
「プレッシャーっていうのはすごかったよね。復帰した時は本当に大変やった。
」
上の人たちは、休業前の引き続きですぐに出来るものだと期待していたし、実際 D さんも出来るだろうと考えていたが、復帰後すぐはブランクもあったために、すぐに以前のようにというわけにはいかなかった。
また、育児においては、自分の思う通りにいかないことが多い。子どもが生まれてからは全てが子ども中心になるため、保育園が休みと言われれば会社を休まなければならず、
101

風邪をひけば休まなければいけない。両親も共働きなので見てもらえない時もある。
夫の育児への協力に関しては、言えば家事などもやってはくれるが、やはり夫の仕事が主体なので休ませられないというのもあり、そうすると育児の負担は全て D さんにかかってくる。かといって、パートだからすぐに休めるというわけではない。また、D さん自身
も、いつでも正社員に戻りたいという気持ちがあるので、沢山の仕事をこなしたいという思いも強い。しかし、仕事を多く引き受けると、D さんが休んだ時に、その仕事をサポートしてくれる他の人の負担が大きくなってしまうことへの懸念もある。
子どもの体調不良で休む時は、電話で連絡をし、有給がある場合は有給で、なくなれば欠勤扱いとなる。一緒に働いている人が、D さんと同じような境遇を経験したことのある人ならば分かってもらえると思うが、やはり完全に理解を得ることは厳しい。「分かってもらおうと思ったらしんどいんでね。
“仕方がない”と割り切らないとしょうがない。」
女性はライフステージに合わせて働き方を変えていかなければならないために、大変に感じることは多くある。出産時は、全て女性が犠牲になるものだという気持ちもあったという。まだまだ女性が家事、子育てという風潮は根強い。やはり表向き、男性は会社を休める雰囲気ではないからだ。その分働く女性には、今までの仕事プラス育児、家事の負担がかかることになる。男性パートナーが、育児の際の女性の負担をどこまでフォロー出来
るか、女性が仕事と育児を両立する上では大切になる。
制度があるということの意義は大きいと言う。お金が入ってくるという金銭的な面と、また戻れるという安心感を得ることが出来る。かといって、会社との関係や、仕事の関係もあるので取りやすいというわけではない。今までに実例がないだけに、最初の取得者として、後の人のモデルになるということもある。しかし、利用者が出たことで、今後育児休業を取りやすくはなるだろう。
子どもが生まれてからの大きな変化は、やはり生活が子ども中心になったことだ。今までは自分の趣味などに使っていた余暇の時間は全てなくなってしまい、そういうことがス
トレスになる。しかし、子どもが大きくなるにつれ、少しずつ自分の時間を取り戻していこうと考えているという。

５．考察

以上、3 社に話を伺ってきたが、三つの視点から考察していきたいと思う。一つ目に制度、
102

二つ目に「個別事情に応じた柔軟な対応」、最後に女性のアクションである。
まず一つ目の制度という観点から考察していきたい。やはり、制度整備は女性が出産、育児と仕事を両立していく上で必要不可欠である。その中でもやはり、育児休業制度と時間短縮が重要であると感じた。育児休業制度があることで、休業中にも賃金が 6 割保障されること、その後仕事に復帰できるという安心感が、女性が出産する上での不安を軽減してくれる。
しかし、育児休業だけでは不十分であるとも強く感じた。子どもは生まれれば終わりではない。本当に大変なのは生まれてからであり、1 年の育児休業後も、保育園に預けておけば大丈夫というわけではない。女性が社会に出て共働き世帯が多くなった現在でも、家事・育児は女性の仕事という概念は未だ根強い。その中で女性が育児と仕事を両立するには、
やはり子どもを産む前と同じ働き方では厳しい。1 時間や 2 時間の時間短縮が、女性が育児と仕事を両立する上ではとても大きなものとなる。
また、子どもが生まれる前、妊娠期間中のサポートが育児休業法には欠けていると感じた。育児休業法では、育児休業が取得できるのは出産の 1 カ月前からである。個人差や仕事内容にもよるが、妊娠期間中は母体がすぐれないことも多々ある。大きなおなかを抱えての通勤には危険も伴う。育児休業取得期間に融通を利かせるなど、実情に応じた制度改革が必要であると感じた。
二つ目に「個別事情に応じた柔軟な対応」について。中小企業においては大企業に比べ、「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われていることは確かであった。中小企業では、物理的にも精神的にも上司との距離が近いために、意思を伝えやすいということも大きい。
また、1 人の存在が大きいために、意見が反映されやすいこともある。
しかしその反面、距離が近いために会社のことを考え、配慮するところも多く、言い出せないこともある。
また、3 章において中小企業では“「個別事情に応じた柔軟な対応」が可能なため制度は不要”といった理由に対し、「中小企業においても制度は必要」と述べた。書面で“「個別事情に応じた柔軟な対応」が可能なため制度は不要”と見た時には、一部では制度整備をしない理由づけのようにも思えたのだが、実際にお話を聞いたところ、“「個別事情に合わせた柔軟な対応」を行うためにも、細かな制度は無い方がよい”といった考えを聞くことが出来た。この考えからすれば、「柔軟な対応が可能だから制度は不要」ではなく、「柔軟な対応と制度の柔軟性は表裏一体」ということになる。
103

三つ目に女性のアクションについて。3 社で女性社員の方々にお話を伺ったが、どの方も働き続けたいという意思を強く持っていた。制度を導入するに至るきっかけは、やはり、職場で働きを認められている女性社員が出産に直面した際の、会社からの「働き続けてもらいたい」という要望だった。このことからも、やはり女性自身の努力は必要不可欠であると言える。
未だ育児休業を制度として導入していない企業では、やはり女性が出産・育児で 1 年間休業することによる弊害の方が大きく捉えられている。それを上回る利益を会社側に見せなければ、なかなか制度を利用するということにはならないという現実もある。働く女性に求められることは大きい。
しかし中小企業では、女性が努力した分、認められやすいという面もある。それは上でも述べたように、上司との距離が近いということもあるし、人数が少ない分、1 人の存在が大きいということもあるだろう。
以上の調査を通して、中小企業における利点としてはやはり、「個別事情に応じた柔軟な対応」が行われていること、問題点としては、従業員が少ない分、休みにくいということが分かった。しかしそれは裏を返せば、1 人の存在が大きいということでもある。また、仕事である以上、休みにくいというのは当たり前のことでもある。
「休まなければいけない時に休める」という風土は大切だが、仕事は責任を伴うものであり、会社との関係や共に働いている同僚との関係がある。互いに気遣い合うことは絶対に必要になってくる。
制度導入に際しては、中小企業においては組織が大きくないために、ハード面における制度自体を作るといったことは、それほど時間を要したり、困難だったりすることではないようだ。一方で、ソフト面における取り組みの難しさは残る。制度は整備しても、ソフ
ト面の取り組みまで手が回らない場合や、個々人の考え方の問題で、なかなか根本から変えることが難しいことなどが考えられる。ソフト面での取り組みにおいては、中小企業の方が、組織が小さい分、意識共有しやすいということはあるかもしれないが、意識の浸透といった点は、組織の大小に関係なく、最も難しい問題の一つである。
今回、直接女性社員の方々にお話を伺い、企業による制度の整備はもちろん重要だが、その為のきっかけは女性自身で作ることが出来ると感じた。聞き取りに伺った企業は、女性のアクションが制度導入のきっかけになった所を意識的に選んだのだが、どの企業も、その人の働きを認め、働き続けてもらいたいという思いが、制度導入へと繋がっていた。
このことから、最初から制度の整っている企業に入るという選択はもちろん合理的である
104

が、そればかりにとらわれず、例え制度のない企業であっても、自らのアクションで活躍するフィールドを作りだすことも可能であることが伺える。
しかしその際に、中小企業において職場環境整備の後押しをする行政の助けも必要であると感じた。今、助成金の制度はすでに終了となってしまっている。しかし多くの中小企業において環境整備のネックになっていることは、資金やノウハウの面であると考える。
女性のアクションにより生まれたきっかけから、環境整備のための取り組みをスムースに実行するためにも、行政による助成金制度やサポート体制は復活させるべきである。

６．おわりに調査報告では割愛したが、聞き取りをさせていただいた女性社員の方々に、それぞれの仕事観を伺った。この点は、私が最も聞きたかった部分でもある。実際に結婚を経て、または育児をしながら働き続けておられる女性社員の方々が、どういう思いで働き続けておられるかという生の声を聞くことが、今後働いていく女性にとって一番の助けになると考えたからだ。沢山のお話を伺った中から一部ではあるが、抜粋したい。

C さん「就職活動をしている時は、結婚したら辞めようかなという感じだったんですけど。やっぱり実際働いてみて、お給料をもらえることとかもあるし、他に歳の違う人って会社にいっぱいいるじゃないですか。そういう人と接するのも楽しいですし、総務やからあんまりお客さんと喋るってことはないんですけど、来はる人に対応したりとかも、結構色んな人がいるし楽しいし。お金稼ぐのも第一ですけど、人と会ってしゃべるのも楽しいこととか、仕事もルーティーンワークみたいな感じなんですけど、工夫するとそれなりに良くなったりもするし。
」「なかなか総務って結果として成果が見えにくいと思うんですけど、ちょっとした変化とかもあるので、そういうのも楽しいなと思いますね。あと、パソコンとかも、詳しい人が多いので、前からそこそこは出来たんですけど、入ってみて、こんなこと出来るんやみたいなのも勉強になったりするし、自分が思ってなかったこととかも勉強になったりすることもあります。そういうのって社会に出ていないと分からないことなんで。」

105

B さん
「働いて金銭面で自立できていることによって、自分らしくあれるというか、依存しなくて済む。私、心配性でもあるので、家庭の収入が 2 本あった方が安心、何かあった時、将来何があるか分からない時に、1 本が折れても大丈夫なように、っていうのもありますし、一つの世界しか知らなかったらそこしか見えなかったりするのを、色んな見方ができることによって、気分的にちょっと楽になれたりするので、仕事にやりがいがあるかと言われたらちょっとどうかなと思うんですけど、辞めることは今もあまり考えてないかな。自分のペースで。
」「やっぱり違う場所、家庭以外で、自分対個人として、なんとか君のママとか言われる
んじゃなくて、なんとかさんっていう自分でいられるのも必要だと思います。」「その世界だけだと、うまくいっている時はいいと思うんですけど、何かあった時に逃げられない。逃げられなくなった時に、それもまた怖いなって。自分の居場所が色んなところにあった方がいいと思うんです。」
D さん「仕事をしない自分っていうのは考えたことないなあ。自分に小遣いが欲しければ、自分は働くし、遊びに行こうと思ったら自分の働いたお金で、ね。旦那さんのお金なんか気遣って使われへん。そういうのを使える性格の子やったら全然、そういう子もおるやろう
し、色々やと思うけど。
『ごめんな、ちょっと使ってもいい？』とかいうのも嫌やんな。」「自分の成長っていったらいいんかな。生きている以上、皆と同じように生きていきたい。皆と同じように、しんどいこともしたいし、楽しいこともしたいしっていう感じかな。
」
A さん「やっぱり続けたいっていう思いが強いと、制度がなくても何とか色んなことを考えてお願いしてっていう形でいかはると思いますし、やっぱり働き方って、仕事と子育て、どういう風な形で両立させていくかって、人によって本当に違うんですよ。
」「私はやっぱり出来るだけ、仕事ももちろんしておきたいんですけど、子供にもかかわ
りたい、すごい欲張りなんですけど。」「仕事が出来る喜びを感じながら仕事させてもらっているんで、すごい感謝、感謝です。
」

やはり、働く人の数だけ、仕事に対する思いがある。特に女性は、選択の幅が広いために、仕事に対する考え方や、自分のキャリアに関する考え方、プライベートに関する考え106

方などが人によって大きく異なる。そこに正解も間違いもない。重要なことは、自分が何を一番大切に考え、どうやって生きていきたいかである。一つの働き方にこだわらず、ライフステージに合わせて働き方を選択していくことも一つの手である。自分が何を大切にするかということを考えて、ベストな選択肢を選んでゆけばよい。その為に様々な人に出会い、その考えに触れ、自分のスタイルを確立していくことが、これから働いていく女性
たちに必要なことであると考える。
まだまだ女性が育児と仕事を両立しやすい社会が実現しているというわけではないが、それは女性の積極的なアクションによって改善されてゆくものであると思う。制度があることに頼りすぎたり、制度ができることを待っていたりするだけでなく、女性のさらなる活躍によって、「育児と仕事を両立しやすい社会の実現」は加速していくと考える。

＜謝辞＞
最後になりましたが、本稿作成にあたり、調査にご協力下さった全ての皆さまに、この場を借りて厚く御礼申しあげます。大変お忙しい中、調査協力から原稿のご指導に至るまで、丁寧に対応して頂き、感謝しきれぬ思いです。至らぬ点も多々あったことと思います
が、快くご協力頂き大変感謝しております。本当にありがとうございました。

＜参考文献＞
上林千恵子（2001）「中小企業の育児支援と育児休業制度 : 中小企業 19 社の事例から」『社
会志林 47(3)』法政大学、 pp.129-158
中 小 企 業 庁 『 2003 年 版 中 小 企 業 白 書 』 最 終 ア ク セ ス 日 2012 年 12 月 25 日
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H15/index.html
中 小 企 業 庁 『 2010 年 版 中 小 企 業 白 書 』 最 終 ア ク セ ス 日 2012 年 12 月 25 日
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h22/h22/index.html
独立行政法人労働政策研究・研修機構（2009）『労働政策研究報告書（JILPT）№109 出
産・育児期就業継続と育児休業－大企業と中小企業の比較を中心に－』
独立行政法人労働政策研究・研修機構（2007）『労働政策研究報告書（JILPT）№90 中小企業における労使コミュニケーションと労働条件』

107企業内訓練からみる若者への対応

西岡 駿

1．はじめに「最近の若者は」という言葉が象徴するように、いつの時代でも若者は年長者からの批判の対象となる。若者をモラル、学力の面から批判するもの、肯定するもの、この議論自体が無意味だとするものなど、あまりにも多種多様な主張があり、社会から私たち若者がどのように評価されているのかが分かりづらい。ただ確かに言えることは、時代に応じて若者の特徴が変化しているということである。「人間が社会関係の中に産み落とされ、社会関係の中で自己形成し、逆に社会関係を維持しあるいは変えていくものである以上、若者が彼らの生きている社会によって違った特徴、違ったライフスタイルをもつのは当然のことである」（浅野 2006）。
山田（2009）は、最近の若者の特徴として、保守化している点を挙げる。ここでいう保守化とは、戦前の天皇統治の国家体制に戻そうとする政治思想の右傾化という意味ではなく、職業観が昭和回帰していることを指す。一方で、このような若者の変化に対して、彼（彼女）らを受け入れる企業側がどのように対応しているのかは明らかにされていない。
そこで本稿では、若者が保守化していることを前提に、この若者の性質の変化に対して、企業がどのように対応しているのかを、企業内訓練に注目し明らかにする。具体的には、どのような職業能力の形成を意図して、若手社員の社内研修や OJT が行われているのか、
またそれらの内容が若者の性質の変化に応じて変わっているのかを検証する。
論文の構成は以下の通りである。第 2 節では若者の性質の変化例として取り上げた「若者の保守化」についてまとめる。第 3 節では聞き取り調査を行うきっかけとなった「企業が求める人材と就職活動生との間にミスマッチが生じている」とする問題意識を述べる。
第 4 節では若者を受け入れる企業側の若手人材育成に関する先行研究を整理し、第 5 節で仮説を立てる。第 6 節ではなぜ企業内訓練に調査の焦点を当てたのかについて説明し、調査概要を示す。第 7 節では聞き取り調査内容を踏まえ仮説を検証するとともに、聞き取りの中で仮説とは異なる視点から語られた若者の評価に対する重要な論点を紹介し考察を行う。最後に第 8 節で研究全体のまとめを提示する。
108

2．若者の保守化（職業観の昭和回帰）

1980 年代、まさにバブル経済が始まろうとしている時期、新卒一括採用、終身雇用、年功賃金は当たり前であり、正社員になれば、企業が敷いたレールの上を導かれるがまま進
み、昇進、昇級ができた。しかし当時のマスメディアはこの決められたライフコースに批判的であった。この煽りを受けてか、会社や性別に縛られず自由に自分らしく活躍できる社会を期待する若者が多くなっていった。しかしそれから 20 年ほど経ち、若者の意識は 180
度変化し、長期雇用制度を維持して欲しいと考える若者が増加している。

図表 1「今の会社に一生勤めようとおもっている」とする回答比率（%）

資料出所：公益財団法人日本生産性本部 「2012 年度 新入社員 春の意識調査」

図表１は、新入社員を対象に 1990 年から毎年実施されている転職に関する意識調査である。
「今の会社に一生勤めようと思っている」とする回答が 2000 年度から徐々に増え始め、
2004 年度からはさらに増加し、2012 年度には 1997 年以降では最高の 60.1％を記録している。また、「きっかけ、チャンスが有れば、転職しても良い」とする回答がこちらも 2000
年度から徐々に減り始め、2004 年度からはさらに減少、2012 年度には過去最低の 26.6％を記録している。このデータから山田昌弘氏は、今の若者は入社当初から会社への依存意
109識を強め、いわゆる昭和の時代に典型的であった終身雇用制度の維持を期待していると述べている。つまり若者が保守化（職業観が昭和回帰）しているというのだ（山田 2009）。
若者が保守化した内実について、「リスクをとらずに安定した生活を確保したいという『願望をもった』若者が増えている」、「リスクをとってでも、自分のやりたいことを追求したいと考える若者は数を減じている。特に、高学歴の若者に顕著である保守化の現実を、
しっかりと押さえておかなくてはいけない」（山田 2009）と指摘されている。具体的な例としては、「潰れないのはどの会社でしょう、と聞いてくる学生。そして大学入学時から、公務員試験に合格するために予備校に通い通信講座をとる学生。大学も、大企業就職や公務員の合格のための就職講座を大学一年の頃から開くことは当たり前のこととなった」、「別の男子学生は、地元銀行と、地方銀行と、県庁を受けたという。どんな仕事がやりたいかは二の次で、とにかく、地元で働けて安定した収入が保証された職場がその三つだけだか
ら、というのがその理由である」（山田 2009）。もちろん、やりたいことを明確にもっている就活生が全くいないわけではない。しかし、どの企業に就職して何がやりたいのかを考えている就活生が圧倒的に少ない。また、そのやりたいことが後付けの場合がある。どの企業が安定しているのか、どの企業が有名かという指標でエントリー企業を決定し、その企業の事業内容、理念にそってやりたいことを「作り出す」といった具合だ。すなわち、企業から内定をもらうことが一番の目的となっており、入社後その企業で何をやりたいのかは二の次となっているのだ。

3．問題意識若者が保守化しているという山田氏の主張は、企業が求める人材と就職活動生の意識との間にミスマッチが生じていることを示唆している。企業が求める人材について、図表 2を見てもらいたい。
図表 2 で使用されている社会人基礎力については、経済産業省「社会人基礎力研究会」
が、「職場や地域社会の中で多様な人々とともに仕事を行っていく上で必要な基礎的な能力」と定義しており、大きく分けると、「前に踏み出す力」、「考え抜く力」、「チームで働く力」の 3 つの能力で構成されている。
「前に踏み出す力（アクション）」は、一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力。
「考え抜く力（シンキング）」は、疑問を持ち、考え抜く力。
「チームで働く力（チームワーク）」は、多様な人とともに、目標に向けて協力する力110である。図表 2 から、企業規模に関わらず、「前に踏み出す力」を持っている人材を企業は一番求めていることがわかる。なお、この社会人基礎力は図表 3 の通り、ほぼ全ての企業
が新卒社員の採用プロセスや入社後の人材育成において重視している。

図表 2 「求める人材像」と「社会人基礎力」の 3 つの能力との関係の深さ

資料出所：経済産業省 企業の「求める人材像」調査 2007 〜社会人基礎力との関係〜

図表 3

新卒社員の採用プロセスや入社後の人材育成における「社会人基礎力」の重視度

資料出所：経済産業省 企業の「求める人材像」調査 2007 〜社会人基礎力との関係〜
111

企業が「前に踏み出す力」を持つ人材を求めている理由が、今の日本の不況にある。当然ながら、不況の影響を企業も受けている。その中、今後も企業が存続していくためには、常に時代に対応し変化し続けなければいけない。では企業が変化していくために何が必要とされるのだろう。これこそが個々の従業員の「前に踏み出す力」ではないだろうか。より具体的にイメージできるように第 2 節で用いた言葉を使えば、どの企業に入って何がやりたいのか。自分のやりたいことのために失敗を恐れず一歩を踏み出し、失敗をしても粘り強く取り組める若者を企業は求めていると言えよう。実際に採用の一環として新規事業を提案させる企業がある。また面接での質問で、「この会社に入って何がやりたいのか」とほとんどの企業で質問され、就活生の過去の経験とやりたいことを照らし合わせて、再現性があるかを見ているといった話を聞くことが多い。
しかし一方で、若者は保守化しており、リスク回避の安定志向を強くしている。自分のやりたいことよりも安定を求めている。ここに両者のミスマッチが生じているものと考えられる。

4．企業内訓練に関する先行研究

本稿において、入社後の社員を対象とした企業内訓練に焦点を当てた理由は 3 つある。1
つ目は、若者の保守化の例として挙げた図表 1 が新入社員の回答であるためだ。2 つ目は、倫理憲章が厳しくなってきている現在、入社前の就活生に企業が具体的なアプローチを行うことは難しい。また入社するかどうか分からない就活生に、やりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせるコストをかけているとは考えにくいためだ。3 つ目は、就活生の「やりたいこと」が、その場限りである可能性があるためだ。内定を得るためだけにやりたいことを明確化することには何の意味もない。若者と企業間にあるミスマッチを企業がどのようにして埋めていくのかを明らかにするためには、内定後に企業のことをより理解した上で、やりたいことを明確化する行程に注目する必要がある。
では現在、どのような新入社員向けの企業内訓練が行われているのだろうか。労働政策
研究・研修機構（2012）によると、入職初期（入社 3 年目くらいまで）の社員のキャリア形成における問題点（図表 4）として、「指示されたことはできるが、自ら考え行動することができない」（65.6％）をあげる企業の割合が最も高く、以下「新しいことにチャレンジ
する意欲が低い」（42.2％）、「社会人としての基本的な常識やマナーが身についていない」
112

（42.2％）と続く。指示されたことはできるが、自ら考え行動することができないのは若者の保守化ゆえではないだろうか。自分のやりたいことを犠牲にしてでも安定を求めること
は、自ら行動を起こすことを避けることだ。つまり、言われたことは行い、達成することができる。しかし自ら考え行動することは習慣化されていないのだ。

図表 4

入職初期のキャリア形成における問題

資料出所：労働政策研究・研修機構（2012）

一方、入職初期の社員のキャリア形成を円滑に行うために企業がこれまで実施してきた取組（図表 5）としては、「新入社員研修を行う」（88.1％）企業の割合が最も高く、「新入社員に指導役を付け、業務全般について指導、相談させる」（55.5％）、「必要なスキルや専門知識を身につけられるようにする」（47.1％）が続いている。 また、今後実施すると見込まれる取組としても、これまでと比べるとその割合が低下しているが、「新入社員研修を行う」（75.2％）企業が最も多く、「新入社員に指導役を付け、業務全般について指導、相談させる（56.8％）、「上司が定期的に面談を行う」（56％）の順となっている。また、「新入社員が今後のキャリア目標や必要な取組を考える機会を与える」という項目については、
これまでと比べて、今後実施すると回答した企業の割合が 23.6 ポイントも高い。
若手人材の育成における今後の課題（図表 6）については、「将来を担う人材を長期的視点で育成する必要がある」（74.6％）をあげる企業の割合が最も高く、「若手人材の指導に当たる上司の指導力を強化していく必要がある」（67.0％）の割合も高い。その後、「会社の経営理念に基づく、求める人材像を明確にする必要がある」（39.8％）、「社員が自身のキャリ
ア目標や計画を考える機会を設ける必要がある」（36.0％）が続いている。
113

図表 5 入職初期の社員のキャリア形成を円滑に行うための取組

資料出所：労働政策研究・研修機構（2012）

図表 6

若手人材の育成における今後の課題

資料出所：労働政策研究・研修機構（2012）
114

5．仮説

前述したとおり、企業が求める人材と就活生との間でミスマッチが起こっている。そこ
で、企業はミスマッチを解消するために、「企業内訓練によって若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせているのではないか」という仮説を立てた。

6．調査概要

企業がどのように若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせているのかを調べるため、特徴的な企業内訓練を行っている企業 2 社に聞き取り調査を行った。
企業内訓練に関して調査した労働政策研究・研修機構（2012）は、調査票調査を用いている、企業はあらかじめ用意された項目内でしか答えることができない。そのため、より具体的にどのように新入社員を教育しているかが分からないのだ。詳細な新入社員の教育
内容に加え、労働政策研究・研修機構（2012）で挙げられている「若手人材の育成における今後の課題」への対策も明らかにしたいと考え、主に 3 つの事項（「新人研修のプログラ
ム内容とそのねらいについて」、「新入社員教育（OJT）の経験について」、「新人研修・OJTにおける昨今の変化の有無と内容について」）について尋ねることとした。
聞き取り内容の中心を占める企業内訓練のプログラムは、繊細かつ重要な社内情報であるため、企業が特定されないよう企業情報は最低限しか示すことができない。聞き取り調
査に応じてくださった 2 社（A 社、B 社）共に人材サービス会社であり、名称は異なるが、人事管理の機能を持つ部署の方 1 名にご協力いただいた。調査概要は以下の通りである（図
表 7）
。

図表 7

調査概要

A社

B社

企業規模（従業員数）

約 5500 名

約 80 名調査日時（2012 年）

11 月 19 日

12 月 14 日

対象者の在籍年数

入社 17 年

入社 13 年

115

7．聞き取り調査結果

7−1 仮説検証
7−1−1

調査結果：A 社

A 社では若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせるため、社員研修というかたちで 3 つの取り組みがなされていた。
1 つ目は内定前の研修である。A 社では内定が出てから内定式までの約 3 ヶ月間、内定者を対象に研修を行っている。この研修の具体的なプログラムは、内定者が数人でグループを組み、A 社が取り組んでいる問題の中から１つのテーマを選択し、新しくやってみたいことを提案するというものである。月に一度、内定者は集合研修として会社に出社し、人事部の社員に対して新しいやりたいことを発表する。社員はその発表に対してフィードバッ
クを行う。A 社では具体的にどのような事業を行っており、新しく提案されたものは社内でどのように実現できるのかという擦り合わせを行うのだ。内定者はこのフィードバックを持ち帰り、定期的にグループで集まり勉強会を行うことで１つの提案としてまとめていく。
最終的には内定式で社長や全内定者の前でこの新しいやりたいことを発表することになる。
この研修の目的は 3 つあり、内定後に A 社についてより詳しく知ってもらい、働くイメー
ジをもってもらうため、何のために A 社がそれぞれの問題に取り組んでいるのかという理念を理解してもらうため、グループワークを行うことでチームビルディングをはかるためである。
2 つ目は入社 3 年目の集合研修である。
この集合研修は、座学の形で 1 日間だけ行われる。
目的としては、3 年目になると仕事のやり方がある程度わかってくるので、次に、今後どのようなキャリアアップをしていきたいのか、そもそもこの会社に何のために入社したのかを考えさせるためである。A 社では、社員が自主的に勉強会を開き熱心に勉強を行っているが、これはビジネスについてのものが主であるため、初心に返らせる研修をあえて設定しているということだった。
3 つ目は社内の委員会での活動である。A 社は社会貢献に力を入れている企業であるため、社内に社会貢献を行うための委員会が設置されている。この委員会のメンバーは毎年選任される 30 名で構成されている。委員会のメンバーは各々の仕事を行いながら委員を兼任しているそうだ。委員会自体は年に 3 回本社で集まり、大まかに社会貢献として何を行うのかを決定する。その後は各々が実際にイベントを催す等の社会貢献を行っている。目的と116

しては、社会貢献は社内の一部の社員で行うものではなく、全社員で行うものだという考えから、全社員で社会貢献を行うためである。また、実際に社会でやりたいと考えている
社会貢献をやらせるためである。
上記のように A 社では主に 3 つの企業内訓練によって、やりたいことを考えさせ、提案させ、それにフィードバックを与え、実際に行動に移させることで、やりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせていた。

7—1—2

調査結果：B 社

B 社では A 社のような体系的な研修がほとんど行われておらず、多くは OJT によって人材育成がなされていた。また前年度と同じ人材育成プログラムを行うことはほとんどなく、
毎年新しいプログラムが組まれていた。その理由としては、B 社代表の「市場は常に変化している。その中で今に留まることは停滞することである」という考えが反映されているからだ。その中で若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせるための体系的な取り組みや OJT で気をつけている点を紹介する。
B 社の取り組みは、入社 3 年目までの社員を集めて、代表が直々にキャリア教育を行うというものである。具体的に今まででできるようになったことは何かを考えさせた後、今後はどのようにキャリアアップを図っていきたいのか、何をやっていきたいのかを考えさせる。また、自分のキャリアについてだけではなく、今後、会社がどのようになっていくべきかを考えさせ、提案、発表させる。この取り組み自体は毎年行っているが、形式、時期、期間は毎年異なるとのことだった。
B 社が OJT で気をつけていることは、常にフィードバックを行うということである。新入社員に対する OJT の内容も毎年異なるため、具体的にどのようなシチュエーションでどのように教育しているのかを紹介することはできないが、新入社員一人に対して指導係を一人付け、常にフィードバックを行っている。B 社では新入社員に日報を書かせており、そこに書かれている目標が達成できていたか、業務中の行動は適切であったかに対して、フィードバックが行われている。
行動として特に注目して見ていることは 3 点あり、「いかに品質追求をするための行動がとれているか」、「コミュニケーションがしっかり取れているか」、「率先して行動ができているか」であった。
「いかに品質追求をしているか」は、B 社では新入社員に事務業務を担わせる事があるのだが、その際にいかに間違いがないように取り組めているか、見直しは117

できているかをみている。
「コミュニケーションがしっかりとれているか」は、相手の聞きたい事をしっかりとくみ取った上で、自分が話したい事を整理して話すことができているかをみている。
「率先して行動ができているか」は、受け身ではなく、自分から主体的に仕事を取るように動けるかを見ているようだ。これら 3 点は 2010 年に新たに作られた項目であった。新しく作られた背景は、会社の転換期であり業務ごとに評価の見直しがされ、その影響で研修の評価も変更したということであった。
他には、これは聞き取り調査に応じてくださった方が OJT の指導者として新入社員と関わった際に意識されていたことだが、手取り足取り教えるのではなく、まずは自分で考えさせ、自分がどれだけ仕事ができるのかを自己認知させた上で、実力の 120 パーセントほどの課題を与えるようにしていたということだった。
以上より、B 社では社長によるキャリア教育と現場での徹底的なフィードバックにより、自分の実力を自己認知させ、その実力に合わせた適度な課題を与え、自らのキャリアを描
かせることで、やりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせていた。

7−1−3

考察

2 社の聞き取り調査より、2 社共に企業内訓練によって若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせていることがわかった。2 社の取り組みで共通していたこと
は、はじめにやりたいことを具体的に描かせ、それに対して先輩社員がフィードバックを行っている点である。自分が今できる事とできない事を自己認知させ、具体的にそのやりたいことが企業の中でどのように実現できるのかを教える。そして実際に行動に移させ、さらにフィードバックを与える。この流れによって若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせている。ここで重要なことは、答えを初めから与えるのではなく、まずは自分で考えさせるということである。分からないなりに自分は何ができるのかを考えさせ、その後に先輩社員の方がフィードバックするのだ。こうすることで、まずは自分で考えるという行動が身に付き、それが習慣となって本当の意味で主体性が身に付く。そしてやりたいことを思い描かせることができる。また、フィードバックを毎回しっかりと行うことにより、やりたいことが明確化される。フィードバックをもらい、やりた
いことがより現実的に描けるようになったことで、やり遂げられるのか、失敗しないのか、
今後どのようにすればいいのかといった実際に行動に移す際の障害となる不安が取り除かれる。
118

7−2 若者に対する評価
今回の聞き取り調査からは、前節で述べた仮説検証以外にも興味深い話を聞くことができた。第 1 節で触れた「社会から私たち若者がどのように評価されているのか」という疑問に関することである。ここでは、2 社の聞き取り調査から感じられた現在の若者の評価を、以前の若者との比較を交えながら、「やりたいこと」、「やれること」、「やらなければならないこと」の 3 つの観点からまとめたい。
「やりたいこと」とは、企業に入って何をやりたいのか、成し遂げたいのかということ。「やれること」とは、企業で働く際に仕事がしっかりとこなせるかということと、自分ができることとできないこと、強みと弱みをしっかり自己認知できているかということ。
「やらなければならないこと」とは、企業から課される仕事量、期待の大きさである。両社とも、採用活動の段階で保守的な若者は採用していない
ため、やりたいことに関して大きな変化はないということだったが、採用活動中に出会う
最近の若者に関しての印象も交えながらお聞きすることができた。

7−2−1

調査結果：A 社から見る若者の評価

A 社の聞き取り対象者の方は、最近の若者はリスク回避の安定志向の傾向があると感じておられた。まず、やりたいことでいうと、現在の若者の方が 10 年ほど前の若者よりも、やりたいことをしっかりと持っている若者が少なくなってきているとのことだった。ただし、しっかりとやりたいことを持っている若者もいる。しかし、そのやりたいことを具体的に形にして実行することができなくなっているという印象を持たれていた。やれることでいうと、あまり変わっていない、むしろ少し能力として上がっているような印象を持たれていた。先行研究では、「とりあえずこのまま失敗をしないためには、冒険はせずに、堅実に与えられた課題だけをこなしていこうとする。これが無意識に選んでいる「ベストの選択肢」だ。まるでロボット」（片桐 2009）と保守化した若者が批判されているが、その逆である。やらなければならないことでいうと、格段にやらなければならないことが多くなっていると考えられていた。
このやりたいことを明確に持った学生の減少、やりたいことを持っているが実行に移せない学生の増加、やれること、つまり能力の高まり、やらなければならないことの増加の原因はすべて同じであった。それは不景気であることである。不景気であるがため、保守化がすすみ、やりたいことよりも安定を選択するようになっている。また、失敗できないという考えからやりたいことを実行に移せない。やれることとやらなければならないこと
119

はある程度リンクしていた。不景気により、単純なサービスだけでは企業が成り立たなくなっている。A 社の業務を例にすると、A 社は人材派遣を業務の１つとして行っているのだ
が、以前は単純に欠員に対して人材を派遣すればサービスは成り立っていた。しかし不景気の現在、どの企業も人材コストは最小限に抑えたいので、単純に欠員に対して人材を派遣することだけでは不十分になっている。より潜在的なニーズを知り、顧客企業の将来的なサービスに必要な人材を派遣することが重要視されるようになってきているのだ。そのため、単純なサービスではなく、より考え抜かれたサービスを提供する必要があるため、若者に求められること、やらなければならないことが増加しているということだった。
また、やらなければならないことの増加の例を挙げると、以前は入社後研修では、座学による各部署の理解と基礎知識を教える（インプット）だけで、配属後に OJT で実践的に訓練するという仕組みであった。しかし現在は、求められるサービスの質が向上しているため、配属後すぐにある程度働けるようになっていなければならない。そのため、以前と同じ研修期間で基礎知識の教育（インプット）と実践的な教育（アウトプット）の両方を行わなければならないようになった。これが現在の若者のやらなければならないことの増加に繋がっている。やれることについては、仕事ができるようになっているかどうかという観点から見ると、できるようになっているということであった。前述の通り、現在はより考え抜かれたサービスを提供しなければならない。この状況と安定志向がゆえに行動よりも先に失敗しないように考える癖がついている今の若者がマッチしているというのだ。
自身の行動が何を引き起こすのかを考えてから行動するようになっている若者は、仕事ができるかどうかで言うと、できるようになっているということであった。

7−2−2

調査結果：B 社から見る若者の評価

B 社においても、就活生に対してリスク回避の安定志向の傾向を感じるということであった。やりたいことという面から見てみると、この企業に入ってこういうことをやりたいという意欲的なエネルギッシュな若者が減少していると感じられていた。以前は起業など大きな目標を掲げている若者が多かったが、最近は自分の将来を鮮明に描けている人が少なくなってきている。社内の最近の新入社員の傾向で言えば、無鉄砲なやりたいことは描かず、身の程にあったビジョンを描く新入社員が多くなっているという印象を受けていた。
やれることでいうと、社内の新入社員では特に変わっていないということであった。やらなければならないことも、B 社では毎年のようにやらなければならないことを変えているの120

で、やらなければならないことが多くなったという印象は持っていない。B 社は代表から毎日のように、「常に付加価値を提供できる人になりなさい」、「勉強しなさい」と言われているので、以前と比べて特にやらなければならないことが増えたとは感じにくいようだ。ただし、ここ最近の採用活動で感じることとして、全体的に若者が保守化しているので、その中で保守化していない若者を見つけ出し採用することが難しくなっているということで
あった。

7−2−3

考察

A 社と B 社の聞き取り調査から、両社ともに業務、研修の変化があった。この変化は市場や経済の変化によるものが大きく、若者の変化に対応して変更したというわけではなかった。やはり、企業は不況の影響を受けており、不況に対応する形で業務と研修が見直されていた。一方若者も社会、経済の変化によって特徴が変化していることが分かった。市
場や経済の変化に対応した企業と社会の影響で特徴を変えた若者との間にミスマッチが起こっているというのが、企業と若者の間に起こるミスマッチの構造となっていた。
また今回の聞き取り調査での一番の驚きは、若者は保守化しているが、その保守化が必
ずしもマイナスではないと捉えられていた点だ。これは A 社の聞き取り調査の中で述べられた見解である。保守化しているがゆえの思考の深さが社会で活きることもある。問題なのは行動に起こすことができないことであり、この行動に起こす手助けを企業内訓練の中で行うことで、現在の若者は企業にとって有望な人材ともなり得るだろう。

8．まとめ

本稿は、私たち若者が社会的にどのように評価されているのだろうかという疑問がきっかけとなっている。この疑問をもとに様々な著書を読み、その中で山田昌弘の『なぜ若者は保守化するのか』を読んだことで、若者（就活生）と企業の求める人材との間にミスマッチが起こっているのではという問題意識を持った。若者はその時代に応じた革新的な意識を持っており、企業の新卒採用の目的の１つは、この革新的な意識を持つ若者を取り入れることで、常に時代に対応した企業経営を行うことだ。そこで、若者の保守化という変化に対して企業側は何らかの対応を行っているに違いない。この対応の時系列的な変化を明らかにするために調査を行った。具体的には、リスクを過度に恐れるがあまり、新しい121

ことにチャレンジをしない、自分のやりたいことを追求せず安定を求めるという若者の保守化に対し、「前に踏み出す力」をどのように身に付けさせているのかを企業内訓練に注目して聞き取り調査を行った。また、先行研究では明らかにされていない具体的な新入社員への教育内容や「若手人材の育成における今後の課題」への対策についても、同時に調査を実施した。
調査の結果から、2 社共に企業内訓練によって若者のやりたいことを明確化し「前に踏み出す力」を身に付けさせていることが明らかとなった。また、労働政策研究・研修機構（2012）
で今後の課題とされていた「将来を担う人材を長期的視点で育成する必要がある」、「若手人材の指導に当たる上司の指導力を強化していく必要がある」、「会社の経営理念に基づく、求める人材像を明確にする必要がある」、「社員が自身のキャリア目標や計画を考える機会を設ける必要がある」への具体的な対応をお聞きすることができた。そして若者が企業からどのように評価されているかを知ることができた。若者論の中で語られる最近の若者は批判されてばかりだが、今回の聞き取り調査から受けた若者の評価は、非常に期待を感じるものであった。若者に期待をかけて下さる方もいることが明らかになった以上、私たち
若者がすべきことは、自分に自信を持ち自分の夢に向かって邁進することである。そうす
れば私たちに対するマイナスの評価も少しずつ変わっていくであろう。そして企業を変え、日本を変えることができるだろう。

＜謝辞＞
最後になりましたが、ご多忙の中、貴重な時間を割いて本調査にご協力いただいた A
社、B 社の方々には心より感謝しております。この場を借りて厚く御礼申し上げます。誠にありがとうございました。

＜参考文献＞
浅野智彦（2006）『検証・若者の変貌』勁草書房
片桐新自（2009）『不安定社会の中の若者たち 大学生調査から見るこの 20 年』世界思想社
経済産業省（2007）『企業の「求める人材像」調査 2007〜社会人基礎力との関係〜』
http://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/cyosa2007.pdf、最終アクセス日 2012 年 12 月
22 日
122

公益財団法人日本生産性本部（2012）「2012 年度新入社員春の意識調査」
http://activity.jpc-net.jp/detail/mdd/activity001339/attached.pdf、最終アクセス日2012 年 12 月 22 日
山田昌弘（2009）『なぜ若者は保守化するのか』東洋経済新報社
独立行政法人労働政策研究・研修機構（2012）『JILPT 調査シリーズ№97
ャリア形成と世代間コミュニケーションに関する調査』

123

入職初期のキ